Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung: Simulationen anhand der Cottbuser Formel

Doreen Schwarz Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung

GABLER RESEARCH

Doreen Schwarz

Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung Simulationen anhand der Cottbuser Formel Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christiane Hipp

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Brandenburgische Technische Universität Cottbus, 2009

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Anita Wilke Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2095-9

Für Nele Aurelia

Geleitwort Ausgangspunkt der vorliegenden Dissertation von Doreen Schwarz ist der demografische Wandel. Bereits seit einigen Jahren werden die Konsequenzen immer wieder diskutiert und notwendige Maßnahmen auf den verschiedenen Ebenen für Politik und Wirtschaft angemahnt. Gerade der Rückgang sowie die Alterung des Erwerbspersonenpotenzials lassen bei vielen Firmen die Alarmglocken klingeln. Doch ob und in welcher Form sich Nachwuchsprobleme und Überalterung tatsächlich für die eigene Firma als problematisch erweisen werden, ist aufgrund mangelnder Analysemethoden nicht immer klar erkennbar. Während in der aktuellen Literatur hauptsächlich Beispiele zur Personalentwicklung (z.B. life long learning) sowie zum Wissenstransfer, zur Personalbindung und zum Gesundheitsmanagement vorgeschlagen werden, fehlen konkrete Analysemethoden für eine dem Wandel angepasste und vor allem vorausschauende Personalplanung. Um Unternehmen eine verbesserte, langfristige Personalplanung zu ermöglichen, hat Frau Schwarz im Rahmen ihrer Forschungstätigkeit bei mir am Lehrstuhl einen neuen Ansatz entwickelt. Sie hat es geschafft, neben einer dynamischen Personal- und Altersstrukturprognose das Erfahrungswissen und die Qualifikation mit in die Analyse aufzunehmen und zu operationalisieren. Ganz besonders interessant ist dabei die Berücksichtigung des Erfahrungswissens. Gerade bei unternehmensspezifischem Erfahrungswissen ist die Frage des Transfers und damit die rechtzeitige Rekrutierung neuer Mitarbeiter von großer Bedeutung, da nur im Zeitverlauf dieses Wissen aufgebaut werden kann. Hier sind zudem unterstützende Maßnahmen wie Mentoring oder eine umfassende Einarbeitungsphase notwendig. Die Arbeit von Frau Schwarz ist als sehr innovativ und zukunftsweisend einzuschätzen. Besonders gelungen ist die breite und fundierte theoretische Herleitung und Zusammenführung verschiedener Ansätze zu einem Simulationsmodell. Die Einbettung der von Frau Schwarz entwickelten „Cottbuser Formel“ zeigt anhand des Planungshorizontes deutlich die Zukunftsorientierung des Ansatzes. Somit können nicht nur ex post die Veränderungen bewertet, sondern die Effekte zukünftiger Veränderungen („Was-passiert-wenn“-Betrachtungen) antizipiert werden. Das ist von großem Wert für Entscheidungsträger und unterstützt die Qualität der unternehmerischen Entscheidungsfindung. Die Bewertung und Überprüfung des Modells wird anhand eines Beispielunternehmens vorgenommen. Hierbei wird deutlich, was Unternehmen konkret aus der Analyse für die eigene Personalplanung lernen können.

VII

Die vorliegende Arbeit wurde von der Fakultät Maschinenbau, Elektrotechnik und Wirtschaftsingenieurwesen der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus als Dissertation angenommen. Die Arbeit gibt wichtige Impulse für die Diskussion zum angepassten Umgang mit dem demografischen Wandel auf Unternehmensebene und unterstreicht in besonderem Maße die interdisziplinäre, theoretisch fundierte und zugleich innovative Ausrichtung der Forschungsaktivitäten an meinem Lehrstuhl. In diesem Sinne wünsche ich allen Leserinnen und Lesern viel Spaß sowie eine positive Aufnahme in Wissenschaft und Wirtschaft. Prof. Dr. Christiane Hipp

VIII

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen meiner Tätigkeit an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus (BTU) am Lehrstuhl ABWL und Besondere der Organisation, des Personalmanagement sowie der Unternehmensführung. Das Thema der Dissertation ergab sich aus einem an mich herangetragenen Projekt, für die Verwaltung der BTU eine Personalbestandsplanung unter Berücksichtigung der alternden Belegschaft durchzuführen. Parallel zum Auftakt dieses Projektes bot sich mir die Möglichkeit, an der Universität in Bergen/ Norwegen an System-Dynamics-Kursen teilzunehmen. Schließlich führte mein steigendes Interesse an beiden Themen dazu, sie zu kombinieren und zu einem Promotionsthema auszubauen. Mit dem Voranschreiten der Arbeit wurde das Thema der demografischen Entwicklung, und insbesondere das der alternden Belegschaft, immer populärer. Hauptsächlich waren in der Literatur jedoch nur Bestandsaufnahmen dieser Problematik sowie allgemeingültige Ratschläge zu finden, nicht jedoch konkrete Vorschläge zur wirklich strategischen quantitativen und qualitativen Personalplanung. Ebenso wenig wurden auf praxisnahen Konferenzen greifbare Lösungen für die Personalverantwortlichen angeboten. Das Ziel meiner Arbeit war es deshalb, ein Personalplanungstool zu erarbeiten, mit dem Personalplaner den Personalbestand der Zukunft simulieren können, welcher durch die firmenspezifischen Personalmaßnahmen zu erwarten ist. Mit diesem Tool soll es für mittelständische und große Unternehmen möglich sein, vorausschauend zu agieren und einen strategischen Wettbewerbsvorteil im Kampf um qualifiziertes Personal und Nachwuchskräfte zu generieren. Die unternehmerische Frage nach der Wirtschaftlichkeit einer bestimmten Personalausstattung führte mich darüber hinaus zum Humankapitalmanagement. Der Fokus lag dabei auf der bisher in der Literatur noch nicht betrachteten expliziten Bewertung des Fach- und vor allem des Erfahrungswissens der Mitarbeiter. Gerade Letzteres ist enorm wichtig, fand jedoch bei „Verjüngungskuren“ von Unternehmen bzw. bei Ausgliederungsmodellen von älteren Beschäftigten keine nennenswerte Berücksichtigung. Anhand des Humankapitalwertes nach der eigens erstellten Cottbuser Formel können nunmehr solche und andere personalpolitische Maßnahmen von internen als auch externen Stakeholdern bewertet werden. Auch wenn eine Dissertationsschrift in eigener Regie durchgeführt wird, haben doch sehr viele Personen einen wesentlichen Anteil am Erfolg dieser Arbeit. Dazu gehört in erster Linie meine Doktormutter Frau Prof. Dr. Christiane Hipp. Sie gestand mir große Freiräume hinsichtlich meiner thematischen Ausrichtung zu, stand trotz ihrer vielfälIX

tigen Verpflichtungen und ihres engen Zeitplans jederzeit geduldig für Diskussionen zur Verfügung und hielt mir in der „heißen Phase“ den Rücken für konzentriertes Arbeiten und Schreiben frei. Für das vertrauensvolle und harmonische Arbeitsklima gilt ihr mein herzlichster Dank. Ebenso möchte ich Frau Prof. Dr.-Ing. Irene Krebs danken, die den Vorsitz meiner Promotionskommission übernahm und für eine zügige Anberaumung der mündlichen Aussprache sorgte. Darüber hinaus danke ich den direkten Arbeitskollegen und -kolleginnen, vor allem dem gesamten Team des Lehrstuhls ABWL und Besondere der Organisation, des Personalmanagement sowie der Unternehmensführung. Ich werde mich sehr gerne an die vielen unterhaltsamen Gegebenheiten erinnern, die uns über den Arbeitsalltag hinaus verbinden. Mit einigen Arbeitskollegen und -kolleginnen entwickelte sich eine sehr enge Freundschaft. Ich bin dankbar dafür, dass ich gemeinsam mit Claudia Lubk, Axel Lubk, Matthias J. Kaiser und Prof. Dr. Birgit Verworn den größten Abschnitt meines Promotionsweges gehen konnte. Sie alle waren nicht nur in den betrüblichen Momenten eine große und zuverlässige Hilfe; sie standen jederzeit bei Fragen mit Rat und Tat zur Seite, waren Motivatoren, Diskussionspartner, Vertraute und Begleiter sehr unterhaltsamer freizeitlicher Ablenkungsmanöver. Danken möchte ich auch meinen Ansprechpartnern des an dieser Arbeit beteiligten Projektunternehmens. Ohne das Interesse des damaligen Geschäftsbereichsleiters für Personal und Organisation wäre es mir nicht möglich gewesen, mit konkreten Zahlen die Praxistauglichkeit des Ansatzes zu belegen. Der umfangreiche Datenschatz wurde von den Verantwortlichen für Personalcontrolling sowie Personalentwicklung zusätzlich zu ihrer normalen Arbeit für meine Zwecke zusammengestellt und aufbereitet und mir großzügig zur Verfügung gestellt. Dafür und für die stete Gesprächsbereitschaft gilt allen drei Personen mein außerordentlicher Dank. Zu guter Letzt hat mein privates Umfeld einen maßgeblichen Anteil an der Vollendung dieses Werkes. Das endlose Verständnis von Freunden und der Familie für die wenige Zeit, die seltenen Telefonate und die noch selteneren Treffen ist ihnen hoch anzurechnen. Das Wissen um ihren Rückhalt half, sich trotz arbeitsintensiver Wochenenden nicht einsam zu fühlen. Ich danke meiner Familie, die jederzeit hinter mir stand und mich aus voller Kraft in jeglicher Hinsicht unterstützte. Insbesondere meiner Mutter möchte ich herzlichst danken, die mich aus fachlicher Perspektive in meiner Idee bestärkte, sehr gute Tipps gab, mich bei jedem Motivationstief mit ermutigenden Worten unterstützte und sich als Lektorin akribisch durch mein Manuskript las. Meinen Eltern, Dr.-Ing. Ines Schwarz und Wolfgang Schwarz, verdanke ich meine Erziehung, meine Ausbildung und zu einem maßgeblichen Teil meinen bisherigen Lebensweg. Ich bin ihnen für all das unendlich dankbar. X

Schließlich möchte ich meinem Freund und Partner, Dr. Lars Weber, seinerzeit ebenfalls wissenschaftlicher Mitarbeiter, von Herzen danken. Er hat jedes Hoch und jedes Tief hautnah miterlebt und war in einer Person Leidensgenosse, Motivator, fachlicher Kritiker und meine liebste Ablenkung in der wenigen Freizeit. Es war ein sehr großes Glück, diese Zeit mit ihm gemeinsam zu erleben und durchzustehen. Allein wäre das Projekt Promotion wohl kaum zu diesem erfolgreichen Abschluss gekommen. Ich danke ihm für seine Liebe, sein Verständnis und seine enorme Unterstützung. Ich bin stolz auf das, was wir gemeinsam geschafft und erlebt haben. Unsere Tochter ist das wunderbare Ergebnis dieses Zusammenhaltes und das i-Tüpfelchen unseres Jahres 2009. Sie ist Symbol für den Abschluss der überaus erfolgreichen Zeit in Cottbus und gleichzeitig Symbol für den Beginn einer neuen Ära. Ihr sei dieses Buch gewidmet. Doreen Schwarz

XI

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis..............................................................................................XVII 1 1.1 1.2 1.3 2

Einleitung .................................................................................................... 1 Aktualität des Themas................................................................................. 1 Problemstellung und Forschungsschwerpunkte.......................................... 3 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen......................................... 5

Personalmanagement als Unternehmensfunktion....................................... 9 2.1 Historischer Abriss...................................................................................... 9 2.1.1 Personalarbeit in der Praxis ........................................................................ 9 2.1.2 Personalarbeit in der Forschung................................................................ 11 2.1.3 Theoretische Grundlagen des Personalmanagements............................... 15 2.2 Strukturierung des Personalmanagements ................................................ 17 2.2.1 Ebenen und Dynamik innerhalb des Personalmanagements .................... 17 2.2.2 Strategische Personalplanung als Teil des strategischen HRMs .............. 22 2.2.2.1 Strategische Personalbedarfsplanung................................................... 25 2.2.2.2 Strategische Personalbestandsplanung................................................. 27 2.2.2.3 Strategische Personalveränderungsplanung......................................... 31 2.3 Umgang mit Entwicklungstreibern des Personalmanagements................ 34 2.3.1 Allgemeine Entwicklungstreiber .............................................................. 34 2.3.1.1 Wirtschaftliche Treiber ........................................................................ 35 2.3.1.2 Politische Treiber ................................................................................. 37 2.3.1.3 Gesellschaftliche Treiber ..................................................................... 40 2.3.1.4 Wissenschaftliche Treiber.................................................................... 41 2.3.2 Demografischer Trend mit Blick auf das Erwerbspersonenpotenzial ...... 42 2.3.3 Demografiebedingte Handlungsfelder strategischer Personalplanung ..... 49 2.4 Kapitelfazit................................................................................................ 53

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2

Humanressourcen und -kapital als Forschungsfeld .................................. 57 Der ressourcenbasierte Ansatz.................................................................. 57 Der Resource-Based View in Bezug auf Humanressourcen .................... 57 Ressourceneigenschaften in Bezug auf Humanressourcen....................... 62 Bewertung des Resource-Based View ...................................................... 66 Humankapitalmanagement ....................................................................... 69 Status quo der Forschung.......................................................................... 69 Betriebswirtschaftliche Ansätze der Humankapitalwertberechnung........ 73 XIII

3.2.2.1 Marktwertorientierte Ansätze .............................................................. 80 3.2.2.2 Rechnungswesenorientierte Ansätze ................................................... 81 3.2.2.3 Indikatorenbasierte Ansätze................................................................. 84 3.2.2.4 Wertschöpfungsorientierte Verfahren.................................................. 88 3.2.2.5 Ertragsorientierte Verfahren ................................................................ 90 3.2.2.6 Ansatz der Saarbrücker Formel ........................................................... 92 3.2.3 Resümee zum Stand der Humankapitalwertberechnung .......................... 98 3.3 Neuer Weg der Humankapital-Bewertung – die Cottbuser Formel ....... 100 3.3.1 Neu-Interpretation der Entgeltkomponente ............................................ 101 3.3.1.1 Marktlohn im Sinne des Arbeitsmarktmodells .................................. 101 3.3.1.2 Marktlohn als Durchschnittswert....................................................... 104 3.3.1.3 Ergebnis der Diskussion .................................................................... 105 3.3.2 Ausschluss des Motivationsindexes........................................................ 106 3.3.3 Realisierung einer dynamischen Berechnung......................................... 108 3.3.4 Explizite Subsumtion der Wissensarten ................................................. 112 3.3.4.1 Erfassung des Fachwissens ................................................................ 113 3.3.4.2 Erfassung des Erfahrungswissens ...................................................... 118 3.3.4.3 Synthese zu einer Formel................................................................... 124 3.3.5 Sicherstellung der dimensionalen Konsistenz ........................................ 126 3.4 Kapitelfazit.............................................................................................. 127 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.5 4.6 5

Deskriptive Auswertung der Unternehmensdaten .................................. 133 Informationen über das Projektunternehmen.......................................... 133 Personalbestand....................................................................................... 139 Mitarbeiterstamm in den Funktionsbereichen ........................................ 139 Auszubildende......................................................................................... 141 Personalbewegungen............................................................................... 142 Ausstiege in den Funktionsbereichen ..................................................... 142 Einstellungen in den Funktionsbereichen ............................................... 145 Einstellungen von Auszubildenden und Absolventenübernahmen ........ 147 Entlohnung in den Funktionsbereichen .................................................. 149 Personalentwicklungskosten ................................................................... 151 Kapitelfazit.............................................................................................. 151

Systemdynamische Modellierung des Personalplanungssystems .......... 153 5.1 Der systemdynamische Ansatz im Überblick......................................... 153 5.1.1 Historische Entwicklung und Einordnung des Ansatzes ........................ 153 5.1.2 Wesentliche Bausteine systemdynamischer Modelle ............................. 157 5.1.2.1 Rückkopplungen ................................................................................ 157

XIV

5.1.2.2 Bestands- und Flussgrößen ................................................................ 159 5.1.2.3 Verzögerungen ................................................................................... 162 5.1.3 Altersketten und Coflows ....................................................................... 163 5.1.4 Bewertung des systemdynamischen Ansatzes........................................ 168 5.2 Arbeitsspezifisches systemdynamisches Personalplanungsmodell ........ 171 5.2.1 Teil A: Alterskette für die quantitative Personalplanung ....................... 172 5.2.2 Teil B: Humankapital-Coflow ................................................................ 175 5.2.3 Modellgrenzen und Rahmenparameter ................................................... 182 5.2.4 Überprüfung des Modells und des Modellverhaltens ............................. 184 5.2.4.1 Verhaltenstest I .................................................................................. 185 5.2.4.2 Verhaltenstest II ................................................................................. 188 5.2.4.3 Verhaltenstest III................................................................................ 191 5.2.5 Resümee zum systemdynamischen Personalplanungsmodell ................ 193 5.3 Kapitelfazit.............................................................................................. 193 6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.4

Exemplarische Strategiesimulation am Personalplanungsmodell .......... 197 Szenario 1: „Business as usual“.............................................................. 198 Auswirkungen auf die Alters- und Personalstruktur............................... 199 Auswirkungen auf den Fachwissensbestand........................................... 202 Auswirkungen auf den Erfahrungswissensbestand................................. 204 Auswirkungen auf den Humankapitalwert und Resümee....................... 206 Szenario 2: „Jeder wird gebraucht“ ........................................................ 207 Auswirkungen auf die Alters- und Personalstruktur............................... 208 Auswirkungen auf den Fachwissensbestand........................................... 210 Auswirkungen auf den Erfahrungswissensbestand................................. 213 Auswirkungen auf den Humankapitalwert und Resümee....................... 214 Szenario 3: „Jugend zählt“...................................................................... 215 Auswirkungen auf die Alters- und Personalstruktur............................... 216 Auswirkungen auf den Fachwissensbestand........................................... 219 Auswirkungen auf den Erfahrungswissensbestand................................. 220 Auswirkungen auf den Humankapitalwert und Resümee....................... 222 Kapitelfazit.............................................................................................. 223

7.1 7.2 7.3

Erkenntnisse der Arbeit........................................................................... 225 Zusammenfassung................................................................................... 225 Handlungsempfehlungen für Unternehmen............................................ 229 Handlungsempfehlungen für die Forschung........................................... 231

7

Literaturverzeichnis .................................................................................................... 235 Anhang........................................................................................................................ 267 XV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Kontext unternehmensexterner und -interner demografischer Entwicklung ........................................................................................ 1 Abbildung 1-2: Gliederungsdesign............................................................................... 6 Abbildung 2-1: Entwicklungsphasen der Personalarbeit ............................................. 9 Abbildung 2-2: Zentrale Ansätze in der deutschsprachigen Personalforschung........ 13 Abbildung 2-3: Vergleich von Personalverwaltung und Personalmanagement......... 14 Abbildung 2-4: Merkmale der Ebenen des Personalmanagements............................ 19 Abbildung 2-5: Dynamik des Personalmanagement-Feedback-Prozesses ................ 20 Abbildung 2-6: Teilpläne der strategischen Personalplanung.................................... 23 Abbildung 2-7: Differenzierung und Zusammenhänge der Personalbedarfsarten..... 26 Abbildung 2-8: Personalbewegungen......................................................................... 29 Abbildung 2-9: Anlässe und Formen der Personalveränderung ................................ 31 Abbildung 2-10: Konzepte der Personalentwicklung .................................................. 33 Abbildung 2-11: Entwicklungstreiber des Personalmanagements............................... 34 Abbildung 2-12: Wichtige Rechtsquellen des Arbeitsrechts ....................................... 38 Abbildung 2-13: Anhebung der Regelaltersgrenze ...................................................... 39 Abbildung 2-14: Dynamik der Bevölkerungsentwicklung .......................................... 43 Abbildung 2-15: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland zum 31.12.2006...... 44 Abbildung 2-16: Änderung des Bevölkerungsbestands nach Bundesländern ............. 45 Abbildung 2-17: Zahl der Erwerbspersonen im Zeitraum 2002-2020 ......................... 48 Abbildung 3-1: Auszug von Ressourceneigenschaften im Sinne des RBV............... 59 Abbildung 3-2: Ressourceneigenschaften und ihr Beitrag zur Wettbewerbsposition 60 Abbildung 3-3: Auswahl von Ressourcenkategorisierungen ..................................... 61 Abbildung 3-4: Achenbachs Ressourcenkategorisierung........................................... 62 Abbildung 3-5: Humankapital als Bestandteil des Unternehmenswertes .................. 72 Abbildung 3-6: Bilanzierungsrichtlinien für Humanressourcen ................................ 76 Abbildung 3-7: Übersicht populärster Ansätze zu Humankapitalbewertung............. 79 Abbildung 3-8: Intangible Assets Monitor................................................................. 85 Abbildung 3-9: Architektur des Human Potenzial Index........................................... 88 Abbildung 3-10: Neoklassisches Arbeitsmarktmodell............................................... 102 Abbildung 3-11: Determinanten des freiwilligen Ausstiegs ...................................... 107 Abbildung 3-12: Zusammenhänge der Variablen in der Saarbrücker Formel ........... 109 Abbildung 3-13: Graphische Unterscheidung von Integration und Differentiation .. 110 Abbildung 3-14: Bedeutung einzelner Terme der Saarbrücker Formel ..................... 113 Abbildung 3-15: Erfahrungswissen und Erfahrungswissens-Zuwachs...................... 120 XVII

Abbildung 3-16: Abbildung 3-17: Abbildung 4-1: Abbildung 4-2: Abbildung 4-3: Abbildung 4-4: Abbildung 4-5: Abbildung 4-6: Abbildung 4-7: Abbildung 4-8: Abbildung 4-9: Abbildung 4-10: Abbildung 4-11: Abbildung 4-12: Abbildung 4-13: Abbildung 4-14: Abbildung 4-15: Abbildung 4-16: Abbildung 5-1: Abbildung 5-2: Abbildung 5-3: Abbildung 5-4: Abbildung 5-5: Abbildung 5-6: Abbildung 5-7: Abbildung 5-8: Abbildung 5-9: Abbildung 5-10: Abbildung 5-11: Abbildung 5-12: Abbildung 5-13: Abbildung 5-14: Abbildung 5-15: Abbildung 5-16: Abbildung 5-17: Abbildung 5-18: Abbildung 5-19: Abbildung 5-20: Abbildung 6-1: XVIII

Zusammensetzung des Arbeitsprozesswissens............................... 121 Neuinterpretation wissensrelevanter Komponenten im Überblick. 124 Mitarbeiterbestand in den zehn Funktionsgruppen 2005-2007 ...... 136 Altersstruktur des Unternehmens.................................................... 138 Bestand nach Funktionsgruppen und Altersklassen ....................... 139 Anteile der Funktionsbereiche am Gesamtbestand......................... 140 Anteile führender, kaufmännischer, gewerblicher FTE.................. 141 Bestand an Auszubildenden............................................................ 141 Anzahl an Ausstiegen nach Gründen und Altersklassen ................ 142 Ausstiegsquoten nach Gründen und Altersklassen......................... 144 Geometrisches Mittel der Ausstiegsquoten für 2005-2007 ............ 144 Absolute und relative Neueinstellungen nach Funktionsbereichen 145 Einstellungen nach Funktionsbereichen und Altersklassen............ 146 Mittelwert der Einstellungsquoten für 2005-2007.......................... 147 Neueinstellungen von Auszubildenden und Absolventenzahlen.... 147 Übernahmen von Auszubildenden nach Funktionsbereichen......... 148 Arithmetisches Mittel der Übernahmequoten für 2005-2007......... 149 Durchschnittliches Jahresbruttoentgelt in den Funktionsbereichen 150 Typen wissenschaftlicher Modelle nach der Darstellungsform...... 154 Beispiele für Wechselwirkungsschleifen........................................ 157 Einfaches Bestands-Flussgrößen-Diagramm.................................. 160 Bestands-Flussgrößen-Diagramm mit den Rückkopplungen ......... 161 Anpassungsformen von Systemen .................................................. 162 Allgemeine Darstellung einer Alterskette....................................... 164 Systemantwort auf Verzögerungen bei einer Stufenfunktion......... 166 Generische Coflow-Struktur mit einer relevanten Eigenschaft ...... 167 Änderungskosten mit und ohne Simulationsverfahren................... 171 Schematische Darstellung der Indexbildung .................................. 172 Alterskette in System-Dynamics-Symbolik.................................... 173 Fachwissens-Coflow in System-Dynamics-Symbolik ................... 177 Erfahrungswissens-Coflow in System-Dynamics-Symbolik ......... 180 Simulationsmodell in System-Dynamics-Symbolik....................... 181 Endogene, exogene und ausgeschlossene Modellvariablen ........... 183 Variablenwerte für den Verhaltenstest I ......................................... 186 Simulationsergebnisse des Verhaltenstests I .................................. 188 Simulationsergebnisse des Verhaltenstests II ................................. 190 Simulationsergebnisse des Verhaltenstests III................................ 192 Zusammenhänge der Variablen in der Cottbuser Formel............... 194 Variablenwerte für das Szenario „Business as usual“ .................... 199

Abbildung 6-2: Abbildung 6-3: Abbildung 6-4: Abbildung 6-5: Abbildung 6-6: Abbildung 6-7: Abbildung 6-8: Abbildung 6-9: Abbildung 6-10: Abbildung 6-11: Abbildung 6-12: Abbildung 6-13: Abbildung 6-14: Abbildung 6-15: Abbildung 6-16: Abbildung 6-17: Abbildung 6-18: Abbildung 6-19: Abbildung 6-20: Abbildung 6-21: Abbildung 6-22: Abbildung 6-23: Abbildung 6-24: Abbildung 7-1: Abbildung 7-2: Abbildung 7-3:

„Business as usual“: Einstellungen und Ausstiege ......................... 200 „Business as usual“: Alters- und Personalstruktur ......................... 201 „Business as usual“: Wertänderungen des Fachwissens ................ 202 „Business as usual“: Wert des Fachwissens ................................... 203 „Business as usual“: Wertänderungen des Erfahrungswissens ...... 205 „Business as usual“: Wert des Erfahrungswissens ......................... 206 „Business as usual“: Humankapitalwert ......................................... 206 Variablenwerte für das Szenario „Jeder wird gebraucht“............... 208 „Jeder wird gebraucht“: Einstellungen und Ausstiege ................... 209 „Jeder wird gebraucht“: Alters- und Personalstruktur.................... 210 „Jeder wird gebraucht“: Wertänderungen des Fachwissens ........... 210 „Jeder wird gebraucht“: Wert des Fachwissens.............................. 212 „Jeder wird gebraucht“: Wertänderungen des Erfahrungswissens. 213 „Jeder wird gebraucht“: Wert des Erfahrungswissens.................... 214 „Jeder wird gebraucht“: Humankapitalwert ................................... 214 Variablenwerte für das Szenario „Jugend zählt“ ............................ 216 „Jugend zählt“: Einstellungen und Ausstiege................................. 217 „Jugend zählt“: Alters- und Personalstruktur ................................. 218 „Jugend zählt“: Wertänderungen des Fachwissens ........................ 219 „Jugend zählt“: Wert des Fachwissens ........................................... 220 „Jugend zählt“: Wertänderungen des Erfahrungswissens .............. 220 „Jugend zählt“: Wert des Erfahrungswissens ................................. 221 „Jugend zählt“: Humankapitalwert ................................................. 222 Schematische Darstellung der Saarbrücker Formel (SF)................ 227 Schematische Darstellung der Cottbuser Formel (CF) ................... 227 Exemplarische Auflistung von Bestands- und Flussgrößen ........... 231

Abbildung A- 1: Ansätze der Humankapitalrechnung (Teil 1).................................. 267 Abbildung A- 2: Ansätze der Humankapitalrechnung (Teil 2).................................. 268 Abbildung A- 3: Ansätze der Humankapitalrechnung (Teil 3).................................. 269

XIX

The dominant factor for business in the next two decades is not going to be economics or technology. It will be demographics. (Drucker, 1997, S. 20)

1 Einleitung 1.1 Aktualität des Themas Die demografische Entwicklung und die Auswirkungen dieser auf die verschiedensten wirtschaftlichen, politischen oder gesellschaftlichen Bereiche sind inzwischen Inhalt vieler Studien. Für die personalpolitischen Konsequenzen scheinen sich Unternehmen bislang nur wenig zu interessieren (von Eckardstein, 2004, S. 1627) und trotz „zunehmender Projekte und Veröffentlichungen zur Problematik der Bevölkerungsentwicklung aus betriebswirtschaftlicher Perspektive mangelt es noch immer an empirischen Daten zu betrieblichen Konsequenzen und Herausforderungen“ (Prezewowsky, 2007a, S. 2). Die demografischen Megatrends Alterung und Schrumpfung (Prezewowsky, 2007a, S. 34) sind im Allgemeinen jedoch auch für firmeninterne Belegschaftsstrukturen zu erwarten und lassen deshalb auf einen enormen Handlungsbedarf für die strategische Personalplanung in Unternehmen schließen. Die Zusammenhänge sind in der Abbildung 1-1 visualisiert. Demografische Entwicklung unternehmensextern ƒ Alterung ƒ dauerhaft

niedrige Geburtenziffer auch durch historische Ereignisse ƒ Lebenserwartung steigt ƒ Schrumpfung ƒ Wanderungsbewegung zu Ungunsten für den Bestand ƒ Sterbeziffer übertrifft Geburtenziffer Abbildung 1-1:

Erwerbspersonenpotenzial

Angebot

Nachfrage

unternehmensintern ƒ Alterung ƒ Versäumte

Einstellungen von Nachwuchskräften ƒ Gesetzliche Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre ƒ Schrumpfung ƒ Bisherige Frühverrentung ƒ Betriebsbedingte Kündigungen ƒ Lebensphasenbedingte Fluktuation

Kontext unternehmensexterner und -interner demografischer Entwicklung Quelle: Eigene Darstellung.

1

D. Schwarz, Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung, DOI 10.1007/978-3-8349-6023-8_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Die mit der Schrumpfung des Erwerbspersonenpotenzials zusammenhängende erwartete Verknappung spezifischer Qualifikationen führt dazu, dass Unternehmen in strukturschwachen Regionen benachteiligt sind. Sie können unter Umständen ihren Personalersatzbedarf – aufgrund hoher Verrentungszahlen, die der Belegschaftsalterung in den letzten Jahren geschuldet ist – immer schwerer decken. Öffentliche Institutionen, kleine und mittelständische Unternehmen haben zudem meist weder die finanziellen Mittel, Personal auf „Vorrat“ einzustellen, noch können sie mit dem Image und den Anreizstrukturen großer Unternehmen wettstreiten. Da mit den internen Alterungsprozessen oft „sehr unterschiedliche Befindlichkeiten und Planungshorizonte angesprochen werden, besteht die Gefahr, das Alterungsproblem zunächst zu unterschätzen oder sogar zu übersehen“ (Hübner & Wahse, 2002, S. 77). Aber Unternehmen und öffentliche Einrichtungen dürfen den internen Personalstrukturwandel nicht länger ignorieren. Die Entwicklung mittel- bis langfristiger Strategien scheint jedoch aufgrund der nicht zu unterschätzenden Wechselwirkungen im In- und Umsystem des Unternehmens sowie der zeitverzögerten Effekte immer weniger fundiert. Erfolgreicher Umgang mit dieser Komplexität und der Entscheidungsfindung in komplexen Situationen gehört deshalb zu den zentralen Erfordernissen in unserer heutigen Gesellschaft (Müller & Funke, 1995, S. 57) und verlangt von Führungskräften eine Änderung ihrer Denk- und Handlungsweisen (Snowden & Boone, 2007, S. 32). Handeln „wie bisher“ ist zukünftig keine wettbewerbsfähige Alternative, da sich die Arbeitskräftesituation in den nächsten Jahren eben nicht wie in der Vergangenheit entwickeln wird. Unternehmen werden ihren Personal- und Qualifikationsbedarf langfristiger planen müssen, was neue Wege und neue Entscheidungsgrundlagen erfordert. Gleichzeitig wird es damit immer wichtiger, die Konsequenzen der strategischen Personalplanung nicht nur am aktuellen Personalbestand und den Personalkosten zu messen, sondern an immateriellen Werten. Der Humankapitalwert eines Unternehmens wird in der Literatur insofern als Indikator diskutiert, um die Handlungen des (Personal-)Managements zu bewerten. Da bisher entwickelte Ansätze zur Humankapitalwertbestimmung große Schwächen aufweisen, besteht ein enormer Forschungsbedarf zur Entwicklung eines Bewertungsinstrumentes für einen auf unternehmensspezifischen Personaldaten basierenden Humankapitalwert.

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1.2 Problemstellung und Forschungsschwerpunkte Die Problemstellung für diese Arbeit ergibt sich aus den bisher nicht im Zusammenhang behandelten Themenbereichen ‚demografiebedingtes Personalmanagement’1 (u.a. Staudinger, 2007), ‚Humankapitalmanagement’ (u. a. Becker, 2008; Scholz, Stein & Bechtel, 2006; Riese, 2007) und ‚systemdynamische Simulation im Human Resource Management’ (u. a. Tabacaru, 2006; Hafeez, Aburawi & Norcliffe, 2004; Maasch, 1996). Folgende Leitgedanken sollen die Relevanz dieser kombinierten Themenbearbeitung unterstützen: “In theory, those managers who are aware of the demographic changes will be best equipped to operate recruitment campaigns in an increasingly competitive market; those who are unaware and make no provision for the changes, may suffer, if the current surplus of unemployed graduates is absorbed, and competition for qualified young people intensifies. If recruitment managers are unaware of the competition of the labour market and of any changes in their target age group, then their ability to be effective is brought into question.” (Hodgkinson et al., 1996, S. 192) Die Diskussion um die Humankapitalwertbestimmung hat in den letzten Jahren in Deutschland wieder zugenommen. Nicht zu letzt auch aufgrund der „Saarbrücker Formel“ (Scholz, Stein & Bechtel, 2006), die durch ihre Entwickler in der Praxis angewendet, in der Literatur jedoch stark kritisiert wird. Wesentliche Gründe für dieses ehrgeizige Engagement, ein Instrument zur Bewertung des betrieblichen Humankapitals zu erarbeiten, sind in den folgenden Aspekten zu sehen: erstens, zunehmende Anerkennung des Personals als strategische Ressource (auch im Zusammenhang mit dem zu erwartenden Fachkräftemangel) und nicht nur als Kostenfaktor, zweitens, Auskunft für das Personalmanagement und die Unternehmensleitung über die Entwicklung des Humankapitalwertes und Formulierung adäquater Strategien zur Erhöhung sowie drittens, Bewertung des immateriellen Vermögens eines Unternehmens und Angabe dieses Wertes in der Bilanz zur Unterrichtung externer Stakeholder. Ziel sollte es schließlich sein, dass sich die Wissenschaft der Bewertung von Humanressourcen objektiv und „ohne Hass und Leidenschaft“ widmet, um zu messen, was an betrieblichem Humankapital vorhanden ist, und wie es sich verändert (Becker, 2008, S. 33).

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Staudinger, 2007: Dazu gehören Kompetenzmanagement, Diversity Management, Erfahrungstransfer und Wissensmanagement, Gesundheitsmanagement, Unternehmensklima.

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Malik bezeichnete es als Fehlentwicklung, dass im Bereich des Managements in Publikationen mit Begriffen wie System, Subsystem, Interaktion, Selbstorganisation, Feedback, Komplexität usw. argumentiert wird, ihre praktischen Konsequenzen und Anwendungsmöglichkeiten aber kaum sichtbar gemacht werden. Denn gerade weil Systemtheorie und Kybernetik sehr abstrakt sind, sollte erheblicher Aufwand betrieben werden, diese zu konkretisieren (Malik, 2006, S. 5). Führungskräfte benötigen neben Instinkt, Intellekt und Charisma heute Werkzeuge und Konzepte, um ihre Unternehmen sicher durch weniger bekannte Gewässer zu steuern (Snowden & Boone, 2007, S. 42). Inspiriert durch diese Aussagen ist es Ziel dieser Arbeit, das System der strategischen Personalplanung computergestützt nach kybernetischen Erkenntnissen abzubilden, geplante Strategien an diesem Modell zu simulieren und das daraus folgende Verhalten des Systems in der Zukunft zu prognostizieren. Die Evaluation dieser Strategien erfolgt anhand des durch sie beeinflussten Humankapitalwertes. Aufgrund der Berücksichtigung relevanter, mit dem Personalbestand zusammenhängender Wechselwirkungen, werden so die intendierten und nicht intendierten Konsequenzen dieser Strategien für das System aufgedeckt. Dadurch lassen sich Strategien noch vor der Implementierung bewerten und gegebenenfalls in Iterationsprozessen solange anpassen, bis der gewünschte Zustand des modellierten Systems erreicht ist. Ziel ist es, die Personalplanung mit diesem Werkzeug so auszurichten, dass die Organisation hinsichtlich der Quantität (Personalbestand) und Qualität (Wert) ihrer Humanressourcen, insbesondere vor dem Hintergrund der demografiebedingten Veränderungen, wettbewerbsfähig aufgestellt ist. Hauptanwendungsbereiche für computergestützte Simulationen in der Personalarbeit sind bisher die Eignungsdiagnostik und die Weiterbildung, wobei beispielsweise der systemdynamische ‚Management Flight Simulator’ zum Einsatz kommt, um Systemdenken zu vermitteln, kognitive Fähigkeiten zu trainieren und mentale Modelle für praktische komplexe Management-Probleme zu bilden (Funke, 1995, S. 202 f.; Hasselmann, 1995, S. 237). Als reale Entscheidungsgrundlage in der Personalarbeit lassen sich diese Simulationsmodelle bisher kaum finden. Insofern ist diese Arbeit eine innovative Ergänzung zu den Veröffentlichungen, die verschiedene Maßnahmen zur Bewältigung demografischer Herausforderungen ausschließlich deskriptiv abhandeln. Einige Autoren empfehlen zu Recht verstärkte Anstrengungen in der Nachwuchs-

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rekrutierung, keine vorzeitige Externalisierung älterer Arbeitnehmer2, verstärkte Weiterbildungsanstrengungen oder auch wirksamere Personalbindungsprogramme (z. B. Holz & Da-Cruz, 2007; Prezewowsky, 2007b, S. 385, 386). Ein Manko dieser Arbeiten ist allerdings, dass Unternehmen entsprechender Größe aufgrund der dynamischen Wechselwirkungen nicht genau antizipieren können, wie stark sie zukünftig von der Belegschaftsalterung betroffen sein werden. Kurz: Ob verstärktes Engagement für ein Unternehmen notwendig ist und wie es den Bedarf für die mittel- bis langfristige Planung ermitteln kann, wird bisher in der Literatur nicht behandelt. Es ist deshalb ein Novum, das System der Personalplanung – in seiner Komplexität und mit seiner Dynamik – ausgehend von der Personalstruktur zu analysieren, zu modellieren und Strategien anhand personalwirtschaftlicher Indikatoren ex ante zu evaluieren. Entsprechend wird folgenden Forschungsaufgaben nachgegangen: ƒ Konzeption einer theoriebasierten Formel zur Berechnung des unternehmensspezifischen Humankapitalwertes, ƒ Erstellung eines systemdynamischen Personalplanungsmodells, welches die quantitative Personalplanung (Alters- und Personalstruktur) und die qualitative Personalplanung (Humankapitalwert) integriert, die Aufgaben der strategischen Personalplanung abdeckt und Unternehmen spezifisch für den internen demografischen Wandel rüstet. ƒ Vorstellung der Funktionstüchtigkeit des Simulationsmodells anhand realistischer Personaldaten und Evaluation exemplarischer Personalstrategien hinsichtlich ihrer mittel- und langfristigen Auswirkungen auf die Alters- und Personalstruktur sowie den Humankapitalwert. 1.3 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen Im Anschluss an diese Einleitung werden sechs Kapitel folgen. Die Abbildung 1-2 visualisiert den Aufbau. Im zweiten Kapitel werden die fundamentalen Aspekte des strategischen Personalmanagements innerhalb eines Unternehmens erörtert. Die strategische Personalplanung ist ein wesentlicher Teil des strategischen Personalmanagements, die hinsichtlich ihrer Funktionen detailliert beschrieben wird. Die zu erläuternden Entwicklungstreiber des Personalmanagements und der Personalplanung weisen darauf hin, dass diese

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Zur besseren Lesbarkeit des Textes wird für Personenbezeichnungen keine Paarformel (z. B. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter; Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer) verwendet. Die verwendeten Begriffe wie Mitarbeiter, Arbeitnehmer, etc. schließen beide Geschlechtsformen ein.

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Unternehmensbereiche von vielen Faktoren abhängig sind. Dieses Kapitel schließt mit der Erkenntnis, dass die Personalplanung ein dynamisches, komplexes System ist und daher zur Planungsunterstützung einer Methode bedarf, die den Umgang mit Komplexität und Dynamik ermöglicht. 1. Einleitung 2. Personalmanagement als Unternehmensfunktion 3. Theoretische Grundlagen Resource-based View

4. Empirische Analyse

Humankapitalrechnung

Deskriptive Auswertung der spezifischer Personaldaten

5. Systemdynamische Modellierung System Dynamics

Modellerstellung

Modellbewertung

6. Exemplarische Strategiesimulation 7. Erkenntnisse der Arbeit

Abbildung 1-2:

Gliederungsdesign Quelle: Eigene Darstellung.

Das folgende dritte Kapitel befasst sich mit zwei theoretischen Ansätzen, die das Personalmanagement tangieren. Es werden die thematisch stark zusammenhängenden Ansätze des ressourcenbasierten Ansatzes (Resource-Based View = RBV) und des Humankapitalmanagements vorgestellt. Während der RBV die strategische Bedeutung von Humanressourcen erklärt und damit die Wichtigkeit langfristiger Personalplanung betont, befasst sich das Humankapitalmanagement mit der Wertbestimmung der Humanressourcen. Dieser Aspekt gewinnt im Zuge der Diskussion um die Erfassung immaterieller Vermögenswerte und Anpassung externer Rechnungslegungsvorschriften an Relevanz. Aufgrund der fundamentalen Schwächen des populär gewordenen Ansatzes zur Humankapitalwertberechnung auf Basis von Personaldaten („Saarbrücker Formel“), wird eine die Kritik aufgreifende, verbesserte und erweiterte „Cottbuser Formel“ theoretisch fundiert entwickelt. Im vierten Kapitel wird die Datenbasis deskriptiv vorgestellt. Dazu gehören die im Rahmen einer Primärerhebung ermittelten personalbezogenen Daten des Projektunternehmens. Diese Daten beschränken sich auf die Informationen, die für die Personalplanung und die Humankapitalwertbestimmung relevant sind. Dazu gehören Personalbestandsdaten ebenso wie Fluktuationsdaten, Gehaltsstrukturen, Ausbildungszahlen, etc. Die wesentlichen Informationen stehen für die Jahre 2005, 2006 sowie 6

2007 zur Verfügung und sind aufgeschlüsselt nach Abteilungen (Funktionsgruppen) und dem Alter der Mitarbeiter. Da es sich hierbei um hoch sensible Daten des Beispielunternehmens handelt, sind alle Ausführungen in dieser Arbeit anonymisiert. Im Folgenden wird deshalb auch von dem „Projektunternehmen“ gesprochen. Das sich im fünften Kapitel anschließende Methodenkapitel befasst sich im ersten Abschnitt mit dem Ansatz der systemdynamischen Modellierung (System Dynamics). Hier werden sowohl dessen Herkunft und Begrifflichkeiten geklärt als auch die grundsätzlichen Modellbausteine erläutert. Anhand des im zweiten Abschnitt entstehenden computergestützten Simulationsmodells – bestehend aus dem Alters- und Personalstrukturmodell (Alterskette) und der Cottbuser Formel (Coflow-Struktur) – wird deutlich, dass der Mensch nicht mehr in der Lage sein kann, diese komplexen Strukturen zu erfassen, zu verarbeiten und rationale Entscheidungen treffen zu können. Im dritten Abschnitt dieses fünften Kapitels erfolgt die Modellevaluation. Die Logik und Robustheit des Modells sind ausschlaggebend dafür, wie realistisch die im sechsten Kapitel simulierten Szenarien sind. Relevante Strategievariationen beziehen sich dabei auf die Personalplanungspolitik. Dadurch wird es möglich, den von Malik (2006) kritisierten hohen Abstraktionsgrad von Systemen zu reduzieren und konkrete Simulationsergebnisse zu präsentieren. Die erstellten Szenarien zeigen, welche Effekte Alters- und Personalstrukturveränderungen auf den Bestand an Fachund Erfahrungswissen und schließlich auf den Humankapitalwert haben. Grundsätzlich ist bereits an dieser Stelle zu betonen, dass die Modellstruktur aufgrund des theoretischen Bezugs zum Großteil unternehmensunspezifisch und generalisierbar ist. Die Simulationsergebnisse sind dagegen nicht verallgemeinerbar, da diese vor allem auf den spezifischen Daten des Projektunternehmens basieren. Eine individuelle Bewertung der Alters- und Personalstruktur sowie des Humankapitalwertes ist für jedes Unternehmen zu empfehlen, da angesichts der Komplexität von Organisationen und der unterschiedlichen internen und externen Einflussfaktoren keine generell gültigen Aussagen (Prezewowsky, 2007a, S. 232) und Lösungen zum „Überstülpen“ (Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH Volkholz und Partner, 2006, S. 29) getroffen werden können. Im abschließenden siebten Kapitel folgen die Zusammenfassung der Arbeit, Handlungsempfehlungen für Unternehmen und der Ausblick für weitere Forschungsaktivitäten.

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“Old-fashioned methods that rely on ‘seat-of-the-pants’ forecasts and activities cannot be expected to lead to optimal results.” (Walker, 1969, S. 162)

2 Personalmanagement als Unternehmensfunktion 2.1 Historischer Abriss 2.1.1

Personalarbeit in der Praxis

Anders als in anderen betriebswirtschaftlichen Disziplinen hat sich die Personalfunktion in Unternehmen eher etabliert als die Auseinandersetzung mit diesem Thema in der Forschung (Staehle, 1994, S. 736). Verwaltungsarbeit, die durch das beschäftigte Personal entstand, gab es seit jeher. Allerdings haben sich im Laufe der letzten 50 bis 60 Jahre diese Tätigkeitsfelder insofern verändert, als dass inzwischen eher von der Arbeit mit dem und der Arbeit für das beschäftigte(n) Personal gesprochen werden kann. Die verschiedenen Entwicklungsphasen der Personalarbeit werden in der relevanten Literatur zum Teil unterschiedlich deklariert, insbesondere die letzten zwei Dekaden betreffend. Die Abbildung 2-1 stellt daher nur eine Möglichkeit dar, diese Phasen einzuteilen. 1960 Personalverwaltung

Abbildung 2-1:

1970 Personalstrukturierung

1980 Personalentwicklung

1990 Personalstrategie

2000

Personalinterfunktionalität

2010 Personalkompetenzintegration

Entwicklungsphasen der Personalarbeit Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf Scholz, 2000, S. 33.

Rückblickend lässt sich für jedes Jahrzehnt ein anderer Schwerpunkt der Personalarbeit identifizieren. Das bedeutet gleichzeitig, dass sich das Aufgabenspektrum der Personalarbeit in jeder Periode – unter anderem bedingt durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Einflüsse – erweiterte. Die anfänglichen Aktivitäten und Schwerpunkte des Personalbereichs sind zumeist auch noch in den Folgephasen relevant. Allerdings ist festzustellen, dass nicht alle Unternehmen diese Phasen sukzessiv durchlaufen haben, so dass gegenwärtig in der Praxis zum Teil ganz unterschiedliche Fokusse die Personalarbeit bestimmen (Scholz, 2000, S. 33).

