Strategie- und Organisationsentwicklung: Konzeption und Umsetzung eines integrierten, dynamischen Ansatzes zum strategischen Management

Gerrit Spengler Strategie- und Organisationsentwicklung

GABLER RESEARCH

Gerrit Spengler

Strategie- und Organisationsentwicklung Konzeption und Umsetzung eines integrierten, dynamischen Ansatzes zum strategischen Management Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Rainhart Lang

RESEARCH

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Dissertation Technische Universität Chemnitz, 2009

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Claudia Jeske | Jutta Hinrichsen Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1863-5

V

Geleitwort

Rasche Veränderung in der Unternehmensumwelt in Verbindung mit zunehmend sichtbar werdenden Grenzen einer nachgelagerten Anpassung von Organisationsstrukturen und Managementsystemen an veränderte Unternehmensstrategien haben bereits seit längerem auf die Notwendigkeit einer flexibleren Gestaltung des Verhältnisses von Strategieentwicklung und Organisationsentwicklung aufmerksam gemacht. Auf der theoretischen Ebene fand dies seine Entsprechung in Konzepten, die Selbstorganisationsprozesse im Unternehmen stärker betonen, die strategische Flexibilität von Unternehmen auf der Grundlage einer flexiblen Gestaltung von Ressourcen herausstellen oder die Lernfähigkeit von Unternehmen ins Zentrum der Überlegungen gerückt haben. Ein Blick auf die Literatur zum strategischen Management zeigt dennoch, dass es nach wie vor an einem Versuch einer systematischen Aufarbeitung und Verknüpfung entsprechender neuerer Theoriekonzepte fehlt; diese werden entweder im Bereich der Strategie und Strategieentwicklung angesetzt, oder beziehen sich auf die Organisationsentwicklung. Eine Verknüpfung beider Stränge und eine entsprechende theoretische Fundierung des Zusammenhangs unter Bedingungen einer dynamischen Gestaltung der Beziehung sind erst in Ansätzen erkennbar. Auf der institutionellen Ebene werden beide Bereiche noch weitgehend als getrennt behandelt, was zunehmend als Defizit erkannt wird. Herr Spengler hat sich dieser Frage in seiner Dissertation angenommen und bearbeitet die genannten Probleme der theoretischen Fundierung und praktischen Ausgestaltung der Beziehung zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung auf Basis des Kongruenzmodells von Nadler und Tushman. Die Analyse der Eignung und der Implikationen aktueller theoretischer Ansätze, die vor allem Emergenz, Ressourcen und Pfadabhängigkeit betonen und für die Reformulierung des Verhältnisses plädieren zeugt davon, dass sich der Verfasser einen sehr guten Überblick über neuere theoretische Grundlagen des strategischen Managements verschafft hat. Die Zusammenschau der verschiedenen theoretischen Konzepte ist auch insofern bemerkenswert, weil sie deutlich macht, dass unabhängig von der jeweiligen Theorieposition, zum Teil durchaus ähnliche Aspekte und Problemfelder der Strategieentwicklung in Unternehmen angesprochen werden. Der Verdienst besteht dann vor allem darin, auf Grundlage dieser Überlegungen die Beziehung der Strategieentwicklung zur Organisationsentwicklung neu und über das klassische Modell von Nadler und Tushman hinausgehend zu entwickeln.

VI

Daneben sind vor allem auch die organisationspraktischen Konsequenzen der Neuverortung der Beziehung, vor allem im Kontext von Großunternehmen, von hohem Interesse. Sie betreffen etwa die institutionelle Einordnung und Kooperation der Aufgabenfelder Strategieentwicklung und Organisationsentwicklung, z.B. in einem integrierten Strategie- und Organisationsbüro, ebenso wie die Prüfung und Modifikation bewährter Instrumente des strategischen Managements, die der Verfasser um Instrumente ergänzt, die seiner Auffassung nach einer Dynamisierung der Beziehung zwischen beiden Bereichen entsprechen. Hier ist besonders auf eine institutionalisierte Selbstbeobachtung oder die Gestaltung von Dialogprozessen zu verweisen. Für die Praxis können schließlich vor allem auch die Überlegungen zur Prozessgestaltung interessant sein. Insgesamt kann diese Arbeit allen, an einer theoretisch fundierten Ausgestaltung dieses Praxisbereiches interessierten Lesern nachdrücklich empfohlen werden.

Prof. Dr. Rainhart Lang

VII

Die integrierte und dynamische Gestaltung von Strategie und Organisation wird in zunehmend turbulenten Umfeldern zu einem wichtigen Erfolgsfaktor und stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Dieses Buch zeigt mit welchen maßgeblichen Fragestellungen man sich auseinander setzen sollte, gleichzeitig aber auch welches Potential in dem Zusammenwirken von Strategie und Organisation liegt. Darüber hinaus gibt es eine Reihe nützlicher Handlungsempfehlungen für die Umsetzung in der Praxis. Stefan Krause, Chief Financial Officer, Deutsche Bank AG

Strategie und Organisation gemeinsam zu gestalten und aufeinander auszurichten ist für ein Unternehmen wie BMW von hoher Bedeutung. Nur so kann es gelingen den Dynamiken der Automobilindustrie schnelle Antworten entgegenzusetzen. Der Autor greift damit eine wichtige Thematik auf und gibt Impulse und klare Methodiken für die Gestaltung im Unternehmen. Jürgen Maidl, Leiter Organisationsentwicklung, BMW Group

This book about Strategy- and Organizational Development consolidates a multitude of the latest and most frequently discussed approaches and key findings to a clear conceptual framework and aggregates them to a holistic, integrated and dynamic business model. Prof. William F. Joyce, Tuck School of Business, Dartmouth College

IX

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen meiner Tätigkeit für die BMW Group im Bereich Organisation & Inhouse Consulting in den Jahren 2006 bis 2008. Im März 2009 wurde Sie als Dissertation am Lehrstuhl für Organisation der Technischen Universität Chemnitz angenommen. Viele liebe Menschen haben mich bei der Erstellung dieser Arbeit unterstützt.

Herzlichen Dank!

Gerrit Spengler

Oktober 2009

XI

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort ................................................................................................ V Vorwort .................................................................................................... V Inhaltsverzeichnis ................................................................................. XI Abbildungsverzeichnis ....................................................................... XIII Tabellenverzeichnis ............................................................................ XIII Abkürzungsverzeichnis ...................................................................... XIX 1

Einleitung ........................................................................................ 1 1.1

Ausgangssituation und Problemstellung der Arbeit .............................. 1

1.2

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ........................................................ 12

1.3

Entwicklungen in der Automobilindustrie als Referenzrahmen ...................................................................................... 19

1.4

Resümee .................................................................................................. 26

2

Begriffliche Grundlagen .............................................................. 28 2.1

Grundlagen strategischen Managements ............................................. 29

2.2

Begriffliche Grundlagen zum Thema „Strategie“ ................................. 33

2.3

Begriffliche Grundlagen zum Thema „Organisation“ .......................... 46

2.4

Zum Verhältnis von Strategie und Organisation .................................. 56

2.5

Resümee .................................................................................................. 70

3

Das Kongruenzmodell als Bezugsrahmen ................................ 72 3.1

Hintergrund und Beschreibung.............................................................. 73

3.2

Kritik und Erweiterungsbedarfe ............................................................. 90

3.3

Resümee .................................................................................................. 96

4

Konzeption einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung ................................. 97 4.1

Vorgehen zur Entwicklung der Konzeption........................................... 97

4.2

Theoretische Erweiterung..................................................................... 100 4.2.1

Emergenztheoretische Ansätze....................................................... 102

XII

4.2.1.1

Beschreibung ............................................................................ 102

4.2.1.2

Implikationen zum Verhältnis von Strategie und Organisation.............................................................................. 110

4.2.1.3

Implikationen für die Ausgestaltung von Strategieund Organisationsentwicklung .................................................. 114

4.2.2

4.2.2.1

Beschreibung ............................................................................ 121

4.2.2.2

Implikationen zum Verhältnis von Strategie und Organisation.............................................................................. 130

4.2.2.3

Implikationen für die Ausgestaltung von Strategieund Organisationsentwicklung .................................................. 134

4.2.3

Pfadabhängigkeitstheoretischer Ansatz .......................................... 140

4.2.3.1

Beschreibung ............................................................................ 140

4.2.3.2

Implikationen zum Verhältnis von Strategie und Organisation.............................................................................. 149

4.2.3.3

Implikationen für die Ausgestaltung von Strategieund Organisationsentwicklung .................................................. 152

4.2.4

Handlungsgeneratorenansatz ......................................................... 158

4.2.4.1

Beschreibung ............................................................................ 158

4.2.4.2

Implikationen zum Verhältnis von Strategie und Organisation.............................................................................. 165

4.2.4.3

Implikationen für die Ausgestaltung von Strategieund Organisationsentwicklung .................................................. 168

4.2.5

Zwischenfazit................................................................................... 172

4.3

Synthese der Gesamtkonzeption ......................................................... 177

4.4

Resümee ................................................................................................ 191

5

6

Ressourcenorientierter Ansatz ........................................................ 121

Umsetzung .................................................................................. 195 5.1

Kulturelle Implikationen ........................................................................ 196

5.2

Personelle Implikationen ...................................................................... 203

5.3

Prozessuale Implikationen.................................................................... 207

5.4

Strukturelle Implikationen..................................................................... 221

5.5

Instrumente ............................................................................................ 241

5.6

Resümee ................................................................................................ 256

Fazit ............................................................................................. 258

Literaturverzeichnis ............................................................................ 265

XII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (Eigene Darstellung) .............................................. 18 Abbildung 2: Weltweite Automobilproduktion 2003 und 2007 .................................. 21 Abbildung 3: Entwicklung der Wertschöpfungsverteilung OEM Zulieferer............................................................................................. 24 Abbildung 4: Entwicklungslinien zum strategischen Management ........................... 32 Abbildung 5: Klassifikation ausgewählter Strategiedefinitionen ............................... 37 Abbildung 6: Strategieprozess der präskriptiv rationalen Perspektive ..................... 42 Abbildung 7: Phasen des Veränderungsprozesses ................................................. 51 Abbildung 8: Ansätze organisationalen Wandels (Eigene Darstellung) ........................................................................................ 53 Abbildung 9: Das LCAG-Schema ............................................................................ 58 Abbildung 10: Theoretische Verschmelzung von Strategie und Organisation – schematische Darstellung (Eigene Darstellung) ........................................................................................ 69 Abbildung 11: Kreislauf im Lichte der Systemtheorie ................................................ 73 Abbildung 12: Strategie als primärer organisationaler Input des Kongruenzmodells .............................................................................. 75 Abbildung 13: Das Kongruenzmodell ........................................................................ 87 Abbildung 14: Das IBM Business Leadership Modell ................................................ 88 Abbildung 15: Vorgehen zur Konzeption (Eigene Darstellung) .................................. 98 Abbildung 16: Gegenüberstellung analysierter theoretischer Ansätze mit den Entwicklungsstufen des Kongruenzmodells (Eigene Darstellung) ......................................................................... 101 Abbildung 17: Emergente, kalkulierte und realisierte Strategien ............................. 107 Abbildung 18: Einflussbereiche emergenter Phänomene (Eigene Darstellung) ...................................................................................... 111 Abbildung 19: Emergenzinduzierte Rückkopplungen (Eigene Darstellung) ...................................................................................... 113 Abbildung 20: Verhältnis von Organisation zu geplanten und realisierten Strategien (Eigene Darstellung) .................................... 114 Abbildung 21: Das Resource-Conduct-Performance-Paradigma ............................ 122 Abbildung 22: Ressourcenkategorien...................................................................... 123 Abbildung 23: Strategische Ressourcen und dauerhafte Wettbewerbsvorteile ......................................................................... 129

XIV

Abbildung 24: Verhältnis von Strategie und Organisation aus der Ressourcen-perspektive im Zeitablauf (Eigene Darstellung) ...................................................................................... 133 Abbildung 25: Lernen, dynamische Fähigkeiten und betriebliche Routinen ........................................................................................... 137 Abbildung 26: Instrumente und Werkzeuge zur Förderung organisationalen Lernens.................................................................. 139 Abbildung 27: Entwicklung von Pfaden ................................................................... 145 Abbildung 28: Das Verhältnis von Strategie und Organisation im Rahmen der Pfadabhängigkeitstheorie (Eigene Darstellung) ...................................................................................... 151 Abbildung 29: Strategische und organisatorische Pfadentstehung und Pfadbrechung ................................................................................... 155 Abbildung 30: Methoden und Maßnahmen zur Pfadbrechung (Eigene Darstellung) ...................................................................................... 156 Abbildung 31: Handlungserzeugender und problemlösender Modus nach Starbuck (1983) (Eigene Darstellung) ...................................... 159 Abbildung 32: Handlungsgeneratorenmodell ........................................................... 164 Abbildung 33: Abhängigkeitsverhältnisse von Strategie und Organisation auf Basis des Handlungsgeneratorenansatzes (Eigene Darstellung) ..................... 166 Abbildung 34: Abfolge von Strategie- und Organisationsentwicklung im handlungserzeugenden Modus (Eigene Darstellung) .................. 167 Abbildung 35: Effekte und Konsequenzen organisatorischer Parameter (Eigene Darstellung) ....................................................... 173 Abbildung 36: Das Kongruenzmodell "re-visited" (Eigene Darstellung) ................... 178 Abbildung 37: Vor- und Rückkopplungen zwischen Planung und Realisierung (Eigene Darstellung) .................................................... 182 Abbildung 38: Dynamische Systemzyklen des überarbeiteten Kongruenzmodells (Eigene Darstellung)........................................... 186 Abbildung 39: Kulturelle Werte und Normen zur Förderung einer integrierten und dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung (Eigene Darstellung) ............................... 198 Abbildung 40: Ebenen der Unternehmenskultur und Implikationen für die Umsetzung der Konzeption (Eigene Darstellung) ....................... 202 Abbildung 41: Bausteine strategischen Kompetenzmanagements (Eigene Darstellung) ......................................................................... 204 Abbildung 42: Persönlichkeitsmerkmale zur Umsetzung der Konzeption ........................................................................................ 206

XV

Abbildung 43: Prozessmodell einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung ......................................... 212 Abbildung 44: Zyklische Abfolge einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung (Eigene Darstellung) ...................................................................................... 214 Abbildung 45: Raster zur Priorisierung von Lücken nach Perrott (2008) ............................................................................................... 217 Abbildung 46: Sitzungstypen zur Diskussion und Entscheidung von Lücken .............................................................................................. 219 Abbildung 47: Grundlegende Einflussfaktoren auf die Institutionalisierung von Strategie und Organisation (Eigene Darstellung) ......................................................................... 222 Abbildung 48: Bewertung von Alternativen der Aufgabenteilung zwischen Strategie und Organisation (Eigene Darstellung) ...................................................................................... 230 Abbildung 49: Chancen und Risiken der Aufgabenverteilung zwischen Strategie und Organisation (Eigene Darstellung).............................. 231 Abbildung 50: Charakteristika und Aufgaben des ISOB (Eigene Darstellung) ...................................................................................... 234 Abbildung 51: Optionen für die organisatorische Verankerung des ISOB (Eigene Darstellung)................................................................ 236 Abbildung 52: Verankerung des ISOB als Stabsstelle des CEO (Eigene Darstellung) ......................................................................... 239 Abbildung 53: Vorgehen zur Auswahl bewerteter Instrumente (Eigene Darstellung) ...................................................................................... 243 Abbildung 54: Das Grundmodell der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton (1997) ....................................................................... 244 Abbildung 55: Elemente der SWOT-Analyse........................................................... 247 Abbildung 56: Vergleichshorizonte des Benchmarking ............................................ 250 Abbildung 57: Six Sigma - DMAIC-Zyklus und Rollenkonzept ................................. 252 Abbildung 58: Ausmaß strategischen Wandels in Abhängigkeit von Umfelddynamik (Eigene Darstellung) ............................................... 264

XVII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Übersicht über ausgewählte FIT-Ansätze (Eigene Zusammenstellung) ............................................................................ 66

Tabelle 2:

Komponenten des Transformationsprozesses des Kongruenzmodells .............................................................................. 83

Tabelle 3:

Paarweise Kongruenzkonstellationen des Kongruenzmodells .............................................................................. 85

Tabelle 4:

Zusammenfassung der theoretischen Untersuchung (Eigene Darstellung) ......................................................................... 176

Tabelle 5:

Ausgewählte Ansätze mit zirkulärer Prozesslogik (Eigene Darstellung) ......................................................................... 209

Tabelle 6:

Ausgewählte Ansätze zur Institutionalisierung von Strategie und Organisation (Eigene Darstellung) .............................. 227

Tabelle 7:

Bewertung ausgewählter Instrumente - Überblick (Eigene Darstellung) ......................................................................... 254

XIX

Abkürzungsverzeichnis

AG

Aktiengesellschaft

AR

Aufsichtsrat

ARV

Aufsichtsratsvorsitzender

B.C.

Before Christ

BMW

Bayrische Motorenwerke

BSC

Balanced Scorecard

Bwl

betriebswirtschaftlich / Betriebswirtschaftslehre

CEO

Chief Executive Officer

CFO

Chief Financial Officer

CIO

Chief Implementation Officer

COA

Chief Administrative Officer

COO

Chief Operating Officer

CSO

Chief Strategy Officer

CO2

Kohlenstoffdioxid

DAX

Deutscher Aktien Index

DMAIC

Define, Measure, Analyze, Improve, Control

et al.

et alter

Etc.

et cetera

FAST

Future Automotive Industry Structure

F&E

Forschung und Entwicklung

GfO

Gesellschaft für Organisation

GB

Geschäftsbereich

GM

General Motors

GOE

Gesellschaft für Organisationsentwicklung

HAWK

Herausforderung automobile Wertschöpfungskette

HBR

Harvard Business Review

HR

Human Resources

IBM

International Business Machines

IMVP

International Motor Vehicle Program

IQ

Intelligenzquotient

ISOB

Integriertes Strategie- und Organisationsbüro

XX

IT

Informationstechnik

IuK

Information und Kommunikation

LCAG

Learned, Christensen, Andrews, Guth

NAFTA

North American Free Trade Agreement

OE

Organisationsentwicklung

OEM

Original Equipped Manufacturer

OSM

Office of Strategy Management

PKW

Personenkraftwagen

SMJ

Strategic Management Journal

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

US

United States

USA

United States of America

VDA

Verband der deutschen Automobilindustrie

VRIO

Value, Rarity, Imitability, Organization

VW

Volkswagen

z.B.

zum Beispiel

1

1 Einleitung

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Konzeption einer dynamischen, integrierten Strategie- und Organisationsentwicklung, illustriert am Beispiel der Automobilindustrie. Kapitel 1 führt einleitend mit einer Beschreibung der zu Grunde liegenden Ausgangssituation und Problemstellung ein (Kapitel 1.1). Im Anschluss werden das Forschungsziel sowie der Aufbau der Arbeit (Kapitel 1.2) erläutert. Schließlich erfolgt eine Analyse aktueller Herausforderungen in der Automobilindustrie1 (Kapitel 1.3), um einen situativen Kontext für die Arbeit aufzuspannen.

1.1

Ausgangssituation und Problemstellung der Arbeit „It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one that is most responsive to change.“2 Darwin3

Die zunehmende Dynamik und Komplexität zahlreicher Wirtschafts- und Industriezweige ist bereits intensiv beschrieben worden und wird auch gegenwärtig vielfach diskutiert.4 Aktuelle Entwicklungen, beispielweise im Zuge der momentanen Wirtschaftskrise, unterstreichen die gewonnenen Erkenntnisse nur zu gut. Aus diesen oft unvorhersehbaren Gegebenheiten resultieren gravierende Veränderungen im Aufgabenumfeld von dort operierenden Unternehmen.5 Abläufe in- und außerhalb von Organisationen treten immer weniger standardisiert in Erscheinung.6 Vielmehr rückt die 1

Bei der vorliegenden Dissertation handelt es sich um eine General Management Arbeit, deren Ziel es ist, allgemeingültige Aussagen anzustreben, die nicht nur für die Automobilindustrie Gültigkeit besitzen. Die Automobilindustrie dient dabei zunächst nur als Referenzrahmen, um bestimmte Gegebenheiten an einem konkreten Beispiel zu illustrieren. Eine Diskussion zur Verallgemeinerung der gewonnenen Erkenntnisse auch auf andere Branchen findet im dem Schlusskapitel (Kapitel 6) statt.

2

Hier rezitiert nach O´Reilly III/Tushman (2007), S. 3.

3

Charles Darwin war britischer Naturforscher und Mitbegründer der Evolutionstheorie.

4

Vgl. D´Aveni (1994), D´Aveni (1995), Perrott (2008), Beinhocker (2008), Welge/Al-Laham (2008), Bock (2007), Johnson et al. (2005), Volberda (1998a, 1998b), Ilinitch et al. (1998), Rasche (2002a, 2002b), Zobel (2005), Hanssen-Bauer/Snow (1998).

5

Vgl. Johnson et al. (2005).

6

Vgl. Schreyögg/Noss (2000), S. 35 sowie D´Aveni (1994).

2

Kapitel 1

Notwendigkeit einer situationsspezifischen und zügigen Responsefähigkeit7 in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns, was direkte Implikationen für die Themenfelder von Strategie und Organisation nach sich zieht:8 „As environmental turbulence increases, strategic issues emerge that challenge the way an organisation plans and implements its strategy.“9 Strategisches Management soll grundsätzlich das langfristige Überleben eines Unternehmens durch die geeignete Formulierung und Umsetzung von Strategien sichern und eine wirkungsvolle Unternehmensführung gewährleisten.10 Die klassischen Ansätze zum strategischen Management machen das Formulieren einer Strategie als einen bewussten, gesteuerten Denk- und Entscheidungsprozess fassbar, bei dem zunächst eine Problemsituation rational analysiert wird, um anschließend Lösungen zu generieren und diese schließlich genau wie geplant zu implementieren.11 Formulierung und Implementierung sind dabei strikt voneinander separiert und erfolgen nacheinander in einer linearen Sequenz.12 Eine der wesentlichen Aufgaben der Implementierung ist die Ausgestaltung der Aufbaustruktur, die sich daher ausschließlich nach der Strategie richtet.13 In diesen Ansätzen wird die Strategie einer Unternehmung meist in Verweis auf Chandler (1962) als ein bewusst ausgeplantes Maßnahmenbündel erklärt, das den Zweck erfüllt, die Erreichung der festgelegten Unternehmensziele sicherzustellen.14 Strategien entstehen hier in einem statischen Prozess, der sich in zeitlich voneinander klar getrennte und aufeinander folgende Phasen gliedert und mit dem Abschluss der Umsetzungsphase endet.15 Das gesamte strategische Management ist primär auf die Erzielung von Stabilität ausgelegt.16 In der Folgezeit und auch in der jüngeren Vergangenheit weist eine ganze Reihe an Beiträgen darauf hin, dass im Lichte dynamischer und komplexer Umfeldbedingungen jene klassischen Ansätze sowohl aus theoretischer Sicht, vor allem aber aus prakti7

Vgl. beispielsweise Dove (2001) und aktuell Zobel (2005).

8

Vgl. Foschiani (2000), S. 534 sowie Zahn (1995), S. 5 ff.

9

Perrott (2008), S. 21.

10

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 8 sowie Kirsch (1993), S. 301 f.

11

Vgl. Zimmer/Ortmann (1996), S. 97 ff. sowie Scherer (1995), S. 25.

12

Vgl. Sull (2007), S. 30 ff.

13

Vgl. Mintzberg (1990a), S. 175 f. und Andrews (1987), S. 21.

14

Vgl. Chandler (1962), S. 13.

15

Vgl. Proff (2006), S. 3 ff. sowie Proff (2007), S. 3 f.

16

Vgl. Klimecki/Gmür (1997), S. 206 ff.

Kapitel 1

3

scher Perspektive nur noch als bedingt hilfreich anzusehen sind.17 Aktuelle Entwicklungen machen deutlich, dass die Zukunft nur bedingt vorhersehbar zu sein scheint. In Rückgriff auf Mintzberg (1989) „wuchern“ Strategien daher eher zufällig und unkoordiniert aus dem Unternehmen an die Oberfläche, als dass sie bewusst und rational geplant werden könnten.18 Um Dynamik und Komplexität Herr zu werden, sind Unternehmen daher gezwungen, sich mittels eines geeigneten Strategie- und Organisationsmanagements schnell und flexibel an veränderte Bedingungen anzupassen.19 Blickt man zurück, so haben sich in den vergangenen Jahrzehnten Forscher der verschiedensten Fachrichtungen mit Phänomenen des kontinuierlichen Wandels und der erfolgreichen Anpassung auseinandergesetzt. Diese Bemühungen mündeten in theoretischen Konstrukten wie der Institutionentheorie nach Meyer/Rowan (1977), der Evolutionstheorie nach Hannan/Freeman (1977), dem ressourcenorientierten Ansatz nach Penrose (1959), Wernerfelt (1984), dem daraus hervorgegangenen Ansatz dynamischer Fähigkeiten nach Teece et al. (1997), Eisenhardt/Martin (2000), oder aber auch in der in der jüngeren Vergangenheit immer stärker diskutierten „strategy as a practice“-Theorie nach Balogun et al. (2007) und Whittington et al. (2003).20 In jedem dieser Ansätze wird mehr oder weniger stark für ein strategisches Management plädiert, das sich in einem Übergang von dem reinen Stabilitätspostulat hin zu einer dynamischen Denkhaltung manifestiert. Diese Ansicht hat sich auch in der jüngsten Vergangenheit noch weiter verstärkt, sodass zum gegenwärtigen Zeitpunkt vermehrt verlangt wird, das klassische Verständnis mit den zu Grunde liegenden Prämissen auf den Prüfstand zu stellen:21 „Verschiedene Managementforscher konstatieren und propagieren die Notwendigkeit eines neuen Strategieverständnisses bzw. einer Neuausrichtung der strategischen Unternehmensführung als Reaktion auf immer dynamischere Wettbewerbsbedingungen.“22

17

Vgl. McFarland (2008), Kaplan/Norton (2008), Montgomery (2008), Dye/Siboni (2007), Sull (2007), S. 30 f., Proff (2006, 2007) sowie Rüegg-Stürm (2001).

18

Vgl. Mintzberg (1989), S. 214.

19

Vgl. Neilson (2006), Proff (2006, 2007), Moldaschl (2004), Hamel/ Välikangas (2003), Zobel (2005).

20

Vgl. O´Reilly III/Tushman (2007), S. 3, die hier auf die Psychologie, Soziologie, Ökonomie sowie die Strategie-, Organisations- und Managementforschung verweisen.

21

Vgl. Kaplan/Norton (2008), Montgomery (2008), Sull (2007), S. 30 f., Dye/Sibson (2007), Neilson et al. (2006), S. 67, Proff (2006), Moldaschl (2004, 2006), Zahn et al. (2005), Zobel (2005), Nippa/Petzold (2003), Gerybadze (2000), Foschiani (2000), Rasche (2000), Sanchez (1995), Goldman et al. (1995), Klimecki/Gmür (1997).

22

Nippa/Petzold (2003), S. 157.

4

Kapitel 1

Konkret wird darauf hingewiesen, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile nicht länger aus der einmaligen Positionierung des Unternehmens und der darauf folgenden Verteidigung der Wettbewerbsposition resultieren, sondern sich vielmehr aus der Summe temporärer, im Laufe der Zeit erlangter Wettbewerbsvorteile ergeben.23 Whittington/Melin (2003) sehen in geeigneten Strategie- und Organisationskonfigurationen ein Mittel dafür, das Unternehmen flexibel und agil zu halten.24 Die Sicherstellung dieser strategischen Agilität und Flexibilität, die zuvor bereits Hitt et al. (1998) als „…the ability to respond to a variety of competitive conditions while maintaining, and even developing, competitive advantages“25 definieren, wird mehr und mehr zu einer zentralen Aufgabe des strategischen Managements.26 Um das zu erreichen, schlagen Klimecki/Gmür (1997) und später auch Kale/Singh (2007a, 2007b) eine entwicklungsorientierte strategische Planung vor, deren Aufgabe vor allem darin besteht, Lern- und Anpassungspotenziale innerhalb des Unternehmens auf- und auszubauen.27 Dies wird unter anderem von Volberda (1998) aufgegriffen, der zum einen die Entwicklung flexibler Fähigkeiten und zum anderen die Beachtung einer möglichen späteren Umgestaltung der Organisationsstruktur bereits bei deren ursprünglicher Festlegung fordert.28 Rühli (1998) plädiert für eine verstärkte Betrachtung personeller und organisatorischer Systemfaktoren, um den von Zeitdruck und Diskontinuitäten getriebenen strategischen Wandel umzusetzen.29 Mendelson/Pillai (1999) gelangen zu informationsbasierten Organisationstypen, denen die Fähigkeit zu eigen ist, sich im Rahmen einer unentwegten Neuausrichtung ihrer Aufbau- und Ablauforganisation an das komplexe und dynamische Umfeld anzupassen.30

23

Vgl. D´Aveni (1994), S. 10. Vgl. hierzu auch Fiol (2001), S. 693 f sowie Wiggins/Rüfli (2005), S. 888, Klimecki/Gmür (1997), S. 206 f und Hamel/Välikangas (2003).

24

Vgl. Whittington/Melin (2003), S. 38, Zobel (2005), D´Aveni (1994) und Volberda (1998a), S. 5 f.

25

Hitt et al. (1998), S. 26.

26

„The watchword on the new competitive landscape is flexibility in strategy and organi-zation“ (Bettis/Hitt (1995), S. 13). Vgl. hierzu außerdem Klimecki/Gmür (1997), S. 211 sowie Hamel/Välikangas (2003), S. 26 f., Rasche (2000), S. 89 f., Zahn et al. (2000a, 2000b), S. 62 f., Bettis/Hitt (1995), S. 13 f., Sanchez (1995), Kaluza/Blecker (2005) und Zobel (2005).

27

Vgl. Klimecki/Gmür (1997), S. 211 ff.

28

Vgl. Volberda (1998b), S. 280.

29

Vgl. Rühli (1998), S. 252.

30

Vgl. Mendelson/Pillai (1999), S. 253 f., hier zum Großteil übernommen aus Rasche (2000), S. 90 ff. Die Eignung für jene Anpassung wird in Form eines hohen „Organisations-IQs“ wiedergegeben, der sich in der Fähigkeit zur Dezentralisierung der Wertschöpfung und Anreizschaffung sowie der Delegation von Kompetenz, Verantwortung und Entscheidungsrechten und der schnittstellenübergreifenden Koordination und Harmonisierung der internen und externen Informationsströme ausdrückt.

Kapitel 1

5

Dies korrespondiert auch mit den Überlegungen von Hamel und Välikangas (2003), die in der Beseitigung rückwärts gerichteten Denkens und der fortwährenden Entwicklung strategischer und organisatorischer Alternativen die Voraussetzungen für eine schnelle umweltspezifische Adaption sehen.31 Ein solches wandlungsfähiges Unternehmen zeichnet sich nach O´Reilly III/Tushman (2007) dadurch aus, dass es sowohl gegenwärtige Aufgaben meistert als auch zukünftigen, radikalen Wandel antizipiert.32 Grundlage hierfür ist nach Zahn et al. (2005) ein hohes Maß an operativer, struktureller und strategischer Beweglichkeit der vorhandenen Ressourcenausstattung.33 Eine Ressourcenbetrachtung nimmt auch schon Rasche (2000) vor, der in einer Ebenenbetrachtung organisatorische Metaflexibilität, strategische Flexibilität und operative Ressourcenflexibilität unterscheidet, die Unternehmen in die Lage versetzen, ihre Wettbewerbsvorteile permanent zu erneuern.34 Zobel (2005) zeigt, dass ein wesentlicher Hebel für die Bewältigung von Unsicherheit und Wandel unter anderem in flexiblen Organisationsstrukturen liegt, die es Unternehmen erlauben, schnell notwendige Entscheidungen zu treffen.35 Die Fähigkeit zur Beobachtung, Erfassung und Reformierung jener organisationalen Ressourcen spielt auch bei Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007) eine bedeutende Rolle.36 Litz (2007) setzt sich mit dem wandeladäquaten Personalmanagement auseinander und McFarland (2008) plädiert für einen iterativen strategischen Prozess, der analog der Softwareentwicklung abläuft.37 Fasst man diese Erkenntnisse zusammen, so ähneln Strategie- und Organisationsentwicklung in Anlehnung an Kaplan/Norton (2008) oder Sull (2007) mehr und mehr einem dynamischen, zirkulär ablaufenden Kreislauf als einem statischen, linearen Prozess.38 Man gelangt wie Ortmann und Sydow (2001) „…statt eines linearen Planungsprozesses und synoptischer Rationalität […] zu einer zirkulären, rekursiven Figur, innerhalb derer Resultate des Handelns und seiner reflexiven Überwachung als informationelle und auch materielle Inputs in je neue Schleifen des Strategieentwick-

31

Vgl. Hamel/Välikangas (2003), S. 28 ff.

32

Vgl. O´Reilly III/Tushman (2007).

33

Vgl. Zahn et al. (2000b), S. 62 ff.

34

Vgl. Rasche (2000), S. 89 f sowie Rasche (2002a), S. 51 f.

35

Vgl. Zobel (2005), S. 208. Als übrige, so genannte „Agilitätsdimensionen“ gibt Zobel folgende Punkte an: a) Bereicherung des Kunden; b) Kooperation zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit; c) Erzielung eines „Leverage“ durch Humankapital und Information; d) Denken in Optionen.

36

Vgl. Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007), S. 913 f., Schreyögg/Kliesch (2006), S. 455 f.

37

Vgl. McFarland (2008), Litz (2007).

38

Vgl. Kaplan/Norton (2008), Sull (2007).

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lungsprozesses eingehen.“39 Nach Proff (2007) oder auch Montgomery (2008) fehlt es jedoch immer noch aus Sicht der Forschung und auch aus praktischer Perspektive an einem dynamischen Konzept, welches dies umfassend berücksichtig.40 Es lassen sich daher mehrere grundlegende Defizite systematisieren, die in drei Anforderungen an eine theoretische Ergänzung bzw. Neufassung von Strategie- und Organisationsentwicklung münden:41

(1) Forderung nach Dynamisierung und Prozessualisierung Dynamische Umfelder führen dazu, dass vormals stabile und lang anhaltende Wettbewerbsvorteile mehr und mehr zerklüften.42 Unternehmen sind gefordert, ihre existierenden Wettbewerbsvorteile permanent zu erneuern und auf ihre zukünftige strategische Relevanz hin zu beleuchten.43 Prozesse, in deren Mittelpunkt der Aufbau und die Verteidigung dynamischer Fähigkeiten stehen rücken in den Mittelpunkt strategischen Managements.44 Das statische und zyklisch wiederkehrende Durchlaufen eines Strategieprozesses zu festen Zeitabständen45 wird dem nicht gerecht.46 Strategie und Organisation dürfen nicht länger aus einer statischen Perspektive betrachtet werden, sondern sind nach Montgomery (2008) und Proff (2007) einer Dynamisierung zu unterziehen.47 Proff (2006) definiert dynamische Strategien dabei als „Handlungen oder Richtlinien zur Ergänzung der organisatorischen Umsetzung statischer Strategien im Zeitablauf.“48

39

Ortmann/Sydow (2001), S. 432.

40

Vgl. Montgomery (2008), S. 14 sowie Proff (2006, 2007).

41

Vgl. Montgomery (2008), Kaplan/Norton (2008), Sull (2007), Zobel (2005), Zahn et al. (2005), Klimecki/Gmür (1997), Teece et al. (1997), Gerybadze (2000), Foschiani (2000), Rasche (2000).

42

„... the premium put upon successful innovation in capitalist society and is temporary by nature: it will vanish in the subsequent process of competition and adaptation.” (Schumpeter (1939), S. 105).

43

Vgl. Rasche (2000), S. 107.

44

Vgl. Teece et al. (1997), Hamel (1998), S. 7 f., Gerybadze (2000), S. 34, Tushman/Smith et al. (2002), S. 3 f., Eisenhardt/Martin (2000), S. 1105 f. sowie Brown/Eisenhardt (1998), Zollo/Singh (2005), Zollo/Winter (1998), Zollo/Winter (2002).

45

Foschiani gibt hier das Intervall von drei bis fünf Jahren an (vgl. Foschiani (2000), S. 345).

46

Vgl. Kaplan/Norton (2008), Dye/Siboni (2007), Sull (2007) sowie Foschiani (2000), S. 345.

47

Vgl. Montgomery (2008), S. 14 sowie Proff (2006), Sanchez (1995), Zobel (2005), Zahn et al. (2005), Gerybadze (2000), Foschiani (2000), Rasche (2002), Zott (2003), S. 97 f.

48

Proff (2006), S. 3.

Kapitel 1

7

Dynamische Strategien zielen nicht auf eine superiore Wettbewerbsposition zu einem Zeitpunkt ab, sondern streben deren Evolution im Zeitablauf an.49 Einhergehend mit der Forderung nach einer Dynamisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung erfolgt der Anspruch auf deren kontinuierliche Prozessualisierung.50 Um den Prozess- und Handlungsfokus von Strategie- und Organisationsarbeit zu verdeutlichen und um deren fortlaufende Relevanz in dynamischen Umfeldern zu unterstreichen, fordern Whittington/Melin (2003) eine Abwandelung der substantivistisch und statisch geprägten Termini Strategie und Organisation hin zu einem dynamischen Begriffsverständnis, dass sich in den entsprechenden Verbformen „strategizing“51 und „organizing“ ausdrückt.52 „Strategizing“ oder der häufig synonym verwendete Begriff „doing strategy“ beschreiben den fortdauernden Prozess zur kontinuierlichen Ge- und Umgestaltung des Unternehmens.53 In Anlehnung an die Arbeiten von Weick (1984, 1985a, b) wird Strategiebildung prozessorientiert als organisationales Handeln charakterisiert.54 In ähnlicher Weise bezieht sich „organizing“ auf die Konstitution und Definition der gegenwärtigen Abläufe eines Unternehmens.55 Eine statische Strategie- und Organisationsentwicklung zu fix festgelegten Zeitpunkten wird dem nicht gerecht und erscheint in dynamischen Umfeldern daher nicht länger zeitgemäß.56 Vielmehr soll eine Dynamisierung und Prozessualisierung der Stra49

Vgl. Proff (2006), S. 3 sowie Porter (1991). Vgl. hierzu außerdem Sull (2007) der anmerkt: „Every strategy is a work in progress that is subject to revision in light of ongoing interactions between the organization and its shifting environment.“ (Sull (2007), S. 30).

50

Dies kommt zum Beispiel durch die gegenwärtig immer stärker diskutierte „strategy as a practice“Forschung zum Ausdruck (vgl. Clegg et al. (1996, 2006), S. 2 f., Whittington (1996, 2001, 2003, 2006), Whittington/ Melin (2003), S. 35 f., Achtenhagen et al. (2003), S. 49 f., Dijksterhuis et al. (2003), S. 95 f., Balogun et al. (2007), Jarzabkowski (2005, 2008); Johnson et al. (2003, 2007).

51

Vgl. zu dem Begriff „strategizing” auch Whittington (2001) und Hendry (2000).

52

„The nouns strategy and organization are supplanted by verb forms emphasizing the processes of becoming and sustaining” (Whittington/Melin (2003), S. 36).

53

Vgl. Whittington/Melin (2003), S. 46 ff.

54

Vgl. Hendry (2000), S. 955 f.

55

Das „organizing“-Verständnis geht insbesondere auf den organisationstheoretischen Ansatz von Karl Weick (1984, 1985a, b) zurück, der Organisationen erstmals als prozesshafte, interpretative und sich reproduzierende Systeme beschreibt. Strukturen, Kulturen und die Umwelt von Organisationen werden nicht als stabile Parameter aufgefasst, sondern prozesshaft im Sinne des „organizing“Verständnisses beschrieben. Die Prozesselemente werden von miteinander verzahnten Verhaltensweisen (Interakten) von Personen verkörpert, die sich gegenseitig bewirken. Organisationales Handeln orientiert sich dann an Prozessen der Sinngebung (sensemaking) und der Anordnung diskreter Ereignisse und Handlungen in dem sinnhaften Gesamtkontext (vgl. Schumacher (2003), S. 148).

56

„…resting upon the traditional static distinctions of the strategic management discipline will no longer go” (Whittington/Melin (2003), S. 47).

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Kapitel 1

tegie- und Organisationsabläufe Unternehmen in die Lage versetzen, sich schnell und flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.57 In diesem Verständnis existiert für keines der Elemente einer Organisation ein finaler Zielzustand. Das Potenzial, Strategie und Organisation flexibel und kontinuierlich zu erneuern rückt in den Mittelpunkt: „…in terms of organization, the key is not to arrive at a final chapter […] but to achieve a permanently flexible form, capable of responding fast and appropriately to a wide variety of changes.”58

(2) Forderung nach Integration und Parallelisierung In turbulenten Umfeldern werden Strategien nur selten genau so umgesetzt wie zuvor ausgeplant.59 Einerseits verlieren im Rahmen der Strategieformulierung getroffene Annahmen auf Grund externer Entwicklungen bereits während der Umsetzung an Gültigkeit. Andererseits können interne Widerstände und Machtkonstellationen die Durchsetzung verabschiedeter Maßnahmen blockieren. In beiden Fällen wird schlussendlich eine zumindest teilweise Revision der formulierten Strategie notwendig.60 Es ist wiederum Mintzberg (1990a) der darauf hin weist, dass Strategie und Organisation61 daher weniger in einem einseitigen, sequenziellen Verhältnis zueinander stehen, sondern vielmehr einem integrierten System mit vielfältigen Wechselwirkungen ähneln und daher auch als solches holistisch gestaltet werden müssen.62 Whittington/Melin (2003) halten später fest, dass „…the distinction between strategy and structure, and the ordering into sequence, are no longer sustainable. Strategy and

57

Vgl. McFarland (2008), S. 69.

58

Whittington/Melin (2003), S. 39. Vgl. hierzu auch Volberda (1996), Whittington (2002), Eisenhardt/Brown (1999), Jarzabkowski (2004), Orlikowski (1996), Gerybadze (2000), S. 34 und Tsoukas/Chia (2002). Vgl. hierzu auch das folgende Zitat von Whittington/Melin (2003): „…success no longer depends on having the right strategies or structures, but on having the capability to continuously reinvent them.” (Whittington/Melin, (2003), S. 39).

59

Vgl. Sull (2007), S. 30.

60

Vgl. Proff (2006), S. 3, Proff (2007), S. 3, Schreyögg et al. (2003), S. 269.

61

Mintzberg (1990a) bezieht den Begriff „Organisation” auf die Aufbauorganisation, d.h. die Struktur der Unternehmung (vgl. Mintzberg (1990a), S. 183).

62

„We conclude, therefore, that structure follows strategy as the left foot follows the right in walking. In effect, strategy and structure both support the organization. None takes precedence; each always precedes the other, and follows it, except when they move together, as the organization jumps to a new position. Strategy formation is an integrated system, not an arbitry sequence.” (Mintzberg (1990a), S. 183).

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9

organization merge.“63 Der Prozess des Organisierens (organizing) besitzt Einfluss auf den kontinuierlichen Strategieanpassungsprozess (strategizing) und hat daher auch eine Schlüsselrolle innerhalb der Strategieentwicklung einzunehmen.64 Unternehmen sind aus diesem Blickwinkel als dynamische Objekte zu sehen, die sich aus kontinuierlich ablaufenden, miteinander verwobenen Organisations- und Strategieanpassungsprozessen zusammensetzen.65 Ähnliche Ansätze finden sich bei Staehle (1994) und Staudt et al. (1993), später bei Proff (2006, 2007), Sull (2007), Montgomery (2008), McFarland (2008) und Kaplan/Norton (2008). Erst genannte erweitern das interdependente Verhältnis von Strategie- und Struktur auf die „…Verzahnung von Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung“ mit dem Ziel, zu einer strategischen Unternehmenssteuerung zu gelangen, „…die nicht mehr statische Verhältnisse optimieren, sondern dynamische Umbrüche bewältigen soll.“66 Eine sequenzielle Trennung und isolierte Bearbeitung von Strategie- und Organisationsthemen erscheint somit nicht länger zeitgemäß.67 Vielmehr sind beide Bereiche integriert und überlappend auszugestalten, sodass man in Anlehnung an Sull (2007) zu so genannten „strategy loops“, kreislaufartigen Verschmelzungen beider Teilbereiche in einem zirkulär ablaufenden strategischen Management gelangt.68

(3) Forderung nach Reflexion und Rekursion Nystrom und Starbuck (1984) identifizieren die Tatsache, dass von dem TopManagement frühe Warnungen und Signale der sich ankündigenden Krise missachtet wurden oder nur Standardreaktionen erfolgten als Hauptursache für den Abstieg zahlreicher ehemals erfolgreicher Unternehmen.69 Diese Erkenntnisse wurden im Laufe der Jahre von einer Vielzahl von Forschern aufgegriffen und werden bis heute diskutiert.70 Um sich in von Dynamik und Komplexität geprägten Branchen behaupten zu 63

Whittington/Melin (2003), S. 43.

64

Vgl. Whittington/Melin (2003), S. 39.

65

Vgl. Achtenhagen et al. (2003), S. 49.

66

Staudt et al. (1993), S. 70. Vgl. hierzu auch Staehle (1989), S. 395.

67

Vgl. hierzu auch Sull (2007) und Whittington/Melin (2003): „…resting upon the traditional static distinctions of the strategic management discipline will no longer go.” (Whittington/Melin (2003), S. 47.)

68

Vgl. Sull (2007), S. 33.

69

Vgl. Nyström/Starbuck (1984) sowie Zimmer (2002), S. 5.

70

Vgl. Teece et al. (1997), Tushman/O´Reilly III (2002), O´Reilly III/Tushman (2004, 2007), van Looy et al. (2005), Venkatraman et al. (2007), Probst/Raisch (2005), Schreyögg et al. (2003), Raisch (2005).

10

Kapitel 1

können, muss strategisches Management Unternehmen zu kontinuierlichen Veränderungen befähigen.71 Veränderung geht in dieser Hinsicht immer mit permanenten Lern- und Reflexionsprozessen72 einher, die durch bestimmte Reize ausgelöst werden und eine Reaktion (response) erfordern, die von der zuvor gebräuchlichen Verhaltensweise abweicht.73 Eng verbunden mit individuellem Lernen und in Rückgriff auf Argyris und Schön (1978) vielfach beschrieben ist das Phänomen des organisationalen Lernens, das auftritt, “... when members of the organization act as learning agents for the organization, responding to changes in the internal and external environments of the organization by detecting and correcting errors in organizational theory-in-use, and embedding the results of their inquiry in private images and shared maps of organization.“74 Organisationales Lernen soll Unternehmen dazu ertüchtigen, die eigene Wissensbasis durch andauernde Lernprozesse nicht nur zu verbessern,75 sondern diese auch zu erneuern76 und zudem das Lernen selbst effizienter zu gestalten.77 Insbesondere das Erneuerungslernen auf strategischer Ebene sowie das Anpassungslernen auf organisationaler Ebene sind notwendig, um sich den dynamischen Veränderungen anzupassen und nach Dunbar/Starbuck (2006) zu einer flexiblen und agilen Organisation zu gelangen: „…designs must be set up to expand action possibilities that can the pe pursued. As design situations evolve, designers need to create new and contextually relevant responses rather than to adhere to their predictions and plans.“78 Dabei ist Lernen nicht nur im Sinne eines reaktiven Agierens zu verstehen, das durch interne 71

„Continous improvement requires a commitment to learning“ (Garvin (1993), S. 78).

72

„Lernen“ kann in dieser Perspektive als „Fähigkeit“ verstanden werden, „…bestehende Handlungsmuster zu revidieren, neue Muster anzunehmen und die Anpassung an Veränderungen zu gestatten“ (Bertels (2007).

73

Vgl. Unger (2007), S. 6, Bock (2007), Bertels (2007), Schreyögg et al. (2007), S. 916, Schreyögg (2003), S. 529 oder Moldaschl (2004).

74

Argyris/Schön (1978), S. 28 f.

75

Single-loop learning bzw. Anpassungslernen charakterisiert einen regelkreisförmigen Prozess, der ausgelöst wird, wenn die Konsequenzen von Handlungen nicht den Erwartungen entsprechen, um dann mithilfe von operativen Handlungsadaptionen beide anzugleichen. Das generelle Bezugssystem, d.h. die Ziele werden dabei nicht in Frage gestellt (vgl. Argyris/Schön (1978), S. 18).

76

Von double-loop learning oder auch Zweikreislernen bzw. Veränderungslernen wird dann gesprochen, wenn nicht nur die Handlungsweisen korrigiert werden, sondern auch eine Änderung des Bezugssystems, d.h. der grundlegenden Ziele erfolgt. Der Lernprozess umfasst dabei die Reflektion und Adaption von Zielen und Handlungstheorien, die dann ihrerseits die Grundlage veränderter „theories-in-use“ werden darstellen können (vgl. Zimmer (2002), S. 3).

77

Deutero learning oder Prozesslernen beschreibt einen Ablauf, in dem über das Lernen selbst reflektiert und kommuniziert wird (vgl. Wurm (2003), S. 115). Vgl. außerdem Zahn et al. (2000b), S. 61.

78

Dunbar/Starbuck (2006), S. 178 ff.

Kapitel 1

11

oder externe Stimuli ausgelöst wird, sondern ebenso als ein proaktives und selbstinduziertes Suchen nach Verbesserung, indem in die Zukunft vorausgedacht wird.79 Hierfür ist es notwendig, kontinuierlich über Ziele und Maßnahmen zu reflektieren und eine rekursive Kommunikation der Erkenntnisse zu gewährleisten um eine Fehlerkorrektur zu ermöglichen.80 In Anbetracht von Umfelddynamiken und Turbulenzen erscheinen jene Erkenntnisse aktueller denn je und werden daher bis heute im Rahmen verschiedenster Ansätze diskutiert.81 Aufgabe der Strategie- und Organisationsarbeit ist es daher, diesen Prozess des Lernens in all seinen Formen82 zu gestalten. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass in der Ausgangssituation dynamischer und komplexer Umfelder Unternehmen vor neue Aufgaben gestellt werden. Mittels einer geeigneten Strategie- und Organisationsarbeit gilt es, sich flexibel und agil aufzustellen, um eine schnelle Reaktion an sich ändernde Gegebenheiten zu bewerkstelligen. Problematisch erscheint dabei die Tatsache, dass die Ansätze der klassischen Lehre dies nur unzureichend berücksichtigen83 und dennoch in der Praxis am weitesten verbreitet sind:84 „The silences or absences which stand out in the corpus of strategy and organization writing are threefold: they include the issues of levels of analysis, the problem of change and time, and the non-reflexive nature of most strategy authors.”85 Trotz vieler Bemühungen in den letzten Jahren, diese Lücke zu schließen, existiert nach Proff (2007) weiterhin ein praktisches und theoretisches Erkenntnisdefizit über eine umfassende und allgemeine Erklärung dynamischer Konstrukte des strategischen Managements.86 Strategie und Organisation bedürfen daher theoretischer Ergänzungen und Neufassungen, um den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen. Das strategische Management ist dynamisch und prozessorientiert zu gestalten, und eine integrierte Entwicklung von Strategie und Organisation ist anzustreben. Der Fähigkeit und Bereitschaft mittels Reflexions- und Rekursionsverfahren zu lernen wird dabei ein hoher Stellenwert beigemessen. Die theo-

79

Vgl. Zahn et al. (2000b), S. 60 ff.

80

Vgl. Garvin (1993), S. 78 f.

81

Vgl. beispielsweise Moldaschl (2004, 2006), Zollo/Winter (2002). Teece et al. (1997), Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007), Schreyögg et al. (2003), Kale/Singh (2007a, 2007b).

82

Vgl. Schreyögg (1999, 2003).

83

Vgl. Sull (2007), Proff (2006, 2007), Nippa/Petzold (2003), Whipp (1996).

84

Vgl. Dye/Siboni (2007), S. 42, Raps (2004), S. 20 ff. sowie Welge/Al-Laham (1999), S. 23.

85

Whipp (1996), S. 269.

86

Vgl. Proff (2007), S. 9.

12

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retische Durchdringung, Konzeption und praktische Umsetzung einer derartigen Strategie- und Organisationsentwicklung bildet den grundlegenden Fokus der Arbeit.

1.2

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit „Die Aufgabe der Managementlehre ist es, mit Hilfe von Erklärungs- und Gestaltungsmodellen für die verschiedenen Aufgabenbereiche der Unternehmensführung die unübersichtliche Realität in Ihr Abbild zu übertragen“87 Klimecki/Gmür (1997)

Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Forschungsrichtung des strategischen Managements hin zu einer umfassenderen und dynamischeren Perspektive leisten. Es sollen neue Ansätze beleuchtet und ein erweitertes Verständnis über das Verhältnis von Strategie- und Organisationsentwicklung und deren Ausgestaltung geschaffen werden. Sowohl für die Forschung als auch für die Praxis sollen neue Ansatzpunkte zur Evolution des strategischen Managements gegeben werden. Die Entwicklung eines praxisorientierten Theoriekonzeptes und die Erarbeitung eines theoriegeleiteten Praxiskonzeptes bilden daher den inhaltlichen Fokus der Untersuchung.88 In Anlehnung an Chmielewiczs (1979) wird sowohl ein theoretisches als auch ein pragmatisches Wissenschaftsziel verfolgt.89 Bei der vorliegenden Dissertation handelt es sich um eine General Management Arbeit, deren Ziel es ist, allgemeingültige Aussagen anzustreben. Um die Ausgangssituation dynamischer und komplexer Umfelder fassbarer zu machen, wird die Automobilindustrie als einführender Bezugsrahmen herangezogen. Eine Diskussion der Verallgemeinerung der gewonnenen Erkenntnisse auch für andere Branchen findet dann in dem Schlusskapitel statt. Da durch diese Arbeit auch Gestaltungsempfehlungen für die Praxis gegeben werden sollen, erfolgt der spezifische Beitrag des Forschungsvorhabens mittels eines theoretisch-präskriptiven Ansatzes, dem theoretische wie auch praktische Probleme als Ausgangspunkt zugrunde liegen. Die Arbeit kann daher der

87

Klimecki/Gmürr (1997), S. 206.

88

Vgl. Albach (1988), S. 630 f. sowie Jahns (1999), S. 9.

89

Vgl. Chmielewiczs (1979), S. 17 f.

Kapitel 1

13

angewandten wissenschaftlichen Managementforschung zugeschrieben werden.90 Dieser Anwendungsorientierung wird in der Fachliteratur häufig eine mangelnde theoretische Fundierung vorgeworfen: „Praktiker verweisen dabei auf die angebliche „Realitätsferne“ wissenschaftlicher Empfehlungen und fordern größere Praxisnähe der Wissenschaft. Wissenschaftler verweisen ihrerseits darauf, dass nur durch den Umweg über Theoriebildung und empirische Forschung wissenschaftlich fundierte Anwendungsempfehlungen gegeben werden können, die mehr darstellen als allgemeine Heuristiken.“91 Aus diesem Grund sollen praxisrelevante Gestaltungsempfehlungen nur auf Basis eines stabilen Theoriegebäudes abgegeben werden. Dies wird durch eine integrierte Betrachtung von Strategie und Organisation erreicht. Mit der Arbeit wird insofern Neuland betreten, als dabei der gesamte Prozess von Strategie- und Organisationsentwicklung mit den jeweiligen Wechselwirkungen betrachtet wird und insbesondere eine Analyse der Dichotomie zwischen beiden Teilbereichen auf Basis ausgewählter, bislang noch nicht gemeinsam betrachteter Theorien erfolgt. Hierfür werden die folgenden Theorien gemeinsam analysiert und die Erkenntnisse mittels eines theoretisch präskriptiven Ansatzes modellhaft integriert. ¾ Emergenztheoretische Ansätze92 ¾ Ressourcenorientierter Ansatz93 ¾ Pfadabhängigkeitstheoretischer Ansatz94 ¾ Handlungsgeneratorenansatz95 Die Auswahl der vier Theorien erfolgte, da zumindest der Handlungsgeneratorenansatz, aber bisweilen auch der Emergenzansatz bislang nur sehr vereinzelt Eingang in die Strategie- und Organisationsforschung gefunden haben.96 Die Ursachen hierfür

90

Vgl. Ulrich (1988), S. 177.

91

Dondl (1992), S. 2. Hier rezitiert nach Bruns (2006), S. 15.

92

Vgl. Lindblom (1996), Mintzberg (1978).

93

Vgl. Penrose (1959), Wernerfelt (1984).

94

Vgl. Arthur (1994), David (1985).

95

Vgl. Starbuck (1983)

96

Dies gilt vor allem für den Handlungsgeneratorenansatz von Starbuck (1983), der in der Folge nur vereinzelt aufgegriffen wurde (vgl. Bartscher (1997)). In abgeschwächter Form kann dies auch für die Emergenzansätze konstatiert werden, da die Ansätze der synoptischen Planungsrealität weiter am meisten verwendet werden (vgl. Al-Laham (1999)).

14

Kapitel 1

mögen in der teilweise zu hohen inhärenten Komplexität sowie dem zu geringen Praxisbezug liegen. Daher sollen jene Theorien noch besser durchdrungen und fruchtbar für das strategische Management gemacht werden. Andererseits werden der ressourcenorientierte Ansatz und der damit verknüpfte pfadabhängigkeitstheoretische Ansatz aktuell verstärkt diskutiert.97 Die Auswahl dieser beiden Theorien erfolgte daher, um aktuelle Strömungen aufzunehmen, diese zu erweitern und noch anwendbarer für das strategische Management zu machen. Schließlich werden Implikationen für die praktische Anwendbarkeit der Erkenntnisse abgeleitet und Instrumente für deren Umsetzung konzipiert. Als konkrete Ziele dieser Untersuchung können somit formuliert werden, ¾ …die Dichotomie zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung auf Basis neuer theoretischer Ansätze differenziert zu analysieren und neue Erkenntnisse für Wissenschaft und Praxis abzuleiten. Als theoretische Ansätze werden dabei emergenztheoretische Ansätze, der ressourcenorientierte Ansatz, der pfadabhängigkeitstheoretische Ansatz und der Handlungsgeneratorenansatz analysiert. ¾ …eine theoretische, präskriptive Konzeption zur erfolgreichen Ausgestaltung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung zu entwerfen. Als Ausgangspunkt wird hierfür das Kongruenzmodell von Nadler und Tushman (1980b) verwendet und um Erkenntnisse der vier genannten Theorien erweitert. ¾ …Handlungsempfehlungen für die praktische Umsetzung einer integrierten und dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung zu geben und dabei insbesondere Instrumente und Werkzeuge zu deren Umsetzung aufzuzeigen. Zum einen soll damit aus theoretischer Perspektive erklärt werden, wie verzahnt Strategie- und Organisationsentwicklung sind und welche Implikationen dies für eine integrierte und dynamische Betrachtung nach sich zieht. Damit soll die bislang noch defizitäre theoretische Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Strategie und

97

Der ressourcenorientierten Ansatz ist gegenwärtig dabei, zum vorherrschenden Paradigma in der Forschung zum strategischen Management zu avancieren (vgl. Wernerfelt (1995), Kale/Singh (2007b)). Auch der damit eng verknüfpte pfadabhängigkeitstheoretische Ansatz wird in der letzten Zeit durch eine Vielzahl von Publikationen aufgegriffen (vgl. Schreyögg et al. (2003) sowie Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007)).

Kapitel 1

15

Organisation thematisiert werden.98 Zum anderen soll für die Unternehmenspraxis ein Rahmen für die wirkungsvolle Ausgestaltung von Strategie- und Organisationsentwicklung geschaffen werden. Dieser soll nicht den Charakter eines Kochrezeptes besitzen, sondern ein klares Bild vom Gewicht bestimmter Einfluss- und Gestaltungsfaktoren im Prozess einer kombinierten Strategie- und Organisationsentwicklung liefern. Eine integrierte, dynamische und lernorientierte Gestaltung beider Bereiche soll Unternehmen in die Lage versetzen, agil und flexibel auf die Änderung strategischer Parameter zu reagieren und neue Pläne schnell und erfolgreich umzusetzen. Insgesamt soll die Integration neuerer Theorien dabei helfen, bisher noch nicht aufgeworfene bzw. unbeantwortete Fragestellungen zu erforschen und damit zu einem besseren Verständnis der Beziehung zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung für Praxis und Wissenschaft beizutragen. Um die Zielsetzung zu erreichen, gliedert sich die Arbeit in sechs Kapitel: In Kapitel 1 wird zunächst die Ausgangssituation und die der Arbeit zugrunde liegende Problemstellung erläutert, um die Notwendigkeit und Relevanz des Themas aufzuzeigen. Ausgangspunkt sind die bereits vielfach beschriebenen Phänomene der zunehmenden Umfelddynamik und Komplexität in einer Vielzahl von Industrien und Branchen sowie die daraus resultierenden neuartigen Anforderungen an Strategie- und Organisationsentwicklung. Dabei wird es als problematisch angesehen, dass jene Anforderungen häufig im Widerspruch zu den Annahmen der klassischen und bis heute am häufigsten verwendeten Strategieansätze stehen. Strategie- und Organisationsentwicklung bedürfen einer theoretischen Ergänzung bzw. Neufassung. An die Darstellung von Zielsetzung und Aufbau der Arbeit schließt sich dann eine Analyse derzeitiger Entwicklungen in der Automobilindustrie sowie der daraus erwachsenden Aufgaben für das strategische Management von Automobilunternehmen. Die Automobilindustrie wurde gewählt um anhand aktueller Entwicklungen exemplarisch die Bedeutung der vielfach verwendeten Schlagworte „Dynamik“ und „Komplexität“ an dem konkreten Beispiel einer speziellen Industrie darzustellen. Im weiteren Verlauf wird dann immer wieder auf dynamische und komplexe Branchenverhältnisse 98

Ortmann und Sydow (2001b) halten in diesem Zusammenhang fest: „Unabhängig davon, ob man nun diese Theorie- und Paradigmenvielfalt beklagt oder nicht, […] zeichnet sich die herrschende Lehre vom strategischen Management durch mindestens drei Defizite aus. Das erste, die Theorie des strategischen Managements trotz vielfältiger Bemühungen immer noch kennzeichnende Defizit betrifft die unseres Erachtens ungenügende theoretische Konzeptualisierung des Verhältnisses von Strategie und Organisation. […] Eine praxisrelevante Theorie des strategischen Managements hat hier – das mag angesichts der Zentralität dieses Themas in der Forschung überraschen – erheblichen Nachholbedarf (Ortmann/Sydow (2001b), S. 7).

16

Kapitel 1

referenziert, ohne dabei jedoch explizit auf den automobilen Sektor einzugehen. Die Automobilbranche dient damit als Referenzobjekt für die Konzeption. Eine Diskussion der Verallgemeinerung der gewonnen Erkenntnisse auch auf andere Branchen findet in dem Schlusskapitel statt. Kapitel 2 leitet mit einer grundlegenden Einführung in die Themengebiete der Strategie- und Organisationsforschung ein. Hier werden die später verwendeten Begrifflichkeiten grundlegend definiert und ein allgemeiner Überblick über die Forschungsfelder gegeben. Schließlich werden in diesem Kapitel theoretische Ansätze aufgezeigt, die den Zusammenhang zwischen Strategie und Organisation fokussieren. Dabei wird der aktuelle Stand der Forschung zu diesem Thema widergespiegelt. Die daraus gewonnenen inhaltlichen und methodischen Erkenntnisse werden zur Identifikation der Forschungslücke und der Gestaltung des Forschungsansatzes genutzt. Kapitel 3 ist der Darstellung und Analyse des Kongruenzmodells von Nadler und Tushman gewidmet. Das Kongruenzmodell stellt die Basis für die spätere theoretische Modellierung einer dynamischen, integrierten Strategie- und Organisationsentwicklung dar. Zum einen wurde das Kongruenzmodell als Bezugsrahmen dieser Arbeit ausgewählt, weil es in Forschung und Lehre mittlerweile zu einem häufig verwendeten Standardmodell des strategischen Managements avanciert ist.99 Zum anderen wird es auch deswegen für die folgende Untersuchung herangezogen, da es sich insbesondere auch in der Unternehmenspraxis etabliert hat.100 Abbildung 1 zeigt auf, dass in Kapitel 3 deshalb zunächst das Modell mit seinen Prämissen, Elementen und Kernaussagen detailliert beschrieben wird. Darauf aufbauend erfolgt dann eine kritische Betrachtung im Hinblick auf die Berücksichtigung der eingangs formulierten Anforderungen an das strategische Management. Aus dieser Analyse werden schließlich Erweiterungsbedarfe des Modells abgeleitet. Im Zentrum von Kapitel 4 steht die Erweiterung des Kongruenzmodells um neuere theoretische Erkenntnisse, um es weiterhin als Referenzmodell für eine integrierte, dynamische und lernorientierte Strategie- und Organisationsentwicklung einsetzbar

99

Vgl. Russo/Harrison (2005), S. 582 f., Lechner/Müller-Stewens (2005), Krallmann (2002), S. 190 ff.

100

Das Kongruenzmodell von Nadler und Tushman stellt das zentrale Beratungsinstrument der Unternehmensberatung Oliver Wyman – Delta, vormals Mercer Delta Consulting dar (vgl. Oliver Wyman (2007), Mercer (2006)). Weiterhin verwenden IBM (vgl. Harreld et al. (2007)) und Hewlett Packard das Modell als Rahmengerüst für interne Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprojekte. Schließlich zieht die BMW Group das Modell heran um im Unternehmen ein Verständnis für die Verknüpfung von Strategieentwicklung und –umsetzung zu wecken und den Mitarbeitern einen Leitfaden zur Bearbeitung von entsprechenden Projekten zu geben (vgl. Heinrich/Spengler (2007).

Kapitel 1

17

zu machen und den eingangs definierten Anforderungen zu genügen. Hierfür werden ausgewählte Theorien des strategischen Managements als theoretischer Bezugsrahmen verwendet. Im konkreten Fall werden vier Theoriekonstrukte – emergenztheoretische Ansätze, der ressourcenorientierte Ansatz, der pfadabhängigkeitstheoretische Ansatz und der Handlungsgeneratorenansatz – vorgestellt und daraus Implikationen für die Modellierung einer dynamischen, integrierten Strategie- und Organisationsentwicklung abgeleitet. Diese Implikationen werden schließlich im Rahmen der Entwicklung eines integrativen Ansatzes mit den Annahmen des Kongruenzmodells zu einer erweiterten Konzeption verknüpft. In diesem Kapitel soll damit zum einen die Dichotomie zwischen Strategie und Organisation auf Basis der aufgezählten theoretischen Ansätze differenziert analysiert werden. Zum anderen wird ein theoretisches Modell zur erfolgreichen Ausgestaltung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung auf Basis einer Erweiterung des Kongruenzmodells von Nadler und Tushman entworfen. Mit der praktischen Umsetzung der in Kapitel 4 gewonnenen Erkenntnisse setzt sich Kapitel 5 auseinander. Hier wird aufgezeigt, welche personellen und kulturellen sowie prozessualen und strukturellen Maßnahmen die praktische Umsetzung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung unterstützen. Darauf aufbauend werden Instrumente des strategischen Managements evaluiert, in wie weit sie im Rahmen der Umsetzung anwendbar sind. Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 6, das bezugnehmend auf die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit die Ergebnisse zusammenfasst. In diesem Kapitel wird zudem die Verallgemeinerung der im Lichte der Automobilindustrie gewonnenen Erkenntnisse auf andere Branchen diskutiert. Mit einem Ausblick auf weitere mögliche Forschungsfelder endet die Arbeit.

18

Kapitel 1

Kapitel 1: Einleitung Ausgangssituation und Problemstellung der Arbeit

Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen Strategie

Organisation

Entwicklungen in der Automobilindustrie als Referenzrahmen

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Verhältnis Strategie Organisation

Resümee

Kapitel 3: Das Kongruenzmodell als Bezugsrahmen Resümee

Beschreibung

Bewertung

Resümee

Kapitel 4: Konzeption einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung Emergenztheoretische Ansätze

Ressourcenorientierter Ansatz

Pfadabhängigkeits -theoretischer Ansatz

Handlungsgeneratoren Ansatz

Synthese der Gesamtkonzeption

Resümee

Kapitel 5: Umsetzung

Kulturelle Implikationen

Personelle Implikationen

Prozessuale Implikationen

Strukturelle Implikationen

Instrumente

Kapitel 6: Fazit Zu Problemstellung, Zielsetzung und Ergebnissen der Arbeit

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (Eigene Darstellung)

Resümee

Kapitel 1

1.3

19

Entwicklungen in der Automobilindustrie als Referenzrahmen „Mobilität von Menschen und Gütern ist nicht Folge, sondern Grundlage unseres Wohlstands“ von Kuenheim (1988) 101

Die folgenden Ausführungen zeigen basierend auf einer knappen, analytischen Darstellung der gegenwärtigen Situation der Automobilindustrie die daraus erwachsenden Herausforderungen für das strategische Management von Automobilunternehmen auf. Die Automobilindustrie wurde gewählt um anhand aktueller Entwicklungen exemplarisch die Bedeutung der vielfach verwendeten Schlagworte „Dynamik“ und „Komplexität“ an dem konkreten Beispiel einer speziellen Branche darzustellen. Damit soll ein situativer Kontext aufgespannt werden, der als Rahmen für die Ausgestaltung von Strategie- und Organisationsentwicklung wirkt und Implikationen hierfür besitzt. Wie kaum ein anderer Industriezweig wird die Automobilbranche derzeit von der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise in Mitleidenschaft gezogen. Der Neuwagenabsatz bricht ein, das Produktionsvolumen wird gedrosselt, Kurzarbeit steht auf der Tagesordnung und ehemals etablierte Hersteller und Zulieferer stehen vor der Insolvenz und bitten um staatliche Hilfen. Dennoch nimmt die Automobilindustrie auch gegenwärtig weltweit eine wirtschaftliche und soziale Schlüsselrolle ein: Seit Beginn des 21. Jahrhunderts sind rund 8,8 Millionen Mitarbeiter bei Zulieferern, Herstellern und Dienstleistern direkt beschäftigt, womit der automobile Sektor etwa ein Neuntel aller weltweiten Arbeitsplätze stellt.102 Mit einem geschätzten Anteil von 11% des Bruttosozialproduktes der USA, Europas und Japans und einem Beitrag von 15% zu dem weltweiten Bruttosozialprodukt erfüllt die Automobilindustrie damit über alle Gesellschaftszweige hinweg die Anforderungen einer Schlüsselbranche.103 Die Wichtigkeit der Automobilindustrie lässt sich auch auf die deutsche Volkswirtschaft übertragen. Auch dort hat der automobile Sektor mit einem Drittel der F&E Ausgaben, einem Fünftel der Investitionen und einer Exportquote von über 70% in gesamtwirtschaftlicher Hinsicht seit Jahren eine herausragende Stellung inne.104 2008 erwirtschaftete 101

Eberhard von Kuenheim war von 1970-1993 Vorstandsvorsitzender der BMW AG.

102

Vgl. Mercer et al. (2003), S. 11.

103

Vgl. Maxton/Wormald (2004), S.6. sowie Mercer et al. (2003), S. 11 ff.

104

Vgl. Maxton/Wormald (2004), S. 14 und VDA (2009), VDA (2004), S. 12 f. und S. 224. In Deutschland wurden in den vergangenen zehn Jahren insgesamt über 100 Milliarden Euro in die Automobilindustrie investiert (vgl. VDA (2007), S. 229).

20

Kapitel 1

die deutsche Automobilindustrie 284 Milliarden Euro Umsatz und gehört zu dengrößten Ausbildern des Landes.105 Jährlich werden derzeit Fabrikate von über 187 Milliarden Euro und Fahrzeuge und Teile im Wert von 82 Milliarden Euro importiert. 85% des Außenhandelsüberschusses der deutschen Wirtschaft werden von der Autoindustrie erzielt, wenngleich in 2009 sicherlich ein vorübergehender Rückgang zu verzeichnen ist. 106Auch wenn gegenwärtige Meldungen negativ sind und die Branche in ein düsteres Licht rücken, so werden auch die Zukunftsaussichten für die Branche grundsätzlich positiv bewertet: Der automobile Sektor wird auch in Zukunft zu den wichtigsten Wirtschaftszweigen gehören.107 Auf der ganzen Welt sind heute mehr als 600 Millionen Autos zugelassen.108 Die weltweite Produktion von Fahrzeugen hat sich hierbei in den letzten Jahren moderat ausgedehnt. In 2008 fertigten die Hersteller weltweit insgesamt 69 Millionen Fahrzeuge, was einen Rückgang um 4% gegenüber dem Vorjahreswert darstellt.109 Abbildung 2 zeigt, dass in diesem Zusammenhang eine zunehmende Verlagerung der Produktionskapazitäten in die Wachstumsmärkte Asien, Südamerika sowie Süd- und Osteuropa erfolgt, um die dortigen Kostenvorteile gewinnbringend zu nützen.110 Wurden 2003 noch 72% der weltweit 59,2 Millionen produzierten Automobile in den Triaderegionen Westeuropa, NAFTA und Japan gefertigt, schrumpfte der Wert in 2008 auf unter 60%, ein Rückgang der vor allem den Schwellenländern Indien, China und Russland zugutekam.111 Bemerkenswert ist dabei, dass in den letzten Jahren, nahezu jedes fünfte weltweit gefertigte Fahrzeug die Werke eines deutschen Herstellers durchlief, wobei auch hier Schätzungen zufolge rund 40% der Wertschöpfung der aus Deutschland exportierten Fahrzeuge aus der Einfuhr von Teilen und vorgelagerten Leistungen größtenteils aus Billiglohnländern stammt.112

105

Vgl. VDA (2009), S. 10.

106

Vgl. VDA (2008), S. 5.

107

Vgl. VDA (2009), S. 10 f sowie Ebel et al. (2004), S. 3.

108

Vgl. Maxton/Wormald (2004), S. 6.

109

Vgl. VDA (2009), S. 38. Zur Entwicklung allgemein vgl. MacNeill/Chanaron (2005), S. 85.

110

Vgl. VDA (2008), S. 48. Dies zeigen auch die Analysen von Mattes et al. (2004), S. 15 ff.

111

Vgl. VDA (2005), S. 31 sowie VDA (2007), S. 42.

112

Vgl. VDA (2007), S. 228.

Kapitel 1

21

2003

Japan 17,2 %

Indien 1,9 %

2008 übrige Länder 9,6 %

Japan 16,1 %

China 7,4 %

Indien 3,1 %

übrige Länder 10,4 %

China 12,3 % EU-15 23,2 %

EU-15 28,1 %

Mercosur 3,0 %

Mercosur 4,9 %

Nafta 27,1 % Osteuropa 3,5 %

Neue EULänder 2,1 %

Nafta 21,4 %

Osteuropa 4,3 %

Neue EULänder 4,3 %

113

Abbildung 2: Weltweite Automobilproduktion 2003 und 2008

Auf der Nachfrageseite wurden in 2008 weltweit 63 Millionen Neu-Fahrzeuge abgesetzt, was einen Rückgang gegenüber 2007 um 5% darstellt und eine Stagnation des Automobilgeschäfts - insbesondere innerhalb der Triade-Märkte USA, Deutschland und Japan unterstreicht.114 Daher versuchen nahezu alle Automobilhersteller, Eintritt in die stark wachsenden, aber immer noch in den Kinderschuhen steckenden chinesischen und sonstigen asiatischen Märkte zu finden. Neben der Stagnation von Produktion und Nachfrage fällt auf, dass sich die Kräfteverhältnisse unter den Automobilherstellern in den letzten Jahren massiv geändert haben und ein harter Verdrängungswettbewerb115 herrscht. Traditionell dominierende Firmen wie General Motors, Ford oder Chrysler befinden sich auf Grund sinkender Verkaufszahlen und eines immer weniger ansprechenden Produktportfolios in finanziellen Schieflagen. Andere etablierte OEMs116 wie Toyota, Nissan oder VW und Emporkömmlinge wie die indische Tata Motors Group oder das russische AutoVaz ver113

Vgl. VDA (2009), S. 38, VDA (2005), S. 229 sowie VDA (2007), S. 42.

114

Vgl. VDA (2009), S. S. 39, VDA (2008), S. 48, MacNeill/Chanaron (2005), S. 107 f., Sieren (2005), S. 125 f., Meffert et al. (2004), S. 13 und Mattes et al. (2004), S. 15.

115

Dies korrespondiert mit dem von D´Aveni (1994) postulierten so genannten Hyperwettbewerb, der auf die erhöhte Interaktionsgeschwindigkeit von Marktteilnehmern zurückzuführen ist und sich durch eine steigende Aggressivität der Wettbewerbssituation auszeichnet (vgl. d´Aveni (1994), S. 28 ff.).

116

OEM steht für Original Equipment Manufacturer und kann mit dem deutschen Begriff „Originalgerätehersteller“ wohl am treffendsten übersetzt werden.

22

Kapitel 1

zeichnen Zuwächse in Verkäufen und Kundenzufriedenheit. Insgesamt hat sich die Anzahl unabhängiger Hersteller jedoch in Folge zahlreicher Kooperationen, Fusionen, Akquisitionen und Beteiligungen in den 90er-Jahren drastisch verringert.117 Einhergehend mit diesen strukturellen Erscheinungen sehen sich vor allem die Automobilhersteller derzeit mit den Herausforderungen grundlegender Veränderungsprozesse sowie einer aus dieser Dynamik resultierenden Komplexität konfrontiert. Becker (2002) beobachtet: „Kein Industriezweig hat sich in den letzten Jahren so grundlegend verändert und wird sich weiter verändern wie die Automobilindustrie.“118 Zu allererst sind hier die sich stetig ändernden gesetzlichen Rahmenbedingungen zu nennen.119 Insbesondere das Thema Umwelt- und Klimaschutz und der damit inhärente Verhaltenswandel von Öffentlichkeit und Konsumenten stellen die Hersteller diesbezüglich ganz aktuell vor neue Herausforderungen. Debatten um den zulässigen CO2 Verbrauch dominieren gegenwärtig die internationale Politik- und Medienlandschaft. Ökologie und Ökonomie werden nicht mehr als Gegensätze betrachtet, sondern als sich bedingende Parameter.120 Für Hersteller bedeutet dies, adäquate Technologien und Fahrzeugkonzepte flexibel, schnell und effizient zu entwickeln und marktreif anzubieten, um den staatlichen Vorschriften zu entsprechen und den Kundenwünschen gerecht zu werden.121 So kommt im Sommer 2009 erstmals ein deutsches Oberklasse-Modell mit einem Hybrid-Antrieb auf den Markt, dessen Benzinverbrauch unter 8 Liter je 100 km liegt.122 Derzeit außerdem in aller Munde ist in diesem Zusammenhang der Elektroantrieb. Schätzungen zur Folge werden in den nächsten 15 Jahren Elektrofahrzeuge im weltweiten Fahrzeuggeschäft zwar gerade einmal auf einen Marktanteil von drei Prozent kommen und zunächst recht enorme Mehrkosten von derzeit bis zu 20.000 Euro für ein Fahrzeug der Golf-Klasse verursachen und lediglich eine beschränkte Reichweite aufweisen, was in Summe kurzfristig eine starke Verbreitung behindert. Auf lange Sicht führt

117

Vgl. Mattes et al. (2004), S. 17.

118

Becker (2002), S. 2. Vgl. auch Mattes et al. (2005), S. 13 f.

119

Vgl. Becker (2002), S. 3.

120

Vgl. VDA (2007), S. 4.

121

Hierbei ist beispielsweise an das Clean Diesel Konzept oder die Brennstoffzelle sowie an alternative Kraftstoffe wie Wasserstoff, Bio-Diesel oder Erdgas zu denken (vgl. VDA (2007), S. 146). Bemerkenswert ist dabei, dass in Deutschland der durchschnittliche Kraftstoffverbrauch von Neufahrzeugen seit 1990 um 25% gesenkt werden konnte (vgl. VDA (2007), S. 4).

122

Vgl. VDA (2009).

Kapitel 1

23

jedoch am Elektroantrieb kein Weg vorbei.123 Veränderungen im Bereich Klima- und Umweltschutz werden durch sich rapide ändernde Marktgegebenheiten und individuellere Kundenbedürfnisse begleitet.124 Abnehmer streben nach technologischfortschrittlichen Modellen mit mehr und mehr spezifisch konfigurierten Produktausstattungen und erhöhter Funktionalität. Gleichzeitig sinkt jedoch die Bereitschaft, hierfür höhere Preise zu bezahlen oder längere Wartezeiten in Kauf zu nehmen. OEMs sind gezwungen diesen Bedürfnissen durch schnell einsetzbare Innovationen zu begegnen, und bieten inzwischen vielfach vormals teure Sonderausstattungen im Rahmen der Grundkonfiguration und ohne merkliche Preisaufschläge an.125 Die Folge ist ein dynamischer Innovationswettlauf, der in kurzen Produktzyklen, einer zunehmenden Variantenvielfalt und einer wachsenden Komplexität der Wertschöpfung mündet.126 Wie eingangs bereits umrissen, ist außerdem eine zunehmende Verlagerung von Entwicklungs- und Produktionskapazitäten in Länder außerhalb der Triade zu beobachten. Automobilherstellung wird global.127 OEMs begegnen dieser Herausforderung durch die Verankerung der Wertschöpfung in jene Regionen, in denen zukünftig eine große Nachfrage nach den Produkten zu erwarten sein wird, um Transport- und Logistikkosten zu mindern.128 So wird beispielsweise VW Schätzungen zur Folge im Jahre 2015 nur noch 38% seiner Fahrzeuge in Westeuropa herstellen, rund 20% weniger als noch im Jahr 2000.129 Davon profitieren insbesondere China, Indien und Osteuropa. So wird sich das Produktionsvolumen in Osteuropa bis 2015 noch verdoppeln und China in wenigen Jahren zum drittgrößten Fertigungsstandort für Automobile avancieren. Mit der Verlagerung der Kapazitäten sind für die Automobilhersteller zudem Lohnkosten- und Steuervorteile verbunden.130 Schließlich ist davon auszugehen, dass sich die automobile Wertschöpfungskette in Zukunft noch weiter verändern wird.131 Durch die fortschreitende Verknüpfung von Mechanik und Elektronik erhöht sich die Modularisierung der Produkte, und Zulieferer 123

Vgl. Oliver Wyman (2009).

124

Vgl. Ebel et al. (2004), S. 4 f. sowie Becker (2002), S. 2.

125

Vgl. VDA (2009), VDA (2008), VDA et al. (2003), S. 12 ff.

126

Vgl. Corsten/Gabriel (2004), S. 249, Bohne (1998), S. 58 f., Sako/Warburton (1999).

127

Vgl. Becker (2002), S. 2.

128

Vgl. Oliver Wyman (2008).

129

Vgl. Oliver Wyman (2008), S. 1.

130

Vgl. Mercer et al. (2003), S. 15.

131

Vgl. Becker (2002), S. 2.

24

Kapitel 1

übernehmen immer größere Komponentenumfänge des Endfabrikats. Der Wertschöpfungsanteil der Hersteller sinkt.132 Abbildung 3 verdeutlicht, dass Zulieferer bis 2015 knapp 80% der Wertschöpfungsbelange verantworten werden, während sich OEMs verstärkt auf design- und markenprägende Module und Komponenten konzentrieren und gleichzeitig die Zusammenarbeit mit Zulieferern intensivieren. Als Konsequenz entstehen umfangreiche Kooperationsnetzwerke und der automobile Sektor wird zu einer hochvernetzten Branche.133

Milliarden € OEM

903

Zulieferer (inklusive Dienstleister)

645

417 (65%)

700 (77%)

228 (35%)

203 (23%)

2002

2015

Abbildung 3: Entwicklung der Wertschöpfungsverteilung OEM - Zulieferer134

Damit kann zusammenfassend festgehalten werden, dass trotz der gegenwärtigen Schieflage, der Stellenwert der Automobilindustrie ungebrochen hoch ist. Die Kräfteverteilung unter den Automobilherstellern sowie die Entwicklung von Angebot und Nachfrage unterstreichen jedoch, dass sich der Automobilsektor inzwischen strukturell zu einer reifen Industrie entwickelt hat und ein massiver Wettbewerb um Kunden

132

Vgl. Landmann (1999), S. 87 sowie VDA et al. (2003), S. 25 ff.

133

Vgl. Ots (2003), S. 1.

134

Vgl. Mercer et al. (2003).

