Best Practice der Markenführung: Zielsetzung – Strategie – Umsetzung

Franz-Rudolf Esch | Wolfgang Armbrecht (Hrsg.) Best Practice der Markenführung Franz-Rudolf Esch Wolfgang Armbrecht (...

Author: Franz-Rudolf Esch | Wolfgang Armbrecht

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Franz-Rudolf Esch | Wolfgang Armbrecht (Hrsg.) Best Practice der Markenführung

Franz-Rudolf Esch Wolfgang Armbrecht (Hrsg.)

Best Practice der Markenführung

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing, Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der JustusLiebig-Universität Gießen sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants. Dr. Wolfgang Armbrecht ist General Director MINI Brand Management.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt am Main Druck und buchbinderische Verarbeitung: Tˇeˇsínská Tiskárna, a. s., Tschechien Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Czech Republic ISBN 978-3-8349-0933-6

Vorwort und Einführung

Es gibt sie noch, die guten Fälle der Markenführung. Zwar fallen Ihnen allen spontan natürlich einige Kandidaten für exzellente Markenführung ein, doch daneben gibt es noch eine beachtliche Anzahl von „hidden champions“, die sich ebenfalls als Best Practice-Fälle der Markenführung auszeichnen. Wir freuen uns ganz besonders, Ihnen als Leser sowohl übliche Verdächtige, in einer besonderen Tiefe und mit speziellen Schwerpunkten wie auch weniger beachtete Unternehmen mit herausragendem Markenerfolg vorstellen zu dürfen. Interessant sind dabei die Muster der hier vorgestellten Fälle. Es gilt das Motto der Schotten: Jeder Stamm hat zwar sein eigenes Muster, dennoch erkennt man einen Schotten unmittelbar an dem einzigartigen Schottenmuster. Ebenso verhält es sich auch bei starken Marken: Die Muster erfolgreicher Markenführung sind unverkennbar – und dies über alle Branchen hinweg und unabhängig davon, ob es sich um einen Mittelständler oder um ein großes Unternehmen handelt. Dies lässt hoffen, weil man aus diesen Mustern viel für das eigene Geschäft lernen kann. Folgende Muster erfolgreicher Markenführung sind uns aufgefallen – bitte achten Sie darauf: 1. Markenführung ist Chefsache! In allen erfolgreichen Markenunternehmen macht sich der Chef – oder das Top-Management – die Markenführung zu Eigen. 2. Starke Marken verfügen über klare Wurzeln, die sie zukunftsorientiert deklinieren. 3. Starke Marken verfügen über eine klare Markenidentität und Positionierung. 4. Bei starken Marken werden entsprechende Prozesse und Strukturen sowie Dokumentationen implementiert, damit die Markenführung reibungslos funktionieren kann. 5. Markenführung beginnt im eigenen Unternehmen und verankert zunächst die Marke bei Managern und Mitarbeitern im Denken, Fühlen und Handeln. 6. Manager starker Marken sind mehr als Konzeptriesen, es sind Umsetzungschampions, die nichts dem Zufall überlassen. 7. Markenführung hat wesentlich mit Kontinuität und Konsequenz bei der Umsetzung zu tun. 8. Markenführung steht in jeder Situation zur Markenarbeit – auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.


9. Markenführung heißt Liebe zum Detail und die Beherrschung des Handwerklichen. 10. Markenführung heißt nicht glauben, sondern wissen. Deshalb ist ein Markenkontrollcockpit wesentlich, um den Markenerfolg in allen relevanten Facetten prüfen zu können. In diesem Buch erwarten Sie folgende Inhalte: In der Rubrik „Hot Topics“ widmen wir uns zwei essentiellen Themenstellungen aus der Forschung, die die Markenführung künftig verstärkt beeinflussen werden: 1.

dem Behavioral Branding, bei dem es darum geht zu erklären, wie man die Markenführung im Unternehmen verankern kann, damit Manager und Mitarbeiter die Marken verinnerlichen und entsprechend der Markenidentität denken, fühlen und handeln. Dazu wird in dem Beitrag „Behavioral Branding: Markenverhalten managen“ von Franz-Rudolf Esch gezeigt, wie man bei der Attraktion, Selektion und Sozialisation von Mitarbeitern vorgehen kann, damit nicht nur High Potentials, sondern auch Right Potentials attrahiert und ausgewählt sowie diese dann im Sinne der Marke entwickelt werden.

2.

der Erkenntnis, dass starke Marken sich von schwachen nur durch positive Emotionen unterscheiden. Dabei wird in dem Beitrag „Marken im Gehirn = Emotionen pur“ von Franz-Rudolf Esch und Thorsten Möll, neben der Beschreibung zentraler Unterschiede zwischen starken, schwachen und unbekannten Marken auch darauf eingegangen, was dies für die Umsetzung und die Kontrolle im Rahmen der Markenführung bedeutet.

Im zweiten Teil des Buches werden zum Thema „Markenaufbau und zur Markenstärkung“ drei Praxisfälle dargelegt. In dem Beitrag „Von der Wurst zur Marke: Aufbau der Dachmarke Rügenwalder“ von Christian Rauffus, Godo Röben und Thorsten Esch, wird detailliert der Weg von der Wurst zu einer Marke beschrieben. Dabei besticht vor allem, wie die starken Wurzeln der Marke in ein zukunftsfähiges Konzept gegossen und die Markenidentität stringent in der Kommunikation umgesetzt wurden, um als Plattform für künftiges Wachstum zu dienen. Philipp Justus, Franz-Rudolf Esch und Christian Brunner widmen sich in dem Beitrag „Aufbau und Entwicklung der Marke eBay – Vom virtuellen Angebot zum Kauferlebnis“ dem im Detail durchdeklinierten Stufenplan zur Entwicklung der Marke eBay. Die einzelnen Phasen und Ausbaustufen werden beschrieben und die Erfolgsfaktoren dargelegt. Dass dies auch bei einer B2B-Marke möglich ist, zeigen Felix Gress, Hans Kiefer, Franz-Rudolf Esch, und Simone Roth in dem Beitrag „Aktives Management der Corporate Brand BASF“. Hier wird das genaue Vorgehen zur Schärfung der Dachmarke von der strategischen Konzeption bis zur Umsetzung sowie die Anforderungen für den Erfolg eines solchen Prozesses dargelegt.

VI


Im dritten Teil des Buches widmen wir uns dem „Markenrelaunch und der Markenmigration“. In dem Fall „Westfälische Provinzial Versicherung: Relaunch einer Traditionsmarke“ beschreiben Thomas Langer, Franz-Rudolf Esch und Tobias Langner, wie man durch konsequente Markenarbeit und eine deutliche Definition der Markenidentität, einer Traditionsmarke zu einem klaren Markenbild verhelfen kann. Die aus der Markenidentität hervorgegangene Fokussierung sowie inhaltliche und formale Abstimmung der Kommunikation werden ebenso gezeigt, wie der daraus resultierende Markenerfolg. Hans-Peter Kleebinder erörtert in dem Beitrag „From the Original to the Original: Wie der MINI ein moderner Klassiker wurde“ den Weg zur Verjüngung einer Markenikone. Dabei werden für die Automobilbranche richtungweisende Maßnahmen in der Kommunikation dargestellt und deren Zusammenspiel von der Massenkommunikation bis zum Point of Sale beschrieben. In dem Beitrag „Wie Phoenix aus der Asche – Repositionierung der Marke SWISS“ zeigen Frank Maier, FranzRudolf Esch und Christian Knörle, wie gefährlich Irrwege für eine Marke sind, welche Schritte man zur Refokussierung einer Marke auf vorhandene Stärken einleiten kann und dabei noch zeitgemäße Impulse für die Marke hinzufügen kann. Wie die Marke Loewe kurz vor dem Markenkollaps wieder auf Kurs gebracht wurde, wird in dem Beitrag „Loewe – Aufbau einer Premium-Position in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld“ überzeugend von Thorsten Bald und Henrick Rutenbeck ausgeführt. Mit großer Stringenz werden die Werte der Marke über alle Touch Points mit den Kunden durchdekliniert und selbst gegenüber dem Handel am Point of Sale durchgesetzt. Die Markenmigration von VIAG Interkom zu o2 wird von André Schloemer, Franz-Rudolf Esch und Kai Harald Krieger in dem Beitrag „Aus VIAG Interkom wird o2: Erfolgreiche Migration und Turnaround einer Marke“ beschrieben. Im vierten Kapitel werden „Markendehnung und komplexe Markensysteme“ unter die Lupe genommen. Jürgen Bauernschmidt, Franz-Rudolf Esch und Olga Spomer zeigen in „STABILO’s move easy – Revolution im Schulschreibgerätemarkt“, wie man auf Basis vorhandener Markenstärke in einem neuen Markt wirksam eine Innovation auf unterschiedliche Zielgruppen, die den Kaufentscheidungsprozess beeinflussen, einführen und erfolgreich aufbauen kann. Weil die Produktvielfalt innerhalb der Produktprogramme ständig zunimmt und sowohl Mitarbeiter als auch Kunden überfordert sind, gewinnt die Nachfrage nach einfachen und überschaubaren Produktprogrammen, bei denen sich die Rolle der einzelnen Produkte klar erschließt, an Bedeutung. In dem Beitrag „Mental Convenience im Produktprogramm der B2B-Marke Tork“ des Unternehmens SCA, zeigen die Autoren Andreas Hartnagel, Franz-Rudolf Esch und Kai Winter wie man vorgehen kann, um ein Produktprogramm für Kunden mentally convenient zu gestalten. Die Konstruktion komplexer Markenarchitekturen, bei der es um die vertikale und horizontale Anordnung von Marken und der Bestimmung von deren Rollen geht, ist Gegenstand des Beitrags „Relaunch der Marke DHL als ‚Weltweite Nr. 1 in Express und Logistik’“ von Christoph Baumgarten, FranzRudolf Esch und Kristina Strödter. Die daraus resultierenden Konsequenzen für die Umsetzung werden dabei ebenfalls erläutert.

VII


Das Thema „Kommunikation und Markenbindung“ ist Bestandteil des fünften Kapitels. Andreas Peters, Franz-Rudolf Esch und Manuela Michel zeigen in dem Beitrag „Maggi Kochstudio: Integrierte Umsetzung der Marke an allen Kontaktpunkten“, wie man die Marke über alle Berührungspunkte mit den Kunden kohärent und konsistent in Szene setzen kann. Darüber hinaus wird anschaulich dargestellt, wie über das Maggi Kochstudio ein intensiver Kontakt zum Nutzen der Kunden aufgebaut wird und dem Unternehmen Anregungen bringt sowie die Kundenbindung fördert. In dem Beitrag „Customer Relationship Management der BMW Group“ zeigen Wolfgang Armbrecht, Michael Braekler und Ulrike Wortmann das besondere Potenzial eines CRM-Ansatzes, in dem Hersteller, Kunde und Handelsorganisation als wechselseitig arbeitendes Beziehungsdreieck verstanden werden. Christian Arnezeder, Franz-Rudolf Esch und Kai Winter beschreiben schließlich die erfolgsreichste und größte Markencommunity der Welt – die von Harley-Davidson – und deren erfolgskonstituierenden Merkmale. Insofern ist der Beitrag zur „Brand Community-Building bei HarleyDavidson“ ein guter Orientierungspunkt für all die Unternehmen, die die Markenbindung durch eine Markencommunity verstärken wollen. Das sechste Kapitel schließt mit der Markenwertplanung am Fall der EnBW, die in einer Analyse des Markenverbandes bei 100 großen deutschen Unternehmen den dritten Platz für operative und strategische Markenführung erhalten hat. In dem Beitrag „Integrierte Markenwertplanung der EnBW“ gehen Holger Busch, Franz-Rudolf Esch und Christian Knörle auf die Schritte und Maßnahmen zur Umsetzung einer solchen strategischen Markenwertplanung ein. Wir hoffen, dass Ihnen diese Fälle Anregungen für die tägliche Arbeit bieten. Zudem freuen wir uns über den Dialog mit Ihnen. Sofern Sie Fragen, Anregungen und Informationswünsche haben, stehen wir gerne für einen Austausch zur Verfügung. Abschließend möchten wir uns bei all denen bedanken, die dieses Buch erst ermöglicht haben: Den Autoren für die angenehme und fruchtbare Zusammenarbeit, Herrn Dipl.-Kfm. Kai Harald Krieger, Frau Dipl.-Kffr. Olga Spomer und Frau Straß-Volk für die Unterstützung bei der Fertigstellung des Buches sowie Frau Barbara Roscher und Frau Jutta Hinrichsen vom Gabler Verlag für die wie immer angenehme Zusammenarbeit und die sorgfältige Drucklegung des Buches. Sollten trotz sorgfältiger Erstellung des Buches Fehler auftreten, gehen diese zu unseren Lasten. Wir freuen uns auf einen regen Gedankenaustausch mit Ihnen und wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und inspirierende Anregungen für die tägliche Arbeit.

Gießen und München

VIII


Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch Institut für Marken- und Kommunikationsforschung Justus-Liebig-Universität Gießen Licher Straße 66 D – 35394 Gießen [email protected]

Dr. Wolfgang Armbrecht General Director MINI Brand Management BMW AG – VM Max-Diamant-Straße 25 D – 80788 München [email protected]

IX

Inhaltsverzeichnis

Vorwort und Einführung ........................................................................................................V Autorenverzeichnis..............................................................................................................XIII

Teil A

Hot Topics für die Markenführung

Franz-Rudolf Esch Behavioral Branding: Markenverhalten managen............................................................... 3 Franz-Rudolf Esch und Thorsten Möll Marken im Gehirn = Emotionen pur. Konsequenzen für die Markenführung .............. 21

Teil B

Markenaufbau und Markenstärkung

Christian Rauffus, Godo Röben und Thorsten Esch Von der Wurst zur Marke: Aufbau der Dachmarke Rügenwalder.................................. 39 Philipp Justus, Franz-Rudolf Esch und Christian Brunner Aufbau und Entwicklung der Marke eBay – Vom virtuellen Angebot zum Kauferlebnis............................................................................................................................ 61 Felix Gress, Hans Kiefer, Franz-Rudolf Esch und Simone Roth Aktives Management der Corporate Brand BASF ............................................................ 79

Teil C

Markenrelaunch und Markenmigration

Thomas Langer, Franz-Rudolf Esch und Tobias Langner Westfälische Provinzial Versicherung: Relaunch einer Traditionsmarke ..................... 101 Hans-Peter Kleebinder From the Original to the Original: Wie der MINI ein moderner Klassiker wurde...... 121

Inhaltsverzeichnis

Frank Maier, Franz-Rudolf Esch und Christian Knörle Wie Phoenix aus der Asche – Repositionierung der Marke SWISS ............................... 145 Thorsten Bald und Henrick Rutenbeck Loewe – Aufbau einer Premium-Position in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld ......................................................................................................................... 173 André Schloemer, Franz-Rudolf Esch und Kai Harald Krieger Aus VIAG Interkom wird o2: Erfolgreiche Migration und Turnaround einer Marke ..................................................................................................................................... 201

Teil D

Markendehnung und komplexe Markensysteme

Jürgen Bauernschmidt, Franz-Rudolf Esch und Olga Spomer STABILO’s move easy – Revolution im Schulschreibgerätemarkt................................. 225 Andreas Hartnagel, Franz-Rudolf Esch und Kai Winter Mental Convenience im Produktprogramm der B2B-Marke Tork ................................ 243 Christoph Baumgarten, Franz-Rudolf Esch und Kristina Strödter Relaunch der Marke DHL als „Weltweite Nr. 1 in Express und Logistik“.................... 259

Teil E

Kommunikation und Markenbindung

Andreas Peters, Franz-Rudolf Esch und Manuela Michel Maggi Kochstudio: Integrierte Umsetzung der Marke an allen Kontaktpunkten....... 287 Wolfgang Armbrecht, Michael Braekler und Ulrike Wortmann Customer Relationship Management der BMW Group.................................................. 303 Christian Arnezeder, Franz-Rudolf Esch und Kai Winter Brand Community-Building bei Harley-Davidson.......................................................... 333

Teil F

Markenwertplanung

Holger Busch, Franz-Rudolf Esch und Christian Knörle Integrierte Markenwertplanung der EnBW...................................................................... 355

Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 371 XII

Autorenverzeichnis

Armbrecht, Wolfgang

Dr. rer. oec., General Director MINI Brand Management. Nach Funktionen im Personalwesen sowie Leitungsfunktionen in der Öffentlichkeitsarbeit und der Marketingkommunikation der BMW Group, als Verantwortlicher für das BMW Marketing in Deutschland und als Leiter der Niederlassung München ist er seit Anfang 2008 für die Marke MINI zuständig.

Arnezeder, Christian

Dipl.-Ing., Dr. techn., Dipl.-Wirtschaftstechniker, seit 2008 Managing Director Harley-Davidson für die Länder Deutschland, Österreich und Schweiz. Zuvor war er in verschiedenen Managementpositionen für das Motorradunternehmen KTM in Österreich, in der Schweiz und in Deutschland sowie als Geschäftsführer der Harley-Davidson GmbH in Mörfelden tätig.

Bald, Thorsten

BBA, seit 2006 als Head of Brand Management für die Entwicklung und Implementierung der Marken- und Kreativstrategie sowie für die Steuerung des Agenturnetzwerkes der Loewe Opta GmbH verantwortlich. Bei seinem Eintritt in das Unternehmen im Jahre 2000 war er zunächst für die Markenkommunikation verantwortlich.

Bauernschmidt, Jürgen Dipl.-Kfm., European Sales Director bei STABILO International und gesamtverantwortlich für die Märkte Deutschland, Österreich und die Niederlanden sowie für den europäischen Fachhandel. Baumgarten, Christoph Dipl.-Verw., Senior Experte Corporate Brand Management, seit 1992 bei der Deutschen Post AG tätig und ab 2002 spezialisiert auf die Marke DHL und deren Entwicklung der Markenpositionierung. Braekler, Michael

MBA, Dipl.-Betriebsw., verantwortlich für das Customer Relationship Management(CRM) der BMW Group in Deutschland mit Customer Service Center, Kundenbetreuungs- und Eroberungsprogrammen, CRM Aftersales und Händlerprogrammen sowie eBusiness und CRM-Systemen.

Brunner, Christian

Dipl.-Kfm., wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch an der JustusLiebig-Universität Gießen sowie Projektmitarbeiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen.

Autorenverzeichnis

Busch, Holger

Dipl.-Betriebsw., seit 2001 Leiter Markenmanagement und Kommunikation EnBW AG, Karlsruhe. Hier in verschiedenen Marketingstationen im Konzern tätig, u.a. Marketingleiter Yello Strom. Zuvor war er in verschiedenen Marketing-ManagementPositionen von Dienstleistungsunternehmen, u.a. SparkassenGruppe und AMB-Generali Konzern.

Esch, Franz-Rudolf

Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-LiebigUniversität Gießen und Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com).

Esch, Thorsten

Dipl.-Kfm., seit 1997 bei Icon Added Value GmbH, Nürnberg; beratender Direktor für nationale und internationale Kunden bei der Markenführung, vor allem in den Bereichen Markenpositionierung und Kommunikationsentwicklung.

Gress, Felix

Dr. rer. oec., Dr. phil., seit 2004 als Senior Vice President Communications bei der BASF SE tätig. Sein Eintritt in die BASF Group erfolgte 2001 als Pressesprecher. Seitdem bekleidete er viele verschiedene Positionen bei der BASF, wie bspw. die als Vorstandassistent und als Leiter Corporate Communications.

Hartnagel, Andreas

Dipl.-Betriebsw., seit 2001 Marketingleiter der Marke Tork und seit März 2008 Vertriebsleiter Account für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Tork ist eine führende Marke für Hygienepapier und gehört zum schwedischen Unternehmen SCA.

Justus, Philipp

MBA, Dipl.-Kfm., seit 2007 Leiter des Auktionsgeschäfts („Auction Business“) von eBay in den USA. Zuvor verantwortete er von 2000 bis 2004 als Geschäftsführer den Aufbau des deutschen Marktes und war von 2004 bis 2006 General Manager von eBay in Europa.

Kiefer, Hans

ehemaliger Senior Manager Corporate Brand Management, BASF AG, Ludwigshafen.

Kleebinder, Hans-Peter Dr. rer. oec., Leiter Marketing MINI Deutschland, BMW Group, u.a. seit 2003 verantwortlich für das Produktmanagement, das Handelsmarketing und die Kommunikation von MINI Deutschland. Nach Stationen beim Burda Verlag in München und New York/USA bei der DIGMAR AG, Beratung für digitales Marketing in St. Gallen/Schweiz, ab 1994 bei der BMW Group in München tätig, u.a. als Leiter der „Zukunftswerkstatt eMarketing“.

XIV

Autorenverzeichnis

Knörle, Christian

Dipl.-Kfm., Consultant, ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com) und externer Doktorand am Lehrstuhl für Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen.

Krieger, Kai Harald


Langer, Thomas

Dipl.-Kfm., seit September 2001 Leiter Marketing/Kommunikation der Westfälischen Provinzial Versicherungen AG in Münster. Zuvor war er zehn Jahre Geschäftsführer einer deutschniederländischen Agentur. Seinen beruflichen Werdegang startete er im Vertrieb bei Procter & Gamble.

Langner, Tobias

Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Bergischen Universität Wuppertal und wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung, Wuppertal.

Maier, Frank

Dr. phil., Dipl.-Oec., seit 2004 als Managing Director und Head of Marketing von Swiss International Air Lines Ltd., Kloten/Schweiz für das weltweite Marketing der Airline verantwortlich. Vor seinem Wechsel zu SWISS war er bei Lufthansa in Deutschland in unterschiedlichen Managementfunktionen in den Bereichen Marketing und Vertrieb tätig.

Michel, Manuela

Dipl.-Kffr., externe Doktorandin am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch an der Justus-LiebigUniversität Gießen.

Möll, Thorsten

Dr. rer. oec., Senior Research Manager beim MAFO-Institut, Institut für Markt-, Meinungs- und Absatzforschung Dr. E. Bruckert GmbH & Co. KG in Schwalbach. Zuvor war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Projektmitarbeiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen.

Peters, Andreas

Dipl.-Kfm., seit 2001 Geschäftsführer Marketing Maggi Deutschland. Sein Einstieg beim Nestlé Konzern erfolgte 1985, wobei er schon ein Jahr später den Posten des Produktmanagers der Maggi Würzmittel und Bouillons einnehmen konnte. Seit 2002 ist Andreas Peters zudem stellv. Vorsitzender des Bundesverbandes der deutschen Feinkostindustrie.

XV

Autorenverzeichnis

Rauffus, Christian

Dipl.-Kfm., Fleischermeister, seit 1980 geschäftsführender Gesellschafter der Rügenwalder Mühle, Carl Müller GmbH & Co. KG, Bad Zwischenahn.

Röben, Godo

Dipl.-Kfm., seit 1995 Marketingleiter und seit 2001 Mitglied der Geschäftsleitung der Rügenwalder Mühle, Carl Müller GmbH & Co. KG, Bad Zwischenahn.

Roth, Simone

Dr. rer. oec., seit 2008 Manager Board Office Cosmetics der Henkel AG & Co KGaA. Zuvor war sie im Produktmanagement, Unternehmensbereich Kosmetik tätig und verantwortlich für den Bereich BodyCare/Fragrance in Deutschland. Sie war Projektleiterin am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen, u.a. für das Projekt der BASF.

Rutenbeck, Henrik

seit 2004 Leiter Marketing der Loewe Opta GmbH und zuständig für die Neuausrichtung von Loewe zur Premium-Marke, die Definition der Produkt-Strategie sowie die nationale und internationale Kommunikation. Sein Einsteig bei Loewe erfolgte 1998 als Bereichsleiter Multimedia.

Schloemer, André

Kommunikationswirt, seit April 2006 Senior Vice President Brand Management bei o2 Germany GmbH & Co. OHG in München. Zuvor war er bei der E.ON AG in Düsseldorf von 2003 bis 2006 als Vice President für das Brand Management verantwortlich. Von 1999 bis 2003 war er bei VIAG Interkom GmbH & Co. OHG München in verschiedenen Bereichen tätig.

Spomer, Olga

Dipl.-Kffr., externe Doktorandin am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Projektmitarbeiterin am Institut für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen.

Strödter, Kristina

Dr. rer. oec., Consultant im Düsseldorfer Büro von Vivaldi Partners. Zuvor war sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Projektmitarbeiterin am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen.

Winter, Kai


XVI

Autorenverzeichnis

Wortmann, Ulrike

Dipl.-Betriebsw., nach der Leitung des Customer Service Centers im Customer Relationship Management der BMW Group in Deutschland verantwortlich für Kundenbetreuungsprogramme. Zu ihren Aufgabenbereichen gehören CRM Strategie, Loyalisierungsprogramme, Telemaik Services und Internet basierte CRMBetreuungsangebote.

XVII

Teil A Hot Topics für die Markenführung

Franz-Rudolf Esch

Behavioral Branding: Markenverhalten managen

1

Einführung: Marke startet im Unternehmen ................................................................. 5

2

Potenzielle Mitarbeiter für die Marke attrahieren ......................................................... 6

3

Right Potentials und nicht nur High Potentials auswählen ....................................... 10

4

Mitarbeiter im Sinne der Marke sozialisieren .............................................................. 12

5

Welche Markeninhalte sind an wen zu vermitteln? .................................................... 13

6

Baukasten für Sozialisationsmaßnahmen nutzen........................................................ 15

7

Maßnahmen hierarchisieren, strukturieren und koordinieren.................................. 19

Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com).


1

Einführung: Marke startet im Unternehmen

Markenführung startet immer im Unternehmen. Deshalb ist es wichtig, das Markenverhalten durch Behavioral Branding in Unternehmen zu managen. Dies betrifft nicht nur die Manager, die die Weichen zur Markenführung stellen, sondern auch alle anderen Bereiche mit unmittelbarem oder mittelbarem Bezug zur Markenführung bis hin zu den Mitarbeitern. Im Folgenden werden Insights aus dem Forschungsprojekt zum Behavioral Branding des Instituts für Marken und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen in Kooperation mit der Universität St. Gallen vorgestellt. Dieses Projekt wurde 2005 gestartet. Neun Unternehmen sind daran beteiligt. Es ist unserer Kenntnis nach das weltweit größte Projekt dieser Art. Gerade die Markenidentifikation und das Markencommitment haben einen enormen Einfluss auf die Leistungserbringung für eine Marke. 87% aller Deutschen haben jedoch laut Gallup keine Bindung zu ihrem Unternehmen. Der daraus resultierende gesamtwirtschaftliche Schaden liegt allein in Deutschland bei 260 Mrd. Euro jährlich (Gallup, 2004). Der Grund ist einfach: Bei fehlendem Commitment zeigen die Mitarbeiter geringere Eigeninitiative, geben weniger Anregungen für ständige Verbesserungen und Innovationen und fehlen häufiger. Die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter folgt dem Motto „Dienst nach Vorschrift“. Unternehmen sind deshalb gut beraten, die Identität der Marke auch nach innen zu verankern und Anstrengungen zu unternehmen, um dies nachhaltig sicherzustellen. Das Beispiel UBS zeigt, dass dies möglich ist. Die UBS versucht, konsequent ihre Markenwerte in Markenverhalten umzusetzen. Die Strategie der UBS stellt die Beziehung zwischen Kunden und Mitarbeiter in den Vordergrund. Dies wird auch extern so kommuniziert. Intern wurde der Kaufprozess nach den vier Phasen 1. Ermittlung von Kundenbedürfnissen, 2. Empfehlung von Produkten und Lösungen, 3. Entscheidungsfindung und 4. Ergebnisanalyse und Anstoß für Neues analysiert, um einen operationalen Markenwert „zuhören“ besser umsetzen zu können. Dieser Prozess hat dazu geführt, das von den vier Phasen die erste zur Ermittlung von Kundenbedürfnissen sowie die letzte zur Ergebnisanalyse und zum Anstoß für Neues stark ausgebaut wurden zu Lasten der beiden anderen Phasen, um die Idee des „Zuhörens“ besser umsetzen zu können. Je besser und intensiver die erste und die vierte Phase gemanaged wurden, umso schneller konnten die beiden anderen Phasen vollzogen werden und umso stärker werden ein zentrales Markenmerkmal der UBS vermittelt. Die Umsetzung der Markenidentität nach innen entscheidet über den Erfolg, denn wenn das beste Konzept nicht gelebt wird, bleibt es ein Papiertiger – mehr nicht. Der

5

Franz-Rudolf Esch

Transfer der Markenwerte in markenkonformes Verhalten erfordert zielorientierte Prozesse, um am Ende des Tages markenkonformes Verhalten sicherstellen zu können. Hierzu kann man das ASA-Modell von Schneider (Schneider; 1983a und b; 1987; Schneider/Goldstein/Smith, 1995) heranziehen, das Ansätze für die Attraktion, Selektion, Sozialisation und Attrition von Mitarbeitern im Sinne der Marke gibt (Abbildung 1-1).

Abbildung 1-1:

2

ASA-Modell

Potenzielle Mitarbeiter für die Marke attrahieren

Bei der Attraktion von Mitarbeitern gilt grundsätzlich, dass starke Marken von vorneherein einen Bonus gegenüber schwachen Marken haben. Sie werden sowohl affektiv als auch kognitiv besser bewertet als schwache Marken. Dies macht es für schwache Marken nicht leichter, High Potentials zu gewinnen. Allerdings geht es bei der Markenführung nicht nur um High Potentials, sondern vor allem auch zu Right Potentials, also Mitarbeitern, die zur Marke passen und eine möglichst hohe Kongruenz zur Marke aufweisen (Esch et al., 2008; Esch/Strödter, 2008).

6


Hierzu dienen vor allem Maßnahmen des Employer Brandings (Esch et al., 2008, S. 239ff.). Ein wichtiger Zugang sind hierbei Recruiting-Anzeigen. Schwache Marken müssen in solchen Anzeigen umso mehr Profil bei der Ansprache von High Potentials zeigen als dies bei starken Marken erforderlich ist. Die Regel ist jedoch anders. Vielfach findet man aussagelose Recruiting-Werbung, die einfallslos und austauschbar Inhalte kommuniziert (Abbildung 2-1). Marken müssen im Rahmen des Employer Branding klare Signale setzen.

Abbildung 2-1:

Austauschbare Recruiting-Anzeigen

Starke Marken performen oft auch bei den Recruiting-Anzeigen besser. So bringt die Lufthansa klar zum Ausdruck, wen man sucht, vermittelt Markeninhalte und strebt eine Annäherung an die Lufthansa-Werbung für Endkunden an (Abbildung 2-2). Im Gegensatz dazu weiß man bei manchen Anzeigen sogar nach längerer Auseinandersetzung nicht, was einem die Marke sagen will. Vielmehr werden meist nur branchengenerische Argumente in den Vordergrund gestellt, wie dies bei der BarmeniaAnzeige der Fall ist (Abbildung 2-3). Und würde man so professionell arbeiten, wie manche es gegenüber Endkunden machen, müsste man manchmal auch den Absendertest machen und in der Recruiting-Anzeige die Marke abdecken, um zu ermitteln, ob die Anzeige korrekt der jeweiligen Marke selbst bei verdecktem Absender zugeordnet werden kann (Abbildung 2-4).

7

Franz-Rudolf Esch

Abbildung 2-2:

Recruiting-Anzeigen Lufthansa

Abbildung 2-3:

Negativ-Beispiele für Recruiting-Anzeigen

8


Abbildung 2-4:

Wer wirbt hier?

Insofern sollte man bei Recuiting-Anzeigen prüfen,

ob die Anzeige sowohl den inhaltlichen Anforderungen an die Stelle als auch den Anforderungen der Marke entspricht,

Kommunikation und Recruiting-Anzeigen aufeinander abgestimmt sind, in Recruiting-Anzeigen die zentralen Markenwerte vermittelt werden, eigenständige, markentypische Bildmotive verwendet werden, die Recruiting-Anzeige der Marke zurechenbar ist, die Recruiting-Anzeige schnell wahrnehmbar und leicht verständlich sowie ansprechend gestaltet ist. Zentral ist zudem eine enge Zusammenarbeit zwischen Human Resources und der Markenführung. Häufig sind Recruiting-Anzeigen die Domäne der Personalentwicklung, so dass allein aufgrund mangelnder Abstimmung mit den Markenverantwortlichen das Ergebnis oft suboptimal wird.

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Franz-Rudolf Esch

3

Right Potentials und nicht nur High Potentials auswählen

Lufthansa hat hierzu ein Konzept zur markenkonformen Gewinnung von Mitarbeitern entwickelt, bei dem über unterschiedliche Stufen und Tests die markenkonformen High Potentials ermittelt werden. Eine erste Orientierung und Informationen zur Lufthansa erhalten potentielle Kandidaten durch das Internet. Hier erfolgt auch die Identifikation der Kandidaten und die Erfassung ihrer persönlichen Daten. In OnlineAssessments erfolgt eine erste Prüfung der fachlichen und überfachlichen Qualifikation. Dies reduziert die Menge der Teilnehmer für die anschließenden Telefoninterviews, die Eignungsuntersuchung sowie die Assessment-Center. Die Auswahl und Entscheidung sowie die Einstellung erfolgt wiederum in Abstimmung mit der Personalabteilung, der Fachabteilung und der Mitbestimmung (Abbildung 3-1; Krüger, 2008).

Abbildung 3-1:

Mitarbeiterselektion bei der Lufthansa Quelle: Krüger, 2008

Zwar laufen viele dieser Prozesse bei großen Unternehmen ähnlich strukturiert ab, allerdings ist fraglich, ab welchem Zeitpunkt konkret die Markenkongruenz potentieller Mitarbeiter geprüft wird und wer daran beteiligt ist. Zudem stellt sich die Frage

10


nach dem besten Instrumentarium, um die Markenpassung für die Wahl der „Right Potentials“ zu prüfen. Verbreitete Methoden sind Recruiting-Events und Job-Interviews, die jeweils ergänzt werden können um Rollenspiele und die Szenariotechnik (Esch/Fischer/Hartmann, 2008, S. 172f.). Danone führt bspw. gezielte dreitägige Recruiting-Events durch, um über verschiedene Aktivitäten, wie eine interdisziplinäre Fallstudie, ein Krimi-Dinner, Kletteraktivitäten und andere Maßnahmen, Einblicke in die Stärken und Schwächen der Teilnehmer und deren Passung zur Marke zu erhalten. Die Prüfung des Marken-Fits ist essenziell für die Selektion der Right Potentials. Weit verbreitet sind zudem auch Job-Interviews, in denen neben der allgemeinen fachlichen und persönlichen Qualifikation auch Facetten berücksichtigt werden können, die den Marken-Fit betreffen. Folgende Prüfpunkte werden hierbei u.a. herangezogen:

Kennt der Bewerber die Markenwerte? Verfügt der Bewerber über ein ausreichendes Markenwissen? Sind die individuellen Werte des Bewerbers mit den Markenwerten kongruent? Kann und will der Bewerber sich markenkonform verhalten? Aus unserer Sicht besonders ergiebig sind Szenariotechniken und Rollenspiele zur Prüfung von markenkonformen Verhalten. Bei der Szenariotechnik werden konkrete Situationen zur Abfrage von Verhaltensweisen gegenüber Kunden bzw. Kollegen simuliert, um zu sehen, ob sich ein potenzieller Mitarbeiter markenkonform verhält (Esch/Fischer/Hartmann, 2008, S. 172.). Beispielsweise könnte dies die Instruktion sein, dass man einen Anruf von einem Kunden erhält und im Gespräch schnell feststellt, dass man nicht der richtige Ansprechpartner ist. Die Frage wäre dann, wie man in einer solchen Situation markenkonform reagieren würde. Bewerber, die sich intuitiv markenkonform verhalten, zeigen auch später als Mitarbeiter im Unternehmen tendenziell schneller und nachhaltiger on-brand-behavior als Mitarbeiter, die markenkonformes Verhalten erst intensiv lernen müssen. In Rollenspielen werden solche Situationen konkret mit anderen Personen geübt, um zu sehen, wie Bewerber reagieren. Das Ganze wird demnach spielerisch in Aktionen nachvollzogen. Bei Southwest Airlines werden bspw. die zentralen Markenselektionskriterien wie Freundlichkeit, Spontaneität, Teamfähigkeit und Humor in der unmittelbaren Interaktion mit zukünftigen Kollegen geprüft – und dies ganz ohne Umwege. Hier wird durch konkrete Rollenspiele getestet, ob ein Bewerber in einer kniffligen Situation spontan sowie freundlich und humorvoll reagiert (Esch et al., 2008, S. 244f.).

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Franz-Rudolf Esch

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Mitarbeiter im Sinne der Marke sozialisieren

Im letzten Schritt geht es dann um die Sozialisation der Mitarbeiter, d.h. die Mitarbeiter sollen lernen, im Sinne der Marke zu denken, zu fühlen und zu handeln. Hier gilt das Moto von Drucker: Management ist Kommunikation. Das heisst, dass das gerade hier die Führungskräfte gefordert sind und als Vorbilder und Markenbotschafter markenkonformes Verhalten repräsentieren müssen. Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle im Sozialisationsprozess für die Marke, weil sie einerseits die Marke selbst vorleben müssen und andererseits die Möglichkeit haben, Mitarbeiter im Sinne markenkonformen Verhaltens auszubilden, dies zu überprüfen und im Zweifel auch aufgrund ihrer unmittelbaren Weisungsbefugnis zu sanktionieren (Esch/Vallaster, 2004; 2005; Esch/Knörle, 2008). So fungierte Klaus Zumwinkel lange Jahre als Vorzeige-Vorstandsvorsitzender bei der Deutschen Post. In der Mitarbeiterzeitschrift vom Februar 2008 wurde nochmals explizit auf die Vorbildfunktion der Führungskräfte mit einem Verweis auf Zumwinkel hingewiesen. Kurze Zeit danach wurde ihm aufgrund einer Steuerhinterziehung, die durch alle großen Medien ging, seines Amtes enthoben. Der Schock bei den Angestellten muss nach diesem Debakel tief sitzen. Glaubwürdigkeit ist ein wichtiges Gut. Schlechte Kommunikation schadet ihr und der Authentizität. Schon kleine Signale können hier verheerende Wirkung haben. Bei dem ehemaligen Siemens-Chef Kleinfeld wurden in Zeiten der Massenentlassungen die Rolex-Uhr auf einem Pressefoto nachträglich retuschiert (Esch/Knörle, 2008, S. 355). Es geht hier jedoch weniger um das nachträgliche Retuschieren, sondern um das aktive und überzeugte Vorleben von Markenwerten. Dies ist bei der BASF der Fall. Der Vorstandsvorsitzende, Dr. Jürgen Hambrecht, wandelte sich in einem umfassend angelegten Corporate Brand Image-Prozess von einer anfangs eher neutralen Haltung über den Prozess zu einem überzeugten Markenbotschafter. Heute trägt Dr. Hambrecht immer den BASF-Pin, verwendet in seinen Reden markenspezifische Inhalte, die klar festgelegt sind und macht im Hause berüchtigte, handschriftliche Notizen an verantwortliche Manager über Maßnahmen, die nicht zur Marke passen, um sie darüber zum Nachdenken zu bringen (Esch, 2008b, S. 137). Der Fisch stinkt immer vom Kopf. Wenn Führungskraft ihre Marke nicht leben und für eine Durchsetzung sorgen, kann die Marke nach innen durch einen entsprechenden Prozess nicht wirksam und nachhaltig verankert werden.

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Welche Markeninhalte sind an wen zu vermitteln?

Eine weitere grundlegende Herausforderung besteht darin festzulegen, an wen welche Markeninhalte mit welcher Intensität zu kommunizieren sind. Relevante Maßgrößen dafür sind das Markeninvolvement sowie die Notwendigkeit zum markenkonformen Verhalten. So ist die Notwendigkeit für markenkonformes Verhalten bei Mitarbeitern mit unmittelbarem Kundenkontakt, Top-Managern und den Marketingverantwortlichen am größten, danach folgen Mitarbeiter, die mittelbaren Einfluss auf Kundenkontakte nehmen, während dies bei Mitarbeitern in markenund kundenfernen Abteilungen eher geringer ist. Ähnliches trifft für das Markeninteresse zu. Allerdings darf man hier keinem Trugschluss erliegen: Auch die Forschungs- und Entwicklungsabteilung und die Produktion müssen über Kenntnisse zur Markenidentität verfügen, da ansonsten mögliche Entwicklungen an der Marke vorbei gehen (Esch, 2008a, S. 42ff.).

Notwendigkeit markenkonformen Verhaltens

Abbildung 5-1:

Unterschiedliches Vermitteln der Marke bei den Mitarbeitern

Der eine Satz + mein Verhalten + mein Beitrag

Markenidentität + Konsequenzen für Strategie, Umsetzung und Verhalten

Der eine Satz + mein Beitrag

Vereinfachte Markenidentität + Verhalten als Botschafter + mein Beitrag

Markeninvolvement

Entsprechend sind unterschiedliche Inhalte zu vermitteln. Dazu zwei Beispiele: Ist das Interesse und die Notwendigkeit zum markenkonformen Verhalten gering, so kann ein fokussierter Satz, in dem Kerninhalte zum Ausdruck kommen, sowie der eigene Beitrag dafür für die Vermittlung der Marke ausreichend sein. Ist sowohl die Notwendigkeit zum markenkonformen Verhalten als auch das Markeninvolvement hoch, so 13

Franz-Rudolf Esch

bedarf es eines Verständnisses der Markenidentität und der daraus resultierenden Konsequenzen für die Strategie, deren Umsetzung und das Verhalten (Abbildung 5-1; Esch, 2008a, S. 42ff.). Mitarbeiter dürfen durch Markeninhalte nicht überfordert werden. Diese müssen wohl dosiert sein. Ein Beispiel: Bei der Swisscom wurde das Markenversprechen mit „Was Sie brauchen. Einfach, aus einer Hand mit bestem Service und Qualität“ formuliert. Daraus wurden Verhaltensweisen deklariert, wie z.B. „Ich höre meinen Kunden zu.“, „Ich setze mich mit Herzblut für den Kunden ein“ usw. (Esch/Fischer/Hartmann, 2008, S. 167). Diese wurden weiter in einem aufwendigen Prozess nach innen operationalisiert in Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter. Nach der Umsetzung entwickelte sich die Einschätzung des Kundenservices der SWISSCOM im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern extrem positiv (Abbildung 5-2) (Müller, 2008, S. 398).

Abbildung 5-2:

SWISSCOM: Kundenservice im Konkurrenzvergleich nach der Markeninitiative

Die Ausführungen zeigen allerdings auch, dass es notwendig ist, zur Verankerung der Marke nach innen auch die Prozesse und Strukturen auf den Prüfstand zu stellen und zu analysieren, ob diese auch einen Prozess der Sozialisation fördern.

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Baukasten für Sozialisationsmaßnahmen nutzen

Nun ist der Baukasten zur Sozialisation der Mitarbeiter vielfältig. Er reicht von massenmedialer bis hin zu persönlicher Kommunikation. Dabei gilt: Die Überzeugungswirkung ist bei persönlicher Kommunikation immer größer, allerdings ist der Empfängerkreis geringer. Deshalb müssen beide Wege zum Einsatz kommen, wenngleich gerade die Kommunikation von der Führungskraft zum Mitarbeiter die größte Durchschlagskraft hat (Abbildung 6-1; Esch/Fischer/Strödter, 2008).

Abbildung 6-1:

Beziehung zwischen Überzeugungswirkung und Empfängerkreis bei persönlicher und Massenkommunikation

Bei der persönlichen Kommunikation spielen Trainings, Kleingruppengespräche, Face-to-Face-Kommunikation, Mentoring, Storytelling und Workshops eine wichtige Rolle. Wie oben schon angedeutet, spielt die Face-To-Face-Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Rahmen der Sozialisation eine zentrale Rolle. Viel versprechend ist allerdings auch der Einsatz von Mentoren, die neuen Mitarbeitern als Ansprechpartner dienen und diese quasi als Markenbotschafter während ihrer Entwicklung im Unternehmen begleiten und über die Gespräche, die über die Anforderungen am Arbeitsplatz hinaus gehen, die Markenwerte vermitteln und markenkonformes Verhalten vorleben (Esch/Fischer/Hartmann, 2008). Bei BMW erfolgt bspw. die Sozialisation u.a. durch Markentrainings. Dabei wird im Verkauf zunächst ein Training der Führungskräfte vor Ort durchgeführt. In einem

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Franz-Rudolf Esch

zweiten Schritt werden die Inhalte mittels eines computer-based-Traning vertieft. Im dritten Schritt erfolgt wiederum eine Schulung als Nachhaltigkeitstool. In allen Fällen soll die Führungskraft das selbst erworbene Wissen unmittelbar anwenden und an die Mitarbeiter weitergeben. Als Markeninhalte werden die Markenhistorie und die Werte vermittelt, ebenso wie Erwartungen der Kunden sowie eine Beurteilung der Marken und Modelle im Konkurrenzvergleich. In der Zwischenzeit hat BMW extra für den Zweck des Trainings eine eigene Markenakademie ins Leben gerufen (Bräunl, 2008).

Abbildung 6-2:

Übersetzung abstrakter Markenwerte in eine Markenstory bei 3M Quelle: Wentzel/Tomczak/Herrmann, 2008, S. 408

Storytelling wirkt subtiler und vor allem plastischer, weil hier abstrakte Markenwerte in konkrete und griffigen Geschichten erzählt werden, die lebendige Bilder zu bestimmten Markenwerten aufbauen. Hier werden bewusst bestimmte markenkonforme Geschichten gepflegt und in Umlauf gebracht. Durch die Plastizität der Geschichten wirken die Markeninhalte authentisch und können unmittelbar am konkreten Beispiel erlebt werden (Wentzel/Tomczak/Herrmann, 2008). Storytelling vermittelt Markeninhalte plastisch. So ist 3M geprägt von einer Innovationskultur, bei der die Initiative der Mitarbeiter gefördert wird und jeder Mitarbeiter innovativ werden und Ideen auch außerhalb der Arbeitszeit verfolgen kann. Aber wie viel plastischer wird das Ganze durch diese einfache Geschichte, stellvertretend für viele andere im Hause 3M bewusst kolportier-

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te Erlebnisse: So kursiert die wahre Begebenheit, dass ein Mitarbeiter das Potenzial von nicht trocknendem Klebstoff und Post-it entdeckte, als ihm in der Kirche seine Zettel aus dem Gesangsbuch gefallen waren. Plastischer geht es kaum noch (Abbildung 6-2; Wentzel/Tomczak/Herrmann, 2008, S. 408). Bei der massenkommunikativen Verbreitung der Markenwerte gibt es ebenfalls eine Fülle von Möglichkeiten. Diese reichen vom „Schwarzen Brett“ über Brand Books, Mitarbeiterzeitungen, Brand Days, dem Intranet und Infoterminals, um nur ein paar zu nennen (Esch/Fischer/Strödter, 2008). Bei diesen Instrumenten sollte man allerdings das Involvement der internen Zielgruppen nicht überschätzen. Auch intern herrscht Informationsüberlastung. Zudem ist es ein Trugschluss zu glauben, Mitarbeiter wären automatisch an Markeninformationen interessiert.

Abbildung 6-3:

Inhaltlich und formal integrierte interne Kommuniaktion von Dell

Hinsichtlich der Maßnahmen sind interne Markenkampagnen besonders beliebt. So richtete sich mit der Aufforderung „Act Orange“ Ratiopharm an seine Mitarbeiter, um sie dazu aufzufordern, im Sinne der Marke zu handeln. Dell ging einen ähnlichen Weg, weil aus Sicht der Kunden die Kundenzufriedenheit mit dem Service von Dell drastisch nachgelassen hatte. Deshalb forderte man die Mitarbeiter in der internen Kampagne „be the reason!“ auf, der Grund zu sein, warum Kunden Dell wählen. Dazu wurde eine formal und inhaltlich integrierte Kampagne entwickelt, bei der über Bottons, Aufkleber, Stände und Flächen im Unternehmen bis hin zum Intranet Informationen vermittelt wurden, wie die Mitarbeiter Kunden für die Marke begeistern

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Franz-Rudolf Esch

können (Abbildung 6-3). Seit dem Start der Kampagne im Jahr 2005 hat sich die Kundenzufriedenheit um 20 % erhöht. Adidas wiederum führt regelmäßig mit Mitarbeitern Brand Days unter verschiedenen Motti durch. Das Ganze steht im Zeichen von Sport und Mode, wobei die Umsetzung gemäß den Markenwerten innovativ und modern erfolgt und das Ganze mit sportlichen Aktivitäten verknüpft ist. Eine Markenkarte, die man bei sich trägt, schafft laufenden Kontakt zu Markeninhalten. Last but not least verteilt Ritz Carlton Markenkarten, die jeder Mitarbeiter am Mann tragen muss. Darin werden die Markenwerte plastisch dargestellt und das Markencredo an die Mitarbeiter weitergegeben. Täglich werden die Mitarbeiter zu einem Meeting zusammengerufen, bei dem über einen Punkt auf der Karte gesprochen und festgelegt wird, was man dafür leisten kann. Allein durch die häufigen Berührungspunkte mit der Karte, die das Markencredo enthält, wird somit ein positiver Kontakt zu diesen Markenwerten initiiert (Abbildung 6-4).

Abbildung 6-4:

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Interne Markenkampagne bei Ritz-Carlton


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Maßnahmen hierarchisieren, strukturieren und koordinieren

Wichtig ist es, am Ende des Tages die verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen zu hierarchisieren und zu strukturieren, indem man diese mit konkreten Maßnahmen hinterlegt, Inhalte und Zielgruppen für die Maßnahmen bestimmt, die Maßnahmen auf Verständlichkeit, Glaubwürdigkeit, Relevanz und Akzeptanz durch die Mitarbeiter prüft und schließlich die Reihenfolge bestimmt (Abbildung 7-1).

Abbildung 7-1:

Prüfraster der Kommunikationsmaßnahmen mit Anwendungsbeispiel

Fazit: Die Umsetzung der Marke nach innen wird in vielen Unternehmen unterschätzt und stiefmütterlich behandelt. Oft mangelt es an der Nachhaltigkeit, d.h., es gibt zwar häufig ein so genanntes Erstprogramm bei der Neuentwicklung oder Änderung der Markenidentität, sobald dieses Feuerwerk der Maßnahmen jedoch abgebrannt wurde, verliert das Thema an Bedeutung. Dies ist der falsche Weg, weil die Marke nach innen nur durch entsprechend nachhaltig installierte Programme wirksam implementiert werden kann. Der Aufwand ist groß, sowohl finanziell als auch personell. Oft wird er unterschätzt oder gar nicht gesehen. Das ist ein fataler Fehler, denn Marken werden meist von innen zerstört – aufgrund mangelnder Markenverankerung.

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Franz-Rudolf Esch und Thorsten Möll

Marken im Gehirn = Emotion pur. Konsequenzen für die Markenführung

1

Abschied von der Rationalität? ...................................................................................... 23

2

Zur Vernunft der Emotionen.......................................................................................... 24 2.1 Neuronale Forschung als „Fenster ins Gehirn“.................................................. 25 2.2 Neuronale Studie und Erkenntnisse zur Messung der Markenstärke im Kopf .......................................................................................................................... 27

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Neuronale Forschung als Garten Eden für das Marketing?....................................... 34

Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Möll, Thorsten, Dr. rer. oec., Senior Research Manager beim MAFO-Institut, Institut für Markt-, Meinungs- und Absatzforschung Dr. E. Bruckert GmbH & Co. KG in Schwalbach. Zuvor war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Projektmitarbeiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen.


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Abschied von der Rationalität?

Wir alle wurden in der Tradition einer Denkrichtung groß, die von René Descartes im 17. Jahrhundert geprägt wurde: „Ich denke, also bin ich.“ Die Ratio galt als konstituierendes Fundament der Menschen und wurde in die klassischen ökonomischen Theorien aufgenommen. Adam Smith manifestierte die Grundlagen des Homo Oeconomicus und zeichnete ein rationales Menschenbild, das einer Rechenmaschine mit Optimierungsziel glich. Bis Anfang der 90er Jahre war man noch der Meinung, dass Großhirn sei das eigentliche Machtzentrum. Lange Zeit war das Marketing durch eine solche Auffassung geprägt. Gerade in der Technisierung sahen viele Manager und Wissenschaftler den Schlüssel zum besseren Kundenverständnis, weil die Technik den Zugang zum Innersten der Kunden ermöglichen sollte. Es gibt allerdings nicht den gläsernen Konsumenten. Deshalb scheitern viele CRM-Maßnahmen oder Innovationen im Markt, weil die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden nach wie vor schwer fassbar sind. Eine Flopquote von 70% bei Konsumgütern nach Angaben der GfK spricht für sich. Würde man die Kunden so genau kennen, könnte dies nicht der Fall sein. Wir haben uns in den Menschen getäuscht. Die Menschen können mit diesen Entwicklungen kaum noch Schritt halten. Sie sind zunehmend überfordert. Die Rationalität hat ihre Grenzen. Stresssymptome und Depressionen nehmen zu, sie sind die Modekrankheiten moderner Gesellschaften, weil die Informationsverarbeitungskapazitäten der Kunden und Manager der Informationsflut und den ständig steigenden Anforderungen der Umwelt nicht mehr gerecht werden. Werner Kroeber-Riel (1934-1995) - der Begründer der Konsumentenforschung in Deutschland - brachte dies schon in den 70er Jahren wie folgt zum Ausdruck: „Menschen verhalten sich wie Konsumäffchen.“ Für diesen Vergleich wurde er von Unternehmern, Verbraucherschützern und anderen Institutionen angefeindet. Aber er hatte Recht. Der Mensch als Krönung aller Lebewesen, als Homo Oeconomicus, der sich maschinenartig verhält, existiert als Idealbild, aber nicht in der Realität. Neuen Erkenntnissen zufolge haben Schimpansen und Menschen zu 99% die gleichen Gene. Diese stehen eher für Instinkt und Emotionen, das eine Prozent hingegen stärker für Vernunft oder Ratio. Somit stellt sich die durchaus provokativ gemeinte Frage, wie groß der Unterschied zwischen Mensch und Affe durch 1% ist?

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2

Zur Vernunft der Emotionen

Gibt es keinen gläsernen Konsumenten, weil wir ihn rational fassen, er sich aber emotional verhält? Immanuel Kant (1724-1804) hat sich in seinem Werk mit der Kritik der reinen Vernunft auseinandergesetzt. Möglicherweise muss man sich heute stärker mit einer Vernunft der Emotionen auseinandersetzen. Dazu zwei Beispiele: Beispiel Nr. 1: Wir sprechen oft davon, dass es keine zweite Chance für den ersten Eindruck gibt. Somit würde die Macht des Augenblicks zählen. Eine neue PrincetonStudie belegt dies eindrucksvoll. Zeigt man Probanden Gesichter von Personen, ist die Eindrucksbildung bereits nach 100 Millisekunden abgeschlossen. Mehr noch: Dieser einmal getroffene Eindruck wird selten revidiert. Beispiel Nr. 2: Experten sind ebenfalls nicht frei von Gefühlen. Ihre Urteile werden auch durch emotionale Eindrücke beeinflusst. So spielten früher Musiker für eine Anstellung im Symphonieorchester offen vor. Im Extrem konnte ein mächtiger, großer Mann in die Posaune blasen oder eine zierliche, kleine Frau. Experten zogen dann die Männer den Frauen vor. Spielten hingegen alle Musiker nicht sichtbar hinter einem Paravant, änderte sich das Urteil: Plötzlich spielten die Frauen besser, weil man sich nicht durch äußere Eindrücke irritieren ließ. Insofern verwundert es nicht, dass in einem Blindtest zwischen Coca-Cola und PepsiCola der wahre Geschmack zum Ausdruck kommt, bei der offenen Darbietung hingegen Coca-Cola durchschlägt. Sieht man Coca-Cola, verbindet man damit automatisch alle positiven Vorstellungen und Bilder mit dieser Marke. „You never ever got fired for buying an IBM“ zeigt ebenfalls die Macht der Marke im B2B-Bereich. Man verlässt sich auf positive Erfahrungen und ein entsprechendes Image und entwickelt dafür auch eine entsprechende Zahlungsbereitschaft. Die „Vernunft“ der Emotionen ist die Regel, nicht die Ausnahme (Damasio, 2000; Norretranders, 2001; Häusel, 2003; Roth, 2003): 1. Etwa 70 bis 80% aller Entscheidungen fallen unbewusst. 2. Nur 0,04% aller Informationen der Außenwelt erreichen unser Bewusstsein. Viele Reize werden direkt in Verhalten umgesetzt, ohne dass man es merkt. 3. Nahezu alle wesentlichen Entscheidungen werden emotional getroffen. In einem kürzlich in der Science erschienenen Beitrag sollte in einem Experiment eine Person mit einer andere Person Geld teilen. Beide profitierten nur dann, wenn jeder mit dem geteilten Betrag zufrieden war. Ansonsten gingen beide leer aus. Bei unfairen Angeboten wurden im Gehirn Bereiche aktiviert, die für negative Emotionen stehen. Das Angebot wurde abgelehnt. Keiner der Testpersonen erhielt Geld. Wenig Geld ist jedoch besser als gar nichts. Man sieht, dass hier die Gefühle über die Ratio siegten. Bei einem als fair wahrgenommenen Angebot kam es zwar auch zu einer Aktivierung der 24


Gefühlswelt, allerdings wurde stärker der Verstand angesprochen, das Angebot wurde angenommen. „Ich denke, also bin ich“ wird zunehmend ersetzt durch „Ich fühle, also bin ich“. Es gibt eine „Vernunft der Emotionen“. Generell ist es für Kunden umso einfacher, je weniger bewusst das Gehirn arbeiten muss. Dies liegt darin begründet, dass unbewusste Programme schneller ablaufen, der Rückgriff auf bewährte Erfahrungen entlastet und zudem das Bewusstsein sehr aufwendig ist. Im Kern lenken Schemata unser Verhalten, also standardisierte Vorstellungen mit typischen Eigenschaften, die wir mit bestimmten Sachverhalten verbinden. Deshalb entlasten starke Marken auch unser Gehirn, weil wir schematisch auf die damit verknüpften Informationen und Gefühle zurückgreifen können. Alles, was neu ist, muss hingegen erst beschwerlich gelernt werden. Es gibt keinen Rückgriff auf vorhandenes Wissen, wie bei einer starken Marke.

2.1

Neuronale Forschung als „Fenster ins Gehirn“

Diese wichtigen Erkenntnisse wurden in nur wenigen Jahren ermittelt. Die neuronale Forschung brachte den Durchbruch: Durch die Entdeckung der funktionellen Magnetresonanztomographie (MRT) im Jahr 1991 änderte sich dieses Bild des rationalen Menschen grundlegend. Sie ist quasi ein „Fenster ins Gehirn“. Während herkömmliche Marktforschungsmethoden stärker das explizite (bewusste) und rationale Wissen von Menschen erfassen, ermöglicht die funktionelle MRT auch Einblicke in implizites (unbewusstes) Wissen und die Gefühlswelt von Menschen. Die Sicht hat sich umgekehrt: Während Descartes (1596-1650) noch postulierte „Ich denke, also bin ich“, meint Damasio (2000) „Ich fühle, also bin ich“. Er stellte in seiner Arbeit mit gehirngeschädigten Patienten fest, das Menschen, bei denen Teile des Gehirns beschädigt waren, die für Emotionen und emotionale Prozesse zuständig sind, nicht mehr in der Lage waren, Entscheidungen zu treffen. Solche Erkenntnisse haben eine Revolution im Denken der Wissenschaftler bewirkt. Sie strahlt auch auf das Marketing ab und ist dort existentiell für das Fällen richtiger Entscheidungen. Die Neuroökonomie ist ein neues, interdisziplinäres Forschungsfeld der Bereiche Neurologie, Physik, Ökonomie, Radiologie und Psychologie. Untersuchungsgegenstand ist die Beziehung zwischen Umweltreizen, Hirnfunktionen und dem menschlichen Verhalten bei Kaufentscheidungen, der Markenwahl, der Bildung von Markenpräferenzen usw. Dieser Ansatz kann tiefere Einblicke in die Wirkungsweisen von Marken und in den Aufbau und die Stärkung von Marken in den Köpfen der Konsumenten liefern.

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Zur Messung von Gehirnaktivitäten kommen bildgebende Verfahren zum Einsatz. Wissenschaftler bezeichnen die bildgebenden Verfahren als „windows into the brain“ (Amble/Ionnides/Rose, 2000). Bildgebende Verfahren stoßen in tiefergehende Schichten des arbeitenden Gehirns vor und liefern Erkenntnisse darüber, bei welchen Marketingmaßnahmen Kunden welche Gehirnareale beanspruchen. Das Grundprinzip bildgebender Verfahren ist die Aufzeichnung mehrerer Projektionen in Form digitaler Datensätze des zu untersuchenden Organs. Aus diesen Datensätzen können dann durch geeignete Rechenverfahren mit Computern überlagerungsfreie Schnittbilder (Tomogramme) konstruiert werden (Herholz/Heindel, 1996, S. 635). Die strukturelle Bildgebung (Herholz/Heindel, 1996; Andreasen, 2002) ermöglicht lediglich die Darstellung der anatomischen Hirnstruktur. Im Gegensatz zur strukturellen Bildgebung unterscheidet die funktionelle Bildgebung (Raichle, 1994; Andreasen, 2002; Grau, 2003) zwischen Hirnregionen, die bei bestimmten Aufgaben aktiv sind, und weniger aktivierten Regionen (Darstellung von dynamischen Vorgängen). Dies ermöglicht die Identifikation und Abbildung der an motorischen, sensorischen oder kognitiven Aufgaben beteiligten Hirnareale. Die funktionelle Magnetresonanztomographie (fMRI) basiert auf dem Effekt hämodynamischer Prozesse zur Messung lokaler, neuronal bedingter Änderungen der Stoffwechselaktivität. Dabei kommt die BOLD-Kontrast-Technik (blood-oxygen-leveldependent contrast technique) zum Einsatz, die Bereiche mit Gehirnaktivitäten durch die verstärkte Blutzufuhr in diesen Regionen darstellt. Dieses Verfahren erfasst die Aktivität des gesamten Gehirns in wenigen Sekunden, es erfolgt eine gute zeitliche und räumliche Auflösung der Aktivitäten und die beliebige Wiederholbarkeit der Untersuchungen ist möglich. Allerdings können auch irrelevante Bereiche aktiviert sein, so dass man nicht immer weiß, ob die Versuchsperson wirklich den relevanten Prozess ausführt. Zudem kennt das Gehirn keinen „Ruhezustand“. Hinzu kommt die geringe zeitliche Auflösung des Verfahrens. Da die Gehirnprozesse innerhalb weniger hundertstel Sekunden ablaufen, kann mit der fMRI nur ein Mittelwertsbild neuronaler Aktivität erlangt werden. Bildgebende Verfahren ermöglichen im Rahmen neuronaler Forschung einen Blick ins Gehirn. Sie zeigen Bereiche, die aktiv sind, wenn man sich mit Marken beschäftigt. Unternehmen wie General Motors, Ford, DaimlerChrysler, Coca-Cola, Procter&Gamble investieren bereits in diese Forschungsrichtung. Sie erhoffen sich tiefere Einblicke in das Verhalten ihrer Kunden. DaimlerChrysler untersuchte bspw. mittels Magnetresonanztomographie (MRT) Fahrer während der Interaktion mit einem Automobil. Es zeigte sich, dass beim Betrachten der Front eines Automobils wegen der Ähnlichkeit von Scheinwerfern und Augen Gehirnteile aktiviert werden, die auch auf Gesichter reagieren. Dies könnte den Erfolg des Mini erklären, dessen Frontlichter an eine freundliche Comicfigur erinnern (Wells, 2003, S. 65). Des Weiteren wurden 31 Männern Bilder verschiedener Sportwagen, Limousinen sowie Kleinwagen gezeigt.

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Die Bilder von Sportwagen aktivierten stärker die Bereiche im Gehirn, die mit dem Belohnungssystem der Menschen in Verbindung stehen. Es liegen bereits eine Reihe von Erkenntnissen zur Wirkung von Marken aus der Forschung zum Neuromarketing vor (Übersicht in Möll, 2007; Esch, 2008b): Bildgebenden Verfahren als Fenster in das Gehirn der Menschen zeigen, dass starke Marken offensichtlich zu einer „kortikalen Entlastung“ von Konsumenten führen und vor allem Bereiche mit emotionalen Charakter des Gehirns aktivieren (Esch/Möll, 2004; Kenning et al., 2005). In einer weiteren Studie wurde der Coca-Cola-Test wiederholt. Die Gehirne der Versuchspersonen wurden mittels funktioneller MRT überwacht, während sie Coca-Cola oder Pepsi tranken. Es wurde ein sehr starker Effekt des Markenwissens von Coca-Cola ermittelt. Offenbar werden mit diesem Namen positive Assoziationen und Selbstwertgefühle verbunden, die den Wert der Marke ausmachen und nicht der Geschmack (Schnabel, 2003; Thompson, 2003; Wells, 2003; McClure et al., 2004).

2.2

Neuronale Studie und Erkenntnisse zur Messung der Markenstärke im Kopf

In einer erst kürzlich durchgeführten Studie am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen in Kooperation mit dem Life and Brain Institut an der Universitätsklinik Bonn-Bad Godesberg wurden erstmals Markenwirkungen darüber erfasst, wenn Konsumenten nur an eine Marke denken (Möll, 2007). Dadurch sollten Einflüsse durch Simulation einer Entscheidungssituation vermieden und ein klarer Fokus auf die reine Markenwirkung gerichtet werden. Dazu ermittelte Möll aus verschiedenen Produkt- und Dienstleistungskategorien Marken mit unterschiedlicher Markenstärke. In einer ersten Vorstudie wurden 66 Marken bei 950 Probanden hinsichtlich ihrer emotionalen Wirkungen analysiert. In einer zweiten Vorstudie wurden für 20 aus der ersten Vorstudie ermittelten Marken, die entweder hoch emotional oder neutral bewertet wurden, die Markenwirkungen (Bekanntheit, Image, Vertrauen, Bindung, Loyalität usw.) analysiert. Starke und schwache Marken unterschieden sich hinsichtlich dieser Faktoren signifikant (Abbildung 2-1). In der fMRT-Studie wurden dann 24 Marken analysiert: acht unbekannte Marken, die neu entwickelt wurden, acht bekannte Marken mit schwachem Markenimage sowie acht bekannte Marken mit starkem Markenimage. Durch den Vergleich zwischen unbekannten, bekannten, aber schwachen, und bekannten, starken Marken wurde ein klassischer Lernprozess zum Aufbau von Markenwissen simuliert (Esch et al., 2008).

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Abbildung 2-1:

Unterschiede zwischen starken und schwachen Marken auf Basis zentraler Wirkungsgrößen der Markenführung

Es zeigte sich, dass diese Marken weitestgehend unterschiedliche Gehirnregionen aktivieren. Unbekannte Marken aktivieren Bereiche für das Lesen neuer Wörter, die dadurch langsam einen Gedächtnisaufbau bewirken, bekannte Marken aktivieren hingegen Regionen, bei denen auf Wissen zurückgegriffen wird. Starke Marken aktivieren zudem Hirnregionen, in denen positive Emotionen evoziert werden, während überraschenderweise schwache Marken und unbekannte Marken gleichermaßen Bereiche aktivieren, die für negative Emotionen stehen (Esch et al., 2008). Für schwache Marken ist dies ein Armutszeugnis, weil man davon ausgehen muss, dass teilweise Millionen von Euro in den Markenaufbau investiert wurden, die zwar zu einer gewissen Bekanntheit der Marken geführt haben, allerdings keine positiven Gefühle zur Marke manifestieren konnten, im Gegenteil: Es wurden – im Kontrast zu starken Marken – sogar negative Gefühle gemessen, wie bei unbekannten Marken auch. Somit unterscheidet schwache von unbekannten Marken nur der Wissensabruf – mehr nicht.

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Starke Marken unterscheiden sich von schwachen Marken nur durch positive Emotionen. Schwache Marken lösen wie unbekannte Marken negative Emotionen aus. Dies ist ein Indikator für die herausragende Bedeutung der Emotionen für Marken, die offensichtlich den wesentlichen Unterschied zwischen starken und schwachen Marken darstellen (Abbildung 2-2).

Abbildung 2-2:

Kontraste zwischen starken und schwachen Marken in der fMRT-Studie Quelle: Möll, 2007, S. 207ff.

Zudem zeigt sich auch ein Messproblem, weil verbale Emotionsmessungen offensichtlich nur positive Emotionen korrekt wiedergeben. Neutrale Bewertungen werden im Gehirn hingegen als negative Gefühle verortet. Konsequenzen für die Markenführung Dies hat Konsequenzen für die Markenführung, sowohl was die Strategie, als auch die Umsetzung und die Kontrolle betrifft. Im Folgenden werden Konsequenzen für die Umsetzung sowie für die Kontrolle dargelegt.

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Konsequenzen für die Umsetzung: Bei der Umsetzung sind folgende Punkte zu beachten: 1.

Marken sind identitätsspezifisch zu emotionalisieren.

2.

Marken sind durch alle Sinne bei den Kunden zu verankern.

3.

Die Interaktion zwischen Marken und Kunden ist zu forcieren.

Zu 1: Emotionalisierung und „Erlebbar machen“ meint nicht die platte Emotionalisierung durch schöne Bilder. Vielmehr ist die Marke identitätsspezifisch in einen Bereich zu hebeln, der sich von der schieren Funktionalität einer Marke verabschiedet. Bei IKEA geht es nicht mehr nur um das Wohnen. Vielmehr ist man einen Schritt weiter gegangen zum „Leben“, was sich in dem Slogan „Wohnst Du noch oder lebst Du schon?“ ausdrückt. Entsprechend dienen IKEA-Märkte dem Erleben und inspirieren Kunden mit einer Vielzahl von Ideen und Anregungen. Es ist eine Fundgrube für die Entfaltung eigener Vorstellungen zur Verschönerung des eigenen Wohnraums. Auch Dove ist es mit der „Initiative für wahre Schönheit“ gelungen, die Marke zu emotionalisieren und für Kunden relevant zu machen.

Abbildung 2-3:

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IKEA - Wohnst Du noch oder lebst Du schon?


Bei der Emotionalisierung einer Marke geht es weniger darum, in Kommunikation Emotionen abzubilden, sondern vielmehr darum, bestimmte Gefühle bei den Kunden auszulösen. Die erlebte Qualität hängt eng mit Design und Ästhetik zusammen. Gerade der Designaspekt gewinnt an Bedeutung. So dominieren bereits heute beim Handy-Kauf das Design und die Marke die Kaufentscheidung, und dies weit vor technischen Features. Die Ästhetisierung des Konsums wird weite Bereiche unseres Lebens umfassen (Esch, 2008b). Der Grund ist einfach: Hässlichkeit verkauft sich schlecht. Wir wissen aus der Forschung des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung, dass durch die Ästhetik eines Produktes ein erhebliches Preis-Premium erzielt werden kann. Bei ästhetik-affinen Kunden beträgt dieses beispielsweise bei Toastern 64%, bei wenig ästhetik-affinen Menschen immer noch 47%. Ästhetik wirkt doppelt: sie wirkt direkt emotional und schlägt auf das Verhalten durch und sie beeinflusst indirekt die empfundene Qualität eines Produktes (Bloch/Brunel/Arnold, 2003). Alleine diese Beispiele sowie erfolgreiche best practice Markenstrategien in diesem Buch zeigen schon, dass bei der Emotionalisierung der Marke die Umsetzung über alle Sinne und an den relevanten Kundenkontaktpunkten eine wichtige Rolle spielt.

Abbildung 2-4:

Dove - Initiative für die wahre Schönheit

Zu 2: Der Einsatz mehrerer Sinne führt zu einer multisensorischen Verstärkung. Nervenzellen im Gehirn können zehn- bis zwölfmal stärker feuern, wenn sie über mehrere Sinne mit gleichen Bedeutungen angesprochen werden (Salzmann, 2007; Esch, 2008b). Zwar haben nach wie vor visuelle Eindrücke die größte Bedeutung, allerdings

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schwankt dies von Kategorie zu Kategorie (Lindström, 2005). Diese multisensuale Verstärkung erweist sich auf Basis unserer Forschungsergebnisse als überaus wichtig. So verstärken sich die Wirkungen, wenn man akustische und visuelle Reize aufeinander abstimmt, wie dies über Jahre bei Bacardi der Fall war (Esch/Roth, 2005a und b). Gleiches gilt für die Abstimmung von Bildern und Gerüchen. Je konformer die Reize gestaltet sind, umso stärker ist die Wirkung (Esch/Rempel, 2007; Esch et al., 2007). Vermitteln die Reize hingegen andere Eindrücke, wird die Wirkung schlechter als bei alleiniger Darbietung eines Reizes. Dies ist unmittelbar nachvollziehbar, weil in einem solchen Fall mehrere unterschiedliche Reize um die Aufmerksamkeitsgunst bei der Verarbeitung ringen und sich deshalb gegenseitig schwächen müssen, während bei aufeinander abgestimmten Reize mit einer Verstärkung zu rechnen ist (Esch, 2006). Es darf deshalb nicht verwundern, dass bei der Entwicklung eines neuen PorscheModells ein nicht geringer Anteil der Entwicklungsaufwendungen in das SoundEngineering fließt und bei Bahlsen die Knack-Geräusche eines Kekses akribisch überprüft werden (Esch, 2008b).

Abbildung 2-5:

Bedeutung der Reize in unterschiedlichen Produktkategorien Quelle: Ergebnisse von Millward Brown in einer Darstellung von Kilian, 2007, S. 326

Die gleichzeitige Vermittlung spezifischer und kohärenter Markeninhalte durch mehrere Sinne führt zu einer Verstärkung der Markenwirkung und zu einer tieferen Verankerung der Markeninhalte.

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Zu 3: Interaktionen können sowohl zwischen Menschen als auch zwischen Menschen und Marken ablaufen, sei es in der Verkäufer-Käufer-Interaktion, bei der Produktnutzung oder in Communities zwischen Markenverwendern oder -fans. Gerade durch die Interaktion kann in hohem Maße eine Verstärkung des Markenimages erfolgen und eine Bindung zur Marke aufgebaut werden (vgl. dazu ausführlich Esch, 2008b, S. 313ff.). Voraussetzung dafür ist wiederum, dass die jeweiligen Kontaktpunkte markenkonform gestaltet sind und die durch Kommunikation hervorgerufenen Eindrücke zur Marke positiv verstärken. Eine besondere Rolle hierbei spielt das handlungsbezogene Markenwissen. Das Produkt ist mit Abstand der intensivste Kontaktpunkt mit einer Marke bei Markenverwendern. Hier kann durch eine entsprechende Gestaltung des Produktes auf die Gewohnheiten eines Nutzers Einfluss genommen werden. Dadurch kann eine stärkere Bindung erzeugt werden, wenn im Rahmen der Nutzung markentypische Verwendungs- und Nutzungsmöglichkeiten gezielt vom Unternehmen umgesetzt werden. Typische Beispiele hierfür sind die Marken Porsche, wo man den Schlüssel links vom Lenkrad zum Starten des Autos einstecken muss, BMW mit dem fahrerbezogenen Cockpit, Porsche mit dem Schlüssel links neben dem Lenkrad, das bei den neueren Modellen leider in Teilen aufgegeben wurde, Underberg mit der Papier umwickelten Flasche, Flensburger Pils mit dem Bügelverschluss, Müller-Yoghurt mit der Ecke usw. Eine zentrale Aufgabe von Managern ist demnach, die Eigenschaften oder Nutzungselemente zu definieren, durch die man eine Individualisierung erreichen kann, um über die Produktnutzung Vertrautheit mit einem bestimmten Nutzungsablauf zu schaffen und dadurch Bindung aufzubauen sowie Wechselbarrieren zu schaffen (Esch, 2008b, S. 343). Unternehmen müssen die Interaktion zwischen Marke und Kunden neu und weiter denken und die darin liegenden Potentiale nutzen. Konsequenzen für die Messung: Nach unseren Erfahrungen sagen Imagemessungen nicht die ganze Wahrheit. Die auf Skalen als neutral bewertete Marken riefen bei der fMRT-Messung negative Emotionen hervor. Deshalb sind solche Verfahren zwingend zu ergänzen. Wir empfehlen zusätzlich offene Assoziationsmessungen, weil hier negative, positive und neutrale Aussagen hohe Übereinstimmungen mit der neuronalen Messung aufweisen. Wichtig ist hierbei ein probates Vorgehen und eine fundierte Auswertung der Ergebnisse (ausführlich in Esch, 2008b, S. 597f.). Zudem empfehlen sich auch implizite Messungen, bei denen die Testpersonen nur ganz flüchtig mit Aussagen zu einer Marke konfrontiert werden und schnell urteilen müssen. Bei diesen reaktionszeitbasierten Verfahren wird die Ratio unterlaufen und stärker auf das implizite Wissen rekurriert (ausführlich in Esch, 2008b, S. 600f.).

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3

Neuronale Forschung als Garten Eden für das Marketing?

Zwar sind bildgebende Verfahren tatsächlich das Fenster zum Gehirn, allerdings müssen die Bilder, die durch solche Verfahren abgegriffen werden, interpretiert werden. Es kann zwar eine (grobe) Zuordnung bestimmter emotionaler oder kognitiver Prozesse zu den einzelnen Gehirnregionen erfolgen, daraus jedoch Handlungsempfehlungen für den Markenaufbau und die Markenführung abzuleiten, fällt schwer. Bildgebende Verfahren sind deshalb durch Befragungen zu ergänzen, um die dargestellten Gehirnaktivitäten besser verstehen zu können. Die Erklärung der Wirkung von Marken auf Menschen mit Hilfe bildgebender Verfahren steht und fällt mit den Interpretationen. Genau hier sind Kenntnisse darüber erforderlich, wie bislang die Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Informationen jeglicher Art erfolgt. Somit sind auch Kenntnisse klassischer kognitionspsychologischer Ansätze zur Erklärung der Speicherung von Markenwissen in den Köpfen der Kunden unerlässlich, um die Ergebnisse bildgebender Verfahren interpretieren zu können. Im Kern kann man von einer Ergänzung der Maschinensprache (= Ergebnisse bildgebender Verfahren) durch die Benutzersprache (= Erkenntnisse der Kognitionswissenschaften) sprechen (Esch/Möll, 2004) als Gerüst zur Interpretation der Ergebnisse bildgebender Verfahren. Zudem sind neuronale Messungen auch zu grob für die feinen Differenzierungen, wie sie im Marketing bei der Gestaltung von Kommunikation, Produkten und anderen Maßnahmen vorgenommen werden. Bildgebende Verfahren ermöglichen zwar eine (grobe) Zuordnung bestimmter emotionaler oder kognitiver Prozesse zu den einzelnen Gehirnregionen, allerdings ermöglichen sie bislang kaum die Ableitung konkreter und differenzierter Handlungsempfehlungen für den Markenaufbau und die Markenführung. Zur Ermittlung entsprechender Wirkungen sind zudem experimentelle Forschungsdesigns sowie ergänzende Befragungen oder Beobachtungen zwingend erforderlich. Genau dabei setzt das Interpretationsproblem an (Esch, 2008b, S. 609f.): Stimmen die Ergebnisse bildgebender Verfahren mit Befragungen und sonstigen Beobachtungen überein, werden vorhandene Erkenntnisse bestätigt, jedoch kaum erweitert. Widersprechen sich die Ergebnisse, so ist dies ein Indikator dafür, dass Konsumenten nicht in der Lage sind, korrekt zu antworten, dies nicht wollen oder sich bestimmter Aspekte schlicht nicht bewusst sind. Die Diskrepanzen müssen dann unter Rückgriff entsprechender theoretischer Überlegungen geklärt werden. Da hier vor allem emotionale Einflüsse eine zentrale Rolle zur Produktion solch widersprüchlicher Ergebnisse spielen, ist auf Basis emotionspsychologischer Theorien die Lücke zu schließen.

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Fazit: In Deutschland wurde die „Decade of the Human Brain“ von 2000 bis 2010 ins Leben gerufen (Esch/Möll, 2004). Doch ist in den nächsten Jahren auch tatsächlich ein Quantensprung des Erkenntniszuwachses zur Wirkung von Marken zu erwarten? Wohl kaum. Ein Vergleich liegt nahe: Die ersten motorisierten Vehikel hatten zunächst auch nicht den Vorsprung vor den bislang existierenden Fortbewegungsmitteln – wie dem Pferd. Allerdings muss man sich die Frage stellen, wie die Welt heute aussähe, hätte man diese Ideen der motorisierten Vehikel nicht weiterverfolgt, die teilweise gerade mehr schlecht als recht mehrere hundert Meter unbeschadet bewältigten. Mit dem ersten Benzinwagen legte Siegfried Marcus (1831-1898) gerade einmal 200 Meter in Wien zurück (Schneider, 1992, S. 65f.). Ähnlich verhält es sich mit der Forschung zum Neuromarketing: Sie wird eine leise Revolution einläuten. Allerdings bedarf es dazu erst des Schlüssels zum Verständnis der Wirkungen im Gehirn. Hirnströme sichtbar machen und messen ist die eine Sache – sie zu interpretieren die andere. Genau hier liegt die Crux: Wer den Schlüssel zur Interpretation erforscht, kann den Quantensprung einläuten. Dies setzt fundierte experimentelle Forschung auf einem soliden Fundament voraus. Ansonsten bleibt das Neuromarketing „l’art pour l’art“. Schon jetzt zeigt sich, dass viele Scharlatane auf diesen Zug aufgesprungen sind und mit reißerischen Ergebnissen um die Aufmerksamkeitsgunst ihrer Kunden ringen, sei es in Wissenschaft oder Praxis. Hier denkt man unwillkürlich an Bertrand Russells Diktum vom „gequirlten Unsinn“, was bedauerlich ist. Doch wie in jeder jungen Wissenschaft wird auch hier in einem Selektionsprozess die Spreu vom Weizen getrennt. Bislang fehlt noch der Schlüssel zur fundierten Interpretation neuronaler Markenwirkungen. Deshalb ist Vorsicht vor Scharlatanen geboten, die auf den Modezug des Neuromarketing aufspringen und Erkenntnisquantensprünge versprechen.

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Teil B Markenaufbau und Markenstärkung

Christian Rauffus, Godo Röben und Thorsten Esch

Von der Wurst zur Marke: Aufbau der Dachmarke Rügenwalder Mühle

1

Die ersten Schritte: keine Zukunft ohne Herkunft ...................................................... 41 1.1 Zielsetzung: Tradition wahren und fokussieren................................................. 42 1.2 Strategie: Markeninhalte und Markensignale festlegen .................................... 44

2

Die wichtigsten Erkenntnisse der Markenanalyse ...................................................... 48

3

Konkretisierung der Strategie durch entsprechende Maßnahmen ........................... 50 3.1 Der erste Sprössling der jungen Familie: Schinkenspicker ............................... 51 3.2 Fortführung der Erfolgsstory im Kochschinken-Segment: Pommern Spieß .. 53 3.3 Kontinuierliche Weiterentwicklung als Erfolgsrezept....................................... 53 3.4 Das SB-Regal: Die Bedrohung als Chance nutzen.............................................. 54

4

Ergebnisbetrachtung und Ausblick ............................................................................... 56

5

Was waren die entscheidenden Erfolgsfaktoren? ........................................................ 57

Rauffus, Christian, Dipl.-Kfm., Fleischermeister, seit 1980 geschäftsführender Gesellschafter der Rügenwalder Mühle, Carl Müller GmbH & Co. KG, Bad Zwischenahn. Röben, Godo, Dipl.-Kfm., seit 1995 Marketingleiter und seit 2001 Mitglied der Geschäftsleitung der Rügenwalder Mühle, Carl Müller GmbH & Co. KG, Bad Zwischenahn. Esch, Thorsten, Dipl.-Kfm., seit 1997 bei Icon Added Value GmbH, Nürnberg; beratender Direktor für nationale und internationale Kunden bei der Markenführung, vor allem in den Bereichen Markenpositionierung und Kommunikationsentwicklung.


1

Die ersten Schritte: keine Zukunft ohne Herkunft

Der lange Weg von der Wurst zur Marke beginnt im Jahr 1834 in dem beschaulichen Örtchen Rügenwalde, einem kleinen pommerschen Dorf, das heute in Polen liegt. Der Markenname ist kein Kunstgebilde, er hat auch nichts mit der Insel Rügen zu tun. Der Markenname bezeichnet den Geburtsort der Rügenwalder Mühle. Rügenwalde ist ein Ort, in dem das Metzgerhandwerk auf eine lange Tradition zurückblicken kann. Und dort gründete anno 1834 der Metzgermeister Carl Müller die heutige Rügenwalder Mühle. Bereits damals war Rügenwalde für seine außergewöhnlich guten Wurstwaren weit über die Region hinaus bekannt. In dieser Tradition entwickelte Carl Müller, der Ur-Ur-Großvater des heutigen Firmeninhabers Christian Rauffus, eine Streichmettwurst, die es in sich hatte. Er verwendete nur ausgewählte Zutaten, würzte die Wurst so wunderbar und räucherte sie so behutsam, dass er schon beim ersten Probieren überzeugt war: „Genau so und nicht anders muss meine beste Streichmettwust schmecken“. Carl Müller gab der außerordentlichen Streichmettwurst den Namen „Rügenwalder Teewurst“, nach seiner berühmten Heimat und nach der wunderbar geeigneten Verwendungssituation: In Rügenwalde aß man gerne Wurstbrote zum Nachmittags-Tee. Diese neue Wurst war nun so einzigartig streichzart, anders als die häufig verwendete Cervelatwurst, und schmeckte so fein würzig, dass sie einfach ideal war zum Nachmittags-Tee. Und weil Carl Müller auf diese besondere Streichwurst zu Recht sehr stolz war, hat er der Rügenwalder Teewurst auch ein einzigartiges Markenkennzeichen gegeben: Die rote Rügenwalder Mühle mit den Teewurstflügeln. Müller und Mühle passten ja sehr gut zusammen. Vielleicht gerade deshalb, weil dieser Müller ein Fleischer war, was ja nicht ganz ohne Ironie ist. Am Ende des 2. Weltkrieges musste die alte Heimat Rügenwalde verlassen werden. In der dritten Carl Müller-Generation zog die Rügenwalder Mühle über einige Umwege 1954 in die neue Heimat nach Bad Zwischenahn im norddeutschen Ammerland, wieder in die vollständige Selbständigkeit. Obwohl die alte Heimat aufgegeben wurde, gelten für das Familienunternehmen auch heute noch die wesentlichen Prinzipien der Rügenwalder Carl Müller-Ära: Seit 1834 fühlt sich die Rügenwalder Mühle der Tradition des hochwertigen, klassischen Rügenwalder Metzgerhandwerks verpflichtet. Das Verwenden von Zutaten in der besten Qualität und Frische spielt hierbei eine Schlüsselrolle. Hinzu kommen die einzigartigen überlieferten Rezepte aus Rügenwalde. Das sind die kleinen Geheimnisse, die aus einer guten eine unnachahmlich gute Wurst machen. Denn richtig gute Wurst sollte in der Rügenwalder Tradition so schmecken wie hausgemacht. Das war das Ziel des ganzen Tuns. Und daran orientiert sich die Rügenwalder Mühle auch heute noch.

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Tradition verpflichtet. Die Wurzeln der Marke weisen den Weg in die Zukunft. Bis in die 90er Jahre des 20. Jahrhunderts hatte sich das Unternehmen gut entwickelt und verkaufte Wurstprodukte erfolgreich in ganz Deutschland. Gemessen an dem riesigen deutschen Wurstmarkt hieß das jedoch nicht viel. Denn Wurst ist nicht irgendein beliebiges Produkt, Wurst ist für sehr viele Deutsche nach wie vor ein wichtiger Bestandteil des täglichen Lebens – nicht zuletzt ein Grund dafür, warum die Deutschen die Wurst trotz der Krisen und Skandale der letzten Jahre noch immer lieben. Nach wie vor essen fast alle in Deutschland zu jeder Tages- und Nachtzeit Wurst. Der pro Kopfverbrauch von Fleisch und Wurst ist recht stabil und liegt bei ca. 60 kg pro Jahr. Dies addiert sich auf ein extrem hohes Marktvolumen von ca. 12 Mrd. Euro pro Jahr. Allein mit Kochschinken werden jährlich über 750 Mio. Euro umgesetzt. Der Wurstmarkt zeichnet sich zudem durch einige weitere Besonderheiten aus: Er gliedert sich in sehr viele unterschiedliche Produktsegmente und ist zudem regional extrem zersplittert. Hinzu kommt, dass in der Kategorie auf Verbraucherseite vergleichsweise wenig Produktwissen vorhanden ist. Zwar sind einzelne Produktkategorien (z.B. Salami, Bockwurst, Leberwurst) bekannt, im Grunde trägt Wurst aber meist nur den schlichten Namen "Die da". Ein großer, zersplitterter und weitgehend unmarkierter Markt bietet dem Mittelstand den besten Nährboden zum Aufbau einer Marke. Damit einher geht, dass der Wurstmarkt nach wie vor weitgehend unmarkiert ist. Natürlich gibt und gab es auch in diesem Markt immer schon große Player, wie bspw. Stockmeyer mit ca. 750 Mio. Euro und Zimbo mit ca. 550 Mio. Euro Endverbraucherumsatz. Darüber hinaus sind auch Weltkonzerne wie Unilever (Bifi, Du darfst) oder Nestlé (Herta) im Markt aktiv. Dennoch: Im Vergleich mit anderen, vielfach kleineren aber deutlich wettbewerbsintensiveren Segmenten des Lebensmittelmarktes, bieten sich auch für ein relativ kleines Familienunternehmen im Wurstmarkt enorme Potenziale.

1.1

Zielsetzung: Tradition wahren und fokussieren

Wo Potenzial für das Unternehmen lag, wurde schnell klar: Noch 1995 produzierte das Unternehmen ein Sortiment von nahezu 400 Artikeln. Dazu gehörten Produkte, wie bspw. Hackgrütze, Sülze, Schmalz, und norddeutsche Klassiker wie Kohl und Pinkel oder Labskaus, um nur einige zu nennen. Jedes Produkt für sich genommen war von sehr guter Qualität. Und natürlich erfüllt den ehrgeizigen Metzger ein ansehnliches Sortiment auch mit einem gewissen Stolz. In dieser Metzger-Tradition hat sich das Unternehmen schließlich nach wie vor gesehen. Aber die meisten Produkte wurden

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nur in sehr geringen Mengen produziert. Sie erfüllten viele - auch ausgefallene - Wünsche des Handels, leisteten aber nur einen geringen Beitrag zum Unternehmenserfolg. 50% der Gesamttonnage entfiel allerdings auf die Rügenwalder Teewurst. Und diese war durch ihre hohe Tonnage und das Preispremium von weit über 100% über den Preiseinstiegsprodukten auch sehr profitabel. Eine schonungslose Bilanz verdeutlichte das Dilemma der damaligen Situation und wies zugleich auf den einzig logischen Ausweg:

Die Produktion und die Vermarktung musste auf profitable Tonnage-Bringer konzentriert werden, allen voran natürlich auf die Rügenwalder Teewurst. Dies würde das gesamte Unternehmen erfolgreicher machen.