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D. Schwarz, Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung, DOI 10.1007/978-3-8349-6023-8_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Die ursprüngliche Tätigkeit, die im Zusammenhang mit der Beschäftigung von Mitarbeitern anfiel, war die reine Personalverwaltung. Dazu gehörten die Aufgaben der Lohn- und Gehaltsabrechnung, eine rudimentäre Personaleinsatzplanung (Scholz, 2000, S. 32) sowie die Bereitstellung gesunder und möglichst billiger Arbeitskräfte (Wunderer & Dick, 2007, S. 50–53; Berthel, 1989, S. 353 ff.). An strategische Ziele der Personalarbeit war in dieser Phase kaum zu denken. Anfang der 1960er Jahre waren erste Strukturierungsmaßnahmen im Personalbereich erkennbar, die auch dazu führten, dass Personalabteilungen als separate Funktion in Unternehmen anerkannt wurden (Scholz, 2000, S. 33). Die konkreten Aufgaben bestanden zu dieser Zeit vor allem in der Personalverwaltung, -planung und -einstellung sowie Entgeltfindung, juristischen Konfliktregelung und die Anpassung der Mitarbeiter an komplexere organisatorische Anforderungen (Wunderer & Dick, 2007, S. 50–53). Ab den 1970er Jahren begann sich die Personalarbeit mehr an den Mitarbeitern selbst auszurichten. Die Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen wandelte sich hin zur Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter (Wunderer & Dick, 2007, S. 50–53). Wunderer bezeichnete diesen Entwicklungsabschnitt deshalb auch als Humanisierungsphase (ebenda). Stellenbeschreibungen, formalisierte Zielvereinbarungen, Personalentwicklung und Personalbetreuung waren sehr wichtige Führungsinstrumente und die Umsetzung des Betriebsverfassungsgesetzes rückte die Personalabteilung in eine formal-juristische Schlüsselrolle (Scholz, 2000, S. 32). Ziel war es, mit diesen Mitteln das Personal zu aktivieren und Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen (Scholz, 2000, S. 33; Wunderer & Dick, 2007, S. 50–53). Mit Beginn der 1980er Jahre wurde die Personalarbeit an ökonomischen Prinzipien ausgerichtet. Begründet durch ein hohes Lohnniveau in Deutschland und strukturelle Arbeitsmarktprobleme stand die Wertschöpfung durch die Personalarbeit im Vordergrund (Scholz, 2000, S. 32, 33). Die zum Teil durch amerikanische und japanische Vorbilder entstandene strategische Ausrichtung (Scholz, 2000, S. 32) bezog sich auf die kostenorientierte Anpassung der Organisation und des Personals an veränderte Rahmenbedingungen, auf die Flexibilisierung der Arbeit und der Arbeitskräfte, auf die Rationalisierung des Entwicklungspotenzials sowie auf die Freisetzungspolitik in Unternehmen (Wunderer & Dick, 2007, S. 50–53). Hiermit wird deutlich, dass die Personalstrategie vor allem von der Produkt- und Marktstrategie abhängig war (ebenda). Die Ausrichtung an wirtschaftlichen Aspekten setzte sich auch in den 1990er Jahren aufgrund der Rezession und breit angewendeter Konzepte wie Lean Management und Business Reengineering (Scholz, 2000, S. 32) fort. Die Aufgabe der Personalabteilung bestand vor allem darin, die Profitabilität des Unternehmens zu verbessern und in diesem Zusammenhang die teilweise massiven Umstrukturierungsmaßnahmen zu be10

gleiten sowie die personalwirtschaftlichen Ziele und Strategien vertikal durchzusetzen (Scholz, 2000, S. 32; Wunderer & Dick, 2007, S. 50–53). Interfunktionalisierung der Personalarbeit heißt demnach, dass jede Führungskraft in einem gewissen Rahmen Aufgaben eines Personalmanagers wahrzunehmen hatte (Scholz, 2000, S. 32). Scholz definierte ab 2000 eine letzte Entwicklungsphase: die Personalkompetenzintegration. Grund für diese Bezeichnung waren die damals antizipierten Merkmale der künftigen Personalarbeit, wie Virtualisierung und die damit erforderliche Integration der verteilten personalwirtschaftlichen Kompetenzen (Scholz, 2000, S. 33). Zukünftige Schwerpunkte der praktischen Personalarbeit sind schwer zu antizipieren. Sicher scheint jedoch, dass sie hinsichtlich der zunehmenden Markt-, Organisations-, Technologie- und Wertedynamik sowie der Globalisierung3 (Scholz, 2000, S. 7) sehr vielschichtig werden. Für den europäischen Wirtschaftsraum untersuchten die Europäische Vereinigung für Personalführung und die Strategieberatung Boston Consulting Group die Trends in der Personalarbeit. In diesem Kontext wurden 1.355 Personaler und Führungskräfte durch einen Fragebogen und 102 durch Interviews in 27 europäischen Ländern zu personalwirtschaftlichen Schwerpunkten und Herausforderungen bis zum Jahr 2015 befragt (Daniel, Leicht & Strack, 2007, S. 6). Besonders bedeutsam sind aus der Sicht der Befragten das Talentmanagement, der demografische Wandel, die Entwicklung zur lernenden Organisation, die Work-Life-Balance sowie das Change-Management und damit einhergehend die Transformation der Unternehmenskultur (ebenda). Darüber hinaus ist die Erkenntnis dieser Studie, dass diese fünf Themenfelder nicht nur besonders bedeutsam, sondern aufgrund der geringen Fähigkeiten der Personalverantwortlichen im Umgang mit ihnen außerordentlich zukunftskritisch sind (ebenda, S. 7). 2.1.2

Personalarbeit in der Forschung

Während Personalarbeit schon lange in Unternehmen praktiziert wurde, beschäftigten sich Forscher erst später mit dieser Thematik (Staehle, 1994, S. 736). Die durch die Existenz von Personal in Organisationen geschaffenen Probleme könnten Auslöser für das personaltheoretische Interesse gewesen sein, mit dem Ziel, „Aussagen über Gestaltungsbeiträge zum Einsatz von Personal in Unternehmungen gemäß unternehmerischen, sozialen und individuellen Zielen“ zu treffen (Drumm, 2008, S. 10 f.). Zwischen 1900 und 1950 gingen wesentliche Impulse für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit personalbezogenen Fragen im Unternehmen von US-ameri-

3

Vergleiche die Beschreibung der Einflussfaktoren im Abschnitt 2.3.1.

11

kanischen Forschern aus – zu nennen seien hier vor allem Taylor und Gilbreth (‚Scientific Management’), Munsterberg (‚Angewandte Psychologie’) sowie Mayo, Roethlisberger, u. a. (‚Human-Relations-Bewegung’ und Hawthorne-Experimente) (Klimecki & Gmür, 2005, S. 10–21). In den darauffolgenden Jahren kristallisierten sich weitere Forschungsschwerpunkte heraus (Scholz, 2000, S. 48-50): ƒ Die 1950er und 60er Jahre waren vom ‚individuellen Führungsansatz’ geprägt. ƒ In den 1970er Jahren standen die Humanvermögensrechnung, der Personalplanungsansatz und verhaltensorientierte Systemansätze im Vordergrund. ƒ Die Orientierung an Interessengruppen führte in den 1980er Jahren zu Ansätzen wie dem ‚individuellen Entwicklungsansatz’ mit systematischer Personalentwicklung, dem ‚strategischen Planungsansatz’ (Michigan-Ansatz, Harvard-Konzept), dem ‚ökonomischen Ansatz’ als Weiterentwicklung der Humanvermögensrechnung, dem ‚personellen Stimmigkeitsansatz’, der aus dem Zusammenwirken von Entwicklungs- und Strategieansatz resultierte, sowie dem ‚Kulturansatz’, d. h. einem an der Unternehmenskultur orientierten Personalführungsansatz. ƒ In den 1990er Jahren war die Personalmanagement-Forschung aufgrund der Komplexität des Forschungsfeldes und der hohen Interdisziplinarität vor allem durch Spezialisierung gekennzeichnet. Ihr Ergebnis ist in der US-amerikanischen Forschung ein Kontinuum, an dessen Polen der Market-Based View (Marktbelange beeinflussen die Strategie) bzw. der Resource-Based View (Personalbelange beeinflussen die Strategie) stehen. In Deutschland fand die akademische Auseinandersetzung mit der Personallehre anfangs (Dietrich, 1914; Fischer, 1929) unter dem Begriff der sozialen Unternehmensführung statt, denn als eigenständiges Teilgebiet innerhalb der Betriebswirtschaftslehre war dieses Fach zu dem Zeitpunkt noch nicht anerkannt (Klimecki & Gmür, 1998b, S. 20, 21-25): ƒ Nach 1945 galt es in der BRD die autoritären Strukturen vor allem im großindustriellen Bereich aufzulösen und durch Gesetze wie das Montan-Mit-bestimmungsrecht von 1951, das Betriebsverfassungsgesetz von 1952 und das Mitbestimmungsgesetz von 1976 demokratischer zu gestalten (auch Böck, 2002, S. 1). ƒ Parallel zur Bildungsexpansion Mitte der 1970er Jahre fand aufgrund des Mangels an hochqualifiziertem Personal eine rasante Institutionalisierung des psychologieund soziologiebezogenen Personalwesens an Hochschulen der BRD statt. ƒ Die 1980er Jahre waren geprägt von der Human-Relations-Tradition und gleichzeitig dem ökonomisch orientierten Human Resource Management, begleitet vom Personal-Controlling-Ansatz und der mikroökonomischen Theorie. Die Schere zwischen beiden Ansätzen öffnete sich Anfang der 90 Jahre aufgrund der wachsenden strukturellen Arbeitslosigkeit. 12

Personaladministration Planung/ Verwaltung

Personalmanagement Information

Entwicklung

Controlling

Management

Rechtliche, mitbestimmungsrelevante Aspekte; Umsetzung strategischer Vorgaben

Anpassung der Informations- und Kommunikationsprozesse an Situation, Strategien & Ziele

Trainings- und Entwicklungskonzeptionen

Humanressourcen als Kostenfaktor; Personalmanagement als Quelle betrieblicher Wertschöpfung

Ganzheitlichkeit; Beeinflussung durch mehrere wissenschaftliche Disziplinen

z. B. Marr, Oechsler

z. B. Domsch, Hentze

z. B. Eckardstein, Weber

z. B. Potthoff, Wunderer

z. B. Scholz, Ackermann, Berthel

Abbildung 2-2:

Zentrale Ansätze in der deutschsprachigen Personalforschung Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf Scholz, 2000, S. 45.

Aus diesen amerikanischen und nationalen Ursprüngen haben sich „kaleidoskopartig“ potenzielle Inhalte des Personalmanagements aufgetan, die aus diversen fachlichen Perspektiven behandelt wurden und damit neue theoretische Ansätze begründeten (Scholz, 2000, S. 44). Seit Anfang der 1980er Jahre haben sich dadurch in Deutschland fünf zentrale akademische Ansätze heraus kristallisiert (ebenda). Wie die Abbildung 2-2 zeigt, lassen sich diese wissenschaftlichen Orientierungen zwischen der Personaladministration und dem Personalmanagement einbetten. Die Trennung in Personaladministration und Personalmanagement wurde mit identischen Inhalten aus der amerikanischen Forschung übernommen (Scholz, 1996, S. 2– 3). Personalmanagement steht dabei für eine ganzheitliche, handlungs- und wettbewerbsorientierte Perspektive, deren Ziele die Zufriedenheit der Organisationsmitglieder und die Wirtschaftlichkeit sind (Scholz, 2000, S. 44; Scholz, 1996, S. 2–3; Holtbrügge, 2005, S. 2). Da die Umwelt in diesem Ansatz als dynamisch angenommen wird, sind im Personalmanagement Instrumente wie die leistungsorientierte Bezahlung, Partizipation bzw. Personalcontrolling erforderlich (Holtbrügge, 2005, S. 2), mit denen die Leistung beeinflusst, gemessen und gegebenenfalls angepasst werden kann. Betriebswirtschaftliche und verhaltenswissenschaftliche Grundlagen stehen primär im Vordergrund (ebenda). Der Gegenpol zum Personalmanagement ist die traditionelle Personalverwaltung (Scholz, 2000, S. 44; Scholz, 1996, S. 2–3), die bürokratisch ausgerichtet und auf die korrekte institutionelle Regelung aller Aktivitäten und Arbeitsproduktivität fokussiert ist (Holtbrügge, 2005, S. 2). Entsprechend sind rechtliche, verwaltungs- und ingenieurwissenschaftliche Grundlagen relevant. In der Abbildung 2-3 sind diese beiden Extrema zusammenfassend gegenübergestellt.

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Merkmale

Personalverwaltung

Personalmanagement

Ziele

Rechtmäßigkeit, Arbeitsproduktivität

Zufriedenheit, Wirtschaftlichkeit

Leitbilder

Bürokratie (Verwaltungsorientierung)

Markt (Wettbewerbsorientierung)

Wissenschaftliche Grundlagen

Recht, Verwaltungswissenschaften, Ingenieurwissenschaften

Betriebswirtschaftslehre, Verhaltenswissenschaften

Umweltzustand

Statisch

Dynamisch

Antriebskräfte

Gesetzgeber

Wettbewerb

Instrumente

Dienstanweisungen und Verwaltungsvorschriften, Senioritätsprinzip, Hierarchie, formale Qualifikationen

Leistungsorientierte Anreizsysteme, Partizipation, Personalcontrolling, Gruppenarbeit

Abbildung 2-3:

Vergleich von Personalverwaltung und Personalmanagement Quelle: Holtbrügge, 2005, S. 2.

In dem Wirtschaftlichkeitsgedanken, der Wettbewerbsorientierung sowie im Dynamikverständnis ist für die vorliegende Arbeit der Fokus auf das Personalmanagement begründet. Schwierigkeiten innerhalb dieses akademischen Ansatzes bereiten allerdings die in der Literatur verwendeten diversen und oft nicht eindeutig abgrenzbaren Begrifflichkeiten (Lucht, 2007, S. 20; Brewster, 1995, S. 2). Neben Personalmanagement gehören dazu beispielsweise Bezeichnungen wie Personalwirtschaft oder Personalwesen. Gaugler und seine Kollegen gehen damit wie folgt um (Gaugler, Oechsler & Weber, 2004, S. 1654 f.): Solange Personalwesen nicht institutionell interpretiert wird und insbesondere die Geschäftsführung, die Personalabteilung, betriebliche Führungskräfte sowie die Betriebsratsmitglieder unter einem Dach zusammenfasst, können die genannten Begriffe als sinnverwandte Wörter verstanden werden. Inhaltlich gibt es nur geringe Unterschiede zur Benennung desselben Aufgabenkomplexes. Bezüglich der Abgrenzung der Begriffe ‚Personalmanagement’ und ‚Human Resource Management’ verdeutlicht letzterer viel prägnanter, dass die Mitarbeiter als erfolgskritische Ressource verstanden werden (Conrad, 2003, S. 7; Staffelbach, 1993, S. 112). ‚Personalmanagement’ hingegen verweist eher auf die Personalfunktion als Teil eines umfassenden personalbezogenen und dem ökonomischen Prinzip folgenden Unternehmensführungsprozesses (Lucht, 2007, S. 25; Scholz, 2000, S. 53). Allerdings spielt diese Akzentuierung in immer mehr Publikationen scheinbar keine Rolle mehr. Die Verwendung beider Termini geschieht sehr häufig synonym (Lucht, 2007, S. 25; vgl. hierzu beispielsweise Neuberger, 2004, S. 1194; Schirmer, 2004, S. 1273; von Eckardstein, 2004, S. 1617; Scholz, 2000, S. 55). In Anlehnung an diese Autoren sind die Bezeichnungen Personalmanagement und Human Resource Management (HRM) in der vorliegenden Arbeit als gleichbedeutend zu betrachten.

14

2.1.3

Theoretische Grundlagen des Personalmanagements

Personalmanagement ist eine angewandte Wissenschaft, die vorhandene Theorien verschiedener Provenienz kontextspezifisch nutzt (Weibler & Wald, 2004, S. 259 ff.). Die Personaltheorie existiert demnach nicht (Nienhüser, 1996, S. 48 ff.). Die Vielfalt ist immens und es scheint sogar, als könnte für jedes personalwirtschaftliche Aufgabenfeld eine Reihe passender Erklärungsansätze gefunden werden. Hinsichtlich der Steuerung des menschlichen Verhaltens beispielsweise finden meistens arbeits- und organisationspsychologische Ansätze, mit Fokus auf das Verhältnis von Personal und Organisation, Gestaltung von Arbeitsplätzen und Aufgaben, sowie soziologische Ansätze, mit Fokus auf Beziehungen mit äußeren und inneren Interessengruppen, Anwendung (Matiaske, 2004, S. 1526). Exemplarisch seien an dieser Stelle folgende theoretische Ansätze genannt: Human-Relations-Ansatz (Mayo/Roethlisberger, 1924-1934), motivationstheoretische Ansätze wie die Bedürfnispyramide von Maslow (1943, 1970), die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1966), die Gerechtigkeitstheorie von Adams basierend auf der Anreiz-Beitrags-Theorie von March/Simon (1958), die VIETheorie von Vroom (1964) und das Motivationsmodell von Porter/ Lawler (1968), der konfliktorientierte Ansatz von Marr/ Stitzel (1979) sowie der Kontingenzansatz oder situative Ansatz der 1970er/80er Jahre (Holtbrügge, 2005, S. 7–32). Entsprechend der Entwicklung des Personalmanagements in der Praxis wurden in der Forschung später auch Theorien und Ansätze entwickelt, die weniger das individuelle Verhalten erklären, sondern großes Potenzial im Hinblick auf die theoretische Erklärung personalstrategischer Handlungen haben. Häufig in diesem Zusammenhang genutzte theoretische Ansätze sind (Holtbrügge, 2005, S. 7–32; Festing, Groening & Weber, 1998, S. 409; Wright & McMahan, 1992, S. 300): ƒ die ressourcenorientierte Perspektive bzw. der Resource-Based View, ƒ der kybernetische Systemansatz und ƒ institutionenökonomische Ansätze, insbesondere die Transaktionskostentheorie und die Prinzipal-Agenten-Theorie. Die grundlegende Annahme des ressourcenorientierten Ansatzes ist, dass sich die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation weniger umweltbedingt ergibt, sondern vielmehr auf dem Aufbau und der Nutzung unternehmungsspezifischer Ressourcen basiert (Holtbrügge, 2005, S. 26; Scholz, 2000, S. 50). Personelle Ressourcen sind demnach besonders gut geeignet, nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufgrund ihres vielfältigen, aufgabenübergreifenden Einsatzspektrums, der sozialen Einbettung, beschränkter Mobilität und geringer Abnutzung bei entsprechenden Bildungsinvestitionen aufzubauen (u. a. Lucht, 2007, S. 89; Holtbrügge, 2005, S. 26; Barney, 1991, S. 112). Der kybernetische Ansatz integriert Überlegungen zur ganzheitlichen und informatorischen Verknüpfung der verschiedenen Teilfunktionen des Personalmanagements 15

(Scholz, 2000, S. 42). Es wird angenommen, dass die „Effizienz des Personalmanagements dann am höchsten ist, wenn die verschiedenen personalpolitischen Instrumente integrativ aufeinander abgestimmt und in übergeordnete Zusammenhänge der Unternehmung und der Umwelt eingeordnet werden“ (Holtbrügge, 2005, S. 25). Insofern ist es mit diesem Ansatz möglich, die Wechselwirkungen zwischen den unterschiedlichen Funktionen des Personalmanagements deutlich zu machen, was vor allem für Großunternehmungen relevant ist, in denen personalpolitische Entscheidungen in unterschiedlichen Bereichen und häufig ohne genaue Kenntnis voneinander getroffen werden (Holtbrügge, 2005, S. 25). Institutionenökonomische Analysen betrieblicher Personalpolitik breiten sich seit der zweiten Hälfte der 1990er Jahre im deutschsprachigen Raum aus (Backes-Gellner, Lazear & Wolff, 2001, S. V). Zum Untersuchungsgegenstand im Rahmen dieser ökonomischen Ansätze gehören die mikroökonomische Betrachtung von Kooperationschancen und Interessenkonflikten im Arbeitsverhältnis (Sadowski, 2002, S. V), die Analyse effizienter Personalentwicklung und Entlohnung oder auch die Organisation unternehmensinterner Leistungswettbewerbe und interne Arbeitsmärkte (Backes-Gellner, Lazear & Wolff, 2001; Alewell & Martin, 2006, S. 283; siehe auch Jans, 2002, S. 1). Aufgrund der generellen Kritik und des äußerst prämissenabhängigen Erklärungsbeitrags (Williamson, 1985, S. 390 ff.; Richter & Furubotn, 2003; Eigler, 1997, S. 26; Alewell & Martin, 2006, S. 283), ist die mikroökonomische Herangehensweise umstritten. Zudem ist die Operationalisierung und Messung der entstehenden (Agenturbzw. Transaktions-)Kosten problematisch (Ebers & Gotsch, 2002, S. 224, 243). Insgesamt werden lediglich bekannte Tatbestände in mikroökonomischen Modellen abgebildet, so dass dieser „Modellplatonismus“ wenig praktischen und keinen theoriebildenden Nutzen hat (Scholz, 2000, S. 54). Jedem dieser theoretischen Ansätze sind in seiner Anwendbarkeit auf bestimmte Probleme Grenzen gesetzt. Meist werden die zugrundeliegenden Annahmen als zu restriktiv kritisiert. Die hier genannten institutionenökonomischen Ansätze thematisieren die Austauschbeziehungen zwischen Akteuren, konkrete ökonomische Institutionen hinsichtlich ihrer Verhaltenswirkung (Kieser, 2002, S. 199) und vertragstheoretische Problemstellungen (Jans, 2002, S. 1). Dabei greift die Transaktionskostentheorie beispielsweise Erklärungstatbestände wie Formierungsprozesse und -kontexte von Personalstrategien kaum auf (Jans, 2002, S. 2). Ihre Eignung für Analysen personalwirtschaftlicher Problemfelder ist stark eingeschränkt (Alewell & Martin, 2006, S. 287). Der ressourcenorientierte Ansatz verleiht dem strategischen HRM eher ein solides und theoretisches Fundament (Wright & McMahan, 1992, S. 300 ff.). Da in der personalstrategischen Forschung den Mitarbeitern eines Unternehmens ein sehr hoher Wert im Sinne der Erreichung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beigemessen 16

wird (Becker & Gerhart, 1996, S. 780, 781), soll die Wichtigkeit des Themas der vorliegenden Arbeit mit diesem ressourcenorientierten Ansatz begründet werden (siehe Kapitel 3). Auch der kybernetische Systemansatz findet Eingang in diese Arbeit. Die Methode der systemdynamischen Modellierung entstammt der kybernetischen Denkweise und ermöglicht die Erfassung der Dynamik und Komplexität des Personalsystems. 2.2 Strukturierung des Personalmanagements 2.2.1

Ebenen und Dynamik innerhalb des Personalmanagements

Wie auch der allgemeine Managementprozess ist das Personalmanagement grundsätzlich in die drei Ebenen des strategischen, taktischen und operativen Personalmanagements zu untergliedern (Scholz, 2000, S. 88). Das operative Personalmanagement beschäftigt sich mit dem Management von Beschäftigungsverhältnissen in einem Unternehmen (Chadwick, 2005, S. 200; Scholz, 2000, S. 110). Es befasst sich ausschließlich mit der Umsetzung von Plänen und personellen Einzelmaßnahmen, wie beispielsweise dem Fähigkeitsprofil eines Mitarbeiters, dem Anforderungsprofil eines Arbeitsplatzes sowie individuellen Personalentwicklungs- und Förderungsmaßnahmen (Klimecki & Gmür, 1998b, S. 123; Scholz, 2000, S. 110). Dabei geht es auch darum, ob und wie die verfügbaren Personalbereiche und Adressaten des Personalmanagements in den Prozess der Implementierung beteiligt werden (Klimecki & Gmür, 2005, S. 421). Kennzeichnend für operatives Verhalten sind die Kurzfristigkeit umgesetzter Maßnahmen, die vorwiegende Einbindung unterer Hierarchieebenen sowie die starke Differenzierung der Teilpläne (Lucht, 2007, S. 43). Das dem operativen Personalmanagement gegenüberstehende Pendant ‚strategisches Personalmanagement’ findet erst in den letzten zwei Jahrzehnten verstärktes Forschungsinteresse (Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook & Frink, 1999, S. 385. 389). Es impliziert einen organisationalen Systemansatz (Chadwick, 2005, S. 200) und einen Bezug zur Firmenleistung (Mayson & Barrett, 2006, S. 448; Boxall & Purcell, 2000, S. 184). Forscher im Bereich des strategischen HRMs fokussieren mehr auf das Management der Belegschaft als Ganzes und auf die Kombination personalbezogener Maßnahmen als auf individuelle Aufgaben, deren Aufgabenträger und isolierte Maßnahmen (Lepak & Snell, 2002, S. 517). ‚Strategisch’ bedeutet demnach eher die Untersuchung globalerer Zusammenhänge innerhalb der Personalarbeit sowie die Zusammenhänge zwischen Personalarbeit und anderen Unternehmensfunktionen und weniger die Beschäftigung mit Details. Basierend auf Personalleitbildern und Unternehmensstrategien ergeben sich wenig ausdifferenzierte Personalstrategien, mit denen obere Hierarchieebenen für einen Zeitraum von in der Regel mehreren Jahren Ziel17

punkte definieren, an denen sich operative Maßnahmen ausrichten sollen (Lucht, 2007, S. 43; Horváth, 2006, S. 171; Klimecki & Gmür, 2005, S. 421 f.; Macharzina & Wolf, 2005, S. 258 ff.; Wimmer & Neuberger, 1998, S. 39; Kräkel & Schauenberg, 1998, S. 85). Dazu zählen beispielsweise Festlegungen zum Anteil an Auszubildenden, zum Umfang betrieblicher Weiterbildung, zur Belegschaftsstruktur nach quantitativen und qualitativen Kriterien oder auch zur Vergütungsstruktur bzw. zum Vergütungsniveau (von Eckardstein, 2004, S. 1620–1622; Scholl, 1998, S. 195; Weber, 1971, S. 134). Das strategische HRM4 geht davon aus, dass die Mitarbeiter5 eine Quelle des strategischen Wertes sind und durch ihre Entwicklung, Beschäftigung und Organisation gemeinsam mit anderen strategischen Ressourcen des Unternehmens zur Unternehmensleistung und Nachhaltigkeit beitragen (Lucht, 2007, S. 3; Wunderer & Dick, 2007, S. 76; Mayson & Barrett, 2006, S. 448). Oft wird deshalb die Personalstruktur als eine eigenständige erfolgs- und existenzsichernde strategische Zielgröße angesehen, denn infolge zunehmender Umweltkomplexität sind vor allem die Qualifikationen des Personals eine der wenigen nachhaltigen Erfolgspotenziale für die Unternehmensentwicklung (Klimecki & Gmür, 1998b, S. 351). Die taktische Ebene hat eine Vermittlerfunktion zwischen Strategie und Operation inne: zum einen werden strategische Vorgaben auf Gruppenbasis disaggregiert und der operativen Planung nahegebracht (top down), zum anderen werden Informationen des operativen Personalmanagements aggregiert und der strategischen Planung zur Verfügung gestellt (bottom up) (Scholz, 2000, S. 110). Die im Personalmanagement anfallenden Aufgaben werden auf jeder dieser drei Ebenen ausgeführt (Scholz, 2000, S. 88 ff.). Sie unterscheiden sich allerdings in ihrem jeweiligen Wirkungshorizont, in der Art der formulierten Ziele, der Analyseeinheit

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Einhergehend mit der strategischen Ebene des Personalmanagements findet der Begriff der ‚Personalpolitik’ in der Literatur Verwendung. Inzwischen hat sich ein duales Verständnis diese Bezeichnung betreffend herausgebildet: zum einen werden unter Personalpolitik Grundsatzentscheidungen im Personalbereich (policies) verstanden, zum anderen findet Personalpolitik Verwendung, um den politischen Prozess zur Durchsetzung oft divergierender Interessen (politics) auszudrücken (von Eckardstein, 2004, S. 1616 f.; zur Abgrenzung Martin & Nienhüser, 1998, S. 19, 157, 167; Scholl, 1998, S. 195; Bisani, 1995, S. 38 f.; Klimecki & Gmür, 1998a, S. 375, 384; Bartscher-Finzer & Martin, 1998, S. 115). Auch wenn beide Interpretationen zusammenhängen und Grundsatzentscheidungen aufgrund (personal-)politischer Prozesse ständigen Veränderungen unterliegen (Scholl, 1998, S. 195), spielt das prozessuale Verständnis in der vorliegenden Arbeit keine primäre Rolle. Personalpolitik wird aus diesem Grund im Folgenden als Grundsatz- bzw. Metaentscheidung rationaler Akteure der Unternehmensleitung (Alewell & Hackert, 1998, S. 34) verstanden. Damit entspricht dieses Politikverständnis aufgrund der inhaltlichen Beschreibung als Plan dem Begriff der Personalstrategie im Rahmen des strategischen Human Resource Managements (von Eckardstein, 2004, S. 1617). Anmerkung: Nach Holtbrügge werden Mitarbeiter wie folgt definiert: Mitarbeiter sind neben den Führungskräften individuelle Akteure des Personalmanagements, die in die Subtypen Arbeitnehmer (d. h. Arbeiter, Angestellte, Auszubildende sowie Volontäre/ Praktikanten), Arbeitnehmerähnliche, Leiharbeiter und Beamte unterschieden werden können (Holtbrügge, 2005, S. 33, 34).

sowie der Analyseart (Spengler, 2008, S. 11; Nicolai, 2007, S. 508 f.; Nolte, 2006, S. 14–15; Wimmer & Neuberger, 1998, S. 85, 104 f.). Die nachfolgende Abbildung fasst diese Kriterien zusammen. Strategisches Personalmanagement

Taktisches Personalmanagement

Operatives Personalmanagement

Erfolgswirkung: langfristig

Erfolgswirkung: mittelfristig

Erfolgswirkung: kurzfristig/ unterjährig

Zielformulierung eng verbunden mit Unternehmensplanung

Formulierung konkreter Ziele und Inhalte der Maßnahmen

Formulierung handlungsbezogener Maßnahmen

Analyseeinheit ist die globale Altersund Personalstruktur

Analyseeinheit sind gleichartige Stellen oder Qualifikationen

Analyseeinheit ist das Individuum

quantitativ

quantitativ und qualitativ

qualitativ

Abbildung 2-4:

Merkmale der Ebenen des Personalmanagements Quelle: Eigene Darstellung.

Den Rahmen für die Personalstrategie bildet zum einen die immanente Rückkopplung zwischen Entscheidungen und Ergebnissen aller drei Ebenen (Alewell & Hackert, 1998, S. 34; Kahle, 1998, S. 370). Das heißt beispielsweise, dass der Personalbestand und die Personalstruktur durch Reaktionen der Mitarbeiter auf gewisse strategische Entscheidungen beeinflusst werden und diese Veränderungen in Bestand und Struktur die personalpolitischen Möglichkeiten der Unternehmung bestimmen. Kahle spricht in diesem Zusammenhang von den „innerorganisatorischen Logiken“ (Kahle, 1998, S. 370). Zum anderen begründet die in hohem Grade marktlich determinierte Unternehmensstrategie bzw. -struktur das personalpolitische Vorgehen (ebenda). Dieser Rückkopplungsprozess ist in der Abbildung 2-5 visualisiert und erweitert den bekannten Managementzyklus. Dessen Grundbausteine der Zielfestlegung, der Messung der Ist-Situation, des Soll-Ist-Vergleichs sowie der sich anschließenden Korrekturmaßnahmen (Steahle, 1994, S. 517) sind integriert. Diese Darstellung zeigt die Abhängigkeiten innerhalb des Personalsystems (Insystem) sowie die Wechselwirkungen mit dessen Umsystem (Scholz, 1987, S. 64). Beginnend mit einem gewünschten Soll-Zustand des Personalsystems wird in der Literatur von einer Mehrfachzielsetzung gesprochen. Dabei müssen sowohl soziale Ziele im Sinne der Arbeitnehmerinteressen berücksichtigt werden, als auch wirtschaftliche Ziele des Arbeitgebers (Mag, 2004, S. 1602; Hafeez, Aburawi & Norcliffe, 2004, S. 1). Letztere beinhalten die Versorgung des Unternehmens mit der richtigen Quantität und der richtigen Qualität von Mitarbeitern, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu möglichst kostengünstigen Bedingungen (Breyer-Mayländer, 2004, S. 175; von Eckardstein, 2004, S. 1620–1622). Der Vergleich dieses definierten Zustands mit dem

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aktuellen Zustand des Personalsystems kann Diskrepanzen aufdecken, die es durch korrektive Handlungen zu reduzieren gilt (Sterman, 2004, S. 114). Legende:

+

vs. vs.

+

Positiver Kreislauf = sich selbstverstärkender Prozess

Unternehmensleistung

Negativer Kreislauf = sich selbst ausgleichender Prozess Kausalzusammenhang = x bewirkt y

gewünschte Unternehmensleistung

Kausalzusammenhang mit Verzögerungswirkung Einfluss auf Umsystem Verzögerung durch Aggregation

Soll-Zustand des Personalsystems

Ist-Zustand des Personalsystems Verzögerung durch Messung, Berichterstattung

operative Umsetzung

Verzögerung durch Disaggregation

Personalstrategie Balance zwischen Stabilisierung und Flexibilisierung

Diskrepanz

Diskrepanz.

ressourcenorientiert

Unternehmensstrategie Strategische Stimmigkeit

Verzögerung durch Beratung, Abwägung der Alternativen

marktorientiert

Abbildung 2-5: Dynamik des Personalmanagement-Feedback-Prozesses Quelle: Eigene Darstellung, i.A. an Aussagen von Lucht, 2007, S. 114; Sterman, 2004, S. 114; Scholz, 1987, S. 64 ff.; Scholz, 2000, S. 110; Staehle, 1994, S. 517-520; Breyer-Mayländer, 2004, S. 175; Klimecki & Gmür, 2005, S. 112, 390; Klimecki & Gmür, 1998a, S. 380; Walgenbach, 1998, S. 267 f.

Da die Personalstrategie ausschlaggebend ist für die Maßnahmen auf operativer Ebene, muss diese zunächst in Richtung des Soll-Zustandes ausgerichtet werden. Die Anpassung der Personalstrategie geschieht allerdings nicht autonom. Inwiefern die Unternehmensstrategie ihren Einfluss geltend macht, diskutierte Scholz in seiner Arbeit. Von den vier Möglichkeiten – 1. völlige Unabhängigkeit beider Strategien, 2. Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie, 3. Unternehmensstrategie folgt der Personalstrategie und 4. Personalstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie – sei lediglich die letzte Alternative zielführend (Scholz, 2000, S. 91 f.; Oechsler, 2006, S. 138), da nur dann alle Ressourcen in der bestmöglichen Verbindung genutzt werden könnten (Scholz, 2000, S. 93; Bell, 1974, S. 8). Während die Personalstrategie mit ihrer Ressourcenorientierung die Signifikanz von Human Ressourcen für den unternehmerischen Erfolg erklärt, macht die Unternehmensstrategie mit ihrer Produkt- und Marktorientierung die Vorgaben für den Personalbereich (Lucht, 2007, S. 114; Scholz, 2000, S. 92). Die strategieadäquate Ausrichtung ist notwendige Bedingung für strategisches Verhalten und für strategische Effizienz (Scholz, 1987, S. 66). Sind beide Strategien aufeinander abgestimmt, werden die personalstrategischen Vorgaben auf taktischer Ebene im operativen Personalmanagement umgesetzt und die Mitarbeiter dazu veranlasst, einen Beitrag zur Erreichung der organisationalen Ziele zu leisten (Walgenbach, 1998, S. 267 f.). Der Zyklus schließt sich mit der Messung der erreich20

ten Ergebnisse und einem erneuten Soll-Ist-Vergleich (Bröckermann, 1997, S. 432; Steahle, 1994, S. 517). Entscheidend für das Verständnis der aus diesem Feedback-Prozess resultierenden Dynamik sind unter anderem die Zeitverzögerungen. Diese sind eine wichtige Ursache des Kräftespiels in nahezu allen Systemen6 (Sterman, 2004, S. 409). Solche Verzögerungen ergeben sich beispielsweise dadurch, dass Handlungsbedarfe erst wahrgenommen, entsprechende Messungen durchgeführt, Berichte erstattet, Handlungsalternativen erarbeitet (Maasch, 1996, S. 17–18, Sterman, 2004, S. 409) bzw. auf taktischer Ebene Vorgaben disaggregiert und Informationen aggregiert werden müssen (Scholz, 2000, S. 110). Andererseits resultiert das dynamische Verhalten eines solchen Systems aus den jeweiligen Rückkopplungsschleifen, die entweder selbstverstärkend (positive Rückkopplung) oder selbstkorrigierend (negative Rückkopplung) sein können (Sterman, 2004, S. 13). Der Einfluss der Unternehmensstrategie auf die Personalstrategie und umgekehrt sind positive Verknüpfungen, da sie aufeinander abgestimmt und damit einen sich selbst verstärkenden Prozess bedingen. So bedeutet diese Selbstverstärkung einerseits, dass die Festlegung eines reduzierten Personalbudgets auf Unternehmensebene die Eingrenzung der Weiterbildungsplanungen nach sich zieht. Andererseits führt eine unternehmerische Expansionsentscheidung zur gesteigerten Personalbeschaffungsplanung. Soll-Ist-Vergleiche in einem System provozieren dagegen immanente Korrekturen aufgrund des angestrebten Gleichgewichtszustandes (Sterman, 2004, S. 13). Ausschlaggebend ist der gemessene aktuelle Systemzustand: je mehr die Ergebnisse dem gewünschten Ziel entsprechen, desto geringer die Differenz (negative Verknüpfung), desto weniger Handlungsbedarf (positive Verknüpfung) und desto geringer die Veränderung des Systems (positive Verknüpfung). Ein Beispiel mit dem gewünschten Ziel einer dauerhaften Personalbedarfsdeckung verdeutlicht dieses Prinzip: Ergibt die jährliche Personalbestandsanalyse eine Unterdeckung, folgt eine erhöhte Soll-Ist-Diskrepanz, die einen erhöhten personalstrategischen Handlungsbedarf impliziert. Beispielsweise folgen daraus Entscheidungen zum Ausbau des internen Arbeitsmarktes und der Medienoptimierung für Stellenanzeigen (Scholz, 2004, S. 389 ff.). Auf operativer Ebene führen diese Entscheidungen z. B. zu ver-

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Vgl. Bossel, 2004, S. 35 f.: Viele Objekte in der Erfahrungswelt werden als System bezeichnet. Zentrale Kriterien, um ein Objekt als System zu verstehen, sind 1. ein vorhandener Systemzweck, 2. vorhandene Wirkungsverknüpfungen zwischen Systemelementen sowie 3. die vorhandene Systemintegrität, d. h. Unteilbarkeit des Systems. Es wird von dynamischen Systemen gesprochen, wenn Systeme in einem relevanten Zeitraum ihren Zustand verändern. Dynamische Systeme sind gekennzeichnet durch Rückkopplungsprozesse, die Unterscheidung von Bestands- und Bewegungsgrößen, Zeitverzögerungen und nichtlinearem Verhalten über die Zeit (Sterman, 2004, S. 12). Ausführlich dazu im Kapitel „Systemdynamik“.

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stärkten Personalentwicklungsgesprächen und Umsetzung von Fördermaßnahmen bzw. zu verstärkter externer Personalsuche und Personalauswahl. Erfolg dieser Aktivitäten würde sich am Ende dieser Periode in einer reduzierten Soll-Ist-Differenz äußern. Dieser Prozess ist iterativ. Er zielt auf Stabilität ab, erfordert aber gleichzeitig Flexibilität für Anpassung (Breyer-Mayländer, 2004, S. 175; Klimecki & Gmür, 2005, S. 112). Der dritte Wirkungskreislauf bezieht sich auf den Beitrag der Personalarbeit, bspw. in Form von Produktivitätskennzahlen (Gmür & Schwerdt, 2005, S. 223–224) oder Kündigungsquoten (Wright & McMahan, 1992, S. 306), zur Unternehmensleistung. Einige Studien aus der Erfolgsfaktorenforschung zeigen, dass der Einfluss personalwirtschaftlicher Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg nicht zu unterschätzen ist (Bonn, Gmür & Klimecki, 2004, S. 19; Wächter, 1974, S. 128; Holtbrügge, 2007, S. 6). Insbesondere die Personalplanung (Koch & McGrath, 1996, S. 335 ff.), das Verhaltensmanagement – bspw. durch leistungsorientierte Entgeltmodelle (Delery & Doty, 1996, S. 802 ff.) sowie Personalauswahl, Training und Anreizsysteme (Delaney & Huselid, 1996, S. 949 ff.; Gmür & Schwerdt, 2005) – tragen zur Unternehmensleistung entscheidend bei (Shipton, West, Dawson, Birdi & Patterson, 2006, S. 4, 19). Da die erreichte gesamtorganisationale Leistung wiederum mit einem Soll-Wert verglichen und die Unternehmensstrategie entsprechend der Diskrepanz angepasst wird, handelt es sich auch hierbei um eine negative Wirkungsschleife. Entsprechend dieser entstehenden Dynamik und des langfristigen Wirkungshorizonts allein im Personalsystem muss kaum mehr betont werden, dass Personalarbeit zukunftsorientiert ausgerichtet und sich gegenseitig beeinflussende Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden müssen (Köchling, 2002, S. 12). Gerade die Wirkungszusammenhänge personalbezogener Handlungen sind entscheidender für den Unternehmenserfolg als eine spezifische Variable allein (Shipton et al., 2006, S. 4, 19). 2.2.2

Strategische Personalplanung als Teil des strategischen HRMs

An der Prozesslogik der Personalarbeit ausgerichtet, definierte Scholz 9 Felder im Personalmanagement (Scholz, 2000, S. 83). Allerdings sind diese personalwirtschaftlichen Funktionen in der Literatur nicht eindeutig. Entsprechend argumentierte Drumm, dass die Aufzählung und Analyse aller personalwirtschaftlicher Problemfelder aufgrund des kontinuierlichen Wandels personalwirtschaftlicher Probleme weder sinnvoll noch hilfreich ist (Drumm, 2008, S. 32). So ist die Ausrichtung und Bedeutung des Personalwesens wohl auch mit der Größe des Unternehmens verknüpft (Tiedtke, 2007, S. 344; Mag, 2004, S. 1612). Die strategische Personalplanung ist ein wesentlicher Teil des strategischen Personalmanagements und damit der strategischen Unternehmensplanung (Wilson, 1971, S. 3; Idris & Eldridge, 1998, S. 349). Wie auf der übergeordneten Ebene des Personal22

managements wird die Personalplanung ebenfalls in die strategische, die taktische und die operative Personalplanung unterschieden. Die strategische Personalplanung ist dabei der Ausgangspunkt aller anderen Personalplanungsebenen (Beck, 2002, S. 109) und kann als Schnittstelle zwischen operativer bzw. taktischer Personalplanung und strategischer Unternehmensplanung verstanden werden (Wimmer & Neuberger, 1998, S. 43, 51). Bereits die Darstellung des simplifizierten Managementprozesses zeigt, wie wechselseitig abhängig die Personalstrategie in das Gesamtsystem eingebunden ist. Die Verknüpfung mit weiteren exogenen und endogenen dynamischen Subsystemen wurde in dieser Abbildung noch nicht verarbeitet. Die strategische Personalplanung ist allerdings interdependent verwoben, so dass von einem multioperativen, multitemporalen und multipersonalen Vorgang gesprochen werden kann (Witte, 1968, S. 625 ff.). Um in diesem Komplexitätsraum überhaupt fundierte, zielorientierte Entscheidungen treffen zu können, muss dieser strukturiert und zielorientiert reduziert werden (Weinmann, 1978, S. 24–25). Entsprechend wird die Personalplanung in diverse Teilplanungen gegliedert. Welche Teilplanungen in welchem Ausmaß zur Personalplanung gehören, wird in der Literatur allerdings nicht einheitlich sondern kontextabhängig definiert (vgl. dazu u. a. Holtbrügge, 2005; Scholz, 2000; Mag, 2004; Jung, 2008, S. 37). Den kleinsten gemeinsamen Nenner bilden die Bedarfsplanung (Soll), die Bestandsplanung (Ist) und die Veränderungsplanung, bestehend aus der Beschaffungs-, der Entwicklungs- sowie der Freisetzungsplanung (Mag, 2004, S. 1604; Scholz, 2000, S. 383; Khoong, 1996, S. 26–27; Nolte, 2006, S. 14–15; Wimmer & Neuberger, 1998, S. 104–105; Holtbrügge, 2005, S. 73). Entsprechend der oben verwendeten Darstellungsweise ergibt sich für die strategische Personalplanung folgender Feedback-Prozess (vgl. Abbildung 2-6).

Ersatzbedarfsplanung Erweiterungsbedarfsplanung Reservebedarfsplanung Bedarfsplanung

auf Basis der Analyse der Bestands- und Bewegungsdaten Bestandsplanung

Beschaffungsplanung Entwicklungsplanung Freisetzungsplanung Veränderungsplanung

Diskrepanz

Abbildung 2-6:

Teilpläne der strategischen Personalplanung Quelle: Eigene Darstellung.