Kapitel 1

25

und Märkte stattfindet. Es wird deutlich, dass die Schlagworte „Dynamik“ und Komplexität“ auf die Automobilindustrie durchaus zutreffen und sich in Anlehnung an Perrott (2008) konkret in den folgenden Punkten manifestieren: 135 ¾ kürzere Produktzyklen (z.B. schnellere Facelifts von Baureihen) ¾ höhere Varianten- und Braureihenvielfalt ¾ geänderte gesetzliche Vorgaben (z.B. Klimaschutz, CO2- Ausstoß) ¾ technologische Sprünge (z.B. Hybrid- und Elektroantrieb) ¾ globalisierte Märkte (z.B. Fokus auf China und Indien) ¾ Dekonstruktion der Wertkette (z.B. Kooperationen mit Zulieferern) ¾ wachsende Vernetzungen der gesamten Branche ¾ wachsender Wettbewerb (z.B. Rückgang unabhängiger OEMs) Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind Hersteller daher gezwungen, einerseits ihre gegenwärtigen Kosten- und Effizienzpotenziale kontinuierlich zu optimieren.136 Andererseits ist es jedoch ebenso notwendig, auf der Leistungsseite regelmäßig innovative, zum Teil radikal neue Technologien zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, um den Kundenwünschen und gesetzlichen Vorgaben gerecht zu werden.137 Ein stabiler und kontinuierlicher Wettbewerb kann daher zumindest in den vergangenen zwei Jahrzehnten nicht mehr unterstellt werden,138 was die von D´Aveni (1994, 1995) initiierten und auch heute noch diskutierten Ausführungen zur „Hypercompetition“ zumindest in Teilen stützt.139 Wettbewerb ist in diesem Kontext als eine Abfolge kontinuierlicher Diskontinuitäten zu sehen, die nur selten durch Stabilitätsphasen begleitet wird. Die von OEMs erarbeiteten Wettbewerbsvorteile sind vorübergehender 135

Vgl. Perrott (2008), S. 21.

136

Vgl. Mercer et al. (2003), S. 16.

137

Vgl. VDA et al. (2003), S. 16 sowie Risse (2001), S. 1 und VDA (2003), S. 69.

138

Womack et al. (1991) sprechen in diesem Zusammenhang auch von drei so genannten „Revolutionen“, welche die Automobilindustrie in den vergangenen Jahren durchlaufen hat (vgl. Womack et al. (1991) sowie Becker (2006), S. 12).

139

Vgl. D´Aveni (1994, 1995) sowie Welge/Al-Laham (2008), S. 310. D´Aveni definiert Hyperwettbewerb dabei als „…an environment characterized by intense and rapid competitive moves, in which competitors must move quickly to build advantage and erode the advantage of their rivals“ (D´Aveni (1994), S. 217 f.).

26

Kapitel 1

Natur und müssen laufend neu erarbeitet werden. Parralel ablaufende Optimierungen auf der Kosten- und der Leistungsseite sind hierfür die grundlegende Voraussetzung. Die aufgezeigten Entwicklungen unterstreichen die zunehmende Komplexität und Dynamik der Branche und stützen die Notwendigkeit einer dynamischen, integrierten Strategie- und Organisationsentwicklung. Diese muss OEMs in die Lage versetzen, zügig auf die skizzierten Veränderungen zu reagieren bzw. proaktiv Wandel zu initiieren. Die Entwicklung und Umsetzung eines derartigen Konzeptes steht im Fokus der vorliegenden Arbeit und soll in den nächsten Kapiteln erarbeitet werden.

1.4

Resümee

In dem ersten Kapitel wurden die der Arbeit zu Grunde liegende Ausgangssituation und Problemstellung erläutert und daraus deren Zielsetzung und Aufbau abgeleitet. Schließlich wurde mit einem Überblick über aktuelle Entwicklungen in der Automobilindustrie ein situativer Bezugsrahmen für die weiteren Ausführungen geschaffen. Mit dem ersten Kapitel wurde daher die Motivation für die Arbeit erklärt sowie das grundlegende Vorgehen festgelegt, um einen „roten Faden“ für die spätere Konzeption und Umsetzung einer integrierten, dynamischen, Strategie- und Organisationsentwicklung zu schaffen. Dabei sind die mehrere Aspekte festzuhalten: ¾ Ausgangssituation der Arbeit ist die Beobachtung, dass die Komplexität und Dynamik nahezu aller Industriebranchen in den vergangenen Jahren teilweise rapide zugenommen hat. Dies äußert sich beispielsweise in Phänomenen wie der Globalisierung, technologischen Diskontinuitäten oder der wachsenden Vernetzung verschiedener Wertschöpfungsstufen. Für Unternehmen bedeutet dies, schnell auf solche Änderungen reagieren zu können, was in Summe auch neue Anforderungen an Strategie und Organisation von Unternehmen stellt. ¾ Die Problemstellung der Arbeit fußt dann auf den Erkenntnissen zahlreicher Forscher und Praktiker, dass die klassischen Ansätze des strategischen Managements im Lichte dynamischer und komplexer Umfelder nur bedingte Hilfestellungen für eine geeignete Strategie- und Organisationsarbeit bieten, Studien zufolge aber immer noch am meisten angewendet werden. In einer Abkehr von einem statischen, sequenziellen und primär auf Stabilität angelegten strategischen Management wird die Notwendigkeit einer Strategie- und Organisationsentwicklung deutlich, die Unternehmen in die Lage versetzt flexibel und agil auf dynamische und komplexe Diskontinuitäten zu reagieren.

Kapitel 1

27

¾ Die Zielsetzung der Arbeit besteht schließlich darin, eine solche dynamische, integrierte Strategie- und Organisationsentwicklung zu konzipieren und Implikationen für deren Umsetzung zu erarbeiten, um dynamischen und komplexen Phänomenen Herr zu werden. Die Konzeption soll auf einer Hinterfragung und Erweiterung des Kongruenzmodells von Nadler und Tushman erarbeitet werden, welches in den letzten Jahren zu einem anerkannten Modell des strategischen Managements sowohl in der Forschung als auch in der Praxis avanciert ist. Der Erweiterung wird dabei jedoch ein stabiles Theoriegerüst - bestehend aus den folgenden vier Theorien - zu Grunde gelegt: (1) Emergenztheoretische Ansätze, (2) ressourcenorientierter Ansatz, (3) pfadabhängigkeitstheoretischer Ansatz, (4) Handlungsgeneratorenansatz. Um die Ziele zu erreichen ist die Arbeit in sechs Kapiteln aufgebaut. Aktuelle Entwicklungen in der Automobilbranche dienen schließlich als beispielhaftes Bezugsobjekt der Arbeit, um die Schlagworte „Dynamik“ und „Komplexität“ an einem konkreten Exempel zu hinterfragen bzw. zu verdeutlichen. Erscheinungen im Zuge der gegenwärtigen Wirtschafts- und Finanzkrise sowie die wachsende Globalisierung, Vernetzung und technische Neuorientierung des Sektors münden in einem starken Wettbewerb der Hersteller und stellen deren Strategie- und Organisationsarbeit vor neue Aufgaben – Aufgaben die vor allem darin bestehen, flexibel und agil auf Änderungen antworten zu können oder Wandel proaktiv zu erzeugen.

28

Kapitel 2

2 Begriffliche Grundlagen

In dem vorangegangenen Kapitel wurde gezeigt, dass insbesondere der massive Wettbewerb sowie die in nahezu allen Branchen zunehmende Umfelddynamik und Komplexität Unternehmen unter Druck setzen. Dies wurde am Beispiel der Automobilbranche exemplarisch verdeutlicht. Eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung soll Firmen daher in die Lage versetzen, schnell und flexibel auf Änderungen zu reagieren und das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten. Ziel des zweiten Kapitels ist es nun theoretische Grundlagen zu vermitteln, auf die später im Rahmen der Erarbeitung der Konzeption zurückgegriffen werden kann. Dabei werden grundlegende Begrifflichkeiten im Bereich des strategischen Managements (Kapitel 2.1) sowie aus den Themenfeldern der Strategie (Kapitel 2.2) und der Organisation (Kapitel 2.3) definiert. Schließlich wird ein Überblick über Konzepte gegeben, die sich mit dem Verhältnis und der integrierten Sichtweise beider Bereiche beschäftigen und deren Annahmen und Prämissen im weiteren Verlauf von Bedeutung sind (Kapitel 2.4).

Kapitel 2

2.1

29

Grundlagen strategischen Managements „Je weniger wir in der Lage sind, Dynamik und Komplexitätsgrad zukünftiger Situationen zu erkennen, desto mehr werden wir dazu gezwungen, Strategien zu suchen und zu finden, die auf die Bewältigung des Unerwarteten und nicht auf die Optimierung des Erwarteten gerichtet sind.“ 140 Bernet (1985)

Strategisches Management141 ist noch eine recht junge Disziplin der Betriebswirtschaftslehre, die sich aus der Finanzplanung heraus entwickelt hat. Strategisches Management kann grundsätzlich als etwas charakterisiert werden, das „…anstrebt die Entwicklung von Unternehmen zu gestalten“142 mit dem Ziel der „…Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit der Unternehmung. 143 Nach Gälweiler (1990) manifestiert sich dies im Aufbau, der Erhaltung und der Nutzung strategischer Erfolgspotenziale, welche die Grundvorraussetzung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg sind.144 Strategisches Management verkörpert eine spezifische Denkweise, die sich mit der langfristigen Entwicklung von Unternehmen befasst und der das Gedankengut einer geplanten Evolution zu Grunde liegt.145 Diese geplante Evolution geht dabei über eine reine quantitative Unternehmensplanung hinaus und erfordert das Vorhandensein kreativer und visionärer Aspekte.146 In dieser Arbeit wird der Definition von Welge und Al-Laham (2008) gefolgt, nach deren Auffassung sich strategisches Management, „…mit der Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen“147 beschäftigt.

140

Bernet (1985), S. 5.

141

Aktuelle und umfassende Einführungen in die Disziplin geben unter anderem Welge/Al-Laham (2008), Schreyögg/Koch (2007), Müller-Stewens/Lechner (2005), Steinmann/ Schreyögg (2005) .

142

Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 20.

143

Gälweiler (1990), S. 28. Vgl. hierzu außerdem Greenley (1986), S. 106 f.

144

Vgl. Gälweiler (1990).

145

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 20 f.

146

Vgl. Knyphausen-Aufseß (1995), S. 76.

147

Welge/Al-Laham (2008), S. 19. Um die inhaltliche Vielfalt aufzuzeigen, systematisieren Mintzberg

30

Kapitel 2

Der evolutionäre Prozess strategischen Denkens und Handelns bis hin zu seiner heutigen Manifestierung im strategischen Management wurde maßgeblich durch die Veränderung des Unternehmensumfeldes und der internen Komplexität geprägt und kann in vier Phasen gegliedert werden.148 1. Phase der Finanzplanung: Bis in die 50er-Jahre orientiert sich die Unternehmensführung vor allem an finanzwirtschaftlichen Kennzahlen mit der Budgetierung als zentralem Planungswerkzeug. Da zu jener Zeit die Umweltbedingungen als stabil und die interne Komplexität von Unternehmen als gering angesehen werden, beschränkt sich die unternehmensweite Zielplanung als reine Finanzplanung auf die Verabschiedung kurzfristiger Wachstumsziele.149 2. Phase der Langfristplanung: Zunehmende Umweltdynamik und eine steigende Komplexität führen ab den 60er-Jahren dazu, dass vermehrt Aspekte einer die langfristigere Zukunft berücksichtigenden Unternehmensführung vorzufinden sind. Mit Prognose- und Extrapolationsanalysen wird über einen Zeitraum von fünf Jahren und mehr in die Zukunft geblickt, um die gewonnenen Informationen bei strategischen Entscheidungen zu berücksichtigen.150 3. Strategische Planung: In den 70er-Jahren auftretende Diskontinuitäten in der Unternehmensumwelt, wie beispielsweise die Ölkrise oder das Scheitern fester Wechselkurse,151 konnten durch die Analysetools der Langfristplanung nicht erfasst werden. Um vor allem externe und qualitative Faktoren wie das Verhalten von Kunden und Wettbewerbern sowie die Entwicklung politischrechtlicher Rahmenbedingungen, zu berücksichtigen, geht man dazu über Stabsabteilungen zu schaffen, die sich mit eben jenen Fragen beschäftigen.152

et al. (1998) in ihrem Buch „Strategy Safari: A guided tour through the wilds of strategic management“ zehn so genannte „schools of thought“ des strategischen Managements. Da dort primär beschrieben wird, auf welche Art und Weise Strategien entstehen, werden diese Aspekte im Rahmen der Strategy Process Forschung behandelt. 148

Vgl. Wheelan/Hunger (2006), S. 4, Bea/Haas (2001), S.11 f., Kammel (2000), S. 98 f. Verständliche Überblicke über die Entwicklungshistorie strategischen Managements geben außerdem Welge/Al-Laham (2008), S. 11 f. sowie Kirsch (1997), S. 321ff. und Henzler (1988), S. 1298.

149

Vgl. Bea/Haas (2001), Staehle (1999), S. 609 ff. und Henzler (1988), S. 1299.

150

Vgl. Zahn (1981), S. 149 sowie Welge/Al-Laham (2008), S. 11 ff.

151

Nach dem Bretton-Wood Prinzip waren die Wechselkurse aller teilnehmenden Länder an den USDollar gebunden, dessen Wertstabilität durch eine Goldkonvertabilität abgesichert wurde (vgl. Lechner (1988), S. 442 ff.).

152

Vgl. Henzler (1988), S. 1288, Hammer (1998), Albach (1988), S. 3 und Ulrich/Fluri (1995), S. 109 f.

Kapitel 2

31

4. Strategisches Management: Problematisch an der strategischen Planung wurde der Aspekt gesehen, dass zwar ein großes Augenmerk auf die Formulierung von langfristigen strategischen Plänen gelegt wird, dass aber deren Umsetzung keine ausreichende Berücksichtigung findet, was in der Praxis zu großen Problemen führte.153 Kritik wurde außerdem an der einseitigen Fokussierung auf externe Parameter bei gleichzeitiger Vernachlässigung interner Faktoren geübt. Genau in diese Lücke stößt das Konzept des strategischen Managements, das sich gemäß Abbildung 4 seit Anfang der 80er-Jahre sowohl mit der Planung von Strategien, als auch mit der Steuerung und Kontrolle der Strategieumsetzung befasst und neben Veränderungen im Technologie-, Markt- und Wettbewerbsumfeld auch den politischen und den soziopsychologischen Einflussbereich (z.B. Wertewandel der Gesellschaft) berücksichtigt. Neben externen Variablen umfasst es auch die Gestaltung der internen Konfiguration (Strukturen, Systeme und Kultur etc.) der Unternehmung.

153

Wilson (1994) und auch Mintzberg (1990a) zählen neben dem Problem der mangelnden Berücksichtigung der Strategieimplementierung noch weitere Kritikpunkte an der strategischen Planung auf. So führt beispielsweise die Delegation strategischer Aufgaben auf Planungsstäbe zu einer geringeren Akzeptanz der Strategie im Unternehmen. Außerdem führt die starke Fokussierung auf externe Parameter zu einer Vernachlässigung interner Strukturen, Prozesse und Systeme (vgl. Wilson (1994), S. 13 sowie Welge/Al-Laham (2008), S. 13 und Mintzberg (1990a), S. 171 f.).

32

Kapitel 2

• Intuition, Vision und Führung • Auf Wertsteigerung ausgerichtete, zahlenorientierte Unternehmensstrategie

• Abweichungsanalyse • Jahresbudget

• Prognose- und Extrapolationsanalysen

• Verankerung von strategischen Stabsabteilungen

• Funktionaler Schwerpunkt

• Festlegung des Mittelbedarfs

• Interaktiver Prozess der Strategieentwicklung

2

• Abgestimmte unterstützende Managementverfahren

• Fokus auf der Analyse externer Faktoren

• Mehrjahresbudget

1

• Analyse externer und interner Faktoren

3

• Förderliches Wertesystem und „Unternehmenskultur“ • Verankerung strategischer Steuerung und Kontrolle 4

Phase

Finanzplanung

Langfristige Planung

Strategische Planung

Strategisches Management

Fokus

Auf finanziellen Kennzahlen gestützte Planung (1 Jahr)

Trendexplorationen (5 Jahre)

Informationen über Umwelt und Wettbewerb

Strategieentwicklung und -umsetzung

Umfeld

Stabilität

Veränderung

Instabilität

Überraschung

Niedrig

Mittel

Hoch

Sehr hoch

Komplexität

Abbildung 4: Entwicklungslinien zum strategischen Management154

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich grundlegend mit dem Verhältnis zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung und deren Ausgestaltung. Mit dieser Arbeit soll daher ein Beitrag zum strategischen Management geleistet werden, indem insbesondere die Schnittstelle zwischen Strategieentwicklung und deren organisatorischer Umsetzung konzeptionalisiert wird und Handlungsempfehlungen für deren Ausgestaltung abgeleitet werden. Das Forschungsfeld des strategischen Managements bildet daher den grundlegenden Rahmen dieser Arbeit.

154

Vgl. Gluck et al. (1980), S. 4 sowie Gluck et al. (2000), S. 10 f.

Kapitel 2

2.2

33

Begriffliche Grundlagen zum Thema „Strategie“

Im Rahmen der Strategieforschung wird bis heute häufig eine Unterscheidung dahingehend unternommen, ob eher der Strategieinhalt (strategy content) oder der Strategieprozess (strategy process) im Fokus stehen.155 ¾ Kern der Strategieinhaltsforschung sind die inhaltlichen Komponenten einer Strategie. Hier wird den Fragen nachgegangen, welche Aussagen eine Strategie treffen muss, auf welchen Aspekten die Wettbewerbsvorteile beruhen, welche Strategietypen existieren und was Strategie bedeutet.156 ¾ Die Strategieprozessforschung beschäftigt sich vor allem damit, „…how effectively strategies are shaped within the firm and then validated and implemented efficiently…”157, d.h. in welcher Abfolge Strategien entstehen und umgesetzt werden. Im Unterschied zur auch extern orientierten Inhaltsperspektive wird eine reine Betrachtung der internen Aktivitäten vorgenommen. Die Unterteilung in Inhalts- und Prozessforschung ist in der wissenschaftlichen Forschung zwar häufig anzutreffen, allerdings nicht unumstritten.158 Während einige Forscher eine Trennung wegen der grundlegenden Differenzen in Bezug auf die schwerpunktmäßig behandelten Problemfelder, der als Fundament dienenden wissenschaftlichen Disziplinen und die angewendeten Methoden rechtfertigen,159 sehen andere in der strikten Trennung eher ein Hindernis als eine Hilfe.160 In der vorliegenden Arbeit erscheint eine rigorose Trennung von Inhalts- und Prozessaspekten nicht zielführend. Auf Grund der Einbindung prozessualer (z.B. die Abfolge von Aktivitäten im Rahmen der Strategie- und Organisationsentwicklung) und inhaltlicher Fragestellungen (z.B. die Wechselwirkungen zwischen den Organisationselementen und der Strategie) sind Inhalt und Prozess nur schwer voneinander zu unterscheiden. Deshalb werden im Folgenden teilweise auch inhaltsbezogene Aspekte berücksichtigt, allerdings schwerpunktmäßig im Hinblick auf deren prozessuale Auswirkungen. Als Vorlage hierfür dient die Zielsetzung von Pettigrew (1992), der die simultane Unter-

155

Vgl. Chia/Holt (2006), S. 635 sowie Welge/AL-Laham/Kajüter (2000), S. 5.

156

Vgl. Welge/Al-Laham (2008) sowie Chia/Holt (2006), S. 638.

157

Chakravarthy/Doz (1992), S. 5.

158

Vgl. Pettigrew (1992) sowie Chakravarthy/Doz (1992) und Huff/Reger (1987).

159

Vgl. Chakravarthy/Doz (1992), S. 6.

160

Vgl. Khanna (2000), S. 783 sowie Pettigrew (1992), S. 6 und Huff/Reger (1987), S. 228.

34

Kapitel 2

suchung der Verbindungen zwischen Kontexten, Inhalten und Change-Prozessen im Zeitablauf vorschlägt.161 Zu Systematisierungszwecken werden nachfolgend Basiskonzepte der Strategieinhaltsforschung und der Strategieprozessforschung getrennt voneinander vorgestellt. Im späteren Verlauf wird dann auf eine Trennung verzichtet.

Strategieinhaltsforschung Betrachtet man die historische Entwicklung des Strategiebegriffs, so wird deutlich, dass die Ursprünge strategischen Denkens wesentlich älter sind als die Wurzeln strategischen Handelns im betriebswirtschaftlichen Sinne.162 Die etymologischen Ursprünge des Begriffes der „Strategie“ liegen im Griechischen und entstammen dem Wort „strategos“163, das soviel wie „Heerführer“ oder „Feldherr“ bedeutet und sich aus dem Substantiv „stratos“ (=Heer) und dem Verb „agein“ (=führen) herleitet.164 Strategie ist die Kunst der Heeresführung und als „Strategen“ wird im fünften Jahrhundert vor Christus in Athen ein für Fragen der Heeresführung verantwortliches Kollegium von Oberbeamten bezeichnet.165 Im militärischen Bereich finden sich auch die Grundzüge von geplantem und langfristig orientiertem Handeln überhaupt. So hat wohl erstmals Sun Tzu ungefähr im vierten Jahrhundert vor Christus ein Werk über die Kunst der Kriegsführung verfasst, in dem Leitlinien strategischen Denkens und Handelns im militärischen Kontext beschrieben werden.166

161

Vgl. Mezger (2005), S. 18 und Pettigrew (1992), S. 7.

162

Anschauliche Darstellungen der Entwicklungsgeschichte strategischen Denkens in der deutschsprachigen Literatur finden sich beispielsweise bei Hungenberg (2006), S. 4, Hahn/Hungenberg (2006), Welge/Al-Laham (2008), S. 15 f. und Hinterhuber (1996), S. 39 ff. In der englischsprachigen Literatur sei hier auf die Werke von Mintzberg (1990a), S. 172, Hofer/Schendel (1978), S. 1 ff., Wheelan/Hunger (2006), S. 4 ff., Mintzberg/Quinn (1996), S. 3 ff. verwiesen.

163

Das Substantiv „strategos“ erfuhr in späterer Zeit eine inhaltliche Erweiterung: „Initially strategos referred to a role (a general in command of an army). Later it came to mean “the art of the general”, which is to say the psychological and behavioural skills with which he occupied the role. By the time of Pericles (450 BC) it came to mean managerial skill (administration, leadership, oration, power). And by Alexander’s time (330 BC) it referred to the skill of employing forces to overcome opposition and to create a unified system of global governance” (Quinn et al. (1988), S. 2. Hier rezitiert nach Welge/AL-Laham (2008), S.15).

164

Vgl. Baum et al. (2004), S.1., Mintzberg (1990a), S.171 sowie Bracker (1980), S. 219.

165

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 8 und Wurm (2003), S. 60.

166

Zur Veranschaulichung sei hier auf Sun Tzu verwiesen:„Kennst du den Gegner und kennst du dich, so magst du hundert Schlachten schlagen, ohne dass Gefahr besteht; kennst du dich, aber nicht den Gegner, so sind deine Aussichten auf Gewinn oder Verlust gleich; kennst du weder dich noch den Gegner, so wirst du in jeder Schlacht geschlagen.“ (hier rezitiert nach Hinterhuber (1997), S. 281 und Raps (2004), S.10).

Kapitel 2

35

Eine Strategie ist dort „…the great work of the organization. In situations of life or death, it is the Tao of survival or extinction.” 167 Im neunzehnten Jahrhundert erfahren dann in Preußen militärstrategische Überlegungen ein Wiederaufleben, dokumentiert vor allem in den Werken der Generäle von Clausewitz und von Moltke.168 Nach von Clausewitz muss eine Strategie „…dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft den Kriegsplan. Sie muß mit ins Feld ziehen, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu treffen.“169 Auf den militärischen Ursprüngen aufbauend, findet ab Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts die eigentliche Übertragung strategischen Denkens in die Wirtschaftswissenschaften im Rahmen der Spieltheorie statt.170 Nach den bekannten Spieltheoretikern Neumann und Morgenstern entspricht die Strategie eines Spielers dort einem vollständigen Plan „…which specifies what choices he will make in every possible situation, for every possible actual information which he may possess at the moment in conformity with the patterns of information which the rules of the game provide for him for that case.”171 Eine Strategie ist demzufolge ein allumfassender Plan, der für alle denkbaren Konstellationen bezüglich des eigenen Handelns und dem des Gegenspielers eine richtige Wahlmöglichkeit vorsieht.172 Die Verbreitung des Strategiebegriffs in der Betriebswirtschaftslehre erfolgt aus Nordamerika kommend ab den 60-Jahren vor allem durch Chandler, Ansoff, Mintzberg und weitere US-amerikanische Wissenschaftler. Eine der ersten und bis heute am häufigsten zitierten Begriffsklärungen im betriebswirtschaftlichen Sinne liefert Alfred Chandler (1962), indem er eine Strategie als „…the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals” 173 definiert. Nach Chandlers Auffassung enthält eine Strategie sowohl die Festsetzung von langfristigen Zielen einer Unternehmung (das „Was“ man erreichen möchte) als auch die 167

Hier rezitiert nach Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 8.

168

Vgl. v. Moltke (1891) sowie v. Clausewitz (1980).

169

V. Clausewitz (1980), S. 157.

170

Dixit und Nalebuff sehen in der Spieltheorie sogar „[t]he science of strategic thinking“ (Dixit/ Nalebuff (1991), S. ix sowie Raps (2004), S.11).

171

Neumann/Morgenstern (1953), S.79.

172

Vgl. Neumann/Morgenstern (1961).

173

Chandler (1962), S.13.

36

Kapitel 2

Verabschiedung von entsprechenden Maßnahmen („Wie“ man die Ziele erreichen möchte).174 In der Wissenschaft besteht bis heute Uneinigkeit darüber, ob strategische Ziele nun Bestandteil der eigentlichen Strategie sind, oder dieser vorangestellt werden und die Strategie nur ein Maßnahmenbündel ist, um diese zu erreichen.175 Jedoch haben all diese ersten klassischen und vor allem präskriptiv ausgerichteten Definitionen eine Annahme gemeinsam: Strategien können vorsätzlich und bewusst auf eine rationale Art und Weise formuliert werden.176 Diese formale Planbarkeit einer Strategie wird durch die fortschreitende Evolution und Differenzierung des Forschungsfeldes allerdings mehr und mehr in Frage gestellt. Hieraus entstammt auch Henry Mintzbergs Auffassung von einer Strategie als „…a pattern in a stream of decisions and actions“177. Mintzberg et al. (1985) stellen auf Basis von Beobachtungen und empirischen Erhebungen fest, dass eine Strategie nicht zwingend das Resultat formaler Planungen ist, sondern sich oft unweigerlich von selbst und teilweise auch unbeabsichtigt aus der Summe von Entscheidungen und Handlungen im Unternehmen heraus entwickelt und häufig auch erst ex post als solche erkennbar ist. Eine Strategie ist in diesem deskriptiven Verständnis nach Schreyögg (1984) „…ein Beschreibungsterminus, der bestimmten Mustern von Entscheidungen in Organisationen zuerkannt wird, unabhängig davon, ob die Akteure selbst diese als strategische Entscheidungen interpretieren und behandeln.“178 Dem deskriptiven Verständnis ähnlich betrachten auch neuere Ansätze wie etwa die „strategy as a practice“-Forschung den Begriff aus einer eher handlungsorientierteren Perspektive und charakterisieren Strategie als etwas, das von handelnden Akteuren vollzogen wird und stellen eben jenes Handeln in den Mittelpunkt.179 Unter Strategie werden ähnlich wie in den vorherigen deskriptiven Ansätzen in einer expost Interpretation alle Handlungsweisen subsumiert, die „…consequential for the strategic outcomes, directions, survival and competitive advantage oft the firm“180 sind.181

174

Vgl. Schendel/Hofer(1979), S. 9.

175

Während einige Autoren wie Chandler (1962) und Andrews (1971) den Strategiebegriff weitläufig definieren und strategische Ziele mit einschließen, definieren andere wie Schendel und Hofer (1978) und Kreikebaum (1997) Strategie enger und sehen Ziele nicht als deren Bestandteil an.

176

Vgl. Mintzberg (1995), S. 46.

177

Mintzberg/Waters (1985), S. 257 sowie Mintzberg/McHugh (1985), S. 161.

178

Schreyögg (1984), S. 148.

179

Vgl. Whittington (2006), Balogun (2007), Jarzabkowski (2004, 2005), Jarzabkowski et al. (2007).

180

Johnson et al. (2003), S. 4.

Kapitel 2

37

Abbildung 5 fasst anhand ausgewählter Definitionen zusammen, dass Strategien dahingehend differenziert werden können, ob strategische Ziele darin enthalten sind oder nicht, und ob die Definitionen eher aus präskriptiver oder deskriptiver Perspektive formuliert wurden.182

deskriptiv

präskriptiv

Ziele als Bestandteil einer Strategie („Was“ & „Wie“) Chandler (1962) „…the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals”

Ziele nicht als Bestandteil einer Strategie („Wie“) Kreikebaum (1997): „Zielgerechte Begegnung von Umweltveränderungen, unter der Nutzung der Stärken eines Unternehmens” Welge/Al-Laham (2008): „...die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber Ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele ”

Andrews et al. (1971): „Strategy is the pattern of objectives, purposes, or goals and major plans.”

Mintzberg/Waters (1994): „…pattern in the stream of decisions…”

Johnson et al. (2006): „Strategy is the direction and scope of an organization over the long term, which achieves advantages in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakeholder expectations.”

Schreyögg (1984): „…ein Beschreibungsterminus, der bestimmten Mustern von Entscheidungen in Organisationen zuerkannt wird, unabhängig davon, ob die Akteure selbst diese als strategische Entscheidungen interpretieren und behandeln…”

Abbildung 5: Klassifikation ausgewählter Strategiedefinitionen

183

Alle genannten Definitionen fokussieren zudem eher auf den Entstehungsablauf einer Strategie. Zu konkreten Inhalten äußert sich als einer der ersten Forscher beispielsweise Igor Ansoff (1965), demzufolge eine Strategie Aussagen darüber treffen muss, auf welchen Märkten man mit welchen Produkten tätig ist, worauf der Wettbewerbsvorteil beruht, wie Synergien entstehen können und welche Wachstumsziele anvisiert werden. Diesem Verständnis wird sehr häufig auch heute noch gefolgt.184

181

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 151.

182

Vgl. Fiedler (1998), S. 17.

183

184

Die Darstellung ist zum Großteil von Fiedler (1998), S. 17 übernommen und um aktuelle Definitionen erweitert worden. Vgl. Ansoff (1965, 1988), Schreyögg/Koch (2007), S. 71, Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 168.

38

Kapitel 2

Seit diesen Anfängen hat sich „Strategie“ zu einem häufig verwendeten Schlagwort entwickelt. Trotz der Beliebtheit des Konstrukts liegt bis heute keine einheitlich anerkannte Definition vor.185 Vielmehr ist die Auffassung Mintzbergs (1987) charakteristisch, der die Mehrdeutigkeit des Begriffs in fünf Interpretationsarten, so genannten „5 P´s of Strategy“ darstellt.186 ¾ Plan: Diese Auffassung – die dem Ansatz von Chandler wohl am nächsten kommt – beschreibt eine Strategie als einen rationalen und beabsichtigten Plan, der die Ziele des Unternehmens enthält und festlegt, wie man dorthin gelangen möchte.187 ¾ Position: Hier beschränken sich Strategien auf die Positionierung eines Unternehmens in seiner Umwelt. Es geht darum, sich im Markt- und Wettbewerbsumfeld geeignet zu positionieren.188 ¾ Pattern: Dieser Ansatz entspricht am ehesten der oben genannten Interpretation von Mintzberg. Eine Strategie entwickelt sich eher zufällig und ist erst ex post als solche wahrnehmbar. In dieser deskriptiven expost Betrachtung finden vor allem die tatsächlich realisierten Strategien Beachtung und nicht nur die exante geplanten. ¾ Ploy: Nach dieser Auffassung ist eine Strategie, ähnlich dem militärischen Verständnis, als eine Art (Kriegs-)List anzusehen, um Wettbewerber in die Irre zu führen. Die strategischen Handlungen der Wettbewerber untereinander werden als taktische Manöver interpretiert, um dem eigenen Unternehmen zum Vorteil zu verhelfen. ¾ Perspective: Hier wird eine Strategie als eine gemeinsame Denkhaltung und Einstellung des Top-Managements interpretiert. Die Strategie ist weder explizit formuliert noch dokumentiert. Diese Arbeit soll auch ein Beitrag für die Managementpraxis leisten, als Handlungsempfehlungen für Strategie- und Organisationsentwicklung sowie deren Verknüpfung ausgesprochen werden. Da der Strategiebegriff in Mintzbergs deskriptivem Ver-

185

Vgl. Nag et al. (2007), S. 935 f. sowie Mintzberg (1987), S. 16: „It is important to remember that no one has ever seen a strategy or touched one; every strategy is an invention, a figment of someone’s imagination.”.

186

Vgl. Mintzberg (1987), S. 11 f sowie Mintzberg et al. (1998), S. 9 ff.

187

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 20.

188

Vgl. Mintzberg (1998), S. 9 sowie Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 20.

Kapitel 2

39

ständnis jedoch eher beschreibende Züge aufweist und genau jene Handlungsempfehlungen zu großen Teilen vermissenlässt189, wird fortan der Sichtweise von Johnson et al. (2006) gefolgt, die Strategie als etwas definieren, das „…the direction and scope of an organization over long term, which achieves advantages in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakeholder expectations”190 beschreibt. In dieser Arbeit umfasst Strategie daher …die langfristige Ausrichtung und den grundlegenden Zweck einer Unternehmung, um auf Basis der kontinuierlichen Konfiguration von Ressourcen und Kompetenzen Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld zu erzielen. Eine Strategie beinhaltet damit die Festlegung der langfristigen Ziele einer Unternehmung und die Verabschiedung von Maßnahmen, um jene zu erreichen. In dieser Arbeit liegt dabei grundsätzlich ein Fokus auf dem Verhältnis zwischen Strategieund Organisationsentwicklung auf Konzernebene (corporate strategy).191 Dennoch sind die später entwickelten Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung der Schnittstelle sowie die Instrumente für deren Umsetzung auch auf die Geschäftsoder Funktionalebene übertragbar, da weniger die betrachtete Ebene, sondern vielmehr das Agieren im Übergang vom strategischen zum organisationalen Handeln im Mittelpunkt steht.

189

Kritik an Mintzbergs Ansichten äußert vor allem Igor Ansoff. Zur der so genannten „MintzbergAnsoff-Kontroverse“ im Überblick vgl. Welge/Al-Laham (2008), S.36.

190

Johnson et al. (2006), S. 9.

191

Ebenfalls der Inhaltsforschung zuzuordnen ist die Systematisierung von Strategien entsprechend der Ebenen, auf die sie sich beziehen. Generell anerkannt sind drei Ebenen: (1) Ebene des Gesamtunternehmens (corporate strategy), (2) Ebene der jeweiligen strategischen Geschäftseinheiten (business strategy), (3) Ebene der einzelnen Funktionsbereiche (functional strategy) (vgl. Schendel/Hofer (1979, 1978) sowie Hax/Majluf (1991).

40

Kapitel 2

Strategieprozessforschung Neben der Fokussierung auf Strategieinhalte und Quellen von Wettbewerbsvorteilen rückte in den letzten Jahren die Prozessanalyse strategischer Entscheidungen in den Mittelpunkt theoretischer Bestrebungen: „In the early 1980s most organizations were concentrating upon the content of their strategy. Now most are developing the process of formulating the strategy content. Rather than the content, it is the process that is important to study.“192 Dies wird auf die sich ändernden Umweltbedingungen zurückgeführt. Der Erfolg von Unternehmen beruht demnach auch und vor allem darauf, schnell und flexibel reagieren zu können, weshalb man dem Prozess zur Formulierung und Implementierung von Strategien hohe Bedeutung eingeräumt wird.193 Folglich setzt sich die Strategy Process-Forschung damit auseinander, auf welche Art und Weise Strategien entstehen, welche Abfolge von Aktivitäten hierzu führen und welche alternativen Vorgehensmodelle der Strategieentwicklung in unterschiedlichen Situationen am geeignetsten sind.194 Auch für die Erklärung der Begriffe „Prozess“ und „Strategieprozess“ liegt jedoch keine allgemein akzeptierte Definition vor.195 Van de Ven (1992) unterscheidet zwischen drei Sichtweisen, die in der Strategieprozessforschung angewendet werden und denen unterschiedliche inhaltliche Fragestellungen und methodische Vorgehensweisen zu Grunde liegen:196 ¾ Erstens kann ein Prozess im Sinne eines Input-Output Modells, eine Logik sein, die eine kausale Beziehung zwischen unabhängigen beobachtbaren Inputvariablen und abhängigen Outputvariablen expliziert (Process as explanation for variance theory). Der Prozess an sich steht nicht im Fokus. Vielmehr werden auf Grund von Veränderungen der unabhängigen Inputvariablen Vermutungen über die Wirkungen auf die abhängigen Variablen gezogen.197

192

Whitehill (1996), S. 249. Vgl. van de Ven (1992), S. 169: „There is a growing scholary interest in strategy process research, which is concerned with understanding how organizational strategies are formulated and the process of strategic change.”

193

Vgl. Wurm (2003), S. 72. Burgelmann (1991) merkt in diesem Zusammenhang an: “Organizational Survival depends to a significant extent on the adjustment and renewal of capacities of strategymaking process.“ (Burgelmann (1991), S. 257).

194

Vgl. Chia/Holt (2006), Barnett/Burgelmann (1996), Mintzberg (1987, 1994a, 1994b).

195

Vgl. Pettigrew (1992), S. 5 und van de Ven (1992), S. 169: „A cursory review of the numerous process models that have been proposed in strategic management literature indicates that the term process is used in many different ways”

196

Vgl. van de Ven (1992).

197

Vgl. van de Ven (1992), S. 170.

Kapitel 2

41

¾ Darüber hinaus können Prozesse eine Kategorie von Konstrukten (category of concepts) benennen, die in Form von Variablen bewertbar werden. Prozesse werden in dieser Auffassung in ähnlicher Form wie die Umwelt, Struktur oder der Unternehmenserfolg aufgefasst. ¾ Drittens kann ein Prozess eine Abfolge von Ereignissen verkörpern, um zu beschreiben, wie sich Dinge über einen gewissen Zeitraum hinweg verändert haben (Process as developmental event sequence). Im Rahmen einer historischen Perspektive wird der Verlauf von Ereignissen und Handlungen mit den entsprechenden Konsequenzen verfolgt. Durch die direkte Beobachtung von Veränderungen über einen bestimmten Zeitraum hinweg wird die „black box“ zwischen den unabhängigen und abhängigen Variablen geöffnet. Der Strategieprozess wird somit im Rahmen zahlreicher Beiträge aus sehr vielen unterschiedlichen Perspektiven behandelt.198 Für die Weiterentwicklung der Strategieprozessforschung fordert van de Ven daher bereits 1992 die Offenlegung des jeweils zu Grunde liegenden Prozessverständnisses: „Doing so can help individual scholars better understand the conceptual basis of their research, can facilitate communication between scholars pursuing different views of strategy, and collectively can help us all better understand promising directions and dead ends in strategy process research.“199 Dieser Forderung wird gegenwärtig beispielweise insbesondere von der bereits mehrfach erwähnten „strategy as a practice”-Forschung nachgekommen, die sich in einer Abkehr von der reinen Prozessforschung mit dem konkreten Vollzug der Strategiearbeit beschäftigt.200 Bezugnehmend auf das festgelegte Strategieverständnis und in Anlehnung an die inhaltliche Zielsetzung dieser Arbeit, deren Zweck vor allem auch darin besteht, der Managementpraxis präskriptive Handlungsempfehlungen anzubieten, umfasst der Prozess der Strategieentwicklung daher 198

So klassifiziert beispielsweise auch Mintzberg (1990a) bis heute vielfach zitierte aber auch kritisierte „zehn Denkschulen des strategischen Managements“, die jeweils unterschiedliche Aspekte der Strategieentwicklung aufgreifen (vgl. Mintzberg (1990a), S. 111 f. sowie Mintzberg et al. (1999)). Alternative Klassifizierungsschemata finden sich beispielsweise bei Rouleau/Séguin (1995) sowie Huff/Reger (1987). Die Systematisierung Mintzbergs ist in der Wissenschaft auch kritisiert worden. Welge/Al-Laham (2008) fassen in diesem Zusammenhang zusammen, dass die Systematik der einzelnen Schulen nicht überschneidungsfrei und unvollständig erscheinen. Außerdem müsse in Anbetracht neuerer Entwicklungen die Gewichtung hinterfragt werden. Schließlich liegen unterschiedliche konzeptionelle und methodische Vorgehensweisen zu Grunde.

199

van de Ven (1992), S.169.

200

Vgl. Johnson et al. (2006), Jarzabkowski (2005), Jarzabkowski et al. (2007).

42

Kapitel 2

…alle Aktivitäten und Tätigkeiten, die zur Festlegung der langfristigen Ausrichtung einer Unternehmung und des grundlegenden Zwecks führen, sowie alle Maßnahmen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Als Ausgangspunkt für die später folgenden Ausführungen und die Modellierung des Konzeptes wird zunächst grundsätzlich das in Abbildung 6 dargestellte Strategieprozessverständnis der präskriptiv rationalen Perspektive verwendet. Strategische Planung im Allgemeinen, wie auch ein systematisches Vorgehen, werden grundsätzlich als ratsam betrachtet, wenngleich die ihnen anhaftenden Kritikpunkte durch die spätere Modellierung berücksichtigt und verbessert werden sollen. Dieser Arbeitsansatz soll somit als ein kritisches Vorverständnis dienen, das die weitere Analyse der konzeptionellen Zusammenhänge prägt.

1

2 Analyse

3 Formulierung strategischer Ziele

4 Formulierung strategischer Maßnahmen

5 StrategieImplementierung

Kontrolle

Abbildung 6: Strategieprozess der präskriptiv rationalen Perspektive201

Ein Strategieprozess enthält demnach die Phasen der Analyse, der Zielbildung, der Strategieformulierung sowie der Strategieumsetzung mit abschließender Kontrolle. In der Analysephase geht es zum einen darum, relevante Trends und Entwicklungen aus der Unternehmensumwelt zu identifizieren, um sich aus der Umweltentwicklung ergebende Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen abzuleiten. Zum anderen sieht die Analysephase die Identifikation der internen Stärken und Schwächen des Unternehmens vor, um eine Aussage darüber treffen zu können, inwieweit die Unternehmung in der Lage ist, die ermittelten Chancen zu nutzen bzw. die Risiken zu bewältigen. Damit wird die Datenbasis für die spätere Formulierung geschaffen.202

201

Als Auszug einer Analyse der Fachliteratur sind hierbei folgenden Quellen zu nennen: Steinmann/Schreyögg (2005), S. 173 f., Welge/Al-Laham (2008), S. 188 f., Raps (2004), Hungenberg (2006), S. 9, Fiedler (1998), S. 28 f., Schreyögg (1992), S. 85, Hax/Majluf (1991), S. 6 ff.

202

Vgl. Schreyögg/Koch (2007), S. 75 ff., Welge/Al-Laham (2008), S. 289 f., Hungenberg (2006).

Kapitel 2

43

In der Zielbildungsphase gilt es dann, übergreifende Unternehmensziele, den grundlegenden Unternehmenszweck und strategische Prämissen zu definieren und das Unternehmen strategisch auszurichten, ehe letztlich in der Phase der Formulierung strategischer Maßnahmen Pläne und Handlungsschritte zu generieren sind, mit denen die Ziele erreicht werden sollen.203 Die anschließende Implementierungsphase dient der Realisierung der strategischen Pläne in der Organisation. Die intendierte Strategie wird umgesetzt.204 Kolks (1990) teilt den Ablauf der Implementierung in die Phasen der Implementierungsplanung, der Implementierungsrealisation und der Implementierungskontrolle.205 Raps (2004, 2008) verdichtet die im Rahmen der Implementierung anfallenden Aufgaben in die Kategorien der (1) Gestaltung organisationaler Variablen, (2) Strategiedetaillierung, operationalisierung und (3) Führung und Kommunikation.206 Die strategische Kontrolle stellt typischerweise den letzten Abschnitt im Phasenschema des Strategieprozesses dar. Lechner und Müller-Stewens (2005) sehen darin einerseits den Zweck der Willenssicherung, in dem geprüft wird, ob das ursprünglich Geplante auch umgesetzt werden konnte, und andererseits den Zweck des Lernens, in dem reflektiert wird, ob eine Anpassung der Inhalte notwendig ist.207 Neben den bereits skizzierten Konzepten zur Prozess- und Inhaltsforschung soll ausblickend nicht unerwähnt bleiben, dass sich darüber hinaus eine Reihe von weiteren, neueren Ansätzen mit diesen Fragestellungen auseinander setzt. Von diesen Ansätzen sind zum jetzigen Zeitpunkt vor allem lerntheoretische,208 populationsökologische,209 institutionen-soziologische,210 ressourcenorientierte211 und ressourcen-

203

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 174.

204

Vgl. Floyd/Wooldridge (1992).

205

Vgl. Kolks (1990), S. 257. Im Rahmen der Implementierungsplanung identifiziert Kolks die Teilphasen der (1) Analyse von Strategie- und Implementierungsumgebung, der (2) Formulierung von Implementierungszielen sowie der (3) Bestimmung notwendiger Maßnahmen zur Implementierung. Die Implementierungsrealisation umfasst dann die Kommunikationsphase, die Umsetzungsphase und die Einsatzphase (vgl. Kolks (1990), S. 257 f).

206

Vgl. Raps (2004), S. 48. Als organisationale Variablen zählt Raps die Organisationsstruktur, Informationssysteme, Unternehmenskultur und Mitarbeiterpotenziale auf (vgl. Raps (2004), S. 48). Ähnlich auch bei Welge/Al-Laham (2008), S. 795.

207

Vgl. Lechner/Müller-Stewens (2005), S. 694 sowie Schreyögg/Koch (2007), S. 118 f.

208

Vgl. Cyert/March (1963), Argyris/Schön (1978) sowie Klimecki/Thomae (1997).

209

Vgl. Hannan/Freeman (1977).

210

Vgl. Meyer/Rowan (1977), DiMaggio/Powell (1983), Scott (1995).

44

Kapitel 2

abhängigkeitsbezogene212 sowie handlungsorientierte213 Zugänge näher untersucht.214 Eine strukturationstheoretische Ausformulierung des Strategieprozesses im Hinblick auf Organisationen, Kooperationen und rechtlich politische Umwelten liefern zudem Ortmann und Sydow (2001a).215 Sie heben hervor, dass die von Giddens (1995) beschriebene Dualität von Strukturen charakteristisch für emergente Strategien ist, weshalb das Wechselspiel zwischen Strukturen und Akteuren innerhalb der Organisation, zwischen Organisationen sowie zwischen Organisation und der rechtlichen Umwelt zu Bedeutung gelangt.216 Eine äußerst reichhaltige Strömung beschäftigt sich außerdem explizit mit der Untersuchung von strategischen Entscheidungsprozessen. Dort werden strategische Prozesse als eine Abfolge strategischer Entscheidungen verstanden, sodass Strategieprozesse gänzlich als Entscheidungsprozesse konzeptualisiert werden.217 Knyphausen-Aufseß (2000) beschreibt in diesem Zusammenhang die Potenziale der Transaktionskosten- und der Agency Theorie.218 Beachtung soll an dieser Stelle auch noch einmal die „strategy as a pratice“Forschung finden, welche Strategiearbeit handlungsorientiert betrachtet, und deren konkreten Vollzug im Fokus hat.219 Schließlich setzt sich eine ganze Reihe von Beiträgen mit „strategischen Wandel“ und „Innovation“ auseinander, um das langfristige Überleben von Firmen zu erklären und Handlungsempfehlungen zu generieren.220 All dies macht zusammenfassend deutlich, dass es sich bei der Strategieforschung, mehr denn je um einen fragmentierten Bereich handelt, der einem TheorieDschungel221 ähnelt und durch Einflüsse aus vielfältigen Disziplinen geprägt ist.222 Auf Basis der differenzierten Evolution gelangt man zu der Einsicht, „…dass wir nach einer über dreißigjährigen Entwicklungsgeschichte vor einer Disziplin stehen, die sich

211

Vgl. Barney (1991), Wernfelt (1984), Teecet et al. (1997), Eisenhardt/Martin (2000).

212

Vgl. Pfeffer/Salancik (1978).

213

Vgl. Jarzabowksi et al. (2007).

214

Vgl. Wilkens/Brussig (2003).

215

Vgl. Zimmer/Ortmann (2001).

216

Vgl. Ortmann/Sydow (2001a, 2001b) sowie Wilkens/Brussig (2003).

217

Vgl. Eisenhardt/Zbaracki (1992), Schwenk (1995), Papadakis/Barwise (1998).

218

Vgl. Knyphausen-Aufseß (2000).

219

Vgl. Johnson et al. (2006), Jarzabkowski (2005), Jarzabkowski et al. (2007).

220

Vgl. beispielsweise Teece et al. (1997), Tushman/O´Reilly III (2002, 2004, 2007), van Looy et al. (2005), Venkatraman et al. (2007), Probst/Raisch (2005), Schreyögg et al. (2003), Raisch (2005).

221

Jahns (1999), S. IV.

222

Vgl. Nag et al. (2007), S. 935, Boyd et al. (2005).

Kapitel 2

45

durch eine große Uneinheitlichkeit und Meinungsvielfalt auszeichnet,“223 und deren reale Existenz daher teilweise in Frage gestellt wird.224 Als Ausweg plädieren Hafsi/Thomas (2005) für eine stärkere Realitätsnähe: „The field of strategy has no future except to become close to reality, […]. Despite the fact, that practice and theory are not well connected and that strategic management has so far failed to produce the volume of useful results expected by management, perhaps one day these strategy research methods will be powerful enough to provide managers with truly useful walking sticks.”225 Hierzu soll die vorliegende Arbeit beitragen. Auch der Terminus „Strategie“ mit dem entsprechenden Adjektiv „strategisch“ ist zu einem inflationär gebrauchten Schlagwort geworden und strategisches Management präsentiert sich in Folge interdisziplinärer Einflüsse, als ein heterogener Forschungsbereich. Es scheint daher nur schwer möglich, einer Arbeit „die richtige“ Definition von Strategie zu Grunde zu legen. Da diese Arbeit jedoch auch darauf abzielt, handlungsleitende Empfehlungen für die Praxis auszusprechen, wird zunächst eher der präskriptiven Perspektive gefolgt und eine Arbeitsdefinition gewählt, in der Strategie die langfristige Ausrichtung und den grundlegenden Zweck einer Unternehmung umfasst, um auf Basis der kontinuierlichen Konfiguration von Ressourcen und Kompetenzen Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld zu erzielen. Dieser Definition folgt auch das der Arbeit zu Grunde gelegte Verständnis von Strategieentwicklung, welche alle Aktivitäten beinhaltet, die zur Festlegung der langfristigen Ausrichtung und des grundlegenden Zwecks einer Unternehmung führen und aus denen die Verabschiedung von Maßnahmen und Ressourcenallokationen zu der Erreichung der gesetzten Ziele resultiert. Als Ausgangspunkt für die spätere Modellierung des Konzeptes wird zunächst dem Strategieprozessverständnis der präskriptiv rationalen Perspektive gefolgt und der Strategieprozess in die Phasen Analyse, Zielbildung, Maßnahmenformulierung, Umsetzung und Kontrolle gegliedert. Dieser Arbeitsansatz soll als Vorverständnis dienen, das die weitere Vorgehensweise prägt und im Verlauf der Arbeit kritisch hinterfragt wird.226

223

Bresser (1998), S. 3. Vgl. auch Hafsi/Thomas (2005) sowie Nag et al. (2007).

224

Vgl. Pettigrew et al. (2002).

225

Hafsi/Thomas (2005).

226

Vgl. Wurm (2003), S. 81.

46

Kapitel 2

2.3

Begriffliche Grundlagen zum Thema „Organisation“ „Insgesamt kann also für die betriebswirtschaftliche Organisationslehre ausgehend vom klassischen Bild einer aufgabenzentrierten Organisation, mit Internationalisierung und interdisziplinärer Öffnung eine zunehmende Thematisierung des Verhältnisses von Individuum und Organisation weg von einer reinen „Organisationsökonomik“ konstatiert werden...“227 Lang (2007)

In Kapitel 2.2 wurden zentrale Begriffe des Themenfeldes der Strategie grundlegend erläutert. Um die Begrifflichkeiten, auf denen die Ausführungen der späteren Kapitel aufbauen zu vervollständigen, werden in dem folgenden Abschnitt Schlüsselbegriffe des Forschungsfeldes der „Organisation“ grundlegend erläutert. Einhergehend mit dem Begriffspluralismus der Strategieforschung ist jenes Phänomen ceteris paribus auf die Organisationsforschung übertragbar. In der Fachliteratur findet sich eine Vielzahl von Definitionen des Begriffes Organisation. Je nach Kontext werden hiermit in der Umgangssprache unterschiedliche Bedeutungen verbunden, je nach Untersuchungsinhalt und Betrachtungsebene hierzu in der Wissenschaft unterschiedliche Definitionen formuliert.228 In der rein betriebswirtschaftlichen Organisationslehre ist ein immanenter Aufgabenbezug dabei zunächst unverkennbar:229 „Je vollkommener die Betriebsorganisation die ihr vorgegebenen Ziele und Planungen zu verwirklichen im Stande ist, desto besser erfüllt sie die Aufgabe, die ihrer dienenden und instrumentalen Natur entspricht.“230 Die Lösung des Organisationsproblems, d.h. die effiziente organisatorische Bewältigung einer Aufgabe, bildet dort den Ankerpunkt von Organisationen und Organisationsforschung.231 In dieser Perspektive wird Organisation immer dann erforderlich, sobald die zur Bewältigung einer Aufgabe notwendigen Ressourcen knapp, d.h. nicht in unbegrenztem Umfang vorhanden sind. Orga-

227

Lang (2007a), S. 5.

228

Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 1 f., Scherer (2006), S. 20, Schreyögg/von Werder (2004), S. 967, Schreyögg (2003), S. 4 f., Picot et al. (2005), S. 24, Bleicher (1991), S. 34, Vahs (2001), S. 8.

229

Vgl. Lang (2007a), S. 2 f., Picot et al. (2005), S. 1 f. sowie früher Kosiol (1959), S. 22 ff.

230

Gutenberg (1983), S. 236.

231

Vgl. Picot et al. (2005), S. 1 f. sowie Reichwald/Moeslein (1998), S. 3.

Kapitel 2

47

nisation beinhaltet dann zum einen die Wahl eines geeigneten Grades von Arbeitsteilung und Spezialisierung im Rahmen der Aufgabenteilung sowie zum anderen die geeignete Abstimmung und Zusammenführung der Teilaufgaben im Rahmen der Aufgabenkoordination.232 Dieser Aufgabenbezug, der vor allem in Konzepten der Aufbau- und Ablauforganisation mündet, bleibt lange das zentrale Charakteristikum der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre.233 Organisation wird dort vor allem der Struktur gleichgestellt und setzt sich schwerpunktmäßig mit eben jener auseinander:234 „Ich glaube daher, dass man das spezifische Merkmal der Organisation (des Organisierens) im Tatbestand der Struktur (des Strukturierens) erblicken kann. Dadurch erhält die Unternehmung aufgrund eines bestimmten Bauplanes ihre besondere Gestalt….“235 Lang (2007a) beobachtet, dass allerdings seit geraumer Zeit eine zunehmende Öffnung der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre zu anderen Disziplinen wie der Organisationspsychologie oder den Sozialwissenschaften erfolgt was zu einer Verschiebung des Forschungsmittelpunktes, weg vom reinen Aufgabenbezug, hin zu einer verstärkten Berücksichtigung von Mensch und Individuum führt.236 Dies manifestiert sich unter anderem in heute anerkannten Konstrukten wie der allgemeinen Systemtheorie, den Motivationstheorien, dem Konstruktivismus oder Theorien zum organisationalen Diskurs.237 Organisation ist dort mehr als nur ihr struktureller Aufbau: „Die Struktur selber ermöglicht Prozesse und begrenzt andere, aber eine Organisation ist über Ihre Struktur hinaus noch anders zu verstehen. Das Ganze hat eine neue Qualität, hat eine Geschichte und Tradition von Selbstverständnis, ja kulturelle Identität und Existenzberechtigung, die sich in formalen und informellen Regeln und Mustern der Interaktionen und Ablaufprozessen ausdrücken.“238 Das Themenfeld der Organisation steht somit ähnlich wie das der Strategie vermehrt unter Einflüssen verschiedener Disziplinen.239

232

Vgl. Picot et al. (2005), S. 2 f.

233

Vgl. Lang (2007a), S. 3

234

Vgl. aktuell Kieser/Walgenbach (2007), S. 1, Frese (2005) vorher Kosiol (1959), S. 16.

235

Kosiol (1959), S. 16, hier rezitiert nach Lang (2007a), S. 3.

236

Vgl. Lang (2007a), S. 2 f., Eberle et al. (2007), Rausch (2007), Schreyögg/Koch (2007), S. 179 f.

237

Zu den genannten Theorien vgl. Weik/Lang (2005) oder auch Rüegg-Stürm (2001).

238

Rausch (2007), S. 11.

239

Einen guten Überblick über Organisationstheorien geben Clegg et al. (2006), Weik/Lang (2003, 2005), Kieser/Ebers (2006), Picot et al. (2005).

48

Kapitel 2

Auf diesen Entwicklungslinien aufbauend, haben sich zwei grundlegende Begriffsverständnisse von „Organisation“ durchgesetzt, der so genannte instrumentale Organisationsbegriff (Organisation als Instrument) und der institutionale Organisationsbegriff (Organisation als Institution).240 Bisweilen werden beide Begriffe noch um den eigenständigen funktionalen Organisationsbegriff (Organisation als Tätigkeit) ergänzt.241 In der instrumentalen Sichtweise wird Organisation als „…die Gesamtheit der generellen expliziten Regelungen eines Unternehmens verstanden, die sich primär auf die Aufgaben- und Kompetenzverteilung sowie auf die Abwicklung der Arbeitsprozesse zur Leistungserstellung und -verwertung beziehen“242, beschrieben. In Summe erzeugen diese Regeln ein formales, künstliches Gehäuse, das als Organisation bezeichnet wird und mit der Organisationsstruktur inhärent ist. Organisation wird damit als ein reines Instrument zur Lösung des Organisationsproblems gesehen.243 Es wird der eingangs erwähnten Aufgabenzentrierung gefolgt und Organisation als ein Mittel zur effizienten Betriebsführung gesehen, um die Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen.244 Demgegenüber interpretiert die institutionale Sichtweise Organisation als „soziale […], zielgerichtete Handlungssysteme mit interpersonaler Arbeitsteilung“245 und macht deutlich, dass eine Organisation mehr als nur ein Hilfsmittel zur Lösung des Organisationsproblems ist. Vielmehr stehen hierbei vor allem die Individuen eines Unternehmens mit ihren individuellen Zielen und Wertvorstellungen im Mittelpunkt.246 Die Organisationsstruktur findet auch in der institutionalen Sichtweise Berücksichtigung, indem sie als Mittel angesehen wird, das Organisationsziel in Vorgaben umzusetzen, an denen sich das Handeln und Verhalten der Organisationsmitglieder zieladäquat ausrichten soll.247 Allerdings fokussiert sich die institutionale Sichtweise nicht in dem Maße auf die Struktur wie die Instrumentale. Der Bezeichnung „Organisation“ unterliegt beim institutionalen Ansatz vielmehr das gesamte organisierte Gebilde und

240

Vgl. Schreyögg/von Werder (2004), S. 967 f. sowie Picot et al. (2005), S. 24 ff., Thom/ Wenger (2002), S. 16 f und Vahs/Kunz (2000), S. 345 ff.

241

Vgl. Vahs (2001). Schreyögg/von Werder (2004) ordnen den funktionalen Organisationsbegriff dem instrumentellen Organisationsbegriff unter (vgl. Schreyögg/von Werder (2004), S. 967).

242

Schulte-Zurhausen (2005), S. 2.

243

Vgl. Picot et al. (2005), S. 24 sowie Schreyögg/von Werder (2004), S. 968 ff.

244

Vgl. Schreyögg (2003), S. 5.

245

Picot et al. (2005), S. 24.

246

Vgl. Vahs (2001), S. 15 und Schulte-Zurhausen (2005), S. 2.

247

Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 5, Schreyögg (2000), S. 10, Thom/Wenger (2000), S. 4.

Kapitel 2

49

nicht nur eine bestimmte Komponente davon.248 Erkenntnisse der Organisationssoziologie und Psychologie finden verstärkt Berücksichtigung. Damit wird nicht nur der „…Blick frei für die organisatorische Strukturierung, die formale Ordnung […] sondern für das gesamte soziale Gebilde, die geplante Ordnung, die ungeplanten Prozesse, die Funktionen aber auch die Dysfunktionen organisierter Arbeitsabläufe, die Entstehung und die Veränderung von Strukturen, die Ziele und ihre Widersprüche.“249 Schließlich wird im Rahmen des funktionalen Organisationsbegriffes Organisation im Sinne einer Tätigkeit betrachtet („organisieren“), die alle Aktivitäten umfasst, die mit der Planung, Einführung und Durchsetzung von organisatorischen Regelungen verbunden sind.250 Die Themenfelder der Strategie- und Organisationsentwicklung sowie deren Beziehung zueinander und ihre gemeinsame Ausgestaltung stehen im Fokus der vorliegenden Arbeit. Dabei wird einerseits die grundlegende Auffassung vertreten, dass Organisation mehr bezwecken sollte, als die in der instrumentalen Perspektive im Mittelpunkt stehende Organisationsstruktur zu gestalten. Dieser Blickwinkel erscheint als zu limitierend, bisweilen sogar als irreführend, weil vereinfacht unterstellt wird, dass die Regeln wie geplant auch befolgt werden und Abweichungen von dem organisatorischen Regelgefüge nicht vorgesehen bzw. nicht erklärbar sind.251 Ziel der Arbeit ist es vielmehr, eben jene Varianzen, Wechselwirkungen und Widersprüchlichkeiten zwischen Planung und Realisierung fassbar zu machen, um geeignete Reaktionen und Aktionen zu ermöglichen. Um dies zu erreichen, erscheint eine Öffnung hin zu benachbarten Disziplinen sowie der „organisational behaviour“Forschung unabdingbar. Es wird als ein Erfolgsfaktor angesehen, dass Organisation neben formalen Regelwerken auch soziale Faktoren wie die Kultur und Mitarbeiterbelange berücksichtigt und aktiv beeinflusst. Andererseits greift im Lichte des Titels der Arbeit der institutionale Organisationsbegriff zu weit, da Strategie und Organisation als eigenständige Parameter betrachtet werden und keine allumfassende Perspektive eingenommen wird. In dieser Arbeit umfasst Organisation deshalb in einer Erweiterung des instrumentalen Organisationsbegriffs

248

Vgl. Schreyögg (2003), S. 10 ff. Die institutionale Sichtweise ist verstärkt durch organisationssoziologische und -psychologische Anätze geprägt und vor allem im angelsächsischen Sprachraum das dominierende Paradigma.

249

Schreyögg (2003), S. 10.

250

Vgl. Thom/Wenger (2000), S. 5 ff. sowie Thom/Wenger (2002).

251

Vgl. Schreyögg (2003), S. 11.

50

Kapitel 2

…die Gesamtheit von Kultur, Mitarbeitern und formalen Organisationsregelungen eines Unternehmens, die in Beziehung mit der Unternehmensstrategie stehen. Wie später noch genauer definiert wird, umfassen die formalen Organisationsregelungen vor allem Elemente der Aufbau- und Ablauforganisation in Form von Strukturen, Prozessen und Systemen, während Kultur primär die individuellen und kollektiven Werte und Verhaltensweisen beinhaltet. Die Mitarbeiterdimension setzt sich vor allem mit Fähigkeiten und Kompetenzen der handelnden Akteure auseinander. Dem aktiven Handeln der funktionalen Perspektive wird durch das Konzept der Organisationsentwicklung Rechnung getragen, das nachfolgend detaillierter erläutert wird. Das Forschungsfeld der Organisationsentwicklung252 setzt sich in Übereinstimmung vieler Autoren ganz grundsätzlich mit dem übergreifenden, ganzheitlichen und geplanten Wandel von Organisationen auseinander.253 Nach Klimecki et al. (1994) handelt es sich um einen normativ-reedukativen Ansatz zur geplanten und integrativen Veränderung von Organisationen, dem das Ziel zu Eigen ist, deren Problemlösungs- und Entwicklungsfähigkeit zu verbessern.254 Dies unterstreichen auch French/Bell (1998), die unter dem analogen englischen Begriff des Organizational Development, „…a long-term effort […] to improve an organization's visioning, empowerment, learning, and problem-solving processes, through an ongoing, collaborative management of organization culture…”255 verstehen und dabei eine Fokussierung auf den Organisationsparamter der Kultur zu Grunde legen. Lutz von Rosenstiel (2007) betont, dass es sich um ein „…psychologisches und zugleich dynamisches Vorgehen in der Organisationsforschung“256 handelt, was die Nähe zur Organisationspsychologie und den Sozialwissenschaften verdeutlicht. Eine einheitlich anerkannte Begriffsdefinition257 existiert bis heute allerdings nicht, vielmehr heben unterschiedliche Ansätze verschiedene Aspekte hervor, was nach Gebert/von Rosenstiel (2002) sogar teilweise dazu führt, dass „… selbst wenn man Organisationsentwick252

Eine allgemeine Einführung in das Themenfeld der Organisationsentwicklung geben Becker (2005), S. 432 f., Trebesch (2004), S. 990, Gebert/von Rosenstiel (2002), French/ Bell (1998) sowie früher Gebert (1974), Filley/House/Kerr (1976), Sievers (1977).

253

Vgl. Trebesch (2004), S. 988 f., Schreyögg (2000), S. 54, Becker (2005), S. 430 f.

254

Vgl. Klimecki et al. (1994), S. 1.

255

French/Bell (1998), S. 28.

256

Von Rosenstiel (2007), S. 32.

257

Eine ausführliche und sehr umfassende Auflistung mit über 50 verschiedenen Definitionen liefert Trebesch (2000b), S. 50 ff. und zeigt damit die begriffliche Vielfalt auf.

Kapitel 2

51

lung betreibt – das Vorgehen mit anderen Worten kennzeichnet, wie z.B. Personalentwicklung oder Bereichsentwicklung.“258 Dies mag teilweise in der Entstehungsgeschichte des Ansatzes begründet sein. Die historischen Wurzeln der Organisationsentwicklung sind vor allem in den Arbeiten von Kurt Lewin (1958) zur Verhaltensänderung zu sehen.259 Zentrale Erkenntnisse der Arbeiten sind, dass eine aktive Teilnahme der Beteiligten am Veränderungsgeschehen, deren Kooperation untereinander, der Änderungsvollzug innerhalb von Gruppen sowie das Auftauen alter Gewohnheiten im Rahmen eines Veränderungsprozesses den organisatorischen Wandel begünstigen.260 Lewin (1958) konstruiert daraufhin im Lichte einer systemischen Gleichgewichtstheorie das in Abbildung 7 dargestellte und vielfach zitierte „triadische Modell“ erfolgreicher Veränderungsprozesse, das die Phasen des Auftauens (unfreeze), der Veränderung (change) und des Stabilisierens (freeze) enthält.

1

2 Auftauen (Unfreeze)

3 Verändern (Change)

Ausgangsgleichgewicht der Organisation

Stabilisieren (Freeze) Neues Gleichgewicht der Organisation

Abbildung 7: Phasen des Veränderungsprozesses261

258

Gebert/von Rosenstiel (2002), S. 380. Vgl. auch Becker (2005), der das Konzept der Organisationsentwicklung jenem der Personalentwicklung unterordnet: „Personalentwicklung umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker (2005), S. 4). Von Rosenstiel (2007) definiert dagegen Organisationsentwicklung als ein Element des Change Managements (vgl. von Rosenstiel (2007), S. 32).

259

Vgl. French/Bell (1998), Phillips (1999), Gebert/von Rosenstiel (2002), S. 380. Dabei handelt es sich vor allem um die Laboratoriums- und die Survey-Feedback-Methode.

260

Vgl. Schreyögg/Koch (2007), S. 368 ff. sowie Lewin (1958).

261

Vgl. Lewin (1958), S. 210. Hier übernommen aus Steinmann/Schreyögg (2005).

52

Kapitel 2

Nach Ansicht von Lewin ist es notwendig, einem geplanten Wandel eine unfreezePhase vorzuschalten, in der das im Fokus stehende System aus einem vorhandenen Gleichgewichtszustand gelöst wird und alte Gewohnheiten aufgebrochen werden, um eine grundlegende Bereitschaft zum Verhaltenswandel zu erzeugen. Die darauf folgende change-Phase vollzieht die geplanten Veränderungsprozesse, ehe der gewünschte Zielzustand dann in der freeze-Phase stabilisiert wird, um die Veränderung in einem neuen Gleichgewicht nachhaltig zu verankern.262 Gleichgewichts- und Übergangsperioden wechseln sich also ab. In der Folgezeit entfaltet sich auf dieser Logik aufbauend eine ganze Vielzahl von Organisationsentwicklungsansätzen, die sich allesamt mit Wandelprozessen auseinandersetzen und der Gleichgewichtslogik verhaftet bleiben, dabei jedoch auf unterschiedliche Parameter fokussieren.263 In dieser Arbeit sollen zunächst alle Ansätze, die sich ganz grundsätzlich mit organisationalem Wandel auseinandersetzen, als Organisationsentwicklung im weiteren Sinne klassifiziert werden. Dabei sei jedoch einschränkend angemerkt, dass die gewählte Definition von „Organisation“ hier als eine Art erster Filter fungiert, in dem Wandelansätze, welche die gesamte Unternehmung, d.h. auch deren strategische Erneuerung umfassen, ausgeklammert werden.264 Vielmehr liegt der Fokus auf Ansätzen die sich mit dem Wandel der gewählten Organisationsdimensionen - Kultur, Mitarbeiter, formale Organisationsregelungen - auseinandersetzen. Systematisiert man jene Ansätze danach, welche Organisationsparameter primär im Fokus stehen, so wird aus Abbildung 8 deutlich, dass sich auf Basis des gesetzten Rahmens die in Nordamerika entstandenen Business Process Reengineering-265 oder Organizational Design-266 Konzepte bzw. die deutschen Organisationsgestaltungsansätze267 primär mit der Entwicklung formaler Organisationsregelungen auseinandersetzen und jenen eine fokale Rolle im Prozess der Orga-

262

Vgl. Lewin (1958), S. 210.

263

Vgl. Gebert (2000) sowie Schreyögg/Noss (2000). Tushman/Romanelli (1985) konstruieren beispielsweise das so genannte „punctuated equlibrium“-Modell zur Systematisierung von inkrementellen und transformationalen Wandel, das in der Folgezeit häufig weiterentwickelt wurde (vgl. Greenwood/Higgins (1996)), in der jüngsten Vergangenheit jedoch auch verstärkt kritisiert wird (vgl. Gebert (2000), Schreyögg/Noss (2000)).

264

Deshalb werden beispielsweise Ansätze zur organisationalen Transformation, die Krüger (2002, 2006) als umfassende strategische Erneuerung sieht, nicht mit betrachtet.

265

Vgl. Hammer/Champy (1995), Schwerdtle (1999), Osterloh/Frost (2003), Hess/Schuller (2005).

266

Vgl. aktuell Dunbar/Starbuck (2006) und Yoo et al. (2006) sowie als Standardwerke Nadler/Tushman (1988), S. 122 f., Tushman/O´Reilly III (2002), Nadler/Tushman/Nadler (1997), Galbraith (1977), Galbraith/Kazanjian (1986) und Galbraith et al. (2001).

267

Vgl. Thom/Wenger (2002), Vahs et al. (2007).

Kapitel 2

53

nisationsentwicklung zuweisen. Diese Ansätze werden in dieser Arbeit daher unter dem Cluster der formal-regulativen Ansätze zusammengefasst, da darauf abgezielt wird, Wandel vor allem auf Basis einer Änderung des formalen Regelwerkes in Form von Strukturen und Prozessen zu vollziehen.268

Organisation: Gesamtheit von Kultur, Mitarbeitern und formalen Organisationsregelungen eines Unternehmens, die in Beziehung mit der Unternehmensstrategie stehen.

Organisations Entwicklung i.w.S.

Ansatz

Formalregulative Ansätze

Kulturelle Ansätze

Personelle Ansätze

Fokus

ƒBusiness Process Reengineering

ƒ Prozess

ƒOrganizational Design

ƒ Struktur, Prozess

ƒOrganisationsgestaltung

ƒ Struktur, Prozess

ƒChange Management

ƒ Kultur, Verhalten

ƒOrganizational Development

ƒ Kultur, Verhalten

ƒOrganisationsentwicklung i.e.S.

ƒ Kultur, Verhalten

ƒPersonalentwicklung

ƒ Mitarbeiter

ƒPersonalmanagement

ƒ Mitarbeiter

…

…

Abbildung 8: Ansätze organisationalen Wandels (Eigene Darstellung)

Abbildung 8 zeigt außerdem, dass eine zweite Gruppe den Schwerpunkt auf die Veränderung weicher Faktoren wie Kultur bzw. individuellen und kollektiven Verhaltens legt und daher zu den kulturellen Ansätzen zusammengefasst wird. Hierzu kann man Ansätze des Change Managements269 sowie des Organizational Developments270 bzw. einer enger gefassten Organisationsentwicklung271 zählen, die sich mit Wertewandel sowie organisationalen Lernen auseinandersetzen. Schlussendlich stehen

268

Diese Gruppe entspricht in einer Systematisierung von Rosenstiels (2007), den strukturellen Ansätzen (vgl. von Rosenstiel (2007), S. 31 f).

269

Zu Change Management im Allgemeinen vgl. Doppler/Lauterburg (2002) sowie Doppler (2003). Anderen Auffasungen von Change Management als die in dieser Arbeit festgelegte sind durchaus vertretbar. Eine Vielzahl von Forschern subsumiert darunter alle Aktivitäten des Wandels, was der Organisationsentwicklung im weiteren Sinne gleich kommt. Cummings/Worley (2004) sehen darin „…all activities that must take place to initiate and carry out successful organizational change.”

270

Vgl. Cummings/Worley (2004), French/Bell (1998).

271

Vgl. Schreyögg (2003), S. 54.

54

Kapitel 2

bei allen Ansätze der Personalentwicklung272 bzw. des Personalmanagements273 Aufgaben im Mittelpunkt, die im Zusammenhang mit der Entwicklung bzw. der Steuerung von Mitarbeitern im Unternehmen auszuführen sind. Diese Konzepte werden fortan - ähnlich wie bei von Rosenstiel (2007) - als personelle Ansätze erfasst. Der Großteil der Ansätze sieht übereinstimmend den zu vollziehenden Wandel als einen geplanten Prozess an, der sich nicht durch ein einmaliges und endliches Ablaufen auszeichnet.274 Organisationsentwicklung soll dabei helfen, den Wandel erfolgreich zu bewerkstelligen und fokussiert sich in der weiten Definition auf die kontinuierliche Evolution einer Organisation, wobei formal-regulative, kulturelle und personelle Komponenten in den Evolutionsprozess mit einbezogen werden.275 In Anlehnung an Comelli (1985) wird eine systemische Grundperspektive eingenommen, in der Organisationsentwicklung als ein ganzheitlicher Prozess der Systemveränderung bzw. Systementwicklung erfasst wird, innerhalb dessen die Aktualisierung, Aktivierung und Erneuerung der Organisation durch technische und menschliche Ressourcen erfolgt.276 Bezugnehmend an das engangs definierte Begriffsverständnis von Organisation, umfasst Organisationsentwicklung in dieser Arbeit daher … alle Maßnahmen der zielorientierten Beeinflussung von formalen Organisationsregelungen, Unternehmenskultur und Mitarbeitern, die geplant, realisiert und kontrolliert werden.277 Organisationsentwicklung soll gleichzeitig als ein offenes Konzept aufgefasst werden, das flexibel die Anforderungen der Organisation berücksichtigt. Diese geforderte Offenheit bezieht sich darauf, neuen Ansätzen und Wandel gegenüber aufgeschlossen zu sein und zwar weiterhin Ziele und Strategien exante zu fixieren und während der Veränderung zu schärfen, jene aber auch zu korrigieren, falls sie sich expost als falsch, unrealistisch oder unwirksam erweisen.278 Die Fähigkeit, diese Veränderungen zu bewältigen, wird als kritische Größe für langfristigen Erfolg betrachtet.279

272

Vgl. Beatty et al. (2005) sowie Becker (2005) und Meifert (2007).

273

Vgl. Bühner (2005) sowie Dillerup/Stoi (2008), S. 539 f. und Beatty et al. (2005).

274

Vgl. Steinle (2005), S. 686 f.

275

Eine ähnliche Auffassung findet sich bei Schreyögg (2003), S. 503 f.

276

Vgl. Comelli (1985), S. 93. Vgl. hierzu auch Becker (2005), S. 434.

277

Vgl. ähnlich bei Becker (2005), S. 438.

278

Vgl. Becker (2005), S. 438.

279

Vgl. Schreyögg/Noss (2000), S. 35.

Kapitel 2

55

Ausblickend ist zu erkennen, dass auch in der jüngeren Vergangenheit verstärkt das Thema organisationalen Wandels verstärkt aufgegriffen wird. Dabei geht eine ganze Reihe von Forschern der Frage nach, ob die Prämissen der Lewinschen Gleichgewichtslogik, die später in das von Tushman und Romanelli (1985) entwickelte, so genannte „punctuated equilibrium“-Modell280 Eingang finden, nach wie vor berechtigt sind oder ob Wandel vielmehr evolutionär stattfindet:281 „There are two major camps in the research on organizational change: those that argue for adaptation (e.g., punctuated equilibrium, dynamic capabilities); and those that argue that firms are inert and change occurs through an evolutionary process of variation-selectionretention […] as environments shift, inertial incumbent organizations are replaced by new forms that better fit the changed context.”282 Diese Debatte geht stark einher mit dem Bestreben mehrerer Forscher, die geeigneten organisationalen Rahmenbedingungen für strategischen und organisationalen Wandel - beispielweise im Rahmen der „Ambidextrous Organization“- oder „Organizational Innovation“-Forschung - zu finden. Im Fokus zahlreicher „Organizational-Design“ Publikationen steht dabei die geeignete strukturelle Aufstellung.283 Im Gegensatz dazu beschäftigen sich Konzepte der Kompetenzforschung vor allem mit den erforderlichen individuellen und organisationalen Kompetenzen und Fähigkeiten, um Wandel zu vollziehen, und weisen Reflektion und Lernen hohe Bedeutung zu.284 In diese Richtung strebt auch eine Reihe von Arbeiten, die in einer Abkehr des traditionellen, aufgabenzentrierten Organisationsbildes den Zusammenhang von Individuum und Organisation in den Mittelpunkt stellt, um Grenzen der traditionellen Lehre zu überwinden.285 Schließlich findet, analog zu dem „practice-turn“ der Strategie Forschung, jenes handlungsorientierte Verständnis durch Pettigrew et al. (2003), Molloy et al. (2005) auch Eingang in die Orga-

280

Vgl. Tushman/Romanelli (1985). Das Modell sagt im Wesentlichen aus, dass organisationale Gleichgewichtszustände existieren, die durch inkrementellen Wandel und Stabilität geprägt sind und dass außerdem von Zeit zu Zeit so genannter transformationaler Wandel stattfindet, der sich durch Instabilität auszeichnet, indem sich die „Tiefenstruktur“ (Grund-überzeugungen, Werte, Macht- und Kontrollverteilung) ändert und neu konfiguriert wird (vgl. Tushman/Romanelli (1985) sowie Gebert (2000)).

281

Vgl. Steinle (2005), S. 691, Gebert (2000), Schreyögg/Noss (2000).

282

O´Reilly III/Tushman (2007), S. 3.

283

Vgl. Henttonen (2008), Vujovic et al. (2008), Venkatraman et al. (2007), Probst/Raisch (2005), Raisch (2005), Tushman/O´Reilly III (2002), O´Reilly III/Tushman (2004), O´Reilly III/Tushman (2007), Schreyögg et al. (2003), van Looy et al. (2005).

284

Vgl. Moldaschl (2006), Freiling et al. (2006), Dunbar/Starbuck (2006), Teece et al. (1997), Schreyögg/Kliesch (2007), Eisenhardt/Martin (2000), Schreyögg et al. (2003).

285

Vgl. Lang/Schmidt (2007), Lang (2007a), Schreyögg/Koch (2007), S. 179 f, Eberle et al. (2007), Dunbar/Starbuck (2006), S. 176 ff.

56

Kapitel 2

nisationsforschung und manifestiert sich vor allem in dem Schlagwort „organizing“, um den fortdauernden Prozess zur organisatorischen Umgestaltung zu betonen.286 Zusammenfassend wurde gezeigt, dass das dieser Arbeit zu Grunde liegende Organisationsverständnis in einer Erweiterung der instrumentalen Perspektive unter Organisation die Gesamtheit von Unternehmenskultur, Mitarbeitern und formalen Organisationsregelungen versteht, die in Beziehung mit der Unternehmensstrategie stehen. Organisation umfasst damit sowohl harte Faktoren wie Strukturen und Prozesse als auch weichere Elemente wie Kultur und Mitarbeiterbelange, die jeweils in Beziehung mit den strategischen Zielen und Maßnahmen stehen. Auf diesem Begriffsverständnis aufbauend wurden dann unter Organisationsentwicklung alle Maßnahmen der zielorientierten Beeinflussung von formalen Organisationsregelungen, Unternehmenskultur und Mitarbeitern zusammengefasst, die geplant, realisiert und kontrolliert werden. Ziel ist es damit, durch kontinuierlichen, geplanten Wandel die Organisation flexibel an sich ändernde Rahmenbedingungen anzupassen.

2.4

Zum Verhältnis von Strategie und Organisation „Die Verzahnung von Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung stellt neue Anforderungen an Wissenschaft und Praxis, wenn man zu einer Unternehmensführung gelangen will, die nicht mehr statische Verhältnisse optimieren, sondern dynamische Umbrüche bewältigen soll.“287 Staudt et al. (1993)

Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die Erweiterung des Verständnisses über den Zusammenhang von Strategie- und Organisationsentwicklung sowie die Ableitung von entsprechenden Handlungsempfehlungen. Daher werden in dem folgenden Kapitel der Forschungsstand zu dem Thema aufgezeigt und wesentliche Ansätze erläutert, die das Verhältnis beider Bereiche thematisieren. Die beiden vorangegangenen Kapitel zu Strategie (Kapitel 2.2) und Organisation (Kapitel 2.3) haben deutlich 286

287

Vgl. allgemein Pettigrew et al. (2003) sowie speziell Molloy/Whittington (2005) und Whittington/Melin (2003), S. 46 ff. Staudt et al. (1993), S. 70. Vgl. hierzu auch Staehle (1989), S. 395.

Kapitel 2

57

gemacht, dass die Entwicklungsgeschichte mehrere Gemeinsamkeiten aufweist. ¾ Erstens handelt es sich in beiden Fällen um heterogene Disziplinen, denen keine einheitlich anerkannte Begriffsfassung zu Grunde liegt. ¾ Zweitens dominierte bei beiden Bereichen zunächst eine mechanistische Perspektive, die von formaler, rationaler Plan- und Steuerbarkeit geprägt war. ¾ Drittens rücken beide infolge interdisziplinärer Öffnung und Internationalisierung, von dem mechanistischen Grundverständnis zunehmend ab und beziehen insbesondere psychologische und soziologische Aspekte mit ein. ¾ Viertens ist schon seit einiger Zeit die Erforschung ähnlicher, zunächst vor allem komplementärer Fragestellungen wie beispielsweise in den Bereichen Innovation und Kooperation zu beobachten.288 ¾ Fünftens thematisieren beide Zweige bis in die jüngste Vergangenheit hinein verstärkt das Thema „Wandel“ und beginnen hier mehr und mehr in Theorien wie dem ressourcenorientierten Ansatz oder den daraus hervorgegangenen Ansatz der dynamischen Fähigkeiten zu verschmelzen. Diese Entwicklungshistorie sei daher nachfolgend kurz skizziert: Seit Alfred Chandler (1962) konstatierte, dass eine einseitige Abhängigkeit zwischen der Strategie eines Unternehmens und dessen Organisationsstruktur besteht und dies in der prägnanten „Structure follows Strategy“-These zusammenfasste, beschäftigt Akademiker und Praktiker zunächst vor allem das Verhältnis zwischen Strategie und Organisationsstruktur.289 Chandler ermittelte in einer wirtschaftshistorischen Analyse, dass Manager zeitlich gesehen zunächst ihr Augenmerk auf die Entwicklung von Strategien richten, ehe in einer zweiten Stufe eine strategieorientierte Struktur entworfen wird, um die strategischen Ziele umzusetzen: „Unless structure follows strategy, inefficiency results“.290 Das „Structure follows Strategy“-Paradigma bildet auch einen Kernpunkt der ungefähr zeitgleich aufkeimenden „klassischen Strategieansätze“, nach

288

Zu denken sei hier beispielsweise an die amibdextrous-organization Forschung, die sich auf strategischer Ebene mit dem richtigen Grad zwischen radikalem und inkrementellem Wandel auseinandersetzt und auf organisatorischer Ebene die entsprechenden organisationalen Rahmenbedingungen thematisiert.

