Erfolgreiches Management (German and English Edition)

Herausforderungen an das Management Schriftenreihe des Lorange Institute of Business Zu¨rich Herausgegeben von Prof. D...

Author: Ralph Berndt

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Herausforderungen an das Management Schriftenreihe des Lorange Institute of Business Zu¨rich

Herausgegeben von Prof. Dr. Ralph Berndt, Tu¨bingen (Gescha¨ftsfu¨hrender Herausgeber)

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Peter Lorange, Zu¨rich Band 16: Erfolgreiches Management

Ralph Berndt (Hrsg.)

Erfolgreiches Management

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Prof. Dr. Ralph Berndt Universita¨t Tu¨bingen Fakulta¨t Wirtschaftswissenschaften LS Marketing Nauklerstr. 47 72074 Tu¨bingen Deutschland [email protected]

ISSN 1431-4088 ISBN 978-3-642-13685-6 e-ISBN 978-3-642-13686-3 DOI 10.1007/978-3-642-13686-3 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet u¨ber http://dnb.d-nb.de abrufbar. # Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010 ¨ bersetzung, des Dieses Werk ist urheberrechtlich geschu¨tzt. Die dadurch begru¨ndeten Rechte, insbesondere die der U Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfa¨ltigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfa¨ltigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zula¨ssig. Sie ist grundsa¨tzlich vergu¨tungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wa¨ren und daher von jedermann benutzt werden du¨rften. Einbandgestaltung: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf saürefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.de)

Editorial

In der ju¨ngsten Vergangenheit waren schwierige wirtschaftliche Zeiten zu verzeichnen. Alle Unternehmen mussten sehr schwierige Konkurrenzsituationen meistern. Im vorliegenden 16. Band der Schriftenreihe „Herausforderungen an das Management“ jetzt des Lorange Institutes of Business Zu¨rich setzen sich daher die Autoren mit Konzepten eines „Erfolgreichen Managements“ auseinander. Gegenstand des Teil 1 sind „International MBA-Concepts“. Peter Lorange entwickelt sein innovatives, die heutigen Bedu¨rfnisse der Wirtschaft treffendes MBA-Konzept. Im Teil 2 werden angemessene „Corporate Strategies“ pra¨sentiert. Christian Buss und Andreas Faerber pra¨sentieren das Value-Balanced-Model, in dessen Rahmen eine Abstimmung des Verhaltens der Mitarbeiter mit den Kundenbedu¨rfnissen stattfindet. Eine neue Theorie des Fu¨hrungsverhaltens entwickeln James D. Spina und Lori J. Spina. Wie man durch das Streben nach Exzellenz in einer turbulenten Umwelt erfolgreich sein kann, legt Edgar C. Britschgi dar. Tobias Schelinski und Jan-Peter Ewert erarbeiten die Grundzu¨ge eines erfolgreichen Legal Managements. Die besondere Bedeutung des mittleren Managements fu¨r die Implementierung von Strategien zeigt Thomas Hagmann auf. Die Aussagekraft von Sensitivita¨tsanalysen stellt Marc B. Gasser dar. Gegenstand des Teils 3 sind die „Marketing Strategies“. Rudolf Ergenzinger und Jan S. Krulis-Randa ero¨rtern erfolgreiche Strategien in Zeiten der Wirtschaftskrise. Ralph Berndt setzt sich mit der Problematik Markenartikel und Handelsmarken sowohl aus Produzentensicht als auch aus Handelssicht auseinander. Claudia Fantapie´ Altobelli und Sascha Hoffmann diskutieren die Chancen und Erfolgsfaktoren der Markenfu¨hrung im Web 2.0. Zwei Beitra¨ge u¨ber „Finance Strategies“ umfasst der Teil 4. Matthias Klein und Donald Bourque ero¨rtern, wie die Finanzkrise u¨berwunden werden kann. Sascha Hettrich und Uwe Hilzensbecher berichten u¨ber ihre Erfahrungen hinsichtlich Zukunftseinscha¨tzungen am institutionellen Investmentmarkt (Immobilien). Gegenstand des 5. Teils ist das „Human Resources Management“. Randall S. Schuler und Susan E. Jackson hinterfragen das HRM in multinationalen Unternehmen. Deepa Awal und Stephen A. Stumpf legen dar, welche (neuen)

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Editorial

Fa¨higkeiten Fu¨hrungskra¨fte in heutiger Zeit aufweisen mu¨ssen. Dieter Herzog und Peter Palme berichten u¨ber ihre Praxis Erfahrungen im New Business Development und den damit verbundenen Personalmanagement-Aktivita¨ten. Dierk Gutman setzt sich mit webbasierten Tests bei der Auswahl von Fu¨hrungskra¨ften auseinander. Wir wu¨rden uns im Namen aller Autoren sehr freuen, wenn auch dieser Sammelband eine gute Aufnahme und eine erfolgreiche Umsetzung in der Praxis fa¨nde. Zu¨rich, im September 2010

Die Herausgeber

Inhaltsverzeichnis

Teil I 1

International MBA Concepts

A New Model for Management Education . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Peter Lorange

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Teil II Corporate Strategies 2

Use of a Value-Balance Model to Guide Employee Behavior to Meet Customer Needs: An Exploratory Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Christian Buss and Andreas Faerber

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Towards a New Unified Theory of Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . James D. Spina and Lori J. Spina

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Striving for 幻变 Excellence (hua`n bia`n) – Succeeding in a World in Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Edgar C. Britschgi

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Erfolgreiches Legal Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tobias Schelinski and Jan-Peter Ewert

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Der unterscha¨tzte Einfluss des mittleren Managements bei der Implementierung von Strategien – Wege zu einer partizipativen Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Thomas Hagmann

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Sensitivita¨tsanalysen – Besseres Versta¨ndnis der Auswirkungen und des Zusammenhangs kritischer Einflussgro¨ßen auf die Profitabilita¨t kommerzieller Personenluftfahrtunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marc B. Gasser

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Inhaltsverzeichnis

Teil III Marketing Strategies 8

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Erfolgreich durch neue Management- und Marketingstrategien in Zeiten der Wirtschaftskrise?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rudolf Ergenzinger and Jan S. Krulis-Randa

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Markenartikel und Handelsmarken – nicht triviale Entscheidungsprobleme auf Produzenten- und Handelsseite . . . . . . . . Ralph Berndt

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Chancen und Erfolgsfaktoren der Markenfu¨hrung im Web 2.0 . . . . . Claudia Fantapie´ Altobelli and Sascha Hoffmann

Teil IV

Finance Strategies

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Overcoming the Financial Crisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Matthias Klein and Donald Bourque

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Zuverla¨ssigkeit von Indizes und Markterhebungen zur kurzfristigen Zukunftseinscha¨tzung am Beispiel des institutionellen Investmentmarktes (Immobilien) – 2 Jahre Erfahrung aus einer monatlichen Konjunktureinscha¨tzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sascha Hettrich and Uwe Hilzenbecher

Teil V 13

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Human Resources Management

HRM and Multinational Companies: Global Talent Challenges and Global Talent Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Randall S. Schuler and Susan E. Jackson

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New Leadership Skills for Success in a Global Business Environment: Lessons from Executive Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Deepa Awal and Stephen A. Stumpf

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Accelerating New Business Development Through Talent Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dieter Herzog and Peter Palme

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Nutzung webbasierter Tests bei der Auswahl von Fu¨hrungskra¨ften: Erfahrungen eines Personalchefs, Grundlagen, Darstellung und Kommentierung einiger Tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dierk Gutmann

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Autorenverzeichnis

Prof. Dr. Deepa Awal Professor at Villanova University, Pennsylvania, USA Prof. Dr. Ralph Berndt Inhaber des Lehrstuhls fu¨r Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing an der Eberhard-Karls-Universita¨t Tu¨bingen; Mitglied des Stiftungsrates des Lorange Institute of Business Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland MBA Edgar C. Britschgi Managing Partner of Combo Management, Zug, New York and Taipei, he serves on several boards and as Chairman of Y&R EMEA Retail Practice, Zurich, Milano, London Prof. Dr. Donald Bourque Former Dean of the School of Business at the State University of New York at Albany, New York, USA Prof. Dr. W. Christian Buss Associate Professor - DeSales University; Core Faculty – Lorange School of Business Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland Prof. Dr. Rudolf Ergenzinger Professor fu¨r Marketing-Management an der FHS Aargau; Lehrbeauftragter an der Universita¨t Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland Dr. Jan-Peter Ewert Partner der Rechtsanwaltskanzlei Unverzagt von Have, Fachanwalt fu¨r gewerblichen Rechtsschutz, Hamburg, Germany MBA Andreas Faerber AMF Company; Lorange Institute of Business Zu¨rich M.Sc. and MBA Alumnus, Zu¨rich, Germany

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Autorenverzeichnis

Prof. Dr. Claudia Fantapie´ Professorin fu¨r Marketing an der Helmut Schmidt Universita¨t, Hamburg, Germany MBA Marc B. Gasser Business Development Manager, Farnair AG, CH; MBA der LaSalle University, Philadelphia, USA MBA Dierk Gutmann Absolvent des MBA-Studienganges der GSBA Zu¨rich; cand. PhD, Mo¨hnesee, Germany Thomas Hagmann Lic. oec. HSG, Jacobs Holding AG, Zurich; PhD, Lorange Institute of Business, Leiden University, Leiden, Netherlands Dieter Herzog (Dipl.Ing., M.Sc) Global Portfolio Leader Ventures & Business Development, The Dow Chemical Company, Midland, MI, USA Sascha Hettrich cand. PhD, Lorange Institute of Business Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland Prof. Dr. Uwe Hilzenbecher Professor fu¨r Corporate Strategy, Zu¨rich, Switzerland Dr. Sascha Hoffmann Lehrstuhl fu¨r Marketing, Helmut-Schmidt-Universita¨t, Universita¨t der Bundeswehr Hamburg, Hamburg, Germany Prof. Dr. Susan E. Jackson Rutgers University and Lorange Institute of Business Zurich, Zu¨rich, Switzerland Dipl.-O¨k. Matthias Klein Managing Director Vontobel Asset Management Vontobel Europe S.A.; Absolvent des MBA-Studienganges des Lorange Institute of Business Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland Prof. Dr. Dr. Jan S. Krulis-Randa Ehem. Ordinarius fu¨r Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Personalwirtschaft der Universita¨t Zu¨rich; Mitglied des Advisory Board des Lorange Institute of Business Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland

Autorenverzeichnis

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Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Peter Lorange Pra¨sident des Lorange Institute of Business Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland Palme, Peter Head of Learning & Development EAME (Europe Africa Middle East), Syngenta, Basel, Switzerland Dr. Tobias Schelinski Partner der internationalen Rechtsanwaltskanzlei Taylor Wessing und Lehrbeauftragter der Heinrich-Heine Universita¨t Du¨sseldorf, Du¨sseldorf, Germany Prof. Dr. Randall S. Schuler Professor for Strategic International Human Resource Management at Rutgers University, New Brunswick, NJ; Lorange Institute Business Zurich, Zu¨rich, Switzerland Prof. Dr. James D. Spina Ph.D. Lecturer, R.H. Smith School of Buiness, University of Maryland, College Park, MD, USA Lori J. Spina B.S.E., President of the Spina Network, West Islip, NY, USA Prof. Dr. Stephen A. Stumpf Professor of Management at Villanova University, Pennsylvania, USA

Teil I

International MBA Concepts

A New Model for Management Education Peter Lorange

Abstract Business schools need to rethink many concepts they hold dear, says Peter Lorange, including academic departments, tenure, and the full-time MBA.

1 Introduction Several prominent voices have criticised business schools and the traditional full-time MBA. They argue that the classical business school curriculum helped to develop business leaders who contributed to today’s global economic crisis. Quite frankly, I believe there are several good reasons that their criticism, at least in part, is valid. First, most business school teach linear thinking – too often, students learn to make decisions in an either/or or positive/negative fashion. They often don’t work actively with the constant up-down, in-out, long-short movements of business cycles. They don’t learn to recognise critical turning points or understand the factors that make the difference between success and failure. Those students then become real-world leaders, whose lack of understanding can lead to decisions and strategies that make the peaks and valleys of business cycles much more severe. Second, business schools often teach students to focus on short-term bottom-line results, even though long-term growth is equally important. They often fail to remind students that a company’s customers are just as important to its financial success as its shareholders. Third, while business schools have made changes to their curricula to eliminate ‘‘silos’’ and teach across disciplines, they still are hampered by outdated approaches that keep the silo mentality firmly entrenched.

P. Lorange (*) Pra¨sident des Lorange Institute of Business Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_1, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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Finally, in general, today’s business schools seem to be heavily committed to full-time education – particularly the full-time MBA. But this does not reflect the rapid pace of business, where leaders need lessons they can use in the workplace today, not one or 2 years from now. I truly believe that parttime educational formats are more important than ever, because they allow students to continue to work during their courses and offer them opportunities to apply what they learn immediately. Equally important, part-time programs allow students to bring to the classroom the practical insights they gain on the job. I believe that executive education deserves a more prominent role in a business school’s mission statement. So, to use lingo from marketing, many business schools might need to change ‘‘the mix’’ of their offerings to reflect the needs of twenty-first century business better.

2 Moving from ‘‘Me’’ to ‘‘We’’ Many business schools have recognised that teaching in silos is a dysfunctional way to teach management – and that’s a good thing. These schools have devised new, more integrative curricula. They are assigning more project work and encouraging faculty from different disciplines to work as teams to teach the same courses. These efforts are all admirable; however they might not be enough. Why? Because while business schools might be changing how they teach, they aren’t necessarily changing how their faculty think. Even with business schools’ efforts to integrate curricula, too many faculty members still work in disciplinary isolation. They still work in separate departments, garner titles based on academic specialty, and seek tenure in their disciplines. They pursue axiomatic research and publish predominantly in axiomatic journals. The business curriculum might be integrated, but business faculty members, most often, are not. That reality encourages a ‘‘me, me, me’’ attitude among faculty members, which keeps them separate from their colleagues in other disciplines. As long as this is the case, the silo mentality will remain strong. But eliminating departments might not necessarily eliminate disciplinary silos. For example, at IMD in Lausanne, Switzerland (where I was President for 15 years) we had no titles, no departments, and no tenure. Still, the bulk of IMD’s professors stayed with the institution for a long time, settling in to their specialities. As a result, even at IMD, we had silo elements! Even we could not break free into a truly integrated way of thinking. However, modern academic value creation calls for work across boundaries, one that embraces a ‘‘we, we, we’’ spirit. We need an environment with no silos, where business is seen as a whole, not as a series of parts.

A New Model for Management Education

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3 The Right Direction I have not seen a business school today that completely fits my vision of what management education should be. But several schools seem to be heading in the right direction. IMD heavily emphasizes executive education and the executive MBA, which allows participants to transfer knowledge into their companies and encourages them to consider how their class learnings will work in practice. The Scandinavian International Management Institute in Copenhagen, Denmark, relies on part-time faculty, which leads to fewer silos by design. Duke Corporate Education, – the customized executive education arm of Duke University’s Fuqua School of Business in Durham, North Carolina – has done a particularly good job in dissolving silos. With its partners, the London School of Economics and Political Science in the United Kingdom and the Indian Institute of Management Ahmadabad, Duke CE uses almost exclusively part-time faculty and allows clients to have a say in the design of their programs and the choice of faculty. Still, the faculty members who teach this program have completed their research at their primary academic institutions, where they have been largely isolated by discipline.

4 A New Paradigm How can we develop a new paradigm of management education? One that links the classroom, the real world, and the business disciplines in a fluid fashion, without the distraction of silo-based thinking? I think we must create an environment that is completely dedicated to a new, more modern view of management education. For that reason, I recently acquired the Graduate School of Business Administration Zurich – now the Lorange Institute of Business Zurich – where we can put this model into practice. I chose Lorange Institute of Business Zurich for several reasons. With its network of 40 part-time professors and a student body of approximately 900 students, Lorange Institute of Business Zurich is a relatively small school, one that I could better ‘‘get my hand around’’ to create a new environment for students and faculty. In addition, its infrastructure isn’t driven by bureaucracy as other larger schools. Finally, the 40-year-old institution offers the advantages of an established network of students and alumni and a location near Zurich (a business centre). My aim with Lorange Institute of Business Zurich is to develop an alternative ‘‘blueprint’’ for how a top business school will look in the future. With this blueprint, the programme is completely part-time, there are no permanent faculty, and there are always fresh perspectives coming through the doors. Because our students continue to work and our faculty members come from a variety of institutional and research backgrounds, we will maintain a continuous connection to the changing business world.

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5 Making It Work This model does present significant challenges. We know we must attract strong first-tier research faculty, because research is key for cutting-edge teaching. Faculty, in effect, will be ‘‘moonlighting’’ at Lorange Institute of Business Zurich from other institutions to work with us on a part-time basis. However, we realize that other institutions have cultivated the talents and research of these faculty. We do not want to be accused of cherry-picking the best talent from other schools. Therefore, we will ensure that their commitment to their home institutions is fully recognized. We will not only support part-time faculty members, but also fund their parent institutions in return for their contributions. In addition, we will embrace a ‘‘flat-hierarchy’’, where all faculty members are involved with the governance of the school, so that we can eliminate bureaucracy. We will form a Faculty Senate that will be in continuous contact with school leadership regarding curricular design and development. Faculty members will also reside on campus, to encourage informal, daily interaction with students and other stakeholders. Our students will be older executives – typically 35–45 years old – with different professional, educational, cultural, and national backgrounds. They will bring their real-world experiences into each course and be able to put what they learn to the test almost immediately. We will teach through ‘‘living’’ case studies, which will be assigned to students as consulting projects or presented by guest speakers who have lived them. Our Lorange Institute of Business Zurich students will complete ‘‘living research projects’’ that will demonstrate positive impact on our students and the companies where they work. In all respects, we view Lorange Institute of Business Zurich as a meeting place for ideas. It will be a place where students and faculty share their immediate experiences. We are committed to the Socratic method, where all participants engage in debate about what really works in practice, rather than a oneway communication from professor to student.

6 ‘‘Constructive’’ Innovation Clayton Christensen talks of ‘‘disruptive innovation’’. I do not see my acquisition of Lorange Institute of Business Zurich as disruptive in the way Christensen describes. Still, what we are doing at Lorange Institute of Business Zurich is different. We aim to make the customer – the student – the complete focus of our attention. We might do this, to some extent, at the expense of the professor. Many might view this approach as controversial, but I view it as constructive, rather than disruptive, innovation. I argue that we shouldn’t be criticizing what business schools do or don’t or what they have or have not accomplished. Instead, we should be acting on what our customers need from us – fully

A New Model for Management Education

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integrated education that, at all times, links the curriculum to the workplace. I want to create an alternative to the status quo of management education and push it in a new direction. I think that we’re missing the most critical factor in effective business education: guarded optimism! We need to be optimistic that we can change the way we teach business, that we can create new business opportunities for our students and faculty. To do that, we must change our model so that focus is squarely on our students – rather than on our faculty.

Teil II

Corporate Strategies

Use of a Value-Balance Model to Guide Employee Behavior to Meet Customer Needs: An Exploratory Application Christian Buss and Andreas Faerber

Zusammenfassung Im Rahmen dieses Beitrags werden die Theorie des „Value Balance-Model‘‘ sowie die Implementierung des Modells in dem mittelsta¨ndischen Unternehmen A.M.F. Snaps dargestellt. Das „Value Balance-Model‘‘ zielt auf ein Gleichgewicht zwischen den Werten, nach welchen Kunden streben, und den Werten, die fu¨r das Unternehmen gelten, ab, wodurch stabile Kundenbeziehungen aufgebaut werden ko¨nnen.

1 Introduction The economy of the early twenty-first century is characterized by the creation of most value and economic performance from intangible assets rather than the classical factors of production, natural resources, labor and capital. Even though this underlying shift in the importance of the balance between tangible and intangible assets is well known and acknowledged, the organizational design of most companies’ today remains fettered to the old model and is not centered on a paradigm that involves development of intangible assets in an ethical environment. Typically intangible assets are clustered in three areas (Kinne, 2006): – Human Capital: The qualifications, knowledge and experience off all the people, the potential of innovation from utilizing the talents and knowledge of employees and managers – the ‘‘brains’’ of a company. – Information Capital: The sum of all transactional, analytical and transformational applications plus the necessary technology infrastructure of a company – Organizational Capital: The company’s values, culture and philosophy, and also leadership, alignment and teamwork

C. Buss (*) Associate Professor - DeSales University, Core Faculty – Lorange School of Business Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_2, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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C. Buss and A. Faerber

The purpose of this paper is to review the theory and the implementation process used in a case study that developed and applied a Value Balance-Model (Kinne, 2006) that: – enables a company to compete based on a value proposition that balances company identity and customer needs – helps to establish a sound, value – based resource management system in the company, – helps to acquire more knowledge about the company’s ‘‘value’’ attributes and their match to customer needs such as strong support for innovation driving to a unique, sustainable competitive advantage. The Implementation Model for the case follows a step-by-step approach that is defined by the following process: – Identify identity-building implicit and explicit company attributes. – Evaluate the customer’s preference and their quality perception of company products, services, attitudes and behavior compared to competitors. – Use these results, to define a company value proposition that is in balance with customer values, – Define an internal value proposition and make the value proposition part of the corporate strategy. – Specify performance values using identified attributes that support the delivery of value to the customer, – Identify the resources, primarily people, which are involved in value delivery, and – Define performance parameters for these employees to align resources with value proposition.

2 What Are Values, and Why Are They Critical? Value theories investigate how people positively and negatively value things and concepts, the factors they use in making their evaluations and the scope of applying those evaluations held to be legitimate across the social world. In practice, these views are meant to explain our views of the ‘‘good.’’ Philosophers define a difference between moral and natural ‘‘goods.’’ Moral ‘‘goods’’ are those that have to do with the conduct of persons, often leading to praise or blame. Natural ‘‘goods,’’ on the other hand, have to do with objects, not persons. For example, to say that ‘‘Mary is a morally good person’’ might involve a different sense of ‘‘good’’ than that in the sentence ‘‘A tummy tuck is good.’’ Ethics tend to be more interested in moral goods than natural goods, while economics is more interested in natural ‘‘goods.’’ However, both moral and natural ‘‘goods’’ are equally interesting to the more general theory of value.

An Exploratory Application

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In psychology, value theory refers to the study of the manner in which human beings develop, assert and believe in certain values, and act or fail to manifest them in their actions. Attempts are made to explain experimentally why human beings prefer or choose some things over others, how personal behavior may be guided (or fail to be guided) by certain values and judgments, and how values emerge at different stages of human development (Kohlberg, 1958). In sociology, value theory is concerned with personal values that are popularly held by a community, and how the evolution of those values under different sets of conditions. Different groups of people may hold or prioritize different kinds of values influencing social behavior. Major Western theorists including Max Weber, Karl Marx, Emile Durkheim and Ju¨rgen Habermas have explored value theory in society.

2.1 Economic Definition of Value Economic analysis examines the marketplace for products, and tends to use the consumer’s choices as evidence that various products have value. In this view, religious or political struggles over what ‘‘goods’’ are available in the marketplace is inevitable, and consensus on some core questions about society is affected by market transactions, are outside the ‘‘goods’’ of the market as long as they are un-owned. Economic ‘‘goodness’’ is defined by ownership not by the externalities of transactions. However, some natural goods seem to also be moral ‘‘goods.’’ For example, those things owned by a person are natural goods, but ownership by a particular individual implies a moral claim to enjoy the results of that ownership. So it is necessary to make another distinction: between moral and desirable ‘‘goods.’’ A desirable ‘‘good’’ is something that is wanted by someone; which may or may not include a moral ‘‘good.’’ A moral ‘‘good’’ implies an obligation on the part of an actor to manifest that ‘‘good.’’ We need to turn to philosophy to drive this background section to its conclusion. The thinking of Immanuel Kant (1724–1804) greatly influenced the development of moral philosophy. He thought of moral value as a unique and universally identifiable property, as an absolute value rather than a relative value. He showed that many practical goods are good only in states-of-affairs described by a sentence containing an ‘‘if’’ clause. For example, in the sentence, ‘‘Sunshine is only good if you do not live in the desert’’. Further, the ‘‘if’’ clause often described the category in which the judgment was made (art, science, etc.). Kant described these as ‘‘hypothetical goods’’, and tried to find a ‘‘categorical’’ good that would operate across all categories of judgment without depending on an ‘‘if-then’’ clause. An influential result of Kant’s search was the idea of acting with ‘‘good will’’ as being the only ‘‘good’’ that is not contingent on the situation. Moreover,

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Kant defined this as acting in accordance with a moral command, the ‘‘Categorical Imperative:’’ ‘‘Act according to those maxims that you would will to be universal law.’’ From this and a few other axioms, Kant developed a moral system that would apply to any ‘‘praiseworthy person’’ (Kant, 1927, pp. 446–447). Kantian philosophers believe that any general definition of goodness must define ‘‘goods’’ that are categorical in the sense that Kant intended.

2.2 The Economic ‘‘Good’’ In neoclassical economics, the value of an object or service is defined as the price it would bring in an open and competitive market. This is driven by the demand for the object relative to its supply in a competitive market by classical economists. However, many neoclassical economic theories equate the value of a commodity with its price, independent of the degree of competitiveness in that market. As such, everything is seen as a commodity and if there is no market price then there is no economic value. In classical economics, the value of an object or condition may also be defined by the amount of discomfort/labor saved through the consumption or use of an object (Labor Theory of Value). Though exchange value is recognized, economic value under the Labor Theory is not dependent on the existence of a market and price and value are not defined as equal. In this tradition, according to Steve Keen (2001, p. 271) ‘‘value’’ refers to ‘‘the innate worth of a commodity, which determines the normal (’equilibrium’) ratio at which two commodities exchange.’’ To Keen applying the tradition of David Ricardo, this corresponds to the classical concept of longrun cost-determined prices, what Adam Smith called ‘‘natural prices’’ and Karl Marx called ‘‘prices of production.’’ This view of value is part of a costof-production theory of value and price. Ricardo, but not Keen, used a ‘‘labor theory of price’’ in which a commodity’s ‘‘innate worth’’ was the amount of labor needed to produce it. In another classical tradition, Marx distinguished between the ‘‘value in use’’ (use-value, what a commodity provides to its buyer), ‘‘value’’ (the sociallynecessary labor time it embodies), and ‘‘exchange value’’ (how much labortime the sale of the commodity can claim, Smith’s ‘‘labor commanded’’ value). By most interpretations of his labor theory of value, Marx, like Ricardo, developed a ‘‘labor theory of price’’ where the point of analysing value was to allow the calculation of relative prices. In this interpretation, Marx aimed for a theory of the dynamics of price formation, but did not complete it. Economics, as well as marketing, asserts that ‘‘value,’’ meaning exchange value, is the result of subjective value judgments. There is no price of objects or things that could be determined without taking these judgments into account, as manifested by markets. Thus, it was false to say that the


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economic value of a good was equal to what it cost to produce or to its current replacement cost. Value in the most basic sense can be referred to as ‘‘Real Value’’ or ‘‘Actual Value.’’ This is the measure of worth that is based on the subjective utility derived from the consumption of a product or service. Utility-derived value allows products or services to be measure on consumption-based outcomes instead of demand or supply theories that are subject to all of the non-Value related complexities of market-failure mechanisms. For example, the real value of a book sold to a student who pays $50.00 at the cash register for the text because it is required for a course and who earns no additional income from reading the book is essentially zero, since most of the utility is in the education received with none of that value reflected in the purchase of the text. However; the real value of the same text purchased in a thrift shop at a price of $0.25 which provides the reader with an insight that allows him or her to earn $100,000 in additional income is $100,000 to the reader. This is value calculated by actual measurements of earned cash flow rather than the cost of production input and or the price paid. Therefore, no product has a fixed value across customers. Value is defined by the worth derived by the consumer. However, the ethical dimension discussed earlier still remains. In 1860 John Ruskin published a critique of the economic concept of value from a moral point of view. He entitled the volume Unto This Last, and his central point was this: ‘‘It is impossible to conclude, of any given mass of acquired wealth, merely by the fact of its existence, whether it signifies good or evil to the nation in the midst of which it exists. Its real value depends on the moral sign attached to it, just as strictly as that of a mathematical quantity depends on the algebraic sign attached to it. Any given accumulation of commercial wealth may be indicative, on the one hand, of faithful industries, progressive energies, and productive ingenuities: or, on the other, it may be indicative of mortal luxury, merciless tyranny, and ruinous chicanery.’’ (Ruskin, 1860). A premise of this paper is that employees will be pursuing a moral and an economic ‘‘good’’ when they act to manifest value for the consumer that is congruent with the values desired by that consumer. When an employee acts in this way, he or she is acting according to our view of ‘‘value-balance’’ theory. We are left with the problem of how to define that value balance.

3 Why Are Values Critical in Marketing Strategy Implementation? As we can see, values may be viewed as the result of an individual’s judgment those values. If an individual regards an item as more valuable, she or he will prefer it to others. Preference is fundamental to the delivery of consumer value and marketing success. Successful companies compete based on a set of attributes customers regard as valuable. Value emerges from both the company’s

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pursuit of its own values and its ability to respond to customer needs and desires. Few companies have a thorough understanding of this relationship and fewer still use that understanding to drive a core set of company values into the actions of company employees. Joining the ranks of these last few requires operating with corporate values that are congruent with the delivery of consumer value or with ‘‘value balance’’ (Kinne, 2006).

3.1 The Value-Balance Challenge The achievement of the balance between the values sought by the customer and the values held by the corporation is the search for the mechanism to accomplish two things: 1. Define a reasonable value proposition that is compelling for the customers 2. Develop congruent company values and make them fundamental to the dayto-day activities of the company and its employees.

3.2 Why Define a Value Proposition? A value proposition: – – – – – –

Generates mutually shared self-understanding Helps generating common sense actions and problem solutions Builds the foundation of internal and external communication Enhances employee identification with the company Positions the company away from competitors Provides powerful arguments for attracting customers, smart employees, reliable suppliers, trustworthy business partners, and wealthy investors – Helps to make quality management truly effective – Fosters creating a strong brand, providing important opportunities for staying in business and growing

3.3 The Value Balance-Model

Value Balance exists if the manifested attributes of a company and its products are of equal importance to the company employees and its customers and if each delivered attribute value as perceived by customers is in accordance with its importance to the customer. (Kinne 2006) (Fig. 1) VBmax = F(internal significance = importance for stakeholders = perceived quality)


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Offering company Indentitybased attributes

Attributes of products and services

Customers ValuePriorities Perceived relative quality

ValueBalance

Value proritysystem

Purchasing of products

Offerings and trends in the market

Perception of situations and corporate behavior

Extraordinary competencies Personality, behaviour norms, manifested values

Fig. 1 Value balance-model. Source: Kinne (2006)

4 Value Balance – The Organization Side Human, organization and management value capital influences and supports a value structure that is compelling for the customers, motivating for employees, and lays a foundation for building stable customer relationships.

4.1 Human Capital The role of human capital is improved and developed (Kaplan and Norton, 2001, p. 231) in the following areas: – Knowledge: There are two types of knowledge needed to perform a job. First is job-specific knowledge and second is contextual knowledge used to tailor the job-specific knowledge to the environment and context of the job. – Skills: The skills required to complement the knowledge base including softer skills with people. – Values: The set of personal characteristics or behaviors that produce outstanding performance. Companies that develop these three elements in their people are more likely to enable staff to perform their job and deliver value to customers. In general, the better the people the better the customer outcome will be.

4.2 Organization Capital Organization capital provides the environment to maximize the value delivered by the human capital. If the organization does not support the people with an appropriate environment superior performance cannot be achieved. This framework (Kaplan and Norton, 2001, p. 277) includes:

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– Culture: Awareness and internalization of the mission, vision and core values needed to execute strategic initiatives. – Leadership: Qualified leaders at all levels of the organization who follow leadership principles that support the strategy – Alignment: Individual, team and departmental goals and incentives linked to the attainment of strategic objectives. – Teamwork: Knowledge sharing and cooperative actions needed to achieve superior performance

4.3 Management Capital Building a value-balanced company requires work on the part of all members of the company. Motivation is the energy and willingness to use that energy to accomplish tasks in the company. Motivation depends heavily on the skills and attitude of management and the values of the culture that management builds.

4.4 The Impact of Culture A strong culture requires a basic set of values which are developed by company managers and accepted by all company members. In the management literature (e.g., Schmitz, 2005, Ch. 2; Thomen, 2004, Part 10; Brunken, 2005, Ch. 4), there are multiple definitions of core company values. However, most core value systems contain the following elements: – Trust: Some management theories (Sprenger, 2002) are exclusively designed around trust and set trust in the middle of all management decisions. As a value, trust is defined as the willingness to believe that people are able and willing to act to the best of the organization/company. Trust allows managers to implement fewer methods of controlling employee behavior. Trust does not imply blind trust. Trust reduces fear and its inherent de-motivation within an organization. – Respect: Respect means that everyone recognizes the dignity, beliefs and weaknesses of other people as long as those weaknesses do not violate the rights of other people. People are treated with politeness and as human beings. Defamation and discrimination are not acceptable. – Honesty: All employees of a company and particularly managers need to be honest in all actions, statements and behavior. – Openness: Openness means that personal feedback, the company’s situation, future plans that affect employees and all other people related information should be communicated as soon as possible with openness. Openness implies that transparency in communication between management, colleagues and employees is required.


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– Integrity: Especially for managers integrity is the most important value. Integrity requires that the personal behavior is consistent with the communicated values, standards and beliefs. By building a company culture, management is the key factor for success (Schmitz, 2005, p. 43). Within an organization, values will only be lived, if the management shows by example that they fully support these values.

5 Value Balance – The Customer Side Value-balance is critical because it is the delivery of customer value that builds stable customer relationships. Fornell and Wernerfelt (1987) used the term ‘‘defensive marketing’’ to describe attempts to reduce customer turnover and increase customer loyalty. This customer-retention approach was contrasted with ‘‘offensive marketing’’ which involved obtaining new customers and increasing customers’ purchase frequency. Defensive marketing focused on reducing or managing the dissatisfaction of your customers, while offensive marketing focused on ‘‘liberating’’ dissatisfied customers from your competition and generating new customers. Defensive marketing is an building block of an idea that evolved into the concept of relationship marketing. Relationship marketing was also influenced by reengineering. According to reengineering theory, organizations should be structured to complete tasks and processes rather than functions. That is, cross-functional teams should be responsible for a whole process, from beginning to end, rather than having the work go from one functional department to another. Traditional marketing is said to use the functional department approach (e.g. Kotler et al., 1998). This can be seen in the ‘‘four P’s’’ definition of the marketing mix. Pricing, product management, promotion, and place are often functional silos that must be coordinated and integrated by the marketer if she is going to achieve marketing success. According to Gordon (1999), the marketing mix concept is too limited to provide a usable framework for assessing and developing customer relationships in many industries and should be replaced by an alternative model where the focus is on customers and relationships rather than marketing functions. Value-balance implementation is a direct application of this principle. Relationship marketing is cross-functional marketing organized around processes that involve the entire organization. It is fair to call relationship marketing ‘‘relationship management’’ since it involves much more than what is normally included in marketing. In spite of this broad view, relationship marketing retains its core marketing orientation. It involves the application of the marketing philosophy to all parts of the organization. Every employee is said to be a ‘‘part-time marketer’’. The way Regis McKenna (1991, pp. 65–70) puts it: Marketing is not a function, it is a way of doing business . . . marketing has to be all pervasive, part of everyone’s job description, from the receptionist to the board of directors.

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Because of this, he claims that relationship marketing is a more pure form of marketing than traditional marketing. Relationship marketing relies upon the communication and delivery of consumer requirements to existing customers in a mutually beneficial exchange (Gale and Chapman, 1994). The capability of a company to deliver value to the customer drives company sales. Accuracy of communication and overall relevance to the customer remains the key factor of success in relationship marketing. The key to relationship marketing success is customer retention, and the ability of a company to drive that retention depends on the achievement of value balance.

5.1 Retention The key principle of relationship market is the retention of customers by delivering more value to those customers than competing companies (Gordon, 1999, p. 336). According to Buchanan and Gilles (1990), the increased profitability associated with customer retention efforts arises from several factors that occur once a relationship has been established with a customer: – The cost of acquisition occurs only at the beginning of a relationship so the longer the relationship the lower the amortized cost – Account maintenance costs decline as a percentage of total costs (or as a percentage of revenue) – Long-term customers tend to be less inclined to switch and be less sensitive – Long-term customers may initiate free word of mouth promotion and referrals – Long-term customers are more likely to purchase ancillary products and high margin supplemental products – Customers that stay with you tend to be satisfied with the relationship and are less likely to switch to competitors, making it difficult for competitors to enter the market or gain market share – Regular customers tend to be less expensive to service because they are familiar with the process, require less ‘‘education’’, and are consistent in their order placement – Increased customer retention and loyalty makes the employees’ jobs easier and more satisfying with happy employees giving better customer service. Successful customer retention efforts involve several considerations including the following: – Customer value to the company – Gordon (1999) describes how to value customers and categorize them according to their financial and strategic value so that companies can decide where to invest for deeper relationships and which relationships need to be served differently or even terminated. – Customer retention measurement – Dawkins and Reichheld (1990) calculated a company’s ‘‘customer retention rate’’. This is simply the percentage


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of customers at the beginning of the year who are still customers at the end of the year. As an aside, they say an increase in retention rate from 80% to 90% is associated with a doubling of the average life of a customer relationship from 5 to 10 years. – Defection analysis – This involves probing for details when talking to former customers. Other techniques include the analysis of customers’ complaints and competitive benchmarking. – Corrective planning and implementation – This could involve actions to improve employee practices, using benchmarking to determine best corrective practices, visible endorsement of top management, adjustments to the company’s reward and recognition systems, and the use of ‘‘recovery teams’’ to eliminate the causes of defections. – Team-based implementation – Customer retention efforts depend on the coordination of many company activities. Achieving this coordination requires cross-functional cooperation, which can be enhanced by the use of cross-functional teams. All of these activities are part of the implementation of a value-balance initiative.

6 The Value Balance Case Application The exploratory application of the value-balance process was performed within the company A.M.F. Snaps. A.M.F Snaps is a medium-sized company founded in 1996 as a supplier of snaps for the premium clothing market. By 2007 the workforce had grown to 100, with sales of 150 million snaps per year. Products include buttons, buckles, rivets, snaps, and labels. The company’s core competencies include product design, prototyping, development and logistics. A.M.F. has a dedicated design department and facilities to make customized prototypes for clients. The company sells primarily to the apparel industry in Europe. Clients include Giorgio Armani, Dolce e Gabbana, Hugo Boss, Bogner, Max Mara, Versace, Ermenegidio Zegna, Fendi, Bally, Hermes, Luis Vuitton, Escada, Laurel, Marc Cain, and Donna Karan. The key value driver for the business is the maintenance of good relationships with customers. The company is located in Bassano del Grappa, Italy. (AMF, 2007) (Fig. 2)

6.1 The Implementation Methodology The process for implementing the value-balance model in this exploratory application involved four steps. First, we defined the values currently held by the employees and management of the company using in-depth personal interviews during the first workshop with done in Bassano – Italy together with Mr. Peter Kinne in 2006. Second, we assessed similar information from

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Customer

MANUFACTURER

AMF SNAPS Drawing

Prototyping Order Contracting

Molding

Assembly

Plating

Packaging

Distribution

Picking

Fig. 2 The AMF snaps value network. Source: AMF (2007)

customers. Third, we derived the current value proposition. Fourth a plan was developed to drive congruence between the value proposition and employee behavior norms. Follow-up control studies and program adjustments are planned to test the effectiveness of the implementation of the value-balance program from both the company and customer viewpoints, but these studies have not been complete when this paper was written. Figure 3 outlines this approach. The objectives for the stages of the process are developed on the right side of the figure.

Value-based resourcemanagement

Drive values into company employee behavior

Optimized corporate strategy

Align values with company vision and strategy

Clearly defined value proposition

Explicit definition of company value system

Company Identity

Balance of Values

Customer`s perspective

Fig. 3 The milestone approach. Source: Kinne (2006)

Create a strategic knowledge-base


23 Contents

Relational Level

Values

Company characteristics providing sustainable competitive advantage

Directional Level

Strategy

Owner’s intent and goals, target markets etc.

Organizational Level

Steering Level

Processes & Resources

Value deliverers and deliverer´s target attributes

Quality Management

Assessment and development of target attributes

Fig. 4 Orientation cascade. Source: Kinne (2007)

6.2 Creating the Orientation Cascade In daily business it’s necessary establish desired values at the operational level. As Fig. 4 shows, we will create an orientation cascade on 4 different levels: – – – –

The Relational Level The Directional Level The Organizational Level The Steering (Implementation) Level

The content of the Value-Balance-Model will be an integration of existing management initiatives (e.g. the value-balance assessment system will be an integration to the ISO 9000 quality management and not replace the ISO 9000). The following implementation process was used to build this cascade system within the A.M.F. company.

7 Implementation of the Exploratory Case Application The application of the value-balance was performed in four steps as described below.

7.1 Step 1 – Define and Evaluate Current Internal Company Values In depth personal interviews were completed with 12 employees including senior, middle and junior executives. The interviews were structured to allow

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participants to describe the corporate value structure using their own value (positive and negative) constructs and their own structure for defining those values. This means responses were given using the respondent’s own descriptions and words based on their own experiences within the company and with the company’s customers.The responses were analysed using a simple content analysis process that was designed to identify commonalities between the responses of the participants. The values and descriptions of the respondents fell into three primary groups including performance and features of products and customer service; special or core company competencies; and the internal values lived by the company. Similar responses were counted and the frequency of responses were used to create the company profile. A simple categorization process was used. Attributes mentioned by more than 50% of were defined as being important in assessing competition within the industry. Attributes mentioned less often helped to define the identity of the company, but they were held to be less critical in helping to understand customer perceptions of the company.

7.1.1 Value Descriptors Defined from Internal Company Respondents Descriptors of company attributes as perceived by respondents to represent the company in the minds of external stakeholders were analyzed first. Attributes were included if they were mentioned unaided by a minimum of 25% of the respondents. The list of the positive descriptors that met this criteria are listed in frequency of mention order are: – – – – – – – – – – – – – – –

Customer oriented Flexible Product quality Competence in Design Fast prototyping Solution provider Service Competence in fashion Young Reliable Quick response to inquiries Competence in product development Honest Dynamic Pleasant relationships

The first six positive attributes were mentioned by at least 50% or the respondents. Four negative external attributes were also mentioned by 25% or more of the respondents. These were in frequency order: – Order information system – Reliable delivery


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– Time needed to respond – Lack of sales training Similarly, respondents were asked to characterize attributes of the company for those who work within the company with six attributes mentioned by 25% or more of the respondents. The outcome of internal values is: – – – – – –

Good cooperation Good work environment Self responsibility Open minded Employee oriented Respectfulness

7.2 Step 2 – Define and Evaluate Current Values of the Company from the Customer Perspective In this step, the customers’ perspective, the objective is to compare and to balance the now potentially valuable attributes with the value system and quality perception of strategically significant customers. In that way we will create a balanced value profile that will be the basis of the future company strategy, for internal and external communication and a value based quality management program.

7.2.1 Methodology – Customers Employees, including one designer and one from purchasing, from three strategic customers were interviewed about their perceptions of A.M.F. The interviews for this exploratory study were structured as follow: Face-to-face interviews with contacts at key customers (Table 1) – Part one – unprompted open-ended questions: What’s important for you? Why does A.M.F belong to your suppliers? How are they different? Are there attributes that are significantly well developed? (among others) – Part two – prompted questions, based some of the attributes identified in step 1: Industry-related: Product Quality, Competence in Design, Competence in Fashion, Competence in Product Development Service Quality: Flexibility, Fast Prototyping, Competence as Solution Provider, Quick Response to Inquiries Relationship: Reliability (also applicable for service quality), Honesty, Pleasant Relationships Personality: Dynamic

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Table 1 Frequency of unprompted mentions of value attributes of suppliers Value attributes (unprompted) Frequency Attributes of A.M.F. Reliable delivery Price-performance-relationship Product quality Smooth communications Quick understanding Countable prices Keeping promises Innovative design Fast delivery Creativity Honesty Technical support Date confirmation Problem solving Meet technical demand Variety of collections Ethical values

4 4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Mrs. Staff Person Collaborative relationship Product quality Creativity Fast sampling In-house support Innovation power Quick response-time Future orientation Design of metal trimmings Rich ideas Products more interesting Flexibility Competence in development

Frequency 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Two executives at each of three customer organizations were also interviewed for this part of the study. The interview is based on a structured questionnaire, consisting of two parts. In part one, the customer was asked for an unprompted list of attributes that are important in selecting a supplier. Then each respondent was asked the reason why the customer does business with A.M.F., how A.M.F. differs from competitors, and how well the relationship with A.M.F. is managed. Finally, in-depth questions about the future of the supplier/customer relationship were used to explore future customer needs and relationship possibilities (Fig. 5) (Tables 2 and 3). Table 2 Importance ranks by customers of supplier attributes Rank Pleasant relationship Competence in fashion Honesty Competence in design Competence in solution providing Product quality Competence in product development Dynamic Flexibility Quick response to inquiries Reliability Fast prototyping

4 3 2 3 4 1 3 5 2 2 1 3


27 Product Quality Reliability Quick Response to Inquiries Flexibility Honesty Fast Prototyping Competence in Fashion

Competence in Product Development Competence in Design Pleasant Relationship Competence in Solution Providing Dynamic

−40

−30

−20

−10

0

10

20

30

Fig. 5 Relative comparison of A.M.F. performance to customer prioritie. Key: The length of the bars indicate the extent to which A.M.F. performance on an attribute is in Value Balance with the priorities of the customers in the sample. Bars to the left show poor rated performance relative to the importance of the attribute to the customer. A.M.F. reliability has the lowest rated performance relative to its priority to the customer. Pleasant relationship is the opposite, good performance on a less important attribute. Competence in design is the most in balance

Table 3 Ranks of A.M.F. performance on supplier attributes rated by customers Rank Pleasant relationship Competence in fashion Honesty Competence in design Competence in solution providing Product quality Competence in product development Dynamic Flexibility Quick response to inquiries Reliability Fast prototyping

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 11

7.3 Step 3 – Value Proposition Definition The information gathered from the exploratory sample was evaluated with full awareness that the sample was quite small and data from that sample can only

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be used to help frame the description of the value proposition. Clearly, the sample is too small to allow drawing valid observations about the actual values of the entire customer base. A few observations are possible. – The interviewed customers in the unprompted part of the interview do not show consensus about important value attributes of A.M.F. – Product quality and reliability are the most important attributes for all of the respondents but no conclusions are possible for the population of all customers. – The importance of the other values differ by respondent. Most respondents ranked quick response to inquiries, flexibility and honesty in the second importance category. – The quality of many of the value attributes is perceived differently by different customers. This implies the existence of customer-specific differences in either communication or customer treatment regarding. – On some attributes, A.M.F exceeds competitor performance including product quality, competence in fashion, competence in design and pleasant relationships among the sample members. A.M.F. managers established the face validity of these conclusions. They felt the results generally represent A.M.F’s situation, even with the small number of respondents. The managers were comfortable using the results as a starting point for creating a reasonable and challenging value proposition. The concept of value-balance can be used. Value-balance describes the relationship between the within-company significance of an attribute, its importance for customers and the delivery on each attribute as perceived by those customers. In a perfectly balanced situation, those items are congruent, which as argued earlier should be a pre-condition for increased marketing effectiveness and efficiency.

7.3.1 Value Proposition An executive team analyzed twelve value attributes of A.M.F identified in Step 1 (the internal definition of value attributes) and linked them by causeand-effect relationships with seven resulting behavior norms that will drive the effective delivery of value to customers. These norms are: We will 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

think like our customer, make extraordinary efforts for our customers, help our customers to be different from their competitors, help our customers deliver on time, help our customers be more efficient, help our customers innovate, and be trustworthy.


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The executives defined three values that would be used to guide the behavior of all A.M.F. personnel. The idea was that these three values would become part of the organization’s culture. The values are: 1. Self-responsibility 2. Performance-target orientation 3. Continuous learning Since this set of values will be the core of A.M.F’s competitive profile and culture, it should become a fundamental underpinning of both internal/external communication and quality management.

7.3.2 A.M.F’s Value Landscape These components were combined together in order to design A.M.F’s value landscape developed on three levels: – external values – supporting attributes – internal values

7.4 Step 4 – Value-Based Resource Management Many companies in their corporate communication promote values or products that are far from the reality perceived by their customers. To avoid this outcome, managers must identify organizational elements that effect perceived value, and develop guidelines and tools that will guide organization behavior so that it will manifest the desired values. That’s what the valuebased resource management step is all about (Kinne, 2006). In this method, four organizational elements are needed to deliver the desired values. They include: 1. Value-supporting behavior norms of the organization, indicating how the organization is going to do to deliver the values 2. Resources, people, systems, procedures and other organizational items that contribute to value delivery (value deliverers) 3. Performance targets needed for the value deliverers to deliver desired values 4. An assessment system allowing for systematically monitoring the achievement of performance targets and the perceived value delivered to customers. Value deliverers include fixed resources (buildings, machinery, technical devices etc.) and variable resources (people, processes, policies, behavior norms, culture, etc.). This complexity requires a diverse set of assessment systems (Fig. 6) (Table 4).


Supporting attributes

External values

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We are prepared to think like our customers We take outstanding efforts for our cutomers Listen to customers

Find and realize new solutions

Understand customers

We help our customers to be more efficient

We help our customers to be different

Solve problems

We help our customers to be on time

We help our customers to innovate

Quick response to inquires

Competence In fashion

Delivery on demand and on promises

Competence In design

Prototyping on demand

Self responsibility

We are trustworthy

Continuous learning

Competence In product development

Honesty

Competence In organizational development

Target orientation

Fig. 6 A.M.F’s value landscape. Source: Prepared from materials given in Kinne (2006)

7.4.1 Value Deliverers and Their Influence Since people in A.M.F’s value proposition are by far the value deliverers with the most impact on manifested customer value, a critical success factor for value realization is to set expectations for those people by effective communication and guidance in order to manage for effective value delivery. For example, A.M.F’s supervisors (C-Level and below) could hold ‘‘value-meetings’’ and face-to face dialogs to make A.M.F’s value landscape transparent and help company staff understand their performance targets, the assessment system, and available support from the organization to help meet performance targets.

7.4.2 Assessment and Management Methods Simple assessment procedures were developed as a method for tracking improvements in value delivery: – For people, internal rating scales will be used to monitor performance. The scales will be completed by both the individuals and their supervisors – For processes, policies, machinery, and other tangible factors – a binary exists/does not exist rating will be generated. – Ratings by customers will be used or all attributes that can be perceived by them. External judgment of course may eventually be extended to other stakeholders and even employees if they have knowledge of the external situation. Management also defined a set of documents that are needed to guide employees, describe processes and set procedures in order to have specific,


31

Table 4 Influence of value deliverers external value delivery and internal values. Source: Prepared from materials given in Kinne (2006)

written guidelines to drive value-delivery behaviors. The document inventory is presented below. In summary, the successful implementation of the value-balance model in this situation depends on accomplishing six factors (Kinne, 2006): – Getting and keeping employees trained and motivated – Keeping processes and procedures simple, certainly simpler than ISO9000 processes

32


– Extend customer analysis from value-balance implementation to a broader framework for strategy development and market segmentation – Design a usable framework to organize change management – Implementation will cause stress as people wrestle with a new system requiring understanding of new ideas and concepts – Make sure that the ideas, expectations and assessment processes are communicated clearly and in advance of full program implementation (Table 5).

Table 5 Implementation process documentation list. Source: Prepared from materials given in Kinne (2006) Company No. Title of the document Value deliverers attributes/values 1

2

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16

Framework of knowledge about the customer’s organization and needs Structure and process of internal communication to understand the customers

Fashion industry and fashion market Production process, supply chain and suppliers Effective information to people involved in projects (PIP) Effective information to task force/ PIP Acting immediately and coordinated to solve problems General production lead time How to balance customer’s demand with company’s capabilities Process to ensure balancing demand and capabilities Framework of knowledge about fashion and life style Recent trends in fashion Production process, supply chain and suppliers The process of product development Framework of acting selfresponsible Targets and the process of targetsetting How knowledge management works

People with customer contact (2a) Communication process (2b) People involved in communication on customers People in R&D

Understand the customer

Find and realize new solutions

People in project management

People in sales Member of task force/ PIP People in sales

Solve problems

Delivery on demand

Order taking process People in sales People in R&D People in project management Process Policy (15a) Policy (15b) Process (16a) Process (16b) Device

Competence in fashion Competence in product development Self responsibility Targetorientation Continuous learning


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7.5 Implementation Summary The implementation of the value-balance model was performed in four steps as follows: – – – –

Value Measurement: Company’s perspective Value Measurement: Customer’s perspective Definition of a value proposition Design of the Implementation of Value-Balanced Resource Management

The analysis of the values identified in the first two steps were pushed through the process with seven value statements emerging as the value proposition. The seven statements included: – – – – – – –

We are prepared to think like our customer We take outstanding efforts for our customers We help our customers to be different We help our customers to be on time We help our customers to be more efficient We help our customers to innovate We are trustworthy

Based on this value proposition, the management identified three action descriptors to lead the actions and development of the employee stakeholders in the company. These descriptors were incorporated into a universal guideline statement for company employees: Employees are to act with self-responsibility to achieve company objectives with effort given toward continuous learning. Since this set of values (self-responsibility, objective orientation, and continuous learning) is about to be the core of A.M.F’s competitive profile and culture, they should become fundamental in both external communication and advertising, and internal communication and quality management. Only if the company behaviour as perceived by the internal and external stakeholders meets given promises, can that company succeed in building long-term relationships and trust with its employees and customers. Since people in A.M.F’s value proposition are by far the most influential value deliverers, a critical success factor of value realization is providing orientation by communication and guidance in order to manage resource development systematically and targeted because ‘‘. . . Effective value selling is a corporate activity that is beyond the skills and abilities of almost any one individual (Buss, 2005).

7.5.1 Marketing Impact Relationship marketing requires internal marketing. This refers to using marketing techniques within the organization itself. Many of the traditional

34


marketing concepts can be used to determine the needs of ‘‘internal customers’’. According to this view, every value deliverer whether employee, team, or department in the company is simultaneously a supplier and a customer of services and products. An employee obtains a service at a point in the value chain and then provides a service to another employee further along the value chain. If internal marketing is effective, every employee will both provide and receive exceptional service from and to other employees. It also helps employees understand the significance of their roles and how their roles relate to others (Buss, 2005). If implemented well, it can also encourage every employee to see the process in terms of the customer’s perception of value added, and the organization’s strategic mission. Manifesting appropriate internal values is a prerequisite for effective external marketing efforts. Value creation must directly benefit the customer. Increasingly, companies are coming to realize that their survival, first and foremost, depends on their capacity to create direct and tangible customer value in every part of their enterprise (Rackham, 1999). Values are related to the norms of a culture, but they are more general and abstract than norms. Norms are rules for behaviour in specific situations, while values identify what should be judged as good or bad. Members take part in a culture even if each member’s personal values do not entirely agree with some of the normative values sanctioned in the culture. This reflects an individual’s ability to synthesize and extract aspects valuable to them from their multiple subcultures. This is the reason why the value balance model is more practice-oriented than most of quality management systems like ISO 9000 and can be integrated very easily. It requires significantly less managerial and staff overhead to implement. In some ways, it drives more directly to the delivery of desired customer values to those customers.

8 Postscript to the Value-Balance Case Implementation Implementing the Value Balance Model based on the set of values as selfresponsibility, objective orientation, and continuous learning as the core of A.M.F’s competitive strategy and the foundation of the culture of the company, allowed company management to identify improvement opportunities including improvements in all of the following: – customer loyalty and repeat business – market share from new customers (Luis Vuitton, Hermes, Christian Dior,. . .) – operational efficiencies – flexibility and ability to respond to market opportunities – effective and efficient use of resources – cost reductions – competitive advantages – participation and motivation of company personnel


35

A.M.F – 2009 1st half vs. 2008 2nd half 100

80

60

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Bewertung A.M.F Snaps Zutaten Knöpfe 2008 2nd half

Ergebnis 84 %

Bewertung A.M.F Snaps Zutaten Knöpfe 2009 1st half

Price comp. Price Margin Develop. costs Will Negotlate Econ. Stability Qual. Perf Lab. tests Prod. Defects Dev, Know-How Tech KnowIdent. Defects Prev. Defects Ord. vs. Del. Qty. Partial Qty. Conf. Dates Requ. Dates Cycle time Resp. Time Docs Pack./Lab. Comm. Purch Comm. Qual. Comm. Dev. Infra./ Inv.

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Ergebnis 86 %

Price comp. Price Margin Develop. costs Will Negotlate Econ. Stability Qual. Perf Lab Tests Prod. Defects Dev, Know-How Tech. KnowIdent. Defects Prev. Defects Ord. vs. Del. Qty. Partial Qty. Conf. Dates Requ. Dates Cycle time Resp. Time Docs Pack./Lab. Comm. Purch Comm. Qual. Comm. Dev. Infra./ Inv.

Fig. 7 Supplier rating 2009 1st half. Source: HUGO BOSS

– industry reputation – control on processes – product quality (fewer claims) These results emerged because people in A.M.F became more interested in understanding costumer products, problems, implications of these problems and finding customer need payoffs than in their previous focus on company products and internal processes. The value-balance implementation has become an effective Quality Management System. Difficulties are more faced as challenges to be overcome and as a learning/development processes, not as obstacles that stop forward progress. Even with the economic difficulties, in 2009, A.M.F performed much better than all the other competitors in their market. An example is shown in the following chart (Fig. 7) that shows HUGO BOSS’ supplier rating referred to A.M.F was rated in the 1st half of 2009 as their overall best performing trim supplier! The case study demonstrates in the 12 months since implementation, it is very important to make both internal assessments and evaluations of external changes such as changes in customer ownership, new customer purchase strategies and competitor behaviour changes. Other important issue are: – using the correct market segmentation strategy when seeking new customers – maintaining or even increasing the training budget to sustain core values – developing good internal and external ‘‘value communication’’ – Celebrating small victories, especially if it’s difficult to win big ones.

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Failure to market to the correct customers, to maintain core corporate values, to achieve effective internal and external communication of value strategies, and to celebrate victories will translate into a lack of motivation, and as time goes by, the demoralization of the organization. To conclude, everything depends on the attitude with which employee teams percieve, manage and manifest critical corporate values that balance with values required by company customers.

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Towards a New Unified Theory of Leadership James D. Spina and Lori J. Spina

Zusammenfassung Wendet man die Wissenschaft der Quantenmechanik auf das Fu¨hrungsverhalten an, so wird die Orientierung an Aufgaben, Personen oder einem Mix aus beidem in Frage gestellt, da dadurch nicht richtig widerspiegelt wird, was in der Realita¨t passiert. Ein vollkommen neuer Fu¨hrungsstil ist notwendig, da das Unsicherheitsprinzip es unmo¨glich machen kann, einen Fu¨hrungsstil mit einer Gruppensituation abzugleichen. Zwei grundlegende Hypothesen werden formuliert und Designs fu¨r den Test der Hypothesen vorgeschlagen. Ein neuer Fu¨hrungsansatz wu¨rde auf kontinuierliche Vera¨nderungen und kreativen Ansa¨tzen zur Beilegung von Differenzen fokussieren.

1 Introduction This monograph is a ‘‘thought experiment’’ that addresses the problem of articulating a unified theory of leadership from the plethora of theories, books, articles and research projects that have flooded the body of management science literature over the past 50 years. Each well researched project contributes to understanding more of the variance between and among theories but fails to provide a complete theory. The problem may be summarized by the following quote by physicist Wolfgang Pauli as he discussed early contradictions in atomic theory: . . . everyone is still groping about in a thick mist, and it will probably be quite a few years before it lifts (Heisenberg, 1971, p. 26).

In the very recent past there has been a high level of activity and interest towards discovering a unified theory for another field of science, seemingly unrelated to management science. It is the field of modern physics. Here, the focus has been directed towards presenting a theory of physics that unifies quantum mechanics with general relativity, the two apparently mutually exclusive theories of physics. This effort has not completely escaped the attention of J.D. Spina (*) Lecturer, R.H. Smith School of Buiness, University of Maryland, College Park, MD, USA R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_3, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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J.D. Spina and L.J. Spina

social scientists, as evidenced by Max Wortman’s article (1983) in the Review of Business and Economic Research where he says; I believe that we can have a unified field of management. Perhaps we will not have a ‘‘grand unified theory’’ such as the one suggested in physics, but we can have a far better body of knowledge in management than we presently have.

In a more recent work, Leadership and the New Science (1992), author Margaret J. Wheatley argues that the ideas of quantum mechanics must be applied to the design of new ways to manage organizations. She says; Heisenberg describes the world of modern physics as one divided not ‘into different groups of objects but into different groups of connections.’ What is distinguishable and important, he says, are the kinds of connections. This is the world in which we design and manage organizations, and there undoubtedly are important images from physics to challenge our images of organizations (1992, pp. 72–73).

Bass (1990, pp. 879–882) writes that leadership research for the twenty-first century may be affected by six issues including new paradigms. The physical sciences may suggest new ways . . . The willingness to accept two distinct ways of dealing with the same phenomenon, as is common in wave and particle physics, may lead leadership theorists to treat simultaneously the leader’s and subordinates’ different rationales for what is happening. Cause-and-effect analysis may be seen as the exception to mutual interactions between leader and group outcomes (Bass, 1990, p. 882).

It is this effort in physics that has spurred the interest on the part of the authors of this monograph in pursuing a theory of leadership that attempts to unify style with group situation, the two apparently mutually exclusive theories for management science. Our initial research leads us to suspect that the more accurately one defines the variable of group situation the less accurately one can vary the variable of leadership style and/or tactics to meet the situation. In fact, we think that these two variables, always present as leadership behaviors are observed, are conjugate. We believe that they are fused but can appear distinct according to the expectations of the observer. Many physicists subscribe to Neils Bohr’s Copenhagen Interpretation of Quantum Mechanics which is that there is no reality without observation and it creates reality. To observe is to create reality. Much of the discussion in physics has been directed towards the possibility of extending the mathematical concepts to solving human problems and explaining all human phenomena. Stephen Hawking alludes to this idea in his recent book A Brief History of Time (1988) when he states, We already know the laws that govern the behavior of matter under all but the most extreme conditions. In particular, we know the basic laws that underlie all of chemistry and biology. Yet we have certainly not reduced these subjects to the status of solved problems; we have, as yet, had little success in predicting human behavior from mathematical equations! (1988, p. 168).

Towards a New Unified Theory of Leadership

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Another expert, from the management science field, Frederick Fiedler, presses against the envelope when he reaches into the realm of physics with his statement that, We live in a pretzel-shaped universe, and a pretzel-shaped universe requires pretzelshaped hypotheses (1987, p. 21).

Open system thinking, common to both disciplines, demands that the possibility of cross-over problem solving be seriously reviewed. Based upon this strategy, the authors will present the reasoning that suggests a link between the two fields, physics and management, in the pursuit of a unified leadership theory.

2 Definition of Terms It is unsafe to assume that the terms used in this work hold the same meaning for each reader. With this in mind we briefly define the following terms according to our use of them: Unified Leadership Theory: These terms are used to describe a completely new way of conceptualising leadership as a compound created from the basic building blocks of leadership theory; human behavior and group situation. ‘‘C’’ Leadership. Situational or Contingency Leadership: These terms refer to the theory that leaders must vary their styles to meet the needs of the situations they encounter. Universal or 9/9 Leadership: These terms refer to the theory that leaders must not vary their styles but instead apply one style to all situations they encounter. Leadership Style: These terms describe a way to lead which is based on the behavioural theories. Group Situation: These terms indicate that the structure of an organization itself guides the way to lead.

3 The Need for a New Approach to Leadership Theory – Three Concerns 3.1 The Absence of Understanding Leadership Processes We feel the lack of a unified theory for leadership prevents the unlocking of the ‘‘black box’’ which hides the reasons for the apparent successes or failures relating to leadership theory. Input to leadership theory studies is readily identifiable, such as the compilation of questionnaire results. Output is often observable and quantifiable, such as the apparent effect of a measured variable (ex: learning style) on behavior (ex: ability of students to gain knowledge

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through electronic brainstorming). What occurs in the process, the ‘‘black box’’ transformation, is largely unknown. Fielder, one of the most important of leadership style theorists, confirms this with his summary of problems identified with his contingency theory. He states, referring to the ‘‘Black Box’’ concept: The most pertinent criticism of the contingency model is its inability to explain the specific process that allows us to predict performance from the interaction of the LPC (Least Preferred Co-worker questionnaire) and situational control (1985, p. 86).

3.2 The Absence of Theory Completeness One explanation for the incompleteness of leadership models is that assumptions of exclusivity exist. One must follow situational ideas or universal ideas. Such ‘‘either or’’ thinking closes the door to innovation. Again, Fiedler: Dealing with the incompleteness of the contingency model is an important issue (1985, p. 86).

Two other key theorists, Blake and Mouton, recognize a gap in the application of their one best style theory (sometimes called the universal theory) by identifying tactics for the team management style to meet the various situations possibly encountered. They state: How can the strategies embedded within the 9,9 orientation be implemented across a wide variety of distinctive situations? Our answer is that the structural properties of a 9,9 orientation remain constant, but are tactically extensionized when applied with specific subordinates in concrete activities (Blake, 1987, p. 214).

3.3 The Absence of a Common Language for Theory Application to Decision Making Robert Kreitner, writing in his fourth edition of Management, states: We can safely say that there is no single theory of management that is universally accepted today (1989, p. 55).

This fact places a hardship on the person wanting to do a good job as a manager and deprives that individual of a common knowledge base for decision making. Since, in the opinion of the authors, research should have a practical goal, the pursuit of such a base has merit. As one moves from organization to organization, he or she will find a jungle of management approaches ranging from sophisticated systems endorsing one theory or another to no planned system at all. The need for a common language is apparent if we are ever to define what leadership is beyond the popular themes that sell books today to people who long for answers to real problems.


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4 Where Are We Now and How Did We Get Here? Understanding leadership is a quest dating back to ancient days. Any current management textbook will relate the history of this endeavour starting with Ogg the cave clan leader, who had to decide how to protect his people from the ever present physical danger of the time, to Max Weber’s ideas on bureaucracy, to the renewed interest in the trait theory now being reflected as ‘‘transformational’’ leadership in current publications. We simply revisit old ideas and wrap them in new book jackets. In essence, there are two tracks to follow in the development of leadership theory. In no particular priority, one is based on leadership behavioral theories (Great Man, personal traits, Ohio State research, etc.) and the other on organizational structure, also known as group situation. (Weber, Woodward, House, etc.). While the body of literature is well known and available for easy review, it is appropriate at this point to recap some salient theories. One of the first, if not the first, attempt to unify the two tracks was made by Fiedler in 1964 as he developed his contingency model. This is a well researched theory that suggests mixing leadership style (high consideration/high structure) with various situations, characterized by the degree of the leader’s situational control, predicts leadership success. We posit the problem with this attempt as being a mixture of the two tracks as opposed to a completely new compound made from the elements of the two tracks. If we mix water and sand, the resulting product appears to be a new substance. With the use of the centrifuge, we physically restore the parts of the mixture to their original state. Nothing new has been created. On the other hand, if we combine two gases, oxygen and hydrogen in just the right way, a new substance is created (water) which cannot be separated out to its original elements by physical means. The leadership trait theory especially popular after Bird (1940) formulated his list of 79 specific traits from a variety of studies. Much later theorists, such as Stogdill, theorized that leaders emerge as the result of certain situations that they find themselves in. Stogdill writes, ‘‘According to situationalism, the leader is the product of the situation, not the blood relative of the previous leader.’’ (Introduction to Concepts and Theories of Leadership). In 1960 Bass proposed that each of these approaches is far too simplistic and offered another theory. He states, ‘‘For any given case, some of the variance in what happens is due to the situation, some is due to the individual, and some is to the combining efforts of the individual and the situation.’’ (Introduction to Concepts and Theories of Leadership). During the same time another theory was formulated by McGregor. In his 1957 article published by Management Review he expresses two modes of leadership operation, being Theory X (people need external sources to motivate them) and Theory Y (people are naturally motivated from within). This is probably the most well known of the Humanistic theories. However, other

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researchers such as Blake and Mouton, working with the balance between needs of production and people, utilize a grid with degrees of satisfaction on both axes. The Managerial Grid, as it is called, measures each and produces a ratio of satisfaction. Blake and Mouton state, ‘‘Learning Grid management not only makes people aware of the assumptions under which they operate but also helps them to learn and to embrace scientifically verified principles for effectiveness in production under circumstances that promote mentally healthy behavior.’’ (The New Managerial Grid). Argyris contends that many organizations employ a one way street between the way more powerful and less powerful relate to each other. He asserts that a more effective model is one where the relationship, ‘‘is double looped in that it comprises a (1) learning orientation, (2) a low defensive, high information environment, and (3) joint control by the more powerful and the less powerful with free and informed choice.’’ (Introduction to Concepts and Theories of Leadership). Many other authors, such as Fiedler, Yukl, Graen, Mintzberg, and Hersey and Blanchard, to name just a few, maintain theories of their own. The work produced by these individuals is well documented and widely read. Each work contributes to our feeling that a unifies approach is highly desirable and within the reach of near future attainment. We have arrived at the current state of leadership understanding through mixing ideas instead of creating new ideas. Our thoughts are to explore the creation of a unified theory. As Hawking says about a unified theory of physics: There really is a complete unified theory, which we will someday discover if we are smart enough.

R.L. Rusting, writing in a recent Scientific American (1992), quotes biologist Caleb E. Finch from his work on a unified theory for bio-medical approaches: . . . over the next twenty or thirty years the study of aging mechanisms will create a crowning synthesis of current separate biomedical approaches to human disease.

Is it possible for those interested in the science of management to shoot for a similar goal?

5 A Beginning to the Unified Theory of Leadership Hawking defines a theory as having two parts; (1) it must accurately describe a large class of observations from a model with a small number of elements and (2) it must predict future observations accurately within the limits of the uncertainty principle (1988, p. 9). In his work, Hawking strives to unite quantum mechanics (concerned with the extraordinarily tiny) with relativity (concerned with the extraordinarily vast) within the limits of the uncertainty principle. At first blush these two concepts seem mutually exclusive but are not viewed that way by the proponents of the new physics.


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We, in management science, face a similar dilemma concerning the unification of leadership styles based on behavior with the situation of the group. Can we unite these? The uncertainty principle was articulated by physicist Werner Heisenberg in the 1920s. In a twenty-six page paper he explained that the more precisely one measures the position of a particle the less precisely one can measure its velocity. There is a mathematical formulation, known as Planck’s constant, which sets the accuracy limits for measurement of momentum and position in this case. It is not possible to arbitrarily get better and better information about both values. Heisenberg’s work flew in the face of classical physics which held that both variables could be measured equally accurately. Heisenberg’s principle is now accepted as correct.

5.1 What Does the Measurement of Sub-atomic Particles Within the Limits of the Uncertainty Principle Have to Do with the Unification of Leadership Theory? First, Hawking indicates that the uncertainty principle is an inescapable fact of life, affecting everyone (1988, p. 55). Second, Heisenberg biographer William Cassidy explains that the principle is an insight so profound that it has become a metaphor for our understanding of all human behavior. (see fly leaf). He goes on to tell us that Heisenberg’s principle holds true for any two conjugate variables that do not commute such as time and energy. Granted, Cassidy’s discussion concerning ‘‘any variables’’ refers to variables in the world of physical science but does that mean only the physical sciences? Based upon this, can we add two others for our discussion, leadership style and group situation? The uncertainty principle requires ‘‘inside out’’ thinking in order to grasp its significance. It requires the reader to hold two conflicting concepts in his mind at the same time, while accepting both. An example would be that light can act as both a particle and a wave to an observer. Or, even more challenging on a human level, the possibility that an animal can be both dead and alive at the same time (see Isaacson, 2007, pp. 453–460). Paradoxes abound in the new physics as more discoveries are made. According to Cassidy, put into simple mathematical terms, the uncertainty principle tells us that (variable a) (variable b) is not necessarily equal to (variable b) (variable a); (Cassidy, 1992, p. 233). This strange result of multiplication depends upon the sequence in which A and B are manipulated. This means that there is a certain probability that (a) (b) = (b) (a). To clarify, we quote Fred Alan Wolf commenting on new mathematical tools (operators) invented by Heisenberg; An operator in mathematics performs a duty. . . For example, the operator called ‘square’ will multiply any mathematical function by itself. Thus when ‘square’ operates on ‘x’ it makes ‘x’ to the second power. Operators are also capable of being operated

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J.D. Spina and L.J. Spina upon. Thus ‘square’ can be multiplied by the number 3 which can be an operator as well as a simple number. This makes ‘3 times square’ a new operator When ‘3 times square’ operates on 5 it makes it 75 not 25 (1981, p. 107).

He goes on to point out that reversing ‘‘3 times square’’ to ‘‘square times 3’’ will change the product when they operate on 5. (i.e. ‘‘3 times square’’ times 5 = 75 while ‘‘square times 3 ‘‘ times 5 = 225. Reversing the process requires us to multiply 3 times 5 and then square, hence the variables do not commute.) A simple diagram may help the reader to better picture this concept. Consider a clay disc the size of a dinner plate constructed as shown (see Fig. 1).

Fig. 1 Illustration of the idea of non-commutation caused by variable sequencing at the example of a clay disc. Source: Fred Allen Wolf

Please note that the disc is segmented into several parts. When struck directly in the centre by a rod shaped object, such as a blunted spike driven by a mallet, it will break into five large parts due to the deep grooves scored on the disc as shown below (see Fig. 2).

Fig. 2 Clay disc segmented into five large parts. Source: Fred Allen Wolf

However, when the sequence is reversed, as shown below where the spike drives the mallet, the result is quite different. Twenty-five parts are produced, illustrating the idea of non-commutation caused by variable sequencing (see Fig. 3).

Fig. 3 Illustration of the consequences of reversion of sequences. Source: Fred Allen Wolf


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(It should be noted that this graphic explanation of the concept focuses on variable_sequencing not on the creation of a larger product of multiplication. The whole has simply been divided differently caused by the new sequence.) Neils Bohr wrote that anyone who is not in awe of the uncertainty principle doesn’t understand it (Cassidy, 1992, p. 277). Planck’s constant deserves a brief expansion at this point. Fortunately, it is a very tiny number. Wolf puts its size into perspective by telling us that it is equal to 6.6 divided by a billion, divided by a billion again and a billion again (1981, p. 65). Its smallness explains why it took 2,000 years to discover Again, Wolf helps us to understand the importance of its smallness by calling it ‘‘God’s gift’’ for if it were any larger the chaos it would cause in the world would overwhelm us (1981, p. 122). Criticism of the contingency model faults the accuracy of measuring the structure within the situation. Can it be that the uncertainty principle plays a hidden role? Is it fair to explore the idea that the more accurately you define the situation the less accurately you vary the leadership style? The Managerial Grid centers on apparent attitudinal measurements rather than manager behaviors (Hersey and Blanchard, 1982, pp. 90–91). Can it be that the universal style, based upon attitudinal measurements, can never be completely accurate because of the uncertainty principle? The traditional approach to satisfying the conflict between meeting the needs of the situation and the task at the same time has been a search for a middle ground. We reject this approach since it yields a mixture rather than a compound. Our initial approach to a unified theory is based on the following assumption: that the uncertainty principle makes it impossible to accurately match the variable leadership style based on behavior with the variable of group situation because they do not commute and cannot be predetermined. In order to test this assumption we propose two initial hypotheses: Ho:1 An accurate method of matching a task or people centered contingency leadership style with a defined group situation is not possible due to the effect of the uncertainty principle. – –

Variables; situation/leadership style. This hypothesis relates to the contingency model.