Auch im Rahmen der Personalplanung geht es entsprechend darum, zukünftige Entwicklungen, Ereignisse und Situationen zu antizipieren (Nolte, 2006, S. 13) und im 23

Zusammenhang zu betrachten (Zülch & Becker, 2008, S. 7). Der definierte SollZustand wird mit dem Ist-Zustand verglichen. Korrektive Handlungen reduzieren die potenzielle Diskrepanz in Richtung des gewünschten Zustands. Dieser sich selbstkorrigierende Feedback-Prozess ist iterativ (Beck, 2002, S. 109). Es ist festzuhalten, dass die Personalplanung – zumindest in der Wissenschaft – als der Inbegriff eines idealtypischen rationalen Personalmanagements gilt, denn im Gegensatz zu einer ad hoc betriebenen Personalarbeit steht sie für Konzepte wie Strategie, Integration und Zukunftsorientierung (Wimmer & Neuberger, 1998, S. 4). Ihre Aufgabe ist es, durch Analyse vergangener und zukünftiger Entwicklungen die Unternehmen vor den Auswirkungen unerwarteter Ereignisse wie etwa Personalengpässen oder teuren Personalüberhängen zu schützen (Wimmer & Neuberger, 1998, S. 5). Strategische Personalplanung findet unternehmensspezifisch mit eigens festgelegten zweckdienlichen Methoden statt und umfasst folgende zusammenhängende Elemente (Wimmer & Neuberger, 1998, S. 10-11; Bell, 1974, S. 9 f., 69 f.; Walker, 1969, S. 154 f., 173; Maasch, 1996, S. 34): ƒ systematische Analyse der internen Personalsituation nach relevanten Kriterien, ƒ Analyse des externen Personalangebots hinsichtlich Erwerbspersonenpotenzial nach Qualifikation in der relevanten Region und abhängig von der Konkurrenznachfrage, ƒ Planung bzw. Prognose des Personalbedarfs nach relevanten Kriterien, ƒ zielorientiertes Vorgehen und Abgleich mit der Unternehmensplanung, ƒ Entwicklung von Handlungsalternativen zur Erreichung der Ziele, ƒ Entscheidungsfindung und Anweisung zur Realisierung der gewählten Alternative, ƒ Implementierung sowie ƒ spätere Evaluation des Beitrags der Maßnahmen hinsichtlich des angestrebten Ziels. Diese Prozesselemente spiegeln die einzelnen Schritte des in Abbildung 2-5 visualisierten Management-Feedback-Prozesses wider. Es handelt sich um ein iteratives Vorgehen. Wichtig ist dabei, dass die Personalplanung sowohl mit den Subsystemen der Organisation als auch mit der Umwelt, vor allem mit dem Arbeitsmarkt, interagiert (Idris & Eldridge, 1998, S. 347; Holtbrügge, 2007, S. 4; Wright & McMahan, 1992, S. 306). Die Vorteile einer effektiven Personalplanung liegen arbeitgeberseitig in der Steuerung hin zu einer adäquaten Personalausstattung, in der daraus folgenden Möglichkeit, Personalkosten zu senken und Gewinne zu steigern, sowie in der Umsetzbarkeit der personalpolitischen Vorgaben der Unternehmensplanung (Prezewowsky, 2007a, S. 14; Wimmer & Neuberger, 1998, S. 80–85). Zudem ist langfristige Planung relevant, um den gestiegenen Bedarf an Hochqualifizierten trotz langwieriger Beschaffungs- und Ausbildungszeiten zu decken (Walker, 1969, S. 153). Aus Arbeitnehmersicht schafft eine systematische Personalplanung mehr Sicherheit des Arbeitsplatzes 24

und verhindert negative Auswirkungen bei technischem oder organisatorischem Wandel (Wimmer & Neuberger, 1998, S. 80–85). Die Akzeptanz einer Personalplanung steigt zusätzlich, wenn es einen erhöhten Problemdruck beispielsweise aufgrund des demografischen Wandels gibt, wenn die Personalplanungsmethode effizient und effektiv ist, wenn die Entwicklung und der Einsatz der Methode durch Fachpromotoren und Machtpromotoren7 unterstützt wird und wenn die Planungsmethode keine subjektiven Ermessensspielräume reduziert (Scholz, 1994, S. 42; RKW, 1996, S. 27). 2.2.2.1 Strategische Personalbedarfsplanung Die strategische Personalbedarfsplanung steht am Anfang des Planungsprozesses. Sie ist Bindeglied zwischen der Produkt- und Marktstrategie und der Organisationsstrukturstrategie (Scholz, 2000, S. 251, 260; Kossbiel, 1992, S. 1603 f.; Nolte, 2006, S. 15–16; Edwards, 1983, S. 1032 f.). Ihre Aufgabe besteht in der Ermittlung des zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe erforderlichen Soll-Personalbedarfs (Mag, 2004, S. 1602; Khoong, 1996, S. 26–27), der entweder als eine Gesamtzahl oder als Zahlentupel8 ausgedrückt werden kann (Kossbiel, 1992, S. 1596). Der Personalbedarf gibt an, wie viele Mitarbeiter (quantitative Dimension), mit welcher Qualifikation (qualitative Dimension), zu welcher Zeit (temporale Dimension), an welcher Stelle des Unternehmens (lokale Dimension) erforderlich sind (Scholz, 2000, S. 251; Kossbiel, 1992, S. 1597; El Agizy, 1971, S. 131; Mag, 2004, 1604 f.). Bei der Auswahl der Bedarfsplanungsinstrumente spielt unter anderem die Dynamik der Umwelt eine Rolle. So werden in einer eher statischen Umwelt arbeitswissenschaftliche sowie mathematische Verfahren wie Trendverfahren, Korrelation/ Regression und Modellbildung/ Simulationen eingesetzt; in einer dynamischen Umwelt finden vor allem intuitive Verfahren wie Schätzungen, Funktionendiagramme, Netzplantechnik und die Stellenplan-/ Arbeitsplatzmethode Anwendung (ausführlich dazu Oechsler, 2006, S. 166).

7

8

Das Promotorenmodell wurde primär entwickelt, um Innovationsprozesse zu erklären und zu gestalten (Witte, 1999, S. 11). Die Aufgabe des Fachpromotors innerhalb eines Innovationsprozesses ist es, mit objektspezifischem Fachwissen sachliche Problemlösungen zu erarbeiten und den Machtpromotor, d. h. eine hochrangige Führungsperson, bei der Durchsetzung des Innovationsprozesses und Überzeugungsarbeit zu unterstützen (Pietsch, 2003, S. 75). Das Ursprungs-Promotorenmodell aus den frühen 1970er Jahren wurde im Laufe der Zeit insbesondere durch Hauschildt und Chakrabarti weiterentwickelt, die den ProzessPromotor neu in das Modell aufgenommen haben (Wieseke, 2004, S. 148). Verschiedene Teilpersonalbedarfe können sich aus der Differenzierung nach der Qualifikation des Personals bzw. nach der organisatorischen Einbettung ergeben.

25

Personalbedarf ist differenzierbar in den Ersatzbedarf, den Erweiterungsbedarf sowie den Reservebedarf (Nicolai, 2007, S. 508 f.). Der Erweiterungsbedarf ergibt sich ausschließlich aus der Unternehmensplanung. Soll beispielsweise eine bestimmte Abteilung personell ausgebaut bzw. neu aufgebaut werden, entsteht entsprechend der zeitlichen, räumlichen, qualitativen und quantitativen Vorgaben zusätzlicher Bedarf an Mitarbeitern. Ersatzbedarf, der sich auf die aktuellen und voraussichtlichen Mitarbeiterabgänge bezieht, und Reservebedarf, mit dem personelle Fehlzeiten kompensiert werden sollen, (Nicolai, 2007, S. 508 f.) sind sowohl von der Unternehmensstrategie als auch von der Dynamik des Insystems abhängig. Feststehende Personalab- und -zugänge bestimmen beispielsweise den Ersatzbedarf, wenngleich strategisch bedingt nicht jede Kündigung, Pensionierung etc. einen solchen Bedarf auslöst (Weinmann, 1978, S. 173; Oechsler, 2006, S. 165; Bell, 1974, S. 43). Die Bedarfsplanung und die Bestandsplanung sind demnach nicht trennscharf voneinander abzugrenzen (Scholz, 2000, S. 329). Die Abbildung 2-7 stellt deshalb die Zusammenhänge zwischen den Arten des Personalbedarfs und die Veränderungsgrößen vereinfacht und nur auf die Quantität bezogen dar.

+

Bestand t0

feststehende Zugänge

voraussichtliche / feststehende Abgänge

Anzahl der Mitarbeiter

-

Bewegung t0-t1

Variante 1:

Variante 2:

Variante 3:

Bestand t1 bei Bestand t1 bei Bestand t1 bei übererfüllter erfüllter nicht erfüllter BedarfsBedarfsBedarfsdeckung deckung deckung

Abbildung 2-7:

+

t0 t0-t1 t1

Soll-Personalbestand davon: Reservebedarf Erweiterungsbedarf Ersatzbedarf Personelle Unterdeckung Personelle Überdeckung Ist-Personalbestand Bewegungsgrößen Stichtag der Periode Zeitraum zwischen t0 & t1 Stichtag der Folgeperiode

Differenzierung und Zusammenhänge der Personalbedarfsarten Quelle: Eigene Darstellung i. A. an Nüssgens, 1975, S. 103; Wimmer & Neuberger, 1998, S. 99; Oechsler, 2006, S. 165.

Ausgehend von einem fiktiven Personalbestand zum Zeitpunkt t0 verlangen die unternehmensstrategisch vorgegebene Sollgröße sowie diverse Personalbewegungen im Verlauf der Folgeperiode (t0-t1) korrektive Handlungen zur Deckung der verschiedenen Personalbedarfe zum Zeitpunkt t1. Bereits hier wird deutlich, dass die Bewegungsgrößen, d. h. die Fluktuation bzw. Schwankung (Baillod, 1992, S. 11), den ent26

scheidenden Einfluss auf den Bestand der Folgeperiode haben. Da überhastete Personalbeschaffungen und Umsetzungen von Personalentwicklungsmaßnahmen ebenso wie dringende Personalfreisetzung aufgrund von Personalüberhängen sehr kostenintensiv sind (Scholz, 2000, S. 251), gilt es, dies durch gute Planung zu vermeiden. Möglich ist dies einerseits durch eine gute Unternehmensstrategie, andererseits durch eine solide Personalbestandsplanung, deren Grundlage der oft unzureichend verwendete, aber vorhandene Datenbestand jeder Organisation ist. 2.2.2.2 Strategische Personalbestandsplanung Die Personalbestandsplanung „ist die Feststellung des Status quo der Kenntnisse und der demografischen Charakteristika zu einem bestimmten Planungszeitpunkt und eine darüber hinaus gehende Prognose der künftigen Entwicklung dieser Struktur [...]“ (Nolte, 2006, S. 15–16). Das heißt: Während bei der Personalbedarfsplanung vom Soll gesprochen wird, gilt es bei der Personalbestandsplanung, das Ist und das Wird zu analysieren. Letzteres scheint besondere Schwierigkeiten zu verursachen, denn für eine Prognose spielt die aus den Veränderungen über die Zeit (Bell, 1974, S. 43) sowie aus den Verzögerungen resultierende interne Dynamik der Personalstruktur die wesentliche Rolle (vgl. dazu Khoong, 1996, S. 26 f.). Basis für die strategische Bestandsplanung ist die Analyse des Ist-Bestandes. Darunter wird „die zahlenmäßige Verteilung der Gesamtbelegschaft nach mindestens einem Kriterium“ verstanden (Scholz, 2000, S. 337). Nützliche Kriterien sind z. B. das Alter der Organisationsmitglieder, der Dienstrang und die Qualifikation (Holtbrügge, 2005, S. 73; Scholz, 2000, S. 337; Huber, 1974, S. 32). Die Personalbestandsanalyse hat nicht nur eine entscheidungsvorbereitende Funktion für die Personalveränderungsplanung. Eine nach mehreren Merkmalen differenzierte Auflistung des Personalbestands bildet darüber hinaus die Basis für die Berechnung diverser Personalkennzahlen (Martina & Hartung, 2005, S. 15; Schulte, 1990, S. 18 ff.), die in bestimmten Berichterstattungen Verwendung finden können (Scholz, 2000, S. 330; Nagels & DaCruz, 2007, S. 63). Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist diese Bestandsanalyse unter dem Begriff der Altersstrukturanalyse (Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH Volkholz und Partner, 2006, S. 29) auch im nicht wissenschaftlichen Sprachgebrauch populär geworden. Inzwischen gibt es viele verschiedene

27

Anbieter, die sich der Programmierung von Altersstrukturanalyse-Werkzeugen verschrieben haben.9 Für die Bestimmung des zukünftigen Bestandes (Wird) sind allerdings nicht nur Bestandsdaten erforderlich, sondern viel wesentlicher die Bewegungsdaten über einen möglichst langen Vergangenheitszeitraum hinweg. Erst mit diesen Bewegungsdaten können die zukünftigen Veränderungen abgeschätzt bzw. prognostiziert werden. So betonte Edwards bereits 1983: “It should be stressed that if data on leavers are not currently available, there is no alternative but to wait until some collecting has been done; manpower planning models without leavers data are of little value, and ‘borrowing’ wastage figures from elsewhere is extremely inadvisable” (Edwards, 1983, S. 1036). Bewegung, synonym auch Fluktuation, ist ein universeller Prozess in sozialen Systemen, der in der betriebswirtschaftlichen Forschung sowohl zwischen- als auch innerbetriebliche Schwankung, d. h. entweder Zunahme oder Abnahme des Personalbestandes, meint (Weller, 2007, S. 7–8). Personalbewegungen sind jene Vorgänge, „die als intervenierende Variablen in die personalpolitische Zweck-Mittel-Relation eingreifen“ (Dincher, 1992, S. 873). Die in der Abbildung 2-7 benannten Personalzugänge und Personalabgänge können nach Gründen weiter untergliedert werden. Personalzugänge sind unterteilbar in Neueintritte/ Neueinstellungen, Wiedereintritte und Betriebswechsel, d. h. Zugänge aus getrennt verwalteten Betriebseinheiten. Personalabgänge umfassen die durch das Unternehmen veranlassten Abgänge/ Entlassungen, die individuumsinitiierten Abgänge aus privaten Gründen und die unvermeidbare Fluktuation. Letztere ist definiert durch natürliche, d. h. weder betrieblich noch individuell verursachte Bewegungen wie Renteneintritt, Tod bzw. Krankheit (Dincher, 1992, S. 874) sowie den Ausstieg aus dem Unternehmen aufgrund eines befristeten Arbeitsvertrages. Die Integration der innerbetrieblichen Stellenwechsel zum Fluktuationsbegriff ist nicht unumstritten, da es sich „um differenziert zu bewertende und zu behandelnde Phänomene“ handelt (Dincher, 1992, S. 874). Da diese intraorganisationalen Bewegungen vor allem auf taktischer und operativer Ebene der Personalbestandsplanung entscheidend sind (Scholz, 2000, S. 360, 363) und diese für das Projektunternehmen keine Relevanz haben, beschränken sich die weiteren Ausführen auf die interorganisationalen Personalzu- und -abgänge.

9

28

Detaillierte Ausführungen dazu im Abschnitt 2.3.3.

Personalbewegungen

Neueintritt Wiedereintritt

Aufstieg Personalzugänge

Personalabgänge

Innerbetriebliche Stellenwechsel

Betriebswechsel

Umsteigen Abstieg Pensionierung

Entlassung

Organisationsinitiierte Fluktuation

Individuumsinitiierte Fluktuation

Unvermeidbare Fluktuation

Tod/ Krankheit Fristablauf

Selbständigkeit

Abbildung 2-8:

Firmenwechsel

Aussetzen

Personalbewegungen Quelle: Eigene Darstellung i. A. an Baillod, 1992, S. 20. Grauschattierungen zeigen die Bewegungen, die für die vorliegende Arbeit relevant sind.

Festzuhalten ist, dass eine Personalbestandsplanung nicht nur auf einer Bestandsanalyse, sondern auf einer Bestands- und Bewegungsgrößen-Analyse beruht (Maasch, 1996, S. 34; Bell, 1974, S. 77–96; Edwards, 1983, S. 1036). Selbst wenn insbesondere die unvermeidbaren Personalbewegungen die Unsicherheit der Planung erhöhen (Weinmann, 1978, S. 177–178), ist es wichtiger die Fluktuation so weit wie möglich zu integrieren, als auf sie zu verzichten und damit statisch zu planen. Denn Personalbewegungsdaten, getrennt nach Mitarbeitergruppen bestimmter Organisationseinheiten und nach Fluktuationsarten, sind entscheidende Informationen für Bestandsentwicklungsberechnungen und die Entwicklung von Simulationsmodellen zur Bestandsplanung (Maasch, 1996, S. 41). Zudem ergeben sich aus Auswertung der Fluktuation wertvolle Hinweise für die Personalbindungsstrategien, denn letztlich sind die direkten und indirekten Kosten der Fluktuation, wie z. B. Rekrutierungs-, und Einarbeitungskosten, Kosten durch potenzielle Leistungsabnahme nach Kündigung, Kosten durch das Auslösen weiterer Kündigungen, betriebswirtschaftlich nicht zu unterschätzen (Baillod, 1992, S. 15–18; Nieder, 2004, S. 759). Je detaillierter und gruppenspezifischer die Personaldaten ausgewertet werden sollen, desto mehr sind spezifische Lösungstechniken erforderlich (Scholz, 2000, S. 338). Um das Wird zu bestimmen, stehen nach Scholz der strategischen Personalbestandsplanung folgende Methoden zur Verfügung (Scholz, 2000, S. 338-356): ƒ einfache Simulationsstudien: Neben Personalbestand werden historische und sachlogische Beziehungen quantifiziert und in einem „simplen Tabellenkalkulationsblatt“ (Scholz, 2000, S. 340) eingepflegt. Die Einsatzbereiche sind allerdings begrenzt. 29

ƒ Analyse durch Markoff-Ketten: Sie erlauben das Abschätzen der zu erwartenden Entwicklung der Personalstruktur, indem Personalbewegungen der Vergangenheit analysiert werden. Daraus ergeben sich sogenannte Übergangswahrscheinlichkeiten. Allerdings sind diese Wahrscheinlichkeiten konstant, da Rückkopplungen im System nicht berücksichtigt werden. Endogene Parameteränderungen sind demnach nicht möglich. ƒ Analyse mit System-Dynamics-Modellen: systemdynamische Modelle bauen auf dem aus der Kybernetik bekannten Bestands-Fluss-Größen-Konzept auf. Ein Bestand ändert sich demnach durch diverse Zuflüsse (Personalzugänge) und Abflüsse (Personalabgänge). Diese Flüsse sind zeitabhängig (bspw. 20 Mitarbeiter pro Jahr) und verursachen dadurch die realistischen Verzögerungen. Die Zusammenhänge lassen sich mit spezifischer Software zunächst grafisch darstellen und anschließend in ein mathematisches Modell überführen. Es sind jederzeit Parameteränderungen exogener und endogener Art durchführbar. Dadurch ist es möglich, über die reine Bestandsprognose hinaus verschiedene Szenarien durch simultane Veränderung mehrerer Parameter am Modell zu evaluieren. Dieses Vorgehen kann konkrete Handlungen in der Realität konstatieren. Ein weiterer Vorteil zu den anderen methodischen Ansätzen ist, dass bei systemdynamischen Modellen nicht nur konstante, sondern auch variable Raten abgebildet werden können. Ein in der Literatur dokumentiertes Planungsmodell mit System Dynamics stammt von Weinmann (1978), basierend auf Daten der BASF Ludwigshafen. Da allerdings die Nachfrage nach präzisen Personalplanungstechniken der 70er Jahre aufgrund drastischer politischer und ökonomischer Veränderungen Ende der 80er und 90er Jahre abnahm, wurden formale, quantitative Verfahren weniger und qualitative Verfahren wie die Szenarioplanung mehr und mehr nachgefragt (Wimmer & Neuberger, 1998, S. 50–51). Wahrscheinlich erlebten formale Verfahren auch aufgrund der dynamischen Effekte der Bevölkerungsentwicklung eine Renaissance. Jüngere systemdynamische Modelle kommen von Maasch (1996), basierend auf Daten des gesamten Personalbestands der BASF AG Ludwigshafen sowie von Schwarz (2006), basierend auf Bereichsdaten der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus. Insbesondere bezogen auf die Methodeneffizienz und Methodeneffektivität basieren Planungen sehr häufig auf Prognosen, um unerwünschte Entwicklungen zu verhindern und die Wahrscheinlichkeit der Erreichung gewünschter Zustände zu erhöhen (Ackoff, 1970, S. 4). Über die Schaffung einer höheren Planungssicherheit hinaus ist ein Personalprognosemodell ressourcenschonend, da unterschiedliche Szenarien unter Einbeziehung organisationsspezifischer Besonderheiten am Modell simuliert werden können (Günther & Berendes, 2007, S. 15). Weiterhin argumentierte Walker bereits 1969, dass mit Personalprognosemodellen Nachbesetzungen für regulär aussteigende Schlüssel30

personen langfristig geplant sowie strategische Rekrutierungsprogramme für Ersatzbedarfe definierbar sind und sie dadurch letztendlich die organisationale Effektivität verbessern (Walker, 1969, S. 161). Kurzfristige Planungen oder Korrekturen sind nur notwendig, weil sofortiger Handlungsbedarf durch nicht erwartete Entwicklungen entstanden ist (Walker, 1969, S. 154; Wächter, 1974, S. 17). 2.2.2.3 Strategische Personalveränderungsplanung Schließlich ist die Personalveränderungsplanung der Teil der Personalplanung, mit der bestimmte Fehlentwicklungen bzw. identifizierte Diskrepanzen zwischen Bestand und Bedarf korrigiert werden sollen (Edwards, 1983, S. 1032–1034; Bell, 1974, S. 77 ff.). Als Maßnahmen zur Bedarfsdeckung (Holtbrügge, 2005, S. 73) stehen dabei die Personalbeschaffung, die Personalentwicklung sowie die Personalfreisetzung zur Auswahl, die Scholz folgendermaßen systematisiert hat: qualitativer Bedarf quantitativer Bedarf Bestand < Bedarf

Bestand = Bedarf

Bestand > Bedarf

Abbildung 2-9:

Bestand < Bedarf

1

Beschaffung und Entwicklung

Bestand = Bedarf

2

4 Entwicklung/ Beschaffung

5

7 Entwicklung/ Beschaffung

8

und evtl. punktuelle Freisetzung

und punktuelle Freisetzung

Beschaffung und evtl. punktuelle Entwicklung

evtl. punktuelle Entwicklung punktuelle Entwicklung punktuelle Freisetzung

Bestand > Bedarf

3

Beschaffung und evtl. punktuelle Entwicklung

evtl. punktuelle Entwicklung und punktuelle Freisetzung

6 9

punktuelle Entwicklung Freisetzung

Anlässe und Formen der Personalveränderung Quelle: i. A. an Scholz, 2000, S. 383.

Entsprechend dem quantitativen, d. h. zahlenmäßigen, und qualitativen, d. h. fähigkeitsbezogenen, Ist- und Sollabgleich ergeben sich verschiedene Maßnahmen. Ist der jeweilige Bestand geringer als der Bedarf sind personal- und qualifikationserhöhende Maßnahmen zu planen bzw. durchzuführen (Felder 1, 4). Ist der quantitative Personalbedarf nicht zu decken, können Weiterbildungen und gemachte Erfahrungen die Arbeitsproduktivität des vorhandenen Personals steigern und somit substituierend wirken (Weinmann, 1978, S. 135). Umgekehrt sind personal- und dadurch qualifikationsreduzierende Handlungen nötig, wenn der Bestand größer ist als der Bedarf (Felder 3, 6-9). Aufgrund der Orientierung der strategischen Personalentwicklungsplanung an der Unternehmensstrategie (Oechsler, 2006, S. 498), der Effizienzerhöhung (Bell, 1974, S. 77 ff.) sowie der Motivationswirkung von Trainingsangeboten (Weber, 1993, S. 208) können einzelne qualifikationserhöhende Maßnahmen aber auch sinn31

voll sein, wenn der Bestand dem Bedarf entspricht (Felder 2, 5) bzw. der Bestand höher ist als der Bedarf (Felder 6, 8, 9) (Scholz, 2000, S. 384, 389). Beschaffungsplanung auf strategischer Ebene bewirkt eine Veränderung der Beschaffungsstrategien, d. h. beispielsweise Aufbau oder Stärkung des internen Arbeitsmarktes, Medienoptimierung bei Rekrutierung auf dem externen Arbeitsmarkt oder auch Ausbau des relevanten externen Arbeitsmarktes (Scholz, 2000, S. 393, 396, 404). Bei der strategischen Entwicklungsplanung stehen zweierlei Aspekte im Fokus: Zum einen können hiermit die Arbeitnehmerinteressen befriedigt und dadurch Motivationseffekte erzielt werden (Scholz, 2000, S. 407). Zum anderen kann strategische, an Unternehmenszielen ausgerichtete Personalentwicklung und -ausbildung wertschöpfendes Arbeitskräftepotenzial hervorbringen und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit sichern (Scholz, 2000, S. 407). Weiterbildung stellt eine Investition in das Humankapital des Unternehmens dar, die sich mittelfristig auf den Unternehmenserfolg auswirkt (Barney, 1991; Nolte, 2006, S. 20). Der Mensch als Träger organisationalen Wissens wird somit zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor (Prezewowsky, 2007a, S. 33; Probst, Gibbert & Raub, 2004, S. 2039 f.; Morosini, 2004, S. 251–252). Problematisch ist allerdings die mangelnde Quantifizierbarkeit der Entwicklungsmaßnahmen sowie der Erfahrungen und Fähigkeiten eines Mitarbeiters (Scholz, 2000, S. 411; Weiß, 1998, S. 92). Dies erschwert vor allem auch die Bewertung dieses Potenzials im Rahmen der Humankapitalberechnung (Kröll, 2003, S. 359). Ein Grund dafür liegt darin, dass es in der Literatur keine Analysekriterien gibt, um die Erfahrungen und die Fähigkeiten zu bewerten (Kröll, 2003, S. 359). Darüber hinaus ist Personalentwicklung auf vielerlei, oft nicht messbare Wege möglich (Fitz-Enz, 2000, S. 98, 99). Jede Betreuung durch den Vorgesetzten, selbstinitiiertes Training, formaler Lehrgang, Job Rotation (Fitz-Enz, 2000, S. 98, 99), Arbeitsgespräche, Arbeitskreise, internes Seminar und die Verwendung von Wissensdatenbanken (Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.), 2005, S. 4) stellt eine Form von Personalentwicklung dar. Die Abbildung 2-10 spiegelt eine Variante der Strukturierung dieser Bildungswege wider. Während Into-the-Job-Maßnahmen ein neues Organisationsmitglied zur Tätigkeitsausübung erst befähigen sollen, werden On-the-Job-Maßnahmen eingesetzt, um mit Hilfe der Gestaltung der Arbeitsumgebung und der Personalbeziehungen am Arbeitsplatz neue Qualifikationen aus der Tätigkeit heraus zu generieren (Klimecki & Gmür, 2005, S. 208 f.). Near-the-Job-Maßnahmen sowie Off-the-Job-Konzepte finden in Distanz zum gewohnten Arbeitsplatz statt: bei ersteren wird die zu entwickelnde Person vorübergehend aus dem Tagesgeschäft ausgegliedert, um Wissenszuwachs z. B. durch organisierten Erfahrungsaustausch zu erreichen; Off-the-Job meint hingegen unternehmensextern stattfindende Personalentwicklung von Fachseminaren, über Freistellungen für ein Studium, bis hin zu Teambildungsprogrammen (ebenda, S. 21332

215). Eine trennscharfe Abgrenzung zwischen Lernen außerhalb des Arbeitsprozesses, arbeitsintegriertem Lernen und Arbeiten mit Lerneffekten ist in der Praxis allerdings kaum möglich (Weiß, 1998, S. 92). Als Konsequenz aus dieser Vielfalt formulierte Fitz-Enz: „The irony of development programs is that nine times out of ten, their payback is virtually unknown” (Fitz-Enz, 2000, S. 99). Konzepte der Personalentwicklung into-the-job ƒ ƒ ƒ ƒ

on-the-job

Berufsausbildung Juniorfirma Einarbeitung Trainee-Programm

near-the-job ƒ Lernstatt ƒ Entwicklungsarbeitsplatz ƒ Quality Circle

Lernpartnerschaft

Qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung

ƒ Mentoring ƒ Coaching ƒ Mitarbeitergespräch

ƒ Job enlargement ƒ Job enrichment ƒ Job rotation

off-the-job ƒ Konferenz ƒ Fachseminar ƒ Studium an Fach-/ Hochschule ƒ Erlebnispädagogik

on-the-job (i.e.S.) ƒ Gelenkte Erfahrungsvermittlung ƒ Stellvertretung ƒ Projektarbeit

Abbildung 2-10: Konzepte der Personalentwicklung Quelle: i. A. an Klimecki & Gmür, 1998b, S. 212; Klimecki & Gmür, 2005, S. 207-217.

Insofern wird der dringende Bedarf nach Messung und Optimierung des Wertes des Personals im Rahmen des Humankapitalmanagements diskutiert (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 15, 19; Scholz, 2000, S. 336). Die zunehmende Wertschöpfungsorientierung10 führt jedoch dazu, dass die strategischen Personalaktivitäten wertmäßig beurteilt werden müssen (Scholz, 2000, S. 336; Oechsler, 2006, S. 8). So schreibt § 315 HGB vor, dass nicht nur finanzielle sondern auch nichtfinanzielle Leistungsindikatoren, wie Informationen über Arbeitnehmerbelange, im Konzernlagebericht darzustellen sind, sofern sie zum Verständnis des Geschäftsverlaufs oder der Lage beitragen (Handelsgesetzbuch, § 315). „Auch das Deutsche Rechnungslegungs-StandardsCommittee (2005) empfiehlt im DRS 12, Informationen über das intellektuelle Kapital und damit auch über das Humankapital in den Konzernlagebericht aufzunehmen“ (Holtbrügge, 2007, S. 6). Da der Wert des Humankapitals von den Weiterbildungsaktivitäten und der Personalstruktur abhängt, bietet sich eine zusammenhängende Analyse in dieser Arbeit an. Aus

10

Wertschöpfung ist die „Differenz zwischen den vom Unternehmen an die externen Kunden abgegebenen Leistungen und den von den Lieferanten übernommenen Leistungen“ oder anders ausgedrückt: Wertschöpfung ist die Eigenleistung einer Organisation (Oechsler, 2006, S. 6).

33

diesem Grund folgen ausführliche Erläuterungen zum Humankapitalmanagement im dritten Kapitel. 2.3 Umgang mit Entwicklungstreibern des Personalmanagements 2.3.1

Allgemeine Entwicklungstreiber

Die Aufgaben des Personalmanagements ergeben sich nicht nur aus den Veränderungen des Insystems, im Sinne der Stabilisierung der Personalstruktur aufgrund ablaufoder aufbauorganisatorischer Veränderungen, Fluktuation, Fehlzeiten, etc. (Klimecki & Gmür, 2005, S. 401; Scholz, 2000, S. 15; Fitz-Enz, 2000, S. 96, 97), sondern auch aus den Veränderungen des Umsystems, d. h. von der Unternehmensstrategie sowie der Umwelt (Holtbrügge, 2005, S. 75 f.). In den vorherigen Abschnitten wurde der Einfluss der Unternehmensstrategie auf das Personalmanagement und insbesondere die Personalbedarfsplanung mehrfach angesprochen. Im Detail werden hierzu finanzwirtschaftliche, technologiewirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Ergebnisse herangezogen, deren Übereinstimmungsgrad mit dem gewünschten Zustand die unternehmensstrategischen und damit personalstrategischen Korrekturen festlegen (vgl. Abbildung 2-5). Während zu den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen bspw. die Rentabilität, die Liquidität, die Kapitalbindung oder das Investitionsvolumen gehören, kennzeichnen technologiewirtschaftliche Daten z. B. die Komplexität der Arbeitsmittel, der Automatisierungsgrad und der Produktivitätsfaktor (Klimecki & Gmür, 2005, S. 401). Im Rahmen leistungswirtschaftlicher Entscheidungen wird die qualitative oder quantitative Veränderung von Wertschöpfungsprozessen im Sinne der Unternehmensexpansion oder -verschlankung bestimmt (ebenda). Alle diese Daten, einschließlich der unternehmerischen Lebenszyklusphase (Holtbrügge, 2007, S. 76, 77) geben den Entscheidungsträgern auf höchster Ebene Aufschluss darüber, inwiefern Personal beschafft, entwickelt bzw. eingesetzt werden muss (Klimecki & Gmür, 2005, S. 401). 1

3

Wirtschaft

insbes. Globalisierung, Technologieentwicklung, Arbeitsmarkt

Gesellschaft Kultur, Wertwandel

Einfluss auf das strategische HRM, insbes. Personalplanung 2

Politik

Gesetze, Interessensvertretungen

Abbildung 2-11: Entwicklungstreiber des Personalmanagements Quelle: Eigene Darstellung.

34

4

Wissenschaft Theorien, Methoden

Darüber hinaus existieren, wie die Abbildung 2-11 zeigt, wirtschaftliche, gesellschaftliche, politische und nicht zuletzt wissenschaftliche Treiber, die die Handlungsoptionen des Personalmanagements beeinflussen. Diese sollen im Folgenden kurz erläutert werden; die Reihenfolge der Abhandlung spiegelt die Bedeutung für Unternehmen wider (Wunderer & Dick, 2007, S. 7–46; mit dem Wichtigsten beginnend). 2.3.1.1 Wirtschaftliche Treiber Durch eine Unternehmensbefragung in ausgewählten europäischen Ländern im Rahmen des Cranfield Projekts11 Anfang der 1990er Jahre konnte belegt werden, dass Personalmanagement und die Personalplanung von den allgemeinen ökonomischen und strukturellen Veränderungen beeinflusst sind (Klimecki & Gmür, 2005, S. 147). In diesem Kontext spielen die Globalisierung, die Technologieentwicklung sowie die Tendenzen auf dem Arbeitsmarkt für die wirtschaftlichen Bedingungen eine bedeutende Rolle (Oechsler, 2006, S. 98). Globalisierung meint dabei internationales Marktengagement und internationale Verflechtung von Wirtschaftssubjekten, welche sich als Aktivitäten in Form von Export, Lizenzverträgen, Joint Ventures oder Gründung ausländischer Tochtergesellschaften äußern können (ebenda, S. 98-99). Die Wettbewerbsbedingungen werden sich dadurch zukünftig massiv verändern: der Wettbewerb wird aggressiver, zunehmend globale Aktionen führen zu wechselnden Konkurrenten und Arenen, die Wettbewerbsregeln werden immer weniger bekannt sein und die Aktivitäten richten sich neben Produkten, Dienstleistungen und Innovationen verstärkt auf Markt- und Branchenerweiterungen (Zahn, 1997, S. 3). Aufgrund des Wettbewerbs werden auch die Technologieentwicklungen immer rasanter, die Produktlebenszyklen dagegen immer kürzer (Oechsler, 2006, S. 100). Die Unternehmen geraten durch die zunehmende Wettbewerbsdynamik immer mehr unter Zeitdruck und Bedrängnis, denn die durch die Globalisierung vereinfachten Marktzugänge gefährden sicher geglaubte Besitzstände (Scholz, 2000, S. 11). Durch die Internationalisierung sind Wissen, Arbeit und Kapital zu mobilen Produktionsfaktoren geworden, wobei Kapital der Faktor mit der höchsten Mobilität

11

Brewster, Hegewisch, Mayne & Tregaskis, 1994, S. 230-238: Das ‚Cranfield Project’ wurde von Price Waterhouse und der Cranfield School of Management durchgeführt. Das Projekt war als jährliche Erhebung konzipiert, beginnend 1989/1990, um Trends in den ursprünglich 5 Ländern (Westdeutschland, Spanien, Frankreich, Schweden und Großbritannien) zu analysieren. Es gab zwei Untersuchungsziele: Erstens sollte der Einfluss der steigenden Europäisierung von Unternehmen auf HRM Maßnahmen, insbesondere auf die internationale Angleichung von Personalstrategien, untersucht werden. Zweitens galt es herauszufinden, inwieweit es eine Verschiebung in Richtung eines strategischen HRM gab, d. h. inwieweit Personalstrategien von der Unternehmensstrategie beeinflusst werden. In den 3 Jahren von 1989/90 bis 1991/92 nahmen pro Jahr durchschnittlich etwa 30.000 Unternehmen teil. Die Rücklaufquote betrug im ersten Jahr 22%, in den Folgejahren 17%.

35

ist (Steger & Kummer, 2002, S. 184). Die starke Verhandelbarkeit dieser Faktoren und durch internationales Benchmarking entstehende Renditeerwartungen führen schließlich zu permanentem Rationalisierungsdruck (Scholz, 2000, S. 12; Steger & Kummer, 2002, S. 184; von Eckardstein, 2004, S. 1627). Die entsprechende unternehmensstrategische Antwort auf diese Entwicklungen hat auch Konsequenzen für das Personalmanagement (Klimecki & Gmür, 2005, S. 147). Dazu gehören primär ƒ eine veränderte Personalbedarfsplanung in quantitativer und qualitativer Hinsicht (Morschhäuser, 2000, S. 291; Fitz-Enz, 2000, S. 96 f.), ƒ eine veränderte und eventuell international ausgerichtete Personalbeschaffung, ƒ eine angepasste Personalentwicklung hinsichtlich der kürzer werdenden Halbwertszeit des technologischen Wissens sowie ƒ eine entsprechende Freisetzungsplanung und eine damit einhergehende Konfrontation mit den sozialen Folgeproblemen (Scholz, 2000, S. 12; Oechsler, 2006, S. 99; Wunderer & Dick, 2002, S. 9). Die Dynamik des Marktes und die potenziellen Arbeitsmöglichkeiten für Mitarbeiter mit gefragten Qualifikationen ist im Sinne der Personal- und Know-how-Bindung ebenfalls eine Herausforderung für das Management (Hafeez et al., 2004, S. 2; Hodgkinson, Snell, Daley & Payne, 1996, S. 184). Zudem gilt es, auch die Arbeitsbedingungen an diese Dynamik anzupassen, denn die Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnologie führen zu zeit- und raumunabhängiger Arbeit (Picot, Reichwald & Wigand, 2003, S. 455). In diesem Zusammenhang finden sich in der Literatur Begriffe wie Electronic Human Resource Management, Electronic-Business Personal oder Cyber Human Resource Management (Oechsler, 2006, S. 100; Klimecki & Gmür, 2005, S. 148). Neben der Globalisierung und der technologischen Entwicklung ist der Arbeitsmarkt ein weiterer Treiber der Personalarbeit (Oechsler, 2006, S. 101). Er stellt gewissermaßen ständig einen latenten Engpassfaktor dar und muss deshalb in die betriebliche Personalplanung einbezogen werden (Weinmann, 1978, S. 141). „Gelingt es einem Unternehmen nicht rechtzeitig, strukturelle Verschiebungen im Arbeitsmarkt zu erkennen und antizipativ zu agieren, führt dies zu Problemen in späteren Planungsphasen“ (Scholz, 2000, S. 12). Während nach der politischen Wende in Deutschland der gespaltene Arbeitsmarkt problematisch war (Scholz, 2000, S. 12), werden die gegenwärtigen Verschiebungen auf dem Arbeitsmarkt für die Unternehmen immer spürbarer. Diese sind bedingt durch die fortschreitende europäische Integration (ebenda), durch die anhaltende Arbeitslosigkeit auf dem deutschen Arbeitsmarkt (Oechsler, 2006, S. 101) und die gleichzeitige Schrumpfung und Alterung der Bevölkerung (Köchling, 2000, S. 8; von Eckardstein, 2004, S. 1627). Insbesondere die erst seit kurzem in der Praxis wahrgenommene Gefährdung durch die demografische Entwick36

lung beeinflusst die zeitgenaue Personalbedarfsdeckung. Aufgrund der Wichtigkeit der Arbeitskräfteverfügbarkeit auf dem externen Arbeitsmarkt und der gleichzeitigen Verschlechterung dieser wird diese Problematik in einem gesonderten Abschnitt (Kapitel 2.3.2) behandelt. Dies nicht zuletzt auch deswegen, weil in diesem Zusammenhang Altersstrukturanalysen populär geworden sind und Unterstützung bei der Problemlösung versprechen. 2.3.1.2 Politische Treiber Arbeitsrecht und kollektive Arbeitsbeziehungen sind anders als bei wirtschaftlichen Treibern von den Unternehmen kaum beeinflussbar (Klimecki & Gmür, 2005, S. 147). Diesbezüglich gibt es nicht nur nationale, sondern auch internationale und europäische Regelungen zu beachten (Oechsler, 2006, S. 40). Beispielhaft seien hier die folgenden genannt (vgl. Oechsler, 2006, S. 40-51): ƒ international: Regelungen der International Labour Organization (ILO), Europäische Menschenrechtskonvention, Europäische Sozialcharta; ƒ europäisch: europäisches Arbeits- und Sozialrecht mit folgenden personalbezogenen Regelungsbereichen: Soziale Sicherheit und Ordnung, Schutz und Würde des Arbeitnehmers am Arbeitsplatz, Chancengleichheit von Mann und Frau (Personalpolitik); Informationspflichten bei Betriebsschließungen und Betriebsübergängen (Personalplanung); Freizügigkeit der Arbeitnehmer, freier Zugang zur Beschäftigung und Gleichbehandlung der Arbeitnehmer, Anerkennung von Hochschulzeugnissen (Personalauswahl); Regelungen zu maximalen Arbeitszeiten und zum Mindesturlaub, Regelungen zur Zeitarbeit und zu Befristungen sowie zu Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz (Personalorganisation); Diskriminierungsverbot (Personalentgelt); Entsendung von Arbeitnehmern; Richtlinie über die Arbeitsbedingungen für Arbeitnehmer aus anderen Mitgliedstaaten (Personalentwicklung). Auf nationaler Ebene ist das Arbeitsrecht unterteilbar in das individuelle Arbeitsrecht und das kollektive Arbeitsrecht. Einen Überblick über die wichtigsten Rechtsquellen bietet die Abbildung 2-12. Das Individualarbeitsrecht ist für die Gestaltung der einzelnen Vertragsbeziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bindend und basiert auf der Annahme, dass der Arbeitnehmer der wirtschaftlich und sozial schwächere Vertragspartner ist (Klimecki & Gmür, 2005, S. 140; Holtbrügge, 2007, S. 66). Es besteht aus dem Arbeitsvertragsrecht sowie dem Arbeitsschutzrecht (Holtbrügge, 2007, S. 64). Das kollektive Arbeitsrecht regelt die mittelbaren Beziehungen zwischen Arbeitgeber (bzw. den Arbeitgeberverbänden), Arbeitnehmer (bzw. den Gewerkschaften) und dem Staat und gliedert sich in Tarifvertragsrecht und Mitbestimmungsrecht (Klimecki & Gmür, 2005, S. 142; Holtbrügge, 2007, S. 64). Die entstehenden Arbeitgeber-Arbeitnehmer37

Beziehungen stellen dann den rechtlichen Handlungsrahmen für das Personalmanagement dar (Oechsler, 2006, S. 40). Arbeitsrecht Individuelles Arbeitsrecht Arbeitsvertragsrecht

Arbeitsschutzrecht

Arbeitnehmerüberlassungsgesetz Arbeitsschutzgesetz Arbeitszeitgesetz / Bundesurlaubsgesetz Beschäftigungsförderungsgesetz Berufsbildungsgesetz Betriebsverfassungsgesetz insbes. §§ 75, 81-84 Bürgerliches Gesetzbuch Entgeltfortzahlungsgesetz Grundgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz Kündigungsschutzgesetz / Mutterschutzgesetz Schwerbehindertengesetz Sozialgesetzbuch Teilzeit- und Befristungsgesetz

Kollektives Arbeitsrecht Tarifvertragsrecht

Mitbestimmungsrecht

Tarifvertragsgesetz Betriebsverfassungsgesetze (BetrVG 1952, 1972) Montan-Mitbestimmungsgesetz Mitbestimmungsgesetz Vertretungsgesetz für das Bundespersonal

Abbildung 2-12: Wichtige Rechtsquellen des Arbeitsrechts Quelle: Eigene Darstellung i.A. an Holtbrügge, 2007, S. 64; Klimecki & Gmür, 2005, S. 141 f.

Das individuelle und kollektive Arbeitsrecht wird zunehmend von europäischen Normen überlagert bspw. hinsichtlich des Gebotes der Gleichbehandlung aller Bewerber und Arbeitnehmer aus EU-Ländern und hinsichtlich der Institutionalisierung europäischer Betriebsräte (Klimecki & Gmür, 2005, S. 141 f.). Diese hohe Regulierungsdichte in Deutschland beschränkt die Beschaffung und Freisetzung von Personal erheblich (Klimecki & Gmür, 1998b, S. 147). Dies führt beispielsweise zu den Paradoxa, dass aufgrund des Kündigungsschutzgesetzes Arbeitgeber weniger Mitarbeiter einstellen, als nach der Personalbedarfsplanung sinnvoll wäre und oft auch zögern, ältere Arbeitsuchende, Schwerbehinderte und Frauen zu beschäftigen (Holtbrügge, 2007, S. 66). Deshalb ist eine solide Personalplanung in europäischen Ländern aufgrund der europäischen Richtlinien, des Arbeitsrechts und des Einflusses von Gewerkschaften wahrscheinlich wichtiger als z. B. in den USA (Edwards, 1983, S. 1031). Ganz besonderen Einfluss auf die strategische Personalplanung, insbesondere die Ersatzbeschaffungsplanung hat die Änderung des Sozialgesetzbuches SGB II, § 7a. Es handelt sich hierbei um die veränderten Vorschriften der Altersgrenze für den Renteneintritt, die am 1.1.2008 in Form des Rentenversicherungs-Altersanpassungsgesetztes in Kraft getreten sind (Deutscher Bundestag, 2007, no. Artikel 27 „Inkrafttreten“). Danach wird ab 2012 schrittweise das gesetzliche Renteneintrittsalter von 65 auf 67 Jahre angehoben, um die durch vorgezogene Renteneintritte und steigende Lebenserwartung verursachte Leistungsausweitung der gesetzlichen Rentenversicherung zu 38

begrenzen und die finanzielle Leistungsfähigkeit des Systems nachhaltig zu stabilisieren (Bucher-Koenen & Wilke, 2008, S. 2; Brussig & Knuth, 2006, S. 307; Oechsler, 2006, S. 56).

des Lebensalters von

Renteneintritt mit Vollendung

68

67

Anh ebun g um jew eils 1 M onat 66

A nhe bung um jew eils 2 M onate 65

1967

1966

1965

1964

1963

1962

1961

1960

1959

1958

1957

1956

1955

1954

1953

1952

1951

1950

1949

1948

1947

64

G e b u rts jah r g an g

Abbildung 2-13: Anhebung der Regelaltersgrenze Quelle: Deutscher Bundestag, 2007.

Neben einigen Ausnahmen12 ist die Regelaltersgrenze ausschlaggebend für zukünftige Planungen. Die Anhebung des Renteneintrittsalters sieht anfänglich eine Anpassung in monatlichen, anschließend in zweimonatlichen Schritten vor (Bucher-Koenen & Wilke, 2008, S. 6; Clemens, 2006, S. 163). Die Regelung bestimmt damit den gesetzlichen Renteneintrittszeitpunkt abhängig vom Geburtsjahr ab den nach 1946 geborenen Jahrgängen (Bucher-Koenen & Wilke, 2008, S. 6). Die Jahrgänge 1964 und jünger arbeiten nach dieser Neuregelung im Normalfall bis zur Vollendung des 67. Lebensjahres, wie in der Abbildung 2-13 dargestellt ist. Zwar gibt es für langjährig Versicherte, Schwerbehinderte und bei Erwerbsminderung vorzeitige Rentenbezugsmöglichkeiten, allerdings sind diese zum Teil mit erheblichen Einbußen verbunden (ebenda, S. 7). Bei einer strategischen Personalbedarfsplanung müssen so auch gesetzliche Regelungen zum Renteneintrittsalter beachtet werden. Über die langfristige Ersatzplanung hinaus ergeben sich personalpolitische Überlegungen zur Förderung des Wissenstransfers (‚flow of knowledge’, Wright, Dunford & Snell, 2001, S. 715), zur Förderung der Leistungs- und Innovationsfähigkeit (Kleefeld, 2008, S. 118; Schneider & Stein, 2006, S. 21) bzw. zur Anpassung von Entlohnungsstrukturen.

12

Vgl. für einen detaillierten Überblick Fuchs, 2007.