289

In der deutschsprachigen Literatur vgl. Mehl (1993), Krämer (1997), Kneerich (1995), Kneerich (1998), Jahns (2001), S. 229 f sowie Schewe/Sachse (1999), S. 1137 f., Schewe (1999), S. 61 f.

290

Chandler (1962). Vgl auch Jahns (1999), S. 46 f.

58

Kapitel 2

denen Strategiearbeit auf eine rationale Art und Weise in einer linearen Sequenz erfolgt.291 In diesen präskriptiven Ansätzen bestimmt die Strategie die Struktur, das Personalmanagement und die strategische Kontrolle, deren Legitimation lediglich in der Durchsetzung der strategischen Pläne liegt.292 Eines der bis heute bedeutendsten klassischen Modelle ist das von Learned et al. (1965) entwickelte LCAG-Schema.293 Abbildung 9 zeigt, dass demnach das Entscheiden strategischer Pläne im Mittelpunkt der Strategieformulierung steht.294 Im Rahmen der sequenziell folgenden Strategieimplementierung gilt es dann, die getroffenen strategischen Entscheidungen in Aktionen zu überführen. Strukturen, Prozesse und Systeme sind anzupassen und die Personalentwicklung ist entsprechend auszugestalten.295

1

2

3

4

Formulierung

Implementierung

(Entscheiden was zu tun ist)

(Erreichen von Resultaten)

1

Erkennen von Chancen und Risiken

Bestimmung von materiellen, technologischen, finanziellen und personellen Ressourcen

Personelle Werte und Erwartungen

Unternehmensstrategie

2

Bündel von Absichten und Politiken, die die Unternehmung und ihr Geschäft kennzeichnen 3

Berücksichtigung der nichtökonomischen Verantwortung gegenüber der Gesellschaft

Struktur und Beziehungen: - Spezialisierung - Koordination - Informationssysteme Prozesse und Verhalten: - Motivations- & Anreizsysteme - Kontrollsysteme - Bewertungs- & Messsysteme - Recruiting und Führungskräfteentwicklung Führung: - Strategisch - Operativ - Personal

Abbildung 9: Das LCAG-Schema296

291

Vgl. Kunz (2006), S. 63 und Jahns (1999), S. 16.

292

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 168 f.

293

Vgl. Learned et al. (1965), Lechner/Müller-Stewens (2005), S. 61 f., Mintzberg (1995), S. 44. LCAG bezieht sich auf die Initialen der Urheber Learned, Christensen, Andrews und Guth.

294

Vgl. Andrews (1987), S. 21.

295

Vgl. auch Steinmann/Schreyögg (2005), S. 168 f., Bea/Haas (2001). S. 50 und S. 157.

296

Vgl. Learned et al. (1965), Andrews (1987), S. 21, Lechner/Müller-Stewens (2005), S. 62.

Kapitel 2

59

In diesen Ansätzen finden organisatorische Aspekte in der Phase der Strategieformulierung in der Form Berücksichtigung, als dass Stärken und Schwächen der gegenwärtigen Organisation Eingang in die voran geschaltete Analysephase finden. Allerdings dominiert weiterhin die Annahme, dass eine größtenteils einseitige Abhängigkeit der Organisationsparameter297 von der Strategie vorherrscht und die Organisation im Rahmen der Strategieimplementierung relativ mühelos der ausgeplanten Strategie angepasst werden kann.298 Klassischen Strategieprozessansätzen liegen zusätzlich die folgenden Basisprämissen zu Grunde:299 ¾ Strategieformulierung ist ein bewusster und gesteuerter Denk- und Entscheidungsprozess. ¾ Die Verantwortlichkeit für die Durchführung und Kontrolle des Strategieprozesses obliegt dem CEO bzw. einigen wenigen Top-Managern. ¾ Aus der Strategieformulierung resultiert eine vollständig spezifizierte Strategie, die explizit formuliert und wenn möglich auch artikuliert ist. ¾ Strategieformulierung und -implementierung sind strikt voneinander zu separieren. Die Implementierung folgt der Formulierung. Die Ausgestaltung der Aufbaustruktur ist eine der wesentlichen Aufgaben der Strategieumsetzung. Die formale Plan- und Steuerbarkeit und der Fokus auf strukturellen Parametern im Rahmen der Strategieumsetzung sind auch charakteristisch für die traditionellen Organisationsansätze, die verstärkt der instrumentalen Perspektive folgen und den grundlegenden Zweck der Organisation vor allem darin sehen, die aus der Strategie abgeleiteten Aufgaben durch geeignete Strukturen und Prozesse auszuführen. Das Unternehmen hat eine Organisation, die sich an der Strategie orientiert.300 Mit der Ausgestaltung einer strategiegerechten Organisationsstruktur beschäftigen sich dann auch die Kontingenztheorie301 und der so genannte „situative Ansatz“.302

297

Zu den Organisationsparametern werden in dieser Arbeit neben der Unternehmensstruktur auch die Felder des Personals, der Kultur und weiterer formaler Mechanismen wie Anreizsysteme, Prozesse und Steuerungssysteme gezählt.

298

Vgl. Mintzberg (1990a), S. 175 f. sowie Porter (1996), S. 61 f., Proff (2006), S. 3, Hahn (1997), S. 561 f., und Steinmann/Schreyögg (2005), S. 168 ff.

299

Vgl. Mintzberg (1990a), S. 175 f sowie Mintzberg (1995), S. 46 ff.

300

Vgl. Gutenberg (1983), S. 236 sowie Lang (2007a). Allgemein zu traditionellen Organisationsansätzen vgl. Kosiol (1959), Fayol (1929), Taylor (1911).

301

Zu den Wurzeln vgl. Woodward (1958, 1960), Burns/Stalker (1961), Lawrence/Lorsch (1967).

60

Kapitel 2

Kerngedanke ist, dass die Unternehmensstruktur der sich ändernden Umwelt angepasst werden muss.303 Bezogen auf organisationale Faktoren wird versucht einen Erklärungsbeitrag zu der strukturellen Beschaffenheit und der Effizienz von Unternehmungen zu leisten, in dem kausale Gesetzmäßigkeiten über den Zusammenhang zwischen situativen Kontingenzfaktoren wie beispielsweise der Branchendynamik oder dem Alter und der Größe des Unternehmens und der Organisationsstruktur aufzeigt werden.304 Im strategischen Kontext steht die Verknüpfung zwischen Kontextparametern wie der Industriestruktur und der strategischen Stoßrichtung einer Unternehmung im Mittelpunkt. Mehrere Erkenntnisse können hierbei festgehalten werden. ¾ Verschiedene Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen der Akteure sind auf unterschiedliche situative Kontextfaktoren zurückzuführen. ¾ Organisationsstrukturen werden den situativen Kontextfaktoren angepasst, um effizient zu sein, und sind daher je nach Situation unterschiedlich effizient. In dynamischen Umwelten erscheinen organische Strukturen effizienter als mechanistische, die wiederum in statischen Umwelten überlegen sind. 305 Bezogen auf das Verhältnis von Strategie und Organisation bekräftigen die Kontingenztheorie und der situative Ansatz die Chandlersche Sichtweise, dass sich die Struktur aus Strategie und Umweltsituation ableitet und jenen Parametern angepasst werden muss. Strategische Handlungsspielräume bzw. eine Anpassung der Situation stehen nicht im Blickfeld.306 In der Strategie- wie in der Organisationsforschung rückt man in der Folgezeit mehr und mehr von diesem stark mechanistisch geprägten, planerischen Ansätzen ab und öffnet sich verwandten Disziplinen wie der Soziologie und Psychologie,307 was zu einer zunehmenden Humansierung beider Disziplinen führt und in Ansätzen wie der Human Resource- oder Human Relations-Bewegung mündet.308 Themen wie Kultur

302

Vgl. Kieser (2006), S. 215.

303

Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 43 f.

304

Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 104 f. Die Kontingenztheorie kann in zwei Forschungsrichtungen dahingehend unterschieden werden, ob die Umwelt in allgemeiner Form oder differenziert mit Subparametern betrachtet wird (vgl. Schreyögg (2003)).

305

Vgl. Kieser (2006), S. 217.

306

Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 110.

307

Vgl. Eberle et al. (2008), S. 17 f., von Rosenstiel (2007), S. 25 f., Lang (2007a).

308

Vgl. Clegg et al. (2006).

Kapitel 2

61

und Personal werden verstärkt berücksichtigt. In der Strategielehre stellen beispielsweise die deskriptiven Ansätze der Emergenzforschung um Mintzberg die Annahmen der klassischen Modelle in Frage und betonen die Interdependenzen zwischen Strategie und Organisation.309 In der Organisationsforschung lassen sich ähnliche Tendenzen erkennen, die zu einer stärkeren Dominanz des institutionalen Organisationsbegriffs führen.310 Weitere Erkenntnisse für die Konzeptionalisierung und die Ausgestaltung von Strategie und Organisation liefert die allgemeine Systemtheorie, die Ulrich (1970) als „…die formale Wissenschaft von der Struktur, den Verknüpfungen und dem Verhalten irgendwelcher Systeme“ beschreibt.311 Bertalanffy (1951) charakterisiert ein System als eine Menge von Elementen, zwischen denen potenzielle oder faktische Beziehungen bestehen und denen als Gesamtheit ein spezifisches Ordnungsgefüge mit subalternen Einheiten inhärent ist. Unternehmen stellen demzufolge ein solches System dar.312 Weiterhin ist für ein System charakteristisch, dass die Elemente und Subsysteme sowie die existierenden Beziehungen zwischen diesen die Zustände und die Verhaltensweisen des Systems beeinflussen und bisweilen determinieren.313 In den Anfängen systemtheoretischer Erklärungsversuche steht vor allem die innere Systemstruktur mit den Systemelementen und deren Beziehungen im Mittelpunkt.314 Später verschiebt sich der Schwerpunkt zum Erkenntnisgewinn über die Steuerung von Systemen. Dafür wird die Systemtheorie insbesondere um das Konzept der Kybernetik erweitert.315 Dort geht man davon aus, dass ein System in eine externe Umwelt eingebettet ist und mit der selbigen in ständigem Austausch steht. Zu Überlebenszwecken muss ein System in der Lage sein, auf jede umweltinduzierte Störung reagieren zu können, d.h. es muss zu jeder Zeit die Handlungsoptionalität für ein situationsadaptives Verhalten abrufbar sein, um die Systemstabilität aufrecht zu

309

Emergenztheoretische Ansätze werden in Kapitel 4 ausführlich behandelt.

310

Vgl. Lang (2007a).

311

Ulrich (1970), S. 105.

312

Vgl. Bertalanffy (1951), S. 302. Häufig wird in diesem Zusammenhang auch von sozialen Systemen gesprochen, die Wilke (1987) als „komplexe, anpassungsfähige und zielgerichtete Gesamtheiten“, definiert, „…die bei veränderten Umweltbedingungen ihre Struktur verändern oder ausbauen können, wenn die Erhaltung der Leistungs- oder Überlebensfähigkeit dies erfordert“ (Wilke (1987), S. 3 hier rezitierte nach Fiedler (1998), S. 66).

313

Vgl. Wolf (2005), S. 127.

314

Vgl. Schreyögg (2003), S. 90 f.

315

Vgl. hierzu Beer (1981) sowie Malik (1992), S. 385 ff. Das Wort „Kybernetik“ entstammt dem griechischen Wort „kybernetes“, das so viel wie Steuermann bedeutet (vgl. Wolf (2005), S. 130).

62

Kapitel 2

erhalten. Ziel ist es damit, ein Fließgewicht zwischen System und Umgebung herzustellen, innerhalb dessen eine ausreichende Varietät zur adäquaten Reaktionsfähigkeit aufrechterhalten wird und eine Steuerung dennoch erhalten bleibt.316 Als neuerer wichtiger Ansatz gilt außerdem die soziologische Systemtheorie von Niklas Luhmann (1984, 2001), die verstärkt Erkenntnisse aus der Soziologie mit aufgreift.317 Unternehmen werden als soziale Systeme beschrieben, die sich an einer Struktur von Kreisläufen, Rückkopplungen und Konditionierungen orientieren. Die Organisation wird so zu einer nicht trivialen Maschine, die sowohl über eine Produktionsfunktion verfügt, welche sich in Form einer Input-, Outputbeziehung mit der Umwelt äußert, als auch über eine Zustandsfunktion. Die Produktionsfunktion wird dabei in Abhängigkeit von dem jeweilig vorherrschenden Zustand gebildet.318 Durch kreislaufförmige Beziehungen resultiert eine Selbstreferentialität, die die Separierung von gestaltendem Subjekt (Strategie) und gestaltbarem Objekt (Organisation) aufhebt.319 Für das Verhältnis von Strategie und Organisation besitzt die Systemtheorie eine Reihe von Implikationen. Systemtheoretiker plädieren für ein ganzheitliches Denken. Die isolierte Betrachtung von Strategie bzw. Organisation sowie die strikte Trennung von Strategie- und Organisationsentwicklung im Rahmen der Implementierung erscheinen daher nicht ausreichend.320 Vielmehr wird eine integrierte Betrachtung von Strategie, Strukturen, Anreizsystemen und weiteren Organisationselementen sowie damit einhergehend eine engere Verknüpfung von Strategieformulierung und umsetzung notwendig. Zudem bestehen Wechselwirkungen in Form von Rückkopplungen zwischen den Elementen. Weiterhin wird deutlich, dass ein Ordnungsgefüge aus strategischen und organisatorischen Prozessen zwar von dem Handeln und Planen der Akteure abhängig ist, dass dieses Gefüge allerdings zu keiner Zeit exakt das bezweckte Ergebnis dieser Handlungen und Planungen darstellt.321 Die Untersuchung des Verhältnisses von Strategie und Organisation stellt dabei nur einen Ausschnitt aus der Gesamtheit der Beziehungen aller Systemelemente dar.

316

Vgl. Beer (1981), S. 27.

317

Vgl. Luhmann (1984, 2001) sowie Rüegg-Stürm (2001). Die Bedeutung dieses Ansatzes unterstreichen auch Knyphausen-Aufseß (1991), S. 48 sowie Stünzner (1996), S. 13.

318

Vgl. Baecker (2000), S. 19 sowie Bruns (2006), S. 4.

319

Vgl. Rüegg-Stürm (2001), S. 7 sowie Bruns (2006), S. 4.

320

Vgl. Wolf (2005), S. 133.

321

Vgl. Bardmann (1994), S. 370 sowie Bruns (2006), S. 5.

Kapitel 2

63

Das Verhältnis zwischen Strategie und Organisation wird später außerdem in den so genannten „FIT“-Ansätzen322 aufgegriffen, die vor allem auf den Erkenntnissen der Kontingenz- und der Systemtheorie aufbauen. In Anlehnung an Thompson und Strickland (1983) beschreibt „FIT“ grundsätzlich „…the measure of relatedness and synergetic match among different businesses or activities.“323 Danach ist es die primäre Bestimmung des strategischen Managements, eine Gleichausrichtung bestimmter Variablen zu erreichen. Je besser die Variablen zueinander passen, desto erfolgreicher ist das Unternehmen.324 Obwohl vielfach Überlegungen zur Darstellung und Definition eines FIT bzw. Alignments oder Congruence bestehen, wird die exakte Modellierung bei Forschungsvorhaben oft vernachlässigt.325 Ein konzeptionelles Orientierungsschema hierfür entwickeln Venkatraman und Camillus (1984), die auf Basis einer zweidimensionalen Matrix eine Kategorisierung verschiedener FITAnsätze in sechs übergreifende FIT-Perspektiven vornehmen.326 Die eine verwendete Dimension ist dabei die so genannte „Domain of FIT“327, die sich damit auseinandersetzt welche FIT-Ebene in dem jeweiligen Ansatz betrachtet wird, und als Ausprägungen zwischen einer internen (internal), externen (external) und integrierten (integrated) Ebene unterscheidet. Die zweite Dimension „Conceptualization of FIT“ beschreibt, ob der jeweilige Ansatz eher ein inhaltliches Interesse (Content of FIT) verfolgt und spezifische Abstimmkomponenten analysiert, die mit der Strategie ein Einklang zu bringen sind, oder ob eher der Prozess zur Erzielung des FIT im Mittelpunkt des Interesses steht (Pattern of Interactions).328

322

In Bezug auf die Begriffsverwendung stellen Fry und Smith (1987) eine erhebliche Heterogenität fest. Begriffe wie „Matching“, „Alignment“, „Consistency“, oder „Congruency“ werden häufig für ähnliche Sachverhalte verwendet, jedoch kaum eindeutig voneinander abgegrenzt.

323

Thompson/Strickland (1983), S. 66.

324

Vgl. Minderlein (1989), S. 39.

325

Vgl. Venkatraman/Camillus (1984) S. 513, Venkatraman (1989), S. 424 ff. oder van de Ven/Drazin (1985), S. 516 f. Vgl. hierzu auch folgende Beobachtung von Galbraith und Nathanson (1979): „Although the concept of fit is a useful one, it lacks the precise definition needed to test and recognize whether a company has it or not.” (Galbraith/Nathanson (1979), S. 266).

326

Vgl. Venkatraman/Camillus (1984), S. 513.

327

Klassifizierungen von FIT-Ebenen finden sich auch bei Scholz/Hofbauer (1990), S. 86, sowie Krüger (1988), S. 30 und Fiedler (1998), S. 72. Dort werden die folgenden Ebenen unterschieden, die von der Reichweite her den Ausprägungen von Venkatraman und Camillus (1984) entsprechen: (1) Intra-FIT umfasst die Abstimmung aller Subelemente innerhalb einer bestimmten Abstimmgröße, beispielsweise die interne Abstimmung des Strukturelements; (2) Inter-FIT bezeichnet die gegenseitige Abstimmung verschiedener Elemente, beispielsweise die Abstimmung von Strategie und Struktur; (3) Supra-FIT umfasst die Abstimmung einer internen Variable mit einer unternehmensexternen Variable, beispielsweise die Abstimmung von Kundenanforderungen mit der Strategie.

328

Vgl. Venkatraman/Camillus (1984), S. 516.

64

Kapitel 2

Im Fokus dieser Arbeit steht grundsätzlich die Schnittstelle zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung und deren integrierter Ausgestaltung. Daher wird bezüglich der Dimension „Domain of FIT“ grundsätzlich eine integrierte Sichtweise eingenommen, in deren Mittelpunkt das dynamische „Matching“ von Strategie mit den verschiedenen Organisationselementen steht. Wechselnde Umwelteinflüsse dienen dabei als immer wiederkehrende Ausgangssituation, um die kontinuierliche Notwendigkeit eines dynamischen Vorgehens herauszustreichen. Ein besonderer Fokus liegt innerhalb dieses Rahmens allerdings auf der internen Ausgestaltung des FIT zwischen Strategieentwicklung und Organisationsentwicklung. Bezüglich der Dimension „Conceptualization of FIT“ wird daher sowohl eine inhaltliche als auch im späteren Verlauf der Arbeit (Kapitel 5) eine prozessuale Zielsetzung verfolgt. Zu jenen Themengebieten existiert eine Vielzahl an Ansätzen und Publikationen.329 Im Rahmen der Organisationsforschung greifen beispielsweise die Ansätze des „Organizational Design“330 das Thema auf. Im Mittelpunkt steht dort nach Galbraith (2001) der „...deliberate process of configuring structures, processes, reward systems and people to create an effective organization capable of achieving the business strategy.”331 Weiterhin wird das Anliegen in Ansätzen zur Strategieimplementierung thematisiert, in dem der Frage nachgegangen wird, welche Parameter an die Strategie angepasst werden müssen, um diese erfolgreich umzusetzen.332 In dieser Arbeit wird damit in Anlehnung an Galbraith und Nathanson (1979) unter FIT sowohl die Passung der Komponenten untereinander als auch deren Abstimmung mit der Strategie subsumiert: „However, each organizational dimension must be consistent not only with the strategy, but also with the others. All dimensions, such as structure, reward systems, and resource allocation processes, must constitute an internally consistent form. Organizations are packages or mosaics on which all pieces must fit together.”333 Tabelle 1 gibt einen Überblick über ausgewählte FITModelle mit zu Grunde liegenden Variablen, dem jeweiligen Grad der Berücksichtigung externer Umwelteinflüsse sowie dem Abhängigkeitsverhältnis untereinander.

329

Vgl. Zajac et al. (2000), S. 429 f.

330

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 122 f. sowie Tushman/O´Reilly III (2002), Nadler/ Tushman/Nadler (1997), Galbraith (1973), Galbraith (1977), Galbraith/Kazanjian (1986) und Galbraith et al. (2001).

331

Galbraith et al. (2001), S. 2.

332

Vgl. Raps (2004), Welge/Al-Laham (2008), S. 794 f., Thompson/Strickland (1998), Hrebiniak/Joyce (1984), Zajac et al. (2000), S. 432 f.

333

Galbraith/Nathanson (1979), S. 265.

Kapitel 2

65

Modell

Jahr

FIT-Komponenten

FIT-Ebene

Leavitt

1965

Aufgabe Struktur Mitarbeiter bzw. Akteure Technologie

intern

Likert

1967

Motivation, Kommunikation, Interaktion Entscheidungsfindung Zielsetzung Kontrolle Leistung

intern

Rumelt

1974

Strategie Struktur

intern

Weisboard

1976

Unternehmenszweck Struktur Führungsstil Beziehungen Belohnung Unterstützende Mechanismen

Der Umwelteinfluss wird in Form von Input- und Outputfaktoren berücksichtigt. Der FIT zwischen Umwelt und Organisation wird berücksichtigt.

Caves

1980

Strategie Struktur Markt

Die Umwelt wird in Form von Marktspezifika repräsentiert.

Nadler/ Tushman

1980

Strategie Formale Organisation Kultur bzw. informelle Organisation Erfolgskritische Aufgaben Mitarbeiter

Der Umwelteinfluss wird als Inputfaktor für die Strategie berücksichtigt. Außerdem fließen die Informationen bez. realisiertem und angestrebten Output als Feedback wieder ein.

White/ Hammermesh

1981

Strategie Branchenumwelt Allgemeine Umwelt Erfolg

Bei Erfassung der Umwelt wird die Branchenumwelt als Umwelt in engeren Sinn, von der allgemeinen Umwelt als Umwelt im weiteren Sinn unterschieden

Norburn/ Miller

1981

Strategie Belohnungssysteme

intern

Tichy

1983

Mission und Strategie Aufgaben Definierte Netzwerke Informelle Netzwerke Mitarbeiter Prozesse

Die Umwelt wird in Form von Input- und Outputfaktoren sowie eines Feedbackregelkreises erfasst.

66

Kapitel 2

Modell

Jahr

FIT-Komponenten

FIT-Ebene

Peters/ Waterman/ Phillips

1983

Strategie Struktur Systeme Führungsstil Mitarbeiter Systeme Geteilte Werte

intern

Gupta/ Govindarajan

1984

Strategie Managementcharakteristika

intern

Krüger

1988

Strategie Struktur Philosophie und Kultur Systeme Träger Realisationspotential

intern

Scholz/ Hofbauer

1990

Strategie Systeme Kultur Landskultur

Die Umwelt wird in Form der jeweiligen Landskultur berücksichtigt.

Rühli

1990

Strategie Struktur Kultur Umwelt

Die Umwelt wird als eigenständige Variable explizit erfasst.

Bleicher

1992

Strategie Struktur Kultur

intern

Galbraith

2005

Strategie Struktur Belohnungssysteme Mitarbeiter Prozesse und Koordinationsmechanismen

intern

334

Tabelle 1: Übersicht über ausgewählte FIT-Ansätze (Eigene Zusammenstellung)

334

Eine ähnliche Übersicht gibt Fiedler (1998), S. 78 ff.

Kapitel 2

67

Tabelle 1 zeigt, dass die meisten Modelle organisationale Parameter wie Kultur, Struktur oder Mitarbeiter der Strategie gegenüberstellen.335 Aussagen über deren Abhängigkeitsverhältnis bleiben jedoch diffus. Während einige Modelle weiterhin eine eher einseitige Abhängigkeit der Organisationskomponenten von der Strategie unterstreichen, weisen andere etablierte Konzepte336 wie das Modell von Peters et al. (1980) oder jenes von Galbraith (1995) zwar auf die Abstimmungsnotwendigkeit hin, ohne sich jedoch in der jeweiligen Darstellung zu Abhängigkeiten explizit zu äußern oder die wechselseitige Interdependenz zu betonen. Neuere Publikationen zu der FIT-Forschung greifen die Notwendigkeit zwar weiterhin auf, weisen aber in Anbetracht wachsender Dynamik und Komplexität darauf hin, dass FIT auch negative Erscheinungen in Form von Rigiditäten nach sich ziehen kann, weshalb die Fähigkeit zur flexiblen FIT-Rekonfiguration in den Mittelpunkt rückt.337 Die Abhängigkeiten zwischen Strategie und Organisation wurden in der Folgezeit weiter thematisiert. Zwischenzeitlich legten Studien sogar die Umkehrung der Chandlerschen Strategie-Struktur Hypothese nahe. So postulierten Hall und Saias (1980) kontrovers eine „strategy follows structure“-Abhängigkeit und verwiesen dabei auf die determinierende Wirkung der Organisationsstruktur in Form von festgelegten Informations- und Kommunikationsprozessen und der damit verbundenen Beeinflussung von Wahrnehmung und Entscheidung der Akteure.338 Die strategiedeterminierende Wirkung würde zudem durch das auf Basis der Struktur zementierte Machtgefüge begünstigt,339 was dazu führe, dass nur derjenige Teil der ausgeplanten Strategie zur Realisation freigegeben wird, der zu der gegenwärtigen strukturellen Grundausrichtung passt.340 Diese Sichtweise wird auch in neueren Ansätzen wie beispielsweise dem ressourcenorientierten Ansatz oder den daraus hervorgegangenen Ansätzen zur Pfadabhängigkeit oder der dynamischen Fähigkeiten verstärkt betont, indem auf den Einfluss organisationaler Ressourcen wie Kultur, Perso335

Zu dieser Erkenntnis kommen beispielsweise auch Raps (2004, 2008) sowie Welge/Al-Laham (2008), S. 795 und Jahns (1999).

336

Vgl. Galbraith et al. (2001), S. 2, Peters et al. (1980), S. 2 ff. Galbraith (2005) weist jedoch später in dem auf dem Modell basierenden „Organizational Design Process“ auf eine einseitige Abhängigkeit der Organisation - bestehend aus Struktur, Mitarbeitern, Prozessen und Belohnungssystemen von der Strategie hin (vgl. Galbraith (2005), Galbraith et al. (2001), S. 10).

337

Vgl. Dunbar/Starbuck (2006), S. 176 ff.

338

Vgl. Hall/Saias (1982), S. 156 f., Schreyögg (1991), S. 283, Wolf (2003), S. 1382, Staehle (1989), S. 394.

339

Vgl. Koch (2007), Schreyögg et al. (2003), Zimmer/Ortmann (2001), S. 38, MacMillan (1978) und Narayanan/Fahey (1982).

340

Vgl. Wolf (2003), S. 1382.

68

Kapitel 2

nal und Struktur auf Strategieentwicklung und -umsetzung und schließlich den Wettbewerbserfolg hingewiesen wird.341 In jenen Ansätzen gleicht das organisationale Gefüge in Summe mehr und mehr einem konstitutiven Rahmen, innerhalb dessen sich Strategiearbeit vollzieht.342 Diese neueren Ansätze betonen daher außerdem die Relevanz organisationaler Reflektions- und Lernbereitschaft, um geplante Strategien nicht nur auszuführen, sondern jene auch in Anbetracht neuerer Entwicklungen zu reflektieren und Reformulierungen vorzunehmen.343 Die Kompetenzen und das Know-how der Mitarbeiter und Führungskräfte erlangen dadurch einen hohen strategischen Bedeutungsgrad.344 Gleiches gilt für die Kultur, die als umfassender Rahmen jede Art von Prozessen umspannt und damit auch Einfluss auf die Abläufe zur Strategiegenerierung nimmt.345 Als Erkenntnis kann daher zusammenfassend festgehalten werden, dass Strategie und Organisation immer mehr überlappen und wechselseitige Abhängigkeiten aufweisen. Abbildung 10 macht deutlich, dass sich Strategielehre und Organisationsforschung, in Folge interdisziplinärer Öffnung, immer weiter annähern und in neueren Ansätzen mehr und mehr verschmelzen.

341

Zu der Strategie-Personal Beziehung vgl. Jahns (1999), S. 56 f. Zu der Strategie-Kultur Beziehung vgl. Fiedler (1998), S. 85 f.

342

Vgl. Bea/Haas (2001) sowie Jahns (1999), S. 50 ff. und Heß/Hümmer (1990), S. 46.

343

Vgl. Moldaschl (2006), Bock (2007), Jahns (1999), S. 64 f.

344

Vgl. Freiling et al. (2006), Becker et al. (2006), Staudt et al. (1993), S. 57.

345

Vgl. Ebers (1995), S. 1664.

Kapitel 2

Strategie

69

„klassisch-präskriptive Ansätze“ • Formale Planbarkeit • Rationaler Prozess • Reibungslose Umsetzung • Struktur folgt Strategie

Gemeinsamkeiten • Heterogene Begrifflichkeiten • Formal-mechanistische Wurzeln • Interdisziplinarität • Ähnliche Fragestellungen

Organisation

„deskriptiv-emergente Ansätze“ • Strategien „wuchern“ an die Oberfläche und sind erst ex-post als solche erkennbar • Emergenz z.T. auf Grund organisationaler Parameter • Teilweise folgt die Strategie der Struktur

„Neuere Systemtheorie“ • Strategie und Organisation als System mit Wechselwirkungen

„Kontingenztheorie“ • Fokus auf Passung von Struktur und Strategie bzw. Umwelt

„Dynamic Capabilities“ • Strategie und Organisation als System mit Wechselwirkungen

„Ressource Based View/ Pfadabhängigkeitstheorie“ • Organisationskomponenten als Quellen/Determinanten für strategische Optionen

….

„Practice Turn“ „FIT-Ansätze“ „Institutionaler „Instrumentaler • Handlungsorientieru • FIT zwischen Organisationsansatz“ Organisationsansatz“ ng von Strategie • Verstärkte Berücksichtigung Strategie und • Aufgabenfokussierung und Organisation von Kultur und Mitarbeitern Organisations• Fokus auf formalen • Beide Komponenten komponenten wie • Verstärkte Thematisierung Parametern stehen in Struktur, Kultur, von Individuum und • Formale Plan- und Wechselwirkung Personal Organisation Steuerbarkeit • Organisation folgt Strategie • Unternehmen ist eine Organisation • Unternehmen hat eine Organisation

Abbildung 10: Theoretische Verschmelzung von Strategie und Organisation – schematische Darstellung (Eigene Darstellung)

Aus der sequenziellen und linearen Abfolge von Strategie- und Organisationsentwicklung resultiert daher ein irreführendes Orientierungsmuster für das strategische Management: „Es ist deshalb verfehlt und wenig erfolgsversprechend, weiterhin vom Primat der Planung auszugehen und alle Managementfunktionen nur aus der verengten Perspektive der Planrealisierung, und das heißt primär: ohne eigenständige Steuerungspotentiale, zu thematisieren….“346 Vielmehr treten die verschiedenen Organisationsvariablen als Steuerungspotenziale mit eigener Logik, d.h. eigenen Stärken und Schwächen, nebeneinander. Die Organisationskomponenten – Struktur, Mitarbeiter und Kultur treten aus ihrer Legitimation zur reinen Ausführung strategischer Pläne heraus und üben direkten Einfluss auf diese aus.347 Ist es das Ziel, ein strategisches Management zu vollziehen, dessen Aufgabe nicht länger in der ausschließlichen Optimierung statischer Verhältnisse besteht, sondern insbesondere dynamische Umbrüche meistern soll, dann ist eine enge Verzahnung von Strategie, Struk-

346

Steinmann/Schreyögg (2005), S. 138 ff.

347

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 138 ff.

70

Kapitel 2

tur, Mitarbeitern und Kultur zu bewerkstelligen.348 Analysen - theoretischer und praktischer Natur - deren Fokus die kausalen Zusammenhänge und die integrierte Ausgestaltung jener Bereiche enthält, besitzen damit gleichermaßen aus Forschungsund Praxissicht Relevanz.349 Hierzu soll die vorliegende Arbeit beitragen.

2.5

Resümee

In Kapitel 2 wurden zentrale Begriffe der Arbeit grundlegend definiert und erläutert. Damit wurde ein definitorischer Bezugsrahmen für das weitere Vorgehen geschaffen auf den im Verlauf der späteren Konzeption einer dynamischen, integrierten Strategie- und Organisationsentwicklung immer wieder zurückgegriffen wird. Den Begrifflichkeiten wurden dabei die folgenden Verständnisse zu Grunde gelegt: ¾ Strategisches Management beinhaltet in dieser Arbeit die Formulierung und Umsetzung von Strategien im Unternehmen.350 ¾ Strategie umfasst die langfristige Ausrichtung und den grundlegenden Zweck einer Unternehmung, um auf Basis der kontinuierlichen Konfiguration von Ressourcen und Kompetenzen Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld zu erzielen.351 Eine Strategie beinhaltet damit die Festlegung der langfristigen Ziele einer Unternehmung und die Verabschiedung von Maßnahmen, um jene zu erreichen. ¾ Unter Strategieentwicklung werden in einer Arbeitsdefinition alle Aktivitäten und Tätigkeiten subsumiert, die zur Festlegung der langfristigen Ausrichtung einer Unternehmung führen und deren grundlegenden Zweck definieren sowie alle Maßnahmen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Als Ausgangspunkt für die späteren Ausführungen wird zunächst grundsätzlich das Strategieprozessverständnis der präskriptiv rationalen Perspektive verwendet. ¾ Organisation wird in einer Erweiterung des instrumentalen Organisationsbegriffs als die Gesamtheit von Unternehmenskultur, Mitarbeitern und formalen

348

Vgl. Dunbar/Starbuck (2006), S. 174 f, Staudt et al. (1993), S. 70, Staehle (1989), S. 395.

349

Vgl. Zimmer/Ortmann (1996), S. 95 sowie Knyphausen-Aufseß (1995), S. 2.

350

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 6.

351

Vgl. Johnson et al. (2006), S. 9.

Kapitel 2

71

Organisationsregelungen eines Unternehmens definiert, die in Beziehung mit der Unternehmensstrategie stehen. ¾ Unter Organisationsentwicklung fallen darauf aufbauend in dieser Arbeit als Arbeitsdefinition alle Maßnahmen der zielorientierten Beeinflussung von formalen Organisationsregelungen, Unternehmenskultur und Mitarbeitern, die geplant, realisiert und kontrolliert werden, um die Strategie umzusetzen.352 In der Folge wurden theoretische Konzepte und Ansätze aufgezeigt, die das Verhältnis von Strategie und Organisation und deren Ausgestaltung thematisieren. Grundsätzlich wurde deutlich, dass sich Strategie- und Organisationslehre im Zuge einer zunehmenden Öffnung hin zu verwandten Disziplinen wie der Soziologie oder der Psychologie mehr und mehr angenähert haben. Ausgehend von dem Chandlerschen „structure follows strategy“-Paradigma und den klassischen Strategie- und Organisationsansätzen wurde die Behandlung der Thematik im Rahmen der System- und Kontingenztheorie sowie den darauf aufsetzenden FIT-Modellen dargelegt. Es wurde deutlich gemacht, dass Wechselwirkungen zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung bestehen und deren gegenseitige Abstimmung zu einem wichtigen Erfolgsfaktor avanciert ist.353 Darüber hinaus können Organisationsvariablen inzwischen sogar als eigenständige Steuerungspotenziale aufgefasst werden, die auch auf die strategische Planung eine direkte Einflussnahme geltend machen und den Kontext für die Strategiearbeit liefern.354 In neueren Ansätzen wie etwa dem ressourcenorientierten Ansatz, der Pfadabhängigkeitstheorie oder dem Konzept dynamischer Fähigkeiten ist schließlich eine noch weitergehende Vermengung beider Themenbereiche zu beobachten. Diese Ansätze stehen daher im Mittelpunkt der Konzeption und werden in Kapitel 4 analysiert.

352

Vgl. Becker (2005), S. 438.

353

Vgl. Staehle (1989), S. 395.

354

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 138.

72

Kapitel 3

3 Das Kongruenzmodell als Bezugsrahmen

Im Zentrum des folgenden Kapitels steht die Beschreibung und Evaluierung des Kongruenzmodells von Nadler und Tushman. Ziel ist es, damit in den folgenden Abschnitten ein systematisches und detailliertes Verständnis für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung auf Basis eines etablierten modellhaften Vorgehens zu schaffen. Das Kongruenzmodell stellt damit das Basiskonzept für die spätere Modellierung dar. Die Auswahl des Modells liegt darin begründet, dass es sich dabei in Forschung355 und Praxis356 um einen etablierten Ansatz zum strategischen Management handelt. Der ursprüngliche Ansatz des Modells wurde Anfang der 80er-Jahre in den USA von Nadler und Tushman entwickelt. In den folgenden Jahren kam es zu marginalen Erweiterungen des Konzeptes durch die beiden Autoren. Eine erwähnenswerte Evolution des Ansatzes erfolgte Ende der 90er-Jahre durch Tushman und O´Reilly III. Nachfolgend wird das Modell mit seinen Prämissen, Elementen und dem zu Grunde liegenden Kongruenzprinzip erläutert (Kapitel 3.1). Danach wird das Kongruenzmodell im Hinblick auf die Anwendbarkeit für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung kritisch evaluiert, um potenzielle Erweiterungsbedarfe abzuleiten (Kapitel 3.2). Dabei dienen die in Kapitel 1.2 generierten Anforderungen an Strategie- und Organisationsentwicklung als Evaluationskriterien. In Summe soll dadurch deutlich werden, was das Modell in diesem Zusammenhang leisten kann und wo sich Ansatzpunkte an eine Weiterentwicklung ergeben.

355

Vgl. Russo/Harrison (2005), Lechner/Müller-Stewens (2005), Krallmann et al. (2002), S. 190 ff.

356

Vgl. Harreld et al. (2007), Oliver Wyman (2007), Mercer (1998a, 2006), Heinrich/Spengler (2007).

Kapitel 3

3.1

73

Hintergrund und Beschreibung „Suppose you could build a dream car that included the styling of a Jaguar, the power plant of a Porsche, the suspension of a BMW, and the interior of a Rolls Royce. Put them together and what have you got? Nothing. They weren’t designed to go together. They don’t fit.”357 Ackoff (1998)

Das Kongruenzmodell basiert grundsätzlich auf dem Gedankengut der im vorangegangenen Kapitel beschriebenen Kontingenz- und Systemtheorie und kann den so genannten FIT-Ansätzen zugerechnet werden.358 Grundlegende Annahme des Modells ist, dass die Funktionsweise von Organisationen analog einem System beschrieben werden kann, das Inputfaktoren zu Outputfaktoren transformiert und mit der externen Umwelt in Austauschbeziehung steht. Gemäß Abbildung 11 werden die Inputfaktoren in einem Transformationsprozess in Output umgewandelt, wobei mehrere miteinander verbundene Systemkomponenten zusammenwirken. Die Informationen über den erzielten Output fließen dann über Feedbackschleifen wieder als Input in die Organisation ein.359

Feedback

Input

Transformationsprozess

Abbildung 11: Kreislauf im Lichte der Systemtheorie

357

360

Ackoff (1998) hier rezitiert nach Mercer (1998b), S. 9.

358

Vgl. Falletta (2005).

359

Vgl. Nadler (1980), S. 718.

360

Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 24.

Output

74

Kapitel 3

Nadler und Tushman greifen bei der Konzeption des Kongruenzmodells weiterhin die folgenden Prämissen der Systemtheorie auf:361 ¾ Wechselwirkungen: Eine Veränderung eines Elementes der Organisation hat Auswirkungen auf andere verbundene Elemente. ¾ Feedbackkapazität: Informationen über geplanten und tatsächlichen Output fließen als Input wieder in die Organisation ein. ¾ Balance: Wird der Systemzustand aus der Balance gebracht, werden automatisch Maßnahmen eingeleitet, um diese wieder herzustellen. ¾ Adaptionsfähigkeit: Möchte eine Organisation überleben, muss sie in der Lage sein, sich an verändernde Umweltbedingungen anzupassen. Das Kongruenzmodell soll demnach ursprünglich als ein konzeptionelles Werkzeug dienen, um den Input, den Output und die Transformationsprozesse einer Organisation zu bestimmen und zu analysieren.362 Nachfolgend werden die generischen Bausteine des Kongruenzmodells - Inputfaktoren, Outputfaktoren und das Transformationsprinzip - detailliert beschrieben.

Inputfaktoren Das Kongruenzmodell greift zunächst die Annahme der Systemtheorie auf, dass die Organisation als System bestimmte Eingangsgrößen aus ihrer Umgebung bezieht, die zu einem bestimmten Zeitpunkt als Determinanten für die Organisationsarbeit wirken.363 Abbildung 12 zeigt auf, dass die Autoren drei Faktoren identifizieren - Umwelt, Ressourcen und Historie - die zusammen auf die Strategie einer Organisation wirken und die daraus abgeleiteten, erfolgskritischen Aufgaben beeinflussen.364 Erfolgskritische Aufgaben müssen erfolgreich ausgeführt werden, um die Strategie umzusetzen. Primärer und direkter Inputgeber für die Organisation ist daher die Strategie, da aus ihr die in der Organisation anfallenden Aufgaben abgeleitet sind.

361

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 267 f. Nadler/Tushman (1994), S. 52 f. und Nadler/Tushman (1988), S. 20 f.

362

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 22.

363

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 22 f., Nadler/Tushman (1994), S. 55 f.

364

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 272.

Kapitel 3

75

Umwelt

Ressourcen

Strategie

Erfolgskritische Aufgaben

Historie

Abbildung 12: Strategie als primärer organisationaler Input des Kongruenzmodells365

Die Umwelt, in der sich die Organisation bewegt, stellt den ersten Inputparameter des Kongruenzmodells dar. Die Variable beinhaltet eine Reihe von Größen, die auf die Organisation wirken und diese beeinflussen.366 Dies wirkt sich nach Nadler und Tushman vor allem in der Form auf die Organisation aus, dass dadurch erstens Anforderungen, beispielsweise in Form von Kundenbedürfnissen, an die Organisation gestellt werden, dass zweitens der Organisation damit gewisse Beschränkungen, beispielsweise durch gesetzliche Regulierungsvorschriften, auferlegt werden und dass drittens der Organisation auf diese Weise bestimmte Chancen, beispielsweise durch technologische Innovationen, eröffnet werden.367 Die der Organisation zur Verfügung stehenden Ressourcen bilden den zweiten Inputparameter. Nadler und Tushman (1997) definieren Ressourcen als „…the full range of assets to which it [the organization] has access …“368 und zählen hierzu beispielsweise das verfügbare Finanzkapital und erschlossene Technologien, aber auch immaterielle und intangible Vermögenswerte wie die Reputation der Organisation oder das in der Organisation herrschende Klima sowie das Humankapital.369

365

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 270 f.

366

Zu den Umweltvariablen zählen Nadler/Tushman (1994) beispielsweise die Aktivitäten der Abnehmer und Lieferanten mit denen das Unternehmen in direktem Austausch steht sowie staatliche Stellen, Finanzinstitute, Wettbewerber und sonstige Interessengruppen, die in Summe einen Rahmen bilden, der das Unternehmen umspannt (vgl. Nadler/ Tushman (1994), S. 55 f.).

367

Vgl. Nadler/Tushman (1997), S. 29.

368

Nadler/Tushman (1997), S. 29.

369

Vgl. Nadler/Tushman (1994), S. 55.

76

Kapitel 3

Als dritte wesentliche Eingangsgröße des Kongruenzmodells führen Nadler und Tushman die unternehmensspezifische Historie auf. Leitender Gedanke ist dabei die Annahme, dass die Funktionsweise einer Organisation in hohem Maße von Erfahrungen und Entwicklungen der Vergangenheit beeinflusst wird.370 Ehemals getroffene strategische Entscheidungen, das einstige Handeln in der Verantwortung stehender Führungskräfte sowie die in der Organisation verankerten Werte und Grundsätze prägen das Verhalten einer Organisation in ihrer gegenwärtigen Form und manifestieren sich in gegenwärtigen Prozessen, Strukturen, Kompetenzen und der gelebten Kultur.371 Diese drei Faktoren sind nach Ansicht der Autoren kurzfristig nicht veränderbar und werden daher zu so genannten „givens“372 zusammengefasst. Auf diesen Faktoren aufbauend führen Tushman und Nadler mit der Strategie einen weiteren Inputparameter für den organisationalen Transformationsprozess auf. Die Strategie373 unterscheidet sich jedoch in der Form, dass sie Umwelt, Ressourcen und Historie reflektiert und absorbiert.374 Nach Nadler und Tushman sind in der Strategie zunächst langfristige Ziele aufzustellen und schließlich Maßnahmen zu entwerfen, um diese zu erreichen. Maßnahmen umfassen das Treffen von Entscheidungen375 darüber, wie die internen knappen Ressourcen in Anbetracht der sich aus der Umwelt ergebenden Anforderungen, Risiken, Chancen und Beschränkungen und vor dem Hintergrund der Unternehmensgeschichte gestaltet werden sollen.376 Diese Maßnahmenpläne bilden im Sinne des Kongruenzmodells die eigentliche Strate-

370

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 45 sowie Nadler/Tushman (1980a), S. 271.

371

Vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 41.

372

Nadler/Tushman (1997), S. 29.

373

Nach Nadler/Tushman gilt es bei der Entwicklung einer Strategie, zunächst die so genannte „Core Mission“, d.h. den grundlegenden Zweck der Geschäftstätigkeit der Organisation, festzulegen. Diese umfasst Entscheidungen darüber, auf welchen Märkten man mit welchen Produkten für welche Kunden aktiv sein möchte und wie der Wettbewerb bestritten werden soll (vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 41). In aktuellen Veröffentlichungen sprechen die Autoren dann nicht mehr von einer „Mission“ sondern von einer „Vision“ und verwenden beide Begriffe in den verschiedenen Beiträgen jeweils nahezu synonym (vgl. Nadler/Tushman (1997), S. 29 ff., Tushman/ O´Reilly III (2002), S. 48 f.). Die in Mission, Vision festgelegten langfristigen Ziele gilt es dann, in konsistente, kurzfristigere Ziele herunterzubrechen, in denen in Summe festgelegt wird, was die Organisation erreichen möchte und welcher Output angestrebt wird (vgl. Nadler/Tushman (1997), S. 30, Nadler/Tushman (1980b), S. 41, Nadler/Tushman (1988), S. 25).

374

Vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 41.

375

Nadler/Tushman sprechen hier auch von „tactics“ (vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 41).

376

Vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 41 sowie Tushman/Nadler (1980a), S. 271. Nadler und Tushman verweisen in diesem Zusammenhang auch auf die Ausführungen von Andrews (1971) und Newman/Logan (1976).

Kapitel 3

77

gie.377 Strategische Entscheidungen legen somit zum einen implizit fest, welche erfolgskritischen Aufgaben in der Organisation anfallen und ausgeführt werden müssen, um die Strategie umzusetzen. Zum anderen werden dadurch langfristige Outputziele gesetzt, die die Organisation als Ganzes erreichen soll.378 Nadler und Tushman bezeichnen die Strategie deshalb als wichtigsten und unmittelbarsten Inputfaktor für die Organisationsarbeit, da sie in direktem Bezug zu den Organisationskomponenten und deren Zusammenspiel steht.379

Outputfaktoren Dem Kongruenzmodell liegt die Annahme zu Grunde, dass der Zweck eines Systems darin besteht, Output zu produzieren.380 Output entsteht als Resultat der Interaktion verschiedener Organisationskomponenten im Rahmen des Transformationsprozesses und umfasst die „…Produkte, Leistungsfähigkeit und Effektivität der Organisation.“381 Hierunter fallen nicht nur sichtbare Produkte und wirtschaftliche Kennzahlen, sondern auch intangible Faktoren wie die Funktionstüchtigkeit von Gruppen, Abteilungen oder Einzelpersonen, die Einfluss auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation besitzen.382 Zur Kategorisierung und Bewertung des Outputs erfolgt in dem Kongruenzmodell eine Betrachtung nach den folgenden Ebenen:383 ¾ Organisationsebene: Auf der Ebene der Gesamtorganisation steht die Funktionsweise des gesamten Systems im Mittelpunkt.384 ¾ Gruppenebene: Gruppen sind Subsysteme, d.h. abgegrenzte Einheiten innerhalb des Gesamtsystems. Darunter können - je nach Definition - Abteilungen oder ganze Geschäftsbereiche fallen, deren Verhalten und Leistung auf dieser Ebene im Fokus steht.

377

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 271.

378

Vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 41.

379

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 271.

380

Vgl. Nadler/Tushman (1997), S. 31.

381

Nadler/Tushman (1994), S. 57.

382

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 25.

383

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 277 sowie Nadler (1980), S. 719.

384

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 277.

78

Kapitel 3

¾ Individualebene: Auf der Individualebene steht das Verhalten und die Leistung eines einzelnen Mitgliedes der Organisation im Mittelpunkt. Für die Analyse und Bewertung des Outputs gilt es erstens zu berücksichtigen, wie die Ziele erfüllt wurden (Zielerreichungsgrad), zweitens, wie die vorhandenen Ressourcen eingesetzt wurden, und drittens, wie die Fähigkeit zur Anpassung an die externe Umwelt beschaffen ist.385

Transformationsprozess Nach Nadler und Tushman geht es in dem Transformationsprozess darum, wie „…bei vorgegebenen Umweltbedingungen, Ressourcen und einer der Organisation eigenen Geschichte […] eine Strategie implementiert werden kann, die effektive Leistungen auf den verschiedenen Ebenen (Individuen, Gruppen usw.) sicherstellt.“386 Demnach sind die folgenden vier Organisationskomponenten in ihrer Gesamtheit das zentrale Werkzeug für die Umsetzung einer ausgeplanten Strategie.387 ¾ Erfolgskritische Aufgaben ¾ Mitarbeiter ¾ Formale Organisation ¾ Kultur/Informelle Organisation Die aus der Strategie abgeleiteten erfolgskritischen Aufgaben388 stellen die erste Komponente des Transformationsprozesses des Kongruenzmodells dar. Nadler und Tushman definieren erfolgskritische Aufgaben als „…the basic or inherent work to be 385

Vgl. Nadler/Tushman (1994), S. 57 ff.

386

Nadler/Tushman (1994), S. 58.

387

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 26.

388

Nadler/Tushman bezeichnen diese Komponente als „task“ (Nadler/Tushman (1980b), S. 44). Tushman und O´Reilly III konkretisieren den Inhalt der Komponente später, indem sie von so genannten „critical tasks“ sprechen, d.h. Aufgaben, die erfolgreich ausgeführt werden müssen, um eine Strategie umzusetzen (vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 78). Da sowohl Nadler und Tushman als auch O´Reilly III und Tushman den Zweck der Organisation darin sehen, eine geplante Strategie umzusetzen, wird in dieser Arbeit der Begriff der „critical task“ als der Treffendere evaluiert, da hier die Relevanz im Bezug auf die Strategieumsetzung besser im Vordergrund steht. Daher wird im weiteren Verlauf den Ausführungen von O´Reilly III/Tushman mit der entsprechenden deutschen Übersetzung gefolgt.

Kapitel 3

79

done by the organization and its subunits or the activity the organization is engaged in, particularly in light of its strategy.”389 Erfolgskritische Aufgaben sind damit alle wesentlichen Maßnahmen, die sich aus der Strategie ableiten und innerhalb einer Organisation ausgeführt werden müssen, um die Strategie wirksam umzusetzen.390 Der Zweck des Transformationsprozesses besteht folglich darin, die auf dem Papier definierte Strategie durch die Realisierung der daraus abgeleiteten erfolgskritischen Aufgaben umzusetzen.391 Folglich sind die erfolgskritischen Aufgaben auch der zentrale Maßstab für die Bewertung und Ausgestaltung der übrigen drei Organisationskomponenten, formale Organisation, Kultur und Mitarbeiter, deren Legitimation nach O´Reilly III und Tushman (2002) einzig darin besteht, die Erfüllung der erfolgskritischen Aufgaben und damit die Umsetzung der Strategie zu realisieren.392 Die erfolgskritischen Aufgaben bilden dann den Ausgangspunkt des Organisationsentwicklungsprozesses, da erst nach deren Analyse eine Diagnose über den Zustand sowie eine Genese von Handlungsempfehlungen zu der Ausgestaltung der übrigen Organisationskomponenten getätigt werden kann.393 Bei der Analyse erfolgskritischer Aufgaben auf Basis des Kongruenzmodells gilt es nach Nadler und Tushman, deren grundlegende Merkmale zu erfassen. Dazu zählen sie den mit der Ausführung der Aufgaben verbundenen Unsicherheitsgrad, die gegenseitigen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen, die für die Ausführung von Aufgaben erforderlichen Fähigkeiten, Kompetenzen, Daten und Informationen sowie die mit der Aufgabenerfüllung verbundenen Zeit- und Kostenvorgaben.394 Im Mittelpunkt der zweiten Organisationskomponente des Kongruenzmodells stehen die in der Organisation tätigen Mitarbeiter, die die aus der Strategie abgeleiteten erfolgskritischen Aufgaben ausführen.395 Nadler und Tushman definieren die Mitarbeiter-Komponente als „…the characteristics of the individuals in the organization.“396 Diese Komponente befasst sich demnach insbesondere mit der adäquaten Entwicklung der in der Organisation tätigen Mitarbeiter und Führungskräfte zur Erfüllung der 389

Nadler/Tushman (1980b), S. 44.

390

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 272.

391

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 78 sowie Nadler/Tushman (1980a), S. 272.

392

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 78.

393

Vgl. Nadler/Tushman (1994), S. 60.

394

Vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 44, Nadler/Tushman (1994), S. 60.

395

Vgl. Nadler (1980), S. 719 sowie Nadler/Tushman (1988), S. 28.

396

Nadler/Tushman (1988), S. 27.

80

Kapitel 3

erfolgskritischen Aufgaben.397 Nadler und Tushman konkretisieren jene Eigenschaften auf weitere Unterpunkte398, die schließlich von O´Reilly III und Tushman (2002) auf die folgenden Parameter - Kompetenzen, Bedürfnisse und demographische Faktoren - zusammengefasst werden:399 ¾ Kompetenzen umfassen das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der in der Organisation tätigen Menschen. Deren individuelle Stärken und Schwächen gilt es im Lichte der erfolgskritischen Aufgaben zu bewerten. ¾ Bedürfnisse der Menschen geben Aufschluss darüber, mit welchen Anreizsystemen eine optimale Motivation erzielt werden kann, damit die erfolgskritischen Aufgaben erfolgreich erfüllt werden. ¾ Demographische Faktoren wie Alter, Herkunft Werdegang und Geschlecht sind insbesondere bei der Zusammensetzung von Teams und der Führung von Mitarbeitern zu berücksichtigen. In der Organisationsentwicklung sind diese Merkmale400 zu identifizieren, und auf die erfolgskritischen Aufgaben auszurichten, um die Strategie umzusetzen.401 Die formale Organisation bildet die dritte Organisationskomponente des Kongruenzmodells.402 Nadler und Tushman definieren diese als „…the range of structures, processes, methods, procedures, and so forth that are explicitly and formally

397

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 273.

398

Vgl. Nadler/Tushman (1994), S. 60, Nadler/Tushman (1980a), S. 273, Nadler/Tushman (1980b), S. 44, Nadler/Tushman (1988), S. 28.

399

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 83 ff.

400

Tushman/O´Reilly III führen außerdem das Merkmal der „National Culture” an (Tushman/ O´Reilly III (2002), S. 85). Sie stellen damit heraus, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Nationalitäten und aus unterschiedlichen Kulturen auf differenzierte Art und Weise zu führen sind. In dieser Arbeit wird die Ansicht vertreten, dass diese Faktoren bereits durch die „Herkunft“ der Mitarbeiter erfasst sind, die O´ Reilly III und Tushman dem Merkmal der „Demographie“ zu ordnen (vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 85). Diese Faktoren werden daher in dieser Arbeit nicht mehr gesondert aufgeführt.

401

Vgl. Nadler (1980), S. 719.

402

In den deutschsprachigen Publikationen finden sich mehrere entsprechende Begrifflichkeiten (vgl. Nadler/Tushman (1994), S. 59 und S. 63). Dies ist unter Umständen darauf zurückzuführen, dass die Autoren in den englischsprachigen Veröffentlichungen dieser Komponenten mehrere, leicht unterschiedliche Bezeichnungen zu Grunde legen. Nadler/ Tushman sprechen teilweise von „Organizational Arrangements“ (Nadler/Tushman (1980a), S. 273), „formal Organizational Arrangements“ (Nadler/Tushman (1980b), S. 44), „Organization“ (Nadler/Tushman (1988), S. 30) und „Formal Organization“ (Mercer Delta Consulting (2006), S. 8). In dieser Arbeit wird dem Vorschlag von Nadler/Tushman (1994), S. 59 gefolgt und der Terminus der „formalen Organisation“ gewählt.

Kapitel 3

81

developed to get individuals to perform tasks consistent with organizational strategy.”403 Danach beinhaltet die formale Organisation alle formalen und explizit festgelegten Vorgaben zur Koordination der Strategieumsetzung.404 Zentraler Maßstab für die Ausgestaltung der formalen Organisation sind dabei wiederum die aus der Strategie abgeleiteten erfolgskritischen Aufgaben.405 Tushman, Nadler und O´Reilly III fassen die Ausprägungsformen zu den folgenden Elementen zusammen:406 ¾ Spezialisierungs- und Koordinationsmechanismen: Dazu zählen die Autoren vor allem die Organisationsstruktur und die entsprechenden Koordinationsinstrumente407 zur Verbindung der Bereiche.408 ¾ Belohnungs-, Mess- und Kontrollsysteme: O´Reilly III und Tushman (2002) subsumieren unter diesem Bereich alle Systeme, die darauf ausgelegt sind, die Mitarbeiter für die Erfüllung der erfolgskritischen Aufgaben zu motivieren und deren Leistung zu monitoren.409 ¾ Job-Design: Nadler und Tushman fassen darunter alle formalen Arbeitsplatzbeschreibungen und die explizite Definition und Dokumentation von Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der geschaffenen Struktur zusammen.410 Hierzu zählen auch die Gestaltung der Arbeitsumgebung sowie die Auswahl des physischen Standorts und alle Arbeitsressourcen, -methoden, und verfahren.411 ¾ Personalsysteme: Hierzu zählen im Allgemeinen alle Systeme zur Personalführung und –entwicklung sowie alle Prozesse zur Auswahl, Bewertung und Entwicklung des Personals.412

403

Nadler/Tushman (1980b), S. 44.

404

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 28 sowie Nadler/Tushman (1980a), S. 273.

405

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 86.

406

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 273 sowie Nadler/Tushman (1980b), S. 42.

407

Koordination kann dabei beispielsweise durch Gremien, Komitees, Task Forces oder einen gemeinsamen Vorgesetzten erfolgen (vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 88 ff.).

408

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 27, Nadler/Tushman (1994), S. 59

409

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 89 f.

410

Vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 42 und Nadler/Tushman (1988), S. 27.

411

Vgl. Nadler/Tushman (1994), S. 59, Nadler/Tushman (1988), S. 27.

412

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 273 ff.

82

Kapitel 3

Die so genannte informelle Organisation bildet schließlich die vierte Organisationskomponente des Kongruenzmodells. Nadler und Tushman erklären diese als „…the emerging arrangements including structures, processes, relationships.“413 In mehreren Veröffentlichungen verwenden Nadler und Tushman und später auch O´Reilly III und Tushman (2002) den Begriff der Kultur synonym für die in der Organisation vorherrschende informelle Organisation und substituieren den Begriff später vollständig.414 Während in der formalen Organisationskomponente Strukturen, Prozesse sowie Anreiz- und Managementsysteme explizit und formal definiert werden, sind die Erscheinungsformen der informellen Organisation in aller Regel nicht explizit formuliert oder dokumentiert, sondern eher als ungeschriebene Gesetze charakterisierbar, die sich im Laufe der Zeit implizit herausbilden.415 Die Kultur-Komponente enthält demnach Strukturen, Prozesse, Gewohnheiten und Beziehungen, die nicht formal definiert sind und die in Summe die gelebten Werte, Grundüberzeugungen und die allgemein akzeptierten Verhaltensnormen der in der Organisation tätigen Menschen verkörpern.416 Insbesondere O´Reilly III und Tushman (2002) kommen in diesem Zusammenhang immer wieder auf diese Begriffe zurück und ziehen dabei die folgenden Zusammenhänge: „An organization or group’s culture is defined by its norms and values. Values reflect beliefs about what is really important. Norms are widely shared and strongly held social expectations about appropriate attitudes and behavior, such that compliance with the norm is seen as right and appropriate and non-compliance is punished.”417 Die in der Organisation gelebten Werte (Shared Values) und Normen (Norms) bilden damit das Kernstück der Kulturkomponente und beschreiben erwünschte Charakter- und Verhaltenseigenschaften der handelnden Akteure.418 Sie entspringen so genannten Grundüberzeugungen (Basic Beliefs), die in Form von Hypothesen die Ausrichtung der Unternehmung auf die Erreichung der strategischen Ziele charakterisieren.419

413

Nadler/Tushman (1988), S. 27.

414

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 59, Nadler/Tushman (1994), S. 60, Nadler/Tushman (1988).

415

Vgl. Nadler (1980), S. 719 sowie Nadler/Tushman (1980a), S. 274.

416

Vgl. Nadler/Tushman (1994), S. 60, Tushman/O´Reilly III (2002), Nadler/Tushman (1980b), S. 44 ff.

417

Tushman/O´Reilly III (2002), S. 92.

418

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 92. Beide Begriffe können als von allen Organisationsmitgliedern akzeptierte und verinnerlichte Vorstellungen von etwas, das gewünscht, erstrebt und anerkannt wird, erklärt werden (vgl. Heinrich/Spengler (2007), S. 16).

419

Vgl. Schein (2004).

Kapitel 3

83

Zusammenfassend kann die Organisation eines Unternehmens demnach als ein Bündel aus den vier in Tabelle 2 dargestellten Komponenten charakterisiert werden. Im Rahmen der Organisationsentwicklung geht es nicht lediglich darum, eine Optimierung jeder einzelnen Komponente für sich zu erwirken, vielmehr gilt es, die Komponenten gesamthaft mit ihren Wechselwirkungen zu beachten und die gegenseitige Ausrichtung auf die Erfüllung der erfolgskritischen Aufgaben sicherzustellen.420 Komponente

Erfolgskritische Aufgaben

Mitarbeiter

Formale Organisation

Kultur

Definition

Aus der Strategie abgeleitete Aufgaben, die in der Organisation erfüllt werden müssen, um die Strategie umzusetzen

Eigenschaften der in der Organisation tätigen Individuen

Formal definierte Regelungen, um die individuelle Erfüllung der erfolgskritischen Aufgaben zu unterstützen

Sich implizit in der Organisation entwickelnde Regelungen, einschließlich Strukturen, Prozesse und Verfahren

Relevante Merkmale der Komponente

• Mit der Arbeit verbundener Unsicherheitsgrad • Wechselseitige Abhängigkeiten zwischen Aufgaben • Zur Aufgabenerfüllung notwendiges Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen • Der Arbeit inhärente Belohnungen • Der Arbeit inhärente Leistungsanforderungen

• Individuelle Charaktereigenschaften • Individuelle Kompetenzen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten • Individuelle Bedürfnisse und Präferenzen • Wahrnehmungen und Erwartungen • Demographische Variablen

• Spezialisierungsund Koordinationsmechanismen

• Führungsverhalten • Normen • Werte • Beziehungen innerhalb einer Gruppe • Beziehungen zwischen den einzelnen Gruppen • Informelle Arbeitsvorkehrungen • Kommunikationsverhalten • Klima • Politik und Macht

– Anordnung der Funktionen und Struktur der Einheiten – Koordinations- & Kontrollinstrumente

• Belohnungs-, Messund Kontrollsysteme • Job-Design – Stellengestaltung – Rollen und Aufgaben – Arbeitsumgebung

• Personalsysteme – Systeme zur Personalführung und –entwicklung – Definition von Karrierepfaden

Tabelle 2: Komponenten des Transformationsprozesses des Kongruenzmodells421

Mit Input, Output und dem Transformationsprozess wurden in den bisherigen Abschnitten die grundlegenden Bestandteile des Kongruenzmodells erklärt. Es wurde dargestellt, dass nach Nadler und Tushman jede Organisation zunächst drei Inputs in 420

Vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 45.

421

Vgl. Oliver Wyman (2007), S. 8 f., Nadler/Tushman (1994), S. 59, Nadler/Tushman (1980a), S. 273, Nadler/Tushman (1988), S. 27 und Tushman/O´Reilly III (2002), S. 57 f.

84

Kapitel 3

Form von Umwelteinflüssen, Ressourcen und organisationsspezifischen historischen Ereignissen aufnimmt, um darauf aufbauend eine Strategie zu formulieren, in der die langfristigen Ziele definiert und Maßnahmen beispielsweise bezüglich Produkten, Märkten und Wettbewerbsvorteilen verabschiedet werden, um eine Zielerreichung sicherzustellen. In dem Kongruenzmodell ist die Strategie damit der vierte und zentrale Inputparameter für die Organisationskomponenten, deren Zweck darin besteht, die in der Strategie geplanten Vorhaben in die Tat umzusetzen. Die Umsetzung vollzieht sich im Rahmen des Transformationsprozesses, der die vier grundlegenden Komponenten - aus der Strategie abgeleitete erfolgskritische Aufgaben, Mitarbeiter, formale Organisation und Kultur - enthält. Aus dem Zusammenspiel der Organisationskomponenten resultiert der Systemoutput, der auf Organisations-, Gruppen- und Individualebene differenziert werden kann. Für das reibungslose Zusammenspiel der Organisationskomponenten ist dabei das Kongruenzprinzip422 maßgeblich. Ähnlich dem FIT-Konzept ist die grundlegende Annahme hierbei, dass eine Organisation umso leistungsfähiger ist, je besser die vier Organisationskomponenten zueinander passen. Je höher die Kongruenz bzw. der FIT, desto höher die Leistung der Organisation.423 Kongruenz bezieht sich dabei nach Ansicht von Nadler und Tushman immer auf den „paired fit“ zwischen je zwei Organisationskomponenten und kann definiert werden als „…the degree to which the needs, demands, goals, objectives and/or structures of each component are consistent with the needs, goals, objectives and/or structures of another component.”424 Geht man von den vier Organisationskomponenten des Kongruenzmodells aus, so gelangt man zu den sechs in Tabelle 3 dargestellten paarweisen Kongruenzkonstellationen mit den entsprechend relevanten und spezifischen Themenstellungen.

422

Nadler/Tushman fassen dies in der so genannten Kongruenzhypothese zusammen, die den Grundgedanken des Kongruenzmodells widerspiegelt: „Other things being equal, the greater the total degree of congruence or fit between the various components, the more effective will be the organization - effectiveness being defined as the degree to which actual organization outputs at individual, group, and organizational levels are similar to expected outputs, as specified by strategy.” (Nadler/Tushman (1980b), S. 45).

423

Vgl. Nadler (1980), S. 720. Die Leistung einer Organisation äußert sich nach Nadler und Tushman vor allem in der Effektivität einer Organisation, die sie als das Maß an Übereinstimmung zwischen dem realisierten Output und dem in der Strategie geplanten Output definieren (vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 29).

424

Nadler/ Tushman (1980a), S. 274.

Kapitel 3

85

Kongruenzkonstellation

Relevante Fragestellungen

Erfolgskritische Aufgaben – Mitarbeiter

Stehen die Bedürfnisse der in der Organisation tätigen Mitarbeiter mit den Anforderungen der erfolgskritischen Aufgaben in Einklang? Besitzen die in der Organisation tätigen Mitarbeiter die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen?

Erfolgskritische Aufgaben – Formale Organisation

Unterstützen die formalen organisatorischen Regelungen die Erfüllung der Aufgaben? Motivieren die formalen organisatorischen Vorgaben die in der Organisation tätigen Mitarbeiter zu einem Verhalten, das die Aufgabenerfüllung unterstützt?

Erfolgskritische Aufgaben – Kultur

Unterstützt die bestehende Kultur die Erfüllung der Aufgaben? Tragen die in der Organisation gelebten Werte und Normen dazu bei, den Anforderungen der Aufgabenerfüllung gerecht zu werden?

Mitarbeiter – formale Organisation

Stehen die formalen organisatorischen Regelungen mit den individuellen Bedürfnissen der in der Organisation tätigen Mitarbeiter in Einklang? Besitzen die in der Organisation tätigen Mitarbeiter eine klare Vorstellungen über die formalen organisatorischen Vorgaben? Sind die formal definierten Ziele der Organisation identisch mit den individuellen Zielen der in der Organisation tätigen Menschen?

Mitarbeiter – Kultur

Inwieweit stimmt die in der Organisation gelebte Kultur mit den individuellen Bedürfnissen der in der Organisation tätigen Mitarbeiter überein?

Formale Organisation – Kultur

Stimmen die formalen organisatorischen Regelungen (z.B. Ziele, Strukturen, Belohnungen etc.) mit der in der Organisation gelebten Kultur überein?

Tabelle 3: Paarweise Kongruenzkonstellationen des Kongruenzmodells425

Eine Organisation in Summe kann somit einen relativ hohen oder niedrigen Systemkongruenzgrad aufweisen, der von den jeweiligen Kongruenzgraden der vier Komponenten untereinander abhängig ist.426 O´Reilly III/Tushman (2002) konkretisieren diese Gedanken später dahingehend, dass der Zweck der drei Organisationskomponenten Mitarbeiter, formale Organisation und Kultur primär darin besteht, die Erfüllung der erfolgskritischen Aufgaben sicherzustellen. Demnach sind zwar alle in Tabelle 3 aufgeführten Konstellationen für die Leistungsfähigkeit einer Organisation von Bedeutung, höchste Relevanz besitzen jedoch die Beziehungen zu den erfolgskritischen Aufgaben.427 Eine geplante Strategie lässt sich damit umso besser realisieren,

425

Vgl. Oliver Wyman (2007), S. 10, Nadler/Tushman (1994), S. 61.

426

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 29, Tushman/O´Reilly III (2002), S. 73.

427

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 71 ff.

86

Kapitel 3

je besser die vier Organisationskomponenten zueinander passen. Der Bezug der Organisationskomponenten zur Strategie ist in den ersten Veröffentlichungen von Nadler und Tushman eher implizit erkennbar. In späteren Veröffentlichungen beziehen Nadler und Tushman dann ihre Kongruenzhypothese nicht mehr nur auf die vier Organisationskomponenten, sondern erweitern diese explizit um die Komponente der Strategie: „…the degree to which the strategy, work, people, structure, and culture are aligned will determine the organization’s ability to compete and succeed.”428 Über die Ausrichtung an den erfolgskritischen Aufgaben und damit an der Strategie wird somit auch eine Anpassung der Organisationskomponenten an die die Organisation umspannende Umwelt vollzogen.429 Eine Organisation ist dann am effektivsten, wenn die Umweltbedingungen durch die Strategie adäquat absorbiert werden und die Organisationskomponenten mit den zur Strategieumsetzung notwendigen Aufgaben in Einklang stehen.430 Das Kongruenzmodell in seiner Gesamtheit ist in der folgenden Abbildung 13 dargestellt.

428

Nadler/Tushman (1997), S. 34. Vgl. hierzu auch folgendes Zitat von O´Reilly III/Tushman (2002): „It [Anmerkung: The Congruence Model] suggests, that the alignment, or congruence, between strategy and four organizational building blocks – critical tasks and work flows, formal organizational arrangements, people and culture – drives today´s success.” (Tushman/O´Reilly III (2002), S. 58).

429

Vgl. Nadler/Tushman (1994), S. 62.

430

Dadurch machen Nadler und Tushman deutlich, dass es in Anlehnung an die Kontingenztheorie keine stets optimale Organisationslösung gibt. Vielmehr existieren mehrere Gestaltungsoptionen die situationsbedingt ausgewählt und angewendet werden müssen (vgl. Nadler/Tushman (1997), S. 33, Nadler/Tushman (1988), S. 29).

Kapitel 3

87

Transformationsprozess

Input

Umwelt Ressourcen

Output

Kultur

Strategie

Erfolgskritische Aufgaben

Formale Organisation

Geschichte

Organisation Gruppe Individuum

Mitarbeiter

Feedback

Abbildung 13: Das Kongruenzmodell431

Es wird deutlich, dass für das Modell Feedbackbeziehungen charakteristisch sind, die verdeutlichen sollen, dass Informationen über das Realisierte in die Organisation zurückgespielt werden. Tushman und O´Reilly III (2002) konkretisieren diese Feedbackschleifen in einer Weiterentwicklung432 des Modells und unterscheiden im Rahmen der Messung und Rückkopplung des Outputs die folgenden zwei Abweichungsformen, so genannte Gaps: ¾ Leistungslücken (Performance Gaps): Hier handelt es sich um Soll-Ist Abweichungen zwischen realisiertem und in der Strategie ursprünglich geplantem Output. Diese Abweichungen sind auf eine fehlerhafte Strategieumsetzung im Rahmen des Transformationsprozesses, d.h. auf eine mangelnde Kongruenz zwischen den Organisationskomponenten, zurückzuführen.433 Diese Abweichungen führen zu Problemen, die in der Organisation unmittelbar existent sind.434

431

Vgl. Nadler/Tushman (1997), S. 38, Nadler/Tushman (1988), S.32, Tushman/O´Reilly III (2002).

432

Der Begriff der „Weiterentwicklung“ wurde bislang weder von Nadler und Tushman noch von Tushman und O´Reilly III so verwendet.

433

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 53 ff.

434

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 40.

88

Kapitel 3

¾ Opportunitätslücken (Opportunity Gaps): Diese Art von Abweichungen bezeichnen O´Reilly III/Tushman (2002) als „…proactively created performance gaps.“435 Sie kommen dann zum Tragen, wenn Veränderungen an den strategischen Inputgrößen ins Lichte treten und eine strategische Anpassung notwendig wird, um zukünftige Möglichkeiten auszuschöpfen. Das Vorhandensein bzw. das Nicht-Vorhandensein von Leistungs- und Opportunitätslücken ist damit wesentlicher Bestandteil der Rückkopplung. Abweichungen sind demnach kontinuierlich zu ermitteln sowie Lösungen zu entwerfen und umzusetzen. Die Ergebnisse fließen dann wieder als Input ein, um daraus fortlaufend neue Optimierungs-Maßnahmen einzuleiten.436 In Zusammenarbeit mit der Firma IBM veröffentlichen Tushman, O´Reilly III und Harreld (2007) schließlich das in Abbildung 14 dargestellte „IBM Leadership Model“, das auf den grundlegenden Annahmen und Prämissen des Kongruenzmodells basiert.437

Führungsstil Strategie

Umsetzung

Marktentwicklung

Mitarbeiter

Strategische Absicht

Geschäfts Modell

Marktergebnisse Formale Organisation

Erfolgskritische

Aufgaben

Innovationen

Kultur

Lücke

Leistung Opportunität

Werte 438

Abbildung 14: Das IBM Business Leadership Modell

435

Tushman/O´Reilly III (2002), S. 54.

436

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 74.

437

Vgl. Harreld et al. (2007), S. 28.

438

Vgl. Harreld et al. (2007), S. 28.

Kapitel 3

89

In dem IBM-Modell ist eine Detaillierung des Bereichs der Strategieentwicklung erkennbar. Weiterhin werden Abweichungstypen visualisiert und konkretisiert und die Wechselwirkungen zwischen den Phasen der Strategieentwicklung und der organisatorischen Umsetzung berücksichtigt. Die strategische Planung beeinflusst die organisatorische Umsetzung und umgekehrt. Die Performance einer Unternehmung ist demnach ein Resultat aus einer richtig gewählten Strategie und dem Maß an Gleichausrichtung der Organisationskomponenten im Rahmen der Strategieumsetzung.439 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Kongruenzmodell seit der ursprünglichen Konzeption inzwischen zu einem etablierten Modell des strategischen Managements in Forschung und Praxis avanciert ist. Auf der System- und Kontingenztheorie aufbauend stellt die Kongruenzhypothese den Kerngedanken des Modells dar. Je besser die Organisationskomponenten auf die aus der Strategie abgeleiteten erfolgskritischen Aufgaben ausgerichtet sind und je höher deren gegenseitige Kongruenz ist, desto leistungsfähiger ist eine Organisation. Eine Organisation wird analog eines Systems betrachtet, das Inputfaktoren zu Output transformiert. Der Systemoutput definiert sich als das Resultat des Zusammenwirkens der Komponenten unter gegebenen Rahmenbedingungen und Inputparametern.440 In einer grundlegenden Erweiterung des Modells weisen Tushman und O´Reilly III (1997) auf die Relevanz der Bewertung laufender Maßnahmen hin, um Leistungsoder Opportunitätslücken zu konkretisieren, die dann wiederum die Grundlage für strategische oder organisatorische Anpassungen bilden.441 Auf diesen Konzepten aufbauend entwickeln schließlich Harreld, Tushman und O´Reilly III (2007) das so genannte „IBM Business Leadership Modell“, welches eine Detaillierung der Strategieentwicklungsphase aufweist und Wechselwirkungen zwischen Strategieentwicklung und organisatorischer Umsetzung berücksichtigt.442 Die breite Verwendung des Kongruenzmodells in Forschung und Praxis lassen es jedoch notwendig erscheinen, das Konzept in Anbetracht neuerer Erkenntnisse zu hinterfragen und zu prüfen, ob es weiterhin als Referenzmodell für das strategische Management aufrecht erhalten werden kann. Eine kritische Evaluation des Modells erfolgt daher in dem nächsten Kapitel.

439

Vgl. Harreld et al. (2007), S. 33.

440

Vgl. Nadler/Tushman (1980a), S. 269.

441

Vgl. Tushman/O´Reilly III (2002), S. 53.

442

Vgl. Harreld et al. (2007), S. 28 ff.

90

Kapitel 3

3.2

Kritik und Erweiterungsbedarfe „Clearly, the environment continues to change, slowly or rapidly, after alignment is achieved. If business strategy or structure is changed in response, would the other elements be altered in a synchronized fashion so as to maintain alignment or would there be periods of low alignment until the other elements are realigned?”443 Sabherwal et al. (2001)

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, ein Konzept für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung zu generieren und dabei das Verhältnis zwischen beiden Parametern zu analysieren. Wie in dem letzten Abschnitt vorgestellt, dient das Kongruenzmodell von Nadler und Tushman hierfür als Ausgangsmodell. Um es weiterhin glaubhaft als ein Referenzmodell des strategischen Managements verwenden zu können, soll im Folgenden kritisch hinterfragt werden, ob es selbst auf Basis der Weiterentwicklungen durch O´Reilly III und Tushman (2002) sowie Harreld, O´Reilly III und Tushman (2007) - aktuellen Anforderungen an das strategische Management weiterhin genügt. Ziel des folgenden Kapitels ist es damit, das Konzept kritisch zu bewerten und etwaige Erweiterungsbedarfe zu ermitteln. Das Kongruenzmodell kann grundsätzlich den vorgestellten FIT-Ansätzen zugeordnet werden.444 Eine Unternehmung ist demnach umso erfolgreicher, je kongruenter die Organisationskomponenten - Mitarbeiter, Kultur und formale Organisation - mit den aus der Strategie abgeleiteten erfolgskritischen Aufgaben sind.445 Der Aussage ist dabei inhärent, dass ein hoher Kongruenzgrad eine Unternehmung effektiver macht, als dies bei einem niedrigen Maß der Fall ist.446 Dies steht jedoch zum Teil im Widerspruch zur der in Kapitel 1 geforderten strategischen und organisatorischen Agilität, die Unternehmen in dynamischen Branchen wie der Automobilindustrie dazu befähigen soll, Routinen rasch an veränderte Umweltbedingungen anzupassen.447

443

Sabherwal et al. (2001), S. 183.

444

Vgl. Falletta (2005), S. 11 f. sowie Nadler (1980), S. 720.

445

Vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 45 sowie Tushman/O´Reilly III (2002), S. 58.

446

Vgl. Wright/Snell (1998), S. 757, Nadler/Tushman (1988), S. 29 ff., Montemayor (1996), S. 889 f.

447

Vgl. Wright/Snell (1998), S. 757.

Kapitel 3

91

Ein hoher Kongruenzgrad birgt in Anlehnung an Leonard-Barton (1992) die Gefahr in sich, zu einer so genannten „Core Rigidity“ für ein Unternehmen zu werden, wenn verstärkende Effekte auftreten, die das Unternehmen in eine Starre448 verfallen lassen und neue Entwicklungen außerhalb der Wahrnehmungsschwelle oder des intrinsisch motivierten Reagierens bleiben.449 So sind beispielsweise die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter nicht nur auf die Realisierung aus der Strategie abgeleiteter erfolgskritischer Aufgaben zu schulen. Vielmehr sind auch flexible Denkhaltungen notwendig, um bestehende Ziele und Abläufe kritisch zu reflektieren.450 Flexibilität ist weniger ein temporärer Zustand als vielmehr ein Charakteristikum der Organisationskomponenten.451 Anstelle des FIT-Postulats rückt nach Dunbar und Stabuck (2006) die Fähigkeit in den Mittelpunkt, kontinuierlich zu reflektieren und zu lernen, um emergierende FIT-Konstellationen zu steuern: „A focus in emergent fits, in contrast seeks to understand how designs develop and respond to evolving situations. To do so, designs must be set up to expand action possibilities that can the pe pursued. As design situations evolve, designers need to create new and contextually relevant responses rather than to adhere to their predictions and plans.”452 Zwar weisen O´Reilly III und Tushman (2002) sowie Harreld, O´Reilly III und Tushman (2007) in Erweiterungen des Kongruenzmodells auf die Wichtigkeit der Flexibilisierung organisatorischer Fähigkeiten hin, die Kongruenzhypothese wird jedoch nicht hinterfragt.453 Als erster Erweiterungsbedarf wird daher eine differenzierte Auseinandersetzung mit der Kongruenzhypothese im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität gefordert. Dabei sollte insbesondere auch eine verfeinerte Betrachtung der Wirkungsweise der unternehmensspezifischen Historie erfolgen, die nach Nadler und Tushman (1988) lediglich durch die Strategie absorbiert wird und somit nur indirekt auf die organisatorischen Komponenten wirkt.454

448

Im Angelsächsischen wird hierfür der Begriff „inertia“ verwendet, was als „tendency not to move or to act“ übersetzt werden kann (Gresov et al. (1993), S. 181). Vgl. hierzu auch Leonard-Barton (1992).

449

Vgl. Koch (2007), S. 283 f. Leonard-Barton (1992) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass so ehemalige Vorteile zu so genannten „Core Rigidities“ werden können, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern (vgl. Leonard-Barton (1992), S. 111 f.).

450

Vgl. Moldaschl (2006), Dunbar/Starbuck (2006), Jahns (1999), S. 64 f.

451

Vgl. Wright/Snell (1998), S. 757.

452

Dunbar/Starbuck (2006), S. 176 ff.

453

Vgl. Harreld et al. (2007), S. 32 ff.

454

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 32.

92

Kapitel 3

Eingangs wurde weiterhin eine dynamische und lernorientierte Strategie- und Organisationsentwicklung gefordert, die es Unternehmen ermöglicht, insbesondere in von Diskontinuitäten geprägten Sektoren wie der Automobilbranche, flexibel und schnell auf veränderte Umfelder zu reagieren. Dies erfordert nach Teece et al. (1997) die Fähigkeit zur schnellen Rekonfiguration der internen Ressourcen und organisationalen Parameter auf Basis eines laufenden kontinuierlichen Lernens.455 In diesem Zusammenhang wird die Kongruenzhypothese, nach der die Effektivität eines Unternehmens und der kumulierte Kongruenzgrad seiner Organisationskomponenten in einem endlos positiven Verhältnis zueinander stehen, kritisch gesehen.456 Auch hier sei zum einen zunächst wieder auf die Gefahr der „Core Rigidities“ hingewiesen, die eine dynamische Anpassung erschweren können, weshalb dafür plädiert wird, sogar ein gewisses Maß an Inkongruenz und Widersprüchen zur Förderung der Agilität und Flexibilität und damit einhergehend der organisatorischen Dynamik zu erhalten.457 Zum anderen wird es als notwendig erachtet, dass wenn eine Kongruenzhypothese Bestand haben soll, dann auch deren Dynamisierung zu erfolgen hat, um einer dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung Rechnung zu tragen.458 Tatsächlich nehmen Nadler und Tushman zunächst eine eher statische Betrachtung vor, indem sie Kongruenz als einen Zustand betrachten.459 Diese statische Sichtweise wird an einer Vielzahl von FIT-Ansätzen bemängelt, obwohl Thompson bereits 1967 jene Zielgröße als ein „moving target“460 bezeichnet und später beispielsweise Jarvenpaa/Ives (1993) sowie Dunbar/Starbuck (2006) vorschlagen, FIT oder Kongruenz als einen „emergenten Prozess“461 zu betrachten.462 Eine erste Dynamisierungstendenz nehmen O´Reilly III und Tushman (1997, 2002) vor, indem sie das Konzept der Leistungs- und Opportunitätslücken in das Kongruenzmodell integrieren, auf deren Basis ein kontinuierliches Hinterfragen der Strategie und der Orga-

455

Vgl. Teece et al. (1997), S. 520.

