Make-or-Buy bei Anwedungssystemen: Eine empirische Untersuchung der Entwicklung und Wartung betrieblicher Anwendungssoftware

Björn Brandt Make-or-Buy bei Anwendungssystemen Björn Brandt Make-or-Buy bei Anwendungssystemen Eine empirische Unte...

Author: Bjorn Brandt

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Björn Brandt Make-or-Buy bei Anwendungssystemen

Björn Brandt

Make-or-Buy bei Anwendungssystemen Eine empirische Untersuchung der Entwicklung und Wartung betrieblicher Anwendungssoftware Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Peter Buxmann

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität Darmstadt, 2009 D 17

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Viktoria Steiner Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2182-6

Geleitwort

Immer mehr Unternehmen lagern IT-Aufgaben an Software- und Servicehäuser im In- oder Ausland aus. Dabei reichen die Outsourcinggegenstände von der Entwicklung und Wartung von Software bis hin zum Betrieb ganzer Rechenzentren. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich insbesondere mit Entscheidungen im Spannungsfeld zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug der Entwicklung und Wartung betrieblicher Anwendungssoftware. Ein Schwerpunkt liegt auf der Analyse der Spezifika dieser Fragestellung für kleine und mittlere Unternehmen. Es handelt es sich um eine sehr aktuelle und praxisrelevante Themenstellung. Methodisch basiert die Arbeit auf Expertengesprächen sowie zwei großzahligen empirischen Untersuchungen, die der Autor durchgeführt hat. Zwei Forschungsziele der Arbeit werden in der Einleitung benannt: Zum einen soll eine Bestandsaufnahme der Ist-Situation und der zukünftigen Planungen von Unternehmen in Bezug auf die Eigenerstellung und den Fremdbezug von Anwendungssoftware geleistet werden. Auf dieser Basis sollen zum anderen die Motive für das Treffen dieser Entscheidungen erklärt und darüber hinaus praktische Handlungsempfehlungen für Anwenderunternehmen sowie für Software- und Dienstleistungsanbieter abgeleitet werden. Herr Brandt erarbeitet zunächst einen theoretischen Bezugsrahmen. Dabei handelt es sich um die Transaktionskostentheorie, die Principal-Agent-Theorie sowie den Resource-based-viewAnsatz. Neben diesen o¨ konomischen Theoriegebäuden skizziert Herr Brandt mit der Theory of Planned Behavior und der Social Exchange Theorie auch zwei Ansätze aus der Soziologie. Herr Brandt legt zu diesen theoretischen Ansätzen und ihrer Logik bei der Anwendung auf Makeor-Buy-Entscheidungen eine sehr gute und umfangreiche Literaturrecherche vor. Im Anschluss daran entwickelt er eine Systematik verschiedener Typen von Make-or-Buy-Entscheidungen im Kontext des Fremdbezuges bzw. der Eigenerstellung von Anwendungssoftware. Zur Beantwortung seiner Forschungsfragen verfolgt Herr Brandt einen empirischen Forschungsansatz bestehend aus mehreren methodischen Bausteinen. Der Autor führte zunächst 14 leitfadengestützte Experteninterviews mit IT-Leitern kleiner, mittlerer und großer Anwenderunternehmen durch. Das Ziel bestand einerseits darin, einen tieferen Einblick in die Analyse der Entscheidung zwischen Fremdbezug bzw. Eigenerstellung von Anwendungssoftware zu erhalten. Andererseits sind die Ergebnisse der Expertenbefragung in die Konzeption der beiden großzahligen Folgestudien eingeflossen.

VI Mit einer großzahligen deskriptiven Querschnittsbefragung verfolgt Herr Brandt das Ziel, den Status quo des Outsourcingverhaltens deutscher Unternehmen in Bezug auf die Entwicklung und Wartung von Anwendungssoftware zu erheben. Dabei gibt der Autor einen umfangreichen ¨ Uberblick u¨ ber die Gegenstände, Formen, Motive sowie Kriterien des Entscheidungsprozesses im Spannungsfeld zwischen Eigenstellung und Fremdbezug von Anwendungssystemen. Dies gelingt dem Autor auf hervorragende Weise. Insgesamt hat er Antworten von 498 CIOs erhalten und hierbei einen hochinteressanten und umfangreichen Datenschatz“ zusammengetragen. Die ” Ergebnisse sind sowohl für Wissenschaftler als auch für Praktiker von sehr hoher Bedeutung. Eine zweite großzahlige konfirmatorische Untersuchung thematisiert das Adoptionsverhalten von Software as a Service (SaaS)-Lösungen. Bei der Nutzung solcher Lösungen wird auch der Betrieb der Anwendungssoftware an den Anbieter fremdvergeben. Im Rahmen der von Herrn Brandt durchgeführten Studie wird insbesondere untersucht, welche Theorien die Adoption von SaaS-Löungen wie gut erklären. Dabei wird der erarbeitete theoretische Bezugsrahmen aus o¨ konomischen und soziologischen Theorien als Grundlage verwendet aber auch das Konzept der Pfadabhängigkeiten berücksichtigt. Die Untersuchung ist von hoher Relevanz für die theoretische Erklärung der Adoption von SaaS-Lösungen mit einem Schwerpunkt auf kleine und mittlere Unternehmen. Herr Brandt hat wesentliche eigenständige Beiträge zum wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt der Wirtschaftsinformatik geleistet. So zeigt die Arbeit von Herrn Brandt beispielsweise für den Bereich der Entwicklung und Anpassung von Anwendungssoftware, dass Kundenunternehmen im Hinblick auf Produkt- und Servicequalität, Termintreue sowie Kommunikation/Koordination mit den Onshore-Dienstleistern deutlich zufriedener waren als mit den Dienstleistern an Offshore-Standorten. Am zweitbesten schnitten die Software- und Serviceanbieter in Nearshore-Ländern ab, während die Kunden mit den Farshore-Anbietern in Bezug auf diese Kriterien am unzufriedensten waren. Die Ergebnisse sind statistisch signifikant. Demgegenüber konnten keine signifikanten Ergebnisse im Bezug auf die Zufriedenheit mit den Kosten nachgewiesen werden. Diese Zusammenhänge haben sowohl eine sehr hohe praktische Bedeutung für Kundenunternehmen als auch für die Software- und Serviceanbieter. Beide großzahlige empirische Studien weisen ein sehr hohes methodisches Niveau auf. Die erzielten Ergebnisse sind hochinteressant. Seinen Forschungszielen entsprechend, leitet Herr Brandt aus den Erkenntnissen der theoretischen und empirischen Analyse schließlich konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis ab. Ich wünsche der Arbeit eine weite Verbreitung in Wissenschaft und Praxis.

P ROFESSOR D R . P ETER BUXMANN

Vorwort

In Zeiten zunehmender Globalisierung und Virtualisierung der Wertschöpfungskette sind Unternehmen verstärkt einem anhaltenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. In der Regel konzentrieren sich Unternehmen daher noch intensiver auf ihre Kernkompetenzen und stehen vor der Situation, ihre optimale Leistungstiefe zu analysieren. In diesem Zusammenhang geht es insbesondere um die Frage, welche Leistungen innerhalb des Unternehmens erbracht werden (Make) und welche Leistungen vom Markt durch die Beauftragung externer Dienstleister (Buy) bezogen werden sollten. Die Frage nach der optimalen Leistungstiefe wird seit drei Jahrzehnten ebenso recht intensiv im Kontext der Informationstechnologie diskutiert. Daneben sind Unternehmen auch durch den anhaltenden technologischen Fortschritt sowie aktuelle Entwicklungen dazu aufgefordert, ihre Softwarebezugspolitik immer wieder neu zu u¨ berdenken. Unternehmen müssen sich auf den möglich gewordenen globalen Leistungserstellungsprozess einstellen, der gerade in der Informationstechnologie – bedingt durch die Eigenschaften des digitalen Gutes Software – sehr schnell voranschreitet und bereits weite Verbreitung gefunden hat. Aber auch Chancen und Risiken des Einsatzes neuer Softwarebezugsmodelle wie Software as a Service (SaaS) müssen von den Unternehmen in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Vor diesem Hintergrund analysiert die vorliegende Dissertation entlang des Standardisierungsgrades von Anwendungssystemen Make-or-Buy-Entscheidungen bei der Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartung betrieblicher Anwendungssoftware auf einer multimethodischen empirischen Basis. Dabei werden sowohl die Neuentwicklung von Individualsoftware, die Einführung und Anpassung von Standardsoftware sowie die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden Anwendungslandschaft differenziert als auch Software as a Service in die Betrachtungen integriert. Ohne die Unterstützung einiger wichtiger Personen wäre die Entstehung dieser Arbeit nicht möglich gewesen. Zu tiefem Dank bin ich meinem Doktorvater Professor Dr. Peter Buxmann verpflichtet. Er hat durch seine Ideen und Ratschläge sowie entscheidenden Weichenstellungen maßgeblich zum Erfolg des Forschungsvorhabens beigetragen. Gleichzeitig hat er mir in allen Belangen maximale Freiheiten eingeräumt. Ich möchte mich an dieser Stelle ebenfalls für den a¨ ußerst angenehmen persönlichen Umgang bedanken.

VIII Mein besonderer Dank gilt weiterhin Professor Dr. Thomas Hess von der Ludwig-Maximilians¨ Universität München für die Ubernahme des Korreferates und die stets sehr konstruktiven Anmerkungen im Rahmen der Work-Shops der Software Economics Group Darmstadt-München. Herzlich bedanken möchte ich mich darüber hinaus bei allen Mitarbeitern und Doktoranden des Fachgebietes Information Systems / Wirtschaftsinformatik der Technischen Universität Darmstadt für das a¨ ußerst angenehme Arbeitsumfeld, das offene Kritikverhalten sowie die vielfältigen Anregungen, die durch die fachlichen Diskussionen entstanden sind. Aufrichtiger Dank gebührt meiner Familie für die notwendige seelische und moralische Unterstützung. Insbesondere danke ich meiner Frau Jenny, die mir die Sorgen des stressigen Alltags abgenommen und mich in allen Situationen tatkräftig unterstützt hat. Ich danke ihr für die Geduld, die sie während meiner Zeit an der Universität und der Entstehung dieser Dissertation aufgebracht hat.

¨ B RANDT B J ORN

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis

XIII XVII

Abkurzungsverzeichnis ¨

XIX

1 Einleitung

1

1.1 1.2

Historische Einordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 4

1.3 1.4

Ziele der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forschungsmethodik und Gang der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . .

6 7

2 Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit 2.1 Zur Auswahl der Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 9

2.2

Neo-institutionalistischer Theoriebereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

2.2.1

Transaktionskostentheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1.1 Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 14

2.2.1.2 2.2.1.3

Wesentliche Erklärungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge der Transaktionskosten-

17

theorie für Make-or-Buy-Entscheidungen . . . . . . . . . . . Principal-Agent-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19 22

2.2.2.1 2.2.2.2

Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wesentliche Bestandteile der Principal-Agent-Theorie . . . .

23 24

2.2.2.3

Logik der Principal-Agent-Theorie bei der Anwendung auf Make-or-Buy-Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

Strategischer Theoriebereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Resource-based view . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31 31

2.2.2

2.3

2.4

2.3.1.1 2.3.1.2

Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wesentliche Bestandteile des Resource-based view . . . . . .

2.3.1.3

Logik des Resource-based view bei der Anwendung auf Makeor-Buy-Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36

Soziologischer Theoriebereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Theory of Planned Behavior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37 38

2.4.1.1

Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32 33

38

X

Inhaltsverzeichnis 2.4.1.2 2.4.1.3 2.4.2

Wesentliche Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Logik der Theory of Planned Behavior bei der Anwendung

40

auf Make-or-Buy-Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . Social Exchange Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2.1 Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43 45 47

2.4.2.2 2.4.2.3

Wesentliche Komponenten einer sozialen Austauschbeziehung 49 Logik der Social Exchange Theory bei der Anwendung auf

Make-or-Buy-Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . ¨ Tabellarische Ubersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51 53

3 Grundlagen zur Eigen- und Fremdleistung bei Anwendungssystemen ¨ 3.1 Uberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 55

2.5

3.2

Begriffliche Grundlagen zum Untersuchungsgegenstand . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Informationssysteme und Anwendungssoftware . . . . . . . . . . . . . 3.2.1.1 Abgrenzung von Anwendungssystemen . . . . . . . . . . . 3.2.1.2

3.2.2

3.2.3

3.3

57 57 60

Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartung von Anwendungssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.2.1.3 Unterscheidung von Anwendungstypen . . . . . . . . . . . . Eigenerstellung und Fremdbezug – Definition und State-of-the-Art . . . 3.2.2.1 Begriffliche Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63 63 64

3.2.2.2 State-of-the-Art und Kernfragestellungen . . . . . . . . . . . Onshoring und Offshoring der Anwendungsentwicklung . . . . . . . .

65 73

3.2.3.1 3.2.3.2

73

Begriffliche Abgrenzung und Systematisierung . . . . . . . . Spezifika des Offshoring der Anwendungsentwicklung und -wartung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75

Make-or-Buy-Entscheidungen entlang des Standardisierungsgrades . . . . . . . ¨ 3.3.1 Uberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77 77

3.3.2

Neuentwicklung von Individualsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.1 Definition und Eigenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.2 Betrachteter Untersuchungsgegenstand . . . . . . . . . . . .

79 79 80

3.3.3

Auswahl, Einsatz und Anpassung von Standardsoftware . . . . . . . . 3.3.3.1 Definition und Eigenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . .

87 88

3.3.3.2 Betrachteter Untersuchungsgegenstand . . . . . . . . . . . . Software as a Service als Spezialform von Standardsoftware . . . . . . 3.3.4.1 Definition und Eigenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . .

89 98 99

3.3.4

3.3.4.2 3.3.4.3

Software as a Service versus klassische Standardsoftware . . 101 Untersuchungsgegenstand: Potenziale, Risiken und Triebkräfte des Einsatzes von Software as a Service . . . . . . . . . . . 105

Inhaltsverzeichnis

XI

4 Empirische Studien – Design, Durchfuhrung ¨ und Ergebnisse 109 ¨ 4.1 Dreistufiges Vorgehensmodell im Uberblick, Ablauf, Ziele der Einzelschritte . 110 4.2

Eigen- oder Fremdleistung bei Anwendungssystemen – Experteninterviews . . 113 4.2.1

Das Experteninterview als Forschungsmethode . . . . . . . . . . . . . 113

4.2.2

Untersuchungsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

4.2.3

Qualitative Auswertung der Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

4.2.4 4.3

4.2.3.1

Spezifika kleiner und mittlerer Unternehmen . . . . . . . . . 118

4.2.3.2

Allgemeine Aussagen zu Eigen- und Fremdleistung in der IT kleiner und mittlerer Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . 120

4.2.3.3

Eigen- und Fremdleistung im Rahmen der Anwendungsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

4.2.3.4

Aussagen und Einstellungen zu Software as a Service . . . . 127

Einschränkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung . . . . . 131 ¨ 4.3.1 Uberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.3.2

4.3.3

Forschungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.3.2.1

Individuelle Forschungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . 132

4.3.2.2

Komparative Forschungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Untersuchungsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

4.3.4

Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

4.3.5

Stichprobencharakteristika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

4.3.6

Deskriptive und induktive Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 ¨ Auswertungsstrategie und Uberblick . . . . . . . . . . . . . 147 ¨ 4.3.6.2 Ubergreifende Analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

4.3.6.1

4.3.7 4.4

4.3.6.3

Individuelle Auswertungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

4.3.6.4

Komparative Auswertungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Einschränkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Software as a Service – Eine quantitative empirische Untersuchung . . . . . . . 213 ¨ 4.4.1 Uberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 4.4.2

Forschungsmodell und Hypothesenentwicklung . . . . . . . . . . . . . 214 4.4.2.1

4.4.3

Hypothesen auf Basis der Theory of Planned Behavior . . . . 215

4.4.2.2

Hypothesen auf Basis der Transaktionskostentheorie . . . . . 219

4.4.2.3

Hypothesen auf Basis der Principal-Agent-Theorie . . . . . . 222

4.4.2.4

Hypothesen auf Basis des Resource-based view . . . . . . . 226

4.4.2.5

Hypothesen auf Basis der Social Exchange Theory . . . . . . 229

4.4.2.6

Hypothesen basierend auf der Logik von Pfadabhängigkeiten 231

Operationalisierung der Forschungskonstrukte . . . . . . . . . . . . . 235

4.4.4

Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

4.4.5

Stichprobencharakteristika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

XII

Inhaltsverzeichnis 4.4.6

4.4.7

Datenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 4.4.6.1 Strukturgleichungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 4.4.6.2 Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit PLS . . . . . . 244 Evaluierung des Forschungsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 4.4.7.1 Validierung der Messmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

4.4.8

4.4.7.2 Analytische Auswertung des Strukturmodells . . . . . . . . 250 Diskussion der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

4.4.9

4.4.8.1 Implikationen für Wissenschaft und Forschung . . . . . . . . 253 4.4.8.2 Implikationen für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Einschränkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

5 Schlussbetrachtung 5.1 5.2 5.3

259

Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Ableitung von Handlungsempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Ausblick auf künftige Forschungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

Literaturverzeichnis

269

A State-of-the-Art – Ein aktueller Literaturuberblick ¨ 297 A.1 Durchsuchte Zeitschriften und IS-Konferenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 ¨ A.2 Uberblick gefundener Studien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 A.3 Verwendete o¨ konomische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 B Beschreibung der Anwendungstypen

309

C Leitfaden der Experteninterviews

313

D Fragebogen zur Anwendungsentwicklung und -wartung

319

E Operationalisierung 327 E.1 Grad des SaaS-basierten Outsourcings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 E.2 Konstrukte aus der Theory of Planned Behavior . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 E.3 Konstrukte aus der Transaktionskostentheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 E.4 Konstrukte aus der Principal-Agent-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 E.5 Konstrukte aus dem Resource-based view . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 E.6 Konstrukte aus der Social Exchange Theory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 E.7 Konstrukte, die aus der der Logik der Pfadabhängigkeiten abgeleitet werden . . 333 F Fragebogen zur SaaS-Studie

335

G Cross-Loadings zur SaaS-Studie

341

Abbildungsverzeichnis 1.1

Forschungsmethodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1

¨ Kapitel-Uberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

2.2

Formen mittlerer vertikaler Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

2.3

Transaktionskosten und Spezifität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

2.4

Theory of Planned Behavior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

3.1

¨ Kapitel-Uberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56

3.2 3.3

Anwendungssoftware als Bestandteil eines Informationssystems . . . . . . . . Modell des Informationsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58 60

3.4

Untersuchungsgegenstände in der Make-or-Buy-Forschung . . . . . . . . . . .

66

3.5

Fremdbezug und On-, Near- sowie Farshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

3.6

79

3.8

Make-or-Buy-Entscheidungsbaum für den Einsatz von Anwendungssystemen. . ¨ Uberblick Abschnitt Neuentwicklung von Individualsoftware. . . . . . . . . . ¨ Uberblick Abschnitt Auswahl, Einsatz und Anpassung von Standardsoftware. .

3.9

Schichtenmodell zur Vorgehensweise bei der Anpassung von Standardsoftware

94

3.7

3.10 Arten der Anpassung von Standardsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¨ 3.11 Uberblick Abschnitt Software as a Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

¨ Kapitel-Uberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¨ Dreistufiges Vorgehensmodell im Uberblick. . . . . . . . . ¨ Uberblick Abschnitt explorative Experteninterviews. . . . ¨ Uberblick qualitative Auswertung der Experteninterviews .

8

78 88 96 99

. . . . . . . . . . . 110 . . . . . . . . . . . 111 . . . . . . . . . . . 113 . . . . . . . . . . . 117

¨ Uberblick Abschnitt Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

4.6

Teilnehmer nach Größenklassenkriterium Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . 145

4.7

Teilnehmer nach Größenklassenkriterium Umsatz . . . . . . . . . . . . . . . . 145

4.8

Teilnehmer nach Branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4.9

Teilnehmer nach Eigentumsverhältnissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4.10 Teilnehmer nach Funktion innerhalb des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . 147 4.11 Auswertungsstrategie der quantitativ-deskriptiven Studie . . . . . . . . . . . . 148 4.12 Anteile Softwaretypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 4.13 Einschätzung der zukünftigen Entwicklung für die Anteile der Softwaretypen . 150 4.14 Zufriedenheit mit dem Onshoring-Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

XIV

Abbildungsverzeichnis

4.15 Zufriedenheit mit dem Nearshoring-Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . 152 4.16 Zufriedenheit mit dem Farshoring-Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 ¨ 4.17 Vergleichende Ubersicht der Zufriedenheit u¨ ber On-, Near- und Farshoring hinweg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 4.18 Einschätzung der zukünftigen Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus On-, Near- und Farshorelokationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 4.19 Anteil Individualsoftwaresysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.20 Neuentwicklung von Individualsoftware: Anteil Fremdleistung in Anspruch genommen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 4.21 Neuentwicklung von Individualsoftware: Anteil ausschließlich Fremdleistung in Anspruch genommen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 4.22 Optionen der Inanspruchnahme von Fremdleistung . . . . . . . . . . . . . . . 157 4.23 Ranking der Kriterien zur Wahl externer Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . 160 4.24 Kriterien zur Wahl externer Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 4.25 Ranking der Gründe für Eigenleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 4.26 Gründe für Eigenleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware . . . 161 4.27 Präferenzen für On-, Near- und Farshoring bei der Neuentwicklung von Individualsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 4.28 Eingesetzte Hauptstandardprodukte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 4.29 Ranking der Kriterien zur Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware . . . 164 4.30 Kriterien zur Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware . . . . . . . . . . 164 4.31 Ranking der Kriterien zur Auswahl eines Anbieters bei der Einführung von Standardsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 4.32 Kriterien zur Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware . . . . . . . . . . 165 4.33 Vorgehensweise bei der Anpassung von Standardsoftware . . . . . . . . . . . . 166 4.34 Vergleich der Arten von Entwicklungsarbeiten für Standardsoftware . . . . . . 168 4.35 Entwicklungsarbeiten/Anpassungen an Standardsoftware durch Fremdleistung . 169 4.36 Entwicklungsarbeiten/Anpassungen an Standardsoftware ausschließlich durch Fremdleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 4.37 Umfang der Vergabe von Entwicklungsarbeiten/Anpassungen an Externe . . . 170 4.38 Ranking der Gründe für Eigenleistung bei Standardsoftware . . . . . . . . . . 171 4.39 Gründe für Eigenleistung für die Einführung von Standardsoftware . . . . . . . 171 4.40 On-, Near- und Farshoring bei der Anpassung von Standardsoftware . . . . . . 172 4.41 Weiterentwicklung und Wartung: Anteil Fremdleistung in Anspruch genommen 173 4.42 Weiterentwicklung und Wartung: Anteil ausschließlich Fremdleistung in Anspruch genommen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 4.43 Ranking der Gründe für Fremdleistung bei der Weiterentwicklung und Wartung 174 4.44 Gründe für Fremdleistung bei der Weiterentwicklung und Wartung . . . . . . . 174

Abbildungsverzeichnis

XV

4.45 Outsourcing von Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 4.46 Backsourcing von Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 4.47 Ranking der Kriterien zur Auswahl eines Software- oder Serviceanbieters bei der Weiterentwicklung und Wartung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 4.48 Kriterien zur Auswahl eines Anbieters bei der Weiterentwicklung und Wartung 178 4.49 Ranking der Gründe für Eigenleistung bei der Weiterentwicklung und Wartung 179 4.50 Gründe für Eigenleistung bei der Weiterentwicklung und Wartung . . . . . . . 179 4.51 Ort der Leistungserbringung für die Weiterentwicklung und Wartung der ITLandschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 4.52 Komparative Analyse der Gründe für Eigenleistung zwischen Individual- und Standardsoftware sowie Weiterentwicklung/Wartung . . . . . . . . . . . . . . 182 4.53 Komparative Analyse der Kriterien zur Wahl externer Dienstleister zwischen Individual- und Standardsoftware sowie Weiterentwicklung/Wartung . . . . . . 184 4.54 Komparative Analyse zur Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Nearund Farshorelokationen zwischen Individual- und Standardsoftware . . . . . . 187 ¨ 4.55 Uberblick Abschnitt Software as a Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 4.56 Forschungsmodell zur SaaS-Adoption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 4.57 Teilnehmer nach Größenklassenkriterium Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . 238 4.58 Teilnehmer nach Größenklassenkriterium Umsatz . . . . . . . . . . . . . . . . 239 4.59 Teilnehmer nach Branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 4.60 Teilnehmer nach Eigentumsverhältnissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 4.61 Teilnehmer nach Funktion innerhalb des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . 241 4.62 Grundstruktur eines Strukturgleichungsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 4.63 Ergebnisse der PLS-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 4.64 Darstellung ausschließlich signifikanter Pfade der PLS-Analyse . . . . . . . . 251

Tabellenverzeichnis

2.1

Summarische Darstellung der analysierten Studien zum Fremdbezug von Informationstechnologie von 1992-2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2

11

2.3

Verwendete Theoriebereiche und Referenztheorien . . . . . . . . . . . . . . . ¨ Ubersicht der vorgestellten theoretischen Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . .

67

10 54

3.1

Anzahl Studien für die Untersuchungsgegenstände. . . . . . . . . . . . . . . .

3.2

Unterschiede zwischen klassischer Standardsoftware und SaaS . . . . . . . . . 102

3.3

Vor- und Nachteile des Einsatzes von Software as a Service. . . . . . . . . . . 106

4.1

Unterschiede zwischen KMUs und Großunternehmen . . . . . . . . . . . . . . 120

4.2

Argumentenbilanz zum Einsatz von Software as a Service . . . . . . . . . . . . 130

4.3

Unternehmens-Größenklassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

4.4

Mittelwertvergleiche zwischen On-, Near- und Farshoring mittels T -Test . . . . 153

4.5

Mittelwertvergleiche zwischen geschäftskritischen und -unkritischen Prozessen

4.6

Mittelwertvergleich zwischen Kerngeschäftsprozessen und Randbereichen eines Unternehmens mittels T -Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

mittels T -Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

4.7

Mittelwertdifferenzen der Beweggründe für Eigenleistung . . . . . . . . . . . . 183

4.8

Mittelwertdifferenzen bei den Kriterien der Partnerwahl . . . . . . . . . . . . . 185

4.9

Mittelwertdifferenzen der Präferenzen für On-, Near- und Farshoring . . . . . . 188

4.10 Beweggründe für Eigenleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware 192 4.11 Kriterien bei der Wahl externer Dienstleister für die Neuentwicklung von Individualsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 4.12 On-, Near- und Farshoring für die Neuentwicklung von Individualsoftware . . . 196 4.13 Beweggründe für Eigenleistung bei der Einführung und Anpassung von Standardsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 4.14 Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters für Standardsoftware . . . . . . 200 4.15 Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters für die Einführung von Standardsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 4.16 On-, Near- und Farshoring für die Einführung und Anpassung von Standardsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 4.17 Beweggründe für Eigenleistung bei der Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

XVIII

Tabellenverzeichnis

4.18 Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters für die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 4.19 Präferenzen zum Ort der Leistungserbringung für die Weiterentwicklung Wartung der Anwendungslandschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.20 Gütekriterien und Schwellenwerte für das reflektive Messmodell . . . . . ¨ 4.21 Uberpr¨ ufung der Messmodelle: Faktorladungen und Reliabilität . . . . .

und . . . 211 . . . 247

. . . 248 4.22 Interkonstruktkorrelationen und AVEs der Konstrukte . . . . . . . . . . . . . . 249 4.23 Effektstärken der unabhängigen Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 4.24 Validierung der aufgestellten Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 A.1 Durchsuchte Zeitschriften und IS-Konferenz-Proceedings . . . . . . . . . . . . 298 A.2 Zentrale Ergebnisse und Bereiche des State-of-the-Art im IT-Outsourcing. . . . 302 A.3 Theoretische Fundierung der empirischen Untersuchungen. . . . . . . . . . . . 307 E.1 Operationalisierung Grad des SaaS-basierten Outsourcings“ ” E.2 Operationalisierung Einstellung gegenüber SaaS“ . . . . . ” E.3 Operationalisierung Subjektive Norm“ . . . . . . . . . . . ” E.4 Operationalisierung Unsicherheit“ . . . . . . . . . . . . . . ” E.5 Operationalisierung Spezifität“ . . . . . . . . . . . . . . . ” E.6 Operationalisierung Hidden characteristics“ . . . . . . . . ” E.7 Operationalisierung Hidden action“ . . . . . . . . . . . . . ” E.8 Operationalisierung Strategische Bedeutung“ . . . . . . . . ” E.9 Operationalisierung Soziale Nähe“ . . . . . . . . . . . . . ” E.10 Operationalisierung Behavioral Lock-in“ . . . . . . . . . . ” E.11 Operationalisierung Technological Lock-in“ . . . . . . . . ”

. . . . . . . . . . 327 . . . . . . . . . . 328 . . . . . . . . . . 329 . . . . . . . . . . 329 . . . . . . . . . . 330 . . . . . . . . . . 331 . . . . . . . . . . 331 . . . . . . . . . . 332 . . . . . . . . . . 333 . . . . . . . . . . 334 . . . . . . . . . . 334

Abkurzungsverzeichnis ¨ ANOVA . . . . . . . . Analysis of variance API . . . . . . . . . . . . application programming interface AVE . . . . . . . . . . . . Average Variance Extracted BPA . . . . . . . . . . . . Business Process Applikationshoheit bspw. . . . . . . . . . . . beispielsweise bzw. . . . . . . . . . . . . beziehungsweise CIO . . . . . . . . . . . . Chief Information Officer CRM . . . . . . . . . . . Customer Relationship Management d.h. . . . . . . . . . . . . das heißt ERP . . . . . . . . . . . . Enterprise Resource Planning GF . . . . . . . . . . . . . Geschäftsführer IP . . . . . . . . . . . . . . Internet Protocol IT . . . . . . . . . . . . . . Informationstechnologie KMU . . . . . . . . . . . Kleine und mittlere Unternehmen MANOVA . . . . . . Multiple analysis of variance MIS . . . . . . . . . . . . Management Information Systems ns . . . . . . . . . . . . . . nicht signifikant PAT . . . . . . . . . . . . Principal-Agent-Theorie PLS . . . . . . . . . . . . Partial Least Squares RBV . . . . . . . . . . . Resource-based view SaaS . . . . . . . . . . . Software as a Service

XX SET . . . . . . . . . . . . Social Exchange Theory SLA . . . . . . . . . . . . Service Level Agreement sog. . . . . . . . . . . . . so genannt TKT . . . . . . . . . . . Transaktionskostentheorie TPB . . . . . . . . . . . . Theory of Planned Behavior z.B. . . . . . . . . . . . . zum Beispiel

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Historische Einordnung Die Entwicklung und Bereitstellung von Software (in Deutschland) kann auf eine fast 50-jährige Geschichte zurückblicken. Seit etwa 1960 wird Software verstärkt verwendet, um in Unternehmen Geschäftsprozesse zu unterstützen1. Durch ein sprunghaft verbessertes Preis-LeistungsVerhältnis der Hardware wurde der Einsatz von Computern zunächst für große Unternehmen unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten ermöglicht2. Es entwickelte sich ein Spezialgebiet der Programmierung, die kommerzielle Anwendungsentwicklung“ 3. ” Das Potenzial für die Rationalisierung der Abwicklung von Geschäftsprozessen und für die Aufbereitung von Entscheidungsunterlagen war enorm. Es gab große Unternehmen, die frühzeitig Wettbewerbsvorteile sowie neue Geschäftsmodelle durch IT-Programmunterstützung realisieren wollten4 . Sie betrachteten den Einsatz von IT als strategische Entscheidung5, bauten eigene IT-Abteilungen auf und realisierten auf ihr Unternehmen zugeschnittene Individualprogramme. IT wurde damit zu einem unmittelbaren Wettbewerbsfaktor6. Andere Großunternehmen warteten ab7 . Sie waren der Ansicht, dass grundlegende Geschäftsprozesse in nahezu allen Unternehmen a¨ hnlich sind und dass gesetzliche Anforderungen an die Rechnungslegung sowie anerkannte Grundsätze der Kostenrechnung für alle Unternehmen gelten. Sie setzten darauf, dass man in absehbarer Zeit fertige“ Software kaufen kann8 . Häufig ” waren das Unternehmen, die aufgrund ihrer einzigartigen Produkte der Ansicht waren, dass IT Commodity“ ist und deren Einsatz keine Wettbewerbsvorteile mit sich bringt9 . ” Es gab aber bis Mitte der 70er Jahre keine leistungsfähige Softwareindustrie10 , die für die zersplitterte Hardwarelandschaft mit unterschiedlichen Betriebssystemen das jeweils passen1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vgl. C ORTADA (2002), S. 73. Vgl. W IRTH (2008), S. 32 u. S. 37. Vgl. C ORTADA (2002), S. 73 u. S. 77 oder auch L EIMBACH (2008), S. 63. Vgl. WALTER et al. (2007), S. 6. Vgl. ebd. Vgl. B ERENSMANN (2005), S. 274. Vgl. WALTER et al. (2007), S. 6. Vgl. H AIGH (2002), S. 7. Vgl. C ARR (2005), S. 271 oder auch J OCHUM (2005), S. 279. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 2.

2

1 Einleitung

de Produkt anbieten konnte. Wegen der unbestreitbaren Vorteile des IT-Einsatzes entschieden sich viele zunächst zögerliche Unternehmen dann doch, eigene IT-Abteilungen aufzubauen und Software selbst zu entwickeln11 . Es entstand großer Bedarf nach Spezialisten für Systemanalyse und Programmentwicklung12, der zum Entstehen der IT-Dienstleistungsbranche in den 60er und 70er Jahren führte13 . Das Leistungsangebot der IT-Dienstleister bestand darin, im Auftrag von Unternehmen Individualsoftware zu entwickeln, den Unternehmen bei der Anpassung der Anwendungen auf die sich ständig a¨ ndernden Hardware- und Systemsoftwarekomponenten zu helfen14 sowie Kapazitäten bereit zu stellen für die Realisierung neuer Anwenderanforderungen15 . Es war eine verbreitete Strategie in den Anwenderunternehmen, IT-Dienstleister zu beauftragen, um einen Knowhow-Transfer für die eigenen Mitarbeiter zu erreichen16 und Kapazitätsbedarfsspitzen abzudecken. Das verursachte hohe Kosten17 . Vor jeder Entscheidung, ein Programmsystem zu entwickeln, suchte man deshalb nach Standardsoftware18 , die die benötigte Funktionalität abdeckte. Mit zunehmendem Funktionsumfang der Standard-IT-Produkte ergeben Wirtschaftlichkeitsüberlegungen, dass ein Fremdbezug tendenziell vorteilhafter als die Eigenerstellung ist19 . Ab diesem Zeitpunkt standen Großunternehmen verstärkt vor der Make-or-Buy-Entscheidung20 , Software selbst zu entwickeln oder zu kaufen. Für Prozesse, die gesetzlich geregelt und deshalb für alle Unternehmen verbindlich waren21 , wurden zuerst Standardprodukte am Markt angeboten22 . Derartige Software konnte weitestgehend unverändert im Unternehmen eingesetzt werden, wobei individuelle Schnittstellen für die Integration in die IT-Landschaft des Unternehmens programmiert wurden. Bei Standardprodukten, die beispielsweise die Auftragsabwicklung, den Einkauf oder die Lagerhaltung etc. unterstützten, gab es zwar Unternehmen, die diese unverändert einsetzten, der Regelfall war aber, dass ein Standardprodukt als Grundlage diente, in das individuelle Funktionen einprogrammiert wurden23 . Diese Vorgehensweise stellte eine Verringerung der Leistungstiefe bei der Entwicklung von Software dar, ein Vorgang, wie er in der Industrie u¨ blich ist und dort als Verringerung 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Vgl. H AIGH (2002), S. 6 u. S. 11. Vgl. W IRTH (2008), S. 32. Vgl. H AIGH (2002), S. 7. Vgl. ebd., S. 11. Vgl. J OHNSON (1998), S. 37. Vgl. W IRTH (2008), S. 32 oder auch L EIMBACH (2008), S. 63. Vgl. ebd. Vgl. ebd. Vgl. J OCHUM (2005), S. 280. Vgl. H AIGH (2002), S. 9. bspw. die Lohn- und Gehaltsabrechnung, Finanzbuchhaltung oder Systemsoftware wie das Filemanagement (ebd., S. 7). Vgl. L EIMBACH (2008), S. 63. Vgl. H AIGH (2002), S. 9 f.

1.1 Historische Einordnung

3

der Fertigungstiefe bekannt ist24 . Eigenentwicklung von Softwaresystemen war nur für große Unternehmen wirtschaftlich, für die sich die IT-Investitionen in dem Sinn rechneten“, dass Rationalisierungspotenziale in den ” Geschäftsprozessen erschlossen wurden oder Entscheidungsunterlagen entstanden, die ein messbar effektiveres Wirtschaften ermöglichten25. SAP hatte seit Anfang der 70er Jahre die Großunternehmen als Zielgruppe ihrer Produktentwicklung26. Es wurden auf den Großrechnern der IBM, ausgehend von der Finanzbuchhaltung u¨ ber Rechnungskontrolle und Einkauf, sukzessive Produkte entwickelt, die zum integrierten System R/2 zusammengefügt wurden und nahezu alle Geschäftsprozesse des Unternehmens unterstützten27. Dieses System R/2 hat sich seit Mitte der 70er Jahre bis Anfang der 90er Jahre bei fast allen großen Unternehmen etabliert28 . Mit Verbreitung des Betriebssystems UNIX erweiterte SAP seine Zielgruppe29 . Aus dem System R/2 wurde unter Verwendung des Betriebssystems UNIX und relationaler Datenbanken das System R/3 entwickelt30 . Die Verfügbarkeit dieses Systems für den Praxiseinsatz ab Mitte der 90er Jahre fiel zusammen mit dem Zwang vieler Unternehmen, ihre Individualsoftware wegen des befürchteten Crashs alter Software bei der Umstellung des Jahrtausends abzulösen. Mit der Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses in den 80er Jahren wurden Computer für mittlere Unternehmen erschwinglich. Diese Entwicklung setzte sich durch die revolutionäre Verbesserung der Leistung der PCs auch für kleine Unternehmen fort31 . Parallel dazu entwickelte sich eine leistungsfähige Softwareindustrie, die integrierte Gesamtsysteme, sog. ERPSysteme32 , für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) zur Verfügung stellte. Der Jahrtausendwechsel löste einen Modernisierungsschub aus. Viele Unternehmen führten ERP-Systeme ein, die mittlerweile einen hohen Reifegrad für die Unterstützung der Geschäftsprozesse und die Informationsbereitstellung für Entscheidungsträger erreicht hatten. Die Einführung eines ERP-Systems, insbesondere der SAP-Software, war und ist ein Großprojekt, das ein Unternehmen nicht ausschließlich mit eigenen IT-Mitarbeitern bewältigen kann. Daraus resultiert ein großer Bedarf an Dienstleistungen der Softwarebranche33 . 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Vgl. WALTER et al. (2007), S. 6 und TAUBNER (2005), S. 293. Vgl. C ORTADA (2002), S. 73. Vgl. L EIMBACH (2008), S. 62 f. und S. 66. Vgl. ebd. Vgl. ebd., S. 64. Vgl. ebd., S. 68. Vgl. ebd., S. 64. Vgl. ebd., S. 63 oder auch W IRTH (2008), S. 35 f. Zur Definition eines ERP-Systems siehe Abschnitt B im Anhang der Arbeit. Vgl. L EIMBACH (2008), S. 67 oder auch H AIGH (2002), S. 11.

4

1 Einleitung

1.2 Problemstellung Standardisierte Anwendungssoftware deckt trotz des im vorangegangenen Abschnittes erwähnten hohen Reifegrades im Regelfall nicht alle Besonderheiten eines Unternehmens vollständig ab. Vor diesem Hintergrund ist zu untersuchen, wie ein Unternehmen vorgeht, wenn die einzusetzende Standardsoftware nicht zu den Geschäftsprozessen passt. Jedes Unternehmen steht vor der grundsätzlichen Entscheidung, ob die Geschäftsprozesse an die Standardsoftware oder die Standardsoftware an die Geschäftsprozesse angepasst werden soll. Zur optimalen Unterstützung ¨ der Geschäftsprozesse bedarf es individueller Anderungen und Ergänzungen34 . Diese Anpassungen können sowohl durch eigene Mitarbeiter als auch durch externe Dienstleister durchgeführt werden. Auch in dem Fall der Anpassung von Standardsoftware stehen die Unternehmen demzufolge vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. Für unternehmensspezifische Spezialprobleme, für die es (noch) keine Standardsoftware gibt, wird ein Unternehmen nach Maßgabe von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen Individualsoftware entwickeln (Make) oder entwickeln lassen (Buy)35 . Nach dem durch eine jahrzehntelange Entwicklung erreichten Reifegrad von ERP-Systemen für Unternehmen aller Größenklassen, die verstärkt vor dem Jahrtausendwechsel und in den letzten Jahren installiert wurden, stellt sich nun die Frage, wie und in welchem Umfang gegenwärtig der Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware, die Entwicklung von individueller Anwendungssoftware und/oder die kontinuierliche Weiterentwicklung/Wartung der bestehenden IT-Landschaft erfolgt. Der anhaltende technologische Fortschritt, insbesondere im Bereich der Datenkommunikation, der Rechnergeschwindigkeit und der Speichertechnologie, eröffnet immer neue Möglichkeiten der IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen36 . Kann man bei diesem Reifegrad vorhandener Softwaresysteme noch Unternehmen identifizieren, die Wettbewerbsvorteile durch die technischen Innovationen realisieren wollen und deshalb IT-Anwendungsentwicklung als Kernkompetenz betrachten? Für diese Unternehmen ist kennzeichnend, dass sie für die Realisierung von Anforderungen nicht erst auf die Verfügbarkeit entsprechender Standardprodukte warten wollen. Sie ziehen es vor, an der Standardsoftware ¨ individuelle Ergänzungen oder Anderungen vorzunehmen oder eigenständige Individualprogramme zu entwickeln. In welchem Umfang nehmen diese Unternehmen die Leistungen der IT-Dienstleistungsbranche in Anspruch? Wie hoch ist der Anteil derjenigen Unternehmen, die strategisch darauf setzen, dass Software unter zunehmend allgemeineren Gesichtspunkten entwickelt wird und dadurch mit Hilfe geeig34 35 36

Vgl. H AIGH (2002), S. 11. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 32 f. Vgl. C ARR (2005), S. 271 oder auch TAUBNER (2005), S. 294 f.

1.2 Problemstellung

5

neter Parametrisierung und Konfiguration immer mehr individuelle Besonderheiten abdeckt37 , ¨ so dass Anderungen im Quelltext oder Add-On Programme tendenziell nicht mehr notwendig sind? Dies ist auch die Motivation für die Entwicklung des Softwarenutzungskonzeptes Soft” ware as a Service“ (SaaS). Mit der Verfügbarkeit von SaaS für den Praxiseinsatz sind Unternehmen, die Standard- und/oder Individualsoftware einsetzen, vor die Herausforderung gestellt, ihre Software-Bezugspolitik zu u¨ berdenken.

Heute ist die Nutzung von IT in Unternehmen ohne Einsatz von Standardsoftware und Fremdbezug von IT-Anwendungsentwicklung nicht mehr denkbar. Das bedeutet, dass der Aufbau bestimmter Fähigkeiten und Kompetenzen innerhalb der IT-Organisation notwendig ist. So ist beispielsweise die Sicherstellung einer effizienten Kontrolle und Steuerung der externen Leistungserbringung sowie die Koordinierung und Abstimmung der bezogenen Leistungen erforderlich38 . Dies beinhaltet unter anderem die sorgfältige Auswahl von externen Dienstleistern39. Ein zentrales Problem, das die vorliegende Arbeit diesbezüglich untersucht, ist die Identifikation der Kriterien, die IT-Anwenderunternehmen bei der Partnerwahl zugrunde legen. Es wird unter anderem die Fragestellung untersucht, inwieweit der durch die moderne Datenübertragungstechnologie möglich gewordene globale Arbeitsteilungsprozess40 realisiert ist, d.h. in welchem Umfang IT-Dienstleister aus dem nahen oder fernen Ausland beauftragt werden.

Eine qualitative Literaturanalyse des State-of-the-Art zu Eigenerstellung und Fremdbezug der Anwendungsentwicklung und -wartung konnte zeigen, dass bisherige Forschungsarbeiten nicht die Neuentwicklung größerer Individualsoftwarekomplexe, den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware und die kontinuierliche Weiterentwicklung/Wartung der bestehenden ITLandschaft differenzieren. Ferner wurde der Fokus auf die Untersuchung von Make-or-BuyEntscheidungen für kleine und mittlere Unternehmen bisher vernachlässigt. Bislang existieren daher keine großzahligen empirischen Untersuchungen für KMU, die sich simultan mit den Make-or-Buy-Entscheidungen in Bezug auf die Eigenerstellung und den Fremdbezug von Anwendungssoftware inklusive deren Wartung unter besonderer Berücksichtigung von Standardund Individualsoftware sowie Software as a Service auseinandersetzen41 . Diese Forschungslücke soll mit der vorliegenden Arbeit geschlossen werden.

Im nachfolgenden Abschnitt werden sowohl die Ziele der Arbeit als auch die zentralen Forschungsfragen konkretisiert.

37 38 39 40 41

Vgl. C ARR (2005), S. 273. Vgl. J OCHUM (2005), S. 280 oder M C K EEN ; S MITH (2001), S. 1. Vgl. J OCHUM (2005), S. 280. auch bekannt als Global Delivery Model“. ” Siehe hierzu Abschnitt A im Anhang.

6

1 Einleitung

1.3 Ziele der Arbeit Basierend auf der im vorangegangenen Abschnitt identifizierten Forschungslücke und den genannten Forschungsschwerpunkten wird in der vorliegenden Arbeit die Auswahl zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug von Anwendungssoftware untersucht. Insbesondere werden die Make-or-Buy-Entscheidungen in Bezug auf die Neuentwicklung von Individualsoftware, die Einführung und Anpassung von Standardsoftwaresystemen sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung/Wartung der IT-Landschaft analysiert. Dabei geht es im Kern um die Frage, warum ein Unternehmen IT-Leistungen selbst erbringt (Make) oder warum es diese u¨ ber den Markt extern bezieht (Buy)42 . Darüber hinaus wird mit Software as a Service ein neues Konzept zur Bereitstellung hochgradig standardisierter Software thematisiert. Ein Schwerpunkt der Analyse besteht in der Identifikation der Spezifika für kleine und mittlere Unternehmen. Rund 99% aller Unternehmen in Deutschland sind dem Mittelstand zuzurechnen43 , was eine große volkswirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands dokumentiert44. Das primäre Ziel der Arbeit besteht in einer Bestandsaufnahme der Ist-Situation und der zukünftigen Planungen von Unternehmen in Bezug auf die Eigenerstellung und den Fremdbezug von Anwendungssoftware. Grundlage hierfür ist eine vom Autor durchgeführte qualitative Vorstudie sowie zwei darauf aufbauende großzahlige empirische Untersuchungen. Auf dieser Basis soll zum einen erklärt werden, aus welchen Motiven Unternehmen ihre Entscheidungen in Bezug auf Eigenerstellung oder Fremdbezug von Anwendungssoftware treffen. Weiterhin soll analysiert werden, welche Triebkräfte hinter einer Entscheidung für oder gegen eine Nutzung SaaS-basierter Standardsoftware stehen. Zum anderen sollen aber auch praktische Handlungsempfehlungen für Anwenderunternehmen einerseits und Software- sowie Dienstleistungsanbieter andererseits formuliert werden. Insbesondere sollen Empfehlungen für die Gestaltung der Leistungstiefe der Anwendungsentwicklung und -wartung innerhalb des Unternehmens sowie die Form des Fremdbezuges deduziert werden. Im Einzelnen werden die folgenden Fragen beantwortet: • Wie ist der Status quo und der modus operandi“ bei der Eigenerstellung und dem Fremd” bezug von Anwendungssoftware in kleinen und mittleren Unternehmen in Bezug auf die ◦ Auswahl und den Einsatz von Standardsoftware, die bestehende Applikationen ablöst und eine neue Qualität von IT-Unterstützung bewirkt? 42 43 44

Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 51. ¨ M OSCH (2004), S. 16 oder auch A DEN AUER et al. (2007), S. 7. M OSCH (2004), S. 13.

1.4 Forschungsmethodik und Gang der Untersuchung

7

◦ Neuentwicklung von Individualsoftwaresystemen, wenn es keine marktgerechten Standardapplikationen für die benötigten Funktionen gibt? ◦ kontinuierliche Weiterentwicklung und Wartung der IT-Landschaft ohne grundsätzlichen Neuanfang? • Inwieweit wird die Anpassung von Standardsoftware sowie die Entwicklung und Wartung von Anwendungssoftware innerhalb Deutschlands (Onshore), in Osteuropa (Nearshore) oder in Asien (Farshore) erbracht? Gibt es unter diesem Gesichtspunkt einen signifikanten Unterschied zwischen Standard- und Individualsoftware? • Welche Kriterien legen Unternehmen bei der Partnerwahl für die Anwendungsentwicklung und -wartung zugrunde? • Welche Gründe veranlassen kleine und mittlere Unternehmen, Fremdleistungen in Anspruch zu nehmen oder Leistungen mit eigenen Mitarbeitern zu erbringen? • Welche Einflussfaktoren wirken auf die Einstellung gegenüber der SaaS-Adoption bzw. auf den SaaS-Adoptionsgrad in kleinen und mittleren Unternehmen? Wie groß ist der Einfluss dieser Faktoren? Der Fokus der Arbeit liegt auf der Analyse der Anwendungsentwicklung und -wartung in kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland. Andere IT-Bereiche innerhalb des Anwenderunternehmens wie die Organisation der IT-gestützten Geschäftsprozesse in den einzelnen Geschäftsbereichen, das IT-Management und der Support sowie die IT-Infrastruktur sind nicht Gegenstand der vorliegenden Untersuchung.

1.4 Forschungsmethodik und Gang der Untersuchung Bisherige Arbeiten auf a¨ hnlichem Gebiet verwenden einzelne Methoden zur Untersuchung ihrer individuellen Fragestellungen45 . Die vorliegende wissenschaftliche Untersuchung verfolgt den Ansatz, dass eine Kombination bestehend aus einer qualitativen Expertenbefragung und großzahlig-empirischen Methoden tiefergehende Einsichten generieren kann. Vor diesem Hintergrund wurden im Rahmen der Arbeit mehrere empirische Forschungsmethoden im Sinne eines Methodenpluralismus eingesetzt (siehe Abbildung 1.1). Die in Abschnitt 1.3 formulierten Forschungsfragen werden somit aus unterschiedlichen Betrachtungswinkeln 45

Siehe hierzu Abschnitt A im Anhang.

8

1 Einleitung

sowohl qualitativer als auch quantitativer Natur beleuchtet46 . In Abschnitt 4.1 wird detailliert auf das dreistufige Forschungsdesign eingegangen.

Qualitative Experteninterviews

Deskriptive Querschnittsbefragung Eigenerstellung vs. Fremdbezug

Konfirmatorische Querschnittsbefragung Software as a Service

Vorstudie

Grundlagen zu Eigenerstellung vs. Fremdbezug (Kapitel 3)

Hauptstudien

Theoretische Grundlagen ökonomischer Ansätze (Kapitel 2)

Diskussion empirischer Ergebnisse Kapitel 4 Zusammenfassung und Ausblick (Kapitel 5) Abbildung 1.1: Forschungsmethodik

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier weitere Kapitel. Die Gliederung der Arbeit orientiert sich am Aufbau des zugrunde liegenden Forschungsdesigns. In Kapitel 2 werden zunächst o¨ konomische Ansätze zur Erklärung und Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheidungen erläutert, die in der weiteren Arbeit als theoretischer Bezugsrahmen dienen sollen. Im Anschluss werden in Kapitel 3 zuerst die grundlegenden Begriffe eingeführt. Darauf aufbauend werden dem Standardisierungsgrad von Anwendungssystemen folgend die Neuentwicklung von Individualsoftware, der Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sowie das Softwarenutzungskonzept Software as a Service vor dem Hintergrund der Analyse von Make-or-BuyEntscheidungen vorgestellt. Darüber hinaus werden die Untersuchungsgegenstände erörtert sowie die jeweiligen Forschungslücken auf Basis einer State-of-the-Art-Recherche identifiziert. In Kapitel 4 erfolgt die Beschreibung der Konzeption und die Diskussion der Ergebnisse der im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens durchgeführten empirischen qualitativen und quantitativen Untersuchungen. Die Arbeit schließt mit Kapitel 5, das neben der Ableitung von Handlungsempfehlungen für Anwenderunternehmen sowie Software- und Serviceanbieter eine Zusammenfassung und einen Ausblick auf zukünftige Forschungsfragen gibt.

46

Diese Forschungsstrategie wird auch als Triangulation bezeichnet. (Vgl. D IEKMANN (2007), S. 543 oder auch F LICK (2007), S. 42 f.).

2 Ausgewählte o¨ konomische Ansätze zur Erklärung und Unterstutzung ¨ von Make-or-Buy-Entscheidungen – Ein konzeptioneller Bezugsrahmen

Im vorliegenden Kapitel werden ausgewählte o¨ konomische Ansätze vorgestellt, die in späteren Abschnitten zur Beschreibung und Erklärung von Make-or-Buy-Entscheidungen insbesondere für die Anwendungsentwicklung und -wartung herangezogen werden sollen. Im ersten Abschnitt 2.1 wird zunächst auf die systematische Auswahl der in der Empirie verwendeten o¨ konomischen Theorien eingegangen. In den weiteren Abschnitten des Kapitels wird jeder einzelne Ansatz detailliert erläutert, indem jeweils der betriebswirtschaftliche Hintergrund, die wesentlichen Theoriebestandteile oder -elemente und die Logik bei der Anwendung auf Make-or-Buy-Entscheidungen beschrieben werden. Zudem werden die Theoriebereiche, denen die Theorien entstammen, diskutiert.

2.1 Zur Auswahl der Theorien

Basierend auf den Zielen der Arbeit werden im Folgenden die theoretischen Grundlagen von Make-or-Buy-Entscheidungen in Bezug auf die Anwendungsentwicklung und -wartung bei der Neuentwicklung von Individualsoftwaresystemen, bei dem Einsatz und der Anpassung von Standardsoftware sowie bei der Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft diskutiert. Diese Theorien liefern Erklärungsansätze dafür, unter welchen Bedingungen und warum sich ein Entscheider eher für die Eigenerstellung (Make) oder den Fremdbezug (Buy) für eine gegebene Problemstellung entscheidet. Dieser Abschnitt soll in den Folgekapiteln als konzeptioneller Bezugsrahmen dienen, um bezüglich der in Abschnitt 1.3 vorgestellten Forschungsfragen Erklärungsmuster für Make-orBuy-Entscheidungen bereit zu halten. Es werden theoretische Ansätze herangezogen, die sowohl klassisch-ökonomische sowie strategische Konzepte zur Analyse von Make-or-Buy-Entscheidungen enthalten, aber auch dem

10

2 Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit

besonderen Charakter kleiner und mittlerer Unternehmen Rechnung tragen sollen1. Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine qualitative Literaturanalyse des State-of-the-Art2 durchgeführt, um zu untersuchen, welche strategischen, o¨ konomischen und/oder soziologischen sowie organisatorischen Theorien einen Erklärungsansatz für die gegebene Fragestellung der Eigenerstellung versus Fremdbezug der Anwendungsentwicklung und -wartung liefern können. Referenztheorien o¨ konomisch soziolog./organisat. (neo-inst.)

RBV

RDT

SM

PAT

TKT

Andere

Exchange

Innov. Diff.

Power-Politic

TPB

Andere

Zeitraum 1992-2000 2000-2008 Gesamt

Spiel

strategisch

4 0 4

6 18 24

3 6 9

14 2 16

10 9 19

16 18 34

9 5 14

7 17 24

2 0 2

2 4 6

0 2 2

4 15 19

NA

35 30 65

Tabelle 2.1: Summarische Darstellung der analysierten Studien zum Fremdbezug von Informationstechnologie von 1992-2008

Die Analyseergebnisse zeigen, dass bislang insbesondere theoretische Ansätze aus drei Theoriebereichen verwendet wurden, um die Hintergründe und Entscheidungsdeterminanten von Make-or-Buy-Entscheidungen zu beleuchten. In der vorstehenden Tabelle 2.1 sind die quantitativen Ergebnisse der State-of-the-Art-Studie, die auf der Analyse von D IBBERN et al. (2004) aufbaut und um den Zeitraum 2000 bis 2008 erweitert wurde, dargestellt. Die Tabelle zeigt die Häufigkeiten, mit der die einzelnen Referenztheorien in den Jahren 1992-2008 zur Erklärung des Fremdbezuges von Informationstechnologie herangezogen wurden. Für eine detaillierte ¨ Ubersicht aller Studien und der darin verwendeten Theorieansätze siehe Tabelle A.3 im Anhang dieser Arbeit. Konkret handelt es sich um zwei o¨ konomische, neo-institutionalistische Ansätze, die Transaktionskostentheorie (TKT) und die Principal-Agent-Theorie (PAT). Von den strategischen Ansätzen zur Erklärung und Untersuchung von Make-or-Buy-Entscheidungen konnte der Resourcebased view (RBV) als am häufigsten verwendet identifiziert werden. Als weiterhin gehaltvolle Erklärungsansätze wurden aus dem soziologischen Theoriebereich neben der Theory of Planned Behavior (TPB) auch die Social Exchange Theory (SET) recherchiert. Die Literaturanalyse führt zur Erkenntnis, dass sich diese Theoriebereiche und Referenztheorien in der Vergangenheit zur Erklärung und Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheidungen in Bezug auf die Informationstechnologie im Allgemeinen als erfolgreich herausgestellt 1 2

Auf die Spezifika kleiner und mittlerer Unternehmen wird in Abschnitt 4.2.3.1 dieser Arbeit eingegangen. Zu den Ergebnissen der Untersuchung siehe Abschnitt A im Anhang.

2.2 Neo-institutionalistischer Theoriebereich

11

haben. Ferner deckt sich diese Erkenntnis mit den Ergebnissen durchgeführter empirischer Untersuchungen, die nachweisen, dass die aufgeführten Referenztheorien eine substanzielle Erklärungskraft für Entscheidungen in Bezug auf IT-Outsourcing haben3 . Aus diesem Grund wird in vorliegender Arbeit angenommen, dass die oben angeführten Theoriebereiche und dazugehörigen Referenztheorien auch für die Erklärung und Unterstützung von Make-or-BuyEntscheidungen für die Anwendungsentwicklung und -wartung sowohl von Standard- als auch Individualsoftware insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen vielversprechend sein können. Die Tabelle 2.2 stellt die in dieser Arbeit verwendeten Theorieansätze zur Untersuchung und Erklärung von Make-or-Buy-Entscheidungen dar. Theoriebereich ¨ Okonomisch (Neo-institutionalistisch) Strategisch Soziologisch / Organisatorisch

Referenztheorie Transaktionskostentheorie Principal-Agent-Theorie Resource-based view Theory of Planned Behavior Social Exchange theory

Tabelle 2.2: Verwendete Theoriebereiche und Referenztheorien

Im Folgenden werden die in Abbildung 2.1 dargestellten Erklärungsansätze detailliert vorgestellt. Theoriebereiche

Neo-instut. Abschni 2.2

TKT Abschni 2.2.1

Strategisch Abschni 2.3

PAT Abschni 2.2.2

RBV Abschni 2.3.1

Soziologisch Abschni 2.4

TPB Abschni 2.4.1

SET Abschni 2.4.2

¨ Abbildung 2.1: Kapitel-Uberblick

2.2 Neo-institutionalistischer Theoriebereich Das Gedankengebäude der Neuen Institutionenökonomik beinhaltet verschiedene o¨ konomische Organisationstheorien zur Erklärung des Wirtschaftens in einer Welt, in der die neoklassische, 3

Vgl. G OLES ; C HIN (2005), S. 48, V ITHARANA ; D HARWADKAR (2002), S. 743, Y E ; AGARWAL (2003), S. 304, BALAJI ; B ROWN (2005), S. 1 oder G REINER ; G OODHUE (2005), S. 689.

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realitätsfremde Annahme der völlig reibungslosen und kostenlosen Interaktion zwischen o¨ konomischen Akteuren aufgegeben wird4 . Hierbei handelte es sich zunächst um einen Versuch, den Anwendungsbereich der neoklassischen Theorie zu erweitern5 . Den zentralen Untersuchungsgegenstand bilden Institutionen (bspw. Verträge, Organisationsstrukturen)6, die der Rationalisierung von Informations- und Kommunikationsprozessen dienen7 . Die Neue Institutionenökonomik beschäftigt sich dabei mit den Auswirkungen von Institutionen auf menschliches Verhalten8 . Darüber hinaus untersucht sie insbesondere Möglichkeiten des effizienten Designs von Institutionen und gibt Handlungsempfehlungen zur effizienten (Aus-)Gestaltung von Institutionen9. Im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik wird insbesondere die Ausgestaltung von Organisationsstrukturen durch Verträge untersucht10 . Hier richtet sich die Aufmerksamkeit auf die Probleme, die sich aus der unvollständigen Spezifikation von Vertragskonditionen ergeben können11 . Die Organisationstheorien sind durch eine gemeinsame axiomatische Basis geprägt. Der methodologische Individualismus, die individuelle Nutzenmaximierung sowie die beschränkte Rationalität der am Wirtschaftsverkehr beteiligten Akteure bilden die definitorische Grundlage aller der neo-institutionalistischen Betrachtungsweise angehörenden Theorieansätze.12 Der methodologische Individualismus besagt, dass Institutionen als das Ergebnis der Handlungen und Entscheidungen individueller Akteure verstanden werden13 . Es wird betont, dass jeder Mensch individuell ist und daher eigenständige und vielfältige Präferenzen sowie Ziele haben kann14 . Es werden soziale Gebilde wie Unternehmen oder auch der Staat analysiert, indem man die Ziele und Entscheidungen der einzelnen Individuen betrachtet, die innerhalb dieser Gebilde agieren15 . Unternehmen sind vor diesem Hintergrund daher nicht als Kollektive zu verstehen16 . Kernaussage der individuellen Nutzenmaximierung ist, dass jeder Akteur im Rahmen des Wirtschaftens sein eigenes Interesse verfolgt17 . Entsprechend seiner von ihm wahrgenommenen Handlungsalternativen und Präferenzen wird er gemäß dieser Annahme diejenige Alternative 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

¨ Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 45 und B EA ; G OBEL (2002), S. 120. Vgl. R ICHTER ; F URUBOTN (2003), S. 2. Vgl. K IESER (2001), S. 249. Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 38. Vgl. ebd. Vgl. ebd. Vgl. ebd., S. 44. Vgl. K IESER (2001), S. 249. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 31. Vgl. ebd. Vgl. R ICHTER ; F URUBOTN (2003), S. 3. Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 44. Vgl. R ICHTER ; F URUBOTN (2003), S. 3. Vgl. ebd.


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wählen, von der er sich den höchsten Nutzen verspricht18 . In enger Verbindung mit dieser individuellen Nutzenmaximierung steht der Opportunismus, d.h. stark eigennütziges, List und Tücke in Kauf nehmendes Verhalten19 . W ILLIAMSON (1975) beschreibt dieses Phänomen in seiner Arbeit als self-interest seeking with guile“ 20 . Die Annahme des Opportunismus verdeut” licht, dass Akteure durchaus auch negative Konsequenzen für andere Akteure billigend in Kauf nehmen21 . In allen zur Neuen Institutionenökonomik gehörenden Theorieansätzen wird beschränkte Rationalität der Akteure angenommen, wohingegen die Neoklassik ihren Betrachtungen noch vollkommene Rationalität unterstellte22. Die Grenzen der Rationalität sind eine Folge des unvollständigen Wissens und der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität aller Akteure. Diese handeln lediglich in Bezug auf ihren subjektiv unvollständigen Informationsstand rational23 . Wie bereits angedeutet, ist der institutionenökonomische Ansatz kein einheitliches Theoriegebäude, sondern besteht vielmehr aus drei methodologisch verwandten Teilansätzen, die sich gegenseitig u¨ berlappen, ergänzen und teilweise aufeinander beziehen, teilweise aber auch unterscheiden24 . Dies sind der Property-Rights-Ansatz, der transaktionskostentheoretische Ansatz sowie der Principal-Agent-Ansatz25 . Die letzteren beiden werden in den nun folgenden Unterabschnitten im Detail vorgestellt.

2.2.1 Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie liefert Erklärungsansätze, wenn es um die Frage geht, wo sich ein Unternehmen in der Wertschöpfungskette einordnen soll26 . Für jeden einzelnen Vorgang innerhalb des unternehmensindividuellen Leistungserstellungsprozesses steht ein Unternehmen vor der Frage, ob es die benötigte Leistung selbst erbringt (Make) oder vom Markt bezieht (Buy). Diese Fragestellung gilt für Make-or-Buy-Entscheidungen im Allgemeinen27 und im Speziellen auch für die Anwendungsentwicklung und -wartung von Softwaresystemen. Die Anwendung des transaktionskostentheoretischen Gedankengebäudes auf Make-or-Buy-Entscheidungen in Bezug auf Informationssysteme wurde in der Literatur bereits mehrfach dis18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 44. ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 139 oder R ICHTER ; F URUBOTN (2003), S. 5 f. W ILLIAMSON (1975), S. 26. Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 45. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 31. Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 45. Vgl. ebd., S. 44. ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 120 oder auch R ICHTER ; F URUBOTN (2003), S. 40 f. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 51. Für eine Aufstellung empirischer Untersuchungen zur Transaktionskostentheorie siehe R INDFLEISCH ; H EIDE (1997), S. 32 ff. Siehe bspw. WALKER ; W EBER (1984).

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kutiert28 . Nachfolgend wird zunächst auf den betriebswirtschaftlichen Hintergrund der Transaktionskostentheorie eingegangen, anschließend werden die wesentlichen Erklärungsfaktoren und die Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge der Transaktionskostentheorie für Make-or-BuyEntscheidungen erläutert.

2.2.1.1 Hintergrund

Ausgangspunkt für die Entwicklung der Transaktionskostentheorie ist der Artikel The Na” ture of the Firm“ von C OASE (1937), in dem die Frage aufgeworfen wurde, wieso man in der Realität zur Abwicklung wirtschaftlicher Aktivitäten neben Märkten auch Unternehmen vorfindet29 . Durch die Arbeiten Market and Hierarchies“ und The Economic Institutions of ” ” Captalism“ von Williamson, der diese Gedanken Anfang der 70er Jahre aufgriff und weiterentwickelte, wurde diese Theorie ausgebaut und konkretisiert30 . Im Folgenden werden zentrale Bausteine und Gedanken der Transaktionskostentheorie dargestellt. ¨ Die transaktionskostentheoretischen Uberlegungen basieren auf dem Konzept der Transaktion. Zwischen den in einem arbeitsteilig organisierten Wirtschaftsverkehr beteiligten Akteuren bestehen vielfältige Austauschbeziehungen31 . Diese bilden den Ursprung der Theoriekonstrukti¨ steht nicht der Austausch von Gütern und Dienstleistungen on32 . Im Zentrum der Uberlegungen ¨ an sich, sondern die vorgelagerte Ubertragung von Verfügungsrechten33 . Diese wird in diesem Zusammenhang als Transaktion bezeichnet und ist die elementare Untersuchungseinheit so” zioökonomischer Aktivitäten“ 34. Transaktionen sind aus der Perspektive der Neuen Institutionenökonomik nicht kostenlos abzuwickeln. Den am Wirtschaftsverkehr beteiligten Akteuren entstehen so genannte Transaktionskosten35. Allgemein gesprochen handelt es sich hierbei um die Kosten zur Betreibung eines Wirtschaftssystems36. Diese umfassen alle Opfer und Nachteile, die von den Akteuren zur Verwirklichung des Leistungsaustausches zu tragen sind37 . Hierbei handelt es sich um Kosten für Information und Kommunikation, die bei der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung der Leistungsbeziehungen entstehen38 . Diese Kostspieligkeit von Trans28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Vgl. G REINER ; G OODHUE (2005), S. 690, AUBERT et al. (1996), AUBERT et al. (2004), D IBBERN (2004), A NG ; S TRAUB (1998), B ENLIAN (2009). Vgl. C OASE (1937). W ILLIAMSON (1975), W ILLIAMSON (1990). Vgl. P ICOT; D IETL (1990), S. 178. Vgl. ebd. Vgl. ebd. Vgl. ebd. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 57. Vgl. A RROW (1969), S. 48. Vgl. W ILLIAMSON (1981), S. 552 f.. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 57.


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aktionen ist ein Wesensmerkmal der Neuen Institutionenökonomik39 und bildet den zentralen Untersuchungsgegenstand der Transaktionskostentheorie40. Als Transaktionskosten sind allerdings nicht nur monetär bewertbare Größen zu berücksichtigen, sondern vielmehr auch schwer quantifizierbare Nachteilskomponenten, wie etwa die Ver¨ darüber, welche Arten von tragsüberwachung41 . Die folgende Aufzählung gibt einen Uberblick Kosten den Transaktionskosten zugeordnet werden können42 . • Anbahnungskosten (Suche nach potenziellen Dienstleistern, Feststellung der Konditionen) • Vereinbarungskosten (Verhandlungen, Vertragsformulierung) • Abwicklungskosten (Steuerung der laufenden Leistungserstellung) • Kontrollkosten ¨ (Uberwachung vereinbarter Qualitäten, Mengen, Termine, Preise, Geheimhaltung) • Anpassungskosten (Durchsetzung von Termin-, Mengen-, Qualitäts-, Preis- und Geheimhaltungsänderungen aufgrund veränderter Bedingungen während der Vereinbarungslaufzeit) Transaktionskosten können sowohl in Form variabler Kosten als auch fixer Kosten auftreten43 . In ersterem Fall sind sie vom Umfang oder der Anzahl bestimmter Transaktionen abhängig. Im letzteren Fall handelt es sich um Kosten, die beispielsweise einmalig zur Einrichtung einer Organisation im Sinne von Investitionsausgaben anfallen44 . Je nach gewählter Koordinationsform werden Anbahnungs- und Vereinbarungskosten oder Kontrollkosten dominieren45 . Des Weiteren lassen sich Transaktionskosten in ex ante- und ex post-Transaktionskosten unterscheiden46 . Ex ante-Transaktionskosten fallen noch vor der eigentlichen Abwicklung der Transaktion, also vor dem Vertragsabschluss, an (Anbahnungskosten und Vereinbarungskosten). Ex post-Transaktionskosten entstehen während oder nach der Durchführung der Transaktion (Abwicklungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten).47 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Vgl. R ICHTER ; F URUBOTN (2003), S. 53. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 51. Vgl. P ICOT; D IETL (1990), S. 178 und P ICOT (1982), S. 271. P ICOT; M AIER (1993), S. 52. Vgl. P ICOT (1982), S. 271. Vgl. R ICHTER ; F URUBOTN (2003), S. 54. Vgl. P ICOT (1982), S. 271. Vgl. K IESER (2001), S. 225 oder R INDFLEISCH ; H EIDE (1997), S. 31. Vgl. K IESER (2001), S. 225.

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Neuere Informations- und Kommunikationstechnologien wie bspw. E-Mail, Internet oder ERPSysteme haben einen besonderen Einfluss auf die Höhe der anfallenden Transaktionskosten48. Durch die Nutzung elektronischer Kommunikation kann die menschliche Informationsverarbeitungs- und Kommunikationsfähigkeit in vielen Bereichen signifikant verbessert werden49 . Diese Verbesserung hat die Erleichterung von Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung von Transaktionsbeziehungen zur Folge, was wiederum positive Auswirkungen auf die Höhe der Transaktionskosten mit sich bringt50.

Basierend auf dem Konzept kostenpflichtiger Transaktionen will die Transaktionskostentheorie aufzeigen, in welcher Organisationsform sich eine Transaktion in einem gegebenen Umweltszenario am kostengünstigsten abwickeln lässt51 . Transaktionskosten sind das Effizienzkriterium, anhand dessen entschieden werden kann, ob eine Unternehmensfunktion eigenerstellt oder fremdvergeben wird. Dabei ist die Transaktionskostentheorie in der Lage, sowohl die Arbeitsteilung zwischen juristisch eigenständigen, am Markt agierenden Unternehmen als auch innerhalb eines Unternehmens zu analysieren und zu erklären52 . Ziel des Theoriegebäudes ist daher, eine kostenminimale Organistionsform zur Abwicklung der benötigten Transaktionen vorzuschlagen.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird ausschließlich auf den Arbeitsteilungsprozess zwischen am Wirtschaftsverkehr beteiligten Akteuren abgestellt. In diesem Fall fokussiert die Transaktionskostentheorie auf die Beantwortung der Frage, ob eine Transaktion innerhalb eines Akteurs (Make), u¨ ber Marktbeziehungen (Buy) oder in hybriden Organisationsformen (bspw. JointVentures) abgewickelt werden soll.

Die Transaktionskostentheorie geht bei ihren Untersuchungen zur Charakterisierung des Menschenbildes von den Verhaltensannahmen der begrenzten Rationalität und des Opportunismus aus53 . Durch die Kombination der beschränkten Rationalität und der Annahme des opportunistischen Verhaltens der Akteure treten Vertragsprobleme auf, die sich in unterschiedlich hohen Transaktionskosten widerspiegeln. Diese stehen im Zentrum der transaktionstheoretischen Analyse. Wie im vorangegangenen Abschnitt erwähnt, wird beim Akteur zunächst vom individuellen Menschen ausgegangen (methodologischer Individualismus), die Betrachtungen können aber auch auf Unternehmen oder den Staat verallgemeinert werden.54

48 49 50 51 52 53 54

Vgl. P ICOT; F RANCK (1992). Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 62. Vgl. ebd. Vgl. P ICOT; D IETL (1990), S. 179 f. oder K IESER (2001), S. 225. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 52. Vgl. W ILLIAMSON (1981), S. 553 f. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 57.


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2.2.1.2 Wesentliche Erklärungsfaktoren

Um analysieren zu können, wie in der Realität verschiedene Arten von Transaktionen abgewickelt werden, bedarf es aussagekräftiger Konzepte (Dimensionen)55, anhand derer sich Charakteristika von Transaktionen ableiten lassen. Im Fokus steht die Identifikation von Transaktionsmerkmalen, d.h. Eigenschaften, die die Höhe von Transaktionskosten maßgeblich beeinflussen. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden gegenwärtig drei verschiedene Transaktionsdimensionen differenziert: Faktorspezifität, Unsicherheit und Häufigkeit56 . Die erste Dimension, nach der Transaktionen klassifiziert werden können, ist ihre Spezifität57. Gemäß Williamson handelt es sich hierbei um den Grad der Wiederverwendbarkeit eines be” stimmten Vermögensobjektes in alternativen Verwendungsrichtungen“. Je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten Verwendung und der zweitbesten Verwendung der jeweiligen Ressource ist, desto höher ist die Spezifität der Transaktion58. Der Umfang transaktionsspezifischer Investitionen wird als sehr wichtige Determinante für die Kosten einer Transaktion erachtet59 . Denn insbesondere durch hohe transaktionsspezifische Investitionen wird eine gewisse Abhängigkeit zwischen den Akteuren begründet60. Nachdem die Investition getätigt wurde, kann der Transaktionspartner nur unter Inkaufnahme von Nachteilen gewechselt werden. Derartige Abhängigkeiten bestehen beispielsweise bei einer Auslagerung von IT-Services. Transaktionsspezifische Investitionen führen demnach tendenziell zu steigenden Transaktionskosten61. Wenn eine Transaktion durch eine hohe Spezifität gekennzeichnet ist, ist zudem das opportunistische Verhaltenspotenzial der Akteure verstärkt ausspielbar62 . Die Spezifität einer Transaktionsbeziehung kann im Laufe einer Austauschbeziehung graduellen Veränderungen unterliegen. So kann es bspw. ausgehend von einer Standard-Austauschbeziehung mit der Zeit zu zunehmenden System- und Know-how-Abhängigkeiten zwischen den Transaktionspartnern kommen. Bei der Spezifität handelt es sich demnach nicht um eine konstante Größe, sie kann auch einer (fundamentalen) Transformation unterliegen63 . Zur näheren Kennzeichnung von Spezifität unterscheidet W ILLIAMSON (1990) folgende Teilaspekte:64 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

Vgl. W ILLIAMSON (1993). Vgl. ebd., S. 13 und W ILLIAMSON (1990), S. 59. Vgl. W ILLIAMSON (1993), S. 13. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 59. Vgl. K IESER (2001), S. 228. Vgl. ebd. Vgl. ebd. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 59. Vgl. ebd. Vgl. W ILLIAMSON (1990), S. 62.

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2 Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit • Site Specifity (Standortspezifität) • Physical Asset Specifity (Sachkapitalspezifität) • Human Asset Specifity (Humankapitalspezifität) • Dedicated Assets (Zweckgebundene Sachwerte)

Eine weitere Dimension, die die Höhe der in einer Leistungsbeziehung entstehenden Transaktionskosten beeinflussen kann, ist die ihr anhaftende Unsicherheit. Die Kombination aus begrenzter Rationalität der Akteure und Unsicherheit der abzuwickelnden Transaktion verhindert eine exakte ex ante-Vereinbarung u¨ ber alle Modalitäten und Eventualitäten der Transaktion65. Die Unsicherheit einer Transaktion lässt sich in zwei verschiedene Formen unterteilen66 . Zum einen gibt es Risiken, bei denen es nicht unmittelbar um die Transaktion an sich geht, sondern eher um Faktoren aus der Umwelt der Transaktion. Es handelt sich um unerwartete Entwicklungen von Umweltszenarien, die bei Vertragsabschluss nicht vorhersehbar sind. Zum anderen gibt es Risiken, die unmittelbar auf das opportunistische Verhalten der Akteure zurückzuführen ist. W ILLIAMSON (1990) spricht in diesem Zusammenhang auch von Verhaltensunsicherheit“ ” im Sinne einer systemischen Unsicherheit“ 67 . ” Je unsicherer die Durchführung einer Transaktion ist, desto schwieriger ist die Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung einer als für alle gerecht empfundenen Leistungsvereinbarung. Die von Williamson angesprochene Verhaltensunsicherheit eröffnet ex post unvorhersehbare und ex ante nicht kalkulierbare Verhaltensspielräume für die beteiligten Akteure. Ex ante-Vereinbarungen zur gegenseitigen Absicherung können keinesfalls allen nachträglich möglichen Entwicklungen und Umweltszenarien Rechnung tragen.68 Als letzte Dimension zur Differenzierung von Transaktionen lässt sich die Häufigkeit anführen, mit der eine bestimmte Transaktion zwischen den beteiligten Akteuren wiederholt wird69 . Verschiedene Organisationsformen zur Abwicklung benötigter Transaktionen haben unterschiedlich hohe Anfangsinvestitionen und können sich erst durch eine Minimalanzahl an Transaktionswiederholungen u¨ ber die Zeit amortisieren70 . Aus Sicht der Akteure ist zu u¨ berprüfen, ob Einsparungen von Transaktionskosten aufgrund von Skaleneffekten erreicht werden können71 . Insofern hat die Häufigkeit Einfluss auf die Höhe der Transaktionskosten. Da der Einfluss der Häufigkeit in der Literatur als nachrangig“ bezeichnet wird72 und im weiteren Verlauf der Ar” 65 66 67 68 69 70 71 72

Vgl. W ILLIAMSON (1990), S. 65. Vgl. ebd., S. 67. Vgl. W ILLIAMSON (1990), S. 55 und S. 66. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 59. Vgl. W ILLIAMSON (1990), S. 69. Vgl. ebd. und R INDFLEISCH ; H EIDE (1997), S. 31. Vgl. W ILLIAMSON (1990), S. 69. P ICOT et al. (2005), S. 61.


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beit nicht weiter auf die Häufigkeit einer Transaktion Bezug genommen wird, wird an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen. Gemäß W ILLIAMSON (1975) reicht das einfache Standardmodell der Transaktionsökonomie, das die beschriebenen Verhaltensannahmen und Dimensionen in die Betrachtungen miteinbezieht, nicht aus, um so genannte Interaktionseffekte zwischen den Dimensionen zu erklären73 . Deshalb diskutiert W ILLIAMSON (1975) u¨ ber die drei genannten Dimensionen Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit hinaus am Rande die Transaktionsatmosphäre als weiteren Einflussfaktor auf die Höhe von Transaktionskosten74. Unter dieser werden alle kulturellen, technologischen und rechtlichen Rahmenbedingungen des Wirtschaftens subsummiert, die in einer gegebenen Situation Einfluss auf die Kosten der spezifischen Transaktion haben (können)75 . Beispielsweise sind die weiter oben diskutierten neueren Informations- und Kommunikationstechnologien, die die menschliche Informationsverarbeitungs- und Kommunikationsfähigkeit in vielen Bereichen entscheidend verbessern, der Transaktionsatmosphäre hinzuzurechnen76 . Im folgenden Abschnitt werden die Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge der Transaktionskostentheorie für Make-or-Buy-Entscheidungen diskutiert.

2.2.1.3 Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge der Transaktionskostentheorie fur ¨ Make-or-Buy-Entscheidungen

Die Beantwortung der Frage nach den Grenzen eines selbständig am Markt agierenden Akteurs ist der am meisten verwendete Gestaltungsbeitrag der Transaktionskostentheorie77. Als Systematisierungskriterium wird zu diesem Zweck zumeist diejenige Typologie gewählt, die den Grad der vertikalen Integration zwischen den beteiligten Wirtschaftssubjekten im Zentrum ¨ der Uberlegungen hat78 . Hierbei wird zur Erklärung der richtigen Arbeitsteilung vereinfachend zwischen Hierarchie (vollständige vertikale Integration der Transaktionspartner) und Markt (vollständig vertikal desintegrierte Integration)79 unterschieden80 . Zwischen Markt und Hierarchie liegen vielfältige, hybride Formen mittlerer vertikaler Integration, die in der Literatur vereinfachend als Kooperation diskutiert werden (siehe Abbildung 2.2)81 . Die Transaktionskostentheorie gibt in Abhängigkeit der Ausprägungen der beschriebenen Di73 74 75 76 77 78 79 80 81

Vgl. W ILLIAMSON (1975), S. 37 f. oder P ICOT et al. (2005), S. 61 f. W ILLIAMSON (1975), S. 37. Vgl. P ICOT; D IETL (1990), S. 180. Vgl. ebd. Vgl. ebd., S. 182. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 68. Vgl. W ILLIAMSON (1975), S. 9. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 68. Vgl. K IESER (2001), S. 234, O UCHI (1979), S. 834 ff., O UCHI (1980), S. 130.

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2 Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit Tochterunternehmen

Joint Venture Mehrheit beim Kunden Joint Venture 50% / 50%

hoch

mittel

Joint Venture Mehrheit beim Anbieter

Fremdunternehmen niedrig

Abbildung 2.2: Vielfältige Formen mittlerer vertikaler Integration. Quelle: In Anlehnung an ¨ (2003), S. 179 B R AUTIGAM

mensionen Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit in Verbindung mit den angenommenen Verhaltensrestriktionen der beschränkten Rationalität und dem Opportunismus folgende Gestaltungsempfehlungen möglicher Koordinationsformen82. Bei Vorliegen sehr spezifischer und unsicherer Austauschbeziehungen zwischen den beteiligten Akteuren schlägt die Transaktionskostentheorie aufgrund sehr hoher Transaktionskosten die hierarchische Koordinationsform (auch als Internalisierung bezeichnet) zur Abwicklung der Transaktionen vor83 . In diesem Fall ist eine kaufvertragliche, marktliche Abwicklung der Austauschbeziehung zu aufwändig, da eine der Transaktion vorgelagerte teure schriftliche Spezifikation aller Leistungsdetails notwendig wäre. Die anfallenden Anbahnungs-, Vereinbarungs, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten würden bei einer marktlichen Abwicklung der Transaktion höher sein als bei einer hierarchischen. Gemäß P ICOT et al. (2005) ist es wirtschaftlich, wenn sich die Tauschpartner langfristig aneinander binden bzw. sich integrieren. Je häufiger strategisch bedeutsame, spezifische und unsichere Leistung zu erstellen ist, desto stärker ist die Tendenz zur vertikalen Integration der Transaktionspartner84. Durch hohe transaktionsspezifische Investitionen wird eine gewisse Abhängigkeit der Vertragspartner untereinander induziert85 . In diesem Fall steigt für den Akteur, von dem die Abhängigkeit ausgeht, der Anreiz, die Abhängigkeit des jeweils anderen opportunistisch auszunutzen86 . Hier bietet die Hierarchie eine gute Möglichkeit, diesen opportunistischen Spielraum wirksam einzudämmen87. Bei hoher Spezifität ist daher die Hierarchie das effizienteste Koordinationsinstrument88. Ein weiterer Vorteil hierarchischer Abwicklung besteht im eventuell vorhandenen gemeinsamen Ressourcenbesitz, da hierdurch eine stärkere Interessenkongruenz und flexible Anpas82 83 84 85 86 87 88

Für eine exemplarische Aufstellung verschiedener Koordinationsformen in Abhängigkeit der Transaktionsdimensionen siehe P ICOT (1982), S. 275. ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 144. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 68. Vgl. K IESER (2001), S. 228 oder P ICOT (1982), S. 271. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 60. Vgl. W ILLIAMSON (1975), S. 29, S. 35, S. 38 f. Vgl. P ICOT; M AIER (1992), S. 21.


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sungsmaßnahmen ermöglicht werden89 . Des Weiteren bietet die Hierarchie eine verbesserte Unsicherheitsbewältigung90. Zudem kann der anbietende Akteur bei hochspezifischen Leistungen sicherlich keine Skaleneffekte (economies of scale) realisieren, wodurch sein Anreiz zur Abwicklung der Austauschbeziehung nicht gerade gefördert werden dürfte91 . Einzelakteure und kleine Hierarchien, die keine großen Wiederholungsraten von Transaktionen aufweisen können, müssen sich auch bei spezifischen und unsicheren Leistungen tendenziell auf die enge Zusammenarbeit mit Dritten als auf eine Totalintegration stützen92 . Die marktliche Koordinationsform, d.h. die Abwicklung der Transaktion u¨ ber Kaufverträge, schlägt die Transaktionskostentheorie für unspezifische, stabile Standardleistungen als effizientesten Koordinationsmechanismus vor93 . Eine eher nicht-spezifische Transaktion, für die per def. keine spezifischen Investitionen nötig sind, sollte gemäß transaktionskostentheoretischer ¨ Uberlegungen u¨ ber den Markt abgewickelt werden.94 Dies liegt darin begründet, dass es für nicht-spezifische, standardisierte und eventuell häufig benötigte Leistungen in der Regel am Markt spezialisierte Anbieter gibt, die durch die Häufigkeit der Nachfrage mehrerer Unternehmen und die nicht vorhandene Spezifität Skaleneffekte ausnutzen und deshalb günstig anbieten können. Markt und Hierarchie als die beiden Extrempole zur Abwicklung von Transaktionen weisen Vor- und Nachteile auf. Daher kann es o¨ konomisch sinnvoll sein, für Teilleistungen mittlerer Spezifität und Unsicherheit eine hybride Einbindungsform zwischen Markt und Hierarchie (bspw. langfristige Kooperation, Joint-Venture) zu wählen95 . Die folgende Abbildung 2.3 zeigt anschaulich die Höhe der Transaktionskosten für unterschiedliche Organisationsformen in Abhängigkeit von der Spezifität. Nach dieser Darstellung ist der Markt bei einer Spezifität bis zu s1 die effizienteste Koordinationsform. Bei einer Spezifität zwischen s1 und s2 ist dagegen die Kooperation und bei einer Spezifität größer als s2 ist die Hierarchie als Koordinationsform zu wählen96 . P ICOT; M AIER (1993) empfehlen, nur diejenigen Aufgaben vollständig u¨ ber den Markt abzuwickeln, die sowohl durch eine geringe Spezifität als auch geringe strategische Bedeutung charakterisiert sind. Gemäß P ICOT; M AIER (1993) sind Spezifität und strategische Bedeutung die dominierenden Kriterien für eine Make-or-Buy-Entscheidung97 . 89 90 91 92 93 94 95 96 97

Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 68 f.. Vgl. W ILLIAMSON (1975), S. 29. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 68. Vgl. ebd., S. 70 und W ILLIAMSON (1975), S. 117 ff. ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 144. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 68. ¨ Vgl. ebd., S. 70 und B EA ; G OBEL (2002), S. 144. B UXMANN et al. (2008a), S. 54 f. Vgl. P ICOT; M AIER (1993), S. 57.

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2 Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit Transaktions kosten M(s)

hybride Form

Markt 0

s1

X(s)

Hierarchie s2

H(s)

Ausmaß der Spezifität s

Abbildung 2.3: Zusammenhang zwischen Transaktionskosten und Spezifität. Quelle: In Anlehnung an W ILLIAMSON (1991), S. 284.

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass die Transaktionskostentheorie mittlerweile zu einem betriebswirtschaftlichen Standardinstrument geworden ist, um die Grenzen eines einzelnen Unternehmens zu bestimmen98. Sie stellt damit einen erklärungskräftigen und anwendungsorientierten Bezugsrahmen für die (Aus-) Gestaltung von Make-or-Buy-Fragestellungen bereit99 .

2.2.2 Principal-Agent-Theorie

Die im vorangegangenen Abschnitt beschriebene Transaktionskostentheorie und die PrincipalAgent-Theorie sind eng miteinander verwandt100 . Im Gegensatz zur Transaktionskostentheorie stellt die Principal-Agent-Theorie nicht Transaktionsbeziehungen in den Mittelpunkt ihrer Analyse. Die zentrale Untersuchungseinheit ist vielmehr die Beziehung zwischen einem Auftraggeber und einem Auftragnehmer101 . Diese spezifische Leistungsbeziehung wird im Folgenden konkretisiert. Es wird erläutert, welche Erkenntnisse die Principal-Agent-Theorie bereit stellt, um eine vertragliche Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer optimal und effizient zu gestalten. Zunächst wird der betriebswirtschaftliche Hintergrund beschrieben, bevor anschließend auf die wesentlichen Bestandteile der Theorie eingegangen wird102 .

98 99 100 101 102

B UXMANN et al. (2008a), S. 55. Vgl. P ICOT; D IETL (1990), S. 183. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 72. Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 308. Für eine Einführung in die Principal-Agent-Theorie siehe auch L AUX (1990).


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2.2.2.1 Hintergrund

Die Principal-Agent-Theorie versucht zu erklären, dass die Interessen eines Auftraggebers und Auftragnehmers divergieren können und analysiert, wie diese Leistungsbeziehung in einem Vertrag reguliert werden kann103 . Wie bereits erwähnt, stellt die Principal-Agent-Theorie auf eine bilaterale Vertragsbeziehung zwischen einem Auftraggeber, dem Principal, und einem Auftragnehmer, dem Agenten, ab104 . Zur Wahrnehmung seiner Interessen u¨ berträgt der Principal dem Agenten im Rahmen einer Vertragsbeziehung Entscheidungs- und Ausführungsbefugnisse105. Hierfür bietet der Principal dem Agenten entsprechende Entlohnung an106 und im Gegenzug bietet der Agent die Durchführung von Leistungen im Sinne des Principals an. Beispiele für Principal-Agent-Beziehungen sind Käufer-Verkäufer oder Anwenderunternehmen-Softwareanbieter, innerhalb eines Unternehmens beispielsweise auch Arbeitgeber-Arbeitnehmer oder Aktionär-Top-Management107. Unternehmen können aus dieser Perspektive als Verflechtung ineinander verschränkter Principal-Agent-Beziehungen angesehen werden108 . Die Rollen innerhalb einer Vertragsbeziehung, d.h. wer jeweils Principal und wer Agent ist, können situationsbezogen wechseln109 . Ein und derselbe Akteur kann sowohl Principal als auch Agent sein. Es ist durchaus möglich, dass eine Person gegenüber mehreren Akteuren Agent ist und es sind Fälle denkbar, in denen sich zwischen denselben Akteuren einzelne Leistungsbeziehungen u¨ berlappen.110 Eine wesentliche, definitorische Charaktereigenschaft einer Principal-Agent-Beziehung ist, dass die Handlungen des Agenten nicht nur seine persönliche, individuelle Nutzenmaximierung fördern, sondern auch das Nutzenniveau des Principals betreffen111 . Beispielhaft sei hier die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer angeführt112 . In diesem Fall fungiert der Arbeitgeber als Principal, der Arbeitnehmer als Agent. Der Arbeitgeber ist insofern durch die Handlungen des Arbeitnehmers betroffen, als der Arbeitnehmer besser weiß, mit welchen Anstrengungen und wie viel Fleiß er sich für den Arbeitgeber einsetzt. Dieses Merkmal vertraglicher Beziehungen ist verantwortlich für das Kernproblem aller Principal-Agent-Beziehungen: Sobald der Principal den Agenten mit der Erfüllung einer Aufgabe beauftragt, kann sich der Principal nicht sicher sein, dass der Agent völlig in seinem Sinne handeln wird113 . 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113

Vgl. H ANCOX ; H ACKNEY (2000), S. 221. Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 308. Vgl. ebd. Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 18. P ICOT et al. (2005), S. 72. Vgl. FAMA (1980), S. 289 oder auch J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 311. Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 55. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 72. Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 308. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 72. Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 308.