39

2.3.1.3 Gesellschaftliche Treiber Die fortschreitende Globalisierung und Migrationsbewegungen führen dazu, dass ein international tätiges und international besetztes Unternehmen verschiedene Landesspezifika beachten muss (Oechsler, 2006, S. 106, 109). Einerseits müssen besondere arbeits-, steuer-, und sozialrechtliche Rahmenbedingungen beachtet werden (Oechsler, 2006, S. 108), andererseits tragen die Mitarbeiter kulturelle Unterschiede in das Unternehmen und schaffen so eine gewisse Heterogenität an Werthaltungen, Einstellungen und Bedürfnissen (Scherm & Süß, 2002, S. 846). Infolge der Multikulturalität finden sich in einem heterogen zusammengesetzten Unternehmen auch unterschiedliche Werte (Oechsler, 2006, S. 109). Werte werden dabei definiert als relativ stabile individuelle Überzeugungen, die die Wahrnehmung, Präferenzen, Erwartungen, Einstellungen und das Verhalten einer Person beeinflussen (Weinert, 1998, S. 126 f.; Stummer, 2006, S. 10). Die Individuen sind demnach Träger dieser Einstellungen, die allerdings gesellschaftlich vermittelt werden (Oechsler, 2006, S. 109). Auch wenn Werte eher stabil sind, gibt es Hinweise darauf, dass sich Werte durch ökonomische, technologische und sozio-politische Umwälzungen wandeln können (Stitzel, 2004, S. 1993; Klimecki & Gmür, 1998b, S. 143). Dies geschieht entweder durch Ersatz „neuer“ gegen „alte“ Werte oder durch Verschiebung der Bedeutung und Intensität bestimmter Werte (Oechsler, 2006, S. 109 f.). Hinsichtlich des Wertewandels die Lebens- und Arbeitswerte betreffend, lassen sich seit den 1940er Jahren vier Phasen erkennen (Weinert, 1998, S. 127): ƒ Die 40er bis 50er Jahre waren gekennzeichnet durch harte Arbeit, konservative Haltung, Loyalität gegenüber der Organisation. Es ging um das Bemühen, sich eine eigene Existenz aufzubauen (Opaschowski, 1994, S. 29 f.). ƒ In den 60er und 70er Jahren standen die Lebensqualität, die Nonkonformität, die Suche nach Autonomie und Loyalität sich selbst gegenüber im Vordergrund. ƒ Die 70er und 80er Jahre waren geprägt vom Leistungs- und Erfolgsstreben, vom Ehrgeiz und der Loyalität der eigenen Karriere gegenüber. ƒ Seit den 90er Jahren geht es um Flexibilität, Unabhängigkeit, Arbeits- und Lebenszufriedenheit, Freizeit und Erholung (Klimecki & Gmür, 2005, S. 149) sowie Individualisierung und Selbstentfaltung (Stitzel, 2004, S. 1994). Statt des Karrierestrebens steht die Sinnsuche im Vordergrund: es wird gearbeitet, um zu leben (Wunderer & Dick, 2007, S. 7–46) und Spaß zu haben (Stitzel, 2004, S. 1995). Die Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit verwischen zunehmend und die Aktivitäten in beiden Bereichen sind durch Produktivität und Nützlichkeit gekennzeichnet (Opaschowski, 1994, S. 29 f.). Allerdings zeichnet sich hinsichtlich der Arbeitseinstellungen zwischen Ost- und Westdeutschland ein Unterschied ab: Während die westdeutschen Frauen und Männer stärker auf Karriere, Selbstver40

wirklichung und Freizeit orientiert sind, fokussieren die Ostdeutschen auf Erwerbstätigkeit, Einkommen und das Vereinbaren von Familie und Arbeit (Dorbritz, Lengerer & Ruckdeschel, 2005, S. 27). Diese Werterelevanz beeinflusst in hohem Maße die Ziele von Organisationen, die Kooperation von Organisationsmitgliedern und das Verhalten von Mitarbeitern (Stitzel, 2004, S. 1989), so dass der Personalpolitik auch in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle zukommt. Daraus ergeben sich konkrete personalstrategische Zielstellungen wie z. B. das Erreichen der Zielkompatibilität zwischen Unternehmen und Mitarbeiter durch geeignete Personalauswahlkonzepte, wirksame Anreizsysteme und Förderung einer Organisationskultur (Stitzel, 2004, S. 1996; Scholz, 2000, S. 21; Holtbrügge, 2007, S. 83 f.). Allerdings ist eine 100%-ige Werteharmonie aufgrund der Informationsasymmetrien13 zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, der Individualisierung und der Schichtzugehörigkeit der Mitarbeiter weder umsetzbar noch ist sie für die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens gewünscht (Stitzel, 2004, S. 1996 f.). Wirksame Elemente, um allerdings die individuellen Werte unterstützen zu können, sind die Personalentwicklungs- und Karriereplanung sowie die Personaleinsatzplanung einschließlich der Entwicklung sinnvoller Arbeitszeitmodelle (Stitzel, 2004, S. 1997; Oechsler, 2006, S. 110). 2.3.1.4 Wissenschaftliche Treiber Wie bereits im Abschnitt 2.1.3 angedeutet, spielen für das Personalmanagement eine Reihe wissenschaftlicher Disziplinen eine wesentliche Rolle. Entsprechend vielfältig sind die Forschungsinhalte im deutschsprachigen Raum. Eine Analyse der Internetseiten von 42 personalwirtschaftlichen Institutionen durch Scholz und seine Kollegen zeigte Forschungsaktivitäten insbesondere in den Bereichen Personalentwicklung, internationales Personalmanagement, Personaleinsatz sowie Personalkostenmanagement und Anreizgestaltung (Scholz, 2000, S. 47). Neue Konzepte können dabei auf zweierlei Wegen zustande kommen. Sie können entweder rein aus dem Austausch wissenschaftlicher Disziplinen und durch Übertragung bestimmter Erkenntnisse entstehen, wie beispielsweise die Theorie der Selbstorganisation (Probst, 1987) und die Theorie des organisationalen Lernens (Senge, 1990)

13

Informationsasymmetrien im Sinne der personalökonomischen Perspektive ergeben sich zwischen Prinzipal und Agent durch versteckte Eigenschaften (hidden characteristics), versteckte Informationen und Aktionen (hidden information/ hidden action) und versteckte Intentionen (hidden intentions). Diese Asymmetrien können mit Hilfe verschiedener Konzepte wie Signalsetzung (signalling), Auswahlverfahren (screening), Selbstselektionsmechanismen (self selection), Kontrolle (monitoring) und Interessensangleichung durch entsprechende Anreizmechanismen reduziert werden. Vgl. dazu Backes-Gellner, Lazear & Wolff, 2001.

41

(Klimecki & Gmür, 1998b, S. 148). Auf der anderen Seite stehen Wissenschaft und Praxis in einem Wechselverhältnis, in dem die Forschung Probleme aus der Praxis aufgreift und konzeptionelle Lösungsvorschläge erarbeitet und die Praxis diese nutzt und gegebenenfalls verbreitet (Klimecki & Gmür, 1998b, S. 148 f.). Entsprechend orientiert sich diese Arbeit an den Entwicklungen der personalwirtschaftlichen Praxis und erarbeitet ein Personalplanungs- und Personalcontrollingmodell, um ƒ das Bedürfnis nach Bewertung des Humankapitalwertes sowie ƒ in Zeiten der Alterung und des Fachkräftemangels das Bedürfnis nach Planungssicherheit die Personalstruktur betreffend zu befriedigen. Da die unternehmensspezifische Personalstruktur mit ihren quantitativen und qualitativen Kenngrößen Basis der Wertmessung ist (Scholz, Stein & Bechtel, 2006), werden diese beiden Aspekte entsprechend der im strategischen HRM geforderten ganzheitlichen Betrachtung von einander abhängig modelliert. Die Konsequenzen einer bewussten bzw. einer demografisch erzwungenen Personalstrukturveränderung werden anhand personalwirtschaftlicher Kennzahlen der Fluktuation, Fehlzeiten und dem Humanvermögenswert gemessen. Insbesondere die strategische Personalbestandsplanung verfügt hierbei über Forschungspotenzial, da bisher vor allem auf die Entwicklungsplanung fokussiert wurde (Achenbach, 2003, S. 60, 69). Die Grundlagen der Modellerstellung entstammen der systemtheoretisch-kybernetischen Forschung und den Human Accounting-Ansätzen. Die systemtheoretische Herangehensweise erfüllt damit gleichzeitig die Forderung, die in der Realität existierende Komplexität in die Forschung einzubeziehen und Konzepte weniger durch praxisferne Annahmen zu beschränken (Dipboye, 2007, S. 102). 2.3.2

Demografischer Trend mit Blick auf das Erwerbspersonenpotenzial

Demografie beschreibt mit Zahlen und Kennziffern, wie sich die Bevölkerung eines Landes in ihrer Zahl und ihren Strukturen (Alter, Geschlecht, Nationalität, Gesundheitszustand, etc.) durch demografische Verhaltensmuster (Wanderungsbewegungen, Gebären von Kindern, Sterben, Heiraten, etc.) verändert (BiB, 2008a; Baade, 2007, S. 5). Bevölkerungswissenschaft dagegen ist der übergeordnete Begriff und befasst sich zusätzlich mit den Wechselwirkungen zwischen der Bevölkerungsentwicklung und anderen gesellschaftlichen Bereichen wie Wirtschaft, Politik oder der Umwelt (BiB, 2008a). Bevölkerungswissenschaftlich ist das Ziel, die Bevölkerung in einem demografischen Gleichgewicht zu halten, bei dem die Einwohnerzahl weder einem permanenten Wachstum noch einer permanenten Schrumpfung unterliegt und sich die vorhandene Altersstruktur konstant entwickelt (Birg, 2003, S. 6). 42

Einen Gleichgewichtszustand zu erreichen, ist kaum möglich, da die Bevölkerung von gegenläufigen Rückkopplungen abhängig ist, wie die Abbildung 2-14 zeigt, und wird deshalb permanent schwanken. Wie sich die Bevölkerungszahl entwickelt, ist abhängig vom aktuellen Bevölkerungsbestand, von den Bevölkerungszugängen, bestimmt durch die Fertilitätsrate und die Zuwanderungsquote, sowie von den Bevölkerungsabgängen, bestimmt durch die Mortalitätsrate und die Abwanderungsquote (Bähr, 2004, S. 151).14 Die Raten und Quoten sind dabei nicht dauerhaft konstant, sondern können sich in Abhängigkeit der Umfeldbedingungen (bspw. medizinischer Fortschritt, politische Situation, Aufnahmekapazität eines Landes) verändern. Dadurch ist die Wirkungsstärke der positiven und negativen Rückkopplungen variabel und die Bevölkerungsentwicklung, wie in allen realen Systemen, nicht linear (Sterman, 2004, S. 284). Legende:

Fertilitätsrate.

Mortalitätsrate.

Geburten.

Postiver Kreislauf Negativer Kreislauf

Sterbefälle.

Weltbevölkerung

Kausalzusammenhang Bestand zum definierten Zeitpunkt

Abwanderungsquote.

Bewegungsgröße; Änderung je Zeiteinheit Systemgrenze

Abwanderungen.

Zuwanderungen.

Zuwanderungsquote

Abwanderungsquote

Zuwanderungen

Abwanderungen Bevölkerung Deutschlands

Geburten

Fertilitätsrate

Sterbefälle

Mortalitätsrate Aufnahmefähigkeit Schocks Kapazitätsgrenze

Abbildung 2-14: Dynamik der Bevölkerungsentwicklung Quelle: Eigene erweiterte Darstellung in Anlehnung an Sterman, 2004, S. 285.

Der Bevölkerungsrückgang in Deutschland vollzieht sich bereits seit einigen Jahrzehnten (Kistler, 2006, S. 24) vordergründig aufgrund der seit langem nicht bestandserhaltenden Geburtenziffer. Dies führt zu einer sinkenden Anzahl potenzieller Mütter und schließlich zu einer weiteren Abnahme der Geburten. Gleichzeitig steigt das Durchschnittsalter der Bevölkerung. Die Abwechslung der Stärke der positiven

14

Während Fertilitätsrate und Mortalitätsrate auch als natürliche Bevölkerungsbewegung bezeichnet werden, können die Zu- und Abwanderungen unter dem Begriff der räumlichen Bevölkerungsbewegung zusammengefasst werden (Bähr, 2004, S. 1, 52, 247).

43

und negativen Rückkopplungen begründet sich in den in der Abbildung 2-15 visualisierten historischen Umfeldbedingungen. Die Erkenntnisse des BiB (2008b, S. 24) zusammenfassend sind folgende Einflüsse wesentlich für den derzeitig wahrgenommenen demografischen Wandel: Die Tiefe der Einschnitte durch den ersten Weltkrieg und die Weltwirtschaftskrise sind aufgrund der hohen Sterblichkeit in den Altersjahren kaum mehr zu erkennen. Allerdings ist der vorhandene Frauenüberschuss nicht allein auf die höhere Lebenserwartung zurückzuführen, sondern vor allem darauf, dass die Männer im Krieg gefallen bzw. frühzeitig an den Kriegsverletzungen verstorben sind (Kistler, 2006, S. 24). Der Aufschwung nach der Weltwirtschaftskrise und die Familienpolitik des Dritten Reichs führten zu einer erhöhten Fertilitätsrate. Die positive Wirkungsschleife im Bevölkerungssystem gewann an Stärke mit der Konsequenz eines starken Bevölkerungswachstums. Der folgende deutliche Einschnitt im Bevölkerungsaufbau begründet sich im Ausbruch des zweiten Weltkrieges. Die stark zurückgegangene Geburtenziffer bis Kriegsende führte im langfristigen Verlauf wiederum dazu, dass 20 bis 30 Jahre später eine ganze Elterngeneration schwach besetzt war. Zunächst allerdings bekamen die nach der Weltwirtschaftskrise Geborenen nach Kriegsende verstärkt Kinder, zusätzlich motiviert durch das Wirtschaftswunder im früheren Bundesgebiet und der Aufbruchstimmung in der ehemaligen DDR. Die sogenannte „Baby-Boom-Generation“ kam in dieser Zeit zur Welt.

Abbildung 2-15: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland zum 31.12.2006 Quelle: BiB, 2008b, S. 25 basierend auf Daten des Statistischen Bundesamtes.

Der sich anschließende starke Geburtenrückgang zwischen 1965 und 1975 lässt sich durch die fehlende Elterngeneration, den Trend der Individualisierung, der veränderten 44

Rolle der Frau, vor allem aber durch die Freigabe der Antibabypille und die Liberalisierung der Gesetzgebung zum Schwangerschaftsabbruch erklären. Seitdem ist bis auf „Nachholeffekte“ Ende der 1970er und Anfang der 1980er Jahre ein konstant niedriges Geburtenniveau zu verzeichnen. Der Tiefstand von 0,77 Kindern pro Frau (zusammengefasste Geburtenziffer, Statistisches Bundesamt, 2006a, S. 28) wurde in den Jahren nach der politischen Wende erreicht, der die Generation der heute ca. 12bis 19-Jährigen reduzierte. Seit Mitte der 1990er Jahre steigt die Geburtenziffer in Deutschland wieder an. Im Jahr 2007 lag diese bei durchschnittlich 1,37 Kindern pro Frau (Statistisches Bundesamt, o. J.). Da diese Geburtenziffer für die Bestandserhaltung zu gering ist, wird die Bevölkerung in Deutschland weiter schrumpfen. Regional betrachtet gibt es allerdings in Deutschland ein Nebeneinander von Bevölkerungsschrumpfung und -wachstum. Der Ost-West-Gegensatz in der Bevölkerungsentwicklung wird neben den Auswirkungen des niedrigen Geburtenniveaus in Ostdeutschland nach 1990 und der geringeren Lebenserwartung in Ostdeutschland vor allem durch die Binnenwanderungen bestimmt (BiB, 2008b, S. 33; Dienel, 2005, S. 7). Während vor allem im Süden und Nordwesten Deutschlands die Bevölkerungszahl stabil bleibt oder sogar steigt, sinkt sie bis 2020 fast flächenübergreifend in Ost- und Mitteldeutschland (Bucher & Schlömer, 2006a, S. 21). Aufgrund der Sterbeüberschüsse ist in den darauffolgenden 30 Jahren deutschlandweit mit Schrumpfung zu rechnen (ebenda). Die Abbildung 2-16 zeigt die kumulierte Veränderung im Bevölkerungsbestand des jeweiligen Bundeslandes im Zeitraum von 1990 bis 2006.

Abbildung 2-16: Änderung des Bevölkerungsbestands nach Bundesländern 1990-2006 Quelle: BiB, 2008b, S. 32 nach Daten des Statistischen Bundesamtes.

Während in den Jahren zwischen 1990 und 2006 die Bundesländer Sachsen-Anhalt, Mecklenburg-Vorpommern, Thüringen, Sachsen, Brandenburg und Berlin stetig Einwohner verloren, stieg die Bevölkerungszahl in den meisten Ländern des früheren 45

Bundesgebiets. Faktoren, die die Abwanderungsentscheidung beeinflussen, können in Anlehnung an Dienel wie folgt zusammengefasst werden (2005, S. 21): Einerseits bestimmen exogene Faktoren wie Arbeitsplatzangebot, Lebensbedingungen und Image der Herkunftsregion, Grundbesitz, soziale Netzwerke oder auch Verantwortlichkeiten in regionalen Ämtern die Abwanderungsentscheidung. Anderseits wird diese von endogenen Faktoren wie Qualifikationsniveau, Grad der Berufs- bzw. Familienorientierung sowie der Ausprägung von Motivation, Unabhängigkeit und zielgerichteter Lebensplanung sowie Ortsgebundenheit/ Identität beeinflusst. Da die demografische Entwicklung kein kurzfristig entstehendes Phänomen ist, äußern sich diese vergangenen und zum Teil anhaltenden außerordentlichen Entwicklungen entsprechend negativ in den Prognosen. Im Zeitraum von 2006 bis 2050 wird sich nach der Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes15 folgende Entwicklung ergeben (2006a, S. 57, 58): ƒ Die Anzahl der Gesamtbevölkerung sinkt von ca. 82,4 Mio. auf etwa 68,7 Mio. Personen. Das entspricht einer Schrumpfung von 17%. ƒ Die Anzahl unter 20-Jähriger sinkt von ca. 16,5 Mio. auf 10,3 Mio. bzw. 11,4 Mio. Personen. Das bedeutet, dass der Anteil dieser Bevölkerungsgruppe an der Gesamtbevölkerung von einem Fünftel auf ca. 15,1% bzw. 15,4% sinkt. Das entspricht einer Schrumpfung von ca. 37% bzw. ca. 31%. ƒ Die Anzahl der Personen im Erwerbsalter, d. h. zwischen 20 und 65 Jahren, sinkt von ca. 50 Mio. auf ca. 35,5 Mio. bzw. 39 Mio. Menschen. Das bedeutet, dass der Anteil dieser Bevölkerungsgruppe an der Gesamtbevölkerung von 60,8% auf ca. 51,7% bzw. 52,8% sinkt. Das entspricht einer Schrumpfung von ca. 30% bzw. 22%. Auch wenn aufgrund der Heraufsetzung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre hochgerechnet ca. 2 Mio. Personen mehr auf dem Arbeitsplatz zur Verfügung stehen (ebenda, S. 21), ist die Reduktion des Erwerbspersonenpotenzials16 erheblich.

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Die Angaben beziehen sich auf die „mittlere Variante“ der Bevölkerungsvorausberechnung mit folgenden Annahmen: annähernd konstante zusammengefasste Geburtenziffer von ca. 1,4 Kindern je Frau, Anstieg der Lebenserwartung bei Männern um 7,6 Jahre auf 83,5 bei Geburt im Jahr 2050 bzw. bei Frauen um 6,5 Jahre auf 88 Jahre bei Geburt im Jahr 2050 sowie einem Wanderungssaldo von 100.000 bzw. 200.000 Personen pro Jahr (Statistisches Bundesamt, 2006a, S. 5, 13). „Erwerbspersonen sind Personen mit Wohnsitz in Deutschland (Inländerkonzept), die eine unmittelbar oder mittelbar auf Erwerb gerichtete Tätigkeit ausüben oder suchen (Selbständige, mithelfende Familienangehörige, abhängig Beschäftigte), unabhängig von der Bedeutung des Ertrags dieser Tätigkeit für ihren Lebensunterhalt und ohne Rücksicht auf den Umfang der von ihnen tatsächlich geleisteten oder vertragsmäßig zu leistenden Arbeitszeit. Erwerbspersonen setzen sich aus den Erwerbstätigen und den Erwerbslosen zusammen.“ (Statistisches Bundesamt, 2006b, S. 75). Erwerbspersonen sind Bestandteil des Erwerbspersonenpotentials. Letzteres umfasst zusätzlich die Stille Reserve („Entmutigte Personen, die bei ungünstiger Arbeitsmarktlage die Arbeitssuche entmutigt aufgeben, aber bei guter Arbeitsmarktlage Arbeitsplätze nachfragen, Personen in kurzfristigen ‚Warteschleifen’ des Bildungs- und Ausbildungssystems oder in Maßnah-

ƒ Die Anzahl der über 65-Jährigen steigt von ca. 15,8 Mio. auf etwa 22,8 Mio. bzw. 23,5 Mio. Personen. Das bedeutet, dass der Anteil dieser Bevölkerungsgruppe an der Gesamtbevölkerung von 19% auf ca. 33% bzw. 32% ansteigt. Das entspricht einem Zuwachs von ca. 44% bzw. 48%. In Anbetracht der Wanderungsbewegungen in den letzten Jahren innerhalb Deutschlands wird diese Entwicklung in den Neuen Bundesländern noch dramatischer ausfallen. Hochrechnungen des Bundesamts für Bauwesen und Raumordnung weisen eine Senkung der Bevölkerungszahl von ca. 17 Mio. in 2002 auf 13,1 Mio. in 2050 aus (Bucher & Schlömer, 2006a, S. 20)17. Als Ergebnis aller demografischen Einflussfaktoren ist festzuhalten, dass die Bevölkerung Deutschlands unter den genannten Annahmen schrumpft als auch altert. Diese demografischen Megatrends der Alterung und Schrumpfung sind auch in Bezug auf das Erwerbspersonenpotenzial zu beobachten (Prezewowsky, 2007a, S. 34). Aufgrund der Betrachtung eines speziellen Bevölkerungsausschnitts (Bevölkerung zwischen 15 und 65 bzw. 67 Jahren) ist diese Entwicklung allerdings nicht im Maßstab 1:1 auf den Arbeitsmarkt übertragbar (Bucher & Schlömer, 2006b, S. 63, 65). Auf Bundesebene prognostiziert das Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung von 2002 bis 2020 eine Senkung der erwerbsfähigen Bevölkerung um 3,4% von 55,7 Mio. auf 53,8 Mio. Personen (Bucher & Schlömer, 2006b, S. 65). Dieser insgesamt scheinbar nur geringe Verlust spielt sich allerdings großflächig betrachtet im ostdeutschen Raum ab. Während nämlich in den alten Bundesländern das Erwerbspersonenpotenzial sogar um 0,3% steigt (von ca. 43,7 Mio. Personen in 2002 auf ca. 43,9 Mio. Personen in 2020), sinkt dieses Potenzial in den neuen Ländern um 16,7% (von ca. 11,9 Mio. Personen in 2002 auf ca. 9,9 Mio. Personen in 2020) (ebenda, S. 64). Selbst in den Agglomerationsräumen der neuen Bundesländer ist dieser Trend nicht aufzuhalten. Hier wird die Zahl Erwerbsfähiger um 10% sinken, während sie in den verstädterten Räumen um 23,5% bzw. in den ländlichen Räumen um 22,1% sinken wird (ebenda, S. 65, 67). Differenziert nach Kreisen und Regionen zeigt sich die Entwicklung weniger eindeutig hinsichtlich des Ost-West-Gefälles. Kleinflächig analysiert wird es sowohl im Westen

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men der beruflichen Weiterbildung, Personen, die jeweils aus Arbeitsmarktgründen vorzeitig aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sind.“), Personen, die unter anderen Rahmenbedingungen erwerbsbereit sind sowie sonstige Nichterwerbspersonen. Das Erwerbspersonenpotential umfasst damit alle Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 16 und 64 Jahren (in den in dieser Arbeit verwendeten Statistiken) (Fuchs, 2002, S. 79, 81). Bei der Annahmensetzung werden regionale Besonderheiten berücksichtigt. Räume, die im demografischen Geschehen eher homogen sind werden definiert und deren Eigenschaften in die Zukunft fortgeschrieben. Dadurch ergeben sich regional unterschiedliche Fertilitätsraten und Mortalitätsraten. Das Wanderungsverhalten wird durch Fortzugsraten operationalisiert. Diese werden für jeden der 440 Kreise geschätzt. Nähere Erläuterungen in BBR, 2006, S. 13-16.

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Deutschlands Räume mit abnehmendem Erwerbspersonenpotenzial geben als auch „Wachstumsinseln“ im Osten (Bucher & Schlömer, 2006b, S. 67). Allerdings zeigt sich aufgrund der vergangenen demografischen Verschiebungen auch eine deutliche Unterscheidung in der inneren Zusammensetzung des Erwerbspersonenpotenzials. Die Altersentwicklung ist in der Abbildung 2-17 entsprechend der Einteilung in zwei grobe Altersgruppen dargestellt. über 15 bis unter 45-Jährige

45 bis unter 65-Jährige % % % %

% % % %

Abbildung 2-17: Zahl der Erwerbspersonen im Zeitraum 2002-2020 Quelle: i. A. an Bucher & Schlömer, 2006b, S. 67.

Grund dieser Entwicklung ist, dass die räumlichen Umverteilungen vorwiegend von der mobileren, jüngeren Gruppe getragen wurden (Bucher & Schlömer, 2006b, S. 69). Bis auf wenige Ausnahmen, wie dem Großraum München und Kreise im suburbanen Raum größerer Städte18, sinkt deutschlandweit die Zahl der Arbeitskräfte zwischen 16 und 44 Jahren in bedeutendem Maße (ebenda, S. 69). Hierfür ist die geringe Geburtenziffer in der Vergangenheit der Hauptgrund. Da in Ostdeutschland zusätzlich die Binnenwanderung von Ost nach West seit der politischen Wende nachwirkt, schrumpft der Anteil der jüngeren Gruppe hier besonders stark. Die Zahl der älteren Erwerbsfähigen wird sehr stark von der Baby-Boom-Generation geprägt. Die Wende zur Schrumpfung dieser Altersgruppe wird in den neuen Bundesländern früher, d. h. ca. zwischen 2010 und 2012, eintreten (ebenda, S. 69). Sobald diese geburtenstarken Jahr-

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Diese Räume profitieren vor allem vom Zuzug junger Familien. Diese Dynamik ist weniger den Arbeitsmärkten als vielmehr den günstigeren Wohnungsmarktbedingungen geschuldet (Bucher & Schlömer, 2006b, S. 69).

gänge in Rente gehen, sinkt die Zahl des Erwerbspersonenpotenzials noch einmal erheblich: 2030 werden nur noch etwa 42 bzw. 44 Mio. Menschen dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, 2050 sind es nur noch 35,5 bzw. 39 Mio. Personen (BiB, 2008b, S. 17). Da das Erwerbspersonenpotenzial alle arbeitsfähigen Personen umfasst, ist deren Schrumpfung nur ein Hinweis auf die Entwicklung des tatsächlichen Arbeitskräfteangebots (Buck, Kistler & Mendius, 2002, S. 16). Entscheidend ist die Erwerbstätigenquote. Die Zahl der tatsächlichen Erwerbspersonen stieg auf Bundesebene von 40,1 Mio. in 1990 auf 41,2 Mio. 2002 und soll bis 2020 etwa dieses Niveau halten (Bucher & Schlömer, 2006b, S. 66). Grund dafür, dass diese Zahl im Vergleich zu den Erwerbsfähigen nicht in dem Maße sinken wird, sind die politischen Bemühungen hinsichtlich der Erhöhung der Frauenerwerbstätigkeit, der Anhebung des gesetzlichen Rentenalters sowie der Verkürzung der Ausbildungszeiten (ebenda, S. 57, 65). Der Ost-West-Unterschied zeigt sich allerdings trotzdem: In den alten Bundesländern wird die Zahl der Erwerbspersonen bis 2020 um ca. 4,6% auf ca. 33,5 Mio. steigen, während sie in den neuen Bundesländern bis 2020 um 16% auf ca. 7,7 Mio. schrumpft (Bucher & Schlömer, 2006b, S. 66). Auch wenn es nicht zu einem generellen Arbeitskräftemangel kommen wird (Weimer, Mendius & Kistler, 2001, S. 25), sind in Anbetracht dieser Zahlen regionale und branchenspezifische Differenzen zwischen Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage insbesondere bei Hochqualifizierten und Facharbeitern sehr wahrscheinlich (Zahn-Elliot, 2001, S. 8; Daniel, Leicht & Strack, 2007, S. 7). Somit ist für Organisationen die demografische Entwicklung kein abstraktes, externes Phänomen; sie werden direkt damit konfrontiert (Fitz-Enz, 2000, S. xiii). Je nach Attraktivität des jeweiligen Unternehmens kann es sich mehr oder weniger vom demografischen Wandel entkoppeln und die Belegschaftsstruktur bewusst gestalten (Prezewowsky, 2007a, S. 37). 2.3.3

Demografiebedingte Handlungsfelder strategischer Personalplanung

Die allgemeine demografische Entwicklung in Deutschland spiegelt sich auch in den Belegschaften der Unternehmen wider. Zwischen 1993 und 1998 ist trotz massiven Personalabbaus älterer19 Arbeitnehmer der Anteil der über 55-Jährigen um 22% gestie-

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Eine allgemeingültige Definition älterer Mitarbeiter existiert nicht, sondern richtet sich nach verschiedenen Kriterien und ist von der jeweiligen Zielsetzung abhängig (Prezewowsky, 2007a, S. 69). Die OECD vermeidet beispielsweise eine konkrete Altersangabe (BAuA, 2008, S. 9). Im Laufe der Zeit hat sich allerdings die Schwelle für ‚alt’ deutlich nach vorn vorschoben (Hübner & Wahse, 2002, S. 70). Da die Kategorisierung in dieser Arbeit hauptsächlich zur Abgrenzung der Mitarbeitergruppen verwendet wird und kein Bezug zu Leistungspotentialen hergestellt wird, orientiert sich die Autorin an der häufig verwendeten

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gen, so dass in bestimmten Unternehmenskonstellationen und Branchen problematische Altersstrukturen anzutreffen sind (Weimer, Mendius & Kistler, 2001, S. 28; BAuA, 2008, S. 5). In vielen Unternehmen herrscht ein deutliches Übergewicht der mittleren Altersgruppen vor. Die Gründe sind oft vielfältig und miteinander verknüpft (ebenda, S. 28; Pawlowsky, 2001, S. 107, 117): ƒ extensive Frühverrentungsprogramme (auch Mendius, 2002, S. 37; Börsch-Supan, Düzgün & Weiss, 2006, S. 2), ƒ betriebsbedingte Kündigungen vorwiegend jüngerer Mitarbeiter ƒ jahrelange fehlende Neueinstellungen jüngerer Nachwuchskräfte, ƒ Reduktion der Belegschaft führte zu hoher Arbeitsbelastung des verbleibenden Personals und senkte Freiräume für Qualifizierungsmaßnahmen ƒ fehlende altersbedingte Fluktuation, da auch die Renteneintrittsaltersgrenzen schrittweise angehoben wurden und ƒ zögerliche Ausbildungsbereitschaft der Betriebe aufgrund geringer Ersatz- und Erweiterungsbedarfe. Dies wird zeitnah dazu führen, dass der entstandene „Altersberg“ (Weimer, Mendius & Kistler, 2001, S. 28) das Rentenalter erreicht und dadurch erheblicher Personalersatzbedarf entsteht, der insbesondere in Ostdeutschland aufgrund schwach besetzter Nachwuchskohorten kaum zu decken sein wird (Pawlowsky, 2001, S. 117). Insofern ist ein partieller, aber bedeutsamer Fachkräftemangel insbesondere für die neuen Bundesländer zu erwarten (Bellmann & Leber, 2004, S. 1, 2). Der demografische Wandel, die prognostizierten Entwicklungstendenzen des Erwerbspersonenpotenzials und deren Konsequenzen für Unternehmen dürfen somit nicht länger ignoriert werden, denn ein Umbruch in den betrieblichen Personalstrategien erlaubt kein kurzfristig orientiertes Handeln (Hübner & Wahse, 2002, S. 69; Prezewowsky, 2007a, S. 53; von Eckardstein, 2004, S. 1627). Zudem ist der bisherige Fokus im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel auf ältere Erwerbstätige hinsichtlich (Weiter-)Bildungsoptionen bzw. ihrer (Wieder-)Eingliederung und auf die Jugend nicht mehr zeitgemäß: im Vordergrund muss eine präventive, altersneutrale, ganzheitliche und strategische Personalarbeit stehen (Zahn-Elliot, 2001, S. 7). Die Forderungen in der Literatur sind oft sehr qualitativ. Dazu gehören Maßnahmenvorschläge wie: Rekrutierungsstrategien, Personalbindung, Wertschätzungskultur, GeEinteilung. Entsprechend dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit schwankt die Grenze zum älteren Arbeitnehmer um das 50. Lebensjahr. Sofern eigene Daten ausgewertet werden liegt folgende Einteilung nach Prezewowsky, 2007a, S. 69 und Hübner & Wahse, 2002, S. 71 zugrunde: bis 34-Jährige werden als ‚jüngere Arbeitnehmer’, 35- bis 49-Jährige als ‚mittelalte Arbeitnehmer’, 50- bis 60-Jährige als ‚ältere Arbeitnehmer’ und über 60-Jährige als ‚rentennahe Arbeitnehmer’ bezeichnet.

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sundheitsvorsorge, altersgerechter Personaleinsatz, altersheterogene Gruppenarbeit, Gestaltung einer lernförderlichen Arbeitsorganisation und Entwicklung adäquater Führungsstile (Auflistung aus Kordey & Korte, 2005, S. 37; Buck, 2001, S. 11). Allerdings wird häufig nicht betont, dass in Zeiten belegschaftsstruktureller Änderungen die Kenntnis über die aktuelle und vor allem zukünftige Personalstruktur entscheidend ist. Sie erst ist die Grundlage für gezielte Strategien. Erst wenn die Entscheidungsträger wissen, welche Qualifikationen und Altersgruppen für eine heterogene Personalstruktur fehlen, können beispielsweise Medien und die regionale Reichweite der Rekrutierung festgelegt bzw. Weiterbildungskonzepte erarbeitet werden. Diese Notwendigkeit begründet die Popularität von Altersstrukturanalyse-Programmen, die in den letzten Jahren, auch durch staatliche Förderung (siehe bspw. www.demowerkzeuge.de oder www.demotrans.de), entwickelt worden sind. Eine reine Altersstrukturanalyse liefert die Aufstellung der aktuellen Personalverteilung nach Jahrgängen und eventuell Qualifikationsgruppen. Als statische Abbildung kann sie allenfalls als Frühwarnindikator nützlich sein, entgegen verschiedener Aussagen in der Literatur (bspw. von Nicolai, 2007, S. 508; Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH Volkholz und Partner, 2006, S. 24) jedoch nicht als Planungsgrundlage. Werden dann auf Basis dieser statischen Personalverteilung Hochrechnungen der zukünftigen Personalstruktur vorgenommen ohne zeitabhängige Parameter zu berücksichtigen, wiegen sich die Unternehmen unter Umständen in trügerischer Sicherheit. Die Verteilung des Personalbestands wird nach diesem Prinzip als Parallelverschiebung unreflektiert in die Zukunft transferiert. Dabei werden Wechselwirkungen, die Eigendynamik des Mitarbeiterbestandes und die Wirkungsverzögerungen vernachlässigt und langfristige Auswirkungen von Personalentscheidungen unterschätzt (Günther & Berendes, 2007, S. 14). Solche einfachen, statischen Modelle zur Prognose des Mitarbeiterbestands sind nur beschränkt anwendbar. Dieser Ansatz passt nur in Organisationen, in denen Ausstiege ausschließlich altersbedingt erfolgen, Personal nur in bestimmten Kohorten geregelt eingestellt wird und aufgrund einer eher statischen Unternehmenssituation kaum Personalerweiterungsbedarfe entstehen (Jonker & Ziekemeyer, 2005, S. 373). Den meisten dieser Altersstruktur-Hochrechnungs-Programme ist insofern vorzuwerfen, dass sie möglicherweise aus Gründen der Nutzerfreundlichkeit und Einfachheit keine flexiblen, unternehmensspezifischen Parametereingaben erlauben bzw. umfangreiche Vergangenheitsdaten abfragen. Damit wird die so wesentliche Entscheidungsgrundlage nur grob erfasst. Eine Analyse von Prezewowsky zeigte, dass den Unternehmen als Ergebnis ihrer Analyse nur begrenzt aussagefähige Vorausberechnungen vorlagen, da unter anderem nur altersbedingte Personalabgänge erfasst, die Altersstruktur nur unregelmäßig betrachtet und Planungshorizonte zu kurz festgelegt wurden (Prezewowsky, 2007a, S. 207). Selbst wenn Unternehmen in ihre Struktur51

prognose die entscheidenden Bewegungsgrößen implementieren, sind diese meist nur intuitiv oder auf Basis allgemeiner Statistiken abgeleitet (Wimmer & Neuberger, 1998, S. 103). Dies ist ein ebenso bedenkliches Vorgehen. Es ist überraschend, dass der technologische Fortschritt, insbesondere hinsichtlich der Computertechnologie, in der Personalplanung nicht genutzt wird und nicht selten diese Personalplanung in vielen großen Unternehmen noch manuell gehandhabt wird (Khoong, 1996, S. 26). Leider sind die Hilfsmittel der Personalplaner bestenfalls auf dem technologischen Stand von Tabellenkalkulationsprogrammen, was sowohl die Tiefe, Breite und Akkuratheit von Erkenntnissen als auch die Konsistenz, Effizienz und Qualität von Personalplanungsverfahren einschränkt (Khoong, 1996, S. 38). Erforderlich ist aber in der heutigen Zeit eine systematische, modellgestützte und moderne Personalplanung (Spengler, 2008, S. 11). Diese Kritik behebend werden in dieser Arbeit quantifizierbare und damit modellierbare Variablen analysiert und die Wechselwirkungen sowie die mehrfach angesprochene systemendogene Dynamik in einem Computermodell verarbeitet. Anknüpfend an die geforderten zukünftigen personalpolitischen Schwerpunkte (Buck, 2001, S. 19; Naegele & Walker, 2006, S. 7 ff.) wird ein systemdynamisches Personalplanungsmodell erarbeitet, um Strategien zur Erreichung folgender Ziele zu entwickeln: ƒ Schaffung ausgewogener Altersstrukturen und Vermeidung drastischer Rekrutierungs- und Verrentungswellen, ƒ Kompetenzentwicklung bei allen Beschäftigten und Erhöhung des Fachwissens sowie ƒ Erhöhung der Verweildauer im Unternehmen und damit Bindung des Erfahrungswissens. Das Ausmaß, in welchem Organisationen von der demografischen Entwicklung betroffen sein werden, sowie der Zeitpunkt spürbarer Auswirkungen hängen von unternehmensspezifischen Faktoren ab, die zuvor analysiert werden müssen. Dazu gehören vor allem die unternehmensspezifische Altersstruktur, die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens (Wachstum, Stabilität oder Schrumpfung) in Bezug auf den zukünftigen qualitativen und quantitativen Personalbedarf, Altersspezifika der bisherigen Zugänge und Ausstiege (Ekamper, 1997, S. 235 f.) sowie hinsichtlich der Personalentwicklungsstrategien die aktuelle Qualifikationsstruktur und Qualifikationsspezifika der bisherigen Zugänge und Ausstiege.

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2.4 Kapitelfazit Quintessenz dieses Kapitels ist, dass strategische Personalplaner in einem komplexen System agieren. Die meisten Situationen und Entscheidungen in Unternehmen sind komplex, da jede Veränderung, z. B. ein schlechtes Quartal, eine Neuausrichtung des Führungsstils und eine Übernahme oder Fusion, zu Unberechenbarkeit und Wandel führt (Snowden & Boone, 2007, S. 36). Komplexität ist dabei das Maß für die Intensität der Veränderungen, mit denen sich bspw. das Personalmanagement auseinandersetzen muss (Klimecki & Gmür, 2005, S. 134). Alle natürlichen und sozialen Systeme haben einen hohen Grad an dynamischer Komplexität (Sterman, 2004, S. 21). Eine Organisation ist somit ein komplexes System (Schauenberg, 2004, S. 2018). Die wichtigsten fünf Merkmale von komplexen Systemen sind im Folgenden zusammengestellt (i. A. an Sterman, 2004, S. 22): Dynamik: Veränderungen in einem System geschehen auf unterschiedlichen Zeitskalen, die sich auch manchmal gegenseitig beeinflussen können. Verändern sich mehrere Systemelemente unterschiedlich schnell, sind die Wirkungen oft schwer zu steuern. Dynamik entsteht damit spontan aus der internen Systemstruktur heraus. Im Personalsystem einer Organisation beispielsweise entsteht die Dynamik durch die unterschiedlichen Verbleibedauern der Arbeitnehmer im Unternehmen, durch nicht planbare Fehlzeiten oder durch Produktionsschwankungen und Arbeitszeitanpassungen. Vielzahl von Wechselwirkungen: Um die Interdependenzen erfassen zu können, wird das zu betrachtende System häufig in kleine überschaubare Einheiten aufgeteilt. Diese Reduktion führt aber oftmals zu isolierten Teillösungen mit problematischen Folgewirkungen für das gesamte System (Pfiffner, 2003, S. 45). Es ist festzuhalten, dass die Personalstrategie nicht isolierter, sondern integrierter Bestandteil der Unternehmenspolitik ist. Dies schließt nicht nur alle Personalfunktionen auf allen drei Managementebenen ein, sondern auch den Bezug zur Umwelt (Holtbrügge, 2007, S. 3), weswegen komplexe Systeme typischerweise auch offene Systeme sind (Zsifkovits & Krenn, 2007, S. 58). Es werden positive und negative Rückkopplungen unterschieden: letztere bringen das System in einen stabilen Zustand, positive Feedbacks dagegen bringen das System aus dem Gleichgewicht. Wechselwirkungen werden beispielsweise deutlich, wenn zum einen die Anzahl involvierter unternehmensinterner und –externer Akteure und ihrer Schnittstellen analysiert wird (Zsifkovits & Krenn, 2007, S. 55). Rückkopplungen zeigen sich allerdings auch im Hinblick auf die Personalstruktur. Diese kann sich aufgrund personalpolitischer Maßnahmen sowie externer Rahmenbedingungen schnell verändern. Sie ist Konsequenz eines bestimmten personalpolitischen Verhaltens. Die Personalstruktur bedingt wiederum diverse Personalkennzahlen, die ihrerseits den Status quo des Personalsystems und des Unternehmens widerspiegeln und zukünftige strategische Anpassungen begründen. 53

Nichtlinearität: In den seltensten Fällen verläuft die Wirkung proportional zur Ursache. Anders formuliert: Die Effekte verhalten sich nicht proportional zu der Kraft, die auf das System eingewirkt hat (Götz, 1997, S. 140). Als Beispiel aus dem Personalmanagement nannte Sterman das folgende: Der Druck einer Führungskraft auf das Leistungsverhalten eines Mitarbeiters erhöht die Motivation und die Anstrengung – allerdings steigt der Grad der Motivation nicht proportional zum Druck, sondern schlägt in Frustration um, sobald das Ziel unerreichbar scheint (Sterman, 2004, S. 22). Nichtlinearität erlaubt auch nicht immer beliebig genaue Berechenbarkeit von Wirkungen aus Ursachen (Mainzer, 2004, S. 2 f.), was in Kombination mit allen anderen Merkmalen dazu führt, dass die Entscheidungsgrundlage ohne Hilfsmittel nicht erfassbar ist. Pfadabhängigkeit: Pfadabhängigkeit ist ein Verhaltensmuster und besagt, dass das endgültige Gleichgewicht abhängig ist von den Anfangsbedingungen des Systems und unvorhersehbaren Ereignissen während dessen Entwicklung (Sterman, 2004, S. 350). Jedes System hat demnach eine spezifische Historie. Aus diesem Grund postuliert der ressourcenorientierte Ansatz, erfolgreiche Praktiken anderer Unternehmen nicht zu imitieren (Berg, 2006, S. 206). So kann beispielsweise ein Best-Practice Weiterbildungskonzept für ältere Mitarbeiter nur bedingt weiterhelfen, wenn die eigene Altersund Qualifikationsstruktur dem nicht entspricht. Verzögerungen: Verzögerungen sind eine entscheidende Quelle der Dynamik eines Systems (Sterman, 2004, S. 409). Da normalerweise das Ergebnis eines Prozesses verzögert auf den Input eintritt, muss es eine Zwischengröße in diesem Prozess geben, die die Differenz zwischen Input und Output akkumuliert (Sterman, 2004, S. 411). Diese Regel begründet die Unterscheidung von Bestands- und Flussgrößen in einem System. Bezogen auf das Personalmanagement ist der aktuelle Personalbestand die Bestandsgröße, die sich aus der Differenz von Beschäftigten in der Vorperiode, neu eingestellten Mitarbeitern (Input) und ausgeschiedenen Mitarbeitern (Output) ergibt. Ein anderes Beispiel wäre der organisationale Wissensbestand, der durch Weiterbildungen erhöht (Input) werden kann und sich aufgrund der Halbwertszeit des Wissens (Output) reduziert. Da Verzögerungen innerhalb von Prozessen unterschiedlich lange dauern können, erhöht dies wiederum die Dynamik innerhalb eines Systems. Insbesondere die Unterscheidung von Bestands- und Flussgrößen, d. h. zeitunabhängigen und zeitabhängigen Größen, ist wesentlich für die Herleitung der Cottbuser Formel und damit für die Realisierung einer systemdynamischen Simulation der Veränderung des Humankapitalwertes über die Zeit. Im Kapitel 5.1.2 erfolgen dazu weiterführende Erklärungen. Der Grad der Komplexität hängt von der Vielzahl und Vielfalt der Wechselwirkungen sowie vom Grad und der Richtung der Dynamik innerhalb des Systems ab (Zsifkovits 54

& Krenn, 2007, S. 57). Je komplexer ein System ist, desto schwieriger wird es, in diesem ganzheitlich zu agieren und für die Langfristigkeit relevante Entscheidungen zu treffen. Das Kapitel zusammenfassend wurden für die weitere Arbeit folgende Erkenntnisse hergeleitet: ƒ Das Konzept des Personalmanagements (HRM) entspricht mit der Forderung nach ganzheitlicher, wirtschaftlicher und dynamischer Betrachtung dem Anliegen dieser Arbeit und bildet den Rahmen. ƒ Das Ziel des strategischen Personalmanagements ist es, auch positive Effekte für das gesamte Unternehmen zu bewirken, in dem präventiv in Bezug auf den Wandel des Erwerbspersonenpotenzials agiert wird. Denn die personalpolitischen Konsequenzen dieser Entwicklung wurden häufig zu lange ignoriert bzw. unterschätzt. ƒ Die zunehmende Wertschöpfungsorientierung führt auch dazu, dass die Aktivitäten des Personalmanagements, beispielsweise im Rahmen des Humankapitalmanagements bzw. der Humanvermögensrechnung, bewertet werden. ƒ Die strategische Personalplanung ist ein wesentlicher Teil des strategischen Managements (Khoong, 1996, S. 26). Ihre Aufgabe ist die Planung des Personalbedarfs in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie und vom aktuellen Personalbestand, die Planung der Personalbeschaffung, der Personalentwicklung und der Personalfreisetzung. Das sind die wesentlichen Aufgaben, um Mitarbeiter in ausreichender Menge, mit geforderter Qualifikation zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle des Unternehmens einsetzen zu können. ƒ Es existiert eine methodische Lücke, strategische Personalplanung in der Praxis ganzheitlich, d.h. komplexitätsorientiert, umzusetzen. Bisherige Antizipationsmethoden sind statisch und werden dadurch der Dynamik nicht gerecht. Der Fortschritt der Computertechnik ermöglicht die Erfassung der exogenen und endogenen Dynamik und durch gleichzeitige Parameteränderungen im Simulationsmodell eine ex ante Überprüfung realistischer Strategien. “A computer model adds enormously to the range of possibilities which can be tried” (Bell, 1974, S. 97). ƒ Es gibt keine einheitliche Theorie, mit der personalpolitische Fragestellungen geklärt werden können. Allerdings wurde der ressourcenorientierte Ansatz in den letzten Jahren verstärkt genutzt, um die Wichtigkeit des Personalmanagements zu erklären und ganzheitliche Problemstellungen zu bearbeiten. Aus diesen Erkenntnissen leitet sich das weitere Vorgehen ab: die Entwicklung eines theoretisch fundierten Werkzeugs, mit dem Personalbestand und -struktur und deren abhängige Kennzahlen zusammenhängend analysiert, computerbasiert prognostiziert und korrigierende Maßnahmen noch vor Umsetzung bewertet und zielentsprechend angepasst werden können. Die Wichtigkeit dieser Problemlösung ergibt sich aus wirt55

schaftlichen Gründen, denn Korrekturen am Personalbestand aufgrund überhasteter Personalbeschaffung, -entwicklung oder auch -freisetzung sind kostenintensiver als ihre antizipative Vermeidung (Scholz, 2000, S. 251). So argumentierte bereits auch Walker: “Business needs broadly conceived plans for manpower management based upon solid manpower forecasts” (Walker, 1969, S. 152). Zur wissenschaftlichen Fundierung einer strategischen und dynamischen Personalplanung werden in den nachstehenden Kapiteln weitere theoretische Grundlagen erarbeitet: ƒ Resource-Based View (RBV), der primär die strategische Wichtigkeit der Ressource Mensch begründet und eine Beschäftigung mit der Personalstruktur legitimiert, ƒ das Humankapitalmanagement als Basis für die Betrachtung der Wechselwirkungen der strategischen Personalplanung auf den Humankapitalwert sowie ƒ die methodische Vorgehensweise mittels eines systemdynamischen (kybernetischen) Simulationsmodells.