456

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 29.

457

Vgl. Klimecki/Gmür (1997), S. 208, Leonard-Barton (1992). S. 111 f., Teece et al. (1997), S. 521.

458

Eine Dynamisierung von FIT-Ansätzen im Allgemeinen fordern auch Sabherwal et al. (2001), S. 179 ff.

459

„The model's major premise is that for organizations to be effective, their subparts or components must be consistently structured and managed. They must approach a state of congruence” (Nadler/Tushman (1980b), S. 36 ff.).

460

Vgl. Thompson (1967), S. 234.

461

Jarvenpaa/Ives (1993), S. 570.

462

Vgl. Dunbar/Starbuck (2006), S. 175 ff. und Jarvenpaa/Ives (1993), S. 570.

Kapitel 3

93

nisation vollzogen werden soll, um die Unternehmung in Bewegung zu halten.463 Eine zweite Dynamisierung des Modells erfolgt später durch Harreld, O´Reilly III und Tushman (2007), die auf die Wichtigkeit zweier dynamischer Fähigkeiten einer Unternehmung hinweisen.464 Zum einen ist demnach ein kontinuierliches Abtasten465 der Umwelt notwendig, um mögliche Änderungen der Rahmenbedingungen zu vollziehen, zum anderen gilt es - falls Änderungen vernommen werden - Strategie und Organisation kontinuierlich daran auszurichten.466 Diese Konzepte stellen eine nützliche und notwendige Erweiterung des Kongruenzmodells dar. Es wird jedoch bemängelt, dass die explizite graphische Illustration dieser Konzepte ausbleibt und auch deren Detaillierung im Rahmen einer differenzierteren Betrachtung von Rekursivitäten in Anlehnung ein single-loop und double-loop learning nicht erfolgt. Ein zweiter Erweiterungsbedarf wird daher in einer noch weiter greifenderen Dynamisierung des Kongruenzmodells und der Kongruenzhypothese sowie deren graphischer Illustration gesehen. Dabei gilt es insbesondere auch eine Konkretisierung und Visualisierung der Rekursivitäten zu vollziehen.467 In Kapitel 1 wurde dargelegt, aus welchen Gründen ein strategisches Management in komplexen und dynamischen Umfeldern eine integrierte Gestaltung von Strategieund Organisationsentwicklung aufweisen sollte, die die Wechselwirkungen zwischen beiden Themenfeldern erfasst. In Kapitel 2.4 wurde in einer Darlegung des Forschungsstandes zum Verhältnis von Strategie und Organisation deutlich, dass auch die Organisationskomponenten als Quellen autonomer Impulse interpretiert werden können, die ein Agieren im strategischen Sinne überhaupt erst möglich machen.468 Daher wird es als kritisch angesehen, dass in dem Basismodell von Nadler und Tushman (1988) implizit von einem rationalen Prozess mit einer linearen, sequenziellen Abfolge von Strategie und Organisation - visualisiert durch einen eindimensiona-

463

Vgl. Tushman und O´Reilly III (2002), S. 53 f., die hierzu anmerken: „Without the creative tension associated with clear performance or opportunity gaps, organizations become stagnant.” (Tushman/O´Reilly III (2002), S. 56).

464

Vgl. Harreld et al. (2007), S. 24 ff.

465

Harreld et al. (2007) verwenden dafür den Terminus des „sensing“, das Unternehmen in die Lage versetzen soll, „…to accurately sense changes in their competitive environment, including potential shifts in technology, competition, customers, and regulation.” (Harreld et al. (2007), S. 24).

466

Hierfür verwenden Harreld et al. (2007) den Terminus des „seizing“, das es Unternehmen ermöglichen soll „…to be able to seize them by reconfiguring both tangible and intangible assets to meet new challenges.” (Harreld et al. (2007), S. 25).

467

Vgl. Schreyögg/Kliesch (2006a, 2006b, 2007).

468

Vgl. Heß/Hümmer (1990), S. 46 sowie Jahns (1999), S. 50 ff.

94

Kapitel 3

len Richtungspfeil von Strategie zur Organisation - ausgegangen wird.469 Der Strategieformulierung, aus der eine vollständig spezifizierte Strategie resultiert, folgt die Umsetzung, die auch die Gestaltung der Organisationselemente umfasst.470 Die Organisationsentwicklung im Rahmen des Transformationsprozesses dient der reinen Implementierung der Strategie.471 Zwar unterstreichen später Harreld, O´Reilly III und Tushman (2007) die unmittelbare Beziehung von Strategieentwicklung und deren organisatorischer Umsetzung - symbolisiert durch einen zweidimensionalen Pfeil zwischen beiden Bereichen - die Berücksichtigung der Organisationskomponenten unter der Perspektive autonomer Handlungsquellen unterbleibt jedoch.472 Ein dritter Erweiterungsbedarf wird somit in einer spezifischeren Auseinandersetzung mit der Beziehung von Strategie und Organisation unter der Berücksichtigung emergenter Prozesse gesehen, wobei insbesondere eine stärkere Beachtung der Organisationskomponenten als eigenständige Handlungsgeneratoren erfolgen soll. Als vierter und abschließender Erweiterungsbedarf wird gefordert, Hilfestellungen zur Umsetzung des Kongruenzmodells im praktischen strategischen Management von Unternehmen noch weiter herauszuarbeiten. Nach Nadler und Tushman (1994) soll das Kongruenzmodell grundsätzlich Führungskräften dabei helfen, die Abläufe und die Performance ihrer Organisation zu verstehen und zu analysieren und es primär als Rahmen zur Diagnose und Analyse von Problemen und deren Ursachen in der Organisation heranzuziehen.473 So konzipieren Nadler und Tushman (1997) und später Tushman und O´Reilly III auf Basis des Kongruenzmodells einen Prozess zur Diagnose und Analyse von Organisationsproblemen, in dem es darum geht, ausgehend von einer Erfassung der in der Organisation auftretenden Problemsymptome eine Beschreibung der Input- und Outputparameter vorzunehmen, um konkrete Probleme zu ermitteln und Maßnahmen zur Lösung einzuleiten.474 Aus Sicht der Praxis wird es in dieser Arbeit jedoch als kritisch betrachtet, dass solche Handlungsempfeh-

469

Vgl. Nadler/Tushman (1988), S. 32.

470

Vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 39 f.

471

Vgl. Nadler/Tushman (1988): „Given an environment, a set of resources, and history, the question is how to implement a strategy to produce effective performance at the individual, group and organizations level.” (Nadler/Tushman (1988), S. 26).

472

Vgl. Harreld et al. (2007), S. 28.

473

Vgl. Nadler/Tushman (1997), S. 36 sowie Nadler/Tushman (1980b), S. 35. Die Autoren bezeichnen das Modell in diesem Zusammenhang auch als „…a model for diagnosing organizational behavior“ (Nadler/Tushman (1980b), S. 35).

474

Vgl. Nadler/Tushman (1997), S. 38 ff. sowie Nadler/Tushman (1988), S. 31 f.

Kapitel 3

95

lungen für die Praxis eher vereinzelt zur Verfügung gestellt werden. Daher wird gefordert, auf Basis der Organisationskomponenten des Modells selbst weitere Hilfestellungen - kultureller, personeller, prozessualer und struktureller Natur - zu erarbeiten, die eine Anwendung des Modells für eine dynamische, lernorientierte und integrierte Strategie- und Organisationsentwicklung unterstützen. Es beibt zusammenfassend festzuhalten, dass das Kongruenzmodell mit dem zu Grunde liegenden systemischen Organisationsverständnis und auf Basis des Kongruenzgedankens, der Verbindung von inhaltlichen und prozessualen Aspekten sowie der Dynamisierungs- und Flexibilisierungstendenzen der Weiterentwicklungen ein sehr interessantes und häufig verwendetes Modell des strategischen Managements in Forschung und Praxis war und nach wie vor ist. Gleicht man das Modell jedoch mit aktuellen Anforderungen an das strategische Management von Unternehmen in dynamischen Branchen ab, wird deutlich, dass mehrere Erweiterungsbedarfe erwachsen. ¾ Erweiterungsbedarf 1: Differenzierte Betrachtung der Kongruenzannahmen im Spannungsfeld von Stabilität und Flexibilität. ¾ Erweiterungsbedarf 2: Konsequentere Dynamisierung des Modells und Konkretisierung der Rekursivitäten. ¾ Erweiterungsbedarf 3: Differenziertere Auseinandersetzung mit dem Verhältnis von Strategie und Organisation. ¾ Erweiterungsbedarf 4: Erhöhter Umsetzungsbezug des Kongruenzmodells. In diesen Punkten wird die Notwendigkeit für eine Überarbeitung des Modells gesehen, die in den folgenden Kapiteln erfolgen soll.

96

3.3

Kapitel 3

Resümee

Im Zentrum des dritten Kapitels stand das Kongruenzmodell von Nadler und Tushman. Annahmen, Kernelemente und Funktionsweisen wurden detailliert beschrieben und untersucht. Damit wurde ein systematisches Verständnis für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung geschaffen und gleichzeitig ein Ausgangspunkt für die spätere Modellierung generiert. Dem Modell liegt zum einen die Annahme zu Grunde, dass eine Organisation umso leistungsfähiger ist, je besser die Organisationskomponenten Kultur, Mitarbeiter und formale Organisation auf die Erfüllung der aus der Strategie abgeleiteten Aufgaben ausgerichtet sind und damit die Umsetzung der Strategie unterstützen. Zum anderen wird davon ausgegangenen, dass die summierten paarweisen Kongruenzkonstellationen der Organisationskomponenten untereinander in einem durchweg positiven Verhältnis zu der Unternehmensperformance stehen. Aus der kritischen Betrachtung des Modells im Hinblick auf die Anwendbarkeit im Rahmen des strategischen Managements resultierten folgende Erweiterungsbedarfe: ¾ Differenzierte Betrachtung der Kongruenzannahmen im Spannungs-feld von Stabilität und Flexibilität sowie spezifischere Auseinandersetzung mit der Wirkungsweise der unternehmensindividuellen Historie. ¾ Konsequentere Dynamisierung des Modells mit der zu Grunde liegenden Kongruenzannahme sowie graphische Berücksichtigung der Erkenntnisse und Konkretisierung der Rekursivitäten. ¾ Differenziertere Auseinandersetzung mit dem Verhältnis von Strategie und Organisation und Berücksichtigung emergenter Phänomene. ¾ Höherer Umsetzungsbezug des Kongruenzmodells für die Anwendung des Modells im praktizierten strategischen Management. Diese Erweiterungsbedarfe dienen fortan gemeinsam mit den in Kapitel 1 herausgearbeiteten Anforderungen an eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung als Maßstab und Orientierungspunkt für die folgende Konzeption.

Kapitel 4

97

4 Konzeption einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung

Zielsetzung dieser Arbeit ist die Konzeption einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung. Nach einer Heranführung an die Thematik soll diese Konzeption im Rahmen einer Erweiterung des zuvor dargestellten Kongruenzmodells in dem folgenden Kapitel 4 vorgenommen werden. Hierfür wird zunächst der Gang der Konzeption kurz erläutert (Kapitel 4.1). Im Anschluss werden vier theoretische Ansätze als Fundament für die Erweiterung des Modells vorgestellt und Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für die Konzeption abgeleitet (Kapitel 4.2). Schließlich wird auf Basis dieser Implikationen das Kongruenzmodell für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung erweitert (Kapitel 4.3).

4.1

Vorgehen zur Entwicklung der Konzeption

Zu Beginn der Arbeit wurde mit der Beschreibung der steigenden Dynamik und Komplexität zahlreicher Industriezweige die Ausgangssituation und die der Arbeit zu Grunde liegende Problemstellung geschildert (Kapitel 1.1). Daraus resultierten neuartige Anforderungen an das strategische Management dort operierender Unternehmen (Kapitel 1.1). Die Notwendigkeit einer integrierten, dynamischen Strategieund Organisationsentwicklung wurde herausgearbeitet. Aktuelle Entwicklungen in der Automobilindustrie dienten schließlich als Referenzrahmen, um Dynamik und Komplexität anhand der konkreten Abläufe innerhalb eines industriellen Sektors zu verdeutlichen (Kapitel 1.3). Abbildung 15 zeigt, dass dann im vorangegangenen Abschnitt das Kongruenzmodell als Basis für die Realisierung eines solchen Ansatzes grundlegend eingeführt wurde (Kapitel 3.1). Aus einem Abgleich der Annahmen des Kongruenzmodells mit den neuartigen Anforderungen an das strategische Management von Unternehmen wurden schließlich Erweiterungsbedarfe herausgearbeitet (Kapitel 3.2).

98

Kapitel 4

Kapitel 1.1

Anforderungen an das strategische Management 1. Dynamisierung und Prozessualisierung 2. Integration und Parallelisierung 3. Reflexion und Rekursion

Kapitel 1.3 Entwicklungen in der Automobilbranche

Kapitel 1.1

Dynamik und Komplexität

Kapitel 4.2.1

Kapitel 4.2.2

Kapitel 4.2.3

Kapitel 4.2.4

Emergenztheoretische Ansätze

Ressourcenorientierter Ansatz

Pfadabhängigkeits Ansatz

Handlungsgeneratoren Ansatz

Kapitel 4.3

Kapitel 3.2

Erweiterungsbedarfe

Konzeption einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung

Kapitel 3.1

Kongruenzmodell Transformationsprozess

Input

Output

Kultur

Umwelt Ressourcen

Strategie

Erfolgskritische Aufgaben

Formale Organisation

Geschichte

Organisation Gruppe Individuum

Mitarbeiter

Feedback

Führungsstil Strategie

Umsetzung

Marktentwicklung

Strategische Absicht

Marktergebnisse

Mitarbeiter

Geschäfts Modell

Erfolgskritische Aufgaben

Innovationen

Formale Organisation

Kultur

Lücke

Fokus Kapitel 4

Leistung Opportunität

Werte

Abbildung 15: Vorgehen zur Konzeption (Eigene Darstellung)

Im Fokus des folgenden Kapitels steht nun die Entwicklung eines praxisorientierten Theoriekonzeptes und die Erarbeitung eines theoriegeleiteten Praxiskonzeptes für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung.475 Damit wird sowohl ein theoretisches als auch ein pragmatisches Wissenschaftsziel verfolgt.476 Ziel ist es, das Kongruenzmodell unter Berücksichtigung der identifizierten Erweiterungsbedarfe mittels theoretisch-präskriptiven Ansatzes zu modifizieren, um es für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung anwendbar zu machen. Gestaltungsempfehlungen für die Erweiterung des Modells sollen jedoch nur auf Basis eines stabilen Theoriegebäudes abgegeben werden, um einem Anwendungsbezug zwar Rechnung zu tragen, dabei jedoch nicht Gefahr zu laufen, lediglich allgemeine Heuristiken zu postulieren.477 Abbildung 15 zeigt, dass hierfür vier 475

Vgl. Albach (1988), S. 630 f. sowie Jahns (1999), S. 9.

476

Vgl. Chmielewiczs (1979), S. 17 f.

477

Dondl (1992), S. 2. Hier rezitiert nach Bruns (2006), S. 15

Kapitel 4

99

theoretische Konstrukte - Emergenztheoretische Ansätze, der ressourcenorientierte Ansatz, der pfadabhängigkeitstheoretische Ansatz und der Handlungsgeneratorenansatz als Fundament verwendet werden. An dieser Stelle stellt sich die Frage warum genau diese Theorien analysiert werden? Ein Grund hierfür ist die Beobachtung, dass ein Teil der besagten Theorien bisweilen nur vereinzelt Berücksichtigung im strategischen Management gefunden hat. Dies trifft vor allem auf den Handlungsgeneratorensansatz zu, der seit der Konzeption durch Starbuck (1983) nur vereinzelt aufgegriffen wurde.478 In abgeschwächter Form kann dies auch für die Emergenzansätze und die damit zusammenhängenden Ansätze zur Pfadabhängigkeit konstatiert werden. Mintzberg ist zwar in der Zwischenzeit allgegenwärtig, die Ansätze der synoptischen Planungsrealität dominieren aber weiterhin in Lehrbüchern und werden in der Praxis am meisten verwendet.479 Schließlich ist der ressourcenorientierte Ansatz auf Basis einer Vielzahl von Beiträgen zwar mittlerweile zum vorherrschenden Paradigma im strategischen Management avanciert480 allerdings sind auch hier nach wie vor mehrere Forschungsdefizite anzutreffen.481 So bleibt nach Ortmann und Sydow (2001b) „...die Unternehmung als Organisation […] für diesen Ansatz eine „black box“, obwohl die interne Organisation ihm als die Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile gilt.“482 Mögliche Ursachen für die bislang nicht ausreichende Berücksichtigung der Konstrukte bzw. einzelner Teilaspekte daraus, könnten in der teilweise sehr hohen inhärenten Komplexität sowie des relativ geringen Praxisbezugs liegen. Die weitere Durchdringung und Fruchtbarmachung dieser Theorien ist daher ein Ziel dieser Arbeit. Um dies zu erreichen werden die Theorien zunächst vorgestellt. Dann erfolgt deren Analyse für die Ableitung von Erkenntnissen und Gestaltungsempfehlungen für die Konzeption (Kapitel 4.2). Schließlich wird die Verdichtung der Erkenntnisse zu der Gesamtkonzeption vorgenommen (Kapitel 4.3) und ein Resümee über das modifizierte Modell gezogen (Kapitel 4.4).

478

Vgl. Bartscher (1997).

479

Vgl. Al-Laham (1999).

480

Vgl. Wernerfelt (1995).

481

Vgl. Wilkens/Brussig (2003).

482

Ortmann/Sydow (2001b), S.11.

100

4.2

Kapitel 4

Theoretische Erweiterung „Was wir brauchen, sind nicht neue Patentrezepte, sondern ein tiefer gehendes Verständnis, wie Unternehmen jenseits von Bürokratie und Hierarchie funktionieren.“483 Kühl (1998)

In den klassischen Strategieansätzen kann Strategie als ein rational ausgeplantes Maßnahmenbündel verstanden werden, das in einer zeitlich folgenden Implementierungsphase im Unternehmen umgesetzt wird.484 Diese Definition lag implizit auch der ursprünglichen Konzeption von Nadler/Tushman Anfang der 80er-Jahre zu Grunde.485 Ausgehend von Mintzbergs Beschreibung einer Strategie als „… a pattern in a stream of decisions“486 sind in der Folgezeit eine Reihe theoretischer Konstrukte entwickelt worden, die teils implizit, teils explizit die exakte Planbarkeit und Durchsetzbarkeit von Strategien in Frage stellen und auch das bis dahin einseitig deterministische Verhältnis von Strategie und Organisation in ein neues Licht rücken. Abbildung 16 zeigt, dass in den folgenden Abschnitten aus jenen theoretischen Konzepten emergenztheoretische Ansätze (Kapitel 4.2.1), der ressourcenorientierte Ansatz (Kapitel 4.2.2), der pfadabhängigkeitstheoretische Ansatz (Kapitel 4.2.3) und der Handlungsgeneratorenansatz (Kapitel 4.2.4) untersucht und auf Implikationen für Strategie- und Organisationsentwicklungen analysiert werden. Alle vier Ansätze sind zu Beginn der 80er-Jahre entstanden und in der Folgezeit weiter entwickelt worden.

483

Kühl (1998), hier rezitiert nach Schütz (2004), S. 41.

484

Vgl. Mintzberg (1987), S. 11.

485

Vgl. Nadler/Tushman (1980b), S. 41.

486

Mintzberg (1978), S. 935.

Kapitel 4

101

Erweiterung durch Tushman/O´Reilly III (1997)

Kongruenzmodell nach Nadler/Tushman (1980b)

1970

1980

1990 Pfadabhängigkeitstheoretischer Ansatz, David (1985)

Ressourcenorientierter Ansatz, Wernerfelt (1984)

Erweiterung durch Harreld/O´Reilly III/ Tushman (2007)

2000 Pfadbrechung/ Pfadkreation, Schreyögg et al. (2003)

Ansatz dynamischer Fähigkeiten, Teece et al. (1997)

Handlungsgeneratoren Ansatz, Starbuck (1983)

Fragmentierter Inkrementalismus, Lindblom (1957)

Emergenztheoretische Ansätze, Mintzberg (1978)

Logischer Inkrementalismus, Quinn (1980)

Evolutionäre Strategieentwicklung, Burgelman (1983)

Abbildung 16: Gegenüberstellung analysierter theoretischer Ansätze mit den Entwicklungsstufen des Kongruenzmodells (Eigene Darstellung)

102

Kapitel 4

4.2.1

Emergenztheoretische Ansätze

4.2.1.1

Beschreibung „Mit emergent strategizing bezeichnen wir einen Prozess […], einen Strom von Handlungen, die nicht zufällig sind, sondern ein Muster bilden – ein Muster das […] in der Regel eher im Nachhinein als im Voraus offenbar wird.“487 Eden/Ackermann (1998)

Zu Beginn der Arbeit wurde deutlich, dass Strategieformulierung und -umsetzung nicht immer wie geplant und ohne Reibungsverluste erfolgen. Auf Grund wechselnder Umwelteinflüsse und interner Widerstände wird oftmals ein Weg beschritten der sich mehr oder weniger stark von dem ursprünglich Geplanten unterscheidet.488 Mit diesem Phänomen setzen sich Emergenztheoretische Ansätze auseinander. Das Substantiv der „Emergenz“ ist auf das lateinische Verb „emergo“ zurückzuführen, das übersetzt soviel wie „plötzliches auftauchen“ oder „sich herausarbeiten“ bedeutet.489 In der Forschung entstammt der Terminus der Emergenz ursprünglich den natur- und sozialwissenschaftlichen Disziplinen und beschreibt dort das „plötzliche Auftreten einer neuen Qualität, die jeweils nicht erklärt werden kann durch die Eigenschaften oder Relationen der beteiligten Elemente, sondern durch eine jeweils besondere, selbstorganisierende Prozessdynamik.“490 In Anlehnung an diese Begriffsbestimmungen ist für Emergenz im Kontext des strategischen Managements damit ganz grundsätzlich der „chaotische Übertritt“491 vom individuellen und unkoordinierten Agieren hin zu kollektiven Handlungsstrukturen charakteristisch, was emergente Strategien als „… das faktische Entstehen einzelner Entscheidungen bzw. Handlungen […], ohne dass eine koordinierende, a-priori Planung stattfand“492, fassbar 487

Eden/Ackermann (1998), S. 21 ff., hier rezitiert nach Voigt (2003), S. 34.

488

Vgl. Sainidis et al. (2001), S. 1.

489

Vgl. Menge (1998).

490

Krohn/Küppers (1992), S. 7 f. Vgl. außerdem Lechner/Müller-Stewens (2005), S. 70.

491

Speckgens (2004), S. 113.

492

Speckgens (2004), S. 113. Emergenztheoretische Ansätze im strategischen Management greifen insbesondere Erkenntnisse der verhaltenswissenschaftlichen Theorie (Barnard (1938), Simon (1945), March/Simon (1976), Cyert/March (1963)) auf, in der die Rationalität von Entscheidungsprozessen in Frage gestellt wird.

Kapitel 4

103

macht. Emergenztheoretische Ansätze sind deskriptiver Natur und versuchen auf Basis empirischer Nachweise auf emergente Phänomene im Bereich des strategischen Managements hinzuweisen und jene zu erklären. Sie bilden damit einen Gegenpol zu den klassischen, präskriptiven Ansätzen, bei denen von einer rationalen Planbarkeit der Strategie und einer reibungslosen Umsetzung ausgegangen wird. Emergenztheoretische Ansätze betonen hierbei, dass die letztlich realisierten Strategien weniger auf rationale und formale Planungsprozesse zurückzuführen sind, sondern sich vielmehr aus einer Reihe inkrementeller, organisationaler Maßnahmen und Handlungen in einer dynamischen und evolutionären Abfolge herausbilden. Die Phasen der Strategieentwicklung und -implementierung werden nicht mehr als getrennte, in einer linearen Sequenz folgende Elemente gesehen, sondern zunehmend durch Überlappungen und Rückkopplungen vermengt.493 Emergenztheoretische Ansätze im Kontext des strategischen Managements gehen vor allem auf die Ausführungen von Lindblom (1957, 1959, 1965, 1968, 1969) zum so genannten fragmentierten Inkrementalismus zurück.494 Auf Basis empirischer Studien zur Rekonstruktion des Ablaufs der langfristigen Planung im öffentlichen Sektor gelangt Lindblom zu der Erkenntnis, dass die Prozesse der Problemanalyse, Problemlösung und strategischen Entscheidung nach einem bestimmten Muster verlaufen, welches er zunächst als „Muddling-Through“ (Durchwursteln) und später als „Disjointed Incrementalism“ (Strategie der kleinen Schritte) charakterisiert.495 Strategisches Handeln orientiert sich demnach sehr stark an dem Status quo, und es werden meist nur solche Alternativen gewählt, die in der Nähe des Vertrauten liegen.496 Eine synoptische, langfristige Planung ist daher zum Scheitern verurteilt, da zum einen weder auf Ebene des Individuums noch auf kollektiver Unternehmensebene ein transitiv geordnetes Zielsystem vorhanden ist. Zum anderen verhindern eine unzureichende oder unsichere Informationsbasis sowie eine inhärente limitierte Informationsverarbeitungskapazität der handelnden Akteure eine vollständig analytische Problemdurchdringung. Schließlich sind in dynamischen Umfeldern Zielbildung, Informationsgewinnung und Entscheidung derartig miteinander verzahnt, dass eine gegenseitige Beeinflussung der Aktivitäten und Phasen im Verlauf des Entscheidungsprozesses vollzogen wird. Zweck und Mittel werden vermengt, woraus folgt,

493

Vgl. Johnson (1987), S. 19 f. sowie Jahns (1999), S. 4.

494

Vgl. Lindblom (1959), S. 80 f., Lindblom (1965), S. 148 ff. und Lindblom (1969), S. 45 ff.

495

Vgl. Lindblom (1959), S. 80 f.

496

Vgl. Welge/Al-Laham (2008).

104

Kapitel 4

dass eine auf dieser Unterscheidung aufbauende Strategie in die Irre führt.497 Lindblom (1968) folgert, dass daher ein sukzessives und situatives Problemlösungsverhalten einem rationalen und langfristigen Vorgehen vorgezogen wird:498 „Policy making is typically a never ending process of successive steps in which continual nibbling is a substitute for a good bite.“499. Die Gedanken des fragmentierten Inkrementalismus greift Quinn (1980) Anfang der 80er-Jahre auf und modifiziert den Ansatz auf Basis empirischer Befragungen500 in amerikanischen und europäischen Unternehmen zu dem so genannten logischen Inkrementalismus.501 Quinn analysiert, dass Strategien vor allem in dezentralen Subsystemen der Unternehmung auf Basis von trial-and-error Versuchen entstehen. Die Rolle des Top-Managements besteht daher weniger in der zentralen, langfristigen Planung der strategischen Aktivitäten, sondern vielmehr in dem Aufgreifen der dezentralen strategischen Initiativen und deren Integration zu einer kohärenten Unternehmensstrategie. Allerdings erfolgt diese Integrationsarbeit nach Quinn auch nicht - wie im fragmentierten Inkrementalismus angenommen - vollkommen willkürlich, sondern entspringt einer zu Grunde liegenden, inhärenten Logik.502 Planung ist somit notwendig, um das Top-Management bei der Integration der dezentralen Initiativen im Rahmen der Unternehmenssteuerung zu unterstützen. Allerdings kann nicht länger von einer linearen Sequenz von Strategieformulierung und -umsetzung gesprochen werden, da auf Ebene der Subsysteme fortlaufend sowohl in zeitlicher als auch in sachlicher Hinsicht in sich inkonsistente Alternativen kreiert werden, deren Integration Rückkopplungen zwischen den Phasen notwendig macht. Strategieentwicklung und -umsetzung werden zunehmend parallelisiert.503 Schließlich sind die Ergebnisse der Gruppe um Henry Mintzberg maßgeblich für die emergenztheoretische Theorieforschung.504 Um den Terminus emergenter Strate-

497

Vgl. Speckgens (2004), S. 116.

498

Vgl. Speckgens (2004), S. 116.

499

Lindblom (1968). Hier rezitiert nach Voigt (2003), S. 7.

500

Quinn rekonstruiert auf Basis von strukturierten Interviewfallstudien in amerikanischen und europäischen Unternehmungen das Muster von Strategieentstehung und –um-setzung und generiert daraus den Ansatz des so genannten „logischen Inkrementalismus“ (logical incrementalism) (vgl. Quinn (1980, 1988), Quinn et al. (1989), Welge/Al-Laham (2008), S. 74 ff.).

501

Vgl. Quinn (1980).

502

Vgl. Quinn (1999), S. 724 f. sowie Speckgens (2004), S. 120 ff.

503

Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 75.

504

Die Forschergruppe um Mintzberg geht der Frage nach, auf welche Art und Weise der Prozess von

Kapitel 4

105

gien fassbar zu machen, entkleidet Mintzberg (1978) zunächst den in der klassischen synoptischen Lehre gebräuchlichen Strategiebegriff von seiner „intentionslastigen“ Bedeutung und unterstreicht den Bezug zu konkreten, realen Handlungen.505 Eine Strategie definiert sich demnach als „…a pattern in a stream of decisions“506 was die Bedeutung weg von planerischen Aspekten, hin zum sich herausbildenden Muster im Strom unternehmerischer Handlungen und Entscheidungen lenkt, um nicht schon bei der Begriffsdefinition, ohne Hinterfragen, die Intentionalität zu forcieren.507 Aus dieser Strategieauffassung sowie aus der Beobachtung, dass die letztendlich realisierten Strategien (realized strategies) eines Unternehmens häufig nicht mit den anfangs geplanten Strategien (intended strategies) übereinstimmen, sondern mehr oder minder auffällig davon abweichen, leitet Mintzberg (1978) die Unterscheidung in die folgenden Strategietypen ab: ¾ Kalkulierte Strategien (deliberate strategies): Strategien dieses Typs werden genau so realisiert, wie sie anfangs bewusst und analytisch geplant worden sind (realisiert wie intendiert). Sie entsprechen damit dem Idealbild des synoptischen Strategiemodells. ¾ Unrealisierte Strategien (unrealized strategies): Diese Arten von Strategien waren ursprünglich exakt ausgeplant, haben sich jedoch in der Implementierungsphase als nicht umsetzbar herauskristallisiert und werden deshalb verworfen (intendiert aber nicht realisiert). ¾ Emergente Strategien (emergent strategies): Strategien dieses Typs werden realisiert, ohne zuvor so intendiert gewesen zu sein (unintendiert und realisiert). Vielmehr verdichten sich zunächst einzelne, unzusammenhängende Handlungen im Laufe der Zeit zu einem Grundmuster und ergeben so die tatsächlich realisierte Strategie.508 In seiner reinsten Ausprägung lässt sich dieser Strategietypus mit einem von Mintzberg (1989) konzipierten, so genannten Graswurzel-Modell erklären. Strategien wachsen hierbei analog zu Gräsern in

Strategieentstehung und -umsetzung in Unternehmen abläuft. Hierfür wurden fallstudienbasierte Längsschnittanalysen in Firmen wie Air Canada oder Volkswagen durchgeführt, auf deren Basis die Erkenntnisse beruhen (vgl. Mintzberg (1978, 1987, 1994a, 1994b, 1990a), Mintzberg/Waters (1982, 1985, 1990). 505

Vgl. Zimmer (2002), S. 2.

506

Mintzberg (1978), S. 935.

507

Vgl. Zimmer (2002).

508

Vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 257.

106

Kapitel 4

einem Garten aus dem Boden und formen bottom-up getriebene Muster. Sie können überall dort entstehen, wo Menschen die Fähigkeit besitzen zu lernen und ihre Erkenntnisse anzuwenden.509 Abbildung 17 zeigt auf, dass in dem Modell von Mintzberg et al. (1985) kalkulierte und emergente Strategien zwei Extrempole bilden, die in ihrer jeweiligen Reinform in der Realität so gut wie nicht auftreten.510 So wird nach Beobachtung der Autoren einerseits kaum eine Strategie exakt so umgesetzt wie anfangs geplant. Andererseits wird kaum ein Fall gesehen, bei dem sich eine gewisse Grundordnung ergab, ohne dass anfangs jegliche Intention über strategische Ziele und Maßnahmen bestanden hätte. Realisierte Strategien tragen daher in der Praxis meist sowohl emergente als auch kalkulierte Züge. Wie sich im jeweiligen Einzelfall eine Strategie herausbildet, hängt dabei von Variablen wie der Vorhersehbarkeit der Umwelt, dem Ausmaß zentralisierter Kontrolle und dem Vorhandensein kollektiv geteilter Intentionen ab.

509 510

Vgl. Mintzberg (1989), S. 214 f. Vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 258 f. „Strategy formation walks on two feet, one deliberate, the other emergent“ (Mintzberg/Waters (1985), S. 271).

Kapitel 4

107

G St epl ra an te te gi e

Ka lk ul ie rte

Unrealisierte Strategie

Strategisches Lernen St

ra te gi e

Realisierte Strategie nte rge ie e Em ateg Str

Abbildung 17: Emergente, kalkulierte und realisierte Strategien511

Mintzberg und Waters (1985) betonen dabei, dass eine emergente Strategie nicht ein Zustand ist, in dem das Management die Kontrolle über die Abläufe verloren hat, sondern vielmehr als die Bereitschaft und Fähigkeit einer Unternehmung, in Reaktion auf interne oder externe Veränderungen zu lernen. Dem wird durch eine Rückkopplungsschleife, die strategische Lernprozesse umfasst, Rechnung getragen.512 In dem Kontinuum zwischen emergenten und kalkulierten Strategien klassifizieren Mintzberg und Waters (1985) schließlich acht Mischformen.513

511

Vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 258 und S. 271 sowie Mintzberg (1995), S. 32.

512

Vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 270 ff.

513

Mintzberg und Waters (1985) differenzieren hierbei so genannte planned, entrepreneurial, ideological, umbrella, process, unconnected, consensus und imposed strategies, die nach dem Verhältnis von emergenten zu kalkulierten Elementen unterschieden werden können (vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 270).

108

Kapitel 4

Weitere emergenztheoretische Ansätze im Kontext strategischen Managements finden sich bei Burgelman (1983, 1985) sowie bei Cohen et al. (1972, 1976). Burgelman (1985) gelangt zu der Erkenntnis, dass jenseits der formal geplanten und von dem Top-Management induzierten strategischen Aktivitäten auch auf operationaler Ebene fortlaufend von der Strategie unabhängige Prozesse ablaufen (strategic autonomous actions), die bei erfolgreicher Etablierung die strategische Stoßrichtung auf Unternehmensebene beeinflussen können.514 Cohen et al. (1976) subsumieren unter dem so genannten „Mülleimer-Modell“ (garbage can model) die Beobachtung, dass Entscheidungs- und Lernprozesse in Organisationen nur selten durch Eindeutigkeit und Klarheit gekennzeichnet sind, sondern eher aus einem organisatorischen Entscheidungsstrom aus Problemen, potenziellen Handlungsalternativen, Lösungen und handelnden Teilnehmern resultieren.515 Die Zielformulierung im Rahmen der Strategiegenese ist daher eher auf konkrete organisationale Handlungen zurückzuführen, für welche nicht zwangsläufig a priori Ziele vorhanden sein müssen.516 Schließlich finden sich Emergenzbelege in den Ansätzen von Pfeffer/Salancik (1978) zur Ressourcenabhängigkeit, von Freeman (1984) zu dem Einfluss von Stakeholdern und von Meyer/Rowan (1977).517 Die Frage nach der Ursache für das Auftreten von emergenten Strategien ist größtenteils noch ungeklärt.518 Nach Mintzberg et al. (1998) kann Emergenz sowohl aus den Handlungen eines individuellen Führers, einer Gruppe von Führungskräften, anderer Gruppierungen oder des gesamten Kollektives hervorgehen.519 Auf den vorgestellten Erkenntnissen aufbauend, ermittelt Speckgens (2004) 28 Faktoren emergenter Strategieentstehung und systematisiert jene danach, ob Emergenz eher auf innerbetrieblichen Prozessen beruht oder aus der Interaktion mit der Umwelt520 resultiert.521 Im Kontext der Arbeit sind dabei insbesondere die internen Emergenzquellen von Bedeutung, die den folgenden Themenfeldern zuordenbar sind: 514

Vgl. Burgelman (1985) sowie Zimmer (2002), S. 6. „Autonomous strategic activities fall outside of the current concept of strategy and enact new environmental segments.“ (Burgelman (1985)).

515

Gründe für die Mehrdeutigkeit in Entscheidungssituationen liegen nach Cohen et al. (1976) vor allem in dem beschränkten Wissen der handelnden Akteure, inkonsistenter Zielsysteme und wechselnder Teilnehmer (vgl. Cohen et al. (1976), S. 24 f.).

516

Vgl. Cohen et al. (1976), S. 24 f. sowie Cohen et al. (1972) und Starbuck (1983), S. 91.

517

Vgl. Zimmer (2002), S. 7.

518

Vgl. Lechner/Müller-Stewens (2005), S. 70.

519

Vgl. Mintzberg et al. (1998).

520

Zu Umwelt induzierter Emergenz vgl. Anthony (2008) sowie Sainidis et al. (2001).

521

Vgl. Speckgens (2004), S. 161. Vgl. außerdem Steinle (2005), S. 267.

Kapitel 4

109

¾ Kognition: Diese Faktoren referenzieren auf die Gedankenwelt der Entscheider und basieren insbesondere auf deren begrenzter Informationskapazität und Angleichung von Wahrnehmungsmodellen.522 Emergenz resultiert aus der Transition von heterogener zu homogener kognitiver Ordnung, und umgekehrt.523 ¾ Lernen: Jene Faktoren greifen auf, dass Strategien aus der Interaktion von Akteuren entstehen, die dabei sukzessive aus der neuartigen Situation und der Fähigkeit des Unternehmens, mit dieser Situation umzugehen, lernen und daraufhin ihre Handlungen modifizieren.524 ¾ Kultur: Jene Faktoren spiegeln die Annahme wider, dass die verinnerlichten Werte und Grundüberzeugungen für konvergierende Wahrnehmungs- und Interpretationsprozesse sorgen und damit Einfluss auf die Strategieentstehung und -umsetzung ausüben.525 ¾ Mikropolitik: Hierzu zählt Neuberger (1995) Faktoren wie Intersubjektivität, Interessenskonflikte, Macht, Spielräume, Zeitabhängigkeit, Legitimität, Ambiguität und Handlungsorientierung, welche als Bedingungen für das Zustandekommen politischer Prozesse wirken.526 Die emergenztheoretischen Erkenntnisse rücken das strategische Management in ein neues Licht. Angefangen bei den Gedanken zum fragmentierten und logischen Inkrementalismus von Lindblom (1956) und Quinn (1980), über die Erkenntnisse von Mintzberg (1978) und Mintzberg et al. (1985), bis hin zu neueren Ausführungen beispielsweise im Rahmen der Strukturationstheorie527 oder des Konstruktivismus528 stellen emergenztheoretische Ansätze in Summe die rationale, formale Planbarkeit strategischen Managements in Frage.529 Die reine Orientierung an den synoptischen Ansätzen ist daher kritisch zu sehen.530 Jene präskriptiven Theorieansätze scheitern 522

Vgl. Mintzberg et al. (1999), S. 176.

523

Vgl. Speckgens (2004), S. 175.

524

Vgl. Speckgens (2004), S. 177.

525

Vgl. Schreyögg (1989), S. 371 sowie Speckgens (2004), S. 197.

526

Vgl. Neuberger (1995) sowie Speckgens (2004), S. 203.

527

Vgl. Ortmann/Sydow (2001a), Zimmer/Ortmann (2001).

528

Vgl. Fried (2005).

529

Vgl. Zimmer/Ortmann (2001), S. 40.

530

Vgl. Jahns (1999), S. 3 f.

110

Kapitel 4

insbesondere an der normativen Ambition, eine umfassende Rationalisierung der strategischen Auswahlentscheidung und eine plankonforme Realisierung zu gewährleisten, die Emergenz in der Strategiegenese, auf Basis selbstorganisierender Prozesse, von vorneherein ausschließt.531 Vielmehr ist der von Mintzberg et al. (1985) festgestellten Tatsache, dass realisierte Strategien sowohl vormals geplante als auch emergente Züge aufweisen, im Rahmen der Entwicklung und Implementierung von Strategien Rechnung zu tragen.532 Emergenztheoretische Ansätze fordern ein realitätsnäheres strategisches Management, das Emergenzen explizit mit einbezieht. In den folgenden Abschnitten sollen im Sinne der Zielsetzung dieser Arbeit zum einen Implikationen für das Verhältnis von Strategie und Organisation abgeleitet werden (Kapitel 4.2.1.2). Zum anderen soll eine Deduktion von Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung im Lichte emergenztheoretischer Ansätze erfolgen (Kapitel 4.2.1.3).

4.2.1.2

Implikationen zum Verhältnis von Strategie und Organisation

Alle emergenztheoretischen Ansätze betonen ein gewisses Maß an Inkrementalität und Irrationalität im Bereich des strategischen Managements und bilden sowohl perspektivisch als auch inhaltlich ein Gegenstück zu den rational-präskriptiven Ansätzen. Auf Basis jener Irrationalität rücken emergenztheoretische Ansätze auch das Verhältnis von Strategie und Organisation in ein neues Licht. Es wird betont, dass das Handeln und Entscheiden von Individuen und Organisationen eine andere, irrationalere Form annimmt, als dies in dem synoptischen Planungsmodell vorgesehen ist.533 Daraus resultiert die Beobachtung, dass die letztlich realisierten Strategien und damit auch die entstehenden Organisationsgefüge zum Teil sehr stark emergente Züge aufweisen und von den ursprünglichen Plänen mehr oder weniger stark abweichen.534 Gemäß Abbildung 18 üben Emergenz-Phänomene direkten Einfluss auf die realisierte Strategie und Organisation aus. Auf Basis indirekter Rückkopplungen wird zudem Einfluss auf die geplante Strategie und Organisation geltend gemacht, die expost anzupassen sind.

531

Vgl. Speckgens (2004), S. 160 f.

532

Vgl. Voigt (2003), S. 24 f.

533

Vgl. Jahns (1999), S. 33 ff.

534

Vgl. Mintzberg/Waters (1985).

Kapitel 4

111

Organisation ek t Dir

er

flus Ein

s

Realisierung von Strategie & Organisation

Emergenz Rüc

Umwelt

kkop plun g

Planung von Strategie & Organisation

Abbildung 18: Einflussbereiche emergenter Phänomene (Eigene Darstellung)

Was bedeutet dies nun für das Verhältnis von Strategie und Organisation? Abbildung 18 zeigt, dass Emergenz neben umweltinduzierten535 Einflüssen, zum Großteil in organisatorischen Parametern begründet ist.536 Die Struktur determiniert die internen Informations- und Kommunikationsprozesse und bestimmt damit, welche Informationen auf welche Art und Weise Eingang in die Strategieformulierung finden.537 Entscheider orientieren sich zudem stark an dem bestehenden und durch die Struktur zementierten hierarchischen Machtgefüge, um eigene Kompetenzen und Positionen nicht zu gefährden.538 Die bewahrenden Wirkungsweisen bestehender Strukturen auf das individuelle Handeln und Verhalten werden im Rahmen der Strategieimplementierung noch prägender, insbesondere wenn große Abweichungen von dem Status Quo und der bestehenden Hierarchie und Kompetenz erfolgen sollen.539 Gleiches lässt sich auf den Kulturparameter übertragen. Sämtliche Prozesse des strategischen Managements werden im Schatten der vorherrschenden Kultur ausgeführt.540 Die mentalen Modelle der Akteure und darauf basierend die Einschätzungen von Szenarien und Chancen sind damit stark durch die verhaltensprägenden Normen und Werte vordeterminiert. Schließlich können die Mitarbeiterfähigkeiten und kompetenzen in der Form strategische Wirkung entfalten als nur solche Pläne reali535

Zu umweltinduzierten Einflüssen vgl. Anthony et al. (2008).

536

Vgl. Steinle (2005), S. 267.

537

Vgl. Hall/Saias (1980), S. 156 f. sowie Steinmann (1989), S. 401.

538

Vgl. Schreyögg (1991), S. 283.

539

Vgl. Steinle (2005), S. 267.

540

Vgl. Ebers (1995), S. 1664 sowie Hall/Saias (1980), S. 157.

112

Kapitel 4

siert werden, die sich auf Basis des vorhandenen Wissens als umsetzbar erweisen.541 Strategische Emergenz wird durch das Zusammenwirken der Elemente noch verstärkt. Es entstehen emergente Muster, die in einer realisierten Strategie münden, die so anfangs nicht geplant war. Ordnung entsteht vor allem unbewusst.542 Daraus wird deutlich, dass Strategie- und Organisationsentwicklung weniger sequenziell verlaufen sondern sich vielmehr aus einer vielschichtigen Abfolge von Vorund Rückkopplungen zusammensetzen.543 Die Realisierung folgt nicht zwingend der Planung sondern kann zu einer rückwirkenden Revision der Planung führen, die dann neue Umsetzungsprozesse mit sich zieht. Eine Diskussion der Abhängigkeit beider Bereiche kann damit nur unter einer differenzierteren Berücksichtigung von Planung und Realisierung erfolgen. Grundsätzlich bedeutet dies, dass je mehr emergente Züge eine realisierte Strategie letztlich trägt, desto stärkere Rückkopplungen zwischen Strategie und Organisation – auf planerischer wie auf realisierter Eben vorher schon stattgefunden haben. Abbildung 19 macht deutlich, dass organisatorische und strategische Rückkopplungen von der organisatorischen Realisierung hin zur strategischen bzw. organisatorischen Planung unterschieden werden können. Strategie- und Organisationsentwicklung verlaufen auf Basis emergenter Erscheinungen in iterativen Zirkeln.544

541

Vgl. Becker (2006).

542

Vgl. Lechner/Müller-Stewens (2005), S. 70.

543

Vgl. Voigt (2003), S. 43, Jahns (1999), S. 34, Steinle et al. (1993), S. 814.

544

Vgl. Dunbar/Starbuck (2006), S. 175.

Kapitel 4

113

Strategische Rückkopplung:

Strategie geplant

realisiert Strategische Rückkopplung Organisatorische Rückkopplung

geplant

Organisatorische Rückkopplung:

realisiert Organisation

Anpassung der geplanten Strategie an die realisierte Organisation bzw. die realisierte Strategie

Anpassung der geplanten Organisation an die realisierte Organisation

Abbildung 19: Emergenzinduzierte Rückkopplungen (Eigene Darstellung)

Das bestehende Organisationsgefüge, bestehend aus der formalen Organisation, der vorherrschenden Kultur und den bestehenden Mitarbeitern, sowie die Interaktionen zwischen diesen Elementen bilden daher gleichermaßen den „konstitutiven Rahmen“, innerhalb dessen sich die Prozesse des strategischen Managements vollziehen.545 Strategie- und Organisationsentwicklung befinden sich deshalb in einem wechselseitigen Verhältnis. Abbildung 20 verdeutlicht, dass im Rahmen der Strategieentwicklung, auch der formale Soll-Zustand der Organisationskomponenten Kultur, Mitarbeiter und formale Organisation ausgeplant wird, weshalb die entwickelte Strategie als grundsätzlicher Maßstab für die Organisationsentwicklung angesehen werden kann. Gleichermaßen wirkt jedoch der gegenwärtige Zustand selbiger Organisationskomponenten z.B. auf Basis mikropolitischer, kultureller und kognitiver Faktoren bereits in der Strategieentwicklung prägend auf die zu planende Strategie. Organisationale Emergenzfaktoren beeinflussen den Prozess der beabsichtigten Strategie. Der prägende Einfluss wird in der Implementierungsphase noch verstärkt, indem die Organisationskomponenten zu Quellen emergierender Erscheinungen avancieren die dann zu einem Bestandteil der letztlich realisierten Strategie werden. Diese nimmt dann wiederum rückkoppelnd Einfluss auf strategische und organisatorische Planung.

545

Vgl. Jahns (1999), S. 49 ff.

114

Kapitel 4

Emergente Strömungen

Kultur

geplante Formale Strategie Organisation

Erfolgskritische Aufgaben

Kultur

Erfolgskritische Aufgaben

Formale Organisation

realisierte Strategie

Menschen (Fähigkeiten & Kompetenzen)

Mitarbeiter

Abbildung 20: Verhältnis von Organisation zu geplanten und realisierten Strategien (Eigene Darstellung)

Es wird deutlich, dass das strategische Management hier mehr und mehr dem Fluss der Organisationsentwicklung folgt. Die Elemente der Organisation - Kultur, Mitarbeiter und formale Organisation - wirken einerseits auf die geplante Strategie, indem Sie jene vorstrukturieren. Andererseits nehmen sie auch rückwirkenden Einfluss als eine vom Plan abweichende Strategie realisiert wird, an welche die Planung expost anzugleichen ist. Die Organisation wird nicht nur der Strategie angepasst sondern bildet vielmehr den Rahmen, innerhalb dessen sich Strategieentwicklung und -umsetzung vollziehen, weshalb selbige durch die bestehende Organisation ko-determiniert sind.

4.2.1.3

Implikationen für die Ausgestaltung von Strategie- und Organisationsentwicklung

In dem vorangegangenen Abschnitt wurde dargelegt, dass emergenztheoretische Ansätze eine differenzierte Sichtweise bezüglich der Abhängigkeit von Strategie- und Organisationsentwicklung einnehmen. Beide Teilbereiche ergänzen sich wechselseitig, was mehrere Implikationen für deren Ausgestaltung innerhalb des strategischen Managements nach sich zieht. Emergenztheoretische Ansätze betonen grundsätzlich die Relevanz von Flexibilität und Agilität im strategischen Management. Dies geht soweit, dass in einer polarisierenden Interpretation gänzlich auf die Festlegung strategischer Pläne zur Stabilitätssicherung verzichtet werden müsste, um die Unternehmung nicht zu lähmen. Emergenztheoretische Ansätze greifen in diesem Zusammenhang insbesondere die For-

Kapitel 4

115

derung nach einer starken Reflexion und Rekursion im Rahmen von Strategie- und Organisationsentwicklung auf. Auf Grund emergenter Erscheinungen ist es wichtig, dass das Management - nachdem eine Strategie ausgeplant ist und die Umsetzung ansteht - auch weiterhin offen und flexibel für Änderungen und neue Strömungen bleibt und bereit ist, sich einem kontinuierlichen Lernprozess zu unterziehen, dessen Essenz als neuer Input in die Strategieplanung einfließt.546 In diesem Zusammenhang beschreiben Inkpen und Choudhury (1995) wie sich das vorübergehende Fehlen einer detaillierten Strategie sogar positiv auf die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens auswirken kann. Eine so genannte „constructive ambiguity“, d.h. eine konstruktive Mehrdeutigkeit, kann Unternehmen in einem turbulenten Umfeld dabei helfen, schneller und flexibler auf Umweltänderungen zu reagieren. Das „Verlernen“ von eingespielten Abläufen wird dadurch beschleunigt, was einem Unternehmen eine größere Anzahl strategischer Optionen offen hält.547 Die Wichtigkeit des Lernens und der damit verbundenen Rekursion betonen auch Mintzberg und Waters (1985), indem sie unter emergenten Strategien nicht den chaotischen Zustand verstehen, in dem das Management die Kontrolle über die Vorgänge verloren hat, sondern damit eher die Fähigkeit beschreiben, aus Reaktionen auf interne und externe Vorgänge zu lernen.548 Um ein solches Lernen zu erwirken, wird es als hilfreich erachtet, nicht lediglich auf Basis von „Trial-and-Error“ im Lichte zufälliger Erkenntnisse zu verfahren, sondern durch ein bewusstes Agieren auf Basis der folgenden Mechanismen zu handeln: ¾ Kontinuierliches Monitoring: Um sicherzustellen, neuartige Lösungen frühzeitig zu erkennen, zu evaluieren und in die Unternehmung zu transferieren bzw. innerhalb der Unternehmung zu fördern, soll sowohl ein ständiges Beobachten dynamischer Umfelder als auch das laufende Screening interner Strömungen die Basis für organisationales Lernen schaffen und Emergenz beherrschbar machen.549 ¾ Neutrale Beobachter: Die Beteiligung externer, neutraler Partner soll einem Gruppendenken und einem Tunnelblick vorbeugen. Die Hinzuziehung externer Fachexperten und Prüfer, zumindest im Rahmen der Impulsgebung, wird

546

Vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 270 f.

547

Vgl. Inkpen/Choudhury (1995) sowie Gebert (2000).

548

Vgl. Mintzberg/Waters (1985) sowie Zimmer/Ortmann (2001), S. 40.

549

Vgl. hierzu auch Anthony et al. (2008).

116

Kapitel 4

daher als weiterer wichtiger und notwendiger Aspekt gesehen, um eine perspektivische Öffnung im Hinblick auf externe Entwicklungen und emergente Strömungen zu erwirken. ¾ Austausch und Kooperationen: Um Lernen auf strategischer und organisationaler Ebene zu fördern, wird es als ratsam erachtet, vermehrt in Netzwerken mit Partnerfirmen und Forschungseinrichtungen zu agieren, um komplementäre Wissensvorteile zu realisieren und den eigenen Wissensbestand zu erweitern. Austausch und Kooperation bezieht sich jedoch auch auf die interne Zusammenarbeit im Rahmen des strategischen Managements. Bereits an der Strategieentwicklung sollten später für die Umsetzung verantwortliche Organisationsexperten beteiligt werden, um eine reibungslosere organisatorische Umsetzung inklusive Rückkopplung zu gewährleisten.550 Strategie- und Organisationsentwicklung ist in dieser Perspektive als ein bewusst gesteuerter, im Unternehmen breit abgestützter Lernprozess, basierend auf Wissenszuwachs und Wissensaustausch durch ständiges Lernen zu konzeptualisieren.551 Das primäre Ziel ist deshalb nicht darin zu sehen, die theoretisch beste Strategie zu planen, sondern den strategischen Lernprozess optimal zu steuern und in der Unternehmung zu verankern. Wie bereits erwähnt verlaufen Strategie- und Organisationsentwicklung auf dieser Basis mehr in iterativen Zirkeln552 als in einer linearen Sequenz und sind in Anlehnung an Dunbar und Starbuck (2006) daher auch gleichermaßen auszugestalten: „…designing must be iterative […] design efforts must be persistent […] designing and taking actions are intimately bound up with another. Strong initial beliefs may motivate, but they can also keep designers from seeing the situations they are trying to affect.“553 Weiterhin unterstreichen emergenztheoretische Ansätze die Notwendigkeit einer Dynamisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung. Im Lichte emergenztheoretischer Ansätze erscheint in von Dynamik und Komplexität geprägten Branchen eine langfristige und rationale strategische Planung nur begrenzt erfolgversprechend. Jede planerische und systematische Entscheidungsfindung induziert hier

550

Vgl. Moldaschl (2006).

551

Vgl. Anthony et al. (2008).

552

Vgl. Sull (2007), Montgomery (2008).

553

Dunbar/Starbuck (2006), S. 175 ff. Vgl. hierzu auch Goold/Campbell (2002).

Kapitel 4

117

mehr Schaden als Nutzen.554 Durch die laufende Suche nach Problemlösungen, die fortwährende Interruption von Handlungssequenzen und das Erfordernis der Partizipation an parallel ablaufenden Entscheidungsprozessen enstehen Rückkopplungen, woraus ein permanenter Anpassungsbedarf resultiert. Ein geplantes, langfristiges und statisches Vorgehen im Sinne der präskriptiven Managementansätze kann daher nur als wenig erfolgversprechend und realitätsfern gelten.555 Vielmehr muss die Möglichkeit bestehen, im gesamten Prozess des strategischen Managements, emergente Strömungen zu erkennen und in einer dynamischen Abfolge eine Adjustierung bestehender strategischer Pläne vorzunehmen: „A focus on emergent fits […] seeks to understand how designers develop and respond to evolving situations. To do so, designs must be set up to expand action possibilities that can be persuaded. As design situations evolve, designers need to create new and contextually relevant responses, rather than to adhere to their predictions and plans.”556 Jene geforderte Offenheit für die Aufnahme aus der Organisationsentwicklung heraus emergierender Strömungen sowie die anschließende strategische Adjustierung machen deutlich, dass Wechselwirkungen zwischen strategischer Planung und organisationaler Implementierung bestehen. Emergenztheoretische Ansätze unterstreichen damit die Notwendigkeit einer integrierten und paralellisierten Strategie- und Organisationsentwicklung. Das Top-Management muss es zulassen, im Rahmen der strategiefokussierten Organisationsentwicklung aufkommende Strömungen zu erfassen und diese rückkoppelnd in die Strategieentwicklung einzuspielen, um strategische Ziele und Maßnahmen anzupassen. Es wird betont, dass das Verhalten von Individuum und Organisation eine zum synoptischen Planungsmodell abweichende irrationalere Form annimmt. Untere Unternehmensebenen generieren parralel zu der zu vollziehenden Strategieimplementierung kontinuierlich, zeitlich und inhaltlich, vom Plan abweichende Vorschläge, deren Integration in einem linear und sequenziell ablaufenden Prozess nicht zu bewerkstelligen ist. Strategie- und Organisationsentwicklung verlaufen nicht linear, sondern unterliegen Vor- und Rückkopplungen.557 Dadurch wird bereits deutlich, dass emergenztheoretische Ansätze vor allem auch die Aufgaben des Managements in ein neues Licht rücken. Da strategische Planung in einer radikalen Interpretation als völlig obsolet betrachtet werden kann ver554

Vgl. Klimecki/Gmür (1997), S. 209.

555

Vgl. Hamel (2001) sowie Jahns (1999), S. 34.

556

Dunbar/Starbuck (2006), S. 176 ff.

557

Vgl. Steinle et al. (1993), S. 814 sowie Jahns (1999), S. 34.

118

Kapitel 4

schieben sich als Folge auch die Aufgaben der Unternehmensführung. Der Handlungsfokus richtet sich weg von der Definition langfristiger Ziele und Pläne und dem Entscheiden über Produkte und Märkte, hin zur Gestaltung adäquater organisationaler Rahmenbedingungen. Hierzu zählen die Implementierung einer geeigneten Struktur und Kultur sowie die Entwicklung herausragender Mitarbeiter, aber auch das Aufgreifen, Sichten und Fördern relevanter emergierender Phänomene.558 Die Verschiebung des inhaltlichen Managementfokus sieht auch Hamel (2001), indem er die Bedeutung der Organisation im Rahmen des strategischen Managements hervorhebt. Im Zeitalter konstanter Veränderungen erscheint es als „…ziemlich sinnlos, wenn in Unternehmenszentralen großartige Strategien zusammengestellt werden.“559 Die Aufgaben des Top-Managements bestehen vielmehr darin, eine Organisation mit der Fähigkeit aufzubauen, kontinuierlich neue und außergewöhnliche Strategien hervorzubringen als in der Erfindung des Inhaltes im engeren Sinne.560 Die situationsspezifisch bestimmbare strategische Führungsfunktion soll eine wechselseitige Ausrichtung der strategischen Managementfunktionen gleichermaßen auf Routineprozesse wie auf Innovationsprozesse ermöglichen.561 Eine Fokussierung hin zur Gestaltung organisatorischer Rahmenbedingungen bedeutet allerdings nicht eine gänzliche Abkehr des Top-Managements vom strategischen Agieren. Es wird weiterhin als dessen Aufgabe gesehen, in Form von Vision und Mission, Leitplanken für die Ausrichtung des Unternehmens zu setzen, innerhalb derer Strategien heranreifen können. Diese Vorgaben sind nötig, um einerseits Orientierung zur Fokussierung von Diskussionen zu geben und ein gewisses Maß an Sicherheit zu vermitteln, so dass die gewollte Gestaltungsfreiheit der operativen Bereiche nicht zu einer beängstigenden Unbestimmtheit des „alles ist möglich“ wird. Anderseits dient dies jedoch auch dem bewussten Zulassen vielfältiger Möglichkeiten, um nicht von vorneherein zu einschränkend zu wirken.562 Als Zusammenfassung kann die Auflistung von Hitt (1999) dienen, der einen „effective strategic leaderhsip"

558

„[Es ist] eine wesentliche Aufgabe strategischen Managements, die emergierenden Strömungen innerhalb und außerhalb der Organisation frühzeitig wahrzunehmen und sie bei der Gestaltung der strategisch relevanten Entscheidungsvariablen zu berücksichtigen.“ (Voigt (2003), S. 35).

559

Hamel (2001), S. 282.

560

Vgl. Hamel (2001), S. 282.

561

Vgl. Hamel (2001), S. 240.

562

Vgl. Voigt (2003), S. 38.

Kapitel 4

119

auf Basis folgender Aufgaben definiert:563 ¾ Vorgabe der strategischen Stoßrichtung ¾ Entwicklung und Ausbau der Kernkompetenzen ¾ Mitarbeiterentwicklung ¾ Verankerung einer nachhaltigen Unternehmenskultur ¾ Etablierung eines ausbalancierten organisationalen Kontrollsystems Strategieentwicklung wird nicht mehr als exklusive Aufgabe des Top-Managements gesehen, sondern als ein dezentral ins Leben gerufener Prozess, der zahlreiche Manager unterer Hierarchieebenen mit einbezieht.564 Insgesamt kommen diese Ausführungen dem „Umbrella“-Ansatz von Mintzberg und Waters (1985) sehr nahe. Demnach muss das Top-Management zum einen richtungsweisende strategische Korridore vorgeben, innerhalb derer Akteure aus niedrigeren Hierarchieebenen eigenständig strategische Entscheidungen treffen können. Zum anderen gilt es, eine bewusste Pflege organisationaler Parameter zu vollziehen.565 Strategisches Management muss somit in der Lage sein, Unternehmen so zu führen, dass die Intentionen realisiert werden können, während gleichzeitig auch auf sich entfaltende Handlungsund Verhaltensmuster reagiert wird. Die relative Gewichtung beider Elemente kann im Prozessverlauf wechseln, doch wird zumindest eine Phase eines emergenten Lernprozesses der strategischen Planung vorausgehen müssen.566 Strategisches Management muss in der Lage sein beides - sowohl Elemente der synoptischen Planung als auch emergente Phänomene - zu berücksichtigen und formen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass emergenztheoretische Ansätze das Verhältnis von Strategie und Organisation in ein neues Licht rücken, woraus insbesondere auch neue Erkenntnisse für die Ausgestaltung beider Teilbereiche resultieren. Emergenztheoretische Ansätze betonen, dass sich Strategie und Organisationskomponenten auf Basis von Vor- und Rückkopplungen wechselseitig beeinflussen. Die Kultur, das durch die bestehende Struktur zementierte Machtgefüge sowie

563

Vgl. Hitt (1999), S. 43 f.

564

Vgl. Jahns (1999), S. 33.

565

Vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 262 f.

566

Vgl. Zimmer/Ortmann (2001), S. 40.

120

Kapitel 4

die mentalen Modelle und Fähigkeiten der in der Organisation tätigen Mitarbeiter können als Quellen für emergente Strategie- und Organisationslösungen - sowohl auf Ebene der Planung als auch auf Ebene der Realisierung - anerkannt werden. Dies unterstreicht die Forderung nach einer Flexibilisierung des strategischen Managements auf Basis einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung, um emergenten Erscheinungen Rechnung zu tragen. Deren Erfolg sieht Burgelman (1983) abhängig, von „...the availability of autonomous entrepreneurial activity on the part of operational level participants, on the ability of middle-level managers to conceptualize the strategic implications of these initiatives in more general systems terms, and on the capacity of top management to allow viable entrepreneurial initiatives to change the corporate strategy.”567 In einem strategischen Management, das emergenztheoretische Erkenntnisse aufgreift, verlaufen Strategie- und Organisationsarbeit nicht linear sondern in iterativen Zirkeln und strategische Stäbe werden obsolet. Anstelle dessen treten ein kontinuierliches externes Umfeldmonitoring, sowie ein laufendes internes Screening nach relevanten emergenten Entwicklungen, um die Vorrausetzungen für Lernprozesse und Wissensbildung zu schaffen.568 Das Management ist vor allem für die Gestaltung organisationaler Rahmenbedingungen und die Vorgabe eines strategischen Rahmens verantwortlich. Emergenztheoretische Ansätze bilden damit eine erste Abkehr von dem klassischrationalen Paradigma, indem sie die eigenständigen Wirkungsweisen organisationaler Komponenten betonen. Diese Betonung trägt dabei allerdings meist einen eher limitierenden und damit tendenziell negativen Charakter. Eine Konkretisierung dieser Annahmen im Hinblick auf die Bedeutung organisationaler Ressourcen im Rahmen des strategischen Managmenets sowie deren positivere Klassifizierung, als Quellen für strategische Impulse wird deshalb in dem folgenden Kapitel auf Basis des ressourcenorientierten Ansatzes, vorgenommen.

567

Burgelman (1983), S. 223.

568

Vgl. Anthony et al. (2008).

Kapitel 4

121

4.2.2

Ressourcenorientierter Ansatz

4.2.2.1

Beschreibung „[A] firm is more than an administrative unit; it is also a collection of productive resources the disposal of which between different uses and over time is determined by administrative decision.”569 Penrose (1959)

Nachdem in dem vorangegangenen Kapitel emergenztheoretische Ansätze erstmals eine differenzierte Sichtweise auf das Verhältnis von Strategie und Organisation und deren Ausgestaltung vorgenommen haben, soll in diesem Kapitel eine Konkretisierung der Erkenntnisse auf Basis einer ressourcenorientierten Betrachtung erfolgen. Der ressourcenorientierte Ansatz hat es sich zum Ziel gesetzt, die Entstehung von unternehmerischen Wettbewerbsvorteilen570 zu erklären, und bildet diesbezüglich eine Art Gegenpol zu dem marktorientierten Ansatz (Market-Based-View).571 Der marktorientierte Ansatz nimmt eher eine extern fokussierte Perspektive ein und stellt die Relevanz branchenspezifischer Kräfte für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen in den Mittelpunkt.572 So sind es nach Porter vor allem fünf Wettbewerbskräfte, die den Erfolg eines Unternehmens prägend beeinflussen.573 Der entscheidende Fokus strategischen Managements besteht demzufolge darin, die eigene Position innerhalb dieses Rahmens zu bestimmen und daraus abzuleiten, was aus dem Blick-

569

Vgl. Penrose (1959), S. 24.

570

„When a firm earns a higher rate of economic profit than the average rate of economic profit of other firms competing within the same market, the firm has a competitive advantage.“ (Besanko/Dranove/Shanley (2000), S. 389).

571

Die Ausführungen zum Market-Based-View beziehen sich vor allem auf Michael Porters Werk „Competitive Strategy“ (vgl. Porter (1980), S. 47 f.).

572

Vgl. Hahn (2006), S. 38 sowie Parnell/Hershey (2005), S. 17 und Porter (1985), S. 11 f. Die Argumentation fußt dabei auf dem von Maison (1939) und Bain (1968) herausgearbeiteten „StructureConduct-Performance“-Paradigma der Industrieökonomie, wonach die Beschaffenheit der Branche (Industry Structure) das Verhalten der Unternehmen in der Branche (Conduct) determiniert, das sich in der Unternehmensstrategie manifestiert (vgl. Mason (1939), S. 61 ff. und Bain (1959), S. 406 ff.). Jene prägt dann in letzter Konsequenz den Erfolg eines Unternehmens (Performance) (vgl. Porter (1981), S. 611 f.).

573

(1) Verhandlungsmacht der Zulieferer, (2) Verhandlungsmacht der Abnehmer, (3) Bedrohung durch neue Wettbewerber, (4) Bedrohung durch Substitute, (5) Intensität des Wettbewerbs in der Branche (vgl. Porter (1980), S. 47 f. sowie Porter (1986), S. 22 f.).

122

Kapitel 4

winkel des Unternehmens zu tun ist, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil sicherzustellen.574 Kritisch wird gesehen, dass durch die Einnahme einer zu einseitig nach außen orientierten Perspektive der Unternehmenserfolg ausschließlich auf exogene, branchenspezifische Parameter zurückgeführt wird und die Bedeutung interner Ressourcen für den Unternehmenserfolg keine Berücksichtigung findet.575 Diese Lücken des marktorientierten Ansatzes versucht der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-Based-View) zu schließen, indem er die Relevanz der internen Ressourcen im Rahmen des strategischen Managements in den Vordergrund rückt. Abbildung 21 zeigt, dass nach Ansicht der Vertreter576 dieses Ansatzes die internen Ressourcen die strategischen Handlungsalternativen determinieren und damit über den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung entscheiden.

UnternehmensRessourcen

UnternehmensErfolg (Performance)

UnternehmensVerhalten (Stategie)

Abbildung 21: Das Resource-Conduct-Performance-Paradigma

577

574

Vgl. Knyphausen-Aufseß (2000). Die internen Ressourcen eines Unternehmens spielen hierbei eher eine untergeordnete Rolle. Vielmehr wird unterstellt, dass Firmen innerhalb einer Branche langfristig über eine identische Ressourcenausstattung verfügen: „firms within an industry […] are identical in terms of strategically relevant resources they control and the strategies they pursue.” (Barney (1991), S. 100). Dies basiert auf der Annahme der perfekten Mobilität der für die Strategieumsetzung benötigten internen Ressourcen, so dass unterschiedliche Ressourcenkonstellationen nur vorübergehender Natur sind. Ausschlaggebend hierfür ist das Vorhandensein von Faktormärkten, auf denen strategische Ressourcen gehandelt und ausgetauscht werden können (vgl. Collis (1991), S. 50 sowie Barney (1991), S. 100 f.). Vgl. hierzu außerdem noch Barney (1986), S. 1231 f., der anmerkt: „…all strategies that require the acquisition of resources for implementation have strategic factor markets associated with them.“ (Barney (1986), S. 1232.

575

Was sich unter anderem in den Annahmen der perfekten Ressourcenhomogenität und der mobilität äußert (vgl. Parnell et al. (2005), S. 18 sowie Kraus (2005), S. 57 ff.).

576

Vgl. z.B. Penrose (1959) sowie Wernerfelt (1984), Barney (1986), Peteraf (1993) und Rühli (1994). Als Wurzeln des Resource-Based-View gelten die Ausführungen von Penrose (1959). Zum Wiederaufkeimen der zu Grunde liegenden Gedanken trugen insbesondere die Arbeiten von Wernerfelt (1984) und Barney (1991) bei.

577

Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 36.

Kapitel 4

123

Dabei sei vorab angemerkt, dass der Begriff der Ressource relativ weit gefasst ist und keine einheitlich anerkannte Definition existiert. Häufig werden „Skills“, „Assets“, „Competences“ und „Capabilities“ synonym verwendet.578 In dieser Arbeit wird dem Grundverständnis von Wernerfelt (1984) gefolgt, der eine Ressource als „…anything, which could be thought of as a strength or a weakness of a given firm. More formally, a firm´s resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semi-permanently to the firm”579 definiert. Abbildung 22 zeigt auf, dass materielle und immaterielle Ressourcen mit den entsprechenden Subkategorien unterschieden werden können. Das Augenmerk der Arbeit liegt dabei auf den immateriellen Ressourcen, die demnach auch organisationale Parameter wie strukturelle, kulturelle und Humanressourcen umfassen.

Ressourcen

Materielle Ressourcen

Finanzielle Ressourcen

Physische Ressourcen

Immaterielle Ressourcen

IT-basierte Ressourcen

Bestands Ressourcen

Human Ressourcen

Strukturelle Ressourcen

Kulturelle Ressourcen

• Aufbauorganisation

• Unternehmenskultur

• Eigenkapital

• Rohstoffe

• Hardware

• Firmenruf

• Fremdkapital

• Maschinen

• Software

• Marke

• etc.

• Gebäude

• Netze

• Patente

• Ausbildung, Fähigkeiten, Kompetenzen der Mitarbeiter

• Grundstücke

• etc.

• Daten

• etc.

• etc.

• etc.

• Ablauforganisation • Managementsysteme

• Leistungsbereitschaft • etc.

• etc. 580

Abbildung 22: Ressourcenkategorien

578

Wolf (2005) hält fest, dass als Ressource grundsätzlich alles angesehen werden kann, was erstens in die Wertschöpfung von Unternehmen einfließt, was zweitens wertvoll ist, drittens als Stärke oder Schwäche eines Unternehmens angesehen werden kann und viertens Wettbewerbsvorteile stiftet (vgl. Wolf (2005), S. 420). Weitere Definitionen finden sich unter anderem bei Amit/Schoemaker (1993), die Ressourcen als „…stocks of available factors that are owned or controlled by a firm“ definieren (Amit/Schoemaker (1993), S. 35) sowie bei Barney (1991), der unter dem Begriff „…all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, […] that improve its efficiency and effectiveness“ subsumiert (Barney (1991), S. 101).

579

Wernerfelt (1984), S. 172. Wernerfelt (1984) führt folgende Beispiele für Ressourcen an: „brand names, in-house knowledge of technology, employment of skilled personnel, trade contacts, machinery, efficient procedures, capital etc.” (Wernerfelt (1984), S. 172).

580

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 214. Weitere Auflistungen vgl. Hall (1993, 1992).

124

Kapitel 4

Eng verbunden mit dem Begriff der Ressourcen sind die so genannten Kernkompetenzen581 mit denen sich insbesondere Hamel und Prahalad (1990) auseinandersetzen und die Erkenntnisse in dem Kernkompetenzansatz zusammenfassen.582 Kernkompetenzen ergeben sich aus der Ressourcenausstattung eines Unternehmens und der Fähigkeit, diese zu nutzen.583 Nach Hinterhuber und Friedrich (1997) sind Ressourcen das „was eine Unternehmung hat“ und Kernkompetenzen das „was eine Unternehmung kann“.584 Kernkompetenzen stellen damit die Gesamtheit der Ressourcen und Fähigkeiten einer Unternehmung dar und bestimmen, welche Leistungen ein Unternehmen anbieten kann bzw. wodurch sich ein Unternehmen von anderen Wettbewerbern unterscheidet.585 Die Wurzeln des ressourcenorientierten Ansatzes sind auf die Überlegungen von Penrose (1959) zurückzuführen.586 Penrose definiert bereits im Jahre 1959 in dem Buch „Theory of the growth of the firm“ Unternehmen zum ersten Mal nicht als administrative Einheiten, sondern als System unternehmensindividueller, produktiver Ressourcen.587 Mitte der 80er-Jahre wird dieser Gedanke insbesondere von Wernerfelt (1984)588 aufgegriffen und auf strategische Fragestellungen angewendet.589 In diesem Sinne bilden die Ressourcen eines Unternehmens die Grundlage für das strategische Verhalten und den Erfolg.590 Anders als der marktorientierte Ansatz geht die ressourcenorientierte Perspektive dabei von den folgenden Annahmen aus: 581

Exemplarische Begriffsbestimmungen von Kernkompetenzen finden sich beispielsweise bei Prahalad/Hamel (1990), S. 82 und Dosi/Teece/Winter (1990), S. 10.

582

Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 79 f.

583

Vgl. Hungenberg (2006), S. 114. Barney (1991) grenzt Ressourcen und Fähigkeiten wie folgt ab: „…“resources“ include its fundamental financial, physical, individual, and organizational attributes. “Capabilities”, in contrast, include only those internal firm attributes that enable a firm to coordinate and exploit its other resources.” (Barney (1991), S. 156).

584

Vgl. Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 944.

585

Vgl. Bea/Haas (2001) und Hungenberg (2006), S. 115.

586

Vgl. Penrose (1959), S. 24, Porter (1991), S. 107.

587

Penrose (1959), S. 24 ff. Vgl. hierzu auch Bea/Haas (2001), S. 26 ff. sowie MüllerStewens/Lechner (2005), S. 356 ff. und Rasche (1994), S. 55 ff.

588

Vgl. Wernerfelt (1984) sowie Wernerfelt (1995).

589

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 356 ff.

590

Vgl. Bea/Haas (1999), S. 26, Welge/Al-Laham (2003), S. 258 und Mahoney/Pandian (1992), die in diesem Zusammenhang anmerken: „A firm selects its strategy to generate rents based upon their resource capabilities.“ (Mahoney/Pandian (1992), S. 364). Außerdem empfiehlt Wernerfelt (1984) für die Entwicklung von Ressourcen: „…strategy for a bigger firm involves striking a balance between the exploitation of existing resources and the development of new ones.” (Wernerfelt (1984), S. 172).

Kapitel 4

125

¾ Die Ressourcenausstattungen von Unternehmen sind heterogen, d.h. es werden im Laufe der Zeit spezifische Ressourcenbestände aufgebaut, die sich deshalb in ihrer Beschaffenheit unterscheiden.591 Jedes Unternehmen kann über ein individuelles und unverwechselbares Bündel an Ressourcen gekennzeichnet werden, das die Grundlage des Wettbewerbsvorteils darstellt.592 ¾ Damit Unternehmen auf Basis ihrer Ressourcen Wettbewerbsvorteile realisieren, sind die Ressourcenbestände nicht beliebig transferierbar und weisen daher eine eingeschränkte Mobilität auf. Die Transaktionsfähigkeit auf strategischen Faktormärkten wird somit in Frage gestellt. Würde man Ressourcen eine beliebige Handelbarkeit unterstellen, könnten sie über den freien Markt bezogen werden und ihr Preis entspräche bei vollständigen Faktormärkten ohne Informationsasymmetrie den diskontierten künftigen Erträgen. Überdurchschnittliche Gewinne wären nicht realisierbar.593 Ressourcenheterogenität und -immobilität verhindern einen Wettbewerb um strategisch relevante Ressourcen, da sich kein Markt für Transaktionen bilden kann. Jedes Unternehmen versucht spezifische und überlegene knappe Ressourcen aufzubauen, um überdurchschnittliche Gewinne zu realisieren.594 Für Unternehmen, die bezogen auf die zu erbringende Wertschöpfung über außerordentlich produktive Ressourcenkombinationen verfügen, eröffnet sich ein über dem Branchendurchschnitt liegendes Erfolgspotenzial, weil sich ihre Wettbewerber minderwertiger Ressourcen bedienen müssen.595 Die Aneignung der Gewinne erfolgt über so genannte Renten, die dann erzielt werden, wenn die Erträge aus dem Gebrauch der Ressourcen höher sind als die notwendigen Aufwendungen zu deren Kontrolle.596 Collis (1991) differenziert zwischen der Ricardo-Rente und der Quasi-Rente.597 Demnach ist es Unternehmen auf Basis 591

Vgl. Rasche (2000), S. 69 f.

592

Vgl. Peteraf (1993), S. 180.

593

Vgl. Kraus (2005), S. 58 sowie Knyphausen-Aufseß (1993), S. 775 f.

594

Vgl. Mahoney/Pandian (1992), S. 364.

595

„One can identify types of resources which can lead to high profits. In analogy to entry barriers, theses are associated with what we will call resource position barriers.” (Wernerfelt (1984), S. 172).

596

Vgl. Knyphausen-Aufseß (1997), S. 460 f., Schoemaker (1990), S. 1178 f. Vgl. auch Bowman (1974), der in einer Strategie [the] „…continuing search for a rent” sieht (Bowman (1974), S. 47).

597

Vgl. Collis (1991), S. 2 ff. Peteraf (1993) und Mahoney/Pandian (1992) unterscheiden dagegen vier Rentenarten und führen zusätzlich die Monopol- und die Unternehmerrente auf (vgl. Peteraf (1993) sowie Mahoney/Pandian (1992), S. 364).

126

Kapitel 4

der relativen Seltenheit und Überlegenheit des individuellen Ressourcenbestandes möglich, so genannte „ricardianische Renten“598 zu realisieren.599 „Quasi-Renten“600 beruhen dagegen auf der Immobilität und der unternehmensspezifischen Wirkung von Ressourcen.601 Damit diese Arten von Renten entstehen können, ist es notwendig, dass ex ante Unsicherheit über den zukünftigen Wert der Ressource vorherrscht, den diese expost, d.h. nach ihrer Akkumulation in der jeweiligen unternehmensspezifischen Verwendung generiert.602 Die auf Grund der heterogenen und immobilen Ressourcenausstattung erlangten Wettbewerbsvorteile sind jedoch nicht zwingend dauerhaft, sondern zunächst nur vorübergehender Natur.603 Damit die Heterogenität werthaltiger Ressourcenausstattungen nachhaltigen Bestand haben kann, müssen nach Peteraf (1993) die kausalen limitierenden Faktoren eine langfristige Wirkung besitzen und hierfür die folgenden Merkmale aufweisen.604 ¾ Strategische Werthaltigkeit: Zunächst wird gefordert, dass Ressourcen für das Unternehmen strategisch wertvoll sein müssen. Dies ist dann der Fall, wenn es einer Unternehmung aus der Ressourcennutzung möglich wird, Erfolgspotenziale zu realisieren oder externe Bedrohungen zu neutralisieren. Nur wenn es letztlich gelingt, auf Basis der Ressourcenausstattung Renten zu erzielen, können die Ressourcen als wertvoll gelten und zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen werden.605

598

David Ricardo sieht in der limitierten Verfügbarkeit und der Überlegenheit von Ressourcen die Ursache für unterschiedlich hohe Renten. Firmen, die begrenzte und überlegene Inputfaktoren besitzen, können überdurchschnittliche Gewinne realisieren, die auf Effizienzvorteilen, beispielsweise in Form von günstigeren Produktionskosten beruhen (vgl. Ricardo (1817) sowie Peteraf (1993), S. 180 ff, Knyphausen-Aufseß (1997), S. 460 ff und Lechner/Müller-Stewens (2003), S. 358).

599

Vgl. Knyphausen-Aufseß (1997), S. 468 sowie Peteraf (1993), S. 180 ff.

600

Quasi-Renten, die auch Pareto-Renten genannt werden, entstehen aus der Nutzendifferenz zwischen der bestmöglichen Verwendung einer Ressource im Unternehmen und deren zweitbester Verwendungsmöglichkeit außerhalb dieses Unternehmens (vgl. Mahoney/Pandian (1992), S. 364).

601

Vgl. Mahoney/Pandian (1992), S. 364.

602

Peteraf (1993) nennt diese Bedingung „ex-ante Marktimperfektion“. Nur bei unvollkommenen Informationen über den zukünftigen Wert einer Ressource kann ausgeschlossen werden, dass alle Firmen einer Branche diese Ressource aufbauen. Sonst wäre die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen nicht möglich (vgl. Peteraf (1993), S. 185).

603

„…whether or not a competitive advantage is sustained depends upon the possibility of competitive duplication” (Barney (1991), S. 102).

604

Vgl. Peteraf (1993), S. 182.

605

Vgl. Barney (1992), S. 42.

Kapitel 4

127

¾ Einzigartigkeit: Die Forderung nach der Einzigartigkeit von Ressourcen oder zumindest nach deren Knappheit resultiert zwingendermaßen aus dem Anspruch, Wettbewerbsvorteile aus der Nutzung der Ressource realisieren zu wollen. Ist eine Ressource unter den Unternehmen innerhalb einer Branche weit verbreitet, steigt die Gefahr, dass auch Wettbewerber diese nutzen und sich das eigene Unternehmen dadurch nicht mehr von der Konkurrenz absetzen kann.606 „Wo alle dieselbe Strategie verfolgen, wird aus einer Erfolgsstrategie zwangsläufig eine Misserfolgsstrategie.“607 ¾ Imperfekte Substituierbarkeit: Ist es konkurrierenden Firmen grundsätzlich möglich, durch Substitution der Ressourcen zu gleichen Resultaten zu gelangen, ist der Wettbewerbsvorteil der etablierten Unternehmung nur vorübergehender Natur und wird obsolet, sobald die Substitute eingesetzt werden. Damit der Wettbewerbsvorteil nachhaltig wird, dürfen keine Ressourcen existieren, welche die erwünschten Leistungen gleichwertig erfüllen können.608 Eine Substitution kann dabei einerseits durch die Entwicklung ähnlicher Ressourcen609 erfolgen, die einen Konkurrenten dazu befähigen, die gleiche Strategie wie ein Wettbewerber zu implementieren. Andererseits besteht die Möglichkeit, durch die Kontrolle und Nutzung andersartiger Ressourcen610 eine strategische Äquivalenz zu erzielen und so den bislang erfolgskritischen Ressourcenbestand zu substituieren. ¾ Imperfekte Imitierbarkeit: Die Forderung nach einem Schutz vor der Imitation des Ressourcenbestandes zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ist in dem ressourcenorientierten Ansatz ein sehr bedeutenderer Untersuchungsgegenstand und wird in einer Vielzahl von Ansätzen thematisiert. In Anlehnung an die Ausführungen von Knyphausen-Aufseß (1993, 1997), Reed/De Philippi (1990), Dierickx/Cool (1989) und Barney (1991) kommen insbesondere vier

606

Vgl. Knyphausen-Aufseß (1993), S. 776 sowie Barney (1992), S. 43.