Sich auf ein einziges Standbein zu konzentrieren wäre natürlich fahrlässig. Deshalb sollten weitere Artikelgruppen mit hohen Tonnage-Chancen identifiziert werden, die alle das Potenzial für eine starke Marke in ihrem Segment haben.

Das reduzierte Sortiment sollte ausschließlich aus qualitativ sehr hochwertigen und massentauglichen Produkten bestehen, die jeweils ein Preispremium von ca. 100% rechtfertigen.

Die Konzentration aller Aktivitäten auf wenige Produkt-„Stars“ sollte mittelfristig zu einem Mengenwachstum und zu höheren Unternehmensgewinnen führen. Die Empfehlung aus der sich anschließenden Analyse war eindeutig: Das Sortiment sollte von den fast 400 Artikeln auf drei Artikelgruppen reduziert werden. Konzentration ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg. Es gilt: Weniger ist mehr. Zeitgleich sollte die Rügenwalder Teewurst zu einer starken Marke entwickelt werden. Sie war bis dato lediglich ein außergewöhnlich gutes, traditionelles und bekanntes Produkt, das professionell vertrieben wurde. Sie bot aber die einzig ernsthafte Chance für den Aufbau einer Marke im Commodity Markt Wurst. Alle Marketingaktivitäten wurden auf diese Aufgabe konzentriert. Die Reduzierung des Sortiments war ein schmerzhafter Eingriff und kam einer Revolution gleich. Nicht nur der Handel war schockiert, sondern auch der Vertrieb und die Produktion. Das Versprechen, die verlorenen Umsätze und Tonnagen der gestrichenen Artikel durch die Rügenwalder Teewurst mehr als nur zu kompensieren, war sehr risikoreich. Aber ohne Risiko kann man auch keinen Erfolg haben. Der eingeschlagene Weg war eigenwillig, aber konsequent. Die Entscheidung für den Markenaufbau und die Investition in Markentechnik wurden zu einem wichtigen Bestandteil der Unternehmensstrategie.

43


1.2

Strategie: Markeninhalte und Markensignale festlegen

Die Tonnage der Rügenwalder Teewurst musste in kurzer Zeit deutlich steigen. Hierzu sollte die gute Distribution noch weiter ausgebaut und das Preispremium von über 100% beibehalten werden. Die Rügenwalder Teewurst wurde positioniert als die beste Teewurst, das Original mit der roten Mühle, die nach bestem Metzgerhandwerk so sorgfältig zubereitet wird, dass sie den typischen, unnachahmlich würzig kräftigen Geschmack erhält. Das Produkt selbst und die Rügenwalder Tradition bildeten das Fundament der Positionierung. Sie sollte für einen deftigen und „handfesten“ Hochgenuss stehen und daher genau das Richtige sein bei Heißhunger und „wenn man so richtig reinhauen“ will. Diese Ziele wurden durch eine vollständig auf das TV konzentrierte Mediastrategie unterstützt. Die TV-Kommunikation sollte vor allem den Benefit des richtigen Reinhauens und des Hochgenusses unterstreichen und zudem die rote Rügenwalder Mühle als Gütesiegel und Differenzierungsanker etablieren (Abbildung 1-1).

Abbildung 1-1:

T-Schema des Rügenwalder Teewurst Films „Reiter“ Konkrete Signale

Versprechen

handwerkliche Qualität

Gütesiegel und Differenzierungsanker

heile Welt

deftiger Hochgenuss

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Der Film „Reiter“ war gespickt mit Signalen, die eine klare und für die Menschen unmissverständliche Sprache sprechen und insgesamt zu einem sehr guten Wirkungsgrad des Mediabudgets führten. Die wichtigsten konkreten Signale des Films waren die Metzgereiszene, die rote Mühle, das gemeinsame „Reinhauen“ sowie die dick geschmierten Wurstbrote. All diese Signale, mit denen die Rügenwalder Teewurst assoziiert werden sollte, stehen für funktionale und emotionale Nutzen und Reasons Why und sind die Träger der Positionierung. Funktionale und emotionale Nutzen können also aus der konkreten Symbolik des Films abgeleitet werden. Klare Markensignale beschleunigen den Markenaufbau. Die Szene in der Metzgerei symbolisiert die handwerkliche Qualität der Rügenwalder Teewurst, die rote Mühle fungiert als Gütesiegel und Differenzierungsanker, das gemeinsame Reinhauen steht für „heile Welt“ und eine Zeit, in der noch an großen Tischen fröhlich und ungezwungen gemeinsam gegessen wurde. Und die dick geschmierten Brote sind der Inbegriff des deftigen Hochgenusses. Der Film, an dem Otto Pahnke maßgeblich m hat, war bahnbrechend und sorgte lange Zeit für Furore. Er bescherte dem Unternehmen eine Verdoppelung des Umsatzes der Rügenwalder Teewurst innerhalb von nur vier Jahren von 50 auf 100 Mio. Euro und ermöglichte einen mehr als deutlichen Anstieg der Gesamtabsatzmenge (Abbildung 1-2).

Abbildung 1-2:

Die Erfolge der Rügenwalder Teewurst bis 1998

Die Zielsetzungen wurden nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen und das Unternehmen hat einen großen Schritt getan.

45


Vom Rückenwind des Erfolgs der Rügenwalder Teewurst beflügelt, wurde sehr schnell der nächste Schritt eingeleitet. Im Jahr 1998 sollte die zweite Artikelgruppe in eine Marke überführt werden: eine Leberwurst. Mit einem Endverbraucherumsatz von ca. 450 Mio. Euro ist das Leberwurstsegment eines der größten im deutschen Wurstmarkt. Und zu diesem Zeitpunkt war dieses Segment fast vollständig „Markenfreies“ Terrain. Die dafür nötigen Investitionen waren jedoch für das Familienunternehmen schwindelerregend: Baumaßnahmen und Produktionsanlagen verschlangen riesige, im Unternehmen bisher unerreichte; Summen. Auch die neue Leberwurst-Marke musste ein Erfolg werden! Um die Erfolgsaussichten zu erhöhen, wurde eine ähnliche Strategie wie bei der Rügenwalder Teewurst verfolgt: Beste Qualität, 100%iges Preispremium, Bündelung der Kommunikationsaktivitäten auf den TV-Auftritt und Aufbau einer sehr hohen Distribution. Und natürlich musste auch die Positionierung wieder exakt den Nerv der Konsumenten treffen. Konsequenz und die Bereitschaft zum kalkulierten Risiko sind wesentliche Voraussetzungen für den erfolgreichen Markenaufbau. Was die Produkttypik anging, wurde auf die bewährte Erfolgsformel der Rügenwalder Teewurst zurückgegriffen. Auch die Leberwurst sollte sich durch einen würzigen, kräftigen Geschmack auszeichnen. Um die Authentizität zu erhöhen, sollte das neue Produkt noch stärker in der alten Heimat des Unternehmens, in Pommern, verwurzelt werden. Entsprechend wurde auch der Name Pommersche Gutsleberwurst gewählt. Als USP wurde „in Pommernbuchenrauch geräuchert“ hervorgehoben, der Grund für den geschmacklich kräftigen und würzigen Charakter der Leberwurst. Der TV-Film „Heuernte“ lässt die Vergangenheit Pommerns und die sprichwörtlich gute alte Zeit wieder aufleben, ohne dass dabei der Produktnutzen für die Menschen zu kurz kommt (Abbildung 1-3). Die Strategie ging auf. Das Produkt, der Vertrieb und der Film arbeiteten perfekt zusammen. Die Pommersche wurde ein großer Erfolg. Schon im ersten Jahr erreichte sie einen Umsatz von über 50 Mio. Euro und war damit sofort Marktführer im Leberwurst-Markt. Die Erfolge der Rügenwalder Teewurst und der Pommerschen in diesen Jahren waren beeindruckend. Zu Recht herrschte im Unternehmen Euphorie. Gleichzeitig machte man sich aber bereits Gedanken, wie der Erfolg institutionalisiert werden könnte. Immer noch war das Risiko in dem mittelständischen Familienunternehmen sehr groß, dass schon eine einzige fehlgesteuerte Investition gravierende negative Folgen haben könnte. Demnach musste jede neue Aktivität zum großen Erfolg werden. Viele Fragen türmten sich auf: War der eingeschlagene Weg der Monomarken auch für zukünftige Vorhaben der richtige? Wo liegen die Erfolgsfaktoren hinter den beiden

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Marken? Wie kann man diese auch bei zukünftigen Vorhaben erfolgversprechend nutzen? In welche Richtung könnte der Rügenwalder Weg in Zukunft gehen?

Abbildung 1-3:

T-Schema des Pommersche Films „Heuernte“ Konkrete Signale

Versprechen

in Pommernbuchenrauch geräuchert = handwerkliche Qualität, nach überliefertem Rezept Gütesiegel für die einzigartige Wurst Belohnung nach getaner Arbeit heile Welt deftiger Hochgenuss

Antworten waren gefordert. Und diese sollten im Jahr 2000 gemeinsam mit Icon Added Value gefunden werden. Zielsetzung war es, ein langfristig tragfähiges Fundament für die zukünftige Positionierung der Marken zu finden. In einem ersten Schritt wurde dazu eine Markenanalyse durchgeführt, die den Status Quo der beiden Marken ganzheitlich, d.h. aus den Augen der Konsumenten und des Wettbewerbsumfelds aufnahm und Potenziale für die Zukunft aufzeigen sollte. In der Markenführung sind Strategien ständig auf den Prüfstand zu stellen und zu optimieren. In einem zweiten Schritt wurde in Workshops eine Vision für die Marken entwickelt, die zu den größten Marken- und Marktpotenzialen führen sollte.

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2

Die wichtigsten Erkenntnisse der Markenanalyse

Die Analyse des Markenwertes der beiden Marken (Icon Eisberg-Modell) zeigte, dass beide Marken bereits auffallend stark in „den Köpfen und den Herzen“ der Verbraucher verankert waren. Die Rügenwalder Teewurst war bereits die stärkste der untersuchten Wurstmarken, und auch die Pommersche war nach erst zwei Jahren ihrer Geschichte auf einem ähnlichen Niveau wie einige der deutlich älteren WettbewerberWurstmarken. Dieses Ergebnis war bereits sehr zufriedenstellend (Abbildung 2-1).

Abbildung 2-1:

Markenwert (Icon Eisberg) von Rügenwalder Teewurst und Pommersche im Jahr 2000

Weiterhin zeigte sich, dass die Rügenwalder Teewurst und die Pommersche aus Sicht der Menschen viele Gemeinsamkeiten hatten: Die Persönlichkeit der beiden Marken wurde als traditionell, natürlich und gesellig beschrieben. Beide Marken wurden durch den würzigen und kräftigen Geschmack, sowie die höchste Qualität und Sorgfalt in der Zubereitung gekennzeichnet. Und auch emotional gab es Anknüpfungspunkte: Beide Marken vermittelten das Gefühl, ein Stück von der guten alten Zeit zurück zu bekommen.

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Es steckte also schon sehr viel von Rügenwalde in beiden Marken, obgleich die Pommersche nicht den „Familiennamen“ Rügenwalder Mühle trug. Die strategische Option aus diesen Erkenntnissen war eindeutig: Der Weg war frei für den Aufbau der Rügenwalder Mühle als „Mutterboden“ der Produktmarken. Der Begriff „Dachmarke“ wurde zunächst bewusst ausgeklammert, da er als zu limitierend wahrgenommen wurde. Nach wie vor sollten die Produktmarken die Helden für die Menschen bleiben. Die Rügenwalder Mühle sollte integrierend wirken, die Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Marken hervorheben und mittelfristig dazu beitragen, dass die Aktivitäten besser gebündelt und somit noch effizienter werden können. Zudem sollte sie mittelfristig als „Geburtshelfer“ den Markteintritt für neue Produktmarken erleichtern. Dies würde das Risiko zukünftiger Investitionen minimieren. Die Werteplattform für die Rügenwalder Mühle, ihre Produktmarken Rügenwalder Teewurst, Pommersche und zukünftige Produktmarken wurde über Insights und Potenzialanalysen aus der Markenstudie abgeleitet: „Geborgenheit und Heimat, so wie früher“. Diese Positionierungsplattform hatte sich in der Analyse nicht nur als tragfähig und vielversprechend für die Produktmarken erwiesen, sie steht auch im Einklang mit einem sehr starken gesellschaftlichen Bedürfnis: In einer Welt, die immer komplexer wird, wächst der Wunsch nach Geborgenheit und sozialer Eingebundenheit. Immer mehr Menschen träumen von einer Zeit, in der das Leben einfacher und von mehr Wärme geprägt war. Entscheidend für die Rügenwalder Mühle ist die motivationale Wirkung dieses Traumes, eine Wirkung ohne Verfallsdatum. Bestehen zwischen Produktmarken große Übereinstimmungen, empfiehlt sich der Aufbau einer Dachmarke als gemeinsame Klammer zur Nutzung von Synergien. Die Markenvision der Rügenwalder Mühle wurde in dem Markensteuerrad festgehalten. Es umfasst die Essenz der langfristig gültigen Rahmenbedingungen der Rügenwalder Mühle und bildet die Grundlage für die gesamten Markenaktivitäten (Abbildung 2-2). Zentrale Elemente der Markensignale sind das gemeinsame Genießen im sozialen Verband oder, wie es im Rügenwalder Sprachgebrauch heißt, das „zusammen Reinhauen“ als Sinnbild von Geborgenheit und Heimat sowie der würzige Geschmack der Produkte. Die wichtigsten Leistungsträger des Gesamtsystems müssen die Produkte bleiben, ihre überlegene Qualität und Frische sowie ihr herausragender Geschmack, so gut wie hausgemacht. Die Produkte müssen das Positionierungsversprechen der Rügenwalder Mühle jederzeit einlösen. Jede Dachmarke benötigt eine klare Vision und eine stringent abgeleitete Markenidentität.

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In den folgenden Jahren wurde geradlinig an der Implementierung der Markenvision gearbeitet. Bis heute dient sie als verbindliche Leitlinie für alle Aktivitäten der Rügenwalder Mühle.

Abbildung 2-2:

3

Markenvision der Rügenwalder Mühle

Konkretisierung der Strategie durch entsprechende Maßnahmen

Einer der ersten zwingenden Schritte nach der Fixierung der Markenstrategie war die Entwicklung eines einheitlichen Corporate Designs und im Zuge dessen auch die komplette Überarbeitung aller Produktverpackungen, wobei die rote Rügenwalder Mühle als integrierendes Signal eine bedeutende Rolle spielen sollte. Simultan musste die bislang als Monomarke etablierte Pommersche in allen Marketingkanälen konsequent mit dem Absender Rügenwalder Mühle versehen werden. So wurde z.B. auch die rote Rügenwalder Mühle in den TV-Film eingebaut.

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Abbildung 3-1:

Markenaktivitäten und Absatzentwicklung 1995 bis 2008

Gleichzeitig wurden auch Überlegungen zu neuen Produktmarken von der Rügenwalder Mühle und weiteren Neuheiten angestellt. An dieser Stelle können natürlich nicht alle Aktivitäten aufgelistet werden. Im folgenden werden nur einige Meilensteine skizziert (Abbildung 3-1).

3.1

Der erste Sprössling der jungen Familie: Schinkenspicker

Bereits im September 2000 wurde mit dem Schinkenspicker die dritte Produktmarke von der Rügenwalder Mühle eingeführt. Wieder wurde ein neues Wurstsegment erschlossen: Die „schnittfeste Brühwurst“, besser bekannt als Fleischwurst, Schinkenwurst, Mortadella oder Lyoner. Die wertmäßige Größe dieses Segments beträgt ca. 1 Mrd. Euro und war ebenfalls noch kaum markiert. Der Launch fiel genau in eine Phase, in der der gesamte Markt unter der Flutwelle der BSE-Krise zu kollabieren drohte. Es gehörte ein gewaltiger unternehmerischer Mut dazu, zu dieser Zeit eine neue Produktmarke einzuführen – selbst wenn der Schinkenspicker Rohstoff nicht vom Rind sondern vom Schwein stammt. Wie sich später zeigen sollte, hat sich der Mut bezahlt gemacht.

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Abbildung 3-2:

T-Schema des Schinkenspicker Films „Tante Martha“

Versprechen

Konkrete Signale

heile Welt - so wie früher

einzigartige Wurst / handwerkliche Qualit ät

Kindheitserinnerungen / Geborgenheit

gemeinsames Genießen

Schinkenspicker wurde von Anfang an in den „Mutterboden“ der Rügenwalder Mühle gepflanzt und erhielt ebenso ein einzigartiges Produktprofil: Er ist mit bestem Pommernschinken gespickt und hat eine unverwechselbare Rillenform auf der Unterseite, weil Schinkenspicker auf einem Rost gegart wird. Der Launch-TV-Spot erklärte das Produkt und emotionalisierte den Schinkenspicker über eine Kindheitserinnerung, die die meisten Menschen selbst bereits erlebt haben. Im Film wurde ein kleines Mädchen gezeigt, dem an der Wursttheke wohlwollend eine extra Scheibe Wurst geschenkt wird. Der Film machte für die Menschen „Geborgenheit und Heimat – so wie früher“ erlebbar (Abbildung 3-2). Der Film hat alle Neuproduktbenchmarks des Werbetrackings klar übertroffen. Innerhalb von wenigen Monaten hat er Schinkenspicker ins Bewusstsein der Menschen katapultiert, und das mit moderaten Werbeausgaben. Schinkenspicker wurde gleich im ersten Jahr zur erfolgreichsten Marke seines Segments. Eine starke Dachmarke kann jede neu darunter eingeführte Produktmarke hebeln.

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3.2

Fortführung der Erfolgsstory im Kochschinken-Segment: Pommern Spieß

Im Jahr 2004 wurde mit Pommern Spieß, dem vierten Familienmitglied der Rügenwalder Mühle, das Kochschinken-Segment erschlossen. Die Herausforderungen bei Kochschinken waren ungleich größer als in den anderen Wurstsegmenten. Mit Herta gab es bereits einen sehr etablierten Kochschinken-Anbieter. Darüber hinaus war der mengenmäßige Anteil der Discount-Produkte mit ca. 50% enorm hoch und übte einen massiven Preisdruck auf das gesamte Segment aus. Dennoch sollte der Pommern Spieß ganz in der Tradition des Hauses als besonders hochwertiger Kochschinken im Markt eingeführt werden. Seine Besonderheit: Pommern Spieß wird nach Pommern Art am Spieß gegart. Auch für den Pommern Spieß war das Markensteuerrad der Rügenwalder Mühle die zentrale Meßlatte bei der Produktentwicklung und der Planung aller Marketingmaßnahmen. So spielte der Pommern Spieß TV-Spot natürlich in der „guten, alten Zeit“. Als Rahmenhandlung des Films wurde ein den Premium Ansprüchen des Produktes entsprechender Anlass gewählt: Für eine kleine Hochzeitsgesellschaft hat Opa Ludwig extra Pommern Spieß schonend am Spieß gegart. Das Brautpaar lässt sich gegenseitig von dem mit Pommern Spieß belegten Brot abbeißen und ist entzückt von dem leckeren Geschmack. Kontinuität und die Wahrung der Markensignale ist ein wesentlicher Erfolgsgarant für Marken. Der Film „Hochzeit“ hat ebenfalls wie der Schinkenspicker Launch-Spot sehr effizient gearbeitet und hatte einen großen Anteil daran, dass Pommern Spieß heute der meistverkaufte Kochschinken im Premium-Preissegment von über 15 Euro/kg. Diese Leistung wurde auch von der GWA gewürdigt: Bei den Effie Awards 2006 wurde Pommern Spieß als Finalist ausgezeichnet.

3.3

Kontinuierliche Weiterentwicklung als Erfolgsrezept

Eine klare Markenvision und Kontinuität in der täglichen Arbeit sind extrem wichtig für die Markenführung und den Erfolg der Rügenwalder Mühle. Das zeigen nicht nur die erzielten Markterfolge, sondern auch die Entwicklung des Markensystems Rügenwalder Mühle.

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Im Jahr 2005 hatte die Rügenwalder Mühle bereits einen höheren Markenwert als die Produktmarken. Die Rügenwalder Teewurst hat nichts von ihrer Markenstärke eingebüßt und die Pommersche, der Schinkenspicker und vor allem der damals noch ganz junge Pommern Spieß haben von der Integration in das System Rügenwalder Mühle profitiert. Das Markensignal der roten Mühle fungiert als Qualitätssiegel und ist ein starkes, nach innen verbindendes und nach außen differenzierendes Element. Darüber hinaus lebt die Rügenwalder Mühle von den unterschiedlichen Charakteren ihrer Produktmarken, die im Markenportfolio jeweils eine wichtige, eigenständige Rolle übernehmen. Besonders den jüngeren Produktmarken Schinkenspicker und Pommern Spieß fallen entscheidende Aufgaben zu. Sie ergänzen den Markenkern der Rügenwalder Mühle um relevante Attribute wie frisch, leicht und jung und zahlen gleichzeitig auf die klassischen Markenkernaspekte handwerkliches Können und traditionelle Rezepturen ein. In jeder Veränderung steckt eine Chance für die Marke. Die Rügenwalder Mühle lebt also von Kontinuität bei gleichzeitig behutsamer aber kontinuierlicher Veränderung. Und dies ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Das gesellschaftliche und damit auch das Umfeld im Wurstmarkt verändert sich nachhaltig. Die Menschen haben heute andere Wünsche und Bedürfnisse als früher. Gammelfleisch-Skandale nähren generelle Vorbehalte und machen starke Vertrauensbeweise unabdingbar. Themen wie „leichte, gesunde Ernährung“, der Bio-Boom und der Run auf Convenience-Produkte sind weitere Manifestationen des kulturellen Wandels. Daher muss Markenführung auch Anpassungsfähigkeit und Verbraucherorientierung bedeuten. Auch als traditionelle Marke sollte man langfristige Trends aufgreifen und markenadäquat nutzen. Dies ist eine der Prämissen für die Markenarbeit bei der Rügenwalder Mühle. Die erfolgreiche Vergangenheit der Marke macht deutlich, dass jede Veränderung weniger als Bedrohung, sondern als Chance für Wachstum und Weiterentwicklung verstanden wird.

3.4

Das SB-Regal: Die Bedrohung als Chance nutzen

Eine stille Marktrevolution hat die Rügenwalder Mühle vor eine besonders schwierige Herausforderung gestellt. Seit einigen Jahren kaufen die Menschen immer seltener Wurst an der Bedientheke. Die Wursttonnage wandert aus der Bedienung in das SBKühlregal. Die Bedientheken in den Supermärkten schrumpfen zusehends. Die Stell-

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plätze im SB-Kühlregal sind jedoch naturgemäß begrenzt. Die Rügenwalder Mühle war aus ihrer Geschichte heraus immer eine Wurstmarke, deren Produkte vor allem beim Metzger und an der Bedientheke im Supermarkt gekauft wurden. Noch im Jahr 2000 lag der Tonnagen-Anteil, der über Metzger und Bedientheken verkauft wurde, bei über 90%, während der Gesamtmarkt zu diesem Zeitpunkt bereits beinahe bei einer 50 zu 50 Gleichverteilung lag. Um hier den Anschluss nicht zu verpassen, galt es mit neuen SB-Produkten und SB-Verpackungsvarianten sowie mit der geballten Vertriebspower sehr schnell Boden gut zu machen, sollte durch den Wegfall vieler Bedientheken nicht erheblicher Umsatz verloren gehen. Schinkenspicker war die erste Produktmarke von der Rügenwalder Mühle, deren Umsätze am SB-Kühlregal die Umsätze der Bedientheke deutlich übertrafen. Auch die Pommern Spieß SB-Tonnagen lagen von Beginn an über den Bedientheken-Tonnagen. Die beiden anderen Marken mussten so schnell wie möglich nachziehen. Ein bahnbrechender Schritt für das Familienunternehmen erfolgte mit der Einführung des Rügenwalder Teewurst Frischebechers im Herbst 2005. Rückblickend hat sich der Frischebecher geradezu für die Rügenwalder Teewurst aufgedrängt. Die klassischen kleinen Rügenwalder Teewurst Würste im SB-Regal sahen und sehen auch heute noch sehr appetitlich aus. Allerdings entsprechen sie hinsichtlich der Handhabbarkeit immer weniger den Anforderungen der Menschen, was sich nach und nach zu einer Kaufbarriere entwickelte. Aus Markengesichtspunkten stellte sich die Frage, ob ein Frischebecher überhaupt zu der Rügenwalder Mühle passt. Steht ein Frischebecher nicht im Widerspruch zu Qualität, handwerklichem Können, Sorgfalt und Tradition? Die erarbeitete Lösung hat schnell alle Zweifel ausgeräumt. Der Frischebecher der Rügenwalder Teewurst bekam eine einzigartige und schützbare Form, nämlich die des Markenlogos. Die Deckelgestaltung des Frischebechers greift mit der typischen Landschaft und der roten Mühle die Welt der Rügenwalder Mühle auf und stellt dadurch eine sehr schnelle Verbindung zu den Werten der Marke her. Und was schlussendlich entscheidend war: Die Rügenwalder Teewurst im Frischebecher schmeckt genauso würzig und lecker wie es die Menschen seit über 100 Jahren gewohnt sind. Seit Einführung der Rügenwalder Teewurst im Frischebecher ist die SB-Tonnage förmlich explodiert. Es gibt nach wie vor Fans der „guten alten“ SB-Darmware, aber der Becher hat sehr viele neue Konsumenten angelockt und zu einem gesamten Wachstum von 20% geführt. Nach diesen sehr erfreulichen Erfahrungen wurde Ende 2006 auch die Pommersche im Frischebecher eingeführt. Auch sie trägt sehr erfolgreich die Markenwelt der Rügenwalder Mühle ins SB-Kühlregal.

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Die SB-Verpackungen von Schinkenspicker und Pommern Spieß wurden seitdem ebenfalls runderneuert und haben mit dazu beigetragen, dass die SB-Lücke der Rügenwalder Mühle in nur wenigen Jahren geschlossen werden konnte (Abbildung 3-3).

Abbildung 3-3:

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SB-Produktrange seit 2007

Ergebnisbetrachtung und Ausblick

Blickt man zurück auf die Wurzeln der Rügenwalder Mühle und bis zu Carl Müller, der mit seiner einzigartigen Rügenwalder Teewurst eine ausgesprochen leckere Wurst herstellte, so hat die Rügenwalder Mühle durchaus eine beachtliche Historie vorzuweisen. In markentechnischer Hinsicht ist sie im Vergleich zu Markenmonumenten noch eine junge Pflanze, jedoch mit einem prächtigen Wachstumsdrang und auffallend gesunden Sprösslingen:

Die Rügenwalder Teewurst als erfolgreichste Marke im Teewurstsegment. Die Pommersche als erfolgreichste Marke im Leberwurstsegment. Der Schinkenspicker als erfolgreichste Marke im Brühwurstsegment.

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Der Pommern Spieß als erfolgreichste Marke im Segment des Premium Kochschinkens. Zudem ist die Rügenwalder Mühle seit 2006 die Umsatznummer Eins im SB-Kühlregal des deutschen Lebensmitteleinzelhandels (außer Hard Discount Aldi, Norma, Lidl). Dieses Ergebnis hätte noch vor wenigen Jahren niemand für möglich gehalten. Alles in allem hat sich seit dem bewussten Schritt hin zur Markentechnik vor zwölf Jahren der Umsatz mehr als verdreifacht, trotz unbeirrten Beibehaltens des Preispremiums von über 100%. Dadurch konnten sich die hohen Investitionen in das Wachstum schnell amortisieren (Abbildung 3-1).

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Was waren die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Unbeirrbarer Glaube an die Kraft der Marke sowie der unternehmerische Mut, eine Marke im Wurstmarkt zu etablieren.

Entwicklung einer langfristig tragfähigen Markenvision, die marktseitig große Potenziale eröffnet und zugleich im Einklang steht mit der Geschichte und dem Selbstverständnis des Unternehmens.

Konsequente und disziplinierte Orientierung an der Markenvision der Rügenwalder Mühle bei allen Marketingaktivitäten.

Offene und aufgabenorientierte Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und mit den externen Partnern ohne große Reibungsverluste für eine schnelle Umsetzung der Markenarbeit.

Produkte, die mit herausragender Qualität, Frische und Geschmack wie hausgemacht, das Markenversprechen jeden Tag einlösen.

Markenadäquate Innovationen als Motor für Wachstum. Fester Glaube an die „Macht des Einfachen“, d.h. Produkte mit klarem Nutzen für die Menschen und eindeutige und intuitiv nachvollziehbare Signale in der Kommunikation. Die Geschichte der Rügenwalder Mühle kann man sicherlich als Erfolgsstory bezeichnen. Es ist eine Geschichte über den gezielten Aufbau einer Marke in den „Köpfen und Herzen“ der Menschen. Es ist aber auch eine Geschichte, die von unternehmerischem Mut erzählt, der belohnt wurde durch Wachstum und Krisensicherheit.

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Bei aller Freude über das Erreichte darf der Blick nach vorne nicht zu kurz kommen. Nur wenn man eine klare Vorstellung von der Zukunft hat, kann man die richtigen Entscheidungen treffen. Markenarbeit beginnt jeden Tag aufs Neue. Stillstand ist Rückschritt. Die Rahmenbedingungen für die Rügenwalder Mühle werden sich weiter verschärfen. Das Wettbewerbsumfeld ist in starker Bewegung. Der gesellschaftliche Wandel erhöht den Druck sich zu verändern und weiterzuentwickeln. Gerade im Lebensmittelmarkt müssen die langfristig relevanten Zeitgeistströmungen schnell und effektiv aufgegriffen werden. Dies gilt in Zukunft auch verstärkt für den bislang etwas konservativeren Wurstmarkt und natürlich auch für eine traditionelle Marke. Die Rügenwalder Mühle wird sich deshalb in den nächsten Jahren weiterhin intensiv mit den Themen leichter, gesunder Genuss und Natürlichkeit auseinandersetzen. Darüber hinaus gibt es noch ein weiteres Thema, an dem den Menschen sehr gelegen ist: Ungeschminkte, einfach gute und ehrliche Produkte. Oder kurz: Der Wunsch nach Authentizität. Authentizität wird eines der wichtigsten inhaltlichen Arbeitsfelder der Rügenwalder Mühle in den nächsten Jahren sein. Sowohl auf Produktebene als auch in der Außendarstellung der Marke und des gesamten Unternehmens. Als Familienunternehmen mit einer über 170 Jahre alten Geschichte, mit klaren Grundsätzen und Überzeugungen, bringt die Rügenwalder Mühle die wichtigsten Voraussetzungen mit, um der eigenen Marke ein authentisches Gesicht zu geben, das auch ungeschminkt eine natürliche Schönheit ausstrahlt. Nur durch diese Weiterentwicklungen kann die schöne Geschichte des nachhaltigen Wachstums auf Basis konsequenter Arbeit an und mit der Marke in Zukunft fortgeschrieben werden.

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Lessons learned

Kern und Ausgang jeder erfolgreicher Markenarbeit ist ein qualitativ überzeugendes Produkt. Im Fallbeispiel sind dies Wurstwaren, die den besonderen Standard des klassisch hochwertigen Rügenwalder Fleischhandwerks genügen.

Erfolgreiche Marken verbinden qualitativ hochwertige Produkte mit subjektiven Momenten/Erlebnissen – im Fallbeispiel ist dies die einzigartige (nicht kopierbare) Herkunft, die hier zudem eine lange historische Tradition (Rügenwalder Mühle) aufweist.

Ein zu breites Angebot schwächt jede Markenwahrnehmung. Einzelne Produkte/Botschaften dringen im Markt nicht mehr durch – das Bild der Marke wird diffus.

Konzentration auf einiges Weniges, dies aber klar positioniert und mit entsprechender „Kraft“ (Mediabudget) vermittelt, fördert den Aufbau/Erhalt starker Marken.

Erfolg einer Marke ist häufig auch der Erfolg konzentrierter Kommunikation: Oft ist es sinnvoller (wirkungsstärker), einen/wenige Kommunikationsinhalte (TVSpot, Printanzeige etc.) zu entwickeln und diese konsistent und mit langem Atem zu vermitteln. Dies gilt vor allem dort, wo – wie etwa im Mittelstand – kein breites Experimentierfeld gegeben ist und unmittelbare Erfolge unabdingbar sind.

Ist eine Marke klar positioniert, folgt als nächster Schritt die Ableitung langfristiger Perspektiven. Zu definieren sind das Wertegerüst, die Tonalität seiner Umsetzung sowie der emotionale und funktionale Nutzen der zu vermittelnden Produkte.

Im Fallbeispiel wird die Kernmarke als Dachmarke etabliert. Weiteres Wachstum folgt durch Line-Extension und weitere Produktmarken. Sich änderndes Verbraucherverhalten (hier: der Trend zu SB-Produkten und -Verpackungsvarianten) fließt unmittelbar ein.

Der Erfolg der im Fallbeispiel geleisteten Markenarbeit ist bemerkenswert: Innerhalb der letzten 10 Jahre stiegen die Umsätze um 200% - und dies bei Erhalt eines Preispremiums im Vergleich zum Wettbewerb von 100%.

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Philipp Justus, Franz-Rudolf Esch und Christian Brunner

Aufbau und Entwicklung der Marke eBay – Vom virtuellen Angebot zum Kauferlebnis

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Gründung und Entwicklung der Marke eBay ............................................................. 63

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Aufbau der Marke eBay durch Schaffung hoher Markenbekanntheit und eines einzigartigen Images ............................................................................................. 64

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Phase 1: eBay erklären und mit Emotionen verknüpfen ............................................ 66

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Phase 2: Entwicklung des eBay-Gefühls ....................................................................... 68

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Phase 3: Dehnung der Marke eBay................................................................................ 69

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Herausforderungen beim Aufbau des Markenimages von eBay .............................. 73

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Fazit und Herausforderungen für die Marke eBay ..................................................... 77

Justus, Philipp, MBA, Dipl.-Kfm., seit 2007 Leiter des Auktionsgeschäfts („Auction Business“) von eBay in den USA. Zuvor verantwortete er von 2000 bis 2004 als Geschäftsführer den Aufbau des deutschen Marktes und war von 2004 bis 2006 General Manager von eBay in Europa. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Brunner, Christian, Dipl.-Kfm., wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Projektmitarbeiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen.


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Gründung und Entwicklung der Marke eBay

Im Jahr 1995 wurde das Online-Auktionshaus in Kalifornien durch Pierre Omidyar unter dem Namen AuctionWeb gegründet. Omidyars Idee war die Schaffung eines vollkommenen Marktes, der alle Marktteilnehmer durch eine Internet-Plattform miteinander verbindet. Dabei liegen allen Käufern die gleichen Informationen über Produkte und Preise vor, während alle Verkäufer die gleichen Möglichkeiten haben, ihre Produkte einer großen Käuferschicht anzubieten (Cohen, 2004, S. 10f.). eBay selbst fungiert lediglich als Vermittler zwischen Verkäufer und Käufer, die Abwicklung des Kaufs durch Versand und Bezahlung erfolgt durch die Mitglieder der Plattform selbst. Für die Nutzung des Auktionshauses wird dabei dem Verkäufer eine Gebühr erhoben. Das virtuelle Unternehmen hat weder Waren oder Lagerhallen, noch verschickt es Waren oder tauscht diese um. 1997 änderte das Unternehmen seinen Namen in eBay, abgekürzt für Echo Bay. Bereits im Mai 1997 fand die 1.000.000 Auktion bei eBay statt und im September 1997 hatte eBay bereits 200.000 Mitglieder. Das von Anfang an profitable Unternehmen ging am 24. September 1998 an die Börse. Dann folgte eine enorme Internationalisierung. Diese erfolgte zum großen Teil aus eigenem Wachstum heraus (z.B. in Australien, Kanada, Großbritannien, Frankreich, Österreich, Italien, Irland, Neuseeland, Schweiz und Singapur in den Jahren 1999-2001). Weiteres Wachstum wurde durch eine Reihe von Akquisitionen vorgenommen. So übernahm eBay 1999 das in Deutschland gegründete Unternehmen alando.de. Eine Reihe weiterer Akquisitionen, wie z.B. die Käufe von Butterfield & Butterfield (1999), dem koreanischen Online-Auktionshaus Internet Auction Co. Ltd. (2001), iBazar in Europa (2001), Mercado Libre in Südamerika (2001), NeoCom Technology Co., Ltd. in Taiwan (2002), Eachnet in China (2003), mobile.de (2004), baazee.com (2004), Marktplaats.nl (2004) oder Rent.com (2004), folgten. Heute ist eBay in 38 internationalen Märkten präsent und zählt mehr als 247,6 Mio. registrierte Nutzer weltweit. eBay besitzt eine Reichweite von 50,4% im deutschen Internet. Deutsche Internetnutzer verbringen durchschnittlich 16% ihrer Online-Zeit bei eBay (Nielsen, 2007). Jede starke Marke basiert auf einer guten Idee, die konsequent im Markt durchgesetzt wird. Je besser und innovativer die Idee, desto größer die Durchsetzungskraft. Laut Interbrand betrug der Markenwert von eBay im Jahr 2007 bereits 7,5 Mrd. Dollar (Interbrand, 2007). Dies spiegelt sicherlich den schnellen und sehr erfolgreichen Aufbau und die Entwicklung der Marke bis heute wieder. Ursprünglich diente eBay als Internet-Marktplatz mit flohmarktähnlichem Charakter im Consumer-to-ConsumerBereich. Heute stellt das weltweit größte Online-Auktionshaus eine Business-toConsumer-Plattform dar, in welcher die unterschiedlichsten Produkte für alle und für 63


jeden angeboten werden, sowohl von privaten als auch von gewerblichen Anbietern. Darüber hinaus gibt es einen Online-Marktplatz im Business-to-Business-Bereich. Weiterhin nutzt der Handel, z.B. Quelle oder Otto, eBay oftmals als zusätzlichen Absatzkanal. Dabei bietet eBay heute neben der ursprünglichen Versteigerung von Produkten an den Höchstbietenden ebenso den Verkauf von Produkten zum Festpreis innerhalb einer bestimmten Frist („Sofort kaufen“) und die Möglichkeit eines permanenten Angebotes ohne Frist in einem sog. „eBay Shop“ an. Durch neue technische Möglichkeiten wurde überhaupt eine zunehmende Vernetzung zwischen Anbietern und Käufern durch das Internet möglich. Heute nutzen mehr als 40 Millionen Deutsche über 14 Jahren das Internet (Trendbüro, 2007, S. 61). eBay machte es auch für Privatpersonen möglich, professionell und schnell ihre Produkte leicht und ohne viel Aufwand und Kosten über das Internet einer großen Käuferschicht anzubieten. Andererseits konnten potentielle Käufer durch eine leicht verständliche Bedienung des Online-Auktionshauses und eine übersichtliche Kategorisierung der vielseitigen Angebote kombiniert mit einer umfassenden Suchfunktion, schnell die passenden Angebote finden und ersteigern. Wichtig hierbei waren jedoch von Anfang an sichere und funktionierende Zahlungssysteme und Bewertungen von Anbietern und Käufern, um überhaupt das Vertrauen der Konsumenten für einen Kaufakt über eBay zu gewinnen. Die Vernetzung durch das Internet schafft völlig neue Möglichkeiten der Interaktion, die für Marken wertvoll ist. Mit der zunehmenden Vernetzung der Gesellschaft stieg ebenso die Akzeptanz hinsichtlich des Erwerbs von Produkten und Dienstleistungen über das Internet. So nutzten laut Trendbüro zwölf Millionen Deutsche zwischen 16 und 74 Jahren im Jahr 2006 das Internet für Privateinkäufe von Waren oder Dienstleistungen (Trendbüro, 2007, S. 61). Diese Entwicklung wurde zudem durch eine steigende Bereitschaft zum Weiterverkauf von Second Hand-Ware durch den Konsumenten gefördert (Trendbüro, 2007, S. 64ff.).

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Aufbau der Marke eBay durch Schaffung hoher Markenbekanntheit und eines einzigartigen Images

Die Marke eBay hat als erster Anbieter in den USA den eigenen Markt geschaffen, geprägt und weiterentwickelt. 1999 akquirierte eBay das in Deutschland gegründete Unternehmen alando.de, ersetzte die Marke alando mit der Marke eBay und verstand es schnell, eine hohe Markenbekanntheit und -wissen in Deutschland aufzubauen. So 64


war laut dem BrandAssetTMValuator von Young & Rubicam eBay 2003 die beliebteste und 2006 die populärste Marke Deutschlands (Young & Rubicam, 2006). Grund für den Aufbau der hohen Markenbekanntheit und des einzigartigen Markenimages war von Beginn an die klare Positionierung auf ein ganz bestimmtes Leistungsangebot: die Bereitstellung eines Online-Marktplatzes, der den Kauf und Verkauf von Produkten aller Art im Auktionsformat ermöglicht. Dabei steht eBay für aufregende Kaufakte und eine enorme Angebotsvielfalt. Sowohl für den Anbieter als auch für den Käufer gilt der Kauf als „aufregend“, „effizient“ und „flexibel“ (Trendbüro, 2007, S. 56). Ausschlaggebend für die Schaffung einer hohen Markenbekanntheit war eine kontinuierliche formale integrierte Kommunikation der Marke: So wurde von Beginn an, das gleiche Logo mit bunten, fröhlichen Farben und einem einheitlichen Aufbau von Anzeigen, Plakaten, TV-Spots, Werbebannern im Internet und der Homepage verwendet. Selbst der deutsche Firmensitz in Dreilinden/Berlin weist bunte Farben, Großflächenbüros und gläserne Besprechungsräume auf. Weiterhin tauchten in der Werbung stets die gleichen Personen auf. Die hohe Aufmerksamkeit durch Medien und Presse aufgrund des technisch neuen virtuellen Angebots war sehr förderlich für die Steigerung der Markenbekanntheit. So erregten immer wieder spektakuläre Auktionen großes Medieninteresse, wie z.B. die Versteigerung des VW Golf IV im Frühjahr 2005, der früher Papst Benedikt XVI. gehörte, oder die Versteigerung eines Abendessens mit den No Angels für wohltätige Zwecke 2001. Heute kennt eBay (fast) jeder (GfK, 2006, S. 4). Damit war eBay erste Marke im Markt, diesen Markt überhaupt und steht heute noch als Synonym für einen virtuellen Marktplatz. Basis für die hohe Markenbekanntheit von eBay war eine starke formale Integration und die Vermarktung aufsehenerregender Angebote. Der Aufbau des einzigartigen Markenimages erfolgte insbesondere durch die inhaltliche Integration in der Kommunikation von eBay im Laufe der Zeit: So stand in der Kommunikation stets der Spaß an einer Internetauktion bei eBay im Vordergrund. Dies wird weiterhin sowohl durch die bunten Farben des eBay-Logos als auch durch die Verwendung fröhlicher Menschen oder das Zeigen aufregender Situationen in der Werbung widergespiegelt. Dabei ist die Marke auf allen Internetseiten als Absender für den User sichtbar und stellt damit das Bindeglied zwischen Anbieter und Käufer dar. Durch wiederholten und häufigen Kontakt und die gewonnenen Erfahrungen mit der Marke eBay, als auch die vielseitigen Aktivitäten von eBay, z.B. durch OnlineWerbung, klassische Werbung, eBay Live!, Wohltätigkeitsveranstaltungen oder die Schaffung einer „eBay-Gemeinschaft“ unter den Mitgliedern, stieg zudem die Markenvertrautheit durch den Mere-Exposure-Effekt im Laufe der Zeit (zum MereExposure-Effekt u.a. Zajonc, 1968; Stang, 1974; Grush, 1976). Damit überhaupt ein einheitliches Bild von eBay beim Konsument aufgebaut werden konnte, war jedoch eine Integration zwischen den in der Kommunikation von eBay

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eingesetzten Mitteln wichtig. Hierbei setzte eBay auf folgende drei zentrale Bausteine bei der Kommunikation nach außen:

Klassische Werbung, wie z.B. TV, Printwerbung und Radio, Online-Werbung, z.B. Werbemaßnahmen auf der eBay-Homepage, Bannerschaltungen auf reichweitenstarken Portalen und Dialog-Maßnahmen wie Direct Mailings, sowie

Veranstaltung von Events, z.B. eBay Live!: von der virtuellen in die reale Welt. Für den Aufbau des Markenimages von eBay war die Vernetzung der kommunikativen Maßnahmen essenziell. Der Aufbau und die Entwicklung der Marke eBay in Deutschland können grob in drei Phasen eingeteilt werden. Die erste Phase, von 1999 bis 2003, bestand in der Erschließung des deutschen Marktes und dem Aufbau der Marke eBay. Phase Zwei, von 2003 bis 2005, fokussierte insbesondere auf die Erhöhung der Markenbekanntheit und die Stärkung der Marke eBay. In der dritten Phase, von 2005 bis heute, stand und steht neben der Behauptung der Marktstellung von eBay die Dehnung der Marke in benachbarte Bereiche im Vordergrund.

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Phase 1: eBay erklären und mit Emotionen verknüpfen

Beim Eintritt von eBay in den deutschen Markt machte sich eBay zunächst bei den Internet-Freaks (den „early adopters“) einen Namen und konnte schnell neue Mitglieder gewinnen. Die Marke eBay wies von Anfang an den Vorteil auf, dass sie mit einem für den Konsumenten neuartigen Angebot selbst einen neuen Markt schuf. Damit konnte sie als Pionier im Markt den Vorteil nutzen, als Synonym für das Angebot im Markt zu gelten und sich schnell in den Köpfen der Konsumenten als erste Marke im Markt einen Platz schaffen. Der Marke gelang es durch den Aufbau von Markteintrittsbarrieren (insbesondere durch die hohe Markenbekanntheit, eine hohe Mitgliederzahl und die von Anfang an geförderte eBay-Gemeinschaft unter Mitgliedern als auch durch ständige neue Verbesserungen und Innovationen des eigenen Angebots), potentiellen Konkurrenten den Markteintritt zu erschweren. Schon drei Monate nach dem Markteintritt in Deutschland hatte eBay bereits 50.000 Mitglieder. Aufgrund des enormen Zudrangs an neuen eBay-Mitgliedern in den ersten Jahren, konnte das Unternehmen zunächst auf die große Nachfrage reagieren anstatt aktiv Markenführung zu betreiben. In dieser Phase setzte man insbesondere auf On-

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line-Marketing, Kommunikation mit der bereits geschaffenen eBay-Community und Mund-zu-Mund-Propaganda. eBay förderte hierbei insbesondere die Kommunikation zwischen den Mitgliedern, damit diese sich austauschen konnten und so eine Gemeinschaft aufgebaut wurde. 2001 bis 2003 wurde die erste Printkampagne mit den Claims „Besser kaufen und verkaufen.“ und „Das können Sie auch!“ geschaltet. Hierbei stand im Vordergrund, das virtuelle Produkt dem Konsumenten zu erklären und ihn davon zu überzeugen, wie einfach es ist, eigene Produkte über eBay zu verkaufen oder Second Hand-Produkte zu erwerben. Weiterhin wurde darauf verwiesen, welche verschiedenen Produkte in den unterschiedlichsten Kategorien man bei eBay zu einem günstigen Preis erwerben kann (Abbildung 3-1). Neue Angebote müssen einfach erklärt und mit Emotionen verknüpft werden.

Abbildung 3-1:

Werbekampagnen 2001-2003: „Besser kaufen und verkaufen.“ und „Das können Sie auch!“

Der Erfolg der Marke eBay in dieser Phase wird schon im März 2002 durch den ersten Preis als „Beste Neue Marke“ beim Marken-Award ausgezeichnet. Grund: Der Marke eBay gelang es, den Erfolg der US-Mutter auch in Deutschland, durch erfolgreiches Marketing und den frühen Aufbau einer loyalen Nutzergemeinschaft, zu wiederholen. Dabei schaffte man es, das „kalte“ Medium Internet mit Emotionen zu verknüpfen, und diese wiederum mit der Marke eBay zu verbinden.

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Phase 2: Entwicklung des eBay-Gefühls

In der zweiten Phase, von 2003 bis 2005, entschied man sich bei eBay für eine aktive Markenführung und eine klare Positionierung der Marke. Zentrale Ziele bestanden darin, sowohl die Bekanntheit der Marke in der breiten Öffentlichkeit zu steigern, einen starken Claim zu etablieren als auch eine Emotionalisierung des virtuellen Produktes herbeizuführen. Im Oktober 2003 startete dann eBay die erste Werbekampagne im TV mit dem Claim „3…2…1…meins!“ (Abbildung 4-1). Dabei setzte eBay sowohl auf reichweitenstarke Kommunikationsmittel wie TV und Zeitschriften, z.B. Focus oder Spiegel, als auch auf Special Interest-Titel, in denen zielgruppenspezifisch einzelne eBay-Produktkategorien beworben wurden. Ergebnis: In drei Monaten stieg die gestützte Werbeerinnerung von 53% auf 63% (VDZ, 2004). Nach Angaben von Nielsen Net Ratings war eBay im November 2003 bereits mit 52,54% und 16,72 Millionen unterschiedlichen Besuchern die reichweitenstärkste Website in Deutschland vor Google und T-Online. Dabei verbrachten eBay-Nutzer monatlich über 3 Stunden und 2 Minuten auf den Seiten des Auktionshauses (Nielsen, 2003).

Abbildung 4-1:

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Werbekampagne 2003-2005: „3…2…1...meins!“


In der Kampagne „3…2…1…meins!“ wurde das zentrale Merkmal eines Kaufs bei eBay herausgestellt: Im Gegensatz zu einem herkömmlichen Kauf eines neuen Produktes im Geschäft, den der Konsument einfach durchführen kann, wenn seine Zahlungsbereitschaft mit dem Preis übereinstimmt, weiß der Konsument bei einer eBayAuktion von Beginn an nicht, ob er das Angebot auch wirklich erwirbt und zu welchem Preis. Deshalb steigt sein Involvement bis zum Auktionsende stetig an. Zudem kann er die Preisentwicklung mitverfolgen. Somit wird das Mitsteigern für ihn zum Erlebnis. Erhält er den Zuschlag, sieht er dies als Gewinn an. Bei einem gewöhnlichen Kauf im Geschäft hätte er allerdings jedoch ebenso negative Gefühle aufgrund der Opportunitätskosten für das gekaufte Gut. Bei einer gewonnenen Auktion stehen diese jedoch im Hintergrund. Die positiven Gefühle beim Gewinn einer Auktion werden wiederum mit der Marke eBay verknüpft. Starke Marken sind mit positiven Gefühlen verknüpft. Diese wurden von eBay gezielt durch das Auktionsgefühl aufgebaut. Die Stärkung der Marke in dieser Phase wird auch durch die Verleihung des ersten Platzes der „best brands 2005“ im deutschen Markenranking in der Kategorie „Stärkste Unternehmensmarke“ vor Aldi und Siemens unterstrichen. „Der best brands-Award zeigt, dass eBay die Herzen der Deutschen im Sturm erobert hat. In nur fünf Jahren hat sich eBay einen festen Platz im Leben von über 16 Millionen Menschen gesichert, genauso, wie das Brötchen holen beim Bäcker und die Zeitung am Morgen“ (Justus, 2005, zit. nach Serviceplan et al., 2005).

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Phase 3: Dehnung der Marke eBay

In der dritten Phase, von 2005 bis heute, verfolgte das Unternehmen das Ziel, die Marke weiter zu stärken und insbesondere in neue E-Commerce-Bereiche zu dehnen. Damit der Konsument im Laufe der Zeit Markenwissen zu eBay aufbauen kann und das bereits vorhandene Wissen verfestigt wird, ist es unabdingbar, fortlaufend an den vorhandenen Wissensstrukturen der Konsumenten anzusetzen. Deshalb entschied man sich, in den nachfolgenden Werbekampagnen weiterhin den Claim „3…2…1…meins!“ zu verwenden und mit jeweils einem zusätzlichen Claim zu verbinden. Die zusätzlichen Claims fokussierten dabei auf weitere Elemente des virtuellen Produktes: Während im bisherigen Claim die Freude an einer gewonnenen Auktion stand, setzten die nachfolgenden Kampagnen „Genau, was ich will.“ (2006), „Ich hab’s!“ (Januar 2007) und „Schau mal, was ich hab’!“ (August 2007) insbesondere auf die Breite und Vielseitigkeit des Angebots, das man über eBay ersteigern kann. Dabei würde jedoch stets der Spaß an eBay und das Erlebnis des Auktionscharakters beibehalten. Während bei den Kampagnen „Genau, was ich will.“ und „Ich hab’s!“ die Situ-

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ation der Käuferseite im Vordergrund stand, fokussierte eBay in der Kampagne „Schau mal, was ich hab’!“ erstmals auch auf die Verkäuferseite bei Auktionen. Hierbei wurde ebenso auf die Freude am Handeln auf eBay, wie auf die Verbindungen zwischen den Mitgliedern gesetzt (Abbildung 5-1).

Abbildung 5-1:

Werbekampagnen 2006 und 2007: „Genau, was ich will.“ und „Schau mal, was ich hab’!“

Neben der Stärkung sollte in der dritten Phase ebenso eine Dehnung der Marke eBay in angrenzende Bereiche durchgeführt werden. Vorteile der Marke eBay bestanden dabei durch ihre hohe Bekanntheit und der Tatsache, dass der Marke eBay eine hohe Kompetenz für andere Marktplätze im Internet zugesprochen wurde. Im April 2005 wurde ein Online-Marktplatz für Industrie, Handel und Gewerbe unter dem Namen eBay Business eingerichtet. Somit konnte man neue Zielgruppen im horizontalen Business-to-Business-Geschäft erschließen. Darüber hinaus bot sich aufgrund der bereits hohen Anzahl an Mitgliedern an, neben Gebrauchtwaren auch neue Produkte über eBay anbieten zu lassen. Unter der Subbrand eBay Express trat man damit in direkte Konkurrenz zu anderen OnlineHändlern durch den Verkauf von Neuware über eBay. Begleitet wurde dieser Schritt durch die Werbekampagne „Neues, das so viel Freude macht, gibt’s bei eBay.“, die

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zum Weihnachtsgeschäft Mitte 2005 startete. Ziel war es, die Relevanz der Marke eBay in den Bereich der Neuwaren auszudehnen. Auch in dieser Kampagne wurde der bereits bekannte Claim „3…2…1…meins!“ beibehalten. Ein Jahr später startete im November eBay die integrierte Kampagne „Alles. Einfach. Neu.“. In dieser Kampagne waren die Leute so gekleidet, als wären sie zu Hause. Damit sollte der besondere Convenience-Charakter beim Einkaufen über eBay Express verdeutlicht werden (Abbildung 5-2).

Abbildung 5-2:

Werbekampagne für eBay Express 2006: „Alles. Einfach. Neu.“

Des Weiteren machte eBay Verlegern im Auto-Kleinanzeigenmarkt das Geschäft durch die Rubrik eBay Motors (seit April 2000) strittig, es folgte der Kauf von mobile.de im April 2004. Zudem ging eBay eine Reihe von Kooperationen ein: So tauchte bspw. 2006 ein Sondermodell der neuen E-Klasse von Mercedes-Benz auf den Websites von eBay auf, oder von der Commerzbank konnte man ein kostenloses Girokonto und ein Ratenkredit-Produkt über eBay ab Mitte 2007 erhalten. Darüber hinaus erfolgte der Kauf von Skype im November 2005, um die Kommunikation zwischen eBay-Mitgliedern zu erleichtern und damit den Handel auf der eBay-Plattform anzukurbeln. Skype wie-

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derum investierte stark in die Entwicklung einer eigenen Suchmaschine. Weiterhin gibt es seit November 2007 in England, Australien und Italien ein eigenes Skypephone, das in weiteren Ländern folgen soll. Damit macht die Internet-Telefonie zukünftig dem Handymarkt Konkurrenz. Durch den Kauf von PayPal (2002) steht eBay weiterhin offen, ins Geschäft mit Finanzdienstleistungen einzutreten: Dabei könnte eBay als Finanzierer auf der eigenen Website auftreten, das Kreditrisiko jedoch bei Verkäufer und Käufer belassen. Ebenso könnte der Kauf von ViA-Online im Oktober 2007, dem Betreiber von Afterbuy, einer Komplettlösung für den gewerblichen Online-Handel, die alle Schritte des Handelsprozesses abdeckt, weitere Möglichkeiten zur Markendehnung bieten. In dieser dritten Phase bestand und besteht bis heute jedoch auch die Herausforderung, die Marktposition von eBay zu behaupten, sei es durch die frühzeitige Abschirmung neuer Konkurrenten im ursprünglichen eBay-Kernmarkt (wie z.B. hood.de oder azubo.de) oder die Behauptung gegenüber Konkurrenten, die aus angrenzenden Bereichen in das Kerngeschäft eintreten: So bietet bspw. Amazon, ursprünglich spezialisiert auf den Verkauf von Neuware über das Internet, heute auch Second Hand-Artikel an, und Google startete 2006 einen Online-Handelsplatz. Wichtig innerhalb der dritten Phase beim Aufbau und der Entwicklung der Marke eBay war es, die Marke weiterzuentwickeln und ihre Kompetenzen auf angrenzende Bereiche zu übertragen, ohne dabei jedoch die Marke selbst zu verwässern. eBay hat dabei behutsam die Marke in angrenzende Bereiche weiterentwickelt. Dabei konnte sie das bereits aufgebaute Know-how und die beim Kunden wahrgenommene Kompetenz im Kernmarkt für diese nutzen und übertragen. Seit September 2007 bietet eBay seinen Mitgliedern unter dem Motto „eBay neu erleben“ einen überarbeiteten Internetauftritt mit den vier Rubriken: „einfach einfacher“, „einfach günstiger“, „einfach näher“ und „noch mehr Spaß“ an. Das Unternehmen hat dabei seinen Auftritt inhaltlich und grafisch überarbeitet, klarer strukturiert und neue Funktionalitäten eingerichtet. Weiterhin wurde das Einstellen von Produkten auf den eBay-Seiten für Anbieter preisgünstiger. Um die Interaktion der Mitglieder untereinander leichter zu ermöglichen und weiter zu fördern, wurden die Kontakt- und Serviceangebote ausgeweitet. Darüber hinaus soll der Spaß beim Handeln über eBay in einer weltweiten Gemeinschaft durch neue weitere Angebote und Funktionalitäten gestärkt werden. Damit hat es eBay heute geschafft, aus dem ursprünglich „kühlen“ virtuellen Angebot für den User ein Markenerlebnis zu schaffen. Dies gilt sowohl für die Käufer als auch die Anbieter von Produkten. Dabei steht nicht lediglich der Erwerb und Verkauf im Vordergrund, sondern eine ganze Community, die sich als zusammengehörig fühlt und sich gegenseitig austauscht, wurde geschaffen. Markendehnungen müssen zur Marke passen. Man sollte eine Marke nicht mit zu vielen Erweiterungen überfordern.

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Herausforderungen beim Aufbau des Markenimages von eBay

Beim Handel über die eBay-Plattform ist hervorzuheben, dass sowohl Anbieter als auch Käufer aktiv an dem Kaufakt mit hohem Involvement beteiligt sind. Das Involvement, das ein User beim Steigern auf eine Auktion hat, steigt dabei bis zum Auktionsende an, da dieser nicht weiß, ob er das gewollte Produkt auch zu dem von ihm festgelegten Preis erwerben kann. War er der Höchstbietende, dann erhält er den Zuschlag und verzeichnet dies als Gewinn. Erhält er jedoch nicht den Zuschlag, so sieht er die Schuld bei sich, da seine angegebene Preisbereitschaft zu gering war. Dies wird ihn unter Umständen motivieren, bei neuen Auktionen weiter mitzusteigern. Hat ein Konsument einen Zuschlag erhalten, so steigt in der Nachkaufphase ein weiteres Mal sein Involvement an. Er wartet darauf, bis der Verkäufer ihm das Produkt zusendet. Ist das gewünschte Packet dann bei ihm eingetroffen, so stellt das Auspacken ein weiteres Erlebnis für ihn dar. Insbesondere bei ausgefallenen Produkten ist der Käufer sehr involviert. Ebenfalls auf Verkäuferseite steigt das Involvement bis Auktionsende an, da ebenso der Verkäufer erst den endgültigen Verkaufspreis für seine Ware am Ende der Auktion sehen kann. Oftmals handelt es sich um Ware, die für den Verkäufer als wertlos erscheint, allerdings für andere teilweise sehr wertvoll ist: Dies erkannte Pierre Omidyar bereits von Beginn an, als er 1995 einen defekten Laserpointer anstatt wegzuwerfen zum Test einfach mal in sein gerade programmiertes Internet-Auktionshaus setzte und am Ende der Auktion zu seiner Verwunderung für 14 Dollar einen Käufer fand (Cohen, 2004, S. 8f.). Hat nach Auktionsende der Verkäufer das Produkt an den Höchstbietenden dann verschickt, ist er wiederum an der Zufriedenheit des Käufers mit dem Produkt und daraus folgend einer eigenen guten Bewertung durch diesen interessiert. Damit wird das virtuelle Produkt von eBay sowohl für den Käufer als auch den Verkäufer zum Erlebnis. Für Kunden mit hohem Involvement sind alle Erlebnisse und Erfahrungen rund um die Marke nachhaltiger. Eine weitere Besonderheit des Internet-Auktionshauses liegt in dem vielseitigen und ständig veränderten Warenangebot auf den eBay-Seiten begründet. So kann der interessierte User auch sehr ausgefallene Produkte auf den Webseiten finden. Im Gegensatz zu einem herkömmlichen Geschäft, das für eine gewisse Zeit stets das gleiche Sortiment führt, werden bei eBay ständig neue Angebote ins Netz gestellt, während andere Auktionen beendet sind. Dies macht es für den Benutzter immer wieder spannend, neu nach Angeboten zu suchen. Weiterhin ist es für ein eBay-Mitglied ebenfalls möglich, ein bestimmtes Produkt in eine Suchmaske einzugeben und per E-Mail eine Nachricht zu erhalten, sobald das gewünschte Produkt von einem Anbieter ins Netz gesetzt wurde, oder aktuelle Auktionen unter „Mein eBay“ zu beobachten. Vorausset73


zung für die enorme Auswahl an Angeboten ist jedoch eine hohe Mitgliederzahl von eBay. Deshalb erscheint dem Konsumenten auch eine Internet-Plattform eines Wettbewerbers mit weitaus weniger Mitgliedern als weniger attraktiv, da die Angebotsvielfalt folglich geringer ist. Durch das vielfältige Warenangebot bei eBay erhält zudem der Benutzer eine hohe Markttransparenz, weil er direkt einen Vergleich von verschiedenen Varianten eines Produktes und den entsprechenden Preisen hat. Neue Produktvarianten werden dabei gleich bei eBay neu ins System eingepflegt. Nicht zuletzt deshalb dient das Auktionshaus auch vielen Leuten oftmals als Informationsquelle des derzeitigen Angebots auf dem Markt. Trotz des hohen Warenangebots weist eBay für den Konsumenten dennoch eine hohe Mental Convenience auf: Mit Hilfe einer übersichtlichen Kategorisierung der verschiedenen Angebote und einfach zu bedienender Suchfunktionen findet der User schnell die gewünschten Produkte und kann diese direkt miteinander vergleichen. Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die Personalisierung der Websites bei eBay. Jeder Benutzer muss sich zunächst anmelden. Unter „Mein eBay“ kann er dann bspw. aktuelle Auktionen verfolgen und gekaufte Artikel schnell einsehen. Darüber hinaus kann er unter „Meine eBay Welt“ ein eigenes Profil mit Foto, Interessen, eigenen Angeboten usw. anlegen und mit anderen eBayern Kontakt aufnehmen oder diese zu den eigenen bevorzugten Verkäufern hinzufügen. Damit kann der User einerseits schnell nachschauen, wie der aktuelle Stand seiner mitgesteigerten Auktionen ist, andererseits kann er schnell mit anderen Mitgliedern kommunizieren und sich gegenseitig austauschen. Wichtig für das Unternehmen eBay ist es, ständige Tests von neuen Ideen bei den Kunden und als Folge hieraus Anpassungen zur Platzierung neuer Angebote auf der Website vorzunehmen. Mit Hilfe formalisierter Kundenbefragungen kann damit das Unternehmen durch die „voice of the customer“ auf Schwachstellen und Optimierungspotential aufmerksam gemacht werden. Nur durch diese Kundenhinweise hat es eBay geschafft, ständig neue Verbesserungen und Innovationen der Website zu ermöglichen als auch den Käufer bzw. Verkäufer stets zu unterstützen, bspw. durch Testberichte und Ratgeber anderer Mitglieder, Verfeinerungen des Bewertungssystems oder Hinzufügen neuer, sicherer Zahlungsmöglichkeiten. Die größte Herausforderung von eBay bestand zweifellos in der Schaffung und Beibehaltung von Markenvertrauen, damit überhaupt ein Konsument bereit ist, einen Kaufakt über die Internet-Plattform durchzuführen. Die Schwierigkeit liegt insbesondere in der Anonymität zwischen Anbieter und Käufer begründet, die lediglich virtuell den Kaufakt abschließen. eBay sah sich hierbei in zweierlei Hinsicht herausgefordert: Einerseits musste durch eBay unterbunden werden, dass über die Plattform Markenrechtsverletzungen oder der Verkauf verbotener oder unrechtmäßig erworbener Artikel stattfanden, andererseits musste der jeweilige Kaufpartner nach Möglichkeit das Verhalten des anderen Kaufpartners einschätzen können.

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Zur Lösung dieses Konfliktes, kontrolliert eBay selbst stichprobenartig die angebotene Ware und hat heute ein Sicherheitsteam von mehreren Hundert Mitarbeitern in Deutschland, deren einzige Aufgabe darin besteht, die Einhaltung der Regeln beim Handeln zu überwachen. Weiterhin führte eBay bereits im Jahr 1996 ein MitgliederBewertungssystem ein. Hierbei hat jedes eBay-Mitglied ein Bewertungsprofil, durch welches es nach dem jeweiligen Kaufakt bewertet wird. Dieses Bewertungsprofil ist für alle Mitglieder sichtbar. Hierdurch ist es für den Anbieter und Käufer möglich, das zukünftige Verhalten des Kaufpartners aus dessen bisherigen Bewertungen zu antizipieren. Dabei dient die Bewertung gleichzeitig als Motivation und Mahnmal für zukünftig vorbildliches Verhalten jeder Vertragspartei (z.B. durch schnelle Bezahlung der Ware durch den Käufer oder schnelle Lieferung der Ware durch den Anbieter). Um Vertrauen für Käufer zu schaffen, gibt es die Möglichkeit, den Status „geprüftes Mitglied“ zu erwerben, indem man seine Identität über das PostIdent-Verfahren der Deutschen Post bestätigen lässt. Zudem können Mitglieder unter bestimmten Bedingungen den Status des „Powersellers“ erreichen. Weiterhin gibt es die Möglichkeit, ein fehlerhaftes Verhalten direkt bei eBay zu melden, die dann weitere Schritte einleiten können (siehe zur Bildung und der Bedeutung von Vertrauen und Reputation bei OnlineAuktionen bspw. Standifird, 2001; Ba/Pavlou, 2002; Melnik/Alm, 2002; Ba/Whinston/ Zhang, 2003; Snijders/Zijdeman, 2004; Weinberg/Davis, 2005). Eine Studie von eBay und TNS Infratest (2006) zur Sicherheit im Online-Handel, in der u.a. nach der Wichtigkeit bestimmter Kriterien für die Wahl eines eCommerceAngebots gefragt wurde, ergab, dass 93% aller eCommerce-User Sicherheitsmechanismen als am wichtigsten erachten (eBay/TNS Infratest, 2006, S. 14). Der Preis landete dabei erst auf Platz zwei. Die Sicherheitsbedenken werden hierbei auch als Grund genannt, warum die Befragten durchschnittlich nicht mehr als maximal knapp 600 Euro für ein Angebot im Internet zahlen würden (eBay/TNS Infratest, 2006, S. 11). Diese Ergebnisse bekräftigen die zentrale Rolle der Sicherheit beim Onlinehandel. Hierbei ist insbesondere die Sicherheit des Zahlungssystems zu nennen. Aus diesem Grund bietet eBay mit der Tochtergesellschaft PayPal seit 2002 ein eigenes Zahlungssystem an, das Käufern und Verkäufern umfassende Schutzmechanismen vor Betrug und Datenmißbrauch bietet. Um das Vertrauen der Konsumenten gezielt zu steigern, setzte eBay auch in der Kommunikation nach außen immer wieder auf das Thema Sicherheit. So wies das Unternehmen fortlaufend auf die verschiedenen Sicherheitsmaßnahmen hin und schaltete 2005 und 2007 zwei große Werbeoffensiven zu diesem Thema. Hierbei wurde auf den PayPal-Käuferschutz, den Treuhandservice und das Mitglieder-Bewertungssystem aufmerksam gemacht; 2007 kam zusätzlich noch die Toolbar hinzu (Abbildung 6-1). Gerade im Internet müssen Marken die Sicherheit gewähren und Vertrauen schaffen. Dazu sind entsprechende Maßnahmen zu initiieren. Darüber hinaus wurden eine Reihe weiterer Maßnahmen zum Thema Sicherheit eingeleitet. So startete eBay zusammen mit der Polizeilichen Kriminalprävention der

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Länder und des Bundes (ProPK) und dem Bundesverband des Deutschen Versandhandels (bvh) eine Aufklärungskampagne zum sicheren Online-Handel im Mai 2006. Weiterhin war eBay eines der Gründungsmitglieder des Ende 2006 gegründeten „Deutschland sicher im Netz e.V.“. Auf der Homepage von eBay werden zudem ausführliche Informationen zum Thema Sicherheit angeboten. Beispielsweise gibt es hier ein Sicherheitsportal, wo ein zusätzlicher Sicherheitsschlüssel für das Mitgliedskonto eingerichtet werden kann oder vielfältige Angebote von Onlinetrainings, wo je nach eBay-Erfahrung – einzelne Trainingsmodule oder Kurse zum Thema Sicherheit absolviert werden können.

Abbildung 6-1:

„Trust“-Kampagne (2005) und „4 x sicher!“ (2007)

Zur langfristigen Kundenbindung an das Unternehmen hat eBay, neben der schon angesprochenen Personalisierung der Website, eine sog. Brand Community für eBayMitglieder geschaffen. So setzte die Marke von Anfang an auf den Austausch zwischen den Mitgliedern untereinander, als auch auf den zwischen Marke und Mitgliedern. Heute können sich Mitglieder in der „eBay-Gemeinschaft“ in Diskussions- und Hilfe-Foren, eBay-Clubs und Stammtischen gegenseitig austauschen. Darüber hinaus wurde eine eBay-University gegründet und Volkshochschulkurse angeboten, in denen die Grundlagen des Online-Handels vermittelt werden. Durch vielfältige Maßnahmen fördert eBay damit den gegenseitigen Austausch zwischen Mitglieder, ebenso wie das Gefühl von Zusammenhalt in der Gemeinschaft von eBay’ern (siehe zu Brand Com-

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munites z.B. Muniz/O’Guinn, 2001; McAlexander/Schouten/Koenig, 2002; Algesheimer, 2004; Algesheimer/Herrmann, 2005; als auch den Beitrag zu Harley Davidson in diesem Buch).

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Fazit und Herausforderungen für die Marke eBay

Die Marke eBay hat es zweifelsohne geschafft, in kurzer Zeit eine hohe Markenbekanntheit und -wissen in Deutschland aufzubauen, und steht für aufregende Kaufaktionen, die in einer virtuellen Welt geschehen. Sie spielt auch in der realen Welt eine große Rolle für viele Konsumenten. Als ursprünglicher Anbieter einer Internet-Plattform mit Flohmarkt-Charakter hat es eBay geschafft, sich in angrenzenden Märkten auszuweiten. Neben Second HandWare bieten heute Händler auch Neuware über eBay an, so dass neue Konkurrenten, wie z.B. etablierte Versandhandelsunternehmen, ins Blickfeld von eBay geraten sind. Umgekehrt sind Online-Händler wie Amazon inzwischen auch dazu übergegangen, gebrauchte Produkte über die eigene Website anzubieten. Durch die Konvergenz der verschiedenen Märkte in den letzten Jahren, fand insgesamt eine Verschärfung der Konkurrenz und Fokussierung der Konsumenten auf wenige Internet-Plattformen statt. Damit eBay auch weiterhin seinen Erfolgskurs fortführen kann, bedarf es einer ständigen Weiterentwicklung der Internetplattform, insbesondere in den Bereichen der Nutzerfreundlichkeit und Sicherheit, um auch zukünftig das Vertrauen der Konsumenten zu gewinnen. Denn nur durch ständige Innovation und Beseitigung der von Kundenseite geäußerten Schwachstellen sowie durch die Anpassung an die steigenden Ansprüche der Nutzer (z.B. durch fortlaufend verbesserte Personalisierung der Website) kann es eBay gelingen, eine langfristige Markenbindung und damit den zukünftigen Erfolg der Marke eBay zu sichern. Hierbei spielt die von eBay von Anfang an geschaffene Brand Community eine zentrale Rolle als Bindungsinstrument, welche ebenfalls immer wieder weiter entwickelt werden sollte. Die Förderung der Kommunikation zwischen Mitgliedern als auch zwischen Mitgliedern und Marke, und damit verbunden die Erhöhung des Erlebnisfaktors, stellen hierbei strategische Schachzüge da, um eine langfristige Bindung an die Marke zu erzielen.

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Lessons learned

Jede starke Marke basiert auf einer guten und einzigartigen Leistung (Produkt, Dienstleistung), die konsequent im Markt durchgesetzt wird. Je innovativer und konsequenter dies erfolgt und je stärker das Feedback (Reputation), umso größer der Erfolg.

Vernetzungen von Menschen untereinander, durch z.B. das Internet, schaffen neue Möglichkeiten der Interaktion und damit für die Entwicklung und Stärkung von Marken.

Ausgangspunkt für den Erfolg von Ebay war die Entwicklung und Durchsetzung einer klaren Markenposition („aufregend“, „effizient“, „flexibel“). Dies erfolgte durch konsequenten Mediaeinsatz und – gemäß Nutzungsgewohnheiten der Zielgruppen – wechselseitige Vernetzung von Kommunikationsinstrumenten (Print und Internet, Internet und TV etc.).

Technologiemarken fördern die Eroberung neuer Nutzer (Community-Mitglieder) und die Loyalisierung bestehender Klientel durch kontinuierliche Neuerungen/Innovationen im Angebot. Der hierbei vorgelegte „Speed“ sichert Marktstellung und schützt damit zugleich vor kopierendem Wettbewerb.

Der Community-Ausbau gelingt umso besser, je stärker Innovationen im Angebot zusätzlich mit Emotionen („Aura“) verbunden werden (im Fallbeispiel: „EbayGefühl“).

Der Ausbau (horizontal, vertikal) einer Marke gelingt vor allem dann, wenn ihre Glaubwürdigkeit auf auch angrenzende Bereiche übertragbar ist. In jedem Fall handelt es sich um ein sensibles Unterfangen, denn was glaubwürdig ist, entscheidet letztendlich die Klientel/Community.

Die Rückkopplung von Kunden/Community-Mitgliedern kann wertvolle Hinweise geben und – im Sinne einer „Voice of the Customer“ Optimierungspotentiale erschließen.

Vor allem für Technologiemarken ist das Vertrauen ihrer Klientel in die Leistungen der Marke ein unabdingbarer Wert. Im Fallbeispiel sind vor allem Vertraulichkeit und Sicherheit praktizierter Transaktionen eine wesentliche Voraussetzung.

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Felix Gress, Hans Kiefer, Franz-Rudolf Esch und Simone Roth

Aktives Management der Corporate Brand BASF

1

Ausgangssituation: Weltweit agierender Chemie-Riese mit heterogenem Produktsortiment ............................................................................................................. 81

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Zielsetzung: Ausschöpfen des Potentials der Corporate Brand BASF...................... 83

3

Strategiekonzeption: Kreation einer tragfähigen Identität der Corporate Brand BASF .................................................................................................................................. 84 3.1 Identität und Image der Corporate Brand als strategischer Ausgangspunkt....................................................................................................... 84 3.2 Prozessschritte zur Entwicklung der Corporate Brand BASF .......................... 86

Gress, Felix, Dr. rer. oec., Dr. phil., seit 2004 als Senior Vice President Communications bei der BASF SE tätig. Sein Eintritt in die BASF Group erfolgte 2001 als Pressesprecher. Seitdem bekleidete er viele verschiedene Positionen bei der BASF, wie bspw. die als Vorstandassistent und als Leiter Corporate Communications. Kiefer, Hans, ehemaliger Senior Manager Corporate Brand Management, BASF AG, Ludwigshafen. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Roth, Simone, Dr. rer. oec., seit 2008 Manager Board Office Cosmetics der Henkel AG & Co KGaA. Zuvor war sie im Produktmanagement, Unternehmensbereich Kosmetik tätig und verantwortlich für den Bereich BodyCare/Fragrance in Deutschland. Sie war Projektleiterin am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen, u.a. für das Projekt der BASF.


1

Ausgangssituation: Weltweit agierender Chemie-Riese mit heterogenem Produktsortiment

Die historischen Wurzeln des Chemie-Konzerns BASF reichen mehr als 140 Jahre zurück: Friedrich Engelhorn gründete im Jahre 1865 die Badische Anilin- & Soda-Fabrik AG (BASF). Die Produktpalette bezog sich damals auf Teerfarbstoffe und deren Vorprodukte.

Abbildung 1-1:

BASF-Werk Ludwigshafen 1866 und 1881 und BASF-Logo von 1873

In den darauf folgenden Jahrzehnten gelang es dem Unternehmen, eine führende Stellung auf dem Weltmarkt für Farben zu erreichen. Einen forscherischen Höhepunkt erzielte BASF in den Jahren 1908/12: mit der Entwicklung neuer Verfahren für Stickstoff wurde die Basis geschaffen, synthetisch Stickstoffdünger herzustellen; eine wichtige Voraussetzung zur Bekämpfung des Ernährungsproblems der Welt. In den nächsten Jahren wendete sich jedoch das Blatt. Die schlechte gesamtwirtschaftliche Lage im Deutschen Reich veranlasste die Vertreter der chemischen Großindustrie, ihre Fabrikation und den Verkauf gemeinsam zu rationalisieren. So fiel im Jahre 1925 die Entscheidung BASF, Hoechst, Bayer und drei weitere Unternehmen zu fusionieren. Es entstand die I.G. Farbenindustrie AG und BASF war damit kein selbständiges Unternehmen mehr. Erst im Jahre 1952 wurde die BASF neu gegründet. Mit dem Wirtschaftswunder begann die Ära der Kunststoffe, an der auch die BASF teilhatte. Die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens ging bergauf. Zusätzlich baute die BASF in den 60er Jahren systematisch Produktionsstätten im Ausland auf. Es entstanden zahlreiche Anlagen in Europa sowie in Übersee, Indien und Japan. Die Erweiterung der Produktionspalette um verbrauchernahe Produkte kennzeichnete die Geschäftstätigkeiten in den 70er Jahren. Man erwarb und gründete Unternehmen, die Endprodukte herstellten, wie z.B. Lacke, Arzneimittel, Pflanzenschutz- und Düngemittel. Seit den 80er Jahren setzte auch die BASF in zunehmendem Maße auf die wachsenden Märkte Süd-

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und Ostasiens. Der Schwerpunkt lag zunächst in Süd-Korea später - seit Beginn der 90er Jahre - flossen immer mehr Investitionen nach China. Bis zum heutigen Tag ist die BASF zu einem internationalen „Schwergewicht“ herangewachsen und erzielte im Jahre 2007 einen Umsatz von 57,9 Mrd. Euro. Die BASF agiert in fünf Geschäftssegmenten (Chemikalien, Kunststoffe, Veredelungsprodukte, Pflanzenschutz und Ernährung sowie Öl und Gas) auf fünf Kontinenten (Afrika, Asien/Pazifik, Europa, Südamerika und Nordamerika) mit 95.175 Mitarbeitern (BASF, 2007). Auf der Basis verschiedener Grund- und Zwischenprodukte entstehen bei der BASF rund 8.000 Verkaufsprodukte. Zu den großen Abnehmerbranchen der BASF Produkte zählen die chemische Industrie, die Automobilwirtschaft, die Energieindustrie, die Landwirtschaft und die Bauindustrie. Doch auch in den Branchen Gesundheit, Ernährung, Elektro/Elektronik, Textil-, Verpackungs- und Papierindustrie findet BASF zahlreiche Abnehmer. Markenstrategische Ausgangssituation: Die Kennzahlen belegen die internationale Ausrichtung, aber auch das heterogene Produktportfolio als Erfolgsrezept der BASF in den vergangenen Jahrzehnten. Endprodukte werden von der BASF ebenso angeboten wie Vorprodukte. Die Produktpalette reicht von Grundstoffen für die Herstellung von Reifen bis hin zu Kaugummi. Kunden der BASF finden sich in fünf Kontinenten der Welt, die Produktion findet an über 100 Standorten statt. Diese Marktbedingungen bedeuten eine große Herausforderung aus Markensicht. Die gleiche Corporate Brand positioniert die BASF gegenüber einer Vielzahl von Anspruchsgruppen: Endverbraucher, Finanzanalysten, Medienvertreter, Mitarbeiter und das jeweilige lokale Umfeld werden alle durch eine Marke angesprochen. Ebenso muss die Corporate Brand BASF in unterschiedlichen kulturellen Umfeldern und verschiedenen Marktsituationen in den Ländern Bestand haben. Trotz heterogenem Produktportfolio und unterschiedlichen Anspruchsgruppen ein klares Bild zu einer Corporate Brand zu zeichnen, ist eine große Herausforderung. Bekanntheits- und Imageanalysen im Jahr 2001 zeigten, dass ein Teil des Potentials der Corporate Brand brach lag. Das Markendach, aufgespannt durch die Corporate Brand BASF, drohte zu einer Hülle ohne Inhalt zu verflachen: Die externen Zielgruppen (Kunden, Finanzanalysten, Medienvertreter) verbanden mit der Corporate Brand BASF Assoziationen wie „groß“, „stark“ und „gute Qualität“. Diese Eigenschaften waren jedoch nicht geeignet, die Corporate Brand BASF von ihren Wettbewerbern zu differenzieren. Weitere Inhalte, die in den einzelnen Zielgruppen und Ländern mit der Marke BASF verbunden wurden, waren zersplittert. Doch zeigte sich in der Analyse auch ein enormes Potential: über unterschiedlichen Ländern und Zielgruppen besaß die BASF ein hohes Maß an Sympathie, Vertrauen und Loyalität. Dies galt es zu nutzen.

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Die internen Zielgruppen wie Mitarbeiter und Manager nahmen ihr Unternehmen ähnlich wahr. Doch auch hier variierten die Imagezuschreibungen deutlich von Geschäftsbereich zu Geschäftsbereich. Die Ergebnisse kennzeichneten den Start eines Projektes zur aktiven Gestaltung der Corporate Brand BASF im Frühjahr 2001. Ziel war es, die Corporate Brand BASF zu schärfen und brachliegendes Potential auszuschöpfen.

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Zielsetzung: Ausschöpfen des Potentials der Corporate Brand BASF

Das aktive Management einer Corporate Brand ermöglicht es Unternehmen, den Wert der eigenen Marke zu steigern und so eine Wertsteigerung für das gesamte Unternehmen zu erreichen. Dieser Wert der Corporate Brand liegt nicht in dem Unternehmen selbst, sondern spiegelt sich in den Köpfen seiner Zielgruppen als Vorstellungen zur Marke wider (Aaker/Joachimsthaler, 2000; Esch, 2008b, S. 5; Keller, 2008). Dies geschieht unabhängig davon, ob Unternehmen diesen Wissensaufbau aktiv beeinflussen oder lediglich passiv hinnehmen. Werden von dem Unternehmen keine konkreten Maßnahmen zur Markenführung vorgegeben und orchestriert umgesetzt, bildet sich das Vorstellungsbild in den Köpfen der Zielgruppen lediglich auf Basis der persönlichen Erfahrungen heraus. Es ist daher für Unternehmen zwingend erforderlich, den Aufbau und die Pflege einer Corporate Brand gezielt zu steuern und zu kontrollieren. Je klarer ein Unternehmen in den Köpfen der Zielgruppen verankert ist, desto mehr beeinflusst diese subjektive Vorstellung der Zielgruppe ihr beabsichtigtes oder reales Verhalten: So wird bspw. die Bereitschaft zum Aktienkauf deutlich positiv durch ein klares inneres Bild zur Marke beeinflusst (Esch/Roth, 2003, S. 176f.). Eine Corporate Brand übernimmt hierbei zwei Funktionen: Gegenüber den Medienvertretern, den Kunden, den Finanzanalysten oder Journalisten (externe Zielgruppen der Corporate Brand) erfüllt die Corporate Brand insbesondere eine Differenzierungsfunktion, die neben der Schaffung von Präferenzen auch die Schaffung von Bekanntheit, Vertrauen, Bindung und Loyalität auslöst. Gegenüber den eigenen Mitarbeitern und Managern (interne Zielgruppen der Corporate Brand) leistet eine Marke zudem eine Identifikationsfunktion, indem sie Orientierung schafft, Sympathie und Vertrauen zur Marke ermöglicht und so Zufriedenheit und Bindung erzeugt (Esch, 2008b, S. 22). Vor diesem Hintergrund startete das Projekt bei der BASF. Ziel war es, aktiv ein einzigartiges und klares Image der Corporate Brand BASF gegenüber allen relevanten Anspruchsgruppen des Unternehmens zu schaffen. Doch hier sollte das Projekt nicht

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enden: Erst wenn die Identität des Unternehmens effektiv umgesetzt wird, erhält die BASF ein eigenes Gesicht und Erscheinungsbild nach außen. Der Prozess wurde von einem internen Projektteam der BASF geleitet und durch die Markenberatung ESCH. The Brand Consultants begleitet und moderiert.

3

Strategiekonzeption: Kreation einer tragfähigen Identität der Corporate Brand BASF

3.1

Identität und Image der Corporate Brand als strategischer Ausgangspunkt

Basis für das aktive Management einer Corporate Brand ist die Auseinandersetzung mit der Markenidentität: Die Markenidentität bezeichnet die Markendefinition vom Standpunkt des Unternehmens aus, das so genannte Selbstbild. Es enthält zentrale Eigenschaften der Marke aus strategischer Sicht und berücksichtigt die unterschiedlichen Anspruchsgruppen des Unternehmens (Kapferer, 2008; Keller, 2008). Die Markenidentität drückt aus, wofür eine Marke aus Sicht des Unternehmens steht, also die Innenperspektive. Im Gegensatz dazu reflektiert das Markenimage die Wahrnehmung der Marke von außen. Das Image einer Marke manifestiert sich in den Vorstellungen der Anspruchsgruppen durch wiederholten direkten oder indirekten Kontakt mit der Unternehmensmarke (Meffert/Burmann/Koers, 2005; Esch, 2008b). Ziel des Projekts bei der BASF war es nun, eine möglichst große Kohärenz zwischen der Identität und dem Image der Corporate Brand BASF in den Köpfen der Anspruchsgruppen zu erzielen. Dies setzt zunächst voraus, dass die Rolle und Bedeutung der Corporate Brand fixiert ist. Grundsätzlich existieren zur Erfassung der Markenidentität einer Corporate Brand unterschiedliche Modelle. Manche entwickelten sich aus praktischer Erfahrung, andere basieren auf wissenschaftlichen Erkenntnissen. Ein solches wissenschaftsbasiertes Modell ist das Markensteuerrad von icon added value. Das Markensteuerrad folgt einer Analogie des menschlichen Gedächtnisses, das sich in eine linke und eine rechte Hirnhälfte gliedert. In der linken Hälfte des Markensteuerrads sind die logischrationalen Argumente, wie die „Markenkompetenz“ (Wer ist die Marke?) und die Nutzenversprechen der Marke (Was bietet die Marke?), erfasst. In der rechten Seite des Markensteuerrads sind die Bilder, Gefühle und nonverbalen Eindrücke zu einer Marke repräsentiert. Es finden sich hier die „Markentonalitäten“ (Wie ist die Marke?),

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die Gefühle, die mit einer Marke verknüpft sind, sowie die Markeniconographie (Wie erscheint die Marke?), also alle multisensualen Eindrücke und Bilder zu einer Marke eingetragen (Esch, 2008b). Abbildung 3-1 verdeutlicht, dass die Kombination aller vier Segmente die Markenidentität konstituiert: Bei der Erfassung der Markenidentität sind hard facts und soft facts der Marke umfassend zu durchleuchten.

Abbildung 3-1:

Grundschema des Markensteuerrads von icon added value

Die Dimensionen der Markenidentität im Detail: Markenkompetenz: Dieser Teil enthält die Wurzeln einer Corporate Brand, wann und wo diese entstanden ist. Ebenso findet sich hier die Rolle einer Marke im Markt – z.B. ist die Marke Marktführer oder folgt sie der Fast Follow-Strategie. Zum Beispiel kann die Markenkompetenz von BASF zusammengefasst werden als „The Chemical Company“. Benefit und Reason Why: Dieses Segment deckt die Eigenschaften, Fähigkeiten und konkreten Nutzenversprechen einer Corporate Brand gegenüber den Zielgruppen ab. Dabei ist es notwendig, zwischen Nutzen und Eigenschaften zu differenzieren. Das Hauptaugenmerk aus Zielgruppensicht liegt klar auf dem Nutzen eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens, weniger auf den Eigenschaften. Zum

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Beispiel hat die Eigenschaft „Kostensenkung“ an sich keinen direkten Wert für die Zielgruppen, jedoch ist ein „geringer Preis“ ein korrespondierender Nutzen aus Zielgruppensicht. Markentonalität: Die Emotionen, Eindrücke und Gefühle, die mit einer Corporate Brand verbunden werden, spiegeln sich in dem Segment wider. Die Festlegung der Tonalitäten erfordert die Definition eines spezifischen Bündels von Emotionen, für die eine Marke stehen soll. Die Tonalität einer Marke lässt sich definieren mit Hilfe von Persönlichkeitsmerkmalen, Beziehungsbeschreibungen zu einer Marke sowie Erfahrungen mit einer Marke. Ein Unternehmen lässt sich charakterisieren als mehr oder weniger „zuverlässig“, „kraftvoll“ oder „hemdsärmelig“. Beziehungen zwischen einer Marke und der Zielgruppe können formeller oder informeller, kurzfristiger oder langfristiger Natur sein. Markenikonographie: Die Ikonographie einer Corporate Brand bildet sich aus einer Vielzahl an Eindrücken in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Der wesentliche Teil entstammt der Massenkommunikation wie TV oder auch Maßnahmen der persönlichen Kommunikation. Die Gestaltung eines Verkaufsraums, der Verpackung, des Internetauftritts ebenso wie das Design bilden ebenfalls Eindrücke zu einer Marke. In diesem Segment des Markensteuerrads werden die multi-sensualen Eindrücke wie Bilder, Sounds, Musik, Schrifttypen, Farbcodes etc. zusammengeführt. Die Definition der Markenidentität mit Hilfe dieser vier Segmente ist strategisch und damit langfristig orientiert. Doch die direkte Umsetzung in kommunikative Maßnahmen erfordert eine weitere Fokussierung. Die Wahrnehmung einer Marke in den Köpfen der Zielgruppen kann nur verändert werden, wenn ein einzigartiges und prägnantes Markenimage umgesetzt und gelebt wird. Dies bedeutet, dass sich auf einzelne Merkmale der Markenidentität für die Umsetzung im Markt festgelegt wird. Das Kondensat – die fokussierte Fassung der Marke – wird als Positionierung bezeichnet. Sie besteht im Idealfall aus einem Satz.