Ho:2 An accurate method of matching tactics of a universal task/people mix leadership style with a defined group situation is not possible due to the effect of the uncertainty principle. – –

Variables; situation/style tactics. This hypothesis relates to the universal model.

The first step that Hawking sees is to unite the uncertainty principle with relativity. If this is possible then a unified theory is possible (1988, p. 156). If we confirm the hypotheses, suggesting that the uncertainty principle applies to both leadership tracks, then a quantum state for leadership theory may be possible.

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6 Addressing the Measurement Problem Planck’s constant is such a small number that it will be impossible to measure its impact of limiting accuracy in the realm of human behavior. It is only measurable in the sub-atomic arena where its effects are significant in terms of the accuracy of measuring the momentum/position of extremely tiny particles. However, it will not be necessary to measure the effects of such a minute quantity to discover if the uncertainty principle applies to leadership theory. It is only necessary to prove that the same conditions always exist in the relationships between the social science variables of style and situation that exist between certain physical science variables, such as time and energy. If the conditions, such as conjugate relationships or non-commutation outcomes, are shown to be equivalent then, as in physics, a unified theory may be possible. In the field of human behavior, it has been long known that the act of measuring behavior affects the outcome of the behavior under study. Social scientists must ‘‘control’’ for such effects by carefully designing a study to minimize the impact of measurement on outcome. Huck, Cormier and Bounds explain that tests, inventories, and rating scales are referred to as reactive measurements because they may change the event which the researcher is attempting to measure. A common example of a reactive medium is video taping, often used to gather data. While reactive measures should be avoided, it is not always possible to do so. When they are used, the researcher must control for this threat to validity since the reactive measure may be a cause of change itself (1974, pp. 235–236). The effect of using reactive measures was dramatically illustrated experimentally by the well known Hawthorne studies. Productivity was measured at a Western Electric switch assembly operation to establish a baseline. Improvements to working conditions, particularly in lighting, were made and when the productivity was measured again, it increased. When the working conditions were intentionally worsened, productivity continued to rise. Researchers concluded that the intervention itself (i.e. paying attention to employee needs) caused the increase in productivity not the change in conditions. We believe that an unnamed, undescribed measurement element, not unlike those currently known, e.g. task vs. people focus or leader vs. member control, exists. This element is critical to conjugate variables but acts in such a way as to be available to only one in the eye of the observer. Guided by the idea of investigating the question of similar conditions between social science variables we offer two additional hypotheses to be tested: Ho:3 There is a conjugate relationship between the variables of leadership style and group situation. Ho:4 The variables of leadership style and group situation will comply with Heisenberg’s special form of the mathematical law of commutation.


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7 Towards a Proposed Theory Electrons have been shown to behave as both particles and waves as they move in a test environment. They seem to behave as particles when the observer expects them to and as a wave when expectations are altered in that direction. The electrons seem to ‘‘know’’ how to behave! Science explains this by concluding that the act of observation itself determines the way in which they act. We propose that leadership behaviors work in much the same way. That is, leadership appears to be style driven when the observer expects it to be and group situation (sometimes called ‘‘circumstance’’) driven when such expectations exist. Thus, we argue that it is probably both because it is a compound, yet undefined and unnamed, of both variables. If a word could be coined to name it, ‘‘circum-styled’’ or ‘‘C’’ leadership, would be good candidates. It describes the concept that circumstance and style always surround each other as leadership functions. The term ‘‘circumpolar’’, used to describe an object continually visible above the horizon and surrounding a terrestrial pole, conveys a similar idea. (i.e. style and group situation continually surround leadership and are always visible to observers.) A good theory tells us what we can expect to observe. If Ho:1 – Ho:4 are confirmed then we argue that our theory of ‘‘C’’ leadership would enable the following hypothesis to be confirmed; Ho:5 When observed, leadership behavior will act as a non-commuting, conjugate function of both style and group situation.

8 Summary and Future Directions The authors believe that the traditional path of mixing elements of both leadership tracks may be invalid as suggested by studies which raise unanswered questions and the absence of a complete theory. We propose that the uncertainty principle from physics should be examined to see if it applies to the current popular leadership models. If it does, a unified leadership model is possible and ‘‘if we are smart enough’’ we will find it. The immediate challenge for the future is to discover or create a way to measure the variables of leadership style, tactics and group situation so that the hypotheses can be tested. If they are confirmed, then we can suggest that the conjugate, non-commuting relationship exists between style and situation and probably forms the basis for a new leadership theory. To address this challenge, we propose the following test designs; Ho:1 An accurate method of matching a task or people centered leadership style with a defined group situation is not possible due to the effect of the uncertainty principle.

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– Test Design: The data for accurately defining the group situation and leadership style must, in practice, emanate from one source. The observer has access to this source in the form of a problem in an organization which presents data on task vs. people, maturity levels, experience levels, and leader vs. member control. – Test Description: Observer one reads a description of an organization’s climate which is clearly and accurately defined as high task focused. Observer two reads a description of an organization’s climate which is clearly and accurately defined as high people focused. Both observers believe that they are reading the same climate description of the organization. They each read an identical problem statement (such as falling revenue) facing the organization, followed by an ambiguous description of the problem solving process using the task focus or people focus elements of the style. The observers first define the climate of the organization as task or people focused on the following scale: (Table 1) Table 1 Scale for climate rating Climate rating Lo evidence Climate is task focused Climate is people focused

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

Hi evidence

The observers then rate the evidence that the problem was solved either through a task focus or people focus of style elements using the following scale: lo evidence 1 2 3 4 5 6 7 hi evidence (Table 2) Table 2 Rating of problem solving through authoritarian and smoothing focus Authoritarian focus used to solve problem 1 2 3 4 5 Smoothing focus used to solve problem 1 2 3 4 5

6 6

7 7

‘‘C’’ leadership theory predicts that the observer accurately rating the task focused organizational description will rate the authoritarian focus as showing high evidence for having solved the problem. The reverse will be true for the other observer. If these results are present, they suggest that either focus will solve the problem according to the eye of the observer. This is opposed to the major existing theories and would lead us to believe that the uncertainty principle applies. In other words, an observer accurately defining the situation will inaccurately decide that a complementary leadership style solved the problem, even though there is no conclusive evidence that such was employed. Ho:2 An accurate method for matching tactics of a universal task/people leadership style with a defined group situation is not possible due to the effect of the uncertainty principle.


51

– Test Design: An experiment, similar to the one used to test Ho:1, will be created to test this hypothesis. The primary difference will be that the observers will be asked to rate evidence that the leadership style was consistent even though the description of the evidence of the tactics used will be ambiguous. – ‘‘C’’ leadership theory predicts that observers who accurately define the situation will also rate the style as consistent with it. The following rating scale for tactics variation will be used: (Table 3) Table 3 Scale for tactics variation The style used was consistent Lo evidence with the climate of the organization

1

2

3

4

5

6

7

Hi evidence

If the predicted result holds, rejecting Ho:2, this means that the observer sees what he expects suggesting the uncertainty principle is at work. Ho:3 There is a conjugate relationship between the variables of leadership style and group situation. – Test Design: This experiment will be based upon the concepts illustrated by the ‘‘two slit’’ experiment in physics where light behaves both as a particle and a wave depending upon the expectations of the observer. The light ‘‘knows’’ what is expected and behaves so because of the effect of the observer on its duality or conjugate nature. This relates to Neils Bohr’s Complementarity Principle. – The theory of ‘‘C’’ leadership predicts that style and situation are not distinct and separate but are combined into a new concept. – Test Description: Observer number one reads a description of an organization’s climate which is high task focused and uses an authoritarian leadership style. Observer number two reads a description of an organization’s climate which is high people focused and uses a smoothing leadership style to reduce conflict and meet personal needs of staff. Both observers, referring to the original description of organizational climate and leadership style, independently read an identical description of an incident in their organization which is ambiguous as to attention to task/people and type of leadership style in use. Both observers then rate the leadership behavior shown on the following scale: (Table 4) Table 4 Rating of leadership behaviour Lo evidence 1 2 3 Leadership behavior highly compatible with organization’s climate

1

2

3

4

5

6

7

Hi evidence

4

5

6

7

Leadership behavior not compatible with organization’s climate

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‘‘C’’ leadership theory predicts that each observer will rate the ambiguous test situation as highly compatible with the climate described in the original situation presented. Ho:4 The variables of leadership style and group situation comply with Heisenberg’s special form of the mathematical law of commutation. Test Design: Observer One, using the task/authoritarian organization description, reviews the ambiguous elements in the measurement pool and rates each on a one to seven scale, with one being low and seven high. The observer then assigns the probability of success of the authoritarian style in meeting the needs of the situation. Observer Two follows the same procedure with the high people focus organization but assigns the probability of success to the smoothing leadership style (Table 5). Table 5 Review of elements in the measurement pool Measurement pool Elements of measurement LO 1 2 3 4 Task focus 1 2 People focus 1 2 Staff maturity 1 2 Staff experience 1 2 Leader control 1 2 Staff control 1 2 Probability of Style Success Lo 1 2 3 4 5 6 7 High

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5

6

7

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

High

‘‘C’’ leadership theory predicts that task organization observer will rate task focus and leader control high and the other elements low while the people organization observer will rate task focus and leader control low and the other elements high. Both will rate the respective leadership style of the organization high on the probability scale. These ratings will result in non-commuting variables. i.e. authoritarian style times situation will not equal situation times authoritarian style. The reverse will be true for the smoothing style/ situation relationship. Ho:5 When observed, leadership behavior will act as a non-commuting, conjugate function of both style and group situation. Test Design: Using another incident, ambiguously described, the observers rate the leadership behavior and the measurement elements in respect to the original descriptions of organizational climate and leadership style. ‘‘C’’ leadership theory predicts that Ho:5 will be confirmed. We wish to determine if there is a conjugate, but non-commuting relationship between leadership style and group situation. If the hypotheses are confirmed, suggesting that this is true, then we may have a basis for a unified leadership theory different from all others. See Chap. 9 for an illustration of how the new ‘‘C’’ style may be described and operate.


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9 The Unified Leadership Style Illustrated What, then, could a unified OR ‘‘C’’ leadership style look like? Perhaps the following description will help to clarify the idea: Consider the group situation as a marble shaped, flexible plastic sphere filled with multi-colored strands, bits and strings of soft plastic. While it looks like a beautiful marble it is not configured inside as a pre-determined pattern. When touched with the pressure of a finger (or observed in the real world) the pattern inside the sphere changes or ‘‘morphs’’ into a new design, still beautiful but different. In the real world, a lab employee changes and improves the normal work conditions in anticipation of a state inspection. Work procedures are still in place but are different. A recently trained manager who followed the situational style would see the group situation as ‘‘good’’, ‘‘mixed’’ or ‘‘bad’’ and then apply either the predetermined task solution or the people solution. If he or she followed the universal approach, the tactics of the 9/9 style would be adjusted to the needs of the individual who made the changes in the lab procedures. Of course, there are other ‘‘mixes’’ of the two approaches such as those posed by Hersey and Blanchard. A ‘‘C’’ style approach would recognize that the ambiguous pattern inside the sphere (the behaviors of the employee) will continue to change as observations and actions take place. For example, the employee who changes the procedures that are really used to meet unrealistic organizational deadlines to those that comply with the organization’s need for meeting state standards, returns to the ‘‘old’’ ways after the inspection receives a passing ‘‘grade’’. The ‘‘C’’ approach would be to focus on the continuing changes and find creative ways to reconcile emerging differences as opposed to selecting a predetermined task or people method to ‘‘fix things’’ based solely on the ‘‘reality’’ created by the observations (Fig. 4).

Fig. 4 Initial state followed by theorized effect of observation #1 and then the theorized effect of observation #2 (see Figs. 5 and 6)

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Fig. 5 Effect #1

Fig. 6 Effect #2

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Striving for 幻变 Excellence (hua`n bia`n) – Succeeding in a World in Transformation Edgar C. Britschgi

Zusammenfassung Die Ereignisse der letzten 18–24 Monate haben das Umfeld fu¨r Unternehmen nachhaltig gepra¨gt. Die demografischen, geografischen Vera¨nderungen, der Aufstieg des Ostens, die politischen Stro¨mungen in verschiedenen La¨ndern, das sich abzeichnende Ende des Kapitalismus und die neue multi-polare Wirtschaftswelt, ergeben neue Herausforderungen fu¨r Fu¨hrungskra¨fte. Die fru¨here Einstellung und die bisherigen Methoden und Werkzeuge des Managements greifen nicht mehr. Recherchen und Studien zeigten, dass viele Manager sich noch nicht auf die neue Situation eingestellt haben. Organisationen, die erfolgreich sein wollen, streben nach einem hohen Grad an 幻变 (hua`n bia`n) Exzellenz, einem systemischen Ansatz, der mit neuen Erkenntnissen in der Praxis in interkulturellem Austausch entwickelt wurde. Exzellente Unternehmen verstehen die kaleidoskopischen Vera¨nderungen der Umwelt, antizipieren Einflussfaktoren und setzen ihr Instrumentarium innovativ, gezielt, ausgewogen und ganzheitlich ein.

1 More Black Swans on the Horizon? The world economy and society will emerge from the financial crisis and economic recession facing a different environment and competitive conditions than existed before the crisis hit in 2008. Although this seems quite obvious, a recent survey among top managers of international corporations in several countries reveals that many of the leaders do not seem prepared for this new business world. Some even claim that the ‘‘old’’ recipes will remain successful in the years to come (Levy-Sills, 2009) The results from this executive survey are not encouraging. Haven’t we learnt anything from the most recent crisis? Nassim Nicholas Taleb, the philosopher of randomness and knowledge, called E.C. Britschgi (*) Managing Partner of Combo Management, Zug, New York and Taipei, Zurich, Milano, London R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_4, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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the unexpected, often highly improbable events with either a big positive or big negative impact the ‘‘black swan’’ events. These events are uncontrollable by us, we cannot even predict them and we therefore behave as if the factors creating them did not exist. Some black swans, even those impossible to anticipate, are visible shortly before they occur. ‘‘Gouverner c’est pre´voir’’ this motto of Emperor Napoleon (1769–1821) is still a very valid guiding principle for today’s managers and entrepreneurs. It is crucial to observe even the weak signals which the black swan events are sending and to prepare for all eventualities. To be able to react as soon as the black swans are on the horizon, a general contingency plan must be in place. It will inevitably prove difficult for some companies to adjust their strategies, their leadership and their management culture to create an agile organization that is fit to compete in an economy operating under unfamiliar rules. Characteristics such as adaptability, creativity, innovation, risk assessment and risk taking as well as talent stewardship, minimizing bureaucracy and eliminating status symbols will determine the future agility of organizations. The financial fixation that has driven most companies for the last decade, the hierarchical system and the management silos and the neglecting of business cycles are major obstacles in mastering the future challenges. Pressure, stress and strain on workforce and management teams, showed a very negative impact on agility and change readiness (Blanchard, 2009). The assumptions and the focus appropriate for the past will not be ones needed to succeed over the next few years. Visionary thinking, dealing with resistance and managing the constant changes of business cycles, taking initiatives and creating a solution centred, openminded leadership style are traits needed to achieve 幻变 Excellence (hua`n bia`n). ‘‘Don’t strive for perfection, strive for excellence’’ is the motto engraved on the desk of one of the top executives at GE in Europe. In view of the transformations ahead, one should add: Strive for 幻变 Excellence (hua`n bia`n). The traditional definition of excellence covers most, but not all the aspects that will be important to succeed in the months to come. Excellence: The quality of being excellent; state of possessing good qualities in an eminent degree; exalted merit; superiority in virtue. An excellent or valuable quality; that by which any one excels or is eminent; a virtue (Webster, 2007). Aristotle made the very clear statement that striving for excellence is hard to achieve, but it must become a habit: Excellence is an art won by training and habituation. We do not act rightly because we have virtue or excellence, but we rather have those because we have acted rightly. We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act but a habit.

Based on own recent surveys and research input from several sources the subsequent article will examine the key factors that are transforming the business environment. And it will explain the value of 幻变 Excellence (hua`n bia`n) system to master the future challenges executives and entrepreneurs will face.

Striving for 幻变 Excellence (hua`n bia`n)

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2 The World in Transformation The first step towards an attempt to deal with the transformation of the business world is awareness; the creation of a mental readiness to cope with the issues, the acceptance of facts and recognition of cycle changes. In this article, it is impossible to give a total overview of all the change drivers and discuss their global impact in detail. Most of the key factors are interconnected and so reinforce each other. The intent is to introduce the major disruptive changes that are leading to a new world and examine how they will affect the society and hence the business context. Searching for common ground regarding the major transformation factors one can find an agreement among scientists, economists and philosophers that the following issues are key in driving and accelerating change (Fig. 1).

2.1 The Geographical Environment Population is still growing at a rate of some 80 million people p.a. From 2000 to 2050 the global population will have increased by 50% from 6.1 billion to roughly 9.2 billion, according to United Nations Population forecast. This is

Fig. 1 World in transformation. Source: Combo Management, Thought Leadership, Taipei and Zug, 2009

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a smaller but still relevant growth rate compared to the period 1950–2000 when the population increased by 144%. However, the number of people aged 65+ will rise from currently 600 million to 2 billion in 2050, representing an increase of 330%, compared with a growth of 220% in the period 1950–2000. Close to 90% of the world’s 1. 5 billion youngsters (between 12 and 24) live in developing countries searching for education, jobs and prosperity at home or emigration opportunities to wealthier nations. The growth of mega-cities is eminent, within the next few decades the majority will live in cities of at least 10 million, some over 30 million inhabitants. According to the United Nations more than 1 billion people now live in slums. This number will double within 30 years (estimated to peak 2040–2050). The investments necessary to keep the current infrastructure working, i.e. energy, transportation, roads, water, sewage etc. are already estimated to amount to 15’000 billion Euros (22’500 billion USD, 2010). This number will keep growing. The destruction of the ecosystem is going ahead at an ever increasing pace. Developed countries are using more resources than the earth can possibly go on providing. The shortage of resources – clean air, fresh water, food and feed, all kinds of energy – will continue and bear a high risk of armed conflicts. Even hard core fundamentalist have to acknowledge that climate change will cause damages, reinforce the loss of fertile soil and increase water shortage. At least 50 million people will be displaced over the next few decades, mainly as a result of climate change.

2.2 The Multi-polar World The world is experiencing a new era of globalization and a fundamental shift of economic, political and cultural power. Global economy is at a critical moment as it is entering a new and more complex phase. The new world economy will be characterized by multiple centers of economic power and activity. It’s no longer a concept exported to the emerging world by the dominant West. The new concept is termed multi-polar world (Green, 2008).

Sure, this new multi-polar world will not come overnight and should not be a surprise to globally active executives. Its impact will be heavy and sustainable. All participants will experience new levels of global interdependence and will be engaged in a multi-level process. Formerly passive recipients will become active shapers of the new multi-polar world. No longer will the so called emerging markets take orders, produce on command and consume what the West is ready to share. According to William D. Green, the multi-polar world was kicked-off and is supported by three key driving forces: geographic and demographic developments and the exploration of new markets by transnational enterprises; market liberalization and removal of trade barriers; the accessibility and influence of information and communication technology (Green, 2008). A multipolar world does not mean a departure from globalization but a new level of global interaction and complexity. The former developing markets are


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becoming important players in their own rights. EMM – emerging market multinationals, i.e. companies based in emerging markets with operations in more than one country – are expanding at an enormous speed and scale. Conventional assumptions and traditional roles no longer apply. More players want to have a say on global issues. Their economic power, their resources, their financial stature and their heritage make them equal partners. Unilateralism cannot resolve the issues the world is faced with today (Britschgi, 2009).

2.3 The End of Capitalism When the ideology of communism failed, free world politicians, liberal economists, financial experts and managers around the globe applauded a free wheeling capitalism as the only way to sustainable growth and prosperity for all people on this planet. During the last century, capitalism could develop almost completely free, with little outside intervention and no barriers. Everything was focused on the big international financial services institutions and global companies. Some of them became speculation engines and promoters of the immense capital roulette. Profit was the only purpose of enterprises; Shareholder Value was the benchmark, promising everybody a golden future. The enormous value growth options hypnotized many politicians, bankers and executives. CEO’s gained incredible amounts of money, rich people became even richer and some could not stop their greed for more. Growth of capital seemed the only purpose of economy. The principle of capitalism seemed forgotten: capital and money are only surrogates which enable access to products, services, development and experiences. The concept of Stakeholder Value, which teaches that employees, managers, service providers, community and society are as important as shareholders, did not find a broad audience. The blow up of the big bubble economy and the break-down of the financial system in the capitalist world, the immense amounts of money that was pumped into the system to save some major players and the workplace for hundreds of thousands of people and the inconceivable dept of most Western nations, raised serious critics about this free flowing, uncontrollable economism (Raich and Dolan, 2008). Not only doomsayers and obstinate socialists point out to the initiatives in several parliaments, to discussions of lawmakers in most European countries and new theories of economists that signal the end of capitalism as it is known today. Proposals to limit compensation packages, to control banks more tightly and to introduce the Tobin Tax on trading in the financial sector, are seriously discussed even in liberal countries, e.g. Switzerland, Germany, republican France, UK or USA. Leading scholars and intellectuals of renowned think-tanks propose a new value-based business model with more responsibility for the individual and the society, with a strong focus on sustainability and a more human way of life (Fig. 2).

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Fig. 2 Debt of major nations. Source: NZZ am Sonntag, IWF Economists, 03.01.2010

2.4 The Interchange of Cultures Culture is the human-made part of human environment – the sum total of man kinds knowledge, beliefs, religion, art, morals, laws, customs and any other capabilities and habits acquired by humans as members of society states M.J. Herskovits (Herskovits, 1952).

In a world in transition, many values and traditional ties get lost. Major drivers to the interchange of cultures are generational differences, religion and ethical standards, feminism, the digital divide and development of global virtual realities. By 2025 the Muslim world will outrank the Christian population in numbers. Currently estimated at 1, 2 billion, and growing at an annual rate of 2, 9%, the projection estimates that by 2025 30% of the people living on this planet will identify themselves as Muslims (compared to 25% Christians). Regardless of the degree of orthodoxy and the manner of compliance with the rules and traditions, this will have an impact on this world’s culture and business. Not only will it influence the financial services industry or the leisure and travel business or retail, but management education, corporate governance, talent management and other areas as well. A strong influence from Chinese and Indian culture is already eminent on the surface. On the one hand these influences are rooted in the religion and philosophy (e.g. Confucius, Lao Tse, Buddhism, and Hinduism) on the other hand a dilemma exists between the old rites and traditions versus modern, western-influenced standards. The trends


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from Islam and Eastern cultures will meet fundamental Christian beliefs spreading and growing stronger in America, Australia and in Europe. A ‘‘clash of cultures’’ seems unavoidable. The statement that all generations want basically the same things holds true. However, the expectations, the priorities, the behavior and the means this new generation of Millennials differ considerably from the previous generation of baby boomers or Generation X (Smith, 2008). Millennials grew up in nontraditional family structures, with a single mom or dad or patchwork families with career minded parents, focused on economic prosperity and well-being. They don’t trust authorities per se and money is not their only measurement of success and happiness. The shaping of their career doesn’t follow traditional patterns; they are more flexible, more open and less concerned with the next step on the ladder. They want to have an influence on the products and services they consume. At the beginning of their careers they experienced layoffs, corporate and political scandals. This generation is also be dubbed as ‘‘technology natives’’, the virtual world and web based social networks are at their fingertips. Even in the most progressive societies the role of women has not evolved the way it should have. Female executives are still a rare species. In the US, which is considered as open-minded and with a sense for equality, women account for 48% of the workforce, but less than 10% made it to top management. In other nations this ratio is even worse (The Economist, ‘‘Women in Business’’, 2008). Unfortunately, many women who are part of the decision making group tend to behave like men. The results of numerous studies which prove that business and society benefit considerably from ‘‘feminization’’ didn’t find an interested audience during the last decade. The Glass Ceiling is very hard to break through. This is about to change and the future will see more women in powerful positions and as top executives in large and important organizations.

3 Challenges for Leaders in a World in Transformation Uncertainties and challenges have always been managed to some extent. However, today’s organizations and corporations must continuously adapt to the dynamic environment in which they operate and the constant changes they are facing. Some of the fundamental management principles learnt at graduate school don’t apply anymore. This century may become known as the era of unexpected global events and radical political, economic and social changes; all leading to great instability. There is no doubt that the world is in transformation and potent key drivers are accelerating change. Analysis and prognoses models must be further developed to identify even the least visible signals of the next ‘‘black swan’’ event. Leaders of tomorrow’s successful corporations must prepare solutions to the challenges ahead: – A multi-polar world means intensified globalization, a new level of global interdependence, constantly changing market conditions and fiercer

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competition in all fields. To think and act in a multi-polar economy demands a strategy that is both long-term oriented and flexible. Management decisions will more and more be shaped by factors outside the control of individuals or organizations. – The competition for talents and workforce on different levels not only influences the recruitment and retention, but strongly impacts leadership issues, cross-cultural transfer of corporate values and culture. The management, the workforce and all other constituencies will be highly fragmented in the new world. Intrinsic motivation that drives people is determined by character, ethical standards, beliefs, background and social traditions. The significant challenge is to maintain a strong culture and engagement level which adheres to the value set of the corporation within a fragmented organization and adapts to the social fabric of the society in which the organization operates. – Successful leaders understand the importance of creating a global spirit of innovation. To be perceived as an innovative, future oriented corporation is a key factor to success in the economy of twenty-first century in transformation. This holds true for companies that are not per se in a high-technology field as well. Innovation is not limited to technology development. New ideas in all areas, the enabling of the organizational structure and fostering of motivated talents, eager to move forward, are essential to sustainable long-term growth. Such a spirit of innovation contains energy that turns aspiration into success and builds intangible assets. – The new business world will favor organizations with the ability to innovate faster, implement strategy quickly with more flexibility and adaptability, move forward briskly and operate with a nimble, flat organization without silos and taboos.

4 幻变 Excellence (hua`n bia`n) – A Concept for Success To master the challenges of the new world economy an organization must achieve a high level of 幻变 Excellence (hua`n bia`n). The Chinese expression of 幻变 (hua`n bia`n) is best interpreted with ‘‘change kaleidoscopically’’. Like in a kaleidoscope the picture shown changes constantly; every move, every shift of position and each angle present a different view. No matter how thorough the analysis, how detailed the data and how careful the interpretations are, considering the situation of a world in transformation the ability to innovate faster and in new ways will always be critical to success. The new dynamics of a fastchanging and less predictable world economy request agile organizations. Leaders feel the pressure to execute strategy faster and with more adaptability, flexibility and speed. In the new transformational economy the successful companies will not only adapt to long-term trends, they also have to anticipate


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short-term tendencies and upcoming events and respond quickly to them. The building block to out-perform competition is how the enterprise anticipates, understands, interprets and acts on the constant changes on the market place and in the new business environment. The key elements must all fit and they must be synchronized in order to achieve excellent performance. To achieve 幻变 Excellence (hua`n bia`n) an organization not only masters all the components excellently, it has a holistic approach and combines all elements carefully and with the necessary weight. Additionally, the excellent organization understands the ‘‘change kaleidoscopically’’ and is able act swiftly, subtle or strongly without jeopardizing the balance of the system. This requires an agile organization that operates within a value based framework (Fig. 3).

Fig. 3 The elements of 幻变 Excellence (hua`n bia`n); Design: W.F. Bugmann, Zurich. Source: Combo Management, Thought Leadership; Taipei and Zug, 2009

– Strategy In a world that is constantly in transformation, today’s strategy may not be tomorrow’s strategy. The challenge to become and remain agile is far greater for the heritage organizations, the ones with a track record of past successes and the ones with a traditional Western leadership style, than for the newly created company in booming areas of the new multi-polar economy. In a business world evolving so rapidly, the setting of the strategy must be achieved quickly and swiftly; adjusted often and the issues of implementation must be addressed concurrently. It’s a great challenge to the traditional strategy planner to understand that many of the business models are just temporary. However, this doesn’t waive the necessity for a clear strategic focus with a long-term perspective. On the contrary, a stringent overall business strategy must be the basis. But it must leave ways to comprehend and exploit the potential of fundamentally new business models. Organizations can be paralyzed with established processes for strategic and financial planning in the attempt to

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minimize uncertainty or by gathering and analyzing empirical data. Effective risk assessment requires new kinds of tools beyond the traditional linear understanding. To achieve 幻变 Excellence (hua`n bia`n) a strategic planning model must be created that is focused, robust but yet flexible and agile. This model needs to reflect the reality, integrate the constant changes and enable the company to move swiftly forward. Agile organisations use analytics and marketing intelligence to gain understanding across all critical dimensions of their business as well as insights from customers and suppliers. – Leadership The greatest resistance to change comes from leadership. Ed Catmull, cofounder of Pixar Animation Studios and President of Pixar and Disney Animations, recently wrote to his managers: ‘‘We as executives have to resist our natural tendency to avoid or minimize risk. This instinct leads executives to choose to copy successes rather tan try to create something brand-new. If you want to be original, you have to accept the uncertainty, even when it’s uncomfortable, and have the capability to recover when your organization takes a big risk and fails.’’ Organizations that will be successful in the present and in the future will adopt a leadership mindset of change, innovation and enablement. They will build agile centres of excellence that will include methods, tools, systems and processes to anticipate changes and combine them with experiences and insights from all management disciplines. Management and workforce may be distributed across all continents. Being able to predict how well the different teams can respond to changes and execute rapid transformation is of essence. By adopting a mindset of continuous renewal, an organization creates a culture that supports and motivates the kinds of behaviours required to be agile and hence successful (Green, 2008). The leadership style is inclusive and collaborative and leaders are role models that demonstrate the desired behaviour themselves. ‘‘Feminization’’ seems to be another characteristic of excellent corporations. They actively promote female leaders and encourage them to resist the ‘‘man-made’’ symbols and behavior pattern. Innovations and solutions for the challenges in the 21st century will demand more of the ‘‘feminine’’ way of decision taking and operational management on all levels and in all disciplines. Research and experience will prove the positive effects on performance and management values in the near future. First indications are promising. – Capabilities Traditional organizations tend to refer to the workforce as human resource and some call it human capital. The company striving for 幻变 Excellence (hua`n bia`n) has a different view. Success of an organization is largely determined by its capability which is a direct function of its talents and skills. The term ‘‘war for talent’’ is making rounds already for some years. Attracting the right talents, retaining the top-


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performers, developing the necessary skill set and empowering the differentiating capabilities are key success factors for now and for tomorrow. Senior executives are increasingly aware of the fact that the best strategies and technologies depend ultimately on how well their managers and employees execute. As the economy continues to sputter, layoffs increase and uncertainty intensifies, this simple fact often gets forgotten. Companies face significant issues maintaining investments in employee development and support during tough economic times. Some companies make two contrasting errors: they try to be too focused on process and look at workforce as if it could be easily reduced or manipulated like a steam engine. Or, on the other hand, they act if people are too unpredictable and complex to be part of a rigorous business solution. Research and experience prove that the ability to demonstrate an ongoing commitment to people development, training, tools and collaboration is critical to maintain engagement and intrinsic motivation. Excellent organizations make capability development and skill management a key pillar and align it tightly to their business strategy: – Employing the right talents with the right skills at the right time on the right place and for the right price – Building the organization’s capacity for rapid change – Set the right priority in people development, adjust workforce by anticipating cycles – Structure Corporations that strive for 幻变 Excellence (hua`n bia`n) break down all silos and encourage all parts of the organization throughout the global network to adapt innovative concepts and move in sync toward common goals. These companies institutionalize a sense of creative discomfort. They promote continuous learning and experimenting. Leaders foster agility on all levels and a behavior that sees opportunities rather than barriers and looks beyond the way things are done now to the way things could be done in the future. The traditional commandand-control management is replaced by an open-minded, constructive collaboration, generally within a flat organizational structure, mostly without titles and no status symbols. The structure is set up to promote men and women without discrimination. Mixed teams are built deliberately and members are carefully selected according to their talents, skills and behavior pattern. Agile companies understand flexibility and speed not as an end in itself or just a fancy new management method, but as the way to improve their responsiveness to constant changing market conditions in their ability to serve customers best and their capacity to change, innovate and grow. This will lead them to outperform their competition and exceed the expectations of their stakeholders.

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– Processes Still many corporations organize themselves into systems around their internal structure. The excellent organization follows a process orientation that is focused on high performance and exceeding customer expectations throughout all the touch points. The world stands not still while a company tinkers with new processes and improvement of delivery chains. Within a systematic approach of 幻变 Excellence (hua`n bia`n) an organization is always alert to redefine the processes based on accurate evaluations and assessments of external needs or an internal slow down. Generally speaking the following issues drive a reconfiguration of processes: a major shift is on the horizon that will change the efficiency of the process; customers increased or switched demand; new technologies request adaptation; anticipation of a move by the competition; an opportunity to leapfrog competition. An alignment of strategy, structure and processes is a necessity for business success. Excellent organizations resist the temptation to develop their planning along a linear trajectory. The implementation of redefined processes affects every part of an organization and commands a strong linkage to strategy, capability management, structural organization and resources. – Resources Traditional companies approach every resource management project as an isolated, individually tailored undertaking and fail to align the efforts of the individual project with their long-term resource strategy. Other corporations hastily lock themselves into agreements; choose inappropriate models; or misjudge the risks, organizational resources, or skills that integrated resource management involve. Such mistakes generate missed opportunities and may disturb the entire organization. Striving for 幻变 Excellence (hua`n bia`n) demands an orchestrated approach, based on strategy and alignment with all the other components. Given the pressure and the cycles in supply and demand, the growing competition for resources and capital, resource management becomes a dominant success factor.

5 Conclusions Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted (Albert Einstein, 1879–1955).

There is no doubt that the world is in transformation and even euphemists must acknowledge that major challenges are ahead of political and business leaders in the years – or the months – to come. The changes in demography, in the geographical environment, in society and the search of millions of people for resources, food and water leading to migrations and the armed conflicts are real. The political and economical world after the crises will not be same as


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before. A new wave of hostility and rejection of capitalism in its old form will require a sustainable business model that is credible and encompasses all stakeholders. The multi-polar economy will grow further, competition become fiercer; businesses will experience pressure from the market place as well as from the workforce. Resources are scarce; the scarcest of all are talents. The only constant in this new business world will be change. Good is not enough, the successful company must be great. Great organizations strive to achieve a high level of 幻变 Excellence (hua`n bia`n) and to become (and remain) agile, flexible and up to speed. The work hard to anticipate the next ‘‘black swan’’ events and they combine all their strengths and resources to respond to the future challenges.

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Erfolgreiches Legal Management Tobias Schelinski und Jan-Peter Ewert

Abstract In this article, the fundamentals of legal management are being discussed. Successful legal management addresses both contractual and statutory legal obligations. With regards to contractual obligations, the article presents standardized processes for entering, maintaining and terminating contractual relationships, while in terms of statutory legal obligations the focus is on establishing compliance processes that minimize risk both for the company and its management.

1 Successful Legal Management – Inhalt und Ziele Das Schlagwort Legal Management bezeichnet die rechtliche Begleitung eines Unternehmens außerhalb von Transaktionen und Gerichtsverhandlungen. Gegenstand des Legal Managements ist mithin die juristische Organisation unternehmensinterner Ablaüfe, welche das Alltagsgescha¨ft eines Unternehmens betreffen. „Successful‘‘, also erfolgreich, ist ein Legal Management insbesondere dann, wenn die vertraglichen Beziehungen des Unternehmens einem effektiven Contract Management unterliegen und im Rahmen eines Corporate Compliance Managements sichergestellt ist, dass das Unternehmen nicht gegen geltendes Recht versto¨ßt.

2 Contract Management Grundlage jeglichen unternehmerischen Handelns sind die Beziehungen des Unternehmens zu anderen Rechtssubjekten, seien es Zulieferer, Abnehmer oder auch die eigenen Mitarbeiter. Diese Beziehungen in Form von Vertra¨gen zu regeln, ist Aufgabe des Contract Managements, das damit eine der Grundvoraussetzungen fu¨r jeden unternehmerischen Erfolg darstellt. T. Schelinski (*) Partner der internationalen Rechtsanwaltskanzlei Taylor Wessing und Lehrbeauftragter der Heinrich-Heine Universita¨t Du¨sseldorf, Du¨sseldorf, Germany R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_5, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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T. Schelinski und J.-P. Ewert

Ein Contract Management besteht im Wesentlichen aus drei Komponenten, namentlich den Umgang mit Standardvertra¨gen, der Installation von rechtlichen Kontrollmechanismen bei Vertragsabschlu¨ssen sowie der Verwaltung des Abschlusses und der Abwicklung von Vertra¨gen. Diese Komponenten sind zwar allesamt essenziell fu¨r den Erfolg eines Contract Managements, jedoch ha¨ngt deren Gewichtung innerhalb des Contract Managements von den individuellen Anforderungen und Eigenarten eines jeden Unternehmens ab (dazu unten Ziffer 2.4).

2.1 Umgang mit Standardvertra¨gen Standardvertra¨ge sind Bestandteil des ta¨glichen Gescha¨ftslebens. Ihre Erscheinungsformen sind vielfa¨ltig, genauso wie die Art von Vertragsabschlu¨ssen, die auf Standardvertra¨gen beruhen. Die Verwendung von Standardvertra¨gen erfolgt nicht nur, um die rechtliche Position des Verwenders gegenu¨ber der anderen Vertragspartei zu verbessern, sondern auch um bestimmte organisatorische und rechtliche Ablaüfe innerhalb einer Vertragsbeziehung festzulegen, die gesetzlich nicht oder nur unzureichend geregelt sind (Stadler, 2009, x 305 BGB, Rn. 1). Zudem sollten Standardvertra¨ge Rechtsklarheit zwischen den Vertragsparteien schaffen und somit streitige Auseinandersetzungen vermeiden. Schließlich tragen Standardvertra¨ge fu¨r ihren Verwender erheblich zu einer Senkung von Kosten fu¨r die Umsetzung des vertraglichen Vereinbarten und der unternehmensinternen Verwaltung von Vertra¨gen bei (Basedow, 2007, S. 1014). Letzteres beruht insbesondere auf dem Umstand, dass der Verwender von Standardvertra¨gen nicht laufend fu¨r eine Vielzahl unterschiedlicher Vertra¨ge zu pru¨fen hat, ob und welche vertraglich vereinbarten Haupt- und Nebenleistungspflichten einzuhalten sind bzw. eingehalten werden. Ausreichend ist vielmehr ein einziges Verfahren zu entwickeln, welches darauf abzielt, die Einhaltung der standardma¨ßig vereinbarten Haupt- und Nebenleistungspflichten laufend zu kontrollieren. Bei Vertra¨gen zwischen zwei Unternehmen ist zumeist das marktma¨chtigere Unternehmen der Verwender von Standardvertra¨gen. Marktma¨chtiger ist in diesem Zusammenhang jedoch nicht zwangslaüfig das gro¨ßere Unternehmen oder das Unternehmen, das Leistungen eines anderen Unternehmens beziehen mo¨chte. Oftmals resultiert die u¨berwiegende Marktmacht aus einer bestimmten Art oder Qualita¨t von Leistungen, auf die das nachfragende Unternehmen angewiesen ist (Ko¨tz, 2003, S. 210 f.). Jedes Unternehmen hat demzufolge zu pru¨fen, ob es u¨ber eine ausreichende Marktmacht verfu¨gt, um grundsa¨tzlich eigene Standardvertra¨ge gegenu¨ber potenziellen Vertragspartnern durchsetzen zu ko¨nnen. Sollte diese Voraussetzung gegeben sein, entscheidet sich von Fall zu Fall, ob gegenu¨ber einem bestimmten potenziellen Vertragspartner eine ho¨here Marktmacht besteht. Bei der Durchsetzung eigener Standardvertra¨ge ist es jedoch wichtig, sich ihrer juristischen Einordnung bewusst zu sein. Standardvertra¨ge gelten nach

Erfolgreiches Legal Management

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deutschem Recht als allgemeine Gescha¨ftsbedingungen im Sinne von x 305 BGB (zur Abgrenzung von allgemeinen Gescha¨ftsbedingungen zu Individualvereinbarungen vgl. von dem Bussche and Schelinski, 2008, S. 14 ff.). Gema¨ß x 310 Abs. 1 BGB gilt das strenge deutsche AGB-Recht auch mittelbar fu¨r Vertra¨ge, die zwischen Unternehmen geschlossen werden (vgl. zur rechtspolitischen Kritik hieran Mu¨ller et al., 2009, S. 2658 ff.). Aus Sicht des Verwenders von allgemeinen Gescha¨ftsbedingungen ist der rechtliche Spielraum fu¨r einseitig formulierte Standardvertra¨ge dadurch erheblich eingeschra¨nkt. Denn anders als im internationalen vom anglo-amerikanischen Rechtssystem gepra¨gten Rechtsverkehr ko¨nnen nach deutschem AGBRecht rechtliche Risiken wie beispielsweise die Haftung und Gewa¨hrleistung von Unternehmen nur geringfu¨gig durch Standardvertra¨ge reduziert werden. Wie groß dabei die Unterschiede zwischen den international ga¨ngigen Klauseln und den Vorgaben des deutschen AGB-Rechts sind, la¨sst sich bei der Gegenu¨berstellung ersehen (s. Tabelle 1). Viele Standardvertra¨ge, und insbesondere die, die von internationalen Konzernen weltweit eingesetzt werden, sind ausschließlich im Hinblick auf angloamerikanische Rechtsstandards formuliert und beru¨cksichtigen nicht die lokalen rechtlichen Besonderheiten einzelner Staaten. Unterliegt ein Vertragsverha¨ltnis deutschem Recht, versto¨ßt daher regelma¨ßig eine Vielzahl von Klauseln in derartigen Standardvertra¨gen gegen die Vorgaben des deutschen AGBRechts in den xx 305 ff. BGB. Klauseln, die gegen die xx 305 ff. BGB, verstoßen, werden nicht auf das gesetzlich zula¨ssige Maß reduziert, sondern sind vollsta¨ndig nichtig. Das bedeutet z. B. fu¨r Haftungsbeschra¨nkungen, dass u¨berhaupt keine Haftungsbeschra¨nkung mehr gilt, nicht einmal im gesetzlich zula¨ssigen Umfang. Vielmehr gelten gema¨ß x 306 Abs. 2 BGB die gesetzlichen Vorschriften unmittelbar. Mit der unmittelbaren Anwendung der gesetzlichen Vorschriften ist zwar nicht zwangslaüfig ein rechtlicher Nachteil zulasten des Verwenders eines Standardvertrages verbunden, da die der Gesetzesanwendung zugrunde liegenden Tatsachen unvera¨ndert bleiben. Als problematisch kann sich die unmittelbare Gesetzesanwendung jedoch erweisen, wenn ein Unternehmen nicht mehr durch entsprechende Klauseln in Standardvertra¨gen vor einer unbegrenzten Haftung und Gewa¨hrleistung vermeintlich geschu¨tzt wird, sondern sich das Unternehmen einer unbegrenzten Inanspruchnahme auf der Grundlage gesetzlicher Vorschriften ausgesetzt sieht. Vor diesem Hintergrund bietet es sich unter Umsta¨nden aus rechtstaktischen Gru¨nden an, auf die Durchsetzung eigener Standardvertra¨ge zu verzichten und sich eingehend mit den Standardvertra¨gen des potenziellen Vertragspartners auseinanderzusetzen. Zu pru¨fen ist in diesem Zusammenhang, ob wichtige Klauseln in den Standardvertra¨gen den Anforderungen der xx 305 ff. BGB gerecht werden. Sollte dies – wie sehr haüfig bei den Standardvertra¨gen ausla¨ndischer Unternehmen – nicht der Fall sein, bietet sich die Mo¨glichkeit an, die Standardvertra¨ge zu akzeptieren, mit dem Wissen, dass im Konfliktfall fu¨r den Gegner wichtige Klauseln ggf. unwirksam sind.

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Tabelle 1 Haftungsbeschra¨nkung nach US-Recht und nach deutschem Recht Herko¨mmliche Haftungsbeschra¨nkung nach AGB-rechtskonforme US-Recht Haftungsbeschra¨nkung nach deutschem Recht The company shall not be liable for any indirect, incidental, special, punitive, exemplary, or consequential damages, however arising or alleged, even if it has been advised of the possibility of such damages. The company does not warrant or represent that services provided pursuant to this agreement are error-free. The company’s liability for damages arising out of, relating to or in any way connected with the relationship of the parties, this agreement, its negotiation or termination, or the provision or nonprovision of services or software (whether in contract or tort) shall in no event exceed the amount of fees received by the company from client under this agreement for the preceding twelve months of the support period (initial or any extended support period) in which an alleged liability arises, and if such damages result from specific services, such liability shall be limited to fees paid for the services giving rise to the liability from which the claim arose. The parties acknowledge and agree to the allocation of liability set forth in this section. Client acknowledges that without its agreement to the limitations contained herein, the company has communicated to client that the fees charged for the services would be higher

Der Anbieter haftet unbeschra¨nkt fu¨r Scha¨den aus der Verletzung des Lebens, des Ko¨rpers oder der Gesundheit, die auf einer Pflichtverletzung des Anbieters, eines gesetzlichen Vertreters oder Erfu¨llungsgehilfen des Anbieters beruhen sowie fu¨r Scha¨den, die durch Fehlen einer von dem Anbieter garantierten Beschaffenheit hervorgerufen wurden oder bei arglistigem Verhalten des Anbieters Der Anbieter haftet unbeschra¨nkt fu¨r Scha¨den, die durch den Anbieter oder einem seiner gesetzlichen Vertreter oder Erfu¨llungsgehilfen vorsa¨tzlich oder durch grobe Fahrla¨ssigkeit verursacht wurden Bei der leicht fahrla¨ssig verursachten Verletzung wesentlicher Vertragspflichten haftet der Anbieter außer in den Fa¨llen der Ziffer 1 und der Ziffer 4 der Ho¨he nach begrenzt auf den vertragstypisch vorhersehbaren Schaden. Wesentliche Vertragspflichten sind abstrakt solche Pflichten, deren Erfu¨llung die ordnungsgema¨ße Durchfu¨hrung eines Vertrages u¨berhaupt erst ermo¨glicht und auf deren Einhaltung die Vertragsparteien regelma¨ßig vertrauen du¨rfen Die Haftung nach dem Produkthaftungsgesetz bleibt unberu¨hrt

Mit dieser Herangehensweise sind ein, gegebenenfalls auch zwei Vorteile verbunden. Zum einen reduziert sich regelma¨ßig die Dauer fu¨r die Vertragsverhandlungen deutlich, da bei den entsprechenden Vertragsverhandlungen eine A¨nderung von Standardvertra¨gen nicht beru¨cksichtigt werden muss. Dies zeigt sich insbesondere bei Vertragsverhandlungen mit US-amerikanischen Unternehmen, die nur aüßerst ungern von den eigenen Standardvertra¨gen abweichen. Zum anderen kann im Konfliktfall ein gewisses U¨berraschungsmoment zugunsten des Unternehmens eintreten, das Standardvertra¨ge eines anderen Unternehmens vorbehaltlos akzeptiert. Dies ist der Fall, wenn das Unternehmen, das die Standardvertra¨ge verwendet, sich nicht u¨ber die Unwirksamkeit einiger Klauseln im Klaren ist und sich daher unerwartet in Bezug auf diese Klauseln mit einer anderen rechtlichen Ausgangslage auseinanderzusetzen hat.


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Allerdings fu¨hrt die Verwendung von eigentlich gema¨ß xx 305 ff. BGB unwirksamen Klauseln in Standardvertra¨gen nicht per se zu einer Anwendung der gesetzlichen Vorschriften. Diese Rechtsfolge setzt nur dann ein, wenn die entsprechende Klausel von dem klauselverwendenden Unternehmen nicht ernsthaft zur Disposition gestellt wurde. Nach der Rechtsprechung des Bundesgerichtshofes ist es hierfu¨r erforderlich, dass der Verwender von Standardvertra¨gen unzweideutig und ernsthaft seine Absicht erkla¨rt hat, von der entsprechenden Klausel abzuweichen. Demgema¨ß finden die xx 305 ff. BGB erst recht nicht auf Klauseln Anwendung, deren rechtlicher Kerngehalt im Rahmen von Vertragsverhandlungen gea¨ndert wurde. Inwieweit eine Bereitschaft bestand, von dem Standardvertrag abzuweichen, ist dabei fu¨r jede Klausel getrennt zu pru¨fen. Insofern unterliegen sa¨mtliche Klauseln eines Standardvertrages der Inhaltskontrolle nach den xx 305 ff. BGB, die nicht vom Versender des Standardvertrages ernsthaft zur Disposition gestellt wurden.

2.2 Rechtliche Kontrollmechanismen bei Vertragsabschlu¨ssen Eine weitere Komponente des Legal Contract Managements ist die Einrichtung von rechtlichen Kontrollmechanismen bei Vertragsabschlu¨ssen. Diese Komponente beruht weniger auf rechtlichen Erwa¨gungen, sondern beinhaltet in erster Linie organisatorische Vorgaben fu¨r Vertragsabschlu¨sse. Ziel dieser organisatorischen Vorgaben ist die gro¨ßtmo¨gliche organisatorische Effizienz bei Vertragsabschlu¨ssen bei gleichzeitiger Wahrung der rechtlichen Interessen des Unternehmens. Ausgehend von diesem Ziel sind von einem Unternehmen zuna¨chst grundsa¨tzliche Fragestellungen zu kla¨ren, beispielsweise ob Vertragsverhandlungen stets auf Basis eigener oder fremder Vertra¨ge zu fu¨hren sind. Zu bestimmen ist außerdem, wer innerhalb eines Unternehmens berechtigt ist, Vertragsverhandlungen bis zu welcher Vertragssumme zu fu¨hren. Regelma¨ßig wird dies inhaltlich die Fachabteilung sein, in deren Aufgabenbereich der jeweilige Vertragsgegenstand fa¨llt. Ob und inwieweit eine rechtliche Begleitung von Vertragsverhandlungen durch die Rechtsabteilung oder externe Rechtsanwa¨lte ebenfalls zu erfolgen hat, ist jedoch vor dem Hintergrund der hiermit korrespondierenden Kosten durch Entwicklung von Approvalrichtlinien festzulegen. Dabei empfiehlt es sich in derartigen Approvalrichtlinien die Hinzuziehung von Rechtsberatern sehr restriktiv vorzugeben. Die Beteiligung von Rechtsberatern sollte mithin nur dann erfolgen, wenn bei einem Scheitern der vereinbarten Vertragsdurchfu¨hrung das Risiko eines erheblichen finanziellen Schadens eine Beteiligung von rechtlichen Beratern rechtfertigt. Dieses Risiko variiert abha¨ngig von dem jeweiligen Vertragsvolumen und der unternehmensrelevanten Bedeutung eines Vertragsgegenstandes. Die Gro¨ße eines Vertragsvolumens ist dabei relativ; es ha¨ngt von der Gro¨ße jedes einzelnen Unternehmens ab und ist demgema¨ß unternehmensabha¨ngig zu beurteilen.

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Approvalrichtlinien sollten fu¨r großvolumige Vertra¨ge eine Begleitung durch rechtliche Berater von Beginn der Vertragsverhandlungen an vorsehen. Auch wenn diese Berater zumeist keinen Einfluss auf die tatsa¨chliche Durchfu¨hrung eines Vertrages haben, ko¨nnen sie jedoch im Vorwege rechtliche Risiken identifizieren und – sofern rechtlich geboten – durch entsprechende Formulierungen des Vertragstexts ausraümen. Zudem ko¨nnen identifizierte rechtliche Risiken auch fu¨r die Vertragsverhandlungen selbst eingesetzt werden, na¨mlich um fu¨r die U¨bernahme eines gewissen rechtlichen Risikos vertragliche Zugesta¨ndnisse hinsichtlich eines anderen Punktes zu erhalten, u¨ber den zwischen den potenziellen Vertragspartnern Uneinigkeit besteht. Bei Vertragsverhandlungen u¨ber Vertra¨ge mit mittelgroßem Volumen sollten die Approvalrichtlinien fu¨r die Beteiligung von Rechtsberatern eine gewisse Flexibilita¨t vorsehen. Die Approvalrichtlinien sollten einer Fachabteilung zwar die Inanspruchnahme von rechtlicher Beratung vorschreiben, gleichzeitig sollte aber die Fachabteilung selbst entscheiden ko¨nnen, ob rechtliche Berater gleich zu Beginn von Vertragsverhandlungen einzubinden sind oder ob erst zum Abschluss der bereits kaufma¨nnisch ausgehandelte Vertragstext unter rechtlichen Gesichtspunkten gepru¨ft werden soll. Fu¨r die zuvor ausgefu¨hrte flexible Ausgestaltung von Approvalrichtlinen sprechen insbesondere psychologische Gru¨nde. Die Fachabteilung kennt den potenziellen Vertragspartner und seine Unternehmens- und Verhandlungskultur in der Regel besser als hinzugezogene rechtliche Berater. Die Fachabteilung kann daher abscha¨tzen, ob der potenziellen Vertragspartner die Vertragsverhandlungen versta¨rkt aus rechtlicher oder aus kaufma¨nnischer Sicht fu¨hren wird. Sollte Letzteres der Fall sein, kann sich die einseitige Einschaltung eines rechtlichen Beraters hinderlich auf die Vertragsverhandlungen auswirken. Daru¨ber hinaus wird ein potenzieller Vertragspartner, der keine eigenen Rechtsberater bei Verhandlungen u¨ber mittelgroße Vertragsvolumen einschaltet, oftmals mit Misstrauen reagieren, wenn sich die andere Seite rechtlich beraten la¨sst. Bei kleinvolumigeren Vertra¨gen ist u¨blicherweise das Risiko eines erheblichen finanziellen Schadens gering, so dass auf die Einschaltung eines Rechtsberaters verzichtet werden ko¨nnte. Eine Ausnahme besteht jedoch bei kleinvolumigen Vertra¨gen u¨ber Leistungen, bei denen eine mangelhafte Leistungserbringung den Betriebsauflauf eines Unternehmens unmittelbar scha¨digen kann. Zu denken ist hier beispielsweise an eine Buchhaltungssoftware, welche auf der Grundlage eines kleinvolumigen Softwarelizenzvertrages u¨berlassen wird. Sollte diese Buchhaltungssoftware mangelhaft sein, weil sie etwa Buchungen falsch verarbeitet, entsteht fu¨r das die Buchhaltungssoftware einsetzende Unternehmen ein erheblicher finanzieller Schaden. Gleichzeitig ist das Unternehmen, das die Buchhaltungssoftware u¨berlassen hat, dem Risiko von hohen Schadensersatzanspru¨chen aufgrund der mangelhaften Buchhaltungssoftware ausgesetzt. Sofern der Abschluss eines kleinvolumigen Vertrags nicht mit dem Risiko eines erheblichen finanziellen Schadens belastet ist, kann zwar auf die Hinzuziehung von rechtlichen Beratern weitestgehend verzichtet werden. In der


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Praxis hat es sich jedoch bewa¨hrt, in die Approvalrichtlinien bestimmte rechtliche Punkte aufzunehmen, die das Unternehmen nicht oder nicht ohne Einbeziehung eines rechtlichen Beraters und/oder Zustimmung der Gescha¨ftsfu¨hrung akzeptiert. Dies gilt insbesondere fu¨r Vertragsthemen, die nicht zum Tagesgescha¨ft des Unternehmens geho¨ren und zu denen daher unternehmensintern nicht das erforderliche Spezialwissen vorhanden ist.

2.3 Vertragsorganisation Eine gute Vertragsorganisation hat zuna¨chst sicherzustellen, dass im Bezug auf den jeweiligen Vertragsgegenstand entwickelte Standardvertra¨ge verwendet werden. Auch wenn dieses Erfordernis auf den ersten Blick banal wirkt, zeigt sich in der Praxis, dass gerade gro¨ßere Unternehmen, die eine Vielzahl unterschiedlichster Vertragsbeziehungen u¨ber unterschiedliche Vertragsgegensta¨nde unterhalten, ihre Mitarbeiter nicht ausreichend schulen, welche Standardvertra¨ge fu¨r welchen Vertragszweck geeignet sind. Unabha¨ngig von einer mo¨glichen Verwirrung aufseiten des potenziellen Vertragspartners kann die Verwendung dieser ungeeigneten Standardvertra¨ge auch ein erhebliches rechtliches Risiko fu¨r das jeweilige Unternehmen bedeuten, da vertragsgegenstandskritische Sachverhalte nicht oder nicht ausreichend geregelt wurden. Eine gute Vertragsorganisation setzt daru¨ber hinaus auch voraus, dass jedes Unternehmen jeder Zeit einen U¨berblick u¨ber seine laufenden Vertra¨ge haben sollte. Nicht ausreichend fu¨r einen derartigen U¨berblick ist es, lediglich die Vertragsparteien sowie das Datum des Vertragsschlusses bei Bedarf sofort abrufen zu ko¨nnen. Vielmehr sollte das Unternehmen in der Lage sein, zusa¨tzlich grob den Vertragsgegenstand, die Vertragslaufzeit und insbesondere mo¨gliche nachvertragliche Pflichten auf Knopfdruck zu ermitteln. Was wie eine Selbstversta¨ndlichkeit anmutet, wird in der Praxis oftmals in der Hektik des Tagesgescha¨ftes versaümt. Die Folgen dieses Versaümnisses ko¨nnen jedoch gravierend sein: Ku¨ndigungsfristen von Vertra¨gen, die eigentlich geku¨ndigt werden sollten, werden u¨bersehen, sodass sich der Vertrag und insbesondere die mit dem Vertrag verbundenen Pflichten weiter verla¨ngern oder befristete Vertra¨ge mit wichtigen Lieferanten laufen unerwartet aus, ohne dass fu¨r eine gleichwertige Ersatzbeschaffung Vorsorge getroffen wurde. Nicht zuletzt kann auch die Verletzung nachvertraglicher Pflichten zu mo¨glichen Schadensersatzforderungen des ehemaligen Vertragspartners fu¨hren. So wird beispielsweise in internationalen Wirtschaftsvertra¨gen standardma¨ßig vereinbart, dass beide Parteien am Ende eines Vertragsverha¨ltnisses der jeweils anderen Partei Dokumente, Unterlagen und andere Materialien der jeweils anderen Partei zuru¨ckgeben oder diese Materialien zersto¨ren. Kommt eine Partei diesen Pflichten nicht nach, macht sie sich schadensersatzpflichtig. Dies kann insbesondere bei der Herausgabe von Intellectual Property sehr schnell auch zu hohen Schadensersatzforderungen fu¨hren, insbesondere, wenn

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aufgrund eines fehlenden „Exit Managements‘‘ durch diese Partei auch noch versaümt wurde, die Nutzung die Intellectual Property des ehemaligen Vertragspartners einzustellen.

2.4 Einrichtung eines Contract Managements Die Einrichtung eines Contract Managements erfolgt in mehreren Schritten. Zuna¨chst sind als erster Schritt die individuellen Anforderungen des Unternehmens zu ermitteln, das ein Contract Management einrichten mo¨chte. Ausgangspunkt dieser Ermittlung stellen sa¨mtliche Vertragsbeziehungen zu Dritten dar, die das Unternehmen zur Umsetzung seiner unternehmerischen Pla¨ne eingeht. Zu beru¨cksichtigen sind in diesem Zusammenhang beispielsweise Umfang und Art von Kunden- und Lieferantenvertra¨gen, ob und welche Vertra¨ge regelma¨ßig mu¨ndlich oder schriftlich geschlossen werden sollen, wie lange die einzelnen Vertragsverha¨ltnisse andauern oder ob das Unternehmen Dritten Knowhow oder Lizenzen einraümt. In einem zweiten Schritt sind die Vertra¨ge und ihre Bedeutung fu¨r das Unternehmen vor dem Hintergrund der Branche, in der das Unternehmen ta¨tig ist, der Marktmacht des Unternehmens und seinen strategischen Zielen zu gewichten. Die Gewichtung erfolgt einerseits im Hinblick auf das wirtschaftliche Risiko, welches mit den jeweiligen unterschiedlichen Vertra¨gen – einzeln und in der Summe – verbunden ist. Andererseits sind der Gescha¨ftsalltag, die Gro¨ße des Unternehmens und branchenspezifische Gepflogenheiten in Rechnung zu stellen (vgl. beispielsweise zum Claim Management als Teil des Contract Managements So¨bbing, 2009, S. 15 ff.). Der Schwerpunkt innerhalb des Contract Managements hat sich auf die Komponente zu erstrecken, der – ausgehend von der zuvor geschilderten Gewichtung – die gro¨ßte Bedeutung innerhalb des Unternehmens zukommt. So du¨rfte es auf der Hand liegen, dass es fu¨r den Betreiber eines Kioskes offensichtlich sinnlos ist, jedem seiner Kunden vor dem Kauf einer Zeitung auf die Geltung der allgemeinen Gescha¨ftsbedingungen des Kioskbetreibers aufmerksam zu machen. Dagegen wird es in dem wirtschaftlichen und rechtlichen Interesse des Kioskbetreibers liegen, die Laufzeit seines Kioskmietvertrages durch eine wirksame Fristenkontrolle nachzuhalten, um nicht auf eine Beendigung oder eine Verla¨ngerung des Mietvertrages unvorbereitet zu sein.

3 Corporate Compliance Management 3.1 Grundlagen Corporate Compliance hat sich in den vergangenen Jahren von einem kaum beachteten Thema zu einem wahren Buzzword und Lieblingsthema von Seminaranbietern fu¨r Fu¨hrungskra¨fte entwickelt. Grund hierfu¨r sind einerseits


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spektakula¨re Versto¨ße gegen Datenschutzrecht einiger großer deutscher Unternehmen in den letzten Jahren, zugleich aber auch eine steigende Anzahl von kodifizierten Compliance-Regelungen fu¨r bestimmte Branchen. Compliance ist dabei kein neues rechtliches Thema, sondern nur eine griffige Bezeichnung fu¨r die schon immer bestehende Verpflichtung, dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter sich in ihrer gescha¨ftlichen Ta¨tigkeit an Recht und Gesetz halten. Insofern ist es als positive Entwicklung anzusehen, wenn nunmehr unter dem neuen Stichwort „Compliance‘‘ ein Problembewusstsein geschaffen wird, das die seit jeher geltende Legalita¨tspflicht nicht immer genoss. Diese Verpflichtung ist eine Auspra¨gung der allgemeinen Organisationspflicht des Unternehmens, nach der die Gescha¨ftsleitung verpflichtet ist, die Unternehmensorganisation so zu gestalten, dass Rechtsversto¨ße mo¨glichst vermieden werden und Fehlverhalten kontrolliert wird. Die Pflicht zur Compliance folgt dabei aus speziellen Regelungen, die nur fu¨r bestimmte Branchen (z. B. x 33 Abs. 1 Satz 1 Wertpapierhandelsgesetz) und Unternehmensformen (z. B. x 91 Abs. 2 Aktiengesetz) folgen; es besteht aber u¨ber diese speziellen Normen hinaus eine in langja¨hriger Rechtsprechung erwachsene Compliance-Verpflichtung fu¨r jedes Unternehmen, das am Markt agiert. Der Entscheidungstra¨ger eines Unternehmens muss sich hierbei von der lieb gewordenen Vorstellung trennen, die Rechtsform seines Unternehmens (z. B. GmbH) wu¨rde ihn vor der perso¨nlichen Haftung schu¨tzen. Dies gilt gerade nicht fu¨r Anspru¨che aus unerlaubten Handlungen, die aus seinem Unternehmen heraus begangen wurden und die er mittels einer geeigneten Organisation ha¨tte vermeiden ko¨nnen. Neben die zivilrechtliche Verantwortlichkeit tritt hier ggf. eine strafrechtliche Drohung: Nach x 130 Ordnungswidrigkeitengesetz (OWiG) kann der Inhaber eines Betriebes oder Unternehmens, der erforderliche Aufsichtsmaßnahmen unterla¨sst, so dass es im Betrieb zu Rechtsversto¨ßen kommt, mit einer Geldbuße von bis zu EUR 1 Mio. belegt werden. Als Inhaber im Sinne des x 130 OWiG gelten u¨ber den eigentlichen Wortlaut der Norm hinaus auch Personen, die gema¨ß x 9 OWIG als Organe, Vertreter oder Beauftragte eines Unternehmens anzusehen sind (Rogall, 2006, x 130 OWiG, Rn. 31).

3.2 Evaluation Die Einrichtung einer Compliance-Organisation muss zuna¨chst mit der Pru¨fung beginnen, welche rechtlichen Vorgaben fu¨r das fragliche Unternehmen bestehen und inwieweit deren Einhaltung derzeit im Unternehmen systematisch u¨berwacht wird, um schließlich so einen Sollzustand zu definieren und eine unternehmensinterne Compliance-Richtlinie zu entwickeln.

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Eine allgemeine Checkliste, die eine Compliance-Organisation fu¨r jedes nur denkbare Unternehmen regelt, kann es nicht geben. Zu unterschiedlich sind die sektorspezifischen Vorgaben. Schon auf der allgemeinen Branchenebene bestehen grundsa¨tzliche Unterschiede zwischen Industrie, Handel und etwa Finanzdienstleistungen. Diese Differenzierung la¨sst sich beliebig weit fortsetzen, so liegt der Schwerpunkt in der Compliance innerhalb der pharmazeutischen Industrie selbstversta¨ndlich auf anderen Normen als etwa in der Bauwirtschaft. Insgesamt la¨sst sich eine vollsta¨ndige Compliance-Analyse kaum aus unternehmensinternen Kra¨ften umsetzen. Aufgabe der verantwortlichen Person im Unternehmen muss es vielmehr sein, eine sinnvolle Aufgliederung aller in Betracht kommenden Rechtsbereiche im Unternehmen vorzunehmen und eine Erarbeitung einer U¨bersicht zu den Compliancepflichten jeweils an Spezialisten in den einzelnen Bereichen zu u¨bergeben. Dies kann in bestimmten Bereichen eine darin erfahrene Person in der Rechtsabteilung sein, vielfach wird jedoch die Einholung externer Spezialisten unvermeidbar sein. Den Abschluss der Evaluationsphase bildet die Erstellung einer unternehmensinternen Compliance-Richtline. Hierbei handelt es sich um verbindliche Vorgaben, die im Detail die Compliance-Organisation und die Verhaltenspflichten sa¨mtlicher Mitarbeiter in den jeweiligen Unternehmen darstellt. Auch bezu¨glich der Compliance-Richtlinie ist es praktisch unmo¨glich, allgemeine Aussagen zum sinnvollen Aufbau zu geben. In einer Werbeagentur, in der 10 Angestellte ta¨tig sind und jeder anna¨hernd die gleiche Ta¨tigkeit ausu¨bt, ist der sinnvolle Aufbau einer Compliance-Richtlinie naturgema¨ß anders als in einem stark hierarchisch gegliederten Industrieunternehmen, in dem die Aufgaben eines Mitarbeiters in der Marketingabteilung kaum U¨berschneidungen mit denjenigen eines Mitarbeiters im Einkauf aufweisen.

3.3 Implementierung Die Pflicht zum gesetzeskonformen Verhalten ist eine Kernpflicht der Unternehmensfu¨hrung. Diese kann nicht einfach auf Dritte abgewa¨lzt oder gar an Personen außerhalb des Unternehmens outgesourct werden. Vielmehr muss die Gescha¨ftsfu¨hrung bzw. der Vorstand immer das letzte Wort in der Frage der Umsetzung der Compliance behalten und darf sich nicht aus seiner Verantwortung zuru¨ckziehen, die Einhaltung von Recht und Gesetz seinem Unternehmen zu u¨berwachen. Ebenso ist aber klar, dass ab einer gewissen Gro¨ße eine eigenha¨ndige U¨berwachung der gesetzlichen Rechte und Pflichten schlicht unmo¨glich ist, so dass eine Delegation der Umsetzung im Detail durch die hierarchischen Ebenen des Unternehmens unausweichlich wird. Zentralfigur einer solchen Compliance-Organisation sollte ein speziell mit Rechten und Pflichten ausgestatteter und geschulter Angeho¨riger des Vorstands bzw. der Gescha¨ftsleitung sein. Ob man diesen nun klassisch als „Leiter


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der Innenrevision‘‘ oder „Corporate Compliance Officer‘‘ bezeichnet, macht rechtlich keinen Unterschied. Entscheidend ist, dass dieser mit ausreichenden Befa¨higungen und Kompetenzen ausgestattet ist, um seine Verantwortung im Unternehmen auszuu¨ben. Hierzu geho¨rt insbesondere auch eine Weisungsbefugnis in seinem Gescha¨ftsbereich. Auch dieser Verantwortliche kann ab einer gewissen Unternehmensgro¨ße aber nicht sa¨mtliche Gescha¨ftsbereiche gleichermaßen perso¨nlich u¨berwachen, weshalb im Rahmen der bestehenden Unternehmenshierarchie Reportingstrukturen eingerichtet und in der ComplianceRichtlinie definiert werden mu¨ssen, die eine klare Verantwortlichkeit im Unternehmen fu¨r bestimmte Teile der Compliance regeln. Dies bedeutet auch, dass derjenige Mitarbeiter, der fu¨r einen bestimmten Teil verantwortlich ist, zu den fu¨r ihn relevanten rechtlichen Normen und unternehmensinternen Anweisungen aktiv geschult und diese Schulung dokumentiert wird. Wer im Unternehmen z. B. fu¨r Anzeigenschaltungen verantwortlich ist, muss in Grundbegriffen des Werberechts geschult werden und zugleich einen Ansprechpartner genannt bekommen, an den er sich in Zweifelsfragen wenden kann. Ebenso muss Teil der Compliance-Organisation aber auch ein Aktualisierungssystem sein, um die unternehmensinterne Compliance-Richtlinie laufend an neue rechtliche Entwicklungen anzupassen.

3.4 U¨berwachung Die vorstehend unter Ziffer 3.3 genannten U¨berwachungsmechanismen gehen davon aus, dass die Mitarbeiter ein Interesse haben, sich gesetzeskonform zu verhalten und in Zweifelsfa¨llen Ru¨ckfrage zu halten. Es wa¨re aber naiv, anzunehmen, dass dies immer der Fall wa¨re. Gerade in großen Unternehmen mit Abteilungen, die ein hohes Maß an organisatorischer Unabha¨ngigkeit aufweisen, zeigt die Erfahrung, dass die Aussicht auf perso¨nliche Vorteile auch zu bewussten Versto¨ßen gegen gesetzliche Bestimmungen fu¨hren kann. Dies gilt naturgema¨ß insbesondere in Fragen der Korruption, aber auch der aus falsch verstandener Loyalita¨t zum Unternehmen entstandene Wunsch, dieses auch auf unlauterem Wege zu unterstu¨tzen, kann einen Anreiz fu¨r rechtswidriges Verhalten bilden. Die Aufsichtspflicht der Unternehmensleitung erstreckt sich gerade auch auf diese Art von Rechtsversto¨ßen. Sie stellt jedoch die Unternehmensleitung vor erheblich gro¨ßere Schwierigkeiten als es bei Mitarbeitern der Fall ist, die Rechtsversto¨ße einfach aufgrund von mangelhafter Schulung oder fehlender Anleitung begehen. Eine Compliance-U¨berwachung, die sich gegen vorsa¨tzlich rechtswidrig handelnde Mitarbeiter richtet, bewegt sich immer auf einem schmalen Grat zwischen dem gesetzlich Erforderlichen, dem im Unternehmensinteresse Gewollten und der u¨bertriebenen U¨berwachung der Mitarbeiter. Die

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Datenschutzskandale der letzten Jahre in Unternehmen wie LIDL oder bei der Deutschen Telekom haben gezeigt, wie einfach es ist, aus dem an sich richtigen Bedu¨rfnis der Kontrolle heraus Maßnahmen zu ergreifen, die ihrerseits rechtswidrig oder doch zumindest unethisch sind und damit in keinem Verha¨ltnis mehr zu den zu u¨berwachenden Rechtsversto¨ßen stehen. In modernen Unternehmen finden fast alle relevanten Kommunikationen u¨ber elektronische Kommunikationsmittel, wie Telefon, Handy, Fax und Email statt. De facto hat das Unternehmen, das diese Kommunikationsmittel seinen Mitarbeitern stellt, damit die Mo¨glichkeit, auf sa¨mtliche anfallenden Verbindungsdaten und Kommunikationsinhalte zuzugreifen und damit fu¨r jeden Arbeitnehmer das Nutzungsverhalten auszuwerten. Unabha¨ngig von der ethischen Frage, wie weit eine solche Auswertung gehen sollte und darf, gibt es bestimmte Konstellationen, in denen eine solche Auswertung sowohl verha¨ltnisma¨ßig als auch erforderlich ist, um die berechtigten Interessen des Unternehmens zu sichern. Eine solche rechtma¨ßige und angemessene Nutzung dieser Informationsquellen ist aber nur dann mo¨glich, wenn bereits fru¨hzeitig die Voraussetzungen dafu¨r geschaffen werden. Entscheidend ist hierfu¨r, dass die betrieblichen Kommunikationsmittel ausschließlich betrieblichen Zwecken dienen du¨rfen. Es muss insofern eine klare Trennung zwischen betrieblicher und privater Kommunikation der Angestellten stattfinden, da ansonsten insbesondere die Regelungen des Telekommunikationsgesetzes (TKG) dem Unternehmen verbieten, die Kommunikationsdaten zu Unternehmenszwecken auszuwerten. Das bedeutet in der Praxis, dass klare und dokumentierte betriebliche Anweisungen erfolgen mu¨ssen, dass betriebliche E-Mail-Accounts nicht zu privaten Zwecken genutzt werden du¨rfen, betriebliche Telefon- und Faxanschlu¨sse entweder u¨berhaupt nicht zu privaten Zwecken gestattet wird oder nur innerhalb definierter Pausenzeiten oder nach Eingabe einer speziellen Vorwahlnummer, die eine klare Unterscheidung privater und dienstlicher Kommunikation ermo¨glicht. Hier besteht das u¨bliche arbeitsrechtliche Problem, dass allein durch Duldung eines bestimmten Verhaltens eine faktische Erlaubnis eintreten kann. Allein die betriebliche Anweisung reicht insofern nicht, wenn tatsa¨chlich in den Abteilungen toleriert wird, dass Mitarbeiter eine Vermischung betrieblicher und privater Kommunikation durchfu¨hren. Diese klare Trennung zwischen betrieblichen und privaten Inhalten fu¨hrt nicht nur dazu, dass telekommunikationsrechtlich fu¨r den Arbeitgeber das Fernmeldegeheimnis nicht mehr gilt, sondern sie minimiert u¨berdies die datenschutz- und perso¨nlichkeitsrechtliche Risikolage bei der Auswertung derartiger Daten. In dem Augenblick, in dem die ausgewertete Kommunikation keine Inhalte aus der Privat- und Intimspha¨re des Mitarbeiters mehr entha¨lt, sondern nur noch aus der betrieblichen Sozialspha¨re, sind die Anforderungen an die Verha¨ltnisma¨ßigkeit einer derartigen Auswertung wesentlich geringer.


