Praxiswissen Kundenbindungsprogramme: Konzeption und operative Umsetzung

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Author: Alexandra Ranzinger

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Alexandra Ranzinger Praxiswissen Kundenbindungsprogramme

Alexandra Ranzinger

Praxiswissen Kundenbindungsprogramme Konzeption und operative Umsetzung

•

GABLER

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten

© Gabler Verlag I Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Barbara Möller I Manuela Eckstein Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Sclence-Buslness Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Umschlagmotiv: gremlin / www.istockphoto.com Druck und buchbinderische Verarbeitung: AZ Druck und Datentechnik, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2156-7

Vorwort Es ist unbestritten: Die Entscheidung für das richtige Kundenkarten-System kann erhebliche Zusatzumsätze bringen. Die Drogeriemarktkette dm steigerte beispielsweise über den Zeitverlauf von drei Jahren die Ausgaben von Haushalten mit einer Payback-Karte im Vergleich zu solchen ohne Karte um 25 Prozent. Aus meiner jahrelangen Tätigkeit bei verschiedenen Kundenkarten-Systemen und meinen derzeitigen Beratungsaufträgen im Bereich Kundenbindung weiß ich allerdings, wie schwer es für Unternehmen ist, eine Entscheidung für ein Kundenbindungsprogramm zu fällen. Insbesondere eine Entscheidung, die sämtliche Einflussfaktoren berücksichtigt und ein "Hinter-dieser-Entscheidung-stehen-wir-Gefühl" hinterlässt. Die Unsicherheit bei kleineren, aber auch größeren Unternehmen führt häufig dazu, dass viele sich für die risikoärmste Kundenbindungsvariante hinsichtlich Kosten und Zeitdauer entscheiden. Das heißt, man wählt lieber kostengünstigere Maßnahmen aus und solche, die man bei geringem Erfolg kurzfristig, also ohne lange Vertragslaufzeiten, wieder einstellen kann. Diese sollen dann auf dem Markt nicht zu viel Aufmerksamkeit erregen, sodass es nicht sonderlich auffällt, wenn die Maßnahme wieder verschwindet. Ist das nicht schon der Vorbote des Misserfolgs? Manchmal werden auch Kundenbindungsaufträge vergeben, weil jemand jemanden bei einem Dienstleister kennt und "man keinen anderen beauftragen kann" oder "der Dienstleister schon so viel Erfahrung hat". Ist das der richtige Weg? Die gute Nachricht lautet: Jedes Unternehmen kann mit der richtigen Kundenbindungsmaßnahme ähnliche Effekte erzielen wie dm Drogeriemarkt - wenn sie auf der richtigen Entscheidung basiert, zur Positionierung des Unternehmens passt, die Anforderungen des Marktes berücksichtigt und klare strategische Ziele im Fokus hat. Dieses Buch soll TImenhelfen, die für Sie richtige Vorgehensweise zu finden. Es zeigt ein breites Spektrum an Maßnahmen inklusive ihrer Vor- und Nachteile. Sie bekommen einen Einblick in die Prozesse und die möglichen Stolpersteine, denn Kundenbindungsprogramme sind immer nur so gut wie ihre Umsetzung. Ganz besonders wichtig ist mir dabei der wirtschaftliche Aspekt. Sie wollen mit dem Kundenbindungsprogramm ja Geld verdienen und nicht verbrennen. Übrigens sind Kundenbindungprogramme nicht nur etwas für die Großen, wie Aral, Shell, real, Edeka oder Douglas. In der Vielzahl der angebotenen Modelle werden auch kleinere und mittelständische Unternehmen mit für sie geeigneten Varianten bedient. Und auch diese sollten ihre Positionierung ebenso betrachten wie die Gegebenheiten des Marktes. Denn Kundenbindungsprogramme ermöglichen es auch, sich sowohl von größeren als auch von kleineren Wettbewerbern zu differenzieren. Bevor ich TImennun eine spannende Lektüre wünsche und hoffe, dass Sie mit dem richtigen Programm schon bald entsprechende Zusatzumsätze erzielen, möchte ich mich bei den Unternehmen bedanken, die mich mit Informationsmaterialien zu ihren Kundenbin-

6

Vorwort

dungsinstrumenten unterstützt haben, und bei meinen Interviewpartnem, die mir tiefe Einblicke in ihre eigenen Erfahrungen gewährt haben. Ihnen allen herzlichen Dank dafür und Ihnen nun viel Spaß beim Lesen!

Inhaltsverzeichnis Vorwort

5

1

Was Ihnen dieses Buch bietet.

11

2

Grundlagen: Kundenbindungsprogramme kennen und auswählen

13

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5

Was gibt es auf dem Markt? Kundenbindungsinstrumente im Überblick Bonusprogramme Rabattkarten Kundenkarten ohne regelmäßige Incentivierung bzw. Basisrabatt Punkteklebe-Aktionen Couponing

13 14 15 16 16 16

2.2

Ihr Unternehmen als Basis für das richtige Kundenbindungsprogramm

17

2.3

Der Markt und seine Entwicklungen als Basis für das richtige Kundenbindungsprogramm

18

Definieren Sie die strategischen Ziele Ihres Unternehmens und Ihres Kundenbindungsprogramms

20

3

Nur einer gibt Punkte: Single-Bonusprogramme

23

3.1

Die Budni Karte - Erfolg mit gut geschulten Mitarbeitern

23

"Über 50 Prozentunseres Umsatzes laufen überdie Kundenkarte" Interviewmit [ulia Wöhlke, Budni

26

Shell Oubsmart - die Kundenrelevanz der Branche als Erfolgsfaktor

28

"Alle Aspekte, beidenen der Kundeim Mittelpunkt steht, müssen reibungslos und einfach funktionieren" - Interview mit [an-Chrisiian Kempin, Shell

34

3.3

Miles & More - Erfolg durch Statusprogramme

36

3.4

Entscheidungsprozess bei einem Single-Bonusprogramm

39

3.5 3.5.1 3.5.2

Eine Grobkonzeption für ein Single-Bonusprogramm erstellen Die Basis-Anforderungen an ein Single-Bonusprogramm Die möglichen Schnittstellen

2.4

3.2

.41 41 41

8

3.5.3

Inhaltsverzeichnis

3.5.4

Die erforderlichen Geschäftsprozesse im Rahmen eines Sing1e-Bonusprogramms Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

45 64

4

(Fast) überall Punkte sammeln: Multipartner-Bonusprogramme

67

4.1

Payback und Deutschlandcard die beiden Multipartner-Bonusprogramme in Deutschland

68

Entscheidungsparameter bei Bonusprogrammen was will der Endverbraucher?

73

4.3

Single- und Multipartner-Bonusprogramm im Vergleich

80

4.4

Entscheidungsparameter für ein Multipartner-Bonusprogramm

85

4.5 4.5.1 4.5.2

Ein Multipartner-Bonusprogramm implementieren Die Geschäftsprozesse im Rahmen eines Multipartner-Programms Punkte funktionieren im Vergleich zu Rabatten deutlich besser

89 90 93

"Nur eine auf Dauerhaftigkeit angelegte Kartenstrategie wirderfolgreich sein" Interview mit Martin Herzjeld, real,-

94

Kundenkarteninhaber geben mehr aus als Nicht-Karteninhaber

97

4.2

4.5.3

"Ein Kartensystem mussfür den Kunden einfach, überschaubar und leicht zu nutzen sein"- Interview mit Erich Harsch, dm Drogeriemarkt 98 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3

Migration: Das eigene Bonusprogramm in ein Multipartner-Programm integrieren Paralleler Betrieb von zwei Programmen Einstellen des eigenen Programms Integration des eigenen Programms in ein Multipartner-Bonusprogramm

103 103 105 106

Edeka - Erfolgreiche Integration eines Single-Bonusprogramms in ein Multipartner-Programm - Interview mit Frank Thiedig, Edeka Minden-Hannover ...... 113 Bestandskunden bei vorhandenem Adressbestand in ein Bonusprogramm integrieren

115

5

Hier gibfs was raus: Rabattkarten

117

5.1

Single-Rabattkarten

117

4.7

Inhaltsverzeichnis

5.1.1

Die Adler Kundenkarte - ein Statuskunden-Programm als Erfolgsfaktor

9

117

"Das Kundenkartenprogramm ist ein wichtiger Bestandteil unseres Marketing-Mix" 121 Interview mit Thomas Wanke, AdlerModemärkte 5.1.2

Galeries Lafayette - Carte de Fidelite der direkte Barrabatt als Kemelement der Kundenkarte

123

5.2

Single-Rabattkarten und Single-Bonusprogramme im Vergleich

125

5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

Eine Grobkonzeption eines Single-Rabattprogramms erstellen Zielsetzung Kurzabriss der Anforderungen Überblick über die möglichen Schnittstellen Die erforderlichen Geschäftsprozesse im Rahmen eines Rabattprogramms

130 130 131 131 134

5.4 5.4.1

Multipartner-Rabattkarten Das ADAC Vorteilsprogramm 18 Millionen ADAC-Karten als Basis für ein Rabattprogramm.

136

5.4.2

137

"Praktisch jede Zielgruppe kann durch diebeiden führenden Kundenbonusprogramme erreicht werden" Interview mit Georg Rommerskirchen, Linda AG

140

Der BSW Bonus Oub Erfolg durch überdurchschnittlich viele Akzeptanzstellen

141

"Wir konnten unsere Ziele bisher nicht nur vollerreichen, wir haben siebeiWeitem übertroffen" - Interview mit Dr. Dietmar Geppert, ATU l44 6

Kein Rabatt: Kundenkarten ohne regelmäßige Incentivierung

147

"Mit emotionalen Vorteilen und selektiven Preisaktionen Douglas-Pans"für dieCard gewinnen und binden" - Interview mit Reiner Unkel, Douglas

149

7

Treue belohnen: Punkteklebe-Aktionen

153

7.1

Punkteklebe-Aktionen ohne Adress-Erfassung die Treueherzen von Kaiser's Tengelmann als Beispiel...

153

Punkteklebe-Aktionen mit Adress-Erfassung dargestellt am Beispiel der Obi Treue-Marken

156

Stempel-Aktionen

157

7.2

7.3

10

7.4

Inhaltsverzeichnis

Aral "Volltreffer"-Aktion - die größte nationale Punkteklebe-Aktion

158

"Über den LaufderJahre hat sichdie Effizienz derAktion nicht mehr steigern lassen" - Interview mit Walter H. Lukner, ehemals Aral AG

158

8

Gutscheine clever einsetzen: Couponing

163

8.1

Couponblätter via Postwurfsendung

163

"Couponing hat immernur Impuls-Charakter" Interview mit Pier Luigi Gardumi, Burger King

165

8.2

Couponblätter in Zeitschriften/Magazinen

166

8.3

Checkout-Couponing

168

"Diezielgerichtete Streuung von Coupons ist ein wesentliches Element für den Erfolg mit Checkout-Couponing" -Interview mit Michael Beckenbach, Edeka....170 8.4

Mobile Couponing

172

8.5

Couponing in Bonusprogrammen

174

8.6

Gutschein-/Rabatt-Plattformen im Internet

175

" DieProdukte und Angebote müssenfür den Impulskaufgeeignet sein" - Interview mit Andrea[olitz, Fitness First 178 8.7

Mögliche Coupon-Inhalte

182

9

Die wichtigsten Schritte zu Ihrem Kundenbindungsprogramm im Überblick

185

Literaturverzeichnis

191

Stichwortverzeichnis

193

Die Autorin

197

1

Was Ihnen dieses Buch bietet

Beinahe jedes Unternehmen hat sich irgendwann mit dem Thema Kundenbindung auseinandergesetzt. Denn selbstverständlich will jedes Unternehmen seine Kunden an sein Produkt bzw. seine Dienstleistung und somit an sich binden. Also macht man sich Gedanken, wie dies gelingen kann; vielleicht über Aktionen am Point of Sale, kurz PoS (auch Geschäft/Laden/Markt), über gezielte Mailings, ein großes Event oder doch lieber die Einführung einer Kundenkarte? Hinzu kommt, dass jedes Unternehmen regelmäßig von "Spezialisten" der Kundenbindungsbranche kontaktiert wird: seien es Dienstleister, die Events konzipieren und durchführen, Dienst1eister, die sich auf PoS-Aktivitäten konzentrieren, oder solche, die sich auf die Abwicklung von Kundenkarten spezialisiert haben. Und jedes dieser Dienstleistungsunternehmen wird Ihnen - Sie würden nicht anders agieren, wäre es Ihr Unternehmen erklären, dass die jeweilige Dienstleistung bzw. Marketingaktivität genau das Richtige für Sie ist und illre Kundenbindung wesentlich optimieren wird. Aber was ist eigentlich Kundenbindung und warum konzentriert sich dieses Buch auf ganz bestimmte Kundenbindungsinstrumente? Im Handel und im Dienstleistungsbereich versteht man unter Kundenbindung die

Entwicklung von Interessenten oder Kunden, die selten bzw. nur bedingt die Leistung eines Unternehmens in Anspruch nehmen, hin zu guten Kunden bzw. zu Stammkunden. Um dies zu erreichen, gibt es eine Vielzahl von möglichen Kundenbindungsaktivitäten. Im Folgenden geht es ganz konkret um diejenigen Kundenbindungsprogramme, mit denen Sie kurz- und langfristig direkte und vor allem messbare Umsatzeffekte erzielen können. Umsatzeffekte, die durch Kundenbindungsinstrumente angestoßen werden, indem sie beim Kunden ein bestimmtes Kaufverhalten auslösen. Im Detail werden folgende Kundenbindungsinstrumente vorgestellt: •

Bonusprogramme,

•

Rabattkarten,

•

Kundenkarten ohne regelmäßige Incentivierung bzw. Rabatt,

•

Punkteklebe-Aktionen,

•

Couponing.

Diese Instrumente ermöglichen es Thnen, unmittelbar nach der Durchführung die monetären Effekte zu messen, außerdem können Sie bei fast allen Maßnahmen auch langfristig feststellen, wie sich die Kunden weiterentwickelt haben. Gleichzeitig unterscheiden sich die einzelnen Instrumente allerdings darin, auf welche strategischen Ziele sie einzahlen. Manche Instrumente beeinflussen das klassische Ziel, A. Ranzinger, Praxiswissen Kundenbindungsprogramme, DOI 10.1007/978-3-8349-6734-3_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Was Ihnen dieses Buch bietet

Kunden zu besseren Kunden weiterzuentwickeln, bieten aber eine Vielzahl weiterer Möglichkeiten, wie z.B, die Gewinnung von Neukunden oder die Differenzierung zum Wettbewerb. Andere wiederum gelten als klassische Kundenbindungsinstrumente und bedingen in der Regel vor allem kurzfristige Neukundeneffekte, wie es z.B, häufig bei CouponPlattformen im Web der Fall ist (vgl. Kapitel 8.6). Hinzu kommt, dass nicht jedes Instrument zu Ihrer Positionierung, Ihrem Image, zu Ihrer Zielgruppe oder gegebenenfalls zu den Marktentwicklungen in Ihrer Branche passt. Dieses Buch hilft Ihnen dabei, aus den verschiedensten Varianten der Kundenbindung die fiir Sie richtige Maßnahme auszuwählen, die jeweiligen Vor- und Nachteile zu beurteilen, die Aufwände fiir die operative Umsetzung einzuschätzen, aber auch die Effekte, auf die die einzelne Aktivität in erster Linie einzahlt. Zahlreiche Beispiele - von ADAC über Payback bis hin zu Shell Oubsmart - illustrieren die praktische Umsetzung der verschiedenen Instrumente. Was ein bestimmtes Programm erfolgreich machen kann, wo aber auch Stolpersteine liegen können, erfahren Sie in Interviews mit den Programmverantwortlichen.

2


Seit einigen Jahren sprechen viele Unternehmen davon, ihre Kundenbindung zu optimieren und Aktivitäten zur Förderung der Kundenbindung einzuführen. Aber wenn man von einem so allgemeinen Schlagwort wie Kundenbindung ausgeht, fällt es schwer, das richtige Instrument für die Erreichung spezifischer Ziele auszuwählen oder die monetären Erfolge, die damit einhergehen sollen, zu erzielen. Jedes Jahr gibt es mehr Kundenbindungsprogramme mit mehr Möglichkeiten. Allein durch die technischen Weiterentwicklungen wird das Spektrum, das Ihnen geboten wird, immer breiter und komplexer. Und so stehen Sie vor der Frage, wie Sie das für Sie richtige Kundenbindungsinstrument finden. In diesem Kapitel bekommen Sie einen ersten Überblick über die verschiedenen Instrumente. Anschließend werden wir Ihr Unternehmen, den Markt und insbesondere Ihre strategischen Ziele genauer betrachten.