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Begründet wird diese Verhaltensdivergenz mit den zugrundeliegenden Verhaltensannahmen. Analog zur Transaktionskostentheorie wird den Akteuren aus dem Blickwinkel des PrincipalAgent-Ansatzes, insbesondere dem Agenten, individuelle Nutzenmaximierung bis hin zum Opportunismus unterstellt114 . Des Weiteren werden gemäß Neuer Institutionenökonomik Unsicherheit und beschränkte Rationalität angenommen115 . Die beschränkte Rationalität a¨ ußert sich durch unvollständige Informationen. Gemäß den ihnen vorliegenden Informationen handeln die Akteure beschränkt rational116 . Ferner wird angenommen, dass der Agent gegenüber dem Principal Informationsvorteile hat, was in der Literatur unter dem Begriff der Informationsasymmetrie diskutiert wird. Damit sich der Agent gemäß den Interessen des Principals verhält, gibt der Principal verschiedenartige Anreize, auf die im nachfolgenden Abschnitt ausführlich eingegangen wird117 .

2.2.2.2 Wesentliche Bestandteile der Principal-Agent-Theorie

Aufgrund der Verhaltensannahmen der Principal-Agent-Theorie kommt es zu (1) Problematiken von Informationsasymmetrien und (2) entstehenden Agency-Kosten, deren Höhe für unterschiedliche Organisationsformen untersucht wird. Die Verhaltensannahmen der Principal-Agent-Theorie, insbesondere die Kombination aus Informationsasymmetrie, opportunistischem Verhalten des Agenten und vorhandenen Zieldivergenzen (Interessenkonflikten)118 , führen in der Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer unmittelbar zu potenziellen Gefahrenquellen (sog. Agenturproblemen) und mittelbar ¨ zur Entstehung von Kosten durch Uberwachungsaktivit¨ aten seitens des Principals und Signalisierungsbemühungen auf Seite des Agenten119 . Es entstehen demnach Kosten, um die Informationsasymmetrien, die Zieldivergenzen und das opportunistische Verhalten des Agenten im Sinne von Gegenmaßnahmen“ bestmöglich zu eliminieren. ” Zunächst werden Formen bzw. Problematiken von Informationsasymmetrien diskutiert. In der Literatur sind vier Informationsprobleme Hidden characteristics, Hidden information, Hidden action und Hidden intention bekannt. 1. Hidden characteristics Dieses Informationsproblem besteht darin, dass der Principal die Eigenschaften des Agenten oder die vom Agenten angebotene Leistung betreffend ex ante, d.h. vor dem Vertrags114 115 116 117 118 119

¨ P ICOT et al. (2005), Vgl., B EA ; G OBEL (2002). Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976). ¨ P ICOT et al. (2005), Vgl., B EA ; G OBEL (2002). ¨ P ICOT et al. (2005), Vgl., B EA ; G OBEL (2002). Vgl. E ISENHARDT (1989), S. 58 f., S. 63. Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 308.


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abschluss nicht kennt. Die wahren Eigenschaften des Agenten sind zunächst unbekannt und werden für den Principal erst nach dem Vertragsabschluss (ex post) offensichtlich.120 Einerseits besteht daher die Gefahr, dass Agenten mit schlechten Eigenschaften diese bewusst verheimlichen und andererseits Agenten mit guten Eigenschaften diese nicht offenbaren können und sich daher vom Markt zurückziehen121 . Dieses Problem der Auswahl unerwünschter Vertragspartner wird als adverse selection bezeichnet. Das klassische Beispiel für dieses Phänomen ist der Gebrauchtwagenmarkt122 . 2. Hidden information Der Agent besitzt ex post Informationen, die sich auf den Nutzen des Principals auswirken und die Entscheidungen des Agenten beeinflussen. Der Principal kann nicht beurteilen, ob der Agent die Informationen in seinem Sinne nutzt, weil er die Informationen selbst nicht hat. Der Agent hat nicht primär die Nutzenmaximierung des Principals im Fokus seiner Handlungen.123 Die Gefahr, dass der Agent den entstehenden Informationsnachteil des Principal opportunistisch ausnutzt, wird als moral hazard bezeichnet124 . Der Agent könnte eine Handlungsoption in Abhängigkeit davon wählen, ob sie ihm einen persönlichen Nutzen verschafft wie bspw. Status oder Macht125 , ungeachtet dessen, ob die Handlung den Interessen des Principals zuwider läuft126 . 3. Hidden action Analog zu Hidden information liegen bei Hidden action Informationsprobleme vor, die erst ex post im Verlauf der Leistungsbeziehung bekannt werden. Dabei kann der Principal die Handlungen des Agenten nach Vertragsabschluss entweder nicht beobachten oder nicht beurteilen127 . Beobachtungsprobleme sind beispielsweise dann existent, wenn der Principal den Agenten aus zeitlichen Gründen nicht u¨ berwachen kann. Beurteilungsprobleme liegen dann vor, wenn der Principal die Aktivitäten des Agenten zwar beobachten jedoch nicht bewerten kann.128 Dem Principal sind nur die Ergebnisse der Handlungen des Agenten bekannt, die Handlungen selbst bleiben jedoch verborgen129 . In beiden Fällen kennt der Principal das Ergebnis der Handlungen des Agenten, weiß 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129

¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 135. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 74. P ICOT et al. (2003), S. 57. ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 135. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 75. ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 135. Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 58. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 75. Vgl. ebd. Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 58.

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2 Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit aber nicht, inwieweit dieses auf Anstrengungen des Agenten bzw. auf exogene Faktoren der Leistungsbeziehung zurückzuführen ist. Auch hier ist die Gefahr des moral hazard existent. 4. Hidden intention Bei Hidden intention liegt im Unterschied zu den eben beschriebenen Informationsproblemen keine Informationsasymmetrie zwischen den beiden Vertragsparteien zugrunde. Es geht vielmehr darum, dass der Principal irreversible Vorleistungen130 erbracht hat und ihm die Absichten des Agenten verborgen bleiben131 . Durch diese Investitionen gerät der Principal nach Vertragsabschluss in eine gewisse Abhängigkeit vom Agenten, weil er nun auf dessen Leistung angewiesen ist132 . Das Problem, das aus Hidden intention resultiert, wird als hold-up bezeichnet und ergibt sich aus der gegenseitigen Bindung der Vertragspartner133 . Auch wenn der Principal weiß, dass der Agent nicht in seinem Sinne handelt, kann er den Agenten aus Gründen der Abhängigkeit nicht einfach wechseln. Diese Situation wird der Agent gemäß den Verhaltensannahmen opportunistisch ausnutzen.134

¨ Gemäß B EA ; G OBEL (2002) ist die Grenze zwischen Hidden characteristics und Hidden intention allerdings nicht trennscharf und nicht sehr einleuchtend135 . Das Informationsproblem der Hidden intention wurde hier aus Gründen der Vollständigkeit aufgeführt, wird in der vorliegenden Arbeit allerdings nicht weiter thematisiert.136 Die zur Reduzierung bzw. Vermeidung der aufgeführten Informationsprobleme anfallenden Kosten werden als Agency-Kosten bezeichnet und bilden das Effizienzkriterium einer jeden Principal-Agent-Beziehung137 . Sie entstehen immer dann, wenn der Principal dem Agenten Entscheidungs- und Ausführungsbefugnisse u¨ berträgt138 . Eine Operationalisierung der AgencyKosten ist in der Realität sehr schwierig139 . Als Kostenarten differenzieren J ENSEN ; M ECK LING (1976) zwischen Monitoring Costs, Bonding Costs und dem Residual Loss140 . • Monitoring Costs (Kontrollkosten) Bei den Monitoring Costs handelt es sich um Kosten, die seitens des Principals anfallen, 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

sog. sunk costs“. ” ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 135 f. Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 59. ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 136. Vgl. ebd. ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 135. Für eine ausführliche Darstellung der bei den Informationsproblemen genannten Gefahren siehe bspw. S PRE MANN (1990). Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 72. Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976). ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 138. J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 308.


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um den Agenten im Rahmen der Vertragsbeziehung zu u¨ berwachen. Unter den Monitoring Costs sind unter anderem auch alle nicht monetär bewertbaren Bemühungen des Principals zu subsummieren, die dieser auf sich nimmt, um die Informationsasymmetrie so weit wie möglich zu eliminieren.141 • Bonding Costs (Signalisierungskosten) Im Gegensatz zu den Monitoring Costs entstehen die Bonding Costs auf der Seite des Agenten. Bonding Costs umfassen alle Bemühungen des Agenten, die dieser anstellt, um den Principal von seiner Vertrauenswürdigkeit und Ehrlichkeit zu u¨ berzeugen.142 • Residual Loss (Wohlfahrtsverlust) Trotz der Bemühungen von Principal und Agent, die Informationsasymmetrien möglichst zu vermeiden, resultiert in der Regel keine optimale Arbeitsteilung143 . Der Residual Loss ergibt sich demnach aus der Differenz zwischen der Leistung des Agenten und der im Sinne des Principals bestmöglichen Lösung144 . In dieser Größe drückt sich implizit die Güte der Agentenleistung aus.145 Es wird davon ausgegangen, dass es einen Trade off zwischen Monitoring Costs, Bonding Costs und dem Residual Loss gibt. Denn eine Verbesserung der Agentenleistung, d.h. Verminderung des Residual Loss, muss mit zunehmenden Aufwendungen seitens des Principals, d.h. Erhöhung der Monitoring Costs, erkauft werden146 . Obwohl sich Agency-Kosten nicht exakt quantifizieren lassen, ist das Ziel, ein institutionelles Arrangement zwischen Principal und Agent mit möglichst wenigen Informationsproblemen auszugestalten, bei dem infolgedessen die AgencyKosten minimiert werden. Die Agency-Kosten sind dabei eher ein heuristisches Beurteilungskriterium.147 Das ex ante vorhandene Informationsdefizit des Principals und damit die implizite Gefahr der adverse selection lässt sich durch Aktivitäten wie Signalling, Screening und Self Selection reduzieren.148 Durch Signalling kann ein potenzieller Agent den Principal von seiner hohen Leistungsfähigkeit und -qualität u¨ berzeugen und sich dadurch von Konkurrenten und Agenten mit unerwünschter Leistungsqualität abheben. Hierdurch sollte der Agent zeigen, dass er für den Principal genau der Richtige ist“. Ein Beispiel für Signalling ist die Vorlage von Güte” siegeln, Urkunden, Arbeitszeugnissen etc.149 Analog zum Agenten kann auch der Principal 141 142 143 144 145 146 147 148 149

Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 308. Vgl. ebd. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 73. Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 308. ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 138. Vgl. ebd. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 76. Vgl. hierzu und im Folgenden P ICOT et al. (2005), S. 76 ff. Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 57.

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Anstrengungen auf sich nehmen, um das Informationsgefälle auszugleichen. Alle Aktivitäten und dadurch entstehenden Kosten, die der Principal unternimmt, genauere Informationen u¨ ber die Qualitätseigenschaften des Agenten zu erhalten, werden als Screening bezeichnet. Beispiele ¨ für Screening sind Einstellungstests oder Uberpr¨ ufungen auf Kreditwürdigkeit.150 Eine weitere Möglichkeit, ex ante Informationsvorsprünge von Agenten wett zu machen, besteht mit der so genannten Self Selection darin, dem Agenten mehrere Vertragsoptionen vorzulegen, aus denen der Agent einen Vertrag selektieren darf. Aus der vom Agenten getroffenen Auswahl kann der Principal einen Schluss u¨ ber mögliche Strategien und opportunistische Verhaltensspielräume des Agenten ziehen. Durch die Wahl des Vertrages offenbart der Agent seine verborgenen Eigenschaften.151 Der Einsatz formaler Planungs- und Kontrollsysteme kann ebenso dazu dienen, die Informationsasymmetrie zwischen Principal und Agent abzuschwächen und potenzielle Verhaltensspielräume einzuengen. Diese Vorgehensweise ist unter dem Begriff des Monitoring bekannt. Weiterhin empfiehlt S PREMANN (1988) die Bildung von Reputation, die Gewährung von Garantien und eine gute Informationspolitik als Maßnahmen zur Minderung der asymmetrischen Informationsverteilung152. Neben der erwähnten Verringerung des Informationsgefälles sind weitere Problemlösungsansätze der Agenturproblematik bekannt. Vor allem sind Anreiz- und Kontrollsysteme dazu geeignet, die gegenläufigen Interessen zwischen Principal und Agent mittels geeigneter Institutionen anzugleichen. Ziel dabei ist, dass der potenzielle Agent durch Anreize oder Sanktionen ein Eigeninteresse daran entwickelt, lediglich vom Principal erwünschte Leistungen anzubieten und zu erbringen. Bei diesen Problemlösungen geht es also um die Harmonisierung der Interessen zwischen Principal und Agent. Beispielhaft sei hier die Beteiligung des Agenten am Erfolg seiner Aktivitäten erwähnt. Als ein Problem stellt sich in der Realität heraus, dass zumeist die individuelle Nutzenfunktion des Agenten nicht bekannt ist und damit für den Principal eine Herausforderung darin besteht, geeignete Anreize zu finden. Wie weiter oben angesprochen, kann es im Laufe einer Vertragsbeziehung zu einer einseitigen Abhängigkeit des Principals vom Agenten kommen (hold-up). Dieses Abhängigkeitsverhältnis kann in ein wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis transformiert werden, indem der Principal vom Agenten eine Art Pfand verlangt, das als so genanntes Sanktionspotenzial dient. Als Pfand sei hier exemplarisch eine Vertragsstrafe genannt, die eintritt, wenn im Falle einer informationstechnischen Beziehung zwischen Principal und Agent definierte Service Level Agreements (SLAs) nicht eingehalten werden. Die Forderung nach einem derartigen Pfand hat eine Interessenangleichung von Principal und Agent zur Folge. Des Weiteren kann die institutionelle 150 151 152

Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 57. Vgl. ebd. Vgl. S PREMANN (1988).


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Integration des Agenten in die Organisation des Principals dafür sorgen, dass die individuellen Interessen einander angeglichen werden.

2.2.2.3 Logik der Principal-Agent-Theorie bei der Anwendung auf Make-or-Buy-Entscheidungen

Eine mögliche Anwendung der Principal-Agent-Theorie ist es, Make-or-Buy-Entscheidungen zu untersuchen und zu erklären153 . In diesem Abschnitt werden Erklärungsbeiträge der Principal-Agent-Theorie auf Make-or-Buy-Entscheidungen diskutiert. Da sich Agency-Kosten nicht exakt operationalisieren und nur selten monetär bewerten lassen154 , wird hier eine qualitative Analyse der Principal-Agent-Theorie in Bezug auf Make-or-Buy-Entscheidungen entwickelt. Die Problematik stellt sich wie folgt dar. Ein Entscheider versetzt sich gedanklich in eine Vertragsbeziehung mit einem anderen Unternehmen und analysiert, welche Informationsprobleme oder Interessendivergenzen in dieser Beziehung auftreten können, wenn die benötigte Leistung von diesem Unternehmen bezogen wird. Der Entscheider versucht, diejenige Handlungsalternative zu identifizieren, die voraussichtlich die minimalen Agency-Kosten verursachen wird. Soll die Leistung innerhalb des Unternehmens erbracht oder u¨ ber die potenzielle Vertragsbeziehung bezogen werden?155 Die Principal-Agent-Theorie schlägt dasjenige institutionelle Arrangement zur Abwicklung des Vertrages zwischen Principal und Agent vor, dessen Agency-Kosten unter allen Handlungsalternativen minimal sind156 . Es kann folglich entweder sein, dass eine interne (Make) oder eine externe (Buy) Abwicklung vorgeschlagen wird. Im ersten Fall gehören Principal und Agent derselben Organisation (Hierarchie) an, im zweiten Fall zu verschiedenen. Um entscheiden zu können, ob die Handlungsalternative Make oder Buy oder eine hybride Form zu wählen ist, muss abgeschätzt werden, wann die Agency-Kosten minimal sind. Gemäß A LCHIAN ; D EMSETZ (1972) gilt: Je höher die Kosten, Transaktionen u¨ ber Märkte abzuwickeln, desto größer wird der relative Vorteil sein, Ressourcen innerhalb einer Firma zu organisieren und die Transaktion intern“ abzuwickeln157 . Angewandt auf die Principal-Agent” ¨ Theorie ergeben sich die folgenden Uberlegungen. Um das Agency-Kosten-minimale institutionelle Arrangement zu identifizieren, schlägt die 153 154 155 156 157

Vgl. S RIDHAR ; BALACHANDRAN (1997), S. 765. ¨ Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 138. Vgl. N ELSON et al. (1996), S. 30. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 76. Vgl. A LCHIAN ; D EMSETZ (1972), S. 783.

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Principal-Agent-Theorie die Analyse der Informationsasymmetrien Hidden characteristics, Hidden information, Hidden action und Hidden intention für die zur Auswahl stehenden Organisationsformen vor. Der Grund dafür ist, dass die bestmögliche Beseitigung der Informationsasymmetrien durch die weiter oben angesprochenen Problemlösungsansätze und die Versuche, die Interessen zwischen Principal und Agent u¨ ber Anreiz- und Kontrollsysteme anzugleichen, maßgeblichen Einfluss auf die Agency-Kosten haben158 . Je höher die vermuteten Informationsasymmetrien der Hidden characteristics, Hidden information, Hidden action und Hidden intention ausgeprägt sind, desto unsicherer und damit risikobehafteter ist der Vertrag und desto eher wird man als institutionelles Arrangement die Eigenerstellung der Fremdvergabe vorziehen159 . Dies lässt sich darauf zurückführen, dass sich hohe Ausprägungen von Hidden characteristics, Hidden information, Hidden action und Hidden intention in einer Hierarchie, also innerhalb einund desselben Unternehmens, tendenziell mit geringeren Agency-Kosten bewältigen lassen160 . Innerhalb einer Organisation herrschen stärkere Sanktionsmechanismen zur Interessenwahrung bzw. -angleichung. Als Beispiel für einen wirksamen Sanktionsmechanismus innerhalb eines Unternehmens sei zunächst das Monitoring erwähnt. Durch Monitoring-Aktivitäten wird versucht, Informationsasymmetrien zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer abzubauen. Der Einsatz formaler Planungs- und Kontrollsysteme, von Kostenrechnungs- und Buchführungssystemen wie auch von Berichtssystemen etc. sind innerhalb eines Unternehmens am wenigsten problematisch und verhältnismäßig einfach einzuführen. Auf diese Weise können Verhaltensspielräume von Arbeitnehmern durch die Beseitigung von Informationsvorsprüngen bestmöglich verhindert werden.161 Zudem kann eine entsprechende Aufbauorganisation mit disziplinarischen Strukturen innerhalb des Unternehmens Verhaltensspielräume eindämmen. Ein weiterer Grund, weswegen ein Unternehmen die interne Arbeitsweise bevorzugt, ist, dass ein angestellter Mitarbeiter in der Regel besseren Zugang zu Informationen hat, die mit der Leistungserbringung im Zusammenhang stehen. Des Weiteren ist der Principal in der Lage, die Arbeitsweise und die Ergebnisse des Agenten weitaus häufiger zu kontrollieren als es bei einem externen Dienstleister möglich ist162 . Diese Aspekte verringern die Informationsasymmetrie und damit die Agency-Kosten. Simultan geringere Ausprägungen von Hidden characteristics, Hidden information, Hidden action und Hidden intention lassen sich tendenziell kostengünstiger in einer Buy-Beziehung u¨ ber den Markt abwickeln, da dann die Schnittstelle zwischen Principal und Agent in der Regel rela158 159 160 161 162

Vgl. C HEON et al. (1995), S. 214. Vgl. ebd., S. 215. Vgl. ebd. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 79. Vgl. S RIDHAR ; BALACHANDRAN (1997), S. 765.

2.3 Strategischer Theoriebereich

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tiv unproblematisch und standardisiert abzuwickeln ist163 . Das dem Vertrag anhaftende Risiko ist begrenzt. In diesem Fall könnte man auch von einem gesunden Vertrauensverhältnis sprechen, da die opportunistischen Verhaltensspielräume der in den Vertrag involvierten Akteure aufgrund der Interessenübereinstimmung vermutlich nicht ausgenutzt werden164 . Im nachfolgenden Abschnitt wird der strategische Theoriebereich im Detail vorgestellt, anschließend der diesem Theoriebereich entstammende Resource-based view erläutert.

2.3 Strategischer Theoriebereich Der Resource-based view ist zentraler Bestandteil des strategischen Theoriebereiches, dem gemäß D IBBERN et al. (2004) auch der spieltheoretische Ansatz, Strategic Management-Theorien sowie die Resource-dependency-theory zuzurechnen sind165 . Die ressourcenorientierten Theorien stellen darauf ab, dass die Verfügbarkeit und Nutzung von Ressourcen eines Unternehmens auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens einen maßgeblichen Einfluss haben. Aus diesem Grund sind Ressourcen zentraler Untersuchungsgegenstand beider Theorieansätze166 . Der Resource-based view unterscheidet sich von der Resourcedependency-theory dahingehend, dass bei ersterem die internen Ressourcen und Kapazitäten eines Unternehmens im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen, wohingegen letztere Theorie auf die Ressourcen im externen Umfeld des Unternehmens fokussiert167 . Im nachfolgenden Abschnitt wird der Resource-based view nun detailliert vorgestellt. Dabei ¨ wird zunächst wieder auf den betriebswirtschaftlichen Hintergrund der theoretischen Uberlegungen eingegangen, bevor anschließend die wesentlichen Bestandteile des Resource-based view erläutert werden. Abschließend wird die Logik des Resource-based view bei der Anwendung auf Make-or-Buy-Fragestellungen beschrieben.

2.3.1 Resource-based view Die Transaktionskostentheorie unterstellt implizit, dass sich die Art und Weise sowie die Qualität von innerhalb eines Unternehmens erbrachten Leistungen nicht von Leistungen unterscheidet, die vom Markt bezogen werden168 . Die Vergangenheit eines Unternehmens wird ausge163 164 165 166 167 168

Vgl. T IWANA ; B USH (2007), S. 264. Vgl. C HEON et al. (1995), S. 215. Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 99. Vgl. ebd., S. 19. Vgl. T ENG et al. (1995), S. 80. Vgl. C ONNER (1991), S. 142.

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blendet169 . Insofern geht die Transaktionskostentheorie stillschweigend davon aus, dass sich Organisationen außer den Kosten zur Abwicklung der benötigten Leistungen durch nichts unterscheiden. Demgegenüber setzen die Untersuchungen des Resource-based view dort an, wo die Transaktionskostentheorie ihre Grenzen hat170 . Im Resource-based view wird angenommen, dass sich Unternehmen durch ihre Ressourcenausstattung unter Umständen erheblich voneinander unterscheiden können, unter anderem kann die Größe eines Unternehmens anhand der vorhandenen Ressourcen gemessen werden171 . Diese beiden theoretischen Ansätze sind daher in gewisser Weise komplementär172 .

2.3.1.1 Hintergrund ¨ Ausgangspunkt der Uberlegungen zum Resource-based view bildet die Arbeit von P ENRO SE (1959). Sie beschreibt das Unternehmen als eine Sammlung von produktiven Ressourcen, die für die Produktion und den Verkauf von Gütern sowie Dienstleistungen genutzt werden173 . Aus diesem Grund ist ein Unternehmen gemäß P ENROSE (1959) mehr als eine administrative

Einheit, es ist eine Ansammlung produktiver Ressourcen, deren Verwendung zwischen verschiedenen Verwendungszwecken u¨ ber die Zeit durch administrative Entscheidungen bestimmt wird174 . BARNEY (1991) untersucht in seiner Arbeit, unter welchen Bedingungen Unternehmensressourcen imstande sind, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das jeweilige Unternehmen zu generieren175 . Dabei geht er von der Annahme aus, dass Ressourcen stabil und u¨ ber einen längeren Zeitraum heterogen u¨ ber Unternehmen verteilt sind176 . Heterogenität von Ressourcen bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Ressourcen sehr unternehmensspezifisch und einzigartig ( unique“) sind und sich von Unternehmen zu Unternehmen stark unterscheiden177 . Um ” die eigenen Ressourcen zu schützen, ist es für ein Unternehmen denkbar, Barrieren ( resour” ce position barriers“) zu schaffen, damit andere Unternehmen die eigenen Ressourcen nicht kopieren“ können178 . ” Infolge dieser Annahmen betont der Resource-based view die Strategieausrichtung eines Unternehmens179 . Das Management ist vor diesem Hintergrund dafür verantwortlich, die richti169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179

Vgl. D IBBERN ; H EINZL (2001), S. 341. Vgl. D IBBERN (2004), S. 63. Vgl. P ENROSE (1959), S. 24. Vgl. BARNEY et al. (2001), S. 626. Vgl. P ENROSE (1959), S. 24. Vgl. P ENROSE (1959), S. 24. Vgl. BARNEY (1991), S. 102. Vgl. ebd., S. 105. Vgl. P ETERAF (1993), S. 179, C HEON et al. (1995), S. 211 oder auch B EATH ; WALKER (1998), S. 668. Vgl. W ERNERFELT (1984), S. 173. Vgl. P ETERAF (1993), S. 179 und S. 187.


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gen Ressourcen zu identifizieren, zu entwickeln und einzusetzen, um die Ergebnisse und damit den Erfolg des Unternehmens zu maximieren180 . Externe Umweltfaktoren, wie beispielsweise Marktpreise oder die Anzahl an Konkurrenten haben den Aussagen des Resource-based view folgend nur einen nachrangigen Einfluss auf die Wettbewerbssituation eines Unternehmens.

2.3.1.2 Wesentliche Bestandteile des Resource-based view

Zentraler Untersuchungsgegenstand des Resource-based view sind unternehmensinterne Ressourcen. Diese sind notwendiger Input für das Leistungsangebot eines jeden Unternehmens181 . Sie umfassen alle von einem Unternehmen kontrollierten Vermögensgegenstände, Technologien, Fähigkeiten, Eigenschaften, organisatorischen Prozesse, Informationen und/oder Knowhow. Die Erfahrungen und unternehmensspezifischen Kenntnisse von Menschen werden ebenfalls hinzugerechnet. Auch die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens kann zu den Ressourcen hinzugerechnet werden. BARNEY (1991) unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen physischen (physical), menschlichen (human) und organisatorischen (organizational) Ressourcen182 . Wie aus dieser Definition ersichtlich wird, können Ressourcen sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein183 . Ressourcen sind notwendig, damit Unternehmen Strategien verfolgen können, die es erlauben, effektiv und effizient zu wirtschaften. Dadurch wird eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern ermöglicht184 . Neben traditionellen Konzepten wie physische, menschliche oder organisatorische Ressourcen, können auch Informationen beziehungsweise Informationssysteme als Ressourcen angesehen werden. Informationssysteme erleichtern den Zugriff auf und den Erwerb von Informationen.185 Die Analyse der strategischen Relevanz von Informationssystemen in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wurde in der Literatur mehrfach betrachtet186 . Nicht alle Ressourcen sind für den Erfolg eines Unternehmens strategisch gleich bedeutend187 . Es gibt durchaus Ressourcen, die einen kleineren Wertbeitrag zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb liefern als andere. Ebenfalls möglich ist, dass Ressourcen gar keinen Einfluss auf die Wettbewerbssituation haben.188 Welche Ressourcen zur Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils geeignet sind, ist die zentrale Frage des Resource-based view.189 Der 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189

Vgl. BARNEY (1991). Vgl. D IBBERN (2004), S. 63. BARNEY (1991), S. 101. Vgl. W ERNERFELT (1984), S. 172 oder auch BARNEY et al. (2001), S. 625. BARNEY (1991), S. 101. Vgl. T ENG et al. (1995), S. 80. Siehe hierzu J OHNSTON ; C ARRICO (1988) oder auch K ING ; G ROVER (1991). Vgl. P ETERAF (1993), S. 187. Vgl. BARNEY (1991), S. 105. Vgl. ebd., S. 102.

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Resource-based view ermöglicht demnach, diejenigen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens zu identifizieren, die in der Lage sind, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu generieren190 . Um zu analysieren, ob eine Ressource einen strategischen, nachhaltigen Beitrag zur Wettbewerbsdifferenzierung eines betrachteten Unternehmens liefert, führt BARNEY (1991) die so genannten VRIN-Attribute einer Ressource ein191 . Die im Folgenden beschriebenen Kriterien • Value, • Rareness, • Imperfect imitability

und

• Non-substitutability klassifizieren eine Ressource danach, ob sie einen anhaltenden und maßgeblichen Beitrag zur Abgrenzung gegenüber Konkurrenten ( sustained competitive advantage“) leistet192 . Die Aus” prägungen der Attribute geben in gewisser Weise einen empirischen Aufschluss darüber, wie heterogen die Ressourcen eines Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen sind193 . Eine Ressource, die für sich in Anspruch nimmt, für das Unternehmen strategisch wichtig zu sein, sollte zunächst werthaltig (valuable) sein. Eine Ressource ist genau dann werthaltig, wenn sie dem Unternehmen ermöglicht, Strategien zu entwickeln und zu realisieren sowie die Kosteneffektivität und Effizienz des Unternehmens zu verbessern.194 Die zweite Eigenschaft einer Ressource ist deren Nichthandelbarkeit (rareness). Die Ressource sollte für das Unternehmen einzigartig sein. Insbesondere darf sie nicht frei am Markt verfügbar sein und bereits von einer großen Anzahl an Konkurrenten erstellt bzw. entwickelt und angeboten werden. In diesem Kontext wird die Frage aufgeworfen, wie oft dieselbe Ressource am Markt verfügbar sein darf, damit sie für das betrachtete Unternehmen noch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil generiert.195 Die dritte Eigenschaft ist die Nicht-Imitierbarkeit (imperfectly imitable) einer Ressource. Unimitierbare Ressourcen sind heterogen im Vergleich zu Ressourcen vergleichbarer Unternehmen und deshalb kurz- und mittelfristig nicht durch andere Ressourcen imitierbar. Andere am Markt 190 191 192 193 194 195

Vgl. L AMMERS (2004), S. 208. Vgl. BARNEY (1991). Vgl. L AMMERS (2004). Vgl. BARNEY (1991), S. 106. Vgl. ebd. Vgl. ebd., S. 106 f.


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agierende Unternehmen sind nicht im Besitz dieser Ressource und sind aus mehreren Gründen auch nicht in der Lage, sie aufzutreiben“. BARNEY (1991) führt drei Gründe an, weswegen ” eine Unternehmensressource für andere Unternehmen nicht-imitierbar ist:196 • das betrachtete Unternehmen hat sich die Ressource in einer historisch einmaligen Situation aufgebaut bzw. beschafft ( unique historical conditions“), ” • die kausale Beziehung zwischen einer Ressource und den nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen des betrachteten Unternehmens ist nicht eindeutig und wird von den konkurrierenden Unternehmen deshalb nur teilweise oder gar nicht verstanden ( causally ambi” guous“), • die Ressource ist sozial komplex ( social complex“); Beispiele sozial komplexer Ressour” cen sind zwischenmenschliche Beziehungen unter den Managern, die Firmenkultur oder die Reputation des Unternehmens bei seinen Kunden. Die vierte und letzte Eigenschaft ist die Nicht-Substituierbarkeit (non-substitutable) einer Ressource. Diese bedeutet, dass für konkurrierende Unternehmen keine anderen Ressourcen verfügbar sind, denen das betrachtete Unternehmen denselben Wert wie oder einen höheren Wert als der bereits vorhandenen Ressource beimisst.197 Wichtig ist hier also, dass es keine anderen, vergleichbaren Ressourcen am Markt gibt, die einen a¨ quivalenten strategisch wertvollen Beitrag zur Wettbewerbsdifferenzierung liefern. Wenn bei einer Ressource sowohl Heterogenität als auch alle diese vier genannten VRINKriterien erfüllt sind, dann handelt es sich nach BARNEY (1991) um eine strategische Ressource, die einen nachhaltigen, anhaltenden Wettbewerbsvorteil bewirkt198 . Gemäß D IBBERN ; H EINZL (2001) sind die VRIN-Attribute insbesondere dann erfüllt, wenn es sich um eine unternehmensspezifische Ressource im Sinne der Transaktionskostentheorie handelt. Spezifische Ressourcen sind im Besonderen dadurch charakterisiert, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren199 . Neben dem strategischen Beitrag einer Ressource wird in der Literatur auch die Abgrenzung der Ressourcen von den Fähigkeiten des Unternehmens diskutiert200. Die Fähigkeiten eines Unternehmens haben einen maßgeblichen Einfluss darauf, ob die vorhandenen Ressourcen durch das Unternehmen effizient und effektiv koordiniert sowie genutzt werden201 . Diese Fähigkeiten, die Ressourcen im Sinne des Unternehmens vernünftig und strategisch einzusetzen, werden 196 197 198 199 200 201

Vgl. BARNEY (1991), S. 107 ff. Vgl. ebd., S. 111 f. oder auch W ERNERFELT (1984), S. 173. Vgl. BARNEY (1991), S. 105, C HEON et al. (1995), S. 211 oder auch T ENG et al. (1995), S. 80. Vgl. G RANT (1991), S. 132. Vgl. ebd., S. 115 ff.; H OOPES et al. (2003), S. 890 oder auch A MIT; S CHOEMAKER (1993), S. 35. Vgl. D IBBERN ; H EINZL (2001).

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auch als Kernkompetenzen bezeichnet202 . Kernkompetenzen stellen demnach die für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens wesentlichen technischen, technologischen, vertrieblichen und organisatorischen Fähigkeiten dar.203 Im Gegensatz zu den physischen Ressourcen eines Unternehmens, die ge- oder verbraucht werden, werden diese Kernkompetenzen stetig verbessert204 . Die Beantwortung der Frage, ob Kernkompetenzen und strategisch wichtige Ressourcen eines Unternehmens innerhalb der Unternehmensgrenzen erbracht oder von einem Dritten u¨ ber den Marktmechanismus bezogen werden sollten, wird im nachfolgenden Abschnitt ausführlich dargelegt.

2.3.1.3 Logik des Resource-based view bei der Anwendung auf Make-or-Buy-Entscheidungen

Der in den vorangegangenen Abschnitten vorgestellte ressourcenorientierte Ansatz ist im Besonderen dazu geeignet, zu analysieren, ob eine bestimmte Aktivität für ein Unternehmen eine strategisch wichtige Ressource ist und damit zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten führt oder nicht. Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile beizubehalten und weiter zu stärken, stützt sich ein Unternehmen in der Regel nicht nur auf diejenigen Ressourcen und Fähigkeiten, die es innerhalb der Unternehmensgrenzen nutzen bzw. erbringen kann205 . Ein Unternehmen wird die zur Erbringung seiner Leistungen notwendigen Ressourcen in der Regel auch extern vom Markt beziehen206 . Dabei wird der externe Bezug der Leistung u¨ ber den Markt umso interessanter, je größer die fehlenden Ressourcen innerhalb des Unternehmens sind und je geringer die eigenen Fähigkeiten zum Schließen der Lücken eingeschätzt werden207 . Die a priori innerhalb des Unternehmens nicht vorhandenen Ressourcen werden in der Literatur als komplementäre Ressourcen ( complementary resources“), der Prozess des Auffüllens ” fehlender Ressourcen als filling resource gaps“ bezeichnet208 . ” Die Identifikation der aus Sicht des Resource-based view strategisch wichtigen und weniger relevanten Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens ist eine notwendige Vorstufe zur Untersuchung der Frage, ob eine Aktivität innerhalb eines Unternehmens (Make) erbracht oder 202 203 204 205 206 207 208

Vgl. P RAHALAD ; H AMEL (1990), S. 82. Vgl. L AMMERS (2004), S. 205. Vgl. P RAHALAD ; H AMEL (1990), S. 82. Vgl. T ENG et al. (1995), S. 80. Vgl. G RANT (1991), S. 133. Vgl. D IBBERN et al. (2001). Vgl. G RANT (1991).

2.4 Soziologischer Theoriebereich

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die Leistung vom Markt (Buy) bezogen werden sollte. Der externe Bezug einer für ein Unternehmen strategisch wichtigen Leistung (sog. Kernkompetenz) macht wenig Sinn209 . Je strategisch wichtiger und bedeutender eine Leistung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist, desto eher wird diese innerhalb des Unternehmens erbracht und desto weniger wird sie u¨ ber den Markt bezogen210 . Für die Konkurrenzfähigkeit eines jeden Unternehmens ist es in der Regel unerlässlich, die Kontrolle u¨ ber Fähigkeiten und strategisch wichtige Ressourcen innerhalb des Unternehmens zu behalten, da das Unternehmen andernfalls sehr abhängig von demjenigen Unternehmen ist, von dem die Leistung extern bezogen wird211 . Standardisierte, nicht-strategische Leistungen, die im Rahmen des Leistungsangebots des Unternehmens daher keine Kernkompetenzen darstellen, sollten gemäß Aussagen des Resourcebased view in der Regel u¨ ber den Markt bezogen werden212 . Hier ist die Abhängigkeit von einem anderen Unternehmen als weit weniger kritisch zu erachten und unter Umständen u¨ berhaupt nicht gegeben. Abschließend kann festgehalten werden, dass der Resource-based view untersucht, wie sich Unternehmen, die in einem Markt mit Wettbewerb agieren, nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten verschaffen können213 . Nach Aussagen des ressourcenorientierten Ansatzes muss sich ein wettbewerbsfähiges Unternehmen von anderen Unternehmen durch seine von ihm genutzten Ressourcen und Fähigkeiten abheben. Durch seine klare und eindeutige Aussagekraft ist der Resource-based view zu einem theoretischen Standardinstrument geworden, die strategische Ausrichtung eines Unternehmens zu analysieren und zu optimieren214 . Im folgenden Abschnitt werden mit der Theory of Planned Behavior und der Social Exchange Theory nun zwei theoretische Ansätze vorgestellt, die sich deutlich von den bisher genannten o¨ konomischen Theorien abgrenzen und dem soziologischen Theoriebereich zuzurechnen sind.

2.4 Soziologischer Theoriebereich Um den eigenen Forschungsgegenstand aus einer alternativen Betrachtungsperspektive zu beleuchten und damit tiefere Einsichten zu generieren, ist es in der Wissenschaft nicht ungewöhn209 210 211 212 213 214

Vgl. D IBBERN ; H EINZL (2001), S. 342. Vgl. T ENG et al. (1995), S. 80 oder auch P OPPO ; Z ENGER (1998), S. 861. Vgl. D UNCAN (1998), S. 682. Vgl. P OPPO ; Z ENGER (1998), S. 861. Vgl. H OOPES et al. (2003), S. 897. Vgl. P ETERAF (1993), S. 189 f. oder auch H OOPES et al. (2003), S. 889.

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lich, sich theoretischer Modelle zu bedienen, die nicht unmittelbar mit dem eigentlichen Forschungsgegenstand im Zusammenhang stehen215 . Vor diesem Hintergrund werden die Theory of Planned Behavior (Abschnitt 2.4.1) und die Social Exchange Theory (Abschnitt 2.4.2) eingeführt, um im Rahmen der vorliegenden Arbeit neben klassischen, o¨ konomischen Modellen auch alternative, soziologische Erklärungsansätze für Make-or-Buy-Entscheidungen bereit zu halten.

2.4.1 Theory of Planned Behavior

Die Theory of Planned Behavior (TPB) unterscheidet sich fundamental von den bisher genannten o¨ konomischen Theoriesträngen und grenzt sich von diesen unter anderem dadurch ab, dass nicht auf organisationaler Ebene argumentiert wird, sondern vielmehr individuelles Verhalten von Menschen zentraler Untersuchungsgegenstand ist216 . Empirische Studien belegen, dass wichtige Entscheidungen in einem Unternehmen in der Regel in letzter Instanz von im Unternehmen relativ hoch angesiedelten Individuen getroffen werden217 . Insofern ist es sinnvoll, eine individuelle Betrachtungsperspektive im Rahmen der Untersuchungen der vorliegenden Arbeit miteinzubeziehen. Die Theory of Planned Behavior hat sich zu einem der am häufigsten verwendeten Ansätze zur Untersuchung menschlichen Verhaltens entwickelt218 und bietet für dessen Erklärung ein nützliches Framework219 . Dabei schließt sie zentrale Konzepte der Sozial- und Verhaltenswissenschaften in ihre Betrachtungen mit ein220 .

2.4.1.1 Hintergrund

¨ Die Theory of Planned Behavior basiert auf den Uberlegungen von A JZEN (1988). Diese enthalten psychologische Erklärungsansätze aus der Kognitionspsychologie221 und Einstellungs¨ forschung sowie teilweise soziologische Konzepte222 . Das Ziel der Uberlegungen ist, bewusste menschliche Handlungen vorauszusagen und zu erklären223 . Dabei spielt die kognitive Selbst215 216 217 218 219 220 221 222 223

Vgl. H ALL (2003), S. 287. Vgl. D IBBERN (2004), S. 91. Vgl. ebd., S. 91 f. Vgl. A JZEN (2002), S. 665. Vgl. A JZEN (1991), S. 181 und S. 189. ebd., S. 206. Vgl. B OZIONELOS ; B ENNETT (1999), S. 518. Vgl. A JZEN (1991). Vgl. A JZEN (2002), S. 665.


39

regulierung224 des Menschen eine zentrale Rolle225 . Die Theory of Planned Behavior stellt eine Erweiterung der zuvor entwickelten Theory of reasoned action (TRA) von F ISHBEIN ; A JZEN (1975) dar226 , die den Aspekt der Verhaltenskontrolle explizit berücksichtigt. A JZEN ; F ISHBEIN (1980) waren der Ansicht, dass die Einstellung eines Menschen sein Verhalten nur dann akkurat vorhersagen und beschreiben kann, wenn das Verhalten durch den Menschen selbst und nicht von außen kontrolliert wird227 . Deshalb wurde die Theory of reasoned action um das Konzept der wahrgenommenen Verhaltenssteuerung“ ” ergänzt und fortan inklusive dieser Erweiterung als Theory of Planned Behavior“ bezeich” net228 . Das Modell der Theory of reasoned action ist gemäß A JZEN ; F ISHBEIN (1980) in den Bereichen Konsum, Gesundheit, Wahlen, Freizeit und Verhalten in Organisationen erfolgreich angewandt worden und hat sich empirisch bestätigt229 . Auch die Theory of Planned Behavior konnte in der Psychologie und Soziologie empirisch belegt werden. So wurde die Theory of Planned Behavior in diesem Forschungsgebiet beispielsweise von A JZEN ; M ADDEN (1986) angewandt, um das Verhalten von College-Studenten vorherzusagen, die die Absicht hatten, das Jahresziel mit einer guten Zensur zu erreichen230 . In letzter Zeit hat die Theory of Planned Behavior auch verstärkt in der IS-Forschung Verbreitung gefunden231 . So untersuchten L IMAYEM ; H IRT (2003) das Nutzungsverhalten von Menschen im Rahmen von Informationssystemen. Weiterhin verwendeten TAYLOR ; TODD (1995) die Theory of Planned Behavior, um das Verhalten von Studenten im Zusammenhang mit der Nutzung eines Computer-Ressourcen-Zentrums zu erklären232 . R IEMENSCHNEIDER et al. (2003) nutzen unter anderem die Theory of Planned Behavior, um die Adoption von Informationssystemen in kleinen Unternehmen zu analysieren. Innerhalb der ITOutsourcing-Forschung233 ziehen beispielsweise D IBBERN (2004) und B ENLIAN et al. (2009) das Framework in ihren empirischen Studien heran, um den Einfluss der subjektiven Norm und der Einstellung auf das IT-Outsourcing bzw. die Adoption von Software as a Service in Unternehmen nachzuweisen. 224

225 226 227 228 229 230 231

232 233

Bei der Selbstregulierung handelt es sich um Prozesse, innerhalb derer Menschen ihr Verhalten aufgrund selbst gesetzter Standards beibehalten oder a¨ ndern. Es handelt sich um die Fähigkeit, Einfluss auf das eigene Verhalten auszuüben und nicht nur mechanisch auf Umweltreize zu reagieren. Die Selbstregulierung beeinflusst die Gedanken, die Emotionen und das Handeln von Menschen. Vgl. A JZEN (1991), S. 180. Vgl. B OZIONELOS ; B ENNETT (1999), S. 518. Vgl. B OZIONELOS ; B ENNETT (1999), S. 518 oder auch G RANDON ; M YKYTYN (2004), S. 45. Vgl. A JZEN (1991), S. 181 und S. 183 oder auch A JZEN ; M ADDEN (1986), S. 453. Vgl. A JZEN ; F ISHBEIN (1980). Vgl. H ARRISON et al. (1997), S. 175. Siehe exemplarisch B OSNJAK et al. (2005), C HAU ; H U (2001), G ENTRY; C ALANTONE (2002), G EOR GE (2004), G RANDON ; M YKYTYN (2004), H ARRISON et al. (1997), L IMAYEM ; H IRT (2003), M ATHIE SON (1991), R IEMENSCHNEIDER et al. (2003), TAN ; T EO (2000), TAYLOR ; T ODD (1995) oder auch V EN KATESH et al. (2003). Vgl. H ARRISON et al. (1997), S. 175. Siehe hierzu D IBBERN (2004) oder auch B ENLIAN et al. (2009).

40


Nachfolgend wird das Framework der Theory of Planned Behavior vorgestellt und detailliert auf die wesentlichen Komponenten des Modells eingegangen.

2.4.1.2 Wesentliche Elemente

Wie schon in der Theory of reasoned action spielt die so genannte Verhaltensabsicht in der Theory of Planned Behavior eine zentrale Rolle234 . Diese berücksichtigt explizit die zielorientierte Natur des menschlichen Verhaltens235 . In Kombination führen die Einstellung gegenüber dem Verhalten, die subjektive Norm und die Wahrnehmung der Verhaltenssteuerung zur Bildung der Verhaltensabsicht ( Behavioral Intention“), die wiederum direkten Einfluss auf das eigent” liche Verhalten ( Behavior“) des Individuums ausübt. Abbildung 2.4 zeigt das Strukturmodell ” der Theory of Planned Behavior, auf das im Folgenden detailliert eingegangen wird.

Verhaltensglauben

Einstellung gegenüber Verhalten

Normative Glauben

Subjektive Norm

Kontrollglauben

Wahrgen. Verhaltenssteuerung

Verhaltensabsicht

Verhalten

Abbildung 2.4: Theory of Planned Behavior. Quelle: In Anlehnung an A JZEN ; M ADDEN (1986), S. 458.

A JZEN ; F ISHBEIN (1980) definieren, dass Verhalten charakterisiert ist durch . . . behavioral ” criteria (. . .) comprised of four elements: the action, the target at which the action is directed, the context in which it occurs, and the time at which it is performed“ 236 . Actions sind demnach alle Aktivitäten und Reaktionen eines Menschen, die sich a¨ ußerlich beobachten oder mit technischen Hilfsmitteln messen lassen. Aktivitäten und Reaktionen haben ein bestimmtes 234 235 236

Vgl. A JZEN (1991), S. 181. Vgl. B OSNJAK et al. (2005), S. 493. A JZEN ; F ISHBEIN (1980), S. 39.


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Ziel (target) und werden in einem bestimmten Zusammenhang oder einer bestimmten Situation (context) durchgeführt oder unterlassen. Des Weiteren kann Verhalten zu einem bestimmten Zeitpunkt oder in einer Zeitspanne (time) beobachtet oder gemessen werden. Im Rahmen der Theory of Planned Behavior ist das Verhalten eine abhängige Variable und wird sowohl von der Verhaltensabsicht als auch direkt von der wahrgenommenen Verhaltenssteuerung beeinflusst237 . Die wahrgenommene Verhaltenssteuerung ist damit ein moderierender Effekt der Beziehung zwischen Verhaltensabsicht und Verhalten. Die Verhaltensabsicht ist die Repräsentation der zielgerichteten Bereitschaft einer Person, ein bestimmtes Verhalten durchzuführen238 . Aus diesem Grunde hat die Verhaltensabsicht unmittelbaren Einfluss auf das Verhalten selbst und wird in Abbildung 2.4 als unmittelbarer Vorgänger des Verhaltens dargestellt. Je größer also die Absicht zur Durchführung eines bestimmten Verhaltens einer Person ist, desto eher wird diese Person dieses Verhalten antizipieren239 . Bei der Verhaltensabsicht handelt es sich um eine abhängige Variable. Sie wird durch die Einstellung gegenüber dem Verhalten, die subjektive Norm und die wahrgenommene Verhaltenssteuerung beeinflusst240 . Die Verhaltensabsicht wirkt sich nur dann auf das Verhalten aus, wenn das Individuum selbst die Kontrolle u¨ ber das bestimmte Verhalten hat241 . A JZEN (1991) definiert die attitude“ eines Individuums als degree to which a person has a fa” ” vorable or unfavorable evaluation or appraisal of the behavior in question“ 242 . Die Einstellung gegenüber dem Verhalten ( Attitude Toward the Behavior“) ist demnach definiert als die positi” ven und/oder negativen Bewertungen des individuellen Menschen, die dieser der Durchführung eines bestimmten Verhaltens beimisst243. Die Einstellung des Menschen kann darüber abgeschätzt werden, wie der Mensch u¨ ber die potenziellen Konsequenzen seines Verhaltens empfindet bzw. denkt. Die Einstellung gegenüber dem Verhalten misst also in gewisser Weise, ob die Konsequenzen des Verhaltens wünschenswert sind. A JZEN (1991) beschreibt die subjektive Norm ( Subjective Norm“) als (. . .) the perceived soci” ” al pressure to perform or not perform the behavior“ 244 . Dieses Verhalten eines Individuums ist influenced by normative beliefs which are concerned with the likelihood that important referent ” individuals or groups approve or disapprove of performing a given behavior“ 245 . Die subjektive Norm wird demnach als die Wahrnehmung eines individuellen Menschen verstanden, wie er die Meinung für ihn wichtiger anderer Personen einschätzt, die ihm ein bestimmtes Verhalten 237 238 239 240 241 242 243 244 245

Vgl. A JZEN (1991), S. 185. Vgl. ebd., S. 181. Vgl. ebd. Vgl. ebd. Vgl. ebd., S. 181 f. und S. 185. A JZEN (1991), S. 188. Vgl. ebd. A JZEN (1991), S. 188. ebd., S. 195.

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empfehlen oder der Meinung sind, dass ein ganz bestimmtes Verhalten das einzig richtige ist. Je mehr sich ein Mensch durch die Meinung wichtiger anderer Personen oder Personengruppen beeinflussen lässt, die ihm ein bestimmtes Verhalten empfehlen, desto größer ist die subjektive Norm. Das Verhalten eines Menschen ist gemäß der Theory of Planned Behavior abhängig davon, wie sehr sich der Mensch an der Meinung der anderen orientiert und wie wichtig ihm diese anderen Menschen sind. Es wird daher auf die Fähigkeit eines Menschen abgestellt, ein bestimmtes Verhalten antizipieren zu können.246 Die wahrgenommene Verhaltenssteuerung ( Perceived behavioral control“) wird als die Auf” fassung eines Menschen definiert, wie einfach oder schwierig es für ihn ist, ein bestimmtes Verhalten durchzuführen247 . Es wird daher auf die subjektive Fähigkeit des Individuums abgestellt, ein bestimmtes Verhalten zu antizipieren. Einerseits ist es möglich, dass es für eine Person sehr leicht ist, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, andererseits kann es vorkommen, ¨ dass dazu sehr große Anstrengungen, Uberzeugungen, Ressourcen, Hindernisse etc. nötig sind. Es ist auch möglich, dass bei der wahrgenommenen Verhaltenssteuerung Erfahrungen aus der Vergangenheit Einfluss nehmen248 . Menschliche Handlungen werden gemäß A JZEN (1991) durch drei so genannte Glauben ( be” liefs“) beeinflusst249 . Es handelt sich um den Verhaltensglauben, der unmittelbaren positiven oder negativen Einfluss auf die Einstellung gegenüber dem Verhalten hat, den normativen Glauben, der Einfluss auf das Konzept der subjektiven Norm und sozialen Druck ( social pressure“) ” hat und den Kontrollglauben, der Auswirkungen auf die wahrgenommene Verhaltenssteuerung hat (siehe Abbildung 2.4)250 . Beim Verhaltensglauben ( Outcome/Behavioral beliefs“) wird auf die Konsequenzen und Er” gebnisse eines bestimmten Verhaltens und deren Bewertung durch das Individuum abgestellt. Dabei betrachtet das Individuum die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte präferierte bzw. nicht-präferierte Konsequenz bzw. ein bestimmtes Ergebnis des Verhaltens auftritt.251 Bei dem Konzept des normativen Glaubens ( Normative beliefs“) geht es um die normativen ” Erwartungen, die andere, dem Individuum wichtige Personen oder Personengruppen, an das Verhaltens des Individuums stellen. Dabei spielt die Wertschätzung dieser anderen Meinungen durch das betrachtete Individuum eine maßgebliche Rolle.252 Solche für ein Individuum wichtige Personen können beispielsweise Freunde, die Familie, Kollegen, Verbände, Vereine oder 246 247 248 249 250 251 252

Vgl. A JZEN (1991), S. 195. Vgl. ebd., S. 183 und S. 188. Vgl. ebd., S. 188. Vgl. A JZEN (1991), S. 189 und S. 198. Vgl. ebd., S. 189. Vgl. ebd., S. 191. Vgl. ebd., S. 195.


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Vorgesetzte sein253 . Beim Kontrollglauben ( Control beliefs“) handelt es sich um den Glauben u¨ ber das Vorhan” densein, das Fehlen und/oder den Grad der Ausprägungen von Faktoren, die ein bestimmtes Verhalten des Individuums entweder erleichtern oder erschweren können. Gegenstand des Kontrollglaubens kann ebenfalls das Vorhandensein oder Fehlen benötigter Ressourcen sowie Erfahrungen aus der Vergangenheit sein254 . Basierend auf den vorgestellten theoretischen Konzepten formuliert die Theory of Planned Behavior folgende in Abbildung 2.4 implizit vorhandene allgemeine Regel: Je positiver die Einstellung und die subjektive Norm gegenüber dem Verhalten und je größer die wahrgenommene Verhaltenskontrolle, desto stärker wird in der Regel auch die Absicht der Person sein, ein bestimmtes Verhalten zu antizipieren255 . Je nach Situation können die Einflüsse der drei Faktoren unterschiedliches Gewicht auf die Verhaltensabsicht haben256 . Im nachfolgenden Abschnitt wird erörtert, inwiefern die Theory of Planned Behavior in der Lage ist, Erklärungsfaktoren für Make-or-Buy-Entscheidungen bereit zu stellen.

2.4.1.3 Logik der Theory of Planned Behavior bei der Anwendung auf Make-or-Buy-Entscheidungen

Bezugnehmend auf den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit kann das Verhalten eines Individuums definiert werden als die Entscheidung, eine bestimmte Leistung, die von einem bestimmten Unternehmen benötigt wird, selbst zu erstellen (Make) oder vom Markt zu beziehen (Buy). Das Ziel (target) dabei ist, die für das betrachtete Unternehmen optimale Handlungsalternative zu selektieren. Die Entscheidung für eine der beiden Handlungsalternativen geschieht im Kontext (context) von Anwenderunternehmen und es wird unterstellt, dass die Make-or-Buy-Entscheidung (action) zukünftig (time) stattfinden wird. Wenn der Entscheider in der Vergangenheit positive (negative) Erfahrungen gemacht hat, ist er bei der aktuellen Makeor-Buy-Entscheidungssituation eventuell positiv (negativ) vorgeprägt. Vor diesem Hintergrund ist die Theory of Planned Behavior in der Lage, das Verhalten eines Entscheiders in Bezug auf eine zu treffende Make-or-Buy-Entscheidung zu erklären. Bei der Untersuchung des unter Umständen nicht immer rationalen Verhaltens eines Entscheiders ist die Verhaltensabsicht ein zentraler Erklärungsfaktor und steht damit im Mittelpunkt der 253 254 255 256

Vgl. E CKHARDT et al. (2009), S. 14. Vgl. A JZEN (1991), S. 196. Vgl. ebd., S. 188. Vgl. ebd., S. 188 f.

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Betrachtungen257 . Auf diese Verhaltensabsicht wirken gemäß Theory of Planned Behavior drei Einflussfaktoren: (1) die Einstellung gegenüber dem Verhalten, (2) die subjektive Norm und (3) die Verhaltenskontrolle. Für eine umfassende Analyse von Make-or-Buy-Fragestellungen erscheint es daher sinnvoll, diese Konzepte im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu berücksichtigen. Sie sind potenzielle Erklärungsfaktoren für Make-or-Buy-Entscheidungen. Ein Individuum, das sich mit einer Make-or-Buy-Fragestellung beschäftigt und diesbezüglich eine Entscheidung treffen muss, hat eine bestimmte subjektive Einstellung gegenüber den potenziell durchführbaren Handlungsalternativen Make (Eigenerstellung) oder Buy (Fremdbezug)258 . Wie bereits angesprochen kann diese Einstellung unter anderem durch in der Vergangenheit gemachte positive sowie negative Erfahrungen beeinflusst worden sein. Aber auch Einschätzungen zukünftiger technologischer Entwicklungen und/oder Umweltszenarien und anderer Faktoren können Einfluss auf die Bildung der Einstellung des Individuums nehmen. Es wird daher angenommen, dass die Einstellung gegenüber einem durchzuführenden Verhalten unmittelbaren Einfluss auf die Make-or-Buy-Entscheidung hat. Während des Prozesses, die Vorteilhaftigkeit verschiedener Handlungsalternativen in Bezug auf die vorliegende Make-or-Buy-Fragestellung gegeneinander abzuwägen, werden Entscheidungsträger durch ihr individuelles soziales Umfeld gewollt oder ungewollt beeinflusst259 . Dieses soziale Umfeld setzt sich in der Regel durch Freunde, Familie, Kollegen, Verbände, Vereine, Vorgesetzte und andere Personen(gruppen) zusammen260 . Es wird postuliert, dass diese für den Entscheidungsträger wichtig sind und der Entscheider der Meinung der anderen deshalb einen großen Stellenwert innerhalb seiner Meinungsbildung beimisst und sich daran in gewissem Maße orientiert. Dies kann dazu führen, dass die finale Entscheidung bzgl. Make or Buy nicht immer ausschließlich aus einer rationalen Bewertung und dem Vergleich optionaler Handlungsalternativen resultiert261 . Insofern greift hier das Konzept der subjektiven Norm, die anderen Personen(gruppen) haben auf den Entscheider als Individuum, insbesondere auf dessen Einstellung, einen maßgeblichen Einfluss. Diese a¨ ußere, durch das soziale Umfeld des Entscheiders bewirkte Beeinflussung einer Entscheidung motiviert, das Konzept der subjektiven Norm aus der Theory of Planned Behavior zur Erklärung und Untersuchung von Make-or-BuyEntscheidungen aufzunehmen262 . Das Konzept der Verhaltenskontrolle wird in Verbindung mit der Analyse von Make-or-BuyEntscheidungen in dieser Arbeit nicht betrachtet. Es wird vereinfachend davon ausgegangen, dass der Entscheider selbst die Kontrolle u¨ ber sein Verhalten innehat und sein Verhalten bzw. 257 258 259 260 261 262

Siehe Abschnitt 2.4.1.2. Vgl. D IBBERN (2004), S. 93. Vgl. ebd., S. 91. Vgl. E CKHARDT et al. (2009), S. 14. Vgl. B ENLIAN et al. (2009). Vgl. ebd.


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seine Verhaltensabsicht nicht durch a¨ ußere Faktoren eingeschränkt werden. Es wird also angenommen, dass es keine Hindernisse oder einen Mangel an Ressourcen gibt, die dafür verantwortlich sind, das beabsichtigte Verhalten nicht antizipieren zu können. Die Theory of Planned Behavior fokussiert auf das Entscheidungsverhalten eines bestimmten Individuums. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden unter anderem Entscheidungssituationen von Unternehmen betrachtet. Auf den ersten Blick scheint es sich um einen Konflikt zu handeln263 . Jedoch kann argumentiert werden, dass Make-or-Buy-Entscheidungen in Unternehmen in der Regel Entscheidungen auf der Ebene des Managements sind264 , das durch mehrere Individuen repräsentiert wird265 . Vielmehr wird postuliert, dass jedwede Entscheidung durch Individuen getroffen wird, die in eine Organisation eingebunden sind und durch ihre Entscheidungen die Ziele der Organisation verfolgen. Insofern ist die Anwendung der Theory of Planned Behavior auf Make-or-Buy-Fragestellungen zulässig. Im Rahmen der Arbeit dient die Theory of Planned Behavior als weitere Betrachtungsperspektive auf Make-or-Buy-Entscheidungen und damit als ein weiterer potenziell gehaltvoller Erklärungsfaktor.

2.4.2 Social Exchange Theorie

Die Social Exchange Theorie (SET) ist kein geschlossenes Theoriegebäude, sondern vielmehr ein theoretisches Framework266 bestehend aus anthropologischen, psychologischen und soziologischen Konzepten267 , das im Laufe der Zeit immer wieder modifiziert und erweitert wurde268 . Die Begründer der Social Exchange Theory sind die Arbeiten H OMANS (1958), H O MANS (1961), B LAU (1964), E MERSON (1972) und E MERSON (1976)269 . Gemäß H OMANS (1958) wurde die Social Exchange Theory entwickelt, um das soziale Verhalten von Menschen in einem o¨ konomischen Kontext systematisch zu untersuchen und zu verstehen270 . H OMANS (1958) kommt zur Erkenntnis, dass das Verhalten von Menschen davon abhängig ist, wie viel Gegenleistung“ sie von anderen Menschen, mit denen sie in Bezie” hung stehen, erwarten können271 . Konkret bedeutet das, dass Menschen, die anderen viel geben (können), versuchen, von diesen anderen viel zu bekommen. Umgekehrt gilt, dass Menschen, 263 264 265 266 267 268 269 270 271

Vgl. D IBBERN (2004), S. 91. Vgl. ebd. Vgl. ebd., S. 91 ff. E MERSON (1976), S. 336. ebd. oder auch H ALL (2003), S. 287. ebd., S. 290. Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 18. Vgl. H OMANS (1958), S. 603 ff. Vgl. H OMANS (1958), S. 606.

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die von anderen viel erhalten, unter Druck stehen, diesen anderen viel zurückzugeben272 . Die Social Exchange Theory unterscheidet sich gemäß H ALL (2003) von klassischen mikroökonomischen Modellen in zwei wesentlichen Punkten273 . Zum einen wird in der mikroökonomischen Sicht auf Beziehungen angenommen, dass ein Akteur (Person oder Unternehmen) mit dem Markt kommuniziert, o¨ konomische Austäusche stark durch gegenseitige vertragliche Verpflichtungen gesteuert werden274 und losgelöst von vergangenen Austäuschen mit Partnern stattfinden275 . In sozialen Austauschbeziehungen wird dagegen auf dauerhafte Bindungen ( long-term social relationships“)276 zwischen spezifizierten, nicht anonymen Individuen oder ” Personengruppen abgestellt277 . Die Beziehung zwischen Personen wird definiert als actions ” contingent on rewarding reactions from others“ 278 . Zum anderen wird im Rahmen der Social Exchange Theory der Fokus auf die soziale Struktur einer Gemeinschaft gelegt, innerhalb derer soziale Austauschbeziehungen stattfinden. Im Besonderen basieren soziale Austauschbeziehungen anfangs auf gegenseitigem Vertrauen und generieren im Laufe der Zeit ein dauerhaftes Vertrauensverhältnis ( spiral of trust“)279 . ” Bevor auf die Hintergründe und wesentlichen Komponenten einer sozialen Austauschbeziehung eingegangen wird, wird die Social Exchange Theory gegenüber den in dieser Arbeit bereits vorgestellten theoretischen Ansätzen abgegrenzt. In Abgrenzung zur Transaktionskostentheorie (Abschnitt 2.2.1) bezieht sich die Social Exchange Theory weniger auf die Leistungsbeziehung ( Transaktion“) direkt, als vielmehr auf das ” Verhältnis und die Beziehung der Leistungspartner. Im Gegensatz zur Principal Agent Theorie (Abschnitt 2.2.2) werden weniger die Problematiken durch Informationsasymmetrien und Gegensteuerungsmaßnahmen in Leistungsbeziehungen beleuchtet, als vielmehr, inwieweit sich durch den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses u¨ ber die Zeit eine stabile Partnerschaft ergeben kann. Während im Resource-based view (Abschnitt 2.3.1) Ressourcen verschiedenster Arten und deren Beitrag zu den strategischen Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens analysiert wurde, fokussiert die Social Exchange Theory alleine auf das Beziehungsmanagement der Leistungspartner. Dieses kann ebenfalls als strategische Ressource angesehen werden. Basierend auf psychologischen Ansätzen untersucht die Theory of Planned Behavior (Abschnitt 2.4.1), wie sich das Verhalten von Menschen durch kognitive Prozesse beeinflussen lässt und identifiziert dabei drei Hauptfaktoren (siehe Abschnitt 2.4.1.2). Einzig und allein das Konzept der subjektiven Norm kann als inhaltliche Schnittmenge zwischen der Theory of Planned Behavior 272 273 274 275 276 277 278 279

Vgl. H OMANS (1958), S. 606. Vgl. H ALL (2003), S. 289 f. Vgl. ebd. Vgl. L EE ; K IM (1999), S. 32. Vgl. H ALL (2003), S. 289. Vgl. ebd., S. 290. Vgl. B LAU (1964), S. 91. Vgl. ebd., S. 71 zit. nach H ALL (2003), S. 290.


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und der Social Exchange Theory angesehen werden, da hier der Einfluss des soziologischen Netzwerks auf ein Verhalten (hier: Make-or-Buy-Entscheidung) als Erklärungsfaktor gesehen werden kann. Allerdings geht die Social Exchange Theory tiefer ins Detail und schlägt einige Konstrukte vor, um das Verhältnis zum Leistungspartner adäquat zu beschreiben. Ferner geht der Einfluss in der Theory of Planned Behavior von dritter Seite (nicht vom anderen Leistungspartner) aus, die Social Exchange Theory dagegen trifft Aussagen darüber, wie einerseits eine Leistungsbeziehung durch ein Geben und Nehmen“ der Leistungspartner gestärkt und ” stabilisiert werden kann und andererseits, warum Beziehungen bzw. Partnerschaften scheitern können.

2.4.2.1 Hintergrund Soziale Verbindungen werden von Soziologen als Austausch von Aktivitäten zwischen zwei oder mehreren Personen konzeptualisiert280 . B LAU (1964) definiert Social Exchange“ als vo” ” luntary actions of individuals that are motivated by the returns they are expected to bring and typically do in fact bring from others“. Die an einer Austauschbeziehung beteiligten Personen führen gemäß dieser Definition freiwillig Aktivitäten durch, von denen sie erwarten, dass sie ihnen zukünftig zum Vorteil gereichen werden281 . K ANKANHALLI et al. (2005) definieren, dass in einem sozialen Austausch people do others a favor with a general expectation of some future ” return (. . .)“ 282 . Bei einem sozialen Austausch wird demnach im Besonderen auf eine Geben ” und Nehmen“-Beziehung ( give and take“) zwischen zwei oder mehreren Personen abgestellt ” und postuliert, dass eine Person durch die Leistungen einer anderen Person in deren Schuld steht ( quid pro quo“-Prinzip). ” Wenn Personen miteinander in Beziehung treten, entstehen potenziell wechselseitige Abhängigkeiten dadurch, dass die Aktivitäten des einen (auch) für den anderen positive oder negative Konsequenzen haben können. Diese Konsequenzen können sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein283 . In diesem Zusammenhang spricht man einerseits vom Nutzen, von Belohnungen oder Anreizen ( benefits“) der Beziehung, von Kosten, Belastungen oder Bestra” fungen ( costs“) andererseits284 . ” Zentraler Untersuchungsgegenstand der Social Exchange Theory sind die Interaktionsprozesse zwischen den an einer Austauschbeziehung beteiligten Personen285 aus einer Kosten/NutzenPerspektive286 . Bei der Analyse wird abgestellt auf den Austausch immaterieller sozialer Kos280 281 282 283 284 285 286

Vgl. H OMANS (1961) zit. nach D IBBERN et al. (2004), S. 19. Vgl. B LAU (1964), S. 91. Vgl. K ANKANHALLI et al. (2005), S. 115. Vgl. ebd., S. 116. Vgl. ebd. Vgl. S ON et al. (2005), S. 324. Vgl. G EFEN ; R IDINGS (2002), S. 50.

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ten und Nutzen (bspw. Respekt, Ehre, Freundschaft oder Ansehen/Reputation)287 , denen in der Regel kein monetärer Gegenwert beigemessen werden kann288 . Personen entscheiden sich, an einer Austauschbeziehung teilzunehmen, wenn ihnen diese einen Nutzen stiftet oder mindestens die Kosten deckt, die anfallen, um an der Austauschbeziehung teilzunehmen289 . Die Social Exchange Theory betrachtet diese interpersonellen Beziehungen also als einen rationalen, nutzenmaximierenden Prozess290 , der aus einer Reihe von Kosten/Nutzen-Analysen besteht291 . Wie in einer o¨ konomischen Leistungsbeziehung entscheidet jede Person aufgrund der erwarteten Kosten bzw. Nutzen, ob sie eine soziale Austauschbeziehung eingehen will292 . Eine Austauschbeziehung besteht aus vier wichtigen Attributen293 . Zunächst ist eine soziale Austauschbeziehung ein wechselseitiges Austauschverhältnis ( reciprocity“). Die Erwartung ” eines Partners, für seine unter Umständen immaterielle Leistung eine nutzenstiftende Gegenleistung zu erhalten, ist charakteristisch für ein soziales Austauschverhältnis. Die zweite Eigenschaft einer sozialen Austauschbeziehung ist deren Gleichgewicht ( balance“). Gleichgewicht ” bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein Austauschpartner von dem jeweils anderen Partner in gleichem Maße abhängig ist und diesbezüglich keine Asymmetrien auftreten. Die dritte Eigenschaft einer sozialen Austauschbeziehung ist gemäß E MERSON (1972) der Zusammenhalt ( cohesion“) der Austauschpartner, der dann sichtbar und wichtig wird, wenn in der Beziehung ” Schwierigkeiten auftreten, für deren Beseitigung lediglich gemeinsam eine Lösung gefunden werden kann. Hier spielt auch das Vertrauen in den jeweils anderen Partner eine nicht unwesentliche Rolle. Die vierte Eigenschaft einer sozialen Austauschbeziehung ist die Macht ( power“). ” E MERSON (1972) definiert die Macht eines Partners als die Höhe derjenigen Kosten, die dieser Partner dem anderen Partner der Austauschbeziehung aufzwingen kann.294 Die sozialen Austauschbeziehungen werden nicht explizit durch Regelungen oder Vereinbarungen u¨ berwacht295 . Aus diesem Grund können auch keine Garantien gegeben werden, dass es für die angefallenen Kosten Gegenleistungen geben wird, die einen positiven Nutzen stiften. Die einzige Garantie, die einem Partner einer Austauschbeziehung gegeben wird, ist die angenommene kooperative Absicht der anderen Austauschpartner.296 Gemeint ist hiermit der Glaube, dass der jeweils andere Partner die erwartete Gegenleistung erbringen wird. Dieser Glaube in die kooperativen Absichten des anderen Partners ist das zentrale Konzept der sozialen Austauschbeziehung. Mangels Regelungen kommt es darauf an, dass sich Individuen bzw. 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296

Vgl. G EFEN ; R IDINGS (2002), S. 50. Vgl. G EFEN ; K EIL (1998), S. 38. Vgl. ebd. Vgl. K ANKANHALLI et al. (2005), S. 116. Vgl. G EFEN ; K EIL (1998), S. 38. Vgl. ebd., S. 39. E MERSON (1972). Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 19. Vgl. G EFEN ; R IDINGS (2002), S. 50 oder auch K ANKANHALLI et al. (2005), S. 115. Vgl. G EFEN ; R IDINGS (2002), S. 51.


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Unternehmen auf ihren Glauben in die kooperativen Absichten der an der Austauschbeziehung beteiligten Personen verlassen, damit sie den erwarteten Nutzen aus der Austauschbeziehung erhalten. Gäbe es Regeln und/oder Vereinbarungen, wäre es eine o¨ konomische Austauschbeziehung und es gäbe keine soziologischen Auswirkungen.297 Wegen des fehlenden Regelwerks, das ein ausgeglichenes Austauschverhältnis erzwingen kann, müssen diejenigen Individuen, die in einem sozialen Austauschverhältnis zueinander stehen, Vertrauen in die kooperative Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen haben. Der Glaube an das Vertrauen innerhalb der kooperativen Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen Partner ist außerordentlich wichtig, denn ohne den Glauben, dass sich der jeweils andere Partner im Rahmen der Gegenleistung fair verhalten wird, wird ein Partner die Austauschbeziehung weniger freiwillig eingehen.298 Obgleich die Social Exchange Theory ursprünglich auf die Analyse des Verhaltens zweier Individuen innerhalb einer Austauschbeziehung fokussierte299 , sind die verwendeten Konzepte dennoch sehr gut geeignet, um Austauschbeziehungen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen zu analysieren und zu beschreiben. Dieses Anwendungsgebiet der Social Exchange Theory ist vor allem in der Marketingforschung zu beobachten300 . Betrachtet man die Beziehung zwischen zwei am Markt agierenden Unternehmen als eine soziale Austauschbeziehung, innerhalb derer Interaktionsprozesse stattfinden, so wird postuliert, dass die Handlungsergebnisse des einen Unternehmens sehr stark von der Reaktion des jeweils anderen Unternehmens abhängen.301 In der Vergangenheit wurde die Social Exchange Theory bereits des o¨ fteren angewandt, um Phänomene im Rahmen von Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen zu untersuchen302 . In der bisherigen IS-Forschung wurde die Social Exchange Theory beispielsweise durch die Arbeiten von G EFEN ; K EIL (1998), L EE ; K IM (1999), K ERN ; W ILLCOCKS (2000), G EFEN ; R IDINGS (2002), H ALL (2003) und K ANKANHALLI et al. (2005) angewandt. Nachfolgend wird auf die wesentlichen Bestandteile einer sozialen Austauschbeziehung eingegangen.

2.4.2.2 Wesentliche Komponenten einer sozialen Austauschbeziehung

Die zur Untersuchung der Qualitätseigenschaften interorganisationaler, partnerschaftlicher ISOutsourcing-Austauschbeziehungen vier wesentlichen Komponenten sind nach L EE ; K IM (1999) 297 298 299 300 301 302

Vgl. G EFEN ; R IDINGS (2002), S. 51. Vgl. ebd. Vgl. B LAU (1964). Vgl. S ON et al. (2005), S. 324. Vgl. ebd. G EFEN ; R IDINGS (2002), S. 51.

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Business Understanding, Benefit and Risk Share, Cultural Similarity und Joint action303 , die nun detailliert beschrieben werden.

1. Business Understanding Den Begriff des Business Understanding“ definieren L EE ; K IM (1999) als den Grad ” des Verständnisses von den an der Austauschbeziehung beteiligten Partnern für das Verhalten, die Ziele und die Grundsätze des/der jeweils anderen Partner(s). Es handelt sich dabei um den Aspekt, dass ein Partner versteht und akzeptiert, welche Unternehmensgrundsätze der/die anderen Partner haben und welche Ziele diese durch die Austauschbeziehung verfolgen. R AI et al. (1996) sprechen in diesem Zusammenhang auch von der partner congruity“ 304 . Sie sind der Meinung, dass in einer Austauschbeziehung Diskre” panzen auftreten können, wenn die an der Beziehung beteiligten Partner nicht vollständig darin u¨ bereinstimmen, welche Ziele und welchen Zweck sie mit der Beziehung verfolgen305 . Darüber hinaus muss Einigkeit darüber erzielt werden, wie vorzugehen ist, um diese Ziele zu erreichen306 . So ist es beispielsweise wichtig, dass auch die kurz- und langfristigen Ziele der partnerschaftlichen Beziehung verstanden, abgestimmt und akzeptiert werden307 . 2. Benefit and Risk Share Unter Benefit and Risk Share“ wird die gleichmäßige Aufteilung von Nutzen und Risi” ken auf die Partner der Austauschbeziehung verstanden. Eine faire Austauschbeziehung sollte nicht einen Partner der Beziehung gegenüber dem oder den anderen Partnern in Bezug auf Nutzen und Risiken, die durch die Austauschbeziehung impliziert werden, bevoroder benachteiligen. Hier geht es im weiteren Sinn auch um das gegenseitige Verständnis füreinander, wenn innerhalb der Austauschbeziehung Schwierigkeiten auftreten und etwas mal nicht wie geplant funktioniert. 3. Cultural Similarity ¨ Die Cultural Similarity“ bezeichnet den Grad der Ahnlichkeit von Kultur, Philosophie ” sowie gemeinsamen Werten und Vorstellungen zwischen den Partnern308 . Diese gemeinsamen Werte und Vorstellungen helfen, die Handlungsweise und Ziele von Partnern zu verstehen sowie Normen für das Verhalten der Partner bereitzuhalten309 . Die an der Austauschbeziehung beteiligten Partner können eine a¨ hnliche Unternehmenskultur beispielsweise in Bezug auf Personalführung oder die Identifkation der Mitarbeiter mit dem Unter303 304 305 306 307 308 309

Vgl. L EE ; K IM (1999), S. 34. R AI et al. (1996), S. 142. Siehe hierzu auch A NDERSON ; W EITZ (1989), S. 314. R AI et al. (1996), S. 142. ebd. Siehe hierzu D ESHPANDE ; W EBSTER (1989), S. 5 oder auch A NDERSON ; W EITZ (1989), S. 314. Vgl. D ESHPANDE ; W EBSTER (1989), S. 5.


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nehmen und dem anderen Partner haben.310 An Austauschbeziehungen beteiligte Partner, die sich kulturell a¨ hnlich sind, werden ihrem Partner ein tendenziell größeres Vertrauen ¨ entgegenbringen als wenn keine kulturelle Ahnlichkeit besteht311 . Die im letzteren Fall divergierenden Werte und Vorstellungen der einzelnen Partner machen es schwer, einander zu vertrauen und können ein Grund sein, eine bereits bestehende Austauschbeziehung zu beenden312 . 4. Joint action Als Joint action“ verstehen H EIDE ; J OHN (1990) den Grad der gegenseitigen Durch” dringung der organisationalen Grenzen313 . Während die Verantwortlichkeit zur Erledigung einer Aufgabe im Rahmen einer Beschaffung in der Regel genau einer Person bzw. einem Unternehmen zugewiesen wird, wird beim Konzept der Joint action“ vielmehr da” von ausgegangen, dass bei der Aufgabenerfüllung mehrere Austauschpartner kooperativ involviert sind314 . Auf diese Weise kann es durchaus vorkommen, dass bei der Erfüllung einer Aufgabe Personen mehrerer Austauschpartner mitwirken. Dieser Grad der gegenseitigen Durchdringung der Unternehmensgrenzen kann als die Art und Weise aufgefasst werden, wie die Partner der Austauschbeziehung auftretende Probleme der Austauschbeziehung gemeinsam lösen, gemeinsame Entscheidungen treffen und gemeinsam Ziele definieren, an deren Realisierung partnerschaftlich zusammengearbeitet wird315 . Im Weiteren werden diese vier Komponenten einer sozialen Austauschbeziehung unter dem Begriff der sozialen Nähe“ subsummiert. Darauf wird insbesondere in einem späteren Abschnitt ” näher eingegangen.316

2.4.2.3 Logik der Social Exchange Theory bei der Anwendung auf Make-or-Buy-Entscheidungen

Um eine Austauschbeziehung vor dem Hintergrund einer Make-or-Buy-Entscheidung möglichst umfassend analysieren zu können, benötigt man neben o¨ konomischen Ansätzen ein Verständnis der Austauschbeziehung von einem individuellen, soziologischen Standpunkt aus317 . Wie bereits beschrieben, untersucht die Social Exchange Theory soziale Austauschbeziehungen zwischen zwei oder mehreren Individuen und/oder Unternehmen und wird eingesetzt, um die 310 311 312 313 314 315 316 317

Vgl. F ITZGERALD ; W ILLCOCKS (1994), S. 94. Vgl. ebd. Vgl. L EE ; K IM (1999), S. 38. Vgl. H EIDE ; J OHN (1990), S. 25. Vgl. ebd. Vgl. F ITZGERALD ; W ILLCOCKS (1994), S. 94. Das Konzept der sozialen Nähe“ ist insbesondere im Rahmen der Hypothesenentwicklung für die Untersu” chung der Adoptionsentscheidung des SaaS-basierten Outsourcings relevant. Siehe hierzu Abschnitt 4.4.2.5. Vgl. K ERN ; W ILLCOCKS (2000), S. 326.

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zugrunde liegenden sozialen Strukturen innerhalb einer Austauschbeziehung zu verstehen318 . Daher ist in der vorliegenden Arbeit neben der Theory of Planned Behavior auch die Social Exchange Theory geeignet, Make-or-Buy-Entscheidungen aus einem soziologischen Blickwinkel aus zu analysieren. So haben sich beispielsweise L EE ; K IM (1999) und K ERN ; W ILL COCKS (2000) der Social Exchange Theory bedient, um die Partnerschaft zwischen Unternehmen zu untersuchen, die u¨ ber eine IT-Outsourcingbeziehung miteinander verbunden sind. Hier konnten durch die Integration der Social Exchange Theory tiefergehende Erkenntnisse gewonnen werden. L EE ; K IM (1999) identifizieren die Qualität der Partnerschaft zwischen zwei Unternehmen als kritischen Erfolgsfaktor einer IS-Outsourcingbeziehung319 . Die Qualität der Partnerschaft misst in diesem Zusammenhang, wie gut die Ergebnisse der Beziehung zu den Erwartungen der einzelnen Partner passen320 . L EE ; K IM (1999) postulieren, dass eine höhere Qualität tendenziell einen größeren Outsourcingerfolg impliziert. Das bedeutet insbesondere, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den Komponenten einer Partnerschaft und dem Outsourcingerfolg vermutet wird321 . Die Qualität der Partnerschaft wurde im Rahmen der in Korea durchgeführten Fallstudien positiv durch den Grad der Einbeziehung der beteiligten Partner, den Grad der Kommunikation, den Grad des Verteilens von Informationen und die Unterstützung durch das Top Management beeinflusst. Als negative Einflussfaktoren konnten das Alter der Outsourcingbeziehung und wechselseitige Abhängigkeiten herausgearbeitet werden322 . In der Arbeit von K ERN ; W ILLCOCKS (2000) konnte mit Hilfe von Fallstudien unter anderem gezeigt werden, dass das Vertrauen zwischen den Partnern ein kritischer Erfolgsfaktor der Austauschbeziehung ist. Dabei wurde die Zuversicht, dass die Partnerschaft erfolgreich verlaufen wird, als Vorläufer des sich im Laufe der Zeit aufbauenden Vertrauens identifiziert. Zusammenfassend stellen K ERN ; W ILLCOCKS (2000) fest, dass im Falle zunehmender kultureller Konvergenz der beteiligten Austauschpartner zusätzlicher Nutzen erreicht werden kann. Dies liegt darin begründet, dass die Partner die Unternehmenskultur und -grundsätze des jeweils anderen Partners besser verstehen und dessen Handlungen bzw. Reaktionen besser einschätzen und eventuell vorhersagen können.323 Im Gegensatz zu traditionellen o¨ konomischen Ansätzen behandelt die Social Exchange Theory Make-or-Buy-Entscheidungen nicht losgelöst von vergangenen Leistungsbeziehungen324. Soziologische Theorien nehmen vielmehr allgemein an, dass sich Leistungsbeziehungen mit Partnern u¨ ber die Zeit entwickeln und darauf aufbauend im Sinne eines dynamischen Prozesses ein 318 319 320 321 322 323 324

Vgl. K ERN ; W ILLCOCKS (2000), S. 326. Vgl. L EE ; K IM (1999), S. 53. ebd., S. 34. L EE ; K IM (1999), S. 39. Vgl. ebd., S. 29. Vgl. K ERN ; W ILLCOCKS (2000), S. 344 f. Vgl. L EE ; K IM (1999), S. 32.

¨ 2.5 Tabellarische Ubersicht

53

Vertrauensverhältnis zwischen den Leistungspartnern entsteht325 . Die soziale Nähe zwischen den Unternehmen, die an einer Leistungsbeziehung beteiligt sind, ist neben anderen Komponenten der Partnerschaft ein wichtiger Indikator für ein bestehendes Vertrauensverhältnis und somit ein potenziell gehaltvoller Erklärungsansatz für Make-or-Buy-Entscheidungen. Die Analyse einer Outsourcingbeziehung oder allgemein einer Austauschbeziehung kann durch die Perspektive, die die Social Exchange Theory liefert, enorm profitieren. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird postuliert, dass die soziale Nähe zu potenziellen Austauschpartnern Einfluss auf die Make-or-Buy-Entscheidungen eines betrachteten Unternehmens haben. Speziell wird angenommen, dass ein Unternehmen bei der Partnerwahl neben o¨ konomischen Aspekten auch das Konzept der sozialen Nähe in seine Betrachtungen einfließen lässt. Das Konzept der sozialen Nähe motiviert, die Social Exchange Theory in der vorliegenden Arbeit als weiteren theoretischen Ansatz zur Erklärung und Unterstützung von Make-or-BuyEntscheidungen in KMU heranzuziehen.

¨ 2.5 Tabellarische Ubersicht Die in diesem Kapitel vorgestellten o¨ konomischen und soziologischen Theorien und deren zentrale Konzepte werden abschließend tabellarisch dargestellt.

325

Vgl. L EE ; K IM (1999), S. 32.

SET

Soziologischer Theoriebereich

TPB

Wettbewerbsvorteile durch Ressourcen Beeinflussung des individuellen, menschlichen Verhaltens Soziales Verhalten von Menschen in Austauschbeziehungen

Zentraler Untersuchungsgegenstand Selbsterstellung oder Fremdbezug, Hierarchie vs. Markt optimale Vertragsbeziehungen

–

–

Bündel von Ressourcen

Vertragsgeflecht

Konzeptualisierung der Unternehmung hierarchische Struktur

Geben und Nehmen in dauerhaften Bindungen zwischen Austauschpartnern

Orientierung an anderen

Risikominimierung bei asymmetrisch verteiltem Wissen Erfahrungsbasierte Rationalität

begrenzte Rationalität, opportunistisches Verhalten

Verhaltensannahmen

¨ Tabelle 2.3: Ubersicht der vorgestellten theoretischen Ansätze. Quelle: In Anlehnung an D IBBERN et al. (2004)

Blau, Emerson, Homans

Ajzen, Fishbein

Penrose, Wernerfelt, Barney

Strategischer Theoriebereich

RBV

Coase, Williamson

Jensen & Meckling

Neue Institutionenökonomik

TKT

Ausgewählte Vertreter der Theorie

PAT

Bereich

Theorie

Individuum

Organisation

Transaktion

Analyselevel

54 2 Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit

3 Grundlagen zur Eigen- und Fremdleistung bei Anwendungssystemen

¨ 3.1 Uberblick Die Entscheidung zur Einführung von Anwendungssoftware ist für ein Unternehmen eine grundlegende und wichtige Entscheidung, da das Unternehmen die Software in der Regel mehrere Jahre lang einsetzt und stark daran gebunden ist. Dabei kann Software den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens erheblich beeinflussen. Eine wichtige Entscheidung im Rahmen einer Softwareeinführung ist vor diesem Hintergrund darin zu sehen, ob Individualsoftware, eine auf dem Markt erhältliche Standardsoftwarelösung oder aber das Softwarenutzungskonzept Software as a Service eingesetzt werden soll. Wie in der Einleitung beschrieben, deckt standardisierte Anwendungssoftware im Regelfall nicht alle Besonderheiten eines Unternehmens vollständig ab1 . Jedes Unternehmen steht daher vor der grundsätzlichen Entscheidung, ob die Geschäftsprozesse an die Standardsoftware oder die Standardsoftware an die Geschäftsprozesse angepasst werden soll2. Zur optimalen Un¨ terstützung der Geschäftsprozesse bedarf es individueller Anderungen und Ergänzungen3 . Diese Anpassungen können sowohl durch eigene Mitarbeiter als auch durch externe Dienstleister durchgeführt werden4 . Bei der Anpassung von Standardsoftware stehen die Unternehmen demzufolge vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. Für unternehmensspezifische Spezialprobleme, für die es (noch) keine Standardsoftware gibt, wird man auf Basis von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen Individualsoftware entwickeln (Make) oder entwickeln lassen (Buy)5 . Vor diesem Hintergrund erfolgt nun eine Beschreibung der Untersuchungsgegenstände der empirischen Studien, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit zum Schließen der Forschungslücke durchgeführt wurden. In Abschnitt 3.2 werden zunächst die begrifflichen Grundlagen zu Informationssystemen und Anwendungssoftware (Abschnitt 3.2.1), Eigenerstellung versus Fremdbezug von Anwendungssoftware (Abschnitt 3.2.2) und dem Onshoring sowie Offshoring der 1 2 3 4 5

¨ Vgl. auch B UXMANN ; K ONIG (1998), S. 122. Vgl. G ROLLIUS et al. (2007), S. 42. ¨ Vgl. hierzu H AIGH (2002), S. 11 oder auch B UXMANN ; K ONIG (1997), S. 337 Vgl. H ANSEN ; N EUMANN (2002), S. 527. Vgl. hierzu M ERTENS et al. (2004), S. 32 f. oder auch H ANSEN ; N EUMANN (2002), S. 527.

56


Anwendungsentwicklung (Abschnitt 3.2.3) erläutert. Im Weiteren wird dem Grad zunehmender Standardisierung folgend die Neuentwicklung von individueller Anwendungssoftware (Abschnitt 3.3.2) und der Einsatz sowie die Anpassung von Standardsoftware (Abschnitt 3.3.3) in Bezug auf Eigenerstellung (Make) versus Fremdbezug (Buy) thematisiert. Darüber hinaus wird mit Software as a Service (Abschnitt 3.3.4) ein neues Konzept zur Bereitstellung hochgradig standardisierter Anwendungssoftware als weitere Alternative für den Einsatz von Anwendungssystemen vorgestellt (siehe Abbildung 3.1). Im Kern geht es um die Fragestellung, warum ein Unternehmen IT-Leistungen selbst erbringt (Make) oder diese u¨ ber den Markt extern bezieht (Buy).

Eigen- bzw. Fremdleistung von Anw.systemen

Überblick Abschni 3.1

Begriffliche Grundlagen

MoB-Entsch. von Anw.systemen

Abschni 3.2

Abschni 3.3

Überblick

Individualsoware

Standardsoware

SaaS

Abschni 3.3.1

Abschni 3.3.2

Abschni 3.3.3

Abschni 3.3.4


Auf dieser Basis soll im vorliegenden Kapitel im Zusammenhang mit Make-or-Buy-Entscheidungen herausgearbeitet werden, welche Kriterien Unternehmen bei der Auswahl von Softwareanbietern für die Anwendungsentwicklung und -wartung zugrunde legen und aus welchen Motiven heraus Unternehmen ihre Entscheidungen in Bezug auf Eigen- oder Fremdleistung von Anwendungssystemen treffen. Weiterhin wird vor dem Hintergrund einer Make-or-BuyFragestellung analysiert, welche Triebkräfte hinter einer Entscheidung für oder gegen den Einsatz einer SaaS-basierten Standardsoftware stehen. Die in Kapitel 2 vorgestellten theoretischen Ansätze zur Erklärung und Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheidungen sowie die in diesem Kapitel gelegten konzeptionellen Grundlagen sollen schließlich als Fundament für die Ableitung von Hypothesen in Kapitel 4 dienen, welche Faktoren Einfluss für oder gegen eine Adoption von Software as a Service haben.