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Bei allen Mo¨glichkeiten einer betrieblichen U¨berwachung von Kommunikationsinhalten muss gleichwohl klar sein, dass ein solches betriebliches Verhalten den zula¨ssigen Bereich verla¨sst, wenn auf den Mitarbeitern ein sta¨ndiger U¨berwachungsdruck durch eine permanente und umfassende U¨berwachung entsteht. Eine derartige U¨berwachung sollte daher – wenn u¨berhaupt – nur punktuell und bei Bestehen eines Anfangsverdachts eingerichtet werden.

3.5 Krisenmanagement Es liegt auf der Hand, dass die unternehmensinterne Compliance-Richtlinie nicht nur Anweisungen fu¨r den Normalzustand enthalten muss, sondern gerade auch Anweisungen zum Verhalten bei drohenden oder eintretenden Compliance-Verletzungen. Im Falle einer „einfachen‘‘ Compliance-Verletzung la¨sst sich bereits allein anhand der Ablaufpla¨ne in der Compliance-Richtlinie das richtige Folgeverhalten ablesen, um den Compliance-Verstoß abzustellen und negative Folgen fu¨r das Unternehmen sofort zu unterbinden. Wenn z. B. ein Wettbewerber das Unternehmen wegen unzula¨ssiger Werbung abmahnt, muss sich unmittelbar aus der Compliance-Richtlinie ergeben, an welchen zusta¨ndigen Mitarbeiter im Haus bzw. welchen externen Rechtsanwalt die Abmahnung zur Pru¨fung und inhaltlichen Bearbeitung weitergeleitet wird, ebenso wie sich daraus ergibt, welche Mitarbeiter auf welchem Wege gegebenenfalls fu¨r die Gestaltung zuku¨nftiger Werbemaßnahmen nach Abschluss des Falles informiert werden. Wesentlich komplexer gestaltet sich der Ablauf in wirklichen Krisensituationen, in denen z. B. Staatsanwaltschaft oder Steuerfahndung das Unternehmen durchsuchen oder das Unternehmen durch unethisches Verhalten einer erheblichen negativen Aufmerksamkeit durch die Presse ausgesetzt ist. Das Wesen einer Krise ist es gerade, dass diese unvorbereitet auftritt und in diesem Zeitpunkt zu wenig Raum fu¨r Planungen besteht. Krisenmanagement beginnt daher vor der Krise. Hierzu geho¨ren: – Erstellung eines Notfallplanes, – Einrichtung eines Kriseninterventionsteams, – Minimalschulung von Mitarbeitern. Die Schulung der Mitarbeiter fu¨r den Fall einer Krise sollte keinen zu großen Raum einnehmen. Es besteht erstens das Risiko, dass die Mitarbeiter hierdurch verunsichert werden, insbesondere aber kann zwischen einer solchen Schulung und dem tatsa¨chlichen Eintreten der Krisensituation ein Zeitraum von Jahren liegen, so dass Schulungsinhalte im Zweifel nicht mehr pra¨sent sind. Entscheidend ist hier, absolute Kerninformationen zu vermitteln, na¨mlich vor allen Dingen: – Welche Personen sind zu versta¨ndigen? – Gespra¨che mit Dritten, wie Ermittlungsbeamten oder der Presse sind zu unterlassen, bis anderweitige Anweisung eintritt.

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Das Kriseninterventionsteam besteht in der Minimalbesetzung aus dem Corporate Governance Officer, dem Leiter der Presseabteilung und je nach Thema zusta¨ndigen Experten. Fu¨r Korruptionsfa¨lle sollte hier ein auf Wirtschaftsstrafrecht spezialisierter Strafverteidiger aufgenommen werden, bei Untersuchungen durch die Steuerfahndung oder Vorwu¨rfen wegen vermeintlicher Versto¨ße gegen den Datenschutz ebenfalls die hierfu¨r zusta¨ndigen internen und/oder externen Spezialisten. Ein fu¨r jede Situation passendes Kriseninterventionsteam kann es nicht geben. Aufgabe des Corporate Governance Officer ist es vielmehr, bereits im Vorfeld zu pru¨fen, was fu¨r Krisen theoretisch bei einem Unternehmen dieser Art eintreten ko¨nnten und fu¨r jeden dieser Krisenfa¨lle bereits im Vorfelde zusta¨ndige Mitglieder eines Kriseninterventionsteams zu benennen und deren Kontaktdaten – auch Mobilnummern – sta¨ndig verfu¨gbar zu haben. Der Notfallplan sollte sodann klare Checklisten enthalten, die von einem geeigneten Besprechungsraum bis hin zur Legitimationspru¨fung von Untersuchern und zur Pru¨fung eines etwaigen Durchsuchungsbeschlusses reichen. Nach Bewa¨ltigung einer Krise sind in jedem Falle die unternehmensinterne Compliance-Richtlinie und hier insbesondere der Notfallplan anhand der gezogenen Erfahrungen auf Aktualisierungsbedarf zu u¨berpru¨fen.

3.6 Besonderheit bei internationalen Bezu¨gen Bereits die Regelungsdichte allein im bundesdeutschen Rechtsraum la¨sst sich kaum noch von einzelnen Personen fu¨r ein gesamtes Unternehmen abdecken. Endgu¨ltig unu¨berschaubar wird das Haftungsrisiko aber bei Aktivita¨ten auf dem internationalen Markt. Zwar ist hierbei daran zu denken, dass in vielen La¨ndern eine Rechtsverfolgung nicht in der Form mo¨glich ist, wie dies in Deutschland der Fall ist. Insbesondere aber sind die Systeme der Haftungsrisiken zum Teil vo¨llig anders ausgestaltet als nach deutschem Recht. Vor allem in den USA werden ausla¨ndische Unternehmen oftmals Opfer von Prozessen, deren Kosten selbst bei vollsta¨ndigem Obsiegen immens sein ko¨nnen und im Falle einer Verurteilung aufgrund des im anglo-amerikanischen rechtsbestehenden Systems der sog. „Punitive Damages‘‘ (Strafschadensersatz) ga¨nzlich unu¨bersehbar werden. Dies gilt insbesondere fu¨r Produkthaftungsrisiken, da Produkthaftungsfa¨lle in den USA vollsta¨ndig anders behandelt werden, als auf dem deutschen Heimatmarkt. Bei allen anderen haftungstra¨chtigen Bereichen des US-Gescha¨fts la¨sst sich durch eine geeignete Strukturierung die Haftung fast immer auf eine US-Tochter beschra¨nken. Gerade auch beim Auslandsgescha¨ft obliegt es daher der Gescha¨ftsfu¨hrung bzw. dem Unternehmensvorstand, ein wirksames RisikoU¨berwachungssystem einzurichten, das bedrohliche Entwicklungen fru¨hzeitig erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen einleiten la¨sst.


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Der unterscha¨tzte Einfluss des mittleren Managements bei der Implementierung von Strategien – Wege zu einer partizipativen Strategieumsetzung Thomas Hagmann

Abstract Strategy execution is at the top of the agenda of many senior executives. Executing a strategy is a complex task during which many roadblocks can occur. The influence of the middle management on successful implementation remains an overlooked aspect. Thus, the author develops an integrated view on how to effectively and successfully involve this key group in the execution.

1 Einleitung Bei Executives steht das Thema der Strategieumsetzung ganz oben auf der Agenda. In einer Studie von Monitor (2006) bezeichnete die Mehrheit der u¨ber 350 befragten Topmanager die Strategieumsetzung als ihre gro¨ßte Herausforderung, gefolgt von Risikomanagement, Markttrends und Kundenservice. Weitere Studien besta¨tigen diesen Befund. Das Scheitern von Strategien kann bekanntlich an mangelnder Strategieentwicklung oder auch an mangelnder Strategieumsetzung liegen. Wa¨hrend vieler Jahre standen jedoch vor allem die Strategieentwicklung und die strategische Planung im Vordergrund des Strategischen Managements. Bereits Igor Ansoff (1965) erkannte, dass dies zu kurz greift. ‘‘Es ist kein Kniff eine Strategie zu formulieren, das Problem liegt darin, sie erfolgreich umzusetzen‘‘. In den letzten Jahren hat sich diese Erkenntnis nicht nur in der Forschung, sondern vermehrt auch in der Praxis durchgesetzt. In den vergangenen 25 Jahren hat sich die Forschung im strategischen Management von einem engen Fokus auf das Topmanagement ausgeweitet auf das mittlere Management (Wooldridge et al., 2008). Im vorliegenden Artikel zeigt der Autor auf, dass die Rolle des mittleren Managements bei der Umsetzung von Strategien trotzdem vielfach unterscha¨tzt wird. Der Fokus von vero¨ffentlichten Bu¨chern und Artikeln liegt noch immer bei der T. Hagmann (*) Lic. oec. HSG, Jacobs Holding AG, Zurich; PhD, Lorange Institute of Business, Leiden University, Leiden, Netherlands R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_6, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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Entwicklung von Fu¨hrungsansa¨tzen, Frameworks und Instrumenten fu¨r die obersten Fu¨hrungskra¨fte. Der Autor zeigt daher die Ansatzpunkte auf, mit Hilfe derer die Interessen des mittleren Managements – dieser entscheidenden Gruppe von Mitarbeitern – mit den Interessen der Unternehmung in U¨bereinstimmung gebracht werden ko¨nnen, um so die Erfolgswahrscheinlichkeit der Strategie-Implementierung zu erho¨hen. Der Autor entwickelt ein Framework der partizipativen Strategieumsetzung unter Einbezug des mittleren Managements. Dieses Kapitel ist in drei Teile unterteilt. Zuerst diskutiert der Autor die Grundsa¨tze und Herausforderungen der Strategieumsetzung aus den zwei wesentlichen Richtungen der Strategieforschung. In einem zweiten Teil beschreibt er aus der Perspektive dieser zwei Forschungsrichtungen die wesentlichen Erfolgsfaktoren. Zudem zeigt er die Gru¨nde auf, warum Strategieumsetzung haüfig scheitert. Daraus abgeleitet fu¨hrt er im dritten und letzten Teil die Perspektive des mittleren Managements ein, um Wege aufzuzeigen, wie diese wichtige Kaderstufe besser in die Umsetzung von Strategien mit eingebunden werden kann.

2 Inhaltsbezogene und prozessbezogene Sicht auf Strategieumsetzung 2.1 Inhaltsforschung Strategisches Management entstand als Disziplin in den 60er und 70er Jahren des letzten Jahrhunderts, hauptsa¨chlich gepra¨gt von den amerikanischen „Business Schools‘‘. Seit den Anfa¨ngen dieser Wissenschaftsrichtung befasst sich der Hauptzweig der Forschung mit inhaltsbezogener Strategieforschung (Inhaltsforschung). Entscheidende Beitra¨ge dazu lieferten Ansoff (1965), Andrews (1971) und Porter (1980, 1985). Die Inhaltsforschung im Strategischen Management thematisiert den Zusammenhang zwischen verschiedenen Strategien und ihren PerformanceImplikationen (Mu¨ller-Stevens und Lechner, 2001). Einen gewichtigen Beitrag lieferte Porter (1980, 1985) mit seinen Forschungsarbeiten. Mit Hilfe von Ansa¨tzen der Industrieo¨konomie entwickelt er verschiedene Bezugsrahmen, die helfen, die Treiber einer Industrie zu analysieren und die ada¨quate Strategie zur Erlangung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu definieren. Damit sollen auch die Unterschiede im Erfolg von Unternehmungen erkla¨rt werden. Dieser Theorieansatz wird als „Market Based View‘‘ bezeichnet. Daneben wurden in der Inhaltsforschung unza¨hlige weitere Ansa¨tze entwickelt, unter anderem folgende: „Systemtheorie der Unternehmung‘‘, „Resource Based View‘‘ und „Knowledge Based View‘‘. Vermehrt verlagerte sich das Forschungsinteresse in die Unternehmung hinein und man versuchte von dort aus die Quellen nachhaltiger

Der unterscha¨tzte Einfluss des mittleren Managements

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Wettbewerbsvorteile zu ergru¨nden (Mu¨ller-Stevens und Lechner, 2001). Mit dieser „Innenschau‘‘ der strategischen Inhaltsforschung trat vermehrt die Umsetzung von Strategien in das Bewusstsein der Forscher. Analog zur Entwicklung des Strategischen Managements insgesamt fokussierte sich auch die Forschung zur Implementierung von Strategien zuerst mehrheitlich auf die inhaltsbezogene Perspektive. Aus Sicht der Inhaltsforschung la¨sst sich die Umsetzung von Strategien in verschiedene, separate Themenfelder unterteilen, welche die Thematik in der Regel unabha¨ngig voneinander aufarbeiten. Abbildung 1 zeigt die fu¨nf wichtigsten Themenfelder, welchen im Folgenden kurz beschrieben werden.

Performance Management

Struktur • Organisation Design • Zentralisierung (Geschäftseinheit vs. Zentrale, Shared Services etc.) • Funktionen (z.B. Chief Strategy Officer) • Etc.

• Balance Scorecard • Strategy Maps • SLA / Standard Operating Procedures • Etc.

Mitarbeitende & Kultur

Systeme & Daten • Management Cockpit (MIS) • Datenverfügbarkeit, -integrität • Etc.

• Change Management • Ausführungs-und leistungsorientierte Kultur • Etc.

Projektmanagement • Management of strategic initatives • Project portfolio management • Implementation prioritisation

Abb. 1 U¨bersicht u¨ber die Inhaltsforschung der Strategieumsetzung. Quelle: Hilzenbecher und Hagmann (2009)

– Performance Management: Besondere Bedeutung erlangten Norton und Kaplan (1996, 2000) mit ihren Arbeiten zur „Balanced Scorecard‘‘ und zur „Strategy Map‘‘. Das Kennzahlen-basierte System der Balanced Scorecard erlaubt es Fu¨hrungskra¨ften, die Organisation an den strategischen Zielen – abgeleitet aus den unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter) – auszurichten. Im Unterschied zu herko¨mmlichen Kennzahlensystemen beinhaltet ein solch ganzheitliches

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Performance Management nicht nur finanzielle Kennzahlen, sondern beru¨cksichtigt auch nicht-finanzielle Messgro¨ssen. Zudem werden nicht nur vergangenheitsbezogene Gro¨ssen verwendet, sondern auch Indikatoren, welche eine fru¨hzeitige Steuerung ermo¨glichen. – Struktur: Zum Thema des Organizational Design existieren unza¨hlige Artikel und Bu¨cher (vgl. Galbraith, 1977; Mintzberg, 1993). Struktur und Strategie einer Unternehmung sind eng miteinander verknu¨pft. Die Umsetzung einer Unternehmensstrategie bedingt eine geeignete Struktur. So fu¨hren denn neue Strategien haüfig zu strukturellen Vera¨nderungen (Hrebiniak, 2005). – Mitarbeitende und Kultur: Die Unternehmenskultur definiert, wie Arbeiten ausgefu¨hrt werden, ob und wie Leistungen bewertet und belohnt werden, und welcher Fu¨hrungsstil angebracht ist (Hrebiniak, 2005). Die herrschende Kultur einer Unternehmung bestimmt das Management des Wandels, das normalerweise mit strategischen Vera¨nderungen einhergeht. Die erfolgreiche Umsetzung einer neuen Strategie bedingt haüfig schwerwiegende Verhaltensa¨nderungen. Viele Unternehmungen unterscha¨tzen, was es heisst, Verhaltensmuster von Tausenden von Mitarbeitenden zu beeinflussen (Hilzenbecher und Hagmann, 2009). – Systeme und Daten: Organisationen, die im Vergleich zu ihren Wettbewerbern besonders erfolgreich sind, verfu¨gen u¨ber formalisierte und standardisierte Strategieumsetzung-Prozesse (Norton und Kaplan, 2008). Die Umsetzung einer Strategie sollte nicht prima¨r durch perso¨nliche oder willku¨rliche Ta¨tigkeiten, sondern soweit als mo¨glich durch formalisierte Vorgehensweisen geleitet sein. Darunter versteht man schriftlich festgehaltene und dadurch wiederholbare und u¨bertragbare Verfahrensschritte (Hagmann, 2010). Das standardisierte Vorgehen bringt die notwendige Routine in die Strategieumsetzung. Am besten kann man sich dies mit der Metapher des Piloten vorstellen, der im Ernstfall ein Flugzeug landen muss, bei welchem das Fahrgestell – das Fundament des Flugzeugs – nicht ausgefahren werden kann. Da er dies im Simulator immer wieder einu¨ben musste, ist ihm routinema¨ssig vertraut, wie er dieses Problem gefahrenlos lo¨sen kann – sogar ohne dass dies in den meisten Fa¨llen von den Passagieren bemerkt wird. Eine solche Standardisierung kann nur durch Automatisierung und mit der Unterstu¨tzung von geeigneten Systemen und Applikationen erreicht werden. Zur effektiven Steuerung der Umsetzung ist die Verfu¨gbarkeit von ada¨quaten Daten zur richtigen Zeit essenziell. – Projektmanagement: Strategien werden vielfach in Form von einzelnen Projekten oder in Form eines Portfolios von strategischen Projekten in die Organisation hineingetragen. „Best-in-class‘‘ Projektmanagement ist daher ein wichtiger Baustein bei der erfolgreichen Umsetzung von Strategien. Dazu geho¨ren auch Aspekte wie ein gesamtheitliches Management aller Projekte und Initiativen in einer Unternehmung.


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Die Ansa¨tze der Inhaltsforschung liefern einen wesentlichen Beitrag zum besseren Versta¨ndnis daru¨ber, welche unterschiedlichen Ansatzpunkte in der Unternehmung zu einer erfolgreichen Umsetzung von Strategien fu¨hren. Hingegen erkla¨ren sie nur beschra¨nkt, wie Strategien zustande kommen und wie sich im Zeitverlauf Unternehmungen vera¨ndern.

2.2 Prozessforschung Zum besseren Versta¨ndnis dieser dynamischen Komponenten in der Strategieumsetzung wird im Folgenden die Prozessforschung na¨her beschrieben. Bezogen auf die Umsetzung bietet sie Einblicke in die Vorga¨nge innerhalb des Unternehmens, die zur Realisierung von Strategien fu¨hren. Im Kern geht es dabei auch um die Frage, ob sich solche strategischen Transformationen von Unternehmungen willentlich herbeifu¨hren lassen (Mu¨ller-Stewens und Lechner, 2001). Die Prozessforschung im Strategischen Management liefert Erkla¨rungsansa¨tze, wie sich die einzigartigen Ressourcen und Fa¨higkeiten in der Unternehmung, die zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen fu¨hren, bilden. Dem gegenu¨ber fokussiert sich die Inhaltsforschung, wie oben ausgefu¨hrt, auf die Beschreibung des Zusammenhangs zwischen verschiedenen strategischen Massnahmen und ihren Performance-Implikationen (Mu¨ller-Stewens und Lechner, 2001). In den vergangenen Jahren entwickelte sich das Gebiet der Prozessforschung im Strategischen Management rasant. Lechner (2006) kategorisiert Strategie-Prozessmodelle wie dargestellt in Abb. 2. Jeder Prozess ist eine Kette von Aktivita¨ten, die sich u¨ber die Zeit erstrecken. Es liegt daher in der Natur der Sache, dass Strategie-Prozessmodelle implizit oder explizit Implementierungsaspekte beinhalten. Aus der Prozessperspektive kann Strategieumsetzung entweder als ein eigener Prozess betrachtet werden, oder auch als Aspekt, der sich u¨ber verschiedene Prozesse hinweg erstreckt. Aus Sicht des Autors liefert besonders das „Resource Allocation Process Model‘‘ (RAP), das der Kategorie „Comprehensive Models‘‘ zugeordnet werden kann, einen wichtigen Beitrag zum besseren Versta¨ndnis der Vorga¨nge innerhalb der Unternehmung bei der Realisierung von Strategien. Das RAP postuliert, dass

Comprehensive Models

Phase specific models

• Descriptive and prescriptive • Agenda building models • Decision making • Multilevel models and evolutionary • Implementation & strategic change approaches • Economic and capability related models

Cross-sectional phenomena • Consensus • Power, conflict, and politics • Strategic planning • Key organizational actors

Abb. 2 U¨bersicht u¨ber Strategie-Prozessmodelle. Quelle: Lechner (2006)

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strategische Ergebnisse durch die Zuteilung und den Gebrauch von Ressourcen bestimmt werden. Strategieumsetzung kann demnach als ein Ressourcenzuteilungs-Prozess aufgefasst werden (Bower und Gilbert, 2005). Als Ressourcenzuteilung wird jeder Entscheid betrachtet, welcher die Ressourcen – sei es finanzieller, operativer und anderer Art – einer Unternehmung bindet und damit eine alternative Verwendung verunmo¨glicht. Dies ko¨nnen Akquisitionsentscheidungen von strategischer Tragweite sein, aber auch ta¨gliche Entscheidungen wie beispielsweise Fabrikationsplanung, Verkaufsaktivita¨ten, etc. Demzufolge nimmt jeder Mitarbeitende, welcher in Entscheidungen der Ressourcenzuteilung eingebunden ist, Einfluss auf die Erreichung der strategischen Ziele. Implementierung ist bei dieser Betrachtungsweise ein komplexer Prozess, der an den unterschiedlichsten Stellen der Unternehmung stattfindet, und in den Fu¨hrungskra¨fte aller Hierarchie-Ebenen involviert sind (Bower und Gilbert, 2005). Das RAP Framework unterscheidet zwischen drei verschiedenen Ressourcenzuteilungs-Prozessen: „Definition‘‘, „Impetus‘‘ und „struktureller Kontext‘‘ (Bower und Gilbert, 2005). „Definition‘‘ ist der Prozess, durch den die technischen und o¨konomischen Grundlagen des vorgeschlagenen Investments festgelegt werden (Bower, 1970). Dies geschieht in der Regel durch Fu¨hrungskra¨fte nahe beim Tagesgescha¨ft, zum Beispiel Fabrik- oder Bereichsleiter, die aufgrund interner und externer Entwicklungen Handlungsbedarf identifizieren und die dafu¨r notwendigen Ressourcen beantragen. Mit „Impetus‘‘ bezeichnet man den Vorgang, welcher ein Projekt Richtung Finanzierung fu¨hrt. In anderen Worten ist dies die Bereitschaft einer Fu¨hrungskraft auf mittlerer Stufe, das Projekt zu unterstu¨tzen und als Sponsor durch den internen Bewilligungsprozess zu fu¨hren (Bower, 1970). Man ko¨nnte diesen Vorgang auch als den Auswahlprozess bezeichnen. Der dritte Prozess, „struktureller Kontext‘‘ genannt, formt und bestimmt den Inhalt der Investitionsvorschla¨ge und auch die Entscheidung von mittleren Fu¨hrungskra¨ften, Unterstu¨tzung fu¨r Projekte zu gewa¨hren. Untersuchungen haben ergeben, dass der strukturelle Kontext im Wesentlichen aus den folgenden drei Elementen besteht: Formale Organisation, Art und Weise der Messung des Erfolgs von Organisationseinheiten, und Ansatz zur Beurteilung und Belohnung von Bereichsleitern und mittleren Fu¨hrungskra¨ften (Bower und Gilbert, 2005).

3 Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung 3.1 Einfu¨hrung Strategieumsetzung ist grundsa¨tzlich komplex. Diese Komplexita¨t wird durch unza¨hlige externe und interne Einflussfaktoren beeinflusst. Abbildung 3 zeigt einige solche Faktoren auf, wie beispielsweise der Entwicklungsgrad der Ma¨rkte, in dem die Unternehmung ta¨tig ist, die Intensita¨t des Wettbewerbs, sowie die

Der unterscha¨tzte Einfluss des mittleren Managements Externe Einflussfaktoren

Interne Einflussfaktoren

Entwicklungsgrad der Marktsegmente

Eigentümerstruktur

Finanzmarkt-und Finanzierungssituation

Entwicklungsstand des Unternehmens

Geschwindigkeit des Fortschritts

Grösse und Struktur des Unternehmens

Position der Wettbewerber

Internationalität

Profitabilität der Industrie

Strategische Ausrichtung

Wettbewerbsdynamik

Unternehmenskultur

…

…

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Abb. 3 Einflussfaktoren der Strategieumsetzung. Quelle: Hagmann (2010)

Gro¨ße und Internationalita¨t der Unternehmung. Eine multinationale, diversifizierte Unternehmung sieht sich einem ho¨heren Maß an organisationaler Komplexita¨t gegenu¨ber als ein lokal agierendes KMU. Aber auch der Typ der umzusetzenden Strategie spielt eine wichtige Rolle. So bringt zum Beispiel die Realisierung einer Wachstumsstrategie andere Herausforderungen mit sich als die Realisierung eines Kostensparprogramms (Hagmann, 2010). Trotz solcher kontextualer Unterschiede gibt es wiederkehrende und allgemein gu¨ltige Erfolgsfaktoren in der Umsetzung von Strategien (angelehnt an Hagmann, 2010). Diese Erfolgsfaktoren ko¨nnen sowohl aus der Perspektive der Inhaltsforschung (unterteilt in die vier Hauptkategorien „Strategie‘‘, „Mitarbeiter‘‘, „Ressourcen‘‘, „Fu¨hrung‘‘) als auch aus der Sicht der Prozessforschung abgeleitet werden. In den folgenden Abschnitten werden diese detaillierter betrachtet.

3.2 Erfolgsfaktoren im Bereich Strategie Nur wenn Mitarbeiter die Strategie verstehen, ko¨nnen sie ihre ta¨glichen Aktivita¨ten danach ausrichten. Daher basiert erfolgreiche Strategieumsetzung auf der Existenz einer Strategie, die in einer konkreten, pra¨zisen und versta¨ndlichen Sprache formuliert ist. Aber auch eine gut formulierte Strategie nu¨tzt wenig, wenn diese nicht in einen Implementierungsplan u¨berfu¨hrt wird. Ein solcher Plan muss klare Verantwortlichkeiten, Meilensteine und messbare Ziele beinhalten (Hagmann, 2010).

3.3 Erfolgsfaktoren im Bereich Mitarbeiter Unklare Verantwortlichkeiten oder unterschiedliche Auffassungen u¨ber die Dringlichkeit von bestimmten Maßnahmen zwischen Organisationseinheiten behindern die Implementierung von Strategien. Daher gilt es, aus der Strategie

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eine u¨bersichtliche Anzahl von klaren strategischen Priorita¨ten abzuleiten und diese in der ganzen Organisation herunterzubrechen und zu verankern. Ein solches konsistentes Zielsystem fu¨hrt dazu, dass Organisationseinheiten zur Kooperation motiviert werden (Hagmann, 2010). Nur Ziele, welche gemessen und deren Erfu¨llung zudem belohnt wird, werden durch die Mitarbeitenden mit der notwendigen Aufmerksamkeit verfolgt. Anreiz- und Belohnungssysteme mu¨ssen mit den strategischen Zielen der Unternehmung abgeglichen sein (Hagmann, 2010).

3.4 Erfolgsfaktoren im Bereich Ressourcen Die erfolgreiche Umsetzung von Strategien bedingt die Verfu¨gbarkeit der dazu notwendigen Ressourcen, sei dies in Form von Investitionsbudget, Personal oder auch von spezifischen Fa¨higkeiten. Werden die erforderlichen Ressourcen u¨berhaupt nicht, nicht in genu¨gender Quantita¨t oder nicht in der notwendigen Qualita¨t budgetiert und bereitgestellt, verunmo¨glicht dies in vielen Fa¨llen die Machbarkeit der vorgesehenen Maßnahmen. Die Verfu¨gbarkeit von Ressourcen muss zudem auch zeitlich mit dem Implementierungsplan abgestimmt sein (Hagmann, 2010).

3.5 Erfolgsfaktoren im Bereich Fu¨hrung Erfolgreiche Umsetzungsarbeit beru¨cksichtigt von Beginn weg kulturelle Besonderheiten und mo¨gliche Vera¨nderungswidersta¨nde. Fu¨hrungskra¨fte sollen den Mitarbeitenden bei jeder sich bietenden Gelegenheit die Strategie erlaütern und ihnen na¨her bringen, wo der perso¨nliche Beitrag und die erwartete Rolle bei der Umsetzung liegt (Hagmann, 2010). Ausfu¨hrliche, regelma¨ßige und ehrliche Kommunikation in Zeiten von Vera¨nderungen verhindert Verunsicherung und Resignation. Zudem hilft hohes perso¨nliches Engagement des obersten Managements in der Strategieumsetzung zu verhindern, dass Partikularinteressen U¨berhand nehmen. Konsequentes Umsetzungscontrolling auf allen Stufen fokussiert die Organisation auf die Implementierung (Hagmann, 2010).

3.6 Erfolgsfaktoren aus Sicht der Prozessforschung Wie weiter oben beschrieben, kann Strategieumsetzung zudem aus einer Prozessperspektive als Ressourcenzuteilungsprozess betrachtet werden. Gema¨ß dem von Bower (1970) entwickelten RAP-Modell wird die Ressourcenallokation vom Topmanagement nicht direkt gesteuert. Hingegen definiert der vom


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Topmanagement vorgegebene strukturelle und strategische Kontext die Rahmenbedingungen fu¨r die Umsetzung. Die Ausgestaltung dieses Kontexts ist daher von zentraler Bedeutung fu¨r eine erfolgreiche Umsetzung. Wie oben beschrieben, besteht dieser Kontext gema¨ß dem RAP aus den Elementen „Formale Organisation‘‘, „Messung der Leistung‘‘, und „Belohnung der Leistung‘‘. Die Art und Weise, wie Organisationseinheiten, Bereichsleiter und das mittlere Management gemessen und belohnt werden, beeinflusst die Zuteilung von Ressourcen. Dies la¨sst sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen. Das u¨bergeordnete strategische Ziel der Unternehmung besteht in der Verbesserung der Profitabilita¨t. Die Verkaufseinheiten werden jedoch prima¨r am erzielten Umsatz gemessen. Daher werden die Verkaufseinheiten zusa¨tzlichen Umsatz anstreben, auch wenn es sich dabei um unprofitable Kunden oder Produkte handelt. Die Unternehmung wird damit ihr Profitabilita¨tssteigerungsziel kaum erreichen.

4 Die Rolle des mittleren Managements 4.1 Grundlagen und Definitionen In den vergangenen 25 Jahren hat sich die Forschung im strategischen Management von einem engen Fokus auf das Topmanagement ausgeweitet auf das mittlere Management und andere Mitarbeiter auf dem mittleren Level. Deren Handlungen und Verhaltensweisen haben einen wesentlichen Einfluss darauf, wie sich Strategien in einer Unternehmung bilden und realisieren lassen (Wooldridge et al., 2008). Der Begriff „mittleres Management‘‘ wird in der Literatur eher breit ausgelegt. Die allgemeinste Definition beschreibt mittleres Management als Gesamtheit der Fu¨hrungskra¨fte, welche in der Hierarchie unterhalb des Topmanagements, aber oberhalb der ho¨chsten operativen Aufsichtsfunktion („first-level supervision‘‘) angesiedelt ist (u.a. Dutton und Ashford, 1993; Uyterhoven, 1972). Wichtiger als die Position in der Hierarchie ist gema¨ß Wooldridge, Schmid und Floyd (2008) die einzigartige Tatsache, dass mittleres Management nicht nur u¨ber den Zugang zum Topmanagement, sondern gleichzeitig u¨ber ein tiefes Versta¨ndnis des operativen Betriebs verfu¨gt. Es ist diese Kombination, die es dem mittleren Management erlaubt, als Mediator zwischen der Unternehmungs-Strategie und den operativen Ta¨tigkeiten zu wirken (Nonaka, 1994). Diese Definition schließt mehrere Typen von Fu¨hrungskra¨ften auf einer mittleren Hierarchie-Ebene mit ein. So ko¨nnen dies ho¨here Linienvorgesetzte sein (zum Beispiel Leiter von Divisionen oder Strategischen Business Units), funktionale Linienvorgesetzte (zum Beispiel Marketing-Verantwortliche), oder aber projektbasierte Vorgesetzte (Leiter von strategischen Initiativen).

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In der Literatur werden unterschiedliche Gru¨nde fu¨r die Bedeutung einer mittleren Management Perspektive angefu¨hrt. Floyd und Wooldridge (1990) und Nonaka (1991) beschreiben Fu¨hrungskra¨fte auf der mittleren Hierarchiestufe als bedeutende Schnittstelle zwischen sonst getrennten Hierarchiestufen und Unternehmensbereichen. Bower (1970) kommt zum Schluss, dass Mitglieder des mittleren Managements die einzigen Mitarbeiter sind, die beurteilen ko¨nnen, ob ta¨gliche Handlungen den strategischen Zusammenhang angemessen beru¨cksichtigen. Diese einflussreiche Stellung als Mittler zwischen Fu¨hrungskra¨ften des operativen Levels und der ho¨chsten Fu¨hrungsstufe werden in der Literatur von zwei unterschiedlichen Perspektiven her betrachtet. Wa¨hrend die eine Gruppe von Autoren eher auf die Rolle der „change agents‘‘, Promotoren von Vera¨nderungsbemu¨hungen, fokussiert, sieht die andere Gruppe das mittlere Management als eine Quelle des Widerstands und verhindernden Verhaltens (Wooldridge et al., 2008).

4.2 Mittleres Management und Strategieumsetzung Das vorangegangene Kapitel beleuchtete die wichtige Scharnierfunktion des mittleren Managements. Diese Funktion ist besonders bei der Umsetzung von Strategien von Bedeutung. Wie weiter oben unter Prozessforschung beschrieben wurde, ka¨mpft das mittlere Management um die knappen Ressourcen und steuert die Ressourcenzuteilung wesentlich mit. Dies geschieht, indem dieses Projekte und Investitionsantra¨ge unterstu¨tzt, welche zur Strategie oder zu deren ga¨ngigen Auslegung passen. Es kann auch vorkommen, dass das mittlere Management solche abweist, welche es als nicht geeignet oder erfolgsversprechend beurteilt. Anders formuliert: Das mittlere Management erho¨ht die Erfolgswahrscheinlichkeit der Ressourcenzuteilung und damit auch der Strategieumsetzung durch die Kombination von strategischem Versta¨ndnis und operativer Machbarkeit. Dabei zieht dieses Faktoren in Betracht, wie interne und externe Akzeptanz, strategische Dringlichkeit, sowie Vorhandensein und Verfu¨gbarkeit der beno¨tigten Fa¨higkeiten. Huy (2001) zeigt ein eindru¨ckliches Beispiel auf, wie mittleres Management auf die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten und Investitionen wirkt. In einer großen Telekommunikationsunternehmung wurden u¨ber 100 Projekte beobachtet. Von den top-down vorgeschlagenen Projekten blieben 80 Prozent hinter den Erwartungen zuru¨ck oder scheiterten ganz, wa¨hrend 80 Prozent der bottom-up Projekte Jahresgewinne von mindestens 300 Millionen Dollar erwirtschafteten. Li et al., (2008) unterteilen die unterschiedlichen Begru¨ndungen fu¨r diesen Einfluss des mittleren Managements auf die Umsetzung von Strategien in drei Kategorien. Die erste erkla¨rt den Einfluss des mittleren Managements bei der Umsetzung von Strategien mit der Bedeutung der Perso¨nlichkeit und der Fa¨higkeiten des mittleren Managements. Die zweite Kategorie betont die


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Bedeutung der Beziehung des mittleren Managements mit dem Topmanagement und mit anderen wichtigen Einflussgruppen innerhalb und ausserhalb der Unternehmung. Die dritte Kategorie schliesslich fokussiert auf die Rolle des internen und externen Kontexts, in dem sich das mittlere Management bei der Strategieumsetzung bewegt. Im na¨chsten Unterkapitel werden die drei Kategorien benannt als „Fa¨higkeiten‘‘, „Beziehungen‘‘ und „Kontext‘‘. Die in der Management-Praxis am haüfigsten angewandten Methoden, Ansa¨tze und Instrumente der Strategieumsetzung gehen in der Regel nicht spezifisch auf die bedeutende Rolle des mittleren Managements ein. Meistens ist der Fokus auf das Topmanagement gerichtet, basierend auf einem klassischen „command and control‘‘ Rollenversta¨ndnis. Dies liegt wohl unter anderem daran, dass top-down Ansa¨tze in der Praxis eher auf Akzeptanz stoßen, da sie in der Regel mit vermeintlich weniger Aufwand und Widerstand in der Organisation durchgesetzt werden ko¨nnen. Allerdings ist die empirische Evidenz fu¨r den direkten Einfluss des Topmanagements auf den Erfolg der Strategieumsetzung nicht eindeutig (Li et al., 2008). Der Grund, weshalb der Einfluss des mittleren Managements in der Praxis haüfig unterscha¨tzt wird, mag darin liegen, dass zwar einige Forschung u¨ber deren Rolle in der Strategieumsetzung existiert, aber dass daraus keine ganzheitlichen und praxisbezogenen Modelle abgeleitet wurden. Im Folgenden wird daher ein Ansatz zum besseren Einbezug des mittleren Managements und damit zur besseren Nutzung dieser „Scharnierfunktion‘‘ beschrieben.

5 Partizipative Strategieumsetzung: Effektiverer Einbezug des mittleren Managements 5.1 Einfu¨hrung und Modell In diesem Kapitel entwickelt der Autor eine integrale Sicht auf den Einfluss des mittleren Managements bei der Strategieumsetzung (siehe Abb. 4). Dabei werden die drei Erkla¨rungsansa¨tze („Fa¨higkeiten‘‘, „Beziehungen‘‘ und „Kontext‘‘), wie das mittlere Management auf die Strategieumsetzung wirkt, kombiniert mit den vier wesentlichen Erfolgsdimensionen bei der Strategieumsetzung („Strategie‘‘, „Mitarbeiter‘‘, „Ressourcen‘‘, „Fu¨hrung‘‘). Ebenfalls werden Handlungsansa¨tze abgeleitet, mit Hilfe derer der positive Einfluss des mittleren Management aktiv gefo¨rdert werden kann.

5.2 Fa¨higkeiten Wie weiter oben ausgefu¨hrt wurde, kommt dem mittleren Management eine wichtige Scharnierfunktion zu. Diese „Zwischenrolle‘‘ bedingt vertiefte operative Kenntnisse in Kombination mit einem guten strategischen Versta¨ndnis. Die Fa¨higkeit zum strategischen Denken und Handeln ist daher von großer

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Fähigkeiten

Beziehungen

Kontext

• Fähigkeit zum • Stakeholder Orientierung strategischen Denken und Handeln • Analytische Ausrichtung

• Industrieverständnis

Mitarbeiter

• Persönlichkeit • Fachlicher Hintergrund

• Beziehung zumTopManagement • Eigeninteressen

• Nationalität/ kultureller HIntergrund

Ressourcen

• Fähigkeit, Ressourcenzuteilung zu steuern/beinflussen

• Stellung im internen Prozess • Formelle Position der Ressourcenzuteilung • Informeller Einfluss

• Rolle in der Umsetzung • Führungsstil

• Unter nehmenskultur

Führung

• Controlling-Fähigkeiten • Kommunikation- und Change-ManagementFähigkeiten

Ansatzpunkte zur Gestaltung

• Rekrutierung • Weiterbildung/ Trainings • Personalentwicklung

• Bonus- und Belohungssystem • Karriereplanung/ Nachfolger egelungen

• Interne Kommunikation • Plattformen zum informellen Austausch

Strategie

Abb. 4 Modell der partizipativen Strategieumsetzung – Einbezug des mittleren Managements. Quelle: Eigene Darstellung

Bedeutung. Die meisten Fu¨hrungskra¨fte auf mittlerer Stufe bringen aufgrund ihres Karriereweges ein gutes Versta¨ndnis des Tagesgescha¨fts ihres Bereichs mit. Wie die Erfahrung aus der Praxis jedoch zeigt, ist dies nicht immer der Fall hinsichtlich der strategischen Ausrichtung. Interne Weiterbildungen, MBAKurse und Rekrutierung von erfahrenen „General Managers‘‘ helfen, diese Lu¨cke zu schließen. Es stellt sich die Frage, welche spezifischen fachlichen Kenntnisse erfolgreiche Fu¨hrungskra¨fte des mittleren Kaders nebst diesen generellen strategischen Fa¨higkeiten brauchen. Govindarajan (1989) zeigt durch empirische Studien, dass Erfahrung als „General Manager‘‘ grundsa¨tzlich zur Effektivita¨t bei der Implementierung beitra¨gt. Des Weiteren postuliert er, dass R&D Erfahrung ebenfalls positiv korreliert mit Erfolg in der Strategieumsetzung. Erstaunlicherweise zeigen seine Ergebnisse, dass Erfahrung in Finanzen und Rechnungswesen einen negativen Effekt auf den Erfolg haben. Gupta und Govindarajan (1984) stellen fest, dass je gro¨ßer die Erfahrung in Marketing und Verkauf ist, desto ho¨here Bereitschaft besteht, Risiken einzugehen. Diese Perso¨nlichkeitsmerkmale tragen im Falle einer Wachstumsstrategie positiv zur Implementierungseffektivita¨t bei, hingegen wirken sie gema¨ß Gupta und Govindarajan hindernd im Falle einer Konsolidierungsstrategie. Diese Erkenntnis verdeutlicht einen wichtigen Aspekt: Es la¨sst sich wohl nur schwer verallgemeinern, welche spezifischen fachlichen Kenntnisse und Erfahrungen grundsa¨tzlich


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positiv zur erfolgreichen Strategieumsetzung beitragen. Vielmehr ha¨ngt dies ab von der Art der betrachteten Strategie und der spezifischen Situation, in der sich die Unternehmung befindet. Bei der Betrachtung der Strategieumsetzung als Ressourcenzuteilungsprozess, stehen Fu¨hrungskra¨fte auf mittlerer Stufe in dauernder Konkurrenz zueinander hinsichtlich der Allokation knapper Ressourcen. Sie mu¨ssen daher die Spielregeln des Investitions- und Ressourcenbewilligungs-Prozesses beherrschen. Das heißt, das mittlere Management sollte in der Lage sein, das Risiko/Ertrags-Profil der einzelnen Investitionen und Projekte zu beurteilen und es dem Topmanagement auf eine systematische Weise zu pra¨sentieren (Bower und Gilbert, 2005). Dabei ist solides Wissen im Bereich der Investitionsrechnung und Projektbewertung notwendig. Aus Sicht des mittleren Managements verbessert dies die Erfolgswahrscheinlichkeit fu¨r die Ressourcenzuteilung, aus Sicht der Gesamtunternehmung fo¨rdert dies die Qualita¨t der Investitionsantra¨ge und dadurch die Effektivita¨t der Ressourcenzuteilung. Nur Projekte, welche hinsichtlich relevanter finanzieller Kennzahlen (z. B. NPV, EVA) attraktiv sind, werden zur Annahme weiterempfohlen. Allerdings muss festgehalten werden, dass bei der Auswahl der zu finanzierenden Antra¨ge und bei der Zuteilung der Ressourcen informelle Aspekte eine noch wesentlichere Rolle spielen als finanzielle Kennzahlen (Bower und Gilbert, 2005). Auf diesen Beziehungsaspekt wird weiter unten na¨her eingegangen. Fehlende Konsequenz bei der U¨berpru¨fung einmal beschlossener Maßnahmen ist einer der haüfigsten Gru¨nde fu¨r das Scheitern der Umsetzung (Bossidy und Charam, 2002). Haüfig werden Implementierungspla¨ne und die entsprechenden Maßnahmen nicht genu¨gend konsequent verfolgt oder zu Ende gefu¨hrt. Daher ist ein konsequentes und diszipliniertes Umsetzungscontrolling ein wichtiges Element erfolgreicher Implementierung. Der Fortschritt der geplanten Maßnahmen, Soll-Ist-Vergleiche und allfa¨lligen Korrekturmaßnahmen mu¨ssen von den Fu¨hrungskra¨ften mit ho¨chster Disziplin eingefordert werden (Hagmann, 2010). Die Fa¨higkeit zum konsequenten Umsetzungscontrolling ist daher von entscheidender Bedeutung, auch fu¨r das mittlere Management. Hier muss das Topmanagement selber mit gutem Beispiel vorangehen und eine leistungsorientierte Unternehmenskultur schaffen. Wie weiter oben ausgefu¨hrt, bringt Strategieumsetzung haüfig tief greifenden Wandel mit sich, der A¨ngste und negative Emotionen schu¨rt. Gerade hier sind die mittleren Fu¨hrungskra¨fte gefordert. Sie sind na¨her bei den Mitarbeitern als das Topmanagement und verstehen es haüfig besser, die strategische Notwendigkeit fu¨r Vera¨nderungen zu erkla¨ren und in den spezifischen Kontext ihres Gescha¨ftsoder Funktionsbereichs zu stellen. Erfolgreiches „Change Management‘‘ wird vom mittleren Management aktiv unterstu¨tzt. Zusammenfassend la¨sst sich sagen, dass die spezifischen fachlichen Fa¨higkeiten und Kenntnisse abha¨ngen von der Art der umzusetzenden Strategie und dem betroffenen Bereich der Unternehmung. Verallgemeinernd la¨sst sich jedoch festhalten, dass folgende Fa¨higkeiten und Kenntnisse beim mittleren Management gefo¨rdert werden sollten, um den Erfolg bei der Umsetzung von

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Strategien zu verbessern: Strategisches Denken und Handeln, Investitionsrechnung und –beurteilung, konsequentes Umsetzungscontrolling und Kommunikation und Change Management. Dies sollte geschehen durch interne und externe Weiterbildung, durch eine systematische Personalentwicklung („Management Development‘‘) und durch gezielte Rekrutierung.

5.3 Beziehungen Wie es der Name bereits sagt, befindet sich das mittlere Management in der Hierarchie zwischen dem Topmanagement und den restlichen Mitarbeitern. Die Rolle und der Einfluss des mittleren Managements la¨sst sich daher nicht unabha¨ngig von der Beziehung nach oben und nach unten in der Hierarchie beschreiben. Hinsichtlich der Beziehung zum Topmanagement unterteilen Floyd und Wooldridge (1992) die Rolle des mittleren Managements in vier verschiedene Typen: „Verfechten von Alternativen‘‘, „Synthese von Information‘‘, „Fo¨rderung von Anpassungsfa¨higkeit‘‘ und „Implementierung von vorgegebenen Strategien‘‘. Die ersten zwei begu¨nstigen Strategien, die sich von unten nach oben entwickeln („upward‘‘), wa¨hrend die letzten zwei die Umsetzung von oben vorgegebenen Strategien ermo¨glichen („downward‘‘). Diese Zweiteilung der Rollen zeigt, dass die Beziehung zum Topmanagement zwiespa¨ltig ist. Einerseits erwartet das mittlere Management Vorgaben und Unterstu¨tzung durch das Topmanagement. Wenn sie diese Fu¨hrung erhalten, dann unterstu¨tzen sie im Gegenzug die strategischen Absichten des Topmanagements und setzten sie um. Andererseits erwartet das Topmanagement vom mittleren Management, dass dieses die strategischen Entscheide hinterfragt und womo¨glich sogar korrigiert, falls dies im besten Interesse der Unternehmung liegt (Wooldridge und Floyd, 1990). Mittleres Management befindet sich also in einem Spannungsfeld. Zwar beno¨tigt und erwartet es klare Vorgaben vom Topmanagement, andererseits ist es durch seine Na¨he beim Tagesgescha¨ft haüfig in einer besseren Position, um einen alternativen Lauf der Dinge anzustossen – manchmal sogar gegen den Willen des Topmanagements. Heracleous (2000) stellt in diesem Zusammenhang fest, dass das mittlere Management haüfig die Umsetzung von Strategien sabotiert, wenn es findet, dass eine vorgegebene Strategie nicht die richtige sei, oder dass die Unternehmung nicht u¨ber die notwendigen Fa¨higkeiten und Ressourcen verfu¨gt, um sie umzusetzen. Auch gibt es Individuen oder sogar Gruppen von Fu¨hrungskra¨ften auf mittlerer Managementstufe, welche die Umsetzung durch absichtliche Massnahmen oder Nichtstun sabotieren, falls die umzusetzende Strategie in deren Wahrnehmung die Macht und den Einfluss verringern. Daher betrachtet Heracleous die wahrgenommene Konsistenz zwischen perso¨nlichen und strategischen Zielen als ein entscheidender Faktor. Durch ein Entlo¨hnungsund Belohnungssystem, das die Eigeninteressen des mittleren Managements mit


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den Interessen der Gesamtunternehmung in U¨bereinstimmung bringt, kann dieses abweichende Verhalten reduziert werden. Eine systematische Karriereplanung und Nachfolgeregelung – in mo¨glichst grosser U¨bereinstimmung mit den strategischen Zielen – ist ein weiterer wichtiger Faktor, um dem mittleren Management eine Entwicklungsperspektive zu bieten und damit die Angst vor Machtverlust und Karrierebruch durch die Einfu¨hrung einer neuen Strategie zu mindern. Nicht nur die Beziehung zwischen dem mittleren Management und dem Topmanagement beeinflusst die Strategieumsetzung, sondern auch die Beziehung zu anderen wichtigen Anspruchsgruppen der Unternehmung. Als ein Beispiel seien hier die Kunden angefu¨hrt. Eine neue Strategie hat haüfig auch Aussenwirkung und beeinflusst die Beziehung zu den Kunden der Unternehmung. Das mittlere Management, besonders in der Rolle der Bereichsleitung, pflegt wichtige Kundenbeziehungen und kann den Kunden im direkten Kontakt strategische A¨nderungen erkla¨ren und schmackhaft machen. Vom mittleren Management wird erwartet, Kundenru¨ckmeldungen in den Prozess der Umsetzung einfliessen zu lassen, und wenn no¨tig dem Topmanagement A¨nderungen in der Strategie vorzuschlagen. Dies geho¨rt zu den von Floyd und Wooldridge (1992) als „upward oriented‘‘ bezeichneten Rollen des mittleren Managements. Im Unterkapitel „Fa¨higkeiten‘‘ wurde auf die Bedeutung der Kenntnisse u¨ber die Investitionsbewertung fu¨r den Ressourcenallokationsprozess hingewiesen. Es wurde bereits angeto¨nt, dass auch hinsichtlich der Ressourcenallokation Beziehungen und informelle Netzwerke eine wichtige Rolle spielen. Wie Bower und Gilbert (2005) feststellten, trifft das Topmanagement den Entscheid, welche Investitionsantra¨ge es unterstu¨tzt, nicht prima¨r basierend auf der relativen finanziellen Attraktivita¨t der Antra¨ge. Die Antra¨ge stellen na¨mlich Vorhersagen in der Zukunft dar und die Wahrscheinlichkeit, dass die zuku¨nftigen Ertra¨ge sich realisieren lassen, ha¨ngt in erster Linie von der Qualita¨t der gemachten Annahmen ab. Gerade in grossen, diversifizierten Unternehmungen fehlt es dem Topmanagement vielfach am no¨tigen Detailwissen, um die Annahmen jedes Antrags kritisch hinterfragen zu ko¨nnen. Wichtig ist daher, welcher „General Manager‘‘ aus dem mittleren Management als Sponsor auftritt. Hat diese Person den Ruf, Resultate wie im Antrag projiziert (oder sogar noch bessere) zu liefern, dann fa¨llt es einfacher, Investitionsantra¨ge dieser Person zu bewilligen. Das Gegenteil trifft zu, falls jemand den Ruf hat, zu optimistische Annahmen zu treffen. Die Reputation des Antragsstellers und seine informelle Position in der Hierarchie spielen also bei der Ressourcenzuteilung eine entscheidende Rolle (Bower und Gilbert, 2005). Bisher lag der Schwerpunkt dieses Unterkapitels auf der Beziehung des mittleren Managements „nach oben‘‘. Die Bedeutung der Fu¨hrung „nach unten‘‘ soll allerdings nicht unerwa¨hnt bleiben. Gema¨ss Nutt (1986) ist der Fu¨hrungsstil eine wichtige Determinante beim U¨berwinden von Blockierungen von Seiten der Mitarbeiter. Gerade die tief greifenden Vera¨nderungen, welche die Umsetzung einer Strategie vielfach mit sich bringt, ko¨nnen zu

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Verweigerungs- oder Verzo¨gerungstaktik fu¨hren. Dies besonders, wenn die Mitarbeiter solche Vera¨nderungen als bedrohlich oder ablehnenswert empfinden (Alexander, 1985). Zusammenfassend la¨sst sich festhalten: Die Position des mittleren Managements in der Hierarchie beinhaltet implizit Konflikt- und Gestaltungspotenzial – sowohl noch oben als auch nach unten. Aus der „Scharnierfunktion‘‘ erwa¨chst dem mittleren Management die Mo¨glichkeit, Informationen zu filtern, von oben nach unten, wie auch umgekehrt. Damit spielt es einerseits eine entscheidende Rolle in der erfolgreichen Umsetzung von Strategien. Andererseits kann es diese Position auch dazu ausnutzen, um anstelle der strategischen Vorgaben seine Eigeninteressen durchzusetzen. Mit einem Entlo¨hnungsund Belohnungsmodell, welches auf die strategischen Ziele abgestimmt ist, sowie einer systematischen Karriere- und Nachfolgeplanung lassen sich die Eigeninteressen mit den Interessen der Unternehmung abgleichen.

5.4 Kontext In der Strategieumsetzung spielen zweifelsohne mit dem Individuum eng verknu¨pfte Faktoren, wie „Fa¨higkeiten‘‘ und „Beziehungen‘‘, eine wichtige Rolle. Fu¨r eine ganzheitliche Sicht der Strategieumsetzung mu¨ssen aber ebenso kontextuale Faktoren in Betracht gezogen werden (Okumus, 2001). In Bezug auf die Rolle des mittleren Managements in der Strategieumsetzung la¨sst sich der Kontext in zwei Hauptkategorien unterteilen: interner und externer Kontext. Hinsichtlich des externen Kontexts sind besonders die Industrie- und Wettbewerbs-Charakteristika, sowie Nationalita¨ts- und Kulturunterschiede von Bedeutung. Die spezifische Wettbewerbsdynamik und Industriegegebenheiten des relevanten Marktsegments beeinflussen die Strategieumsetzung – vor allem hinsichtlich der fu¨r die Umsetzung zur Verfu¨gung stehender Zeit. Dynamische Industrien mit raschen Innovationszyklen erfordern in der Regel rascheren Wandel, was allen in der Strategieumsetzung involvierten Parteien ho¨heren Zeitdruck auferlegt. Nationale und kulturelle Besonderheiten erfordern zudem eine erho¨hte Sensibilita¨t in der Fu¨hrung im Allgemeinen und der Kommunikation im Besonderen. Die Aufgabe des mittleren Managements besteht hier darin, sicherzustellen, dass dieser Kontext ada¨quat beru¨cksichtigt wird; einerseits durch Anpassung von „top-down‘‘ Vorgaben und Umsetzungsmassnahmen auf den relevanten Kontext, andererseits durch „bottom-up‘‘ Ru¨ckmeldungen an das Topmanagement, welche zu A¨nderungen in der Strategie oder in den Umsetzungstaktiken fu¨hren ko¨nnen. Der interne Kontext besteht im Wesentlichen aus der organisationalen Struktur, informeller Netzwerke und der Unternehmenskultur. Dazin und Howard (1984) betrachten die U¨bereinstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Struktur als eine notwendige Voraussetzung fu¨r eine erfolgreiche Umsetzung (Nobel, 1999). Sie betonen, dass A¨nderungen im


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Konkurrenzumfeld strukturelle Anpassungen bedingen ko¨nnen. Zudem bringen unterschiedliche Typen von Strategien unterschiedliche Anforderungen hinsichtlich der organisationalen Struktur mit sich. Gupta (1987) fand heraus, dass dezentralisierte Strukturen – und damit auch ho¨here Autonomie des mittleren Managements – grundsa¨tzlich zu ho¨herer Business Unit Effektivita¨t fu¨hren, unabha¨ngig vom strategischen Kontext. Koordinationsmechanismen zwischen den unterschiedlichen Organisationseinheiten ermo¨glichen die Nutzung von Synergien. Nebst der formalen Struktur spielen auch informelle Strukturen und Netzwerke eine wichtige Rolle. Sie fo¨rdern den Informationsaustausch unter dem mittleren Management, aber auch zwischen dem mittleren Management und dem Topmanagement. Dies wirkt positiv auf die Schaffung eines Konsens unter den Fu¨hrungskra¨ften hinsichtlich strategischer Ziele der Unternehmung. Dieser Konsens wiederum erho¨ht die Erfolgswahrscheinlichkeit der Strategieumsetzung (Noble, 1999). Die Unternehmenskultur stellt die Gesamtheit der vorherrschenden Ideologien, Traditionen, Werte und Standards in einer Unternehmung dar (Okumus, 2001). Die Unternehmenskultur bestimmt die Bereitschaft zur Vera¨nderung, die Art und Weise des internen Umgangs untereinander und die Ausgestaltung der Beziehungen des mittleren Managements mit den anderen Gruppen von Mitarbeitern in der Unternehmung. Eine leistungsorientierte Kultur, unter starkem Miteinbezug des mittleren Managements, fo¨rdert die erfolgreiche Umsetzung von Strategien. Die Gestaltungsansa¨tze hinsichtlich des externen Kontexts sind beschra¨nkt. Allerdings kann das Management durch das Wahrnehmen einer Vorbildfunktion, durch Vorleben und Fo¨rdern der kulturellen Werte und durch professionelle interne Kommunikation (inkl. Schaffen von Plattformen fu¨r informellen Austausch) den internen Kontext positiv beeinflussen.

6 Fazit Strategieumsetzung ist ein komplexer Vorgang. Unza¨hlige zusammenha¨ngende Variablen wirken auf den Erfolg der Umsetzung. Der Praktiker steht vielfach vor der Frage, auf welche der mannigfachen Aspekte er sich konzentrieren soll, um die Erfolgswahrscheinlichkeit der Umsetzung zu verbessern. Wie dieser Artikel aufzeigt, nimmt das mittlere Management auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren der Umsetzung Einfluss. Damit ist es ein zielfu¨hrender Ansatz, bei den Umsetzungsbemu¨hungen das mittlere Management versta¨rkt miteinzubeziehen. Das geschieht durch die Gestaltung der Beziehungen (zwischen Topmanagement und mittlerem Management / zwischen mittlerem Management und Unterstellten), durch die Fo¨rderung der ada¨quaten und beno¨tigten Fa¨higkeiten, sowie durch die Beru¨cksichtigung des internen und externen Kontexts, in dem die Fu¨hrungskra¨fte ihre Handlungen ausfu¨hren.

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Die wichtigsten Ansatzpunkte zur Schaffung einer partizipativen Strategieumsetzung unter Einbezug des mittleren Managements sind: Entlo¨hnungsund Belohnungssysteme, die auf die strategischen Ziele abgestimmt sind, gezielte Weiterbildungsmaßnahmen, strategische Personalentwicklung und die Schaffung von Plattformen zum informellen Austausch.

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Sensitivita¨tsanalysen – Besseres Versta¨ndnis der Auswirkungen und des Zusammenhangs kritischer Einflussgro¨ßen auf die Profitabilita¨t kommerzieller Personenluftfahrtunternehmen Marc B. Gasser

Abstract The Massachusetts Institute of Technology MIT states in its „Global Airline Industry Program‘‘ that since the year 2002, five of seven network carriers have filed for bankruptcy protection. The increased competitive pressure not only but especially from low-cost carriers, the loss of consumer confidence, and the transparency of pricing facilitated by the increased availability of the world wide web and last but not least the numerous online travel distribution channels have all contributed to a precipitous decline in average fares and a significant impact on airline revenues. The following article in this book focuses not only on the most common key revenue and cost metrics of today’s and tomorrow’s passenger airline industry, but also explores the sensitivity of internal and external influence variables on key operating figures.

1 Einleitung Zur gezielten und nachhaltigen Verbesserung von Gewinn und Rendite eines kommerziellen Luftfahrtunternehmens sind genaue Kenntnisse des gegenseitigen Abha¨ngigkeitsgrades der Unternehmensresultate von einzelnen kritischen Einflussgro¨ßen von zentraler Bedeutung. Nur so kann sichergestellt werden, dass sich die Aufmerksamkeit der Unternehmensfu¨hrung auf die wirklich entscheidenden Faktoren konzentriert. Gewinnschwellenanalysen erlauben im heutigen von groben Unsicherheiten gepra¨gten Umfeld gezielte Einblicke u¨ber die Auswirkungen alternativer Strategien auf die Unternehmensresultate. Sie sind damit ein Gradmesser fu¨r die la¨ngerfristige Tragbarkeit und Eignung alternativer Strategien auf Vera¨nderungen im kompetitiven Umfeld. Der kommerzielle Personenluftverkehr bleibt auch in den kommenden Jahren gepra¨gt von geringer Flexibilita¨t in der Anpassung des eigenen Angebotes M.B. Gasser (*) Business Development Manager, Farnair AG, CH; MBA der LaSalle University, Philadelphia, USA R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_7, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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und vom Zwang, seine relativ hohen Fixkosten durch eine hohe und konstante Auslastung zu decken. Bei der Erarbeitung neuer Gescha¨ftsmodelle und Strategien sind auch fu¨r bereits etablierte Unternehmens im Personenluftverkehr nicht nur vertiefte Kenntnisse und Erfahrungen in der Luftverkehrsbranche wichtig, sondern auch ein fundiertes Versta¨ndnis u¨ber Auswirkungen, Tragfa¨higkeit und Resistenz des Unternehmens gegenu¨ber A¨nderungen der verschiedenen Einflussgro¨ßen. Sensitivita¨tsanalysen sind die Basis fu¨r eine derartige Untersuchung der relevanten Umweltfaktoren.

2 Profitabilita¨tsvergleich von US Airlines mit der gesamten Flugindustrie-Wertkette Gema¨ß einer Studie von McKinsey (TEATS, LH, AEA_DS_03_10) erwirtschafteten die kommerziellen Unternehmen in der Personenluftverkehrsindustrie in den vergangenen Jahren einen „Return on invested capital‘‘ (ROIC) von 6%. Im Vergleich zu anderen Aktivita¨ten in der Flugindustrie-Wertkette entspricht dies nicht einmal der Ha¨lfte der dort erzielten Werte. Spitzenreiter innerhalb der Wertkette sind die „Global Distribution Systems‘‘ (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) mit einem ROIC von u¨ber 30%. Es handelt sich dabei um Plattformen, welche Verbindungen zwischen den Kaüfern und Verkaüfern herstellen. Dabei konzentriert sich die spezifische Servicedienstleistung vor allem auf das Vereinfachen und Beschleunigen der eigentlichen Prozesse fu¨r das Reservations- und Besta¨tigungssystem von Flug- und Hotelbuchungen. Ebenfalls u¨berdurchschnittliche Renditen erzielen Aktivita¨ten wie Flugzeughersteller mit 16%, Flugzeug-Leasing mit 15%, Flugzeugabfertigungsdienstleistung mit 14% oder auch Catering mit 13% ROIC. Die tiefe Rentabilita¨t des Flugbetriebes ist seit je her einer der Hauptgru¨nde, warum viele Airlines die vertikale Integration forcieren. Dadurch erhoffen sie sich in erster Linie eine signifikante Verbesserung der branchenu¨blichen geringen Rentabilita¨t. Durch die Lagerbarkeit anderer Produkte in der Wertkette z. B. im Catering, la¨sst sich die große Sensitivita¨t gegenu¨ber Nachfrageschwankungen der intangiblen Dienstleistung im Personenluftverkehr stark verbessern. Ein Vergleich der sieben gro¨ßten US-Netzwerkgesellschaften zeigt, dass diese mit einem durchschnittlichen „Operating income per assets‘‘ von 2% gegenu¨ber internen und externen Markteinflu¨ssen sehr verwundbar sind. Spitzenreiter in der Industrie sind mit u¨ber 9% die Southwest Airlines. Deutlich hebt sie sich von ihren Mitkonkurrenten ab, welche entweder knapp u¨ber oder auch deutlich unter dem Durchschnitt liegen. Bei einem derart tiefen „Operating income per asset‘‘ ist die Kenntnis der externen und internen Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg eine unabdingbare Basis fu¨r strategische Entscheide.

Sensitivita¨tsanalysen

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3 Interne und externe Einflussgro¨ßen auf das Betriebsergebnis Die bei Personenluftfahrtsunternehmen ohnehin meist sehr schmale Gewinnzone, bestimmt durch die Spanne zwischen Totalkosten- und Ertragskurve, wird zusa¨tzlich durch die sogenannte „Overall Equipment Effectiveness‘‘ (OEE: Maximal mo¨gliche Flugstunden eines Flugzeuges pro Tag oder Jahr) in ihrer horizontalen Ausdehnung begrenzt (siehe 7.1). Das U¨berangebot an Flugdienstleistungen im Markt bewirkt eine Degeneration der Flugpreise, was zu einer signifikanten Abflachung der Ertragskurve fu¨hrt. In den vergangenen Jahren wurde gleichzeitig die Totalkostenkurve durch massive Kostenschu¨be (Kerosinpreise, Steuern, Lande- und U¨berflugstaxen, u.a.) ungu¨nstig nach oben gedru¨ckt. Die meisten Fluggesellschaften operieren heute in einem eher preiselastischen Umfeld, d.h. die Nachfrage reagiert u¨berproportional auf Preisa¨nderungen. Speziell gilt dies fu¨r Billigflugunternehmen und Gemischt-Klassen-Anbieter. Bei Fluggesellschaften mit Einheitsklassen im Premium-Segment ist die Preiselastizita¨t der Nachfrage wesentlich geringer, d.h. die Nachfrage- und Ertragseinbußen sind bei Preisaufschla¨gen klein oder sogar vernachla¨ssigbar. Diese Anbieter haben deshalb bei Preiserho¨hungen ein wesentlich geringeres Risiko in die Verlustzone abzurutschen. Grundsa¨tzlich lassen sich die Einflussfaktoren der Gescha¨ftsmodelle im kommerziellen Personenluftverkehr in vier Gruppen einteilen (siehe Abb. 1). Die meisten der hier nicht abschließend aufgefu¨hrten Unterpunkte beeinflussen, wie wir spa¨ter bei der Darstellung der Gewinnschwelle noch sehen werden, direkt die Kurven fu¨r fixe- und/oder variable Kosten oder die Ertragskurve. Dabei wird entweder eine Vera¨nderung des Kurven-Gradienten oder auch eine parallele Verschiebung der einzelnen Kurven bewirkt.

Abb. 1 Einflussgro¨ßen auf die Gescha¨ftsmodelle im Personenluftverkehr (nicht abschließend)

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Bei der detaillierten Betrachtung der internen Faktoren zeigt sich auch, warum Vergleiche zwischen einzelnen Fluggesellschaften so schwierig und meist nur beschra¨nkt aussagekra¨ftig sind. So fallen z. B. Einflussfaktoren wie Flotte nach Flugzeuggro¨ße genau so ins Gewicht wie die geflogenen Streckenla¨ngen, Klassenaufteilungen, die Anzahl der angebotenen Sitzpla¨tze, Zahl und Leistung der Triebwerke, Finanzierungs- und Abschreibungsmodi, gewa¨hlte Flugho¨hen, Tages- und Jahreszeit, und die Wahl der anzufliegenden Flugha¨fen. Selbst geringe Vera¨nderungen dieser Faktoren ko¨nnen dramatische Verkleinerungen oder Beschra¨nkungen der firmenspezifischen Gewinnzone bewirken. Diese Auswirkungen auf die Profitabilita¨t eines Luftverkehrsunternehmens lassen sich mit den branchenu¨blichen Kennzahlen wie z. B. CASM oder RASM nur andeutungsweise erkennen.

4 Branchenu¨bliche Kennzahlen der Kosten- und Ertragsrechnung Die gebraüchlichsten Kennzahlen in der Personenluftfahrt sind: – ASMs (Available Seat Miles/angebotene Sitzmeilen), misst den total mo¨glichen „Produktionsausstoß‘‘ eines Flugzeuges, einer bestimmten Gruppe von Flugzeugen (z. B. „Small narrowbody aircrafts‘‘) oder einer ganzen Flotte. Bezugsgro¨ße ist ein einzelner Passagiersitz, welcher eine Meile weit transportiert wird. – RPMs (Revenue Passenger Miles/verkaufte Passagier-Meilen), bezieht sich auf den eigentlichen Passagierverkehr. Die Anzahl der bezahlenden Passagiere wird mit den geflogenen Meilen multipliziert. Nicht-zahlende Kunden (wie z. B. gratis fliegende eigene Mitarbeiter) werden in den RPMs nicht beru¨cksichtigt. – SLF (Seat Load Factor/Sitzladefaktor), zeigt das prozentuale Verha¨ltnis von RPMs zu den ASMs. Der SLF misst den tatsa¨chlich konsumierten Anteil am total mo¨glichen Produktionsausstoß. Genau wie die ASMs und RPMs kann sich auch der SLF auf ein einzelnes Flugzeug oder eine gesamte Flotte beziehen. – CASM (Cost per Available Seat Mile/Kosten pro angebotener Sitzmeile), gibt Auskunft u¨ber die „Stu¨ckkosten‘‘ d.h. die Kosten um einen einzelnen Passagiersitz eine Meile weit zu fliegen. Dabei werden alle operativen Ausgaben/Kosten (fixe und variable, direkte und indirekte) des Personenluftfahrtunternehmens beru¨cksichtigt. – RASM (Revenue per Available Seat Mile/Ertrag pro angebotener Sitzmeile, misst den Gesamtertrag eines Personenluftfahrtunternehmens pro Passagiersitz, welcher u¨ber eine Meile weit geflogen wird. In der Airline Industrie ist hier haüfig auch die Rede vom „Unit Revenue‘‘ (Ertrag pro Einheit).


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– PRASM (Passenger Revenue per Available Seat Mile/Passagierertrag pro angebotener Sitzmeile) oder auch Passenger Unit Revenue (Passagierertrag pro Einheit), errechnet den „reinen‘‘ Passagierertrag eines Airline-Unternehmens fu¨r jeden angebotenen, eine Meile weit geflogenen Passagiersitzplatz. – TRASM (Total Revenue per Available Seat Mile/Gesamtumsatz pro angebotener Sitzmeile), misst den gesamten, rein operativen Ertrag eines Personenluftfahrtunternehmens fu¨r jeden angebotenen Passagiersitzplatz, welcher eine Meile weit geflogen wurde. – Passenger Yield (Passagier „Ertrag‘‘) misst den durchschnittlich bezahlten Preis pro Meile und Passagier. Da der Yield je nach geflogenen Streckenla¨ngen sehr stark schwankt und auch der Sitzladefaktor (SLF) nicht beru¨cksichtigt wird, eignet er sich nicht fu¨r Vergleiche zwischen einzelnen Flugunternehmen oder Ma¨rkten. – Breakeven Load Factor (Breakeven Nutzladefaktor), misst das Verha¨ltnis zwischen den CASM und dem „Passenger Yield‘‘ in Prozent.

5 Problematik der Flugzeugauslastung (Sitzladefaktor und BlockStunden) Neben den bereits erwa¨hnten Bilanzkennzahlen ist die Flugzeugauslastung (Aircraft utilization) eine wichtige Industriekenngro¨ße. Dabei ist vor allem die Unterauslastung von Bedeutung. Diese kann auf zwei Wegen entstehen: Erstens, durch zu wenig Flugstunden (Block hours per day / Blockflugstunden pro Tag, wobei die Blockstunde vom Zeitpunkt gemessen wird bei welchem das Flugzeug zum ersten Mal mit eigener Kraft rollt bis zum Zeitpunkt bei welchem das Flugzeug an seiner vorgegebenen Position am Zielflughafen stillsteht). Zweitens, durch zu tiefe Passagierzahlen in einem Flugzeug (Seat Load Factor/Sitzladefaktor). Ein Vergleich zwischen den sieben großen amerikanischen Netzwerkfluggesellschaften (American Airlines, American West, Continental, Delta Airlines, Northwest, United, und US Airways) und vier sogenannten Billigfluggesellschaften (AirTran, Frontier, JetBlue und Southwest) im kommerziellen Personenluftverkehr zeigt interessante Unterschiede (Abb. 2 und 3). Mit ta¨glich rund 11 Blockflugstunden zeigen beide Anbietergruppen a¨hnliche Auslastungen, jedoch ist der durchschnittliche Sitzladefaktor sehr verschieden. So erreichten die Billigfluggesellschaften in den vergangenen 13 Jahren einen durchschnittlichen SLF von 69%, wa¨hrend die Netzwerkfluggesellschaften im selben Zeitraum einen durchschnittlichen SLF von 75% erreichten. Bei beiden Gruppen zeigte sich u¨ber die Jahre eine steigende Tendenz des SLF, wa¨hrend die Blockstunden nur bei den Billigfluganbietern in den ersten sechs Jahren zugenommen haben. Im Gegensatz zu den Billigfluganbietern unterteilen die Netzwerkfluggesellschaften ihre Flugzeugflotten grundsa¨tzlich in verschiedene Gruppen. Gema¨ß der Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT)

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Abb. 2 Flugzeugauslastung nach Blockflugstunden und Sitzladefaktor (US Netzwerkanbieter)

Abb. 3 Flugzeugauslastung nach Blockflugstunden und Sitzladefaktor (US Billigfluganbieter)


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Tabelle 1 Durchschnittliche Zahlen fu¨r Blockstunden und Sitzladefaktoren u¨ber 13 Jahre bei Netzwerkfluggesellschaften Netzwerkfluggesellschaften Ta¨glichen Blockstunden Sitzladefaktor (%) Small narrowbody aircraft 10 73 Large narrowbody aircraft 11 75 Widebody aircraft 12 78

sind dies: „Small narrowbody, large narrowbody und widebody aircrafts‘‘. Unter der Beru¨cksichtigung dieser Unterteilung ergeben sich fu¨r die Netzwerkfluggesellschaften u¨ber die untersuchten 13 Jahre die folgenden durchschnittlichen Zahlen fu¨r Blockstunden und Sitzladefaktor (siehe Tabelle 1). Im Vergleich dazu betra¨gt der Sitzladefaktor aller 33 Fluggesellschaften, welche in der Association of European Airlines zusammengeschlossen sind, gerade 66% (2000–2007). Wa¨hrend im selben Zeitraum die europaïschen Billigfluggesellschaften Ryanair und EasyJet einen SLF von knapp 84% erzielten. Die Kennzahl des Sitzladefaktors wird von Flugunternehmen des kommerziellen Personenluftverkehrs und den Medien mehrheitlich dazu benutzt, um den Erfolg, respektive Misserfolg des entsprechenden Unternehmens zu zeigen. Dabei la¨sst diese Kennzahl fu¨r sich allein keinerlei Ru¨ckschlu¨sse auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu. So meldete z. B. die Lufthansa im Manager-Magazin (11.2.2002), dass die Gesamtauslastung (Sitzladefaktor) damals um 1,4 Prozentpunkte auf 67,5 Prozent gestiegen sei, wa¨hrend sich im selben Zeitraum die Zahl der Flugga¨ste gegenu¨ber der Vorperiode um 12,7 Prozent verringerte. Wie erwa¨hnt, handelt es sich beim SLF um eine reine Verha¨ltniszahl zwischen Passagierertragsmeilen und angebotenen Sitzmeilen, welche weder unterschiedliche Ticketpreise noch andere Faktoren beru¨cksichtig, wie beispielsweise eine Vera¨nderung in der Flugzeugflotte. So ist ein ho¨herer Sitzladefaktor bei gleichzeitigem Ru¨ckgang der Passagierzahl haüfig die Folge einer Netzwerkoptimierung. Dabei werden z. B. zwei zu 50% ausgelastete Flu¨ge mit gleichem Abflugs- und Ankunftsort zusammengelegt. Damit wird ein Flugzeug entweder am Boden stillgelegt oder auf einem anderen Streckennetz eingesetzt, wa¨hrend das zweite Flugzeug einen theoretische SLF von 100% aufweisen sollte. Das optimierte neue Angebot kann jedoch mit den neuen Abflugs- und Ankunftszeiten nicht allen Kundenbedu¨rfnissen entsprechen. Deshalb wu¨rde in unserem Beispiel der neue SLF vielleicht um 70% bis 75% sein, was einer Abnahme der absolut geflogenen Passagiere gleichka¨me. Ein ho¨herer Sitzladefaktor verursacht auch ho¨here Kosten. Er fu¨hrt im Schnitt zu einer Verzo¨gerung des „turnarounds‘‘ d.h., dass der Zeitraum zwischen zwei Flu¨gen wird durch das Aussteigen der Passagiere, das Reinigen der Kabine und das Einsteigen der neuen Passagiere erheblich verla¨ngert, was wiederum zusa¨tzliche Kosten verursacht. Aber auch zusa¨tzliche Flugbegleiter, und mehr Personal fu¨r die Abfertigung am Gate oder fu¨r die Reinigung wu¨rden zu ho¨heren Kosten fu¨hren.