2.1

Was gibt es auf dem Markt? Kundenbindungsinstrumente im Überbl.ick

In den letzten Jahren hat sich eine Vielzahl unterschiedlichster Aktivitäten zu sogenannten

Kundenbindungsinstrumenten entwickelt. Die am häufigsten auf dem deutschen Markt verwendeten Maßnahmen lassen sich in folgende Kategorien einteilen (siehe Abbildung 1).

A. Ranzinger, Praxiswissen Kundenbindungsprogramme, DOI 10.1007/978-3-8349-6734-3_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

14


Abbildung 1

Übersicht über mögliche Kundenbindungsinstrumente

Mögliche Kundenbindungsinstrumente

Kundenkarten ohne regelmäßige Incentivierung

Punkteklebe‐ Aktionen

Couponing

Single‐ Rabattkarten

Aktionen ohne Adress‐Erfassung

Couponblätter (Postwurf)

Multipartner‐ Rabattkarten

Aktionen mit Adress‐Erfassung

Couponblätter (Kundenmagazin)

Bonusprogramme

Rabattkarten

Single‐ Bonusprogramme Multipartner‐ Bonusprogramme

Checkout‐ Couponing Mobile Couponing Couponing in Bonusprogrammen Coupon‐ /Rabatt‐ Plattformen Web

2.1.1

Bonusprogramme

Als Bonusprogramme werden hier Kundenbindungsprogramme verstanden, bei denen der gen

lich nehmen Vorteile in Anspruch nehmen. Bei solchen Vorteilen handelt es sich meist um BarRabatte oder um Zugaben (nicht zuletzt aus technischen Gründen - vgl. Kapitel 3.5.2f.),

Was gibt es auf dem Markt? Kundenbindungsinstrumente im Überblick

15

die durch Dritte vergeben werden. Mit der Kundenkarte können dann - anders als bei Multipartner-Bonusprogrammen (vgl. Kapitel 4ff.) - keine Punkte bei anderen Partnern gesammelt werden. Die ausgegebene Karte wird vom kartenemittierenden Unternehmen gestaltet (vgl. Abbildung 2 und 3). Multipartner-Bonusprogramme Die Kundenkarten eines Multipartner-Bonusprogramms können bei vielen verschiedenen (partner-)Unternehmen - häufig auch Partner oder Programmpartner genannt - eingesetzt werden. Die bei den einzelnen Partnerunternehmen gesammelten Punkte fließen auf ein Kundenkonto und können nach Erreichen einer bestimmten Punktehöhe wieder eingelöst werden. Die von den Unternehmen ausgegebenen Kundenkarten haben über ein Multipartner-Bonusprogramm hinweg vordefinierte Layouts, die sich bei allen Unternehmen und den von ihnen emittierten Karten wiederfinden (vgl. Abbildung 12 und 13).

2.1.2

Rabattkarten

Als reine Rabattkarten werden diejenigen Kundenkarten verstanden, bei denen der Endverbraucher durch Vorzeigen der Karte direkten Rabatt auf seine Einkäufe erhält. Hier ist wiederum zu unterscheiden zwischen Rabattkarten, die den Einkauf direkt am Tag des Einkaufs rabattieren, das heißt den Kassenbon direkt um den ausgelobten Rabatt reduzieren - man spricht auch von einem sogenannten Sofortrabatt -, und den Rabattkarten, bei denen die Endverbraucher den Rabatt am Jahresende in Form einer Gutschrift erhalten, also eine Rückerstattung in definierter Höhe. Unterschieden wird im Folgenden zwischen Single-Rabattkarten und Multipartner-Rabattkarten. Single-Rabattkarten Von Single-Rabattkarten spricht man, wenn eine Kundenkarte von einem einzigen Unternehmen ausgegeben wird und man bei diesem Unternehmen dann auch Rabatte sammeln kann. Die Karten werden von dem Unternehmen gestaltet, das die Karten ausgibt. Sie können bei einzelnen Programmen zusätzlich bei anderen Unternehmen - meist aus dem Freizeit- und Touristikbereich - eingesetzt werden, um die Rabattvielfalt zu erhöhen. MuItipartner-Rabattkarten Multipartner-Rabattkarten sind den Multipartner-Bonusprogramm-Karten ähnlich, die von einem Unternehmen ausgegeben werden und bei vielen sogenannten Partnerunternehmen eingesetzt werden können. Einziger Unterschied: Die teilnehmenden Partnerunternehmen gewähren den Endverbrauchern Rabatte in unterschiedlicher Höhe und keine Punkte. Die Rabatte werden fast ausschließlich in Form von sogenannten Sofortrabatten gutgeschrieben, das heißt, die Rabatte werden beim Einkauf bzw. dem Bezug von Dienstleistungen direkt rechnungsmindernd abgezogen und nicht kumuliert über Gutscheine wieder zurückerstattet (vgl. die Budni- oder Adler-Kundenkarte in Kapitel 3.1 und in KapiteI5.1.1).

16

2.1.3


Kundenkarten ohne regelmäßige Incentivierung bzw. Basisrabatt

Neben den Kundenkarten, die den Endverbrauchern laufend Punkte oder auch Rabatte gewähren, existieren auch Kundenkarten, über die keinerlei regelmäßige Incentivierung bzw. Rabatt vergeben wird, sondern lediglich vereinzelt Rabattcoupons oder auch Zugabencoupons zugeschickt werden. Der Kunde wird ohne die Basisincentivierung nicht angehalten, seine Karte regelmäßig vorzuzeigen, um z.B. Punkte zu sammeln, wodurch auch das Kaufverhalten des Kunden nur bedingt erfasst und somit analysiert werden kann.

2.1.4

Punkteklebe-Aktionen

Bei Punkteklebe-Aktionen erhalten Kunden für einen bestimmten Einkaufswert jeweils einen Klebepunkt, ein Klebeherz oder andere Klebewährungen. Diese Klebepunkte sind auf eine Karte oder in ein Heft zu kleben. Sobald die Karte oder das Heft vollgeklebt ist, erhält man eine Prämie bzw. muss meist eine Zuzahlung leisten, um die Prämie zu erhalten. Bei diesen Aktionen kann die Adresse erfasst werden, um mit dieser und einer Einwilligungserklärung weiterhin marketingspezifisch zu arbeiten; alternativ werden Punkteklebe-Aktionen häufig auch ohne Adresserfassung durchgeführt.

2.1.5

Couponing

Legt der Endverbraucher bei einem Unternehmen einen Coupon vor, so erhält er monetäre Mehrwerte in Form eines Rabattes oder einer Zugabe. Die Coupons können über unterschiedlichste Wege verteilt werden bzw. an den Endverbraucher gehen, sei es über Postwurfsendungen, Couponblätter in Zeitschriften, über die Kasse von Unternehmen, das Handy und vieles mehr.

Couponblätter via Postwurfsendung Häufig werden Couponblätter als Postwurfsendung in den Briefkästen regional oder national verteilt. Die Coupons werden meist auf Basis von Postleitzahlen gesteuert.

Couponing in Zeitschriften/Magazinen Zunehmend werden Coupons auch in Zeitschriften integriert. Die Coupons können dann ausgeschnitten und bei den vermerkten Unternehmen eingelöst werden.

Checkout-Couponing Beim Checkout-Couponing erhält der Endverbraucher beim Bezahlen an der Kasse einen Coupon, den er bei seinem nächsten Einkauf wieder einsetzen kann. Meist gelten die Checkout-Coupons für bestimmte Produkte, und der über die Checkout-Coupons angebotene Rabatt wird über die Industrie finanziert.


17

Mobile Couponing

Wird ein Coupon auf ein mobiles Gerät, in der Regel ein Handy, geschickt, so spricht man von Mobile Couponing. Couponing in Bonusprogrammen

Auch im Rahmen von Bonusprogrammen, unabhängig von Single- oder MultipartnerProgrammen, können Kunden Coupons beziehen, die sie bei den jeweiligen Unternehmen wieder einlösen können. Bei Bonusprogrammen erhält der Kunde meist Punkte für ein bestimmtes Kaufverhalten. Bei Rabattprogrammen kann der Endverbraucher die auf den Coupons angegebenen Rabatte ebenfalls in Kombination mit einem bestimmten Kaufverhalten in Anspruch nehmen. Gutschein-/Rabatt-Plattformen im Internet

Im Internet sind in zunehmendem Maße Gutschein-Plattformen zu finden, auf denen sowohl online als auch offline tätige Unternehmen Rabattaktionen einstellen. Die Gutscheine können zum Teil unentgeltlich bezogen werden und sind teilweise gegen Entgelt zu erwerben. Entgeltpflichtige Gutscheine lassen den Endverbrauchern üblicherweise überdurchschnittliche Rabatte zukommen, um sie über die Attraktivität des Rabatts zum Kauf des Gutscheins zu bewegen.

2.2


Ein Kundenbindungsprogramm muss zu Thnen und Threm Unternehmen passen. Sie müssen deshalb ganz klar definieren, wie Sie derzeit positioniert sind und künftig positioniert sein wollen. Wie wollen Sie Ihr Produkt oder Thre Dienstleistung gegenüber welcher Zielgruppe präsentieren? Sobald Sie Ihre Positionierung detailliert formuliert haben, können Sie eingrenzen, welches der möglichen Kundenbindungsprogramme für Sie von Interesse sein könnte. Wenn beispielsweise auf keinen Fall Rabatte zu Threr Positionierung bzw. Preisstrategie passen, aber Sie dennoch ein Kundenbindungsinstrument einführen wollen, kommen für Sie aus Positionierungsgesichtspunkten mit hoher Wahrscheinlichkeit nur Bonusprogramme oder Kundenkarten ohne Incentivierung in Frage. Ein Kundenbindungsinstrument muss auch Ihre Marke und Ihr Image unterstützen und darf sie auf keinen Fall untergraben. Sowohl die Maßnahme selbst als auch ihre Ausgestaltung müssen in das Gesamtbild passen. Berücksichtigen Sie auch Ihre operativen bzw. technischen Möglichkeiten. Welche Kundenbindungsmaßnahme lässt Ihr Kassen- bzw. Warenwirtschaftssystem überhaupt zu? Ist dieses vielleicht so in die Jahre gekommen, dass bestimmte Möglichkeiten komplett ausge-

18


schlossen sind? Kommt noch hinzu, dass Sie aktuell auf keinen Fall in ein neues Warenwirtschaftssystem investieren wollen, so hat dies zur Folge, dass Sie in der Wahl Ihrer Kundenbindungsaktivität sehr eingeschränkt sind. Wichtige Entscheidungsparameter sind vor allem auch die Branche und Ihr Geschäftsmodell selbst. Sind Sie in einer hochfrequentierten Branche, wie z.B. dem Lebensmitteleinzelhandel tätig, ist Ihre Branche so relevant für den täglichen Bedarf, dass Sie zum Beispiel ein Single-Bonusprogramm oder eine Single-Rabattkarte einführen könnten. Denn die Frequenz ermöglicht es dem Kunden, häufiger Punkte zu sammeln; dadurch wird wiederum eine schnelle Erreichbarkeit einer Prämie sichergestellt. Muss der Kunde zu lange sammeln, verliert er das Interesse, und Ihr Unternehmen verliert die notwendigen Effekte, um das Programm erfolgreich zu positionieren und die Programmkosten zu amortisieren. Ist Ihr Unternehmen weniger hochfrequentiert, ist die Sammeldauer für eine relevante Rabatt- oder Punktehöhe meist so hoch, dass das Programm für Ihre Kunden nicht interessant ist. In diesem Fall wäre ein Multipartner-Bonusprogramm eine gute Alternative, weil der Endverbraucher seine Karte bei vielen verschiedenen Unternehmen einsetzen und demzufolge schneller eine Prämie erreichen kann. Berücksichtigen Sie in diesem Zusammenhang auch Ihre Margensituation. Lässt diese es nicht zu, dass Sie hohe Rabatte vergeben, wie es zum Beispiel bei Coupon-Plattformen im Web erforderlich ist, grenzt dies Ihre Auswahlmöglichkeit ebenfalls ein. Ziehen Sie in diesem Fall eine Alternative in Betracht, die geringe Rabatte bzw. Punktevolumina zulässt und für den Endverbraucher dennoch attraktiv ist, also beispielsweise die schnelle Erreichbarkeit einer Prämie sicherstellt. Neben Ihrer Marge spielt auch Ihr Marketingbudget eine Rolle. Können Sie sich das von Ihnen gewünschte Kundenbindungsprogramm leisten, oder sind die Kosten so hoch, dass ein Großteil Ihres Budgets durch diese Maßnahme beansprucht werden würde? Stecken Sie sich klare Grenzen, welches Budget zur Verfügung steht, und prüfen Sie, welche Möglichkeiten Ihnen dieser Kostenrahmen bietet. All diese unternehmensspezifischen Fragen sind zu betrachten, um die richtige Vorauswahl innerhalb der Kundenbindungsprogramme zu treffen bzw. erste Einschränkungen vorzunehmen.

2.3


Neben den unternehmensspezifischen Aspekten, die die Auswahl des für Sie richtigen Kundenbindungsprogramms beeinflussen, sollten Sie auch den Markt und die entsprechenden Entwicklungen betrachten. In diesem Zusammenhang spielen vor allem Ihr Wettbewerb und dessen Aktivitäten eine große Rolle. Überlegen Sie sich, ob Sie diese Aktivitäten kopieren oder sich doch eher ganz klar differenzieren wollen. So existieren bei-


19

spielsweise Bonusprogramme, die Ihnen dies ermöglichen und ein Aufholen Ihres Wettbewerbs verhindern. Auf dem deutschen Markt gibt es nur zwei Multipartnerprogramme (vgL Kapitel 4.1). Ist bereits eines davon mit einem Ihrer Wettbewerber besetzt, hätten Sie die Möglichkeit, am zweiten Programm teilzunehmen und somit weitere Wettbewerbsunternehmen auszuschließen, da in Multipartnerprogrammen nicht selten Exklusivitäten vergeben werden (vgL KapiteI4ff.). Behalten Sie aber auch das Rabattverhalten Ihrer Wettbewerber im Auge und überlegen Sie sich sehr gut, ob Sie sich auf einen Rabattkampf im Rahmen eines Kundenbindungsinstrumentes einlassen oder sich vielleicht in einem ähnlichen Rabattbereich wie Ihre Wettbewerber bewegen wollen. Nur so können Sie vermeiden, dass sich Ihre Zielgruppe an hohe Rabatte, wie z.B. im Möbelhandel, gewöhnt - was häufig zur Folge hat, dass andere Aktivitäten außerhalb einer aggressiven Preispolitik nur schwer umzusetzen sind. Vielleicht wollen Sie aber Ihre Zielgruppe im Vergleich zum Wettbewerb eher über emotionale Komponenten an Ihr Unternehmen binden? Analysieren Sie in diesem Fall genau, welches Kundenbindungsinstrument Sie Ihrer Meinung nach am ehesten dabei unterstützenkann. Beziehen Sie neben den Wettbewerbern vor allem die Endverbraucher selbst in Ihre Entscheidung ein. Was interessiert Ihre Kemzielgruppe? Ist sie affin für Kundenbindungsprogramme und, wenn ja, für welche Form der Kundenbindung? Dies können Sie zum Beispiel jederzeit über eine Marktforschung innerhalb Ihrer Zielkunden überprüfen. Fragen Sie Ihre Kunden und auch potenzielle Kunden, was sie sich diesbezüglich von Ihnen erwarten oder wünschen würden, wann ein Programm für sie attraktiv ist und welche Vorteile möglicherweise interessant sind. Betrachten Sie auch die Marktentwicklungen im Bereich der Kundenbindungsprogramme. Ist die Kartenanzahl in Deutschland z.B. rückläufig oder vertreten die Endverbraucher die Meinung, dass es zu viele Karten gibt (vgL Abbildung 22 und Abbildung 17), sollten Sie, wenn Sie nicht ganz besondere Gründe dafür haben, auf die Einführung einer eigenen Kundenkarte verzichten. Verfolgen Sie vor allem auch die Marktentwicklungen und Trends innerhalb der Kundenbindungsprogramme. Gibt es technische Innovationen, wie z.B. Apps, die Sie langfristig unbedingt in Ihrer Marketingstrategie berücksichtigen möchten, dann achten Sie bei der Auswahl einer Kundenbindungsmaßnahme auf derartige Funktionalitäten. Schauen Sie sich insbesondere die klassischen Kennzahlen und Entwicklungen bei den existierenden Instrumenten an: Wie haben sich die einzelnen Kundenbindungsprogramme in den letzten Jahren entwickelt, das heißt, wie viele Endverbraucher nutzen sie? Sind die Kennzahlen der Programme steigend, stabil oder vielleicht eher rückläufig? Wie ist die Kundenstruktur der einzelnen Instrumente? Entspricht diese Ihrer Kemzielgruppe oder gibt es keinerlei Überschneidungen, sodass Sie vielleicht doch eine in sich geschlossene Kundenbindungsmaßnahme durchführen sollten? Wenn Sie diese Fragen beantwortet haben, können Sie entscheiden, ob das jeweilige Programm relevant für Sie und für Ihre Kunden ist.