3.2

Prozessschritte zur Entwicklung der Corporate Brand BASF

Zur Konzeption und Umsetzung der Markenstrategie der Corporate Brand BASF wurde ein Projekt durchgeführt, welches aus mehreren Modulen bestand. Die Systematik ist in Abbildung 3-2 dargestellt:

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Abbildung 3-2:

Prozessschritte zur Entwicklung der Corporate Brand BASF

Schritt 1: Analyse des Status-Quo der Corporate Brand BASF Zur Feststellung der momentanen Ausgangslage der Corporate Brand BASF wurde zunächst eine umfassende Ist-Analyse durchgeführt. Dabei sollten die folgenden Fragen beantwortet werden:

Wer ist BASF? Was ist der Kern der Marke? Was bietet BASF den einzelnen Zielgruppen? Welches sind funktionale und emotionale Mehrwerte der Marke?

Wie tritt BASF gegenüber den Zielgruppen am Markt auf? Welches sind BASFtypische Elemente?

Wie und wodurch unterscheidet sich die BASF von der Konkurrenz? Zur Analyse der Ist-Situation wurden zwei Perspektiven erfasst: eine interne und eine externe Sicht auf die Corporate Brand BASF. Die interne Perspektive ergibt sich aus der Sicht der Mitarbeiter und Manager auf die Corporate Brand BASF. Dabei sind alle Hierarchieebenen wichtig. Die effektivste Technik zur Erfassung des Vorstellungsbildes zur Unternehmensmarke ist das persön-

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liche Interview. Aufgrund der Größe der BASF mit ca. 95.200 Mitarbeitern war dies nicht praktikabel. Persönliche Interviews fanden nur auf der Ebene des Top- und des Mittleren-Managements statt. Die Ergebnisse dieser Interviews lassen sich wie folgt zusammenfassen: das Bild von der BASF war von Geschäftsbereich zu Geschäftsbereich unterschiedlich. Nur wenige rationale Merkmale in den Zuschreibungen zur BASF ähnelten sich aus Sicht der Manager einzelner Geschäftsbereiche. Dennoch verfügten die Manager über ein klares und konsistentes Vorstellungsbild von der BASF innerhalb eines Geschäftsbereichs. Für die vollständige Erfassung der internen Perspektive wurden außerdem Mitarbeiter aus der Produktion und unteren Hierarchie-Ebenen in verschiedenen Funktionen befragt. Aufgrund der großen Anzahl wurden Fokusgruppen durchgeführt, um die interne Wahrnehmung der Corporate Brand in unterschiedlichen Ländern und Funktionen zu erfassen. Insgesamt wurden 13 Fokusgruppen in Europa, Asien, USA und Brasilien durchgeführt und damit insgesamt 102 Mitarbeiter befragt. Die Ergebnisse waren weitgehend konsistent mit den Top-Managern: Die Vorstellungen, welche mit der Corporate Brand BASF verbunden wurden, variierten abhängig von den Geschäftsbereichen und Ländern. Dies zeigte sich besonders bei der Markenikonographie und bei den Nutzenvorstellungen zur Marke. Zur Erfassung der internen Perspektive zur Corporate Brand ist ein Abgleich zwischen Managern und Mitarbeitern essenziell. Doch die Corporate Brand BASF verfügte auch über einen außengerichteten Effekt auf die Umwelt. Es war ebenfalls notwendig, die Wissensstrukturen und Vorstellungen der BASF aus der Außenperspektive zu erfassen. Der Radius der externen Perspektive konnte dabei enger oder weiter gewählt werden. Welche externen Zielgruppen der Corporate Brand im Fokus für das Unternehmen stehen, ist dabei eine strategische Entscheidung. Im Falle der BASF ist die Ausrichtung breit gewählt worden. Die BASF steht neben Kunden mit anderen externen Zielgruppen im Austausch: die High Potentials in der Berufswelt, Medienvertreter, Finanzanalysten oder Politiker lassen sich als relevante Zielgruppen identifizieren. Insgesamt wurden für die Erfassung der externen Perspektive 608 Personen in Europa, USA, Asien, Brasilien in Telefoninterviews befragt. Die Interviews enthielten drei wichtige Bestandteile: 1. Inneres Bild von BASF: Es wurden offene Fragen gestellt, um alle Bereiche des Markensteuerrads zu erfassen. 2. Markeneisberg: als Anhaltspunkt für den Wert der Corporate Brand innerhalb der Zielgruppe wurde der Markeneisberg erfasst. Das Modell des Markeneisbergs enthält sechs kurzfristig ausgerichtete Dimensionen (Markeniconographie) und drei langfristig orientierte Dimensionen (Markenkredit) einer Marke. Die Markeniconographie ergibt sich aus Werten der Markenbekanntheit, subjektiv wahrgenommenem Werbedruck, Erinnerungswert der Werbung, Lebendigkeit und Einzigar-

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tigkeit des inneren Bildes, Markenkredit umfasst das Markenvertrauen und Markenloyalität. 3. Markentreiber: Für besonders wichtige Eigenschaften der Corporate Brand BASF wurde zusätzlich ermittelt, wie viel Antriebskraft diese Eigenschaften liefern. Es wurde ermittelt, welchen Beitrag eine bestimmte Eigenschaft auf die Stärke des Markenkredites hat und wie die relative Bewertung von BASF auf dieser spezifischen Eigenschaft im Vergleich zum Hauptwettbewerb ist. Eine hohe relative Stärke auf einer Eigenschaft signalisierte, dass der BASF diese Eigenschaft mehr zugeschrieben wurde als dem Wettbewerber. Diese Eigenschaft stellte damit einen Markenbesitzstand dar. In der Befragung der externen Zielgruppen zeigte sich, dass über unterschiedliche Zielgruppen und Länder hinweg Nutzenversprechen und Tonalitäten existieren, die gemeinsam mit der BASF verbunden wurden. Analog zur Managerbefragung waren die Vorstellungen zur BASF allerdings eher allgemein geprägt und dominiert von typischen Chemieassoziationen. Auch hier zeigte sich, dass das Bild der Corporate Brand BASF noch geschärft werden musste. Bei einer Erfassung der Sicht der Anspruchsgruppen sollte man möglichst breit vorgehen über wesentliche Länder und Anspruchsgruppen hinweg, um den größten gemeinsamen Nenner zu destillieren.

Schritt 2: Konsolidierung des Ist-Markensteuerrads In der nächsten Phase wurden nun die Ergebnisse der externen und internen Perspektive in ein Ist-Markensteuerrad überführt. Ein sehr wichtiger Faktor war in dieser Phase die Einbindung der Mitarbeiter. Die Bewertung und Konsolidierung der IstMarkensteuerräder erfolgte daher in einem Team aus internationalen und nationalen Marketingmanagern, Assistenten des Vorstands und externen Beratern. Zusätzlich wurden spezielle Experten in das Team eingeladen wie beispielsweise Mitglieder aus der Strategischen Planung. Inhaltlich orientierte sich die Bewertung und Synthese der Ist-Markensteuerräder an folgenden Aspekten:

Welche Assoziationen stimmen bei den Mitarbeitern, Managern und externen Zielgruppen überein?

Welche Assoziationen sind einzigartig und differenzieren BASF von anderen Wettbewerbern?

Welche Assoziationen gestalten die Corporate Brand attraktiv für die Zielgruppen? Welche Assoziationen können langfristig verfolgt werden?

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Die praktische Arbeit bei BASF lehrte, dass trotz sehr breiter Ausrichtung der BASF gemeinsame und unterschiedliche Facetten über alle internen und externen Zielgruppen in der Markenidentität zu finden waren. Der aktuelle Markenstatus zeigte jedoch auch, dass das Bild der BASF in den Köpfen nicht klar genug war. Es unterschied sich nicht ausreichend von konkurrierenden Unternehmen. Dies betraf weitgehend alle Segmente des Markensteuerrads. Zwar verfügte die BASF weltweit über ein hohes Markenguthaben, jedoch nur über ein schwaches Markenbild. Langfristig bot dies ein hohes Angriffspotential durch den Wettbewerb. Die BASF konnte durch Fokussierung und Stärkung des Markenbildes ihren Marken- und damit den Unternehmenswert steigern. Mit Hilfe eines Kernteams, das ein Corporate Brand-Image-Projekt treibt, erzielt man leichter Konvergenz in dem Prozess. Zudem können die Teammitglieder als Botschafter nach innen genutzt werden.

Schritt 3: Entwicklung des Soll-Markensteuerrads und der Soll-Positionierung Aus der Situationsanalyse ergaben sich direkte Ansatzpunkte für die Gestaltung der zukünftigen Corporate Brand BASF. Ziel sollte es sein, klare, relevante und einzigartige Vorstellungen der Corporate Brand BASF in den Köpfen der Zielgruppen zu verankern sowie eine Abgrenzung von Konkurrenzmarken zu erreichen. Dazu wurde ein Soll-Markensteuerrad entwickelt, das die Ergebnisse der Ist-Analyse berücksichtigt. An die zukünftige Identität der Corporate Brand BASF wurden folgende Anforderungen gestellt: Biete eine Entscheidungsvereinfachung für die Anspruchsgruppen: Die Corporate Brand ist auf unterschiedliche Anspruchsgruppen ausgerichtet, ebenso wie unterschiedliche Management-Ebenen. Doch nicht der kleinste gemeinsame Nenner zählt. Die Festlegung der Markenidentität musste fokussiert und spezifisch sein und alle Anspruchsgruppen berücksichtigen. Ein Spagat, der nur schwer erreicht werden konnte. Berücksichtige das gesamte Produktportfolio: Die Definition der Corporate Brand ist stark verknüpft mit den Geschäftsaktivitäten. Für Unternehmen mit homogenem Produktportfolio mag dies einfacher gelingen als im Falle der BASF. Für das heterogene Produktportfolio war die Entwicklung einer gemeinsamen Markenidentität aber keineswegs unmöglich, jedoch anspruchsvoller. Ermögliche eine internationale Umsetzung: Die gewählte strategische Position sollte überall auf der Welt eingesetzt werden. Eigenschaften, Logos oder Bildelemente, die international nicht gleichbedeutend waren, sollten daher gar nicht erst in Betracht gezogen werden. Beziehe die Markenstrategie mit ein: Die Festlegung der Corporate Brand beeinflusst die strategische Ausrichtung des gesamten Markenportfolios eines Unternehmens und

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umgekehrt. Die Schaffung einer starken Corporate Brand BASF im Markt (Branded House) bedeutete auch, dass der Inhalt der Corporate Brand auf alle Produkte im Portfolio Einfluss nimmt. Berücksichtige nicht nur rationale Argumente, sondern auch emotionale Aspekte: Letztendlich sollten einzigartige Markenassoziationen in den Köpfen der Anspruchsgruppen mit der BASF verbunden werden. Doch dies bedeutet nicht nur den Einsatz von rational-logischen Argumenten, sondern auch von Emotionen und Gefühlen. Gerade Emotionen können Marken in stark wettbewerbsgetriebenen Märkten differenzieren (z.B. BMW: dynamisch und Freude am Fahren). Das war ein wichtiger Ansatzpunkt für die BASF. Stelle die Abstimmung aller Elemente der Markenidentität sicher: Alle Teile der Markenidentität wirken zusammen. Es macht nur Sinn, emotionale und rationale, verbale und nonverbale Teile der Identität zu definieren, die zueinander passen. Entweder gelingt es, ein kohärentes Bild der Marke zu gestalten oder es entsteht ein fragmentiertes verwirrendes Stückwerk. Bei der Ableitung der Soll-Markenidentität sind viele verschiedene Facetten und Anforderungen zu berücksichtigen, um ein komplettes Zukunftsbild zur Marke entwickeln zu können. Das Soll-Markensteuerrad berücksichtigte das aktuelle Markenimage, die strategische Ausrichtung und Szenarien über die zukünftigen Bedürfnisse sowie Trends der Anspruchsgruppen und über die Handlung der Wettbewerber. Bei der Entwicklung und der Ableitung der Inhalte des Markensteuerrads stand für die BASF insbesondere ein evolutionäres und kein revolutionäres Vorgehen im Mittelpunkt. Auf bestehenden Stärken der BASF sollte aufgebaut werden und eine behutsame Erweiterung um notwendige, sich gegenseitig stützende Inhalte erfolgen. Für die Entwicklung des Soll-Markensteuerrads bei der BASF wurden Kreativitätsworkshops innerhalb des Unternehmens durchgeführt. Sie wurden ergänzt um Experten aus den Bereichen Marketing, Wettbewerb, Innovation und strategischer Planung. Basierend auf unterschiedlichen Annahmen und Szenarien über die zukünftigen Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen sowie die Entwicklung des Wettbewerbs entstanden in diesen Workshops drei strategische Optionen für das SollMarkensteuerrad der BASF ebenso wie alternative Positionierungsstatements. Ein Beispiel dafür ist in Abbildung 3-3 dargestellt. Die alternativen Soll-Markensteuerräder bauten auf vorhandenem Besitzstand auf, wurden aber um notwendige Treiber der Corporate Brand BASF mit Zukunftsorientierung erweitert. Zudem wurde sichergestellt, dass die einzelnen Bereiche des SollMarkensteuerrads eine starke inhaltliche Vernetzung aufwiesen und so geeignet waren, ein abgestimmtes und kohärentes Image aufzubauen. Aufgrund der hohen strategischen Bedeutung der zukünftigen Positionierung der BASF, entschied der Vorstand der BASF über die zukünftige strategische Position. Das für die Corporate Brand BASF

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letztendlich gewählte alternative Soll-Markensteuerrad stellte an die BASF hohe Anforderungen in der Zukunft. Für das Soll-Markensteuerrad gilt: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.

Abbildung 3-3:

Mögliche strategische Option der Corporate Brand Positionierung

Schritt 4: Implementierung der Soll Positionierung Mit der Fixierung des Soll-Markensteuerrads und der Soll-Markenpositionierung wurden einzigartige Assoziationen festgelegt, die in der Wahrnehmung der Anspruchsgruppen verankert werden sollten. Der letzte Prozessschritt des Projektes bei der BASF bestand daher in der Implementierung des Soll-Markensteuerrads nach innen und außen. Eine wesentliche Prämisse für den Erfolg der Umsetzung einer Corporate Brand nach innen und außen ist, dass die Top-Führungskräfte die Marke inhalieren, in Denken, Fühlen und Handeln verankern und vorleben. Bei der BASF ist dies der Fall: Herr Dr. Hambrecht, Vorstandsvorsitzender der BASF, ist selbst der größte Markenbotschafter. Er trägt sichtbar den Markenpin an seinem Anzug, verwendet das Markenvokabular

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in seinen Reden und achtet darauf, dass Maßnahmen auch markenkonform umgesetzt werden. Sobald ihm Umsetzungen auffallen, die nicht markenkonform gestaltet sind, schreibt er dazu dem verantwortlichen Manager eine handschriftliche Notiz mit der Bitte, dies zu ändern (Esch, 2008b). Das Top-Management muss die Marke im Denken, Fühlen und Handeln verankern, damit die Umsetzung nach innen und außen wirksam erfolgen kann. Insbesondere die interne Implementierung und damit die Einbettung der SollMarkenidentität in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter durfte nicht unterschätzt werden. Es lassen sich zwei Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche interne Implementierung festhalten: 1. Die Mitarbeiter müssen von der eigenen Marke überzeugt sein: Die Mitarbeiter sind die Botschafter der eigenen Marke im Markt. Werden die Werte der Marke von den Mitarbeitern nicht gelebt, wird kein Kunde an diese glauben. 2. Die Markenidentität muss in konkrete Maßnahmen für unterschiedliche Märkte, Funktionen und Divisionen übersetzt werden. Die Definition der SollMarkenidentität der BASF erfolgte auf einer generellen, eher abstrakten Ebene. Doch die Schaffung einer positiven Einstellung zu einer Corporate Brand ist an die konkrete Deklination von Vorteilen der Corporate Brand für jede Funktion und Division geknüpft. Nur wenn diese beiden Anforderungen beachtet werden, wird die Corporate Brand greifbar und erlebbar für alle Mitarbeiter. Die interne Implementierung einer Corporate Brand basiert auf einem Change Management Prozess. Dafür gibt es unterschiedliche methodische Ansätze. Der Prozess bei der BASF basierte auf dem SIIR Ansatz: 1. Sensibilisieren: überzeuge Manager und Mitarbeiter von der Wichtigkeit der Corporate Brand. 2. Involvieren: beziehe Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen in den Prozess ein und dekliniere die Markenidentität mit deren Hilfe in unterschiedliche Arbeitsfelder, z.B. zeige an Beispielen, wie nützlich die Corporate Brand in dem spezifischen Arbeitsumfeld ist. 3. Integrieren: die entstandene Diskussion zeigt dann auch, wo Anpassungen des Markensteuerrads für spezifische Geschäftsbereiche notwendig werden. 4. Realisieren: Basierend auf den Überlegungen der vorherigen Schritte wird ein Aktionsplan erarbeitet. Darin werden Fragen beantwortet wie „Wer wird welche Aktivität zu welchem Zeitpunkt vornehmen?“. Die interne Umsetzung der Corporate Brand ist ein Change-ManagementProzess, den es sorgfältig und nachhaltig zu gestalten gilt. Analog dieser Beschreibung startete die Implementierung der Soll-Identität der Corporate Brand BASF in dem Unternehmen selbst. Informationsquellen wie Mitarbeiterzeitung, Pressekonferenzen und interne Präsentationen wurden verwendet, um die neue Positionierung der Marke zu kommunizieren. Die hohe Bedeutung dieses Change

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Management Prozesses erforderte aber auch Maßnahmen über die passive Information hinaus. Die Implementierung, und damit die Umsetzung mit Hilfe des SIIR Ansatzes erfolgte in Form einer Kaskade (Abbildung 3-4).

Abbildung 3-4:

Interne Umsetzung der Soll-Identität bei BASF

Im ersten Schritt wurden die Meinungsführer der regionalen Bereichsleiter sowie Funktionsbereichsleiter informiert, und mit ihnen zusammen eine Übersetzung der Identität der Corporate Brand in das jeweilige Arbeitsfeld vorgenommen. Anschließend informierten und diskutierten diese Meinungsführer wiederum die Markenidentität in ihrem Verantwortungsbereich und definierten Botschafter, die so genannten Brand Champions. Insgesamt wurden weltweit mehr als 60 BASF-Mitarbeiter zu Brand Champions. Die Aufgabe eines Brand Champions war es, als Botschafter und Agent für die Veränderung der Identität der Corporate Brand tätig zu werden und andere Mitglieder der Geschäftseinheit zu trainieren. Damit wurde der Umsetzungsprozess mehr und mehr dezentralisiert und entwickelte seine eigene Dynamik. Die zweite wesentliche Säule war die Implementierung der Markenidentität nach außen und damit die langfristige Schaffung eines geschärften Markenimages in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Die Umsetzung erfolgte in zwei Stoßrichtungen: 1. Ausrichtung an den Kaufprozessen: das Interesse und damit das Involvement externer Anspruchsgruppen an der Corporate Brand BASF hängt von verschiedenen Faktoren ab, der wichtigste ist die Situation. Kündigt bspw. ein Unternehmen eine Bilanz-Pressekonferenz an, erhöht sich das Interesse der Finanzwelt und der Medien. Verallgemeinert gesprochen, beeinflusst die Phase des „Kaufprozesses“

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(Kauf von Informationen oder Produkten) das Involvement an der Corporate Brand. Der Kaufprozess unterteilt sich in Vor-Kauf, Kauf und Nach-Kauf-Phase. In jeder Phase des Kaufprozesses sind das Interesse der Zielgruppen und deren Kontaktpunkte zur Corporate Brand verschieden. Die Analyse der Kontaktpunkte abhängig vom Kaufprozess - ermöglicht es, die kommunikativen Maßnahmen auf die unterschiedlichen Interessenlagen auszurichten und dementsprechend einen Plan zur gezielten Beeinflussung abzuleiten. Bei der Umsetzung der Corporate Brand nach außen empfiehlt sich eine Ausrichtung an den Phasen im Buying Cycle und den jeweils vorliegenden Interessen und Bedürfnissen der Kunden. 2. Deklination des Kommunikations-Mix: Abhängig von der Kontaktpunktanalyse ist die konkrete Entwicklung von Kommunikations-Mix-Instrumenten notwendig. Im Wesentlichen bestimmt das Involvement der Zielgruppen in spezifischen Phasen des Kaufprozesses die Anforderungen an die Kommunikation. Entsprechend sind dann die kommunikativen Maßnahmen formal und inhaltlich zu gestalten, um bestmöglich die Markenidentität zu kommunizieren. BASF vollzog eine Reihe von sichtbaren Maßnahmen zur Kommunikation der neuen Markenidentität. Ein Beispiel war die Entwicklung eines neuen Logos. Mit ihm wurde Partnerschaftlichkeit als Hauptbestandteil der neuen Corporate Identität bildlich umgesetzt. Abbildung 3-5 zeigt Teile der BASF Kommunikation vor und Abbildung 3-6 nach der Umsetzung der neuen Corporate Identität.

Abbildung 3-5:

Kommunikation vor der Implementierung der neuen BASF-Identität

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Letztlich basiert der Erfolg aktiven Gestaltung des Markenimages nicht nur auf den unternommenen Aktivitäten. Es hängt ebenfalls von der Beobachtung dieser Maßnahmen ab. Erst das systematische Kontrollieren der ergriffenen Maßnahmen zeigt Veränderungen des Images der Corporate Brand. Daraus entstehende Erfolgsberichte können bspw. die Begeisterung der Mitarbeiter weiter unterstützen.

Abbildung 3-6:

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Kommunikation nach der Implementierung der neuen BASF-Identität


Fazit: Der Prozess der Entwicklung einer Corporate Brand BASF basierte auf vier Phasen, namentlich der Definition des Ist-Zustands aus interner und externer Perspektive, der Bewertung und Synthese der Ist-Markensteuerräder, der Entwicklung eines Soll-Markensteuerrads und der Implementierung und Kontrolle des Soll-Markensteuerrads. In jeder Phase wurden drei Perspektiven berücksichtigt: die strategische Ausrichtung der BASF, die Wahrnehmung der BASF von internen und externen Anspruchsgruppen und die Berücksichtigung der Hauptwettbewerber. Diese drei Perspektiven waren essenziell für die Entwicklung der Corporate Brand BASF. In den ersten drei Prozessschritten (Ist-Markensteuerrad, Synthese der internen und externen Sicht und Soll-Markensteurrad) galt es, auf einer generellen, abstrakten Ebene zu arbeiten. Nur dadurch war es möglich, alle Kategorien, Geschäftsfelder und Zielgruppen mit in die Corporate Brand zu integrieren. Der zentrale Erfolgsfaktor in dem vierten Prozessschritt - der Umsetzung – entspricht dem Gegenteil: greifbar und konkret. Nur die hier gewonnene Konkretheit konnte die Corporate Brand BASF zum Leben erwecken, für Kunden genauso wie für Mitarbeiter. Die bisherigen Ergebnisse belegen den Erfolg des entwickelten Programms zur Schärfung der Corporate Brand BASF.

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Lessons learned

Corporate Brands (CB) vermitteln das Werteset eines Unternehmens auf einer „Meta-Ebene“ (Öffentlichkeit) und gegenüber Anspruchsgruppen, die nicht ausschließlich Kunden sind. CBs können die Strahlkraft einzelner Marken einer Organisation und damit in Summe ihren Wert positiv beeinflussen.

Wann immer Unternehmen und Einzelmarken nicht identisch sind (Mehrmarkenportfolio), bilden sich Vorstellungsbilder über die markenführende Organisation – egal, ob diese aktiv eingreift oder nicht. Es kann daher sinnvoll sein, den Prozess der Bildung von CBs aktiv zu gestalten.

Corporate Brands wirken gleichermaßen im Organisationsinneren (Identifikationsfunktion) wie im -umfeld gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen (Profilierungs- und Differenzierungsfunktion).

Basis einer CB ist die Analyse der Markenidentität (Selbstbild einer Organisation) und des Markenimages (wie Umfelder und Anspruchsgruppen eine Organisation sehen). Erfolgreich ist die Führung von CBs immer dann, wenn zwischen Identität und Image einer CB eine hohe Konsistenz und ein hoher „Fit“ bestehen.

Zur Erfassung von Markenidentitäten einer CB eignet sich z.B. das Markensteuerrad von icon added value. Analysiert werden hier die jeweilige Markenkompetenz, der Benefit und Reason why, die Markentonalität und die jeweilige Markenikonographie.

Aus dem Abgleich zwischen Ist- und Soll-Position ergibt sich der Veränderungsbedarf einer Corporate Brand. Aktives CB-Management setzt diesen in kommunikative Maßnahmen um, die wiederum ihren Einfluss auf die Imagebildung gegenüber präferierten Anspruchsgruppen entfalten.

Die Implementierung von Marken-Soll-Identitäten beginnt im Organisationsinneren. Erst wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Wert und Perspektive einer Corporate Brand überzeugt sind, bietet sich die Chance, dass hier eine CB glaubhaft „gelebt“ wird und damit die Voraussetzung für Glaubwürdigkeit und Konsistenz im Umfeld externer Anspruchsgruppen geschaffen ist.

Laufende Beobachtung und Kontrolle spiegeln den Erfolg aktiven CB-Managements wider und weisen den Weg zukünftiger Entwicklungen des Images einer Corporate Brand.

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Teil C Markenrelaunch und Markenmigration

Thomas Langer, Franz-Rudolf Esch und Tobias Langner

Westfälische Provinzial Versicherung: Relaunch einer Traditionsmarke

1

Ausgangssituation: Westfälischer Marktführer mit über 275-jähriger Versicherungstradition .................................................................................................. 103

2

Zielsetzung: Ausbau von Markenbekanntheit und -image ...................................... 106

3

Strategiekonzeption: Emotionale und räumliche Nähe als zentraler Baustein der Markenidentität der Provinzial ............................................................................. 107

4

Strategieumsetzung: Vermittlung emotionaler und räumlicher Nähe bei allen Markenkontaktpunkten ................................................................................................ 116

5

Erfolgskontrolle: Tracking-Ergebnisse zur Markenschärfung ................................. 119

Langer, Thomas, Dipl.-Kfm., seit September 2001 Leiter Marketing/Kommunikation der Westfälischen Provinzial Versicherungen AG in Münster. Zuvor war er zehn Jahre Geschäftsführer einer deutsch-niederländischen Agentur. Seinen beruflichen Werdegang startete er im Vertrieb bei Procter & Gamble. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Langner, Tobias, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Bergischen Universität Wuppertal und wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung, Wuppertal.


1

Ausgangssituation: Westfälischer Marktführer mit über 275-jähriger Versicherungstradition

Die Westfälische Provinzial Versicherung ist der öffentliche Versicherer in der Region Westfalen. Sie blickt auf eine lange und bewegte Historie zurück, über die nur sehr wenige unserer heute bekannten Marken verfügen. Die Wurzeln der Westfälischen Provinzial reichen bis zum 1. Mai 1722 zurück und manifestieren sich in der von Friedrich Wilhelm I. von Preußen initiierten Gründung einer Feuer-Sozietät für die Städte in dem „Herzogthumb Cleve und Graffschafft Marck“.

Abbildung 1-1:

Historische Versicherungsschilder der Westfälischen ProvinzialVersicherung

In ihrer über 275-jährigen Geschichte hat die Provinzial viele Höhen aber auch einige Tiefen durchlebt. Nach einem langjährigen, erfolgreichen Ausbau des Versicherungsgeschäfts in den Bereichen Einbruchdiebstahl-, Leitungswasser-, Glas- und Mietverlustversicherung (1910), Lebens-, Haftpflicht-, Unfall- und Kraftfahrzeugversicherung (1914) brechen für die Provinzial erstmals im Jahr 1923, wie für alle Versicherer, schwierige Zeiten an. Das Versicherungsgeschäft versinkt im Strudel der Inflation; die Kosten überholen bei weitem die Beitragseinnahmen. Die Westfälische ProvinzialFeuer-Sozietät kann schließlich keine Sicherheit mehr verkaufen. Im Jahr 1939 durchlebt die Westfälische Provinzial weitere Tiefen, als sie nach Bombeneinschlägen ihren Geschäftsbetrieb in eine provisorische Zentrale nach Nieheim im Kreis Höxter verle-

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gen. Nach dem Krieg beginnt schließlich der bis heute andauernde erfolgreiche Ausbau der Provinzial. Eine Marke ist ihren Wurzeln verpflichtet. Diese stellen das Kapital der Marke dar, auf dem man aufbauen kann. Die wirtschaftliche Ausgangssituation der Westfälischen Provinzial: Das Geschäftsgebiet der Westfälischen Provinzial umfasst heute etwa 8 Mio. Einwohner, die über eine Wirtschaftskraft verfügen, die vergleichbar mit der Dänemarks, Norwegens oder Österreichs ist. Als Regionalversicherer mit überschaubaren Strukturen können Kostenvorteile generiert werden. Neben der selbstständigen GeschäftsstellenleiterOrganisation mit 2.144 Mitarbeitern in 485 Geschäftsstellen, erfolgt das Angebot von Versicherungsprodukten des „Versicherers der Sparkassen“ auch über die ca. 1.500 Filialen der 76 Westfälisch-Lippischen Sparkassen. Im Privatkundengeschäft ist die Westfälische Provinzial Marktführer. Alleine in der Direktion in Münster sind derzeit 1.800 Mitarbeiter beschäftigt. Das Jahr 2004 bedeutet schließlich den vorerst aktuellsten Meilenstein in der Entwicklung der Provinzial:

die Westfälische Provinzial behauptet sich weiterhin als unangefochtener Marktführer in Westfalen,

erstmals wird die 2 Mrd. Euro-Grenze bei den Beitragseinnahmen überschritten, der Konzernüberschuss beläuft sich auf 90,3 Mio. Euro nach Steuern, die Zahl der vermittelten Lebensversicherungen erreicht Rekordniveau, das Marktwachstum des vorangegangenen Jahres in der Schaden- und Unfallversicherung wird erneut übertroffen und

zum 1.1.2005 tritt der richtungsweisende Zusammenschluss von Provinzial Nord und Westfälischer Provinzial bei Beibehaltung der jeweiligen regionalen Identität in Kraft. Die markenbezogene Ausgangssituation der Westfälischen Provinzial: Wie vielen konkurrierenden Versicherungsunternehmen war es auch der Provinzial noch nicht gelungen, einen eigenständigen Kommunikationsstil aufzubauen. Im Zuge einer einseitigen Fokussierung auf die einzelnen Versicherungsprodukte trat die Unternehmensmarke in der Kommunikation in den Hintergrund. Dies ging soweit, dass für die einzelnen Versicherungsbereiche jeweils eine eigene Farbwelt definiert wurde. KfzVersicherungen waren blau, Haus- und Wohnungsversicherungen orange oder Haftpflichtversicherungen gelb (Abbildung 1-2). Insgesamt wurden fünf Farbtöne in 26 Ausprägungen verwendet. Das Layout der Kommunikationsmittel für die unterschiedlichen Bereiche variierte ebenfalls sehr stark. Die in den Sparten verwendeten Bilderwelten waren zudem, bis auf wenige Ausnahmen, extrem austauschbar. Fröhli-

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che, wenig eigenständige Menschen und austauschbare „heile Welt“-Situationen differenzierten den Auftritt der Provinzial nicht von denen der konkurrierenden Anbieter. Marken müssen sich Veränderungen stellen und diese markenkonform interpretieren und als Chance nutzen. Das Ergebnis war ein aus Markensicht vollständig fraktaler und austauschbarer Auftritt der Provinzial. Unterschiedliche Kontakte zur Marke vermittelten deshalb unterschiedliche Eindrücke zur Marke (Abbildung 1-2). Der Aufbau eines einheitlichen und prägnanten Markenimages wurde hierdurch erheblich behindert.

Abbildung 1-2:

Alter kommunikativer Auftritt der Provinzial

Gerade vor dem Hintergrund der zunehmend austauschbaren Qualität von Versicherungsprodukten der konkurrierenden Anbieter, die sich in der Flut von guten und sehr guten Testurteilen der einschlägigen Wirtschaftspresse widerspiegelt, erwächst hieraus zunehmend ein Problem für die Kundenrelevanz einer Marke. Der Kunde, der sich auf die Qualität der Angebote verlassen kann, stößt auf austauschbare Marken, die sich aus seiner Sicht lediglich im Preis unterscheiden. In letzter Konsequenz erfolgt hieraus ein preisorientiertes Kaufverhalten ohne den Aufbau einer dauerhaften Bindung an einen bestimmten Anbieter. Aus strategischer Sicht existieren zwei Auswege aus diesem Dilemma: Erfolg stellt sich vor dem Hintergrund zunehmend austauschbarer werdender Angebote entweder über eine konsequente Fokussierung auf den Preis oder über den Aufbau einer starken Marke mit einem klaren, kundenrelevanten Markenversprechen ein. Marken müssen für klare Versprechen stehen: Fraktale Markenauftritte verhindern jedoch ein klares Profil.

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Mit anderen Worten: Entweder man positioniert sich als Billiganbieter (z.B. Cosmos Direkt) oder als Marke mit einem starken, kundenrelevanten Image. Über den Aufbau eines starken Markenimages können dann neue Kunden gewonnen und vorhandene Kunden wirksam gebunden werden. Unternehmen müssen sich für eine der beiden Strategien entscheiden; ein „stuck in the middle“ führt langfristig nicht zum Erfolg. Dauerhaft lassen sich beide Strategien nicht parallel realisieren. Denn: Der Aufbau einer starken Marke mit einem zur Marke passenden Vertriebssystems kostet Geld, das letztlich nur über höhere Preise erwirtschaftet werden kann. Für die Provinzial mit ihrem dichten, kundennahen Vertriebssystem (485 Geschäftsstellen mit 2.144 Mitarbeitern) kommt generell nur die zweite Strategie in Frage. Die Kundenbetreuung vor Ort und die traditionell sehr hohe Servicequalität implizieren von vorneherein eine Absage an eine Preisstrategie. Vielmehr ist die Schaffung einer hinreichenden Markenstärke zur Realisation entsprechender Preispremien notwendig.

2

Zielsetzung: Ausbau von Markenbekanntheit und -image

Ursächlich für die beeinflussende Kraft starker Marken sind die Vorstellungen in den Köpfen der Kunden, die Marken ein einzigartiges Gesicht verleihen. Solche Vorstellungsbilder gehen weit über rationale Aspekte und den bloßen Nutzen einer Marke hinaus. Sie umfassen emotionale Aspekte und bildhafte Eindrücke, die man im Rahmen des Managementprozesses der Markenschärfung erfassen und weiter ausbauen sollte. Ein qualifizierter Beitrag für den Vorverkauf von Versicherungsangeboten kann, da sich die meisten Angebote hinsichtlich ihrer „hard facts“ nur wenig unterscheiden, vor allem durch den Aufbau emotionaler Komponenten geleistet werden. Beispielsweise verfügen der 7er BMW, die Mercedes S-Klasse, der Audi A8 und der VW Phaeton über vergleichbare Sacheigenschaften. Objektiv betrachtet generieren sie den gleichen rationalen Kundennutzen. Dennoch verkauft sich der Phaeton im Vergleich zur Konkurrenz sehr mäßig, weil der Beitrag der Marke VW zur emotionalen Verankerung des neuen Modells in den Köpfen der Zielgruppen zu gering ist. Dagegen verbindet man mit einem BMW Dynamik, Sportlichkeit und Freude am Fahren, mit einem Mercedes Prestige, Luxus und Sicherheit. Durch diese emotionalen Vorstellungen differenzieren sich diese Marken und generieren so ihre Kundenrelevanz, die Konsumenten zum Kauf bewegt und dauerhaft an die Marke bindet. Im Vergleich mit diesen starken Marken wird deutlich, dass bei der Provinzial noch enormes Potenzial in der Markenführung ungenutzt brachlag. Der fraktale Markenauftritt einerseits und die sehr gesunde wirtschaftliche Ausgangslage andererseits,

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bildeten den Ausgangspunkt des Ausbaus der Markenbekanntheit und der proaktiven Schärfung des Image der Provinzial, um so die Marke künftig noch erfolgreicher durch den turbulenten Versicherungsmarkt navigieren zu können.

3

Strategiekonzeption: Emotionale und räumliche Nähe als zentraler Baustein der Markenidentität der Provinzial

Zur Erreichung des angestrebten Ziels erfolgte zunächst eine Auseinandersetzung mit der Identität und der Positionierung der Marke, da sie die Basis für den Aufbau eines prägnanten Markenimages bilden (Esch, 2008b). Identität, Positionierung und Image sind untrennbar miteinander verbunden (Abbildung 3-1). Während die Markenidentität das Selbstbild einer Marke reflektiert, ist das Markenimage das Fremdbild, das sich im Zeitablauf über die Markenkontakte in den Köpfen der Anspruchsgruppen aufbaut. Auf das Image können die Unternehmen somit lediglich mittelbar über ihre äußere Erscheinung Einfluss nehmen (Esch, 2008b, S. 81; Kapferer, 1992, S. 111; Meffert/Burmann, 2002, S. 49). Die Markenidentität und die Positionierung stellen somit die Aktionsebene des Unternehmens dar, das Markenimage hingegen die Wirkungsebene auf Seite der Anspruchsgruppen (Meier-Kortwig/Stüwe, 2000, S. 190). Die Markenidentität steht im Zentrum der Markenstrategie und bildet das Fundament der Markenführung. Als Wurzel der Marke spiegelt die Identität alle charakteristischen Merkmale einer Marke wider. Gerade bei starken Marken ist die Identität über Jahre hinweg gereift und das Markenimage im Zuge eines langfristigen Lernprozesses in den Köpfen der Zielgruppen fest verankert. Die Markenidentität wird bei den Zielgruppen in zwei Gehirnhälften repräsentiert: die linke reflektiert rationale, verbal gespeicherte Eigenschaften wie den Produktnutzen (Benefits) und Produkteigenschaften (Reasons Why), die rechte emotionale, bildliche Eindrücke (Tonalities) wie Erlebnisse, Corporate Design Merkmale, Schlüsselbilder und Logos. Viele Unternehmen laufen in eine Identitätsfalle, indem sie die große Bedeutung der emotionalen Assoziationen der rechten Hemisphäre vernachlässigen. Ansätze zur Erfassung der Markenidentität sollten deshalb zwischen rationalen und emotionalen Assoziationen sowie zwischen verbalen und nonverbalen Eindrücken differenzieren. Die Identität von Jack Daniel’s spricht gezielt beide Hirnhälften der Zielgruppen an. Sie basiert auf verbalen, rationalen Informationen wie „lange Reifezeit“, „spezielles Filterverfahren“ und „sorgfältige Zubereitung“ sowie emotionalen, bildlichen Assoziationen wie „traditionell“, „ursprünglich“, „ur-amerikanisch“ und „entspannte Atmosphäre“ (Esch, 2008b). Emotionale sowie rationale Assoziationen werden hier durch

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die Markenkommunikation mustergültig vermittelt. Gleiches gilt für die Automobilmarke Jaguar. Linkshemisphärisch werden durch die Markenidentität rationale Nutzen wie beispielsweise „luxuriöses Interieur“, „ausgelegt für entspanntes Fahren“ oder „für anspruchsvolle Kunden“ angesprochen. Rechtshemisphärisch steht die Marke für eigenständige visuelle Designelemente und die dadurch hervorgerufenen emotionalen Assoziationen wie „elegant“, „englisch“ und „traditionell“. Die Markenidentität stellt den Ausgangspunkt für die Markenpositionierung dar. Vor dem Hintergrund der heute herrschenden, drastischen Markt- und Kommunikationsbedingungen wäre es ein hoffnungsloses Unterfangen eine Markenidentität in ihrer Gänze mit allen unterschiedlichen Identitätsfacetten in der Kommunikation vermitteln zu wollen. Deshalb bildet heute eine prägnante Positionierung mehr denn je die Grundlage des Markenerfolgs. Im Zuge der Positionierung erfolgt eine Fokussierung auf die wichtigsten Facetten der Markenidentität. Es gilt die Attribute zu identifizieren, die langfristig über die größte Kundenrelevanz verfügen und die die Marke von konkurrierenden Angeboten deutlich abgrenzen.

Abbildung 3-1:

Zusammenhang zwischen Markenidentität, -image und Positionierung Quelle: Esch/Langner/Rempel, 2005, S. 107

Unternehmensinterne Vorgaben zur Marke

Wahrnehmung bei den Anspruchsgruppen

beeinflusst beeinflusst

beeinflusst

Positionierung der - Wettbewerber (Konzeption und Umsetzung)

beeinflusst

beeinflusst

Identität der Marke

ZielvorZielvor gabe

Positionierung der Marke (Konzeption und Umsetzung)

beeinflusst

Image der Marke

Feedback

Die Positionierung bildet dann den Input für die Umsetzung der Marke im MarketingMix. Beim Aufbau des Markenimages handelt es sich um einen Lernprozess seitens der Konsumenten. Vor dem Hintergrund der heutzutage meist gering involvierten Konsumenten, die sich mit Marken lediglich beiläufig auseinandersetzen, ist es von zentraler Bedeutung, dass alle Kontakte zu einer Marke die gleichen, eigenständigen

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Eindrücke hervorrufen, da der Aufbau einer prägnanten Gedächtnisstruktur zu einer Marke ansonsten nicht möglich ist. Mit anderen Worten: Jeder Markenkontakt sollte die Markenpositionierung vermitteln. Häufig sind die Unternehmen hier Konzeptriesen, aber Umsetzungszwerge (Esch, 2008b, S. 166ff.). Eine Beschränkung auf identitätsentkoppelte Umsetzungen sind bei vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Die ergriffenen Marketing-Maßnahmen müssen deshalb zur Markenidentität passen. Ein mangelnder Fit kann, wie das Beispiel Camel zeigt, verheerende Folgen haben (Esch, 2008b, S. 17ff.). Camel stand über Jahre hinweg für ein prägnantes Abenteuererlebnis, vermittelt durch den ‚Mann, der meilenweit für eine Camel durch den Dschungel geht’. Im Jahr 1990 erfolgte der Wechsel auf eine neue Kampagne, deren Inhalte mit der bestehenden Markenidentität kollidierten. Fortan standen humorige Geschichten mit Plüsch-Kamelen im Mittelpunkt der Kommunikation einer Marke deren zentrale, kauftreibende Identitätsbestandteile Abenteuer und Freiheit waren. Dieser Missfit zwischen Markenauftritt und Markenidentität führte dazu, dass die Marke ihre Konsumrelevanz einbüßte, was in einen drastischen Rückgang der Marktanteile mündete (Marktanteil 1990: 5,6%, Marktanteil 2003: 1,8%, Esch, 2008b, S. 17ff.). Häufige Kampagnenwechsel in jüngerer Zeit trugen weiterhin zum Verfall der Marke bei. Camel ist mittlerweile ein sterbender Riese im Zigarettenmarkt. Ableitung der Markenstrategie: Zur Konzeption und Umsetzung der Markenstrategie bietet sich ein mehrstufiges Vorgehen an (Esch/Langner/Rempel 2005, S. 129f.; Abbildung 3-2). Dieser gesamte Prozess wurde von einem internen Projektteam der Provinzial begleitet und durch die Markenberatung ESCH. The Brand Consultants begleitet und moderiert. Schritt 1: Analyse des relevanten Marktes Bevor mit der eigentlichen Identitätsableitung begonnen wurde, erfolgte eine Analyse des relevanten Marktes. Hierzu wurden das Auftreten der eigenen Marke sowie das der konkurrierenden Marken und die grundlegenden Kundenbedürfnisse analysiert. Die Analyseergebnisse sollen dazu dienen, die Ableitung einer eigenständigen sowie konsumrelevanten Soll-Markenidentität und Positionierung zu gewährleisten. Je klarer der Prozess der Ableitung einer Markenidentität gestaltet ist, um so besser wird das Ergebnis. Inhaltsanalyse des Markenauftritts der Provinzial: Wie bereits dargestellt wurde (Abbildung 1-2), war der Markenauftritt der Provinzial fraktal. Eine eindeutige Linie innerhalb der Kommunikation war nicht erkennbar. Es wurde deshalb eine differenzierte Inhaltsanalyse aller Kommunikationsmittel der Provinzial durchgeführt. Ziel war die Identifikation von verbalen und visuellen Elementen, die die Marke in der Wahrnehmung der Konsumenten konstituieren (z.B. Farbcode, Bilderwelten). Hierzu wurden die Kommunikationsmittel hinsichtlich ihrer formaler und inhaltlicher Gestaltungsmittel analysiert. Als formale Gestaltungsmittel bezeichnet man Corporate De-

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sign bezogene Aspekte der Kommunikation wie Farbcode und Layout. Inhaltliche Mittel beziehen sich auf alle Elemente der Kommunikation, die Aussagen zur Marke und den Produkten vermitteln. Hierunter werden beispielsweise die verbalen und visuellen Stimuli wie die Bilderwelten der Marke, der Slogan, die Fließtexte usw. verstanden.

Abbildung 3-2:

Managementprozess der identitätsorientierten Markenführung Quelle: Esch/Langner/Rempel, 2005, S. 129 I. Situationsanalyse Analyse der • Kundenbedürfnisse • Wettbewerbsmarken • eigenen Marken

Erfassung der Ist-Identität

aus der Innensicht

aus der Aussensicht

Markenidentität

Erfassung der Ist-Identität

Synthese und

Bewertung

Soll-Markenidentität

II. Markenstrategie

Entwicklung des Positionierungskonzepts

Ableitung der Positionierungsumsetzung

MarkenKommunikation (z.B.

Distribution

(z.B.

Preis

(z.B.

(z.B. Corporate

Werbung ,

Umsetzung

Preis-

Design, Verpackung )

Persönl. Verkauf )

der Marke, am POS)

niveau der Marke)

Positionierung

Markendesign

III. Strategieumsetzung

IV. Kontrolle Markencontrolling

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Abbildung 3-3:

Auftritte konkurrierender Anbieter

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Die Analyse zeigte, dass trotz aller Zersplitterung in der Kommunikation formale und inhaltliche Elemente existieren, die in der Kommunikation stärker betont werden als andere und die grundsätzlich Potenzial hätten zu Eckpfeilern des neuen Markenauftritts zu werden. Bei den formalen Gestaltungsmitteln sticht trotz aller Farbenvielfalt der grüne Farbton des Provinzial-Logos heraus, der in einigen Kommunikationsmitteln verwendet wurde. Hinsichtlich der inhaltlichen Gestaltungsmittel zeigte sich, dass der Provinzialschutzengel, der in den TV-Spots und in manchen Broschüren verwendet wurde, aus einem ansonsten austauschbaren Auftritt herausragte. Als einziges wirklich integriertes Element, das sich in fast in allen Kommunikationsmitteln wiederfand, wurde schließlich der Slogan „Immer da, immer nah“ identifiziert. Inhaltsanalyse des Markenauftritts konkurrierender Anbieter: Die Analyse der konkurrierenden Anbieter belegt, dass die Provinzial kein Einzelfall in der Branche ist. Kommunikative Zersplitterung ist an der Tagesordnung, Integration ist eher die Ausnahme. Lediglich die Württembergische Versicherung war sowohl formal (Farbcode beige; einheitliches Layout) als auch inhaltlich („Fels in der Brandung“) stark integriert. Allianz und Victoria verfügen zumindest über ein einheitliches Corporate Design, wenn sich auch stets unterschiedlicher Bilderwelten bedient wird. Zentrales Ergebnis der Konkurrenzanalyse war, dass die bei der Analyse der Provinzial identifizierten formalen und inhaltlichen Elemente Farbcode, Schutzengel und Slogan im Konkurrenzumfeld eine große Eigenständigkeit aufweisen. Dies ließ die vorläufige Schlussfolgerung zu, dass diese Elemente über eine grundsätzliche Eignung verfügen, einen Eckpfeiler des zukünftigen Auftritts zu bilden. Analyse der grundlegenden Kundenbedürfnisse: Die Analyse der Kundenbedürfnisse fördert zu Tage, dass das Vertrauen in eine Versicherung ein zentraler Treiber der Kaufentscheidung darstellt. Aspekte wie Kundennähe, persönliche Beziehung zum Versicherungsvertreter und Beratungskompetenz üben dabei einen großen Einfluss auf den Aufbau von Vertrauen aus. An zweiter Stelle, aber immer noch sehr bedeutend für die Kaufentscheidung, wurde das subjektiv empfundene Preis-LeistungsVerhältnis einer Versicherung genannt. Die Analysephase des eigenen Auftritts, der der Wettbewerber und der Kundenbedürfnisse kann nicht sorgfältig genug erfolgen. Was hier übersehen wird, kann fatale Folgen für die Strategieableitung haben. Schritt 2: Erfassung der Ist-Identität aus Innensicht Im Rahmen von Workshops mit den Managern und Mitarbeitern der Provinzial wurde die aktuelle Identität der Marke aus der Innensicht emittelt. Als Methodik zur Erfassung der Markenidentität wurde auf das Markensteuerrad von icon added value zurückgegriffen, dass die Markenidentität in beiden Gehirnhälften erfasst: der linken Gehirnhälfte, die stärker für die Ratio steht sowie der rechten Gehirnhälfte, die eher die Gefühle und nonverbalen Eindrücke zur Marke reflektiert (Esch, 2008b; Abbil-

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dung 3-4). Mit dem Markensteuerrad wurden auf der linken Seite des Markensteuerrads (= linke Hirnhälfte) folgende Kernbereiche erfasst:

die Kompetenz der Marke (Wer bin ich?) sowie die Benefits und die Reasons Why für die Marke (Was biete ich an?). Im Kern werden hier eher die sachlich/rational nachvollziehbaren Markenassets aufgeführt. Die rechte Hälfte des Markensteuerrads (= rechte Hirnhälfte) umfasst zwei weitere Dimensionen der Markenidentität:

die Markentonalität (Wie bin ich?) sowie das Markenbild bzw. die Markenikonographie (Wie trete ich auf?). Zentrale Ergebnisse aus dem Prozess wurden mit dem Vorstand diskutiert, so dass dadurch sichergestellt war, dass der Vorstand die Ergebnisse mitträgt und sich damit identifiziert.

Abbildung 3-4:

Auszüge aus der Soll-Markenidentität der Provinzial

Bei der Erfassung der Innensicht zeigte sich, dass die Westfälische Provinzial durch die Verankerung in und mit Westfalen seit 1722 über starke Wurzeln verfügt. Zudem wurden zwar eine ganze Reihe von Nutzenversprechen und Eigenschaften ermittelt, die vergleichsweise austauschbar waren, es ergaben sich allerdings in dem Analyseprozess bereits hier auch wichtige emotionale und sachbezogene Eigenschaften der Marke mit Differenzierungspotenzial gegenüber den Wettbewerbern. Diese betrafen die emotionale und räumliche Nähe, das pragmatische Vorgehen, die gute Kenntnis 113


und die fast freundschaftliche, lang andauernde Beziehung zu den Kunden ebenso wie die schnelle und pragmatische Schadensabwicklung. Markenidentität beginnt im Unternehmen. Wer keine differenzierte Erfassung der Innensicht vornimmt und sich nur auf den Markt konzentriert, verwässert die Marke. Schritt 3: Erfassung der Ist-Identität aus Außensicht Im dritten Schritt wurden dann die in der Innensicht abgeleiteten Identitätsmerkmale in der Außensicht gespiegelt. Mittels quantitativer und qualitativer Studien wurde analysiert, wie die Kunden und Nicht-Kunden die Marke Provinzial sehen. In einer qualitativen Studie des Marktforschungsinstituts Compagnon wurden 25 Kunden und Nichtkunden mittels direkter und indirekter Verfahren zur Provinzial befragt. Es zeigte sich, dass das Konzept der emotionalen und regionalen Nähe bereits stark mit der Marke verbunden wird. Darüber hinaus wurde außerdem deutlich, dass diese Identitätsfacette für viele Kunden von zentraler Bedeutung für die Beurteilung der Qualität einer Versicherung ist. Die folgenden Statements verdeutlichen dies exemplarisch: „Wenn der Außendienst zu mir nach Hause kommt, kommt er wegen mir und meinen Problemen. Man fühlt sich da sicher. Das ist familiärer. Man trinkt eine Tasse Kaffee und unterhält sich auch privat. Da lege ich großen Wert darauf“ oder „Das Büro muss in der Nähe sein. Ich kläre Dinge lieber persönlich ab. Das finde ich beruhigender. Da habe ich mehr Vertrauen und weiß, dass ich in guten Händen bin.“ Zur Ableitung einer verlässlichen Datenbasis wurde ergänzend zur qualitativen Studie eine quantitative Studie mit einer größeren Stichprobe von icon added value durchgeführt. Die quantitative Studie zeigte, dass zwar eine ganze Reihe von Aspekten in den Köpfen der Kunden verankert war, allerdings nicht immer in der Tiefe, wie es wünschenswert gewesen wäre. Bei den inhaltlichen Elementen des Markenauftritts verfügte der Slogan „Immer da, immer nah“ durchaus über eine gute Durchdringung, allerdings wurde das Schlüsselbild des Schutzengels noch nicht so stark erinnert (Recall des Schutzengels: 16%), obwohl mit dem Schutzengel eine Vielzahl positiver und für eine Versicherung relevanter Aspekte verbunden sind. Anders als die Wettbewerber stand die Provinzial jedoch weniger für den Preis (wie etwa die HUK oder Cosmos Direkt), sondern stärker für den Aspekt der Nähe. Auf den Items, die das Konzept der Nähe messen (z.B. „die Marke ist mir emotional nah“, „Mitarbeiter nehmen sich Zeit und hören zu“, „Mitarbeiter sind engagiert“, „Die Provinzial engagiert sich für die Region“) schnitt die Provinzial sehr gut und meist besser ab als die Konkurrenz. Ähnlich wie bereits in der qualitativen Studie, wurde belegt, dass das Konzept der emotionalen und regionalen Nähe für viele Konsumenten ein bedeutendes Entscheidungskriterium für den Vertragsabschluß darstellt. Bei den formalen Gestaltungsmerkmalen stach lediglich der Farbton grün heraus (46,3% der Befragten assoziierten diese Farbe mit der Marke), der durch die große Zahl der Geschäftsstellen mit ihren grünen Leuchtschriften sowie anderen Maßnahmen

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vor Ort die Farben für die einzelnen Versicherungsbereiche klar dominierte. Allerdings trat die Provinzial zu diesem Zeitpunkt mit einem Spektrum verschiedener Grüntöne auf. Schritt 4: Ableitung der Soll-Identität Im vierten Schritt erfolgte eine Zusammenführung von Innen- und Außensicht sowie eine Bewertung der Identitätsfacetten mit Blick auf die Wurzeln der Marken und deren künftiger Ausrichtung (Strategie). Zunächst wurden die Ergebnisse aus den beiden vorangegangen Schritten miteinander verglichen. Auffällig war, dass eine große Kongruenz zwischen der Innersicht der Manager und der Außensicht der Konsumenten zur Provinzial besteht. Die einzelnen Identitätsmerkmale wurden anschließend hinsichtlich ihrer Markenpassung, ihrer Relevanz für die Zielgruppe und ihrer Differenzierungskraft bewertet. Es wurde u.a. deutlich, dass das Konzept der emotionalen und regionalen Nähe eine zentrale, kundenrelevante Facette der Markenidentität darstellt und deshalb eine bedeutende Rolle in der Soll-Markenidentität einnehmen sollte. Bei der Ableitung des Zielbildes der Markenidentität sind die Wurzeln und die Zukunftsaussichten ausgewogen zu berücksichtigen. Dies erfordert ein hohes Maß an Know How. Schritt 5: Ableitung der Positionierung Aus der Soll-Markenidentität wurde im fünften Schritt die Positionierung der Provinzial abgeleitet. Der Aufbau starker Marken setzt voraus, dass eine Marke über eine klare Positionierung im Markt verfügt, die

die Besonderheiten der Marke herausstellt und zur Marke im weitesten Sinne passt,

für die Kunden kaufrelevant ist, eine Abgrenzung von der Konkurrenz ermöglicht und langfristig verfolgt werden kann (Esch, 2008b). Bei der Ableitung der Positionierung gilt: Weniger ist mehr. Es muss eine Konzentration auf wenige Sachverhalte erfolgen, die im Marketing-Mix wahrnehmbar umgesetzt werden können. Im Zuge der Positionierung der Provinzial erfolgte deshalb eine Fokussierung auf die emotionale und räumliche Nähe.

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4

Strategieumsetzung: Vermittlung emotionaler und räumlicher Nähe bei allen Markenkontaktpunkten

Es gilt nun die Markenpositionierung durch entsprechende Maßnahmen nach innen bei den Mitarbeitern und nach außen über alle kommunikativen Kontaktpunkte im Rahmen des Buying-Cycle umzusetzen. Der Markenerfolg steht und fällt mit einer erfolgreichen Umsetzung von Markenidentität und Markenpositionierung. Dabei wird gerade der Aspekt des Behavioral Branding, also die Implementierung der Marke in den Köpfen der Mitarbeiter, häufig in Unternehmen vernachlässigt. Gerade die Identifikation und das Commitment der Mitarbeiter sind aber wichtig, damit diese die Marke Provinzial auch leben und sich markenkonform verhalten. Ansonsten vermittelt die Kommunikation andere Eindrücke als das tatsächliche Verhalten der Mitarbeiter, was zu einer Schwächung der Marke und zu einer Verwässerung des Markenbildes führen würde. Im Folgenden wird jedoch vereinfachend nur auf den Prozess der Umsetzung der Marken durch Kommunikation nach außen eingegangen. Vor dem Hintergrund der herrschenden Markt- und Kommunikationsbedingungen muss die Markenkommunikation so gestaltet sein, dass die Positionierung der Marke innerhalb kürzester Zeit von den Zielgruppen wahrgenommen werden kann. Eine DIN A4 Anzeige in einer Publikumszeitschrift wird beispielsweise durchschnittlich weniger als zwei Sekunden betrachtet (Kroeber-Riel/Esch 2004). Hierbei muss man sich bei der Umsetzung der Kommunikation für die Marke an dem Nadelöhr orientieren, also an dem Bereich, wo sich Kunden am flüchtigsten mit kommunikativen Maßnahmen für die Marke Provinzial auseinandersetzen. Dies ist zweifelsohne die Werbung. In anderen Bereichen, etwa am Point of Sale oder im Internet, kann hingegen mit größerer Aufmerksamkeit gerechnet werden. Deshalb empfiehlt sich die Durchführung einer markenund kundenbezogenen kommunikativen Kontaktpunktanalyse des gesamten Buying-Cycle, um die Kommunikationsmaßnahmen bestmöglich und markenkonform auf die Kundenbedürfnisse abstimmen zu können. Für die erfolgreiche Umsetzung der Markenpositionierung sind drei Punkte von zentraler Bedeutung: 1. Wahrnehmbarkeit: Die Kommunikation muss die zentralen Positionierungseigenschaften einfach, klar und unmissverständlich vermitteln. 2. Eigenständigkeit: Die Kommunikation muss die Markenpositionierung eigenständig vermitteln und sich sichtbar von Wettbewerbsauftritten differenzieren. 3. Integration: Der Markenauftritt muss integriert sein, so dass mit der Kommunikation inhaltlich und formal immer in die gleiche Kerbe geschlagen wird und sich dadurch die Markenvorstellungen zur Provinzial schneller und besser in den Köpfen der Kunden verankern. 116


Die Provinzial hat diese Herausforderung an die Umsetzung der Marke in der Kommunikation durch die Neugestaltung eines Corporate Design (CD) sowie eine entsprechende inhaltliche Umsetzung Rechnung getragen. Je wahrnehmbarer, eigenständiger und integrierter der Markenauftritt gestaltet ist, um so nachhaltiger und stärker sind die Wirkungen bei den Kunden.

Abbildung 4-1:

Neue kommunikative Umsetzung der Provinzial-Markenidentität

Formale Gestaltung des Markenauftritts: Das Corporate Design wurde von Damm und Lindlar umgesetzt. Aus dem Identitätsprozess ging hervor, dass die Provinzial mit einem bestimmten Grün-Ton verbunden wurde. Dieser bildete die Basis für die CDUmsetzung und diente in der Kommunikation als Grundfarbe (Abbildung 4-1). Die Werbung (Anzeigen, Prospekte usw.) wurde zudem mit einem hellgrünen Rahmen umgeben, der Schutz und Geborgenheit vermitteln soll. Das dunkle Grün wurde durch einen Verlauf so aufgehellt, dass es der Leuchtwerbung der Provinzial Geschäftsstellen nahe kommt. Der Auftritt wurde über alle Geschäftsbereiche einheitlich gestaltet. Um die Arbeit der Versicherungsberater in der Beratungssituation zu erleichtern und Verwechslungen zu vermeiden, wurde eine optische Unterscheidung zwischen der mitarbeiter- und der kundengerichteten Kommunikation eingeführt: Der Farbcode wurde umgekehrt, so dass der äußere Rahmen der mitarbeiterbezogenen Kommunikationsmittel dunkelgrün und die obere Farbfläche hellgrün ist (Abbildung 4-1, 4-2).

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Die Marke Provinzial wurde außerdem in der Außenkommunikation in Negativschrift dominanter dargestellt, um eine bessere Wahrnehmbarkeit zu gewährleisten. Die Darstellung der Provinzial in Negativ- statt wie vorher zum Teil in Positivschrift ist zudem in Westfalen durch die Leuchtwerbung der Geschäftsstellen weit verbreitet.

Abbildung 4-2:

Neue kommunikative Umsetzung der Provinzial-Markenidentität bei Broschüren und Anzeigen

Inhaltliche Gestaltung des Markenauftritts: Inhaltlich wird der Slogan „Immer da, immer nah“ wegen seiner Durchsetzung weiter genutzt. Die Rolle des Schutzengels wurde außerdem klar definiert. Er übernimmt nun die Rolle des Beschützers und wird dominant in allen Medien umgesetzt, was vorher nicht der Fall war. Der Schutzengel wird beispielsweise in den neuen von Ogilvy & Mather umgesetzten Fernsehspots stärker in die Szenerie des Spots integriert. Er wird seiner Rolle als Beschützer gerecht und zudem viel häufiger gezeigt als bei vorangegangenen Spots, um dadurch auch eine Wiederholungswirkung innerhalb des Mediums und eine bessere Markenzuordnung zu erzielen. Darüber hinaus mussten zusätzliche Elemente gefunden werden, die auf andere Medien übertragbar sind und somit eine deutlich höhere Transferleistung erbringen. Dies gelang durch den Einsatz von Musik und Gesang, die auch in der Radiowerbung zum Einsatz kommen. Auch auf der Großfläche sind Schutzengel, Farbe, Claim und Logo die verbindenden Markenelemente. Rasch wahrnehmbar und

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leicht verständlich vermittelt der Schutzengel so zentrale Elemente der Markenidentität. Aspekte wie beispielsweise „emotionale und regionale Nähe zum Kunden“, „Partnerschaftlichkeit“, „Schutz“ und die „persönliche Beziehung zur Versicherung“ werden in den Köpfen der Zielgruppen verankert. Von der klassischen Werbung über die POS-Werbung bis hin zu den eingesetzten Druckstücken im Kundengespräch wurde der Markenauftritt der Provinzial integriert gestaltet. Alle Maßnahmen zahlen nun auf die Marke ein und bauen so bei den Zielgruppen ein unverwechselbares Bild zur Marke auf. Zur Integration der Kommunikation bei der Marke Provinzial erfolgt eine Konzentration auf wenige Kommunikationselemente: Das Logo, die Farbe, das Layout, den Claim und den Schutzengel, der konsequent über alle Medien hinweg eingesetzt wird.

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Erfolgskontrolle: Tracking-Ergebnisse zur Markenschärfung

Eine konsequente Fokussierung auf die Markenidentität kommt nicht von ungefähr. Sie ist durch das Management stets aufs neue einzufordern. Selbst starke Marken können oft noch von einer Steigerung der Stringenz in der Markenführung profitieren. Die Markenführung sollte deshalb permanent durch ein entsprechendes identitätsbezogenes Markentracking kontrolliert werden. Ein effektives Controlling setzt voraus, dass die Kundenwahrnehmungen zu den wichtigsten Identitätsbestandteilen auch gemessen werden. In der Praxis wird hier noch häufig der Fehler gemacht, dass generische Markenaspekte im Markentracking abgeprüft, identitätsspezifische Aspekte dagegen vernachlässigt werden. Hier gilt der geläufige Satz der Controller: „What gets measured, gets done”. Bei der Westfälischen Provinzial hat sich die konsequente Integration aller Markenkontakte bereits deutlich im Markenimage niedergeschlagen. Bei allen Kennzahlen gehört man mittlerweile zu den Besten im Wettbewerbsumfeld. Die spontane Markenbekanntheit, eine zentrale Markenerfolgsgröße, verbesserte sich kontinuierlich von durchschnittlich 38,1% in 2003 auf 42,1% in 2004. Ebenso konnte die gestützte Werbeerinnerung von durchschnittlich 33,7% in 2003 auf 36,3% in 2004 gesteigert werden. Auch konnte man sich bei den identitätsbezogenen Items deutlich verbessern und schneidet dort mittlerweile deutlich besser ab als die konkurrierenden Unternehmen. Der Slogan „Immer da, immer nah“ bildet schließlich mit einer passiven Bekanntheit von mittlerweile über 70% sogar die Bestmarke in der Versicherungsbranche.

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Fazit: Das Beispiel Provinzial zeigt, dass sich durch eine systematische Strategieableitung und -umsetzung sogar Verbesserungen auf bereits hohem Niveau erzielen lassen. Viele Marken verschenken allerdings Potenzial, indem sie der Markenführung nicht die notwendige strategische Aufmerksamkeit widmen. Stringenz und Disziplin bilden die Grundpfeiler einer identitäts- und kundenorientierten Markenführung. Markenerfolg ist kein Glückstreffer, sondern das Ergebnis einer gezielten Strategieableitung und -umsetzung. Auf einen Nenner gebracht: „Wenn ein Kapitän nicht weiß, welchen Hafen er ansteuern will, dann ist kein Wind der Richtige“ (Seneca).

Lessons learned

In Märkten ähnlicher Produkte und Dienstleistung gewinnt derjenige, der sich mit seinem Angebot klar abgrenzt und in seinem Auftritt wiedererkennbar profiliert.

In Märkten relativ hoher Homogenität haben vor allem solche Strategien Erfolg, die auf die Pole von Märkten („oben“: Premiumstrategien, „unten“: Discountstrategien) zielen. Strategien der „Mitte“ bleiben häufig schlaff und konturlos.

Für die Entwicklung einer Marke ist zunächst ihre Identität – ihr Wertegerüst – zu definieren. Auf dieser Grundlage und unter Berücksichtigung der Bedingungen des Wettbewerbsumfeldes erfolgt die Positionierung der Marke – und dies wiederum als Voraussetzung zur Schaffung gewünschter Markenimages.

Wesentliche Erfolgsfaktoren einer Markenidentität sind Glaubwürdigkeit und Authentizität. Wo immer möglich sind historische Entwicklungen einer Marke sowie Meinungen und Haltungen von Mitarbeitern und Kunden und ein klar verständliches Leistungsversprechen in die Identitätsentwicklung einer Marke einzubringen.

Konzeption und Umsetzung einer Markenstrategie folgen einem Planungsprozess über die Phasen Marktanalyse, Analyse bisherigen Markenauftritts sowie Ableitung und Entwicklung einer Soll-Identität mit entsprechender Positionierung und Umsetzung.

Die Umsetzung einer Markenpositionierung ist vor allem dann erfolgreich, wenn sie die Positionierungseigenschaften einfach, klar und unmissverständlich vermittelt, wenn sie die Positionierung eigenständig und sichtbar vom Wettbewerb abgrenzt und wenn dies mit hoher Konsistenz geschieht, also über alle Formen der Kommunikation in gleicher Diktion (Corporate Design) erfolgt. 120

Hans-Peter Kleebinder

From the Original to the Original: Wie der MINI ein moderner Klassiker wurde Markenrepositionierung durch Markeninszenierung bei MINI Deutschland

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Die historische Entwicklung der Marke MINI........................................................... 123

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Repositionierung der Marke MINI.............................................................................. 125

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Inszenierung der Markenerlebnisse von MINI.......................................................... 127 3.1 Markenkommunikation....................................................................................... 128 3.2 Markenerlebnis am „Point of Sale“ .................................................................... 134

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Marktspezifische Maßnahmen zur MINI Markeninszenierung in Deutschland ............................................................................................................... 136 4.1 Wettbewerb Markeninszenierung ...................................................................... 136 4.2 MINI Clubsport .................................................................................................... 138 4.3 MINI COMMUNITY............................................................................................ 140

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Zusammenfassung und Ausblick ................................................................................ 141

Kleebinder, Hans-Peter, Dr. rer. oec., Leiter Marketing MINI Deutschland, BMW Group, u.a. seit 2003 verantwortlich für das Produktmanagement, das Handelsmarketing und die Kommunikation von MINI Deutschland. Nach Stationen beim Burda Verlag in München und New York/USA bei der DIGMAR AG, Beratung für digitales Marketing in St. Gallen/Schweiz, ab 1994 bei der BMW Group in München tätig, u.a. als Leiter der „Zukunftswerkstatt eMarketing“.

From the Original to the Original: Wie der MINI ein moderner Klassiker wurde

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Die historische Entwicklung der Marke MINI

Die Geschichte des classic Mini ist Legende: 1957 traf sich Sir Alec Issigonis, damals Chefkonstrukteur beim britischen Automobilkonzern British Motor Corporation, regelmäßig zum Ideenaustausch mit seinen Freunden in einem kleinen Restaurant. So kam es, dass die ersten Konstruktionszeichnungen des classic Mini auf Servietten überliefert sind. Anlass für diese einzigartige und damals revolutionäre Ingenieursleistung war die Suez-Krise im Jahr 1956 und der von ihr ausgelöste Treibstoffengpass. Autofahrer in Großbritannien bekamen damals lediglich 40 Liter Benzin im Monat. Sparsame Kleinwagen waren daher auf einmal sehr gefragt.

Abbildung 1-1:

Erste Skizzen und Konstruktionzeichnungen sowie der Austin Seven

Schon zwei Jahre später, 1959, lief der erste classic Mini mit der Modellbezeichnung Austin Seven vom Band. Ergebnis war ein Raumwunder mit Go-Kart-ähnlichen Fahreigenschaften, bei dem die Räder an den äußersten vier Ecken positioniert waren und der Fahrer sehr tief saß. Hierdurch kamen achtzig Prozent der Fahrzeuglänge den Insassen zugute. Weitere innovative Ingenieursleistungen waren der erstmalig quer eingebaute Motor mit Frontantrieb, eine Platz sparende Gummifederung sowie eine gemeinsame Ölwanne für Motor und Getriebe. All das nahm das Konzept des modernen Kleinwagens bei zugleich cleverer Raumnutzung und authentischem Design um Jahrzehnte vorweg. Es gilt noch heute. Dieser revolutionäre und sparsame Kleinwagen mit funktionalem Design entwickelte sich in den 60er und 70er Jahren zum Kultfahrzeug einer jungen, unkonventionellen und für Veränderungen aufgeschlossenen Gesellschaft. Der classic Mini wurde schnell zum geliebten Szene-Fahrzeug. Bekannte classic Mini Fahrer waren zum Beispiel die Modedesigner Paul Smith und Mary Quant, der Musiker Ringo Star sowie die Schauspieler Paul Newman und Michael Caine.

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Auch im Motorsport gewann der classic Mini viele Fans. Die legendären Erfolge des Mini Cooper im Rallyesport, unter anderem mit drei Siegen Mitte der 60er Jahre bei der Rallye Monte Carlo, verschafften ihm große Akzeptanz und Beliebtheit (Abbildung 1-2). Über alle sozialen Schichten, Altersgruppen und Nationalitäten hinweg genoss die Marke hohe Sympathiewerte. Zahlreiche Mini Clubs bildeten sich. Denn der classic Mini verkörperte einen besonderen Lebensstil. Sein Imageprofil war jedoch nicht einheitlich. In internationalen Märkten war die Marke Mini sehr verschieden positioniert, von „neokonformistisch“ bis „skurril“.

Abbildung 1-2:

Der Designer Mini „Paul Smith“ (1999) und das Siegermodell der Rallye Monte Carlo (1965)

Im Laufe der Jahre haben verschiedene Konzerne, die British Motor Corporation, später British Leyland und schlussendlich Rover, den classic Mini im Werk Longbridge bei Oxford gebaut und immer wieder technisch modernisiert und verbessert. Äußerlich blieb er aber fast unverändert. 1994 übernahm die BMW AG die Marke MINI zusammen mit Rover, Land Rover und MG. 1995 wählte die englische und amerikanische Motorpresse den MINI zum bedeutendsten Auto des 20. Jahrhunderts. In seinen letzten Jahren entsprach das Auto jedoch immer weniger den Kundenanforderungen, speziell in Bezug auf Zuverlässigkeit, Sicherheit und Qualität. 1999 verkaufte er sich weltweit nur noch 12.000-mal, davon 2.100-mal in Deutschland. Im Oktober 2000 lief seine Fertigung aus. Seit 1959 wurden über 5,3 Millionen MINI hergestellt. Im Jahr 2000 bereinigte die BMW Group ihr breites Markenportfolio. Der Vorstand entschied den Verkauf von Rover, Land Rover und MG und eine klare Ausrichtung auf Premiumarken. Eine insofern naheliegende Entscheidung, da die BMW Group bereits 1998 aufgrund einer Kooperation mit Rolls Royce Flugtriebwerken die Nutzung der Markenrechte an Rolls Royce Automobilen ab 2003 erwarb. Die Marke MINI wurde 2001 als erstes Premiumangebot im Kleinwagensegment positioniert. Seither

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arbeitet die BMW Group als einziger Automobilhersteller weltweit mit seinen Marken BMW, Rolls Royce und MINI ausschließlich in Premiumsegmenten.

Abbildung 1-3:

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Der classic Mini und eine classic Mini Anzeige mit Varianten

Repositionierung der Marke MINI

Das Markenmanagement in der BMW Group basiert auf der entsprechend ihrer Zielgruppen klar getrennten und voneinander unabhängigen Führung der Marken BMW, MINI und Rolls Royce. Als jeweils oberster Gestalter der Marken, definiert das Markenmanagement die Markenidentität und steuert den Markenwert. Dazu entwickelt es die Markenstrategie für die Produkte, die Kommunikation und die Vertriebsorganisation. Oberstes Ziel ist es, Interessenten zu gewinnen und Kunden an die Marken zu binden. Denn Kunden orientieren sich an Marken, was in der Automobilindustrie ganz besonders gilt. Hohes „Involvement“ wird aufgrund der zunehmend komplexen und emotional geprägten Kaufentscheidungs-Prozessen zum wichtigen Differenzierungs- und Wettbewerbsfaktor. Die BMW Group definiert eine Marke als das Vertrauen ihrer Kunden in das Leistungsversprechen des Anbieters. Es gliedert sich in ein Produkt- und ein Markenversprechen. Kunden sollen ihre Marke auf vielfältige Weise gleich erleben: in der Werbung, in den Medien, im Internet, im Verkaufsgespräch, bei der Probefahrt und im Service. Der Relaunch der 40 Jahre alten britischen Marke MINI bot der BMW Group die Chance, eine Premiummarkenstrategie auch im Kleinwagensegment zu entwickeln. Zentrale Herausforderung war, MINI als erste Premiummarke im Kleinwagenmarkt

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weltweit einheitlich und als eigenständige Marke zu positionieren. Das verlangte eine neue Produktausrichtung und ein konsequentes Markenmanagement. Es sollte die Marke MINI mit allen erforderlichen Elementen des Marketingmixes weltweit einheitlich repositionieren. Zwei Rahmenbedingungen unterstützten diese Repositionierung:

Im weltweit stark wachsenden Kleinwagen-Segment entkoppeln sich Fahrzeuggröße und -wert immer mehr. Auch Käufer von Kleinwagen erwarten hochwertige Produktsubstanz und ein Premiummarkenerlebnis.

Die zuvor nur in wenigen Märkten populäre Marke MINI war global konsistent zu positionieren. Die weltweit wachsenden Zielgruppen der modernen Milieus wurden als besonders erfolgsversprechend adressiert. Deren Lebensstil ist international geprägt und gleicht sich länderübergreifend zunehmend an. Diese Repositionierung des classic Mini als Premiumangebot war eine Herausforderung. Es galt die richtige Balance aus Kontinuität und Innovation zu bestimmen. Die Markenführung entschied sich für eine Kombination der beim Konsumenten verankerten typischen MINI Eigenschaften wie emotionales Design, Go-Kart-Handling und Individualisierbarkeit der Ausstattung auf der einen Seite mit hochwertigen Materialien, Komponenten und Technologien auf der anderen, verbunden mit den Sicherheitsund Qualitätsstandards der BMW Group. So sollte der MINI der erste Kleinwagen der Premiumklasse werden. Dieses Produktversprechen ist weltweit einheitlich. Das Markenversprechen basiert auf gemeinsamen Kernwerten und wird geprägt durch die jeweiligen situativen Marktgegebenheiten wie zum Beispiel Wettbewerbsumfeld, Zielgruppenentwicklung und historische Verankerung.

Abbildung 2-1:

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MINI und classic Mini, MINI Cooper


Beim Relaunch der Marke MINI im Herbst 2001 kam es in der Modellpolitik, ebenso wie in der Kommunikation, also auf zweierlei an: erstens das Potenzial des classic Mini zu aktualisieren, es modern zu definieren, und dabei zweitens die emotionale Anziehungskraft und die sehr hohen Sympathiewerte der Marke quer durch alle Bevölkerungsschichten auf das neue Fahrzeug und die neu zu positionierende Marke zu übertragen. Beim Markenrelaunch gilt es, Bewährtes zu wahren und die Marke zeitgemäß weiter zu entwickeln.

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Inszenierung der Markenerlebnisse von MINI

Die Repositionierung der Marke MINI basierte auf einem komplett neu entwickelten Produktangebot und einer neu ausgerichteten Markeninszenierung. Eine Automarke, die die Premiumposition beansprucht, muss sich in vier Feldern differenzieren:

in der Produktsubstanz, in der Produktionsqualität, im Markenimage und im Erlebnis am Point of Sale. Die Konsequenz ist eine Premium-Markeninszenierung über alle Kontakt- und Erlebnispunkte hinweg. Für alle Markenerlebnisse gibt die MINI Corporate Identity einen Rahmen vor. Die Formensprache des MINI Markenauftritts ist geprägt durch klare Linien und rechtwinklige geometrische Figuren. Das schafft eine einzigartige Differenzierung. Darüber hinaus sind die Wort- und Bildmarke, die Art und Verwendung von Farben, Schrifttypen und Bildern definiert. Die dominierende Farbe der MINI Markeninszenierung ist schwarz. Akzentfarben wie zum Beispiel grün, gelb und orange werden gezielt zur Gestaltung von Rahmen und Flächen eingesetzt. Allen MINI Bildern liegt eine charakteristische Bildsprache zugrunde. Sie ist direkt, frech und erfrischend. Die kraftvolle Bildsprache unterstützt die Inszenierung der Marke. Dies alles schafft über alle Kontaktstufen eine klare und einzigartige Wiedererkennbarkeit (Abbildungen 3-1; 3-2).

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Abbildung 3-1:

3.1

CI im MINI-Handelsbetrieb und in der Printanzeige

Markenkommunikation

Der Kern der Marke MINI ist „Begeisterung“. Dieser wird verstärkt durch zahlreiche Facetten, wie z.B. „integrativ“. Diese Werte sind die Grundlage für jegliches MINIMarkenerlebnis. Sie leiten sich aus der Historie ab und bildeten die Basis die Repositionierung des Produkts und der Marke. Wer MINI begegnet, erkennt sofort: MINI ist erfrischend anders – extrovertiert, spontan und in jeder Hinsicht ungewöhnlich. MINI ist Teil eines kosmopolitischen und selbstbewussten Lebensstils, offen für Neues. Mit dieser Grundausrichtung genießt die Marke in der Bevölkerung hohe Sympathiewerte und eine breite Akzeptanz ohne Neidfaktor. Der Mythos des classic Mini soll zu einer Aura von gleichzeitig avantgardistischer wie klassenloser Moderne ergänzt werden. Dies zu vermitteln ist Ziel und Aufgabe der Markenkommunikation. Sie füllt die vorgegebene Form mit stets neuen, überzeugenden Inhalten. Sie hat klare Botschaften, z.B. in Produktsubstanzthemen wie Sicherheit und Qualität. Aber das unterscheidet sie teilweise nicht wesentlich von anderen Herstellern. Was MINI einzigartig macht, ist vielmehr das einzigartige MINI Go-Kart Feeling in Verbindung mit der Tonalität und der Art und Weise, wie die Marke auftritt und erlebt werden kann. Wichtiger für MINI ist das spezifische MINI Produkt und Markenerlebnis. Um die neu positionierte Marke bekannt zu machen und eine Grundbegehrlichkeit im Markt auszulösen, spielten anfangs die klassischen Medien TV und Print die wichtigste Rolle. Ihr Bewegtbild war dabei das geeignetste Mittel, denn es konnte die emotionalen Produkteigenschaften und Markenwerte am besten vermitteln. Um möglichst viel Aufmerksamkeit bei den relevanten Zielgruppen mit relativ geringen Mitteln zu generieren, ging und geht MINI bei der Kommunikation ungewöhnli-

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che Wege. MINI war weltweit die erste Automarke, die das Internet nicht nur als Informationsmedium nutzte, sondern als Positionierungsmedium. Im Vorfeld der Markteinführung generierte MINI über diesen Kanal vergleichsweise hohe Aufmerksamkeit und identifizierte und qualifizierte weltweit mehr als eine Millionen Interessenten in zwölf Monaten. Neben klassischer Kommunikation setzt die Marke verstärkt auf virales Marketing und Guerilla-Marketingaktionen. MINI nutzte ab 2000 das Internet sowohl als Positionierungsmedium als auch zur erfolgreichen Generierung von Interessenten vor der Markteinführung im September 2001.

Abbildung 3-2:

MINI Printanzeigen

Mit einem gewissen „Augenzwinkern“ geht MINI hier entweder neue und unkonventionelle oder bekannte Wege in neu interpretierter Art und Weise. Der Anspruch dahinter ist, einen Weg zu finden, den in der Wahrnehmung der Zielgruppen nur MINI gehen kann. Er wird dem eigenen Anspruch gerecht: „Only MINI can do.“ Hier einige Beispiele: Das Magazin MINI International identifiziert seit 2002 Trend-Städte und macht sie über ausgewählte Protagonisten der Stadt direkt erlebbar (Abbildung 3-3).

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Abbildung 3-3:

Cover des MINI International Magazins

Zu seiner Markteinführung 2003 präsentierte sich der MINI Cooper S in einer Kooperation mit der Deutschen Bahn als Zugmaschine eines IC-Zuges. Die starke Motorleistung (170 PS) wurde so in ungewohnter und aufmerksamkeitsstarker Form kommuniziert (Abbildung 3-4).

Abbildung 3-4:

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Kooperation mit der Deutschen Bahn zur Markteinführung MINI Cooper S


Im Herbst 2006 lief in deutschen Großstädten die Guerilla-Aktion „MobMov“zum PreLaunch für die zweite Generation des neuen MINI: Ein MINI mit „mobilem Beamer“ tauchte plötzlich dort auf, wo er nicht erwartet wurde, projizierte für kurze Zeit einen aufmerksamkeitsstarken Kurzfilm auf Mauern oder Schaufenster im öffentlichen Raum und verschwand wieder (Abbildung 3-5). MINI geht in der Markenkommunikation bewusst unkonventionelle Wege zur Schaffung von Aufmerksamkeit und Mundpropaganda: Only MINI can do.

Abbildung 3-5:

Guerilla-Aktion MobMov zur Markteinführung der zweiten Generation MINI

Auf dem Flughafen Hannover erzeugt ein MINI als „Follow-me“-Fahrzeug und in München als Einsatzfahrzeug der Polizei viel Aufmerksamkeit und Sympathie (Abbildung 3-6).

Abbildung 3-6:

Der MINI als Polizeiauto und als „Follow-me“ Fahrzeug

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Zu den Guerilla-Aktionen gehören MINI Modelle aus Fiberglas an ungewöhnlichen Punkten im öffentlichen Raum (Abbildung 3-7).

Abbildung 3-7:

Der MINI überrascht als Fiberglas Modell

2005 tauchte die MINI „Stretch-Limo“ bei der Berlinale als Überraschungsgast auf (Abbildung 3-8).

Abbildung 3-8:

Der MINI als Stretch-Limousine

Über eine Plattform auf www.mini.de tauschen MINI Fahrer Wegstrecken und Interessen aus und begeistern Mitfahrer (Abbildung 3-9).

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Abbildung 3-9:

Die MINI-Mitfahrzentrale

Kunden erhielten eine „unerwartete Aufmerksamkeit“ wie z.B. eine MINI Schlafbrille oder eine MINI Eisschutzfolie (Abbildung 3-10).

Abbildung 3-10: Die MINI Schlafbrille und MINI Eisschutzfolie

In einer vielfach prämierten und in der Automobilindustrie ersten erfolgreichen Web 2.0 Kampagne konnten Interessenten zur Einführung von MINI Specials Park Lane, Checkmate und Seven Ende 2005 in Kurzfilmen zeigen, „wie viel MINI in ihnen steckt“ und ihren persönlich passenden MINI gewinnen (Abbildung 3-11). 133


Abbildung 3-11: Der Webclip Contest mit nutzergenerierten Inhalten

So spricht MINI moderne Zielgruppen und insbesondere die postmodernen Trendsetter mit ihren Abstrahleffekten als Impulsgeber an. Die Anforderung dabei ist „sich ständig neu zu erfinden und immer einen Schritt voraus zu sein“ und dabei authentisch zu bleiben – vor allem in einem Wettbewerbsumfeld, in dem die Emotionalität von Marke und Produkt eine so große Rolle spielt. Aufgrund des Erfolges in der Kommunikation wird MINI aber zunehmend kopiert. Deshalb reicht Kommunikation als Inszenierung allein nicht mehr aus. Wesentlicher Erfolgsfaktor wird das Markenerlebnis im Handelsbetrieb. Dort wird das MINIMarkenversprechen der Kommunikation eingelöst. Und dort ist es auch nicht so leicht bzw. unmittelbar zu kopieren.

3.2

Markenerlebnis am „Point of Sale“

Die Markeninszenierung soll Begehrlichkeit erzeugen und eine tiefer gehende Auseinandersetzung mit Produkt und Marke auslösen. Es kommt darauf an, den gesetzten Impuls „Haben-Wollen“ in Verkäufe und diese in zufriedene Kunden umzusetzen. Damit stellt sich die Frage, wie der Vertrieb der Marke organisiert werden musste. Die Antwort wurde maßgeblich von drei Kriterien bestimmt:

vom Händlernetz – es sollte deutschlandweit flächendeckend aufgebaut sein. vom Kunden – er sollte auch am Point of Sale den qualitativen und exklusiven Standard einer Premiummarke erleben.

vom Händler – er sollte mögliche betriebswirtschaftliche Synergien zwischen den Marken MINI und BMW nutzen können.

134


Dies ließ sich am besten auf der Basis der bestehenden BMW-Handelsorganisation realisieren, in den ersten Jahren zumeist mit gemeinsamen und angrenzenden MINI Schauräumen.

Abbildung 3-12: Gemeinsame und angrenzende MINI Schauräume (bis 2007)

Um die zusätzlichen Anforderungen der Marke MINI optimal verankern zu können, erhielten ausgewählte Händler einen eigenen MINI-Händlervertrag. Als wichtigste Botschafter gewährleisten sie das markentypische Erscheinungsbild im Schauraum und die zielgruppengerechte Ansprache durch ihr Verkaufspersonal. Diese Vermittlung eines markenspezifischen Erlebnisses am Point of Sale ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Denn der durch markentypische Kommunikation animierte Interessent erwartet dieses Markenversprechen auch am Point of Sale. Wer MINI Händler werden wollte, musste die Bereitschaft mitbringen, in eine eigenständige MINI Markenwelt zu investieren. Für urbane und ländliche Gebiete sowie für unterschiedliche architektonische Situationen in den bestehenden Handelsbetrieben definierte die MINI Markenführung ab Ende 2008 nur noch drei unterschiedliche Betriebstypen. Sie unterscheiden sich im Grad der Markenexklusivität: Typ 1: BMW- und MINI Betriebe grenzen in einer Immobilie direkt aneinander, sind aber mindestens durch eine Trennwand voneinander separiert. Das jeweilige Markenerlebnis für Kunden und Interessenten entsteht im Inneren der nach außen hin gemeinsamen Immobilie (Abbildung 3-12). Typ 2 ist ein alleinstehender MINI Betrieb, zwar gemeinsam mit einem BMW Betrieb auf einem Grundstück, jedoch in zwei unterschiedlichen Gebäuden. Beide Gebäude entsprechen der jeweiligen BMW bzw. MINI Markenarchitektur. Werkstatt- und Servicebereich sowie andere Funktionen werden synergetisch genutzt.

135


Typ 3 sind exklusive MINI Betriebe vor allem in Metrozentren und urbanen Gebieten. Sie besitzen alle Funktionen eines Handelsbetriebes. Da keine anderen Marken mit vertreten sind, lässt sich das MINI Markenerlebnis besonders intensiv umsetzen. Mit drei Typen von Handelsbetrieben wird die Markenexklusivität von MINI jeweils situativ bestmöglich umgesetzt. Von Typ 1 bis zu Typ 3 nimmt der Grad an Markenexklusivität immer mehr zu und wird verstärkt durch MINI Verkaufspersonal in einer entsprechenden MINI Inszenierung am Point of Sale.

4

Marktspezifische Maßnahmen zur MINI Markeninszenierung in Deutschland

Im Jahr 2001 hat MINI begonnen, sich über klassische Kommunikation und unkonventionelle Marketingmaßnahmen neu zu etablieren. Danach galt es, die Marke marktspezifisch zu positionieren und aufzuladen. In Deutschland ging es darum, ab 2004 die Wahrnehmung der MINI Produktsubstanz durch ein Engagement im Motorsport zu verbessern und die bestehenden MINI Clubs weiterzuführen. Das geschieht über die beiden Marketingsäulen MINI Clubsport und MINI Community. Neben der Marken- und Produktkommunikation sowie der verkaufsvorbereitenden Kommunikation sind sie heute die Basis der Marketingstrategie im deutschen Markt. Darüber hinaus galt es das spezifische MINI Markenerlebnis im deutschen Handel weiter zu stärken.