3.2 Begriffliche Grundlagen zum Untersuchungsgegenstand

57

3.2 Begriffliche Grundlagen zum Untersuchungsgegenstand Der Fokus der Arbeit liegt auf der Analyse von Anwendungsentwicklung und -wartung innerhalb der Informationssysteme kleiner und mittlerer Unternehmen6 in Deutschland. Es wird zunächst auf die grundlegenden Begriffe des Informationssystems und seiner Bestandteile eingegangen. Die in diesem Abschnitt eingeführten Begriffe und Sachverhalte dienen der Analyse der Entwicklung und des Einsatzes von Anwendungssystemen sowie deren Wartung als Grundlage.

3.2.1 Informationssysteme und Anwendungssoftware

Es gibt in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl von Definitionen des Informations” sytems“ 7. Allgemein sind der Untersuchungsgegenstand der Wirtschaftsinformatik Informa” tions- und Kommunikationssysteme in Wirtschaft und Verwaltung“ 8 . Informations- und Kommunikationssysteme, die verkürzt auch als Informationssysteme“ (IS) bezeichnet werden, sind ” soziotechnische Systeme, die menschliche und maschinelle Komponenten (Teilsysteme) als Aufgabenträger umfassen9 (siehe Abbildung 3.2). Diese Komponenten eines Informationssystems sind unter Umständen in Form eines Informationsaustausches teilweise voneinander abhängig, greifen ineinander und / oder wirken zusammen10 . Die Kommunikation in Informationssystemen ist daher nichts anderes als der notwendige Austausch von Informationen zwischen den Elementen eines Systems sowie zwischen dem System und seiner Umwelt11 . Im Zentrum des Einsatzes von Informations- und Kommunikationssystemen steht die Unterstützung der Erfüllung betrieblicher Aufgaben12 . Primärer Zweck der Nutzung von Informationsund Kommunikationssystemen sind dabei die Steuerung betrieblicher Prozesse mit Hilfe von Informationen und die Befriedigung der Informationsnachfrage von menschlichen oder maschinellen Komponenten des Informationssystems13. Ziel des Einsatzes von Informationssystemen sind daher die optimale Bereitstellung von Information und die Unterstützung von Kommunikation nach wirtschaftlichen Kriterien14 . Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden 6

7 8 9 10 11 12 13 14

Kleine Unternehmen besitzen bis zu 500 Mitarbeiter und einen Umsatz von bis zu 50 Mio. e. Mittlere Unternehmen beschäftigen zwischen 500 und 3.000 Mitarbeitern und erzielen einen Umsatz zwischen 50 und 500 Mio. e. Große Unternehmen beschäftigen mehr als 3.000 Mitarbeiter und setzen mehr als 500 Mio. e um. (Vgl. D IBBERN et al. (2003), S. 538). Siehe hierzu D IBBERN et al. (2004), S. 10 ff. ¨ Vgl. K ONIG (1994), S. 80. ebd. Siehe hierzu ebd. und K RCMAR (2004), S. 25. ebd. ¨ Vgl. K ONIG (1994), S. 80. Vgl. ebd. Vgl. ebd.

58


Informaonssysteme bestehen aus

Mensch

Maschine

besteht aus

Soware

Hardware

unterteilt in

Systemsoware

Anwendungssoware

Abbildung 3.2: Anwendungssoftware als Bestandteil eines Informationssystems. Quelle: In Anlehnung an K RCMAR (2004), S. 25.

Arbeit ein Informationssystem als Computerunterstützungssystem verstanden, das eine Menge von Anwendern mit Informationen versorgt, die diese zur Erfüllung ihrer Aufgaben in einem bestimmten organisatorischen Kontext benötigen15. Als integraler Bestandteil eines Informationssystems besteht eine Maschine gemäß Abbildung 3.2 aus Soft- und Hardware16 . Einer strikten Abgrenzung zum Hardwarebegriff folgend, bezeichnet der Begriff Software alle nicht physischen Bestandteile der Maschine17 . Unter diesen einfachen Softwarebegriff fallen damit sowohl Programme als auch die zu verarbeitenden Daten. M ERTENS et al. (2004) definieren in diesem Zusammenhang: Software bildet die Voraus” setzung für den Betrieb eines Rechners und bezeichnet allgemein in einer Programmiersprache ¨ [. . .] geschriebene Programme, die nach Ubersetzung auf einem Rechner ausführbar sind“ 18 . Diese Definition wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit u¨ bernommen. Zur Klassifikation verschiedenartiger Software gibt es in der Literatur mehrere Unterscheidungskriterien19. Die für diese Arbeit relevanten Klassifikationskriterien von Software sind die Systemnähe und das Erstellungsprinzip. Nach dem Kriterium der Systemnähe kann Software in System- und Anwendungssoftware kategorisiert werden20 . 15 16 17 18 19 20

Vgl. I IVARI ; H IRSCHHEIM (1996), S. 552. Vgl. K RCMAR (2004), S. 25. Auf die Hardware-Komponente wird in Abschnitt 3.2.1.1 separat eingegangen. Vgl. BAAKEN ; L AUNEN (1993), S. 3. M ERTENS et al. (2004), S. 21 oder auch L AUDON et al. (2006), S. 35. Siehe hierzu M AASS (2006), S. 8-10, BAAKEN ; L AUNEN (1993), S. 10, M ERTENS et al. (2004), S. 21 f. oder auch OECD (1998), S. 13-15. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 21 f. und M AASS (2006), S. 8 f.


59

Als Systemsoftware wird die Software bezeichnet, die für das ordnungsgemäße Funktionieren des Computers notwendig ist, da sie das Zusammenwirken von verschiedenen Hardware- und Anwendungssoftwarekomponenten koordiniert21 . In diesem Zusammenhang wird auch von der Brücke zwischen Computerhardware und Anwendungssoftware gesprochen22 . Beispiele sind Betriebssysteme, Protokolle und Gerätetreiber23 . Diese Programme dienen zur Steuerung und ¨ Uberwachung der Hardware und unterstützen den Anwender bei der Bedienung des Computers und der Programmierung24 . Anwendungssoftware dagegen unterstützt den Anwender des Informationssystems bei der Erfüllung der ihm u¨ bertragenen Aufgaben25 und stellt dafür nützliche Funktionen in Form von lauffähigen Computerprogrammen bereit. Die Anwendungssoftware greift dafür auf von der Systemsoftware bereit gestellte Dienste zu26 . Derartige Anwendungssoftware wird in diesem Zusammenhang häufig auch als (Software-) Applikation bezeichnet. Anwendungsprogramme können sowohl lokal auf einem Arbeitsplatzrechner installiert sein (Desktop-Anwendung) oder auf einem Server laufen, auf den vom Arbeitsplatzrechner zugegriffen wird (Client-Server bzw. Web-Anwendung)27 . In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Anwendungssoftware, Anwendungsprogramm und Applikation synonym verwendet. Diese beiden Softwarearten, die System- und die Anwendungssoftware, sind jedoch nicht trennscharf. So müssen beispielsweise spezielle, in der Systemsoftware fehlende Funktionen zur Koordination der Hardware, in der jeweiligen Anwendungssoftware enthalten sein bzw. implementiert werden28 . Eine weitere Möglichkeit zur Klassifikation von Software bietet das Kriterium des Erstellungsprinzips29. Demnach zerfällt Software in die Kategorien Standard- und Individualsoftware30. BUXMANN et al. (2008a) weisen in diesem Zusammenhang ebenfalls auf die Problematik der Trennschärfe zwischen Standard- und Individualsoftware hin31 . Diese beiden Arten von Software, Individual- und Standardsoftware, werden in den Abschnitten 3.3.2 bzw. 3.3.3 dieses Kapitels ausführlich diskutiert. Aus der Kombination der Begriffe Anwendungssoftware und Informationssystem ergibt sich der Begriff des Anwendungssystems. S TAHLKNECHT; H ASENKAMP (2005) definieren ein Anwen21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Vgl. BAAKEN ; L AUNEN (1993), S. 8 oder auch M ERTENS et al. (2004), S. 21. Vgl. OECD (1998), S. 14. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 21. Vgl. F ISCHER (2002), S. 76. Vgl. BAAKEN ; L AUNEN (1993), S. 9 und F ISCHER (2002), S. 76. Vgl. BAAKEN ; L AUNEN (1993), S. 9. Vgl. OECD (1998), S. 14. Vgl. BAAKEN ; L AUNEN (1993), S. 9. Vgl. ebd., S. 8-11 und M AASS (2006), S. 9. B UXMANN et al. (2008a) sprechen in diesem Zusammenhang vom Standardisierungsgrad von Software. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 6.

60


dungssystem im engeren Sinne als die Gesamtheit aller Programme, d.h. die Anwendungssoft” ware, und die zugehörigen Daten für ein konkretes betriebliches Anwendungsgebiet“ 32. Dieser Begriffsdefinition wird im Rahmen der Arbeit gefolgt. Der Begriff Informationstechnologie (IT)“ wird im Sprachgebrauch mehrheitlich u¨ bergreifend ” im Verständnis von Informationssystemen, Informationsverarbeitung (IV) und deren Management (Informationsmanagement (IM)) verstanden33 . Diesem Verständnis wird in dieser Arbeit ebenfalls gefolgt und der Begriff der Informationstechnologie synonym zu Informationssystemen verwendet.

3.2.1.1 Abgrenzung von Anwendungssystemen

K RCMAR (2004) definiert das Informationsmanagement eines Unternehmens als dreistufiges Modell mit den Ebenen Informationswirtschaft, Informationssysteme und Informations- und Kommunikationstechnik. Querschnittsfunktion aller drei Ebenen sind die Führungsaufgaben des Informationsmanagements (siehe Abbildung 3.3)34 .

Führungsaufgaben IT-Governance Strategie IT-Prozesse

Informationswirtschaft (Angebot, Nachfrage, Verwendung)

Informationssysteme (Anwendungssoftware, Daten)

IT-Personal IT-Controlling

Informations- und Kommunikationstechnik (Hardware)

Abbildung 3.3: Modell des Informationsmanagements. Quelle: In Anlehnung an K RCMAR (2004), S. 47.

In Abgrenzung zum bereits erläuterten Begriff des Informationssystems ist die Informationsund Kommunikationstechnik definiert als die Gesamtheit der zur Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie die Art und Weise, wie diese Ressourcen organisiert sind35. In diesem Zusammenhang wird die Informations- und Kommunikationstechnik im Sprachgebrauch häufig auch als IT-Infrastruktur“ bezeichnet36 . Zur ” 32 33 34 35 36

S TAHLKNECHT; H ASENKAMP (2005), S. 204 und S. 326. Vgl. K RCMAR (2004), S. 28. Vgl. K RCMAR (2004), S. 47. K RCMAR (2004), S. 27. ¨ Vgl. S OBBING et al. (2006), S. 113 oder auch K RCMAR (2004), S. 48.


61

IT-Infrastruktur gehört gemäß dieser Definition damit insbesondere die Hardware37 , die zur vollständigen Entfaltung der Funktionalität der Anwendungssoftware notwendig ist. Im Mittelpunkt des Interesses stehen hier also die Bereitstellung und die Verwaltung der Technikinfrastruktur sowie die Planung der technischen Anpassung eingesetzter Systeme im Unternehmen38 . Auf dieser untersten Ebene der Informations- und Kommunikationstechnik wird die physische Basis für die so genannte Anwendungslandschaft gelegt39.

Auf der Ebene der Informationswirtschaft wird der Informationsbedarf und dessen Dekkung durch das Informationsangebot geplant, organisiert und kontrolliert40. In diesem Zusammenhang spricht K RCMAR (2004) auch von Informationseinsatz, für den a priori die Unternehmensleitung verantwortlich ist41 . Grundlage für das Management der Informationswirtschaft sind betriebswirtschaftliche Entscheidungsmodelle, deren Anwendung durch das Erzeugen und Verarbeiten von Informationen unterstützt werden sollen42 . Die Ebene der Informationswirtschaft spezifiziert funktionale und nicht-funktionale Anforderungen an die Ebene der Informationssysteme. Durch diese Formulierung der Anforderungen wird die Funktionalität vorgegeben, die das zugrunde liegende Informationssystem, insbesondere dessen Anwendungssoftware, zur Verfügung stellen muss.

Aufgaben des Informationsmanagements, die auf jeder der drei Ebenen in Abbildung 3.3 anfallen und damit u¨ bergreifend zu erfüllen sind, werden als Führungsaufgaben bezeichnet. Beispiele für derartige Aufgaben sind die Governance des Informationsmanagements, die Bestimmung der strategischen Ausrichtung, das Management der IT-Prozesse, das Management des IT-Personals und das IT-Controlling als Steuerungsinstrument.43

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird nicht weiter auf die Informationswirtschaft, die Informations- und Kommunikationstechnik sowie die ebenenübergreifenden Führungsaufgaben eingegangen, sie seien lediglich aus Gründen der Vollständigkeit an dieser Stelle erwähnt. Im nachfolgenden Abschnitt werden die Phasen Neuentwicklung, Weiterentwicklung und Wartung im Lebenszyklus eines Anwendungsprogramms diskutiert. Diese sind im Hinblick auf Eigenerstellung versus Fremdbezug von Anwendungssystemen zentraler Untersuchungsgegenstand der Arbeit.

37 38 39 40 41 42 43

Bspw. Arbeitsplatzrechner, Server, Netzwerkgeräte oder auch Verkabelung. Vgl. K RCMAR (2004), S. 48. Vgl. ebd. Vgl. ebd. Vgl. K RCMAR (2004), S. 48. Vgl. ebd. Vgl. ebd.

62


3.2.1.2 Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartung von Anwendungssystemen

Analog zu materiellen Produkten der Industrie durchlaufen IT-Anwendungen einen bestimmten Lebenszyklus44 . Eine Kernaufgabe eines Informationssystems ist das Management sowohl der Daten der betriebswirtschaftlichen Prozesse als auch dieses Anwendungslebenszyklus45. In der Literatur gibt es mehrere Ansätze, den Lebenszyklus einer IT-Anwendung zu strukturieren46 . Im Rahmen dieser Arbeit wird das Grundprinzip vorgestellt, das den meisten Anwendungslebenszyklen zugrunde liegt. Die erste Phase, die eine IT-Anwendung durchläuft, ist ihre Planung47. Hier werden funktionale und nicht-funktionale Anforderungen der Anwender spezifiziert und resultieren im so genannten Lastenheft. An die Phase der Planung schließt sich die Phase der Erstentwicklung an48 . Diese umfasst neben der eigentlichen Anwendungsentwicklung, d.h. der Programmierung der Anforderungen in einer bestimmten Programmiersprache, auch Installations-, Einführungs-, Integrations-, Migrations- und Testleistungen49. Mit dem Abschluss der Erstentwicklungsphase und der Abnahme des Auftraggebers für den Produktivbetrieb wird die Anwendung in Produktion genommen50. In dieser Phase wird die Anwendung betrieben und die Anwender werden bei der Erfüllung ihrer Aufgaben durch den Anwendungssupport (auch als User-Help-Desk bezeichnet) unterstützt51 . Ab diesem Zeitpunkt beginnt parallel zum laufenden Betrieb die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungen52 . Im Gegensatz zur korrigierenden Wartung, die ¨ insbesondere auf das Nachführen von gesetzlichen Anderungen, die Fehlerbehebung und auftretende Probleme wie schlechte Performance im laufenden Betrieb fokussiert53, konzentriert sich die Weiterentwicklung von Anwendungen auf die Realisierung neuer Anwenderanforderungen und funktionale Erweiterungen des Anwendungssystems54. In gewisser Weise ist das Ergebnis der Entwicklungsphase Input für die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungen55 . Die letzte Phase im Lebenszyklus einer Anwendung ist deren Außerbetriebnahme56. Wenn eine Anwendung diese Phase erreicht hat, wird sie in der Regel durch eine auf neuer technologischer Basis entwickelte Anwendung ersetzt und die zugrunde liegenden Daten zur Verwendung durch die neue Applikation gesichert und migriert57 . In der Regel wird eine Anwendung allerdings nur 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

Vgl. Z ARNEKOW et al. (2004), S. 182. Vgl. K RCMAR (2004), S. 48. Siehe hierzu beispielsweise K RCMAR (2004), M ERTENS et al. (2004) oder Z ARNEKOW et al. (2004). Vgl. ebd., S. 182. Vgl. ebd. Vgl. ebd., S. 183. Vgl. ebd., S. 182. Vgl. ebd., S. 183. Vgl. ebd., S. 182. Vgl. BANKER et al. (1998), S. 433 f., J UDENBERG (1994) oder auch S WANSON (1976), S. 492 ff. Vgl. Z ARNEKOW et al. (2004), S. 182. Vgl. BANKER et al. (1998), S. 433 f.. Vgl. Z ARNEKOW et al. (2004), S. 182. Vgl. ebd., S. 183.


63

dann echt außer Betrieb genommen, wenn ein deutlicher Umbruch der Programmiertechnologie58 oder exogene Umweltfaktoren eine Neuprogrammierung der Anwendung erfordern. Nachdem nun die einzelnen Phasen im Lebenszyklus eines Anwendungsprogramms detailliert vorgestellt wurden, werden im nachfolgenden Abschnitt kurz die am häufigsten in Unternehmen eingesetzten Applikationstypen vorgestellt, bevor im Weiteren auf die Eigenerstellung und den Fremdbezug von Anwendungssystemen eingegangen wird.

3.2.1.3 Unterscheidung von Anwendungstypen

Anwendungssoftware wird innerhalb eines Unternehmens für mehrere Anwendungsgebiete entwickelt und eingesetzt59 . In der Regel unterstützt Anwendungssoftware die Anwendungsgebiete Supply Chain Management (SCM), Human Resources (HR), Enterprise-Resource-Planning (ERP), Operations & Production, Engineering, Content Management, Office-Anwendungen, Collaboration, Business Intelligence (BI) und Customer-Relationship-Management (CRM)60 . Häufig gibt es für jedes dieser Anwendungsgebiete innerhalb eines Unternehmens dezidierte Anwendungsprogramme61, die auch als Applikationstypen bezeichnet werden. Die Applikationstypen oder auch Anwendungstypen werden in Abschnitt B im Anhang der Arbeit beschrieben. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird nicht die Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartung einzelner IT-Anwendungen betrachtet, sondern vielmehr die Gesamtheit aller Applikationen des in einem Unternehmen im Einsatz befindlichen Anwendungssystems untersucht. Im nachfolgenden Abschnitt wird in diesem Kontext auf die zentrale Problemstellung der Arbeit eingegangen, ob die Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartung eines Anwendungssystems von einem Unternehmen selbst durchgeführt oder fremdbezogen werden soll.

3.2.2 Eigenerstellung und Fremdbezug – Definition und State-of-the-Art

Vor dem Hintergrund einer nachhaltigen Gewinnmaximierungsabsicht stellt sich der Unternehmensleitung aus strategischer Betrachtungsperspektive die Frage nach der optimalen Leistungstiefe bei der Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartung von Anwendungssystemen. Für jedes Anwendungsgebiet, das innerhalb des Unternehmens durch Anwendungssoftware unterstützt wird, muss das Ziel sein, das bestmögliche Verhältnis zwischen den intern zu beherrschenden 58 59 60 61

Beispielsweise die Umstellung des Betriebssystems von DOS auf Windows. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 84 ff.. Vgl. ebd. Vgl. L AUDON et al. (2006), S. 98 f..

64


und zu verantwortenden eigenen Aktivitäten einerseits und den von externen Dienstleistern zu erfüllenden Teilaufgaben andererseits herzustellen62 . Entlang eines Kontinuums mit den Extrempunkten Eigenerstellung (Make) bzw. Fremdbezug (Buy) sind verschiedenste Konstellationen der Zusammenarbeit und Arbeitsteilung mit externen Dienstleistern denkbar63 . Zunächst erfolgt eine Definition der verwendeten Begriffe, bevor im Weiteren die Kernfragestellungen in Bezug auf die Eigenerstellung und den Fremdbezug von Anwendungssystemen basierend auf einer State-of-the-Art-Analyse erläutert werden.

3.2.2.1 Begriffliche Abgrenzung Das Ziel des Einsatzes von Anwendungssystemen in Unternehmen ist, die Erfüllung der im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses anfallenden Aufgaben der Anwender zu unterstüt¨ zen64 . Um eine optimale Unterstützung zu erreichen, bedarf es häufig individueller Anderungen an den Anwendungsprogrammen. Die Anwendungssysteme, die aus Standard- und/oder Individualsoftware bestehen können, werden in der Regel an die spezifischen Geschäftsprozesse des Unternehmens angepasst65 . Des Weiteren werden an Anwendungssystemen nahezu kontinuierlich Weiterentwicklungs- und Wartungsleistungen durchgeführt66 . Wenn diese Anpassungs-, Entwicklungs- sowie Wartungsleistungen der Anwendungssoftware durch eigene, angestellte Mitarbeiter des Unternehmens vorgenommen werden, spricht man in diesem Zusammenhang von Eigenerstellung oder auch in-house-Leistungserbringung67. Die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter ist in der Regel durch einen Anstellungsvertrag geregelt. Dadurch ist ein Unternehmen in der Rolle des Arbeitgebers gegenüber dem Mitarbeiter in der Funktion des Arbeitnehmers weisungsbefugt und disziplinarisch Vorgesetzter. Wird bzw. werden für die Erledigung der Anpassungs-, Entwicklungs- und Wartungsarbeiten ganz oder teilweise ein bzw. mehrere externe Dienstleister per Dienst- oder Werkvertrag verpflichtet, so spricht man vom Fremdbezug der benötigten Leistungen. Ein externer Dienstleister ist in diesem Kontext ein Unternehmen, das eine juristisch eigenständige Rechtsform besitzt und am Markt agiert. Grundsätzlich ist es möglich, dass das fremdvergebende Unternehmen Gesellschaftsanteile an der Gesellschaft des externen Dienstleisters besitzt oder erwirbt. Diese Variante wird auch als hybride Organisationsform bezeichnet68 . 62 63 64 65 66 67 68

Vgl. P ICOT; M AIER (1993), S. 44. Vgl. hierzu H ANSEN ; N EUMANN (2002), S. 527 oder auch P ICOT; M AIER (1993), S. 44. Vgl. L AUDON et al. (2006), S. 82 oder auch F ISCHER et al. (2008), S. 84. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 6. Vgl. S WANSON (1976). Vgl. D IBBERN (2004), S. 13. Siehe hierzu auch Abschnitt 2.2.1.3.


65

Zwischen den beiden Extrempunkten Eigenerstellung und Fremdbezug sowie hybriden Organisationsformen gibt es weitere Möglichkeiten der kooperativen, arbeitsteiligen Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und externen Dienstleistern69. Es ist in der Praxis durchaus u¨ blich, dass die Entwicklungs- und Wartungsleistungen am Anwendungssystem des Unternehmens gleichzeitig und kooperativ sowohl durch interne Mitarbeiter als auch externe Dienstleister erbracht werden70 . Dabei verbleibt die Verantwortung zur Durchführung der Arbeiten in der Regel im Unternehmen. Der Softwarehersteller oder andere externe Dienstleister, die mit dem Anwendungssystem und den Besonderheiten des Unternehmens vertraut sind, erbringen in diesem Fall häufig so genannte Beratungsleistungen“ 71. ” Im Rahmen dieser Arbeit wird zwischen dem Fremdbezug und dem Outsourcing von Leistungen unterschieden. Beim Outsourcing72 eines kompletten Anwendungsgebietes wird aus Sicht des Unternehmens zum Zeitpunkt der Vergabe der Leistungen auf eine dauerhafte bzw. langfristige Verlagerung auf einen externen Dienstleister abgestellt. Häufig werden dabei die im Unternehmen vorgehaltenen Ressourcen zur Erfüllung dieser Aufgaben reduziert73 . In Verbindung mit dem Outsourcing eines Anwendungsgebietes u¨ bernimmt der externe Dienstleister in der Regel die volle Gewährleistung und Haftung für die Erfüllung der vertraglich vereinbarten Aufgaben74 . Darüber hinaus wechselt beim Outsourcing von Leistungen in der Regel das zuvor beim Unternehmen beschäftigte Personal zum Outsourcing-Anbieter nach Maßgabe und Beachtung des so genannten Betriebsübergangs, der in § 613a BGB kodifiziert ist75 . Ein Unternehmen kann sich im Laufe der Vertragsbeziehung dazu entschließen, bereits ausgelagerte Leistungen wieder zurück in das Unternehmen zu integrieren. In diesem Fall wird vom Backsourcing der bereits ausgelagerten Leistungen gesprochen76 .

3.2.2.2 State-of-the-Art und Kernfragestellungen

In diesem Abschnitt wird auf die Untersuchungsgegenstände und Kernfragestellungen eingegangen, die in der IT-Outsourcing-Literatur von 1992 bis 2008 bisher untersucht wurden77 . Die Klassifikation der Untersuchungsgegenstände erfolgt dabei in Anlehnung an die von D IB BERN et al. (2004) erarbeitete und in H IRSCHHEIM ; D IBBERN (2006) verwendete Systematik 69 70 71 72 73 74 75 76 77

Vgl. P ICOT; M AIER (1993), S. 44. Vgl. H ANSEN ; N EUMANN (2002), S. 527. Vgl. ebd. Outsourcing wird in der Literatur auch als Auslagerung“ bezeichnet. ” ¨ Vgl. S CHWARZE ; M ULLER (2005), S. 13. Vgl. BALZERT (2008), S. 259. ¨ ¨ Vgl. S OBBING ; W OHLERMANN (2005), S. 51. ¨ Vgl. S CHWARZE ; M ULLER (2005), S. 13. ¨ Eine tabellarische Ubersicht der empirischen Untersuchungen, die im Zeitraum von 1992 bis 2000 durchgeführt wurden, ist in D IBBERN et al. (2004) auf den Seiten 99-102 dargestellt. Eine Aufstellung der Studien von 2000 bis 2008 findet sich im Abschnitt A.2 im Anhang der Arbeit.

66


anhand der why“-, what“-, which“-, how“- und outcome“-Fragestellungen78 und wird in ” ” ” ” ” dieser Arbeit auf die Eigenerstellung und den Fremdbezug bei der Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartung von Anwendungssystemen angewandt. Analog zu dieser Kategorisierung der Fragestellungen werden in diesem Abschnitt die folgenden Aspekte und zentralen Ergebnisse ausgewählter empirischer Untersuchungen diskutiert: (1) Ziele, Vorteile und Nachteile (why), (2) Auslagerungsbereiche und Grad des Fremdbezuges (what), (3) Determinanten des Entscheidungsprozesses (which), (4) Gestaltung der Beziehung bei Fremdbezug (how), (5) Geografische Aspekte des Fremdbezuges (how) sowie (6) Ergebnisse und Folgen des Fremdbezuges (outcome) (siehe Abbildung 3.4). Ziele, Vorteile und Nachteile Auslagerungsbereiche und Grad des Fremdbezuges

Untersuchungsgegenstände

Determinanten des Entscheidungsprozesses Gestaltung der Beziehung

Geografische Aspekte

Ergebnisse und Folgen

Abbildung 3.4: Untersuchungsgegenstände in der Make-or-Buy-Forschung.

Im Rahmen der State-of-the-Art-Studie wurden die empirischen Untersuchungen, die in den Jahren 2000 bis 2008 durchgeführt wurden, wie in Tabelle 3.1 auf Seite 67 gezeigt, eingeordnet. Die vollständige Tabelle findet sich in Abschnitt A.2 im Anhang der Arbeit. Demnach lag der Schwerpunkt der Untersuchungen in den Jahren von 2000 bis 2008 mit 32 Studien deutlich auf der Analyse der Gestaltung der Beziehung zwischen Outsourcing-Anbieter und Outsourcing-Kunde. Relativ häufig wurden auch die Determinanten des Entscheidungsprozesses (15 Mal) und die Ergebnisse und Folgen des Outsourcings mit 19 empirischen Untersuchungen analysiert. Insgesamt wurden in der State-of-the-Art-Untersuchung 85 Studien zusammengestellt, die sich mit dem Thema Outsourcing“ im weiteren Sinne beschäftigen (siehe ” Tabelle A.2 im Anhang). Darunter befinden sich 63 Studien, die die Fremdvergabe der Informationsverarbeitung im Allgemeinen behandeln. Lediglich 17 Studien untersuchen explizit den Fremdbezug der Anwendungsentwicklung und nur fünf Beiträge thematisieren den Fremdbezug der Anwendungswartung (siehe Tabelle A.2). 78

Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 14-17 und H IRSCHHEIM ; D IBBERN (2006), S. 9 ff..


67

Determinanten des Entscheidungsprozesses

Gestaltung der Outsourcing-Beziehung

Auslagerungsbereiche und Grad des Outsourcings

Geografische Aspekte des Outsourcings

Ergebnisse und Folgen des Outsourcings

Outsourcing im Allgemeinen

Outsourcing der Anwendungsentwicklung

Outsourcing der Anwendungswartung

Studie Summe Studien 2000-2008

Bereich

Ziele, Vorteile und Nachteile

Zentrale Ergebnisse

8

15

32

4

14

19

63

17

5

Tabelle 3.1: Anzahl Studien für die Untersuchungsgegenstände.

3.2.2.2.1 Ziele, Vorteile und Nachteile Die in die Kategorie Ziele, Vorteile und Nachteile“ ” des Outsourcings eingeordneten empirischen Studien befassen sich mit den hinter den Planungen zum Outsourcing stehenden Motiven, den sich aus dem Outsourcing ergebenden Vorteilen sowie den zu beachtenden Nachteilen. Im Kern geht es um die Frage, warum und aus welchen Motiven heraus sich ein Unternehmen für oder gegen den Fremdbezug von Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartungsleistungen am eingesetzten Anwendungssystem entscheidet79 . In der Literatur behandelte Motive sind Kostengesichtspunkte, personelle Gründe, technologische ¨ Aspekte, strategische Uberlegungen in Bezug auf die Konzentration auf Kernkompetenzen, die Verlagerung von Risiken sowie finanzielle Gesichtspunkte80. Exemplarisch seien an dieser Stelle die empirischen Studien von M AUCH (2007), M C AU LAY et al. (2002) oder DAVIS et al. (2004) genannt. M AUCH (2007) zeigt, dass die wesentlichen Ziele von Verlagerungen die Kostenreduktion, die Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens sowie Zugriff auf Technologie und Know-how sind81 . M C AULAY et al. (2002)

und DAVIS et al. (2004) untersuchen die Vorteile und Risiken, die mit dem Outsourcing informationstechnischer Leistungen einhergehen82 . Gemäß M C AULAY et al. (2002) sehen IT-Manager Kostenreduktionen und verbesserte Servicequalität als die größten Vorteile an83 . Als größte Ri79 80 81 82 83

Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 16. Vgl. B ONGARD (1994), S. 152 f.. Vgl. M AUCH (2007), S. 131. Vgl. M C AULAY et al. (2002), S. 241 und DAVIS et al. (2004), S. 1027. Vgl. M C AULAY et al. (2002).

68


siken wurden das Nichterreichen der geforderten Servicequalität durch den Anbieter und das Fehlen des aktiven Managements des Anbieters durch den Kunden gesehen84 . Wie bereits in der Einleitung der Arbeit beschrieben, existieren in der Literatur bislang keine großzahligen empirischen Untersuchungen für kleine und mittlere Unternehmen, die sich simultan mit den Make-or-Buy-Entscheidungen in Bezug auf die Eigenerstellung und den Fremdbezug der Neuentwicklung von Anwendungssoftware inklusive deren Weiterentwicklung und Wartung unter besonderer Berücksichtigung von Standard- und Individualsoftware sowie Software as a Service auseinandersetzen. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit untersucht, welche Motive für die Eigenerstellung oder den Fremdbezug in kleinen und mittleren Unternehmen in Bezug auf die Neu- und Weiterentwicklung von Individualsoftware (Abschnitt 3.3.2.2.3) und den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware (Abschnitt 3.3.3.2.3) dominieren.

3.2.2.2.2 Auslagerungsbereiche und Grad des Fremdbezuges In der Kategorie Auslage” rungsbereiche und Grad des Fremdbezuges“ wird untersucht, was ein Unternehmen von einem externen Dienstleister im Falle des Fremdbezuges beziehen kann oder möchte85 . Die im Rahmen des Informationsmanagements potenziell zur Fremdvergabe vorhandenen Ressourcen des Unternehmens werden als Auslagerungsbereiche bezeichnet86 . Die Auslagerungsbereiche des Outsourcings lassen sich nach G ERIGK (1997) in Systems Management, Applications Management, Facilities Management, Network Outsourcing, Processing Services, Professional Services, Desktop Services und Help Desk kategorisieren87 . Wie bereits mehrfach beschrieben, wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit auf die Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartung von Anwendungssoftware fokussiert. Insofern werden die genannten Auslagerungsbereiche bis auf das Applications Management“ im Weiteren nicht weiter thematisiert. Beim Applicati” ” ons Management“ handelt es sich um die Pflege, Betreuung und Weiterentwicklung einzelner Anwendungen im Anwendungssystem eines Unternehmens88 . Zum Leistungsumfang der Applikationsbetreuung gehören im Einzelnen die Konzeption, Entwicklung und Implementierung (inkl. Customizing), Wartung und Support, die Migration, ein Re-Engineering sowie die Ablösung von Applikationen89. Exemplarisch sind hier die Studien von M IRANI (2007), M AUCH (2007) oder auch D IBBERN ; H EINZL (2001) anzuführen. M IRANI (2007) untersucht die Aufteilung von Aufgaben innerhalb des Softwareentwicklungsprozesses vor dem Hintergrund der Vergabe der Aufgaben an 84 85 86 87 88 89

Vgl. M C AULAY et al. (2002). Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 16. ¨ Vgl. S OBBING et al. (2006), S. 113. Vgl. G ERIGK (1997), S. 10 f.. ¨ Vgl. S OBBING et al. (2006), S. 151. Vgl. ebd., S. 152.


69

externe, weit entfernte Softwareanbieter. M AUCH (2007) untersucht ebenso die IT-Leistungsbereiche, die am häufigsten fremdvergeben werden und kommt zu der Erkenntnis, dass die IT-Leistungsbereiche der Anwendungsentwicklung und der Produktion mit Auslagerungsgraden von ca. 30% am häufigsten fremd erstellt werden90 . D IBBERN ; H EINZL (2001) stellen fest, dass der Grad des Outsourcings in kleinen und mittleren Unternehmen mit Mittelwerten zwischen 6% für IT-Management und 31% für die Anwendungsentwicklung, -wartung und -pflege als moderat eingestuft werden kann91 . In der Literatur wurde bisher keine vergleichende Darstellung für kleine und mittlere Unternehmen angestellt, die (1) die Neuentwicklung und den Einsatz von Individualsoftware, (2) die Auswahl und den Einsatz sowie die Anpassung von Standardsoftware und (3) Entwicklungsarbeiten und Anpassungen, die für den Praxiseinsatz an den Anwendungssystemen eines Unternehmens durchgeführt werden, differenziert. Ferner ist das Softwarenutzungskonzept Software as a Service in diesem Zusammenhang bislang noch relativ wenig erforscht. Aus diesem Grund wird in Abschnitt 3.3.2 dem zunehmenden Grad an Standardisierung folgend zunächst auf die Neuentwicklung und den Einsatz von Individualsoftware detailliert eingegangen. Die Auswahl, der Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sind Gegenstand des Abschnittes 3.3.3. Arten von Entwicklungsarbeiten und Anpassungen, die für den Praxiseinsatz an den Standardapplikationen eines Unternehmens durchgeführt werden, sind Gegenstand des Abschnittes 3.3.3.2.2. Die Nutzung von Software as a Service als Spezialform des Fremdbezuges eines durch einen Softwareanbieter entwickelten Anwendungssystems wird in Abschnitt 3.3.4 dieses Kapitels thematisiert.

3.2.2.2.3 Determinanten des Entscheidungsprozesses In die Kategorie Determinanten des ” Entscheidungsprozesses“ werden empirische Studien eingeordnet, die sich mit der Planung und Entscheidung von Outsourcing-Projekten und insbesondere dem Selektionsprozess einzelner Handlungsoptionen befassen92 . Dabei wird der Einfluss verschiedener Einzelfaktoren auf die Outsourcing-Entscheidung sowie die Erklärbarkeit des Outsourcing-Verhaltens unter anderem auch durch verschiedene theoretische Ansätze wie beispielsweise der Transaktionskostentheorie93 , der Principal-Agent-Theorie oder des Resource-based view94 untersucht. Darüber hinaus werden in dieser Kategorie interne und externe Einflüsse auf den Entscheidungsprozess untersucht. Ferner können bestimmte Unternehmenscharakteristika wie die Größe oder Eigentumsverhältnisse Einfluss auf den Entscheidungsprozess des Unternehmens haben. Die der Kategorie Determinanten des Entscheidungsprozesses“ zugeordneten Studien analysieren, wie Unterneh” men im Rahmen ihres Entscheidungsprozesses vorgehen und ihre Entscheidungen bezüglich Ei90 91 92 93 94

Vgl. M AUCH (2007), S. 131 und S. 141 f.. Vgl. D IBBERN ; H EINZL (2001), S. 345. Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 16. Siehe hierzu beispielsweise L ACITY; W ILLCOCKS (1995) oder C HALOS ; S UNG (1998). Zu den Theorien und deren Erklärung und Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheidungen siehe Kapitel 2.

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generstellung oder Fremdbezug treffen95 . Der wesentliche Unterschied in der Betrachtung zur ersten Kategorie Ziele, Vorteile und Nachteile“ (Abschnitt 3.2.2.2.1) liegt dabei in der Unter” suchung des Einflusses einzelner Faktoren auf die Outsourcing-Entscheidung und nicht so sehr in der Frage, welche Ziele durch das Unternehmen verfolgt werden beziehungsweise welche Vor- und Nachteile aus der Entscheidung resultieren. Im Rahmen der Determinantenforschung haben beispielsweise T IWANA ; BUSH (2007) den Prozess der Entscheidungsfindung in Verbindung mit dem Outsourcing von Informationstechnologie analysiert96 . Sie untersuchen die Determinanten des Entscheidungsprozesses aus einer multitheoretischen Perspektive97 und kommen zum Ergebnis, dass vor allem Kostenvorteile, die Projektkomplexität, die Beobachtbarkeit des Anbieterverhaltens und die Spezifizierbarkeit der Anforderungen einen signifikanten, positiven Einfluss auf Outsourcing-Entscheidungen eines Unternehmens haben98 . L ACITY; H IRSCHHEIM (1993) untersuchen den Entscheidungsprozess vor dem Hintergrund politischer Aspekte99 . Des Weiteren können dieser Kategorie neuere Arbeiten auf dem Gebiet der Software as a Service-Forschung zugerechnet werden. An dieser Stelle seien beispielsweise die empirischen Untersuchungen von B ENLIAN ; H ESS (2009) oder auch B ENLIAN et al. (2009) genannt. Beide Studien untersuchen auf einer theoretischen Basis, welche Triebkräfte bzw. Determinanten die Entscheidung für oder gegen eine Adoption des Softwarebezugsmodells Software as a Service positiv bzw. negativ beeinflussen (können)100 . Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden basierend auf der empirischen Studie von B EN LIAN et al. (2009) weitere Determinanten der Entscheidung f¨ ur oder gegen ein SaaS-basiertes Outsourcing identifiziert. Diese Triebkräfte, die unter anderem dem besonderen Charakter klei-

ner und mittlerer Unternehmen gerecht werden sollen, werden detailliert in Abschnitt 3.3.4.3 erläutert.

3.2.2.2.4 Gestaltung der Beziehung Empirische Studien dieser Kategorie befassen sich mit diversen Aspekten der Beziehung zwischen Outsourcing-Anbieter und Outsourcing-Kunde101. Es geht im Kern um die Frage, wie das Unternehmen den Fremdbezug von Leistungen organisieren sollte102 . Dabei stehen die Auswahl eines Partners, die Vertragsgestaltung und Etablierung einer Beziehung zum Partner sowie die Gestaltung der Zusammenarbeit in Form einer partnerschaftlichen Beziehung im Mittelpunkt der Untersuchungen103 . Bei der Vertragsgestal95 96 97 98 99 100 101 102 103

Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 16. Vgl. T IWANA ; B USH (2007), 259. Vgl. ebd., S. 259. Vgl. ebd., S. 280. L ACITY; H IRSCHHEIM (1993) zitiert nach D IBBERN et al. (2004), S. 16. Vgl. B ENLIAN ; H ESS (2009) und B ENLIAN et al. (2009). Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 16. Vgl. ebd. Vgl. ebd.


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tung werden Inhalte und Besonderheiten von Outsourcing-Verträgen betrachtet104 . Bei der Etablierung einer Beziehung zum Partner wird die Wahl der Organisationsform untersucht, die für die Auslagerung oder Ausgliederung der Datenverarbeitung getroffen wurde. Gegenstände bei der Betrachtung partnerschaftlicher Beziehungen sind Normen und Regelungen zur Gestaltung einer konfliktfreien Zusammenarbeit. Empirische Untersuchungen, die die Beziehung zwischen Outsourcing-Anbieter und Outsourcing-Kunde analysieren und teilweise den Einfluss der (partnerschaftlichen) Beziehung auf den Outsourcing-Erfolg untersuchen105 , sind beispielsweise K LEPPER (1995), L EE ; K IM (1999), G OLES ; C HIN (2005), K INNULA et al. (2007), N OONAN et al. (2007) oder W INKLER et al. (2007). K LEPPER (1995) und L EE ; K IM (1999) untersuchen auf Langfristigkeit angelegte Partnerschaften zwischen Outsourcing-Anbieter und Outsourcing-Kunde und messen, ob eine gute partnerschaftliche Zusammenarbeit (Qualität der Beziehung) Einfluss auf den Outsourcing-Erfolg hat106 . Auch in der vorliegenden Arbeit wird die Gestaltung der Beziehung zwischen Anwenderunternehmen einerseits und Software- und Serviceanbietern andererseits analysiert. Während bisher in der Literatur allerdings der Fokus auf kleine und mittlere Unternehmen bei der Partnerwahl vernachlässigt wurde, wird in dieser Arbeit insbesondere untersucht, nach welchen Kriterien kleine und mittlere Unternehmen Software- und Serviceanbieter zur Erfüllung spezifischer Aufgaben in Verbindung mit der Anwendungssoftware wählen. Bislang wurden darüber hinaus die Kriterien für die Wahl von externen Dienstleistern nicht in Bezug auf die Neuentwicklung von Individualsoftware, den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sowie die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungssysteme eines Unternehmens differenziert. Aus diesem Grund wird in Abschnitt 3.3.2.2.2 darauf eingegangen, nach welchen Kriterien Unternehmen Softwarehäuser für die Neuentwicklung von Individualsoftware selektieren. Abschnitt 3.3.3.2.1 thematisiert die Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters für die Einführung und Anpassung von Standardsoftware.

3.2.2.2.5 Geografische Aspekte In dieser Kategorie werden empirische Studien zusammengefasst, die sich mit der Wahl des Standorts des Outsourcing-Anbieters befassen. Dabei stehen weniger einzelne Zielländer im Mittelpunkt der Betrachtungen, sondern vielmehr die Abwägungen zwischen den Vorteilen, die sich aus einer räumlichen Nähe des Outsourcing-Anbieters einerseits und potenziell geringeren Lohnkosten eines entfernteren Anbieters mit großem Arbeitskräftepotenzial andererseits ergeben können107 . Insbesondere wird die Problematik der Wahl 104 105 106 107

Vgl. H IRSCHHEIM ; D IBBERN (2006), S. 12. Vgl. L EE ; K IM (1999) oder auch W INKLER et al. (2007). Vgl. K LEPPER (1995) und L EE ; K IM (1999). Vgl. M IKLITZ et al. (2006), S. 397.

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von On-, Near- und Farshorestandorten von Software- oder Serviceanbietern108 sowohl aus Sicht des Anwenderunternehmens als auch des Software- oder Serviceanbieters behandelt. Der Einfluss geografischer Aspekte auf das Outsourcingverhalten von Unternehmen wird unter anderem von H IRSCHHEIM et al. (2005), BALAJI ; R ANGANATHAN (2006), A RORA ; F OR MAN (2007), C ARMEL ; A BBOTT (2007) oder auch S RIVASTAVA et al. (2007) untersucht. A RO RA ; F ORMAN (2007) kommen zu dem Ergebnis, dass das lokale Angebot an OutsourcingMöglichkeiten einen signifikanten Einfluss auf die Outsourcing-Entscheidungen in den Bereichen Programmierung und Design hat109 . Diese Ergebnisse lassen darauf schließen, dass Entfernung für manche IT-Aufgaben einen entscheidenden Faktor darstellt110 . Während in der bisherigen Literatur kein Schwerpunkt auf die Präferenzen kleiner und mittlerer Unternehmen in Bezug auf die Standortwahl von Software- und Serviceanbietern gelegt wurde111 , wird in der vorliegenden Arbeit auf den Ort der Leistungserbringung im Rahmen der Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartung von Anwendungssystemen in Abschnitt 3.2.3 näher eingegangen. Die bestehende Literatur differenzierte bislang nicht die Präferenzen von Unternehmen bezüglich der Standortwahl von Softwareanbietern in Bezug auf verschiedene Anwendungssoftwarearten. Im Rahmen der Arbeit werden demnach die Präferenzen der kleinen und mittleren Anwenderunternehmen in Bezug auf die Standortfrage für Softwareanbieter bezüglich Onshore-, Nearshore- und Farshorelokationen getrennt nach Standard- und Individualsoftware erhoben. Die generelle Einstellung und Zufriedenheit der kleinen und mittleren Anwenderunternehmen mit dem Software- oder Serviceanbieter in Verbindung mit deren Standortwahl wird in Kapitel 4 im Rahmen der Auswertung der empirischen Studien thematisiert112 .

3.2.2.2.6 Ergebnisse und Folgen des Outsourcings In der Kategorie Ergebnisse und Fol” gen des Outsourcings“ werden empirische Studien behandelt, die sich spiegelbildlich zu den Zielen, Vorteilen und Nachteilen des Outsourcings mit den tatsächlichen Ergebnissen und Folgen der Entscheidung für ein Outsourcing der Leistungen befassen113 . Dabei werden die Ergebnisse des Outsourcings hinsichtlich ihres Erfolges analysiert, inwieweit vom Anwenderunternehmen definierte und messbare Ziele sowie Erwartungen erreicht, u¨ bertroffen oder verfehlt wurden114 . Darüber hinaus wird untersucht, welche Folgen die Ergebnisse für das Unternehmen haben115 . 108 109 110 111 112 113 114 115

Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 156 ff.. Vgl. A RORA ; F ORMAN (2007), S. 97. Vgl. ebd. Eine Ausnahme bildet der Artikel von K RICK ; VOSS (2005). Vgl. Abschnitt 4.3.2 und 4.3.6. Vgl. D IBBERN et al. (2004), S. 16 f.. Vgl. ebd. Vgl. ebd.


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Einige Studien, die sich mit der Problematik der Ergebnisse und Folgen des Outsourcings befassen, sind L EE ; K IM (1999), PARK ; K IM (2005), AGRAWAL et al. (2006), O H et al. (2006) oder auch S RIVASTAVA et al. (2007). So zeigen AGRAWAL et al. (2006), dass Bekanntmachungen zu E-Business-Outsourcing bei Unternehmen, die sich aus kommerziellen Interessen für Outsourcing entschieden, zu positiven Marktreaktionen führten116 . O H et al. (2006) weisen in ihrer Arbeit nach, dass Investoren unterschiedlich auf Outsourcing-Ankündigungen reagieren. Etwa jeweils die Hälfte der Investoren hat die Outsourcing-Entscheidung bezüglich des Mehrwertes für das auslagernde Unternehmen positiv bzw. negativ beurteilt117 . Die Studie zeigt, dass die Faktorspezifität, der Vertragsumfang, die relative Größe und Kontrollierbarkeit des Anbieters Schlüsselfaktoren für negative Reaktionen der Investoren sind118 . Im nachfolgenden Abschnitt wird auf das Onshoring und Offshoring der Anwendungsentwicklung eingegangen.

3.2.3 Onshoring und Offshoring der Anwendungsentwicklung In diesem Abschnitt werden sowohl die grundlegenden Begriffe des On-, Near- und Farshorings als ortsbezogene Varianten der Fremderstellung (Abschnitt 3.2.3.1) als auch das Offshoring der Anwendungsentwicklung (Abschnitt 3.2.3.2) erläutert. Diese Ausführungen sollen als Grundlage für Kapitel 4 dienen, in dem empirisch untersucht werden soll, ob insbesondere kleine und mittlere Unternehmen für die Neuentwicklung von Individualsoftware andere Präferenzen in Bezug auf On- und Offshoring haben als für die Anpassung ihrer Standardsoftware. Darüber hinaus wird neben der grundsätzlichen Einstellung zu On-, Near- und Farshoring analysiert, ob die Präferenzen bezüglich On-, Near- und Farshoring für die Weiterentwicklung und Wartung von Anwendungssystemen von denen bei der Neuentwicklung von Anwendungssoftware differieren.

3.2.3.1 Begriffliche Abgrenzung und Systematisierung Die folgenden begrifflichen Definitionen beziehen sich stets auf die Vergabe von Aufgaben im Rahmen der Anwendungsentwicklung und -wartung. Die grundlegenden Begriffe sind in Abbildung 3.5 dargestellt und werden in diesem Abschnitt erläutert. In Anlehnung an die Definition von A MBERG ; W IENER (2006) wird im Rahmen der Arbeit Offshoring als eine Unterform der Vergabe von Leistungen verstanden119 . Genauer bezeichnet 116 117 118 119

Vgl. AGRAWAL et al. (2006), S. 869. Vgl. O H et al. (2006), S. 298 f.. Vgl. ebd., S. 299. Vgl. A MBERG ; W IENER (2006), S. 3.

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3 Grundlagen zur Eigen- und Fremdleistung bei Anwendungssystemen Ort der Leistungserbringung Inland

Ausland Entfernung weit

Leistungserbringer

nah Verbundenes Unternehmen

Eigenerstellung

Fremdes Unternehmen

OnshoringFremdbezug

captive Offshoring captive Nearshoring

captive Farshoring

Offshoring NearshoringFremdbezug

FarshoringFremdbezug

Abbildung 3.5: Fremdbezug und On-, Near- sowie Farshoring. Quelle: In Anlehnung an B UXMANN et al. (2008a), S. 159.

Offshoring grundsätzlich die Vergabe von Leistungen in das Ausland120 . Für die Definition von Offshoring ist es unerheblich, ob die Vergabe der Leistungen an ein verbundenes Unternehmen oder an ein fremdes Unternehmen erfolgt121 . Erfolgt die Vergabe der Leistungen an ein verbundenes Unternehmen im Ausland, so spricht man von captive Offshoring 122 oder internem Offshoring123 . Wird ein externer Dienstleister beauftragt, der nicht zum Konzernverbund des vergebenden Unternehmens gehört, kann dies zur Verdeutlichung auch als non-captive Offshoring oder externes Offshoring124 bezeichnet werden. Offshoring impliziert a priori keinerlei Einschränkung bezüglich der geografischen Entfernung des Landes, in das die Aufgaben vergeben werden. Dennoch ist eine begriffliche Untergliederung möglich125 . Sofern eine Vergabe von Leistungen in ein von Deutschland weit entferntes Land wie beispielsweise Indien, China oder Vietnam126 vorliegt, wird im Weiteren von Farshoring gesprochen127 . Auch hier können in Abhängigkeit von der Vergabe an ein verbundenes oder fremdes Unternehmen die Begriffe captive Farshoring bzw. Farshoring-Fremdbezug unterschieden werden. Nearshoring bezeichnet die Vergabe von Leistungen in ein geografisch und kulturell sowie zeitlich nahe gelegenes128 Land wie beispielsweise Irland oder in osteu120 121 122 123 124 125 126 127 128

Vgl. DAVIS et al. (2004), S. 1028, H IRSCHHEIM et al. (2004) oder BALZERT (2008), S. 281. Vgl. Abbildung 4-1 in BUXMANN et al. (2008a), S. 159, DAVIS et al. (2004), S. 1028 oder BALZERT (2008), S. 281. Vgl. A MBERG ; W IENER (2006), S. 3 oder M EYER ; S TOBBE (2007), S. 82. Vgl. BALZERT (2008), S. 281. Vgl. ebd. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 161. Vgl. BALZERT (2008), S. 283. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 161 f.. Vgl. C ARMEL ; A BBOTT (2007), S. 42.


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ropäische Länder129 . Werden Leistungen an ein nahe gelegenes verbundenes Unternehmen im Ausland vergeben, so wird von captive Nearshoring gesprochen. Handelt es sich, ceteris paribus, um ein fremdes Unternehmen, wird dies als Nearshoring-Fremdbezug bezeichnet. Die Entfernung bezieht sich in diesem Zusammenhang nicht nur auf die geografische Entfernung, sondern auch auf die kulturelle Distanz oder die Anzahl der zwischen den Ländern liegenden Zeitzonen130 . Offshoring stellt den Oberbegriff für Farshoring und Nearshoring dar131 . Werden Leistungen an ein fremdes Unternehmen vergeben, das im Inland ansässig ist, wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit vom Onshoring-Fremdbezug gesprochen132 . Im Weiteren werden die Begriffe Onshoring und Onshoring-Fremdbezug synonym verwendet. Dasselbe gilt für die Begriffspaare Nearshoring und Nearshoring-Fremdbezug sowie für Farshoring und Farshoring-Fremdbezug. Die Unterscheidung in captive- bzw. non-captive Offshoring soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht weiter vorgenommen werden, da sie gerade für kleine und mittlere Unternehmen keine empirische Relevanz besitzt133 . Nachdem nun die grundlegenden Begriffe geklärt wurden, werden im nachfolgenden Abschnitt potenzielle Tätigkeiten im Rahmen des Offshorings der Anwendungsentwicklung und -wartung vorgestellt.

3.2.3.2 Spezifika des Offshoring der Anwendungsentwicklung und -wartung

Während bei den ersten Transaktionen im Rahmen des IT-Offshorings fast ausschließlich unkritische und unterstützende IT-Aufgaben ins Ausland verlagert wurden134 , ist eine Vergabe ins Ausland heutzutage bei fast allen IT-relevanten Aufgaben möglich135 . In diesem Abschnitt wird das Offshoring der Anwendungsentwicklung und -wartung kleiner und mittlerer Unternehmen für Standard- und Individualsoftware beschrieben. Unter Offshoring der Anwendungsentwicklung und -wartung wird zum einen das Customizing136 und weiterführende Entwicklungstätigkeiten im Rahmen einer Funktionserweiterung von Standardsoftware und zum anderen die Neu- und Weiterentwicklung von Individualsoftware im Ausland verstanden137 . Darüber hinaus wird in dieser Arbeit auch die Bereitstellung, Wartung und Pflege von Anwendungssoftware zum Offshoring der Anwendungsentwicklung hinzugerechnet. Des Weiteren kann auch die Programmierung von Schnittstellen, die unter Umständen zur Kommunikation verschiedener Anwendungen untereinander benötigt wer129 130 131 132 133 134 135 136 137

Vgl. K NOLMAYER (2007), S. 3, BALZERT (2008), S. 282 f. oder auch M ERTENS et al. (2005), S. 4. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 161. Vgl. H IRSCHHEIM et al. (2004) oder B UXMANN et al. (2008a), S. 161. Vgl. ebd., S. 158 oder auch BALZERT (2008), S. 282. Vgl. A RORA ; F ORMAN (2007), S. 74. ¨ Vgl. B OHM (2003), S. 8 oder auch A MBERG ; W IENER (2006), S. 8. ebd. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.3.3.2.2. Vgl. ebd., S. 12.

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den, Gegenstand des Offshorings der Anwendungsentwicklung sein. Ein Offshoring der Anwendungsentwicklung und -wartung liegt (im Gegensatz zum Onshoring) dann vor, wenn das fremdvergebende Unternehmen und dasjenige Unternehmen, das ganz oder teilweise mit der Softwareentwicklung oder -wartung beauftragt wurde, in verschiedenen Ländern ansässig sind und die Software im Ausland erstellt wird138 . Ein Offshoring der Anwendungsentwicklung gehört zu den meistgenutzten und erfolgreichsten ¨ der Produkte140 in beOffshoring-Teilgebieten139 und kann aufgrund der guten Ubertragbarkeit sonderer Weise von den Vorteilen des Offshorings profitieren141 . Die Vergabe von Aufgaben, die im Zusammenhang mit der Anpassung und Weiterentwicklung von Standardsoftware anfallen, haben wegen des spezifischen betriebswirtschaftlichen Know-hows jedoch im Allgemeinen ein geringeres Potenzial für das Offshoring als die Entwicklung von Individualsoftware142. Gleichwohl ist zu beachten, dass ein Offshoring der Neu- und Weiterentwicklung von Anwendungssystemen (im Gegensatz zur standardisierten IT-Infrastruktur) hohe Risiken birgt143 und von den Anwenderunternehmen in der Regel als besonders kritisch eingestuft wird144 . Die Anwendungen dienen im Unternehmen unmittelbar der Unterstützung meist individueller Geschäftsprozesse145 , sind damit häufig spezifisch, strategisch und komplex und eignen sich daher weniger für ein Offshoring146 . Im Falle der Vergabe der Anwendungsentwicklung an einen externen Dienstleister muss wegen des fehlenden oder abfließenden Know-hows innerhalb des Unternehmens für jede Modifikation eines Geschäftsprozesses der Software- oder Serviceanbieter beauftragt werden, damit das Anwendungssystem wieder an den Geschäftsprozess angepasst wird147 . Dies resultiert in einer u¨ berdurchschnittlich hohen Abhängigkeit vom Anbieter148 . Gerade kleinen und mittleren Unternehmen, die flexibel auf Marktveränderungen reagieren müssen, ist jedoch die Hoheit u¨ ber die Applikationen und deren Anpassbarkeit enorm wichtig. Noch kritischer wird diese Abhängigkeit aus Sicht kleiner und mittlerer Unternehmen in der Regel, wenn diese Leistungen im unter Umständen fernen Ausland erbracht werden149 . Ein zentrales Problem, das die vorliegende Arbeit untersucht, ist die Identifikation der Kriterien, die IT-Anwenderunternehmen bei der Partnerwahl zur Anwendungsentwicklung und -wartung zugrunde legen. Insbesondere wird in diesem Kontext die Fragestellung analysiert, inwieweit 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149

Vgl. G OPAL et al. (2003), S. 1671 oder auch H IRSCHHEIM et al. (2005), S. 1003. Vgl. H IRSCHHEIM et al. (2004). Hierfür verantwortlich sind die Eigenschaften des digitalen Gutes Software. Zu den Eigenschaften digitaler Güter siehe B UXMANN et al. (2008a), S. 18. Vgl. A MBERG ; W IENER (2006), S. 12. Vgl. B UCHTA et al. (2004), S. 6 zitiert nach A MBERG ; W IENER (2006), S. 12. Vgl. ebd., S. 50, C ARMEL ; A BBOTT (2007), S. 42 oder E RICKSON ; R ANGANATHAN (2006), S. 1 f.. Vgl. M EYER ; S TOBBE (2007), S. 82 oder A RORA ; F ORMAN (2007), S. 74. Siehe Abschnitt 3.2.1. Vgl. M EYER ; S TOBBE (2007), S. 82 oder K RICK ; VOSS (2005), S. 42. Vgl. M EYER ; S TOBBE (2007), S. 84. Vgl. A MBERG ; W IENER (2006), S. 50. Vgl. K RICK ; VOSS (2005), S. 41 oder C ARMEL ; A BBOTT (2007), S. 42.

3.3 Make-or-Buy-Entscheidungen entlang des Standardisierungsgrades

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der durch die moderne Datenübertragungstechnologie möglich gewordene globale Arbeitsteilungsprozess realisiert ist, d.h., in welchem Umfang Software- oder Serviceanbieter aus dem nahen oder fernen Ausland beauftragt werden. In Kapitel 4 wird daher untersucht, ob es in diesem Zusammenhang insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen einen signifikanten Unterschied zwischen Standard- und Individualsoftware einerseits und zwischen Erst- und Weiterentwicklung andererseits gibt.

3.3 Make-or-Buy-Entscheidungen entlang des Standardisierungsgrades von Anwendungssystemen ¨ 3.3.1 Uberblick

Im vorliegenden Unterabschnitt soll herausgearbeitet werden, dass im Zusammenhang mit dem Einsatz von Anwendungssystemen in einem Unternehmen verschiedenartige Make-or-BuyEntscheidungen zu treffen sind. Deren Identifikation und Beschreibung erfolgt in diesem Abschnitt entlang des Standardisierungsgrades von Anwendungssystemen. Im Rahmen einer gewünschten IT-Unterstützung eines bestimmten Anwendungsgebietes steht ein Unternehmen zunächst vor der Fragestellung, Individual- oder Standardsoftware einzusetzen150 . Beim Einsatz von Standardsoftware ist grundsätzlich zwischen klassischer Standardsoftware ( On-Premise“) und Software as a Service als Spezialform von Standardsoftware zu un” terscheiden. Der Grad der Eigenentwicklung, der für das Unternehmen ermöglicht wird, nimmt von Individualsoftware u¨ ber klassische Standardsoftware hin zu Software as a Service kontinuierlich ab (siehe auch Abbildung 3.6). Bei Individualsoftware steht ein Unternehmen sowohl bei der Neuentwicklung als auch bei der Weiterentwicklung und Wartung jeweils vor Make-or-Buy-Entscheidungen, die anfallenden Arbeiten mit eigenen Mitarbeitern zu erbringen oder damit einen externen Dienstleister zu beauftragen. Bei klassischer Standardsoftware fallen Make-or-Buy-Entscheidungen nur noch für Anpassungsarbeiten und im Falle zugänglicher Quelltexte für die Weiterentwicklung des Anwendungssystems an. Für die Wartung klassischer Standardsoftware besteht für Anwenderunternehmen in der Regel keine Make-or-Buy-Handlungsoption, da die Wartung vom Hersteller der Software durch so genannte Release-Updates angeboten wird. Das Softwarenutzungskonzept Software as a Service kann als derart hohe Form von Standardisierung interpretiert werden, dass ein Anwenderunternehmen in der Regel nur Anpassungen ohne Eingriffe in den Quelltext (Customizing) selbst vornehmen kann. Für Weiterentwicklungsarbeiten an einer SaaS-Lösung 150

Vgl. auch N ELSON et al. (1996).

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bestehen daher keine Make-or-Buy-Alternativen. Im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens wird für SaaS die Entscheidungssituation analysiert, ob ein Unternehmen eine Applikation selbst entwickeln bzw. eine bereits eingesetzte Applikation in der IT-Landschaft belassen oder die Applikation u¨ ber einen SaaS-Anbieter beziehen soll. Diese in Verbindung mit dem Einsatz von Anwendungssystemen stehenden Make-or-Buy-Entscheidungssituationen sind in Abbildung 3.6 grafisch veranschaulicht.

Make Neuentw. Individualsoftware

Weiterentw.

Buy Make Buy

Ausgangssituation Anpassung „On-Premise“ (klassisch)

Weiterentw. Wartung

Buy

Make Buy Make Buy Buy

Zunehmender Standardisierungsgrad

Wartung

Make

Standardsoftware Anpassung SaaS

Make Buy

Weiterentw.

Buy

Wartung

Buy

Abbildung 3.6: Make-or-Buy-Entscheidungsbaum für den Einsatz von Anwendungssystemen.

Wie bereits erwähnt, ist der vorliegende Abschnitt nach dem Standardisierungsgrad von Anwendungssystemen systematisiert. Den Ausgangspunkt bildet dabei die Neuentwicklung von individueller Anwendungssoftware (Abschnitt 3.3.2), die den geringsten Standardisierungsgrad besitzt. Im darauf folgenden Abschnitt 3.3.3 wird die Auswahl, der Einsatz und die Anpassung parametrisierbarer und a¨ nderbarer Standardsoftware als hybride Form von Anwendungssoftware zwischen den Extrempunkten Individualsoftware und Software as a Service thematisiert. In Abschnitt 3.3.4 wird schließlich Software as a Service als eine Spezialform standardisierter Anwendungssoftware diskutiert, die derzeit den höchsten Standardisierungsgrad aufweist. Wie schon früher angemerkt wurde, ist die Grenze zwischen Individual- und Standardsoftware fließend151 , da Standardsoftware bis zu einem bestimmten Grad an die individuellen Bedürfnisse der Anwender angepasst werden kann152 . 151 152

Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 6. Zur Vorgehensweise bei der Anpassung von Standardsoftware und Arten der Anpassung siehe Abschnitt 3.3.3.


79

3.3.2 Neuentwicklung von Individualsoftware

In diesem Abschnitt wird die Neuentwicklung von Individualsoftware aus der Perspektive der Eigenerstellung und des Fremdbezuges von Anwendungssystemen thematisiert. Dabei wird zunächst definiert, was unter dem Begriff Individualsoftware“ zu verstehen ist (Abschnitt ” 3.3.2.1). Anschließend wird in Abschnitt 3.3.2.2 auf den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit eingegangen. In diesem Zusammenhang diskutiert Abschnitt 3.3.2.2.1 mögliche Optionen bzgl. der Verantwortungsübernahme bei der Inanspruchnahme von Fremdleistung. Anschließend werden potenzielle Kriterien zur Auswahl eines Softwarehauses aus Sicht kleiner und mittlerer Unternehmen beschrieben (Abschnitt 3.3.2.2.2), bevor im Weiteren die Gründe für die Eigenerstellung von Individualsoftware (Abschnitt 3.3.2.2.3) erläutert werden. ¨ Eine Ubersicht der Gliederung dieses Abschnittes ist in Abbildung 3.7 dargestellt. Neuentwicklung von Individualsoware Abschni 3.3.2

Definion

Betrachteter Untersuchungsgegenstand

Abschni 3.3.2.1 Abschni 3.3.2.2

Inanspruchnahme von Fremdleistung

Kriterien zur Auswahl eines Sowarehauses

Gründe für Eigenleistung

Abschni 3.3.2.2.1

Abschni 3.3.2.2.2

Abschni 3.3.2.2.3

¨ Abbildung 3.7: Uberblick Abschnitt Neuentwicklung von Individualsoftware.

3.3.2.1 Definition und Eigenschaften

Individualsoftware (engl. custom software) wird auf der Basis von individuellen, funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen nach den Spezifikationen eines Unternehmens entwickelt153 . Individualsoftware ist maßgeschneiderte“ Anwendungssoftware zur Unterstützung ” spezieller, in der Regel einmaliger Anwendungsfälle und wird an ein spezifisches soziales und organisatorisches Umfeld angepasst154 . Meist erwirbt das Unternehmen, das die Individualsoftware in der IT-Abteilung oder der entsprechenden Fachabteilung selbst entwickelt oder durch 153 154

Vgl. WANG et al. (1997), S. 1727. Vgl. S TAMELOS et al. (2003), S. 729.

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ein Softwarehaus entwickeln lässt155 , die alleinigen Rechte am zugehörigen Quellprogramm sowie an der dazugehörigen Dokumentation156. Es gab bis Mitte der 70er Jahre keine Softwarehäuser, die die Entwicklung von individueller Anwendungssoftware anboten157 . In der Anfangszeit um 1960 wurde daher Software ausschließlich im Rahmen von Individualprojekten durch die Unternehmen selbst für ihre Bedürfnisse entwickelt158 . Die Anwendungssoftware und gegebenenfalls sogar die Hardware wurden exakt auf die Anforderungen des Anwenderunternehmens zugeschnitten159 . Wegen der hohen Entwicklungskosten von Individualsoftware ist heute allerdings ein zunehmender Trend hin zu Standardsoftware zu beobachten160 . Individualsoftware wurde und wird dann eingesetzt, wenn es gar keine Anwendungssoftware oder keine mit gewünschter Funktionalität auf dem Markt gibt161 oder technische Rahmenbedingungen deren Einsatz erforderlich machen162 . Durch Individualsoftware können die Anforderungen eines Unternehmens meist besser und gezielter abgedeckt werden als bei der Verwendung und Anpassung von Standardsoftware163 . Darüber ¨ hinaus kann eine strategische Uberlegung, die einen Innovationsvorsprung und Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten bringt, ein potenzieller Grund für die Entwicklung von Individualsoftware sein164 . Nachteilig ist allerdings der in der Regel höhere finanzielle Aufwand sowohl bei der Neu- als auch bei der Weiterentwicklung und Wartung der individuellen Anwendungssoftware165 .

3.3.2.2 Betrachteter Untersuchungsgegenstand

In diesem Abschnitt wird auf den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit im Zusammenhang mit der Neuentwicklung von Individualsoftware eingegangen.

3.3.2.2.1 Optionen der Verantwortungsubernahme ¨ bei der Inanspruchnahme von Fremdleistung Grundsätzlich sind bei der Neuentwicklung von individueller Anwendungssoftware die Möglichkeiten der Eigenerstellung und des Fremdbezuges gegeneinander abzuwägen. Das Unternehmen steht vor einer Make-or-Buy-Entscheidung. Die Entscheidung für die Eigenerstellung oder den Fremdbezug wird häufig daran ausgerichtet, ob es sich bei den durch die 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165

Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 4. Vgl. H ANSEN ; N EUMANN (2002), S. 152. Vgl. L EIMBACH (2008), S. 61 oder Kapitel 1 dieser Arbeit. Vgl. H AIGH (2002) sowie Kapitel 1 dieser Arbeit. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 5. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 33, D ORN (2000), S. 201 und Abschnitt 4.3.6 dieser Arbeit. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 33. Vgl. K RCMAR (2004), S. 135. Siehe Abschnitt 3.3.3. Vgl. hierzu WALTER et al. (2007) und B ERENSMANN (2005). Vgl. K RCMAR (2004), S. 135.


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Anwendungssoftware zu unterstützenden Geschäftsprozessen um geschäftskritische, strategische oder unkritische, nicht-strategische Unternehmensprozesse handelt. Im Falle der Eigenerstellung wird die auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnittene Software durch das Unternehmen grundsätzlich selbst entwickelt. Allerdings erfolgt die Neuentwicklung der Individualsoftware meist nicht ausschließlich durch interne, eigene Mitarbeiter, sondern vielmehr in Zusammenarbeit mit einem externen Softwarehaus. Meist entscheiden sich Unternehmen, neben den angestellten Mitarbeitern zusätzlich (unterstützende) Leistungen von externen Softwareanbietern zu beziehen. Daher gibt es in der Praxis für kleine und mittlere Unternehmen in der Regel zwei geläufige Verfahrensweisen für die Neuentwicklung von Individualsoftware166 . Zum einen werden durch die Unternehmen häufig so genannte Beratungsleistungen“ ” von Softwareanbietern im Rahmen von Dienstverträgen167 in Anspruch genommen oder für abgrenzbare Teilleistungen Werkverträge168 abgeschlossen169 . In diesem Fall bleibt die Verantwortung und insbesondere die Projektleitung des Individualprojektes in der Regel auf Seite des Anwenderunternehmens170 . Diese arbeitsteilige Zusammenarbeit wird von den Unternehmen häufig als ideale Verfahrensweise“ bezeichnet, um größere Individualprogrammsysteme ” zu entwickeln, da Know-how innerhalb des Unternehmens aufgebaut wird. Zum anderen ist es eine Option, die Entwicklung größerer individueller Programmsysteme per Werkvertrag an ein leistungsfähiges Softwarehaus komplett extern zu vergeben171 . In diesem Fall wird die Verantwortung für die Realisierung der Individualsoftware dem Softwarehaus u¨ bertragen. Gründe für diese Verfahrensweise sind eine erhöhte Sicherheit durch gesetzliche Gewährleistungsrechte172 sowie Möglichkeiten des Schadenersatzes bei Nichterfüllung des Werkvertrages durch den Softwareanbieter173 . Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit empirisch untersucht, inwieweit sich kleine und mittlere Unternehmen für eine dieser beiden alternativen Verfahrensweisen bei der Inanspruchnahme von Fremdleistung entscheiden. Ein Ziel dabei ist, Softwareanbietern Handlungsempfehlungen bezüglich der Zusammenstellung ihres Leistungsangebotes zu geben.

166 167

168

169 170 171 172 173

Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 4 und S. 59 f.. Bei einem Dienstvertrag wird nur das bloße Wirken – also die bloße Arbeitsleistung als solche – geschuldet ¨ (B R AUTIGAM (2003), S. 705). Die dienstvertraglichen Leistungen durch ein Softwarehaus im Rahmen einer vertraglichen Zusammenarbeit nehmen typischerweise einen großen Raum ein. Zu denken ist hierbei bei¨ spielsweise an die Unterstützung/Beratung des Anwenderunternehmens (. . .) (B R AUTIGAM (2003), S. 705). ¨ Bei einem Werkvertrag wird die Herbeiführung eines vereinbarten Arbeitserfolges geschuldet (B R AUTI GAM (2003), S. 705). Maßgebliches Abgrenzungskriterium zwischen Dienst- und Werkvertrag ist, ob nur das bloße Wirken oder die Herbeiführung eines vereinbarten Erfolges geschuldet wird (ebd.). Der Werkvertrag wird in § 631 BGB definiert, der Dienstvertrag in § 611 BGB. Vgl. L ACITY; W ILLCOCKS (2003), S. 118. Vgl. ebd. ¨ Vgl. B R AUTIGAM (2003), S. 233. Vgl. ebd., S. 236. Vgl. ebd., S. 236 f..

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3.3.2.2.2 Kriterien zur Auswahl eines Softwarehauses Hat sich ein Unternehmen dazu entschlossen, Geschäftsprozesse durch die Entwicklung von Individualsoftware zu unterstützen, stellt sich die Frage, ob unternehmensinterne Ressourcen aufgebaut werden und externe Beratungsleistung in Anspruch genommen wird, oder ob die Neuentwicklung der Individualsoftware komplett an ein Softwarehaus vergeben wird. In beiden Fällen wird das Unternehmen ein Softwarehaus suchen und beauftragen, das bestimmten unternehmensindividuellen, unter Umständen untereinander gewichteten Auswahlkriterien genügt. In der Literatur wurde bislang den Kriterien zur Auswahl eines Softwarehauses für die Neuentwicklung von Individualsoftware und Weiterentwicklung sowie Wartung des bestehenden Anwendungssystems insbesondere aus dem Blickwinkel kleiner und mittlerer Unternehmen wenig Beachtung geschenkt. Daher versucht die vorliegende Arbeit, die in der Literatur genannten Kriterien zur Auswahl eines Softwareproduktes auf die Auswahl eines Softwarehauses, das für die Neuentwicklung von Individualsoftware beauftragt wird, teilweise zu u¨ bertragen und empirisch zu validieren. In der Literatur haben sich im Wesentlichen drei Kategorien herausgebildet, in die die potenziellen Kriterien zur Selektion von Software klassifiziert werden können174 . Die erste Kategorie Vendor“ fasst diejenigen Kriterien zusammen, die sich auf qualitative und quantitative Ei” genschaften des Anbieters der Software beziehen175 . Die zweite Kategorie Anforderungen an ” Hard- und Software“ gruppiert einerseits Kriterien, die der zu erwerbenden Software Voraussetzungen bzw. Restriktionen auferlegt bezüglich der Kompatibilität mit der im Unternehmen bereits vorhandenen Hard- oder Softwarelandschaft und andererseits Qualitätsanforderungen und funktionale Eigenschaften der Software zusammenfasst176 . Die dritte Kategorie Kosten ” und Nutzen der Software“ subsummiert alle Kriterien, die die einmaligen und laufenden Kosten und den Nutzen der anzuschaffenden Software betreffen177 . Um die Kriterien zur Auswahl eines Softwarehauses für die Neuentwicklung von Individualsoftware abzuleiten, wird in dieser Arbeit auf die Kriterien der Kategorie Vendor“ fokussiert, ” ¨ da diese bei der Auswahl von Individualsoftware im Vordergrund steht. Uber die Auswahl eines Softwarehauses können die anderen beiden Kategorien in der Regel automatisch mitgesteuert werden, da sich ein Unternehmen in einer Arbeitsbeziehung befindet, in der es die (wechselnden) Anforderungen an die Software kontinuierlich einarbeiten lässt. Die Kosten und der Nutzen der Software werden automatisch u¨ ber den Projektpreis bestimmt. Im Weiteren werden demnach die in der Literatur am häufigsten genannten Kriterien der Kategorie Vendor“ ” diskutiert: • Reputation des Softwarehauses 174 175 176 177

Vgl. JADHAV; S ONAR (2009), S. 560. Vgl. ebd., S. 560 f.. Vgl. ebd., S. 560 und S. 562. Vgl. ebd., S. 560 f..


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• Referenzen u¨ ber erfolgreiche Realisierungen auf a¨ hnlichem Arbeitsgebiet • Günstiges Preis-/Leistungsverhältnis des Softwarehauses178 • Gewünscht ist eine langfristige Geschäftsbeziehung (Kontinuität), damit man dem Softwarehaus auch die Weiterentwicklung / Wartung der Software u¨ bertragen könnte. • Die konkreten Personen, die dem Auftraggeber präsentiert werden, spielen eine ausschlaggebende Rolle für die Auftragsvergabe. Ein Unternehmen, das den Markt nach einem geeigneten Softwarehaus zur Erstellung seiner Individualsoftware sondiert, orientiert sich unter anderem an der Reputation bzw. dem Image eines Softwarehauses. Eine hohe Reputation eines Softwarehauses ist gleichbedeutend mit einem guten Ruf, der dem Softwarehaus vorauseilt“. Reputation hilft dem suchenden Unterneh” men, das Verhalten des Softwarehauses im Vorhinein abzuschätzen und gegebenenfalls frühzeitig Vertrauen in die Geschäftsbeziehung aufzubauen. Die Reputation wurde unter anderem von W EBER et al. (1991), C HAU (1995), V ERVILLE ; H ALINGTEN (2002), A DHIKARI et al. (2004) oder K RCMAR (2004) als Kriterium bei der Auswahl von (Software-) Anbietern genannt179 . Sobald die Menge der am Markt agierenden Softwarehäuser auf eine kleinere Anzahl potenzieller Geschäftspartner reduziert wurde, wird das Unternehmen die Referenzen der Softwarehäuser analysieren. Referenzen sind in diesem Zusammenhang erfolgreiche Realisierungen des Softwarehauses auf a¨ hnlichem Arbeitsgebiet (beispielsweise in derselben Branche) bei Unternehmen, die mit dem suchenden Unternehmen in gewisser Weise vergleichbar sind. Analog zur Reputation dient auch die Referenzliste eines Softwarehauses dem beauftragenden Unternehmen dazu, frühzeitig Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Softwarehauses zu setzen. Die Einbeziehung von Referenzen in den Selektionsprozess eines (Software-) Anbieters wurde z.B. von ¨ et al. (2006) oder K RCMAR (2004) als zentrales Selektionskriterium C HAU (1995), S OBBING genannt180 . Ein Unternehmen wird sich in aller Regel für ein Softwarehaus entscheiden (müssen), das ein günstiges Preis-/Leistungsverhältnis bietet. Für die Neuentwicklung von Individualsoftware sind grundsätzlich zwei Abrechnungsmodelle denkbar181 . Zum einen können die Entwicklungsleistungen nach Aufwand“ abgerechnet werden, indem das Softwarehaus den tatsächlich ” angefallenen Aufwand in der Regel im Rahmen von Monatsrechnungen fakturiert182 . Zum an178 179 180 181 182

Die Kosten und der Nutzen der Neuentwicklung von Individualsoftware werden hier als Eigenschaften des Softwarehauses angesehen. Vgl. W EBER et al. (1991), S. 4, C HAU (1995), S. 72, V ERVILLE ; H ALINGTEN (2002), S. 214, A DHIKA RI et al. (2004), S. 64 oder K RCMAR (2004), S. 135. ¨ Vgl. C HAU (1995), S. 74, S OBBING et al. (2006), S. 259, K RCMAR (2004), S. 135. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 62. Vgl. ebd.

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deren ist die Abrechnung auf der Basis eines Festpreises möglich183. Der Preis bzw. die Kosten werden nahezu in jeder Untersuchung zu Selektionskriterien für Software aufgeführt184 . Wie zu Beginn dieses Kapitels bereits angedeutet, ist die Entscheidung zur Entwicklung von Individualsoftware für ein Unternehmen eine grundlegende und wichtige Entscheidung. Das Unternehmen plant meist, die individuelle Anwendungssoftware mehrere Jahre lang einzusetzen, damit sich die hohen Entwicklungskosten amortisieren. Aus diesem Grund ist für viele Unternehmen ein sehr wichtiges Kriterium zur Auswahl eines Softwarehauses, dass das Softwarehaus bereits lange am Markt existiert und damit eine gewisse Stabilität und Kontinuität gewährleistet. Diese Kriterien sind Voraussetzung für eine langfristige Geschäftsbeziehung, die ihrerseits die Basis dafür ist, das Softwarehaus unter Umständen auch mit der Weiterentwicklung und Wartung des Anwendungssystems beauftragen zu können. Die Stabilität eines (Software-) Anbieters wurde beispielsweise von A DHIKARI et al. (2004), V ERVILLE ; H ALINGTEN (2002), M IN (1994) oder W EBER et al. (1991) als potenzielles Kriterium zur Auswahl von (Software-) Anbietern genannt185 . Gerade bei der Neuentwicklung von Individualsoftware kann es ein Entscheidungskriterium für ein Unternehmen sein, ob die konkreten Personen, die dem Unternehmen für die Entwicklung der Software angeboten und präsentiert werden, Sympathie beim Unternehmen erwecken186 . Insbesondere, wenn die Verfahrensweise der kooperativen Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Softwarehaus im Rahmen eines Dienstvertrages praktiziert wird, kommt diesem weichen“ Entscheidungskriterium eine hohe Relevanz zu. Angestellte Mitarbeiter des ” Unternehmens und Mitarbeiter des Softwarehauses arbeiten in diesem Fall in einem gemeinsamen Team. Es ist daher möglich, dass konkrete Einzelpersonen ( key people“) eine aus” schlaggebende Rolle bei der Auftragsvergabe u¨ bernehmen187 und damit ein wichtiges Entscheidungskriterium für die Auswahl eines Softwarehauses sind. Zum einen sind der betriebswirtschaftliche, technologische und/oder Branchen-Sachverstand dieser Einzelpersonen wesentliche Faktoren bei der Auftragsvergabe, zum anderen aber auch die Art und Weise, wie sich diese Einzelpersonen mit den Personen des Auftraggebers verstehen“. Umgangssprachlich wird in ” diesem Kontext davon gesprochen, dass die Chemie zwischen den Personen stimmt“. Diese ” Sympathie zwischen Unternehmen und (Software-) Anbieter wurde beispielsweise von F ITZ GERALD

(1998), M IN (1994) als Kriterium zur Auswahl eines (Software-) Anbieters disku-

tiert188 . 183 184 185 186 187 188

Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 62. Vgl. hierzu beispielsweise C HAU (1995), E VERDINGEN et al. (2000), S ANDERS et al. (1983), R EIMANN ; WAREN (1985) oder A DHIKARI et al. (2004). Vgl. A DHIKARI et al. (2004), S. 64, V ERVILLE ; H ALINGTEN (2002), S. 214, M IN (1994), S. 27 oder W E BER et al. (1991), S. 4. Vgl. M IN (1994), S. 28. Vgl. AVERY (1997), S. 69. Vgl. F ITZGERALD (1998), S. 20, M IN (1994), S. 27.


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Basierend auf den in der Literatur identifizierten Kriterien zur Auswahl von (Software-) Anbietern wurden in diesem Abschnitt allgemeine Kriterien zur Auswahl eines Softwarehauses für die Neuentwicklung von Individualsoftware abgeleitet. Die aufgeführten Kriterien sind weitestgehend unabhängig von den Eigenschaften desjenigen Unternehmens, das ein Softwarehaus zu selektieren hat. Eine zentrale Leistung dieser Arbeit soll sein, die in der Literatur recht abstrakt formulierten Kriterien zur Auswahl von (Software-) Anbietern auf den Blickwinkel kleiner und mittlerer Unternehmen anzupassen. In diesem Zusammenhang wird auf die Ausführungen der Ergebnisse der explorativen Experteninterviews verwiesen, die unter anderem mit diesem Ziel durchgeführt wurden. Auf die besonderen Kriterien zur Auswahl von Softwarehäusern, die von kleinen und mittleren Unternehmen angewandt werden, wird daher in Abschnitt 4.2.3.3 näher eingegangen. Wie bereits mehrfach erläutert, kann sich ein Unternehmen neben dem Fremdbezug auch für die Eigenerstellung der benötigten individuellen Anwendungssoftware (unter Zuhilfenahme von externer Beratungsleistung) entscheiden189 . Im nachfolgenden Abschnitt werden einige allgemeine Beweggründe aus der Literatur abgeleitet, die für die Eigenerstellung von individueller Anwendungssoftware sprechen.

3.3.2.2.3 Grunde ¨ fur ¨ Eigenleistung In der Literatur wurde bislang nur wenig Anstrengung darauf verwandt, die Beweggründe für die Eigenerstellung von Individualsoftware tiefgehender zu untersuchen. Auf einer noch abstrakten Ebene lassen sich laut M ERTENS et al. (2004) drei Hauptgründe für die Eigenerstellung von Leistungen in Bezug auf das Informationssystem eines Unternehmens nennen:190 • Interne Leistungserbringung ist in Bezug auf Honorare, Kommunikations- und Koordinationskosten tendenziell günstiger.191 • Vermeidung der Abhängigkeit von Externen. Die Kontrolle und Verantwortung u¨ ber Entwicklungsarbeiten sowie die Eigentumsrechte ( property rights“) an der Software sollte ” das Unternehmen haben.192 • Bei geschäftskritischen, strategischen und unternehmensspezifischen Prozessen müssen interne Mitarbeiter die Kompetenz (Know-how, domain knowledge“) für die Anwen” dungsentwicklung haben.193 189 190 191 192 193

Vgl. L ACITY; W ILLCOCKS (2003), S. 118 oder K RCMAR (2004), S. 136. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 190. Vgl. ebd. in Verbindung mit WANG et al. (1997), S. 1731 und N ELSON et al. (1996), S. 30. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 190 in Verbindung mit WANG et al. (1997), S. 1728 und S. 1731. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 190 in Verbindung mit WANG et al. (1997), S. 1730 f. und N EL SON et al. (1996), S. 31.

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In diesem Abschnitt sollen die allgemeinen Beweggründe für die Eigenerstellung von Leistungen in Bezug auf ein Informationssystem auf die Neuentwicklung individueller Anwendungssoftware u¨ bertragen werden. Da Software in der Regel einem ständigen Wandel unterliegt und gewissermaßen nie komplett fertig ist194 , kann es für Unternehmen günstiger sein, interne Ressourcen zu nutzen und Knowhow selbst aufzubauen. Auf lange Sicht u¨ bersteigen Honorare, die ein Unternehmen an ein externes Softwarehaus für die Neuentwicklung von Individualsoftware zu entrichten hat, die Personalkosten für angestellte Mitarbeiter in der Regel um ein Vielfaches. Außerdem entstehen durch die Eigenerstellung geringere Kosten in Bezug auf die Suche eines Softwarehauses, die Verhandlungskosten, die Koordination unternehmensfremder Leistungen195 sowie für Kommu¨ nikation und Uberwachung des Projektes196 . Wird die Neuentwicklung von Individualsoftware komplett an ein externes Softwarehaus ver¨ geben, müssen alle Aufgaben, die beispielsweise aus kontinuierlichen Anderungen der Anforderungen resultieren, an das Softwarehaus weitergegeben werden. Aus diesem Grund wird eine nahezu irreversible Abhängigkeit von dem Softwarehaus induziert197 . Die Vermeidung dieser Abhängigkeit ist daher ein Beweggrund vieler Unternehmen für die Eigenerstellung von Individualsoftware198 . Insbesondere ist vielen Unternehmen in diesem Zusammenhang eine hierarchische Kontrolle (Weisungsbefugnis für angestellte Mitarbeiter) und Verantwortung u¨ ber die Entwicklung der Anwendungssoftware in Bezug auf die Vorgabe und Durchsetzung bestimmter Handlungen wichtig199 . Weiterhin wird aufseiten von Unternehmen Wert darauf gelegt, dass Eigentumsrechte an der zu entwickelnden Software erworben werden200 . Die Gewährleistung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten ist eines der wichtigsten Ziele jedes Unternehmens201 . Ein Grund für die Eigenerstellung von Individualsoftware ist demnach, dass bei geschäftskritischen, strategischen und unternehmensspezifischen Prozessen, die diese Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen sollen, interne Mitarbeiter die Kompetenz für die Anwendungsentwicklung haben202 . Vorhandenes unternehmerisches und Anwendungsentwicklungs-Know-how lassen sich zur Leistungserstellung nutzen203 . Bei standardisierten IT-Leistungen ist eher eine komplette Fremdvergabe der benötigten Leistungen denkbar204 . 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204

Vgl. K LOSS (2002), S. 16 f.. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 190. Vgl. WANG et al. (1997), S. 1731. Vgl. K RCMAR (2004), S. 190. Vgl. ebd. Vgl. WANG et al. (1997), S. 1728. Vgl. ebd., S. 1731. M ERTENS et al. (2004) spricht in diesem Zusammenhang von Barrieren gegenüber Konkurrenten“ (Vgl. ” ebd., S. 190). Vgl. N ELSON et al. (1996), S. 31. M ERTENS et al. (2004), S. 190. Vgl. ebd. oder B EATH ; WALKER (1998), S. 668.


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Darüber hinaus gestaltet sich die Kommunikation mit den künftigen Anwendern des Anwendungssystems tendenziell einfacher, wenn auch das Entwicklungsteam zum Großteil aus angestellten Mitarbeitern des Unternehmens besteht.

Da es in der Literatur an einer weiteren Spezifikation dieser Gründe mangelt, soll ein Ziel dieser Arbeit sein, durch explorative Experteninterviews die Beweggründe auf die Perspektive kleiner und mittlerer Unternehmen herunterzubrechen, zu spezifizieren und empirisch zu belegen. Auf die besonderen Beweggründe zur Eigenerstellung von Individualsoftware wird daher in Abschnitt 4.2 näher eingegangen.

3.3.3 Auswahl, Einsatz und Anpassung von Standardsoftware

Im vorangegangenen Abschnitt wurde die Neuentwicklung von Individualsoftware diskutiert, die den geringsten Standardisierungsgrad von Anwendungssoftware aufweist. Dabei wurde insbesondere auf die Analyse von Make-or-Buy-Entscheidungen fokussiert. Im Folgenden wird dem Grad zunehmender Standardisierung folgend die Auswahl, der Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware in Bezug auf Eigenerstellung (Make) versus Fremdbezug (Buy) erläutert. Wie bereits in Abschnitt 3.3.1 erwähnt, stehen Unternehmen für Anpassungs- und Weiterentwicklungsarbeiten an standardisierten Anwendungssystemen vor einer Make-or-BuyEntscheidung, die Leistungen mit eigenen Mitarbeitern zu erbringen oder einen externen Dienstleister zu beauftragen.

Zunächst wird definiert, was in der Literatur und in der vorliegenden Arbeit unter dem Begriff Standardsoftware“ verstanden wird (Abschnitt 3.3.3.1). In Abschnitt 3.3.3.2 wird anschlie” ßend auf einen weiteren Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit eingegangen. Die wichtigsten Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters für Standardsoftware werden in Abschnitt 3.3.3.2.1 thematisiert. Die Einführung und Anpassung (von Komponenten) des Standardsystems inklusive notwendig werdender Datenmigrationen werden in Abschnitt 3.3.3.2.2 erläutert. Mögliche Arten von Entwicklungsarbeiten und Anpassungen an der im Einsatz befindlichen Standardsoftware sowie die Vorgehensweise bei der Anpassung von Standardsoftware werden ebenfalls in Abschnitt 3.3.3.2.2 vorgestellt. Gründe für die Eigenleistung der vorgestellten Entwicklungsarbeiten am Standardsystem sind schließlich Gegenstand des Abschnittes 3.3.3.2.3. Der Aufbau dieses Abschnittes ist in Abbildung 3.8 dargestellt.