20

2.4


Definieren Sie die strategischen Ziele Ihres Unternehmens und Ihres Kundenbindungsprogramms

Ausgehend von der Positionierung Thres Unternehmens, Threr Zielgruppe, Threm Wettbewerbsumfeld und vielen weiteren Aspekten formulieren und verfolgen Sie Unternehmensziele. Davon leiten Sie die strategischen und operativen Ziele ab, die Sie mit einem Kundenbindungsprogramm erreichen möchten. Beschreiben Sie diese Vorstellungen, Ziele und Erwartungen möglichst konkret. Wollen Sie: 1. Die Durchschnittsumsätze Ihrer Kunden pro BesuchlKauf in Ihrem Unternehmen erhöhen, indem die Kunden Produkte, die sie derzeit woanders kaufen, künftig bei Ihnen beziehen, oder Produkte, die sie vorher gar nicht mit Ihrem Unternehmen in Verbindung gebracht haben, bei Ihnen kaufen.

2. Die Einkaufs- bzw. Besuchsfrequenz Ihrer Kunden erhöhen, indem diese auf Einkäufe bei Wettbewerbern verzichten, weil sie durch Ihr Kundenbindungsinstrument enger an Ihr Unternehmen gebunden sind. 3. Sich vom Wettbewerb differenzieren, weil Ihre Konkurrenten vielleicht sogar absolut vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen anbieten und Sie aufgrund der Substituierbarkeit ein Instrument benötigen, um sich vom Wettbewerb abzuheben. Das heißt, Sie benötigen ein Kundenbindungsprogramm, das Thren Kunden im Vergleich zur Konkurrenz einen Mehrwert bietet und Ihnen somit einen klaren Wettbewerbsvorteil verschafft. 4. Die Markenbekanntheit erhöhen, damit Ihre Kunden und möglicherweise auch potenzielle Kunden im Falle des Bedarfs direkt an Ihr Unternehmen denken. 5. Neukunden gewinnen, um ein bestimmtes Wachstum zu generieren, das über den bestehenden Kundenstamm nur schwer zu erzielen ist. 6. Die Abwanderung von Bestandskunden eindämmen, die ihren Konsum in Ihrem Unternehmen reduzieren oder ganz einstellen und gegebenenfalls verstärkt bei Wettbewerbern konsumieren. Nur wenn Sie sich über die Zielsetzung im Klaren sind, sind Sie dazu in der Lage, das richtige Kundenbindungsinstrument für sich auszuwählen. Haben Sie Ihre Ziele mit einem Kundenbindungsprogramm klar definiert, sollten Sie diese gewichten, um sich selbst und Ihren Mitarbeitern klare Richtlinien an die Hand zu geben, welche Ziele primär zu verfolgen sind. Setzen Sie sich zudem ganz klare quantitative Programmziele, das heißt zum Beispiel, dass der Durchschnittsumsatz eines Kunden nicht nur erhöht werden soll, sondern ganz konkret zum Beispiel von 30 auf 40 Euro wachsen soll. Anhand dieser Programmziele können Sie ein bereits bestehendes Kundenbindungsprogramm überprüfen, um es entsprechend zu modifizieren. Außerdem können Sie versu-

Strategische Ziele Ihres Unternehmens und Ihres Kundenbindungsprogramms

21

chen, die Effekte eines möglichen für Sie relevanten Instrumentes und dessen Wirtschaftlichkeit zu prognostizieren, um die für Sie richtige Entscheidung zu treffen (vgl. Tabelle 6). Die folgenden Kapitel gehen detailliert auf die verschiedenen Kundenbindungsinstrumente ein (siehe dazu auch Abbildung 1) und zeigen deren Möglichkeiten im Sinne Threr Zielsetzungen auf. So können Sie bewerten, welches Instrument den größten Mehrwert zur Zielerreichung beiträgt. Bei einigen dieser Kundenbindungsinstrumente ist es zwar nicht unbedingt korrekt, von "Kundenbindung" zu sprechen, da sie sich auf die Neukundengenerierung konzentrieren. Dies kann in diesem Zusammenhang jedoch vernachlässigt werden.

3


Single-Bonusprogramme gibt es in Deutschland relativ viele. Aber nur wenige haben es geschafft, sich erfolgreich am Markt zu positionieren und über viele Jahre hinweg wettbewerbsfähig zu bleiben. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie zwei solcher Programme in der Praxis funktionieren und was die Erfolgskriterien sind.

3.1


Ein sehr erfolgreiches Single-Bonusprogramm, was die Anzahl der Kundenkarten und die daraus resultierende Durchdringung der Karten bezogen auf die Gesamtumsätze (Umsatzdurchdringung) betrifft, ist die Budni Karte der Hamburger Drogeriernarktkette Budni. Die Karte wurde im Mai 2000 eingeführt und kann mittlerweile etwa eine Million aktive Kundenkarten aufweisen (aktiv ist bei Budni als einmal in sechs Monaten definiert). Das entspricht für den Raum Hamburg, in dem Budni über 140 Filialen verfügt, einer überdurchschnittlichen Abdeckung. Hinter einer Million Karten stehen rund 650.000 anschreibbare Adressen. Mehr als 50 Prozent des Budni-Umsatzes laufen über die Kundenkarte (Quelle: Iwan Budnikowsky GmbH & Co. KG, Hamburg, Frau Wöhlke, 30.08.2010). Tabelle 1 zeigt, wie sich die Kundenkarte im Detail gestaltet.

Tabelle 1

Kurzabriss der Budni Karte Budni Karte

Markteinführung

Im Mai 2000

Anzahl Karten

1 Million aktive Karten

Akzeptanzstellen

140 Budni Filialen

Kooperationspartner

Circa 100 (größtenteils aus Freizeit und Tourismus, lokal ansässig), Fast ausschließlich mit Direktrabatten und kostenlosen Zugaben


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Anmeldung zum Programm


Folder zur Anmeldung mit einer direkt einsetzbaren Papierkarte liegt am PoS aus. Die tatsächliche Karte wird nach Beantragung zuge‐ schickt.

Punktehöhe (Rabatthöhe)

Je 0,01 Euro erhält der Teilnehmer einen Punkt. Je 1,00 Euro erhält der Teilnehmer 100 Punkte.

Prämienhöhe (Gegenwert eines Punktes beim Einlösen)

50.000 Punkte (500 Euro Umsatz) = 5,15 Euro

Gegenwert eines Punktes

1 Punkt = 0,000103 Euro

Rabatthöhe

1,03 % Darüber hinaus gibt es zahlreiche Aktionen, bei denen zusätzliche Punkte bis zu 10% gesammelt werden kön‐ nen.

Prämien/Punkte‐Einlösen

Gutschein wird automatisch zugeschickt und kann im Anschluss:

■ mit dem Einkauf verrechnet werden ■ in Bargeld ausgezahlt werden ■ gespendet werden Gültigkeit Gutschein

Unbegrenzt

Punkteverfall

–

Besonderheit

Teencard: Sonderpunkte auf spezielle Produkte für Jugendliche Inhaber der Budni Karte, die Anspruch auf Leistungen nach dem SGB II, SGB XII, Asylbewerberleistungsgesetz sowie verwandten Leistungsgesetzen haben, erhalten doppelte Bonuspunkte (entsprechender Nachweis ist zu erbringen).

Quelle: www.budnide, Abruf 30.08.2010, und Interview mit [ulia Wöhlke, Mitglied der Geschäftsleitung, Iwan Budnikowsky GmbH & Co. KG, Hamburg, am 30.08.2010


Abbildung 2

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Budni Karte

Auffallend bei der Budni Karte ist, dass man in beinahe jeder Filiale der Hamburger Drogeriemarktkette regelmäßig nach der Karte gefragt wird. Die Mitarbeiter sind im Vergleich zu vielen anderen Bonusprogrammen sehr gut geschult, nach der Karte zu fragen bzw. die Karte mit ihren Vorteilen für den Fall anzubieten. dass jemand noch keine Budni Karte haben sollte. Vergleicht man die Budni Karte mit anderen Single-Bonusprogrammen, so ist dieser Aspekt eines der auffallendsten Differenzierungsmerkmale. Zu erwähnen ist zudem, dass bei der Budni Karte der ersammelte Gegenwert von 5,15 Euro (vgl. Tabelle 1) automatisch zugestellt wird und somit 100 Prozent der Kunden (sofern ihre Adresse Gültigkeit besitzt) eine "Prämie" in Form eines bei Budni einlösbaren Wertgutscheins und somit die Belohnung für ihren Einkauf erhalten ("Push-Prämie"). Hinzu kommt, dass diese Gutscheine unbegrenzt gültig sind.

Differenzierungsmerkmale der Budni Karte sind: •

Effiziente und zielorientierte Mitarbeiterschulung Der Erfolg eines Bonusprogramms steht und fällt mit der Akzeptanz, die die Mitarbeiter einer Kundenkarte entgegenbringen. Nur wenn Ihre Mitarbeiter selbst von der Kar-

te überzeugt und über die Mehrwerte für den Endkunden informiert und gut geschult sind, können sie eine Kundenkarte mit entsprechendem Engagement und entsprechender Überzeugung weiterempfehlen. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter, geben Sie ihnen kleine Hilfsmittel an die Hand, die bei Fragestellungen durch die Endverbraucher schnell weiterhelfen. wie zum Beispiel einen "Kitteltaschen-Folder", der klein und handlich in den Verkäuferkitteln untergebracht werden und häufig gestellte Fragen Ihrer Kunden beantworten kann. Unterstützen Sie vor allem auch bei kritischen Fragen, wie z.B. zum Thema Datenschutz. Nur wenn sich Ihre Mitarbeiter hinsichtlich des Themas sicher fühlen und auch augenscheinlich ungemütliche Fragen beantworten können, haben sie auch den Mut, die Kunden nach der Karte zu fragen bzw. ihnen eine Kundenkarte anzubieten (vgl. hierzu das Interview mit Julia Wöh1ke,Budni). •

Einfachheit des Systems Achten Sie darauf, dass Ihr Programm einfach gestaltet ist. Bei Budni erhält der Kunde Punkte auf seinen Einkauf. Hat er eine bestimmte Anzahl von Punkten gesammelt, be-

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kommt er einen Gutschein zugeschickt. Der Kunde muss keinerlei Aufwand betreiben und keine komplexen Zusammenhänge verstehen, sondern einfach seine Karte an der Kasse vorlegen. Für den Endverbraucher ist das sehr einfach, denn er muss sich wenig mit dem Programm selbst und den Abläufen beschäftigen und kommt ohne großen Zeitaufwand in den Genuss von Bonuspunkten. •

lOo-prozentige Prämieneinlösung durch aktiven Versand von Wertgutscheinen Spekulieren Sie bei Ihren Berechnungen hinsichtlich Kosten/Nutzen eines Bonusprogramms nicht mit dem Verfall von Punkten. Nur wenn möglichst viele Ihrer Kunden die bei Ihnen gesammelten Punkte auch einlösen, wird Ihr Programm langfristig erfolgreich sein. Da ein genereller Punkteverfall rein operativ in jedem Fall Sinn macht, falls etwa ein Kunde verzogen ist und keinen Ihrer PoS mehr im Einzugsgebiet hat, sollten Sie den Punkteverfall- falls Sie nicht ein Einlösekonzept analog Budni anbieten und eher auf Prämien oder aktives Punkte-Einlösen am PoS abzielen - in jedem Fall in Ihre Teilnahmebedingungen integrieren. Informieren Sie jedoch, falls der Punkteverfall ansteht, den Kunden mehrfach darüber, dass möglicherweise seine Punkte verfallen und er diese doch einlösen soll. Denn bei Kunden, die über lange Zeit Punkte gesammelt haben und dann feststellen, dass diese verfallen, ist mit Sicherheit nicht mehr mit großen Kundenbindungseffekten zu rechnen. Hinzu kommt, dass Kunden beim Einlösen von Punkten am PoS meist mehr ausgeben, weil sie die Wahrnehmung haben, dass sie einen Teil des Einkaufs umsonst erhalten. Des Weiteren geben Kunden, die einmal eingelöst haben, im Anschluss auch wesentlich mehr bei einem Unternehmen aus.

"Über 50 Prozent unseres Umsatzes laufen über die Kundenkarte" - Interview mit Julia Wöhlke, Budni Warum hat die Hamburger Drogeriemarktkette Budni die Budni Karte eingeführt? Welche strategischen Zielsetzungen verfolgt das Unternehmen damit und welche Gründe sind für den Erfolg ausschlaggebend? Lesen Sie dazu das Interview mit [ulia Wöhlke, Mitglied der Geschäftsleitung der Iwan Budnikowsky GmbH & Co. KG. (Das Interview wurde am 30.08.2010geführt.)

Frau Wöhlke, Budni betreibt eines der ältesten kartenbasierten Bonusprogramme in Deutschland. Warum haben Sie sich im Jahr 2000für die Umsetzung eines kartenbasierten Single-Bonusprogramms entschieden? Wöhlke: Wir konnten uns bereits im Vorfeld der Kundenkarte über ein hohes Maß an Vertrauen durch unsere Kunden freuen und haben früher auch mit klassischen Rabattmarken gearbeitet.


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Mit der Kundenkarte konnten wir beidem gerecht werden: das mühsame Rabattmarkensammeln durch ein einfacheres und modemes System vereinfachen und eine Budni Karte fest in den Portemonnaies der Hamburger etablieren. Da wir auf dem Hamburger Markt tätig sind, konnten wir zudem mit unserem SingleBonusprogramm eine regionale Lösung schaffen, die genau unseren Anforderungen gerecht wird.

Was waren Ihre strategischen Zielsetzungen mit dem Programm? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. die Generierung von Zusatzumsatz über das Wissen über den Kunden, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? Wöhlke: Wir wollten mit unserem Programm eine ganzheitliche Lösung schaffen, das heißt Mehrwerte für die Kunden schaffen und auch entsprechende Services anbieten. Wichtig war und ist uns auch, die Verbindung zum Kunden und vom Kunden zu uns zu intensivieren. Da wir unter unseren Kunden viele Familien haben, haben wir uns stark auf die Familien fokussiert und unsere zahlreichen Vergünstigungen im Freizeitbereich umgesetzt.

Konnten Sie diese Ziele erreichen?Sind Sie mit dem Programm nach wie vor zufrieden? Wöhlke: Wir stellen fest, dass sich Kunden durch die Kundenkarte bewusster für ein Unternehmen entscheiden und zudem höhere Umsätze tätigen als Kunden ohne Kundenkarte. Zudem sind die Kundenkarteninhaber insgesamt aktiver als Kunden ohne Kundenkarte. Zusammenfassend sind wir sehr zufrieden mit der Karte. Über 50 Prozent unseres Umsatzes laufen über die Kundenkarte und dies konstant seit nun mehr als zehn Jahren.

Welche Punkte sind Ihrer Meinung nach für den großen Erfolg und die überdurchschnittliche Umsatz-Durchdringung der Budni Karte ausschlaggebend? Wöhlke: Zum einen ist die Einfachheit des Systems entscheidend. Der Kunde sammelt Punkte und erhält bei Erreichen von 50.000 Punkten einen Gutschein zugeschickt. Alles ganz einfach. Zum anderen haben wir über unsere langjährige Beziehung zu unseren Kunden einen Vertrauensvorsprung aufgebaut, der bei der Einführung und dem Betrieb einer Kundenkarte einem wesentlichen Erfolgsfaktor entspricht. Vor allem aber müssen auch die Mitarbeiter von der Kundenkarte überzeugt sein und diese Überzeugung dem Kunden gegenüber auch leben. Dies haben wir über gezielte Schulungen der Mitarbeiter sehr gut umgesetzt.