607

Schreyögg (1992), S. 207.

608

Vgl. Barney (1991), S. 111 f., Barney (1992), S. 43.

609

Knyphausen-Aufseß (1993) fügt in diesem Zusammenhang das Beispiel einer alternativen Führungsmannschaft an, deren Mitglieder einen anderen Führungsstil ausüben, damit aber im Ergebnis genauso erfolgreich sind. (vgl. Knyphausen-Aufseß (1993), S. 776).

610

Zur Veranschaulichung führt Barney (1991) das Beispiel eines Planungssystems an, das unter Umständen auf Basis von Berechnungen zu dem selben Ergebnis kommt, wie die „Bauchentscheidungen“ eines erfahrenen Managers (vgl. Barney (1991), S. 111 f.).

128

Kapitel 4

Konstrukte als Quellen für eine imperfekte Imitierbarkeit in Betracht:611 Die Zeitgebundenheit sozialer Systeme, deren Komplexität und deren kausale Ambiguität sowie spezifische Merkmale der Ressourcenakkumulation. ™ Die Zeitgebundenheit sozialer Systeme schützt den Ressourcenbestand vor Imitation in dem Sinne, als die spezifische Ressourcenausstattung wie beispielsweise die Unternehmenskultur, erst im Kontext der spezifischen Unternehmensgeschichte erlangt wurde und aufgrund der einzigartigen historischen Rahmenbedingungen nicht identisch reproduzierbar ist.612 ™ Die Komplexität613 des Ressourcenbestandes erschwert das Durchdringen und Nachahmen der Zusammenhänge innerhalb der Ressourcenausstattung.614 Dabei entsteht Komplexität insbesondere durch Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Ressourcen, wenn diese so zusammenwirken, dass nur aus ihrer Interaktion heraus ein Wettbewerbsvorteil entsteht.615 ™ Eng verbunden mit der Komplexität ist das Konstrukt der kausalen Ambiguität. Kausale Ambiguität besagt, dass es für einen Außenstehenden nicht nachvollziehbar wird, welche Ressource wirklich von entscheidender Bedeutung ist bzw. wie die wertvolle Ressource nachzuahmen ist. Der Schutzmechanismus vor Imitation besteht darin, dass ein Konkurrent die einzelne wertvolle Ressource nicht identifizieren bzw. das Wirkungsgeflecht mehrerer verwobener Ressourcen nicht entschlüsseln kann, da für ihn die Kausalzusammenhänge, die den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens ausmachen, nicht ergründbar sind.616

611

Vgl. Reed/De Philippi (1990), S. 90 ff., Dierickx/Cool (1989), S. 1507 ff., Knyphausen-Aufseß (1993), S. 776 f., Knyphausen-Aufseß (1997), S. 468 ff., Barney (1991), S. 107 f.

612

Vgl. Welge/Al-Laham (2008).

613

Als Dimensionen unterscheidet Knyphausen-Aufseß (1995) zwischen sachlicher Komplexität (die aus der hohen Anzahl an Elementen innerhalb eines Systems entsteht), sozialer Komplexität (die aus der Vielzahl von sozialen Relationen resultiert), zeitlicher Komplexität (die durch die Relevanz der historischen Entwicklung für Entscheidungen der Zukunft verkörpert wird) und operativer Komplexität (die aus Interdependenzen und Interaktionen zwischen den Systemelementen hervorgeht) (vgl. Knyphausen-Aufseß (1995), S. 328 ff).

614

Vgl. Rivkin (2000), S. 828 ff.

615

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 263.

616

Vgl. Wolf (2005), S. 421 sowie Zahn et al. (2000b), S. 51.

Kapitel 4

129

™ Schließlich bilden die spezifischen Merkmale der Ressourcen und des zu Grunde liegenden Prozesses der Ressourcenakkumulation einen Schutzmechanismus gegen Imitation. Beispielsweise führen komplementäre Beziehungen innerhalb des Ressourcenbestandes zu unternehmensspezifischen Eigenschaften, die so nicht reproduzierbar sind.617 Abbildung 23 zeigt, dass der Ressourcenbestand auf Basis der genannten Eigenschaften Unternehmen zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen verhelfen kann.

Eigenschaften von Ressourcen: Heterogenität von Ressourcen Immobilität von Ressourcen

• • • •

Strategische Werthaltigkeit Einzigartigkeit Imperfekte Imitierbarkeit Imperfekte Substituierbarkeit

Dauerhafter Wettbewerbsvorteil

Abbildung 23: Strategische Ressourcen und dauerhafte Wettbewerbsvorteile618

In Abweichung von der Industrieökonomik geht der ressourcenbasierte Ansatz somit davon aus, dass die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen und Renten weniger im Wettbewerbsumfeld einer Unternehmung begründet sind, sondern vielmehr im Unternehmen selbst, in seinen Ressourcen und Kompetenzen. Wettbewerb und Wettbewerbsvorteil werden nicht als ein Resultat von Kräfteverhältnissen innerhalb einer Branche begriffen, sondern vielmehr durch individuell entworfene Handlungen herbeigeführt.619 So bleibt als Fazit festzuhalten, dass die nach innen gewendete, ressourcenorientierte Perspektive, mittlerweile zum vorherrschenden Paradigma in der Forschung zum strategischen Management avanciert ist.620 Umso paradoxer erscheint dabei das hier

617

Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507 ff. sowie Knyphausen-Aufseß (1993), S. 777.

618

Vgl. Barney (1991), S. 112.

619

Vgl. Wolf (2005), S. 418.

620

Vgl. Wernerfelt (1995).

130

Kapitel 4

anzutreffende Forschungsdefizit,621 das Ortmann und Sydow (2001b) wie folgt beschreiben: Die „Unternehmung als Organisation bleibt für diesen Ansatz eine „black box“, obwohl die interne Organisation ihm als die Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile gilt.“622 In den folgenden Abschnitten soll daher im Sinne der Zielsetzung dieser Arbeit die Rolle der Organisation im strategischen Management auf Basis ressourcenorientierter Überlegungen noch differenzierter herausgearbeitet werden, um ein erweitertes Verständnis zum Verhältnis von Strategie und Organisation zu erlangen (Kapitel 4.2.2.2). Darauf aufbauend sollen dann Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung deduziert werden (Kapitel 4.2.2.3).

4.2.2.2

Implikationen zum Verhältnis von Strategie und Organisation „Zunehmend spielen bei der Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen intangible Ressourcen, die sich z.B. in technischen Kompetenzen oder organisationalen Fähigkeiten manifestieren, eine herausragende Rolle.“623 Zahn et al. (2000b)

Ziel des folgenden Abschnittes ist es, aus den Annahmen des ressourcenorientierten Ansatzes, Erkenntnisse über die Beziehung zwischen Strategie und Organisation abzuleiten, um in dem nächsten Kapitel dann Handlungsempfehlungen für eine Ausgestaltung beider Parameter zu geben. Der ressourcenorientierte Ansatz betont grundsätzlich die hohe Relevanz der organisationalen Parameter an sich und deren Interaktion untereinander für den Unternehmenserfolg.624 Gemäß dem „Resource-Conduct-Performance“-Paradigma, ko-determinieren die Organisationskomponenten als Bestandteil unternehmerischer Ressourcen die Strategie einer Organisation und bestimmen dadurch auch in einem zweiten Schritt den Erfolg einer Unternehmung mit. Kultur, formale Organisation und Humanressourcen 621

Vgl. Wilkens/Brussig (2003).

622

Ortmann/Sydow (2001b), S. 11.

623

Zahn et al. (2000b), S. 51.

624

Vgl. Powell (1992) und Hall (1992, 1993).

Kapitel 4

131

üben demnach einen starken Einfluss auf die Strategie aus. Dies unterstreicht auch Hall (1992, 1993), der unter dem Schlagwort der intangible resources alle Quellen dauerhafter Wettbewerbsvorteile subsumiert, die sich einer akkuraten Bewertung durch die Kapitalmärkte entziehen.625 Darunter fallen demnach beispielsweise Rechte an intellektuellem Eigentum, Copyrights, Patente oder Datenbanken, aber auch organisationale Parameter, wie die in der Unternehmung vorhandenen Fähigkeiten oder die gelebte Kultur.626 Intangible Ressourcen bilden die Basis für mehrere grundlegende organisationale Fähigkeiten, woraus dann dauerhafte Wettbewerbsvorteile generiert werden können.627 Im Hinblick auf die Zielsetzung der Arbeit erscheinen dabei vor allem funktionale und kulturelle Fähigkeiten von Bedeutung:628 ¾ Funktionale Fähigkeiten (functional capabilities) basieren auf dem Wissen, den Fähigkeiten und den Erfahrungen von Mitarbeitern und Partnern und versetzen Organisationen in die Lage, spezifische Verrichtungen auszuführen. ¾ Kulturelle Fähigkeiten (cultural capabilities) werden durch die in der Organisation vorherrschenden Grundüberzeugungen, Werte und Verhaltensweisen repräsentiert und betreffen damit die Organisation als Ganzes. Funktionale und kulturelle Fähigkeiten werden durch den täglichen Vollzug, d.h. durch ein konkretes Handeln erschaffen. Darüber hinaus kommt der Eigenschaft, die organisationalen Parameter so zu bündeln, dass eine Erfüllung der strategischen, erfolgskritischen Aufgabenstellungen ermöglicht wird, d.h. einen in der Sprache des Kongruenzmodells hohen Kongruenzgrad zu erzielen, eine große Bedeutung zu. Schreyögg und Kliesch (2006a) bezeichnen diese Eigenschaft als „organisationale Kompetenz“ und definieren jene als die Fähigkeit, „…die Ressourcen einer Unternehmung in spezieller Weise zu kombinieren, so dass eine erfolgreiche Aufgabenbewältigung ermöglicht wird.“629 Die organisationale Kompetenz, eine Angleichung von strategischen und organisationalen Parametern zu erreichen, darf demnach weniger als eine elementare Ressource aufge625

Vgl. Hall (1993), S. 607.

626

Vgl. Hall (1992), S. 137 f.

627

Vgl. Hall (1992), S. 139 f.

628

Hall (1992, 1993) erwähnt außerdem Positionsfähigkeiten (positional capabilities), die beispielsweise den Ruf des Unternehmens bei den Abnehmern oder die Stellung der Organisation innerhalb der Branchenwertschöpfungskette umfassen und formalisierte Fähigkeiten (regulatory capabilities) wie Patente oder vertragliche Vereinbarungen, die juristisch verteidigt und mitunter sogar quantitativ bewertet werden können.

629

Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 457. Ähnlich bei Teece et al. (1997).

132

Kapitel 4

fasst werden, sondern eher als die darauf aufbauende Fähigkeit, jene Parameter nach einem systematischen Vorgehen so zu verknüpfen, dass eine effektive Aufgabenbewältigung möglich wird.630 Rekursivität und Lernen stellt dabei eine der Grundvoraussetzungen für organisationalen Kompetenzen dar.631 Die gelebte Kultur, die implementierte formale Organisation sowie die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter sind in den spezifischen Unternehmungen historisch gewachsen und daher untrennbar mit der individuellen Unternehmensgeschichte und Unternehmensentwicklung verbunden. Jene Ressourcen sowie deren gegenwärtiges Zusammenspiel müssen sich daher schon per Definition von denen anderer Unternehmen unterscheiden und können auch nicht als transferierbar angesehen werden. Eine reine Übertragung der Organisationselemente erscheint auf Grund ihrer Beschaffenheit und schweren Fassbarkeit wie beispielsweise der gelebten Kultur oder dem impliziten Erfahrungswissen der Mitarbeiter sowie deren unternehmensspezifischer Verknüpfung nicht möglich. Die organisationalen Komponentenausstattungen sind daher als heterogen und immobil zu bewerten. Eng mit der Begründung der Immobilität ist auch die Argumentation zur imperfekten Imitierbarkeit der Organisationskomponenten verbunden. Eine Kopie jener Ressourcen müsste scheitern, da bezüglich der Unternehmenssituation und -geschichte nicht von ceteris paribus Bedingungen ausgegangen werden kann. Neben der Zeitgebundenheit ist hierbei vor allem auf die auf der Kongruenzkonstellation beruhende Ressourcenkomplexität zu verweisen. Komplexität entsteht in diesem Kontext vor allem durch das kongruente Zusammenwirken der Organisationskomponenten sowie deren Wechselwirkungen, sowohl untereinander als auch mit der Strategie. Gestützt wird dies zudem durch die kausale Ambiguität der Organisationskomponenten bzw. der beschriebenen organisationalen Kompetenz. Auf Grund ihrer immateriellen und intangiblen Beschaffenheit entziehen sich jene einer exakten Dokumentation, Bewertung und Fassbarkeit.632 Aus der Kongruenzkonstellation sowie auf Basis der individuellen Beschaffenheit resultieren dann vor allem Zeit- und Kostenvorteile, wenn es gelingt, sich an dynamische Umwälzungen schnell, flexibel und effizient anzupassen. Dies rechtfertigt

630

Vgl. Helfat/Peteraf (2003), S. 999 sowie Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 457.

631

Vgl. Mildenberger (2001), S. 711.

632

Vgl. Knyphausen-Aufseß (1995), S. 95 sowie Knyphausen-Aufseß (2004), Barney (1986, 2001) und Wilcox/King/Zeithaml (2001).

Kapitel 4

133

schlussendlich die strategische Werthaltigkeit der Organisationskomponenten und ihrer Interaktion. Abbildung 24 stellt dar, dass die organisationale Kompetenz zur Kongruenzerzielung sowie die Beschaffenheit der organisationalen Parameter per se damit im ressourcenorientierten Ansatz als eigenständige Quellen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu sehen sind.

UnternehmensRessourcen

UnternehmensErfolg (Performance)

UnternehmensVerhalten (Strategie)

Kultur

Output

Kultur

Formale Organisation

Strategie

Erfolgskritische

Aufgaben

Formale Orga. Organisation

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Gruppe Individuum

t Ressourcenbestand t=0

Ressourcenbestand t=1

Abbildung 24: Verhältnis von Strategie und Organisation aus der Ressourcenperspektive im Zeitablauf (Eigene Darstellung)

Organisationale Ressourcen bilden die Ausgangsbasis, innerhalb derer sich Strategieentwicklung und -implementierung vollziehen, und üben einen großen Einfluss auf diese Phasen des Strategieprozesses aus.633 Innerhalb der zeitlich versetzten Implementierungsphase findet dann in Anbetracht der Umweltentwicklungen zumindest eine teilweise Rekonfiguration jener Organisationskomponenten statt, woraus letztlich der Systemoutput resultiert. Die Organisationskomponenten befähigen die Unternehmung zu strategischen Handeln und der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.

633

Vgl. Knyphausen-Aufseß (2004), S. 1383 f. sowie Schreyögg (1984), S. 269.

134

4.2.2.3

Kapitel 4

Implikationen für die Ausgestaltung von Strategie- und Organisationsentwicklung

Die ressourcenbasierte Perspektive untersucht grundsätzlich Prämissen für das Aufkommen und das fortan weitere Bestehen langfristig heterogener Ressourcenausstattungen sowie den daraus resultierenden nachhaltigen Erfolg von Unternehmungen. All dem liegt eine Gleichgewichtsdefinition zu Grunde die besagt, dass wenn es konkurrierenden Unternehmen nicht möglich ist, ein werthaltiges und knappes Ressourcenportfolio zu kopieren oder substituieren, dass dann ricardianische und auch Quasi-Renten im langfristigen Gleichgewicht realisierbar sind.634 Die Ursachen hierfür sind allerdings eher statisch-deskriptiver Natur, da sie zeitunabhängig mit der Beschaffenheit des Imitationsschutzes eines spezifischen Ressourcenprofils verbunden sind: Strategisch wertvollen Ressourcen wird ein generischer Charakter zu Grunde gelegt, dem das Potenzial zur Abschöpfung von Renten inhärent ist.635 Diese Gleichgewichtsdefinition sowie die statische Grundlage des ressourcenorientierten Ansatzes erfahren jedoch durch externe Umfeldynamiken eine Limitation ihrer Erklärungsfunktion zur Existenz nachhaltiger Wettbewerbsvorteile – beispielsweise kann der mit technologischen Innovationen verbundene Wandel ganze Industriesektoren ausgründen, transformieren oder obsolet werden lassen.636 Es stellt sich somit im Hinblick auf die Anforderungen des Marktes und des übrigen Umfeldes neben der Frage der Einzigartigkeit des Ressourcenbestandes auch jene über dessen Relevanz. Das Auftreten von Inkongruenzen zwischen dem unternehmensinternem Profil an Ressourcen und Fähigkeiten sowie den durch die Strategie absorbierten Marktanforderungen erfordert dementsprechend eine dynamische Rekonfiguration dieses unternehmensindividuellen Profils.637 Damit ist nachhaltiger Unternehmenserfolg mit der Fähigkeit verbunden, der Branchendynamik entsprechend stets das gegenwärtig vom Marktumfeld geforderte Profil an Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen aufzuweisen.638 In dieser Hinsicht findet in der Diskussion des ressourcenorientierten Ansatzes eine zunehmende Dynamisierung des Kompetenzbegriffs statt, wobei dieser nicht länger als fester Be-

634

Vgl. Barney (2001), S. 102.

635

Vgl. Priem/Butler (2001), S. 33 f. sowie Grünenwald (2006).

636

Vgl. Cooper/Arnold/Schendel (1976), S. 61 ff.

637

Vgl. Teece et al. (1997), S. 515 sowie Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 456 und Grünenwald (2006).

638

Vgl. Teece et al. (1997), S. 515.

Kapitel 4

135

stand, sondern als eine in fortwährend ablaufenden Veränderungsprozessen befindliche Variable fassbar wird. Maßgeblich hierfür ist der Ansatz der „dynamischen Fähigkeiten“, die Eisenhard und Martin (2000) als „…organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and die“639, definieren.640 Diese stellen in Form von „antecedent organizational and strategic routines by which managers alter their resource base“641 den Ausgangspunkt für die Erneuerungsfähigkeit und den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Sie verändern bestehende Ressourcen und Kompetenzen auf mehrere Arten und Weisen wie beispielsweise durch die Rekonfiguration bestehender Ressourcen, die Erschaffung oder die Integration neuer sowie den Rückbau ausgedienter Ressourcen und Kompetenzen.642 Diese laufende Evolution macht dann das Verfolgen der Unternehmensziele mittels in deren Effektivität gesteigerter Kompetenzund Ressourcenprofile möglich, welche den Marktanforderungen besser entsprechen,643 eine erhöhte Effizienz644 aufweisen oder die Marktentwicklung gestalten.645 Sowohl die extern erwirkte Rekonfiguration bestehender Ressourcen, als auch die endogene Ressourcenakkumulation weisen dabei den Charakter eines dynamischen und systemischen Prozesses auf, denn Ressourcen und Fähigkeiten unterliegen im Zeitablauf Wachstums- und Schrumpfungsprozessen.646 Auf Basis dieser Ausführungen unterstützt der ressourcenorientiere Ansatz damit vor allem die Forderungen nach einer Dynamisierung und Prozessualisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung. Das Erlangen und Erhalten einer werthaltigen Ressourcenausstattung bedarf eines dynamischen Prozesses, der neben der bisher betrachteten strukturellen Komponente verstärkt eine prozessuale Sichtweise des ressourcenorientierten

639

Eisenhardt/Martin (2000), S. 1107.

640

Hierbei sei auf verschiedene Definitionen des Begriffs der „dynamischen Fähigkeiten“ hingewiesen, welche jedoch in deren konzeptioneller Bedeutung weitgehende Kongruenz aufweisen. Die hier verwendeten Begrifflichkeiten gehen auf die „dynamic capabilities“ im Sinne von Teece et al. (1997) zurück. Dabei steht „dynamic“ für das Vermögen eines Unternehmens, Kongruenz zwischen vorhandenen und erforderlichen Kompetenzen herzustellen, „capabilities“ stellt dabei die Gestaltungsfunktion des Managements in diesem Prozess heraus (vgl. Teece et al. (1997), S. 515 f.).

641

Eisenhard/Martin (2000), S. 1107.

642

Vgl. Eisenhard/Martin (2000), S. 1107 f.

643

Vgl. Teece et al. (1997), S. 515.

644

Vgl. Zollo/Winter (2002), S. 340.

645

Vgl. Eisenhard/Martin (2000), S. 1107 sowie Grünenwald (2006).

646

Vgl. Warren (1998), S. 5 sowie Grünenwald (2006).

136

Kapitel 4

Ansatzes erfordert.647 Die Einbeziehung externer Dynamiken in die Sichtweise des ressourcenorientierten Ansatzes stellt eine evolutionäre Weiterentwicklung dar und wurde vornehmlich als Reaktion auf dessen fehlendes Erklärungsvermögen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile bei sich schnell veränderndem Umfeld vorgenommen.648 Strategie- und Organisationsentwicklung müssen so die Vorraussetzungen für eine dynamische Anpassung schaffen. Hierfür kommt der Fähigkeit zur Rekursion und Reflexion auch in der ressourcenorientierten Perspektive ein hoher Stellenwert zu, denn Lernerfahrungen bilden die grundlegende Basis für das Enstehen dynamischer Fähigkeiten, welche Zollo und Winter (2002) daher als „… a learned and stable collective pattern of activity through which the organization systematically generates and modifies its operating routines“649 erfassen. Die Voraussetzung für die dynamische Anpassung von Ressourcen und Kompetenzen an sich wechselnde Rahmenbedingungen ist somit in der Eigenschaft begründet, die Beschaffenheit jener Ressourcen und Kompetenzen in Anbetracht der Umweltentwicklung stetig kritisch zu hinterfragen und auf Basis des Lernens neu auszurichten.650 Eine Dynamisierung erfolgt durch kontinuierliches Lernen und Rekonfigurieren.651 Nach Abbildung 25 bilden Lernmechanismen die Plattform für die Entstehung dynamischer Fähigkeiten und beinhalten als Elemente die Entwicklung, Erweiterung und Offenlegung der Erfahrungs- und Wissensbestände.652

647

In der Diskussion des Resource-Based-View wird dieser Gedanke Anfang der 90er-Jahre aufgegriffen und im Rahmen des „Competence-Based View“ der Entwicklungsprozess von Kompetenzen verstärkt thematisiert (vgl. Freiling (2000), S. 27 f.).

648

Vgl. Grünenwald (2006).

649

Zollo/Winter (2002), S. 340.

650

Vgl. Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 464 und S. 473 sowie Zollo/Winter (2002), S. 340.

651

Vgl. Teece at al. (1997), S. 519 sowie Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 464.

652

Vgl. Zollo/Winter (2002), S. 340.

Kapitel 4

LernMechanismen

137

Dynamische Fähigkeiten

Entwicklung betrieblicher Routinen

Abbildung 25: Lernen, dynamische Fähigkeiten und betriebliche Routinen653

Allerdings scheint eine rationale Planbarkeit in diesem Vorgehen fragwürdig: „Es ist ja gerade der zeitintensive, sozial komplexe und schwer fassbare Entstehungsprozess, der die Kompetenzen einer Organisation wertvoll werden lässt.“654 Vielmehr treten auch hier die Erkenntnisse der emergenztheoretischen Ansätze mit all Ihren Schlussfolgerungen mehr und mehr in den Vordergrund: „Die Kompetenzsteuerung muss stattdessen den Stellenwert von Emergenz aktzeptieren und in Ihr DilemmaManagement einbeziehen können.“655 Dabei sollen situationsspezifisch auf Basis minimaler formaler Regelungen immer wieder neue Ressourcenkonfigurationen erzielt werden. Die Ressourcenverknüpfung verläuft iterativ und zeitlich gesehen musterlos. Dynamische Fähigkeiten sind vor allem „…experiental (not analytic), and iterative (not linear) processes“656 und sehen vor, dass die Verknüpfungsprozesse in turbulenten Umfeldern permanent offen für Umweltimpulse sein müssen: „…in highvelocity markets, effective routines are adaptive to changing circumstances.“657 Ziel ist es damit, eine effektive Anpassungskompetenz auf Basis einer Lernorganisation zu erzielen. Hierfür muss das kollektive Verhalten zu jederzeit änderungsbereit gehalten werden und die Organisation muss grundsätzlich in der Lage sein, bisherige Kognitionen zügig zu revidieren und neue Erwartungen zu bilden. Um diesen zum Großteil emergenten Prozess dennoch steuerbar zu machen und dabei die stabilsierende Wirkung vom Kompetenzen und Fähigkeiten nicht ganz außer Acht zu lassen, plädieren Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007) für eine systematische Selbstbeobach653

Vgl. Zollo/Winter (2002), S. 340.

654

Schreyögg/Kliesch (2005), S. 207.

655

Schreyögg/Kliesch (2005), S. 207.

656

Eisenhard/Martin (2000), S. 1112. Vgl. außerdem Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 467 ff.

657

Eisenhard/Martin (2000), S. 1112.

138

Kapitel 4

tung, d.h. eine systematische Beobachtung der Enstehung und Entwicklung von organisationalen Kompetenzen.658 Der ressourcenorientierte Ansatz betont damit grundsätzlich die hohe Relevanz organisatorischer Ressourcen und Kompetenzen für den Wettbewerbserfolg und stützt die Forderung nach einer Dynamisierung und Prozessualisierung sowie Reflexion und Rekursion von Strategie- und Organisationsentwicklung. Für deren Ausgestaltung hat dies mehrere Implikationen: ¾ Erstens gilt es, einer Ressourcenorientierung im Rahmen des strategischen Managements Rechnung zu tragen. Eine nach innen gerichete Erfassung, Diagnose und Bewertung der gegenwärtigen Organisationskomponenten im Rahmen eines laufenden Ressourcen- und Kompetenzmonitorings659 erscheint unumgänglich. ¾ Zweitens gilt es, ein kontinuierliches, nach außen gerichtetes Umweltmonitoring zu installieren, um Dynamiken zu beobachten und zu analysieren und damit die Voraussetzung für die Identifikation von Ressourcen- und Kompetenzenabweichungen zu schaffen. Die Etablierung eines derartigen Früherkennungssystems ist für die Generierung einer informatorischen Basis für ein flexibles Handeln kritisch. ¾ Drittens ist es als Synthese notwendig, ein Wissensmanagement zu etablieren, das externe und interne Informationen vereint, um Lernmechanismen in Gang zu setzen und organisationales Lernen zu initiieren. Dies kann durch Einbezug von Akteuren entlang der Wertschöpfungskette aus verschiedensten Ebenen und Bereichen gefördert werden.660 Entlang des Lernprozesses661 unterscheiden Wagner et al. (2006) die in Abbildung 26 dargestellten Instrumente und Methoden.

658

Vgl. Schreyögg/Kliesch (2007).

659

Vgl. Schreyögg/Kliesch (2006a, 2006b).

660

Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82 sowie Wagner et al. (2006), S. 105.

661

Dieser enthält die Phasen der a) Identifikation und/oder Kreation relevanten Wissens, b) Austausch und Verteilung von Wissen c) Integration und/oder Modifikation sowie d) Transformation (vgl. Pawlowsky (1994, 2006) sowie Wagner et al. (2006), S. 107).

Kapitel 4

139

Trendforschung Verbandsaktivitäten/ Kooperationen

Konkurrenzanalyse

ManagementAudits

Wissen und Lernen

Berichte/Reporte, Diskussionsgruppen Individuelle Wissensgenerierung

Benchmarking

Funktionsübergreifende Teams/Treffen

Abbildung 26: Instrumente und Werkzeuge zur Förderung organisationalen Lernens

662

¾ Viertens gilt es im gesamten Prozess des strategischen Managements, intangible Ressourcen in Form von organisationalen Parametern explizit zu berücksichtigen. Bei der Strategieentwicklung müssen organisationale Stärken und Schwächen mindestens den aus der Umwelt identifizierten Chancen und Risiken gleichberechtigt gegenüber gestellt werden. Später ist eine Strategie zu wählen, die Ressourcen und Fähigkeiten relativ zu den externen Möglichkeiten maximal nutzt. Organisations- und Strategieentwicklung werden auf integrierte und parallele Weise vollzogen. Jene Mechanismen gilt es daher verstärkt zu berücksichtigen, um eine entsprechende Strategie- und Organisationsentwicklung zu verwirklichen. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich der ressourcenorientierte Ansatz inzwischen zu einem zentralen Paradigma des strategischen Managements entwickelt hat. Durch die Betonung der Relevanz von Ressourcen und Kompetenzen für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen werden auch Organisationskomponenten in den

662

Vgl. Wagner et al. (2006), S. 107. Die Auflistung der „Benchmarking“-Maßnahme ist auf Grund der starken Orientierung an anderen Unternehmen auch kritisch zu sehen: „Doing just as well as the competition assures mediocrity“ (Barney (2001)). Da es das Ziel sein muss einen der Konkurrenz überlegenen Ressourcenbestand aufzubauen, können Benchmarking Ergebnisse lediglich als Impuls für weitere Maßnahmen dienen.

140

Kapitel 4

Managementfokus gerückt. Jene ko-determinieren Strategieentwicklung und umsetzung und bilden den Rahmen, innerhalb dessen sich Strategien entfalten. Die Organisationsparameter besitzen auch in diesem Ansatz Einfluss auf die Strategie, allerdings nicht mehr nur in einem limitierenden Kontext sondern vielmehr als befähigende Quellen für autonome Impulse und strategische Wettbewerbsvorteile. Um eine notwendige Dynamisierung des ressourcenorientierten Ansatzes zu erreichen, beschreiben „dynamische Fähigkeiten“ die Eigenschaft, organisationale Ressourcen schnell und flexibel zu rekonfigurieren und eine Passung zur Umweltsituation herzustellen. Reflexion und Rekursion stellen dabei einen notwendigen Mechanismus für die Dynamisierung dar. Auf dieser Basis wird die Notwendigkeit eines internen Kompetenzmonitorings und eines externen Umfeldmonitorings sowie der Synthese der gewonnenen Informationen im Rahmen eines Wissensmanagement herausgestellt, um eine Basis für Dynamisierung, Reflexion und Rekursion zu schaffen.

4.2.3

Pfadabhängigkeitstheoretischer Ansatz

4.2.3.1

Beschreibung „…where a firm can go is a function of its current position and the paths ahead. Its current position is often shaped by the path it has travelled.” 663 Teece et al. (1997)

In dem folgenden Abschnitt soll die Theorie der Pfadabhängigkeit vorgestellt werden, um daraus Implikationen für die Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Strategieund Organisationsentwicklung abzuleiten. Grundannahme der Theorie ist dabei, dass strategische und organisatorische Entscheidungen nicht vollkommen unbehaftet auf rationale Art und Weise getroffen werden, sondern dass der durch frühere Ereignisse geprägte Kontext die zukünftigen Entscheidungen mit beeinflusst und die potenziellen Handlungsalternativen von vorneherein einengt.664 Entscheidungen strategischer und organisatorischer Art sind demnach grundsätzlich historisch geprägt.665 Dies hat zufolge, dass auch das Verhältnis von Strategie- und Organisationsentwicklung und 663

Teece et al. (1997), S. 522.

664

Vgl. Koch (2007), S. 283 f. sowie Beyer (2005), S. 6 und Beyer (2006), S. 14 f.

665

Vgl. Mayntz (2002), S. 27 ff. sowie Teece et al. (1997), S. 522.

Kapitel 4

141

deren Ausgestaltung differenzierter betrachtet werden müssen. Die Theorie der Pfadabhängigkeit hat Ihre Wurzeln666 ursprünglich in der Technologieforschung und versucht dort zu erklären, wie sich inferiore Technologien am Markt dennoch als führend erweisen.667 Die beiden Begründer des Konzeptes der Pfadabhängigkeit, der Ökonom und Wirtschaftsmathematiker W. Brian Arthur und der Wirtschaftshistoriker Paul A. David, argumentieren, dass auch suboptimale Technologien dominant werden können, obwohl bessere Alternativen verfügbar wären.668 Anhand der Marktdurchsetzung des bis heute dominanten Konzeptes der Schreibmaschinentastatur „Qwerty“669 wird gezeigt, dass sich trotz effizienter Marktkonstellation eine inferiore Technologie behaupten konnte und bis heute als Alleinige existiert.670 Zur Begründung dieses Phänomens wird von David und Arthur das Konstrukt der Pfadabhängigkeit als zentrales Erklärungsmuster herangezogen. Pfadabhängigkeit kann dazu führen, dass sich auch eine suboptimale Lösung durchsetzt und in der Folgezeit nicht mehr in Frage gestellt wird. Damit widerspricht die Theorie der Pfadabhängigkeit zwei grundlegenden Annahmen der neoklassischen Organisationstheorie, nach der sich jeweils die effizienteste Technologie am Markt behauptet und die davon ausgeht, dass Entscheidungen auf rationale Art und Weise getroffen werden und expost vollständig reversibel sind.671 Die Beweisführung der Pfadabhängigkeitstheorie basiert dabei auf zwei Argumenten, dem so genannten „History Matters“Prinzip und dem Grundsatz der so genannten „Increasing Returns“ sowie der daraus resultierenden „Lock-Ins.“672

666

Einen sehr guten Überblick über die Wurzeln und den Verlauf der Pfadabhängigkeitsdiskussion gibt Beyer (2006) (vgl. Beyer (2006), S. 14 f.).

667

Vgl. Arthur (1994) sowie David (1975) und David (1985).

668

Vgl. David (1985), S. 332 f., David (2001), S. 15 f., Arthur (1989), S. 116 f., Beyer (2006), S. 14.

669

Der Entwicklung der Qwerty-Tastatur in ihrer heutigen Form ging eine mehrere Jahre dauernde Evolution voraus, die ihren Ursprung im Jahre 1867 nahm. In der ersten Version waren die Buchstaben nach der Logik des Alphabetes angeordnet. Durch Modifikationen auf Basis von Trial-andError Versuchen gelangte man zu einer vierreihigen Tastenanordnung, ähnlich der heute gebräuchlichen Tastatur. Der Grund für die anhaltende Optimierung der Tastenanordnung lag darin, dass während des Tippens, das geschriebene Resultat nicht sofort sichtbar war und es daher von großer Bedeutung war, dass sich die Zeichen bei der Eingabe nicht verhakten. Auf Grund dieser Nachteile kamen in den Folgejahren mehrere Konkurrenzprodukte auf den Markt, wie beispielsweise das von Edison 1872 patentierte Typenrad. Diese neueren Substitute ermöglichten ein schnelleres, reibungsloseres Schreiben. Allerdings konnte sich bis heute keine einzige vorgeschlagene Modifikationen zur Qwerty-Tastatur durchsetzen (vgl. David (1985), S. 332 f., Beyer (2005), S. 7 f.).

670

Vgl. David (1985) sowie David (2001).

671

Vgl. Schreyögg et al. (2003), S. 260 ff.

672

Vgl. Bassanini/Dosi (2001), S. 41 f.

142

Kapitel 4

Hinter dem Schlagwort „History Matters“ verbirgt sich grundsätzlich die Beobachtung und Annahme, dass ökonomische Selektionsprozesse stark durch die Historie vorgeprägt sind.673 Ökonomische Prozesse und Entscheidungen werden also nicht, wie in der neoklassischen Organisationstheorie postuliert, vollkommen unbefangen und auf rationale Art und Weise vollzogen, sondern sind immer ein Stück weit von den vorangegangenen Entscheidungen, Ereignissen und Zuständen geprägt.674 Diese Gegebenheit konstituiert das Basismerkmal von pfadabhängigen Prozessen: Die Historizität von Entscheidungen.675 Die historische Prägung von Prozessen wird mit dem Begriff der Non-Ergodizität weiter konkretisiert. Die Ergebnisse von Entwicklungsprozessen sind demnach auf Grund der historischen Vorprägung zwar einerseits nicht beliebig gestreut, andererseits aber auch nicht vollständig determiniert.676 Vielmehr bestimmen kleine Ereignisse, so genannte „Small Events“, den weiteren Verlauf von Prozessen. Es existiert vorab mehr als ein mögliches finales Ergebnis.677 Das zweite Argument der Pfadabhängigkeitstheorie beschäftigt sich mit der Irreversibilität von Prozessen und Entscheidungen und geht der Frage nach, wie es passieren kann, dass ein einmal eingeschlagener Pfad nicht einfach wieder verlassen werden kann.678 Der Grund hierfür sind so genannte „Increasing Returns“, die schließlich zu einer Verriegelung des Pfades, einem so genannten „Lock-In“ der ökonomischen Entwicklung führen können.679 In der neoklassischen Theorie wird davon ausgegangen, dass Entscheidungen beliebig revidierbar sind und ein Akteur immer die effizienteste Alternative auswählt. Alle ökonomischen Prozesse folgen somit dem Phänomen des abnehmenden Grenznutzens.680 Auch die Theorie der Pfadabhängigkeit geht davon aus, dass es Entscheidungsprozesse gibt, die diesem Prinzip unterliegen, sie widerspricht jedoch der Annahme, dass dies grundsätzlich und auf alle ökonomischen Prozesse zutrifft.681 Vielmehr wird betont, dass Increasing Returns, 673

Vgl. Teece et al. (1997), S. 522.

674

Vgl. Teece et al. (1997), S. 522.

675

Vgl. Schreyögg et al. (2003), S. 261.

676

Vgl. Meyer/Schubert (2005), S. 3 sowie Meyer/Schubert (2007), Ackermann (2001) und Schreyögg et al. (2003), S. 261.

677

Vgl. Ackermann (2003), S. 229 sowie David (1985), S. 332 f.

678

Vgl. Meyer/Schubert (2005), S. 4.

679

Vgl. Arthur (1994), S. 113.

680

Abnehmender Grenznutzen bezeichnet in der traditionellen Nutzentheorie den Sachverhalt, dass der Nutzenzuwachs durch Konsum einer zusätzlichen Einheit eines bestimmten Gutes im Vergleich zu dem Nutzenzuwachs der zuletzt davor konsumierten Einheit abnimmt (vgl. Wöhe (2005)).

681

Vgl. Meyer/Schubert (2005), S. 4.

Kapitel 4

143

positive Rückkopplungen ein häufiges Phänomen sind. Increasing Returns besagen, dass die Zu- oder Abnahme eines bestimmten Variablenwertes zu einer Änderung eines anderen Variablenwertes in der gleichen Richtung führt.682 Es handelt sich dabei um selbst verstärkende Effekte, die schlussendlich zu einer Verriegelung des Pfades führen. Im Sinne der Pfadabhängigkeitstheorie können Increasing Returns auf mehrere Erscheinungen zurückgeführt werden:683 ¾ Skalen- und Erfahrungseffekte (economies of scale): Die Entwicklung einer Technologie ist mit hohem Aufwand und Kosten verbunden. Vervielfältigungen lassen sich später zu vergleichsweise niedrigen Kosten erstellen. Dadurch lassen sich Stückkosten senken, was zu Preisreduktionen und damit zu positiven Rückkopplungen in Form von Nachfragesteigerungen führen kann.684 ¾ Direkte und indirekte Netzexternalitäten: 685 Je mehr Nutzer eine Technologie verwenden, umso attraktiver wird sie für potenzielle neue Nutzer und desto größer die Nachfrage. Die Attraktivität der Technologie wird von der Anzahl der Nutzer bestimmt (direkte Netzexternalitäten). Außerdem indizieren Komplementäreffekte mit ergänzenden Technologien positive Rückkopplungen. ¾ Lerneffekte auf der Konsumentenseite:686 Hierunter fallen positive Rückkopplungen auf Basis von Nachfragesteigerungen, die durch die Weitergabe positiver Erfahrungen bereits bestehender Nutzer zu Stande kommen. All diesen Erscheinungen ist zu eigen, dass ein Schritt in eine bestimmte Richtung weitere Schritte in die gleiche Richtung nach sich zieht, sodass sich in einer Art spiralförmigen Vorgehens ein spezifischer Pfad herausbildet, der dann nicht mehr ohne weiteres verlassen werden kann. Auf den Argumenten der Historizität und der Increasing Returns aufbauend, können Pfade demnach als „…kontingente Entwicklungsprozesse…“ definiert werden, „…die geordnet und selbstverstärkend und zuweilen sogar irreversibel auf ein erst im Prozess endgültig sich herauskristallisieren-

682

Vgl. Arthur (1994), S. 113 ff.

683

Bei der Aufzählung wird der Systematik von Schreyögg et al. (2003), S. 262 gefolgt. Arthur (1994) sowie Beyer (2005) und Beyer (2006) zählen ähnliche Gründe auf (vgl. Arthur (1994), S. 112 f. sowie Beyer (2005), S. 7 und Beyer (2006), S. 27 f.).

684

Vgl. Beyer (2006), S. 15.

685

Vgl. hierzu auch Arthur (1990, 1994), Rosenberg (1982), Katz/Shapiro (1985), Liebowitz/ Margolis (1994, 1995a, 1995b) und Regibeau (1995).

686

Vgl. Beyer (2006), S. 15 sowie Beyer (2005), S. 7 und Schreyögg et al. (2003), S. 262.

144

Kapitel 4

des Resultat zustreben.“687 Pfadabhängigkeit äußert sich somit in Form einer durch zufallsabhängige Selektion geprägten, emergenten Abfolge von Ereignissen, die auf Basis positiver Rückkopplungen einen selbstverstärkenden Prozess induzieren, der dann eine von ursprünglich mehreren möglichen Endkonfigurationen ansteuert.688 Schreyögg et al. (2003) stellen den Prozess einer Pfadentwicklung modellhaft in drei Phasen dar.689 Abbildung 27 verdeutlicht, dass eine Pfadentwicklung in der ersten Phase zunächst durch einen ungerichteten Suchprozess gekennzeichnet ist. Hier sind noch alle Entscheidungsoptionen möglich. Der Übergang zur zweiten Phase wird durch ein so genanntes „Critical Juncture“, das erstmalige Auftreten eines Ereignisses, das Increasing Returns induziert, determiniert. Arthur (1994) verwendet hierfür auch den Begriff „Small events“, wonach kleine zufällige historische Ereignisse einen Pfad begründen können.690 Der Prozess kann von jetzt an pfadförmig ablaufen, tut dies allerdings nicht zwangsläufig, eine Kontingenz an sich ändernde Bedingungen ist immer noch möglich.691 Kennzeichnend für den Wechsel zur dritten Phase ist schließlich das Vorhandensein von „Lock-Ins“. Ab hier werden keine Alternativen mehr betrachtet, der Pfad ist geschlossen, eine dominante Technologie hat sich durchgesetzt. Damit ist es für pfadabhängige Prozesse charakteristisch, dass sie nicht vorhersehbar und inflexibel sind und eine potenzielle Ineffizienz aufweisen.692 Es ist exante nicht absehbar, welches von mehreren möglichen Ereignissen am Ende eintritt. Vielmehr sind es kleine zufällige Ereignisse, die bestimmen, welcher Pfad letztlich beschritten wird. Hat sich ein Pfad gebildet, ist er in sich inflexibel und kann nicht einfach wieder verlassen werden. Pfade sind zudem potenziell ineffizient, da nicht automatisch gewährleistet ist, dass derjenige mit dem optimalen Endresultat beschritten wird, sondern zufällige Ereignisse den Verlauf bestimmen.693

687

Windeler (2003), S. 298. Vgl. hierzu auch Koch (2007), der Pfade als „ein spezifisches strategisches Muster an Wahrnehmungen und Entscheidungen, konstitutiert (und aufrechterhalten) durch positives Feedback, ausgelöst durch ursprünglich kleine Ereignisse, das zu einer starken Einschränkung bis zu einem Verlust des strategischen Handlungsspielraumes führen kann (strategisches Lock-In)“ (Koch (2007), S. 286).

688

Vgl. Windeler (2003), S. 298.

689

Vgl. Schreyögg et al. (2003), S. 263 f. sowie Koch (2007), S. 286.

690

Vgl. Arthur (1994), S. 112 f. sowie Ackermann (2003), S. 230.

691

Vgl. Schreyögg et al. (2003), S. 263.

692

Vgl. Arthur (1994), S. 112 f. sowie Ackermann (2003), S. 230 ff.

693

Vgl. Ackermann (2003), S. 230.

Kapitel 4

I

II

III

Vorphase

Pfadausbildung

Pfadabhängigkeit

Variationsbreite (Handlungsspielraum)

+

145

+

t Critical Juncture

Lock-In

De-Locking

Abbildung 27: Entwicklung von Pfaden694

Angewendet auf Fragestellungen der Strategie- und Organisationsforschung besagt die Theorie der Pfadabhängigkeit zunächst ganz grundsätzlich, dass strategische und organisatorische Entscheidungen nicht vollkommen unabhängig getroffen werden, sondern immer ein Stück weit durch entsprechende frühere Ereignisse und Handlungen mitgeprägt sind. Letztlich setzt sich nicht zwingend die objektiv beste Lösung durch und diese ist dann auch nicht ohne weiteres revidierbar.695 So können Historizität und Selbstverstärkung insbesondere bei ehemals erfolgreichen Organisationen bewirken, dass sich einst erfolgsbegründende Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster zu einem Lock-In verhärten und alternative Handlungsoptionen nicht mehr betrachtet werden.696 Ghemawat (1991) erklärt jene Persistenzeffekte mit dem Terminus des organisationalen Commitments, das er als „…the tendency of organizations to persist with their broad courses of actions or strategies“ 697 beschreibt. Als Konsequenz jener Beharrungstendenzen resultiert eine evolutorische Divergenz zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt, falls ein Gegensteuern unterbleibt.698

694

Schreyögg et al. (2003), S. 264.

695

Vgl. Windeler (2003), S. 298, Ackermann (2003), S. 225, Schreyögg et al. (2003), S. 259.

696

Vgl. Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 460.

697

Ghemawat (1991), S. 14.

698

Vgl. Miller (1993), S. 116. Miller (1994) sieht eine Ursache dafür darin, dass insbesondere in nachhaltig erfolgreichen Organisationen eine gewisse Neigung zur Simplifizierung von Handlungs- und Verhaltensweisen entsteht und gleichzeitig die Motivation, weiter reichende Informationen zu erheben und zu verarbeiten, sinkt (vgl. Miller (1994), S. 345 f.).

146

Kapitel 4

Eine der ersten Anwendungen des Konzeptes der Pfadabhängigkeit auf das Themenfeld des institutionellen Wandels vollzieht North (1990), der darauf hinweist, dass Increasing Returns in diesem Zusammenhang insbesondere auf Wechselbezüge von Institutionalisierungsprozessen zurückzuführen sind.699 Organisatorische Veränderung findet demzufolge kontinuierlich statt und trägt vor allem inkrementelle Züge in sich, da sich das innovative Handeln der Akteure stark an den in der Vergangenheit etablierten Institutionen und vorherrschenden Verhaltensmustern orientiert. Veränderungsimpulse gehen insbesondere aus dem individuellen Interesse der handelnden Akteure sowie dem vorherrschenden interorganisationalen Wettbewerb hervor.700 Die Pfadabhängigkeit des organisationsspezifischen Ressourcen- und Kompetenzbestandes steht auch im Mittelpunkt der Ausführungen Leonard-Bartons (1992), die zu der Erkenntnis kommt, dass die Kernkompetenzen und Schlüsselfähigkeiten einer Unternehmung einerseits zwar bestimmte Innovationen ermöglichen, andererseits aber anders geartete Neuheiten unterdrücken.701 Dies führt letztlich dazu, dass die bestehenden Kompetenzen immer weiter verfeinert werden, wohingegen der Anreiz für das freie Experimentieren mit Ressourcen zur Entwicklung von anders gearteten Alternativen kontinuierlich schwindet.702 Kompetenzen bergen immer die Gefahr in sich, strategischen und organisatorischen Wandel zu blockieren und zu so genannten „Core Rigidities“ zu werden.703 Weitere pfadtheoretische Überlegungen im Rahmen der Ressourcen- und Kompetenzforschung finden sich außerdem bei Teece et al. (1997), die ebenfalls davon ausgehen, dass „…where a firm can go is a function of its current position and the paths ahead. Its current position is often shaped by the path it has travelled.”704 Teece et al. (1997) folgern daraus, dass ökonomische Entscheidungen von dem historischen Kontext beeinflusst und geprägt sind und nicht auf vollkommen rationale Art und Weise erfolgen: „The notion of path dependencies recognizes that history matters. Bygones are rarely bygones…”705 Im deutschsprachigen Raum finden sich Ansätze, die Theorie der Pfadabhängigkeit für die Strategie- und Organisationsforschung weiter fruchtbar zu machen insbeson699

Vgl. North (1990) sowie North (1993), S. 19 und Beyer (2005), S. 9 ff.

700

Vgl. North (1990) sowie Beyer (2005), S. 9 ff.

701

Vgl. Leonard-Barton (1992), S. 116 f.

702

Vgl. Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 461 sowie Levitt/March (1988) und March (1991).

703

Vgl. Leonard-Barton (1992), S. 118.

704

Tecce et al. (1997), S. 522.

705

Teece et al. (1997), S. 522.

Kapitel 4

147

dere bei Schreyögg et al. (2003) sowie Koch (2007), Ackermann (2003), Ortmann (1995) und Beyer (2005, 2006).706 Schreyögg et al. (2003) sowie Beyer (2005) und Koch (2007) beschäftigen sich dabei unter anderem mit Möglichkeiten, einen einmal eingeschlagenen Pfad wieder zu verlassen, d.h. diesen zu brechen.707 Überträgt man das der Pfadabhängigkeitstheorie zu Grunde liegende Gedankengerüst auf Strategie- und Organisationsaspekte, so können sowohl strategische als auch organisatorische Pfade existieren. Dies ist dann der Fall, wenn die Dynamik dieser Entwicklungen durch historische Vorprägung und positive Rückkopplungen gekennzeichnet ist.708 Vor allem das Historizitätsargument findet bereits in mehreren Ansätzen in der Strategie- und Organisationsforschung Berücksichtigung. Schreyögg et al. (2003) zählen in diesem Zusammenhang verhaltenstheoretische,709 systemische710, und strukturationstheoretische711 Ansätze auf, die allesamt unter anderem zu erklären versuchen warum strategischen- und organisatorischen Entscheidungen ein gewisses Beharrungsvermögen inhärent zu sein scheint.712 Schreyögg et al. (2003) verweisen in diesem Zusammenhang besonders auf kognitive und politische Ansätze, bei denen die historische Vorprägung von strategischen und organisatorischen Entscheidungen vor allem auf gewachsene Verhaltens- und Machstrukturen zurückzuführen ist.713 ¾ Bei kognitiven Ansätzen sind es die in der Organisation gebräuchlichen gedanklichen Verhaltensmuster der Organisationsmitglieder, so genannte „collective minds“, die sich im Laufe vieler Jahre herausgebildet haben und die Wahrnehmung und Interpretation strategischer und organisatorischer Aspekte prägen und im Extremfall zu einem Tunnelblick und Lock-In führen können. ¾ Politische Ansätze machen historisch gewachsene Hierarchie- und Machtkonstellationen dafür verantwortlich, dass entstandene strategische und organisatorische Gefüge von Entscheidungsträgern nicht ohne weiteres revidiert 706

Vgl. Ortmann (1995), Schreyögg et al. (2003), Koch (2007), Ackermann (2003), Beyer (2005) und Beyer (2006).

707

Vgl. Schreyögg et al. (2003), Beyer (2005), S. 18 f., Koch (2007).

708

Vgl. Ackermann (2003), S. 225.

709

Vgl. Cummings/Worley (2001, 2004) und Staehle (1999).

710

Vgl. Luhmann (1984).

711

Vgl. Giddens (1995) und Windeler (2003).

712

Vgl. Schreyögg et al. (2003), S. 267.

713

Vgl. Schreyögg et al. (2003), S. 268 ff.

148

Kapitel 4

werden, da eine Neuordnung unter Umständen die eigenen Handlungsspielräume gefährden könnte.714 Gegenwärtige Macht- und Hierarchiekonstellationen können ebenso eine Ursache für positive Rückkopplungen im strategischen und organisatorischen Kontext sein, zum Beispiel dann, wenn eine Institution reproduziert wird, weil die handelnden Akteure mit Macht ihr Interesse am Erhalt des Status Quo gegen oppositionelle Fraktionen behaupten können und dadurch an Macht gewinnen.715 In diesem Zusammenhang ist auch das von Agyris (1976, 1990) entwickelte Konzept des organisationalen Lernens zu sehen, wonach eingespielte und positiv wahrgenommene Lernzirkel die einmal gesetzten Ziele verfestigen und nur noch ein single-loop learning ermöglichen. Die festgelegten Ziele und Grundsätze werden nicht mehr in Frage gestellt und ein double-loop learning unterbleibt.716 Als Ursachen für positive Rückkopplungen im Rahmen strategischer und organisatorischer Entscheidungen gibt Ackermann (2003) Koordinations- und Komplementaritätseffekte sowie die Existenz mentaler Modelle an, die so letztlich für die Aufrechterhaltung ineffizienter organisatorischer Regelungen verantwortlich sind und schnelle, spontane Regeländerungen verhindern.717 ¾ Koordinationseffekte beschreiben Vorteile, die sich auf eingespielte Abstimmverfahren zurückführen lassen, die dadurch auch bei einer ineffizienten Beschaffenheit ein starkes Beharrungsvermögen aufweisen und einen pfadförmigen Verlauf nehmen. ¾ Komplementaritätseffekte liegen dann vor, wenn sich organisatorische Regeln wechselseitig ergänzen: Je verbreiteter eine bestimmte Regel ist, desto attraktiver wird auch ihre komplementäre Regel und umgekehrt. Dies führt dazu, dass jeweils solche Alternativen bevorzugt werden, die sich mit dem bestehenden Regelwerk ergänzen, um Umstellungskosten zu vermeiden; die Befolgung einer organisatorischen Regel wird auf Grund der Interdependenzen mit anderen Regeln noch attraktiver und führt zu einem Pfad.718

714

Vgl. Beyer (2005), S. 11 sowie Schreyögg et al. (2003), S. 268 ff.

715

Vgl. Mahoney (2000), S. 514 f. sowie Beyer (2005), S. 11.

716

Vgl. Agyris (1976, 1990), Argyris/Schön (1978), S. 20 und Schreyögg et al (2003), S. 269.

717

Vgl. Ackermann (2003), S. 235 f.

718

Vgl. Ackermann (2003), S. 239 ff. sowie Ackermann (2003), S. 249.

Kapitel 4

149

¾ Mentale Modelle beinhalten kognitive Elemente, die für die Entwicklung und die Aufrechterhaltung von ineffizienten Regeln verantwortlich sind.719 Hierzu können konformitätsbasierte Pfadabhängigkeiten gezählt werden, bei denen gemeinsam geteilte Leitvorstellungen bestehen, die wiederum ein den Leitvorstellungen konformes Verhalten begünstigen.720 Beyer (2005) gibt schließlich einen zusammenfassenden Überblick über diejenigen Mechanismen, die pfadabhängige Kontinuitäten hervorrufen können und weist dabei auf Handlungsoptionen zur Destabilisierung einmal eingeschlagener Pfade hin. Diese Aspekte sind Teil der Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Strategie und Organisation und werden daher im nächsten Abschnitt weiter behandelt. Aus den bisherigen Ausführungen wird bereits deutlich, dass pfadabhängigkeitstheoretische Aspekte auch im Bereich des strategischen Managements von Bedeutung sind. In den folgenden Abschnitten sollen deshalb im Sinne der Zielsetzung dieser Arbeit zum einen Implikationen für das Verhältnis von Strategie und Organisation abgeleitet (Kapitel 4.2.3.2) und zum anderen Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung im Lichte pfadabhängigkeitstheoretischer Ansätze deduziert werden (Kapitel 4.2.3.3).

4.2.3.2

Implikationen zum Verhältnis von Strategie und Organisation

Die Annahmen der Pfadabhängigkeitstheorie weisen auch in der Strategie- und Organisationsforschung Relevanz auf. Pfade können dazu führen, dass organisatorische und strategische Alternativen nur noch eingeschränkt oder gar nicht mehr betrachtet werden und der Tunnelblick von Entscheidungsgremien zu falschem Handeln und Ineffizienzen führt. Insbesondere das Historizitätsargument findet daher im Rahmen strategischer und organisationaler Konstrukte schon seit längerem Berücksichtigung. So stellen beispielsweise Hannan/Freeman (1977, 1984) heraus, dass die der Organisationsstruktur inhärente, so genannte „Stuctural Inertia“, einerseits Veränderungen behindert, andererseits aber auch Organisationen legitimiert.721 Diese Gedanken finden ansatzweise auch bereits in der ersten Version des Kon-

719

Vgl. Ackermann (2003), S. 242 f.

720

Vgl. Beyer (2005), S. 13.

721

Vgl. Hannan/Freeman (1977, 1984).

150

Kapitel 4

gruenzmodells Berücksichtigung, wo Nadler und Tushman (1980b) betonen, dass die organisationseigene Historie grundsätzlich Einfluss auf die Strategieformulierung ausübt.722 Im Sinne der Pfadabhängigkeitstheorie werden daher Strategie- und Organisationsentwicklung nicht, wie in rationalen Ansätzen des strategischen Managements angedacht, auf eine vollkommen rationale Art und Weise ausgeübt. Vielmehr können auf Basis der Historie und durch so genannte „Small Events“ und „Critical Junctures“ suboptimale Lösungen gewählt werden.723 Nach Schreyögg et al. (2003) spiegelt sich die Historie vor allem in organisationalen Komponten wider. Kognitive Muster, gelebte Grundüberzeugungen, strukturell bedingte Machgefüge sowie erfolgreich etablierte Routinen und Prozesse führen zu Beharrungskräften, die Umorientierungen erschweren und strategische Entscheidungen in Summe determinieren. Damit erscheint bereits auf Basis des Historizitätsargumentes eine partielle Abhängigkeit der Strategie von den bestehenden Organisationskomponenten plausibel.724 Für eine spezifischere Argumentation ist das von Schreyögg et al. (2003) konzipierte Modell zur Konstitution und Entwicklung von Pfaden hilfreich. Die erste Phase ist dort durch ein ungerichtetes Suchen nach strategischen Handlungsalternativen gekennzeichnet; grundsätzlich ist die Realisierung jeder Alternative möglich. Abbildung 28 zeigt, dass in dieser Phase eher von einer Abhängigkeit der Organisationskomponenten zur gewählten Strategie ausgegangen werden kann. Die Beharrungskräfte sind noch nicht ausreichend stark, um Pfade zu begründen und den strategischen Handlungsspielraum zu limitieren. Im Rahmen des Übergangs zur zweiten Phase induziert ein so genanntes „Critical Juncture“ zum ersten Mal positive Rückkopplungen, die zu Verfestigungen führen. Ab jetzt entwickeln organisationale Elemente, wie die formalen Strukturen und Routinen, die Organisationskultur oder die Mitarbeiterkompetenzen und -fähigkeiten Beharrungskräfte, die mehr und mehr eine Sogwirkung hervorrufen. Damit werden Pfade begründet und der strategische Handlungsspielraum725 weiter eingeengt. Allerdings sind in dieser Phase die Pfadverläufe noch nicht vollständig determiniert. Eine Anpassung an sich ändernde Umfelder ist immer noch möglich. Mit zunehmender Pfadentstehung auf Basis der durch die Organisationskomponenten induzierten Sogwirkungen gerät die Strategie mehr und mehr in Abhängigkeit zur bestehenden Organisation. Dies spitzt sich bis zur dritten Phase 722

Vgl. Nadler/Tushman (1980b) sowie Nadler/Tushman (1988), S. 32.

723

Vgl. Teece et al. (1997), S. 522, Schreyögg et al. (2003), S. 270, Koch (2007), S. 286.

724

Vgl. dazu auch Hall/Saias (1982).

725

Zu dem Thema „Strategie und Handlungsspielraum“ im Rahmen der Pfadabhängigkeitstheorie vgl. Koch (2007).

Kapitel 4

151

noch weiter zu. Dort sind die Beharrungskräfte von Historizität und positiven Rückkopplungen so stark, dass ein „Lock-In“ stattgefunden hat und nahezu kein Handlungsspielraum mehr besteht. Die Strategie ist in der gegenwärtigen Organisation eingesperrt und an dieser ausgerichtet.

Variationsbreite (Handlungsspielraum)

+

I

II

III

Vorphase

Pfadausbildung

Pfadabhängigkeit

Organisation folgt Strategie

+

Strategie folgt Organisation

t Critical Juncture

Lock-In

De-Locking

Abbildung 28: Das Verhältnis von Strategie und Organisation im Rahmen der Pfadabhängigkeitstheorie (Eigene Darstellung)

Abbildung 28 verdeutlicht damit nicht nur, dass Strategie und Organisation grundsätzlich in einem wechselseitigen Verhältnis stehen, sondern auch dass beide Bereiche mehr und mehr miteinander verschmelzen und keine eindeutige Abhängigkeitsbeziehung mehr erkannbar ist:726 Die gegenwärtige Organisation besitzt auf Basis des Historiztätsarguments und der positiven Rückkopplungen Einfluss auf die Strategieformulierung. Liegt noch kein Lock-In vor, wird versucht die Organisationskomponenten an eine überarbeitete Strategie anzupassen. Im Rahmen der Strategieimplementierung wirken dann organisationale Beharrungskräfte, woraus eine neuformierte, emergente Strategie resultiert und sich ein Pfad weiter verfestigt. Damit unterstützt die Pfadabhängigkeitstheorie die Forderung nach einer verfeinerten Betrachtung des Verhältnisses von Strategie und Organisation. Erscheint in der Vorphase und der Phase der Pfadausbildung eine tendenzielle Abhängigkeit der Organisationselemente von der Strategie plausibel, ist die Strategie in der Phase der Pfad726

Vgl. Whittington/Melin (2003), S. 43.

152

Kapitel 4

abhängigkeit in der Organisation eingesperrt und strategischer Wandel kaum möglich. Die Beharrungskräfte, die von organisationalen Parametern wie Kultur, Struktur, Prozessen, Managementsystemen oder Mitarbeiterkompetenzen und deren Zusammenspiel ausgehen, begründen Pfade, die nur schwer verlassen werden können. Dies führt in letzter Konsequenz zu Rigiditäten, Ineffizienzen und Irreversibilitäten.

4.2.3.3

Implikationen für die Ausgestaltung von Strategie- und Organisationsentwicklung

Die Pfadabhängigkeitstheorie ist in ihren Ursprüngen vor allem deskriptiv ausgelegt und versucht zunächst im Rahmen der Technologieforschung zu erklären, wie es vorkommen kann, dass sich inferiore Technologien am Markt dennoch als führend erweisen.727 Im Rahmen der Übertragung in das strategische Management versuchen pfadabhängigkeitstheoretische Ausführungen dann vor allem zu untermauern, weshalb strategische und organisatorische Entscheidungen nicht vollkommen unbehaftet auf rationale Art und Weise getroffen werden und nicht zwangsläufig die beste strategische Alternative realisiert wird.728 Um die Theorie insbesondere für die Praxis anwendbar zu machen, bedarf es jedoch präskriptiver Handlungsanleitungen und der Ableitung von Implikationen für die strategische Unternehmensführung. Derartige Ansätze finden sich vor allem bei Schreyögg et al. (2003), Koch (2007) und Beyer (2005), die allesamt Methoden und Konzepte beschreiben, um den mit Pfaden verbundenen Risiken zu begegnen.729 Pfade können dazu führen, dass organisatorische und strategische Alternativen nur noch eingeschränkt oder gar nicht mehr betrachtet werden und die Betriebsblindheit des Managements zu falschem Handeln und Ineffizienzen führt. Deshalb stellt sich insbesondere aus Sicht der Praxis die Frage, wie sich ein eingeschlagener Pfad bei festgestellter Ineffizienz wieder revidieren lässt, um einen Lock-In zu vermeiden. Die Brechung von Pfaden zielt darauf ab, eine durch Ineffizienz gekennzeichnete, verfestigte Situation durch Intervention bewusst aufzubrechen und ein „De-Locking“ zu vollziehen. Ein derartiger Prozess setzt ganz im Gegensatz zu der eher zufälligen Bildung von Pfaden unweigerlich ein bewusstes Handeln voraus. Dafür wird es als

727

Vgl. Artur (1994) sowie David (1975) und David (1985).

728

Vgl. Koch (2007), S. 283 f. sowie Beyer (2005), S. 6.

729

Vgl. Koch (2007), S. 287 sowie Schreyögg et al. (2003), S. 273 f. und Beyer (2005).

Kapitel 4

153

notwendig angesehen, handelnden Akteuren ein Verständnis für Pfadabhängigkeiten zu vermitteln und konkrete Pfade mit den dahinter liegenden Ursachen zu diagnostizieren. Erst dann wird eine Brechung möglich.730 Nach North (1990, 1993) ist das Verlassen eines einmal eingeschlagenen Pfades grundsätzlich dann wahrscheinlich, wenn die Transaktionskosten eines Pfadwechsels als gering eingestuft werden.731 In diesem Zusammenhang hält Beyer (2005) fest, dass sich Pfade, die auf selbstverstärkende Effekte zurückzuführen sind, tendenziell dann ihrem Ende zuneigen, wenn der erwartete Nutzen eines Pfadwechsels hoch ist, wenn die Transaktionskosten des Wandels als gering eingestuft werden und wenn sich so genannte „negative adaptive Erwartungen“732 herausbilden, die selbstverstärkende Wirkungsweisen obsolet werden lassen.733 Macht man sich an eine Pfadbrechung, d.h. an das bewusste Durchbrechen von strategischen und organisatorischen Pfaden, so hängt die Auswahl einer geeigneten Interventionsmethodik davon ab, welche Mechanismen als pfadbegründend diagnostiziert wurden.734 Bei machtbasierten Pfadabhängigkeiten kann ein änderungsorientiertes Intervenieren beispielsweise durch eine veränderte Konfiguration der Machtelite erfolgen oder aber durch den Aufbau von Gegenmacht in Form von der Stärkung oppositioneller Kräfte.735 Potenzielle Brechungsmethodiken können zu den folgenden Ansätzen systematisiert werden:736 ¾ Pfadbrechung durch Reflexion und Intervention von außen: Jene diskursiven Ansätze zielen darauf ab, durch ein intensives Nachdenken über den Status Quo und dessen Ursachen, eingefahrene Pfade mit den verbundenen Ineffizienzen offen zu legen. Hierfür kann die Hinzuziehung einer organisationsexternen Person von Nutzen sein. Strategische und organisatorische Optionen,

730

Vgl. Beyer (2005), S. 18 sowie Ackermann (2003), S. 248 f. und Schreyögg et al. (2003), S. 278. Beyer (2005) merkt in diesem Zusammenhang außerdem an, dass eine gebührende Untersuchung der Ursache des jeweiligen Pfades dazu führt, dass man Einsicht darüber erlangt, dass „…Pfade jeweils mehr oder minder anfällig für grundlegenden Wandel …“ sind (Beyer (2005), S. 19).

731

Vgl. North (1990) sowie North (1993), S. 19 ff. und Beyer (2005), S. 9 und S. 15. Beyer/ Wielgohs (2001) betonen in diesem Zusammenhang, dass das Wechseln eines Pfades keineswegs ein unumgängliches Unterfangen ist, sondern lediglich mit sehr hohen Transaktionskosten verbunden ist (vgl. Beyer/Wielgohs (2001), S. 365).

732

Beyer (2005), S. 16.

733

Vgl. Beyer (2005), S. 15 ff.

734

Vgl. Ackermann (2003), S. 249 f.

735

Vgl. Beyer (2005), S. 17 sowie Beyer (2005), S. 19.

736

Vgl. Schreyögg et al .(2003), S. 278 f.

154

Kapitel 4

die zuvor kategorisch missachtet worden sind, werden durch externe Beobachter aufgedeckt und in das Blickfeld von Entscheidungsträgern gerückt. ¾ Pfadbrechung durch Verhaltensänderung: Verhaltensbezogene Ansätze adressieren vor allem die emotionalen und kognitiven Verfestigungsspiralen und versuchen hier gezielt zu intervenieren, um das Verhalten und Handeln der in der Organisation tätigen Personen zu ändern.737 Diese Intervention kann durch charismatische Führungspersönlichkeiten unterstützt werden.738 ¾ Pfadbrechung durch veränderte Ressourcenallokation: Im Gegensatz zu den zwei bisher genannten Ansätzen werden durch eine veränderte Ressourcenallokation keine kognitiven oder emotional bedingten „Lock-Ins“ adressiert, sondern solche, die auf faktischen Ressourcenallokationen beruhen. Ressourcenbezogene Ansätze ziehen daher in Erwägung, eine Intervention durch eine veränderte Zuteilung von Produktionsfaktoren zu erzielen. ¾ Pfadbrechung durch systemische Intervention: Systemische Ansätze basieren auf den Annahmen der Kommunikations-739 und Systemtheorie und versuchen Verfestigungen beispielsweise durch das Aufzeigen von Gegenparadoxien aufzudecken. Dabei wird das Eingreifen eines Systemfremden als problematisch angesehen, da Systeme eine spezifische Dynamik besitzen und diese verteidigen. Schreyögg et al. (2003) erweitern auf Basis dieser Annahmen das Modell zur Konstitution und Entwicklung von Pfaden um die Gedanken der Pfadbrechung im strategischen und organisatorischen Kontext. Die in Abbildung 29 dargestellte Erweiterung zeichnet sich dadurch aus, dass in der Phase der Pfadabhängigkeit ein De-Locking möglich ist, um die darauf folgende Phase der Pfadbrechung einzuleiten, in der dann wieder mehrere strategische und organisatorische Alternativen betrachtet werden. Die Variationsbreite an Handlungsalternativen nimmt hier also wieder zu, der vormals eingeschlagene Pfad öffnet sich.

737

Eine umfassende Darstellung von Instrumenten zur Verhaltensänderung liefern Cummings/Worley (2004): Sie unterscheiden dabei zwischen personellen, strukturellen und strategischen Interventionstechniken (vgl. Cummings/Worley (2004)).

738

Vgl. Schreyögg et al. (2003), S. 279, Beyer (2005), S. 13 und S. 18 sowie Bass/Avolio (1990) und Nadler (1995).

739

Vgl. Watzlawick et al. (1969).

Variationsbreite (Handlungsspielraum)

Kapitel 4

+

+

155

I

II

III

IV

Vorphase

Pfadausbildung

Pfadabhängigkeit

Pfadbrechung

Critical Juncture

Lock-In

De-Locking

Abbildung 29: Strategische und organisatorische Pfadentstehung und Pfadbrechung740

Strategische und organisatorische Pfade sind also grundsätzlich sensibel für Veränderungen, wobei es hierbei einen Unterschied macht, auf welchem Mechanismus der diagnostizierte Pfad beruht, da dies differenzierte Implikationen für dessen Brechung nach sich zieht. Auf dieser Basis unterstreicht die Pfadabhängigkeitstheorie die Forderung nach einer Dynamisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung sowie den Anspruch an ein hohes Maß an Reflexion und Rekursion im Rahmen des strategischen Managements. Insbesondere das Konzept der Pfadbrechung untersützt ein dynamisches strategisches Management. In dynamischen Branchen ändern sich die externen Rahmenbedingungen häufig, weshalb auch die strategische Positionierung einer Unternehmung immer wieder aufs Neue in Frage gestellt werden muss. Stabilisierend wirkende Pfade können in dynamischen Branchen daher vermehrt zur Gefahr für dort agierende Unternehmen werden. Umso wichtiger ist es daher in dynamischen Umfeldern das Konzept der Pfadabhängigkeit zu verinnerlichen und nach Wegen der Pfadbrechung zu suchen. Reflexion und Rekursion werden dabei als eine wichtige und notwendige Methodik angesehen. Abbildung 30 konkretisiert die vorgestellten Methodiken zur Pfadbrechung in konkrete Maßnahmen, die somit Anwendung im Rahmen der strategischen Unternehmensführung finden sollten. So wird beispielsweise sowohl die Relevanz eines laufenden Monitorings des externen Umfeldes als auch eines internen Pfadscreenings deutlich gemacht. Beides ist notwendig, um die Voraussetzungen für Reflexion und Rekursi740

Vgl. Schreyögg et al. (2003), S. 286.

156

Kapitel 4

on zu schaffen. Dabei erscheint die Einbindung externer, neutraler Instanzen in das strategische Management sowie ein kontinuierliches Benchmarking in relevanten Leistungsbereichen als sinnvoll, um neutrale Meinungen und Sichtweisen einzuholen und Transparenz zu erzeugen. Um zu starken Rückkopplungen und Verfestigungen auf Basis von Komplementaritätseffekten vorzubeugen, kann es hilfreich sein, ganz bewusst organisationale Reibungen zu erzeugen und - im Widerspruch zu der Kongruenzhypothese des Kongruenzmodells - auf ein zu starkes Alignment der Elemente zu verzichten. Schließlich sollte die Bereitschaft zu lernen sowie der Mut zum Dissenz in den Grundwerten niedergeschrieben sein und ein entsprechendes Verhalten belohnt werden, um Verfestigungen entgegen zu wirken.

Pfadbrechung

…durch Reflexion und Intervention von außen

…durch Verhaltensänderung

• Laufendes Umfeldmonitoring • Bewusste Erzeugung organisationaler Reibungen • Verankerung von Reflexions- und Rekursionsmechanismen • Einbindung externer Instanzen in strategisches Management • Kooperationen

… durch veränderte Ressourcenallokation

… durch systemische Intervention

• Benchmarking (branchenintern, branchenextern) • Mut zum Dissens und Bereitschaft zu Lernen in Grundwerten verankern • Job-Rotation bis hin zum TopManagement

Abbildung 30: Methoden und Maßnahmen zur Pfadbrechung (Eigene Darstellung)

Die Pfadabhängigkeitstheorie impliziert weiterhin die Notwendigkeit einer integrierten Betrachtung und parallelen Entwicklung von Strategie und Organisation, die eine Trennung zwischen beiden Teilbereichen verschwinden lässt. Bereits in der Strategieentwicklung muss der Betrachtung der gegenwärtigen Organisation, aber auch der Planung der zukünftigen Organisation ein hoher Stellenwert beigemessen werden. Dabei genügt es nicht mehr nur auf Basis von SWOT-Analysen die organisationalen Stärken und Schwächen zu evaluieren. Vielmehr muss sich explizit mit dem Gedanken strategischer und organisatorischer Pfade auseinandergesetzt werden. Dies kann nur auf eine logische Art und Weise erfolgen, indem bereits in der strategischen Planung Pfade mit den dahinterliegenden Ursachen identifiziert wer-

Kapitel 4

157

den, um anschließend über potenzielle Mechanismen zu beraten. Organisieren, diesmal verstanden als Funktion und Prozess und nicht als Institution oder Resultat, ist somit ein wichtiges Instrument zur Brechung von Pfaden.741 Es muss bei allen an der Strategie- und Organisationsentwicklung Beteiligten ein Bewusstsein entstehen, welche Beharrungskräfte von den Organsiationskomponenten ausgehen, welche Pfade existieren und wie notwendig es ist, jene zu durchbrechen. Die unternehmensspezifische Historie gilt damit nicht mehr nur als reine Determinante der Strategieund Organisationsarbeit, sondern vielmehr als ein zu berücksichtigender Faktor. Somit kann zusammenfassend festgehalten werden, dass die Übertragung des Konzepts der Pfadabhängigkeit in das strategische Management neue Perspektiven für eben jenes eröffnet. Aufbauend auf dem Historizitätsargument und insbesondere auf dem Konstrukt positiver Rückkopplungen wird deutlich, dass Strategie und Organisation grundsätzlich in einem interdependenten Verhältnis stehen und dass im Rahmen strategischer und organisatorischer Entscheidungen nicht zwangsläufig die beste Alternative gewählt wird. Sind Pfade noch nicht ausreichend stark ausgeprägt, lassen sich strategische Neuausrichtungen einfacher bewerkstelligen und die Organisationskomponenten an die Strategie anpassen. Im weiteren Verlauf erzeugen die organisationalen Komponenten mehr und mehr beharrende Kräfte und zwingen die zu realisierende Strategie in ihre Abhängigkeit. Ab dem Zeitpunkt des „Lock-Ins“ bestimmt die Organisation die Strategie. Angesichts wachsender Dynamik und Komplexität innerhalb vieler Industrien scheint es daher umso notwendiger, Ansätze zum Durchbrechen von Pfadabhängigkeiten zu entwerfen, um ein dynamisches strategisches Management sicherzustellen. Hierbei kommt insbesondere der Reflexion und Rekursion ein hoher Stellenwert zu. Dies erfordert im gesamten Prozess des strategischen Managements ein ständiges Monitoring des externen Umfeldes und der internen Beharrungswirkungen, um Rigiditäten vorzubeugen.

741

Vgl. Sydow (2007), S. 9 ff.

158

Kapitel 4

4.2.4

Handlungsgeneratorenansatz

4.2.4.1

Beschreibung

„Indeed, organizations frequently create action generators – automatic behaviour programs that require no information-bearing stimuli because they are activated through job assignments, clocks, and calendars. Consequently organizations act unreflectively and nonadaptively most of the time.“742 Starbuck (1983) Kernstück des Handlungsgeneratorenansatzes von Starbuck (1983) ist die Ansicht, dass Organisationen die meiste Zeit Handlungen gänzlich ungeplant, unreflektiert und unangepasst vollziehen und erst expost versuchen, jene Handlungen im Rahmen eines planerischen Ansatzes zu rechtfertigen.743 Zum Zwecke der Legitimation werden expost Probleme, Erfolge, Chancen und Gefahren mitunter an den Haaren herbeigezogen und erst im Anschluss an das getätigte Handeln zu einem handlungskonsistenten, planerischen Konzept synthetisiert.744 Entscheidungen und Handlungen werden zu einem wesentlichen Teil davon geprägt, welche Auffassungen die handelnden Akteure über die Problemsituation vertreten, welche Alltagstheorien ihre Schlussfolgerungen leiten und welche inneren Modelle sich im organisationalen Handeln herausbilden und es steuern.745 Starbucks Gedanken bauen zunächst auf Erkenntnissen zur Analyse von Entscheidungs- und Problemlösungsprozessen auf, in denen beispielsweise Mintzberg (1976) feststellt, dass nicht immer zwingend Probleme als Ausgangspunkt für Handlungen vorhanden sein müssen und im Rahmen der Problemlösung auch mehrere Zyklen durchlaufen werden können.746 Eine weitere Grundlage für das Handlungsgenerato742

Starbuck (1983), S. 93.

743

Vgl. Starbuck (1983), S. 91 sowie Starbuck (1985), S. 338 und S. 349 ff.

744

Vgl. Starbuck (1983), S. 91 sowie Starbuck (1985), S. 338 ff. und S. 349 ff.

745

Vgl. Bartscher (1997), S. 99.

746

Vgl. Mintzberg et al. (1976) sowie Cyert et al. (1956) und Cyert/March (1963).

Kapitel 4

159

renmodell bildet das in Kapitel 4.2.1 beschriebene „Mülleimer-Modell“ von Cohen et al. (1972, 1976). Starbuck (1983) referenziert, ähnlich wie Cohen et al. (1972), auf den nicht zwingend vorhandenen Ziel- oder Problemlösungsbezug von organisatorischen Handlungen, überlässt dabei jedoch die Festlegung, ob Handlungen problemlösungsorientiert erfolgt sind oder nicht, im Gegensatz zu Cohen et al. (1972) nicht den handelnden Personen selbst.747 Abbildung 31 verdeutlicht, dass nach Starbuck (1983) organisationale Handlungen und Aktivitäten aus zwei verschiedenen Zuständen heraus resultieren können: In dem problemlösenden Modus, dem so genannten „problem-solving mode“, bilden vorhandene reale Probleme den Ausgangspunkt für Handlungen und Lösungen. In dem handlungserzeugenden Modus, dem so genannten „action-generating mode“, sind es hingegen bereits erfolgte Handlungen, die zu einer Suche nach Problemen expost motivieren, um die getätigten Handlungen zu rechtfertigen. Nach Ansicht von Starbuck (1983) befinden sich Organisationen die meiste Zeit in dem handlungsgenerierenden Modus und eher selten in dem problemlösungsorientierten.748

HandlungserzeugenderModus (action-generating mode)

Organisationale Handlungen ProblemlösenderModus (problem-solving mode)

Abbildung 31: Handlungserzeugender und problemlösender Modus nach Starbuck (1983) (Eigene Darstellung)

747

Vgl. Cohen et al. (1972) sowie Starbuck (1983), S. 91.

748

Vgl. Starbuck (1983), S. 91 ff.

160

Kapitel 4

Als Handlungsgeneratoren wirken nach Starbuck (1983, 1985) insbesondere organisationale Verhaltensprogramme (behavior programs).749 Darunter fasst er vor allem formale Organisationsregelungen zusammen, erweitert dieses Verständnis allerdings in dem Sinne, als er darunter auch alle faktisch wirksamen Handlungsaufforderungen und -kanalisierungen subsumiert, die in jene formalen Mechanismen eingebettet sind.750 Verhaltensprogramme nehmen demnach Einfluss auf das Denken, Verhalten und Handeln von Individuen und Organisationen, in dem sie die Informationsaufnahme, die Realitätswahrnehmung sowie die verinnerlichten Werte und Grundüberzeugungen der handelnden Akteure unreflektiert und automatisiert prägen: „Programs construct realities that match their assumptions – by influencing their users´ perceptions, values, and beliefs, by dictating new programs´ characteristics, by filtering information and focusing attention. […]. Most importantly, programs act unreflectively.“751 Programmiertes Verhalten bildet somit nicht lediglich Realitäten per se ab, an denen sich das organisationale Agieren auszurichten hat. Programme sind zugleich dafür verantwortlich, wie die organisationale Realität überhaupt wahrgenommen wird.752 So gelangt Starbuck (1983, 1985) zu der Erkenntnis, dass Organisationen die meiste Zeit Handlungsgeneratoren in Form von automatisch ablaufenden Verhaltensprogrammen ins Leben rufen, ohne dass ein unmittelbarer Auslöser in Form eines real vorhandenen Problems existieren muss. Vielmehr werden Handlungen zum größten Teil auf unreflektierte und standardisierte Art und Weise auf Basis verinnerlichter Routinen ausgeführt: „Indeed, organizations frequently create action generators – automatic behavior programs that require no information-bearing stimuli because they are activated through job assignments, clocks, and calendars. Consequently organizations act unreflectively and nonadaptively most of the time.”753 Handeln muss nicht zwangsläufig probleminduziert erfolgen.

749

Vgl. Starbuck (1983), S. 92 f sowie Starbuck (1985), S. 351 f.

750

„Behaviors get programmed through spontaneous habits, professional norms, education, training, precedents traditions, and rituals as well as formal through formalized procedures.” (Starbuck (1983), S. 93). „People get their behavior programs through spontaneous habits, professional norms, education, training, precedents, traditions, rituals, and organizations´ standard operating procedures.” (Starbuck (1985), S. 351). Vgl. hierzu außerdem Bartscher (1997), S. 100.

751

Starbuck (1983), S. 93. Vgl. auch Rosenhan (1978), Salancik (1977), Starbuck (1976).

752

Vgl. Bartscher (1997), S. 100.

753

Starbuck (1983), S. 93; „Even if actions first begin because of specific needs, they become automatic, when assigned to specialists, written into budgets, and given floor space. Most likely, however, action generators do not even originate because of specific needs: they are tradition copied from other organizations, taught in schools of management, or legitimated by managerial literature and talk.” (Starbuck (1983), S. 93). Vgl. hierzu außerdem Beyer (1981) und Starbuck (1976).

Kapitel 4

161

Starbuck unterstreicht - in Übereinstimmung mit den geschilderten Ausführungen der Pfadabhängigkeitstheorie - weiterhin, welche Gefahren aus programmiertem Verhalten erwachsen können, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern und Organisationen Veränderungsprozessen unterliegen. So sind formalisierte Regelungen auf Grund der mentalen Programmierung, die sie induzieren, auf die vorherrschenden Abbilder der gegenwärtigen Realität abgestimmt und mit den verwendeten Erfolgsrezepten eng verzahnt, was die Gefahr des Tunneldenkens und des mangelnden Infragestellens mit sich bringt: „Organizations create behavior programs to repeat their successes, but these programs turn into some of the main causes of crises. Programs focus perceptions on events their creators believe important, so the programs blind organizations to other events that often turn out to be more important. Within the frame of reference created by and inherent programs, they appear to be working well. However, evaluation data are biased, and programs are not updated as rapidly as they should be.”754 Da Organisationen zudem zumeist nur in der Lage sind, ihre Verhaltensprogramme inkrementell im Sinne der bestehenden Werte und Leitvorstellungen der Entscheidungsträger zu verändern, ist radikaler Wandel kaum möglich.755 Da eine Vielzahl von Handlungen unreflektiert und nicht probleminduziert erfolgt, neigen Individuen und Organisation dazu, deren handlungskonsistente Rechtfertigung expost vorzunehmen.756 Zu diesem Zweck werden von den handelnden Akteuren so genannte „ideological molecules“, d.h. Probleme, Erfolge, Chancen und Risiken auf Basis von vorherrschenden Werten, Zielen, Erwartungen, Wahrnehmungen, Theorien und Plänen mitunter künstlich kreiert.757 Insbesondere Probleme nehmen in der Argumentation Starbucks einen zentralen Stellenwert zur Legitimation organisationalen Handelns ein. Der Terminus des Problems wird dabei nicht grundlegend definiert, allerdings wird auf die Wichtigkeit der Unterscheidung von Problemen, Symptomen, Ursachen und Handlungsbedarfen hingewiesen.758 Problemen ist ebenso wie Handlungsgeneratoren eine gewisse Beharrungstendenz inhärent. Starbuck vergleicht sie daher mit Kristallen, da sie sich auf eine inkrementelle Art und Weise im Sinne der Entscheider herausformen, ohne dabei ihren Ursprung zu verändern, und die Aneinanderreihung der Bestandteile einer musterhaften Abfolge

754

Starbuck (1983), S. 92. Vgl. auch Bartscher (1997), S. 100 und Starbuck (1985), S. 357.