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Auswahl, Einsatz und Anpassung von Standardsoware Abschni 3.3.3

Definion und Eigenschaen Abschni 3.3.3.1

Betrachteter Untersuchungsgegenstand Abschni 3.3.3.2

Kriterien zur Auswahl eines Sowareanbieters

Einführung und Anpassung von Standardsoware

Abschni 3.3.3.2.1

Abschni 3.3.3.2.2

Gründe für Eigenleistung Abschni 3.3.3.2.3

¨ Abbildung 3.8: Uberblick Abschnitt Auswahl, Einsatz und Anpassung von Standardsoftware.


Bei der Entwicklung von Standardsoftware, die in Abgrenzung zu Standardsystemsoftware auch als Standardanwendungssoftware bezeichnet wird205 , gehen die Hersteller der Software von weitestgehend standardisierten Bedürfnissen der potenziellen Anwender aus206 . Standardsoftware umfasst daher Anwendungssoftware, die für eine Vielzahl von Anwendern mit gleichen oder a¨ hnlichen Problemstellungen produziert wird207 . Sie wird in der Regel für den Massenmarkt entwickelt208 und ist daher auf eine hohe Allgemeingültigkeit ausgelegt209 . Standardsoftware ist entweder als integriertes Programmpaket für die Unterstützung aller Tätigkeiten der Vorgangskette eines Geschäftsprozesses verfügbar210 (z.B. vollintegrierte ERP-Systeme, Office-Pakete) oder als Teillösung für ein abgegrenztes, spezialisiertes Anwendungsgebiet innerhalb eines Unternehmens211 (z.B. Personalwesen oder Kreditbearbeitung)212 . Standardsoftware wird im englischen Sprachgebrauch als Commercial off-the-shelf“ (COTS) Software oder ” packaged software“ bezeichnet. ”

205 206 207 208 209 210 211 212

Vgl. L AUDON et al. (2006), S. 574. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 4. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 22 und S. 154. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 4 oder M ERTENS et al. (2004), S. 29. Vgl. H ANSEN ; N EUMANN (2002), S. 152. M ERTENS et al. (2004) sprechen in diesem Zusammenhang von funktionsübergreifender, integrierter Standardsoftware (Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 31). M ERTENS et al. (2004) sprechen hier von funktionsorientierter Standardsoftware (Vgl. M ER TENS et al. (2004), S. 31). Vgl. S TAHLKNECHT; H ASENKAMP (2005), S. 295.


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3.3.3.2 Betrachteter Untersuchungsgegenstand

In diesem Abschnitt werden die Aspekte diskutiert, die in der vorliegenden Arbeit vor dem Hintergrund der Eigenerstellung (Make) und dem Fremdbezug (Buy) für Einführung und Anpassung von Standardsoftware aus der Perspektive kleiner und mittlerer Unternehmen empirisch näher beleuchtet werden. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass ein betrachtetes Unternehmen die Entscheidung gefällt hat, zur Unterstützung seiner unter Umständen geschäftskritischen Prozesse standardisierte Anwendungssoftware vom Markt zu beziehen und diese gegebenenfalls an die unternehmensindividuellen Bedürfnisse anzupassen. In diesem Fall steht das Unternehmen zum einen vor der Frage, welches der angebotenen Softwareprodukte erworben werden soll (Abschnitt 3.3.3.2.1). Hier spielen vor allem Eigenschaften des Softwareproduktes, aber auch des Softwareanbieters eine Rolle213 . Zum anderen steht das Unternehmen vor einer Make-or-Buy-Entscheidung, die Anpassungen der Standardanwendungssoftware an die Individualität des Unternehmens mit eigenen Mitarbeitern vorzunehmen (Abschnitt 3.3.3.2.3) oder damit einen externen Dienstleister zu beauftragen (Abschnitt 3.3.3.2.2).

3.3.3.2.1 Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters Zunächst werden die Auswahlkriterien beschrieben, die ein Unternehmen einerseits an das Standardsoftwareprodukt selbst und andererseits an einen potenziellen Standardsoftwareanbieter stellt. Gemäß K EIL ; T IWA NA (2006) bzw. JADHAV; S ONAR (2009), die eine umfassende Literaturanalyse im Bereich der Standardsoftwareauswahl vorgenommen haben, sind wie in Abschnitt 3.3.2.2.2 bereits diskutiert, insbesondere drei Kategorien von Kriterien wesentlich. Neben der Kategorie Vendor“ ” werden in der Literatur die Bereiche Anforderungen an Hard- und Software“ und Kosten und ” ” Nutzen der Software“ angeführt214 . Im Bereich Vendor“ werden insbesondere die Reputation, vorhandenes Know-how zur Un” terstützung bei der Einführung und Weiterentwicklung der Standardsoftware, die Branchener¨ fahrung, die Sicherheit einer dauerhaften Geschäftsbeziehung (Uberlebensf¨ ahigkeit der Software) sowie eine möglichst weite Verbreitung des Softwareproduktes (erfolgreicher Einsatz in anderen Unternehmen) genannt. Die Kategorie Anforderungen an Hard- und Software“ bein” haltet häufig die Kriterien Abdeckung der benötigten betriebswirtschaftlichen Funktionalität, die Skalierbarkeit, Flexibilität, Bedienerfreundlichkeit und die Erweiterungsmöglichkeiten der Standardsoftware. Aus der Kategorie Kosten und Nutzen der Software“ wird als wichtigstes ” Kriterium nahezu immer ein günstiges Preis-/Leistungsverhältnis der Software angeführt. Im Weiteren werden diese am häufigsten in der Literatur genannten Kriterien zur Auswahl von Software erläutert. 213 214

Vgl. E VERDINGEN et al. (2000), S. 30. Vgl. JADHAV; S ONAR (2009), S. 560 oder C HAU (1995).

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Analog zu den Kriterien zur Auswahl eines Anbieters für die Neuentwicklung von Individualsoftware gilt ebenfalls für die Auswahl einer Standardsoftware, dass sich ein Unternehmen, das den Markt nach einem geeigneten Standardsoftwareprodukt sondiert, unter anderem an der Reputation bzw. dem Image eines Softwarehauses orientiert. Die Reputation wurde unter anderem in den Arbeiten von W EBER et al. (1991), C HAU (1995), E VERDINGEN et al. (2000), V ERVILLE ; H ALINGTEN (2002), A DHIKARI et al. (2004), K RCMAR (2004), JADHAV; S O (2009) und K EIL ; T IWANA (2006) als Kriterium bei der Auswahl von (Software-) An-

NAR

bietern genannt215 . Als weiteres Auswahlkriterium für Standardsoftware wurde in der Literatur die Eigenschaft eines Softwareanbieters identifiziert, Know-how bzw. Branchenerfahrung für die Unterstützung bei der Einführung und Weiterentwicklung sowie Wartung der Standardsoftware bieten zu können216 . Das gibt dem Unternehmen die Sicherheit, auch in der Zukunft einen verlässlichen Partner für die Betreuung der Standardsoftware zu haben. Der Marktanteil eines Softwarehauses ist für die Auswahl einer standardisierten Anwendungssoftware ein wichtiger Faktor. So sorgt ein hoher Marktanteil eines Standardsoftwareanbieters, der sich in der Regel in einer großen Anzahl von Installationen bei vielen Unternehmen wider¨ spiegelt, auch für die Uberlebensf¨ ahigkeit der Software217 . Damit wird eine gewisse Sicherheit einer dauerhaften Geschäftsbeziehung gewährleistet. Neben den genannten Eigenschaften eines Softwareproduktes legen Unternehmen häufig großen Wert auf eine möglichst weite Verbreitung des IT-Produktes, d.h. den erfolgreichen Einsatz der Standardsoftware in anderen Unternehmen ( number of installations“)218. Diese Produk” teigenschaft ist gewissermaßen mit den Referenzen eines Softwarehauses vergleichbar219 , die bereits in Abschnitt 3.3.2.2.2 erläutert wurden. Eine hohe Anzahl von Installationen bei vergleichbaren Unternehmen, die optimalerweise in derselben Branche tätig sind, fördert das Vertrauen, das dem Softwarehaus vor Vertragsabschluss entgegengebracht wird. Zudem hat die gegenwärtige und zukünftig erwartete Verbreitung der Software einen großen Einfluss auf den Nutzen für die Anwender220 . Dieser Zusammenhang zwischen der Verbreitung des Gutes Software und seinem Nutzen für die Anwender kann mit Hilfe der Theorie der positiven Netzeffekte beschrieben und analysiert werden221 . Netzeffekte liegen dann vor, wenn sich der Nutzen der Software für einen Anwender oder ein Unternehmen dadurch erhöht, dass andere Unternehmen 215

216 217 218 219 220 221

Vgl. W EBER et al. (1991), S. 4, C HAU (1995), S. 72, E VERDINGEN et al. (2000), S. 30, V ERVILLE ; H A LINGTEN (2002), S. 214, A DHIKARI et al. (2004), S. 64, K RCMAR (2004), S. 135, JADHAV; S ONAR (2009), S. 561 und K EIL ; T IWANA (2006), S. 245. Vgl. JADHAV; S ONAR (2009), S. 561 oder K RCMAR (2004), S. 138. Vgl. ebd., S. 135. Vgl. JADHAV; S ONAR (2009), S. 561. Vgl. ebd. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 20. Vgl. ebd.


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die Software ebenfalls nutzen. Je größer das Netzwerk dabei ist, umso besser ist dies in der Regel für die Anwender222 . Die wichtigste Voraussetzung für den Einsatz von Standardsoftware ist, dass die geschäftskritischen Anforderungen des Unternehmens mit den Leistungsmerkmalen der am Markt angebotenen Softwareprodukte weitestgehend u¨ bereinstimmen223. Hier geht es um die Abdeckung der benötigten betriebswirtschaftlichen Funktionalität224. Unter Umständen muss das Unternehmen auf einige Teilfunktionen verzichten oder diese ergänzend realisieren (lassen), wenn diese von der Standardsoftware a priori nicht unterstützt werden225 . Dies ist häufig bei NichtKernprozessen der Fall226 .227 Für dynamische, schnell wachsende Unternehmen, die sich ständig an Marktgegebenheiten anzupassen haben, spielen die Skalierbarkeit228 , Flexibilität229, Bedienerfreundlichkeit ( ease of ” use“)230 und Erweiterungsmöglichkeiten231 eines Softwarepaketes eine wichtige Rolle. Skalierbarkeit einer Standardsoftware bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Software in der Lage ist, mit dem Unternehmen zu wachsen oder zu schrumpfen und gut mit einer wachsenden bzw. zurück gehenden Anzahl von Anwendern und abzuwickelnden Transaktionen umgehen kann232 . K RCMAR (2004) diskutiert die Skalierbarkeit unter dem Schlagwort der Zukunftsori” entierung“ 233 . Der Preis bzw. die Kosten spielen bei der Auswahl eines geeigneten Standardsoftwareproduktes eine entscheidende Rolle234 . Hier ist nicht nur der einmalige Kaufpreis für die Lizenz der Software zu berücksichtigen235 , sondern auch nachträgliche und laufende Kosten wie beispielsweise periodische Wartungsgebühren, der Aufwand zur Anpassung der Software an die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens, Kosten für Releasewechsel, Anwenderschulungen, Datenmigrationen sowie die Entwicklung und Wartung von Schnittstellen zu Altsystemen236. Häufig u¨ bersteigen die nachträglichen Kosten für Implementierung und Anpassung der Standardsoft222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236

Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 20. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 153 oder E VERDINGEN et al. (2000), S. 29. Vgl. JADHAV; S ONAR (2009), S. 560, K EIL ; T IWANA (2006), S. 244, K RCMAR (2004), S. 138 oder L AU DON et al. (2006), S. 575. Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 153. Vgl. ebd. Nicht-Kernprozesse oder auch Randprozesse des Unternehmens sind Geschäftsabläufe, durch die keine Differenzierung im Wettbewerb erreicht wird (Vgl. M ERTENS et al. (2004), S. 153). Vgl. JADHAV; S ONAR (2009), S. 561 oder E VERDINGEN et al. (2000), S. 29. Vgl. L AUDON et al. (2006), S. 575. Vgl. JADHAV; S ONAR (2009), S., K EIL ; T IWANA (2006), S. 244 und E VERDINGEN et al. (2000), S. 29. Vgl. JADHAV; S ONAR (2009), S. 560. Vgl. ebd., S. 561. Vgl. K RCMAR (2004), S. 138. Vgl. ebd., E VERDINGEN et al. (2000), S. 29 oder K EIL ; T IWANA (2006), S. 241. Vgl. K RCMAR (2004), S. 138. Vgl. JADHAV; S ONAR (2009), S. 561.

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ware die Kosten für den Kauf der einmaligen Lizenz237 . Die genannten Kriterien sind weitestgehend unabhängig von den Eigenschaften desjenigen Unternehmens, das sich für eine adäquate Standardsoftwarelösung zu entscheiden hat. Eine zentrale Leistung dieser Arbeit ist, die Validität und Gewichtung dieser Kriterien zu bestimmen und aus dem Blickwinkel kleiner und mittlerer Unternehmen zu analysieren. Beispielsweise zeigt eine Studie von E VERDINGEN et al. (2000), dass kleine und mittlere Unternehmen Europas tendenziell mehr auf die Produkteigenschaften der Software achten als auf die Eigenschaften des Softwareanbieters238 . Eine Studie von B ERNROIDER ; KOCH (2001) zeigt, dass es signifikante Unterschiede bei der Softwareauswahl zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen gibt239 .

3.3.3.2.2 Einfuhrung ¨ und Anpassung von Standardsoftware Meist wird ein Unternehmen zunächst eruieren, ob seine Anforderungen von einer Standardsoftware weitestgehend abgedeckt werden können. Wenn ein Softwarepaket die meisten Anforderungen eines Unternehmens erfüllt, muss das Unternehmen diese Software nicht selbst erstellen240 . Tendenziell wird ein Unternehmen mehrere Alternativen von Softwarepaketen miteinander vergleichen und dasjenige für den Einsatz selektieren, das basierend auf den Leistungs- und Auswahlkriterien am besten passt241 . Hat sich ein Unternehmen demnach für ein bestimmtes Softwareprodukt entschieden, steht es vor der Make-or-Buy-Entscheidung, die Einführung sowie die Anpassungen der Standardanwendungssoftware an die Spezifika der Branche und des Unternehmens mit eigenen Mitarbeitern inklusive externer Beratungsunterstützung vorzunehmen oder damit einen externen Dienstleister zu beauftragen. In der Regel wird ein Unternehmen die Einführung einer Standardsoftware aus Kapazitäts-242 und Know-how-Gründen allerdings nicht ausschließlich mit eigenen Mitarbeitern bewältigen können, sondern sich externer Beratungsleistung bedienen243 . Insofern muss in beiden Fällen ein externer Dienstleister gesucht werden, der (partiell) mit der Einführung und Anpassung der Standardsoftware beauftragt wird. Der externe Dienstleister, der mit der Einführung und Anpassung der Standardsoftware beauftragt wird, muss nicht notwendigerweise dem Hersteller der Software entsprechen244 . BUXMANN et al. (2008a) sprechen in diesem Zusammenhang von Softwareanbietern im engeren Sinne, wenn es sich um den Softwarehersteller handelt und von Softwareanbietern im weiteren Sinne bei Anbietern von Dienstleistungen und Services für die späteren Phasen im Lebenszyklus einer Software245 . In 237 238 239 240 241 242 243 244 245

Vgl. K EIL ; T IWANA (2006), S. 241. Vgl. E VERDINGEN et al. (2000), S. 30. Vgl. B ERNROIDER ; KOCH (2001), S. 253. Vgl. L AUDON et al. (2006), S. 574. Vgl. S TAHLKNECHT; H ASENKAMP (2005), S. 299 ff.. Vgl. C ARUSO (2007), S. 29. Vgl. H AINES (2009), S. 192 oder K RCMAR (2004), S. 130 f.. Vgl. ebd., S. 188. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 7.


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dieser Arbeit sollen die Kriterien zur Auswahl eines externen Dienstleisters für die Einführung und Anpassung von Standardsoftware empirisch aus dem Blickwinkel kleiner und mittlerer Unternehmen untersucht werden. Häufig deckt ein Standardprodukt nicht alle vom Unternehmen benötigten Funktionalitäten vollständig und zufriedenstellend ab246 . Deshalb steht ein Unternehmen bei der Einführung von Standardsoftware grundsätzlich vor der Herausforderung, (1) die Geschäftsprozesse der Standardsoftware anzugleichen, (2) die Standardsoftware an die Geschäftsprozesse anzupassen oder (3) die nicht komplette Abdeckung gewünschter Funktionen zu akzeptieren247 . Im ersten Fall, der Anpassung der Geschäftsprozesse, können so genannte Referenzmodelle benutzt werden, die in der Standardsoftware implementiert sind248 . Im zweiten Fall, der Anpassung der Standardsoftware an die Geschäftsprozesse249 sind unterschiedliche Maßnahmen zur Softwareanpassung erforderlich250 . Grundsätzlich ist auch eine Mischform möglich, bei der sowohl Modifikationen von Geschäftsprozessen als auch an der Standardsoftware vorgenommen werden251 . Im Weiteren wird die Vorgehensweise beschrieben, in welcher Reihenfolge Unternehmen bei der Anpassung der Standardsoftware an die Geschäftsprozesse häufig vorgehen (siehe Abbildung 3.9). Auf den ersten drei Ebenen des Schichtenmodells in Abbildung 3.9 werden sämtliche Entwicklungsarbeiten durch den Hersteller der Software vorgenommen. Der Quelltext der Software wird vom Hersteller nicht ausgeliefert bzw. freigegeben. Zunächst hat das Unternehmen auf der ersten Ebene die Möglichkeit, im Rahmen eines so genannten Customizings Anpassungen vorzunehmen, ohne in den Quelltext der Standardsoftware eingreifen zu müssen252 . Unter Customizing versteht man die Anpassung von Standardprogrammen an anwenderspezifische Gegebenheiten durch das Einstellen von Parametern nach unternehmensspezifischen Vorgaben und Verarbeitungsregeln253 . In diesem Zusammenhang spricht man auch von der Parametrisierung der Anwendungssoftware254 . Auf diese Weise können Diskrepanzen zwischen den betrieblichen Anforderungen und dem Funktionsumfang der Standardsoftware in bestimmten Grenzen beseitigt werden255 . Ein Customizing bis zu einem bestimmten Grad ist in jedem Unternehmen notwendig256. 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256

Vgl. K EIL ; T IWANA (2006), S. 239. Vgl. K EIL ; T IWANA (2006), S. 239, B UONANNO et al. (2005), S. 385 f., B UXMANN (2001), S. 106, B REHM et al. (2001), S. 3 oder DAVENPORT (1998), S. 125. Vgl. B UXMANN (2001), S. 106 oder K RCMAR (2004), S. 186. B REHM et al. (2001), sprechen in diesem Zusammenhang vom Tailoring“ der Standardsoftware. ” Vgl. B UXMANN (2001), S. 106. Vgl. ebd. Vgl. B REHM et al. (2001), S. 2. Vgl. S TAHLKNECHT; H ASENKAMP (2005), S. 297 f., H ANSEN ; N EUMANN (2002), S. 526, ¨ B REHM et al. (2001), S. 4 oder B UXMANN ; K ONIG (1997), S. 335. Vgl. K RCMAR (2004), S. 130 oder S TAHLKNECHT; H ASENKAMP (2005), S. 297 f.. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 6 oder M ERTENS et al. (2004), S. 154. Vgl. B REHM et al. (2001), S. 2.

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Klassische , beim Kunden installierte Standardsoftware (einige Anpassungsmöglichkeiten im Rahmen des Customizings , ohne in den Quelltext eingreifen zu können) Zunehmender Grad der Individualisierung

Einwirken innerhalb eines Nutzerkreises auf die Bereitstellung von Funktionen

Auftragserteilung an den Software-Hersteller für individuell benötigte Funktionen im Rahmen des Standards (Hersteller-Customizing)

Für exklusive Nutzung: Kosten für weitere Releasestände

Für Übernahme in Standard: Keine Kosten mehr in einem neuen Release

Standardsoftware mit offenem Quelltext (Einbau individueller Funktionen, Nachführen in jedem Release bis die Funktion zum Standard gehört)

Abbildung 3.9: Schichtenmodell zur Vorgehensweise bei der Anpassung von Standardsoftware. Quelle: In Anlehnung an B RANDT; B UXMANN (2008), S. 79

Häufig reicht ein Customizing der Software nicht aus, um die meisten individuellen Anforderungen des Unternehmens in der Standardsoftware zufriedenstellend abzubilden. Dies ist insbesondere für geschäftskritische, d.h. wettbewerbsdifferenzierende Geschäftsabläufe der Fall. Aus diesem Grund wirken Unternehmen meist im Rahmen eines Nutzerkreises257 oder direkt auf den Hersteller ein, damit dieser gewisse Standardfunktionalitäten zur Unterstützung von Geschäftsprozessen bereit stellt. Auf dieser Ebene der Individualisierung der Standardsoftware sind Unternehmen auf den guten Willen“ des Softwareherstellers angewiesen. Eine Verpflich” tung des Herstellers zur Realisierung unternehmensindividueller Funktionen besteht in der Regel nicht258 . Werden die auf der zweiten Ebene gewünschten Funktionalitäten durch den Hersteller nicht erfüllt, so erteilen Unternehmen auf der dritten Ebene des Schichtenmodells dem Softwarehersteller häufig einen individuellen Auftrag zur Realisierung individuell benötigter Funktionen im Rahmen des Standardsystems. Diese vom Hersteller durchgeführte Individualisierung wird in dieser Arbeit auch als Hersteller-Customizing“ bezeichnet. Auf dieser dritten Ebene beste” hen für die Nutzung der individuellen Funktionalitäten zwei Möglichkeiten. Zum einen werden Unternehmen versuchen, die exklusive Nutzung der Funktion durchzusetzen, um möglichst 257

258

Unter einem Nutzerkreis oder auch einer Anwendergruppe versteht man einen Personenzusammenschluss (z.B. einen Verein), der sich für die Interessen der Anwender der Standardsoftware einsetzt und versucht, diese beim Hersteller der Standardsoftware durchzusetzen. Beispielhaft sei hier die Deutschsprachige SAP” Anwendergruppe e.V.“ (DSAG) angeführt. Vgl. B REHM et al. (2001), S. 2.


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Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu realisieren. In diesem Fall entstehen den Unternehmen zusätzliche Kosten für die Weiterentwicklung und Wartung dieser Funktionalität bei weiteren Releaseständen. Zum anderen kann die zunächst individuelle Funktionalität in das Standardprodukt u¨ bernommen werden. Dem Unternehmen entstehen dadurch keine Kosten bei weiteren Versionen der Software. Als Nachteil ist allerdings anzuführen, dass ein potenzieller Wettbewerbsvorteil und eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern dadurch eliminiert wird. Auf der vierten Ebene des Schichtenmodells in Abbildung 3.9 ist der größtmögliche Grad an Individualisierung möglich. In dieser Schicht ist der Quelltext der Standardsoftware frei zugänglich (Open Source)259 . Neben dem Hersteller der Software wird sowohl dem Unternehmen selbst als auch externen Dienstleistern ermöglicht, individuelle Ergänzungen zum Standardsystem zu entwickeln (sog. Add-On Programmierung) sowie Modifikationen am Quelltext der Software vorzunehmen. Add-On Programme werden entweder in der Programmiersprache des Standardsystems oder in einer anderen Programmiersprache entwickelt260 . Wesentlich ist, durch zusätzliche Funktionen in der Software (sog. Add-Ons) für das Unternehmen spezifische und strategisch wichtige Prozesse261 zu unterstützen, ohne dabei die Standardprogramme zu modifzieren. Ein Unternehmen ist bestrebt, so lange wie möglich ohne Modifikationen am Quelltext der Standardsoftware auszukommen262 . Zum einen ist bei der Installation neuer Releases der Standardsoftware Vorsicht geboten. Alle vom Unternehmen selbst oder von einem beauftragten externen Dienstleister durchgeführten Modifikationen am Quelltext sind meist nicht releasefähig, ¨ so dass die individuellen Anderungen in neueren Versionen der Software manuell und kostenintensiv nachgeführt werden müssen263 . Ein unschlagbarer Vorteil des Customizings und der Add-On Programmierung im Vergleich zur Modifikation des Quelltextes ist daher, dass die vorgenommenen unternehmensspezifischen Parametrisierungen und Ergänzungen bei einem Re¨ des Standardsystems ist dies leasewechsel erhalten bleiben264 . Bei substantiellen Anderungen oft nicht möglich265. Jedoch ist auch bei Customizing und Add-On Programmierung darauf zu achten, dass die Integrität des Softwarepaketes erhalten bleibt266 . Zum anderen ist es häufig der Fall, dass der Hersteller der Software Supportleistungen einstellt, wenn er davon erfährt, dass Modifikationen am Quelltext durchgeführt wurden. Oft untersagt sogar die Lizenzvereinbarung 259 260 261 262 263 264 265 266

Ein prominentes Beispiel für ein Standardsoftwareprodukt mit offenem Quelltext ist das ERP-System R/3 von SAP. ¨ Vgl. B UXMANN ; K ONIG (1997), S. 335. Vgl. B REHM et al. (2001), S. 8. Vgl. ebd., S. 2 und S. 7. Vgl. ebd., S. 7 oder H ANSEN ; N EUMANN (2002), S. 526. Vgl. B REHM et al. (2001), S. 7 und H ANSEN ; N EUMANN (2002), S. 526. Vgl. B REHM et al. (2001), S. 7 und H ANSEN ; N EUMANN (2002), S. 526. Vgl. L AUDON et al. (2006), S. 575.

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zwischen Unternehmen und Hersteller Eingriffe in den Quelltext267. Durch die Möglichkeiten des Customizings, der Add-On Programmierung sowie der Modifikationen des Quelltextes wird deutlich, dass die Grenze zwischen Standard- und Individualsoftware fließend ist268 . Die Arten möglicher Anpassungen von Standardsoftware sind in Abbildung 3.10 in der Reihenfolge zunehmender Komplexität dargestellt.

Add-on Programmierung Schnittstellen-Programmierung Modifikation des Quelltextes

Quelltext verfügbar

zunehmende Komplexität der Softwareanpassung

Customizing

Abbildung 3.10: Arten der Anpassung von Standardsoftware. Quelle: In Anlehnung an ¨ B REHM et al. (2001), S. 4 und B UXMANN ; K ONIG (1997), S. 336

Es ist ein Ziel der vorliegenden Arbeit, die hier beschriebene Vorgehensweise bei der Anpassung der Standardsoftware für kleine und mittlere Unternehmen empirisch zu validieren sowie den Status quo des Umfangs für die Arten von Entwicklungsarbeiten und Anpassungen zu erheben. Darüber hinaus soll analysiert werden, in welchem Ausmaß die vorgestellten Arten der Anpassung von Standardsoftware an externe Dienstleister vergeben werden. Im nachfolgenden Abschnitt wird auf die Gründe eingegangen, die aus Sicht des Unternehmens dafür sprechen, Anpassungen der einzusetzenden Standardsoftware im Rahmen der Einführung mit eigenen Mitarbeitern inklusive externer Beratungsunterstützung vorzunehmen und keinen externen Dienstleister zu beauftragen.

3.3.3.2.3 Grunde ¨ fur ¨ Eigenleistung

Die in der ERP-Implementierungs-Literatur meistge-

nannten Gründe für die Eigenleistung bei der Einführung und Anpassung von Standardsoftware269 lassen sich in Verbindung mit den von M ERTENS et al. (2004) genannten drei Hauptgründen für die Eigenerstellung von Leistungen in Bezug auf das Informationssystem eines Unternehmens wie folgt zusammenfassen: • Vermeidung der Herausgabe strategisch wichtiger Kompetenz und Know-Hows bei der 267 268 269

Vgl. B REHM et al. (2001), S. 2. Vgl. ebd. Siehe beispielsweise H AINES ; G OODHUE (2003), NAH et al. (2003), L OH ; KOH (2004), NAH ; D ELGA DO (2006) oder H AINES (2009).


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Anpassung der Standardsoftware an unternehmensspezifische Geschäftsabläufe270 durch den externen Dienstleister und damit Absicherung strategischer Wettbewerbsvorteile, • Vermeidung irreversibler Abhängigkeit (bzw. eines Lock-in) von externen Dienstleistern, • Transaktions- und produktionskostengünstigere Verrichtung unternehmensspezifischer Anpassungen an der Standardsoftware durch unternehmenseigene Mitarbeiter. In der bisherigen Literatur und insbesondere in der ERP-Implementierungs-Forschung gibt es bereits einige empirische Untersuchungen, die die Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines ERP-Systems identifizieren und analysieren271 . In diesem Zusammenhang wird in den Studien häufig der Erfolgsfaktor der Teamzusammensetzung angeführt272 . Im Rahmen der Teamzusammensetzung wird unter anderem diskutiert, dass kaum ein Unternehmen das Know-how und die Ressourcen besitzt, ein ERP-System eigenständig und ohne externe Beratungsunterstützung erfolgreich einzuführen273 . Mit dem Fremdbezug externer Beratungsunterstützung verfolgt ein Unternehmen meist das Ziel eines Wissenstransfers in Richtung des Unternehmens274 , um weitere Anpassungen der Software ohne die kostenintensive externe Beratungsleistung im Rahmen der kontinuierlichen Weiterentwicklung durchführen zu können275 . Das Know-how, das durch externe Berater in das Unternehmen transferiert wird, ist auch nach Beendigung der Leistungserbringung durch den externen Dienstleister für das Unternehmen weiterhin verfügbar276 . Ferner ist für die erfolgreiche Einführung und Anpassung von Standardsoftware gemäß H AINES ; G OODHUE (2003) und L OH ; KOH (2004) essenziell, dass das Unternehmen detailliertes Wissen seiner spezifischen Geschäftsprozesse und organisatorischen Arbeitsabläufe bei der Einführung und Anpassung von Standardsoftware einbringt277 . Die Kombination der externen Beratungsunterstützung mit dem Ziel des Wissenstransfers und dem intern vorhandenen Know-how u¨ ber Unternehmensspezifika ist gemäß NAH et al. (2003) und L OH ; KOH (2004) ein Erfolgsfaktor einer ERP-Implementierung278 und führt dazu, dass die Kompetenz bzw. das Know-how für unternehmensspezifische Anpassungen an der Standardsoftware bei unternehmenseigenen Mitarbeitern vorhanden ist. Diese interne Verfügbarkeit u¨ ber Know-how für die Anpassung der Standardsoftware an unternehmensindividuelle Geschäftsprozesse sichert dem Unternehmen dauerhaft strategische Wettbewerbsvorteile279 . Darüber hinaus wird durch den Wissenstrans270 271 272 273 274 275 276 277 278 279

Beispielsweise an Konkurrenten. Siehe beispielsweise L UCAS J R et al. (1988), H AINES ; G OODHUE (2003), NAH et al. (2003), L OH ; KOH (2004), NAH ; D ELGADO (2006) oder H AINES (2009). Siehe hierzu beispielsweise H AINES ; G OODHUE (2003), NAH et al. (2003), L OH ; KOH (2004), NAH ; D EL GADO (2006) oder H AINES (2009). Vgl. H AINES ; G OODHUE (2003), S. 23 und S. 28, C ARUSO (2007), S. 29 oder H AINES (2009), S. 192. Vgl. KO et al. (2005), S. 60, NAH et al. (2003), S. 12 oder H AINES ; G OODHUE (2003), S. 24 und S. 30 Vgl. ebd., S. 24. Vgl. ebd., S. 30. Vgl. H AINES ; G OODHUE (2003), S. 25 und L OH ; KOH (2004), S. 3442. Vgl. NAH et al. (2003), S. 12 und L OH ; KOH (2004), S. 3442. Siehe hierzu auch Abschnitt 2.3.1.3 zur Logik des resource-based view bei der Anwendung auf Make-orBuy-Entscheidungen.

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fer die Abhängigkeit des Unternehmens von externen Dienstleistern für die Durchführung notwendig werdender Anpassungen der Standardsoftware erheblich reduziert280 .281 Es ist sogar möglich, die Leistungen des externen Dienstleisters gegebenenfalls zu kontrollieren282. Wenn die Anpassungen der Standardsoftware an die Spezifika des Unternehmens durch unternehmenseigene, angestellte Mitarbeiter vorgenommen werden, wird in der Regel eine transaktions- und produktionskostengünstigere Verrichtung notwendiger Anpassungen erreicht. Auf der einen Seite werden Koordinationskosten eingespart, da beispielsweise externe Dienstleister nicht erst in die Spezifika des Unternehmen eingearbeitet werden müssen283 . Auf der anderen Seite können Unternehmen durch die Eigenerstellung Synergieeffekte erzielen. Synergieeffekte treten in dem Maße ein, wie ein interner Mitarbeiter sowohl das unternehmensindividuelle Know-how für die Abwicklung der Geschäftsprozesse als auch Kompetenz für die technologische Anpassung der Standardsoftware hat284 . Da es in der Literatur an einer weiteren (quantitativen) Spezifikation dieser Gründe mangelt, ist ein Ziel dieser Arbeit, sowohl durch explorative Experteninterviews als auch eine großzahlige Befragung die Beweggründe aus der Perspektive kleiner und mittlerer Unternehmen empirisch zu validieren sowie zu quantifizieren. Auf die besonderen Beweggründe zur Eigenleistung bei der Einführung und Anpassung von Standardsoftware wird daher in den Abschnitten 4.2 bzw. 4.3 näher eingegangen.

3.3.4 Software as a Service als Spezialform von Standardsoftware

Die Bereitstellung von Software as a Service u¨ ber das Internet gilt derzeit als wichtiger Trend der Informationstechnologie285 und eröffnet sowohl Anwenderunternehmen als auch Softwareanbietern neue Chancen286 . Neben prominenten Beispielen wie etwa Google Apps, Salesforce.com oder SAP Business byDesign gibt es eine Vielzahl weiterer Software as a Service 280 281

282 283

284 285 286

Vgl. H AINES ; G OODHUE (2003), S. 33 oder WANG ; C HEN (2006), S. 1032. Zur Abhängigkeit eines Unternehmens siehe auch Abschnitt 2.2.1.2. Dort wird im Rahmen der Transaktionskostentheorie erläutert, dass durch spezifische Investitionen eine gewisse Abhängigkeit zwischen den beteiligten Unternehmen induziert wird. Nachdem die Investition getätigt wurde, kann der Transaktionspartner nur unter Inkaufnahme von Nachteilen gewechselt werden (Lock-in). (Vgl. BUXMANN et al. (2008a), S. 52). Vgl. H AINES ; G OODHUE (2003), S. 28 f. und S. 32. Siehe hierzu auch Abschnitt 2.2.1.3 der vorliegenden Arbeit. Dort wird im Rahmen der Transaktionskostentheorie erläutert, dass bei Vorliegen sehr spezifischer Austauschbeziehungen zwischen den beteiligten Akteuren die Transaktionskostentheorie aufgrund sehr hoher Transaktionskosten die hierarchische Koordinationsform (auch als Internalisierung bezeichnet) zur Abwicklung der Transaktionen vorschlägt. Je häufiger strategisch bedeutsame, spezifische und unsichere Leistung zu erstellen ist, desto stärker ist die Tendenz zur Eigenerstellung der benötigten Leistungen (Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 68). Vgl. L OH ; KOH (2004), S. 3442. Vgl. D UBEY; WAGLE (2007), S. 1 und X IN ; L EVINA (2008), S. 2. Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 71.


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(SaaS)-Lösungen, die am Markt angeboten werden287 . Gemäß einer Befragung von 52 deutschen Softwareanbietern plant knapp die Hälfte dieser Softwarehäuser, ihre Lösungen zukünftig auch auf SaaS-Basis einzuführen; 26 Prozent haben keine derartigen Pläne, 25 Prozent machten keine Angabe288 . Dabei werden von den Anbietern insbesondere kleine und mittlere Unternehmen umworben289 . Im vorliegenden Abschnitt wird mit Software as a Service ein relativ neues Konzept zur Bereitstellung hochgradig standardisierter Anwendungssoftware vorgestellt. Es handelt sich um eine spezielle Form der Nutzung von Standardanwendungssoftware. Software as a Service weist neben den in vorangegangenen Abschnitten genannten Optionen der Entwicklung von Individualsoftware und dem Einsatz und der Anpassung von Standardsoftware zur Abdeckung benötigter Funktionalitäten den höchsten Standardisierungsgrad auf. Bevor im Weiteren auf den Einsatz von SaaS im Sinne einer Make-or-Buy-Entscheidung eingegangen wird, wird zunächst erläutert, was in der Literatur unter Software as a Service verstanden wird (Abschnitt 3.3.4.1). Im darauf folgenden Abschnitt 3.3.4.2 werden die Besonderheiten von SaaS thematisiert und SaaS gegenüber klassischer Standardsoftware abgegrenzt. Die Potenziale und Risiken sowie die Triebkräfte des Einsatzes von Software as a Service bilden einen Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit und stehen im Fokus des Abschnittes 3.3.4.3. Die Gliederung des vorliegenden Abschnittes ist in Abbildung 3.11 dargestellt.

Soware as a Service Abschni 3.3.4

Definion Abschni 3.3.4.1

SaaS versus klassische Standardsoware Abschni 3.3.4.2

Untersuchungsgegenstand: Potenziale und Risiken von SaaS Abschni 3.3.4.3

¨ Abbildung 3.11: Uberblick Abschnitt Software as a Service


Bislang gibt es in der Literatur (noch) keine allgemeingültige Definition für Software as a Service290 . Grundsätzlich ist Software as a Service (SaaS) ein Konzept zur Nutzung von Softwa287 288 289 290

Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 71. ¨ Vgl. L UNENDONK (2007), S. 135. ¨ Vgl. Z ENCKE ; K ONIG (2007) und X IN ; L EVINA (2008), S. 2. ¨ et al. (2008), S. 6. Vgl. H ESS et al. (2008) oder H OSS

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re, das einem Unternehmen eine speziell für diesen Zweck entwickelte oder angepasste Standardanwendung als Dienstleistung u¨ ber das Internet zur Verfügung stellt291 . Für den Zugang zur Software genügt ein Internetbrowser292 . Eigentümer der Software ist der SaaS-Anbieter293 . Dieser ist für Betrieb, Weiterentwicklung und Wartung der mehrmandantenfähigen294 Software und der Hardware verantwortlich295. In der Regel wird die Dienstleistung als periodisches Nutzungsentgelt auf Monats-, Quartals- oder Jahresbasis abgerechnet296 . Darüber hinaus sind aus Sicht der SaaS-Anbieter auch andere Erlösmodelle wie beispielsweise eine nutzungsabhängige Abrechnung297 oder eine Finanzierung u¨ ber Werbeeinnahmen möglich298 . Die dem Softwarenutzungskonzept SaaS zugrunde liegende Idee ist nicht fundamental neu299 , sondern basiert vielmehr auf dem bereits in den 90er-Jahren verfolgten Ansatz des Application Service Providing (ASP)300 . Die Gemeinsamkeit beider Softwarenutzungskonzepte besteht darin, dass sie IT-Ressourcen und -Expertise sowie ein umfassendes Portfolio an Softwareapplikationen u¨ ber IP-basierte Netze auf Abruf bereit stellen301 . Das SaaS-Modell ist durch seine reife und flexible Technologie für die Anwenderseite nicht nur attraktiver geworden, sondern scheint ebenso durch die verstärkte Serviceorientierung, die Mehrmandantenfähigkeit und den dadurch ermöglichten höheren Auslastungsgrad von IT-Infrastruktur für SaaS-Anbieter u¨ berzeugender, da diese insbesondere in den Skaleneffekten ihr Anreizsystem sehen302 . Aufgrund der Entwicklung und Verbreitung innovativer Internettechnologien und -standards besitzt SaaS enormes Potenzial und eröffnet Anwenderunternehmen neue Möglichkeiten zur informationstechnischen Unterstützung der Geschäftsprozesse303 . Vor diesem Hintergrund kann SaaS als technologische Erweiterung und Weiterentwicklung von ASP angesehen werden304 . In den meisten Fällen benötigen Anwenderunternehmen lediglich einen Internetzugang und einen Webbrowser, um SaaS-Lösungen einsetzen und nutzen zu können305 . Neue Technologien wie etwa AJAX (Asyn291 292 293 294

295 296 297 298 299 300

301 302 303 304 305

¨ et al. (2008), S. 7. Vgl. D UBEY; WAGLE (2007), S. 1 f., B UXMANN et al. (2008b), S. 500 oder H OSS ¨ et al. (2008), S. 7. Vgl. G RAHAM -C UMMING (2007), S. 2, D UBEY; WAGLE (2007), S. 2 oder H OSS Vgl. X IN ; L EVINA (2008), S. 2. Auch als multi-tenancy“ bezeichnet (Vgl. G UNTEN (2007)). Mehrmandantenfähigkeit bedeutet, dass der ” SaaS-Anbieter eine einzige Anwendungsplattform betreibt, in der alle Anwenderinstanzen gleichzeitig (parallel) laufen. Die Hardwareplattform wird von allen Mandanten gemeinsam genutzt. Die Infrastruktur, auf der die Software bereit gestellt wird, muss daher hohe Anforderungen hinsichtlich Verfügbarkeit, Sicherheit und Performance erfüllen. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 500, X IN ; L EVINA (2008), S. 2. ¨ et al. (2008), S. 7, B ERNECKER (2007), S. 505 oder G RAHAM Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 500, H OSS C UMMING (2007), S. 7. Vgl. ebd. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 500. Vgl. ebd. ¨ Vgl. hierzu K NOLMAYER (2000), G UNTHER et al. (2001), K ERN et al. (2002a), K NOLMAYER ; M ITTER ¨ et al. (2008), S. 7 oder X IN ; L EVINA (2008), S. MAYER (2003), G UNTEN (2007), H ESS et al. (2008), H OSS 2. Vgl. B ENLIAN ; H ESS (2009). Vgl. ebd. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 500. Vgl. G UNTEN (2007). Vgl. G RAHAM -C UMMING (2007), S. 2.


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chronous Javascript and XML) sorgen dafür, dass Webseiten nicht bei jedem Aufruf komplett neu aufgebaut, sondern lediglich die aktualisierten Teile des Bildschirms nachgeladen werden. Darüber hinaus erleichtern serviceorientierte Architekturen (SOA) und offene Standards306 die Integration von SaaS-Lösungen in bestehende Inhouse-Systeme sowie eine Kommunikation mit anderen Services. Besonders geeignet ist dieses Softwarenutzungskonzept für Funktionen und Prozesse, die zu einem hohen Grad standardisierbar sind und nicht notwendigerweise auf unternehmensindividuelle Besonderheiten angepasst werden müssen307 . Dafür sind mehr die Randaktivitäten ( non” core activities“) eines Unternehmens als dessen Kernkompetenzen prädestiniert308 . Gemäß ei¨ (2007) bietet sich insbesondere CRM- sowie ERP-Software zur ner Studie von L UNENDONK Nutzung als SaaS an309 . Ein weiteres Ergebnis dieser Studie ist, dass SaaS insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen interessant ist310 . Dies gilt gerade, weil sich diese im Regelfall sehr stark auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und typischerweise im Vergleich zu Großunternehmen u¨ ber ein geringeres IT-Know-how verfügen311 . Für Beispiele prominenter SaaS-Anbieter und -Lösungen sei an dieser Stelle auf B UXMANN et al. (2008b) verwiesen312 .

3.3.4.2 Software as a Service versus klassische Standardsoftware

Wie bereits in Abschnitt 3.3.1 erwähnt, stehen Unternehmen für Customizingarbeiten an einer SaaS-Lösung vor einer weiteren Make-or-Buy-Entscheidung, die Anpassungen mit eigenen Mitarbeitern durchzuführen oder damit einen externen Dienstleister zu beauftragen. Im Gegensatz dazu stehen Unternehmen beim Einsatz klassischer Standardsoftware für die Durchführung von Anpassungs- und Weiterentwicklungsarbeiten vor Make-or-Buy-Handlungsoptionen. Die Wartung der standardisierten Anwendungssoftware erfolgt in beiden Fällen durch den Softwarehersteller. Im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens wird auf die Trieb- bzw. Hemmkräfte für bzw. gegen die Nutzung von Software as a Service fokussiert und untersucht, inwieweit diese den Bezug von SaaS-basierten Anwendungslösungen fördern oder behindern. Software as a Service-Lösungen sind spezielle Formen hochstandardisierter Anwendungssoftware313 . Demnach führt die Nutzung von Software as a Service grundsätzlich zu den gleichen potenziellen Vorteilen, die der Einsatz von Standardsoftware im Vergleich zur Neuentwicklung 306 307 308 309 310 311 312 313

Z.B. Webservice-Protokolle wie SOAP. B UXMANN et al. (2008b), S. 500 oder B ENLIAN ; H ESS (2009). Vgl. L ACITY; W ILLCOCKS (2003), S. 119 oder D ORN (2000), S. 201. ¨ Vgl. L UNENDONK (2007), S. 132. Vgl. ebd. ¨ Vgl. Z ENCKE ; K ONIG (2007), S. 122 f.. B UXMANN et al. (2008b), S. 500 f.. ebd., S. 501.

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von Individualsoftware mit sich bringt314 . Hierzu gehören etwa tendenziell geringere Kosten, schnellere Verfügbarkeit sowie ein höherer Reifegrad315 . Dementsprechend sind mit der Anwendung von SaaS-Lösungen im Vergleich zur Neuentwicklung von Individualsoftware in der Regel jedoch auch die entsprechenden Nachteile von Standardsoftware verbunden. Dies sind insbesondere die höhere Diskrepanz zwischen unternehmensspezifischen Anforderungen und der standardisierten Softwarelösung316 sowie eine potenziell fehlende Wettbewerbsdifferenzierung gegenüber Konkurrenten durch ein möglicherweise gleichgeschaltetes Anwendungssystem317 . Im Folgenden wird ein Vergleich zwischen SaaS-Lösungen und Standardsoftware für betriebswirtschaftliche Aufgabenstellungen auf Basis klassischer Lizenzmodelle318 angestellt. In diesem Zusammenhang werden die mit der Implementierung und Nutzung der verschiedenen Softwarearten verbundenen Kosten (Total Cost of Ownership) tabellarisch dargestellt und anschließend erläutert (siehe hierzu Tabelle 3.2).

Lizenzkosten Nutzungsentgelte Wartungs- und Updatekosten Kosten der Infrastruktur Customizingkosten Entwicklungskosten Implementierungskosten (bspw. Installation, Integration) Schulungskosten

Klassische software ja nein ja ja ja nein ja

Standard-

ja

Software as a Service nein ja nein (inklusive) nein nein nein ja ja

Tabelle 3.2: Unterschiede zwischen klassischer Standardsoftware und Software as a Service. Quelle: Eigene Darstellung basierend auf B UXMANN et al. (2008b), H ESS ; W OLF (2008), A LTMANN et al. (2007), D UBEY; WAGLE (2007).

Bei der Nutzung einer SaaS-Lösung fallen periodisch konstante Nutzungsentgelte (Kosten) für Betrieb, Support und Wartung an319 . Häufig wird daher auch von einem Mietmodell im Gegensatz zum klassischen Lizenzmodell gesprochen320 . Auch bei einem Update der Software entstehen bei den meisten SaaS-Anbietern keine weiteren Kosten. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass die Anwender zusätzlich zur Softwaremiete Implementierungskosten zu tragen haben. Diese fallen etwa im Rahmen von Projekten zur technischen und organisatorischen Integration der SaaS-Lösung in die spezifischen Unternehmensabläufe an. Eine besondere Her314 315 316 317 318 319 320

B UXMANN et al. (2008b), S. 501. ebd. Vgl. Z ENCKE ; E ICHIN (2008), S. 48. B UXMANN et al. (2008b), S. 501. Im Weiteren verkürzt als klassische Standardsoftware“bezeichnet. ” A LTMANN et al. (2007), S. 40. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 501.


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ausforderung besteht in der Integration der SaaS-Lösung in bestehende Inhouse-Systeme durch die Programmierung von Schnittstellen. Durch einen maximalen Grad an Standardisierung, der Voraussetzung für die Ausnutzung von Skaleneffekten auf der Seite des SaaS-Anbieters ist321 , fallen in der Regel keine oder vernachlässigbare Kosten für ein Customizing der SaaS-Lösung an. Kosten für das Vorhalten von Infrastruktur (bspw. Hardware) fallen ebenfalls nicht an322 . Demgegenüber haben die Anwender beim klassischen Modell neben den Implementierungskosten einmalige Lizenzgebühren (im Gegensatz zu periodischen Nutzungsentgelten) an den Softwareanbieter zu entrichten323 . Zudem werden im Regelfall jährlich Support- und Wartungskosten fällig, die meist etwa 15-20 Prozent der einmaligen Lizenzkosten betragen324 . Darüber hinaus sind im klassischen Modell Updatekosten zu berücksichtigen, die etwa alle sieben bis zehn Jahre anfallen325 . Naturgemäß ist für die Installation von Software entsprechende Hardware erforderlich. Diese ist im Falle klassischer Standardsoftware vom Unternehmen bereit zu stellen326 . Alternativ können Unternehmen Rechenkapazität in Rechenzentren anmieten, was auch nicht zu vernachlässigende Kosten verursacht. Wie bereits in Abschnitt 3.3.3.2.2 beschrieben bieten klassische Standardsoftwareprodukte umfassende Möglichkeiten individueller Anpassungen an die Spezifika eines Unternehmens. Das Vornehmen individueller Anpassungen an der Standardsoftware verursacht dem Unternehmen zusätzliche Kosten, die bei der Nutzung von SaaS nicht anfallen. Kosten für die Schulung der Anwender fallen gleichermaßen sowohl für Software as a Service als auch klassische Standardsoftware an. Entwicklungskosten, die im Rahmen der Neu- und Weiterentwicklung der Software anfallen, spielen für die Anwenderunternehmen in beiden Fällen keine Rolle. In der Regel sind die Implementierungskosten (Hardware, Software, Geschäftsprozessanwendungen, Anpassungen, Personalkosten), einschließlich Lizenzen, für eine klassische Standardsoftwarelösung höher als für eine SaaS-Lösung327 . Aufgrund der Betriebssystem- und Plattformunabhängigkeit gängiger SaaS-Lösungen fallen in den meisten Fällen keine oder nur geringe zusätzliche IT-Implementierungskosten an, da SaaS auf jeder Plattform funktioniert, für die ein entsprechender Webbrowser verfügbar ist328 . Aus diesem Grund ist tendenziell auch von einer schnelleren Verfügbarkeit von SaaS-Lösungen im Vergleich zu klassischer Standardsoftware auszugehen329 . Die im Regelfall niedrigeren Implementierungskosten von SaaS-Lösungen gegenüber klassi321 322 323 324 325 326 327 328 329

Vgl. D UBEY; WAGLE (2007), S. 3 oder H ESS ; W OLF (2008), S. 10 und S. 13. A LTMANN et al. (2007), S. 40. Vgl. H ESS ; W OLF (2008), S. 11. Vgl. ebd. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 501. Vgl. H ESS ; W OLF (2008), S. 11. Vgl. A LTMANN et al. (2007), S. 40 und D UBEY; WAGLE (2007), S. 5. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 501. Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 78.

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scher Standardsoftware330 lassen sich allerdings auch darauf zurückführen, dass die Anpassungsmöglichkeiten von SaaS-Lösungen meistens weitaus geringer sind als bei klassischen Standardsoftwarelösungen331 . Bislang ist bei SaaS-Produkten ausschließlich ein sehr eingeschränktes Customizing möglich332 . Add-On Programmierung sowie Modifikationen am Quelltext sind aufgrund der technologischen Gegebenheiten in absehbarer Zeit nicht denkbar und sicherlich aus Sicht der SaaS-Anbieter nicht erwünscht. Insofern wird der Kostenvorteil von SaaS-Lösungen durch eine geringere Anpassung an die organisatorischen Anforderungen der Unternehmen relativiert333 . Das heißt, dass die SaaS-Lösungen – obwohl sie in gewissem Umfang Anpassungsmöglichkeiten umfassen – einen sehr hohen Standardisierungsgrad aufweisen334 . In Bezug auf den Einsatz von SaaS-Lösungen in kleinen und mittleren Unternehmen stellt sich hier die Frage, ob die Anforderungen dieser Unternehmen in hohem Maße standardisierbar sind. Als Vorteil für Software as a Service im Vergleich zu klassischer Standardsoftware wird häufig angeführt, dass die Nutzung von SaaS zu einer geringeren Abhängigkeit vom Softwareanbieter führt335 . Ein Grund dafür sind die tendenziell geringeren Implementierungs- und Infrastrukturkosten336 . Im Folgenden wird die Abhängigkeit des Anwenderunternehmens etwas genauer betrachtet. Bislang ist zu beobachten, dass für ein Anwenderunternehmen der Wechsel seiner Standardsoftwarelösung in vielen Fällen mit hohen Wechselkosten (Switching-Costs) verbunden ist337 . Dies gilt im Speziellen für ERP-Systeme, weshalb ein Wechsel des Anbieters in der Praxis relativ selten zu beobachten ist338 . Die hohen Wechselkosten resultieren in erster Linie nicht aus den Lizenzkosten für eine alternative Softwarelösung. Vielmehr gilt insbesondere auf dem ERP-Markt, dass diese Software die individuellen Geschäftsprozesse der Anwender abbildet und möglicherweise mit gestaltet hat. Ein Wechsel des Softwareanbieters würde deshalb auch erhebliche Kosten für Organisationsänderungen innerhalb des Unternehmens verursachen. Dieser Zusammenhang ist grundsätzlich auch bei SaaS-Lösungen zu beobachten. Sobald diese Lösungen in die IT-Landschaft der Anwenderunternehmen integriert werden, ist ein solcher Lock-in-Effekt nicht zu vermeiden339 . Dabei gilt, dass der entsprechende Lock-in und die damit verbundene Abhängigkeit vom Anbieter umso höher sind, je mehr in diese Integration investiert wurde und je mehr individuelle Anpassungen an der im Einsatz befindlichen Software vorgenommen wurden340 . Aufgrund der geringeren Anpassungsmöglichkeiten sowie dem häufigen Einsatz offener Standards im Rahmen von serviceorientierten Architekturen ist im Vergleich 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340

Vgl. A LTMANN et al. (2007), S. 40 oder D UBEY; WAGLE (2007), S. 5. H ESS et al. (2008), Vgl. oder K NOLMAYER (2000), S. 443. Vgl. X IN ; L EVINA (2008), S. 2. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 501. Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 78 f. oder X IN ; L EVINA (2008), S. 2. Vgl. beispielsweise D UBEY; WAGLE (2007), S. 1. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 501. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 31-32. Vgl. ebd. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 501. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 31.


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zu klassischer Standardsoftware tendenziell ein geringerer Lock-in bei SaaS-Lösungen zu erwarten. Ein einfacher Anbieterwechsel im Falle von SaaS-Lösungen wird allerdings dadurch erschwert, dass die Migration der Daten als sehr aufwändig eingeschätzt wird. Erschwerend kommt hinzu, dass die Daten nicht im Unternehmen gespeichert sind, sondern vielmehr auf der Hardware liegen, die in den Räumlichkeiten des SaaS-Anbieters oder angemieteten Rechenzentren steht341 . Für ein Unternehmen ist es daher sehr schwer, an die Daten heranzukommen“. ” Letztlich ist der Grad der Abhängigkeit schwer einzuschätzen, da bislang ausreichende Erfahrungen zum Einsatz von SaaS-Lösungen fehlen. Analog zur Neu- und Weiterentwicklung sowie Wartung von Individualsoftware und zum Einsatz und der Anpassung von Standardsoftware ist der Fokus der vorliegenden Arbeit bezüglich Software as a Service die empirische Untersuchung der Nutzung von SaaS vor dem Hintergrund der Fragestellung Eigenerstellung versus Fremdvergabe“. Auf die Potenziale und Risi” ken sowie Triebkräfte eines Fremdbezuges von standardisierten Anwendungen als Software as a Service soll im nächsten Abschnitt eingegangen werden.

3.3.4.3 Untersuchungsgegenstand: Potenziale, Risiken und Triebkräfte des Einsatzes von Software as a Service

In diesem Abschnitt werden potenzielle Chancen und Risiken sowie Triebkräfte des Einsatzes von Software as a Service untersucht342 . Da es sich bei der Entscheidung für oder gegen den Einsatz einer SaaS-Lösung um eine Entscheidung zum Fremdbezug von Softwareanwendungen handelt343 , sollen grundsätzliche Vor- und Nachteile des SaaS-Einsatzes aus denen des Outsourcings abgeleitet werden344 . Darüber hinaus ist bei der Adoptionsentscheidung für oder gegen SaaS zu berücksichtigen, dass es sich hierbei um in hohem Maße standardisierte Lösungen handelt345 . Vor diesem Hintergrund werden die Vor- und Nachteile der Nutzung standardisierter Anwendungssoftwarelösungen dargestellt und am Beispiel von SaaS konkretisiert. Die in der Literatur am häufigsten genannten Vorteile eines Outsourcings IT-bezogener Aufgaben sind insbesondere die Konzentration auf Kernkompetenzen, höhere Flexibilität, Zugang zu externem Know-how sowie Kosteneinsparungspotenziale346. Als Nachteile werden immer wieder der Verlust von Know-how, Sicherheitsbedenken sowie das Eingehen von Abhängigkeiten angeführt347 . In Tabelle 3.3 sind die genannten Vor- und Nachteile einer Adoption von Softwa341 342 343 344 345 346 347

Vgl. H ESS et al. (2008). ¨ et al. (2008), S. 8 oder TAMM (2008). Siehe hierzu auch H OSS Vgl. H ESS et al. (2008). Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 75. Vgl. ebd. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 501. Vgl. A MBERG ; W IENER (2006), S. 37-56.

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re as a Service dargestellt. Eine umfangreiche Argumentenbilanz zu dem sehr stark verwandten Softwarenutzungskonzept ASP findet sich in K NOLMAYER (2000)348 . Vorteile Konzentration auf Kernkompetenzen Höhere Flexibilität Zugang zu externem Know-how Kosteneinsparungspotenziale

Nachteile Verlust von Know-how Sicherheitsbedenken Eingehen von Abhängigkeiten

Tabelle 3.3: Vor- und Nachteile des Einsatzes von Software as a Service.

Als ein zentraler Vorteil von Outsourcing wird in der Regel angeführt, dass sich die Anwender stärker auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können349 . Viele Randaktivitäten, die im Rahmen der Pflege des Anwendungssystems anfallen, erfordern einen erheblichen Ressourcen- und Verwaltungsaufwand, erzeugen aber keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen350 . Dies gilt grundsätzlich auch für die Nutzung von SaaS-Angeboten: Da die Anwender Aufgabenstellungen wie Support, Wartung und Betrieb der Software an den Softwareanbieter auslagern, können die auf diese Weise freigesetzten Ressourcen etwa für die Stärkung der eigenen Kernkompetenzen eingesetzt werden351 . Zudem kann SaaS, wie das Outsourcing anderer Aufgabenstellungen, einen Beitrag dazu leisten, das IT-Management beim Anwender zu vereinfachen und flexibler zu gestalten352 . Beispielsweise wird der Anbieter die jeweils aktuellste Version der Applikation bereitstellen und die Anwender müssen sich nicht um den SoftwareUpdate kümmern353 . Dieser potenzielle Vorteil wird allerdigs nicht von allen Anwendern geteilt. Es kann sich auch sehr störend auf die Abläufe im Unternehmen auswirken, wenn das Unternehmen den Zeitpunkt von Programmaktualisierungen nicht selbst bestimmen kann354 . Möglicherweise können auch rechtliche Rahmenbedingungen leichter erfüllt werden355 . Darüber hinaus kann die Auslagerung an einen oder mehrere SaaS-Anbieter Zugang zu bisher intern nicht vorhandenem Know-how eröffnen356 . Andererseits zeigen viele Erfahrungen in Outsourcingprojekten jedoch auch, dass sich die Aufgabe von Know-how zukünftig möglicherweise als nachteilig erweisen kann, da dadurch die Abhängigkeit von einem Outsourcinganbieter zunimmt357 . Analog gilt diese Argumentation grundsätzlich auch für die Nutzung von SaaS-Angeboten358 . 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358

Vgl. K NOLMAYER (2000), S. 445. Vgl. L ACITY; W ILLCOCKS (2003), S. 117. Vgl. A MBERG ; W IENER (2006), S. 45. Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 76. Vgl. ebd. und A MBERG ; W IENER (2006), S. 44 f. Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 76 oder D UBEY; WAGLE (2007), S. 4 und S. 10. Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 76. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 502. Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 76 und A MBERG ; W IENER (2006), S. 43 f.. ¨ Vgl. S CHWARZE ; M ULLER (2005), S. 10 und A MBERG ; W IENER (2006), S. 51. Vgl. B UXMANN et al. (2008b), S. 502.


107

Ein weiterer, häufig genannter Nachteil von Outsourcing ist die Sicherheit359. Hierbei wird insbesondere die Auslagerung interner sensibler und unternehmenskritischer Daten an externe Dritte von den Anwenderunternehmen als riskant eingeschätzt360 . Die häufig mit Outsourcing verbundenen Kosteneinsparungspotenziale können grundsätzlich auch bei der Nutzung von SaaS-Angeboten realisiert werden361 , jedoch fehlen dazu bislang noch umfangreiche Erfahrungen362 . Grundsätzlich wäre ein Kostenvergleich zwischen den Lizenz- und Wartungskosten, die im Rahmen eines klassischen Vertrages mit einem Softwareanbieter anfallen und den in der Regel konstanten Mietbeträgen für die Nutzung einer SaaS-Lösung, vorzunehmen363 . Zu diesem Zweck sind die u¨ ber die Laufzeit entstehenden Kosten auf den Entscheidungszeitpunkt zu diskontieren364. Bislang wurden in der Literatur relativ wenige Studien zur Identifikation und Analyse der Triebkräfte für einen Bezug von Standardsoftware als SaaS-Lösung durchgeführt. In diesem Zusammenhang wird auch von der Analyse der Triebkräfte einer SaaS-Adoption gesprochen. B EN LIAN ; H ESS (2009) untersuchen die Adoptionstreiber von Software as a Service aus der Sicht großer Unternehmen basierend auf einem transaktionskostentheoretischen Forschungsmodell. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass eher kleinere als größere Unternehmen SaaS aktuell und

künftig einsetzen und dass Applikationsspezifität der zentrale Adoptionstreiber für SaaS bei Großunternehmen ist365 . B ENLIAN et al. (2009) analysieren ebenfalls potenzielle Treiber einer SaaS-Adoption basierend auf einem multitheoretischen Forschungsmodell. Sie kommen zu dem Schluss, dass der Grad der SaaS-Adoption u¨ ber Applikationstypen hinweg differiert und der soziale Einfluss, die Einstellung gegenüber einer SaaS-Adoption, die Unsicherheit sowie ¨ strategische Uberlegungen des Unternehmens die stärksten Treiber der SaaS-Adoption sind366 . Die Studie von H ESS et al. (2008) befasst sich mit der Akzeptanz von ERP-Systemen im SaaSModus367 . Als wesentliche Entscheidungsfaktoren für den Bezug von Standardanwendungen u¨ ber SaaS werden die Architekturkomplexität, der Migrationsaufwand, die strategische Bedeutung und der Individualisierungsgrad der jeweiligen Applikation identifiziert368 . X IN ; L EVI NA (2008) untersuchen ebenfalls auf der Grundlage eines multitheoretischen Forschungsmodells Faktoren zur anwenderseitigen Adoption von SaaS369 . Hierbei handelt es sich bisher allerdings nicht um eine empirische, sondern rein konzeptionelle Forschungsarbeit.

359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369

Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 77, D UBEY; WAGLE (2007), S. 4 oder G RAHAM -C UMMING (2007), S. 9. Vgl. ebd. oder H ESS et al. (2008). Vgl. D UBEY; WAGLE (2007), S. 4. Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 78. Vgl. D UBEY; WAGLE (2007), S. 5. Vgl. B RANDT; B UXMANN (2008), S. 78. Vgl. B ENLIAN ; H ESS (2009). Vgl. B ENLIAN et al. (2009). Vgl. H ESS et al. (2008). Vgl. ebd. Vgl. X IN ; L EVINA (2008), S. 1.

108


Da der Fokus bisheriger empirischer Studien ausschließlich auf großen Unternehmen beziehungsweise auf keiner bestimmten Unternehmensgröße lag, soll ein Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit die Identifikation und Quantifizierung der Triebkräfte einer SaaS-Adoption aus der Perspektive kleiner und mittlerer Unternehmen sein. Die dieser Arbeit zugrunde liegenden Hypothesen in Bezug auf die Triebkräfte eines SaaS-basierten Outsourcings aus Sicht kleiner und mittlerer Anwenderunternehmen werden in Abschnitt 4.4.2 abgeleitet, operationalisiert und u¨ berprüft.

4 Empirische Studien – Design, Durchfuhrung ¨ und Ergebnisse

In den beiden vorangegangenen Kapiteln wurden zum einen ausgewählte o¨ konomische Ansätze zur Erklärung und Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheidungen diskutiert (siehe Kapitel 2), die der Analyse von Eigenerstellung und Fremdbezug von Anwendungssystemen in der vorliegenden Arbeit als konzeptioneller Bezugsrahmen dienen sollen. Zum anderen wurden in Kapitel 3 die Eigenerstellung und der Fremdbezug von Anwendungssystemen in Bezug auf die Neu- und Weiterentwicklung von Individualsoftware, den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sowie die Adoption des Softwarenutzungskonzeptes Software as a Service ausführlich beschrieben. Bisher wurde in dieser Arbeit meist konzeptionell und qualitativ argumentiert. Zur Gewinnung wissenschaftlich abgesicherter Aussagen ist allerdings die Erhebung quantitativer Daten erforderlich. Daher wurden im Rahmen der vorliegenden Arbeit mehrere aufeinander aufbauende empirische Untersuchungen durchgeführt. Im vorliegenden Kapitel sollen das Design, die Entwicklung der Hypothesen und Forschungsfragen, die Durchführung sowie die Ergebnisse jeder einzelnen der empirischen Studien zu Eigenerstellung und Fremdbezug in Anwendungsentwicklung und -wartung vorgestellt und diskutiert werden. Vor diesem Hintergrund wird in Abschnitt 4.1 zunächst auf das dreistufige Vorgehensmodell ¨ im Uberblick eingegangen und der Ablauf sowie die Ziele der empirischen Untersuchungen erläutert. Anschließend werden die einzelnen Studien vorgestellt. Abschnitt 4.2 thematisiert die Praxis des Sourcings von Leistungen im Zusammenhang mit der Informationstechnologie insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen. Die Erkenntnisse wurden aus einer explorativen Vorstudie gewonnen, die zur Spezifikation der Auswahlkriterien für externe Dienstleister, zur Erhebung der Gründe für Eigenerstellung und Fremdbezug sowie zur Analyse der Beauftragung von On-, Near- und Farshore-Dienstleistern in kleinen und mittleren Unternehmen durchgeführt wurde. Die konzeptionellen Ergebnisse dieser explorativen Phase sind in die beiden folgenden großzahligen Befragungen eingeflossen. Darauf aufbauend wird in Abschnitt 4.3 eine quantitativ-deskriptive Studie vorgestellt, die zur Erhebung des modus operandi“ bei der ” Eigen- und Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung schwerpunktmäßig in kleinen und mittleren Unternehmen durchgeführt wurde. Abschnitt 4.4 hat die Beschreibung einer quantitativ-konfirmatorischen Untersuchung zum Gegenstand, die die Identifikation und

110

4 Empirische Studien – Design, Durchführung und Ergebnisse

Analyse der Triebkräfte einer SaaS-Adoption in kleinen und mittleren Unternehmen zum Ziel hat. Die Struktur dieses Kapitels ist in der folgenden Abbildung 4.1 visualisiert.

Empirische Studien

Dreistufiges Vorgehensmodell

IT-Sourcing in KMU

Eigen- oder Fremdleistung in Anw.-Entwickung

Abschni 4.1

Abschni 4.2

Abschni 4.3

Adopon von Soware as a Service Abschni 4.4


¨ 4.1 Dreistufiges Vorgehensmodell im Uberblick, Ablauf, Ziele der Einzelschritte Bisherige Arbeiten auf a¨ hnlichem Gebiet verwenden meist einzelne Methoden zur Untersuchung ihrer individuellen Fragestellungen1 . Das vorliegende wissenschaftliche Forschungsvorhaben verfolgt den Ansatz, dass eine Kombination bestehend aus qualitativen Experteninterviews und großzahlig-empirischen Methoden tiefergehende Einsichten generieren kann2 . Die Adressierung der in der Einleitung genannten Forschungsziele in Verbindung mit den in Kapitel 3 aufgezeigten Forschungslücken erfolgt in dieser Arbeit daher auf Basis eines empirischen Forschungsansatzes bestehend aus mehreren methodischen Bausteinen. In diesem Abschnitt erfolgt die Beschreibung der mehrstufigen Analyse von Eigenerstellung und Fremdbezug bei Anwendungssystemen im Sinne eines Methodenpluralismus3. Die Analyse umfasst insgesamt drei aufeinander aufbauende Teilstudien (siehe hierzu auch Abbildung 4.2): • eine als Vorstudie4 angelegte explorative Expertenbefragung mit IT-Verantwortlichen kleiner, mittlerer und großer Unternehmen, • eine deskriptive Querschnittsbefragung5 zu Eigen- oder Fremdleistung bei der Anwendungsentwicklung und -wartung von Anwendungssystemen mit einem Schwerpunkt auf kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland und 1 2 3 4 5

Siehe hierzu Abschnitt A im Anhang. Vgl. D IEKMANN (2007), S. 543. Diese Forschungsstrategie wird auch als Triangulation bezeichnet. (Vgl. D IEKMANN (2007), S. 543 oder auch F LICK (2007), S. 42 f.) Als Vorstudie bezeichnet man im Umfang begrenzte empirische Untersuchungen, die für die eigentliche Un¨ tersuchung notwendiges Wissen beschaffen sollen (G L ASER ; L AUDEL (2009), S. 107). In der empirischen Forschung spricht man von einer Querschnittsstudie, wenn eine empirische Untersuchung (z.B. eine Befragung) einmalig zu einem bestimmten Zeitpunkt durchgeführt wird. Zum Begriff der Querschnittsbefragung siehe beispielsweise D IEKMANN (2007), S. 304 ff..

¨ 4.1 Dreistufiges Vorgehensmodell im Uberblick, Ablauf, Ziele der Einzelschritte

111

• eine konfirmatorische Querschnittsbefragung zu Software as a Service mit einem Schwerpunkt auf kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland.

4.3 Deskriptive Querschnittsbefragung Eigenerstellung vs. Fremdbezug

4.4 Konfirmatorische Querschnittsbefragung Software as a Service

Hauptstudien

4.2 Qualitative Experteninterviews

Vorstudie

Die in Abschnitt 1.3 formulierten Forschungsfragen werden demnach aus unterschiedlichen Betrachtungswinkeln sowohl qualitativer als auch quantitativer Natur beleuchtet6 .

Diskussion empirischer Ergebnisse Kapitel 4 ¨ Abbildung 4.2: Dreistufiges Vorgehensmodell im Uberblick.

Zunächst wurde eine leitfadengestützte Expertenbefragung mit 14 IT-Leitern kleiner, mittlerer und großer Unternehmen Deutschlands durchgeführt. Das Ziel der Interviews, die im Gesamtkonzept der Forschungsstrategie als explorative Vorstudie für die beiden großzahligen Folgestudien angesehen werden können, bestand insbesondere darin, den Status quo und die Zielsetzungen sowie die Einstellung der Experten zur Fremdvergabe von Leistungen im Rahmen der IT zu erheben. Gegenstand der Interviews war ebenfalls die Erhebung von Auswahlkriterien für externe Dienstleister und von Beweggründen für Eigenerstellung und Fremdbezug. Ziel war ebenso, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren bei der Fremdvergabe von Leistungen im Rahmen der Informationstechnologie in kleinen und mittleren Unternehmen zu ermitteln. Darüber hinaus wurde von den Experten im Rahmen des Interviews eine Bewertung neuer Modelle zur Bereitstellung von Software wie SaaS vorgenommen. Die Ergebnisse der explorativen Expertenbefragung7 sind in die Konzeption der beiden großzahligen Folgestudien eingeflossen. So wurden durch die Interviews erhobene Kriterien für die Auswahl externer Dienstleister sowie Beweggründe für die Eigenerstellung und den Fremdbezug von Leistungen im Rahmen der Informationstechnologie in der deskriptiven Querschnittsbefragung als Antwortoptionen verwendet. Da in den Interviews auch die Bewertung neuer Modelle zur Bereitstellung von Software wie SaaS diskutiert wurde, wurde darüber hinaus auch für die Konzeption der konfirmatorischen Querschnittsbefragung zu Software as a Service auf 6 7

Vgl. F LICK (2007), S. 42 ff.. Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.

112


Erkenntnisse der Interviews zurückgegriffen. Insbesondere konnten einige Triebkräfte für oder gegen eine SaaS-Adoption aus der Expertenbefragung abgeleitet werden.

Auf der Grundlage eines vom Autor konzipierten Fragebogens, dessen inhaltlicher Input einerseits aus der Expertenbefragung und andererseits aus wirtschaftswissenschaftlicher Literatur resultierte, erfolgte anschließend eine großzahlige deskriptive Querschnittsbefragung mit einem Schwerpunkt auf kleine und mittlere Unternehmen Deutschlands. Thematisiert wurde die Eigen- und Fremdleistung bei der Anwendungsentwicklung und -wartung von Anwendungssystemen. Ziel dieser quantitativen Befragung war die komparative Analyse des Sourcingverhaltens kleiner und mittlerer Unternehmen bezogen auf die Neuentwicklung von Individualsoftware, den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sowie die Weiterentwicklung und Wartung des Anwendungssystems innerhalb eines Unternehmens. So soll beispielsweise analysiert werden, ob sich Auswahlkriterien für externe Dienstleister, Beweggründe für Eigenerstellung und Fremdbezug von Leistungen im Rahmen der Anwendungsentwicklung sowie der Umfang der Beauftragung von On-, Near- und Farshore-Dienstleistern für die Neuentwicklung von Individualsoftware, den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sowie für die Weiterentwicklung und Wartung des Anwendungssystems signifikant voneinander unterscheiden8 .

Darauf aufbauend wurde basierend auf einem weiteren Fragebogen eine großzahlige konfirmatorische Querschnittsbefragung zur Identifikation und Analyse der Triebkräfte einer SaaSAdoption mit einem Schwerpunkt auf kleine und mittlere Unternehmen Deutschlands durchgeführt. Inhaltlich wurde der Fragebogen von mehreren Komponenten befruchtet. Zum einen bereicherten Erkenntnisse aus der Expertenbefragung die Hypothesenentwicklung bezüglich der Triebkräfte einer SaaS-Adoption, zum anderen wurden Hypothesen auf der Grundlage der in Kapitel 2 diskutierten o¨ konomischen Ansätze formuliert9 .

Daraus ergibt sich die in Abbildung 4.2 gezeigte Forschungsstrategie der vorliegenden Arbeit, deren Beschreibung Gegenstand dieses Kapitels ist. Im nachfolgenden Abschnitt werden zunächst die wesentlichen Ergebnisse der Expertenbefragung vorgestellt, die zur Orientierung und zur Vorbereitung der Folgeschritte durchgeführt wurde.

8 9

Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.2.2. Zur Hypothesenentwicklung siehe Abschnitt 4.4.2.

4.2 Eigen- oder Fremdleistung bei Anwendungssystemen – Experteninterviews

113

4.2 Eigenerstellung oder Fremdbezug bei Anwendungssystemen – Explorative Experteninterviews Um einen tiefergehenden Einblick in die Praxis des Sourcings von Leistungen im Zusammenhang mit der Informationstechnologie in kleinen und mittleren Unternehmen zu gewinnen, wurden im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens explorative Experteninterviews durchgeführt. Daher ist ein Ziel dieser Vorstudie, qualitative Vorarbeiten für die Abschnitte 4.3 und 4.4 zu erbringen. Zunächst wird kurz auf Experteninterviews als Methode wissenschaftlicher Forschung eingegangen (Abschnitt 4.2.1). Im Anschluss daran werden das Untersuchungsdesign (Abschnitt 4.2.2) und die qualitativen Ergebnisse zu den verschiedenen Themenfeldern (Abschnitt 4.2.3) vorgestellt. Der Abschnitt schließt mit der Beschreibung der Einschränkungen, die der empirischen Studie inhärent sind (Abschnitt 4.2.4). Die Struktur des vorliegenden Abschnittes ist in Abbildung 4.3 grafisch dargestellt.

IT-Sourcing in KMU

Experteninterviews als Forschungsmethode Abschni 4.2.1

Untersuchungsdesign Abschni 4.2.2

Qualitave Auswertung Abschni 4.2.3

Einschränkungen Abschni 4.2.4

¨ Abbildung 4.3: Uberblick Abschnitt explorative Experteninterviews.

4.2.1 Das Experteninterview als Forschungsmethode

Interviews sind keine statistischen Methoden zur Auswertung, sondern vielmehr Instrumente zur Erhebung von Daten. In diesem Kontext sprechen S CHNELL et al. (2005) von so genannten Datenerhebungstechniken10. Neben der Befragung, der auch die Durchführung von Interviews zuzuordnen ist, dienen alternativ dazu Beobachtungen oder Inhaltsanalysen als Methoden der Datengewinnung11. Experteninterviews werden in der Regel als Leitfadeninterviews durchgeführt12 . Ein Leitfadeninterview ist ein Typ nichtstandardisierter Interviews13 , bei dem der Interviewer sich während des Gespräches anhand einer vorbereiteten Liste offen formulierter Fragen (dem so genannten 10 11 12 13

Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 319 ff. oder M AYER (2006), S. 37. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 319 oder D IEKMANN (2007), S. 435. Vgl. F LICK (2007), S. 215. ¨ Zur Klassifikation von Interviews siehe G L ASER ; L AUDEL (2009), S. 41 ff. oder auch D IEKMANN (2007), S. 437.

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Leitfaden) orientiert14 . Weder die Frageformulierungen des Leitfadens noch die Reihenfolge der Fragen sind verbindlich15. Um einen möglichst natürlichen Gesprächsverlauf zu erreichen, können Fragen aus dem Interviewleitfaden auch außer der Reihe gestellt werden16 . Der Leitfaden ist daher als eine Art Orientierungshilfe in Form einer Richtschnur anzusehen17 . Der Interviewleitfaden soll dem Interviewer die Sicherheit geben, dass alle forschungsrelevanten Themen auch tatsächlich angesprochen werden18 . Darüber hinaus wird eine zumindest rudimentäre Vergleichbarkeit der Ergebnisse und Aussagen verschiedener Experten erzwungen19 . Ferner sollen mit Hilfe des Leitfadens unergiebige Themen möglichst ausgeschlossen werden20 . Aus diesem Grund enthält der Leitfaden im Wesentlichen Stichpunkte von anzusprechenden Themenkomplexen sowie Fragen, die in jedem Interview gestellt werden sollen (Schlüsselfragen) und solche, die je nach Verlauf des Interviews relevant werden können (Eventualfragen)21 . Im Kontext des Leitfadeninterviews interessiert den Interviewer weniger die Biographie des Interviewteilnehmers als vielmehr die Person in seiner Eigenschaft als Experte für ein bestimmtes Themengebiet22. Zudem ist er nicht als Einzelfall, sondern als Repräsentant einer Gruppe ¨ in die Untersuchung involviert23 . G L ASER ; L AUDEL (2009) definieren einen Experten in diesem Zusammenhang als die spezifische Rolle des Interviewpartners als Quelle von Spezial” wissen u¨ ber die zu erforschenden (. . .) Sachverhalte. Experteninterviews sind eine Methode, dieses Wissen zu erschließen“ 24 . M EUSER ; NAGEL (2009) definieren einen Experten als eine Person, die u¨ ber ein Wissen verfügt, das sie zwar nicht notwendigerweise alleine besitzt, das ” aber doch nicht jedermann in dem interessierenden Handlungsfeld zugänglich ist“ 25 . Vor allem sind Experten als Funktionsträger innerhalb eines organisatorischen oder institutionellen Kontextes (beispielsweise IT-Leiter eines Unternehmens) von Interesse26 . Die damit in Verbindung stehenden Zuständigkeiten, Aufgaben, Tätigkeiten und die aus diesen gewonnenen exklusiven Erfahrungen und Wissensbestände sind zumeist Gegenstände des Interviews27 . Ein Leitfadeninterview sollte immer dann als Forschungsmethode eingesetzt werden, wenn in 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

¨ G L ASER ; L AUDEL (2009), S. 42 und S. 111 oder auch M AYER (2006), S. 37. ¨ G L ASER ; L AUDEL (2009), S. 42. ebd. ebd. oder M AYER (2006), S. 37. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 387 oder M AYER (2006), S. 37. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 387 oder M AYER (2006), S. 37. Vgl. ebd., S. 38 oder F LICK (2007), S. 216. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 387. Vgl. F LICK (2007), S. 214, M EUSER ; NAGEL (1991), S. 444, M AYER (2006), S. 38 oder auch M EUSER ; NAGEL (2009), S. 52. Vgl. F LICK (2007), S. 214, M EUSER ; NAGEL (1991), S. 444 oder auch M AYER (2006), S. 38. ¨ G L ASER ; L AUDEL (2009), S. 12. M EUSER ; NAGEL (2009), S. 37. Vgl. F LICK (2007), S. 215. Vgl. M EUSER ; NAGEL (1991), S. 444.


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einem Interview mehrere unterschiedliche Themen behandelt werden müssen, die durch das Ziel der Untersuchung und nicht durch die Antworten des Interviewpartners bestimmt werden und im Interview genau bestimmbare Informationen erhoben werden müssen28 . Besondere Anforderungen an den Interviewer stellt die Dokumentation der Leitfadeninterviews29. Leitfadengespräche werden entweder durch Notizen des Interviewers während der Befragung oder durch die Anfertigung von Gedächtnisprotokollen nach der Befragung protokolliert. Alternativ wird das Interview durch eine Tonbandaufzeichnung mit anschließender Transkription dokumentiert30. Experteninterviews können unter anderem als Ergänzung und zur Validierung anderer Forschungsinstrumente eingesetzt werden31 . In derartigen Fällen ist das Experteninterview nicht als eigenständige Methode wissenschaftlicher Forschung anzusehen, sondern vielmehr als komplementäres Verfahren zur thematischen Strukturierung des Untersuchungsfeldes oder Generierung von Hypothesen32 und damit als Realisierung der bereits angesprochenen Triangulation33. So werden Experteninterviews häufig (so auch in der vorliegenden Arbeit) im Vorfeld zur Instrumentenvalidierung oder zur Orientierung im Feld (explorativ) eingesetzt34 . In diesem Fall wird das Führen und die Auswertung der Experteninterviews gestoppt, wenn ihr Zweck erfüllt ist. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn die Themen und Hypothesen für die weiteren Untersuchungsschritte realitätsgesättigt sind35 . Die Kritikpunkte bezüglich der Forschungsmethode Experteninterview“ sind im Wesentlichen ” die hohen Anforderungen an den Interviewer und den Interviewten, die Abhängigkeit der Datenqualität von der Qualität des Interviewers, der im Vergleich zu standardisierten Befragungen höhere Zeitaufwand und die Schwierigkeit der Auswertung aufgrund der eventuell geringen Vergleichbarkeit der Ergebnisse36 .

4.2.2 Untersuchungsdesign

Um der explorativen Zielsetzung der Untersuchung gerecht zu werden, wurde ein qualitativer Forschungsansatz auf Basis leitfadengestützter Experteninterviews gewählt37 . Die Zielsetzung bestand im Einzelnen aus der 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

¨ G L ASER ; L AUDEL (2009), S. 111. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 388. Vgl. ebd. Vgl. ebd., S. 387, M EUSER ; NAGEL (1991), S. 445 oder auch F LICK (2007), S. 218. Vgl. ebd., S. 216. Vgl. ebd., S. 218. Vgl. ebd. Vgl. M EUSER ; NAGEL (1991), S. 448. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 388. ¨ Vgl. G L ASER ; L AUDEL (2009).

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• Ermittlung des Status quo der IT-Unterstützung der Geschäftsbereiche eines Unternehmens, • Bestimmung von Erfahrungen und Erfolgsfaktoren bezüglich des IT-Sourcings, • Erhebung von Kriterien zur Auswahl von externen Dienstleistern, • Ermittlung von Beweggründen für oder gegen die Eigenerstellung und den Fremdbezug von Leistungen, die im Rahmen der Informationstechnologie anfallen und • Erhebung der Zukunftsprognosen und Bewertung neuer Modelle zur Bereitstellung von Software wie Software as a Service (SaaS). Als Experten im Kontext der vorliegenden Arbeit fungierten Personen, die für das Informationsund Kommunikationsmanagement des angesprochenen Unternehmens oder eines bestimmten Unternehmensbereiches verantwortlich sind. Folgende Berufsbezeichnungen für diese Personen sind in der Praxis gebräuchlich: Leiter Informationstechnologie“, IT-Leiter“, EDV-Leiter“ ” ” ” oder auch Chief Information Officer“ (CIO). ” Die Identifikation der Experten erfolgte zum Großteil u¨ ber eine Recherche innerhalb des Kontaktnetzwerkes XING. Darüber hinaus wurde für die Selektion potenzieller Teilnehmer vereinzelt auf persönliche Kontakte des Autors zurückgegriffen. Auf diese Weise konnten insgesamt 14 Teilnehmer für ein Interview gewonnen werden. Die teilnehmenden Unternehmen waren schwerpunktmäßig kleine und mittlere Unternehmen38 . So wurden vom Autor von Januar bis März 2008 leitfadengestützte Experteninterviews mit Unternehmen geführt, die zwischen 17 und 934 Millionen Euro Umsatz erwirtschafteten. Drei der befragten Unternehmen waren gemäß der Definition, die dieser Arbeit zugrunde liegt, den kleinen Unternehmen, acht den mittleren und drei den großen Unternehmen zuzurechnen. Die befragten Anwenderunternehmen gehörten verschiedenen Branchen an. Durch die Verteilung der Unternehmen auf alle Größenklassen und mehrere Branchen konnte ein relativ breites Spektrum zur Gewinnung umfassender Informationen abgedeckt werden. Die Interviews hatten eine Dauer zwischen ca. 50 und 100 Minuten. Dabei wurden die Teilnehmer zu Beginn des Gespräches u¨ ber die Zielsetzung der Studie und den Ablauf des Interviews unterrichtet. Der anschließende formale Teil wurde mit Hilfe eines Leitfadens strukturiert, um zu garantieren, dass alle forschungsrelevanten Themen angesprochen werden39 . 38

39

Kleine Unternehmen besitzen bis zu 500 Mitarbeiter und einen Umsatz von bis zu 50 Mio. e. Mittlere Unternehmen beschäftigen zwischen 500 und 3.000 Mitarbeitern und erzielen einen Umsatz zwischen 50 Mio. und 500 Mio. e. Große Unternehmen beschäftigen mehr als 3.000 Mitarbeiter und setzen mehr als 500 Mio. e um. (Vgl. D IBBERN et al. (2003), S. 538) Der vollständige Leitfaden, der den Experteninterviews zugrunde lag, ist im Anhang C abgedruckt.


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Wie aus dem Leitfaden ersichtlich, wurden während des Interviews im Wesentlichen offene Fragen gestellt, um möglichst viele unterschiedliche (und ggf. unerwartete) Informationen zu erfassen. Auf diese Weise sollte dem explorativen Charakter der Studie Rechnung getragen werden. Die offenen Fragen wurden durch einige geschlossene Fragen zu bestimmten Themenfeldern ergänzt. Jedes Interview wurde vollständig durch ein Tonband aufgezeichnet und anschließend transkribiert. Für die Auswertung der Transkriptionen wurde eine Form der qualitativen Inhaltsanalyse (Extraktion) eingesetzt40 . Dabei wurde ausgehend vom Interviewleitfaden ein offenes Kategorienschema verwendet.

4.2.3 Qualitative Auswertung der Interviews

Gegenstand dieses Abschnittes sind die empirischen Ergebnisse, die aus der explorativen Vorstudie gewonnen werden konnten. In diesem Zusammenhang werden die Aussagen der Experten zu ausgewählten Themenfeldern im Detail präsentiert. In einem ersten Schritt werden die Spezifika kleiner und mittlerer Unternehmen in Bezug auf die Aufbau- und Ablauforganisation, die Eigentumsverhältnisse bzw. den Einsatz von Anwendungssystemen erörtert, um die Ergebnisse der folgenden Querschnittsstudien (siehe Abschnitte 4.3 und 4.4) vor dem Hintergrund der Besonderheiten von KMUs einordnen zu können (Abschnitt 4.2.3.1). Anschließend werden allgemeine Aussagen der befragten Experten zur Eigen- und Fremdleistung im Rahmen der Erbringung von IT-Leistungen vorgestellt (Abschnitt 4.2.3.2). Darauf folgend wird im Weiteren auf die speziellen Aussagen bezüglich der Eigen- und Fremdleistung im Rahmen der Anwendungsentwicklung eingegangen (Abschnitt 4.2.3.3). Um einen umfassenden, qualitati¨ ven Uberblick bezüglich der Adoptionstreiber und der Akzeptanz von Software as a Service zu erhalten, werden in Abschnitt 4.2.3.4 schließlich die Aussagen und Einstellungen der Experten zu SaaS diskutiert. Alle von den Experten getroffenen Aussagen beziehen sich jeweils auf den Status quo zum Zeitpunkt der Studiendurchführung. Qualitave Auswertung der Interviews Abschni 4.2.3

Spezifika von KMU

Allgemeine Aussagen zu Eigenund Fremdleistung

Aussagen zur Anwendungsentwicklung

Aussagen zu SaaS

Abschni 4.2.3.1

Abschni 4.2.3.2

Abschni 4.2.3.3

Abschni 4.2.3.4

¨ Abbildung 4.4: Uberblick qualitative Auswertung der Experteninterviews 40

¨ Verfahren in Anlehnung an G L ASER ; L AUDEL (2009), S. 197 ff..

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4.2.3.1 Spezifika kleiner und mittlerer Unternehmen

Die gewonnenen Ergebnisse aus den Experteninterviews bezüglich der Spezifika kleiner und mittlerer Unternehmen lassen sich anhand der Eigentumsverhältnisse, des Führungssystems und Entscheidungsverhaltens, der Organisationsstruktur, des Budgets, der vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen strukturieren. Eine Besonderheit der Organisationsstrukturen in kleinen und mittleren Unternehmen besteht darin, dass häufig ein Unternehmer die zentralen strategischen Entscheidungen trifft41 und letztlich die Verantwortung bzw. Haftung u¨ bernimmt. Diese Einheit von Eigentum und Leitung42 ist nach Meinung einiger Experten unter anderem auch ein Grund dafür, dass die Entscheidungen häufig intuitiv gefällt werden, ohne aufwändige rechnerische Entscheidungsvorbereitungen oder Ausschreibungen durchzuführen43 . In kleinen und mittleren Unternehmen gibt es den Expertenaussagen folgend meist eine flache Hierarchie mit kurzen Entscheidungswegen bedingt durch eine Vertrauensbasis zwischen Fachabteilungsleiter und Unternehmer44 . Häufig wird eine Entscheidungsvorlage des verantwortlichen Fachabteilungsleiters aufgrund der vorhandenen Vertrauensbasis von dem Unternehmer akzeptiert. Im Gegensatz dazu werden in Großunternehmen meist Stabsabteilungen zur Kontrolle eingeschaltet. Unternehmer denken gemäß der Aussage einiger Experten häufig recht unkompliziert in Bezug auf die Unterstützung der Geschäftsprozesse durch IT. Die Bereitschaft, sich auf ein komplexes IT-System einzulassen, bei dem Interaktionen mit mehreren Spezialisten erforderlich ist, sei sehr begrenzt. Da die verfügbaren Budgets für Individualentwicklungen, insbesondere für qualifizierte Mitarbeiter begrenzt oder gar nicht vorhanden sind45 , besteht eine tendenziell große Bereitschaft, standardisierte Informationssysteme zu nutzen46 . Dies wurde von einigen der befragten Experten bestätigt. Dabei gibt es – wie in Großunternehmen auch – in der Regel nicht nur ein Standardsystem in der gesamten IT-Landschaft eines Unternehmens47 . Verschiedene Systeme unterstützen Anwendungsgebiete, die für das Unternehmen häufig Kernkompetenzen darstellen. Für Anbieter von Anwendungssoftware ist es daher von hoher Bedeutung, Schnittstellen zu anderen Systemen bereitzustellen. Was die IT-Unterstützung der Leistungserstellung in kleinen und mittleren Unternehmen in diesem Zusammenhang komplex und schwierig macht, ist gemäß Aussage einiger Experten, dass die gleichen qualitativen Anforderungen bestehen wie 41 42 43 44 45 46 47

Vgl. hierzu auch G ABLE ; S TEWART (1999), S. 780 oder B LILI ; R AYMOND (1993), S. 445. ¨ Vgl. W OLTER ; H AUSER (2001), S. 33 oder D UREN ; H AGEMANN -M IKSITS (2006). Vgl. B LILI ; R AYMOND (1993), S. 445. Vgl. ebd., S. 444. Vgl. ebd. Vgl. B REHM et al. (2008), S PITTA (1998), S. 425 oder auch B LILI ; R AYMOND (1993), S. 445. Vgl. B REHM et al. (2008), S. 1869.