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6 Problematik der Kosten- und Ertragskennzahlen (CASM, PRASM, TRASM und BELF) Nach Angaben des Massachusetts Institute of Technology MIT, haben seit 2002 fu¨nf der sieben großen Netzwerkfluggesellschaften in den USA Insolvenzschutz beantragt. Offensichtlich fu¨hrte der zunehmende Konkurrenzdruck durch Billigfluggesellschaften, der Verlust an Kundenvertrauen, die wachsende Transparenz bei den Ticketpreisen und nicht zuletzt die zunehmende Anzahl an Reiseanbieter aus dem Internet zu stark sinkenden Preisen und damit zu hohen Ertragseinbußen. Des weiteren besagt die Studie, dass sich die Kerosinkosten in den vergangenen vier Jahren zu einem der gro¨ßten Ausgabeposten der Industrie entwickelten und erstmals die Lohnkosten u¨bertrafen. Die Kosten pro angebotener Sitzmeile (CASM) sind in den vergangenen Jahren weltweit bei allen Flugbetriebsunternehmen gestiegen. Als Hauptkostentreiber gelten Kerosinpreise und Personalkosten. Gro¨ßere Fluggesellschaften wie z. B. Continental oder die Lufthansa-Gruppe haben sich gegen die steigenden Flugbenzin-Preise abgesichert. Dabei stehen zwei Mo¨glichkeiten zur Verfu¨gung: Einerseits das Termingescha¨ft, bei welchem die Gescha¨ftspartner eine Art Wette u¨ber die ku¨nftige Kerosinpreis-Entwicklung abschließen, und andererseits das Optionsgescha¨ft, mit dem Ziel sich gegen steigende Roho¨lpreise abzusichern. Im Unterschied zum Termingescha¨ft entstehen beim Optionsgescha¨ft im Falle eines Preiszerfalls keine Nachteile fu¨r das Unternehmen. Keine dieser Strategien kann jedoch la¨ngerfristig die gestiegenen Kerosinkosten verhindern, bestenfalls lassen sich kurzfristig Kostenschwankungen gla¨tten oder Steigerungen verzo¨gern. Beim Vergleich der beiden folgenden Grafiken (Abb. 4 und 5) fa¨llt vor allem der unterschiedlich steil ansteigende Gradient bei den Kosten pro angebotener

Abb. 4 Vergleich der wichtigsten Kennzahlen der sieben großen US Netzwerkgesellschaften


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Abb. 5 Vergleich der wichtigsten Kennzahlen der fu¨nf US Billigfluggesellschaften

Sitzmeile (CASM) der beiden Gruppen von Personenlufttransportanbieter auf. Der Grund liegt unter anderem darin, dass die Billigfluggesellschaften u¨ber mehr Mo¨glichkeiten verfu¨gen, das Gewicht eines Flugzeuges zu verringern, ohne dass der Kunde dies als eine Wertminderung des Dienstleistungsangebotes wahrnehmen wu¨rde. Nur schon der Verzicht auf die Kopfstu¨tzenabdeckung kann mehrere tausend Liter Kerosin einsparen und somit den Hauptkostentreiber Kerosin maßgeblich beeinflussen. Weitere Sparmo¨glichkeiten bietet das mitgefu¨hrte Gepa¨ck. Die meisten Billigfluggesellschaften verlangen heute Preisaufschla¨ge bereits ab fu¨nf Kilogramm Gepa¨ck. Die typische Kundengruppe der Billigfluggesellschaften reagiert zwar auf solche Preis- oder Gebu¨hrenaufschla¨ge einerseits sehr elastisch, hat jedoch kurzfristig nur sehr geringe Ausweichmo¨glichkeiten. So ergibt es sich, dass die Kunden letztlich weniger Gepa¨ck mitfu¨hren und dadurch weniger Kerosin fu¨r den Flug beno¨tigt wird. Diese Maßnahme wirkt doppelt: Auf der Kostenseite durch geringeren Kerosinverbrauch und auf der Ertragsseite durch zusa¨tzliche Einnahmen. Die Kostenstruktur bei den Billigfluggesellschaften wird auch durch den kleineren Verwaltungsaufwand, sowie das Anfliegen von gu¨nstigeren Flugpla¨tzen deutlich gesenkt. Ferner fa¨llt beim Vergleich der beiden Abbildungen auf, dass die Kosten pro angebotener Sitzmeile (CASM) bei den fu¨nf US Billigfluggesellschaften durch die Passagierertra¨ge pro angebotener Sitzmeile (PRASM) gedeckt sind. Im Gegensatz dazu werden die Kosten pro angebotener Sitzmeile (CASM) bei den sieben US-Netzwerkanbietern durch die Passagierertra¨ge pro angebotener Sitzmeile (PRASM) seit 1995 nie gedeckt. Selbst die Totalertra¨ge pro angebotener Sitzmeile (TRASM) vermochten die entsprechenden Kosten (CASM) in manchen Jahren nicht zu decken.

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Tabelle 2 Umsatzrendite von Netzwerkgesellschaften und Billigfluggesellschaften im laufenden Jahr 2. Quartal 2. Quartal Umsatzrendite (in Prozent) 08 09 Ho¨chstwert Tiefstwert Tiefstwert Billigfluggesellschaften CASM (in US cents per ASM) Netzwerkgesellschaften Billigfluggesellschaften PRASM (in US cents per ASM) Netzwerkgesellschaften Billigfluggesellschaften Passenger Yield (in US cents perRPM) Netzwerkgesellschaften Billigfluggesellschaften

–6,3 1,7

–0,5 7,0

5,4 23,8

–5,3 –8,4

16,8 10,5

13,5 9,3

15,3 9,7

12,2 7,6

15,8 10,6

13,4 10,0

15,0 10,2

12,7 8,0

13,5 12,6

11,0 11,5

12,6 12,3

10,6 8,3

Wie in Tabelle 2 zu entnehmen ist, verzeichneten die Netzwerkgesellschaften im Gegensatz zu den Billigfluggesellschaften auch im laufenden Jahr (zweites Quartal) eine Unterdeckung der operativen Kosten (CASM 0,135 US$, PRASM 0,134 US$). Somit du¨rfte die im zweiten Kapitel erwa¨hnte einstellige Prozentzahl beim ROIC und „Income per asset‘‘ im Personenluftverkehr weiterhin bestehen bleiben. Der Vergleich des „Passengier Yield‘‘ (Passagierertra¨ge dividiert durch Passagierertragsmeilen) zwischen den beiden US Anbietergruppen zeigt, dass bei den Billigfluggesellschaften der einzelne Passagier einen ho¨heren Preis pro geflogener Passagiersitzmeile bezahlt als bei den Netzwerkfluggesellschaften. Um die ho¨heren Kosten bei Letzteren zu decken mu¨ssen natu¨rlich zusa¨tzliche Ertra¨ge generiert werden. Dies geschieht bei den großen Fluggesellschaften unter anderem mit Cargotransporten. Die bisher beschriebenen Kennzahlen ermo¨glichen keine Aussage u¨ber die Auswirkung wichtiger strategischer Entscheidungen auf den Profit, respektive u¨ber die Vera¨nderung der Gewinnzone eines Unternehmens im Personenluftverkehr. Auch die Beurteilung u¨ber die Dauer der anzubietenden Flugdienstleistung bis zur Deckung der hohen Fixkosten ist nicht mo¨glich, da diese als variable Gro¨ße behandelt werden. Bei den heutigen tiefen Ticketpreisen und den hohen Flugzeuganschaffungskosten (Small Narrowbody Flugzeuge 50–90 Mio US$ und Widebody Flugzeuge 200–308 US$; Source: Boeing – Commercial Airplanes, Jet Prices) muss ein Unternehmen ja¨hrlich seine Dienstleistung u¨ber acht oder mehr Monate anbieten bis auch die Fixkosten voll gedeckt sind. Gema¨ß der US Air Carrier Traffic Statitstic (Source: RITA, Bureau of Transportation Statistics) meldeten im zweiten Quartal 2009 die amerikanischen Netzwerk- und Billigfluggesellschaften eine Verbesserung der Umsatzrendite (Gewinn im Verha¨ltnis zum Umsatz). Damit beleibt aber unbeantwortet, ob diese „Verbesserung‘‘ nun fu¨r ein Unternehmen mehr Gewinn oder weniger Verlust bedeutet, wie groß die neue Gewinnzone sein ko¨nnte, welchen


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Einfluss ein erneuter Anstieg der Kerosinpreise haben ko¨nnte, oder wie der Gewinn z. B. durch den Ausbruch einer Pandemie beeinflusst wu¨rde. Solche Fragen, wie auch die Berechnung der Zeitspanne bis zur Deckung der Fixkosten oder die Begrenzung ho¨chstmo¨glichen Gewinnes, lassen sich nur mit Hilfe einer klassischen Nutzschwellenanalyse beantworten.

7 Sensitivita¨tsanalyse anhand der Gesamtanlageneffektivita¨t und der Nutzschwelle Allgemein wird bei der Sensitivita¨tsanalyse in der Airline-Industrie untersucht, wie stabil sich eine bestimmte Situation bei Vera¨nderung einzelner oder mehrerer als gegeben betrachteter Parameter verha¨lt. Im Finanzbereich einer Airline lassen sich anhand einer Nutzschwelle sehr gut die Auswirkungen zwischen internen und externen Einflussfaktoren, aber auch von alternativen strategischer Entscheidungen grafisch darstellen. Wie erwa¨hnt ist dabei die obere Begrenzung des maximal mo¨glichen Leistungsausstoßes (operative output) eines AirlineUnternehmens von zentraler Bedeutung. Diese Begrenzung wird anhand der Gesamtanlageneffektivita¨t (Overall Equipment Effectiveness) berechnet.

7.1 Die Gesamtanlageneffektivita¨t – Berechnung und Definition Die Overall Equipment Effectiveness (OEE) bzw. Gesamtanlageneffektivita¨t (GAE oder auch GEFF) hat sich in unza¨hligen Unternehmen bewa¨hrt. Sie deckt schonungslos Verluste auf und hilft, diese zielgerichtet zu beseitigen. Die Kennzahl wurde urspru¨nglich durch Seiichi Nakanjiama und das „Japan Institute for Plant Maintenance‘‘ (JIPM) im Rahmen des Verbesserungsansatzes „Total Productive Maintenance‘‘ entwickelt (May, Koch, 2008). Die GAE (engl. OEE) versteht sich als ein Produkt von Verfu¨gbarkeitsfaktor, Leistungsfaktor und Qualita¨tsfaktor und ist ein Prozentsatz um den Produktionswirkungsgrad jeder Art von Verfahren zu messen (siehe Abb. 6). Die GAE ist eine Kennzahl fu¨r ungeplante Verluste einer Anlage.

Abb. 6 Definition der Gesamtanlageneffektivita¨t (GAE)

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In der Airline Industrie ist der Gebrauch der GAE relativ unbekannt, obwohl sie eine hervorragende Basis fu¨r die Berechnung des maximal mo¨glichen Leistungsoutputs eines Flugzeuges bildet. Bei der grafischen Darstellung einer Nutzschwelle ist dieses Maximum von zentraler Bedeutung, weil dadurch die Gewinnzone nach oben klar eingrenzt wird. In einem ersten Schritt mu¨ssen von der gesamten ja¨hrlichen Kalenderzeit (365 Tage zu 24 Stunden) alle geplanten Stillsta¨nde des Flugzeuges (ja¨hrliche vorgegebene Wartungsarbeiten, Turn-around-Zeiten zwischen zwei Flu¨gen, Bodenzeiten wegen geplanten Verbindungsflu¨gen, Streiks, Nachtflugverbote, etc.) abgezogen werden. Die daraus verbleibende Betriebszeit des Flugzeuges dient in der Folge als Basis fu¨r die Berechnung der GAE und gilt als 100%. In einem zweiten Schritt wird nun der Flugzeug-Verfu¨gbarkeitsfaktor berechnet. Er errechnet sich aus der zuvor beschriebenen Betriebszeit des Flugzeuges (100%) reduziert um alle ungeplanten Stillsta¨nde des Flugzeuges. Dazu geho¨ren unter anderem Personalknappheit (Krankheit, Unterbesetzung), Streiks, unvorhergesehene Engpa¨sse fu¨r Ersatzteile zur ta¨glichen Wartung. Die Betriebszeit des Flugzeuges abzu¨glich der ungeplanten Stillsta¨nde ergibt die Laufzeit des Flugzeuges. Aus dem Verha¨ltnis zwischen Laufzeit und Betriebszeit (zu 100%) errechnet sich der FlugzeugVerfu¨gbarkeitsfaktor. Im dritten Schritt wird der Flugzeug-Leistungsfaktor berechnet. Dabei werden vor allem kleinere Abweichungen festgestellt, welche nicht schon im zweiten Schritt beru¨cksichtigt wurden. Dazu geho¨ren unter anderem Verzo¨gerungen durch Probleme im Flugraum oder bei den Lotsen, Wartezeiten bei der Freigabe des Flugzeuges, Warten auf Transfer-Passagiere, Fliegen mit reduzierter Reisegeschwindigkeit (o¨konomisches Fliegen). In einem letzten vierten Schritt wird der Flugzeug-Qualita¨tsfaktor errechnet. Hier geht es vor allem um den Verlust aufgrund defekter und zu u¨berarbeitender Teile, d.h. wenn ein Flugzeug aus technischen oder auch anderen Gru¨nden einen Flug nicht durchfu¨hren kann und deshalb unvorhergesehen aus der Operation ausscheidet. Es kann auch vorkommen, dass nur eine Sektion oder bestimmte Sitzreihen eines Flugzeuges unerwartet nicht benutzt werden ko¨nnen. Die in der Nutzschwellenanalyse einzusetzende realistische maximale OEE/ GAE beinhaltet quantifizierte Erfahrungswerte in den drei Sektoren Verfu¨gbarkeit, Leistung und Qualita¨t des Flugzeuges oder der Flotte.

7.2 Die Nutzschwellanalyse – Auswirkungen verschiedener Einflussfaktoren auf die Gewinnzone Die Research and Innovative Technology Administration (RITA) wurde 2005 ins Leben gerufen, um die wissenschaftlichen Programme des US Department of Transportation (DOT) zu koordinieren. Dabei werden unter anderem auch die Daten verschiedener anderer Departemente und Organisationen gesammelt


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und fu¨r Interessenten bereitgestellt. Innerhalb des DOT’s spielt vor allem das Bureau of Transportation Statistics (BTS) eine wichtige Rolle. Zur richtigen Beurteilung der Betriebsleistung sind nicht nur die einzelnen Kennzahlen korrekt zu interpretieren, sondern auch der Breakeven Point (BEP) muss bekannt sein. Ab wann ko¨nnen die Ertra¨ge der verkauften Sitze die Gesamtkosten des operativen Outputs decken, unabha¨ngig davon wie viele Sitze zu welchen Preisen verkauft wurden.

Abb. 7 Berechnung der einzelnen Kennzahlen sowie des Break-even-Point

Das folgende Beispiel (Abb. 7) fu¨r die Berechnung der einzelnen Kennzahlen basiert auf den Daten einer Boeing 747 mit insgesamt 247 Sitzpla¨tzen. Die Gesamtanlageneffektivita¨t betra¨gt in diesem Beispiel 80% und der angenommene Sitzladefaktor 80%. Diese Informationen sowie die Resultate der nachfolgenden Berechnungen sind die Grundlagen fu¨r die anschließende Nutzschwellenanalyse. Darstellung und Berechnungen in Abb. 8 basieren auf den Angaben aus dem Buch von Stephen Holloway („Straight and Level – Practical Airline Exonomics‘‘, Seite 545, Ashgate). Der Fall A entspricht der im Buch angewandten

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Abb. 8 Darstellung der Nutzschwelle (Fall A)

Methode, welche den in der Industrie anerkannten Standard darstellt. Im Fall B wird die durch den Autor dieses Artikels modifizierte Berechnung verwendet. Die beiden Methoden unterscheiden sich bei der Berechnung des Breakeven Nutzladefaktors (Breakeven Load Factor). Bei der im Buch verwendeten Berechnungsweise (Fall A) wird zuerst der Passagier Yield durch Division des Operativen Ertrags (Operating Revenue) durch die Passagierertragsmeilen (RPM) errechnet. Fu¨r die anschließenden Berechnung des Breakevens werden die Kosten pro angebotener Sitzmeile (CASM) durch diesen „Passenger Yield‘‘ dividiert. Daraus ergibt sich ein Breakeven Point (BEP) von 90,956%, welcher bei der angenommen Gesamtanlageneffektivita¨t (GAE/OEE) von 72,73% eine kleine Gewinnzone ergibt (Abb. 8). Grundsa¨tzlich ist dies ein normales Abbild einer Nutzschwelle, wenn nicht in der Berechnung (Abb. 7) ein negativer Operating Profit und damit eine negative Operating Margin (Operating Costs > Operating Revenue) ausgewiesen wa¨re. Bei einem operativen Verlust ist die Erreichung der Gewinnzone widerspru¨chlich. Die statuierte Nutzschwelle von knapp u¨ber 90% kann fu¨r das Unternehmen nicht den effektiven U¨bergang in eine echte Gewinnzone darstellen. Vergleicht man nun diese Berechnung mit derjenigen im Fall B, so fa¨llt auf, dass bei dieser der BEP nicht bei 90,956%, sondern bei 113,695% liegt. Dies entspricht bei einem negativen Betriebsergebnis wohl besser der Realita¨t. In unserem Beispiel bedeutet dies, dass die Nutzschwelle jenseits der GAE/OEEGrenze liegt (Abb. 9) und somit das Erreichen der Gewinnzone gar nicht mo¨glich ist. Wo liegt der Widerspruch im Fall A? Korrekterweise werden fu¨r die Berechnung von „Passenger Yield‘‘ und CASM im Fall A einerseits die Passagierertragsmeilen (RPMs) und andererseits die insgesamt angebotenen Passagiersitzmeilen (ASMs) als Divisor verwendet. Werden nun diese Kennzahlen direkt fu¨r


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Abb. 9 Darstellung der Nutzschwelle (Fall B)

die Berechnung des BEP u¨bernommen, so wird der Ertrag nur auf diejenigen Sitzpla¨tze verteilt, welche auch belegt und bezahlt sind. Da dies im Normalfall immer weniger als 100% der angebotenen Sitzpla¨tze sind, wird der Ertrag nicht auf alle angebotenen Sitzpla¨tze verteilt, sondern nur auf die verkauften. Den unverkauften Sitzpla¨tzen wird kein Ertragsanteil zugewiesen, deren Kosten stehen aber sehr wohl in der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens. Mit anderen Worten die echte Nutzschwelle ist noch gar nicht erreicht. Im Fall B werden fu¨r die Berechnung des BEP die Gesamtkosten des Unternehmens pro angebotener Passagiersitzmeile (CASM) verwendet und durch den Gesamtertrag des Unternehmens pro angebotener Passagiersitzmeile (RASM) dividiert. Mit anderen Worten, es wird nicht der „Passenger Yield‘‘ unter dem Bruchstrich verwendet, sondern RASM. Bei dieser Berechnungsweise werden die gesamten Ertra¨ge und Kosten auf alle angebotenen Sitzpla¨tze verteilt. Dadurch entsteht ein realistisches Abbild des tatsa¨chlichen BEP. Die Gewinnzone liegt jenseits der GAE/OEE-Grenze und kann in unserem Beispiel gar nicht erreicht werden, außer man vera¨ndere andere Einflussgro¨ßen.

8 Auswirkungen vera¨nderter Einflussfaktoren auf Breakeven Point (BEP) und Gewinnzone Die folgende Nutzschwellendarstellung zeigt die Auswirkungen vera¨nderter Einflussgro¨ßen auf die einzelnen Kurven und den BEP, sowie die dadurch entstehende Vera¨nderung der Gewinnzone. Als Basis fu¨r die Berechnungen wurden folgende Annahmen gemacht (Tabelle 3):

122 Tabelle 3 Annahmen fu¨r die Berechnung des Breakeven Operative Ertra¨ge Operative Kosten Gesamtanlageneffektivita¨t GAE/OEE Sitzladefaktor (SLF)

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125’000’000 US$ 85’000’000 US$ 84,55% 80%

Um den Breakeven zu erreichen muss ein operativer Output von 340 Mio. angebotener Sitzmeilen (ASM) und ein operativer Ertrag von 62 Mio. US$ erreicht werden. Unser fiktives Unternehmen wird nach 6 Monaten zum ersten Mal rentabel operieren (BEP 1 in Abb. 10). A¨hnliche Aussagen ko¨nnten aufgrund des CASM und RASM nicht gemacht werde, da diese die Fixkosten als variabel betrachten.

Abb. 10 Darstellung der Nutzschwelle unter Beru¨cksichtigung gestiegener Kerosinpreise

Im vergangenen Jahr erreichten die Kosten fu¨r Kerosin historische Ho¨chstwerte. Obwohl die gestiegenen Roho¨lpreise teils mit Hilfe rechtzeitig geta¨tigter Termin- oder Optionsgescha¨fte abgesichert werden konnten, mussten manche Unternehmen einen Anstieg der variablen Kosten von gut 20% verkraften. Die Auswirkung dieser Kostenerho¨hung la¨sst sich in der Nutzschwellenanalyse leicht erkennen: Unser fiktives Unternehmen braucht jetzt zur Erreichung des neuen BEP 2 einen operativen Output von 416 ASM (+22%) und einen Ertrag von 78 Mio. US$ (+26%). Die urspru¨ngliche Gewinnzone (hellgrau dargestellt) wird stark geschma¨lert (dunkelgraue Zone). Die Erreichung dieses neuen BEP 2 wa¨re fru¨hestens zwei Monate spa¨ter ab Mitte August oder nach 7,5 Monaten mo¨glich. In Abb. 11 wird zusa¨tzlich angenommen, dass der Sitzladefaktor (SLF) um 10 Prozent auf 72% sinkt. Dieser tiefere SLF hat die Senkung der Kosten und Ertra¨ge zur Folge. Wie stark jedoch der Gradient der beiden Kurven reagiert, ha¨ngt prima¨r von deren Sensitivita¨t ab, welche je nach Gescha¨ftsmodell,


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Abb. 11 Darstellung der Nutzschwelle unter zusa¨tzlicher Beru¨cksichtigung eines sinkenden SLF

Kundensegment und zu bedienendem geografischen Markt stark schwanken kann. In unserem Beispiel bedeutet dies, dass der operative Output um weitere 15% gesteigert werden muss, um den gleichen Ertrag zu erwirtschaften und den neuen Breakeven Point (BEP) zu erreichen. Dies wa¨re nun erst ab Mitte September nach 8,5 Monaten des laufenden Jahres mo¨glich. Die Gewinnzone hat sich gegenu¨ber der Ausgangslage (hellgraue Zone) dramatisch reduziert. Als letzte Vera¨nderung betrachten wir in Abb. 12 den zusa¨tzlichen Einfluss einer neuen gesetzlichen Regelung, eine Verla¨ngerung des Nachtflugverbotes

Abb. 12 Darstellung der Nutzschelle unter zusa¨tzlicher Beru¨cksichtigung des Nachtflugverbotes

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fu¨r ankommende und startende Flugzeuge. Die Gesamtanlageneffektivita¨t (GAE/OEE) wird dabei von 84,55% um ca. 3 Prozentpunkte gesenkt. Damit verschiebt sich nicht die Nutzschwelle (BEP), sondern die Grenze des gesamtja¨hrlichen operativen Outputs (GAE/OEE). Das Unternehmen muss nun 9 Monate arbeiten bevor es anfangs Oktober die Nutzschwelle erreicht und beginnt Gewinne zu erzielen. Die verbleibende Gewinnzone (dunkelgrau) ist im Vergleich zur anfa¨nglichen Gewinnzone (hellgrau) noch mehr reduziert.

9 Schlussfolgerungen Obwohl in der Regel die in Abschn. 4 und 7 erwa¨hnten Kennzahlen branchenweit als Grundlage fu¨r die Beurteilung und den Vergleich zwischen Ma¨rkten und Fluggesellschaften hinzugezogen werden, la¨sst sich die Sensibilita¨t der betrieblichen Gewinne auf Vera¨nderungen der Einflussfaktoren mit ihrer Hilfe allein nicht darstellen. Die branchenu¨blichen, auf diesen Kennzahlen beruhenden Konkurrenzvergleiche sind in der Praxis von geringem Nutzen, da sie keine Ru¨ckschlu¨sse auf die effektive Gewinn- oder Verlustlage der verglichenen Unternehmen erlauben. Das fu¨r ein Unternehmen verantwortliche Management muss wissen, wie sich mikro- und makroo¨konomische Einflussgro¨ßen sowie alternative strategische Entscheidungen auf das eigene Betriebsergebnis auswirken, und ab welchem Zeitpunkt und mit welchem Produktionsoutput das Unternehmen der Breakeven-Point erreichen und Gewinn erzielen ko¨nnte. Die wichtigsten Einflussgro¨ßen im Personenluftverkehr sind (a) Gesamtanlageneffektivita¨t, (b) Kostenstruktur und Gewinnstabilita¨t, sowie (c) Ticketpreise und Nachfrageelastizita¨t. Die Gesamtanlageneffektivita¨t definiert den unter gegebenen Umsta¨nden maximal mo¨glichen Produktivita¨tsoutput und bestimmt damit die Obergrenze einer eventuellen Gewinnzone. Das Management kann diese sowohl fu¨r einzelne Flugzeuge, Flugzeuggruppen wie auch fu¨r eine gesamte Flotte ermitteln und durch entsprechende Maßnamen auch beeinflussen. Jede Verbesserung der maximal mo¨glichen Betriebszeit (Verku¨rzung von Bodenzeiten zwischen Ankunft und Abflug), des Verfu¨gbarkeitsfaktors (Verringerung von Ausfa¨lle durch Personalknappheit oder Streiks), des Leistungsfaktors (Vermeidung von Verzo¨gerungen wegen u¨berfu¨lltem Luftraum), und/oder des Qualita¨tsfaktors (Reduktion der unerwarteten Ausfa¨lle durch optimierte Wartung) erho¨ht die Gesamtanlageneffektivita¨t und beeinflusst damit die Gewinnzone positiv. Die Kostenstruktur und Gewinnstabilita¨t werden durch das Verha¨ltnis von fixen- und variablen Kosten beeinflusst. Das Management kann mit einer entsprechend gewa¨hlten Strategie diese Relation vera¨ndern und damit den Breakeven-Point und somit auch die Gewinnzone maßgeblich beeinflussen. So bewirken tiefere Fixkosten in der Regel einen tieferen Breakeven-Point. Das entsprechende Unternehmen erha¨lt bei gleichzeitig unvera¨ndertem Ertrag aus


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verkauften Passagiersitzmeilen somit einen gro¨ßeren Sicherheitsspielraum (Margin of Safety) und reagiert weniger empfindlich auf einen Ru¨ckgang der Ertra¨ge aus verkauften Passagiersitzmeilen. Je na¨her aber ein Flugunternehmen beim Breakeven-Point operiert, desto ho¨her ist auch sein leistungswirtschaftlicher Risikograd d.h. je kleiner der Bruttogewinn gegenu¨ber dem Nettobetriebseinkommen desto gro¨ßer der Risikograd (degree of operating leverage = contribution margin divided by net operating income). Die Gewinnlage wird volatil und schwieriger zu planen, da schon bei einem geringen Ru¨ckgang der verkauften Passagiersitzmeilen das Unternehmen rasch in die Verlustzone gera¨t, wa¨hrend umgekehrt schon eine geringe Zunahme der verkauften Passagiersitzmeilen die Gewinn u¨berproportional ansteigen la¨sst. Ticketpreise und Nachfrageelastizita¨t sind die dritte Einflussgro¨ße. Es ist unerla¨sslich, dass das Management allenfalls fu¨r jedes Flugzeug, jede Flugzeuggruppe oder die Flotte mo¨glichst gut Kenntnisse u¨ber die Elastizita¨t der spezifischen Nachfrage gegenu¨ber Preisvera¨nderungen besitzt. Selbst eine geringe Erho¨hung der Ticketpreise kann bei gleichzeitig elastischer Nachfrage sehr schnell zu tieferen Gewinnen oder gar in die Verlustzone fu¨hren. Eine hohe Nachfrageelastizita¨t bewirkt (wie eine Operation nahe beim Breakeven-Point) eine Erho¨hung des leistungswirtschaftlichen Risikogrades, wa¨hrend eine tiefere Nachfrageelastizita¨t den Risikograd und die Gewinnvolatilita¨t reduziert. Diese, sowie weitere hier nicht besprochene Erkenntnisse lassen sich nur u¨ber fundierte „Cost-Volum-Profit‘‘ Analysen (Nutzschwellanalyse ist ein Teil davon) gewinnen, welche sich auf klar definierte Flugstrecken, Flugzeuge, Flugzeuggruppen oder Flotten beziehen mu¨ssen. Diese sehr komplexen und zeitlich aufwa¨ndigen Analysen sollten nicht nur die spezifischen Kosten- und Ertragsverha¨ltnisse des betroffenen Unternehmens oder Teile desselben beru¨cksichtigen, sondern auch das effektiv betroffene Markt- und Konkurrenzumfeld mo¨glichst genau widerspiegeln.

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Teil III

Marketing Strategies

Erfolgreich durch neue Management- und Marketingstrategien in Zeiten der Wirtschaftskrise? Rudolf Ergenzinger und Jan S. Krulis-Randa

Abstract In order to overcome the financial and economic crisis of 2009, a sustainable future-oriented company needs a company strategy that is based on traditional company values and a management that is bounded to values. Two strategic approaches and conditions for their successful implementation are discussed and illustrated at the example of case studies. In the future, companies may follow ‘‘I CARE’’ (Integrity, Customer Focus, Accountability, Recognition and Excellent Execution) to become a serving company that is able to adapt to changing requirements of customers as well as to respective situations. Learning from the crisis includes orientation to new markets and realizing that permanent prevention is a way out of the crisis.

1 Ausgangslage Im Jahre 2010 befinden sich einige Branchen bzw. Unternehmen auf dem Weg aus der Wirtschaftskrise. Diskutiert wird, ob der Weg aus der Krise einem L, V oder U gleichen wird. Obgleich daru¨ber noch Uneinigkeit herrscht, deuten erste Anzeichen auf einen Aufstieg aus dem V-Tal. Dies zeigen zum Teil neueste Prognosen, die von namhaften Agenturen nach oben korrigiert wurden. Die aktuelle Situation ist allerdings relativ zu betrachten, zweifeln doch O¨konomen, dass die Wende bei den Exporten Ausgangspunkt fu¨r eine Aufwa¨rtsbewegung ist, denn obwohl sich die Exportnachfrage erholt, bleiben gema¨ß Aussagen des Kieler Instituts fu¨r Weltwirtschaft (IfW) die Impulse begrenzt (vgl. Fischer, 2009, S. 19). Deshalb ist es wichtig, dass sich Manager und Unternehmer Gedanken u¨ber den zeitlichen Aspekt der Krise machen – dies auch im Hinblick auf eine mo¨gliche Inflationsgefahr. Je nachdem ko¨nnen Unternehmen gesta¨rkt aus der Krise hervorgehen oder es gehen solche unter, die bereits vor der Krise Probleme hatten. Insofern muss man Simon (2009, S. 195) zustimmen, wenn er sagt, dass es aus Sicht der Unternehmen wesentlich sein wird, die Folgen der Krise zu verstehen und daraus die richtigen Schlussfolgerungen fu¨r zuku¨nftige Strategien abzuleiten. R. Ergenzinger (*) Professor fu¨r Marketing-Management an der FHS Aargau; Lehrbeauftragter an der Universita¨t Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_8, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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R. Ergenzinger und J.S. Krulis-Randa

Kra¨ftige Einbru¨che vor allem bei exportorientierten Unternehmen waren eindeutige Zeichen der Krise, die von vielen Unternehmen mit Kurzarbeit und Kostensenkungen u¨berbru¨ckt wurden. Inzwischen ziehen Bestelleinga¨nge aus dem Ausland (wenn auch nur langsam) wieder an, Kunden stocken ihre Lager wieder auf. Diesen Trend besta¨tigt auch eine branchenu¨bergreifende Studie des Mu¨nchner ifo Instituts im Dezember 2009: 72 Prozent der befragten Unternehmen erwarten einen schwankenden Konjunkturaufschwung und nur 22 Prozent eine nachhaltige Aufwa¨rtsbewegung; bezu¨glich Lagerkorrektur beurteilen 57 Prozent der Befragten ihre Lagerbesta¨nde derzeit als angemessen. Nur 14 Prozent geben an, sie ha¨tten immer noch zu viel auf Lager. In diesem Zusammenhang scheint interessant, dass es in der Regel nicht lange dauert, bis nach den Exporten auch Investitionen anziehen, die ja fu¨r einen selbst tragenden Aufschwung verantwortlich zeichnen. So wollen in der besagten Studie 54 Prozent der Befragten ihre Ausgaben fu¨r Investitionen im Jahre 2010 auf dem Niveau von 2009 behalten, 22 Prozent wollen ihre Investitionen sogar nochmals reduzieren. Nur eine Minderheit von 23 Prozent beabsichtigt, mehr in Anlagen und Maschinen zu investieren (eher in Form von Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen), weshalb man hier eher von einem zuru¨ckhaltenden bzw. sehr gema¨ßigtem Aufschwung sprechen kann (vgl. Fischer, 2009, S. 19) was bedeutet, dass 2010 mit einem moderaten Wachstum gerechnet werden mu¨sste. Wichtig erscheint aber auch der Hinweis, dass das Problem nicht nur in der Krise liegt, sondern generell auch in der Wahrnehmung und im Umgang mit der Krise (vgl. Simon, 2009, S. 33).

2 Begrifflichkeiten zu Krise und Strategie Unter dem Begriff „Krise‘‘ verstehen wir eine unerwartete, unberechenbare, gefa¨hrliche Situation, die es zu u¨berwinden gilt. So langsam finden sich Unternehmen auf dem Weg aus der Krise und suchen einen Weg zu einer neuen Marktwirtschaft. Was aber ist ein Markt? Ein Markt ist die freie Begegnung von Angebot und Nachfrage an einem konkreten oder potenziellen Ort. Das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage erreicht nach Adam Smith die unsichtbare Hand, die heute jedoch haüfig infrage gestellt wird angesichts allgegenwa¨rtiger Ungleichgewichte, welche auch die unsichtbare Hand nicht zu beheben vermochte. Der Ursprung des Wortes „Krise‘‘ entstammt wahrscheinlich dem Griechischen. Dort bedeutet das Wort den Bruch einer kontinuierlichen positiven Entwicklung; im Lateinischen bezeichnet Krise den Ho¨he- und Wendepunkt einer Krankheit – also ein U¨bergang von einer negativen zu einer positiven Situation. Damit verbunden sind nicht nur Gefahr und Risiko, sondern auch Aufbruch und Chance (vgl. To¨pfer, 2009, S. 180). Krise wird – wie die vergangenen Monate auch eindru¨cklich gezeigt haben – mit Wertevernichtung in Verbindung gebracht, welche weitreichende Folgen fu¨r die Stakeholders hat und immense Nacharbeit fu¨r wiedergewinnendes Vertrauen bedingen werden.

Erfolgreich durch neue Management- und Marketingstrategien

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Der Begriff „Strategie‘‘ wird sehr vielfa¨ltig verwendet wie z.B. Wettbewerbs-, Unternehmens-, Wachstums-, Stabilisierungs-, Funktionsstrategien (Personal, Produktion, Beschaffung) usw. Die Strategie bestimmt die grundsa¨tzliche Ausrichtung einer Unternehmung im Markt. Sie legt fest, welche Ressourcen dazu innerhalb des Unternehmens aufgebaut und eingesetzt werden sollen – insofern schafft sie die Voraussetzungen, um den normativen Anspru¨chen an die Entwicklung des Unternehmens langfristig genu¨gen zu ko¨nnen (vgl. Hungenberg, 2004, S. 4 ff., Ergenzinger, 1993, S. 247 ff.). Bei Strategien geht es also nicht um das „daily business‘‘, sondern um die Sicherung von langfristigem Unternehmenserfolg. Die Langfristigkeit reduziert sich aber gerade in Krisenzeiten, da es in dieser Situation darum geht, Grundsa¨tzliches zu hinterfragen. Die Gestaltung von Strategien geho¨rt zu den wichtigsten Aufgaben des Managements und beeinflusst den Erfolg eines Unternehmens nicht nur in guten Zeiten, sondern auch und vor allem in Krisenzeiten. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, S. 21) sehen in der Marketingstrategie einen langfristigen, globalen Verhaltensplan zur Erreichung der Marketingziele. Im Mittelpunkt stehen u.a. die Auswahl der Ma¨rkte und Marktsegmente sowie die Entscheidung u¨ber die Marktbearbeitungsstrategien. In dieser Phase des strategischen Marketing wird das Konzept fu¨r das eigene unternehmerische Verhalten und Handeln im Markt festgelegt. Die Marketing-Strategie kann somit als die umfassende, vorbereitete Planung des unternehmerischen Potenzials auf das gewa¨hlte Marktsegment mit zuku¨nftigem Wachstum gesehen werden; somit ist das professionelle Marketing-Management die Handhabung der marktgerichteten und damit marktgerechten Fu¨hrung eines Unternehmens.

3 Ansa¨tze fu¨r ein (erfolgreiches) Management nach der Krise Management nach der Wirtschaftskrise ist dann erfolgreich, wenn es die Marktwirtschaft neu gestaltet statt erduldet. Der Kapitalismus, der den Menschen formt, wurde doch von Menschen geformt. Es wird nach der Wirtschaftskrise die Zeit kommen, in der eine erweiterte bzw. neue Marktwirtschaft geformt werden muss, die unsichtbare Hand sichtbar zu machen. Denn die Krise hat unter anderem gezeigt: Die unsichtbare Hand des Marktes gleicht Ungleichgewichte zwischen Angebot und Nachfrage nicht zuverla¨ssig aus und der Mensch verha¨lt sich nicht immer rational wie angenommen, sondern zeigt unvernu¨nftige Verhaltensweisen. Das heißt, dass Menschen und damit auch ihre Entscheidungen von Irrationalita¨t gelenkt werden. Das liberale marktwirtschaftliche System lebt von der Eigeninitiative und wird u¨berleben, wenn es Initiativen zu seiner Erneuerung annimmt. Eine stabile, nachhaltige, liberale, demokratische Wirtschaftsordnung ist der Mu¨he wert. Erfolgreiches Unternehmensmanagement heißt sich um eine globale o¨kosoziale und damit nachhaltige Marktwirtschaft nach der Krise zu bemu¨hen. Der Schlu¨ssel zum unternehmerischen Erfolg liegt in der Mitgestaltung der Umwelt jedes Unternehmens durch eigene Marketingstrategien.

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Gerade in Krisenzeiten bzw. auf dem Weg aus der Krise stellt sich die Frage, was einen guten Unternehmer bzw. Manager ausmacht: Der Unternehmer hat, was sein Unternehmen betrifft, la¨ngerfristige Ambitionen und Perspektiven, nebst wirtschaftlichen Aspekten werden Entscheidungen vor allem vor einem sozialen, o¨kologischen und kulturellen Hintergrund gepra¨gt und gefa¨llt; zudem ist er sein eigener Aktiona¨r im Gegensatz zum Manager (vgl. Ergenzinger und Krulis-Randa, 2006, S. 67). Vor allem sollte ein Unternehmer Visionen haben und muss in der Lage sein, Strategien zu formulieren und Ziele zu setzen. Es zeigt sich, dass verantwortungsbewusste Unternehmer, deren Betrieb zu u¨berwiegendem Teil eigenkapitalfinanziert ist, die in schlechten Zeiten an ihrer Belegschaft festhalten, in Krisenzeiten auf Mittel zuru¨ckgreifen ko¨nnen, die sie in guten Zeiten zuru¨ckgelegt haben. Es sind die Patrons (Unternehmer), die nur dann neue Unternehmen(steile) zukaufen, wenn sie es sich leisten ko¨nnen, und bei denen Wagemut und Risikoaversion im richtigen Verha¨ltnis stehen. Solche Unternehmer bilden auch in Zukunft das Ru¨ckgrat einer Volkswirtschaft (vgl. o.V., 2009, S. 73). Ein solches Verhalten impliziert gewisse Prinzipien und Grundsa¨tze (Leitbild) des ehrbaren Kaufmanns (Anfa¨nge des ehrbaren Kaufmanns reichen ins mittelalterliche Italien): Dieser ist weltoffen, und freiheitlich orientiert, er verhandelt fair, sein Wort gilt, er la¨sst sich von seinen Werten leiten, u¨bernimmt Verantwortung und ist Vorbild fu¨r die Stakeholders, er verteidigt die Gesellschaftsordnung und ha¨lt Umweltstandards ein, achtet auf die Einhaltung von Gesetzen (Kolf, 2009, S. 10). Ein Kaufmann, der zu viel riskierte, der alles Zula¨ssige ausreizte und auf Kosten von Gescha¨ftspartnern Reichtu¨mer anhaüfte, verlor seinen guten Ruf und das war meist sein Ruin. Und so basiert menschliches Zusammenleben, wenn es denn funktionieren soll, auch u¨ber La¨nder- und Kulturgrenzen hinweg, auf gegenseitigem Vertrauen. Denn u¨ber viele Jahrhunderte war Ehrlichkeit im Gescha¨ftsleben keine moralische Komponente, sondern eine der zentralsten Voraussetzungen fu¨r Gescha¨fte. Ein ehrbarer Kaufmann handelt reflexiv, gibt Acht auf andere, wie beispielsweise die Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen, ist bescheiden und bedenkt die Folgen des eigenen Handelns. Dadurch erreicht er Stabilita¨t und Frieden in der Gesellschaft, was sodann auch wieder Nutzen fu¨r den Kaufmann selbst bringt (vgl. Klink, 2009, S. 11). Ein bedachtes Maß an Zielen und unternehmerischen Entscheidungen, verbunden mit mehr Transparenz und Reflexion des eigenen Handelns, das kritische Reflektieren der eigenen Strategie auf Besta¨ndigkeit, Belastbarkeit und Zukunftsfa¨higkeit du¨rften auch in Zukunft wieder Werte von steigender Bedeutung sein. Hinzu kommt eine Renaissance traditioneller Unternehmerwerte wie Ehrlichkeit, Berechenbarkeit, Bescheidenheit, Glaubwu¨rdigkeit, Integrita¨t und Verla¨sslichkeit. Dies fu¨hrt dazu, dass eine auf Erfolgstugenden wertbasierende Unternehmensstrategie und ein an Werte gebundenes Management die Basis fu¨r ein nachhaltiges zukunftsorientiertes Unternehmen darstellen. So argumentierte auch der Gru¨nder der Drogeriemarktkette dm, dass in einer arbeitsteiligen Wirtschaft die Grundfrage eines Unternehmens nicht


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ausnahmslos lauten kann „was leiste ich fu¨r mich‘‘, sondern „was kann ich fu¨r andere leisten‘‘. Weil die wirtschaftliche Leistung, die ein Einzelner erbringt, immer einen Wert fu¨r andere haben muss, ist die Basis und der Sinn jeder wirtschaftlichen Leistung das „Fu¨reinander-Leisten‘‘ (vgl. Dreher, 2005, S. 21).

4 Ausgangspunkt fu¨r neues Handeln in Krisenzeiten Wie die Praxis der letzten beiden Jahre deutlich gezeigt hat, ko¨nnen Krisen das Wettbewerbsumfeld gravierend vera¨ndern – und obgleich die Umbru¨che zwar haüfig tiefgreifend sind, bieten Krisen auch Chancen, Neues zu unternehmen, neue Ma¨rkte zu schaffen und neue Gescha¨ftsmodelle im Sinne der Differenzierung einzubringen. Im Folgenden wird auf zwei Vorgehensweisen eingegangen, welche sich nicht nur in Krisenzeiten, sondern vor allem auch als permanenter Managementprozess etablieren sollten. Um sowohl bei ungeahnten als auch bei vorhersehbaren Ereignissen zweckma¨ßig handeln (bewusst/unbewusst) zu ko¨nnen, dient als Ausgangspunkt einer fundierten Analyse das sogenannte MOVE-Schema (vgl. Abb. 1).

Sache Menschen Techniken

Mensch

Organisation

Verhalten Handeln

Wirk samk eit

Abb. 1 MOVE – Schema. Quelle: Eiselmayer (2009)

Einstellung

barkeit Gestalt wir liegen „schief“ ....

Damit ein Unternehmen erfolgreich bleibt bzw. unerwartete Ereignisse bewa¨ltigen kann, muss nicht nur das Management, sondern die gesamte Unternehmung zwei Aspekte beru¨cksichtigen: Die Sache und den Menschen. Bereits im Vorfeld handelt es sich beim Menschen um eine perso¨nliche Vera¨nderung im Sinne einer Anpassung seines Verhaltens und Handelns an die Gegebenheiten, im Extremfall sogar einer A¨nderung seiner Gewohnheiten. Auf der anderen Seite steht der Aspekt „Sache‘‘: Hier gilt es, u¨ber krisengefestigte Methoden und Tools zu verfu¨gen. Dazu za¨hlen etwa Kernkompetenzen und Marketing-Know-how, aber auch die Marktorientierung der Organisation im Sinne von Effizienz- bzw. Prozessorientierung. Diese beiden Aspekte du¨rfen jedoch nicht als schwache Signale verstanden werden, die erst in Krisenzeiten zur beno¨tigten Vera¨nderung fu¨hren. Im Gegenteil sollten sie als Fru¨hwarnindikatoren gelten.

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Urbany und Davis (2008, S. 17 f.) bema¨ngeln, dass viele Unternehmer nur sehr verschwommene Vorstellungen davon haben, was es heißt, einen klar unterscheidbaren Wettbewerbsvorteil zu haben. Sie schlagen ein einfaches Verfahren vor, mit dessen Hilfe aufgedeckt werden soll, worauf es beim Entwerfen von Strategien ankommt: „Three-Circle Analysis‘‘ (vgl. Abb. 2).

eigenes Angebot

Kundenbed rfnisse

A

F

E

eigener Wettbewerbsvorteil

unerfüllte Kundenbedürfnisse

B kein Wettbewerbsvorteil

C

Wettbewerbsvorteil der Konkurrenz

D

eigenes Angebot Kundenbedürfnisse G

Angebote der Wettbewerber

Abb. 2 Was macht eine gute Strategie aus. Quelle: Urbany und Davis (2008, S. 17)

In der linken Abbildung sollen sich Teams daru¨ber Gedanken machen, was die wichtigsten Kundengruppen brauchen und was das Unternehmen ihnen anbieten sollte (Kundenbedu¨rfnisse). Im linken Kreis sollen die Manager ihre u¨bereinstimmenden Einscha¨tzungen dazu festhalten, wie Kunden das Angebot bewerten, also wie gut das Unternehmen die Bedu¨rfnisse seiner Kunden befriedigt. Je sta¨rker sich die Kreise u¨berschneiden, umso besser werden die Kundenwu¨nsche erfu¨llt. Wichtig sind in diesem Zusammenhang auch unausgesprochene Probleme (impliziter Bedarf) als Quelle fu¨r Wachstum sowie Chancen zur Verbesserung der Kundenbeziehungen. Der dritte Kreis in der rechten Abbildung gibt die Einscha¨tzung des Managements hinsichtlich des Konkurrenzangebotes wieder. Obwohl jeder Bereich innerhalb der Kreise von strategischer Bedeutung ist, sind die Bereiche A, B und C die entscheidenden, also diejenigen, mit denen sich auch tatsa¨chlich ein strategischer Wettbewerbsvorteil erzielen la¨sst. Dabei sind folgende Fragen von Bedeutung: – Fu¨r den Bereich A (eigenes Angebot erfu¨llt die Bedu¨rfnisse der Kunden und unterscheidet sich klar vom Konkurrenzangebot): Wie groß und wie nachhaltig ist unser Vorsprung? Basiert er auf unterscheidbaren Kernkompetenzen? – Fu¨r den Bereich B (eigenes Angebot unterscheidet sich nicht vom Konkurrenzangebot): Wie erbringen wir die Leistungen zumindest besser oder


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schneller? Durch welchen zusa¨tzlichen Kundennutzen ko¨nnen wir unsere Wettbewerber schlagen? – Fu¨r den Bereich C (das Konkurrenzangebot erfu¨llt die Bedu¨rfnisse der Kunden, das eigene nicht): Wie ko¨nnen wir den Wettbewerbsvorteilen der Konkurrenz begegnen? Aus diesen Fragen sollen Hypothesen abgeleitet werden, wie das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen oder ausbauen kann – es lassen sich auch Chancen erkennen im Bereich unerfu¨llter Kundenwu¨nsche (Bereich E). Eine weitere Erkenntnis liegt darin, eigene Angebote oder Angebote der Konkurrenz zu entdecken, die der Kunde eigentlich gar nicht beno¨tigt (Bereiche D, F, G). Dieser Ansatz deckt sich mit den Erkenntnissen von Meffert et al. (2008, S. 231), dass jede Marketingentscheidung grundsa¨tzlich von der eigenen Lage, der Beurteilung der Markt- und Umweltsituation sowie den eigenen Ressourcen und Kernkompetenzen abha¨ngt, u¨ber die ein Unternehmen verfu¨gt. Das sorgfa¨ltige Analysieren der Marketingsituation und die Prognose wichtiger Schlu¨sselgro¨ßen bilden daher den Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung.

5 Neue Management- bzw. Marketing-Strategien als Weg aus der Krise? 5.1 Einsatz von Strategien zur Vera¨nderung des strukturellen Umfeldes Eine Frage stellt sich vermehrt in Krisenzeiten: Welche Strategie soll verfolgt werden? Eine Anpassung oder eine Expansion in neue Ma¨rkte? Im Extremfall wa¨re eine Schließung der Unternehmung ebenfalls als Strategie denkbar, diese wird jedoch ausgeklammert. Die Frage, welche der beiden Strategien die passendere ist, ha¨ngt von drei wesentlichen Faktoren ab (vgl. Tabelle 1): dem strukturellen Umfeld, den Ressourcen und Fa¨higkeiten des Unternehmens sowie der strategischen Grundeinstellung im Management (vgl. Kim und Mauborgne, 2009, S. 56). Die Autoren unterscheiden zwei Strategieansa¨tze – einen traditionellen konservativen Ansatz, den sie strukturalistisch im Sinne des „structure determines strategy‘‘ nennen, und einen Ansatz, der auf der endogenen Wachstumstheorie basiert, den sie als rekonstruktivistischen Ansatz im Sinne von „strategy determines structure‘‘ bezeichnen. Beide Ansa¨tze haben ihre Berechtigung, wobei in aktuellen wirtschaftlichen Verwerfungen der rekonstruktivistische Ansatz wichtiger als zuvor ist. Je nachdem vor welchen Herausforderungen ein Unternehmen steht, muss das Management den passenden Strategieansatz wa¨hlen und das gesamte Unternehmen auf die Strategie ausrichten. Steht ein schwieriges Umfeld wie wir es momentan in der Krise vorfinden dem Erfolg einer Unternehmung entgegen, ist ein strukturalistischer Ansatz eher

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Tabelle 1 Strategiefindungsprozess. Quelle: Kim und Mauborgne (2009, S. 57) So findet man die passende Strategie Strukturalistischer Ansatz Rekonstruktivistischer Ansatz – das strukturelle Umfeld ist attraktiv, und das Unternehmen kann sich mit den no¨tigen Ressourcen und Fa¨higkeiten eine gute Marktposition erarbeiten

– das strukturelle Umfeld ist attraktiv, aber die Wettbewerber sind gut etabliert, und dem Unternehmen fehlt es an den no¨tigen Ressourcen und Fa¨higkeiten, um sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen

– das strukturelle Umfeld ist nicht ideal, aber – das strukturelle Umfeld ist schwierig und das Unternehmen kann dank seiner wirkt dem Erfolg entgegen, ganz gleich, Ressourcen und Fa¨higkeiten die welche Ressourcen und Fa¨higkeiten ein Konkurrenz u¨bertrumpfen Unternehmen mitbringt Erlauben die ersten beiden Punkte noch keine Entscheidung, gibt die Unternehmenskultur den Ausschlag – Manager und Mitarbeiter verteidigen lieber – das Unternehmen ist innovationsorientiert strategische Positionen, als sich mit und bereit, neue Chancen zu suchen und Innovationen auf unbekanntes Terrain zu zu nutzen begeben

ungeeignet. Dies gilt vor allem fu¨r Branchen mit Angebotsu¨berhang, ruino¨sem Wettbewerb und niedrigen Gewinnmargen. Hier wa¨re der rekonstruktivistische Ansatz und die Wahl einer Strategie, mit der das Management die Regeln der Branche neu definieren kann, geeignet. Der Erfolg beider Strategien ha¨ngt von drei wichtigen Elementen ab: (1) die Wertorientierung, die Kaüfer anlockt; (2) die Gewinnorientierung, die es dem Unternehmen ermo¨glicht, mit dem Angebot Geld zu verdienen; (3) die Stakeholder-Orientierung, die alle, die in oder mit dem Unternehmen arbeiten, motiviert, die Strategie zu unterstu¨tzen (vgl. Abb. 3). Alle drei Elemente mu¨ssen ein stimmiges Gesamtkonzept bilden: Es ist unzureichend, nur zwei der drei Elemente zu beru¨cksichtigen, und z. B. die dritte Komponente (Anspruchsgruppen) zu vernachla¨ssigen, denn dies fu¨hrt zu kurzfristigem Erfolg ohne nachhaltige Wirkung, was ja gerade vor der Krise

Wertorientierung Der Nutzen eines Angebots für den Käufer abzüglich der Kosten

strukturalistischer Ansatz Ausrichtung der Strategieelemente auf Differenzierung oder niedrige Kosten

Gewinnorientierung Die Umsätze für das Unternehmen abzüglich der Kosten

Abb. 3 Verknu¨pfung der Strategieelemente. Quelle: Kim und Mauborgne (2009, S. 60)

Stakeholder-Orientierung Motivation und Anreize für alle Interessengruppen, die die Strategie mittragen und umsetzen müssen

rekonstruktivistischer Ansatz Ausrichtung der Strategieelemente auf Differenzierung und niedrige Kosten


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sehr oft zu beobachten war. Das rekonstruktivistische Strategiemodell funktioniert nur, wenn alle drei Elemente sowohl auf Differenzierung als auch auf niedrige Kosten ausgelegt sind. Mit dieser Doppelorientierung kann ein Unternehmen neue Ma¨rkte erschließen, indem es den traditionellen Kompromiss zwischen Qualita¨t und Kosten durchbricht – ein oder zwei Elemente kann ein Wettbewerber imitieren, aber alle drei nachzubilden ist sehr schwierig, besonders was das Stakeholder-Konzept betrifft. Sehr oft scheitern Innovationen und neue Gescha¨ftsmodelle, weil die drei erwa¨hnten Strategieelemente nicht aufeinander abgestimmt sind – dies zeigt etwa der Vergleich zwischen Napster (Internetanbieter fu¨r Musik) und Apple (mit dem Online-Musikladen iTunes Music Store) eindru¨cklich (vgl. Kim und Mauborgne (2009, S. 63 f.) – oder die finanziellen Mittel zu eingeschra¨nkt sind, um solche Wachstumsstrategien durchsetzen zu ko¨nnen. A¨hnlich sieht dies Simon (2009, S. 49 f., 56 ff.). Er argumentiert, dass die drei Gewinntreiber Preis, Absatzmenge und Kosten jeweils starke Wirkungen auf den Gewinn haben, weshalb sie in einer Krise uneingeschra¨nkt zu mobilisieren sind; mit einem einzelnen Gewinntreiber sind die notwendigen Verbesserungen nur schwer zu erzielen. In einer Krise geht es um das U¨berleben des Unternehmens und somit um Absatz-, Umsatz-, Gewinn- und Liquidita¨tssicherung, was soviel bedeutet wie die fokussierte Sicht auf Gewinntreiber und ihre Wirkungen. Mit anderen Worten: Es geht um die Umsetzbarkeit, Sta¨rke und Geschwindigkeit der Wirkung der zu ergreifenden Maßnahmen.

5.2 Beispiele Fu¨r exportorientierte Unternehmen in Zeiten der Globalisierung ku¨ndigen sich in Zukunft Umstrukturierungen der Produktionsstrategie an, um Krisen besser bewa¨ltigen zu ko¨nnen, denn die Frage stellt sich, ob die Strategie des Outsourcings nicht wieder an Bedeutung gewinnen wird wie Abb. 4 zeigt.

110% 100% Niedriglohnland

20% Outsourcing

40% 40% 50%

Hochlohnland

60%

25% 25%

Kapazität 2008

Auslastung 2009

50% Ziel 2011

Abb. 4 Die Folgen des Nachfrageeinbruchs 2009 und der Restrukturierung 2010 am Beispiel eines global agierenden deutschen Industrieunternehmens. Quelle: o. V. (2009, S. 47)

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So erwarten Berater, dass viele Industrieunternehmen ihre gesamte Produktionsstrategie umstrukturieren werden, um in Zukunft Krisen besser in den Griff zu bekommen, was weitreichende Folgen fu¨r den jeweiligen Produktionsstandort haben kann. So wird z. B. ab 2011 der Anteil der inla¨ndischen Produktion (Standort Deutschland) eher bei 50 Prozent liegen als wie bisher bei 60 Prozent (vgl. Abb. 4). Denn Wachstum findet meist u¨ber Outsourcing statt, also u¨ber die Verlagerung auf Zulieferer und in kostengu¨nstigere La¨nder (vgl. o.V., 2009, S. 46 f.). Ein gutes Beispiel fu¨r eine stabile Ausrichtung an die Erfordernisse des Marktes zeigt das Familienunternehmen Dachser (Logistik), das in der Vergangenheit immer wieder Logistikgeschichte geschrieben und die Branche mit seinen Innovationen beeinflusst hat. Jahrzehntelange Erfahrung und das ta¨gliche Miteinander vieler begeisterter Menschen u¨ber nationale und kulturelle Grenzen hinweg haben dieses Unternehmen zu einem fu¨hrenden Logistikdienstleister Europas gemacht. In der Krise konnte das Unternehmen auf Kurzarbeit verzichten, da es Kunden in fast allen Branchen bediente (vor allem Lebensmittelkonzerne und Bauma¨rkte), die weniger hart von der Krise betroffen waren. Das Unternehmen zeichnet sich im Sinne einer Innovation dadurch aus, dass es nicht nur den Transport fu¨r Unternehmen u¨bernimmt, sondern auch die komplette Lagerhaltung und die eigene IT an die Informationstechnik der Kunden anpasst, was in Richtung Customer Relationship Management zielt („Client impact‘‘ mit Vertrauen als wichtigste Basis der Kundenbindung) und damit die Basis fu¨r zuku¨nftigen Erfolg darstellt (vgl. Schlesiger, 2009, S. 49). Der Erfolg zeichnet sich auch durch die gemeinsamen Werte des Unternehmens bzw. die starke Kultur des Familienunternehmens (vgl. auch Tabelle 1 die dritte Lo¨sung) aus: Die gemeinsamen Werte verbinden das Unternehmen u¨ber La¨nder hinweg, die unternehmerische Idee und langfristigen Strategien bestimmen das Handeln, denn kurzfristiges Shareholder-Denken ist nicht gefragt. Dies bildet die Basis der Zukunftsfa¨higkeit und Investitionskraft des Unternehmens – auch in Krisenzeiten ist dadurch vorgesorgt! So werden Mitarbeiter auf der Grundlage von „Empowerment‘‘ als Mitunternehmer seit jeher gefo¨rdert. Hinzu kommt die strategische U¨berlegung der intelligenten Logistik, die Mut zur Innovation bedingt. Denn Dachser setzt nicht nur Logistik um, sondern gestaltet die Zukunft der Logistik proaktiv, indem sich das Unternehmen als lernende Organisation versteht, welche sich kontinuierlich neu erfindet. Dabei ist man flexibel, stellt sich kritischer Reflexion, nutzt Chancen zur Vera¨nderung und Anpassung und tauscht das Know-how im Netzwerk gezielt aus. Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Gescha¨ftspolitik im Sinne einer echten „triple bottom line‘‘ (o¨konomische, o¨kologische und soziale Aspekte) geho¨rt das Unternehmen zu den langfristigen Gewinnern der Krise – auch durch die Werte wie Corporate Citizenship. Das Unternehmen setzt auf Qualita¨t und exzellenten Service. Mo¨glich wird dies durch die einzigartige Vernetzung von Menschen und Systemen, die weltweit zu einem Ganzen integriert werden – immer angepasst an die jeweilige Kultur des Landes. Mit Wissen, neuen Technologien und hoher


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Lernbereitschaft sichert Dachser Qualita¨t und sta¨rkt den Kunden in den jeweiligen Ma¨rkten. Denn die Chancen (das zeigt die Krise deutlich) fu¨r Gescha¨fte im Nachhaltigkeitsbereich sind im Kommen. Das gilt fu¨r KMU wie fu¨r Großunternehmen: Der Autozulieferer Bosch ist ein Beispiel fu¨r den erfolgreichen Start in die Konversion herko¨mmlicher in umweltschonende Produkte (vgl. o.V., 2009, S. 46). Denn nachhaltiges Wachstum wird zentraler Maßstab unternehmerischer Entscheidungen werden, in dem Ru¨cksicht genommen wird auf Interessen von Anspruchsgruppen (Daub und Ergenzinger, 2005), denn damit wird nachhaltiges Wirtschaften zum zentralen „driver‘‘ fu¨r Innovationen. Eine strategische Neuausrichtung gerade in Krisenzeiten ist die Erwa¨gung neuer Wachstumsfelder wie die so genannte weiße Biotechnologie, die Produktion von Chemikalien durch Mikroorganismen oder Nano- und Umwelttechnologien. Ebenso u¨berlegenswert ist eine Trennung von gewissen Sparten wie dies der Mischkonzern Evonik als strategische Option u¨berlegt: Dieser will sich von den Sparten Energie und Immobilien trennen und statt dessen auf das Gescha¨ft mit Spezialchemikalien fu¨r Energieeffizienz und industrielle Anwendungen sowie Vorprodukte fu¨r die Pharmaindustrie konzentrieren (vgl. Salz, 2009, S. 53). Auch Beispiele wie Zynga (Spielhersteller – bietet insbesondere auf Facebook werbefinanzierte Social Games an) oder Google zeigen auf, dass in Krisenzeiten auch innovative Unternehmen groß geworden sind. Als die GoogleGru¨nder Sergey Brin und Larry Page Anfang 1999 Wagniskapital brauchten, handelten sie sich zuna¨chst viele Absagen ein mit der Begru¨ndung, das Gescha¨ftsmodell Suchmaschinen sei abgeschlossen, da der Markt an Yahoo, Excite und AOL verteilt war. Das Beispiel zeigt: Chancen gibt es immer, sogar in Krisenzeiten (vgl. Hohensee, 2009, S. 91). Ein a¨hnlich positives Beispiel bezu¨glich Gescha¨ftsmodell fu¨hrt Simon (2009, S. 86) an: Da jede Krise zur Verschiebung von Bedu¨rfnissen fu¨hrt, ergeben sich daraus ebenfalls Chancen fu¨r kreative Anbieter. So gru¨ndete der fru¨here Fernsehmanager Georg Kofler die Kofler Energies AG. Dieses Unternehmen u¨bernimmt sa¨mtliche Investitionskosten im Zusammenhang mit Energieeffizienzmaßnahmen und garantiert dem Kunden eine dauerhafte Energieeinsparung von 10 Prozent. Sie refinanziert sich aus den Einsparungen, die u¨ber die 10 Prozent hinausgehen. Das ist nun ein Gescha¨ftsmodell zur Lo¨sung eines dra¨ngenden Kundenproblems, das gerade in Krisenzeiten besonders gut ankommen sollte. A¨hnlich liegt der Fall beim Heizungshersteller Vaillant in den USA. Dort ko¨nnen die Kunden den Anschaffungspreis einer neuen Heizungsanlage aus den zuku¨nftigen Energieeinsparungen zuru¨ckzahlen. Der Betrag der Ru¨ckzahlung ha¨ngt dabei vom tatsa¨chlichen Energieverbrauch ab. Beide Beispiele zeigen, wie vergleichsweise eine schnelle Umstellung auf ein neues Gescha¨ftsmodell mo¨glich ist, um so die Chance wahrnehmen zu ko¨nnen, aus der Krise herauszukommen. Ein weiteres Beispiel zeigt die Mo¨glichkeit der Erschließung neuer Kundensegmente (vgl. Simon, 2009, S. 97): Ein Bauunternehmer aus der Eiffel reagierte

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auf den Nachfrageeinbruch in seiner Stammregion durch Ausweitung in den Raum Du¨sseldorf-Ko¨ln-Bonn, was fast einer Verdoppelung seines Aktionsradius gleicht, da er normalerweise nur in einem Radius von bis zu 75 Kilometern agiert. Das Unternehmen beteiligte sich an Ausschreibungen fu¨r kleinere Projekte, die mit den verfu¨gbaren Kapazita¨ten bedient werden konnten, und gewann gleich bei den ersten Versuchen mehrere Auftra¨ge und damit neue Kundensegmente. Obschon der Verdienst (Marge) nicht hoch sein wird, kann er seine Mitarbeiter weiterbescha¨ftigen; er beabsichtigt auch, sich auf das urspru¨ngliche Aktionsgebiet wieder zuru¨ckzuziehen, wenn die Auftragslage dort wieder besser wird. Immer mehr wird ersichtlich, dass nicht die Lo¨sung im Vordergrund der Vermarktung stehen wird, sondern das Problem – was uns zum eigentlichen Kernpunkt und zur eigentlichen Kernbotschaft des Marketing fu¨hrt: „Problemlo¨sungen‘‘. Hier setzt professionelles Marketing an, denn Unternehmen, die nur Produkte verkaufen, haben mittel- bis langfristig ein Problem, na¨mlich das der Nachahmer. Deshalb gilt es zu reflektieren, u¨ber welche nur schwer einholbaren Wettbewerbsvorteile ein Unternehmen verfu¨gt, die der Konkurrent eben nicht kurzfristig imitieren bzw. beherrschen kann. Diese U¨berlegungen gilt es (logischerweise) bereits vor einer Krise zu bedenken im Sinne einer ganzheitlichen strategischen Ausrichtung! So versteht sich der Glasschmuckhersteller Swarovski nicht nur als Produzent oberfla¨chlicher Glitzerwelten, sondern er inszeniert seine Marke seit drei Jahren erfolgreich u¨ber den Mythos des Kristalls und drei grazile Elfen, die den Charakter des Unternehmens in die Welt tragen – die „Poesie der Pra¨zision‘‘ als Kombination aus Scho¨ngeistern, Erfindern und Technologie-Verru¨ckten (vgl. Engeser, 2009, S. 95). Und so wird auch bei Marken das Erza¨hlen von Geschichten, die die Fantasie der Kunden anregen, mehr und mehr im Vordergrund stehen. Wie bereits eingangs des Beitrages erwa¨hnt, verursacht der Absatzeinbruch bzw. die Krise auch U¨berkapazita¨ten in der Produktion (Lager). Simon (2009, S. 99) schla¨gt nun als eine von vielen Sofortmaßnahmen vor, Kapazita¨ten in Marketing und Verkauf zu erho¨hen, mo¨glichst ohne Kostensteigerung, indem eine Umschichtung von nicht verkaufswirksamen auf verkaufswirksame Budgets erfolgt bzw. Umschichtung von internem Personal, das einerseits unterbescha¨ftigt ist und andererseits Kosten verursacht. Durch die Umschichtung interner Ressourcen in den Vertrieb bescha¨ftigt man die betroffenen Mitarbeiter weiter und im besten Falle ko¨nnten diese auch Verkaufserfolge erzielen. Beim Unternehmen Wu¨rth (Weltmarktfu¨hrer bei Montageprodukten) wurden wa¨hrend der Krise in den neunziger Jahren binnen weniger Monate 10 Prozent der Belegschaft vom Innen- in den Außendienst versetzt – mit Erfolg. Oder einem Hersteller von anspruchsvollen Freizeitprodukten wurde dieselbe Strategie empfohlen, mit Innendienstlern Verkaufsmessen im Mittleren Osten und weiteren La¨ndern Asiens, die trotz Krise positives Wachstum erwarten, zu veranstalten – auch mit Erfolg. Ein letztes Beispiel soll dokumentieren, dass gerade auch in Krisenzeiten der Markenwert (Markenwert-Management) bzw. das Revival einer Marke eine


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bedeutende Rolle spielen kann. So wurde die u¨ber 100 Jahre alte Marke „Mu¨ller’s Mu¨hle‘‘ (Marktfu¨hrer bei Hu¨lsenfru¨chten) im deutschen Markt bis in die 70er Jahre via TV-Werbung beworben, danach wurde die Kommunikation eingestellt. Die Wahrnehmung der Marke verschwand aus den Ko¨pfen der Kunden. Ende der 80er Jahre wurde das Unternehmen von VK Mu¨hlen u¨bernommen, innovativ blieb es dennoch (brachte als erstes Unternehmen den Kochbeutel-Reis auf den Markt, den aber Kaüfer heute eher mit Uncle Ben`s assoziieren), musste aber mangels finanzieller Mittel den Kunden mit den Produkten allein lassen, was dazu fu¨hrte, dass der Handel die Produkte auslistete. 2005 wurde wieder in die Marke investiert, und die Markterkundungen brachten U¨berraschendes hervor: Bestimmte Bilder der Marke wie Qualita¨t, Tradition und Logo (Mu¨ller-Ma¨nnchen) hatten die Kunden trotz jahrelanger Kommunikationsabstinenz noch im Kopf. Auf diese Werte baute die neue Marketingcrew ihre neue Kommunikationsstrategie auf, um zu erza¨hlen, wer sie eigentlich sind (Verbindung von Vergangenheit und Zukunft – neue Verpackung, mehr Emotionalita¨t, Tradition mittels Geschichte des Unternehmens auf der Ru¨ckseite der Produkte). Denn Tradition gilt als hoher Wert bei a¨lteren wie ju¨ngeren Kunden; der bekannte Markenname sowie die lange Existenz des Unternehmens stehen beim Kunden fu¨r hochwertige Produkte und geben ihm Sicherheit beim Kauf. So erfolgte eine Neupositionierung der Marke auf Basis von Tradition und Qualita¨t. Gerade in schwierigen Zeiten sind Werte wie Tradition, Qualita¨t, Sicherheit, Stabilita¨t und Besta¨ndigkeit Wertetreiber fu¨r die Zukunft, die in der Kommunikation in den Vordergrund gestellt werden sollten (vgl. Hanser, 2009, S. 114 ff.). Das gilt in Krisenzeiten auch fu¨r Marken, wie eine Studie von Serviceplan und GfK dokumentiert. Die Ergebnisse zeigen, dass Marktanteile nie rascher gewonnen oder verloren werden und Innovationen und antizyklische Werbung nie signifikant ho¨heres Wachstum bringen als in der Rezession (vgl. Lo¨ffler, 2009, S. 17).

5.3 Mo¨gliche Trends nach der Krise Wie die Welt nach der Krise aussehen wird, darin sind sich Wissenschaftler wie Manager uneinig; trotzdem lassen sich einige Unregelma¨ßigkeiten aber auch unvera¨nderte wie neue Trends finden, die sich in einer Neustrukturierung der Wirtschaftsordnung manifestiert, wie eine McKinsey-Studie zeigt (vgl. Beinhocker/Davis und Mendonca, 2009, S. 25 f.). Die Studie dokumentiert die zehn wichtigsten Trends nach der Krise: (1) Rohstoffe weiter gefragt; (2) Globalisierung unter Beschuss; (3) mehr Macht fu¨r den Staat; (4) Wirtschaft ohne Vertrauen; (5) bessere Methoden fu¨r das Management; (6) neue Kunden auf dem Vormarsch; (7) Asien im Aufwind; (8) brutale Auslese fu¨r Unternehmen; (9) Innovationen noch wichtiger; (10) Preisstabilita¨t auf der Kippe. Von diesen zehn Trends soll nur der Trend „neue Kunden auf dem Vormarsch‘‘ im Kontext der Strategie kurz beleuchtet werden. Die richtige Strategie ha¨ngt vom Szenario ab. Manager sollten...

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1. sich auf ein langsameres Wachstum des weltweiten Konsums einstellen – Unternehmen, die sich vor allem in gesa¨ttigten Ma¨rkten auf hohe Wachstumsraten verlassen haben, mu¨ssen um Marktanteile ka¨mpfen oder in neue Ma¨rkte wechseln; 2. Investitionen nach Asien verlagern – der Konsum steigt dort schneller in China und Indien als im Westen; 3. sich auf a¨ltere Konsumenten konzentrieren – innerhalb der na¨chsten fu¨nf Jahre werden mehr als die Ha¨lfte der Konsumausgaben in den USA von Verbrauchern u¨ber 50 geta¨tigt werden; auch in Europa und Japan steigt der Anteil der a¨lteren Kunden; 4. Luxusgu¨ter billiger anbieten – knappere Haushaltsbudgets bedeuten nicht niedrigere Anspru¨che. Die McKinsey Studie zeigt, dass Verbraucher aus allen La¨ndern mit geringem Wirtschaftswachstum mit weniger finanziellen Mittel trotzdem das Gefu¨hl haben wollen, sich einiges leisten zu ko¨nnen. Manager wie Unternehmer mu¨ssen bereit sein, in zwei unterschiedlichen Geschwindigkeiten zu agieren: Sie mu¨ssen Chancen schnell nutzen, die die Rezession bietet und gleichzeitig untersuchen, wie sie langfristig die Struktur ihrer Branche gestalten. In Zukunft ko¨nnten sich Unternehmen (Groß- wie Kleinunternehmen) an den Prinzipien des „7-Eleven-Way‘‘ orientieren mit dem Akronym „I CARE‘‘: Integrity, Customer Focus, Accountability, Recognition und Excellent Execution (vgl. Hotz und Fuhrer, 2010, S. 23), um so zu einem „dienenden Unternehmen‘‘ zu werden, das sich den wechselnden Anspru¨chen der Kunden und der jeweiligen Situation pra¨ventiv anpasst.