755

Vgl. Starbuck (1983), S. 91.

756

Vgl. Starbuck (1985), S. 357 f. sowie Starbuck (1983), S. 94 f.

757

Vgl. Starbuck (1983), S. 91 und S. 94 ff. sowie Bartscher (1997), S. 100 ff.

758

Vgl. Starbuck (1983), S. 94 f.

162

Kapitel 4

gleicht.759 Da allen aufgeführten ideologischen Molekülen kein logischer Aufbau zu eigen ist, unterliegen sie nach Starbuck (1983) umso einfacher der Neigung, sie zur Kittung von Argumentationsbrüchen heranzuziehen. Sie dienen daher weniger der Rationalitätsfindung als vielmehr der Rationalisierung in Form einer nachträglichen Rechtfertigung von Erfolgen und einer apriori erfolgenden Rechtfertigung von Handlungsbedarfen.760 Probleme, Erfolge, Chancen und Risiken kristallisieren sich demnach erst im Laufe der Zeit heraus und sind eher selten bereits vor dem Handeln ersichtlich oder absehbar. Jene Kristallisierung vollzieht sich vor allem während der Beobachtung von eintretenden Ergebnissen (watching results).761 Dies wird unter anderem durch den Sachverhalt unterstützt, dass Ergebnisdaten in aller Regel manipulierbar und interpretationsbedürftig sind.762 Abbildung 32 fasst die Ausführungen in dem von Starbuck (1983) konzipierten Flussdiagramm zusammen. Es sind die grundlegenden kausalen Beziehungen dargestellt, welche den kognitiven Rahmen zur Regulierung von Organisation bilden.763 Damit macht Starbuck (1983) die ansteigende Erstarrung organisationaler Abläufe auf Basis der sich wechselseitig unterstützenden Ausbildung von Handlungsgeneratoren und Problemdefinitionen deutlich.764 Die durch Pfeile gekennzeichneten Relationen können dahingehend unterschieden werden, ob sie eine negative (gestrichelte Linien) oder positive Rückkopplung (durchgehende Linien) erwirken. Auf Basis programmierter Positiv- und Negativselektionen fungieren Organisationen so als automatisierte Handlungsgeneratoren, ohne dem Zwang zu unterliegen, ihre Wahrnehmungen, Informationen und Entscheidungen fortwährend zu aktualisieren.765 Die programmierte Suche nach Symptomen, Ursachen und Handlungsbedarfen findet erst expost zu Rechtfertigungszwecken im Rahmen der Ergebnisbeobachtung

759

Vgl. Starbuck (1983), S. 95.

760

Vgl. Starbuck (1983), S. 95 sowie Bartscher (1997), S. 100. Ideologische Moleküle in Form von Erfolgen, Chancen oder Risiken unterstützen organisationales Handeln im Gegensatz zu Problemen auf eine eher positive Art und Weise, da sie auf Basis von Emotionalisierungseffekten dazu beitragen, Handlungsoptionen zu entwerfen und Koalitionen zu bilden (vgl. Starbuck (1983), S. 96).

761

Vgl. Starbuck (1983), S. 97 ff.

762

Vgl. Starbuck (1983), S. 97.

763

Vgl. Starbuck (1983), S. 99.

764

Vgl. Bartscher (1997), S. 101.

765

Vgl. Wiesenthal (1990), S. 41.

Kapitel 4

163

statt und wird erst im Nachhinein als problembezogen legitimiert. Auf Grund der Programmierung wird die einseitige Wahrnehmung potenzieller Symptome, Ursachen und Handlungsbedarfe noch weiter geschärft, was selbstverstärkende Effekte auslöst und sich letztlich in stabilen Theoriegebilden im Verständnis der Entscheider manifestiert.766 Probleme, Erfolge, Chancen und Risiken, so genannte ideologische Moleküle, werden dann in einem größeren Ausmaß als real existent wahrgenommen, um das handlungsgeneratoreninduzierte Verhalten zu rechtfertigen. Diese Rechtfertigungsabläufe legitimieren damit die existenten Handlungsgeneratoren und erwirken eine Standardisierung und Stabilisierung der organisationalen Handlungen. Da die Identität von Organisationen personenunabhängig und lediglich in der Programmstruktur bzw. in den Maximen des Programmwandels aufgehoben ist, wird ein im Vergleich zu Individuen hohes Maß an Kontinuität möglich.767 Im negativen Fall kann jene Kontinuität jedoch in die Krise führen, wenn sich Rahmenbedingungen ändern und das verfestigte Handeln auf Basis exante erwarteter Resultate eine Erkenntniserweiterung und grundlegenden Wandel erschwert.768

766

Vgl. Starbuck (1985), S. 357 f. sowie Starbuck (1983), S. 91 f.

767

Vgl. Starbuck (1983), S. 96 sowie Wiesenthal (1990), S. 42.

768

Vgl. Starbuck (1983), S. 96 f.

164

Kapitel 4

Stabilisierung der Handlungen

Erwartete Resultate

Handlungsgeneratoren

Ergebnisbeobachtung

Programmierte Suche nach Symptomen, Ursachen und Handlungsbedarfen

Erkenntniserweiterung

Vergrößerung von wahrgenommenen Symptomen, Ursachen und Handlungsbedarfen

Bestätigung von angelagerten Elementen (Symptome, Ursachen, Handlungsbedarfe)

Kristallisierung und Theoriebildung

Verfügbare Suchkapazität

Überprüfung und Korrektur

Vergrößerung von Problemen, Erfolgen, Chancen und Risiken und vollständigere Theoriengebäude

Rechtfertigung

769

Abbildung 32: Handlungsgeneratorenmodell

Starbuck liefert damit ein Modell, das insbesondere die kausalen Zusammenhänge im Rahmen organisationaler Entscheidungsprozesse aufgreift und zu erklären versucht, welche Abläufe und Ereignisse die äußeren Erscheinungsformen organisationaler Geschehnisse manifestieren. In den folgenden Abschnitten sollen nun Implika-

769

Vgl. Starbuck (1983).

Kapitel 4

165

tionen für das Verhältnis von Strategie und Organisation abgeleitet (Kapitel 4.2.4.2) und Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung deduziert werden (Kapitel 4.2.4.3).

4.2.4.2

Implikationen zum Verhältnis von Strategie und Organisation

Betrachtet man das Verhältnis von Strategie und Organisation analog den in dieser Arbeit zu Grunde gelegten Begriffsauffassungen und im Lichte des Handlungsgeneratorenansatzes, so fällt zunächst auf, dass Starbuck (1983) hierzu keine klaren Aussagen tätigt.770 Gemäß den beschriebenen Ausführungen von Starbuck (1983, 1985) ist jedoch zu folgern, dass mit dem Handlungsgeneratorenansatz diesbezüglich eine differenzierte Sichtweise eingenommen wird. Die Begründung hierfür kann im Kern in Starbucks Unterteilung der Zustände von Organisationen in den problemlösenden Modus und den handlungserzeugenden Modus gesehen werden.771 Befindet sich eine Organisation in dem problemlösenden Modus, werden vor dem organisatorischen Handeln konkrete Probleme identifiziert und analysiert, um anschließend problemlösend tätig zu werden. Daraus kann ein tendenziell rational ausgelegtes Handeln abgeleitet werden, welches eher dem Paradigma der klassischen Strategielehre entspricht, wonach die Organisationskomponenten der ausgeplanten Strategie angepasst werden. Eine Strategie wird geplant, dann organisatorisch umgesetzt und letztlich überwacht. Im Sinne des Kongruenzmodellls können die von Starbuck (1983) so genannten ideologischen Moleküle, d.h. wie auch immer geartete Probleme, Erfolge, Chancen und Risiken als eine Art erfolgskritische Aufgaben betrachtet werden, die aus der strategischen Planung resultieren und auf die dann die organisatorischen Komponenten im Rahmen der Strategieumsetzung ausgerichtet werden. Abbildung 33 zeigt, dass daher in dem problemlösenden Modus eher auf eine einseitige Abhängigkeit der Organisationskomponenten von der Strategie geschlossen werden kann.

770

Die Unschärfe in den Ausführungen Starbucks (1983) kritisiert auch Bartscher (1997) (vgl. Bartscher (1997), S. 100).

771

Vgl. Starbuck (1983), S. 91 ff.

166

Kapitel 4

Problemlösender Modus (problem-solving mode)

Strategische Planung

Organisatorische Realisierung

Handlungserzeugender Modus (action-generating mode)

Kontrolle

Organisation folgt Strategie

Organisatorische Realisierung

Kontrolle

Strategische Planung

Strategie folgt Organisation

Abbildung 33: Abhängigkeitsverhältnisse von Strategie und Organisation auf Basis des Handlungsgeneratorenansatzes (Eigene Darstellung)

Nach Starbuck (1983) befinden sich Organisationen jedoch die meiste Zeit in dem handlungserzeugenden Zustand, in dem Handlungen automatisch auf Basis vorhandener Handlungsgeneratoren induziert werden, ohne dass exante Analysen oder Pläne bezüglich akuter Probleme, Erfolge, Chancen und Risiken vorliegen.772 Abbildung 34 zeigt, in Anlehnung an das Kongruenzmodell, dass sich in diesem Zustand die handlungslegitimierenden ideologischen Moleküle in Form erfolgskritischer Aufgaben vielmehr erst im Laufe des Ergebnismonitorings herauskristallisieren und erst expost vollständig zu einer Strategie planerisch identifiziert werden. Als Handlungsgeneratoren wirken dabei vor allem formale organisationale Mechanismen wie vorhandene Strukturen, Routinen, Prozesse aber auch gelebte Werte und vorhandene Fähigkeiten, welche die kognitive Programmierung der in der Organisation tätigen Akteure determinieren.773 In dieser Perspektive ist daher davon auszugehen, dass die organisationale Realisation in Form eines automatisierten und problemneutralen Handelns der Phase der Kontrolle vorangeht und eine Art Gesamtplanung auf Basis einer Analyse der Rahmenbedingungen und einer Ableitung von Problemen, Chancen, Risiken und Erfolgen erst in einem dritten Schritt erfolgt, um ein plankonformes Agieren der Akteure sicherzustellen und zu rechtfertigen.

772

Vgl. Starbuck (1983), S. 91 ff.

773

Vgl. Starbuck (1983), S. 93.

Kapitel 4

167

Handlungserzeugender Modus (action-generating mode)

Kultur

Formale Organisation

Erfolgskritische Aufgaben

Strategie

Mitarbeiter

t Abbildung 34: Abfolge von Strategie- und Organisationsentwicklung im handlungserzeugenden Modus (Eigene Darstellung)

Diese Abfolge widerspricht den Grundsätzen der rational orientierten, präskriptiven Strategieansätze, wonach vor dem organisationalen Handeln apriori eine umfassende strategische Planung, bestehend aus Analyse, Zielbildung und Ableitung von Maßnahmen stattfindet, ehe die Ausgestaltung der organisationalen Parameter realisiert wird. Da in dieser Perspektive damit weder ausgeplante strategische Ziele noch analysierte Probleme, Chancen, Risiken oder Erfolge vor dem organisatorischen Handeln vorhanden sind, sondern eine Ziel- und Maßnahmenplanung erst expost stattfindet, kann gefolgert werden, dass in dem handlungserzeugenden Modus eher eine einseitige Abhängigkeit der Strategie von den Organisationskomponenten resultiert. Strategische Pläne werden expost in Konformität zu den organisatorischen Parametern formuliert und dokumentiert. Aus diesen Ausführungen ist zu folgern, dass ein wechselseitiges Verhältnis zwischen Strategie und Organisation besteht. Befindet sich eine Organisation in dem problemlösenden Zustand ist eher von einer Abhängigkeit der Organisationskomponenten von den identifizierten und in der strategischen Planung berücksichtigten Problemen, Chancen, Risiken und Erfolgen auszugehen. An diese Art von Zustand ist insbesondere dann zu denken, wenn Konzerne auf Grund von Krisen oder sich wechselnden Rahmenbedingungen gezwungen sind, die vorhandene Strategie umfassend zu erneuern oder eine strategische Neuausrichtung auf Basis eines groß

168

Kapitel 4

angelegten Strategieprozesses zu vollziehen. Befindet sich eine Organisation in dem handlungserzeugenden Zustand ist eher von einer Abhängigkeit der Strategie von den Organisationskomponenten auszugehen, die als Handlungsgeneratoren wirken und Aktionen automatisch initiieren. Erfolgskritische Aufgaben in Form von analysierten Problemen, Chancen, Risiken und Erfolgen werden erst expost im Rahmen der Ergebnisbeobachtung handlungskonform zur Legimitationssicherung festgelegt.

4.2.4.3

Implikationen für die Ausgestaltung von Strategie- und Organisationsentwicklung

Grundsätzlich versucht Starbuck (1983) mit dem Handlungsgeneratorenansatz, den Einfluss und die Beziehung organisationaler Variablen auf die Entscheidungsfindung von Individuen und Organisationen herauszustellen.774 Wesentliche Grundlage hierfür ist die konzeptionelle Trennung von Entscheidung, Problemlösung und Handlung. Handlungen sind nicht immer darauf gerichtet, Probleme zu lösen, und Probleme induzieren nicht zwangsläufig Handlungen.775 Die Ausführungen sind dabei eher deskriptiver Natur und versuchen aufzuzeigen, welcher Zusammenhang zwischen den Determinanten organisationalen Entscheidungsverhaltens besteht und in welchen Einflussgrößen sich organisationale Verfestigungen begründen.776 Präskriptive Handlungsempfehlungen für das strategische Management stehen nicht im Fokus von Starbuck (1983) und werden daher auch nur vage und vereinzelt gegeben.777 Die Ableitung von Implikationen für die Ausgestaltung von Strategie- und Organisationsentwicklung ist daher primär impliziter Natur. Grundsätzlich greift Starbuck (1983) ähnliche Gedankengänge auf, wie sie bereits im Rahmen der vorangegangenen pfadabhängigkeitstheoretischen Diskussion dargelegt worden sind. Starbuck betont den Einfluss der Historie in Form von so genannten „precedents traditions and rituals“778 auf das Entscheidungsverhalten in Organi-

774

Vgl. Starbuck (1983), S. 91.

775

Vgl. Bartscher (1997), S. 105.

776

Vgl. Bartscher (1983), S. 99.

777

Handlungsempfehlungen beziehen sich in diesem Zusammenhang vor allem auf die Art und Weise der Problemidentifikation und Ursachensuche in Anlehnung an die Ausführungen von Kepner und Tregoe (1965).

778

Starbuck (1983), S. 92.

Kapitel 4

169

sationen und das damit verbundene Risiko der organisationalen Erstarrung.779 Die im Rahmen der Pfadabhängigkeitstheorie abgeleiteten Handlungsempfehlungen besitzen daher auch im Rahmen der Starbuckschen Argumentation ihre Gültigkeit. Bezüglich der im ersten Kapitel aufgestellten und begründeten Anforderungen an das strategische Management unterstützt der Handlungsgeneratorenansatz vor allem die Forderung nach Reflexion und Rekursion. So bemängelt Starbuck (1983), dass in dem handlungserzeugenden Modus, Handlungen automatisch und unhinterfragt auf Basis von Handlungsprogrammen vollzogen werden.780 In einem einmal definierten, von Starbuck (1983) so genannten „frame of reference“781, mag dies durchaus Effizienzeffekte herbeiführen. Ändern sich jedoch die Rahmenbedingungen, drohen Organisationen an starr definierten Programmen zu erblinden und tun sich schwer, einer notwendigen Neuausrichtung Folge zu leisten.782 Als Konsequenz von formal definierten Vorgaben bemängelt Starbuck (1983) daher, dass Unternehmen unreflektiert und unangepasst handeln: „Consequently, organizations act unreflectively and nonadaptively most of the time.“783 Damit wird deutlich, dass im Rahmen strategischen Managements eine umfassende Reflexion bestehender Handlungen gewährleistet sein muss. Dies kann zum einen durch ein stetiges kritisches Hinterfragen des jeweiligen spezifischen Handlungsauslösers erreicht werden. Hierzu kann es als notwendig angesehen werden, dass bereits in den Grundwerten ein Mut zum Dissens explizit verankert ist und das bewusste Hinterfragen bestehender formaler Mechanismen belohnt wird. Zum anderen ist ein laufendes Scanning von Umweltveränderungen und die zügige Einbringung neuer Erkenntnisse in die Organisation notwendig, um die Voraussetzungen für eine rasche Anpassung zu erwirken. Auf dieser Basis soll erreicht werden, dass Umweltveränderungen schnell erkannt werden, dass aber auch, falls erforderlich, jenen Änderungen intern Rechnung getragen wird, selbst wenn dies mit umfassenden organisatorischen Neuordnungen verbunden ist. Reflexion und Rekursion können weiterhin unterstützt werden, als formale Regelungen nur zu einem erforderlichen Mindestmaß vorhanden sind, um durch Überregulierung und starre Programmierung hervorgerufenen Verfestigungen vorzubeugen und ein zum Teil veränderungsnotwendiges „Verlernen“ ehemals erfolgreicher Routinen 779

Vgl. Starbuck (1983), S. 91 f. Vgl. auch Bartscher (1997), S. 100 und Starbuck (1985), S. 357.

780

Vgl. Starbuck (1983), S. 91 f.

781

Vgl. Starbuck (1983), S. 92.

782

Starbuck (1983), S. 93. Vgl. auch Bartscher (1997), S. 100 und Starbuck (1985), S. 357.

783

Starbuck (1983), S. 99.

170

Kapitel 4

zu unterstützen. Routinen in Form von gemeinsamen Denk-, Verhaltens- und Sprachmustern aber auch strukturelle und prozessuale Formalmechanismen dienen dazu, Erfolgsmuster von Organisationen zu konservieren. In dynamischen und komplexen Umfeldern gilt es jedoch, gerade jene Erfolgsmuster konsequent zu reflektieren und die Erkenntnisse rekursiv in die Organisation zu tragen, um ein bewusstes „Verlernen“ als Basis einer Neuorientierung zu unterstützen. Schließlich kann es nützlich sein, im Rahmen des strategischen Managements bewusst neutrale Sichtweisen zur Bewertung von Umweltveränderungen heranzuziehen, um einer einseitigen, zur Verfestigung führenden Einstufung der Geschehnisse durch das kognitiv behaftete TopManagement zu entgehen. Weiterhin können den Ausführungen Starbucks (1983) durchaus Implikationen für die geforderte Dynamisierung und Prozessualisierung des strategischen Managements entnommen werden. Der Ausgangspunkt hierfür ist wiederum in der Unterteilung in handlungserzeugenden und problemlösenden Modus zu erkennen. Starbuck kritisiert, dass in dem handlungserzeugenden Modus zu viele Abläufe an standardisierten Programmen ausgerichtet sind. Strategische und organisatorische Prozesse werden demnach viel häufiger beispielweise durch fixe Kalendertermine induziert als durch wahrhaftige Probleme, Chancen oder Risiken.784 Diese Kritik stützt die Forderung nach einer dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung. Strategisches Management muss in der Sprache Starbucks weniger programminduziert und vielmehr problemorientiert erfolgen, um damit die Basis für einen fortwährenden problemlösenden Organisationsmodus zu erzeugen. Das gesamte strategische Management muss hierfür auf eine flexible Plattform gestellt werden, in der die laufende Identifikation und die konsequente Behandlung von Problemen, Chancen und Risiken im Zentrum jedes Handelns steht. Strategisches und organisationales Agieren soll schnell möglich sein, wann immer ein Handlungsbedarf erkannt wird. Hierfür greift Starbuck implizit auch die Forderung Mintzbergs nach einem starken Einbezug niederer Hierarchieebenen in das strategische Management mit ein.785 Eine explizite Stärke des Ansatzes von Starbuck liegt in der Betonung der Art und Weise, welche Analyseschritte Handlungen vorausgehen sollten, um ein problemorientiertes Handeln zu gewährleisten. Starbuck fordert hier eine scharfe begriffliche Trennung von Problemen, Symptomen und Ursachen, um die Basis für eine stringente Problemlösung zu gewährleisten. In Anlehnung an die Ausführungen von Kepner 784

Vgl. Starbuck (1983), S. 93.

785

Vgl. Starbuck (1983), S. 91 f.

Kapitel 4

171

und Tregoe (1965) wird ein Vorgehen im Rahmen der Entscheidungsfindung propagiert, das die folgenden Schritte enthält: (1) Definition von Problemsymptomen, (2) Konsensualisierung der Ursachen von Symptomen, (3) Festlegung von Zielen, (4) Handeln. So soll gewährleistet werden, dass bereits am Anfang eines jeden Entscheidungsprozesses, „root causes“ identifiziert werden, die sich auf die Gesamtheit der beteiligten Elemente und deren Kontext beziehen.786 Auf dieser Basis bietet der Handlungsgeneratorenansatz vereinzelt auch Ansätze für die Notwendigkeit einer Integration und Parallelisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung. Starbuck (1983) warnt implizit vor einer Überformalisierung unternehmerischer Abläufe und Handlungen. Auf Basis von Reflexion und Rekursion ist es in diesem Zusammenhang bedeutend, keine formale Trennung zwischen beiden Teilbereichen vorzunehmen, sondern jene flexibel zu verknüpfen und integriert zu betrachten. Noch viel mehr wird allerdings durch die Ausführungen deutlich, wie eng Strategie und Organisation verbunden sind und ineineinander verschmelzen. 787 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Ansatz Starbucks einmal mehr das ambivalente Verhältnis von Strategie und Organisation unterstreicht. Auf Basis der Trennung in problemlösenden und handlungserzeugenden Modus sind wechselseitige Abhängigkeiten beider Variablen anzunehmen. In einer Abkehr von der rationalen Entscheidungslogik unterstreicht Starbuck, dass im Rahmen strategischer und organisationaler Prozesse realen Handlungen nicht zwangsläufig eine umfassende Informationssammlung und bewertung vorangeht. Vielmehr kristallisieren sich im Rahmen der Entscheidungsprozesse Lösungen auf „emergente“ Art und Weise heraus, was die Nähe des Ansatzes zu der Emergenztheorie unterstreicht.788 Formale Organisationsmechanismen wirken dabei oftmals als Handlungsgeneratoren, die Routinen unhinterfragt reproduzieren und zu Verfestigungen beitragen, was auch die Nähe des Ansatzes zu der Pfadabhängigkeitstheorie deutlich macht. Starbuck geht es vor allem darum, einerseits die Beziehung zwischen den Determinanten organisationalen Handelns und andererseits den Einflussgrößen die für die organisationalen Verfestigungstendenzen verantwortlich sind, herauszustellen. Interpretiert man dies im Hinblick auf Handlungsempfehlungen, so kann der Forderung nach Integration und Parallelisierung sowie Dynamisierung und Prozessuali-

786

Vgl. Starbuck (1983), S. 95 sowie Kepner/Tregoe (1965).

787

Whittington/Melin (2003), S. 43.

788

Vgl. Bartscher (1997), S. 106.

172

Kapitel 4

sierung von Strategie- und Organisationsentwicklung auf Basis einer starken Berücksichtigung von Rekursion und Reflexion Folge geleistet werden. Insbesondere dem Hinterfragen bestehender Abläufe und dem Erlernen neuer Handlungsweisen bzw. dem bewussten „Verlernen“ ausgedienter Routinen kommt ein hoher Stellenwert zu.

4.2.5

Zwischenfazit

Um eine Erweiterung des Kongruenzmodells vorzunehmen und es für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung nutzbar zu machen, wurden in den vergangenen Abschnitten mehrere theoretische Ansätze analysiert, um der Erweiterung eine theoretische Fundierung zu verleihen. Dabei lässt sich grundsätzlich feststellen, dass sich alle analysierten Theorien - emergenztheoretische Ansätze, ressourcenorientierter Ansatz, pfadabhängigkeitstheoretischer Ansatz und Handlungsgeneratorenansatz - eher gegenseitig ergänzen und als Komplementäre wirken, als dass Widersprüche ersichtlich würden. Alle Ansätze betonen die Wechselwirkungen, die zwischen Strategie und Organisation vorherrschen. Dabei wird in den emergenztheoretischen Ansätzen, dem Handlungsgeneratorenansatz sowie dem pfadabhängigkeitstheoretischen Ansatz den Organisationsparametern tendenziell eher ein limitierender strategischer Einfluss zuerkannt, während der ressourcenorientierte Ansatz die Organisationselemente als Quellen dauerhafter Wettbewerbsvorteile fassbar macht. Auf dieser Basis kann eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen beiden Variablen mit dieser Arbeit bestätigt werden. Einerseits werden durch strategische Pläne die Soll-Zustände der Organisationskomponenten beschrieben. Es kann daher durchaus davon ausgegangen werden, dass die formulierte Strategie, der gesetzte strategische Rahmen und die aus der Strategie abgeleiteten Maßnahmenbündel den zentralen Maßstab für die strukturelle, kulturelle und personelle Ausgestaltung der Organisation darstellen und selbige teilweise determinieren. Andererseits wird durchweg beschrieben, welche Impulse von den Organisationskomponenten Kultur, Mitarbeiter und formale Organisation auf Strategieentwicklung und -umsetzung ausgehen. Zunächst betonen emergenztheoretische Ansätze, dass die Organisationskomponenten als Ursprung für emergente Phänomene fassbar gemacht werden können, die dann zu einem Bestandteil der realisierten Strategie heranreifen und gleichermaßen Einfluss auf die strategische Planung nehmen. Der ressourcenorientierte Ansatz stellt heraus, dass die Quelle für strategische Wettbewerbsvorteile in dem unternehmensweiten Ressourcenbestand zu sehen ist, da von ihnen autonome strategische

Kapitel 4

173

Impulse ausgehen können. Allerdings beeinflussen insbesondere auch intangible Ressourcen mit den ihnen inhärenten Beharrungskräften das Verhalten sowohl von strategischen Planern als auch von Umsetzern, weshalb von den Organisationskomponenten eine limitierende, aber auch stabilisierende Wirkung auf Strategieentwicklung und –implementierung ausgeht. Jene prägende Wirkung auf Basis organisationsinduzierter Beharrungskräfte und selbstverstärkender Rückkopplungen wird zudem von der Pfadabhängigkeitstheorie hervorgehoben und weiter konkretisiert. Schließlich weist der vornehmlich deskriptiv angelegte Handlungsgeneratorenansatz auf Basis der Differenzierung in problemlösenden und handlungsgenerierenden Modus auf die wechselseitige Abhängigkeit von Strategie und Organisation hin. Es muss demnach nicht zwangsläufig eine strategische Planung dem organisationalen Handeln vorausgehen. Jene wird sogar mitunter häufig zu Legitimationszwecken erst expost installiert. Abbildung 35 fasst zusammen, dass organisatorische Parameter daher einerseits, auf Basis der ihnen inhärenten Beharrungskräfte eine im negativen Sinne limitierende- sowie eine im positiven Sinne stabilisierende Wirkung, auf strategische Planung und Umsetzung ausüben. Andererseits können die Organisationselemente als eigenständige Quellen für strategische Impulse und Wettbewerbsvorteile angesehen werden, woraus eine befähigende strategische Wirkung resultiert.

Abbildung 35: Effekte und Konsequenzen organisatorischer Parameter (Eigene Darstellung)

Diesbezüglich kann als Fazit festgehalten werden, dass die theoretische Analyse die wechselseitige Abhängigkeit von Strategie und Organisation untermauert. Weiterhin wird auf Basis der theoretischen Untersuchung deutlich, dass alle Theorien die Forderung nach einer Dynamisierung und Prozessualisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung stützen, indem sie es allesamt als erfolgskritisch erachten, in

174

Kapitel 4

der Lage zu sein, sich bei wechselnden Umweltbedingungen schnell und zügig anpassen zu können. Diese so genannte strategische und organisatorische Agilität wird insbesondere in dynamischen Branchen wie dem Automobilsektor zur grundlegenden Voraussetzung für das Überleben von Unternehmen. Emergenztheoretische Ansätze plädieren dabei in einer extremen Interpretation für die gänzliche Abkehr von einer langfristigen strategischen Planung, zugunsten von flexiblen Anpassungsmechanismen. Den größten Aufschwung erfährt die Dynamisierungsforderung sicher durch das auf dem ressourcenorientierten Ansatz basierenden Konzept der dynamischen Fähigkeiten. Danach wird die wesentliche Quelle zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dynamischen Fähigkeiten zugeschrieben, die es einer Firma erlauben, ihre Ressourcen kontinuierlich neu zu konfigurieren, um sich einer ändernden Umwelt anzupassen. Sowohl emergenztheoretische Ansätze als auch der ressourcenorientierte Ansatz führen den organisationalen Komponenten inhärente, verfestigende Beharrungskräfte als Hindernis für eine dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung an. Dieser Aspekt steht dann auch im Mittelpunkt des pfadabhängigkeitstheoretischen Ansatzes, wo diesbezüglich die Gedanken zur Pfadbrechung als nützliche und notwendige Erweiterung des Ansatzes im Hinblick auf eine dynamische Unternehmensentwicklung erachtet werden. Schließlich betont der Handlungsgeneratorenansatz, dass eine laufende Identifikation von Problemen, Chancen und Risiken sowie deren anschließend konsequente Behandlung die Plattform für eine dynamische Unternehmensentwicklung darstellen. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass die vorgenommene theoretische Analyse die Notwendigkeit einer dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung bestätigt und die untersuchten Theorien hierfür vielfältige Handlungsanweisungen und Implikationen enthalten. Außerdem stellen alle untersuchten Theorien die Notwendigkeit einer ausreichenden Verankerung von Reflexion und Rekursion im Rahmen des strategischen Managements heraus, um eine dynamische und integrierte Unternehmensentwicklung zu ermöglichen und bewerkstelligen. Emergenztheoretische Ansätze sehen in reflexiven und rekursiven Mechanismen die Voraussetzung für die Erfassung emergenter interner und externer Strömungen und die letztliche Anpassung der strategischen und organisatorischen Pläne. Auf Grund emergenter Erscheinungen ist es wichtig, dass das Management - nachdem eine Strategie ausgeplant ist und die Umsetzung ansteht - auch weiterhin offen und flexibel für Änderungen und neue Strömungen bleibt und bereit ist, sich einem kontinuierlichen Lernprozess zu unterziehen, dessen Es-

Kapitel 4

175

senz als neuer Input in die Strategieplanung einfließt.789 Diese Auffassung vertritt auch der ressourcenorientierte Ansatz, der in Reflexion und Rekursion die Grundlage für die Entstehung von Dynamic Capabilities sieht und hierfür ein kontinuierliches reflexives Monitoring propagiert. Dem ähnlich wird in dem pfadabhängigkeitstheoretischen Ansatz Reflexion als ein Mittel zur Durchbrechung von Pfaden angesehen, um dadurch eine dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung erst zu ermöglichen. Ebenso sieht der Handlungsgeneratorenansatz Reflexion als grundlegende Basis für den Wechsel von einem handlungserzeugenden in den problemlösenden Modus an, in dem ein stetiges kritisches Hinterfragen des jeweiligen spezifischen Handlungsauslösers vollzogen wird. Als Fazit kann diesbezüglich festgehalten werden, dass alle untersuchten Ansätze die Forderung nach einer nachhaltigen Verankerung von Reflexion und Rekursion im strategischen Management unterstützen. Reflexion und Rekursion werden als notwendige Voraussetzung für eine dynamische Unternehmensentwicklung angesehen. Schließlich unterstützen alle vier untersuchten theoretischen Konstrukte die Notwendigkeit einer integrierten und parallelisierten Strategie- und Organisationsentwicklung. Emergenztheoretische Ansätze weisen auf die vielfältigen Vor- und Rückkopplungen zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung auf Grund emergenter Strömungen hin, weshalb beide Bereiche mehr und mehr verschmelzen. Der ressourcenorientierte Ansatz fordert eine starke Berücksichtigung der organisationalen Parameter schon in der Strategieentwicklung auf Basis einer IST- und SOLLBetrachtung. Dies sieht auch der pfadabhängigkeitstheoretische Ansatz vor, um bereits in der Phase der strategischen Planung Pfade zu diagnostizieren und damit die Voraussetzung für das spätere „De-Lock-In“ zu schaffen. Schließlich beobachtet der Handlungsgeneratorenansatz das Verschmelzen von Strategie- und Organisationsentwicklung, was eine integrierte und parallele Ausgestaltung beider Bereiche plausibilisiert. Als Fazit kann diesbezüglich festgehalten werden, dass auch auf Grund der erörterten Wechselwirkungen zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung deren integrierte und parallele Ausgestaltung durch alle vier untersuchten Theorien unterstützt wird. Tabelle 4 fasst die Erkenntnisse aus der theoretischen Untersuchung zusammen und stellt diese überblicksartig dar.

789

Vgl. Bock (2007), S. 9 f. sowie Mintzberg/Waters (1985), S. 270 f. und Unger (2007).

176

Annahmen

Kapitel 4

Emergenztheoretische Ansätze

Ressourcenorientierter Ansatz

Pfadabhängigkeitstheoretischer Ansatz

Handlungsgeneratoren Ansatz

• Strategien werden nur selten so realisiert wie geplant

• Ressourcen als Quellen für Wettbewerbsvorteile

• Strategische und organisatorische Entscheidungen werden nicht vollkommen unabhängig getroffen

• Differenzierung in problemlösenden- und handlungsgenerierenden Modus

• Realisierte Strategien tragen meist sowohl geplante als auch emergente Züge • Organisationale Parameter wie Kultur und Struktur stellen Quellen für emergente Erscheinungen dar

Verhältnis von Strategie und Organisation

• Strategisches Management folgt mehr und mehr dem Fluss der OrganisationsEntwicklung • Organisation übt Einfluss auf strategische Planung und -Realisierung aus • Strategischer Rahmen als genereller Maßstab für Organisationsentwicklung; Organisationsparameter ko-determinieren dann die Strategie

Dynamisierung und Prozessualisierung

• Dynamisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung um emergenten Phänomenen Rechnung zu tragen • Abkehr von langfristiger strategischer Planung zugunsten von flexibler und schneller Anpassung an dynamische Umfeld änderungen

Reflexion und Rekursion

Integration und Parallelisierung

• Reflexion und Rekursion als Vorraussetzung für die Erfassung emergenter Erscheinungen und Anpassung der strategischen Planung

• Organisationale Parameter sind Bestandteil intangibler Ressourcen • Intangible Ressourcen sowie die organ. Kompetenz, jene zu Konfigurieren kodeterminieren unternehmerischen Erfolg • Organ. Ressourcen üben starken Einfluss auf Strategie aus • Organ. Ressourcen bilden Rahmen innerhalb dessen sich Strategieentwicklung und –Umsetzung vollziehen • Organisationsparameter geben Impulse für Strategie und befähigen die Unternehmung zu strategischen Wettbewerbsvorteilen

• Historizität und Selbstverstärkung bewirken, dass einst erfolgreiche Routinen, sich zu einem Lock-In verhärten, und alternative Handlungsoptionen nicht mehr betrachtet werden • Organisatorische Komponenten als Quellen und Ursache von Historizität und Selbstverstärkung • Organisatorische Elemente „sperren“ Strategieentwicklung bisweilen ein und determinieren jene • Organisationsparameter vor allem als strategischlimitierende aber auch stabilisierende Faktoren

• Dynamische Fähigkeiten (dynamic capabilities) sollen Unternehmen in die Lage versetzten, sich an ändernde Rahmenbedingungen flexibel anzupassen

• Konzepte zur Pfadbrechung sollen es ermöglichen Pfade zu verlassen und sich dynamischen Umweltbedingungen anzupassen

• Zu diesem Zweck verstärkt dynamische und prozessuale Sichtweise des „Resource Based View“ notwendig

• Pfadbrechung durch Reflexion und Intervention von Außen, Verhaltensänderung, veränderte Ressourcenallokation und systemische Intervention

• Reflexion und Rekursion als Vorraussetzung für die Entstehung von Dynamic Capabilities

• Reflexion als Mechanismus zur Brechung von Pfaden

• Reflexion auf Basis eines laufenden internen und externen Monitorings

• Vielfältige Vor- und Rückkoppelungen zwischen Strategieentwicklung und – Implementierung

• Starke Berücksichtigung intangibler Ressourcen in der Strategieentwicklung und OrganisationsPlanung

• Auf Basis emergenter Phänomene verschmelzen Strategie- und Organisations-Entwicklung

• Organisationsparamter als intangible Ressourcen sowohl als Determinanten als auch als Resultante der Strategieentwicklung. Daher Verschmelzung beider Bereiche

• Reflexion durch Einbindung externer Personen zu Transparenz- und Rationalitäts-Sicherung

• Verknüpfung von Strategie- und OrganisationsEntwicklung um bereits in der Phase der strategischen Planung, Pfade zu diagnostizieren und damit die Vorraussetzung für die Pfadbrechung zu schaffen

• Organisationen handeln meist ungeplant und unreflektiert und legitimieren Handlungen erst ex-post

• Im problemlösenden Modus determiniert eher die Strategie die Organisation • Im handlungserzeugenden Modus determiniert eher die Organisation die Strategie • Realisierung folgt nicht zwingend der Planung. Planung wird oft ex-post angepasst

• Laufende Identifikation und die anschließend konsequente Behandlung von Problemen, Chancen und Risiken zur Dynamisierung der UnternehmensEntwicklung

• Reflexion als Voraussetzung für Wechsel von handlungserzeugenden in problemlösenden Modus. • Reflexion durch stetiges kritisches Hinterfragen, des jeweiligen spezifischen Handlungsauslösers • Verschmelzen von Strategie- und OrganisationsEntwicklung • Keine Formale Trennung von Strategieentwicklung und -umsetzung

Tabelle 4: Zusammenfassung der theoretischen Untersuchung (Eigene Darstellung)

Kapitel 4

4.3

177

Synthese der Gesamtkonzeption

Ziel der folgenden Ausführungen ist es, die Erkenntnisse der theoretischen Analyse aufzugreifen und in einer Gesamtkonzeption zu vereinen. Damit soll das Kongruenzmodell von Nadler und Tushman dahingehend modifiziert werden, dass es den in Kapitel 1.1 herausgearbeiteten, neuartigen Anforderungen an das strategische Management genügt und eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung abbildet und konzeptionell unterstützt. In der Evaluation des Kongruenzmodells in Kapitel 3.2 wurde deutlich, dass es dies sowohl in seiner Ursprungsform als auch auf Basis der Erweiterungen nicht ausreichend berücksichtigt, weshalb die folgenden Erweiterungsbedarfe abgeleitet wurden. ¾ Differenzierte Betrachtung der Kongruenzannahme, im Spannungsfeld von Stabilität und Flexibilität. ¾ Konsequentere Dynamisierung des Modells und Konkretisierung der Rekursivitäten. ¾ Differenziertere Auseinandersetzung mit dem Verhältnis von Strategie und Organisation. ¾ Höherer Umsetzungsbezug des Kongruenzmodells. Um der Erweiterung des Kongruenzmodells eine theoretische Basis zu Grunde zu legen, wurden emergenztheoretische Ansätze, der ressourcenorientierte Ansatz, der pfadabhängigkeitstheoretische Ansatz und der Handlungsgeneratorenansatz dahingehend untersucht, inwiefern sie Implikationen für die Berücksichtigung der Anforderungskriterien an das strategische Management liefern und somit zu einer Lösung der Erweiterungsbedarfe des Kongruenzmodells beitragen. In dem folgenden Abschnitt sollen die gewonnenen Erkenntnisse in einer Erweiterung des Kongruenzmodells verknüpft werden, um eine Gesamtkonzeption für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung zu erarbeiten. Dabei sei vorweggenommen, dass dem Erweiterungsbedarf des erhöhten Umsetzungsbezugs erst in Kapitel 5 Rechnung getragen wird, weshalb dieses Thema in dem direkt folgenden Abschnitt keine Berücksichtigung findet. Als Synthese der theoretischen Erkenntnisse resultiert das in Abbildung 36 abgebildete, modifizierte Kongruenzmodell, das nachfolgend detaillierter beschrieben wird.

Abbildung 36: Das Kongruenzmodell "re-visited" (Eigene Darstellung) Reflexive „Lücke“

Strategische „Lücke“

Organisatorische „Lücke“

Umwelt

Kultur Erfolgskritische Aufgaben

Kompetenzen

Mitarbeiter

Formale Organisation

Umweltströmungen

Strategie

Kompetenzströmungen

Reflexives Monitoring

Mitarbeiter

Formale Organisation

Kultur

178 Kapitel 4

Kapitel 4

179

Ein herausgearbeiteter Erweiterungsbedarf wurde zunächst in der differenzierteren Auseinandersetzung mit dem Verhältnis von Strategie und Organisation sowie der Berücksichtigung emergenter Phänomene gesehen. Die theoretische Analyse in Kapitel 4.2 machte deutlich, dass alle untersuchten Konstrukte die wechselseitige Abhängigkeit von Strategie und Organisation unterstreichen. Ein erweitertes Kongruenzmodell muss es daher gestatten, strategisches Handeln sowohl als Resultat einer bewussten Planung als auch als zufällig aus der Organisation aufkommende emergente Strömung zu erfassen.790 Es muss graphisch wie begrifflich fassbar werden, dass das Organisationsgefüge durch strategische Entscheidungen oder in deren Gefolge modifiziert wird, dass aber auch Art und Inhalt der Organisationsparameter die Entwicklung und Umsetzung von Strategien beeinflussen. Dieser Tatsache soll in einer Abkehr von dem linearen Grundcharakter des Kongruenzmodells durch rekursive, „kreative Zirkelschlüsse“791 Rechnung getragen werden, um zu verdeutlichen, dass Strategie und Strategieentwicklung die Basis für, aber auch die Folge von Organisation und Organisationsentwicklung sind.792 In einer solchen Perspektive vollzieht sich strategisches Management innerhalb eines planenden- und eines realisierenden Modus die beide parallel ablaufen und im permanenten Austausch auf Basis von Vor- und Rückkopplungen stehen. Im Fokus des planenden Modus liegt die strategische Planung mit den zu Grunde liegenden Elementen während der realisierende Modus die Umsetzung der geplanten Strategie - unter anderem durch die Anpassung der Organisation - vollzieht.793 Es wird angenommen, dass beide Zustände parallel auftreten können und zwischen ihnen kontinuierliche Vor- und Rückkopplungen bestehen. In der strategischen Planung geht es zunächst darum, eine Strategie zu entwickeln. In dem überarbeiteten Kongruenzmodell finden die organisatorischen Ressourcen und deren Zusammenspiel zu einem Zeitpunkt t=0 hier bereits explizite (graphische) Berücksichtigung. Kultur, Menschen und formale Organisation und deren gegenseitige Ausrichtung üben Einfluss auf die strategische Planung aus und müssen deshalb 790

Vgl. Zimmer/Ortmann (2001), S. 29 f., Ortmann/Sydow (2001), S. 432 ff. Beide Ansätze beziehen sich lediglich auf das wechselseitige Verhältnis von Strategie und Struktur.

791

Dupuy/Varela (1991). Die Notwendigkeit eines zirkulären Grundcharakters betonen auch Dunbar/Starbuck (2006), Montgomery (2008), Sull (2007), Zimmer/Ortmann (2001), S. 29 ff., Kaplan/Norton (2008), Perrott (2008).

792

Vgl. Zimmer/Ortmann (2001), S. 30, die dieses wechselseitige Verhältnis allerdings nur auf die Strategie-Struktur Beziehung beziehen.

793

Die Organisations-Realisierung ist dabei ein Bestandteil der Strategie-Realisierung. Die Realisierung der Organisation trägt zur Realisierung der Strategie bei.

180

Kapitel 4

im Rahmen einer SWOT-Analyse zumindest gleichberechtigt den sich aus der Umwelt ergebenden Chancen und Risiken gegenübergestellt werden. Ob ein Strategiewechsel sinnvoll ist oder nicht, hängt neben der Dauerhaftigkeit von Umweltveränderungen vor allem auch von der Ressourcenausstattung ab.794 Die hervorstechende Visualisierung des gegenwärtigen Ressourcenbestandes soll verdeutlichen, dass es im Rahmen der Strategieentwicklungsphase als wichtig erachtet wird, sich zum einen vor Augen zu führen, welche Beharrungskräfte von den Organisationskomponenten ausgehen und wie mit selbigen umzugehen ist. Beharrungskräfte sollen in der Überarbeitung jedoch nicht länger als eine strategische Determinante wirken, sondern vielmehr als ein - wenn auch sehr relevanter - zu berücksichtigender Faktor, der in dem vorhandenen Ressourcenbestand aufgeht. Zum anderen können auch von den organisatorischen Ressourcen strategische Impulse in Form von Kompetenzströmungen für die Planung induziert werden, welche die Unternehmung zu neuen Möglichkeiten befähigen. Dies ist dann der Fall, wenn aus der Organisation heraus neuartige Kompetenzen und Fähigkeiten entstehen, die wiederum neue strategische Handlungsoptionen ermöglichen.795 Auf dieser Basis, legt die strategische Planung in Anlehnung an die gewählte Strategiedefinition dieser Arbeit - zunächst die langfristige Ausrichtung und den übergreifenden Zweck der Unternehmung fest und verabschiedet grundlegende Aktionsschritte, wie diese Ziele zu erreichen sind. Jene Entscheidungen werden in der Strategie zusammengefasst und festgegehalten. Aus der strategischen Planung und der Strategie werden dann erfolgskritische Aufgaben abgeleitet, die als Handlungsprogramme anzusehen sind, um die strategischen Ziele zu erreichen. Die erfolgskritischen Aufgaben stellen damit auch den zentralen Inputfaktor für die organisatorische Planung dar, wo der Soll-Zustand der Organisationsdimensionen Kultur, formale Organisation und Mitarbeiter im Hinblick auf die Erfüllung der erfolgskritischen Aufgaben festgelegt wird. Es werden organisatorische Lösungsoptionen generiert, um die Aufgaben zu realisieren und die Strategie umzusetzen. Die Ableitung von erfolgskritischen Aufgaben und die organisatorische Planung stellen dann auch den kontinuierlichen Übergang von der Planung hin zur Realisierung dar. Bis zu diesem Zeitpunkt folgen Strategie- und Organisationsentwicklung zumindest von der Abfolge her, dem „top-down“-Vorgehen der rationalsynoptischen Perspektive. Treten auf planerischer Ebene keine Bedenken im Hinblick auf die Realisierung der Pläne auf, werden die ausgeplanten Strategie- und Or-

794

Vgl. Zajac et al. (2000).

795

Vgl. Becker et al. (2006).

Kapitel 4

181

ganisationskonzepte zur Realisierung in den realisierenden Modus freigegeben, um dort auf Basis der kontinuierlichen Konfiguration von Ressourcen und Kompetenzen, Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld zu erzielen.796 Die strategiekonforme Anpassung der Organisationskomponenten an die Strategie stellt dabei einen Baustein der Realisierung dar. Auch hier wirken die Beharrungskräfte der Organisationskomponenten und können sich im Verlauf der Realisierung auch als so große Hindernisse auswirken, dass nicht intendierte Konsequenzen resultieren. Gleichzeitig können auch im Verlauf der Realisierung neue Impulse in Form von Umweltströmungen oder organisationsinduzierten Kompetenzströmungen797 hervortreten, die das System zu neuen Handlungsoptionalitäten befähigen. Als Resultat werden in beiden Fällen - Beharrung und Befähigung - vom Plan abweichende Strategie- und Organisationsgebilde realisiert und im Anschluss die jeweiligen Pläne auf Basis von Rückkopplungen angepasst. Die Planung folgt auf Basis von Rückkopplung der Realisation. Beide Fälle - Beharrung und Befähigung - werden unter emergenten Erscheinungen zusammengefasst, die über reversive Schleifen von der realisierten Organisation bzw. Strategie hin zur geplanten Strategie bzw. Organisation zum Ausdruck kommen. Durch Emergenz hervorgerufene Rückkopplungen, gekennzeichnet durch gestrichelte Pfeile, können im realisierenden Modus nur unter Zwischenschaltung einer integrierten Kontrollebene erfolgen, in der proaktiv oder reaktiv festgestellt wird, ob eine strategische Lücke und damit ein entsprechender strategischer Anpassungsbedarf und/oder eine organisatorische Lücke und damit lediglich organisatorischer Anpassungsbedarf – dann wiederum im planerischen Modus, vorliegt oder nicht. Auch im realisierenden Modus befähigt und limitiert die Organisation. Abbildung 37 zeigt, dass strategisches Management auf dieser Basis zu einem laufenden, zirkulären Wechselspiel zwischen Planung und Realisierung, auf strategischer und organisatorischer Ebene avanciert. Planung und Realisierung laufen parallel und zeitgleich ab und beeinflussen sich auf Basis von Vor- und Rückkopplungen gegenseitig. Auf dieser Basis wird eine integrierte Strategie- und Organisationsentwicklung vollzogen. Strategie- und Organisationsentwicklung verlaufen nicht mehr länger sequenziell, sondern in iterativen Zirkeln. Nach Ortmann/Sydow (2001) gelangt man „…statt eines linearen Planungsprozesses und synoptischer Rationalität […] zu einer zirkulären, rekursiven Figur, innerhalb derer Resultate des Handelns 796

Vgl. ähnlich bei Kolks (1990), S. 257.

797

Vgl. Becker et al. (2006).

182

Kapitel 4

und seiner reflexiven Überwachung als informationelle und auch materielle Inputs in je neue Schleifen des Strategieentwicklungsprozesses eingehen.“798

Vorkoppelung

Planung

Realisierung

Strategische Ziele

Erfolgskritische Aufgaben

Strategische Maßnahmen

OrganisationsImplementierung …

OrganisationsPlanung Integrierte Strategie- und Organisationskontrolle

Rückkoppelung

Abbildung 37: Vor- und Rückkopplungen bei Planung und Realisierung (Eigene Darstellung)

Kurzum ähnelt strategisches Management nach Sull (2007) demnach vielmehr „a loop instead of a line.“799 In dieser Perspektive gleichen Strategie- und Organisationsentwicklung einem dynamischen, iterativen Vorgehen aus immer wiederkehrenden Planungs-, Realisierungs- und Rückkopplungszyklen, das zeitlich endlos abläuft.800 Beide Teilbereiche verschmelzen in einem zirkulär ablaufenden, kontinuierlichen Prozess.801 Wandel verläuft „top-down“ und zugleich „bottom up“.802

798

Ortmann/Sydow (2001), S. 432. Vgl. auch Schreyögg (1984), S. 133 ff.

799

Sull (2007), S. 31.

800

Vgl. Montgomery (2008), McFarland (2008), S. 72 ff., Kaplan/Norton (2008), S. 30, Sull (2007).

801

Vgl. Kaplan/Norton (2008), S. 30.

Kapitel 4

183

Als nächster Erweiterungsbedarf wurde die Notwendigkeit einer konsequenteren Dynamisierung des Modells und eine Konkretisierung der Rekursivitäten herausgearbeitet. Aus der theoretischen Analyse in dem vorangegangenen Kapitel wurde deutlich, dass Reflexion und Rekursion wesentliche Mechanismen für ein dynamisches strategisches Management darstellen. In der vorliegenden Konzeption wird dem Rechnung getragen, indem erstens ein reflexives Monitoring803 zur zentralen Grundlage des erweiterten Kongruenzmodells wird und zweitens eine integrierte Strategie- und Organisationskontrolle explizite Berücksichtigung findet. Mit beiden Mechanismen werden die Voraussetzungen für Reflexion und Rekursion und eine damit einhergehende dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung geliefert. Im Rahmen eines reflexiven Monitorings gilt es demnach, zum einen die Umwelt kontinuierlich auf relevante Strömungen aller Art abzutasten.804 Zum anderen wird ein permanentes internes Screening emergenter Kompetenzströmungen vollzogen. Ähnliche Überlegungen finden sich in diesem Zusammenhang bei Schreyögg und Kliesch (2007) in ihrem Ansatz zum Kompetenzmonitoring sowie bei Harreld, O´Reilly III und Tushman (2007), die in ihrer Konzeption hierfür die Begriffe des „sensing“ und des „seizing“ verwenden, ohne diese jedoch in das Modell explizit zu integrieren.805 Auf Basis der Beobachtung und Bewertung externer Umweltströmungen und interner Kompetenzströmungen soll reflexives Monitoring das Unternehmen zur systematischen reflexiven Selbstbeobachtung befähigen und damit eine systematische Beobachtung der Entstehung und Entwicklung von organisationalen Kompetenzen sicherstellen. Damit soll dem Risiko vorgebeugt werden, dass Kompetenzlösungen entwickelt werden, die veränderten Umweltbedingungen nicht mehr gerecht werden. Reflexives Monitoring kann damit zum einen als spezifische Instanz begriffen werden, die sich eben jenen Aufgaben annimmt. Allerdings erscheint eine generelle Strukturierung des reflexiven Monitorings, auf Basis von Routinen irreführend, da der komplexe Charakter, die umfassende Betrachtungsebene und die unerwartbaren Ereignisse keine vollständige strukturelle Durchdringung zulassen.806 Vielmehr soll reflexives Monitoring darüber hinaus eine Denkhaltung und Grundeinstellung verkörpern, die im Bewusstsein der Organisation verankert ist und vom dem Kollektiv 802

Vgl. Krüger (2006), S. 92.

803

Der Begriff findet sich auch bei Giddens (1993), S. 437.

804

Vgl. hierzu Johnson et al. (2005), S. 74 ff., Thompson/Strickland (2003), S. 22 ff., Welge/Al-Laham (2008), S. 290 f., Hill/Jones (2003).

805

Vgl. Harreld et al. (2007).

806

Vgl. Schreyögg/Kliesch (2005), S. 211.

184

Kapitel 4

gesamthaft wahrgenommen wird.807 Reflektionsbereitschaft gilt es im Bewusstsein der Organisation zu verankern, um die Ergebnisse zum Bestandteil eines regelmäßigen strategischen Diskurses werden zu lassen.808 Ein reflexives Monitoring steht mit Strategie und Organisation und deren integrierter Kontrolle - im planenden wie im realisierenden Modus - in direktem Austausch und fungiert daher als zentraler Informationsproduzent, -lieferant und -intermediär zwischen den Bereichen. Aufgabe der daran gekoppelten Strategie- und Organisationskontrolle ist es dann auf planerischer wie auf realisierender Ebene - die gewonnenen reflexiven Informationen aufzunehmen, zu analysieren und mit den gegenwärtigen Entwicklungen von Strategie, Organisation und dem reflexiven Gesamtsystem abzugleichen.809 Über die Identifikation von Abweichungen bzw. Lücken können dann korrigierende Maßnahmen eingeleitet werden, die im Falle einer Rekursion mit einem Zustandswechsel von der Realisierung hin zur Planung verbunden sind und eine Anpassung nach sich ziehen. Das reflexive Monitoring und die integrierte Strategie- und Organisationskontrolle nehmen damit die zentrale Mittlerrolle zwischen Strategie und Organisation sowie zwischen Planung und Realisierung ein, indem Informationen aus diesen Teilbereichen sowie aus der externen Umwelt aufgenommen, analysiert, bewertet und weitergeleitet werden.810 Durch dort festgestellte Lücken können dann die in Abbildung 38 dargestellten dynamischen Systemzyklen eingeleitet werden. Drei Lücken bzw. Systemzyklen werden unterschieden: ¾ Organisatorische Lücke: Wird auf Basis des reflexiven Monitorings und der integrierten Kontrolle festgestellt, dass überholte organisatorische Ziele und Maßnahmen auf Grund interner und/oder externer Strömungen und Handlungen vorhanden sind, liegt eine organisatorische Lücke vor. Dies ist auch dann der Fall, wenn festgelegte Ziele wegen einer unzureichenden Organisationsarbeit verfehlt werden. In beiden Fällen wird dann ein organisatorischer Rückkopplungszyklus hin zur organisatorischen Realsierung (im realisierenden 807

Vgl. Petzold (2007), S. 190 ff.

808

Vgl. Petzold (2007), S. 190 sowie Schreyögg/Kliesch (2005), S. 208.

809

Ein integriertes Strategie- und Organisationscontrolling erfüllt auf Basis der aus dem reflexiven Monitoring gewonnen Informationen im wesentlichen die Aufgaben der Prämissenkontrolle – zur Überprüfung der strategischen Annahmen, der Durchführungskontrolle – zur Überprüfung der Umsetzungsergebnisse, und der Wirksamkeitskontrolle – zur Prüfung der strategischen Ergebnisse und Inhalte (vgl. Goold/Quinn (1990), S. 43 f.).

810

Dies betonen auch Schreyögg und Kliesch (2006a, 2007) in Ihrem Ansatz zum Kompetenzmonitoring, dessen wesentliche Aufgabe die Autoren in der Informationserzeugung sehen (vgl. Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 471).

Kapitel 4

185

Modus) bzw. hin zur organisatorischen Planung (im planerischen Modus) in Gang gesetzt, um entsprechende Korrekturen vorzunehmen. ¾ Strategische Lücke: Wird festgestellt, dass die strategischen Ziele und Maßnahmen wegen interner und/oder externer Veränderungen einer Revision bedürfen, liegt eine strategische Lücke vor, durch die dann ein strategischer Rückkopplungszyklus, hin zur strategischen Planung (im planerischen Modus) in Gang gesetzt wird und eine Korrektur der handlungsleitenden Annahmen hervorruft. Um das System aus Strategie- und Organisationsentwicklung wirklich flexibel und dynamisch zu gestalten und damit dynamischen Veränderungen Rechnung zu tragen reicht es allerdings nicht aus, lediglich bestehende Strategie- und Organisationsmuster zu überwachen und zu hinterfragen. Dies ist sicher eine notwendige Bedingungen, erscheint aber nicht hinreichend, wenn dies z.B. auschließlich von systemzugehörigen Akteuren durchgeführt wird. Die Gefahr eines Lock-Ins erscheint immanent. Daher gilt es zusätzlich, kontinuierlich die Analyse-, Bewertungs-, und Korrekturprozesse der integrierten Strategie- und Organisationskontrolle an sich zu reflektieren. Diese Rolle innerhalb des Systems kann nur durch das reflexive Monitoring unter Einbezug aller Unternehmensebenen sowie systemfremder, neutraler Instanzen, wahrgenommen werden, um die dritte Systemlücke zu orten und einen entsprechenden dynamischen Systemzyklus zu initiieren. ¾ Reflexive Lücke: Werden durch das reflexive Monitoring, überholte Bewertungs-, und Reflexionsabläufe auf Basis veränderter Systembedingungen identifiziert, liegt eine reflexive Lücke vor, die eine reflexiven Rückkopplungszyklus zur Revision der integrierten Strategie- und Organisationskontrolle (im planerischen Modus) auslöst. Sind in dem organisatorischen und in dem strategischen Rückkopplungszyklus jeweils vorhandene Lücken - organisatorischer oder strategischer Art - der Auslöser für korrigierende Maßnahmen, befinden sich Strategie und Organisation beim Durchlauf des reflexiven Rückkopplungszyklus in Anbetracht interner und externer Strömungen in einer Kongruenz oder Gleichausrichtung und das organisationale Handeln dient der Erfüllung der erfolgskritischen Aufgaben. Bestehende Analyse-, Kontroll- und Lernmechanismen werden revidiert, überarbeitet und wenn nötig bewusst „verlernt“.

186

Kapitel 4

Organisatorischer Rückkopplungszyklus

Organ. „Lücke“

Strategischer Rückkopplungszyklus

Strateg. „Lücke“

Reflexiver Rückkopplungszyklus

Reflexive „Lücke“

¾Auslöser: Organisatorische Lücke – überholte organisatorische Ziele und Maßnahmen auf Basis interner und/oder externer Strömungen und Handlungen oder aber auf mangelhafte Organisationsarbeit zurückzuführende Zielverfehlung

¾Auslöser: Strategische Lücke – überholte strategische Ziele und Maßnahmen auf Basis interner und/oder externer Strömungen und Handlungen

¾Auslöser: Reflexive Lücke – überholte Analyse-, Kontroll-, Lern-, Bewertungs-, und Reflexionsabläufe auf Basis veränderter Systembedingungen

¾Effekt: Organisatorische Rückkopplung Rückkopplung zur Organisationsentwicklung zur Korrektur von Handlungsprogrammen

¾Effekt: Strategische RückkopplungRückkopplung zur Strategieentwicklung zur Korrektur handlungsleitender Annahmen

¾Effekt: Reflexive RückkoppelungRückkopplung zur Strategie- und Organisationskontrolle zur Revision bestehender Analyse-, Kontroll-, Lern-, und Bewertungsabläufe

Abbildung 38: Dynamische Systemzyklen des überarbeiteten Kongruenzmodells (Eigene Darstellung)

Die Dynamik des integrierten Strategie- und Organisationsentwicklungssystems resultiert damit zu wesentlichen Teilen aus den Systemparametern des reflexiven Monitorings und der integrierten Strategie- und Organisationskontrolle, die zusammen die Basis für die Interaktion der Systemelemente und die entsprechenden Systemzyklen bilden.811 Die aus dem Monitoring heraus induzierte Veränderung eines Ressourcenbestandes bewirkt die Veränderung einer oder mehrerer anderer Bestände: „…the current state of any given element of a system will always depend in some way and to some extent on the state of one or more elements in the system.“812 Unternehmen können auf dieser Basis in einer Abkehr von der ursprünglichen Kongruenzlogik als lern-, entwicklungs-, und wandelfähige Entitäten skizziert werden, die 811

Vgl. Morecroft/Sanchez/Heene (2002), S. 8.

812

Morecroft/Sanchez/Heene (2002), S. 8.

Kapitel 4

187

sich fortwährend in Bewegung befinden.813 Organisatorischer Wandel wird als ein ständig weitergehender, dynamischer Prozess fassbar, der - eingebettet in einen Kontext sozialer Komplexität - das Denken in Zusammenhängen von Stabilität und Einfrieren von Aktivitäten prinzipiell als problematisch erscheinen lässt.814 Strategie und Organisation befinden sich in einem kontinuierlichen Wandel und sind auf entstehende Chancen und beginnende Trends ausgerichtet.815 Auf Basis der dynamischen Systemzyklen wird es möglich, sowohl rational geplante Strategievorhaben als auch emergente Phänomene und deren Konsequenzen zu berücksichtigen.816 Wandel vollzieht sich „top-down“ und „bottom-up“, trägt geplante und emergente Züge und erhät Impulse sowohl aus einer „outside-in“- als auch einer „inside-out“Perspektive.817 In dieser Konzeption wird es als Aufgabe des Top-Managements gesehen zum einen richtungsweisende strategische Korridore vorzugeben, innerhalb derer Akteure aus niedrigeren Hierarchieebenen eigenständig strategische Entscheidungen treffen können. Zum anderen gilt es, eine bewusste Pflege organisationaler Parameter zu vollziehen.818 Strategisches Management muss auf dieser Basis in der Lage sein, Unternehmen so zu führen, dass die Intentionen realisiert werden können, während gleichzeitig auch auf sich entfaltende Handlungs- und Verhaltensmuster reagiert wird. Die relative Gewichtung beider Elemente kann im Prozessverlauf wechseln, doch wird zumindest eine Phase eines emergenten strategischen Lernprozesses der strategischen Planung vorausgehen müssen.819 Schließlich wurde eine differenzierte Betrachtung der Kongruenzannahme im Spannungsfeld von Stabilität und Flexibilität, als Erweiterungsbedarf herausgearbeitet. In Anbetracht dynamischer Umweltbedingungen wird deren Dynamisierung notwendig, um Kongruenz als ein „moving target“820 zu konzeptualisieren, es als einen „emergenten Prozess“821 zu betrachten. Auf Basis der dynamischen Systemzyk813

Vgl. Krüger (2006), S. 238.

814

Vgl. Schreyögg/Noss (2000), S. 62.

815

Vgl. Hamel/Välikangas (2003), S. 27.

816

Vgl. Ortmann/Sydow (2001), S. 432 ff.

817

Vgl. Krüger (2006), S. 92 ff. und S. 239 f.

818

Vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 262 f.

819

Vgl. Moldaschl (2006), S. 14 sowie Zimmer/Ortmann (2001), S. 40.

820

Thompson (1967), S. 234.

821

Jarvenpaa/Ives (1993), S. 570.

188

Kapitel 4

len des neuformierten Kongruenzmodells wird die Kongruenzerzielung zu einer dynamischen und kontinuierlichen Abfolge von Handlungen und Ereignissen, die in die Systemzyklen und Prozesse integriert sind und sich nicht von dem regelmäßigen organisatorischen Funktionieren abgrenzen.822 Hier sei noch einmal auf Goold/ Campbell (2002) oder auf die bereits zitierten Dunbar/Starbuck (2006) verwiesen: „…designing must be iterative […] design efforts must be persistent […] designing and taking actions are intimately bound up with another.“823 Dabei wird grundsätzlich eine gänzliche Gleichgewichts-, Balance- oder Kongruenzauffassung auf Basis dieser Ausführungen als fehlleitend bewertet.824 In Anbetracht externer Umwelt- und interner Kompetenzdynamiken befinden sich Unternehmen fortlaufend in Aktion, sodass eine vollständige Kongruenz als allerhöchstens von sehr kurzer Dauer festgemacht werden kann. Zusätzlich erscheint vor allem in Anbetracht der Pfadabhängigkeitsdiskussion eine ausnahmslos positive Interpretation eines hohen Kongruenzgrades als irreführend. Es ist deshalb sinnvoll, sich mit Konzepten auseinander zu setzen, die einen gewissen Grad an Reibung sowohl unter den Organisationskomponenten als auch zwischen den Organisationskomponenten und der Strategie erzeugen, um Raum für Kreativitäts- und Lernprozesse zu schaffen. Ziel organisatorischen Handelns kann es daher nicht länger sein - wie in der Kongruenzhypothese gefordert - einen so genannten „state of congruence“825 zu erreichen. Vielmehr steht im Vordergrund, reflexive Verhaltensmuster zu erzeugen, welche Unternehmen befähigen, in Anbetracht dynamischer Umfeldbedingungen Kongruenz immer wieder aufs Neue zu erzielen und dynamische Anpassungsprozesse zu vollziehen. Diese Art von Fähigkeit soll als dynamische Kongruenzfähigkeit bezeichnet werden.826 Abschließend sei an dieser Stelle noch einmal auf den zentralen Stellenwert des reflexiven Monitorings827 hingewiesen, das graphisch und inhaltlich im Mittelpunkt des überarbeiteten Kongruenzmodells steht. Damit soll zum Ausdruck kommen, dass in der herausgearbeiteten Konzeption eine allgemeine Evolution des gesamten Systems aus Strategie- und Organisationsentwicklung auf Basis des Kreierens von Beobachtungs- und Reflexionspotenzialen im Vordergrund steht.828 Ein solches Monito822

Vgl. Schreyögg/Noss (2000), S. 47 und S. 53 f.

823

Dunbar/Starbuck (2006), S. 175 ff. sowie Goold/Campbell (2002), S. 124.

824

Vgl. O´Reilly III/Tushman (2007), Gebert (2000) und Schreyögg/Noss (2000).

825

Nadler/Tushman (1980b), S. 36.

826

Vgl. Rasche (2000), S. 91.

827

Der Begriff des „reflexiven Monitorings“ findet sich auch bei Giddens (1993), S. 437.

828

Vgl. Schreyögg/Noss (2000), S. 47 sowie S. 53 ff.

Kapitel 4

189

ring soll in der Funktion eines abgestuften Radars auf unterschiedlichen Ebenen und Suchfeldern schwache Signale auf Basis dezentraler Frühwarnindikatoren orten und das gesamte System aus Strategie, Organisation und deren integrierter Kontrolle reflektieren.829 Das reflexive Monitoring ist damit zentraler Informationsproduzent, lieferant und -intermediär zwischen den Systemelementen der Strategie, der Organisation und deren integrierter Kontrolle, auf planerischer wie auf realisierender Ebene. Reflexivität bietet sich als Konzept an, da sich mit ihr die permanente Revision aller Praktiken und deren Schranken treffend thematisieren lassen.830 Auf dieser Basis wird die Organisation in einen Zustand versetzt, in dem eine permanente Bereitschaft zur Revidierung bisheriger Handlungen, Annahmen und Kognitionen besteht. Das System aus Strategie- und Organisationsentwicklung ist in diesem Sinne als „chronically unfrozen“ zu sehen, indem die erfassten internen und externen Signale in offenen Improvisations- und Selbstorganisationsprozessen verarbeitet werden und fortlaufend potenzielle Neuorientierungen des Systems induzieren.831 Bei der konsquenten Durchdringung gelangt man so zu einem reflexiven Management, dass Petzold (2007) wie folgt definiert: „Reflexives Management als die durch Konsens institutionalisierte Reflexion der zentralen Steuerungsfunktionen des Systems durch das System selbst in einem geregelten Diskurs und rekursiven Prozessen der Beobachtung der Ko-Reflexität durch alle Mitarbeiter des Systems mit dem Ziel der Bestandsicherung und der Optimierung seiner Produktivität, Kultur und klimatischen Qualität.“832 Dadurch soll der Gefahr entgangen werden, dass wie in der Pfadabhängigkeitstheorie geschildert, ehemalige, in gegenwärtigen Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten begründete Erfolgsmuster zu Veränderungshindernissen heranreifen und dann eine Gefahr für die Unternehmung darstellen. Ein reflexives Monitoring soll zum einen als eine bewusst geschaffene Institution zur Selbstbeobachtung, -bewertung, -hinterfragung und Revidierung von Entscheidungen und Abläufen fassbar werden.833 Zum anderen soll sich der „Geist“ der Reflexivität jedoch auch in dem gesamten organisationalen Bewusstsein widerspiegeln, indem wahrgenommene Signale zu einem fortlaufenden Thema im strategischen Dis829

Vgl. Mendelson/Pillai (1999), S. 253 ff. sowie Rasche (2000), S. 90.

830

Vgl. Moldaschl (2006), S. 16.

831

Vgl. Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 467.

832

Petzold (2007), S. 190.

833

Vgl. Moldaschl (2006), S. 16. Eine fortlaufende Beobachtung strategischer Pläne bezüglich ihrer Prämissen und Konsequenzen auf Basis eines bewussten und systematischen Infragestellens postuliert auch Giddens (1993) (vgl. Giddens (1993), S. 437).

190

Kapitel 4

kurs avancieren.834 Die Frage der Veränderung und des Infragestellens muss allgegenwärtig werden und sich in den Grundwerten und den darauf aufbauenden Denkund Verhaltensweisen manifestieren. Damit wird eine Unternehmung als ein sich regelmäßig reproduzierendes soziales System fassbar. Strategie- und Organisationsentwicklung reifen - integriert in die organisationalen Prozesse835 - zu einem immanenten Phänomen der Unternehmung.836 Um ein solches reflexives Monitoring zu bewerkstelligen fällt zum einen vor allem die Notwendigkeit von Früherkennungs-837 und Reflexionssystemen838 ins Auge, um schwache Signale intern wie extern zu orten.839 Zum anderen sind jedoch hierfür auch organisationale Rahmenbedingungen insbesondere in Form einer fördernden Kultur zu schaffen und Instrumente zur Früherkennung und Reflexion anzuwenden. Dies steht im Mittelpunkt des später folgenden, fünften Kapitels. Auf Basis der vorangegangenen Ausführungen kann zusammenfassend festgehalten werden, dass in dem überarbeiteten Kongruenzmodell Strategie- und Organisationsentwicklung als ein integriertes, dynamisches System fassbar werden und beide Felder sich im Rahmen von Planung und Realisierung mit Vor- und Rückkopplungen gegenseitig beeinflussen. Einerseits determinieren strategische Entscheidungen das Wesen der Organisation. Andererseits beeinflussen die von den Organisationsparametern ausgehenden Beharrungskräfte und Impulse sowohl die Entwicklung als auch die Realisierung von Strategien. In dem überarbeiteten Kongruenzmodell wird dieser Tatsache in einer Abkehr von dem ursprünglich linearen Grundcharakter, durch rekursive, „kreative Zirkelschlüsse“840, Rechnung getragen. Strategie- und Organisationsentwicklung werden zu einem dynamischen, zirkulären und iterativen Prozess. Drei dynamische Systemzyklen ermöglichen es sich flexibel an wechselnde Umfeldbedingungen anzupassen. Organisatorischer, strategischer und reflexiver Rückkopplungszyklus, die allesamt durch entsprechende Abweichungen ausgelöst werden, 834

Vgl. Petzold (2007), S. 190 ff. sowie Schreyögg/Kliesch (2006a), S. 471.

835

Vgl. Maier (2002), S. 36.

836

Vgl. Schreyögg/Noss (2000), S. 47.

837

Vgl. Weigand/Buchner (2000), Krystek/Müller (1999), Krystek/Müller-Stewens (1993, 1997), Hammer (1998), Baisch (2000), Gomez (1983), Gomez/Zimmermann (1999).

838

Vgl. Moldaschl (2004, 2006).

839

Vgl. Foschiani (2000), S. 354.

840

Dupuy/Varela (1991). Die Notwendigkeit eines zirkulären Grundcharakters betonen auch Dunbar/Starbuck (2006), Montgomery (2008), Sull (2007), Zimmer/Ortmann (2001), S. 29 ff., Kaplan/Norton (2008), Perrott (2008).

Kapitel 4

191

setzten korrigierenden Maßnahmen zur schnellen Adaption auf organisatorischer, strategischer und reflexiver Ebene in Gang. Auf Basis dieser dynamischen Rückkopplungszyklen wird es möglich, intendierte wie emergente Phänomene zu erfassen und Vor- und Rückkopplungen zwischen Strategie und Organisation zu verarbeiten. Den Kern der Konzeption bildet ein reflexives Monitoring, das interne und externe Strömungen auf nimmt, hinterfragt, und als Informationsproduzent, Lieferant und Intermediär zwischen Strategie, Organisation sowie deren integrierter Kontrolle wirkt und damit auch die Basis für dynamische Systemzyklen darstellt. Kontinuierlicher Wandel vollzieht sich innerhalb des planenden und realisierenden Modus und ist in die Systemprozesse eingebettet. Kongruenz wird demnach nicht länger als ein Zustand, sondern vielmehr als ein dynamischer Prozess angesehen, der das System aus Strategie- und Organisationsentwicklung „chronically unfrozen“ werden lässt. Kongruenz wird als ein „moving target“ begreifbar. Um jenes zu erreichen bedarf es einer integrierten, dynamischen und kontinuierlichen Abfolge von Handlungen und Ereignissen. Im Vordergrund steht weniger deren exakte Plan- und Steuerbarkeit, sondern vielmehr die Fähigkeit zur Erzeugung reflexiver Verhaltensmuster, um Unternehmen zu befähigen, in Anbetracht dynamischer Umweltbedingungen, Kongruenz immer wieder aufs Neue zu erzielen.

4.4

Resümee

In dem vierten Kapitel wurde die Konzeption einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung auf Basis einer Erweiterung des Kongruenzmodells von Nadler und Tushman vollzogen, um selbiges weiterhin als Referenzmodell des strategischen Managements aufrecht erhalten zu können. Als Inputquellen für die Erweiterung wurden emergenztheoretische Ansätze, der ressourcenorientierte Ansatz, der pfadabhängigkeitstheoretische Ansatz sowie der Handlungsgeneratorenansatz herangezogen. Nach einer grundlegenden Beschreibung der jeweiligen Ansätze wurden diese im Lichte der forschungsleitenden Fragestellungen dieser Arbeit zum einen dahingehend analysiert, welche Implikationen sich daraus für die Beziehung von Strategie und Organisation ergeben. Zum anderen wurden handlungsleitende Implikationen für die Ausgestaltung einer integrierten, dynamischen Strategieund Organisationsentwicklung abgeleitet. Dabei sei vorab erwähnt, dass sich die analysierten Theorien in dieser Hinsicht eher ergänzen, als das Widersprüche ersichtlich wurden. Insbesondere konnten folgende Erkenntnisse erarbeitet werden:

192

Kapitel 4

¾ Alle betrachteten Theorien unterstreichen die wechselseitige Abhängigkeit von Strategie und Organisation. Die strategischen Pläne können als grundsätzlicher Maßstab für die Organisationsentwicklung gesehen werden. Von den Organisationselementen gehen jedoch gleichermaßen Beharrungskräfte wie Impulse aus, welche die strategische Planung und Realisierung limitieren und zugleich stabilisieren und befähigen und damit selbige ko-determinieren. Strategie und Strategieentwicklung sind der Maßstab für bisweilen aber auch die Folge von Organisation und Organisationsentwicklung. ¾ Weiterhin wird deutlich, dass alle Konstrukte eine Dynamisierung und Prozessualisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung als wichtig erachten, um in der Lage zu sein sich bei wechselnden Umweltbedingungen zügig anzupassen. Strategische und organisatorische Agilität wird in dynamischen Branchen zur grundlegenden Voraussetzung für das Überleben. ¾ Um eine dynamische und integrierte Unternehmensentwicklung zu realisieren, wird die Notwendigkeit von Reflexion und Rekursion in allen Ansätzen betont. Laufendes Reflektieren, Lernen und die Rückkopplung der Erkenntnisse stellen die Basis für eine Adaption an veränderte Umweltbedingungen dar. Anstelle von exakter Planung und Steuerung gilt es reflexive Verhaltensmuster und Mechanismen zu etablieren, welche Unternehmen befähigen, in Anbetracht dynamischer Umweltbedingungen, Kongruenz immer wieder neu zu erzielen. ¾ Als Folge der wechselseitigen Abhängigkeit von Strategie- und Organisationsentwicklung, wird die Dringlichkeit deren integrierter Ausgestaltung von allen Theorien hervorgehoben. Strategie und Organisation weißen Vor- und Rückkopplungen auf, die entsprechend verarbeitet werden müssen. Beide Bereiche verschmelzen zu einer integrierten Perspektive. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurde dann die theoretische Konzeption in einer Überarbeitung des Kongruenzmodells von Nadler und Tushman realisiert und den in Kapitel 3 herausgearbeiteten Erweiterungsbedarfen Rechnung getragen. Insbesondere wurden die folgenden Modifizierungen vorgenommen: ¾ Um sich der wechselseitigen Abhängigkeit von Strategie und Organisation umfassend zu nähern, wurde zwischen planendem und realisierendem Modus unterschieden, in denen sich das System parallel befindet und die miteinander in Wechselwirkungen stehen. Um die Abhängigkeiten von Strategie und Organisation im planerischen wie im realisierenden Modus abzubilden

Kapitel 4

193

wurden Vor- und Rückkopplungen erarbeitet, die Strategie- und Organisationsentwicklung zu einem zirkulären, iterativen Prozess werden lassen und eine Abkehr von der Linearität des Ursprungsmodells signalisieren. ¾ Zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung wirken drei dynamische Systemzyklen - organisatorischer, strategischer und reflexiver Rückkoppelungszyklus, die das System in die Lage versetzen, sich flexibel an wechselnde Umfeldbedingungen anzupassen und geplante wie emergente Phänomene zu verarbeiten. ¾ Die Etablierung eines reflexiven Monitorings mit der daran gekoppelten, integrierten Strategie- und Organisationskontrolle bildet den Kern des erweiterten Kongruenzmodells. Das reflexive Monitoring wirkt durch die Aufnahme, Weiterleitung und Hinterfragung interner und externer Strömungen als Informationslieferant und –intermediär zwischen Strategie, Organisation und deren integrierter Kontrolle und ist damit der Ausgangspunkt für die dynamischen Systemzyklen. ¾ Kongruenz wird in der überabeiteten Konzeption nicht länger als ein Zustand, sondern als ein dynamischer Prozess begriffen, der Strategie- und Organisationsentwicklung „chronically unfrozen“ werden lässt. Um eine dynamische Kongruenz zu erzielen, bedarf es einer integrierten, dynamischen und kontinuierlichen Sequenz von Handlungen und Ereignissen. Die Fähigkeit zur Erzeugung reflexiver Verhaltensmuster, um Unternehmen zu befähigen, in Anbetracht dynamischer Umweltbedingungen, Kongruenz immer wieder aufs Neue zu erzielen rückt in dem Mittelpunkt strategischen Managements. ¾ Auf dieser Basis erlaubt es eine integrierte, dynamische und reflexionsorientierte Strategie- und Organisationsentwicklung, sowohl intendierteals auch emergente Wandelimpulse zu verarbeiten, Wandel sowohl „topdown“ als auch „bottom-up“ zu vollziehen, Vor- und Rückkopplungen zu berücksichtigen und eine „outside-in“-Perspektive mit einer „inside-out“Verlaufsrichtung zu kombinieren. In dem überarbeiteten Kongruenzmodell befinden sich Strategie und Organisation in einem kontinuierlichen Wandel und sind auf entstehende Chancen ausgerichtet.841

841

Vgl. Hamel/Välikangas (2003), S. 27.

194

Kapitel 4

Damit wurden die in Kapitel 3 herausgearbeiteten Erweiterungsbedarfe in das Kongruenzmodell integriert und ein „Kongruenzmodell re-visited“ erzeugt, das zirkuläre, dynamische Züge aufweist. Der Forderung nach einem erhöhten Umsetzungsbezug wurde dabei noch nicht weiter nachgekommen. Dies steht daher im Mittelpunkt des folgenden fünften Kapitels.

Kapitel 5

195

5 Umsetzung

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Konzeption einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung, wobei auch deren Umsetzung explizit Berücksichtigung finden soll. Nachdem in dem vergangenen Kapitel die theoretische Konzeption erfolgte, steht in dem folgenden Kapitel deren praktische Umsetzung im Mittelpunkt, um neben dem theoretischen auch ein pragmatisches Wissenschaftsziel zu verfolgen.842 Grundsätzlich geht die vorliegende Konzeption davon aus, dass ein kontinuierlicher Strategie- und Organisationswandel in die Systemprozesse eingebettet ist und auf Basis eines allgemeinen Veränderungsbewusstseins stetig stattfindet und automatisiert realisiert wird. Dies hat zur Folge, dass auch die Ausgestaltung bzw. die Steuerung der Veränderung weniger auf Basis eines planerischen, stark reglementierten Vorgehens erfolgen soll, sondern vielmehr eine allgemeine Systementwicklung im Sinne des Kreierens von Beobachtungs- und Reflexionspotenzialen im Mittelpunkt steht. Wandel wird zu einer allgemeinen Systemkompetenz.843 Es gilt, auch ein integriertes, dynamisches und reflexives Strategie- und Organisationsverständnis in den Systemprozessen und im Grundbewusstsein der Organisation zu verankern. Um einem solchen Vorgehen dennoch Leitlinien zu verleihen, ist es notwendig, sich mit der strukturellen Unterstützung und der formalen Einbettung in die Organisation zu beschäftigen. Vorab sind diesbezüglich zwei grundlegende Prämissen festzuhalten: ¾ Erstens muss eine die Umsetzung der Konzeption analog dem Kongruenzmodell mehr und mehr sozialwissenschaftliche Aspekte berücksichtigen und neben der strategischen Planung und der Strukturgestaltung gleichberechtigt auch „weiche“ Faktoren wie Mitarbeiterfähigkeiten und -bedürfnisse und Kultur explizit betrachten. ¾ Zweitens darf der Ablauf von Strategie und Organisation einerseits nicht sich selbst überlassen werden, andererseits ist jener aber auch nicht zu überreglementieren. Die formale Umsetzung einer Strategie- und Organisationsentwicklung ist daher im Rahmen eines minimalen Sets an Regeln und Strukturen zu vollziehen.

842

Vgl. Chmielewiczs (1979), S. 17 f.

843

Vgl. Schreyögg/Noss (2000), S. 47 f. sowie S. 62 f.

196

Kapitel 5

Diese Prämissen sollen als Rahmenparameter für die folgenden Ausarbeitungen gelten. Nachfolgend werden Implikationen für die Implementierung des erweiterten Kongruenzmodells in der Praxis herausgearbeitet. Diese beziehen sich zunächst auf die kulturelle (Kapitel 5.1) und die personelle (Kapitel 5.2) Umsetzung. Schließlich werden prozessuale (Kapitel 5.3) und strukturelle Implikationen (Kapitel 5.4) für die Implementierung abgeleitet und Instrumente des strategischen Managements auf Ihre Anwendbarkeit für die Umsetzung der Konzeption evaluiert (Kapitel 5.5).