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bei großen Unternehmen, jedoch aufgrund der fehlenden Größe Skaleneffekte ausbleiben bzw. wesentlich geringer sind. Dadurch entsteht eine Komplexität, die von wenigen IT-Mitarbeitern beherrscht werden muss. Darüber hinaus bestehen in kleinen und mittleren Unternehmen – im Gegensatz zu Großunternehmen – meist nur eingeschränkte Erfahrungen im Umgang (und der Anpassung) mit integrierten ERP-Systemen48 . Darüber hinaus konzentrieren sich kleine und mittlere Unternehmen verstärkt auf ihre Kernkompetenzen. Das bedeutet aber auch, dass sie für Softwareanbieter keine einfachen Kunden“ sind. ” Läuft ein System zunächst einmal und unterstützt die spezifischen Prozesse des Unternehmens, dürfte es in der Regel schwieriger sein, den Unternehmer des KMUs von der Notwendigkeit der Einführung einer neuen Technologie zu u¨ berzeugen als dies in Großunternehmen der Fall ist. Der Grund hierfür liegt auch darin, dass in größeren Unternehmen häufig viele IT-Spezialisten beschäftigt sind, die die Zeit haben, sich um neue Technologien und deren potenziellen Einsatz (bspw. Serviceorientierte Architekturen) zu kümmern. Auch hier gilt, dass kleine und mittlere Unternehmen vom Mehrwert der Anwendung einer solchen neuen Technologie bzw. der Wirtschaftlichkeit einer entsprechenden Investition in besonderem Maße zu u¨ berzeugen sind49 . Die IT-Mitarbeiter kleiner und mittlerer Unternehmen müssen nach Meinung einiger Experten sehr flexibel einsetzbar sein. Sie sollten eher Generalisten50 als Spezialisten sein. Den Aussagen einiger Experten folgend gibt es in kleinen und mittleren Unternehmen bei der Softwareentwicklung nicht eine derart strikte Trennung in Konzept, Programmvorgabe und Codierung mit den dazugehörigen Methoden. Die vorhandene Verwebung und Vernetzung von Tätigkeiten im Rahmen der Informationstechnologie erschweren deshalb einen potenziellen Fremdbezug dieser Leistungen. Auf die oben erläuterten Spezifika kleiner und mittlerer Unternehmen wird im Rahmen der Beschreibung der Querschnittsstudien (siehe Abschnitte 4.3 und 4.4) zurückgegriffen, die auf der qualitativen Vorstudie aufbauen. Ziel ist es, zum einen die Spezifika von KMUs in der Formulierung bzw. Operationalisierung der Fragebögeninstrumente einfließen zu lassen und zum anderen die Ergebnisse der quantitativen Studien einordnen zu können. In Tabelle 4.1 sind die beschriebenen Unterschiede zwischen KMU und großen Unternehmen noch einmal u¨ berblicksartig zusammengestellt.

48 49 50

Vgl. hierzu L EVY; P OWELL (2000), S. 82, G ABLE ; S TEWART (1999), S. 780 oder auch B LILI ; R AYMOND (1993), S. 444. Vgl. G ABLE ; S TEWART (1999), S. 780. Möglichst wenige Personen, die mehrere Arbeitsgebiete (gesamtheitlich in allen Prozessen) abdecken. Tiefgreifendes Wissen in bestimmten Geschäftsprozessen (Spezial-Know-how) fehlt den Generalisten in kleinen und mittleren Unternehmen. Sie haben ein sehr breites Wissen und sind daher sehr flexibel einsetzbar. Für die Einstellung eines Spezialisten, der nur Know-how in einem Spezialthema hat, fehlt nach Meinung einiger Experten das Budget.

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4 Empirische Studien – Design, Durchführung und Ergebnisse Kriterium Eigentumsverhältnisse

KMU Familie, Unternehmer

IT-Abteilung Erfahrungen mit ERP-Software IT-Budget Entscheider bei Software

keine sehr eingeschränkt keines Inhaber, Geschäftsführer hoch klein mehrere sehr flache Hierarchie

Prozesskomplexität Anzahl User Anzahl Systeme Aufbauorganisation Ablauforganisation

Mitarbeitertyp

Kurze Entscheidungswege u. Reaktionszeiten Flexible Generalisten

Großunternehmen Streubesitz, Kapitalverflechtung eigene umfangreich vorhanden IT- oder Fachabteilung hoch groß mehrere viele Hierarchiestufen, Abteilungsdenken Langwieriger Prozess der Entscheidungsfindung Spezialisten

Tabelle 4.1: Unterschiede zwischen KMUs und Großunternehmen. Quelle: B RANDT; B UXMANN (2008), S. 74

4.2.3.2 Allgemeine Aussagen zu Eigen- und Fremdleistung in der IT kleiner und mittlerer Unternehmen

Die Aussagen der befragten Experten, die der Eigen- und Fremdleistung in der IT generell zugeordnet werden können, lassen sich grundsätzlich in Vor- und Nachteile der Leistungserbringung durch interne Mitarbeiter klassifizieren. Als einen wesentlichen Vorteil einer internen Leistungserbringung gaben die befragten Experten die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters an, die im Gegensatz steht zum Zwang einer detaillierten Leistungsbeschreibung und Abgrenzung verschiedener Leistungen in der Vertragsgestaltung mit einem externen Dienstleister. Darüber hinaus waren einige der befragten Experten der Meinung, dass ein interner, angestellter Mitarbeiter sich stärker mit seinem Unternehmen, den ihm u¨ bertragenen Aufgaben und dem Anwendungssystem identifiziert (Betriebsverbundenheit) als ein externer Mitarbeiter / Unternehmen mit einem befristetem Vertrag. Diesem Aspekt sollte man einigen Expertenaussagen folgend besonderes Gewicht verleihen, wenn man Geschäftsprozesse oder Teile davon fremdvergeben will, die diese Identifikation in besonderem Maße erfordern. Zudem spricht für eine interne Leistungserstellung im Rahmen der IT, dass gerade bei der IT-Unterstützung von Kernkompetenzen mindestens so viel Know-how im Unternehmen behalten werden muss, dass man imstande ist, die Leistungserstellung wieder komplett mit internen Mitarbeitern zu u¨ bernehmen. Insbesondere eine aktuelle und ausführliche Dokumentation sei dafür eine notwendige Basis. Ferner ist die nicht vorhandene Abhängigkeit


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von einem externen Dienstleister ein Vorteil interner Leistungserbringung, was von nahezu allen Experten bestätigt wurde. Ein weiterer Vorteil interner Leistungserbringung ist nach Meinung der Experten, dass eine intensivere Kommunikation innerhalb des Unternehmens und insbesondere abteilungsübergreifend im Sinne einer funktionierenden Einheit möglich ist. Auf diese Weise kann das IT-Know-how anderer Fachabteilungen basierend auf einem besonderen Vertrauensverhältnis interner Mitarbeiter untereinander genutzt werden. Darüber hinaus wird von den Experten als Vorteil der Leistungserbringung durch interne Mitarbeiter das nicht vorhandene (vertragliche) Abgrenzungsproblem von extern zu erbringenden Leistungen genannt. Demgegenüber stehen einige Nachteile einer ausschließlich internen Leistungserbringung. Als Beweggrund, parallel zur internen Leistungserbringung in bestimmtem Umfang auch externe Beratungsleistung in Anspruch zu nehmen, wurde von einem Großteil der Experten genannt, dass man temporär Ressourcen hinzukauft, wenn die eigene Kapazität interner Mitarbeiter nicht ausreicht. Das sei zwar kurzfristig teurer, erhöht jedoch die Flexibilität. Dabei nannten die Experten drei Alternativen der Inanspruchnahme von externer Beratungsleistung: (1) Vergabe von Routinearbeiten an Externe (Abdeckung des Tagesgeschäftes). Es wird versucht, interne Mitarbeiter zu binden, indem man ihnen interessante und damit höherwertige Aufgaben gibt. (2) Abdeckung von zusätzlichem Bedarf durch Externe (Flexibilitätserhöhung). (3) Know-howZukauf (Expertenwissen), das man selbst nicht hat. Bei dieser dritten Option wird durch das Unternehmen in der Regel ein Wissenstransfer vom externen Dienstleister in das Unternehmen angestrebt bzw. beabsichtigt. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die arbeitsteilige Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister bei Aufrechterhaltung des internen Know-hows den Expertenaussagen folgend als die ideale Verfahrensweise angesehen wird, um sowohl kostenmäßig als auch von der Aufgabenerfüllung her dem Unternehmen die nötige Flexibilität zu verschaffen. Der ITLeiter ist in diesem Fall der Mittler zwischen den betriebswirtschaftlichen Anforderungen der Fachabteilungen und der Erledigung der Aufgaben sowohl durch interne Mitarbeiter als auch externe Dienstleister. Diesen anhand der explorativen Experteninterviews abgeleiteten Vor- und Nachteilen wird insbesondere bei der Erstellung des Fragebogeninstrumentes für die großzahlige deskriptive Querschnittsbefragung (Abschnitt 4.3) Rechnung getragen.

4.2.3.3 Eigen- und Fremdleistung im Rahmen der Anwendungsentwicklung

Die aus den explorativen Experteninterviews gewonnenen Erkenntnisse zur Eigen- und Fremdleistung im Rahmen der Anwendungsentwicklung lassen sich anhand der Punkte (1) Einsatz und Anpassung von Standardsoftware, (2) Neuentwicklung von Individualsoftware, (3) Gründe

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für/gegen eine Fremdvergabe von Leistungen sowie (4) Kriterien für die Partnerwahl systematisieren.

4.2.3.3.1 Einsatz von Standardsoftware Zum Einsatz von Standardsoftware gaben die meisten Experten an, dass das Lastenheft der benötigten betriebswirtschaftlichen Funktionen bei der Auswahl eines standardisierten Softwareproduktes absolute Priorität hat51 . In die engere Auswahl für den potenziellen Einsatz im Unternehmen kommt ausschließlich Standardsoftware, die die wesentlichen, von den Anwendern geforderten Funktionen erfüllt52 . Hinzu kommt der Aufwand für Anpassungen an die im Lastenheft spezifizierten Anforderungen. Wenn der Gesamtaufwand von Lizenzkosten inkl. Kosten für Anpassungen größer ist als der Aufwand für eine Eigenentwicklung, dann entscheidet man sich aus Gründen der Unabhängigkeit nach Meinung einiger Experten für die Eigenentwicklung. Darüber hinaus gab ein Experte an, Standardsoftware nur unter der Bedingung einzusetzen, dass diese vom Hersteller weiterentwickelt und gewartet wird53 . Zudem wird von den befragten Experten bevorzugt Software mit einer hohen Marktdurchdringung eingesetzt54 . Der Vorteil eines weit verbreiteten Standardsystems ist neben Kostenvorteilen aufgrund von Skaleneffekten des Softwareanbieters, dass es am Markt viele ex¨ terne Dienstleister gibt, die an dieser Standardsoftware Anderungen (Customizing) vornehmen können55 . Drei Experten waren der Meinung, dass kleine und mittlere Unternehmen eher bereit sind, ihre Geschäftsprozesse an die Standardsoftware anzupassen56 . In diesem Zusammenhang wurde auch der Punkt angesprochen, dass es als IT-Leiter einer sehr hohen Durchsetzungskraft bedarf, liebgewonnene Geschäftsprozesse in einem erfolgsverwöhnten Unternehmen zu modifi¨ zieren. Hier ist nach Expertenaussagen sehr viel Uberzeugungsarbeit gegenüber der Geschäftsleitung zu leisten. Im Gegensatz dazu a¨ ußerten die meisten Experten, dass etwa ein mittleres Unternehmen nicht zu 100% unveränderte Standardanwendungssoftware einsetzen kann. In diesem Fall gäbe man Vorteile in der Geschäftstätigkeit auf, weil man zu viele Geschäftsprozesse an die Standardsoftware anpassen muss. Darüber hinaus gab ein Experte aus der Pharmaindustrie an, dass die Dokumentationspflichten und die Anforderungen an die Ausprägungen der Produktionsprozesse sehr stark reguliert sind. Aus diesem Grund bestünden keine Freiheitsgrade, diese Prozesse auf die Abläufe einer Standardsoftware einzustellen57 . Eine Möglichkeit kleiner und mittlerer Unternehmen möglichst viele Individualitäten des Unternehmens in eine Standardsoftware einfließen zu lassen, besteht nach Meinung einiger Experten darin, sich als Entwicklungspartner und Pilotanwender für ein Softwarehaus zur Verfügung zu stellen. Auf 51 52 53 54 55 56 57

Siehe hierzu auch Abschnitt 3.3.3.2.1. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.3.3.2.1. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.3.3.2.1. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.3.3.2.1. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.3.3.2.1. Zu der Thematik der Anpassung der Geschäftsprozesse an die Standardsoftware oder vice versa siehe auch Abschnitt 3.3.3.2.2. Die Einhaltung gesetzlicher Regelungen im Bereich der IT-Landschaft wird unter dem Begriff der ITCompliance diskutiert.


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diese Weise beinhaltet die Standardsoftware viele Individualwünsche, die man sich als kleines oder mittleres Unternehmen u¨ ber individuelle Aufträge an den Softwarehersteller nicht leisten könnte.

4.2.3.3.2 Neuentwicklung von Individualsoftware

Für die Entwicklung größerer individu-

eller Programmsysteme, die zu einem bestimmten Termin fertig gestellt sein müssen, ist es nach Meinung einiger Experten sicherer, das Projekt an ein leistungsfähiges Softwarehaus zu vergeben als es komplett mit eigenen Mitarbeitern zu realisieren. Die vertragliche Gestaltung mit einem externen Softwarehaus biete mit Haftungsklauseln, Vertragsstrafen und Schadenersatzmöglichkeiten eine starke Gewähr für eine termingerechte Leistungserbringung. Nach Abschluss der Neuentwicklungsphase gibt es nach Aussagen der Experten zwei Möglichkeiten der weiteren Verfahrensweise: Zum einen kann das auftragvergebende Unternehmen die Weiterentwicklung und Wartung des Systems mit eigenen Mitarbeitern in Eigenregie u¨ bernehmen. Zum anderen kann das mit der Neuentwicklung beauftragte Softwarehaus zur Weiterentwicklung der Individualsoftware verpflichtet werden. Diese Weiterentwicklung besteht aus (1) der kontinuierlichen Wartung und (2) der Entwicklung neuer Funktionen. Die Wartung umfasst alle Entwicklungsarbeiten, die zur Aufrechterhaltung des laufenden Betriebes nötig sind sowie die Anpassung an neue Hard- und Systemsoftware. Darüber hinaus gehört zu den Wartungsleistun¨ gen auch die betriebsnotwendige Anderung der IT-Unterstützung von Geschäftsabläufen innerhalb der Software. Die Entwicklung weiterer, neuer betriebswirtschaftlicher Funktionalitäten kann nach Aussage einiger Experten in einem Pauschalvertrag nicht vom Preis her enthalten sein; dafür müssen jeweils neue Verträge geschlossen werden. Individualsoftware wird der Aussage einiger Experten folgend immer dann entwickelt, wenn es sich um betriebswirtschaftliche Funktionen handelt, für die es (noch) keine Standardsoftware gibt58 , aber auch für abgegrenzte Subsysteme mit Schnittstellen, für die keine vollständige Integration in das bestehende ERP-Programmsystem notwendig ist. Als Erfolgsfaktor für die Fremdvergabe bei der Neuentwicklung von Individualsoftware wird von den Experten die detaillierte Formulierung eines Pflichtenheftes in Verbindung mit ausführlichen Abnahmetests genannt.

4.2.3.3.3 Grunde ¨ fur/gegen ¨ eine vollständige Fremdvergabe von Leistungen Als Gründe für oder gegen eine vollständige Fremdvergabe von Leistungen innerhalb der Anwendungsentwicklung im Sinne eines Outsourcings59 gaben einige Experten an, dass das Customizing und individuelle Anpassungen bei geschäftskritischen Prozessen auf gar keinen Fall vollständig fremdvergeben werden sollten. Dies bedeute einen Verlust der Business Process Applikati” 58 59

Siehe hierzu auch Abschnitt 3.3.2.1. Zur Definition von Outsourcing“ siehe Abschnitt 3.2.2.1. ”

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onshoheit“. Bevorzugt werden Arbeiten im Rahmen der Anwendungsentwicklung von internen Mitarbeitern mit Ergänzung externer Beratungsunterstützung im Sinne einer permanenten Arbeitsteilung vorgenommen60 . Dies gilt gemäß der Aussage der meisten Experten gerade für die Kernkompetenzen eines Unternehmens. Es sei entscheidend, dass alle strategischen oder kritischen Prozesse des Unternehmens intern durch Know-how abgesichert sind. In diesem Zusammenhang a¨ ußerten die Experten, dass die IT-Unterstützung, bei der es auf abteilungsübergreifende Kommunikation ankommt, von internen Mitarbeitern wahrgenommen/verantwortet werden sollte. Darüber hinaus wurde als Grund gegen eine komplette Fremdvergabe der Anwendungsentwicklung genannt, dass die Kompetenz für eine unternehmensspezifische Anwendungsentwicklung nur sehr langfristig aufgebaut und insbesondere auch wieder zurückgeholt (Backsourcing) werden könne. Zudem gaben die Experten an, dass kein externer Softwareoder Serviceanbieter die IT-Unterstützung unternehmensspezifischer Prozesse aufgrund von Synergieeffekten so kostengünstig erbringen kann wie angestellte Mitarbeiter des Unternehmens. Kostenvorteile erreicht man nur durch Standardisierung (Skaleneffekte) und diese sei bei Prozessen mit sehr hoher Spezifität schlichtweg nicht möglich. ¨ Uberdies nannten die Experten Beweggründe, die für einen Wechsel des Software- oder Serviceanbieters sprechen. So bezeichneten einige Experten das Vorhandensein einer integrierteren oder besseren Anwendungssoftware, in der momentan fehlende Funktionalitäten enthalten sind, als potenziellen Grund für einen Software- bzw. Anbieterwechsel. Hierbei handele es sich nach Meinung einiger Experten unter anderem um ganze Teilsysteme bzw. Anwendungsbereiche, die von der bisherigen Standardsoftware nicht abgedeckt werden. Des Weiteren sei die Stagnation des Softwareumfangs61 bei dem bisherigen Softwareanbieter ein häufiger Grund für einen Wechsel. Ferner gaben die Experten Kostenvergleiche, d.h. Benchmarking als Beweggrund für den Partnerwechsel oder eine interne Leistungserstellung an. Allerdings ist gemäß der Aussage einiger Experten zu beachten, dass ein Wechsel der Software sehr schwierig und mit viel Aufwand (Switching Costs)62 sowie Arbeit verbunden ist. Ein Wechsel des Software- oder Serviceanbieters findet nach Aussage mancher Experten sehr selten statt63. Die vorhandenen individuellen Zusatzprogrammierungen in Verbindung mit den in der Vergangenheit getätigten Investitionen in das Anwendungssystem erschweren einen Wechsel und seien maßgebliche Kostentreiber.

4.2.3.3.4 Kriterien fur ¨ die Wahl externer Dienstleister

Eines der umfassendsten vom Au-

tor in den Interviews angesprochenen Themengebiete war die Erhebung von Kriterien, die ins60 61

62 63

Siehe hierzu auch Abschnitt 4.2.3.2. Unter Stagnation des Softwareumfangs“ wird verstanden, wenn der Softwareanbieter nicht mehr innovativ ” ist und in die Software keine neuen Funktionen integriert oder keine neuen Releasestände mehr produziert. Die Software wird demnach faktisch nicht weiterentwickelt. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 31-32. Vgl. hierzu auch ebd., S. 31.


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besondere kleine und mittlere Unternehmen bei der Selektion externer Dienstleister zugrunde legen. Die Ergebnisse lassen sich auf Basis der Systematisierung nach JADHAV; S ONAR (2009) und M ICHELL ; F ITZGERALD (1997) anhand der Faktoren (1) Reputation & Know-how, (2) Zusammenarbeit & Beziehung und (3) Räumliche Distanz kategorisieren. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die Zuordnung von Kriterien zu den genannten Kategorien allerdings nicht immer trennscharf ist. Innerhalb der Kategorie Reputation & Know-how gaben einige Experten gute Referenzen eines externen Dienstleisters auf a¨ hnlichem Arbeitsgebiet als ein Kriterium der Partnerwahl an. In diesem Kontext seien auch Empfehlungen von Kollegen und befreundeten Unternehmen Bestandteile der Meinungsbildung. Darüber hinaus wurden von drei Experten Branchenkenntnisse und Domänenwissen des externen Dienstleisters als Auswahlkriterien genannt. Ferner bevorzugen zwei Experten Software- und Serviceanbieter, die bereits u¨ ber so genanntes Prozesswissen verfügen, d.h. Verständnis für die Geschäftsprozesse des Unternehmens besitzen. In der Regel sind dies Dienstleister, mit denen das Unternehmen in der Vergangenheit bereits zusammengearbeitet hat. Diesbezüglich wird von vier Experten als ein weiteres Auswahlkriterium genannt, dass eine langfristige Geschäftsbeziehung erwünscht ist, um den Kommunikations- und Detaillierungsaufwand zu minimieren. Es sollte demnach kein permanenter Personalwechsel durch den externen Dienstleister erfolgen, sondern vielmehr eine gewisse Kontinuität vorhanden sein, damit beim Partner Unternehmens-Know-how aufgebaut werden kann. Die befragten Experten präferierten daher den Aufbau eines Stamms von Partnern. Ferner war für zwei Teilnehmer ein Auswahlkriterium eines externen Dienstleisters, dass die auftragsausführende Person sowohl Erfahrungen im Bereich der Programmierung als auch bei der Analyse der Geschäftsprozesse haben sollte. Als wichtigstes Kriterium zur Auswahl eines externen Dienstleisters im Rahmen der Kategorie Zusammenarbeit & Beziehung nannte knapp die Hälfte der befragten Experten eine Partner” schaft auf Augenhöhe“. Kleine und mittlere Unternehmen bevorzugen ebenbürtige Partner, die ebenfalls kleine oder mittlere Unternehmen sind. Diese seien in besonderer Weise auf den Mittelstand fokussiert. In diesem Zusammenhang ist nach Meinung der Experten insbesondere ein administrativ geringer Level der Zusammenarbeit wünschenswert, bei dem man sich auf mündliche Absprachen (Gentlements Agreements) verlassen kann. Vier der befragten Experten gaben an, dass ein wichtiger Bestandteil einer unkomplizierten Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister ist, dass man schon mal anfangen kann, zu arbeiten, ohne dass ein ausgehandelter Vertrag vorhanden ist ( pragmatische Einstellung“). Als Voraussetzung hierfür nannten die ” Experten das Vertrauen auf eine faire Geschäftsbeziehung. Unter einer pragmatischen Zusammenarbeit verstand ein Experte ebenfalls kurze Entscheidungswege bei externen Dienstleistern. Nach Aussage einiger Experten funktioniert das gegenseitiges Verständnis füreinander nur mit Partnern, die ebenfalls kleine oder mittlere Unternehmen sind. Zudem hat man als kleines oder mittleres Unternehmen bei einem externen Dienstleister der gleichen Größenklasse mehr Ein-

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fluss und kann bestimmte Personen für die Erledigung der Aufgaben vorgeben oder gewünschte Programmfunktionen leichter durchsetzen. Als ein weiterer Pluspunkt der Wahl kleiner und mittlerer Unternehmen als externe Partner wird von den Experten angeführt, dass kleine und mittlere Unternehmen sich bereiter als Großunternehmen zeigen würden, in eine Geschäftsbeziehung zu investieren, ohne dass von vornherein hohe Summen in Aussicht gestellt werden. Ein als u¨ beraus interessant einzuschätzender Aspekt der Zusammenarbeit mit Externen war, dass KMUs in der Regel sehr langfristig mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten möchten, auch wenn bei der Zusammenarbeit Schwierigkeiten auftreten sollten. Bei Leistungsstörungen suche man primär Kompromisse, ehe das Verhältnis zum Partner zerstört wird. In diesem Kontext brachten die befragten Experten zum Ausdruck, dass die Aufrechterhaltung der Beziehung zum externen Partner tendenziell u¨ ber Einzelergebnissen bzw. vereinzelter Schlechtleistung bei der Zusammenarbeit steht. Als ein weiteres Kriterium für die Auswahl externer Dienstleister, das nach Meinung der Experten gerade für kleine und mittlere Unternehmen Relevanz besitzt, ist, dass man als Auftraggeber für den Partner ein wichtiger Kunde sein muss. Als wichtiger Kunde habe man einen größeren Einfluss bei dem externen Dienstleister, als wenn das Unter¨ nehmen nur einen marginalen Anteil am Umsatz des externen Dienstleisters ausmacht. Uberdies spielen gemäß der Aussage dreier Experten die konkreten Personen, die vor dem Auftraggeber präsentieren und vom Dienstleister für die Leistungserstellung angeboten werden, eine wichtige Rolle. In diesem Kontext sprachen die Experten von der Chemie, die zwischen den Partnern vorhanden sein muss, um langfristig erfolgreich zusammenzuarbeiten ( man muss sich mögen“). ” Die befragten Experten trafen ebenfalls Aussagen bezüglich der präferierten räumlichen Distanz eines externen Dienstleisters. So gaben nahezu alle Interviewteilnehmer an, dass eine schnelle Hilfe und unkomplizierte Zusammenarbeit auf geringem administrativem Level ausschließlich möglich ist, wenn der Partner vor Ort ansässig ist. Im Fall der Beauftragung inländischer externer Dienstleister können Verständigungs- und Verständnisprobleme ausgeschlossen werden. Die Teilnehmer a¨ ußerten sich demnach eher skeptisch gegenüber einer Beauftragung von Near- oder Farshore-Anbietern64 . Partner für die Anwendungsentwicklung, mit denen man langfristig zusammenarbeiten möchte, sollten gemäß Aussage von neun Experten die spezifischen Geschäftsprozesse des Unternehmens und das Unternehmen an sich aus eigener Anschauung kennen. Darüber hinaus gab knapp die Hälfte der befragten Experten an, dass mit Near- oder Farshoring erheblicher administrativer Overhead verbunden sei. Dies beträfe insbesondere das Detaillieren und Abgrenzen von Programmieraufgaben für den Near- oder Farshoreanbieter. Dadurch würde der Einsparungseffekt durch niedrigere Lohnkosten u¨ berkompensiert werden. Im Gegensatz dazu präferieren die befragten Experten die integrierte und kooperative Zusammenarbeit mit einem Organisationsprogrammierers, der vor Ort sitzt. Ebenso gehe ein Stück Flexibilität verloren, wenn die Entwicklung benötigter Anwendungen in einem Nearoder Farshoremodell und die Implementierung sowie die Tests vor Ort (evtl. durch verschie64

Zur Definition der On-, Near- und Farshore-Begriffe siehe Abschnitt 3.2.3.1.


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dene Personen) durchgeführt werden. Der Grad des Offshorings hängt nach Meinung einiger Experten stark davon ab, inwieweit während der Entwicklung der Anwendungen mit den künftigen Nutzern kommuniziert werden muss. Bei systemnahen Anwendungen sei dieser Kommunikationsbedarf eher nicht so stark ausgeprägt wie bei der Entwicklung betriebswirtschaftlicher Anwendungssoftware, deren Ziel die IT-Unterstützung der Anwender bei der Durchführung ihrer Aufgaben ist. An dieser Stelle sei angemerkt, dass klassische Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister wie beispielsweise der Preis, Qualität und Reaktionsgeschwindigkeit im Rahmen der Interviews explizit ausgeklammert wurden, um tiefergehende Argumente insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen ermitteln zu können. Diese durch die qualitative Vorstudie der Experteninterviews erhobenen Aussagen zu Standardsoftware, Individualsoftware, Gründen gegen eine Fremdvergabe von Leistungen sowie Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister fließen zu großen Teilen in die Erstellung des Fragebogeninstrumentes für die großzahlige, deskriptive Querschnittsbefragung (siehe Abschnitt 4.3) ein.

4.2.3.4 Aussagen und Einstellungen zu Software as a Service

Die Ergebnisse aus den explorativ angelegten Interviews zur Bewertung des Softwarenutzungskonzeptes Software as a Service lassen sich in (1) strategische, (2) operative und (3) technische Aspekte klassifizieren. Im vorliegenden Abschnitt werden die von den Experten genannten Vorund Nachteile der Nutzung von Software as a Service getrennt nach diesen Gesichtspunkten erläutert65 .

Strategische Aspekte

Von den meisten Teilnehmern wurden im Rahmen der Experteninterviews insbesondere die sehr niedrigen Einstiegsinvestitionen von SaaS im Vergleich zum Einsatz klassischer Standardsoftware als strategischer Vorteil genannt. Grundsätzlich wäre ein Kostenvergleich zwischen den Lizenz- und Wartungskosten, die im Rahmen eines klassischen Vertrags mit einem Softwareanbieter anfallen, und den in der Regel konstanten Mietbeträgen für die Nutzung einer SaaS-Lösung vorzunehmen66 . Demgegenüber wurden von den Experten einige strategische Nachteile des Einsatzes von Software as a Service erwähnt. Nahezu alle Experten a¨ ußerten sich zur Herausgabe sensibler Fir65 66

Zu den aus dem Outsourcing abgeleiteten Chancen und Risiken eines SaaS-Einsatzes siehe auch Abschnitt 3.3.4.3 dieser Arbeit. Vgl. D UBEY; WAGLE (2007), S. 5.

128


mendaten. Zusammenfassend waren diesbezüglich drei Meinungen vorherrschend: (1) Drei Experten waren der Meinung, dass die Herausgabe von Firmendaten keinen kritischen Punkt darstellt. Die Experten rechtfertigten ihre Einstellung mit dem Argument, dass man sich durch Verträge mit dem externen Dienstleister absichert, damit die Daten vor Missbrauch geschützt und nicht weitergegeben werden. Ergänzend gaben die Experten an, dass die Datensicherheit in einem externen Rechenzentrum durch die Professionalität des Anbieters vermutlich höher ist ¨ als in einem unternehmenseigenen Rechenzentrum. (2) Uber die Hälfte der befragten Experten würde geschäftskritische Daten auf gar keinen Fall außerhalb des Unternehmens speichern und einem externen Dienstleister zur Verfügung stellen. Eine große Priorität sei das Behalten und Sicherstellen der Selbstständigkeit, was die eigenen Daten und Informationen anbelangt. Die Experten würden niemals etwas fremdvergeben, was Kenntnisse u¨ ber die Prozesse ermöglicht, die das Unternehmen auszeichnen oder von der Konkurrenz abheben. (3) Ein Teil der Experten war der Meinung, dass die Einstellung bezüglich der Herausgabe von Unternehmensdaten im Wandel begriffen ist, insbesondere wenn durch die Herausgabe wirtschaftliche Vorteile erzielt werden können. Bezüglich der Herausgabe von sensiblen unternehmensbezogenen Daten gaben die befragten Experten an, dass bei Vertragsabschluss mit einem SaaS-Anbieter vereinbart werden muss, dass bei Kündigung des Vertrages die Beschreibung der Datenstrukturen und die ¨ Daten selbst herausgegeben werden, so dass eine Ubernahme der Daten in ein anderes System ermöglicht wird. Als weiterer strategischer Nachteil wurde von den befragten Interviewteilnehmern die u¨ ber das Normalmaß hinausgehende Abhängigkeit vom SaaS-Anbieter genannt.

Operative Aspekte Auf der einen Seite sahen einige der befragten Experten einen operativen Vorteil des SaaSEinsatzes darin, dass das Unternehmen keinerlei Personal benötigt, um beispielsweise Daten zu verwalten, Datenbankanpassungen zu machen, Performance-Tests durchzuführen oder Programm-Updates einzuspielen. Dies resultiere u¨ berdies in einer Einsparung von Personalkosten. Als weiteren Vorteil nannten drei Experten die Möglichkeit, SaaS für hochgradig standardisierte Prozesse einzusetzen (bspw. Gehaltsabrechnung, Zeiterfassung, Verwaltung von Räumen, Veranstaltungen), für die keine unternehmensindividuellen Anpassungen innerhalb des Anwendungssystems vorgenommen werden müssen. Durch die stets vorhandene Aktualität der Programme sei man nach Meinung der Experten beispielsweise für die Gehaltsabrechnung in Bezug auf steuer- oder sozialversicherungsrechtliche Gesetzesänderungen hier auf der sicheren Seite. Auf der anderen Seite a¨ ußerten die Interviewteilnehmer ebenfalls operative Nachteile einer potenziellen Nutzung von Software as a Service. So müssen nach Aussage einiger Experten so weit wie möglich Service Level Agreements vereinbart werden, die beispielsweise die Verfügbarkeit der SaaS-Lösung oder Reaktionszeiten im Falle einer betriebsunterbrechenden Störung regeln.


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Darüber hinaus wird ein Einsatz von SaaS von zwei Experten abgelehnt, weil jede Entwicklung automatisch eingespielt wird, während bei einem klassischen Inhouse-System konfiguriert werden kann, wann welche Releasestände in das Standardsystem eingespielt werden sollen. Ein Experte sah als weiteren Nachteil an, dass der Abstraktions- und Verallgemeinerungsgrad der Business Prozesse noch längst nicht so weit ist, dass eine SaaS-Lösung mit hohem Standardisierungsgrad bei kleinen und mittleren Unternehmen möglich ist. Schließlich führten die Experten die beschränkten Einsatzmöglichkeiten der kaum konfigurierbaren SaaS-Lösungen als weiteren Nachteil an. SaaS sei aufgrund der fehlenden Individualisierung auf Unternehmensspezifika lediglich für Randbereiche des Unternehmens einsetzbar.

Technische Aspekte

Von einem Experten wurde insbesondere die hohe Verfügbarkeit der SaaS-Anwendungen als technischer Vorteil genannt. Die höhere Verfügbarkeit sei durch die Professionalität des SaaSAnbieters begründet. Ferner wurde als Vorteil angeführt, dass zum Zugriff auf SaaS-Anwendungen lediglich ein Internetbrowser benötigt wird. Weitaus häufiger a¨ ußerten die Interviewteilnehmer technische Nachteile zum Einsatz von Software as a Service. Der neben der Herausgabe von Unternehmensdaten schwerwiegendste Kritikpunkt an Software as a Service war aus Sicht der Experten die fehlende Anpassbarkeit der Anwendungen an unternehmensindividuelle Spezifika. Bei einem IT-Anwendungssystem mit ausgeprägten unternehmensspezifischen Funktionen sei SaaS nahezu ausgeschlossen. Gerade Zusatzentwicklungen externer Dienstleister, wie beispielsweise ein Veranstaltungsmanagement, die in das vorhandene ERP-System integriert wurden, könnten bei Nutzung einer hochgradig standardisierten SaaS-Lösung nicht u¨ bernommen werden. Ein Teil der befragten Experten sah darüber hinaus schlichtweg keinen Vorteil gegenüber einer klassischen Inhouse-Lösung. Schließlich wurde eine fehlende Fall-Back-Lösung im Falle der Nicht-Erreichbarkeit der SaaS-Anwendungen von den befragten Teilnehmern als Manko eines SaaS-Einsatzes hervorgebracht. In Tabelle 4.2 sind die in den Experteninterviews genannten Vor- und Nachteile eines SaaSEinsatzes ergänzt um einige Vor- und Nachteile aus der Literatur67 u¨ berblicksartig dargestellt. In diesem Zusammenhang sei auch auf die Darstellung der aus dem Outsourcing abgeleiteten Chancen und Risiken des SaaS-Einsatzes in Abschnitt 3.3.4.3 dieser Arbeit verwiesen. Diese durch die Expertenbefragung erhobenen Vor- und Nachteile eines potenziellen Einsatzes von Software as a Service in kleinen und mittleren Unternehmen dienen insbesondere bei der Erstellung des Fragebogeninstrumentes für die großzahlige, konfirmatorische Querschnittsbefragung (Abschnitt 4.4) als inhaltliche Grundlage. 67

Vgl. hierzu beispielsweise K NOLMAYER (2000), S. 445.

130

4 Empirische Studien – Design, Durchführung und Ergebnisse Vorteile

Bew.

Kosteneinsparungspotenziale (auch durch weniger Personal)

+

höhere Verfügbarkeit niedrige Einstiegsinvestitionen Standardisierung höhere Flexibilität

+ + +

Konzentration auf Kernkompetenzen geringerer Lock-in im Vergleich zu klassischer Standardsoftware Zugang zu ext. Know-how gute Skalierbarkeit

Nachteile

Bew.

Bei einem Anwendungssystem mit unternehmensspezifischen Funktionen ist eine SaaS-Lösung nahezu ausgeschlossen. Rausgeben von Firmendaten Abhängigkeit vom SaaS-Partner Keine Fall-Back-Lösung Automatische Einspielung von Updates (Releasepolitik) Nur einsetzbar für Randbereiche des Unternehmens Verhandeln von SLAs zu Verfügbarkeit und Reaktionszeit Sicherheitsbedenken Abstraktions- und Verallgemeinerungsgrad der Business Prozesse ist noch nicht so weit, dass eine SaaSLösung bei Unternehmen mit hoher Individualisierung möglich ist Mangelnde Akzeptanz durch hohen Standardisierungsgrad

+++

++ ++ + + + + + +

Tabelle 4.2: Argumentenbilanz zum Einsatz von Software as a Service. Bewertungen: +“ = 1-4 ” Aussagen, ++“ = 5-9 Aussagen, +++“ = 10-14 Aussagen. Quelle: B RANDT; B UXMANN (2008), S. 80 ” ”

4.2.4 Einschränkungen Die vom Autor im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens durchgeführte qualitative Expertenbefragung unterliegt einer Reihe von Einschränkungen, die bei der Interpretation der Ergebnisse zu beachten sind. So entbehrt diese qualitative Befragung aufgrund des gewählten Auswahlverfahrens einer repräsentativen Stichprobe. Die qualitativen Ergebnisse sind daher nicht ohne Weiteres verallgemeinerbar. Ferner ist davon auszugehen, dass aufgrund der begrenzten Interviewdauer sowie der Offenheit der Fragen nicht alle relevanten Informationen aufgenommen werden konnten. Darüber hinaus sind Verzerrungen ( bias“) aufgrund von ” subjektiver Informationsfilterung möglich. Ein besonderes Problem ergibt sich zudem aus der Abhängigkeit von den individuellen Aussagen bzw. Einschätzungen der jeweiligen Interviewpartner. Dies beinhaltet nicht zuletzt das Risiko eines auf positive Außendarstellung bedachten Antwortverhaltens.

4.3 Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung

131

4.3 Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung – Eine quantitativ-deskriptive empirische Untersuchung ¨ 4.3.1 Uberblick

In Kapitel 3 wurde neben der Einführung begrifflicher Grundlagen unter anderem der Forschungsbedarf bei der Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen aufgedeckt. Dieser Forschungsbedarf wurde für die Neuentwicklung von Individualsoftware, den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sowie die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft vor dem Hintergrund der Analyse von Make-or-Buy-Entscheidungen beleuchtet. Im vorliegenden Abschnitt sollen diese Forschungslücken adressiert werden. Hierzu wird das Konzept und die Auswertung der Ergebnisse der deskriptiven Querschnittsstudie nach dem Ex-Post-Facto-Design68 zu den genannten Themenkomplexen vorgestellt. Ziel dieser quantitativen Befragung war sowohl die Erhebung des Status quo und des modus operandi“ für die Eigenerstellung und ” den Fremdbezug von Anwendungssoftware bezüglich der einzelnen Dimensionen als auch die komparative Analyse des Sourcingverhaltens mit einem Schwerpunkt auf kleine und mittlere Unternehmen. Hierbei wurde auf die drei Dimensionen (1) Neuentwicklung von Individualsoftware, (2) Einsatz und Anpassung von Standardsoftware sowie (3) Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft fokussiert. Zunächst werden in Abschnitt 4.3.2 die im Zusammenhang mit der Anwendungsentwicklung und -wartung interessierenden Forschungsfragen vorgestellt. Im Anschluss wird das der empirischen Untersuchung zugrunde liegende Design erläutert (Abschnitt 4.3.3). Hieran schließt sich die Beschreibung der Datenerhebung (Abschnitt 4.3.4) und der Stichprobencharakteristika (Abschnitt 4.3.5) an. Die deskriptive und induktive Analyse der primärstatistischen Daten, die der Adressierung der aufgestellten Forschungsfragen Rechnung tragen soll, erfolgt in Abschnitt 4.3.6. Schließlich werden in Abschnitt 4.3.7 die dieser Studie inhärenten Einschränkungen thematisiert. Die Struktur des vorliegenden Abschnittes ist in Abbildung 4.5 visualisiert.

4.3.2 Forschungsfragen

In diesem Abschnitt sollen die der quantitativ-deskriptiven Querschnittsbefragung zugrunde liegenden Forschungsfragen vorgestellt werden. Basierend auf den aus der Literatur vom Autor identifizierten Forschungslücken, die unter anderem in Kapitel 3 herausgearbeitet wurden, sollen im Zusammenhang mit der Eigenerstellung und Fremdvergabe der Anwendungsentwick68

Vgl. hierzu auch S CHNELL et al. (2005), S. 211 ff.

132


Forschungsfragen Abschni 4.3.2

Untersuchungsdesign Abschni 4.3.3

Datenerhebung Abschni 4.3.4 Anwendungsentwicklung und -wartung Schprobencharakteriska Abschni 4.3.5 Analyse der Studienergebnisse Abschni 4.3.6

Einschränkungen Abschni 4.3.7

¨ Abbildung 4.5: Uberblick Abschnitt Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung

lung und -wartung zwei Blöcke von Forschungsfragen adressiert werden. Um der Zielsetzung der empirischen Untersuchung gerecht zu werden, sollen in den folgenden Unterabschnitten zum einen individuelle Forschungsfragen (Abschnitt 4.3.2.1) zu den einzelnen Themenkomplexen, zum anderen aber auch komparative Forschungsfragen (Abschnitt 4.3.2.2) formuliert und beantwortet werden.

4.3.2.1 Individuelle Forschungsfragen Die individuellen Forschungsfragen beziehen sich auf genau einen der beleuchteten Bereiche der Anwendungsentwicklung und -wartung und werden in dieser Arbeit im Weiteren der Struktur des Abschnittes 3.3 folgend für die Neuentwicklung von Individualsoftware, den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sowie die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft eines Unternehmens formuliert. Hierauf wird in den folgenden drei Unterabschnitten detailliert eingegangen.

4.3.2.1.1 Bezogen auf die Neuentwicklung von Individualsoftware Der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit in Bezug auf die Neuentwicklung von Individualsoftware wurde bereits in Abschnitt 3.3.2.2 ausführlich erläutert. Dort wurden zunächst zwei Optionen


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der Verantwortungsübernahme bei der Inanspruchnahme von Fremdleistung thematisiert. Entweder (1) verbleibt die Verantwortung für die Erstellung des Individualsystems im Unternehmen und es wird per Dienstvertrag so genannte Beratungsleistung“ in Anspruch genommen ” bzw. für abgrenzbare Teilleistungen Werkverträge abgeschlossen oder (2) die Verantwortung für die Realisierung des Individualsystems wird im Rahmen eines Werkvertrages dem damit beauftragten Softwarehaus komplett u¨ bertragen69 . Darüber hinaus wurde in Abschnitt 3.3.2.2 erwähnt, dass es ein Ziel der vorliegenden Arbeit ist, zu untersuchen, inwieweit sich insbesondere kleine und mittlere Unternehmen für eine dieser beiden alternativen Verfahrensweisen bei der Inanspruchnahme von Fremdleistung entscheiden. Demnach kann an dieser Stelle folgende Forschungsfrage aufgestellt werden: F1I : Welche der beiden Optionen zur Inanspruchnahme von Fremdleistung werden von kleinen und mittleren Unternehmen vorzugsweise selektiert? Gibt es diesbezüglich einen signifikanten Unterschied zwischen geschäftskritischen und geschäftsunkritischen Prozessen? Zudem wurde in Abschnitt 3.3.2.2 auf die aus der Literatur identifizierten Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister im Rahmen der Neuentwicklung von Individualsoftware eingegangen. Wie bereits erwähnt, wurde den Kriterien zur Auswahl eines Softwarehauses für die Neuentwicklung von Individualsoftware und Weiterentwicklung sowie Wartung des bestehenden Anwendungssystems insbesondere aus dem Blickwinkel kleiner und mittlerer Unternehmen wenig Beachtung geschenkt. Daher versucht die vorliegende Arbeit, die in der Literatur genannten Kriterien zur Auswahl eines Softwareproduktes auf die Auswahl eines Softwarehauses, das für die Neuentwicklung von Individualsoftware beauftragt wird, teilweise zu u¨ bertragen und empirisch zu validieren. In diesem Zusammenhang wird die folgende Forschungsfrage formuliert: F2I : Welche Kriterien legen kleine und mittlere Unternehmen für die Neuentwicklung von Individualsoftware vorzugsweise bei der Partnerwahl externer Dienstleister zugrunde? Darüber hinaus wurden in Abschnitt 3.3.2.2 auf Basis einer Literaturrecherche die Beweggründe erörtert, die ein Unternehmen dazu veranlassen, Individualsoftware mit eigenen Mitarbeitern selbst und nicht durch Inanspruchnahme von Fremdleistung zu entwickeln. Auch hier wurde in der Literatur bislang nur wenig Anstrengung darauf verwandt, die Beweggründe für die Eigenerstellung von Individualsoftware für KMU tiefgehender zu untersuchen. Diese Forschungslücke soll durch die Beantwortung der folgenden Forschungsfrage adressiert werden: F3I : Welche Beweggründe veranlassen kleine und mittlere Unternehmen, die Neuentwicklung von Individualsoftware mit eigenen Mitarbeitern im Gegensatz zur Inanspruchnahme von Fremdleistung zu erbringen? 69

Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.2.2.1.

134


Ferner wurden in Abschnitt 3.2.2.2.5 im Rahmen der State-of-the-Art-Diskussion bereits geografische Aspekte der Leistungserbringung bei der Anwendungsentwicklung und Wartung thematisiert. In der bisherigen Literatur wurde kein Schwerpunkt auf die Erhebung der Präferenzen kleiner und mittlerer Unternehmen in Bezug auf den Leistungserbringungsort von Softwareund Serviceanbietern gelegt. Für die Analyse der geografischen Aspekte stehen in dieser Arbeit allerdings weniger einzelne Zielländer im Mittelpunkt der Betrachtungen, sondern vielmehr die Abwägungen zwischen den Vorteilen, die sich aus einer räumlichen und kulturellen Nähe des Softwarehauses (innerhalb Deutschlands) und potenziell geringeren Lohnkosten eines entfernteren ausländischen Anbieters mit großem Arbeitskräftepotenzial ergeben können70 . Aus diesem Grund wird die folgende Forschungsfrage aufgestellt: F4I : Inwieweit wird die Neuentwicklung von Individualsoftware von kleinen und mittleren Unternehmen aus (1) Onshore-, (2) Nearshore- oder (3) Farshore-Lokationen in Anspruch genommen?

4.3.2.1.2 Bezogen auf den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware Auf den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit in Bezug auf die Einführung und die Anpassung von Standardsoftware wurde bereits in Abschnitt 3.3.3.2 dieser Arbeit detailliert eingegangen. Dort wurden die Auswahlkriterien beschrieben, die ein Unternehmen einerseits an das Standardsoftwareprodukt selbst und andererseits an einen potenziellen Standardsoftwareanbieter stellt. Analog zur Neuentwicklung von Individualsoftware werden im Zusammenhang mit dem Einsatz und der Anpassung von Standardsoftware ebenfalls die Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister analysiert. Wie in Abschnitt 3.3.3.2 bereits erwähnt, soll eine zentrale Leistung dieser Arbeit sein, die Validität und Gewichtung der Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister zu bestimmen und aus dem Blickwinkel kleiner und mittlerer Unternehmen zu analysieren. Aus diesen Darlegungen ergibt sich die folgende Forschungsfrage: F5I : Welche Kriterien legen kleine und mittlere Unternehmen für den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware vorzugsweise bei der Partnerwahl externer Dienstleister zugrunde? ¨ Uberdies wurde in Abschnitt 3.3.3.2 die Vorgehensweise kleiner und mittlerer Unternehmen bei der Anpassung von Standardsoftware als weiterer Untersuchungsgegenstand vorgestellt. Ziel des vorliegenden Forschungsvorhabens ist in diesem Kontext, diese Vorgehensweise empirisch zu validieren sowie den Status quo des Umfangs für die Arten von Entwicklungsarbeiten und Anpassungen zu erheben. Darüber hinaus soll analysiert werden, in welchem Ausmaß die vorgestellten Arten der Anpassung von Standardsoftware an externe Dienstleister vergeben werden. Es werden daher folgende Forschungsfragen formuliert: 70

Vgl. M IKLITZ et al. (2006), S. 397.


135

F6I : Wie gehen kleine und mittlere Unternehmen bei der Anpassung der von ihnen eingesetzten Standardsoftware vor? Welche Arten von Entwicklungsarbeiten werden in welchem Umfang durchgeführt? Inwieweit werden dazu externe Dienstleister beauftragt? Ferner wurden in Abschnitt 3.3.3.2 auf der Grundlage einer Literaturrecherche die Gründe dargestellt, die für die Eigenleistung (Make-Option) in Bezug auf die Einführung und die Anpassung von Standardsoftware sprechen. Dabei wurde konstatiert, dass es in der Literatur an einer weiteren (quantitativen) Spezifikation der identifizierten Gründe mangelt. Daher ist ein Ziel der vorliegenden Arbeit, die Beweggründe aus der Perspektive kleiner und mittlerer Unternehmen empirisch zu validieren sowie zu quantifizieren. Die Beantwortung der folgenden Forschungsfrage soll diesem Ziel Rechnung tragen: F7I : Welche Beweggründe veranlassen kleine und mittlere Unternehmen, den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware mit eigenen Mitarbeitern im Gegensatz zur Inanspruchnahme von Fremdleistung zu erbringen? Schließlich werden auch für den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware die Präferenzen kleiner und mittlerer Unternehmen bei der Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus On-, Near und Farshoreregionen erhoben. Diese Erhebung soll die folgende Forschungsfrage adressieren: F8I : Inwieweit wird der Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware von kleinen und mittleren Unternehmen aus (1) Onshore-, (2) Nearshore- oder (3) Farshore-Lokationen in Anspruch genommen?

4.3.2.1.3 Bezogen auf die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft Wie schon bei den Forschungsfragen bezogen auf die Neuentwicklung von Individualsoftware sowie auf den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sollen auch bei der Weiterentwicklung und -wartung der bestehenden IT-Landschaft zum einen die Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister und zum anderen die Beweggründe analysiert werden, die für oder gegen die Eigen- oder Fremdleistung vorgebracht werden. Ferner werden auch die Präferenzen in Bezug auf den Leistungserbringungsort des Software- oder Serviceanbieters in die Untersuchung einbezogen. Analog dazu werden für die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden Anwendungslandschaft in dieser Arbeit daher folgende Forschungsfragen beantwortet: F9I : Welche Kriterien legen kleine und mittlere Unternehmen für die Weiterentwicklung und Wartung ihrer bestehenden IT-Landschaft vorzugsweise bei der Partnerwahl externer Dienstleister zugrunde?

136


I : Welche Beweggr¨ F10 unde veranlassen kleine und mittlere Unternehmen, die Weiterentwicklung und Wartung ihrer bestehenden IT-Landschaft mit eigenen Mitarbeitern im Gegen-

satz zur Inanspruchnahme von Fremdleistung zu erbringen? I : Inwieweit wird die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft von F11

kleinen und mittleren Unternehmen aus (1) Onshore-, (2) Nearshore- oder (3) FarshoreLokationen in Anspruch genommen? Darüber hinaus soll untersucht werden, inwieweit kleine und mittlere Unternehmen bereit sind, die Verantwortung für die Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungsgebiete an Fremdleister auszulagern und inwieweit die Verantwortung für die Weiterentwicklung und Wartung für Anwendungssysteme schon einmal von einer Auslagerung wieder in das Unternehmen zurück u¨ bertragen wurde. In diesem Zusammenhang werden die folgenden Forschungsfragen aufgestellt: I : Inwieweit sind kleine und mittlere Unternehmen bereit, die Verantwortung f¨ ur die WeiterF12 entwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme an Fremdleister outzusourcen? I : Inwieweit wurde die Verantwortung f¨ ur die Weiterentwicklung und Wartung kompletter F13 Anwendungssysteme, die bereits ausgelagert waren, (wieder) in das Unternehmen zurück

u¨ bertragen? Die Beantwortung dieser individuellen Forschungsfragen erfolgt in Abschnitt 4.3.6.3. Im nachfolgenden Unterabschnitt werden die komparativen Forschungsfragen vorgestellt.

4.3.2.2 Komparative Forschungsfragen

In Ergänzung zu den individuellen Forschungsfragen werden zur Erreichung der gesteckten Ziele im Zusammenhang mit der quantitativ-deskriptiven Studie auch komparative, d.h. dimensionsübergreifende Forschungsfragen beantwortet. Diese adressieren die komparative Analyse des Sourcingverhaltens kleiner und mittlerer Unternehmen u¨ ber zwei oder mehrere Dimensionen hinweg. In diesem Kontext könnte vermutet werden, dass sich die Bewertung (1) der Beweggründe für oder gegen Eigen- oder Fremdleistung, (2) der Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister sowie (3) der Präferenzen bei der Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorelokationen zwischen den einzelnen Dimensionen signifikant voneinander unterscheiden. Beispielsweise ist in Bezug auf die Kriterien der Partnerwahl denkbar, dass Referenzen und die Sicherheit auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung für die Neuentwicklung von Individualsoftware von Unternehmen als wichtiger erachtet werden als für die Anpassung von Standardsoftware, damit dem Softwarehaus nach Abschluss der langwierigen


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Neuentwicklungsphase auch die Weiterentwicklung und Wartung der individuell entwickelten Anwendungssoftware u¨ bertragen werden könnte. Bezüglich der Präferenzen bei der Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- oder Farshorelokationen kann hypothetisiert werden, dass für die Neuentwicklung von Individualsoftware in der Regel eher die Bereitschaft besteht, abgrenzbare Leistungen aus Near- oder Farshorestandorten zu beziehen, als für die kontinuierliche Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft. Bei letzterer werden Unternehmen in der Regel Wert darauf legen, dass externe Dienstleister vor Ort verfügbar sind und das Unternehmen bei kontinuierlichen Weiterentwicklungsarbeiten dadurch besser betreuen können. Weiterentwicklungsarbeiten an Anwendungssystemen sind tendenziell nicht derart umfangreich und abgrenzbar, wie dies für die Neuentwicklung von Individualsoftware der Fall ist. Darüber hinaus ist für die Durchführung von Weiterentwicklungsarbeiten in der Regel eine noch bessere Kenntnis der unternehmensspezifischen Prozesse vonnöten als dies für die Neuentwicklung von Individualsoftware der Fall ist. Dieses detaillierte Know-how und Verständnis der Geschäftsprozesse des Unternehmens kann nur erreicht werden, wenn der externe Dienstleister innerhalb Deutschlands ansässig ist und daher keine Verständigungs- und Verständnisprobleme existent sind71 . Im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens wird neben der komparativen Analyse zwischen Individual- und Standardsoftware die Vermutung angestellt, dass Unternehmen vor einer andersartigen Entscheidungssituation stehen, wenn es sich einerseits um die Erstentwicklung bzw. den Ersteinsatz von Anwendungssoftware72 handelt und andererseits um die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden Anwendungslandschaft73 . Im ersteren Fall gilt es für das Unternehmen, ein neues Anwendungssystem zu entwickeln bzw. einzuführen, im letzteren Fall gibt es im Unternehmen bereits eine vorhandene Landschaft von Anwendungssystemen, die weiterentwickelt und gewartet werden müssen. Vor diesem Hintergrund könnte die Vermutung angestellt werden, dass sich (1) die Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister, (2) die Gründe für oder gegen Eigen- oder Fremdleistung sowie (3) die Präferenzen bezüglich der Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorestandorten signifikant zwischen der Erstentwicklung bzw. dem Ersteinsatz und der Weiterentwicklung/Wartung voneinander un¨ terscheiden. Basierend auf den vorstehenden Uberlegungen kann die folgende Forschungsfrage formuliert werden, die die komparative Analyse u¨ ber die Dimensionen hinweg adressiert: F1K : Gibt es signifikante Unterschiede zwischen der Neuentwicklung von Individualsoftware, der Einführung und Anpassung von Standardsoftware sowie der Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden Anwendungslandschaft in Bezug auf (1) die Gründe für oder gegen Eigen- oder Fremdleistung, (2) die Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister und (3) die Präferenzen bezüglich der Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near71 72 73

Vgl. hierzu die Aussagen einiger Experten in Abschnitt 4.2.3.3.4. Individual- bzw. Standardsoftware. In Anlehnung an die empirischen Ergebnisse von D IBBERN (2004), S. 214 ff. und S. 235.

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4 Empirische Studien – Design, Durchführung und Ergebnisse und Farshorelokationen?

Wie bereits mehrfach erwähnt, legt das vorliegende Forschungsvorhaben einen Schwerpunkt auf die Analyse der Anwendungsentwicklung und -wartung kleiner und mittlerer Unternehmen. Dennoch soll eine komparative Analyse zwischen KMU und großen Unternehmen in Bezug auf (1) die Gründe für oder gegen Eigen- oder Fremdleistung, (2) die Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister und (3) die Präferenzen bezüglich der Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorelokationen erfolgen. Diesem Vorhaben liegen sowohl die empirischen Ergebnisse der qualitativen Expertenbefragung als auch bisherige Studien zugrunde, die belegen, dass sich KMU von großen Unternehmen in Bezug auf Eigentumsverhältnisse, Erfahrungen mit ERP-Software, Entscheidungsverhalten, Organisationsstruktur, Budget, vorhandenen Kompetenzen, Mitarbeitertypen sowie Ressourcenausstattung unterscheiden74 . Diese Spezifika im Vergleich zu großen Unternehmen könnten potenzielle Einflussfaktoren dafür sein, dass sich KMU in ihrer Arbeitsweise und Einstellung im Zusammenhang mit der Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung anders verhalten könnten als Großunternehmen75 . So bevorzugen kleine und mittlere Unternehmen gemäß der Aussage einiger Experten kleine und mittlere Partner auf Augenhöhe“, deren Leistungsangebot auf kleine und ” mittlere Unternehmen fokussiert ist76 . In diesem Zusammenhang ist nach Meinung einiger Experten insbesondere ein administrativ geringer Level der Zusammenarbeit wünschenswert, bei dem man sich auf mündliche Absprachen (Gentlemen’s Agreement) verlassen kann77 . Laut Aussage einiger Experten funktioniert das gegenseitige Verständnis füreinander nur mit Partnern, die ebenfalls kleine oder mittlere Unternehmen sind78 . Zudem hat man als kleines oder mittleres Unternehmen bei einem externen Dienstleister der gleichen Größenklasse in der Regel mehr Einfluss und kann bestimmte Personen für die Erledigung der Aufgaben vorgeben oder gewünschte Programmfunktionalitäten leichter durchsetzen79 . Alle diese Ergebnisse der qualitativen Expertenbefragung in Bezug auf die Kriterien der Partnerwahl in Verbindung mit konzeptionellen und empirischen Studien in der Vergangenheit80 motivieren, zu vermuten, dass kleine und mittlere Unternehmen beispielsweise andere Schwerpunkte bei den Kriterien zur Wahl externer Dienstleister setzen als Großunternehmen. Ferner wird unter Bezugnahme auf die in Kapitel 2 vorgestellten theoretischen Ansätze des soziologischen Theoriebereiches vermutet, dass in KMU ein tendenziell stärkerer Einfluss so74 75 76 77 78 79 80

Zu den Spezifika kleiner und mittlerer Unternehmen siehe Abschnitt 4.2.3.1, insbesondere Tabelle 4.1. Vgl. auch G ABLE ; S TEWART (1999), S. 779, B ERNROIDER ; KOCH (2001), B UONANNO et al. (2005), S. 386. Vgl. B ERNROIDER ; KOCH (2001). Vgl. Abschnitt 4.2.3.3.4. Vgl. Abschnitt 4.2.3.3.4. Vgl. Abschnitt 4.2.3.3.4. Vgl. Abschnitt 4.2.3.3.4. Siehe beispielsweise G ABLE ; S TEWART (1999), B ERNROIDER ; KOCH (2001), B UONANNO et al. (2005).


139

wohl von Konzepten der Theory of Planned Behavior81 als auch der Social Exchange Theory82 vorhanden ist. Das bedeutet insbesondere, dass sich KMU bei Make-or-Buy-Entscheidungen von ihrem sozialen Umfeld tendenziell stärker beeinflussen lassen als große Unternehmen und die soziale Nähe sowohl zu externen Dienstleistern als auch zu angestellten Mitarbeitern einen höheren Stellenwert besitzt83 . Als Grund hierfür kann die in der Regel starke Integration der Unternehmensleiter (Familienunternehmer) von KMU in die regionalen und lokalen Strukturen ihres Umfelds angeführt werden84 . Im Gegensatz dazu stehen die Entscheider bzw. Manager in Großunternehmen, die häufig nicht regional verwurzelt“ sind und deren Entschei” dungen bezüglich Make-or-Buy in der Regel ausschließlich auf der Grundlage von formalen Wirtschaftlichkeitsanalysen getroffen werden85 . Die starke regionale Verankerung von KMU in Verbindung mit sozialem Verantwortungsbewusstsein der Unternehmer und der Aversion vor kulturellen Unterschieden kann auch als Grund dafür angenommen werden, dass KMU tendenziell stärker auf Onshore-Anbieter zurückgreifen als auf Anbieter aus Near- oder Farshorelokationen. Im Rahmen der qualitativen Expertenbefragung gaben nahezu alle Interviewteilnehmer an, dass eine schnelle Hilfe und unkomplizierte Zusammenarbeit auf geringem administrativem Level ausschließlich möglich ist, wenn der Partner in Deutschland ansässig ist86 . Im Fall der Beauftragung inländischer externer Dienstleister können u¨ berdies Verständigungsund Verständnisprobleme ausgeschlossen werden87 . Die häufig vorhandene starke Betriebsverbundenheit angestellter Mitarbeiter in KMU führt darüber hinaus zur Vermutung, dass KMU tendenziell einen höheren Eigenleistungsanteil erbringen relativ zu großen Unternehmen, weil Aufgaben vorzugsweise an interne Mitarbeiter delegiert werden, die sich mit den Zielen des Unternehmens und ihrer Aufgabenerfüllung stärker identifizieren. Diese Argumentation führt zur Formulierung folgender Forschungsfrage:

F2K : Gibt es signifikante Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen in Bezug auf (1) die Gründe für oder gegen Eigen- oder Fremdleistung, (2) die Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister und (3) die Präferenzen bezüglich der Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorelokationen?

Diese komparativen Forschungsfragen werden in Abschnitt 4.3.6.4 beantwortet. Im nachfolgenden Abschnitt wird das der quantitativ-deskriptiven Untersuchung zugrunde liegende Design erläutert. 81 82 83 84 85

86 87

Vgl. Abschnitt 2.4.1. Vgl. Abschnitt 2.4.2. Vgl. hierzu Abschnitte 2.4.1.3 und 2.4.2.3. Vgl. D EVOS et al. (2008), S. 74 oder D UTTA ; E VRARD (1999), S. 239. Vgl. B UONANNO et al. (2005), S. 385, B ERNROIDER ; KOCH (2001), S. 255, R AVARINI et al. (2000), S. 2, BANNISTER ; R EMENYI (1999), G ABLE ; S TEWART (1999), S. 779 f. oder auch B LILI ; R AYMOND (1993), S. 445. Vgl. Abschnitt 4.2.3.3.4. Vgl. Abschnitt 4.2.3.3.4 oder auch K RICK ; VOSS (2005), S. 40 f.

140


4.3.3 Untersuchungsdesign Um die im vorangegangenen Abschnitt formulierten Forschungsfragen zu adressieren, wurde im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens eine quantitativ-deskriptive Befragung nach der Querschnittsmethode konzipiert und durchgeführt. Wie bereits erwähnt, diente diese empirische Untersuchung der Erhebung des Status quo und des modus operandi“ bezüglich der ” Eigenerstellung und des Fremdbezuges von Anwendungssoftware. Insbesondere unterscheidet das der Studie zugrunde liegende Erhebungsinstrument in diesem Zusammenhang drei Dimensionen der Erstellung und des Einsatzes von Anwendungssoftware. Die erste Dimension ist die Neuentwicklung von Individualsoftware. Der Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware bilden den zweiten Blickwinkel auf Anwendungssoftware. Schließlich wird die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft eines Unternehmens als dritte Dimension identifiziert. Nach dem Kenntnisstand des Autors haben großzahlige empirische Arbeiten auf diesem Gebiet eine derartige Differenzierung von Anwendungssoftware bislang nicht vorgenommen88. Das Erhebungsinstrument wurde gemäß diesen Dimensionen gegliedert. Wie bereits in Abschnitt 3.3.2.2 beschrieben, wurde für die Neuentwicklung von Individualsoftware im Rahmen der Studie zunächst die Einstellung der Befragten in Bezug auf die beiden Optionen der Verantwortungsübernahme bei der Inanspruchnahme von Fremdleistung erhoben. Die Kriterien zur Auswahl eines Softwarehauses sowie die Präferenzen zur Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorelokationen wurden neben den Beweggründen zur Eigenentwicklung von Individualsoftware ebenfalls abgefragt. Im Bereich des Einsatzes und der Anpassung von Standardsoftware wurde zunächst das Hauptstandardprodukt erfragt, das im Unternehmen zur Unterstützung der Kerngeschäftsprozesse eingesetzt wird. Anschließend wurde die Einstellung des Befragten in Bezug auf die Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters für Standardsoftware ermittelt (siehe Abschnitt 3.3.3.2). Einen weiteren Bestandteil dieses Abschnittes bildete die Erhebung der Vorgehensweise bei der Anpassung von Standardsoftware. Der Umfang der durchgeführten Entwicklungsarbeiten (Customizing, Add-On Programmierung oder Veränderungen am Quelltext) am Standardprodukt ¨ des Unternehmens wurde ebenfalls erhoben. Uberdies wurden neben der Einstellung gegenüber On-, Near- und Farshore-Fremdleistung auch die Beweggründe abgefragt, die ein Unternehmen veranlassen, die Anpassung von Standardsoftware selbst zu erbringen. Analog zum Bereich der Individual- und der Standardsoftware wurden die Befragten im Abschnitt der Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft gebeten, ihre Einstellung zu der Wichtigkeit der Kriterien bei der Auswahl eines Software- oder Serviceanbieters, zu den angegebenen Beweggründen für Eigenleistung sowie zur Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorelokationen anzugeben. Darüber hinaus erfolgte eine 88

D IBBERN (2004) differenziert lediglich Anwendungsentwicklung und Anwendungswartung.


141

Bewertung der aufgeführten Beweggründe, die in der Literatur meist für eine Inanspruchnahme von Fremdleistung vorgebracht werden. Ferner wurden in diesen Abschnitt auch Fragen zum Outsourcing kompletter Anwendungssysteme aufgenommen. Einen weiteren Abschnitt des Erhebungsinstrumentes bildete die grundsätzliche Einstellung des Befragten zur Inanspruchnahme von Fremdleistung, insbesondere zu On-, Near- und Farshorepräferenzen und -erfahrungen. Dieser Themenblock wurde im Erhebungsinstrument u¨ bergreifend zu den drei genannten Dimensionen platziert. Schließlich wurden die demografischen Daten des befragten Unternehmens in Erfahrung gebracht.

4.3.4 Datenerhebung

Konstruktion des Fragebogeninstrumentes und Pretest

In den Sozialwissenschaften exis-

tieren mehrere Datenerhebungsmethoden89. Für die Datenerhebung im Rahmen der vorliegenden Studie zur Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung wurde eine Befragung in schriftlicher, standardisierter Form gewählt. Zur Durchführung wurde vom Autor ein Fragebogen entwickelt, der gemäß den Ausführungen des vorangegangenen Abschnittes strukturiert wurde. Die Bearbeitungsdauer des Fragebogens betrug ca. 20 Minuten. Bei der Konstruktion des Fragebogens wurden die Grundsätze der so genannten Total Design Method 90 berücksichtigt, die von D ILLMAN (1978) konzipiert wurde. So orientierte sich beispielsweise die Anordnung der Fragen an der Total Design Method, indem der Fragebogen mit einer kurzen Einführung, Begriffsdefinitionen und leichten Einstiegsfragen begonnen wurde, inhaltlich a¨ hnliche Fragen zusammen und demografische Fragen zum Unternehmen am Ende gestellt wurden. Darüber hinaus sollten Hervorhebungen von Themenbereichen und eine Kennzeichnung von Filterfragen der leichteren Handhabbarkeit und Verständlichkeit des Fragebogens dienen91 . Gemäß D IEKMANN (2007) und S CHNELL et al. (2005) sollte ein neu konstruiertes Erhebungsinstrument einem so genannten Pretest unterzogen werden92 . So wurde auch im Rahmen der vorliegenden Studie zur Anwendungsentwicklung und -wartung der initial erstellte Fragebogen durch drei Wissenschaftler und fünf erfahrene Praktiker begutachtet. Die Pretest-Teilnehmer wurden gebeten, den Fragebogen auszufüllen und währenddessen ihre Gedanken laut zu artikulieren ( Thinking-Aloud-Test“). Auf diese Weise konnten durch den Autor Verständnis” probleme und sonstige Schwierigkeiten des Beantwortens erfasst werden. Nach Abschluss des Ausfüllens wurden die Teilnehmer darüber hinaus gebeten, eine allgemeine Beurteilung des Fragebogens vorzunehmen sowie den Inhalt, die Länge und das Design des Fragebogens zu bewerten. Die von den Pretest-Teilnehmern geäußerten Kommentare und Anmerkungen wurden 89 90 91 92

Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 13. Siehe hierzu auch S CHNELL et al. (2005), S. 360 ff. oder D IEKMANN (2007), S. 517 ff. Vgl. hierzu S CHNELL et al. (2005), S. 361 f. und D IEKMANN (2007), S. 518. Siehe hierzu auch D IEKMANN (2007), S. 195 oder S CHNELL et al. (2005), S. 347.

142


anschließend durch den Autor in das Fragebogeninstrument eingearbeitet. Insgesamt wurden acht Pretest-Teilnehmer aquiriert, um den 7-seitigen Fragebogen inhaltlich zu schärfen und sowohl den Inhalt als auch das Layout zu optimieren. Nach der achten Iteration war keine substanzielle Revision mehr notwendig und der Pretest wurde beendet.

Aussendung in kombinierter Form Im Anschluss an den Pretest wurde der papierbasierte Fragebogen in Form eines Online-Fragebogens (HTML) implementiert. Zur Konvertierung des Fragebogens wurde die On-Demand-Software Globalpark Enterprise Feedback Suite 6.0 genutzt. Die Zur-Verfügung-Stellung des Fragebogens erfolgte in kombinierter Form. Zum einen wurde der elektronische Fragebogen im Internet zugänglich gemacht93 . Zum anderen erfolgte eine postalische Aussendung, die gemäß den Grundsätzen der Total Design Method ein Anschreiben auf offiziellem Briefpapier des Lehrstuhls beinhaltete, in dem unter anderem auf die Nützlichkeit und Relevanz der Studie sowie auf die Vertraulichkeit und Anonymität der erhobenen Daten hingewiesen wurde94 . Darüber hinaus wurde bei der papierbasierten Version der Aussendung ein frankierter Rückumschlag beigelegt, um die Rücklaufquote zu erhöhen95 . Ferner wurde den angeschriebenen Personen als Anreiz zur Studienteilnahme ein kostenloser ¨ Bericht mit den zentralen Ergebnissen der Studie versprochen. Uberdies wurde die Studienteilnahme durch eine Verlosung von fünf Apple ipod touch angereizt. Die finale Version des Fragebogens ist im Anhang D der Arbeit abgedruckt.

Auswahl der Stichprobe

In Anlehnung an vergangene empirische Studien, die in der IS-

Forschung durchgeführt wurden96 , wurden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung die jeweils am höchsten angesiedelten IT-Verantwortlichen eines Unternehmens als Zielgruppe selektiert. Eine Fokussierung auf bestimmte Branchen erfolgte nicht, um ein möglichst breites Spektrum an unterschiedlichen Unternehmen zu erfassen. Die Grundgesamtheit der vorliegenden quantitativ-empirischen Untersuchung bildeten demnach alle Unternehmen mit Sitz in Deutschland97 . Aus dieser Grundgesamtheit wurden durch ein mehrstufiges randomisiertes Auswahlverfahren 5.523 valide Unternehmensadressen selektiert (Teilerhebung). Diese bildeten damit die Zufallsstichprobe ( random sample“) der vorliegenden empirischen Untersuchung. ” Die Datenermittlung erfolgte anhand der Hoppenstedt Firmendatenbank Deutschland 1/2008 und 2/2008. Der in dieser Studie vorgenommene randomisierte Auswahlprozess von Unternehmen erlaubt, 93 94 95 96 97

Die Adresse lautete http://www.unipark.de/uc/anwentw. Vgl. D IEKMANN (2007), S. 518 und S CHNELL et al. (2005), S. 362 f. Vgl. D IEKMANN (2007), S. 518. Vgl. beispielsweise AUBERT et al. (1996), A NG ; C UMMINGS (1997), P OPPO ; Z ENGER (1998), BARTH E´ LEMY; G EYER (2001), D IBBERN (2004) oder B ENLIAN et al. (2009). Zu Auswahlverfahren, Grundgesamtheit und Stichprobe siehe auch S CHNELL et al. (2005), S. 265 ff..


143

Rückschlüsse von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit zu ziehen98 . Nach Meinung von S CHNELL et al. (2005) stellen ausschließlich Zufallsstichproben die Gewähr dafür dar, aus Ergebnissen einer vorliegenden Stichprobe unter Berücksichtigung statistischer Fehlergrenzen auf die Verteilung bestimmter Merkmale in der Grundgesamtheit zu schließen99 . Da die Zufallsauswahl eine Wahrscheinlichkeitsverteilung besitzt, ist das gesamte Instrumentarium der inferentiellen Statistik auf die erhobenen Daten anwendbar100 . Im Gegensatz dazu sind die Methoden der Inferenzstatistik bei nicht-zufälligen Selektionsprozessen nicht zugänglich101 . Die Repräsentativität der vorliegenden Stichprobe wird gemäß BUTTLER ; F ICKEL (2002) und S CHNELL et al. (2005) bereits durch das Verfahren der Zufallsauswahl an sich gewährleistet102 . Da die Ergebnisse von Zufallsstichproben umso genauer werden, je größer der Stichprobenumfang ist103 , wurde im Rahmen der vorliegenden empirischen Untersuchung versucht, eine möglichst umfangreiche Stichprobe zu erheben.

Zeitraum und Nachfassaktion Die Datenerhebung erfolgte zwischen Januar und März 2009. Der papierbasierte Fragebogen wurde am 12.01.2009 per Post an alle potenziellen Studienteilnehmer versandt. Den angeschriebenen IT-Verantwortlichen wurden die Möglichkeiten eröffnet, (1) den papierbasierten Fragebogen auszufüllen und diesen anschließend per frankiertem Rückumschlag oder Fax zurückzusenden oder alternativ (2) den im Internet verfügbaren Fragebogen direkt online auszufüllen. Zeitgleich wurde der Link auf die Onlineversion des Fragebogeninstrumentes freigeschaltet. Nach etwa vier bzw. sechs Wochen wurden der Total Design Method folgend zwei Nachfassaktionen durchgeführt104 . Dazu wurden die IT-Verantwortlichen, die bis dato noch keine Reaktion gezeigt hatten, zunächst schriftlich per E-Mail mit Hilfe der Software MailOut personalisiert angeschrieben und erneut gebeten, an der Befragung zur Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung teilzunehmen. Der Fragebogen wurde in elektronischer Form im Anhang der Remindermail beigefügt. Etwa sechs Wochen nach der initialen Aussendung wurde eine telefonische Nachfassaktion gestartet. Aus Vereinfachungsgründen wurden hierbei durch den Autor 200 potenzielle Studienteilnehmer randomisiert aus der Stichprobe selektiert, telefonisch kontaktiert und an die Teilnahme an der Studie erinnert.

Rucklauf ¨ Insgesamt wurden von 5.523 kontaktierten Unternehmen 498 verwertbare Fragebögen ausgefüllt. Dies entspricht einer Quote von rund 9,0%. Lediglich 14 ungültig ausgefüllte 98 99 100 101 102 103 104

Vgl. VON DER L IPPE ; K LADROBA (2002), S. 140. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 304. Vgl. VON DER L IPPE ; K LADROBA (2002), S. 140. Vgl. ebd. Vgl. B UTTLER ; F ICKEL (2002), S. 32 oder S CHNELL et al. (2005), S. 304 f. Vgl. B UTTLER ; F ICKEL (2002), S. 33. Vgl. hierzu D IEKMANN (2007), S. 518 oder S CHNELL et al. (2005), S. 362 f..

144


Fragebögen wurden vorab aufgrund inkonsistenter Daten aussortiert. Teilweise ausgefüllte Fragebögen wurden in die Analyse der Daten einbezogen. Diese moderate Rücklaufquote ist ein allgemein bekanntes Problem im Bereich der quantitativ-empirischen IS-Forschung. Eine Rücklaufquote in dieser Größenordnung symbolisiert die Schwierigkeiten, die mit der Erhebung von Antworten von Top-Management-Mitarbeitern verbunden sind105 . Ein Grund für die moderate Rücklaufquote ist, dass Manager aus dem Bereich der Informationstechnologie aufgrund des stets anhaltenden rapiden Technologiewechsels ständig gebeten werden, an empirischen Studien teilzunehmen, worauf diese aus zeitlichen Gründen mit der Nicht-Beantwortung von derartigen Anfragen reagieren106 .

4.3.5 Stichprobencharakteristika

Im Folgenden wird die Beschreibung der Stichprobe anhand der Dimensionen Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit, Eigentumsverhältnisse und Teilnehmercharakteristika vorgenommen. Es wurde bereits mehrfach betont, dass die vorliegende Arbeit den Schwerpunkt ihrer Auswertungen auf kleine und mittlere Unternehmen legt. Daher werden in Tabelle 4.3 nochmals kleine Unternehmen von mittleren und großen Unternehmen abgegrenzt. Die Definition der in dieser Arbeit verwendeten Größenklassen wurde schon in früheren Abschnitten erwähnt, soll an dieser Stelle jedoch kurz in Erinnerung gerufen werden. Größenklasse klein mittel groß

Umsatz (Mio. e) < 50 50 ≤ x < 500 x ≥ 500

Mitarbeiter < 500 500 ≤ y < 3.000 y ≥ 3.000

Tabelle 4.3: Unternehmens-Größenklassen

Wenn für die Klassifikation der Unternehmen nach Größe die Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter zugrunde gelegt wird, ist weit u¨ ber die Hälfte (63,4%) der antwortenden Unternehmen der Größenklasse der kleinen Unternehmen zuzurechnen (siehe Abbildung 4.6). Gemäß dieser Klassifikation sind knapp ein Viertel (24,3%) der Unternehmen mittlere und 12,3% große Unternehmen. Ein etwas differenzierteres Bild zeigt sich, wenn man die Unternehmen gemäß des erwirtschafteten Umsatzes kategorisiert. Wie Abbildung 4.7 zeigt, sind in diesem Fall lediglich 41,8% der antwortenden Studienteilnehmer kleine Unternehmen, 42,6% mittlere und 15,6% große Unternehmen. 105 106

Vgl. P OPPO ; Z ENGER (1998), S. 862. Vgl. ebd.


145

Teilnehmer nach Mitarbeiter 12,3%

Kleine Unternehmen 24,3%

Mittlere Unternehmen 63,4%

Große Unternehmen

n=481

Abbildung 4.6: Teilnehmer nach Größenklassenkriterium Mitarbeiter Teilnehmer nach Umsatz 15,6%

Kleine Unternehmen 41,8% Mittlere Unternehmen Große Unternehmen 42,6%

n=455

Abbildung 4.7: Teilnehmer nach Größenklassenkriterium Umsatz

Die Zusammensetzung der Stichprobe nach Branchen107 ist in Abbildung 4.8 visualisiert. Demzufolge ist der weitaus größte Teil (45,0%) der antwortenden Unternehmen dem verarbeitenden und produzierenden Gewerbe zuzurechnen. Mit einem prozentualen Anteil von 17,6% folgt die Branche des Handels, worunter sowohl der Einzel- als auch Großhandel subsummiert wird. 13,0% der antwortenden Unternehmen erbringen im Wesentlichen wirtschaftliche Dienstleistungen. Die u¨ brigen 24,4% der Probanden verteilen sich auf weitere acht NACEHauptbranchen. Es kann davon ausgegangen werden, dass durch die Herkunft der Unternehmen aus zahlreichen Branchen ein relativ breit aufgestelltes Spektrum von Unternehmen zur Gewinnung umfassender Informationen in Bezug auf die Analyse von Eigen- oder Fremdleistung bei der Anwendungsentwicklung und -wartung abgedeckt werden kann. Abbildung 4.9 zeigt die Verteilung der Stichprobe nach Eigentumsverhältnissen der antwortenden Unternehmen. Demnach sind 42,7% inhabergeführte Familienunternehmen, 32,0% Tochtergesellschaften einer Konzernmutter, 15,0% Konzern-Muttergesellschaften und 10,3% Familienunternehmen mit fremdem Management. Wie in Abschnitt 4.3.4 erwähnt, wurden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung die jeweils 107

Die Unternehmen wurden auf Basis der NACE Branchennomenklatur klassifiziert. Dieser Nomenklatur liegt die Klassifikation der Wirtschaftszweige“ (NACE-CODE) des Statistischen Bundesamtes in Wiesbaden zu” grunde.

146


Teilnehmer nach Branchen Verarbeitendes Gewerbe

2,9%

1,7% 1,0% 1,0% 2,3%

Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen und Gebrauchsgütern Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietung beweglicher Sachen, Erbringung von wirtschaftlichen Dienstleistungen, anderweitig nicht genannt

4,3% 5,6%

Verkehr und Nachrichtenübermittlung

5,6%

45,0%

Energie- und Wasserversorgung Baugewerbe Kredit- und Versicherungsgewerbe

13,0%

Erbringung von sonstigen öffentlichen und persönlichen Dienstleistungen Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen 17,6% Land- und Forstwirtschaft Sonstige

n=484

Abbildung 4.8: Teilnehmer nach Branchen Teilnehmer nach Eigentumsverhältnissen 10,3% Inhabergeführtes Familienunternehmen 15,0% 42,7%

Tochtergesellschaft einer Konzernmutter Konzern-Muttergesellschaft

32,0%

Familienunternehmen mit fremdem Management

n=459

Abbildung 4.9: Teilnehmer nach Eigentumsverhältnissen

am höchsten angesiedelten IT-Verantwortlichen eines Unternehmens als Zielgruppe selektiert. In Abbildung 4.10 ist die Verteilung der Stichprobe nach der Funktion des Antwortenden innerhalb des Unternehmens grafisch dargestellt. Demnach bekleiden 63,1% der Antwortenden die Funktion des IT-Leiters/CIOs und 12,7% die eines Geschäftsführers. Da Geschäftsführer in kleinen und mittleren Unternehmen häufig sehr gut u¨ ber die Informationssysteme in ihrem Unternehmen informiert sind, ist es nicht u¨ berraschend, dass sie die zweitgrößte Gruppe der antwortenden Personen bilden. 7,9% der antwortenden Funktionsträger waren Leiter der kaufmännischen Abteilung innerhalb des Unternehmens. 2,1% der beantworteten Fragebögen wurden von Leitern der Softwareentwicklung ausgefüllt. Obwohl 14,2% der Antwortenden nicht unmittelbar der gewünschten Zielgruppe der IT-Leiter/CIOs entsprechen108 , wird gleichwohl angenommen, dass diese qualifiziert genug sind, den Fragebogen zu beantworten. 108

Es handelte sich um sonstige Abteilungsleiter, Systemadministratoren und andere.


147

Teilnehmer nach Funktion innerhalb des Unternehmens 5,0%

3,1% 2,1%

IT-Leiter / CIO

6,1%

Geschäftsführer Kaufm. Leitung

7,9%

Sonst. Abteilungsleiter 12,7%

63,1%

Andere Systemadministrator Leiter Softwareentw.

n=482

Abbildung 4.10: Teilnehmer nach Funktion innerhalb des Unternehmens

Zusammenfassend lässt sich zur vorliegenden Stichprobe konstatieren, dass diese aufgrund ihrer Zusammensetzung und ihres Umfangs valide Aussagen zur Anwendungsentwicklung und -wartung insbesondere u¨ ber kleine und mittlere Unternehmen zulässt. Im nachfolgenden Abschnitt wird die deskriptive und induktive Analyse der empirischen Studienergebnisse vorgestellt.

4.3.6 Deskriptive und induktive Analyse der primärstatistischen Daten

¨ 4.3.6.1 Auswertungsstrategie und Uberblick

Die Auswertungsstrategie der primärstatistischen Daten zu Eigen- und Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung orientiert sich an der in Abschnitt 4.3.2 erfolgten Ableitung der Forschungsfragen. Zunächst werden in Abschnitt 4.3.6.2 dimensionsübergreifende Analysen zu eingesetzten Softwaretypen sowie Präferenzen zu On-, Near- und Farshoring dargestellt. Anschließend werden die individuellen Forschungsfragen aus Abschnitt 4.3.2.1 beantwortet (Abschnitt 4.3.6.3). Dabei werden zunächst die deskriptiven Ergebnisse zur Neuentwicklung von Individualsoftware diskutiert, bevor im Weiteren die empirischen Ergebnisse zum Einsatz und der Anpassung von Standardsoftware sowie zur Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft erläutert werden. Die Adressierung der komparativen Forschungsfragen erfolgt im darauf folgenden Abschnitt 4.3.6.4. Hierbei werden zuerst die Hypothesen im Zusammenhang mit der Gegenüberstellung der Einstellungsmessung zwischen Individual- und Standardsoftware sowie der Weiterentwicklung/Wartung der Anwendungslandschaft adressiert. Schließlich werden die Ergebnisse des Vergleiches zwischen KMU und großen Unternehmen vorgestellt und diskutiert. Eine grafische Visualisierung der beschriebenen Auswertungsstrategie zur Adressierung der individuellen und komparativen Forschungsfragen ist in Abbildung 4.11 dargestellt.

148

4 Empirische Studien – Design, Durchführung und Ergebnisse Übergreifende Auswertungen Individuelle Auswertungen

KMU

Kriterien

Gründe On-, Near- u. Farshore Sonsges

ISW

SSW

WW

F2I

F5I

F3I

F7I

F10I

F4I

F8I

F11I

F1I

F6I

F13I

ISW

SSW

I 9

WW

Große U.

F

Kriterien

Gründe On-, Near- u. Farshore Sonsges

F12I Komparative Auswertung zwischen Standard- (SSW) und Individualsoftware (ISW) sowie Weiterentwicklung/Wartung (WW)

F1K

Komparative Auswertungen zwischen KMU und Großunternehmen

F2K

Abbildung 4.11: Auswertungsstrategie der quantitativ-deskriptiven Studie

Die nachfolgende Auswertung der Querschnittsbefragung basiert auf Methoden der deskriptiven und induktiven Statistik. Aufgabe der deskriptiven Statistik ist es, quantitative Daten durch Grafiken, Tabellen oder einzelne Kennwerte (bspw. Mittelwerte oder Dispersionsmaße) zusammenzufassen und zu beschreiben109 . Die induktive Statistik oder auch Inferenzsta¨ tistik befasst sich vielmehr mit der Uberpr¨ ufung der Richtigkeit vorab formulierter Hypothesen oder Fragestellungen110 .111 Die Beantwortung der individuellen Forschungsfragen erfolgt schwerpunktmäßig unter Zuhilfenahme deskriptiver Auswertungsmethoden. Insbesondere werden bei der Analyse Histogramme einzelner Variablen, arithmetische Mittel sowie Standardabweichungen als geeignete Lage- und Streuungsparameter eingesetzt. Darüber hinaus werden Mittelwertvergleiche zur Messung unterschiedlich starker Ausprägungen intervallskalierter Variablen durchgeführt. Vereinzelt werden bivariate Korrelationen zwischen intervallskalierten Variablen berechnet. In dieser Studie wird in diesem Kontext auf das Rangkorrelationsverfahren nach Spearman112 zurückgegriffen, das vor statistischen Ausreißern geschützter ist113 und somit zuverlässigere Ergebnisse liefert. Zur Adressierung der komparativen Forschungsfragen wird verstärkt auf inferenzstatistische Methoden zurückgegriffen. Für Mittelwertvergleiche intervallskalierter Variablen und deren Test auf statistische Signifikanz werden Varianten des T 109 110 111

112 113

Vgl. B ORTZ (2005), S. 1 und S. 15. Vgl. ebd., S. 15. Gemäß B ORTZ (2005) ist eine Voraussetzung für den sinnvollen Einsatz der Inferenzstatistik, dass vor Untersuchungsbeginn theoretisch gut begründete Hypothesen oder Fragestellungen formuliert wurden (Vgl. ebd., S. 2). Die vorliegende empirische Untersuchung genügt dieser Voraussetzung. Vgl. ebd., S. 232 ff. oder M AYER (2006), S. 120 f. ¨ Vgl. B UHL (2008), S. 349.


149

Tests114 eingesetzt. Nahezu alle Fragen des Erhebungsinstrumentes beinhalteten Antwortvorgaben bzw. Aussagen (Items), zu denen die Befragten ihre persönliche Einstellung auf einer 7-Punkte-Likert-Skala mit den Endpunkten stimme u¨ berhaupt nicht zu“ (1) und stimme voll und ganz zu“ (7) ange” ” ben konnten. Aus Gründen der u¨ bersichtlicheren Darstellung der Ergebnisse wird die 7-PunkteLikert-Skala in den nachfolgenden Abschnitten zu drei Antwortkategorien aggregiert115 . Der Bereich 1-3 der Likert-Skala wird zur Kategorie Ablehnung“ subsummiert, 4 zu Indifferent“ ” ” und die Antwortbereiche 5-7 der Likert-Skala werden zur Kategorie Zustimmung“ zusammen” gefasst.

¨ 4.3.6.2 Ubergreifende Analysen zu Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung

In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der dimensionsübergreifenden Analysen vorgestellt und diskutiert. Dazu werden die aggregierten Häufigkeitsverteilungen der interessierenden Variablen betrachtet. Insbesondere wird der Umfang der von den befragten Anwenderunternehmen eingesetzten Softwaretypen (Individual- und Standardsoftware) sowie deren zukünftige Präferenzen in Bezug auf die Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorelokationen analysiert.