4.1

Wettbewerb Markeninszenierung

Ab 2001 wurde MINI in Deutschland über ausgewählte BMW Autohäuser und gemeinsame Schauräume vertrieben. Ab 2003 wurde die MINI Markeninszenierung und -trennung im Autohaus forciert, vor allem durch

bauliche Maßnahmen und einen MINI typischen Auftritt in den Handelsbetrieben, zentral geplante Aktionen zur Markeninszenierung am Point of Sale, ein markenspezifisches Recruiting- und Trainingsprogramm. Bis Ende 2008 sollen alle bisher gemeinsam mit der Marke BMW genutzten Schauräume voneinander getrennt sein. Für beide Marken BMW und MINI soll es nur noch alleinstehende, allenfalls aneinander angrenzende Schauräume geben, die mindestens durch eine Trennwand voreinander separiert sind. Dazu wurde Anfang 2007 ein Wett136


bewerb zur MINI Markeninszenierung ausgeschrieben. Er sollte zum einen die Unternehmer inspirieren, sich eingehend mit dieser Inszenierung zu beschäftigen. Das MINI Lebensgefühl sollte im Showroom noch kraftvoller zum Ausdruck kommen. Zum anderen sollten die Unternehmer motiviert werden, in ihre Betriebe zu investieren und so die Eigenständigkeit der Marke MINI weiter zu stärken. In der Planungs- und Bauphase konnten die Unternehmer sich von Einrichtungs- und Bauberatern unterstützen lassen. Nach einer mehrstufigen Bewertung gab es in den Kategorien „Neu-/ Anbauten“ und „Bestandsbauten“ 13 attraktive Geldprämien. Der Wettbewerb brachte die erwarteten Ergebnisse:

Trotz zum Teil sehr kleiner MINI Showrooms ist es mit einfachen und überzeugenden Maßnahmen gelungen, ein einzigartiges MINI Lebensgefühl zu schaffen und so die Markenwerte zu vermitteln.

In den vorhandenen Räumen ließen sich ganz individuelle Akzente setzen. Das Tempo, mit dem die BMW und die MINI Bereiche zu trennen waren, ließ sich mit dem Wettbewerb nachdrücklich steigern.

Abbildung 4-1:

Der Sieger in der Kategorien Neu- und Anbauten (Autohaus Krauth, Heidelberg)

Die Markeninszenierung in deutschen Handelsbetrieben hat sich damit qualitativ stark verbessert und weiterentwickelt. Das ist für die nachhaltig erfolgreiche Repositionierung der Marke ein weiterer wichtiger Schritt.

137


Abbildung 4-2:

4.2

Der Sieger in der Kategorie Bestandsbauten (Autohaus Riller & Schnauck, Berlin)

MINI Clubsport

In den 60er und 70er Jahren war der Mini Cooper im Rallyesport und bei Bergrennen sehr erfolgreich. In der englischen Clubsportszene, in der der Breitensport und der Amateurgedanke im Vordergrund stehen, spielt der MINI bis heute eine wichtige Rolle. Im deutschen Wettbewerbsumfeld war es das Ziel, die Wahrnehmung der Produktsubstanz, speziell die Aspekte Sicherheit und Zuverlässigkeit, aber auch die sportliche Komponente der Marke MINI zu stärken. Auf sie kommt es im Kaufentscheidungsprozess besonders an. Sie bieten eine Chance zur Differenzierung im Kleinwagensegment. Außerdem unterstützt ein Engagement im Motorsport die Vermarktung des sportlich orientierten MINI John Cooper Works Sonderzubehör-Angebots. Also knüpfte der deutschen Markt an die erfolgreiche motorsportliche MINI Historie an und kreierte für ein Motorsport Engagement eine MINI typische Interpretation. Auf keinen Fall sollte es ein weiterer typischer Markenpokal werden. Ergebnis ist die MINI CHALLENGE - eine Rennserie, die Motorsport und Lifestyle-Elemente auf eine einzigartige Art und Weise verbindet (Abbildung 4-3). Die MINI Handelsorganisation nutzt diese Plattform intensiv für Kundeneinladungen. Mit der Unterstützung zahlreicher technik- aber auch lifestyleorientierter Partner und Sponsoren finden pro Jahr acht Rennen in unterschiedlichsten Umfeldern statt - von Spitzenveranstaltungen wie der Formel 1 oder dem größten Motorsport Ereignis in Europa, dem 24-Stunden-Rennen am Nürburgring, bis hin zum Oldtimer-Festival OGP und zum Torenwagen Trophy am Salzburgring. Entscheidender Erfolgsfaktor ist neben sportlich spannenden Rennen das MINI typische Markenerlebnis vor Ort. Der

138


Auftritt wird bestimmt durch ein öffentliches, gemeinsames Fahrerlager und einem „Drivers Club“ für Teams, Sponsoren und Gäste.

Abbildung 4-3:

MINI CHALLENGE Starterfeld und Fahrer

Das Fahrerfeld ist bunt gemischt. Es reicht von Amateuren bis zu Profis von 17 bis 64 Jahren. Als Gastfahrer waren markenadäquate Multiplikatoren im Einsatz wie z.B. die Comedians Oliver Pocher und Axel Stein, der Schauspieler Thomas Heinze, die Sportler Luc Alphand und Marc Surer oder Musiker wie Smudo. Begleitende Events wie Modenschauen, Konzerte, Stunt-Shows, Promi-Kochshows und Charity-Veranstaltungen runden das MINI Markenerlebnis ab. In nur vier Jahren entwickelte sich die MINI CHALLENGE zum beliebtesten und mit 38 Fahrzeugen am Start größten Markenpokal (Abbildung 4-4) und wichtigen Marketingsäule von MINI Deutschland.

Abbildung 4-4:

Umfrage von www.sport1.de (10.457 Teilnehmer)

–Markenpokal? Sieder derwichtigste wichtigsteTourenwagen Tourenwagen f Sie -Markenpokal? Welcher ist ür für 12.12.2006––19.01.2007) 19.01.2007) (38 Tage online 12.12.2006 56,7%

Mini Challenge 25,7%

Porsche Carrera Cup ADAC VW Polo Cup Porsche Supercup SEAT Leon Supercopa

6,1% 5,9% 3,5%

Ford Fiesta ST Cup

1,0%

Renault Clio Cup

0,7%

Toyota Yaris Cup

0,4%

Gesamt: 10457

139


4.3

MINI COMMUNITY

Eine sehr aktive und lebendige MINI Community entstand in den 60er Jahren in England rund um MINI Treffen und Aktivitäten auf lokaler Ebene. Zum internationalen Treffen in Goodwood zum 40. MINI Geburtstag pilgerten über 50.000 Fans. Jedes Mal ging es um das Produkt, um das persönliche, individuelle Fahrzeug und um das gemeinsame Erlebnis. Auch in Deutschland entstand eine sehr aktive Club-Szene aus heute ca. 6.000 Mitgliedern in mehr als hundert classic Mini Clubs und über fünfzig New MINI Clubs. In den letzten Jahren hat sich ferner eine lebendige Online Community mit über 10.000 Mitgliedern entwickelt. Diese MINI Enthusiasten agieren als authentische und glaubwürdige Markenbotschafter. Die Aktivitäten reichen vom lokalen „Stammtisch“ bis zu gemeinsamen Ausfahrten und überregionalen Clubtreffen. Das erste deutschlandweite Treffen organisierte MINI Deutschland 2005 gemeinsam mit den Sprechern der MINI und classic Mini Clubs auf der Loreley (Abbildung 4-5). Aus dem ganzen Land reisten in zahlreichen Sternfahrten über 2.500 Teilnehmer an. Ein Wochenende lang drehte sich alles um Produkt und Marke. Neben Wettbewerben gab es ein MINI Driver Training, einen Beach Club, Workshops mit MINI Designern, einen Ausflug in die Historie mit Mike Cooper und Rauno Aaltonen sowie die Premiere der MINI Characters Checkmate, Seven und Parklane. Für das Folgetreffen im Juli 2008 am Airport Hildesheim werden über 5.000 Besucher erwartet. Ergänzt werden diese marktspezifischen Aktivitäten durch das internationale Treffen MINI United, das im Wechsel mit dem deutschlandweiten Treffen vom zentralen Markenmanagement ausgerichtet wird. 2007 haben in Amsterdam über 8.000 MINI Fahrer aus 21 Nationen teilgenommen. 2009 steht MINI United ganz im Rahmen des 50. MINI Geburtstags.

Abbildung 4-5:

140

Deutschlandweites MINI Treffen auf der Loreley


Der classic Mini stand anfangs bei der Repositionierung der Marke im Hintergrund. Erst ab 2005, nachdem dies erfolgreich gelungen war, wurde der Bezug zu Historie in der Markenkommunikation enger geknüpft. Nur so konnte eine wirkliche Neupositionierung gelingen. Und nur so ließ sich eine Wahrnehmung von MINI als reine RetroMarke verhindern.

5

Zusammenfassung und Ausblick

Die BMW Group hat es als Erster geschafft, einen Kleinwagen im Premiumsegment zu positionieren, und das global. Heute wird MINI in über 75 Ländern jährlich über 220.000-mal verkauft. Auch in Deutschland ist MINI mit über 250 MINI-Händlern und über 30.000 verkauften Fahrzeugen erfolgreich etabliert. Dieser Erfolg hat drei wesentliche Gründe: historische Stärken, emotionale Ausstrahlung sowie kontinuierliche Markenführung und Markeninszenierung. Basis ist die einzigartige Premium-Produktsubstanz in Verbindung mit authentischen und durchgängigen Markenerlebnissen über alle Kontakt- und Erlebnispunkte hinweg Der Erfolg der Markenrepositionierung zeigt sich vor allem daran, dass MINI als Premiumprodukt akzeptiert ist. Dieser besondere Ruf ermöglicht zunächst höhere Verkaufspreise. Der durchschnittliche Preis eines MINI liegt etwa ein Drittel über dem Durchschnitt im Kleinwagensegment. Später im Leben des Fahrzeugs zählt dann für den Kunden der hohe Wiederverkaufswert im Gebrauchtwagenmarkt. Ein Beispiel: Das MINI Cabrio ist als „AUTO Bild Wertmeister“ im deutschen Gebrauchtwagenmarkt seit 2005 das Fahrzeug mit dem geringsten Wertverlust: unter 30 Prozent nach drei Jahren. Die Leser von Europas größter Automobilfachzeitschrift „auto, motor und sport“ wählten 2008 den MINI in seiner Kategorie zum achten Mal in Folge zum „Auto des Jahres“. Bei der ADAC-Verleihung der „Gelben Engel“ hat der MINI in der Kategorie „Qualität“ einen Podiumsplatz belegt. 2006 wurde die zweite Generation MINI mit einer der bedeutendsten internationalen Auszeichnung für Neuerscheinungen geehrt, dem „Goldenen Lenkrad“ der Bild am Sonntag. Beim Euro NCAP Crashtest erhielt der MINI Cooper 2007 die Höchstwertung mit fünf Sternen. Bei einer Umfrage „Markenerlebnis im Autohandel“ unter fast 50.000 Lesern der „Autozeitung“ erreichte MINI im September 2007 in fast der Hälfte der zwölf Kategorien den ersten Platz. Die Marke überzeugte vor zahlreichen anderen Premiumherstellern unter anderem in den Kategorien Beratungsleistung und Inszenierung im Autohaus.

141


Abbildung 5-1:

MINI-Auszeichnungen: Autobild Wertmeister, Auto des Jahres, Goldenes Lenkrad, Gelber Engel, und Euro NCAP

Der Erfolg der Marke zeigt sich auch in der für das Kleinwagensegment überdurchschnittlich hohen Loyalisierungsrate. Entscheidende Einfluss- und Differenzierungsfaktoren hierzu sind neben der Produktzufriedenheit das Markenerlebnis beim und die Betreuungsleistung durch den lokalen Händler. Alles in allem: Das über vier Jahrzehnte gewachsene hohe emotionale Potenzial ist trotz einer grundlegenden Repositionierung erhalten. MINI ist heute eine kosmopolitische Marke und feiert 2009 als moderner Klassiker sein 50-jähriges Jubiläum.

142


Lessons learned

Die BMW Group definiert eine Marke als Vertrauen ihrer Kunden in das Leitungsversprechen des Anbieters. Es gliedert sich in ein Produkt- und Markenversprechen.

Die BMW Group positionierte 2001 MINI als erste Premiummarke im Kleinwagensegment. Eine Automarke muss sich im Premiumsegment dafür in den Feldern Produktsubstanz, Produktionsqualität, Markenimage und im Erlebnis am Point of Sale differenzieren.

Beim Relaunch von MINI galt es für Marke und Produkt die Balance aus Kontinuität (z.B. Go-Kart Handling, Individualisierbarkeit, hohe Emotionalität) und Innovation (z.B. höchste Sicherheits- und Qualitätsstandards, ungewöhnliche Vermarktungsansätze, aufmerksamkeitsstarke Markenidentität) zu finden.

Das Produktversprechen von MINI ist weltweit einheitlich. Das Markenversprechen basiert auf gemeinsamen Kernwerten und berücksichtigt die verschiedenen Marktgegebenheiten, wie z.B. Wettbewerbsumfeld, Zielgruppenentwicklung und historische Verankerung.

In Deutschland erfolgt die marktspezifische Markenentwicklung über eine klare Fokussierung auf die Marketingsäulen MINI Clubsport und MINI Community.

Innerhalb der Markenkommunikation differenziert sich MINI durch eine klare formale Ausrichtung, eine stringente Tonalität und durch unkonventionelle sowie aufmerksamkeitsstarke Guerilla-Ansätze („Only MINI can do“).

Wichtiger Erfolgs- und Differenzierungsfaktor ist die einzigartige MINI Produktsubstanz in Verbindung mit authentischen und durchgängigen Markenerlebnissen über alle Kontakt- und Erlebnispunkte hinweg.

143

Frank Maier, Franz-Rudolf Esch und Christian Knörle

Wie Phoenix aus der Asche – Repositionierung der Marke SWISS

1

Grounding der SWISSAIR und Geburt der SWISS ................................................... 147

2

SWISS – auf der Suche nach der eigenen Identität .................................................... 150

3

Profilierung der SWISS durch eine klare Positionierung ......................................... 155 3.1 Strategisches Dilemma der Positionierung: Zwischen den Fronten .............. 156 3.2 Die Repositionierung der SWISS: Zukunft braucht Herkunft........................ 161 3.3 Positionierung von SWISS im Markenportfolio der Lufthansa...................... 165 3.4 Erste kommunikative Umsetzung der neuen Positionierung......................... 167

4

Erste Reaktionen im Markt und nächste Schritte ...................................................... 169

Maier, Frank, Dr. phil., Dipl.-Oec., seit 2004 als Managing Director und Head of Marketing von Swiss International Air Lines Ltd., Kloten/Schweiz für das weltweite Marketing der Airline verantwortlich. Vor seinem Wechsel zu SWISS war er bei Lufthansa in Deutschland in unterschiedlichen Managementfunktionen in den Bereichen Marketing und Vertrieb tätig. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Knörle, Christian, Dipl.-Kfm., Consultant, ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.eschbrand.com) und externer Doktorand am Lehrstuhl für Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen.


1

Grounding der SWISSAIR und Geburt der SWISS

Die SWISS International Airline kann auf eine kurze, wenn auch sehr turbulente Zeit zurückblicken. Hervorgegangen aus den Trümmern der SWISSAIR und der intakten Crossair lassen sich die historischen Wurzeln bis zu der Gründung der Schweizerischen Luftverkehrs AG – später auch SWISSAIR genannt – am 26. März 1931 zurückführen (von Schroeder, 2002, S. 17). Von Beginn an positionierte sich die Marke erfolgreich als Qualitätsanbieter mit den Schwerpunkten auf Sicherheit, Komfort, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit. Von 1960 bis zu ihrem Konkurs in 2001 etablierte sich die SWISSAIR in der globalen Liga der Top-Airlines. Jedoch hatte der Qualitätsfokus auch seinen Preis. Mit Personalkosten von nahezu 39% an den Gesamtkosten, wies die SWISSAIR eine der höchsten Kostenstrukturen in der Branche auf (Knorr/Arndt, 2004, S. 119f.). Die Ursachen für die Schieflage der SWISSAIR begannen mit einem politischen Ereignis. Am 6. Dezember 1992 entschied sich die schweizer Bevölkerung mit einem Veto gegen die Aufnahme in die EU. Für die SWISSAIR bedeutete dies den Ausschluss vom europäischen Luftverkehr und die langwierige Neuverhandlung wichtiger bilateraler Luftserviceverträge mit einigen Ländern. Als Reaktion auf dieses Ereignis setzte sich das Top Management das ambitionierte Ziel, durch Akquisitionen und Allianzen zur Nummer Drei oder Vier im europäischen Markt zu avancieren. Zudem würde dies das Problem eines kleinen Binnenlandes (mit 8 Mio. Einwohnern) und der zyklischen Natur der Luftfahrtbranche beheben. Ambitionierte Akquisitionen in den 90er Jahren brachten die Marke SWISSAIR schließlich in eine finanzielle Schieflage. Der Versuch im Rahmen einer sog. „Hunter Strategie“ eine eigene Allianz „Qualiflyer“ unter der Flagge von SWISSAIR zu formen, hatte die Schweizer Airline finanziell ausbluten lassen (Suen, 2002, S. 363). Ziel war der Aufbau einer eigenen Allianz unter SWISSAIR-Führung, vorzugsweise mit den europäischen Partnern, des amerikanischen SWISSAIR-Partner Delta Air Lines und kleiner nationaler Fluggesellschaften mit starkem Marktanteil im Heimatmarkt. Dabei sollten, anders als bei bisherigen Allianzen und Fluggesellschaften, zusätzlich finanzielle Beteiligungen die Partner an die SWISSAIR binden. Dieser Strategie stand jedoch das grundsätzliche Problem entgegen, dass nationale Fluggesellschaften aus Unabhängigkeitsüberlegungen eher an losen Allianzen mit den großen Carriern, wie z.B. der Lufthansa, interessiert waren und daher nur unrentable Fluggesellschaften für finanzielle Beteiligungen zur Verfügung standen. Abbildung 1-1 verdeutlicht die wenig aussichtsreiche Position der SWISSAIR-Allianz Qualiflyer im Vergleich zu den größeren Allianzen.

147


Abbildung 1-1:

Allianzugehörigkeit der Airline-Marken und Heimatmarktgröße Quelle: Flightplan International, 1999; in Anlehnung an Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 124 Netzwerkgröße (Passagiere), 1999

Netzwerkgröße (Passagiere), 1999

Star Alliance

Singapore Air Thai Airlines Canada Airways Mexicana

300

SAS

Air New Zealand

250

British LuftMidland hansa

FinnQuantas Air

200

Aer Lan Lingus

Varig Brazilian

Cathay Pacific American Airlines

Air France Japan Airlines

Alitalia

KLM

United Airlines

Oneworld

British Airways

Iberia

Korean Air

150

All Nippon Airways

10,3 Mrd. USD

3,3 5,8% Mrd. USD

7,4%

RoS Umsatz

RoS Umsatz

Delta Aeroflot Skyteam Airlines Northwest & Oneworld Wings Continental 5,8 Mrd. USD

100

1,4%

Qualiflyer

50

Air SwissTurkish Portugal air LOT Polish Sabena Airlines

0

50

-4,4% RoS Umsatz

100

150

200

250

300

Größe Heimatmarkt (Bevölkerung), 1999

50

9,1 Mrd. USD

RoS Umsatz

100

Größe Heimatmarkt (Bevölkerung), 1999

Durch die Schaffung der Allianz Qualiflyer wurde zudem die wertvolle Marke der SWISSAIR erodiert, da vorrangig zweit- und drittklassige Partner aufgenommen wurden, deren Aufnahme bei anderen Allianzen verweigert wurde. So hatte der Allianzpartner Sabena gerade zweimal in 78 Jahren schwarze Zahlen geschrieben (Knorr/ Arndt, 2004, S. 122). Zudem versäumte man die Synergien aus den Beteiligungen bei Crossair zu nutzen, ließ parallel Infrastrukturen bestehen und kannibalisierte so die Auslastung und den Umsatz auf dem Schweizer Heimatmarkt. Die finanziellen und strategischen Probleme sowie der Einbruch der Nachfrage als Reaktion auf den 11. September verschärften die Liquiditätssituation der Marke und führten schließlich dazu, dass die SWISSAIR 2002 in Konkurs ging. Nach dem Grounding (Einstellung des Flugbetriebs) ging im Jahr 2002 die SWISS International Airline aus den Trümmern der SWISSAIR und der zu diesem Zeitpunkt noch bestehenden Crossair hervor. Beide Marken hörten zwar mit dem Neustart von SWISS auf zu existieren, mussten jedoch in die neue Markenwelt der SWISS überführt werden.

148


Abbildung 1-2:

Neues Design der SWISS International Airline

Die neue Marke SWISS brachte dabei eine Menge von Vorteilen mit sich. Sie konnte auf dem Guthaben der alten Marke aufbauen, die ein schweizer Kulturgut darstellte. Zudem wurde auch durch das neue Corporate Design daran angeknüpft, indem man sowohl durch den Namen als auch durch Nutzung des Schweizer Kreuzes in dem neuen Quadrat eindeutig die Herkunft kommunizierte. Dadurch war eine hohe Wiedererkennbarkeit der Marke gewährleistet. Zudem hatte das neue Design mit den plakativen roten Würfeln eine hohe kommunikative Durchsetzungskraft, wodurch die Erinnerung und der Zugriff auf die Marke SWISS gestützt werden. Die neue SWISS baut auf der alten SWISSAIR auf und vermittelt dies auch durch die Markierung, um von dem noch vorhandenen Markenguthaben zu profitieren. Inhaltlich erwies sich die Profilierung der Marke SWISS jedoch als weitaus schwieriger. Durch das Grounding waren der neuen Marke enge finanzielle Ressourcen gesetzt. Dennoch musste die verunsicherte schweizer Bevölkerung, aber auch andere Anspruchsgruppen der SWISS erst wieder von der Leistungsfähigkeit der neuen Marke überzeugt werden. Mit dem Branding musste sich die neue Führung zudem festlegen, wohin die Reise gehen sollte. Sollte die neue Airline ein Billigflieger werden wie easyJet oder Ryanair, die in Europa den etablierten Netzwerk Carriern massiv Konkurrenz machten und nah bei dem Marktsegment lag, dass die Crossair ehemals bediente? Oder sollte die neue Airline als klassische Premium-Airline wieder auferstehen und somit auf der alten Strategie der gescheiterten SWISSAIR folgen? Man entschied sich letztlich für die Qualitätsstrategie und forcierte mit etwa 80 Mio. Franken die Lancierung und den Aufbau der Marke SWISS. Auch nach dem Grounding bleibt die neue SWISS ihren Wurzeln treu und fokussiert auf Qualität.

149


2

SWISS – auf der Suche nach der eigenen Identität

Phase 1 – Destination Excellence: In einem ersten Entwicklungsschritt sollte die Positionierung der Marke SWISS durch einen sehr hohen Anspruch als Premium-Airline vollzogen werden. Mit der Kampagne „Destination Excellence“ sollten zentrale schweizer Werte wie Qualität, Zuverlässigkeit und Gastfreundschaft angesprochen und zudem die herausragenden Leistungen der SWISS in das rechte Licht gerückt werden.

Abbildung 2-1:

Positionierung von SWISS als hochwertiger Premium-Anbieter Quelle: SWISS International Airlines, 2003

Diese Positionierungsstrategie scheiterte jedoch an zwei wesentlichen Problemen. Zum einen widersprach die Umsetzung der Positionierung durch die Kommunikation in weiten Bereichen dem Selbstverständnis der Schweizer, die wenig zu Superlativen neigen. Zum anderen konnte das Markenversprechen auch nicht an Bord eingelöst und zum Leben erweckt werden, bedingt durch die angespannte finanzielle Situation und die Notwendigkeit zu Kosteneinsparungsmaßnahmen, nicht zuletzt auch durch 150


den kontinentalen Wettbewerb der Billigflieger wie easyJet oder Helvetic. Somit war man mit der Kampagne über das Ziel hinausgeschossen, obwohl zentrale Werte dieser Kampagne nach wie vor von Relevanz für die SWISS waren. Die Konsequenz waren Marktanteilsverluste und Kapazitätsanpassungen auf dem gesamten Streckennetz. Daraus lässt sich ein erster Schluss ziehen: Marken müssen ihr Versprechen halten, sonst werden sie unglaubwürdig. Zentrale Kundenkontaktpunkte müssen das Markenversprechen einer Airline erlebbar machen und an Bord sowie auf dem Weg vom Counter in das Flugzeug mit Leben füllen. Der Versuch, die SWISS höher zu positionieren, als die SWISSAIR war fehlgeschlagen. Die Inkonsistenz des Markenversprechens und der tatsächlichen Erlebnisse der Kunden führten zu einem mangelnden Markenerfolg. Studien zeigen, dass insbesondere Marken und die Erlebnisse während einem Flug nachhaltig die Auswahl einer Airline und Markenzufriedenheit beeinflussen (Glynn, 2004; Abbildung 2-2). Gelingt der Aufbau von Markenzufriedenheit und -vertrauen entsteht erst die Bindung an die Marke und führt schließlich zur Markenloyalität (Esch et al., 2006, S. 103).

Abbildung 2-2:

Einfluss von Markenkontaktpunkten auf die Wiederwahl Quelle: Glynn, 2004 Impact of service element on repurchase

Cabin Crew Seats Check-In Cabin Entertainment Food Service Punctuality

0

0.1

0.2

0.3 0.4

0.5

Impact on repurchase score from a 1-point improvement in satisfaction with each individual element

151


So glaubten z.B. Kunden in einer neuen Studie, dass ihnen bekannte Airlines sicherer seien als unbekannte Luftlinien. Die Beurteilung hielt selbst dann an, als man den Probanden mitteilte, dass die bekannten Airlines eine geringe Reputation und niedrige Sicherheitswerte aufwiesen sowie in Entwicklungsländern beheimatet seien (Goldstein, 2007, S. 28). Bei der SWISS versuchte man zudem im Alleingang ein Vielfliegerprogramm ins Leben zu rufen, dass allerdings keine ernsthafte Alternative zu den Angeboten der Allianzen bot und im Vergleich zu den großen Meilenprogrammen wie Miles & More, kaum Kundennutzen brachte. Die generelle Depression in der Reisebranche nach dem 11. September und die zunehmende Preissensibilität der Kunden erschwerten zusätzlich den Neuanfang. Die SWISS hatte somit wertvolles Kundenpotenzial verspielt und ihre ehemals starke Marke erodiert. Neben dem Abbau der Kapazitäten war die SWISS schließlich gezwungen gleichzeitig die Auslastung der Flugzeuge deutlich zu erhöhen.

Abbildung 2-3:

Kommunikationsthemen der SWISS von 2002 bis 2005. Quelle: SWISS International Airline

Phase 2 – Hybrid-Strategie: Um dem Dilemma des „Overpromising“ zu entweichen, wurde in den folgenden Jahren von 2004 bis Mitte 2006 eine Hybrid-Strategie ins Leben gerufen. In Europa fokussierte man sich im Sinne einer Defizitausgleichsstrategie auf den Aspekt „value for money“, wobei der Fokus klar auf die Preissensitivität ge-

152


setzt wurde. Interkontinental wurde ebenfalls der Aspekt „value for money“ angestrebt, allerdings mit dem Schwerpunkt auf Qualität. Als Fundament dieser Strategie sollte die Swissness mit typischen Werten wie Qualität, Zuverlässigkeit und Gastfreundschaft dienen. Diese Strategie erwies sich in mehrfacher Hinsicht als problematisch. So gingen in den kommunikativen Umsetzungen die zentralen Werte für die SWISS unter, sie waren kaum wahrnehmbar. Vielmehr präsentierte sich die SWISS als preisbewusste Airline. Dies ließ sich auch durch den Anteil der Preiswerbung an der gesamten SWISSKommunikation belegen. 80% der kontinentalen Kommunikation war plakative und aggressive Preiskommunikation, interkontinental waren es immerhin noch 60% der Sujets. Abbildung 2-3 veranschaulicht die zunehmend taktisch gestaltete Kommunikation der SWISS im Zeitraum von 2002-2005. Die reine Preiskommunikation birgt dabei einige Probleme. So belegen eine Vielzahl an Studien, dass erhöhte Preiskommunikation die Preissensitivität der Kunden erhöht. Gleichzeitig sind im Wettbewerbsumfeld meist eine Intensivierung des Preiswettbewerbs und ein Rückgang der Markenloyalität zu beobachten. Der Einsatz von Werbung, die weniger den Preis betont, senkt dagegen die Preissensitivität, hebt die Qualitätsanmutung und erlaubt die Maximierung der Profite (Kaul/Wittink, 1995, S. G151; Kalita/Jagpal/Lehmann, 2004, S. 285).

Abbildung 2-4:

Interkontinentale Preiskommunikation ohne Positionierungsvermittlung Quelle: SWISS International Airlines, 2004-2005

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Abbildung 2-5:

Kontinentale Preiskommunikation ohne Positionierungsvermittlung Quelle: SWISS International Airlines, 2005

Für die konsequente Markenführung hatte die Preiskommunikation gravierende Folgen. Aggressive Preiskampagnen wirken sich negativ auf die wahrgenomme Qualität, das Image und die Markenloyalität aus, wenn sie nicht gerade das Image eines LowCost-Anbieters anstrebt. D.h. auch wenn die Kommunikation des Preises kurzfristig Käufer bindet, vernichtet sie langfristig mühsam aufgebauten Markenwert (VillarejoRamos/Sánchez-Franco, 2005, S. 441f.). Für die Positionierung der SWISS ergibt sich zudem noch ein anderes Problem. Wie Kundenbefragungen eindeutig belegten, wurden billige Preise, aber auch andere Attribute wie modern, schnell oder dynamisch eindeutig den jungen, aggressiven Billig-Airlines wie easyJet, Ryanair oder Helvetic zugeordnet. Selbst die dominante Preiswerbung brachte der SWISS keine Verbesserung in diesen Werten. Dies ist theoretisch einfach begründbar: Was nicht als passend zu einer Marke empfunden wird, blenden Kunden gedanklich aus, so dass eine entsprechende Kommunikation meist ungenutzt auf dem Informationsmüll landet. Dies führt zu einem zweiten Schluss: Marken können nicht gegen ihre wesensprägenden Merkmale positioniert werden. Zudem können für eine Marke festgelegte Werte nur dann Kunden wirksam beeinflussen, wenn sie durch Kommunikation wahrnehmbar umgesetzt werden. Somit musste die Identität der Marke SWISS sowie deren künftige Positionierung grundlegend überarbeitet werden.

154


Abbildung 2-6:

Gegenüberstellung von SWISS und easyJet Quelle: Y&R Brand Asset Valuator, 2005 Unapproachable Prestigeous Upper Class Traditional Stylish Restrained Arrogant High Quality Worth more Trustworthy Charming Reliable Unique Cares Customers Social Rugged Progressive Helpful Intelligent Glamorous Leader Energetic Gaining in Popularity Different Fun Innovative Dynamic Simple Good Value Trendy Up To Date

-80

3

-70

-60

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Profilierung der SWISS durch eine klare Positionierung

Für eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb ist es notwendig, eine klare Positionierung im Markt zu besetzen. Positionierung bedeutet dabei immer eine Fokussierung auf wenige wichtige Eigenschaften. Die Lufthansa ist deutsch, sicher, zuverlässig und verfolgt einen Premium-Anspruch, die Southwest Airline dagegen steht für kostengünstig, sympathisch und kundenfreundlich. Generell muss eine Positionierung die Besonderheiten des Angebots hervorheben, von Kunden als relevant und wahrnehmbar erlebt werden, zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb und innerhalb eines Markenportfolios beitragen sowie langfristig und profitabel verfolgbar sein. Die Grundlage für diese Eigenschaften bilden die zentralen Markencharakteristika der Markenidentität (Esch, 2008b, S. 155). Das Konzept

155


der Positionierung trägt somit dazu bei, dass Marken aus einer Vielzahl an konkurrierenden Angeboten als Alternative wahrgenommen werden (Kapferer, 2004, S. 100). Zur Prüfung einer nachhaltigen Positionierung und deren Umsetzung müssen folgende Fragen beantwortet werden:

Stellt die Positionierung die Besonderheiten des Leistungsangebots heraus? Sind die angebotenen Dienstleistungen für den Kunden relevant? Nutzt die Positionierung vorhandene oder latente Schwächen von Wettbewerbern? Verleiht eine Positionierung der Marke ein einzigartiges und differenzierendes Profil?

Ist die Positionierung langfristig verfolgbar, ohne dass Wettbewerber diese imitieren können? Lässt sich diese auch langfristig profitabel verfolgen?

Ist die verfolgte Positionierung tatsächlich glaubwürdig und im direkten Kundenkontakt mit Leben zu füllen? Eine erste Prüfung dieser Fragen machte schnell klar, dass die mangelnde Erfüllung des Leistungsversprechens („Overpromising“) und die reaktive Defizitausgleichsstrategie in Form der preisaggressiven Kommunikation eine neue Ausrichtung der Marke notwendig machte.

3.1

Strategisches Dilemma der Positionierung: Zwischen den Fronten

Zu Beginn der Repositionierungsanalyse stellte sich die Frage, was den eigentlichen Markenkern der SWISS darstellt, aus dem sich die Positionierung der SWISS ableiten lässt. Um ein klares Profil zu erhalten, musste sich die SWISS auf ihre Stärken besinnen und unrealistische Leistungsversprechen sowie reaktive Defizitausgleichsstrategien über Bord werfen. Als Anforderungen für die Repositionierung musste es der SWISS gelingen eine Stellung zu finden, welche 1. die Besonderheiten des Leistungsspektrums der SWISS zum Ausdruck bringt, 2. für die relevanten Zielgruppen attraktiv und wahrnehmbar ist, 3. eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerbsumfeld bietet und 4. den Aufbau einer langfristigen und profitablen Wettbewerbsposition ermöglicht. Bereits für die Beantwortung der ersten Anforderung hatte die SWISS die letzten Jahre mit mehr oder weniger großem Erfolg die zwei alternativen Geschäftsmodelle in der Luftfahrtbranche ausgelotet. Zunächst hatte man den Weg eines Qualitätsanbieters mit umfangreicher Abdeckungen von Streckennetzen über sog. Hubs und einem Premium-Image beschreiten wollen. Nachdem dieser Weg aufgrund der mangelnden Ein-

156


lösbarkeit des Markenversprechens aufgegeben wurde, versuchte man den zunehmend erfolgreicher werdenden Low-Cost bzw. No-Frill-Airlines durch Kampfpreise Konkurrenz zu machen, einer Position, die nicht dem Machbaren entsprach. Die Probleme der SWISS ergaben sich durch ein strategisches Dilemma: Einerseits fehlte der Marke die kritische Größe im Vergleich zu den großen Mega-Brands wie der Star Alliance (Lufthansa), Oneworld (British Airways) oder Skyteam (Air France) und der damit einhergehenden Verbundeffekte, um sich ernsthaft als Netz-Carrier positionieren zu können. Auf der anderen Seite war die Marke SWISS zu groß, um im zunehmenden Low-Cost Wettbewerb als Nischenanbieter bestehen zu können. Durch die Fusion mit der Lufthansa und die Aufnahme in die Star Alliance im Jahr 2006 konnte die SWISS International Airline schließlich einige ihrer finanziellen und vor allem ihr strategisches Problem lösen. Zum einen ermöglichte die Mitgliedschaft einen stärkeren Netzzugang zu anderen Märkten, außerhalb des Heimatmarktes Schweiz. Gleichzeitig bot die Allianz das Potenzial, sich klar gegenüber der zunehmenden Präsenz der Low-Cost Carrier wie Germanwings oder easyJet zu positionieren. Abbildung 3-1 veranschaulicht die Positionierungsansätze der Low-Cost Anbieter.

Abbildung 3-1:

Positionierungsansätze der Low-Cost-Wettbewerber Quelle: ESCH.The Brand Consultants Analysis, 2006

Bei Kontinentalflügen steht jede Qualitäts-Airline im Wettbewerb mit den Billigfliegern. Hier fällt es den Qualitätsfluggesellschaften zunehmend schwerer, ihren qualitativen Mehrwert auch an Bord zu vermitteln und somit ein Preispremium zu rechtfertigen. Die interkontinentalen Flüge dagegen bieten noch ein einzigartiges Flugerlebnis

157


für ihre Kunden. Bei einer Analyse des zentralen Wettbewerbsumfelds unter den Qualitäts-Airlines wird deutlich, dass praktisch alle Fluggesellschaften ähnliche Positionierungseigenschaften für sich in Anspruch nehmen. Dies sind meist Servicequalität, Gastfreundschaft, Zuverlässigkeit und Value for Money (Abbildung 3-2). Zudem sind dies auch zentrale Werte der Mutter Lufthansa, zu der eine klare Differenzierung anzustreben war, ohne dazu den angestammten Werteraum der SWISS zu verlassen. Denn dies wäre fatal, wie Analysen nachhaltig zeigen: So profitieren bspw. sowohl die Lufthansa als auch die SWISS von Attentaten an Flughäfen oder Flugzeugabstürzen positiv, weil man diese Fluggesellschaften als sicher und zuverlässig einschätzt.

Abbildung 3-2:

Positionierungsansätze der Wettbewerber (Netzwerkcarrier) Quelle: ESCH.The Brand Consultants Analysis, 2006

In der Betrachtung des gesamten Wettbewerbsumfelds aus Kundensicht zeigt sich, dass die SWISS vorrangig als Qualitätsanbieter mit gutem Service von den Kunden wahrgenommen wird und nicht als preisaggressiver Anbieter. Somit konkurriert SWISS unmittelbar mit internationalen Wettbewerbern wie Singapore Airlines oder Cathay Pacific, die vor allem durch ihre Servicestärke überzeugen. Zudem stehen weitere Anbieter mit der SWISS in Konkurrenz, die sowohl Service als auch einen niedrigen Preis als zentrale Leistungen bieten. Hier stehen den Schweizern bspw. Thai Airways und Continental Airlines als Kontrahenten gegenüber. Der Großteil der konkurrierenden Airlines profiliert sich jedoch über niedrige Preise und Netzwerkvorteile

158


durch Allianzen, wie z.B. Air France. Die Lufthansa schließlich belegt eine eigenständige Position durch ihre hohe Sicherheit und Zuverlässigkeit, gepaart mit den Vorteilen der großen Star Alliance. Abbildung 3-3 visualisiert diesen Positionierungsraum durch vier grundlegende Positionierungsdimensionen Service, Preis, Sicherheit und Netzwerk.

Abbildung 3-3:

Wahrnehmungsraum der Positionierung für internationale Airlines Quelle: Conjoint Analyse, SWISS 2005 Customer Orientation Good Service

Singapore Airlines (SQ)

Thai Airways (TG) Cathay Pacific Airways (CX)

Continental Airlines (CO) Attractive Price

British Airways (BA)

Swiss (LX) Quality Reliability Safety

Air France (AF) American Airlines (AA) Lufthansa (LH)

United Airlines (UA) Delta Airlines (DL)

Attractive Network

Wie die bisherigen Analysen zeigten, belegen viele der Wettbewerber ähnliche Positionierungsdimensionen, die für den Kunden relevante Auswahlkriterien darstellen. Dies erschwert die Fokussierung auf wenige wichtige Aspekte im Rahmen der Positionierung. Es gilt somit in dem Prozess der Identitätsschärfung und der Positionierung darauf zu achten, zwischen branchenspezifischen Hygienefaktoren und differenzierenden Faktoren zu unterscheiden. Die differenzierenden Faktoren werden dabei auch von der Schweizer Herkunft wesentlich mit beeinflusst. Zudem bedingt die Entwicklung einer geschärften Markenidentität und deren Umsetzung in eine klare Positionierungsbotschaft auch zwingend die Operationalisierung relevanter Eigenschaften. Für die SWISS International Airlines ergab sich durch die Konnotation mit den klassischen Schweizer Werten, die auch unter dem Begriff „SWISSness“ ihren Ausdruck finden, zusätzliches Potenzial für die Glaubwürdigkeit und Relevanz ihrer Marken-

159


werte.1 In einer Studie gaben z.B. rund 43% der Befragten an, dass das Herkunftsland generell eine hohe Relevanz bei der Wahl von Angeboten besitzt, ob nun französisches „savoir-vivre“ oder „Italianità“. Nur 12% der Befragten maßen der Herkunft eines Angebots keinerlei Bedeutung zu. Für Kunden stellt die Angabe des Herkunftslandes einen Qualitätsindikator dar, der das Kaufrisiko senkt, die Wahl erleichtert und ein spezifisches Lebensgefühl vermittelt. Das Bild der Schweiz wird dabei von drei Aspekten charakterisiert: Heile Welt, Spitzenleistungen und Weltoffenheit. Die Schweiz als Absender lohnt sich nach einer Studie von McKinsey vorrangig für Produktkategorien, in denen das Qualitätsversprechen den Preis dominiert und die Exklusivität die Emotionalität. Dieses Potenzial kapitalisieren schweizer Marken bei Finanzdienstleistungen, Schokolade und Uhren mehr als erfolgreich (McKinsey, 2004, S. 76).

Abbildung 3-4:

Faktoren, die mit der Schweiz in hohem Maße verbunden werden Quelle: Feige/Kernstock, 2007, S. 11

SWISSNESS-Faktoren Bitte beurteilen Sie schweizerische Produkte im Hinblick auf die folgenden Aspekte: (Skala von 1 = „stimme vollkommen zu“ bis 5 = „stimme nicht zu“; Ø der Befragten) Spitzenqualität International hohes Renommee Weltweit bekannt Prestige Exklusiv, luxuriös Wahlsicherheit In ausgewählten Geschäften erhältlich Sympathisch Technologisch führend Umweltfreundlich Gutes Design Auf dem Vormarsch Innovativ Gute Werbung Überall gut/leicht erhältlich Sexappeal Preisgünstig

2,00 2,01 2,11 2,33 2,37 2,40 2,57 2,69 2,74 2,90 2,94 2,95 3,13 3,22 3,26 4,31 4,61 n = 296.

Zudem bedingt die Entwicklung einer geschärften Markenidentität und deren Umsetzung in eine klare Positionierungsbotschaft auch zwingend die Operationalisierung

1 Laut einer Studie zur Internationalisierung Schweizer Marken glauben mehrheitlich die

Schweizer Verantwortlichen SWISSness sei ein wesentlicher Vorteil bei der Markenpositionierung (Tomczak/Kernstock/Schubiger, 2002, S. 34).

160


relevanter Eigenschaften wie beispielsweise der Gastfreundschaft. Dazu empfiehlt es sich, solche zunächst abstrakten Begriffe näher zu hinterfragen, z.B.:

Wie äußert sich Gastfreundschaft bei der SWISS? Wie fühlt sich die Gastfreundschaft bei der SWISS an? Welche Eigenschaften charakterisieren die Gastfreundschaft der SWISS? Was macht das Bordpersonal, um Gastfreundschaft zu vermitteln und zu leben? Durch welche kommunikativen Kontaktpunkte lässt sich Gastfreundschaft am besten umsetzen – und wie?

Was unterscheidet Schweizer Gastfreundschaft von der anderer Ländern? Dies führt zu einem dritten Schluss: Selbst wenn relevante Positionierungseigenschaften von Wettbewerbern belegt sind, muss man diese noch lange nicht aufgeben. Wenn sie für die Marke wichtige Eigenschaften darstellen, entscheidet die Operationalisierung solch abstrakter Werte und deren sichtbare Umsetzung an allen Markenkontaktpunkten über den Erfolg.

3.2

Die Repositionierung der SWISS: Zukunft braucht Herkunft

Generell ist eine Repositionierung nur in seltenen Fällen wirklich notwendig. Repositionierung bezeichnet eine Strategie zur (a) Stärkung eines bisherigen Markenimages oder (b) zur Veränderung eine Images bei den Kunden, mit Auswirkungen auf den Einsatz von Marketingmaßnahmen und organisationalen Prozessen zur Verbesserung des Markenwerts (Keller, 1999, S. 103; Yakimova/Beverland, 2005, S. 448; Esch, 2008b, S. 171). In vielen Fällen leitet sich der Bedarf zur Neuausrichtung aus Defiziten beim IST-Status von Marktforschungsstudien ab. Eine Repositionierung ist jedoch vor allem dann sinnvoll, wenn

sich die Einstellungen und Bedürfnisse der Kunden in Zukunft verändern, so dass die bisherige Positionierung für diese nicht mehr relevant ist, oder das bestehende Marktsegment mittel- bis langfristig unprofitabel wird,

eine starke Konkurrenzmarke eine gleiche Positionierung wesentlich erfolgreicher verfolgt und keine Verbesserung der eigenen Situation zu erwarten ist und

aus unternehmenspolitischen Gründen eine Angleichung der Markenpositionierung an die Positionierung des Unternehmens oder des strategischen Geschäftsbereiches erfolgen muss (Wind, 1988, S. 530ff.; Esch, 2008b, S. 172).

161


Im Falle der SWISS wurde die Markenpositionierung von den Kunden nur unzureichend honoriert, so dass man Anfang 2006 die Markenidentität und -positionierung refokussieren wollte. In einem mehrstufigen Prozess wurde der Kern der Marke SWISS auf Herz und Nieren geprüft. Hierfür wurde in einem ersten Schritt die Innensicht der Markenidentität auf Basis der bestehenden Markenwerte sowie weiterer Markenanalysen und der Vision bzw. Kernwerte der SWISS International Airline konkretisiert. Mit Hilfe von Workshops auf mittlerer Managementebene sowie Tiefeninterviews mit dem Top Management konnte schließlich die Markenidentität aus Innensicht komplettiert werden. Diese Innensicht wurde umfangreichen Kundenstudien, Brand Trackings und Fokusgruppeninterviews gegenübergestellt. Die Außensicht spiegelte dabei den wechselhaften Fokus der Kommunikation und die Inkonsistenz des Leistungsversprechens wider. In einem abschließenden Schritt wurde die Innen- und die Außensicht zur Marke zusammengeführt und, mit Blick auf die Wurzeln der Marke sowie künftigen Entwicklungen im Markt, eine Soll-Markenidentität entwickelt. Dabei wurde ein besonderes Augenmerk darauf gelegt, mit Hilfe von Netzwerkanalysen Beziehungen zwischen Nutzen, Eigenschaften, Tonalitäten und Kompetenzen der Marke SWISS zum Ausdruck zu bringen. Dadurch erfolgt quasi eine interne Konsistenzprüfung, die überflüssige bzw. weniger wichtige Merkmale durch mangelnde Anbindung in das semantische Netzwerk identifiziert und somit die Schaffung eines klareren und konsistenteren Bildes ermöglicht. Zudem wurde zu jedem Merkmal, das in die künftige Markenidentität aufgenommen werden sollte hinterfragt, inwieweit dieses von der Marke schon erfüllt ist bzw. wie hoch die Ansprüche an eine Umsetzung eines solchen Merkmals sind. Eine Analyse der Repositionierungsoptionen für die SWISS offenbart die Stärken und die daraus folgenden Optionen für die Marke. Die Wurzeln der Marke definieren die Leitplanken innerhalb derer die Positionierungseigenschaften glaubwürdig und mit Relevanz für Kunden zur Abgrenzung vom Wettbewerb belegbar sind. Dabei gilt „Umsetzung ist Strategie!“. Es können nur Eigenschaften besetzt werden, die für die SWISS umsetzbar und für Kunden relevant und erlebbar sind. Dieser Anspruch wurde mit den bisherigen Positionierungsansätzen der SWISS kaum erfüllt. Im Zuge der Repositionierung deckte eine Analyse der wichtigsten Wettbewerber bei den Netzwerk- und Low-Cost Carriern die branchengenerischen Positionierungsmerkmale, die sog. Points of Parity auf. Points of Parity stellen Eigenschaften einer Marke dar, die nicht differenzierend sind und somit auch von Wettbewerbern belegt werden. Zum einen repräsentieren sie die Minimalanforderungen der Kunden an die Anbieter einer Branche. Gleichzeitig verhindert die Erfüllung der Points of Parity, dass sich Wettbewerber über einen der Hygieneanforderungen positionieren. Für eine spitze Positionierung der SWISS mussten zudem noch die Points of Difference, also für die Kunden attraktive und einzigartige Eigenschaften, welche zu einer Differenzierung vom Wettbewerbsumfeld beitragen, identifiziert werden (Esch, 2008b, S. 154; Keller, 2008, S. 131ff.). 162


Um die Points of Difference erfassen zu können, wurden in Form von Managementinterviews die zentralen Nutzen und Tonalitäten ermittelt, die einen hohen Fit zur Marke SWISS aufweisen. Diese wurden schließlich hinsichtlich der Kundenrelevanz und Differenzierungskraft bewertet und priorisiert. Zudem wurden die verbleibenden Eigenschaften nach Hygienefaktoren und Küreigenschaften, also differenzierenden Merkmalen, klassifiziert. Daraus resultierte folgendes Bild: Die SWISS steht – wie viele andere Airlines auch – für Zuverlässigkeit, Sicherheit und Qualität. Dies sind Hygieneanforderungen, die man von vielen Airlines erwartet. Sie sind allerdings emotional stärker mit der SWISS verknüpft, wie Kundenstudien klar belegten. Dem Anspruch, den Kunden Zeit zu sparen und faire Preise zu bieten, kann sich künftig ebenfalls kaum eine Airline entziehen.

Abbildung 3-5:

Positionierungspyramide für die Marke SWISS Quelle: ESCH.The Brand Consultants Analysis, 2006

„Zuhause“Gefühl differenzierende Merkmale

Points of difference

persönliche Betreuung Points of parity

Gastfreundschaft

Zeit sparen

Zuverlässigkeit

Liebe zum Detail faktische Nutzen, die viele Airlines bieten können

faire Preise Sicherheit, Seriosität

Qualität

Klassische Schweizer Werte, die der SWISS in hohem Maße zugesprochen werden, aber notwendig für jede Airline sind

Bei der Marke SWISS stehen jedoch künftig andere Aspekte im Fokus. Dies sind die Schweizer Gastfreundschaft, die persönliche Betreuung und die Liebe zum Detail, die dazu führen, dass man sich als Fluggast bei der SWISS zu Hause fühlt. Schweizer Gastfreundschaft wird anders erlebt und empfunden als die Gastfreundschaft anderer Airlines. Sie ist eher zurückhaltend, kultiviert, persönlich, fürsorglich und freundlich. Die SWISS ist zudem klein, aber fein. Daraus resultieren Stärken, wie sie nur die SWISS zum Leben erwecken kann. Dies betrifft insbesondere die persönliche Betreuung. Zudem weisen Schweizer, aber auch die SWISS, meist auch eine besondere Liebe

163


zum Detail auf. Dies kann man gerade durch die Verpflegung an Bord und durch kleine Annehmlichkeiten gut zum Ausdruck bringen. Die genannten Stärken bewirken in besonderer Weise, dass man sich bei der SWISS wie zu Hause fühlt. Wegen der Neutralität und Weltoffenheit der Schweiz gilt dies auch gegenüber anderen Kulturen, denen man Respekt entgegenbringt. Zudem hat man auch ein besonderes Gespür für unterschiedliche Kulturen, daraus variierenden Verhaltensweisen und entsprechend verschiedenen Kundenwünschen. Dies unterscheidet die SWISS auch von der Singapore Airlines, die Benchmark für alle Fluggesellschaften.

Abbildung 3-6:

Markenauftritt der SWISS International Airline Quelle: SWISS International Airlines 2007

Dort wird man zwar an Bord verwöhnt, allerdings in einer eher stereotypen Art und Weise von Freundlichkeit. Hingegen kann das Bordpersonal der SWISS auf unterschiedliche Kulturen eingehen. Somit betritt der Schweizer quasi seine Heimat und fühlt sich zu Hause an Bord, während sich andere Kulturen „wie“ zuhause fühlen können. Die SWISS als „kleine, aber feine“ Airline (aus einem „kleinen, aber feinen Land“) kann alleine aufgrund ihrer Größe glaubwürdiger persönliche Betreuung und individuelles Eingehen auf den Kunden vermitteln, als andere, größere Airlines dies könnten.

164


Abbildung 3-7:

3.3

Verkörperung der asiatischen Gastfreundlichkeit durch das Singapore-Girl

Positionierung von SWISS im Markenportfolio der Lufthansa

Neben der einzelnen Betrachtung der SWISS als eigenständige Marke musste die neue Positionierung vor dem Hintergrund der Übernahme durch die Lufthansa und die Aufnahme in die Star Alliance, auch aus dem Blickwinkel eines Markenportfolios betrachtet werden. In einem Markenportfolio ist die zu verfolgende Mehrmarkenstrategie, also die gemeinsame Führung mehrerer Marken im gleichen Markt, festzulegen. Eine Mehrmarkenstrategie ist somit dadurch gekennzeichnet, dass die Marken auf den gleichen Markt ausgerichtet sind, sich durch sachlich-funktionale oder emotionale Eigenschaften voneinander unterscheiden, getrennt im Markt auftreten und innerhalb eines Unternehmens organisatorisch getrennt voneinander geführt werden (Aaker, 2004, S. 14; Meffert/Perrey, 2005, S. 816). Wie bereits in den vorhergehenden Analysen aufgezeigt, besetzt die Lufthansa einen ähnlichen Werteraum wie die SWISS. Tiefergehende Analysen zeigten allerdings Unterschiede zwischen den beiden Marken auf. Zwar wurden beide Airlines als Premium-Anbieter wahrgenommen, allerdings sahen die Schweizer Kunden die SWISS als einzigartiger, authentischer und prestigeträchtiger als die deutsche Luftlinie. Insbe-

165


sondere konnten die Kunden die Angebote der SWISS in hohem Maße sorglos in Anspruch nehmen. Die Lufthansa dagegen wurde von den Kunden als solider, führender und dynamischer Anbieter wahrgenommen. Im Vergleich wurden der SWISS also eher emotionale Facetten zugeschrieben, welche die gewählte Positionierungsoption stützte. Die Lufthansa dagegen überzeugte stärker durch Leistungsaspekte und eine stärkere rationale Kühle. Abbildung 3-8 stellt die unterschiedlichen Imagefaktoren der beiden Marken gegenüber.

Abbildung 3-8:

Vergleich der Marken Lufthansa und SWISS Quelle: Y&R Brand Asset Valuator, 2005 Carefree Arrogant Best Brand Daring Different Worth More Distinctive Authentic Original Gaining in Popularity Unique Unapproachable Charming Prestigious Kind Traditional Social Responsibility High Performance Helpful Trustworthy Simple Glamorous Tough Good Value Social Up to Date Leader Intelligent Down to Earth Rugged Dynamic

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Aus Sicht der Lufthansa und des Markenportfolios übernimmt die SWISS folglich eine eigenständige Position, die komplementär zur Lufthansa als zweite Premium-Marke das mittlere und obere Segment abdeckt. Durch die weitere Einführung von BilligMarken wie Condor und Germanwings konnte zudem das untere Preissegment stärker abgeschirmt werden. Das obere Preissegment mit Privatjets wurde schließlich durch Netjets abgedeckt, das vor allem mit dem profitablen High-End Markt bedient. Abbildung 3-9 illustriert die Segmentabdeckung der einzelnen Marken in einer Gesamtübersicht.

166


Durch diese Aufteilung kann die SWISS nicht nur ihre Stärken und ihr Leistungsangebot erweitern, sondern auch gleichzeitig durch flankierende Marken ihre Wettbewerber auf Distanz halten. Nicht zuletzt dadurch kann die SWISS eine ihrer größten Chancen ausspielen, die in der Vergangenheit bei den Bestrebungen nach neuen Märkten gerne vergessen wurden – der attraktive Heimatmarkt Schweiz. Denn auch wenn die Schweiz mit 8 Millionen Einwohnern recht klein ist, so nimmt das Schweizer ProKopf-Einkommen weltweit eine Spitzenposition ein (Budde et al., 2006, S. 3). Der damit verbundene hohe Anteil an Geschäftskunden und die Aufwertung von Zürich zum Multi-Hub durch die Star Alliance bietet somit eine langfristige Perspektive für die neue Positionierung der SWISS.

Abbildung 3-9:

Abdeckung der Kundensegmente durch die Kooperation mit Lufthansa Quelle: Lufthansa Equity Story, 2005

Demand

NoEconomy Business Charter Frills „no flex“ „full flex“ „EBJ“

3.4

First

Exec. Serv..

Erste kommunikative Umsetzung der neuen Positionierung

Die überarbeitete Positionierung wurde bereits von der SWISS International Airlines in ersten Ansätzen kommunikativ umgesetzt, die zunehmend die Markenwerte zum Ausdruck bringen sollen. So fokussiert die aktuelle Printkampagne vorrangig qualita-

167


tive Markenthemen, wie z.B. Komfort und Erholung, die in unterschiedlichen Motiven umgesetzt wurden.

Abbildung 3-10: Aktuelle Print- und TV-Kampagne der SWISS Quelle: SWISS International Airlines; Jung von Matt/Limmat, 2006

Parallel dazu wurde im TV ein Spot geschaltet, der ebenfalls die zentralen Markenwerte zum Ausdruck bringen und das Schweizer Lebensgefühl vermitteln sollte.

168


4

Erste Reaktionen im Markt und nächste Schritte

Die Reaktionen im Markt auf die neue Positionierung der SWISS waren überwältigend. Die Schweizer haben ihre Airline wieder in ihr Herz geschlossen. Selbst in Nachrichtensendungen, aber auch in allen anderen wichtigen Medien, war die Presseresonanz positiv und zudem so stark, dass selbst das Management davon überrascht wurde. Zudem wurde den Menschen die Angst genommen, das der neue Eigentümer Lufthansa die Marke SWISS zu stark ausbluten lässt oder die große nationale Schweizer Airline möglicherweise gar auflöst. Im Gegenteil – die erfolgreiche Markenrestrukturierung und zunehmende Profitabilität der SWISS untermauern den Turnaround. Die neue Positionierung erzielte aber auch eine starke Innenwirkung. SWISSMitarbeiter finden wieder zurück zu dem Stolz auf ihre Marke und spüren, dass nach Jahren der Verunsicherung wieder ein Kurs gefahren wird, der zur Marke passt und erfolgversprechend ist.

Abbildung 4-1:

Printanzeige zum Business Traveller Award Quelle: SWISS, 2007

169


Die Verleihung des jeweils ersten Ranges beim Business Traveller Award 2007 in den Kategorien „Cabin Crew“, „Ground Services“, „Cabin Comfort“ und „Inflight Food & Drink“ führt schließlich dazu, dass sich die Marke zurecht „Best Airline for Europe“ bei ihren Kunden nennen darf. Erstmals seit Jahren schreibt die SWISS wieder schwarze Zahlen und die Passagierzahlen sind mit 9,9% Zuwachs wieder positiv. Im Jahr 2007 wird die Luftflotte 72 Flugzeuge umfassen und weltweit 70 Ziele anfliegen. Allerdings bietet das Markenmanagement für die Zukunft noch viele Ansatzpunkte, um das volle Potenzial der Marke SWISS auszuschöpfen wie z.B.:

Verankerung der Marke in den Köpfen der Mitarbeiter, damit sich diese mit der Marke noch stärker identifizieren und diese im Denken, Fühlen und Handeln verankern,

Deklination der Markenwerte entlang aller Markenkontaktpunkte – vom Buchen im Internet, über die Musik in der Warteschleife am Telefon, dem Einchecken am Counter bis hin zum Erlebnis an Bord, um bei den Anspruchsgruppen einen konsistenten Markeneindruck zu hinterlassen,

Einführung eines integrierten Markenkontroll-Cockpits, das im Unternehmen und bei den externen Anspruchsgruppen nicht nur die imageprägenden Faktoren zur Marke misst, sondern auch eine Verknüpfung zu den wertorientierten Erfolgskennzahlen ermöglicht.

170


Lessons learned

Marken müssen das halten, was sie versprechen. Kommunikation kann Markeneigenschaften überhöhen – wenn diese aber nicht in der Substanz von Produkten/ Dienstleistungen nachvollzogen werden können, ist die Glaubwürdigkeit dahin.

Preiskommunikation erhöht die Preissensibilität von Kunden. Substanzqualitäten einer Marke treten in den Hintergrund – mit der Konsequenz, dass der Preiswettbewerb steigt, Deckungsbeiträge sinken und letztendlich die Markenloyalität abfällt.

Werden Marken neu positioniert, müssen Zielgruppen dieses als passend („fit“) empfinden. Als nicht passend empfundene Werte werden schnell „ausgeblendet“ – egal wie intensiv die Kommunikationsanstrengungen eines Herstellers sein mögen.

Durch Markenpositionierung – auf Basis einer Markenidentität – gelingt es, eine Differenz gegenüber dem Wettbewerb und innerhalb von Markenportfolios zu bewirken. Zudem bieten Positionierungen den Vorteil, langfristig und damit rechenbar nachvollziehbar zu sein.

Eine Markenpositionierung kann auch dann erfolgreich sein, wenn Wettbewerber relevante Positionierungseigenschaften bereits belegen. Entscheidend ist die Fokussierung auf einiges Weniges sowie eine glaubhafte Umsetzung über ein konzentriertes Medien-Set. Und dies mit langem Atem über lange Zeit.

Repositionierungen von Marken beginnen im „Inneren“ einer Organisation. Aus den Vorstellungen von Mitarbeitern und Management sowie der Herkunft einer Marke ist ein Werte-Set ableitbar, das wiederum unter Berücksichtigung externer Umfeldbedingungen zur schließlich vermittelbaren Soll-Markenidentität verdichtet wird. Die Wurzeln einer Marke definieren die Leitplanken, innerhalb derer eine Positionierung stattfindet.

171

Thorsten Bald und Henrik Rutenbeck

Loewe – Aufbau einer PremiumPosition in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld

1

Ausgangssituation ......................................................................................................... 175 1.1 Krise als Chance für den erfolgreichen Turnaround der Marke .................... 176 1.2 Positionierungsoptionen...................................................................................... 177

2

Strategische Grundlagen schaffen ............................................................................... 178 2.1 Markenmission und Repositionierung der Markenwerte............................... 178 2.2 Kundenwünsche verstehen – Evaluierung der Markenthemen..................... 180

3

Markenprofilierung und -implementierung .............................................................. 182 3.1 Zielgruppenadäquate Angebotsstruktur – Die Loewe-Produktoffensive..... 183 3.2 Identifikation durch Differenzierung – Die Loewe-Kommunikationsoffensive................................................................................................................. 184 3.3 Durchgängige Erlebniswelten – Die Loewe Premium-Retailoffensive ......... 188 3.4 Wachstum und Premiumpositionierung durch fokussierte Internationalisierung – Die Loewe-Metropoloffensive.................................... 193

4

Ergebnisbilanz und Ausblick ....................................................................................... 195

Bald, Thorsten, BBA, seit 2006 als Head of Brand Management für die Entwicklung und Implementierung der Marken- und Kreativstrategie sowie für die Steuerung des Agenturnetzwerkes der Loewe Opta GmbH verantwortlich. Bei seinem Eintritt in das Unternehmen im Jahre 2000 war er zunächst für die Markenkommunikation verantwortlich. Rutenbeck, Henrick, seit 2004 Leiter Marketing der Loewe Opta GmbH und zuständig für die Neuausrichtung von Loewe zur Premium-Marke, die Definition der Produkt-Strategie sowie die nationale und internationale Kommunikation. Sein Einsteig bei Loewe erfolgte 1998 als Bereichsleiter Multimedia.

Loewe – Aufbau einer Premium-Position in technik- und preisgetriebenem Marktumfeld

1

Ausgangssituation

Markenführung ist Diktat – keine basisdemokratische Entscheidung (Keuper et al., 2008). Und damit liegt Markenführung in der Verantwortung einiger Weniger. Diese zentralistisch fokussierten Aussagen sind sicherlich nicht für jeden Marketingentscheider nachvollziehbar oder akzeptabel. Im Fall Loewe war diese Grundhaltung des Top-Managements jedoch die entscheidende Erfolgsvoraussetzung, um das Unternehmen in einer existenziell bedrohlichen Situation durch die Repositionierung der Marke wieder wettbewerbsfähig zu machen. Markenführung ist Diktat und kein basisdemokratischer Prozess. In diesem Beitrag wird verdeutlicht, wie Loewe durch eine konsequente Premiummarkenstrategie in einem preisgetriebenen Marktumfeld durch einen erfolgreichen Markenrelaunch den Weg aus der Krise meisterte.

Abbildung 1-1:

Die Loewe-Krise Quelle: GfK, 2006

175


1.1

Krise als Chance für den erfolgreichen Turnaround der Marke

Bis zum Jahr 2002 verfügte Loewe über eine exzellente Marktposition. Getrieben durch den Technologiewechsel von Bildröhren-Fernsehgeräten zu Flat-TV brach der hauptsächlich designgetriebene Röhren-TV-Markt (Geräte über 1.000 Euro) in den Jahren 2002 und 2003 um 44% ein. Während asiatische Volumenmarken massiv Marktanteile eroberten, geriet Loewe als Premium-TV-Anbieter in eine schwierige Situation (Abbildung 1-1). Der neue Trend hieß „flach“ – alles andere interessierte den Kunden zu diesem Zeitpunkt nicht. Zusätzlich war Loewe wenig profiliert: fehlende Produktstruktur und -highlights sowie inhaltslose Kommunikation boten dem Konsumenten keine Argumente und Kaufanreize, die den extrem starken Werteverfall des Röhrenmarktes verlangsamten. Zudem hatte Loewe – wie alle anderen etablierten TV-Hersteller – die disruptive Geschwindigkeit der Flat-TV-Revolution unterschätzt.

Abbildung 1-2:

Marktanteilsverluste – schrumpfende Marktanteile bei Loewe Quelle: GfK, 2004

Während im stark rückläufigen Premium-Bildröhrenmarkt etablierte Marken dominierten, zählten im neu entstehenden Flat-TV-Markt ausschließlich Preis und Technologie. In solch kompetitiven Umfeldern verloren Premiummarken deutlich Marktanteile an Volumenmarken (Abbildung 1-2). Loewe stand 2003 vor einer existenziellen Krise, zu deren Bewältigung ein rasches und präzises Handeln unumgänglich war.

176


Jeder Neustart oder jede Repositionierung beruht auf fundierten Annahmen zur Entwicklung des Marktes. Diese Krisensituation und die damit einhergehenden engen Handlungsspielräume führten 2003 bei Loewe zur Fokussierung und Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen des Unternehmens. In der Abwägung des zur Verfügung stehenden Ressourceneinsatzes wurde der Repositionierung der Marke durch eine neue Markenstrategie die größte Erfolgschance eingeräumt. Diese Entscheidung beruhte auf folgenden Grundannahmen:

Der Flat-TV-Markt wird das einzige relevante Marktsegment für nachhaltiges Wachstum darstellen.

Der Flat-TV-Markt wird nicht nur von Preisführerschaft geprägt sein, sondern ab einem gewissen Reifegrad weniger preisaggressive Segmente ausbilden.

Der Kundenwunsch nach Differenzierung ist auch im UE-Markt (Unterhaltungselektronik) relevant. Diese Annahmen bildeten die Grundlagen für die Repositionierung der Marke Loewe.

1.2

Positionierungsoptionen

Die Polarisierungstendenzen sind bei fast allen Konsumentenmärkten eindeutig absehbar. Das damit einhergehende Wegbrechen mittlerer Preissegmente ließ für Loewe zur Repositionierung der Marke nur zwei Stoßrichtungen zu, sich an einem der beiden Extrema auszurichten. Konkret hieß das entweder Preiswettkampf, Discountprinzip und Masse oder Revitalisierung des Unternehmens durch den Aufbau einer Premiummarke mit Alleinstellungsmerkmalen (Esch, 2008b, S. 154). Da Loewe aufgrund von Größen- und Einkaufsnachteilen auf absehbare Zeit nicht in der Lage sein wird, sich gegen preisgetriebene Massenanbieter dauerhaft durchzusetzen, entschied sich das Management für eine konsequente Premium-Positionierung. Das primäre Ziel bestand zunächst darin, den Turnaround des Unternehmens erfolgreich einzuleiten und so Loewe schnellstmöglich zurück in die Gewinnzone zu führen. Die Voraussetzung dafür: Eine erfolgreiche Repositionierung von Loewe als führende europäische Premiummarke, die sich mit attraktiven Differenzierungsmerkmalen gegenüber allen Volumenkonkurrenten abhebt und eigene Premium-Marktsegmente schafft (Kapferer, 2001, S. 347; Linxweiler, 2001, S. 150; Meffert/Lasslop, 2004, S. 932). Um diese zentralen Zielsetzungen zu erreichen, musste eine strategische Grundlage geschaffen werden (Keuper et al., 2008).

177


2

Strategische Grundlagen schaffen

Nachhaltig erfolgreiche Markenführung findet auf Top-Management-Ebene statt (Burmann/Zeplin, 2005b, S. 126). Dies ist zwingend notwendig, um allen Organisationseinheiten die Relevanz und Wichtigkeit des Primärziels zu verdeutlichen (Aaker/ Joachimsthaler, 2000, S. 14). Um eine möglichst hohe Durchsetzungsstärke im Unternehmen zu sichern, wurden als erstes organisatorische Veränderungen durchgesetzt (Keuper/Groten, 2007): Markenführung wird Chefsache. Der Vorstandsvorsitzende Dr. Rainer Hecker übernimmt zusammen mit Marketingleiter Henrik Rutenbeck und Markenspezialist Jürgen Kindervater die Markenverantwortung (Keuper et al., 2008).

2.1

Markenmission und Repositionierung der Markenwerte

Zur optimalen Ressourcenallokation und Ausrichtung von Organisationseinheiten sowie deren Steuerung bedarf es eines eindeutigen Ziel- bzw. Referenzsystems. Als langfristige strategische Leitplanke wurde daher eine mutige und fordernde Markenmission vorgegeben: „...Loewe zur führenden europäischen Premiummarke für individuelle Home Entertainment Systeme entwickeln.“1 Daraus wurde ein neues Positionierungsstatement abgeleitet: Die Premiummarke Loewe muss sich durch eine differenzierende Positionierung vom Massenmarkt weiter abkoppeln, um sich vor Imitations- und Preisangriffen von Wettbewerbern besser schützen zu können (Lasslop, 2005, S. 471). Dies bedeutet, sich einerseits eindeutig von starken Volumenmarken wie Philips, Panasonic, LG oder Sharp abzuheben, und andererseits den bestehenden Abstand zur Luxusmarke Bang & Olufsen, die als Benchmark für Loewe gilt, sukzessive zu verkleinern. Um dauerhaft ein substanzielles Differenzierungspotenzial gegenüber dem Wettbewerb zu haben, setzt Loewe auf Fokussierung durch Verdichtung der Markenpersönlichkeit auf ein Kompetenzthema und drei zentrale Markenwerte (Aaker/Joachimsthaler, 2000, S. 53; Keuper, 2001; Keuper et al., 2008).

1 Vorstandsbeschluss vom 21.06.2003.

178


Minimalistische Formensprache: Die Marke Loewe ist zeitlos zurückhaltend und nicht modisch oder extrovertiert. Dies spiegelt sich im kubistischen, skulpturalen Design der Produkte oder in der Gestaltung der Kommunikation wider.

Sinnvoller Fortschritt:2 Loewe zeichnet sich durch Innovationen aus, die den Umgang mit dem Produkt einfacher oder komfortabler machen. Innovationen sind kein Selbstzweck. Erst wenn eine Technologie einen substanziellen Anwendungsnutzen bietet, hält sie Einzug in ein Loewe-Produkt.

Exklusive Individualität: Loewe überzeugt durch Individualisierung, in dem sich die Produkte den Wünschen der Zielgruppen anpassen. Die Individualisierungsmöglichkeit ist multidimensional ausgerichtet. Loewe-Produkte können in Material und Aufstelllösungen der Wohnraumsituation angeglichen und nach technischen Bedürfnissen konfiguriert oder zu vollintegrierten Systemlösungen kombiniert werden. Je klarer und einfacher die Markenwerte gefasst sind, umso konsequenter lassen sich diese umsetzen.

Abbildung 2-1:

Visualisierung der Loewe-Markenwerte

Die drei Markenwerte fokussieren zwar in erster Linie auf die Produktausgestaltung, allerdings sind alle Maßnahmen der Marke Loewe an diesen Werten auszurichten (Linxweiler, 2001, S. 258f.). Neben inhaltlichen Aspekten spielt dabei das formale Markenerscheinungsbild eine zentrale Rolle. Erst wenn an allen Kontaktpunkten, von 2 „(...) Loewe muss die Flachbildschirmtechnologie zweifelsfrei anders interpretieren als LG, (...)“

(Esch, 2008b, S. 194).

179


der Messe, über das Produkt, dem Point of Sale-Auftritt bis hin zum After-SalesService (Keuper/Hogenschurz, 2008), die Loewe Markenwerte „Beeindruckender Minimalismus“, „Sinnvoller Fortschritt“ und „Exklusive Individualität“ wahrgenommen werden, entsteht eine konsistente und attraktive Loewe Markenwelt (Loewe, 2007d, S. 10; Esch, 2008b). Zur Repositionierung einer Marke empfiehlt sich ein Blick zurück auf die alten Stärken der Marke. Auf diesen Grundgedanken basiert das Markenbild von Loewe, welches unter einer Dachmarkenstrategie subsumiert und geführt wird (Aaker/Joachimsthaler, 2000, S. 120ff.; Becker, 2004, S. 644ff.; Esch/Bräutigam, 2005, S. 858; Kirchner, 2005, S. 598ff.; Keuper/Hannemann, 2008). Das Markenbild muss eindeutige, für den Konsumenten attraktive Werte vermitteln, die für Loewe-Zielgruppen Identifikations- und Orientierungspunkte darstellen (Bald/Rutenbeck, 2008). Zur strategischen Ausrichtung und Wertevermittlung der Marke Loewe wurde daher folgende Vorgehensweise gewählt (Loewe, 2004):

Die Marke Loewe muss sich auf markenrelevante Kerngeschäftsfelder fokussieren, das Produkt- und Dienstleistungsangebot sowie markenrelevante Kontaktpunkte homogenisieren

und diese möglichst trennscharf bei den Zielgruppen penetrieren. Zur Sicherstellung eines konsistenten Markenbilds wurden Leitlinien und ein Corporate-Design-Rahmenkonzept definiert, die für alle markenprägenden Aktivitäten des Unternehmens Loewe einen Orientierungsrahmen bieten. Diese Vorgehensweise trägt der Forderung nach einer möglichst hohen Eigenständigkeit bei größtmöglicher Durchgängigkeit der Marke Rechnung und sorgt weiterhin dafür, dass alle Kontaktpunkte mit der Marke zielkonform ausgerichtet werden können (Esch, 2008b). Dies bietet sowohl Effektivitäts- als auch Effizienzvorteile für den gesamten Repositionierungsprozess (Keuper, 2001; 2004; 2005; Keuper/Brösel, 2005).

2.2

Kundenwünsche verstehen – Evaluierung der Markenthemen

Neben dem Kernkompetenz-basierten Ansatz zur Schaffung einer profilierten Markenposition durch das Arrangement der Markenwerte (Keuper, 2008), geht es bei der Evaluierung der Loewe-Markenthemen darum, Wünsche und Erwartungshaltungen der relevanten Zielgruppen zu adressieren. Während die Markenwerte ultrastabil und damit langfristig ausgelegt sind, handelt es sich bei den Markenthemen um eher mittelfristig ausgeprägte Inhalte, die durch gesellschaftlichen Wandel beeinflusst werden

180


können. Mit der Evaluierung der Markenthemen sorgte Loewe für die notwendige Marktorientierung. Durch diese sollen bestehende Bedürfnisstrukturen und Erwartungshaltungen innerhalb der Zielgruppen erfüllt und die Markenwerte durch einen optimalen Maßnahmenfit vermittelt werden. Als unternehmensweites Zielgruppen-Modell dienen Sigma-Milieus (Sigma, 2007), welche durch die Dimensionen „Sozialer Status“ und „Wertorientierung“ verortet sind. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Loewe-relevanten Milieus.

Abbildung 2-2:

Loewe Zielgruppenverortung anhand von SIGMA-Milieus Quelle: Sigma, 2007

Die Milieu-Segmente „Upper Conservative“, „Social Climber“, „Upper Liberal“ und „Postmodern“ bilden die Leit-Milieus, an denen sich alle anderen orientieren. Diesen Leitmilieus ist, allein durch ihren sozialen Status, ein hohes Haushalts-NettoEinkommen (HHNE > 3.000 €) und damit eine hohe Kaufkraft zu unterstellen. Nach Analyse aus den oben beschriebenen Leitmilieus lassen sich drei übergeordnete Markenthemen identifizieren. Menschen dieser Milieus wünschen sich:

Best in Class, Smart Simplicity und Individuality. Durch die Kombination von Markenwerten mit Markenthemen steht Loewe ein Aktionsraum für Umsetzungsmaßnahmen zur Verfügung, um eine effektive und effiziente Profilierung der Marke sicherzustellen.

181


Markenwerte sind mit Markenthemen zur Adressierung zielgruppenrelevanter Bedürfnisse zu verknüpfen.

3

Markenprofilierung und -implementierung

Die neue Positionierung der Marke muss erlebbar werden. Nachdem die strategischen Grundlagen geschaffen wurden, begann 2004 die Implementierung der Markenstrategie (Kotler/Armstrong, 1991, S. 545; Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 1168). Während die Strategie auf das „Was“ und „Warum“ fokussiert, widmet sich die Implementierung dem „Wer“, „Wo“, „Wann“ und „Wie“ (Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 1168). Die Implementierung der Marke an allen Kontaktpunkten bestimmt damit das Markenerlebnis des Kunden. Loewe versteht Markenimplementierung als die Umsetzung aller Konzeptionen zu markenprägenden Maßnahmen und Aktivitäten in konkrete Handlungen, um den Erfolg der Markenstrategie zu gewährleisten. Da erst durch die stringente Umsetzung aller markenprägenden Maßnahmen eine zieloptimale Wertevermittlung erfolgen kann, ist die Durchsetzung der Markenimplementierung erfolgskritisch. Die Implementierungsstrategie setzt daher auf eine konsistente und markenadäquate Ausgestaltung aller Kontaktpunkte. Aus dieser Betrachtung heraus bewegt sich die Positionierung der Marke Loewe immer in einem mehrdimensionalen, dynamischen Spannungsfeld teilweise konträr gepolter Interessenslagen (Keuper et al., 2008).

Abbildung 3-1: Die Loewe-Markenwerte im Spannungsfeld von Vertrieb, Service, Produkt und Kommunikation

Kommunikation

Design

Markenwerte

Service

182

Produkt


Neben dem „Was“ und „Warum“ aus strategischer Sicht spielt das „Wer“, „Wo“, „Wann“ und „Wie“ zur Umsetzung eine zentrale Rolle. Die Marke Loewe sendet über ihre Kontaktpunkte Versprechen zum Konsumenten aus, die zu Erwartungshaltungen führen. Die abgegebenen Versprechen müssen zur Vermeidung von Dissonanzen und zur Erreichung einer Markenrendite eingelöst werden (Linxweiler, 2001, S. 179; Lachmann, 2002, S. 240).

Abbildung 3-2:

Loewe-Erlebniskette

Ab 2004 wurde die Implementierung der Premiumstrategie mit vier Offensivstrategien forciert.

3.1

Zielgruppenadäquate Angebotsstruktur – Die Loewe-Produktoffensive

Auf Basis der Loewe Markenwerte und -themen wurde das gesamte Produktportfolio neu aufgebaut. Für den Fernsehgeräte-Bereich wird mit den neuen TV-Linien Loewe Reference, Loewe Individual, Loewe Art und Loewe Connect eine Angebotssegmentierung eingeführt, die sich konsequent an den Bedürfnissen der relevanten europäischen Premium-Milieus ausrichtet und den gesamten Premiummarkt abdecken kann. Zielgruppen mit Zahlungsbereitschaft für Premiumprodukte sind in der Regel nicht an massentauglichen Angeboten interessiert. Sie wollen vielmehr exklusive, maßgeschneiderte Lösungen für ihre spezifischen Bedürfnisse. Diese Werthaltung hat Loewe bei der Markenrepositionierung erkannt. Das Unternehmen verfügt über eine Produktpalette, die die Vielfalt individueller Konsumentenwünsche bei Flat-TV-Geräten abdeckt und neue Maßstäbe in der Branche setzt (Abbildung 3-3). 183


Die Produkte sind die Seele der Marke und müssen die Markenwerte reflektieren.

Abbildung 3-3:

Positionierung der Loewe-Produktlinien

Die Markteinführung der neuen Produktlinien generiert einen durchschlagenden Erfolg. Sowohl in der Bewertung der Leistungsfähigkeit und der Produkteigenschaften, als auch im tatsächlichen Durchverkauf nehmen Loewe-Produkte immer Spitzenpositionen ein. Die wahrgenommene Werthaltigkeit und eine trennscharfe Positionierung der einzelnen Produktlinien sorgen beim Konsumenten für eine hohe Kundenzufriedenheit und minimieren Kannibalisierungseffekte innerhalb des Sortiments.

3.2

Identifikation durch Differenzierung – Die Loewe-Kommunikationsoffensive

Zur Stärkung des Kompetenzprofils setzt Loewe seit 2004 neben der Produktoffensive auf den Einsatz integrierter, crossmedial vernetzter Kampagnen zur Vermittlung der Markenpositionierung und zur Ausschöpfung weiterer Vermarktungspotenziale. Den Auftakt bildete 2005 die TV-Linie Loewe Individual mit der Kampagne „Nach allen Regeln gegen die Regeln“. Die Kampagne stellt die besondere Haltung der Mar-

184


ke und die zentrale Produkt-USP von Loewe Individual in den Mittelpunkt der Kommunikation (Keuper, 2004). Im Jahr 2006 gelang mit dem neuen Audiosystem Loewe Individual Sound erstmals die erfolgreiche Positionierung im Premium Audiosegment. Motto der Launchkampagne: „Das haben Ihre Ohren noch nie gesehen.“ 2007 wurde die Produktlinie Loewe Connect unter dem Motto „Loewe verbindet, was zusammengehört“ eingeführt (Abbildung 3-4). Ziel war die systematische Verjüngung der Marke und die Erschließung moderner Kundengruppen.

Abbildung 3-4:

Erfolgreiche TV-Launches mit vernetzten Kampagnen

Die Kommunikationsziele leiten sich, unter Berücksichtigung der zielgruppenspezifischen Ausprägungen, aus den Markenzielen ab. „Das zentrale Ziel der Kommunikation besteht darin, die Marke Loewe mit eigenständigen … Mehrwerten aufzuladen, um so innerhalb der Loewe Zielgruppen eine höhere Begehrlichkeit zur Marke aufzubauen und … eine höhere Preisakzeptanz herzustellen“ (Loewe, 2006b). Für Loewe ergeben sich im Kommunikationsbereich dadurch drei wesentliche strategische Stoßrichtungen (Loewe, 2006b):

Aufwertung der bestehen Markenposition, Eroberung neuer Zielgruppen und Loyalisierung bestehender Zielgruppen (Linxweiler, 2001, S. 151ff.; Diller/Goerdt, 2005, S. 1218ff.).

185


Der Loewe Kommunikationsmix muss einerseits die o.a. Forderungen einer konsistenten Markenführung entlang der Erlebniskette erfüllen und so das gewünschte Markenbild inhaltlich aufladen, andererseits jedoch auch absatzfördernde Effekte generieren (Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 654ff.), um besonders die retailbasierte Angebotsleistung von Loewe zu kommunizieren. Diese Aufgaben können durchaus diametral gelagert sein, woraus sich für die Ausgestaltung des Loewe Kommunikationsmixes ein Allokationsproblem ergibt (Meffert, 1991, S. 120ff.).

Tabelle 3-1:

Kommunikationsziele der Marke Loewe

Kommunikationsziel

Maßnahmen

Etablierung und Penetration der Markenwerte (Linxweiler, 2004, S. 1273ff.)

- Alle markenprägenden Kommunikationsmaßnahmen werden durch Guidelines definiert und somit gleichgeschaltet. - Markenrelevante Kommunikationskanäle werden evaluiert und fokussiert. Alle Kommunikationsbotschaften werden ausschließlich und kontinuierlich über diese Kanäle kommuniziert und penetriert (Lachmann, 2002, S. 120ff.)

Stärkung der Markenbegehrlichkeit

- Das gesamte Erscheinungsbild der Loewe Kommunikation ist über das CD-Rahmenkonzept definiert und spiegelt den Anspruch an eine Premiummarke in allen Kommunikationsbereichen wider. - Innerhalb des CD-Rahmenkonzeptes können die Kommunikationsmaßnahmen frei arrangiert werden und eröffnen so einen notwendigen Kreativitätsspielraum, um Durchsetzungsstärke zu erzeugen.

Aufmerksamkeitssteigerung und Involvierung

3

- Die Kommunikationsmaßnahmen sind so ausgestaltet , dass sie in ihrem direkten Umfeld die höchste Alleinstellung entfalten können (Lachmann, 2002, S. 79ff.). - Alle Kommunikationsmaßnahmen vermitteln die Erlebniswelt von Loewe oder laden dazu ein, in einen direkten Dialog mit der Marke einzutreten (Lachmann, 2002, S. 27).

Informationsvermittlung und Verkaufsunterstützung

- Alle Kommunikationsmaßnahmen, die schwerpunktmäßig informationsvermittelnde Funktionen übernehmen, sind in ihrem Aufbau und Inhalt zielgruppenorientiert gestaltet. Sie verletzen in keinem Bereich das Anspruchsniveau der Premiummarke. - Die fachhandelsgerichtete Informationsvermittlung wird über eine Panelabfrage überwacht und ggf. justiert.

3 Dies kann über alle definierten Gestaltungselemente wie Format, Bildwelt, Farbigkeit etc. oder

auch über eine Alleinstellung im Kommunikationskanal sichergestellt werden.

186


Kommunikation braucht klare Vorgaben und Regeln, damit ein Beitrag zur Markenprofilierung sichergestellt ist. Neben der Evaluation der richtigen Kommunikationskanäle ist der Einsatz und die Ausgestaltung der Kommunikationsmittel festzulegen (Format, Bildwelt, Farbigkeit usw.), um ein möglichst großes Steuerungsmomentum für die Markenimplementierung zu erreichen. Kommunikationsmittel von Loewe müssen Markenbotschaften, je nach Anlass aber auch produktspezifische oder verkaufsfördernde Inhalte vermitteln. Weiterhin sind aus unternehmens- oder umweltbedingten Anlässen zusätzliche Anforderungen zu berücksichtigen. So sind u.a. Einkaufs- oder Durchverkaufsmaßnahmen des Vertriebes in Richtung Handel und Endkonsument werblich zu unterstützen. Oder es ist im Retailbereich kommunikativ auf Preissenkungen im Markt zu reagieren (Keuper, 2001, S. 14). Die Retailkommunikation von Loewe schafft am Point of Sale durch aufeinander abgestufte Kommunikationsebenen eine durchgängige Wertevermittlung (Loewe, 2007b, S. 60):

Identifikation – Loewe kennzeichnet den Point of Sale eindeutig und dezent als Loewe Erlebniswelt;

Inhaltsvermittlung – Loewe schärft das Markenprofil am Point of Sale gezielt durch Marken-, Aktions- und Innovationskommunikation;

Leistungstransparenz – Loewe informiert bei jedem Produkt über den Preis und über die jeweilige Leistungsfähigkeit aus Kundensicht. Unter risikominimierenden Gesichtspunkten stellt sich für eine markenadäquate Kommunikation die Forderung, eine möglichst hohe Kommunikationsleistung unter kontrollierten Bedingungen sicherzustellen. Diese Kontrolle wird bei Loewe durch ein CD-Rahmenkonzept gewährleistet. Alle Loewe-relevanten Kommunikationsmittel sind innerhalb dieses Rahmenkonzeptes in Form von Guidelines und Gestaltungsrastern definiert (z.B. Point of Sale-Literatur, Online-Guidelines, Loewe Bildsprache usw.). In diesen Rastersystemen können die retailbasierten Kommunikationsmaßnahmen flexibel ausgestaltet werden, um eine höchstmögliche Kommunikationsleistung auch am Point of Sale markenadäquat zu entfalten. Die fachhändlerspezifische Individualisierung der Point of Sale-Kommunikationsmittel erfolgt über eine internetbasierte Transaktionsplattform (www.loewe-haendler-service.de), welche eine CD-konforme und kostenoptimierte Produktionsabwicklung sicherstellt. Die so entwickelten Werbemittel werden dann i.S. einer Integrierten Kommunikation miteinander vernetzt, wodurch sie, durch Nutzung von Synergie-Effekten, zusätzliche Kommunikationsleistung entwickeln (Bruhn, 2004; Keuper, 2004; Kroeber-Riel/Esch, 2004).