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"The challenge for future work is to develop ... practical guidance for practitioners, who can then develop HRM systems that capture the potential gains for all concerned." (Huselid, Jackson & Schuler, 1997, S. 186)

3 Humanressourcen und -kapital als Forschungsfeld 3.1 Der ressourcenbasierte Ansatz 3.1.1

Der Resource-Based View in Bezug auf Humanressourcen

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel herausgestellt wurde, ist strategisches Personalmanagement unabdingbar, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen (Hays & Kearney, 2001, S. 590). Rein operative, d. h. reaktive statt proaktive, personalwirtschaftliche Maßnahmen sind demnach als Mittel zur Abgrenzung von der Konkurrenz unzureichend (Huselid, Jackson & Schuler, 1997, S. 173, 184). Die Theorie des Resource-Based View (RBV) scheint als ökonomische Theorie geeignet, personalpolitische Strategien und den Einfluss demografischer Veränderungen gleichermaßen diskutieren zu können (Boxall & Purcell, 2000, S. 193). Die Grundannahme des Resource-Based View ist, dass der individuelle Unternehmenserfolg auf die zwischen den Wettbewerbern heterogene Ressourcenausstattung zurückzuführen ist (Nolte, 2006, S. 28). Insofern sollte der Fokus auf solche Ressourcen gelegt werden, die innerhalb der Organisation entwickelt worden sind. Nur diese Ressourcen können Quelle eines Wettbewerbsvorteils sein, da sie unternehmensspezifisch und langfristig an die Firma gebunden sind (Argote & Ingram, 2000, S. 155; Barney & Zajac, 1994, S. 6; Lado & Wilson, 1994, S. 701). Forscher haben den RBV bereits auf verschiedene Geschäftsfelder angewendet (Acedo et al., 2006, S. 629). Da sich viele RBVArgumente allerdings auf die Fähigkeiten, das Wissen und auch das Verhalten von Mitarbeitern beziehen (Colbert, 2004, S. 343), bietet er ausdrücklich die theoretische Grundlage für die Diskussion eines strategischen Personalmanagements20 (Barney, 2001, S. 41; Wright, Dunford & Snell, 2001, S. 706), insbesondere im Zusammenhang mit der Veränderung der Belegschaftsdemografie (Verworn, Schwarz & Herstatt, 2009, S. 149 ff.). Es gibt kaum betriebliche Erfahrungen sowie empirische Belege im

20

Siehe bspw. in Autier & Picq, 2005; Déniz-Déniz & De Saá-Pérez, 2003; Hitt, Bierman, Shimizu & Kochhar, 2001; Wright, McMahan & McWilliams, 1994.

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D. Schwarz, Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung, DOI 10.1007/978-3-8349-6023-8_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Umgang mit demografischen Veränderungen, auf die aktuell zurückgegriffen werden könnte. Theorien, die sich mit der Belegschaftsalterung befassen, stammen hauptsächlich aus der Psychologie bzw. der Sozialpsychologie (vgl. bspw. Perry, Kulik & Bourhis, 1996; Salthouse, 2006; Waldman & Avolio, 1986). Der RBV ist zurückzuführen auf die Arbeiten von Penrose (1959) und Rubin (1973), wobei erst Wernerfelt (1984) mit seinem ‚Resource-Based View of the firm’ die erste schlüssige Beschreibung des Ansatzes veröffentlichte (Wright, Dunford & Snell, 2001, S. 702 f.). Dieser wurde u. a. von Barney (1991) durch die Fokussierung auf firmeninterne Ressourcen (Prezewowsky, 2007a, S. 10) sowie durch die bahnbrechende Spezifikation der zu einem Wettbewerbsvorteil führenden Ressourceneigenschaften erweitert (Wright, Dunford & Snell, 2001, S. 702 f.). In der Literatur existieren sehr verschiedene Definitionen des Begriffes ‚Ressource’ im Sinne des Resource-Based View. Die Vielfältigkeit der Auslegungen erstreckt sich dabei nicht nur auf die eigentliche Wortklärung, sondern darüber hinaus auf die Kategorisierung der Ressourcen sowie die Zuschreibung von Ressourceneigenschaften und deren Beitrag zur Wettbewerbsposition. Lado et al. fassten aus der Literatur zusammen, dass eine Firma als ein Verbund von Ressourcen und Kompetenzen verstanden wird und diese dann potente Quellen eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils seien, wenn der durch sie erbrachte ökonomische Nutzen nicht vollständig durch Aktivitäten der Konkurrenz kopierbar ist (Lado & Wilson, 1994, S. 701). Da zudem die Ressourcen und Kompetenzen selbst durch „Veredelungsprozesse“ unternehmensspezifisch gestaltbar sind, können Rivalen erstens von deren Nutzung und dadurch zweitens von der Erstellung potenziell wettbewerbsrelevanter interner und/oder externer Leistungen in nachhaltiger Weise ausgeschlossen werden (Freiling, 2001a, S. 22; Führing, 2006, S. 74). Die Anwendbarkeit des RBV auf die hier relevante Problemstellung ergibt sich zum einen daraus, inwiefern die Humanressourcen die geforderten Ressourceneigenschaften erfüllen und zum anderen, ob Mitarbeiter und ihre Kompetenzen als Ressourcen im Sinne des RBV verstanden werden können. Der Terminus ‚ressourcenbasiert’ bezieht sich auf alle, dem Wettbewerbserfolg eines Unternehmens zugrundeliegenden besonderen Ressourcen und Ressourcenkombinationen (Lucht, 2007, S. 89). Um Rentenrückflüsse generieren zu können, müssen diese Ressourcen allerdings bestimmten Eigenschaften genügen. Führing hat in seinen Ausführungen einige Eigenschaftslisten zusammengestellt, die in den letzten Jahren in der relevanten Literatur veröffentlicht worden sind (siehe Abbildung 3-1).

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Nolte/ Bergmann

Barney

Grant

(1998), S. 16 ff.

(1991), S. 112

(1991), S. 124 ff.

Dauerhaftigkeit Verwertbarkeit relative Seltenheit Transferierbarkeit Ersetzbarkeit Imitierbarkeit Kausale Ambiguität Spezifität Soziale Komplexität Tacitness Historizität

Value Rareness Imperfect imitability Substitutability

Eriksen/ Mikkelsen

Barney

Wolf

(2002), S. 160 ff.

(2003), S. 420 ff.

(1996), S. 62 f.

Abbildung 3-1:

Durability Transparency Transferability Replicability

Value Heterogenity Imitability Substitutability

Value Rareness Imitability Organization

Wert Strategische Relevanz Nachhaltigkeit Mobilität Imitierbarkeit Substituierbarkeit Strategische Flexibilität

Auszug von Ressourceneigenschaften im Sinne des RBV Quelle: Führing, 2006, S. 80.

Die Unterschiede zwischen den Autoren dürften aus dem jeweils verwendeten Detailliertheitsgrad der Definition resultieren. Umfangreiche Aufzählungen von Eigenschaften relativieren sich insofern, als dass sich beispielsweise der Grad der Imitierbarkeit einer Ressource aus ihrer historischen Entwicklung, ihrer komplexen Beziehung zu anderen Ressourcen sowie aus dem uneindeutigen Zusammenhang zwischen dieser Ressource und einem Wettbewerbsvorteil (kausale Ambiguität) ergibt (Barney, 1991, S. 112; Wright et al., 1994, S. 306–313; Lucht, 2007, S. 100-103). Da es für die vorliegende Arbeit und den Erklärungsgehalt nicht hilfreich erscheint, Ressourcen nach ihren detailliertesten Erkennungszeichen aufzuschlüsseln, wird im Folgenden auf die originären Eigenschaften Bezug genommen. Ausgangspunkt des ressourcenbasierten Ansatzes ist die beobachtete Verschiedenheit konkurrierender Unternehmen (Penrose, 1980, S. 75) hinsichtlich ihrer Ergebnissituation, der Wettbewerbsvor- und -nachteile sowie hinsichtlich der Inputgüter, der Prozesse oder der erwirtschafteten Produkte (Lucht, 2007, S. 87; siehe auch Barney 1991, S. 99; Hunt & Morgan, 1995, S. 5-8). Der RBV geht davon aus, dass diese Heterogenität und das Ergebnis unternehmerischer Tätigkeit auf die unterschiedliche Ressourcenausstattung zurückzuführen sind (Lucht, 2007, S. 87; siehe auch Freiling, 2001b, S. 78). Gleichzeitig führt diese Ressourcenheterogenität unter nicht näher zu erläuternden mikroökonomischen Überlegungen dazu, dass diese unternehmensspezifischen Ressourcen aufgrund der Unvollkommenheit von Faktormärkten nicht oder nur zu hohen Transaktionskosten21 übertragbar sind (Barney, 1991, S. 103 ff.;

21

Im Rahmen der Transaktionskostentheorie werden Transaktionskosten als monetäre und nicht-monetäre Nutzenverluste aufgrund des Ressourcenverzehrs bei der Vereinbarung, Durchführung und Kontrolle von Leistungsaustauschen (entspricht der Definition des Begriffs Transaktion) verstanden (Alewell & Martin,

59

Lucht, 2007, S. 88). Dies führt zur zweiten Prämisse, der Ressourcenimmobilität. Das bedeutet, dass Wettbewerbsvorteile letztlich nur dadurch erzielt werden können, wenn die betrachtete Unternehmung die Verfügungsgewalt über die entsprechende Ressource innehat und dadurch andere Wettbewerber von der Nutzung dieser Ressource ausschließen kann (Lucht, 2007, S. 89). Insofern erklären sich die Wettbewerbsvorteile eher aus der betriebsinternen Ausstattung und der Ressourcenverwendung als aus der Produkt-Markt-Position des Unternehmens (Lado & Wilson, 1994, S. 700). Neben den Basisprämissen der Ressourcenheterogenität und der Ressourcenimmobilität fordert der RBV weitere Eigenschaften, durch die erst nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen.

Firm Resource Heterogenity? Competitive Advantage? Firm Resource Immobility?

Abbildung 3-2:

Value? Rareness? Imperfect Imitability? ƒ History Dependent? ƒ Causal Ambiguity? ƒ Social Complexity? Non-Substitutability?

Sustained Competitive Advantage?

22

Ressourceneigenschaften und ihr Beitrag zur Wettbewerbsposition Quelle: i. A. an Barney, 1991, S. 112; Lucht, 2007, S. 96.

Die betriebswirtschaftliche Literatur postuliert weitestgehend einstimmig, dass ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil nur entstehen kann, wenn die Ressource wertvoll, einzigartig/ selten, unvollständig imitierbar sowie nicht substituierbar ist (Wright et al., 1994, S. 303 f.; Barney, 1991, S. 112; Priem & Butler, 2001, S. 25; Lucht, 2007, S. 90; Achenbach, 2003, S. 23; Ridder, 2002, S. 224). Wie die Abbildung 3-2 und das von Barney stammende Prüfmodell zeigt, sind Heterogenität und Immobilität von Ressourcen jedoch immer Grundvoraussetzung für einen (temporären) Wettbewerbsvorteil.

22

60

2006, S. 284). Es werden ex ante- und ex post Transaktionskosten unterschieden: während erstere Vertragsanbahnungs- und –vereinbarungskosten darstellen, sind ex post Transaktionskosten Kosten der Überwachung, Durchsetzung und nachträglichen Anpassung der Vertragskonditionen (Jans, 2002, S. 7). Transaktionskosten, die auch innerhalb des Personalmanagements anfallen, haben negative Effekte auf den Unternehmenserfolg (Drumm, 1999, S. 464). Den Unterschied zwischen Wettbewerbsnachteilen, Wettbewerbsgleichheit, temporären Wettbewerbsvorteilen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen definierte Barney (2002, S. 9 f., 174 f.) wie folgt: Wettbewerbsnachteile entstehen, wenn es einem Unternehmen nicht gelingt, ökonomischen (Mehr-)Wert zu schaffen und es nicht fähig ist, sich auf dem Markt zu behaupten. Wettbewerbsgleichheit besteht, wenn ein Unternehmen über ein vergleichbares Ressourcen- und Fähigkeitspotential wie der/die Wettbewerber verfügt bzw. vergleichbaren Output realisiert. Temporäre Wettbewerbsvorteile entstehen durch zeitliche Vorsprünge bei der erfolgreichen Einführung nachgefragter Produkte und Leistungen auf dem Markt, d. h. durch das Abschöpfen der Pionierrente. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile resultieren aus der effektiven und/oder effizienten Akkumulation sowie Entwicklung dauerhaft wertvoller und einzigartiger Ressourcen und Fähigkeiten sowie deren Umwandlung in Kundennutzen und nachhaltige Rentenflüsse.

Eine firmeninterne Ressource kann darüber hinaus eine Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils sein, wenn sie wertvoll, selten und nur unvollständig imitierbar ist, und sie gleichzeitig keine strategisch gleichwertigen Substitute hat, die allgemein verfügbar und einfach zu imitieren sind (Barney, 1991, S. 105 f.; Barney, 2001, 47). Dieses umfassende Ressourcenverständnis hat einige Forscher mit dem Ziel der Untermauerung verschiedener Managementmaßnahmen dazu veranlasst, Ressourcen zu kategorisieren (Lucht, 2007, S. 91). Wernerfelt, als Urautor, teilte diese nach ihrer Dinghaftigkeit, d. h. nach längerfristig an die Organisation gebundenem tangiblen und intangiblen Vermögen ein (Wernerfelt, 1984, S. 172)23. Mit der Zeit beschäftigten sich weitere Autoren damit, die Ressourcen detaillierter einzustufen bzw. neue Kategorien aufzustellen. Eine Auswahl dieser Vielfalt stellte ebenfalls Führing (2006) in seiner Untersuchung (Abbildung 3-3) zusammen. Penrose (1959/80), S. 24 f. Physical Human

Hofer/ Schendel

Chatterjee/ Barney Grant Wernerfelt (1991), S. 101 (1991), S. 119

(1978), S. 145 ff. (1991), S. 34 Financial Physical Human Organizational Technological

Abbildung 3-3:

Physical Intangible Financial

Eriksen/ Mikkelsen

Barney

Wolf

(2002), S. 156

(2003), S. 423 f.

(1996), S. 56 f. Physical Financial Human Physical Organizational Human Technological Reputation Organizational

Tangible Intangible Knowledge

Financial Physical Human Organizational

Managementfähigkeiten Managementsysteme Stakeholder-Beziehungen Technologisches Know-how Organisationale Arrangements Fertigungsprozesse Fertigungsstrukturen Produktionserfahrung Kundentreue Unternehmenskultur

Auswahl von Ressourcenkategorisierungen Quelle: i. A. Führing, 2006, S. 75.

Auch wenn sich einige Kategorien wie physische, tangible, intangible, finanzielle und humane Ressourcen häufiger wiederfinden, tragen diese Unterscheidungen nicht zur Aufhellung ihrer Bedeutung bei (Martin, 2003, S. 5). Ein Beleg dafür, dass Organisationsmitglieder und deren Wissen als Ressourcen im Sinne des RBV verstanden werden können, bietet Achenbach (2003, S. 18). Nach seinem Verständnis sind Personen als physisches Kapital und deren individuelle Fähigkeiten und Kompetenzen als immaterielles Kapital zu unterscheiden. Seine Matrix ergibt sich aus den Dimensionen der Dinghaftigkeit (materiell bzw. immateriell) sowie der Übertragbarkeit.

23

Wernerfelt, 1984, S. 172: “More formally, a firm’s resource at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm.”

61

Ressourcen des Unternehmens tangibel, materiell

intangibel, immateriell

Abbildung 3-4:

mobil

immobil

physische Güter Materialien

spezialisierte physische Güter ohne Markt Personen

Patente Lizenzen

spezifisches, personengebundenes Know-how (Prozesswissen, Human- und Organisationsvermögen wie Markenname, Netzwerke, Geschäftsgeheimnisse, Bekanntheitsgrad der Produkte, etc.)

Achenbachs Ressourcenkategorisierung Quelle: i. A. an Achenbach, 2003, S. 18.

Achenbach geht hinsichtlich der Übertragbarkeit davon aus, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens als Träger firmenspezifischen Wissens immobil sind, da für sie dieses Wissen auf dem externen Markt nicht in vollem Umfang nutzbar und für andere Arbeitgeber nicht in dem Maße wertvoll ist (Achenbach, 2003, S. 18). Entsprechend ist der hoch spezialisierte Arbeitnehmer und sein Know-how an sein aktuelles Unternehmen mehr oder weniger stark gebunden (dazu auch Backes-Gellner, Lazear & Wolff, 2001, S. 533 f.). Darüber hinaus wird deutlich, dass Person und Wissen als untrennbar voneinander definiert sind. Entscheidend für die Argumentationslogik der vorliegenden Arbeit ist schließlich, ob die Humanressourcen alle genannten Eigenschaften erfüllen und als nachhaltige „Rentengeneratoren“ (Lucht, 2007, 96) verstanden werden können. Die bisher veröffentlichten Analysen zeigen diesbezüglich große Übereinstimmung. Die Anwendung der Ressourceneigenschaften auf Personen mit ihren Motiven und Qualifikationen (Gmür, 2003, S. 44) lässt sich daher wie folgt zusammentragen. 3.1.2

Ressourceneigenschaften in Bezug auf Humanressourcen

Entsprechend den obigen Ausführungen ist zu hinterfragen, inwiefern Humanressourcen entsprechend dem RBV als strategisch wichtige Ressourcen verstanden und damit die hohe Bedeutung eines strategisch ausgerichteten Personalmanagements begründet werden können. Während die Heterogenität und die Immobilität zunächst temporäre Wettbewerbsvorteile ermöglichen, können ein hoher Wertbeitrag, die Knappheit, die eingeschränkte Imitierbarkeit und die Nicht-Substituierbarkeit von Humanressourcen nachhaltige Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen schaffen. Heterogenität der Humanressourcen Personen sind aufgrund unterschiedlichen Wissens, unterschiedlicher Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie unterschiedlicher Beeinflussung durch historische Umstände zwischen Unternehmen verschieden (Mayson & Barrett, 2006, S. 448; Achenbach,

62

2003, S. 23, 24). Zudem bauen sie mit ihren individuellen Handlungen und Erfahrungen das unternehmensspezifische Know-how aus (Achenbach, 2003, S. 19). Auch kulturell24 unterscheiden sich Menschen, was bei unzureichender Beachtung in der Unternehmensführung – nicht nur im international ausgerichteten Management – zu nicht akzeptablen Zielverfehlungen in der Geschäftstätigkeit führen kann (Holzmüller & Berg 2002, S. 883). Neben dem heterogenen Angebot von Humanressourcen auf dem Arbeitsmarkt ist auch die interorganisationale Nachfrage nach ihnen heterogen, da Firmen unterschiedliche Aufgaben zu besetzen haben, die unterschiedliche Fähigkeiten erfordern (Wright et al., 1994, S. 306; Lucht, 2007, S. 97). In Zeiten des Kampfes um Talente ist es deshalb wettbewerbsentscheidend, dass sich Unternehmen frühzeitig um das Humanressourcenpotential auf dem Arbeitsmarkt bemühen und parallel Maßnahmen zur spezifischen Weiterentwicklung und damit zur Forcierung der Heterogenität konzipieren (Hodgkinson, 1996, S. 192; Lado & Wilson, 1994, S. 704, 710). Immobilität der Humanressourcen Personen sowie das personengebundene Wissen stufen Achenbach und andere Autoren als nicht-transaktionsfähig, d. h. als nicht auf andere Organisationen übertragbar ein (Achenbach, 2003, S. 18). Auch wenn Organisationsmitglieder natürlich freie Wahl ihres Arbeitgebers haben (Lucht, 2007, S. 98), bezieht sich die Nichtübertragbarkeit auf den heterogenen, bedingt einzigartigen Mitarbeiterpool (ebenda; Achenbach, 2003, S. 19). Darüber hinaus hängt die Mobilität entscheidend von der betrieblichen Spezifität der jeweiligen Fähigkeiten ab – je spezifischer, desto immobiler (Prezewowsky, 2007a, S. 12–14). Insofern spielt die Investition in die Humanressourcen durch eine strategische Karriere- und Entwicklungsplanung in Unternehmen eine besondere Rolle (McPhail & Fisher, 2008, S. 461; Collins, 2003, S. 146; Bajracharya, Ogunlana & Bach, 2000, S. 94; Lado & Wilson, 1994, S. 705; Becker, 1992, S. 89). Allerdings ist aufgrund der Unsicherheit über das menschliche Verhalten der Grad der Mobilität nicht sicher bestimmbar. Nach Wright et al. scheint das Risiko hoher Mobilität allerdings deshalb begrenzt, da die Transaktionskosten unverhältnismäßig wären (Wright et al., 1994, S. 311). Grund ist einerseits die für den Wettbewerber nicht eindeutige Identifizierbarkeit der Quelle des Wettbewerbsvorteils aufgrund kausaler Ambiguität und sozialer Komplexität und andererseits die nicht annähernd mögliche Bereitstellung

24

Gerade im Zeitalter der international agierenden Unternehmen ist die kulturelle Heterogenität von Herausforderungen begleitet, mit denen sich ein eigener Forschungszweig – verhaltenswissenschaftlich, z. T. aber auch populärwissenschaftlich in Form von „Knigge-Bücher“ (Holzmüller & Berg 2002, S. 886) – auseinandersetzt.

63

dieser Verflechtungen bei einer Abwerbung der spezifischen Humanressourcen (Wright et al., 1994, S. 311). Einzigartigkeit und Knappheit der Humanressourcen „Die Ressource Mensch ist zunächst weder einzigartig noch knapp“ (Prezewowsky, 2007a, S. 13). In Anbetracht der hohen Arbeitslosenzahlen kann auch nicht per se von einer Verknappung die Rede sein (Lucht, 2007, S. 99). Allerdings sind Humanressourcen mit hoher Qualität unter der Annahme der normalverteilten Heterogenität von Fähigkeiten per Definition rar (Wright et al., 1994, S. 307) und zwar nicht nur zwischen, sondern auch innerhalb von Unternehmen (Lucht, 2007, S. 99). Darüber hinaus wird die Einzigartigkeit der Leistungsfähigkeit durch die jeweiligen Arbeitsbedingungen sowie den, wenn überhaupt nur unvollständig kopierbaren, Umgang des Unternehmens mit den Arbeitnehmern forciert (Ridder et al., 2001, S. 15). Da, gemessen an den Anforderungen der auszuübenden Tätigkeiten, langfristig das Angebot an leistungsfähigen Mitarbeitern sinkt (Prezewowsky, 2007a, S. 13), kann Knappheit an hochqualifiziertem Personal durchaus bestätigt werden (Nolte, 2006, S. 34; Achenbach, 2003, S. 23, 24). Darüber hinaus finden sich in aktuellen Studien zu den Auswirkungen des demografischen Wandels in industrialisierten Ländern entscheidende Hinweise, dass in den nächsten Jahren das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften den Bedarf kaum decken kann (vgl. u. a. Zahn-Elliot, 2001, S. 8; Bellmann & Leber, 2004, S. 1, 2). Wert der Humanressourcen Während Humanressourcen traditionell als zu minimierender Kostenfaktor angesehen wurden, gelten sie heute eher als Wertschöpfungsquelle und strategischer Hebel (Becker & Gerhart, 1996, S. 780, 781; Wright et al., 1994, S. 323). Leistungsfähige und qualifizierte Mitarbeiter haben einen maßgeblichen Anteil an der Produktivität des Unternehmens (Achenbach, 2003, S. 23, 24; Prezewowsky, 2007a, S. 12; Staehle, 1999, S. 793), denn ihre Aufgaben bestehen in der Beschaffung und Veredelung von Ressourcen(kombinationen), der expliziten und impliziten Strategieentwicklung insbesondere auf der Ebene des Managements sowie in der Strategieumsetzung in Kernprozessen (Führing, 2006, S. 82–83). Auch diese Feinheiten des Wertschöpfungsprozesses selbst sind sehr schwer, wenn nicht sogar unmöglich für Wettbewerber zu imitieren, da sie pfadabhängig und kausal mehrdeutig sind (Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook & Frink, 1999, S. 388–389). Allerdings ist der Beitrag der Humanressourcen zur Transformation der Unternehmensprozesse in Wettbewerbsvorteile nicht als statisch anzusehen. Sowohl die gegenwärtige als auch die zukünftige Leistungsfähigkeit und damit der (Humanressourcen-)Wert werden zum einen durch die Belegschaftsstruktur in Verbindung mit der praktizierten Personalpolitik, zum anderen durch die Fluktuation im Unternehmen, den gesundheitlichen Zustand, die Qualifika64

tionen und Fähigkeiten sowie durch die Zusammenarbeit mit anderen beeinflusst (Prezewowsky, 2007a, S. 12, 13). Insofern sind kontinuierliche Investitionen zur Bindung und Entwicklung der Organisationsmitglieder notwendig, um dauerhaft von ihnen zu profitieren (Nolte, 2006, S. 20; Prezewowsky, 2007a, S. 13). Nichtsubstituierbarkeit der Humanressourcen Partielle Substituierbarkeit ist in weniger geistig anspruchsvollen Tätigkeiten möglich, z. B. durch den Einsatz technischer Geräte in passenden Situationen (Prezewowsky, 2007a, S. 12–14). Sofern dies möglich wäre, gilt allerdings zu bedenken, dass dieser technische Ersatz eher selten zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führt und mittel- bis langfristig auch von anderen Unternehmen beschafft oder imitiert wird (Wright, McMahan & McWilliams, 1994, S. 312; Lucht, 2007, S. 105). Grundsätzlich ist bei qualifizierten Tätigkeiten davon auszugehen, dass dieses Wissen trotz technologischer Sprünge vor allem aufgrund der Qualität und der Zusammensetzung des Wissens sowie der unternehmensspezifischen Arbeitsbedingungen nicht ersetzbar sein wird (Achenbach, 2003, S. 23, 24; Lucht, 2007, S. 104). Nichtimitierbarkeit der Humanressourcen Die Imitierbarkeit ist eingeschränkt aufgrund der Einbettung der Humanressourcen in historisch gewachsene Unternehmensstrukturen und -prozesse (Mayson & Barrett, 2006, S. 448) sowie aufgrund der Einbringung ihres Wissens und ihrer Erfahrungen in die jeweiligen Produkte und Dienstleistungen (Pietschmann & Bell, 1999, S. 177; Achenbach, 2003, S. 23, 24). Hinsichtlich der Wechselwirkungen argumentierten Wright et al., dass Humanressourcen einmalig sind in ihrer Fähigkeit, eine einzigartige historische Entwicklung, kausale Ambiguität sowie soziale Komplexität zu verursachen und sich gleichzeitig von diesen Bedingungen beeinflussen zu lassen (Wright et al., 1994, S. 309), so dass Imitierbarkeit unmöglich erscheint. Ebenso ist es schwer, Wettbewerbsvorteile der Konkurrenz durch die Umsetzung deren erfolgreicher personalpolitischer Maßnahmen zu reduzieren, da Maßnahmen „immer nur im Wirkungsverbund mit anderen Maßnahmen und vor allem oft gänzlich in unterschiedlichen Umwelten“ wirken (Martin, 2006, S. 33). Firmenspezifische (HR-)Prozesse können so zu völlig anderen Ergebnissen führen. Insofern scheint es zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen weniger notwendig, eine besonders kreative und innovative Personalpolitik zu betreiben (Martin, 2006, S. 33). Mit Rückgriff auf die kontinuierlich schlechter werdenden demografischen Rahmenbedingungen wird eher frühzeitiges Handeln zur Generierung eines dauerhaften, humanressourcenbasierten Wettbewerbsvorteils beitragen (Prezewowsky, 2007a, S. 14). Ableitend aus diesen Ausführungen scheint es plausibel, dass einzigartige Humanressourcen durchaus nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können. Insofern sind Bezeichnungen für Mitarbeiter wie „elementare Ressourcen“ und „zentrale Werttreiber 65

des unternehmerischen Erfolgs“ (u. a. Nolte, 2006, S. 29, Wright, Dunford & Snell, 2001, S. 702; Achenbach, 2003, S. 19; Boxall & Purcell, 2000, S. 195, 196; Wright, McMahan & McWilliams, 1994, S. 317, 322) berechtigt. Darüber hinaus bilden Person und ihr Wissen eine untrennbare Einheit. Anders formuliert sind Personen einerseits Träger relevanten Wissens (Objektcharakter) und andererseits handelnde und mit Bedürfnissen ausgestattete Akteure, die Wissen erwerben, einsetzen und weiterentwickeln (Subjektcharakter) (Führing, 2006, S. 82–83; Shipton, West, Dawson, Birdi & Patterson, 2006, S. 4; Staehle, 1999, S. 794). Die Kombination aus Wissen, Motivation und Beziehungsnetzwerk erschwert die Imitierbarkeit und ermöglicht deshalb die Differenzierung von Wettbewerbern und das Schaffen von Wettbewerbsvorteilen (Nolte, 2006, S. 1; Schreyögg & Kliesch, 2006, S. 457; Freiling, 2001a, S. 23). Allerdings wies Warren mit Nachdruck darauf hin, dass das Ausmaß der Beständigkeit, Mobilität, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit von Ressourcen, und damit auch von Humanressourcen, veränderlich und von anderen Faktoren abhängig ist (Warren, 1999, S. 6). Diese Dynamik ergibt sich aus dem gleichzeitigen Bestreben der Unternehmen und deren Wettbewerbern, diese Eigenschaften im jeweiligen Sinne zu beeinflussen. Selbst die erfolgs- und überlebenssichernde Personalstruktur und damit eigenständige strategische Zielgröße (Klimecki & Gmür, 2005, S. 351) verändert sich stetig über die Zeit: zum einen durch die Bevölkerungsstruktur als zentrale, sich verändernde und wettbewerbsbeeinflussende Rahmenbedingung (Prezewowsky, 2007a, S. 12), zum anderen durch die Mitarbeiterfluktuation sowie in qualitativer Hinsicht durch diverse Personalentwicklungsmaßnahmen. Auf diese einzigartige Rolle der Humanressourcen wird in den bestehenden Beiträgen des Resource-Based View zwar hingewiesen, letztlich wird sie aber bisher nicht entsprechend konzeptionell integriert (Führing, 2006, S. 83). 3.1.3

Bewertung des Resource-Based View

Obgleich der klassische Resource-Based View einen der bedeutendsten Ansätze innerhalb der Theorieentwicklung des strategischen (HRM-)Managements als auch für die Argumentation in der empirischen Forschung der letzten Jahre darstellt (Wright, Dunford & Snell, 2001, S. 703; Katou & Budhwar, 2006, S. 1227; Khilji & Wang, 2007, S. 379), gehen die Bewertungen weit auseinander. Positiv sind die Übereinstimmungen über den RBV in den entsprechenden Forschungsarbeiten hervorzuheben. Dazu gehören erstens dessen weite und schnelle Verbreitung in der wissenschaftlichen Literatur und in Managementpraktiken, zweitens dessen heterogener Charakter, so dass verschiedene Theorien und Perspektiven integriert werden können und letztlich dessen Ruf als hauptsächlich strategischer Managementansatz (Acedo, Barroso & Galan, 2006, S. 621; Martin, 2003, S. 5; Haesli & Boxall, 2005, S. 1955; Priem & 66

Butler, 2001, S. 22). Der große Verdienst des RBV ist die Erweiterung der lange vorherrschenden Marktperspektive (market-based view), die Wettbewerbserfolge vorrangig auf spezifische Marktkonstellationen zurückführt, um eine auf die unternehmensinternen Potenziale bedachte Perspektive (Lucht, 2007, S. 85 f., zur wechselseitigen abhängigen Beziehung beider Perspektiven siehe S. 114; Prezewowsky, 2007a, S. 12 ff.; Ridder & Conrad, 2004, Sp. 1705). Da aufgrund der steigenden Komplexität und Dynamik des unternehmerischen Umfelds die Möglichkeiten der analytischen Erschließbarkeit und Prognostizierbarkeit der beeinflussenden Umweltfaktoren fehlen, ist es immer wichtiger, die internen strategisch relevanten Erfolgsursachen zu erschließen und zu prognostizieren (Lucht, 2007, S. 84 f.). Allerdings sind die Diskussionen um den wissenschaftlichen Status des RBV noch nicht abgeschlossen. Es wird bemängelt, dass es zu wenige Bemühungen um die Weiterentwicklung einer theoretischen Struktur (Priem & Butler, 2001, S. 34) gegeben hat. Insbesondere die lange existierenden Unklarheiten im Umgang mit dem Ressourcenverständnis und die terminologische Unschärfe führten zu Schwierigkeiten bei der konkreten Ausgestaltung des Ressourceneinsatzes entsprechend der betrieblichen Zielsetzung (Prezewowsky, 2007a, S. 12, 15, 34, Wagner 2003, S. 11; Priem & Butler, 2001, S. 34; Lucht, 2007, S. 93). Hingegen ist zu bemerken, dass gerade die Einordnung und Definition der Humanressourcen als strategische Ressourcen in den letzten Jahren sehr viel konkreter geworden sind (vgl. u. a. Lado & Wilson 1994; Wright et al. 1994; Achenbach 2003). Darüber hinaus werden die unzureichende analytische und empirische Fundierung der Annahmen des Resource-Based View kritisiert (Freiling, 2001a, S. 42-45). Zwar basieren viele Studien auf dem RBV, allerdings reicht die Häufigkeit nicht als Argument für seine empirische Bewährung aus (Gmür, 2003, S. 29–30; Barney 2001, S. 46; Haesli & Boxall, 2005, S. 1956). Weiterhin wird das Fehlen eines entsprechenden Instrumentariums „zur Umsetzung einer ressourcenorientierten Unternehmungsführung“ beklagt (Boos & Jarmai, 1994, S. 20). Inhaltlich sei vor allem defizitär, dass Wechselwirkungen im Konstrukt des Ressourcenansatzes nicht zu erkennen sind und dieser dadurch sehr statisch ausgerichtet ist (Freiling, 2001a, S. 47; Black & Boal, 1994, S. 132). Diese Statik äußert sich darin, dass kausale Beziehungen in einer „black box“ verschwinden und die Strategieforschung erschwert wird (Priem & Butler, 2001, S. 34). Insbesondere aufgrund der Kritik am zu statischen Charakter des klassischen RBV wurden in jüngster Zeit Weiterentwicklungen im Bereich der Dynamisierung angestrebt. Diese äußert sich darin, dass durch permanente Veränderungen der Rahmenbedingungen Unternehmen dazu gezwungen sind, ihre Ressourcenausstattung anzupassen, zu rekonfigurieren und zu verstetigen (Becker, 2004, S. 246; Schreyögg & Kliesch, 2006, S. 462). Daraus entstand der Dynamic Capabilities Approach. ‘Dyna67

mik’ bezieht sich dabei auf die Fähigkeit, sich einer verändernden Unternehmensumwelt anzupassen; der Begriff der ‘Capabilities’ betont die Schlüsselrolle eines strategischen Managements, internale und externale organisatorische Fähigkeiten, Ressourcen und Fachkompetenzen in angemessener Weise den Anforderungen der Unternehmensumwelt anzupassen, sie zu integrieren und zu rekonfigurieren (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 510; Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1106). Dies erfolgt vor allem durch organisationale Lernprozesse (Schreyögg & Kliesch, 2006, S. 463), die wiederum durch Individuen vollzogen werden (Hedberg, 1981, S. 6, zit. nach Fiol & Lyles, 1985, S. 804). Insofern spielt der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle in der Wertschöpfung (Committee on Human Resource Accounting, 1973, S. 169), die in den bestehenden Beiträgen des RBV zwar erwähnt, letztlich aber nicht entsprechend konzeptionell integriert wird (Führing, 2006, S. 83). Wissenschaftler und Praktiker sind sich darüber einig (Lucht, 2007, S. 93), dass die Humanressourcen einen sehr hohen Stellenwert im wirtschaftlichen Wettbewerb einnehmen, wenn nicht sogar die ausschlaggebende Quelle von Wettbewerbsvorteilen sind (Prezewowsky, 2007a, S. 12; Gmür, 2003, S. 29–30). Somit wird auch das Argument entkräftet, Mitarbeiter seien reine Kostenverursacher (Buck 2001, S. 20). Die Personen sind Träger der Kompetenzen, des spezifischen Wissens sowie der Motivation (Guthrie, 2001, S. 33; Führing, 2006, S. 74) und eröffnen einem Unternehmen erst den Möglichkeitsraum, der durch keine andere verfügbare Ressource vollkommen ersetzt werden kann (Lucht, 2007, S. 94). Daraus folgt einerseits die Aufgabe, den Wert der Mitarbeiter messen sowie wertschätzen zu können. Andererseits bedeutet dies für ein ressourcenorientiertes strategisches HRM, den qualitativen und quantitativen Humanressourcenbedarf des Unternehmens zu erschließen und zu prognostizieren, da die Personalstruktur und die Veränderung dieser Struktur den Ausgangspunkt zur Generierung von Strategien darstellen (Lucht, 2007, S. 113). Während diese Aussage in der wissenschaftlichen Literatur häufig zu finden ist, bleibt die Antwort auf die Frage nach einem effizienten und soliden Werkzeug für diese Aufgabe ungeklärt. Mit Rückgriff auf die demografische Entwicklung stellt sich ein Lösungsvorschlag jedoch als dringend und längst überfällig heraus. Die vorgestellten Argumente und Forderungen unterstützen das Vorhaben der Autorin, sich auf Basis des RBV der Veränderung der qualitativen und quantitativen Humanressourcenausstattung über die Zeit sowie der Bewertung des Humankapitals unter Berücksichtigung der zu erwartenden steten Verknappung zu widmen. Die Erkenntnisse aus diesem dynamischen Zusammenspiel führen zu Handlungsempfehlungen, die für Mitbewerber zwar kopierbar (Prezewowsky, 2007a, S. 14), aber aufgrund der kausalen Mehrdeutigkeit und Pfadabhängigkeit (Becker & Gerhart, 1996, S. 782) 68

sowie des spezifischen Humankapitalpools (Wright et al., 1994, S. 309 f.) wenig nützlich sind. Somit begründet sich in der Rolle firmenspezifischer HR Strategien, als wichtige Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils (Cardy, Miller & Ellis, 2007, S. 145; Lado & Wilson, 1994; Pfeffer, 1994; Porter, 1985/ 1991; Schuler & Macmillan, 1984; Wright & McMahan, 1992), die Forderung nach ihrer faktenbasierten – statt intuitiven – Entwicklung und ihrer ex ante25 Evaluation, um die intendierten sowie nicht intendierten Effekte der Maßnahmen zu erkennen und gegebenenfalls die Strategien in iterativen Evaluationsprozessen abzuändern. Um dieses Vorhaben zu realisieren und die Wechselwirkungen Schritt für Schritt aufzubauen, gilt es im Folgenden zu klären, wie der Wert von Humanressourcen gemessen werden kann. 3.2 Humankapitalmanagement 3.2.1

Status quo der Forschung

Der Resource-Based View unterstützt aus theoretischer Sicht die wieder aufgenommene Diskussion über die Bewertung des Humankapitals (Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 39). Die erste Auseinandersetzung in den USA erfolgte durch Likert (1967) unter dem Begriff Human Resource Accounting (Becker, 2008, S. 1, 60). In Deutschland wurde dieser Ansatz in den frühen 1970er Jahren übernommen, verebbte dann aber wieder (ebenda; Scholz, 2000, S. 274). Gründe für die spärliche Fortentwicklung der Berechnungsansätze liegen zum einen darin, dass die Aufmerksamkeit der Wissenschaft und Praxis den Folgen der ersten Ölkrise galt und zur damaligen Zeit keine Knappheit der Arbeitskräfte herrschte (Becker, 2008, S. 1). Zum anderen sind die Gründe im Konzept selbst zu suchen: erstens stellt die Humankapitalrechnung hohe Anforderungen an die erforderliche Datenbasis, so dass der Aufwand erheblich ist, und zweitens wurde die Humankapitalrechnung, also die monetäre Bewertung von Humanressourcen teilweise aus moralischer und sozialer Hinsicht als nicht haltbar erklärt (Scholz, 2000, S. 274; Mirvis & Macy, 1976, S. 75; Brummet, Flamholtz & Pyle, 1968, S. 218; Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 41). Der Kritik26 der Vergegenständlichung der Ressource Mensch begegnete Martin allerdings mit der Aussage, dass es der Würdigung des Personals nur dienlich sein kann, wenn man in ihm primär oder gar ausschließlich das Humankapital, d. h. den Wert sieht (Martin, 2003, S. 5–6). So

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Ex ante meint in diesem Zusammenhang die Evaluation der Strategien vor ihrer realen Umsetzung. Diese ex ante Evaluation wird am Simulationsmodell vorgenommen. Siehe dazu beispielhaft die Ausführungen zum „Unwort des Jahres“ 2004, z. B. Schlosser, 2005.

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betonte auch Becker, dass sich die Wissenschaft der Bewertung von Humanressourcen objektiv und „ohne Hass und Leidenschaft“ widmet, um zu messen, was an Humankapital vorhanden ist, und wie es sich verändert (2008, S. 33). Seit Ende der 1990er Jahre (Becker, 2008, S. 2) wurde das Thema der Wertbestimmung wieder verstärkt aufgegriffen. Anlass waren unter anderem die beobachteten, zum Teil eklatanten Abweichungen zwischen Markt- und Buchwert börsennotierter Unternehmen (Schäfer & Lindenmayer, 2004, S. 56; Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 55; Kasperzak, Krag & Wiedenhofer, 2001, S. 1495; Scholz, 2000, S. 274 f.). Es wurde deutlich, dass ein Unternehmen oft mehr Wert ist als sein bilanziertes Vermögen (Schmeisser, 2007, S. 1). Diese Differenz, der Firmenwert bzw. der Goodwill, wurde bisher zwar auch im Zusammenhang mit immateriellem Vermögen diskutiert, aber konkret die Mitarbeiter und deren Potenzial als Teil der Unternehmen blieben dabei unberücksichtigt (Guthrie, 2001, S. 29; Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 6; Lev & Schwartz, 1971, S. 103). Das Personal eines Unternehmens ist jedoch der bedeutende Werttreiber (Committee on Human Resource Accounting, 1973, S. 169; Schmeisser, 2007, S. 5; Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 38). Zudem wurde die Bedeutung der Bewertung immaterieller Vermögenswerte deutscher Großunternehmen im Rahmen der externen Rechnungslegung erkannt (Porter, 2004, S. 8). Nicht nur der Umstand, dass Kreditinstitute eine erweiterte Kreditwürdigkeitsprüfung in Bezug auf Softfaktoren27 durchführen, auch die Wertfindung bei Unternehmensfusionen zielt auf die Identifikation solch kritischer Werttreiber ab (ebenda, S. 8, 9). Darüber hinaus ist das Informationsbedürfnis von Eigen- und Fremdkapitalgebern sowie anderer Stakeholder zur Beurteilung des nachhaltigen Unternehmenswertes gestiegen (Porter, 2004, S. 8; Frederiksen & Westphalen, 1998, S. 8). Nicht zuletzt ist die Bewertung des Humankapitals auch managementorientiert, um Entscheidungen des Managements im Hinblick auf die menschlichen Ressourcen der Organisation unter Wirtschaftlichkeitsaspekten zu verbessern (Fischer-Winkelmann & Hohl, 1982, S. 2637). Insofern ist es verständlich, dass in Theorie und Praxis Konzepte entwickelt werden, „die eine systematische betriebswirtschaftliche und verhaltenswissenschaftliche Messung und Bewertung der Humanressourcen ermöglichen“ (Becker, 2008, S. 1). Aufgrund der zögerlichen Fortentwicklung kann die Humankapitalbewertung noch als junges Forschungsfeld bezeichnet werden, was sich auch in der breiten und uneindeutigen Terminologie widerspiegelt (Porter, 2004, S. 10). Es gibt in der Literatur eine Vielzahl von Begrifflichkeiten, die in diesem Kontext Verwendung finden. Dazu

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Zu den sogenannten Softfaktoren gehören immaterielle Vermögenswerte wie bspw. Mitarbeiterqualifikation, Managementqualität, Unternehmenskultur, etc. (Porter, 2004, S. 8).

zählen vor allem Humankapital, Humanvermögen, Humanressourcen sowie immaterielles/ intangibles Vermögen und intellektuelles Kapital (Porter, 2004, S. 13). Beginnend mit der Abgrenzung von Humankapital und Humanvermögen lässt sich feststellen, dass es keine trennscharfe Verwendung dieser Termini gibt. Es wird weder einheitlich von Kapitalarten noch von Vermögensgegenständen gesprochen (Schäfer & Lindenmayer, 2004, S. 13). Selbst wenn es scheint, dass sich Autoren auf einen Begriff festgelegt haben, finden im Verlauf der Abhandlungen doch wieder beide Begriffe Anwendung (siehe bspw. Becker, 2008; Riese, 2007; Scholz, Stein & Bechtel, 2006). Dem Bilanzverständnis zufolge werden allerdings Vermögenswerte auf der Aktivseite (Mittelverwendung) und die Kapitalquellen auf der Passivseite (Mittelherkunft) abgebildet (HGB, 2008, §266; Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 42). Mit dem Eigen- oder Fremdkapital werden die Vermögenswerte finanziert, die schließlich die Erfolge generieren (Schäfer & Lindenmayer, 2004, S. 14). Personen als Vermögen zu betrachten ist allerdings insofern schwierig, als dass Unternehmen an den Mitarbeitern rechtlich kein Eigentum erwerben können, was nicht zuletzt das Investitionsrisiko des Unternehmens erhöht (Schäfer & Lindenmayer, 2004, S. 14; Brummet, Flamholtz & Pyle, 1968, S. 218; Oechsler, 2006, S. 494; Fitz-Enz, 2000, S. 91). Es sind demnach nicht die Menschen als Vermögen zu verstehen, sondern die Leistungen, die sie für die Organisation erbringen und durch die sie Nutzen stiften (Flamholtz, 1974, S. 292; Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 42; Riese, 2007, S. 275 f.). An der Erbringung der vertraglich festgelegten Leistung hat das Unternehmen einen juristischen Anspruch, der als Gegenleistung entsprechend entlohnt wird (Schäfer & Lindenmayer, 2004, S. 15). Aus der Kapitalperspektive ist der Arbeitnehmer Fremdkapitalgeber, da er seine Kompetenzen dem Unternehmen zur Verfügung stellt und in der Lage ist, diese dem Unternehmen wieder zu entziehen (ebenda, S. 15). Zu Eigenkapital des Unternehmens werden das Wissen und die Fähigkeiten des Mitarbeiters in gewisser Weise dann, wenn das Wissen der beschäftigten Person intern zugänglich gemacht und konserviert wird und im Falle des Weggangs dieses Mitarbeiters dem Unternehmen auch erhalten bleibt (ebenda, S. 15). Auch wenn aufgrund der sprachlichen Herkunft des Vermögensbegriffs aus dem Englischen (human assets, human resources) Humanvermögen und Humankapital in der deutschsprachigen Literatur sehr häufig synonym verwendet werden (Riese, 2007, S. 257; Ortner, 1991, S. 307), ist die korrekte betriebswirtschaftliche Verwendung dieser Begriffe danach zu entscheiden, ob der Aktiv- oder der Passivposten im Fokus der Betrachtung steht. Hinsichtlich des demografischen Wandels, des regional- und qualifikationsspezifisch zu erwartenden Fachkräftemangels und der möglicherweise steigenden Arbeitskräftemobilität aufgrund des „Kampfes um Talente“ scheint für diese Arbeit der Kapitalbegriff geeigneter zu sein. Da eine Person und ihr Wissen, ihre 71

Fähigkeiten und Erfahrungen untrennbar voneinander sind (Riese, 2007, S. 258), ist die reine Leistungsvermögens-Perspektive wenig sinnvoll. Der Arbeitnehmer wird in Anbetracht des Objekt- und Subjektcharakters im Folgenden als Kapitalgeber spezifischer Leistungsfähigkeiten verstanden, der durch Ausscheiden aus dem Unternehmen einen Verlust an Humankapital verursacht. Bildungsinvestitionen können dazu beitragen, Fähigkeiten und spezifisches Wissen und dadurch den Humankapitalwert zu erhöhen (Staehle, 1999, S. 782 f.). Personal, als die Gesamtheit der Humanressourcen, und Humankapital sind im Nachstehenden als Synonyme zu verstehen (ähnlich Wilson, 1971, S. 200). Des Weiteren ist der Zusammenhang zwischen den Termini Humankapital, intellektuellem Kapital und immateriellem Vermögen zu klären. Humankapital ist neben dem organisationalen Kapital, welches sich aus Strukturkapital, Prozesskapital, Markenimage und geistigem Eigentum zusammensetzt, sowie dem Beziehungskapital, bestehend aus Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Allianzen und Netzwerken, der personalbezogene Teil des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 24, 51)28. Unternehmenswert Finanzielles Kapital

Physisches Kapital

Humankapital

Liquide Mittel Forderungen Finanzanlagen

Gebäude Maschinen Hardware

Wissen/ Intellekt Fähigkeiten Kreativität

Bilanzvermögen

Organisationales Kapital Strukturkapital Prozesskapital Markenimage Geistiges Eigentum

Humankapital

Beziehungskapital Kunden- & Lieferantenbeziehungen Allianzen/ Netzwerke

Sonstiges immaterielles Vermögen Intellektuelles Kapital

Abbildung 3-5:

Humankapital als Bestandteil des Unternehmenswertes Quelle: i. A. an Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 24.