Ist ein Erfolgskriterium auch, dass Sie Gutscheine im Wert der gesammelten Punkte verschicken und dadurch 100 Prozent der Punkte an den Endverbraucher gehen, um eingelöst zu werden? Wöhlke: Das ist mit Sicherheit ein entscheidender Faktor. Bei uns ist es eine Selbstverständlichkeit, dass die Punkte nicht verfallen. Das würde nicht zu unserer Geschäftsphilosophie passen. Hinzu kommt: Wenn der Kunde mal seine Karte vergessen hat, kann er sich

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die Punkte über das Internet oder unser Kundenzentrum jederzeit nachkreditieren lassen. Der Kunde ist immer im Fokus.

Bei Budni fällt auf, dass beinahe alle Mitarbeiter nach der Budni Karte fragen. Wie haben Sie es geschafft, das zu realisieren? Ist dieser Punkt auch für den Erfolg mitverantwortlich? Wöhlke: Grundsätzlich haben wir eine sehr hohe Schulungskultur. Bereits im Startseminar für neue Mitarbeiter ist das Aufzeigen der Vorteile der Kundenkarte ein wesentlicher Bestandteil. Des Weiteren ist die Frage nach der Budni Karte durch die Mitarbeiter ein zentrales Kriterium in unserem Mystery Shopping. Darauf muss ganz gezielt geachtet werden. Im Durchschnitt wird eine Filiale jeden zweiten Monat besucht und hier wird darauf Wert gelegt, dass die Mitarbeiter an der Kasse entsprechend nach der Karte fragen. Zudem führen wir auch Wettbewerbe unter den Filialen durch, wer die höchste Kartendurchdringung erreicht. All diese Aspekte unterstützen die Kompetenz der Mitarbeiter und somit die Frage nach der Budni Karte.

Was würden Sie anderen Unternehmen raten, die sich mit der Umsetzung einer Kundenkarte beschäftigen? Was sind die strategischen und was die operativen Herausforderungen? Wöhlke: Erstens muss man sich die Frage beantworten, was das eigentliche Ziel der Kundenkarte sein soll. Was will man mit der Kundenkarte erreichen. Nur wenn man diese Fragen klar beantwortet hat, kann man das richtige System für das eigene Unternehmen finden. Zweitens muss das Programm für den Kunden einfach und leicht verständlich sein. Die ganze Umsetzung ist zudem wesentlich leichter, wenn man als Unternehmen selbst über eine gewisse Bekanntheit auf dem Markt verfügt und das Vertrauen der Kunden genießt. Der Vertrauensvorschuss ist insbesondere deshalb von Vorteil, weil bei Kundenkarten immer wieder das Thema Datenschutz relevant ist, und Kunden einem Unternehmen, dem sie vertrauen, eher ihre Daten anvertrauen als Unternehmen, die sie nicht oder nur bedingt kennen bzw. die nicht einen gewissen Vertrauensvorsprung genießen. Abschließend ist vor allem wichtig, dass allen Unternehmen bewusst sein muss, dass man eine Kundenkarte nicht nebenbei betreibt. Man benötigt Zeit bzw. entsprechende Kapazitäten und natürlich auch Budgets, um die Ziele zu erreichen, die man langfristig umsetzen will.

3.2

Shell Clubsmart - die Kundenrelevanz der Branche als Erfolgsfaktor

Ein weiteres stark verbreitetes Single-Bonusprogramm ist Shell Oubsmart. Shell Oubsmart verzeichnet nach eigenen Angaben 7,2 Millionen aktive Karten auf dem deutschen Markt (aktiv ist eine Karte bei Shell, wenn sie pro Quartal eine Nutzung aufweist) (Quelle: [an-Christian Kempin, Shell Deutschland Oil GmbH, 15.11.2010) und kann an 2.230 Tankstellen eingesetzt werden (Quelle: www.shell.de.Abrufam27.11.201O). Die Shell Oub-


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smart Karte kann auch an Shell-Tankstellen in Österreich und der Schweiz eingesetzt werden, wobei Prämien ausschließlich in Deutschland bestellt werden können (vgl. www.shellsmart.com, Abruf am 23.09.2010). Weitere Details finden Sie in Tabelle 2.

Tabelle 2

Kurzabriss der Shell Clubsmart Karte

Shell Clubsmart

Markteinführung

Im Mai 2003

Anzahl Karten

7,2 Millionen aktive Karten

Akzeptanzstellen

2.230 Shell Tankstellen

Kooperationspartner

Mit der Shell Clubsmart Karte können bei anderen Unternehmen keine Punkte gesammelt werden.


Teilnahmeunterlagen inklusive Karte liegen am PoS aus.

Punktehöhe (Rabatthöhe)

Je 1 Liter Mineralöl erhält der Teilnehmer einen Punkt (Ausnahme: ADAC Mitglieder erhalten je 1 Liter 2 Punkte).

Gegenwert eines Punktes beim Der Gegenwert eines Punktes wird nicht kommuni‐ Einlösen1 ziert. 1 Punkt = zwischen 0,006 Euro und 0,01 Euro (je nach Prämie – vgl. Tabelle 3) Einlöseschwelle

69 Punkte (günstigste Prämie)

Rabatthöhe2

0,43 bis 0,87 % (variiert in Abhängigkeit von der Prämie – vgl. Tabelle 3)

1 Wie hoch die tatsächliche Rabatthöhe ist, respektive welchen Gegenwert ein Punkt beim Einlösen hat, wird bei Shell Clubsmart nicht kommuniziert, weswegen die tatsächliche Rabatthöhe hier über die benötigten Punkte für diverse Prämien im Vergleich zu deren tatsächlichem Wert in EUR ermittelt wird. Details, warum kein Punktewert kommuniziert wird, sind dem Interview mit Jan-Christian Kempin zu entnehmen.

Bei einem Durchschnittspreis von Superbenzin im Jahr 2008 von 1,389 Euro/I und bei Diesel von 1,324 Euro (Quelle: ADAC, www.adac.de, Abruf August 2008) entspricht die Punkte-Incentivierung

2


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Shell Clubsmart

Prämien/Punkte‐Einlösen

■ diverse Sachprämien ■ Tausch in Air Berlin‐Prämienmeilen (1:1) möglich ■ keine Bargeld‐Auszahlung, ■ keine generische Verrechnung mit Einkauf/Tank‐ vorgang möglich

Punkteverfall

36 Monate

Besonderheit

Temporäre Rabatt‐Aktionen: 2 Cent Nachlass pro Liter bei Vorzeigen der Clubsmart‐Karte V‐Power‐Club (mit höherer Punkteanzahl auf V‐ Power‐Kraftstoff) Kooperation mit dem ADAC: 2 Punkte je Liter

Quelle: www.shellsmart.com, Abruf 20.09.2010 und Interview mit [an-Christian Kempin, Local Implementer Cluster Loyalty Marketing Manager D-A-CH, Hamburg, Shell Deutschland ou GmbH, am 15.11.2010(vgl. Kapitel 3.2)

Produkt

Benötigte Punkte

Zuzahlung

Verkaufspreis im Handel

Punktewert

Sony Digitalkamera

14.499

1 Euro

119,‐ Euro (amazon.de)

0,0081 Euro

Philips Dampfbü‐ geleisen

4.099

1 Euro

26,95 Euro (amazon.de)

0,0063 Euro

bei Superbenzin einem Rabatt von 0,43 bis zu 0,83 Prozent - je nachdem, in welche Prämie der Kunde seine Punkte einlöst - und bei Diesel einem Rabatt von 0,45 bis zu 0,87 Prozent. Betrachtet man die Kooperation mit dem ADAC, bei der ADAC-Karteninhaber 2 Punkte je Liter erhalten, so würde diese Incentivierung einem Rabatt bei Superbenzin von 0,86 bis zu 1,67 Prozent entsprechen (zugrunde gelegt der oben dargestellte Auszug aus dem Prämienkatalog - Tabelle 3).


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Produkt

Benötigte Punkte

Zuzahlung

Verkaufspreis im Handel

Punktewert

Beurer Blutdruck‐ messgerät

4.699

1 Euro

29,45 Euro (amazon.de)

0,0060 Euro

WMF Diadem Plus (5‐teilig)

16.999

1 Euro

199,‐ Euro (wmf.de)

0,0116 Euro

Quelle: www.shellsmart.com, Abruf August 2009, www.amazon.de, Abruf August 2009, www.wmf.de, Abruf August 2009 Vergleicht man die von Shell auf Mineralöl vergebenen Rabatte mit anderen Mineralölgesellschaften, die ebenfalls Bonusprogramme betreiben, so fällt auf, dass die Rabatte gegenüber dem Endverbraucher - über die Herleitung des Punktewertes über den Verkaufspreis verschiedener Prämien im Handel- höher sind als beim Wettbewerb. Festzuhalten ist allerdings, dass die tatsächlichen Kosten für den Programmbetreiber durch die Differenz zwischen dem tatsächlichen Einkaufswert der Prämien und dem Barbetrag, der bei Einlösung in Bargeld bzw. Verrechnung an der Kasse anfallen würde, wesentlich niedriger sind. Sammelt ein Endverbraucher beispielsweise 14.499 Shell Oubsmart Punkte (benötigt für die Sony Digitalkamera), würde Shell das Einlösen der Punkte in Bargeld (analog Budni) oder die Verrechnung der Punkte mit dem Einkaufswert bei einem Punktewert von 0,0081 Euro (vgl. Tabelle 3) 117,44 Euro kosten. Bei der Sony Digitalkamera ist davon auszugehen, dass Shell diese wesentlich günstiger einkauft als zu dem im Handel angebotenen Verkaufspreis von 119,00 Euro. Legt man eine Handelsspanne von 30 Prozent zugrunde, würden die Prämie Sony Digitalkamera und somit auch die gesammelten 14.499 Shell Oubsmart Punkte Shell83,30 Euro kosten - zzgl. Handling und Versandkosten. Es ist also zu unterscheiden, welcher Wert einer Prämie gegenüber dem Endverbraucher angegeben wird (der wahrgenommene Prämienwert) und welche Kosten (inklusive Handling und Versand) sie tatsächlich verursacht. Mit dem Verzicht auf die Kommunikation des tatsächlichen Punktewertes bzw. die Verrechnung von Punkten mit dem Einkauf oder das Einlösen in Bargeld hat ein Programmbetreiber (in diesem Fall Shell) die Möglichkeit, seine tatsächlichen Rabattkosten zu reduzieren bzw. gegebenenfalls an geänderte Marktbedingungen anzupassen (vgl. hierzu auch das Interview in Kapitel 3.2), ohne dass der Endverbraucher eine Einschränkung wahrnimmt, da er selbst beispielsweise die oben angeführte Digitalkamera für 119,00 Euro beziehen würde.

Nur einer glbt Punkte: Slnsle-BonusproRramme

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Abbilclunl 3

Shell Clubsmart Karte

Neben dem eigenen Bonusprogramm ist Shell auch Partner im Mulüpartner-Rabattprogramm ADAC und vergibt zum einen an ADAC Karteninhaber doppelte Shell Oubsmart-Punkte oder gegen Vorlage der ADAC Karte auch Direktrabatte auf Mineralöl. Damit ist Shell eines der wenigen hochfrequentierten Unternehmen in Deutschland, das neben seinem eigenen Programm auch an einem anderen Programm teilnimmt. Kein anderes vergleichbares Unternehmen ist mit zwei großen Karten-Programmen auf dem Markt präsent. Die Kooperation mit dem ADAC bietet für Shell die Möglichkeit,. die ADAC-Mitglieder als Shell-Neukunden zu gewinnen (vgL hierzu das Interview in Kapitel 3.2). Zudem kommen auch Endverbraucher, die nicht so häufig tanken und gleichzeitig ADAC-Mitglied sind, in den Genuss eines Rabatts. Im Rahmen des Shell Oubsmart-Programms würde das Erreichen einer attraktiven Prämie gegebenenfalls sehr lange dauern, weswegen sich Endverbraucher mit geringem Tankvolumen vermutlich nicht zu Shell Oubsmart amnelden würden. Durch die Kooperation mit dem ADAC wird auch den Anforderungen der WenigTanker Genüge getan. Hinzu kommt" dass möglicherweise eine Weiterentwicklung des Marktanteils über Neukunden aus dem ADAC Mitglieder-Pool erreicht werden kann.

Da häufig das durch Sing1e-Bonusprogramme erreichbare Wachstum nach einer bestimmten Präsenzzeit auf dem Markt stagniert - sofern keine großartigen Irmovationm vorgenommen werden -, können durch eine Kooperation mit einem starken Partner wie dem ADAC bei hohem Kommunikationsdruck mit großer Wahrscheinlichkeit Neukunden generiert und somit Wachstum geschaffen werden. So kamt das Defizit hinsichtlich Neukunden-Akquisition bei einem Sing1e-Bonusprogramm erfolgreich ausgeglichen werden. Bedenken Sie allerdings, dass beide Kundenbindungsaktivitäten aufeinander abgestimmt und dem Endverbraucher entsprechend kommuniziert werden müssen, sodass es für diesen auch noch verständlich ist. Hinzu kommt, dass die Betreuung von zwei Kundenbindungsaktivitäten in jedem Fall auch personalintensiver ist, als sich einzig und allein auf ein Kundenbindungsprogramm zu konzentrieren.

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Differenzierungsmerkmale der Shell Clubsmart Karte sind: •

Höhere Rabatte gegenüber dem Endverbraucher über den wahrgenommenen Prämienwert (in Kombination mit der fehlenden Kommunikation des Punktewertes) Shell vergibt an den Endverbraucher, der letztendlich für den Erfolg eines Bonusprogramms relevant ist, höhere Rabatte über den wahrgenommenen Prämienwert. Hinzu kommt, dass seit dem Jahr 2009 Shell in einer Kooperation mit dem ADAC sämtlichen ADAC-Karteninhabern doppelte Oubsmart-Punkte bietet, wodurch sich die gegenüber dieser Zielgruppe vergebenen Punkte respektive Rabatte im Vergleich zum Shell Clubsmart-Programm (vgl. Tabelle 2) nochmals wesentlich erhöhen. Somit wird es auch Shell Oubsmart-Karteninhabern, die weniger häufig tanken, ermöglicht, über die gesammelten Punkte schneller eine Prämie zu erreichen. Der Endverbraucher nimmt das Programm durch die Verdoppelung der Punkte als attraktiver wahr, auch wenn ihm nicht bewusst ist, wie viel ein Punkt eigentlich wert ist. Durch die Intransparenz der Punkte erfolgt zudem auch eine klare Differenzierung zum Wettbewerb, indem die Punktevolumina im Vergleich zur Konkurrenz erhöht werden können, ohne zeitgleich die durchschnittlichen Kosten zu erhöhen. Dies kann durch modifizierte Prämienangebote erfolgen.

•

Kundenrelevanz der Branche Beide Programme - sowohl die Budni Karte als auch Shell Oubsmart - spielen im Warenkorb des Endverbrauchers eine relevante Rolle und werden regelmäßig frequentiert. Der daraus abzuleitende Vorteil zeigt sich darin, dass in Bonusprogrammen in hochfrequentierten Branchen sichergestellt werden kann, dass der Endverbraucher in einem absehbaren Zeitraum durch den Einsatz seiner Karte eine Prämie erhält und somit enger an das Unternehmen gebunden wird. Demgegenüber ist es bei niedrigfrequentierten Branchen häufig der Fall, dass die Endverbraucher das Interesse am Programm verlieren, da sie zum einen selten mit dem Unternehmen und somit dem Programm konfrontiert werden und zum anderen keine relevanten Punktevolumina sammeln, um in absehbarer Zeit eine Prämie zu erhalten. Kann von einem größeren Teil der Kunden erst nach einem längeren Zeitraum eine Prämie erreicht werden - was vermutlich bei Shell bei Endverbrauchern der Fall ist, die weniger häufig tanken -, kann man durch Kooperationen, wie sie Shell mit dem ADAC einging, dieses Defizit ausgleichen und somit sicherstellen, dass die strategischen Ziele über das Kundenbindungssystem dennoch erreicht werden.