6 Schlussbetrachtung Was bedeutet das fu¨r die Zukunft? Eines la¨sst sich deutlich erkennen: Viele Unternehmen mu¨ssen mitten in der Krise (teils freiwillig, teils zwingend wie in der Autoindustrie mit dem Elektroauto) die Richtung fu¨r die Zukunft stellen. Einige werden dabei erfolgreich, einige u¨berfordert sein, weil sie sich zu lange auf angestammte Strategien ohne Anpassung fokussiert und in erfolgreichen Zeiten kaum prospektiv reflektiert haben. Lernen aus der Krise verbunden mit einer Vera¨nderungsfa¨higkeit (Flexibilita¨t) ist eine mo¨gliche Lo¨sung: Sich nicht mehr so stark bzw. ausschließlich auf gesa¨ttigte Ma¨rkte konzentrieren, sondern neue Ma¨rkte in die strategischen U¨berlegungen einbeziehen – seien das Entwicklungs- und Schwellenla¨nder. Und da wird nachhaltiges Wachstum und Wirtschaften ein zentraler Treiber sein. Ein weiterer Lerneffekt wird sein, dass das Lo¨sen von Krisen nicht im Abbau von Personal und Produktionskapazita¨ten liegen kann, sondern in der permanenten Pra¨vention. Gerade die Krise verdeutlicht, welche Voraussetzungen Unternehmen erfu¨llen mu¨ssen, damit sie konsequent marktorientiert planen und handeln ko¨nnen.


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Dies muss aber ein dauerhafter Prozess sein, der bereits vor der Krise stattfinden muss (Pra¨ventionsarbeit). Ausgangspunkt fu¨r erfolgreiches Management und damit Marketing ist und bleibt das Versta¨ndnis der Beziehungen zwischen den Unternehmen und dessen wichtigsten Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten usw.).

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Markenartikel und Handelsmarken – nicht triviale Entscheidungsprobleme auf Produzenten- und Handelsseite Ralph Berndt

Abstract Branded products and private labels are characterized. Their meaning in practice is shown. Important decision problems for producers and trade are worked out. Ways for finding solutions are described. The efficient consumer response concept is an interesting way for balancing different interests.

1 Charakterisierung von Markenartikeln und Handelsmarken Der Handel hat sich in augenscheinlicher Weise entwickelt: Vor 50 Jahren gab es vor allem Kolonialwarenha¨ndler, die ihre Kunden perso¨nlich bedient und beraten haben. Heute dominieren Superma¨rkte und Discounter, in denen sich die Konsumenten selbst bedienen und in denen keine bzw. kaum Beratung stattfindet. Wa¨hrend beim Kolonialwarenha¨ndler Generics wie Reis oder Mehl nachgefragt wurden, werden heute markierte Produkte, so genannte Markenartikel wie Uncle Bens Spitzen-Langkorn-Reis oder Aurora Sonnenstern Mehl etc. angeboten. Neben den Markenartikeln der Produzenten werden seit geraumer Zeit auch vom Handel markierte Produkte, so genannte Handelsmarken, angeboten. Beispiele fu¨r deutsche Handelsmarken sind die Marke „Tip‘‘ der Metro-Gruppe oder „Casani‘‘ der Rewe-Gruppe. Hohe Preise und hohe Marktanteile erreichen Handelsmarken in Deutschland vor allem im Low-Interest-Bereich. In der Schweiz positioniert sich die Migros seit jeher mit ihren eigenen Handelsmarken (z. B. Jowa, Anna’s Best, Chocolat Frey). Mit Eigenmarken wie Naturaplan sta¨rkt auch Coop diesen Bereich. Markenartikel sind markierte Produkte (Artikel), welche von einem Produzenten (Hersteller) auf mehr- bzw. einstufigen Ma¨rkten angeboten werden;

R. Berndt (*) Universita¨t Tu¨bingen, Tu¨bingen, Germany e-mail: [email protected] R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_9, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

145

146

R. Berndt

sie werden auch als Herstellermarken bezeichnet. Markenartikel ko¨nnen – in idealtypischer Weise – wie folgt charakterisiert werden (vgl. Berndt, 2005, S. 55 ff.): – Markierung: Die Markierung erfolgt durch den Hersteller; der Markenname steht im Vordergrund. – Marktfunktion: Typisch fu¨r Markenartikel sind Produktinnovationen (mit hohen Kosten der Forschung und Entwicklung), Produkt- und Markenvariationen im Zeitablauf sowie Produkt- und Markendifferenzierungen. – Produktnutzen: Bei Markenartikeln fallen bei den Konsumenten Grundsowie Zusatznutzen an. – Produktqualita¨t: Die Produktqualita¨t ist vergleichsweise hochwertig und im Zeitablauf gleichbleibend. – Verpackung: Die Gestaltung der Verpackung erfolgt auf hohem Anspruchsniveau. – Preisho¨he: Markenartikel sind vergleichsweise hochpreisig; Preisbindungen sind untersagt; unverbindliche Preisempfehlungen ko¨nnen vom Handel unterschritten werden. – Kommunikation: Es erfolgen Kommunikations-Maßnahmen gegenu¨ber dem Handel; an Kommunikations-Maßnahmen des Handels erfolgt meist eine Beteiligung des Produzenten; gegenu¨ber dem Konsumenten wird eine intensive Medienwerbung durchgefu¨hrt. – Distribution: Markenartikel sind national, teilweise auch international mo¨glichst u¨berall erha¨ltlich (Ubiquita¨t); ein hoher Distributionsgrad wird angestrebt. Vom Markenartikel im Sinne einer Herstellermarke sind die Handelsmarken abzugrenzen. Hierbei handelt es sich um Eigenmarken eines Handelsbetriebes in dem Sinne, dass sie vom Handelsbetrieb angeboten, aber in der Regel von einem wirtschaftlich selbststa¨ndigen Produzenten hergestellt werden. Bei den Handelsmarken sind verschiedene Entwicklungsstufen zu unterscheiden: Von No Names (Gattungsmarken), u¨ber Quasi-Marken, Dachmarken des Handels bis hin zu segmentspezifischen Handelsmarken; die verschiedenen Typen werden in Abb. 1 ausfu¨hrlich beschrieben. Auch Handelsmarken ko¨nnen anhand der Kriterien, die zur Charakterisierung von Markenartikel herangezogen worden sind, gekennzeichnet werden (vgl. Berndt, 2005, S. 57 f.): – Markierung: Die Markierung erfolgt durch den Handel; der Markenname des Handels steht im Vordergrund. – Marktfunktion: Handelsmarken sind Me-too-Produkte; hohe Kosten fu¨r Forschung und Entwicklung entfallen haüfig (da Herstellung durch Produzenten). – Produktnutzen: Es fallen nur Grundnutzen sowie ein reduzierter Zusatznutzen an.

Markenartikel und Handelsmarken

147

– Produktqualita¨t: In der Regel ist eine mittlere bis gute Produktqualita¨t gegeben. – Verpackung: Die Verpackungsgestaltung a¨hnelt jener von Markenartikeln oder ist recht einfach gestaltet. – Preisho¨he: Handelsmarken werden auf mittlerem Preisniveau (im Vergleich zu Markenartikeln und No Names) angeboten; Preissetzung erfolgt durch den Handel. – Kommunikation: Im Rahmen der Kommunikationspolitik des Handels erfolgen Werbemaßnahmen mit der Preisgu¨nstigkeit im Vordergrund. – Distribution: Handelsmarken werden nur innerhalb der eigenen Handelsorganisation angeboten. Kriterium

Entwicklugsstufe 1. Generation

2. Generation

3. Generation

4. Generation

Marke

no name

quasi Marken

Dachmarke des Handels

segmentspezifishe Handelsmarke

Produkt

Basislebensmittel

Einzelartikel, in großen Volume

Produktkategorien durch Marken abgedeckt

Produkte die Image bilden

Technologie

Basistechnologie

eine Generation hinter dem Marktführer

nahe am Marktführer

innovativ

Qualität/

deutlich geringer als Herstellermarke

mittel, aber als gering eingeschätzt

wie führende Marken

besser order so gut wie führende Marken

Kaufgrund

Preis 20% bis 50% unter Markenartikel

sehr guter Preis

Preis-Qualitäts Verhältnis

sehr gutes Produkt

Herstelller

national, zumeist nicht spezialisiert

national, häufig spezialisiort auf Handelsmarken

national,häufig spezialisiort auf Handelsmarken

Ziel des Handles

Margenverbesserung und Kundenbindung

Verbesserung Sortimentsder Marge und verbreiterung und Verhandlungsimagebildung position gegenüber dem Hersteller

international, spezialisiert auf Handelsmarken Margenverbesserung in Produktkategorie und kundenbinduna über Produktqualität

Image

Abb. 1 Entwicklungsstufen von Handelsmarken. Quelle: Herrmann (2008, S. 340)

Welche wertma¨ßige Bedeutung Herstellermarken (Markenartikel) bzw. Handelsmarken in Deutschland in den letzten 6 Jahren erreichen konnten, ist in Abb. 2 zu sehen. Die Handelsmarken konnten einen (wertma¨ßigen) Marktanteil von etwa 35% erreichen. Bei den Markenartikeln konnten die Marktfu¨hrer und die Premium-Marken ihre Bedeutung halten, wa¨hrend die Mittemarken Verluste realisieren mussten.

148

R. Berndt 12,0

13,7

14,1

14,9

14,8

14,3

15,2

15,2

15,1

15,3

15,0

15,6

38,2

36,4

34,7

33,5

34,4

Premium-Marken

41,0

Marktführer Mittermarken Ηandlesmarken/Aldi

31,8

32,9

34,4

35,1

36,7

35,7

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Abb. 2 Marktanteile Hersteller- und Handelsmarken 2004–2009 (in %). Quelle: GfK Consumer Scan (2009, S. 7)

2 Entscheidungstatbesta¨nde auf Produzenten- und Handelsseite 2.1 Entscheidungen des Handels bei Handelsmarken Der Handel hat diverse Motive fu¨r das Angebot von Handelsmarken: – Unternehmensbezogene Motive: Verfolgte o¨konomische Zielgro¨ßen wie Ertragssteigerung bzw. verbessertes sortimentsbezogenes Preis-Leistungs-Verha¨ltnis; – Konkurrenzbezogene Motive: Abgrenzung zu konkurrierenden Handelsorganisationen, Machterzielung gegenu¨ber Konkurrenz; – Herstellerbezogene Motive: Machterzielung, Verringerung der Produzentenmacht; – Konsumentenbezogene Motive: Steigerung der Einkaufssta¨ttentreue durch zielgruppenspezifisches Angebot.

2.1.1 Beschaffungsmarketing des Handels Die großen Handelsorganisationen (z. B. Rewe, Metro, Aldi, Denner, Migros, Coop) vergeben Auftra¨ge zur Produktion von Handelsmarken typischerweise u¨ber Ausschreibungen. Sie ha¨tten grundsa¨tzlich auch die Mo¨glichkeit, freiha¨ndige Vergaben vorzunehmen. Doch durch Ausschreibungen (mit echter Anbieterkonkurrenz) lassen sich die Beschaffungspreise (des Handels) senken.

2.1.2 Angebotsmarketing des Handels Die oben aufgefu¨hrten Motive des Handels fu¨r das Angebot von Handelsmarken ko¨nnen als Zielgro¨ßen des Handels interpretiert werden. Sind entsprechende Zielgro¨ßen erreichbar, so ist schon im Rahmen einer qualitativen


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Sortimentsplanung fu¨r die Aufnahme von Handelsmarken in das Handelssortiment zu entscheiden. Die Angebotspreispolitik des Handels bei Handelsmarken folgt typischerweise den Entwicklungsstufen von Handelsmarken (vgl. Abb. 1). Realisiert werden zuna¨chst vergleichsweise geringe Abgabepreise; das Preisniveau wird spa¨ter schrittweise erho¨ht. Im Vergleich zu Markenartikeln werden deren Preise zuna¨chst unterboten, um dann der fu¨r einen Markenartikel herangezogenen Strategie dann i.a. zu folgen. In der Kommunikationspolitik setzt eine Handelsorganisation vor allem auf Prospekte und Anzeigen, in denen haüfig sowohl Markenartikel als auch Handelsmarken abgebildet sind (mit der Preisho¨he im Vordergrund). Gerade fu¨r Handelsmarken spa¨terer Generationen, die seitens der Konsumenten kaum noch von vergleichbaren Markenartikeln unterschieden werden ko¨nnen, werden aber auch separate Werbemaßnahmen geschaltet.

2.2 Entscheidungen des Produzenten hinsichtlich Handelsmarken und Markenartikel Typische Motive eines Produzenten fu¨r die Produktion von Handelsmarken sind: – Unternehmensbezogene Motive: Umsatz- und Gewinnsteigerung (Zusatzgewinn!); Nutzung freier Produktionskapazita¨ten sowie – Handelsbezogene Motive: Verbesserte Zusammenarbeit mit dem Handel. Es gibt aber auch namhafte Produzenten, die fru¨her Handelsmarken herstellten, dies aber heute nicht mehr tun. Der Grund hierfu¨r sind die beobachtbaren substitutiven Verflechtungen zwischen Markenartikeln und vergleichbaren Handelsmarken – die Produktion und das Angebot vergleichbarer Handelsmarken verringern die Absatzmo¨glichkeiten eigener Markenartikel. Will eine Handelsorganisation einen Auftrag zur Produktion von Handelsmarken mittels einer Ausschreibung vergeben, so steht ein Produzent vor einer schwierigen Situation, denn die Ausschreibung verlaüft normalerweise einmalig und geheim, Nachverhandlungen sind in der Regel ausgeschlossen. Der Produzent muss fu¨r alternative, von ihm erwogene Preisho¨hen die Zuschlagswahrscheinlichkeiten (Wahrscheinlichkeiten, dass er jeweils den Auftrag erha¨lt) und die Gewinnerwartungswerte kalkulieren, hierzu ko¨nnen Modelle des Competitive-Bidding herangezogen werden (vgl. Berndt, 2007). Durch einen Vergleich der erzielbaren Gewinnerwartungswerte kann die optimale Preisforderung bestimmt werden. Bei seiner Preispolitik fu¨r die von ihm hergestellten Markenartikel hat ein Produzent haüfig zu beachten, dass fu¨r ihn mehrstufige Ma¨rkte bestehen, auf denen er nur die Mo¨glichkeit einer unverbindlichen Preisempfehlung hat. Hier sind geeignete Mo¨glichkeiten einer Kooperation zu suchen (vgl. den na¨chsten Abschnitt).

150

R. Berndt

Abb. 3 Mo¨gliche preispolitische Strategien eines Produzenten fu¨r Markenartikel. Quelle: Eigene Darstellung

Mo¨gliche preispolitische Strategien (Abfolgen von Preisho¨hen im Zeitablauf) eines Produzenten fu¨r Markenartikel finden sich in Abb. 3. Sie lassen sich wie folgt charakterisieren: – – – – –

I: Dauerhaft hoher Preis II: Hoher Einfu¨hrungspreis und sukzessive Preissenkungen III: Dauerhaft mittleres Preisniveau IV: Niedriger Einfu¨hrungspreis und sukzessive Preiserho¨hungen V: Dauerhaft Niedrigpreis

Welcher Ausgangspreis im Zeitpunkt t=0 gewa¨hlt wird, wird u.a. durch die Produktqualita¨t determiniert. Die Gestaltungsmo¨glichkeiten im Bereich der Kommunikationspolitik sind vielfa¨ltiger Art. Kommunikations-Maßnahmen erfolgen insbesondere in Form von Anzeigen in Fachzeitschriften fu¨r den Handel; an KommunikationsMabnahmen des Handels (z. B. Prospekte) beteiligen sich die Markenartikelproduzenten; gegenu¨ber den Konsumenten wird eine intensive Medienwerbung durchgefu¨hrt (s. Abb. 4). Erga¨nzend werden sehr unterschiedliche Kommunikationsinstrumente (wie Sales Promotions, Sponsoring, Product Placement etc.) eingesetzt. Die Gestaltung kommunikationspolitischer Maßnahmen ha¨ngt von der jeweiligen Ausgangssituation ab. Fu¨r werbliche Situationen, die durch gesa¨ttigte Ma¨rkte, Informationsu¨berlastung und Low Involvement der Konsumenten gekennzeichnet sind, sind folgende Grundsa¨tze fu¨r die Werbemittelgestaltung zu beachten: – – – – – –

Erlebnisorientierte Kommunikation in den Vordergrund stellen; Vor allem mit Bildkommunikation arbeiten; Schlu¨sselbilder aufbauen „das schu¨tzende Haus‘‘, „die wa¨rmende Jacke‘‘; Visuelle Pra¨senzsignale setzen (Esso-Tiger); Ansatz im Zeitablauf konstant gestalten; Integrierte Kommunikation anstreben.

Eine vo¨llig andere werbliche Situation ist gegeben, wenn die konkurrierenden Produkte sich deutlich in ihren funktionalen Eigenschaften unterscheiden


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Marketing-Kommunikation


Produzent

2

Konsument

Handel


1

Abb. 4 Grundsa¨tzliche Mo¨glichkeiten der Marketing-Kommunikation eines Produzenten auf mehrstufigen Ma¨rkten. Quelle: Eigene Darstellung

und seitens der Konsumenten ein deutliches Interesse an Produktinformationen besteht, also ein High Involvement bei der Zielgruppe existiert. Eine derartige Situation kann z. B. gegeben sein, wenn ein neues, technisch deutlich u¨berlegenes Produkt auf den Markt gebracht wird. Fu¨r die Werbemittelgestaltung gilt, dass in einem solchen Fall der Text im Vergleich zur Bildkommunikation eine große Bedeutung hat; das innovative Produkt und seine innovativen funktionalen Eigenschaften sind zu beschreiben, die Produktvorteile mu¨ssen herausgearbeitet werden.

3 Interessenausgleich durch Efficient Consumer Response Im Rahmen des Efficient Consumer Response-Modells (Prezel, 1996; Cansier, 2001) ko¨nnen vier Basisstrategien unterschieden werden (vgl. Abb. 5), die sich auf die Beschaffungs- und Lagerbewirtschaftungspolitik (Efficient Replenishment), die Bestands- und Regaloptimierung im Handelsbetrieb (Efficient Store Assortments), die Sales Promotions gegenu¨ber (Efficient Promotion) und die Produktinnovation (Efficient Product Introduction) beziehen. Hauptaufgaben des Efficient Replenishment (vgl. Cansier, 2001) sind die Zeit- und die Kostenoptimierung, welche durch eine angemessene Logistikstrategie erreicht werden sollen. Efficient Replenishment steht fu¨r die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Ha¨ndler und Hersteller; es soll eine effiziente Warennachschubversorgung gewa¨hrleisten. Durch unternehmensu¨bergreifende Prozessablaüfe, die optimiert sind, sollen Durchlaufzeiten verringert, Handlungskosten vermindert und Lieferengpa¨sse vermieden werden. Das

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R. Berndt Die 4 ECR-Basis-Strategien

Efficient Replenishment

Efficient Store Assortments

→Zeit- und Kostenoptimierung

→Bestandsoptimierung →Regaloptimierung

– automatische Bestell wesen

– verbesserte Regalproduktivität

– Just in time-Logistik

– erhöhte Umschlagsgeschwindigkeit

– geringere Warenverluste durch Beschädigung – verringerte Bestandsführung in der Großhandelsstufe

Efficient Promotion

Efficient ProductIntroductions

→"Total system efficiency" von Handelsund KonsumentenPromotion

→ Optimierung der Produktentwickung → Optimierung der Einführungsaktivitäten

– Minimierung der Handlungskosten

– bessere Testmöglichkeiten

– (Administration, Lager, Transport, Personal)

– schnelle Reaktion auf Verbraucherverhalten

– besseres Know-how und schnellere Reaktionsmöglichkeit auf – Verbraucherverhalten

Abb. 5 Basisstrategien des efficient consumer response

Produkt soll dem Kunden zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in angemessener Menge und in der entsprechenden Qualita¨t zuga¨nglich sein. Um den gemeinsamen Gewinn zu steigern, sollen die Sortimentsplanung und –kontrolle in kooperativer Weise durchgefu¨hrt werden. Wesentliche Teilaufgaben sind die Sortimentsbestimmung sowie die Regal- und Fla¨chenoptimierung (Space Management). Efficient Store Assortments (vgl. Cansier, 2001) beinhaltet die gemeinsamen Bemu¨hungen von Produzent und Ha¨ndler, durch eine effiziente Sortimentsgestaltung die zur Verfu¨gung stehende Verkaufsfla¨che optimal zu nutzen und gleichzeitig die Kundennachfrage genau zu treffen. Die Produkte werden den Kaufgewohnheiten und Anforderungen der Konsumenten entsprechend zu optimalen Sortimenten gestrafft, das bedeutet Produkte, die weniger gekauft werden, werden ausgelistet. Da die Verkaufsfla¨che den gro¨ßten Engpassfaktor fu¨r das Sortiment des Handelsunternehmens darstellt, ist eine Regal- und Fla¨chenoptimierung notwendig. Die zur Verfu¨gung stehende Fla¨che muss den verschiedenen Sortimentsbereichen zugeordnet und auf Warengruppen aufgeteilt werden. Konkrete Aufgaben der Regaloptimierung sind auch die Bestimmung der Anzahl und der Artikel pro Warengruppe, des Standorts der Artikel im Regal und die Anzahl der Frontstu¨cke je Artikel. Durch angemessene Systeme der Lagerbewirtschaftung ko¨nnen die Artikelbesta¨nde optimiert werden. Ausgangspunkt ist aber eine Regaloptimierung im Handelsbetrieb, wobei eine hohe Umschlagsgeschwindigkeit der Artikel erreicht werden soll. Im Rahmen der Efficient Promotion (vgl. Cansier, 2001) sollen in zielgerechter Weise angemessen handelsund konsumentengerichtete Sales Promotions-


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Maßnahmen entwickelt werden. Durch gemeinsame Verkaufsfo¨rderungsmaßnahmen von Produzent und Handel soll auf ein vera¨ndertes Verbraucherverhalten schnell reagiert werden. Wenn die Nachfrage zuru¨ckgeht, ko¨nnen Verkaufsfo¨rderungsmaßnahmen gegenu¨ber den Konsumenten initiiert werden. Der Hersteller stellt Sondermengen zu Sonderpreisen zur Verfu¨gung, die dann im Handel als Sonderangebote mit angemessener Platzierung durchgefu¨hrt werden. Neben den Sales Promotions sollen auch die u¨brigen Kommunikationsinstrumente (Werbung, Sponsoring, Direct Marketing) in kooperativer Weise eingesetzt werden. Gegenstand der vierten Basisstrategie, der Efficient Product Introductions (vgl. Cansier, 2001), ist die Optimierung der Produktentwicklung und der Produkteinfu¨hrung sowohl aus Produzenten- als auch aus Handelssicht. Das Produktangebot soll fu¨r den Konsumenten verbessert werden; gleichzeitig soll die Floprate bei neuen Produkten verringert werden. Die Produktinnovation erfolgt kooperativ. Bei der Produktentwicklung des Herstellers wird der Handel mit einbezogen. Der Produzent beno¨tigt hierbei gro¨ßeres Vertrauen in den Handel, wenn er u¨ber seine Produktinnovationsprojekte den Handel informiert. Bei der Produkteinfu¨hrung stellt der Handel gute Testmo¨glichkeiten zur Verfu¨gung. Außerdem unterstu¨tzt der Handel eine schnelle, konsequente Produkteinfu¨hrung. Dieses Konzept kann gerade auch fu¨r Handelsmarken angewandt werden, die ein Produzent fu¨r eine bestimmte Handelsorganisation herstellt, zu der eine entsprechende kooperative Beziehung besteht. Auch ko¨nnen gerade die Testmo¨glichkeiten fu¨r neue Handelsmarken, die bei dieser Handelsorganisation angeboten werden sollen, ausgenutzt werden. Kooperative Systeme des Markenmanagement wie Efficient Consumer Response beinhalten eine enge Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel, im Rahmen derer permanent sehr detaillierte Informationen vom Handel an die Produzenten fließen. Dies setzt voraus, dass eine echte Vertrauensbasis gegeben ist, die Zusammenarbeit dauerhaft und vertraglich geregelt ist. In die vertraglichen Regelungen mu¨ssen alle Aspekte der Zusammenarbeit aufgenommen werden, um eventuelle Konfliktpotenziale mo¨glichst klein zu halten. Zu den wesentlichen Voraussetzungen einer effizienten Managementpolitik geho¨ren weiterhin eine konsequent und dauerhaft angelegte Informationsbeschaffung, die sich sowohl Handels- als auch Konsumentenpanels bedient, sowie eine Umorientierung im Hinblick auf bestehende Organisationskonzepte innerhalb des Handels. Das ECR-Konzept ist wohl nur mo¨glich bzw. sinnvoll fu¨r den Category Captain, dem auch marktanteilsma¨ßig Fu¨hrenden auf Produzentenseite. Als Probleme ko¨nnen sich die ungewollte Weitergabe von Marken-Know-how an den Handel und ein befu¨rchteter Preisdruck von Ha¨ndlern auf den Produzenten bei Massenkaüfen erweisen. Fu¨r den Handel kann ein Nachteil darin liegen, dass er sein Wissen u¨ber das Konsumentenverhalten preisgibt. Auch kann es als problematisch angesehen werden, dass der Produzent auch u¨ber das Internet vertreiben kann, wobei der Handel ausgeschaltet wird. Als problematisch

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R. Berndt

ko¨nnen sich auch die informationstechnologischen Anforderungen (insbesondere beim Electronic Data Interchange) erweisen. Die technologischen Standards sind nicht in allen Unternehmen gleich, mu¨ssen geschaffen werden, unter Umsta¨nden kann eine Unterstu¨tzung durch Marktforschungsinstitute erfolgen.

4 Abschließende Beurteilungen Die genannten Entscheidungen im Rahmen des Beschaffungsmarketing und des Angebotsmarketing von Handel und Produzenten ko¨nnen in rationaler Weise getroffen werden, wenn die erforderlichen Informationen als Basis der Entscheidungsfindung vorliegen oder beschafft werden ko¨nnen. Hierzu existiert jeweils eine Vielzahl an Mo¨glichkeiten. Die beno¨tigten Verfahren zur Entscheidungsfindung selbst sind (seit langem) entwickelt worden. Die Frage, ob eine einzelbetriebliche oder eine kooperative Unternehmenspolitik realisiert werden sollte, muss von jedem Produzenten und jeder Handelsorganisation im Einzelfall, aber dauerhaft beantwortet werden. Neben den aufgefu¨hrten Vor- und Nachteilen kooperativer Verhaltensweisen wirken sich insbesondere die Konkurrenzsituationen auf Hersteller- und Handelsseite erschwerend aus. Die sich abzeichnenden Konzentrationsprozesse ko¨nnen vorteilhafte Kooperationen vereinfachen.

Bibliographie Baumgarth C (2008) Markenpolitik: Markenwirkung, Markenfu¨hrung, Markenforschung. 3. U¨berarbeitete und erweiterte, Auflage, Wiesbaden Berndt R (2005) Marketingstrategie und Marketingpolitik. 4. Auflage, Berlin ua Berndt R (2007) Competitive Bidding-Preispolitik bei Ausschreibungen. In: Berndt R (Hrsg.) Schriftenreihe der GSBA Zu¨rich, Band 14, Berlin ua Bruhn M (Hrsg) Handbuch Markenfu¨hrung. Gabler, Wiesbaden Cansier A (2001) Efficient Consumer Response aus kooperationstheoretischer Sicht. Wiesbaden Herrmann A, Huber F (2009) Produktmanagement: Grundlagen – Methoden – Beispiele; 2. Vollsta¨ndig u¨berarbeitete und erweiterte, Auflage, Wiesbaden GfK (2009) Wer zahlt den „Preis‘‘ der Krise?. In: GfK Consumer Scan, S. 1–9, 12/2009 Hilt C (2009) Handelsmarken-Portfolio. Hamburg Jabri AZ (2005) Handelsmarken Lietke B (2009) Efficient Consumer Response. Gabler, Wiesbaden Obersojer T (2009) Supply Chain Management fu¨r die Erna¨hrungswirtschaft. Gabler, Wiesbaden Olbrich R, Grewe G (2008) Handelsmarken kontra Herstellermarken. Market Rev 25 (5):32–38, Mai 2008 Pretzel J (1996) Gestaltung der Hersteller-Handel-Beziehung durch Category Management. Markenartikel (1):21–25 Sattler, H. (2007) Vo¨lckner, Franziska; Markenpolitik, 2. Vollsta¨ndig u¨berarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart Von der Heydt A (1998) Efficient Consumer Response (ECR), 3. Aufl., Frankfurt a.M. Weise C (2008) Hersteller- und Handelsmarken im Kaufentscheidungsprozess. Wiesbaden

Chancen und Erfolgsfaktoren der Markenfu¨hrung im Web 2.0 Claudia Fantapie´ Altobelli und Sascha Hoffmann

Abstract Digitisation and globalisation affect the role of brands and branding in the new economy and lead to new challenges such as the need to integrate branding and marketing communications across different channels, customisation and customer relationships. In a world of information overload, brands become extremely important, among others because they contribute to reducing consumers’ search costs. New opportunities derive from recent developments such as viral marketing and brand communities.

1 Einfu¨hrung Durch Kennzeichnung mit einer Marke wird ein anonymes Gut zu einem markierten Produkt. Unter einer Marke wird dabei aus formaler Sicht die Gesamtheit der sinnlich wahrnehmbaren Gestaltungselemente von Markenname und Markenzeichen (wie Logo, Farbwahl, Schrift etc.), die ein Leistungsangebot von vergleichbaren Konkurrenzprodukten unterscheidbar machen, verstanden; in physischer Hinsicht wird unter dem Begriff Marke ein Leistungsangebot verstanden, das von den Kaüfern als Markenprodukt empfunden wird und Tra¨ger einer bestimmten Markenidentita¨t ist (zum Begriff der Marke vgl. ausfu¨hrlich Sattler und Vo¨lckner, 2007, S. 23 ff., Sander, 1994, S. 5 ff.). Mit der sta¨ndig wachsenden Bedeutung des Internets als Informations- und Unterhaltungsmedium ist eine neue A¨ra der Markenfu¨hrung entstanden. Das Internet stellt im Rahmen der Markenfu¨hrung ein besonderes Instrument dar, da es gleichzeitig als Kommunikations-, Distributions- und Transaktionsmedium genutzt werden kann. Vor diesem Hintergrund kann E-Branding als Aufbau, Entwicklung, Erweiterung und Pflege von Marken auf Basis moderner Informations- und Kommunikationstechnologien – insbesondere des Internet – definiert werden (Wirtz, 2001, S. 477).

C.F. Altobelli (*) Professorin fu¨r Marketing an der Helmut Schmidt Universita¨t, Hamburg R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_10, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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C. Fantapie´ Altobelli und S. Hoffmann

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Marken spielen im Internet eine ebenso große Rolle wie in der Offline-Welt. Voraussetzung fu¨r eine erfolgreiche Markenfu¨hrung ist ein unverwechselbares, konsistentes Erscheinungsbild der Marke – auch und gerade im Internet. Entscheidend ist dabei, dass die Online- und Offline-Kommunikation ein aufeinander abgestimmtes strategisches Branding-Konzept bilden. Neue Herausforderungen und Chancen gehen dabei vom Web 2.0 aus. Der Begriff Web 2.0 wurde 2004 von O´Reilly Media gepra¨gt und beinhaltet den U¨bergang von Anwendung des Internets als reine Informationsquelle hin zum WWW als Ausfu¨hrungsplattform. Im Fokus stehen dabei: – – – –

Netzeffekte mit anderen Benutzern, User Generated Content, Abbau von Informationshierarchien sowie Vernetzung der User durch Communities (Schiele et al., 2007, S. 6 ff.).

Im Fokus des Web 2.0 steht somit die Interaktions- und Dialogfa¨higkeit des Mediums. Der Erfolg virtueller Plattformen wie YouTube oder Flickr zeigt exemplarisch, dass viele Nutzer das Internet mittlerweile nicht mehr als passives Informationsmedium nutzen, sondern selbst an der Contentgenerierung aktiv mitwirken. Die Markenfu¨hrung muss diese Entwicklung daher unbedingt beachten, zumal die Akteure im Netz eine wichtige Multiplikatorfunktion ausu¨ben ko¨nnen.

2 Ziele und Rahmenbedingungen der Markenfu¨hrung im Internet Die Ziele der Markenfu¨hrung ko¨nnen hierarchisch im Sinne einer Zielpyramide bzw. von Zweck-Mittel-Relationen geordnet werden (vgl. Esch et al., 2005, S. 42 ff.). Als oberste Ziele Markenherstellerunternehmen gelten Existenz- und Wachstumsziele im Sinne von Globalzielen (z. B. Sicherung der Existenz, Realisierung eines bestimmten nachhaltigen Umsatz- oder Gewinnwachstums, Verbesserung der Marktposition des Unternehmens usw.). Die Erreichung dieser u¨bergeordneten Ziele soll durch o¨konomische Ziele sichergestellt werden, welche daran ansetzen, dass Konsumenten zum Kauf der Marke angeregt werden sollen. Sie manifestieren sich u.a. in markenbezogenen Absatz-, Umsatz-, Deckungsbeitrags- bzw. Gewinn- oder Marktanteilszielen. Der o¨konomische Markenerfolg la¨sst sich dabei durch die Verfolgung eine Reihe psychologischer Ziele erreichen; dazu geho¨ren – – – –

Markenimage, Markenbekanntheit, Markenvertrauen, Markenbindung.

Hierbei kann das Internet zur Erreichung markenpolitischer Ziele einen erheblichen Beitrag leisten, vorausgesetzt, Internet-Branding wird als Teil eines konsistenten Gesamtkonzepts aufgefasst.

Chancen und Erfolgsfaktoren der Markenfu¨hrung im Web 2.0

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Markenmanagement in Unternehmen erfolgt heute unter zunehmend schwierigeren Rahmenbedingungen (vgl. Esch et al., 2005, S. 13 ff.): – Dramatische Zunahme des Angebots von Produkten und Marken, – Sta¨ndige Erho¨hung der Kommunikationsaktivita¨ten bei gleichzeitigem Stagnieren der Werbeeffizienz, – Informationsu¨berflutung der Konsumenten, – Zunehmende Homogenita¨t der Produkte aus qualitativer Sicht, – Neue Trends im Konsumentenverhalten, wie zunehmende Erlebnisorientierung, -zunehmendes Preisbewusstsein, multioptionales Verhalten, – Verlust an Markenvertrauen und Zunahme der Bedeutung von Handelsmarken, – Konzentrationstendenzen im Einzelhandel und Zunahme von dessen Nachfragemacht. Um im Wettbewerb bestehen zu ko¨nnen, ist die Marke daher so zu positionieren, dass sie eine attraktive Alleinstellung im Vergleich zum Wettbewerb erreicht. Dies trifft erst recht fu¨r das Markenmanagement im Internet zu, da hier das gigantische, unu¨berschaubare Informationsangebot ein „zufa¨lliges‘‘ Anklicken des Internet-Auftritts eines Unternehmens nahezu ausschließt. Somit ist es fu¨r den Erfolg im Internet erforderlich, die Konsumenten zu einem bewussten, aktiven Aufsuchen der Internetseite zu animieren. Das damit einhergehende ho¨here Involvement der Rezipienten bietet fu¨r das Branding eine besondere Chance.

3 Instrumente der Markenfu¨hrung im Internet Bei der Nutzung des Internets als Branding-Plattform gewinnen die Funktionen der Marke weiter an Bedeutung (vgl. Fantapie´ Altobelli und Sander, 2001, S. 10). Da sich ein Internetauftritt im Vergleich zur physischen Welt sehr schnell, vergleichsweise kostengu¨nstig und mit sofortiger globaler Reichweite realisieren la¨sst, explodiert die Zahl der Internet-Auftritte und damit das Angebot im „Marketspace‘‘. Die Angebots- und Informationsu¨berflutung werden damit durch das Internet noch versta¨rkt. Vor diesem Hintergrund nimmt die Unterscheidungsfunktion im Sinne einer Wiedererkennungsfunktion von Produkten bzw. Marken einen zentralen Stellenwert ein, da Marken als Orientierungshilfe im Internet fungieren. Gleichzeitig erlangt die Garantiefunktion von Marken im Sinne einer Vertrauensfunktion besondere Bedeutung, da die durch das Internet verko¨rperten virtuellen Welten nicht fassbar sind. Starke Marken, insbesondere wenn sie auch in der realen Welt vorhanden sind, erzielen hier einen nicht unerheblichen Vertrauensvorschuss. Schließlich wird durch einen stimmigen, an der Markenidentita¨t orientierten Internet-Auftritt die Werbefunktion der Marke gesta¨rkt. Der Markeninflation im Marketspace kann so wirksam entgegengetreten werden; die Marke bleibt trotz der Markenflut durch ihren


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differenzierten Marktauftritt identifizierbar. Konventionelle Werbeformen im Internet – wie z. B. die mittlerweile bereits als „klassisch‘‘ zu bezeichnende Bannerwerbung – werden dabei den aktuellen Branding-Anforderungen nicht mehr gerecht; gefragt sind neue ermo¨glichenWerbeformen, die es ermo¨glichen, die eigene Markenwelt schon vor dem eigentlichen Besuch der Internetseite zu pra¨sentieren (vgl. Plan.Net, 2001, S. 7). Das Internet kann gewissermaßen als elektronische Markenplattform aufgefasst werden. Dabei sind die folgenden Schlu¨sselbereiche zu nennen (vgl. Kollmann, 2007, S. 3): – E-Information: Nahezu 80% der User betreiben digitale Informationsbeschaffung. Diese Informationen reichen von Nachrichten – und Wetterinformationen u¨ber die Suche nach Telefonnummern, Adressen etc. bis hin zu Preis- und Qualita¨tsvergleichen von Produkten. – E-Kommunikation: Neben der Informationsbeschaffung wird das Internet von ca. 2/3 der deutschen Bevo¨lkerung auch zur Kommunikation genutzt, z. B. in Form von E-Mails, Chats, Foren, Blogs. – E-Commerce: Hierunter fallen sa¨mtliche Formen des elektronischen Handels. – E-Entertainment: Zu diesem Bereich za¨hlen Internetspiele sowie das Herunterladen von Audio- und Videodateien. Die genannten Schlu¨sselbereiche bzw. Funktionen des Internets ko¨nnen gezielt fu¨r das Branding genutzt werden, indem das Medium Internet konsequent in den Marketingmix– speziell im Bereich der Kommunikationspolitik –integriert wird. Zu den Instrumenten der Markenfu¨hrung im Web geho¨ren insbesondere – – – – – –

die eigene Website, Online-Werbung, Direct Mailings, Suchmaschinen-Marketing, Virales Marketing und Brand Communities.

Fu¨r Unternehmen, die das Internet direkt als Distributionskanal nutzen, kommt als zusa¨tzliches Instrument der Markenfu¨hrung auch noch der Vertrieb hinzu. Fu¨r alle Marken ist die Website, d. h. die eigene Homepage des Unternehmens bzw. der Marke von zentraler Bedeutung. Eine Website bezeichnet das gesamte System einer im Internet angewa¨hlten Adresse (URL) und beinhaltet den eigensta¨ndigen Auftritt eines Unternehmens bzw. einer Marke. Dieses stets hierarchisch strukturierte System umfasst die erste Informationsseite – die sog. Homepage – sowie alle darunterliegenden Webseiten mit den dazugeho¨renden wie auch weiterfu¨hrenden Hyperlinks. Diese leiten den Nutzer per Mausklick zu den Informationsangeboten hierarchisch tieferliegender Seiten weiter oder auch zu den Websites anderer Anbieter (vgl. Fantapie´ Altobelli und Sander,


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2001, S. 76). Als Mindestanforderungen sollte eine Website die Pra¨sentation des Leistungsangebots des Unternehmens, Unterhaltungs- und Benefitting-Elemente sowie die Mo¨glichkeit der Kontaktaufnahme (Interaktion, Dialog) enthalten. Neben der eigenen Website gibt es weitere Instrumente im Internet, die Unternehmen fu¨r die Markenkommunikation nutzen ko¨nnen, z. B. OnlineWerbung. Online-Werbung dient der Generierung von Brand-Visits; sie umfasst zum einen die klassische Bannerwerbung, zum anderen Markenkooperationen im Rahmen von Affiliate-Programmen. Zur klassischen Bannerwerbung geho¨ren Banner und Buttons, Nanosites, Pop-ups und Fake Banner. Sie lehnen sich stark an klassische Werbeformen an und werden von Unternehmen sehr haüfig eingesetzt – so wird mittlerweile in kaum einem Medium so viel Werbung platziert wie im Internet. Allerdings hat Bannerwerbung weniger eine eigensta¨ndige Branding-Funktion, wie etwa die klassische Werbung, sondern vielmehr die Aufgabe, die Nutzer auf die Website des werbenden Unternehmens zu dirigieren, d. h. Bannerwerbung beinhaltet heutzutage im Allgemeinen Responseelemente. Eine weitere Online-Werbeform sind sog. Affiliate-Programme. AffiliateProgramme sind eine Variante von Online-Kooperationen. Sie sind langfristig angelegt, umfassen eine Vielzahl von Partnern und erfolgen auf der Basis einer standardisierten Vertragsgestaltung und Abwicklung (vgl. i. E. Fantapie´ Altobelli, 2003). Ihre Funktionsweise la¨sst sich wie folgt skizzieren: Ein Partner (Affiliate) bewirbt ausgewa¨hlte Produkte und Dienstleistungen von anderen Unternehmen (Merchants) auf seiner Website dergestalt, dass der Nutzer die Webseite des Merchants ansteuern kann und dort im Idealfall direkt eine Bestellung vornimmt. Hierfu¨r wird der Affiliate vom Kooperationspartner entlohnt (z. B. abha¨ngig von der Anzahl der generierten Besuche oder Umsa¨tze). Abbildung 1 zeigt die Funktionsweise von Affiliate-Programmen am Beispiel von eBay. Dem Affiliate-Marketing liegt das Prinzip einer Vertriebs- und Netzwerkpartnerschaft zugrunde. Der Affiliate ist dabei bestrebt, die Internetnutzer auf die Produkte des Merchants aufmerksam zu machen. Der Merchant zielt seinerseits darauf ab, einen Kooperationspartner zu finden, der ein gutes Image bei den Nutzern hat und der viele Besucher auf seiner Webseite verzeichnen kann. Direct Mailings dienen wie Online-Werbung der Generierung von Brand Visits, d. h. der Weiterleitung der Rezipienten auf das eigene Online-Portal (vgl. ausfu¨hrlich Fantapie´ Altobelli, 2006). Direct Mailings in Online-Medien sind allgemein dadurch charakterisiert, dass u¨ber Online-Dienste an die Rezipienten Nachrichten mit werblichen Inhalten versendet werden. Dazu geho¨ren das Verschicken von E-Mails mit werblichem Charakter, z. B. mit einem Hinweis auf aktuelle Aktionen, das Versenden elektronischer Kataloge mit einem umfassenden Leistungsangebot, periodische Newsletter mit weiterfu¨hrenden Links zur Zielwebseite oder das Bewerben eigener Produkte in unternehmensfremden Newslettern (Newsletter-Sponsorship) (vgl. Lammenett, 2006, S. 50 ff.).

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Abb. 1 Das Partnerprogramm von eBay. Quelle: http://partnerprogramm.ebay.de

Die wohl bedeutsamste Form des Online-Direct-Mailings stellen dabei Newsletter dar. Unternehmen, die im Web pra¨sent sind, bieten ihren Kunden zunehmend die Mo¨glichkeit, sich in eine Datenbank – eine sog. Mailing-Liste – eintragen zu lassen. Die registrierten Nutzer werden anschließend in regelma¨ßigen Absta¨nden per E-Mail kontaktiert. Je nach Zielsetzung und Zielgruppen beinhalten Newsletter unterschiedliche Schwerpunkte. Typische Inhalte sind: – Informationen u¨ber neue Produkte und Events, – redaktionelle Beitra¨ge zu bestimmten, fu¨r die Zielgruppe relevanten Themen, – Hintergrund- und Zusatzinformationen zum Unternehmen bzw. seinem Angebot, – werbliche Angebote. Da der Empfa¨nger regelma¨ßig an das versendete Unternehmen erinnert wird, kann das Unternehmen auf diese Weise sehr effizient Kunden gewinnen und binden. Des Weiteren kann die Einstellung zum Unternehmen bzw. zu seinen Produkten und Diensten verbessert werden, wenn die angebotenen Inhalte einen echten Mehrwert bieten, d.h. interessant und nu¨tzlich sind (vgl. Walter, 2000, S. 27). Daru¨ber hinaus ko¨nnen Anzeigen optimal in das betreffende Themengebiet eingebunden werden.


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Fu¨r kurzfristige Absatzziele eignen sich auch E-Mailings. E-Mailings sind im Wesentlichen das elektronische Gegenstu¨ck zu den klassischen Direct Mailings; im Gegensatz zu Newslettern, welche periodisch versendet werden, werden E-Mailings sporadisch verschickt, um auf besondere Aktionen aufmerksam zu machen und sind sta¨rker werblich orientiert. Beispielsweise ko¨nnen Kunden einer Automobilwerkstatt auf besondere Aktionen, etwa einen kostenlosen Reifen- oder Lichtcheck, aufmerksam gemacht werden. Suchmaschinenmarketing dient ebenfalls der Generierung von Brand Visits und ist damit ein Schwerpunkt der Online-Markenaktivita¨ten vieler Unternehmen. Eine Suchmaschine – prominentestes Beispiel ist hier Google – beinhaltet ein Eingabefenster, in welchem der Nutzer seine Suchanfrage eintragen kann. Der vom Suchmaschinenanbieter eingesetzte sogenannte „Crawler‘‘ durchsucht gezielt die im Internet verfu¨gbaren Dokumente entsprechend der Anfrage und pra¨sentiert die Ergebnisse in einer Liste (vgl. Krause, 2000, S. 425). Auf diese Weise wird der Nutzer auf die Websites relevanter Anbieter hingewiesen. Das Unternehmen hat beim Suchmaschinenmarketing dafu¨r zu sorgen, dass der Nutzer beim Eingeben bestimmter Suchbegriffe den eigenen Internetauftritt unter den ersten Ergebnistreffern findet. Hierzu ko¨nnen Unternehmen –eine Reihe relevanter Stichwo¨rter benennen und „kaufen‘‘ diese dann bei der Suchmaschine (Keyword Advertising) (vgl. Kollmann, 2007, S. 176 ff.). In der Regel erfolgt die Vergu¨tung als „pay per click‘‘, d. h. das Keyword-Advertising wird fu¨r ein Unternehmen umso teurer, je o¨fter die Webseite infolge einer Suchmaschinenanfrage durch den Kunden angeklickt wird (zur Kosteneinschra¨nkung kann vertraglich allerdings ein Kostenmaximum vereinbart werden). Virales Marketing ist eine Form des Electronic Word of Mouth (eWoM), d. h. der Mund-zu-Mund-Propaganda, die auf elektronischem Wege stattfindet. Virales Marketing ist dabei ein strategisches und innovatives Konzept zur Kommunikationsstimulation im Internet (vgl. ausfu¨hrlich Bauer et al., 2007). Ziel ist die exponentielle Verbreitung einer (werblichen) Botschaft durch die Rezipienten selbst. Potenzielle Kunden sollen animiert werden, u¨ber das Internet Werbebotschaften jeglicher Form an andere Personen in ihrem sozialen Umkreis weiterzuleiten. Lediglich zu Beginn einer viralen Marketingkampagne ist – wenn u¨berhaupt – ein direkter Kontakt zwischen Unternehmen und Kunden no¨tig. Im weiteren Verlauf ist dies nicht mehr erforderlich, weil die Kommunikation fast ausschließlich zwischen den Internetnutzern selbst erfolgt. Auslo¨ser viraler Marketingkampagnen kann zum einen das Unternehmen selbst sein, wie z. B. Volkswagen mit der erfolgreichen Horst Schla¨mmerKampagne. Virale Botschaften werden zum anderen aber auch durch Dritte ausgelo¨st. Ein Beispiel: Mentos-Pfefferminzdragees reagieren mit Coca Cola dergestalt, dass in ku¨rzester Zeit eine Fonta¨ne entsteht, eine Art „Geysir‘‘. Entsprechende Filme verbreiteten sich blitzartig im Internet. Wa¨hrend Coca Cola sich hierzu abfa¨llig aüßerte, griff Mentos diesen Sachverhalt gezielt fu¨r die eigene Kommunikationspolitik auf und rief den „Mentos Geyser Video Contest‘‘ ins Leben.

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Um virale Marketingkampagnen auszulo¨sen, stehen Unternehmen eine ganze Reihe von Mo¨glichkeiten zur Verfu¨gung (vgl. Fritz, 2004, S. 180): – Angebot kostenloser Leistungen auf der eigenen Homepage, wie z. B. der Download von Software oder Dokumenten, – Einrichtung von sog. Weiterempfehlungsbuttons, ggf. in Verbindung mit Anreizen wie Grußkarten u. A¨., – Bewertungsplattformen, die den Kunden die Mo¨glichkeit bieten, das gekaufte Produkt oder auch die Kaufabwicklung zu bewerten, – virtuelle Kommunikationsraüme, wie Foren, Blogs und Chatplattformen, in welchen sich Internetnutzer u¨ber Erfahrungen austauschen, miteinander u¨ber Marken, Produkte, Unternehmen und ihre Webseiten austauschen ko¨nnen. Um mit den jeweiligen Zielgruppen u¨berhaupt ins Gespra¨ch zu kommen, bedient sich das Virale Marketing u.a. der ga¨ngigen Suchmaschinen und ist bestrebt, in den Linklisten entsprechender Suchanfragen aufzutauchen (vgl. Kollmann, 2007, S. 187). Wie Virales Marketing beruhen auch Brand Communities auf der Interaktion zwischen Nutzern. Eine Brand Community besteht aus einer Gruppe von Internetnutzern, die sich u¨ber ein bestimmtes Produkt bzw. Marke via Internet unterhalten, Erfahrungen austauschen oder Testberichte schreiben. Es ko¨nnen zum einen offizielle Communities von Anbietern sein (z. B. die „Kuh-munity‘‘ von Milka), oder aber inoffizielle Communities von Nutzern, wie z. B. 7-forum. com, eine Internetcommunity von 7er-BMW-Fahrern (Abb. 2).

Abb. 2 Die Online-Community 7-forum.com. Quelle: http://www.7-forum.com


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Der Erfolg einer neuen Online-Community ist an verschiedene Faktoren gebunden. So sollte die Marke bzw. das betreffende Unternehmen ein Mindestmaß an Bekanntheit und Akzeptanz aufweisen ko¨nnen, um die Beteiligung einer ausreichenden Zahl von Nutzern zu sichern. Da die Teilnahme an einer virtuellen Gemeinschaft oftmals an eine Mitgliedschaft gebunden ist, muss sich das potenzielle Mitglied durch die Angabe von perso¨nlichen Daten registrieren. Anreize hierfu¨r ko¨nnen eine Rabattgewa¨hrung, zusa¨tzliche Hintergrundinformationen oder die Teilnahme an Gewinnspielen sein (vgl. Krause, 2000, S. 355 f.). Offizielle Communities sind von den Unternehmen kontrollierbar; bei Bedarf ko¨nnen sogar negative Aüßerungen entfernt werden. Sie dienen zum einen der Informationsgewinnung, z. B. u¨ber Kundenbedu¨rfnissen oder Kaufgewohnheiten, und ko¨nnen zur Gestaltung individualisierter Angebote genutzt werden. Zum anderen dienen offizielle Communities der gezielten Verbreitung werblicher Botschaften in einem attraktiven Umfeld und in einer High-Involvement-Situation. Inoffizielle Communities sind in der Regel von Firmeninteressen unabha¨ngig und genießen bei den Nutzern daher eine hohe Glaubwu¨rdigkeit (vgl. Loewenfeld et al., 2007, S. 299 ff.). Die inoffiziellen Gemeinschaften ko¨nnen dabei sowohl eine positive als auch eine negative Grundausrichtung beinhalten. Wa¨hrend erstere die Markenfu¨hrung erheblich unterstu¨tzen kann, geht von letzteren eine immense Bedrohung fu¨r die jeweilige Marke aus.

4 Chancen und Erfolgsfaktoren der Markenfu¨hrung im Web Jedes Internet-Instrument birgt spezifische Chancen fu¨r die Marke und weist auch typische Erfolgsfaktoren auf. Stellenwert und Erfolgsfaktoren der einzelnen Instrumente ha¨ngen ihrerseits allerdings auch von der Art der Marke ab, d.h. im Speziellen, ob es sich um eine Offline-Marke, eine Online-Marke oder eine Hybridmarke handelt.

4.1 Chancen in Abha¨ngigkeit von der Markenherkunft Bei Offline-Marken erfolgt die Wertscho¨pfung u¨berwiegend offline. Dementsprechend orientiert sich die Markenfu¨hrung im Internet sehr stark an der Offline-Markenfu¨hrung; das Internet ist hier im Wesentlichen ein zusa¨tzliches Element im Kommunikations-Mix. Typisch ist dies fu¨r Markenartikler im Konsumgu¨terbereich wie Ferrero, Benetton usw. Fu¨r etablierte Marken stellt die Internet-Pra¨senz i.d.R. lediglich eine flankierende kommunikative Maßnahme dar; nichtsdestotrotz liegt es im Interesse des Unternehmens, mit der Web-Pra¨senz mo¨glichst viele Kontakte zu generieren (zu den Zielen des Online-Marketing vgl. ausfu¨hrlich Fantapie´ Altobelli und Hoffmann, 1996,

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S. 98 ff.). Aus diesem Grunde ist die Bekanntmachung des Internet-Auftritts fu¨r die Nutzung des Online-Angebots von entscheidender Bedeutung. Die Chancen fu¨r Offline-Marken liegen zum einen in der Erreichung neuer, insbesondere auch ju¨ngerer Zielgruppen sowie in einer intensiveren und anders gearteten Erreichung bisheriger Zielgruppen. Zusa¨tzliche Chancen liegen aber auch in der Erzeugung wu¨nschenswerter neuer Assoziationen mit der Marke und schließlich auch in der Ansprache einer involvierten Zielgruppe im Sinne einer Pull-Kommunikation, da die Nutzer i.d.R. aktiv und bewusst das jeweilige Markenportal ansteuern. Bei Online-Marken erfolgt die Wertscho¨pfung u¨berwiegend online. Anders als etablierte Marken, die ins Internet gehen, starten reine Internet-Marken beim Aufbau ihrer Marke bei Null. Welche Produkte oder Dienstleistungen sich hinter Namen wie Google oder Amazon verbergen, muss der Konsument erst lernen. U¨berleben werden in jeder Branche – trotz des derzeit boomenden und bereits unu¨berschaubaren Angebots an Produkten und Diensten im Internet – mittelfristig nur wenige. Wer sich auf Dauer im Internet durchsetzen will, muss daher so fru¨h wie mo¨glich eine starke Marke aufbauen (vgl. Engeser, 2000, S. 127). Markenbildung und Markenaufbau stellen damit die zentrale Herausforderung fu¨r Internet-Marken dar. Online-Marken beginnen nicht mit dem Vertrauensvorsprung von OfflineMarken. Bei Internet-Marken steht daher ihr Nutzwert fu¨r die Konsumenten im Vordergrund; dieser stellt gewissermaßen das zentrale Markenversprechen einer Internet-Marke dar. Aus diesem Grunde muss die Vermittlung des Nutzwert im Zentrum der kommunikationspolitischen Marketing-Maßnahmen stehen. Schließlich sind im Netz auch Hybridmarken vorzufinden, die ihre Wertscho¨pfung im Sinne also einer Multi-Channel-Strategie sowohl online als auch offline generieren, Beispiele findet man etwa im Versandhandel, aber auch bei Finanzdienstleistern: So ko¨nnen viele Versicherungen sowohl online als auch offline abgeschlossen werden. Hybridmarken ko¨nnen die Erfolgsfaktoren der realen und der virtuellen Welt vereinigen, indem sie bei erfolgreicher Markenfu¨hrung das Vertrauen in die Marke und die emotionale Bindung, die mit traditionellen Offline-,Marken verbunden sind, mit den typischen Eigenschaften von Online-Marken wie Vernetzungskompetenz, Dialogfa¨higkeit mit den Usern und Transparenz der Leistung verknu¨pfen (vgl. Fantapie´ Altobelli und Sander, 2001, S. 4 ff.).

4.2 Chancen der einzelnen Marketing-Instrumente im Web Die eigene Internetpra¨senz ist eine erste Quelle von Chancen und Wettbewerbsvorteilen. Zuna¨chst gilt: Der Kunde mo¨chte im Internet Werbung nicht passiv erleben, sondern aktiv erfahren, er erwartet also in einem Online-Portal keine Aussagen, die er auch aus Firmenbroschu¨ren erhalten ko¨nnte, sondern er will dort Markenwelten erleben. Er erwartet Themenlandschaften, abgestimmte


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redaktionelle Inhalte, Beratungsangebote usw. rund um die Marke. Dies gilt insbesondere fu¨r Low-Interest-Gu¨tern, worunter die meisten Gu¨ter des ta¨glichen Bedarfs fallen. Ein Markenportal muss hier einen echten Nutzen bringen, das heißt, im Zentrum mu¨ssen Benefitting-Elemente stehen, damit der Kunde u¨berhaupt genu¨gend Interesse aufbringt, das Online-Portal anzusteuern. Bei der Gestaltung der Website – und damit auch bei der Wahl der angebotenen Inhalte – sollte dabei immer der Fit zur eigentlichen Markenbotschaft im Mittelpunkt stehen, das heißt, die Zusatzangebote sollten zur Marke passen, zum Markenkern. Die Frage lautet folglich nicht nur, welche Inhalte das Markenportal den Besuchern bieten sollte, damit fu¨r sie ein echter Nutzen generiert wird. Gleichzeitig muss gewa¨hrleistet sein, dass der Markenauftritt in sich stimmig bleibt und dass die Benefitting-Elemente zur Markenperso¨nlichkeit passen. Der Kommunikations-Mix muss daru¨ber hinaus online und offline so abgestimmt werden, dass ein konsistentes Markenbild im Sinne einer integrierten Kommunikation aufgebaut wird (zur integrierten Markenfu¨hrung im Internet vgl. Fantapie´ Altobelli und Sander, 2001, S. 182 ff.). Ein gelungenes Beispiel ist die Internetseite von UHU, einer Marke mit sehr hohem Bekanntheitsgrad, welche jedoch eindeutig in den Bereich der LowInterest-Gu¨ter fa¨llt (vgl. Abb. 3). Im Markenportal von UHU findet man Angebote wie Klebeberatung, kreatives Gestalten, Tipps fu¨r Heimwerker, Modellbau etc. Das ist ein Benefit, der tatsa¨chlich zur Marke passt und welcher auch einen wirklichen Zusatznutzen fu¨r die User bringt. Ein weiteres Beispiel fu¨r sehr gut abgestimmte Online- und Offline-Kommunikation ist die „Aktion fu¨r mehr Selbstwertgefu¨hl‘‘, welche die Marke Dove von Unilever sehr aktiv vorantreibt. Die Aktion begann mit einer inzwischen sehr bekannten Offline-

Abb. 3 Der Web-Auftritt von UHU. Quelle: http://www.uhu.de


166

Werbung, in der „normale‘‘ Frauen als Models auftraten, mit denen sich viele Frauen identifizieren konnten und ko¨nnen. Diese Werbeaktion wird sehr glaubwu¨rdig online und offline kommuniziert. Das ist ein sehr gutes Beispiel fu¨r einen integrierten Markenauftritt mit einem echten und glaubwu¨rdigen Nutzen fu¨r die Nutzerinnen. Als ein Negativ-Beispiel la¨sst sich u.a. der Internetauftritt von Philip Morris nennen. So propagiert Philip Morris zwar bereits auf der Startseite das Engagement des Konzerns fu¨r die Rauchpra¨vention bei Jugendlichen – aber ist das wirklich glaubwu¨rdig? Inzwischen nutzen viele Anbieter in ihrem Webauftritt bereits konsequent die Mo¨glichkeiten des Web 2.0 im Sinne eines User Generated Content. Dazu geho¨ren Weblogs und Community Plattformen, aber auch die Beteiligung der Kunden an der Produktentwicklung bis hin zu einer „open innovation‘‘. Allgemein beinhaltet User Generated Content, dass sich die Nutzer an der Herstellung von Inhalten beteiligen, z. B. in Form von selbst gedrehten Werbespots, aber auch bei der Entwicklung von neuen Produktideen. Zwar ist der Anteil der Nutzer, die sich aktiv an der Generierung von Inhalten beteiligen, noch vergleichsweise gering; andererseits kann davon ausgegangen werden, dass gerade diese wenigen Nutzer Meinungsfu¨hrer und damit wichtige Multiplikatoren sind. Das bedeutet, dass die Mo¨glichkeit der Interaktion in jedem Webauftritt vorhanden sein sollte, auch wenn sie nicht von allen Rezipienten genutzt wird. Open Innovation ist die konsequente Weiterfu¨hrung des Gedankens der Mass Customization. Ein Beispiel fu¨r Open Innovation ist das Online-Unternehmen Spreadshirt. Auf der Website von Spreadshirt ko¨nnen Nutzer nicht nur eigene T-Shirts entwerfen und drucken lassen, sondern sogar selber vermarkten – das Portal leistet hierfu¨r ebenfalls Unterstu¨tzung. Open Innovation bedeutet also: Jeder Nutzer kann mitmachen und sein eigenes Produkt entwerfen. Ein weiteres Beispiel stammt von adidas, welches mit der Plattform mit adidas die Mo¨glichkeit bietet, Sportschuhe individuell zu erstellen. Solche Portale kommen in idealer Weise dem Trend zur Individualisierung der Bedu¨rfnisse entgegen und ko¨nnen einen erheblichen Beitrag fu¨r die Markenbindung leisten (Abb. 4). Die Chancen von Affiliate-Programmen liegen insbesondere in der erho¨hten Marktpra¨senz durch die dadurch entstehende Markenkooperation. Dabei werden sowohl die Marke des Werbetra¨gers (Affiliate) als auch die des Werbetreibenden (Merchant) gefo¨rdert. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist hierbei die Wahl des richtigen Partners. Voraussetzung fu¨r eine zielgerichtete Markenfu¨hrung ist sowohl aus Sicht des Merchant als auch aus Sicht des Affiliate das Vorhandensein mo¨glichst starker Bezu¨ge zwischen den beteiligten Partnern, da dies dazu fu¨hrt, dass das gemeinsam pra¨sentierte Leistungsangebot von Affiliate und Merchant in den Augen der Konsumenten als ganzheitliches Leistungsbu¨ndel wahrgenommen wird. Solche Bezu¨ge ko¨nnen – – – –

Zielgruppenaffinita¨t, Produktbezug, thematische Bezu¨ge sowie regionale Bezu¨ge sein.


167

Abb. 4 Open Innovation bei Spreadshirt. Quelle: http://www.spreadshirt.net

Je ho¨her der Bezug zwischen Merchant und Affiliate ist, umso gro¨ßer ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass das Web-Angebot des Affiliate genutzt wird, so dass neben den Branding-Effekt durchaus auch unmittelbare Absatzwirkungen auftreten ko¨nnen. Bei einer zu großen Homogenita¨t des Angebots von Affiliate und Merchant kann es allerdings auch zu Konflikten zwischen den Partnern kommen. Ein erfolgreiches kooperatives Branding ist daher insbesondere bei identischen Zielgruppen, aber unterschiedlichem Leistungsangebot gegeben (Lu¨cke, 2002). Im Hinblick auf das Markenimage ist bei AffiliateProgrammen zu beachten, dass eine Vielzahl fragwu¨rdiger Affiliate-Partner auf jeden Fall kontraproduktiv ist; die Auswahl geeigneter Partner ist daher mit aüßerster Sorgfalt vorzunehmen (o.V., 2002). Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor von Affiliate-Programmen ist die Integration der Marke des Merchant in den Content des Affiliate. Moderne AffiliateLo¨sungen ermo¨glichen eine vollsta¨ndige Integration der Contents des Merchant in die Website des Affiliate inkl. Farb- und Layoutgestaltung dergestalt, dass der Nutzer die Seite des Affiliate nicht verlassen muss (Bu¨ttgen und Lu¨cke, 2001, S. 35). Der Affiliate wertet dadurch seine eigene Site auf, ohne dass der urspru¨ngliche Charakter seiner Website verloren geht; aus Sicht des Merchant wird es mo¨glich, den potenziellen Kunden vor dem Kontakt mit der eigenen Website einen Mehrwert zu bieten und das Branding fu¨r die eigene Marke zu unterstu¨tzen (Plan.Net, 2001, S. 7). Dies gilt insbesondere deshalb, weil der Nutzer die Seite

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des Affiliate aktiv aufgerufen habt, weshalb bei ihm eine starke innere Beteiligung vorausgesetzt werden kann. Dadurch ist er fu¨r thematisch verwandte Informationen ho¨chst wahrscheinlich ebenfalls aufgeschlossen. Des Weiteren bewirkt das hohe Involvement auch eine ho¨here Aufnahmefa¨higkeit fu¨r die kommunikativen Inhalte des Merchant. Durch das „Abfangen‘‘ der potenziellen Kaüfer am Point of Interest werden daru¨ber hinaus Impuls- und Convenience-Kaüfe gefo¨rdert (Bu¨ttgen und Lu¨cke, 2001, S. 38). Die Chance des Direct Mailing liegt im „Abholen‘‘ involvierter Nutzer – etwa durch Permission Marketing oder in der klugen Wahl von Landing Pages. Permission stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor des Online-Direktmarketing dar. Grundgedanke des Permission-Prinzips ist die Idee, dass der Verbraucher sein Einversta¨ndnis dazu gibt, ihn mit Werbung zu versorgen. Durch die Freiwilligkeit ist gewa¨hrleistet, dass den werblichen Mitteilungen eine ho¨here Aufmerksamkeit zuteilwird und sich die Konsumenten nicht bela¨stigt fu¨hlen (vgl. Godin, 2004, S. 218). Somit unterscheidet sich Permission Marketing vom Spamming, d. h. dem Zusenden unerwu¨nschter elektronischer Nachrichten. Auf diese Weise kann der Anbieter beim Rezipientenvertrauen erzeugen und somit eine langfristige und stabile Beziehung zum Kunden aufbauen (vgl. ausfu¨hrlich Rowan, 2002, S. 16 ff.). Ein bislang wenig beachteter Aspekt sind Landing Pages, d. h. Websites, zu denen die Links in einer E-Mail oder einem Newsletter fu¨hren. Der Nutzer erha¨lt einen Newsletter bzw. eine E-Mail mit einem Link und erwartet, zu einem konkreten, interessanten Angebot geleitet zu werden. Im Idealfall werden die Besucher, welche dem Link folgen, unmittelbar zu Kunden. Viel zu haüfig fu¨hrt der Link jedoch nur zur Startseite des Unternehmensauftritts, sodass die Erwartung der Rezipienten enttaüscht wird. Gerade die Landing Page sollte jedoch eine Bru¨cke zwischen Werbung und Bestellung bilden – ein wesentliches Ziel des Direktmarketing. A¨hnlich gelagert sind die Chancen des Suchmaschinen-Marketing, denn durch Suchmaschinen-Marketing werden die User ebenfalls auf den InternetAuftritt des Unternehmens geleitet. Die Chance liegt also ebenfalls in der erho¨hten Markenpra¨senz, die dadurch erreichbar ist. Das sta¨rkt die Markenwahrnehmung und die Markenbekanntheit. Zudem ko¨nnen Suchmaschinen ganz gezielt genutzt werden, um die Marke mit ganz bestimmten Begriffen zu verknu¨pfen. Angenommen, eine bestimmte Kaffeemarke habe ein eher traditionelles, bodensta¨ndiges Image. Zielt das Kaffee-Unternehmen darauf ab, seine Marke zu verju¨ngen, so kann es beispielsweise bei der Suchmaschine nicht nur den Begriff „Kaffee‘‘ buchen, sondern auch zusa¨tzlich Keywords wie Cafe Latte, Latte Macchiato usw. Dadurch werden die Nutzer im Laufe der Zeit mit der Marke auch die „neuen‘‘ Begriffe assoziieren, sodass Suchmaschinen-Marketing einen nicht unerheblichen Beitrag zur Umpositionierung der Marke leisten kann (vgl. zur Umpositionierung Ringle, 2006, S. 115 f.). Das heißt also, durch Suchmaschinenmarketing ko¨nnen Markenidentita¨t und Markenimage angereichert oder sogar vera¨ndert werden.


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Mit Corporate Blogs und eigenen Online-Communities ko¨nnen Markenartikler die Markenloyalita¨t beeinflussen. Viele Unternehmen haben sich bisher an eigenen Online-Communities versucht, allerdings mit unterschiedlichem Erfolg. Gerade ju¨ngere Zielgruppen lassen sich durch derartige interaktive Maßnahmen sehr gut erreichen, da sie sich stark in sozialen Netzwerken engagieren. Durch die ausschließlich moderierende Rolle des Unternehmens gewinnt der Markenauftritt zudem an Glaubwu¨rdigkeit. Die Werbebotschaft muss dabei einerseits unkonventioneller und frecher verpackt werden als z. B. in einer TV-Werbung, andererseits darf sie aber die Marke nicht bescha¨digen. Gefa¨hrlich sind in diesem Zusammenhang als User-Meinung getarnte Werbemaßnahmen. Besonders wichtig ist die Ansprache von Brand Advocates, also von Internet-Nutzern, die Multiplikatorprozesse in Gang setzen und Werbebotschaften verbreiten (vgl. o.V., 2007). Viele Brand Advocates sind Mitglieder in Online-Communities, haben das Bedu¨rfnis, ihre eigenen Erfahrungen mitzuteilen und setzen sich mit dem Kaufprozess sehr intensiv auseinander. Dadurch pra¨gen sie das Image einer Marke signifikant und beeinflussen die Markenwahrnehmung bei anderen Kunden. Brand Advocates sind daher ideal zur Verbreitung der Kernbotschaft und sollten vom Werbetreibenden entsprechend identifiziert werden. Von zunehmender Bedeutung ist auch das Blog-Monitoring, d. h. die U¨berwachung von Blogs zur eigenen Marke, um fru¨hzeitig Probleme aufdecken und ggf. gegensteuern zu ko¨nnen (vgl. Eck und Pleil, 2005).

5 Fazit Wird das Internet konsequent zum Branding eingesetzt, so erwachsen fu¨r die Markenfu¨hrung eine ganze Reihe von Chancen und Herausforderungen. Voraussetzung ist allerdings, dass die werbetreibenden Markenartikler die Besonderheiten des Mediums verstehen und die zentralen Erfolgsfaktoren beachten. Ein erster Erfolgsfaktor ist die Navigation. Die Marke muss leicht zu finden sein; das heißt bei Mehrmarken-Unternehmen zum Beispiel, dass die Marke sowohl als eigene Marke als auch u¨ber den Auftritt des Unternehmens auffindbar sein muss. Auch die Benutzerfu¨hrung muss im Internet einfach sein. Idealerweise beno¨tigen Konsumenten nur wenige Klicks bis zu einer Bestellung. Individualisierung ist der zweite zentrale Erfolgsfaktor. Nutzerprofile erlauben die individuelle Ansprache von einzelnen Zielpersonen, nicht nur von Zielgruppen. Eindrucksvoll praktiziert das beispielsweise Amazon mit seinen individualisierten Kaufempfehlungen beim Besuch der Website. Integration ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor. Online- und Offline-Maßnahmen sind konsequent aufeinander abzustimmen. Durch eine Wiederholung der Botschaft u¨ber verschiedene Kana¨le werden Lerneffekte erreicht und damit eine erho¨hte Markenerinnerung und Markenbekanntheit erzeugt. Integration bedeutet dabei aber nicht Gleichartigkeit; die Botschaft muss dem jeweiligen Medium angepasst werden, sie muss also abgestimmt und nicht kopiert werden. Und

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schließlich bildet die Interaktion einen zusa¨tzlichen Erfolgsfaktor im Internet: In Zeiten des Web 2.0 bedeutet dies, dass der Kunde integriert werden will. Seine Rolle als Nutzer sieht er darin, dass er nicht nur aktiv am Kommunikationsprozess mitwirkt, sondern teilweise sogar am Innovationsprozess. Er verha¨lt sich somit nicht als passiver Rezipient, sondern als aktiver und involvierter Teilnehmer, der oftmals mit anderen Nutzern interagiert und sogar als Multiplikator fungiert. Ihn fu¨r die eigene Marke zu gewinnen, ist daher eine der zentralen Herausforderungen des Online-Marketing.

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Teil IV

Finance Strategies

Overcoming the Financial Crisis Matthias Klein and Donald Bourque

Zusammenfassung In diesem Beitrag werden die Gru¨nde fu¨r die weltweite Finanzkrise von 2007 bis 2009 sowie die Entwicklungen, die zu einer Erholung der globalen Wirtschaft im zweiten Quartal des Jahres 2009 gefu¨hrt haben, dargestellt. Abschließend werden wichtige Handlungsfelder fu¨r die Zukunft aufgezeigt.

1 Introduction The financial crisis of 2007–2009 has been called by leading economists the worst financial crisis since the one related to the Great Depression. It contributed to the failure of key businesses, declines in consumer wealth estimated in the trillions of Dollars, substantial financial commitments incurred by governments, and a significant decline in economic activity. Many causes have been proposed, with varying weight assigned by experts. Both market-based and regulatory solutions have been implemented or are under consideration, while significant risks remain for the world economy. The immediate cause or trigger of the crisis was the bursting of the United States housing bubble which peaked in the years 2005 and 2006. High default rates on ‘‘subprime’’ and adjustable rate mortgages (ARM) began to increase quickly thereafter. An increase in loan incentives such as easy initial terms and a long-term trend of rising housing prices had encouraged borrowers to assume difficult mortgages in the belief they would be able to quickly refinance at more favourable terms. However, once interest rates began to rise and housing prices started to drop moderately in 2006 and 2007 in many parts of the USA, refinancing became more difficult. Defaults and foreclosure activity increased dramatically as easy initial terms expired, home prices failed to go up as anticipated, and ARM interest rates reset higher. In the years leading up to the start of the crisis in 2007, significant amounts of foreign money flowed into the USA from fast-growing economies in Asia and M. Klein (*) Managing Director Vontobel Asset Management Vontobel Europe S.A.; Absolvent des MBA-Studienganges des Lorange Institute of Business Zu¨rich R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_11, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

175

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M. Klein and D. Bourque

oil-producing countries. This inflow of funds made it easier for the Federal Reserve to keep interest rates in the United States (too) low (by the Taylor rule) from 2002 to 2006 which contributed to easy credit conditions, leading to the United States housing bubble. Loans of various types (e.g., mortgage, credit card, and auto) were easy to obtain and consumers assumed an unprecedented debt load. As part of the housing and credit booms, the amount of financial agreements called mortgagebacked securities (MBS), which derive their value from mortgage payments and housing prices, greatly increased. Such financial innovation enabled institutions and investors around the world to invest in the USA housing market. As housing prices declined, major global financial institutions that had borrowed and invested heavily in subprime MBS reported significant losses. Falling prices also resulted in homes worth less than the mortgage loan, providing a financial incentive to enter foreclosure. The ongoing foreclosure epidemic that began in late 2006 in the USA continues to drain wealth from consumers and erodes the financial strength of banking institutions. Defaults and losses on other loan types also increased significantly as the crisis expanded from the housing market to other parts of the economy. Total losses are estimated in the trillions of Dollars globally. While the housing and credit bubbles built, a series of factors caused the financial system to both expand and become increasingly fragile. Policymakers did not recognize the increasingly important role played by financial institutions such as investment banks and hedge funds, also known as the shadow banking system. Some experts believe these institutions had become as important as commercial (depository) banks in providing credit to the US economy, but they were not subject to the same regulations. These institutions as well as certain regulated banks had also assumed significant debt burdens while providing the loans described above and did not have a financial cushion sufficient to absorb large loan defaults or MBS losses. These losses impacted the ability of financial institutions to lend, slowing economic activity. Concerns regarding the stability of key financial institutions drove central banks to provide funds to encourage lending and restore faith in the commercial paper markets, which are integral to funding business operations. Governments also bailed out key financial institutions and implemented economic stimulus programs, assuming significant additional financial commitments.