5.1

Kulturelle Implikationen „Daher sind wir überzeugt: die komplexe Umwelt und Innenwelt moderner Organisationen […] verlangt eine neue diskursive Kultur der Reflexivität...“844 Petzold (2007)

Im Kern geht die erarbeitete Konzeption davon aus, dass ein fortwährender Strategie- und Organisationswandel in die Systemprozesse eingebettet ist und auf Basis eines allgemeinen Veränderungsbewusstseins stetig und automatisiert stattfindet. Die Basis hierfür stellen tief in den organisationalen Grundwerten verankerte Reflexions-, Lern- und Veränderungspotenziale dar, die strategischen und organisatorischen Wandel zu einer allgemeinen Systemkompetenz werden lassen.845 Daher kommt der Unternehmenskultur eine Schlüsselrolle in der erfolgreichen Realisierung der Konzeption zu. Ganz grundsätzlich muss eine in diesem Hinblick förderliche Unternehmenskultur Widersprüche zulassen und Diskurse fördern, um die Unternehmung flexibel und agil zu halten.846 Dies durch entsprechend gestaltende Eingriffe zu vollziehen, stellt kein leichtes Unterfangen dar, da die Unternehmenskultur selbst, in Anlehnung an Petzold (2007), ein „Emergenzphänomen“ darstellt, das aus der Summe der „…aktualisierten Wahrnehmungs-, Verarbeitungs- und Handlungsmuster […] eines sozioökologischen Systems in und mit seinem Kontext als wahrnehmbare

844

Petzold (2007), S. 208.

845

Vgl. Schreyögg/Noss (2000), S. 47 f. sowie S. 62 f.

846

Vgl. Takeuchi et al. (2008).

Kapitel 5

197

und erfassbare Qualität hervorgeht.“847 Ähnlich definieren Bea/Haas (2005) Unternehmenskultur als „... die Gesamtheit von im Laufe der Zeit in einer Unternehmung entstandenen und akzeptierten Werten und Normen, die über bestimmte Wahrnehmungs-, Denk-, und Verhaltensmuster das Entscheiden und Handeln der Mitglieder der Unternehmung prägen.“848 Auf dieser Basis üben kulturelle Phänomene, wie im Rahmen der Erarbeitung der Konzeption festgestellt, Einfluss sowohl auf die Planung als auch auf die Umsetzung von Strategie- und Organisationsentwicklung aus und lenken diese in Teilen.849 Strategie ist immer kulturgeprägt und wirkt zugleich kulturprägend.850 Ebenso wie von den anderen Organisationskomponenten können von der Kultur stabilisierende und befähigende Wirkungen, aber auch limitierende, beharrende Effekte ausgehen. Daher soll versucht werden, Implikationen für eine gezielte Steuerung und Entwicklung der Unternehmenskultur zu erarbeiten, um zu gewährleisten, dass selbige nicht etwa wie im Rahmen der Pfadabhängigkeitstheorie beobachtet zum Hindernis für strategischen und organisatorischen Wandel wird, sondern die Unternehmung zu selbigen befähigt und unterstützt.851 Als Rahmen für die Diskussion von kulturellen Implikationen wird das etablierte DreiEbenen Modell von Schein (1984) herangezogen, das drei kulturelle Schichten der Unternehmenskultur unterscheidet.852 Die Grund- und Basisannahmen stellen die unterste Ebene dar und dienen als eine Art selbstverständliches Weltbild des Unternehmens. Jene entwickeln sich meist unbewusst und ungeplant, weshalb steuernde Eingriffe hier auch nur bedingt möglich sind. Dennoch muss es sich im Laufe der Zeit auch in den Basisannahmen manifestieren, dass die Umfelder dynamisch und Wandel und Veränderung deshalb grundsätzlich notwendig und gut sind. Das Normen- und Wertesystem bildet die mittlere Ebene des Modells. Hier finden sich geplante und dokumentierte Normen und Standards, die als Leitgedanken dem Verhalten der Akteure zu Grunde liegen und die eine Konkretisierung der Basisannahmen in Form von Wertvorstellungen darstellen: „Übereinstimmung besteht heute weitgehend darin, dass die Veränderung von Strategien einer Organisation häufig

847

Petzold (2007), S. 190.

848

Bea/Haas (2005), S. 463.

849

Vgl. Bleicher (1991), S. 117 sowie Raps (2008), S. 129. Zur Diskussion der Abhängigkeiten von Strategie und Kultur vgl. Jahns (1999) und Fiedler (1998).

850

Vgl. Steinle (2005), S. 108.

851

Vgl. Christensen et al. (2006), S. 33.

852

Vgl. Schein (1984), S. 3 sowie Raps (2008), S. 132.

198

Kapitel 5

auch die kulturellen Grundwerte und Normen tangiert.“853 In den Grundwerten gilt es die in Abbildung 39 dargestellten Themen zu verankern, um eine dynamische und integrierte Strategie- und Organisationsentwicklung zu vollziehen.

Bereitschaft zu Reflexion und Lernen Bereitschaft zu Veränderung und Verbesserung

Mut zum konstruktiven Widerspruch

Normen und Werte Wissensgenerierung und -teilung

Kooperation und Vernetzung Vertrauen und Experimentieren

Abbildung 39: Kulturelle Werte und Normen zur Förderung einer integrierten und dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung (Eigene Darstellung)

Aus der Konzeption wurde deutlich, dass Reflexion und Lernen eine elementare Rolle einnehmen. Reflexion muss sich nach Petzold (2007) daher auch in der umspannenden Unternehmenskultur widerspiegeln: „Ein reflexives Management hat Fragen der Unternehmens- bzw. Organisationskultur besondere Beachtung zu schenken, weil sie das Unternehmenskonzept, die „Corporate Identity“ und die Unternehmensperformance gleichsam „durchfiltert“ und für viele wichtige positive wie negative emotive Faktoren (Arbeitszufriedenheit, Commitment, Zuverlässigkeit, Fehlzeiten, Engagement, Kreativität, Teamgeist, Identifikation, Kooperation, schlechte Routinen, Schlampigkeit, Gleichgültigkeit etc. und das Betriebsklima insgesamt) wichtig ist. Weil sie eine schwer kalkulierbare Größe ist, bedarf sie der Beobachtung, der Pflege und der Installierung von „strategischen Strukturierungsmöglichkeiten“ (z.B. durch die Einrichtung von Gesprächsforen, Gremien, Informationsbörsen, Vorschlags- und Be853

Schiersmann/Thiel (2008), S. 39 sowie Petzold (2007), S. 208 ff.

Kapitel 5

199

schwerdewegen).“854 Daher ist die Bereitschaft zum Reflektieren und zum Lernen in den Grundwerten niederzuschreiben und zu verankern. Es muss eingefordert werden, dass jeder Akteur hierarchieunabhängig sein eigenes Handeln und Verhalten, aber auch jenes der anderen Organisationsmitglieder sowie der Organisation in Summe in Anbetracht der externen und internen Entwicklungen kritisch reflektiert und bereit ist, sich Diskursen zu unterziehen, um Lernmechanismen und letztlich Rückkopplungen und Revisionen in Gang zu setzen. Das jeweils individuelle Infragestellen des Status quo reicht jedoch nicht aus, um dynamische Veränderungen zu initiieren. Vielmehr muss ein multi-perspektivischer Dialog stattfinden, der auf einer grundsätzlichen Bereitschaft zum konstruktiven Widerspruch aller Akteure basiert. Der geforderte Dissens zielt darauf ab, Nichtübereinstimmungen und abweichende Meinungen auch offenzulegen und selbige kontrovers, jedoch stets konstruktiv zu vertreten. Mitarbeiter müssen durch die Grundwerte und Leitlinien zum konstruktiven Widerspruch couragiert werden und Führungskräfte müssen zugänglich für jene Anregungen sein und einem offenen Dialog positiv gegenüber stehen.855 Damit wird auch in einer kulturellen, wertebasierten Perspektive Abstand von einer eindimensionalen, linearen „top-down“ Orientierung genommen, und „bottom-up“ Einflüssen die Tür geöffnet bzw. jene sogar als Schlüssel zu einer reflexiven Kultur klassifiziert.856 So kann es gelingen, eine „…culture of openness that encourages debate“857 zu erreichen, die Widersprüche bewusst zulässt und fördert, um Diskurse zu ermöglichen. Eine dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung basiert zudem auf einer kontinuierlichen Informationsbeschaffung und Wissensgenerierung.858 Nur so können externe Ereignisse erfasst und interne Kompetenzströmungen initiiert werden. Daher ist die Förderung von Wissensgenerierung und -teilung auch in den Grundwerten festzuhalten. Wissensquellen gilt es auszubauen und Wissenssteilung zu belohnen, um zu einer Wissenskultur859 zu gelangen, in der externe und interne Informationen und Erfahrungen vereint und offen gelegt werden, um Lernmechanismen in Gang zu

854

Petzold (2007), S. 190.

855

Vgl. Takeuchi et al. (2008), S. 99 sowie Hamel (1999).

856

Vgl. Petzold (2007), S. 190.

857

O´Reilly III/Tushman (2007), S. 13.

858

Vgl. Petzold (2007), S. 208.

859

Vgl. Schröder (2003), S. 15.

200

Kapitel 5

setzen und ein kollektives organisationales Lernen zu ermöglichen.860 Eine solche auf Wissen und Lernen ausgerichtete Kultur muss zudem durch geeignete Plattformen wie z.B. die Einrichtung von Gesprächsforen, Gremien und Informationsbörsen unterstützt werden.861 Um Informationsflüsse und Wissensaustausch zu fördern und gleichzeitig interdisziplinären Perspektiven und Herangehensweisen als Basis für Diskurse und Reflexionen Raum zu bieten, ist weiterhin die inter- und intraorganisationale Vernetzung in den Grundwerten zu verankern.862 Vernetzung muss informell zwischen Geschäftsbereichen und Ressorts stattfinden und darf auch nicht an den Unternehmensgrenzen enden.863 Schließlich stellt die Förderung von gegenseitigen Vertrauen und individuellen Experimenten auf Basis der kommunizierten Grundwerte eine wichtige Voraussetzung für die kulturelle Verankerung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung dar.864 Vertrauen ist die Voraussetzung dafür, dass Wissen geteilt wird, konstruktive Dissens-Dialoge stattfinden und Entscheidungen schnell und direkt getroffen werden.865 Experimente sind notwendig, um Wissen zu generieren und neuartige Kompetenzströme zu ermöglichen. Daher müssen die Mitarbeiter auf Basis der Werte zu Experimenten, beherrschbaren Risiken und unternehmerischen Verhalten ermuntert und Fehler toleriert werden. Ziel muss es sein „…to make sure you have a big winner, not to make sure there are no loosers.”866 Als letzter Grundwert ist die Bereitschaft zur Veränderung und zur ständigen Verbesserung festzuhalten, um Wandel zu vollziehen und sowohl individuelle als auch kollektive Höchstleistungen zu ermöglichen. Chatman et al. (2003) unterstreichen in diesem Kontext, dass „Organizational Cultures that are strategically relevant […] and

860

Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82 sowie Wagner et al. (2006), S. 105.

861

Vgl. Petzold (2007), S. 190.

862

Ähnliche Gedanken finden sich bei Moldaschl (2004), S. 9 ff.

863

Vgl. Moldaschl (2004), S. 9 ff.

864

Vgl. Takeuchi et al. (2008), die dieses Phänomen am Beispiel von Toyota auf Basis mehrerer Fallstudien beschreiben: „What sets Toyota´s culture apart is the way it encourages employees to be forthcoming about the mistakes they make or the problems they face. By encouraging open communication as a core value for decades, Toyota has made its culture remarkably tolerant of failure.” (Takeuchi et al. (2008), S. 101).

865

Vgl. Patterson et al. (2004), S. 3 sowie Takeuchi et al. (2008) und Schröder (2003), S. 15.

866

Hamel (1999), S. 81.

Kapitel 5

201

emphasize innovation and change are most effective.“867 Für dauerhaften Erfolg muss die gesamte Organisation in der Lage sein, sich schnell und flexibel an neue Anforderungen anzupassen und hierfür auch kulturell befähigt werden.868 Auf Basis der Werte soll die Plattform für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung geschaffen werden. Im Kern steht dabei die Erlangung eines kollektiven Reflektionsbewusstseins, das Widersprüche akzeptiert, Austausche ermöglicht und Diskurse fördert.869 Die dargestellten Werte ergänzen sich und sind als Komplementäre zu verstehen, die einen Beitrag zu der Erlangung eines solchen Bewusstseins stiften können. Sie sind daher explizit in den Steuerungssystemen der Unternehmung zu verankern und nachzuhalten.870 Um das Scheinsche Ebenen-Modell zu vervollständigen, gilt es schließlich Implikationen für die dritte Ebene, das so genannte Symbolsystem zu diskutieren. Dort sind die sichtbaren, aber teilweise schwer zu interpretierenden Artefakte zugeordnet. Diese sind zwar wahrnehmbar, können aber in verschiedenartigen Formen wie Architektur, Kleidungsstil, Symbolen und Ritualen auftreten und bilden damit die Oberflächenstruktur der Unternehmenskultur.871 Ganz generell wird die Ansicht vertreten, von einer starken Betonung von Hierarchie- und Machtsymbolen abzuraten und nur wenige formale Statussymbole zuzulassen. Statussymbole motivieren zwar einerseits, zementieren jedoch andererseits einen Status quo, der jedoch gerade fortlaufend in Frage gestellt werden soll. Führungskräfte sollen daher nahbar und offen für Vorschläge und Diskurse wirken. Weiterhin ist eine offene Gebäudearchitektur anzustreben, die informellen Wissensaustausch fördert und Raum bietet, voneinander zu lernen. Hierfür sind auch formale Plattformen in Form von internetbasierten Portalen, Diskussionsforen, internen Märkten und Netzwerken zu etablieren. Abbildung 40 gibt einen Überblick über die Ebenen der Unternehmenskultur und die entsprechenden Implikationen im Hinblick auf die kulturelle Umsetzung der Konzeption.

867

Chatman et al. (2003), S. 32.

868

Vgl. Patterson et al. (2004), S. 3.

869

Ähnliche Gedanken finden sich bei Moldaschl (2004), S. 9 ff.

870

Vgl. Heinrich/Spengler (2007).

871

Vgl. Raps (2008), S. 133.

202

Kapitel 5

Implikationen für die Umsetzung der Konzeption Sichtbar aber interpretations bedürftig

Symbolsystem • Statussymbole • Architektur • Zeremonien

• Geringe Statussymbole • Offene Architektur • Austausch- und Informationsplattformen

Normen- & Wertesystem Teils sichtbar, teils unbewusst

• Führungsgrundsätze • Verhaltensrichtlinien • Pläne, Standards • Formale und informale Regeln

• Reflexion und Lernen • Konstruktiver Widerspruch • Wissensgenerierung und -teilung • Vertrauen und Experimentieren • Kooperation und Vernetzung • Veränderung und Verbesserung

System der Grundannahmen Unsichtbar, meist unbewusst

Basisannahmen über

• Umwelt • Menschen • Soziale Beziehungen • Menschliches Handeln

• Dynamische Umfelder • Veränderung ist notwendig

Abbildung 40: Ebenen der Unternehmenskultur und Implikationen für die Umsetzung der Konzeption (Eigene Darstellung)872

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass ganz im Sinne des überarbeiteten Kongruenzmodells kulturelle Aspekte auch einen großen Stellenwert für dessen eigene Umsetzung und Anwendung besitzen. Die erarbeitete Konzeption geht davon aus, dass ein fortwährender Strategie- und Organisationswandel in die Systemprozesse eingebettet ist und auf Basis eines allgemeinen Reflexions- und Veränderungsbewusstseins nahezu automatisiert stattfindet. Die Fähigkeit zur Reflexion stellt dabei den Kern der integrierten und dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung dar und ist daher tief in der Unternehmenskultur zu verankern. Die Kultur sollte demnach auf den Grundwerten der Lern-, Reflexions-, Dissens- und Wandelbereitschaft und des Vertrauens beruhen und Experimente, gegenseitige Kooperation, Vernetzung und Wissensaustausch fördern. Auf Basis eines kontinuierlichen, offen gelegten Hinterfragens der gegenwärtigen Strategie und Organisation gilt es, eine Dynamik zu generieren, die eine flexible Anpassung an wechselnde Umweltbedingungen möglich macht. Um dies zu unterstützen sind auf der Artefakte-Ebene nur sehr wenige Statussymbole zu etablieren, um Führungskräfte nahbar zu machen und konstruktive Widersprüche zu fördern. Weiterhin sind Plattformen zu installieren, die Wissensaufnahme und -teilung sowie Kooperation und Vernetzung untereinander unterstützen und die Basis für diskursive Prozesse darstellen.

872

Die Darstellung des Ebenen-Modells wurde zum Großteil von Raps (2008) übernommen.

Kapitel 5

5.2

203

Personelle Implikationen „Als wichtigste und produktivste Ressource eines Unternehmens werden Mitarbeiter als Träger von Informationen, Fähigkeiten und Wissen angesehen, so dass sich ein agiles Unternehmen um die Mitarbeiter herum organisiert...“873 Zobel (2005)

Bereits im Rahmen der Erarbeitung der theoretischen Konzeption wurde den Humanressourcen ein hoher Stellenwert zugewiesen. Der Mitarbeiterstamm mit den zu Grunde liegenden Wissensbeständen, Fähigkeiten und Kompetenzen stellt eine wichtige Ressource zur Realisierung einer erfolgreichen Strategie- und Organisationsentwicklung dar. So sind für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsarbeit vor allem die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter entscheidend, Wissen dynamisch zu generieren, bestehende Konstellationen kontinuierlich zu reflektieren, konstruktiven Dissens zu äußern und sich Diskursen und Revisionen zu öffnen. Strategische Wettbewerbsvorteile beruhen einerseits darauf, wie gut es gelingt, registrierte Umweltströmungen durch einen dynamischen Kompetenzaufbau reaktiv zu absorbieren. Andererseits können jene Wettbewerbsvorteile auch proaktiv durch intern induzierte Kompetenzströmungen erlangt werden, die aus dem Zusammenspiel von Mitarbeiterressourcen und -fähigkeiten entstehen. Der Bereitstellung, Erhaltung und Entwicklung der Humanressourcen ist daher im Hinblick auf die Umsetzung der Konzeption Rechnung zu tragen.874 Zunächst muss das Thema Mitarbeiter- und Kompetenzentwicklung zu einer wichtigen Aufgabe in der Agenda des Top-Managements heranreifen und im gesamten kollektiven Bewusstsein des Unternehmens eine Schlüsselrolle einnehmen. Ein derartiges strategisches Kompetenzmanagement kann sich aus den in Abbildung 41 dargestellten Elementen zusammensetzen.

873

Zobel (2005), S. 213.

874

Vgl. Berthel/Becker (2007), S. 444 sowie Raps (2008), S. 161.

204

Kapitel 5

KompetenzInventur

KompetenzFrüherkennung (intern und extern)

Strategisches KompetenzManagement

KompetenzKontrolle

KompetenzEntwicklung

Abbildung 41: Bausteine strategischen Kompetenzmanagements (Eigene Darstellung)

Wie bereits dargestellt, bildet die kontinuierliche Beobachtung sich intern und extern am Markt entwickelnder Kompetenzströmungen die Grundlage der Konzeption. Damit soll eine Kompetenzfrüherkennung etabliert werden, um vorausschauend jene Entwicklungen zu erkennen. Weiterhin wird die Notwendigkeit einer laufenden Kompetenzinventur gesehen, die Transparenz über vorhandene Kompetenzen schafft und in Verbindung mit der Kompetenzkontrolle vorhandene oder potenzielle Lücken identifiziert.875 Es ist zu ermitteln, ob eine Kluft zwischen dem künftigen und dem künftig erforderlichen Kompetenzbestand erwartet wird und wie diese geschlossen werden kann. Darauf aufbauend sind dann, Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung und -entfaltung zu ergreifen, um Lücken zu schließen und neue Wettbewerbsvorteile zu generieren.876 Es muss deutlich werden, dass Wettbewerbsvorteile nicht länger aus einer einmaligen Ressourcen- und Kompetenzbasis resultieren, sondern sich vielmehr aus einer Reihe temporärer, im Laufe der Zeit erlangter Wettbewerbsvorteile auf Basis dynamischer Kompetenzverbesserungen und Erneuerungen ergeben.877 Weiterhin muss transparent werden, welche Risiken mit Abweichungen des vorhan875

Vgl. Zobel (2005), S. 208.

876

Vgl. Proff (2007), S. 161 f.

877

Vgl. Proff (2007), S. 161 f. sowie D´Aveni (1994), S. 10. Vgl. hierzu auch Fiol (2001), S. 693 f., Wiggins/Rüfli (2005), S. 888, Hamel/Välikangas (2003).

Kapitel 5

205

denen und verfügbaren Kompetenzbestandes in Zukunft verbunden sein können und welche Optionen für deren Handhabung zur Verfügung stehen.878 Damit kann es gelingen, ein umfassendes Bewusstsein für vorhandene sowie zukünftig erforderliche Ressourcen und Fähigkeiten zu schaffen.879 Kompetenzmanagement avanciert zu einem übergreifenden Thema der kollektiven Organisation. Um die Umsetzung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung zu unterstützen, sollten Mitarbeiter und Führungskräfte zudem bestimmte Persönlichkeitsmerkmale aufweisen. Diese Eigenschaften müssen vor allem die im Kapitel zuvor etablierten Grundwerte ergänzen und sich im Handeln und Verhalten widerspiegeln. Führungskräften muss die Bereitschaft inhärent sein, sich selbst und bestehende Unternehmensabläufe zu reflektieren und sich Diskursen zu unterziehen. Zudem ist eine Balance aus Planung und Umsetzungsorientierung wünschenswert. Weiterhin sollten Manager bereit sein, Mitarbeitern zuzuhören, und anderen Perspektiven sowie Innovationen und Revisionen offen gegenüber stehen. Ein hoher Stellenwert kommt außerdem der Mitarbeiter- und Kompetenzentwicklung zu, die zu einem essenziellen Handlungsfeld von Führungspersönlichkeiten wird. Die genannten Eigenschaften besitzen Einfluss auf das Verhalten und Handeln von Mitarbeitern und umgekehrt. Mitarbeiter müssen die kulturellen Grundwerte verinnerlichen und eine Bereitschaft zur laufenden Wissenserweiterung und -weitergabe zeigen. „Out of the Box“-Denken und der anschließende Mut zum konstruktiven Dissens sind wichtig, um heranreifende Pfade zu durchbrechen und Neuerungen den Weg zu ebnen. Hierfür sind ein gesundes Maß an Risikobereitschaft und Unsicherheitstoleranz von Vorteil: „Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale wie Kreativität, Innovativität, Anpassungsfähigkeit, Unsicherheitstoleranz, Risikobereitschaft, unternehmerisches Denken, Zukunftsorientierung stellten günstige Rahmenbedingungen für den Wandel dar.“880 Mitarbeiter müssen zu Unternehmern im Unternehmen heranreifen, die über ihren Aufgabenbereich hinaus das Gesamtsystem im Blick haben und dessen Entwicklung reflektieren und vorantreiben. Abbildung 42 fasst die geforderten, sich wechselseitig beeinflussenden Persönlickeitsmerkmale von Führungskräften und Mitarbeitern zusammen.

878

Vgl. Strack et al. (2008), S. 28.

879

Vgl. Zobel (2005), S. 208.

880

Krüger (2006), S. 277 sowie Hailey (2001), S. 1130.

206

Kapitel 5

Persönlichkeitsmerkmale Führungskräfte

Persönlichkeitsmerkmale Mitarbeiter

• Bereitschaft zuzuhören, zu reflektieren und zu lernen

• Bereitschaft zur laufenden Wissenserweiterung

• Offenheit für Innovationen und Revisionen

• „Out of the box“-Denken und Mut zum Widerspruch

• Umsetzungsorientierung und Durchsetzungsfähigkeit

• Kreativität, Innovativität

• Leadership: Bereitschaft zur Mitarbeiterführung, -betreuung und -entwicklung

• Unsicherheitstoleranz, Risikobereitschaft • Unternehmergeist 881

Abbildung 42: Persönlichkeitsmerkmale zur Umsetzung der Konzeption

Jene Eigenschaften und Charakteristika sind bereits bei der Personalauswahl, aber auch später bei der Personalentwicklung explizit zu berücksichtigen. Um insbesondere eine stetige Reflexion zu fördern, kann es zudem von Vorteil sein, auf allen Ebenen kontinuierlich Mitarbeiter von extern - sei es auf Basis von Festanstellungen oder auf Basis von Beraterbeziehungen - dem Unternehmen zuzuführen. Häufig neigen Unternehmen besonders in Krisenzeiten dazu, mit Einstellungsstopps und anderen Maßnahmen dem drohenden Verfall zu begegnen. Daraus können jedoch Tunnelblicke und Pfade resultieren, welche auf Grund mangelnder organisationaler Reflexivität die Krise noch verstärken. Weiterhin wirken Konzepte wie Betriebswechsel oder Job-Rotation in diesem Zusammenhang durchaus vielversprechend, um neue Sichten auf bestimmte Sachverhalte zu erlangen und sein Verhalten dementsprechend kritisch zu reflektieren.882 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass bei der Umsetzung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung dem Thema Personal ein sehr hoher Stellenwert beigemessen wird. Die Humanressourcen bilden mit den ihnen inhärenten Wissensbeständen, Fähigkeiten und Kompetenzen eine essenziell wichtige Ressource für die erfolgreiche Realisierung einer derartigen Konzeption.

881

Vgl. Takeuchi et al. (2008), S. 102.

882

Vgl. Becker (2003), S. 15 f.

Kapitel 5

207

Daher gilt es im Rahmen der Personalarbeit insbesondere ein strategisches Kompetenzmanagement zu etablieren, das reaktiv die erforderlichen Kompetenzen beschafft und entwickelt und gleichzeitig auch proaktiv heranreifende Kompetenzströmungen erfasst, bewertet und fördert. Hierbei sind die Schritte der Kompetenzfrüherkennung, der Kompetenzinventur sowie der Kompetenzbewertung und -entwicklung kontinuierlich zu durchlaufen. Weiterhin müssen Mitarbeiter und Führungskräfte ganz spezifische Persönlichkeitsmerkmale aufweisen, um die zuvor definierten Grundwerte zu verinnerlichen und eine integrierte und dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung zu leben. Beide Anspruchsgruppen müssen bereit sein, Dinge zu reflektieren, gegensätzliche Meinungen auszusprechen und zu diskutieren und sich Diskursen und Lernprozessen zu unterziehen. Den genannten Aspekten gilt es schließlich auch der Personalauswahl und entwicklung Rechnung zu tragen. In diesem Zusammenhang scheint es sinnvoll, Personal von außerhalb der Unternehmung mit hinzuzuziehen, um Tunnelblicke zu vermeiden und eingetretene Pfade zu verlassen.

5.3

Prozessuale Implikationen „Indeed, one advantage of a tailored planning cycle is that it builds slack into the strategic review system, enabling management to address unforeseen but pressing strategic issues as they arise.“883 Dye und Sibony (2007)

Zu Beginn dieser Arbeit wurden in Kapitel 1.1 die Herangehensweisen klassischer Prozessarchitekturen des strategischen Managements im Hinblick auf ihre Anwendbarkeit in dynamischen Umfeldern kritisiert. Es wurde deutlich, dass eine strikte Separierung von Formulierung und Implementierung entlang einer linearen Sequenz und innerhalb eines statischen Prozesses einem dynamischen und integrierten stra-

883

Dye/Sibony (2007), S. 44.

208

Kapitel 5

tegischen Management nicht gerecht wird.884 In einer Abkehr von diesen Ansätzen wurde bei der Erarbeitung der Konzeption in den Kapiteln 4.2 und 4.3 deutlich, dass der dynamische und integrierte Prozess aus Strategie- und Organisationsentwicklung auf Grund der vielfältigen Einflüsse vielmehr einem iterativen, kreislaufförmigen Vorgehen mit Vor- und Rückkopplungen ähnelt. Strategisches Management ist nach Sull (2007) „a loop instead of a line“885 und findet als solches auch Berücksichtigung in der Konzeption, die bereits Prozesszüge beinhaltet. Der kreislaufähnliche Grundcharakter eines integrierten Prozesses aus Strategieund Organisationsentwicklung soll daher als Leitbild für die prozessuale Umsetzung in dem folgenden Abschnitt dienen. Dabei sei darauf hingewiesen, dass dieser Leitgedanke bereits von einer Reihe von Forschern und Praktikern aufgegriffen und ausgearbeitet worden ist. Tabelle 5 gibt einen Überblick über ausgewählte Konzepte, denen eine zirkuläre Prozesslogik zu Grunde liegt und die als Input für die weiteren Ausführungen dienen.

884

Vgl. Sull (2007), S. 30 ff. sowie Proff (2006), S. 3 ff. und Proff (2007), S. 3 f.

885

Sull (2007), S. 31.

Kapitel 5

209

Autoren

Konzept

Kernaussagen

Foschiani (2000)

„Projektorientierte Strategieentwicklung“

• Projekthafte Strategieentwicklung und –umsetzung analog „Strategic Issue Management“. Kein Handlungsbedarf

• Laufendes Umfeldmonitoring, Identifikation, Evaluation und Priorisierung strategisch relevanter Themen als Prozessaktivitäten -> Ereignisgetriebener Strategieprozess anstelle von Zeitfokussierung. • Umsetzungsorientierung, Demokratisierung der Strategiearbeit und Integration strategie-relevanten Wissens als Erfolgsfaktoren. Sull (2007)

„Strategy Loops“

Prozess-Modellierung

Strategieformulierung

Strategieüberprüfung

Strategie- … formulierung

Fortschreibung

Strategieprojekte

t=0

• Der Prozess strategischen Managements ähnelt mehr einem iterativen Kreislauf als einer Sequenz und besteht aus vier Phasen, die iterativ durchlaufen werden. • Strategisches Management befindet sich immer „in Arbeit“. Der Strategieprozess muss daher offen für Revisionen sein.

t=1

t=2

t=n

4

Make Revisions

Make Sense

1

3

Make Things Happen

Make Choices

2

• Prozess muss „Plattformen“ für Diskussion von Revisionen schaffen und enthalten. Kaplan/ Norton (2008)

„Closed Loop Management Systems“

• „Closed Loop Management System“ zur erfolgreichen Verbindung von strategischer Planung und Umsetzung. • Darauf basierender Prozess enthält fünf Phasen, die zyklisch durchlaufen werden.

Strategie entwickeln

1

StrategiePlan

Strategie greifbar machen

2

Strategie testen und anpassen

5

Leistungskennzahlen

• Innerhalb des Prozesses, Etablierung von „Strategiekonferenzen“ zur Diskussion Strategischer Themen.

Ergebnisse

OperativerPlan

Umsetzung planen

3

Montgom ery (2008)

„Strategic Planning Waterfall“

• Strategisches Management analog Software-Entwicklung. • Prozess zur Berücksichtigung von Plänen und Emergenzen auf Basis von Vor- und Rückkopplungen. • Iterative Strategieentwicklung im Rahmen eines spiralförmigen Vorgehens

4

Ergebnisse Prozesse und Initiativen umsetzen

Strategic Vision

1 2

Strategic Plans Forecast & Budget (Corporate Level)

3 4

Business Unit Plans 5

• Kontinuierliche Identifikation von Problemen, Symptomen und „Root Causes“ als Treiber des Prozesses.

Überwachen und Lernen

Leistungskennzahlen

• „Überprüfen“ der Strategie sowie „Anpassen“ und „Lernen“ als wichtige Erfolgsvorrausetzungen im Prozessverlauf.

Forecast & Budget (Business Unit Level) 6

Action Plans

Tabelle 5: Ausgewählte Ansätze mit zirkulärer Prozesslogik (Eigene Darstellung)

Beispielsweise greift Foschiani (2000) in seinem Ansatz zur projektorientierten Strategieentwicklung wesentliche Inhalte des von Ansoff (1980)886 entwickelten „Strategic Issue Managements“ auf und formuliert ein Prozesskonzept, das eine ereignisgetrie886

Vgl. Ansoff (1980) sowie Wheelan/Hunger (2006).

210

Kapitel 5

bene Grundlogik aufweist und damit von einer kalendarischen Prozessplanung Abstand nimmt.887 Basis für das Vorgehen ist ein kontinuierliches Umwelt-Monitoring, um in turbulenten und dynamischen Umfeldern strategisch relevante Ereignisse zu identifizieren, zu bewerten und zu priorisieren. Jene priorisierten Ereignisse münden dann in Strategieprojekten, die schließlich zu einem Bestandteil einer fortschreitenden Strategiebeschreibung werden. Der Prozess strategischen Managements besteht somit zum einen aus einer regelmäßigen, zyklisch wiederkehrenden Strategiebeschreibung und -überprüfung. Zum anderen werden ereignisinduzierte Projekte initiiert, die im Zuge der Umsetzung zum Bestandteil einer revidierten Strategiebeschreibung avancieren. Insbesondere die Überprüfung wird in dieser Perspektive nicht als ein punktueller Akt verstanden, sondern als ein Prozess, der sich über die gesamte Periode erstreckt.888 Ereigniszentrierte Prozesslogiken finden sich in der jüngeren Vergangenheit auch bei Perrott (2008), Harreld et al. (2007) und Dye/ Sibony (2007).889 In einer ähnlichen Perspektive modelliert Sull (2007) so genannte „Strategy Loops“, die eine Abkehr von einer statischen und linearen Prozessperspektive signalisieren sollen und den iterativen Charakter des Prozesses aus Strategieentwicklung und umsetzung hervorheben. Dabei wird betont, dass unter dynamischen Bedingungen insbesondere der expliziten Verankerung von Revisionszyklen innerhalb der Prozessarchitektur ein hoher Stellenwert zukommt. Um Revisionen zu ermöglichen, muss das Prozesskonzept zudem explizite Plattformen in Form von Systemen und Gremien bereitstellen.890 Der zirkuläre Prozesscharakter wird auch von Kaplan und Norton (2008) herausgestellt, die ein so genanntes „Closed Loop Management System“ zur erfolgreichen Verbindung von strategischer Planung und -umsetzung entwickeln. An die Phasen der (1) Strategieentwicklung und (2) Strategiedokumentation schließen sich die (3) Umsetzungsplanung sowie das (4) Überwachen und Lernen im Rahmen der Implementierung an. Schließlich wird mit der Phase des (5) Strategietests und der Anpassung die Vorausetzung für eine Revision bestehender strategischer Pläne geschaffen, um dann den Systemzyklus neu zu starten.891 Auch Kaplan und Norton (2008) weisen 887

Vgl. Foschiani (2000).

888

Vgl. Foschiani (2000), S. 354.

889

Vgl. Perrott (2008) sowie Harreld et al. (2007) und Dye/Sibony (2007), S. 35.

890

Vgl. Sull (2007) sowie Harreld et al. (2007), S. 35.

891

Vgl. Kaplan/Norton (2008), S. 32.

Kapitel 5

211

der Überwachungs- und Lernphase eine herausragende Bedeutung zu. Als Plattformen hierfür werden zwei Arten von Zusammenkünften - operative Lagebesprechung und strategische Lagebesprechung - empfohlen, um Sachverhalte mit der entsprechenden Zielgrupe zu diskutieren und Anpassungsbedarfe zu formulieren.892 Schließlich stellt Montgomery (2008) die iterativen Züge des strategischen Managementprozesses heraus und zieht Parallelen zur Softwareentwicklung. Innerhalb des so genannten „Strategic Planning Waterfall“ werden Lösungen spiralförmig unter Verarbeitung von Vor- und Rückkopplungen erarbeitet.893 Um Implikationen für die prozessuale Umsetzung der Konzeption abzuleiten, sollen aus den vorgestellten Ansätzen die folgenden Zwischenergebnisse festgehalten werden: ¾ Die prozessuale Unterstützung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung muss in Anlehnung an das „Strategic Issue Management“ projekthafte, ereignisinduzierte Züge beinhalten, um emergente Strömungen schnell und flexibel zu verarbeiten. ¾ Der strategische Managementprozess läuft in einer dynamischen, zirkulären Grundlogik ab. Den Phasen des laufenden Monitorings, der Überprüfung des gegenwärtigen Zustandes sowie der Revision bestehender Pläne kommt hohe Bedeutung zu. ¾ Um Rückkopplungen und Revisionen zu ermöglichen, muss die Prozessarchitektur die entsprechenden Rahmenbedingungen in Form von Plattformen, Teilnehmern und Inhalten liefern. Ehe man auf diesen Erkenntnissen aufbauend Implikationen für die prozessuale Unterstützung von Strategie- und Organisationsentwicklung erarbeitet, gilt es sich noch einmal vor Augen zu halten, welche Aufgaben in diesem Rahmen anfallen und prozessual abgebildet werden müssen. In einer Erweiterung des Ansatzes von Krüger (2006) können die Aufgaben zu dem in Abbildung 43 dargestellten Prozessmodell verdichtet werden.

892

Vgl. Kaplan/Norton (2008), S. 42.

893

Vgl. Montgomery (2008).

212

Kapitel 5

Top-Down: • Analyse (intern/extern) • Erarbeitung strateg. Ziele • Erarbeitung Maßnahmen • Ableitung kritischer Aufgaben •…

InsideOut:

Entwicklung Ressourcen, Fähigkeiten

Bericht an Strategie- und Organisationskontrolle

… • Einleitung von Rückkopplungszyklen • Identifikation von Lücken (strategisch, organisatorisch, reflexiv)

Ortung von Kompetenzströmungen

Bericht an Strategie- und Organisationskontrolle

Ortung von Umfeldströmungen

• Planung der Organisation • Planung der Umsetzung • Implementierung Organisation • Steuerung strateg. Initiativen • Blockieren negativer Emergenzen (Widerstände)

Umfeldmonitoring

• Kanalisierung, Bewertung und Förderung • Aufnahme von Emergenzen

Bottom-Up:

Outside -In:

Reflektieren bestehender Steuerungs-, Kontroll- und Bewertungssysteme

Reflektieren bestehender Steuerungs-, Kontroll- und Bewertungssysteme

Reflektieren bestehender Steuerungs-, Kontroll- und Bewertungssysteme

…

Reflektieren bestehender Steuerungs-, Kontroll- und Bewertungssysteme

Abbildung 43: Prozessmodell einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisations894 entwicklung

Der vertikal ablaufende „top-down“-Prozess dient in dieser Konzeption vornehmlich dazu, strategische bzw. organisatorische oder reflexive Lücken zu bearbeiten, d.h. Abweichungen zwischen Soll-Plänen und gegenwärtigem Ist-Zustand zu schließen. Hierzu werden analog den klassischen Strategieansätzen strategische Rahmenvorgaben in detailliertere Ziele und Maßnahmen heruntergebrochen und umgesetzt.895 Hierzu findet im Anschluss an eine Analysephase die Planung strategischer Ziele und entsprechender Maßnahmen statt, um dann daraus erfolgskritische Aufgaben abzuleiten. Die folgende Umsetzungsphase beinhaltet unter anderem die Strategie894

Eine ähnliche Darstellung findet sich bei Krüger (2006), S. 93.

895

Vgl. Krüger (2006), S. 92, der diesen Prozess als intendiert, deduktiv-visionsgeleitet bezeichnet.

Kapitel 5

213

kommunikation, die Planung und Anpassung der Organisation sowie die Steuerung der strategischen Initiativen. Die Regelaufgaben, die in diesem Zusammenhang auf strategischer Ebene anfallen, werden ausführlich bei Welge/Al-Laham (2008) beschrieben.896 Gleiches trifft auf organisatorischer Ebene auf die Arbeiten von Tushman/O´Reilly III (2002) und Thom/Wenger (2002) zu.897 Ebenfalls vertikal, nur in entgegengesetzter Richtung, läuft der „bottom-up“ Prozess mit dem Ziel ab, Emergenzen zu koordinieren und darauf aufbauend, rückkoppelnd, korrigierende Planungs- und Umsetzungsmechanismen zu etablieren. Zu Beginn steht hier die Aufnahme und Bewertung emergenter Strömungen im Rahmen der Strategie- und Organisationskontrolle. Diese können aus externen Veränderungen resultieren oder aber in der Form auftreten, als während der Realisierung intern Kompetenzströmungen oder Wandelwiderstände enstehen. Auf dieser Basis sind dann strategische, organisatorische oder reflexive Lücken zu identifizieren und entsprechende Rückkopplungszyklen einzuleiten, wodurch neue Planungsmechanismen in Gang gesetzt werden.898 Somit soll in Anlehnung an Krüger (2006) „…die kontinuierliche Entwicklung, idealerweise nicht nur die vor allem abwärts gerichteten Prozesse intendierten Wandels enthalten, sondern auch die vorwiegend aufwärts verlaufenden emergenten Wandelimpulse.“899 Auf horizontaler Ebene geht es auf Basis von „outside-in“ Aktivitäten darum, ein laufendes Umfeldmonitoring zu etablieren, um Umfeldströmungen zu orten und diese an die integrierte Strategie- und Organisationskontrolle zu berichten, um damit die Inputinformationen für reaktive Rückkoppelungsmechanismen zu liefern. Gleiches gilt für „inside-out“-Prozesse, innerhalb derer ein kontinuierliches Kompetenzmonitoring abläuft, um Kompetenzströmungen zu orten, zu berichten und proaktive Rückkopplungsprozesse zu initiieren. In diesem Zusammenhang kommt dem reflexiven Monitoring die Hauptaufgabenlast zu.900 Schließlich bedürfen bestehende Steuerungs-, Kontroll-und Bewertungssysteme im Rahmen eines umfassenden Reflektionsprozesses - z.B. auf Basis von Best-Practice- und Benchmarking-Analysen - einer stetigen Reflektion, um Pfaden und Lock-Ins vorzubeugen.901 Durch die vertikalen und 896

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 101 f.

897

Vgl. Thom/Wenger (2002), S. 16 f. sowie Tushman/O´Reilly III (2002).

898

Krüger (2006). S. 93 bezeichnet diesen Prozess als „emergent und induktiv-fähigkeits geleitet“.

899

Krüger (2006), S. 87.

900

Vgl. Schreyögg/Kliesch (2005, 2007) sowie Krüger (2006), S. 92 f.

901

Vgl. Petzold (2007), S. 190.

214

Kapitel 5

horizontalen Gegenströme wird einer integrierten und dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung Rechnung getragen. Die zu Grunde liegenden Teilprozesse laufen parallel und fortwährend ab, und es besteht kein fixer, vorab festgelegter Automatismus zu deren Initiierung.902 Damit wird Abstand von der klassischen Prozesslogik genommen, nach der ein Prozess als ein Bündel logisch zusammenhängender Aktivitäten gesehen werden kann und fest definierte Anfangs- und Endpunkte aufweist. Strategie- und Organisationsentwicklung ähneln auf Basis der Teilprozesse, vielmehr einem Systemkreislauf, der im Lichte interner wie externer Dynamiken unendlich abläuft und innerhalb dessen beide Bereiche verschmelzen.903 Möchte man präskriptive Handlungsempfehlungen für die Gestaltung eines solchen Prozesses aussprechen, so gelangt man zu einem zirkulären Strategie- und Organisationsentwicklungsprozess bzw. vielmehr zu einem Strategie- und Organisationsentwicklungszyklus, der aus den in Abbildung 44 dargestellten Phasen besteht.

1

Beobachten und Lernen

6

2

Identifikation von Lücken

Umsetzung

5

3

Planung von anpassenden Maßnahmen

Priorisierung

4

Rückkopplung

Abbildung 44: Zyklische Abfolge einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung (Eigene Darstellung)

902

Vgl. Schreyögg/Noss (2000), S. 47 f.

903

Vgl. Ortmann/Sydow (2001), S. 432.

Kapitel 5

215

Demnach steht am Anfang das kontinuierliche und fortwährend ablaufende Beobachten von Umfeld- und Kompetenzströmungen sowie das Infragestellen bestehender Kontroll- und Bewertungssysteme.904 Dies bildet die Basis, um in der nächsten Phase, die beobachteten Entwicklungen und Ereignisse zu kontrollieren, zu bewerten und ggf. Lücken, d.h. Abweichungen zu den Soll-Vorgaben festzustellen.905 In Hinblick auf sich durch externe Ereignisse eröffnende Chancen und Risiken bzw. durch interne Entwicklungen heranwachsende Stärken und Schwächen gilt es, sowohl die organisationalen Handlungen als auch die strategischen, organisatorischen und reflexiven Prämissen auf den Prüfstand zu stellen.906 Abweichungen gilt es zu klassifizieren und zu Lücken - strategisch, organisatorisch oder reflexiv - zu konkretisieren. In der folgenden Phase stehen dann eine Priorisierung der identifizierten Lücken und deren Kanalisierung an. Dies ist insofern wichtig, als in turbulenten Umfeldern eine Vielzahl derartiger Abweichungen entsteht und diese nicht allesamt zeitgleich abgearbeitet werden können. Vielmehr bedarf es einer Koordination und Priorisierung, um flexibel Aktionen und Reaktionen einzuleiten. In Anlehnung an Perrott (2008) können die identifizierten Lücken einerseits dahingehend priorisiert werden, wie stark einerseits der zu Grunde liegende Handlungsdruck eingestuft wird und wie hoch andererseits der potentielle Einfluss auf den Unternehmenserfolg angesehen wird (Abbildung 45). Werden beide als hoch einschätzt, ist eine sofortige Reaktion in Form der schnellen Einleitung eines Rückkopplungszyklus vorzunehmen sowie Planung und Umsetzung voranzutreiben. Je geringer Handlungsdruck und Ergebniseinfluss sind, desto abwartender kann gehandelt werden. Im Anschluss an die Priorisierung zu bearbeitender Lücken erfolgt dann deren Rückkopplung an entsprechende Adressaten, um Pläne zu revidieren und anpassende Maßnahmen auszuplanen und diese umzusetzen. Hier gilt es insbesondere, eine geeignete Kanalisierung der Rückkopplungen zu vollziehen und jene mit Verantwortlichkeiten und Ressourcen zu versehen. Die laufenden Ergebnisse der Umsetzung werden dann wieder im Zuge der fortlaufenden Beobachtungsphase überwacht, um aus der Umsetzung zu lernen. So wird der Prozess einer integrierten und dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung als ein zyklischer Ablauf fassbar, der

904

Zu Aufgaben in der Beobachtungsphase vgl. Welge/Al-Laham (2008), Perrott (2008).

905

Vgl. Dye/Sibony (2007), S. 43 sowie Perrott (2008) und Harrelt et al. (2007).

906

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), die in diesem Zusammenhang zwischen strategischer Überwachung, Prämissenkontrolle und Durchführungskontrolle unterscheiden (vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 280 ff.).

216

Kapitel 5

ganzheitlich und unbefristet offen für Anpassungen ist, unaufhörlich abläuft und Reflexions- und Lernpotenziale in den Mittelpunkt stellt.907 Auf langwierige, u.U. kalendarisierte Planungsverfahren wird verzichtet, da dynamische Umweltänderungen strategische Prämissen und Ziele schnell obsolet werden lassen. Vielmehr nähert man sich einer ereignisinduzierten und projektorientierten Strategie- und Organisationsentwicklung, die zeitnah und flexibel erfolgt.908

907

Vgl. Montgomery (2008), S. 14.

908

Vgl. Foschiani (2000), S. 354 ff.

Kapitel 5

217

Potentieller Einfluss mittel

hoch

• Laufende Beobachtung

• Laufende Beobachtung • Zweite Prioritätsstufe • Ausarbeitung von Konzepten

Schnelle Reaktion und Rückkopplung • Sofortige Bearbeitung durch ISOB • Planung und Umsetzung

• Von der Liste streichen oder Delegation an niedrigere Hierachieebenen

• Periodischer Review oder laufende Beobachtung

Anstoß der Rückkopplung und Planung • Erarbeitung von Lösungsoptionen • Umsetzungsvorbereitung

• Von der Liste streichen

• Periodischer Review

• Periodischer Review • Ausarbeitung grundsätzlicher Lösungsoptionen

mittel niedrig

Handlungsdruck

hoch

niedrig

Erfolgskritische Aufgaben - Prioritäten 1

6

2

7

3

8

4

9

5

10

Abbildung 45: Raster zur Priorisierung von Lücken nach Perrott (2008)

Um einen solchen Ablauf zu unterstützen, ist es wichtig, innerhalb des Prozessdesigns geeignete Plattformen bereitzustellen und zielgerichtet Akteure hinzuzuziehen, um Raum für Diskussionen, Diskurse und Lernmechanismen zu bieten und entscheidungsfähig zu sein: „…leaders need to design in regular occasions for people to pause and reflect on what the team has learned.“909 Der Zweck derartiger Mecha909

Sull (2007). Vgl. hierzu außerdem Petzold (2007), S. 190 und Laurie et al. (2006)

218

Kapitel 5

nismen ist vor allem darin zu sehen, den direkten Austausch untereinander und zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen zu ermöglichen. Die Beleuchtung der Entwicklungen aus verschiedenen Perspektiven und Ebenen kann damit nach Petzold (2007) zu so genannten „Konflux-Phänomenen“ bzw. zu „kokreativer Synergie aller Kräfte“910 führen, um zu bewerten, ob Strategie, Organisation und Reflexion gut oder schlecht verlaufen.911 In Anlehnung an Kaplan und Norton (2008) wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass vor allem drei Arten von Plattformen und Zusammenkünften vorhanden sein müssen, um strategische, organisatorische und reflexive Lücken zu diskutieren, Rückkopplungen zu entscheiden und den Weg für eine dynamischen und integrierte Strategie- und Organisationsentwicklung zu bereiten.912 ¾ Strategische Lagebesprechung: Im Fokus der strategischen Lagebesprechungen steht die Diskussion wahrgenommener strategischer Lücken im Lichte interner und externer Entwicklungen. Zu diesem Zweck sollte ein enger Entscheiderkreis aus CEO, Vorstand, Top-Management und institutionalisierten Strategie- und Organisationseinheiten zusammenzukommen, um die Lage zu evaluieren und strategische Rückkopplungen einzuleiten. ¾ Organisatorische Lagebesprechungen: Auslöser hierfür sind Eindrücke über das Vorliegen organisatorischer Lücken. Zu deren Diskussion und Entscheidung gilt es zielgerichtet und je nach Inhalt, Teilnehmer der mittleren Managementebene unter Leitung eines für Strategie und Organisation zuständigen Stabes zusammenzubringen und über Rückkopplungen zu entscheiden.913 ¾ Schließlich findet in reflexiven Lagebesprechungen die Diskussion reflexiver Mängel in dem System aus Strategie und Organisation statt. Hier ist es sinnvoll neben CEO und Top-Management auch vertraute externe Instanzen zur Transparenzsicherung sowie den Aufsichtsratsvorsitzenden für pfadbrechende Entscheidungen zusammenzubringen.

910

Petzold (2007), S. 191.

911

Vgl. Laurie et al. (2006), S. 66.

912

Vgl. für die folgenden Ausführungen Kaplan/Norton (2008), S. 42.

913

Der CEO ist hier nicht als Teilnehmer vorgesehen, was jedoch nicht heißen soll, dass Organisationsbelange ganz grundsätzlich nicht in seinen Fokus fallen. Vielmehr muss abgewogen werden, wann diese zu strategischer Reichweite heranreifen und von der obersten Hierarchieebene bearbeitet werden müssen, bzw. wann eher operative Themen im Mittelpunkt stehen, die in die Zuständigkeit des mittleren Managements fallen.

Kapitel 5

219

So kann eine Basis geschaffen werden, die im gesamten Prozessverlauf dabei unterstützt, Entwicklungen aufzuspüren, Lücken zu identifizieren und zu priorisieren und Rückkopplungen zu initiieren. Abbildung 46 fasst die Sitzungstypen zusammen.

Strategische Lagebesprechung

Organisatorische Lagebesprechung

Reflexive Lagebesprechung

Potenzielle strategische Lücke

Potenzielle organisatorische Lücke

Potenzielle reflexive Lücke

Teilnehmer:

CEO, Vorstand, TopManagement und institutionalisierte Strategieund Organisationseinheiten.

Institutionalisierte Strategieund Organisationseinheiten und mittlere Managementebenen je nach Zuständigkeit.

CEO, Vorstand, institutionalisierte Strategieund Organisationseinheiten. Zusätzliche Hinzuziehung externer, neutraler Instanzen sowie des ARV sinnvoll.

Inhalt:

Diskussion über wahrgenommene Abweichung; Entscheidung über strategische Rückkopplung; Priorisierung.

Diskussion über wahrgenommene Abweichung; Entscheidung über organisatorische Rückkopplung; Priorisierung.

Diskussion über wahrgenommene Abweichung; Entscheidung über reflexive Rückkopplung; Priorisierung.

Auslöser:

914

Abbildung 46: Sitzungstypen zur Diskussion und Entscheidung von Lücken

Um einen regelmäßigen Diskurs zu etablieren kann es grundsätzlich sinnvoll sein wie von Kaplan/Norton (2008) beschrieben - jene Konferenzen zu festgelegten Zeitabständen einzuberufen. Allerdings wird darüber hinaus die Ansicht vertreten, dass in dynamischen Umfeldern ein schnelles und flexibles Handeln nur dann möglich ist, wenn jene Lagebesprechungen auch ad hoc einberufen werden können und das entsprechende flexible Commitment der Teilnehmer vorhanden ist. Man gelangt dann zu einem ähnlichen Vorgehen wie es von Harreld et al. (2006) am Beispiel des bei IBM praktizierten, so genannten „Deep Dives“- Prozess beschreiben wird. Dort werden fallweise und ad hoc in einer strukturierten Vorgehensweise, Führungskräfte von einem General Manager zusammengerufen, um Entwicklungen und Ereignisse zu diskutieren, aus differenzierten Meinungen zu lernen und bei Bedarf rückkoppelnde Maßnahmen zu beschließen. Ein Mitglied des Managementkreises trägt dabei die 914

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton (2008), S. 42.

220

Kapitel 5

übergreifende Verantwortung für die Diskussionsrunde und lädt zielgerichtet entsprechende Teilnehmer ein.915 Somit kann zusammenfassend festgehalten werden, dass die grundlegende Implikation für die prozessuale Umsetzung der Konzeption vor allem darin besteht, von einer linearen, squenziellen und endlichen Abfolge der Aktivitäten Abstand zu nehmen, um zu einem Strategie- und Organisationsentwicklungszyklus zu gelangen, dem eine zirkuläre, fortwährende Grundlogik zu eigen ist. Die darin zu bearbeitenden Aufgaben sind vielfältig. Sowohl rational geplanten Vorhaben als auch emergenten Ereignissen und deren Konsequenzen ist Rechnung zu tragen. Zudem ist das System an sich kontinuierlich zu hinterfragen. Ein solcher Ansatz muss daher vertikale („top-down“ und „bottom-up“) und horizontale Gegenströme („outside-in“ und „insideout“) bündeln und vereinen. Um diese Anforderungen zu bewältigen, sind sechs Schritte zu durchlaufen. Dabei stehen das laufende Beobachten interner und externer Entwicklungen sowie die darauf basierende Feststellung von Lücken am Beginn des Zyklus. Daraufhin gilt es die Lücken zu priorisieren, Rückkopplungen einzuleiten, auszuplanen und umzusetzen. Die Steuerung eines Strategie- und Organisationsentwicklungszyklus wird daher von identifizierten Problemen ausgelöst und weniger durch fixe Automatismen induziert. Die prozessuale Unterstützung trägt daher stark projekthafte, ereignisinduzierte Züge, um interne und externe Begebenheiten schnell zu verarbeiten. Um den Ablauf des integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklungszyklus zu unterstützen, sind zudem geeignete Plattformen zu implementieren und entsprechende Akteure hinzuzuziehen, um Möglichkeiten für Diskurse und Lernmechanismen zu bieten und insbesondere die Einleitung von Rückkopplungen und Revisionen zu entscheiden. In diesem Zusammenhang werden strategische-, organisatorische-, und reflexive Lagebesprechungen empfohlen, die einerserseits zu festen Zeitpunkten stattfinden, die andererseits aber auch ad hoc einberufen werden können um schnelles Handeln zu ermöglichen. Aus der Diskussion um relevante Plattformen wurde dann bereits deutlich, dass es sinnvoll sein kann, spezifische Einheiten für Strategie und Organisation zu etablieren, die den konzipierten Zyklus steuern und die Aktivitäten koordinieren. Mit der Institutionalisierung einer integrierten Strategie- und Organisationsentwicklung setzt sich daher das nächste Kapitel auseinander.

915

Vgl. Harreld et al. (2006), S. 35.

Kapitel 5

5.4

221

Strukturelle Implikationen „All organizations have offices that manage finances, human resources, information technology, marketing, strategic planning, and quality. But few have an office or department with prime responsibility for managing strategy.“916 Kaplan und Norton (2005)

In dem vorangegangen Kapitel wurden Implikationen für die prozessuale Umsetzung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung abgeleitet. Es wurde deutlich gemacht, dass die vorliegende Konzeption davon ausgeht, dass ein kontinuierlicher Strategie- und Organisationswandel in die Systemprozesse eingebettet ist und auf der Grundlage eines allgemeinen Veränderungsbewusstseins in Form von Beobachtungs- und Reflexionspotenzialen stetig stattfindet.917 Dennoch zeigen aktuelle Studien, dass es sinnvoll sein kann Einheiten zu etablieren, um Wandelvorhaben übergreifend zu steuern.918 Mit der geeigneten institutionellen Unterstützung einer integrierten und dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung setzt sich daher das folgende Kapitel auseinander. Als Bezugsobjekt für die geeignete Institutionalisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung können die dort anfallenden Aufgaben und Teilprozesse - wie in dem vorangegangenen Kapitel erarbeitet - herangezogen werden. Letztlich gilt es, deren Ausführung, auch durch entsprechende institutionelle Rahmenbedingungen, bestmöglich zu unterstützen. Hierfür wurden in dem vorangegangem Kapitel bereits unterstützende Plattformen und Gremien diskutiert. In diesem Kapitel sollen daher gemäß Abbildung 47, am Maßstab von Aufgaben und Teilprozessen, zwei grundlegende Fragen bearbeitet werden, welche die Institutionalisierung von Strategie und Organisation determinieren. Mit diesen Fragestellungen setzen sich die nachfolgenden Ausführungen auseinander.

916

Kaplan/Norton (2005), S. 3.

917

Vgl. Schreyögg/Noss (2000), S. 47 f. sowie S. 62 f.

918

Vgl. Berend/Walkowitz (2007).

222

Kapitel 5

Institutionalisierung 1 Aufgabenteilung und -koordination Auf wie viele Stellen werden Strategie- und Organisationsarbeit verteilt und wie erfolgt deren Koordination?

2 Organisatorische Verankerung Wo sind Strategie- und Organisationsarbeit im Unternehmen verankert, wie sind die Berichtswege?

Abbildung 47: Grundlegende Einflussfaktoren auf die Institutionalisierung von Strategie und Organisation (Eigene Darstellung)

Vorab sei angemerkt, dass sich Forscher und Praktiker exakt jenen Fragestellungen, d.h. der integrierten Organisation von Strategie- und Organisationsarbeit, bislang nur sehr vereinzelt gewidmet haben.919 Um sich einen Überblick zum Stand der Forschung zu verschaffen, gilt es sich daher zunächst Teilaspekten davon zu widmen. Diese finden sich im Rahmen mehrere Studien und Veröffentlichungen, denen teilweise verschiedene Fragestellungen zu Grund liegen. Auf internationaler Ebene sind hier insbesondere die Corporate Headquarter Arbeiten von Goold, Campbell, Young und weiteren Autoren anzuführen, die vor allem die Zusammensetzung von Zentralbereichen sowie deren Rolle gegenüber anderen Geschäftsbereichen thematisieren.920 Mehrere empirische Studien, vor allem von Beratungen, greifen das Thema auf und setzen sich unter anderem mit praktischen Empfehlungen für eine effiziente Größe, Standortwahl sowie diesbezüglichen Shared-Service Center-, Offshoring- und

919

Vgl. Bach/Petry (2004), die darauf hinweisen, dass Fragen der Führungsorganisation allgemein in der wissenschaftlichen Diskussion selten behandelt werden (vgl. Bach/Petry (2004), S. 1).

920

Vgl. Goold et al. (2007), Goold et al. (2004), Goold et al. (2001), Goold/Campbell (2002), Johnston (2005), Young (2000), Campbell/Goold (1998).

Kapitel 5

223

Outsourcing-Optionen auseinander.921 Internationale Vergleiche zur Beschaffenheit von Konzernzentralen finden sich unter anderem bei Kustin/Jones (2005), Rasheed et al. (2004) sowie bei Goold, Young, Bühner et al. (2000), die auf Basis einer Erhebung bei 600 Firmen in Frankreich, Deutschland, den Niederlanden, Großbritannien, USA, Japan und Chile der Frage nachgehen, wie sich Größe, Rolle und Zusammensetzung von Konzernzentralen in den jeweiligen Ländern unterscheiden.922 Im deutschsprachigen Raum finden jene Themen beispielsweise in Arbeiten zu so genannten Corporate Centern923 sowie zur Organisation von Konzernzentralen924 und Zentralabteilungen925 im Rahmen von Organisationsmangement sowie Konzernund Führungsorganisation Beachtung.926 Vor allem Studien zum Organisationsmanagement nähern sich primär der Verankerung und Rolle von Organisationsarbeit im Unternehmen. So setzen sich Frese und Ko-Autoren (2000) in einem Sammelband mit der praktischen Beschaffenheit des Organisationsmanagements in großen deutschen Unternehmen auseinander.927 Zuvor haben beispielweise Lang und Wagner (1995) die Ergebnisse einer Studie zum Organisationspotenzial in Ostdeutschland, Mitte der 90er-Jahre publiziert.928 Im Hinblick auf die Fragestellungen der Arbeit sind folgende Erkenntnisse aus den genannten Arbeiten festzuhalten: ¾ Die im Rahmen von Strategie- und Organisationsentwicklung anfallenden Aufgaben sind grundsätzlich den Steuerungsaufgaben so genannter Corporate Functions bzw. Corporate Center929 zuordenbar und werden daher vor allem von zentralen Stellen in der Konzernzentrale wahrgenommen.930

921

Vgl. Young (2000), Roland Berger Strategy Consultants (2005), Zimmermann et al. (2005), IBM (2008a), Arthur D. Little (2008), Bach/Petry (2004).

922

Vgl. Goold et al. (2000), Kustin/Jones (2005), Rasheed et al. (2004).

923

Vgl. Sambeth (2003), Kreisel (1995), Krüger et al. (2007), von Werder/Grundei (2004).

924

Vgl. Bühner (2000).

925

Vgl. Kreisel (1995), Frese et al. (1993), Frese (2000).

926

Vgl. Thom (2006), von Werder (2005), Wenger/Thom (2005), Kreikebaum et al. (2002), Kreisel (1995), Frese et al. (1993).

927

Vgl. Frese (2000).

928

Vgl. Lang/Wagner (1995) sowie Lang (1996).

929

Zimmermann/Preuß (2000) verstehen unter einem Corporate Center „das Führungszentrum des Konzerns, um das sich die einzelnen Geschäfte gruppieren.“ (Zimmermann/Preuß (2000), S. 364).

930

Vgl. Sambeth (2003), S. 19, Krüger at al. (2007), S. 6 f., Bach/Petry (2004), S. 3.

224

Kapitel 5

¾ Konzernweite, strategische Richtungsentscheidungen und organisatorische Infrastrukturentscheidungen zählen grundsätzlich zu den Kernaufgaben der Unternehmensleitung.931 Um den Vorstand bei deren Wahrnehmung sowie der Steuerung des Konzerns zu entlasten, können im Bereich von Strategieund Organisationsarbeit explizit damit beauftrafte Stellen als „verlängerter Arm“ entlastend wirken.932 ¾ Die an zentraler Stelle getroffenen strategischen- und organisatorischen Entscheidungen besitzen grundsätzlich Richtliniencharakter für die Detaillierung in den übrigen Ressorts. Dabei ist jedoch der gewählte Autonomiegrad der Geschäftsbereiche bzw. die hierarchische Rolle der Zentralbereiche zu beachten.933 ¾ Studien bestätigen eine grundsätzliche Tendenz zur Verschlankung von Unternehmenszentralen und damit einhergehend auch zu Rationalisierungen im Bereich von Strategie- und Organisationsentwicklung. Dies führt in vielen Fällen dazu, dass die Ausstattung wichtiger Bereiche wie strategischer Planung und Organisation nicht mehr zu dem Managementkonzept und den Umfeldentwicklungen passt.934 Diese Erkenntnisse sollen als grundlegende Informationen in die weitere Analyse einfließen. Tabelle 6 auf Seite 227 verdeutlicht, dass darüber hinaus weitere Studien und Konzepte existieren, die ihren Fokus entweder auf der Institutionalisierung von strategischer Planung und Realisierung oder auf der Verankerung von Organisationsarbeit haben. Aus jenen Studien können allerdings auch weitergehende Erkenntnisse für eine integrierte Strukturierung beider Bereiche abgeleitet werden. So beschreibt Lorange (1998) die Rolle des Chief Strategy Implementation Officers, der als Projektleiter der Strategieumsetzung funigert und im mittleren Management angesiedelt ist. Raps (2003, 2008) distanziert sich von dem Projektcharakter und verankert den Chief Administrative Officer dauerhaft mit eigenem Ressort auf Top-

931

Vgl. von Werder (2005), S. 10 f.

932

Vgl. Bach/Petry (2004), S. 2.

933

Vgl. Goold et al. (2004), S. 23 f. sowie Bach/Petry (2004), S. 2.

934

Dies bestätigt insbesondere die „Corporate Headquarter“-Studie der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants, der eine großzahlige Benchmarking-Analyse mit über 200 Unternehmen zu Grunde liegt (vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2005) sowie Zimmermann et al. (2005)).

Kapitel 5

225

Management Ebene. Beide Funktionen sind hauptverantwortlich für die Strategieumsetzung und koordinieren damit auch organisatorische Anpassungen.935 Kaplan und Norton (2005) sehen dann in der Implementierung eines Office of Strategy Management eine wirksame Einrichtung, um die Lücke zwischen Planung und anschließender Realisierung zu schließen und ein effektives strategisches Management zu gewährleisten. Hierfür sind dort die Verantwortlichkeiten für alle Schlüsselprozesse des strategischen Managements in dieser Institution gebündelt. Zu den anfallenden Aufgaben zählt neben der strategischen Planung auch die Ausrichtung der organisationalen Strukturen, der Incentivierungs- und Steuerungssysteme sowie des Personalwesens im Rahmen der Strategieimplementierung. Eine direkte Anbindung an den CEO als Stabsstelle wird empfohlen, wobei auch eine Eingliederung in den Finanzbereich diskutiert wird.936 Die Effektivität eines derartigen Strategiebüros bestätigen darauf aufbauend Berend und Walkowitz (2007), die auf Basis eines spieltheoretischen Experiments nachweisen, dass Unternehmen mit einer solchen Einrichtung zur Koordination von Einzel- und Gesamtstrategien nachhaltig höhere Renditen realisieren.937 Schließlich weisen Breene et al. (2007) darauf hin, dass die zunehmende Umweltdynamik und Komplexität vielfältige Anforderungen an das strategische Management stellen, weshalb die Wahrnehmung strategischer Planungs- und Realisationsaufgaben durch die Funktion eines Chief Strategy Officers empfohlen wird. Dies ist häufig mit der Ausgründung einer eigenen Abteilung verbunden, die direkt an den CEO berichtet. Vertrauen und Rückendeckung auf Top-Management Seite werden dabei als grundlegende Erfolgsvoraussetzung gesehen.938 Die bislang vorgestellten Konzepte fokussieren sich allesamt mehr auf die Institutionalisierung von strategischer Planung und deren Umsetzung und tangieren damit allerdings auch organisationale Belange. Den Schwerpunkt auf eine Institutionalisierung der Organisationsarbeit im Unternehmen legen Studien und Konzepte zum bereits erwähnten Organisationsmanagement. Neben den bereits vorgestellten Konzepten sollen hier zwei Studien aus der jüngeren Vergangenheit explizite Beachtung finden. Wenger und Thom (2005) haben im Jahre 2002 eine Studie auf Grundlage

935

Vgl. Raps (2008), S. 113 f. sowie Lorange (1998), S. 28.

936

Vgl. Kaplan/Norton (2005) sowie Kaplan/Norton (2006).

937

Vgl. Berend/Walkowitz (2007).

938

Vgl. Breene et al. (2007).

226

Kapitel 5

von Stellenanzeigen und Expertenbefragungen durchgeführt und die Ergebnisse über „Organisationsarbeit – eine Tätigkeit im Wandel“ zusammengefasst.939 Die Autoren erkennen dabei eine zunehmende Trennung zwischen strategischer und operativer Organisationsarbeit in voneinander getrennten Einheiten.940 Strategische Organisationsarbeit wie die Modellierung von Wertschöpfungsflüssen oder die Gestaltung strategie-inhärenter Strukturen genießt einen immer höheren Stellenwert und wird zentral wahrgenommen. Außerdem bindet Organisationsarbeit neben Strukturen und Prozessen auch immer stärker immaterielle und personelle Ressourcen mit ein. Zu ähnlichen Erkenntnissen gelangen Lang (2007b) sowie Lang et al. (2007), die auf Basis von Praxisbeispielen, Expertenkreisen und einer großzahligen Erhebung unter Organisationsexperten und Führungskräften „Tendenzen im Organisationsmanagement in Deutschland“ ermitteln.941 Demnach sind institutionalisierte Organisationseinheiten bei einem Großteil der befragten Firmen anzutreffen. Jene sind meist direkt beim Vorstand angesiedelt oder als Stabsabteilungen und Zentralbereiche in die Linie eingeordnet. Es wird außerdem beobachtet, dass sich strategische Bereiche für Unternehmensentwicklung zudem zunehmend mit Organisationsbelangen auseinandersetzen bzw. dass Organisationsbereiche vermehrt die Rolle eines Unternehmensentwicklers ausüben.942 Die Trennung zwischen strategischer und operativer, serviceorientierter Organisationsarbeit wird auch hier bestätigt. Strategisch ausgerichtete Struktureinheiten sind zunehmend bei dem Finanzvorstand angesiedelt, organisatorische Servicefunktionen eher im Personalbereich.943 Die Institutionalisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung wird daher in Zeiten wachsender Umfelddynamik und Komplexität von allen Konzepten grundsätzlich positiv gesehen, während Zimmermann et al. (2005) die Tendenz der zunehmenden Verkleinerung von Bereichen für strategische Planung und Organisationsentwicklung ermitteln.944 Tabelle 6 gibt einen Überblick über die analysierten Arbeiten.

939

Vgl. Wenger/Thom (2005).

940

Vgl. Wenger/Thom (2005), S. 13.

941

Vgl. Lang (2007b) sowie Lang et al. (2007).

942

Vgl. Lang et al. (2007), S. 4.

943

Vgl. Lang (2007b), S. 2 f.

944

Vgl. Zimmermann et al. (2005) sowie Roland Berger Strategy Consultants (2005), S. 4.

Kapitel 5

227

Autoren

Konzept/Studie

Kernaussage

Weitere Erkenntnisse

Lorange (1998)

Chief Strategy Implementation Officer (CIO)

• CIO als Projektleiter der Strategieimplementierung • CIO als Mitglied eines „project network“; Stellung in mittlerer Hierarchiebene

• Darüber hinaus muss das Top-Management sich aktiv im Monitoring strategischer Initiativen engagieren

Raps (2003, 2008)

Chief Administrative Officer (CAO)

• CAO als Hauptverantwortlicher für alle Belange im Rahmen der Durchführung der Strategieimplementierung

• Hohe organisatorische Verankerung von Strategieimplementierung • Positive Signalwirkung; Umsetzungsorientierung • Koordinationsfunktion für Strategieimplementierung • Problemlösungsfunktion bei fachlichen, sozialen und politischen Problemen • Direktes Feedback an Top-Management Kollegen über Belange der Strategieimplementierung • Zeit- und Qualitätsvorteile im Rahmen der Strategieimplementierung

• Positionierung innerhalb des Top-Managements. Schaffung eines eigenständigen Ressorts für „Strategieimplementierung“

Kaplan/ Norton (2005)

Office of Strategy Management (OSM)

• Lücke zwischen strategischen Plänen und deren Umsetzung erfordert Einrichtung eines Strategiebüros • Strategiebüro als zentraler Koordinator für alle Schlüsselprozesse strategischen Managements und deren organisatorischer Umsetzung • Um strategischen und organisatorischen Wandel durchzusetzen wird direkte Anbindung an CEO als Stabstelle empfohlen

Berend/ Walkowitz (2007)

Sull (2007)

Spieltheoretisches Experiment zur Effektivität des „Office of Strategy Management“ von Kaplan/Norton (2005) bzw. dem hier so genannten „Strategiebüro“

• Strategiebüro, das die Einzel- und Gesamtstrategien koordiniert, führt nachhaltig zu höheren Renditen

Chief Strategy Officer (CSO)

• Zunehmende Umweltdynamik und Komplexität erfordern die Wahrnehmung strategischer Planungsund Realisationsaufgaben in einer Funktion

• Einrichtung eines Strategiebüros als nützliches Hilfsmittel zur effektiven Koordination aller strategischen Belange • Top-Management muss Rahmenbedingungen für effektive Arbeitsweise des Strategiebüros schaffen

• Trend zur Verankerung der Strategieentwicklungsund Umsetzungskompetenz in der Funktion eines Chef-Strategen • Hierfür häufig Ausgründung einer eigenen Abteilung mit direkter Anbindung an CEO

Thom/ Wenger (2005)

Lang (2007b) Lang et al. (2007)

Studie über „Trends zur Entwicklung der Organisationsarbeit“

Umfrage zu „Tendenzen im Organisationsmanagement in Deutschland“ bzw. „Aktuelle Trends zum Organisationsmanagement in Deutschland“

Charakteristika des OSM: • Kleines Team • Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen • Vollständige Information • Enge Zusammenarbeit mit CEO und allen anderen, an der Strategieentwicklung und -umsetzung beteiligten Führungskräften • Andere Anbindungen, z.B. an CFO denkbar Aufgaben des OSM: • Balanced Scorecard-Management • Organisatorische Ausrichtung • Strategiebewertung und Strategieplanung • Strategiekommunikation • Koordination Strategieumsetzung • Finanzielle Planung Budgetierung • Mitarbeiterausrichtung • Gleichausrichtung von Konzern- und Geschäftsbereichsstrategien Ursachen für Effektivität des Strategiebüros: • Strategiebüro verhindert schädlichen internen Wettbewerb in divisionalen Unternehmen • Vertrauen in das Strategiebüro als Erfolgsfaktor • Top-Management muss Rahmenbedingungen für effektive Arbeitsbedingungen schaffen • Strategiebüros führen kurz- und mittelfristig zu höheren Gewinnen • Strategiebüro soll kleine, schnelle, flexible Einheit sein, kein Verwaltungsapparat Charakteristika des CSO: • Hohes Vertrauen von CEO • Mehr Praktiker als Theoretiker • Objektivität • Intrinsische Motivation • Überzeugungstalent Aufgaben des CSO: • Schnelle Umsetzung von Veränderungen • Beseitigung von Implementierungsbarrieren • Konzernweite Einhaltung der strategischen Pläne • Kommunikation der Strategie • Erzeugung strategischen Commitments • Treiben strategischer Entscheidungsprozesse • Strategische Zeitplanung und Kontrolle

• Strategische und operative Organisationsarbeit wird in Zukunft mehr und mehr in getrennten Bereichen wahrgenommen werden

• Strategische Organisationsarbeit (Modellierung von Wertschöpfungsflüssen und strategisches Strukturdesign) gewinnt an Bedeutung

• Strategische Aufgaben werden aus EffektivitätsGründen weiterhin zentral wahrgenommen

• Organisationsarbeit bindet immer stärker immaterielle und personelle Ressourcen mit ein

• Großteil der befragten Firmen verfügt über Einheiten, die sich ausschließlich der Organisationsarbeit widmen

Typische Aufgaben von Organisationseinheiten: • Unternehmensentwicklung • Strategieorientierte Organisationsentwicklung • Change Management • Steuerung Projektmanagement • Prozessmanagement • Strukturdesign und Ressourcenzuordnung • Outsourcing • Koordination externer Berater

• Diese sind meist direkt beim Vorstand angesiedelt, Stabsabteilungen oder als Zentralbereiche in die Linie eingeordnet • Strategische Bereiche für Unternehmensentwicklung setzen sich zunehmend mit Organisationsbelangen auseinander • Strategisch ausgerichtete Struktureinheiten sind zunehmend bei dem Finanzvorstand angesiedelt, organisatorische Servicefunktionen zunehmend im Personalbereich.

Tabelle 6: Ausgewählte Ansätze zur Institutionalisierung von Strategie und Organisation (Eigene Darstellung)

228

Kapitel 5

Für die weiteren Ausführungen lassen sich die folgenden Erkenntnisse festhalten: ¾ Die Institutionalisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung wird in Zeiten wachsender Umfelddynamik und Komplexität grundsätzlich erfolgsfördernd bewertet. ¾ Sowohl Strategie- als auch Organisationsinstitutionen sind als Zentralbereiche in unmittelbarer Nähe zum Top-Management verankert. Während Strategieeinheiten meist direkt an den CEO berichten sind Organisationsabteilungen häufig dem Finanzvorstand unterstellt. ¾ Zwar fokussieren sich einzelne Studien immer noch entweder auf die Institutionalisierung von Strategie- oder Organisationsarbeit, allerdings nehmen Strategieinstitutionen zunehmend Organisationsaufgaben wahr und gleichzeitig sind Organisationsabteilungen vermehrt in strategische Belange involviert. Der strategische Stellenwert der Organisationsarbeit wird zunehmend erkannt. Auch im Rahmen der Institutionalisierung verschmelzen Strategie und Organisation immer mehr. ¾ In der Organisationsarbeit ist eine zunehmende Trennung zwischen strategischen und operativen Aufgaben erkennbar, die von verschiedenen Einheiten vollzogen werden. Organisationsarbeit bezieht dabei vermehrt neben materiellen und systemisch-instrumentellen Ressourcen auch immaterielle und personelle Ressourcen mit ein. Darauf aufbauend soll nun erörtert werden, (1) welche Aufgabenteilung und Koordination und (2) welche organisatorische Verankerung eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung optimal unterstützen.

(1) Aufgabenteilung und Koordination Im Rahmen der theoretischen Konzeption wurden die Wechselwirkungen von Strategie- und Organisationsentwicklung sowie deren enge Verzahnung und die Notwendigkeit der integrierten Ausgestaltung herausgearbeitet. Dies impliziert, dass auch in der praktischen Umsetzung beide Bereiche eng kooperieren müssen, um eine Gleichausrichtung sicherzustellen und ein dynamisches strategisches Management zu ermöglichen. Ein Blick auf die vorgestellten Studien und Praxisbeispiele lässt er-

Kapitel 5

229

kennen, dass die Aufgaben meist auf mehrere Institutionen verteilt sind.945 Allerdings untermauern aktuelle Arbeiten, dass Strategieinstitutionen zunehmend Organisationsaufgaben übernehmen und dass gleichzeitig Organisationseinheiten vermehrt als strategische Unternehmensentwickler agieren. Strategie und Organisation nähern sich also auch im Rahmen der strukturellen Aufgabenteilung immer mehr an. Dabei stehen in den Praxisbeispielen einer Abteilung für strategische Planung oder Unternehmensentwicklung meist mehrere Abteilungen für Organisationsarbeit - gemäß der Organisationsdefinition dieser Arbeit - gegenüber.946 Eine Integration aller Strategieund Organisationsbelange in einer Einheit ist selten anzutreffen.947 Auf dieser Basis sollen nachfolgend die Vor- und Nachteile dreier Alternativen für die Aufgabenteilung innerhalb von Strategie- und Organisationsentwicklung diskutiert werden. (1) Strategieeineit und Organisationseinheit: Teilung strategischer und organisatorischer Aufgaben auf zwei Einheiten. Eine Koordination der Aufgaben, insbesondere von Vor- und Rückkopplungen, erfolgt über gemeinsame Abstimmung, z.B. in Gremien oder durch gleiche Berichtslinien. Reflexives Monitoring wird von beiden wahrgenommen. (2) Integrierte Strategie- und Organisationseinheit: Eine Einheit, die sowohl alle strategischen als auch alle organisatorischen Aufgaben wahrnimmt. Eine Koordination der Aufgaben, insbesondere von Vor- und Rückkopplungen, erfolgt intern auf direkte Art und Weise. (3) Strategieeinheit und mehrere Organisationseinheiten: Trennung strategischer und organisatorischer Aufgaben und Aufteilung organisatorischer Aufgaben auf mehrere Einheiten, z.B. für Personal. Aufgabenkoordination, insbesondere von Vor- und Rückkopplungen über gemeinsame Abstimmungen sowohl organisationsintern als auch in Bezug zur Strategie. Reflexives Monitoring ist auf alle Bereiche verteilt. Als Bewertungskriterien werden die in Kapitel 1 aufgestellten Anforderungen an eine Neufassung von Strategie- und Organisationsentwicklung herangezogen. Zugleich fließen die von Wenger und Thom (2005) identifizierten „Effizienzkriterien“ zur

945

Vgl. hierzu die Praxisbeispiele aus Frese (2000) sowie Lang et al. (2007).

946

Vgl. Frese (2000) sowie Lang et al. (2007).

947

Lang et al. (2007) zeigen anhand des Praxisbeispiels der SachenLB, dass dort in einer Einheit „Organisation“, sowohl Aufgaben der Konzernsteuerung als auch der Betriebsorganisation zusammengefasst sind (vgl. Lang et al. (2007), S. 14).

230

Kapitel 5

Bewertung von Gestaltungsalternativen implizit in die Bewertung mit ein.948 Es wird evaluiert, inwieweit jede Alternative erstens zur Förderung von Dynamisierung und Flexibilisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung beiträgt, und zweitens, inwiefern eine Integration und Parallelisierung beider Bereiche unterstützt wird. Drittens fließt das Ausmaß an Förderung von Reflexion und Rekursion in die Bewertung mit ein. Abbildung 48 gibt einen Überblick über den Alternativenvergleich.

Bewertung

1

Separate Strategie- und Organisationseinheiten

Alternativen

Strategie

2

3

Förderung von Reflexion und Rekursion

Koordinationsprobleme bei Vielzahl von Rückkopplungen

Gefahr mangelnder Abstimmung von Strategie und Organisation

Strategie und Organisation mit gleichem Stellenwert

Verzögerung Inflexibilität

Ineffizienz Inkongruenz

Konstruktiver Konflikt

Klare Zuständigkeiten, einfache Koordination von Rückkopplungen

Gute Abstimmung von Strategie und Organisation durch Integration

Gefahr mangelnder Reflexion und „Unterdrückung“ der Organisation

Zeitvorteil Agilität

Effizienz Kongruenz

Pfadabbildung In-Balance

Hohes Maß an Koordinationsproblemen bei Rückkopplungen

Hoher Aufwand für Abstimmung von Strategie und Organisation

Vielfalt an Perspektiven in Organisation und Strategie

Zeitaufwand Inflexibilität

Effizienz Kongruenz

Multiperspektivischer Diskurs

& Organisation

Strategieeinheit und Organisationseinheiten

Strategie

Förderung von Integration und Parallelisierung

Organisation

Integrierte Strategieund Organisationseinheit

Strategie

Förderung von Dynamisierung und Flexibilität

Formale Personal Organisation

Kultur

Zusammenfassung (Chancen & Risiken)

Chancen: Reflexion und Lernen Risiken: Ineffizienz, Inflexibilität

Chancen: Agilität Effizienz Risiken: Lock-In Ungleichgewicht

Chancen: Reflexion Diskurs Risiken: Ineffizienz, Inflexibilität

Abbildung 48: Bewertung von Alternativen der Aufgabenteilung zwischen Strategie und Organisation (Eigene Darstellung)

Aus der Analyse geht hervor, dass jede Alternative Vor- und Nachteile in Bezug auf die Förderung der Kriterien aufweist, woraus sich für die Praxis, Chancen und Risiken ergeben. Es existiert also auf den ersten Blick keine komplett optimale Lösung. 948

Vgl. Wenger/Thom (2005), S. 35.

Kapitel 5

231

Wie in Abbildung 49 dargestellt, ist grundsätzlich die Tendenz erkennbar, dass eine zunehmende Aufgliederung der Aufgaben auf mehrere Einheiten mit verstärktem Koordinations- und Integrationsaufwand einhergeht, woraus die Gefahr von Inflexibilität, zeitintensiver Reaktion und Inkongruenz erwächst. Andererseits wird durch den konstruktiven Konflikt und Diskurs, der aus der Koordination mehrerer Einheiten resultiert, ein bestimmtes Maß an Mehrdeutigkeit und Reibung erzielt, was einen fruchtbaren Boden für Lern- und Reflektionsmechanismen schafft.