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"Alle Aspekte, bei denen der Kunde im Mittelpunkt steht, müssen reibungslos und einfach funktionieren" - Interview mit Jan-Christian Kempin, Shell Welche strategischen Zielsetzungen verfolgt Shell mit einem Bonusprogramm? Konnten diese Ziele erreicht werden und, wenn ja, was war und ist dafür ausschlaggebend? Warum kooperiert Shell mit dem Rabattprogramm des ADAC? Antworten gibt das folgende Interview mit [an-Christian Kempin, Local Implementer Ouster Loyalty Marketing Manager D-A-CH, Shell Deutschland Oil GmbH. (Das Interview wurde am 15.11.2010geführt.)

Herr Kempin, Shell betreibt seit Jahren ein kartenbasiertes Bonusprogramm in Deutschland. Warum haben Sie sich im Jahr 2003 für die Umsetzung eines kartenbasierten SingleBonusprogramms entschieden? Kempin: Wir hatten über das damalige DEA Tankstellennetz bereits umfassende Erfahrungen mit Multi-Partnerprogrammen gesammelt und uns final dann für den Launch eines eigengeführten Programms in Deutschland entschieden. Die Gründe hierfür waren: Mit einem eigengeführten Programm sind wir wesentlich flexibler und wir können auf sich ändernde Marktgegebenheiten schneller und mit einer größeren Nachhaltigkeit reagieren. Die komplette System-Infrastruktur und das Knowhow für Shell eigengeführte Programme standen bereits durch die Implementierung in anderen Ländern zur Verfügung und konnten somit problemlos und binnen kürzester Zeit für Deutschland adaptiert werden. Die Ergebnisse und der Erfolg von Shell Oubsmart bestätigen die Richtigkeit dieser Entscheidung.

Was waren Ihre strategischen Zielsetzungen mit dem Programm? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. Generierung von Zusatzumsatz durch das Wissen über den Kunden, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? Kempin: Das Shell Clubsmart Programm ist ein maßgeblicher Baustein unserer GesamtMarketingstrategie, die darauf abzielt, Kunden über besten Service, beste Kraftstoffe und Schaffung von attraktiven Mehrwerten dauerhaft an die Marke Shell zu binden, um die Marktpositionierung von Shell zu festigen. Damit einher gehen Ziele wie die Erhöhung des Bonwerts pro Kunde, aber auch die Gewinnung von Neukunden für Shell.

Konnten Sie diese Ziele erreichen? Sind Sie mit dem Programm nach wie vor zufrieden? Kempin: Ja! Unsere Erwartungen sind mehr als erfüllt worden. Shell Clubsmart hat sich im deutschen Tankstellenmarkt etabliert, und selbst nach sieben Jahren am Markt wachsen wir weiterhin mit dem Programm. Dies macht uns sehr stolz. Hierfür ausschlaggebend

sind unsere Initiativen und Ideen, das Programm innovativ und dauerhaft weiterzuentwickeln, um auch für die Zukunft "fit" zu sein.


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Welche Punkte sind Ihrer Meinung nach für den Erfolg eines Bonusprogramms ausschlaggebend? Kempin: Alle operativen und systemischen Aspekte, bei denen der Kunde im Mittelpunkt steht, müssen reibungslos und einfach funktionieren, um eine Glaubwürdigkeit beim Kunden zu erzielen: angefangen vorn Punktesammeln bis zum Punkteeinlösen in Prämien. Kunden, die diesen Zyklus regelmäßig durchlaufen, sind die loyalsten und zufriedensten Kunden und führen zu einer dauerhaft positiven Kunden-Reputation. Die Wünsche unserer Kunden sind vielfältig: Dies spiegelt sich auch in unserem PrämienPortfolio wider. Entgegen anderer Programme setzen wir bewusst auf Prämien-Vielfalt, um dem Kunden eine große Breite an Einlöse-Möglichkeiten anzubieten. Die Prämien sind der Stimulus für Kunden, an einern Programm teilzunehmen oder auch nicht teilzunehmen. Ein weiterer Baustein für den Erfolg eines Programms ist die Nähe zum Kunden. Auch für Kunden, die mal nicht mit uns zufrieden sind, finden wir stets individuelle Regelungen im Sinne des Kunden.

Warum haben Sie sich dafür entschieden, den Wert eines Punktes nicht zu kommunizieren? Kempin: Der Wert eines Punktes unterliegt der wirtschaftlichen Situation und ist variabel. Ziel war es, den Shell Oubsmart Punkt als eigenständige Währung zu entwickeln, ohne einen harten Umrechnungskurs als Maßstab zu nehmen. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass sich Kunden eher von emotionalen Werten bei der Prämieneinlösung motivieren lassen, als dass hier harte, rationale Fakten im Vordergrund stehen. Dem tragen wir Rechnung und kommunizieren keinen fixen Punktewert.

Mittlerweile kooperieren Sie auch mit anderen Kartensystemen, wie z.B. dem ADAC - bei Vorzeigen der ADAC-Karte erhält man zwei Shell Clubsmart Punkte auf je einen Liter oder Direktrabatt. Warum haben Sie sich für diese Kooperation entschieden? Was sind deren strategische Zielsetzungen? Kempin: Der ADAC basiert auf einer national geschätzten Historie und wird deutschlandweit mit Qualität und guter Dienstleistung verbunden. Durch einen Cent SofortRabatt (alternativ: doppelte Shell Oubsmart Punkte) gelingt es Shell, 17 Mio. ADACMitgliedern ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis anzubieten. Die große Überschneidung in der Zielgruppe Autofahrer ist der maßgebliche Treiber für diese Kooperation. Der große ADAC-Mitgliedspool bietet erhebliches Neukunden-Potenzial für Shell.

Was würden Sie anderen Unternehmen raten, die sich mit der Umsetzung einer Kundenkarte beschäftigen? Was sind die strategischen und was die operativen Herausforderungen? Kempin: Als operative Herausforderung sehe ich, dass dem Thema Customer Convenience zunehmend größere Bedeutung beigemessen werden muss, wenn wir über langfristig angelegte Programme sprechen. Kundenbindungsprograrnrne enden heute nicht mehr am Point of Sale, sondern eine größere Vernetzung und auch ein erweiterter Bedarf an Zugriffsmöglichkeiten gewinnen an Bedeutung, wie z.B. Apps über Srnartphones etc. Dieses stellt Unternehmen sicherlich vor Herausforderungen, wenn es um die Bereitstellung der

Nureiner gibt Punkte: Single-Bonusprogramme

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einzelnen Plattformen und die Schaffung einer systernischen Infrastruktur geht. Strategisch muss man sich die Frage stellen, wie man Akzente in diesem Markt setzen kann. Eine reine Kopie von funktionierenden Programmen wird langfristig nicht zu einem Überleben führen, sondern maßgeschneiderte, innovative Konzepte für die eigene Zielgruppe sind hier gefragt.

3.3

Miles & More - Erfolg durch Statusprogramme

Miles & More wurde ursprünglich als Bonus- bzw. Vielfliegerprogramm der Lufthansa aufgelegt, bei dem keine Kundenkarten von Partnerunternehmen ausgegeben und die Partner erst im nächsten Schritt auf die Plattform integriert wurden. Deshalb wird das Programm hier als Single-Bonusprogramm geführt. Lufthansa Miles & More verzeichnet nach eigenen Angaben sechs Millionen Teilnehmer auf dem deutschen Markt (Quelle: www.milesandmore.de.Abrufam27.11.201O). wobei es sich bei einem Teil davon um Statuskarten handelt. Miles & More bietet den Frequent, den Senator und den HON Circle Status an. Der jeweilige Status wird erreicht, wenn in einem bestimmten Zeitraum eine definierte Anzahl von sogenannten Statusmeilen erreicht wird. Neben diesen Statusmeilen, die immer an Flüge gekoppelt sind, können auch Prämienmeilen gesammelt werden. Prämienmeilen können bei Sammelpartnern wie z.B. Autovermietern und Hotelketten gesammelt werden. Weitere Details finden Sie in Tabelle 4.

Tabelle 4

Kurzabriss der Lufthansa Miles 8: More Karte Miles & More Karte

Markteinführung

1993

Anzahl Karten

6 Millionen Teilnehmer (Anmerkung: aktive Karten werden nicht kommuniziert)

Akzeptanzstellen

Keine Angaben

Kooperationspartner

Größtenteils aus dem touristischen Bereich: Autover‐ mieter, Hotelketten etc., Aber auch Shops an Flughäfen oder diverse Online‐ Shops

Miles ft More - Erfolg durch Statusprogramme

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Miles & More Karte Anmeldung zum Programm

Der Kunde kann sich eine vorläufige Papierkarte an vielen Flughäfen bzw. in Flugzeugen holen oder im Internet bestellen; Sobald eine Prämienmeile mit der vorläufigen Papier‐ karte gesammelt wurde, wird die tatsächliche Karte inklusive PIN zugesandt.

Meilen‐Arten

Es gibt drei unterschiedliche Arten von Meilen:

■ Prämienmeilen sind 36 Monate gültig. Für Frequent Traveller, Senatoren und HON Circle Member sind Prämienmeilen unbegrenzt gültig, solange sie ihren Status innehaben.

■ Statusmeilen

entscheiden über den Frequent Traveller und Senator Status und werden jeweils im Kalenderjahr der Gutschrift gezählt. Jede Statusmei‐ le wird ebenfalls als Prämienmeile angerechnet.

■ HON Circle Meilen zählen zur Erreichung des HON Circle Status. Sie werden über zwei aufeinan‐ derfolgende Jahre gezählt.

Gegenwert einer Meile

Er wird nicht kommuniziert und kann auch nur schwer nachvollzogen werden, da die Wertigkeit der Meile bei Flugprämien augenscheinlich höher ist als beim Einlö‐ sen von Produkten im Prämienshop.

Rabatthöhe

Bei Flügen: je nach Buchungsklasse unterschiedlich Bei Partnerunternehmen: eine Meile pro Euro Umsatz, wobei die Wertigkeit der Meile nur schwer nachzuvoll‐ ziehen ist.

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Miles & More Karte Prämien/Meilen‐Einlösen

Meilen können wie folgt eingelöst werden:

■ gegen Flüge, Upgrades etc. ■ im Miles & More‐Prämienshop ■ Hotels, Mietwagen‐Leistung etc., wobei hier übli‐

cherweise sämtliche Voucher über den Prämienshop zu beziehen sind und nicht bei den Partnerunter‐ nehmen direkt bestellt werden können.

■ gespendet werden Meilenverfall

Nach 36 Monaten (Ausnahme: bei Status und bei Besitz einer LH M&M Kreditkarte)

Besonderheit

Bei Status‐Karten für Vielflieger (mit Wohnsitz in Deutschland) gilt Folgendes:

■ Frequent bei 35.000 Statusmeilen pro Kalenderjahr ■ Senator bei 130.000 Statusmeilen pro Kalenderjahr ■ HON Circle bei 600.000 Statusmeilen in zwei aufei‐ nanderfolgenden Kalenderjahren

Quelle: www.milesandmore.de, Abruf am 27.11.2010, und www.wikipedia.org, Suchbegriff: Miles & More Kein anderes Bonusprogramm hat Statuskarten in der Form, wie es die Airlines betreiben, in diesem Beispiel Miles & More. Aufgrund der mit dem Status verknüpften Annehmlichkeiten und vor allem für jedermann ersichtlichen Mehrwerte streben viele Miles & MoreKarteninhaber nach dem nächsten Status. Diese Zielsetzung, den nächst höheren Status zu erreichen, bedingt, dass viele Kunden keine Preisvergleiche mehr vornehmen, sondern direkt einen Lufthansa-Flug buchen, auch wenn dieser gegebenenfalls teurer ist als der Flug einer anderen Airline, das heißt, die Preissensitivität des Kunden sinkt. Er ist also über das Bonusprogramm an ein Unternehmen gebunden. Einen Status oder mehrere einzuführen, erhöht also in jedem Fall die Attraktivität des Programms für die Endverbraucher bzw. die bereits existierenden Karteninhaber, sofern der Status für die Kunden auch erreichbar ist. Gleichzeitig erhöht sich aber auch die Prozess-Komplexität, da bei Erreichen bestimmter Meilen/Punkte-Schwellen ein Kartenversand angestoßen werden muss und gleichzeitig den Kunden die mit dem neuen Status verknüpften Mehrwerte durchgängig ermöglicht werden müssen. Weitere Ausführungen zum Thema Statuskunde finden Sie in Kapitel fi.Ll zur Adler Kundenkarte.


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Das Differenzierungsmerkmal der Lufthansa Miles & More Karte ist: •

Statuskunden-Programm Der langfristige Erfolg der Lufthansa WIes & More Karte ist mit Sicherheit auf die umfangreichen Status-Programme und die damit verbundenen und von Miles & More in verschiedensten Formen angebotenen und gelebten Privilegien zurückzuführen. Vielflieger können sich von einer anderen gesellschaftlichen Gruppe abgrenzen und werden in eine neue Gruppe integriert, die mit ihnen gemeinsam in den Genuss augenscheinlich attraktiver Privilegien kommt. Statuskunden-Programme, die in so umfangreicher Form konzipiert und gelebt werden wie bei Miles & More, schaffen es, das Kaufverhalten der Kunden wesentlich im Sinne des kartenemittierenden Unternehmens zu beeinflussen und bestimmte Effekte für ein Unternehmen zu generieren. Dennoch sollten Sie für ThreBranche bzw. Ihr Unternehmen prüfen, inwieweit ein Statuskunden-Programm mit welchen Privilegien zu realisieren ist und was diese Mehrwerte kosten, um eine entsprechende Gesamtberechnung zu erstellen.

3.4


Entscheiden Sie sich zunächst aus strategischen Gründen für die Umsetzung eines SingleBonusprogramms mit einer Kundenkarte und einer fiktiven Währung, die im Rahmen des Programms vergeben wird (Punkte, Meilen etc.), sollten Sie für die finale Entscheidung inklusive Konzeption und Umsetzung in jedem Fall die Kosten ermitteln. Erstellen Sie dafür ausgehend von der strategischen Zielsetzung ein Grobkonzept. Auf dessen Basis holen Sie im Anschluss die Kosten ein und stellen diese zusammen - und dies in Abhängigkeit davon, ob das Programm bzw. Teile in Eigenregie und/oder mit diversen Dienstleistern umgesetzt werden. In der Regel können Sie davon ausgehen, dass Sie aufgrund der vorliegenden Kostenstruktur eine Anpassung der Grobkonzeption vornehmen müssen. Falls Sie zudem den Anspruch haben, dass sich das Bonusprogramm aus den Effekten trägt, mit denen Sie nach seiner Implementierung rechnen (höhere Durchschnittsbons, Reduktion der Kundenabwanderung etc.) - sich also die Kosten komplett amortisieren -, erstellen Sie vor der finalen Entscheidung einen Business Case darüber, welche Programmeffekte Sie generieren müssen, um die anfallenden Kosten zu decken. Schätzen Sie diese Effekte als realistisch ein, steht der weiteren Implementierung Thres SingleBonusprogramms nichts mehr im Wege. Zeigt Ihnen der Business Case auf, dass Sie zur Kostenamortisation Programmeffekte erzielen müssen, die bei Weitem unrealistisch erscheinen, überdenken Sie die Einführung eines Bonusprogramms besser noch einmal oder ziehen Sie eine andere Variante der Kundenbindung (z.B. Punkteklebe-Aktionen) in Erwägung.

Nur einergibtPunkte: Single-Bonusprogramme

40

Die einzelnen Schritte im Entscheidungsprozess fasst Abbildung 4 zusammen. Abbildung 4


Definition strategischer Ziele

Gegenüberstellung Single‐ und Multipartnerprogramm hinsichtlich der Realisierungsmöglichkeiten strategischer Ziele

Entscheidung für Singleprogramm

Erstellung eines Grobkonzeptes mit den Basisprozessen

Einholung/Zusammenstellung der anfallenden Kosten

Anpassung der Basisprozesse zur Reduktion der Kosten (sofern vorab Kosten zu hoch waren)

Erstellung eines Business Case/ Prüfung der Kosten‐Amortisation

Umsetzung auf Basis detaillierter Konzeption

Entscheidung für Multipartnerprogramm

Eine Grobkonzeption für ein Single-Bonusprogramm erstellen

3.5

41


Haben Sie sich für ein Single-Bonusprogramm entschieden, sollten Sie in jedem Fall eine Grobkonzeption für Ihr präferiertes Programm-Modell inklusive sämtlicher Schnittstellen und Prozesse definieren. Davon ausgehend können Sie eine erste Kostenstruktur ermitteln.