Das Humankapital, welches durch Investitionen z. B. in Bildung, Trainings und Gesundheitsmanagement geschaffen und erhöht wird (Becker, 1992, S. 85), ist dabei der Bestandteil des Unternehmenswertes, der jeden Abend nach Hause geht (Fitz-Enz, 2000, S. 91; Porter, 2004, S. 12, 13). Das aus Mitarbeiterleistungen entstandene Orga-

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Diese Differenzierung ist bei den maßgeblichen Autoren zwar nicht deckungsgleich, aber doch ähnlich (Brennan & Connell, 2000, S. 219). Vergleiche dazu z. B. Sveiby, 1997; Edvinsson & Malone, 1997; Petrash, 1996; Kaplan & Norton, 1992.

nisations- und Beziehungskapital bildet hingegen das immaterielle Vermögen, welches Eigentum des Unternehmens ist. Das sämtliche immaterielle Werte eines Unternehmens umfassende intellektuelle Kapital beschreibt wirtschaftliche Vorteile, die weder durch materielle noch finanzielle Güter konkretisiert werden, aber dennoch Erfolgspotenzial für das Unternehmen darstellen (Niehaus, 1972, S. 1045). Als Übersicht für die begriffliche Differenzierung dient die Abbildung 3-5. Entsprechend dieser Relevanz des Humankapitals für den Unternehmenswert befasst sich das Humankapitalmanagement mit dessen Messung. Diese ist dringend erforderlich, um Einfluss auf die Humansysteme in den Organisationen zu nehmen und sie zu steuern (Lawler, 1982, S. 193). Das Humankapitalmanagement kann insofern als „unverzichtbarer Bestandteil einer professionellen Personalarbeit“ dazu beitragen, „den Mitarbeiter von seinem (negativen) Status als Kostenfaktor auf seinen (positiven) Status als nachweisbar bedeutsamer Bestandteil des Unternehmens aufzuwerten“ (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 6, 7). Das Humankapitalmanagement befasst sich mit der periodischen Erfassung, Darstellung und Auswertung des ökonomischen Wertes des Humankapitals eines Unternehmens und schließt die Messung der Produktivität im Sinne einer Funktionserfüllung ein (Riese, 2007, S. 277 f., 280; Oechsler, 2006, S. 494). Es gibt eine Reihe von in der Literatur diskutierten Ansätzen, wobei diese Vielfalt, die verschiedenen Zielfunktionen sowie die fehlenden Richtlinien29 zur Bewertung immateriellen Vermögens (Riese, 2007, S. 278; Porter, 2004, S. 9) ein standardisiertes Vorgehen und damit die interorganisationale Vergleichbarkeit des Humankapitalwertes unmöglich machen. Das folgende Unterkapitel befasst sich mit der Vorstellung der wichtigsten Ansätze der Humankapitalwertrechnung zur Ableitung einer umfassenden, auf Personaldaten bezogenen Bewertungsmöglichkeit und deren Integration in ein dynamisches Personalplanungsmodell. 3.2.2

Betriebswirtschaftliche Ansätze der Humankapitalwertberechnung

In der Literatur werden neben betriebswirtschaftlichen Ansätzen verhaltenswissenschaftliche und volkswirtschaftliche Berechnungsverfahren diskutiert. Verhaltenswissenschaftliche Modelle orientieren sich am Subjekt, d. h. an der Person bzw. der Persönlichkeit, die als Unikat erfasst und behandelt wird (Becker, 2008, S. 13). Die

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Vgl. Porter, 2004, S. 9: Die Bewertung von materiellen Vermögenswerten ist durch Gesetze, die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung und die Grundsätze ordnungsgemäßer Bilanzierung weitestgehend unstrittig. Die Bilanzierung von immateriellen Vermögensgegenständen weist dagegen eine große Bandbreite unterschiedlicher nationaler und institutioneller Vorstellungen auf, so dass die Konsensfindung und die Integration in Rechnungslegungsstandards noch ein langwieriger Prozess zu werden scheint.

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Ergebnisse solcher eher qualitativen Messungen können in den operativen Bereichen der Berufseignung und Personalentwicklung genutzt werden (Becker, 2008, S. 91). Volkswirtschaftliche Modelle dagegen quantifizieren beispielsweise auf nationaler Ebene unter anderem den Gesundheitsstatus und den Bildungsstand der Bevölkerung als Determinanten des Humankapitals (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 52). In dieser Arbeit stehen die betriebswirtschaftlichen Ansätze im Mittelpunkt, wenngleich zu betonen ist, dass sich die Ansätze auch an Aspekten anderer, fachfremder Verfahren orientieren. So finden beispielsweise motivationale Aspekte aus der Psychologie ebenso Anwendung, wie Argumentationen aus mikro- oder makroökonomischer Perspektive. Insofern drückt sich auch in diesem Forschungsfeld die Interdisziplinarität der Betriebswirtschaftslehre aus. Dennoch sind im Folgenden die Gründe der Befassung mit der Humankapitalrechnung vorrangig betriebswirtschaftlicher Natur. Dazu gehören die angestrebte Unterstützung eines strategisch ausgerichteten Personalmanagements und eine dadurch mögliche positive Beeinflussung des Unternehmenswertes, der wiederum für externe Anspruchsgruppen von Interesse ist. Um dieses interne und externe Informationsbedürfnis zu befriedigen, sind auf Unternehmensebene aggregierte Werte (Becker, 2008, S. 21) erforderlich. Es steht demnach der Wert der gesamten Belegschaft im Vordergrund, zu dem alle dauerhaft im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter zählen. Aufgrund der Wechselwirkungen innerhalb des Personalsystems30 kann davon ausgegangen werden, dass der aggregierte Humankapitalwert höher ist als die Summe der Werte einzelner Beschäftigter (Wilson, 1971, S. 198). Zudem sind hinsichtlich der Vergleichbarkeit von Vorjahren und von Unternehmen quantitative Angaben nützlicher als qualitative Auswertungen. Die Kennzeichen und damit die Zielsetzung der betriebswirtschaftlichen Humankapitalmessung und –bewertung lassen sich wie folgt zusammenfassen (Becker, 2008, S. 19): ƒ Betrachtung des Humankapitals als Objekt und strategisch wertvolle Ressource, ƒ Messung der Eingangsparameter, der Veränderungsparameter und der Ergebnisparameter, ƒ Ausweis des Humankapitalwertes als monetäre bzw. monetär gewichtete Größe, ƒ Fokussierung der Beschaffung, Nutzung und Veränderung des Humankapitals, ƒ Informationsbeitrag sowohl für externe als auch interne Interessengruppen, ƒ Unterstützung der unternehmensinternen Planung, Entscheidung, Kontrolle sowie ƒ Bestandteil zielorientierter strategischer Unternehmensführung.

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Personalsysteme sind Systeme, „die eine nachhaltige und mitarbeiterorientierte Personalarbeit und Führung unterstützen, z. B. ein qualifiziertes Führungskonzept, eine explizit formulierte Personalstrategie, ein System des Controllings der Humankapital-Faktoren sowie klassische Systeme wie Ausbildung, Entwicklung und Vergütung“ (Gaugler, Wächter & Wunderer, 1978, S. 1793).

Es ist bereits seit den 1960er Jahren ein Anliegen der Wissenschaft und der Praxis, den Wert menschlicher Ressourcen zu messen (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 80). Der immaterielle Teil allerdings erschwerte und erschwert nach wie vor die Bewertung des Humankapitals bzw. des intellektuellen Kapitals: zum einen aufgrund der Operationalisierung, zum anderen aufgrund der gesetzlich beschränkten Bilanzierungsfähigkeit, selbst wenn Humankapital einheitlich operationalisierbar wäre. Gerade aufgrund des Umbruchs vom Industrie- zum Wissenszeitalter wäre es wichtig, das immaterielle Vermögen bewerten zu können, um einen adäquaten Buchwert in der Bilanz auszuweisen. Stattdessen basiert das Rechnungswesen nach wie vor auf dem industriellen Paradigma, in dem nur physischer und materieller Besitz als Vermögensgegenstand betrachtet wird (Flamholtz, 1999, S. 4; Sveiby, 1998, S. 209; Peters, Reinhardt & Seidel, 2006, S. 118). Dem Vollständigkeitsgebot31, im Jahresabschluss alle Vermögensgegenstände aufzuführen, steht ein Aktivierungsverbot32 nicht entgeltlich erworbener immaterieller Vermögensgegenstände gegenüber (Becker, 2008, S. 278). „Explizite Rechnungslegungsnormen zur Bilanzierung von humanen Ressourcen existieren derzeit weder in den nationalen Rechtsnormen des HGB noch in den für deutsche Unternehmen unter bestimmten Voraussetzungen anzuwendenden internationalen Rechnungslegungsnormen nach IFRS bzw. US-GAAP“ (Becker, 2008, S. 278; ähnlich Porter, 2004, S. 15). Die Abbildung 3-6 stellt die Bilanzierungsrichtlinien für Humanressourcen gegenüber.

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„Der Jahresabschluß [!] hat sämtliche Vermögensgegenstände, Schulden, Rechnungsabgrenzungsposten, Aufwendungen und Erträge zu enthalten, soweit gesetzlich nichts anderes bestimmt ist.“ (HGB, 2008, § 246, Abs. 1, S. 1) „Für immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens, die nicht entgeltlich erworben wurden, darf ein Aktivposten nicht angesetzt werden.“ (HGB, 2008, § 248, Abs. 2)

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indirekte BF

direkte Bilanzierungsfähigkeit (BF)

HGB selbsterstellte immaterielle Vermögensgegenstände

Aktivierungsverbot

entgeltlich erworbene immaterielle Vermögensgegenstände

Aktivierung, wenn folgende Kriterien erfüllt sind: „ Schuldendeckungseignung „ Einzelverwertbarkeit „ Einzelveräußerbarkeit „ Einzelvollstreckbarkeit

IAS / IFRS

US-GAAP

Aktivierung, wenn die Kriterien der: abstrakten BF erfüllt sind: „ Identifizierbarkeit „ Verfügungsmacht des Unternehmens „ Künftiger wirtschaftlicher Nutzen konkrete BF erfüllt sind: „ Zufluss des zukünftigen Nutzens an das Unternehmen „ Anschaffungs-/ Herstellungskosten sind vernachlässigbar verwertbar

Aktivierungsverbot bzw. Aktivierung zu marginalen Kosten, die nach F&E-Phase anfallen Aktivierung zu Anschaffungskosten, wenn folgende Kriterien erfüllt sind: „ Entstehung aus vertraglich oder anderen Rechten „ Separierbarkeit Weitere Kriterien: „ Künftiger wirtschaftlicher Nutzen „ Verfügungsmacht „ Abgeschlossene Transaktion

originärer Firmenwert

Aktivierungsverbot

Aktivierungsverbot

Aktivierungsverbot

derivativer Firmenwert

Aktivierungswahlrecht

Aktivierungsgebot

Aktivierungswahlrecht

Abbildung 3-6:

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Bilanzierungsrichtlinien für Humanressourcen Quelle: i. A. an Becker, 2008, S. 281; Porter, 2004, S. 27; Klimecki & Remer, 1997, S. 1815.

Da den Humanressourcen die Erfüllung der HGB-Kriterien weitestgehend abgesprochen wird und nach den IAS/IFRS- bzw. den US-GAAP-Kriterien die Verfü-

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76

Das HGB (Handelsgesetzbuch) stellt mit dem § 342 die gesetzliche Grundlage für die Tätigkeit eines privaten, mit unabhängigen Fachleuten besetzten Gremiums, um die Entwicklung der Rechnungslegungsgrundsätze voranzutreiben, eine stärkere Annäherung der deutschen Vorschriften an die internationalen Grundsätze der Rechnungslegung zu ermöglichen und ihre schnellere Anpassung an neue Erfordernisse zu gewährleisten. Damit wurde das Deutsche Rechnungslegungs Standards Committee (DRSC) 1998 geschaffen und unter dessen Dach der Deutsche Standardisierungsrat (DSR) gegründet, der unter anderem Empfehlungen (Deutsche Rechnungslegungsstandards, DRS) zur Anwendung der Grundsätze über die Konzernrechnungslegung entwickelt. (Vgl. DRSC, o.J.) Die deutsche Rechnungslegung wird als besonders Gläubiger-orientiert beschrieben (Porter, 2004, S. 19). Die International Financial Reporting Standards (IFRS) werden nach einem internationalen Beratungsprozess (due process), an dem interessierte Personen und Organisationen der ganzen Welt teilnehmen, durch den International Accounting Standards Board (IASB) festgelegt. Dieser IASB ist ein unabhängiger Standardsetzer der International Accounting Standards Committee Foundation mit Sitz in London/UK (IASC Foundation). (Vgl. IASB, o.J.) Die International Accounting Standards (IAS) und die IFRS gelten als ein wesentliches Instrument der weltweiten Harmonisierung der Rechnungslegung (Henselmann, 2008, S. 26). Jeder Mitgliedsstaat der EU kann selbständig erlauben, inwiefern IFRS Anwendung finden: der deutsche Gesetzgeber hat so die Pflicht-Anwendung der IFRS für den Konzernabschluss kapitalmarktorientierter Unternehmen entschieden (§ 315a, Abs. 1 und 2 HGB), die Wahl-Anwendung für den Konzernabschluss nicht kapitalmarktorientierter Unternehmen erlaubt (§ 315a, Abs. 3 HGB) und die Wahl-Offenlegung eines IAS/IFRS-Einzelabschlusses für große Kapitalgesellschaften (§ 325, Abs. 2a HGB) (Henselmann, 2008, S. 28). Die IAS/IFRS gelten als eher Eigentümer-orientiert (Porter, 2004, S. 19). Die rein nationalen und ebenfalls eher Eigentümer-orientierten (Porter, 2004, S. 19) Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) werden grundsätzlich von der amerikanischen Börsenaufsichtsbehörde (Securities and Exchange Commission, SEC) reguliert, die diese Arbeit inzwischen weitestgehend an das Financial Accounting Standards Board (FASB) delegiert hat. Neue vom FASB erlassene Standards werden Statements of Financial Accounting Standards (SFAS, oder FAS) genannt. Sofern sich deutsche Unternehmen über den US-amerikanischen Kapitalmarkt finanzieren möchten, greifen die US-GAAP auch für diese Firmen. Mittlerweise haben sich jedoch die IFRS als weltweiter Standard durchgesetzt, so dass mittels des „Norwalk Agreement“ im Oktober 2002 zwischen FASB und IASB langfristig eine Vereinheitlichung beider Standards erfolgen soll. (Vgl. Henselmann, 2008, S. 37 f.)

gungsmacht nicht erfüllt ist, können Humanressourcen nicht direkt als immaterieller Vermögensgegenstand in der Bilanz aktiviert werden (Becker, 2008, S. 279 f.; Wucknitz, 2002, S. 108; Pellens, Fülbier & Gassen, 2006, S. 269). Insofern stellt sich die Frage nach einer indirekten Bilanzierbarkeit. Während der originäre (selbstgeschaffene) Goodwill nach allen Richtlinien nicht angesetzt werden darf, besteht nach IAS/IFRS eine Aktivierungspflicht und nach HGB- und US-GAAP-Richtlinien ein Aktivierungswahlrecht des derivativen (erworbenen) Firmenwertes. Folglich besteht nur die Möglichkeit, Humanressourcen indirekt als Teil des Firmenwertes und insofern nicht als Einzelwert in der Bilanz auszuweisen (Becker, 2008, S. 281). Um dennoch externen Stakeholdern konkrete personalbezogene Informationen offenzulegen, nutzen Unternehmen die freiwillige Berichterstattung im Lagebericht (Becker, 2008, S. 282), wie z. B. in Form des Personalberichts, des Personalwertberichts oder der Personalbilanz (Porter, 2004, S. 9–10). Für deutsche Unternehmen wurde das HR Reporting als Element des (Konzern-)Lageberichts im HGB gesetzlich kodifiziert (Weinmann, 1978, S. 2705, 2707). Folgende Angaben zum Humankapital werden darin empfohlen (Weinmann, 1978, S. 2705): ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Fluktuation, Mitarbeiterqualifikation, Weiterbildungsaufwendungen pro Mitarbeiter, Entlohnungssysteme, Vergütungsregeln sowie wesentliche Änderungen der tariflichen und betrieblichen Vereinbarungen.

Die Deutsche Bank AG verwendete in ihrem HR Reporting der Jahre 2002-2004 diese Indikatoren. In dieser Berichterstattung wurde in Strukturdaten (deskriptiv) und Leistungsindikatoren unterschieden (Weinmann, 1978, S. 2705): Zu den Strukturdaten gehörten Angaben über die Anzahl der Vollzeitkräfte und die Anteile dieser Vollzeitkräfte an Unternehmensbereichen, Standorten, Bildungsabschlüssen sowie an fünf definierten Altersklassen. Im Rahmen der Leistungsindikatoren wurde auf den Mitarbeiter-Commitment-Index, auf den Anteil der Austritte wegen Stellenwechsels, auf Weiterbildungsaufwendungen pro Mitarbeiter in Euro sowie auf Berufsausbildungsaufwendungen in Mio. Euro eingegangen. Schütte fand im Rahmen seiner Untersuchung in Geschäfts- oder Personalberichten sehr häufig mitarbeiterbezogene Informationen in drei Kategorien (Gaugler, Wächter & Wunderer, 1978, S. 1793): ƒ Zum einen gehörten dazu Strukturdaten der Belegschaft wie Alter, Geschlecht, formale Bildungsabschlüsse, Dauer der Betriebszugehörigkeit, usw. Allerdings sei die Aussagekraft dieser Daten begrenzt, da sie in keinem Zusammenhang mit konkreten Zielsetzungen oder Fragestellungen stehen würden. 77

ƒ Zum Anderen waren Angaben zu neuen Programmen und Initiativen des Personalbereichs zu finden, die allerdings meist nur dem Personalmarketing dienen. ƒ Des Weiteren wurden allgemeine Aussagen zum Engagement der Mitarbeiter, der Unternehmenskultur und der Zusammenarbeit im Unternehmen getroffen. Eine Studie34, in der externe Adressaten und Unternehmensangehörige nach der Wichtigkeit einzelner personalbezogener Indikatoren schriftlich befragt wurden, ergab, dass Angaben zu ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

der Mitarbeiterbindung/ -fluktuation, der Mitarbeiterqualifikation, der Anzahl der Mitarbeiter, den Investitionen in Mitarbeiterbildung, der Mitarbeiterzufriedenheit, der Altersstruktur und den Fehlzeiten

eine vergleichsweise hohe Bedeutung haben, wobei die externen Adressaten die Wichtigkeit einzelner Indikatoren in den meisten Fällen geringfügig höher einschätzten (Weinmann, 1978, S. 2705). Aus solchen Angaben schließen Kapitalmarktteilnehmer auf den Umgang eines Unternehmens mit seinen Angestellten und treffen Anlageentscheidungen: So kann eine hohe Mitarbeiterfluktuation als Zeichen für strategische Fehlplanungen oder eine geringe Mitarbeiterloyalität gedeutet werden (Henderson, 2004, S. 2610). Es wird deutlich, dass es für diese freiwilligen Berichterstattungen durchaus befürwortende Argumente gibt. Problematisch ist allerdings die derzeitige Willkürlichkeit der Angaben, da Standards zum Berichtsgegenstand fehlen, keine Konsistenz in Art und Weise bzw. Umfang der Berichterstattung herrscht, die Aussagekraft der nicht im Kontext mit Zielsetzungen dokumentierten Zahlen zu hinterfragen ist und qualitative Aussagen und Behauptungen nicht belegt werden müssen (Gaugler et al., 1978, S. 1793). Kurz: „Diese Art der Berichterstattung wird in keiner Weise der Bedeutung und dem Stellenwert des Humankapitals für den Erfolg des Unternehmens gerecht“ (Gaugler et al., 1978, S. 1793).

34

78

Als externe Adressaten zählten in dieser Studie Analysten, Finanz- und Wirtschaftsjournalisten, Fondsmanager, Mitarbeiter von Ratingagenturen, Börse, Börsenaufsicht, Schutzvereinigungen für Wertpapieranleger und Wirtschaftsprüfer. Aus Unternehmenssicht wurden Mitarbeiter in Fachabteilungen befragt. Die Rücklaufquote bei den externen Adressaten betrug 20,9%, die der Unternehmen 21,1%. (vgl. Weinmann, 1978, S. 2706)

Ansätze zur Humankapitalbewertung marktwertorientiert Markt-/Buchwert-Relation Markt-/Buchwert-Differenz Human Capital Market Value Investor-Assigned Market Value Tobin‘s q Marktwert-Mitarbeiter-Quotient Value Creation Index

wertschöpfungsorientiert Originärer VAIC / Weiterentwickelter VAIC Market Value Added Economic Value Added Human Economic Value Added Workonomics Knowledge Capital Total Value Creation Kosten-Nutzen-Analyse

Abbildung 3-7:

rechnungswesenorientiert Accounting for the Future Human Resource Accounting - inputorientiert = HR Cost Accounting - outputorientiert = HR Value Accounting Entgeltbarwert-Ansatz Lernzeitbasierte Wissensbilanz

ertragsorientiert Calculated Intangible Value ICM Model Human Capital Pricing Model ROI of Human Capital Knowledge Capital Scoreboard

indikatorenbasiert Value Explorer Intangible Asstes Monitor Intellectual Capital Index Intellectual Capital Navigator Skandia Navigator Intellectual Capital-Audit IC-Rating Balanced Scorecard HR Scorecard Kennzahlenbasierte Wissensbilanz Employee-Value-Index Summenmodell des Humankapitals Humatics Human Asset Worth Human Capital Indikator Competence & Commitment Aries CIPD-Framework

Übersicht populärster Ansätze zu Humankapitalbewertung Quelle: Eigene Darstellung nach Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 11-13.

Entsprechend dieser zu schließenden Forschungs- und Praxislücke gibt es viele und vor allem viel diskutierte Vorschläge zu Messkonzepten, die das Humankapital auf indirektem Weg zu bewerten versuchen. Dieser Diversität auch hinsichtlich der Kategorisierung ist es geschuldet, dass eine übersichtliche Abhandlung aller verfügbaren betriebswirtschaftlichen Ansätze nach einem anerkannten Schema nicht möglich ist. Es gibt zu viele Einteilungsmöglichkeiten und zu viele Personalbewertungsverfahren, um diese hier im Einzelnen vorzustellen (Wilson, 1971, S. 199; Peters, Reinhardt & Seidel, 2006, S. 133).35 Scholz et al. bieten in ihrer Arbeit eine der umfangreichsten Auflistungen zu den 43 „zurzeit prominentesten Bewertungsansätzen“36 (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 52) und thematisieren dadurch die Vielfalt der Verfahren sowie die Möglichkeit, Elemente verschiedener Ansätze zu kombinieren. Da ihre Kategorisierung zudem nachvollziehbar ist, soll dieser Struktur im Weiteren gefolgt werden.

35

36

Eine im Rahmen der Recherche zusammengestellte Übersicht über verschiedenste Ansätze der Humankapitalrechnung und die verschiedenen Varianten der Kategorisierung ist im Anhang einzusehen. Scholz und seine Kollegen haben einigen Ansätzen Namen gegeben, die bisher nicht explizit betitelt waren, sondern nur mit Autorennamen verknüpft waren. Darüber hinaus haben sie zur Vereinfachung alle Ansätze als Berechnungen für den Humankapitalwert definiert, obwohl beispielsweise bei den marktorientierten Verfahren der Wert des intellektuellen Kapitals berechnet wird. Unter der Annahme, das der Wert des Humankapitals kleiner als bzw. maximal gleich dem Wert des intellektuellen Kapitals ist, wurden auch Verfahren einbezogen, die ursprünglich nicht explizit zur Humankapitalbewertung entwickelt wurden (Scholz, Stein & Bechtel, S. 51 f.). Weitere Informationen zu den einzelnen Ansätzen sind in Scholz, Stein, Bechtel, 2006, S. 54 ff. nachzulesen.

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3.2.2.1 Marktwertorientierte Ansätze Diese Ansätze nehmen eine marktseitige Einschätzung des Humankapitals von Unternehmen vor und weisen überwiegend monetäre Kenngrößen aus, weshalb sie besonders für Analysten und Investoren von Interesse sind (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 54). Nach Scholz et al. ergibt sich der Humankapitalwert (HC) als Funktion aus dem Buchwert, dem Marktwert und bei einigen Ansätzen aus der Mitarbeiterzahl (ebenda). Entsprechend lautet die Basisformel marktwertorientierter Ansätze: HC = f ( Marktwert , Buchwert , Mitarbeiterzahl )

(3.1)

Marktwert-Buchwert-Verknüpfungen basieren auf der Annahme, dass der Unterschied zwischen beiden Werten das intellektuelle Kapital und damit zum Teil den Humankapitalwert eines Unternehmens widerspiegelt. Entscheidende Variable bei diesen Ansätzen ist der Marktwert des zu betrachtenden Unternehmens, der sich als Produkt aus der Anzahl der Aktien und dem (tages-)aktuellen Börsenkurs ergibt. Der Einfachheit dieses Grundgedankens steht allerdings die Problematik des Marktwertes eines Unternehmens entgegen, denn er wird stark durch Preisschwankungen auf den Aktienmärkten beeinflusst, die selten mit dem Wert des intellektuellen Kapitals in Zusammenhang stehen (Wilson, 1971, S. 200). Zudem ist der Börsenwert von wirtschaftlich irrationalen Faktoren – Stichwort Börsenpsychologie – abhängig, so dass Schwankungen des Börsenkurses nicht zwingend eine Veränderung des intellektuellen Kapitals dokumentieren (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 56). Insofern beinhaltet die Verwendung des Marktwertes eine „groteske Logik“ im Falle eines radikalen Personalabbaus und einem dadurch häufig steigenden Börsenkurs (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 60): In den Berechnungsansätzen, in denen der Marktwert als Dividend oder als Minuend eingeht, steigt der HC-Wert trotz des Verlustes von Humankapitalträgern. Aufgrund des volatilen Verhaltens des Marktwertes sind die periodischen HC-Werte begrenzt aussagekräftig und vergleichbar. Darüber hinaus ist die Einbeziehung des Buchwertes eines Unternehmens kritikwürdig, da dieser durch Abschreibungsoptionen tendenziell zu gering bemessen wird (Persch, 2003, S. 88 f.; Stewart, 1997, S. 225). In einer Weiterentwicklung der Markt-/Buchwert-Differenz schlägt Fitz-Enz die Umrechnung des unternehmensbezogenen HC-Wertes in einen mitarbeiterbezogenen HCWert vor, indem die Zahl der Vollzeitäquivalente37 integriert wird. Dabei heißt es explizit, dass im Zuge der Zunahme von Teilzeitbeschäftigungsverhältnissen die Gesamtanzahl der Mitarbeiter wenig aussagekräftig ist und insofern eine Normierung

37

80

Vollzeitäquivalente = Full Time Equivalent (FTE). Beispiel: bei 10 halbtags arbeitenden Mitarbeitern handelt es sich um 5 Vollzeitäquivalente (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 61).

aller Mitarbeiter auf Vollzeitäquivalente erfolgen sollte (Fitz-Enz, 2000, S. 31 ff.). Da die Markt-Buchwert-Differenz in diesem Human Capital Market Value-Ansatz von Fitz-Enz durch die Zahl der Vollzeitäquivalente dividiert wird, ergibt sich ein normierter individuumsbezogener HC-Durchschnittswert, der durchaus eine Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Unternehmen erlaubt (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 63). Dennoch bleiben die verwendeten Größen Marktwert und Buchwert problematisch. Zudem dürfte eine pauschale Angabe der Vollzeitäquivalente ohne Einteilung in die verschiedenen Qualifikationsgruppen des Unternehmen wenig aussagekräftig sein und allenfalls für sehr homogene Belegschaften gelten (ebenda, S. 65). 3.2.2.2 Rechnungswesenorientierte Ansätze Diese Ansätze streben eine Integration der Humankapitalbewertung in die traditionellen Rechnungslegungs- und Bilanzierungsverfahren an und orientieren sich daher an bekannten Abschreibungsmethoden (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 78). Während die Ergebnisse des internen Rechnungswesens primär den Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollaufgaben im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses dienen, legen die Ergebnisse des externen Rechnungswesens externen Stakeholdern Rechenschaft über die Geschäftstätigkeit des Unternehmens ab (Ossadnik, 2008, S. 4, 10 f.; Becker, 2008, S. 19 f.). Die Basisformel dieser Verfahren lautet wie folgt (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 78): HC = f ( Personalaufwandsgrößen, Abschreibungen)

(3.2)

Bereits in den 1960er Jahren gab es Bemühungen, das Personal in der Bilanz auszuweisen (Becker, 2008, S. 283). Orientiert an den materiellen Vermögensgegenständen wurde versucht, diese Bewertungskonzepte auf die Humanressourcen zu übertragen. Dementsprechend sind die klassischen rechnungswesenorientierten (auch accountingorientierten) Ansätze zur Humankapitalbewertung, die unter dem Begriff Human Resource Accounting vereint sind, monetär ausgerichtet (Wilson, 1971, S. 200). Das Human Resource Accounting lässt sich in das inputorientierte Human Resource Cost Accounting und das outputorientierte Human Resource Value Accounting unterteilen (Becker, 2008, 283 ff.; Riese, 2007, S. 282; Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 81 f.; Wächter, 1974, S. 2639). Zur erstgenannten Gruppe zählen z. B. ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

die Bewertung auf Basis der Anschaffungskosten, die Bewertung auf Basis der Wiederbeschaffungskosten, die Bewertung auf Basis der Opportunitätskosten, die Bewertung auf Basis ranggewichteter Personalkosten und die Bewertung auf Basis zukünftiger Kosten.

Diese Modelle widmen sich den personalbezogenen Kosten und Aufwendungen des Betriebes. Zu der Gruppe der outputorientierten Ansätze, die die effektiven Leistungs81

beiträge der Mitarbeiter, die Erträge oder die Saldierungen zwischen Aufwand und Ertrag aufgreifen, gehören z. B. ƒ die Firmenwertmethode, ƒ die Bewertung mit zukünftigen Leistungsbeiträgen sowie ƒ die nicht-monetäre Methode der Verhaltensvariablen (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 81; Wächter, 1974, S. 2639). Der Grundgedanke all dieser Human-Resource-Accounting-Ansätze ist es, personalbezogene Aufwendungen, wie z. B. Personalentwicklung, als Investition zu verstehen und damit den ökonomischen Wert des Personal zu quantifizieren (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 80 f.; Sackmann, Flamholtz & Bullen, 1989, S. 235, zit. nach Bontis, Dragonetti, Jacobsen & Roos, 1999, S. 393). Da sich diese Methoden an den Rechnungslegungsvorschriften orientieren, sollte dies die Kommunikation der Ergebnisse an interne und externe Adressaten erleichtern und eine Etablierung der Vorgehensweise im Berichtswesen fördern (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 84; Bontis et al., 1999, S. 393). Trotz dieser Intentionen bleibt festzuhalten, dass die Human-ResourceAccounting-Ansätze entweder nur Teilaspekte des Humankapitalwertes betrachten oder die Modellrechnungen von der Praxistauglichkeit weit entfernt sind (Becker, 2008, S. 299). Fischer-Winkelmann und Hohl argumentierten sogar, dass keines der Konzepte ein eigenständiges Bewertungsverfahren darstellt, da alle Modelle mit Surrogatwerten und herkömmlichen ökonomischen Wertkategorien arbeiten. Die Verwendung von Surrogatwerten ist insofern massiv zu kritisieren, als dass die bei fast allen Verfahren38 unterstellte lineare Korrelation zwischen den verwendeten Größen (Anschaffungskosten, Wiederbeschaffungskosten, etc.) und dem tatsächlichen Wert des Humankapitals in keinem Ansatz belegt werden konnte (Wächter, 1974, S. 2642; Becker, 2008, S. 300; Flamholtz, 1999, S. 191). Eine solche Linearität spricht gegen die Alltagserfahrung (Wächter, 1974, S. 2642). Darüber hinaus leidet aufgrund der Vergangenheitsorientierung einiger Verfahren die Brauchbarkeit, da die Daten des herkömmlichen Rechnungswesens selbst keine neuen Informationsmöglichkeiten bieten (Wächter, 1974, S. 2642). Dieser Vergangenheitsbezug widerspricht insofern der eigentlichen Zielstellung39 der Humankapitalrechnung (Becker, 2008, S. 300). Nicht zuletzt suggeriert das Investitionsverständnis dieser Ansätze den Besitz des Personals und dessen Leistungseigenschaften, wodurch auch das negative Image dieser Human-

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39

82

Auszunehmen ist hier die Bewertung auf Basis der zukünftigen Leistung, bei der ein „irgendwieZusammenhang“ unterstellt wurde (Wächter, 1974, S. 2642). Beispielsweise soll bei der Bewertung auf Basis zukünftiger Leistungen der Wert des zukünftig zu erwartenden Nutzens der menschlichen Ressourcen ermittelt werden (Flamholtz, 1974, S. 114).

Resource-Accounting-Verfahren zu erklären ist (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 85; Flamholtz, 1999, S. 2). Neben diesen input- und outputorientierten Human-Resource-Accounting-Ansätzen sind das Accounting for the Future, der Entgeltbarwertansatz und die lernzeitbasierte Wissensbilanz den rechnungswesenorientierten Ansätzen zuzuordnen. Auch wenn das von Nash entwickelte Accounting for the Future die Chance für eine zukünftige Berücksichtigung immaterieller Vermögenswerte in der Rechnungslegungspraxis bietet, stellt der Ansatz letztlich nur eine spezielle Barwertmethode40 dar (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 79). Lev und Schwartz sowie später Siegert sind die Wegbereiter des Entgeltbarwertansatzes41, dessen Ausgangspunkt der jährliche, aus Löhnen und Gehältern resultierende Personalaufwand ist (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 85). Der Humankapitalwert ist demnach ein Schätzwert, der sich aus dem kumulierten Personalaufwand für die restliche Verbleibedauer im Unternehmen berechnet (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 87). Zwar ist der Entgeltbarwertansatz hinsichtlich der benötigten Kennzahlen ein sehr praktikables Verfahren und aufgrund der Berücksichtigung der Verbleibedauer langfristig ausgerichtet, allerdings ist die Personalvergütung als einzig sinnvoller Parameter zur Steigerung des Humankapitalwertes als kritisch zu betrachten (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 87, 89). Demgegenüber berechnet sich der Humankapitalwert bei der lernzeitbasierten Wissensbilanz42 aus der Wissensmenge eines Mitarbeiters gemessen an der für seine Tätigkeit benötigten Lernzeit (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 91). Die Einheiten der individuellen Wissensmenge und damit entsprechend die Einheit des individuellen oder aggregierten Humankapitalwertes sind Zeiteinheiten wie Stunden, Tage oder Wochen. Die erforderliche Wissensmenge für einen bestimmten Aufgabenbereich wird mit der vorhandenen Wissensmenge des jeweiligen Mitarbeiters abgeglichen. Je kleiner die individuelle Differenz, desto eher kann von einem Aufgaben-Mitarbeiter-Fit gesprochen werden; je kleiner die über die gesamte Belegschaft aggregierte Differenz, desto idealer ist die praktizierte Personaleinsatzplanung. Entscheidend ist, dass mit zunehmender Komplexität der Aufgabe das erforderliche Wissen steigt, so dass im Endeffekt der Humankapitalwert des Unternehmens vom Komplexitätsgrad der Aufgaben und von dem

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HC= AFTF-Wertt - (AFTF-Wertt-1 + Kapitalkosten), wobei AFTF der Gegenwartswert aller zukünftig erwarteten, zu einem angemessenen Kapitalzinsfuß diskontierten Netto-Cash-Flows ist (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 78). HC= Personalaufwand ∗ Konversionsfaktor, wobei sich der Konversionsfaktor aus der mit einem Langfristzinssatz diskontierten Differenz der jährlichen Personalaufwandsveränderung ergibt. Der Personalaufwand wird über so viele Perioden aufsummiert, wie die durchschnittliche Restzeit bis zum Pensionseintritt beträgt (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 86 f.). HC= Lernzeit des Mitarbeiters = individuelle Wissensmenge (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 91).

83

Ausbildungsniveau des Personals abhängig ist. So schafft die lernzeitbasierte Wissensbilanz Transparenz bezüglich der vorhandenen Qualifikationsstruktur sowie den erforderlichen Maßnahmen in der Personalentwicklung und im Personaleinsatz (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 93). Neben dem hohen Aufwand für den Abgleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofilen ist zu bemängeln, dass „der eigentlich ‚spannende’ Transfer“ durch Monetarisierung der ermittelten Lernzeit unterbleibt und damit der Anteil des Humankapitals am Unternehmenswert nicht exakt bestimmt werden kann (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 93). Die rechnungswesenorientierten Ansätze zusammenfassend kann Folgendes gesagt werden: In der Idee, die Humankapitalbewertung an den Rechnungslegungsvorschriften für materielle Vermögensgegenstände zu orientierten, steckt großes Potenzial hinsichtlich einer Standardisierung und einer einheitlichen Kommunikation mit externen Interessengruppen. Allerdings ist aufgrund der gesetzlichen Rechnungslegungsvorschriften eine Bilanzierung von immateriellen Ressourcen auch in naher Zukunft nicht abzusehen, so dass auch diese Ansätze höchstens im Rahmen der freiwilligen Berichterstattung Anwendung finden (Porter, 2004, S. 46; Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 83; Becker, 2008, S. 282). Des Weiteren erscheint die Auswahl der Surrogatwerte zum Teil willkürlich und nicht fundiert. Die menschliche Ressource ist zu komplex, als dass eine reine Kostenorientierung nur zu einer Scheingenauigkeit des Humankapitalwertes führt und die Aussagekraft des Personalaufwands als einzige wertbestimmende Größe zu hinterfragen bleibt (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 85, 89). 3.2.2.3 Indikatorenbasierte Ansätze Indikatorenbasierte Ansätze sind auf allen Unternehmensebenen anwendbar. Zwar sind organisationsübergreifende Vergleiche der kontextbezogenen Kennzahlen kaum durchführbar, aber sie betonen generell die Wichtigkeit immaterieller Vermögenswerte (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 95). Sehr verallgemeinernd lautet die Basisformel (ebenda): HC = ¦ Indikatoren

(3.3)

Wie in der Abbildung 3-7 zu sehen war, gibt es sehr viele kennzahlenorientierte Ansätze. Dies ist zum einen auf die Mannigfaltigkeit der durch das (Personal-)Controlling zur Verfügung gestellten Kennzahlen zurückzuführen und zum anderen auf die sich daraus ergebenen Kombinationsmöglichkeiten. Da für den weiteren Verlauf der Arbeit nicht alle dieser oben genannten Ansätze (Abbildung 3-7) relevant sind, werden an dieser Stelle nur ƒ der Intangible Assets Monitor von Sveiby und 84

ƒ der ‚Competence x Commitment’-Ansatz beschrieben sowie ƒ auf den neuesten, deutschen und politisch initiierten Human Potenzial Index verwiesen. Ausgehend von der Annahme, dass der Wert immateriellen Vermögens nicht wie bei Sachanlagen durch Routine-Markttransaktionen ermittelt werden kann (Sveiby, 1998, S. 27), entwickelte Erik Sveiby das Modell des Intangible Asstes Monitor (Peters, Reinhardt & Seidel, 2006, S. 137). Der Mensch steht im Mittelpunkt dieses Ansatzes, um dessen Bedeutung hervorzuheben. Sveiby argumentierte (Sveiby, 1998, S. 26): „Mitarbeiter sind die einzig wahren Handelnden im Geschäft. Alle Vermögensgegenstände und Strukturen – ob materiell oder immateriell – sind das Ergebnis menschlicher Handlungen. Alles hängt letzten Endes von den Mitarbeitern ab.“ Intangible Vermögenswerte Wertbereiche Wachstum/ Erneuerung

Effizienz

Externe Struktur bezieht sich auf die außenwirksamen Strukturen (Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Unternehmensimage, Markenname, Warenzeichen, etc.)

Anzahl Berufsjahre Ausbildungsniveau /-abschluss Trainings-/ Weiterbildungskosten „ Individuelle Kompetenznoten „ Veränderung der Kompetenz „ Anteil kompetenzerweiternder Kunden

„

„

„

„

„

„

„

Abbildung 3-8:

Interne Struktur bezieht sich auf Sachbearbeiter und die organisationalen Strukturen (Rechtsform, Konzepte, Computersysteme, Unternehmenskultur, etc.)

„

„

Stabilität

Kompetenz bezieht sich nur auf die Gruppe der Spezialisten als Umsatzträger, die direkten Kundenkontakt haben und so die externe Struktur repräsentieren

Anteil der Spezialisten an Belegschaft Verstärkungseffizienz der Spezialisten Wertschöpfung pro Spezialist (Nettoproduktionswert je Spezialist)

Durchschnittsalter der Spezialisten Betriebszugehörigkeit in Jahren „ Gehaltsniveau der Spezialisten „ Fluktuationsrate bei Spezialisten

„ „ „

Innovationen in die interne Struktur Investitionen in die IT-Systeme Kundenbeitrag zur internen Struktur

Anteil von Sachbearbeitern Umsatz pro Sachbearbeiter Messung von Werten und Einstellungen

Alter des Unternehmens Fluktuationsrate der Sachbearbeiter „ Anteil neuer Sachbearbeiter

„ „

„ „ „

Gewinn pro Kunde Umsatzanstieg (abzgl. Des Umsatzes mit Neukunden)

Index der Kundenzufriedenheit Erfolgsquote bei Ausschreibungen Umsatz pro Kunde

Umsatzanteil von Großkunden Altersstruktur der Kunden „ Anteil von Stammkunden „ Kaufhäufigkeit

„

„

„

„

„

„

Intangible Assets Monitor Quelle: Eigene Darstellung nach Sveiby, 1998, S. 207, 225, 229 ff.