4.3.6.2.1 Relativer Einsatz von Standard- und Individualsoftware Wie aus Abbildung 4.12 ersichtlich ist, nutzen 62,9% der Studienteilnehmer u¨ berwiegend Standardsoftwarelösungen, in 24,5% der Fälle setzen Unternehmen Standard- und Individualsoftware in etwa zu gleichen Teilen ein und bei 12,6% der antwortenden Unternehmen wird u¨ berwiegend Individualsoftware eingesetzt. Die empirische Untersuchung von VOGT (2006) kommt zu a¨ hnlichen Ergebnissen. Demnach setzen 67% der Studienteilnehmer u¨ berwiegend Standardsoftware ein116 . Neben der Erhebung des Status quo zur Nutzung von Standard- und Individualsoftware wurden die Unternehmen auch gefragt, wie sie die zukünftige Entwicklung bezüglich des Einsatzes dieser Softwaretypen einschätzen. 66,7% der Befragten stimmten der Aussage zu, dass in Unternehmen in 3-5 Jahren tendenziell vermehrt Standardsoftware zu Lasten von Individualsoftware eingesetzt werden wird. 20,2% der Unternehmen sprachen sich gegen diese Aussage aus. 13,1% a¨ ußerten sich indifferent (siehe Abbildung 4.13). 34,0% der Teilnehmer stimmten in diesem 114 115 116

Vgl. hierzu B ORTZ (2005), S. 140 ff. Vgl. M AYER (2006), S. 108. Vgl. VOGT (2006), S. 97.

150


Welche Softwaretypen setzen Sie in Ihrem Unternehmen ein? 12,6%

überwiegend Standardsoftware in etwa gleich

24,5% 62,9%

überwiegend Individualsoftware

n=498

Abbildung 4.12: Anteile Softwaretypen

Zusammenhang zu, dass zukünftig individuelle Anpassungen von Standardsoftware zurückgehen werden, knapp die Hälfte (49,0%) lehnte diese Aussage dagegen ab. Der weitaus größte Teil (71,2%) der antwortenden Unternehmen ist der Auffassung, dass es aufgrund wachsender Anforderungen der Anwender immer wieder individuelle Lösungen117 für spezielle Problemstellungen geben wird, die in die gesamte IT-Landschaft zu integrieren sind. Nur 14,8% lehnten diese Aussage mehr oder weniger ab, 14,0% waren indifferent. Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung bzgl. des Einsatzes von Softwaretypen ein?

Vermehrter Einsatz von Standardsoftware zu Lasten von Individualsoftware

20,2%

Rückgang individueller Anpassungen von Standardsoftware

13,1%

49,0%

Aufgrund wachsender Anforderungen wird es immer wieder individuelle Lösungen geben.

14,8%

0%

n=489; μ=4,84; σ=1,54

66,7%

17,0%

14,0%

34,0%

n=493; μ=5,25; σ=1,54

71,2%

20%

40%

Ablehnung

Indifferenz

60%

n=487; μ=3,76; σ=1,60

80%

100%

Zustimmung

Abbildung 4.13: Einschätzung der zukünftigen Entwicklung für die Anteile der Softwaretypen

¨ Auch diese Ergebnisse sind in Ubereinstimmung mit den Ergebnissen von VOGT (2006), wonach der Anteil der eingesetzten Standardsoftware in Zukunft weiter ansteigen wird118 . Auf Basis der erhobenen Daten liegt damit zusammenfassend die Vermutung nahe, dass von Anwenderunternehmen119 zukünftig mehr Standardsoftware zu Lasten von Individualsoftware eingesetzt werden wird, innerhalb der Standardanwendungen allerdings individuelle Anpassungen an Unternehmensspezifika vorgenommen werden. Für Spezialprobleme, für die es (noch) keine standardisierte Anwendungssoftware auf dem Markt gibt, wird man nach Maßgabe von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen tendenziell nach wie vor Individualsoftware entwickeln (Make) oder entwickeln lassen (Buy), die in die IT-Landschaft des Unternehmens einzubinden ist. 117 118 119

In der Regel wird es sich bei den individuellen Lösungen um spezifische Anpassungen (Customizing, Add-On Programmierung und/oder Eingriffe in den Quelltext) der Standardsoftware handeln. Vgl. VOGT (2006), S. 98 f. Schwerpunktmäßig waren in der Stichprobe kleine und mittlere Unternehmen (siehe Tabelle 4.3) vorhanden.


151

4.3.6.2.2 On-, Near- und Farshoring Wie bereits in Abschnitt 4.3.3 erwähnt, wurden die Befragten im Rahmen des Erhebungsinstrumentes gebeten, ihre Zufriedenheit mit den beauftragten externen Dienstleistern sowie ihre persönliche Einschätzung in Bezug auf die zukünftige Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus On-, Near- und Farshoreregionen anzugeben. Im Weiteren wird auf Basis der primärstatistischen Daten die Zufriedenheit der befragten Unternehmen mit der Leistungserbringung der On-, Near- und Farshoredienstleister erörtert. Hierbei wird insbesondere auf die Produkt- und Servicequalität, die Höhe der Kosten, die Einhaltung von Terminen und Kommunikations- und Koordinationsaspekte fokussiert. In Bezug auf die Inanspruchnahme von Fremdleistungen innerhalb Deutschlands gaben 83,7% der Studienteilnehmer an, mit der Produkt- und Servicequalität ihrer externen Dienstleister zufrieden zu sein (siehe Abbildung 4.14). Lediglich 4,5% sind diesbezüglich mehr oder weniger unzufrieden. 51,9% der befragten Unternehmen sind mit den Kosten der Beauftragung inländischer Dienstleister zufrieden, 20,4% eher unzufrieden. In Bezug auf die Einhaltung von avisierten Terminen a¨ ußerten sich 63,6% der Studienteilnehmer als zufrieden, 19,0% als unzufrieden. Die Kommunikation und Koordination mit inländischen Dienstleistern bewerten 74,2% der Unternehmen als zufriedenstellend, für 12,9% lassen die Kommunikation und Koordination zu wünschen u¨ brig. Wie zufrieden waren/sind Sie mit der Leistungserbringung Ihres/Ihrer Onshoring-Dienstleister im Hinblick auf

Produkt- und Servicequalität 4,5% 11,8% Kosten

20,4%

Termineinhaltung

19,0%

Kommunikation und Koordination

12,9% 0%

n=415; μ=5,40; σ=1,02

83,7% 51,9%

27,7%

12,9% 20%

Unzufrieden

n=413; μ=4,78; σ=1,32

63,6%

17,4%

n=412; μ=5,14; σ=1,27

74,2% 40%

Indifferent

60%

n=411; μ=4,47; σ=1,27

80%

100%

Zufrieden

Abbildung 4.14: Zufriedenheit mit dem Onshoring-Dienstleister

Im Vergleich zur Messung der Zufriedenheit mit inländischen externen Dienstleistern lässt sich auf Basis der Stichprobe für Nearshore-Fremdleistungen feststellen, dass die befragten Unternehmen tendenziell unzufriedener in Bezug auf die Produkt- und Servicequalität, die Höhe der Kosten, die Einhaltung von Terminen und Kommunikations- und Koordinationsaspekte sind ¨ (siehe Abbildung 4.15). Diese Erkenntnis ist in Ubereinstimmung mit den Ergebnissen vergan120 gener empirischer Untersuchungen . So sind für den Fall der Inanspruchnahme von Fremdleistung aus Nearshoreregionen lediglich 41,3% mit der Produkt- und Servicequalität der Anbieter zufrieden, 33,0% mit den Kosten, 27,9% mit der Einhaltung von Terminen und 24,3% mit der Kommunikation und Koordination. Besonders eklatant ist die Differenz der Zufrieden120

Vgl. beispielsweise M EYER ; S TOBBE (2007), S. 84.

152


heitsmessung sowohl bei der Produkt- und Servicequalität als auch bei der Kommunikation und Koordination. Wie zufrieden waren/sind Sie mit der Leistungserbringung Ihres/Ihrer Nearshoring-Dienstleister im Hinblick auf

Produkt- und Servicequalität

21,5%

Kosten

25,4%

Termineinhaltung

26,8%

Kommunikation und Koordination 0%

Unzufrieden

41,0% 40%

n=173; μ=3,80; σ=1,43

24,3%

60%

Indifferent

n=172; μ=3,97; σ=1,34

27,9%

45,3%

20%

n=173; μ=4,10; σ=1,36

33,0%

41,6%

34,7%

n=172; μ=4,24; σ=1,35

41,3%

37,2%

80%

100%

Zufrieden

Abbildung 4.15: Zufriedenheit mit dem Nearshoring-Dienstleister

Dieser Trend der zunehmenden Unzufriedenheit bei wachsender Entfernung von Deutschland setzt sich auch für die Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus Farshorelokationen fort. Hier sind in Bezug auf die Produkt- und Servicequalität nur noch 22,9% mit der Leistungserbringung der externen Dienstleister zufrieden, 30,6% mit den Kosten, 18,3% mit der Einhaltung von Terminen und lediglich 14,6% mit der Kommunikation und Koordination des Softwareanbieters (siehe Abbildung 4.16). Wie zufrieden waren/sind Sie mit der Leistungserbringung Ihres/Ihrer Farshoring-Dienstleister im Hinblick auf

Produkt- und Servicequalität

42,0%

35,1%

Kosten

26,7%

Termineinhaltung

42,7%


44,6% 0%

20%

Unzufrieden

Indifferent

60%

n=131; μ=3,47; σ=1,45

18,3%

40,8% 40%

n=131; μ=3,97; σ=1,55

30,6% 43,5%

38,2%

n=131; μ=3,56; σ=1,40

22,9%

14,6% 80%

n=130; μ=3,26; σ=1,51

100%

Zufrieden

Abbildung 4.16: Zufriedenheit mit dem Farshoring-Dienstleister

¨ Abbildung 4.17 zeigt eine vergleichende Ubersicht der Mittelwerte der Zufriedenheit mit externen On-, Near- und Farshoredienstleistern in Bezug auf die Produkt- und Servicequalität, die Höhe der Kosten, die Einhaltung von Terminen sowie Kommunikations- und Koordinationsaspekte. Wie aus den obigen Ausführungen zu vermuten ist, erreicht die Zufriedenheit mit der Leistungserbringung von Onshore-Dienstleistern durchweg die höchsten Mittelwerte, gefolgt von Near- und Farshoreleistungserbringung. Etwas u¨ berraschend ist in diesem Zusammenhang, dass die Anwenderunternehmen sogar in Bezug auf die anfallenden Kosten mit inländischen Dienstleistern am zufriedensten waren. Vermutlich haben die Befragten in ihre Bewertung der


153

Kosten auch erhöhte Kommunikations- und Koordinationskosten im Falle der Beauftragung von Near- und Farshoredienstleistern mit eingerechnet. Vergleichende Übersicht der Zufriedenheit über On-, Near- und Farshoring hinweg 7 6

5,30 4,42

4,22 4

5,12

4,82

5

4,09

3,96

3,96

3,55

3,76

3,47

3,25

3 2 1 Produkt- und Servicequalität

Kosten

Termineinhaltung


n=169; n=130; n=123

n=168; n=128; n=124

n=169; n=130; n=123

n=168; n=128; n=123

Onshoring

Nearshoring

Farshoring

¨ Abbildung 4.17: Vergleichende Ubersicht der Zufriedenheit u¨ ber On-, Near- und Farshoring hinweg

Um u¨ ber den Stichprobenumfang hinausgehende Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit tätigen zu können, wurde auf der Grundlage der dargestellten Daten ein gepaarter T -Test durchgeführt. Die Mittelwertdifferenzen sind nahezu alle statistisch signifikant (siehe Tabelle 4.4). Unter Berücksichtigung der jeweiligen Irrtumswahrscheinlichkeit kann daher davon ausgegangen werden, dass sich die Mittelwerte der Zufriedenheit zwischen On-, Near- und Farshoreanbietern in den untersuchten vier Kategorien auch in der Grundgesamtheit voneinander unterscheiden. Diff. T Onshoring vs. Nearshoring Produkt- und Servicequalität 1,071 8,126 Kosten 0,327 2,380 Termineinhaltung 0,858 6,856 Kommunikation und Koordination 1,357 9,814 Onshoring vs. Farshoring Produkt- und Servicequalität 1,792 11,280 Kosten 0,461 2,493 Termineinhaltung 1,354 7,796 Kommunikation und Koordination 1,844 10,546 Nearshoring vs. Farshoring Produkt- und Servicequalität 0,553 5,014 Kosten 0,113 0,911 Termineinhaltung 0,431 3,712 Kommunikation und Koordination 0,504 4,083

n

Sign.

169 168 169 168

*** * *** ***

130 128 130 128

*** * *** ***

123 124 123 123

*** ns *** ***

* p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001; ns=nicht signifikant (p > 0, 05) Tabelle 4.4: Mittelwertvergleiche zwischen On-, Near- und Farshoring mittels T -Test

Wie Abbildung 4.18 zeigt, würden 23,3% der befragten Unternehmen den Onshoring-Anteil

154


für die Inanspruchnahme von Fremdleistungen zukünftig erhöhen, d.h. mehr Fremdleistungen innerhalb Deutschlands beziehen. 68,7% der Teilnehmer würden Fremdleistungen im Rahmen der Anwendungsentwicklung und -wartung, wie schon in der Vergangenheit, tendenziell wieder aus dem Inland beziehen. Dagegen gaben lediglich 8,0% der Unternehmen an, den Anteil von Fremdleistungen aus dem Inland zukünftig verringern zu wollen. Ein ebenfalls nur geringer Anteil der Befragten (6,4%) gab an, den Anteil der Fremdleistungsinanspruchnahme aus Osteuropa zukünftig zu erhöhen. 38,7% waren der Ansicht, den Bezug von Fremdleistungen aus Nearshoreregionen zukünftig verringern zu wollen. Ein a¨ hnliches Bild zeigt sich bei der Präferenz in Bezug auf die Inanspruchnahme von Farshoreleistungen. Hier sind lediglich 3,5% der Befragten der Meinung, den Umfang von Fremdleistungen aus Farshorestandorten zu erhöhen. Knapp die Hälfte der Studienteilnehmer (49,6%) würde zukünftig den Anteil der Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus Farshorelokationen verringern.

Wie würden Sie auf Basis Ihrer Erfahrungen in Bezug auf den Ort des Anbieters von Fremdleistungen zukünftig entscheiden? Wenn Sie noch keine Erfahrungen gemacht haben, dann geben Sie bitte Ihre Einschätzung ab.

Onshoring

23,3%

Nearshoring

6,4%

Farshoring

3,5%

0%

8,0% n=489

68,7%

54,9%

38,7%

46,9%

20%

Anteil erhöhen

n=429

49,6%

40%

60%

tendenziell eher gleich

n=435

80%

100%

Anteil verringern

Abbildung 4.18: Einschätzung der zukünftigen Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus On-, Nearund Farshorelokationen

Die in der Literatur aufgeführte These, mittel- und osteuropäische Länder gewönnen als Nearshore-Anbieter zunehmend an Bedeutung, kann für die vorliegende Stichprobe nicht bestätigt werden121 . Es ist ein relativ geringer zukünftiger Zuwachsanteil an Near- oder Farshoreumfängen in der Unternehmensgruppe der kleinen und mittleren Unternehmen zu beobachten in Verbindung mit einer geplanten Verringerung von Near- und Farshoring122 . Die Folge sind tendenziell hohe Kosten vereinzelter Transaktionen123. Demgegenüber wird als eines der zentralen Argumente hinsichtlich der Konkurrenz- und Wettbewerbsfähigkeit von Near- und Farshoreländern das weitaus geringere Niveau der Lohnkosten herangezogen124 . Ferner könnte die bereits früher angesprochene starke regionale Verankerung kleiner und mittlerer Unternehmen gegen die Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus Near- und Farshorestandorten sprechen. 121 122 123 124

Vgl. K RICK ; VOSS (2005), S. 37. 38,7% der Befragten bei Nearshore und 49,6% bei Farshore. Vgl. ebd., S. 38. Vgl. ebd.


155

4.3.6.3 Individuelle Auswertungen

In diesem Abschnitt sollen die individuellen Forschungsfragen aus Abschnitt 4.3.2.1 zur Eigenerstellung und Fremdvergabe der Anwendungsentwicklung und -wartung adressiert werden. Dabei wird im nachfolgenden Unterabschnitt zunächst auf die deskriptiven und induktiven Ergebnisse zur Neuentwicklung von Individualsoftware eingegangen.

4.3.6.3.1 Neuentwicklung von Individualsoftware

Im Zusammenhang mit der Neuentwick-

lung von Individualsoftware wurde zunächst erhoben, ob die befragten Unternehmen derzeit ein größeres Individualsoftwaresystem im Einsatz haben. 47,2% der Stichprobe aus schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen gaben an, ein solches einzusetzen. Dagegen verneinten 52,8% der Teilnehmer die Frage nach dem Einsatz eines Individualsystems und setzten demnach ausschließlich standardisierte Anwendungssoftware ein (siehe Abbildung 4.19). Dabei ist zu beachten, dass an den eingesetzten Standardsystemen vermutlich individuelle Anpassungen im Sinne von Customizing, Add-On Programmierung oder Veränderungen am Quelltext vorgenommen wurden. Demnach kann aus dem Antwortverhalten der Unternehmen an dieser Stelle nicht geschlussfolgert werden, dass die Standardsoftwaresysteme unverändert implementiert wurden125 . Haben Sie in Ihrem Unternehmen derzeit ein Individualsoftwaresystem ím Einsatz?

47,2%

Ja

Nein

52,8%

n=498

Abbildung 4.19: Anteil Individualsoftwaresysteme

Auf die Frage, ob für die Neuentwicklung von Individualsoftware schon Fremdleistung in Anspruch genommen wurde, antworteten 79,1% derjenigen Teilnehmer, die ein Individualsoftwaresystem im Einsatz haben (n = 239), positiv. Lediglich 20,9% dieser Unternehmen gaben an, dafür noch keine externen Dienstleister beauftragt zu haben (siehe Abbildung 4.20). In diesem Kontext hat etwa ein Drittel der Befragten (33,2%), die für die Neuentwicklung von Individualsoftware schon Fremdleistung in Anspruch genommen haben (n = 187), ausschließlich die Leistungen externer Dienstleister in Anspruch genommen. Etwa zwei Drittel dieser Unter125

Die quantitativen Ergebnisse zum Einsatz von Standardsoftware erfolgt im nachfolgenden Abschnitt.

156


nehmen (66,8%) nahmen Fremdleistung allerdings nicht ausschließlich in Anspruch, sondern parallel zur internen Leistungserstellung (siehe Abbildung 4.21). Haben Sie für die Neuentwicklung von Individualsoftware schon Fremdleistung in Anspruch genommen? 20,9%

Ja

Nein

79,1%

n=239

Abbildung 4.20: Neuentwicklung von Individualsoftware: Anteil Fremdleistung in Anspruch genommen Haben Sie für die Neuentwicklung von Individualsoftware ausschließlich Fremdleistung in Anspruch genommen?

33,2%

Ja

Nein

66,8%

n=187

Abbildung 4.21: Neuentwicklung von Individualsoftware: Anteil ausschließlich Fremdleistung in Anspruch genommen

Bezüglich der beiden Optionen zur Inanspruchnahme von Fremdleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware126 stimmte die u¨ berwiegende Mehrheit (77,7%) derjenigen Unternehmen, die hierfür schon Fremdleistung in Anspruch genommen haben, der Aussage zu, dass die arbeitsteilige Zusammenarbeit mit einem externen Softwarehaus die ideale Verfahrensweise sei, um größere Individualprogrammsysteme für geschäftskritische Unternehmensprozesse zu entwickeln. Dabei sollte die Verantwortung, insbesondere die Projektleitung, im Unternehmen verbleiben (siehe Abbildung 4.22). Für nicht geschäftskritische Prozesse stimmten dieser Aussage immerhin noch 60,9% der Studienteilnehmer zu. Konsistent dazu zeigten sich die Ergebnisse zur zweiten Option127 der Inanspruchnahme von Fremdleistung für die Neuent126 127

Zur Erläuterung der beiden Optionen zur Inanspruchnahme von Fremdleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware siehe Abschnitt 3.3.2.2.1 auf Seite 80. Die zweite Option der Inanspruchnahme von Fremdleistung im Zusammenhang mit der Neuentwicklung von Individualsoftware besteht darin, das Projekt an ein externes Softwarehaus komplett zu vergeben und die Verantwortung für eine termingerechte Bereitstellung der individuellen Anwendungssoftware dem Softwarehaus zu u¨ bertragen.


157

wicklung von Individualsoftware. Lediglich 29,3% derjenigen Unternehmen, die für die Entwicklung von Individualsoftware schon Fremdleistung in Anspruch genommen haben, stimmten der Aussage zu, dass es für die Entwicklung größerer individueller Programmsysteme bei geschäftskritischen Prozessen sicherer ist, das Projekt an ein externes Softwarehaus komplett zu vergeben und die Verantwortung für eine termingerechte Bereitstellung der individuellen Anwendungssoftware dem Softwarehaus zu u¨ bertragen. Dagegen lehnten diese Aussage 61,7% der genannten Unternehmen ab. Für nicht geschäftskritische Prozesse stimmten dieser Aussage 30,4% der Unternehmen zu, 55,8% lehnten ab (siehe Abbildung 4.22). Diese Ergebnisse sind darüber hinaus konsistent mit dem bereits beschriebenen Antwortverhalten der Unternehmen, für die Neuentwicklung von Individualsoftware nicht ausschließlich Fremdleistung in Anspruch zu nehmen. Inwieweit stimmen Sie für die Neuentwicklung von Individualprogrammsystemen folgenden Aussagen zu? (Arbeitsteilige Zusammenarbeit, Verantwortung bleibt im Unternehmen)

geschäftskritisch

13,6%

nicht geschäftskritisch

8,7%

22,3%

0%

n=184; μ=5,43; σ=1,65

77,7%

16,8%

20%

n=184; μ=4,74; σ=1,64

60,9%

40%

Ablehnung

60%

Indifferent

80%

100%

Zustimmung

Inwieweit stimmen Sie für die Neuentwicklung von Individualprogrammsystemen folgenden Aussagen zu? (Projekt an ein leistungsfähiges Softwarehaus vergeben, Verantwortung übertragen)

geschäftskritisch

61,7%

nicht geschäftskritisch

9,0%

55,8%

0%

20%

13,8%

40%

Ablehnung

60%

Indifferent

29,3%

n=178; μ=3,17; σ=1,94

30,4%

n=181; μ=3,34; σ=1,77

80%

100%

Zustimmung

Abbildung 4.22: Optionen der Inanspruchnahme von Fremdleistung

Für die Beantwortung der Forschungsfrage F1I bezüglich der Selektion einer der beiden Optionen zur Inanspruchnahme von Fremdleistung ergibt sich ein eindeutiges Bild zugunsten der arbeitsteiligen Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister. In diesem Fall verbleibt die Verantwortung und insbesondere die Projektleitung im Unternehmen und wird nicht an das ¨ externe Softwarehaus u¨ bertragen. Dieses Ergebnis ist in Ubereinstimmung mit den Erkenntnissen der Expertenbefragung128 . Für eine primär interne Leistungserstellung im Rahmen der Neuentwicklung von Individualsoftware unter Zuhilfenahme externer Unterstützung spricht, dass gerade bei der IT-Unterstützung von Kernkompetenzen mindestens so viel Know-how im Unternehmen behalten werden muss, dass das Unternehmen imstande ist, die Leistungserstellung wieder komplett mit internen Mitarbeitern zu u¨ bernehmen. Zudem ist die Unabhängig128

Vgl. Abschnitt 4.2.3.2.

158


keit von einem externen Dienstleister ein Vorteil interner Leistungserbringung, was von nahezu allen Experten bestätigt wurde. Ein weiterer Vorteil interner Leistungserbringung ist nach Meinung der Experten, dass eine intensivere Kommunikation innerhalb des Unternehmens und insbesondere abteilungsübergreifend im Sinne einer funktionierenden Einheit möglich ist. Auf diese Weise kann das IT-Know-how anderer Fachabteilungen basierend auf einem besonderen Vertrauensverhältnis interner Mitarbeiter untereinander genutzt werden. Darüber hinaus wird von den Experten als Vorteil der Leistungserbringung durch interne Mitarbeiter das nicht vorhandene (vertragliche) Abgrenzungsproblem von extern zu erbringenden Leistungen genannt. Die Inanspruchnahme von Fremdleistung kann vor diesem Hintergrund als Zukauf“ benötigter ” Ressourcen interpretiert werden. Diese qualitativen Ergebnisse, die bereits in Abschnitt 4.2.3.2 diskutiert wurden, konnten durch die quantitative Querschnittsbefragung somit für die Neuentwicklung von Individualsoftware bestätigt werden. Um zu untersuchen, ob es bei den Optionen der Inanspruchnahme von Fremdleistung signifikante Unterschiede zwischen der Einstellungsmessung für geschäftskritische und -unkritische Prozesse gibt, wurde ein gepaarter T -Test zum Vergleich der berechneten Mittelwerte durchgeführt (siehe Tabelle 4.5). In den T -Test wurden diejenigen Unternehmen der Stichprobe einbezogen, die für die Neuentwicklung von Individualsoftware schon Fremdleistung in Anspruch genommen haben. Es konnte beobachtet werden, dass sich die Mittelwerte der Einstellung für die arbeitsteilige Zusammenarbeit mit einem externen Softwarehaus zwischen geschäftskritischen und -unkritischen Prozessen signifikant voneinander unterscheiden. Auf der Basis der erhobenen Daten kann daher vermutet werden, dass KMU bei der Neuentwicklung von Individualsoftware für die IT-Unterstützung geschäftskritischer Prozesse (μ = 5, 43) mehr Wert darauf legen, die Verantwortung und Projektleitung im Hause zu behalten als das für die Unterstützung unkritischer Geschäftsabläufe (μ = 4, 76) der Fall ist. Unter Berücksichtigung des Signifikanzniveaus kann daher angenommen werden, dass sich diese Einstellung der Anwenderunternehmen auch in der Grundgesamtheit voneinander unterscheidet. Für die Option der Vergabe des Projektes und der Verantwortung an ein externes Softwarehaus konnte bezüglich der Mittelwertdifferenz keine statistische Signifikanz nachgewiesen werden.

Diff. T n Arbeitsteilige Zusammenarbeit, Verantwortung verbleibt im Unternehmen geschäftskritisch vs. -unkritisch 0,672 5,562 183 Projekt an Softwarehaus, Verantwortung wird ubertragen ¨ geschäftskritisch vs. -unkritisch 0,181 -1,507 177

Sign.

***

ns

* p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001; ns=nicht signifikant (p > 0, 05) Tabelle 4.5: Mittelwertvergleiche zwischen geschäftskritischen und -unkritischen Prozessen mittels T -Test


159

Im Weiteren wurden die Studienteilnehmer befragt, welche Kriterien sie im Rahmen der Partnerwahl für die Neuentwicklung von Individualsoftware vorzugsweise zugrunde legen. Diese Frage wurde lediglich von denjenigen Unternehmen beantwortet, die hierfür bereits Fremdleistung in Anspruch genommen haben. Abbildung 4.23 zeigt ein Ranking der durch diese Unternehmen am wichtigsten bewerteten Kriterien. Die Darstellung basiert auf einem Mittelwertvergleich. Demnach ist den antwortenden Unternehmen eine langfristige Geschäftsbeziehung (Kontinuität) mit dem Softwarehaus am wichtigsten. Ein Grund hierfür ist darin zu sehen, dass ein Unternehmen dem Softwarehaus im Falle einer langfristigen Zusammenarbeit auch die Weiterentwicklung und Wartung der individuellen Anwendungssoftware u¨ bertragen kann. Referenzen u¨ ber erfolgreiche Realisierungen auf a¨ hnlichem Arbeitsgebiet sind gemäß der Antworten der Unternehmen am zweitwichtigsten. Am dritthäufigsten wurde von den Probanden dem Kriterium zugestimmt, dass die konkreten Personen, die dem Unternehmen präsentiert werden, eine ausschlaggebende Rolle für die Auftragsvergabe spielen. Hier wird vor allem Wert darauf gelegt, dass die präsentierten Personen in das Team des Unternehmens hineinpassen“. In ” diesem Kontext a¨ ußert sich erneut die präferierte Verfahrensweise, die Leistungserbringung externer Dienstleister parallel zur internen Eigenerstellung unterstützend in Anspruch zu nehmen. Gemäß der Angaben der Unternehmen spielt die Reputation des Softwarehauses eine wichtige, aber keine u¨ beraus wichtige Rolle (μ = 5, 15). Obgleich kleinen und mittleren Unternehmen in der Praxis stets unterstellt wird, vorrangig ein günstiges Preis/Leistungsverhältnis zu fordern, kann dies durch die vorliegende Stichprobe nicht bestätigt werden. Der in diesem Zusammenhang berechnete Mittelwert von 5,11 zeigt zwar, dass ein gutes Preis/Leistungsverhältnis eher wichtig ist, aber durch KMU bei der Auswahl externer Dienstleister offenbar nicht als vorrangig bewertet wird. Ferner a¨ ußerten sich die schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen indifferent bezüglich des Kriteriums, für die Neuentwicklung von Individualsoftware Softwarehäuser zu beauftragen, die sich auf gleicher Augenhöhe“ befinden, d.h. auch ebenbürtige ” kleine und mittlere Unternehmen sind (μ = 4, 18). Für die Auftragsvergabe zur Entwicklung individueller Anwendungssoftware scheinen KMU der Unternehmensgröße des Softwarehauses nur eine untergeordnete Rolle beizumessen. Im Einzelnen ergaben sich für die Kriterien der Partnerwahl die in Abbildung 4.24 dargestellten Antwortprofile. Vor dem Hintergrund der Adressierung von Forschungsfrage F3I wurden von den Studienteilnehmern ferner die Beweggründe für die Eigenleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware erfragt129 . Diese Frage wurde von denjenigen Unternehmen beantwortet, die ein Individualsoftwaresystem im Einsatz haben und für die Neuentwicklung von Individualsoftware entweder ausschließlich eigene Mitarbeiter eingesetzt oder teilweise Fremdleistung in Anspruch genommen haben. Das Ranking der gewichteten Gründe, das ebenfalls auf Mittelwertvergleichen basiert, ist in Abbildung 4.25 dargestellt. Als wichtigster Grund für die Eigenentwicklung von Individualsoftware wurde durch die Unternehmen bewertet, dass bei geschäftskritischen 129

Die Messung erfolgte anhand einer 7-Punkte-Likert-Skala.

160


Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kriterien für die Auswahl eines Softwarehauses für die Neuentwicklung von Individualsoftware? Langfristige Geschäftsbeziehung (Kontinuität)

n=182; μ=6,04; σ=0,94

6,04

Referenzen

n=184; μ=5,76; σ=1,08

5,76

Die konkreten Personen spielen eine ausschlaggebende Rolle.

n=183; μ=5;26; σ=1,29

5,26

Reputation Günstiges Preis-/Leistungsverhältnis Gleiche Augenhöhe

5,15

n=184; μ=5,15; σ=1,24

5,11

n=183; μ=5,11; σ=1,27 n=180; μ=4,18; σ=1,68

4,18 1

2

3

4

5

6

7

Abbildung 4.23: Ranking der Kriterien zur Wahl externer Dienstleister Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kriterien für die Auswahl eines Softwarehauses für die Neuentwicklung von Individualsoftware?

4,9% Referenzen 2,7%

Reputation

8,1%

Günstiges Preis8,7% /Leistungsverhältnis Langfristige Geschäftsbeziehung 1,0% 4,9% (Kontinuität) Die konkreten Personen spielen 10,3% eine ausschlaggebende Rolle. Gleiche Augenhöhe

n=184; μ=5,15; σ=1,24

74,5%

17,4%

n=183; μ=5,11; σ=1,27

71,6%

19,7%

n=182; μ=6,04; σ=0,94

94,1%

Unwichtig

40%

Indifferent

n=180; μ=4,18; σ=1,68

43,9%

25,6%

20%

n=183; μ=5;26; σ=1,29

71,7%

18,0% 30,5%

0%

n=184; μ=5,76; σ=1,08

92,4%

60%

80%

100%

Wichtig

Abbildung 4.24: Kriterien zur Wahl externer Dienstleister

und unternehmensindividuellen Prozessen interne Mitarbeiter Kompetenz / Know-how für die Anwendungsentwicklung aufbauen bzw. behalten sollten (μ = 5, 28). Dieser Beweggrund steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Wunsch der Unternehmen, die Abhängigkeit von einem externen Softwarehaus zu vermeiden bzw. zu reduzieren (μ = 5, 12). Dieser bivariate positive Zusammenhang zwischen der gewünschten intern vorhandenen Kompetenz für die Anwendungsentwicklung und der Vermeidung der Abhängigkeit von Externen konnte durch die Berechnung des Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman (rs = 0, 588, p < 0, 001, n = 172) als statistisch signifikant bestätigt werden. Dass sich interne, angestellte Mitarbeiter stärker mit ihrem Unternehmen identifizieren, bewerteten die Unternehmen im Mittel als eher wichtig (μ = 4, 81). Es zeigte sich, dass die befragten Unternehmen die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters im Vergleich zum Zwang einer detaillierten Leistungsbeschreibung ebenfalls als eher wichtig (μ = 4, 75) einstuften. Als im Mittel indifferent (μ = 4, 16) a¨ ußerten sich die Studienteilnehmer, dass die interne Leistungserbringung tendenziell günstiger ist als die Leistungserbringung externer Dienstleister. Im Einzelnen ergaben sich für die Gründe für


161

die Eigenleistung die in Abbildung 4.26 dargestellten Antwortprofile. Welche Gründe veranlassen Ihr Unternehmen, Neuentwicklung von Individualsoftware in Eigenleistung durchzuführen und nicht fremd zu vergeben? Bei geschäftskritischen, unternehmensspezifischen Prozessen müssen interne Mitarbeiter die Kompetenz für die Anwendungsentwicklung haben.

n=173; μ=5,28; σ=1,62

5,28

Vermeidung von Abhängigkeit von Externen

n=172; μ=5,12; σ=1,57

5,12

Ein interner, angestellter Mitarbeiter identifiziert sich stärker mit seinem Unternehmen.

4,81

n=172; μ=4,81; σ=1,57

Die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters ist vorteilhaft gegenüber dem Zwang zu einer vertraglichen, detaillierten Leistungsbeschreibung

4,75

n=173; μ=4,75; σ=1,69

Interne Leistungserbringung ist tendenziell günstiger.

4,16 1

2

3

4

n=170; μ=4,16; σ=1,56 5

6

7

Abbildung 4.25: Ranking der Gründe für Eigenleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware Welche Gründe veranlassen Ihr Unternehmen, Neuentwicklung von Individualsoftware in Eigenleistung durchzuführen und nicht fremd zu vergeben? Bei geschäftskritischen, unternehmensspezifischen Prozessen müssen interne Mitarbeiter die Kompetenz für die Anwendungsentwicklung haben. Vermeidung von Abhängigkeit von Externen

15,1%


0%

20%

40%

Indifferent

n=170; μ=4,16; σ=1,56

62,9%

n=172; μ=4,81; σ=1,57

60,6%

n=173; μ=4,75; σ=1,69

16,2%

23,2%

Unwichtig

41,8%

27,6%

17,4%

19,7%

Die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters ist vorteilhaft gegenüber dem Zwang zu einer vertraglichen, detaillierten Leistungsbeschreibung

n=172; μ=5,12; σ=1,57

70,4%

14,5%

30,6%


n=173; μ=5,28; σ=1,62

75,7%

15,1% 9,2%

60%

80%

100%

Wichtig

Abbildung 4.26: Gründe für Eigenleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware

Im Hinblick auf die Beantwortung der Forschungsfrage F4I gaben 91,3% derjenigen Unternehmen, die ein Individualsystem einsetzen und für dessen Entwicklung Fremdleistung in Anspruch genommen haben, an, für die Neuentwicklung von Individualsoftware in größerem Umfang (30,2%) bzw. ausschließlich (61,1%) Fremdleistungen innerhalb Deutschlands (Onshore) zu beziehen (siehe Abbildung 4.27). 81,3% dieser Unternehmen sprachen sich gegen einen Fremdbezug von Entwicklungsleistungen für Individualsoftware aus Nearshorelokationen in größerem Umfang (16,3%) bzw. ausschließlich (65,0%) aus. 13,7% der Unternehmen bezogen die Neuentwicklung ihrer Individualsoftware in größerem Umfang (9,4%) bzw. ausschließlich (4,3%) aus Nearshoreregionen. Für Farshoreregionen lag der Ablehnungsanteil der in der Stichprobe vorhandenen Studienteilnehmer bei 91,9%. Lediglich 5,0% der schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen bezogen individuelle Entwicklungsleistungen in größerem Umfang (3,2%) bzw. ausschließlich (1,8%) aus Farshorelokationen. Wie bereits in Abschnitt 4.3.6.2

162


erörtert, könnte eine Ursache dieser beobachteten Tendenz zur (nahezu ausschließlichen) Inanspruchnahme von Fremdleistungen innerhalb Deutschlands darin zu sehen sein, dass KMU relativ stark in regionale Strukturen ihres soziokulturellen Umfelds eingebunden sind und daher vorzugsweise (befreundete) Unternehmen der Region beauftragen. Darüber hinaus kann als Grund für den relativ geringen Grad von Near- und Farshoring bei den teilnehmenden Unternehmen angeführt werden, dass die befragten Unternehmen tendenziell unzufriedener waren in Bezug auf die Produkt- und Servicequalität, die Einhaltung von Kosten und Terminen sowie in Bezug auf die Kommunikation und Koordination von Near- und Farshoreanbietern130 . Als weiterer Punkt gegen die Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus Near- und Farshorelokationen kann angeführt werden, dass in kleinen und mittleren Unternehmen tendenziell keine ausreichenden Skaleneffekte zu realisieren sind. Die Einsparungseffekte durch das in der Regel niedrigere Lohnniveau in entfernteren Destinationen131 sind für KMU offensichtlich nicht in der Lage, den zusätzlichen administrativen Aufwand zu u¨ berkompensieren.

In welchem Umfang bezüglich geografischer Entfernung haben Sie die Individualsoftware-Entwicklung extern vergeben?

Onshoring

30,2%

Nearshoring

n=182; μ=6,25; σ=1,34

61,1%

65,0%

Farshoring

16,3%

5,0% 9,4% 4,3% n=160; μ=2,02; σ=1,75

86,3%

0%

20%

gar nicht

40%

eher wenig - wenig

5,6%

60%

mittel

eher viel - viel

80%

n=160; μ=1,41; σ=1,22 100%

voll und ganz

Abbildung 4.27: Präferenzen für On-, Near- und Farshoring bei der Neuentwicklung von Individualsoftware

Für die Beantwortung der Forschungsfrage F4I ergibt sich nach den obigen Ausführungen ein eindeutiges Bild zugunsten des Onshorings für die Neuentwicklung von Individualsoftware. Die Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus Near- und Farshorelokationen spielt bei den schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen der Stichprobe, die ein Individualsoftwaresystem einsetzen und für dessen Entwicklung Fremdleistung in Anspruch genommen ha¨ ben, lediglich eine untergeordnete Rolle. Diese Erkenntnis ist in Ubereinstimmung mit vergangenen empirischen Untersuchungen zu diesem Themengebiet. So stellen beispielsweise M EYER ; S TOBBE (2007) fest, dass Deutschland noch kein reifer Offshoring-Markt ist132 . Im nachfolgenden Abschnitt werden die empirischen Ergebnisse zum Einsatz und der Anpassung von Standardsoftware vorgestellt. 130 131 132

Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.6.2. Vgl. M EYER ; S TOBBE (2007), S. 83. Vgl. M EYER ; S TOBBE (2007), S. 83.


163

4.3.6.3.2 Einsatz und Anpassung von Standardsoftware In diesem Abschnitt sollen die individuellen Forschungsfragen F5I bis F8I bezogen auf den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware adressiert werden. Im entsprechenden Fragenkomplex des Erhebungsinstrumentes wurden diejenigen Unternehmen, die Standardsoftware nutzen (n = 379), zunächst gebeten, das Hauptstandardprodukt anzugeben, das im Unternehmen zur Unterstützung der Kerngeschäftsprozesse eingesetzt wird. Die Verteilung der genutzten Standardsoftwareprodukte ist in Abbildung 4.28 dargestellt. Demnach setzt u¨ ber ein Drittel (37,7%) dieser Unternehmen diverse Varianten des ERP-Systems von SAP ein. Neben ERP-Systemen wurde von den Studienteilnehmern auch das Office-Paket (9,2%) von Microsoft als Hauptstandardprodukt genannt. Es ist zu vermuten, dass in diesen Unternehmen kein ERP-System zur Unterstützung der Kerngeschäftsprozesse eingesetzt wird. Eingesetzte Hauptstandardprodukte 1,1% 1,1% 0,8% 1,6% 0,8% 3,2% 4,7% 9,2%

37,7%

9,2%

n=379

SAP Sonstige Microsoft Navision MS Office Andere ERP-Systeme Infor.com SAGE Oracle Datev ReWe JD Edwards Baan

30,6%

Abbildung 4.28: Eingesetzte Hauptstandardprodukte

Anschließend wurden die Unternehmen gebeten, die Wichtigkeit der im Erhebungsinstrument angegebenen Kriterien für die Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware für ihre Kerngeschäftsprozesse zu bewerten. Abbildung 4.29 zeigt ein Ranking der durch die Unternehmen am wichtigsten erachteten Kriterien. Die Darstellung basiert auf einem Mittelwertvergleich. Demnach ist den antwortenden Unternehmen die Abdeckung der betriebswirtschaftlichen Funktionalität und die Branchenerfahrung des Anbieters am wichtigsten (μ = 6, 26). Diese relativ hohe Bewertung durch die Unternehmen wird durch eine relativ geringe Streuung der Antworten (σ = 0, 96) zusätzlich betont. Die Sicherheit auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung (Kontinuität) wurde durch die schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen der Stichprobe am zweitwichtigsten bewertet (μ = 6, 02). In diesem Zusammenhang sollte es sich bei dem Leistungsangebot des Softwareanbieters beispielsweise um ein Kerngeschäftsfeld handeln, um sicherzustellen, dass der Softwareanbieter wirtschaftlich auf diese Leistungserstellung angewiesen ist. Das vorhandene Know-how zur Unterstützung bei der Einführung von Standardsoftware wurde von den Teilnehmern, die Standardsoftware einsetzen, ebenfalls als wichtig (μ = 5, 88) beurteilt. Die Skalierbarkeit und die Erweiterungsmöglichkeiten des einzusetzenden Standardsoftwareproduktes sind gemäß den Antworten der Unternehmen ebenfalls wichtig (μ = 5, 82). Als eher wichtig“ kann die Bewertung der weiten Verbreitung der Standardsoftware einge”

164


ordnet werden (μ = 5, 33). Für die Bewertung des Preis/Leistungsverhältnisses ergibt sich ein analoges Bild zur Neuentwicklung von Individualsoftware. Auch für die Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware bewerten die Unternehmen das Preis/Leistungsverhältnis nicht als vorrangig bzw. u¨ beraus wichtig relativ zu den anderen Auswahlkriterien. Der berechnete Mittelwert von 5,10 zeigt zwar, dass ein gutes Preis/Leistungsverhältnis für KMU eher wichtig ist, aber bei der Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware offenbar nicht als vorrangig eingestuft wird. Die Reputation des Softwareanbieters wurde unter den im Erhebungsinstrument angegebenen Kriterien zur Auswahl von Standardsoftwareanbietern mit einem Mittelwert von 4,86 als am wenigsten wichtig bewertet. Im Einzelnen ergaben sich für die Kriterien der Partnerwahl bei Standardsoftware die in Abbildung 4.30 dargestellten Antwortprofile. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kriterien für die Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware für Ihre Kerngeschäftsprozesse? Abdeckung der benötigten betriebswirtschaftlichen Funktionen, Branchenerfahrung

n=484; μ=6,26; σ=0,96

6,26

Sicherheit auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung

n=486; μ=6,02; σ=1,05

6,02

Vorhandenes Know-how zur Unterstützung bei der Einführung und Weiterentwicklung der Standardsoftware.

5,88

n=486; μ=5,88; σ=1,10

Skalierbarkeit, Erweiterungsmöglichkeiten der Standardsoftware

5,82

n=485; μ=5,82; σ=1,06

Weite Verbreitung des IT-Produktes

n=487; μ=5,33; σ=1,24

5,33

Günstiges Preis-/Leistungsverhältnis

n=486; μ=5,10; σ=1,24

5,10

Reputation, Image des Anbieters

n=484; μ=4,86; σ=1,27

4,86 1

2

3

4

5

6

7

Abbildung 4.29: Ranking der Kriterien zur Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kriterien für die Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware für Ihre Kerngeschäftsprozesse? Weite Verbreitung des IT-Produktes Reputation, Image des Anbieters

14,0%

18,8%

n=484; μ=4,86; σ=1,27

67,2%

Abdeckung der benötigten betriebswirtschaftlichen Funktionen, Branchenerfahrung

n=484; μ=6,26; σ=0,96

96,6%

Vorhandenes Know-how zur Unterstützung bei der 6,2% 4,0% Einführung und Weiterentwicklung der Standardsoftware. Günstiges Preis-/Leistungsverhältnis

n=487; μ=5,33; σ=1,24

80,4%

9,9% 9,7%

8,4%

n=486; μ=5,88; σ=1,10

89,8% 22,8%

n=486; μ=5,10; σ=1,24

68,8%

Sicherheit auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung

4,9%

92,0%

n=486; μ=6,02; σ=1,05

Skalierbarkeit, Erweiterungsmöglichkeiten der Standardsoftware

4,5%

91,8%

n=485; μ=5,82; σ=1,06

0%

Unwichtig

20%

40%

Indifferent

60%

80%

100%

Wichtig

Abbildung 4.30: Kriterien zur Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware

Für die Arbeiten im Zusammenhang mit der Einführung (von Komponenten) eines selektierten Standardsystems und der notwendigen Datenmigrationen stuften die Unternehmen am wichtigsten ein, dass der externe Dienstleister die Geschäftsprozesse des Unternehmens und die


165

diese unterstützende Software exzellent kennen sollte (μ = 5, 59) (siehe Abbildung 4.31). Als nur unwesentlich unwichtiger wurden von den Unternehmen, die Standardsoftware einsetzten und für die Einführungsarbeiten Fremdleistungen in Anspruch genommen haben, die Referenzen des Softwareanbieters u¨ ber erfolgreiche Einführungen in anderen Unternehmen bewertet (μ = 5, 40). Auf Basis der erhobenen Daten kann daher festgestellt werden, dass von KMU als Erfolgsfaktor für die Einführung von Standardsoftware angesehen wird, dass der externe Dienstleister sowohl die unternehmensindividuellen Prozesse kennt als auch Erfahrung mit der einzusetzenden Standardsoftware hat. Zwischen indifferent und eher wichtig stuften die Unternehmen das Auswahlkriterium ein, dass mit dem externen Dienstleister selbst schon zusammengearbeitet wurde und damit Erfahrungen im Umgang mit ihm vorhanden sind (μ = 4, 51). Darüber hinaus a¨ ußerten sich die Unternehmen indifferent bezüglich des Kriteriums, für die Einführung von Standardsoftwaresystemen externe Dienstleister zu beauftragen, die sich auf ” gleicher Augenhöhe“ befinden, d.h. auch kleine und mittlere Unternehmen sind. Für die Auftragsvergabe zur Einführung standardisierter Anwendungssoftware scheinen KMU der Größe des Softwarehauses nur eine untergeordnete Rolle beizumessen. Im Einzelnen ergaben sich für die Kriterien der Partnerwahl bei der Einführung von Standardsoftware die in Abbildung 4.32 dargestellten Antwortprofile. Nach welchen Kriterien wählen Sie Partner für die Einführung (von Komponenten) des Standardsystems inkl. der Datenmigrationen des bestehenden Systems? Er sollte die Geschäftsprozesse unseres Unternehmens und die diese unterstützende Software exzellent kennen.

n=358; μ=5,59; σ=1,29

5,59

Referenzen über erfolgreiche Einführungen.

n=357; μ=5,40; σ=1,18

5,40

Man sollte mit dem Partner selbst schon zusammengearbeitet und damit Erfahrung im Umgang mit ihm haben.

n=356; μ=4,51; σ=1,40

4,51

Der Partner muss sich „auf gleicher Augenhöhe“ befinden, m.a.W. „Mittelständler beauftragen lieber Mittelständler“.

4,13 1

2

3

4

n=355; μ=4,13; σ=1,73 5

6

7

Abbildung 4.31: Ranking der Kriterien zur Auswahl eines Anbieters bei der Einführung von Standardsoftware

Nach welchen Kriterien wählen Sie Partner für die Einführung (von Komponenten) des Standardsystems inkl. der Datenmigrationen des bestehenden Systems? Er sollte die Geschäftsprozesse unseres Unternehmens und die diese unterstützende Software exzellent kennen.

6,7% 10,6%

Man sollte mit dem Partner selbst schon zusammengearbeitet haben.

20,2%

Der Partner muss sich „auf gleicher Augenhöhe“ befinden, m.a.W. „Mittelständler beauftragen lieber Mittelständler“. Referenzen über erfolgreiche Einführungen.

23,3%

34,1%

n=356; μ=4,51; σ=1,40

56,5%

19,7%

7,0% 11,5%

0%

n=358; μ=5,59; σ=1,29

82,7%

46,2%

n=357; μ=5,40; σ=1,18

81,5%

20%

Unwichtig

40%

Indifferent

60%

n=355; μ=4,13; σ=1,73

80%

100%

Wichtig

Abbildung 4.32: Kriterien zur Auswahl eines Anbieters von Standardsoftware

166


Wie bereits in Abschnitt 3.3.3.2.2 erwähnt, deckt ein Standardprodukt häufig nicht alle vom Unternehmen benötigten Funktionalitäten vollständig und zufriedenstellend ab. Deshalb steht ein Unternehmen im Kontext der Einführung von Standardsoftware grundsätzlich vor der Herausforderung, (1) die Geschäftsprozesse der Standardsoftware anzugleichen, (2) die Standardsoftware an die Geschäftsprozesse anzupassen oder (3) die nicht vollständige Abdeckung gewünschter Funktionen zu akzeptieren133 . Diesbezüglich wurde im Rahmen der Adressierung von Forschungsfrage F6I die präferierte Vorgehensweise bei der Anpassung von Standardsoftware und der Migration des bestehenden Systems erhoben134 . Diese Frage wurde von nahezu allen Unternehmen der Stichprobe beantwortet. Die durch die Querschnittsbefragung erhobenen praktizierten Vorgehensweisen kleiner und mittlerer Unternehmen bei der Anpassung von Standardsoftware sind in Abbildung 4.33 dargestellt. Wie gehen Sie prinzipiell vor, wenn die einzusetzende Standardsoftware Ihre Geschäftsprozesse nicht optimal unterstützt? Anpassung der Geschäftsprozesse an die Standardsoftware Einwirkung auf Hersteller direkt oder durch Nutzerkreis, damit dieser Standardfunktionen bereitstellt

5,8%

10,1%

Individuellen Auftrag an Hersteller (ExklusivNutzung)

22,2%

20,0%

16,5%

26,0%

Quelltext ist zugänglich und wird ergänzt / angepasst. (Auch Add-On Programmierung)

32,0%

28,6%

36,8%

0%

20%

eher nicht - nicht

12,1%

17,9%

40%

mittel

n=479; μ=3,75; σ=1,49

34,1%

6,0% n=485; μ=4,22; σ=1,76

45,2%

40,8%

Individuellen Auftrag an Hersteller (Freigabe für Standardsystem)

gar nicht

37,8%

9,7%

60%

eher viel - viel

10,5%

27,7%

23,9%

80%

n=478; μ=2,48; σ=1,67

15,9%

5,6% n=480; μ=3,34; σ=2,00

11,7%

n=473; μ=3,32; σ=2,27

100%

ausschließlich

Abbildung 4.33: Vorgehensweise bei der Anpassung von Standardsoftware

Demzufolge passten 43,6% der befragten Unternehmen ihre Geschäftsprozesse u¨ berhaupt nicht (5,8%) bis wenig (37,8%) an die Standardsoftware an. 36,4% der Unternehmen passten ihre (spezifischen) Geschäftsprozesse der Standardsoftware in großem Umfang (34,1%) bis ausschließlich (2,3%) an. 32,3% der Studienteilnehmer wirkten eher in geringem Umfang (22,2%) bis gar nicht (10,1%) auf den Softwarehersteller entweder direkt oder im Rahmen eines Nutzerkreises ein, damit dieser Standardfunktionen bereit stellt, die bestimmte Geschäftsprozesse unterstützen. Dagegen entschied sich u¨ ber die Hälfte der Studienteilnehmer (51,2%) in größerem Umfang (45,2%) bzw. ausschließlich (6,0%) für diese Handlungsoption. Auf dieser Ebene der Individualisierung der Standardsoftware sind Unternehmen auf den guten Willen“ des ” Softwarehersteller angewiesen. Eine Verpflichtung des Herstellers zur Realisierung unternehmensindividueller Funktionen besteht in der Regel nicht135 . 40,8% der Probanden haben keine individuellen Aufträge an den Hersteller der Software mit der Maßgabe der Exklusiv-Nutzung vergeben. 32,0% taten dies in sehr geringem Umfang. Demzufolge zeigte der weitaus größte 133 134 135

Vgl. Abschnitt 3.3.3.2.2. Zur Vorgehensweise bei der Anpassung von Standardsoftware siehe auch Abbildung 3.9. Vgl. B REHM et al. (2001), S. 2.


167

Teil der Stichprobe (72,8%) nur sehr geringe Ambitionen, exklusive Funktionen innerhalb der Standardsoftware durch den Softwarehersteller realisieren zu lassen. Ein Grund dafür könnten die Kosten sein, die für die Entwicklung neuer Funktionen im Zusammenhang mit deren Exklusiv-Nutzung für den Auftraggeber anfallen. Lediglich 16,7% der Befragten haben bereits individuelle Aufträge an den Hersteller der Software mit der Maßgabe der Exklusiv-Nutzung in größerem Umfang (15,9%) bzw. ausschließlich (0,8%) erteilt. Weitaus mehr Unternehmen (33,3%) vergaben in größerem Umfang einen individuellen Auftrag an den Hersteller der Software mit der Freigabe, die Funktion in das Standardsystem zu u¨ bernehmen und damit anderen Nutzern zur Verfügung zu stellen. Diese Variante der Bereitstellung von benötigten Funktionalitäten wurde jedoch von u¨ ber der Hälfte der Unternehmen (54,6%) nur in geringem Umfang (28,6%) bzw. gar nicht (26,0%) gewählt. Ferner gab es in der Stichprobe auch Unternehmen, deren eingesetzte Standardsoftware einen zugänglichen Quelltext aufwies. In 35,6% der Fälle wurde der Quelltext des Standardproduktes in größerem Umfang (23,9%) bzw. ausschließlich (11,7%) angepasst oder ergänzt (Add-On Programmierung). Im Gegensatz dazu war bei 36,8% der Unternehmen der Quelltext entweder u¨ berhaupt nicht zugänglich oder es wurden keinerlei Quelltextmodifikationen durchgeführt. 27,6% der Unternehmen haben wenige (17,9%) bis mittelmäßig viele (9,7%) Anpassungen und Ergänzungen am Quelltext der Standardsoftware durchgeführt bzw. durchführen lassen. Bezüglich der Arten von Entwicklungsarbeiten und Anpassungen, die die befragten Unternehmen zur Unterstützung ihrer Geschäftsprozesse am Standardsystem durchgeführt haben, gaben 63,3% der Befragten an, in größerem Umfang (61,4%) bzw. ausschließlich (1,9%) Customizing / Parametrisierung vorzunehmen (siehe Abbildung 4.34). Dagegen haben 25,2% der Studienteilnehmer gar keine (9,0%) bis wenige (16,2%) Parametrisierungsarbeiten durchgeführt. Auf Basis der gemachten Erfahrungen würden die Entscheidungsträger diesbezüglich in der Zukunft im Wesentlichen nicht anders entscheiden. 46,3% der Unternehmen entwickelten in größerem Umfang (45,3%) bzw. ausschließlich (1,0%) ergänzende Add-On Programme, um zusätzlich benötigte Funktionalitäten zu realisieren. 30,4% haben gar keine (9,0%) bis wenige (21,4%) Add-On Programme selbst entwickelt bzw. entwickeln lassen. Zukünftig würden die Entscheidungsträger der befragten Unternehmen etwas weniger (5,1%) Add-On Programme entwickeln bzw. entwickeln lassen. Lediglich 15,4% der Probanden führten an, eher viele Veränderungen am Quelltext der Software vorgenommen zu haben. Der weitaus größte Teil der Unternehmen (74,3%) hat gar keine (38,8%) bis wenige (35,5%) Modifikationen am Quelltext des Standardproduktes durchgeführt. In der Zukunft würden die Entscheidungsträger auf Basis ihrer Erfahrungen etwas weniger (5,5%) Quelltextänderungen vornehmen. Zusammenfassend bleibt auf der Grundlage der vorliegenden Querschnittsstudie festzuhalten, dass sich zukünftige Entscheidungen bezüglich der Entwicklungsarbeiten und Anpassungen von Standardsoftware an den vergangenen Entscheidungen stark orientieren. Im Wesentlichen würden die Entscheidungsträger die von ihnen getroffenen Entscheidungen bezüglich der Entwicklungsarbeiten von Standardsoftware in gleicher Weise fällen. Die erhobenen Daten zeigen dennoch eine schwache

168


Tendenz auf, dass durch die befragten Unternehmen beabsichtigt wird, generell etwas weniger ¨ Anderungen und Ergänzungen an Standardsoftware vorzunehmen, die Entwicklungsleistungen bedingen. 100% 15,4%

9,9% 10,5%

80%

46,3% 63,3%

41,2%

10,3%

63,0%

60% 22,9% 23,3%

40%

74,3% 11,5%

79,6%

12,7%

eher viel - ausschließlich mittelmäßig gar nicht - wenig

20% 25,2%

24,3%

Status quo

Zukünftig

30,4%

35,9%

0%

Customizing/Parametrisierung n=480; μ=4,53; σ=1,69

n=474; μ=4,58; σ=1,64

Status quo

Zukünftig

Add-On Programmierung n=480; μ=4,09; σ=1,52

n=476; μ=3,93; σ=1,52

Status quo

Zukünftig

Veränderungen am Quelltext n=477; μ=2,49; σ=1,63

n=475; μ=2,23; σ=1,47

Abbildung 4.34: Vergleich der Arten von Entwicklungsarbeiten für Standardsoftware

Vor dem Hintergrund der Analyse von Make-or-Buy-Entscheidungen wurden die Studienteilnehmer im weiteren Verlauf des Erhebungsinstrumentes darüber hinaus gebeten, anzugeben, ob sie für Entwicklungsarbeiten an ihrer Standardsoftware im Rahmen des Ersteinsatzes Fremdleistung in Anspruch genommen haben oder dies für die Einführung weiterer Systemkomponenten beabsichtigen. 73,8% der Befragten a¨ ußerten sich positiv und haben demnach für die Einführung von Standardsystemen (teilweise) Fremdleistung in Anspruch genommen (siehe Abbildung 4.35). Dagegen gab u¨ ber ein Viertel (26,2%) der Befragten an, in diesem Zusammenhang ausschließlich Eigenleistung erbracht zu haben. Der weitaus größte Teil (70,8%) derjenigen Unternehmen, die für die Einführung von Standardsoftware Fremdleistung in Anspruch genommen haben (n = 360), führte an, nicht ausschließlich externe Dienstleister beauftragt zu haben (siehe Abbildung 4.36). Im Gegensatz dazu haben 29,2% dieser Unternehmen für die Einführung eines Standardsystems oder Komponenten davon ausschließlich Fremdleistungen genutzt. Demnach kann zusammenfassend konstatiert werden, dass von den schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen der Stichprobe parallel zur internen Leistungserstellung verstärkt externe Beratungsunterstützung“ zugekauft wurde. ” Für die Adressierung der Forschungsfrage F6I war es u¨ berdies notwendig, die Studienteilnehmer, die für die Einführung von Standardsoftware Fremdleistung in Anspruch genommen haben (n = 360), zu befragen, inwieweit für die Durchführung der angegebenen Arten von Entwicklungsarbeiten und Anpassungen externe Dienstleister beauftragt wurden. In diesem Zu-


169

Haben Sie für Entwicklungsarbeiten an Ihrer Standardsoftware im Rahmen des Ersteinsatzes Fremdleistung in Anspruch genommen, oder beabsichtigen Sie dies für die Einführung weiterer Systemkomponenten? 26,2%

Ja

Nein

73,8%

n=488

Abbildung 4.35: Entwicklungsarbeiten/Anpassungen an Standardsoftware durch Fremdleistung

Haben Sie für Entwicklungsarbeiten an Ihrer Standardsoftware im Rahmen des Ersteinsatzes ausschließlich Fremdleistung in Anspruch genommen?

29,2%

Ja

Nein

70,8%

n=360

Abbildung 4.36: Entwicklungsarbeiten/Anpassungen an Standardsoftware ausschließlich durch Fremdleistung

sammenhang u¨ bertrug u¨ ber die Hälfte (51,4%) dieser Unternehmen das Customizing in größerem Umfang (41,3%) bzw. ausschießlich (10,1%) an externe Dienstleister (siehe Abbildung 4.37). 32,7% parametrisierten ihr Standardsystem ausschließlich durch Eigenleistung (8,9%) bzw. beauftragten nur in geringem Umfang externe Dienstleister (23,8%). Für die Entwicklung von Add-On Programmen nahmen die Unternehmen in größerem Umfang die Leistung externer Dienstleister in Anspruch als für das Customizing des Systems (siehe Abbildung 4.37). So beauftragten rund zwei Drittel (66,4%) der schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen externe Dienstleister in größerem Umfang (53,2%) bzw. ausschließlich (13,2%), Zusatzprogramme zur Abdeckung betriebswirtschaftlich benötigter Funktionalität zu entwickeln. Dagegen gaben 19,3% der Unternehmen an, nur wenig (15,1%) bis gar keine (4,2%) Add-On Programmierung extern zu vergeben. Es lässt sich die Vermutung anstellen, dass der Grund für die erhöhte Inanspruchnahme von Fremdleistung im fehlenden Know-how für die Entwicklung von Software liegt, so dass Add-On Programmierung in größerem Umfang extern bezogen wird als das Customizing der Software. Ein etwas anderes Bild zeigte sich für Veränderungen am Quelltext des Standardsystems. 48,6% der Unternehmen beauftragten externe Dienstleister mit der Durchführung von Veränderungen am Quelltext nur wenig (17,7%) bis gar nicht (30,9%). 42,4% der Befragten beauftragten notwendig werdende Quelltextmodifikationen des

170


Standardsystems in größerem Umfang (23,3%) bzw. ausschließlich (19,1%) an externe Dienstleister. Auf Basis der erhobenen Daten lässt sich demnach vermuten, dass Veränderungen am Quelltext der Software, falls dieser zugänglich ist, schwerpunktmäßig an externe Dienstleister vergeben werden. Auch hier lässt sich dies damit begründen, dass kleine und mittlere Unternehmen in der Regel keine Kompetenz im Rahmen der Softwareentwicklung aufweisen können bzw. keine Kapazität dafür bereitstellen. Der relativ hohe Prozentsatz (48,6%) derjenigen Unternehmen, die keine bis eher wenige Veränderungen am Quelltext an externe Dienstleister vergeben haben, rührt vermutlich daher, dass viele Unternehmen entweder keinerlei Modifikatio¨ nen durchgeführt haben oder der Quelltext u¨ berhaupt nicht zugänglich war. Uber die Hälfte der Unternehmen (54,3%) beauftragte externe Dienstleister in größerem Umfang (45,8%) bzw. ausschließlich (8,5%) damit, Systemeinführungen durchzuführen, d.h. beispielsweise neue Anwendungsgebiete durch IT zu unterstützen oder zugekaufte Firmen anzubinden. Knapp zwei Drittel der Befragten (66,1%) gaben an, für die Programmierung von Schnittstellen zu bestehenden Systemen Leistungen externer Dienstleister in größerem Umfang (48,8%) bzw. ausschließlich (17,3%) in Anspruch zu nehmen. Lediglich 19,5% der Teilnehmer gaben an, für die Anbindung von bestehenden Systemen nur wenig (12,7%) bzw. gar keine (6,8%) Fremdleistungen in Anspruch zu nehmen. In welchem Umfang vergeben Sie die folgenden Aufgaben an Externe? Customizing/Parametrisierung (ohne Eingriffe in den Quelltext)

32,7%

Add-On Programmierung (Zusatzprogramme, ohne den Standard zu modifizieren)

19,3%

15,9% 14,3%

Veränderungen am Quelltext (inkl. Modifikationen am Standardsystem) 27,8%

Schnittstellen-Programmierung zu bestehenden Systemen

19,5% 0%

gar nicht - eher wenig

9,0%

14,4%

n=356; μ=3,72; σ=2,38

42,4%

17,9%

20%

n=357; μ=4,85; σ=1,59

66,4%

48,6%

Systemeinführungen, z.B. in neuen Anwendungsgebieten, zugekauften Firmen etc.

n=358; μ=4,27; σ=1,80

51,4%

n=352; μ=4,36; σ=1,77

54,3%

n=353; μ=4,91; σ=1,71

66,1% 40%

mittelmäßig

60%

80%

100%

eher viel - ausschließlich

Abbildung 4.37: Umfang der Vergabe von Entwicklungsarbeiten/Anpassungen an Externe

Im Weiteren wird auf die Adressierung von Forschungsfrage F7I eingegangen. Die Studienteilnehmer wurden gebeten, die im Erhebungsinstrument angeführten Beweggründe für Eigenleistung im Zusammenhang mit der Einführung und der Anpassung von Standardsoftware bezüglich ihrer Wichtigkeit zu bewerten. Diese Frage wurde von denjenigen Unternehmen der Stichprobe beantwortet, die im Rahmen der Einführung von Standardsoftware entweder ausschließlich eigene Mitarbeiter eingesetzt oder teilweise Fremdleistung in Anspruch genommen haben (n = 376). Das Ranking der gewichteten Gründe, das auf der Grundlage von Mittelwertvergleichen erstellt wurde, ist in Abbildung 4.38 dargestellt. Als wichtigster Grund für die Eigenleistung bei der Einführung und Anpassung von Standardsoftware wurde demzufolge genannt, dass die Kompetenz für unternehmensspezifische Anpassungen vorzugsweise bei internen Mitarbeitern vorhanden sein sollte (μ = 5, 08). Dieser Beweggrund steht in unmittelba-


171

rem Zusammenhang mit dem Wunsch der Unternehmen, die Abhängigkeit von einem externen Dienstleister zu vermeiden bzw. zu reduzieren (μ = 4, 89). Dieser bivariate positive Zusammenhang zwischen der gewünschten intern vorhandenen Kompetenz für unternehmensspezifische Anpassungen der Standardsoftware und der Vermeidung der Abhängigkeit von Externen konnte durch die Berechnung des Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman (rs = 0, 429, p < 0, 001, n = 368) als statistisch signifikant bestätigt werden. Als im Mittel eher unwichtig bis indifferent (μ = 3, 76) erachteten die Studienteilnehmer in diesem Kontext, dass die interne Leistungserbringung durch angestellte Mitarbeiter tendenziell günstiger sei als die Fremdleistungen externer Dienstleister. Zusammenfassend kann auf der Grundlage der erhobenen Daten konstatiert werden, dass kleine und mittlere Unternehmen schwerpunktmäßig darauf Wert legen, dass für unternehmensspezifische und strategische Geschäftsabläufe Kompetenz innerhalb des Unternehmens vorhanden ist und das Unternehmen dadurch nicht von externen Dienstleistern abhängig ist. In diesem Kontext spielen die verursachten Kosten nur eine untergeordnete Rolle. Welche Gründe veranlassen Ihr Unternehmen, Arbeiten im Rahmen der Einführung von Standardsystemkomponenten selbst durchzuführen und nicht fremd zu vergeben? Kompetenz für unternehmensspezifische Anpassungen ist am besten bei unternehmenseigenen Mitarbeitern vorhanden

n=376; μ=5,08; σ=1,52

5,08

Vermeidung der Abhängigkeit von Externen

n=376; μ=4,89; σ=1,65

4,89

Kein Externer kann die Anpassungen so kostengünstig machen wie ein interner Mitarbeiter

n=376; μ=3,76; σ=1,78

3,76

1

2

3

4

5

6

7

Abbildung 4.38: Ranking der Gründe für Eigenleistung bei Standardsoftware

Für die genannten Beweggründe ergaben sich im Einzelnen die in Abbildung 4.39 dargestellten Antwortprofile. Welche Gründe veranlassen Ihr Unternehmen, Arbeiten im Rahmen der Einführung von Standardsystemkomponenten selbst durchzuführen und nicht fremd zu vergeben? Customizing und individuelle Anpassungen bei geschäftskritischen Prozessen führen zur BPA und die sollte im Haus bleiben.

23,0%

Kompetenz für unternehmensspezifische Anpassungen ist am besten bei unternehmenseigenen Mitarbeitern vorhanden.

14,9%

Kein Externer kann die Anpassungen so kostengünstig machen. wie ein interner Mitarbeiter

13,2%

13,6%

19,5%

0%

23,1%

13,3%

20%

Unwichtig

n=376; μ=5,08; σ=1,52

71,5%

44,7%

Vermeidung der Abhängigkeit von Externen

n=370; μ=4,82; σ=1,71

63,8%

32,2%

n=376; μ=4,89; σ=1,65

67,2%

40%

60%

Indifferent

Wichtig

n=376; μ=3,76; σ=1,78

80%

100%

Abbildung 4.39: Gründe für Eigenleistung für die Einführung von Standardsoftware

Mit dem Ziel, die Forschungsfrage F8I zu beantworten, wurden die Teilnehmer auch in Bezug

172


auf den Umfang der Inanspruchnahme von Fremdleistung aus geografisch entfernten Lokationen befragt. Diese Frage wurde von nahezu allen Unternehmen der Stichprobe beantwortet, die im Rahmen der Einführung und Anpassung von Standardanwendungssoftware Fremdleistung in Anspruch genommen haben. 88,8% dieser Unternehmen gaben an, derartige Leistungen in großem Umfang (30,9%) bzw. ausschließlich (57,9%) innerhalb Deutschlands (Onshore) zu beziehen (siehe Abbildung 4.40). 81,5% dieser Unternehmen lehnten einen Fremdbezug von Einführungs- und Anpassungsarbeiten aus Nearshorelokationen mehr oder weniger ab. Davon gaben 64,4% an, u¨ berhaupt keine Leistungen aus Nearshoreregionen zu beziehen. 17,1% gaben dagegen an, eher wenige bis sehr wenige Fremdleistungen nearshore zu beauftragen. Eine u¨ berwältigende Mehrheit (93,4%) der in der Stichprobe vorhandenen Studienteilnehmer führte an, u¨ berhaupt keine (85,4%) bis wenige (8,0%) Anpassungsleistungen der Standardsoftware aus Farshoreregionen zu beziehen. Nur 4,1% der schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen gaben an, viel (3,5%) bis ausschließlich (0,6%) Fremdleistungen aus Farshoreregionen in Anspruch zu nehmen. Diese Erkenntnisse decken sich mit den Ergebnissen vergangener empirischer Untersuchungen zu diesem Themengebiet136 . Wie bereits bei der Analyse der Neuentwicklung von Individualsoftware in Verbindung mit der Inanspruchnahme von On-, Near- und Farshoring diskutiert wurde, könnte eine Ursache dieser beobachteten Tendenz zur (nahezu ausschließlichen) Inanspruchnahme von Fremdleistungen innerhalb Deutschlands darin zu sehen sein, dass KMU relativ stark in regionale Strukturen ihres soziokulturellen Umfelds eingebunden sind und daher vorzugsweise (befreundete) Unternehmen der Region beauftragen. Auch die weiteren in diesem Zusammenhang angeführten Vermutungen bezüglich der Gründe für Onshoring gelten für die Einführung und Anpassung von Standardsoftware in a¨ hnlicher Weise. In welchem Umfang bezüglich geografischer Entfernung vergeben Sie die Anpassungen Ihrer Standardsoftware extern?

Onshoring 3,9% 5,1%

30,9%

Nearshoring

64,4%

Farshoring

n=356; μ=6,13; σ=1,45

57,9%

17,1%

7,6%

85,4% 0%

20%

gar nicht

8,0%

40%

sehr wenig - eher wenig

8,6%

60%

mittelmäßig

80%

eher viel - sehr viel

n=315; μ=1,97; σ=1,61 3,5%n=315; μ=1,37; σ=1,10 100%

ausschließlich

Abbildung 4.40: On-, Near- und Farshoring bei der Anpassung von Standardsoftware

Im nachfolgenden Abschnitt werden die empirischen Ergebnisse zur Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft vorgestellt.

136

Vgl. beispielsweise M EYER ; S TOBBE (2007), S. 83.


173

4.3.6.3.3 Weiterentwicklung und Wartung der IT-Landschaft Im vorliegenden Abschnitt I zur Weiterentwicklung und Wartung der sollen die individuellen Forschungsfragen F9I bis F13 bestehenden Anwendungslandschaft eines Unternehmens adressiert werden. In diesem Zusammenhang wurde von den Teilnehmern im Erhebungsinstrument zunächst der Status quo erfragt, ob die Studienteilnehmer diesbezüglich ganz oder teilweise Fremdleistung in Anspruch genommen haben. Diese Frage wurde von allen Unternehmen der Stichprobe beantwortet (n = 498). 86,3% der schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen führten an, für die Weiterentwicklung und Wartung der eingesetzten Individual- und Standardsoftwaresysteme ganz oder teilweise externe Dienstleister beauftragt zu haben (siehe Abbildung 4.41). Dagegen haben lediglich 13,7% der Unternehmen nach eigenen Angaben ausschließlich Eigenleistung durch interne Mitarbeiter erbracht. Der weitaus größte Teil (72,6%) derjenigen Befragten, die für die Weiterentwicklung und Wartung der IT-Landschaft Fremdleistung genutzt haben (n = 430), gab an, nicht ausschließlich externe Dienstleister beauftragt zu haben, sondern diese vielmehr in Ergänzung zur internen Leistungserbringung eingesetzt zu haben (siehe Abbildung 4.42). 27,4% dieser Unternehmen haben ausschließlich externe Software- und Serviceanbieter beschäftigt. Haben Sie für die Weiterentwicklung/Wartung Ihrer IT-Landschaft schon ganz oder teilweise Fremdleistung (z.B. Beratungsleistung) in Anspruch genommen? 13,7%

Ja

n=498

Nein

86,3%

Abbildung 4.41: Weiterentwicklung und Wartung: Anteil Fremdleistung in Anspruch genommen Nehmen Sie für die Weiterentwicklung/Wartung Ihrer ITLandschaft ausschließlich Fremdleistung in Anspruch?

27,4%

Ja

Nein

72,6%

n=430

Abbildung 4.42: Weiterentwicklung und Wartung: Anteil ausschließlich Fremdleistung in Anspruch genommen

Als wichtigsten Beweggrund für die Inanspruchnahme von Fremdleistung im Rahmen der Wei-

174


terentwicklung und Wartung der Individual- und Standardsoftwaresysteme führten die Unternehmen den Zukauf“ von intern nicht vorhandenem Know-how an (μ = 5, 87) (siehe Abbil” dung 4.43). Die Konzentration eigener Mitarbeiter auf das Kerngeschäft und die damit verbundene Vergabe von Arbeiten in Randbereichen an Externe erachteten die befragten Unternehmen am zweitwichtigsten (μ = 5, 07). Als eher wichtig“ bewerteten die Studienteilnehmer ” den temporären Zukauf“ von externen Ressourcen bei Kapazitätbedarfsspitzen (μ = 4, 81). Im ” Einzelnen ergaben sich die in Abbildung 4.44 dargestellten Antwortprofile. Was sind Ihrer Meinung nach Gründe, bei der Weiterentwicklung/Wartung Ihrer IT-Landschaft Fremdleistung in Anspruch zu nehmen? Zukauf von intern nicht vorhandenem Know-how

n=430; μ=5,87; σ=1,12

5,87

Konzentration eigener Mitarbeiter auf das Kerngeschäft, Vergabe von Arbeiten in Randbereichen und von Routinefunktionen

n=424; μ=5,07; σ=1,51

5,07

Temporärer Zukauf von externen Ressourcen bei Kapazitätsbedarfsspitzen

n=427; μ=4,81; σ=1,75

4,81 1

2

3

4

5

6

7

Abbildung 4.43: Ranking der Gründe für Fremdleistung bei der Weiterentwicklung und Wartung Was sind Ihrer Meinung nach Gründe, bei der Weiterentwicklung/Wartung Ihrer IT-Landschaft Fremdleistung in Anspruch zu nehmen? Zukauf von intern nicht vorhandenem Know-how

4,2%

Temporärer Zukauf von externen Ressourcen bei Kapazitätsbedarfsspitzen

23,8%

Konzentration eigener Mitarbeiter auf das Kerngeschäft, Vergabe von Arbeiten in Randbereichen und von Routinefunktionen

16,5%

0%

n=430; μ=5,87; σ=1,12

91,4%

11,2%

15,1%

20%

Unwichtig

n=427; μ=4,81; σ=1,75

65,0%

n=424; μ=5,07; σ=1,51

68,4%

40%

Indifferent

60%

80%

100%

Wichtig

Abbildung 4.44: Gründe für Fremdleistung bei der Weiterentwicklung und Wartung I Im Weiteren wurden die Studienteilnehmer im Sinne der Adressierung von Forschungsfrage F12

gebeten, anzugeben, inwieweit sie bereit sind, die Weiterentwicklung und Wartung kompletter ¨ Anwendungssysteme an externe Dienstleister auszulagern. Uber die Hälfte (57,6%) der Befragten gab an, die Verantwortung für die Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme bei Kerngeschäftsprozessen nur in geringem Umfang (27,9%) bzw. u¨ berhaupt nicht (29,7%) zu u¨ bertragen (siehe Abbildung 4.45). Im Gegensatz dazu führten 34,7% der Studienteilnehmer an, in größerem Umfang (26,7%) bzw. ausschließlich (8,0%) die Verantwortung für die Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme bei Kerngeschäftsprozessen an externe Dienstleister abzugeben. Für Randbereiche des Unternehmens zeigten sich 55,7% der Unternehmen in größerem Umfang (41,4%) bzw. ausschließlich (14,3%) dazu bereit, die Verantwortung für die Weiterentwicklung und Wartung eines kompletten Anwendungssystems an einen externen Dienstleister zu u¨ bertragen. Dagegen zeigten 27,7% der Teilnehmer in diesem Kontext keine (7,1%) oder nur eine geringe (20,6%) Bereitschaft, für Randbereiche des Unternehmens Verantwortung an Externe zu u¨ bertragen. Um zu untersuchen, ob diese Erkenntnisse auch für die Grundgesamtheit valide Resultate repräsentieren, wurde in diesem Kontext


175

ein gepaarter T -Test zwischen Kerngeschäftsprozessen und Randbereichen des Unternehmens durchgeführt (siehe Tabelle 4.6). Diff. -1,283

Kerngeschäftsprozesse vs. Randbereiche

T -14,326

n 421

Sign. ***

* p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001; ns=nicht signifikant (p > 0, 05) Tabelle 4.6: Mittelwertvergleich zwischen Kerngeschäftsprozessen und Randbereichen eines Unternehmens mittels T -Test

Es konnte beobachtet werden, dass sich die Mittelwerte der Bereitschaft für die Auslagerung kompletter Anwendungssysteme an einen externen Software- oder Serviceanbieter zwischen Kerngeschäftsprozessen und Randbereichen signifikant voneinander unterscheiden. Unter Berücksichtigung des in Tabelle 4.6 genannten Signifikanzniveaus kann daher angenommen werden, dass sich diese Bereitschaft der Anwenderunternehmen auch in der Grundgesamtheit voneinander unterscheidet. Auf Basis der erhobenen Daten kann daher davon ausgegangen werden, dass KMU für die Weiterentwicklung und Wartung ihrer Kerngeschäftsprozesse tendenziell mehr Wert auf interne Verantwortungsübernahme Wert legen als für die Weiterentwicklung und Wartung von Anwendungssystemen, die Randbereiche des Leistungserstellungsprozesses unterstützen. In Bezug auf geografisch entfernte Betriebe gaben 35,3% der Unternehmen an, Verantwortung für die Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme nur in geringem Umfang (17,2%) bzw. gar nicht (18,1%) an Fremdleister zu u¨ bertragen (siehe Abbildung 4.45). Knapp die Hälfte (49,5%) der Befragten signalisierten ihre Bereitschaft, die Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme in geografisch entfernten Betrieben in größerem Umfang (39,5%) bzw. ausschließlich (10,0%) an einen Fremdleister vollständig auszulagern. Inwieweit sind Sie bereit, die Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme an Fremdleister auszulagern? Für Kerngeschäftsprozesse Für Randbereiche des Unternehmens (keine Kerngeschäftsprozesse)

29,7%

7,1%

Für geographisch entfernte Betriebe

27,9%

20,6%

0%

überhaupt nicht

16,6%

17,2%

18,1%

20%

40%

60%

n=422; μ=4,53; σ=1,77

10,0% n=402; μ=4,05; σ=1,98

39,5%

mittelmäßig

8,0% n=427; μ=3,27; σ=2,11

14,3%

41,4%

15,2%

eher nicht - nicht

26,7%

7,7%

80%

100%

eher viel - viel

voll und ganz

Abbildung 4.45: Outsourcing von Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme

82,1% der in der Stichprobe enthaltenen Unternehmen führten in diesem Zusammenhang an, die bereits ausgelagerte Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme noch nicht wieder im Sinne eines Backsourcings in die Verantwortung des Unternehmens zurück” geholt“ zu haben (siehe Abbildung 4.46). Lediglich 2,9% der Befragten haben bereits ausgelagerte Weiterentwicklung und Wartung von Anwendungssystemen wieder in die Verantwortung

176


des Unternehmens u¨ bertragen. 15,0% der Unternehmen stehen nach eigenen Angaben vor der Entscheidungssituation, die Weiterentwicklung und Wartung eines kompletten Anwendungssystems (wieder) mit eigenen Mitarbeitern durchzuführen. Haben Sie schon mal ein Anwendungssystem, das Sie outgesourct hatten, (wieder) zurückgeholt, d.h. in die eigene Verantwortung übernommen? 2,9% 15,0% Nein Ja Wir überlegen, das zu tun.

82,1%

n=414

Abbildung 4.46: Backsourcing von Weiterentwicklung und Wartung kompletter Anwendungssysteme

Im Weiteren wurden die Studienteilnehmer befragt, welche Kriterien sie im Rahmen der Partnerwahl für die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft vorzugsweise zugrunde legen. Diese Frage wurde von denjenigen Unternehmen des Samples beantwortet, die hierfür Fremdleistung von Software- oder Serviceanbietern in Anspruch genommen haben (n = 430). Abbildung 4.47 zeigt ein Ranking der durch diese Unternehmen am wichtigsten bewerteten Kriterien. Die Darstellung basiert auf einem Mittelwertvergleich. Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zur Wahl von IT-Dienstleistern (auch Berater) für die längerfristige Zusammenarbeit bei der Weiterentwicklung und Wartung Ihrer IT-Landschaft zu? Gewünscht ist eine langfristige Geschäftsbeziehung (Kontinuität), damit beim IT-Dienstleister Unternehmens-Know-how aufgebaut und der Kommunikations- und Detaillierungsaufwand minimiert wird.

n=427; μ=5,91; σ=0,89

5,91

Referenzen über erfolgreiche Realisierungen auf ähnlichem Arbeitsgebiet

n=430; μ=5,67; σ=0,93

5,67

Reputation, Image des IT-Dienstleisters

5,21

n=428; μ=5,21; σ=1,12


5,18

n=425; μ=5,18; σ=1,20

Die konkreten Personen, die dem Auftraggeber präsentiert werden, spielen eine ausschlaggebende Rolle für die Auftragsvergabe. (Key people, „man muss sich mögen“)

n=425; μ=5;05; σ=1,29

5,05

Der IT-Dienstleister muss sich „auf gleicher Augenhöhe“ befinden, m.a.W. „Mittelständler beauftragen lieber Mittelständler“.

4,39

n=421; μ=4,39; σ=1,67

Zusammenarbeit mit möglichst wenigen IT-Dienstleistern, die primär keine Spezialisten sind sondern umfassende Kenntnisse auf mehreren Arbeitsgebieten haben.

4,38

n=428; μ=4,38; σ=1,55

1

2

3

4

5

6

7

Abbildung 4.47: Ranking der Kriterien zur Auswahl eines Software- oder Serviceanbieters bei der Weiterentwicklung und Wartung

Demnach ist den antwortenden Unternehmen eine langfristige Geschäftsbeziehung (Kontinuität) mit dem Software- und Serviceanbieter am wichtigsten (μ = 5, 91). Dies liegt vermut-


177

lich daran, dass im Falle einer langfristig angelegten Zusammenarbeit beim IT-Dienstleister Unternehmens-Know-how aufgebaut und damit der Kommunikations- und Detaillierungsaufwand im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung und Wartung minimiert wird. Referenzen u¨ ber erfolgreiche Realisierungen auf a¨ hnlichem Arbeitsgebiet sind gemäß den Antworten der Unternehmen am zweitwichtigsten (μ = 5, 67). Die Reputation des Software- oder Serviceanbieters wurde unter den im Erhebungsinstrument angegebenen Kriterien mit einem Mittelwert von 5,21 als eher wichtig bewertet. Gleichermaßen erachteten die Teilnehmer ein günstiges Preis/Leistungsverhältnis des Anbieters für die Weiterentwicklung und Wartung der ITLandschaft als eher wichtig (μ = 5, 18). Dass die konkreten Personen, die dem Auftraggeber vom Serviceanbieter präsentiert werden, eine ausschlaggebende Rolle für die Auftragsvergabe spielen, bewerteten die Unternehmen ebenfalls als eher wichtig (μ = 5, 05). Hier wird vor allem Wert darauf gelegt, dass die präsentierten Personen in das Team des Unternehmens hineinpas” sen“. In diesem Kontext zeigt sich erneut als präferierte Verfahrensweise, die Leistungserbringung externer Dienstleister parallel zur internen Eigenerstellung unterstützend in Anspruch zu nehmen. Darüber hinaus bewerteten die teilnehmenden Unternehmen das Kriterium, für die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft Software- oder Serviceanbieter zu beauftragen, die sich auf gleicher Augenhöhe“ befinden, d.h. auch ebenbürtige kleine ” und mittlere Unternehmen sind, als indifferent bis eher wichtig (μ = 4, 39). Auch für die Auftragsvergabe zur Weiterentwicklung und Wartung der IT-Landschaft scheinen KMU der Unternehmensgröße des Softwarehauses tendenziell nur eine untergeordnete Rolle beizumessen. Als ebenfalls indifferent bis eher wichtig erachteten die Studienteilnehmer, die für die Weiterentwicklung und Wartung Fremdleistung nutzten, dass die Zusammenarbeit mit möglichst wenigen IT-Dienstleistern erfolgen sollte, die primär keine Spezialisten sind, sondern umfassende Kenntnisse auf mehreren Arbeitsgebieten haben (μ = 4, 38). Im Einzelnen ergaben sich für die Kriterien der Partnerwahl bei der Weiterentwicklung und Wartung von Anwendunssystemen die in Abbildung 4.48 visualisierten Antwortprofile. Durch die Berechnung des Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman konnte ein relativ starker positiver Zusammenhang zwischen der Reputation des Serviceanbieters und dessen Referenzen u¨ ber erfolgreiche Realisierungen auf a¨ hnlichen Arbeitsgebieten nachgewiesen werden (rs = 0, 542, p < 0, 001, n = 428). Unternehmen, die für die Beauftragung der Weiterentwicklung und Wartung des Anwendungssystems einen großen Wert auf Referenzen legten, achteten demnach auch in größerem Umfang auf eine hohe Reputation des IT-Dienstleisters und umgekehrt. In diesem Zusammenhang kann die Vermutung angestellt werden, dass gerade durch eine große Anzahl von erfolgreichen Referenzen die Reputation des Serviceanbieters positiv beeinflusst wird. I beantworten zu k¨ onnen, wurden die Unternehmen ferner Mit dem Ziel, Forschungsfrage F10 gebeten, die im Erhebungsinstrument angegebenen Beweggründe für Eigenleistung im Rahmen

der Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden IT-Landschaft hinsichtlich ihrer Wichtig-

178


Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zur Wahl von IT-Dienstleistern (auch Berater) für die längerfristige Zusammenarbeit bei der Weiterentwicklung und Wartung Ihrer IT-Landschaft zu?

Referenzen über erfolgreiche Realisierungen auf ähnlichem Arbeitsgebiet Reputation, Image des IT-Dienstleisters


6,7%

6,7% 16,8%

8,5%

28,5%

Die konkreten Personen, die dem Auftraggeber präsentiert werden, spielen eine ausschlaggebende Rolle für die …

12,1%

Gewünscht ist eine langfristige Geschäftsbeziehung (Kontinuität), damit beim IT-Dienstleister Unternehmens-Know-how …

5,2%

Der IT-Dienstleister muss sich „auf gleicher Augenhöhe“ befinden, m.a.W. „Mittelständler beauftragen lieber Mittelständler“.

n=425; μ=5,18; σ=1,20

72,7%

21,3%

50,2%

19,1%

20%

Unwichtig

19,2%

40%

Indifferent

n=427; μ=5,91; σ=0,89

51,3%

60%

n=428; μ=4,38; σ=1,55

n=425; μ=5;05; σ=1,29

68,8%

92,9%

29,5%

0%

n=428; μ=5,21; σ=1,12

76,5%

18,8%

Zusammenarbeit mit möglichst wenigen ITDienstleistern, die primär keine Spezialisten sind sondern umfassende Kenntnisse auf …

n=430; μ=5,67; σ=0,93

90,5%

80%

n=421; μ=4,39; σ=1,67 100%

Wichtig

Abbildung 4.48: Kriterien zur Auswahl eines Anbieters bei der Weiterentwicklung und Wartung

keit zu bewerten. Diese Frage wurde von denjenigen Unternehmen der Stichprobe beantwortet, die im Rahmen der Weiterentwicklung und Wartung ihrer IT-Landschaft entweder ausschließlich eigene Mitarbeiter eingesetzt oder teilweise Fremdleistung in Anspruch genommen haben. Abbildung 4.49 zeigt ein Ranking der durch die Unternehmen in diesem Zusammenhang am wichtigsten erachteten Beweggründe. Die Darstellung basiert auf einem Mittelwertvergleich. Als wichtigster Beweggrund wurde demzufolge durch die Unternehmen bewertet, dass die Kompetenz zur Anwendungsentwicklung bei unternehmensspezifischen Prozessen vorzugsweise bei internen Mitarbeitern vorhanden sein sollte (μ = 5, 53). Dieser Beweggrund steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Wunsch der Unternehmen, die Abhängigkeit von einem externen Dienstleister zu vermeiden bzw. zu reduzieren (μ = 5, 23). Dieser bivariate positive Zusammenhang zwischen der gewünschten intern vorhandenen Kompetenz für die Anwendungsentwicklung unternehmensspezifischer Prozesse und der Vermeidung der Abhängigkeit von Externen konnte durch die Berechnung des Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman (rs = 0, 485, p < 0, 001, n = 374) als statistisch signifikant validiert werden. Als weiterhin eher wichtig wurde von den Unternehmen der Aspekt bewertet, dass sich ein interner, angestellter Mitarbeiter stärker mit seinem Unternehmen identifiziert als ein externer Dienstleister mit befristetem Vertrag (μ = 5, 14). Ferner wurde die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters, insbesondere bei der Weiterentwicklung und Wartung des Systems, von den Studienteilnehmern als vorteilhaft gegenüber dem Zwang zu einer vertraglich detaillierten Leis¨ bewerteten die Unternehmen als indifferent tungsbeschreibung erachtet (μ = 5, 03). Uberdies bis eher wichtig, dass eine interne Leistungserbringung tendenziell günstiger sei als die Beauftragung externer Software- oder Serviceanbieter (μ = 4, 32). Im Einzelnen ergaben sich die in


179

Abbildung 4.50 gezeigten Antwortprofile. Was sind Ihrer Meinung nach Gründe, bei der Weiterentwicklung/Wartung Ihrer IT-Landschaft keine Fremdleistung in Anspruch zu nehmen? Bei geschäftskritischen, unternehmensspezifischen Prozessen müssen interne Mitarbeiter die Kompetenz für die Anwendungsentwicklung haben.

n=375; μ=5,53; σ=1,28

5,53

Vermeidung von Abhängigkeit von Externen

5,23

n=376; μ=5,23; σ=1,39


5,14

n=376; μ=5,14; σ=1,32

Die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters, insbesondere bei der Wartung des Systems, ist vorteilhaft gegenüber dem Zwang zu einer vertraglichen, detaillierten Leistungsbeschreibung.

n=363; μ=5,03; σ=1,47

5,03


n=376; μ=4,32; σ=1,46

4,32

1

2

3

4

5

6

7

Abbildung 4.49: Ranking der Gründe für Eigenleistung bei der Weiterentwicklung und Wartung Was sind Ihrer Meinung nach Gründe, bei der Weiterentwicklung/Wartung Ihrer IT-Landschaft keine Fremdleistung in Anspruch zu nehmen? Bei geschäftskritischen, unternehmensspezifischen Prozessen müssen interne Mitarbeiter die Kompetenz für 7,2%10,7% die Anwendungsentwicklung haben. Vermeidung von Abhängigkeit von Externen

11,4% 14,9%

Interne Leistungserbringung ist tendenziell günstiger. Ein interner, angestellter Mitarbeiter identifiziert sich stärker mit seinem Unternehmen.