3.5.1

Die Basis-Anforderungen an ein Single-Bonusprogramm

Bei einem Single-Bonusprogramm ist das Unternehmen, das die Karte ausgibt, gegenüber dem Endverbraucher auch der Programmbetreiber, selbst wenn eine Vielzahl an Dienstleistungen häufig an externe Dienstleister vergeben wird. Die Kunden des Unternehmens erhalten Kundenkarten (häufig auch Teilnehmerkarten, Bonuskarten, Treuekarten etc. genannt), die sie zum Sammeln von Punkten beim Unternehmen, das das Bonusprogramm betreibt, vorzeigen. Punkte können auf den Kauf von Produkten und/oder Dienstleistungen in einer fix definierten Höhe vergeben werden, z.B. in Höhe eines Prozents. Dies wird häufig auch als Basis-Incentivierung bezeichnet, weil der Kunde bei jedem Karteneinsatz Punkte sammelt. Zudem kann der Karteninhaber auch an Promotions bzw. sogenannten SonderpunkteAktionen teilnehmen, die der Programmbetreiber zur Erreichung seiner strategischen Zielsetzungen (vgl. Kapitel 2.4) regelmäßig anbieten sollte. Sammelt der Endverbraucher Punkte, werden diese seinem Konto, das infolge des vorgelagerten Anmeldeprozesses angelegt wurde, gutgeschrieben. Eingelöst werden können Punkte je nach Wunsch und Konzept des Programmbetreibers in Prämien (Sach- und Dienstleistungsprämien), direkt an der Kasse durch Verrechnung mit einem Einkauf, über den Versand von Wertgutscheinen, durch Spenden oder in Bargeld. Um regelmäßig mit dem Programmteilnehmer zu kommunizieren und ihm z.B. seinen Punktestand mitzuteilen, müssen Sie definieren, wann er welche Kommunikation mit welchen Inhalten erhält. Zudem ist festzulegen, ob er auf Basis seiner soziodemografischen Kriterien bzw. seines Kaufverhaltens oder anderer Kriterien personalisierte Kommunikation erhalten soll.

3.5.2

Die möglichen Schnittstellen

Bei der Implementierung eines Bonusprogramms müssen Sie wegen der Vielzahl der Prozesse eine große Anzahl von Schnittstellen bedenken:


42

Abbildung 5

Schnittstellen und Akteure eines Single-Bonusprogramms

Endverbraucher/ Programmteilnehmer

Mitarbeiter am PoS des Unternehmens

Mitarbeiter in Zentrale/ Unternehmen

Unternehmen Kundenbindungsprogramm

Mögliche Dienstleister

IT

Call Center

Agenturen

Lettershop

Prämien‐ Dienstleister

Adress‐ Dienstleister

Datenerfasser

Logistik‐ Dienstleister

Bank

Spenden‐ partner

Programmteilnehmer Die Programmteilnehmer sind Endverbraucher bzw. Kunden, die am Bonusprogramm eines Unternehmens teilnehmen. Definieren Sie - unter Berücksichtigung der Kernzielgruppe Thres Unternehmens -, ab welchem Alter eine Person am Bonusprogramm teilnehmen kann. Bei den meisten Bonusprogrammen in Deutschland können Kunden erst ab 16 Jahren das Programm nutzen (vgl unter anderem www.shellsmart.com, Allgemeine Geschäftsbedingungen, Abruf am 20.09.2010).

Mitarbeiter am PoS Entscheidend für den Erfolg eines Bonusprogramms sind vor allem die Mitarbeiter am PoS. Nur wenn diese das Programm entsprechend mit Leben füllen, also nach der Kundenkarte fragen bzw. dem Endverbraucher die Programm-Mehrwerte erklären, wird das Programm zum Erfolg (vgl hierzu Kapitel 3.1 zur Budni Karte). Um die Mitarbeiter von der Bedeutung eines Bonusprogramms für den Erfolg eines Unternehmens zu überzeugen, müssen sie im Detail geschult werden. Zusätzlich können Sie zur Unterstützung der Kartendurchdringung gegebenenfalls Incentive-Programme für die Anzahl der angemeldeten Karten oder den Umsatz, der über die Karten incentiviert wird, auflegen.


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Mitarbeiter in der ZentraleNerwaltung In der Regel wird das Programm von Mitarbeitern in der Unternehmenszentrale aufgesetzt und im Anschluss von diesen auch betreut. Deswegen brauchen diese Mitarbeiter in jedem Fall entsprechendes Know-how über die Konzeption und Implementierung von Bonusprogrammen. Spezifisches Wissen zu einzelnen Teilbereichen kann über entsprechende Dienstleister zugekauft werden.

Unternehmen/Betreiber des Kundenbindungsprogramms Verfügt ein Unternehmen über mehrere Geschäftsbereiche, so ist vorab zu definieren, ob alle Geschäftsbereiche kurz- oder auch langfristig in das Bonusprogramm integriert werden sollen, da separate Unternehmensgruppen mit unterschiedlichen Abrechnungssystemen, Reports etc. entsprechend in der Definition der Prozesse und der IT-technischen Umsetzung zu beachten sind. Berücksichtigt man derartige Anforderungen vor der technischen Implementierung eines Systems, ist dies aus Kostengesichtspunkten günstiger, als die Systeme im Nachgang entsprechend anzupassen. Gleiches gilt für ein Unternehmen, das als Franchisesystem agiert und möglicherweise einen Teil der Kosten an die Franchisenehmer weiterbelastet. Achten Sie in so einem Fall darauf, dass die erforderlichen Abrechnungssysteme implementiert werden.

Mögliche Dienstleister - IT Bei der technischen Implementierung eines Bonussystems ist zunächst in jedem Fall eine Integration in die eigene IT-Landschaft erforderlich, da die Karte im eigenen Kassensystem erfasst und mit den Einkaufsdaten verknüpft werden muss. Neben den reinen LoyaltyFunktionen sind auch klassische CRM-Anforderungen im Bereich Adress- und Kontaktmanagement bereitzustellen (idealerweise kanalübergreifend via Call-Center, Web, Post, Mobil). Im Falle einer bereits existierenden CRM-Plattform ist die Integration mit der Loyalty-Engine nicht unproblematisch, da CRM-Systeme nicht alle Anforderungen von Kundenbindungsprogrammen im Standard enthalten (wie etwa Kulanzpunkteverbuchung im Beschwerdefall). Die weitere Umsetzung wie z.B. Punktevergabe, -verwaltung, einfaches Reporting etc. sollte an externe, auf Loyalty-Programme spezialisierte IT-Dienstleister vergeben werden. Wenn Sie das Ziel verfolgen, mit dem generierten Know-how über Ihre Kunden bestimmte strategische Ziele (vgl. Kapitel 2.4) zu erreichen, achten Sie darauf, dass von möglichen ITDienstleistern die Differenzierung in zwei Systemen angeboten wird: •

ein operatives System, aus dem heraus die Punktevergabe erfolgt, die Punkteverwaltung, der Versand von Ersatzkarten etc.

•

ein analytisches System, aus dem heraus verschiedene Direktmarketing-Kampagnen, Kundensegmentierungen etc. erfolgen können.


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Mögliche Dienstleister - Call-Center Um den Teilnehmern allgemeine Auskünfte über das Programm zu erteilen, ihren Punktestand bzw. eine Prämienbestellung entgegenzunehmen und vieles mehr, ist die Einrichtung eines Call-Centers bzw. die Beauftragung eines Dienstleisters erforderlich. Der Dienstleister stellt die Infrastruktur für ein zentrales Call-Center bereit und betreibt dieses. Er hat die erforderlichen Prozesse (Bearbeitung des Posteingangs, Stammdatenmanagement etc.) abzubilden sowie das Beschwerdemanagement und Qualitätsmonitoring sicherzustellen. Aus Gründen der Kosteneffizienz und zur Einhaltung bestimmter Qualitätslevel wird empfohlen, die Call-Center-Prozesse an einen Dienstleister zu vergeben. Der Vorteil eines Call-Center-Dienstleisters ist die Möglichkeit, bestimmte Peaks, die möglicherweise im Call-Center - sei es nach dem Versand von Mailings mit hohen Auflagen oder im Falle von auftretenden Problemen - anfallen, abzufangen, indem er weitere Mitarbeiter zuschaltet und somit permanent ein bestimmtes Service-Level gegenüber den Kunden halten kann.

Mögliche Dienstleister - Agenturen Agenturen kreieren und implementieren verschiedenste Programmbestandteile, sofern Ihr Unternehmen für die einzelnen Themen über keine eigenen Kompetenzen oder Ressourcen im Haus verfügt: •

den Online-Auftritt eines Bonusprogramms hinsichtlich der Kreation und der Programmprozesse

•

den PoS-Auftritt des Programms

•

die Programmkommunikation, wie z.B. Anmeldeunterlagen, Begrüßungs-Mailings, Kontoauszüge

•

gegebenenfalls ATL-Maßnahmen, wie z.B. TV- und Printkampagnen

•

PR-Aktivitäten zum Programm-Launch, aber auch laufende PR-Maßnahmen

Mögliche Dienstleister - Lettershop bzw. Online-Agentur Print- und Lettershops drucken und versenden die Programmkommunikation, wie z.B. Begrüßungs-Mailings oder Kontoauszüge. Achten Sie bei der Auswahl von Lettershops neben dem Preis insbesondere auch auf die Qualität und die Leistungsfähigkeit. Wird ein Teil Threr Kommunikation - was aus Kostengründen in jedem Fall empfohlen wird - auch online durchgeführt, benötigen Sie auch für den Versand der Online-Newsletter einen entsprechenden Dienstleister.

Mögliche Dienstleister - Prämiendienstleister Wollen Sie sich nicht selbst mit dem Einkauf und dem Versand von Sach- und Dienstleistungsprämien befassen, gibt es Unternehmen, die diese Dienstleistung anbieten und aufgrund ihres umfangreichen Einkaufsvolumens auch gute Konditionen sicherstellen kön-


45

nen. Zum Teil bieten Prämiendienstleister auch die erforderlichen Logistik-Leistungen zum Versand der Prämien bzw. das komplette Fulfillment an.

Mögliche Dienstleister - Adress-Dienstleister Die von Adress-Dienstleistern angebotenen Dienstleistungen beinhalten u.a, die Überprüfung der postalischen Korrektheit von Adressen, den Abgleich mit Umzugs- und Sterbedateien, die Überprüfung von Dubletten sowie die Klärung der Frage, inwieweit eine Adresse in der Robinsonliste geführt ist.

Mögliche Dienstleister - Datenerfasser Der Datenerfasser erfasst die Anmeldeformulare der neu generierten Teilnehmer. Dies kann maschinell erfolgen (automatisches Einlesen von Dokumenten) oder manuell. Bei großen zu erwartenden Mengen sollte das Lesen aus Kostengründen in jedem Fall maschinell erfolgen und nur die nicht zu verarbeitenden Formulare - sogenannte Exceptions manuell eingepflegt werden.

Mögliche Dienstleister - Logistik-Dienstleister Logistik-Dienstleister stellen den Versand und die Rückabwicklung von Prämien sicher.

Mögliche Dienstleister - Bank Soll im Rahmen der Implementierung eines Prämienshops die Zuzahlung zu Prämien ermöglicht werden, das heißt nur ein Teilbetrag der Prämie mit Punkten und der Rest in Euro bezahlt werden, ist die Zusammenarbeit mit einem externen Kreditinstitut erforderlich, das die Zahlungseingänge für die Zuzahlung der Prämien verarbeitet. Im Falle einer Kundenkarte mit Zahlungsfunktion wickelt die Bank als sogenannter Acquirer auch die Kreditkartenzahlungen ab.

Mögliche Dienstleister - Spendenpartner Spendenpartner sind soziale Organisationen, an die die gesammelten Punkte gespendet werden können. Gehen Sie Kooperationen mit Spendenpartnern ein, ist es empfehlenswert sicherzustellen, dass Ihre Spendenpartner den Programmteilnehmern auch Spendenquittungen ausstellen.

3.5.3

Die erforderlichen Geschäftsprozesse 'im Rahmen eines Single-Bonusprogramms

Bei der Konzeption und Implementierung Ihres Single-Bonusprogramms fällt eine Vielzahl von Prozessen an, die Sie beachten müssen. Um das Programm so einfach wie möglich zu halten, können viele Geschäftsprozesse vereinfacht werden, was wiederum die Kosten

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reduziert und die Umsetzung auch einfacher gestaltet. Bedenken Sie im Rahmen der Prozesse folgende Punkte:

Teilnahmeunterlagen Die Teilnahmeunterlagen liegen vor Ort am PoS des Unternehmens aus, idealerweise direkt an der Kasse, um beim Bezahlvorgang des Endverbrauchers auf das Programm hinzuweisen. Direktes Sammeln ermöglichen Die Teilnahmeunterlagen sollten dem Endverbraucher unmittelbar bei seinem ersten Zahlvorgang das Sammeln von Punkten ermöglichen, das heißt, sie sollten entweder direkt eine Kundenkarte enthalten oder zumindest eine vorläufige Kundenkarte (meist aus Papier), die nach erfolgreicher Anmeldung durch die Original-Kundenkarte mit Zeitverzug ausgetauscht wird. Sofern Thre Mitarbeiter am PoS gut geschult sind und demzufolge die Schwundquote der Teilnahmeunterlagen, das heißt die Quote der nicht angemeldeten Teilnahmeunterlagen in Relation zu den produzierten Teilnahmeunterlagen, gering ist, sollten Sie aus Attraktivitätsgründen die Kundenkarte ThresUnternehmens direkt im Original integrieren und nicht in einer vorläufigen Version. Die Identifikation der Endverbraucher erfolgt in diesem Zusammenhang über eine je Karte eindeutig zuordenbare Kartennummer. Ist Ihnen das Abdrucken des Namens des Kunden auf der Karte wichtig, müssen Sie auf den Prozess der vorläufigen Karte zurückgreifen, um dem Kunden im Anschluss seine Karte mit seinem abgedruckten Namen zuzuschicken. Haupt- und NebensammIer Bietet Ihr Unternehmen ein Sortiment, das gewährleistet, dass bei Ihnen mehrere Personen aus einem Haushalt einkaufen (z.B. bei Kaufhäusern), sollten Sie in Erwägung ziehen, in die Teilnahmeunterlagen ein Karten-Doppel, also zwei Karten, zu integrieren. So ermöglichen Sie, dass zwei Personen auf einem Konto Punkte sammeln können und somit schneller eine Prämie erreichen. Kauft aufgrund Ihres Sortiments im Durchschnitt nur eine Person eines Haushalts ein, wie es z.B. bei Drogeriemärkten häufig der Fall ist, reicht es hinsichtlich der Prozessvereinfachung und hinsichtlich der Produktionskosten aus, nur eine Karte zum Punktesamme1n in die Teilnahmeunterlagen zu integrieren. Kundenkarte In der Regel ist die Kartenvorderseite unternehmensspezifisch gestaltet (vgl. Abbildung 2

und 3). Sämtliche Informationen zur Identifikation des Teilnehmers befinden sich auf der Kartenrückseite.


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Allgemeine Geschäftsbedingungen und Datenschutzhinweise Weitere Bestandteile der Teilnahmeunterlagen sind die Allgemeinen Geschäftsbedingungen und die Datenschutzhinweise. Einlöse-Möglichkeiten Um Ihren Kunden Anreize zu liefern, am Programm teilzunehmen, zeigen Sie ihnen zudem in den Teilnahmeunterlagen die Prämien bzw. Mehrwerte auf, die sie beim aktiven Einsetzen ihrer Kundenkarte in einem absehbaren Zeitraum erreichen können. Aunrneldefomnular Damit sich der Kunde zum Programm anmelden kann, legen Sie den Teilnahmeunterlagen ein Anmeldeformular bei. Achten Sie beim Anmeldeformular darauf, dass es vom Dienstleister maschinell erfasst werden kann.