Aus diesem Verständnis heraus definierte Sveiby die immateriellen Werte bestehend aus der Kompetenz der Mitarbeiter sowie aus der internen und externen Struktur (Sveiby, 1998, S. 27; Reinhardt, 2002, S. 309). Jeder dieser drei Bereiche soll anhand von Wachstums-/Erneuerungsindikatoren, Effizienzindikatoren und Stabilitätsindikatoren bewertet werden. Daraus ergibt sich eine Matrix, die ähnlich eines Monitors die Ergebnisse des personalbezogenen Handels widerspiegelt. Die Abbildung 3-8 verdeutlicht das Prinzip. Die Ziele, die Sveiby mit seinem Ansatz verfolgte, entsprechen den allgemeinen Intentionen beim Messen immaterieller Vermögenswerte (Sveiby, 1998, S. 223): Dieser Monitor dient zunächst externen Interessengruppen als Darstellung von Kennzahlen 85

und Interpretationen. Hierbei, so Sveiby, würden hauptsächlich Bestandsgrößen relevant sein, da externe Rechenschaftsberichte nur in größeren Abständen erscheinen. Zudem unterstützen die Kennzahlen das Management (interne Ausrichtung), um den Fortschritt des Unternehmens zu überwachen und gegebenenfalls korrigierend einzugreifen. In diesem Fall ist die Kenntnis über die Veränderungen und Trends, also die Stromgrößen, wichtiger als Niveaumessungen, um die Ursachen der Bestandsabweichungen zu Vorjahreswerten verstehen zu können. Insbesondere bei den Stromgrößen spielt die Genauigkeit der Kennzahlen eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger ist die Erkenntnis über Entwicklungstendenzen und die Schnelligkeit der Messung. Insgesamt empfiehlt Sveiby dem Management, je nach verfolgter Strategie und organisationalen Besonderheiten ein oder zwei Kennzahlen je Wertbereich auszuwählen, um die Daten verständlich, übersichtlich und verwertbar zu präsentieren (Sveiby, 1998, S. 225; Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 102). Sveibys Kritik an anderen Modellen, dass Indikatorenmodelle aufgrund nicht vorhandener Objektivität schwer zu interpretieren sind (Sveiby, 1998, S. 209), kann mit dem Intangible Assets Monitor allerdings nicht ausgeräumt werden. Gerade die Willkürlichkeit der Indikatorenauswahl bzw. die Verwendung weniger populärer Kennzahlen wie die Verstärkungseffizienz verbessern weder die Nachvollziehbarkeit noch das von ihm kritisierte Fehlen eines zusammenhängenden theoretischen Rahmens (Sveiby, 1998, S. 215), der die Anforderungen der sich entwickelnden Wissensunternehmen berücksichtigt. Insofern ermöglicht der Intangible Asstes Monitor Zeitvergleiche, aber aufgrund der freien Gestaltbarkeit keine zwischenbetrieblichen Gegenüberstellungen (Becker, 2008, S. 317). Abgesehen davon, dass Sveibys Ansatz bereits praxiserprobt ist, die Belegschaftsteilung in verschiedene Mitarbeitergruppen einen weiterverfolgbaren Vorschlag darstellt und durch den Stabilitätsindikator personalbezogene Risikofaktoren wie die Betriebszugehörigkeitsdauer Eingang finden (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 104 f.), gibt es weitere Kritikpunkte. Der Ansatz lässt eine Aggregationsregel vermissen, „die die einzelnen Werte so miteinander verbindet, dass eine aussagekräftige, handlungsleitende Information“ über immaterielle Vermögensgegenstände sowohl für externe Adressaten als auch für das Management bereitgestellt wird (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 105). Des Weiteren stellt der Monitor für immaterielle Vermögenswerte eine Reihe sachdienlicher Kennzahlen in einfacher Form mit dem Ziel dar, eine wissensorientierte Strategie überprüfen zu können (Sveiby, 1998, S. 269). Damit wird zwar die nachträgliche Überprüfung einer umgesetzten Strategie ermöglicht, allerdings erfüllt dies nicht die Forderung nach der Zukunftsorientierung, d. h. die ex ante Bewertung einer personalbezogenen langfristig wirksamen Maßnahme. Das Modell von Ulrich bezeichneten Scholz, Stein und Bechtel entsprechend der Berechnung als ‚Competence x Commitment’-Ansatz (2006, S. 154). Das Humankapital 86

wird hierbei als Produkt von Qualifikation und Selbstverpflichtung des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen definiert. Zur Operationalisierung der beiden Faktoren werden Surrogate empfohlen: beispielsweise Potenzialanalysen zur Veranschaulichung der Kompetenz und der Retentionsgrad als Maß für das Commitment der Mitarbeiter (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 154). Im Wortlaut bedeutet dieser Ansatz, dass weder hoch qualifizierte Mitarbeiter mit geringer Selbstverpflichtung, noch gering qualifizierte Mitarbeiter mit hohem Commitment zur Steigerung des Humankapitalwertes beitragen. Allerdings ließen sich nach dieser Berechnung eindeutige Effekte durch Personalentwicklungsmaßnahmen und die Anpassung von Anreizmechanismen erzielen (ebenda). Der Verdienst dieses Ansatzes liegt in der Einfachheit und der Plausibilität sowie in der Einbindung eines Verhaltensindikators, durch den auch motivationale Aspekte den Humankapitalwert beeinflussen (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 155). Allerdings ist bei diesem Ansatz ebenfalls auf die Problematik der Surrogatwerte und der beliebigen Operationalisierung und insofern auf die Nicht-Vergleichbarkeit der Humankapitalwerte zwischen Unternehmen zu verweisen. Eines der neuesten, d. h. bei Scholz et al. noch nicht analysierten, und politisch initiierten Instrumente zur Humankapitalmessung ist der Human Potenzial Index (HPI). „Das Instrument listet Indikatoren auf, über deren Messung mittels Managementbefragung Rückschlüsse darauf möglich sind, wie sehr Prozesse und Systeme des Personalmanagements zum wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen beitragen“ (Haufe Personal, 2008). Dieses Instrument wurde von Fachleuten des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales in Kooperation mit drei Dax-30-Unternehmen und Krankenkassen entwickelt und soll bundeseinheitlich durch Zertifizierungsstellen, die vom Staat, den Industrie- und Handelskammern, Verbänden und Banken gemeinsam betrieben werden, Anwendung finden (ama, 2009, S. 8). Der HPI „soll Banken verlässlich über die sogenannten „weichen“ Erfolgsfaktoren eines Kreditnehmers Auskunft geben und das herkömmliche Unternehmensrating künftig sinnvoll ergänzen“ (Kemper, 2009, S. 29). Es soll sich hierbei um einen umfangreichen Kriterienkatalog handeln, der Aspekte des Personalmanagements und der Personalauswahl, der Vergütungssysteme, der Mitarbeiterpartizipation, der Work-Life-Balance bis hin zu Aspekten der Gesundheitsförderung im Unternehmen einbezieht (Tartler, 2008, S. 10). Eine grobe Übersicht über die Architektur des HPI bietet die Abbildung 3-9. Die ersten Ergebnisse des Instruments im Feldversuch zeigten, dass sich 41% des Unternehmenserfolgs durch den Umgang der Firma mit ihrem Humankapital erklären lassen (ebenda). Weitere Ergebnisse der ersten Rating-Runde, an der Unternehmen wie die Deutsche Bahn, Eon Ruhrgas, Fujitsu, RWE, Schenker, Siemens, Solarworld und T-Systems teilnahmen, werden allerdings nicht veröffentlicht (Tartler, 2008, S. 10; ama, 2009, S. 8). 87

Da das Instrument erst im Mai 2009 (Haufe Personal, 2008; Kemper, 2009, S. 29) der Öffentlichkeit vorgestellt werden soll, ist es im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, auf den detaillierten Aufbau dieses Ansatzes einzugehen. Laut Aussagen von Haufe Personal handele es sich um einen online ausfüllbaren Fragebogen, dessen Ergebnisse in einen übergeordneten Index verdichtet werden und der dann für die verschiedenen Treiberbereiche wieder in Teilindizes heruntergebrochen wird (Haufe Personal, 2008). Interne Handlungsbedarfe sollen sich schließlich durch die grafische Auswertung nach Ampelfarben sehr gut erkennen lassen. Durch ein Rating ähnlich der Hotelklassifizierung sollen die Unternehmen dann über die Anzahl von Sternen miteinander vergleichbar sein (ama, 2009, S. 8). Inwiefern dieses Vorhaben spruchreif ist, bleibt offen, denn der Projektkoordinator selbst sagte im Interview mit dem Personalmagazin, dass an eine echte Zertifizierung bisher nicht gedacht wurde (Große-Jäger, zit. in Jessl, 2009, S. 14). Rahmenbedingungen

Branche, Unternehmensgröße, Rechtsform Engagement-Indikatoren

Werttreiber - Prozesse und Systeme - HR-Kennziffern

Personalstrategie, Personalmanagement Personalplanung, Personalauswahl Compensation, Benefits, Führung Personalentwicklung Change Management Kommunikation und Information

Wertschöpfungs-Prozesse Engagement-Indikatoren Zielgrößen

Abbildung 3-9:

Motivation, Mitarbeiterbindung Innovationen

Nachhaltigkeits-Instrumente Unternehmenswerte Arbeitsplatzverantwortung Demografie, Gesundheitsförderung Work-Life-Balance Mitarbeiterbindung Chancengleichheit und Diversity

Wirtschaftlicher Erfolg Bilanz: umsatzrelativierter EBIT Managementbeurteilung

Architektur des Human Potenzial Index Quelle: Haufe Personal, 2008.

Der Durchbruch des HPI ist noch nicht in Sicht (Jessl, 2009, S. 12). Das liegt unter Umständen auch daran, so Scholz, dass gerade in der Diskussion um Kreditwürdigkeit, Managergehälter, Insolvenzgefahr, etc. ein verbindlich monetärer Wert für das Humankapital benötigt wird, der HPI aber lediglich eine „umgangssprachliche Aussage“ erlaubt, wie stark sich ein Unternehmen mit Humankapital befasst (Scholz, zit. in Jessl, 2009, S. 12). 3.2.2.4 Wertschöpfungsorientierte Verfahren Diese Ansätze beruhen auf Informationen, die durch die interne Rechnungslegung bereitgestellt werden und insofern relativ leicht in Unternehmen einzuführen sind (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 161). Der Humankapitalwert wird hierbei als 88

Mehrwert (Wertschöpfung, auch Value Added) definiert, der sich aus der Differenz zwischen Output und Input berechnet (ebenda): HC = Output − Input

(3.4)

Während rechnungswesenorientierte Ansätze auf Aufwendungen und deren Abschreibung fokussieren, geht es in den wertschöpfungsorientierten Verfahren um die Abweichung zwischen Ergebnis und Aufwand. Je höher die Differenz, desto größer ist die Wertschöpfungsfähigkeit des Unternehmens (Ho & Williams, 2003, S. 477). Zu diesen Verfahren gehören beispielsweise ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

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der originäre43 bzw. weiterentwickelte44 Value Added Intellectual Coefficient, der Market Value Added45, der Economic Value Added46, der Human Economic Value Added47, die Ansätze Workonomics48, Knowledge Capital49, Total Value Creation50 sowie die Kosten-Nutzen-Analyse51 (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 161 ff.).

HC= (Value Added/Physisches Kapital) + (Value Added/Personalaufwand) , wobei physisches Kapital unternehmensintern zu ermitteln ist. Einfachster Näherungswert ist das Eigenkapital (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 162 f.). HC= (Value Added/ Eingesetztes Kapital) + (Value Added/ Personalaufwand) + (Strukturkapital/ Value Added), wobei eingesetztes Kapital aus physischem und finanziellem Kapital besteht. Hier ist darüber hinaus Intellektuelles Kapital im weiteren Sinne gemeint, welches sich aus dem Humankapital und dem Strukturkapital zusammensetzt. (vgl. Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 165 f.; Ho & Williams, 2003, S. 477 f) HC= Marktwert – Investiertes Kapital, wobei Scholz, Stein und Bechtel die Differenz als Näherungsgröße für den aggregierten Wert des nicht in der Bilanz geführten immateriellen Vermögens bzw. für das Humankapital interpretieren (2006, S. 168 f.). HC= Geschäftsergebnis – Kapitalkosten, wobei das Geschäftsergebnis als „operativer Gewinn nach Abzug der Ertragssteuern, jedoch vor den Kosten der Finanzierung“ definiert ist (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 172 f.). Die Kapitalkosten ergeben sich als Produkt aus Kapitalkostensatz und investiertem Vermögen (ebenda). HC= (Geschäftsergebnis – Kapitalkosten)/ Vollzeitäquivalente. Mit diesem Ansatz kann eine durchschnittliche individuumsbezogene monetäre Humankapitalkennzahl errechnet werden (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 175-177). HC= Übergewinn pro Mitarbeiter = (Value Added/ Mitarbeiterzahl) – (Personalaufwand/ Mitarbeiterzahl). Der Ansatz wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und fußt auf der Annahme, dass in personalintensiven Geschäftsfeldern Kontroll-, Mess- und Steuerungssysteme angewendet werden (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 179 f.). Statt des (Finanz-)Kapitals soll in diesem Kennzahlensystem der Mitarbeiter im Fokus stehen: entsprechend handelt es sich um den ‚Value Added per Person’ als Äquivalent zum ‚Cashflow Return on Investment’, um ‚Average Coste per Person’ als Äquivalent zu den Kapitalkosten sowie um ‚Anzahl der Mitarbeiter’ als Äquivalent zur Bruttoinvestitionsbasis (Heidecker, 2003, S. 151). HC= (Geschäftsergebnis – Kapitalkosten)/ Kapitalkosten, wobei für die Kapitalkosten (Zinssatz) verschiedene Kapitalmarktmodelle herangezogen werden können (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 184 f.). Diesen noch in der Entstehung befindlichen Ansatz entwickelten die kanadischen Forscher Anderson und McLean als System zur Messung und Abbildung der Wertschöpfungsleistung eines Unternehmens zwecks Unterstützung der Entscheidungsfindung im Management. Die Ermittlung des Humankapitals erfolgt durch die Bestimmung der Mitarbeiter-Wertschöpfung. (vgl. Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 186 f.)

89

Im Allgemeinen ist bei diesen Ansätzen positiv hervorzuheben, dass sie den Wertschöpfungscharakter des Personals betonen. Allerdings lässt die Umsetzung dieses Potenzialgedankens in der Berechnungsformel beispielsweise bei der Kosten-NutzenAnalyse zu wünschen übrig (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 164, 167, 182, 189). Zwar sind die Modelle zum Teil sehr einfach in der Anwendung, da die Kennzahlen häufig aus dem Rechnungswesen bekannt oder über den Börsenkurs ermittelbar sind und die Berechnungsgrundlagen aus klassischen Ansätzen der Rechnungslegung stammen (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 170, 177, 182, 187, 190; bzgl. WorkonomicsAnsatz Heidecker, 2003, S. 154). Kehrseite der Medaille ist allerdings, dass diese Kennzahlen Ersatzwerte darstellen, die nicht notwendigerweise im Zusammenhang mit dem Humankapitalwert stehen (ebenda, S. 167, 190). Zudem ist die Aussagekraft von individuellen Humankapitalwerten infolge der Durchschnittswertbildung, insbesondere bei den Ansätzen Economic Value Added und Human Economic Value Added, fragwürdig (ebenda, S. 174, 182). Es ist grundsätzlich festzuhalten, dass sämtliche wertschöpfungsorientierte Verfahren Mängel aufweisen, die eine effiziente Ermittlung des Personalwertes erschweren, wenn nicht unmöglich machen (Wilson, 1971, S. 203). 3.2.2.5 Ertragsorientierte Verfahren Diese Ansätze basieren auf der Ermittlung von Rückflüssen für einen festgelegten Zeitraum, die auf den Netto-Gegenwartswert diskontiert werden (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 192). Weitestgehend geht es um die Berechnung einer Humankapitalrendite (Wilson, 1971, S. 203). Die allgemeine Formel lässt sich insofern wie folgt formulieren (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 192): HC =

Ertragsgröße Kapitalkostensatz

(3.5)

Wie die meisten der bisher genannten Verfahren handelt es sich hierbei um monetäre Ansätze der Humankapitalbewertung (Wilson, 1971, S. 203). Laut Scholz und seinen Kollegen gehören zu den populärsten Berechnungsverfahren ƒ der Calculated Intangible Value52,

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52

90

HC= Nutzen – Kosten, wobei der Nutzen beispielsweise durch den geschaffenen Umsatz dargestellt werden kann. Die Kosten umfassen sämtliche mit dem Personal verbundenen Kosten, so beispielsweise Beschaffungs- und Entwicklungskosten, als auch Fluktuationskosten. Zentrales Anwendungsfeld dieses Ansatzes könnte das Personalkostenmanagement sein. (vgl. Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 188 f.) HC= (Überschussertrag – Ertragssteuer)/Kapitalkostensatz , wobei der Überschussbetrag der für mehrere Jahre errechnete Durchschnittsgewinn nach Steuern ist. Mit diesem Ansatz wird im Grunde das immaterielle Vermögen von Unternehmen berechnet. Da das Humankapital ein Teil des immateriellen Vermögens ist, interpretieren Scholz et al. das Bewertungsergebnis als Humankapital-Maximalwert (Scholz, Stein & Bechtel,

ƒ ƒ ƒ ƒ

das ICM Model53, das Human Capital Pricing Model54, der ROI of Human Capital55 sowie das Knowledge Capital Scoreboard56 (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 192 ff).

Als fortschrittlich gegenüber bisher betrachten Ansätzen ist das Einbringen einer Kontextspezifität im ICM Model bzw. die (wenn auch beschränkte) Berücksichtigung der Fluktuation als Risikokomponente im Human Capital Pricing Model zu beurteilen (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 198, 201). Zudem ist sehr häufig das erforderliche Zahlenmaterial über die intern verfügbaren finanzwirtschaftlichen Daten nutzbar, so dass die Anwendung der Ansätze (Calculated Intangible Value, Human Capital Pricing Model und Knowledge Capital Scoreboard) einfach und plausibel wird (ebenda, S. 195, 202, 209). Ein großes Manko einiger dieser Ansätze (ICM Modell, Human Capital Pricing Model, ROI of Human Capital) ist vor allem die fehlende Verknüpfung der theoretischen Modelle mit der Unternehmenspraxis, so dass die Übertragbarkeit generell in Frage gestellt ist (Wilson, 1971, S. 203). Darüber hinaus bleibt auch hier die fehlende Zukunftsorientierung und damit die geringe Aussagekraft hinsichtlich der zukünftigen Wertigkeit der Mitarbeiterressourcen zu bemängeln (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 41, 195, 199, 202, 206, 209).

53

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55

56

2006, S. 192). Ein hohes oder steigendes Ergebnis wird als Indiz für einen im Humankapital begründeten Wettbewerbsvorteil verstanden (ebenda, S. 194). HC= Netto-Gegenwartswert der Einkünfte aus dem intellektuellen Kapital , wobei je nach Unternehmenssituation (z. B. Weiterbestehen oder M&A) die immateriellen Vermögenswerte mit unterschiedlichen Kalkulationsmethoden berechnet werden sollen (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 196). Zwar grenzt sich dieser Ansatz durch die Kontextbetrachtung von anderen ab, gleichzeitig geht er nicht über eine abstrakte Formelvariation hinaus (ebenda, S. 198). HC= Erwartungswert der Rendite des Humankapitalträgers i, wobei zwischen zwei verschiedenen Humankapitalträgertypen unterschieden wird und definitionsgemäß die Rendite des qualifizierten Humankapitals größer ist als die Rendite des unqualifizierten Humankapitals (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 200). Dieses Modell nimmt eine risikoadjustierte Bewertung des Humankapitals vor (Bender & Röhling, 2001, S. 28). HC= Ertrag – (Aufwand – Personalkosten)/(Personalkosten) , wobei die Personalkosten entweder nur als direkte Kosten ( z. B. Löhne und Gehälter) oder als gesamte Kosten (inkl. sonstiger personalbezogener Kosten wie Fluktuationskosten, Absentismuskosten, Leih- und Zeitarbeitskosten) definiert werden können (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 203). HC= Wissenskapital = [(Normalisierter Jahresgewinn)–(Gewinn aus materiellem Anlagevermögen und Zinserträgen)]/Wissenskapitalzinsfuß, wobei die Operationalisierung auf zwei Teilen beruht: nach der klassischen Finanzanalyse gemäß bekannter Rechnungslegungsmethoden schließt sich die Ermittlung langfristig zu erwartender Rückflüsse für das Wissenskapital an, womit die Rechnungslegung um einen spezifischen Wissensteil, das Humankapital, erweitert wird (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 206 f.). Auch hier wird der errechnete Wissenskapitalwert als Humankapital-Maximalwert interpretiert (ebenda, S. 208).

91

3.2.2.6 Ansatz der Saarbrücker Formel Scholz, Stein und Bechtel schlugen vor, die Schwächen existierender zum Teil unstandardisierter Ansätze und willkürlicher Bewertungsmethoden zu kompensieren und die Stärken diverser Ansätze zu aggregieren. Ergebnis dieser Idee ist der integrierte Ansatz „Transparent Human Capital Valuation“, auch Saarbrücker Formel genannt (Scholz, 2007a, S. 30). Dabei soll der Fokus auf den Wert der Belegschaft gelegt und sichergestellt werden, dass das Humankapital-Management diesen im Zeitablauf evaluieren und korrigieren kann (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 221). Die Entwickler der Saarbrücker Formel konzentrierten sich auf Berechnungsverfahren aus marktwert- und rechnungswesenorientierten als auch indikatorbasierten Ansätzen. Folgende Komponenten flossen in die Saarbrücker Formel ein: ƒ Der Ansatz des Human Capital Market Value (marktwertorientierter Ansatz) ist eine Weiterentwicklung der Markt-/Buchwert-Differenz von Fitz-Enz, dessen Verdienst die Berücksichtigung der relevanten Zahl der Humankapitalträger ist (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 61). Da allerdings die Teilzeitbeschäftigungsverhältnisse immer populärer geworden sind und damit die Aussagekraft der Kennzahl „Mitarbeiter“ sank, führte Fitz-Enz die Größe „Vollzeitäquivalente“ ein (Fitz-Enz, 2000, S. 31 ff.), die aufgrund ihrer Praxisrelevanz in die Saarbrücker Formal einfließt. ƒ Den rechnungswesenorientierten Ansätzen wurden drei Aspekte entnommen. Zum einen handelt es sich um die personalbezogenen Aufwendungen des inputorientierten Human Resource Accounting, die als „Erhaltungsinvestition“ in das Humankapital verstanden werden (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 81, 224). Dazu zählen vor allem die Personalentwicklungskosten. Da das Human Resource Accounting ansonsten konzeptionelle und methodische Schwächen aufweist (Mirvis & Macy, 1976, S. 76) und keine exakten Regeln zur konkreten Erfassung und Bewertung bietet, wird nur der Grundgedanke der personalbezogenen Aufwendungen in die Saarbrücker Formel integriert. Zum anderen nimmt der Entgeltbarwert-Ansatz den jährlichen Personalaufwand in die Betrachtung auf, der als Summe von Löhnen und Gehältern einen Schätzwert für das Humankapital aus Unternehmenssicht darstellt (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 86). Lev und Schwartz (1971, S. 110 f.) begründeten die Wichtigkeit dieser Kennzahl bereits in ihrer frühen Arbeit: “[A]ccounting values of physical assets are determined by their market prices and not by their relative contribution to the firm. Therefore it seems reasonable that values of human capital may also be similarly determined.” Als dritte Komponente fließt die Idee der Lernzeit aus dem Ansatz der lernzeitbasierten Wissensbilanz in die Saarbrücker Formel ein, auch wenn dieser Ansatz ansonsten als sehr aufwendig einzuschätzen ist (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 53, 91). Als relevant erscheint aber dennoch, dass sich das Humankapital eines Unternehmens in diesem Ansatz 92

über das Vorhandensein bzw. Fehlen von Mitarbeiterwissen bestimmt (Lingemann, 2001, S. 175-177) und dieses Wissen über die Zeit an Wert verlieren kann, d. h. die Nutzungsdauer begrenzt ist (Scholz, 2007a, S. 31; Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 224). ƒ Auch die indikatorenbasierten Ansätze der Humankapitalbewertung liefern zwei Komponenten für die Saarbrücker Formel: Eine aufgegriffene Idee stammt aus dem Intangible Assets Monitor von Sveiby, der durch das Abbilden des immateriellen Vermögens mittels Kennzahlen die Grundlage für Veränderungs- und Lernprozesse des Managements bildet (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 100). Für die Saarbrücker Formel wurde die Betriebszugehörigkeitsdauer als Kennzahl für den Indikator „Stabilität“ ausgewählt. Diese von der Fluktuationsquote abhängige Kennzahl wurde als Risikokomponente auch im Human Capital Pricing Model als wichtiger humankapitalwertbestimmender Faktor betont (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 201). Die zweite Komponente ist das zu integrierende Verhalten der Mitarbeiter, das den Humankapitalwert senken oder steigern kann. Ausschlaggebend hierfür war der ‚Competence x Commitment’-Ansatz von Ulrich, der wie folgt argumentierte: „Firms with high competence but low commitment have talented employees who can’t get things done. Firms with high commitment but low competence have less talented employees who get things done quickly. Both are dangerous. Intellectual capital requires both competence and commitment” (Ulrich, 1998, S. 15, 16). Den Faktor Commitment greifen die Entwickler der Saarbrücker Formel auf und erweitern diesen um die Faktoren Context und Retention, als Wertrisiko durch die Abwanderungsneigung der Mitarbeiter, zum Motivationsindex57 (Scholz, 2007a, S. 31, f.). Der Motivationsindex in der Saarbrücker Formel soll als stark vereinfachte Stellgröße Wille und Bereitschaft der Mitarbeiter ausdrücken, sich für den Erfolg ihres Unternehmens einzusetzen, und den Wert des Humankapitals positiv oder negativ beeinflussen. Aus diesen sechs Komponenten ergibt sich folgende Aggregation (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 232): g ª º § · w HC = ¦ «¨ FTEi ∗ li ∗ i + PEi ¸ ∗ M i » bi i =1 ¬ «© ¹ ¼»

57

(3.6)

Die einzelnen Bestandteile des Motivationsindexes lauten wie folgt: Der Commitmentindex im Sinne von Leistungsbereitschaft ergibt sich bspw. aus Items zu Zielvereinbarungen, Unternehmenskultur, Führung und Vision; Der Contextindex im Sinne von Arbeitsbedingungen ergibt sich bspw. aus Items zu Arbeitsumfeld, Personaleinsatz, Information und Kommunikation; Der Retentionsindex im Sinne von Bindungsbereitschaft ergibt sich bspw. aus Items zu leistungsgerechter Vergütung, Work-Life-Balance und Employability (Scholz, Stein & Müller, 2007a, S. 33; Scholz, Stein & Müller, 2007b, S. 32 f.).

93

mit: i FTE l w b PE M

: Beschäftigtengruppen nach Ausbildungsabschluss : Full-Time Equivalent = in Vollzeitkräfte umgerechnete Beschäftigte : branchenübliche Durchschnittsgehälter und -löhne als Arbeitsmarktpreise : durchschnittliche Wissensrelevanzzeit : durchschnittliche Betriebszugehörigkeit : aufgewendete Personalentwicklungskosten : Motivationsindex.

Diese Formel soll der Grundlogik folgen, „dass eine fähige, hoch motivierte Belegschaft, die über möglichst aktuelles wertschöpfungsrelevantes Wissen verfügt und durch Personalentwicklung weitgehend auf diesem Wissensstand gehalten wird, zu hohen HC-Werten führt“ (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 226). Die Basis des Humankapitalwertes (Wertbasis) bildet die Gehaltssumme als Produkt aus Vollzeitkräften und den Durchschnittsreferenzgehältern (ebenda, S. 227). Der Quotient aus durchschnittlicher Wissensrelevanzzeit (Halbwertszeit des Wissens) und der Betriebszugehörigkeit (Nutzungsdauer des Wissens) repräsentiert den Wertverlust, d. h. den Verlust durch Wissenssubstanz (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 227; Scholz, 2007a, S. 31). Ist dieser Quotient größer 1, deutet dies auf einen relativ aktuellen Wissensstand hin; ist der Quotient kleiner 1 (bspw. durch eine sehr lange durchschnittliche Betriebszugehörigkeit), ist das Wissen veraltet und nicht mehr wertschöpfungsrelevant (ebenda, S. 228 f.). Dieser Wertverlust kann durch Personalentwicklungsmaßnahmen kompensiert werden (Wertkompensation), solange die entsprechenden Trainingsmaßnahmen der Arbeitsaufgabe bzw. dem Geschäftszweck dienlich sind (ebenda, S. 230). Schließlich ist der durch Mitarbeiterbefragung gebildete Motivationsindex, der laut Autoren Werte zwischen 0 und 2 annimmt, als Multiplikator wertverändernd. „Der Motivationsindex von „1“ gilt hierbei als „normal“ – er ist HC-wertneutral“ (ebenda, S. 231). Die Saarbrücker Formel hat aufgrund ihrer schnellen Verbreitung die in Deutschland seit den 1970er Jahren geführte Diskussion um die Bewertung des Humankapitals von Unternehmen wieder belebt (Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 44; Kossbiel, 2007, S. 336). Die zum Teil sehr kritische Debatte ist allerdings nicht unberechtigt und führt beispielsweise zu der resümierenden Aussage von Schütte, dass der Versuch, die Mängel anderer Verfahren durch die Aneinanderreihung einzelner Elemente zu einem ganzheitlichen Modell zu kompensieren, nur begrenzt als gelungen zu bezeichnen ist (2005, S. 25). Die wesentlichen Diskussionspunkte werden nachfolgend zusammengefasst: 94

Unplausible Interpretation der Marktpreise Es wird kritisiert, dass die Durchschnittslöhne l – entgegen dem Anspruch – keine explizite Marktorientierung widerspiegeln würden, da keine Beurteilung der Humankapitalleistung durch den Kunden berücksichtigt ist (Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 45). Dieses Argument entkräftet Scholz insofern, als dass die Formel ausdrücklich die Verwendung durchschnittlicher Marktgehälter fordert und damit der Wert, der auf dem externen Arbeitsmarkt dem qualifikationsspezifischen Humankapital zugeschrieben wird, Berücksichtigung findet (2007b, S. 60). Allerdings ist erstens der Zugriff auf die jeweils benötigten branchenüblichen Durchschnittsgehälter und –löhne nicht einheitlich geregelt. Zweitens wird keine Aussage darüber getroffen, wie stark die Beschäftigtengruppen i untergliedert werden sollen. Dies verhindert eine Standardisierung. In einem Exempel der Entwickler werden die Beschäftigtengruppen nach Bildungsabschluss unterteilt (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 243). Einer dieser Gruppen werden die Personen mit Universitätsabschluss zugeordnet, deren durchaus unterschiedliche Qualifikationen allesamt mit einem Betrag x bewertet werden, unabhängig davon, dass Ingenieure des Maschinen- und Fahrzeugbaus im Durchschnitt höher entlohnt werden als beispielsweise Sozialpädagogen (vgl. u. a. Statistisches Bundesamt, 2009, Tabelle 7). Lineare Wissensveralterung Darüber hinaus ist der unterstellte lineare Verlauf der Wissensabnutzung in dynamischen Branchen fragwürdig und unrealistisch. Vielmehr handelt es sich um eine beschleunigende Entwertung des „historischen Humankapitalwertes“ (Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 45). Vernachlässigung des Erfahrungswissens Erfahrungslernen findet in der Formel keine Berücksichtigung (Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 46), weder explizit als Formelbestandteil – auch wenn die Entwickler w als zusammengesetzten Faktor aus Fachwissen und Erfahrungswissen deklarieren (Scholz, Stein & Müller, 2007, S. 32; Scholz & Stein, 2006, S. 38) – noch implizit über die Dauer der Betriebszugehörigkeit. Eine lange Verbleibedauer im Unternehmen, die wiederum Stabilität kennzeichnet (vgl. Sveiby, 1998), wirkt sich in der Formel aufgrund der Positionierung im Nenner nur wertmindernd aus. Damit wird die Dynamik des Lernens, das auch ohne organisierte Personalentwicklungsmaßnahmen stattfinden kann, gänzlich vernachlässigt (Wilson, 1971, S. 204). Rein quantitatives und proportionales Verständnis der Personalentwicklungskosten Weiterhin sagt die Anrechnung der Personalentwicklungskosten nichts über die Nutzungsabsicht aus, „die erforderlich wäre, um von einer Wertgröße sprechen und den Beitrag der Personalentwicklung zur Erhöhung des Humankapitals einschätzen zu 95

können“ (Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 46). Indes ist in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, dass die Saarbrücker Formel unter anderem auf der Annahme basiert, dass wirksame Personalarbeit geleistet wird (Scholz, 2007b, S. 61). Tatsächlich allerdings lässt sich der Wirksamkeitsfaktor im Sinne des Transfererfolges von Personalentwicklungsmaßnahmen nur schwer quantifizieren und in die Saarbrücker Formel integrieren. Eine qualitative Einschätzung wird insofern vernachlässigt. Darüber hinaus wird das streng proportionale Verhältnis zwischen Investitionen in Personalentwicklung und Wertsteigerung des Humankapitals kritisiert, da dies eher unrealistisch ist (Wilson, 1971, S. 204; Kossbiel, 2007, S. 340). Zudem wird der Kompensationsgedanke der Personalentwicklungsmaßnahmen konterkariert, da sowohl der Wertverlust als auch der Wertzuwachs an Humankapital mit einem positiven Vorzeichen versehen sind (Kossbiel, 2007, S. 340). Unreflektierter Einsatz eines Motivationsindexes Als kritisch ist die Aggregation der Teilindizes Commitment, Context und Retention zu einer Motivationskomponente M anzusehen, die nicht an die Erkenntnisse der psychologischen Grundlagenforschung anschließen (Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 47). So ist beispielsweise das Commitment entgegen der Annahme von Scholz (2007b, S. 61) nicht mit Wollen gleichzusetzen. Obwohl Commitment ein vielseitiges Konstrukt ist und es viele verschiedene Definitionen und Messmethoden gibt, ist der gemeinsame Nenner in der Stärke der Identifikation und der Selbstverpflichtung zu sehen (Weinert, 1998, S. 135). Zu den bisher identifizierten Commitment-Komponenten gehören erstens eine starke Überzeugung von und die Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation, zweitens die Bereitschaft, sich in hohem Maße zu bemühen sowie drittens der starke Wunsch des Verbleibens in der Organisation (ebenda). Gerade hinsichtlich des letzt genannten Punktes gäbe es eine Überschneidung mit dem von Scholz et al. definierten Teilindex Retention/ Bindung. Abgesehen davon erfolgt die Messung der Motivationsitems auf einer 3-stufigen Ordinalskala: „2“ = trifft voll zu, „1“ = trifft teilweise zu, „0“ = trifft gar nicht zu (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 236). Die additive Zusammenfassung der Werte und die anschließende Durchschnittsbildung, sowohl auf individueller als auch auf Gesamtebene, sind allerdings bei ordinalskalierten Größen unzulässige Operationen (Kossbiel, 2007, S. 345). Entsprechend fragwürdig ist dann auch die Multiplikation dieses Motivationsindexes M mit dem rational-skalierten Multiplikator (ebenda). Darüber hinaus ist die Quantifizierung der Motivation grundsätzlich problematisch, da es sich dabei um ein besonders komplexes und dynamisches Phänomen handelt (Wilson, 1971, S. 204) und höchstens auf die motivationale Grunddisposition, nicht jedoch auf das Leistungsverhalten der Arbeitnehmer hinweist (Becker, Labucay & 96

Rieger, 2007, S. 47). Damit ist der Aussagegehalt für den Humankapitalwert sehr eingeschränkt (Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 47). Hinzu kommt, dass die Entwickler der Formel selbst bei nicht ausreichenden Daten zur Bildung des Motivationsindexes den Neutralwert „1“ ansetzen (Scholz & Stein, 2007, S. 32). Diese Lösung des Problems erscheint mehr als unbefriedigend und stellt umso berechtigter die Frage nach dem Sinn dieses Motivationsindexes in den Raum. Statische Betrachtung Die Saarbrücker Formel ist rein statisch und lässt Bemühungen des Managements, den HC-Wertverlust durch Personalentwicklungsmaßnahmen auszugleichen, außer acht (Kossbiel, 2007, S. 343). Der periodisch errechnete Humankapitalwert HCt ist nicht Ausgangspunkt der Wertberechnung der Folgeperiode HCt+1. Damit wird das Humankapital eines Unternehmens systematisch unterbewertet (ebenda). Dimensionale Inkonsistenz Mathematisch gravierender ist, dass die Einheiten der einzelnen Formelbestandteile auf der rechten Seite der Gleichung nicht mit der Einheit der linken Seite der Gleichung übereinstimmen. Die ‚dimensionale Konsistenz’ (Sterman, 2004, S. 866) wurde aufgrund der Annahme der jahresbezogenen Berechnung völlig vernachlässigt. Es heißt in der Beispielrechnung wie folgt (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 246): g ª§ º · w [J ] + PEi [ € ] ¸ ∗ M i [ dmnl ]» HC [ € ] = ¦ «¨ FTEi [ dmnl ] ∗ li [ € ] ∗ i ¨ ¸ b J [ ] i =1 ¬ «© i ¹ ¼»

(3.7)

mit: dmnl € J

: dimensionslos : Euro, Geldeinheit : Jahr, Zeiteinheit.

Vermeintlich folgt daraus: g

HC [ € ] = ¦ HCi [ € ]

(3.8)

i =1

Die Verwendung dimensionsloser Parameter mit Werten, die eine Einheit haben, ist allerdings suspekt (Sterman, 2004, S. 866). Mathematisch korrekt müssten deshalb die personenbezogenen Jahreslöhne und -gehälter li, die zeitbezogenen Personalentwicklungskosten PEi sowie die Angabe der Vollzeitäquivalente FTEi (P=Personen) folgendermaßen angegeben werden: g ª§ º ª € º w [J ] ª € º· + PEi « » ¸ ∗ M i [ dmnl ]» HC [ € ] = ¦ «¨ FTEi [ P ] ∗ li « » ∗ i ¨ ¸ ¬ P ¼ bi [ J ] ¬J ¼¹ i =1 « »¼ ¬©

(3.9) 97

Entsprechend folgt daraus: g €º ª HC [ € ] ≠ ¦ HCi « € + » J¼ ¬ i =1

Selbst wenn die Löhne und Gehälter explizit zeitabhängig formuliert werden g ª§ º ª € º wi [ J ] ª € º· ∗ + PEi « » ¸ ∗ M i [ dmnl ]» HC [ € ] = ¦ «¨ FTEi [ P ] ∗ li « » ¨ ¸ ¬ P * J ¼ bi [ J ] ¬J ¼¹ i =1 « »¼ ¬©

(3.10)

folgt daraus: ª€º HC [ € ] ≠ ¦ HCi « » . ¬J ¼ i =1 g

Die resultierende Einheit stimmt in beiden Fällen nicht mit der vorgeschlagenen Einheit ‚Euro’ überein. Die Abgrenzung der zeitabhängigen Größen (Stromgrößen) von den zeitunabhängigen Größen (Bestandsgrößen) ist in der Saarbrücker Formel nicht widerspruchsfrei. Es fehlt entweder die Angabe eines Proportionalitätsfaktors oder die Struktur der Formel bedarf einer Korrektur, um die Stimmigkeit der Dimensionen herzustellen. Unbeachtet darf diese Kritik jedoch nicht bleiben, denn dimensionale Unstimmigkeit „ist ein wichtiges Indiz für Fehler in der Modellformulierung“ (Bossel, 2004, S. 115). Trotz dieser beachtlichen Anzahl an Kritikpunkten hat diese Saarbrücker Formel einen hohen Popularitätsgrad erreicht. Nicht zuletzt auch deswegen, weil sie die Diskussion um die betriebswirtschaftliche Humankapitalwertberechnung in Deutschland wieder hat aufleben lassen. Zusätzlich war es für ihre Verbreitung nicht unerheblich, dass die Formel in der wissenschaftlichen Literatur in den letzten 2 bis 3 Jahren sehr häufig publiziert wurde58 und sie darüber hinaus in Beratungsprojekten59 im personalwirtschaftlichen Bereich ihren Einsatz fand und findet. 3.2.3

Resümee zum Stand der Humankapitalwertberechnung

Es gibt in der Literatur unzählige Berechnungsmöglichkeiten, um den Wert des immateriellen Vermögens eines Unternehmens zu messen. Oftmals sind diese Ansätze denen zur Bewertung physischen Kapitals ähnlich. In den seltensten Fällen handelt es sich bei den vorgestellten Berechnungsmöglichkeiten speziell um Konzepte zur Er-

58

59

98

Siehe dazu bspw. die Replik-Serie in der Zeitschrift „Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis“, 1/2007, in der Zeitschrift „Personal“, Hefte 1, 6, 7/8 und 12 des Jahres 2006 sowie den Verbesserungsvorschlag von Kossbiel in der Zeitschrift für Management, Heft 3/2007. Vgl. PRISMA Prof. Scholz GmbH, http://prisma-scholz.de.

fassung des Humankapitalwertes, d. h. eines Wertes, der auf die Mitarbeiter und deren Wissen fokussiert (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 51 f.). Es ist daher das Verdienst von Scholz, Stein und Bechtel, mit der Saarbrücker Formel die Diskussion um die Ermittlung des Humankapitalwertes belebt zu haben (Kossbiel, 2007, S. 336). Diese Diskussion und die zum Teil grundlegenden Kritikpunkte bescheinigen der Formel derzeit allerdings ein unreifes Entwicklungsstadium. Dennoch sind die Ideen, die in der Saarbrücker Formel stecken, für die nachfolgende Fokussierung ausschlaggebend, da sie das Potenzial für einen konsequenten Einsatz im Rahmen des Humankapitalmanagements zeigt. Letztendlich sind der Saarbrücker Formel folgende Vorteile gegenüber den zuvor erwähnten Ansätzen zuzuschreiben: ƒ Der Wert der Mitarbeiter als monetäres Äquivalent des Wissensbestands (Kossbiel, 2007, S. 344) wird fokussiert. ƒ Es handelt sich um einen innovativen Ansatz, der auf vorhandene und gegebenenfalls erhebbare Daten vor allem aus dem Personalsystem zurückgreift (Ringlstetter & Kaiser, 2008, S. 143). ƒ Ein aggregierter Wert gibt Auskunft über den ohnehin schwer quantifizierbaren Wert der Humanressourcen bzw. des Wissens als Teil des intellektuellen Kapitals. Willkür bei der Auswahl zu veröffentlichender Indikatoren – auch wenn dies auf freiwilliger Basis erfolgt – wird reduziert. ƒ Dieser Humankapitalwert ist aufgrund des standardisierten Vorgehens über die Zeit vergleichbar. Somit ist es für das Management potenziell möglich, ex post Rückschlüsse über durchgeführte Personalmaßnahmen zu ziehen. ƒ Die Unterteilung in verschiedene Beschäftigungsgruppen ermöglicht intern einen Vergleich zwischen diesen Gruppen. ƒ Die Komponente der Betriebszugehörigkeitsdauer hat das Potenzial, die für das Unternehmen risikobehaftete Fluktuation in die Bewertung einzubeziehen. ƒ Für externe Adressaten sind Veränderungen über die Zeit ebenso nachvollziehbar. Zudem sind aufgrund der Ausgabe eines monetären Humankapitalwertes die Interpretation sowie der Bezug zu anderen Werten der Rechnungslegung möglich. ƒ Dieses Verfahren ist auch für nicht börsennotierte Unternehmen anwendbar, da der Marktwert des Unternehmens keine Rolle spielt. Die Kritikpunkte sind Anlass, die Saarbrücker Formel weiterzuentwickeln und entsprechend der Intention der Entwickler mit anderen Modellen zu verknüpfen. Schließlich geht es in der Wissenschaft auch darum, bestehende Konzepte zu diskutieren und – sofern es sich um sinnvolles Neuartiges handelt – auszubauen. Nur so ist Fortschritt möglich. Bisher gab es viele Kritiker, aber kaum Wissenschaftler, die sich der Verbesserung stellten. Kossbiel allerdings hat 2007 kritisiert und weiterführende Vorschläge gemacht. Diese gehen im folgenden Abschnitt im Rahmen der 99

Entwicklung eines verbesserten und erweiterten Konzeptes der Saarbrücker Formel in die Betrachtung mit ein. Die Verbesserungen beziehen sich dabei auf die grundlegenden kritischen Argumente bezüglich der branchenüblichen Durchschnittslöhne und –gehälter, des Motivationsindexes, der statischen Ausrichtung des Ansatzes sowie der fehlenden dimensionalen Konsistenz. Darüber hinaus scheint es in Anbetracht der Kritik an der ausschließlich negativ besetzten Betriebszugehörigkeitsdauer sinnvoll, die Formel bezüglich der ausdrücklichen Trennung von Fach- und Erfahrungswissen auszubauen. 3.3 Neuer Weg der Humankapital-Bewertung – die Cottbuser Formel Als Überblick über das folgende Kapitel seien folgende Formeln genannt: Saarbrücker Formel (2006): g ª º § · w HC = ¦ «¨ FTEi ∗ li ∗ i + PEi ¸ ∗ M i » b i =1 ¬ «© i ¹ ¼»

Verbesserungsvorschlag Kossbiel (2007): g ª º § · w HC = ¦ «¨ FTEi ∗ li ∗ wi − FTEi ∗ li ∗ i + HC ( PEi ) ¸ ∗ M i » b i =1 ¬ «© i ¹ ¼»

Cottbuser Formel (2009) – Ansatz der Autorin: g ­t ½° º 1 ° ª HC ( t ) = ¦ ® ³ « FTEiin ( t ) ∗ Li + PEi ( t ) − FWi ( t ) ∗ − FW i ( t ) ∗ FTEiout ( t ) » dt + FWi ( t0 ) ¾ + w i i =1 ° ¼ °¿ ¯ t0 ¬ t g ­ ½° λi −1 ° ª out ® ³ ¬ FWi ( t ) ∗ β ∗ λi ∗ Ai ( t ) − EWi ( t ) ∗ FTEi ( t ) ∗ (1 − ε i ) º¼ dt + EWi ( t0 ) ¾ ¦ i =1 ¯ ° t0 ¿°

Die Cottbuser Formel, als Verbesserung und fundamentale Erweiterung der Saarbrücker Formel, wird in den nachfolgenden Abschnitten detailliert hergeleitet. Ihre Entwicklung ergibt sich aus den in 3.2.2.6 ausführlich dokumentierten Kritikpunkten, die Schritt für Schritt bearbeitet werden. Zur Argumentation der einzelnen Bestandteile wird auf theoretische Ansätze aus der psychologischen und ökonomischen Literatur zurückgegriffen. Dies steht – wie bereits oben erläutert – nicht in Konflikt zur Formulierung einer betriebswirtschaftlichen Humankapitalwertberechnung, da die Betriebswirtschaftslehre in ihren Funktionen interdisziplinär ausgerichtet ist. Beispielsweise wirken auf die betriebswirtschaftlich interessante Arbeitsproduktivität ähnliche Einflussfaktoren wie auf die volkswirtschaftliche, so dass letztere als aggregiertes Maß der betriebswirtschaftlichen Produktivität interpretierbar ist (Kräkel, 2004, S. 343). 100

Entsprechend ähnlich sind die Erklärungsansätze. So sind in der originären Formel von Scholz und seinen Kollegen sowohl psychologische Aspekte durch den Motivationsindex Mi als auch volkswirtschaftliche Begriffe wie Marktlohn und Wertgrenzprodukt (Kossbiel, 2007, S. 337) enthalten. 3.3.1

Neu-Interpretation der Entgeltkomponente

Scholz und seine Kollegen gehen davon aus, dass es sich bei den Löhnen und Gehältern um branchenübliche durchschnittliche Marktwerte handelt. Mit der Verwendung dieser Größe wollen die Entwickler eine Marktorientierung gewährleisten. Um die Aussagekraft der in dieser Form interpretierten Löhne und Gehälter für den Humankapitalwert einer Unternehmung zu diskutieren, ist die Bedeutung der Begrifflichkeiten zu erörtern: ƒ Meinen die Entwickler der Saarbrücker Formel mit li den (gleichgewichtigen) Marktlohn im Sinne der arbeitsmarktökonomischen Theorie? ƒ Und meinen die Entwickler der Saarbrücker Formel mit li dann den Branchendurchschnitt des Marktlohnes in einem bestimmten Erhebungszeitraum? 3.3.1.1 Marktlohn im Sinne des Arbeitsmarktmodells Beginnend mit der ersten Fragestellung60 wird neoklassisch der gleichgewichtige Reallohn als Marktlohn verstanden (Arnold, 2006, S. 63). Er stellt die marginalen Arbeitskosten, d. h. die realen Grenzkosten der Arbeit dar (Cezanne, 2005, S. 344). Anders formuliert ist der Marktlohn aus Unternehmenssicht die Gütermenge, mit der ein zusätzlicher Beschäftigter entlohnt bzw. die durch eine Entlassung gespart wird (Arnold, 2006, S. 61). Dieser Reallohn berechnet sich aus dem Nominallohn W61 im Verhältnis zum Preisniveau P. Grafisch ergibt sich der Reallohn an der Stelle, an der sich die Arbeitsangebotskurve (aggregierte Funktion der Nutzenfunktion der Arbeitnehmer) und die Arbeitsnachfragekurve (Resultat aus Gewinnmaximierung der Unternehmen in Abhängigkeit ihrer Produktionsfunktion sowie der Arbeitskosten der Produktion) schneiden (Burda & Wyplosz, 2003, S. 88) (vgl. Abbildung 3-10). Aufgrund der Annahme dieses sich selbst regulierenden Gleichgewichts62 wird von einem gleichgewichtigen Real- oder Marktlohn gesprochen. Da in dem neoklassischen

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Es wird entsprechend der arbeitsmarkttheoretischen Herangehensweise unterstellt, dass es sich um gewinnmaximierende Unternehmen handelt. Um im Folgenden Verwechslungen mit der Wissensrelevanzzeit w aus der Saarbrücker Formel zu vermeiden, wird der Nominallohn mit dem Großbuchstaben W gekennzeichnet. Weiterführende Literatur z. B. Cezanne, 2005; Arnold, 2006; Hens & Pamini, 2008.