2 Reasons for the Crisis 2.1 Housing Bubble 2.1.1 US Real Estate Markets From 2000 to 2006 the US real estate market value almost doubled. The increased real estate prices suggested wealth growth to investors and spurred on further real estate investments, powered by cheap money. From summer 2006 to summer 2008 the US real estate lost almost 30% of its total market value (Fig. 1).

Overcoming the Financial Crisis

177

220.00

200.00

Index

180.00

160.00

140.00

120.00

Ja n05 M ar -0 M 5 ay -0 5 Ju l-0 5 Se p05 N ov -0 5 Ja n06 M ar -0 6 M ay -0 6 Ju l-0 6 Se p0 N 6 ov -0 6 Ja n07 M ar -0 7 M ay -0 7 Ju l-0 7 Se p07 N ov -0 7 Ja n08 M ar -0 M 8 ay -0 8

100.00

Month Case Shiller Index

Fig. 1 US real estate price

2.1.2 Easy Credit Conditions Credits were granted generously in these years. Central banks were supporting the credit expansion by low interest rates, providing cheap money. Banks were able to shift credits risk to off balance sheet special purpose vehicles. As a result, real estate investment activities became more and more leveraged.

2.2 Sub-prime Lending As credit supply and demand reached a saturation level, new markets were discovered by decreasing credit quality requirements. Credits were granted to borrowers that did not qualify for credits before. The easy credit policy was supported by US politicians who followed the idea of real estate property for more or less every citizen. Banks bundled lower quality credit commitments that were sold via SPV and collateral debt obligations (CDOs) to the market. The following picture shall illustrate the basic structure of CDO transactions (Fig. 2).

2.3 Collateralized Debt Obligations (CDO) Main advantage for the credit granting bank selling out credit portfolios is a balance sheet discharge that leads to a lower demand for equity. Pooling and tranching were made feasible by credit rating. A formal credit rating enabled

178


Fig. 2 CDO transaction

numerous investors to invest in CDOs. The advantage of a CDO was usually a reasonable yield pick-up compared with other financial instruments with the same rating level, i. e.: perceived credit quality. Figure 3 shows an example for a CDO transaction and balance sheet.

Fig. 3 CDO transaction and balance sheet


179

2.4 Market Value Accounting The new accounting principles have brought about another reason for the crisis. Due to IFRS changes in securities valuation have to be replicated in balance sheet and P/L account immediately. In the past securities could be entered in the books at lowest value. Increasing prices were booked on sale and thus led to hidden reserves. Figure 4 shows the practical impact of the new accounting principle.

Fig. 4 Practical impact of new accounting principle

A result was increased volatility of banks’ P/L accounts. Total bank losses during the crisis (also for this reason) accounted for more than 500 bill. USD (Aug-08). The markets for collateralized debt obligations (CDO) almost collapsed in the meantime (see Fig. 5). Even investment grade securities have lost value enormously. Markets are still suffering from this development and are not even on the mend.

2.5 Credit Ratings As already described, credit rating supported the overwhelming development. Many investors perceived rating as an appropriate alternative for an own fundamentally based credit analysis. But what is rating? Rating gives an estimate of future default rates, based on historical data. But there is neither evidence nor any guarantee that default rates will remain stable over time. The calculated default rate (i. e. the rating score) is always a snap-shot and an invitation to misunderstand its pseudo-accuracy. We have to learn that a rating score available does not supersede an own fundamentally based credit decision of the investor (Table 1).

180

M. Klein and D. Bourque 100.00

ABX HE index in points (19-Jul-07 = 100.00)

90.00

80.00 70.00

60.00 50.00

40.00 30.00

20.00 10.00

-O 7 ct -0 -O 7 ct -0 08 -N 7 ov 22 -07 -N ov 06 -0 -D 7 e 20 c-0 -D 7 ec 03 -07 -J an 17 -08 -J an 31 -08 -J an 14 -08 -F e 28 b-0 -F 8 eb 13 -0 -M 8 a 27 r-0 -M 8 ar 10 -08 -A p 24 r-08 -A p 08 r-0 -M 8 a 22 y-0 -M 8 a 05 y-08 -J un 19 -08 -J un 03 -08 -J ul 17 08 -J ul 31 -08 -J ul -0 8

7

25

-0

-0

ep

ep

-S

11

13

27

7

7

-0

-0

ug

ug

-A

-A 30

16

-S

7 -0 ug

-J 19

02

-A

ul -0

7

0.00

Date CDO "AAA"

CDO "BBB"

Fig. 5 Disaster on the CDO markets

Table 1 Rating table Moody’s S&P Aaa (0.0) Aa1 (0.0) Aa2 (0.0) Aa3 (0.0) A1 (0.0) A2 (0.0) A3 (0.0) Baa1 (0.0) Baa2 (0.1) Baa1 (0.3) Ba1 (0.6) Ba2 (0.5) Ba3 (2.5) B1 (3.5) B2 (6.9) B3 (12.2) Caa Ca C D

AAA AA+ AA AA– A+ A A– BBB+ BBB BBB– BB+ BB BB– B+ B B– CCC CC C D

Quality Highest credit quality, lowest default risk Highest credit quality, marginal higher risk

Above credit quality, slightly higher risk

Medium credit quality, higher sensitivity in case of negative developments in the corporate environment Speculative, interest and paying back endangered in case of negative developments Lower credit quality, relatively high default risk

Lowest credit quality, highest default risk

Default, insolvency


181

3 Market Recovery 2009 In the second quarter of 2009 the situation changed. Stock prices stopped their downturn and started to increase. By Q4 2009, most equity markets encountered double-digit performance figures on a year-to-date base (Fig. 6).

Fig. 6 Market recovery 2009. Source: Thomson Datastream

What had happened all of a sudden? The S&P 500 showed positive earnings surprises in Q2 – the Q4 peak (76%!) was the biggest ever since records began in 1993. Obviously markets hat dramatically overestimated the impact of the financial crisis on companies – or the economic environment (companies, consumers, government etc.) had acted ways more efficiently against the crisis than expected. But what can now be expected for the next years? How can the crisis finally be resolved? Do we really overcome the crisis – or are the recent market developments nothing else than a flash in the pan?

3.1 Equity Markets View Our main scenario (downturn bottoming out in the second half of 2009; recovery in 2010) is confirmed by the current macroeconomic data and earnings revisions, which suggest that the economy is stabilizing. The environment remains attractive for equities: Earnings revisions and earnings expectations have continued to improve; the potential returns on equities remain attractive for the coming months.

182


Fig. 7 German ifo Business Indicator (abs). Source: Thomson Datastream

After plunging to depression levels, the bond and credit markets are back at ‘‘pre-Lehman’’ levels again (recession levels). However, the equity markets have not yet reached pre-Lehman levels. Our investment focus turn towards infrastructure, emerging markets, future and renewable resources and On the other hand, the upward trend from depression to recession levels should only be recognized as a signal for a turnaround. The economic situation has increased, but only the emerging markets in asia could to positive growth figures. Nevertheless the signals have turned to green and positive growth scenarios can be expected for the next years also in the developed economies. Figures 7 and 8 use the German IFO indicators as showcase. Economic entities have turned to expect positive economic results in the future (Fig. 9).

Fig. 8 Germany: Ifo economic clock. Source: Thomson Datastream


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Fig. 9 US home prices bottoming out. Source: Thomson Datastream

A similar turnaround can be expected for the USA. The three US home price indices are showing signs of bottoming out and thus give additional release to market situation. The financial markets have started to take advantage of the lights at the end of the tunnel turned on. Bond markets are back at ‘‘preLehman’’ levels, while equity markets still have catch-up potential. The markets are currently expecting a recession (pre-Lehman levels), having priced in a depression this spring. As we expect the economy to pull out of recession in 2010, the markets have further potential. Figure 10 shows that fundamentals give additional evidence to our expectation of further growing markets. Earnings revisions have been continuing to

Fig. 10 Earnings revisions are continuing to improve. Source: IBES Global Aggregates

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improve. On the other hand economic entities expected lower risks. The risk premiums have sharply decreased, what supports our scenario of markets turning back to normality. A very important factor for a thorough analysis concerns investor’s psychology: The Crowd Sentiment Index (Ned Davis Research) has turned to positive. Not only financial figures have turned to positive, the economic entities have started to believe in a considerably improved economic situation. But we are certainly not dewy-eyed to oversee the still existing and remaining risks. Equity markets are endangered again, if . . . – The equity markets have performed very strongly and investor sentiment have become exaggeratedly euphoric – Risk premiums remain very low – A negative scenario (‘‘W-shaped’’ economy) with a new downturn becomes the main scenario – US real estate prices fall again (Fig. 11)

3.2 Bond Market View Let us now have a look at the bond markets. Analysts and other experts are at odds with inflation becoming a major issue in the future. First rise in key interest rates may be seen already in 2010. Which arguments are relevant for our positioning? Arguments in favor of higher yields: – High budget deficits and government debt – End of deflation. Arguments in favor of low yields: – Economy still has a great deal of underutilized capacity in 2010 – Inflation therefore still low – Key interest rates will only be raised marginally – if at all. Since market expectations cannot clearly be defined, we expect on a going concern base a slight rise in yields over the next year. Investors should underweight bonds versus equities and keep the portfolio duration market-neutral (Fig. 12). Figure 13 helps to illustrate the remaining uncertainty concerning inflation risk. While the overall CPI has decreased, the core inflation rate (without energy and food) has been quite stable over time. The low CPI figures have been supported by low energy and food prices. With increasing demand for energy and commodities from emerging markets the situation may rapidly change. Figure 14 shows key rates for the relevant markets at historical lows, giving no opportunities for further interest rate reductions. Rather than reductions key interest increases may become reality and reflect the inflation danger. But

Fig. 11 Investor psychology turning positive

Overcoming the Financial Crisis 185

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Fig. 12 Yields. Source: Thomson Datastream

Fig. 13 USA: CPI inflation continuing to fall. Core inflation stable. Source: Thomson Datastream

credit prices may remain stable: spread reductions add to the normalization of the economic situation (Fig. 15). Our market expectations for 2010 are a clear upward turn of all key economic factors from depression to recession levels. I. e.: we will see a recovery, but not a very fast one.


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Fig. 14 Key rates. Source: Thomson Datastream

Fig. 15 Corporate spreads are back at ‘‘normal’’ recession levels. Source: Merrill Lynch on Datastream

3.3 Commodity Markets View As we have already seen, commodity prices imply the major inflation risk for the next years. Let us analyse more in detail which contribution to our scenario can be expected for the future:

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– Crude oil: Inventories are quite high both in the US and in the OECD as a whole indicating that demand has declined more sharply than supply. We expect a return to rising demand trend in 12 months, however. – Gold: Deflation and low inflation militate against gold. A slight fall in the value of the USD is an argument in favor of gold. Therefore we expect a sideways movement for 2010. – Industrial metals: A sharp price rise since the beginning of 2009 could be noted. The stockpiling by China will decrease sharply. We expect a consolidation in the short term; in the long term industrial metals will benefit from economic normalization.

3.4 Currencies View The recovery of the global economy is reducing the importance of the ‘‘safe havens’’ USD, CHF and JPY. These currencies are therefore countercyclical. The future fall in the value of the three currencies will be within limits, however EUR and GBP are moderately procyclical. They benefit from the recovery of the global economy, but this movement will be dampened by structural problems (euro zone: credit standing of individual member states, the UK: disproportionately large financial and real estate sectors)

4 Responses to the Financial Crisis The financial crisis has fortunately started to recover. Thus it is time to analyse the situation and draw conclusions for the future. A more than very painful warning shot for the globalised economies, we have severe problems coming from various directions: – Regulation – globalised markets require globalised regulation with joint activities of central banks, governments and regulators. – Transparency – risks have to be appropriately measured, described and displayed. Financial market entities need appropriate risk management procedures. – Risk management – risk transformation is key task for financial institution. Risks need to be covered by a sufficient equity capital base as risk reserve. – Accounting – accounting principles should not unidirectional reflect shareholders’ requirements, but to support the right balance between shareholders’ and stockholders’ well recognised claims. – Know your customer – a formal external rating does not make an own thorough credit and risk check indispensable.


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Bibliography Allen F, Gale D (2008) Understanding financial crises. Oxford University Press, Oxford Cooper G (2008) The origin of financial crises: central banks, credit bubbles, and the efficient market fallacy. Vintage Books, New York, NY Deutsche Bundesbank (ed) Monthly bulletin (ongoing) European Central Bank (ed) Monthly bulletin (ongoing) European Central Bank (ed) Financial stability review (ongoing) Foster JB, Magdoff F (2009) The great financial crisis: causes and consequences. Monthly Review Press, New York, NY Shiller RJ (2009) The subprime solution: how today’s global financial crisis happened, and what to do about it. Princeton University Press, Princeton, NJ

Zuverla¨ssigkeit von Indizes und Markterhebungen zur kurzfristigen Zukunftseinscha¨tzung am Beispiel des institutionellen Investmentmarktes (Immobilien) – 2 Jahre Erfahrung aus einer monatlichen Konjunktureinscha¨tzung Sascha Hettrich und Uwe Hilzenbecher Abstract Short-term real estate property market forecasts – qualitative data based on business tendency surveys and qualitative elevation – could be reliable within a 4–6 months time frame in the near future. This is reliable, if the overall economical cycle within a region or country is in context with the survey and therefore a correlation is determined. This result will than show a financial investment window for investments into specific real estate asset classes and can assist Investors’ decision making processes. Results shown out of the survey have to be matched with quantitative data of monthly available historic data. This data should be of economical relevance to mirror the economic cycle various levels (World, Region, Country, Industry) setting the big picture of general trends and putting it into a time relation.

1 Marktprognoseverfahren Seit jeher wird der Kenntnis der erwarteten zuku¨nftigen Entwicklung von Ma¨rkten große Bedeutung beigemessen. Schon ein chinesisches Sprichwort aus dem Altertum besagt He who could foresee affairs three days in advance would be rich for thousands of years!

In der eher technisch-nu¨chternen Internet A¨ra weiß das Internetportal Wikipedia zu Marktprognosen (vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Marktprognose): Marktprognose ist die Voraussage u¨ber ku¨nftige Marktentwicklung anhand von Marktanalyse und -beobachtung. Dabei ist das vorrangige Ziel die Bestimmung des zuku¨nftigen Absatzes eines Produktes oder einer Produktpalette; dazu u¨bertra¨gt die Marktprognose aus der Vergangenheit bekannte Regelma¨ßigkeiten in die Zukunft.

S. Hettrich (*) cand. PhD, Lorange Institute of Business Zu¨rich, Zu¨rich, Switzerland R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_12, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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S. Hettrich und U. Hilzenbecher Marktprognosen ko¨nnen nach drei Kriterien eingeteilt werden: nach dem Prognosezeitraum nach quantitativen Merkmalen, mittels mathematischer Verfahren, bzw. nach qualitativen Merkmalen durch Expertenbefragungen nach Wirkungsprognosen, welche die Wirksamkeit von Absatzinstrumenten untersucht, und Entwicklungsprognosen, die Gro¨ßen abha¨ngig von einer Variablen prognostiziert.

Im wirtschaftlichen Alltag haben sich zahlreiche Wirtschafts- und Konjunkturindikatoren etabliert, viel Bedeutung wird z. B. den Gutachten der fu¨nf Wirtschaftssachversta¨ndigen der Bundesregierung Deutschland (die s.g. ‘‘Wirtschaftsweisen’’) beigemessen, bekannt sind u.a. auch die Konjunkturindizes von Sentix und von Ifo (siehe Abb. 1).

Abb. 1 Ifo Konjunkturindex und Sentix Konjunkturindex. Quelle: http://www.sentix.de/ konjunktur/ksentix.php (Zugriff: 19.03.10)

Die Verwendung von Indikatoren zur Darstellung vergangener und aktueller Entwicklungen (ex-post, d.i. lateinische Bezeichnung fu¨r die Beurteilung aus nachtra¨glicher Sicht) ist – Datenverfu¨gbarkeit vorausgesetzt – sicher problemlos mo¨glich, aber la¨sst sich dies auch fu¨r Prognosen verallgemeinern? Der Vergleich von ex-ante (Beurteilung aus fru¨herer Sicht) mit ex-post fu¨hrt in der Praxis meist zur Besta¨tigung des Carl Valentin zugeschriebenen Zitates „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen!‘‘. Einen fundierten U¨berblick kann sich der interessierte Leser in der „Geschichte der quantitativen Konjunkturprognose-Evaluation in Deutschland‘‘ von Birgit Antholz verschaffen (vgl. Antholz, 2006, S. 12 ff.); der Aufsatz schließt mit dem Zitat von Heilemann „In den letzten 40 Jahren hat sich die Treffsicherheit [. . . von Konjunkturprognosen ...] praktisch nicht verbessert‘‘.

Zwei Jahre Erfahrung aus einer monatlichen Konjunktureinscha¨tzung

193

1.1 Wie lassen sich Prognoseverfahren aus wissenschaftlicher Sicht klassifizieren? In Anlehnung an Luebbert (http://www.luebbert.net//uni/statist/zr/zr4.php# Heading34) lassen sich Prognosemethoden wie folgt klassifizieren: Eine Prognose liegt vor, wenn eine Aussage u¨ber Zukunftswerte fu¨r wirtschaftliche oder sozialwissenschaftliche Variablen gemacht wird. Man unterscheidet zwischen Punktprognose (Prognose fu¨r einen bestimmten historischen Zeitpunkt) und Intervallprognose (Prognose mit Wahrscheinlichkeitsbereich) sowie konditionaler Prognose (Wenn-Dann Aussage) und unbedingter Prognose (Prophezeiung, Aussagen sind nicht nachvollziehbar). Ex-post-Prognosen sind Prognosen fu¨r die Vergangenheit, hier unterscheidet man zwischen Prognosen 1. Art (es werden keine Informationen u¨ber die Zukunft in der Vergangenheit verwendet) und 2. Art (es werden Informationen bis zur Gegenwart genutzt, um Parameter zu scha¨tzen). Bei den Verfahrensmethoden lassen sich unterscheiden. – Autoprojektive Prognoseverfahren: (Ableitung der zuku¨nftigen Entwicklung aus Bewegungsmuster der Vergangenheit: Fortschreibung der beobachteten A¨nderung, des Durchschnitts der letzten A¨nderungsbetra¨ge der letzten oder des Durchschnitts der Letzten Wachstumsrate, autoregressiver Ansatz, exponentielle Gla¨ttung sowie Trendextrapolation), – Stochastische Kausalverfahren: (Abteilung der Entwicklung eines Pha¨nomens aus der Realisation eines anderen: leading-Indikatoren) sowie – Außerstatistische Verfahren.

1.2 Prognoseverfahren Man kann drei große Bereiche von Prognoseverfahren unterscheiden: – Intuitive Prognoseverfahren, – Klassische analytische Prognoseverfahren und – O¨konometrische Verfahren. Zu den intuitiven Prognoseverfahren geho¨ren Methoden wie z. B. Tendenzbefragungen, Expertenprognosen (Delphi-Methode) und die Methode von Referenzzyklen. Bei den o¨konometrischen Verfahren unterscheidet man zwischen expost und ex-ante Prognosen. Fu¨r die Statistik sind die klassisch analytischen Verfahren wichtig. Dazu geho¨ren naive Ansa¨tze der Zeitreihenfortschreibung und Trendextrapolationsverfahren, d.h. Prognose durch Fortschreibung des Trends.

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S. Hettrich und U. Hilzenbecher

1.2.1 Trendextrapolation Ein relativ einfaches Prognoseverfahren ist die Trendextrapolation. Zuna¨chst wird die Trendgleichung bestimmt. In diese Gleichung wird dann der Zeitwert fu¨r den gesuchten Prognosezeitpunkt eingesetzt. Der so ermittelte Wert fu¨r Y ist dann der Prognosewert (Abb. 2).

Abb. 2 Naiver Ansatz zur Bestimmung einer Trendgeraden

Liegt der Zeitreihe neben dem Trend auch eine saisonale Bewegung zugrunde, kann man mithilfe der Saisonnormalen (die Saisonnormale gibt die durchschnittliche Bewegung aller Perioden um die Gla¨ttungslinie an) die Prognose verbessern. Fu¨r jegliche Prognoseverfahren gilt, dass der Prognosefehler mit steigender Prognoseweite steigt.

1.2.2 Autoregressive Methode/Markow Prozesse Man kann die Zeitreihenfortschreibung mithilfe des linearen Trends als naiven Ansatz eines s.g. linearen autoregressiven stochastischen Prozesses ansehen: y(t) ¼ a þ b (y(t 1). Ein stochastischer Prozess AR(p) heißt autoregressiv, wenn seine Realisation im Zeitpunkt t linear nur von seinen p gewichteten Vergangenheitswerten und einem weißen Rauschen abha¨ngt. Ein autoregressiver Prozess erster Ordnung (AR(1)), ist demzufolge ein stochastischer Prozess, dessen Realisation im Zeitpunkt t, X(t), nur von seiner mit b1 gewichteten Realisation im Zeitpunkt t–1, X(t–1), und einem weißen Rauschen e(t) abha¨ngt, d.h. X(t) = b 0 þ b 1 X(t 1) þ e(t) gilt. Ist das Gewicht b1 gleich eins, spricht man von einem Random Walk. Ist zudem b 0 6¼ 0, liegt ein sog. Random Walk mit Drift vor (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/89476/ar-p-prozessv4.html). In diesem Zusammenhang spricht man auch von einer MarkowKette oder einem Markow-Prozess. Dessen spezielle Eigenschaft ist, dass durch Kenntnis einer begrenzten Vorgeschichte ebenso gute Prognosen u¨ber die zuku¨nftige Entwicklung mo¨glich sind wie bei Kenntnis der gesamten Vorgeschichte des Prozesses. Im Falle einer Markow-Kette erster Ordnung heißt das: Die Zukunft des Systems ha¨ngt nur von der Gegenwart (dem aktuellen Zustand) und nicht von der Vergangenheit ab. Das Akronym ARMA


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(AutoRegressive-Moving Average) bezeichnet lineare Modelle fu¨r stationa¨re, zeitdiskrete stochastische Prozesse. Sie werden zur Zeitreihenanalyse in der Messtechnik, in der Statistik und dort insbesondere in der O¨konometrie eingesetzt. Hier sind sie auch unter dem Namen Box-Jenkins-Modelle bekannt. Die Prognosemodelle der Wirtschaftsinstitute und Banken sind in der Regel aus ARMA-Modellen zusammengesetzt. Ihr mathematischer Kern ist ein lineares Gleichungssystem. Man kann solche Modelle auch als Differenzengleichungen bzw. Differenzengleichungssysteme ansehen.

1.3 Die Bedeutung von „Fu¨hrenden Indikatoren‘‘ bei Prognosen Neben dem Aspekt der Korrelation eines Indikators mit den o¨konomischen Zyklen (hier unterschieden nach prozyklisch, antizyklisch und azyklisch) ist vor allem der Aspekt des zeitlichen Verlaufs der Indikatoren gegenu¨ber der konjunkturellen Referenzgro¨ße, z. B. der Industrieproduktion, von Interesse. Hier unterscheidet man drei Typen von Indikatoren: – Fu¨hrende (leading) Indikatoren (auch: Fru¨hindikatoren oder vorauseilende Indikatoren), – Gleichlaufende (coincident) Indikatoren, – Nachlaufende (lagging) Indikatoren. Fu¨hrende Indikatoren spielen eine wichtige Rolle bei (Konjunktur...) Prognosen, weil mit ihrer Hilfe (meist unerwu¨nschte) wirtschaftliche Entwicklungen vor ihrem wirklichen Eintritt erkannt werden ko¨nnen und die Mo¨glichkeit einer Einflussnahme auf mo¨gliche Entwicklungen gestatten. Beispiel fu¨r einen Leading Indicator ist der Auftragseingang in der Industrie. Der nachfolgend beschriebene Immobilienkonjunktur-Index – bestehend einerseits aus harten Fakten der Vergangenheit (Monatsbasis) und einer umfragebasierten Erhebung des Marktsentiments der kommenden sechs Monate auf der anderen Seite und la¨sst sich der Klasse der Fru¨hindikatoren zuordnen.

2 Wertung einer qualitativen Datenerhebung durch eine zukunftsgerichtete Befragung von Marktteilnehmern Im Januar 2008 wurde die Umfrage zur Immobilienkonjunktur in Deutschland – Ergebnis ist der monatlich vero¨ffentlichte King Sturge Immobilienkonjunktur-Index – erstmals unter rund 1.000 Unternehmen der Immobilienwirtschaft durchgefu¨hrt. Hohe Ru¨cklaufquoten der Teilnehmer, darunter Unternehmen aus den Marktsegmenten Gewerbe, Einzelhandel und Wohnen sowie einzelner Aufgabenbereiche der immobilienwirtschaftlichen Wertscho¨pfungskette Bestandshalter (bo¨rsennotierte Immobiliengesellschaften, Offene Immobilienfonds, internationale Investmentfonds, Pensionskassen, Versicherungen und

196


Family Offices), Projektentwickler, Property und Asset Manager, Architektur-, Bau- und Planungsunternehmen, Rechtsanwa¨lte, Perso¨nlichkeiten der Immobilienbranche, Finanzinstitute und Immobiliendienstleister waren zu verzeichnen. Zielsetzung der Umfrage war es, ein Barometer des „Markt-Sentiments‘‘ der kurzfristigen Entwicklung zu schaffen, um so ein Instrument fu¨r die Branche abzubilden, das Grundlage fu¨r eine verbesserte Entscheidung sein kann. Ob dies im ersten Anlauf gelingt, bleibt noch abzuwarten. Erstens beno¨tigt ein wissenschaftlich fundiertes Modell mindestens einen vollen Immobilienzyklus um eine zuverla¨ssige Aussage zu ermo¨glichen und zweitens muss das Modell weiterentwickelt werden um es tatsa¨chlich zu einem nutzbaren Element in der Entscheidungsfindung zu machen. Gleichzeitig dra¨ngt sich natu¨rlich die Frage auf, wie und wann eine Umfrage des Marktsentiments – also eine Prognose von Spezialisten in eine zugegebenermaßen immer unsichere Zukunft – in ein zuverla¨ssiges Instrument verwandelt werden kann. Die Ergebnisse von zwei Jahren Markterhebung, auf monatlicher Basis – ein Problem der Datenerhebung in Deutschland ist die fehlende Transparenz und die schnelle (monatliche) Verfu¨gbarkeit von Daten – und daraus abgeleitete Einscha¨tzungen und Interpretationen der ersten 24 Monate sollen nachfolgend dargestellt werden. Der King Sturge Immobilienkonjunktur-Index wurde konzipiert um in erster Linie das Marktsentiment des Investmentmarktes, also die Einscha¨tzung der Spezialisten zum Marktgeschehen des An- und Verkaufs institutioneller Investments, zu erheben. Gleichzeitig wird auch die Situation und Einscha¨tzung zu den Vermietungsma¨rkten abgefragt um ein mo¨glichst umfassendes Bild des Marktes zu erhalten. Der dazu an die Teilnehmer versandte Fragebogen bezieht sich, neben groben statistischen Fragen zur Personal- und Umsatzentwicklung, auf die Immobilienpreise und das Transaktionsvolumen in Geld sowie auf die Mietpreisentwicklung im Vermietungsmarkt und ebenfalls das diesem Markt zugrunde liegende Umsatzvolumen in Quadratmeter Mietfla¨che. Die Erhebung blickt dabei nicht nur sechs Monate in die Zukunft, sondern bezieht auch die Einscha¨tzung der Panelteilnehmer fu¨r die vergangenen sechs Monate mit ein. Die Auswertung der Befragung erfolgt nach einem von der OECD Organization of Economic Cooperation and Development (u.a. OECD Workshop on Consumer Tendency Surveys Rome, 19. September 2006, http://www.oecd.org/ document/62/0,3343,en_2649_34353_37291966_1_1_1_1,00.html) empfohlenen Modell. Dieses Modell wurde erstmals in Deutschland durch das ifoInstitut fu¨r den ifo Gescha¨ftsklimaindex verwendet. Im Wesentlichen werden durch die Einbeziehung der Vergangenheitswerte die Zukunftswerte leicht abgemildert und damit mo¨gliche Verzerrungen (U¨ber- oder Untertreibungen) vermieden. Die Fehleranfa¨lligkeit qualitativer Datenerhebung, zumal es wenig alternative Mo¨glichkeiten der Datenerhebung fu¨r die Zukunft gibt, empfiehlt eine derartige Verfahrensweise, die damit eine gro¨ßere Zuverla¨ssigkeit der Ergebnisse gewa¨hrleisten soll.


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Das der Systematik zugrunde liegende Saldenverfahren beru¨cksichtigt – vereinfacht dargestellt – lediglich die Differenz der prozentualen Anteile der positiven und negativen Einscha¨tzungen. Die neutralen Einscha¨tzungen werden in der Berechnungssystematik nicht betrachtet. Fu¨r jede Fragestellung wird anschließend ein Teilindikator aus den Ergebnissen der Vergangenheitseinscha¨tzung und der Zukunftserwartung gebildet. Diese Teilindikatoren werden fu¨r die drei betrachteten Segmente – Bu¨ro, – Einzelhandel und – Wohnen jeweils zu einem Segmentklima zusammengefasst. Fu¨r die Gesamtbetrachtung des Immobilienklimas werden die drei Segmentklimata zu einem Gesamtindex verrechnet, wobei sich die Gewichtung der Segmente nach ihrer Bedeutung fu¨r die Immobilienwirtschaft richtet (siehe Schwerpunkt institutioneller Investmentmarkt) und auf ein Verha¨ltnis von „50 : 30 : 20 (Bu¨ro : Einzelhandel : Wohnen)‘‘ festgelegt. Das durch die Befragung erhobene Immobilienklima bildet die aktuelle Stimmung der Immobilienbranche fu¨r die kommenden sechs Monate ab. Aus dem Spektrum der mo¨glichen Ergebnisse zwischen Null und 200 Za¨hlern stellt ein Wert von 100 Za¨hlerpunkten die neutrale Einscha¨tzung dar, das heißt, der Anteil positiver Einscha¨tzungen ist genauso groß wie der negativen. Ein Wert gro¨ßer als 100 stellt eine positive Stimmung dar und la¨sst auf eine Mehrheit der positiven Antworten im Vergleich zu den negativen schließen. Entsprechend stellt ein Wert von unter 100 Za¨hlern ein negatives Stimmungsbild der Branche dar. Konkrete Werte zur Vera¨nderung einzelner Gro¨ßen wie Kaufpreise, Nachfrage oder Mieten ko¨nnen mithilfe dieser Ergebnisse allerdings nicht ermittelt werden, da lediglich Tendenzen (Stimmungsbild des Marktsentiments) erfasst werden.

3 Quantitative Betrachtung von ada¨quaten Vergangenheitswerten Um die Ergebnisse der Befragung neben ihrer zeitlichen Entwicklung einer unabha¨ngigen Zeitreihe gegenu¨ber darzustellen, wurde von dem wissenschaftlichen Beratungsunternehmen (Durchfu¨hrung der Befragung auf Basis einer Internetbefragung) – BulwienGesa, Berlin – ein Index quantitativer Daten auf der Grundlage der Vergangenheitswerte entworfen. Damit sollte ein indirekter, da zeitversetzter Vergleich zwischen quantitativen Daten der Vergangenheit und den qualitativen Daten der Zukunftsbetrachtung ermo¨glicht werden. Die der Immobilienkonjunktur direkt und indirekt zugrunde liegenden Parameter wurden dabei auf fu¨nf Bestandteile zu jeweils gleichen Anteilen festgelegt. – Entwicklung des Dax (20%), – Entwicklung der bo¨rsennotierten Immobiliengesellschaften (DIMAX; 20%),

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– Entwicklung des ifo-Gescha¨ftsklimaindex (20%), – Entwicklung der Rendite 10-ja¨hriger Staatsanleihen (20%), – und Entwicklung des EZB-Basiszinssatzes (20%). Alle Indizes werden u¨ber eine statistische Umrechnungsgleichung auf ein einheitliches Niveau erhoben und bis auf das Jahr 1995 zuru¨ckgefu¨hrt, sodass hier eine la¨ngere Zeitreihe entsteht, die weit u¨ber „einen Zyklus des Immobilienmarktes‘‘ hinaus reicht (Transformation zur Standardnormalverteilung, zTransformation, ist eine Normalverteilung mit beliebigen m und s gegeben, so kann diese durch eine Transformation auf eine N(0,1)-Normalverteilung zuru¨ckgefu¨hrt werden. Dazu wird die Verteilungsfunktion f(x) der allgemeinen Normalverteilung mit u=((t-m)/s) substituiert und die Integralgrenzen angepasst) (Abb. 3).

King Sturge Immobilienkonjunktur-Index 250 200 150 100 50

2009-1

2008-1

2007-1

2006-1

2005-1

2004-1

2003-1

2002-1

2001-1

2000-1

1999-1

1998-1

1997-1

1996-1

1995-1

0

Abb. 3 Immobilienmarktindex 1995–2009,Vergangenheitswerte (quantitative Daten). Quelle: BulwienGesa

Die Auswahl der fu¨nf Elemente fu¨r den Index der Immobilienkonjunktur basiert auf dem wissenschaftlich hinreichend belegten Zusammenhang zwischen Entwicklung von Gesamtwirtschaft, Entwicklung des Zinsniveaus und der Entwicklung des Immobilienmarktes, insbesondere das Zinsniveau hat einen bedeutenden Einfluss auf das Geschehen des Immobilienmarktes. Dies verwundert angesichts der Geldvolumina des Immobilienmarktes und der damit zusammenha¨ngenden Geldstro¨me fu¨r Grundstu¨cks-, Planungs-, Genehmigungs- und Bauerstellungskosten – als gro¨ßte Kostengruppen – nicht. Die auf Jahreswerte aggregierte Immobilienkonjunktur weist einen signifikanten Zusammenhang mit dem German Property Index (GPI) von BulwienGesa auf, der auf Basis vorhandener Marktdaten ja¨hrlich die Entwicklung der Sektoren Bu¨ro, Einzelhandel, Wohnen (und Logistik) des deutschen Immobilienmarktes abbildet. Der King Sturge Immobilienkonjunktur-Index stellt


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King Sturge Immobilienklima-Index 120 100 80 60 40 20

2009-12

2009-11

2009-9

2009-10

2009-8

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2009-3

2009-2

2009-1

2008-12

2008-11

2008-9

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2008-8

2008-7

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2008-4

2008-3

2008-2

2008-1

0

Abb. 4 King Sturge Immobilienklima-Index Januar 2008–Dezember 2009 (qualitative Daten). Quelle: BulwienGesa

somit einen quantitativen Fru¨hindikator fu¨r den deutschen Immobilienmarkt auf monatlicher Basis dar (Abb. 4). Vergleicht man beide Indexreihen direkt miteinander und setzt diese in eine gemeinsame Darstellung des zeitlichen Verlaufs, korrigiert um die entsprechende zeitliche Komponente von drei Monaten und parallel verschoben (grafische Nivellierung) auf das Anfangsniveau der Befragung zum Januar 2008, erha¨lt man eine erste Anna¨herung zwischen Daten der Vergangenheit und einer mo¨glichen Fortsetzung der Marktentwicklung, also eines mo¨glichen Trends. Die Korrelationen zwischen harten Fakten und weichen Daten der zuku¨nftigen Entwicklung haben u¨ber die vergangenen 24 Monate eine hohe U¨bereinstimmung fu¨r die Treffergenauigkeit innerhalb der na¨chsten zwei, drei und vier Monate ergeben (Korrelationskoeffizienten von 0,9690; 0,9219 und 0,8351). Wie erwartet ergeben sich fu¨r gro¨ßere Vorlaufzeiten deutlich abnehmende Korrelationskoeffizienten, da die Aussagekraft des Fru¨hindikators begrenzt ist. Jedoch la¨sst sich zum jetzigen Zeitpunkt, also nach 24 Monaten und entsprechenden Datenpunkten, festhalten, dass der Immobilienklima-Index mit einem Vorlauf von drei Monaten relativ genau die zuku¨nftige Entwicklung des Immobilienklima-Index abbildet. Auch in Zukunft wird dieser Vorlaufeffekt weiter untersucht werden, um mit einer gro¨ßeren Anzahl von Datenpunkten die Aussagekraft des Immobilienklimas zu untermauern. Es bleibt natu¨rlich das grundsa¨tzliche Problem der Zukunftsbetrachtung, dass na¨mlich keine quantitative Datenerhebung u¨ber die Zukunft direkt mo¨glich ist. Daher muss aus Daten der Vergangenheit und daraus hergeleiteten Trendaussagen in Kombination mit qualitativen Aussagen u¨ber die Zukunft versucht werden, ein mo¨glichst genaues und zutreffendes Bild der kurzfristigen Zukunft abzuleiten. Mit diesem Instrument soll es den handelnden

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S. Hettrich und U. Hilzenbecher Table 1 Korrelation zwischen King Sturge ImmobilienkonjunkturIndex und vorlaufendem King Sturge Immobilienklima-Index Vorlauf in Monaten Korrelationskoeffizient 0 1 2 3 4 5 6

0,9406 0,9743 0,9690 0,9219 0,8351 0,6769 0,4134

Unternehmen und Personen der Branche ermo¨glicht werden, Entscheidungsprozesse zu verbessern (Tabelle 1, Abb. 5). Der Sachverhalt, der eine Prognose im Immobiliensektor unterstu¨tzt und erleichtert, ist die Tatsache, dass Angebot und Nachfrage – resultierend in den Preiskomponenten (Kauf- wie Mietpreise) – sich nur selten und meist nicht u¨ber Nacht drastisch vera¨ndern. Eine Vera¨nderung findet i.d.R. zeitlich langsam statt und ist auch bei sogenannten Schockereignissen der Fall. Die Tatsache des eher langsamen Reagierens ist der Situation geschuldet, dass die Immobilie – gleich ob Ertragsobjekt, betrieblich genutztes Produktionskapital oder eigengenutzte Immobilie – immer einen realen Sachwertbezug hat und daher nicht mit der Geschwindigkeit des Kapitalmarktes, der oft derivate Bezu¨ge aufweist, reagiert. Diese Tatsache wirkt positiv auf die Zuverla¨ssigkeit kurzfristiger Markteinscha¨tzungen und Trendaussagen.

2010-4

2010-3

2010-2

2010-1

2009-12

2009-11

2009-9

2009-10

2009-8

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2009-6

2009-5

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2009-3

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2008-12

2008-11

2008-9

2008-10

2008-8

2008-7

2008-6

2008-5

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

King Sturge Immobilienkonjunktur-Index King Sturge Immobilienklima-Index Projektion Immobilienklima auf Immobilienkonjunktur

Abb. 5 Parallelverschiebung des Immobilien-Klimas zur Immobilienkonjunktur zur grafischen Darstellung eines mo¨glichen Trends in der Zukunft (Kombination quantitativer und qualitativer Daten). Quelle: BulwienGesa, King Sturge


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4 Kurze Betrachtung zur Aussagefa¨higkeit und Qualita¨t mo¨glicher Korrelationen zweier Variablen (Datenreihen) Ziel einer Korrelationsanalyse ist es, Beziehungen zwischen zwei Variablen statistisch zu untersuchen. Dies ist insbesondere im Falle der Feststellung des zuku¨nftigen Marktsentiments als mo¨gliches Prognoseinstrument von entscheidender Bedeutung, gleichzeitig darf eine vorhandene Korrelation betrachteter Variablen nicht u¨berbewertet werden, sondern muss vielmehr in den richtigen kausalen Zusammenhang gebracht werden. Da bei jedem Regressionsmodell die Zuverla¨ssigkeit des Modells im Vordergrund stehen muss, ist die Bestimmung der Verla¨sslichkeit, unter der Korrelationen und Regressionsanalyse zu betrachten sind, wichtig. Das Bestimmtheitsmaß berechnet die Zuverla¨ssigkeit der Aussage durch die Gro¨ße der Streuung von (y), die durch (x) erkla¨rt werden kann (Quadrat der Korrelationskoeffizienten, einfache lineare Regression). Gleichzeitig ist im Falle der Befragung zur Zukunftseinscha¨tzung bereits aufgrund des Befragungsmodells wie auch der weiteren Variablen (u.a. Preisindizes) eine hohe Homogenita¨t gegeben, sodass die Gefahr einer Fehlinterpretation durch Inhomogenita¨t nahezu ausgeschlossen werden kann (http://www.statistics4u.info/fundstat_germ/cc_corr_causality.html). Anders sieht es hinsichtlich mo¨glicher, versteckter Variablen aus, dritter Variable, die mo¨glicherweise einen Einfluss haben, die aber nicht betrachtet wurden, da sie entweder nicht im Datensatz enthalten, unbekannt und nur schwer zu finden sind, ko¨nnen die Ergebnisse anscheinender Beziehungen zwischen betrachteten Variablen u.U. in eine falsche Richtung lenken (http:// www.statistics4u.info/fundstat_germ/cc_corr_coeff_distri.html). So kann sich beispielsweise eine Korrelation in Zeitreihen manifestieren, weil die Zeitkomponente an sich eine gemeinsame Variable darstellt. Sofern die Variablen einen Trend mit der Zeit zeigen, wird auch immer eine Korrelation zwischen ihnen zu beobachten sein. Dementsprechend kritisch sind mo¨gliche Aussagen von Korrelationen zu betrachten, eine entsprechende Beziehung wird zwischen der Entwicklung der Rohstoffpreise (Kapitel „Erfolgreiches Legal Management‘‘) und dem Immobilienklima-Index betrachtet. Eine ,,rein mathematische Korrelation ist kein Beweis fu¨r Kausalita¨t‘‘ (http:// www.statistics4u.info/fundstat_germ/cc_corr_causality.html) und dient daher nicht alleine zur Ableitung von Aussagen, vielmehr muss eine Korrelation stets unter Einbeziehung von Zusatzinformationen interpretiert werden kann. Die nachfolgenden Betrachtungen eines Zusammenhanges und einer damit mo¨glichen Korrelation zwischen Immobilienmarkt und anderer zeitlich entsprechend zugeordneten Datenreihen muss daher stets in einem Kontext der Abha¨ngigkeit des Immobilienmarktes mit der betrachteten Zeitreihe gesehen werden. So haben beispielsweise die gesamtwirtschaftliche Lage und die Zinssituation einen großen Einfluss auf den Immobilienmarkt, nicht aber umgekehrt. Die Betrachtung von Ausreißern (http://www.statistics4u.info/fundstat_germ/cc_outliers.html) kommt weniger in Betracht, da die meisten

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betrachteten Parameter – wie bereits vorher erwa¨hnt – und die Umfrage selbst eher langsam reagieren oder Ausreißer kaum beziehungsweise nicht zulassen. Die Betrachtungsgegensta¨nde sind gleichfalls sehr homogen, sodass dies eher eine untergeordnete Fehlerquelle darstellt; allerdings muss akribisch auf mo¨gliche versteckte oder unbekannte Variablen geachtet werden, um eine Fehlinterpretation von Korrelationen zu vermeiden, sodass immer Zusatzinformationen mo¨glicher Zusammenha¨nge der betrachteten Datenmengen herangezogen werden mu¨ssen (Mu¨ller, 1979; Zo¨fel, 2002). Sofern bei der Datenerhebung eine Verteilung angenommen wird, die der realen Verteilung der Daten nicht entspricht, kann eine signifikante Abweichung entstehen, die nur durch ein klares Bild der zu untersuchenden Umsta¨nde zu erhalten (http://www.statistics4u.info/fundstat_germ/cc_distri_student_t. html) sind. Da bei der Zusammensetzung der Stichprobe (und der darauffolgenden Panelpflege) immer darauf geachtet wurde, eine mo¨glichst repra¨sentative Auswahl der Teilnehmer zu haben, wurde versucht, im Rahmen der Marktumfrage eine Normalverteilung zu gewa¨hrleisten. Bei der Betrachtung der Korrelation ausgesuchter Datenreihen zueinander muss gleichfalls abgewogen werden, in welchem tatsa¨chlichen, also der Realita¨t entsprechenden, Umfeld eine Zeitreihe zu sehen ist (Einbettung der Betrachtung in das jeweilige Zeitgeschehen einerseits und in einen mo¨glicherweise vorhandenen oder aber nicht vorhandenen Zusammenhang andererseits). Nach W. S. Gosset ist das Verha¨ltnis zwischen der Differenz des Stichprobenmittelwertes und des Populationsmittelwertes und dem Standardfehler des Mittelwertes nicht normal verteilt, wenn die Populationsparameter unbekannt sind. Da die Beobachtungen (Befragung) der jeweiligen Monate signifikante Stichproben darstellen und damit eine genu¨gend hohe Anzahl von Freiheitsgraden aufweisen, ist anzunehmen, dass die t-Verteilung normal verteilt ist und als Fehlerquelle nahezu ausgeschlossen werden kann (http://www.statistics4u. info/fundstat_germ/cc_distri_student_t.html).

5 Marktschwankungen am Beispiel von ,,Schockereignissen‘‘ geografisch betrachtet Die Finanzkrise mit all ihren Auswirkungen hat ein Bild versta¨rkt, das sich bei Betrachtung der Immobilienma¨rkte auf globaler Ebene ergibt, na¨mlich erstens eine deutliche Reaktion auf den wirtschaftlichen Zyklus und zweitens die kaskadenartige Bewegung von Immobilienma¨rkten rund um den Globus. Dass derartige Schockereignisse wie die Finanzkrise zu solchen Ergebnissen fu¨hren ist bekannt, aber wenig beachtet. Deutlich wurde dieser Sachverhalt beispielsweise zur Jahresmitte 2007, als viele Marktteilnehmer der Meinung waren, dass die Immobilienkrise der privaten Hauseigentu¨mer in den USA wenig bis gar nichts mit den Ma¨rkten in


203

Europa zu tun hat. Die spa¨ter sichtbaren Auswirkungen der damit verbundenen Finanzkrise, notleidend werdender und nicht bedienter Kredite und der Zusammenhang mit dem Verbriefungsgescha¨ft und die dann weltweit exportierten Kreditrisiken eben dieses Verbriefungsgescha¨ftes waren anfa¨nglich weder sichtbar, noch wurden diese von der Bankenwelt, institutionellen Investoren oder den Immobilienakteuren – gleich ob Investor oder Berater – weit unterscha¨tzt. Anfa¨nglich war zu beobachten, dass sich die Akteure der Immobilienbranche weltweit – und nicht nur auf die USA begrenzt – eher mit einer Finanz- und Bankenkrise und nicht mit einer Immobilienkrise konfrontiert sahen. Diese Haltung war sehr versta¨ndlich, war doch zu Beginn das Ausmaß des Verbriefungsgescha¨ftes von Hypotheken – oder vielmehr von sogenannten „faulen‘‘ Krediten – nicht absehbar. Es war zu beobachten, dass nach den US-Wohnungsma¨rkten plo¨tzlich vor allem auch die angelsa¨chsischen Ma¨rkte von rezessiven Tendenzen betroffen waren. So fielen die Immobilienpreise in Großbritannien zu Anfang der Krise erst leicht, dann aber mit dem Desaster „Lehman Brothers‘‘ rapide. Die kontinentaleuropaïschen Ma¨rkte hielten noch eine ganze Weile der Situation stand bis dann, mit Frankreich beginnend, auch hier die Investmentma¨rkte starke Einbru¨che verzeichneten. Nach Frankreich kam die Krise nach Spanien; la¨ngere Zeit hinweg glaubte man in Deutschland beispielsweise, man sei von der Entwicklung nicht betroffen. Tatsa¨chlich hat auch Deutschland die Immobilienkrise, allen voran im institutionellen und opportunistischen Investmentmarkt, zu spu¨ren bekommen. Im weiteren Verlauf sprang dann die Krise auf die mittel- und osteuropaïschen Ma¨rkte u¨ber – dort herrschte noch eine ganze Weile die Meinung vor, dass dieser Markt von der Krise nicht betroffen sei. Die Nutzerma¨rkte, also die direkte Nachfrage von Fla¨chen zur gewerblichen oder privaten Nutzung (Mietma¨rkte), folgen eher dem allgemeinen Konjunkturzyklus – der jeweils eine entsprechende Nachfrage nach Fla¨chenbedu¨rfnissen weckt. Somit folgt dieser Marktbereich zuletzt der allgemeinen Entwicklung und besitzt einen eher geringen Ansatz indikativ eine Entwicklung zu prognostizieren.

6 Grundsa¨tzliches zu Indizes und eine Analogie zur Medizin Bei der Betrachtung von Indizes muss, ungeachtet der Branche oder der Gesamtwirtschaft eines Landes, einer Region oder der Weltwirtschaft, stets zwischen qualitativer und quantitativer Datenbasis einerseits und prima¨rer und sekunda¨rer Datenerhebung andererseits unterschieden werden. Aus wissenschaftlicher Sicht ist die prima¨re, quantitative Datenerhebung diejenige, die uns die sicherste Grundlage einer Analyse ermo¨glicht, allerdings mit einem Haken: Zukunftswerte, also die Werte von Morgen, sind heute leider nicht zu

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ermitteln. Aus diesem Grunde kommen zwei Mo¨glichkeiten der Behebung dieser gegebenen Situation in Betracht. 1. Herleiten einer kurzfristigen Zukunftssicht aus Daten der Vergangenheit mit allen Unsicherheiten der Daten- und Trendfortschreibung und Unwa¨gbarkeiten unvorhergesehener Ereignisse, die regelma¨ßig als Schockereignisse die Stimmung und Realsituation beeinflussen (siehe Finanzkrise 2007–2009). 2. Erfassen eines Marktsentiments zur Einscha¨tzung der kurzfristigen „Zukunft‘‘ um aus einer Stichprobe die Meinung zum Markttrend in einer Branche oder spezifischen Marktsegmenten herzuleiten. Bei beiden Mo¨glichkeiten muss eine in die Zukunft gerichtete Aussage und Interpretation der Ergebnisse und Trendaussagen stets kritisch betrachtet und hinterfragt werden, da hierbei immer die Gefahr einer mo¨glichen Fehlinterpretation gegeben ist. Gerade bei Meinungsumfragen, wenn diese der qualitativen Datenerhebung dienen, muss gro¨ßte Sorgfalt auf Formulierung von Fragen und Datenerhebung gelegt werden. Seit der Finanzkrise ist deutlich geworden, welche globalen Auswirkungen Ereignisse einzelner Volkswirtschaften haben ko¨nnen. Daher ist die dank moderner Techniken und Internet auch weiter zunehmende Globalisierung nicht zu unterscha¨tzen. Besonders deutlich wird dies am ta¨glichen Bo¨rsengeschehen: Hier geben beispielsweise die asiatischen Bo¨rsen den Tagestrend vor, die USA versta¨rken oder schwa¨chen diesen Tagestrend ab und dies u¨bertra¨gt sich dann auf Europa und setzt sich meist entsprechend fort. Es bleibt das Problem, dass quantitative Daten nicht fu¨r die Zukunft erhoben werden ko¨nnen, mo¨glicherweise kann ein Blick u¨ber Branchengrenzen hinweg Abhilfe schaffen oder zumindest Anregungen geben um die Gesamtsicht zu erweitern. Die Medizin erforscht Krankheiten und entwickelt Medikamente zu deren Beka¨mpfung oder zumindest zu deren Milderung und neuerdings wird auch ein Schwerpunkt auf die Pra¨vention – also die mo¨gliche Vermeidung der Entstehung von Krankheiten – gelegt. Neue Medikamente oder Vorbeugemaßnahmen werden getestet – meist mit quantitativen Methoden, also auf harten Fakten beruhender Systematik – um die Wirkung des neuen Medikaments oder einer neuen Maßnahme einscha¨tzen zu ko¨nnen. Damit wird klar, dass die Erforschung von heutigen Ereignissen wesentlich ist um die Zukunft „mo¨glicherweise‘‘ beeinflussen oder Ereignisse zumindest abmildern zu ko¨nnen. Die Medizin macht es vor: Vorga¨nge heute zu verstehen, dient der Maßgabe Mittel und Maßnahmen bereitzuhalten, um reagieren zu ko¨nnen oder zumindest „vorbeugend‘‘ zu handeln. Damit ist die Vorgehensweise einer Analyse von Vergangenheitsgeschehnissen zum besseren Versta¨ndnis zuku¨nftiger Ereignisse offensichtlich. Zumindest kann so versucht werden, bis zu einem gewissen Wahrscheinlichkeitsgrad, die kurzfristige Zukunft zu prognostizieren. Qualitative Datenerhebungen in Form von Befragungen ko¨nnen eine sinnvolle, zielgerichtete Erga¨nzung sein und sollten, wenn mo¨glich, zur Untermauerung von Trendtendenzen aus quantitativen Vergangenheitswerten


205

herangezogen werden, um verla¨sslichere Aussagewerte mit ho¨herem Vertrauensbereich zu erhalten. Ohne eine Einbettung in ein Gesamtszenario sind die Ergebnisse, sofern sie als Basis fu¨r eine Entscheidungsfindung dienen sollen und nicht nur der reinen Analyse eines heutigen Sachverhalts, jedoch nicht oder nur ungenu¨gend geeignet. Generell gilt, dass jede Zukunftsaussage und Prognose von Ereignissen nur unter Vorbehalt erfolgt. Jede Einscha¨tzung kann nur „relativ‘‘ korrekt und zutreffend sein und nur vorlaüfigen Charakter besitzen, alle Prognosen stehen immer unter der Annahme gegebener Umsta¨nde und sind nicht abschließend – auch wenn sie noch so genau erscheinen, ko¨nnen sie rationales Verhalten und Augenmaß bei Entscheidungsfindungen – die ja heute fu¨r morgen erfolgen – nicht ersetzen. Zielsetzung der Arbeit am Immobilienkonjunktur-Index ist daher die Schaffung einer Systematik und eine Verankerung der Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden im institutionellen Anlagemarkt der Immobilienwirtschaft, eingebettet in ein gesamtwirtschaftliches Geschehen und damit eine ganzheitliche und gesamtwirtschaftliche Sicht nationaler, regionaler und weltweiter Geschehnisse. U¨bertragen auf ein mo¨glichst rationales Verhalten von Wirtschaft und hier das Investmentgeschehen der Immobilienwirtschaft bedeutet dies, das uns jeder Versuch einer sauberen Aufbereitung von Daten der Vergangenheit in Verbindung mit (a) einer Fortschreibung dieser Daten als Trend fu¨r die Zukunft und in Verbindung mit einer (b) Meinung der Marktteilnehmer (Marktstimmung) zusa¨tzlichen Informationsgehalt erbringt und eine weitere Ebene zur Entscheidungsvorbereitung ergibt. Vor dem Hintergrund des zyklischen Verhaltens einer Gesamtvolkswirtschaft und einzelner Branchen innerhalb der Volkswirtschaft sind die Ereignisse einzelner Regionen und einzelner Projekte – also in der Immobilienwirtschaft Standorte und die Liegenschaft, gleich ob Projekt oder Bestand – jeweils separat zu werten. Es steht die Frage im Raum, welche Auswirkungen (gleichgerichteter, negativer oder positiver Auspra¨gung) und in welches Ausmaß dieser Auswirkung fu¨r die einzelne Liegenschaft gelten kann. Hier kann die Betrachtung und Analyse von Daten aus der Vergangenheit, von Daten des gegenwa¨rtigen Teilmarktes und die kurzfristige Trendanalyse einen Weg aufzeigen um auch das Einzelobjekt unter Hinzuziehung der konkreten Situation vor Ort zu betrachten und zu entscheiden, wie die betrachtete Liegenschaft – an einem Trend teilnimmt, – sich eher neutral verha¨lt oder – sich gegen den Trend entwickelt. Diese Vorgehensweise ist bereits Standard in der Branche, diese Arbeit soll erga¨nzende U¨berlegungen und zusa¨tzliche Instrumente fu¨r die Branche zur Verfu¨gung stellen und somit zu einer umsichtigen Ressourcenplanung und einem Agieren mit Bedacht beitragen.

206


7 Relevanz des gesamtwirtschaftlichen Umfeldes auf einer gro¨ßeren makroo¨konomischen Basis Die Immobilienwirtschaft wie auch alle anderen Branchen orientieren sich am gesamtwirtschaftlichen Geschehen in ihren jeweiligen Regionen, wenn die zyklischen Bewegungen auch in unterschiedlichen zeitlichen Ablaüfen folgen. Dabei ist seit vielen Jahren zu beobachten, dass der institutionelle Investmentmarkt stark den vorauslaufenden Kapitalma¨rkten folgt und die Nutzerma¨rkte – also die Mietma¨rkte – eher mit einem Nachlauf von sechs bis neun Monaten dem allgemeinen Konjunkturverlauf folgen. Die Na¨he des institutionellen Immobilieninvestors zum Kapitalmarkt erkla¨rt dessen Orientierung am allgemeinen Zinstrend und diese Betrachtung ist in zwei Richtungen gegeben, einerseits gerichtet auf die Zinsertragsseite (Verzinsung von Liquidita¨t am Kapitalmarkt) und andererseits gerichtet auf die Zinskostenseite (EZB-Basiszinssa¨tze und Entwicklung der allgemeinen Kreditmargen der Banken). Dabei werden auf der Zinsertragsseite stets auch alle sicheren Geldanlagemo¨glichkeiten – vermeintlich risikolose Papiere, wie die ju¨ngste Entwicklung des Ratings von Staaten zeigt – wie beispielsweise Staatsanleihen und a¨hnliche Papiere alternativ betrachtet, damit ist die Verzinsung von Staatsanleihen (i.d.R. die 10ja¨hrige Staatsanleihen) als Benchmark wichtig und wird gleichfalls als Orientierung fu¨r den institutionellen Immobilienakteur genutzt. Da die Immobilienma¨rkte Teil der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung sind, kann ein Vergleich von Zeitreihen quantitativer Daten der Vergangenheit, wirtschaftlicher Indikatoren (allgemeine Indikatoren wie auch Fru¨hindikatoren) und Preistendenzen verschiedenster Rohstoffe, Waren, Gu¨ter und Produkte sowie Dienst- und Transportleistungen mo¨glicherweise interessante Korrelationen fu¨r eine Einscha¨tzung der kurzfristigen Zukunft – also der kommenden drei bis zwo¨lf Monate ero¨ffnen und u.U. eine verbesserte Trendaussage liefern. Im Rahmen dieser Arbeit wurden folgende Parameter und deren zeitliche Entwicklung ins Kalku¨l gezogen. – Entwicklung der Frachtraten und des Frachtvolumens des internationalen Gu¨ter- und Warenstromes (BDI, Baltic Dry Index); der BDI misst die Auslastung durch Preisdarstellung des Transportes per Schiff, im Wesentlichen also die Verschiffung von Waren von Kontinent zu Kontinent und gilt als Indikator fu¨r den Status quo der Weltwirtschaft. Der BDI du¨rfte aufgrund der Internationalisierung des Warenaustauschs weiterhin an Bedeutung gewinnen, da es bisher kaum eine wirtschaftlich sinnvolle Alternative zum Transport großer Gu¨ter- und Warenmengen oder unhandlicher Waren und Maschinen u¨ber große Strecken als die via Schiff (i.W. Containerschiffe) gibt. – ifo-Gescha¨ftsklimaindex als Gradmesser der gesamtwirtschaftlichen Tendenz u¨ber die kommenden sechs Monate; Befragung von rund 7.000 repra¨sentativen Unternehmen. Neutrales Niveau bei 100 Za¨hlerpunkten, gro¨ßere Werte positive Einscha¨tzung, kleinere Werte negativ.


207

– Einkaufsmanagerindex EMI als Indikator fu¨r die Konjunkturentwicklung in Deutschland; Befragung von rund 500 repra¨sentativ ausgewa¨hlten deutschen Industrieunternehmen zur Entwicklung von Umsa¨tzen, Bescha¨ftigung, Lagern und Preisen. Neutrales Niveau bei 50 Za¨hlerpunkten, gro¨ßere Werte positive Einscha¨tzung, kleinere Werte negativ. – Entwicklung der Bo¨rsen, hier insbesondere Betrachtung verschiedener Indizes: Dow Jones, DAX, FTSE und MSCI als Gradmesser der wirtschaftlichen Situation und Einscha¨tzung der kurzfristigen Zukunft; wie bekannt, preist die Bo¨rse die Entwicklung der Zukunft zu einem gewissen Maße bereits heute ein, so dass die heutige Entwicklung die kommenden sechs bis neun Monate nach herrschender Meinung widerspiegelt. – Entwicklung ausgesuchter Rohstoffpreise, im Wesentlichen – Kupferpreis (dargestellt anhand des Kupferindex USD WKN 999062) – Goldpreis (dargestellt am Goldpreisindex USD WKN 999008) – O¨lpreis (Sorte: Brent, Index WKN 3788000)

12.000

120

10.000

100

8.000

80

6.000

60 24-Monats-Trend

4.000

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2.000

Baltic Dry Index

2009-12

2009-11

2009-10

2009-09

2009-08

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2009-01

2008-12

2008-11

2008-10

2008-09

2008-08

2008-07

2008-06

2008-05

2008-04

2008-03

2008-02

2008-01

0

20 24-Monats-Trend

0

King Sturge Immobilienklima-Index

Baltic Dry Index

Vor dem Hintergrund der vorgenannten Zeitreihen ergaben sich im Vergleich zwischen Vergangenheitswerten (quantitativen Daten) und den Ergebnissen der zukunftsgerichteten Befragung (Erhebung qualitativer Daten) folgende Zusammenha¨nge und Ergebnisse (Abb. 6). Der Vergleich beider Zeitreihen u¨ber einen Zeitraum von 24 Monaten ergab eine Korrelation zwischen Frachtraten (Preis mal Volumen), also der Transportkapazita¨t Schiff (Containerschiff), und dem King Sturge ImmobilienklimaIndex von 0,8523.


Abb. 6 Zusammenhang zwischen Frachtraten (Baltic Dry Index) und King Sturge Immobilienklima-Index. Quelle: BulwienGesa, Baltic Exchange

208


100

50

24-Monats-Trends ifo-Index und EMI

40

80

30

60 24-Monats-Trend King Sturge-Index

40

20

ifo-Geschäftsklima-Index


2009-12

2009-11

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2008-12

2008-11

2008-10

2008-09

2008-08

2008-07

2008-06

2008-05

0

2008-04

0

2008-03

10

2008-02

20

Einkaufsmanagerindex EMI

60

120

2008-01

ifo-Geschäftsklima-Index King Sturge Immobilienklima-Index

Der ifo Gescha¨ftsklima-Index und der King Sturge ImmobilienklimaIndex ergeben ebenfalls eine hohe Korrelation (Korrelationskoeffizient von 0,9727). Dies ist sehr nachvollziehbar, da beides qualitative Erhebungen nach gleicher Methodik darstellen und somit zumindest einen gleichen Trend darstellen mu¨ssten, wie bereits erwa¨hnt sind die Immobilienbranche und der Kapitalmarkt Teil der jeweiligen, wie auch der weltweiten, Volkswirtschaft und ko¨nnen in der jeweiligen Betrachtungsregion ho¨chstens zeitliche Verschiebungen – vor oder nach dem Haupttrend – aufweisen. Wesentlich erscheint hier die Darstellung der Richtung, also der Trendlinie u¨ber den Betrachtungszeitraum, genau dies wird in der Darstellung deutlich. Allerdings ergibt sich bei der Einbeziehung anders gearteter Befragungen, also Befragungen, die eine andere Systematik haben, ebenfalls eine gleiche Trendlinie. Dieser Sachverhalt wird deutlich durch die Einbeziehung beispielsweise des Einkaufsmanagerindex (EMI) mit einem Korrelationskoeffizienten von 0,9124; der amerikanische Einkaufsmanagerindex hat eine geringere Korrelation mit dem Immobilienkonjunktur-Index (0,7344), was allerdings mit der zeitlichen Verzo¨gerung der Ma¨rkte USA und Europa beziehungsweise Deutschland zusammenha¨ngen du¨rfte. Der deutsche ZEW-Index, der die Meinung von rund 200 Bo¨rsenanalysten zusammenfasst, wurde aufgrund eines Auswertungsverfahrens derzeit nicht na¨her betrachtet (Abb. 7).

Einkaufsmanagerindex EMI

Abb. 7 Gleicher Trend qualitativer Datenerhebung durch Umfrage bei zum Teil gleicher Systematik der Befragung (ifo, King Sturge und EMI). Quelle: BulwienGesa, ifo Institut, Market Economics

Zu untersuchen war auch eine mo¨gliche Abha¨ngigkeit zwischen allgemeinen Preistrends beispielsweise von Rohstoffen und dem King Sturge Immobilienklima-Index; hier wurde eine Korrelation der Kupfer-, O¨l- und Goldpreise mit


209

der zuku¨nftigen Einscha¨tzung des Immobilienmarktes betrachtet und hat zu folgenden Ergebnissen gefu¨hrt. Die Entwicklungen des Kupferpreises (jeweils Monatsenddaten) und des King Sturge Immobilienklima-Index weisen im Zeitraum von 24 Monaten (Januar 2008 bis Dezember 2009) eine sehr hohe Korrelation von 0,9381 auf. Die Betrachtung von 24 Datenpunkten und eines Zeitraumes von zwei Jahren schließen eine zufa¨llige Korrelation statistisch in der Regel aus, allerdings gibt es genu¨gend Beispiele, die eine zufa¨llige Korrelation oder eine Korrelation, die durch eine dritte gemeinsame Variable verursacht wird, zeigen. Aus Gru¨nden einer mo¨glichst verla¨sslichen Aussage sollten noch andere Rohstoffpreise und mo¨gliche Zusammenha¨nge betrachtet werden; gleichzeitig sollten aber auch nochmals ein, zwei komplette Immobilienmarktzyklen abgewartet werden, um eine pra¨zise Vorschau der kurzfristigen Zukunft zu gewa¨hrleisten (Abb. 8).

120

10.000

100

8.000

80

6.000

60

4.000

40

2.000

20


Kupfer-Index (USD), WKN: 999062

24-Monats-Trend Kupferpreis

12.000

0

Kupfer-Index (USD), WKN: 999062

2009-12

2009-11

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2009-09

2009-08

2009-07

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2009-01

2008-12

2008-11

2008-10

2008-09

2008-08

2008-07

2008-06

2008-05

2008-04

2008-03

2008-02

2008-01

0


Abb. 8 Zusammenhang zwischen Kupferpreis und King Sturge Immobilienklima-Inde. Quelle: BulwienGesa, Handelsblatt

Die Untersuchung eines Zusammenhanges zwischen Rohstoffpreisen und Immobilienklima weist fu¨r den O¨lpreis eine geringere Korrelation auf, die allerdings immer noch bei 0,8530 liegt und damit ein entsprechend hoher Zusammenhang gegeben erscheint (Abb. 9). Die Entwicklung des Goldpreises (Monatsenddaten) und des King Sturge Immobilienklima-Index weisen im Zeitraum Januar 2008 bis Dezember 2009 lediglich eine Korrelation von 0,24 auf. Dies ist dadurch zu erkla¨ren, dass Gold besonders in Krisenzeiten als vermeintlich sichere Anlage großen Absatz findet und sich die Preisentwicklung in dieser Zeit entsprechend anders entwickelt als die Konjunkturaussicht.

S. Hettrich und U. Hilzenbecher 120 24-Monats-Trend Goldpreis

1.000 800

100 80

24-Monats-Trend Immobilienklima

600

60

400

40

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20

Goldpreis (USD), Index, WKN: 999008

2009-12

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2009-01

2008-12

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2008-10

2008-09

2008-08

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2008-06

2008-05

2008-04

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0 2008-02

0


1.200

2008-01

Goldpreis (USD), Index, WKN: 999008

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Abb. 9 Zusammenhang zwischen dem Goldpreis und King Sturge Immobilienklima-Index. Quelle: BulwienGesa, Handelsblatt

Wichtig erscheint in diesem Zusammenhang die Frage, welche Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen gezogen werden ko¨nnen und damit die Frage nach besseren Entscheidungsgrundlagen fu¨r Investoren im Immobilienanlagemarkt. Betrachtet man die verschiedenen Aussagen der Indexreihen und Preisentwicklungen fa¨llt, wie bereits erwa¨hnt, auf, dass gewisse Rohstoffpreise (Kupfer, O¨l) eine erstaunlich hohe Korrelation zum Geschehen an den Immobilienma¨rkten – zumindest bei der Betrachtung des Marktes in Deutschland – haben. Die Betrachtung der Zeitreihen Januar 2008 bis Dezember 2009 la¨sst nicht oder nur bedingt die Vermutung zu, dass es sich um eine zufa¨llige Korrelation handelt; wie bereits erwa¨hnt, mu¨ssen hier nochmals detaillierte Analysen im weiteren zeitlichen Ablauf der Datenerhebung erfolgen, um Korrelation und Kausalita¨t im Auge zu behalten. Bis dahin kann der Versuch den King Sturge Immobilienkonjunktur-Index zu einer Einscha¨tzung der Zukunft heranzuziehen einen verbesserten Gesamtu¨berblick ermo¨glichen. Vielleicht ergeben sich demna¨chst weitere, verbesserte Instrumente, um die Ma¨rkte verla¨sslicher einzuscha¨tzen. Maßgebend fu¨r Entscheidungsfindungen im wirtschaftlichen Umfeld ist eine andere Tatsache: und zwar, wie zuverla¨ssig mo¨gliche Trendwenden im Markt vorausbestimmt werden ko¨nnen. Um hier Ergebnisse aufweisen zu ko¨nnen, sollte mindestens ein Marktzyklus beobachtet werden. Der Immobilienkonjunktur-Index hat bereits sein Potenzial eines mo¨glichen Fru¨hindikators aufgezeigt, ob dies wiederholt besta¨tigt werden kann, bleibt abzuwarten (Abb. 10).

211

250

12

200

8

150

4

100

0

50

–4

Wirtschaft, jährliches BIP-Wachstum in %

Indexwert, 100 = Durchschnitt 1999 bis 2008, Basisjahr King Sturge-Index 2005 = 100


heute 0 Q3/2006

Q1/2007 Transaktionsvolumen

Q1/2008

Q1/2009

Q1/2010

–8

King Sturge Immobilienkonjunktur-Index und Zukunftsprojektion Börse

Zinsen

Wirtschaft (re.)

Abb. 10 Gesamtwirtschaftlicher U¨berblick im Zeichen der Vergangenheitswerte des King Sturge Immobilienkonjunktur-Index und der Zukunftserwartung (Prognose) des King Sturge Immobilienklima-Index. Quelle: King Sturge, BulwienGesa, Deutsche Bo¨rse, EZB, Destatis. Prognosen: King Sturge (Transaktionssvolumen, Projektion Immobilien-konunktur-Index), LBB (Zinsen), Economist (Wirtschaft)

8 Resu¨mee Zusammenfassend la¨sst sich sagen, dass nur eine (1) Einbettung von Umfragen in die verschiedenen, relevanten Wirtschaftszyklen (Welt, Region, Land und Branche) und eine (2) zeitliche Orientierung des Betrachtungsgegenstandes – hier der Einscha¨tzung der kurzfristigen Immobilienma¨rkte – eine verla¨ssliche Gro¨ße darstellen, die tatsa¨chlich unterstu¨tzend bei der Beurteilung der wirtschaftlichen Lage von morgen sein kann. Das gleichzeitige Verankern der Zukunftseinscha¨tzung in der Vergangenheit durch die Betrachtung entsprechender Werte vergleichbarer Perioden erho¨ht die Zuverla¨ßigkeit der Prognose. Gleichzeitig muss die (3) Einscha¨tzung Zukunftserwartung das jeweilige Bild von Heute – also das, was die Marktakteure „im Moment‘‘ vor Augen haben – mit einbezogen werden. Beru¨cksichtigt man alle drei Betrachtungsebenen scheinen Aussagen zuku¨nftiger (kurzfristiger) Ereignisse mo¨glich und dies mit einer relativ großen Verla¨sslichkeit machbar, weil sie eben eng am Geschehen von gestern und eng im Heute verankert sind. Am Ende bleibt natu¨rlich stets das gesunde Augenmaß des Researchers und des Betrachters entscheidend, dass die Erkenntnisse realistisch gewertet und verwendet werden.

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Teil V

Human Resources Management

HRM and Multinational Companies: Global Talent Challenges and Global Talent Management Randall S. Schuler and Susan E. Jackson

Zusammenfassung Bis zum Jahr 2008 wurde die Gescha¨ftsta¨tigkeit von Unternehmen weltweit durch ein zu geringes Angebot an qualifizierten Mitarbeitern bedroht. Im Kontext von globalen Managementherausforderungen werden einige globale Initiativen zur Mitarbeiterentwicklung und die entsprechenden HR Maßnahmen beschrieben. Erga¨nzend werden Beispiele von multinationalen Firmen, die viele der HR Maßnahmen implementiert und dadurch Wettbewerbsvorteile erzielt haben, dargestellt.