Anmeldung!Anmeldeprozess Beim Anmeldeprozess kann man zwischen einem sogenannten einstufigen Anmeldeprozess und einem sogenannten zweistufigen Anmeldeprozess unterscheiden. Einstufiger Anmeldeprozess Enthalten die Teilnahmeunterlagen die tatsächlichen Kundenkarten, so spricht man auch von einem einstufigen Anmeldeprozess, weil der Kunde einzig und allein das Anmeldeformular einsenden muss, um sich am Programm anzumelden. Nach erfolgreicher Anmeldung erhält der Kunde in der Regel einen Begrüßungsbrief mit seiner PIN (oder online eine Begrüßungs-E-Mail), die er zum Einlösen seiner Punkte benötigt. Beim Begrüßungsbrief (oder E-Mail) haben Sie die Möglichkeit, Angebotscoupons zu platzieren, die zum Teil bereits auf Ihrer strategischen Zielsetzung wie z.B. Intensivierung bestimmter Warengruppen etc. basieren. Lässt es Ihr System bzw. das Ihres Dienstleisters zu, können Sie auch auf die PIN, die von Endverbrauchern sowieso häufig verlegt oder vergessen wird, verzichten und eine Alternativ-Identifizierung, etwa mit Geburtsdatum und Postleitzahl, nutzen. Für Ihr Unternehmen bedeutet dies, dass Sie nach dem Produktionsauftrag der Programmunterlagen, der die entsprechenden Informationen aus Ihrem IT-System beinhalten sollte, wie z.B. Kartennummernkreise, die Unterlagen an Ihre Filialen weiterleiten. Dort nimmt sich Ihr Kunde die Teilnahmeunterlagen, füllt das Anmeldeformular aus und schickt es per Post ein oder gibt es in der Filiale wieder ab. Die Daten aus dem Anmeldeformular werden im Anschluss beim Datenerfasser erfasst und in Ihr System weitergeleitet. Anschließend wird der Versand eines Begrüßungsbriefs über den Lettershop angestoßen, der die dem Kunden zugeordnete PIN oder gegebenenfalls einen Hinweis auf die Alternativ-Identifizierung, aber auch Coupons etc. beinhaltet.

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Abbildung 6

Einstufiger Anmeldeprozess in einem Single-Bonusprogramm

3 Unternehmen

PoS 4

2

Produktionsauftrag Programmunterlagen

Teilnehmer

Antrag abgeben oder einschicken

Versand Programmunterlagen

Produzent Karten Unterlagen

1

Programm‐ unterlagen

7

Datenerfassung

5

Weiterleitung Daten

Versand Begrüßungsbrief

Lettershop

6

Produktionsauftrag Begrüßungsbrief

IT‐System

Zweistufiger Anmeldeprozess Enthalten die Teilnahmeunterlagen lediglich ein Anmeldeformular und keine Karte, so spricht man auch von einem zweistufigen Anmeldeprozess, weil der Kunde sein Anmeldeformular absenden muss und dann erst im zweiten Schritt per Post seine Kundenkarte erhält. Das Kundenkartenmailing kann in diesem Fall auch die PIN beinhalten, die zum Einlösen der Punkte benötigt wird (sofern keine Alternativ-Identifizierung möglich ist), um ein weiteres Mailing aus Kostengründen zu vermeiden. Um die PIN zu sichern, können Sie die Option nutzen, die PIN durch ein Rubbelfeid zu schützen, sodass sie von außen auf keinen Fall zu sehen ist. Der Nachteil dieses Anmeldeprozesses ist, dass der Kunde bis zum Erhalt seiner Kundenkarte keine Punkte sammeln kann. Verzichten Sie deshalb insbesondere bei niedrigfrequentiertem Geschäft auf diesen Anmeldeprozess, da der Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit schnell das Interesse verliert, wenn er bei seinem ersten Kauf keine Punkte sammeln kann und die nächste Punktesammel-Möglichkeit sich erst in zeitlichem Abstand ergibt. In Abbildung 7 ist der zweistufige Anmeldeprozess grafisch dargestellt, wobei zur Vereinfachung auf die Integration der Dienstleister, die analog dem einstufigen Anmeldeprozess zu sehen ist (vgl. Abbildung 6), verzichtet wird.


Abbildung 7

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Zweistufiger Anmeldeprozess in einem Single-Bonusprogramm

1

Programm‐Anmeldeformular Teilnehmer

PoS 2a Formular abgeben oder einschicken

2b

Vorteile erst mit Vorlage der Originalkarte

Weiterleitung Formulare

3a Versand Begrüßungsbrief mit Originalkarte(n) Unternehmen 3b Versand PIN

3

Versand Begrüßungsbrief mit Originalkarte(n) und durch Rubbelfeld geschützte PIN

Zweistufiger Anmeldeprozess modifiziert Enthalten die Teilnahrneunterlagen eine vorläufige Kundenkarte (häufig aus Papier oder Pappe), so spricht man auch von einem zweistufigen, modifizierten Anmeldeprozess, weil der Kunde zwar sein Anmeldeformular absenden muss und dann erst im zweiten Schritt per Post seine tatsächliche Kundenkarte erhält, jedoch bereits mit der vorläufigen Kundenkarte Punkte sammeln kann. Das eigentliche Kundenkartenmailing kann auch hier die PIN (sofern keine Alternativ-Identifizierung möglich ist) beinhalten, um ein weiteres Mailing aus Kostengründen zu vermeiden. Da mit der vorläufigen Kundenkarte bereits Punkte gesammelt werden konnten, das heißt Punkte auf den Konten liegen, sollte beim Versand der PIN darauf geachtet werden, dass es sich aus Sicherheitsgründen um eine nicht direkt einsehbare PIN, wie z.B. eine sogenannte RubbeI-PIN, handelt. So werden zum einen mögliche Betrugsfälle reduziert und zum anderen wird dem Prograrnmteilnehmer das Gefiihl vermittelt, dass mit seinen Daten korrekt agiert wird.


50

Abbildung 8

Zweistufiger Anmeldeprozess, modifiziert

1

Programmunterlagen mit Papierkarte zum sofortigen Punktesammeln

PoS 2a Antrag abgeben oder einschicken

2b

Teilnehmer Vorteile bereits mit Vorlage der Papierkarte

Weiterleitung Anträge

Unternehmen Erst beim Erreichen eines bestimmten Punktewertes sollte der Karten‐ und PIN‐Versand angestoßen werden

3a Versand Originalkarte Prüfung

3b Versand PIN

3

Versand Begrüßungsbrief mit Originalkarte(n) und durch Rubbelfeld geschützte PIN

Wenn sich ein Unternehmen für diesen Anmeldeprozess entscheidet, sollte die OriginalKundenkarte erst nach Erreichen eines bestimmten Punktewertes erfolgen, um unnötige Kosten für inaktive Kunden bzw. Kunden, die auf Basis einer gewissen Kostenstruktur zu geringe Umsätze tätigen, zu vermeiden. Dieser Anmeldeprozess, der vorsieht, dass der Kunde erst bei einem bestimmten Punktevolumen seine Karte erhält, wird z.B. von Miles & More verwendet (vgl. Kapitel 3.3). Nachdem man eine Prämienmeile bei einem der Miles & More-Partner gesammelt hat und diese auf dem Konto gutgeschrieben wurde, erhält man die reguläre Miles & More Plastikkarte. Die vorläufige Papierkarte wird dann nicht mehr benötigt (Quelle: www.milesand-more.com, Abruf am 03.08.2010). Um den Kunden von der Attraktivität Ihres Programms zu überzeugen, ihm schnell das Punktesammeln zu ermöglichen und Ihrer Kundenkarte einen Platz in seinem Portemonnaie zu sichern, empfiehlt sich der einstufige Anmeldeprozess. Wenn Sie aus Kostengründen darauf verzichten wollen, sollten Sie als Alternative den zweistufigen modifizierten Anmeldeprozess nutzen.


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Der Weg des Anmeldeformulars Der Programmteilnehmer sendet das ausgefüllte Anmeldeformular an ein Postfach respektive Ihr Unternehmen. Im Anschluss wird es durch einen Dienstleister gescannt, verarbeitet und archiviert. Nach der Verarbeitung der Anmeldeformulare durch den Dienstleister sollte unmittelbar im Anschluss eine Adressvalidierung, das heißt die Überprüfung der Adresse hinsichtlich

postalischer Korrektheit, erfolgen. Nach der erfolgreichen Anmeldung wird der Teilnehmer vom Dienstleister in Ihr System übermittelt, das heißt, Kartennummer und Name/Adresse sind miteinander verknüpft. Danach erhält der Endverbraucher einen Begrüßungsbrief mit seiner PIN (vgl. Abbildung 7 und Abbildung 8). Ist eine Alternativ-Identifizierung mit Geburtsdatum und Postleitzahl o.Ä. möglich, kann auf die PIN auch verzichtet werden. Besonderheiten Ermöglichen Sie dem Endverbraucher die Abgabe der Anmeldeformulare auch am PoS, halten Sie Ihr Verkaufspersonal an, die gesammelten Anmeldeformulare regelmäßig an das dafür vorgesehene Postfach respektive Ihr Unternehmen zu schicken. Nur so kann sichergestellt werden, dass Ihr Kunde nicht unverhältnismäßig lange auf seine Unterlagen warten muss. Haben Sie Filialen in grenznahen Gebieten, definieren Sie, wie Sie die Kundenkartenprozesse mit Kunden aus dem Ausland abwickeln. Beachten Sie dabei, dass z.B. der Versand von Prämien ins Ausland höhere Kosten als der Versand im Inland bedingt. Zudem ist ITtechnisch zu berücksichtigen, dass zur Sicherstellung des Mailing-Versands im System ein Länderkennzeichen zu führen ist u.v.m. Online-Anmeldung Je nach Größe und Positionierung Ihres Unternehmens sollten Sie neben der reinen Offline-Anmeldung auch eine Online-Anmeldung zu Threm Bonusprogramm anbieten. In diesem Fall besitzt der Endverbraucher noch keine Karten, geht auf Thre Website und meldet sich zum Programm an. Er wird in Threm IT-System angelegt, seine Adressdaten werden gespeichert und auch hier, analog zum Offline-Prozess, seine Kartennummer und Name/Adresse miteinander verknüpft. Im Anschluss erhält der Teilnehmer eine Begrüßungs-E-Mail mit seiner PIN bzw. gegebenenfalls den Hinweis auf eine Alternativ-Identifizierung. Die Karte selbst wird ihm via Kartenträger-Mailing zugeschickt.

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Abbildung 9

Online-Anmeldeprozess

Teilnehmer

4

Versand Kundenkarte

1a

Produzent Karten Unterlagen

3

Produktions‐ auftrag

Aufruf Webseite

2b

E‐Mail mit PIN

2a

E‐Mail mit Kunden‐ nummer/ggf. Coupons

Webseite

1b

Daten eingeben

IT‐System

Besonderheiten Überprüfen Sie, ob Sie dem Endverbraucher ermöglichen wollen, seine automatisch erstellte PIN online in eine "Wunsch-PIN" zu ändern. So ist sichergestellt, dass sich der Programm-Teilnehmer seine PIN auch merken kann und die Kosten durch zusätzliche "PIN vergessen"-Anfragen - sei es im Call-Center oder via E-Mail- reduziert werden können. Gegebenenfalls könnten Sie auch eine Alternativ-Identifikation einrichten, die es dem Endverbraucher ermöglicht, sich über andere Daten, wie z.B, sein Geburtsdatum in Kombination mit der Postleitzahl, zu identifizieren. Sonderprozess: Ersatzkarte beantragen Da es vorkommen kann, dass ein Kunde seine Karte verlegt, verliert oder die Karte defekt ist, achten Sie darauf, dem Kunden die Bestellung einer Ersatzkarte zu ermöglichen. Benötigt der Endverbraucher eine neue Karte, ist die Bestellung über das Call-Center möglich. In diesem Fall erfasst der Agent die Kartenbestellung und stößt den Kartenversand an (direkt aus dem Call-Center bzw. über den Lettershop).


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Angeboten werden kann die Bestellung einer Ersatzkarte auch über den Mitgliederbereich auf der Web seite Thres Bonusprogramms. Wichtig ist, dass die Ersatzkarte mit dem Ursprungskonto verknüpft ist, um sämtliche Daten und insbesondere die Kundenhistorie zu sichern. Wird für die Ersatzkarte eine neue Kartennummer generiert, die auf das Ursprungskonto referenziert, ist sichergestellt, dass die Aktivität der neuen Karte verfolgt werden kann - für den Fall, dass der Kunde seine vermeintlich verlorene Karte wiederfindet und erneut einsetzt. Bei dem Abdruck der alten Kartennummer auf der Ersatzkarte kann dies nicht sichergestellt werden. Hier sollten jedoch Kosten und Nutzen abgewogen werden.

Punktesammeln Zum Kassensystem respektive der technischen Lösung zum Lesen der Karte Definieren Sie auf Basis Thres Kassensystems, ob Sie die Kartennummer der Kunden in Form eines Barcodes mit Hilfe Threr Barcode-Scanner oder, hinterlegt auf einem Magnetstreifen, über Thre Zahlungsterminals lesen. Vom manuellen Eingeben einer abgedruckten Kartennummer wird aufgrund der hohen Fehleranfälligkeit und der hohen Zeitintensität abgeraten. Verfügen Sie an der Kasse über Barcode-Scanner, ist aufgrund der hohen Geschwindigkeit des Kartenlesens am PoS und der i.d.R. einfachen Implementierung im System in jedem Fall das Lesen der Kartennummer via abgedrucktem Barcode zu empfehlen. Zeigt der Programmteilnehmer an der Kasse seine Kundenkarte vor, wird seine Kartennummer gemeinsam mit den Einkaufsdaten (Höhe des Bons, Warengruppen etc.) erfasst. In Threm technischen System erfolgt die Berechnung der Punkte, die dem Endverbraucher in einem festgelegten Turnus - bei den meisten Programmen allerdings täglich - auf sein Konto verbucht werden. Sonderpunkte-Aktionen Um Thre strategischen Ziele, wie z.B. Erhöhung der Durchschnittsbons (vgL Kapitel 2.4), zu erreichen, können Sie dem Teilnehmer über unterschiedliche Kommunikationskanäle Sonderpunkte-Aktionen, das heißt eine Vervielfachung seiner Punkte, anbieten: •

Sonderpunkte-Aktionen über TV, Print, Radio ("jeden Freitag Fünffach-Punkte") ohne Coupon

•

Sonderpunkte-Aktion am PoS ("Zweifach-Punkte auf definierten Artikel")

•

Sonderpunkte-Aktion über einen Coupon ("Dreifach-Punkte bei Threm nächsten Einkauf über 30 Euro")

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Bei den ersten beiden Sonderpunkte-Aktionen müssen Sie jedem Programmteilnehmer, der im Aktionszeitraum reagiert hat, Punkte gutschreiben, unabhängig davon, ob er bewusst oder unbewusst an der Aktion teilgenommen bzw. seine Karte eingesetzt hat. Das heißt, die Kosten für die Incentivierung der Kunden steigt, obwohl nicht unbedingt der gewünschte Effekt eingetreten ist, da die Kunden gegebenenfalls auch ohne die Sonderpunkte-Aktion gekommen wären bzw. ein bestimmtes Produkt gekauft hätten. Es sind also Vergleiche mit ähnlichen Tagen zu ziehen bzw. Vergleiche hinsichtlich der verkauften Produktanzahl in den Vorwochen. Alternativ könnten Sie die Teilnahme an der über TV oder Print kommunizierten Sonderpunkte-Aktion mit der aktiven Anmeldung des Endverbrauchers zur angebotenen Aktion koppeln, das heißt, der Kunde muss sich im Internet oder über Call-Center zur Aktion anmelden und kann nur dann an der kommunizierten Kampagne teilnehmen. Dadurch ist sichergestellt, dass ausschließlich Endverbraucher, die die Aktion aktiv verfolgt haben und Interesse zeigen, die ausgelobten Punkte auf Basis ihres Kaufverhaltens erhalten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Kosten-Nutzen-Relation für derartige mit Bonusprogrammen verknüpfte TV- und Print-Kampagnen einzig und allein bei sehr großen Bonusprogrammen gerechtfertigt ist. Um die exakte Reaktion eines Kunden unmittelbar auch seiner Person zuzuordnen, wird der Einsatz von Coupons empfohlen (vgl. Kapitel 8.5), die analog zur Kundenkarte über einen abgedruckten Barcode an der Kasse erfasst werden können. Das Einlesen der Kundenkarte in Kombination mit dem Coupon-Barcode ermöglicht die genaue ResponseMessung eines Programm-Teilnehmers auf eine spezifische Kampagne. So stellen Sie fest, welche Ihrer Kunden an spezifischen Punkte-Aktionen Interesse haben, in welchem Zeitraum diese mit welchem Urnsatzvolumen reagieren, ob sie gegebenenfalls weitere Urnsatzpotenziale bieten etc. Versenden Sie die Coupons auf Basis des Kaufverhaltens via Mailing, so haben CouponAktivitäten des Weiteren den Vorteil, dass sie spezifisch auf Basis bestimmter soziodemografischer Kriterien oder auch nach Kaufverhalten an bestimmte Zielgruppen gesteuert werden können. Dadurch sind Streuverluste und die Kosten für Produktion und Porto zu minimieren. Storno eines Produktes Gibt der Karteninhaber in Ihrem Unternehmen ein gekauftes Produkt zurück, das zuvor mit Punkten incentiviert wurde, so erhält er den bezahlten Betrag zurück, und seine bereits gutgeschriebenen Punkte sollten wieder storniert werden. Bitte berücksichtigen Sie, dass die Punkte, sofern der Programmteilnehmer seine Punkte bereits eingelöst hat, nicht mehr zurückgebucht werden können und dieses Risiko bei Ihnen liegt.