187


3.3

Durchgängige Erlebniswelten – Die Loewe Premium-Retailoffensive

Von Beginn an war Loewe die herausragende Bedeutung des Point of Sale als Vermarktungsplattform für Premiumprodukte im UE-Bereich klar. Für potenzielle LoeweKunden hat der Point of Sale eine ganz besondere Bedeutung. Nur hier können Konsumenten erleben, ob die Marke Loewe einhalten kann, was sie in der Kommunikation verspricht. Dabei sind Premiumkunden besonders kritisch. Sie erwarten vom ersten Eindruck der Schaufensterpräsentation über das Verkaufsgespräch bis hin zum After Sales Service ein adäquates Markenerlebnis, das ihre hohen Erwartungen in die Marke bestätigt (Loewe, 2007b, S. 54). Für den Handel stellen sich die gleichen strategischen Positionierungsoptionen wie für Loewe, nur aus einer anderen distributiven Perspektive. Die wirtschaftlichen Rahmenparameter im Fachhandel ändern sich auf Grund ständigen Technologiewandels und starker Preisaggressivität laufend. Das bedeutet, dass der UE-Fachhändler sich permanent neuen Gegebenheiten am Markt anpassen muss, um seine Position erfolgreich zu verteidigen. Einerseits ist eine immer stärkere Sättigung des Marktes erkennbar, andererseits werden die Produkte und Dienstleistungen immer vergleichbarer. Seit Mitte der 90er Jahre polarisiert auch der Markt für die klassischen Fachhandelsunternehmen – mittlere Preissegmente brechen weg. Der Fachhandel ist daher mit zwei diametral gelagerten Trends konfrontiert, kann aber nicht beiden Richtungen simultan folgen. Die örtlich parallele Vermarktung von teuren Premium- und preisaggressiven Massenprodukten würde im Fachhandel unweigerlich zu kundenseitigen Vertrauensverlusten führen (Hellmann, 2003, S. 125; Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 25ff.). Zudem ist eine Strategie der Preisführerschaft aufgrund von Skaleneffekten wegen zu geringer Abverkaufspotenziale im Fachhandel gegenüber großen Discountern nicht wirtschaftlich durchsetzbar. Deshalb stellt sich für den UE-Fachhandel die gleiche Frage wie für Loewe: Wie kann er sich von preisgetriebenen Wettbewerbern differenzieren? Und die Antwort ist ebenfalls dieselbe. Die erfolgreichste Positionierungschance für diesen Distributionskanal liegt in der wertorientierten Premiumpositionierung. Was die Kunden am Point of Sale nicht erleben und spüren, leistet keinen Beitrag zur Profilierung der Marke. Dabei kann der Fachhandel von zwei sich immer mehr verstärkenden Effekten profitieren: Der Konsument fühlt sich bei einer Kaufentscheidung für UE-Produkte häufig durch die hohe Komplexität neuer Technologien, die rasante Innovationsgeschwindigkeit und die immer kürzeren Produktlebenszyklen in der Kauferwägung und -entscheidung überfordert. Er sieht sich mit einer Vielzahl von Fragen konfrontiert: Kommt im nächsten halben Jahr ein technisch ausgereifteres Produkt auf den Markt, auf das es sich zu warten lohnt? Ist das Neueste auch wirklich das Beste für seine Bedürfnisse? Welches Produkt erfüllt seine Anforderungen ideal? Welche Pro-

188


dukt- und Leistungsmerkmale benötigt der Konsument wirklich? Dies alles sind komplexe, kaufentscheidungsrelevante Fragen, die nur der Fachhandel adäquat beantworten kann. Der Fachhändler wird zum „Einkauf-Vereinfacher“ bzw. Problemlöser und kann so zielgerichtet den jeweiligen Kunden beraten (Keuper et al., 2008). Der zweite wesentliche Aspekt für eine erfolgreiche Premiumpositionierung des Fachhändlers ist der ungebrochene Trend zur Individualisierung (Loewe, 2007f, S. 3). Wenn der Massenmarkt für Flat-TV gesättigt ist, wächst der Wunsch nach Differenzierung von der Masse – d.h. nach einem Premium-Fernseherlebnis, wie es nur der Fachhandel bieten kann (Loewe, 2007f, S. 7). Kunden, die außergewöhnliche Produkte nachfragen, erwarten auch ein entsprechend ausgestaltetes Einkaufsambiente:

Individuelle Beratung statt Schnäppchenjagd, edle Raumausstattung statt Wühltisch-Atmosphäre und hochklassige Produktkompetenz und Serviceleistung statt langer Kassenschlangen. Die Kombination aus perfektem Service und hochwertigem Produktangebot sorgt im Fachhandel für eine dauerhafte Premiumpositionierung und ermöglicht überlegene Margen (Loewe, 2007e, S. 12). Aufgrund dieser engen Verzahnung zwischen Loewe und dem Fachhandel nehmen retailbasierte Vermarktungs- und Servicekonzepte im Implementierungsprozess eine zentrale Rolle ein. Die Grundkonzeption und Hauptausprägungen dieser Point of Sale-Konzepte werden im Folgenden weitergehend erläutert. Premium-Retail Loewe-Produkte und Dienstleistungen sind durch adäquate Distributionskanäle in europäischen Metropolen sichtbar vertreten. Loewe bekennt sich über eine selektive Vertriebsstruktur zum qualifizierten Fachhandel. Zur Verbesserung der Distributionsqualität, insbesondere zur Erreichung einer durchgängigen, auf hohem Niveau liegenden Point of Sale-Qualität, werden Fachhändler gezielt so weiterentwickelt, dass sie die Vermarktungsanforderungen einer Premiummarke erfüllen. Auch die Distributionsdichte wird kontinuierlich auf die Premiumstrategie von Loewe abgestimmt (Loewe, 2006a). Die daraus entstehende Distributionsstruktur ist in drei Kategorien unterteilt:

Loewe Galerien, Loewe PartnerPlus und Loewe Partner. Jeder Händlerstatus korrespondiert mit klaren, von der Marke definierten Vorgaben zu allen markenrelevanten Themen, von der Außenkennzeichnung über die Angebotsstruktur bis hin zur Marken- und Produktpräsentation am Point of Sale. Dadurch kann die Marke Loewe strahlkräftige Highlights im Markt setzen und gleichzeitig in der 189


Fläche Mindeststandards einhalten. Die Anspruchshaltung der Kunden an eine Premiummarke muss am Point of Sale durch erstklassige Produkte und deren hochwertige Präsentation im Shop bestätigt werden. Loewe kann daher besonders beim Fachhändler seine Kompetenz im Bereich individueller Premium-Flat-TV und Audiolösungen unterstreichen und die hohe Wertigkeit vermitteln. Dazu sind von jedem Fachhändler folgende Minimalanforderungen zu erfüllen (Loewe, 2007b, S. 56ff.; Keuper et al., 2008):

Premiumpräsentation – Loewe-Produkte werden immer sorgfältig und großzügig auf einem markentypischen Point of Sale-Präsentationssystem präsentiert;

Systemangebot – Loewe präsentiert Produktlinien, Produkthighlights und Audiolösungen um das systemische Leistungsspektrum darstellen zu können;

Sortimentsvielfalt – Loewe präsentiert am Point of Sale die Varianz und Individualisierungsmöglichkeit des Produktportfolios. Der Anspruch an Substanz und Design wird am Point of Sale durch ein premiumadäquates Umfeld demonstriert. Aus diesem Grund muss der Kunde Loewe-Produkte in einem typischen Umfeld vorfinden, das die Werte der Marke verkörpert. Der erste Eindruck einer Loewe-Produktpräsentation am Point of Sale soll der eines hellen, lichten Farbklimas sein, das die Produkte mit ihren Materialien und Farben optimal zur Geltung bringt. Die Einrichtung vermittelt den Anspruch einer technisch funktionalen Marke mit einem zeitlos puristischen Stil. Besonders die Durchsetzung und Einhaltung der formalen Gestaltungsrichtlinien am Point of Sale hat prägenden Einfluss auf das gewünschte Markenbild (Loewe, 2007b, S. 56ff.). Die Einführung des Loewe Shop-in-Shop Systems Ende 2005 war der Auftakt der Loewe Retail-Offensive. Es schafft zwei wichtige Voraussetzungen für die Marke Loewe im Handel: Erstens kreiert es eine eigene Bühne für die Produkte. Zweitens stellt es eine markenkonforme Produktpräsentation auch bei beschränktem Raumangebot sicher. Damit ist das ShopSystem ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal, um sich gegen Angebote der Massenanbieter durchsetzen zu können. Man kann die Marke am Point of Sale nicht konsequent genug umsetzen. Zur Durchsetzung von Markenvorgaben im Handel braucht man Mut und Konsequenz sowie Vorgaben, die geprüft werden. Premium-Service Loewe verfügt über eine Produktpalette, welche die Vielfalt individueller Konsumentenwünsche bei Flat-TV-Geräten abdeckt. Dementsprechend wachsen auch die Variations- und Kombinationsmöglichkeiten; die Anforderungen an Vernetzungsleistungen steigen und auch die technische Komplexität wird immer größer, was nur durch eine exzellente Beratungsleistung im Fachhandel kompensiert werden kann. Zur Durchsetzung eines ganzheitlichen Markenbildes muss die Betreuung der Loewe Kunden genauso individuell und hochwertig sein, wie das Produkt selbst. Der Loewe Fachhänd-

190


ler kann durch Serviceleistung die individuelle Auswahl und alle Komplexität für den Konsumenten nicht zum Kaufhindernis sondern zum individuellen Erlebnis machen. Erstberatung, Auslieferung, Installation und Inbetriebnahme; laufende Betreuung und professionelle Hilfestellung bei Problemen; Installation von Updates, Wartung sowie ggf. Demontage und Entsorgung von Altgeräten: Verantwortung, Profession und Dienstleistungsbereitschaft des Händlers begleiten seine Kunden über den gesamten Customer-Lifetime-Cycle und tragen somit mittel- bis langfristig zu einer stabilen Premiumpositionierung bei (Loewe, 2007c, S. 4). Keine Premiummarke ohne Premium-Service.

Abbildung 3-5:

Visualisierung der Loewe-Servicelevels

Um die hohe Erwartungshaltung der Premiumkunden an Serviceleistungen kontinuierlich erfüllen zu können, werden für Loewe-Händler verbindliche Dienstleistungsstandards festgelegt. Dabei hängen Umfang und Qualität des Serviceangebots vom jeweiligen Status ab: Die „Basis“-Stufe gilt für alle Händler. Loewe PartnerPlus Händler und Loewe Galerien garantieren darüber hinausgehende „Premium“Dienstleistungen.

191


Tabelle 3-2:

Fachhandel-Servicelevels der Premiummarke Loewe

Servicelevel

Beschreibung

Basis

Die Servicestufe Basis sorgt dafür, dass ein gewisses Mindestmaß an Dienstleistungen beim Verkauf von Loewe-Produkten immer geboten wird. Daran müssen sich alle Loewe-Händler halten, um Enttäuschung beim Kunden zu vermeiden – und damit auch schlechte Geschäfte. Diese Dienstleistungen sind weitgehend Bestandteil des Listenverkaufspreises und damit kostenlos. Ausnahme bilden besonders aufwändig zu realisierende Dienstleistungen, die kostenpflichtig sind. Zum Basis-Service gehören z.B. die Bedarfsanalyse und Gerätevorführung, eine Loewe-Fachhändlergarantie von 36 Monaten, Liefer-, Aufstell- und Inbetriebnahme-Service sowie die fachgerechte Entsorgung des Verpackungsmaterials.

Premium

Die Servicestufe Premium beinhaltet (im Vergleich zu Basis) ein erweitertes Dienstleistungspaket, das von allen Loewe PartnerPlus Händlern und Loewe-Galerien ohne Ausnahme angeboten wird. Diese Servicedienste können dem Kunden zwar grundsätzlich in Rechnung gestellt werden, doch der Fachhändler verfügt über die unternehmerische Freiheit auf eine direkte Berechnung zu verzichten und die Kosten in ein attraktives Pauschalangebot einzubinden. Beispiele für Dienstleistungen der Premium-Stufe: Garantieverlängerung auf bis zu sechs Jahre, Auslieferung sowie Beratung und Installation in den Räumen des Kunden auch außerhalb der Geschäftszeiten.

Premium Plus

Die Servicestufe Premium Plus: Ein Katalog von außergewöhnlichen Dienstleistungsangeboten, aus denen Loewe-Händler je nach Bedarf und Möglichkeiten auswählen können. Die Premium Plus Dienstleistung ist das vom Fachhändler individuell zusammengestellte Hochleistungsserviceprogramm. Premium Plus Dienstleistungen können zwar nicht immer direkt abgerechnet werden, zahlen sich aber für den Fachhändler mittel- bis langfristig aus. Dazu gehören z.B. die Probeaufstellung beim Endkunden oder komplette Home-Cinema-Installationen mit individueller Wohnraumgestaltung.

Und weil exzellenter Service immer individuell gestaltbar sein muss und ständig weiter verbessert werden kann, gibt es bei ausgesuchten Fachhändlern das „Premium Plus-Service Paket“: Dies ist ein Katalog optionaler Dienstleistungsangebote, aus dem Loewe Händler frei auswählen können – um auf diese Weise ihre persönlichen Service-Bestmarken aufzustellen und so ein attraktives Zusatzgeschäft bei zahlungsstarken Zielgruppen zu generieren (Loewe, 2007c, S. 6ff.; Keuper/Hogenschurz, 2008; Keuper et al., 2008; Abbildung 3-5; Tabelle 3-2). Premium-Schulung Um alle Inhalte zur Premiumpositionierung an den Fachhändler mit möglichst wenigen Reibungsverlusten zu transferieren, setzt Loewe die eigene Schulungsdivision

192


ProCollege ein. Alle Seminare des ProCollege Programms vermitteln zielgruppengerecht, was Fachhändler für eine erfolgreiche Markenpräsentation und Kundenbetreuung am Point of Sale wissen sollten. Damit bildet Loewe ProCollege eine wichtige Schnittstelle in der Wissensvermittlung zum Fachhandel und ist zudem auch direkter Kanal für Feedback aus dem Markt. Dadurch entsteht ein selbstlernendes System, welches Loewe zur Justierung und kontinuierlichen Verbesserung von Maßnahmen nutzt. Mitarbeiter am Point of Sale machen den Unterschied. Diese sind markenspezifisch zu schulen. Zum Schulungskatalog von ProCollege gehören Seminare zur Vermittlung der Loewe Grundwerte genauso wie anschauliche Beispiele, wie sich diese Werte in der Praxis eines Fachhändlers umsetzen lassen. Produktmarketing- und Technikseminare vertiefen, welche Innovationen sich in den individualisierbaren Systemangeboten verbergen (Loewe, 2007c, S. 14). Besonderes Augenmerk richtet sich auf die PremiumserviceSeminare, um den Fachhandel auf steigende Erwartungen seiner Kunden vorzubereiten. In diesen Seminaren werden u.a. folgende Inhalte vermittelt (Loewe, 2007c, S. 14):

Premiumservice-Prozesse, Dienstleistungsfunktion und Dienstleistungsqualität, Premiumservice-Organisation im Betrieb und Außendienst, qualitätsorientierte Führung und Verhalten der Servicemitarbeiter sowie Service Controlling. Die Premiumservice-Seminare richten sich speziell an die Multiplikatoren im Fachhandel, d.h. Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte sowie deren Servicemitarbeiter, um in diesem kundensensiblen Bereich eine durchgängig geschlossene Erlebniskette sicherzustellen und um das Markenbild von Loewe nachhaltig zu profilieren.

3.4

Wachstum und Premiumpositionierung durch fokussierte Internationalisierung – Die Loewe-Metropoloffensive

Der technologische Wandel im UE-Bereich wird auch zukünftig durch immer kürzere Innovationszyklen gekennzeichnet sein. Technische Innovationen werden nur kurzfristig Wettbewerbsvorteile generieren, der substanzielle Grundnutzen der Produkte wird immer vergleichbarer und damit substituierbarer. Für eine Premiummarke nimmt das Profilierungspotential durch die generische Produktleistung sukzessive ab. 193


Im Umkehrschluss stellt sich die Frage nach weiteren oder neuen Profilierungschancen und wie diese für Loewe nutzbar gemacht werden können. Eine Antwort auf diese Frage ist die konsequente Ausweitung der Loewe Flagshipstores (Lasslop, 2005; Keuper et al., 2008). Wenn der substanzielle Produktnutzen im Wettbewerbsumfeld austauschbar wird, liegt der größte Positionierungs-Leverage in der Vermittlung immaterieller Mehrwerte. Flagship-Stores sind Attraktionspunkte und zentrale Magnete für Premiummarken.

Abbildung 3-6:

Wachstumsraten der Loewe Distributionsstufen

Die Argumente für den Ausbau sind schnell zu eruieren: Je wertvoller die Marke Loewe im Fachhandel präsentiert wird, desto schneller wächst sie und desto erfolgreicher ist der Fachhändler. Logische Konsequenz: Kein Geschäftsmodell verspricht größere Wachstumschancen als das der Loewe Galerie, weil Loewe die Markendimensionen nirgendwo sonst so konsequent dem Konsumenten vermitteln kann. Loewe Galerien

194


erwirtschaften schon heute eine jährliche Umsatzsteigerung von über 20% (Abbildung 3-6). Die Profitabilität liegt weit über dem Durchschnitt. Zudem lässt die Profilbildung keinen Zweifel am Premiumstatus und macht den Unterschied zur Konkurrenz sofort sichtbar und in jedem Moment erlebbar (Loewe, 2007e, S. 13). Die Loewe-Internationalisierungsstrategie fokussiert sich auf die Implementierung von Markenleuchttürmen in internationalen Premiummetropolen, die als Markenhebel im jeweiligen Ländermarkt fungieren und damit nachhaltiges Wachstum sicherstellen. Flagshipstores besitzen Leuchtturmcharakter: Es gibt von ihnen nur eine begrenzte Anzahl, aber diese sind bereits aus weiter Ferne sichtbar. Die Leuchtkraft der Loewe-Flagshipstores, also das Involvierungsmomentum beim Konsumenten, muss genutzt werden, um positive Abstrahleffekte auf die darunter angegliederten Distributionsebenen zu generieren. Für den Loewe-Fachhändler muss es ein erstrebenswertes Ziel sein, Loewe Galerie zu werden bzw. diesen Status zu besitzen. Die Marke Loewe muss dort in Erscheinung treten und spürbar sein, wo sich Zielgruppensegmente mit höchster Kaufkraft aufhalten. In den unterschiedlich entwickelten Kernmärkten von Loewe ist der Flagshipstore-Ansatz international zu einer Metropolenstrategie auszuweiten. Selbst bei einer qualitativ schwach ausgebauten Distributionsstruktur können so der Markenanspruch und das Markenbild zumindest punktuell im Markt platziert werden. Um die Loewe-Flagshipstores erfolgreich im Markt zu positionieren und ihnen eine Sichtbarkeit und damit auch Alleinstellung zu geben, sind zusätzlich mikrogeografisch ausgelegte Marketingkonzepte auf die jeweiligen Verkaufspunkte auszurichten (Keuper, 2008).

4

Ergebnisbilanz und Ausblick

Die Repositionierung der Marke hat einen enormen Erfolg zu verzeichnen. Loewe ist heute ein Vorbild für wertorientierte Vermarktung. Durch den stringenten Implementierungsprozess konnte das Markenbild bei Verbrauchern in zentralen Bereichen wie Sympathie (+11,7%) und Qualität (+14,8%) von allen Marken im Bereich der Unterhaltungselektronik am deutlichsten verbessert werden (Abbildung 4-1).

195


Abbildung 4-1:

Markensympathie und -qualität aus Sicht der Verbraucher Quelle: Gruner + Jahr, GEO Imagery 6, 2006

Durch die wertorientierte Unternehmensführung kann Loewe gegenüber dem Marktdurchschnitt ein Preispremium von über 150% durchsetzen. Dabei hält Loewe seine Preise seit 2004 stabil, während das Preisniveau im Gesamtmarkt nach wie vor stark rückläufig ist (Loewe, 2007a; Abbildung 4-2).

Abbildung 4-2:

196

Loewe-Preisprämie


Im deutschen Fachhandel besitzt Loewe in allen Image-Bereichen das mit Abstand führende Profil (Abbildung 4-3).

Abbildung 4-3:

GfK 2007, Händlerzufriedenheitsstudie Quelle: GfK, 2007a

Eindrucksvolle Awards und Testsiege dokumentieren die Erfolgsstory und erbringen den Beweis, dass Loewe mit der gewählten Strategie auf dem richtigen Weg in die Zukunft ist. Loewe ist heute europäischer Marktführer bei Premium Flat-TV’s (Abbildung 4-4). Konsequenz in der Markenführung zahlt sich aus.

197


Abbildung 4-4:

GfK 2007, Marktanteile LCD-TV Quelle: GfK, 2007b

Schließlich konnte Loewe in 2007 ein Rekordergebnis (EBIT +60%) verkünden (Abbildung 4-5). Der Markenrelaunch ist damit erfolgreich abgeschlossen.

Abbildung 4-5:

EBIT-Wachstum

Aussichten: Die Weichen sind auf weiteres Wachstum gestellt. Loewe konzentriert sich auf eine erfolgreiche Positionierung im Bereich Ultraslim-TV’s sowie auf einen fokussierten internationalen Ausbau der Premium Marktführerschaft in internationalen Schlüsselmärkten. Loewe wird auch weiterhin die Markenführung und -implementierung vorantreiben. Denn die Marke ist das wichtigste Kapital von Loewe.

198


Lessons learned

Die Führung einer Marke ist umso mehr erfolgreich als sie einer „Top-down-Linie“ folgt. Wesentlich hierfür ist die Haltung eines Top-Managements, das von der Bedeutung systematischer Markenarbeit überzeugt ist und dies in seinen Äußerungen und Entscheidungen „lebt“.

Premiummarken sind durch einzigartige Qualitätsmerkmale gekennzeichnet und unterscheiden sich durch eine klare Positionierung vom Massenmarkt. Sie schützen sich so vor Nachahmung, aber auch vor Preisangriffen seitens des Wettbewerbs.

Premium-Kunden wollen exklusive und maßgeschneiderte Lösungen, die präzise auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind. Weniger ist häufig „mehr“. Fokussierung auf einige wenige Markenwerte (Verdichtung der Markenpersönlichkeit) ist in der Regel nachhaltiger und damit wirkungsintensiver gegenüber einer eher breiten (und damit „schlaffen“) Positionierung.

Im Fallbeispiel wird folgende Vorgehensweise entschieden: Konzentration auf markenrelevante Kerngeschäftsfelder, Homogenisierung des Produkts- und Dienstleistungsangebots und eine trennscharfe Vermittlung der Marke (ihre Markenwerte) in definierten Zielgruppen. Loewe steht für die Themen „Best in Class“, „Smart Simplicity“ und Individualität.

Auf die Markenpositionierung folgt die Implementierung der Markenstrategie. Ein wesentlicher Baustein sind Kommunikationsprogramme, die „cross-medial“ vernetzt sind - also die jeweiligen Nutzungsgewohnheiten (Print und TV, Internet und Print etc.) der anzusprechenden Zielgruppen spiegeln. Zudem geht es darum, die Marke Loewe gleichermaßen mit emotionalen und rationalen Mehrwerten aufzuladen, um so ein Optimum in Sachen Markenbegehrlichkeit (und damit Preisakzeptanz) zu bewirken. Noch einmal nachhaltiger ist dies, wenn konsistente Markenführung mit absatzfördernden (kurzfristigen) Effekten verbunden werden kann.

Zur Kommunikationsarbeit gehört im Fallbeispiel der Point of Sale (PoS). Hier nehmen faktische wie emotionale Bilder der Marke konkrete Gestalt an. Der Premium-Kunde kann (und will dies tun) „erleben“, inwieweit generierte Vorstellungen der Wirklichkeit Stand halten.

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Es muss zudem gelingen, dass sich der Premium-PoS grundsätzlich vom Massenvermarkter unterscheidet. Premium-Kunden erwarten eher individuelle Beratung statt Schnäppchenjagd. Sie schätzen die bessere Raumausstattung statt einer Wühltisch-Atmosphäre, und sie präferieren hochklassige Produktkompetenz (Beratung) und Serviceleistung statt langer Kassenschlangen.

Für den Vertrieb von Premium-Produkten hat – wie im Fallbeispiel – der Fachhandel Mindestanforderungen zu erfüllen. Dazu gehören etwa eine markengerechte (CI-gerechte) Produktpräsentation oder – überhaupt – die Ausstellung des vollständigen Produktprogramms (Systemprogramm) zur Lösung von Audiofragen.

Sinnvollerweise bietet der Hersteller vorgegebene Shop-in-Shop-Lösungen zur Umsetzung an. Zusätzliche (herstellereigene) Flagship Stores erhöhen die Sichtbarkeit der Marke noch einmal und stärken so das jeweils gewollte Markenerlebnis.

Zur Produktpräsentation gehört ein umfassendes Serviceangebot, dass den Kunden über den gesamten Customer-Lifetime-Cycle begleitet und insofern Markenloyalitäten stärkt und Widerkaufentscheidungen fördert.

Im Fallbeispiel zeigt sich ein großer Erfolg für die Repositionierung der Marke Loewe: So hat sich das Markenbild in allen wesentlichen Werte-Facetten und im Unterschied zum Wettbewerb besonders nachhaltig (positiv) verändert. Die Marke kann gegenüber dem Marktdurchschnitt ein Preispremium von über 150% durchsetzen. Zudem hält sie ihre Preise seit dem Jahr 2004 stabil. Dies ist umso erfreulicher als das Preisniveau im Gesamtmarkt deutlich nach unten tendiert.

200

André Schloemer, Franz-Rudolf Esch und Kai Harald Krieger

Aus VIAG Interkom wird o2: Erfolgreiche Migration und Turnaround einer Marke

1

Herausforderungen für VIAG Interkom im Mobilfunkmarkt................................. 203

2

Der Weg zu o2 ................................................................................................................ 206

3

Markenstrategie und Werbeziele von o2 .................................................................... 210

4

Aufbau einer einzigartigen Markenwelt..................................................................... 211

5

Celebrities als Katalysator für den Markenwechsel .................................................. 213

6

Cultural Change als Enabler im Unternehmen.......................................................... 215

7

Nachhaltige Kundenzufriedenheit und steigende Markenbekanntheit ................. 216

8

Key Learnings und Zukunftsperspektiven................................................................. 218

Schloemer, André, Kommunikationswirt, seit April 2006 Senior Vice President Brand Management bei o2 Germany GmbH & Co. OHG in München. Zuvor war er bei der E.ON AG in Düsseldorf von 2003 bis 2006 als Vice President für das Brand Management verantwortlich. Von 1999 bis 2003 war er bei VIAG Interkom GmbH & Co. OHG München in verschiedenen Bereichen tätig. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Krieger, Kai Harald, Dipl.-Kfm., wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Projektmitarbeiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen.


1

Herausforderungen für VIAG Interkom im Mobilfunkmarkt

Die Überführungen oder der Austausch einer Marke, eine sogenannte Markenmigration, birgt große Chancen und Risiken (Liedtke, 1994, S. 809; Bauer/Mäder/Valtin, 2003, S. 6; Voeth/Wagemann, 2004, S. 1089). Knapp vier von fünf Markennamenswechseln scheitern im Zuge von Unternehmenszusammenschlüssen (Knudsen et al., 1997, S. 190f.). Dennoch gelang o2 Germany erfolgreich der Turnaround aus dem Unternehmen VIAG Interkom. Innerhalb von nur 18 Monaten waren die neuen Brand Signals durchgesetzt. Das Unternehmen erzielte einen Erfolg, den die Vorgängermarke in sieben Jahren nicht annähernd erreicht hatte (o2, 2003). Ende 2007 besitzt o2 Germany etwa 12,5 Mio. Kunden, einen Marktanteil von knapp 13% und eine Markenbekanntheit von knapp 98%. Mittlerweile ist ein nahezu flächendeckendes Telefonieren über das o2 Netz möglich. Etwa 570 o2 Shops und Partnershops sind in Deutschland etabliert (o2, 2007; o2 Online 2007b). Fast jeder Kunde kennt mittlerweile die Sauerstoffblasen vor dem blauen Hintergrund und den Claim „o2 can do.“. Doch was macht die Marke heute so erfolgreich? Was waren die Treiber des Markennamenswechsels und was seine Erfolgsfaktoren? Bei o2 begann alles mit der Entwicklung des Mobilfunkmarktes in Deutschland und dem Unternehmen VIAG Interkom. Durch seine rechtlichen Rahmenbedingungen, seine Marktstruktur und -entwicklung weist der Mobilfunkmarkt zahlreiche Besonderheiten auf (Bergheim, 2004, S. 2138ff.). Das grundlegende Geschäftsmodell, welches die Entwicklung des Mobilfunkmarktes bestimmte, lässt sich in drei Marktphasen gliedern. Diese umfassen den Aufbau der Infrastruktur, die Phase der Distribution und die des Brandings. Hohe Anfangsinvestitionen spiegeln sich zunächst im Erwerb von Lizenzen und dem flächendeckenden Aufbau der Mobilfunk-Infrastruktur wieder. In den Pionierjahren des Mobilfunkmarktes war unklar, wie viele Kunden man für seine Infrastruktur gewinnen konnte und welche Endgeräte von Geräteherstellern geliefert werden konnten. Daher galt es in der Phase der Distribution schnellstmöglich Kunden zu gewinnen. Hierzu wurden vor allem Mobiltelefone subventioniert, um lange Vertragslaufzeiten durchzusetzen. Erst die dritte Phase des ersten Geschäftsmodells umfasst den Bereich des Brandings. Zentrale Bestandteile waren und sind hier die Bindung der bisherigen Kunden, die Steigerung des Umsatzes pro Kunde und die Neukundengewinnung. Diese Ziele sollen vor allem durch Service, Kundenorientierung und Emotionalisierung der Mobilfunkmarken erreicht werden (Nagel, 2005, S. 20ff.). Für Mobilfunkunternehmen gilt: Erst kommt die Struktur, dann die Marke.

203


1992 wurde der Markt für mobile Sprachkommunikation in Deutschland mit dem D- und E-Netz durch die GSM-Technologie1 eingeführt. Das D-Netz wurde an T-Mobile (D1) und Vodafone, ehemals Mannesmann Mobilfunk (D2), vergeben, das E1-Netz erhielt E-Plus. Zu Beginn der 90er Jahre konnten die Betreiberunternehmen während des Infrastrukturaufbaus ein hohes Marktwachstum von 40-50% jährlich verzeichnen. Zentrale Herausforderungen waren damals die Verfügbarkeit von Mobiltelefonen und das Freischalten der Nutzerkarten. Im Mai 1995 wurde VIAG Interkom als Joint-Venture der VIAG AG und der British Telecommunications gegründet (Tabelle 1-1). Der Markteintritt erfolgte erst 1997, als sich der Mobilfunkmarkt bereits im Umbruch in die Distributionsphase befand. Trotz des starken Wachstums des Mobilfunkmarktes in den Jahren 1998 und 1999 um jeweils knapp 70% hatte VIAG Interkom durch den späten Markteintritt eine benachteiligte Marktposition belegt. VIAG Interkom hatte Mühe, vom starken Marktwachstum mit 105% im Jahr 2000 zu profitieren – von den 48,2 Mio. deutschen Mobilfunkkunden entfielen nur knapp 3 Mio. auf das junge Unternehmen (Nagel, 2005, S. 25ff.; Gröger, 2007a, S. 6). Auf der einen Seite gestalteten sich die marktspezifischen Herausforderungen für VIAG Interkom vor allem durch den Beginn der neuen Marktphase, dem Übergang in die Branding-Phase, die ab 2001 durch ein geringes Wachstum gekennzeichnet war. Der verschärfte Wettbewerb und der Kampf um wichtige Marktanteile sowie Fehleinschätzungen von Analysten führten zu Überinvestitionen und ungenutzten Kapazitäten. Hinzu kamen finanzielle Schwierigkeiten durch die hohen Investitionen in Netzlizenzen und Infrastruktur. Gerade die überteuerten UMTS-Lizenzen stellten die Telekommunikationsbranche vor hohe Verbindlichkeiten. Unpassende Kostenstrukturen sowie der Preisverfall im Zuge des Wettbewerbdrucks verschärften die Situation zunehmend (Gröger, 2007a, S. 6). Der Markt näherte sich zunehmend einer Sättigung und entwickelte sich zu einem Wechslermarkt mit über 250 unübersichtlichen Tarifkombinationen und einem Verdrängungswettbewerb (o2, 2003, S. 6). Das Platzen der Dotcom-Blase im Jahr 2000 führte zu einem Kursverfall für zahlreiche Internet- und Technologieunternehmen. Auch die Kurse am Telekommunikationsmarkt fielen ins Bodenlose. Gegen Ende 2001 gingen T-Mobile und Vodafone mit zusammen 80% Marktanteil als Marktführer in der Telekommunikationsbranche hervor. E-Plus sicherte sich 13,3% während VIAG Interkom das Schlusslicht mit 6,5% Marktanteil bildete (Nagel, 2005, S. 29). Die Marke VIAG Interkom mit ihren Produktmarken Genion und Loop war kaum in der Lage, die drei Wettbewerber erfolgreich anzugreifen (o2, 2003, S. 7). Der Zeitvorsprung in der Lizenzierung der beiden Marktführer spiegelt bis heute das Ungleichgewicht im Mobilfunkmarkt wider (Bergheim, 2004, S. 2138). In einem zunehmend gesättigten Markt, wo es darum geht Wechsler zu gewinnen, wächst die Bedeutung der Marke für die Kaufentscheidung. 1 GSM steht für „Global System for Mobile Communications“ und ist ein Standard für volldigi-

tale Mobilfunknetze. Dieser wird überwiegend für Telefonie, aber auch für leitungsvermittelnde und paketvermittelnde Datenübertragung sowie Kurzmitteilungen (SMS - Short Message Service) genutzt.

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Tabelle 1-1:

Firmenhistorie von VIAG Interkom Quelle: o2 Online, 2007a

Auf der anderen Seite hatte VIAG Interkom mit unternehmensspezifischen Problemen zu kämpfen. Hierzu zählten die schlechte Marktposition sowie die Auswirkungen einer veränderten Gesellschaftsstruktur. Start-Up-Prozesse und Strukturen erschwerten ein gesundes Unternehmenswachstum. Die krisenunerfahrene Unternehmensmannschaft war verunsichert und hatte schwer mit der Finanzkrise und den zahlreichen Problemen zu kämpfen. Hinzu kam die schwierige Integrationsarbeit mit der britischen Unternehmensmutter (Nagel, 2005, S. 35ff.; Gröger, 2007a, S. 6). Immer stärker gewannen emotionale Werte auf dem Mobilfunkmarkt an Bedeutung. Ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis galt zunehmend als Topargument bei der Kaufentscheidung und der Wunsch nach Offenheit und Transparenz als wichtige Consumer Insights.

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2

Der Weg zu o2

Das Markenguthaben von VIAG Interkom war nicht stark genug, um sich am Markt zu behaupten (o2, 2003, S. 3). Die marktund unternehmensspezifischen Herausforderungen hatten VIAG Interkom offenkundig in eine Krise gestürzt. Ein Ausweg schien der „Aufbau einer neuen Marke, die den Anforderungen des Mobilfunkmarktes besser gewachsen ist“ (o2, 2003, S. 3). Der Aufbau einer neuen Marke bedeutete für VIAG Interkom einen Markennamenswechsel. Dieser liegt vor, wenn ein Unternehmen sich bzw. einer existierenden Leistung oder früheren Leistung, die wieder auf den Markt gebracht wird, einen neuen Namen gibt. Gerade bei einem geringen Markenwert sowie einer geringen Bekanntheit wie im Falle von VIAG Interkom, bietet sich ein Wechsel des Markennamens an (Esch, 2008; Liedtke, 1992; 1994). Aus marktorientierter Sicht kann ein Markennamenswechsel zu einer Harmonisierung von Marken auf den internationalen Märkten dienen (Bauer/Mäder/Valtin, 2003, S. 4). Dies birgt die Vorteile der Etablierung auf globalen Märkten, der Schärfung des Markenprofils und der Durchsetzung einer bedeutsamen Präsenz (Kapferer, 2005, S. 799f.). Im Zuge der Internationalisierung der Holdinggesellschaft mmo2 schien dies eine sinnvolle Strategie. So führte mmo2 ein umfassendes Re-Branding seiner Netzbetreiber in Deutschland (VIAG Interkom), Irland (Esat Digifone), England (BT Cellnet) sowie in den Niederlanden (Telfort) auf die Marke o2 durch. Zusatz ist immer der jeweilige Ländername in englischer Sprache. Auf internationaler Ebene lassen sich somit Economies of Scale durch Spezialisierungsvorteile und Kostensenkung erzielen. Hinzu kommt ein hoher Standardisierungsgrad der Marketing-Kommunikation und Spill-Over-Effekte durch die grenzüberschreitende Verbreitung von Werbung. Ebenso lassen sich Economies of Scope mit Hilfe der Erzielung eines höheren Innovationspotenzials durch Lerneffekte und eine Qualitätssteigerung durch Konzentration von Ressourcen und Know-how erzielen. Bei internationalen Markennamen können Positionierungseigenschaften genutzt sowie gemeinsame Kundensegmente und Märkte leichter bearbeitet werden (Liedtke, 1992, S. 406f.). Der Namenswechsel kann darüber hinaus der Abschirmung und Abhebung gegenüber der Konkurrenz oder zur Erreichung neuer Zielgruppen dienen (Liedtke, 1992, S. 404). o2 entschied sich für einen schlagartigen Markennamenswechsel statt für eine schrittweise Überführung (Gröger, 2007a, S. 30). Bei einem schrittweisen Markennamenswechsel wird die alte Marke über eine bestimmte Periode in die neue Marke überführt. Sowohl der alte als auch der neue Markenname werden für einen begrenzten Zeitraum parallel verwendet. Es findet ein Umbenennungsprozess statt. Eine Revidierung des Markennamensabtauschs ist hierbei mit einem geringeren Risiko behaftet. Bei einem schlagartigen Austausch handelt es sich um eine schnelle Vorgehensweise. Hierbei ersetzt der neue Markenname den alten abrupt ohne zeitlichen Übergang. Ab einem bestimmten Stichtag wird ausschließlich nur noch der neue Markenname 206


verwendet. Ein Wechsel „über Nacht“ kann sowohl mit als auch ohne Erklärung erfolgen (Esch, 2008; Backhaus/Bieling, 2002, S. 9f.). Bei o2 wurde nur knapp 3 Monate auf den Wechsel des Markennamens hingewiesen. Vorteil eines schlagartigen Wechsels ist die Verringerung von Gedächtnisüberlagerungen zwischen alten und neuen Markeninhalten bei den Konsumenten, die die Neupositionierung eines Unternehmens beeinträchtigen können (Esch/Langner, 2005, S. 576). Ein schlagartiger Wechsel erfordert eine sorgfältige Planung und vorbereitende Analyse. Für eine konkrete Umsetzung sind alle Marketing-Mix-Instrumente ganzheitlich aufeinander abzustimmen. Grundlagen des Turnaround von VIAG Interkom zu o2 Germany bildeten fest definierte Vision, Mission und Ziele. Hierbei beinhalten die gesetzten Ziele sowohl Overall-Ziele des Mutterkonzerns mmo2 als auch konkreten Ziele von o2 Germany. Das globale Ziel Operational Excellence spiegelt sich bei o2 Germany in der Erzielung eines profitablen Wachstums und einer quartalsweisen Verbesserung des EBITDA wieder; unter der Voraussetzung, dass mindestens ein Quartal positiv sein muss. Das Cohesive Business-Ziel stellt sich in der Maximierung der Synergien innerhalb der mmo2-Gruppe dar. Abschließendes Ziel ist der Data Leadership, der 16% des Umsatzes aus dem Datengeschäft fordert (Gröger, 2007a, S. 8). Bei einem Turnaround und einem abrupten Wechsel des Markennamens spielt die klare, einfache und verständliche Festlegung von Mission, Vision und Zielen eine kriegsentscheidende Rolle. Wichtig für einen solch umfassenden Turnaround-Prozess ist die Definition der Unternehmenswerte. Die Markentonalität von o2 ist geprägt durch die Werte vertrauenswürdig, offen, ehrgeizig und klar (Gröger, 2007a, S. 10). Gerade in der Unternehmen-Kunden-Beziehung ist Vertrauen eine wichtige Komponente (Esch/Rutenberg, 2006). Die Vertrauenswürdigkeit und die Zuverlässigkeit der Mobilfunkanbieter gewinnt darüber hinaus zunehmend an Bedeutung, je mehr der Konsument seine persönliche Kommunikation auf den Mobilfunk verlegt (Bergheim, 2004, S. 2154). Für o2 umfasst das Vertrauen vor allem grundlegende Einstellungen wie das Halten von Versprechen gegenüber Kunden und Partnern sowie untereinander. Hohe Kundenzufriedenheit und verlässlicher Service gelten als wichtige Vertrauenseigenschaften. Offenheit bezieht sich auf die Interaktion im Unternehmen und mit den Kunden. Ziel muss es sein, auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen und ihnen passende Lösungen im Mobilfunkmarkt zu bieten. Das Streben nach Verbesserung und Innovation manifestiert sich in der Ehrgeizigkeit. Klarheit zeigt sich in den angestrebten Eigenschaften wie ehrlich, verständlich und verbindlich. Dinge sollen einfacher gemacht werden. Alle Unternehmenswerte spiegeln sich im Claim von o2 und der Markenidee des Enabler wider: o2 can do.2 Marken brauchen einen klaren Fokus. Der von o2 ist einfach: o2 ist der Enabler im Markt – o2 can do. 2 Zum Claim, Markennamen und Markenwelt von o2 siehe ausführlich Kapitel 3 und 4.

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Abbildung 2-1:

o2 Turnaround Roadmap Quelle: Gröger, 2007a, S. 12

Alle operativen Maßnahmen im Marketing erfordern eine gründliche und sorgfältige Planung. Ein Namenswechsel ist praktisch gleichbedeutend mit dem Aufbau einer neuen Marke. Die Organisation und die Durchführung des Transformationsprozesses sollten langfristig geplant werden (Liedtke, 1992, S. 412). Der Transformationsprozess von o2 erforderte folglich einen ganzheitlichen Turnaround über alle o2 Marken in Europa (Gröger, 2007a, S. 9). Als Grundlage und Wegweiser für den Veränderungsprozess entwickelte o2 eine detaillierte Roadmap (Abbildung 2-1). Diese Roadmap enthält die Kernelemente Strategie, Strukturen, Prozesse und Verhalten. Entscheidend ist, dass alle Maßnahmen parallel angegangen wurden. Doch nur durch eine glaubwürdige und ehrliche Kommunikation ist der Weg aus der Krise heraus zu hohem profitablem Wachstum zu erzielen. Hierbei zählt es, ein Krisenbewusstsein zu schaffen, klare Ziele zu definieren und einen ganzheitlichen Prozess zu gestalten sowie diese Punkte zu kommunizieren. Im Anschluss an eine umfassende Analyse der IstSituation von VIAG Interkom wurde ein 100-Tage-Plan erstellt. Ziel war es, innerhalb von 100 Tagen eine positive Veränderung zu schaffen und bei den Shareholdern Vertrauen zu gewinnen. Wesentliche Bestandteile der Roadmap bildeten Projekte zur Kostensenkung und zur Steigerung des Absatzes. Hierzu wurde zunächst ein ganzheitlicher Optimierungsansatz zur Überprüfung der Kostenstrukturen erstellt. Operativ bedeutete dies eine Kürzung des Budgets, Planungsoptimierung und Personalabbau. Auf der strukturellen und prozessorientierten Ebene beinhaltete dies In- und Outsourcing sowie ein Redesign von Prozessen und das Erzielen von Gruppensynergien (Nagel, 2005, S. 79ff.; Gröger, 2007a, S. 12ff.).

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In einer Roadmap sind Strategie, Strukturen, Prozesse und Verhalten bei einem Turnaround zu bestimmen und mit konkreten zeitlichen Schritten und Maßnahmen zu hinterlegen. In diesen Projekten wurde das Produktportfolio mit o2 Genion für Postpaid Kunden und o2 Loop für Prepaid Kunden beibehalten – jedoch optimiert. Konkret bedeutete dies beim Produkt o2 Genion die Neudefinition der Zielsegmente, die Entwicklung und Implementierung einer neuen Vermarktungsbotschaft im Hinblick auf die Zielsegmente sowie die Optimierung der Kommunikation der o2 Genion Unique Selling Proposition (USP). Für das Produkt o2 Loop fanden eine differenzierte Kundenakquisition nach Wertigkeit des Kunden und ein aktives Lifecycle Management statt. Bis Ende 2002 lag der Fokus der o2 Genion-Kommunikation auf dem Zusatz „festnetzgünstig in der Hauptzeit“. Das Produkt wurde primär über seine USP „Homezone“ entwickelt und als Ersatz für einen Festnetzanschluss vermarktet. Um einer zunehmenden Entwicklung zu einem Nischenprodukt entgegen zu wirken, wurde die Vermarktung von Genion erweitert. Es erfolgte eine Repositionierung des Produktes im Hinblick auf die erweiterte Zielgruppe. Diese umfasste die Kommunikation „Der günstige 2in1-Tarif“ mit einem guten Preis-Leistungsverhältnis als innovativster Tarif im Markt. Die 2in1-Kommunikation diente als erklärender Zusatz, dem Kunden zu verdeutlichen, dass er sowohl in der Homezone als auch unterwegs günstig telefonieren kann (Gröger, 2007a, S. 16ff.). Als weiteres wichtiges Ziel wurde eine Verbesserung der Vertriebsperformance angestrebt. Diese sollte den Ertrag um etwa 50% zur Erreichung des Wachstumsziels steigern. Das Programm umfasste zum einen direkte Maßnahmen wie die Verbesserung der lokalen Vermarktung und Serviceangebote, Aufbau regionaler Kundenbindung, Steigerung der Shop-Profitabilität durch Verkauf neuer Partnerprodukte (z.B. Partnerschaft mit Sony) sowie Verbesserung und Optimierung der Shop-Ausstattung und des Shop-Personals. Auf der anderen Seite sollten – u.a. durch verbesserte ShopÖffnungszeiten, verbesserten Kundenservice oder Stärkung des Entrepreneurship der Shop-Inhaber – indirekte Maßnahmen umgesetzt werden. Die Einführung eines „o2 Partnershop“-Franchise Systems sollte die o2 Shops zusätzlich erweitern. Bereits nach vier von zwölf Monaten übertraf das Shop-Up Programm die gesetzten Ziele (Gröger, 2007a, S. 21).

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3

Markenstrategie und Werbeziele von o2

Bei einem Markennamenswechsel steht die Um- bzw. Neugestaltung der Markierung im Mittelpunkt. Gerade die Qualität der Kommunikation bestimmt maßgeblich die Einstellung zur neuen Marke. Hierzu hatte sich o2 ein zentrales Oberziel in der Kommunikation gesteckt:

o2 will die Marke mit der höchsten Kundenorientierung sein. Zur Erreichung dieses Ziels zählte der Aufbau einer einzigartigen Markenwelt, die Durchsetzung der inhaltlichen Markenidee „The Enabler“, der Aufbau von Markenbesitzständen und Brand Character Signals sowie eine Awareness-Steigerung. Gleichzeitig wurde eine Steigerung des Marktanteils, der Teilnehmerzahl und der VerbraucherAkzeptanz angestrebt. Darüber hinaus sollte Vertrauen der Bestandskunden zur neuen Marke aufgebaut werden (o2, 2003, S. 8). Der Grundsatz von o2 lautete: „Like no other brand“. Dieser sollte auch für die Entwicklung der Kommunikationsstrategie mit dem Ziel des Aufbaus einer einzigartigen, lebendigen und emotionalen Markenwelt konsequent verfolgt werden (GWA, Effie, 2003, S. 317). Die Entstehung des neuen Namens fand im Teilprojekt „Branding“ statt (Nagel, 2005, S. 127ff.; Gröger, 2007a, S. 22). Auch wenn dieser auf den ersten Eindruck eher an ein Sprudelwasser erinnert als an eine Mobilfunkmarke und im deutschen Sprachraum schwer auszusprechen scheint, so hat er sich dennoch schnell und gut etabliert, wie die Entwicklung von Markenbekanntheit und Werbeerinnerung deutlich belegen (Kapitel 7). „o2“ bietet darüber hinaus den Vorteil der rechtlichen Schützbarkeit beim Patent- und Markenamt sowie eine hinreichende Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern. Zudem wird der Markenname, wie bereits erwähnt, europaweit einheitlich verwendet, welches die Integration und Positionierung des Unternehmens und den Aufbau der Markenwelt nachhaltig fördert. Die Marke o2 soll wie die Luft zum Atmen – wie Sauerstoff – ein unentbehrliches Element für den Menschen werden und ihn in allen Lebensbereichen umgeben. o2 stellt die erfrischend andere Telekommunikationsmarke dar, die für „can do“ steht (o2, 2003, S. 12; Gröger, 2007a, S. 26). Dieser Claim drückt den Spirit der Marke und ihr Markenversprechen aus und zeichnet sich durch seine Einfachheit und Klarheit aus. Der Claim unterstützt den Kompetenzanspruch der Marke „The Enabler“ (GWA Effie, 2003; o2, 2003; Gröger, 2007a). In diesem Zusammenhang sieht sich o2 als innovatives Mobilfunkunternehmen, das das Leben der Menschen bereichert und den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Mit innovativen Kommunikationsdienstleistungen, einer außergewöhnlichen Kundennähe und einem einzigartigen Markenerlebnis will o2 seinen Kunden helfen, das Beste aus ihrer Welt und ihren Möglichkeiten zu machen (o2, 2007, S. 3). Je einfacher und besser aufeinander abgestimmt das Branding gestaltet ist, umso besser und schneller wirkt es. o2 ist wie die Luft zum Atmen, der unentbehrliche Enabler. 210


4

Aufbau einer einzigartigen Markenwelt

Starke Marken müssen klare und relevante Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen aufbauen (Esch, 2008, S. 62ff.). Hierbei stellt gerade die Emotionalisierung der Marken heutzutage einen essentiellen Bestandteil der Markenstrategien von Mobilfunknetzbetreibern dar (o2, 2003, S. 6; Nagel, 2005, S. 23). Auch o2 will eine klare emotionale Botschaft vermitteln. Formal integriert zeigt sich dies in dem ungewöhnlichen, starken Markenzeichen mit dem großen „O“ sowie der tiefer gestellten „2“. Darüber hinaus sind die Sauerstoffblasen (Bubbles) ein typisches und unverwechselbares Key Visual, das für Leichtigkeit, Beweglichkeit und Lebendigkeit steht (o2, 2003, S. 14). Im Gegensatz zur Konkurrenz konzentriert sich o2 auf wenige Kampagnen mit längerer Laufzeit, bei denen die überraschende und aufmerksamkeitsstarke Platzierung des Key Visuals eine zentrale Rolle spielt. Die integrierte Kommunikation schafft durchgängig eine eigenständige Markenerlebniswelt, die sich visuell frisch und offen präsentiert und eine intelligente und ehrliche Ansprache verfolgt (GWA Effie, 2004, S. 392). Die Brand Character Signals wie Logo, Markenfarbe, Blauverlauf, Bubbles, Musik und Claim ermöglichen eine deutliche formale Differenzierung von den Wettbewerbern (GWA Effie, 2005, S. 74). Je besser alle Branding-Elemente aufeinander abgestimmt sind, desto schneller gelingt der Aufbau einer neuen Marke und desto weniger muss in die Markenkommunikation investiert werden (Langner/Esch, 2003). Von den Konsumenten wird der Markenauftritt einzigartig, sympathisch und einprägsam wahrgenommen (Abbildung 4-1 sowie Kapitel 7). Starke Marken senden klare und unverwechselbare Signale: Die Welt von o2 ist mit dem blauen Farbcode und den „Bubbles“ einzigartig und merkfähig. Inhaltlich verfolgt o2 den Anspruch, den Kunden eine überlegene Leistung zum gleichen Preis oder eine gleiche Leistung zu einem überlegenen Preis anzubieten. So liefert o2 neben besonderer Kundennähe und Services ein spezielles Tarifkonzept in den Bereichen Postpaid-Tarife, Prepaid-Tarife und Optionen sowie Datendienste an (o2, 2003). Gerade für Netzbetreiber und Gerätelieferanten lassen sich durch aufeinander abgestimmte, spezifische, für den Kunden relevante Netz- und Mobiltelefon-Services und Funktionen wichtige Differenzierungspotenziale gegenüber den Wettbewerbern und erhebliche Absatzpotenziale bilden (Nagel, 2005, S. 24). Für den Produkt-Relaunch in der Kommunikation wurde von o2 ein 5-Stufen-Plan entwickelt. Die emotionale Aufladung der Marke sollte im Zeitraum von Mitte März bis Ende Juli 2002 erfolgen. Die Stufe 1 beinhaltete die Endorsement-Phase, die Stufe 2 die Pre-Launch-Phase während in der Launch-Phase der Stufe 3 ein zusätzlicher Schwerpunkt auf den Image-Themen lag. Bei der rationalen Kommunikation der Produkte sollte die Etablierungs-Phase der Stufe 4 mit dem Schwerpunkt auf den Produkten und Services von Mitte Mai bis Ende Juli 2002 abgeschlossen sein. Die letzte Stufe, die sogenannte Turbo-Phase mit den Schwerpunkten auf den Produkten und ihrem

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Value sollte ab Juli 2002 starten. Der neue Markenauftritt sollte die Konsumenten verblüffen und überraschen. In der letzten Phase fand eine Vernetzung aller Kommunikations-Maßnahmen statt. Die Verzahnung und Integration aller Kommunikationsebenen von klassischer Werbung über das Internet, Below-the-line Kanälen bis hin zum Vertrieb und den Mitarbeitern führte zu einem Effizienzgewinn von bis zu 30% (o2, 2003, S. 17ff.).

Abbildung 4-1:

Markenauftritt von o2 Germany

Mit einem Stufenplan zum Markenaufbau überfordert man die Marke und die Kunden nicht. Stattdessen werden klare Foki kommuniziert, die sukzessive aufeinander aufbauen.

212


o2 Germany konzentrierte sich auf das aussichtsreichste Kundensegment mit dem Consumer-Geschäft, bestehend aus Privatpersonen, sowie dem Business-Bereich mit SoHo’s (Small Office/Home Office), dem größeren Mittelstand (SME) und den Corporates. Hierzu unterteilte o2 den relevanten Gesamtmarkt in ein eigens entwickeltes Zielgruppenmodell mit homogenen Teilzielgruppen zur Marktbearbeitung. Diese reichten von Low-value Conservatives bis hin zum Technology-focussed Handsetfreak. In den Folgejahren wurden weitere eigens entwickelte ZielgruppenSegmentierungen durchgeführt. Hierzu erstellte o2 fünf Cluster, bei denen die Segmente „Young Socials“, „Ambitious Techies“ und „Budgeters“ im Fokus der Kommunikation standen. Die Gesamtzielgruppe umfasste Handybesitzer (Churner) und Neukunden mit Anschaffungsabsicht im Alter von 16 bis 49 Jahren. Die Kernzielgruppe beschränkte sich auf Konsumenten bis 39 Jahren mit überwiegend BusinessEntscheidern, Business-Nutzern, Meinungsführern und Technikaffinen (o2, 2003, S. 9, 12; GWA Effie, 2004, S. 391). Die Zielgruppe sollte vor allem durch hohen Werbedruck in allen Medien und überraschende Ansprache durch neue Werbeideen erreicht werden (GWA Effie, 2003, S. 318).

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Celebrities als Katalysator für den Markenwechsel

Für das Branding entwickelte o2 das Turbo-Konzept: „Die mobile Generation wechselt zu o2“. Der Fokus des Konzeptes lag auf der strategischen Ausrichtung von o2 auf das profitable Vieltelefonierergeschäft. Die strategische Verkaufsbotschaft lautete: „It’s time to change! – Deutschlands Mobile Generation wechselt zu o2“. Die Begründung für den Wechsel sollte vor allem durch die Produkte, Angebote und durch einzigartige Serviceleistungen erfolgen. Als Turbo-„Beschleuniger“ sollte der Einsatz von Celebrities den schnellen Awareness-Aufbau, die schnelle Durchsetzung der Verkaufsbotschaft und eine breite PR-Wirkung erzielen. Durch die Vernetzung aller Kommunikationsebenen sollten Synergien in der Markenführung genutzt werden (Nagel, 2005, S. 133f.; Gröger, 2007a, S. 27). Als Erfolg für den Einsatz von Celebrities in der Marketingkommunikation wird vor allem die Attraktivität, die Vertrauenswürdigkeit und zugemutete Kompetenz der eingesetzten Celebrities angesehen (Ohanian, 1990). Entscheidend für die Auswahl von Celebrities in der Praxis ist allerdings der Fit des Prominenten zur Zielgruppe und zum Produkt sowie das Image des Prominenten (Erdogan/Baker/Tagg, 2001, S. 43ff.). Die Werbeauftritte von o2 sollten so spektakulär sein, dass die Presse darüber berichtet. Da der gesamte Mobilfunkmarkt sich in einem Wechslermarkt befand, wurde als einzigartige Marketingaktion Franz Beckenbauer als prominentester Markenwechsler 213


und Deutschlands berühmtester „Mobilfunkexperte“ von der direkten Konkurrenz E-Plus abgeworben. Somit hatte zum ersten Mal in Deutschland ein Prominenter innerhalb einer Kategorie erfolgreich die Marke gewechselt. Die Maßnahme führte zur stärksten Presseresonanz im Wettbewerbsumfeld und damit zu einer deutlichen Erhöhung der Markenpopularität. „Talk of the Town“ wurde zu einem grundlegenden Prinzip erklärt. Durch die Kommunikationsmaßnahmen und die unbezahlte Kommunikation von PR und Medien war die Marke ständig breitenwirksam präsent und die Marken-Popularität konnte deutlich gesteigert werden. Ab August 2002 folgten weitere Auftritte von Anke Engelke, Dieter Bohlen und Rainer Calmund, um kontinuierlich „Talk of the Town“ zu bleiben (o2, 2003; GWA Effie, 2003, S. 317). In den folgenden Jahren belegte o2 mit Celebrities alle relevanten Mainstreambereiche. Diese umfassten Sport und Comedy sowie den Musikbereich, der neben Dieter Bohlen um Anna Netrebko erweitert wurde, und den Bereich Theater und Film mit Veronika Ferres (Abbildung 5-1). Bei einer unbekannten Marke führt der Einsatz von mehreren attraktiven Prominenten zu einer verbesserten Bewertung der Marke (Gierl, 2007). Da sich derzeit Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft von Prominenten zunehmend in Grenzen hält und ein Sättigungseffekt im Werbemarkt eintritt, kommt es immer mehr auf die einzigartige und kreative Idee an, wie, wann und wo Celebrities in der Werbung erfolgreich eingesetzt werden (Hebben, 2007, S. 32). Auch wenn o2 mittlerweile auf den Einsatz von Prominenten verzichtet, bringen immerhin noch knapp 21% der Verbraucher Franz Beckenbauer und 14% Veronica Ferres mit der Marke o2 in Verbindung (o2 Germany, 2007a).

Abbildung 5-1:

o2 Image Kampagne „can do“

Celebrities können schwache Marken hebeln. Sie entfalten vor allem dann positive Wirkungen, wenn sie in einem klar erkennbaren markenspezifischen Kontext zum Einsatz kommen. Ansonsten überstrahlen sie die Marke und wirken nur für sich selbst.

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Cultural Change als Enabler im Unternehmen

Bei einem Markennamenswechsel müssen Unternehmen besondere interne Abstimmungs- und Koordinationsaufgaben bewältigen (Liedtke, 1994, S. 808). So muss vor allem die neue Markenidentität nach innen im Unternehmen selbst „gelebt“ werden, damit die Mitarbeiter die Unternehmenswerte nach außen an allen Kontaktpunkten an die Anspruchsgruppen vermitteln können. Hierzu ist es notwendig, ein klares Image in den Köpfen der Mitarbeiter aufzubauen, das sich positiv auf die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und ihr affektives Commitment auswirkt (Esch/Fischer/Hartmann/Strödter, 2008). Wandel beginnt immer im Unternehmen. Die Mitarbeiter müssen rechtzeitig mit auf den Weg genommen werden, sonst scheitern die Maßnahmen. Ende 2001 war die Stimmung der Mitarbeiter von VIAG Interkom überwiegend skeptisch, verängstigt und demotiviert. 15% der Mitarbeiter waren sehr stark negativ gegenüber dem Veränderungsprozess eingestellt. Nur 5% der Belegschaft galten als Unterstützer für den Markennamenswechsel. Ziel war es, die Mitarbeiter hinreichend für den Turnaround zu motivieren, einzubinden und zu mobilisieren. Es galt, Vision, Mission und Werte vom mmo2 für o2 Germany zu übersetzen, anzupassen, intern zu kommunizieren und zu leben. Hierzu kamen zahlreiche Workshops, Kommunikationsmaßnahmen sowie Mobilisierungs- und Einbindungsmaßnahmen im Rahmen des „Breathe o2“ und „Cultural Change“-Prozesses zum Einsatz (Abbildung 2-1). Zum näheren Verständnis der eigenen Unternehmenskultur wurden die Unternehmenswerte in eine Werte-Matrix übersetzt, die allen Mitarbeitern helfen soll, die Werte im täglichen Handeln umzusetzen und zu leben. Diese Matrix beinhaltet Informationen darüber, was die Werte genau bedeuten, welche Vorraussetzungen dafür erfüllt sein müssen, welche Konsequenzen aus der Umsetzung der einzelnen Werte resultieren und welches Verhalten nicht den Werten entspricht. Darüber hinaus umfasst die interne Kommunikation weitere Maßnahmen wie Intranet, Mitarbeiterbefragungen und Fotogalerien sowie klassische Medien wie Plakate, Infobroschüren, Aufsteller oder Tablettaufleger in der Kantine (Nagel, 2005, S. 95ff.; Gröger, 2007a, S. 33ff.). Der Change-Prozess im Unternehmen ist ein Top-Down-Prozess. Erst müssen die Führungskräfte ins Boot geholt werden, bevor die Mitarbeiter begeistert werden können. Unterstützend führte o2 mit Hilfe von Change Catalysts in drei Phasen die Einführung und Umsetzung der Vision, Mission und Werte durch. Mit Hilfe dieser persönlichen Kommunikation sollte eine Unternehmenskultur geschaffen werden, in der das Markenversprechen eingelöst werden kann. Der Prozess beinhaltete die Begleitung und Unterstützung der Veränderung in die Richtung der neuen Marke o2, die Verän-

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derung der Markenwerte und die des Mitarbeiterverhaltens sowie die von Strukturen und Prozessen. Die erste Phase startete im Januar 2002 mit den TOP-50 der Führungskräfte als erste Change Catalysts, die zweite Mitte Mai 2002 mit den TOP-200 Change Catalysts bis schließlich zur Erreichung aller Mitarbeiter im Unternehmen bis zum November desselben Jahres. Wichtig waren vor allem die frühe Einbindung der Führungskräfte und ihr Commitment hinsichtlich der gemeinsamen Ziele. Im monatlichen „Friday Forum“ wurde die Entwicklung des Unternehmens im direkten Dialog diskutiert und die wichtigsten Informationen zum Breakthrough aus den Projekten wie „Perform o2“ und „Breathe o2“ vermittelt. Zum Aufzeigen der Unternehmensfortschritte und zur Motivationssteigerung wurden jährlich in internen Messen die zentralen Punkte der Roadmap samt Statusbericht vorgestellt (Gröger, 2007a, S. 33ff.). Mitarbeiter können nur dann zu überzeugenden Markenbotschaftern werden, wenn sie in ausreichender und konkreter Art und Weise über ihre eigene Marke informiert werden. Hierzu zählen sowohl rationale als auch emotionale Aspekte, damit die Mitarbeiter über ein spezifisches, mit positiven Assoziationen verknüpftes Bild von der Marke verfügen (Esch, 2008; Esch/Fischer/Strödter, 2008). Markenbotschafter erleichtern die Umsetzung nach innen und unterstützen bei der Überzeugungsarbeit anderer Mitarbeiter. Um das Ziel der schnellen Identifizierung der Mitarbeiter mit der Marke weiterhin zu gewährleisten, wurden in der Print-Image-Kampagne auch Mitarbeiter-Motive realisiert, die vom damaligen CEO Rudolf Gröger bis hin zum Trainee reichten (GWA Effie, 2004, S. 392). Darüber hinaus ergriff o2 im Rahmen des „People Development“Programms zahlreiche Maßnahmen zur Steigerung des Produkt-Know-hows der Mitarbeiter. Dieses umfasste umfangreiche Information über neue Produkte, Tarife, Dienstleistungen und Vertriebsargumente. Zusätzlich erhalten alle Mitarbeiter regelmäßig neue Mobiltelefone, um diese zu testen und selber zu nutzen. Für o2 stellen Mitarbeiter den verlängerten Arm des Vertriebs dar. Nur durch motivierte und optimistische Mitarbeiter konnte der Turnaround nachhaltig erreicht werden (Gröger, 2007a, S. 42ff.).

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Nachhaltige Kundenzufriedenheit und steigende Markenbekanntheit

Grundlage der Erfolgsmessung eines Markenabtauschs ist die stetige Kontrolle von Marktanteil, Umsatz, Distributions- und Bekanntheitsgrad sowie Image, Akzeptanz, Wiederverkaufsraten und Kundenzufriedenheit.

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In nur acht Monaten erzielte o2 bereits 2002 eine gestützte Markenbekanntheit von 85%. Nach nur fünf Monaten übertraf der Wert der ungestützten Markenbekanntheit den der Vorgängermarke VIAG Interkom. Mit einer ungestützten Werbeerinnerung von 28% lag o2 Ende 2002 bereits an erster Stelle im Mobilfunkmarkt vor Vodafone D2 und T-Mobile und führt auch 2006 noch den Markt mit 33% weit vor der Konkurrenz an (Abbildung 7-1). Auch bei der Zuordnung des Claims lag o2 mit 26% ungestützter Zuordnung nach acht Monaten an erster Stelle. Heute erreicht die Claim-Awareness im Markt den höchsten Wert von 84%. Darüber hinaus beurteilten die Kunden die junge Marke kurz nach ihrer Entstehung als sympathisch und die Spots als einzigartig. Mit 25,2% Kundenwachstum erzielte o2 in der ersten Etablierungsphase den höchsten Wert im Markt und konnte auch in den darauffolgenden Jahren stets das höchste Wachstum halten. Beim Relevant Set kann sich o2 gegenüber der Nummer 3 im Markt (E-Plus) seit Dezember 2002 behaupten (o2, 2003; GWA Effie, 2003, 2006; o2 Germany, 2007b). Ein integrierter Markenauftritt zahlt sich aus und maximiert die Wirkung beim Kunden.

Abbildung 7-1:

Werbeerinnerung im Mobilfunkmarkt, 2002-2006 Quelle: Icon Added Value AdTrek, in: GWA Effie, 2006, S. 5

Von Beginn an kann o2 mit dem Markennamenswechsel den höchsten durchschnittlichen Umsatz pro Kunde (ARPU = Average Revenue Per User) verbuchen. Trotz des

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Markttrends mit gesunkener Terminierungsentgelte, einer zunehmenden Marktsättigung und einer steigenden Wettbewerbsintensität zu einem sinkenden monatlichen Umsatz pro Kunde, liegt o2 im 4. Quartal 2007 mit 19,40 Euro noch über dem Wettbewerbsdurchschnitt von ca. 18,0 Euro. Damit erwirtschaftete o2 im 4. Quartal 2007 eine Adj. OIBDA-Marge von 20,3% gegenüber einem negativen EBITDA von 270 Mio. Euro aus dem Jahr 2001. Alleine der jährliche Umsatz aus Serviceleistungen beträgt mit 2,9 Mrd. Euro knapp das Zweifache des Gesamtumsatzes des Geschäftsjahres 2001. Die Kundenanzahl hat sich mit 12,5 Mio. Ende 2007 mehr als verdreifacht und somit beträgt der heutige Marktanteil mit fast 13% mehr als das Doppelte von 2001. (Gröger/Krause, 2007, S. 2ff.). Heute zeichnet sich o2 Germany vor allem durch hohe Zufriedenheit der Kunden und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis am Markt aus (Kundenmonitor, 2007). Dem Icon Added Value AdTrek zufolge besitzt o2 das schärfste Imageprofil im Markt mit den wichtigsten Image-Facetten: innovativ, ehrgeizig, überraschend, erfrischend anders und mutig (GWA Effie, 2006, S. 6). Nicht ohne Grund wird die Werbung als die präsenteste im Markt gesehen, die Effizienzmaßstäbe setzt (GWA Effie, 2004, S. 393). Gerade o2 nutzt wie kein anderes Unternehmen die Macht der Bilder in seiner Kommunikation. Neben der großen Akzeptanz bei den Konsumenten belegen zahlreiche Auszeichnungen von Marketingverbänden und der Wirtschaft den Erfolg des Turnaround. So erhielt o2 Germany von 2003 bis 2006 die Effie-Auszeichnung der GWA und 2005 den deutschen Marken-Award als „Beste neue Marke“. Viele weitere Auszeichnungen heben die wirkungsvolle Marketing-Kommunikation, die Eigenständigkeit und Innovation der Marke, kreative Ideen sowie die klare Umsetzung der Marketingziele und die konsequente Markenführung hervor (GWA Effie, 2005, 2006; MarkenAward, 2005). Auch wenn o2 immer noch die Nummer vier im Mobilfunkmarkt ist, so hat es die Marke dennoch geschafft, schneller als der Markt zu wachsen und den Kunden erfolgreich Orientierung und Innovationen als Leuchtturm zu bieten.

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Key Learnings und Zukunftsperspektiven

o2 glänzte vor allem durch seinen Mut zur Innovation. Allen Anfeindungen und aller Kritik zum Trotz führte o2 den Markennamenswechsel mit einem völlig neuen Markenkonzept durch. Zusammenfassend lassen sich acht Key Learnings für den erfolgreichen Markenwandel von o2 identifizieren (Gröger, 2007a, S. 50).

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Don’t talk, just walk! Führung durch Vorbildfunktion

Everybody is in change! Selbststeuernde Teams

Emotions lead to energy! Atmosphäre von Motivation, Innovation, Vertrauen und Kooperation

Energy needs direction! Vision, Mission, Werte, Strategie und Business Impact

The customer is member of the team! Ununterbrochene Kernprozesse

Never start to feel too good! Kannibalisiere Dich selbst, bevor es ein anderer tut

Where are the low hanging fruits? Wo sind die Quick Wins?

Look to the stars! Ermögliche das Wachstum Deiner Mitarbeiter In einem gesättigten Markt wie dem Mobilfunkmarkt kann der Kundenstamm nur durch Abwerben erweitert werden. Hierzu notwendige Differenzierungsmerkmale erreicht man in einem stagnierenden Markt vor allem durch den schnellen Aufbau einer Lifestyle-Marke. Es gilt, Trends zu identifizieren und in neue segmentierte Produkte und Services mit hohem Kundennutzen umzusetzen, um Wachstumschancen zu nutzen. Wichtig ist eine Fokussierung auf die Zielgruppen und die Verankerung der Produkte im Relevant Set der Konsumenten. Darüber hinaus benötigt ein Turnaround ein umfassendes und ganzheitliches Change Management im Unternehmen. Wachstum ist nur durch bereichsübergreifende Optimierung möglich. Hierzu müssen alle Unternehmensbereiche aufeinander abgestimmt und über ein ganzheitliches Vorgehen orchestriert werden. Eine entsprechende Roadmap sollte die wesentlichen Kernelemente Strategie, Strukturen, Prozesse und Verhalten beinhalten und alle Mitarbeiter visionsgetrieben führen. Beim Re-Branding gilt es zunächst die neue Marke integriert und kundenorientiert einzuführen sowie den Bekanntheitsgrad schnellst möglichst zu steigern. Der Wettbewerb muss aus Kundensicht wahrgenommen werden und die Markenbotschaft klar vermittelt werden. Eine im „best case“ verbesserte Unternehmensposition kann anschließend zur Erhöhung des relativen Marktanteils genutzt werden. Der angestrebte Turnaround kann dann abschließend erreicht werden, wenn das Differenzierungspotenzial aus dem Zusammenspiel von visionsorientierten Mitarbeitern und der Entwicklung neuer auf den Konsumenten abgestimmter Produkte und Leistungen nachhaltig gesteigert wird (Gröger, 2003; 2004).

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Doch welche Herausforderungen stellen sich für o2 Germany nach dem erfolgreichen Turnaround? Durch Kooperationen mit Tchibo, AOL, Hansenet und Freenet konnten mittlerweile neue Käuferschichten erreicht werden. Mit über 4 Mio. o2 Genion Kunden ist o2 nach wie vor Marktführer bei den Homezone-Produkten. Neue Geschäftsfelder bieten das o2 DSL-Produkt und die Vermarktung spezieller auf den Kunden zugeschnittener Informationsangebote. Die dritte Mobilfunkgeneration ermöglicht in diesem Zusammenhang neues Wachstumspotenzial mit individueller Ansprache durch das mobile Internet (z.B. surf@home, UMTS-Laptop-Cards), Mobile Marketing, Mobile Entertainment (z.B. mobiler Musikdownload, Bundesliga Video-MMS-Service) und Location Based Services. Es gilt, den Anteil mobiler Telefonkommunikation gegenüber dem Festnetzanteil zu erhöhen (o2, 2007). Im Bereich des Umweltschutzes verfolgt o2 das Ziel, seinen CO2 Ausstoß bis zum Jahr 2020 um 20 Prozent pro SIMKarte zu senken. Für alle Betriebsstätten als auch Sendeanlagen möchte das Unternehmen den Strom aus erneuerbaren Energiequellen beziehen – bereits heute beträgt der Anteil von Strom aus erneuerbaren Energien 59 Prozent (Stand Dezember 2007 bezogen auf den Gesamtstromverbrauch). Auch die Übernahme von o2 durch Telefonica im Jahr 2006 brachte neue Erfahrungen für o2 Germany mit. Zum einen müssen die interkulturellen Unterschiede in Systemen und Prozessen der beiden Organisationen bewältigt werden. Zum anderen zeigen sich aber vor allem Synergien im Bereich der Marktentwicklung, der Umsatzzahlen, der Kostenvorteile, der Zielgruppen und der Marktversorgung. Vom gegenseitigen Lernen und der gemeinschaftlichen Realisierung der Projekte kann profitiert werden. So konnten bereits aus dem raschen GSM-Netzaufbau in Brasilien wertvolle Informationen für andere Märkte gewonnnen werden. Darüber hinaus wird das auf dem deutschen Markt etablierte Produkt o2 Genion im gesamten Konzern etabliert und positioniert (Gröger, 2007b, S. 269f.). Für die Zukunft kann eine einzigartige Markenpräsenz durch adäquate Medienwahl erzielt werden. Mit der o2 World konnten o2 und die amerikanische Anschutz Entertainment Group gemeinsam die Vision einer der außergewöhnlichsten EntertainmentArenen in Deutschland realisieren. Am 13. September 2006 erfolgte die Grundsteinlegung in Berlin. Die o2 World wird eine überwältigende Medien- und Kommunikationstechnik beinhalten und für multisensuale Marken- und Eventerlebnisse sorgen. 17.000 Gäste finden dort Platz, bei besonderen Veranstaltungen im Bereich Sport, Musik und Kultur (Abbildung 8-1). o2 wird nicht nur Namensgeber, sondern baut mit dieser Partnerschaft sein Inhaltsangebot passend zum Markenauftritt weiter aus (Gröger, 2006). Marken müssen in Zukunft multisensual an allen Kundenkontaktpunkten erlebbar werden. Eine erlebnisbezogene Inszenierung der Marke prägt den Eindruck und die Präferenzen der Kunden (Esch, 2007b, S. 22). Das Branding öffentlicher Räume wie Stadien und Konzert-Arenen hat zudem an Bedeutung gewonnen. Die Marke kann dreidimensional inszeniert werden. Ihre Elemente werden nicht mehr nur visuell, sondern auch haptisch für die Konsumenten erfassbar. Bei Namenssponsoring von Stadien und Arenen wird die Marke zum Gastgeber. Tiefgreifende emotional einzigar220


tige Erlebnisse können mit der Marke verbunden werden. Dadurch wird die Marke ständig mit der Qualität der Erlebnisse in einer Arena in Verbindung gebracht. Eventund Entertainmentveranstaltungen werden zum Markenerlebnis. Professionell orchestrierte mediale Erlebnisse steigern die Sympathie einer Marke, ihre Bekanntheit und erweitern ihre erlebbaren Facetten. Die Marke leistet darüber hinaus einen Beitrag zur Sicherung zukünftiger Veranstaltungen in Kultur, Sport und Unterhaltung. Der Besuch der Arena vertieft oder schafft neue Markenbeziehungen. Bisherige Markennutzer werden womöglich in ihrer Markenloyalität weiter bestätigt. Bei jedem Event ist der Markenname zudem immer präsent in der Kommunikation und der Berichterstattung verankert, ob im TV, im Print oder in der persönlichen Mund-zu-MundKommunikation (Velt, 2006). Im Sommer 2007 startete die erste Werbekampagne für die o2 World in Berlin. An zahlreichen Bahnhöfen und Bushaltestellen in Berlin konnten Bürger auf blauen o2 World Stühlen Platz nehmen. Die Kampagne sollte auf die einzigartige Sitzplatzqualität in der o2 World aufmerksam machen und den Konsumenten einen kleinen Vorgeschmack auf die Erlebnisse in der Arena geben (Abbildung 8-1).

Abbildung 8-1:

o2 World, Berlin

Der Claim „o2 can do.“ enthält ein Markenversprechen, das sowohl für die Mitarbeiter als auch für den Kunden hohe Relevanz besitzt. Der Markenwechsel von VIAG Interkom zu o2 „über Nacht“ wurde benötigt, um einen neuen Anspruch und neue Markeninhalte zu transportieren und dem Kunden eine neue Markenbotschaft zu vermitteln (Gröger, 2004). Dieser erfolgreiche Markennamenswechsel von o2 Germany zeigt, dass sich nicht die Frage stellt, ob ein Turnaround „gegen jede Regel“ prinzipiell möglich ist, sondern vielmehr wie er richtig gestaltet und durchgeführt werden kann.

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Lessons learned

Ein schlagartiger Markentausch und eine Neupositionierung sind besondere Herausforderungen. Risiken überwiegen oft die Chancen: Vier von fünf Markenveränderungen – etwa im Zusammenhang von Mergers and Acquisitions (M&A) – gehen schief.

Häufigste Treiber für Markenveränderungen sind Schwächen und Unzulänglichkeiten der Ursprungsmarken sowie Konsolidierungen und/oder Verschmelzungen von Leistungsangeboten einer Organisation – etwa nach M&A. Im letzten Fall bieten Markenveränderungen Chancen auf verbesserte Economies of Scale und Economies of Scope. Gleichwohl kann Konzentration auf einiges Weniges nachhaltigere Aufmerksamkeit im Markt der Kommunikationswahrnehmung erzielen.

Ausgangspunkt jeder Markenveränderung ist ein definierter Prozess über die Phasen Visionsentwicklung („Wo wollen wir hin?“), Missionsdefinition („Warum gibt es uns?“), Wertefestlegung („Wofür stehen wir ein?“) und Zielableitung („Innerhalb welcher Periode ist was konkret zu erreichen?“).

Dach aller Aktivitäten ist die Definition eines in sich konsistenten Wertesystems. Für o2 wurden die folgenden Unternehmenswerte festgelegt: vertrauenswürdig zu sein, offen, ehrgeizig und klar. Dieses Wertesystem durchzieht alle Folgeaktivitäten.

Im Detail kann Neupositionierung über die Verbindung zweier Wege erfolgen: Aufbau einer neuen Markenerlebniswelt und Nutzung dieser zur Erzielung quantitativer, erfolgsorientierter Ziele. Im Fallbeispiel o2 wurde ein neues „Key Visual” entwickelt, dieses in eine konsistente Markenwelt gestellt und beides mit fokussierten Kommunikationskampagnen (weniger ist mehr) aufmerksamkeitsstark vermittelt.

Eine besondere Rolle im Prozess schneller Aufmerksamkeitsgewinnung können Celebrities spielen. Erfolgreich ist eine solche Vorgehensweise immer dann, wenn das wahrgenommene VIP-Eigenschaftsprofil das Werte-Set einer Organisation/Marke ergänzt und positiv verstärkt – und Glaubwürdigkeit sowie Verlässlichkeit der jeweiligen VIP dem nicht zuwider laufen.

Markenveränderungen oder -neupositionierungen beginnen im Inneren einer Organisation – innerhalb der Mitarbeiterschaft. Information und Kommunikation (was ist warum geplant?) wirken, im Zuge eines ganzheitlichen ChangeManagements, Ängsten und Verunsicherungen entgegen. Sie sind die Voraussetzung für Konsistenz und Glaubwürdigkeit einer Markenveränderung.

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Teil D Markendehnung und komplexe Markensysteme

Jürgen Bauernschmidt, Franz-Rudolf Esch und Olga Spomer

STABILO’s move easy – Die Revolution im Schulschreibgerätemarkt

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Ausgangssituation: 150 Jahre der Marke Schwan-STABILO.................................... 227

2

Der Markt für Schreibgeräte im Jahr 2004 .................................................................. 229

3

Zielsetzung und Strategie: Marktführerschaft im Schulfüllermarkt....................... 230

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USP STABILO ’s move easy: Schreiben mit Gefühl ................................................... 232 4.1 Drei Peergroups – Schüler, Eltern und Lehrer erreichen................................. 234 4.2 Kanalspezifische Distribution (LEH, Fachhandel, Drogeriemärkte) ............. 238

5

Erfolgswirkungen: from zero to hero.......................................................................... 238

Bauernschmidt, Jürgen, Dipl.-Kfm., European Sales Director bei STABILO International und gesamtverantwortlich für die Märkte Deutschland, Österreich und die Niederlanden sowie für den europäischen Fachhandel. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Spomer, Olga, Dipl.-Kffr., externe Doktorandin am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. FranzRudolf Esch an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Projektmitarbeiterin am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen.

STABILO ’s move easy – Die Revolution im Schulschreibgerätemarkt

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Ausgangssituation: 150 Jahre der Marke Schwan-STABILO

Schwan-STABILO ist ein Familienunternehmen in fünfter Generation, das auf eine traditionsreiche Geschichte zurückblicken kann. Von Anfang an haben Einfallsreichtum, Dynamik und ständige Fortentwicklung an der Betriebsgeschichte mitgeschrieben. Seine Ursprünge hat das heute weltweit agierende Unternehmen in einer kleinen Bleistiftfabrik in der deutschen Bleistiftstadt Nürnberg. Von den Bleistiftfabrikanten Georg Großberger und Hermann Kurz 1855 gegründet, wurde der Betrieb zehn Jahre später von Gustav Adam Schwanhäußer übernommen. Aus der Kurzform des Namens entstand das bis heute verwendete Firmensymbol - der Schwan. Dieser Schwan steht für Reinheit und Schönheit und ist seit nunmehr 130 Jahren das unverwechselbare Markenzeichen des Unternehmens (Abbildung 1-1).

Abbildung 1-1:

Der Schwan als Markenzeichen.1 Quelle: Schwanhäußer Industrie Holding, 2005; Schwan-STABILO, 2008

Die Bleistiftfabrik wuchs schnell, wurde früh international tätig und brachte immer wieder innovative sowie qualitativ hochwertige Stifte auf den Markt. Dazu zählen unter anderem der Kopierstift (1875 patentierte Adam Schwanhäußer das Verfahren zur Herstellung schwarzer, blauer und roter Kopierstifte), Krokierstifte (1895), Dünnkernfarbstifte (1925) und Augenbrauenstifte (1927). Die Stifte erhielten wegen ihrer Qualität und Bruchfestigkeit den Zusatz STABILO – damit war auch der zweite Teil des Namens geboren. Während der Weltwirtschaftskrise stand das Familienunternehmen kurz vor dem Ruin und wurde im Krieg 1945 fast völlig zerstört. Dank des Engagements und dem Erfindergeist der Familie Schwanhäußer wurde die Fabrik wieder aufgebaut.

1 Legendär sind auch das Schwanen-Auge, ein in die Kappe des Stifts geprägter Schwan in einem

Kreis, sowie helle Kantenstreifen bei Bleistiften.

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In den 70er Jahren begann mit dem STABILO BOSS Leuchtmarkierer sowie dem STABILO point 88 Tintenfeinschreiber (Abbildung 1-2) die Produktion von Faserschreibern. Mit dem BOSS, dessen unverwechselbare Form zum Markenzeichen der Schwan-Stifte wurde, schlug das Unternehmen eine neue Richtung ein, die bei künftigen Produkten immer wichtiger wurde. Schwan-STABILO schuf Schreibgeräte als eigene Marke, die der Kunde erkannte und gezielt im Handel nachfragte.

Abbildung 1-2:

STABILO BOSS ORIGINAL, STABILO point 88 Quelle: STABILO International, 2008

Tradition heißt nicht Stillstand. Vielmehr ist die gelebte Historie des Erfindergeists und der Innovation der Stoff für künftiges Wachstum. Schon früh wurde mit Schminkstiften für die dekorative Gesichtskosmetik experimentiert, erste Notizen gehen auf 1909 zurück. Der Durchbruch auf diesem Gebiet gelang aber erst in den 70er Jahren mit den „Jumbos“ und Puderstiften. Heute produziert Schwan-STABILO innovative Schreibgeräte für trendbewusste junge Menschen und ist weltweit führender Private-Label-Produzent für Kosmetikstifte. Nahezu alle bekannten Kosmetikmarken arbeiten mit Schwan-STABILO zusammen. Unter der Marke „STABILO“ werden alle Produkte des Geschäftsbereichs Schreibgeräte vermarktet. Ende der 70er-Jahre umfasste das Schwan-STABILO-Sortiment bei den Schreibgeräten sehr unterschiedliche Produkte. Von Innovationen, wie dem BOSS und den Folienschreibern, reichte es bis zu den Klassikern, wie den Blei- und Farbstiften. Heute konzentriert sich STABILO auf drei Kernsegmente: Leuchtmarkieren, Schreiben sowie Malen & Zeichnen. Unter dem Dach einer Holding sind die drei Geschäftsbereiche Schreibgeräte, Kosmetikstifte und Outdoor zusammengefasst (Abbildung 1-3).

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Abbildung 1-3:

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Geschäftsbereiche der Schwanhäußer Industrie Holding GmbH & Co.KG.2 Quelle: Schwan-STABILO, 2008

Der Markt für Schreibgeräte im Jahr 2004

Der Markt für Schreibgeräte geht in Deutschland seit vier Jahren jährlich um 5% im Wert zurück. Echte Innovationen stellen in diesem Markt eher eine Seltenheit dar, MeToo Produkte sind die Regel. Wie in anderen Branchen wächst auch hier die Bedeutung der Handelsmarken. Entsprechend richtet sich die Werbung in diesem Markt primär auf Handelsaktivitäten und weniger an Endverbraucher. Der Markt für Schreibgeräte in Deutschland ist sehr fragmentiert. Es dominieren neben STABILO primär deutsche Marken wie Faber-Castell, Pelikan, Staedtler und edding. Ausländische Marken wie Pilot, Pentel, Sanford und Bic versuchen durch Investitionen ebenfalls Fuß zu fassen. Der Markt für Schulschreibgeräte (Füller) ist ebenfalls rückläufig. Zum einen wegen sinkender Schülerzahlen, zum anderen durch den geringen Innovationsgrad. Dennoch ist das Schulgeschäft für Marken, die sich an private Endverbraucher richten, der wichtigste Umsatzträger im Schreibgerätemarkt. Während der Schulperiode wird im Handel stark über den Preis verkauft. Harddiscounter wie Aldi und Lidl vermarkten verstärkt Schreibgeräte zu BTS-Saison (= Back to School). Trotz des rückläufigen Marktes für Schulfüller ist der klassische Füller nach wie vor das Hauptprodukt in der Schule. Dies kann primär dadurch erklärt werden, dass der 2 Im September 2006 übernahm Schwan-STABILO die Deuter Sport & Leder GmbH, welche vor

allem für ihre Rucksäcke bekannt ist.

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Schulfüller in Deutschland zumeist auch von den Lehrern empfohlen wird (Bauernschmidt, 2006). Bis 2004 war STABILO im Markt der Schulfüller noch nicht vertreten. Marktführer in diesem Segment waren Lamy, gefolgt von Pelikan, Herlitz und Online. Mit einer neuen Strategie, die unter anderem Investitionen in die Marke STABILO, innovative und eigenständige Produkte, starke Endverbraucherwerbung, Kontinuität sowie konsequente Markenführung vorsah, wurde nun das Ziel verfolgt, STABILO zur begehrlichsten Schulschreibgerätemarke zu machen (Schwanhäußer Industrie Holding, 2005; Bauernschmidt, 2006). Sättigung gibt es zwar im Markt, allerdings nicht in den Köpfen erfolgreicher Manager. Diese suchen immer nach sinnvollen Wachstumsmöglichkeiten mit der Marke.

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Zielsetzung und Strategie: Marktführerschaft im Schulfüllermarkt

Mit dem Eintritt der Marke STABILO in ein neues Marktsegment sollten etablierte Schulfüllermarken wie Pelikan und Lamy von den Top-Positionen verdrängt werden. Die Vision war es, die begehrlichste Schulschreibgerätemarke zu werden. Die dafür geltenden Unterziele waren: die Belebung des Segments der Schulschreibgeräte, die Erhöhung der Kundenfrequenz im Handel sowie letztendlich die absolute Marktführerschaft bei Schulschreibgeräten. Schließlich hatte STABILO aufgrund seiner langen Zeitdauer im Markt und dem aufgebauten Markenguthaben, alle Chancen zum Erfolg (Bauernschmidt, 2006; Esch/Brunner, 2006, S. 153ff.). Es wurde die Strategie entwickelt, ein für das Segment der Schulschreibgeräte komplett neues Produkt zu konzipieren, das von den Lehrern empfohlen bzw. zumindest akzeptiert und vor allem von den Kindern geliebt wird. Da der Füllermarkt seit Jahren in festen Händen etablierter Marken lag, wollte STABILO keinen weiteren klassischen Schulfüller auf den Markt bringen, sondern am wachsenden und jüngeren Segment der Tintenroller partizipieren. Die Positionierung sollte aufgrund des anderen Schreibsystems preislich unter den Marktführern angesetzt sein und in der Kategorie Ergonomie das Produkt auf Platz 1 rangieren. Es galt, die positiven Eigenschaften eines Schulfüllers mit denen eines Tintenkugelschreibers zu kombinieren. Zudem sollte ein einzigartiges Design ergonomisch die richtige Schreibhaltung unterstützen (Bauernschmidt, 2006). Das Ergebnis war der STABILO ’s move easy Kuli-Füller (Abbildung 3-1).

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Abbildung 3-1:

STABILO ’s move easy Kuli-Füller

Solche Markendehnungen stellen eine wichtige Wachstumsoption für Unternehmen dar. Mit Markendehnungen will man Investitionen in die Marke durch den Transfer aufgebauter Vorstellungsbilder und damit verbundener Präferenzen in neue Produkte kapitalisieren und einen positiven Imagetransfer erreichen (Esch, 2008b, S. 357). Zudem können natürlich neue Produkte, mit denen man innovative Wege geht und sich an neue Zielgruppen wendet, als Leadprodukte bezeichnet werden, welche die Wahrnehmung der Marke positiv beeinflussen und zu einer Aktualisierung der Marke beitragen. Wer spät in einen Markt eintritt, muss sich klar von Wettbewerbern abgrenzen und mit etwas Neuem aufwarten, um Aufmerksamkeit zu erregen. Zudem sollte man konkret Marktnischen mit Potential anvisieren. Der STABILO ’s move easy ist eine Kombination von einem Füller mit einem Tintenroller. Somit wurde eine technische Weiterentwicklung forciert. Zentral ist allerdings die sozialtechnische Produktinnovation. Der Kuli-Füller macht das Schreiben noch leichter und wird zudem als Lifestyle-Instrument mit einem außergewöhnlichen Design präsentiert. Die Bedürfnisse der Endkunden genau zu kennen ist das Geheimnis des Erfolgs von Morgen. STABILO traf mit dem Kuli-Füller einen sogenannten „hot spot“, d.h. bis zu diesem Zeitpunkt noch unbefriedigte, aber hoch relevante Bedürfnisse von Kindern und Jugendlichen. Die Emotionalisierung und die Vermarktung eines Füllers als Lifestyle-Element öffnete neue Türen. Um herauszufinden, womit und warum die Endverbraucher schreiben, hat STABILO z.B. eine „Schulranzen-Aktion“ initiiert. Schüler leerten ihre Taschen und zeigten ihre Schreibgeräte. So kristallisierte sich heraus, was sich die Kinder und Jugendlichen wünschen, bspw. mehr Farben und bessere Funktionen. Vor allem wurde bestätigt, dass ein Stift oder ein Kuli mehr als ein Schreibgerät ist. Über das Schreibgerät drücken Kinder und Jugendliche Persönlichkeit und Lebensstil aus und positionieren sich gegenüber ihren Mitschülern. Diese Erkenntnisse führten zu einer Trendwende in der Marketingstrategie von STABILO. Schreibgeräte sollten nicht länger „nur“ einen funktionalen Nutzen haben, sondern auch einen „emotionalen Mehrwert“ bieten. Die ausgeklügelte Ergonomie sowie der coole und trendige Look von ’s move easy war eine gute Antwort auf die neuen Trends und veränderten Kundenwünsche im Schreibgerä-

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temarkt. Aktuelle Untersuchungen ergaben, dass Kinder ihre Schulsachen gerne mit ihrem Namen verzieren. Diesen Trend hat STABILO aufgegriffen und mit dem ’s move easy reagiert. Die Kinder können ihren ‘s move easy ohne Zusatzkosten personalisieren, indem sie einfach einen Aufkleber mit ihrem Namen anbringen. Consumer Insights liefern wertvolle Erkenntnisse für das Wachstum von Morgen. Untersuchungen zeigen, dass innovationsfreudige Unternehmen ein schnelleres Wachstum sowie eine höhere Rentabilität aufweisen als Unternehmen, die weniger neue Produkte einführen.3 So erzielte Schwan-STABILO im Jahr 2006 einen Umsatz von rund 340 Mio. Euro, im Vergleich zu 286 Mio. Euro im Jahr 2005. Das sind 19% Umsatzwachstum (Schwan-STABILO, 2008).