28,5%

16,0%

0%

Unwichtig

24,7%

46,8%

n=363; μ=5,03; σ=1,47

68,8%

40%

Indifferent

60%

n=376; μ=4,32; σ=1,46 n=376; μ=5,14; σ=1,32

72,1%

15,2%

20%

n=376; μ=5,23; σ=1,39

73,7%

10,6% 17,3%

Die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters, insbesondere bei der Wartung des Systems, ist vorteilhaft gegenüber dem Zwang zu einer vertraglichen, …

n=375; μ=5,53; σ=1,28

82,1%

80%

100%

Wichtig

Abbildung 4.50: Gründe für Eigenleistung bei der Weiterentwicklung und Wartung

Die Aussage von D IBBERN (2004), dass die Integration externer Dienstleister bei Weiterentwicklungs- und Wartungsprojekten nicht einfach ist137 , konnte auf Basis der erhobenen Daten insofern bestätigt werden, als dass die vorliegende Querschnittsbefragung zeigt, dass zwar ein beträchtlicher Teil (86,3%) der befragten Unternehmen Fremdleistung für Weiterentwicklung und Wartung in Anspruch nimmt, allerdings mit der Maßgabe, (1) nicht ausschließlich Fremdleister zu beauftragen (72,6%), (2) langfristig mit den Software- und Serviceanbietern zusammenzuarbeiten (92,9%), damit dort Unternehmens-Know-how aufgebaut wird, (3) die Kompetenz für unternehmensspezifische Prozesse im Unternehmen verbleibt (82,1%) und (4) die Abhängigkeit vom externen Dienstleister reduziert bzw. vermieden wird (73,7%). I wurden die Unternehmen auch zum Im Hinblick auf die Adressierung von Forschungsfrage F11

präferierten Ort der Leistungserbringung für die Weiterentwicklung und Wartung der bestehen137

Vgl. D IBBERN (2004), S. 215.

180


den Anwendungslandschaft befragt. 72,8% der Studienteilnehmer, die für die Weiterentwicklung und Wartung Fremdleistung in Anspruch genommen haben, stimmten der Aussage zu, dass Partner vor Ort extrem wichtig sind (siehe Abbildung 4.51). Der/die Partner muss/müssen die spezifischen Geschäftsprozesse und das Unternehmen an sich aus eigener Anschauung kennen. Lediglich 12,2% der Unternehmen sprachen sich gegen diese Aussage aus. 81,9% der Befragten bevorzugten inländische Partner, da im Sinne einer Sprachbarriere häufig aus dem Verständigungsproblem ein Verständnisproblem resultiere. 8,2% stimmten dieser Aussage dagegen nicht zu. Darüber hinaus waren 75,9% der Unternehmen, die für die Weiterentwicklung und Wartung Fremdleistung in Anspruch genommen haben, der Meinung, dass es für das Unternehmen Zusatzaufwand bedeutet, die Aufgaben für Near- oder Farshoring-Dienstleister im Ausland zu spezifizieren und abzugrenzen. Diese Verfahrensweise stünde im Gegensatz zu einer integrierten Zusammenarbeit mit einem Organisationsprogrammierer vor Ort. 9,0% der in der Stichprobe vorhandenen kleinen und mittleren Unternehmen sprachen sich gegen diese Aussage zur Leistungserbringung aus Nearshore- und Farshorelokationen aus.

Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zur Wahl von Software- oder Serviceanbietern für die Weiterentwicklung/Wartung Ihrer IT-Landschaft zu? Partner vor Ort sind extrem wichtig. (Leistungserbringung im Hause) Bevorzugung inländischer Partner. (Aus Verständigungsproblem resultiert Verständnisproblem) Es ist Zusatzaufwand, die Programmieraufgaben für den OffshoreAnbieter zu detaillieren und abzugrenzen.

15,0%

12,2%

8,2% 9,9%

9,0%

n=426; μ=5,61; σ=1,37

81,9%

20%

Ablehnung

n=418; μ=5,48; σ=1,41

75,9%

15,1%

0%

n=426; μ=5,09; σ=1,38

72,8%

40%

indifferent

60%

80%

100%

Zustimmung

Abbildung 4.51: Ort der Leistungserbringung für die Weiterentwicklung und Wartung der IT-Landschaft

I eine Nach den obigen Ausführungen ergibt sich für die Beantwortung der Forschungsfrage F11 eindeutige Tendenz zugunsten des Onshorings für die Weiterentwicklung und Wartung der be-

stehenden IT-Landschaft eines Unternehmens. Die Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus Near- und Farshorelokationen spielt bei den schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen der Stichprobe, die für die Weiterentwicklung und Wartung ihrer Anwendungssysteme Fremdleistung in Anspruch genommen haben, offenbar lediglich eine untergeordnete Rolle. Diese Erkenntnis bestätigt die Ergebnisse vergangener empirischer Untersuchungen zu diesem Themengebiet. So stellen M EYER ; S TOBBE (2007) fest, dass Deutschland noch kein reifer Offshoring-Markt ist138 . 138

Vgl. M EYER ; S TOBBE (2007), S. 83.


181

4.3.6.4 Komparative Auswertungen In diesem Abschnitt sollen die komparativen Forschungsfragen F1K und F2K (siehe Abschnitt 4.3.2.2) adressiert werden. Hierbei wird zunächst die Gegenüberstellung der Bewertungen für die Neuentwicklung von Individualsoftware, die Einführung und Anpassung von Standardsoftware sowie die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft durchgeführt. Anschließend werden im darauf folgenden Unterabschnitt die Unterschiede zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen analysiert und diskutiert.

4.3.6.4.1 Neuentwicklung von Individualsoftware versus Einfuhrung ¨ und Anpassung von Standardsoftware versus Weiterentwicklung und Wartung Forschungsfrage F1K fokussiert auf die komparative Analyse (1) der Gründe für Eigenleistung, (2) der Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister sowie (3) der Präferenzen bezüglich der Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorelokationen u¨ ber die Dimensionen hinweg139 . In Abbildung 4.52 sind die Beweggründe für Eigenleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware, der Anpassung von Standardsoftware sowie bei der Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft gegenübergestellt. Um das Antwortverhalten der teilnehmenden Unternehmen u¨ ber diese Dimensionen hinweg vergleichen zu können, wurden die Mittelwerte der jeweiligen Antworten pro Beweggrund und Dimension berechnet. Die Mittelwerte und die resultierenden Mittelwertdifferenzen der Beweggründe für Eigenleistung wurden auf der Grundlage gepaarter T -Tests bei verbundenen Stichproben errechnet. Die Ergebnisse der T -Tests sind in Tabelle 4.7 zwischen je zwei Dimensionen zusammengestellt. In den T -Tests wurden diejenigen Unternehmen der Stichprobe berücksichtigt, die ihre Einstellung zur Eigenleistung für alle drei Dimensionen angegeben haben. Fünf der in Tabelle 4.7 aufgeführten Mittelwertdifferenzen konnten durch die gepaarten T Tests zwischen je zwei Dimensionen als statistisch signifikant auf dem jeweils angegebenen Signifikanzniveau bestätigt werden. Dies sind • die intern vorhandene Kompetenz für die IT-Unterstützung geschäftskritischer Prozesse zwischen Individualsoftware und Weiterentwicklung sowie zwischen Standardsoftware und Weiterentwicklung, • die tendenziell niedrigeren Kosten der internen Leistungserbringung zwischen Individual- und Standardsoftware sowie zwischen Standardsoftware und Weiterentwicklung, • die Vermeidung der Abhängigkeit von Externen zwischen Standardsoftware und Weiterentwicklung. 139

Vgl. Abschnitt 4.3.2.2

182


Komparative Analyse der Gründe für Eigenleistung zwischen Individual- und Standardsoftware sowie Weiterentwicklung/Wartung 7 5,73

6 5,31

5,14

5,14

5,15

5,34

5 4,23

4,21 3,78

4 3 2 1

Interne Leistungserstellung bei Interne Leistungserbringung ist tendenziell Vermeidung der Abhängigkeit von Externen geschäftskritischen Prozessen führt zur günstiger. Business Process Applikationshoheit und die sollte im Haus bleiben. n=148; σ=(1,62;1,67;1,27) Individualsoftware

n=149; σ=(1,52;1,81;1,54) Standardsoftware

n=149; σ=(1,55;1,54;1,40) Weiterentwicklung/Wartung

Abbildung 4.52: Komparative Analyse der Gründe für Eigenleistung zwischen Individual- und Standardsoftware sowie Weiterentwicklung/Wartung

Darüber hinaus konnte bei der Identifikation interner Mitarbeiter mit dem Unternehmen ein weiterer statistisch signifikanter Unterschied (Δ = −0, 173∗; T = −2, 051; n = 162) zwischen der Neuentwicklung von Individualsoftware und der Weiterentwicklung / Wartung der Anwendungslandschaft identifiziert werden. Ferner wurde bei der flexiblen Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters gegenüber dem Zwang zu einer vertraglichen, detaillierten Leistungsbeschreibung zwischen der Neuentwicklung von Individualsoftware und der Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft ein signifikanter Unterschied (Δ = −0, 259∗∗ ; T = −2, 831; n = 158) der Bewertungen durch die teilnehmenden Unternehmen festgestellt.

Tabelle 4.7: Mittelwertdifferenzen der Beweggründe für Eigenleistung

ISW/SSW ISW/WW SSW/WW Beweggrunde ¨ fur ¨ Eigenleistung Diff. T n Diff. T n Diff. T Interne Leistungserstellung bei geschäfts0,176 -1,196 148 -0,362*** -3,530 148 -0,590*** -6,509 kritischen Prozessen führt zur Business Process Applikationshoheit und die sollte im Haus bleiben. Interne Leistungserbringung ist tendenzi- 0,430*** 3,631 149 0,013 0,161 149 -0,512*** -6,837 ell günstiger. Vermeidung der Abhängigkeit von Exter-0,013 -0,105 149 -0,172 -1,695 149 -0,261*** -3,289 nen * p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001 ISW=Individualsoftware; SSW=Standardsoftware; WW=Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft 149

149

n 148

4.3 Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung 183

184


Allerdings ergeben sich bei den Beweggründen für Eigenleistung u¨ ber die Dimensionen hinweg stets nur als eher gering einzustufende Mittelwertdifferenzen im Antwortverhalten der teilnehmenden Unternehmen. Auf Basis der Daten aus der vorliegenden Stichprobe kann daher davon ausgegangen werden, dass sich die Bewertungen der Beweggründe der antwortenden Unternehmen, die schwerpunktmäßig kleine und mittlere Unternehmen waren, kaum u¨ ber die genannten ¨ Dimensionen hinweg unterscheiden. Diese Erkenntnisse sind in Ubereinstimmung mit den Ergebnissen der empirischen Untersuchung von D IBBERN (2004). Dort stellte sich ebenfalls heraus, dass sich das Antwortverhalten der befragten Unternehmen in Bezug auf die Beweggründe für Eigenleistung zwischen der Neuentwicklung von Anwendungssoftware und deren Wartung nur gering voneinander unterschied140 . Komparative Analyse der Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister zwischen Individual- und Standardsoftware sowie Weiterentwicklung/Wartung 7 6

5,64

5,38

6,03 6,06 5,98

5,69

5

5,14

5,24 4,81

5,12 5,03 5,06 4,10 3,98 4,27

4 3 2 1 Referenzen

Reputation

Günstiges Preis/Leistungsverhältnis

Sicherheit auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung / Kontinuität

Der Partner muss sich „auf gleicher Augenhöhe“ befinden.

n=131; σ=(1,12;1,24;0,94)

n=164; σ=(1,21;1,25;1,09)

n=162; σ=(1,26;1,22;1,23)

n=162; σ=(0,95;0,95;0,88)

n=127; σ=(1,72;1,74;1,61)

Individualsoftware

Standardsoftware

Weiterentwicklung/Wartung

Abbildung 4.53: Komparative Analyse der Kriterien zur Wahl externer Dienstleister zwischen Individual- und Standardsoftware sowie Weiterentwicklung/Wartung

Abbildung 4.53 zeigt die Mittelwerte derjenigen Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister, die im Erhebungsinstrument sowohl bei der Neuentwicklung von Individualsoftware als auch bei der Einführung und Anpassung von Standardsoftware sowie bei der Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft den teilnehmenden Unternehmen zur Einstellungsmessung angeboten wurden. Die Mittelwerte und deren Differenzen wurden wiederum durch gepaarte T -Tests bei verbundenen Stichproben ermittelt. In diese komparative Analyse wurden alle diejenigen Unternehmen der Stichprobe einbezogen, die das jeweilige Kriterium zur Partnerwahl u¨ ber alle Dimensionen hinweg bezüglich ihrer Wichtigkeit bewertet haben. Die Ergebnisse der T -Tests sind in Tabelle 4.8 im Einzelnen zwischen je zwei Dimensionen zusammengestellt. Wie bereits bei den Beweggründen für Eigenleistung angeführt, sind ebenfalls für die Kriterien zur Auswahl externer Software- und Serviceanbieter keine wesentlichen und praktisch relevanten Unterschiede zwischen den errechneten Mittelwerten u¨ ber die Dimensionen hinweg beobachtbar. 140

Vgl. D IBBERN (2004), S. 176 f.

Tabelle 4.8: Mittelwertdifferenzen bei den Kriterien der Partnerwahl

ISW/SSW ISW/WW SSW/WW Kriterien bei der Partnerwahl Diff. T n Diff. T n Diff. T Referenzen 0,260* -2,530 131 0,090 1,284 131 -0,249*** -4,236 Reputation 0,329*** 4,356 164 -0,055 -0,904 164 -0,307*** -6,248 Günstiges Preis/Leistungsverhältnis 0,086 1,038 162 0,093 1,598 162 -0,055 -1,014 Sicherheit auf eine dauerhafte Geschäfts-0,029 -0,373 162 0,136 1,977 162 0,141* 2,377 beziehung / Kontinuität Der Partner muss sich auf gleicher Au0,126 1,268 127 -0,069 -0,954 127 -0,193** -3,262 ” genhöhe“ befinden. * p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001 ISW=Individualsoftware; SSW=Standardsoftware; WW=Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft 127

n 131 164 162 162


186


Sechs der in Tabelle 4.8 aufgeführten Mittelwertdifferenzen konnten durch die gepaarten T Tests zwischen je zwei Dimensionen als statistisch signifikant auf dem jeweils angegebenen Signifikanzniveau nachgewiesen werden. Dies sind • die Referenzen der Software- oder Serviceanbieter zwischen Individual- und Standardsoftware sowie zwischen Standardsoftware und Weiterentwicklung, • die Reputation des Software- oder Serviceanbieters zwischen Individual- und Standardsoftware sowie zwischen Standardsoftware und Weiterentwicklung, • die Sicherheit auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung zwischen Standardsoftware und Weiterentwicklung sowie • die Bedingung, dass sich der externe Partner auf gleicher Augenhöhe“ befindet und ein ” ebenbürtiger Partner ist zwischen der Anpassung von Standardsoftware und der Weiterentwicklung/Wartung der Anwendungslandschaft.

¨ Uberdies konnte für die Bedeutung der konkreten Personen, die dem Auftraggeber zur Auftragsdurchführung präsentiert werden zwischen der Neuentwicklung von Individualsoftware und der Weiterentwicklung / Wartung der bestehenden Anwendungslandschaft ein statistisch signifikanter Unterschied (Δ = 0, 241∗∗∗ ; T = 3, 469; n = 162) identifiziert werden. Insgesamt kann davon ausgegangen werden, dass sich die Mittelwerte dieser Partnerwahlkriterien u¨ ber die Stichprobe hinaus auch in der Grundgesamtheit voneinander unterscheiden und nicht zufällig entstanden sind. Allerdings ergeben sich analog zu den Beweggründen für Eigenleistung u¨ ber die Dimensionen hinweg stets nur als tendenziell gering einzustufende und praktisch eher unbedeutende Mittelwertdifferenzen im Antwortverhalten der Studienteilnehmer. Auf der Grundlage der durch die vorliegende Querschnittsbefragung erhobenen Daten liegt demnach die Vermutung nahe, dass sich die Bewertungen bezüglich der Kriterien der Partnerwahl durch die antwortenden Unternehmen nur sehr eingeschränkt u¨ ber die genannten Dimensionen hinweg unterscheiden. Die in Abschnitt 4.3.2.2 formulierten Vermutungen in Bezug auf vorhandene Unterschiede zwischen den Bewertungen der Kriterien zur Partnerwahl u¨ ber die Neuentwicklung von Individualsoftware, die Einführung und Anpassung von Standardsoftware sowie die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft hinweg konnten durch die vorliegende Stichprobe daher nicht bestätigt werden. Diese Erkenntnisse decken sich zum Teil mit den Ergebnissen von D IBBERN (2004), der ebenfalls empirisch belegte, dass unter anderem eine auf Langfristigkeit angelegte Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern und externen Dienstleistern von den Unternehmen sowohl für die


187

Anwendungsentwicklung als auch deren Wartung als wichtig bewertet wurde141 . In Abbildung 4.54 sind die Antwortprofile zur Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorelokationen zwischen der Neuentwicklung von Individualsoftware und der Einführung und Anpassung von Standardsoftware vergleichend dargestellt142 . Für die vorliegende Stichprobe konnte demzufolge ein nahezu identisches Antwortverhalten der schwerpunktmäßig kleinen und mittleren Unternehmen für On-, Near- und Farshoring festgestellt werden. Um Signifikanzaussagen zu ermöglichen, wurden u¨ ber die Analyse der Antwortprofile hinaus erneut gepaarte T -Tests für verbundene Stichproben durchgeführt. Die Ergebnisse der T -Tests sind in Tabelle 4.9 dargestellt. Komparative Analyse zur Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorelokationen zwischen Individual- und Standardsoftware 100%

2,3%

4,3%

8,6% 9,4%

90%

1,8% 3,2% 3,1%

0,6% 3,5% 2,5%

5,6%

8,0%

86,3%

85,4%

Individualsoftware

Standardsoftware

7,6%

5,0% 80%

70%

16,3%

57,9%

61,1%

17,1%

60%

50%

40%

30%

65,0%

64,4%

Individualsoftware

Standardsoftware

30,9% 30,2% 20%

10%

0%

3,8% 1,6% 3,3%

5,1% 2,2% 3,9%

Individualsoftware

Standardsoftware

Onshoring gar nicht

Nearshoring eher wenig - wenig

mittel

eher viel - viel

Farshoring voll und ganz

Abbildung 4.54: Komparative Analyse zur Inanspruchnahme von Fremdleistung aus On-, Near- und Farshorelokationen zwischen Individual- und Standardsoftware

Die Differenz der Mittelwerte μISW und μSSW zwischen der Neuentwicklung von Individual141 142

Vgl. D IBBERN (2004), S. 176 f. Aufgrund der eindeutigen Ergebnisse der qualitativen Expertenbefragung wurden die Studienteilnehmer für die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft gebeten, Gründe zu bewerten, die für ein Onshoring der Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft sprechen. Auf den Umfang der Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus Near- und Farshoringregionen wurde im Rahmen der Weiterentwicklung und Wartung der IT-Landschaft nicht weiter eingegangen.

188


On-, Near- und Farshoring Onshoring Nearshoring Farshoring

μISW 6,28 2,08 1,50

T-Test ISW/SSW μSSW Diff. T 6,11 0,169* 2,146 2,26 -0,177* -2,027 1,56 -0,062 -0,842

n 130 113 113

* p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001 ISW=Individualsoftware; SSW=Standardsoftware Tabelle 4.9: Mittelwertdifferenzen der Präferenzen für On-, Near- und Farshoring

software und der Einführung und Anpassung von Standardsoftware für die Inanspruchnahme von Fremdleistung innerhalb Deutschlands (Onshoring) konnte zwar als statistisch signifikant (p ≤ 0, 05) bestätigt werden. Allerdings ist die Mittelwertdifferenz erneut als eher gering einzustufen. Auf dieser Grundlage kann offenbar konstatiert werden, dass die befragten Unternehmen bezüglich der Neuentwicklung von Individualsoftware und der Anpassung von Standardsoftware praktisch keine Unterschiede in ihren Bewertungen zu Onshoring vorgenommen haben. Für beide Handlungsoptionen im Rahmen der IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen beauftragten die Unternehmen der Stichprobe nahezu ausschließlich externe Dienstleister innerhalb Deutschlands143 . Analog kann auch für die Inanspruchnahme von Fremdleistung aus Nearshoringstandorten argumentiert werden. Die Mittelwertdifferenz erweist sich ebenfalls als statistisch signifikant (p ≤ 0, 05), ist allerdings ebenso als gering einzustufen und demnach eher als praktisch unbedeutend zu erachten. Für das Farshoring konnte kein statistisch signifikanter Mittelwertunterschied zwischen der Neuentwicklung von Individualsoftware und der Anpassung von Standardsoftware nachgewiesen werden. Zusammenfassend kann auf Basis der primärstatistischen Daten festgehalten werden, dass die in der Stichprobe vorhandenen Unternehmen144 sowohl bei den (1) Beweggründen für Eigenleistung, als auch bei den (2) Kriterien zur Wahl externer Dienstleister sowie bei den (3) Präferenzen zur Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus On-, Near- und Farshorelokationen für die Neuentwicklung von Individualsoftware, den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sowie die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft jeweils ein sehr a¨ hnliches Antwortverhalten zeigen. Für die Beantwortung von Forschungsfrage F1K kann daher davon ausgegangen werden, dass es keine nennenswerten und praktisch relevanten Unterschiede bezüglich der unter (1), (2) und (3) aufgeführten Aspekte zwischen der Neuentwicklung von Individualsoftware, der Einführung und Anpassung von Standardsoftware sowie der Weiterentwicklung/Wartung der bestehenden Anwendungslandschaft gibt. Entgegen den Vermutungen, die in Abschnitt 4.3.2.2 formuliert wurden, scheinen die Entscheidungsträger kleiner und mittlerer Unternehmen insbesondere nicht bewusst zwischen der Erst- und Weiterentwicklung von Anwendungen zur Unterstützung von Geschäftsprozessen in Bezug auf die unter (1), (2) und 143 144

Dies wird durch die sehr hohen Mittelwerte signalisiert. schwerpunktmäßig kleine und mittlere Unternehmen


189

(3) genannten Aspekte zu differenzieren. Auf der Grundlage der vorliegenden Querschnittsbefragung konnte allerdings auch gezeigt werden, dass die befragten Unternehmen in allen Dimensionen gleichermaßen deutliche Unterschiede in den Bewertungen zwischen Onshoring einerseits und Near- / Farshoring andererseits machen. Dafür könnten zum einen die Verständigungs- und Verständnisprobleme ausländischer Dienstleister verantwortlich sein, zum anderen aber auch die bereits früher angesprochene regionale Verwurzelung kleiner und mittlerer Unternehmen. Ferner können nicht erreichbare Skaleneffekte aufgrund einer niedrigen Anzahl von Transaktionen“ sowie vor allem das geringe ” Transaktionsvolumen kleiner und mittlerer Unternehmen angeführt werden. Die Daten zeigen in diesem Kontext ebenfalls, dass die Unternehmen der Stichprobe in absehbarer Zeit eher die Veranlassung sehen, den Anteil der Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus Near- und Farshorestandorten weiter zu vermindern145 . Gründe für diese Verminderung könnten die niedrige Zufriedenheit der Unternehmen in Bezug auf Produkt- und Servicequalität, Termineinhaltung sowie Kommunikation und Koordination sein146 . Software- und Serviceanbieter sollten daher darauf achten, eine hohe Produkt- und Servicequalität zu liefern, gesetzte Termine einzuhalten sowie auf die Kommunikation und Koordination mit dem Anwenderunternehmen Wert zu legen. Beachtenswert ist ferner, dass die Studienteilnehmer u¨ ber alle Dimensionen hinweg als wichtigste Beweggründe für die Eigenleistung erachteten, für geschäftskritische und strategische Geschäftsprozesse die Kompetenz für die Anwendungsentwicklung, die Anpassung der Software sowie für die Weiterentwicklung der Anwendungen innerhalb des Unternehmens nachhaltig verankert zu haben. In diesem Zusammenang gaben die befragten Unternehmen als weiteren Beweggrund für Eigenleistung stets den Wunsch der Unabhängigkeit von einem externen Dienstleister an. Software- und Serviceanbieter werden daher tendenziell als verlängerte Werk” bank“ betrachtet. In Bezug auf die Kriterien zur Wahl externer Dienstleister kann festgehalten werden, dass u¨ ber alle Dimensionen hinweg die Sicherheit auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung sowie die Referenzen des Software- oder Serviceanbieters als wichtigste Kriterien genannt wurden. Software- und Serviceanbieter sollten diese Einstellungen der Anwender berücksichtigen, indem sie verstärkt auf ihre erfolgreichen Referenzen hinweisen und betonen, dass ihnen eine dauerhafte Geschäftsbeziehung wichtig und die angebotene Leistungserbringung ein Kerngeschäftsfeld des Unternehmens ist.

4.3.6.4.2 Kleine versus mittlere versus große Unternehmen

Forschungsfrage F2K fokus-

siert auf die komparative Analyse des Antwortverhaltens zwischen kleinen, mittleren und gro145 146

Vgl. Abschnitt 4.3.6.2.2. Vgl. Abschnitt 4.3.6.2.2.

190


ßen Unternehmen147 . Darauf bezugnehmend werden in diesem Abschnitt die Bewertungen der befragten Unternehmen zu (1) den Beweggründen für Eigenleistung, (2) den Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister sowie (3) den Präferenzen bei der Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus On-, Near- und Farshorelokationen u¨ ber die drei Dimensionen hinweg miteinander verglichen. Zu diesem Zweck wird auf die statistische Methode der einfaktoriellen Varianzanalyse (ANOVA)148 zurückgegriffen, die einen Vergleich von Mittelwerten einer Variablen zwischen mehr als zwei unabhängigen Stichproben (Gruppen) durchführt149 . Im Rahmen dieser komparativen Analyse werden drei Gruppen durch die drei Größenklassen der Unternehmen gebildet. Bei der Varianzanalyse wird die gesamte beobachtete Varianz einer Variablen rechnerisch in die Varianz innerhalb der Gruppen und die Varianz zwischen den Gruppen zerlegt150 . Aus dem Verhältnis der Varianz zwischen den Gruppen und der Varianz innerhalb der Gruppen wird eine Prüfgröße F berechnet, anhand derer ein Signifikanztest durchgeführt wird151 . Dieser Test prüft die Hypothese H0 , dass die Mittelwerte aller Gruppen identisch sind152 . Um diejenigen Gruppen zu identifizieren, deren Mittelwerte sich signifikant voneinander unterscheiden, wird im Rahmen dieser Arbeit entweder der Post-Hoc-Test nach Scheffé oder der T2Test nach Tamhane verwendet. Falls auf Basis eines Levene-Tests auf Varianzhomogenität für die zu analysierende Variable Varianzgleichheit in der Grundgesamtheit angenommen wird (p > 0, 05), wird zur Identifikation der statistisch signifikanten Mittelwertdifferenzen der SchefféTest durchgeführt. Dagegen wird im Fall der angenommenen Varianzungleichheit (p ≤ 0, 05) der T2-Test nach Tamhane angewandt. Der Scheffé-Test zeigt sich gegenüber Verletzungen von Voraussetzungen als relativ robust und entscheidet zudem tendenziell eher konservativ (d.h. zu Gunsten der Nullhypothese H0 )153 . Darüber hinaus ist der Scheffé-Test dazu geeignet, Stichproben unterschiedlicher Größe miteinander zu vergleichen154 . Der konservative T2-Test nach Tamhane führt paarweise Vergleiche auf der Grundlage von T-Tests durch155 . Im folgenden Unterabschnitt werden zunächst die Ergebnisse der komparativen Analyse zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen bei der Neuentwicklung von Individualsoftware vorgestellt. Anschließend wird die Einführung und Anpassung von Standardsoftware der komparativen Analyse unterzogen. Schließlich wird in diesem Zusammenhang die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft thematisiert. 147 148 149 150 151 152 153 154 155

Zur Definition der in dieser Arbeit verwendeten Größenklassen siehe Tabelle 4.3 auf Seite 144. ANOVA = analysis of variance. Vgl. B ORTZ (2005), S. 248 oder S CHNELL et al. (2005), S. 457. Vgl. ebd., BACKHAUS et al. (2005), S. 125 oder B ORTZ (2005), S. 249 ff. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 457 oder BACKHAUS et al. (2005), S. 128 f. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 457. Vgl. B ORTZ (2005), S. 274 ff. Vgl. ebd., S. 275. Vgl. Online-Hilfe SPSS 17.


191

Neuentwicklung von Individualsoftware In Tabelle 4.10 sind sowohl die Daten der deskriptiven Statistik (N, μ und σ ) als auch die Ergebnisse der einfaktoriellen Varianzanalyse (ANOVA) der Beweggründe für Eigenleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware dargestellt. Die deskriptiven Daten wurden pro Gruppe klein“, mittel“ und groß“ berechnet, die ” ” ” ANOVA je Beweggrund durchgeführt. Wie aus Tabelle 4.10 ersichtlich ist, konnte durch die Varianzanalyse lediglich für den Beweggrund der flexiblen Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters gegenüber dem Zwang zu einer vertraglichen, detaillierten Leistungsbeschreibung ein statistisch signifikanter Unterschied zwischen den Gruppenmittelwerten nachgewiesen werden (p ≤ 0, 001). Der SchefféTest ermittelte signifikante Mittelwertunterschiede zwischen kleinen und großen (Δ = 1, 322, p ≤ 0, 05) sowie zwischen mittleren und großen (Δ = 1, 346, p ≤ 0, 05) Unternehmen. Die Differenzen sind als moderat einzustufen. Demzufolge unterteilte der Test die drei Gruppen in die homogenen Untergruppen {klein, mittel} und {groß} (p ≤ 0, 001). Auf Basis dieser quantitativen Analyse ist davon auszugehen, dass kleine und mittlere Unternehmen die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters wichtiger erachten als große Unternehmen. Der Grund hierfür könnte darin liegen, dass große Unternehmen einen weitaus größeren Mitarbeiterstamm beschäftigen und somit nicht auf die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters angewiesen sind. Darüber hinaus könnte ein Grund für dieses Antwortverhalten sein, dass es in Großunternehmen eher Spezialisten als flexible Generalisten gibt, die flexibel einsetzbar sind156 .

156

Dieser Aspekt wurde durch die qualitative Expertenbefragung als Spezifikum kleiner und mittlerer Unternehmen erhoben. Vgl. Abschnitt 4.2.3.1.

Deskriptive Daten Gruppe N μ σ klein 51 5,20 1,523 mittel 59 5,32 1,559 groß 41 5,63 1,545 klein 51 5,16 1,701 mittel 58 5,26 1,396 groß 41 5,17 1,412 klein 48 4,38 1,511 mittel 59 4,37 1,425 groß 41 3,83 1,498 klein 51 4,98 1,619 mittel 58 4,98 1,383 groß 41 4,59 1,516 klein 51 5,08 1,623 mittel 59 5,10 1,410 groß 41 3,76 1,640 Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt

ANOVA Qu.summe df 4,534 2 352,433 148 356,967 150 0,329 2 335,671 147 336,000 149 8,790 2 314,851 145 323,642 147 4,679 2 331,914 147 336,593 149 53,230 2 354,637 148 407,868 150

Tabelle 4.10: Beweggründe für Eigenleistung bei der Neuentwicklung von Individualsoftware

Die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters ist vorteilhaft gegenüber dem Zwang zu einer vertraglichen, detaillierten Leistungsbeschreibung. * p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001

Ein interner, angestellter Mitarbeiter identifiziert sich stärker mit seinem Unternehmen.

Interne Leistungserbringung ist tendenziell günstiger.

Vermeidung der Abhängigkeit von Externen

Beweggrunde ¨ fur ¨ Eigenleistung Interne Leistungserstellung bei geschäftskritischen Prozessen führt zur Business Process Applikationshoheit und die sollte im Haus bleiben.

26,615 2,396

2,339 2,258

11,107***

1,036

2,024

0,072

0,165 2,283 4,395 2,171

F 0,952

M.d.Q. 2,267 2,381

192 4 Empirische Studien – Design, Durchführung und Ergebnisse


193

In Tabelle 4.11 sind die deskriptiven Daten und die Ergebnisse der ANOVA für die Kriterien der Wahl externer Dienstleister bei der Neuentwicklung von Individualsoftware dargestellt. Für das Kriterium des Wunsches einer langfristigen Geschäftsbeziehung (Kontinuität), um dem Partner auch die Weiterentwicklung und Wartung des Individualsystems u¨ bertragen zu können, ergaben sich auf der Grundlage der Varianzanalyse relativ schwache signifikante Unterschiede ¨ zwischen den Gruppenmittelwerten (p ≤ 0, 05). Uberraschenderweise konnte der Scheffé-Test keine statistisch signifikanten Mittelwertunterschiede zwischen den Gruppen identifizieren157 . Die Differenzen der Mittelwerte sind zudem als eher gering und praktisch nicht bedeutend zu bewerten. Insgesamt kann anhand der vorliegenden Stichprobe davon ausgegangen werden, dass es bei der Neuentwicklung von Individualsoftware keine praktisch relevanten Unterschiede in den Bewertungen der Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen gibt.

157

Für diesen Effekt könnte die Ursache darin bestehen, dass schon die statistische Signifikanz der ANOVA relativ schwach ausgeprägt war.


ANOVA Qu.summe df 3,058 2 192,724 162 195,782 164 6,281 2 243,622 162 249,903 164 8,348 2 261,426 161 269,774 163 5,381 2 138,521 160 143,902 162 3,122 2 252,018 161 255,140 163

Tabelle 4.11: Kriterien bei der Wahl externer Dienstleister für die Neuentwicklung von Individualsoftware

Gewünscht ist eine langfristige Geschäftsbeziehung (Kontinuität), damit man dem Partner auch die Weiterentwicklung/Wartung u¨ bertragen könnte. Die konkreten Personen, die dem Auftraggeber präsentiert werden, spielen eine ausschlaggebende Rolle für die Auftragsvergabe. * p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001

Günstiges Preis-/Leistungsverhältnis

Reputation, Image des Softwarehauses

Referenzen u¨ ber erfolgreiche Realisierungen auf a¨ hnlichem Arbeitsgebiet

Kriterien bei der Wahl externer Dienstleister

3,107*

0,997

2,690 0,866 1,561 1,565

2,571

2,088

3,140 1,504 4,174 1,624

F 1,285

M.d.Q. 1,529 1,190



195

Tabelle 4.12 zeigt die deskriptiven Daten und die Ergebnisse der einfaktoriellen Varianzanalyse zur Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus On-, Near- und Farshoreregionen für die Neuentwicklung von Individualsoftware. Für Near- und Farshoring konnte die ANOVA statistisch signifikante Mittelwertunterschiede zwischen den Gruppen identifizieren (p ≤ 0, 001). Für das Nearshoring ermittelte der Tamhane-T2-Test signifikante Mittelwertdifferenzen zwischen kleinen und großen (Δ = 1, 472, p ≤ 0, 05) sowie zwischen mittleren und großen (Δ = 1, 437, p ≤ 0, 05) Unternehmen. Für das Farshoring konnten ebenfalls statistisch signifikante Mittelwertdifferenzen zwischen kleinen und großen (Δ = 1, 040, p ≤ 0, 05) sowie zwischen mittleren und großen (Δ = 1, 038, p ≤ 0, 05) Unternehmen ermittelt werden. Alle Differenzen sind als moderat einzustufen. Demzufolge können die Gruppen sowohl für Near- als auch Farshoring in die homogenen Untergruppen {klein, mittel} und {groß} (p ≤ 0, 001) zerlegt werden. Diese Ergebnisse führen zu der Vermutung, dass kleine und mittlere Unternehmen für die Neuentwicklung von Individualsoftware weniger Fremdleistungen aus Near- und Farshorestandorten in Anspruch nehmen als Großunternehmen. Wie bereits im vorangegangenen Abschnitt erwähnt, könnte dies zum einen von potenziellen Verständigungs- und Verständnisproblemen herrühren, die durch eine andere Sprache und kulturelle Unterschiede entstehen können. Kleine und mittlere Unternehmen besitzen vermutlich weitaus weniger als Großunternehmen die Fähigkeiten, mit ausländischen Softwareanbietern problemlos zu kommunizieren. Zum anderen können aber auch die regionale Verwurzelung kleiner und mittlerer Unternehmen sowie nicht erreichbare Skaleneffekte potenzielle Gründe für die a¨ ußerst niedrige Inanspruchnahme von Near- und Farshoring sein. Ferner scheinen die befragten Unternehmen nicht in besonderem Maße zufrieden mit der Leistungserstellung externer Dienstleister aus Near- und Farshoreregionen gewesen zu sein158 .

158

Vgl. Abschnitt 4.3.6.2.2

Deskriptive Daten Gruppe N μ σ klein 57 6,23 1,427 mittel 68 6,43 1,163 groß 39 6,08 1,265 klein 47 1,66 1,493 mittel 59 1,69 1,329 groß 38 3,13 2,244 klein 47 1,17 0,732 mittel 58 1,17 0,679 groß 38 2,21 2,029 Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt

ANOVA Qu.summe df 3,216 2 265,437 161 268,652 163 59,034 2 391,404 141 450,438 143 30,127 2 203,230 140 233,357 142

Tabelle 4.12: On-, Near- und Farshoring für die Neuentwicklung von Individualsoftware

* p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001

Farshoring

Nearshoring

Onshoring

On-, Near- und Farshoring

15,063 1,452

29,517 2,776

M.d.Q. 1,608 1,649

10,377***

10,633***

F 0,975



197

Einfuhrung ¨ und Anpassung von Standardsoftware Analog zur Neuentwicklung von Individualsoftware wird im Folgenden die Einführung und Anpassung von Standardsoftware einer komparativen Analyse zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen unterzogen. In Tabelle 4.13 sind die Beweggründe für Eigenleistung bei der Einführung und Anpassung von Standardsoftware dargestellt. Die durchgeführte Varianzanalyse konnte den in der Tabelle gekennzeichneten Beweggrund für Eigenleistung als statistisch signifikant identifizieren (p ≤ 0, 001). Es handelt sich um die innerhalb des Unternehmens vorhandene Kompetenz, bei geschäftskritischen Prozessen Customizing durchführen und individuelle Anpassungen an den Anwendungen vornehmen zu können. Dieses Know-how führt zur Business Process Applikationshoheit“ ” und sollte daher innerhalb des Unternehmens vorhanden sein. Der Tamhane-T2-Test ermittelte signifikante Mittelwertdifferenzen zwischen kleinen und mittleren (Δ = 0, 701, p ≤ 0, 05), kleinen und großen (Δ = 1, 593, p ≤ 0, 05) sowie zwischen mittleren und großen (Δ = 0, 893, p ≤ 0, 05) Unternehmen. Demzufolge können die Gruppen für die intern vorhandene Kompetenz für Customizing und individuelle Anpassungen bei geschäftskritischen Prozessen aus statistischem Blickwinkel in die drei homogenen Untergruppen {klein}, {mittel} und {groß} (p ≤ 0, 01) zerlegt werden. Die homogenen Untergruppen entsprechen demnach den Gruppen der Unternehmens-Größenklassen. Die Analyse zeigt, dass sich in Bezug auf die intern vorhandene Kompetenz für Customizing und individuelle Anpassungen der Anwendungen bei geschäftskritischen Prozessen signifikant unterschiedliche Bewertungen u¨ ber die Unternehmens-Größenklassen hinweg ergeben. Bei genauerer Betrachtung der errechneten Mittelwerte fällt auf, dass mit wachsender Unternehmensgröße dieser Beweggrund offenbar als zunehmend wichtiger erachtet wurde. Dieser vermutete bivariate Zusammenhang zwischen Kompetenz für Customizing und der Unternehmensgröße konnte durch die Berechnung des Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman (rs = 0, 331, p < 0, 01, n = 337) als statistisch signifikant bestätigt werden. Die Stärke der Korrelation ist als moderat einzustufen. Ein potenzieller Grund hierfür könnte darin bestehen, dass sich kleine und mittlere Unternehmen keine internen, angestellten Mitarbeiter leisten können, die ausschließlich das Know-how für Customizing und individuelle Anpassungen bei spezifischen Geschäftsabläufen des Unternehmens haben. Große Unternehmen sind dagegen in der Lage, Mitarbeiterkapazitäten ausschließlich für diese Aktivitäten vorzuhalten.


ANOVA Qu.summe df 108,667 2 844,680 334 953,347 336 15,116 2 1063,770 340 1078,886 342 10,742 2 915,083 340 925,825 342

Tabelle 4.13: Beweggründe für Eigenleistung bei der Einführung und Anpassung von Standardsoftware

* p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001


Kein Externer kann die Anpassungen so kostengünstig machen wie ein interner Mitarbeiter.

Beweggrunde ¨ fur ¨ Eigenleistung Customizing und individuelle Anpassungen bei geschäftskrit. Prozessen führen zur Business Process ” Applikationshoheit“ und die sollte im Hause bleiben. 2,416

1,996

5,371 2,691

F 21,484***

7,558 3,129

M.d.Q. 54,333 2,529



199

Tabelle 4.14 zeigt die deskriptiven Daten und die Ergebnisse der ANOVA für die Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters für Standardsoftware. Für das Kriterium der Abdeckung der betriebswirtschaftlich geforderten Funktionalität ergaben sich auf der Grundlage der Varianzanalyse als gering einzustufende signifikante Unterschiede zwischen den Gruppenmittelwerten (p ≤ 0, 05). Der Levene-Test auf Homogenität der Varianzen in der Grundgesamtheit ergab Varianzgleichheit (p > 0, 05). Der Scheffé-Test konnte keine statistisch signifikanten Unterschiede in den Mittelwerten bestätigen159 . Zudem sind die Mittelwertdifferenzen zwischen den Bewertungen kleiner, mittlerer und großer Unternehmen eher als gering und praktisch nicht relevant einzustufen. Demzufolge kann anhand der quantitativen Analyse davon ausgegangen werden, dass keine praktisch bedeutenden Unterschiede in den Bewertungen der Kriterien zur Auswahl von Softwareanbietern für Standardsoftware zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen vorhanden sind. Die Unternehmen aller Größenklassen legen demnach in etwa gleich viel Wert auf die Abdeckung betriebswirtschaftlicher Funktionalität des einzusetzenden Standardproduktes. Dieses Kriterium wurde darüber hinaus als das Wichtigste unter allen Kriterien bewertet. Softwareanbieter sollten diesen Aspekt bei ihrer Produktentwicklung beachten und ihr Standardsoftwareprodukt mit möglichst viel Funktionalität ausstatten.

159

Dieses Ergebnis lässt sich vermutlich wieder auf die relativ schwache statistische Signifikanz der Varianzanalyse zurückführen.

Deskriptive Daten Gruppe N μ σ klein 185 5,23 1,333 mittel 189 5,33 1,267 groß 70 5,43 0,986 klein 184 4,79 1,460 mittel 188 4,82 1,159 groß 69 5,09 1,025 klein 185 6,14 1,107 mittel 186 6,33 0,873 groß 70 6,44 0,968 klein 184 5,79 1,233 mittel 189 6,03 0,959 groß 70 5,79 1,203 klein 185 5,17 1,226 mittel 188 4,98 1,228 groß 70 5,19 1,120 klein 185 5,92 1,106 mittel 189 6,03 1,081 groß 70 6,09 0,913 klein 185 5,76 1,118 mittel 187 5,83 1,079 groß 70 5,93 0,906 Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt

Tabelle 4.14: Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters für Standardsoftware

* p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001

Skalierbarkeit, Erweiterungsmöglichkeiten der Standardsoftware

Sicherheit auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung


Vorhandenes Know-how zur Unterstützung bei der Einführung und Weiterentwicklung der Standardsoftware.

Abdeckung der benötigten betriebswirtschaftlichen Funktionen

Reputation, Image des Anbieters

Weite Verbreitung des IT-Produktes

Kriterien bei der Wahl von Softwareanbietern

ANOVA Qu.summe df 2,143 2 695,810 441 697,953 443 4,582 2 712,838 438 717,420 440 6,072 2 405,888 438 411,959 440 5,993 2 550,806 440 556,799 442 4,240 2 644,965 440 649,205 442 1,755 2 502,236 441 503,991 443 1,566 2 503,221 439 504,787 441

1,446

2,120 1,466

0,783 1,146

0,683

0,771

2,394

2,997 1,252

0,878 1,139

3,276*

1,408

F 0,679

3,036 0,927

2,291 1,627

M.d.Q. 1,072 1,578



201

In Tabelle 4.15 sind die deskriptiven Daten und die Ergebnisse der einfaktoriellen Varianzanalyse der Kriterien zur Auswahl eines externen Dienstleisters für die Einführung eines Standardsystems dargestellt. Basierend auf der ANOVA stellte sich lediglich das Kriterium der Referenzen u¨ ber erfolgreiche Einführungen von Standardsoftware als statistisch signifikant heraus (p ≤ 0, 05). Unter Berücksichtigung des Signifikanzniveaus kann daher davon ausgegangen werden, dass sich die Mittelwerte zwischen den Gruppen in der Grundgesamtheit voneinander unterscheiden. Aufgrund der Annahme von Varianzhomogenität dieses Kriteriums in der Grundgesamtheit (Levene-Test, p ≥ 0, 05) wurde zur Identifikation der Gruppen mit signifikanten Unterschieden in den Mittelwerten ein Scheffé-Test durchgeführt. Dieser konnte nur die Mittelwertdifferenz zwischen kleinen und mittleren Unternehmen als statistisch signifikant ¨ bestätigen (Δ = 0, 422, p ≤ 0, 05). Uberdies sind die Mittelwertdifferenzen zwischen den Bewertungen kleiner, mittlerer und großer Unternehmen insgesamt eher als gering und praktisch eher unbedeutend einzuordnen. Demzufolge kann anhand dieser quantitativen Analyse davon ausgegangen werden, dass offenbar keine praktisch relevanten Unterschiede in den Bewertungen der Kriterien zur Auswahl externer Dienstleister für die Einführung und Anpassung von Standardsoftware zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen vorgenommen werden. Die Unternehmen aller Größenklassen legen demnach beispielsweise in etwa gleich viel Wert auf Referenzen u¨ ber erfolgreiche Einführungen von Standardsoftware und die Tatsache, dass der externe Dienstleister sowohl die Geschäftsprozesse des Unternehmens als auch die diese unterstützende Software exzellent kennen sollte. Diese Kriterien zur Wahl externer Dienstleister für die Einführung von Standardsoftware wurden von den kleinen, mittleren und großen Unternehmen gleichermaßen als die Wichtigsten bewertet. Externe Dienstleister, die Standardsoftware in Unternehmen einführen, sollten diese Bewertungen aufgreifen und sich intensiv mit den individuellen sowie wettbewerbsdifferenzierenden Geschäftsprozessen des Unternehmens auseinandersetzen.

Deskriptive Daten Gruppe N μ σ klein 115 5,63 1,267 mittel 145 5,54 1,236 groß 65 5,72 1,375 klein 114 4,43 1,585 mittel 144 4,53 1,284 groß 65 4,68 1,239 klein 114 4,21 1,792 mittel 144 4,47 1,604 groß 64 3,48 1,727 klein 114 5,12 1,371 mittel 145 5,54 1,080 groß 65 5,49 1,161 Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt

ANOVA Qu.summe df 1,477 2 523,896 322 525,372 324 2,533 2 618,043 320 620,576 322 43,369 2 918,821 319 962,189 321 12,289 2 466,485 321 478,775 323

Tabelle 4.15: Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters für die Einführung von Standardsoftware

* p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001

Referenzen u¨ ber erfolgreiche Einführungen

Der Partner muss sich auf gleicher Augenhöhe“ befinden, ” m.a.W. Mittelständler beauftragen lieber Mittelständler“. ”

Man sollte mit dem Partner selbst schon zusammengearbeitet und damit Erfahrung im Umgang mit ihm haben.

Er sollte die Geschäftsprozesse unseres Unternehmens und die diese unterstützende Software exzellent kennen.

Kriterien der Wahl externer Dienstleister (Einfuhrung) ¨

0,656

7,528**

4,228*

21,684 2,880 6,145 1,453

F 0,454

1,266 1,931

M.d.Q. 0,738 1,627



203

Tabelle 4.16 zeigt die deskriptiven Daten und die Ergebnisse der einfaktoriellen Varianzanalyse zur Inanspruchnahme von Fremdleistungen aus On-, Near- und Farshoreregionen für die Einführung und Anpassung von Standardsoftware. Für Near- und Farshoring konnte die ANOVA statistisch signifikante Mittelwertunterschiede zwischen den Unternehmensgruppen identifizieren (p ≤ 0, 01 bzw. p ≤ 0, 001). Für das Nearshoring ermittelte der Tamhane-T2-Test signifikante Mittelwertdifferenzen zwischen kleinen und großen (Δ = 0, 969, p ≤ 0, 05) sowie zwischen mittleren und großen (Δ = 0, 727, p ≤ 0, 05) Unternehmen. Für das Farshoring konnten ebenfalls statistisch signifikante Mittelwertdifferenzen zwischen kleinen und großen (Δ = 0, 896, p ≤ 0, 05) sowie zwischen mittleren und großen (Δ = 0, 741, p ≤ 0, 05) Unternehmen ermittelt werden. Alle Differenzen sind als moderat zu bewerten. Demzufolge können die Gruppen sowohl für Near- als auch Farshoring in die homogenen Untergruppen {klein, mittel} und {groß} (p ≤ 0, 01) zerlegt werden. Analog zur Neuentwicklung von Individualsoftware führen diese Ergebnisse zu der Vermutung, dass kleine und mittlere Unternehmen für die Einführung und Anpassung von Standardsoftware weniger Fremdleistungen aus Near- und Farshorestandorten in Anspruch nehmen als Großunternehmen. Für das Farshoring kann bei Mittelwerten von μ = 1, 14 und μ = 1, 29 behauptet werden, dass kleine bzw. mittlere Unternehmen nahezu gar kein Farshoring für die Einführung und Anpassung ihrer Standardsoftware betreiben. Die Unterschiede bei der Inanspruchnahme von Fremdleistung aus Near- und Farshoreregionen zwischen KMU und großen Unternehmen sind zwar nicht besonders groß, aber existent. Für potenziell anzuführende Gründe der fast ausschließlichen Inanspruchnahme von Fremdleistung innerhalb Deutschlands sei an dieser Stelle auf die Argumentation im Rahmen der komparativen Analyse zwischen KMU und Großunternehmen für die Neuentwicklung von Individualsoftware verwiesen. Für Softwareanbieter ergibt sich die Implikation, dass es nicht unbedingt erforderlich und vielversprechend sein muss, ausländische Niederlassungen an Near- oder Farshorestandorten zu etablieren. Wenn Softwareoder Serviceanbieter kleine und mittlere Unternehmen als Zielgruppe adressieren, erscheint es auf Basis der erhobenen Daten sinnvoll zu sein, die geforderten Leistungen für die Unternehmen vor Ort, d.h. innerhalb Deutschlands, zu erbringen. Die Daten zeigen in diesem Kontext, dass Unternehmen meist eine integrierte Arbeitsweise in Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern präferieren.


ANOVA Qu.summe df 10,442 2 635,719 320 646,161 322 35,552 2 707,416 282 742,968 284 32,511 2 329,475 282 361,986 284

Tabelle 4.16: On-, Near- und Farshoring für die Einführung und Anpassung von Standardsoftware

* p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001

Farshoring

Nearshoring

Onshoring

On-, Near- und Farshoring

16,255 1,168

17,776 2,509

M.d.Q. 5,221 1,987

13,913***

7,086**

F 2,628



205

Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft Wie schon die Neuentwicklung von Individualsoftware sowie die Einführung und Anpassung von Standardsoftware wird im Weiteren die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden Anwendungslandschaft einer komparativen Analyse zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen unterzogen. Zunächst wird in diesem Zusammenhang auf die Beweggründe für Eigenleistung eingegangen, deren deskriptive Daten und Ergebnisse der Varianzanalyse in Tabelle 4.17 dargestellt sind. Die durchgeführte Varianzanalyse konnte die drei in der Tabelle gekennzeichneten Beweggründe für Eigenleistung als statistisch signifikant auf dem jeweiligen Signifikanzniveau identifizieren. Erstens handelt es sich um den Beweggrund, innerhalb des Unternehmens die Kompetenz für die Weiterentwicklung und Wartung geschäftskritischer Prozesse nachhaltig verankert zu haben. Dieses Know-how führt zur Business Process Applikationshoheit“ und sollte daher innerhalb ” des Unternehmens vorhanden sein, um Unabhängigkeit gegenüber einem externen Softwareund Serviceanbieter gewährleisten zu können. Der Scheffé-Test ermittelte signifikante Mittelwertdifferenzen zwischen kleinen und mittleren (Δ = 0, 379, p ≤ 0, 05) sowie kleinen und großen (Δ = 0, 708, p ≤ 0, 05) Unternehmen. Die Differenzen sind als eher gering und praktisch nicht besonders bedeutend einzustufen. Dennoch können die Gruppen für den Beweggrund der intern vorhandenen Kompetenz für Weiterentwicklungsarbeiten bei geschäftskritischen Prozessen aus statistischem Blickwinkel in die drei homogenen Untergruppen {klein}, {mittel, groß} (p ≤ 0, 01) zerlegt werden. Es ist eine leichte Tendenz dahingehend festzustellen, dass große Unternehmen der intern zu verankernden Kompetenz für die Weiterentwicklung und Wartung geschäftskritischer Geschäftsabläufe mehr Bedeutung beimessen als mittlere und kleine Unternehmen.


ANOVA Qu.summe df 22,663 2 538,422 338 561,085 340 2,374 2 651,965 339 654,339 341 11,600 2 713,373 339 724,974 341 15,458 2 575,232 339 590,690 341 27,322 2 677,651 328 704,973 330

Tabelle 4.17: Beweggründe für Eigenleistung bei der Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft

Die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters ist vorteilhaft gegenüber dem Zwang zu einer detaillierten Leistungsbeschreibung. * p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001

Ein interner, angestellter Mitarbeiter identifiziert sich stärker mit seinem Unternehmen.

Interne Leistungserbringung ist tendenziell günstiger.


Beweggrunde ¨ fur ¨ Eigenleistung Bei geschäftskritischen Prozessen müssen interne Mitarbeiter die Kompetenz für die Anwendungsentwicklung haben.

13,661 2,066

7,729 1,697

6,612**

4,555*

2,756

0,617

1,187 1,923 5,800 2,104

F 7,113**

M.d.Q. 11,331 1,593



207

Zweitens konnte durch die ANOVA eine statistische Signifikanz für den Beweggrund nachgewiesen werden, dass sich ein angestellter Mitarbeiter stärker mit seinem Unternehmen identifiziert als ein externer Dienstleister (p ≤ 0, 05). Der T2-Test nach Tamhane ergab statistisch signifikante Mittelwertunterschiede zwischen kleinen und großen (Δ = 0, 543, p ≤ 0, 05) sowie mittleren und großen (Δ = 0, 547, p ≤ 0, 05) Unternehmen. Allerdings sind diese Differenzen als eher gering und praktisch eher nachrangig zu erachten. Dennoch lassen sich auf Basis dieser Analyse zwei homogene Untergruppen {klein, mittel} und {groß} (p ≤ 0, 05) bilden und eine leichte Tendenz beobachten, dass große Unternehmen diesem Beweggrund tendenziell weniger Bedeutung beimessen als kleine und mittlere Unternehmen. Drittens wurden die Mittelwertunterschiede bei dem Beweggrund der flexiblen Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters gegenüber dem Zwang zu einer detaillierten vertraglichen Leistungsbeschreibung zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen als statistisch signifikant ermittelt (p ≤ 0, 01). Der Scheffé-Test ergab statistisch signifikante Differenzen in den Mittelwerten zwischen kleinen und großen (Δ = 0, 789, p ≤ 0, 05) sowie mittleren und großen (Δ = 0, 644, p ≤ 0, 05) Unternehmen. Allerdings sind diese Differenzen als eher gering und praktisch tendenziell unbedeutend zu bewerten. Dennoch lassen sich auf Basis dieser Analyse aus statistischer Sicht zwei homogene Untergruppen {klein, mittel} und {groß} (p ≤ 0, 05) bilden. Auf Basis dieser quantitativen Analyse ist davon auszugehen, dass kleine und mittlere Unternehmen die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters für die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden Anwendungslandschaft etwas wichtiger erachten als große Unternehmen. Der Grund hierfür könnte darin liegen, dass große Unternehmen einen weitaus größeren Mitarbeiterstamm beschäftigen und somit nicht auf die flexible Einsatzmöglichkeit eines internen Mitarbeiters angewiesen sind. Darüber hinaus könnte ein Grund für dieses Antwortverhalten sein, dass es in Großunternehmen eher Spezialisten als Generalisten gibt, die flexibel einsetzbar sind160 . In analoger Weise wurde bereits im Rahmen der komparativen Analyse der Beweggründe zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen bei der Neuentwicklung von Individualsoftware argumentiert. Tabelle 4.18 zeigt die deskriptiven Daten und die Ergebnisse der ANOVA für die Kriterien zur Auswahl eines Software- oder Serviceanbieters für die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden Anwendungslandschaft. Die durchgeführte einfaktorielle Varianzanalyse konnte keine statistisch signifikanten Unterschiede in den Mittelwerten zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen feststellen. Auf Basis dieser quantitativen Analyse ist daher davon auszugehen, dass es keine praktisch relevanten Unterschiede im Verhalten kleiner, mittlerer und großer Unternehmen in Bezug auf die Kriterien der Partnerwahl für die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft gibt. Alle kleinen, mittleren und großen Unternehmen, die in der Stichprobe vorhanden waren, legen für die Weiterentwicklung und Wartung demnach in 160

Dieser Aspekt wurde durch die qualitative Expertenbefragung als Spezifikum kleiner und mittlerer Unternehmen erhoben. Vgl. Abschnitt 4.2.3.1.

208


etwa gleich viel Wert auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung (Kontinuität), damit beim externen Dienstleister Unternehmens-Know-how aufgebaut werden kann. Darüber hinaus weisen die Daten darauf hin, dass die Unternehmen auch bei der Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft den Referenzen der externen Dienstleister eine große Bedeutung beimessen. Software- und Serviceanbieter sollten diese Aspekte folglich bei der Zusammenarbeit mit einem Anwenderunternehmen berücksichtigen und verstärkt auf die Absicht der langfristigen Zusammenarbeit hinweisen und auf ihre Referenzen aufmerksam machen. Diese Kriterien der Partnerwahl wurden von den Unternehmen als die wichtigsten bewertet und gelten gemäß vorliegender Analyse offenbar gleichermaßen für kleine, mittlere und große Anwenderunternehmen.

Deskriptive Daten Gruppe N μ σ klein 158 5,68 1,053 mittel 169 5,64 0,862 groß 69 5,81 0,772 klein 157 5,23 1,300 mittel 169 5,18 1,014 groß 68 5,29 0,915 klein 158 5,30 1,176 mittel 165 5,05 1,236 groß 68 5,37 1,064 klein 157 4,52 1,635 mittel 169 4,38 1,484 groß 68 4,10 1,488 klein 156 4,99 1,315 mittel 168 5,20 1,284 groß 67 4,97 1,359 klein 158 5,87 1,008 mittel 169 5,98 0,756 groß 66 5,89 0,930 Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt Zw. den Gr. Inn. der Gr. Gesamt

ANOVA Qu.summe df 1,369 2 339,426 393 340,795 395 0,691 2 492,537 391 493,228 393 6,883 2 543,337 388 550,220 390 8,356 2 935,451 391 943,807 393 4,665 2 665,034 388 669,698 390 0,923 2 311,631 390 312,555 392 1,746

1,361

0,578

4,178 2,392 2,332 1,714 0,462 0,799

2,458

0,274

0,346 1,260 3,442 1,400

F 0,793

M.d.Q. 0,685 0,864

Tabelle 4.18: Kriterien zur Auswahl eines Softwareanbieters für die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft

* p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001

Gewünscht ist eine langfristige Geschäftsbeziehung (Kontinuität).

Zusammenarbeit mit möglichst wenigen IT-Dienstleistern, die primär keine Spezialisten sind sondern umfassende Kenntnisse auf mehreren Arbeitsgebieten haben. Die konkreten Personen, die dem Auftraggeber präsentiert werden, spielen eine ausschlaggebende Rolle für die Auftragsvergabe.


Reputation, Image des IT-Dienstleisters

Referenzen u¨ ber erfolgreiche Realisierungen auf a¨ hnlichem Arbeitsgebiet

Kriterien bei der Wahl externer Dienstleister


210


In Tabelle 4.19 sind die deskriptiven Daten und die Ergebnisse der ANOVA für die Präferenzen in Bezug auf den Ort der Leistungserbringung bei der Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft dargestellt. Die Varianzanalyse konnte eine statistische Signifikanz der Mittelwertunterschiede zwischen den Gruppen für den Aspekt bestätigen, dass Anwenderunternehmen inländische Partner bevorzugen, weil aus dem Verständigungsproblem ein Verständnisproblem entstehen kann (p ≤ 0, 05). Der T2-Test nach Tamhane ermittelte einen statistisch signifikanten Mittelwertunterschied zwischen kleinen und großen (Δ = 0, 572, p ≤ 0, 05) Unternehmen. Diese Differenz kann tendenziell als gering und praktisch eher unbedeutend bewertet werden. Allerdings ist bei der Betrachtung der Mittelwerte eine leichte Tendenz beobachtbar, dass große Unternehmen es als etwas unwichtiger erachten als kleine und mittlere Unternehmen, dass die Weiterentwicklung der Anwendungslandschaft von inländischen Software- und Serviceanbietern erbracht wird. Dieser bivariate positive Zusammenhang zwischen der Präferenz der Beauftragung inländischer Dienstleister und der Unternehmensgröße konnte durch die Berechnung des Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman (rs = 0, 146, p < 0, 01, n = 392) als statistisch signifikant bestätigt werden. Die Stärke der Korrelation ist jedoch als eher gering zu bewerten. Dies liegt vermutlich an der globalen Ausrichtung großer Unternehmen in Verbindung mit dem Aspekt, dass in vielen großen Unternehmen die interne Verständigung ohnehin auf Englisch stattfindet. Auf der Grundlage der erhobenen Daten liegt die Vermutung nahe, dass kleine und mittlere Unternehmen gleichermaßen die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft in sehr großem Umfang von inländischen Dienstleistern in Anspruch ¨ nehmen. Diese Erkenntnisse sind in Ubereinstimmung mit den Ergebnissen der Analyse für die Neuentwicklung von Individualsoftware und die Anpassung von Standardsoftware.


ANOVA Qu.summe df 0,179 2 739,749 390 739,929 392 16,397 2 732,111 389 748,508 391 1,295 2 767,396 382 768,691 384 0,322

4,356*

8,199 1,882 0,647 2,009

F 0,047

M.d.Q. 0,090 1,879

Tabelle 4.19: Präferenzen zum Ort der Leistungserbringung für die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungslandschaft

Es ist Zusatzaufwand, Programmieraufgaben für einen Offshoreanbieter zu detaillieren im Gegensatz zur integrierten Arbeit vor Ort. * p ≤ 0, 05; ** p ≤ 0, 01; *** p ≤ 0, 001

Wir bevorzugen inländische Partner, da häufig aus dem Verständigungsproblem ein Verständnisproblem entsteht.

Präferenzen zum Ort der Leistungserbringung Partner vor Ort sind extrem wichtig. Der Partner muss die spezifischen Geschäftsprozesse und das Unternehmen an sich aus eigener Anschauung kennen.


212


4.3.7 Einschränkungen

Die vorliegende quantitativ-deskriptive Studie zu Eigenerstellung und Fremdbezug der Anwendungsentwicklung und -wartung mit einem Schwerpunkt auf kleine und mittlere Unternehmen ist mit einer Reihe von Einschränkungen verbunden, die bei der Interpretation der Ergebnisse zu beachten sind. Zunächst ist eine Generalisierung der erzielten empirischen Ergebnisse nur mit a¨ ußerster Vorsicht vorzunehmen, da die externe Validität der Studie beschränkt ist. Die Untersuchungsergebnisse sind streng genommen nur für die Anwendungsentwicklung und -wartung der Unternehmen in der Stichprobe (n = 498) gültig. Die getroffenen Aussagen können nicht ohne Weiteres auf andere IS-Bereiche eines Unternehmens wie beispielsweise auf die IT-Infrastruktur, den Betrieb oder die Fremdvergabe kompletter Geschäftsprozesse161 u¨ bertragen werden. Diese Limitation der Analyse lediglich zweier IS-Bereiche könnte gegebenenfalls in weiteren empirischen Folgestudien aufgegriffen werden. Zudem zeichnet die vorliegende Querschnittsuntersuchung lediglich ein statisches Bild ( Mo” mentaufnahme“) des Status quo und modus operandi“ zur Eigen- und Fremdleistung bei der ” Anwendungsentwicklung und -wartung in Anwenderunternehmen. Künftige Forschungsarbeiten auf diesem Gebiet sollten Make-or-Buy-Entscheidungen u¨ ber einen längeren Zeitraum (Längsschnittstudien) untersuchen, um wirkende Kausalzusammenhänge aus einer weiteren Perspektive tiefergehend erforschen zu können. In Abschnitt 5.3 dieser Arbeit werden weitere An¨ knüpfungspunkte künftiger Forschung zur Uberwindung der Einschränkungen vorgestellt. Darüber hinaus sind Verzerrungen im Antwortverhalten der befragten Entscheidungsträger aufgrund persönlicher Einstellungen möglich. Die vorliegende Querschnittsbefragung richtete sich ausschließlich an die jeweils am höchsten angesiedelten IT-Verantwortlichen eines Unterneh¨ mens. In Abschnitt 5.3 dieser Arbeit werden Vorschläge zur Uberwindung dieser Einschränkung unterbreitet. Ferner wurden im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens keine speziellen Untersuchungen zu spezifischen Branchen oder Anwendungstypen durchgeführt. Da hier beispielsweise aufgrund der branchenabhängigen IT-Affinität deutliche Unterschiede im Antwortverhalten der Unternehmen zu erwarten sind, sollten Forschungsarbeiten diese Problemstellung in der Zukunft adressieren. So könnten die empirischen Ergebnisse bestimmter Branchen oder Anwendungstypen (bspw. ERP vs. Supply Chain Management Applikationen) gegenübergestellt und die Unterschiede herausgearbeitet werden. Abschließend sei an dieser Stelle angemerkt, dass sich aufgrund spezifischer Eigenschaften von 161

Im Sinne eines Business Process Outsourcing.

4.4 Software as a Service – Eine quantitative empirische Untersuchung

213

KMU, die in der vorliegenden Querschittsbefragung identifiziert werden konnten, interessante Anschlussfragen ergeben. Beispielsweise hat sich gezeigt, dass KMU lokalen/regionalen Strukturen einen größeren Wert als große Unternehmen beimessen. Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass KMU großen Wert darauf legen, dass zur Unterstützung unternehmensspezifischer und strategischer Prozesse Kompetenz innerhalb des Unternehmens vorhanden ist und Unabhängig¨ keit zu externen Dienstleistern besteht. Uberdies legen KMU gesteigerten Wert auf eine dauerhafte Geschäftsbeziehung mit externen Dienstleistern im Rahmen der Anwendungsentwicklung und -wartung. Zukünftige Forschung sollte diese Besonderheiten aufgreifen und einer detaillierten Analyse unterziehen.

4.4 Software as a Service – Eine quantitativ-konfirmatorische empirische Untersuchung des Adoptionsverhaltens deutscher KMUs ¨ 4.4.1 Uberblick

Im vorangegangenen Abschnitt 4.3 wurde die deskriptive Querschnittsbefragung zur Eigenoder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und -wartung in Bezug auf die Neuentwicklung von Individualsoftware, den Einsatz und die Anpassung von Standardsoftware sowie die Weiterentwicklung und Wartung der bestehenden Anwendungslandschaft erläutert. Im vorliegenden Abschnitt wird entlang des zunehmenden Standardisierungsgrades von Anwendungssystemen162 das Konzept und die Auswertung der Ergebnisse der konfirmatorischen Querschnittsstudie (Ex-Post-Facto-Design163 ) zum Adoptionsgrad von Software as a Service vorgestellt. Ziel der Studie war, potenzielle Triebkräfte einer SaaS-Adoption insbesondere aus dem Blickwinkel kleiner und mittlerer Unternehmen zu identifizieren und zu analysieren. Zunächst werden in Abschnitt 4.4.2 das der Studie zugrunde liegende Forschungsmodell vorgestellt und die Hypothesen zur Adoption von Software as a Service in kleinen und mittleren Unternehmen entwickelt. Dabei wird auf den theoretischen Bezugsrahmen (siehe Kapitel 2) zurückgegriffen, in dem die o¨ konomischen Ansätze zur Erklärung und Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheidungen ausführlich erläutert wurden164 . Daraufhin werden die verwendeten Forschungskonstrukte im Hinblick auf die Konstruktion des Fragebogeninstrumentes operationalisiert (Abschnitt 4.4.3). Hieran schließt sich die Beschreibung der Datenerhebung an (Abschnitt 4.4.4). In Abschnitt 4.4.5 erfolgt die Darstellung der Stichprobencharakteristika. Die Analyse der erhobenen Daten ist Gegenstand des Abschnittes 4.4.6. Im Kontext dieser Datenanalyse wird zunächst das PLS-Verfahren als eine Variante der statistischen Auswertung von 162 163 164

Siehe hierzu auch Abschnitt 3.3. Vgl. hierzu auch S CHNELL et al. (2005), S. 211 ff. Zur Erinnerung: Bei der SaaS-Adoptionsentscheidung handelt es sich um eine Make-or-Buy-Entscheidung.

214


Strukturgleichungsmodellen eingeführt, bevor anschließend die Beschreibung der empirischen Ergebnisse erfolgt. Hierbei wird insbesondere auf die Evaluierung des Forschungsmodells fokussiert (Abschnitt 4.4.7). Die Diskussion der erzielten Ergebnisse ist Gegenstand des Abschnittes 4.4.8. Auf die dieser Studie inhärenten Einschränkungen wird schließlich in Abschnitt 4.4.9 eingegangen. Die inhaltliche Struktur des Abschnittes ist in Abbildung 4.55 grafisch visualisiert. Forschungsmodell und Hypothesen Abschni 4.4.2 Operaonalisierung Abschni 4.4.3

Datenerhebung Abschni 4.4.4 Schprobencharakteriska Abschni 4.4.5 Soware as a Service Datenanalyse Abschni 4.4.6 Auswertung Forschungsmodell Abschni 4.4.7 Diskussion der Ergebnisse Abschni 4.4.8 Einschränkungen Abschni 4.4.9

¨ Abbildung 4.55: Uberblick Abschnitt Software as a Service

4.4.2 Forschungsmodell und Hypothesenentwicklung

Auf Basis der in Kapitel 2 vorgestellten Referenztheorien zur Erklärung und Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheidungen wird nachfolgend das Forschungsmodell präsentiert und Hypothesen u¨ ber vermutete Zusammenhänge zwischen einzelnen, potenziellen Triebkräften einer SaaS-Adoption formuliert. Neben Erklärungsbeiträgen aus den o¨ konomischen Ansätzen der Literatur sind auch einige Erkenntnisse aus der qualitativen Expertenbefragung in die Konstruktion des Forschungsmodells eingeflossen.


215

Abbildung 4.56 zeigt das Kausalmodell165, das vom Autor im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens aufgestellt wurde und mit dem die hypothetisierten Zusammenhänge einzelner SaaS-Triebkräfte dargestellt werden sollen. In den nachfolgenden Unterabschnitten werden die Konstrukte des Modells spezifiziert und die zugrunde liegenden Hypothesen entwickelt. Dabei orientiert sich die Reihenfolge, in der die o¨ konomischen Ansätze zur Formulierung der Hypothesen herangezogen werden, im Wesentlichen an der Strukturierung des theoretischen Bezugsrahmens in Kapitel 2. Hidden characteristics (PAT)

H3a (-)

H5a (-)

H3b (-)

H5b (-) Hidden action (PAT)

H6a (-) H6b (-)

Einstellung gegenüber SaaS (TPB)

H4a (-)

H2a (+) H2b (+)

Behavioral Lock-in (PFA)

Soziale Nähe (SET)

H9b (-)

Grad des SaaSbasierten Outsourcings

H10a (-) H10b (-)

H8a (+)

H7a (-)

H8b (+)

H7b (-)

PAT: Principal-Agent-Theorie PFA: Pfadabhängigkeiten SET: Social Exchange Theorie

Spezifität (TKT)

H4b (-)

H1 (+)

H9a (-)

Unsicherheit (TKT)

Subjektive Norm (TPB)

Technological Lock-in (PFA) Strategische Bedeutung (RBV)

TKT: Transaktionskostentheorie TPB: Theory of Planned Behavior RBV: Resource-based view

Abbildung 4.56: Forschungsmodell zur SaaS-Adoption

4.4.2.1 Hypothesen auf Basis der Theory of Planned Behavior

Wie bereits in Abschnitt 2.4.1 erwähnt, unterscheidet sich die Theory of Planned Behavior fundamental von den in dieser Arbeit verwendeten o¨ konomischen Theoriesträngen166 . Sie grenzt sich von diesen unter anderem dadurch ab, dass nicht auf organisationaler Ebene argumentiert wird, sondern vielmehr individuelles Verhalten von Menschen im Fokus der Betrachtungen steht167 . Empirische Studien belegen, dass wichtige Entscheidungen in Bezug auf das ITSourcing in einem Unternehmen in der Regel in letzter Instanz von im Unternehmen relativ hoch angesiedelten Individuen getroffen werden168 . Bei der Untersuchung des Adoptionsverhaltens 165 166 167 168

Zu Kausalmodellen siehe auch D IEKMANN (2007), S. 146 ff. oder BACKHAUS et al. (2005), S. 338. Vgl. Abschnitt 2.4.1. Vgl. D IBBERN (2004), S. 91. Vgl. ebd., S. 91 f.

216


von SaaS handelt es sich daher um Entscheidungen von Individuen. In diesem Zusammenhang wird das Verhalten eines Individuums definiert als die Entscheidung, eine SaaS-Lösung eines bestimmten Anbieters für ein bestimmtes Anwendungsgebiet innerhalb des Unternehmens zu adoptieren oder nicht zu adoptieren. Das Ziel (target) dabei ist, die für das betrachtete Unternehmen optimale Handlungsalternative zu selektieren. Die Entscheidung für eine der beiden Handlungsalternativen geschieht im Kontext (context) von Anwenderunternehmen und es wird unterstellt, dass die SaaS-Adoptionsentscheidung zukünftig (time) stattfinden wird auf der Grundlage des geplanten SaaS-Adoptionsgrades. Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, eine individuelle Betrachtungsperspektive in das Forschungsmodell zur SaaS-Adoption zu integrieren. Die Theory of Planned Behavior bietet ein nützliches Framework169 für die Untersuchung und Erklärung menschlichen Verhaltens170 . Bei der Untersuchung des unter Umständen nicht immer rationalen Verhaltens eines Entscheiders ist die Verhaltensabsicht ein zentraler Erklärungsfaktor und steht damit im Mittelpunkt der Betrachtungen171 . Auf diese Verhaltensabsicht wirken gemäß Theory of Planned Behavior zwei wesentliche Einflussfaktoren: (1) die Einstellung gegenüber dem Verhalten und (2) die subjektive Norm172 . In den nächsten beiden Unterabschnitten soll erörtert werden, (1) inwieweit die individuelle Einstellung einen Einfluss auf den Adoptionsgrad des SaaS-basierten Outsourcings eines Unternehmens ausübt und (2) inwieweit die subjektive Norm einen Einfluss hat auf den Grad des SaaS-basierten Outsourcings sowie auf die individuelle Einstellung gegenüber der SaaS-Adoption.

4.4.2.1.1 Einstellung gegenuber ¨ SaaS Wenn ein Entscheider in der Vergangenheit positive (negative) Erfahrungen bezüglich der Adoption von SaaS gemacht hat, ist er bei der aktuellen Adoptions-Entscheidungssituation eventuell positiv (negativ) vorgeprägt. Ein Individuum, das sich mit einer SaaS-Adoptionsentscheidung beschäftigt und diesbezüglich eine Entscheidung treffen muss, hat eine bestimmte subjektive Einstellung gegenüber den potenziell durchführbaren Handlungsalternativen Adoption“ oder Nicht-Adoption“ 173. Vergangene Erfahrungen ” ” sowie Einschätzungen zukünftiger technologischer Entwicklungen und/oder Umweltszenarien und andere Faktoren können Einfluss auf die Bildung der Einstellung des Individuums nehmen174 . So werden beispielsweise die Einschätzungen bezüglich der zukünftigen Verbreitung von SaaS, Kosten-Nutzen-Aspekten oder Auswirkungen auf die Performance von Prozessen des Unternehmens Einfluss auf die individuelle Einstellung gegenüber Software as a Service nehmen. 169 170 171 172 173 174

Zur Erläuterung dieses Frameworks siehe Abschnitt 2.4.1.2. Das von A JZEN ; M ADDEN (1986) entwickelte Framework ist in Abbildung 2.4 auf Seite 40 dargestellt. Vgl. A JZEN (1991), S. 181 und S. 189. Siehe Abschnitt 2.4.1.2 Vgl. Abschnitt 2.4.1.2. Vgl. Abschnitt 2.4.1.3. Vgl. Abschnitt 2.4.1.3.


217

Bisher haben wenige empirische Untersuchungen den Einfluss der individuellen Einstellung eines Entscheiders auf das Entscheidungsverhalten in Bezug auf IT-Outsourcing bzw. SaaSAdoption analysiert. R IEMENSCHNEIDER et al. (2003) haben für die IT-Adoption eines Unternehmens einen signifikanten Einfluss der individuellen Einstellung auf die Absicht, IT zu adoptieren, gezeigt175 . Darüber hinaus hat D IBBERN (2004) nachgewiesen, dass die Einstellung gegenüber Outsourcing einen starken Einfluss auf den Grad des Outsourcings von Anwendungsentwicklung und -wartung ausübt176 . In ihrer SaaS-Adoptionsstudie fanden B EN LIAN et al. (2009) gleichermaßen heraus, dass die Einstellung gegen¨ uber der SaaS-Adoption einen hochsignifikanten Erklärungsgehalt für den SaaS-Adoptionsgrad hat177 . Auf Basis dieser ¨ Uberlegungen und den Ergebnissen vergangener empirischer Arbeiten wird folgender Zusam-

menhang zwischen der Einstellung gegenüber einer SaaS-Adoption und dem Grad der SaaS-Adoption hypothetisiert: H1 : Je positiver die Einstellung gegenüber einem SaaS-basierten Outsourcing ist, desto höher ist der Grad des SaaS-basierten Outsourcings.

4.4.2.1.2 Subjektive Norm

Während des Prozesses, die Vorteilhaftigkeit verschiedener Hand-

lungsalternativen in Bezug auf die SaaS-Adoption gegeneinander abzuwägen, werden Entscheidungsträger durch ihr individuelles soziales Umfeld gewollt oder ungewollt beeinflusst178 . Dieses soziale Umfeld setzt sich in der Regel durch Freunde, Familie, Kollegen, Verbände, Vereine, Vorgesetzte und anderen Personen(gruppen) zusammen179 . Es wird postuliert, dass diese für den Entscheidungsträger wichtig sind und der Entscheider der Meinung der anderen deshalb einen großen Stellenwert innerhalb seiner Meinungsbildung beimisst und sich daran in gewissem Maße orientiert. Dies kann soweit führen, dass die finale Entscheidung bezüglich einer Adoption von SaaS nicht immer ausschließlich aus einer rationalen Bewertung und dem Vergleich optionaler Handlungsalternativen resultiert, sondern vielmehr der Meinung der wichtigen anderen Personen gefolgt wird180 . In diesem Zusammenhang wird auch vom so genannten Herden” verhalten“ gesprochen181 . Dies wurde ebenfalls im Rahmen der explorativen Expertenbefragung bestätigt. So gaben einige Experten an, dass auch Empfehlungen von Kollegen und be¨ freundeten Unternehmen Bestandteile der Meinungsbildung sind182 . Diese Uberlegungen sind Grundlage der subjektiven Norm183 , die besagt, dass andere für den Entscheider wichtige Per175 176 177 178 179 180 181 182 183

Vgl. R IEMENSCHNEIDER et al. (2003), S. 279. Vgl. D IBBERN (2004), S. 201. Vgl. B ENLIAN et al. (2009). Vgl. Abschnitt 2.4.1.3, D IBBERN (2004), S. 91 oder E CKHARDT (2009). Vgl. E CKHARDT et al. (2009), S. 14 und E CKHARDT (2009). Vgl. B ENLIAN et al. (2009). Vgl. ebd. Vgl. Abschnitt 4.2.3.3.4. Die subjektive Norm wird demnach als die Wahrnehmung eines individuellen Menschen verstanden, wie er die Meinung für ihn wichtiger anderer Personen einschätzt, die ihm ein bestimmtes Verhalten empfehlen oder der Meinung sind, das ein genz bestimmtes Verhaltens das einzig richtige ist. Je mehr sich ein Mensch durch

218


sonen(gruppen) auf den Entscheider als Individuum, insbesondere auf dessen Einstellung gegenüber SaaS, einen maßgeblichen Einfluss haben. Bislang ist das Konzept der subjektiven Norm in zahlreichen empirischen und konzeptionellen Untersuchungen im Bereich der IT-Adoptions- bzw. IT-Outsourcingforschung eingeflossen184 . Gemäß E CKHARDT (2009) wurde die subjektive Norm in den letzten zwei Jahrzehnten in rund 68% aller empirischen Studien, die die subjektive Norm als Einflussfaktor der IT-Adoption integrierten, als signifikanter Einfluss auf die Einstellung nachgewiesen185 . R IEMENSCHNEI DER et al. (2003) konnten f¨ ur die IT-Adoption eines Unternehmens einen signifikanten Einfluss der subjektiven Norm auf die Absicht, IT zu adoptieren, zeigen186 . Des Weiteren hat die empirische Arbeit von D IBBERN (2004) aufgezeigt, dass die subjektive Norm einen signifikanten Einfluss hat auf die Einstellung eines Entscheiders in Bezug auf das Outsourcing von Entwicklung und Wartung von Anwendungssoftware187 . In a¨ hnlicher Weise konnten B ENLIAN et al. (2009) für die SaaS-Adoption empirisch belegen, dass die subjektive Norm einen hochsignifikanten Einfluss auf die Einstellung eines Entscheiders gegenüber einer SaaS-Adoption hat188 . Vor dem Hintergrund der Ergebnisse bereits durchgeführter empirischer Untersuchungen und den obigen theoretischen Ausführungen189 , kann hypothetisiert werden, dass der SaaS-Adoptionsgrad in einem Unternehmen umso höher ausfallen wird, je positiver die Meinung für den Entscheider wichtiger anderer Personen(gruppen) innerhalb oder außerhalb des eigenen Unternehmens ist. Es kann die folgende Hypothese aufgestellt werden: H2b : Je positiver die Meinung von anderen wichtigen Personen und/oder Unternehmen / Organisationen gegenüber dem Bezug einer Anwendung als SaaS-Lösung ist, desto höher ist der Grad des SaaS-basierten Outsourcings. Weiterhin kann vermutet werden, dass das soziale Umfeld (die subjektive Norm) nicht nur unmittelbar den Grad des SaaS-basierten Outsourcings beeinflusst, sondern vielmehr auch entscheidende Auswirkungen auf die Einstellung des Entscheiders in Bezug auf eine potenzielle SaaS-Adoption hat. Wenn demnach SaaS-Experten oder Marktforscher ein positives Bild der SaaS-Adoption zeichnen, werden die Entscheidungsträger in den Unternehmen diese Meinungen der anderen vermutlich (zumindest teilweise) auch in ihrer individuellen Einstellung antizipieren. Basierend auf dieser Argumentation wird weiterhin die folgende Hypothese formuliert:

184 185 186 187 188 189

die Meinung wichtiger anderer Personen oder Personengruppen beeinflussen lässt, die ihm ein bestimmtes Verhalten empfehlen, desto größer ist die subjektive Norm. (Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.1.2). ¨ Für einen Uberblick siehe E CKHARDT (2009). Vgl. E CKHARDT (2009). Vgl. R IEMENSCHNEIDER et al. (2003), S. 279. Vgl. D IBBERN (2004), S. 201. Vgl. B ENLIAN et al. (2009). Siehe hierzu auch Abschnitt 2.4.1.3.


219

H2a : Je positiver die Meinung von anderen wichtigen Personen und/oder Unternehmen / Organisationen gegenüber dem Bezug einer Anwendung als SaaS-Lösung ist, desto positiver ist die Einstellung gegenüber einem SaaS-basierten Outsourcing.

4.4.2.2 Hypothesen auf Basis der Transaktionskostentheorie Für die Problemstellung, wo sich ein Unternehmen in der Wertschöpfungskette einordnen und welche Unternehmensgrenzen (sog. firm boundaries“) es ziehen soll, liefert die Transakti” onskostentheorie gehaltvolle Erklärungsansätze190 . Für jeden einzelnen Vorgang innerhalb des individuellen Leistungserstellungsprozesses steht ein Unternehmen vor der Frage, ob es die benötigte Leistung selbst erbringen (Make) oder vom Markt beziehen (Buy) soll191 . Diese Fragestellung gilt allgemein für Make-or-Buy-Entscheidungen192 und insbesondere auch für die SaaS-Adoptionsentscheidung kleiner und mittlerer Unternehmen, deren Untersuchung Gegenstand dieses Kapitels ist. Neben der Ressourcen-basierten Theorie kann die Transaktionskostentheorie als wesentlicher etablierter Erklärungsansatz sowohl zur Analyse von IT-Sourcing193 als auch für die SaaSAdoptionsentscheidung194 bezeichnet werden. Sie hat sich in den genannten Arbeiten als stabilster Erklärungsansatz herauskristallisiert. Basierend auf den vorangegangenen empirischen Untersuchungen zur SaaS-Adoption in Unternehmen195 aber auch auf Grundlage der Erkenntnisse aus der qualitativen Expertenbefragung wurden die beiden Faktoren Unsicherheit und Spezifität der Transaktionskostentheorie in das Forschungsmodell integriert.

4.4.2.2.1 Unsicherheit Wie in Abschnitt 2.2.1.3 beschrieben, wirkt sich die Unsicherheit negativ auf den Grad des IT-Outsourcings aus196 . Für unsichere Transaktionen zwischen den beteiligten Akteuren schlägt die Transaktionskostentheorie aufgrund sehr hoher Transaktionskosten, d.h. insbesondere erhöhten Anbahnungs-, Vereinbarungs, Kontroll- und Anpassungskosten, die Eigenerstellung zur Abwicklung der Transaktionen vor197 . Einige empirische Studien un¨ termauern diese theoretischen Uberlegungen. Beispielsweise konstatieren NAM et al. (1996), dass die Unsicherheit u¨ ber künftige Entwicklungen in der Beziehung zwischen den Vertragspartnern eine signifikante Rolle bei der Outsourcingentscheidung spielt198 . Gemäß den theore190 191 192 193 194 195 196 197 198

Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 51. Für eine Aufstellung empirischer Untersuchungen zur Transaktionskostentheorie siehe R INDFLEISCH ; H EIDE (1997), S. 32 ff. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 51. Siehe bspw. WALKER ; W EBER (1984) Vgl. D IBBERN (2004). Vgl. hierzu B ENLIAN ; H ESS (2009) oder B ENLIAN et al. (2009). Siehe hierzu B ENLIAN ; H ESS (2009) oder B ENLIAN et al. (2009) Vgl. B LUMENBERG et al. (2008). Vgl. Abschnitt 2.2.1.3 oder NAM et al. (1996), S. 39. Vgl. NAM et al. (1996), S. 42.

220


tischen Aussagen führte in der Studie höhere Unsicherheit zu einem geringeren Outsourcingumfang. Analog kamen AUBERT et al. (2004) zu der Erkenntnis, dass die gefühlte Unsicherheit das größte Hemmnis für die Auslagerung von IT-Aktivitäten darstellt199 . In seiner Arbeit leitete D IBBERN (2004) auf Basis der Vorarbeiten von W ILLIAMSON (1990) neben der Verhaltensunsicherheit (Opportunismus des Vertragspartners) zwei unterschiedliche Dimensionen von Umweltunsicherheit ab: Geschäftsbezogene und technologiebezogene Unsicherheit200 . Unter geschäftsbezogener Unsicherheit werden die Unwägbarkeiten in Bezug auf den Spielraum geschäftsbezogener Entwicklungen (bspw. bezüglich der Preise, Prozesse oder Service Level) vor und während eines Outsourcingverhältnisses verstanden201 . Darüber hinaus besteht eine weitere geschäftsbezogene Unwägbarkeit darin, dass für die Adoptionsentscheidung wichtige Personen innerhalb des Unternehmens Furcht vor der Herausgabe geschäftskritischer und sensibler Firmen- und Kundendaten haben202 . Sie können ex ante nicht wissen, ob der SaaS-Anbieter mit den Daten vertrauensvoll umgehen wird. Des Weiteren besteht eine geschäftsbezogene Unsicherheit darin, welche Geschäftsprozesse die Informationstechnologie zukünftig insbesondere unterstützen soll ( IT follows business“). Demnach sind die Anforderungen an die IT unbe” stimmt und eine schnelle Anpassbarkeit der IT erforderlich. Technologiebezogene Unsicherheit stellt auf unvorhersehbare Entwicklungen hinsichtlich der technologischen Bereitstellung von IT-Diensten (z.B. Servicequalität, Verfügbarkeit und Anpassbarkeit der Anwendungen) ab203 . So besteht für das Unternehmen eine Unwägbarkeit darin, wie hoch die Servicequalität des SaaS-Anbieters während der Geschäftsbeziehung sein wird. Ferner besteht für das Unternehmen bezüglich einer permanenten Verfügbarkeit und der zukünftigen Anpassbarkeit der Anwendungen einer SaaS-Lösung keine Planungssicherheit204 . Auf der Grundlage dieser theoretischen Vorüberlegungen lässt sich für die SaaS-basierte Inanspruchnahme von externen Leistungen die Hypothese formulieren, dass eine hohe geschäftsund technologiebezogene Unsicherheit zu einem geringeren SaaS-basierten Outsourcinggrad führt. Bei hoher Unsicherheit wird vom Unternehmen eine interne Leistungserstellung präferiert205 . Dies kann vermutet werden, da die Unwägbarkeiten u¨ ber künftige Entwicklungen in einer möglichen Outsourcingbeziehung mit einem SaaS-Anbieter zu erheblichen Koordinationskosten führen würden, welche diejenigen einer unternehmensinternen Lösung u¨ bersteigen. Es lässt sich folgende Hypothese ableiten: H3b : Je höher die geschäfts- und technologiebezogene Unsicherheit, desto geringer ist der Grad des SaaS-basierten Outsourcings. 199 200 201 202 203 204 205

Vgl. AUBERT et al. (2004). Vgl. D IBBERN (2004), S. 53 f. Vgl. ebd., S. 53. Vgl. Abschnitt 4.2.3.4. Vgl. ebd. Vgl. Abschnitt 4.2.3.4. Vgl. Abschnitt 2.2.1.3 oder T IWANA ; B USH (2007), S. 263.