101

Modell unterstellt wird, dass W und P exogen gegeben sind, ist die Nachfrage nach Arbeit L die einzige veränderliche Größe. Das bedeutet auch, dass L die einzige Variable ist, mit der Unternehmen die Gewinnfunktion, definiert durch Produktionsfunktion und Lohnkostenfunktion mit determiniertem Lohn W, maximieren können (Arnold, 2006, S. 60). Reallohn

Reallohn Angebot (L)

W* P

Marktgleichgewicht

Nachfrage (L) = marginale Grenzproduktivität der Arbeit L*

Beschäftigung

Angebot (L) W P W* P

Unfreiwillige Arbeitslosigkeit Mindest- oder Tariflohn

Nachfrage (L) LNachfrage L* LAngebot Beschäftigung

Abbildung 3-10: Neoklassisches Arbeitsmarktmodell Quelle: Eigene Darstellung, i. A. an Burda & Wyplosz, 2003, S. 90 f.; Arnold, 2006, S. 60 f.

Für sehr wettbewerbsintensive Arbeitsmärkte wie den US-amerikanischen mag die Annahme zutreffen, dass sich der Marktpreis für Arbeit W/P an die Arbeitsnachfrage und das Arbeitsangebot anpasst; auf Arbeitsmärkten wie in Deutschland und anderen kontinentaleuropäischen Ländern werden Löhne auch gesetzlich festgelegt oder zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden ausgehandelt (Arnold, 2006, S. 67). Insofern trifft in Deutschland die Annahme eines gleichgewichtigen Marktlohnes eher nicht zu. Hierzulande beschränken zum einen gesetzliche Mindestlöhne die Anpassung des Marktpreises nach unten. Zum anderen verhandeln Gewerkschaften mit dem Ziel der Maximierung des Erwartungsnutzens ihrer Mitglieder diejenige Lohnhöhe, bei der die Mitglieder gerade ihren Arbeitsplatz behalten und die Arbeitslosen arbeitslos bleiben (Arnold, 2006, S. 67). Diese bis hierhin geführte Argumentation lässt an der Aussagekraft des Marktpreises als humankapitalwertbestimmend insofern zweifeln, als dass die gesetzlich festgelegten und gewerkschaftlich verhandelten Löhne nicht darauf abzielen, die Arbeitnehmer mit ihrer Grenzproduktivität (Cezanne, 2005, S. 539) und damit entsprechend ihrer Qualifikation bzw. ihres Fachwissens zu entlohnen. Die Beweggründe für die determinierten Marktlöhne sind eher politisch und weniger produktivitätsorientiert. Damit lässt sich schlussfolgern, dass die vermeintliche Wertbasis in der Saarbrücker Formel nicht dem Marktwert der Fähigkeiten, Qualifikationen und des Wissens der Arbeitnehmer gleichsteht bzw. höchstens eine sehr ungenaue Approximation dessen 102

ist. Der Marktlohn entspricht aufgrund der Gewinnmaximierungsabsicht der Unternehmen durch Umverteilungsreaktionen63 auf lange Sicht zwar wieder der Grenzproduktivität der Arbeit, aber er ist künstlich angehoben worden (vgl. Abbildung 3-10 rechts). Darüber hinaus spricht gegen die Verwendung des neoklassisch definierten Marktpreises die Beobachtung, dass viele Unternehmen freiwillig und dauerhaft ihre Arbeitnehmer über dem (gleichgewichtigen, gesetzlich festgelegten bzw. verhandelten) Reallohn entlohnen (Sadowski, 2002, S. 112). Für derartige Lohnprämien, definiert als Aufschlag auf den Marktlohn, werden in nicht-neoklassischen Aufsätzen folgende Gründe angegeben (im Folgenden Sadowski, 2002, S. 114 ff.; Arnold, 2006, S. 71 ff.): ƒ Synergieeffekte: Durch Synergieeffekte, die sich durch eine bessere Technologie, bessere Produktions- und Organisationsprozesse oder auch Teamarbeit, bei der die Leistung der Gruppe höher ist als die Summe der individuellen Leistung, verläuft die Produktionsfunktion steiler. Damit steigt auch die Grenzproduktivität der Arbeit, woraus der Aufschlag auf den Marktlohn resultiert. Entscheidend für die Grenzproduktivität der Arbeit sind demnach nicht nur die Fähigkeiten und das Wissen der Arbeitnehmer, sondern auch Unternehmensdaten wie Belegschaftsgröße, Kapitalintensität und Marktstellung. ƒ Kompensation: Trotz anforderungsabhängiger Entgeltfindung64 können Lohnunterschiede aus nicht gleichwertigen Arbeitsplätzen zwischen Unternehmen resultieren, so dass schlechtere Arbeitsbedingungen durch Lohnprämien kompensiert werden. Diese Theorie der kompensierenden Lohndifferenziale beobachtete schon Adam Smith 1776. Vice versa können mit ihr auch unterdurchschnittliche Löhne

63

64

Die politische Diskussion von Mindest- und Tariflöhnen ist nicht Bestandteil der Arbeit. Es sei an dieser Stelle nur kurz angemerkt, dass aufgrund der Erhöhung des Reallohns die Unternehmen ihre langfristige Gewinnmaximierung gefährdet sehen, da die Grenzkosten der Arbeit nun nicht mehr mit der Grenzproduktivität der Arbeit übereinstimmen. Die Unternehmen versuchen diese Umverteilung zu ihren Ungunsten (Cezanne, 2005, S. 542) entweder a) durch Preiserhöhungen rückgängig zu machen, d. h. durch den erhöhten Umsatz den Reallohn zu senken, was dem Ziel der Preisniveaustabilität widerspricht bzw. b) durch Erhöhung der Rationalisierungsinvestitionen zu korrigieren, d. h. durch die Substitution von Mensch durch Maschine, von hoch durch gering qualifizierte Arbeitskräfte oder gar durch Einstellungsstopps und Kurzarbeit die Arbeitsproduktivität zu erhöhen (Kräkel, 2004, S. 343), was dem Ziel der Vollbeschäftigung entgegensteht. Entsprechend der arbeitsmarkttheoretischen Erklärungen kann davon ausgegangen werden, dass sowohl Mindest- als auch Tariflöhne dazu führen, dass der Reallohn nicht auf das markträumende Niveau fällt (Arnold, 2006, S. 67). Vgl. Ackermann & Eisele, 2004, S. 703: Entscheidend für diese Entgeltfindung sind die Anforderungen, die an einen Positionsinhaber gestellt werden. Dafür ist eine Arbeitsbewertung bzw. Arbeitsplatzbewertung notwendig, die anschließend dazu führt, dass die Arbeit oder die Arbeitsplätze als Ganzes oder in Teilen in eine Rangreihe gebracht werden. Individuelle Unterschiede finden bei diesem Vorgehen keine Berücksichtigung. Auf diese Entgeltfindung greifen auch Tarifparteien zurück.

103

mit überdurchschnittlich attraktiven nicht-monetären Arbeitsbedingungen erklärt werden. ƒ Optimierung: Stetige Lohnanpassungen an die Bewegungen des Marktes verursachen Kosten. Es bleibt für das Unternehmen abzuwägen, ob die Preiskonsistenz vorteilhaft ist. Sind die Transaktionskosten der ständigen Lohnanpassungen höher als die Mehrkosten durch die Lohnprämien, wird sich ein rational handelndes Unternehmen für Lohnprämien entscheiden. ƒ Effizienzlohntheorie: Danach können Lohnprämien die Leistung der Belegschaft erhöhen. Für diesen Zusammenhang lassen sich vier Gründe angeben. Erstens: Je höher der Reallohn, desto besser fühlen sich die Beschäftigten vom Arbeitgeber behandelt und revanchieren sich mit hoher Leistungsbereitschaft. Zweitens: Der Arbeitgeber nutzt die Lohnprämie als Kontrollinstrument, um Drückebergerei zu reduzieren. Denn je höher der Lohnsatz im Vergleich zum Marktlohn, desto größer sind die finanziellen Verluste bei einem Arbeitsplatzverlust und desto eher wird der Arbeitnehmer vom Faulenzen absehen. Drittens: Lohnprämien können als Signal seitens der Unternehmen dienen, insbesondere wenn die Leistungseigenschaften der Bewerber schlecht beobachtbar sind. Hier wird unterstellt, dass mit höherem Lohnsatz im Vergleich zum Marktlohn Besserleister angezogen werden, die die erwarteten überdurchschnittlichen Leistungsanforderungen des Arbeitgebers erfüllen können. Durch Selbstselektion der potenziellen Beschäftigten ist es somit möglich, langfristig das durchschnittliche Leistungsniveau der Belegschaft zu erhöhen. Viertens: Lohnprämien können ebenso darauf abzielen, die Fluktuation in einem Unternehmen zu reduzieren, da eingearbeitete Belegschaften produktiver arbeiten. Mit höheren Löhnen im Vergleich zum Marktlohn versuchen Arbeitgeber, die Mitarbeiter möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden. Letztendlich stellt sich bei der Definition von Reallöhnen im neoklassischen Sinn und der Argumentation von Lohnprämien heraus, dass ein Marktlohn eher weniger geeignet ist, den Wert des Humankapitals eines Unternehmens zu bewerten. Die Gefahr der Über- oder Unterschätzung ist groß. Unternehmen sind verpflichtet, gesetzlich festgelegte Mindestlöhne und verhandelte Tariflöhne einzuhalten. Sie sind aber frei in ihrer Entscheidung – und Gründe dafür wurden dargestellt – Lohnaufschläge zu zahlen. Die firmenspezifisch gezahlten Löhne und Gehälter sind aufgrund der unterstellten Gewinnmaximierung eher als produktivitäts- und insofern qualifikationsorientiert anzusehen als die vermeintlich gleichgewichtigen Marktlöhne. 3.3.1.2 Marktlohn als Durchschnittswert Trotz der eben gewonnenen Erkenntnis stellt sich hierbei grundsätzlich die Frage, wieso sich ein Unternehmen zur Berechnung seines Humankapitalwertes an externen Durchschnittswerten orientieren sollte, statt die firmenspezifische Summe an Löhnen 104

und Gehältern anzusetzen. Unterschiede in der Höhe der Entlohnung auch innerhalb einer Branche, die theoretisch aus oben genannten Gründen zustande kommen, können durch Mittelwertbildung den Humankapitalwert des einzelnen Unternehmens stark verzerren. Hierzu ist aus zwei Perspektiven zu argumentieren: Ist die Saarbrücker Formel ein Instrument für das Management, um die Entwicklung des Humankapitalwertes über die Zeit zu verfolgen, sollten primär firmenspezifische Variablen zur Berechnung herangezogen werden. Nur auf Basis dieser Daten können Erkenntnisse gewonnen werden, die schließlich zu firmenspezifischen korrigierenden Maßnahmen führen sollten. Wird die Saarbrücker Formel als Instrument für externe Adressaten genutzt, um die Bilanz bzw. den Lagebericht mit einem monetären Wert des Humankapitals freiwillig zu vervollständigen, wäre auch hier die Aussagekraft eines Durchschnittsbranchenwertes zu hinterfragen. Schließlich sind die externen Stakeholder daran interessiert, auf Basis firmenspezifischer Angaben beispielsweise Investitionsentscheidungen zu treffen. Die Verwendung der branchenüblichen Durchschnittslöhne und -gehälter würde c. p. dazu führen, dass sich die interorganisationalen Unterschiede der Humankapitalwerte reduzieren. Für beide Zielgruppen wäre der Ansatz branchenüblicher Durchschnittslöhne und -gehälter dann sinnvoll, wenn mit der Saarbrücker Formel sowohl ein branchenüblicher Humankapitalwert berechnet würde mit branchenüblichen Durchschnittsdaten, als auch ein firmenspezifischer Humankapitalwert mit firmenspezifischen Daten. Ein Vergleich dieser beiden Werte wäre dann als tatsächliches Benchmarking innerhalb einer Branche möglich und unter Umständen (z. B. hinsichtlich des Personalmarketings) auch nützlich. Diese Herleitung findet sich in der Aussage von Lev und Schwartz (1971, S. 108) bestätigt: „The specific value of human capital is based on the firm’s actual wage scale while the general value is based on industry-wide wage averages. The difference between the two therefore indicates the level of the firm’s wage scale relatively to the industry average.” 3.3.1.3 Ergebnis der Diskussion Konsequenz dieser Diskussion ist, dass die Gründe zur Verwendung von Marktpreisen bzw. branchenüblichen Durchschnittslöhnen und -gehältern von Scholz, Stein und Bechtel (2006) nicht haltbar sind. Entsprechend wird dafür plädiert, in der Cottbuser Formel die unternehmensspezifischen Löhne und Gehälter anzusetzen. So lassen sich Lohn- und Gehaltserhöhungen über die Jahre beispielsweise durch produktivitätsbeeinflussende Bildungsinvestitionen erklären (Sadowski, 2002, S. 53; Kräkel, 2004, S. 344). Dadurch steigt die Bindung der Arbeitskräfte an das Unternehmen, da ihr 105

betriebsspezifisches Wissen auf dem externen Arbeitsmarkt nicht anwendbar ist und ein Arbeitgeberwechsel faktisch zur Lohn- bzw. Gehaltseinbuße führen würde. Franz betonte: Es gibt nicht „den“ Lohnsatz im Sinne eines Marktlohnes, sondern eine betriebliche Lohnstruktur hauptsächlich in Abhängigkeit von der Qualifikation der Beschäftigten (2006, S. 123). Firmenspezifische Löhne und Gehälter gewährleisten deshalb eher eine produktivitäts- und anreizorientierte Perspektive als die Verwendung von Markt- bzw. branchenüblichen Durchschnittslöhnen und -gehältern. 3.3.2

Ausschluss des Motivationsindexes

Der Motivationsindex wird in der Saarbrücker Formel als wertverändernde Variable verwendet. Dessen Hebelwirkung erhöht die Differenzen zwischen den Humankapitalwerten verschiedener Firmen sowie zwischen denen eines Unternehmens im Zeitverlauf. Aufgrund ƒ der sehr aufwendigen Quantifizierung eines solchen Indexes durch Mitarbeiterbefragungen, die regelmäßig durchgeführt werden müssten, ƒ der stark kritisierten Operationalisierung, ƒ der Skalierung, die bei Mi=0 einen Humankapitalwert von 0 ausgibt sowie aufgrund ƒ des inkonsequent und zweifelhaften Vorgehens der Entwickler, bei nicht verfügbaren Daten den Wert „1“ anzusetzen, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf eine solche Motivationskomponente verzichtet. Folgende weitere Aussagen aus theoretischen Ansätzen unterstützen diese Entscheidung. Zur Erinnerung sei noch einmal darauf hingewiesen, dass sich der Motivationsindex Mi aus der Bereitschaft zur Leistungserbringung (Commitment), der Neigung im Unternehmen zu bleiben (Retention) und Merkmalen des Arbeitsumfeldes (Context) zusammensetzt (Scholz, 2006, S. 33). Mueller und Price fanden unter anderem in ihrer Untersuchung heraus, dass der Grad der Arbeitsmotivation positiv auf den Grad der Zufriedenheit wirkt, dass Zufriedenheit in positivem Zusammenhang mit Commitment steht und gleichzeitig ein hoher Zufriedenheitsgrad die Kündigungsneigung senkt (1990, S. 329). Ebenso kann über bestimmte Arbeitsplatzmerkmale die Zufriedenheit, das Commitment sowie daraus folgend die Bindung beeinflusst werden. Die Zusammenhänge sind in der Abbildung 3-11 visualisiert.

106

Arbeitsplatzsituation

Legende:

Ganzheitlichkeit der Aufgabe

positiver Einfluss negativer Einfluss

Zusammenhalt der Gruppe Höhe der Bezahlung

Zufriedenheit

Feedback

Persönliche Attribute Austrittsneigung

allgemeines Ausbildungsniveau

Austritt

Arbeitsmotivation Ausdrücklichkeit der Entscheidung

Umweltfaktoren

Commitment

Anstellungsmöglichkeiten Bewerber auf Warteliste

Abbildung 3-11: Determinanten des freiwilligen Ausstiegs Quelle: Eigene Darstellung nach Mueller & Price, 1990, S. 329.

Es gilt ebenso als empirisch bestätigt, dass Commitment die Produktivität von Mitarbeitern erhöht bzw. die Austrittsneigung und damit den Austritt, den Absentismus sowie das empfundene Arbeitsleid reduziert (Süß, 2007, S. 204). Insofern ist erkennbar, dass sich die für den Motivationsindex relevanten Indikatoren gegenseitig bedingen und nicht strikt unabhängig voneinander erfassbar sind, was die Aussagekraft ihrer Kombination, wie bereits mehrfach betont, in Frage stellt. Wie bereits beschrieben wird darüber hinaus in der ökonomischen Theorie unterstellt, dass Mitarbeiter entsprechend ihrer Produktivität entlohnt werden. Die Produktivität wiederum resultiert zum einen aus der Qualifikation und zum anderen aus den Persönlichkeitseigenschaften eines Mitarbeiters (Kräkel, 2004, S. 344). Unter Persönlichkeitseigenschaften sind dabei die Veranlagungen eines Individuums zu bestimmten Verhaltens-, Erlebens- und Denkweisen zu verstehen (Borkenau, 2004, S. 1664), die unter anderem die Größe der Bedürfnisdefizienz beeinflussen, welche einen Suchprozess im Menschen mit der Intention der Defizienzbeseitigung auslöst und damit (Arbeits-)Motivation schafft (Weinert, 1998, S. 142). Die Arbeitsmotivation wirkt, wie Mueller und Price belegten, wiederum auf Zufriedenheit, Commitment und Bindung. Bei einer produktivitäts- und anreizorientierten Entlohnung, die ein solches Mangelempfinden auslösen soll, kann somit davon ausgegangen werden, dass die Konstrukte Commitment und Retention implizit Eingang in die Bewertung des Humankapitals finden. Ebenso wird in der Literatur davon ausgegangen, dass Personalentwicklungsmaßnahmen eine leistungsmotivationssteigernde Wirkung entfalten können (Thom, 2009, S. 16; Zaugg, 2009, S. 34; Scholz, 2000, S. 407) und zur Verringerung von Fluktuation und Abwesenheit eingesetzt werden (Phillips & Schirmer, 2008, S. 131). Entsprechend 107

kann auch davon ausgegangen werden, dass Trainingsprogramme, operationalisiert durch deren Kosten, Commitment und Retention stimulieren. Darüber hinaus zeigt sich Kapitalmarktteilnehmern über die Höhe der Mitarbeiterfluktuation der Umgang des Unternehmens mit seinen Angestellten. Eine sehr hohe Fluktuation kann als ein Anzeichen für strategische Fehlplanungen oder eine geringe Mitarbeiterloyalität und damit ein Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit sein (Henderson, 2004, S. 2610). Denn sinkt die Zufriedenheit mit der Arbeit erheblich, kehren Mitarbeiter einem Unternehmen mittelfristig den Rücken. Dies kann katastrophale Folgen für das gesamte Unternehmen haben. Insofern ist die Fluktuation die vielleicht kritischste Mitarbeitervariable (Phillips & Schirmer, 2008, S. 130). Nicht zuletzt ist die Aussagekraft eines zu einem bestimmten Zeitpunkt erfragten Motivationsindexes als gering einzuschätzen. Aus dem Ergebnis lässt sich nicht schließen, dass dieser Motivationsgrad für die gesamte Periode der Humankapitalevaluation gilt. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass die subjektiven Bewertungen der Items zu Commitment, Context und Retention schwanken und je nach Befragungszeitpunkt unterschiedlich ausfallen. Beispielsweise können die zur Bewertung herangezogenen Merkmale der Stelle bzw. der Tätigkeit, der Unternehmensmerkmale und des Verhältnisses zu Vorgesetzten und Kollegen nicht notwendigerweise als überdauernd bezeichnet werden (Süß, 2007, S. 205). Insofern dürften die Ergebnisse der Mitarbeiter- bzw. Vorgesetztenbefragung zur Motivation mit einer eher geringen Wahrscheinlichkeit den Motivationsgrad für einen längeren Betrachtungszeitraum, hier von einem Jahr, für die Humankapitalwertberechnung kennzeichnen. Es lässt sich somit zusammenfassen, dass die Operationalisierung des Motivationsindexes Mi (Kossbiel, 2007, S. 345) sowie die Quantifizierung eines derart komplexen und dynamischen Phänomens (Wilson, 1971, S. 204) höchst kritisch sind. Zudem ist die Hebelwirkung aufgrund des Wertebereichs 0 ≤ Mi ≤ 2 unverhältnismäßig. Mit Argumenten aus der theoretischen Literatur konnte belegt werden, dass zumindest ein Teil des vermeintlich hilfreichen Motivationsindexes durch die produktivitäts- und anreizorientierte Entlohnung li, durch Personalentwicklung PEi sowie durch die Relation ungeplanter Mitarbeiterausstiege abgebildet werden kann. Auf Basis dieser Argumente wird im Weiteren der Motivationsindex Mi nicht mehr berücksichtigt bzw., den Entwicklern der Formel folgend, wertneutral (Mi=1) gesetzt. 3.3.3

Realisierung einer dynamischen Berechnung

Da es sich in der Saarbrücker Formel um eine statische Betrachtung handelt, unterstellen die Entwickler implizit, dass der aktuelle Wert des Humankapitals unabhängig ist von dem der Vorperiode. 108

Motivationsindexi

FTEi

+

li

+

wi

+

bi

-

Personalentwicklungskosteni

+ +

jährliche Abschreibungi

HumankapitalwertSF

+

Legende:

+

-

positiver Zusammenhang: unabhängige und abhängige Variable verändern sich in die gleiche Richtung negativer Zusammenhang: unabhängige und abhängige Variable verändern sich in entgegengesetzte Richtung

Abbildung 3-12: Zusammenhänge der Variablen in der Saarbrücker Formel Der Motivationsindex wird aus der weiteren Diskussion ausgeschlossen. Quelle: Eigene Darstellung (Erklärung der Variablen siehe Formel (3.6)).

Grafisch zeigt sich, dass die Saarbrücker Formel (SF) eine Aneinanderreihung von Variablen ohne Berücksichtigung des Einflusses zeitabhängiger Flussgrößen auf zeitunabhängige Bestandsgrößen ist. Durch diese Abbildung ist erstens erkennbar, dass die Formel keine Wechselwirkungen zwischen den Variablen berücksichtigt. Dazu zählen beispielsweise Interdependenzen zwischen Veränderungen in der Struktur der Vollzeitäquivalente und dem Wissensbestand. Zudem lässt sich zweitens sehr eindrucksvoll nachvollziehen, wie sich der Humankapitalwert zusammensetzt: aus der Summe der jährlichen Personalentwicklungskosten und der jährlichen Abschreibung, jeweils bezogen auf die Beschäftigtengruppe i. Der Zusammenhang dieser Summe zum Humankapitalwert bleibt allerdings „rätselhaft“ (Kossbiel, 2007, S. 340). Wie bereits erwähnt, werden in der Humankapitalrechnung nach Scholz, Stein und Bechtel zeitunabhängige und zeitabhängige Größen verwendet, die auch so Berücksichtigung finden müssen. Zu ersteren gehören beispielsweise die Anzahl der Vollzeitäquivalente sowie die in der Cottbuser Formel eingeführten Bestände des Erfahrungswissens und des Fachwissens. Als zeitabhängig sind die Personalentwicklungskosten pro Jahr, die FTE-Neuzugänge pro Jahr, die FTE-Austritte pro Jahr, der Wissensverlust pro Jahr sowie der Wissenszuwachs pro Jahr zu nennen. Diese Bestände (synonym Zustände, Integrale, engl.: levels, stocks, state variables) und Flussgrößen (synonym Raten, engl.: flows, derivatives, rates), einschließlich ihrer Wechselwirkung, sind die zentralen Bestandteile einer dynamischen Systembetrachtung (Sterman, 2004, S.

109

191, 197). Insofern ist es von besonderer Bedeutung, diese explizit zu erfassen und mathematisch widerspruchsfrei abzubilden.65

Bestand B ( in z.B. Personen)

Graphische Differentiation

Veränderung des Bestands

B1

Veränderung des Bestands

B0 t0

t1

Zeit t

Netto-Rate R ( in z.B. Personen/Jahr)

Bestand B ( in z.B. Personen)

Netto-Rate R ( in z.B. Personen/ Jahr)

Graphische Integration

R1 R0

R1 R0

t0

t1

Zeit t

Abbildung 3-13: Graphische Unterscheidung von Integration und Differentiation Quelle: i. A. an Sterman, 2004, S. 233.

Bestände werden durch Zu- und Abflüsse verändert. So erhöht sich beispielsweise der Mitarbeiterbestand durch Neueinstellungen bzw. sinkt durch Kündigungen, Entlassungen und Verrentungen. Bestände akkumulieren oder integrieren die Flüsse. Während Bestände in der Regel eine Menge darstellen (unabhängig davon ob tangibel oder intangibel66), müssen Flüsse in entsprechend gleicher Einheit wie der Bestand pro Zeitintervall gemessen werden. Die Bestands- und Flussgrößenperspektive repräsentiert die Zeit als kontinuierlich: Veränderungen ereignen sich fortdauernd und Zeit kann in unendlich kleine Intervalle geteilt werden. Grafisch lässt sich das wie folgt erklären (Abbildung 3-13): Die Menge, die zu einem Bestand B in einem Zeitintervall hinzu addiert wird, ist die Maßzahl der Fläche, die von dem Graph der Netto-Rate R sowie dem Start- und Endpunkt des Intervalls begrenzt wird. Der Endwert des Bestandes ergibt sich aus dem Initialwert des Bestandes plus diesen Flächeninhalt. Die Funktion (synonym: das Verhalten) von Zu- und Abflüssen über die Zeit lässt demnach immer auf die Entwicklung eines Bestandes schließen. Dieser Prozess wird als graphische Integration bezeichnet. Gleichermaßen kann von der Zustandskurve auf die Netto-Rate der Veränderung des Bestandes geschlossen werden, denn der Anstieg der Tangente zu jedem Punkt auf der

65 66

110

Im folgenden Absatz siehe Sterman, 2004, S. 191-208, 232-235. Tangible Mengen sind beispielsweise Personen, Geld oder Rohstoffe. Bestände können allerdings auch intangible Variablen wie psychologische Zustände, Wahrnehmungen und Erwartungen sein.

Zustandskurve (dB/dt) ist gleich der Netto-Rate der Veränderung zu diesem Zeitpunkt. Dieser Prozess wird als graphische Differentiation bezeichnet, da der Anstieg der Zustandskurve der Ableitung des Bestandes zu diesem Zeitpunkt entspricht. Wie in der Abbildung 3-13 links erkennbar, ist zum Zeitpunkt t0 der Wert des Bestandes B0. Durch Addition der grauen Fläche unterhalb der Kurve der Netto-Rate zwischen t0 und t1 erhöht sich der Wert des Bestandes auf B1. Auch wenn die NettoRate über die Zeit mit einem immer geringeren Wert ansteigt, steigt sie stetig und erhöht damit ebenfalls stetig im betrachteten Zeitintervall den Bestand. Ähnlich lässt sich dies für die Differentiation ( Abbildung 3-13 rechts) beschreiben: Der Anstieg der Zustandskurve zum Zeitpunkt t0 ist R0, so dass die Netto-Rate zum Zeitpunkt t0 ebenfalls R0 beträgt. Zum Zeitpunkt t1 ist der Anstieg der Zustandskurve größer als in t0, so dass in t1 die Netto-Rate größer als R0 sein muss und damit R1 beträgt. Der Bestand steigt mit einer zunehmenden Rate, so dass die Netto-Rate ebenfalls positiv und steigend verläuft. Da wie beschrieben die Summation der augenblicklichen Zu- und Abflüsse mathematisch die Integration dieser Zustandsveränderungsraten über die Zeit bedeutet, ergibt sich die Rechenvorschrift für einen Bestand bei kontinuierlichen Systemen67 entsprechend (Bossel, 2004, S. 130): t

Bestand ( t ) = ³ [ dB / dt ] dt + Bestand ( t0 )

(3.11)

t0

und ist gleichbedeutend mit t

Bestand ( t ) = ³ ¬ª Zufluss ( t ) − Abfluss ( t ) ¼º dt + Bestand ( t0 ) .

(3.12)

t0

67

Bei zeitdiskreten Systemen (vs. kontinuierlich) werden die Veränderungen in gleichen und abzählbaren Zeitintervallen (Allen, 1971, S. 213) in die Wertbestimmung des neuen Bestandes einbezogen. Die Rechenvorschrift lautet: neuer Bestand = Zustandsveränderungsrate * Zeitschritt + alter Bestand, d. h. B(t) = (dB/dt)(t-Δt) * Δt + B(t-Δt) (Bossel, 2004, S. 130). Diskrete Lösungen sind im Vergleich zu stetigen leichter zu gewinnen sowie zu interpretieren und genügen vielen ökonomischen Problemstellungen (Allen, 1971, S. 217). Die Entscheidung für eine bestimmte Länge des Zeitintervalls ist allerdings ein Kompromiss zwischen Genauigkeit der Lösung und Berechnungsgeschwindigkeit (Strohhecker & Fischer, 2008, S. 159). Hinreichend kurze Zeitintervalle führen zu einer Lösung, die nahezu äquivalent mit der des kontinuierlichen Prozesses der Integration ist (Forrester, 1972, S. 137), allerdings steigt der Rechneraufwand stark an. In computerbasierten Simulationen, insofern auch in dem im weiteren Verlauf der Arbeit relevanten SystemDynamics-Ansatz, werden die Zeitschritte zwar je nach Problemstellung definiert, mathematisch werden die Bestände allerdings als kontinuierliche Akkumulationen formuliert (Sterman, 2004, S. 206). Damit wird es möglich, Veränderungen von Beständen in infinitesimal kleinen Zeitspannen zu erfassen (Strohhecker & Fischer, 2008, S. 119). Verständlich wird diese Perspektive insbesondere bei dem Wissenszuwachs durch Lernen, was fortdauernd während der Tätigkeitsausübung vonstatten geht.

111

Diese Integralgleichung drückt aus, dass der Humankapitalbestand die Akkumulation der Wertzuwächse (Zuflüsse) abzüglich der Wertverluste (Abflüsse) ist, wobei diese Stromgrößen den Wert der Veränderung zu jedem Zeitpunkt zwischen Startzeitpunkt t0 und Endzeitpunktes t repräsentieren (Sterman, 2004, S. 194, 207). Nach diesem Muster wird entsprechend die Cottbuser Formel formuliert. Sie gilt damit als dynamische Formel, so dass mit ihr auch unterjährige Humankapitalwerte im Rahmen der strategischen Maßnahmenplanung berechnet werden könnten. 3.3.4

Explizite Subsumtion der Wissensarten

Scholz und seine Kollegen erklärten zwar, dass sie in der Halbwertszeit des Wissens sowohl das Fachwissen als auch das Erfahrungswissen berücksichtigen, eindeutig erfasst wird letzteres jedoch nicht. Dies scheint in Anbetracht der Entwicklung hin zu älteren Belegschaften und Vorruhestandsregelungen ein interessanter Untersuchungsaspekt zu sein, der in der Humankapitalbewertung nicht vernachlässigt werden sollte. Zwar kann das Erfahrungswissen den Verfall der übrigen Determinanten der individuellen Leistungsfähigkeit nur bis zu einem gewissen Maß ausgleichen (Schneider, 2006, S. 20-21), aber da es zu einem nicht unwichtigen Anteil aus implizitem Wissen besteht (Plath, 2002, S. 517) und mit zunehmendem Alter steigt (Maintz, 2004, S. 115; Schneider, 2006, S. 7; Giniger, Dispenzieri & Eisenberg, 1983, S. 474), ist Erfahrungswissen eine nicht zu unterschätzende Ressource.68 Im Rahmen eines vom Bundesministerium für Bildung und Forschung in Auftrag gegebenen Projektes identifizierte Astor Wissen und Erfahrung als zentrale Elemente der Innovationsfähigkeit (im Folgenden Astor, 2003, S. 153-161): In 35 qualitativen Fallstudien wurde ermittelt, dass dem impliziten Wissen eine besondere Bedeutung

68

112

Zum Thema der Leistungsunterschiede zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern sowie zur Leistungsentwicklung über die Lebensarbeitszeit existiert in der gerontologischen und psychologischen Literatur eine sehr umfassende Diskussion, die wiederzugeben den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. An dieser Stelle seien deswegen nur einige Aspekte und weiterführende Literatur genannt: Seit Beginn der neunziger Jahre gilt das Defizitmodell zugunsten des Kompetenzmodells als empirisch widerlegt (Richenhagen, 2004, S. 63; Kruse, 2000, S. 76). Es wird nicht länger von einer generellen Leistungsabnahme, sondern einem „psycho-physischen Leistungswandel“ gesprochen (Behrend, 2002, S. 37). Die Umstrukturierung des Leistungsspektrums ergibt sich dadurch, dass zwar bestimmte, insbesondere physische Fähigkeiten im Altersverlauf abgebaut werden, diese aber durch die Weiterentwicklung bestehender oder den Aufbau neuer Kompetenzen kompensiert werden können (Maintz, 2004, S. 115; Schneider, 2006, S. 7; Prskawetz et al., 2006, S. 40-43). So könnte beispielsweise mittels geeigneter Qualifizierungsmaßnahmen, die Abnahme einzelner kognitiver Fähigkeiten nicht verhindert, aber zumindest verlangsamt werden (Prskawetz et al., 2006, S. 33). Kennzeichnend für die kristalline Intelligenz, als das Pendant zur fluiden Intelligenz, sind das im Altersverlauf erworbene und steigende Allgemein- und Erfahrungswissen sowie das Artikulationsvermögen (Börsch-Supan et al., 2006, S. 4).

zukommt und dieses häufig für den entscheidenden Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens verantwortlich ist. Dieses Erfahrungswissen nimmt gerade im Innovationsbereich eines Unternehmens mit jedem durchgeführten Projekt und auch jedem erlebten Misserfolg zu. Das Lernen aus Fehlern kann dazu führen, bestehende Routinen zu hinterfragen und unkonventionelle Lösungsansätze auszuprobieren. Da erfahrungsbasiertes Wissen auf den eigenen Versuch-Irrtum-Erfahrungen sowie auf dem darin begründeten, langwierigen Lernprozess basiert, wird das implizite Produkt- und Prozesswissen überwiegend von den älteren Mitarbeitern eines Unternehmens getragen. Insofern erkennen einige Betriebe bereits das Problem, das sich daraus ergeben wird: sie befürchten einen enormen Know-how-Verlust durch den zumeist rentenbedingten Austritt älterer Arbeitnehmer (Jasper, 2004, S. 236). Quantifiziert und visualisiert wurde diese Aussage in der Literatur jedoch noch nicht. Formelkomponenten FTE

Originäre Bedeutung nach Scholz, Stein & Bechtel, 2006 Bestand an Vollzeitäquivalenten zum Betrachtungszeitpunkt

l

Marktlöhne; branchenübliche Durchschnittslöhne/ –gehälter; Surrogat für Fach- & Erfahrungswissen

w

Nutzungsdauer des Fach- und Erfahrungswissens; erhöht durch Multiplikation mit FTE und l die Wertbasis des Humankapitals

b

Betriebszugehörigkeitsdauer; wirkt durch Positionierung im Nenner der Wertbasis als Abschreibungsvariable und damit bei [b>1] ausschließlich humankapitalwertsenkend

w/b

Multiplikativ mit FTE und l verknüpfter Humankapital-Wertverlust mit der Konsequenz: je kleiner b (im Wertebereich [01 ausschließlich humankapitalwertsenkend wirkt: je länger die Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben, desto kleiner wird der genannte Term und je kleiner ist ceteris paribus der resultierende Humankapitalwert. Becker et al. sehen in dieser Bedeutung des b sogar die Aufforderung an das Management, für eine hohe Fluktuation zu sorgen, um den Humankapitalwert zu steigern (Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 55). Zwar wiesen die Entwickler der Saarbrücker Formel auf die Wechselwirkungen zwischen den Formelkomponenten hin, so dass sich eine bewusst hervorgerufene hohe Fluktuation zum Zwecke der Humankapitalwertsteigerung negativ auf den vermeintlichen Motivationsindex auswirke (Scholz, Stein & Bechtel, 2006, S. 229), aber de facto wird sich dies erst mit sehr verzögerter Wirkung und damit eventuell als Fehl-Entscheidungshilfe für das Management äußern. Da die Abschreibung des Wissens in der Cottbuser Formel mit Hilfe des Zerfallsgesetzes umgesetzt wird, ist die Verwendung der Betriebszugehörigkeitsdauer b in der Formel in Bezug auf einen Wissensverlust nicht mehr notwendig. Zusammenfassend lassen sich folgende Änderungen zur Saarbrücker Formel konstatieren. Das in diesem Unterabschnitt definierte Fachwissen wirkt humankapitalwertsteigernd durch in

ƒ das Wissen der Neuzugänge FTE je Zeiteinheit bewertet mit dem Entgelt (Jahresbrutto) L sowie durch ƒ Personalentwicklungskosten PE und humankapitalwertmindernd durch ƒ das Wissen der ausgeschiedenen Mitarbeiter FTE

out

je Zeiteinheit bewertet mit dem

aktuellen Durchschnittswert des Fachwissens FW 71 sowie durch ƒ den exponentiellen Zerfall des Wissens (mittels Zerfallsgesetz).

71

Da es nicht möglich ist, bei aggregierten Werten das akkumulierte Fachwissen eines einzelnen Mitarbeiters zum Zeitpunkt seines Ausstiegs zu bewerten, wird vorgeschlagen, den Fachwissensabbau durch das durchschnittliche Fachwissen multipliziert mit der Anzahl gegangener Mitarbeiter zu modellieren (ähnlich Sterman, 2004, S. 505). Entsprechend ergibt sich das durchschnittliche Fachwissen durch das Fachwissen zum Zeitpunkt t dividiert durch die Anzahl der Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt t. Weitere Informationen dazu im Kapitel 5 im Zusammenhang mit der Coflow-Struktur.

117

3.3.4.2 Erfassung des Erfahrungswissens Die Erfahrungswissens-Komponente kann als Pendant zur Abschreibung des Fachwissens durch Zuschreibung betriebsspezifischer Berufserfahrung die Humankapitalwertberechnung bereichern. Problematisch ist allerdings die Quantifizierung des Erfahrungswissens, da in der Betriebswirtschaft keine explizite Theorie über die Akkumulation von Erfahrung über die Zeit existiert (Fischer, 2007, S. 66)72. Einige Erkenntnisse entstammen dem humankapitaltheoretischen Ansatz, basierend auf der neoklassischen Arbeitsmarkttheorie. Danach sind Erfahrung und berufliche Fertigkeiten ein Resultat des Bildungsprozesses, die es den Humankapitalträgern erlauben, produktiv(er) am Produktionsprozess teilzunehmen (Fischer, 2007, S. 67 f.). Demzufolge wird dieser Bildungsprozess auch als Investition zur Verbesserung des Arbeitsvermögens verstanden (Becker, 1962, S. 9). Die Humankapitaltheorie stellt zwar eine Verbindung zwischen eindeutig nachweisbaren Bildungsinvestitionen zum beruflichen Fertigkeitserwerb und den erzielbaren Kapitalwerten her, sie trifft allerdings nur oberflächliche Annahmen über die Art und Weise der Manifestation und der Bewertung des Humankapitals (im Folgenden vgl. Fischer, 2007, S. 70-74): In Bezug auf das Erfahrungswissen fehlt es der Theorie unter anderem an Anhaltspunkten ƒ zur ökonomischen Messbarkeit informeller Bildungsprozesse on-the-job in wissensintensiven Arbeitsfeldern, ƒ zur Erklärung des oftmals bewussten Verzichtes auf ältere Mitarbeiter durch Entlassungen oder Frühverrentungen und damit des Verzichtes auf Erfahrungen sowie den Ertragswert der Humankapitalinvestitionen sowie ƒ zur Entwicklung von Erfahrungswissen und zur Definition maßgeblicher Kriterien. Aufgrund der fehlenden expliziten Theorie wird im Folgenden eine mögliche mathematische Erfassbarkeit der Veränderung des Erfahrungswissens hergeleitet. Dafür werden vereinfachende Annahmen getroffen, die nachfolgend sukzessive erläutert werden. Erfahrungswissen kennzeichnet insbesondere die Bedeutung der Älteren, da es auch mit der Dauer der Tätigkeitsausübung in einem Unternehmen zusammenhängt (Plath, 2000, S. 522). Insofern könnte die Dauer der Betriebszugehörigkeit als Zeitmaß ein

72

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Erkenntnis aus der Literaturrecherche ist, dass Erfahrungswissen viele Forschungsfelder tangiert: aus psychologischer, arbeitswissenschaftlicher und gerontologischer Perspektive stehen die Leistungsunterschiede jüngerer und älterer Arbeitnehmer, die Kompetenzentwicklung, etc. im Fokus (Mickler & Staudinger, 2008; Gruber, 1999), betriebswirtschaftlich wird Erfahrungswissen u. a. im Zusammenhang mit steigender Produktivität und dem Lernkurvenkonzept versucht zu erklären (Ilmakunnas, Maliranta & Vainiomäki, 1999; Avolio, Waldman & McDaniel, 1990; Adler & Clark, 1991) und selbst in der volkswirtschaftlichen Humankapitaldiskussion geht es um die Beschreibung der Funktion der Wissensakkumulation (z. B. Jungmittag, 2006; Romer, 1990)

Indiz für betriebsspezifisches Erfahrungswissen sein (Astor, 2003, S. 153 ff.; Maintz, 2004, S. 115; Schneider, 2006, S. 7). Da die Betriebszugehörigkeitsdauer allerdings eine ex post Größe ist (Becker, Labucay & Rieger, 2007, S. 45) und sie im Vorhinein nicht planbar ist, kann mit einem solchen Durchschnittswert keine sinnvolle Berechnung des Erfahrungswissens erfolgen. Zudem ist die Kennzahl der Betriebszugehörigkeitsdauer kein hinreichender Beleg für einen eindeutig positiven Effekt auf den Humankapitalwert. Beispielsweise deuten einige Untersuchungsergebnisse auf einen gegenläufigen Zusammenhang zwischen Betriebszugehörigkeit und Produktivität hin (Shaw & Lazear, 2007, S. 18; Ilmakunnas, Maliranta & Vainiomäki, 1999, 30). Ein wahrscheinlicherer, positiver Zusammenhang ist zwischen Erfahrungswissen und dem Alter zu sehen (Maintz, 2004, S. 115; Schneider, 2006, S. 7; Giniger, Dispenzieri & Eisenberg, 1983, S. 474). Wie das Fachwissen beeinflusst auch das Erfahrungswissen (direkt bzw. indirekt als Teil des Handlungswissens) die Produktivität (Giniger, Dispenzieri & Eisenberg, 1983, S. 469; siehe für weiterführende Studienergebnisse Schmidt, Hunter & Outerbridge, 1986, S. 432 f.; Mincer, 1974, S. 65). Zwar nehmen die fluide Intelligenzkomponente und die motorischen Fähigkeiten im Erwerbsleben sukzessive ab, gleichzeitig wird jedoch Erfahrungswissen aufgebaut, so dass sich zunächst ein ansteigender, in den mittleren Altersjahren ein stabiler Produktivitätsverlauf ergibt (Schneider, 2006, S. 22; Giniger, Dispenzieri & Eisenberg, 1983, S. 473). Erst gegen „Ende des Erwerbslebens verstärkt sich der Rückgang der prozessualen Intelligenzkomponente“ derart, dass Erfahrungswissen zur Kompensation unter Umständen nicht mehr ausreicht (Schneider, 2006, S. 22). Da die erfahrungsabhängige kristalline und erfahrungsunabhängige fluide Intelligenzkomponente interdependent sind, kann ein starker Abfall der letztgenannten Komponente auch die Erfahrungsakkumulation in Mitleidenschaft ziehen (ebenda; Wenzke, 2007, S. 71). Aufgrund dieser Zusammenhänge finden sich in der Literatur häufiger die Aussagen, dass berufliches Erfahrungswissen nicht exponentiell steigt, sondern sich mit abnehmender Rate lebenslang erhöht (Wenzke, 2007, S. 71) bzw. im rentennahen Alter ein Plateau erreicht (Maintz, 2004, S. 115). Anlehnend an die Aussage von Wenzke wird für die weitere Arbeit angenommen, dass in Abhängigkeit vom Lebensalter der Bestand an Erfahrungswissen bis zum Renteneintrittsalter einer degressiv steigenden Funktion folgt. Diese beginnt im Koordinatenursprung. Dieses degressive Wachstum lässt sich damit erklären, dass die sich schnell vollziehenden technischen und organisatorischen Veränderungen und die damit wechselnden Arbeitsanforderungen zwar neue Erfahrungen bedingen, aber nicht genutztes (Erfahrungs-)Wissen und nicht genutzte Handlungsroutinen im Zeitablauf vergessen oder umstrukturiert werden (Plath, 2002, S. 522) und deshalb der Zuwachs an zusätzlicher Erfahrung über die Zeit sinkt (Morrison, 2005, S. 8). Die Steilheit der 119

Kurve ergibt sich durch die Lernrate λ. Je höher die Lernrate, desto mehr Wissen wird pro Zeitschritt akkumuliert.73 Hinsichtlich der Höhe der Lernrate folgen einige Autoren der Annahme, dass eine höhere Wissensintensität, die sich beispielsweise in der Vielfalt der zu erfüllenden Aufgaben einer Person oder in der Schwierigkeit der Tätigkeiten zeigt, eine höhere Lernrate indiziert (Schilling, Vidal, Ployhart & Marangoni, 2003, S. 40; Fandel, 2005, S. 168). Personen und Gruppen, die verschiedene, aber verwandte Probleme in ihrem Arbeitsalltag lösen, lernen im Durchschnitt mit einer signifikant höheren Rate als solche, die hoch spezialisiert ohne Problemabwechslung arbeiten (Schilling, Vidal, Ployhart & Marangoni, 2003, S. 52). Diese Aussage könnte in späteren Arbeiten genutzt werden, um jeder Beschäftigtengruppe i eine unterschiedliche Lernrate zuzuweisen.

Erfahrungswissen

ErfahrungswissensZuwachs

Entsprechend dem degressiv steigenden Verlauf der Zustandskurve (Abbildung 3-15 links) zeigt sich die Veränderung des Erfahrungswissens – der ErfahrungswissensZuwachs – als degressiv fallende Funktion (Abbildung 3-15 rechts).

Alter A

Alter A

Abbildung 3-15: Erfahrungswissen und Erfahrungswissens-Zuwachs Quelle: Eigene Darstellung.

Die Zuwachsrate des Erfahrungswissens (Abbildung 3-15 rechts) lässt sich nun näherungsweise mit folgender Funktion beschreiben: EWZ ( t ) = λ ∗ A ( t )

λ −1

(3.16)

mit: A λ

73

120

: Lebens-/ Durchschnittsalter bei aggregierten Berechnungen zum Zeitpunkt t : Lernrate pro Jahr, [0