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USP STABILO ’s move easy: Schreiben mit Gefühl

Forschungen zufolge beeinträchtigt eine falsche Schreibhaltung bei Kindern die schulischen Leistungen und kann sogar zu gesundheitlichen Problemen führen. Viele Erstklässler umfassen ihren ersten Stift, als hielten sie einen Faustkeil zwischen den noch unsicheren Fingerchen. Die Folgen: Die Hand verkrampft und ermüdet leicht. Die Kinder verlieren die Lust am Schreibenlernen, und ihre Handschrift wird für Lehrer und Eltern unleserlich. Dagegen unterstützt eine optimierte Stiftform eine entspannte Schreibhaltung und beugt Verkrampfungen vor. Auf Basis dieser Erkenntnisse entwickelte STABILO einen ganz neuen Stift, der spielerisch alle wichtigen ergonomischen Vorraussetzungen erfüllt, ohne dabei langweilig zu wirken (Schwan-STABILO, 2008). Der USP vom STABILO ’s move easy liegt in der perfekten Symbiose aus TintenKugelschreiber (Rollerball sorgt für eine leichte und angenehme Schreibführung) und Füller (schönes Schriftbild, löschbare, königsblaue Tinte, nachfüllbar). Es ist ein KuliFüller, der durch eine einzigartig pädagogisch sinnvolle Ergonomie besticht. Er hat alle positiven Eigenschaften eines Füllers, vermeidet jedoch die negativen Eigenheiten wie „Tintenfinger“, kratzende Feder, verspannte Finger etc. Die löschbare, königsblaue Tinte kommt aus einer rundherum dichten Patrone, die sich einfach austauschen lässt. Die Form des STABILO ’s move easy ist den anatomischen Gegebenheiten der menschlichen - insbesondere kindlichen Hand angepasst. Die Abmaße der Griffzone 3 Zwischen der Höhe der F&E-Investitionen und Unternehmensperfomance besteht kein direkt

nachweisbarer Zusammenhang. Für eine überdurchschnittliche Performance bürgen die Qualität der Innovationsstrategien und -prozesse sowie die Integration aller Innovationsschritte (Booz/Allen/Hamilton, 2007).

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orientieren sich an den Hand- und Fingergrößen der Zielgruppe (6 bis 14-jährige). Die Form des Griffbereichs definiert die Art, wie der Stift zu halten und zu benutzen ist. So wird durch passend platzierte Mulden in der Griffzone jedem beteiligten Finger ein eindeutiger Platz angeboten. Da die angestrebte Zielgruppe im Schreiben noch wenig geübt ist, bietet die vorgegebene Griffzone eine Unterstützung bei der Ausbildung einer geeigneten Griffhaltung und Führung der Schreibhand. Aus ergonomischer Sicht sollten die Kräfte zum Halten eines Stiftes möglichst gering sein, um eine frühzeitige Ermüdung des Hand-Arm-Apparates zu vermeiden. Der STABILO ‘s move easy ist das erste Produkt, das wissenschaftliche Erkenntnisse über ergonomisches Schreiben konsequent in einem Stift umsetzt und für ermüdungsfreies Schreiben und perfekten Halt in der Hand sorgt. Nur wenn man einen echten neuen und relevanten Nutzen vermittelt, hat man einen durchschlagenden Erfolg im Markt. Mit einer eigenen Produktvariante für Linkshänder, die immerhin 20% der Bevölkerung ausmachen, sowie einem gekrümmten Design für perfekten Halt in der Hand, ist STABILO ein Stift gelungen, der wie kein anderer Komfort und Zuverlässigkeit in sich vereint.

Abbildung 4-1:

Rechts- und Linkshänderversion STABILO ’s move easy

Entwickelt mit dem Anspruch „leichter Schreiben, einfacher Lernen“ ist der STABILO ‘s move easy der „Rebell“ unter den Schreibgeräten. Er kann alles, was herkömmliche Schreibgeräte können, und noch viel mehr. Ergonomisch geformt gleicht der ‘s move easy in seinen Formvarianten für Rechtsund Linkshändler eher einem exotischen Fisch als einem Stift. Kurvig geschwungen, schmiegt er sich an den Handrücken statt sperrig in die Luft zu ragen. Der Designerfüller hat ein geringes Gewicht, rutschfeste Griffmulden und auffällig poppige Farben. Durch sein außergewöhnliches Design ist er schön oder - um in der Sprache der

233


Zielgruppe (Schüler) zu bleiben - extrem „cool“. Durch die Ergonomie des Stiftes - auf der das Design aufbaut - ist er auch für Eltern die richtige Wahl. Die integrierten Griffflächen, die zur perfekten Schreibhaltung führen, sollten die Lehrer von der Überlegenheit des Produktes überzeugen. Wer immer ausgetretene Wege beschreitet, kann niemals überholen: Klare und neue USP’s wie Ergonomie und Lifestyle schaffen Nachfrage.

4.1

Drei Peergroups – Schüler, Eltern und Lehrer erreichen

Es ist bekannt und belegt, dass die Vermarktung einer Innovation eine wichtige Rolle für deren Erfolg spielt, da ansonsten möglicherweise wichtige Innovationen bei der herrschenden Angebotsvielfalt und Kommunikationsflut die Kunden nicht erreichen. Hier sind vor allem die Fragen zu klären, welche Kunden durch die Innovation angesprochen werden, welchen Nutzen die Neuerung für die Zielgruppen hat, welcher Preis dafür verlangt werden kann und wie man die Innovation kommuniziert (Esch, 2008b, S. 194). STABILO erarbeitete mit mehreren Agenturen ein übergreifendes Kommunikationskonzept, das sich an drei zentrale Zielgruppen des STABILO ’s move easy richtete und stark auf die Emotionalisierung der Kaufentscheidung setzte. Die Schüler als Verwender stellten die erste Zielgruppe dar. Darunter waren alle Jugendlichen und Schüler im Alter von 6-14 Jahre zu fassen, für die ein Schreibgerät auch ein persönliches Statement darstellt, die eine Alternative zum Füller wollen und ein wenig „rebellisch“ sind. Die zweite Zielgruppe wurde von den Eltern als Käufer gebildet. Hier bedurfte es extremer Überzeugungsarbeit, da die Eltern nur mit dem Füller aufgewachsen sind. Die dritte Zielgruppe wird von den Lehrern als Empfehler repräsentiert. Da die Lehrer den klassischen Füller als Basisschreibgerät empfehlen, galt es, das Vertrauen für die neue Generation von Schreibgeräten zu gewinnen. Ob eine Innovation von der Zielgruppe akzeptiert wird, hängt nicht nur davon ab, wie die Innovation von der Kommunikation „verkauft“ wird, sondern es geht auch um die Frage, wie gut die Innovation (STABILO ’s move easy Kuli-Füller) zum schon vorhandenen Markenschema (STABILO = Schreibgeräte) passt. Insofern steuert die Marke durchaus den Innovationserfolg. Innovationen können außerdem verändernd zum Markenschema beitragen. So bringt der ’s move easy der Marke STABILO positive Veränderungen von Eigenschaften, wie z.B. Design und Ergonomie. Die Kommunikation sollte die Zusammenführung von Innovation und Marke erreichen, ist also das Bindeglied zwischen Marke und Innovation (Lachmann/Trommsdorff, 2007, S. 164).

234


Die Kommunikationskampagne wurde medial auf die drei Zielgruppen und auf zwei Kommunikationsstufen ausgerichtet: Stufe 1 der Kommunikation (1. Marketingjahr Okt. 2003 bis Sept. 2004) hatte die Ziele des Distributionsaufbaus, der Lehreransprache und eines Produkttests durch die Zielgruppe. In Stufe 2 (2. Marketingjahr Okt. 2004 bis Sept. 2005) verfolgte STABILO die Breitendistribution, Schaffung von Begehrlichkeit sowie die Generierung des Abverkaufs. Produktinnovationen für die Marke ist die eine Sache, die kommunikative Vermarktung die andere. Diese ist erfolgskritisch. 1. Gewinnung der Lehrer: Lehrer sollten den STABILO ’s move easy als Schreibgerät weiterempfehlen. Dazu hat STABILO sie als Partner mit Erfahrung in die LehrerKampagne „Kultur des Schreibens - Schreiben der Kulturen“ involviert. Die Zielsetzung der Kampagne war, die Grundschullehrer als „Mutiplikatoren“ für ’s move easy zu gewinnen. Dazu ist STABILO eine Kooperation mit den Magazinen „Praxis Grundschule“ und „Grundschule“ eingegangen. Über 54.000 Exemplare eines speziellen Heftes gingen dabei direkt an Lehrer. Außerdem bekamen diese neben Lehr- und Unterrichtsmaterialien zum Thema „Kultur des Schreibens“, Ergonomiestudien und Produktinformationen zum ’s move easy. Kostenlose ’s move easy Muster sowie die Möglichkeit eines Testkaufs wurden ebenfalls angeboten. Parallel wurde die PR-Arbeit intensiviert und der Kontakt zu Lehrerverbänden gesucht. Zur Gewinnung der Lehrer als Empfehler schaltete STABILO Anzeigen in Fachzeitschriften und beteiligte sich ferner an der Bildungsmesse didacta, der größten Fachmesse für LehrerInnen, Aus- und Weiterbilder in Europa. Auf der didacta, über Direct-Mailings und Lehrerfachzeitschriften wurden Lehrer mit Lernscheckheften versorgt, welche die Möglichkeit boten, das Produkt günstig (z.B. bei Bestellung eines Klassensets) zu erwerben. 2. Überzeugung der Eltern: Eltern sollten den ’s move easy kaufen. In der Kommunikation sollten sie von den Vorteilen (z.B. der Rechts- wie Linkshänderversion) des ’s move easy überzeugt werden, um ihren Kindern den ergonomischen, modernen und hochwertigen Stift zu kaufen. Hier wurde vor allem Print-Werbung sowie PR in Eltern-Zeitschriften eingesetzt. 3. Begeistern der Kinder: Schüler im Alter von 6 bis 14 Jahren sind wahre Schreibhelden. Um Schüler als Verwender zu gewinnen, die den STABILO ’s move easy lieben sollten, wurden unter anderem folgende Kommunikationsmaßnahmen eingesetzt: Street-Promotion: Street-Events unter dem Motto: „Test the easy writer – win the easy rider“ wurden in der Nähe von Schulen und in den Fußgängerzonen durchgeführt. Promotionteams auf den kultigen Bonanzarädern haben dazu Testschlüssel und Gewinnspielkarten (Abbildung 4-2) verteilt. Diese Maßnahmen sollte den ’s move easy der Zielgruppe Schüler bekannt machen und die Möglichkeit bieten, das Produkt zu testen.

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Abbildung 4-2:

Gewinnspielkarte „Test the easy writer. Win the easy rider“

Aktionstage im Handel: Damit wurde das Ziel verfolgt, mit aufmerksamkeitsstarkem PoS-Werbematerial (Teststationen, Displays und Dekoration) die Kundenfrequenz in den Läden zu erhöhen und den Kindern die Möglichkeit zu geben, das Produkt eingehend zu testen. TV-Werbung: Auf diese Kommunikationsmaßnahme wurde vor allem im zweiten Marketingjahr der Schwerpunkt gelegt. Auf den Sendern SuperRTL und RTL II wurden im Schaltzeitraum Juli-September 2005 rund 700 32/20-sekündige TV-Spots geschaltet. Die Idee des „Rebells“ wurde über den TV-Spot „Das Duell“ emotional aufgeladen. Dieser zeigt einen coolen Showdown zwischen zwei Stiften. Eine Klassenarbeit dient als Anlass zum klassischen Westernduell, das im Klassenzimmer ausgetragen wird. Waffen: klassischer Füller gegen STABILO ’s move easy KuliFüller. Umgesetzt im Cinemascope-Verfahren mit kühl reduzierten Farben und kurzen Zwischenschnitten beginnt das Schreibduell. Während sich ein Schüler mit einem kratzenden Füllfederhalter abquält, schreibt ein anderer mit dem ’s move easy seine Aufgabe, setzt am Ende des letzten Satzes einen Punkt und pustet dann wie ein Revolverheld triumphierend über die Spitze seines Stiftes hinweg.

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Abbildung 4-3:

Anzeige von STABILO ‘s move easy (mit Ausschnitten aus dem TV-Spot) Quelle: STABILO International, 2008

Anzeigen und PR in Jugendmagazinen: Da Kinder mehr auf interaktive als auf „statische“ Werbung stehen, waren in den Anzeigen (geschaltet in Kinderzeitschriften wie Micky Maus, Wendy, K-Club, Häfft etc.) Screenshots aus dem TV-Spot in der Aufmachung einer Fotostory zu sehen. Der Claim lautete „DAMIT GEWINNST DU JEDES SCHREIB-DUELL!“. Löschbarkeit, Nachfüllbarkeit, Schreibkomfort und Trendfarben als Hauptprodukteigenschaften des ‘s move easy wurden ebenfalls beworben. Auf Besteller Sets der Marke STABILO wurden ’s move easy Aufkleber angebracht, um das Produkt zu bewerben (Cross-Promotion). Als weitere Werbemittel wurden unter anderem Dekowürfel, Regalstopper, Poster etc. eingesetzt. Die Ansprache unterschiedlicher Peergroups, die sich gegenseitig beeinflussen, ist erfolgskritisch. Die Adressierung der richtigen Themen in der Kommunikation und deren zielgruppenspezifische Umsetzung ebnen hier den Weg.

237


4.2

Kanalspezifische Distribution (LEH, Fachhandel, Drogeriemärkte)

Gemäß dem GfK-Panelmarkt verteilten sich die Schulfüllermengen folgendermaßen auf die Absatzkanäle: 57% Fachhandel, 32% Lebensmitteleinzelhandel und 21% Kaufund Warenhäuser/Filialisten. Im ersten Marketingjahr (2003-2004) konzentrierte sich STABILO auf den wichtigsten Kanal Fachhandel, insbesondere auf den Großhandel, der ca. 60% des Distributionspotenzials für diese Warenkategorie in den Händen hält sowie auf Kauf- und Warenhäuser und Filialisten. Ziel war es, Displays mit Testmöglichkeiten zu distribuieren, da laut der Pretestergebnisse der durchgeführten Marktforschung der Grundsatz galt: Wer das Produkt testet, der wird es auch kaufen. Ziel des zweiten Marketingjahres (2004-2005) war es, die Distribution nochmals deutlich auszuweiten, um vor allem zur BTS-Saison in allen relevanten Kanälen vertreten zu sein. Ausgeschlossen wurden dabei jegliche Formen von Discountern (Bauernschmidt, 2006).

5

Erfolgswirkungen: from zero to hero

Die ersten Pretestergebnisse der quantitativen Marktforschungsstudie bestätigten die höchste Akzeptanz und Kaufbereitschaft im Markt: Kinder lieben ‘s move easy und Eltern würden ihn kaufen! Die kommunikativen Marketingmaßnahmen waren ebenfalls sehr erfolgreich. Mit 70% Reichweite und zwölf Durchschnittskontakten war die TV-Kampagne für den ‘s move easy Kuli-Füller vergleichbar mit denen aus dem Lebensmittel-Sektor. Inzwischen ist der STABILO ’s move easy nicht nur zum Lieblingsstift der Kinder geworden, sondern auch die erste Wahl für Linkshänder. Das Produkt wurde 2004 mit dem ISPA Product of the Year Award ausgezeichnet. In der Zeitschrift „Familie & Co“ gab es 2005 auch beste Bewertungen und unter dem Thema „Kinder testen Füller“ wurde ‘s move easy als der Lieblingsstift ausgezeichnet. Die Einführung eines neuen, bislang nicht geführten Produktes unter einer etablierten Marke hat das Image der Dachmarke STABILO als kompetenten Anbieter von Schulschreibgeräten stark verbessert. Die Umsatz- und Ertragsentwicklung des ‘s move easy zeigt sehr positive Verläufe. Im ersten Marketingjahr hat der Anteil von ‘s move easy am Gesamtumsatz von STABILO rund 7% ausgemacht. Im zweiten Marketingjahr erreichte das Unternehmen mit ‘s move easy 15% des Gesamtumsatzes. Die Marketingkosten wurden sowohl im ersten als auch im zweiten Jahr durch den Mehrertrag mehr als kompensiert. Die Marke

238


STABILO ist in den Kalenderjahren 2005 und 2006 jeweils um 15,5% im Umsatz gewachsen. Der Wachstumsschub in der Produktkategorie Füller (inkl. ‘s move easy) war auch nicht zu übersehen. Der Markt wuchs 2005 im Volumen durch ‘s move easy um 38% und im Wert um 30%! Laut GfK ist STABILO die beste Distribution für einen Newcomer gelungen. Im zweiten Marketingjahr konnte der Umsatz aufgrund der Marketingaktivitäten in jedem Vertriebskanal ausgebaut werden. Die starke Steigerung im Großhandelskanal zeigte auf, dass es STABILO gelungen ist, eine hohe Breitendistribution für ‘s move easy aufzubauen. Die Beziehung zum Handel hat sich extrem verbessert mit dem Nebeneffekt, dass auch andere Sortimente besser distribuiert und platziert wurden. Das wurde nochmals dadurch bestätigt, dass STABILO von den Fachhändlern 2005 zum Schreibgerätehersteller Nummer Eins gewählt wurde. 2006 wurde STABILO Finalist beim renommierten Marken-Award 2006 für die beste Markendehnung. Zu den Grundlagen der Bewertung zählten vor allem die Kriterien wie Produktinnovation und die Dehnung der Marke in neue Kompetenzfelder. STABILO ist mit dem Kuli-Füller STABILO ‘s move easy ein fulminanter Einstieg in den Markt für Schulschreibgeräte gelungen, der innerhalb von zwei Jahren zur Marktführerschaft führte. Mit 13,7% Marktanteil bzgl. der verkauften Menge (10% bzgl. des verkauften Wertes) war STABILO im 1. Marketingjahr (2004) noch die Nummer Vier im Markt. Mit 38,2% Marktanteil in der Menge (31,2% im Wert) hat STABILO 2005 schon die Marktführerschaft im Schulschreibgerätemarkt übernommen. Die Erfolgsgeschichte des neuen Kuli-Füllers von STABILO ‘s move easy war geglückt. Inzwischen kann STABILO eine ähnliche Erfolgsgeschichte in den Ländern Österreich, Niederlande, Schweiz, Belgien und Frankreich vorweisen, gilt als „die angesagte Stiftmarke“ bei jungen Leuten in ganz Europa und liegt in Sachen Design, Trend und Lifestyle vorne. Heute wird für die Schreibgeräte ein junges, freches und markenbewusstes Image gepflegt. Vom klassischen Allround-Anbieter entwickelte sich STABILO zu einer Trendmarke für den Kundenkreis der 6- bis 29-jährigen, der direkt angesprochen wird. Auch heute noch ist ‘s move easy das meistverkaufte Schulschreibgerät in Deutschland mit einem mengenmäßigen Anteil von 42% am Schulfüllermarkt. Jetzt geht es dem Unternehmen darum, nach dem gelungenen Eintritt in den Markt für Schulschreibgeräte die Position zu festigen und auszubauen. Es wird schon über neue, außergewöhnliche Produkte für dieses Segment nachgedacht. Eine Erweiterung der ‘s move easy Familie wurde dem Markt auf der Paperworld 2008 vorgestellt. Da in vielen internationalen Märkten die Erstklässler mit Bleistift das Schreiben lernen, wurde auf Basis des `s move easy Konzeptes der Schreiblern-Bleistift ‘s move easy ergo (Abbildung 5.1) mit Druckmechanik konzipiert. Auch hier bildet die für Kinderhände angepasste Griffzone aus rutschfestem Material die Basis, mit der Ausnahme, dass man hier drei Griffmulden hat, die es dem Kind leicht machen, intuitiv zur eigenen entspannten Lieblings-Schreibhaltung zu finden. Zeitgemäße, kindgerechte Optik,

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moderne Kunststoffmaterialien und anspruchsvolle Technik standen genauso im Mittelpunkt wie der aktuelle Kenntnisstand aus den Bereichen Ergonomie, Sensomotorik, Pädagogik und Kinderpsychologie. Das erste Marktfeedback stimmt sehr positiv. Wie innovativ und veränderungsfähig das Unternehmen Schwan-STABILO ist, haben die 150 Jahre Firmengeschichte schließlich bewiesen.

Abbildung 5-1:

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STABILO ´s move easyergo


Lessons learned

Starke Marken sind umso erfolgreicher, je eher es gelingt, ihre Herkunft, ihr Können und ihren Charakter zu verbinden. Dabei ist Herkunft ein besonderer Wert, denn Herkunft ist nicht kopierbar.

Ereignisse und Erfahrungen einer Marke – ihre Geschichte - bilden die Grundlage für die Entwicklung/Verdichtung authentischer und damit glaubwürdiger Werte („Charakter“). Ihre dadurch bedingte Einzigartigkeit (Uniqueness) ist eine besondere Chance für die Entwicklung einer Alleinstellung im Markt.

In Kombination mit starken Produktinnovationen („Können“) zeigt erfolgreiche Markenarbeit neue Wachstumsmöglichkeiten auf – dies auch in rückläufigen Märkten. Umgekehrt aktualisieren Produktinnovationen ein bestehendes Markenportfolio.

Im Fallbeispiel gelingt die Verbindung von innovativer Produktsubstanz (ein Füller, der das Schreiben noch leichter macht) mit emotionalen Momenten (außergewöhnliches Design): Ein Lifestyle-Instrument – ein „Must Have“ – entsteht und eröffnet neue Marktchancen.

Voraussetzung jeder Entwicklung von Lifestyle-Instrumenten ist die Analyse von Nutzungsgewohnheiten potentieller Konsumenten. „Consumer Insights“ führten im Fallbeispiel zu Produkten einzigartiger pädagogisch sinnvoller Ergonomie und damit zu alleinstellenden USPs.

Erfolg hat Markenarbeit vor allem dann, wenn erarbeitete Positionen in die richtigen Zielgruppen vermittelt werden. Soziale Interaktionen sind dazu im Detail zu analysieren und zu berücksichtigen. Im Fallbeispiel kommuniziert STABILO an Kinder als eigentliche Zielgruppe – aber auch genauso an Eltern und Lehrer als deren Peer groups.

Gemäß Kaufverhalten (u.a. Ergebnis von Consumer Insights) sind Distributionskanäle mit einzubeziehen. Dies auch deshalb, weil sie Wertigkeiten und damit Images beeinflussen. Dazu kommt der Umstand, dass Füller ausprobiert werden wollen. Testen = Kaufen.

Disziplin, Konsequenz und Konsistenz über alle eingesetzten Medien fördern letztendlich den Erfolg: Im Jahr 2005 wird STABILO vom Fachhandel zum Schreibgerätehersteller Nr. 1 in Deutschland gewählt. Binnen zwei Jahren gelingt dem Hersteller die Eroberung der Marktführerschaft. Inzwischen gilt die Marke bei jungen Leuten in Europa als die angesagteste Stiftmarke.

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Andreas Hartnagel, Franz-Rudolf Esch und Kai Winter

Mental Convenience im Produktprogramm der B2B-Marke Tork

1

Mental Convenience als grundlegendes Kundenbedürfnis ..................................... 245

2

SCA und die B2B-Marke Tork ...................................................................................... 246

3

Ausgangssituation: Komplexes Produktprogramm der Marke Tork im Jahr 2002.......................................................................................................................... 248

4

Entwicklung und Umsetzung der vereinfachten Angebotsstruktur der Marke Tork...................................................................................................................... 252

5

Erfolgskontrolle: Ein Jahr nach der Implementierung.............................................. 255

6

Erkenntnisse aus dem Optimierungsprozess............................................................. 255

Hartnagel, Andreas, Dipl.-Betriebsw., seit 2001 Marketingleiter der Marke Tork und seit März 2008 Vertriebsleiter Account für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Tork ist eine führende Marke für Hygienepapier und gehört zum schwedischen Unternehmen SCA. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Winter, Kai, Dipl.-Kfm., wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Projektmitarbeiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen.


1

Mental Convenience als grundlegendes Kundenbedürfnis

Der Wunsch nach Vereinfachung und Entlastung spielt in einer immer komplexer werdenden Umwelt eine zunehmend wichtige Rolle. Eine Inflation von Produkten, Marken und Modellen, steigende Produktkomplexität, verkürzte Produktlebenszyklen und eine wachsende Informationsflut sind Rahmenbedingungen, die dazu führen, dass Märkte für den Kunden kaum noch überschaubar sind und die Beurteilung der unterschiedlichen Beschaffenheit von Produkten immer schwerer fällt (Esch, 2008b, S. 25ff.). Der Wunsch nach Vereinfachung und Entlastung in einer komplexer werdenden Umwelt wächst. Während die Umweltkomplexität stetig zunimmt, unterliegen die zu ihrer Bewältigung zur Verfügung stehenden menschlichen Verarbeitungskapazitäten jedoch einer natürlichen Beschränkung. Nach wie vor hat die von Miller (1956) festgestellte „Magical Number Seven“, nach der der Mensch lediglich sieben Informationen gleichzeitig verarbeiten kann, ihre Gültigkeit. Dies führt dazu, dass Kunden sich durch die zunehmend auf sie einströmenden Impulse überfordert fühlen, Stress, Unsicherheit oder sogar Frustration empfinden und mit den von ihnen vorgenommenen Entscheidungen nicht zufrieden sind (Esch, 2008b, S. 30ff.). Das aus der steigenden Komplexität und den begrenzten kognitiven Kapazitäten entstehende Spannungsfeld erzeugt beim Menschen ein Bedürfnis nach Mental Convenience. Dieses kann definiert werden als „eine kognitive Entlastung, die affektiv positiv empfunden und erlebt wird und aus der für den Konsumenten vorteilhafte Auswirkungen auf die Informationsaufnahme und -verarbeitung resultieren“. (Rutenberg, 2008, S. 10). Kunden sind „cognitive misers“ mit begrenzten Verarbeitungskapazitäten. Kunden honorieren Marken, die ihnen eine einfache Entscheidungsfindung und damit einhergehend eine erhöhte Entscheidungsqualität ermöglichen. Für Unternehmen gilt es demzufolge kritisch zu prüfen, ob sie dem Bedürfnis des Kunden nach Mental Convenience in adäquater Weise Rechnung tragen, beziehungsweise Ansätze für eine Vereinfachung zu entwickeln. Aus Herstellersicht kann eine Entlastung auf Produktbeziehungsweise auf Markenebene erfolgen (Esch, 2005a, S. 13ff.; Esch, 2007a, S. 32f.; Rutenberg, 2008, S. 11f.) . Kunden honorieren Marken, die Entscheidungen erleichtern. Einen wichtigen Aspekt stellt Mental Convenience bei der Bedienung und dem Verständnis von Produkten, insbesondere bei technischen Geräten und komplexeren Dienstleistungen dar. Viele Produkte zeichnen sich durch eine komplexe Anwendung und kaum überschaubare Vielfalt an Funktionen aus. Da Kunden häufig nicht bereit

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sind, sich vor Gebrauch eines Produktes detailliert mit der Bedienungsanleitung auseinanderzusetzen, ist eine intuitive Bedienerfreundlichkeit besonders wichtig. Tatsächlich entsprechen Produkte jedoch häufig nicht den Kundenbedürfnissen: Sie haben zu viele unnötige Funktionen und werden in der Handhabung als zu komplex empfunden. Dienstleistungen, wie bspw. Versicherungen und Telekommunikationsverträge, sind ebenfalls aufgrund der zahlreichen Tarife und Wahlmöglichkeiten durch Komplexität gekennzeichnet und wecken das Bedürfnis nach Mental Convenience. Eine Entlastung kann ferner auf Ebene der Marke und ihrer Programme erfolgen. Mental Convenience bezieht sich hierbei auf das Zurechtfinden in dem vom Hersteller geschaffenen System von Marken bzw. Produktvarianten. Damit eine Marke dem Kunden Orientierung geben kann ist es wichtig, auf Basis einer eindeutigen Markenidentität eine klare Positionierung im Markt aufzubauen. Eine Marke löst jedoch Verwirrung aus, wenn sie in ihrem Auftritt zu sehr anderen Marken ähnelt und keine erkennbare Differenzierung besteht oder häufiger ein Wechsel im Auftritt vorgenommen wird. In beiden Fällen verfehlt die Marke ihre Orientierungsfunktion. Das unter einer Marke angebotene Produktprogramm sollte so gestaltet sein, dass Kunden sich leicht zurecht finden und ein intuitives Unterscheiden der Varianten möglich ist. Hierzu müssen die Programme zum Kern der Marke passen. Die einzelnen Produkte sollten deutlich den jeweiligen Nutzen für den Kunden vermitteln, die Markenmerkmale wahren und sich dennoch sichtbar durch die Gestaltung unterscheiden. Mit dem Ziel, das äußerst komplexe Produktprogramm an das Kundenbedürfnis nach Mental Convenience anzupassen, entschied sich Europas führender Papierhersteller SCA für eine umfassende Neugestaltung der Angebotsstruktur seiner Business-toBusiness Marke Tork.

2

SCA und die B2B-Marke Tork

Svenska Cellulosa Aktiebolaget, kurz SCA, wurde im Jahr 1929 von Ivar Kreuzger als Beteiligungsgesellschaft für zehn schwedische Firmen der Holzindustrie gegründet. In den folgenden Jahrzehnten entwickelte sich das Unternehmen zu einem global agierendenden Papier produzierenden und verarbeitenden Konzern. Geschäftsfelder sind absorbierende Hygieneprodukte, Verpackungslösungen, Druckpapiere und Holzmaterialien (Abbildung 2-1). SCA-Produkte werden in rund 40 Ländern hergestellt und in über 90 Ländern verkauft. Die größten Absatzmärkte sind (in absteigender Reihenfolge) Deutschland, England, USA und Frankreich. Jährlich erwirtschaftet der Konzern einen Nettoumsatz von ca. 11 Mrd. Euro (Stand: 2006). In Europa ist SCA der führende Papierhersteller.

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Abbildung 2-1:

SCA- Produkte aus den verschiedenen Geschäftsfeldern

Zu Beginn des Jahres 2007 beschäftigte SCA rund 51.000 Mitarbeiter. SCA-Aktien werden an den Börsen in Stockholm, London und New York gehandelt. Die Mission von SCA ist es, unentbehrliche Produkte zu bieten, die die Lebensqualität verbessern und das Leben beträchtlich vereinfachen – kurz: SCA bietet „essentials for everyday life“. Im Laufe der Zeit ist der Anteil an Hygieneprodukten bei SCA immer stärker gewachsen und in den Mittelpunkt gerückt. Heute stellt dieser Bereich mehr als 50% des Gesamtumsatzes von SCA dar. Im Kerngeschäftsfeld der Hygieneprodukte dominiert SCA als Marktführer den europäischen Markt. Das Segment für Hygieneprodukte gliedert sich in zwei grundlegende Bereiche. Dies ist zum einen der Bedarf privater Haushalte. Hier ist SCA mit bekannten Marken wie Zewa, Edet, Velvet, Danke und Tena präsent. 2007 übernahm SCA zusätzlich die traditionsreiche Marke Tempo von Procter & Gamble. Den zweiten Bereich bilden „Away From Home“-Produkte, die in der Industrie, dem Verwaltungs- und Dienstleistungssektor, der Gastronomie, dem Gesundheitswesen sowie anderen öffentlichen Institutionen nachgefragt werden. Dieses Segment deckt SCA mit der Business-to-Business Marke Tork ab. Auch mit der Marke Tork ist SCA führend auf dem europäischen Markt für „Away From Home“- Hygieneprodukte. Als „Hygienespezialist für alle Fälle“ steht die Marke Tork für höchste Produktqualität sowie hohe Kunden- und Serviceorientierung. Um 247


individuelle Systemlösungen zu bieten, die optimal auf die Anforderungen der jeweiligen Einsatzbereiche zugeschnitten sind, bietet Tork ein umfassendes Produktprogramm an verschiedene Kundensegmente an (Abbildung 2-2).

Abbildung 2-2:

Kundensegmente der Marke Tork

Unter „HoReCa“ fallen Hygieneprodukte für die Bereiche Hotels, Restaurants und Catering, wie z.B. Servietten, Kosmetiktücher, Waschraumausstattung und spezielle Wischtücher. Die Produktgruppe „Waschraum“ bietet mit Papierspendern für die Händetrocknung, Lufterfrischern, Seifenspendern oder Abfallbehältern komplette Waschraumausstattungen. Produkte aus der Gruppe „Industrie“ sind Wisch- und Reinigungstücher, die an die speziellen industriellen Anforderungen angepasst wurden. „Krankenhäuser und Gesundheitswesen“ umfasst Hygieneprodukte für die Patientenpflege sowie weitere Spezialprodukte.

3

Ausgangssituation: Komplexes Produktprogramm der Marke Tork im Jahr 2002

Die Mental Convenience des unter einer Marke geführten Produktprogramms wird für Kunden immer wichtiger. Kunden beschäftigen sich nicht ausgiebig mit den verschiedenen Angeboten einer Marke. Deshalb muss auf den ersten Blick ersichtlich sein, worin sich die verschiedenen Produkte unterscheiden und welchen Nutzen sie bieten. Je einfacher und verständlicher Produktprogramme gestaltet sind, umso leichter fin-

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den Kunden sich zurecht und um so größer ist die Akzeptanz des Angebots. Lässt sich eine Angebotsstruktur ohne große gedankliche Anstrengung erschließen, so ist sie „mentally convenient“ (Esch, 2008b, S. 378). Aus Unternehmenssicht birgt ein verwirrendes Produktangebot die Gefahr, dass bestehende Kunden zu Anbietern abwandern, die eine Erleichterung in der Entscheidungsfindung bieten. Ebenso fällt die Akquisition neuer Kunden durch ein undurchsichtiges Leistungsprogramm schwer. Verwirrende Produktangebote und -programme schrecken Kunden ab. Wie bei Hauptwettbewerbern im Markt für „Away From Home“-Hygieneprodukte, war auch das Tork Sortiment von einer ausgeprägten Komplexität gekennzeichnet. Dies war zum einen bedingt durch die stark differenzierenden Bedürfnisse der von Tork anvisierten Kundensegmente. Die Wünsche der Kunden hängen wesentlich davon ab, wo die Tork Produkte installiert sind und wer sie benutzt. Um eine bedarfsgerechte Abdeckung sicherzustellen, müssen von Tork passende Lösungen für die individuellen Anforderungen von hochfrequentierten öffentlichen Waschräumen, industriellen Werkstätten und Küchen bis hin zu medizinischen Einrichtungen angeboten werden. Darüber hinaus führten lokale Spezialitäten sowie Akquisitionen und Zusammenschlüsse verschiedener Sortimente dazu, dass das Segment von Tork im Jahr 2002 über 40 verschiedene Subbrands umfasste (Abbildung 3-1). Dies ist eher die Regel und nicht die Ausnahme: In der Praxis wird die Wahrung der Mental Convenience insbesondere durch die Ausdehnung von Produktprogrammen in Form von Erweiterungen und Zusammenschlüssen erschwert. Das Motto „je mehr, desto besser“ spiegelt die häufig vorherrschende, auf Produktvielfalt ausgerichtete Angebotspolitik der Unternehmen wider. Es wird davon ausgegangen, dass sich ein breites Produktangebot grundsätzlich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Basis einer auf Vielfalt ausgerichteten Programmpolitik ist die Annahme, dass die Kundenbedürfnisse verschiedenartig sind und durch eine hohe Anzahl von Produkten besser erfüllt werden können als durch eine geringe Anzahl. Durch ein vielfältiges Angebot erhöht sich folglich die Wahrscheinlichkeit, dass der Käufer genau das findet, was er sucht. Aus der Bedürfniserfüllung resultiert eine erhöhte Zufriedenheit mit dem gekauften Produkt sowie dem damit verbundenen Entscheidungsprozess (Riemenschneider, 2006, S. 104). Diese Logik findet in der Praxis eine weite Verbreitung. Dementsprechend ist die Vielfalt an Produkten über alle Branchen hinweg in den vergangenen Jahren förmlich explodiert (Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 13). Die innere Logik des Produktprogramms muss für Kunden leicht nachvollziehbar sein.

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Abbildung 3-1:

Subbrands von Tork im Jahr 2002

Softline Tork Servoil Tork Mekanic Variobox TopPack E-Tork Tork Plus Wiperpack

T-Tork

Tork Towel

Tork Medipro Cell-Tork Littainer 20

Tork Matic

Tork Comfort

Tork Basic

Tork Cuisine

Tork Softwash Tork Soft

A-Tork

Bulk-Tork Tork Classic

P-Tork

Tork Exklusiv

M-Tork

Tork Multi Tork Strong

Purolin

Purotop

U-Tork

M-Fresh

Tork Standard S-Box

Poler-Tork

M-Box

Tork Xpress A-Tork Super Littainer 50

Tork 606

Tork 909

Tork Mediroll

Namenvielfalt ohne Logik verwirrt die Kunden. Der positiven Wirkung von Produktvielfalt sind allerdings Grenzen gesetzt (Riemenschneider, 2006, S. 6, 132). Übermäßige Produktvielfalt führt sprichwörtlich zur „Qual der Wahl“. Um „das Richtige“ zu finden, bedarf es längerer Such- und Vergleichsprozesse. Dies reduziert die Mental Convenience und kann sich sowohl auf die Nachfrage als auch auf die Zufriedenheit der Kunden mit dem Kaufprozess bzw. dem gekauften Produkt negativ auswirken. Als wesentliche Gründe können die kognitive Informationsüberlastung des Konsumenten und negative Emotionen, die er während der Entscheidung empfindet, genannt werden. Der mit einer Entscheidung verbundene kognitive Aufwand nimmt mit der Anzahl zur Verfügung stehender Alternativen zu. Informationsüberlastung entsteht, wenn die Menge an Information, die dem Empfänger zur Aufnahme und Verarbeitung angeboten werden, die Belastungsgrenzen seines Informationsaufnahme und -verarbeitungssystems überschreiten. Dies kann zu einer Anwendung vereinfachter Entscheidungsregeln und einem gesteigerten Risiko einer suboptimalen Entscheidung führen. Ferner werden Gefühle des Unbehagens und der Unzufriedenheit, verbunden mit dem Entscheidungsprozess, empfunden. Bei aller Produktvielfalt müssen Kunden ihre Produkte schnell finden können. Neben der Anzahl verschiedener Produkte spielt auch die Struktur der Produktprogramme eine maßgebliche Rolle für die empfundene Mental Convenience. Die Angebotsstruktur spiegelt die einem Programm zugrunde liegende innere Logik wider. Häufig ist die hinter einem Produktprogramm stehende Logik für den Konsumenten nicht nachvollziehbar. Es lässt sich nur schwer ableiten, worin sich verschiedene Produktangebote unterscheiden und welchen Nutzen sie stiften können (Esch, 2008b, S. 379). Die mangelnde Unterscheidung führt dazu, dass die Angebote sich aus Sicht

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des Kunden gegenseitig in Frage stellen (Andresen/Nickel, 2005, S. 779). Um klare und leicht verständliche Angebotsstrukturen aufzubauen, sollten aussagekräftige Subbezeichnungen eingesetzt werden. Durch sinnvolle, trennscharfe Bezeichnungen ist es möglich, eine deutliche Unterscheidbarkeit des Produktangebotes zu gewährleisten und dem Kunden zu vermitteln, wofür die einzelnen Produkte stehen. Die Vereinfachung der Entscheidungsfindung kann weiterhin gefördert werden, indem eine systematische visuelle Differenzierung der Subbrands vorgenommen wird. Dabei gilt es, die zentralen Kennzeichen der Marke über alle Produkte hinweg beizubehalten, damit es nicht zu einer Markenverwässerung durch das Produktprogramm kommt. Die Klarheit und Einfachheit der Programmstruktur, die sich für Kunden leicht erschließt, ist der zentrale Erfolgsgarant. Eine Programmverwässerung war bei Tork der Fall. Durch die Komplexität der Angebote und der Vielzahl der sich überschneidenden und nicht immer verständlichen Benennungen der Produkte entstand eine suboptimale Angebotsstruktur, die aufgrund ihrer mangelnden Logik nicht dem Kundenbedürfnis nach Mental Convenience gerecht wurde. So wurden bei der Namensgebung der Produkte unterschiedliche Ansätze realisiert. Beschreibende Subbrands, wie z.B. „offset“ waren im Sortiment ebenso zu finden wie numerische (z.B. „909“) oder abstrakte (z.B. „Mekanic“). Befragungen von Kunden in Europa zufolge vermissten diese eine klare und logische Struktur im Sortiment. Aus Sicht der Kunden sagten in vielen Fällen die Namen der Produkte weder etwas über deren Anwendungsbereich noch deren Leistungsfähigkeit aus. Zudem wurde auch die unsystematische Farbcodierung der Verpackungen kritisiert. Durch die Vielzahl unterschiedlicher Produktgestaltungen war das Segment für den Kunden unübersichtlich geworden, was die Produktwahl zusätzlich erschwerte (Abbildung 3-2). Zu viele verschiedene Klassifikationen, Benennungen und Kennzeichnungen, wie z.B. bei Tork, erschweren den Kunden den Zugang zu den Produkten. Die Kunden wurden mit einer hohen Anzahl an Produktvarianten konfrontiert. Aus den genannten Gründen war der Beratungsaufwand bei Verkaufsgesprächen in Bezug auf die Erklärung des Produktangebotes für die Verkäufer entsprechend hoch. Für die Mental Convenience eines Produktprogramms ist es wichtig, dass man den Kunden nicht zu viele Produktvarianten zumutet (Esch, 2005, S. 341f.). Eine Reduzierung extrem hoher Produktvielfalt auf ein moderates Niveau, im Zusammenspiel mit einer klaren Programmstruktur, kann die Entscheidungskomplexität verringern und positive Auswirkungen auf die wahrgenommene Entscheidungssituation und damit auf den Absatz eines Unternehmens haben. Trotzdem schrecken viele Anbieter insbesondere vor einer Bereinigung ihres Sortimentes zurück. Ein wesentlicher Grund liegt darin, dass immer wieder auch kleine Sortimentsteile über die Deckungsbeitragsrechnung schön gerechnet werden (Andresen/Nickel, 2005, S. 779).

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Abbildung 3-2:

4

Verpackungsdesign von Tork Produkten im Jahr 2002

Entwicklung und Umsetzung der vereinfachten Angebotsstruktur der Marke Tork

Die identifizierten Schwachpunkte waren Anlass zur Restrukturierung des Angebots bei Tork, im Rahmen eines europäischen Projektes. Das Tork-Produktangebot benötigte dringend eine Optimierung und Straffung, um ein nachhaltiges Wachstum zu realisieren und den Weg zur weltweit führenden Marke für „Away From Home“Hygieneprodukte zu ebnen. Ziel war es, eine in sich logische, international verständliche und flexible Markenarchitektur zu schaffen, die den Kunden Orientierungshilfe für das bestehende Sortiment bieten und eine einfache Integration von Neuprodukten auf globaler Ebene ermöglichen. Durch die neuen Strukturen konnte weiterhin die Gewinnung von Neukunden beschleunigt und die Produktauswahl bei den Endkunden vereinfacht werden. Darüber hinaus wollte sich Tork positiv vom Wettbewerb 252


abgrenzen und so das Image als kundennaher Technologieführer weiter ausbauen. Ein weiteres Ziel bestand in der Generierung von Cross- und Up-Selling Potenzialen: Vorhandene Kunden sollten durch das neue Angebot neben ihren Stammprodukten zum Kauf weiterer Markenprodukte aus dem Tork-Sortiment animiert werden bzw. zu qualitativ höherwertigeren Produktvarianten wechseln. Um die angestrebten Ziele zu erreichen, wurden die Produktnamen und Verpackungen weitreichend geändert und modernisiert. Aufgrund der hohen Bekanntheit wurde die Marke Tork als Dachmarke aufrechterhalten. Das Logo blieb unverändert. Weiterhin wurden Subbrands eingerichtet, die unterschiedliche Qualitätsstufen beinhalteten. Der Entscheidung für die Auslobung einzelner Qualitätsstufen ging eine intensive internationale Marktforschung voraus, die zeigte, dass die Kunden diese Art der Differenzierung am Besten verstand und mit Tork global identifizierten. Es wurden drei Qualitätsstufen aufgebaut (Abbildung 4-1):

Abbildung 4-1:

Subbrands von Tork ab 2005

Tork Premium als die Topqualität und Systemlösungen für höchste Ansprüche. Tork Advanced als leistungsstarke Qualität und überzeugendes Sortiment von Systemlösungen für gehobene Ansprüche. Tork Universal als bewährte Qualität für grundlegende Ansprüche. Eine Produktbeschreibung steht schließlich für den Anwendungsbereich des Produktes. Die neuen Produktnamen setzten sich somit aus der Dachmarke Tork, der Qualitätsstufe des Produktes und der Produktbeschreibung zusammen. Der Artikel „Tork 909“ heißt so z.B. seit dem 1.1.2005 „Tork Premium-Spezialtuch zum Polieren“.

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Einfachheit ist oberstes Ziel bei der Benennung der Produkte: Tork hat mit drei Qualitätsstufen den Bedarf der Kunden bei der Strukturierung des Angebots umgesetzt. Für alle Produkte wurde mit einem internationalen Projektteam unter der Führung der Marketingzentrale in Schweden ein neues, einheitliches Verpackungsdesign entwickelt. Durch die neuen Verpackungen sollte der Kunde auf Anhieb erkennen, um welches Produkt es sich handelt und für welchen Anwendungsbereich der Artikel vorgesehen ist. Zur klaren Differenzierung der drei Qualitätsstufen erhielten alle Premium-Produkte eine weiße Verpackung mit blauer Schrift, Advanced wurde durch einen braunen Karton mit blauer Schrift gekennzeichnet, Produkte der UniversalGruppe wurden durch eine braune Kartonage mit schwarzer Schrift kenntlich gemacht. Zusätzlich wurde jede Verpackung im Bereich Advanced und Premium mit einem Bild versehen, welches den jeweiligen Anwendungsbereich verdeutlicht (Abbildung 4-2).

Abbildung 4-2:

Verpackungsdesign von Tork ab 2005 am Beispiel Handtücher

Zur Straffung des Produktsortimentes wurden im Zuge der Neuklassifizierung der Produkte in die neuen Qualitätsstufen etliche Varianten eliminiert. Weniger ist mehr: Klarheit in der Benennung führt auch zur Einsparung überflüssiger Produkte. Die Implementierung der neuen Tork-Produktstruktur wurde mithilfe verschiedener Kommunikationstools unterstützt. Handmuster, neu gestaltete Broschüren und Verkaufshilfen kamen ebenso zum Einsatz wie Trainingsunterlagen und Workshops. Wichtig war es, sowohl Kunden und Handelspartner als auch die eigene Organisation rechtzeitig und in adäquatem Umfang über die Neugestaltung der Produktstruktur zu informieren, um die Akzeptanz aller von den Änderungen betroffenen Personengruppen sicherzustellen.

254


5

Erfolgskontrolle: Ein Jahr nach der Implementierung

In einer von SCA initiierten Kundenzufriedenheitsanalyse (April 2005) wurden 292 Handelspartner und 295 Endkunden in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Die Ergebnisse zeigten, dass die umfassenden Änderungen grundsätzlich sehr positiv aufgenommen wurden. Sowohl bei Handelspartnern (77%) als auch bei Endkunden (90%) ergab sich eine breite Zustimmung für die neue Produktstruktur. 76% der Handelspartner und 67% der Endkunden empfanden die neuen Namen als einfacher und verständlicher. 64% der Befragten bestätigten, dass sich Tork durch das neue Verpackungsdesign nun positiv vom Mitbewerb unterschied, 61%, dass die Produktnamen positiv vom Mitbewerb differenzierten. Fast jeder zweite Handelspartner bestätigte, dass die Gewinnung von Neukunden nun einfacher und schneller möglich ist. Es ist davon auszugehen, dass diese ohnehin schon sehr positiven Zufriedenheitswerte mit zunehmender Vertrautheit der Kunden mit der neuen Struktur zwischenzeitlich weiter gestiegen sind bzw. weiter steigen werden. Die Steigerung des Umsatzes zeigt, dass die umfassenden Änderungen auch einen positiven Effekt auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens haben. Darüber hinaus kann die Entwicklung in den einzelnen Produktgruppen als Indikator gewertet werden, dass Kunden verstärkt von niedrigen und mittleren Qualitäten zu den qualitativ höherwertigeren Premium-Produkten wechseln, was sich wiederum positiv in der Entwicklung des Produktdeckungsbeitrages widerspiegelt.

6

Erkenntnisse aus dem Optimierungsprozess

Grundsätzlich gilt es eine Vielzahl von Faktoren zu berücksichtigen, die über den Erfolg der Restrukturierung eines Produktprogramms entscheiden. Die unten aufgeführten Punkte haben sich im Umgestaltungsprozess von Tork als besonders relevant herausgestellt. Aus den gewonnenen Erfahrungen lassen sich einige praktische Empfehlungen ableiten. 1. Rechtzeitige Einbeziehung und Information der Kunden: Kunden sind möglichst früh zu informieren und in den Prozess einzubeziehen. Gerade Kunden mit langen Vorlaufzeiten für die Katalogerstellung benötigen teilweise mehr als ein halbes Jahr im Voraus die Daten. Im Dialog mit dem Kunden können

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zudem Probleme im Vorfeld aufgedeckt werden. Eine wichtige Komponente, bei der Änderung für die Kunden und Handelspartner, war die Beibehaltung der Artikelnummern zur Vereinfachung der Systempflege. 2. Rechtzeitige Einbeziehung und Information der Mitarbeiter: Die Nutzung des Know-Hows der Mitarbeiter ist essentiell. Personen, die mit den Produkten täglich arbeiten (z.B. Lagerist, Servicekräfte etc.) können wertvollen Input zu technischen Fragen geben. Mitarbeiter mit intensivem Kundenkontakt (z.B. Gebietsleiter, Kundenhotline etc.) sind eine wichtige Quelle, um Informationen zu den Marktanforderungen und Kundenwünschen zu gewinnen. Die intensive Einbeziehung bewirkt eine hohe Motivation, da die Mitarbeiter den Prozess ein Stück weit mitgestalten können. Zudem sollten die Mitarbeiter in internen Meetings und Veranstaltungen sehr früh in den Prozess eingebunden werden. Hierdurch nimmt man den Mitarbeitern die Ängste vor dem „Neuen”. Dies wurde bei SCA über Kommunikationswege wie z.B. Poster, Betriebsversammlungen, einer speziell für die Umstellung verfassten Mitarbeiterzeitung und das Intranet gelöst. Somit erreichen sie eine hohe Motivation und Identifikation, die während der oftmals schwierigen Umgestaltung erforderlich sind. 3. Pilotprojekte durchführen: Da die europaweite Umstellung des Sortiments zu einem Stichtag eine logistische Herausforderung darstellt, ist es ratsam, die neue Angebotsstruktur (im Fall Tork: neue Namen und Verpackungen) in einem Pilotmarkt zu testen. Somit sind Stärken und Schwächen frühzeitig erkennbar und gegebenenfalls rechtzeitig korrigierbar. 4. Externe Experten hinzuziehen: Eine Veränderung der Programmstruktur hat weitreichende Folgen für das gesamte Unternehmen. Um die Marke richtig zu positionieren und die neue Struktur als Wettbewerbsvorteil zu gestalten, ist die Inanspruchnahme professioneller externer Hilfe zweckmäßig. 5. Finanzielle Auswirkungen: Ein solches Projekt (im Falle SCA international ausgerichtet) nimmt mindestens zwei Jahre in Anspruch und ist sehr aufwendig, wenn es professionell und kundengerecht durchgeführt wird. Auch die finanziellen Investitionen sind nicht zu unterschätzen, da im Grunde kein Stein mehr auf dem anderen bleibt, weil alle Kommunikationsmaterialien (Broschüren, Messeauftritte, Layouts, Produktbilder, Produktmuster etc.) neu gestaltet werden müssen. SCA hat für die Neugestaltung einen siebenstelligen Betrag investiert.

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Lessons learned

Eine wachsende Flut an Information (Information Overload), steigende Produktkomplexität und immer kürzere Produktlebenszyklen setzen viele Konsumenten unter „Stress“. Kaufentscheidungen werden schwieriger – Überblick geht verloren.

Wann immer Produkte und/oder Marken dem Kunden Verständnis und Nutzung ihrer Leistungen „einfach“ machen („Mental Convenience“ bieten) eröffnen sich besondere Potentiale.

Im Fallbeispiel gelingt es SCA im Business-to-Business-Bereich Mental Convenience zu bewirken: Durch die Reduktion hoher Produktvielfalt, durch Fokussierung im Produktbranding (Reduzierung von Submarken) sowie durch ein neu ausgerichtetes und streng konzentriertes Corporate Design.

Eine Analyse der Kundenzufriedenheit zeigt hohe Akzeptanz der vorgenommenen Neuausrichtung auf: 77% der Handelspartner und 90% der Endkunden sind zufrieden.

Grundsätzlich empfiehlt sich, Kunden frühzeitig in Neuausrichtungsprozesse einzubeziehen. Desgleichen gilt für Mitarbeiter: Je früher hier informiert wird, umso geringer ist die Angst vor dem Neuem. Zusätzliche Sicherheit können Pilotprojekte bieten – also ein Test zur Vorabbewertung von Schwächen und Stärken.

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Christoph Baumgarten, Franz-Rudolf Esch und Kristina Strödter

Relaunch der Marke DHL als „Weltweite Nr. 1 in Express und Logistik“

1

Entwicklung der Deutschen Post World Net von der Behörde zum Global Player................................................................................................................... 261

2

Überarbeitung der Markenarchitektur zur Herausbildung der „Weltweiten Nr. 1 in Express und Logistik“ ............................................................... 263

3

Integration und Profilierung der Marke DHL ........................................................... 268

4

Integrierte Kommunikation bei DHL.......................................................................... 273

5

Schaffung eines Bewusstseins bei den Mitarbeitern für die neue DHL.................. 277

6

Erfolgswirkungen der Marken- und Kommunikationsstrategie bei DHL............. 280

Baumgarten, Christoph, Dipl.-Verw., Senior Experte Corporate Brand Management, seit 1992 bei der Deutschen Post AG tätig und ab 2002 spezialisiert auf die Marke DHL und deren Entwicklung der Markenpositionierung. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Strödter, Kristina, Dr. rer. oec., Consultant im Düsseldorfer Büro von Vivaldi Partners. Zuvor war sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Projektmitarbeiterin am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen.


1

Entwicklung der Deutschen Post World Net von der Behörde zum Global Player

Die Wurzeln der Deutschen Post gehen zurück bis in das Jahr 1490, als Kaiser Maximilian I. die Familie Taxis (später Thurn und Taxis) damit beauftragte, einen geregelten Briefverkehr zu etablieren, der die Briefe des Kaisers in ganz Europa überbrachte. Im Jahr 1899 wurde der Beschluss über das Monopol der Kaiserlichen Reichspost erlassen. Im Anschluss an die Postreform im Jahr 1989 wurde die Deutsche Bundespost in drei organisatorisch und wirtschaftlich unabhängige Bereiche aufgeteilt: DBP Postdienst, DBP Postbank und DBP Telekom. Alle drei Bereiche wurden schließlich im Jahr 1995 an die Börse gebracht. Diese Entwicklung spiegelt auch die Anpassung des Markennamens und des Logos wider (Abbildung 1-1).

Abbildung 1-1:

Entwicklung der Marke „Deutsche Post“

Das Angebot der Deutschen Postbank AG umfasste 1995 Brief- und Paketdienstleistungen (Abbildung 1-2). Durch den Kauf der Marken Danzas und DHL wurde das Portfolio um Express- und Logistikleistungen erweitert. Während dieser Zukauf schon 2003 den Zugang zu den Märkten Europa, Amerika und Asien ermöglichte, begründete der Kauf der Marke Exel den Anspruch, weltweit die Nr. 1 bei Express und Logistik zu werden. So entwickelte sich die national operierende Behörde seit 1995 zu einem weltweit tätigen Konzern. Die Übernahme der DHL durch die Deutsche Post verlief in vier großen Schritten. Die im März 1998 gebildete Beteiligung von 25% wurde schon im September 2000 zu einer Mehrheitsbeteiligung von 50,6% ausgebaut. Die Übernahme weiterer 25% erfolgte durch den Kauf der Unternehmensanteile von Lufthansa Cargo durch die Deutsche Post AG. Dies wurde im Juli 2002 bekannt und rückwirkend ab dem 31.12.2001 durchgeführt. Danach hatte die Post einen Anteil von 75,6% an DHL. 23% hielten Investmentgesellschaften, den Rest mit 1,4% hielt Japan Airlines. Im Jahr 2002 wurde DHL komplett von der Deutschen Post World Net übernommen.

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Abbildung 1-2:

Entwicklung der Deutschen Post World Net seit 1995

2000 ff.

2003 ff.

2006 Zukauf:

Marke Zukauf: Danzas, Postbank, DHL Leistungen

Brief Paket

Unternehmen

ö Behörde

bis 1995

National

Brief Paket/ Express/ Logistik Unternehmen Deutsche Post AG National + Europa

Brief Paket/Express/ Logistik Finanz Konzern

Nr. 1 Weltweit

Durch die Entwicklung von einer über 500 Jahre alten Behörde zu einem börsennotierten Global Player und der vollständigen Übernahme der DHL Worldwide Express, hat die Deutsche Post World Net einen Meilenstein gesetzt (Abbildung 1-2). Die Verschmelzung mit der Marke DHL verstärkten den Anspruch, ein Global Player zu sein, noch weiter. DHL besaß vor der Übernahme 37% des weltweiten Expressverkehrsmarkts (in Werten) und hatte mehr als 20 Hubs, die auf den fünf Kontinenten vertreten waren und durchschnittlich 5 Mio. Pakete pro Tag abwickelten sowie eine Flotte von mehr als 250 Flugzeugen und 19.000 Fahrzeugen. DHL erwirtschaftete im Jahr 2002 bei ca. 6,2 Mrd. Euro Umsatz einen Gewinn von ca. 20 Mio. Euro. Die deutsche Gesellschaft erreichte ca. 330 Mio. Euro Umsatz, beschäftigte Ende 2002 weltweit ca. 69.000 Mitarbeiter und war zu diesem Zeitpunkt in mehr als 220 Ländern vertreten. In Deutschland, wo DHL seit 1978 auf dem Markt ist, sind etwa 3.000 Mitarbeiter beschäftigt, die für 60.000 Kunden rund 14 Mio. Sendungen im Jahr bewegen (Helmke, 2005, S. 70f.). Heute liefert die DHL mit 285.000 Mitarbeitern pro Jahr weltweit ca. 1,5 Mrd. Sendungen an über 120.000 Versandziele. Auch der Umsatz konnte gesteigert werden, so dass 2005 mehr als 26,2 Mrd. Euro Umsatz erwirtschaftet wurden. Bei einem Konzernumsatz von 44,6 Mrd. Euro erwirtschaftet die DHL mehr als die Hälfte des gesamten Umsatzes.

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Durch die Übernahme der DHL bestand die Herausforderung darin, dieses noch relativ junge Unternehmen mit guten Imagewerten in ein Unternehmen mit jahrhundertelanger Tradition zu integrieren (Abbildung 1-3). Um diese Aufgabe zu bewerkstelligen, wurde 2003 die Markenarchitektur der DHL überarbeitet, das Corporate Design an das der Deutschen Post World Net angepasst und Maßnahmen zur Motivation sowie Bindung der Mitarbeiter initiiert. Die Kosten für den gesamten Markenrelaunch beliefen sich dabei auf rund 138 Mio. Euro. Durch die Akquisition der Marke Exel im Jahr 2005 bestand die Aufgabe darin, auch diese erfolgreich in die bestehende Marke DHL zu integrieren. Wie diese Aufgaben bewerkstelligt wurden, soll im Folgenden dargestellt werden.

Abbildung 1-3:

Gründung der DHL Worldwide Express

Übersicht über die Geschichte der DHL

DHL wird erstes Express-Unternehmen mit Geschäftstätigkeit in China

DHL hat Büros in den wichtigsten Regionen der Welt

2

Start von Euro Express, Tochter gesellschaft der Deutschen Post

DPWN erwirbt Danzas

DHL Rebranding; Launch der neuen DHL

DHL wird Teil der DPWN

Akquisition und Beginn der Akquisition von Exel

Überarbeitung der Markenarchitektur zur Herausbildung der „Weltweiten Nr. 1 in Express und Logistik“

Anforderungen an die Überarbeitung von Markenarchitekturen: Unter einer Markenarchitektur kann man die Anordnung aller Marken eines Unternehmens verstehen, durch die die Positionierung und die Beziehungen der Marken und der jeweiligen Produkt-Markt-Beziehungen aus strategischer Sicht festgelegt werden (Esch/Bräutigam, 2005, S. 841f.). Zwar schreibt Domizlaff (1992, S. 91) „Eine Firma hat eine Marke. Zwei Marken sind zwei Firmen“, doch hält er es gleichzeitig für unbedenklich, wenn

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der gleiche Absender bzw. Hersteller auf der Verpackung zweier unterschiedlicher Marken steht. Diese „Gleichheit der Herkunft“ wird jedoch nur selten von Konsumenten entdeckt, und falls doch, bleibt dies ohne Folgen (Domizlaff, 1992, S. 90f.). Zusammenfassend lassen sich Markenarchitekturen definieren als

Markenarchitekturen, bei denen zwei oder mehr Marken auf unterschiedlichen Hierarchieebenen angeordnet sind (Esch/Bräutigam, 2005, S. 843). Ziel der Gestaltung komplexer Markenarchitekturen ist die Nutzung von Synergien zwischen den Marken im Portfolio eines Unternehmens (vgl. Abbildung 2-1). Bei der Gestaltung ist dabei jedoch stets die Wahrnehmung der Konsumenten in Gestaltung und Führung komplexer Markenarchitekturen zu berücksichtigen. Dabei sind vor allem die Logik der Anordnung und die Beziehungen zwischen den Marken von entscheidender Bedeutung. Sie sind die Voraussetzung dafür, dass klare Vorstellungsbilder zu einer Marke in den Köpfen der Zielgruppe aufgebaut werden können, die dazu führen, dass eine Marke gegenüber anderen Marken präferiert wird (Esch, 2008b). Die Besonderheit komplexer Markenarchitekturen liegt somit in den Wechselwirkungen zwischen zwei unterschiedlichen Markenhierarchieebenen.

Abbildung 2-1:

Konkurrierende Ziele der Markenarchitekturgestaltung Quelle: Esch, 2008b, S. 516

Dominanz der Produktmarken („House of Brands“)

Dominanz der Dach- und Unternehmensmarke („Branded House“)

Eigenständigkeit Trade - off zwischen Synergie

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Voraussetzungen für die weltweite Führerschaft in Express und Logistik bei DHL: Vor der Überarbeitung der Markenarchitektur wies das Markenportfolio der Deutschen Post World Net Überschneidungen auf. Im Bereich Express/Logistik wurden drei Marken geführt: Deutsche Post Euro Express, DHL Worldwide Express und Danzas. Synergien konnten durch die Führung der drei Marken nicht genutzt werden, zudem wirkte die Dreiteilung auf die Kunden verwirrend. Dadurch, dass sie unterschiedlichen Ansprechpartnern von verschiedenen Marken begegneten, widersprach dies dem Kundenwunsch nach einer Leistung aus einer Hand.

Abbildung 2-2:

Bekanntheit der Marke DHL im Jahr 2002

Dem Kundenbedürfnis nach Vereinfachung wurde damit Rechnung getragen. Basierend auf einer Marktanalyse von TNS Emnid (2002) wurde DHL die neue Marke für Express- und Logistiklösungen, da sie weltweit über bessere Image- und Bekanntheitswerte verfügte als die beiden anderen Marken (Abbildung 2-2). Der Vorstandsvorsitzende Dr. Klaus Zumwinkel erklärte die Entscheidung für die Marke DHL auf der Hauptversammlung im Jahr 2003 wie folgt: „Ich glaube, die Marke DHL ist in ihrem weltweiten Geschäft unschlagbar. Sie ist die Coca-Cola Marke im globalen Cross-Border-Express Geschäft. Sie steht für Zuverlässigkeit, schnellen Service und weltweite Präsenz. Lassen Sie mich nur ein Beispiel von vielen zitieren: In Asien ist DHL gerade ausgezeichnet worden als ‚Best Express Operator’ - und das im 17. Jahr in Folge. Unser Konzern profitiert von dieser Marke, und wir haben uns auf der Basis fundierter Ergebnisse der Marktund Markenforschung bewusst für die Marke DHL entschieden - einem Juwel in unserem Konzern. Damit geht aber auch einher, dass wir uns im Vergleich von DHL mit unseren anderen beiden Express- und Logistikmarken, Euro Express und Danzas, für einen Weg entscheiden müssen.“

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Mit der Weiterentwicklung der Marke wurde dem Kundenwunsch nach einer Leistung aus einer Hand Rechnung getragen. Durch die Zusammenfassung der drei Marken wurde einer der weltweit leistungsfähigen Express-, Fracht- und Logistikdienstleister geschaffen, mit einem global einheitlichen Angebot an Dienstleistungen aus einer Hand (Abbildung 2-3).

Abbildung 2-3:

Neupositionierung der DHL

Durch die Überarbeitung der Markenarchitektur, steht die Marke DHL dominant im Vordergrund. In einem ersten Schritt wurde 2003 das Logo der DHL Worldwide Express dem Corporate Design der Deutschen Post World Net angeglichen. Der bekannte Schriftzug und die Farbe rot blieben dabei jedoch bestehen, um den Markenkern der DHL nicht unnötig zu beschädigen. Somit tritt die DHL seit dem 1. April 2003 mit einem roten Schriftzug auf gelbem Grund auf, der die Zugehörigkeit zum gelben Postkonzern klar kommuniziert. Darüber hinaus kann der Kunde durch eine einheitliche Markierung die Leistungen als zusammengehörig wahrnehmen und erfährt somit eine Leistung „aus einer Hand“. So wurden bspw. in Europa 44.000 Fahrzeuge mit dem roten Logo auf gelbem Grund neu markiert. Die Marke DHL ist nun die dritte Leistungsmarke neben der Deutschen Post und der Postbank im Portfolio der Deutschen Post World Net. Unter der Marke DHL wurden zunächst fünf starke Leistungsfelder vereint (Abbildung 2-4): DHL Express, DHL Freight, DHL Danzas Air & Ocean, DHL Solutions und DHL Global Mail.

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Abbildung 2-4:

Überarbeitung der Markenarchitektur in 2003 und 2005 2003

2005

• Internationaler Express- und Paketversand • Same Day-, Paket- und Fracht-Dienste

• Nationale und internationale Transportlösungen für Stückgut • Teil - und Komplettladungen innerhalb Europas • Management von Netzwerken • Entwicklung individueller Branchenlösungen

• Luft- und Seefracht • Weltweit tätiger ProjektlogistikDienstleister

• Maßgeschneiderte, ITgestützte Lösung entlang gesamter Versorgungskette

Danzas wurde 1815 in Basel gegründet. 1999 erwarb die Deutsche Post World Net die Aktienmehrheit, im Jahr 2003 erfolgte die komplette Übernahme. Zu diesem Zeitpunkt war Danzas Weltmarktführer im Bereich Luftfracht und Zweitplatzierter im Seefrachtbereich. Im Zuge der Überarbeitung der Markenarchitektur wurden die drei Marken DHL, Deutsche Post Euro Express und Danzas zu einer weltweit auftretenden Marke DHL zusammengefasst. Die Marke Danzas wurde bis Januar 2006 vor allem noch von der Luft- und Seefrachtsparte des Konzerns in der Kombination DHL Danzas Air & Ocean verwendet, die schließlich in DHL Global Forwarding umbenannt wurde. Die historische Marke Danzas wird nach der Umbenennung von Air & Ocean nur noch von wenigen spezialisierten Einheiten des Konzerns benutzt: Danzas Messen GmbH und Danzas Lebensmittelverkehre GmbH. Durch die Übernahme von Excel plc im Dezember 2005 wurde das Produktportfolio der DHL erneut überarbeitet und weiter vereinfacht. Die vier Leistungsfelder der DHL umfassen nun (Abbildung 2-4):

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DHL Express ist der ideale Partner für Ihren vollständigen internationalen Express- und Paketversand. Unser Netz umfasst 4000 Niederlassungen und 120.000 Zielorte weltweit. DHL Express ging aus der Konsolidierung des ehemaligen Paketdienstes DHL Worldwide Express und Deutsche Post Euro Express hervor und bietet Same Day-, Paket- und Fracht-Dienste.

DHL Freight bietet nationale und internationale Transportlösungen für Stückgut, Teil- oder Komplettladungen innerhalb Europas sowie das Management von Netzwerken und die Entwicklung individueller Branchenlösungen.

DHL Global Forwarding ist Marktführer bei Luft- und Seefracht sowie weltweit tätiger Projektlogistik-Dienstleister. Durch eine Reihe von Mehrwertleistungen wird das Produkt- und Leistungsangebot abgerundet, woraus sich eine ausgezeichnete Marktposition ergibt und unseren Kunden weltweit eine einzigartige Servicedimension bereitgestellt werden kann.

DHL Exel Supply Chain bietet maßgeschneiderte, IT-gestützte Lösungen entlang der gesamten Versorgungskette. Neben den zentralen Aufgaben der Beschaffungslogistik, der Lagerung und der Vertriebslogistik bietet HL Exel Supply Chain erstklassige Mehrwertleistungen wie Konfektionierung, Copacking, Preisauszeichnung, Fakturierung oder Auftragsabwicklung bis hin zur Verkaufsförderung und zu Finanzdienstleistungen an. Die Überarbeitung der Markenarchitektur muss mit Sorgfalt und Augenmaß erfolgen. Die Logik des Markenportfolios muss sich klar erschließen. Durch diese Überarbeitung der Markenarchitektur der DHL ist für den Kunden ein klares und logisches Markenportfolio entstanden, da er seine Leistungen aus einer Hand erhält.

3

Integration und Profilierung der Marke DHL

Integration der Marke DHL in das Markenportfolio der Deutschen Post: Zunächst wurde die Positionierung der Marke DHL überarbeitet, um eine stärkere Differenzierung von der Konkurrenz zu erreichen. Betrachtet man die Positionierungen der Wettbewerber (Abbildung 3-1) wird deutlich, dass auch diese die Eigenschaften Schnelligkeit und Zuverlässigkeit für sich belegen. Die Slogans „Late is as good as never“ und „Gesagt. Getan.“ bringen dabei branchengenerische Hygienefaktoren zum Ausdruck. Eigenschaften wie Schnelligkeit und Sicherheit sind branchenstereotypisch und deshalb zur Positionierung von DHL ungeeignet. 268


Abbildung 3-1:

Anzeigen der Konkurrenten FedEx und UPS

Während die alte Positionierung mit den Eigenschaften Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit austauschbar und zudem noch zu abstrakt waren, da die Eigenschaften nicht mit konkreten Leistungen korrespondierten, sollte mit der neuen Positionierung im Jahr 2003 eine Differenzierung vom Wettbewerb erreicht werden (Abbildung 3-2). Das daraus entstandene Markenversprechen lautet wie folgt: „Kunden können DHL wirklich vertrauen. Basierend auf seiner großen Erfahrung, bietet DHL ein einzigartiges Portfolio zuverlässiger, exakt passender Lösungen zu angemessenen Konditionen. Überall in der Welt, alles aus einer Hand.“ Neben Hygienefaktoren, wie Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit, verspricht die DHL ihren Kunden ein einzigartiges Produktportfolio mit maßgeschneiderten Lösungen, die ihren Preis wert sind. Darüber hinaus betont die DHL ihre weltweite Präsenz.

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Abbildung 3-2:

Alte und überarbeitete Positionierungseigenschaften der Marke DHL

Geschwindigkeit

Einzigartiges Produktportfolio

Zuverlässigkeit

Global aktiv mit lokaler St ärke

Verfügbarkeit

Beste Leistung zum besten Preis

branchengenerisch

markenspezifisch

In der Markenkommunikation hinterlegt DHL das Markenversprechen mit konkreten und nachvollziehbaren Inhalten. Die Zuverlässigkeit wird bspw. durch die konsequente Einhaltung der Abhol- und Zustellzeiten belegt, die weltweit im Vorfeld des Versandes tag- bzw. stundengenau kommuniziert werden. Die Verfügbarkeit wird durch den Customer Service, der 24 Stunden, sieben Tage die Woche erreichbar ist, erlebbar (Giehl/Lotze/Schmidt, 2005, S. 119). Ihre Schnelligkeit und Zuverlässigkeit konnte die DHL auch in dem Great Package Race 2007 des Georgia Institute of Technology unter Beweis stellen, bei dem sie als Gewinner hervorging und die Wettbewerber FedEx und UPS hinter sich ließ (Abbildung 3-3). Darüber hinaus war DHL weitaus kostengünstiger als die beiden Konkurrenten. Weitere Profilierung der Marke DHL durch die Ableitung der Markenblume: Mit der Übernahme der Logistikgröße Exel hat die DHL Ende 2005 eine entscheidende Wachstumsphase abgeschlossen. DHL ist heute der weltweit größte Anbieter von Luft- und Seefracht sowie Kontraktlogistik. Um diese Einheiten jedoch unter der Marke DHL verschmelzen zu lassen, bedarf es mehr als die Farben Gelb und Rot. Der Marke muss vielmehr durch die Entwicklung einer einzigartigen Markenidentität Leben eingehaucht werden.

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Abbildung 3-3:

„Rennstrecke“ des Great Package Race 2007

Bei der Ableitung der Markenidentität wurde sowohl die interne als auch die externe Sicht der Marke erfasst. Während die interne Wahrnehmung der Marke durch Managementinterviews erfasst wurde, wurden bei den Kunden differenzierende und relevante Eigenschaften der DHL erfragt. Dabei wurden Kernkompetenzen der Marke abgeleitet und für nachfolgende Markentrackings operationalisiert. Die Differenzierungskraft der Eigenschaften wurde zudem durch eine Wettbewerbsanalyse sichergestellt. Ergebnisse dieses Prozesses stellen die in Abbildung 3-4 dargestellte Markenblume der DHL sowie das „DHL Brand Positioning Statement“ dar. Als Extrakt der Markenidentität beschreibt die Markenpositionierung die Marke DHL zusammenfassend wie folgt: „Als führender Dienstleister in Fracht und Logistik will das Unternehmen höchste Servicequalität bieten, dank des Engagements der Mitarbeiter, proaktiver Lösungen und lokaler Stärke bei globaler Präsenz.“ DHL steht für höchste Servicequalität durch engagierte Mitarbeiter, proaktive Lösungen und lokaler Stärke bei globaler Präsenz. Die Blume erklärt das Selbstverständnis der Marke DHL, die drei zentrale Eigenschaften umfasst, die die Kunden mit der Marke DHL in Verbindung bringen sollen: Persönlicher Einsatz, proaktive Lösungen und lokale Stärke weltweit. Durch diese Überarbeitung wird der Marke deutlich mehr Profil verliehen, da sich die Marke DHL durch dieses Markenversprechen noch stärker von der Konkurrenz abheben kann und mehr bietet als branchengenerische Hygienefaktoren.

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Abbildung 3-4:

Ableitung der Markenblume

Die drei zentralen Eigenschaften der Marke DHL werden durch weitere Attribute hinterlegt und somit auch konkretisiert. Die Markenattribute werden auf den äußeren Blättern der Markenblume abgebildet. Zudem wurden die Markenattribute dahingehend analysiert, durch welche Bereiche sie besonders gestützt werden können. Um dieses Selbstverständnis der Marke DHL zum Leben zu erwecken, muss aufbauend auf der Markenblume die Kommunikation gestaltet und das Mitarbeiterverhalten an den zentralen Eigenschaften der Marke DHL ausgerichtet werden.

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Integrierte Kommunikation bei DHL

Integrierte Kommunikation zur Steigerung der Kommunikationswirkungen: Unter integrierter Kommunikation versteht man die inhaltliche und formale Abstimmung aller Maßnahmen der Marktkommunikation. Das verfolgte Ziel der integrierten Kommunikation ist die Vereinheitlichung und Verstärkung der durch die Kommunikation erzeugten Eindrücke, indem sich die durch die Kommunikationsmittel hervorgerufenen Wirkungen gegenseitig unterstützen (Kroeber-Riel, 1993). Auch wenn bestimmte Inhalte schon erlernt sind, bedarf es regelmäßiger Wiederholung, um den leichten Rückgriff auch in Zukunft zu ermöglichen (Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 113). Insbesondere durch die Masse an Kommunikation konkurrierender Marken, ist es notwendig, kontinuierlich gegen das Verblassen der Inhalte in den Köpfen der Konsumenten anzukämpfen. Die integrierte Kommunikation stellt hierbei ein wirksames Mittel dar, da sie schon gespeicherte Informationen erneut hervorruft und somit die Erinnerung an diese verstärkt. Jeder Markenkontakt eines Konsumenten verstärkt bei integrierter Kommunikation das Markenimage.

Abbildung 4-1:

Dimensionen und Mittel der integrierten Kommunikation Quelle: Esch, 2006, S. 71

Die integrierte Kommunikation kennzeichnet die durchgängige Umsetzung eines Kommunikationskonzeptes durch die Abstimmung der Kommunikation im Zeitablauf

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und der eingesetzten Kommunikationsinstrumente zur Optimierung der Kontaktwirkungen (Esch, 2006, S. 71). Die Mittel und Dimensionen der integrierten Kommunikation stellt die Abbildung 4-1 zusammenfassend dar. Für den Aufbau und den Erhalt einer starken Marke ist es essenziell, über alle Kontaktpunkte hinweg, ein einheitliches Bild der Marke zu vermitteln (Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 117). Hierbei können Unternehmen sowohl auf formale Mittel (CorporateDesign-Maßnahmen, Wort-Bild-Zeichen, Präsenzsignale) oder inhaltliche Mittel, welche sowohl sprachlich als auch bildlich genutzt werden können, zurückgreifen (Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 117; Esch, 2006, S. 71). Verschiedene Möglichkeiten der integrierten Kommunikation sollen im Folgenden an der Kommunikation der Marke DHL gezeigt werden.

Abbildung 4-2:

Durchgängiger Einsatz des Farbcodes und des Logos

Formale Möglichkeiten zur integrierten Kommunikation einer Marke bieten klassische CD-Gestaltungsmaßnahmen (z.B. durch Verwendung bestimmter Farben und Formen, aber auch Präsenzsignale und Wort-Bild-Zeichen). DHL verwendet bspw. durchgängig die Farbe Gelb mit rotem Schriftzug. Der Farbcode wird kontinuierlich an allen Kontaktpunkten eingesetzt. Es fällt einem Kunden daher sehr leicht, Anzei-

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gen, TV-Spots, Sponsoring-Maßnahmen aber auch LKWs, Mitarbeiter und die Paketstationen der Marke DHL zuzuordnen (Abbildung 4-2). Die beispielhafte formale Integration wird durch klare Regelungen ermöglicht, die im Corporate Net festgehalten und für alle Mitarbeiter zugänglich sind. Weitere Möglichkeiten der formalen Integration werden bspw. durch das Wort-BildZeichen als Logo der Zeitschrift „Focus“ oder das Männchen von Michelin als Präsenzsignal, also als bildliches Wiedererkennungssignal für die Marke gegeben (Esch, 2006, S. 263). Diese formalen Gedächtnisanker erleichtern es dem Konsumenten, die aufgenommenen Informationen „richtig“ abzuspeichern, also der entsprechenden Marke zuzuordnen. Auch in Werbeanzeigen werden die Anforderungen der formalen Integration konsequent eingehalten (Abbildung 4-3). International gleichen sich die Anzeigen: das Format ist stets das gleiche, die Farbe Gelb wird großflächig eingesetzt, der Absender befindet sich stets an der gleichen Position, der Slogan und der Text sind in allen Anzeigen formal gleich gestaltet. Durch die formale Integration sind die Wiedererkennung und somit auch die korrekte Zuordnung zur Marke DHL in nur wenigen Augenblicken möglich. Die formal integrierte Gestaltung aller Kontaktpunkte einer Marke stellt somit einen wesentlichen Bestandteil des Markenbildungsprozesses dar, da sie die Bekanntheit der Marke fördert.

Abbildung 4-3:

Anzeigen der DHL in verschiedenen Ländern

Die Optik ist jedoch nur eine schöne, aber leere Hülle, wenn sie nicht mit Inhalten hinterlegt ist. Diese Inhalte werden in einem Brand Book für die Mitarbeiter dargestellt. In diesem wird dargelegt, welche Ansprüche die Marke DHL an sich selbst und somit an jeden einzelnen Mitarbeiter stellt.

275


Die Inhalte zur Integration der Kommunikation der Marke DHL werden in einem Brand Book festgehalten. Neben formalen können auch inhaltliche Mittel zur integrierten Kommunikation herangezogen werden. Insbesondere wenn eine bestimmte Positionierung einer Marke vermittelt werden soll, muss eine inhaltliche Integration durch Bilder oder Sprache angestrebt werden. Bei den sprachlichen Mitteln zur Integration finden Slogans in der Praxis am häufigsten Verwendung. Neben diesen verbalen Integrationsklammern können auch Bilder zur Integration eingesetzt werden. Hinsichtlich der Vermittlung einer Markenpositionierung sind Bilder besonders gut geeignet, da sie Emotionen besser vermitteln können. Neben der Verwendung gleicher Bildinhalte kann eine inhaltliche Integration auch über Schlüsselbilder erfolgen. Ein Schlüsselbild wird hierbei verstanden als „ein bildliches Grundmotiv für den langfristigen Auftritt der Firma oder Marke, das dazu dient, sachliche oder emotionale Angebotsvorteile im Gedächtnis zu verankern“ (Kroeber-Riel, 1993, S. 201). Ein typisches Beispiel stellt hierfür der Marlboro-Cowboy dar, der in unterschiedlichen Szenen Freiheit und Abenteuer illustriert.

Abbildung 4-4:

276

Kampagne der Marke DHL um das Thema „Wir leisten mehr“


Die inhaltliche Integration wird bei DHL über die Sprache erreicht. In den Anzeigen der DHL wird das Versprechen der Marke „Wir leisten mehr“ (Giehl/Baumgarten, 2005, S. 783), in konkrete Teilversprechen übersetzt. DHL verspricht dem Kunden „Mehr Leidenschaft für Speed“, „Mehr Pioniergeist“, „Mehr Zuverlässigkeit“ oder „Mehr Speed“ (Abbildung 4-4). Das Schlagwort „Mehr“ kommuniziert den Kunden „DHL kann einfach viel mehr für seine Kunden leisten“ (Giehl/Lotze/Schmidt, 2005, S. 126). Die inhaltliche Integration bringt das Versprechen der Marke DHL „Wir leisten mehr“ durch konkrete Teilversprechen zum Ausdruck. Die verwendeten Bilder greifen dabei die Thematik des Slogans auf und verdeutlichen diesen plakativ. So erhöht sich die Wirksamkeit der Anzeigen, da wissenschaftlichen Erkenntnissen zufolge, Bilder das Tor zum Anzeigenverständnis darstellen. Die Überlegenheit bildlicher Informationsvermittlung wird durch Gail und Eves (1999) belegt: In einer Analyse von 40 Werbekampagnen, für die kontinuierlich Effizienzmaße durch Befragung erfasst werden, zeigte sich die Überlegenheit bildbezogener Werbung mit Darstellungen, die eine Aussage, einen Slogan oder die Eigenschaft einer Marke visuell symbolisieren gegenüber Werbung ohne bildliche Vermittlung relevanter Informationen. Diese wurden besser erinnert und lösten zudem ein höheres Kaufinteresse aus. Diese Ergebnisse zeigten sich unabhängig von der beworbenen Produktkategorie. Es ist daher wichtig, Schlüsselinformationen durch Bilder zu vermitteln. Die wesentlichen Informationen können von den Betrachtern in sehr kurzer Zeit aufgenommen werden, so dass den Gefahren eines Kontaktabbruchs entgegengewirkt werden kann (Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 206). Die Geschwindigkeit wird bspw. durch Aerodynamik, der Pioniergeist durch eine Höhlenmalerei in den Anzeigen verdeutlicht (Abbildung 4-4).

5

Schaffung eines Bewusstseins bei den Mitarbeitern für die neue DHL

In der Markenkommunikation werden persönliche Kontakte zunehmend wichtiger. So können auch Mitarbeiter als ein wichtiger Markenkontaktpunkt die Rolle von Markenbotschaftern übernehmen. Von besonderer Bedeutung ist diese Funktion dabei vor allem bei Dienstleistungs- und bei B2B-Unternehmen, da hier der unmittelbare Kontakt mit Mitarbeitern besonders markenprägend ist. Mitarbeiter können jedoch nur dann zu Markenbotschaftern werden, wenn sie selbst ein hohes Commitment zur Marke empfinden. Markencommitment kann dabei definiert werden als die psychologische Bindung der Mitarbeiter gegenüber ihrer Unternehmens-, Familien- oder

277


Produktmarke, die zu der Bereitschaft führt, Anstrengungen im Sinne dieser Marke zu ergreifen (Burmann/Zeplin, 2005a, S. 279). Laut Gallup (2006) weisen 88% der deutschen Mitarbeiter kein Commitment zu ihrem Unternehmen auf, gemäß TNS (2002) sind dies 45%. Resultierend aus einem unterschiedlichen Begriffsverständnis der beiden Institute ergeben sich hinsichtlich der Höhe des Commitments unterschiedliche Werte. Beiden Studien ist jedoch gemein, dass bezüglich des Commitments der Mitarbeiter noch ein großes Potenzial brach liegt. Die Untersuchung des Commitments nach TNS bietet eine differenziertere Betrachtung als die Studie von Gallup. Neben dem organisationalen Commitment schließt TNS das aufgabenbezogene Commitment mit ein. Darüber hinaus lässt es sich auch explizit auf Marken und Funktionen eines Unternehmens anwenden. Den Studienergebnissen (bei weltweit fast 20.000 befragten Mitarbeitern) zufolge, fühlen sich Mitarbeiter mehr an ihre Arbeit gebunden als an ihr Unternehmen (Abbildung 5-1). Demzufolge würden Mitarbeiter das Unternehmen dann verlassen, wenn ihnen von einem anderen Unternehmen die gleiche Arbeit unter besseren Konditionen geboten würde.

Abbildung 5-1:

Commitment in Deutschland und weltweit nach TNS (2002) hoch Uncommitted zum Unternehmen; Committed zur Arbeit

Committed zum Unternehmen; Committed zur Arbeit Botschafter

arbeitsorientiert

Arbeitscommitment

niedrig

14 %

20 %

43 %

44 %

Uncommitted zum Unternehmen; Uncommitted zur Arbeit

Committed zum Unternehmen; Uncommitted zur Arbeit

uncommitted

unternehmensorientiert

35 %

niedrig

25 %

8%

Unternehmenscommitment

11 %

hoch

Um das Markenversprechen halten zu können, bedarf es der Unterstützung der Mitarbeiter. Nur wenn diese auch bereit sind, mehr zu leisten, kann das Markenverspre-

278


chen in die Tat umgesetzt werden. Daher werden die Mitarbeiter durch den Leitspruch „Our brand comes alive through all our activities“ in der internen BrandingBroschüre zum markenkonformen Verhalten angespornt. Insbesondere vor dem Hintergrund der vorangegangenen Übernahme anderer Unternehmen und Marken sowie der Umstrukturierung im Konzern ist es wichtig, die Mitarbeiter an die neue Marke zu binden und eine gemeinsame Markenkultur zu etablieren. Die Integration der Mitarbeiter stellt daher einen zentralen Faktor für den langfristigen Erfolg der Akquisition dar (Haspelagh/Jemison, 1987, S. 55; 1991, S. 129). Zur Integration und zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen entwickelte DHL das „Do-How“-Programm. Um die Mitarbeiter weiter an das Unternehmen zu binden und die Mitarbeiter von Exel zu integrieren, rief DHL das „Do-How“-Programm ins Leben. In der neuen globalen Markenkampagne der DHL werden daher die Mitarbeiter in den Mittelpunkt gerückt. Das Werbekonzept wurde 2006 entwickelt und aufgrund des Erfolges auch 2007 fortgesetzt. Bereits kurz nach dem Start der Kampagne zeigte sich, dass die Idee, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, bei allen Zielgruppen auf große Akzeptanz stieß. „Wir sind sehr zufrieden, eine Werbelinie gefunden zu haben, die zu 100% auf unserer Positionierung basiert, über eine international hohe Durchsetzungskraft verfügt und extern wie intern voll akzeptiert wird“, betont Wolfgang Giehl, Leiter Marken und Konzernwerbung. Nach der erfolgreichen Markenkampagne im Jahr 2006 mit dem Highlight „Mission: Impossible III“ wirbt DHL seit März 2007 erneut für die Grundwerte der Marke DHL. Unter dem Motto „We are the brand“ stehen dabei erneut die Mitarbeiter im Mittelpunkt der weltweiten DHL-Markenkampagne (Abbildung 5-2). Im Jahr 2007 standen die Mitarbeiter in der DHL-Markenkampagne „We are the brand“ im Zentrum der externen Kommunikation. Die Kampagne setzt dabei bewusst auf engagierte DHL-Mitarbeiter und spannende Kundenbeispiele, die intern motivierend und extern vertrauensbildend wirken. Die Kampagne besteht aus Printanzeigen, einem TV-Spot, Bandenwerbung für die Formel1-Rennen und Online-Werbung. DHL-Logistikexperte Alfredo Rossi wird dabei Titelheld des ersten Anzeigenmotivs sein. Rossi ist Teil des DHL-Teams, das für die Formel 1-Rennserie die gesamte Logistik steuert. Ein anderes Motiv wird Austin Cannon zeigen, der im Auftrag der Spielzeugkette Toys“R“Us für Mio. von Kindern den Transport der neuesten Spielekonsole organisiert. Untersuchungen des Markenverbandes aus dem Jahr 2007 zufolge spielt bei Entscheidungsprozessen für Dienstleister neben Erfahrungspotenzial und Kundenreferenzen mit mehr als 34% die Kompetenz der Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Dieser Tatsache trägt die DHL-Markenkampagne Rechnung. Sie setzt konsequent auf die Schlüsselbegriffe, die sich schon im vergangenen Jahr durch die Kampagne zogen: „Can Do“

279


und „Know How“ der Mitarbeiter sowie zentrale Positionierungselemente, wie persönliches Engagement, proaktive Lösungen für Kunden und lokale Kompetenz überall auf der Welt.