221

Unter Berücksichtigung der Hypothese H1 aus der Theory of Planned Behavior lässt sich auch die folgende Hypothese formulieren: H3a : Je höher die geschäfts- und technologiebezogene Unsicherheit, desto negativer ist die Einstellung gegenüber einem SaaS-basierten Outsourcing.

4.4.2.2.2 Applikationsspezifität

In Abschnitt 2.2.1.3 wurde im Rahmen der Erklärungs- und

Gestaltungsbeiträge der Transaktionskostentheorie für Make-or-Buy-Entscheidungen erläutert, dass Transaktionen mit hoher Kapitalspezifität (d.h. Kapitalinvestitionen, wie z.B. Maschinen oder IT-Systeme) kostengünstiger innerhalb des Unternehmens organisiert werden können. Dagegen sollten eher unspezifische Transaktionen, für deren Abwicklung per def. keine spezifischen Investitionen notwendig sind, effizienter vom Markt bezogen werden (sog. marktliche Koordinationsform)206. Dies begründet die Transaktionskostentheorie damit, dass eine hohe Spezifität von Maschinen, Know-how oder Anwendungssystemen einen hohen Anpassungsgrad ¨ an die unternehmensspezifischen Verhältnisse bedeutet. Eine Ubertragung von in hohem Maße individualisierten Maschinen bzw. Anwendungssystemen auf andere Einsatzszenarien würde ¨ demnach hohe Anpassungs- und Ubertragungskosten nach sich ziehen207 . Darüber hinaus wird durch hohe transaktionsspezifische Investitionen eine gewisse Abhängigkeit der Vertragspartner untereinander induziert. In diesem Fall steigt für den Akteur, von dem die Abhängigkeit ausgeht, der Anreiz, die Abhängigkeit des jeweils anderen opportunistisch auszunutzen208 . Hier bietet die interne Abwicklung innerhalb des Unternehmens eine gute Möglichkeit, diesen opportunistischen Spielraum wirksam einzudämmen209 . Bei hoher Spezifität ist daher die Hierarchie das effizienteste Koordinationsinstrument210. Eine Vielzahl von empirischen Untersuchungen im Bereich IT-Outsourcing hat die Spezifität von Anwendungssystemen als Erklärungsfaktor verwendet und erhielt damit recht differenzierte sowie uneinheitliche Ergebnisse211 . Während NAM et al. (1996) generell keinen Zusammenhang zwischen der Applikationsspezifität und IT-Outsourcing nachweisen konnten212 , erzielten ¨ konnten B ENLIAN et al. (2009) AUBERT et al. (2004) nur inkonsistente Ergebnisse213 . Uberdies die Applikationsspezifität nur für bestimmte Applikationstypen als signifikanten Einflussfaktor auf die SaaS-Adoption nachweisen214 . Im Gegensatz dazu zeigte D IBBERN (2004) auf, dass eine unternehmensinterne Bereitstellung von Softwaredienstleistungen kosteneffizienter und da206 207 208 209 210 211 212 213 214

Vgl. Abschnitt 2.2.1.3. Siehe hierzu auch die Diskussion zu Switching Costs in Abschnitt 3.3.4.2. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 54. Vgl. W ILLIAMSON (1975), S. 29, S. 35, S. 38 f. Vgl. B UXMANN et al. (2008a), S. 54. Siehe beispielsweise NAM et al. (1996), A NG ; S TRAUB (1998) AUBERT et al. (2004), D IBBERN (2004), B ENLIAN ; H ESS (2009) oder B ENLIAN et al. (2009) und Abschnitt A.3 im Anhang dieser Arbeit. Vgl. NAM et al. (1996). Vgl. AUBERT et al. (2004). Vgl. B ENLIAN et al. (2009).

222


mit vorteilhafter ist, wenn die Spezifität des Humankapitals sehr hoch ist215 . Darüber hinaus zeigte die empirische Studie von B ENLIAN ; H ESS (2009), dass von den Faktoren der Transaktionskostentheorie die Applikationsspezifität ein herausragender Treiber in der Beeinflussung von SaaS-basiertem Outsourcing in Großunternehmen ist216 . Im Kontext des SaaS-basierten Outsourcings lässt sich die Applikationsspezifität bestimmen anhand des Grades, zu dem die Applikation auf unternehmensindividuelle Prozesse angepasst ist. Wie in Abschnitt 3.3.3.2.2 erläutert, erfolgen diese Anpassungen der Anwendungssoftware in der Regel durch Customizing, Add-On Programmierung oder Modifikationen des Quelltextes217 . Eine Applikation mit hoher Spezifität weist demnach einen hohen Integrationsgrad in das bestehende Anwendungssystem des Unternehmens auf und ist nicht ohne Weiteres herauszulösen. So sind tendenziell beispielsweise viele Schnittstellenabhängigkeiten vorhanden. Auf der Grundlage der Erklärungsansätze der Transaktionskostentheorie lässt sich argumentieren, dass eine höhere Spezifität einer Applikation einen geringeren Outsourcinggrad bezüglich dieser Applikation zur Folge hat. Dies kann gemäß Transaktionskostentheorie vermutet werden, da Integrations- und Koordinationskosten, die für den Bezug einer sehr spezifischen Anwendung durch einen externen SaaS-Anbieter verursacht werden, höher ausfallen würden als bei einer unternehmensinternen Lösung. Dies führt in Verbindung mit der Theory of Planned Behavior zu folgenden Hypothesen: H4b : Je spezifischer eine Applikation für ein Unternehmen, desto geringer ist der Grad des SaaS-basierten Outsourcings. In Verbindung mit der Hypothese H1 bezüglich der Einstellung eines Individuums aus der Theory of Planned Behavior ergibt sich zusätzlich die folgende Hypothese: H4a : Je spezifischer eine Applikation für ein Unternehmen, desto negativer ist die Einstellung gegenüber einem SaaS-basierten Outsourcing.

4.4.2.3 Hypothesen auf Basis der Principal-Agent-Theorie Die Transaktionskostentheorie und die Principal-Agent-Theorie218 sind eng miteinander verwandt219 . Im Gegensatz zur Transaktionskostentheorie stellt die Principal-Agent-Theorie nicht Transaktionsbeziehungen in den Mittelpunkt ihrer Analyse. Die zentrale Untersuchungseinheit 215 216 217 218 219

Vgl. D IBBERN (2004). Vgl. B ENLIAN ; H ESS (2009). Vgl. Abschnitt 3.3.3.2.2. Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.2.2. Zu den Gemeinsamkeiten der beiden Theoriestränge siehe Abschnitt 2.2.


223

ist vielmehr die Beziehung zwischen einem Auftraggeber und einem Auftragnehmer220 . Diese spezifische Leistungsbeziehung wird im Folgenden für die Beziehung zwischen einem Anwenderunternehmen (Principal) einerseits und einem SaaS-Anbieter (Agent) andererseits vor dem Hintergrund der Hypothesenentwicklung konkretisiert221 . Die Principal-Agent-Theorie versucht zu erklären, dass die Interessen eines Auftraggebers und Auftragnehmers divergieren können222 und analysiert, wie diese Leistungsbeziehung in einem Vertrag reguliert werden kann223 . Aufgrund der Verhaltensannahmen224 der Principal-AgentTheorie kommt es zu (1) Problematiken von Informationsasymmetrien und (2) entstehenden Agency-Kosten, deren Höhe für unterschiedliche Organisationsformen untersucht wird225 . Die Verhaltensannahmen der Principal-Agent-Theorie, insbesondere die Kombination aus Informationsasymmetrie, opportunistischem Verhalten eines SaaS-Anbieters und vorhandenen Zieldivergenzen (Interessenkonflikten)226 , führen in der Beziehung zwischen Unternehmen und SaaSAnbieter unmittelbar zu potenziellen Gefahrenquellen (sog. Agenturproblemen) und mittel¨ bar zur Entstehung von Kosten durch Uberwachungsaktivit¨ aten seitens des Unternehmens und Signalisierungsbemühungen auf Seite des SaaS-Anbieters227 . Es entstehen demnach Kosten, um die Informationsasymmetrien, die Zieldivergenzen und das opportunistische Verhalten des SaaS-Anbieters im Sinne von Gegenmaßnahmen“ bestmöglich zu eliminieren. ” Die Principal-Agent-Theorie konzeptualisiert im Wesentlichen drei Informationsprobleme228. Daraus werden für das Forschungsmodell zur SaaS-Adoption in kleinen und mittleren Unternehmen Hidden characteristics und Hidden action herausgegriffen, um weitere potenzielle Erklärungsfaktoren zur SaaS-Adoption von Unternehmen bereit zu halten. Darüber hinaus wird das Konzept der Kontrollrisiken in das Forschungsmodell aufgenommen.

4.4.2.3.1 Hidden characteristics Dieses Informationsproblem besteht darin, dass ein Unternehmen die Eigenschaften eines SaaS-Anbieters oder die von einem SaaS-Anbieter angebotene Anwendungssoftware betreffend ex ante, d.h. vor dem Vertragsabschluss, nicht kennt. Die wahren Eigenschaften eines SaaS-Anbieters sind zunächst unbekannt und werden für ein 220 221 222 223 224

225 226 227 228

Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 308 oder T IWANA ; B USH (2007), S. 268 Vgl. ebd. Vgl. ebd. Vgl. H ANCOX ; H ACKNEY (2000), S. 221. Im Rahmen der Principal-Agent-Theorie werden individuelle Nutzenmaximierung bis hin zum Opportunismus, Unsicherheit und beschränkte Rationalität angenommen. Vgl. hierzu Abschnitte 2.2 und 2.2.2.2 dieser Arbeit. Zur Definition von Agency-Kosten siehe Abschnitt 2.2.2.2. Vgl. E ISENHARDT (1989), S. 58 f., S. 63. Vgl. J ENSEN ; M ECKLING (1976), S. 308. Es handelt sich um Hidden characteristics, Hidden information und Hidden action. Gemäß B EA ; ¨ G OBEL (2002) ist die Grenze zwischen Hidden characteristics und Hidden intention allerdings nicht trenn¨ scharf und nicht sehr einleuchtend (Vgl. B EA ; G OBEL (2002), S. 135). Daher wird Hidden intention im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht weiter beachtet. (Vgl. Abschnitt 2.2.2.2).

224


Unternehmen, das u¨ berlegt, SaaS zu adoptieren, erst nach dem Vertragsabschluss (ex post) offensichtlich229. Auf der einen Seite besteht demnach die Gefahr, dass SaaS-Anbieter mit schlechten Eigenschaften diese bewusst verheimlichen230 . Auf der anderen Seite besteht die Möglichkeit, dass SaaS-Anbieter mit guten Eigenschaften diese nicht offenbaren können und sich daher vom Markt zurückziehen231 . Dieses Problem der Auswahl unerwünschter Vertragspartner wird als adverse selection bezeichnet232 . Je höher die vermutete Informationsasymmetrie der Hidden characteristics ausgeprägt ist, desto unsicherer und damit risikobehafteter ist der Vertrag zwischen Unternehmen und SaaS-Anbieter und desto eher wird man als institutionelles Arrangement die Nicht-Adoption der Adoption von SaaS vorziehen233 . Dies lässt sich darauf zurückführen, dass sich hohe Ausprägungen von Hidden characteristics innerhalb des Unternehmens tendenziell mit geringeren Agency-Kosten bewältigen lassen234 . Um die Informationsprobleme möglichst zu beseitigen, entstehen dem SaaS-Anbieter im Rahmen des Signalling-Prozesses in der Regel so genannte Bonding Costs235 . Die Principal-Agent-Theorie wurde bei einer Vielzahl empirischer und konzeptioneller Untersuchungen im Bereich IT-Outsourcing als potenzieller Erlärungsfaktor verwendet236 . Beispielsweise haben T IWANA ; BUSH (2007) die Principal-Agent-Theorie herangezogen, um die Auswirkungen der Messbarkeit der Ergebnisse eines Outsourcingprojektes und der Beobachtbarkeit des Verhaltens des Outsourcingpartners zu analysieren237 . Während sie gezeigt haben, dass die Beobachtbarkeit des Verhaltens des Outsourcingpartners einen signifikanten Einfluss auf die Outsourcingentscheidung hat, konnte für die Messbarkeit der Ergebnisse eines Outsourcingprojektes kein signifikanter Einfluss festgestellt werden238 . K ERN ; K REIJGER (2001) konnten mit Hilfe einiger explorativer Fallstudien einen Einfluss der Principal-Agent-Konzepte auf die IT-Outsourcingentscheidung im Rahmen des ASP-Modells239 bestätigen240 . Auf Basis der theoretischen Darlegungen und der Ergebnisse aus vorangegangenen empirischen 229 230

231 232 233 234 235 236

237 238 239 240

¨ Vgl. Abschnitt 2.2.2.2 oder B EA ; G OBEL (2002), S. 135. Schlechte Eigenschaften sind beispielsweise wenig Erfahrung mit SaaS, wenig Know-how mit On-DemandSoftwaremodellen, etc. In diesem Zusammenhang geht es nicht nur darum, schlechte Eigenschaften zu verbergen, sondern auch darum, dass der SaaS-Anbieter unter Umständen falsche Tatsachen vortäuscht. Beispiele hierfür sind eine lange Referenzkundenliste, die es gar nicht gibt oder Vortäuschen umfangreicher Erfahrungen, die der SaaS-Anbieter gar nicht hat. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 74. Vgl. Abschnitt 2.2.2.2. Vgl. C HEON et al. (1995), S. 215. Vgl. ebd. Bonding Costs umfassen alle Bemühungen des SaaS-Anbieters, die dieser anstellt, um das potenzielle Anwenderunternehmen von seiner Vertrauenswürdigkeit und Ehrlichkeit zu u¨ berzeugen (Vgl. Abschnitt 2.2.2.2. Siehe beispielsweise T IWANA ; B USH (2007), O H et al. (2006), C HOUDHURY; S ABHERWAL (2003), YAO ; M URPHY (2002), V ITHARANA ; D HARWADKAR (2002), K ERN ; K REIJGER (2001) oder BAHLI ; R I VARD (2001). Vgl. T IWANA ; B USH (2007), S. 268 f. Vgl. ebd., S. 280. ¨ Vgl. hierzu K NOLMAYER (2000), G UNTHER et al. (2001), K ERN et al. (2002a), K NOLMAYER ; M ITTER MAYER (2003), G UNTEN (2007), H ESS et al. (2008) oder X IN ; L EVINA (2008), S. 2. Vgl. K ERN ; K REIJGER (2001), S. 7 f.


225

Studien kann argumentiert werden, dass der Grad des SaaS-basierten Outsourcings umso größer ist, je besser die Qualitätseigenschaften eines SaaS-Anbieters vor Vertragsabschluss in Erfahrung zu bringen sind. Dies führt zur Ableitung der folgenden Hypothese: H5b : Je besser die Qualitätseigenschaften eines SaaS-Anbieters vor Vertragsabschluss (ex ante) in Erfahrung zu bringen sind (je geringer also die Hidden characteristics), desto höher ist der Grad des SaaS-basierten Outsourcings. In Verbindung mit der Hypothese H1 bezüglich der Einstellung eines Individuums aus der Theory of Planned Behavior kann folgender Zusammenhang hypothetisiert werden: H5a : Je besser die Qualitätseigenschaften eines SaaS-Anbieters vor Vertragsabschluss (ex ante) in Erfahrung zu bringen sind (je geringer also die Hidden characteristics), desto positiver ist die Einstellung gegenüber einem SaaS-basierten Outsourcing.

4.4.2.3.2 Hidden action Bei Hidden action liegen Informationsprobleme vor, die erst ex post im Verlauf der Leistungsbeziehung zwischen Unternehmen und SaaS-Anbieter bekannt werden241 . Dabei kann das Anwenderunternehmen die Handlungen des SaaS-Anbieters nach Vertragsabschluss entweder nicht beobachten oder nicht beurteilen242 . Beobachtungsprobleme sind beispielsweise dann existent, wenn das Anwenderunternehmen den SaaS-Anbieter aus zeitlichen oder technologischen Gründen nicht u¨ berwachen kann. Beurteilungsprobleme liegen hingegen dann vor, wenn das Anwenderunternehmen die Aktivitäten des SaaS-Anbieters zwar beobachten, jedoch nicht bewerten kann243 . Dem Unternehmen sind nur die Ergebnisse der Handlungen des SaaS-Anbieters bekannt, die Handlungen selbst bleiben dagegen verborgen244 . Für die SaaS-Leistungsbeziehung zwischen einem Anwenderunternehmen und einem SaaS-Anbieter können Informationsprobleme exemplarisch darin bestehen, dass ein Unternehmen nicht in Erfahrung bringen kann, ob ein SaaS-Anbieter sorgfältig mit den Daten des Unternehmens umgeht. Hierzu mangelt es dem Unternehmen an jeglicher Kontrollmöglichkeit. Darüber hinaus kann ein Unternehmen nicht beurteilen, ob diejenigen Leistungen durch den SaaS-Anbieter erbracht werden, für die das Unternehmen ein nutzungsabhängiges Entgelt entrichtet. Ferner kann durch ein Unternehmen nicht ohne Weiteres beurteilt werden, ob ein SaaSAnbieter die versprochene Weiterentwicklung und Wartung des Systems oder geplante Datensicherungen wirklich durchführt. Im Fall der Hidden action besteht daher die Gefahr des moral hazard 245 . 241 242 243 244 245

Vgl. Abschnitt 2.2.2.2. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 75 oder T IWANA ; B USH (2007), S. 269. Vgl. P ICOT et al. (2005), S. 75. Vgl. P ICOT et al. (2003), S. 58. Die Gefahr, dass der SaaS-Anbieter den entstehenden Informationsnachteil des Anwenderunternehmens opportunistisch ausnutzt, wird als moral hazard bezeichnet (Vgl. Abschnitt 2.2.2.2).

226


Um die beschriebene Informationsasymmetrie zu eliminieren, entstehen dem Anwenderunter¨ nehmen im Rahmen der Uberwachung des SaaS-Anbieters in der Regel so genannte Monitoring Costs246 . Vor diesem Hintergrund ist es für ein Unternehmen aufgrund der vorhandenen Informationsasymmetrie tendenziell sehr schwierig, ex ante Verträge mit dem SaaS-Anbieter zu formulieren, die die Leistungsbeziehung adäquat u¨ berwachen können247 . Im Falle eines hohen Ausmaßes an Hidden action“ vonseiten des SaaS-Anbieters muss das Anwenderunternehmen ” im Rahmen der SaaS-Leistungsbeziehung hohe Kontrollrisiken in Kauf nehmen. ¨ Basierend auf den dargelegten Uberlegungen zur Informationsasymmetrie während der Leistungsbeziehung zwischen Anwenderunternehmen und SaaS-Anbieter kann angenommen werden, dass der Grad des SaaS-basierten Outsourcings umso höher ist, je geringer die Gefahr ¨ des moral hazard in Verbindung mit den anfallenden Monitoring Costs zur Uberwachung des SaaS-Anbieters eingeschätzt wird. Demnach wird folgende Hypothese formuliert: H6b : Je besser beobachtbar bzw. beurteilbar die Leistungen des SaaS-Anbieters nach Vertragsabschluss (ex post) sind (je geringer also die Hidden action), desto höher ist der Grad des SaaS-basierten Outsourcings. In Verbindung mit der Hypothese H1 bezüglich der Einstellung eines Individuums aus der Theory of Planned Behavior kann folgende Hypothese aufgestellt werden: H6a : Je besser beobachtbar bzw. beurteilbar die Leistungen des SaaS-Anbieters nach Vertragsabschluss (ex post) sind (je geringer also die Hidden action), desto positiver ist die Einstellung gegenüber einem SaaS-basierten Outsourcing.

4.4.2.4 Hypothesen auf Basis des Resource-based view ¨ Den Ausgangspunkt der Uberlegungen zum Resource-based view bildet die Arbeit von P EN ROSE (1959). Sie beschreibt ein Unternehmen als eine Sammlung von produktiven Ressourcen, die für die Produktion und den Verkauf von Gütern sowie Dienstleistungen genutzt werden248 .

Im Resource-based view wird angenommen, dass sich Unternehmen durch ihre Ressourcenausstattung unter Umständen in ihrer Wettbewerbsposition erheblich voneinander unterscheiden können249 . Für die Beschreibung des betriebswirtschaftlichen Hintergrundes und der wesentlichen Bestandteile des Resource-based view sei an dieser Stelle auf Abschnitt 2.3.1 dieser Arbeit verwiesen. 246 247 248 249

Bei den Monitoring Costs handelt es sich um Kosten, die seitens des Anwenderunternehmens anfallen, um den SaaS-Anbieter im Rahmen der Vertragsbeziehung zu u¨ berwachen (Vgl. Abschnitt 2.2.2.2). Vgl. T IWANA ; B USH (2007), S. 268. Vgl. Abschnitt 2.3.1.1 und P ENROSE (1959), S. 24. Vgl. Abschnitt 2.3.1


227

Strategische Bedeutung Wie bereits in Abschnitt 2.3.1.1 erwähnt, beleuchtet der resourcebased view die Strategieausrichtung eines Unternehmens anhand der unternehmensintern vorhandenen Ressourcen250 . Sie umfassen alle von einem Unternehmen kontrollierten Vermögensgegenstände, Technologien, Fähigkeiten, Eigenschaften, organisatorischen Prozesse, Informationen und/oder Know-how251. Das Management ist dafür verantwortlich, die richtigen Ressourcen zu identifizieren, zu entwickeln und einzusetzen, um die Ergebnisse und damit den Erfolg des Unternehmens zu maximieren252 . Der ressourcenorientierte Ansatz ist im Besonderen dazu geeignet, zu analysieren, ob eine bestimmte Aktivität für ein Unternehmen eine strategisch wichtige Ressource ist und damit zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten führt oder nicht253 . Welche Ressourcen zur Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils geeignet sind, ist die zentrale Frage des Resource-based view254 . Der Resource-based view ermöglicht demnach, diejenigen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens zu identifizieren, die in der Lage sind, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu generieren255 . Um zu analysieren, ob eine Ressource einen strategischen, nachhaltigen Beitrag zur Wettbewerbsdifferenzierung eines betrachteten Unternehmens liefert, führt BARNEY (1991) die so genannten VRIN-Attribute einer Ressource ein256 . Neben traditionellen Konzepten wie physische, menschliche oder organisatorische Ressourcen, können auch Informationen beziehungsweise Informations- oder Anwendungssysteme als Ressourcen angesehen werden257 . Die Analyse der strategischen Relevanz von Informationssystemen in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wurde in der Literatur mehrfach betrachtet258 . In den 80er Jahren begannen Wissenschaftler, Informationstechnologie als strategischen Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens zu analysieren259 . Die Arbeit von P ORTER ; M ILLAR (1985) war eine der ersten, die argumentiert hat, dass die Entwicklung von Informationstechnologie innerhalb des Unternehmens sowohl imstande ist, Kosten zu senken als auch die Differenzierung gegenüber Wettbewerbern zu verbessern260 . Die IT diene zum einen als Performance-Treiber, zum anderen auch als Enabler“ ” neuer Geschäftsfelder261 . In ihrem Artikel betonen C LEMONS ; ROW (1991) hingegen die komplementäre und unterstützende Rolle eines Informationssystems in Bezug auf die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens262 . Auch in neueren Literaturbeiträgen 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262

Vgl. P ETERAF (1993), S. 179 und S. 187. Vgl. Abschnitt 2.3.1.2. Vgl. BARNEY (1991). Vgl. Abschnitt 2.3.1. Vgl. ebd., S. 102. Vgl. L AMMERS (2004), S. 208. Die Attribute sind Value (Werthaltigkeit), Rareness (Nichthandelbarkeit), Imperfect imitability (NichtImitierbarkeit) und Non-substitutability (Nicht-Substituierbarkeit). Vgl. hierzu Abschnitt 2.3.1.2. Vgl. Abschnitt 2.3.1.2. Siehe hierzu J OHNSTON ; C ARRICO (1988), K ING ; G ROVER (1991) oder auch D IBBERN (2004). Vgl. B ENLIAN et al. (2009). Vgl. P ORTER ; M ILLAR (1985), S. 149. Vgl. ebd. Vgl. C LEMONS ; ROW (1991), S. 280.

228


wird u¨ ber die Informationstechnologie als eigenständiger Wettbewerbsvorteil ausführlich diskutiert263 . Kürzliche Untersuchungen von D IBBERN (2004) und B ENLIAN et al. (2009) haben den Resource-based view herangezogen, um den Grad von Outsourcing bzw. der SaaS-Adoption zu erklären. D IBBERN (2004) konnte die aufgestellten Hypothesen bezüglich des Einflusses der strategischen Bedeutung einer Anwendung auf den Outsourcinggrad nicht bestätigen264 . B EN LIAN et al. (2009) konnten in ihrer empirischen Untersuchung den Einfluss der strategischen Bedeutung für CRM- und ERP-Anwendungssysteme nachweisen265 .

Im Rahmen dieser Arbeit wird argumentiert, dass Anwendungen in Abhängigkeit von ihrer strategischen Bedeutung für die Differenzierung gegenüber Wettbewerbern im SaaS-Modus bezogen werden266 . Je mehr kritische und unternehmensindividuelle Geschäftsabläufe eine Anwendung unterstützt, desto eher wird ein Unternehmen diese Anwendung unter eigener Verantwortung (im Gegensatz zur SaaS-Lösung) betreiben267 . Für die Konkurrenzfähigkeit eines jeden Unternehmens ist es in der Regel unerlässlich, die Kontrolle u¨ ber Fähigkeiten und strategisch wichtige Anwendungssoftware innerhalb des Unternehmens zu behalten268 . Insbesondere liefern die Anpassung und Weiterentwicklung der Anwendungssoftware einen Beitrag zur strategischen Bedeutung einer Anwendung269 . Darüber hinaus spielt die Herausgabe geschäftskritischer Firmendaten eine entscheidende Rolle270 . Im Gegensatz dazu werden Unternehmen Anwendungssoftware tendenziell im SaaS-Modus beziehen, wenn es sich um Applikationen mit einem geringen oder keinem strategischen Beitrag zur Differenzierung gegenüber Konkurrenten ¨ kann folgende Hypothese aufgestellt werden: handelt271 . Basierend auf diesen Uberlegungen H7b : Je größer die strategische Bedeutung einer Applikation bzw. eines IT-unterstützten Geschäftsprozesses, desto geringer ist der Grad des SaaS-basierten Outsourcings für diese Applikation. Im Zusammenhang mit Hypothese H1 , die aus der Theory of Planned Behavior abgeleitet wurde, folgt die folgende Hypothese: H7a : Je größer die strategische Bedeutung einer Applikation bzw. eines IT-unterstützten Geschäftsprozesses, desto negativer ist die Einstellung gegenüber einem SaaS-basierten Outsourcing. 263 264 265 266 267 268 269 270 271

Siehe beispielsweise C ARR (2005) oder B ERENSMANN (2005). Vgl. D IBBERN (2004). Vgl. B ENLIAN et al. (2009). Siehe hierzu auch Abschnitt 2.3.1.3. In diesem Zusammenhang wurde in den Experteninterviews die sog. Business Process Applikationshoheit“ ” angesprochen. Vgl. Abschnitt 2.3.1.3. Im Rahmen der Experteninterviews wurde in diesem Zusammenhang die Business Process Applikationsho” heit‘@ angesprochen. Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.3.4. Vgl. Abschnitt 2.3.1.3.


229

4.4.2.5 Hypothesen auf Basis der Social Exchange Theory

Um eine potenzielle Leistungsbeziehung zwischen einem Anwenderunternehmen und einem SaaS-Anbieter möglichst realitätsnah zu analysieren, benötigt man neben klassischen o¨ konomischen Theoriesträngen zusätzlich ein Verständnis der Austauschbeziehung aus einer individuellen, soziologischen Perspektive272 . Gemäß H OMANS (1958) wurde die Social Exchange Theory mit dem Ziel entwickelt, das soziale Verhalten von Menschen in einem o¨ konomischen Zusammenhang systematisch zu untersuchen und zu verstehen273 . Wie bereits in Abschnitt 2.4.2.3 beschrieben sind soziale Austauschbeziehungen (und insbesondere die Interaktionsprozesse) zwischen zwei oder mehreren Individuen und/oder Unternehmen der zentrale Untersuchungsgegenstand der Social Exchange Theory274 . Dieses theoretische Framework wird eingesetzt, um die der Austauschbeziehung zugrunde liegenden sozialen Strukturen zu verstehen275 . Daher ist in der vorliegenden Arbeit neben der Theory of Planned Behavior auch die Social Exchange Theory geeignet, Make-or-Buy-Entscheidungen und im Besonderen SaaS-Adoptionsentscheidungen aus einem soziologischen Blickwinkel zu beleuchten.

Soziale Nähe

Im Gegensatz zu traditionellen o¨ konomischen Ansätzen behandelt die Soci-

al Exchange Theory die Make-or-Buy-Entscheidungen eines Unternehmens nicht unabhängig von vergangenen Leistungsbeziehungen276. Soziologische Theorien nehmen vielmehr allgemein an, dass sich Leistungsbeziehungen mit externen Partnern im Laufe der Zeit entwickeln und darauf aufbauend im Sinne eines dynamischen Prozesses ein Vertrauensverhältnis zwischen den Leistungspartnern entsteht277 . Die soziale Nähe278 zwischen den Unternehmen, die an einer Leistungsbeziehung beteiligt sind, ist neben anderen, o¨ konomischen Komponenten der Geschäftsbeziehung ein wichtiger Indikator für ein bestehendes Vertrauensverhältnis und somit ein potenziell gehaltvoller Erklärungsansatz für Make-or-Buy-Entscheidungen. Insbesondere für die Analyse der SaaS-Adoptionsentscheidung kleiner und mittlerer Unternehmen bietet die Social Exchange Theory vielversprechende Konzepte, da für KMU die soziale Nähe zu einem potenziellen SaaS-Anbieter vermutlich einen höheren Stellenwert besitzt als in großen Anwenderunternehmen. So wurde im Kontext der explorativen Expertenbefragung mehrfach erwähnt, dass von den Unternehmen eine Partnerschaft auf Augenhöhe“ mit ebenbürtigen Partnern ” gewünscht wird279 . Im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens wird daher postuliert, dass ein Unternehmen neben o¨ konomischen Aspekten der SaaS-Leistungsbeziehung ebenfalls 272 273 274 275 276 277 278 279

Vgl. Abschnitt 2.4.2.3. Vgl. Abschnitt 2.4.2. Zur Abgrenzung der Social Exchange Theory zu klassischen mikroökonomischen Theoriesträngen und zu bisher in dieser Arbeit verwendeten Theorien siehe ebenfalls Abschnitt 2.4.2 dieser Arbeit. Vgl. Abschnitt 2.4.2.3. Vgl. K ERN ; W ILLCOCKS (2000), S. 326. Vgl. L EE ; K IM (1999), S. 32. Vgl. C ONG ; C HAU (2007), S. 3 oder L EE ; K IM (1999), S. 32. Zur Definition der sozialen Nähe“ siehe Abschnitt 2.4.2.2 dieser Arbeit. ” Vgl. Abschnitt 4.2.3.3.4.

230


das Konzept der sozialen Nähe in seine Entscheidungsfindung bezüglich einer SaaS-Adoption einfließen lässt. Um die soziale Nähe eines SaaS-Anbieters zu einem Anwenderunternehmen messbar zu machen, ist ein paarweiser Vergleich der Ausprägungen der in Abschnitt 2.4.2.2 erläuterten vier definitorischen Bestandteile der sozialen Nähe anzustellen280 . Die soziale Nähe281 wurde in der Literatur im Kontext empirischer und konzeptioneller Untersuchungen relativ häufig zur Analyse von Leistungsbeziehungen im Rahmen der Informationstechnologie herangezogen282 . In ihrer empirischen Arbeit identifizieren L EE ; K IM (1999) die Qualität der Partnerschaft zwischen zwei Unternehmen als kritischen Erfolgsfaktor einer ISOutsourcingbeziehung283 in dem Sinne, dass eine höhere Beziehungsqualität tendenziell einen größeren Outsourcingerfolg impliziert284 . In der Arbeit von K ERN ; W ILLCOCKS (2000) konnte mit Hilfe von leitfadengestützten Experteninterviews unter anderem gezeigt werden, dass das Vertrauen zwischen den Partnern ein kritischer Erfolgsfaktor der Austauschbeziehung ist. Darüber hinaus wurde bestätigt, dass die soziale Nähe und persönliche Beziehungen ein wesentlicher Treiber einer erfolgreichen Leistungsbeziehung sind285 . Zusammenfassend stellen K ERN ; W ILLCOCKS (2000) fest, dass im Falle zunehmender kultureller Konvergenz der beteiligten Austauschpartner zusätzlicher Nutzen erreicht werden kann. Dies liegt darin begründet, dass die Partner die Unternehmenskultur und -grundsätze des jeweils anderen Partners besser verstehen und dessen Handlungen bzw. Reaktionen besser einschätzen und eventuell vorhersagen können.286 Auf der Grundlage der obigen theoretischen Ausführungen und den Ergebnissen durchgeführ¨ ter empirischer Studien sowie konzeptioneller Uberlegungen kann festgehalten werden, dass die soziale Nähe einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg von Leistungsbeziehungen im Rahmen des IT-Outsourcings haben. Analog soll in der vorliegenden Arbeit für die SaaSLeistungsbeziehung und insbesondere für eine zu treffende SaaS-Adoptionsentscheidung kleiner und mittlerer Unternehmen postuliert werden, dass sich ein individueller Entscheider in einem Unternehmen umso stärker für einen bestimmten SaaS-Anbieter entscheiden wird, je größer die soziale Nähe zwischen dem Anwenderunternehmen und dem SaaS-Anbieter ist287 . Gemäß dieser Vermutung wird derjenige SaaS-Anbieter selektiert, der zum Unternehmen die vergleichsweise größte soziale Nähe aufweist. Mithin kann die folgende Hypothese als weitere 280 281 282 283 284 285 286 287

Die vier Komponenten sind Business Understanding, Benefit and Risk Share, Cultural Similarity sowie Joint action (Vgl. Abschnitt 2.4.2.2). ¨ Häufig auch als kulturelle Ahnlichkeit“ oder trust“ bezeichnet. Gelegentlich auch als Qualität der Partner” ” ” schaft“ zusammengefasst. Siehe beispielsweise C ONG ; C HAU (2007), G OLES ; C HIN (2005), S ON et al. (2005), H ALL (2003), L EE ; K IM (2003), K ERN ; W ILLCOCKS (2000) oder L EE ; K IM (1999). Vgl. L EE ; K IM (1999), S. 53. Vgl. ebd., S. 39. Vgl. K ERN ; W ILLCOCKS (2000), S. 340. Vgl. K ERN ; W ILLCOCKS (2000), S. 344 f. Dies gilt unter der Voraussetzung, dass nicht die u¨ brigen o¨ konomischen Rahmenbedingungen bzw. Entscheidungskriterien den Ausschlag für einen bestimmten SaaS-Anbieter geben.


231

Komponente in das Forschungsmodell integriert werden: H8b : Je größer die soziale Nähe zwischen Anwenderunternehmen und SaaS-Anbieter ist, desto höher ist der Grad des SaaS-basierten Outsourcings. In Verbindung mit Hypothese H1 soll zusätzlich folgende Hypothese untersucht werden: H8a : Je größer die soziale Nähe zwischen Anwenderunternehmen und SaaS-Anbieter ist, desto positiver ist die Einstellung gegenüber dem SaaS-basierten Outsourcing.

4.4.2.6 Hypothesen basierend auf der Logik von Pfadabhängigkeiten In diesem Abschnitt sollen Hypothesen formuliert werden, die aus Erkenntnissen der explorativen Expertenbefragung288 resultieren. In Abschnitt 4.2.3.2 wurde erläutert, dass sich angestellte Mitarbeiter stärker als Externe mit dem Unternehmen und den ihnen u¨ bertragenen Aufgaben sowie dem Anwendungssystem identifizieren. Abschnitt 4.2.3.3.1 thematisierte unter anderem, dass es einer sehr hohen Durchsetzungskraft bedarf, liebgewonnene Geschäftsprozesse in einem Unternehmen zu modifizieren. In Abschnitt 4.2.3.3.3 wurde unter anderem beschrieben, dass vorhandene individuelle Zusatzprogrammierungen im Rahmen des Anwendungssystems in Verbindung mit den in der Vergangenheit getätigten Investitionen und angefallenen Kosten einen Wechsel des Anwendungssystems erschweren. Um diese aus der Expertenbefragung herausgearbeiteten Aspekte konzeptionell einzuordnen, wird im vorliegenden Abschnitt das Konzept der Pfadabhängigkeiten herangezogen. In der Regel gibt es in den meisten Unternehmen aus der Historie heraus gewachsene, teils proprietäre IT-Systeme289 . Viele Unternehmen haben integrierte ERP-Systeme im Einsatz, die mittlerweile einen hohen Reifegrad für die Unterstützung der Geschäftsprozesse und die Informationsbereitstellung für Entscheidungsträger erreicht haben290 . Bei der Einführung neuer Technologien, wie beispielsweise Software as a Service, ist es demnach essenziell, den Status quo bzw. die Historie vergangener Entscheidungen (wie z.B. Investitionsentscheidungen etc.) bezüglich des Einsatzes von Informationstechnologie und insbesondere von Anwendungssystemen zu berücksichtigen. Ein wissenschaftliches Modell, das historische Rahmenbedingungen ¨ explizit in seine Uberlegungen einbezieht, ist das von DAVID (1985) und A RTHUR (1989) begründete Konzept der Pfadabhängigkeiten ( path dependencies“). ” Allgemein besagt die Logik der Pfadabhängigkeiten, dass in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen bzw. stattgefundene Ereignisse auf aktuelle und zukünftige Entscheidungen bzw. 288 289 290

Siehe Abschnitte 4.2.3.2, 4.2.3.3.1 und 4.2.3.3.3. Vgl. Kapitel 1. Vgl. Kapitel 1.

232


Ereignisse einen Einfluss ausüben291 . Demgemäß sind aktuelle Entscheidungen nicht losgelöst und unabhängig von der Historie zu treffen. Insbesondere wird im Kontext der Pfadabhängigkeiten der Lock-in als integraler Bestandteil konzeptualisiert. Befindet sich ein Unternehmen in einem derartigen Lock-in, wird vom Unternehmen am vorhandenen Status quo (bspw. bezüglich eines Anwendungssystems) festgehalten, obwohl es bereits u¨ berlegenere Alternativen (z.B. Produkte) gibt. Dieses Phänomen tritt auf, weil es für ein Unternehmen oft unkomplizierter und kosteneffektiver ist, einen bereits eingeschlagenen Pfad“ beizubehalten anstatt einen komplett ” neuen Pfad“ zu erzeugen und zu beschreiten. ” Bestehende wissenschaftliche Beiträge zur Adoption von Informationstechnologie (z.B. Einführung neuer Softwarenutzungskonzepte wie SaaS), die das Konzept der Pfadabhängigkeiten verwenden, können im Wesentlichen in zwei verschiedene Dimensionen der Pfadabhängigkeiten eingeordnet werden. Zum einen handelt es sich um eine psychologisch geprägte Dimension. In diesem Zusammenhang wird der so genannte Behavioral Lock-in als Hemmnis von IT-Adoptionsentscheidungen analysiert. Zum anderen wird in der Literatur mehrheitlich von einem technologischen Standpunkt aus argumentiert. In diesem Kontext wird der so genannte Technological Lock-in als potenzielle Barriere von IT-Adoptionsentscheidungen untersucht. In den folgenden Unterabschnitten wird detailliert auf diese beiden Konzepte vor dem Hintergrund einer zu treffenden SaaS-Adoptionsentscheidung eingegangen und die darauf basierenden Hypothesen im Rahmen des vorliegenden Forschungsmodells abgeleitet.

4.4.2.6.1 Behavioral Lock-in Gemäß BARNES et al. (2004) soll das Konzept des Behavioral Lock-in im Besonderen dem von DAVID (1985) genannten Prozess des Lernens und Gewöhnens ( learning and habituation“) Rechnung tragen292 . Für die Identifikation und Analyse von Trieb” kräften der SaaS-Adoptionsentscheidung in KMU kann diesbezüglich wie folgt argumentiert werden. Wenn ein bestehendes Anwendungssystem in einem Unternehmen bereits längere Zeit im Einsatz ist, haben die Anwender im Rahmen der Nutzung dieses Systems in der Regel bereits enorm viel Zeit und Mühe für Schulungen und das Erlernen gängiger Abwicklungsprozesse der Software investiert. Meist identifizieren sich Anwender mit den von ihnen verantworteten Aufgaben und deren Unterstützung durch Anwendungssoftware sehr stark. Häufig haben sich gerade die Anwender bei der Neuentwicklung von Individualsoftware oder bei der Anpassung von Standardsoftware persönlich eingebracht, um das Anwendungssystem auf ihre Bedürfnisse maßzuschneidern. Da sich die Anwender u¨ berdies meist an die Bedienung des Systems gewöhnt und dieses mitgestaltet haben, werden sie tendenziell weniger dazu geneigt sein, ein neues, konkurrierendes Anwendungssystem zu akzeptieren, auch wenn sich das neue System im Laufe der Zeit als u¨ berlegen herausstellt. Mit der Integration dieser psychologisch geprägten Dimension der Pfadabhängigkeiten wird demnach die Abneigung, Trägheit und/oder Ablehnung von An291 292

Vgl. M AHONEY (2000), S. 510. Vgl. BARNES et al. (2004), S. 372.


233

wendern gegenüber möglich werdenden Veränderungen gewohnter Prozesse oder Strukturen, die durch eine SaaS-Adoption verursacht werden, berücksichtigt. BARNES et al. (2004) nennen mit (1) institutionellen Einflüssen, (2) dem Reiz von Macht und Kontrolle sowie (3) dem Beharrungsvermögen am Status quo drei potenzielle Einflussfaktoren eines Behavioral Lock-in293 . KOTTER ; S CHLESINGER (2008) thematisieren menschlichen Widerstand vor dem Hintergrund organisationaler Veränderungen und nennen vier Hauptgründe, weswegen Menschen Widerstände leisten294 . Darüber hinaus erörtern KOTTER ; S CHLESIN GER (2008) M¨ oglichkeiten, diese Widerstände zu beseitigen295 . Anhand von Fallstudien untersuchen L APOINTE ; R IVARD (2005) ebenfalls potenzielle Widerstände bei der Implementierung von Informationssystemen296.297 Z WICK (2003) gibt einen kurzen Literaturüberblick zur empirischen Evidenz der Ursachen von Mitarbeiterwiderständen gegen Innovationen und untersucht diese anhand einer quantitativen Befragung298 . ¨ Auf Basis der dargelegten konzeptionellen Uberlegungen wird bezüglich der Identifikation und Analyse von potenziellen Triebkräften einer SaaS-Adoptionsentscheidung vermutet, dass die Abneigung, Trägheit und/oder Ablehnung der Anwender eines Anwendungssystems einen signifikanten negativen Einfluss auf die SaaS-Adoptionsentscheidung nimmt. Der Grad des SaaS-basierten Outsourcings wird demnach umso höher ausfallen, je geringer die Abneigung, Trägheit und/oder Ablehnung der Anwender gegenüber Veränderungen gewohnter Arbeitsabläufe und etablierter Strukturen bei der Einführung neuer Anwendungssysteme ist. Es wird folgender Zusammenhang hypothetisiert: H9b : Je geringer die Behavioral Lock-in Effekte in einem Unternehmen, desto höher ist der Grad des SaaS-basierten Outsourcings. In Verbindung mit Hypothese H1 soll zusätzlich folgender Zusammenhang untersucht werden: H9a : Je geringer die Behavioral Lock-in Effekte in einem Unternehmen, desto positiver ist die Einstellung gegenüber dem SaaS-basierten Outsourcing.

4.4.2.6.2 Technological Lock-in Im Gegensatz zur psychologisch orientierten Perspektive der Pfadabhängigkeiten wird in der Literatur meist von einem technologischen Standpunkt 293 294 295 296 297 298

Vgl. BARNES et al. (2004), S. 372 f. Vgl. KOTTER ; S CHLESINGER (2008). Vgl. KOTTER ; S CHLESINGER (2008), S. 134-137. Vgl. L APOINTE ; R IVARD (2005). Weitere konzeptionelle und empirische Arbeiten zum Behavioral Lock-in bietet die Change ManagementForschung. Einen guten Literaturüberblick hierfür gibt S TOCK -H OMBURG (2007). Vgl. Z WICK (2003).

234


aus argumentiert. So werden bei dieser Dimension der Pfadabhängigkeiten Barrieren von ITAdoptionsentscheidungen identifiziert und analysiert. Wenn ein existierendes Anwendungssystem in einem Unternehmen bereits seit geraumer Zeit im Einsatz ist, wurden durch das Unternehmen entweder durch die Neu- und Weiterentwicklung von Individualsoftware oder durch den Kauf und die stetigen individuellen Anpassungen der Standardsoftware in der Regel erhebliche Investitionen getätigt. Darüber hinaus sind eventuell hohe Integrationskosten angefallen, um das Anwendungssystem in die bestehende IT-Landschaft des Unternehmens zu implementieren. Ferner werden in der Regel Schulungskosten für das Training der Anwender verursacht. Bei einem Wechsel des Anwendungssystems fallen im Regelfall weitere Kosten an wie beispielsweise für die Ablösung des Altsystems, Organisationsänderungen, Anwenderschulungen, Neuprogrammierung von Schnittstellen zu anderen Teilsystemen, Datenmigrationen oder das Anschaffen neuer Hardware. Diese in der Vergangenheit getätigten Investitionen und angefallenen Kosten können ein Unternehmen aus Rentabilitäts- und Amortisationsüberlegungen tendenziell dazu bewegen, am bestehenden System u¨ ber einen längeren Zeitraum festzuhalten (Technological Lock-in), obwohl es bereits bessere Anwendungssysteme gibt, die das Unternehmen effektiv einsetzen könnte. Exemplarisch für empirische Untersuchungen des Technological Lock-in sei an dieser Stelle auf die Arbeiten von DAVID (1985), A RTHUR (1989) und A RTHUR (1990) verwiesen. Beispielsweise zeigte DAVID (1985), dass die QWERTY-Tastaturbelegung vom Schreibmaschinenzeitalter in das Zeitalter der Personal Computer als Standard u¨ bernommen wurde, obwohl diese ursprünglich vom Erfinder der Schreibmaschine lediglich aus dem Grund gewählt wurde, um mechanische Mängel der Schreibmaschine zu beseitigen. Darüber hinaus gab es bereits effektivere Tastaturbelegungen, die ein schnelleres Tippen ermöglichten299 . Eine ergonomische Ausrichtung der Tasten für Computer wäre im Gegensatz zu QWERTY vorteilhaft gewesen. Ein alternatives Tastaturlayout wurde zwar von Dvorak und Dealey vorgeschlagen, setzte sich nach Meinung von DAVID (1985) bedingt durch Lernverhalten und Gewohnheiten jedoch nicht ¨ fand A RTHUR (1990) heraus, dass sich das Videokassettenformat VHS“ durch300 . Uberdies ” in a¨ hnlicher Weise gegenüber dem technologisch u¨ berlegeneren Format Beta“ durchsetzte301 . ” Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass DAVID (1985) und A RTHUR (1990) nachgewiesen haben, dass der wirtschaftliche Erfolg des QWERTY-Tastaturlayouts bzw. des VHS-Formates auf deren Vergangenheit beruhte und es sich in den betrachteten Fällen nicht um eine techno¨ logische Uberlegenheit eines Produktes handelte302 . Darüber hinaus haben sich die Arbeiten von C OWAN (1990) und C OWAN ; G UNBY (1996) dem Konzept der Pfadabhängigkeiten aus technologischem Blickwinkel bedient. Aus dieser technologischen Perspektive der Pfadabhängigkeiten lässt sich argumentieren, dass 299 300 301 302

Vgl. DAVID (1985), S. 332. Vgl. DAVID (1985), S. 336. Vgl. A RTHUR (1990). Vgl. BARNES et al. (2004), S. 371.


235

Adoptionsentscheidungen bezüglich einer Neueinführung eines SaaS-Anwendungssystems keinesfalls losgelöst von vergangenen Entscheidungen getroffen werden können. Bestehende Anwendungssysteme haben den IT-Einsatz im Unternehmen geprägt und haben potenziell einen maßgeblichen Einfluss auf die Entscheidung in Bezug auf den Einsatz künftiger Anwendungssysteme. Ein Unternehmen kann sich beispielsweise in einem Technological Lock-in befinden. Unter Zuhilfenahme des Konzeptes der Pfadabhängigkeiten wird hypothetisiert, dass der Grad des SaaS-basierten Outsourcings umso höher ausfallen wird, je geringer die Kosten sind, die in der Vergangenheit in das bestehende IT-System investiert wurden. Für das Forschungsmodell zur Adoption von Software as a Service in kleinen und mittleren Unternehmen wird folgende Hypothese formuliert: b : Je geringer die Investitionen und Kosten sind, die in der Vergangenheit in das bestehende H10 Anwendungssystem investiert wurden bzw. angefallen sind, desto höher ist der Grad des SaaS-basierten Outsourcings.

In Verbindung mit Hypothese H1 soll zusätzlich folgender Zusammenhang untersucht werden: a : Je geringer die Investitionen und Kosten sind, die in der Vergangenheit in das besteH10

hende Anwendungssystem investiert wurden bzw. angefallen sind, desto positiver ist die Einstellung gegenüber dem SaaS-basierten Outsourcing. Da es sich bei den theoretischen Konstrukten des Forschungsmodells in Abbildung 4.56 um komplexe Größen handelt, die sich einer direkten objektiven Messung entziehen, werden die so genannten latenten Variablen303 im nachfolgenden Abschnitt im Rahmen der Konstruktion des Fragebogeninstrumentes operationalisiert.

4.4.3 Operationalisierung der Forschungskonstrukte Die Operationalisierung ist per def. eine Verknüpfung eines nicht direkt messbaren theoretischen Konstruktes (latente Variable)304 mit beobachtbaren Sachverhalten durch die Angabe von so genannten Korrespondenzregeln305 . Operationalisierungen von latenten Variablen bestehen demnach aus der Angabe von Messanweisungen, die sich auf direkt beobachtbare Sachverhalte beziehen306 . Die direkt beobachtbaren Sachverhalte werden als Ausprägungen bestimmter Merkmale auf einer Dimension betrachtet, sind also Variablen307 . Diese direkt beobachtba303 304 305 306 307

Siehe hierzu beispielsweise auch S CHNELL et al. (2005), S. 131. Vgl. auch H OMBURG ; G IERING (1996), S. 6. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 131 oder BACKHAUS et al. (2005), S. 339 f. Vgl. H OMBURG ; G IERING (1996), S. 6, S CHNELL et al. (2005), S. 131 oder M AYER (2006), S. 72. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 131 oder M AYER (2006), S. 73 f.

236


ren (manifesten) Variablen werden auch als Indikatoren oder Items bezeichnet308 . Das zentrale Problem einer Operationalisierung besteht darin, wie die Zuordnung eines Indikators zu einem theoretischen Konstrukt gerechtfertigt werden kann309 . Die Messung einer latenten Variable erfolgt u¨ blicherweise durch mehrere Indikatorvariablen310 . Die latente Variable bildet zusammen mit den Indikatorvariablen das so genannte Messmodell des jeweiligen theoretischen Konstruktes311. Bei der Operationalisierung ist grundsätzlich zwischen reflektiven und formativen Messmodellen zu unterscheiden312 . Im Rahmen der vorliegenden Studie zur SaaS-Adoption in KMU wurden ausschließlich reflektive Messmodelle verwendet. Zur Gewährleistung einer hinreichenden Konstruktreliabilität313 wurden dabei pro theoretischem Konstrukt jeweils mindestens drei, mehrheitlich jedoch vier Indikatoren verwandt. Wie in der IS-Literatur empfohlen, wurden bei der Operationalisierung der Konstrukte grundsätzlich so weit wie möglich bereits bestehende validierte Messmodelle aus der Literatur wiederverwendet bzw. erweitert314 . Die Indikatoren wurden als Aussagen formuliert, für die der Antwortende auf einer Ordinalskala seine persönliche Einstellung angeben sollte. Sofern nicht anders vermerkt, erfolgte die Messung der manifesten Variablen jeweils in geschlossener Form auf einer 7-Punkte-Likert-Skala mit den Endpunkten stimme u¨ berhaupt nicht zu“ und stimme ” ” voll und ganz zu“ 315 . Zur Vermeidung von methodischen Artefakten wurden weiterhin einige inverse Items verwendet. Für die detaillierte tabellarische Darstellung der Operationalisierung der theoretischen Konstrukte des Forschungsmodells in Abbildung 4.56 sei an dieser Stelle auf Anhang E dieser Arbeit verwiesen.

4.4.4 Datenerhebung Die Datenerhebung zur SaaS-Adoptionsstudie erfolgte analog zur Datenerhebung der quantitativ-deskriptiven Studie zu Eigen- oder Fremdleistung in Anwendungsentwicklung und wartung316 . Entsprechend gelten die Ausführungen des Abschnittes 4.3.4 zur Konstruktion des 308 309 310 311 312 313 314 315 316

Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 131 oder M AYER (2006), S. 75. In der Literatur wird als Indikator zum Teil auch das Item plus die Antwortskala bezeichnet (Vgl. M AYER (2006), S. 76 und D IEKMANN (2007), S. 241). Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 131. Vgl. S CHNELL et al. (2005), S. 134 ff. oder M AYER (2006), S. 76. H OMBURG ; G IERING (1996) bezeichnen ein derartiges Konstrukt auch als mehrfaktorielles Konstrukt (Vgl. H OMBURG ; G IERING (1996), S. 6). Vgl. BACKHAUS et al. (2005), S. 341. Vgl. H OMBURG et al. (2008), S. 293 ff., FASSOTT (2006), S. 68 ff., H OMBURG ; K LARMANN (2006), S. 730 oder H OMBURG ; G IERING (1996), S. 6. Vgl. Abschnitt 4.4.6.2. Vgl. S TRAUB (1989), S. 161 oder M AYER (2006), S. 79. Zur Einstellungsmessung mit der Likert-Technik siehe D IEKMANN (2007), S. 240 ff. oder M AYER (2006), S. 87 f. Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.4.


237

Fragebogeninstrumentes und Pretest, zur Aussendung in kombinierter Form, zur Auswahl der Stichprobe sowie zu den Nachfassaktionen sinngemäß. Die folgende Beschreibung der Datenerhebung im Zusammenhang mit der SaaS-Adoptionsstudie beschränkt sich daher auf die Unterschiede zwischen den beiden großzahligen Querschnittsbefragungen.

Konstruktion des Fragebogeninstrumentes und Pretest Zur Durchführung der Befragung wurde vom Autor ein standardisiertes Fragebogeninstrument entwickelt, das hauptsächlich die zur Messung der theoretischen Konstrukte notwendigen Items317 beinhaltete. Den Fragen wurde eine kurze Einführung sowie eine Ausfüllanweisung vorangestellt318 . Die Bearbeitungsdauer betrug ca. 25 Minuten. Im Rahmen der vorliegenden Studie zur Adoption von SaaS in KMU wurde der initial erstellte Fragebogen durch drei Wissenschaftler und vier erfahrene Praktiker begutachtet. Insgesamt wurden demnach sieben Pretest-Teilnehmer aquiriert, um den 6-seitigen Fragebogen inhaltlich zu schärfen und sowohl den Inhalt als auch das Layout zu optimieren. Nach der siebten Iteration war keine substanzielle Revision mehr notwendig und der Pretest wurde beendet.

Aussendung in kombinierter Form

Die Zur-Verfügung-Stellung des Fragebogens erfolg-

te ebenfalls in kombinierter Form, allerdings wurde der elektronische Fragebogen unter einer anderen Internetadresse angeboten319 . Im Gegensatz zur Aussendung, die in Abschnitt 4.3.4 beschrieben wurde, wurde den IT-Verantwortlichen als Anreiz zur Studienteilnahme ausschließlich ein kostenloser Bericht mit den zentralen Ergebnissen der Studie versprochen. Die finale Version des Fragebogens ist im Anhang F der Arbeit abgedruckt.

Auswahl der Stichprobe

Die Grundgesamtheit der vorliegenden quantitativ-empirischen Un-

tersuchung zur Adoption von Software as a Service in KMU bildeten ebenfalls alle Unternehmen mit Sitz in Deutschland320 . Aus dieser Grundgesamtheit wurden durch ein mehrstufiges randomisiertes Auswahlverfahren 5.117 Unternehmen selektiert (Teilerhebung) und bildeten damit die Zufallsstichprobe. Die Datenermittlung erfolgte anhand der Hoppenstedt Firmendatenbank Deutschland 1/2008.

Zeitraum und Nachfassaktion

Die Datenerhebung erfolgte zwischen September und Okto-

ber 2008. Der papierbasierte Fragebogen wurde am 10.09.2008 per Post an alle potenziellen 317 318 319 320

Vgl. Abschnitt E im Anhang. Gemäß Total Design Method nach D ILLMAN (1978). Die Adresse lautete http://www.unipark.de/uc/saas. Zu Auswahlverfahren, Grundgesamtheit und Stichprobe siehe auch S CHNELL et al. (2005), S. 265 ff.

238


Studienteilnehmer versandt. Auch bei der Studie zur SaaS-Adoption wurden den angeschriebenen IT-Verantwortlichen die drei Antwortmöglichkeiten offeriert, die bereits in Abschnitt 4.3.4 erwähnt wurden. Die beiden vom Autor durchgeführten Nachfassaktionen erfolgten analog zur in Abschnitt 4.3.4 erläuterten Methodik.

Rucklauf ¨ Insgesamt wurden von 5.117 kontaktierten Unternehmen 163 verwertbare Fragebögen ausgefüllt, davon 13 nur teilweise. 19 ungültig ausgefüllte Fragebögen wurden vorab aufgrund unvollständiger Daten aussortiert. Dies entspricht einer Quote von rund 3,2%. Diese sehr niedrige Rücklaufquote ist ein allgemein bekanntes Problem im Bereich der quantitativempirischen IS-Forschung. Die in Abschnitt 4.3.4 erörterten potenziellen Ursachen eines derart geringen Rücklaufs gelten hier entsprechend. Im nächsten Abschnitt werden die Charakteristika der Stichprobe detailliert vorgestellt.

4.4.5 Stichprobencharakteristika

Analog zu Abschnitt 4.3.5 wird im Folgenden die Beschreibung der Stichprobe anhand der vier Dimensionen Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit, Eigentumsverhältnisse und Teilnehmercharakteristika vorgenommen. Teilnehmer nach Mitarbeiter 13,0%

1,3%

Kleine Unternehmen

Mittlere Unternehmen

Große Unternehmen

85,7%

n=161

Abbildung 4.57: Teilnehmer nach Größenklassenkriterium Mitarbeiter

Wie Abbildung 4.57 zeigt, ist der weitaus größte Teil (85,7%) der antwortenden Unternehmen der Größenklasse der kleinen Unternehmen zuzurechnen. Gemäß Tabelle 4.3 sind 13,0% aller antwortenden Unternehmen mittlere und nur 1,3% große Unternehmen. Ein in etwa gleiches Bild zeigt sich bei der Verteilung der Stichprobe nach Umsatz (siehe Abbildung 4.58). Dem Kenntnisstand des Autors zufolge ist die vorliegende empirische Untersuchung zur Adoption von Software as a Service die erste ihrer Art, die nahezu ausschließlich auf kleine und mittlere


239

Unternehmen fokussiert.321 Die Stichprobenzusammensetzung bezüglich der Unternehmensgröße unterstreicht diese Zielsetzung. Teilnehmer nach Umsatz 3,1% 18,9% Kleine Unternehmen

Mittlere Unternehmen

Große Unternehmen 78,0%

n=127

Abbildung 4.58: Teilnehmer nach Größenklassenkriterium Umsatz

Die Verteilung der antwortenden Unternehmen nach Branchen322 ist in Abbildung 4.59 grafisch dargestellt. Demzufolge sind 37,5% der antwortenden Unternehmen dem verarbeitenden Gewerbe zuzurechnen, 28,1% der Unternehmen erbringen wirtschaftliche Dienstleistungen. Weitere 11,9% der Studienteilnehmer betreiben Handel, 8,1% wurden der Branche Verkehr und Nachrichtenübermittlung zugewiesen. Die u¨ brigen 14,4% der Teilnehmer verteilen sich auf die angegebenen fünf weiteren Branchen. Es kann davon ausgegangen werden, dass durch diese Verteilung der Unternehmen auf mehrere Branchen ein relativ breites Spektrum zur Gewinnung umfassender Informationen in Bezug auf die SaaS-Adoption abgedeckt werden kann. Abbildung 4.60 zeigt die Verteilung der Stichprobe nach Eigentumsverhältnissen der antwortenden Unternehmen. Demnach sind knapp zwei Drittel (64,1%) der Unternehmen inhabergeführte Familienunternehmen, 15,4% Tochtergesellschaften einer Konzernmutter, 12,8% KonzernMuttergesellschaften und 7,7% Familienunternehmen mit fremdem Management. Demnach sind die Aussagen, die in der vorliegenden empirischen Untersuchung zur SaaS-Adoption getroffen werden, zu einem u¨ berwiegenden Teil auf inhabergeführte Familienunternehmen zu beziehen. Die Eigentumsverhältnisse eines Unternehmens als Einflussfaktor für dessen SaaSAdoption wurden in bisherigen empirischen Untersuchungen auf demselben Gebiet bislang noch nicht integriert. Wie in Abschnitt 4.4.4 erwähnt, wurden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung die jeweils am höchsten angesiedelten IT-Verantwortlichen eines Unternehmens als Zielgruppe adressiert. 321

322

In den empirischen Vorarbeiten von B ENLIAN ; H ESS (2009), B ENLIAN et al. (2009) und B ENLIAN (2009), die Teile des in dieser Arbeit untersuchten Modells betrachtet haben, sind weitaus mehr Großunternehmen in der Stichprobe enthalten. In der Studie von B ENLIAN ; H ESS (2009) werden explizit ausschließlich Großunternehmen betrachtet. Die Untersuchung von B ENLIAN et al. (2009) konnte zeigen, dass die Größe des Unternehmens keinen signifikanten Einfluss auf die SaaS-Adoption hatte. Die Unternehmen wurden auf Basis der NACE Branchennomenklatur klassifiziert. Dieser Nomenklatur liegt die Klassifikation der Wirtschaftszweige“ (NACE-CODE) des Statistischen Bundesamtes in Wiesbaden zu” grunde.

240


Teilnehmer nach Branchen Verarbeitendes Gewerbe

1,8% 2,5% 2,5% 3,8%

Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietung beweglicher Sachen, Erbringung von wirtschaftlichen Dienstleistungen, anderweitig nicht genannt

3,8%

8,1%

37,5%

Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen und Gebrauchsgütern Verkehr und Nachrichtenübermittlung Baugewerbe Kredit- und Versicherungsgewerbe

11,9%

Landwirtschaft Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen Energie und Wasserversorgung

28,1%

n=160

Abbildung 4.59: Teilnehmer nach Branchen Teilnehmer nach Eigentumsverhältnissen 7,7% Inhabergeführtes Familienunternehmen

12,8%

Tochtergesellschaft einer Konzernmutter Konzern-Muttergesellschaft

15,4% 64,1%

Familienunternehmen mit fremdem Management

n=156

Abbildung 4.60: Teilnehmer nach Eigentumsverhältnissen

In Abbildung 4.61 ist die Verteilung der Stichprobe nach der Funktion des Antwortenden innerhalb des Unternehmens visualisiert. Demnach bekleiden 41,0% der Personen die Funktion des IT-Leiters/CIOs und 23,0% die eines Geschäftsführers. Da Geschäftsführer in kleinen und mittleren Unternehmen häufig sehr gut u¨ ber die Informationssysteme in ihrem Unternehmen informiert sind, ist es nicht u¨ berraschend, dass sie die zweitgrößte Gruppe der antwortenden Personen bilden. Obwohl 13,7% der Antwortenden nicht unmittelbar der gewünschten Zielgruppe entsprechen323 , wird gleichwohl angenommen, dass diese qualifiziert genug sind, den Fragebogen zu beantworten. Im nächsten Abschnitt wird zunächst allgemein auf Strukturgleichungsmodelle in Bezug auf die Auswertung großzahlig konfirmatorischer Untersuchungen eingegangen und daraufhin die Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit PLS thematisiert. 323

Beispielsweise handelte es sich um Mitarbeiter der Administration oder der Kostenrechnung, Betriebsleiter, Leiter des QM oder Sales Manager.


241

Teilnehmer nach Funktion innerhalb des Unternehmens 1,2% 2,5%2,5% 3,1% 5,6% 7,5%

IT-Leiter / CIO Geschäftsführer 41,0%

Andere Systemadministrator Kaufm. Leitung Assistenz GF

13,7%

Leiter Softwareentw. Vorstand Inhaber 23,0%

n=161

Abbildung 4.61: Teilnehmer nach Funktion innerhalb des Unternehmens

4.4.6 Datenanalyse

Bevor in den nachfolgenden Abschnitten auf die konfirmatorische Prüfung der postulierten Hypothesen (Abschnitt 4.4.7) sowie auf die Diskussion der empirischen Ergebnisse der großzahligkonfirmatorischen Querschnittsbefragung zu SaaS-basiertem Outsourcing (Abschnitt 4.4.8) eingegangen werden soll, wird an dieser Stelle kurz erläutert, welche methodologischen und statistischen Annahmen der Auswertung des Forschungsmodells zugrunde liegen. Die beiden nachstehenden Unterabschnitte dienen somit der Auswahl einer geeigneten statistischen Auswertungsmethodik und einer anschließenden Beschreibung der wesentlichen Elemente zur Evaluation der Güte des gewählten Auswertungsansatzes.

4.4.6.1 Strukturgleichungsmodelle

Im Rahmen der Auswertung komplexer großzahlig-konfirmatorischer Untersuchungen haben sich in den letzten Jahren in den Sozialwissenschaften vermehrt Strukturgleichungsmodelle (bzw. Kausalmodelle) bewährt324 . Sie ermöglichen eine statistische Analyse von theoretischen ¨ Beziehungen bei gleichzeitiger Uberpr¨ ufung der Validität und Reliabilität der zugrunde liegenden Messmodelle. Ihre Popularität ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass sie, im Gegensatz zu Regressions- oder Varianzanalysen, o¨ konometrische Techniken (d.h. prognostische Verfahren) mit einer psychometrischen Modellierung von Variablen kombinieren325 . So können in Strukturgleichungsmodellen nicht direkt beobachtbare (d.h. latente) Variablen durch mehrere beobachtbare (d.h. manifeste) Indikatoren in einem Totalmodell gemessen werden326 . Strukturgleichungsmodelle sind schwerpunktmäßig konfirmatorischer Natur und werden dazu 324 325 326

Vgl. H ILDEBRANDT; H OMBURG (1998) oder C HIN (1998a). Vgl. C HIN (1998a), S. VII. Vgl. L EE et al. (1997).

242


eingesetzt, um aus der Theorie abgeleitete Hypothesen zu u¨ berprüfen327 . Sie setzen sich einerseits aus dem Strukturmodell zusammen, das die theoretisch vermuteten Zusammenhänge zwischen hypothetischen Konstrukten abbildet (siehe Abbildung 4.62 zur Veranschaulichung der Grundstruktur eines Strukturgleichungsmodells)328. Dabei werden die abhängigen latenten Variablen als endogene Variablen und die unabhängigen latenten Variablen als exogene Variablen bezeichnet. Die Beziehungen zwischen den Konstrukten werden dann aufgrund theore¨ tischer bzw. sachlogischer Uberlegungen aufgestellt. Andererseits spezifiziert das Messmodell oder a¨ ußere Modell die Beziehung zwischen beobachtbaren Variablen (Indikatoren) und dem ihnen zugrunde liegenden Konstrukt (latente Variable)329 . In diesem Kontext ist die Suche und Erhebung geeigneter Befragungsindikatoren zur Operationalisierung des jeweiligen Konstruktes ein wichtiger Schritt (siehe Abschnitt 4.4.3). Manif este Indikatoren

Exogene latente Variablen

Hypothesen

Endogene latente Var.

Manif este Indikatoren

a1

A

a2

c1 (+/-)

… b1

C

c2

(+/-)

…

B

b2 …

Messmodell von latenten exogenen Variablen

Strukturmodell zwischen latenten exogenen und endogenen Variablen

Messmodell von latenten endogenen Variablen

Pfad- oder Strukturgleichungsmodell

Abbildung 4.62: Grundstruktur eines Strukturgleichungsmodells.

Die Techniken der Strukturgleichungsmodellierung werden als Datenanalyseverfahren der zweiten Generation bezeichnet, da sie komplexe, multivariate Datensätze kausal analysieren können330 . Die Fähigkeit der gleichzeitigen Analyse von mehreren Kausalbeziehungen mit mehreren abhängigen Variablen in einem Modell steht im Gegensatz zu (Inter-) Dependenz-Analyseverfahren der ersten Generation wie Regressionsanalysen oder MANOVA. Diese Verfahren müssen sich in der Analyse von Abhängigkeitsbeziehungen auf eine abhängige Variable pro untersuchtem Modell beschränken. Strukturgleichungsmodelle erlauben somit die Analyse komplexer Beziehungen und eine Annäherung an realistischere Erklärungsmodelle331. 327 328 329 330 331

Vgl. H OMBURG ; D OBRATZ (1991) oder H OMBURG ; D OBRATZ (1992). Vgl. H OMBURG ; G IERING (1996), S. 9. Vgl. ebd. Vgl. ebd. Vgl. B ULLOCK et al. (1994), S. 253 ff.


243

Grundsätzlich lassen sich zwei alternative Schätztechniken für die Auswertung von Strukturgleichungsmodellen unterscheiden332 : Zum einen kovarianzbasierte, zum anderen komponentenbasierte (oder varianzbasierte) Strukturgleichungsmodelle, wobei letztere auch als PLS-Modelle333 bezeichnet werden. Der kovarianzbasierte Ansatz und PLS unterscheiden sich in den Parameterschätzverfahren334 und verfolgen zwei unterschiedliche Schwerpunkte. Während kovarianzbasierte Verfahren zum Ziel haben, alle erhobenen Daten zur Theorievalidierung in optimaler Weise an das theoretische Modell anzupassen (d.h. die Modellgüte bzw. den Goodness” of-fit“ zu maximieren), ist das Ziel von PLS-Verfahren die Prognose- und Erklärungskraft des Modells und damit der abhängigen Variablen zu maximieren335 .

Zur Analyse des in dieser Arbeit abgeleiteten Forschungsmodells zur Untersuchung der SaaSAdoption wurde das PLS-Verfahren gewählt, das, wie oben angeführt, im Unterschied zu kovarianzbasierten Verfahren auf die Maximierung der Erklärkraft der manifesten Variablen ausgerichtet ist. Ziel der Analyse des vorliegenden Strukturgleichungsmodells soll sein, die Adoption von SaaS-basierten Anwendungssystemen anhand unterschiedlicher Triebkräfte möglichst gut zu erklären und zu prognostizieren. Weitere Gründe für die Wahl des PLS-Verfahrens sind die bisher geringe empirische Durchdringung des Untersuchungsgegenstandes336, die Komplexität des Modells (mit insgesamt 11 Variablen und 40 Indikatoren) sowie die vergleichsweise geringeren Anforderungen gegenüber Verteilungsannahmen337 und Stichprobengröße338 . 339

Basierend auf der in diesem Kapitel erfolgten Auswahl soll im anschließenden Abschnitt beschrieben werden, welche Kriterien in der Literatur herangezogen werden, um die Güte von PLS-Modellen zu bewerten.

332 333 334

335 336

337 338

339

Vgl. H OMBURG ; K LARMANN (2006), S. 734. PLS = Partial Least Squares Für eine eingehende Darstellung der statistischen Algorithmen der Parameterschätzung sei an dieser Stelle ¨ ; L IEHR -G OBBERS (2004) und H OMBURG ; BAUMGARTauf z.B. H OMBURG ; K LARMANN (2006), G OTZ NER (1995) verwiesen. Vgl. H OMBURG ; K LARMANN (2006), S. 734 f. Es existieren bisher nur drei Vorarbeiten (B ENLIAN ; H ESS (2009), B ENLIAN et al. (2009) und B ENLI AN (2009)), die Teile des in dieser Arbeit untersuchten Modells betrachtet haben. Da die Hypothesen des vorliegenden Modells jedoch weit u¨ ber diese Vorarbeiten hinausgehen, kann an dieser Stelle von einer geringen empirischen Durchdringung des Untersuchungsgegenstands gesprochen werden. Kovarianzbasierte Prozeduren basieren auf der Normalverteilung aller Indikatoren. Eine Verletzung dieser Verteilungsannahme hat eine instabile Aussagekraft der Ergebnisse zur Folge. Die Modellgüte kovarianzbasierter Ansätze hängt entscheidend von der Stichprobengröße ab und sollte grundsätzlich größer als 200 sein, um eine konsistente Parameterschätzung zu erzielen. PLS-basierte Verfahren sind viel weniger abhängig von der Stichprobengröße, die – als Minimum-Regel – das Zehnfache der Anzahl der Indikatoren des komplexesten Messmodells sein sollte (Vgl. C HIN (1998b), S. 311; BAR CLAY et al. (1995), S. 285;). Vgl. F ORNELL ; B OOKSTEIN (1982) oder W OLD (1985).

244


4.4.6.2 Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit PLS

Die Analyse eines Strukturgleichungsmodells mit der PLS-Methode gliedert sich in zwei Schritte. Zum einen muss die Güte des Messmodells beurteilt werden und zum anderen die Aussagekraft des Strukturmodells.

4.4.6.2.1 Messmodell In der Literatur werden verschiedene Gütekriterien zur Validierung reflektiver340 Messmodelle diskutiert. Grundsätzlich lassen sich hierbei drei Arten der Gütebeurteilung unterscheiden341 . Die Indikatorreliabilität gibt an, welcher Anteil der Varianz eines Indikators durch die zugrunde liegende latente Variable erklärt werden kann342 . Ein geläufiges Gütekriterium ist, dass mehr als 50% der Varianz eines Indikators auf die latente Variable zurückzuführen ist. Dies bedeutet, dass für die Ladungen der latenten Variablen auf eine Indikatorvariable ein Wert größer als 0,7 als akzeptabel angesehen werden kann. Daraus folgt, dass die gemeinsame Varianz zwischen Konstrukt und Indikator größer ist als die Varianz des Messfehlers343 . Im Allgemeinen sollten reflektive Indikatoren aus den Messmodellen eliminiert werden, deren Ladungen im PLS-Gesamtmodell geringer als 0.4 sind344 . Die Beurteilung der Güte auf der Konstruktebene erfolgt anhand der Konstruktreliabilität345.346 Die Konstruktreliabilität erfordert, dass Indikatoren, die demselben Konstrukt zugeordnet sind, eine starke Beziehung untereinander aufweisen. Wie gut ein Konstrukt durch die ihm zugeordneten Indikatorvariablen gemessen wird, kann mit Hilfe der Konvergenzvalidität u¨ berprüft werden347 . Diese ist folgendermaßen definiert348 :

ρc =

(∑i λi )2 , (∑i λi )2 + ∑i var(εi )

wobei λi die geschätzte Faktorladung des Indikators i ist und die Varianz des Messfehlers var(εi ) u¨ ber 1 − λi definiert wird. Die Konvergenzvalidität kann Werte zwischen Null und Eins annehmen. Werte größer als 0,7 können hierbei als akzeptabel angesehen werden349 . Demgegenüber fordern BAGOZZI ; Y I (1988) lediglich einen Wert größer als 0,6350 . Demnach müssen 340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 350

Da in vorliegender Arbeit rein auf reflektive Messmodelle zurückgegriffen wird, sei zur Beurteilung der ¨ ; L IEHR -G OBBERS (2004) verwiesen. Modellgüte formativer Messmodelle an dieser Stelle nur auf G OTZ Vgl. C HURCHILL J R (1979). Vgl. H OMBURG ; G IERING (1996), S. 10. Vgl. C ARMINES ; Z ELLER (1979). Vgl. H ULLAND (1999), S. 198. Die Konstruktreliabilität wird in der Literatur häufig auch als Konvergenzvalidität ( convergent validity“), ” interne Konsistenz oder composite reliability“ bezeichnet. ” Vgl. S TRAUB et al. (2004) oder H OMBURG ; G IERING (1996), S. 7. Vgl. K RAFFT et al. (2005), S. 75. Vgl. F ORNELL ; L ARCKER (1981), S. 45. Vgl. N UNNALLY (1978), S. 245. Vgl. BAGOZZI ; Y I (1988), S. 82.


245

die Indikatoren eliminiert werden, die eine geringe Korrelation mit den u¨ brigen Indikatoren des Messmodells aufweisen351 . Neben der Betrachtung von Indikator- und Konstruktreliabilität erfordert ein vollständiger Va¨ lidierungsprozess auch die Uberpr¨ ufung der Diskriminanzvalidität. Allgemein wird unter Diskriminanzvalidität die Unterschiedlichkeit der Messungen verschiedener Konstrukte mit einem Messinstrument verstanden352 . Ein adäquates Kriterium für die Diskriminanzvalidität ist, dass die gemeinsame Varianz zwischen der latenten Variablen und ihren Indikatoren größer ist als die gemeinsame Varianz mit anderen latenten Variablen353 . Den Ausgangspunkt zur Beurteilung der Diskriminanzvalidität bildet die durchschnittlich erfasste Varianz (Average Variance Extracted, AVE). Nach F ORNELL ; L ARCKER (1981) kann dann von Diskriminanzvalidität ausgegangen werden, wenn die AVE einer latenten Variablen größer ist als jede quadrierte Korrelation dieser latenten Variablen mit einem anderen Konstrukt im Modell354 . Die AVE einer latenten Variablen ist folgendermaßen definiert355 : AV E =

∑i λi2 2 ∑i λi + ∑i var(εi )

Dabei bezeichnet λi2 die quadrierte Faktorladung des Indikators i eines Konstruktes und εi wiederum den jeweiligen Messfehler. Die AVE sollte grundsätzlich u¨ ber dem Schwellenwert von 0,5 liegen, da sonst der u¨ berwiegende Teil der Varianz auf den Fehlerterm entfällt356 . Darüber hinaus sollte die AVE eines Konstruktes größer sein als die quadrierte Korrelation mit allen anderen latenten Variablen. Dieser Sachverhalt kann anhand einer Interkonstruktkorrelationsmatrix u¨ berprüft werden, bei der die Wurzel der AVE jeweils in der Diagonalen eingetragen ¨ ufung der Diskriminanzvalidität gilt der Validierungsprozess des reflekwird357 . Mit der Uberpr¨ tiven Messmodells als abgeschlossen.

4.4.6.2.2 Strukturmodell Die Aussagekraft des Strukturmodells wird mittels des Bestimmtheitsmaßes R2 und der Effektstärke f 2 sowie anhand der Größe und Signifikanz der Pfadkoeffizienten validiert. Das Bestimmtheitsmaß gibt die Höhe der erklärten Varianz des latenten Konstruktes bzw. der endogenen Variablen wieder und misst die Güte der Anpassung einer Regressionsfunktion an die empirisch gewonnenen manifesten Items ( goodness of fit“)358 . Das ” R2 ist umso höher, je höher der Anteil der erklärten Streuung an der Gesamtstreuung ist. Laut S TRAUB et al. (2004) lässt sich keine allgemein gültige Aussage darüber treffen, ab welcher 351 352 353 354 355 356 357 358

Vgl. E GGERT; FASSOTT (2003), S. 5. Vgl. K RAFFT et al. (2005), S. 75 oder H OMBURG ; G IERING (1996), S. 7. Vgl. H ULLAND (1999), S. 199. Vgl. F ORNELL ; L ARCKER (1981), S. 45 f. Vgl. ebd., S. 46. Vgl. H OMBURG ; G IERING (1996), S. 12. Vgl. H ULLAND (1999), S. 200. ¨ ; L IEHR -G OBBERS (2004). Vgl. G OTZ

246


Höhe ein R2 als gut zu betrachten ist359 . Die Einstufung ist vielmehr von der jeweiligen Problemstellung abhängig. H OMBURG ; BAUMGARTNER (1995) setzen dagegen einen Schwellenwert für R2 von 0,4 mit der Begründung, einen wesentlichen Teil der Varianz in der abhängigen Variablen erklären zu können360 . Weitere Einsichten in die erklärende Kraft einzelner exogener Faktoren können durch die Berechnung der so genannten Effektstärke gewonnen werden. Die Effektstärke f 2 stellt einen Indikator dar, der angibt, wie sich die erklärte Varianz einer endogenen Variablen verändert, wenn eine betrachtete exogene Variable aus dem Modell entfernt wird. Die Effektstärke berechnet sich demnach wie folgt361 : R2 − R2 f 2 = incl 2 excl 1 − Rincl Dabei steht R2incl für das Bestimmtheitsmaß bei Inklusion und R2excl für das Bestimmtheitsmaß bei Exklusion der betreffenden exogenen Variablen. f 2 -Werte von z.B. 0,02, 0,15 und 0,35 weisen dabei auf Faktoren mit geringer, mittlerer und hoher Effektstärke hin362 . Die einzelnen Pfadkoeffizienten des Strukturmodells können wie standardisierte β -Koeffizienten interpretiert werden, die aus der Anwendung der Methode der kleinsten Quadrate resultieren. Die Reliabilität der Pfadkoeffizienten wird anhand der Bootstrap-basierten t-Werte u¨ berprüft. Pfade, die nicht signifikant sind oder ein der Hypothesenformulierung entgegengesetztes Vorzeichen aufweisen, widerlegen die entsprechenden Hypothesen, während signifikante Pfade mit a priori postulierten Vorzeichen die angenommene Beziehung empirisch unterstützen. Die Pfadkoeffizienten sollten dabei mindestens 0,1 betragen und ein hohes Signifikanzniveau aufweisen363 . Tabelle 4.20 fasst die Gütekriterien und empfohlenen Schwellenwerte für das reflektive Messmodell und das Strukturmodell zusammen. Diese sollen in Abschnitt 4.4.7 als Basis dienen, die Güte des theoretischen Strukturmodells der Querschnittstudie zur SaaS-Adoption zu beurteilen.

4.4.7 Evaluierung des Forschungsmodells

In diesem Abschnitt erfolgt die Prüfung des Forschungsmodells und eine Beurteilung der Modellgüte. In diesem Kontext wird analysiert, inwieweit das spezifizierte Modell für eine Be359 360 361 362 363

Vgl. S TRAUB et al. (2004). Vgl. H OMBURG ; BAUMGARTNER (1995). Vgl. C OHEN (1988), S. 410 ff. Vgl. C HIN (1998b), S. 316. ¨ Vgl. L OHM OLLER (1989) oder S TRAUB et al. (2004).

4.4 Software as a Service – Eine quantitative empirische Untersuchung Teil des Kausalmodells

Gutekriterium ¨

Kennzahl

Empfohlener Schwellenwert

(Reflektives) Messmodell (Abschnitt 4.4.7.1)

Indikatorreliabilität

Faktorladung der Indikatoren

≥ 0, 7 (T-Wert ≥ 1, 96; p < 0, 05)

Strukturmodell: Modellgüte und Hypothesentests (Abschnitt 4.4.7.2)

Konstruktreliabilität / Cronbach’s α Konvergenzvalidität Composite Reliability DiskriminanzAVE validität Bestimmtheitsmaß R2

Effektstärke Pfadkoeffizienten bzw. Gewichte

f2 (Standardisierter) β -Wert

247

≥ 0, 4 − 0, 6a ≥ 0, 6b ≥ 0, 5c R2 ≥ 0, 4d

0, 02 ≤ f 2 ≤ 0, 35e β ≥ 0, 1f

β ≥ 0, 2g

a

C HIN (1998a).

b

C HIN (1998b).

c

BAGOZZI ; Y I (1988) oder H OMBURG ; G IERING (1996). Ferner sollte die AVE größer sein als jede quadrierte Korrelation dieser latenten Variablen mit einem anderen Konstrukt im Modell.

d

H OMBURG ; BAUMGARTNER (1995).

e

C HIN (1998b).

f

¨ L OHM OLLER (1989).

g

C HIN (1998b).

Tabelle 4.20: Gütekriterien und Schwellenwerte für das reflektive Messmodell

schreibung der tatsächlichen Wirkungsbeziehungen geeignet ist364 . Nachfolgend werden zunächst die im Kausalmodell verwendeten Messmodelle anhand der in Tabelle 4.20 abgebildeten Gütekriterien auf Validität und Reliabilität u¨ berprüft. Anschließend soll die Güte des Strukturmodells beurteilt sowie die in Abschnitt 4.4.2 abgeleiteten Hypothesen validiert werden.

4.4.7.1 Validierung der Messmodelle

Die in Abschnitt 4.4.3 in Verbindung mit Anhang E spezifizierten Operationalisierungen der Konstrukte (d.h. die Messmodelle) wurden zunächst anhand der Höhe und Signifikanz der Faktorladungen der Indikatoren u¨ berprüft (Indikatorreliabilität). Aufgrund der Nicht-Signifikanz ihrer Faktorladungen in den jeweiligen Messmodellen mussten aus dem Ausgangsmodell sieben Indikatoren (d.h. GRAD2, HIDCHAR3, HIDCHAR4, TECHLOC2, TECHLOC3, SOZNAE2, 364

¨ ; L IEHR -G OBBERS (2004), S. 727. Vgl. G OTZ

248


SOZNAE3) entfernt werden365 . Aufgrund der ausreichenden Anzahl weiterer Indikatoren je Konstrukt konnte die Inhaltsvalidität aller Konstrukte jedoch weiterhin erfüllt werden. Auf Basis des optimierten Modells wurden die Messmodelle anschließend erneut auf die Erfüllung der Gütekriterien untersucht. Alle standardisierten Faktorladungen des angepassten Modells waren nun mindestens auf dem p < 0, 05-Niveau statistisch signifikant. Zur Untersuchung der Konstruktreliabilität wurden für jedes Konstrukt die sog. composite reliability“ (ρc ) sowie ” Cronbach’s alpha (α ) berechnet. Alle Konstrukte konnten dabei Werte für die ρc und für α aufweisen, die weit u¨ ber dem in der Literatur vorgeschlagenen Schwellenwert von 0,70 lagen366 . Ferner konnten alle Konstrukte den Schwellenwert für die durchschnittliche extrahierte Varianz (AV E > 0, 50) u¨ berschreiten. Tabelle 4.21 zeigt die Ergebnisse der Messmodellvalidierung in ¨ der Ubersicht. Konstrukte

Anzahl Indikatoren

Faktorladungen nach Anpassung∗∗ (min-max)

Composite Cronbach’s Reliaalpha (α ) bility (ρc )

SaaS-Adoptionsgrad Einstellung Subjektive Norm Unsicherheit Spezifität Hidden characteristics Hidden action Strategische Bedeutung Soziale Nähe Behavioral Lock-in Technological Lock-in

1∗ 3 3 4 5 3∗ 3 4 2∗ 3 2∗

1,000 0,899-0,956 0,900-0,939 0,711-0,858 0,724-0,902 0,834-0,913 0,717-0,900 0,826-0,920 0,728-0,928 0,842-0,925 0,764-0,985

1,000 0,955 0,946 0,862 0,917 0,898 0,872 0,927 0,818 0,744 0,873

1,000 0,929 0,914 0,789 0,886 0,848 0,783 0,899 0,791 0,837 0,781

Durchschnittlich erfasste Varianz (AVE) 1,000 0,877 0,853 0,611 0,689 0,746 0,695 0,760 0,696 0,785 0,777

∗

Angepasste Messmodelle aufgrund der Nicht-Signifikanz der Faktorladungen einzelner Indikatoren. ∗∗ Alle Faktorladungen sind mindestens signifikant auf dem Niveau p < 0, 05. ¨ Tabelle 4.21: Uberpr¨ ufung der Messmodelle: Faktorladungen und Reliabilität

Die Diskriminanzvalidität wurde durch eine Interkonstrukt-Korrelationsmatrix (siehe Tabelle 4.22) u¨ berprüft, indem nachgewiesen werden konnte, dass die Werte der Quadratwurzel der AVEs (Diagonale) jeweils eindeutig größer waren als die Werte der Interkonstruktkorrelationen.

365 366

Vgl. B OLLEN (1984) und S TRAUB et al. (2004). Vgl. C HIN (1998b).

Tabelle 4.22: Interkonstruktkorrelationen und AVEs der Konstrukte

Latente Variable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1. SaaS-Adoptionsgrad 1,000 2. Einstellung 0,633 0,936 3. Subjektive Norm 0,454 0,552 0,924 4. Unsicherheit -0,440 -0,466 -0,430 0,782 5. Spezifität -0,397 -0,323 -0,346 0,347 0,830 6. Hidden characteristics -0,161 -0,029 -0,174 0,537 0,140 0,864 7. Hidden action -0,178 -0,115 -0,200 0,375 0,362 0,370 0,834 8. Strategische Bedeutung -0,355 -0,323 -0,311 0,210 0,756 0,021 0,306 0,872 9. Soziale Nähe -0,202 -0,096 -0,247 0,196 0,456 0,177 0,424 0,459 0,834 10. Behavioral Lock-in 0,314 0,306 0,215 0,107 0,095 0,099 0,075 0,122 0,095 0,886 11. Technological Lock-in -0,177 -0,151 0,363 0,318 0,559 0,134 0,236 0,570 0,363 0,044 0,881 Bemerkung: Die diagonalen (fettgedruckten) Werte stellen die Quadratwurzel der AVEs der latenten (reflektiven) Kon¨ strukte dar. Zur Uberpr¨ ufung der Konvergenz- und Diskriminanzvalidität sollten diese diagonalen Elemente größer als 0,707 (d.h. AV E > 0, 50) und im Betrag jeweils größer als die Werte in der gleichen Zeile und Spalte sein. (Vgl. Abschnitt 4.4.6.2 und H ULLAND (1999), S. 200)

4.4 Software as a Service – Eine quantitative empirische Untersuchung 249

250


Zusammenfassend konnte festgestellt werden, dass die Messmodelle der optimierten Konstrukte alle wesentlichen Validitäts- und Reliabilitätskriterien zufriedenstellend erfüllen und somit verwendet werden können, um die analytische Auswertung des Strukturmodells vorzunehmen.

4.4.7.2 Analytische Auswertung des Strukturmodells Das auf dem Forschungsmodell in Abbildung 4.56 beruhende Strukturmodell wurde mit einem auf PLS (Partial Least Squares) basierten Strukturgleichungsmodell getestet367 und mit SmartPLS 2.0 M3368 analysiert. Die standardisierten β -Werte der Pfadkoeffizienten und die erklärte Varianz R2 als Hauptgütemaße des Strukturmodells werden in Abbildung 4.63 wiedergegeben. Hidden characteristics

-0,44***

-0,22**

-0,11ns

-0,08ns Hidden action

-0,04ns

Einstellung gegenüber SaaS (R2=0,47)

-0,03ns

-0,04ns

0,36*** 0,05ns Grad des SaaSbasierten Outsourcings (R2=0,49)

-0,11*

Soziale Nähe

-0,14**

Spezifität

-0,15*

0,45***

Behavioral Lock-in

Unsicherheit

Subjektive Norm

-0,15* -0,08ns

0,07ns

-0,21**

-0,07ns

-0,06

Technological Lock-in

Strategische Bedeutung

*p

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