1 Introduction Up until 2008 firms around the world were confronted with a major threat to doing business: a demand for talented employees that far surpassed the supply. This was especially acute in the developing countries that were benefiting from a strong business cycle based upon tremendous exports to the developed nations, and increased foreign direct investment from firms in developed nations wishing to take advantage of substantially lower wages in developing countries. Forecasts were being made of even greater shortages to come due to forecasts for continued global economic growth virtually everywhere, but especially in the developing nations. Firms were doing everything to retain their current employees, often providing training and development benefits to make the firm more attractive, and also to develop the talents of these workers. ‘‘Talent’’ became a key word in global business. Firms faced many global talent challenges including having the right number of competent employees at the right place and at the right time. They also faced the challenge of needing to reduce the costs of operations, thus moving operations abroad, paying lower wages and then having to find competent employees to staff the facility. All of these challenges were dealt with through ‘‘global talent management’’ initiatives. These were composed of R.S. Schuler (*) Professor for Strategic International Human Resource Management at Rutgers University, New Brunswick, NJ; Lorange Institute Business Zurich, Zu¨rich, Siwzerland R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_13, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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R.S. Schuler and S.E. Jackson

various HR actions depending upon the nature of the global talent challenge. This chapter is about describing some of these global talent management initiatives (HR actions) but in the broader context of ‘‘global management challenges.’’ So in this chapter we want to expand the treatment and discussion of ‘‘global talent management,’’ one of the several global talent challenges. Thus some examples provided in this chapter are based upon economic and financial boom times of the past 20 years ending in late 2008, the years of worker talent shortages. These conditions still exist, but to a lesser extent than before, but many of the HR actions used for the era of global talent management can be used to address more contemporary global talent challenges. More recently economic and financial conditions have been less robust in many developed nations and thus the global talent challenges have become different. For example, they have gone from a world having a labor shortage to one having a labor surplus, so firms are having to manage through the challenges associated with labor surpluses. They are also having to reduce costs, and thus are facing global talent challenges associated with relocation of operations and employees. We argue that all of these global talent scenarios are just as important as the classic global talent management challenge of the past 10 years, so we discuss them all. In addition, all of these global talent challenges can be managed through many of the same HR actions, although differently, that have been and are used in global talent management. After we describe these contemporary global talent challenges, some possible barriers and results are described that firms may encounter developing and implementing the appropriate HR actions to address their unique global talent challenges. The implications for multinational firms, especially the role key role of top management, its partnership with a highly professional HR function and staff and results from effective GTM, are discussed. We first begin by defining more specifically what we mean by global talent challenges and global talent management. Then we describe in some detail the HR actions that multinational companies can take to deal with GTC and GTM.

2 Global Talent Challenges and Global Talent Management In today’s rapidly moving, extremely uncertain, and highly competitive global environment firms worldwide are encountering a large variety and number of global talent challenges. Global talent challenges (GTC) include managing a firm to ensure to ensure just the right amount of talent, at the right place, at the right price, and at the right time when at times there may be shortages of talent and at other times surpluses of talent. These are all for the purposes of balancing the workforce with the needs of the firm in the short term, and positioning the firm to have the workforce needed in the longer term. Although having the right number of people at the right place, at the right price, at the right time with the right skill sets and levels of motivation are fundamental to talent management and firm effectiveness, there is much more to it when thinking about global talent challenges and how local and multinational companies can

HRM and Multinational Companies

217

address these challenges and gain and sustain a global competitive advantage (Porter, 1985; Gupta and Govindarajan, 2001; IBM, 2008; Aguirre et al., 2009). In order to successfully address the many global talent challenges, firms can and must take advantage of a wide variety of human resource management (HR) actions, often composed of one or more traditional human resource policies and practices (Jackson et al., 2009). Conceptualized most broadly, global talent management is about utilizing HR actions including: planning and forecasting, obtaining, selecting, motivating, developing, retaining, reducing, and removing the individuals based on their competency and motivation levels consistent with the strategic directions of and degree of inclusiveness chosen by the multinational enterprise(regardless of size) in a dynamic, highly competitive global environment.

2.1 Major Drivers of Global Talent Challenges As implied in the discussion of the scope global talent challenges and global talent management some major drivers of the challenges include these four conditions: a) Globalization, b) Changing demographics, c) Demand for workers with needed competencies and motivation, and d) Supply of those needed competencies and motivation. These are depicted in Table 1 and discussed in more detail in Schuler et al. (2010). Table 1 Framework for global talent management: HR actions for dealing with global talent challenges. Source: Schuler et al. (2010)

Drivers

Possible HR actions

Globalization More change

Organizational linkages

More competition

Location planning & management

More customers More workers Demographics Age

Attraction

Generations

Selection

Regions Need for competencies Skills, abilities, knowledge

Training and development

Willingness to work

Career development

Supply and demand of needed competencies

Performance management

Motivation to learn

Compensation

Job/career mobility

Retention/reduction/removal

Competitive Advantage HR leadership Development Talent positioning Right place Right time Right position Right price Bench strength

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Because these conditions will be with us for the near term, it seems appropriate to include them in our discussion and framework of global talent management (GTM). In this respect, we extend the traditional definition of GTM by including the conditions of surplus as well as shortage. Furthermore, we include the talent characteristics of location and price (wage level) in our treatment of GTM. For a more complete treatment of this approach and a review of the academic GTM literature see Tarique and Schuler (2010).

2.2 Global Talent Challenges: Focus for HR Actions There are several global talent challenges that firms need to manage through HR actions as effectively as possible, including: – – – –

when there is too little talent, when there is too much talent, when talent is in the wrong place (or position), when talent is at the wrong price.

As a consequence, firms may need to: a) reduce/add workers and positions in their home country; b) move to another country and establish new operations at lower cost levels; or c) reduce/add workers even in other countries. In addition, they may need to train and develop existing staff rather than hire new staff from the outside. They may also need to improve their performance management and compensation systems to ensure that the workers they have are being as productive as they can be. In some situations, firms may need to reduce and remove workers from some or all locations. In other words, there are many HR actions that can be taken by firms, both to manage through the current environment of economic and financial crises, and to position themselves for the period of recovery after the crises. Done well they can enable a multinational to gain and sustain a global competitive advantage (Porter, 1985; Stephenson and Pandit, 2008; Palmisano, 2007). The next section of the chapter describes these possible HR actions.

3 Global Talent Management: HR Actions for Global Talent Challenges Because the scope of the global talent challenges is so large and the major drivers of the challenges so significant and complex, multinational firms have an opportunity to can gain and sustain a global competitive advantage if they can create HR actions to meet the challenges: ‘‘those that get the solution right will create a real source of competitive advantage’’ (Lane and Pollner, 2008). Due in part to the existence of many drivers of the global talent challenges, there are many possible HR actions that firms can use in their global talent


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management initiatives (Beechler and Woodward, 2009). Matching the possible action with an accurate diagnosis of a company’s talent management situation is a first step in gaining and sustaining a global competitive advantage that may result from the successful implementation of the correct action. As outlined in Figure 1 there are some possible categories of HR actions that can be and have been considered by multinational firms facing their global talent challenges: – – – – – – – – –

Organizational linkages Location planning and management, Attraction and selection, Training and development, Performance management, Compensation, Retention, Reduction and Removal.

3.1 Organizational Linkages Talent management actions can only gain and sustain a global competitive advantage if they are linked to the actions and strategies of the organization. Because of the nature of the drivers of the talent management challenge, however, multinationals should plan their actions and strategies on the basis of insights and information about those drivers. For example, Nokia decided to relocate to Cluji, Romania based on knowledge of the characteristics of the labor force, in this case, both competent and willing to work at substantially lower wages than the workforce in Bochum, Germany (Ewing, 2008). This move by Nokia reflects an organization that translated its business strategy (wanting to produce high quality cell phones in a highly competitive market near a near market place) into a talent strategy (have enough people in the labor market with the right competencies and attitudes, and willing to work at a competitive wage rate due, in part, to the relative lack of other multinationals who had entered the area at the time). It also reflects an organization that took the time to gather the necessary labor market information to make an informed decision about where to locate, or more specifically, relocate their operations. So the business strategy and talent management strategy development reflected a tight reciprocal linkage (Ewing, 2008).

3.2 Location Planning and Management Multinational firms such as Nokia have been locating and relocating around the world as rapidly as possible. For example in the past 3 years IBM has hired more than 90,000 people in Brazil, China and India (Hamm, 2008). In 2001 Accenture had 250 employees in India; today it has more than 35,000 (Engardio, 2007). As a

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consequence, India’s once seemingly unlimited skilled labor supply no longer exists, so companies thinking about moving operations to India now need to develop other actions that will attract workers away from their existing employers, and also develop other actions to retain these same individuals. Of course, they can become involved early and develop training programs to train for the competencies they will need such as what Microsoft is doing in China and Nokia in Romania (Chen and Hoskin, 2007; McGregor and Hamm, 2008). Multinational firms that are now thinking of expanding or relocating operations confront a large number of questions that are the essence of location planning and management such as: – Why go? Why move at all from where we are right now? Should we rather just outsource part of our existing operations, or offshore part of our existing operations? – Where go? Where should we go? Have we done country assessments on the country locations on such issues as: compensation levels, workforce skills availability, employment legislation, and culture compatibility – How go? Shall we expand our operations by ourselves? Should we outsource some of our existing operations to others? With a joint venture partner? Through a merger or acquisition? – When go? Do we need to go within a year? Do we have time to develop an image in a new country that will enable us to attract the best applicants? What HR (also known as IHRM) policies and practices to use? If we enter another country, what will be the most appropriate way to manage the workforce? Will we have to change our practices of recruiting and training, for example, for the local employees? Can we create a common set of HR policies and practices for all our locations? – How link? How do we link employees in multiple international locations with each other so as to gain efficiencies and transfer knowledge effectively? In addition to all these questions, multinational firms can also engage in more traditional human resource planning and forecasting, i.e., making estimates of the numbers of individuals and skills that will be needed in their various locations, using existing attrition and retirement data of the current employees in conjunction with the business plans of the firm. Of course, these traditional planning tools can be modified by recognizing that the past is not always a good predictor of the future, especially in these more uncertain and dynamic times (Cappelli, 2008). Under these conditions, scenario planning might be a useful addition (Courtney, 2008; The Economist, February 28, 2009).

3.3 Attraction and Selection Today organizations are finding that they are having a much more challenging time finding the workers with the competencies they need to perform a wide variety of jobs, regardless of worldwide location (Scullion and Collings, 2006). In


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essence, workers at every level are more important than ever to multinationals that hope to be competitive, both globally as well as locally (Guthridge, et al., 2008; Huselid et al., , 2009). From here, however, there are two major philosophical approaches with practical consequences that firms can take. The first is to assume that, although can certainly help a firm gain and sustain global competitive advantage, some employees are more valuable in doing so that others. Huselid et al. (2009) capture this approach with the use of alpha terminology, e.g., Type ‘‘A’’ players, Type ‘‘B’’ players, and Type ‘‘C’’players. They also assign these same letters to the positions in the firm. For positions, ‘‘A’’ indicates the most significant impact on the firm’s strategy and its key constituencies and positions that offer the greatest variability in performance. For players (the employees), ‘‘A’’ indicates those employees who perform at the highest level of performance variability. The result of this categorization is that firms then would devote the most, but certainly not all, of their resources in their global talent management efforts to ‘‘A’’-‘‘A’’ combinations. Perhaps rather than the suggesting that there is a dichotomous choice in approaching the coverage of who is in ‘‘talent management’’ programs, it might be more useful to suggest that there is a degree of inclusiveness that firms can choose, going from including everyone (high inclusiveness) to only the top 5% or so (low inclusiveness).

3.4 Training and Development In order to attract special groups of employees companies are developing special programs. For example, in China, Microsoft uses development and recognition programs that appeal to first time programmers (Chen and Hoskin, 2007). Development programs include a rotation to the U.S. and recognition programs include being selected as a Silk Road Scholar (Chen and Hoskin, 2007). Offering these special programs helps Microsoft attract and retain valued employees. These programs also help to develop competencies for the future. Many Chinese companies have started to deal with the lack of global experience by sending their best managers to intensive management-training programs— for instance, those of corporate universities sponsored by multinationals and business schools’’ (Dietz et al., 2008). ‘‘The Wachovia Corporation focuses training for its human resources staff on understanding the business and its strategic challenges’’ (Rawlinson et al., 2008).

3.5 Performance Management The performance management system at Novartis is central to its global talent management efforts (Siegel, 2008). At the heart of its performance management is a system that grades employees and matches their compensation to: a)

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business results (the ‘‘what’’) and; b) values and behaviors (the ‘‘how’’). While the business results are unique to each business area, the values and behaviors (ten in all) are common across the entire firm. The result of combining these two performance dimensions is a nine-box matrix for assessing employee performance. This assessment process is set in the context of the much larger business performance cycle, one that begins with the strategic plan for the firm and cascades down through each business unit that serves as the basis for the ‘‘what’’ for each individual. Together with the values and behaviors individuals receive quarterly feedback that includes self-assessment, development planning, and career discussion for the purposes of improving and motivating talent, determining training needs and establishing a basis for pay-for-performance decisions (Seigel, 2008).

3.6 Compensation The current global economic slowdown seems to be putting more pressure on firms to move to lower wage nations, and may likely continue as global demand contacts and industries find themselves with excess capacity. Of course, many firms such as Novartis, Siemens, Credit Suisse, Nike, McDonald’s, GE and Wal-Mart need to stay in India and China and will even want to expand in them. Because of the supply of qualified managers is still limited, these firms may still need to offer high salaries. As mentioned above, pay-for- performance is an important component of the GTM effort at Novartis (Siegel, 2008). Using the results of the employee’s performance in the nine-box performance matrix, a bonus payout is calculated to recognize the individual’s performance as well as the performance of the business unit. Because the market for employees such as those in research and development (R&D) is global, firms like Novartis, need compensation levels that reflect this global environment, even though it may mean paying salaries that are above the norm in certain countries (Seigel, 2008). To help manage compensation costs, however, firms in this situation can move operations to second-tier cities (and lower cost), and/or attract more undervalued talent (e.g., those temporarily working as taxi drivers because they have lost their jobs due the economic downturn).

3.7 Retention Retaining good people once they are effectively selected and developed is a big challenge. More generally a retention model might include many characteristics such as: (a) top management making a strong commitment that talent management is a priority; (b) assessing the efficacy of current recruiting


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sources; (c)expanding the list of recruiting sources; (d) sourcing talent globally; (e) constantly monitoring labor markets worldwide; (f) establishing diversity programs; (g) establishing accountability amongst managers for retention goals; and h) rewarding managers for goal attainment (Guthridge and Komm, 2008; Caye and Marten, 2008).

3.8 Reduction and Removal As the global economic and financial crisis unfolds and expands, the toll it is taking on unemployment is spreading dramatically (The Economist, January 31, 2009; Powell, 2009). With hiring usually following economic recovery, it is possible that employment levels will not return to pre-crisis levels until 2012. Thus the GTC of a surplus of talent is likely to be with us for the next few years. Accordingly, the use of ‘‘reduction and removal’’ as HR actions is likely to dominate the GTM activities of many firms. As suggested in the subheading, firms can pursue two major paths here: either reduction and/or removal. Under each of these there are many specific activities that firms can use. Even though removal (also referred to as layoffs, terminations, firings, redundancies, and job loss) seems like a singular act (and involuntary on the part of the employee), it can take many forms as discussed further after first describing reduction.

3.8.1 Reduction Reduction can also take many forms, substantially more than removal. Reduction can involve the reduction of work hours, days, overtime, pay levels, pay increases, benefits, new hires and holidays, and also the increased use of attrition, unpaid leave, assignment for local volunteer work, sabbaticals, and contract employees and outsourcing (Mirza, 2008; Boyle, 2009).

3.8.2 Removal There are also conditions which may make it imperative for firms to permanently remove workers (Hansen, 2009). Again, the ILO expects firms to layoff more than 50 million workers in 2009 alone. Firms no longer have the demand for products from consumers. Many industries are now faced with excess capacity: it is estimated that the automobile industry has more than eighty plants worldwide, but only needs about sixty to meet world demand. So firms are consolidating through mergers and acquisitions. In early 2009 Merck acquired Schering-Plough, in part to acquire a pipeline of products, but also to gain efficiencies in production of many products. By 2012 it is expected that the combined firm will reduce its workforce by 15% or approximately 15,000 employees (Knowledge at Wharton, March 9, 2009).

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4 Implications for Multinational Firms: Removing Barriers In their survey of more than 1,300 executives worldwide, Guthridge et al. (2008) found the existence of several barriers to global talent management HR actions. Again, while many of these barriers exist to talent management in a domestic context, they are much more complex and challenging in a global context. These include: – The fact that senior managers do not spend enough time on talent management, perhaps thinking that there are other more pressing things to be concerned with; – That organizational structures, whether done on the basis of regions, products, or functions, tend to prevent collaboration and the sharing of resources across boundaries; – Middle and front line managers are not sufficiently involved in the employees’ competencies and careers, perhaps because they see these activities as less important than managing the business, and are longer term in nature; – These same managers are uncomfortable and/or unwilling to rate and rank employees differentially on the basis of their performance. And make development of staff an important part of the performance management and assessment system; – All levels of managers are not sufficiently involved in the formulation of the firm’s talent management strategy, and therefore, have a limited sense of ownership and understanding of the actions designed to help manage the firm’s talent management challenge; consequently, – The firm’s talent management actions are not linked to the strategy and directions of the firm, and are not seen as being ways for the firm to gain and sustain global competitive advantage; and finally, – ‘‘The HR department’s declining impact and the dearth of talented people willing to serve there haven’t helped at all’’ (in being able to meet the challenges in global talent management). ‘‘As one HR director explained, senior executives ‘‘don’t see us as having business knowledge to provide any valuable insights. We’re doing many things based on requests, and they don’t see HR as a profession.’’ So while there are many barriers to overcome, multinational firms such as IBM, Toyota, Procter & Gamble, Novartis, ThyssenKrupp, and Schlumberger, have shown that they can be, but it appears the success must begin with the commitment, leadership and involvement of the very top management (Takeuchi et al., 2008; Lane and Pollner, 2008; Palmisano, 2007) and must include the improvement of the HR department’s impact (Guthridge et al., 2008).

4.1 Improve HR’s Impact In a yearlong study entitled The War for Talent (Michaels et al., 2001), it was found that HR professionals spent a great deal of their time on formulating and


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managing the traditional HR policies and practices such as recruiting, selecting, training, performance appraisal and compensation. While these are important in addressing a firm’s talent management challenge, their effectiveness results from being linked with the firm’s strategies and directions, and this linkage was found to be lacking. ‘‘HR underperforms in companies where its capabilities, competencies, and focus are not tightly aligned with the critical business priorities’’ (Rawlinson et al., 2008). At Novartis, business units drive the content of their learning programs to ensure alignment with strategic business objectives with HR policies and practices. Additionally, ‘‘HR professionals need to prove that its business impact is through business aligned metrics. The best HR organizations are building that precise capability. They strive to measure their effectiveness by business outcomes, even when that measurement is difficult. For example, they track the performance records of people who have attended training and compare them to those who have not, in light of desired strategic business outcomes such as revenue or profit targets’’ (Rawlinson et al., 2008).

5 Results of Effective Global Talent Management As shown in Table 1 there are several potential results from successfully developing actions to address the drivers of a firm’s global talent management challenges. One result is that it is difficult to do well and for other firms to copy. But for those multinational companies that are successful, it is possible to gain global competitive advantage, and develop the competencies to enable them to sustain this advantage. Sustainability of the competitive advantage, however, is not assured. The development of these competencies is in turn likely to also result in stronger management leadership and HR leadership. These strengths are likely to be further enhanced by programs and actions specifically designed to train and develop the firms’ leaders and HR managers (Caye and Martin, 2008; Guthridge et al., 2008). Another result from successfully addressing the challenges of global talent management is the firms having the right people at the right place at the right time with the needed competencies and motivation and at the right price at all levels and all locations of the firms (Lane and Pollner, 2008; Guthridge et al., 2008). A final result listed in Table 1 is the development of a firm’s bench strength (or future positioning) in all of its positions within the company, both anticipated and unanticipated, in all current and future locations around the world (Rawlinson et al., 2008). The result of this is that a firm’s have the needed employees at the right place at the right time. In addition, it also ensures loyalty, thus aiding retention.

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6 Conclusion Many of the most pressing global challenges facing global firms today are directly related to human capital challenges, and more specifically global talent challenges (Rawlinson et al., 2008; Schuler et al., 2010; Scullion and Collings, 2006). In large part these global talent challenges are due to ever changing characteristics (major drivers) of the environment, in particular: enhanced globalization, evolving demographics, the need for more competencies and motivation, and the growing shortage/surplus of needed competencies and motivation. For firms throughout the world today, as has been true but to a lesser extent in the past, these changing characteristics of the environment, particularly the global economic and financial crisis of the past 2 years, and the resulting global talent challenges are providing an opportunity (and need) to gain and sustain a global competitive advantage (Porter, 1985). For firms wanting to seize this opportunity they need to engage in active and effective global talent management. In this chapter we have conceptualized global talent management as being composed of possible HR actions that can be used to address the many global talent challenges. This has been supplemented with examples of multinational firms that are actually implementing many of these actions now, and have gained a competitive advantage as a result, and the many other results that flow from this advantage. The key then is for firms to be able to have to capabilities to develop and implement the needed actions for the drivers of their unique global talent management challenges. This requires a highly dedicated and concerned senior management team and a sophisticated and knowledgeable team of HR professionals working in partnership to ensure a linkage of HR programs with the strategic needs and objectives of the firm.

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New Leadership Skills for Success in a Global Business Environment: Lessons from Executive Coaching Deepa Awal and Stephen A. Stumpf

Abstract To be effective, leaders over the next decade will need to develop new skills to address the increase in business volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity that they confront. Executive coaching has a distinct role to play in developing these skills and abilities as it extends to multiple life domains and has the potential to affect leader performance. By reflecting on that which is hidden or taken for granted, leaders become more aware of they see situations, deal with paradoxes and dilemmas and so on. A recent research project on the development of executive coaches sheds light on the events that lead to productive change and suggests that coach development has implications for the ways in which we develop leaders.

1 A New View of Executive Coaching Once considered a tool to correct underperformance, executive coaching has become a core part of leader development in many multinational corporations. Often used in conjunction with leadership development programs, the one-onone interactions between coach and leader, and between coach and relevant stakeholders, helps to identify salient development goals and provides feedback to enhance individual and group performance. Coaching develops leaders in the context of their current position without taking them away from the key issues to which they are attending. It provides support as well as challenge according to individual needs and builds ‘‘psychological muscle’’ to sustain alternative ways of doing things (Kegan and Lahey, 2000). Often used to complement other initiatives (e.g., a leadership development program or 360-degree performance review), executive coaching provides guided interactions that assist leaders in identifying, in-depth, barriers and possibilities to improve their performance and effectiveness.

D. Awal (*) Professor at Villanova University, Pennsylvania, USA R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_14, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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D. Awal and S.A. Stumpf

While executive coaching often has the objective of developing the interpersonal capabilities of high potential managers to facilitate transitions, it frequently progresses to address personal issues. In a comprehensive Harvard Business Review (HBR) study, responses from 140 coaches revealed that while 97% of companies do not hire coaches to address personal issues, 76% of these engagements expand to include personal matters (e.g., quality of life or life-work balance issues; underlying beliefs regarding deep, lasting change; living an authentic life). Part of a leader’s willingness to address personal issues comes from the understanding that executive coaching is ‘‘a unique and safe space for executives’’ (HBR Research Report, 2009, p. 3). Shifts in goals pertaining to whole life domains surface in the context of a safe relationship and are often necessary to bring one’s full potential and leadership capability to the job.

1.1 Characteristics of Executive Coaching Key success factors in a coaching relationship indicated in the HBR survey are the openness and involvement of the leader and the quality of the relationship between coach and leader with active support of the organization. Executive coaching is built upon there being an equal relationship between leaders and coaches. The leader is an expert in their work domain; the coach is an expert in the process of coaching. Assuming an equal partnership between coach and client distinguishes coaching from therapy, mentoring, and teaching. It also makes development and learning the responsibility of the leader rather than the coach, allowing the leader to guide and be responsible for their learning. The coach is an expert in the process of learning, in creating a safe context, in asking powerful questions, and in being a sounding board and advocate for the client. An important contribution of executive coaching is that it supports transformational learning. Kegan (1994) makes a distinction between informational and transformational learning – the former adds new knowledge to ones current thinking; the latter changes the very form of one’s mind, ‘‘making it more spacious, more complex, and more able to deal with multiple demands and with uncertainly’’ (Fitzgerald and Berger, 2002, p. 29). The process of transformational learning often involves a disorienting experience or a gradual accumulation of ordinary experiences that leads to a deep shift in thinking, critical thinking, reflection, and transformation. For Kegan, it also involves the movement of things from Subject to Object – what is to what is observed. The Subject could be a theory, a relational issue, a personality trait, an assumption about the way the world works, behaviors, or emotions. Things that are Subject are experienced as an unquestionable part of the self and held as truths. To move them from Subject to Object opens up the possibility of change. For example, a leader believes that people are trustworthy. As long as one holds this belief, he or she will view the world through this lens and behaviors, emotions, and relationships will be an outcome of this belief.

New Leadership Skills for Success in a Global Business Environment

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People seem to have a limited ability to change things that are Subject to them. Their ingrained way of perceiving and interpreting life is linked to the mental models they hold and the neurological patterns etched in their minds (Senge et al., 2008). One needs to be able to take a look at something as if it is outside of oneself in order to question it, and then to consciously change the way one acts based on this alternative understanding. Changing the possibilities of acting on something is greatly enhanced if one can make it an Object. This implies that observing oneself can change the possibilities for oneself. Executive coaching involves assisting leaders to move things from Subject to Object. When leaders surface and examine their assumptions about themselves, their work, and their world, they are shifting from Subject to Object. (A parallel process takes place in the development of executive coaches as we will see later in this chapter.) This shift from Subject to Object is supported by the comments made by the respondents in the HBR survey (p. 8). For example, As trust and new skills take root, coaching often moves to address underlying beliefs and attitudes for deeper, more lasting change. As the coachee becomes more self-aware and understands more clearly how his/her behaviors impact other, the focus of the work changes, and we work on more in-depth issues. At first the client wants to focus on ‘doing something.’ As coaching continues, the focus moves to the ‘quality of life’ and the ‘passion of life’ and ‘living the most authentic life.

In the field of executive coaching, there is a clear distinction between applied and potential capability. Applied capability refers to existing competencies that reflect in performance; potential capability refers to the capacity of the individual which may or may not be reflected in the current role. A characteristic of coaching is that it develops potential capability in addition to applied capability.

1.2 Contributions to Developing Leaders The evidence about the effectiveness of executive coaching in developing leaders is beginning to emerge from anecdotal studies. Based on the works of Rogers, Fritz Perl, Maslow, and Erickson among others, coaching has moved in focus from changing the world to changing the person. There is no long-term research reported on the benefits of executive coaching as it is a relatively new profession – first appearing in the academic literature in the 1980s. Some recent research supported highlights in how coaching impacts its recipients are as follows: – According to the HBR research, coaches are not necessarily hired to address interpersonal or personal issues, but a large number of them end up doing that. This suggests that interpersonal work issues and

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personal life issues play a role in performance and executive coaching conversations facilitate addressing them. – The International Coach Federation (2008) designed a study to gather information from and about coaching clients. Their research indicates that the top reasons leaders seek coaching are to enhance self esteem/selfconfidence, create a better work/life balance, facilitate personal transitions, provide a sounding board on organizational dynamics, and enhance the effectiveness of interpersonal relationships (International Coach Federation, 2009). – Increasing one’s executive presence is a top reason for seeking coaching (see Baldoni, 2009 in Harvardbusiness.org). – Other areas where coaching has an impact on leader development include: (1) enhancing self-awareness, self authorship, and the ability to trust one’s own thinking (2) changing how one sees oneself and one’s view of their impact on the world, and (3) acceptance of self leading to authenticity or ‘‘having a real way with people’’ (Dye and Garman, 2006).

2 New Skills for the Global Leader The future is now. People have been saying this for so many years that it is now trite. Yet the best minds in predicting the future believe that a decade out is about all we can meaningfully contemplate (The Institute for the Future, 2009). Because ‘‘the VUCA world of Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity will get worse in the future’’, business leaders will confront greater dangers and greater opportunities each year (Johansen, 2009, p. xiv). To function effectively in a VUCA world, leaders will need new skills to make their future, not just experience it. Problems that can be solved via analytical and statistical methods will still exist, but most leaders will be dealing with dilemmas and paradoxes which have no clear or acceptable solutions to satisfy the many stakeholders involved. The challenge for leaders is twofold: (1) to develop a positive, make-the-future mindset, and (2) to develop the skills necessary to assist them in addressing the ill-structured, judgmental business and people issues nested within a VUCA world of societal and social dilemmas.

2.1 Becoming a Positive, Make-the-Future Leader Defined Positive leadership is a concept put forward by Cameron (2008) that has its roots in the fields of positive organizational scholarship (Cameron, Dutton, & Quinn, 2003) and positive psychology (Seligman, 1999). He defines positive leadership as ‘‘the ways in which leaders enable positively deviant performance, foster an affirmative orientation in organizations, and engender a


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focus on virtuousness. . ..’’ (p. 1). Positive leadership refers to a leader’s affirmative mindset, a desire to foster virtuousness, and a willingness to take actions to facilitate extraordinarily positive performance. This positive bias seems to be a necessary mental state for leaders to persist in efforts to maketheir-future; a neutral or negative bias anchors one in the past trying to address yesterday’s problems with the day before yesterday’s solutions (Lopez, 2002). It is this mindset that executive coaches bring to the coaching relationships – forward looking, positive, action-oriented, and full of compassion for the coachee. The strategies and tactics of positive leadership include fostering a positive climate, enabling positive relationships, using positive communication, and ensuring positive meaning (Cameron, 2008). Positive work climates are created by leaders’ fostering a commitment to open dialogue, instilling a sense of compassion, forgiveness, and gratitude. Leaders and their people need to care about others, to actively encourage risk taking with ample forgiveness for failure or insult, and to explicitly feel and express gratitude for the successes each has. By creating a coach-leader climate where the conversation regarding possibilities abound, learning from mistakes is encouraged and the focus is on the strengths of the people and system within which one is working. In short, coaches and leaders need to catch people doing things right, acknowledge it, and express their gratitude for it. Positive relationships are those that generate a source of enrichment, vitality, and learning in both parties (Dutton and Ragins, 2007). Enabling positive relationships requires that one create positive-energy networks among those involved in a dilemma, something that is best done by focusing on the strengths of the people and system within which one is working. Positive communication affirms and supports, it minimizes criticism and negativity. It focuses on the ‘‘best-self’’ of each person and is directed towards what they are doing well – providing support and encouragement. Positive communicators use over five times as many positive messages to negative messages, they provide employees opportunities to receive best-self feedback, and they regularly complement in behavioral terms the performance of others. Negative feedback is provided in supportive ways (more descriptive than evaluative) and focuses on behaviors that can be changed, not the person or personality. The fourth strategy for developing a positive, make-the-future mindset is ensuring that leaders and their stakeholders understand the purpose and meaning of their actions. When people feel they are pursing a noble purpose or doing work that is meaningful, they perform in a more pro-active, productive manner. By establishing and rewarding goals that contribute to human benefit, the effects on others become obvious. By emphasizing and recognizing actions that reflect the individual’s core values you make transparent your values and how they guide your leadership actions.

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2.2 Defining the New Leadership Skills to Address Ill-Structured, Judgmental Issues New skills are necessary to assist leaders in addressing the ill-structured, judgmental business and people issues nested within a VUCA world of societal and social dilemmas. Based on the work of Johansen (2009), three new skills seem essential: dilemma flipping, constructive depolarizing, and quiet transparency. Dilemma flipping is the ability to reframe an unsolvable challenge into something that can be more openly discussed and addressed – possibly as an opportunity or a threat. It often involves creative thinking and letting go of what one knows to permit the unknown to seep in. The process of dilemma flipping is messy; it is non-linear and iterative with frequent changes in direction. To the analytic mind (left brain), dilemma flipping is hard, painful work. To the creative mind (right brain), it is more play than work. Dilemma flipping is often facilitated through the use of metaphors – when something seems unknowable, start with something you know, and use this to explore what you do not yet know. ‘‘Constructive depolarizing is the ability to calm tense situations where differences dominate and communication has broken down – and bring people from divergent cultures toward constructive engagement’’ (Johansen, 2009, p. 88). Constructive depolarizing transforms conflict into dialogue -- seeking mutual understanding and harmony. For dialogue to be effective, people need to: – – – –

collaborate and work towards a common understanding, have a genuine desire to explore the common good for new options, be willing to listen to understand, find meaning, and agreement, accept that many people have pieces of the answer and that together they can craft solution, – admit that others’ thinking can improve their own, – reveal their assumptions for reevaluation, – be willing to reexamine all positions. The third new skill is quiet transparency. Being open about why you are doing what you are doing -- why something matters to you. This must be done in an authentic way without self promotion. Being more transparent means giving up some control, and letting others know what is coming before it hits them. Quiet transparency is a form of procedural justice – people know the rules, the game plan, and the intended outcomes. With this knowledge they have the power to subvert; yet by holding on to all the cards no one else is able to play.

2.3 Developing New Leadership Skills It is far easier to define what mindsets and skills are needed to enhance the effectiveness for those in leadership positions over the next decade than it is to determine how to develop the mindset and skills in a time and cost efficient


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manner. Many of the traditional methods may have limited utility – e.g., executive education programs, corporate workshops, and college classes or seminars – unless they are able to provide learning experiences that truly connect with the learner (Nevins and Stumpf, 1999). Such programs will need to incorporate many of the following practices: – Provide accurate, timely feedback on development in the areas germane to success (a good metaphor that highlights the need for this is that of a professional trainer or coach in sports or acting); – Develop perspective taking – a critical cognitive and interpersonal capacity that directs how leaders define, approach and implement their work. It has to do with the ability to take a systemic view, collaborate between diverse constituencies, innovate and make long range strategic decisions (Goodman in Fitzgerald and Berger, 2002); – Be people- and time-sensitive (such as those experiences that are critical for many performance-oriented professions such as litigation and acting); – Use life experiences, create practice fields (as in competitive sports), or actual practice sessions (as in music training) for skill development; – Permit problem finding and issue diagnosis as a central part of the experience (which is the learning method often used in professional service firms); – Use master-apprentice relationships in the learning process (as done in dentistry and medicine as well as in craft trades) so as to guide an ongoing development process; – Create mentor-prote´ge´ relationships to facilitate continuous learning beyond the formal educational process (witness such methods to develop mastery in sports occupations as well as the performing and visual arts); – Threaten one’s ego and job security by placing them on the firing line to prosper or fail based on decisions and actions (consider survival training for the military or difficult developmental assignments for multinational executives).

3 Insights from Executive Coach Development Research These eight practices can facilitate the development of a leader’s positive mindset and new leadership skills. Many of these practices show up in a research study designed to study the development of coaches. By examining the key developmental experiences of coaches, we may gain insight into what can best be done to accomplish similar development in business leaders. The Collaborative Coaching Research Network, a consortium of coaching researchers, has created a long-term, international project to investigate the executive coach development process, to develop theories and models for coach development, and to provide evidence in support of new theories and models.

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The study is designed to help executive coach practitioners, coach educators, and those employing executive coaches to: – Understand the backgrounds, training, ongoing work and professional development activities which contribute to the maturation of coaching skills; – Gain insight into similarities and differences in the development of executive coaches as compared with psychotherapists and other related professionals; – Gain insight into the role of experience in the development of mastery and – Identify the elements of development which might be appropriately incorporated into models and standards for coach training and education. The questionnaire used in this project was based on one devised by the Collaborative Research Network of the Society for Psychotherapy Research in their international study of development in professional psychotherapists described in How Psychotherapists Develop (Orlinsky and Rønnestad, 2005). The use of questions resembling those in the psychotherapist study enables the group to study varied aspects of coaches’ development and professional practices and also to compare these with the experiences of members of another profession. The questionnaire included one open ended question: ‘‘Please think of one to three different events in your life which have significantly influenced your development as a coach. Describe the nature of the event, your role in it, and what you learned from it. Include all details that you think will help us understand your experience.’’ Based on these open ended responses, and the above Nevins and Stumpf (1999) key practices for adult learning, several important domains for developing leaders emerged from the research. The authors would like to qualify that the data used from the collaborative research project is preliminary, has not been fully analyzed and the results cited here are anecdotal. – Coaches cite experiential (non-lecture) coach training or receiving coaching/ working with a mentor as a powerful mechanism for growth and development personally and professionally. A reading of the responses suggests the following: These events have led to ‘‘(I) acknowledge myself and my impact in the world’’, ‘‘hold myself and my clients as capable of achieving’’, ‘‘(I believe) I can help them as a coach, like building a muscle with a sport coach’’, ‘‘recognizing that I and everyone has choice of some kind in how we live’’ and so on. These comments suggest an enhanced self awareness, self esteem, and purpose. Entering the profession of coaching seems to evoke recognition in the power of self and others. As such it almost becomes a passion or a calling both for what it does for the coach and the client. – Coach training incorporates a blend of personal development and learning the skills of coaching. The initial focus on personal development seems to be a powerful contributor to enhanced self awareness leading to ‘‘deeper understanding of human behavior’’ – starting with ones own behaviors.


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– In the anecdotes reported by coaches, life situations, including crises such as accidents, illness, and divorce enable them to ‘‘lead with more courage,’’ ‘‘(understand) what I am willing to tolerate’’, etc. and so recognize their own power. – Similarly, using master-apprentice relationships seems to greatly enhance and sustain the learning process by leading to development of skills and insights into strengths, or an awareness of weaknesses. – Being threatened by crisis leads to questioning one’s existing paradigm for self and others -- further leading to taking responsibility for one’s own successes and failures. – Creating continuous learning situations is essential for sustained skill and personal development of coaches. For example, ‘‘Our regular contact (coach and mentor coach) with active coaching and reflective feedback is essential to my continued development as a coach’’. – Feedback from clients often serves as a powerful source of motivation for coaches, especially if coaching provides life changing impacts. For example, ‘‘I never realized the impact our coaching relationship had on her life . . . after that experience, I felt as if coaching was more like a ‘calling’ than a job .. . .’’ – Sensitivity to others’ situation’ and gaining empathy for them are often cited by coaches as outcomes of critical events. This outcome seems to result as coaches feel affirmed and powerful themselves, they also begin to see the client as capable, worthy, and resourceful. The events and concomitant learning shared above from the Coach Development Research provide confirmation for several of the suggested practices for the effective development of leaders. Using master-apprentice relationships in the learning process, creating mentor-prote´ge´ relationships to facilitate continuous learning, using life experiences to enhance one’s learning at work, the value of threatening one’s ego and job security or creating a disorienting dilemma to trigger transformational learning, being sensitive to people and developing empathy, making issue diagnosis as the central part of the experience (as opposed to the personal self) – all emerge as central to the process of development for coaches. In addition, perspective taking happens in the process of personal development as you increasingly move to reflect on the things that are closest to you, moving them from being Subject to Object. The parallels between coach and leader development is not a surprise. The leader and coach both are committed to and actively engaged with the process of change. Both are in the role of creating and holding a sustainable environment of continued development for their fellow workers/clients. In a VUCA world, the leader is very much like a coach – not only influencing but supporting, not really an expert in knowledge (what) as much as an expert in process (how), and providing an environment where the fellow workers/subordinates are continuously learning and developing.

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4 Implications Not only is there a parallel in the development of coaches and leaders, this research has implications for the role coaching can play in leader development. Coaching has the potential to build presence, authenticity, awareness – of context, of self and of others, attention to process, paradigm flipping and an inclusive approach. It builds capability and capacity of leaders and allows them developmental interventions without taking them away from their jobs. In a VUCA world where immediate response to opportunities, presence of mind, dilemma flipping and a positive mindset define a leader, there is evidence to support that coaching has a role to play. Current research (HBR Research Report) suggests that the kinds of challenges coaches have most successfully addressed are: – ‘‘Situations where the coachee develops a better understanding of the dynamics and requirements of the situation and learns to adjust their behaviour in a manner that is still authentic and consistent with their values.’’ – ‘‘Helping high-performing executives acquire new insights, skills, and capabilities quickly that improve their on-the-job-effectiveness.’’ – ‘‘Helping those coached to establish a vision for their professional lives and a strategy for executing successfully on current challenges.’’ The research on the development of coaches further suggests that learning from reflecting on life events is perhaps the most important developmental input for coaches coming from Coach Training Programs, mentor coaches and difficult life events. The process of reflecting and learning from the experience is critical to its applicability and beneficence. Our belief is that this applies to leaders as well. To some extent this is empirically validated by the HBR study – leaders seek coaching to build capability and almost all advance to addressing life issues. The wisdom of the phrase: Life is the greatest teacher springs to mind. The feedstock for our growth is already present in our life experiences – we need to process it. Executive coaching may well be en efficient and effective way of developing leaders who bring their whole person to the position, and in so doing respond more effectively to a VUCA environment in an ethical and timely manner.

Bibliography Baldoni J (2009) Harvardbusiness.org Cameron K (2008) Positive leadership: strategies for extraordinary performance. BerrettKoehler Publishers, San Francisco, CA Cameron K, Dutton JE, Quinn RE (2003) Positive organizational scholarship. BerrettKoehler Publishers, San Francisco, CA Dutton JE, Ragins BR (2007) Exploring positive relationships at work. Erlbaum, Mahwah, NJ


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Dye CF, Garman AF (2006) Exceptional leadership: 16 critical competencies for healthcare executives. Health Administration Press, Chicago, IL Fitzgerald C, Berger JG (2002) Executive coaching: practices and perspectives. Davies-Black Publishing, Palo Alto, CA HBR Research Report in Harvard Business Review, Jan Institute for the Future (IFTF) (2009) http://www.iftf.org International Coach Federation (2008) http://www.coachfederation.org Johansen B (2009) Leaders make the future: ten new leadership skills for an uncertain world. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA Kegan R (1994) In over our head: the mental demands of modern life. Harvard University Press, Cambridge, MA Lopez SJ (2002) Handbook of positive psychology. Oxford University Press, New York, NY Nevins M, Stumpf SA (1999) 21st-century leadership: redefining management education. Strategy Bus 16:41–51 Orlinsky DE, Ronnestad MH (2005) How therapists develop. American Psychological Association, Washington, DC Seligman MEP (1999) The president’s address. Am Psychol 54:559–562 Senge P, Scharmer MC, Jaworski J, Flowers BS (2008) Presence: human purpose and the field of the future. Doubleday Business, New York, NY Wheatley MJ (2005) Finding our way: leadership for an uncertain time. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA

Accelerating New Business Development Through Talent Management Dieter Herzog and Peter Palme

Zusammenfassung Die Erweiterung der Gewinnquellen eines Unternehmens durch den Aufbau von New Business ist fu¨r viele Unternehmen eine Herausforderung gewesen. Die durchschnittliche Erfolgsquote ist nicht viel ho¨her als diejenige von M&As und positive historische Beispiele zeigen, dass die Erfolgsfaktoren oft eher Glu¨ck, Sponsoring oder Pra¨ferenzen einer Fu¨hrungskraft, zeitliche Zufa¨lle und gelegentlich sogar „perso¨nlicher Ungehorsam‘‘ von einzelnen Mitarbeitern gewesen sind als ein systematischer, absichtlicher Managementansatz. Dieser Beitrag wurde aus der Perspektive von Praktikern geschrieben – weniger aus einer akademischen Perspektive. Beide Autoren arbeiten seit vielen Jahren in Wirtschaftsunternehmen und der Inhalt, die Anmerkungen und Vorschla¨ge dieses Artikels resultieren aus praktischen Erfahrungen im New Business Development und damit verbundenen PersonalmanagmentAktivita¨ten.

1 The Business Perspective (by Dieter Herzog) 1.1 Definitions There are many definitions to describe and reflect the meaning of ‘‘Business Development’’, ‘‘Innovation Management’’, ‘‘Corporate Growth’’, ‘‘Product Development’’, and similar efforts. In the following text, the focus lies on the development of genuinely new business which is meant, as always, to include at least one element of novelty from a product/market/business perspective. Therefore the authors define the term ‘‘New Business Development’’ (NBD) as: D. Herzog (*) Global Portfolio Leader Ventures & Business Development, The Dow Chemical Company, Midland, MI, USA Disclaimer: The opinions and conclusions are those of the authors and not necessarily those of their employers. R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_15, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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D. Herzog and P. Palme

– Development of new product/technologies/solutions – for markets currently served by the company; – Development of new markets, applications or geographies – for solutions currently produced/offered by the company; – Development of entirely new businesses – which are based on internal or external ‘‘inventions’’, innovative business models, driven by novel or emerging market needs or trends, and usually combines elements and activities of all above. The area of M&A – i.e. buying or merging with other (existing) companies or business units – is consciously excluded by the authors since such transactional activities are considered serving mainly strategic and/or financial purposes, with – if at all – a limited number of elements of innovation by the transaction itself.

1.2 New Business Development Issues at the Leadership/Executive Level The most important decision by the leadership of the company is whether New Business Development shall be part of the company’s strategy (or not). This decision should not be taken ‘‘lightly’’ and without having gone through a serious discussion since it addresses one of the fundamentals of corporate strategy and has long-term consequences regarding the allocation of resources, compensation policy and people management. The establishment of selection criteria for any potential new business is a very useful tool as it helps portfolio managers and project managers to prioritize opportunities and de-select concepts with low probability of meeting those criteria and hence would not receive approval by the decision makers. These pre-defined criteria need to allow the proposal of ‘‘unconventional’’ ideas while at the same time reflecting realistic borders of acceptance of the decision makers. Unfortunately, ‘‘corporate conventionalism’’ or ‘‘corporate inertia’’ can create barriers that are too strong to be surmountable by NBD-portfolio managers or NBD-project leaders. Therefore often NBD leaders devote their energy and passion to developing concepts that come close to the ‘‘company’s DNA’’. The set of criteria would preferably consist of a combination of: – strategic criteria (i.e. leverage of a current core competence, use of exiting channels to market, relevant backward or forward integration of existing business); and – financial criteria (i.e.. minimum Net Present Value, minimum Revenues at Maturity, minimum Return on Investment). Depending on the type of company and on the future impact of a New Business Development investment, the decision regarding investments and the

Accelerating New Business Development

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allocation of (major) resources might have to be taken by different units of the company. Corporate governance rules for publicly traded companies often require the Board’s approval for major investments or contractual agreements with third parties which involve equity. On the other end of the spectrum, the owner/CEO of a privately-owned company might be the one and only decision maker. In many companies one executive is responsible (in addition to other responsibilties) for ‘‘Strategic Development’’ or ‘‘New Business Development’’ but delegates the ongoing management of the NBD-project portfolio to a direct report (who then often acts as the portfolio manager and first stage gate for projects). Successful New Business Development requires a consistent allocation of resources over several years. The level of resources allocated should be based on an affordability model which considers a realistic amount of financial and human resources available consistently in the future. It is wiser to allocate a limited amount of resources continuously than ‘‘to beef up resources during good times and reduce them during bad times’’. The need for creating additional profits by launching new and successful businesses is the highest during a phase of economic difficulties. The definition of selection criteria and decision process need to be supported unanimously by all members of the company’s leadership in order to avoid conflicts due to different scorecards of the current businesses (i.e. maximization of short-term profits) and that of the NBD-group (i.e. maximization of future and additional profits). Assuming leadership has collectively agreed that New Business Development represents a critical factor for the future success of the company, one of the biggest challenges related to NBD in a company is risk-adversity. NBD by its nature is entirely future oriented and risky due to its inherent elements of innovation. An agreement with the leadership group to take a ‘‘portfolio-attitude’’ similar to a venture-capitalist (who accepts that most of his investments will result in total loss but some will return significant profits) in conjunction with a conscious decision to allocate only an affordable amount of resources, should bring some ‘‘peace of mind’’ to the company’s leadership. Even if the new business (unit) develops successfully, its mere emergence within the company inevitably creates changes in management structure, cashflow, customer base, budgeting, etc. In some cases it might even lead to envy or rivalry between leaders of business units which need sensitive and wise leadership by the company’s executives. It is common knowledge that, in general, human beings dislike change as it brings along uncertainty. Therefore the typical risk adversity in – particularly large – companies is simply very much a result of natural human behavior and hence can only be managed by the individuals themselves by changing their own personal attitudes.

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1.3 Fundamental Differences of Managing an Existing Business vs. Developing a New Business Being active in New Business Development means being engaged, all the time, in a highly dynamic working environment with unknown, unprecedented and unplanned challenges. Given the fact that NBD-work is always related to the exploration of new markets or new products or their evaluation, this work contains almost zero routine and very few repetitive activities. Certain individuals perceive this as one of the benefits of working in the NBD-space. Another inherent feature of NBD-work is the high degree of uncertainty of success. Any new concept/project can die any day due to technical, market or profitability reasons. Actually, it is a fact that most projects do die before the get implemented or launched. Statistics indicate that approximately only one out of 3,000 inventions (patents) become a commercial success. In the world of Venture Capital the success rate is reflected by only one to two out of ten investments carry the positive return for investors in VC-funds. As a result of above factors and issues, a fundamental difference in workderived stress phenomena can be observed between NBD and ongoing business management. In general, working in New Business Development means there is less pressure to resolve problems immediately. But the continuous stress to deliver something of significant value despite the historically low success rate and without knowing when such an event will be possible can be an immense psychic burden on employees. It is imperative that people involved in NBD accept the absolute necessity to continuously learn entirely new things. Every new project brings along: – New product solutions / technologies – New markets / applications – New business partners (with very diverse behavioral profiles, i.e. a startup company vs. an established global corporation). Another differentiating element of the work in the NBD-space is the broad range of activities and a lack of clearly definable and often changing borderlines of the job scope. In practice, project leaders, and to a lesser extent portfolio managers, need to execute a variety of roles and tasks in several functional areas such as commercial, legal, technical, IP, negotiation and financial. It is quite common that employees working outside the area of NBD hold a perception that there is significant amount of uncertainty regarding job security within NBD. This is a critical factor for people management and career development related to NBD. It needs to be carefully addressed by leadership since the attractiveness of jobs in NBD for people outside NBD might suffer due to such a perception. On the other side, a ‘‘natural selection’’ of candidates for roles in NBD due to their own ‘‘mental screening’’ of the job opening might


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actually bring individuals with the desired personality profile onto the list of candidates for such a position (see also paragraph 6). The individuals who have responsibility for go/no go decision must be comfortable with providing direction with few(er) data points for concepts with a high degree of novelty versus decisions within an ongoing business. This situation creates a higher level of discomfort as it is human nature to avoid being linked with decisions that turned out ‘‘wrong’’ in hindsight. Many factors impacting success in New Business Development are often beyond the control of the NBD-person due to the mere novelty of concept/ product/solution and/or the dependency on third parties (e.g. business development partners); (see also paragraph 2). This aspect has to be considered mainly by the individuals who have people management responsibility. Keeping a healthy balance between setting ambitious goals and displaying compassion if a concept fails due to external factors are essential to keeping an optimistic yet professional spirit in the NBD-organization.

1.4 The Evolution of a New Business (The ‘‘NBD-Process’’) Unlike business developed via an acquisition, a new business via NBD-efforts cannot be established ‘‘over night’’. It is a longer process with the sole purpose to continuously reduce and/or mitigate the risks related to entering a new business: – ‘‘market risk’’: sufficient acceptance of the new product/solution; – ‘‘technology risk’’: adequate performance of the new product/solution; – ‘‘financial risk’’: acceptable return on investment; The NBD-process consists of different phases and related stage-gate decisions. These different phases have been described in literature in various ways but fundamentally there are three different parts to it: – The ‘‘Exploration Phase’’: identifying and collecting initial data and information and creating the business concept(s); – The ‘‘Evaluation Phase’’: validating assumptions taken in the first phase and prioritizing business model options; – The ‘‘Implementation Phase’’: developing and ultimately selecting the preferred option to implement/launch the new business; Each phase has its own peculiarities and the entire process has typically lots of up’s and down’s. But rather than getting into a detailed description of the management aspects of each phase, which is not the topic of this article, some fundamental ‘‘people-related’’ aspects shall be covered below: During the ‘‘Exploration Phase’’ the human resources allocated should be – Personality profile: ‘‘visionary’’, imagination-driven, professionally optimistic;

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– Resource level: absolute minimum necessary to develop a concept; – Time frame: few weeks to maximum 3 months (for complex concepts) During the ‘‘Evaluation Phase’’ the human resources allocated should be – Personality profile: ‘‘analytical’’, data-driven, healthy skeptical; – Resource level: as appropriate to validate as quickly as possible the assumptions of the ‘‘exploration’’; – Time frame: highly dependent on complexity of concept but typically between 6 and 12 months; During the ‘‘Implementation Phase’’ the human resources allocated should be – Personality profile: ‘‘managerial’’, results-driven, realistic; – Resource level: as needed to achieve the shortest possible time to create first revenues; – Time frame: highly dependent on the scope of the project.

1.5 The Economic/Financial/Business Impact of Having the ‘‘Right’’ Person in the ‘‘Right’’ Role for the ‘‘Right’’ Time Undoubtedly, the successful launch of a significant, new, sustainable business is a highlight in any company’s history and the individuals responsible for that success shall be remembered. The recognition of those individuals, in various ways, is a major driver for their enthusiasm to deliver only successes which, in return, shall deliver new, additional profits to the company and its shareholders. In addition, customers in almost all industries and cultures declare a preference to work with companies who appear innovative and rejuvenating themselves as these customers often expect benefits for their own businesses from such a relationship. So the positive impact and ‘‘financial upside’’ for the company based on assigning the ‘‘right’’ individuals in such roles should not be in question. Besides creating successful new businesses, the art of successful NBD also includes ‘‘killing fast’’ (i.e. stop working on the ones with low probability of success). This significantly improves the ratio between (future) profits and (current) costs. In reality, the (negative) economic /financial impact of continuing to resource a project with little chances of success over several more months can be significant. This aspect is often underestimated since the related costs of human resources ‘‘wasted’’ for such a project typically do not appear as a cost item in the accounting books of the company. For both of the above reasons, a disciplined financial monitoring system for each project and the entire portfolio is an absolutely necessary tool which not only helps to track the past and to estimate the future financial aspects but also contributes tremendously to the credibility of the entire NBD-efforts vis-a-vis the decision makers and executive management.


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1.6 Fundamental Differences in Job Requirements for Persons Involved in NewBusDev Since New Business Development is a task very different from that of managing or, for the sake of clarity, ‘‘administrating’’ an ongoing business, the necessity to fulfill some fundamentally different requirements in order to succeed in such jobs, should not be surprising. New Business Development projects could be somewhat compared to expeditions by the explorers of the eighteenth and nineteenth century: limitations in available resources and time to accomplish the mission; the importance of hiring the right ‘‘crew’’; the navigation through unmapped territories; assuring an optimistic spirit in the team during rough times; and always keeping the ultimate goal in mind, represent some of the common challenges. Of course, mistakes by individuals in NBD-projects are never lethal – like they were during some of those expeditions – but nevertheless failures can mean the end of the project or the existence of the team. Therefore the fundamental job requirements for employees working in the area of NBD are very important. This opinion is supported by senior experts in the VC-world quoting ‘‘human issues’’ as the number 1 reason for the failures of start-up companies. At each level within the New Business Development ‘‘organization’’ the requirements could be grouped into four elements: – Knowledge (i.e markets, technologies, finance) – Skills (i.e project management, contract negotiation, performance analysis) – Behavior (i.e entrepreneurial, inspirational, pro-active) – Experience (i.e collaboration with external partners, team leadership, business modeling). 1.6.1 Decision Makers/Portfolio Managers Often being a direct member or a representative of the executive management of the company, the decision maker’s or portfolio manager’s tasks clearly extend beyond that of ‘‘turning the thumb up or down’’ on a particular project. The major task is to ensure a well-filled pipeline of promising New Business Development projects which comply with the selection criteria set by the leadership of the company. He/she has also to be a pro-active ambassador of the (portfolio of) NBD-projects as well as for the people working on them, displaying them as indispensable elements of the future success of the company (in line with the principle of long-term shareholder value). He/she acts as the sponsor and supporter for each New Business Development project and as such has to arrange for the approval and allocation of the resources required to optimally execute each project, , and in general, defend the need for these resources developing the future business of the company against the resource needs of the current business(es).

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Individuals in this role shall understand the mechanics of and shall use the techniques of ‘‘portfolio management’’ as a tool to optimize the overall economic output of NBD-efforts (vs. pushing for success in any individual project). Extensive experience in commercial issues, in the management of human and financial resources and complemented by business acumen, are essential requirements for this role. Given the particular job requirements and personality profiles for NBDproject leaders and other team members, the people management of such ‘‘unconventional’’ employees sometimes poses additional challenges to the supervising decision maker or portfolio manager. Similar to external entrepreneurs, successful NBD-leaders can have rather controversial characters, often driven by passion for success and frustrated by bureaucracy, and therefore a reality-oriented yet sensitive attitude and leadership style by the decision maker might be necessary.

1.6.2 Project Leaders There are different schools of thoughts regarding the ideal set-up of project leadership in NBD: Some companies consider the assignment of a single person as the most promising organizational design since the accountability remains undisputable and ‘‘fame’’ or failure’’ can be clearly linked to this individual. But the risk of such a set-up lies in the issue of ‘‘a single brain’’ deciding on the fate of the project. In the case of an external entrepreneur, any ‘‘wrong’’ decision affects mostly only his personal wealth (plus possibly some VC-fund). But in a corporate context such ‘‘wrong’’ decisions might have a significant effect of the return on investment of the company resources allocated to NBD hence a direct impact on the company’s profits. In other companies the ‘‘two-in-a-box’’ set-up, i.e. a technical and a commercial project leader who are jointly accountable, is seen as very efficient. Advantages claimed are that the speed of the project is not hampered in case of absence of a leader (e.g. illness, vacation) and the opportunity to exchange feedback on uncertainties related to the concept under development between the two individuals often proves extremely productive. But it is paramount that the two persons do get along well and do not perceive their personal responsibility restricted to their main role (i.e. commercial or technical) within the project leadership. In the following paragraphs some fundamental skills for project leaders in NBD are described which are critical regardless of the organizational design chosen: – Motivational skills: The exploration, evaluation and implementation of a NBD-concept is always an ‘‘emotional roller coaster’’. Phases of total excitement of the team are followed by set-backs due to any number of potential issues, such as, a performance failure, a departure of a critical development partner, or a rejection of a patent application. The


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management of a positive spirit of the project team itself but also of those persons who ‘‘only’’ contribute during such tough times is a major element in successful project leadership in NBD. Project management & milestone management skills: Keeping a project on track is critical for the credibility of the team and the project inside the company. Everybody can comprehend negative outcomes of aspects which are beyond control of the project team (e.g. technical performance, market acceptance of innovative solution) but missing commitments for deadlines are typically not accepted by the decision makers or executive management within a company. Analytical skills: A basic knowledge in finance – understanding profit/loss statements as well as balance sheets – is a qualifying skill. The ability to build first, crude financial models related to a new concept is very helpful as it enables the project leader to drive prioritization of (competing) concepts or de-selection of financially unattractive concepts at an early stage. Business acumen: This is probably the most relevant skill but also the most difficult one to define. It very much relates to the individual’s ability to apply general ‘‘business sense’’ as well as the person’s accumulated experiences or knowledge about good and bad business decisions. Negotiation skills: internal (for resources for uncertain results); external (for joint-developments / joint ventures with third parties or for financial resources from banks or venture capitalists).

1.6.3 Subject Matter Experts In New Business Development, subject matter experts (SMEs) are very importance to the success of a novel concept: excellent understanding of technologies, dynamics of target markets, competitive landscape, intellectual capital management, financial modeling, and often legal issues are required in context of all the uncertainties related to innovation management. Therefore candidates for such assignments – part-time or full-time – should be experienced individuals. – Technical: the required skill set for technical experts working in NBD is largely defined by the technology used in the concept. Seniority combined with relevant experience help drive faster to meaningful conclusions and sound decisions on technical matters. But practical experience shows that, particularly in the early phase of a NBD-concept, it is extremely advantageous if the assigned expert has a broad experience in the area of opportunity vs. being highly specialized. In later phases of the project it might be advisable to include highly-specialized expert(s) as the key technical contributors – sourced from inside or outside the company. – Financial: the critical skills for finance experts working in NBD are related to the ability to paint a picture of the (financial) future of the concept

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(vs. analyzing the presence or past in a current business). Therefore fundamental skills in financial modeling (e.g. NPV, DCF) but in particular experience in sensitivity analysis (e.g. using tools like ‘‘Monte Carlo’’, ‘‘Crystal Ball’’, ‘‘Bass’’ diffusion model) are qualifying requirements for a financial expert working in NBD. The results of these financial models help the project manager as well as the decision makers to understand whether it is still worthwhile to continue the effort. – Legal: depending on the complexity of the concept, the potential involvement of external (development) partners, the geographic scope (with potentially varying legislation) and the novelty of the chosen business model, the role of the legal expert might require quite some experience and know-how around corporate and business law. If the required skills are not available within the company it might be wise to access external legal resources. – Intellectual Capital Management: depending on the complexity of the technology candidate and the competitive landscape in the future business area, this role might require quite some experience and know-how around intellectual property and right-to-practice. An ICM-person working in New Business Development can – help tremendously, saving the team’s time by analyzing quickly and explaining well the chances and hurdles for a particular NBD-project related to ICM-issues; and – significantly improve the sustainability and profitability of a future business by applying ‘‘smart’’ ICM-tactics and measures (i.e patent filing, cross-licensing). – Market Research: depending on the complexity of the concept, the geographic scope and the novelty of the chosen business model, the role of the market research expert might require good know-how, relationships to information providers and frequently creativity around how to mine for relevant information. For truly novel concepts it can be hard to specify the ‘‘real’’ future market needs as customers or consumers have often difficulties to express their desires or performance requirements for something they do not know yet. If the required skills are not available within the company out-sourcing this role might be advisable.

1.7 Personality Profiles Required in New Business Development Considering the above descriptions, it seems to be a natural conclusion that the correct personality profile of people working in NBD is an essential ingredient for successful identification, evaluation and implementation of new businesses. In the following paragraphs some particular features of personalities shall be described, further illustrating this element of success:


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1.7.1 Decision Makers/Portfolio Managers Individuals in such roles should feel comfortable with taking decisions on projects without having 100% of data or information. They should act as an enthusiastic promoter, and occasionally defender, of their portfolio and their team(s) within the rest of the company. Comfort with delegating responsibilities to project leaders (vs. ‘‘micro-managing’’ projects) whilst accepting that his/her own reputation could be linked to both success as well as failure of single projects will be a widely appreciated character feature. They should have a natural ability to inspire and encourage project leaders but also to restore a positive atmosphere within the project teams in case of setbacks or failures. Displaying the attitude of applauding an (appropriate) ‘‘killing of a project’’ as well as of celebrating a successful project launch will add to the respect and appreciation of them by their team(s) and colleagues. 1.7.2 Project Leaders The most fundamental difference between NBD-leaders and (management) consultants is the ultimate objective of their work: to establish a new business in reality versus to deliver recommendations of how to do it. This statement shall not diminish the value of consultants, also in NBD-projects, but has consequences on the required personality profiles for project leaders: – He/she must think like an entrepreneur, have an ‘‘explorer’s spirit’’ and a passion to create something (new). They shall truly enjoy achieving something in reality versus talking about it or developing concepts about how to do it. – ‘‘Professional curiosity’’ (for innovations and emerging market needs), versatility and preparedness to continuously learn new things and deal with new situations shall be integral elements of their personality. – Project leaders in NBD must be self-starters and must take initiative without being told. Features of an extroverted character will definitely help in this context. – An inspiring, motivating and convincing character is critical for the team, the decision makers and potential business partners during ‘‘tough times’’ of the project. – Project Leaders must have a natural dedication to deliver positive results but shall not hesitate recommending the discontinuation of his/her own project, if appropriate and at any given time. – A natural tendency to question his/her assumptions and challenge the status quo,– occasionally even inside the company, will be a personality feature helping to excel in New Business Development. – Individuals feeling pleasure in working with people with various backgrounds, personalities and competencies – inside the company as well as

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with external development partners – will experience less stress by the multitude of different tasks to be accomplished by collaborating with many people. – With NBD-efforts being sometimes difficult to plan, a willingness to accept highly volatile workload levels is another much-needed attitude. – If the projects are global in scope the willingness to travel, to work irregular working hours due to different time-zones, and the ability to successfully deal with different cultures is highly valuable. 1.7.3 Subject Matter Experts Individuals with specialized competencies as full- or part-time team members are an important resource for successful New Business Development. The main qualification for a subject matter expert (SME) becoming a valuable contributor to a successful NBD-team is his/her technical/functional competence. The required set of skills is driven mainly by the critical risk factors to be removed or mitigated within the particular NBD-project. Depending on which of those need to be addressed at a particular point in time during the development process – i.e technology, marketing, intellectual property, legal or financial – those individuals will have a very important role to play. Nevertheless, once the issue has been resolved their support is often no longer needed. Therefore the role of an SME’s can be characterized as absolutely necessary but temporary during the development of a New Business. The personality profile of SME’s is less critical for the success of a NBDproject, in comparison to the one of the Project Leader or the Decision Maker. Yet, experience shows that SMEs with a certain degree of passion and creativity are more valuable as they typically enjoy the challenges which come along with innovative concepts and are willing to spend extra efforts to find creative solutions to those previously unknown challenges – be they technical, legal or financial. A certain degree of seniority can be an advantage as the SME can use his/her wealth of past experience but can also be detrimental if the individual’s work style has been ‘‘frozen’’ by a single-functional career path.

1.8 Issues Around Compensation and Incentives for Positions in NewBusDev Compensation is probably one of the most controversial and most sensitive issues in New Business Development as it affects directly the personal finances of involved persons. It is critically important to find a widely accepted set-up in order to: – provide the necessary incentive for individuals working in or being responsible for the ‘‘risky area’’ of NBD, but at the same time – avoid envy or dissatisfaction of the employees working in other positions of the company, aligned with the ongoing business.


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Designing a compensation scheme which encourages persons at all levels of the organization – from the individual project team members up to the responsible decision makers or executive – to drive New Business Development to become a real contributor towards the long-term success of the company is not a trivial task. If the risk aspect is not being addressed by offering an appropriate ‘‘upside’’ reward potential (long-term participation or compensation) the dedication and commitment of NBD-individuals will remain limited. On the other side, the impact of failing to deliver successes over time should also be a part of the compensation set-up. Making these compensation principles transparent to all employees of the company should help attract people with an entrepreneurial attitude but also avoid ‘‘jealousy’’ of employees working outside NBD as they should understand better that receiving unusual rewards (later) is linked with taking personal risks (first). So balancing risk and reward is not only essential for a particular project or the entire project portfolio but also for the envisaged compensation scheme for persons involved in NBD. Certain industries where relatively short innovation cycles and where the successful implementation of new solutions determines the survival of the company (e.g. information technology, consumer electronics, software) often rate the jobs in New Business Development higher than the ones managing the current business/products. On the opposite extreme, companies where the leadership considers the smart administration of current product solutions as most critical for the creation of future profits NBD-positions are rated as less important. So one could conclude that any company-internal evaluation of jobs simply reflects the relevance of NBD for that company and the compensation models are designed to incentivize the desired attitude of employees. But it also means that as soon as a company has decided to have New Business Development as an integral part of its strategy the compensation schemes have to be adapted, accordingly. Employees working in New Business Development are sometimes called ‘‘IntraPreneurs’’ (comparable to an entrepreneur); they don’t have to carry the risk for his/her own capital (since the company provides these resources) but given the characteristics of their roles they should be rewarded and incentivized in a way that reflects the risks they take and the business growth they bring; they need to be rewarded for fulfilling a job with high uncertainty of longterm existence, much greater complexity (than operational business), necessity to learn entirely new things continuously, etc (see also paragraphs 1 and 4).

2 The Human-Resource Perspective(by Peter Palme) 2.1 Introduction Before painting the picture what the talent management approach to NBD talents could look like it is very important to define talent and talent management first.

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What is a talent ? There is no standard definition for talent. It means different things to different companies and experts. The definition of a talent could range from a senior manager with a potential to be promoted to director in one company to all employees with a business critical skill or expertise in another company to even anyone who is employed by the company. Yet most companies define only their High Potentials as talents. High Potentials are usually seen as having the capability to become one of the future senior leaders of a company. Yet some companies will lower the bar and define High Potentials as talents who have the capability to move up at least two more levels within the organizational hierarchy. To list a number of different talent pools as an example: 1. Senior managers with a potential to be promoted to director 2. High Potentials. The pool can be divided into Corporate and Functional High Potentials 3. Top Performers (10–20% of employees rated as high performers) 4. Employees in critical roles (example: Key Account Managers, etc.) 5. Employees with critical expert knowledge (example: engineers who are in high demand for their technical expertise and difficult to find in the labor market) 6. Any gifted employee 7. Employees from a specific function 8. All employees from a specific job family 9. All employees 10. Potential future external Talents that the company wants to attract In this article the focus is on all talents that will have the capability to contribute to new business development. These talents will have to come from different talent pools within and even from outside of the company. There is also no standard definition for Talent Management. Peter Capelli Director of the Center of Human Resources at the Wharton School defines Talent management as the process through which employers anticipate and meet their needs for human capital. Getting the right people with the right skills into the right jobs—a common definition of talent management—is the basic people management challenge in any organization. While talent management often focuses on managerial and executive positions, the issues involved apply to all jobs that are hard to fill. (Capelli, Talent on demand, page 232) Research by the Institute for Corporate Productivity (i4cp) shows that more than 75 percent of the companies they surveyed don’t have an agreed-upon definition of talent management. But what companies do agree on is that talent management focuses on competencies and performance management. Edward Lawler an expert on talent management would describe talent management as the critical factor in determining the potential performance of individuals, groups, and organizations, but the ability to manage performance is often the major differentiator between organizations that produce adequate results and those that excel. (Lawler, Talent – Making People Your Competitive Advantage, page 99)


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Other definitions such as the one in HR World (http://www.hrworld.com/ features/talent-management-faq-112007/) sets Talent Management as a synonym to Human Capital Management or HR Information Systems or to HR Management Systems. Talent Management in this context comprises such activities as: leadership development, succession management, career development, performance management, recruitment, learning & development and workforce planning. And as Peter Capelli puts it succinctly at the end of the day Talent Management is not about developing people, it is to help the organization make money. (Capelli, Talent on Demand, page 233) To have talents succeeding in business development the management of these talents needs to have a broader definition and should include the reward system as well. In this article Talent Management will be defined as a set of processes to manage the New Business Development talents. These processes are: 1. 2. 3. 4. 5.

Performance Management plus Reward System Talent Acquisition Talent Development Career Development Succession Management

The best way to apply these talent management processes is to define the key roles within Business Development and list the competencies and experiences that are required for these roles. Same as the definition for talent there are numerous definitions for competencies. In this article competencies define the knowledge, skills and behaviors needed for producing the needed outcomes of this role. The most significant advantage of a competency frameworks is that the focus is also on the behaviors required for the job or role. The competencies can be related to specific performance outcomes rather than being concerned with potentially vague processes, such as disposition or interests outside of work. According to IRS (IRS Employment Review 782, 2003, p45) the most commonly used competencies are team orientation, communication, people management, customer focus, results orientation and problem-solving. (HRM at work, page 169) Roberts differentiates between for types of competency. These are 1. natural competencies – made up by the big five dimensions of personality: extraversion/introversion, emotional stability, agreeableness, conscientiousness and openness to experience 2. acquired competencies – knowledge and skills acquired through work or other avenues 3. dapting competencies – the ability to adapt natural talents and acquired skills to a new situation 4. performing competencies – comprising observable behaviors and outputs. (HRM at work, pp. 169–170)

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Before looking at the competencies needed for the key roles there will be a short summary of what Dieter Herzog described in the first part of this article: NBD talents work in a highly dynamic working environment with unknown, unprecedented and unplanned challenges all the time. They work under continuous stress to deliver something of significant value despite the historically low success rate and without knowing when such an event will be possible can be an immense psychic burden on such employees. It is imperative that people involved in NBD have the necessity to continuously learn entirely new things. They have to keep an optimistic yet professional spirit in the NBD-organization. In the three phases of NBD different qualities are needed. In the exploration phase talents have to be visionary, imaginationdriven, professionally optimistic, yet in the evaluation phase an analytical, datadriven and healthy skeptical approach should dominate while in the implementation phase managerial, result-driven, realistic qualities are in demand. The Business outcomes desired are first and foremost the creation of a successful new business and second but very important as well to kill an unsuccessful projects as fast as possible. New Business Development projects could be somewhat compared to expeditions by the explorers of the eighteenth and nineteenth century: limitations of available resources and time to accomplish the mission, the importance of hiring the right ‘‘crew’’, the navigation through unmapped territories, assuring an optimistic spirit in the team during rough times and always keeping the ultimate goal in mind represent common challenges. Of course, mistakes by individuals in NBD-projects are never lethal – like they were during some of those expeditions – but nevertheless failures can mean the end of the project or the existence of the team. General requirements for NBD talents are knowledge: (i.e markets, technologies, finance) Skills (f.i. project management, contract negotiation, performance analysis), Behavior (f.i. entrepreneurial, inspirational, pro-active), Experience (f.i. collaboration with external partners, team leadership, business modeling). One of the key roles are the decision makers/portfolio managers who are members of the executive management of the company. They need to deal with ambiguity and must be comfortable in leading the ‘‘unconventional’’ talents within the NBD. They need to give these talents freedom to act while accepting that their own reputation as members of the executive management team are linked to the success or failure of the NBD projects. These executives need to be encouraging and optimistic leaders and have an very sound understanding of portfolio management. At the heart of NBD is the Project Leader. It can be a single person undisputable accountable for the fame or failure of the project or the two in a box set-up with a technical and a commercial project leader. The project leader (s) need to stay optimistic and focused while the team is going through an emotional roller coaster. Phases of total excitement are followed by set-backs. Often they need influential leadership skills as the team members are not reporting directly into the project leader(s).


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Such project leader(s) must think like an entrepreneur, have an explorer’s spirit and a passion to create something new. They have the continuous desire to learn and are self-starters and take initiative without being told. They have an inspiring, motivating and convincing character. Subject Matter Experts are in most cases the NBD team members and come from a variety of backgrounds. The NBD project leader could also seek advise from a lager Subject Matter Expert (SME) group, therefore not all SMEs need to be part of the team. The personality profile of SME’s is less critical for the success of the NBD project, yet experience shows that SMEs with a certain degree of passion and creativity are more valuable as they typically enjoy the challenges which come along with innovative concepts. Conclusion: What clearly stands out are the adapting competencies as defined by Roberts that are required by the talents within NBD. These talents need to find joy in uncertainty and ambiguity and in overcoming challenges. These adapting competencies are less required from an SME and most required from the project leader. One of the key competencies to look for in these talents is what could be described as Learning agility. Other competencies which are very specific to the key roles within NBD are: Decision Makers /Portfolio Managers need one key acquired competence around – Portfolio Management besides their competencies for executive leaders and experiences of different business and functions within the organization. – Project Leaders need to have additionally an Entrepreneurial competence and will have to acquire a competence for Business Acumen and Project Management. They need to have the natural competencies such as extraversion, emotional stability conscientiousness and openness to experience. These are all the critical competencies that stand out in NBD talents yet they need to have quite a number of additional competencies as listed by Dieter Herzog before. – SMEs need to have strong functional (acquired) skills in the domain of their expertise. The best SMEs who will be part of the NBD team should have a strong competence in Learning and a natural competence of openness to experience.