Abbildung 5-2:

6

Integration der Mitarbeiter in die globale Markenkampagne

Erfolgswirkungen der Marken- und Kommunikationsstrategie bei DHL

Die primären Zielsetzungen der Überarbeitung der Markenarchitektur und der Relaunchkampagne der Marke DHL waren 1. die Steigerung des Bekanntheitsgrades der DHL, 2. die Information der Anspruchsgruppen über die Neuausrichtung der DHL sowie über die Neuerung, dass Postpakete von der DHL gebracht werden, 3. die Festigung der neuen DHL-Positionierung.

280


Die Zielerreichung soll im Folgenden kurz aufgezeigt werden.

Abbildung 6-1:

Steigerung der Markenbekanntheit und der Werbeerinnerung

Steigerung des Bekanntheitsgrades: DHL gehörte 2006 laut TNS Emnid mit Schenker und UPS zu den bekanntesten Logistikmarken in Deutschland. Schon im Jahr nach dem Start der Relaunchkampagne stieg die ungestützte Bekanntheit der Marke in Deutschland um 20%, in Europa um 11% (Abbildung 6-1). Noch drastischer sind die Wachstumsschübe in der Werbeerinnerung, die nach Icon (2004) in Deutschland von 17% auf 61% anstieg. Darüber hinaus bewerteten 70% der Befragten die Kampagne mit gut oder sehr gut. Auf lediglich 6% der Befragten wirkte die Kampagne unsympathisch. Vergleicht man die gestützte Werbeerinnerung mit den internationalen Hauptkonkurrenten UPS und FedEx, werden klare Unterschiede in der ungestützten Werbeerinnerung ersichtlich (Abbildung 6-2). Das oberste Ziel der Relaunchkampagne konnte somit klar erfüllt werden.

281


Abbildung 6-2:

Entwicklung der Werbeerinnerung im Jahr 2003 vor und nach dem Start der Relaunchkampagne Ungestützte Werbeerinnerung Kampagnenstart

20%

16%

12%

8%

4%

0% Jan

Feb

DHL

Mrz

UPS

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

FedEx

Okt

Quelle: ICON

Information über Neuausrichtung der DHL: Das Ziel der Akzeptanz der Neuausrichtung der DHL konnte ebenfalls realisiert werden. Betrachtet man die Menge kaufrelevanter Marken der Konsumenten, so liegt DHL in 2004, nur ein Jahr nach dem Relaunch, vor seinen Hauptkonkurrenten. So ist DHL auch bei 12% der Befragten erste Wahl, während Dienstleister wie UPS nur von 8% präferiert werden (Abbildung 6-3).

Abbildung 6-3:

282

Bedeutung der DHL als Kaufalternative im Jahr 2004


Diese Zahlen belegen, dass es der DHL sehr schnell gelungen ist, ein klares und eigenständiges Bild in den Köpfen der Konsumenten aufzubauen und somit eine Präferenz zu erzeugen. Festigung der neuen DHL-Positionierung: Auch hinsichtlich der Positionierung ist es gelungen, die avisierten Eigenschaften in den Köpfen der Anspruchsgruppen zu verankern. So wird die Marke in Folge der ersten Relaunchkampagne dominant mit den Eigenschaften „weltweit präsent“, „zuverlässig“, „vertrauenswürdig“ und „schnell“ beschrieben (Abbildung 6-4). Somit konnten auch die Positionierungsziele erreicht werden.

Abbildung 6-4:

Dominante Assoziationen der Kunden zur Marke DHL

100%

77% 80%

69%

70%

72%

weltweit präsent

zuverlässig

20%

schnell

40%

vertrauenswürdig

60%

0%

Am Beispiel der Marke DHL lässt sich erkennen, dass sich die Investitionen von Zeit und Ressourcen in das Markenmanagement bezahlt machen. Durch die Überarbeitung und Vereinfachung der Markenarchitektur, die eigenständige Positionierung und die markentypische Umsetzung in der Kommunikation konnten schon nach kurzer Zeit ein großer Fortschritt in der Zielerreichung erkannt werden. Durch die konsequent integrierte Kommunikation ist auch der langfristige Aufbau und Erhalt des Markenwissens bei den Anspruchsgruppen gesichert. Zusätzlich kann durch den Launch der Mitarbeiterkampagne das Markenversprechen extern zusätzlich belegt sowie intern eine hohe Identifikation und Motivation erzeugt werden.

283


Lessons learned

Die Übernahme von Unternehmen fordert die Auseinandersetzung mit Marken, die es in einem stimmigen Gesamtkonzept zu integrieren gilt.

Markenarchitekturen müssen in sich schlüssig sein. Bei vielen Marken empfiehlt sich eine Konzentration auf besonders vielversprechende, starke Marken.

Bei der Weiterentwicklung der Marke ist bei komplexen Dienstleistungen die Leistung aus einer Hand ein wichtiger Kundenwunsch.

Vorsicht vor Branchenstereotypen, die keinen Beitrag zur Profilierung der Marke leisten. Diese gilt es zu identifizieren und zu umgehen, um markenspezifische Vorzüge zu forcieren.

Die Markeninhalte sowie die Inhalte zur Integration der Kommunikation sind in einem Brand Book klar und deutlich festzuhalten.

Neben der formalen Integration zur Förderung der Markenbekanntheit spielt die inhaltliche Integration zur Vermittlung der Positionierungsbotschaft eine zentrale Rolle.

Mitarbeiter sind aktiv und frühzeitig in den Markenprozess mit entsprechenden Programmen zu integrieren, damit diese zu Markenbotschaftern werden.

284

Teil E Kommunikation und Markenbindung

Andreas Peters, Franz-Rudolf Esch und Manuela Michel

Maggi Kochstudio: Integrierte Umsetzung der Marke an allen Kontaktpunkten

1

Aufbau und Erhalt einer starken Marke wie Maggi ................................................. 289 1.1 Die Entstehung und Entwicklung der Marke Maggi....................................... 289 1.2 Die Unternehmensphilosophie von Maggi ....................................................... 290 1.3 Grundlagen und Erfolgsrezept einer strategisch geplanten Markenführung..................................................................................................... 291

2

Die Markenidentität an allen Kontaktpunkten wirksam umsetzen........................ 293

3

Integrierte Umsetzung der Marke mit dem Maggi Kochstudio .............................. 295 3.1 Entstehung und Entwicklung des Maggi Kochstudios ................................... 295 3.2 Der integrierte Auftritt des Maggi Kochstudios in der Vorkaufphase .......... 296 3.3 Der integrierte Auftritt des Maggi Kochstudios in der Kaufphase................ 297 3.4 Der integrierte Auftritt des Maggi Kochstudios in der Nachkaufphase ....... 298

Peters, Andreas, Dipl.-Kfm., seit 2001 Geschäftsführer Marketing Maggi Deutschland. Sein Einstieg beim Nestlé Konzern erfolgte 1985, wobei er schon ein Jahr später den Posten des Produktmanagers der Maggi Würzmittel und Bouillons einnehmen konnte. Seit 2002 ist Andreas Peters zudem stellv. Vorsitzender des Bundesverbandes der deutschen Feinkostindustrie. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Michel, Manuela, Dipl.-Kffr., externe Doktorandin am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch an der Justus-Liebig-Universität Gießen.


1

Aufbau und Erhalt einer starken Marke wie Maggi

1.1

Die Entstehung und Entwicklung der Marke Maggi

In Deutschland existiert die Marke Maggi nun schon seit über 100 Jahren. Die Firmengeschichte begann mit Michael Johannes Julius Maggi (1846-1912), der 1869 die Leitung der väterlichen Hammermühle in Kempttal übernahm (www.maggi.de). Im Zeitalter der Industrialisierung und der damit einhergehenden Krise des Müllergewerbes versuchte Julius Maggi, die Interessen der Müller durchzusetzen. So gründete er zur Sicherung seines Betriebes 1872 die erste Kollektivgesellschaft „Julius Maggi & Cie.“ in Kempttal und erwarb 1874 zwei weitere Mühlen in Schaffhausen und Zürich. Damit zählte die Familie Maggi in der Schweiz zu den bedeutendsten Mühlenbesitzern (Maggi, 2006). Zu dieser Zeit kam es zu starken gesellschaftlichen Veränderungen. Die Menschen zogen vom Land in die Stadt, um in den Fabriken zu arbeiten. Die damit verbundenen Lebensumstände hatten gravierende Auswirkungen auf die Ernährung der Arbeiterfamilien. Weder verfügten diese Familien über genügend Geld für den Kauf von Fleisch, noch hatten sie genügend Zeit für den Anbau von Gemüse. Daher litten sie unter Unterernährung und Eiweißmangel. Julius Maggi lernte genau zu dieser Zeit den Schweizer Arzt und Fabrikinspektor Dr. Fridolin Schuler kennen, der erkannte, dass die Anfälligkeit für Krankheiten in der Arbeiterschaft sowie die hohe Kindersterblichkeit aus der Unterernährung resultierten. In den folgenden Jahren forschten die beiden gemeinsam, um diesen Problemen zu entgegnen und Lebensmittel zu produzieren, die nahrhaft und preisgünstig waren und gleichzeitig mit einer kurzen Zubereitungszeit einhergingen (Maggi, 2006). Die von Julius Maggi ins Leben gerufene Idee des einfachen, nahrhaften und preisgünstigen Kochens war revolutionär und relevant für Kunden und – sie ist zeitlos. So brachte Julius Maggi Ende 1884 das erste Leguminosenmehl auf den Markt. Der erhoffte Erfolg des Produktes blieb zwar aus, doch der erste Schritt in Richtung der Herstellung haltbarer Lebensmittel war damit getan. 1886 lösten die ersten Fertigsuppen das Leguminosenmehl ab und Maggi entwickelte die auch heute noch unverzichtbare „Maggi´s Suppenwürze“, die zunächst den Namen „Bouillon Extract“ trug. Damit war der Grundstein für die weiteren Geschäftserfolge gelegt. Heute werden jährlich über 33 Mio. Flaschen der Würze rund um den Globus ausgeliefert (www.maggi.de). 289


Im Jahr 1886 gründete der Jungunternehmer die Kommanditgesellschaft „Julius Maggi & Co“ und überführte diese im Jahr 1889 in die Aktiengesellschaft „Fabrik von Maggi´s Nahrungsmittel Kempttal“ (Maggi, 2006). Julius Maggi erkannte schon damals, dass Werbung für eine erfolgreiche Marke unverzichtbar ist. Deshalb gründete er 1886 das „Reclame- und Pressebureau“ unter der Leitung von Frank Wedekind. Sowohl die Hausfarben Gelb und Rot als auch die unverwechselbare Form der braunen Würzflasche stammen aus dieser Zeit und dem Gedankengut von Julius Maggis. Zwar veränderte die Flasche im Laufe der Jahre oft leicht die Form, doch markant und unverkennbar ist sie immer geblieben (Nestlé, 2008). Maggi hat schon früh die Zeichen der Zeit erkannt und die Marke aktiv durch „Reklame“ vermarktet. Da der Jungunternehmer schon zu dieser Zeit sehr weitsichtig war, begann er 1886 mit der Gründung weiterer Niederlassungen auch außerhalb der Schweiz. Im Zuge dessen gründete Julius Maggi 1887 die erste deutsche Niederlassung in Singen. Dieser Schachzug erwies sich im Nachhinein als sehr dienlich, da sich die Maggi Würze gerade in Deutschland zu einem sehr erfolgreichen Produkt entwickelte. All diese Entwicklungen führten zu einem rasanten Wachstum des Unternehmens, so dass Restrukturierungen notwendig wurden. Deswegen erfolgte am 17. August 1987 die Eintragung der Maggi Gesellschaft mbH ins Handelsregister als eigenständige deutsche Firma (Maggi, 2006). In den Jahren des I. und II. Weltkriegs kam es zwar zu erheblichen Einbußen im Hause Maggi, doch das Unternehmen erholte sich immer wieder von diesen Krisen. Im Zuge der Vereinigung mit der Schweizer Nestlé zur „Nestlé Alimentana AG“ erfolgte 1947 dann ein völliger Neubeginn (Nestlé, 2008).

1.2

Die Unternehmensphilosophie von Maggi

Julius Maggi wusste schon damals, dass der Erfolg des Unternehmens von seinen Mitarbeitern bestimmt wird, und dass die besten Arbeiter diejenigen sind, die mit Spaß und Freude arbeiten. So gewährte er seinen Mitarbeitern schon Ende des 19. Jahrhunderts fortschrittliche Arbeitsbedingungen. Er erließ bspw. eine Arbeitsordnung, gründete Arbeiterausschüsse und räumte den Angestellten Mitbestimmungsrechte ein. Er gewährte seinen Mitarbeitern bei der Erreichung des gemeinsamen Ziels ausdrücklich „das Recht auf Persönlichkeit“. Im Laufe der Zeit wurden aus seinen Mitarbeitern „Maggianer“, unter denen sich das Gefühl der Zusammengehörigkeit und der Verbundenheit verbreitete. So entstand

290


eine Firmenkultur, bei der Zufriedenheit und ein gutes Betriebsklima im Zentrum des Interesses standen, was auch heute noch Bestand hat. Die Kunden, auf der anderen Seite, sind für Maggi mehr als reine Abnehmer, sie werden als Partner bei den gemeinschaftlichen Bemühungen für eine schmackhafte und gesunde Ernährung gesehen. Neben den Produkten und den Mitarbeitern stellen sie vor einen zentralen Schlüssel für den Erfolg des Unternehmens dar. Für Maggi ist es wichtig, zu jeder Zeit die wesentlichen Verbraucherbedürfnisse und Wünsche zu kennen und auf diese einzugehen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, steht Maggi auf vielfältige Weise mit seinen Verbrauchern in direktem Kontakt, wie bspw. durch das Maggi Kochstudio (Maggi, 2006).

1.3

Grundlagen und Erfolgsrezept einer strategisch geplanten Markenführung

Um eine Marke langfristig erfolgreich führen zu können, müssen sich die Manager bei all ihren Handlungen und Entscheidungen an der Markenidentität orientieren. Denn diese bildet das Zentrum der Markenstrategie und ist damit das Fundament der Markenführung. Sie ist das Selbstbild der Marke und umfasst deren essentiellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale (Esch, 2008b). Die Markenidentität bestimmt die Authentizität der Marke und trägt zu ihrer Differenzierung bei (Aaker, 1996). Mit Blick auf den Markt, die Kunden und Wettbewerber gilt es, diese durch eine klare Markenpositionierung zu fokussieren und in Maßnahmen umzusetzen. Je besser dieser Prozess gestaltet und geführt wird, umso klarer ist das daraus resultierende Markenimage. Die Marke Maggi ist ein sehr gutes Beispiel für eine erfolgreiche identitätsorientierte Markenführung. Schnell wahrnehmbar und leicht verständlich vermittelt der kommunikative Auftritt des Maggi Kochstudios über alle Medien hinweg zentrale Bestandteile der Markenidentität. Aspekte wie „Wärme“, „Wohlbehagen“, „Geborgenheit“, „Qualität“ und „Sicherheit“ werden transportiert. Das Maggi Kochstudio bildet den Kern der Positionierung der Marke als Institution mit den Positionierungseigenschaften: „Helfer“, „Freund und guter Geist in allen Fragen rund um die Themen Kochen, Essen und Ernährung“. Das Kochstudio verkörpert die herausragende und einzigartige Beratungs- und Rezeptkompetenz, bildet den Markenkern „Helfen & Dienen“ und ist die stärkste Manifestation der Marke (Maggi, 2004). Der stringent identitätsbezogene Markenauftritt hat dazu geführt, dass die zentralen Identitätsbestandteile erfolgreich in den Köpfen der Zielgruppe verankert werden konnten.

291


Der Markenkern von Maggi ist einfach und verständlich. Er lautet: Helfen und Dienen. Der wichtigste Unternehmensgrundsatz und damit der Kern der Unternehmensphilosophie sowie folglich die Basis markenkonformen Handels eines jeden „Maggianers“, ist und bleibt die Erfüllung der Bedürfnisse, Anliegen und Erwartungen der Kunden. Dies drückt sich auch in der Markenidentität und der Bestimmung des Markenkerns von Maggi aus und sieht sich hierbei als Helfer und Freund hinsichtlich aller Fragen rund um das Essen. So fungiert die Devise von Julius Maggi „Helfen und Dienen“ auch heute noch als zentraler Grundsatz und einfache Markenbotschaft (Abbildung 1-1).

Abbildung 1-1:

Der Markenkern von Maggi, Quelle: Maggi, 2004, S. 8

Die Markensteuerungskennzahlen sprechen für diese erfolgreiche, identitätsorientierte Markenführung von Maggi, denn kaum eine andere Marke ist erfolgreicher. Die Bekanntheit beläuft sich auf die magische Zahl von 100%, womit Maggi zu den bekanntesten Marken in Deutschland zählt. Neun von zehn Haushalten nutzen MaggiProdukte und mehr als 800 Mio. Mal im Jahr greifen Verbraucher hierzulande zu einem dieser Produkte (Nestlé, 2008).

292


2

Die Markenidentität an allen Kontaktpunkten wirksam umsetzen

Kunden haben mit jeder Marke die unterschiedlichsten Kontaktpunkte. Bei einer Marke wie Maggi handelt es sich dabei um Einkaufsstätten, Werbung, Maggi Kochstudio Treffs, Internetauftritte, die tägliche Erfahrung mit den Produkten, Testberichte oder im Austausch mit Freunden. Wie stark die Marke dabei nun die Kunden beeinflussen kann, hängt von zahlreichen Faktoren ab. Das Involvement, d.h. das Engagement mit dem sich der Konsument einer Marke widmet (Zaichkowsky, 1985), determiniert dabei, welche Botschaften in welcher Phase des Buying Cycles vermittelt werden können (Esch et al., 2006). In Phasen eines hohen Interesses an der Marke muss eine gänzlich andere Kommunikation zum Zuge kommen, als in Phasen mit einem geringen Interesse. Daher ist eine markenund bedürfnisspezifische Gestaltung des Buying Cylce zwingend notwendig (Esch/Fischer/ Michel, 2008).

Abbildung 2-1:

Exemplarischer Buying Cycle der Marke Maggi

293


Vereinfacht lässt sich der Buying Cycle in eine Vorkauf- Kauf- und Nachkaufphase einteilen. Zur Verdeutlichung der einzelnen Phasen visualisiert die Abbildung 2-1 einen exemplarischen Buying Cycle der Marke Maggi. In der Vorkaufphase zeigen die Kunden aufgrund der hohen Informationsüberlastung sowie des vorherrschenden Zeitdrucks in der Regel ein sehr geringes Interesse gegenüber der Markenkommunikation. Problematisch ist hierbei jedoch, dass gerade diese Phase entscheidend für die Markenprägung und damit das Verständnis der Markenidentität ist. Aufgrund des geringen Involvement der potentiellen Kunden gegenüber der Kommunikation, empfiehlt sich in dieser Phase der periphere Weg der Beeinflussung - ganz nach dem Motto: „Gefallen geht über Verstehen“ (Petty/Cacioppo, 1983). Ziel einer solchen Kommunikation ist die Erreichung von Markenbekanntheit und der Aufbau eines positiven, der Markenidentität entsprechenden Markenimages (Esch et al., 2006). Die Markenmaßnahmen im Rahmen des Buying Cycles sind auf den Bedarf und das Involvement der Kunden abzustimmen. In der darauf folgenden Kaufphase steigt das Involvement der Konsumenten hingegen an, sie suchen nach weiterführenden Informationen über die Marke und über das für den Kauf in Frage kommende Produkt bzw. die Dienstleistung. Hier zählen nun die Hard Facts und damit die Art und Qualität der Argumente, die für den Kauf sprechen. In dieser Phase des Buying Cycles ist eine reine Kommunikation nach dem Motto „Gefallen geht über Verstehen“ wenig sinnvoll (Petty/Cacioppo, 1983). Generell gesehen nimmt das Involvement der Konsumenten in der sich daran anschließenden Nachkaufphase wieder ab. Jedoch kann das Involvement im direkten Anschluss an den Kauf aufgrund von Nachkaufdissonanzen eventuell noch erhöht sein (Stauss, 1994). Wichtig ist, dass in dieser Nachkaufphase die Kundenbindung durch markenbezogene Customer Relationship-Maßnahmen aufrecht erhalten und weiter ausgebaut wird, um auf diese Weise positive Wirkungen auf das Markenimage sowie die Vermittlung der Markenidentität zu erzielen. In dieser Phase, die auch als Bindungsphase zu verstehen ist, gilt es neben der reinen Informationsvermittlung vor allem auch Emotionen auf Kundenseite zu erzeugen. Denn Emotionen sind für eine starke Markenbindung unerlässlich. Maggi als Paradebeispiel einer an allen Kontaktpunkten des Buying Cycles integriert auftretenden Marke sieht sich seit Unternehmensbeginn als „Helfer, Freund und guter Geist in allen Fragen rund ums Essen“, was in der Verbraucherkommunikation deutlich wird. Zur Vermittlung dieser Botschaft nutzt Maggi alle nutzbaren Kommunikationskanäle von Print, TV, Radio, POS bis hin zum Internet. Maggi weist bspw. in der Werbung auf die Maggi Kochstudio Treffs hin, am Point of Sale wird das Thema durch Zweitplatzierungen aufgegriffen. Im Internet kann man sowohl einen Kochkurs im Maggi Kochstudio Treff reservieren als auch in die Internetwelt eintauchen und Mitglied im Maggi Kochstudio Club werden.

294


3

Integrierte Umsetzung der Marke mit dem Maggi Kochstudio

3.1

Entstehung und Entwicklung des Maggi Kochstudios

Eine einzigartige Erfolgsgeschichte in der Lebensmittelbranche verzeichnet das 1959 gegründete Maggi Kochstudio, als Service- und Beratungseinrichtung rund ums Kochen und Genießen. Es ist überall dort, wo Menschen sich mit den Themen Kochen, Essen und Ernährung befassen (Maggi, 2004).

Abbildung 3-1:

Kontinuierliche Evolution und Stärkung des Maggi Kochstudios Quelle: Maggi, 2004, S. 13

Im Laufe der Entwicklungsgeschichte entstanden viele Dialog-Instrumente in Kombination mit dem Maggi Kochstudio, wie bspw. die Maggi Kochstudio Treffs, der Maggi Kochstudio Club ebenso wie der Internetauftritt. Weiterhin integriert das Maggi Kochstudio die Verbraucherberatung und den Rezeptservice (Abbildung 3-1). Das Maggi Kochstudio bringt den Markenkern „Helfen und Dienen“ zum Ausdruck und bietet über die verschiedensten Kanäle Hilfestellung und Gelingsicherheit. Bei dieser Vielseitigkeit des Maggi Kochstudios wird deutlich, dass die Philosophie von Julius Maggi „Helfen und Dienen“ im Fokus des Handels steht. Das Maggi Koch295


studio richtet sich hierbei an alle Köche, seien es Frauen oder Männer. Und dort sowohl an den Laien, dem Hilfestellungen und eine Gelingsicherheit geboten werden, als auch an den sehr beschäftigen Ernährer, dem Zeitersparnis und Convenience zugute kommen, wie auch an den Profi, dem Inspirationen und Know-How geboten werden (Maggi, 2004). Das Maggi Kochstudio ist ein einmaliges, hochrelevantes und etabliertes Differenzierungstool der Marke Maggi, das die Marke anfass- und erlebbar macht. Einerseits kommt die Marke den Menschen näher und andererseits wird so ein ständiger Kontakt zur Zielgruppe ermöglicht.

3.2

Der integrierte Auftritt des Maggi Kochstudios in der Vorkaufphase

Ein erster Kontakt der Kunden mit dem Maggi Kochstudio, d.h. in der so genannten Vorkaufsphase, kommt bspw. durch die Radio-, Print- und TV-Werbung zustande. In dieser Phase des geringen Involvement wird der Kunde auf die Marke Maggi, bzw. das Maggi Kochstudio aufmerksam. Sehr bekannt sind hier die Jingles: „Mit Maggi macht Kochen Spaß“ oder „hmmm...Maggi“. Weiterhin ist der Claim, „Das sollten wir öfter machen“, integriert über alle Medien hinweg zu finden und verdeutlicht den Spaß am gemeinsamen Kochen und Essen (Peters/Duvaud, 2008). Ein in der heutigen Zeit sehr bedeutendes Medium zur Kontaktherstellung mit den Kunden stellt das Internet dar, wo der Claim, „Das sollten wir öfter machen“, gleich auf der Startseite zu finden ist. Die Internetseite von Maggi (www.maggi.de) existiert seit 1995 und bietet durch die vier Rubriken (Mein Maggi, Maggi Kochstudio, Unternehmen und Maggi Shop) auch hier den Kunden viel Service rund um das Thema Essen und Kochen (Abbildung 3-2). Weitere mögliche Kontaktpunkte mit der Marke in der Vorkaufphase sind bspw. das vielfältige Angebot an Kochzeitschriften, -sendungen und -büchern. Das Maggi Kochstudio liefert den Kunden Rezepte, Informationen zu den Produkten sowie Tipps und Tricks für die Zubereitung der Gerichte (Rezept-Service). Neben vielen Degustationen zur Rezept- und Produktentwicklung versendet das Maggi Kochstudio Broschüren, Rezepte, Produktinformationen, Minikochbücher an Verbraucher, Beratungsinstitutionen und Redaktionen. Schon in der Vorkaufphase wird das gemeinsame Kochen ins Zentrum der Kommunikation gestellt. Zudem werden hier bereits wertvolle Tipps rund ums Kochen gegeben, um den Markenkern zu unterstützen und den Bezug zum Maggi Kochstudio herauszustellen.

296


Abbildung 3-2:

3.3

Internetseite von Maggi Quelle: www.maggi.de

Der integrierte Auftritt des Maggi Kochstudios in der Kaufphase

In der Kaufphase kommt der Kunde am Point of Sale mehrfach mit der Marke und deren Produkten in Kontakt. Aufgrund der riesigen Regalfläche, mit der Maggi am Point of Sale vertreten ist, kann ein Kunde das Angebot dieser Marke praktisch nicht übersehen. Produkte aus den verschiedensten Kategorien, seien es Suppen, Trockenbzw. Nassfertiggerichte, Beilagen, Würzmittel, Bouillons, Soßen, Soßenbinder, Fix & Frisch Produkte, Asia Würzpasten, Sondereinheiten oder internationale Würzsaucen werden dort angeboten. Die Vielfalt der Produkte ist beeindruckend, denn Maggi führt ca. 330 Produkte in den oben genannten Kategorien (Nestlé, 2008). Zwar werden nach der Pareto-Regel auch bei Maggi mit 30% der Produkte ca. 70-80% des Umsatzes erzielt, allerdings erwartet man gerade von einer Marke wie Maggi ständig neue Angebote und Anregungen. Deshalb wird das Angebot laufend um neue Produkte, die bestimmte Trends aufgreifen (natürliches Kochen, bewusstes Kochen mit weniger Kalorien, internationale Küche usw.) erweitert. Dieses schnell variierende 297


Sortiment schafft somit auch laufend Neuheiten für Stammkunden und gibt Variety Seekern eine Vielzahl von Stimulationen. Maggi steht am Point of Sale für eine Produktfülle wie kaum eine andere Marke. Die Verpackungen der einzelnen Maggi Produkte sind alle in dem unternehmenstypischen Farbcode Gelb-Rot gestaltet, so dass die Einheitlichkeit über alle Produkte hinweg gewährleistet ist (formale Integration). Auf diese Weise wird es dem Konsumenten erleichtert, die Produkte schnell zu erkennen und der Marke Maggi zuzuordnen. Zudem wird auf allen Verpackungen der Hinweis auf das Maggi Kochstudio gegeben, wo man eine Fülle weiterer Anregungen für das Kochen erhalten kann. Neben dem formal integrierten Auftritt über die Farbgestaltung werden auch andere Aspekte des „Helfens und Dienens“ aufgegriffen. So weisen die Fix-Gerichte bspw. bei der Verpackungsgestaltung eine Kochbuchform auf, die einen Verweis auf diese Unterstützung und Anregung beim täglichen Kochen macht. Doch nicht nur das fünf Meter lange Regal und die einzelnen Verpackungen stellen Kontaktpunkte mit den Kunden dar, sondern auch die häufig vorzufindenden Zweitplatzierungen einzelner Maggi Produkte. Diese Zweitplatzierungen sind ebenfalls im unternehmenstypischen Farbcode gestaltet und meist mit einem Hinweis auf das Maggi Kochstudio oder aber die netten jungen Damen aus der TV-Werbung versehen. Weiterhin sind die BeraterInnen des Maggi Kochstudios regelmäßig in den Verkaufsstätten anzutreffen, um die Kunden die neuen Produkte kosten zu lassen und sie über die Produkte genauestens zu informieren.

3.4

Der integrierte Auftritt des Maggi Kochstudios in der Nachkaufphase

Um auch in der Nachkaufphase den Kontakt zum Kunden nicht zu verlieren und eine enge Beziehung zum Kunden aufzubauen, hat Maggi einiges unternommen und viele Institutionen für den Kunden eingerichtet. 1996 wurde der erste Maggi Kochstudio Treff in Frankfurt/Main eröffnet. Hier können die Verbraucher das Maggi Kochstudio live erleben. Mittlerweile existieren neben Frankfurt/Main vier weitere Maggi Kochstudio Treffs in Leipzig, Hamburg, Dortmund und München. Im Rahmen dieser Erlebniswelt werden den Kunden individuelle Kochkurse, Snacks und Suppen sowie ein umfangreiches Shop Angebot (bspw. das komplette Produktsortiment) sowie ausgefallene Produkte rund ums Kochen offeriert (Abbildung 3-3). In jedem Maggi Kochstudio ist das komplette, momentan aktuelle Produktsortiment vorhanden.

298


Abbildung 3-3:

Maggieigene Produkte rund ums Kochen

Bei den BeraterInnen handelt es sich um ausgebildete ErnährungsberaterInnen oder OecotrophologInnen, die in der direkten Interaktion mit dem Kunden für den Aufbau eines persönlichen Vertrauensverhältnisses sorgen. Die großen TV-Bildschirme in den Maggi Kochstudio Treffs, die sowohl alte Maggi Werbespots zeigen als auch neue Produkte vorstellen und Einblicke in die gemeinsamen Kochkurse bieten, unterstreichen das Markenerlebnis. Die Maggi Kochstudio Treffs sind voll und ganz markenkonform gestaltet, so dass dort auch nur Maggi Produkte verwendet werden. Und auch heute haben die Beraterinnen noch die Möglichkeit die Markenbotschaft mit ihrem ganz individuellen Stil zu verbinden und dies dem Kunden näher zu bringen (Peters/Duvaud, 2008). Die Maggi Kochstudios machen die Marke erlebbar. Hart am Kern der Marke wird die Freude am Kochen geweckt und die Leichtigkeit und Vielfalt des Kochens mit Maggi in der Gruppe vermittelt. In den Maggi Kochstudio Treffs wird die Philosophie des Maggi Kochstudios „hilft, berät, gibt Tipps“ regelrecht zum Leben erweckt. Das Motto der Maggi Kochstudio Treffs „Mit Maggi macht das Kochen und Essen Spaß“ wird beim gemeinsamen Kochen, ob Jung („Cook with Friends“, „Kids-Kochkurse“) oder Alt („Kochen und Tagen“), zu einem gemeinsamem Erlebnis. Die Zahlen sprechen für sich, jeder Maggi Kochstudio Treff hat jährlich ca. eine Viertel Million Besucher (Nestlé, 2008).

299


Der Maggi Kochstudio Club ist ebenfalls in das Konzept des Maggi Kochstudios eingegliedert. In diesem Club sind bereits mehr als 125.000 Mitglieder registriert. Die Mitglieder profitieren durch den Erhalt des Club-Magazins, das Rezept- und Dekovorschläge enthält, den Erhalt neuer Produkte und Zubereitungsideen sowie Angeboten im Club-Shop, einer Club-Karte, einem Probierpaket sowie dem gebührenfreien Club-Telefon (Maggi, 2004). Das Maggi Kochstudio bildet den Kern der Kundenkommunikation. Das ist der Grund für eine erhebliche Beteiligung des Maggi Kochstudios an der Produktplanung und -entwicklung. Jährlich kommen über 70.000 schriftliche und 80.000 telefonische Anfragen auf die Beraterinnen zu, die auch alle beantwortet werden (VerbraucherBeratung) (Peters/Duvaud, 2008). Das Maggi Kochstudio ist somit ein Tool, das hervorragend zur Kundenbindung, der Neukundengewinnung und der Präferenz- und Loyalitätsbildung von gelegentlichen Verwendern geeignet ist und damit mehr als zufrieden stellend den Anforderungen des kompletten Buying Cycles gerecht wird (Maggi, 2004). Der Maggi Kochstudio Club ist die Quelle für eine Vielzahl weiterer Anregungen zum Kochen von Kunden für Kunden. Wie erfolgreich das Konzept von Maggi und dessen Umsetzung ist, zeigen Fakten. Rund 7.400 Verbraucher aus ganz Deutschland wählten Maggi aus 256 Nahrungsmittel-Marken zur „Most trusted Brand 2007“. Somit sprachen die Verbraucher nun schon zum fünften Mal hintereinander Maggi ihr Vertrauen aus (Reader’s Digest Deutschland, 2007).

300


Lessons learned

Grundlage nachhaltigen Erfolgs ist die konsequente Orientierung aller wesentlichen Handlungen und Entscheidungen einer Organisation an der Identität (den Werten) Ihrer Marke.

Konkretisiert wird die Identität einer Marke in ihrer Position und entsprechend abgeleiteten Maßnahmen. Je besser dies funktioniert, umso nachhaltiger ist die Strahlkraft des Markenimages.

Eine zentrale Maßnahme konsequenter Positionierung und Umsetzung von Markenwerten ist im Fallbeispiel das Maggi Kochstudio (gegründet: 1959). Durch das Studio wird das Leistungsprofil von Maggi vermittelt und gleichzeitig auf die Bedürfnisstruktur von Kunden eingegangen. Das Maggi Kochstudio ist insofern Positionsvermittler und zugleich „Freund und Helfer“ von Kundinnen und Kunden in allen Fragen rund ums Essen.

Der Entwicklungsprozess eines potentiellen hin zum tatsächlichen Kunden bestimmt sich vor allem durch den Grad des Involvement: Je besser es gelingt, potenzielle Kunden für ein Produkt zu interessieren (involvieren), um so eher werden sie zu wirklichen Kunden. In der Kommunikation erfordert jede InvolvementPhase situationsspezifische Kommunikationsformen und -inhalte. Dies gilt für den gesamten „Buying Process“ – also auch über den Kauf hinaus.

Markenloyalität entsteht über starke (wertgeschätzte) Produktsubstanz und starke Erlebnisse (Emotionen). Oft gilt: Gefallen ist wichtiger als Verstehen.

Im Vergleich zu Einweg-Informationen hat dialogische Kommunikation – also die tatsächliche Rückkopplung von Kunden mit dem Hersteller – das ungleich größere Wirkungspotential.

Gelingt zudem die Integration dialogischer Kommunikation in das Gesamtmix einer Markenvermittlung – also die konsistente Verbindung von massenmedial (Einweg) vermittelter Botschaft und dem dialogischen Face to Face Erlebnis - entsteht eine nahezu „unschlagbare“ Kommunikationskraft: Maggie wurde z.B. im Jahr 2007 aus 256 Nahrungsmittelmarken in Deutschland zur „Most Trusted Brand“ gewählt.

301

Wolfgang Armbrecht, Michael Braekler und Ulrike Wortmann

Customer Relationship Management der BMW Group Backbone des integrierten Marketing

1

Einleitung........................................................................................................................ 305

2

Das Beziehungsdreieck zwischen Hersteller, Händler und Kunde ........................ 306 2.1 Langfristigkeit und Dialog als Kernanforderungen......................................... 306 2.2 Win-win-Situationen im Vorteilsdreieck zwischen Hersteller, Handel und Kunde............................................................................................................. 308

3

Customer Relationship Management – Definition und Organisation .................... 310

4

CRM-Schwerpunkte bei BMW ..................................................................................... 311 4.1 Loyalisierung......................................................................................................... 312 4.2 Eroberung .............................................................................................................. 319 4.3 Integration Handel ............................................................................................... 323 4.4 Differenzierte Kundenansprache ....................................................................... 327

5

Informationstechnik – der Schlüssel für Effizienz und Erfolg ................................. 327

6

Ausblick .......................................................................................................................... 329

7

Fazit und Abschluss....................................................................................................... 331

Armbrecht, Wolfgang, Dr. rer. oec., General Director MINI Brand Management. Nach Funktionen im Personalwesen sowie Leitungsfunktionen in der Öffentlichkeitsarbeit und der Marketingkommunikation der BMW Group, als Verantwortlicher für das BMW Marketing in Deutschland und als Leiter der Niederlassung München ist er seit Anfang 2008 für die Marke MINI zuständig. Braekler, Michael, MBA, Dipl.-Betriebsw., verantwortlich für das Customer Relationship Management(CRM) der BMW Group in Deutschland mit Customer Service Center, Kundenbetreuungsund Eroberungsprogrammen, CRM Aftersales und Händlerprogrammen sowie eBusiness und CRM-Systemen. Wortmann, Ulrike, Dipl.-Betriebsw., nach der Leitung des Customer Service Centers im Customer Relationship Management der BMW Group in Deutschland verantwortlich für Kundenbetreuungsprogramme. Zu ihren Aufgabenbereichen gehören CRM Strategie, Loyalisierungsprogramme, Telemaik Services und Internet basierte CRM-Betreuungsangebote.

Customer Relationship Management der BMW Group

1

Einleitung

Ähnlicher werdende Produkte, komplexere individuelle Lebensentwürfe, mediale Fragmentierung und ein allgemein starker Wettbewerb stellen Marketingfachleute vor größer werdende Herausforderungen. Zudem zeigen sich die Auswirkungen einer älter werdenden und vor allem rückläufigen Bevölkerung. Markenführung verlangt das „gute“ Produkt, aber auch verstärkt die entsprechende „Aura“ – also die gezielte Inszenierung „weicher“ Faktoren. Als einer der wichtigsten ist hier das Thema Kundenbeziehung zu nennen. Seit etwa Mitte der 90er Jahre sind die Pflege stabiler Kundenbeziehungen im Aufwind, letztlich auch deshalb, weil insbesondere neue IT-Techniken anspruchsvolle Individualisierungsformen versprechen und neue Medien innovative Dialogformen bis hin zur systematischen – d.h. „massenhaften“ – One-To-One-Kommunikation ermöglichen. Die Automobilindustrie hat sich von Anfang an für die genannten Möglichkeiten interessiert: Zum einen sind in vielen Segmenten Wachstumsgrenzen sichtbar – und damit das Interesse am einzelnen Kunden besonders groß. Zum anderen bietet Customer Relationship Management (CRM) interessante Wege für effiziente Eroberungen neuer Kunden sowie regelmäßige Betreuung von Kunden in der Zeit zwischen Kauf und gewünschter Wiedermotorisierung. Darüber hinaus eröffnet CRM im Zusammenspiel zwischen Hersteller und Handel neuartige Chancen für eine tiefere Marktausschöpfung. Das gilt insbesondere im sogenannten Premiumsegment – aktuelle Erfahrungen zeigen, dass hier besonders große Potenziale erschließbar sind. Der folgende Beitrag schildert Hintergründe, Ausrichtungen und praktische Umsetzungen der CRM-Arbeit des Automobilherstellers BMW im deutschen Markt. Zugrunde liegt ein Verständnis, nachdem systematische CRM-Arbeit nicht allein eine Frage technischen Leistungsvermögens moderner CRM-Systeme ist, sondern eben auch von sozialem Einfühlungsvermögen und entsprechender Disziplin (Kontinuität und „langem Atem“) der jeweiligen Akteure und ihrer Entscheider wesentlich abhängt. In der Verbindung von IT und sozialen (kommunikativen) Erfordernissen liegt die große Chance, systematische Kundenbeziehungsarbeit zur Plattform, wie Steuereinheit (Backbone) eines integrierten Marketingansatzes, zu entwickeln. Und diese Chance ist zu nutzen.

305


2

Das Beziehungsdreieck zwischen Hersteller, Händler und Kunde

2.1

Langfristigkeit und Dialog als Kernanforderungen

Kundenorientierung ist das A und O des modernen Marketing. Diese Erkenntnis wird mantrahaft seit inzwischen schon Jahrzehnten immer wieder gerne vorgetragen. Wichtig sei die Beziehung zwischen Hersteller und Kunde, die Kenntnis der einen Seite über die andere und umgekehrt. Kundenorientiertes Marketing habe zum einen das Wissen über die Kunden, ihre Lebenseinstellungen, Gewohnheiten und Wünsche umfassend zu er- und verarbeiten und zum anderen das Wissen der Kunden über Produkte und Marken des Herstellers zu maximieren – so der stehende Lehrsatz. Genaues Hinsehen offenbart jedoch, dass diese Forderung zwar gerne in Sonntagsreden, akademischen Veranstaltungen oder auch Praktikerseminaren erhoben wird, im unternehmerischen Marketingalltag aber nur bescheidene Durchbrüche verzeichnen konnte. Nach wie vor wissen viele Unternehmen zu wenig über ihre Kundschaft oder es gelingt nur unvollkommen, das, was an Information an unterschiedlichen Kontaktpunkten (Werkstatt, Schauraum, Hersteller etc.) hinterlassen wird, zusammenzuführen, auszuwerten und über einen längeren Zeitraum – etwa die Halteperiode eines Fahrzeuges – zu dokumentieren. Vor allem Automobilkunden sind häufig besser informiert als viele Hersteller meinen. Wer sich für Automobile einer bestimmten Marke interessiert, weiß oft erstaunlich viel über ihre Produkte, ihre Geschichte, ihre Technik, ihr Design. Viele Marken pflegen dieses Interesse und unterrichten über das, was ihre „Aura“ ausmacht. Sie organisieren Erlebnisse für Kunden mit ihrer Marke, informieren über Wichtiges und Wissenswertes, schaffen Treffpunkte, gehen auf Messen und Ausstellungen, fördern InternetCommunities und schaffen es manchmal – wie z.B. BMW in den USA –, dass sich ein Millionenpublikum darum reißt, Kurzfilme über die Marke im Internet aufzurufen. Weltbekannte Filmer haben seit einigen Jahren in den USA solche Kurzfilme über BMW für BMW produziert. Sie sind auf einer speziellen BMW Website „www.bmwfilms.com“ zu sehen und ein absoluter Geheimtipp – für Freunde der Marke ein „must“. Hier ist ein Miteinander von Gleichgesinnten und eine neue Form des Dialogs entstanden, die in die bisherigen Muster der industriellen Kommunikation (Marke = Sender, Konsument = Empfänger) nicht mehr passt. Moderne Kundenbeziehungspflege muss diese Dialog- und zum Teil auch „Collaborationsfähigkeit“ aufweisen.

306


Da sendet nicht nur eine Firma Signale an Menschen aus, sondern sie „spricht“ auch mit ihnen, geht in den wirklichen Dialog. Customer Relationship Management oder kurz CRM ist entschieden mehr als nur ein Consumer Addressed Marketing. Die aktuellen Web 2.0 Innovationen machen dabei deutlich, dass hier erst der Anfang einer Entwicklung zu sehen ist. Menschen, Marken und Unternehmen kommunizieren miteinander auf Kanälen, die es noch vor wenigen Jahren nicht gab: digitale Newsletter und Podcasts zur Vorstellung neuer Angebote, Blogs zur Darstellung eigener Lebensentwürfe und wahrgenommener Verantwortungen, Second-Life-Inseln als Plattform für virtuelle Events mit Real-World-Bezug, Communities zum Wissens- und Erlebnisaustausch aber auch zur Standortbestimmung: Das bin ich! Kunden wie Interessenten erwarten immer stärker, dass der individuell ausgestaltete Dialog mit ihnen schon früh, bei der Kampagnenansprache und der Interaktion im Internet, beginnt, und dieser Dialog dann von einem umfassend über die persönlichen Anforderungen, Wünsche und Möglichkeiten informierten Verkäufer fortgesetzt wird. Für den Beziehungsaufbau gilt: Je früher, desto besser. Dabei sind die Managementanforderungen von Branche zu Branche verschieden. Wer häufig ins gleiche Restaurant geht, wird nicht nur schnell Menüangebote oder Bedienungen kennenlernen, sondern auch bald von diesen wiedererkannt. Automobile hingegen werden, je nach Haltezyklus, nur alle zwei bis drei Jahre gekauft. Auch sind die Zeiten, in denen ein Fahrzeug alle paar tausend Kilometer zum Ölwechsel – zur „Kommunikation“ mit dem Hersteller – musste, lange vorbei. Die Wartungsintervalle werden größer, neue Techniken, wie etwa Telediagnose oder der PC-gestützte Teleservice an Bord eines Automobils, reduzieren Werkstattaufenthalte weiter. Gleichzeitig entstehen neue Organisations- und Vertriebsformen – etwa im Feld der Flotten- oder Fuhrparkmanagementbetreiber – in denen die primäre Beziehung zwischen Kunde und Vertriebspartner den Hersteller von vornherein in eine sekundäre Rolle drängt. Auch dies wird den Automobilkunden immer weiter vom Idealbild des regelmäßigen Restaurantbesuchers entfernen, den man dort aufgrund seiner Gewohnheiten immer besser kennt. Dabei ist gerade das Automobil ein Produkt, das äußerst emotional wirkt. Wer Auto fährt, will Freude am Fahren erleben. Wer Automobile herstellt und verkauft, muss deshalb wissen und spüren, was Kunden denken und meinen. Er soll seine Kundschaft erleben, so wie diese das Automobil. Customer Relationship Management stellt folglich Beziehungen her und erhält sie dauerhaft – im Falle der Automobilindustrie organisiert und steuert CRM Beziehungen zwischen Hersteller, Handel und Kunde.

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2.2

Win-win-Situationen im Vorteilsdreieck zwischen Hersteller, Handel und Kunde

Nach wie vor hat der Händler den persönlichsten und wichtigsten Kontakt zu seinen Kunden. Traditionell läuft dieser Kontakt vor allem über den Handelsbetrieb. Nur in wenigen Fällen hatte ein Kunde in der Vergangenheit direkten Kontakt mit dem Hersteller. Allenfalls bei technischen Anfragen oder bei Reparaturen auf Kulanz wandte er sich direkt an ihn. Vieles deutet nun darauf hin, dass sich das Verhältnis zwischen Kunde und Automobil verändert. Viele Fahrzeuge sind komplexer und anspruchsvoller geworden. Der Anteil z.B. elektronischer Bauteile ist erheblich gestiegen. Was früher etwa ein simples Gaspedal war, eine Drosselklappe mechanisch zu öffnen oder zu schließen, ist heute ein elektronischer Signalgeber für ein System, das aus gutem Grund „Digitales Motormanagement“ heißt. Simple Autoradios sind längst Hightech-Geräte, die zwar immer noch Radiosender empfangen, aber längst auch Routen berechnen und anzeigen, mit dem heimischen Computer kommunizieren oder von unterwegs Börsendaten abfragen, Parkplätze buchen und der Partnerin zum Geburtstag gratulieren - wenn der Fahrer das will. Trotz aller automatisierten, elektronischen Interaktion: Autofahrer von Premiummarken suchen immer stärker den direkten Kontakt zum Hersteller ihres Automobils. So hat die BMW Kundenbetreuung in 2008 ca. 300.000 Telefonanrufe, ca. 25.000 Briefe und ca. 420.000 Anfragen über das Internet erhalten. Gerade BMW Kunden haben genaue Vorstellungen von ihrer Marke und präzise Wünsche an die BMW Kundenbetreuung. Untersuchungen zeigen, dass sie sowohl vom Handel als auch vom Hersteller direkt betreut werden möchten. Sie erwarten individuelle fahrzeugbezogene Services und Informationen aus dem eigentlichen automobilen Aufgabenbereich. Sie wollen bspw. an Inspektionen und an TÜV-Termine erinnert werden. Sie möchten über Service-Angebote und über besondere Angebote zu Fahrzeugen informiert werden. Nicht ganz so wesentlich, aber keineswegs zu vernachlässigen, sind generelle Informationen über das Unternehmen, zum Beispiel im jährlichen Geschäftsbericht, Einladungen zu Events, Reisevorschläge und Städte-Portraits als weiter gefasste Mobilitätsinformationen, Offerten der BMW Financial Services und interessante Kooperationsangebote. Ein umfassendes Dialog- und Betreuungsangebot ist für Kunden ein Richtmaß für die Wertschätzung, die „ihre“ Marke ihnen entgegenbringt. Die Marke soll nicht nur informieren, sie soll auch zuhören. CRM schafft dazu individuelle Möglichkeiten, damit Kunden ihre Wünsche möglichst unkompliziert ausdrücken und Informationen direkt, aber auch attraktiv aufbereitet abrufen können. Der CRM-Dialog findet auf vielen Ebenen statt, bei der telefonischen

308


Zufriedenheitsbefragung, bei der Bearbeitung von Anfragen, beim Dialog-Mailing und natürlich im Internet. Gleichwohl führen die CRM-Angebote auch neue Interessenten zu BMW. Der Verkauf eines Fahrzeugs markiert hierbei die primäre Zielsetzung, auf den letztlich alle CRM Aktivitäten ausgerichtet sind: Unterstützung der Handelsorganisation bei der Akquisitionsarbeit. In aufbereiteter und qualifizierter Form gehen die im Dialog erfassten Adressen (die Bereitschaft des „Leads“ vorausgesetzt) elektronisch an das betreuende Autohaus. Übergreifende CRM-Maßnahmen liefern Leistungspotenziale, die sich allein aus lokaler Handelsarbeit nicht ergeben würden. BMW arbeitet systematisch daran, tragfähige Beziehungen zwischen Hersteller und (potenziellen) Kunde zu etablieren und gleichzeitig die traditionellen Bande zwischen Händler und Kunde zu stärken und so das „CRM-Vorteilsdreieck“ und eine „Winwin-Situation“ für alle Beteiligten zu etablieren (Abbildung 2-1).

Abbildung 2-1:

CRM-Vorteilsdreieck

309


3

Customer Relationship Management – Definition und Organisation

So schön sich der Grundgedanke des Customer Relationship Management in das Bild eines Vorteilsdreiecks fassen lässt, so schwierig ist es, klare Regeln dafür zu nennen, wie der gemeinsame Vorteil für die drei beteiligten Parteien erreicht werden soll. Für CRM existiert kaum ein einheitliches Verständnis. Viele Unternehmen betrachten CRM lediglich als neues informationstechnisches System – als eine Datenbank – zur „Verwaltung“ von Kundenkontakten. Für andere ist CRM ein Kontrollsystem zur Dokumentation von Kundenaktivitäten, etwa um im Falle mehrfach erhobener Regressansprüche Transparenz zu behalten. Wiederum andere betrachten CRM als Dachbegriff für die Einrichtung von Call-Centern oder für das Set von Direktansprache, wie Postwurfsendungen oder Streumitteln für Ausstellungen und Messen. Auch soll der Kreis derer nicht unerwähnt bleiben, die CRM als neuen Organisationsentwicklungsansatz ausloben, um unter dem Stichwort „Kundenorientierung“ Organisationsveränderungen voranzubringen. In nur wenigen Unternehmen jedenfalls wird CRM als das systematische Entwickeln und Führen von dialogischen Kundenbeziehungen verstanden. In nur wenigen Firmen gehen von einer solchen Funktion wesentliche Steuerungsimpulse für Instrumente des Marketing aus. BMW hatte Ende der 90er Jahre damit begonnen, das Themenfeld Kundenbeziehungen intensiv zu bearbeiten und unter dem Dachbegriff Top Drive strategisch auszurichten. Top formulierte den Anspruch, Kontakte mit Kunden und Interessenten stets auf einem besonderen Leistungsniveau (Premiumniveau) zu führen. Drive spiegelt die Ausrichtung von CRM am BMW Markenkern „Freude am Fahren“. Von Anfang an verstand BMW CRM als Kombination von technischem Leistungsvermögen (Informationstechnik) und kommunikativem Können. Mit anderen Worten: IT-Technik lieferte die Grundlagen, um Beziehungen dauerhaft zu führen und kundenrelevante Anliegen oder Inhalte (Contents) stets zum „richtigen“ Zeitpunkt zu platzieren. Methodisch ist CRM ein System aufeinander folgender Kommunikationsangebote, die, je nach Feedback des Kommunikationspartners, in nächste Phasen des CRM-Prozesses führen. Stets entscheidet der Kunde, ob und wann er über ein Thema kommunizieren will und wie intensiv dies zu erfolgen hat. Die CRM-Funktion beauftragt und kombiniert die Kommunikationsangebote der Marketingkommunikation entsprechend. CRM ist damit eine Kernaufgabe (Backbone) im Marketing der BMW Group Deutschland. Verantwortlich ist eine eigenständige Organisationseinheit. Sie ist – neben der Produktfunktion – wesentlicher Treiber und Impulsgeber der Marketingfunktion.

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Abbildung 3-1:

Rolle des CRM im integrierten Marketing

Aus dem Wissen über „ihre“ Kunden legt die CRM-Funktion fest, in welchen Phasen der Kundenbeziehung welche Inhalte zu vermitteln sind. Dies geschieht in enger Verzahnung mit der Produktfunktion. Die Marketingkommunikation liefert die erforderlichen Inhalte und Programme zu – das Handelsmarketing übermittelt die für die Kundenkommunikation bestimmten Mittel und Inhalte an die Handelsorganisation. Die Marketing- und Programmplanung verzahnt das Gesamtsystem und steuert Effizienz und Ressourceneinsatz (Abbildung 2-2).

4

CRM-Schwerpunkte bei BMW

CRM umfasst idealerweise alle Kundenaktivitäten unabhängig davon, ob ein Kunde erst kürzlich ein Produkt gekauft hat, derzeit keine Kaufabsichten hat oder sich bereits wieder mit Kaufabsichten trägt. CRM begleitet Kunden nicht nur vom ersten Augenblick des Interesses bis zum Kauf, sondern auch während der Nutzungs- und der Wiederkaufphase. Dies geschieht nach Möglichkeit aus einer Hand. Denn im Mittelpunkt steht nicht das Produkt, sondern stets der Mensch. Und dieser bleibt in allen Phasen der gleiche.

311


4.1

Loyalisierung

Es ist wesentlich effizienter, einen Kunden, der sich einmal für das Produkt einer Marke entschieden hat, langfristig an das Unternehmen zu binden, als einen neuen zu gewinnen. Abweichungen von dieser wohl etablierten Lehrmeinung bleiben statistische Sonderfälle. Natürlich gibt es immer auch Kunden, auf die man aus wirtschaftlichen Gründen eher verzichten sollte. Aber die weit überwiegende Vielzahl der langfristig loyalen Kunden sind nicht nur Einzahler auf den Marktanteil, sondern auch auf Deckungsbeitrag und Unternehmenserfolg. Schon rein betriebswirtschaftlich macht es also Sinn, Kunden zu „loyalisieren“. Um drei Ziele geht es dabei operativ:

Möglichst jeder Kunde soll über den gesamten Haltezyklus seines Fahrzeugs mit der Marke in Verbindung bleiben und immer wieder positive Markenerlebnisse erfahren.

Möglichst jeder BMW Kunde soll sich im Falle anstehender Wiedermotorisierung erneut für BMW entscheiden, wenn möglich für ein Fahrzeug der nächst höheren Klasse.

Möglichst viele BMW Kunden sollen sich neben dem Fahrzeug auch für andere BMW Produkte interessieren, also bspw. für Finanzdienstleistungen, Telematik Services, Accessoires oder etwa beim Zweitwagen für die Marke MINI (Erzielung von Cross-Selling-Effekten). Betreuung des Kunden über den Haltezyklus des Fahrzeugs Ein neu gekauftes BMW Fahrzeug wird im Durchschnitt drei Jahre gefahren, bevor sein Eigentümer wieder über einen Neukauf nachdenkt. Erst dann ist er für Angebote seiner Marke empfänglich. Weil, wie schon erwähnt, Werkstattbesuche zum Vorteil des Kunden immer seltener werden, beklagen Autohändler eine stark rückläufige „Endkunden-Kontaktfrequenz“. Um mit seinen Kunden dauerhaft in Kontakt zu bleiben, muss der Hersteller von sich aus Anlässe suchen und schaffen, um seine Kunden immer wieder ansprechen zu können. Kunden sind von individuellen Gewohnheiten und Vorlieben geprägt, z.B. von der familiären Situation oder von Hobbies. Überlagert werden diese Gewohnheiten von drei Reaktionsweisen, die sich unterschiedlich ausbilden, je länger ein Kunde ein Fahrzeug besitzt. Das Bild oben stellt sie zusammen. Sie zeigen, wie ein Automobilhersteller seine Kunden mit Aussicht auf positive Rückmeldung ansprechen kann.

312


Abbildung 4-1:

Betreuungsphasen

Phasen

Zustand

Phase 1 Begeisterung

Phase 2 Gewichtung

Phase 3 Neuorientierung

• Reiz des Neuen • Besitzerstolz • Hohe Eigenmotivation

• Abnehmende Identifikation • Fahrzeug wird Gegenstand des täglichen Lebens

• Steigende Informationsbereitschaft

• Recoordination

• Aktualität gewährleisten • Mehrwert der Marke demonstrieren

• Wiederkauf vorbereiten • Aktive Marken bindung

• Welcome • Danke • Beziehungswerbung

• Regelanstöße für Zubehör und Service • Aktiver Dialog

• Probefahrt • Kauf

Ziel

Maßnahmen

(für Konkurrenz)

• kritische Überprüfung

Die Beziehungngsphasen definierende Dialogmaßnahmen

Kurz nach Fahrzeugauslieferung ist ein neuer Autobesitzer von seinem Fahrzeug normalerweise begeistert. Für den Hersteller ist es dann wichtig, seinem Kunden deutlich zu machen, dass er nicht nur ein Fahrzeug erworben hat, sondern damit auch Mitglied in einer vielfältigen Markenwelt wurde. Bei BMW zeigt ihm dies das klassische CRM-Dialogangebot Welcome Package. Jeder Neuwagenkäufer erhält es rund vier Wochen nach der Auslieferung seines neuen Automobils. Dieses Paket an Informationen enthält neben einer Präsentation der Markenwelt auch einen Dialogfragebogen. Auf ihm kann er nicht nur seine ersten Eindrücke über das Fahrzeug schildern – diese Informationen gehen an das Produktmarketing und die Entwicklung –, sondern auch individuelle Vorlieben nennen: Sportinteressen, Hobbies, kulturelle Vorlieben u.a. Wenn ein Hersteller über solche Informationen verfügt, kann er seine Kunden später z.B. gezielt zu Veranstaltungen einladen, die seinen Interessen entsprechen. Speziell BMW Kunden sind eher kommunikationsfreudig – die Rücklaufquote des Fragebogens beträgt in der Regel 40%. Fahrzeugwechsel ohne Markenwechsel Ein wichtiger Baustein des Kundenbetreuungsprogramms von BMW ist der CRMBaustein „End of term“. Hiermit bezeichnet BMW die Phase, in der der Kunde bereits nach dem Folgefahrzeug Ausschau hält. BMW will seinen Kunden hier die größtmögliche Sicherheit geben, erneut am besten mit BMW zu fahren. Denn die Kontinuität bei der Markenwahl garantiert eben gerade die Premium-Dynamik, die der BMW Kunde sucht.

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Alle Kunden erhalten deshalb rund zweieinhalb Jahre nach ihrem Fahrzeugkauf einen so genannten „Produktimpuls“. BMW informiert den Kunden was sich seit dem letzten Fahrzeugkauf in den Produktpalette getan hat und stellt die aktuellen Modelle und Innovationen sowie die Angebote von BMW Financial Services vor. Die Kunden haben über diesen Produktimpuls die Möglichkeit, ihre aktuellen Wiedermotorisierungspläne (Zeitpunkt, Modell, Ausstattungen) und ihren Informationsbedarf ihrem Händler oder BMW in München auf den entsprechenden ResponseElementen mitzuteilen. Viele Kunden machen von dieser Möglichkeit Gebrauch und so verfügt BMW schon recht früh vor den eigentlichen Wiedermotorisierungsaktivitäten des Kunden über ein recht präzises Bild seiner nächsten Schritte und Anforderungen. Mit diesem Wissen können zentrale Maßnahmen, insbesondere natürlich die konkrete Verkäuferarbeit, ideal auf das Anforderungsprofil ausgerichtet werden. Es ist deshalb kein Wunder, dass die BMW Loyalitätsrate Spitzenwerte im Premium-Segment einnimmt. Kundenkarte: Markenerlebnisse als Kern der Kundenbetreuung Die BMW Kundenkarte bietet Kundenvorteile und Privilegien, die ihrem Besitzer vorbehalten sind. Wer die Karte besitzt, hat Anspruch auf Angebote, die nur BMW bietet. Einladungen zu Veranstaltungen sind ein wichtiger Baustein. Denn mindestens ein- bis zweimal im Jahr soll jeder Kunde BMW Luft schnuppern können, sei es in einem Hospitality-Zelt am Rand einer Rennstrecke, sei es auf der Kieler Woche oder im Gästebereich des internationalen Golf-Turniers BMW Open (Abbildung 4-2). Die BMW Kundenkarte ist der Türöffner in dieses Betreuungsprogramm.

Abbildung 4-2:

314

BMW Kundenkarte (ohne Zahlungsfunktion)


Wer zudem seine Kundenkarte als Kreditkarte nutzen will, kann das selbstverständlich jederzeit tun und die Karte auf eine von drei unterschiedlich leistungsfähigen PremiumCards mit Zahlungsfunktion „upgraden“ (Kooperationspartner ist hier American Express) (Abbildung 4-3).

Abbildung 4-3:

Familie der BMW Premium Cards mit Zahlungsfunktion

Ein angenehmer Zusatznutzen der Kundenkarte ist, dass mit ihr Dienstleistungen und Produkte zu Sonderkonditionen erworben werden können. So bieten ausgewählte gute Hotels zweistellige Rabatte selbst auf die günstigen Firmenraten oder kostenlose Zimmer-Upgrades. Karteninhabern werden preislich attraktive Wochenendreisen angeboten und, z.B. in der Schweiz spezielle Wellness-Angebote sowie die für die Autobahnen obligatorische Vignette als Extra. In Deutschland gibt es ermäßigte Karten für bestimmte Konzertprogramme, eine Ticket-Hotline, ermäßigte Parkhausgebühren, einen kostenlosen Lotsendienst und – was vielleicht eher zu den „Hygienefaktoren“ gehört – dauerhaft freien Eintritt im BMW Museum in München, das derzeit gastweise in Münchens Olympiapark ausstellt und 2008 auf sechsfach vergrößerter Fläche an bekanntem Platz wiedereröffnet. Bei diesen Offerten spielt die privilegierende Situation die Hauptrolle, nicht der geldwerte Vorteil. Immer steht das Markenerlebnis im Zentrum. Diese ganz besonderen Events, Services und Kooperationen zeigen so erhebliche markenbindende Wirkung.

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In der ersten Ausbaustufe der BMW Card macht das Unternehmen allen Kartenbesitzern die gleichen Angebote. In der zweiten Stufe ändert sich das. Alle Angebote haben auch weiterhin BMW Premium-Niveau. Aber Motorsport-Fans interessieren sich nun einmal für andere Dinge als Liebhaber großer Festivals in Cannes oder Salzburg. Mit Hilfe der Kundenkarte lädt BMW zunehmend zu speziellen Zielgruppenveranstaltungen ein. Eine Community entsteht, in der man sich besonders gut aufgehoben fühlt und die hilft, den Markenbezug sicherzustellen: Man trifft Gleichgesinnte mit Sinn für das fachsimpelnde Pausengespräch. Ein bewusst eingeplanter Nebeneffekt. Es steht außer Frage, dass eine Premium-Marke wie BMW dies alles auf PremiumNiveau anbieten muss. Dass alles, was ein solches Betreuungsprogramm offeriert, den Markenwerten entspricht, versteht sich theoretisch von selbst. In der Praxis liegt die Kunst gerade hierin, Angebote so zu gestalten, dass sie den BMW Kernwerten entsprechen. Wichtig ist, dass diese Leistungen keine beliebig austauschbaren Angebote sind, die auch ein anderer Automobilhersteller bieten könnte. Alle Leistungen der Kundenkarten passen zu BMW und interpretieren die Marke. Sie erfüllen den BMW Premiumanspruch. Sie sind exklusiv – in dieser Art gibt es sie nur bei BMW und für BMW Fahrer. Sie zeigen den Kunden, was die Markenwelt ausmacht. Deshalb sind z.B. Event-Einladungen ein besonderer Nutzen der Kundenkarte. Via Veranstaltungen begegnen sich Marke und Kundschaft face to face. Sie sind durch nichts zu ersetzen. Aber man kann sie erfolgreich ergänzen. BMW macht dies mit einem kundenindividuellen, personalisierten Web-Portal „Mein BMW“. Nur BMW Fahrer haben dort Zugang. Als Legitimation dient die Fahrgestell- oder die BMW Kundenkartennummer. „Mein BMW“ – im Internet übrigens in einem Wort geschrieben: meinbmw – erreicht sehr junge BMW Fahrer: anspruchsvolle, trendbewusste und neuen Technologien aufgeschlossene Menschen. Internet initiiert den Verkaufsprozess Das Internet ist als Basistechnologie und Informationsmedium von zentraler Bedeutung für jede Customer Relationship Management-Arbeit. Denn hier hat der Hersteller die Chance, Kunden und Interessenten gezielt anzusprechen und deren Einstellungen und Motive zu analysieren. Die BMW Group hat auf Basis des Internets deshalb ein marktübergreifendes Akquisitions- und Informationssystem geschaffen, um Verkäufe gezielt anbahnen und vorbereiten zu können. Es ist Teil der Top Drive-Prozesse und zentraler Bestandteil der CRM-Strategie in der BMW Group.

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Abbildung 4-4:

eCRM Angebote auf www.bmw.de

Die eCRM Module auf www.bmw.de enthalten u.a. folgende Möglichkeiten:

das zukünftige Wunschfahrzeug elektronisch zu definieren, ihm die passende Farbe zu geben und es virtuell auszustatten; dieses Programm heißt „Car Configurator“,

den für den eigenen Wohnort zuständigen BMW Händler ausfindig zu machen; diese Funktion heißt „Ihr BMW Partner“,

online eine Probefahrt zu vereinbaren; das ist die „Probefahrtanfrage“, sich online Angebote machen zu lassen und dabei auch gleich den eigenen Gebrauchtwagen bewerten zu lassen; dieses Programm nennt sich „Angebotsanfrage“,

Informationsmaterial zu bestellen (Abbildung 4-4). Kaufabschlüsse selbst finden im Internet nicht statt; sie sind ausschließlich Sache der jeweiligen Niederlassung oder des Händlers. Im „Car Configurator“ kann der Interessent sein Wunschfahrzeug nach seinen individuellen Vorstellungen zusammenstellen: Er wählt das Modell, die Motorisierung, die

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Außenfarbe, dazu passende Polster, Sonderausstattungen etc. Das System sagt ihm, ob die jeweilige Kombination ab Werk möglich ist. Er kann sein Wunschmodell dann in einer „virtuellen Garage“ einstweilen parken, nach Wunsch auch andere Modellvarianten konfigurieren und später seine Varianten vergleichen. Um ein Fahrzeug virtuell parken zu können, muss der Interessent sich registrieren und hierzu seine Stammdaten angeben (Adresse, bisheriges Fahrzeug, Händlerbeziehung etc.). Diese Daten bleiben gespeichert und sind dort vom Kunden jederzeit wieder aufrufbar. Technische Dynamik und Innovationskraft ist eines der Markenmerkmale von BMW. Diese Kompetenz muss auch im Internet erlebbar werden, will man den Kontakt zu allen relevanten Zielgruppen behalten. Der BMW Car-Configurator ist hierfür ein gutes CRM-Beispiel. Denn dem Anwender werden nach erfolgter Konfiguration proaktiv weitere persönliche Empfehlungen zu den Sonderausstattungen übermittelt. Konkret erhalten Kunden, die ein Fahrzeug auf www.bmw.de konfiguriert und gespeichert haben, ausgehend von den bereits ausgewählten Ausstattungen weitere Vorschläge für eine sinnvolle Komplettierung ihres Wunschfahrzeugs. Ausgangspunkt ist hierbei ein Musterabgleich mit allen anderen Nutzern des Car Configurators. Der Kunde erhält so eine ganz aktuelle Empfehlung á la „andere Kunden, die sich ein vergleichbares Fahrzeug konfiguriert haben, haben noch zusätzlich gewählt…“. In der Fachsprache nennt man die hierfür eingesetzte Technik „Collaborative Filtering“. Der Begriff bezeichnet etwas vereinfacht das Erkennen von gemeinschaftlich erstellten Präferenzmustern der Kunden – Kombinationen von Motorisierungen, Karosserieformen und Sonderausstattungen, die die Kunden von BMW durch ihre Auswahl selbst als bevorzugte Zusammenstellungen definiert haben. Collaborative Filtering ist eine typische neue Dialogform, die sich im Zuge von Web 2.0 etabliert hat. Durch das Eingehen auf individuelle Anforderungen des Kunden können bisher unbekannte Potenziale erschlossen werden. Der Response und die anschließenden Verkaufserfolge der Händler sind nach der Einführung von Collaborative Filtering deutlich gestiegen. Und neben dem wirtschaftlichen Nutzen trägt die Maßnahme außerdem zur Stärkung des Markenkerns bei. BMW war der erste Automobilhersteller, der diese anspruchsvolle Technik einführte. Personalisierte eCRM-Betreuung auch nach dem Fahrzeugkauf Wird der Interessent zum Kunden, ist wiederum das Internet eine geeignete Plattform für einen ständigen und intensiven, von Interaktion geprägten Dialog in der sogenannten After Sales-Phase. Das eCRM-Modul „Mein BMW“ enthält personalisierte Internetseiten, die nur für BMW Fahrer zugänglich sind. Der Fun and FunctionBereich mit eMail-Möglichkeit, SMS-Diensten und Meinungsplattformen gehört im 318


übrigen längst zu den beliebtesten Online-Angeboten für BMW Kunden. (Ein vergleichbares Angebot ist offline oft gar nicht effizient möglich.) Allerdings ist die Konkurrenz nur einen Mausklick entfernt. Deshalb müssen die Unternehmen ihre Interessenten und Kunden aktuell, schnell und individuell versorgen und mit einer solchen Dienstleistungsqualität überzeugen. Sie so zu entwickeln, dass das Angebot die Bedürfnisse und Ansprüche dieser Gruppen richtig erkennt und zügig möglichst vollständig befriedigt, ist nur über eine Vernetzung der online- und offline-Datenwelten möglich. eCRM ist eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Customer Relationship Management. Wer sich auf „MeinBMW“ einloggt, findet sich wieder und fühlt sich gut aufgehoben. Was diese Website vermittelt, das tut sie dynamisch, schnell und dazu noch kostengünstig. BMW entwickelt dieses zielgruppenspezifische und weitgehend personalisierte, mehrwertgenerierende Onlinekunden-Betreuungsportal zunehmend zum Kern des Kundenbetreuungsprogramms. Alle Betreuungsaktivitäten werden auf dieser Plattform gebündelt. In einem Meinungsforum können sich die BMW Fahrer auch untereinander austauschen und dabei den Community-Gedanken fördern. BMW kann hier mitlesen und so negative Trends frühzeitig entdecken und ihnen entgegen wirken. Aber auch umgekehrt werden über diesen Weg Wünsche und Ideen von BMW Fahrern transparent und können dann übernommen und umgekehrt werden. Ist die erste Begeisterung für das neue Automobil abgeebbt, gilt es, das Interesse des Fahrers an der Markenwelt lebendig zu halten. Hierzu gibt das IT-System Impulse zu dann einzusetzenden kundenspezifischen Inhalten. Einige wenige pro Jahr sind ausreichend.

4.2

Eroberung

Für BMW ist das Gewinnen neuer Kunden eine Kernaufgabe. Zahlreiche Maßnahmen und Programme, regelmäßige wie einmalige, unterstützen die Verfolgung dieses Ziels. Denn so wirtschaftlich sinnvoll es ist, Kunden loyal zur Marke zu halten: bei allen gelingt das niemals. Und ein Unternehmen, das wächst, muss nicht nur abwandernde Kunden durch neue ersetzen, sondern sogar überproportional neue Kunden gewinnen. In den Segmenten, in denen BMW arbeitet, ist der Markt weitgehend „verteilt“. Zusätzliches Volumen ergibt sich vor allem dann, wenn Kunden von Wettbewerbsmarken für BMW gewonnen werden können. Das ist, was das BMW Marketing „Eroberung“ nennt. Bei bereits eingeführten Modellreihen spricht das Marketing in der Regel die bestehende Zielgruppe intensiver an und schöpft das Potenzial stärker aus. Wird die Pro-

319


duktpalette dagegen erweitert und ein neues Fahrzeugkonzept eingeführt, müssen neue Zielgruppen erschlossen werden, die bisher von BMW nicht angesprochen wurden. Neue Konzepte darüber, wie man solche Menschen mit Aussicht auf Erfolg anspricht, und zielgruppenspezifische Formen und Mittel bieten am ehesten Gewähr, dass diese auch zuhören, sich interessieren, schließlich eine Probefahrt machen und eines Tages ein solches Fahrzeug erwerben. Gezielte Kommunikation Mit Interessenten spricht BMW grundsätzlich anders als mit bestehenden Kunden. Denn der Kunde kennt in der Regel die Marke BMW, die Produktpalette und seinen Händler bereits. Für einen Interessenten ist dies weitgehend neu. Die Kundenkommunikation kann sich deshalb weitgehend auf Produktneuheiten konzentrieren. Interessenten brauchen dagegen einen breiteren Fächer an Themen. Wer bisher ein anderes Automobil fährt, mag Barrieren empfinden, die Marke zu wechseln. In einem ersten Schritt geht es folglich darum, solche Barrieren abzubauen. Mögliche Vorurteile gegen die Marke BMW müssen aufgelöst werden. Dazu bringt man dem Interessenten alle Facetten der BMW Markenwelt näher, etwa Unternehmensinformationen, die Produktpalette, die Unternehmenshistorie, das Formel 1Engagement, die Förderung anderer Sportarten, aber auch die BMW Finanzdienstleistungen. Erst danach macht es Sinn, einen Interessenten vom eigenen Produkt zu überzeugen. Dazu dienen selbstverständlich fahrzeugbezogene Informationen, vor allem aber das persönliche Fahrzeugerlebnis. Dabei ist der Händler in der Regel der erste persönliche Ansprechpartner. Er schließt auch den Kauf ab und betreut den Kunden dann weiter. Eine Kaufentscheidung dauert üblicherweise mehrere Monate. In diesem Zeitraum soll der Interessent optimal betreut werden. Er soll alles zur Hand haben, was seine Entscheidung für einen BMW unterstützt. Dazu gibt es eigene Betreuungsprogramme. Inhaltlich sind diese präzise und gleichzeitig individuell auf den Interessenten abgestimmt. Der Interessent soll nicht nur die Produkte verstehen, sondern auch die Marke erleben. Probefahrten sind ein probates Mittel dazu, aber auch z.B. Einladungen zu ausgesuchten BMW Veranstaltungen. Hat das Unternehmen das ihm Mögliche getan, wird der Interessent an den Handel weitergeleitet. Wichtig ist dabei der reibungslose und für den Interessenten unmerkliche Übergang in der Betreuung, denn das vermittelt ein harmonisches und einheitliches Bild der Marke und des Unternehmens. BMW Impulse: das Betreuungsprogramm für Interessenten BMW hat für Interessenten ein eigenes Betreuungsprogramm „BMW Impulse“ aufgesetzt. Über dieses Programm erhalten die Interessenten gezielt und individuell Informationen zu einem von ihnen ausgewählten Modell und werden so perfekt auf den

320


Kauf des nächsten Fahrzeugs vorbereitet. Die Ansprache der Interessenten erfolgt entweder online oder offline und bietet durch den hohen Individualisierungsgrad einen echten Mehrwert für den Interessenten. Neben den reinen produktspezifischen Informationen erhalten die Interessenten auch Einblicke in die Markenwelt von BMW. Die Bearbeitung der Bestandsinteressenten wird immer wichtiger, die Herausforderung liegt darin, den richtigen Zeitpunkt für die konkrete Verkaufsansprache zu bestimmen. Das Programm „BMW Impulse“ hilft, dabei diesen Zeitpunkt genauer zu definieren und verzeichnet damit heute bei den Interessenten deutlich höhere Verkäufe. BMW Style Tour: das ganz besondere Markenerlebnis Ein besonderes Markenerlebnis mit vielfältigen Wirkungsebenen stellt die BMW Style Tour dar, die seit 2006 in Kooperation mit dem Burda-Verlag durchgeführt wird. Hier wird speziell die Zielgruppe der modebewussten BMW Kundinnen angesprochen.

Abbildung 4-5:

Aufruf BMW Style Tour 2008

321


Die BMW Style Tour ist eine 3-tägige Erlebnisreise (2006 in Norditalien, 2007 auf Mallorca), die automobile Faszination mit Events kombiniert, die gerade Frauenherzen höher schlagen lassen (Shopping, Beauty, Mode, Wellness). Nach einer Ankündigung in Frauen- und Lifestyle Titeln des Burda Verlags werden aus den vielen tausend Bewerbungen ca. 20 Frauen zur Teilnahme an der BMW Style Tour ausgelost. Die eingesetzten Fahrzeuge bilden das Spektrum der aktuellen BMW Modellpalette ab, die Strecken sind für besondere Erlebnisse der Fahrfreude ausgewählt und die Stationen selbst sind geprägt von exklusiver Betreuung und einem umfassenden Markenerlebnis auf Premiumniveau – mit ganz besonderem Blick auf die Wünsche moderner Frauen. Von den verschiedenen Events und Tourerlebnissen wird in den entsprechenden Magazinen anschließend ausführlich berichtet. Die BMW Style Tour ist ein gutes Beispiel für die besonderen Möglichkeiten von CRM, die Zielgruppenansprache auszuweiten, ohne am Markenkern zu rühren (Abbildung 4-5). Familieneroberung: Beide Garagenplätze besetzen Die Zeiten der „automobilen Monogamie“ sind schon lange vorbei. In 2006 standen in 55% aller deutschen Haushalte mindestens zwei Fahrzeuge. Das Fahrzeug des Eheoder Lebenspartners, das der fast erwachsenen Kinder, die noch im Haushalt leben, oder einfach das Auto für die besonderen Anlässe, all dies sind Gründe für einen Zweit-, mitunter sogar Drittwagen. Und bei BMW Fahrern ist der Haushaltsanteil mit „Fuhrpark“ noch 20% höher. Aber dieses „andere“ Fahrzeug ist nicht immer auch ein BMW (oder MINI), sondern eben gelegentlich ein Fahrzeug eines Wettbewerbsherstellers. Auf diese Zielgruppe ist das Programm „Familieneroberung“ ausgerichtet. Über den Kontakt zum Kunden im Zuge des normalen Betreuungsprogramms ergeben sich natürliche Kommunikationsanlässe, zu denen das Thema „zweites Fahrzeug für…“ aufgegriffen wird. Zunächst muss die automobile Infrastruktur im Haushalt geklärt werden – häufig liegen diese Informationen schon aus dem Response früherer Dialoge vor (Welcome Package Response nach erfolgter Fahrzeugübergabe, Kampagnen Response, Eventbesuche, Internetkommunikation). Hier wird erneut die große Bedeutung eines integrierten Systems für alle Ansprachen und Dialoge deutlich.

322


Gewerbliche Kunden 2007 verkaufte BMW in Deutschland fast zwei Drittel seiner Fahrzeuge an mittlere und kleine gewerbliche Kunden, mittelständische Betriebe, Handwerker, Architekten, Ärzte. Mehrere Faktoren machen diese Kundengruppe besonders attraktiv:

Kontinuierliche Wiedermotorisierungszyklen, meist orientiert an der Leasinglaufzeit

Hohe Dynamik durch Neugründungen und Geschäftsausweitungen Imagetransfer auf alle Mitarbeiter des Unternehmens (die Marke fahren, die auch das Management fährt) Für den Vertrieb von BMW Deutschland ist die die Erschließung gewerblicher Kunden ein Thema mit höchster Priorität. Anbieter von Geschäftsadressen kann gibt es viele am Markt. Die Herausforderung besteht darin, die erworbenen Daten auf hinreichendes Potenzial zu bewerten. Denn die Rüstkosten für den Handel sind bereits bei einem Besuch hoch. Gerade der Geschäftskundenbereich ist auf eine besonders intensive und kontinuierliche vertriebliche Betreuung angewiesen. Das Erfolgsdreieck Kunde-Handel-Marke muss im Geschäftskundenbereich für jeden Händler individuell erarbeitet werden. Zunächst erfolgt deshalb für den jeweiligen Händler eine regionale Selektion nach Branchen. In enger Zusammenarbeit mit BMW Financial Services sind hier Branchenkennziffern und entsprechenden Potenziale erarbeitet worden. Ergebnis der Vorselektion: Adressen der lokal besonders attraktiven, vielversprechenden Branchen werden eingekauft. Zunächst erfolgt dann ein Abgleich mit Top Drive, dem zentralen CRM System auf bereits in der Betreuung befindliche Interessenten oder Kunden. Die verbleibenden potentiellen Kunden werden anschließend systematisch per Telefon qualifiziert nach Größe, Interesse an Firmenfahrzeugen, bestehendem Fuhrpark und Wiedermotorisierungsplänen. Die so aufgewerteten Adressen werden dann elektronisch an den Handel weitergeleitet. Die weitere Betreuung dieser „Leads“ liegt in den Händen der Handelsorganisation.

4.3

Integration Handel

Weiterleitung der Interessenten – Leads – an den Händler Hat sich ein Interessent für ein bestimmtes Fahrzeug in seiner Farbe und Ausstattung entschieden, kann er eine „Angebotsanfrage“ absenden. Sein Händler macht ihm dann ein detailliertes Angebot. Welcher Händler das ist, kann der Interessent bequem und

323


schnell über das Modul „Ihr BMW Partner“ ermitteln. Er gibt seine Stadt ein oder markiert seinen Wohnort in einer digitalen Landkarte; dann sucht das System den nächstgelegenen Händler. Aus Sicht des Interessenten ist diese Phase des Kaufanbahnungsprozesses damit abgeschlossen. Von Seiten des Vertriebs beginnt dieser Prozess aber erst. Denn alle für die BMW Group und den Handel erforderlichen Informationen zur Verkaufsanbahnung sind im eCRM-System hinterlegt. Eine optimale Betreuung seitens der BMW Group und der Handelsorganisation verlangt, dass der zuständige Händler nun sehr schnell reagiert. Das ist auch ein Wettbewerbsvorteil. Die besondere Herausforderung für die BMW Group liegt folglich darin, die Prozesse im Händlerbetrieb mit den zentralen eCRM-Angeboten eng zu verzahnen. Hierfür wurde das internet-basierte Top Drive-Händlerportal eingerichtet. Die BMW Group nutzt es, um vorqualifizierte potentielle Käuferadressen, Leads zügig an den Handel weiter zu leiten. Für den Händler vereint es damit alle Kontaktstellen zu Interessenten auf einer einheitlichen Datenplattform. Das Top Drive-Händlerportal unterstützt dabei den Prospecting Workflow in der Handelsorgansiation aktiv, ermöglicht dem Verkäufer Selektionen und die Pflege des Kontaktstatus, die Ergänzung weiterer Informationen und den Datenexport in das operative Dealer Management System (DMS) vor Ort. Eine wichtige Voraussetzung dieses Informationsaustausches: er wird nur Bestand haben, wenn er für den Handel auch erkennbaren Nutzen stiftet. Eine Nutzenbelastung wäre z.B. ein hoher Anteil offensichtlich uninteressanter Adressen (zu jung, kann sich Fahrzeug nicht leisten, Spaßanfrage, keine brauchbare Kontaktadresse vorhanden etc.). BMW Deutschland betreibt hier ein mehrstufiges, weitgehend automatisiertes Adress-Bereinigungsverfahren, das sämtliche Adressen vor einer Weiterleitung an den Handel durchlaufen müssen. Das Unternehmen ist Dienstleister des Handels und stellt hier ein Leistungspotenzial zur Verfügung, das eine primär lokale CRM-Einheit nicht erschließen könnte. Die Prozesse, die dabei ablaufen, sind im eCRM-System voll integriert und weitgehend automatisiert. Beispielsweise werden mehr als neun Zehntel aller Informationsund Prospektanfragen in dieser Form bearbeitet. Der angenehme Nebeneffekt dieses durchorganisierten Systems: Es erlaubt ein detailliertes und ganzheitliches Reporting über alle beteiligten eCRM-Systemkomponenten. Es liefert Statistiken für den Handel, Informationen über das Responseverhalten der Händler, über die Durchlaufzeiten einzelner Anfragen und vieles andere mehr. Ferner lässt sich auf Basis der erhobenen eCRM-Daten und der jeweiligen Kommunikationskanäle im Internet der Dialog mit den Interessenten sehr kostengünstig entwickeln. Ganze Kampagnen lassen sich auf diese Weise sehr genau steuern, bspw. per Newsletter oder mit eMails. Sie laufen nahezu vollautomatisch und liefern genaue Rückmeldungen an die Handelsorganisation und an die BMW Group.

324


Perfection Plus: Kundenzufriedenheit im Handel Das Thema Kundenzufriedenheit im Handel ist BMW sehr wichtig. Denn jeder Kontakt mit einem BMW Händler oder einer BMW Niederlassung ist auch ein Kontakt mit der Marke BMW. Höchste Zufriedenheit mit den Leistungen der BMW Handelsorganisation ist daher ein wesentliches Element in der positiven Wahrnehmung der Marke BMW durch die Kunden. Gleichzeitig ist das Verhalten des Händlers als direkter Ansprechpartner für den Kunden vor Ort ein wesentliches Kriterium bei der Kaufentscheidung. Und schließlich, das belegen aktuellste Untersuchungen: Kundenzufriedenheit ist ein wesentlicher Treiber des Unternehmenserfolgs jedes Autohauses. Aus diesen Gründen kommt der Kundenzufriedenheit mit der -betreuungsleistung im und durch den Handel eine herausragende strategische Bedeutung zu. Die Qualität der Handelsleistung in Sachen Kundenzufriedenheit, des Neuwagenverkaufs und des Services, misst BMW seit 2001 mit einem Verfahren, das Perfection Plus heißt. Über eine telefonische Befragung wird hierbei kontinuierlich die Zufriedenheit der Kunden mit der Handelsorganisation erhoben. Dabei werden nicht nur Personen befragt, die kurz zuvor ein Fahrzeug erworben haben, sondern auch solche Kunden, die kürzlich einen Serviceaufenthalt bei einem BMW Händler hatten, denn die Servicequalität ist mindestens ebenso wichtig für Loyalität und Wiederkauf. Bei der Befragung geht es einerseits um relevante Prozessschritte, wie z.B. die Beratung durch die Verkäufer und die Qualität der Werkstatt. Daneben spielen aber zunehmend auch die „soft skills“ wie die Wertschätzung der Kunden oder das markenadäquate Verhalten der Mitarbeiter eine Rolle, da sie wesentliche Unterscheidungskriterien gegenüber dem Wettbewerb darstellen. Die Ergebnisse der Befragung werden dem einzelnen Händler in einem ausführlichen Reporting zur Verfügung gestellt. So wird ihm seine Kundenbetreuungsqualität im Zeitverlauf sowie Vergleiche zu anderen, ähnlichen Händlern aufgezeigt. Ebenso wird individuell analysiert, welche seiner Betreuungsleistungen besonders guten, welche besonders negativen Einfluss auf Loyalität und Wiederkaufbereitschaft seiner Kunden haben. So können auf Ebene des einzelnen Autohauses ständig Prozessverbesserungen erzielt werden. „Perfection Plus“ hat maßgeblich dazu beigetragen, dass BMW heute im PremiumSegment eine Spitzenposition bei der Kundenzufriedenheit im Handel einnimmt. Neben der Optimierung von Prozessen und Kundenbetreuung erfüllt „Perfection Plus“ zwei weitere wichtige Funktionen.

Zum einen ist das proaktive Nachfragen nach der Zufriedenheit natürlich ein Beweis der Wertschätzung, die den Kunden entgegengebracht wird, und die von diesen äußerst positiv wahrgenommen wird. 325


Darüber hinaus hat „Perfection Plus“ als CRM-Instrument eine wichtige Dialogfunktion. Der Anruf durch das Call Center bietet dem Kunden eine Plattform, mit BMW zu kommunizieren. Die aus dieser Kommunikation gewonnenen Informationen sind wiederum wesentliche Basis für darauf folgende Kundenbetreuungsmaßnahmen des Händlers, erfährt er doch zeitnah und direkt, ob der Kunde zufrieden oder unzufrieden, loyal oder abwanderungsgefährdet ist, und ob er ihn außerdem weiterempfiehlt. Neben einem kurzfristigen Beschwerdemanagement ist so auch eine mittel- und langfristige Justierung und Optimierung der Kundenbetreuung des Händlers möglich. SELL: Innovative CRM Unterstützung für den Handel Der integrative Ansatz von BMW in Richtung Handelsorganisation bleibt beim Messen des Erfolgs indessen nicht stehen. Um eine professionelle, markenadäquate Kunden- und Interessentenansprache innerhalb der Handelsorganisation umfassend sicherzustellen, hat BMW das Programm „Steigerung der Eroberungs- und Loyalisierungsleistung im Autohaus“ („SELL“) ins Leben gerufen. Kern des Programms ist eine Beratung vor Ort, bei der für jeden Handelsbetrieb individuell die Handlungsbedarfe ermittelt und dann über ein Vor-Ort-Coaching umgesetzt werden. Darüber hinaus werden konkrete Adressgenerierungs- bzw. Kundenbindungsmaßnahmen initiiert und unterstützt. So werden bspw. zentralseitig entwickelte und durch den Händler adaptierbare Eroberungs- und Loyalisierungsmaßnahmen in einer Marketing-Toolbox („SELL-Box“) angeboten. Über die „SELL-Hotline“ können die Händler dabei auf individuelle Unterstützungsangebote wie z. B. Druck und Versandservices oder Call Center-Leistungen zurückgreifen, um den Erfolg der Maßnahmen sicherzustellen und möglichst große Synergieeffekte zu nutzen. BMW hat hierzu Rahmenangebote mit Dienstleistern abgeschlossen, auf die jeder Händler ohne zeitaufwändige eigene Preisverhandlungen und Auswahlverfahren zurückgreifen kann. Dadurch werden nicht nur Skaleneffekte in Bezug auf die Preise realisiert, die Händler werden durch die Steuerung und das Qualitätsmanagement durch BMW entlastet und können sich so auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Durch die Koppelung der Beratungskosten an klar vereinbarte Ziele wird ein Anreiz für die Händler geschaffen, das Programm mit dem notwendigen Engagement zu verfolgen. Erreicht ein Händler die definierten qualitativen und quantitativen Ziele, erhält er die Beratungskosten ganz oder teilweise zurückerstattet. Umsetzbarkeit, Machbarkeit, Verständnis für das im Handel Mögliche wie Notwendige, war bei der Entwicklung von SELL eine Kernanforderung.