Strategie

& Organisation

Strategie

Zunehmende Aufgabenverdichtung

Organisation

Strategie

Formale Personal Organisation

Kultur

Zunehmende Aufgabenteilung

Chance

Risiko

Chance

Risiko

Kongruenz, Response Effizienz

Lock-In

Reflexion, Lernen

Inkongruenz Inflexibilität, Ineffizienz

Abbildung 49: Chancen und Risiken der Aufgabenverteilung zwischen Strategie und Organisation (Eigene Darstellung)

Weiterhin ist erkennbar, dass mit zunehmender Aufgabenverdichtung in einer oder wenigen Funktionen das Risiko des Lock-Ins erwächst, da konstruktive Reibungen innerhalb der Funktion unter Umständen unterdrückt werden und das Infragestellen der strategischen Pläne durch Organisationsmechanismen und -kanäle nicht stattfindet. Andererseits ist es nur so möglich, eine strategische und organisatorische Agilität zu erzielen, die es möglich macht, in dynamischen Umfeldern Rückkopplungen schnell zu verarbeiten. So stellt sich letztlich die Frage, welche Lösung eine dynamische, integrierte und lernorientierte Strategie- und Organisationsentwicklung am besten unterstützt und für die Umsetzung empfohlen werden kann. Grundsätzlich wird in dieser Arbeit die Absicht verfolgt, Handlungsempfehlungen für ein strategisches Management in turbulenten, dynamischen Umfeldern zu erzeugen. In diesem Kontext ist es für eine Firma überlebensnotwendig, schnell auf Umfeldänderungen zu reagieren, Anpassungsme-

232

Kapitel 5

chanismen in Kraft zu setzen und vor allem das dementsprechend hohe Maß an Rückkopplungen zu verarbeiten. Dies ist nahezu ausschließlich nur in der Lösung einer integrierten Strategie- und Organisationseinheit möglich. Insbesondere die Verarbeitung der zahlreichen Rekursionen dürfte an der Schnittstellenvielzahl der anderen Alternativen zum Scheitern verurteilt sein. Je mehr Schnittstellen, desto schwieriger wird Rekursion und deren Koordination und desto starrer und inflexibler das Unternehmen. Es wird daher empfohlen, ein integriertes Strategie- und Organisationsbüro (ISOB) dauerhaft zu institutionalisieren, welches das Mandat für alle Strategie- und Organisationsbelange innehat. Für ein ausreichendes Maß an Reflexion ist dennoch mit geeigneten Instrumenten und Grundeinstellungen zu sorgen. Einer solchen Einrichtung muss es gelingen, intendierte Vorhaben wie emergente Phänomene in Form von Vor- und Rückkopplungen zu verarbeiten, positive Emergenz zu fördern und negative Emergenz zu blockieren. Es muss Kanäle und Plattformen liefern, um emergente Erscheinungen rückkoppelnd an die Oberfläche zu bringen. Hierfür gilt es die organisationalen Ressourcen zu entwickeln, um damit die Quellen für Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Perspektivisch muss es einer solchen Einheit gelingen, intendierte Vorhaben, „top-down“ umzusetzen und gleichzeitig Emergenzen „bottom-up“ empor zu fördern, mit eigenen Ideen den Wandel „insideout“ proaktiv zu initiieren und „outside-in“ auf Umweltänderungen zu reagieren.949 Das ISOB weist mehrere Eigenschaften auf. Zunächst soll es sich dabei, wie von Kaplan/Norton (2006) empfohlen, um eine kleine flexible Einheit mit direkten internen Kommunikationswegen handeln, die keine feingliedrige Unterstruktur enthält.950 Die Mitarbeiter des ISOB setzen sich aus Vertretern aller Unternehmensbereiche zusammen, um differenzierte Perspektiven zu fördern. Das ISOB kooperiert eng mit Forschungseinrichtungen und führt Best-Practice Analysen sowohl branchenintern als auch branchenextern durch, um Reflexionsmechanismen in Gang zu setzen. Zu diskutieren wäre ob teilweise nicht sogar unternehmensexterne Vertreter in einem abgesteckten Rahmen in dem ISOB mitarbeiten, um neutrale Meinungen einzubringen und bestehende Konzepte zu reflektieren. Insbesondere im Hinblick auf den Vollzug eines reflexiven Monitorings wäre dies zu empfehlen um Lock-Ins vorzubeugen. Zudem ist das Vertrauen und eine enge Zusammenarbeit mit dem TopManagement aller Unternehmensbereiche unabdingbar, um die Aufgaben nachhaltig auszuführen und in den Informationsfluss eingebunden zu sein. 949

Vgl. Krüger (2006), S. 93.

950

Vgl. Kaplan/Norton (2006) empfehlen für Ihr „Office of Strategy Management“ zwischen 6-9 Dauerbeschäftigte (vgl. Kaplan/Norton (2006), S. 35).

Kapitel 5

233

Damit nimmt das ISOB mehrere Funktionen wahr, um die im Rahmen von Strategieund Organisationsentwicklung anfallenden Aufgaben zu erfüllen. Zunächst steuert das ISOB den intergrierten Strategie- und Organisationsprozess mit den relevanten Plattformen und Anspruchsgruppen. Durch die Übernahme der strategischen951 und organisatorischen952 Regelaufgaben in Form von strategischer und organisatorischer Planung und Realisierung sowie deren integrierter Kontrolle fungiert das ISOB damit als Chef-Stratege und Chef-Organisator zugleich.953 Das ISOB ist Planer und Umsetzer indem es strategische Initiativen steuert und die Gleichausrichtung zwischen Strategie und Organisation sicherstellt. Als Blockierer negativer Emergenzen in Form von Widerständen sowie als Katalysator und Förderer positiver Emergenzen werden intendierter und emergenter Wandel unterstützt und Vor- und Rückkopplungen verarbeitet. Durch die intensive Pflege und Entwicklung von Ressourcen sowie die laufende Umfeldbeoachtung wird zudem die Rolle eines strategischen Ressourcen- und Kompetenzmanagers bzw. eines Umfeldbeobachters eingenommen, um die Quellen für dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu sichern. Dabei sei vorweggenommen, dass das Aufspüren interner und externer Strömungen nicht exklusiv durch das ISOB wahrgenommen wird, sondern vielmehr auf Basis von entsprechenden ProzessPlattformen in Kooperation mit anderen Anspruchsgruppen vollzogen wird. Weiterhin agiert man über das kontinuierliche Infragestellen des Status quo sowie die laufende Durchführung von brancheninternen und branchenexternen Benchmarking- und Best-Practice-Analysen als Advocatus Diaboli bzw. Chef-Reflexivator, der das System aus Strategie und Organisation vor Lock-Ins bewahrt. Schließlich werden Entscheidungsprozesse in enger Zusammenarbeit mit dem Top-Management vorangetrieben, um schnelle Aktionen und Reaktion zu ermöglichen: „…rapid and unpredictable change will put pressure on desicion-making and approval processes as the organisation is required to make rapid responses to important issues when they arise.“954 Abbildung 50 gibt einen Überblick über und Funktionen des ISOB.

951

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 101 f.

952

Vgl. Thom/Wenger (2002), S. 16 f. sowie Tushman/O´Reilly III (2002).

953

Kaplan/Norton (2006) zählen hierzu beispielsweise das Scorecard-Management, die Unternehmensausrichtung, die Strategieplanung, die Strategiebeurteilung, die Strategiekommunikation, die Planung, Koordination und Leitung strategischer Initiativen, Planung und Budgetierungm die Mitarbeiterausrichtung sowie die Nutzung gemeinsamen Wissens (vgl. Kaplan/Norton (2006), S. 35).

954

Perrott (2008), S. 22.

234

Kapitel 5

Integriertes Strategie- und Organisationsbüro (ISOB) Eigenschaften • Kleine, flexible Einheit • Vertreter aus allen Unternehmensbereichen • U.U. externe Vertreter • Hohes Maß an interner und externer Vernetzung • Kooperation mit Forschungseinrichtungen • Enge Zusammenarbeit mit TopManagement • Vertrauen des Top-Managements • Hohes Maß an Information • Rasches Entscheiden

Funktionen • Steuerer des integrierten Strategie-, Organisationsprozesses • Chef-Stratege • Chef-Organisator • Planer und Umsetzer • Katalysator und Förderer positiver Emergenz • Blockierer negativer Emergenz • Strategischer Ressourcen- und Kompetenzmanager • Umfeldbeobachter • Advocatus Diaboli • Ober-Reflexivator • Entscheidungstreiber

Abbildung 50: Charakteristika und Aufgaben des ISOB (Eigene Darstellung)

Um diese Funktionen mit den dahinter liegenden Aufgaben nachhaltig wahrnehmen zu können, ist eine adäquate organisatorische Verankerung des ISOB erforderlich. Diese soll in dem nächten Abschnitt diskutiert werden.

(2) Organisatorische Verankerung Nachdem in dem vorangegangen Abschnitt analysiert wurde, dass die integrierte Wahrnehmung aller Strategie- und Organisationsentwicklungsaufgaben in einer Einheit, dem so genannten integrierten Strategie- und Organisationsbüro, die Umsetzung der Konzeption am besten unterstützt, gilt es nun, Handlungsempfehlungen für dessen organisatorische Aufhängung zu erarbeiten. Betrachtet man die Funktionen und Aufgaben, die dem ISOB zugedacht sind, so wird deutlich, dass deren effektive Wahrnehmung nur dann stattfinden kann, wenn dort ausreichende Kompetenzen und Machtquellen gebündelt sind, um Widerstände zu blockieren und aufkeimende Strömungen durchzusetzen. In dieser Hinsicht ist also eine grundsätzliche Verankerung

Kapitel 5

235

in Top-Management Nähe zu empfehlen. Auf Basis der eingangs vorgestellten Studien und Konzepte wurde deutlich, dass Strategie- bzw. Unternehmensentwicklungseinheiten in den meisten Fällen dem CEO als Stab direkt unterstellt sind. Die Verankerung von Organisationsbelangen erfolgt dagegen vermehrt innerhalb des Finanzressorts, was mit dem derzeitigen allgemeinen Rollenwandel955 der Finanzfunktion einhergeht.956 Gemäß Abbildung 51 sind daher diese beiden Alternativen Unterstellung des ISOB an den CEO bzw. an den CFO - zuerst zu prüfen. Aktuelle Entwicklungen in der Praxis - auch in der Automobilbranche wie bei Daimler oder BMW - zeigen zudem, dass zunehmend eigene Vorstandsressorts für Konzernentwicklung bzw. für Konzern- und Markenentwicklung geschaffen werden, bei denen der jeweilige Ressortvorstand als Ressortleiter direkt an den Vorstandsvorsitzenden bzw. an den Gesamtvorstand berichtet. Daher wird diese Lösung als dritte Alternative diskutiert. Als vierte Lösung wäre denkbar, das ISOB direkt an CEO und den Aufsichtsratsvorsitzenden berichten zu lassen. Ähnlich den derzeit immer häufiger implementierten und diskutierten Compliance Komitees könnte eine integrierte Berichterstattung an CEO und ARV insbesondere dem reflexiven Monitoring ausreichend Durchschlagskraft verleihen. Diese vier genannten Optionen gilt es, mit ihren Vor- und Nachteilen zu diskutieren. Kaplan/Norton (2005) identifizieren noch weitere Alternativen wie z.B. die Eingliederung in den Controlling-Bereich. Da aber diese Lösungen bereits dort als wenig erfolgversprechend bewertet sind, wird von deren weiterer Berücksichtigung Abstand genommen.957 Abbildung 51 stellt die Eingliederungsoptionen des ISOB noch einmal dar.

955

Zum Rollenwandel der Finanzfunktion vgl. Desai (2008), Daum (2005), IBM (2008b).

956

Vgl. Lang et al. (2007), S. 5.

957

Vgl. Kaplan/Norton (2005).

236

1

Kapitel 5

2

ISOB als Stabstelle: Direkter Bericht an CEO

ISOB

ISOB als eigener Bereich/Stab: Direkter Bericht an CFO

CEO

Finanzen Personal

F&E

CEO

Marketing

…

Finanzen

ISOB als eigenes Ressort: Direkter Bericht an CEO und Gesamtvorstand

Finanzen Personal

Marketing

…

4 ISOB als Stabstelle: Direkter Bericht an CEO und Bericht an AR

CEO

ISOB

F&E

ISOB

ISOB=Integriertes Strategie- und Organisationsbüro

3

Personal

AR

F&E

…

ISOB

Finanzen

CEO

Personal

F&E

Marketing

…

Abbildung 51: Optionen für die organisatorische Verankerung des ISOB (Eigene Darstellung)

Eine Einordnung als Stabsstelle mit direktem Berichtsweg an den CEO (Alternative 1) erscheint grundsätzlich sehr vielversprechend. Durch den direkten Zugang zu dem Vorstandsvorsitzenden wird gewährleistet, dass das ISOB über die notwendige Macht verfügt, um Widerstände zu blockieren, Innovationen zu fördern und Bestehendes in Frage zu stellen.958 Dies geht einher mit dem Rollenwandel des CEO in dynamischen, turbulenten Umfeldern. Wie bereits analysiert, verschiebt sich der Handlungsfokus des Top-Managements mehr und mehr weg von der Definition langfristiger Ziele und Pläne und dem Entscheiden über Produkte und Märkte hin zur Gestaltung adäquater organisationaler Rahmenbedingungen.959 Der CEO, muss mit Hilfe des ISOB vielmehr den organisatorischen Kontext schaffen, in dem sich Wandel schnell und flexibel vollziehen kann. Nach Hamel (2001) bestehen die Aufgaben des CEO daher vor allem darin, eine Organisation mit der Fähigkeit aufzubauen, konti-

958

Vgl. Kaplan/Norton (2005), S. 9 sowie Breene et al. (2007).

959

„[Es ist] eine wesentliche Aufgabe strategischen Managements, die emergierenden Strömungen innerhalb und außerhalb der Organisation frühzeitig wahrzunehmen und sie bei der Gestaltung der strategisch relevanten Entscheidungsvariablen zu berücksichtigen“ (Voigt (2003), S. 35).

Kapitel 5

237

nuierlich neue und außergewöhnliche Strategien hervorzubringen als in der Erfindung des Inhaltes im engeren Sinne.960 Dies erscheint mit der Zuhilfenahme eines ISOB als Stabsstelle gut umsetzbar. Durch die starke Vernetzung mit den übrigen Bereichen werden zudem Reflexionen und Diskurse dennoch ermöglicht. Eine Unterstellung unter den Finanzvorstand (Alternative 2) wäre ebenso denkbar und würde zunächst vor allem durch die dortige, historisch gewachsene Verankerung der Organisationsbelange gerechtfertigt. Zudem ist gegenwärtig verstärkt ein Rollenwandel der Finanzfunktion erkennbar, weg vom reinen Datenlieferanten und Dienstleister hin zum strategischen Partner des Vorstandsvorsitzenden, der intern alle Fäden zusammenhält und notwendige Veränderungen durchsetzt.961 Auch aus Gründen der Reflexion wäre diese Lösung durchaus denkbar, da dem Finanzvorstand im Hinblick auf die Entwicklung neuer Kernprodukte und Schlüsselfähigkeiten eine gewisse Neutralität unterstellt werden kann, was das Infragestellen bisheriger Kernkompetenzen begünstigt. Allerdings erscheint es bedenklich, ob in der dortigen Verankerung dem ISOB genügend hierarchische Macht obliegt, um Widerstände zu blockieren und Emergenzen zu fördern. Dieser Punkt wiegt in dynamischen, turbulenten Umfeldern noch schwerer. In jenen Umfeldern ist das Maß an Rückkopplungen stärker als unter stabilen Bedingungen. Rückkopplungen sind meist mit Widerständen verbunden. Diese zu überwinden gelingt daher nur mit ausreichend hierarchischer Macht, welche bei einer Unterstellung unter den Finanzvorstand angezweifelt wird. Eine Verankerung innerhalb des Finanzressorts erscheint daher suboptimal. Ebenso suboptimal wird die Errichtung eines eigenen Ressorts für Strategie- und Organisationsbelange (Alternative 3) bewertet. In dem vorangegangenen Abschnitt wurde das ISOB als eine kleine flexible Einheit definiert, die in enger Vernetzung mit den anderen Bereichen agiert. Die Ausgründung eines eigenen Ressorts mit vielgliedriger Unterstruktur würde dem nicht gerecht. Vielmehr wird es als ein Erfolgsfaktor angesehen, in der Einheit zwar Kompetenzen für Strategie- und Organisationsentwicklung zu bündeln, allerdings deren konkrete Ausführung in Kooperation mit dem Management und komplementären Stellen der anderen Ressorts zu vollziehen. Die vollständige Zentralisierung von Zielgebungskompetenzen in einem „SuperRessort“ würde zudem Reflexions- und Diskursmechanismen außer Kraft setzen und die Enstehung von Pfaden begünstigen.

960

Vgl. Hamel (2001), S. 282.

961

Vgl. Daum (2005), S. 4 sowie Desai (2008) und IBM (2008b).

238

Kapitel 5

Schließlich wurde angedacht, für die Verankerung des ISOB eine Stabstelle ähnlich wie bei Alternative 1 zu gründen und diese direkt dem Vorstandsvorsitzenden zu unterstellen. Zusätzlich dazu sollte eine „dotted-line“ zu dem Aufsichtsratsvorsitzenden existieren, was zur Folge hat, dass hier eine direkte Information und Berichterstattung an das oberste Unternehmensgremium in regelmäßgen Abständen erfolgt (Alternative 4).962 In dieser Option kann das ISOB ähnlich einem Compliance Komitee verstanden werden, das auf der Basis von Anbindung an Vorstand und Aufsichtsrat insbesondere mit der Reflexion bestehender strategischer und organisatorischer Abläufe beauftragt ist, um Pfadentstehungen und Lock-Ins vorzubeugen. Insbesondere dem reflexiven Monitoring wird in dieser Option Rechnung getragen. Allerdings erwachsen aus einer derartigen Konstellation auch bestimmte Risiken: Erstens besteht die Gefahr, dass die angedachte Reflexionsorientierung schnell zu Misstrauen zwischen CEO und ISOB führt, da sich der CEO durch Abstimmungen zwischen ISOB und ARV hintergangen bzw. durch das ISOB kontrolliert fühlen könnte. Dies wäre fatal, da im Hinblick auf die tägliche Arbeit des ISOB das Vertrauen des CEO einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt. Zweitens wird das ISOB in einer derartigen Konstellation nur noch schwer kontrollierbar, da dort alle Fäden zusammenlaufen und der Stelleninhaber durch die Schnittstelle in den Aufsichtsrat unantastbar erscheint. Drittens ist es fraglich, ob durch eine derartige Konstellation der Aufsichtsrat nicht zu stark in unternehmensinterne und teilweise auch operative Belange involviert wird und von seinen originären Prüfungs- und Überwachungspflichten abdriftet. Aus den genannten Vor- und Nachteilen wird schließlich für das ISOB eine organisatorische Verankerung als Stabsstelle des CEO empfohlen. Abbildung 52 zeigt, dass das ISOB als enger Vertrauter des CEO fungiert und gleichzeitig mit den übrigen Ressorts eng vernetzt ist. Lösungen werden in Kooperation mit den Bereichen erarbeitet, wobei das ISOB spezielle Veto- und Durchsetzungsrechte innehat, um Widerstände zu blockieren. Die Zusammenarbeit mit anderen Top-Managern ist einer der Kernpunkte in der Arbeitsweise des ISOB.963 In Strategie- und Organisationsbelangen sind die Kompetenzen zwar dort gebündelt, deren konzernweite Ausübung ist jedoch alleine nicht möglich. Das ISOB ist auf dieser Basis ein Antreiber der Entscheidungsprozesse und sorgt für schnelle Umsetzungen. Somit übt das ISOB vor allem eine Ordnungs- und Beratungsrolle aus. Wie von Breene et al. (2007) beschrieben, muss das ISOB als Einheit begriffen werden, deren Mitglieder das Mandat

962

Eine ähnliche Variante beschreibt Leitl (2008).

963

Vgl. Breene et al. (2007).

Kapitel 5

239

haben, im Namen des Konzenchefs in jedes Büro zu treten, um strategische und organisatorische Belange zu prüfen und Entscheidungen herbeizuführen.964

ISOB

CEO

Finanzen

GB 1

Personal

F&E

…

• Stabstelle - direkter Bericht an CEO • Vernetzung mit allen anderen Bereichen • Kooperation mit Bereichsmanagement

GB 2

• Ordnungs- und Beratungsfunktion • Katalysator / Blockierer positiver/negativer Emergenz

…

• Ober Reflexivator • Ressourcen- und Kompetenzmanager

Abbildung 52: Verankerung des ISOB als Stabsstelle des CEO (Eigene Darstellung)

Zusammengefasst kann daher festgehalten werden, dass die Forderung nach einem erhöhten Umsetzungsbezug des Kongruenzmodells unweigerlich die Frage nach dessen struktureller Einbettung in die Organisation aufwirft. Grundsätzlich wird die Ansicht vertreten, dass eine dynamische, integrierte Strategie- und Organisationsentwicklung in die grundlegenden Systemprozesse eingebettet sein und eine tiefe Verankerung im Grundbewusstsein der Organisation erfahren muss. Studien haben jedoch bewiesen, dass eine grundsätzliche Institutionalisierung erfolgsfördernd und lohnenswert ist. Diesbezüglich wurden daher zum einen die strukturelle Teilung und 964

Vgl. Breene et al. (2007).

240

Kapitel 5

Koordination der dort anfallenden Aufgaben diskutiert und zum anderen Optionen für die organisatorische Verankerung aufgezeigt und evaluiert. Dadurch wurde deutlich, dass es am erfolgversprechendsten erscheint, Strategieund Organisationsaufgaben in einer kompakten, stark vernetzten Einheit, dem so genannten integrierten Strategie- und Organisationsentwicklungsbüro (ISOB) zu bündeln. Nur so - durch minimale Schnittstellen - wird es in dynamischen Umfeldern möglich sein, die Vielzahl an Rückkopplungen zu koordinieren und schnelle Antworten herbeizuführen. Das ISOB tritt damit konzernweit als Chef-Stratege und ChefOrganisator sowie als Planer und Umsetzer auf und führt schnelle Entscheidungen in enger Abstimmung mit dem Top-Management herbei. Zudem agiert man als OberReflexivator, der auf Basis von externen Inputs bestehende Abläufe und Routinen in Frage stellt. Hierbei wurde darauf hingewiesen, dass es sinnvoll sein kann, das ISOB – ähnlich einem Compliance Komitee auch mit neutralen und unbehafteten externen Experten zu besetzen, um Lock-Ins vorzubeugen. Im Hinblick auf die organisatorische Verankerung des ISOB wurde eine direkte Unterstellung an den CEO als Stabsabteilung empfohlen. Dadurch wird dem ISOB ausreichend hierarchische Macht verliehen, um Widerstände zu blockieren, Kompetenzströmungen zu fördern und Bestehendes zu reflektieren. Diese Lösung unterstützt zudem das neue CEO-Rollenverständnis, welches dessen Wirkungsgebiet verstärkt in der Gestaltung adäquater organisationaler Rahmenbedingungen sieht. In dieser strukturellen Einbettung agiert das ISOB zudem in starker Vernetzung mit den anderen Bereichen, fallweise auf Basis einer Ordnungs- und Beratungsfunktion und fördert dadurch Reflexions- und Diskursmechanismen. Abschließend sei in diesem Zusammenhang jedoch angemerkt, dass dies nicht automatisch einen hohen organisationalen Reflexionsgrad impliziert. Ein Unternehmen, das über eine institutionalisierte Strategie- und Organisationsentwicklung verfügt, welche strategische und organisationale Neuerungen aufgreift, bewertet, plant und durchsetzt, hat damit zwar eine Instanz der Veränderungsorganisation, aber noch lange kein Verfahren institutionaler Reflexivität.965 Um zusätzlich jedoch auch das Grundbewusstsein einer Organisation für ein dynamisches, integriertes strategisches Management zu schärfen, gilt es, insbesondere auch die vorher beschriebenen kulturellen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.

965

Vgl. Moldaschl (2004), S. 9.

Kapitel 5

5.5

241

Instrumente „The past dozen years in business have witnessed an explosion in the use of management tools and techniques. The tools range from broad processes such as strategic planning and benchmarking to highly focused initiatives such as the use of radio frequency identification tags. Keeping up with the tools and deciding which ones to use have become an essential part of every executive’s responsibilities.“966 Rigby (2005)

Nachdem kulturelle, personelle, prozessuale und strukturelle Implikationen für die Umsetzung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung abgeleitet wurden, sollen in diesem Kapitel Instrumente des strategischen Managements im Hinblick auf ihre Anwendbarkeit für die Umsetzung der Konzeption evaluiert werden. Ziel ist es, ein Verständnis zu schaffen, welchen Anforderungen Instrumente in diesem Zusammenhang genügen müssen und wo deren Grenzen und Potenziale liegen. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff „Instrument“ synonym für Werkzeuge, Methoden, Techniken oder Verfahren verwendet, da eine klare und eindeutige Abgrenzung nur schwer möglich ist.967 Unter Instrumenten werden daher alle formalisierten und methodischen Hilfsmittel zusammengefasst, die wissenschaftlich abgeleitet oder praktisch validiert sind und den Akteuren im Rahmen strategischen Managements als Handwerkszeug dienen.968 Instrumente sollen Akteure bei Entscheidungen und Handlungen im Rahmen einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung unterstützen. Sie sollen dabei helfen, über den gesamten Strategie- und Organisationsentwicklungszyklus hinweg aufkommende Fragestellungen zu strukturieren und anfallende Aufgaben systematisch zu bearbeiten, um Transparenz zu erzeugen.969 Der Einsatz von Instrumenten darf dabei nicht starr und

966

Rigby (2005), S. 2.

967

Vgl. Bea/Haas (2001), S. 56 f.

968

Vgl. Truschinski (2005), S. 13.

969

Vgl. Lechner/Müller-Stewens (2005).

242

Kapitel 5

fest vordefiniert erfolgen, da sonst ein verengtes Bild vermittelt wird. Vielmehr ist nach Kreikebaum (1997) eine „kritische Distanz“970 notwendig, die dem Anwender Handlungsspielraum in der Anwendung gewährt. Grundsätzlich existiert eine Vielzahl von Instrumenten des strategischen Managements.971 Da eine Bewertung aller Instrumente den Rahmen der Arbeit sprengen würde, wurde eine Prä-Selektion auf Basis von Auswahlkriterien getroffen. Abbildung 53 verdeutlicht, dass hierfür zum einen Studien972 zum Einsatz von Managementinstrumenten gesichtet wurden. Von Bedeutung ist insbesondere die Studie von Rigby (2005, 2007), der für die Unternehmensberatung Bain & Company seit 1993 jährlich den weltweiten Einsatz von Managementinstrumenten untersucht. Dabei wird für ausgewählte Methoden ermittelt, wie stark sie von Unternehmen genutzt werden und wie zufrieden diese damit sind.973 Erwähnenswert sind zudem zwei Studien der Unternehmensberatung Horváth & Partner (2005, 2008). In einer ersten Erhebung wurden dort in 2005, zum dritten Mal seit 2001 Balanced Scorecard-Anwender in Deutschland, Österreich und der Schweiz nach ihren Erfahrungen und der Zufriedenheit mit dem Einsatz dieses Managementkonzeptes befragt.974 In einer weiteren Erhebung wurde in Schweizer Unternehmen untersucht, welche Erfolgsfaktoren in Bezug auf Führungsinstrumente und -prozesse identifiziert werden können und welche Instrumente heute und in Zukunft zum Einsatz kommen.975 Zum anderen fand eine Prüfung ausgewählter, nationaler und internationaler Lehrbücher auf die Beschreibung von Instrumenten hin statt. Als Auswahlkriterien wurden dabei die Häufigkeit der Nennungen in Lehrbüchern sowie die relative Wichtigkeit im Rahmen von Studien herangezogen. Instrumente, in deren Fokus nur sehr entfernt die Themen der Strategie und Organisation stehen, wurden ausgeklammert.976

970

Kreikebaum (1997), S. 31.

971

Vgl. Rigby (2007), Hungenberg (2006).

972

Vgl. Rigby (2005, 2007) sowie Horvath (2005, 2008).

973

Vgl. Rigby (2005, 2007). Auf Basis der mittlerweile über 7.000 befragten Führungskräfte aus weltweit über 70 Ländern stellt Bain & Company die wohl umfassendste Datenbasis zu Managementtrends und -konzepten zur Verfügung (vgl. Rigby (2005, 2007)).

974

Vgl. Horváth (2005). Insgesamt nahmen 120 Unternehmen unterschiedlicher Größe aus verschiedensten Branchen an der Befragung teil.

975

Vgl. Horváth (2008).

976

Dies wurde zum Beispiel bei Instrumenten wie „Customer Relationship Management“, „Outsourcing“ oder „Offshoring“ angenommen.

Kapitel 5

243

Input 1: Studien • Rigby (2005, 2007) • Horváth (2005)

Definition Instrument: Unter Instrumenten werden alle formalisierten und methodischen Hilfsmittel zusammengefasst, die wissenschaftlich abgeleitet oder praktisch validiert sind und die Akteuren im Rahmen des Strategischen Managements als Handwerkszeug dienen. (Vgl. Truschinski (2005))

• Horváth (2008)

AuswahlKriterien

Auswahl • • •

Häufigkeit Ranking Relevanz für Konzeption

•

Balanced Scorecard

•

SWOT-Analyse

•

Benchmarking

•

Six-Sigma

• Welge/Al-Laham (2008) • Hungenberg (2006) • Macharzina (2003) • Pearce/Robinson (2008) • Pettigrew et al. (2006)

BewertungsKriterien:

Input 2: Lehrbücher • Integration, Parallelisierung • Dynamisierung, Prozessualisierung • Reflexion, Rekursion

Abbildung 53: Vorgehen zur Auswahl bewerteter Instrumente (Eigene Darstellung)

Abbildung 53 verdeutlicht, dass so schließlich vier Instrumente - Balanced Scorecard, SWOT-Analyse, Benchmarking und Six Sigma - ausgewählt wurden, die nachfolgend auf ihre Anwendbarkeit im Rahmen einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung hin evaluiert werden. Als Bewertungskriterien dienen in erster Linie die in dem ersten Kapitel hergeleiteten Anforderungen an ein neuartiges strategisches Management. Instrumente werden also primär danach bewertet, wie gut sie die Anforderungen der Integration und Parallelisierung, der Dynamisierung und Prozessualisierung sowie der Reflexion und Rekursion von Strategieund Organisationsentwicklung unterstützen. In allen Studien und allen analysierten Lehrbüchern findet das Konzept der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton (1997) Erwähnung. Die Aussagen in den Studien hierzu sind unterschiedlich. Die Ergebnisse von Rigby (2007) unterstreichen zwar einen Anstieg bezüglich Anwendungshäufigkeit, allerdings auch einen Rück-

244

Kapitel 5

gang in Bezug auf relative Wichtigkeit und vor allem Anwenderzufriedenheit.977 Horváth (2008) weist dagegen mit Fokus auf schweizer Unternehmen darauf hin, dass die Balanced Scorecard vor allem in der Zukunft eines der am meisten angewendeten Instrumente zur Führung von Unternehmen sein wird.978 Horváth (2005) kommt zudem zu der Erkenntnis, dass die Balanced Scorecard im deutschsprachigen Raum positive Wirkungen auf Umsatz und Ergebnis der befragten Unternehmen besitzt und die grundsätzliche Zufriedenheit der Anwender mit dem Einsatz sehr groß ist. Zudem halten 80% der befragten Anwender den Pay-back der Balanced Scorecard für deutlich höher als den Aufwand, den sie verursacht.979 Die Balanced Scorecard ist ein strategisches Steuerungsinstrument, das die in Abbildung 54 dargestellten Perspektiven aufweist, um auf Basis von qualitativen und quantitativen Kennzahlen eine umfassende Unternehmenssteuerung und nachhaltige Strategieumsetzung zu erlauben. Sie soll dem Management damit ein „Handlungsund Steuerungsinstrument…“ bieten, „…mit dem die Unternehmensvision in ein geschlossenes Strategie-, Ziele- und Maßnahmenbündel gegossen wird.“980

Finanzen

Kunde

Vision und Strategie

Interne Prozesse

Lernen und Entwicklung

981

Abbildung 54: Das Grundmodell der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton (1997)

977

Vgl. Rigby (2007), S. 44 sowie Rigby (2007), S. 34.

978

Vgl. Horváth (2008).

979

Vgl. Horváth (2005). Vier von fünf Teilnehmern stimmen dem uneingeschränkt zu.

980

Simon (2002), S. 66.

981

Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 9.

Kapitel 5

245

Vision und Strategie bilden gewissermaßen den Ankerpunkt für alle weiteren Aktionen im Rahmen der Erstellung einer Balanced Scorecard. Daher müssen diese vor der Erarbeitung der Scorecard selbst klar bestimmt sein und deutliche Konturen aufweisen. Die Balanced Scorecard kaskadiert dann die konzernweiten, strategischen Ziele in operativere Ziele und Maßnahmen herunter und sorgt für eine Messbarkeit der Umsetzung auf Basis von Kennzahlen und eine Gleichausrichtung der Unternehmung auf die Strategie. Die Beschaffenheit der Organisationskomponenten ergibt sich hier in erster Linie aus der Strategie. Positiv ist dabei zu sehen, dass die Balanced Scorecard eine Kongruenz zwischen Strategie und Organisation sowie eine allgemeine Umsetzungsorientierung fördert. Es wird eine Systematik zur Realisierung von Strategien zur Verfügung gestellt, in der sich alle wesentlichen Aufgaben des in Kapitel 5.3 definierten top-down Prozesses abbilden lassen. Die Balanced Scorecard kann daher als ein sehr nützliches Instrument für eine top-down getriebene Strategieund Organisationsentwicklung angesehen werden, in der eine Ableitung organisatorischer Aufgaben und Maßnahmen aus strategischen Zielen erfolgt. Kritisch wird jedoch der Aspekt bewertet, dass sich aus der Organisation heraus induzierte Emergenzströmungen nur schwer abbilden lassen und nur bedingter Platz für Rückkopplungen bleibt. Strategie- und Organisationsentwicklung erfolgen zwar integriert, aber eher sequenziell und in einseitiger Abhängigkeit. Vision und Strategie stellen den zentralen Bezugspunkt für alle Handlungen dar. Weiterhin wird durch das bewusste Kommunizieren von Vision und Strategie auf Basis der Balanced Scorecard ein strategischer Korridor aufgespannt und zementiert. Positiv ist daran zu sehen, dass dadurch Ordnung und Transparenz geschaffen wird und eine klare Systematik zur Strategierealisierung zum Einsatz kommt. Dies birgt jedoch auch die Gefahr von Rigiditäten und Tunnelblicken in sich. Mitarbeiter werden in erster Linie an ihrem Beitrag zu den in der Balanced Scorecard festgelegten Zielen gemessen, weshalb diese auch im Fokus des Handelns stehen dürften. Unter Umständen werden so Experimente, Innovationen und dynamischer Wandel behindert. Fest definierter Wandel auf Basis erarbeiteter und heruntergebrochener Ziele wird durch die Balanced Scorecard begünstigt, die Reaktion auf dynamische Diskontinuitäten oder das proaktive Initiieren radikalen Wandels jedoch teilweise erschwert. Ein weiterer Vorteil der Balanced Scorecard ist schließlich darin zu sehen, dass transparente und mehr oder weniger eindeutige Wirkungsketten und Kaskadierungen erfolgen, um die Strategie nachhaltig umzusetzen und jene auch messbar zu machen. Durch die Balanced Scorecard wird damit ganz grundsätzlich ein unternehmensweiter Fokus auf den Umsetzungsaspekt gelegt und sich explizit mit Zielerreichungsgraden und Abweichungen beschäftigt. Allerdings bleibt in diesem System nur

246

Kapitel 5

noch wenig Raum für Interpretationen und bewusste Widersprüchlichkeiten. Dabei sind es jedoch genau diese Aspekte, die zu Diskursen führen und eine reflexionsorientierte Strategie- und Organisationsentwicklung begünstigen. Zwar wird in der Lernperspektive der Leitfrage nachgegangen, wie Veränderungs- und Wachstumspotenziale gefördert werden können, um die Vision zu verwirklichen, das Infragestellen der Vision oder der strategischen Ziele selbst steht aber nicht zur Debatte. Die Balanced Scorecard kann daher zusammenfassend als ein sehr nützliches Instrument zur Unterstützung eines top-down getriebenen Strategie- und Organisationsentwicklungsprozesses bewertet werden. Der Hauptnutzen liegt vor allem in der Umsetzungsfokussierung, Messbarkeit und Erzeugung von Transparenz. Eine breitere Akzeptanz, Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit der Strategie wird gefördert. Bottom-up induzierte Emergenzströmungen, Rückkopplungen sowie diskursfördernde Widersprüchlichkeiten lassen sich jedoch nur schwer abbilden, weshalb die Balanced Scorecard auch nur als bedingt anwendbar klassifiziert werden kann. Eine flexiblere Ausgestaltung wäre zu diskutieren, wobei dies mit pauschalen und interpretierbaren Zielen einhergehen würde, was gleichzeitig die eigentliche Intention der Balanced Scorecard in Frage stellen und deren Wirksamkeit herabsetzen würde. Abhilfe könnte dadurch geschaffen werden, dass zu den jährlichen Standardzielen zusätzlich für alle relevanten Einheiten spezifische Entwicklungs- und Innovationsziele definiert werden und hierfür auch ein entsprechendes Budget gestellt wird.982

Als zweites Instrument wurde die sogenannte SWOT-Analyse zur Bewertung ausgewählt. Die SWOT-Analyse kann zu den Instrumenten der strategischen Planung gezählt werden und findet dort vor allem in der strategischen Analysephase Anwendung.983 Methoden der strategischen Planung nehmen in der Studie von Rigby (2005, 2007) Spitzenplätze bezüglich ihrer Anwendungshäufigkeit und dem Zufriedenheitsgrad ihrer Anwender ein.984 Die SWOT-Analyse ist zudem in allen betrachteten Lehrbüchern präsent und stellt damit ein etabliertes Instrument des strategischen Managements in Theorie und Praxis dar.985 Ziel der SWOT-Analyse ist es, die inter-

982

Vgl. Krüger (2006), S. 94.

983

Vgl. Hungenberg (2006), S. 72 f.

984

Vgl. Rigby (2007), S. 56.

985

Vgl. zum Beispiel Hungenberg (2006), S. 73, Welge/Al-Laham (2008), S. 289 f., Macharzina (2003), S. 298 f.

Kapitel 5

247

nen Stärken und Schwächen den sich aus der Umfeldentwicklung ergebenden Chancen und Risiken gegenüber zustellen, um auf dieser Basis Maßnahmen abzuleiten.986 Abbildung 55 zeigt, dass hierfür zum einen eine interne Analyse der sich aus den vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten ergebenden Stärken und Schwächen zu erfolgen hat. Zum anderen müssen Entwicklungen in der Makro- und Branchenumwelt dahingehend geprüft werden, welche Chancen und Risiken daraus für das eigene Unternehmen resultieren. Im Rahmen der Durchführung dieser Aufgaben können dann auch weitere Instrumente zum Einsatz kommen.987

Extern: Makro- und Branchenumwelt „Opportunities“ (Chancen)

„Strengths“ (Stärken) Intern: Ressourcen und Fähigkeiten

„Weaknesses“ (Schwächen)

„Threats“ (Risiken)

Sind die Stärken ausreichend, um die Chancen nutzen?

Sind die Stärken ausreichend, um die Risiken zu bewältigen?

Welche Chancen werden auf Grund der eigenen Schwächen verpasst?

Welche Risiken ergeben sich auf Grund der eigenen Schwächen?

Abbildung 55: Elemente der SWOT-Analyse988

Die SWOT-Analyse stellt zunächst gleichberechtigt die sich aus den internen Ressourcen und Fähigkeiten ergebenden Stärken und Schwächen den aus der Umweltentwicklung resultierenden Chancen und Risiken gegenüber. Positiv daran zu sehen ist, dass eine Betrachtung der internen Ressourcen und damit auch der vorhandenen

986

Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 289.

987

Hier ist beispielsweise an die Branchenstrukturanalyse, die Potenzialanalyse oder die Konkurrenzanalyse etc. zu denken (vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 289 f.).

988

Vgl. Hungenberg (2006), S. 73.

248

Kapitel 5

organisatorischen Parameter bereits in der Phase der Strategieformulierung explizite Berücksichtigung findet. Der Organisation wird damit im Strategieentstehungsprozess ein hoher Stellenwert zugemessen, die Integration von Strategie und Organisation gefördert. Gleichzeitig wird bereits bei der Strategieformulierung die Umsetzungsorientierung unterstützt, indem offengelegt wird, was die Organisation in diesem Zusammenhang zu leisten im Stande ist und wo Grenzen liegen. Die Gegenüberstellung von internen und externen Aspekten beugt zudem Rigiditäten und Pfadentstehungen vor. Kritisch zu sehen ist jedoch auch hier, dass Rückkopplungen nicht ausreichend abbildbar sind. In der SWOT-Analyse werden die internen Ressourcen nur dahingehend betrachtet, inwiefern sie externen Entwicklungen gerecht werden. Das proaktive Induzieren von Wandel auf Basis intern entfachter Kompetenzströmungen unterbleibt jedoch. Bei der Auflistung von Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken wird grundsätzlich eine Zustandsbetrachtung vorgenommen, in der die aktuelle Situation im Mittelpunkt steht. Zudem liefert die SWOT-Analyse keine Anhaltspunkte für einen möglichen Prozess und Ablauf bezüglich der Bearbeitung der ermittelten Handlungsfelder.989 Damit unterstützt die SWOT-Analyse nur bedingt die geforderte Dynamisierung und Prozessualisierung von Strategie- und Organisationsentwicklung. Daher ist im Rahmen der SWOT-Analyse verstärkt eine weiter in die Zukunft blickende Perspektive einzunehmen, indem Umweltentwicklungen antizipiert und den gegenwärtigen Ressourcen gegenüber gestellt werden, um langfristige Handlungsbedarfe zu ermitteln. Schließlich kann die SWOT-Analyse durchaus als ein nützliches Instrument für die Erzeugung von Reflexion und Rekursion im Rahmen von Strategie- und Organisationsentwicklung angesehen werden. Interne und externe Aspekte werden gegenübergestellt, wobei auch Handlungen der Wettbewerber und anderer Unternehmen berücksichtigt werden können. Gleichzeitig sind bei der Auflistung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken durchaus Widersprüche möglich, um darauf aufbauend Diskurse zu initiieren. Damit liefert die SWOT-Analyse eine gute Grundlage um organisationales Lernen zu fördern. Zusammenfassend kann die SWOT-Analyse als ein gut brauchbares Instrument für die Umsetzung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung klassifiziert werden. Die Stärken und Schwächen des internen Ressourcen- und

989

Vgl. Macharzina (2003), S. 298.

Kapitel 5

249

Fähigkeitenbestandes werden den externen Umfeldentwicklungen gegenüber gestellt. Dadurch findet eine Integration von Organisationsthemen in den Strategieentwicklungsprozess statt, was die Verzahnung beider Bereiche fördert. Weiterhin kann die SWOT-Analyse als ein offenes Konzept begriffen werden, das Widersprüchlichkeiten zulässt und Diskurse und weitere Lernmechanismen in Gang setzt. Bemängelt wird eine zu starke Zustandsbetrachtung, weshalb die SWOT-Analyse um weitere Verfahren, beispielsweise das der Früherkennung zu ergänzen ist. Als drittes Instrument wurde das sogenannte Benchmarking zur Analyse ausgewählt. In der Studie von Rigby (2007) ist Benchmarking das am vierthäufigsten angewendete Instrument. In Nordamerika, Lateinamerika und Europa rangiert es diesbezüglich sogar an zweiter Stelle. In 2008 verwendeten dabei über 80% der befragten Unternehmen das Tool im Rahmen der Unternehmenssteuerung.990 Auch bezüglich der Anwenderzufriedenheit wurden dem Benchmarking dabei überdurchschnittliche Bewertungen zugesprochen.991 Auf die Methodik wird zudem in allen betrachteten Lehrbüchern verwiesen. In Anlehnung an Spendolini (1992) kann Benchmarking als ein „continous, structured process for comparing the strategies, products and processes of industry leaders, competitors and other organizations that are recognized as superior for the purpose of gaining competitive advantage.”992 aufgefasst werden. Unter Benchmarking versteht man daher allgemein das Vergleichen der eigenen Strategien, Produkte, Methoden und Prozesse entweder innerhalb der Unternehmung oder aber mit jenen von Wettbewerbern oder anderen vergleichbaren Unternehmen.993 Ziel ist es dabei, aus dem Abgleich zu lernen, und bei Bedarf die eigenen betrieblichen Prozesse strukturiert zu verändern und schließlich eine effektive Verbesserung der eigenen Wertschöpfung zu realisieren.994 Abbildung 56 zeigt, dass dabei zwischen verschiedenen Reichweiten unterschieden werden kann. Angefangen von einem reinen internen Leistungsvergleich kann jener auf Vergleiche mit direkten Konkurrenten oder sogar branchenfremden Unternehmen - national oder weltweit - erweitert werden, um zu neuen Erkenntnissen zu gelangen.995 Im Ergebnis sollen so positive (die verglichene Leistung ist besser) oder negative (die verglichene 990

Vgl. Rigby (2007), S. 15 f. Nur in Asien wird Benchmarking offenbar relativ selten angewendet und rangiert hier nur auf dem achten Platz.

991

Vgl. Rigby (2007), S. 22.

992

Spendolini (1992), S. 10.

993

Vgl. Camp (1994), S. 3 sowie Fuesser (1997), S. 83.

994

Vgl. Töpfer (1997), S. 34.

995

Vgl. Spendolini (1992), S. 23.

250

Kapitel 5

Leistung ist schlechter) Leistungslücken ermittelt werden, um Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten.

Leistungen branchenfremder Unternehmen weltweit Leistungen branchenfremder nationaler Unternehmen Leistungen innerhalb der Branche Leistungen unmittelbarer Konkurrenten Leistungen anderer Unternehmensbereiche

Eigene Leistung im Zeitvergleich

Reichweite Benchmarking

Interner Vergleich

Konkurrenz Vergleich

Branchenübergreifender Vergleich Abbildung 56: Vergleichshorizonte des Benchmarking996

Wie im Rahmen der Erarbeitung der Konzeption bereits dargelegt, kann Benchmarking als ein nützliches Instrument für die Förderung von Reflexionen und Diskursen bewertet werden. Der Vergleich mit internen oder externen Einheiten schafft neue Perspektiven, die zumindest zur Initialisierung von Diskussionen und Expertenrunden führen und damit eine Basis für organisationales Lernen schaffen. Dadurch kann entstehenden Pfaden vorgebeugt bzw. bestehende Pfade gebrochen werden. Eine dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung wird vor allem in dem Sinne unterstützt, als ein kontinuierliches Benchmarking dabei hilft, strategische, or-

996

Vgl. Spendolini (1992), S. 23 sowie Welge/Al-Laham (2008), S. 402.

Kapitel 5

251

ganisatorische und reflexive Lücken zu identifizieren, um darauf aufbauend entsprechende Rückkopplungszyklen zu initiieren. Weiterhin hilft das Instrument dabei, Marktentwicklungen zu antizipieren, indem die Handlungen der Wettbewerber und anderer Unternehmen diesbezüglich untersucht werden und eigene Maßnahmen eingeleitet werden. Die Durchführung eines Benchmarking bringt jedoch auch bestimmte Schwierigkeiten mit sich. Bezogen auf Strategie- und Organisationsaspekte kann es schwierig sein, Einblick in intangible Ressourcen wie die Beschaffenheit der Organisationsstrukturen oder aber die Prozesse und Steuerungssysteme anderer Unternehmen zu erlangen und jene zu imitieren. Noch schwieriger erscheint es, die Kultur anderer Unternehmen fassbar zu machen und Rückschlüsse für das eigene Unternehmen abzuleiten, da jene stets mit der unternehmensindividuellen Historie verbunden ist. Hinzu kommt, dass man sich bei dem Benchmarking immer an dem Besten orientiert, was aus Sicht des ressourcenorientierten Ansatzes dazu führen kann, dass man dessen Wettbewerbsvorteile imitiert, allerdings keine eigenen erzielt. Zusammenfassend kann Benchmarking als ein wertvolles Instrument für die Reflexivität einer Unternehmung klassifiziert werden. Es stellt eine gute Basis für organisationales Lernen dar. Kritisch wird gesehen, dass es gerade im Hinblick auf Organisationsaspekte schwierig erscheint, Einblick in intangible Unternehmensressourcen zu bekommen und jene bei Bedarf zu imitieren.

Als viertes Instrument wurde schließlich das sogenannte Six Sigma zur Bewertung herangezogen. Six Sigma findet in allen Studien und den meisten Lehrbüchern Beachtung. Rigby (2007) bescheinigt Six Sigma eine hohe Verbreitung vor allem in Großunternehmen, wobei die Zufriedenheitsbewertungen der Anwender unter dem Gesamtdurchschnitt lagen.997 Anwendungshäufigkeiten und Anwenderzufriedenheiten gingen in den letzten Jahren zudem stetig zurück.998 Die Studie von Horváth (2008) spricht dem Six Sigma wiederum einen stärkeren Verbreitungsgrad in der Zukunft zu.999

997

Vgl. Rigby (2007), S. 54.

998

Vgl. Rigby (2007), S. 26.

999

Vgl. Horváth (2008).

252

Kapitel 5

Six Sigma wird als eine langfristig angelegte, systematische, strukturierte, flexible und ergebnisorientierte Vorgehensweise für die Bearbeitung von Projekten zur qualitativen Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen im Unternehmen beschrieben. Das Six Sigma-Konzept konzentriert sich vor allem auf die Verbesserung und Neugestaltung von Prozessen bei tiefem Verständnis für die Kundenbedürfnisse.1000 Die gesamten Unternehmensprozesse sollen damit auf die internen und externen Kundenwünsche ausgerichtet und das Qualitätsdenken im Unternehmen durchgesetzt werden.1001 Six Sigma baut auf mehreren Managementideen auf und vereint insbesondere die Ansätze des Qualitätsmanagements, des Prozessmanagements und des Projektmanagements.1002 Der Kern von Six Sigma ist der sogenannte „DMAIC“-Prozess1003, der die in Abbildung 57 dargestellten Phasen enthält. Durch das wiederkehrende Durchlaufen der verschiedenen Phasen soll eine gesteigerte Prozessqualität erreicht werden. Im gesamten Six Sigma-Zyklus gilt es dabei gezielt, definierte Rollen zu besetzen. Six Sigma Spezialisten, sogenannte Belts, werden durch Projektteams, die idealerweise aus fünf bis acht Mitgliedern bestehen, organisatorisch im Unternehmen verankert.1004

1. Definitionsphase 5. Kontrollphase 4. Verbess erungsphase

Champion 2. Messphase

3. Analysephase

Master Black Belt Black Belt Green Belt White Belt

Abbildung 57: Six Sigma - DMAIC-Zyklus und Rollenkonzept1005

1000

Vgl. Pande et al. (2001), S. 9.

1001

Vgl. Baumann (2001), S. 94.

1002

Vgl. Fehr (1999), S. 277 f.

1003

DMAIC steht für die Phasen (1) Define (2) Measure (3) Analyse (4) Improve (5) Control.

1004

Vgl. Pande et al. (2001), S. 102.

1005

Vgl. Kroslid et al. (2003), S. 33 sowie Lieber/Moormann (2004), S. 29.

Kapitel 5

253

Positiv an dem Six Sigma Konzept ist die Systematik, die der Ansatz im Hinblick auf qualitätsverbessernde Maßnahmen zur Verfügung stellt. Das Konzept sieht feste Phasenabfolgen und Rollenkonzepte vor. Gleichzeitig sind die Phasen und Rollen mit einer Vielzahl weiterer Instrumente hinterlegt. Damit wird ein systematisches strategisches Management unterstützt. Six Sigma fokussiert sich dabei allerdings vornehmlich auf die Optimierung von Prozessen und Prozessabfolgen. Strategische oder andere organisatorische Themen stehen nicht im Blickpunkt. Deshalb ist Six Sigma nur in Kombination mit anderen Instrumenten im Rahmen einer integrierten Strategie- und Organisationsentwicklung anwendbar. Die zyklische Phasenabfolge von Six Sigma steht im Einklang mit der erarbeiteten Konzeption und unterstützt damit ein dynamisches Vorgehen. In der Six Sigma Logik laufen die verschiedenen Phasen immer wiederkehrend und unendlich ab, um Verbesserungen stetig voranzutreiben. Von der Denkhaltung her wird damit eine zyklische, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung unterstützt, wenngleich der Fokus weniger auf strategischen Themen, sondern eher auf prozessualen Aspekten liegt. Schließlich werden Reflexion und Rekursion durch Six Sigma explizit gefördert. Kreativitätstechniken oder Brainstormingmechanismen sollen Ursachen für identifizierte Abweichungen feststellen und Änderungen der Problembeschreibung oder des gesamten Projektrahmens vornehmen. Dabei sind bestehende Lösungen bewusst zu hinterfragen. Gleichzeitig fließen die Ergebnisse der Verbesserungsphase wieder in die Definitions- und Messphase ein, wodurch der Zyklus zu einem dynamischen Ablauf hin geschlossen wird. Zusammenfassend kann Six Sigma daher als ein nützliches Konzept verstanden werden, um die Denkhaltung einer integrierten, dynamischen und vor allem reflexiven Strategie- und Organisationsentwicklung zu etablieren. Eine definierte Phasenabfolge sowie Rollenkonzepte und hinterlegte Instrumente unterstützen zudem ein systematisches strategisches Management. Um für Strategie- und Organisationsentwicklung nachhaltige Wirkungen entfalten zu können, ist das Instrument jedoch in der konkreten Umsetzung mit anderen Methoden zu kombinieren, da eine zu starke Fokussierung auf eine Verbesserung der Prozesse stattfindet. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass alle bewerteten Instrumente im Hinblick auf die Anwendbarkeit im Rahmen einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung Vor- und Nachteile aufweisen. Tabelle 7 fasst die Ergebnisse der bewerteten Instrumente zusammen.

254

Kapitel 5

Instrument

Beschreibung

Bewertung

Balanced Scorecard

• Unternehmenssteuerung und nachhaltige Strategieumsetzung auf Basis von qualitativen und quantitativen Kennzahlen.

+Förderung der Kongruenz von Strategie und Organisation. +Erzeugung von Transparenz, Messbarkeit. +Systematik zur Strategieumsetzung. Förderung Top-Down getriebener Aufgaben.

Finanzen

Vision und Strategie

Kunde

Interne Prozesse

Lernen und Entwicklung

• Interne und externe Analyse im Rahmen der Strategieentwicklung.

SWOT-Analyse Extern: Makro- und Branchenumwelt „Opportunities“ (Chancen)

„Strengths“ (Stärken) Intern: Ressourcen und Fähigkeiten

„Weaknesses“ (Schwächen)

• Kaskadierung der Vision und Strategie in operative Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen in vier Perspektiven – Finanzen, Interner Prozesse, Kunde, Lernen und Entwicklung.

„Threats“ (Risiken)

Sind die Stärken ausreichend, um die Chancen nutzen?

Sind die Stärken ausreichend, um die Risiken zu bewältigen?

Welche Chancen werden auf Grund der eigenen Schwächen verpasst?

Welche Risiken ergeben sich auf Grund der eigenen Schwächen?

Benchmarking Leistungen branchenfremder Unternehmen weltweit Leistungen branchenfremder nationaler Unternehmen

• Ermittlung und Gegenüberstellung sich aus der Umfeldentwicklung ergebender Chancen und Risiken und Stärken und Schwächen des internen Ressourcen- und Fähigkeitenbestandes. • Identifikation von Handlungsfeldern und Maßnahmenbedarfen.

 Rückkopplungen nur bedingt abbildbar.  Zementierung des strategischen Status-Quo, dadurch Hemmung von Reflexion.  Wenig Raum für Diskurse und bewusste Widersprüchlichkeiten.

+Betrachtung der internen Ressourcen und organisatorischen Parameter bereits in der Phase der Strategieformulierung. +Vorbeugung von Pfadentstehungen durch Gegenüberstellung von internen und externen Aspekten. +Förderung von Reflexion und Diskursen durch Gegenüberstellung interner Stärken und Schwächen und externer Chancen, Risiken.  Vornehmliche Zustandsbetrachtung.  Offenes Konzept – detailliertere Instrumente zur Durchführung notwendig.

• Vergleichen der eigenen Strategien, Produkte, Methoden und Prozesse innerhalb der Unternehmung, mit Wettbewerbern oder anderen vergleichbaren Unternehmen.

+Förderung von Reflexionen und Diskursen. +Unterstützung der Identifikation strategischer, organisatorischer und reflexiver Lücken und der Initiierung von Rückkopplungszyklen.

• Ermittlung von positiven und negativen Leistungslücken.

 Schwierigkeit des Vergleichs und der Imitation intangibler Ressourcen wie Kultur, Strukturen, Fähigkeiten, Prozesse.

Leistungen innerhalb der Branche Leistungen unmittelbarer Konkurrenten Leistungen anderer Unternehmensbereiche

Eigene Leistung im Zeitvergleich

Reichweite Benchmarking

Interner Vergleich

• Bei Bedarf Verbesserung der eigenen betrieblichen Abläufe.

Konkurrenz Vergleich

Branchenübergreifender Vergleich

Six Sigma 1. Definitionsphase 5. Kontrollphase 4. Verbess erungsphase

Champion 2. Messphase

3. Analysephase

Master Black Belt Black Belt Green Belt White Belt

• Langfristig angelegte, systematische Vorgehensweise für die Bearbeitung von Projekten zur qualitativen Verbesserung von Produkten und Prozessen. • Verbesserung der Prozessqualität steht im Mittelpunkt . • Six-Sigma Zyklus und Rollenkonzept als Grundbausteine.

+Systematik bez. Vorgehen, Rollen und Instrumenten im Hinblick auf qualitätsverbessernde Maßnahmen +Zyklisches Vorgehensmodell, das eine dynamische Handlungsabfolge unterstützt. +Förderung von Reflexion durch Phasen der Analyse, Kontrolle und der Verbesserung.  Zu starke Fokussierung auf Prozessverbesserungen.

Tabelle 7: Bewertung ausgewählter Instrumente - Überblick (Eigene Darstellung)

Es wird auch deutlich, dass sich die Instrumente im Hinblick auf ihre Anwendbarkeit für die Umsetzung der Konzeption sogar teilweise widersprechen. Sieht die Balanced Scorecard beispielweise ein stringent definiertes Vorgehen vor, können Ansätze wie die SWOT-Analyse oder das Benchmarking eher als offene Konzepte aufgefasst werden, die weiterer Instrumente zur Ausübung bedürfen. Doch genau diese Wider-

Kapitel 5

255

sprüchlichkeiten sind förderlich für die Initialisierung von Diskursen und Reflexionen. Es existiert damit kein „one best way“ im Hinblick auf die instrumentale Unterstützung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung. Vielmehr muss ein Instrumentekasten zur Anwendung kommen, der situativ die passenden Instrumente auswählt und deren Einsatz dann teilweise zu unterschiedlichen Ergebnissen führt, wodurch bewusste Widersprüchlichkeiten, Diskurse und Reflexionen erzeugt werden, die den Nukleus für die Aufrechterhaltung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung darstellen. Daher müssen die bestehenden Instrumente insbesondere um solche Methoden ergänzt werden, die dazu dienen, die eigenen Verfahren und Strategien kritisch zu hinterfragen. Moldaschl (2004) zählt dabei unter anderem die folgenden Instrumente auf:1006 ¾ Institutionalisierung von Selbstbeobachtung, beispielsweise über Mitarbeiterbefragung, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, das 360 Grad Feedback, Schaffung von Funktionen wie Organisationsentwicklung oder Inhouse Consulting. ¾ Systematischer Rückgriff auf Fremdbeobachtung, beispielsweise durch externen Beratereinsatz, Kooperationen, Netzwerke, wechselseitige Hospitationen und „Internalisierung“ von Kritikern. ¾ Optionalisierung, Perspektivierung, Distanzierung, z.B. durch darauf gerichtete Aufgaben-, Funktions-, Abteilungs- und Betriebswechsel, parallele Entwicklerteams, Szenariotechniken. ¾ Sokratischer Dialog, z.B. durch Fragenheurismen. Die instrumteneninduzierte Erzeugung von Reflexion ist schließlich entscheidend darüber, ob Wandel stattfindet oder nicht bzw. wann Wandel sinnvoll ist und wann nicht.

1006

Vgl. Moldaschl (2004), S. 9 sowie Moldaschl (2006), S. 19.

256

5.6

Kapitel 5

Resümee

Im Fokus des fünften Kapitels stand die Umsetzung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung. Es wurden kulturelle, personelle, prozessuale und strukturelle Implikationen für die Umsetzung herausgearbeitet und Instrumente des strategischen Managements dahingehend evaluiert, wie gut sie die Umsetzung der Konzeption unterstützen. Grundsätzlich wurde dabei die Auffassung vertreten, dass die Umsetzung auf so wenig formalen Regelungen und Prozeduren wie möglich basieren sollte. Kontinuierlicher und dynamischer Wandel sollte in die Systemprozesse integriert und in dem Grundbewusstsein der Organisation verankert sein. Um dennoch Leitplanken für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung herauszuarbeiten und jene zu steuern, gilt es die folgenden Erkenntnisse festzuhalten: ¾ Die Unternehmenskultur nimmt einen hohen Stellenwert für die Umsetzung der Konzeption ein. Eine tief in den Grundwerten verankerte Reflexions- und Diskursfähigkeit sowie die Bereitschaft zu kontinuierlichem Wandel sind dabei von großer Bedeutung für die Integration und Dynamisierung von Strategie und Organisation. Experimente, gegenseitige Kooperation, Vernetzung und Wissensaustausch sind durch geeignete Rahmenbedingungen zu fördern und vorzuleben. ¾ In personeller Hinsicht bildet das Humankapitel mit den darin verankerten Wissensbeständen, Fähigkeiten und Kompetenzen eine elementare Ressource für die erfolgreiche Umsetzung der Konzeption. Ein strategisches Kompetenzmanagement soll dabei helfen, erforderliche Kompetenzen zu entwickeln und heranreifende Kompetenzströmungen zu erfassen, zu bewerten und zu fördern. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen zudem spezifische Persönlichkeitsmerkmale verinnerlichen und auf Basis der definierten Grundwerte agieren, um eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung auszuführen. Dies bezieht sich vor allem auf die Bereitschaft zu reflektieren und gegensätzliche Meinungen zuzulassen und zu diskutieren. ¾ Im Hinblick auf die prozessuale Umsetzung der Konzeption wird es als entscheidend angesehen, weg von einem linearen, endlichen Prozess hin zu einem Strategie- und Organisationsentwicklungszyklus zu gelangen, der einen iterativen, immer wiederkehrenden Ablauf aufweist und vertikale („top-down“ und „bottom-up“) und horizontale Gegenströme („outside-in“ und „inside-out“) bündelt, um Reflexionen zu erzeugen und dynamisches Handeln zu ermögli-

Kapitel 5

257

chen. Um diesen Zyklus zu unterstützen, werden Plattformen in Form von strategischen, organisatorischen und reflexiven Lagebesprechungen vorgeschlagen, in denen ausgewählte Teilnehmer Themen diskutieren, qualifizieren und priorisieren, um entsprechende Rückkopplungen einzuleiten. ¾ Die Diskussion der Institutionalisierung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung zeigte, dass es sinnvoll erscheint, die im Rahmen von Strategie und Organisation anfallenden Aufgaben in einer agilen und vernetzten Einheit, dem sogenannten integrierten Strategie- und Organisationsentwicklungsbüro (ISOB), zu bündeln. Damit soll auf Basis minimaler Schnittstellen insbesondere die Fülle an Rückkopplungen koordiniert und umgesetzt werden. Das ISOB ist der konzernweite Chef-Stratege und Organisator und arbeitet eng mit dem CEO und dem Top-Management zusammen. Weiterhin fungiert das ISOB als oberster Reflexivator, der auf der Grundlage interner und externer Inputs und teilweise unter Einbezug externer, neutraler Instanzen Bestehendes in Frage stellt. Für die organisatorische Verankerung des ISOB wird ein direkter Berichtsweg an den CEO empfohlen, um der Einheit hierarchische Macht zu verleihen. Diese Lösung steht im Einklang mit dem erarbeiteten, veränderten CEO-Rollenverständnis, welches einen verstärkten Fokus in der Gestaltung organisationaler Rahmenbedingungen vorsieht. ¾ Schließlich wurden mehrere Instrumente des strategischen Managements Balanced Scorecard, SWOT-Analyse, Benchmarking und Six Sigma - auf ihre Anwendbarkeit im Rahmen einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung hin evaluiert. Es wurde deutlich, dass alle Instrumente in dieser Hinsicht spezifische Vor- und Nachteile besitzen und daher nur deren integrierte Anwendung als „Instrumentekasten“ eine nachhaltige Wirkung entfalten kann. Es existiert kein „one best way“ im Hinblick auf den Instrumenteeinsatz. Weiterhin wurde ersichtlich, dass sich die Instrumente in ihren Aussagen sogar teilweise bewusst widersprechen und unterschiedliche Vorgehensweisen vorsehen, die zu gegensätzlichen Ergebnissen führen, was gerade im Hinblick auf die Erzeugung von Diskursen von Vorteil sein kann. Damit wurden Implikationen für die Umsetzung der in Kapitel 4 erarbeiteten Konzeption einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung herausgestellt und kulturelle, personelle, prozessuale und strukturelle Handlungsempfehlungen geliefert. Das folgende Kapitel fasst daher die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Forschungsfelder.

258

Kapitel 6

6 Fazit Zum Abschluss der Arbeit soll versucht werden, eine zusammenfassende, kritische Rückschau zu halten, um einerseits die wichtigsten Punkte nochmals herauszustellen und andererseits einen Ausblick auf zukünftige Forschungsfelder in diesem Bereich zu geben. Strategie- und Organisationsentwicklung waren die zentralen untersuchten Themenfelder der Arbeit. Den Ausgangspunkt bildete dabei die Beobachtung, dass sich die Komplexität und Dynamik der weltweiten Wirtschaftszweige in den vergangenen Jahren vervielfacht hat. Aktuelle, zum Großteil unvorhergesehene Ereignisse im Zuge der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise unterstreichen dies nur zu gut. Zudem bestätigte eine referenzielle Analyse der Automobilbranche die zu Grunde liegenden Erkenntnisse. Es wurde deutlich, dass der steigenden Dynamik und Komplexität durch eine geeignete Unternehmensführung und -entwicklung Rechnung getragen werden muss. Strategisches Management ganz allgemein muss dazu beitragen, dass auf emporkommende Veränderungen schnell reagiert werden kann bzw. Wandel sogar proaktiv initiiert wird, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dies stellt in Summe auch neue Anforderungen an die Strategie- und Organisationsarbeit. Beide Felder müssen integriert und dynamisch gestaltet werden und ein hohes Maß an Reflexion aufweisen um ein Unternehmen flexibel und agil zu halten. Die zu Grund liegende Problemstellung fußte auf diesen Erkenntnissen aufbauend dann auf der Tatsache, dass klassische Strategieansätze hierfür häufig nur unzureichende Hilfestellungen leisten, Studien zufolge aber in der Praxis am meisten angewendet werden. Vor allem die strikte Trennung von Planung und Umsetzung, das sequenzielle „top-down“-Vorgehen sowie der endliche, statische Charakter des Prozesses lassen sich nur schwer mit der Forderung nach einer integrierten, dynamischen und reflexiven Strategie- und Organisationsentwicklung vereinen. Daher bestand die Zielsetzung der Arbeit darin, ein theoretisches Konzept für eine integrierte, dynamische Strategie- und Organisationsentwicklung zu erarbeiten und gleichzeitig Implikationen für deren Umsetzung zu generieren, um dynamischen und komplexen Phänomenen Herr zu werden. Konkret sollten in diesem Rahmen verschiedenartige theoretische Strömungen strategischen Managements dahingehend untersucht werden, welche Implikationen diese für die Ausgestaltung von Strategieund Organisationsentwicklung und deren Umsetzung nach sich ziehen. Als theoretische Konstrukte wurden dabei emergenztheoretische Ansätze, der ressourcenorientierte Ansatz, der pfadabhängigkeitstheoretische Ansatz sowie der Handlungsgene-

Kapitel 6

259

ratorenansatz untersucht. Dabei wurde folgenden Fragestellungen nachgegangen: ¾ Welche Erkenntnisse lassen sich auf Basis einer Analyse der verschiedenen Ansätze für die Beschreibung der Dichotomie zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung für Wissenschaft und Praxis ableiten? ¾ Wie lässt sich auf Basis der Ansätze ein theoretisch präskriptives Modell zur erfolgreichen Ausgestaltung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung entwerfen? ¾ Welche Handlungsempfehlungen lassen sich auf Basis der Theorien für die praktische Umsetzung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung ableiten? Damit sollte insbesondere auch eine Brücke zwischen Theorie und Praxis geschlagen werden. Um die Ziele zu erreichen, wurde das Kongruenzmodell von Nadler und Tushman als Basiskonzept zu Grunde gelegt, und um entsprechende Erkenntnisse der genannten Theorien erweitert. Die erste zu bearbeitende Fragestellung, die differenzierte Analyse der Dichotomie zwischen Strategie- und Organisationsentwicklung auf Basis der genannten Ansätze, stellte zwar insbesondere ein theoretisches Wissenschaftsziel dar, diente aber der Schärfung des grundlegenden Verständnisses über die Interdependenzen jener Teilbereiche für deren integrierte Ausgestaltung in der Praxis. Die Analyse zeigte, dass im Laufe der Jahre eine zunehmende Annäherung von Strategie- und Organisationsforschung im Zuge einer Öffnung hin zu verwandten Disziplinen wie der Soziologie oder der Psychologie stattgefunden hat und dass beide Bereiche im Rahmen neuerer Theorien geradezu miteinander verschmelzen. Die Ergebnisse der Untersuchung untermauern die Wechselwirkungen zwischen Strategie und Organisation. Daher kann eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen beiden Variablen bestätigt werden. Einerseits werden durch strategische Pläne die Soll-Zustände der Organisationskomponenten beschrieben. Im Rahmen der Strategieentwicklung werden strukturelle, kulturelle und personelle Rahmenbedingungen festgelegt, weshalb die Strategie selbige in Teilen determiniert. Es kann daher durchaus davon ausgegangen werden, dass die formulierte Strategie, der gesetzte strategische Rahmen und die aus der Strategie abgeleiteten Maßnahmenbündel den zentralen Maßstab für die strukturelle, kulturelle und personelle Ausgestaltung der Organisation darstellen und selbige bedingen. Andererseits wird durchweg beschrieben, welche Effekte von den Organisationskomponenten auf Strategieent-

260

Kapitel 6

wicklung und -umsetzung ausgehen. Die Organisationskomponenten Mitarbeiter, Kultur und formale Organisation werden als eigenständige Quellen für strategische Impulse fassbar. Dabei wurden im Rahmen der Analyse insgesamt drei Wirkungsweisen der Organisation auf die Strategie herausgearbeitet: ¾ Befähigung: Die Organisationskomponenten befähigen auf Basis der von ihnen ausgehenden Impulse die Unternehmung zu strategischem Handeln und Wandel. ¾ Stabilisierung: Den Organisationskomponenten sind Beharrungskräfte inhärent, welche Ordnung und Transparenz erzeugen und die Unternehmung stabilisieren. ¾ Limitierung: Die von den Organisationskomponenten ausgehenden Beharrungskräfte können strategischen Wandel behindern, indem der Status quo zementiert und nur eine beschränkte Anzahl strategischer Optionen zugelassen wird. Organisationsentwicklung kann damit als Voraussetzung für und gleichzeitig als Folge von strategischem Handeln begriffen werden. Sie stellt den Kontext zur Verfügung, innerhalb dessen sich strategisches Planen und Umsetzen vollzieht, und wird gleichermaßen in diesem Zuge mitgestaltet. Eine laufende Organisationsentwicklung ist der Motor und Initiator für dynamische, strategische Wandelprozesse, in deren Folge auch jene selbst wieder anzupassen ist. Durch eine adäquate Organisationsarbeit muss das Management befähigt werden, über bestehende strategische Optionen zu reflektieren und jene gegebenenfalls aufzubrechen. Strategie- und Organisationsentwicklung sind durch Vor- und Rückkopplungen miteinander verzahnt und beeinflussen sich gegenseitig. All dies rückt gleichzeitig auch die Aufgabenschwerpunkte des Top-Managements in ein neues Licht. Diese bestehen folglich verstärkt darin, für die entsprechende Gestaltung organisatorischer Rahmenbedingungen Sorge zu tragen, als strategische Inhalte an sich zu erarbeiten. Das zweite Ziel, ein theoretisch präskriptives Modell für die Realisierung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung zu entwerfen, sollte insbesondere dazu dienen, dem strategischen Management eine differenzierte theoretische Erklärungsbasis zu geben und gleichzeitig der Praxis ein Rahmengerüst für die Realisierung eines solchen zur Verfügung zu stellen. Alle untersuchten Theorien haben dabei die Forderung nach (1) Integration und Parallelisierung, (2) Dynamisierung und Prozessualisierung und (3) Reflexion und Rekursion von Strategie- und Organisationsentwicklung noch weiter hervorgehoben, um Dynamik und Komplexität Rechnung zu tragen.

Kapitel 6

261

Wie die vorliegende Untersuchung zeigt, gilt es daher zunächst auf Basis einer expliziten Berücksichtigung organisationaler Ressourcen in der Strategieentwicklung einerseits sowie der laufenden Verarbeitung von Rückkopplungen von der Umsetzung hin zur Planung andererseits, ein integriertes, dynamisches Vorgehen zu vollziehen. Den eigentlichen Kern der Konzeption bildet aber die stetige Reflexion in der Form eines kontinuierlich ablaufenden, reflexiven Monitorings. Das reflexive Monitoring nimmt laufend intern und extern entstehende Strömungen auf und wirkt dadurch als Informationslieferant und -intermediär zwischen Strategie und Organisation. Auf Basis der gewonnenen Informationen können dann bestehende Abläufe in Frage gestellt und Lücken – strategischer, organisatorischer oder reflexiver Natur – identifiziert und entsprechende Rückkopplungen eingeleitet werden. Dadurch reifen Strategie- und Organisationsentwicklung zu einem integrierten und dynamischen Kreislauf heran, der fortwährend abläuft. Drei dynamische Systemzyklen - organisatorischer, strategischer und reflexiver Rückkopplungszyklus - versetzen das Unternehmenssystem in die Lage, sich flexibel an wechselnde Umfeldbedingungen anzupassen und geplante wie emergente Phänomene zu verarbeiten. Kongruenz wird nicht länger als ein Zustand, sondern als ein dynamischer Prozess begriffen, der „chronically unfrozen“ ist. Strategie und Organisation verschmelzen damit in einem zirkulär ablaufenden strategischen Management, das in der Lage ist sowohl intendierte als auch emergente Wandelimpulse zu verarbeiten, Veränderungen sowohl „top-down“ als auch „bottom-up“ durchzuführen, Vor- und Rückkopplungen zu verarbeiten und „outside-in“ und „inside-out“-Perspektiven zu verknüpfen. Mit dem dritten Ziel, Handlungsempfehlungen und Instrumente für die praktische Umsetzung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung aufzuzeigen, sollte insbesondere für die Unternehmenspraxis ein Rahmen für deren wirkungsvolle Ausgestaltung geschaffen werden. Die auf Basis der untersuchten Theorien herausgearbeiteten Handlungsempfehlungen und Implikationen für die Umsetzung der Konzeption sollen dabei nicht den Charakter eines Kochrezeptes besitzen, sondern ein Bild vom Gewicht bestimmter Einfluss- und Gestaltungsfaktoren im Prozess einer kombinierten Strategie- und Organisationsentwicklung liefern. Grundsätzlich zielen alle Handlungsempfehlungen darauf ab, eine dynamische, lernorientierte und integrierte Strategie- und Organisationsentwicklung sicherzustellen. Es wird die Grundhaltung vertreten, dass die Umsetzung auf einem minimalen Set an formalen Regelungen und Prozeduren ablaufen soll. Da Reflexivität den Kern der Konzeption darstellt, muss sich jenes Phänomen auch in allen formalen Elementen eines Unternehmens wiederfinden. Reflexivität für dynamischen und integrierten Wandel muss aber in erster Linie vor allem in dem Grundbewusstsein der Organisation verankert sein, weshalb insbesondere der Unternehmenskultur eine Schlüssel-

262

Kapitel 6

rolle bei der Realisierung der Konzeption zukommt. Weiterhin bildet das vorhandene Personal mit dem inhärenten Wissen sowie den kollektiven Fähigkeiten und Kompetenzen eine sehr wichtige Variable für die Realisierung der Konzeption. Mit Hilfe der Etablierung eines strategischen Kompetenzmanagements sollen notwendige Kompetenzen entwickelt und emporkommende Kompetenzströmungen erfasst werden, um die Grundlagen für sowohl reaktives Anpassen als auch proaktives Verändern zu schaffen. Prozessuale Implikationen der Konzeption bestätigten die Wichtigkeit der Abkehr von einem linearen, endlichen Prozesskonzept hin zu einem Strategie- und Organisationsentwicklungszyklus, der iterativ und immer wiederkehrend abläuft und vertikale („top-down“ und „bottom-up“) und horizontale Gegenströme („outside-in“ und „insideout“) bündelt, um Reflexionen zu erzeugen und die Unternehmung zu dynamischen Handeln zu befähigen. Für die Institutionalisierung einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung wird dann, auf den im gesamten Zyklus anfallenden Aufgaben aufbauend, die Ausgründung einer agilen und vernetzen Einheit empfohlen, die alle im Rahmen von Strategie und Organisation anfallenden Tätigkeiten übernimmt. Um nachhaltig agieren zu können, wird das sogenannte integrierte Strategie- und Organisationsentwicklungsbüro direkt dem CEO unterstellt und mit dem Top-Management aller Geschäfts- und Unternehmensbereiche eng vernetzt. Im Hinblick auf den passenden Instrumenteneinsatz wurde deutlich, dass alle betrachteten Instrumente in dieser Hinsicht mit Vor- und Nachteilen behaftet sind und nur deren integrierte Anwendung Nutzen stiften kann. Ein kombinierter Instrumenteeinsatz soll vor allem dabei helfen, Diskurse zu erzeugen und Lernmechanismen in Kraft zu setzen. Reflexion ist entscheidend dafür, ob und wann Wandel stattfinden soll. Um Reflexion zu fördern müssen Plattformen für Gegenströme und bewusste Widersprüche verankert werden. So kann es gelingen das Konzept einer integrierten, dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung zu realisieren. Wie in der Ausgangssituation geschildert, wurde die vorliegende Konzeption vor allem für Branchen mit einer inhärenten Dynamik und Komplexität entwickel, wie dies beispielsweise bei dem automobilen Sektor der Fall ist. Auf die Automobilindustrie wurde im weiteren Verlauf deshalb nicht weiter eingegangen, da die Branchengegebenheiten lediglich dazu dienten, die vielfach verwendeten Termini der Dynamik und Komplexität an realen Beispielen zu verdeutlichen. Dennoch soll an dieser Stelle noch einmal die Übertragbarkeit der Erkenntnisse auf stabilere Industrien bzw. die Generalisierbarkeit der Ergebnisse in Summe diskutiert werden. Generell wurde das Konzept der integrierten und dynamischen Strategiearbeit für Branchen entwickelt, in denen in Anlehnung nach D´Aveni (1994) ein Hyperwettbewerb vorherrscht. Grund-

Kapitel 6

263

legende Annahme war dabei, dass dort Wettbewerbsvorteile im Lichte dynamischer Umfeldbedingungen durch permanente Neuausrichtungen und Anpassungen immer wieder neu erlangt werden müssen. Darauf fußte dann auch die Erkenntnis, dass die Organisation als „chronically unfrozen“ anzusehen ist um die Unternehmung zu diesem kontinuierlichen strategischen Wandel zu befähigen und jenen umzusetzen. Kongruenz wird zu einem „moving target“, dass auf Basis eines zyklischen Vorgehens fortwährend erreicht und hinterfragt wird. Eine Generalisierbarkeit der Erkenntnisse wäre dann zulässig, wenn der Hyperwettbewerb für alle Branchen konstatiert werden könnte. Ereignisse mit Folgen für alle wirtschaftlichen Zweige wie beispielsweise die Einführung von IuK-Technologien, die Etablierung des Internets oder aber die gegenwärtige Finanz- und Weltwirtschaftskrise geben durchaus Anlass, eine solche Verallgemeinerung zuzulassen. Andererseits treten weitere Turbulenzen von geringerem Ausmaß in manchen Branchen sicher häufiger auf als in anderen. Gefragt ist also in Anlehnung an Zajac et al. (2000), das richtige Maß an Wandel- und Stabilitätsperioden zu erzeugen.1007 Hierfür müssen die positiven Effekte der Organisationsentwicklung - Befähigung und Stabilisierung – branchenspezifisch genutzt werden. Abbildung 58 verdeutlich, dass in hypercompetitiven Branchen permanenter Wandel notwendig und erfolgsversprechend ist, in weniger dynamischen Branchen allerdings in der Stabilität ein größerer Erfolgsfaktor zu sehen. In letzterem Fall folgen daher Strategie- und Organisationsentwicklung eher den Prämissen des „punctuated equilibrium“-Modells“ von Tushman und Romanelli (1985) bzw. eines - im Sinne dieser Arbeit – „dynamic equilibrium“, das Stabilitätsphasen explizit vorsieht. Die richtige Entscheidung über das Ausmaß an notwendigem Wandel ist wiederum in dem reflexiven Monitoring zu sehen, dass sich in dem Grundbewußtsein der Organisation wieder finden muss. Reflexivität stellt also auch hier die Basis dar, um überhaupt den richtigen Ansatz und Zeitpunkt für strategischen und organisatorischen Wandel zu definieren. Kongruenz ist in diesem Sinne grundsätzlich das Ergebnis eines dynamischen Wandelprozesses. Veränderung muss kontinuierlich und in ausreichendem Maße stattfinden, darf aber nicht überzogenen, um des Wandels Willen erzeugt werden.

1007

Vgl. Zajac et al. (2000), S. 433.

264

Kapitel 6

-

„punctuated/dynamic equilibrium“

Dynamik

+

„chronically unfrozen“

Reflexives Monitoring

Abbildung 58: Ausmaß strategischen Wandels in Abhängigkeit von Umfelddynamik (Eigene Darstellung)

An diese Erkenntnis knüpft auch der Ausblick der Arbeit an. Aus theoretischer wie aus praktischer Sicht muss noch spezifischer herausgearbeitet werden, wann welches Maß an Wandel sinnvoll ist. Dabei wären insbesondere theoretische Überlegungen aber auch empirische Fallstudien zu spezifischen Branchen wünschenswert um eine branchenbezogene Diskussion des Hyperwettbewerbs zu ermöglichen. Weiterhin muss deutlich gemacht werden wie dynamisch Strategie- und Organisationsentwicklung in der Praxis wirklich ablaufen können. Ist ein laufender Wandel ohne Stabilitätsphasen möglich und effektiv, oder sind Stabilitätsphasen explizit notwendig um in der Organisation neue Energie zu erzeugen und den Aufbau von Erfolgsroutinen zu unterstützen? Als Maßstab hierfür könnten z.B. die verschiedenen Ansätze der Dynamic Capabilities Forschung von Eisenhardt/Martin (2000), Teece et al. (1997) oder Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007) herangezogen und auf Basis empirischer Erhebungen validiert oder diskutiert werden. Schließlich ist es insbesondere notwendig, sich ausführlicher mit der integrierten Strategie- und Organisationskontrolle auseinander zu setzen. Indikatoren und Messverfahren sind zu definieren, die es erlauben strategische, organisatorische und reflexive Lücken zu kategorisieren und kritische Schwellen festzulegen. Auch Erkenntnisse über den Einsatz von qualitativen und quantitativen Methoden wären in diesem Zusammenhang wünschenswert. Als letzter Punkt ist anzuführen dass das Konzept der Reflexivität noch stärkere Berücksichtigung in der Forschung zum strategischen Management finden sollte. Reflexivität stellt den Kern der Konzeption und die Basis einer integrierten und dynamischen Strategie- und Organisationsentwicklung dar. Kulturelle, personelle, prozessuale und strukturelle Implikationen für die Verankerung von Reflexivität im Unternehmen sind daher weiter auszuarbeiten und zu detailieren. .

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Curricullum Vitae

Dr. Gerrit Spengler

Berufliche Stationen

¾ Oliver Wyman Group, München (2008 - heute) ¾ BMW Group - Organisation & Inhouse Consulting, München (2005 - 2008) ¾ Accenture GmbH, BMW Group, KirchMedia GmbH (studienbegleitend)

Ausbildung ¾ Ludwig Maximilians Universität, LMU, München Diplomkaufmann ¾ Technische Universität, Chemnitz / University of Leicester (UK) Dr. rer. pol. ¾ Grande Ecole de Management, E.M., Lyon (FRA) Stipendiat ¾ Tuck School of Business, Dartmouth College (USA) Executive Education

Kontakt ¾ [email protected]