2.2 Performance Management and Reward Options An effective performance system needs to define and produce agreement on what type of performance is needed and it needs to motivate individuals to perform effectively.(Lawler, Talent – Making People Your Competitive Advantage, p. 99) Research on goal setting shows that easy to achieve goals tend to lead to poor performance, but so do goals that are too difficult. When goals are set too low,

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individuals settle for low levels of performance. When goals are too high, people give up because they do not believe they can succeed, or they cheat to give the impression of success. Goals that are perceived to be achievable but challenging should be the objective because they are the most motivating and produce the highest level of performance (Lawler, Talent – Making People Your Competitive Advantage. p. 104,105). For Performance related rewards to work well the employee needs to have a control over the outcome. (HRM at work, page 337) In NBD there are two key outcomes that will have an impact on the bottom line. – Implement a successful project fast – Kill a project if success is unlikely as soon as possible to save costs. Performance Management is the key process in leading people successfully. This is a key challenge for the Executive in the decision Makers/Portfolio Managers role when setting goals for NBD project leaders. The goals need to be challenging enough to appeal to the entrepreneurial spirit of the project leader yet they should not be an overstretch and lead to frustration. Decision Makers also need to be careful about setting goals that are just there to ensure that their own reputation it is not at stake and therefore are minimal in risk of failure. Another tendency to watch out for is the board’s desire to favor projects that appeal to Wall Street Analysts only. The best way for the Leaders to go through the goal setting process is to apply a lead and be lead approach. The NBD project leader identifies a number of project opportunities and submits it for the goal setting discussion. Besides delivering project results there should be a few goals around the demonstration of the key competencies. This is most critical for the ‘‘young’’ talents within the NBD unit. As the NBD teams often go through an emotional roller coaster it is vital to have an open communication line between the Portfolio Manager and the project leader during the performance year. Another challenge is for the NBD project leader to set goals with SMEs who do not directly report to him/her. Goals in NBD have quite substantial uncertainty of outcome and time needed to invest. The NBD project leader has to put more emphasis on the contribution than on to the result when defining the goals and there must be not only a clear agreement with the SME but with the supervisor of the SME as well. For critical SME input the NBD project leader must have a very good line of communication into the SME’s team and function. The performance process in NBD should also guide the development of individuals so that they have the skills and knowledge needed to perform effectively. (Lawler, Talent – Making People Your Competitive Advantage, p.100). This will be discussed in an extra section in this article in further detail. The performance management should provide relevant data to the organizations human capital information system. It needs to be a primary source of information about how individuals are performing and what skills and knowledge exists within the NBD and NBD related workforce. This information is a


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critical input into succession planning as well as into strategic planning. (Edward Lawler, Talent – Making People Your Competitive Advantage, Page 100).

2.3 Rewards 2.3.1 How Best to Design the Reward Strategy for NBD ? The NBD portfolio managers usually are on the executive level and they will have a quite well designed reward scheme for themselves. For this role in NBD there is actually not a pressing need to change the reward package completely. The challenge for the design of the reward system is more for the project leader role and there should be some thoughts put into on how to reward SME’s who do not have the responsibility and the risk of the project but can have a great influence on the success or failure of the project itself. Motivation is the performance capstone. In NBD rewarding the desired results is challenging. How to best tie two opposite results to a valued reward? How should one reward implementation on one side and then the killing of the project on the other side ? And how do you avoid that one option becomes more lucrative and appealing than the other. Last but not least it should not become at all attractive to kill a potential successful project too soon. In any discussion of motivation it is important to distinguish between internal rewards and external rewards. Individuals give internal rewards to themselves (things like feelings of competency, achievement, and self-esteem) because they feel they have accomplished something or achieved something they wanted to (Lawler, Talent – Making People Your Competitive Advantage, p. 104). According to Herzberg managers do not motivate employees by giving them higher wages, more benefits, or new status symbols. Rather, employees are motivated by their own inherent need to succeed at a challenging task. The manager` s job, then, is not to motivate people to get them to achieve; instead, the manager should provide opportunities for people to achieve so they will become motivated. (HRM at work, Page, 368) There are two common themes relating to non-financial reward and motivation: first, recognition and feedback, and second, involvement, autonomy and responsibility. The desire for many individuals to seek opportunity for personal growth through their work is very powerful (Lewi, 2001). People value the ability to influence their work and feedback needs to be regular, timely and relevant based on the principal of positive reinforcement. ( HRM at work, Page 369 f.) External rewards are tangible things that individuals value; they can be given directly by others (such as praise) or by organizational systems (such as pay). What is required for external rewards to be motivating is that they be large enough so that individuals feel the effort they are putting forth to achieve them

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is worthwhile and they have to be clearly tied to the desired results. (Lawler, Talent – Making People Your Competitive Advantage,p. 104) However, Kohn (1993, p. 55) argues that research shows that tangible rewards, as well as praise, can actually lower the level of performance, particularly in jobs requiring creativity. According to him, studies show that intrinsic interest in a task (the sense that is worth doing for its own sake) tends to decline when the individual concerned is given an external reason for doing it. Extrinsic motivations are not only less effective than intrinsic motivations they can also corrode intrinsic motivation. People who work in order to get a reward tend to be less interested, in the task than those who are not expecting to be rewarded. (HRM at work page 370) Firstly job size has traditionally been the main determinant of pay. This includes factors such as responsibility, level in the organizational hierarchy, required knowledge, skills or competencies, external contacts, complexity and decision making. However, job size is now seen as less important than individual contribution. (HRM at work, page 327) Clearly this is the situation for NBD, here the individual contribution is a major part of the role and therefore the reward system design needs to take this in consideration. These self-driven talents in NBD need definitely a certain environment such as the commitment of the board to NBD to excel. If the board is not clear about NBD or is constantly debating about having an NBD unit or not has probably the biggest impact on the motivation of the NBD talents. In this case a very favorable incentive scheme will not make up for the unfavorable environment and in the worst case it can even be more demotivating when this climate leads to failure of NBD projects because of budget cuts, lack of resources or the resistance to implement potential successful projects within the organization. 2.3.2 How to Design the Reward System for the Project Leader Role? Non-financial rewards play a crucial role in rewarding NBD project leaders. Not only needs the environment to be in favor of NBD there also needs to be a clear focus on celebrating the desired outcomes. The Decision Makers/Portfolio Managers play a critical role here. By applauding the killing of a project as well as celebrating the success of a project at the highest level including the NBD talents and including the SME’s supervisors will have a decisive impact on the morale. Any of these feedbacks should be included within the final performance review discussion with the NBD talents. Other options are to give talents larger and more prominent projects within NBD. The challenge is to have a large enough project pipeline and the right sized project at hand to give to these successful talents. Financial Rewards Options – Promotion Opportunities – Short Term Incentives – Long Term Incentives


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Promotion Opportunities To put it succinctly NBD talents could be described as Entrepreneurs with a safety net. There is no impact of the project failure to their income immediately. They do not have their own invested capital in the project and failure does not mean that they find themselves immediately ‘‘living under the bridge’’. It takes time to build NBD project leaders and there is an opportunity to grow young NBDs talents within the NBD unit. When they enter the NBD group talents could be at a lower job level and there is an opportunity to accelerate those talents through promotions. A very senior high performing NBD project leader could reach up to a level just below the Senior Management. In a final move once this talents leads the most significant project to business success he or she could become the leader of this new established business and join the Senior Management Group. The advantage of this option is that Project Leader are committed throughout the Implementation and have a long term return of their own success but are not completely tied to the return of the investment. The project success needs to be big enough to make this accelerated promotion financial sound for the company. In the case of a Senior Project Leader to move into a Business Leader role there is the opportunity to bring in a new talent into the NBD unit and thus keep the flow of talents more constant. The Disadvantage of this approach is that Project Leader might delay the killing of a project for too long as they do everything to achieve the success even if it means aiming for the short term success. Once they are promoted they have no interest if the new business will have a sustainable financial return in the future. In the worst case if the project will fail talents will try to leave the sinking ship before. Project Leaders who kill unlikely successful projects fast will not feel appreciated for doing so. And for senior NBD talents to grow out of NBD and move into the business a talent pipeline needs to be in the place otherwise the NBD unit will lose critical knowledge.

Short Term Incentives Short term incentives are mainly cash outs. The advantage is the immediate reward of the desired outcomes such as killing of a project or implementation of the project or the critical contribution of an SME to the project. The disadvantage is that short term commitment of the project leader is encouraged. The project leader might not give all to make the project a success. It might lead to short-termist approach whereby individuals look for quick returns from stopping projects rather and do everything to convince the decision makers to do so rather than addressing the key issues and search for alternative solutions. It is a much bigger effort to implement a project successfully and the short term incentives might not be enough for rewarding the long term financial return of the project. If the short term incentives are too attractive it might lead to optimizing projects implementation for short term return and sacrificing a sustainable future.

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Long Term Incentives A longer term financial participation in the success of the project could be through Long Term Incentives. The incentives are spread over time. Long Term Incentives can be deferred stock of the company, shadow shares (stock appreciation rights plans) of the future business, licenses or an annual bonus based on the future profits of the business. The advantage of long term incentives is that it ties the project leader to the long-term success of the project and the project leader will aim for a sustainable implementation of the new business. There are a number of disadvantage. The challenge with shadow shares is in the case of projects that fail after a successful start due to unforeseen external factors. In this case a new mindset of rather killing projects to collect short term incentives might take over instead of having the risk to lose out on the future value of shadow shares or stock. Stocks bear also some risk. The value of the stock is linked to many external factors and is not directly influenced by the success of the NBD project itself. And if the current employer even goes out of business or suffers cutbacks, individuals not only stand to lose their jobs, they might also lose some or all of their savings (HRM at work, page 344) A further major problem with financial involvement is that it does not link effort to reward in a clear and unambiguous manner, nor is the payout made at regular enough intervals to act as motivator of staff. (HRM at work, page 344) Jealously between NBD project leaders and other leaders within organization could arise in case the LTIs lead to very high incentives for NBD project leaders. A highly customized reward systems for NBD is a challenge to the overall feeling of internal equity within the organization and it needs to fit with the HR system as a whole. It also becomes more difficult for well compensated NBD project leaders to move outside of NBD to other roles within the organization. These challenges can be best observed within the banking sector where wealth management and private banking and investment banking is within one organization. High bonuses are paid to the investment bankers while the rest of the organization is on a different reward system (Table 1). Table 1 Impact of financial reward options to desired outcomes Promotion Result opportunities Short term incentive Project implementation Killing of project SME contribution

+ + (+)

(+) ++ ++

Long term incentive ++

Rewarding project implementation needs to be well balanced. If the success is only tied to Long Term Incentives and the reward of Stopping Projects as soon as possible with Short Term Incentives there is a risk for projects leaders to


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not try hard enough to overcome early setbacks in NBD projects and rather aim to convince the organization that stopping the project now is the best solution. It is better to look at a more complex reward strategies for project implementation containing promotion opportunities, short term incentives that should be lower than for stopping a project as well as long term incentives. The long term incentives could also contain several different schemes such as a cash payout over time plus some shadow shares, so that the risk of the project and the opportunity to be well rewarded is not solely depending on how investors will value the prize of the shadow shares. SME’s participating in NBD projects could be rewarded by non-financial and and financial rewards such as short time incentives and by a very significant contribution to the success of the project could also have an impact on their promotion. Conclusion: If the trend to NBD in companies continues there will a heated war for NBD talents in the future. Financial Participation in the success of NBD projects will play a more critical role in attracting talents. Yet it also has a downside as it might alienate NBD talents from the rest of the organization. Financial Participation will not guarantee success in retaining talents if the environment in the organization is not providing the right stimulus for the NBD talents, such as commitment from the board and without the two common themes relating to non-financial reward and motivation: first, recognition and feedback, and second, involvement, autonomy and responsibility.

2.4 Talent Acquisition Process In NBD as seen a certain personality is required. It is not an area where the focus is solely on the skills and knowledge of the talent. The Project Leader Role is the most difficult area for talent acquisition. This challenge increases in the case of the single project leader approach and decreases with the two in a box setup of the NBD project leadership. The decision to select a talent for NBD project leadership is first and foremost on the adaptability competencies such as learning agility and natural competencies and second on the acquired and performing competencies. What does not work is pushing a talent from within the business into NBD just because there was not another opportunity for this employee available. NBD needs people who want to join this work environment. As the focus is on adaptability and natural competencies these entrepreneurial minded employees can be found across the organization, there is not just a few functions within the organization where to spot these talents . The key roles to look at to find these likely talents are all roles where there is an element of change and project management involved. In Finance or Legal this would be a person who participates in M&A activities, in Marketing who is responsible for Product Management, etc. Definitely a person doing a job where the key outcome is to control a process and where the person needs a stable controlled

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environment to work in this is probably not the person for an NBD environment. Profit and Loss accountability is a plus but not a must and so is Business Acumen. External talents can be found in investment banking, interim management or in consultancy where project implementation is a key outcome. Other sources could be applied science institutes such as the Fraunhofer Institute who support spin-offs. Any spin-off company is also a source for these talents.

2.5 Talent Development From a human capital management perspective, it is particular important for an organization to develop good measures of each individual`s competencies and experience so to know what these resources are and what type of performance they are capable of. As we have seen in the Talent Acquisition of NBD it is very difficult to find talents. So what and how can you develop these talents and what do they have to bring to the table already? What kind of experiences and competency should and could be developed when someone new joins the NBD team? Clearly the natural needed competencies for NBD are almost impossible to develop on the job. Also the adaptability competencies could be a challenge. An employee with a limited desire to learn will have a challenge to develop the learning agility competence. However there is an opportunity to bring NBD talents in an environment such as an outdoor event to experience adaptability and grow together as a team. What can and should be develop continuously are the Business Acumen, Project Management, Influencing and team orientation, communication, people management, customer focus, results orientation and problem-solving competencies.

2.6 Career Development Options for Career Development for NBD-Project Leaders are within NBD : – grow within the NBD-organization by leading larger & more complex projects – and outside of NBD – become the Business Lead of the newly established business unit (‘‘true ownership’’ of business) – become the Head of the NBD-unit of the company. This is the NBD decision maker role. There needs to be some careful thought on this move. If it is a larger multinational company usually the most effective executives are the ones who have had various experiences in different geographies, functions and businesses within the organization. If the talent just


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grew through the NBD unit to this level he or she might lack other needed competencies and experiences to be an effective executive. And they might also have a challenge to influence their executive peers as they have a pure NBD background and might not have an understanding and insight into the agenda of their peers. – move into the M&A-unit of the company – move into a larger role within marketing or product management Outside of the current employer organization: – move into a similar position into another company as the skill set is highly transferable into many different industries! This outside move not obvious on the first look might also mean an opportunity for the current organization. As the talents knows the core competencies and technologies of the former employer he or she might apply those within the NBD project of a new organization and thus lead to new businesses for the former employer.

2.7 Succession Management 2.7.1 What Do You Do if There Is an Unforeseen Sudden Departure of an NBD Talent? The most critical role in the succession planning is definitely the project leader role. With a single project leader setup this is the biggest risk. To take over a running project without the opportunity by another project leader within the NBD unit is extremely difficult. It would take precious times for the new leader to get into the project. The two in a box setup is minimizing the risk. One of the project leader can continue the project and bring on board the next project leader from within the NBD organization. As described in the section on talent acquisition the talents need to be carefully selected yet they do not have to come from a specific talent pool. There is no guarantee that only the High Potential talents have all these desired key competencies nor do they need to have those. High Potentials is a pool for all the critical senior leadership roles within the organization. And for those roles to be effective not every role can or should be staffed with an entrepreneurial mind. Here the diversity of talents and personalities will make the whole enterprise successful. If the organization has a well established performance process the desired future talent for NBD can be identified and collected within an NBD specific talent pool. Most of the SME talents are easy to identify for the NBD Project Leaders. However such SME’s who could give market insight during the evaluation process of a NBD project are not always easy to find within an organization. Here a well established integrated Talent Management system could support

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the NBD project leader. If the employees list their professional commercial experiences and in which company and industry these were collected within their talent profiles the NBD leader could find these SME and seek their advice. If the organization is too small there is an opportunity to go outside and search for SME support within online professional networks such as Linkedin or Xing. The SME role of Market Researcher is an ideal opportunity for High Potentials to have stint or even move into NBD.

2.8 Conclusions As successful entrepreneurs are a rare species in society at large, successful ‘‘intrapreneurs’’ are even more difficult to find within a company. But due to the fact that a company is an organization with many individuals, company management has the opportunity to choose from the entire pool of employees or even outsiders. This aspect reduces significantly the ‘‘people risk’’ in corporate NBD vs. the traditional entrepreneurism and shall contribute to an improved output/input ratio. The secret of success in New Business Development in a company lies in the mindful attraction, selection, combination, motivation and compensation of individuals with skill sets and personality profiles, different to those of other employees.

Bibliography Capelli P (2008) Talent on demand: managing talent in an age of uncertainty. Harvard Business School Press, Boston, MA Lawler E (2008) Talent – making people your competitive advantage. Jossey-Bass, San Francisco, CA Marchington M, Wilkinson A (2007) Human resource management at work, 3rd edn. CIPD (Chartered institute of personnel and development), London

Further Reading Baghai M, Coley S, White D: The alchemy of growth Chesbrough H: Open business models Christensen CM: The innovator’s dilemma Drucker P: Innovation and entrepreneurship Fussler C: Driving eco-innovation Gloor PA: Swarm creativity InderScience: Int J Prod Dev Ko Y-T: Innovative management: methodologies for managing new product development and innovation Kuczmarski TD: Innovation Peters T: Creative chaos


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Product Development and Management Association: J Prod Innovat Manage Smith P, Reinertsen D: Developing products in half the time Trott P: Innovation management and new product development

Supporting IT-Tools Innovation Management Software (e.g. by Imaginatik, SAP, BrightIdea, MindMatters, Spigit) Project Management Software (e.g. by Microsoft, Linux)

Nutzung webbasierter Tests bei der Auswahl von Fu¨hrungskra¨ften: Erfahrungen eines Personalchefs, Grundlagen, Darstellung und Kommentierung einiger Tests Dierk Gutmann

Abstract Web based assessment (WAT) are psychometric test used for the selection of personnel and in team building processes. This article describes the relevant environment, gives an overview of selected, high quality test and their usage for the managerial level. This is not only based on literature but also on his own experience, proposals are given which test to use and what for. For the author the Insights test made the race. Fu¨hrungskra¨fte werden aufgrund Ihrer Kenntnisse eingestellt Gefeuert werden Sie wegen ihrer Perso¨nlichkeit

1 Einfu¨hrung Webbasierte Assessment-Tests (WAT), deren Benutzung/Ausrichtung und deren Nutzbarkeit bei der Fu¨hrungskra¨fteselektion ist das Thema dieses Artikels. Nach Darstellung des Umfeldes werden einige WAT-Produkte kurz vorgestellt. Eigene Erfahrungen mit diesen Tests werden sowohl aus Sicht des Personalchefs als auch aus Kandidatensicht dargestellt. Als webbasierte Assessment-Tests werden Perso¨nlichkeitstests verstanden, die im Internet/WEB bearbeitet werden. Diese psychometrischen Tests geben schnell und gu¨nstig belastbare, neutrale Aussagen zu wichtigen Perso¨nlichkeitsmerkmalen. Sie werden als Unterstu¨tzung zur Personalselektion (insb. bei der Rekrutierung von Berufsanfa¨ngern) ebenso eingesetzt wie zur Standortbestimmung oder bei Teambildungsprozessen. Die Auswahl von Fu¨hrungskra¨ften (FK) ist ein entscheidendes Erfolgskriterium in der Unternehmensfu¨hrung. Große Fehler mit teilweisen hohen Verlusten und reduzierten Firmenwerten, aber auch Erfolgsgeschichten resultieren aus der Qualita¨t der Besetzung. Ja¨ger versteht unter Personalauslese die „Auswahl von Menschen fu¨r Berufe, Stellen oder Ta¨tigkeit aufgrund der D. Gutmann (*) Absolvent des MBA-Studienganges der GSBA Zu¨rich; cand. PhD, Mo¨hnesee, Germany R. Berndt (ed.), Erfolgreiches Management, Herausforderungen an das Management, DOI 10.1007/978-3-642-13686-3_16, Ó Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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Eignung, die sie dafu¨r besitzen, und unter Beru¨cksichtigung der speziellen Bedingungen des jeweiligen Auslesefalls. (Ja¨ger, 1970, S.78) Die Selektion von FK erfolgt derzeit weitgehend auf Basis von perso¨nlichkeitsgepra¨gten, oft unstrukturierten Interviews, erga¨nzt um Personalfragenbogen zur Ermittlung empirischer Daten. Zunehmend werden moderne, webbasierte Analysemethoden mit international anerkannter, vielfach erprobter Validita¨t als Erga¨nzung eingesetzt. Sie haben eine sehr viel ho¨here Validita¨t als perso¨nliche Fragen. WAT bieten Aussagen u¨ber Coachingbedarf und Teamrollen. Diese Ausarbeitung umfasst versta¨ndlicherweise verschiedene Bereiche nicht. WAT, werden haüfig bei Coaching und Personalentwicklung eingesetzt, ebenso bei der Selektion von Berufsanfa¨ngern, bei Implacement oder fu¨r Statusanalyse bei internen Wechseln. Aufwa¨ndige interaktive Assessment-Center, also verschiedene Tests unter Einsatz mehrer Fachleute einer Spezialfirma, haben eher eine erga¨nzende, vertiefende Zielsetzung. Diese Bereiche werden hier nicht behandelt, ebenso wenig die Bewerberrekrutierung in Internetforen oder Teambildungsprozesse.

2 Perso¨nlichkeit und Perso¨nlichkeitstests 2.1 Perso¨nlichkeitseigenschaften, Hintergrund Bei der Besetzung einer Position ist die Perso¨nlichkeit der FK im Umfeld der Aufgabenstellung zu bewerten. Hier gibt es keine guten oder schlechten Perso¨nlichkeitseigenschaften, sondern nur passende oder unpassende, insbesondere vor dem Hintergrund der handelnden Personen und ihren Perso¨nlichkeitseigenschaften. Wenn wir u¨ber die „Perso¨nlichkeit‘‘ von Menschen sprechen, sind damit zuna¨chst markante Wesenszu¨ge, hervorstechende Eigenschaften und Eigenarten der im Fokus stehenden Person gemeint. Diese alltagssprachliche Begriffsverwendung weist, was selten genug vorkommt, Parallelen zu dem wissenschaftlichen Versta¨ndnis auf: Hiernach wird der Begriff „Perso¨nlichkeit‘‘ als Bezeichnung fu¨r individuelle Differenzen im Verhalten und Erleben von Personen verwandt (vgl. z. B. Eysenck, 1991). Als charakteristisch werden in diesem Zusammenhang solche Unterschiede angesehen, die wiederholt und in unterschiedlich ku¨nstlich (d.h. experimentell) geschaffenen oder natu¨rlichen Situationen beobachtet werden ko¨nnen. Folgerichtig bilden also Perso¨nlichkeitseigenschaften die zentralen Elemente zur Beschreibung von Perso¨nlichkeit. Trotz zahlreicher Kontroversen um die Sinnhaftigkeit von Perso¨nlichkeitseigenschaften legen die Forschungsbemu¨hungen der letzten 20 Jahre die Schlussfolgerung nahe, dass Perso¨nlichkeitseigenschaften, bzw. deren Erfassung im Rahmen von Perso¨nlichkeitstests, zuverla¨ssige und valide Beschreibungen stabiler Verhaltenstrends von Personen darstellen und sich somit auch fu¨r

Nutzung webbasierter Tests bei der Auswahl von Fu¨hrungskra¨ften

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Personalauswahl, Management-Audits und weitere Ansa¨tze im Kontext von Performance Management anbieten (vgl. Asendorf, 2007). Zu beachten ist allerdings, dass Perso¨nlichkeitseigenschaften entsprechend der Modalita¨ten in denen sie erhoben werden ko¨nnen, unterschieden werden mu¨ssen. Hierbei kann traditionell zwischen dynamischen Eigenschaften, Fa¨higkeiten und Temperament differenziert werden. Dynamische Eigenschaften sind durch Verhaltensweisen charakterisiert, die durch einen Reiz hervorgerufen werden und auf ein Ziel gerichtet sind, bei dessen Erreichung die Handlung aufho¨rt. Fa¨higkeiten manifestieren sich in der Qualita¨t einer Handlung, d.h. wie gut eine Person ein bestimmtes Ziel erreicht. Sie ko¨nnen weiter aufgeteilt werden in kognitive (Intelligenz) und motorische Fa¨higkeiten. Im Folgenden beziehen wir uns auf den Begriff von Perso¨nlichkeitseigenschaften, der charakteristische interindividuelle Unterschiede umfasst, die nicht physiologische und morphologische Merkmale oder kognitive Fa¨higkeiten (einschließlich Intelligenz), Interessen und Einstellungen zum Gegenstand haben. Diese Definition wird dem Gebrauch und der Umsetzung im Zusammenhang mit Perso¨nlichkeitstests sehr gut gerecht. Perso¨nlichkeitstests stellen in diesem Kontext wissenschaftliche Routineverfahren dar, mit denen die nicht direkt beobachtbaren Perso¨nlichkeitseigenschaften durch eine Selbstbeschreibung der Person hinsichtlich ihrer im Alltag gezeigten Erlebnisse und typischen Verhaltensweisen erfasst werden. In relativ oberfla¨chlicher Abgrenzung ko¨nnen Verhaltensunterschiede zwischen Menschen einerseits u¨berwiegend als erlernt und somit durch Lernprozesse a¨nderbar verstanden werden. Andererseits ko¨nnen sie als zeitlich stabile, physiologisch vermittelte und genetisch bedingte Dispositionen gefasst werden. Eng am letztgenannten Ansatz liegen auch psychodynamische Erkla¨rungsversuche, wonach in der fru¨hen Kindheit gepra¨gte Prozesse als entscheidend fu¨r die Perso¨nlichkeitsentwicklung angesehen werden. Vor allem die Frage nach der biologischen Basis psychologischer Unterschiede fu¨hrt immer wieder zu umfassenden Diskussionen, da die mutmaßliche Unvera¨nderbarkeit von Perso¨nlichkeitseigenschaften aus unterschiedlichen Motiven zur Ablehnung dieser eignungsdiagnostischen Verfahrensklasse fu¨hrt. Die Frage nach dem Ursprung von Perso¨nlichkeitseigenschaften kann serio¨s nur unter Ru¨ckgriff sowohl auf biologische sowie sozialisationsbezogene Ansa¨tze beantwortet werden. Jeder Mensch kommt zweifelsohne mit angeborenen Dispositionen zur Welt, die die Grundlage dafu¨r abgeben, dass die Individuen im Denkstil und der Motivation unterschiedliche Schwerpunkte ausbilden. Veranlagung beim Menschen bedeutet somit nicht ein Festgelegt sein. Durch Reifungsprozesse als auch Lernpotenziale erweist sich der Mensch als ausreichend flexibel zur Anpassung an die an ihn gestellten Herausforderungen. Eine biologische Basis fu¨r Perso¨nlichkeitseigenschaften besteht somit zu einem erheblichen Teil, darf jedoch im Kontext der Personalauswahl nicht unreflektiert zur Ablehnung und natu¨rlich auch nicht zu unreflektierten Akzeptanz dieser Verfahren fu¨hren. (vgl. Runde, 2009)

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Gewissenhaftigkeit ist einer der sogenannten „Big-Five‘‘ Perso¨nlichkeitsfaktoren. In den letzten Jahren hat sich in Praxis und Wissenschaft das Modell von fu¨nf wesentlichen Perso¨nlichkeitsfaktoren etabliert. Mit ihnen scheint eine angemessene Beschreibung von Perso¨nlichkeitsunterschieden mo¨glich zu sein. Diese fu¨nf Faktoren sind Extraversion, Vertra¨glichkeit, Gewissenhaftigkeit, Offenheit und Neurotizismus.

2.2 Was ko¨nnen Perso¨nlichkeitstests, was ko¨nnen Sie nicht? Der Einsatz von Perso¨nlichkeitstests ist sowohl fu¨r die Fu¨hrungskraft als auch die Organisation, die sich dieser Verfahren bedient, mit Erwartungen und Einstellungen verbunden. Bei den Fu¨hrungskra¨ften dominieren oftmals A¨ngste, die aus einer gewissen Ehrfurcht gegenu¨ber Perso¨nlichkeitstests resultieren. Es wird eine vollsta¨ndige Durchleuchtung der Perso¨nlichkeitsstruktur befu¨rchtet, die auch die versteckten Seiten, die blinden Flecken, schonungslos offen legen. Vonseiten der Fu¨hrungskra¨fte werden diese Befu¨rchtungen durchaus geteilt, gefo¨rdert oftmals noch durch die zunehmende Zahl eher dubios oder zumindest geheimnisvoll erscheinender Verfahren zur Darstellung des jeweiligen Perso¨nlichkeitsprofils. Gleichzeitig wird Skepsis geaüßert hinsichtlich der Gu¨te und Nachhaltigkeit der Aussagen. Vor dem Hintergrund dieser Meinungen und Einscha¨tzungen erscheint es sinnvoll, die Chancen und Risiken, die mit dem Einsatz von Perso¨nlichkeitstests verbunden sind, kurz darzustellen: Perso¨nlichkeitstests bieten eine gute Mo¨glichkeit, das Selbstbild der Fu¨hrungskraft in systematischer Form zu erfassen – nicht mehr aber auch nicht weniger! Die Ergebnisse dieser Verfahren geben Auskunft daru¨ber, wie sich die Fu¨hrungskraft in der Auswahlsituation verstanden und wahrgenommen wissen will. Sie liefern insofern auch unmittelbare Informationen daru¨ber, was aus Sicht der Fu¨hrungskraft in Auswahlsituationen beruflich relevante subjektive Erfolgsfaktoren sind und wie die perso¨nliche Sicht der Auspra¨gung auf diesen Faktoren ausfa¨llt. Perso¨nlichkeitstests bieten auf der anderen Seite kaum Mo¨glichkeiten, ein „objektives‘‘ Bild daru¨ber zu erstellen, wie die Fu¨hrungskraft „wirklich ist‘‘. Fu¨r ein solches Bild der Fu¨hrungskra¨fte reichen Selbstbeschreibungen nicht aus. Denn bei aller Differenzierung und pra¨tentio¨sen Terminologien aktueller perso¨nlichkeitstheoretischer Ansa¨tze: Perso¨nlichkeitstests bleiben Selbstbeschreibungen, die mehr oder weniger gut mit Beschreibungen anderer Quellen korrespondieren ko¨nnen. Sie liefern Aussagen zu dem Selbstbild, das im Idealfall mit dem Fremdbild (von Kollegen, Vorgesetzten, Freunden etc.) korrespondiert. Fokussiert die auswa¨hlende Organisation sta¨rker auf die Erfassung konkreten Verhaltens in anforderungsspezifischen, erfolgskritischen Situationen, dann sind Perso¨nlichkeitstests allein nicht ausreichend fu¨r eine mo¨glichst treffsichere Audit Einscha¨tzung. Fu¨r diesen Fall muss methodenu¨bergreifend geplant und Interviews, Einzel-Assessment Center (AC) und Arbeitsproben konzipiert werden.


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Trotz dieser Einschra¨nkung, die sich prima¨r aus der Interessenlage der Anwender ergibt, sei bereits an dieser Stelle betont, dass sich Perso¨nlichkeitstests in Auswahlsituationen als Verfahren erwiesen haben, die deutliche Prognosemo¨glichkeiten fu¨r beruflich relevantes Verhalten ermo¨glichen (vgl. Runde, 2009).

3 Die Besetzung von Fu¨hrungskra¨ften 3.1 Definition Fu¨hrungskra¨fte/Leitende Angestellte Die Definition von „Fu¨hrungskraft‘‘ beziehungsweise „leitender Position‘‘ ist nicht einheitlich. Sie wird zumeist gleichgesetzt mit dem anglistischen Begriff „Manager‘‘. Relevant ist bei dieser Gruppe die strategische Ausrichtung in Verbindung mit dem Fu¨hren von zumeist operativen Einheiten und damit von einer gewissen Anzahl von Mitarbeitern. Hinzu kommen die Beeinflussungen von Strategie sowie Budgetverantwortung. Der leitende Angestellte ist lediglich ein Rechtsbegriff aus dem deutschen Arbeitsrecht, genauer dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), welches ihm bestimmte Aufgaben und Eigenschaften zuschreibt, und dem Mitbestimmungsgesetz. Fu¨r leitende Angestellte gilt das BetrVG und das Arbeitszeitgesetz nicht. Nach dem Mitbestimmungsgesetz (x 15) haben sie Anspruch auf Sitze als Arbeitnehmer im Aufsichtsrat. Der gesetzliche Ku¨ndigungsschutz ist eingeschra¨nkt.

3.2 Wesentliche Anforderungen an Fu¨hrungskra¨fte Ein „Fu¨hrer‘‘ beno¨tigt bestimmte Eigenschaften, die nach Bennis Ansicht erlernbar sind. Potenzielle Fu¨hrer weisen sieben wesentliche Merkmale auf (vgl. Bennis und Nanus, 1997): – Technische Kompetenz: Bewandert im Gescha¨ftsleben und Versta¨ndnis seines Fachgebietes – Konzeptuelle Fa¨higkeiten: Fa¨higkeit zur Abstraktion oder strategisches Denken – Erfolgsgeschichte: eine erfolgreiche Vergangenheit (gescha¨ftlich) – People Skills: Fa¨higkeit zu kommunizieren, motivieren und delegieren – Taste: die Fa¨higkeit Talente zu erkennen und zu kultivieren – Urteilsfa¨higkeit: schwierige Entscheidungen in zu wenig Zeit und Information zu treffen – Charakter: die grundlegenden Qualita¨ten, die uns zu dem machen, was wir sind

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Neben den genannten Skills, die in ihrer Relevanz je Stelle zu gewichten sind heißen die Kernfrage bei der Besetzung z. B. neuer Gescha¨ftsfu¨hrerpositionen – Can do? Hat der Kandidat die erforderlichen Einstellungen und Lernkompetenzen? – Will do? Hat er das erforderliche Interesse? – Will fit? Wie hoch ist die U¨bereinstimmung zwischen seinem Perso¨nlichkeits- und dem Anforderungsprofil der Position (Thienel, 2006, S. 19)? Bei der Selektion von Fu¨hrungskra¨ften ist es besonders wichtig nicht nur das aktuelle „Wissen‘‘ und „Ko¨nnen‘‘ eines Mitarbeiters einzuscha¨tzen, sondern insbesondere sein Potenzial fu¨r die Zukunft zutreffend abzuscha¨tzen. Diese Schwierigkeit bei der Potenzialeinscha¨tzung haben u¨brigens auch viele Mitarbeiter selbst, was immer wieder zu Problemen der U¨ber- und Unterscha¨tzung der perso¨nlich erreichbaren beruflichen Kompetenz fu¨hrt. Fu¨hrungskra¨fte sind im Allgemeinen gut in der Lage, das „Zeigen‘‘ des richtigen Verhaltens zu beurteilen, oft gelingt auch die Einscha¨tzung des „Wissens‘‘ und „Ko¨nnens‘‘ gut. Probleme gibt es aber meist beim „Wollen‘‘ (Wottawa, 2008). Die Selektion auf Basis nur von Interviews ist, auch wegen des starken subjektiven Einflusses des Beurteilenden, unzureichend (Kienbaum, 2005). Die hohe Fehlerquote manifestiert sich z. B. in der Verweildauer, welche inzwischen im Durchschnitt unter zwei Jahren betra¨gt (Kienbaum, 2005). Unumstritten ist die hohe Relevanz einer bestmo¨glichen Besetzung (PDI, 1999, S. 136). Studien (z. B. von Rosenstiel, 2007, S. 172) die auf die „Big five‘‘ (s. 2.1.) zielen, zeigen, dass die Validita¨t der eignungsdiagnostischen Verfahren, lediglich Validita¨ten zwischen r=0.20 und 0.56 (optimal wa¨re 1.0) bei stark strukturierten Interviews erreicht (Haberl, 2009, S. 76), multimodale Interviews kamen nach Schuler und Moser (1995) auf unkorrigierte Werte zwischen r=.30 und r=.50. Daten nur fu¨r Fu¨hrungskra¨fte liegen mir nicht vor. Die besten Validita¨ten an eignungsdiagnostischen Verfahren erreichten (von Rosenstiel, 2007, S. 167/168, zitiert in Haberl, 2009, S. 76) Arbeitsproben mit r=.45, und Gehalt mit r=.52. Leistungsbeurteilungen erreichten gerade mal r=.32, Bewerbungs- und Examenszeugnisse sogar nur r=.15. Assessment-Center erreichten mit r=.43 a¨hnliche Werte wie die Validita¨ten nach Schmidt/Hunter (verku¨rzt nach Schmidt, Hunter, 1998, S. 22, zitiert in Rosenstiel, 2007, S. 172) welche meta-analytisch errechnet einen Wert von r=.37 erzielten. Allgemeine kognitive Fa¨higkeitstests erreichten r=.51, unstrukturierte Einstellungsgespra¨che lagen mit r=.38 weit schlechter. Daraus folgt, dass Assessment-Center als Erga¨nzung und zur Objektivierung zu allgemeinen kognitiven Fa¨higkeitstest bei der Fu¨hrungskra¨fteauswahl die optimale Kombination sind. Die Analyse der Bewerbungsunterlagen und die perso¨nlichen, strukturierten Gespra¨che bilden die Basis. Interessant ist jedoch die Tatsache, dass Assessment Center (AC) nur marginal valider erscheinen als Perso¨nlichkeitsfragebogen (WAT), aber sehr viel teurer sind.


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3.3 Auswirkungen Perso¨nlichkeitstests liegen zwar nur im mittleren Bereich der Validita¨ten. Der Nutzen dieser Verfahren ist aber sehr groß, wenn man bedenkt, dass Mitarbeiter/innen, die mehr als eine Standardabweichung u¨ber dem mittleren Produktivita¨tsniveau liegen, zwischen 20 und 40% produktiver sind als der Durchschnitt. Eine Produktivita¨tsbeeinflussung der ausgewa¨hlten Fu¨hrungskra¨fte kann fu¨r das Unternehmen mit wenigstens 10% kalkuliert werden (Viswesvaran, 1998). Die Entscheidung hat funktionsbedingt einen sehr hohen Einfluss auf den Unternehmenswert und das Unternehmensergebnis der nahen Zukunft. Ju¨ngste Ereignisse bei Arcandor (Middelhoff, CEO), Porsche (Ha¨rtl, CFO) oder bei Tesla (Extrem erfolgreicher Inhaber) zeigen die Bedeutung des CEO’s und anderer Topfu¨hrungskra¨fte.

3.4 Anforderungsprofil erstellen Besondere Relevanz im Selektionsprozess hat die zu Beginn des Selektionsprozesses durchzufu¨hrende Ausarbeitung detaillierter Anforderungsprofile mit Beru¨cksichtigung der sozialen Kompetenz, Engagement, Lernfa¨higkeit und Integrationsfa¨higkeit. Leider werden zumeist unklare oder nur fachbezogene Profile erstellt oder diese vera¨ndern sich stark im Laufe des Selektionsprozesses. Selbst die Unterstu¨tzung von Personalberatern kann diesen Mangel nur begrenzt ausgleichen, da diese auf Angaben der Entscheider angewiesen sind. Oft haben perso¨nliche Pra¨ferenzen (Ko¨rpergro¨ße, Barttra¨ger, Familienstand, regionale Herkunft...) insb. bei inhabergefu¨hrten Unternehmen viel ho¨here Relevanz als sachliche Fakten und nachweisbare Qualifikationen. Da die Firmenkultur fu¨r den Erfolg neuer Fu¨hrungskra¨fte eine entscheidende Rolle spielt, sollten die perso¨nlichen Eindru¨cke unbedingt mit neutralen Assessments verbunden werden. Einige der Tests bieten Unterstu¨tzung bei der Erstellung des Perso¨nlichkeitsprofils an, z. B. Profiler.

4 Selektionsmethoden bei Fu¨hrungskra¨ften „Die‘‘ Fu¨hrungskraft gibt es nicht. Dies ist z. B. bei einer Untersuchung im Rahmen der Eignungsdiagnostik mit einer Schwerpunktauspra¨gung zur Fu¨hrungsdiagnostik, in welcher die Zielsetzung war, die Merkmale von Fu¨hrungsperso¨nlichkeiten und entsprechende eignungsdiagnostische Verfahren mit Fu¨hrungserfolg zu verbinden, bewiesen worden (Sarges, 1995, S. 76 in Haberl, 2009) Deshalb wird der Verantwortliche die fu¨r ihn beste Form der Fu¨hrungskra¨fteselektion bei der jeweiligen Stellenbesetzung auswa¨hlen. Auf Basis des

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Marktumfeldes und vorhandener internen Ressourcen wird er zwischen anzeigengestu¨tzte Suche und Personalberater sowie zwischen interner oder externer Besetzung entscheiden. Vertraulichkeit hat selbstversta¨ndlich eine herausragende Bedeutung, insb. bei noch besetzten Stellen. Ohne den Fokus auf webbasierte Assessments (WAT) zu verlieren hier einige Anmerkungen zum Selektionsprozess:

4.1 Interviews Generell ist den strukturierten Interviews gegenu¨ber unstrukturierten Fragen der Vorzug zu geben, da die Validita¨t erheblich ho¨her ist: r =.51 versus r =.38 (von Rosenstiel, S. 172). Basis des Interviews ist der sehr wichtige Anforderungskatalog mit Beru¨cksichtigung weicher Faktoren wie Unternehmenskultur, Umfeld etc. Hierauf wird bewusst nicht na¨her eingegangen.

4.2 Personalberater Die Einschaltung von Personalberatern vergro¨ßert die Professionalita¨t durch externe, qualifizierte Hilfe. Das strukturierte Vorgehen bei der Bestandsaufnahme mit Erarbeitung des Anforderungskataloges tra¨gt erheblich zum Erfolg bei, ebenso die vorhandenen Kontakte des Beraters sowie professioneller Research. Erfahrene Personalverantwortliche nutzen ggf. aus Kostengru¨nden nur einen professionellen Research, um anschließend die Kandidaten direkt anzusprechen. Dies empfiehlt sich jedoch nur bei Fu¨hrungskra¨ften der mittleren Ebene mit besonderen Fach- oder Brachenkenntnissen oder bei besonders problematischen Besetzungen in dieser Ebene. Topfu¨hrungskra¨fte sollten mit Unterstu¨tzung sorgfa¨ltig ausgewa¨hlter Personalberater besetzt werden, auch wegen der u¨blichen Zweitbesetzung bei nicht bestehen der Probezeit. Der Zeitraum bis zur Neubesetzung ist nur unwesentlich la¨nger als bei einer anzeigengestu¨tzten Suche, welche im U¨brigen bei Gesamtkostenbetrachtung oft vergleichbare Kosten verursacht und nur wechselwillige Personen anspricht. Zu bedenken ist, dass auf normale Anzeigen oft viele Hundert Bewerbungen eingehen, welche individuell bearbeitet werden mu¨ssen.

4.3 Arten von Assessment-Centern Nach Rosenstiel ist eine eignungsdiagnostische Vorhersage fu¨r Fu¨hrungskra¨fte, wenn u¨berhaupt, nur situationsspezifisch mo¨glich. Dabei mu¨ssen interaktiv folgende Merkmale Beru¨cksichtigung finden: Merkmale des


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Fu¨hrenden, des Gefu¨hrten und der Aufgabe bzw. Situation. Diese komplexen Sichtweisen finden im Assessment-Center einen diagnostischen Ansatz. (Haberl, 2009, S. 29) Im Assessment-Center werden die Bewerber mit verschiedenen Aufgabenstellungen und Problemen oft interaktiv konfrontiert und ihr Umgang damit bewertet. Es wird zwischen Einzel-Assessments, Management Audits, Potenzial-Assessments und diversen anderen, hier nicht na¨her zu erlaüternden Begriffen unterschieden. Relevant bei oberen Fu¨hrungskra¨ften sind insb. Einzel-Assessments bei denen verschiedene Aufgaben unter hohem Druck vom Bewerber bewa¨ltigt werden mu¨ssen. Diese werden bewertet und mit dem Anforderungsprofil verglichen. Management Audits werden zumeist bei Fu¨hrungskra¨ften durchgefu¨hrt, die fu¨r eine neue Stelle vorgesehen sind oder z. B. fu¨r alle Mitglieder der obersten Ebene bei Strategie- oder Eigentu¨merwechsel, haüfiger auch nach einem Wechsel des CEO’s. Selten wird in Großfirmen ein eigenes Assessment-Center entwickelt. Diese sehr kostenintensive Vorgehensweise (Kosten mind. E 150.000) wird hier nicht na¨her erlaütert.

4.4 Web-basierte Assessment-Center Web- oder Online Assessments bzw. E-Assessments sind sta¨rker auf den Test der Perso¨nlichkeit fokussiert, und damit von weniger umfangreicher Aussagekraft als individuelle AC, sind sta¨rker normiert und vergleichbar bei etwas geringerem Umfang als perso¨nlich durchgefu¨hrte AC’s. Sie unterstu¨tzen die neutrale Personalauswahl und -einscha¨tzung. Trotz der großen Vorteile bei Geschwindigkeit, Kosten, Vergleichbarkeit etc. wird diese objektive, normierte Beurteilungsmethode bisher in Deutschland selten eingesetzt.

4.4.1 Definition Online-Assessment Sprachlich sinnvoll ist es, diesen Begriff „Online-Assessment‘‘ fu¨r alle Prozesse zu nutzen, bei dem ein Assessment (Bewertung von Kompetenzen oder Potenzialen von Menschen) mit Online-Tools erfolgt. Damit ist „Online-Assessment‘‘ der Oberbegriff, der je nach Anwendung weiter zu pra¨zisieren ist. Online Assessments sind zweifellos von hoher Relevanz, weil damit im Gegensatz zur konventionellen Vorgehensweise beide Seiten gewinnen. Fu¨r die Unternehmen werden die Auswahlprozesse billiger, schneller und aussagekra¨ftiger. Die Bewerber ko¨nnen bei richtiger Gestaltung daraus großen Nutzen fu¨r das Wissen um ihre eigene Perso¨nlichkeit und ihre Passung zu Berufen gewinnen (Wottawa, 2009).

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4.4.2 Konstruktionsprinzipien der Online Assessments Es gibt drei grundsa¨tzliche Konstruktionsprinzipen fu¨r Online Assessments: Normative Testverfahren Ermitteln durch die Befragung, wie die untersuchten Kandidaten im Vergleich zu einer Referenzgruppe zu sehen sind. Die Auspra¨gung von Eigenschaften kann sich zwischen Kulturen und Berufs- und Bevo¨lkerungsgruppen verschieben, so dass es wertvoll sein kann, die Kandidaten einordnen zu ko¨nnen. Hieraus abgeleitet werden Typisierungen und die Bildung von diskreten Merkmalen fu¨r Personengruppen abgeleitet. Sie erlauben eine interindividuelle Vergleichbarkeit der Messwerte. Die Mehrzahl der Perso¨nlichkeitstests geho¨ren in diese Gruppe. Ipsative Testverfahren Ermitteln durch die Befragung, welche Verhaltensweisen und Fa¨higkeiten die untersuchten Kandidaten in der Vergangenheit erfolgreich angewendet haben. Es wird unterstellt, dass dieses Verhalten damit pra¨feriert eingesetzt wird und zum individuellen Verhaltensmuster wird. Gewu¨nschte und vorhandene Verhaltensmuster ko¨nnen u¨ber das Anforderungsprofil abgeglichen werden. Sie ermo¨glichen den intraindividuellen Vergleich von Eigenschaftsauspra¨gungen („Eigenschaft/Verhaltenstendenz A ist bei dem Kandidaten sta¨rker vorhanden als Verhaltenstendenz B‘‘). Bekannte Vertreter dieser Verfahren sind zum Beispiel Thomas International, DISC, Harrison Assessments. Kriterienorientierte Testverfahren Ermitteln durch die Befragung, ob ein bestimmtes Verhalten ausgepra¨gt ist, und wie stark es ist. Es wird weder ein interindividueller Vergleich angestellt noch wird untersucht, ob dieses Verhalten intraindividuell wesentlich zum Erfolg beigetragen hat, es sei denn, dies wird ebenfalls als Kriterium abgefragt. Dieses Verfahren ist letztlich eine Mischung aus dem ipsativen und dem normativen Ansatz, denn letztlich muss weder die Normgruppe fu¨r den konkreten Bedarfsfall relevant sein, noch ist der Erfolg des Einzelnen in der Vergangenheit in jedem Fall relevant. Kriterienorientierung ist eine Voraussetzung fu¨r die Entwicklung von ipsativen und normativen Tests. Die im folgenden besprochenen Tests sind den normativen Testverfahren zuzuordnen.

5 Vor- und Nachteile webbasierter Personalauswahlinstrumente (WAT) Weitere Vorteile Tests auf formaler/organisatorischen Ebene (Steiner, 2009, S. 259):


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weltweite Verfu¨gbarkeit einfaches schnelles Handling u¨bersichtliche Ergebnisdarstellung Nutzung zur Personalauswahl bzw. Fo¨rderungstool

Die Systeme bieten also, zusammenfassend gesagt, den schnellen Abgleich von Istzustand zum Anforderungsprofil. Damit werden Unzula¨nglichkeiten erkannt und ein eventueller Personalentwicklungsbedarf festgestellt. Manche Firmen benutzen die Technik seit la¨ngerer Zeit zur Personalentwicklung. So werden z. B. bei der Bremer Landesbank Management Audits schon la¨nger genutzt und damit Vera¨nderungen langja¨hrig dokumentiert. Die Bank sieht die Tests als Investition, da die Entwicklung noch zielgerichteter gefo¨rdert werden kann bei gleichzeitigem Schutz der Mitarbeiter. Tabelle 1 Vor- und Nachteile webbasierter Personalauswahlinstrumente. Quelle: Steiner (2009, S. 12) Vorteile Nachteile Hohe zeitliche und raümliche Reichweite Einsparpotenziale durch ho¨here Geschwindigkeit und Genauigkeit Flexible Einsatzmo¨glichkeiten Objektive und transparente U¨berpru¨fung der Kriterien Explikation der Entscheidungsregeln Systematische U¨berpru¨fung der Gu¨te und langfristige Verbesserung mo¨glich

Hohe Anforderungen an die Gebrauchstauglichkeit der Systeme Gewa¨hrleistung der Datensicherheit Hoher Aufwand fu¨r Pflege, Aufbau und Automatisation Gezielte Vergleichbarkeit mo¨glich Perso¨nlicher Kontakt wird reduziert Arbeitsrechtliche Anforderungen beachten Trainingseffekt durch den wiederholten Einsatz

6 Auswahlkriterien fu¨r webbasierte Assessment-Tests Jeder Personalverantwortliche sollte die fu¨r ihn am besten passende Testsoftware selektieren, ggf. auch zwei oder drei. Bei der Auswahl des fu¨r die jeweilige Besetzung besten Testverfahrens empfiehlt Simon auf folgende Punkte zu achten (Simon, 2006): – Validita¨ts- und Rentabilita¨tskennziffern: Sind Kennziffern vorhanden und stammen sie von einer relativ unabha¨ngigen Institution? – Validierungsgrundlage: Sind Validita¨tskennziffern angegeben die sich auf berufliche Außenkriterien beziehen? – Datenmenge, Stichprobengro¨ße und berufliche Position: Wird die Gro¨ße der Normstichprobe angegeben und reicht diese fu¨r die einzelnen Berufe aus? – Normwerte: Sind vom Herausgeber Normdaten angegeben, die einen sinnvollen Vergleich mit einer relevanten Vergleichsgruppe zulassen?

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– Wozu dient das Verfahren: Steht das Verfahren sinnvoll in Relation zum Anwendungszweck? – Sprachversionen: Sind die Fragebo¨gen sinnvoll ins Deutsche u¨bersetzt, liegt eine deutschsprachige Normgruppe vor? – Interpretation der verwendeten Begriffe: Gibt es fu¨r jeden Faktor zumindest eine ausreichende Erkla¨rung was damit genau gemeint ist? – Weiterbildung: Gibt es fu¨r alle gemessenen Werte praktikable Weiterbildungspla¨ne? – Einfluss von Stress: Werden besondere Lebensumsta¨nde wie Stressauslo¨ser vom Testdurchfu¨hrer hinterfragt? – Perso¨nlichkeitsmodell oder (berufsrelevante) Potenzialmessung: Steht das Modell in Einklang mit den Anforderungen des Unternehmens oder ist es nur ein Perso¨nlichkeitstest – Handhabung: Ist der Test nach kurzer Einweisung gut zu handhaben, ist es versta¨ndlich und logisch aufgebaut? – Service und Hotline: Erhalten Sie regelma¨ßig Updates, besteht eine auch abends verfu¨gbare Hotline? Letztendlich sollte jeder Personalverantwortliche zumindest die hier aufgefu¨hrten Tests ausprobieren und anschließend vergleichen. Keines der aufgefu¨hrten Produkte ist unausgereift oder gar schlecht, manche sind jedoch nicht genug auf den deutschen Markt hin modifiziert.

7 Einfluss der Validita¨t von Testverfahren auf die Fehleranteile

Abb. 1 Einfluß der Validita¨t auf die Fehleranteile. Quelle: Steiner (2009, S. 124)


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7.1 Faking Alle Tests sind durch von der Testperson gemachten Antworten zu manipulieren. Einige Tests unterscheiden zwischen echtem und adaptiertem Verhalten, geben sogar „falsche Antworten‘‘ in Prozent an. Sollten das Antwortverhalten der Fu¨hrungskra¨fte durch Verfa¨lschungstendenzen wie z. B. „Erwu¨nschtes‘‘, also oft falsche Informationen u¨ber die scheinbaren Wunschvorstellungen des Unternehmens etc. dominiert sein, dann ergeben sich sowohl Probleme hinsichtlich der Validita¨t (Aussagekraft) des entsprechenden Verfahrens als auch hinsichtlich der Qualita¨t der Auswahlentscheidung. (Runde, 2009) Wenn starkes Faking festgestellt wird empfiehlt sich die Negativselektion, also nach dem Ergebnis ungeeignete Kandidaten werden ebenso ausgesiebt, wie Kandidaten mit stark adaptierten Verhalten. Generell gilt, dass das Testergebnis immer nur die perso¨nliche Tagesform in dem besonderen Umfeld der Testsituation wieder spiegelt. Viele Kandidaten haben Testerfahrung: Eine Untersuchung hat gezeigt, dass schon vor Jahren 44,4 % praktische Erfahrungen mit online tools hatten (Test mit 81 von 466 angefragten Kandidaten bis Jahrg. 1968. 77,8 % waren ma¨nnlich, Durchschnittsalter 27,6 Jahre) (Golembowski, 2002). Das gezielte Verfa¨lschen kann verringert werden, indem der Getestete gleich bei einem Besuch im Unternehmen in einem separaten Raum den Test durchfu¨hrt. Bei guten Kontakten zum Coach erhalten Sie dann innerhalb ku¨rzester Zeit ein Ergebnis, das Sie hinterfragen und mit dem Sie dann weitere Schritte veranlassen ko¨nnen.

7.2 Limitierte Aussagefa¨higkeit Wenn in einem AC fu¨nf U¨bungen mit jeweils vier Dimensionen bewertet werden welche jeweils mit fu¨nf Verhaltensankern unterlegt seien, so erga¨be sich, wenn jeder der fu¨nf Verhaltensanker auf einer Skala von eins bis fu¨nf eingescha¨tzt wu¨rde, eine Zahl von 95 Billionen verschiedener Gutachtermo¨glichkeiten. Es besteht damit die Gefahr einer U¨berinterpretation der Daten.

8 Darstellung einzelner WAT Im Folgenden werden verschiedene fu¨r die Fu¨hrungskra¨fteselektion relevante webbasierte WAT-Produkte na¨her analysiert. Es ist zu bedenken, dass es „den‘‘ besten Test nicht gibt, da unterschiedliche Ausrichtungen der einzelnen Produkte und Anforderungen an die zu besetzende Stelle – z. B. Vertriebs- oder Technikorientiert- beru¨cksichtigt werden mu¨ssen. Der richtige Test ist auf Basis des Anforderungsprofils zu selektieren. Unabdingbar ist es, im Vorfeld ein

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Wunschprofil des Kandidaten zu erstellen, um anschließend das Ist- mit dem Sollprofil abgleichen zu ko¨nnen. Viele Tests basieren auf den Grundlagen von J.B. Myers und K.C. Briggs. Manche werden, obschon nahezu identisch unter verschiedenen Namen angeboten, so der MBTI und der GPOP. Die Tests sind alle einfach am PC durchzufu¨hren, ihre Sprache – Fragen sowie Auswertungen- ist in nahezu allen Tests sehr positiv „weich‘‘ gehalten. Obschon im Vergleich die Unterschiede sichtbar werden und sich die Testpersonen in der Regel in den formulierten Auswertungen wieder finden, fehlen zumeist klare kritische Anmerkungen, insb. zu den Problembereichen. Die Tests dienen urspru¨nglich mehr der Perso¨nlichkeitsinventur des Einzelnen, sind damit zur Standortbestimmung und als Ausgangspunkt fu¨r Coaching oder Personalentwicklung gedacht. Dabei wird origina¨r eher der „qualifizierte Sachbearbeiter‘‘ als die Top-Fu¨hrungskraft oder gar der vielleicht unternehmerisch agierende Gescha¨ftsfu¨hrer angesprochen. Durch Mithilfe eines Coaches ko¨nnen auch fu¨r oberste Fu¨hrungskra¨fte sehr aussagefa¨hige Profile erstellt und mit den Anforderungen abgeglichen werden.

8.1 Insights MDI Der Insights MDI Test ermittelt auf Basis der von der Testperson gewa¨hlten Antworten auf 25 Aussagen mit Verhaltensweisen – Wertung eins bis vier bei vier verschiedenen Eigenschaftswo¨rtern- Verhaltenspra¨ferenzen und Potenziale derselben. Interaktionen mit anderen Personen, agieren im Team, Motivation und eigene bzw. auf ihn anzuwendende Fu¨hrungsmethode werden ebenso wie Entwicklungsansa¨tze dargestellt. Brand sieht dieses Modell als stark vertriebsbezogenes Modell an (Brand, 2006, S. 85 ff.). Der Test wird in ungefa¨hr 40 La¨ndern eingesetzt. Die Validita¨t ist durch große Anzahl von Testpersonen wissenschaftlich bewiesen. Dies ist auch mein perso¨nlicher Eindruck. Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt in einem zuerst etwas verwirrenden Rad, welches 60 Farbtypen und 386 Positionen umfasst. Basisstil und adaptierter Stil werden dem Anforderungsprofil gegenu¨bergestellt, so dass sehr schnell ersichtlich ist wo Diskrepanzen bestehen. Die Eigenschaften selbst sind sicher nicht als „gut‘‘ oder „schlecht‘‘ an sich zu qualifizieren, mo¨gen aber fu¨r bestimmte Anforderungen/Erfolgsprofile mehr oder weniger passen. Die Auswertung erfolgt in Reportform. Diese wird am besten durch akkreditierte Partner (ca. 450 in Deutschland) analysiert, sie kann aber auch durch versierte Personalverantwortliche selbst erfolgen. Insights beschreibt die Hintergru¨nde und die Testverfahren selbst wie folgt (Insights): INSIGHTS MDI-Profile geben einen ganzheitlichen Einblick in die Komplexita¨t menschlicher Verhaltensweisen und Entwicklungspotenziale. Sie zeigen auf, wie wir uns in Arbeits- und Stresssituationen verhalten und geben uns einen Einblick in die Unterschiede zwischen unserem natu¨rlichen Verhalten und unserem beruflichen


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Rollenverhalten. Sie erfassen unsere Wertestruktur, beleuchten unsere ganz perso¨nlichen Antriebssysteme und erkla¨ren, warum wir uns in einer ganz bestimmten Art und Weise verhalten.

Das Insights MDI-Modell basiert wie die meisten anderen Modelle auf den Theorien und den psychologischen Funktionen von C.G. Jung. Demnach kann das Verhalten um die zwei Achsen eines Systems mit vier Quadranten dargestellt werden. Jeder Quadrant ist mit einer bestimmten Farbe belegt und beschreibt ein Verhaltensmuster, wie wir mit Herausforderungen, Menschen, Strukturen und Regeln umgehen: – – – –

ROT: der extrovertierte Denker GELB: der extravertierte Fu¨hler GRU¨N: der introvertierte Fu¨hler BLAU: der introvertierte Denker

Bei jedem Menschen finden sich alle vier Tendenzen, meistens dominiert jedoch ein einziges Verhaltensmuster. Dieses wurde zu acht Perso¨nlichkeitstypen weiterentwickelt welche die Grundtypen im INSIGHTS-Modell darstellen: – – – – – – – –

Direktor: ergebnisorientiert, zielstrebig Motivator: marktorientiert, unabha¨ngig Inspirator: kontaktorientiert, flexibel Berater: teamorientiert, kooperativ Unterstu¨tzer: beziehungsorientiert, geduldig Koordinator: produktorientiert, diszipliniert Beobachter: qualita¨tsorientiert, pra¨zise Reformer: kontrollorientiert, perfektionistisch

Eine weitere Grundlage von INSIGHTS MDI bildet das Perso¨nlichkeitsmodell des amerikanischen Psychologen William M. Marston, das zuna¨chst von zwei Dimensionen ausgeht: – Widrige versus freundliche Umwelt – Aktivita¨t versus Passivita¨t. Durch die Kombination der verschiedenen Modelle kann INSIGHTS MDI individuelle Mischtypen unterscheiden. Insgesamt verfu¨gt das INSIGHTSModell u¨ber 384 verschiedene Kombinationen von Verhaltenstendenzen. Bei der Messung der mit den verschiedenen Typen verbundenen Verhaltenseigenschaften differenziert INSIGHTS zwei Verhaltensstile: – „Basis-Stil‘‘ (unser „natu¨rliches‘‘ Verhalten) – „Adaptierter Stil‘‘ (unser berufliches Rollenverhalten) Die Motive beschreiben, welche Ziele fu¨r eine Person handlungsleitend sind und wie sie motiviert werden kann, etwas zu tun. Erfasst werden: – Theoretisches Motiv: Intellektuelle Prozesse und hohe Fachkompetenz – O¨konomisches Motiv: Unternehmertum und Nutzenorientierung

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A¨sthetisches Motiv: Selbsterfu¨llung und Harmonie Soziales Motiv: Selbstlosigkeit und anderen helfen wollen Individualistisches Motiv: Fu¨hrung und Leadership Traditionelles Motiv: Sinn im Leben finden

Das Modell analysiert also die natu¨rlichen Ressourcen eines Menschen sowie sein Verhalten in Arbeits- und Stresssituationen. Kommt es zu starken Diskrepanzen zwischen Basis-Stil und angepasstem Stil, so liegt eine geringe U¨bereinstimmung zwischen den Ressourcen eines Menschen und den Ta¨tigkeitsanforderungen in seinem Berufsumfeld vor. Damit ist eine perso¨nlichkeitsorientierte Potenzialanalyse fu¨r zu besetzende Stellen mo¨glich. Fazit: Gut geeignet fu¨r FK-Selektionssupport. Analyse mit Coach sinnvoll. Zeigt Potenzial und Ansa¨tze zur FK-Entwicklung. Im Abgleich mit dem Anforderungsprofil sind Problembereiche gut erkennbar.

8.2 Golden Profiler of Personality (GPOP) Der Golden Profiler of Personality (GPOP) ermittelt anhand eines Fragebogens mit 116 Items fu¨nf Dimensionen. Vier dieser Dimensionen messen Wahrnehmungs- und Urteilspra¨ferenzen im Sinne der Perso¨nlichkeitstheorie von C. G. Jung: – – – –

Extraversion/Introversion (I) Sinneswahrnehmung (S)/Intuition Analytisches Entscheiden/wertorientiertes Entscheiden Strukturorientierung/Wahrnehmungsorientierung

Die fu¨nfte Dimension (Anspannung/Gelassenheit) beschreibt den aktuellen Stressgrad der Person und dessen Auswirkungen auf das Verhalten. Die Ergebnisse werden zu einem von 16 Perso¨nlichkeitsmustern zugeordnet und in sechs Bereichen beschrieben. Die Ergebnisru¨ckmeldung beinhaltet Anregungen fu¨r die individuelle Entwicklung. Empfehlenswert ist das begleitende Buch „Typisch Mensch‘‘ von R. Bents und R. Blank (Blank, 1985). „Der GPOP entspricht in einzigartiger Weise der Grundintention der Typentheorie, deren Basis die unverwechselbare Individualita¨t der Person ist. Der Golden Profiler of Personality basiert auf den Arbeiten von C.G. Jung, Alfred Adler, Gordon W. Allport, Hans J. Eysenck, J.B. Myers und K.C. Briggs‘‘ (Testzentrale.de).

Ein Kandidat zum Beispiel mit „ISFP‘‘ wird zusammenfassend wie folgt charakterisiert: „Zuru¨ckhaltend, unauffa¨llig, freundlich, sensibel, bescheiden, scheuen Auseinandersetzungen, fu¨hren meist nicht, sind aber loyale Mitarbeiter... verlassen sich eher auf ihr gefu¨hlsma¨ßiges Urteil‘‘ (Blank, 1985, S. 48).

Menschen mit dieser Charakteristik sind sicher im Finanzamt besser aufgehoben denn als Vertriebs-Gescha¨ftsfu¨hrer eines Markenartikelunternehmens.


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Gleichwohl werden Personen dieses Typs an anderen Stellen im Unternehmen beno¨tigt. Insbesondere bei der Bildung von Teams fu¨r komplexe Aufgaben sollten mo¨glichst verschiedene Typen mitarbeiten:

Abb. 2 Golden Profiler of Personality MBTI-Typen. Quelle: Testzentrale.de

Die internen Konsistenzkoeffizienten (Cronbachs Alpha) liegen fu¨r die Globalskalen zwischen a=.82 und a=.90. Die Split-Half-Koeffizienten nach Guttman liegen zwischen r=.81 und r=.89 (Testzentrale.de). Fazit: Der GPOP wird von sehr namhaften Headhuntern und Consultants eingesetzt, er ist u¨bersichtlich, pra¨gnant und gut versta¨ndlich. Allerdings sind auch hier die Ratschla¨ge zur Weiterentwicklung der Person unzureichend, ein zusa¨tzlicher Coach ist deshalb sinnvoll. Der GPOP sollte vor allem beim Berufsstart und einige Jahre danach gemacht werden. Er dient der Feststellung der eigenen Perso¨nlichkeitsstruktur ebenso wie der Bestimmung und dem Versta¨ndnis von Verhaltensmustern. Er ist sehr gut geeignet bei der Bildung interdisziplina¨rer Teams. Buch und Test sollten kombiniert eingesetzt werden.

8.3 Belbin Roles Die Belbin roles sehen sich selbst als „Team Roles to help bring a new team together or enable existing teams to become more motivated and effective‘‘ (Comp., Belbin, 2010; Testzentrale.de). Damit steht die Evaluation der Teamfa¨higkeit bzw. der Arbeit und Pra¨ferenzen innerhalb eines Teams klar im Vordergrund. Belbin unterscheidet neun „team role contributions‘‘. Von‘‘ Plant‘‘ (solves difficult problems) u¨ber „Shaper‘‘ (drive and courage) bis zum „Spezialist‘‘, der single minded ist. Die Auswertung ist u¨bersichtlich und klar, vermisst wird aber die kritische Empfehlung. Die Datenerhebung des gu¨nstigen Tests ist etwas umsta¨ndlich, aber einfacher als die Auswertung.

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Abb. 3 Belbin-Raster. Quelle: Comp., Belbin (2001)

Fazit: Die Belbin roles eignen sich sehr gut um Teams fu¨r komplexe Themen auf Basis der Ergebnisse zusammen zusetzen. Denn: nur die ausgewogene Mischung der Perso¨nlichkeitstypen ermo¨glicht eine schnelle und erfolgreiche Zielerreichung bei komplexen Großprojekten.

8.4 Team Management Profile Der Test von Margerison-McCann (MMC) analysiert die Arbeitspra¨ferenzen. Die Eingruppierung erfolgt in acht Segmente, wobei eine Hauptrolle und zwei verwandte Rollen evaluiert werden. Alle acht Bereiche werden bewertet und in einer 100%-Skala dargestellt. Daraus werden schriftlich die Verhaltensweisen, insb. die der Hauptrolle erlaütert. Der prinzipiell gute Aufbau der Themen wie Entscheidungsfindung, Teambildung, Fu¨hrungsqualita¨ten etc. ist gut, die Inhalte aber zu allgemein gehalten. Die Referenz auf Basis einer Stichprobe weltweit mit u¨ber 150.000 Personen ist unzureichend und auf vier Bereiche beschra¨nkt. Es ist scho¨n zu wissen, dass vielleicht 97% der weltweiten Ma¨nner weniger strukturiert sind als ich, hilfreich ist es kaum. Fazit: MMC bietet auch die Eingliederungsunterstu¨tzung bei der Teambildung und ist fu¨r jede Altersgruppe geeignet. Weniger aber zur Fu¨hrungskra¨fteselektion oder zur Berufswahl. Leider auch nicht ausreichend zur Perso¨nlichkeitsbestimmung.


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Abb. 4 MargerisonMcCann Team Rad. Quelle: Testzentrale.de

8.5 The ProfileXT Das Produkt u¨berzeugt durch Ku¨rze und klare Gliederung. Auf die sonst u¨blichen Ra¨der wird verzichtet, stattdessen werden verschiedene Perso¨nlichkeitsmerkmale klar und gut dargestellt. Er eignet sich sehr gut im Vertriebsbereich. Leider wurde beim Selbstversuch festgestellt, dass der Test nach Auffassung des Verfassers an verschiedenen Stellen eklatante Fehlinterpretationen zeigt. Deshalb wird auf eine eingehende Beschreibung verzichtet. Fu¨hrende Berater empfehlen diesen Test hingegen als besonders aussagekra¨ftig, vor allem im Mittelstand.

9 Perso¨nliche Erfahrungen Generell sind die Ergebnisse der Testverfahren nicht direkt vergleichbar. Sowohl unterschiedliche Ausrichtung als auch differente Fragestellungen ermo¨glichen nur begrenzt eine Vergleichbarkeit der Tests. Besonders erschwerend sind außerdem die weitgehende Relativierung der Aussagen „die Testperson wird wahrscheinlich...‘‘ oder „ko¨nnte dazu neigen, dass...‘‘ sowie die gewa¨hlte Begriffe der Ergebnisse und das bei nicht gleich bzw. nicht klar definierten Themen wie z. B. Fu¨hrungsverhalten (welches sicher unterschiedlich je nach Firmenkultur und Branche sowie Hierarchielevel ist). Teilweise sind die Ergebnisauswertungen am Rand der Unversta¨ndlichkeit und nur durch eine Ru¨cku¨bersetzung ins Englische versta¨ndlich. Simon fragt sogar provokant: Kann ein Test die dialektische Natur der Fu¨hrungsanforderungen beru¨cksichtigen, berechnen oder vertexten? (Simon, 2006, S. 383). Wa¨hrend Simon in seiner vergleichenden Darstellung die Tests in einigen Teilbereichen gegenu¨berstellt und die Hypothese vertritt, dass es eine

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große Schnittmenge insb. der auf C. J. Jung basierenden Tests geben muss, zeigt die Gegenu¨berstellung dies nicht direkt. Besondere Formulierungen in der jeweiligen Marketingsprache kombiniert mit psychologischen Fachbegriffen ko¨nnen und sollen wohl auch keine direkten Vergleiche zulassen. Es ist aber meine Erfahrung, dass die Personalselektion mittels objektiver, validierter Tests sehr gut unterstu¨tzt werden kann und zu besseren Ergebnissen mit minimalem zeitlichem und finanziellem Aufwand fu¨hrt. Dies zeigen auch die obigen Validierungswerte. Wichtig ist die perso¨nliche Bereitschaft der Entscheider Testergebnisse, die vielleicht von der eigenen Einscha¨tzung abweichen, zu akzeptieren.

10 Zusammenfassende Empfehlungen zu den Tests Psychometrische Tests stellen eine wichtige Methode fu¨r Management Audits dar. Trotz nach wie vor eher begrenzter Verbreitung in Deutschland ist aufgrund politischer, rechtlicher und nicht zuletzt wirtschaftlicher Entwicklungen mit einer Zunahme der Verbreitung und praktischen Anwendung zu rechnen. Die mittlerweile zweifelsfrei nachgewiesene Aussagekraft von Perso¨nlichkeitstests fu¨r den beruflichen Erfolg, vor allem solchen, die auf Basis des „Big-Five‘‘ Perso¨nlichkeitsmodells entwickelt wurden, rechtfertigt diese Entwicklung. Daru¨ber hinaus sind zunehmend Verfahren erha¨ltlich, die dem arbeitsbezogenen Kontext gerecht werden, wodurch die Qualita¨t der Verfahren und der damit verbundenen Entscheidungen steigt. Perso¨nlichkeitsverfahren fokussieren jedoch nur auf einen bestimmten Bereich erfolgkritischer Variablen im Audit, sollten daher nie isoliert zum Einsatz kommen sondern stets in Erga¨nzung weiterer Verfahren wie z. B. Interview, AC (Runde, 2009). Der Insights Test hat sich fu¨r Fu¨hrungskra¨fte aller Fachbereiche m.E. am besten bewa¨hrt. Die schnelle, u¨bersichtliche Analyse der Sta¨rken und Schwa¨chen sowie die gut durchfu¨hrbaren Abgleiche mit dem Sollprofil bieten gute Gesamtergebnisse. Fu¨r Vertriebsleiter empfehle ich auf Basis externer Coaches eher den Test Profiler XT. Dieser begleitende Coach stellt auch hier der Fu¨hrungskraft und dem Testteilnehmer den Coachingbericht vor, wo „der weitere Coachingbedarf nachgelesen werden kann‘‘ (Thienel, 2008). Zur Teambildung eignen sich MBTI und Belbin gleichermaßen. Ich rate zu Belbin. Berufsanfa¨nger sollten unbedingt den MBTI-Test machen. Der Personalverantwortliche sollte alle Tests zusammen mit einem Coach durchfu¨hren, falls gut qualifiziert ggf. mit der eigenen Personalentwicklung. Die Ergebnisse sind im Kontext mit anderen Informationen, insb. die der Referenzen und des Lebenslaufes zu bewerten. Letztere hat aber ebenso begrenzte Aussagekraft wie die Zeugnisse, die meiner Scha¨tzung nach zu mehr als 50% vom Bewerber weitgehend erstellt und dann vom Arbeitgeber leicht erga¨nzt und unterschrieben werden.


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Fu¨r Top-Fu¨hrungskra¨fte ist ein professionelles Assessment-Center mit umfangreichen interaktiven Pru¨fungen und psychologischer Begutachtung als Erga¨nzung empfehlenswert. Perso¨nlichkeitstests haben sich in Auswahlsituationen als Verfahren erwiesen, die deutliche Prognosemo¨glichkeiten fu¨r beruflich relevantes Verhalten ermo¨glichen (Runde, 2009). Diese Aussage ist weitgehend anerkannt. Das Preis-Leistungs-Verha¨ltnis ist sehr gut, bedenkt man die negativen Auswirkungen einer Fehlbesetzung sowohl in Hinsicht auf Gehalts- und Rekrutierungskosten, aber mehr noch auf den Unternehmenswert! Die Validita¨t wurde in verschiedenen Tests bewiesen, die Tests zehntausendfach durchgefu¨hrt und langja¨hrig international optimiert. Sie funktionieren nur dann gut, wenn vorher ein klares Anforderungsprofil erstellt wurde. Sehr wichtige Faktoren bei der Auswahl sind selbstversta¨ndlich Lebenslauf und Erfahrungen, strukturierte Einstellungsgespra¨che, Verzicht auf perso¨nliche Pra¨ferenzen und Analyse eingeholter Referenzen.

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Erfolgreiches Management (German and English Edition)

German (German and English Edition)

Practice Grammar of German - New Edition (English and German Edition)

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Erfolgreiches Scheitern - eine Götterdämmerung des Urheberrechts? german

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