326


4.4

Differenzierte Kundenansprache

Kunden und Interessenten entsprechend ihrer Wünsche und Anforderungen individuell anzusprechen, dieses Credo zieht sich als roter Faden durch den vorliegenden Beitrag. Bisher war hiermit jedoch stets der Content gemeint, das „Was“ des Dialoges. Ganz wesentlich für Aufnahme, Verarbeitung und Umsetzung von Informationen, das lehren Linguisten wie Verhaltensforscher, ist aber auch das das „Wie“, die Tonalität, der Stil, mitunter auch das Medium, zumindest als eine notwendige, wiewohl nicht immer hinreichende Bedingung. BMW hat hier in Zusammenarbeit mit der Ludwig-Maximilians-Universität in München im Zuge einer Promotionsarbeit Grundlagenforschung betrieben und dabei wertvolle Erkenntnisse für die Praxis des CRM gewonnen. Die Kernfrage war: Sollte ein Automobilhersteller im Premiumsegment in seinen CRM-Dialogen überhaupt und wenn ja wie die Zielgruppen formal differenziert angesprechen? Das Ergebnis: Ja, in vielen Bereichen scheint dies sinnvoll zu sein. So sollte etwa ein erfolgreiches Mailing an Juristen immer mindestens zwei Seiten lang sein. Ein Ingenieur ist auch noch im Ruhestand Ingenieur und will weiterhin mit der entsprechenden Fachkompetenz angesprochen werden (und nicht als Rentner), einen Handwerker stören zu förmliche Ansprachen und akademische Ausführungen. Diese und viele andere gewonnenen Erkenntnisse fließen laufend in die CRM-Praxis von BMW ein. Das Thema ist zudem nicht abgeschlossen, die Forschungsanstrengungen werden fortgesetzt.

5

Informationstechnik – der Schlüssel für Effizienz und Erfolg

Die Informationstechnik spielt im Marketing eine immer größere Rolle. Datenbanken zur Verwaltung des Kundestammes und im Direktmarketing kennt man seit den 50erJahren. Seit Mitte der 90er Jahre haben viele Unternehmen CRM-Projekte begonnen und dabei CRM-Standardsoftware, wie z.B. Siebel oder Clarify, eingeführt. Gleichzeitig spielte das Internet mit seiner Informationstechnik als Medium im Kundenkontakt eine immer größere Rolle. IT ist im Marketing kein Selbstzweck. Sie soll Veränderungen möglich machen, einleiten und unterstützen. BMW verfolgt vier Stoßrichtungen für eine bessere Betreuung der Kunden durch das operative CRM-System:

327


Integration Das BMW CRM-System Top Drive integriert die CRM-Aktivitäten des Unternehmens mit denen der Händler. Daten der Kunden und Interessenten werden ausgetauscht und z.B. Probefahrten vermittelt, Anfragen weitergeleitet und Interessenten für Betreuungsprogramme gemeldet. Alles läuft unabhängig von der Datenquelle in einer Datenbank zusammen. Ruft ein Kunde bei der BMW Kundenbetreuung an, sind z.B. die Produktionsdaten seines Fahrzeuges bekannt, was detaillierte technische Auskünfte ermöglicht. Wenn ein Kunde sich über eine Dialogmarketing-Kampagne beschwert, lässt sich leicht feststellen, ob die Ansprache von BMW kam. Automatisierung Informationstechnik ist der Motor für Rationalisierungen, d.h. für mehr Effizienz in den CRM-Prozessen. Wiederholte manuelle Tätigkeiten lassen sich gut automatisieren. So werden seit der Einführung von Top Drive z.B. alle neuen Adressen automatisch auf ihre postalische Korrektheit geprüft, doppelte Adressen sortiert das System aus. Kommen über das Internet Anfragen nach Prospekten, werden diese weitgehend automatisch bearbeitet. Workflow Workflow-Systeme unterstützen arbeitsteilige Prozesse, in denen vor allem Informationen bzw. Daten weitergereicht werden. Die Masse der Anfragen wird zunächst von Generalisten erfasst. Individuelle Beschwerden oder technische Anfragen können aber oft nur von Experten beantwortet werden. Über das System gelangen solche Anfragen problemlos auch über größere Entfernungen zum jeweils Zuständigen im Unternehmen. Auch die Händler sind über ein Top Drive Händlerportal integriert. Probefahrtanfragen bspw. werden innerhalb weniger Minuten an einen Händler weitergeleitet. Transparenz Das BMW System Top Drive enthält Daten von etwa zwei Millionen Kunden und weiteren drei Millionen Interessenten. 300 Benutzer greifen BMW intern darauf zu. Nur mit leistungsfähigen Systemen lässt sich diese Nutzung und Auswertung der Informationen sichern. Die Informationstechnik ist der Schlüssel für mehr Transparenz über die Kunden und damit für mehr Kundenorientierung und effektiveres Marketing. Reports und Analysen über Kunden und Interessenten zeigen auf, wie sie sich informieren, welche Interessen sie haben, ob sie loyal bleiben oder als Neukunde gewonnen werden können. Die Kunst des integrierten Marketing besteht darin, mit Kampagnen zweierlei zu erreichen: Einerseits soll der Auftritt über alle Medien und Aufgaben konsistent sein und andererseits auf das Wesentliche fokussieren. Es geht also um die richtige Balance zwischen Kommunikation mit der breiten Öffentlichkeit und mit dem einzelnen Inte-

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ressenten und Kunden. Für BMW als Premiumanbieter ist diese individuelle Kommunikation besonders effizient – allerdings nur, wenn es gelingt, Interessenten systematisch zu finden (z.B. mit Hilfe des Internets), anzusprechen, zu interessieren und zum Gesprächspartner eines Händlers zu machen. Dabei hat sich das Marketing an den Erwartungen des Kunden – des Rezipienten – zu orientieren.

Abbildung 5-1:

6

Datenflüsse im CRM-Prozess

Ausblick

Experiental Marketing Intensives Eintauchen in die Markenwelt von BMW, das Ermöglichen von einzigartigen „Experiences“ zur und mit der Marke, das versteht BMW unter dem Begriff Experiental Marketing. Das Thema hat für BMW Tradition, die Kieler Woche oder die BMW Open (Tennis wie Golf) sind schon seit langem praktiziertes Experiental Marketing gewesen.

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Neu ist der Anspruch, möglichst viele Kunden an solche Erlebnisse heranzuführen und so besonders feste weil eindrucksstarke Bindungen herzustellen. Dabei müssen unterschiedlichen Zielgruppen auch verschiedene Erlebnisarten angeboten werden. Manager aus Wirtschaft und Politik werden die exklusiven Wirtschaftsforen angeboten, kulturorientierten Kunden werden Konzert und Festspiele vorgestellt, besonders automobilaffine Menschen erhalten Angebote zu Formel1-Veranstaltungen oder zu unmittelbar fahraktiven Erlebnissen. Wichtig bei allem Experience: Markenkern und -werte müssen erlebbar werden so dass als einer der dauerhaftesten Eindrücke die Freude über die Fahrzeuge von BMW verbleibt. Kooperationsmarketing: Effiziente Komplettierung der Dialogangebote In einer hochvernetzten und sich weiter verknüpfenden Welt stehen nicht nur Menschen und Marken sondern auch Marken untereinander in „Relations“, beleuchten und verstärken sich gegenseitig und komplettieren gemeinsam glaubwürdig Versprechen, Positionierungen und Lifestyle-Ansprüche. Ein gutes Beispiel ist die Kooperation der BMW Group mit American Express, einer Kreditkarte mit einem Premiumanspruch und Lifestyle-Versprechen, das sehr gut zu den Anforderungen der Zielgruppe von BMW passt. Im Sinne des BMW Dialogverständnisses von CRM wird die Integration hier weiter fortgesetzt, so dass etwa VIPEinladungen zur BMW Open gleichzeitig als exklusive Prämien in das American Express Bonusprogramms aufgenommen werden. Communities: Schon immer wichtig im CRM-Prozess Über die Kundenkarte öffnet BMW bereits seit einigen Jahren den Zugang zu entsprechenden „Themen-Communities“, die seit Web-2.0 zum Zauberwort für modernes Marketing geworden sind. So unterschiedlich die Communities, ihre Mitglieder und ihre Themenausrichtungen sind, so sind dies auch die Ansprachemöglichkeiten. BMW ist hier nicht zuletzt auch deshalb aktiv, um die vielfältigen und dynamischen Interessen der Community-Mitglieder zu verstehen. Drei Punkte sind für BMW beim Community Engagement im Internet wichtig:

Authentisch und typisch BMW sein. BMW kommuniziert offen, ist eindeutig Premium und stellt sich auch kritischen Themen, so lange das Umfeld sachlich ist.

Bezug zur Marke BMW herstellen. BMW öffnet Wege zum Markenerlebnis, sei es durch eine Einladung zu einem Event, sei es durch die Verlinkung zu SpecialSeiten in den Portalen bmw.de und meinBMW.de.

In direkte Kommunikation treten. BMW will Anlässe für einen Dialog schaffen, denn in der Kommunikation kann BMW von seinen Stärken überzeugen und Kunden gewinnen. Im Austausch erhält BMW umgekehrt ein Bild von den Anfor-

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derungen und Möglichkeiten des Gegenübers und kann so seine Potenziale einschätzen. Ein gutes Beispiel für eine Maßnahme, die alle drei Anforderungen vereint, ist ein XING-Event mit XING Mitgliedern auf der BMW Golf open. Hier treffen sich Mitglieder der XING-Community München in einer realen, exklusiven BMW Umgebung und können so direkt mit der Marke kommunizieren.

7

Fazit und Abschluss

Für die BMW Group ist CRM eine der wichtigsten Differenzierungsmöglichkeiten zum Wettbewerb. Die Bedeutung von CRM wächst noch weiter. Denn nur, wenn Marken konsequent profiliert werden und nachhaltige individuelle Betreuungserlebnisse bieten, entwickeln sich langfristige Kundenbeziehungen und damit Wechselbarrieren gegenüber dem Wettbewerb. Die BMW Produktpalette wird zukünftig weiter ausgebaut. Die Kommunikationsmedien zeigen sich gleichzeitig zunehmend fragmentiert. Für Kunden wird die Welt des Automobils also immer unübersichtlicher. Folglich gilt es Schneisen zu legen, um eine Übersicht zu ermöglichen. Dazu dient ein zielgerichtetes und deshalb auch effektives Marketing. Seine Leistung wird in Zukunft noch erfolgskritischer sein. CRMInstrumente sind als Bestandteile eines integrierten Marketing kontinuierlich weiterzuentwickeln. Neben der Massen- bleibt Individualkommunikation die nach wie vor wirkungsstärkste Kommunikationsform. Face-to-Face-Kontakte haben damit weiterhin besondere Priorität. CRM bietet hier neue Lösungen durch die Verzahnung von technischem Leistungsvermögen und individueller sozialer Kommunikation. Aus dem Erfolgsdreieck zwischen Hersteller, Kunde und Handel wird in naher Zukunft ein Viereck werden. Denn auch das Fahrzeug selbst wird zum Kommunikationsinstrument und damit zu einem wesentlichen Medium im CRM-Prozess. Schon jetzt bieten Telematikdienste dem Autofahrer wichtige Informationen. Die Weiterentwicklung der drahtlosen Kommunikation (GMS, GPRS, UMTS) ermöglicht zukünftig innovative Mehrwertdienste. Wichtig ist, dass diese Dienste den Fahrer nicht überfluten und ihn mit relevanten Informationen versorgen bzw. beim Fahren unterstützen. Die Telematikdienste der BMW Group haben daher das primäre Ziel, die Freude am Fahren zu fördern. Telematik wird künftig zu einem weiteren Bestandteil des integrierten Customer Relationship Managements werden. Das bringt zusätzliche Herausforderungen. Denn die Entwicklungs- und Innovationszyklen im Dienste- und Softwarebereich sind wesentlich 331


kürzer als die Entwicklungs- und Lebenszyklen eines Automobils. Notwendig sind fundierte Kenntnisse in den Bereichen Software, Telekommunikationstechnik und Content-Entwicklung. Alle Partner im Vorteilsdreieck sind auf die neuen Anforderungen vorzubereiten und für die sich ergebenden Chancen zu sensibilisieren.

Lessons learned

Für den Beziehungsaufbau gilt: Je früher, desto besser. Kunden wie Interessenten erwarten immer früher einen individuell ausgestalteten Dialog.

Durch das Customer Relationship Management wird eine Beziehung hergestellt und gehalten. Es soll eine Win-win-Situation zwischen Hersteller, Handel und Kunde hergestellt werden.

Für den Kunden ist ein wirksames CRM-Management ein Gradmesser für Wertschätzung.

CRM ist eine Kombination aus technischem Leistungsvermögen und auf Marke und Kunden ausgerichtetes kommunikatives Können.

CRM richtet sich auf die Eroberung von Kunden und deren Bindung. Die Maßnahmen sind entsprechend zu orchestrieren. Spezifische Impulse sind erforderlich.

Der Handel spielt eine entscheidende Rolle bei CRM-Maßnahmen. Er ist wirksam zu integrieren. Dabei ist das Verständnis für den Handel und die Prüfung auf Umsetzbarkeit und Machbarkeit eine wichtige Erfolgsprämisse.

Die Kundenansprache muss spezifisch sein: Ein Ingenieur erwartet andere Informationen als ein Jurist.

Das Informationssystem muss die Transparenz sichern und dient der Integration. Experiental Marketing, Kooperationsmarketing und Communities sind weitere wichtige Bausteine des CRM.

332

Christian Arnezeder, Franz-Rudolf Esch und Kai Winter

Brand Community-Building bei Harley-Davidson

1

Meilensteine der über 100-jährigen Markenhistorie von Harley-Davidson........... 335

2

Brand Communities als Bindeglied zwischen Marke und Kunde .......................... 338

3

Harley Owners Group (H.O.G.) – Inkarnation einer Brand Community............... 341

4

Folgerungen für das Management von Brand Communities .................................. 348

Arnezeder, Christian, Dipl.-Ing., Dr. techn., Dipl.-Wirtschaftstechniker, seit 2008 Managing Director Harley-Davidson für die Länder Deutschland, Österreich und Schweiz. Zuvor war er in verschiedenen Managementpositionen für das Motorradunternehmen KTM in Österreich, in der Schweiz und in Deutschland sowie als Geschäftsführer der Harley-Davidson GmbH in Mörfelden tätig. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Winter, Kai, Dipl.-Kfm., wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Projektmitarbeiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen.


1

Meilensteine der über 100-jährigen Markenhistorie von Harley-Davidson

Der Grundstein für den Markenmythos Harley-Davidson wird im Jahr 1903 gelegt. In einem Hinterhof in Milwaukee im US-Bundesstaat Wisconsin stellen William „Bill“ Harley, ein technischen Zeichner, und die Davidson-Brüder Arthur, Modellschreiner, und Walter, Eisenbahn-Maschinist, ihr erstes Motorrad zusammen. Als „Fabrik“ errichten die drei Firmengründer auf dem Grundstück des Davidson-Elternhauses eine Bretterbude und beschriften die Tür mit „Harley-Davidson Motor Co.“. Nach Feierabend und an Wochenenden beginnen sie mit der Produktion. Die ersten Harleys sind in piano-schwarz lackiert. Später bieten die Erbauer ihre Maschine in Grau an, was dem für die damalige Zeit leise laufenden Bike den Namen „Silent Grey Fellow“ einbringt (Abbildung 1-1).

Abbildung 1-1:

Erste Produktionsstätte und erste Harley-Davidson, später „Silent Grey Fellow“ genannt

Das Motorrad hat einen in einem fahrradähnlichen Rahmen montierten Einzylindermotor, der das Hinterrad über einen Riemen direkt antreibt und knapp drei PS aufweist. Im ersten Jahr beschränkt sich die Produktion gerade mal auf drei Stück. Die Pionierphasen einer Marke bilden oft den Stoff für einen faszinierenden Markenkern. Nach einem sukzessiven Unternehmensausbau in den ersten Jahren sind die folgenden Jahrzehnte insbesondere dank der technischen Innovationen des 1909 präsentierten 45°-V2-Motors von einem rasanten Wachstum gekennzeichnet. Bereits 1920 gilt die mittlerweile zu einer Kapitalgesellschaft umgewandelte „Harley-Davidson Motor

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Company Incorporated“ mit 28.980 verkauften Motorrädern und mehr als 2.000 Mitarbeitern als größter Motorradhersteller der Welt. Die Firma exportiert in 67 Ländern. Nachdem in den 20er Jahren das Zweirad als Nutzfahrzeug nicht mehr gefragt ist, entscheidet man sich, Motorräder fortan als Luxus- und Freizeitgeräte zu vermarkten. Die Modellpalette wird technisch und optisch durch anspruchsvolle Farbgebung und liebevolle Details aufgewertet. Nachdem man im Zweiten Weltkrieg anstelle von Zivilmodellen fast 100.000 Militärmaschinen produzierte, kann der Erfolgsweg in den 50er Jahren und Anfang der 60er Jahre dank vieler technischer Neuerungen und innovativer Modellreihen weiter fortgeschritten werden. Mitte der 60er Jahre schlittert Harley-Davidson in seine zweite schwere Zeit nach den erfolgreich gemeisterten schwarzen Jahren der Weltwirtschaftskrise. Infolge unbefriedigender Geschäftergebnisse beschließt das Management 1965, an den Wertpapiermarkt zu gehen, um Kapital für Neuinvestitionen zu schaffen. 1969 übernimmt die American Machine and Foundry (AMF) die Aktienmehrheit bei der Motor Company. Bei AMF handelt es sich um einen großen Mischkonzern, der kapitalkräftig genug ist, den Bau wichtiger neuer Modelle zu finanzieren und die Produktionsstätten der Motor Company zu sanieren, ja sogar eine neue zu errichten. Ende der 60er Jahre kommt der Film „Easy Rider“ in die Kinos und löst einen Motorradboom aus. Der Film, in dem die beiden Hauptdarsteller Harley-Davidson Chopper fahren, steuert maßgeblich zum heutigen Kultstatus und dem mit der Marke verbundenen Lebensgefühl von Freiheit und Unabhängigkeit bei. Der Mythos Harley-Davidson speist sich aus vielen kleinen Geschichten. Dabei spielt der Aufbau zu einem Kultobjekt durch Dritte eine große Rolle. Die AMF ist in erster Linie kein Motorradunternehmen, und so kommt es in den 70er Jahren zu Fehlentscheidungen, die Mitarbeiter, Kunden und Händler gleichermaßen verärgern. Als Folge davon bleibt die Umsatzsteigerung letztlich doch hinter dem Wachstum des boomenden Motorradmarktes zurück, und AMF verliert zusehends das Interesse an der Motorradschmiede. Anfang der 80er Jahre kämpft das Unternehmen aufgrund der abflauenden Nachfrage nach Motorrädern erneut mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Doch ein Eigentümerwechsel sowie neue Ideen und Produkte sichern das Überleben. Eine dieser Ideen ist die Gründung der „Harley Owners Group“ (H.O.G.) - einer Kundenvereinigung von Harley-Davidson Besitzern, eine andere Idee, ein komplett neuer Motor. Die 90er Jahre und die ersten Jahre des neuen Jahrtausends sind wiederum durch eine hervorragende Unternehmensentwicklung gekennzeichnet. Das Jahr 2006 erweist sich als Rekordjahr. Die Gesamtproduktion liegt bei 349.196 Motorrädern. Damit kann das 22. Erfolgsjahr in Folge verzeichnet werden. Allein in den letzten 12 Jahren wird der Absatz mehr als verdreifacht.

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Ein wesentlicher Garant für den nachhaltigen Erfolg von Harley-Davidson liegt in einer konsequent ausgerichteten Produktpolitik. Von jeher war man bestrebt, eigenständige Trends zu setzen, anstatt auf kurzfristige Modeerscheinungen zu reagieren. Dies kennzeichnet die gesamte Geschichte des Unternehmens. Unnachahmliches Design, außerordentliche Zuverlässigkeit und ein hoher Qualitätsstandard sind die typischen Merkmale, die die Maschinen von Harley-Davidson seit den 1980er Jahren auszeichnen und in der ganzen Welt begehrt machen. Abbildung 1-2 zeigt Beispiele aus der Modellreihe für 2008. Eine Harley-Davidson bleibt sich selbst gleich: durch unnachahmliches Design, Zuverlässigkeit und hohe Qualitätsstandards.

Abbildung 1-2:

Beispiele für Modelle 2008: „Low Rider“ und „Rocker“

Dank einer strikten Preispolitik zählt eine Harley-Davidson zu den wertstabilsten Investitionen auf dem Motorradmarkt. Kein anderes Motorrad bietet einen auch nur annähernd vergleichbaren Werterhalt. Nicht zuletzt ist es die ausgeprägte Loyalität der Kunden zu ihrer Marke, die den Erfolg von Harley-Davidson ausmacht. HarleyDavidson hat loyale Stammkunden wie kaum eine andere Marke. Wenn ein Kunde sich für eine Harley-Davidson entscheidet, so bleibt er in neun von zehn Fällen dieser Marke auch für den Rest seines Lebens treu. Ein wichtiges Instrument zum Ausbau und zur Pflege dieser dauerhaften Kundenbeziehung ist die von Harley-Davidson initiierte Brand Community „Harley Owners Group“ (H.O.G.). Marken mit Tradition, die sich selbst treu bleiben und Menschen faszinieren, generieren eine treue Anhängerschaft.

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Brand Communities als Bindeglied zwischen Marke und Kunde

Die Loyalität zur Marke ist eine zentrale Zielgröße im Markenmanagement. Markenloyalität besitzt eine Verhaltens- und eine Einstellungsdimension. Konsumenten mit hoher Loyalität zur Marke sind gekennzeichnet durch Verhaltensweisen wie z.B. den wiederholten Kauf des Produktes, Cross- und Up-Selling innerhalb der Marke, positive Mund-zu-Mund-Propaganda, eine höhere Preisbereitschaft sowie die Abwertung von konkurrierenden Marken. Die Einstellungsdimension als zweite Facette der Markenloyalität wird aufgrund ihrer wachsenden Bedeutung getrennt als Markenbindung aufgeführt. Die Markenbindung umfasst als emotionales Konstrukt die gefühlsmäßige Bindung eines Konsumenten gegenüber einer Marke (Esch, 2008b, S. 74f.). Der Aufbau und Erhalt loyaler Konsumenten erhöht in hohem Maße die Profitabilität der Marke. Einerseits führen die mit der Markenloyalität verbundenen Verhaltensweisen zu entsprechenden Umsatzzuwächsen. Andererseits treten Kostenersparnisse auf. Eine Neukundenakquisition kostet je nach Branche etwa sechs- bis neunmal mehr, als einen vorhandenen Kunden zu halten (Müller/Riesenbeck, 1991, S. 67). Kunden an die Marke zu binden spart Geld. Die Akquisition neuer Kunden ist je nach Branche bis zu neunmal teurer. In einem höchst kompetitiven, durch zunehmende Inflation von Produkten und Marken geprägten Marktumfeld ist es Aufgabe der modernen Markenführung, innovative Wege zum Aufbau und zur Pflege von Markenloyalität bzw. Markenbindung zu finden. Ein solches Instrument stellen Brand Communities dar (McAlexander/Schouten/Koenig, 2002, S. 38). Communities können allgemein definiert werden als „organisiertes, soziales Netzwerk von miteinander in Interaktion stehenden Individuen […], die sich innerhalb eines spezifischen Zeitraums auf affektive sowie auf kognitive Weise wechselseitig beeinflussen und ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln. Die soziale Interaktion zwischen den Mitgliedern einer Community unterliegt dabei i.d.R. einem wohlverstandenen Fokus, wie etwa einem gemeinsamen Ziel, geteilter Identität oder gemeinsamen Interessen“ (Algesheimer/Herrmann, 2005, S. 751). Bei Brand Communities bildet stets die Marke den zentralen Fokus eines solchen Netzwerkes (Muniz/O´Guinn, 2001, S. 415). Häufig nutzen die Mitglieder von Brand Communities virtuelle Kommunikationsformen, um miteinander in Interaktion zu treten. Eine ebenso wichtige Rolle spielen in den meisten Brand Communities jedoch physische Treffen, die als gemeinsame Events organisiert werden. Brand Communities bilden insofern meist eine Mischform aus virtueller und physischer Community (Algesheimer/Herrmann, 2005, S. 756). Die Bindung an eine Marke kann durch soziale Netzwerke in Brand Communities gestärkt werden.

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Brand Communities lassen sich anhand verschiedener Dimensionen charakterisieren (Algesheimer/Herrmann, 2005, S. 750ff.; Abbildung 2-1).

Abbildung 2-1:

Dimensionen einer Brand Community Quelle: in Anlehnung an Algesheimer/Herrmann, 2005, S. 751

Organisationale Dimension Kognitive Dimension

Brand Community

Interaktionale Dimension

Affektive Dimension

Temporale Dimension

Die organisatorische Dimension einer Brand Community umfasst die Menge an sozialen Beziehungen, die zwischen den Mitgliedern geknüpft werden. Dabei spielen insbesondere Normen, welche das von den Mitgliedern erwartete Verhalten und die Regeln des Zusammenlebens beschreiben, eine wichtige Rolle. Zur normativen Verankerung der Community dienen unter anderem Rituale und Traditionen. Diese spiegeln die gemeinsame Geschichte und Kultur der Community wider. Die kognitive Dimension bestimmt die von den Mitgliedern wahrgenommene Bedeutung der Brand Community. Dabei findet ein Abwägen zwischen den durch die Mitgliedschaft erfahrenen Nutzenvorteilen gegen die zu leistenden Aufwendungen statt. Ein Nutzen erschließt sich den Mitgliedern einer Community durch die Möglichkeit, sich mit Gleichgesinnten zu treffen, soziale Anerkennung innerhalb der Gruppe zu erfahren oder Informationen über die Handhabung von Produkten auszutauschen. Dem gegenüber stehen empfundene Nachteile wie ein Gruppendruck zur Teilnahme an CommunityAktivitäten, für die Mitgliedschaft zu entrichtende Beitrittsgebühren oder die Übernahme von Aufgaben innerhalb der Community-Organisation. Rituale und Traditionen spielen als soziale Normen für Brand Communities eine wichtige Rolle. Mit der affektiven Dimension wird das Ausmaß der Sympathie und Verbundenheit, die Mitglieder einer Community untereinander empfinden, beschrieben. Die Ver-

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pflichtung gegenüber der Community und ihren Mitgliedern sowie die emotionale Verbundenheit drücken sich in einem verstärkten „Wir-Gefühl“ aus. Dieses „WirGefühl“ bildet eine wichtige Basis für gemeinschaftliche Handlungen (Muniz/ O´Guinn, 2001, S. 413). Mitglieder einer Brand Community weisen nicht nur eine besonders stark ausgeprägte Loyalität zu ihrer Marke auf, sondern sie entwickeln auch eine Haltung der „oppositional brand loyalty“, indem sie Konkurrenzmarken ablehnen (Muniz/O´Guinn, 2001). Die interaktionale Dimension umfasst die Kommunikation und Interaktion, die zwischen den Community-Mitgliedern stattfindet. Mit dem Teilen von Geschichten, die um die Marke erlebt wurden, wird der Marke innerhalb der Brand Community eine Bedeutung verliehen und eine Verbundenheit zwischen den Mitgliedern der Community geschaffen (Muniz/O’Guinn, 2001, S. 413). Durch den Austausch persönlicher Erlebnisse erfahren Mitglieder das Gefühl unter Gleichgesinnten zu sein. In den Geschichten spiegeln sich auch die Werte einer Community wider. Im Unterschied zu allgemeinen Geschichten, die zu einer Marke erzählt werden, unterscheiden sich Community-spezifische Geschichten dadurch, dass die in ihnen aufgegriffenen Texte und Symbole die Kultur dieser Community ausdrücken. In der temporalen Dimension wird die Beständigkeit und Stabilität der Gruppe beschrieben. Brand Communities können i.d.R. als relativ dauerhaft und stabil charakterisiert werden. Es gibt allerdings auch Ausnahmen, wie die e.on-Community, die aufgrund mangelnder Akzeptanz bereits nach 18 Monaten wieder aufgelöst wurde. Brand Communities fördern das „Wir-Gefühl“ unter Gleichgesinnten. Arten von Brand Communities lassen sich unter anderem anhand der Organisationsform differenzieren. Brand Communities können dahingehend unterschieden werden, ob sie auf Netzwerken oder Kleingruppen aufbauen (Algesheimer/Herrmann, 2005, S. 758). Netzwerkbasierte Brand Communities werden definiert als „a specialized, non-geographically bound community, based on a structured set of social relationships among admirers of a brand“ (Muniz/O’Guinn, 2001, S. 412). Der Fokus dieser Organisationsform liegt primär auf dem Netzwerk von Beziehungen zwischen Konsumenten. Dieses Netzwerk ist um eine Marke herum aufgebaut und zeichnet sich dadurch aus, dass die Mitglieder, wie etwa bei webbasierten virtuellen Communities, in nicht-physische Interaktionen treten. Im Vordergrund steht der wechselseitige Transfer von Informationen, während einem emotionalen Austausch eher wenig Bedeutung geschenkt wird. Kleingruppenbasierte Brand Communities lassen sich als „a group of consumers with a consciously shared social identity, whose members act jointly in group actions to accomplish group goals and/or express mutual sentiments and commitments“ (Bagozzi/Dholakia, 2003, S. 2, zit. nach: Algesheimer/Herrmann, 2005, S. 758) definieren. Im Gegensatz zu den netzwerkbasierten Brand Communities steht hier die unmittelbare Face-to-Face-Interaktion im Vordergrund. Markenbezogene und soziale Aktivitäten vermischen sich und zielen primär auf einen emotionalen Austausch ab. Wissensbezogene oder nutzengetriebene Aspekte treten in kleingruppenbasierten Brand Communities eher beiläufig auf. In der Realität sind auch Mischformen der beiden dargestellten Organisationsprinzipien denkbar. Da für die beiden 340


Gruppenformen jedoch unterschiedliche Anspruchsniveaus von Involvement und Motiven der Mitglieder vorliegen, ist immer eine Schwerpunktbildung in die eine oder andere Richtung vorhanden.

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Harley Owners Group (H.O.G.) – Inkarnation einer Brand Community

Kennzeichnung der Harley Owners Group Die Harley Owners Group (H.O.G.) wurde 1983 in den USA gegründet. Nach dem Motto „Making the Harley-Davidson dream a way of life“ teilen über 1.000.000 Mitglieder in 115 Ländern (Stand: 2005) die Leidenschaft und Begeisterung zu ihrer Marke. Damit gilt die H.O.G. als die weltweit größte Kundenvereinigung, die von einem Motorradhersteller unterstützt wird. Abbildung 3-1 zeigt die Entwicklung der Mitgliederzahl seit Gründung der H.O.G.

Abbildung 3-1:

Entwicklung der Mitgliederzahl der Harley Owners Group (1983-2005)

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

0

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

Mitglied dieser Gemeinschaft wird man automatisch für ein Jahr mit dem Kauf einer Harley-Davidson bei einem autorisierten Händler. Die Mitgliedschaft kann dann je nach Wunsch jährlich oder auf Lebenszeit verlängert werden. Ziel der Harley341


Davidson Owners Group ist es, den Austausch der Harley-Davidson Fahrer untereinander zu fördern sowie, gemäß der „Close to the Customer“-Philosophie des Unternehmens, einen direkten Kontakt mit dem Kunden aufzubauen und zu pflegen. Mitglied der H.O.G. wird man durch Erwerb einer Harley-Davidson für ein Jahr. Das Erlebnis in der Gruppe und die Angebote schaffen dann die langfristige Bindung. Die H.O.G. kann als Mischform einer netzwerkbasierten und kleingruppenbasierten Brand Community charakterisiert werden. Da der emotionale Austausch im Mittelpunkt steht, überwiegen die Prinzipien der kleingruppenbasierten Brand Community. Die Community bietet die Möglichkeit, Gleichgesinnte zu treffen und eine gemeinsame Leidenschaft zu teilen. Der Face-to-Face Austausch geschieht auf lokaler, nationaler und internationaler Ebene. So ist die Harley Owners Group in die Planung, Organisation und Durchführung der großen, global oder landesweit stattfindenden HarleyDavidson Events involviert. Darüber hinaus gilt die Tätigkeit der H.O.G. vor allem der Unterstützung der regionalen Harley-Davidson Vereinigungen, der sogenannten Chapter. Die Chapter organisieren vielfältige Veranstaltungen auf lokaler und regionaler Ebene. Weltweit existieren zurzeit fast 1.400 H.O.G. Chapter, davon 450 in Europa. Die globale Vernetzung und der damit einhergehende weltweite Transfer an Informationen sowie das Angebot zahlreicher Leistungen und Services rund um das Motorradfahren ergänzen das Austauschspektrum und spiegeln den Charakter einer netzwerkbasierten Community wider. Die Mischform zwischen einer netzwerk- und einer kleingruppenbasierten Community schafft vielfältige Anknüpfungspunkte.

Erfolgsfaktoren und Gestaltungselemente der Harley Owners Group (H.O.G.) Inwieweit es der Brand Community gelingt, die Markenloyalität positiv zu beeinflussen, hängt ganz wesentlich von der wahrgenommenen Brand Community-Qualität ab. Einer umfassenden Studie nach von Loewenfeld (2006) zufolge, gibt es neun Erfolgsfaktoren für die Qualität der Brand Community (Abbildung 3-2). Diese weisen einen unterschiedlich starken Einfluss auf (von Loewenfeld, 2006, S. 284ff.). Bei der inhaltlichen Ausgestaltung der H.O.G. finden die einzelnen Erfolgsfaktoren durch verschiedene Maßnahmen Berücksichtigung. Die Erfolgsfaktoren sind in den nachfolgenden Darstellungen nach ihrer Bedeutung für die Brand CommunityQualität geordnet. 1. Gegenseitige Unterstützung Der mit Abstand wichtigste Erfolgsfaktor ist die gegenseitige Unterstützung zwischen den Mitgliedern der Brand Community. Den Mitgliedern muss die Möglichkeit gegeben werden, sich über die Marke auszutauschen und gegenseitig bei Fragen rund um

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die Marke und deren Produkte zu unterstützen. Allerdings schafft die Interaktion mit anderen Mitgliedern allein kaum einen Wert. Erst wenn diese, wie im Fall der gegenseitigen Unterstützung, zweck- bzw. zielgerichtet ist, gewinnt sie an Wert. Die H.O.G. gibt mit den von ihr initiierten Veranstaltungen vielfältige Möglichkeiten für eine rege Kommunikation zwischen den Mitgliedern. Mit den zahlreichen von ihr organisierten Treffen bietet sie einen geeigneten Rahmen, um in offener Atmosphäre technisches Wissen, Fahrerlebnisse oder erste Erfahrungen mit den neuesten Modellen auszutauschen. Darüber hinaus können Mitglieder in diversen Rubriken der von Harley-Davidson publizierten Fachzeitschriften ihre Erfahrungen rund um die Marke mitteilen.

Abbildung 3-2:

Erfolgsfaktoren der Brand Community-Qualität. Quelle: in Anlehnung an von Loewenfeld, 2006, S. 282 Gegenseitige Unterstützung

Interaktion Marke-Mitglieder

Einflussnahme

Freundschaften

Brand-Community-Qualität

Zusammengehörigkeitsgefühl

Gemeinsamkeiten

Bedürfniserfüllung

Dauerhaftes Interesse an der Marke

Identifikation mit der Marke

2. Marke-Mitglieder-Interaktion Den zweitwichtigsten Faktor bildet die Interaktion zwischen der Marke und den Mitgliedern. Das die Brand Community initiierende Unternehmen muss Interesse an den Mitgliedern zeigen und auf deren Bedürfnisse eingehen. Ein solches Interesse kann durch das Angebot verschiedener Feedback-Möglichkeiten (z.B. E-Mail, kostenlose Telefon-Hotline) zum Ausdruck kommen. Hilfreich ist auch eine Segmentierung der Mitglieder nach bestimmten Kriterien, um daran anknüpfend segmentspezifische Services anzubieten. Harley-Davidson bietet eine Vielzahl an Feedback-Möglichkeiten. Sowohl auf den nationalen H.O.G.- als auch auf den jeweiligen Chapter-Homepages sind zahlreiche Kontaktmöglichkeiten in Form von E-Mail Adressen bzw. Telefonnummern aufge-

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führt. Weiterhin bieten die Harley-Davidson Zeitschriften, wie z.B. das „HarleyDavidson Magazin“ oder die „Hog Tales“, ihren Lesern die Möglichkeit für eine Rückkoppelung. Die H.O.G. belohnt ferner das Engagement, mit dem sich die Mitglieder in die Community einbringen. Mit verschiedenen Auszeichnungen in Form von Aufnähern und Pins wird die Teilnahme an bestimmten H.O.G.-Programmen sowie die Dauer der Zugehörigkeit dokumentiert beziehungsweise honoriert. Harley-Davidson bietet vielfältige Interaktionsmöglichkeiten und zeichnet Mitglieder für die Teilnahme an Events aus.

Abbildung 3-3:

Tattoo „Markenlogo Harley-Davidson“

3. Markeninvolvement/Identifikation mit der Marke Eine nahezu gleich hohe Bedeutung als Erfolgsfaktoren haben das dauerhafte Interesse (Markeninvolvement) an sowie die Identifikation mit der Marke. Für die Beantwortung der Frage, ob eine Marke für den Aufbau einer Brand Community geeignet ist, spielen diese beiden Faktoren zusammengenommen eine ausschlaggebende Rolle. Je stärker ausgeprägt das Identifikationspotenzial und das dauerhafte Interesse an der Marke, desto höher ist auch die wahrgenommene Brand Community-Qualität. Für die Marke Harley-Davidson bieten sich ideale Voraussetzungen zur Erfüllung dieser beiden Erfolgsfaktoren. Die Marke Harley-Davidson bietet ein Identifikationspotenzial

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wie kaum eine andere. Sie wird von den Mitgliedern als ein Lebensgefühl, eine Lebenseinstellung empfunden, und spielt in dem Leben vieler Biker dauerhaft eine wichtige Rolle. Nicht wenige Mitglieder gehen sogar soweit, dass sie sich das HarleyDavidson Markenlogo eintätowieren lassen (Abbildung 3-3). Die vielfältigen Harley-Davidson Tattoos sind Ausdruck einer starken Identifikation mit der Marke. 4. Bedürfniserfüllung Bedürfnisse können funktional oder emotional geprägt sein. Als funktionale sind insbesondere das Informationsbedürfnis sowie die Ermöglichung günstiger Transaktionen zu nennen. Neben umfassenden Informationen zu den Produkten können innerhalb der Community auch bestimmte Angebote, wie vergünstigte Abonnements für Mitglieder, bereitgestellt werden. Emotional ausgerichtete Bedürfnisse beinhalten beispielsweise Unterhaltung und Spaß, bzw. den Wunsch nach Selbstverwirklichung und persönlicher Freiheit. Unterhaltung und Spaß können durch lebhafte OnlineDiskussionen und vor allem durch Offline-Events gefördert werden. Höhere emotionale Bedürfnisse korrelieren stark mit dem Kultstatus der Marke. Zur Erfüllung funktionaler Bedürfnisse bietet die H.O.G. umfassende Angebote und Services für ihre Mitglieder an. Das Sicherheitsbedürfnis wird bspw. im „Safe Rider“Training aufgegriffen. Hier erfährt der Teilnehmer wichtige Hinweise im Umgang mit seinem Motorrad. Weiterhin bietet H.O.G. ein Pannenhilfe-Programm, „H.O.G. Assistance“, bei dem im Falle eines Unfalls, Diebstahls oder technischen Defekts rasche Hilfe gewährleistet wird. Über die „$1.000 Theft Reward“ stellt der H.O.G. 1.000 USDollar Belohnung für Informationen aus, die zur Verhaftung und Verurteilung von Personen führen, die für den Diebstahl des Motorrades eines H.O.G. Mitgliedes verantwortlich sind. Zur Erfüllung des Mobilitätsbedürfnisses trägt bspw. das „Fly & Ride“-Programm bei. Community-Mitglieder können im Rahmen dieses Services im Ausland Harley-Davidson Motorräder mieten. Das H.O.G. Travel Center unterstützt die Mitglieder beim Buchen von Rundreisen und speziellen Touren. Im „H.O.G. Touring Handbuch“ und in den verschiedenen Harley-Davidson Fachzeitschriften erhalten die Mitglieder Insider-Tipps zu außergewöhnlichen Touren und Sehenswürdigkeiten. Zur Erfüllung emotionaler Bedürfnisse organisiert die H.O.G. Veranstaltungen, Rallies und gesellschaftliche Ereignisse (Abbildung 3-4). Die European Bike Week ist die größte, regelmäßig stattfindende Motorradparty in der „Alten Welt“. Im österreichischen Dörfchen Faak treffen sich Harley-Davidson Fans und auch Fahrer anderer Marken, um ausgelassen und friedlich zu feiern, ihre Bikes zu präsentieren und Freundschaften zu knüpfen. Die größte deutsche Harley-Davidson Veranstaltung trägt den Namen „Hamburg Harley Days“ und fand 2007 zum vierten Mal statt. Darüber hinaus werden auf Chapterebene regelmäßig Treffen und Fahrten organisiert. Für Unterhaltung sorgen auch H.O.G. Rallies als Wettkämpfe zwischen den Chaptern.

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Harley-Davidson erfüllt mit seiner Brand Community emotionale und funktionale Bedürfnisse seiner Mitglieder.

Abbildung 3-4:

Harley-Events

5. Gemeinsamkeiten Gemeinsamkeiten zwischen den Mitgliedern sind förderlich für die Identifikation mit der Community und tragen zu intensiver Kommunikation und gegenseitiger Unterstützung bei. Denn effektive Unterstützung setzt voraus, dass es Überschneidungen mit den Interessengebieten anderer Mitglieder gibt. Eine wesentliche Gemeinsamkeit liegt im geteilten Interesse zur Marke. Darauf aufbauend ergeben sich häufig weitere Gemeinsamkeiten, insbesondere dann, wenn die Marke mit einem bestimmten Lebensstil beziehungsweise mit ihr zusammenhängenden Aktivitäten verbunden ist. Um den Gemeinsamkeitsgedanken gezielt aufgreifen zu können, bietet sich die Untergliederung der Community-Mitglieder in Segmente beziehungsweise die Bereitstellung themenbezogener Foren an. Die Leidenschaft für das Motorradfahren bildet die grundlegende Gemeinsamkeit zwischen den H.O.G. Mitgliedern. Sie ist verbunden mit einer eigenen Grundhaltung, in der Werte wie persönliche Freiheit, Abenteuer und Unabhängigkeit eine wesentliche Rolle spielen. Das weitere zentrale verbindende Element stellt die Marke HarleyDavidson dar. Die Mitglieder identifizieren sich mit der Persönlichkeit der Marke, sie setzen sich intensiv mit den Produkten, aber auch mit der Markenhistorie auseinander. Der Gemeinschaftsgedanke von Harley-Davidson wird auch in das enge soziale Umfeld hineingetragen. Neben dem Fahrer kann auch der Beifahrer Mitglied der H.O.G. werden und damit einen Großteil der offerierten Leistungen und Services in Anspruch nehmen. Der Segmentierungsgedanke wird beispielsweise im „Ladies of Harley“ (L.O.H.)-Programm, einer Einrichtung für weibliche Harley-Begeisterte, aufgegriffen.

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6. Zusammengehörigkeitsgefühl Eine Community lebt vom Aufbau eines Wir-Gefühls im Sinne einer sozialen Identität. Die einzelnen Mitglieder müssen das Gefühl haben, ein Teil der Community zu sein und sich mit ihr identifizieren können. Ein ausgeprägtes Zugehörigkeitsgefühl entsteht, wenn zum einen eine starke Verbindung zwischen der Marke und den Gemeinsamkeiten der Mitglieder besteht und zum anderen die Community auch in der Offline-Welt aktiv ist. Besonders wichtig ist dabei die Integration neuer Mitglieder. Erfahrene Mitglieder übernehmen dabei eine unterstützende Funktion. Gleiches gilt für den Einsatz von Moderatoren, die zudem darauf achten, dass bestimmte CommunityRichtlinien eingehalten werden. Dabei gilt es zu verhindern, dass Chaoten oder Störenfriede einen negativen Einfluss auf die Community nehmen. Schließlich kann das Zusammengehörigkeitsgefühl auch durch den Aufbau von nach Themenbereichen gegliederten Online-Treffpunkten (z.B. Foren oder Chats) gefördert werden. Die zahlreichen von der H.O.G. veranstalteten Events stellen gemeinsame Erlebnisse dar, in denen ein reger Austausch stattfindet. Die Mega-Events vermitteln das Gefühl, Teil einer globalen Familie zu sein. Darüber hinaus finden in den regionalen Chaptern regelmäßige Gespräche statt. Die Zusammengehörigkeit äußert sich auch über soziale Projekte, in denen gemeinsam soziale Verantwortung übernommen wird. So unterstützen die H.O.G. und ihre Mitglieder bspw. seit 1985 die amerikanische Muscular Dystrophy Association (MDA), die sich dem Kampf gegen Muskeldystrophie (Muskelschwund) widmet. 7. Freundschaften Für die Steigerung der wahrgenommenen Brand Community-Qualität bildet die Entstehung und Aufrechthaltung von Freundschaften eine eher untergeordnete Rolle. Community-Mitglieder müssen nicht unbedingt Freunde sein, um sich bei aufkommenden Fragen gegenseitig zu unterstützen. Der Aufbau von Freundschaften ist vergleichsweise aufwändig, jedoch kann eine Brand Community auch hier einen fördernden Einfluss haben. Zunächst muss die Möglichkeit gegeben werden, andere Mitglieder näher kennenzulernen. Dies geht am besten auf Offline-Events. Ein reger Austausch und das Entdecken von gemeinsamen Interessen kann dann die Basis für Freundschaften sein. Die zahlreichen Treffen, die durch die H.O.G. gefördert werden sowie das gemeinsame Interesse am Motorradfahren, sind das Fundament auf dem Freundschaften entstehen können. Der entstandene Kontakt kann dazu Anlass geben, sich auch außerhalb der Community auszutauschen. Dabei dürften insbesondere die regionalen Chapter, in denen in sehr hoher Frequenz gemeinsame Aktivitäten durchgeführt werden, eine wesentliche Rolle spielen. Über die Gemeinsamkeiten und das Zusammengehörigkeitsgefühl bilden sich Freundschaften unter den Mitgliedern.

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8. Einflussnahme Die Einflussnahme auf die Community stellt den schwächsten der neun ermittelten Erfolgsfaktoren dar. Jedoch hat auch dieser Faktor einen signifikanten Einfluss auf die wahrgenommene Brand Community-Qualität. Mitglieder möchten häufig ihre Community mitgestalten und sich auf unterschiedlichste Art und Weise einbringen. Der Einfluss des einzelnen Mitglieds steigt dabei, je mehr es sich am Community-Leben beteiligt. Über ein Feedback-System ist, vergleichbar einem betrieblichen Vorschlagswesen, eine indirekte Einflussnahme auf die Community möglich. Die Mitglieder der H.O.G. haben zahlreiche Möglichkeiten, auf die Inhalte und Aktivitäten einzuwirken. Zum einen können sie organisatorische Tätigkeiten innerhalb der Community übernehmen. Über zahlreiche Kontaktadressen und in verschiedenen durch die H.O.G bereitgestellten Medien (z.B. interne Zeitschriften) ist es ferner möglich, Feedback zu einzelnen Gesichtspunkten der Community zu geben. Beiträge zu Mitgliedern bzw. Geschichten über Harley Erlebnisse können von Mitgliedern verfasst und in den Harley-Davidson Fachzeitschriften veröffentlicht werden. Die Möglichkeiten der Mitwirkung und Einflussnahme sind abhängig von der organisatorischen Community-Ebene. Sie sind insbesondere in den regional organisierten Chaptern in vielfältiger Form gegeben.

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Folgerungen für das Management von Brand Communities

In den vergangenen Jahrzehnten wurde das Marketing durch die Betrachtung der Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager dominiert. Dieser Blickwinkel vernachlässigt jedoch den Austausch der Konsumenten untereinander. Gerade diese Begegnungen und Interaktionen zwischen den Konsumenten können einen großen Einfluss auf deren Wahrnehmung, Beurteilung und Akzeptanz von Marken und Produkten haben. Eine um interagierende Nachfragernetzwerke erweiterte Betrachtung bietet die Möglichkeit, neuartige Ansätze zu generieren, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Brand Communities stellen einen solchen Ansatz dar. Erste empirische Untersuchungen zeigen, dass durch sie die individuelle Markenwahl bzw. das Weiterempfehlungsverhalten wesentlich beeinflusst werden kann (Algesheimer, 2004; von Loewenfeld, 2006). Der Erfolg von Brand Communities ist dabei beeinflussbar. Die beschriebenen Erfolgsfaktoren bilden hierbei ein wertvolles Grundgerüst, welche Aspekte in welchem Maße bei der Konzeption einer Brand Community einzubeziehen sind. Dabei reicht es nicht aus, nur bei einzelnen Faktoren zu glänzen. Es gilt zu beachten, dass alle wesentlichen

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Treiber der wahrgenommenen Brand Community hinreichend Berücksichtigung finden. Die dargestellten Erfolgsfaktoren und die an ihnen anknüpfenden Gestaltungsinstrumente dürfen nicht nur für sich allein betrachtet werden. Sie stehen vielmehr in enger Wechselwirkung. So dienen die von der H.O.G. veranstalteten „Biker-Events“ nicht nur der Erfüllung des emotionalen Bedürfnisses nach Unterhaltung und Spaß. Sie haben außerdem einen bedeutenden Einfluss auf die Faktoren „Gemeinsame Unterstützung“, „Markeninvolvement“, „Gemeinsamkeiten“ und „Zusammengehörigkeitsgefühl“. Nicht jede Marke eignet sich gleichermaßen für den Aufbau einer Brand Community. Aus den oben aufgeführten Erfolgsfaktoren gehen zwei wesentliche Voraussetzungen für die Marke hervor. Die Marke muss ein entsprechendes Identifikationspotential bieten und ein gewisses Interesse an der Marke, reflektiert durch das Markeninvolvement, hervorrufen. Grundlegend für diese beiden Faktoren ist wiederum eine emotionale Anziehungskraft der Marke. Diese ist jedoch bei vielen Marken nicht gegeben. Darüber hinaus benötigt die Marke eine interaktive Komponente. Sie muss die Möglichkeit bieten, sich über sie auszutauschen und gegenseitig in produktbezogenen Fragen zu unterstützen. Somit lassen sich fünf Testfragen ableiten, inwiefern eine Marke für den Aufbau einer Brand Community geeignet ist: Fünf Testfragen für den Aufbau einer Brand Community:

Weckt die Marke (dauerhaftes) Interesse bei den Kunden? Identifizieren sich die Kunden mit der Marke? Spricht die Marke die Kunden emotional an? Ist die Marke für das (alltägliche) Leben der Kunden wichtig? Bildet die Marke einen geeigneten Rahmen oder ein Thema für Unterhaltung und interaktive Aktivitäten? Nicht alle Fragen müssen positiv beantwortet werden. Im Rahmen des Brand Community Aufbaus können anfangs verneinte Aspekte später noch erschlossen werden (von Loewenfeld, 2006, S. 278ff.). Für die Marke Harley-Davidson können sämtliche Fragen bejaht werden. Sie bietet damit ideale Voraussetzungen für eine Brand Community. Eine erfolgreich aufgebaute Brand Community kann dazu beitragen, die Marke in den Augen der Konsumenten aufzuwerten. Im Kampf um nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschafft sie die Möglichkeit, der Marke einen sozialen Wert hinzuzufügen. Hierbei wird die Fähigkeit der Marke in den Vordergrund gerückt, einen sozialen Austausch mit anderen Individuen zu fördern (Algesheimer/Herrmann, 2005, S. 761). Harley-Davidson ist dies in besonderem Maße gelungen. Neben klassischen Produktattributen wie Zuverlässigkeit und Design, sowie Imagedimensionen wie Freiheit und

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Unangepasstheit, stellt Harley-Davidson als sozialen Nutzen die „Zugehörigkeit zu einer ganz besonderen Familie“ in den Mittelpunkt.

Lessons learned

Unternehmensstrategien können darauf ausgerichtet sein, Trends aus der inneren Überzeugung einer Organisation heraus zu setzen und Märkten Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Alternativ kann das strategische Vorgehen auf Marktanpassungen zielen – also Leistungen penetrieren, von denen eine Organisation nach intensiven Marktforschungen der Meinung ist, dass der Markt sie „will“. Der Unterschied liegt im Modus: Der erste Strategietyp ist auf eigenständiges Agieren ausgerichtet, während es beim zweiten Strategietyp um eher reagierende Momente geht.

Strategien des Agierens führen im Erfolgsfall zu besonderer Bewunderung („toll, was die machen“). Es bietet sich die Chance, Bewunderer und Anhänger in regelrechten „Fanclubs“ zu organisieren. Dies vor allem, wenn das Leistungsangebot dauerhaft (Kontinuität) als besonders, originär und glaubhaft wahrgenommen werden kann.

Glaubwürdigkeit und Langfristigkeit bieten die Chance zu höherer Kundenloyalität und damit zu einem stabileren Preisgefüge (höhere Preisbereitschaft) bei besserer Profitabilität.

Im Verhältnis zu Loyalisierungsanstrengungen ist die Eroberung neuer Kunden um den Faktor 6-9 aufwendiger.

Noch einmal positivere Loyalitätseffekte können dann erzielt werden, wenn sich individuelle Produkt- oder Markenfans zu organisierten sozialen Netzwerken – so genannten Brand Communities – zusammenschließen und durch wechselseitige Beeinflussung ein Zusammengehörigkeitsgefühl („Wir-Gefühl“) entwickeln.

Brand Communities haben sich in verschiedenster Form als Austausch von Konsumenten untereinander ergeben. Besonders nachhaltig sind reale – Face-to-Face – Community-Groups, aber auch virtuelle Gruppen, die sich insbesondere im Internet gebildet haben und dort austauschen.

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Brand Communities bieten die Chance, identitätsbildend zu wirken, d.h. Wertestrukturen von Produkten, Dienstleistungen, Marken oder ganzen Organisationen mit sozialen Bedürfnissen („meine Identität“) von Individuen zu verbinden und damit die Loyalität zu Produkten oder Marken zu stärken. Gleichwohl (Risiko) werden hier nicht nur Meinungen ausgetauscht, sondern auch Haltungen entwickelt, die nicht immer im Einklang mit Positionen der Ursprungsorganisationen stehen müssen.

Noch einmal größer ist die Chance positiver Nutzung von Brand Communities, wenn Marken ihr Identifikationspotenzial über die Vermittlung eines Lebensgefühls oder gar einer Lebenshaltung (emotionaler Ansprache) entfalten. Besonders hoch sind hier aber auch die Herausforderungen an die jeweilige markenführende Organisation: Fehlverhalten im Management, Qualitätsmängel am Produkt oder generelle Unglaubwürdigkeiten führen zu kurzfristigem „Bindungsentzug“ seitens der Mitglieder der Brand Community.

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Teil F Markenwertplanung

Holger Busch, Franz-Rudolf Esch und Christian Knörle

Integrierte Markenwertplanung der EnBW

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Herausforderungen der Markenführung im Energiemarkt..................................... 357

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Integrierter Markenführungsprozess der EnBW ....................................................... 358 2.1 Markentreiber als Hebel identifizieren.............................................................. 360 2.2 Integrierte Markenwertplanung erfolgreich etablieren................................... 361 2.3 Markenstrategien durch integrierte Marketingplanung umsetzen ............... 365 2.4 Markenmaßnahmen durch laufendes Monitoring wirksam kontrollieren... 366

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Integrierte Markenwertplanung als Schlüssel für den Markenerfolg..................... 368

Busch, Holger, Dipl.-Betriebsw., seit 2001 Leiter Markenmanagement und Kommunikation EnBW AG, Karlsruhe. Hier in verschiedenen Marketingstationen im Konzern tätig, u.a. Marketingleiter Yello Strom. Zuvor war er in verschiedenen Marketing-Management-Positionen von Dienstleistungsunternehmen, u.a. Sparkassen-Gruppe und AMB-Generali Konzern. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Direktor des Instituts für Markenund Kommunikationsforschung, Gießen (www.imk-giessen.de) sowie Gründer und wiss. Beirat von ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.esch-brand.com). Knörle, Christian, Dipl.-Kfm., Consultant, ESCH. The Brand Consultants, Saarlouis (www.eschbrand.com) und externer Doktorand am Lehrstuhl für Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen.


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Herausforderungen der Markenführung im Energiemarkt

Strom ist im gesamten Alltag präsent und heutzutage in jedem Haushalt vorhanden. Das Produkt Strom an sich ist immateriell, verfügt über keine Masse oder Volumen. Dem Kunden fällt es daher schwer, das Produkt Strom eigenständig wahrzunehmen oder zu beurteilen. Strom hat keine Form oder Farbe, keine Oberflächengestaltung, keinen Duft oder Geschmack, wodurch eine Markierung des Produktes erschwert wird. Darüber hinaus stiftet Strom an sich keinen Kundennutzen, sondern stellt sogar eine Gefahr dar. Der Nutzen entsteht für den Kunden erst durch Verwendung elektrischer Geräte und ist daher nur sekundär wahrnehmbar (indirekte Nutzenstiftung) (Schikarski, 2005, S. 8). Was ist nun das besondere Kennzeichen des Produktes „Energie“? Charakteristisch ist bspw. die Austauschbarkeit und Bedeutung für den Endkunden: Strom kommt aus der Steckdose. Dies führt dazu, dass Strom ein Low-Involvement-Produkt darstellt und erst bei Mangel an Relevanz gewinnt. Strom ist ein Low-Involvement-Gut. Man merkt es erst dann, wenn es nicht da ist. Diese Besonderheiten von Strom stellen markenstrategische Einschränkungen dar, weil das Fehlen sinnlicher Wahrnehmungsmerkmale von Strom in der Branche meist zu der Schlussfolgerung führt, dass der Preis das entscheidende Differenzierungskriterium für Strom sei (Forster, 1998, S. 36; Laker, 2001, S. 101). Tatsächlich belegen empirische Studien eine hohe Preissensibilität der Stromverbraucher. Das Produkt besitzt selbst keine eigene Identität und kann somit keinen ersichtlichen Leistungsvorteil bieten, durch den es unverwechselbar zu erkennen ist. Deswegen sind Management, Marketing und Vertrieb der Energieversorgungsunternehmen in ganz besonderer Weise gefordert. Die Marke und ihr Leistungsversprechen müssen mit bestimmten Merkmalen verbunden werden, die es von anderen etablierten Stromanbietern differenzieren und für den Kunden unverwechselbar machen. Die Bildung einer Marke ist also essentiell, um im Meer der homogenen Wettbewerber als relevante Alternative wahrgenommen zu werden. Zu Beginn der Liberalisierung des Strommarktes erwachten die Energieversorger aus ihrem Schlaf. Durch mehrere Richtlinien der Europäischen Union und die umfassende Neuerung des Energiewirtschaftsgesetzes hatten sich die Rahmenbedingungen für Versorger auf dem Energiemarkt grundlegend verändert. Seitdem befindet sich die Branche in einem permanenten Wandlungsprozess, der geprägt ist von Liberalisierung, Regulierung und zunehmendem Wettbewerb. Neue Konkurrenten, etablierte Anbieter mit neuen Geschäfts- und Vertriebsmodellen, sinkende Margen und steigende Kundenerwartungen an das Leistungsangebot und

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zunehmende Energieeffizienz stellen die Stromversorger vor neue Herausforderungen. Mit der Liberalisierung ist der Energiemarkt unübersichtlich und das Profil der Marken vielschichtig geworden: Zu den Etablierten sind neu gegründete Energieversorger hinzugekommen, internationale Unternehmen sind in den deutschen Markt eingetreten, was den Wettbewerbsdruck deutlich erhöht. Die Wettbewerbssituation auf dem deutschen Energiemarkt wird sich in den nächsten Jahren weiter zuspitzen. Das zunehmende Selbstbewusstsein der Verbraucher führt auch im Privatkundensegment zu Kundenbewegungen und Anbieterwechseln. Wechselwillige, preisbewusste Kunden werden auch im Massenkundengeschäft bereits heute abgeworben. In den ersten Monaten ihrer Geschäftstätigkeit hat z.B. die Discount-Tochter von E.ON „E wie einfach“ innerhalb kürzester Zeit sehr viele neue Kunden in Deutschland gewonnen, mit dem Werbeversprechen immer einen Cent günstiger als der Grundversorger zu sein. Vor dem Hintergrund regelmäßiger Hiobsbotschaften über Preissteigerungen im Strommarkt ein Werbeversprechen, dass durchaus die Bedürfnisse der Kunden anspricht. Intransparenz im Markt und eine Vielzahl von Akteuren machen den Aufbau starker Marken im Strommarkt notwendig. Diese dienen als Orientierung und zur Entscheidungsvereinfachung im Falle eines Wechsels. Wegen der Vielzahl unterschiedlicher Marktakteure und der damit für Kunden verbundenen Intransparenz werden die Etablierung einer starken Marke und die Entwicklung und Umsetzung von Marketingstrategien zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Starke Marken spielen dabei eine immer wichtigere Rolle für den Unternehmenserfolg. Die Marke wird zum Kristallisationspunkt eines konsistenten und nachhaltigen Leistungsversprechens, auf welches das ganze Unternehmen hin ausgerichtet ist. Zur Verbesserung von Kaufbereitschaft und Loyalität der Kunden bedarf es daher einer konsequenten Umsetzung an allen relevanten Markenkontaktpunkten. Vor diesem Hintergrund gewinnt eine konsequente Kontrolle der Markenführung und Bewertung der getätigten Markeninvestitionen eine entscheidende Rolle. Markeninvestitionen sind so zu behandeln wie Investitionen in eine Fabrik: Sie sind hinsichtlich Effektivität und Effizienz der getätigten Maßnahmen zu bewerten.

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Integrierter Markenführungsprozess der EnBW

Starke Marken bergen enormes Potenzial zur Wertschöpfung und somit auch für nachhaltiges Wachstum, gerade in schwierigen Märkten wie im Energiemarkt. 358


Die Herausforderungen für das Markenmanagement sind dabei jedoch vielfältig: Als Grundvoraussetzung bedarf es einer klar formulierten Markenidentität und -positionierung, die es wirksam umzusetzen gilt. Zudem ist eine Markenkontrolle erforderlich, die mit hoher Sensitivität Feedback über den Erfolg der ergriffenen Maßnahmen gibt. Abbildung 2-1 zeigt einen Überblick über die Kommunikationsaktivitäten der EnBW in TV und Print.

Abbildung 2-1 :

Markenauftritt der EnBW

Dabei bezieht sich die Umsetzung der Maßnahmen zur Stärkung der Marke keinesfalls nur auf die entsprechende Gestaltung des Marketing-Mix an den relevanten Berührungspunkten mit Anspruchsgruppen nach außen. Besonders große Herausforderungen bestehen in der Überwindung von Brüchen in den internen Prozessen, der rechtzeitigen Einbeziehung verantwortlicher Manager aus verschiedenen Funktionsbereichen und in der Verbesserung der Informationsverteilung.

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Abbildung 2-2:

Markenführungsprozess bei der EnBW

HEUTE: (Ist-Situation) Fremdbild

KÜNFTIG: (Soll-Identität) Ziel-Profil Positionierung

Abgleich u. Integration Marken-Architektur/ Markenadministration

Markendefinition

Selbstbild

Markenanalyse (Ist-Analyse/Treiberanalyse) Semantische Netze (=Beweisführung)

IMP Unterjährige Begleitung bei Umsetzung Einzelmaßnahmen

Markenführung (permanent)

Strategische Markenwertplanung

Monitoring

qualitativ

quantitativ

Um dem entgegenzuwirken, hat die EnBW einen integrativen Prozess definiert, der alle relevanten Manager einbezieht, um aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Zu diesem Zweck hatte die EnBW eingangs die zentralen Wesensmerkmale ihrer Marke aus der Innen- und Außensicht erfasst, um daraus ein Soll-Profil und die Positionierung der Marke zu definieren. Darauf aufbauend werden für die laufende Markenführung in regelmäßigen Zeitabständen die zentralen Markentreiber analysiert und (1.) in die strategische Markenwertplanung, (2.) die integrierte Marketing-Planung und (3.) das laufende Monitoring der Markenmaßnahmen überführt. Abbildung 2-2 gibt einen Überblick über die systematische Etablierung des Markenführungsprozesses bei der EnBW.

2.1

Markentreiber als Hebel identifizieren

Als Ausgangspunkt für die nachgelagerte Markenwertplanung dienen Markentreiberanalysen, die in vier Schritten erfolgen: Zunächst erfolgt 1. eine IST-Analyse der Markenstärkefaktoren und spezifischer Markeninhalte. Darüber hinaus werden 2. die spezifischen Markentreiber und 3. die strategischen Treiber einer Marke detailliert analysiert. 4. erfolgt dann schließlich eine Zusammenfassung und Gegenüberstellung

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der Ergebnisse der vorangegangenen Analysen. Diese dienen schließlich als Basis für die Markenwertplanung. Die Analyse der Markentreiber ist essentiell: Hier gilt es markenrelevante Faktoren von anderen Einflüssen zu trennen und die Bedeutung der Treiber zu analysieren. In den Schritten 1 und 2 wird aus der laufenden Marktforschung der Markenstatus näher betrachtet und die bisherige gedankliche Verankerung der Markeninhalte geprüft. Dabei werden die angestrebten mit den tatsächlich verbundenen Markeninhalten geprüft. In diesem Schritt werden insbesondere die Inhalte identifiziert, die in besonderem Maße die Markenstärke der EnBW treiben. In einer strategischen Treiberanalyse werden die markenspezifischen Inhalte über die Markentreiberanalysen auf die Markenstärke mit den Unternehmenszielen verbunden. Beispielsweise können spezifische Markeninhalte auf die Markenbindung einzahlen und hierdurch das Unternehmensziel „Kundenbindung“ stützen. In einem finalen Schritt werden die Analysen der Markeninhalte mit der Analyse der Markentreiber und der strategischen Treiber miteinander verquickt. Durch die vergleichende Übersicht können Defizite und Prioritäten für die Markenumsetzung und der Status Quo der Markenführung kontrolliert werden. Gleichzeitig bildet die Markentreiberanalyse die Ausgangsbasis für die der Markenwertplanung.

2.2

Integrierte Markenwertplanung erfolgreich etablieren

Ergänzend zu den Treiberanalysen werden verhaltenswissenschaftliche und finanzielle Markenwerte ermittelt. Die finanzielle Markenwertplanung der EnBW ergänzt dabei die bestehenden finanziellen Kennzahlensysteme. Die EnBW verwendet vor dem Hintergrund der Herausforderungen erheblicher Sachinvestitionen für Wachstum und Erneuerung, regulatorischen Unsicherheiten und akquisitorischem Wachstum sowie Hebung von Effizienzpotenzialen ein wertorientiertes Steuerungssystem. Neben der buchhalterischen Gewinnermittlung wird der okönomische Erfolg daher durch den sog. Wertbeitrag gemessen.1 Der Wertbeitrag misst dabei den Wert, der über die Kapitalkosten hinaus erwirtschaftet wird. Dieses, sowohl für interne Managemententscheidungen als auch für die externe Kommunika1 Der Wertbeitrag berechnet sich aus einer Ergebnisgröße (Adjusted EBIT inklusive Adjusted-

Beteiligungsergebnis) abzüglich der Kapitalkosten. Diese ergeben sich aus Multiplikation der Kapitalbasis (Capital Employed) mit dem Kapitalkostensatz. Der Wertbeitrag lässt sich auch als Differenz zwischen ROCE und Kapitalkostensatz multipliziert mit dem Capital Employed berechnen.

361


tion verwendete System, ist im gesamten Konzern verankert. Durch analytische Zerlegung der Kennzahl „Wertbeitrag“ in ihre Komponenten, werden die Auswirkungen und Zusammenhänge des individuellen Handelns transparent. Dieses System ist konsistent über alle Ebenen etabliert – von der Konzernebene über die einzelnen Geschäftsfelder und Gesellschaften. Die Konzerngesellschaften sind über ihre Ergebnisverantwortung und ihre operative und unternehmensspezifische Kennzahlen in das Steuerungssystem eingebunden. Dabei handelt es sich um ausgewählte, geschäftsspezifische Kennzahlen, die sowohl die operative Leistungsfähigkeit als auch die zukünftigen Potenziale der Gesellschaft messen und damit wesentlichen Einfluss auf die Wertschaffung haben. Parallel zu diesem wertorientierten Kontrollsystem ist in das Kennzahlensystem der EnBW die monetäre Markenwertschöpfung verankert. Im Fokus einer wertorientierten Markenführung steht die Zielsetzung, die markenspezifische Wertschöpfung und damit den monetären Wert einer Marke zu steigern. Somit stellt sich zunächst die Frage, welche Faktoren die Wertschöpfung einer Marke nachhaltig beeinflussen. Die monetäre Markenwertschöpfung stellt das Ende der Kette dar. Voraussetzung dafür ist Klarheit über das Zusammenspiel relevanter Einflussfaktoren. Die monetäre Markenwertschöpfung bildet dabei den Output eines Prozesses, indem es einer Marke gelungen ist, ein unverwechselbares Bild im Kopf und Herzen der Kunden zu verankern und mit einem konkreten Leistungsversprechen zu verknüpfen. Eine zentrale Aufgabe der Markenführung besteht folglich darin, das Markenversprechen erlebbar zu machen und an den erfolgskritischen Kontaktpunkten einzuhalten. Die Schaffung einer nachhaltigen Markenpräferenz, also die langfristige Bindung der Zielgruppe an die Marke, bildet dabei ein zentrales strategisches Ziel im Energiemarkt. Da der ökonomische Markenerfolg auf der Wahrnehmung aus Sicht des Kunden basiert, ist es erforderlich, den vorhandenen Markenwert aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht zu ermitteln. Um die Performance einer Marke optimieren zu können, muss ein adäquater Ansatz über die reine Fokussierung der Markenstärke hinausgehen. Vielmehr muss diagnostiziert werden, was die Ursachen für die Markenstärke sind und Stellhebel aufzeigen, wie der Markenwert gesichert und gesteigert werden kann. Wie bereits angedeutet, bildet die verhaltenswissenschaftliche Markenstärke die Voraussetzung für die monetäre Markenwertschöpfung. Demnach muss es der Marke gelingen, auf Basis der Wahrnehmung bei den Zielgruppen einen konkreten finanziellen Erfolg der Marke zu schaffen. Notwendige Voraussetzung für ein wertorientiertes Markenmanagement ist somit, dass insbesondere jene Markentreiber berücksichtigt werden, die in direktem Zusammenhang mit der markenrelevanten Wertschöpfung stehen. Aus ökonomischer Perspektive kann die Markenwertschöpfung dahingehend definiert werden, dass der Wert einer Marke nirgendwo deutlicher sichtbar wird als in der Kaufsituation, wenn

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der Käufer zwischen dem Erwerb eines Produktes und dem zu zahlenden Preis im Wettbewerbsumfeld abzuwägen hat (Maretzki, 2001, S. 95ff.). Diese Definition verweist auf das Preispremium, welches den markenbezogenen Mehrwert als Preisabstand in Relation zu dem vergleichbar günstigsten Angebot definiert. Auch Aaker stellt das Preispremium als geeignete Messgröße für den finanziellen Markenerfolg dar, da alle Einflussfaktoren des Markenwerts, darunter die Markentreue, die wahrgenommene Qualität und Markenbekanntheit sowie weitere markenbezogene Wettbewerbsvorteile, diesen Faktor beeinflussen (Aaker, 1992). Der Markenwertschöpfungsprozess schafft Klarheit für alle Beteiligten. Dadurch erhalten die Manager klare Einblicke in die wirksame Steuerung des „weichen“ Faktors Marke. Für die wertorientierte Markenführung der EnBW besitzt die Fundierung monetärer Wertschöpfung mit verhaltenswissenschaftlichen Kenngrößen zentrale Vorteile, da die qualitativen Stellhebel für die Markenwertschöpfung identifiziert und quantifiziert werden. Somit besteht die Möglichkeit, markenstrategische Führungsentscheidungen aus wertbasierten Analysen abzuleiten und die Markenwertschöpfung zielgerichtet zu steuern. Der Markenwertschöpfungsprozess der EnBW beschreibt die Verknüpfung zwischen dem monetären „Input“, der für die Marke getätigt wird, und dem „Output“ in Form des markenrelevanten Ertrags in Geldeinheiten. Der Input, der für eine Marke getätigt wird, umfasst dabei alle Aktivitäten der Kommunikation, persönliche Kontakte und Vertriebsaktivitäten, das Produktprogramm und die Preispolitik. Alle Kontaktpunkte mit der Marke prägen dabei nachhaltig das Markenbild und zahlen auf das Markenkonto ein. Damit langfristig ein konsistentes Bild der Marke aufgebaut werden kann, ist es erforderlich, die Markenkommunikation zu planen und die Markenkontaktpunkte aktiv zu managen. Ist die Marke als klares und attraktives Markenbild in den Köpfen der Zielgruppe positioniert, lösen diese bei den bestehenden und potenziellen Kunden Präferenzen aus. Ein häufig verwendetes Bild zur Messung der Markenstärke ist das Eisberg-Modell, das den verhaltenswissenschaftlichen Markenwert erfasst. Das Markenbild stellt die oberhalb der Wasserlinie befindliche Spitze des Eisbergs dar und repräsentiert die Bewertung des für die Zielgruppe sichtbaren Auftritts der Marke, wie z.B. der Werbung, Events, Broschüren, Vertriebsmitarbeitern etc. Hier wird die Frage beantwortet, wie intensiv, klar und unverwechselbar die Marke über ihre Markenkontaktpunkte wahrgenommen wird und im Kopf der Zielgruppe repräsentiert und verankert ist.

363


Abbildung 2-3:

Markenwertschöpfungsprozess der EnBW Markeninvestitionen

Markenstrategie Ziel-Identität/ -Positionierung

Business-Planung

Marketing-MixAktivitäten

Markenwahrnehmung

Produkt Preis Kommunikation Vertrieb

Abgleich von: Markenimage Markenidentität Markenstärke

Verhalten Non-Relevant Set Relevant Set First Choice Kauf Loyalität

MarkenWertschöpfung Preise Menge

Markensteuerung, -planung und -controlling

Das Markenguthaben (unter der Wasseroberfläche) spiegelt die emotionale Beziehung bzw. Bindung zwischen Marke und Zielgruppe wider. Hieraus resultiert die Erkenntnis, inwieweit sich langfristige Einstellungen zur Marke aufgebaut haben. Zudem zeigen sich an dieser Stelle Veränderungen der Konsumenteneinstellung. Das Markenguthaben weist einen direkten Bezug zu Verhaltensabsichten bzw. Verhalten auf und somit zum wirtschaftlichen Markenerfolg. Mittels detaillierter Markentreiberanalysen lassen sich regressionsanalytisch die spezifischen Treiber der Markenstärke auf der Ebene der Markeninhalte und Aktivitäten im Marketing-Mix sowie der Einfluss auf die zukünftige Entwicklung der Markenstärke identifizieren. Gleichzeitig bildet die Einstellung maßgeblich die Verhaltensintention der Zielgruppe gegenüber der Marke. Diese bildet ab, inwieweit eine Marke beim Kauf in Erwägung gezogen wird (Relevant Set), gegebenenfalls es geschafft hat, die erste Wahl (First Choice) zu sein und auf dieser Grundlage wiederholt gekauft und auch weiterempfohlen wird. Das Verhalten bzw. der Kaufentscheidungsprozess spiegelt sich dann in der markenrelevanten Wertschöpfung in Form der abgesetzten Menge sowie dem auf Grundlage einer Preisbereitschaft erzielten Preispremium wider und schließt damit den Prozess der Markenwertschöpfung.

364


Abbildung 2-4:

Komponenten für die Berechnung des Markenwerts Quelle: Brand Rating, 2008 Validierung der Ist-Markenwertschöpfung

Eisberg-Index

Monetärer = Markenwert Qualitative Markenstärke

Diskontierter Preisabstand

Zukunft der Marke

Δp • q i

BRAND FUTURE SCORE®

Quantitativer Markenbonus

Markenpotenzial

Validierung der zukünftigen Wertschöpfung

Markenwert Markenwert im im "Kopf "Kopf und und Herzen Herzen der der Zielgruppe" Zielgruppe"

Markenwert Markenwert "im "im Markt" Markt" bei bei branchenspezifischem branchenspezifischem Risiko Risiko

Individuelle Individuelle EntwicklungsEntwicklungsperspektive perspektive der der Marke Marke

Markenstärke Markenstärke und und Markeninhalte Markeninhalte als als notwendige notwendige Voraussetzung Voraussetzung zur zur Generierung Generierung der der monetären monetären Markenwertschöpfung Markenwertschöpfung

Durch Durch die die Marke Marke induzierter induzierter Mehrerlös Mehrerlös im im Vergleich Vergleich zum zum günstigsten günstigsten Anbieter Anbieter im im Relevant Relevant Set Set in in der der Zielgruppe Zielgruppe

Nicht Nicht ausgeschöpfte ausgeschöpfte Wertschöpfungspotenziale der der Marke Marke

Auf Basis der erfassten Daten kann das Wertschöpfungspotenzial der Marke klar und quantifiziert nachgewiesen werden. Neben der Erfolgsmessung, dienen die erhobenen Markenwerte als Instrument zur Bewertung von Markenstrategien und deren nachhaltige Wirkung zur Stärkung der Marke. Im Sinne der „Controllability“ werden die Markenverantwortlichen dabei im Anreizsystem an den relevanten Kennzahlen gemessen und beurteilt. Erst durch diese Ergänzung des finanziellen Planungssystems und Einbindung des immateriellen Wertschöpfers Marke kann eine Markenführung erfolgreich gesteuert und kontrolliert werden.

2.3

Markenstrategien durch integrierte Marketingplanung umsetzen

Der Erfolg einer Markenstrategie scheitert häufig an der fehlenden Verbindung zur Markenumsetzung. Bei der Weiterentwicklung des konzernweiten Markenmanagements stellte die EnBW unter anderem Optimierungsbedarf bei der Umsetzung der Markenstrategie fest. Dieser ergab sich aus der Organisationsstruktur mit dezentralen Einheiten. Aus diesen Grund wurde bei der EnBW eine regelmäßige Abstimmung des zentralen Markenmanagements und der Markenverantwortlichen der einzelnen Geschäftsbereiche in Form der „Integrierten Markenplanung“ ins Leben gerufen: 365


1.

Auf übergeordneter Ebene definieren sie zunächst den zukünftigen Schwerpunkt der Markenaktivitäten hinsichtlich Neukundengewinnung, Kundenbindung und der Erzielung eines Preispremiums.

2.

In Planungsworkshops werden dann die Positionierungsziele in angestrebte Identitätsmerkmale in der Wahrnehmung der Zielgruppe übersetzt.

3.

Die Maßnahmenumsetzung wird durch eine konkrete Zeit- und Meilensteinplanung sowie die konzeptionelle Ausgestaltung der Maßnahmeninhalte strukturiert vorbereitet.

Dieser Prozess startet somit bei der Markenidentität als Ausgangspunkt. Klar strukturierte und aufbereitete Ergebnisse zu den Maßnahmen des vorangegangenen Jahres liefern Planvorgaben für den abzuleitenden Handlungsbedarf, der einerseits auf unterschiedliche Kundengruppen, andererseits auf unterschiedliche Bereiche und Kommunikationsmaßnahmen heruntergebrochen werden kann. Entscheidend für den Erfolg des Prozesses ist dabei die rechtzeitige Einbindung der relevanten Manager der dezentral geführten Bereiche und die gemeinsame Planung auf Basis von gut aufbereiteten Fakten, bei denen die Perspektiven der jeweiligen Partner beleuchtet und gemeinsam festgelegt werden können. Notwendige Voraussetzung für die Markenwertplanung und die Umsetzung der Ergebnisse in konkrete Aktionen ist die rechtzeitige Einbeziehung relevanter Manager in den Prozess und die Abstimmung einzelner Schritte und Maßnahmen.

2.4

Markenmaßnahmen durch laufendes Monitoring wirksam kontrollieren

Das zentrale Element zur Unterstützung des Markencontrollings bei der EnBW bildet die Markenscorecard. Als Intranetlösung konzipiert, ermöglicht diese einen standardisierten Zugang zu wichtigen Informationen der Markenführung durch alle relevanten Unternehmensbereiche. Das dabei entstandene Markenreporting-Konzept versteht sich jedoch nicht nur als reine Sammelstelle von markenbezogenen Marktforschungsdaten. Vielmehr dient die Markenscorecard durch die differenzierte Darstellung der Kenngrößen nach Marken, Segmenten und Zielgruppen vor allem auch als Analyse-, Steuerungs- und Controlling-Tool im Sinne eines ganzheitlich operierenden Steuerboards. Dem Anwender wird durch die Struktur der Scorecard ein systematischer Überblick über die einzelnen EnBW-Marken und -Segmente entlang des Markenwertschöpfungspfades ermöglicht. Dabei werden historische Daten aus der Vergangenheit, mit den gegenwärtigen Daten verglichen und den zukünftigen Planwerten gegenübergestellt.

366


Auf einen Blick ist für die Markenmanager erkennbar, wie sich die betrachtete Marke auf den verschiedenen Wertschöpfungsstufen hinsichtlich

Wahrnehmung des Marketing-Mix, Wahrnehmung der Markenidentität, Markenstärke sowie Verhaltenskomponenten der Zielgruppe gegenüber der Marke entwickelt, und wie sich dies in der Markenwertschöpfung niederschlagen. So können die Aktivitäten des Markenmanagements und deren Auswirkungen im Markt bis hin zur Markenwertschöpfung verfolgt und geplant werden. Im Verlauf der Entwicklung und Implementierung der Markenscorecard wurden zwei erfolgskritische Aspekte beachtet: 1.

Die Markenscorecard muss die Komplexität der Realität ausreichend berücksichtigen: So sollte es zum Beispiel entsprechend der Differenzierung in der Marktbearbeitung möglich sein, verschiedene Regionen getrennt zu betrachten und zwischen der Kunden- und Nicht-Kunden-Perspektive zu unterscheiden.

2.

Die Komplexität des Markenreportings muss soweit reduziert werden, dass sich der Anwender immer noch schnell darin zurechtfinden kann. Somit sind besonders hohe Anforderungen an eine einfache und anschauliche Vermittlung komplexer Daten und Sachverhalte zu richten.

Für die Markenscorecard ist der Spagat zwischen vollständiger Erfassung aller relevanter Größen und Einfachheit im Verständnis und Reporting erfolgskritisch. Aus diesem Grund sind die Anwender aus den verschiedenen Unternehmensbereichen bereits in einem frühen Konzeptionsstadium mit einzubeziehen, um die genutzten Kennzahlen in der gewünschten Form einfließen zu lassen und um die spätere Akzeptanz sicherzustellen. Ein weiterer kritischer Punkt ist das zeitnahe Befüllen des Tools mit den entsprechenden Marktforschungs-, Finanz- und Marktkenngrößen, die aus unterschiedlichen internen und externen Quellen stammen. Ein genaues Briefing und die Klärung aller Fragen von Seiten der Institute und des Controllings im Vorfeld waren notwendig, um mögliche Barrieren bei der Weitergabe sensibler Daten zu überwinden und genügend Vorlauf für eine reibungslose und automatisierte Einspielung der Daten zu ermöglichen. Schließlich hat sich in der Anwendung schnell gezeigt, dass der Prozess der Anpassung und Optimierung bei einer Markenscorecard nie abgeschlossen ist. Denn Markt und Marke sind nicht in Stein gemeißelt. Um diese Veränderungen zeitnah in der 367


Markenscorecard abzubilden, wurde ein zentraler Verantwortlicher als „Wächter der Markenscorecard“ benannt. Letztlich hat sich die Mühe gelohnt: Analysen und Planungen werden auf einer einheitlichen Informationsbasis vollzogen – man spricht die gleiche Sprache, was wiederum die Zusammenarbeit der verschiedenen Geschäftsbereiche in einem dezentralen Unternehmen, wie der EnBW, wesentlich erleichtert.

3

Integrierte Markenwertplanung als Schlüssel für den Markenerfolg

Starke Marken stellen immaterielle Wertschöpfer dar. Das Potenzial zur Wertschöpfung muss jedoch nicht nur einfach vorhanden sein, sondern auch ausgeschöpft werden. Dies erfordert einen systematischen Prozess, der zum einen die Wurzeln einer Marke berücksichtigt und gleichzeitig die Wahrnehmung der Kunden in einzelnen Geschäftsfeldern mit einbezieht. Der integrierte Markenprozess der EnBW ermöglicht eine systematische und umfassende Steuerung und Kontrolle der Marke. Dabei werden verhaltenswissenschaftliche und monetäre Größen berücksichtigt und in einer Scorecard für die Beteiligten kompakt erfassbar gemacht. Auf Basis dieser Datengrundlage können Abstimmungsprozesse im Rahmen der integrierten Marketingplanung systematisch und ganzheitlich erfasst und gesteuert werden. Dieses Zusammenspiel befähigt die EnBW, das volle Wertschöpfungspotenzial ihrer Marke zu kapitalisieren und den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern.

Lessons learned

Anbieter von Low-Involvement-Produkten (z.B. Strom) geraten in Wettbewerbssituationen (z.B. als Folge von Liberalisierungen im Strommarkt) insofern unter „Druck“, als bereits geringste Veränderungen des Marktgefüges (z.B. durch Preissenkungen des Wettbewerbs) Loyalitäten von Kunden untergraben und dadurch Abwanderungen bewirken können.

368


Besondere Chancen bieten sich Anbietern von Low-Involvement-Produkten, wenn es ihnen gelingt, Leistungskriterien für ihre Produkte (wie und wodurch kann der Kunde Qualitäten von z.B. Strom „merken“?) zu entwickeln, diese vom Wettbewerb abzugrenzen sowie für den Kunden als unverwechselbar und eigenständig zu vermitteln. Mit anderen Worten: Chancen bieten sich vor allem dann, wenn es gelingt, aus Low-Involvement-Produkten eine Marke zu entwickeln.

Der Prozess der Markenentwicklung erfolgt über die Stufen Identitätsentwicklung der Marke, Erarbeitung ihrer Positionierung, Umsetzung der Position im Markt und Erfolgsmessung in definierten Zeitabschnitten.

Der Prozess der Markenentwicklung (Markenidentität) beginnt mit dem Abgleich von Ist- und Soll-Bildern sowie einer Definition der die Marke bestimmenden Faktoren („Markentreiber“). Ergänzt wird diese – im Fallbeispiel EnBW – um eine finanzielle Markenwertplanung (was ist in die Entwicklung der Marke zu investieren?). Ziel ist es, quantifizierbare Aussagen über den Wert einer Marke zu treffen, aber auch darüber, welcher Aufwand – im Fallbeispiel EnBW – für die Bindung von Kunden zu treiben ist. Im Übrigen wirkt sich der Wert einer Marke nirgendwo so offensichtlich aus wie in Kaufsituationen – wenn also der Kunde zwischen alternativen Produkten und ihren Preisen entscheidet.

Unabhängig des Entwicklungsprozesses können Marken analog eines Eisbergs, als das Zusammenspiel von sichtbaren und nicht sichtbaren Bereichen, beschrieben werden. Sichtbar (oberhalb der „Wasserlinie“) sind Inhalte, die über Instrumente wie Werbung, Ausstellungen etc. vermittelt werden. Unterhalb der „Wasseroberfläche“ bewegen sich subjektive Momente (z.B. Glaubwürdigkeit, Vertrauen), die als „Markenguthaben“ emotionale Bindungen zwischen Marke und Zielgruppen definieren.

Wesentlich ist, dass der Prozess der Markenentwicklung/-umsetzung von „innen nach außen“ betrieben wird. Management und relevante Mitarbeiter/-innen sind einzubeziehen und für den Entwicklungsprozess zu sensibilisieren. In internationalen Organisationen arbeiten zentrales Markenmanagement und dezentrale Verantwortung im Zuge „integrierter Markenplanung“ eng zusammen – beide Seiten werden rechtzeitig miteinbezogen.

Als Controllinginstrument (Monitoring) verwendet EnBW eine Markenscorecard. Entscheidend ist hier die Lösung des Spagats zwischen dem Anspruch, möglichst viele relevante Größen zu erfassen und trotzdem einfach in Anwendung und Reporting zu bleiben. Um administrativen „Entgleisungen“ vorzubeugen, empfiehlt es sich, betroffene Fachbereiche in die Entwicklung von Scorecards miteinzubeziehen und die Qualität des Gesamtprozesses immer wieder unter der Prämisse „bekommen wir tatsächlich das, was wir ursprünglich wollten?“ zu überprüfen.

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Strategie der Romulaner

Die Strategie der Romulaner

Strategie

Strategie - Umsetzung - Profit: So setzen Sie Ihre Vertriebsstrategien in der Tagespraxis um!

Easy Coating: Best Practice

Best Practice Workplace Negotiations

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Best Practice in Inventory Management

Der Strategieprozess: Praxishandbuch zur Umsetzung im Unternehmen: Praxishandbuch zur Umsetzung im Unternehmen. Initiierung, Marktanalyse, ... einer Vision, Umsetzung, Leistungskontrolle

Smart Sourcing: International Best Practice

Smalltalk Best Practice Patterns (draft)

Die Zivilrechtliche Umsetzung Der Zahlungsdiensterichtlinie: Finanzmarktkrise Und Umsetzung Der Verbraucherkreditrichtlinie. Bankrechtstag 2009 (Schriftenreihe Der Bankrechtlichen Vereinigung, Volume 30)

Strategie- und Organisationsentwicklung: Konzeption und Umsetzung eines integrierten, dynamischen Ansatzes zum strategischen Management

Strategie de fidelisation

De Tristan Strategie

La strategie Ender

Organisation und Strategie

Guerra Di Strategie

Rechtschreiben mit Strategie - Doppelkonsonanten

La strategie Ender

Die Bancroft Strategie

Die Bancroft Strategie

Die Web 2.0-Strategie

De Tristan Strategie

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De Bancroft Strategie

La strategie de l'ombre

De Bancroft strategie

Telefonbefragungen uber das Mobilfunknetz: Konzept, Design und Umsetzung einer Strategie zur Datenerhebung

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