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Nachkreditierung von Punkten Hat der Programmteilnehmer - aus welchen Gründen auch immer - beim Kauf seine Karte nicht vorgelegt und nun den Wunsch, nachträglich seine Punkte zu erhalten, sollten Sie hierfür eine Regelung finden. Das heißt, Sie können dies gegebenenfalls generell ablehnen oder Sie ermöglichen einen Nachkreditierungsprozess über Ihr Call-Center oder in Thren Filialen (vgl. hierzu auch das Interview mit [ulia Wöhlke, Budni, in Kapitel 3.1). Zum Punkteverfall Da Kunden umziehen können und dann vielleicht keine Ihrer Filialen mehr in der Nähe haben oder aus sonstigen Gründen das Interesse am Punktesammeln verlieren, sollten Sie in jedem Fall eine Frist für den Punkteverfall fixieren. Bei den meisten Programmen sind dies 36 Monate nach Punktevergabe. Auf keinen Fall sollten Sie aus Kostengründen mit hohen Beträgen im Rahmen des Punkteverfalls spekulieren, sondern die Kunden auf einen möglichen Punkteverfall aufmerksam machen und zum Einlösen der Punkte - also zum Erfolgserlebnis durch Kundenbindung - bewegen. Es ist davon auszugehen, dass das ursprüngliche Ziel der Kundenbindung über eine Kundenkarte im Falle des Punkteverfalls nicht erreicht wird, da ein über den Punkteverfall nicht informierter und somit verärgerter Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Einkäufe mehr tätigen wird. Punkteeinlösen

Definieren Sie im Rahmen Threr Konzeption, welche Möglichkeiten Sie anbieten möchten, um die bei Thnen gesammelten Punkte einzulösen. Die diversen Einlöse-Varianten bedingen wesentliche Unterschiede in der Kostenstruktur. Im Anschluss finden Sie einige Einlöse-Möglichkeiten mit einem kurzen Abriss der Vorund Nachteile. Gutscheinversand Sie fixieren mehrere Termine p.a. und verschicken zu diesen festgelegten Zeitpunkten jeweils einen Wertgutschein über die gesammelten Punkte in Euro. Vorteile:

•

Sämtliche der von Thnen ausgegebenen Punkte werden auch wieder bei Thnen eingelöst.

•

Es entstehen ausschließlich Kosten für den Versand der Gutscheine; um diese Kosten generell niedrig zu halten, kann zusätzlich zu den festen Zeitpunkten des Versands der Wertgutscheine eine Einlöse-Schwelle festgelegt werden, sodass keine Gutscheine für

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Kleinstbeträge verschickt werden müssen und Sie dadurch die Logistikkosten gering halten. •

Es fällt nur ein geringer Aufwand für das Abwickeln des Punkte-Einlösens an.

•

Insgesamt handelt es sich um einfache Abwicklungsprozesse, die somit auch geringere Kosten verursachen.

Nachteile: •

Der Endverbraucher erlebt kaum oder nur eine geringe Emotionalität des Programms, da es als reines "Rabatt-Programm" positioniert ist; in diesem Zusammenhang gilt es zu prüfen, ob diese Positionierung zu Ihrem Unternehmen respektive Ihrer Marke passt.

•

Es entsteht nur geringes Involvement der Teilnehmer, da insbesondere beim PunktesammeIn für Prämien Anreizsysteme geschaffen werden, da Endverbraucher nicht selten auf ganz konkrete Prämien sammeln.

Prämien Entscheiden Sie sich, Ihren Kunden Prämien anzubieten, sollte dies mit einer gewissen Prämienvielfalt erfolgen, die über Prämienfiyer, -booklets etc. präsentiert wird. Bedenken Sie zudem verschiedene Bestellprozesse, wie z.B. über Bestellformular, über CalI-Center oder über Ihre Programm-Website. Prämien sind insbesondere dann von hoher Bedeutung, wenn Ihr eigenes Produkt als Prämie für den Endverbraucher relativ unattraktiv ist - oder sich Prämien aufgrund der Produktstruktur nicht anbieten (vgl hierzu Banken und deren Bonusprogramme und Prämien). Vorteile: •

Es entsteht ein hohes Maß an Emotionalität über unterschiedliche Prämienprodukte und/oder -Dienstleistungen.

•

Bei den Kunden entsteht ein gewisser Sammelanreiz, um eine bestimmte Prämie zu erhalten.

•

Werden Prämien günstiger eingekauft, als sie an den Endverbraucher abgegeben werden, können monetäre Mehrwerte für Sie entstehen. Beläuft sich z.B. bei einem Punktewert von einem Cent der Einkaufspreis einer Prämie auf 80 Euro und wird dann für 120.000 Punkte (120 Euro) abgegeben, verbleiben 40 Euro abzgl. Handling und Logistikkosten bei Ihnen. Dies sollte allerdings nur dann erfolgen, wenn die Prämie im Handel nicht wesentlich günstiger als für 120 Euro zu erhalten ist, um den Kunden nicht zu verärgern.


57

Nachteile: •

Es entstehen hohe administrative Aufwände für die Auswahl und die Preisverhandlungen von Produkten.

•

Kosten für die Produktion und Logistik von Prämienkatalogen sind hoch und für die anschließend abzuwickelnden Bestellprozesse ebenfalls; es können zwar die Kosten auf die einzelnen Prämien umgelegt werden, dies mindert jedoch die Attraktivität einer Prämie für den Endverbraucher und somit den Anreiz zum Punktesammeln.

•

Es sind aufwendige Prozesse für die Prämien-Logistik und die Prämien-Retouren erforderlich.

•

Beabsichtigen Sie, die Prämien vor Ort in Ihren Filialen auszugeben, benötigten Sie entsprechende Lagerflächen.

•

Umfangreiche Sonderprozesse bedingen hohe Zusatzkosten: Was passiert, wenn eine angebotene Prämie nicht mehr verfügbar ist, was passiert, wenn für die bestellte Prämie auf dem Konto nicht ausreichend Punkte verfügbar sind? Soll eine abweichende Lieferanschrift angegeben werden können? Ist der Teilnehmer überhaupt schon mit einer Adresse im System angemeldet? U.v.m. Praxistipp

Entscheiden Sie sich im Rahmen Ihres Bonusprogramms für ein Prämiensystem, ist es effizienter und in einer Vollkostenbetrachtung auch wesentlich günstiger, die gesamten Prozesse (Einkauf, Logistik inklusive Retouren etc.) an einen Dienstleister zu vergeben. Dienstleister, die sich auf die Abwicklung von Prämienprozessen spezialisiert haben, generieren zudem häufig bessere Einkaufskonditionen, als es möglicherweise bei Ihnen der Fall wäre. Von der Zuzahlung zu Prämien wird aufgrund der hohen Komplexität und der damit verbundenen Kosten bei Single-Bonusprogrammen abgeraten.

Gesammelte Punkte mit einem Einkauf verrechnen Soll Ihr Kunde die Möglichkeit haben, seine bei Ihnen gesammelten Punkte auf Wunsch mit seinem Einkauf an der Kasse zu verrechnen, bedenken Sie, dass Sie an der Kasse eine Online-Schnittstelle zum Punktekonto Ihres Kunden benötigen, um die einzulösenden Punkte direkt abzubuchen. Erfolgt dieser Prozess nicht online, könnte der Kunde seine Punkte in der nächsten Filiale erneut einlösen, was einem größeren finanziellen Risiko für Ihr Unternehmen entspricht. Der Einfachheit halber sollte immer der maximale Punktestand mit dem Einkaufsbon verrechnet werden. Ist der Punktestand höher als der Einkaufsbon, verbleiben die restlichen Punkte auf dem Konto.

58


Haben Sie hochfrequentiertes Geschäft an der Kasse, woraus resultiert, dass der Einlöseprozess äußerst schnell ablaufen muss, können Sie gegebenenfalls auf die Eingabe einer PIN aus Sicherheitsgründen zugunsten der Zeitersparnis verzichten. Vorteile: •

Die von TImen ausgegebenen Punkte werden auch wieder bei TImen eingelöst; bieten Sie nur diesen Einlöse-Prozess an, werden alle eingelösten Punkte ausschließlich bei TImeneingelöst.

•

Sie haben ausschließlich Kosten für die technische Implementierung und dies auch nur einmalig vor Start des Programms; um die Aufwände - insbesondere wenn Sie hochfrequentiertes Geschäft an der Kasse haben - etwas niedriger zu halten, kann zusätzlich eine Einlöse-Schwelle festgelegt werden, sodass für Kleinstbeträge von zwei bis drei Cent keine Einlösung erfolgen kann.

•

Es entstehen insgesamt betrachtet - sofern Ihr Kassensystem den Prozess unterstützt nur geringe Aufwände für das Abwickeln des Punkteeinlösens.

Nachteile: •

Das Programm entwickelt eine nur geringe Emotionalität beim Kunden; in diesem Zusammenhang gilt es zu prüfen, ob diese Positionierung zu Ihrem Unternehmen respektive Ihrer Marke passt.

•

Es ist von einem geringen Involvement der Teilnehmer auszugehen, da vor allem beim Punktesammeln über Prämien Anreiz-Systeme geschaffen werden.

Punkte spenden Das Spenden von Punkten sollten Sie nur zusätzlich zu anderen Einlösemöglichkeiten anbieten und nicht als alleinigen Einlösekanal Trotz des karitativen Charakters belohnen sich die meisten Endverbraucher mit ihren gesammelten Punkten gerne selbst. Vorteile: •

Es ermöglicht die Positionierung Ihres Unternehmens in einem karitativen Bereich.

•

Sie sprechen eine spezifische Zielgruppe an, der die Möglichkeit des Spendens wichtig ist.

Nachteile: •

Häufig entstehen manuelle Aufwände, wie z.B. das Überweisen des gespendeten Gegenwertes an wohltätige Einrichtungen inklusive Datentransfer zur Zustellung der Spendenquittungen.


59

Punkte in Bargeld einlösen Die Bargeld-Einlösung kann über den Versand eines Schecks oder eine Überweisung erfolgen. Im Falle einer Bargeld-Auszahlung fließen die gesammelten Punkte nicht wie beim Versand von Gutscheinen oder beim Einlösen von Punkten an der Kasse in das eigene Unternehmen zurück, sondern entsprechen einem direkten Liquiditätsabfluss. Vorteile: •

Die Bargeld-Auszahlung spricht eine ganz spezifische Zielgruppe an.

Nachteile: •

Der Prozess ist kostenintensiv durch den direkten Geldabfluss und hohe administrative Kosten durch Scheckversand oder das Tätigen von Überweisungen.

•

Hinzu kommt, dass diese Einlöse-Möglichkeit keinerlei emotionales Involvement beim Endverbraucher bedingt.

Punkteverfall Zu einem festen Stichtag sollten die Punkte, die älter als eine zu definierende Zeitspanne sind, verfallen. Nur so können Sie sicherstellen, dass vergebene Punkte, die über längere Zeiträume auf den Konten liegen und aufgrund von Desinteresse des Teilnehmers, Umzug etc. nicht eingelöst werden, auch wieder an Sie zurückgeführt werden. Bei den meisten Bonusprogrammen liegt dieser Zeitrahmen bei 36 Monaten. Kündigen Sie dem Endverbraucher einen möglichen Punkteverfall in jedem Fall an, sodass er noch die Möglichkeit hat, die Punkte rechtzeitig einzulösen.

Teilnehmermanagement Hat sich der Endverbraucher zu Threm Bonusprogramm angemeldet, das heißt, ist er also zu einem Programm-Teilnehmer geworden, sind die Daten dieses Programm-Teilnehmers im Laufe der Programmzugehörigkeit auch entsprechend zu verwalten bzw. zu ändern. Das Ändern von Teilnehmer-Daten In diesem Zusammenhang müssen Sie unter anderem definieren, wie Sie dem Endverbraucher ermöglichen wollen, seine Adressdaten im Falle eines Umzugs bei Ihnen im System zu ändern. Dies könnte z.B. über ein Service-Formular geschehen, das Sie am PoS anbieten oder regelmäßig per Post verschicken. Der Teilnehmer gibt in einem dieser Formulare seine geänderte Adresse an und sendet diese zusammen mit seiner Kartennummer an den Programmbetreiber, der wiederum die Adressänderung selbst erfasst oder einen Datenerfasser damit beauftragt. Letzteres bietet sich insbesondere bei größeren Datenmengen an. In diesem Zusammenhang ist auch darauf zu achten, dass das Formular archiviert bzw. digitalisiert wird.

60


Des Weiteren könnten Sie dem Teilnehmer anbieten, seine Datenänderung im Call-Center anzugeben. Vereinbaren Sie dies entsprechend mit Ihrem Call-Center-Dienstleister. Bieten Sie diesen Service an, achten Sie darauf, dass er nur mit Angabe der PIN oder AlternativIdentifizierung möglich ist, um mögliche Fehlerquellen zu vermeiden. Die günstigste Prozessvariante ist die Änderung der Teilnehmerdaten über Ihre Bonusprogramm-Webseite. Hier loggt sich der Kunde in seinen geschlossenen Mitgliederbereich ein und ändert seine Daten. Die Daten werden nach Adressvalidierung etc. automatisch in Ihrem System aktualisiert. Sonderprozess: Zusammenlegung von Konten Da es bei Bonusprogrammen nicht selten der Fall ist, dass ein Kunde zwei oder manchmal auch mehr Karten respektive Konten hat bzw. mehrere Personen einer Familie jeweils ein Konto haben und diese Konten dann zusammengeführt werden sollen, müssen Sie definieren, ob dieser Prozess im Rahmen Ihres Bonusprogramms ermöglicht werden soll. Die Ursache dieses Problems kann darin liegen, dass ein Kunde, der bereits eine Kundenkarte hat, diese Karte vergisst, einen größeren Einkauf tätigt und dann Punkte sammeln will. Hierfür nimmt er sich erneut eine Kundenkarte. Im Ergebnis hat der Endverbraucher dann zwei Kundenkarten mit zwei Konten innerhalb Ihres Bonussystems. Am kostengünstigsten für Sie und gleichzeitig einfachsten für den Kunden ist es, diesen Prozess der Kontenzusammenlegung über das Call-Center umzusetzen, da die Komplexität des Prozesses am einfachsten über einen Call-Center-Agenten gelöst werden kann. Es kann bzw. muss die Identifizierung über beide Konten via PIN (Alternativ-Identifizierung) erfolgen. Zeitgleich sollte in jedem Fall die Historie über das Kaufverhalten des Programm-Teilnehmers gesichert werden, sodass die Buchungen desjenigen Kontos, das im anderen Konto aufgeht, in jedem Fall weiter in die Kundenhistorie integriert werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Kaufverhalten eines Kunden für Analysen lückenlos dokumentiert zur Verfügung steht. Sonderprozess: PIN vergessen In Bonusprogrammen mit PIN kommt es relativ häufig vor, dass der Teilnehmer seine PIN

vergessen oder nicht zur Hand hat und aufgrund dessen eine neue PIN beantragt. Dies könnte zum einen im Call-Center erfolgen. Der Kunde muss sich alternativ (z.B. über Geburtsdatum und Adressdaten o.Ä.) identifizieren und der Agent veranlasst im Anschluss den Versand einer neuen PIN via Post - oder idealerweise aus Kostengründen via E-Mail. Aus Kostengründen sollte der Programm-Teilnehmer jedoch auch online eine neue PIN beantragen können. In diesem Fall muss er sich auf Ihrer Webseite ebenfalls alternativ identifizieren, um ihm im Anschluss eine neue PIN zukommen lassen zu können.


61

Gegebenenfalls ist es möglich, komplett auf die PIN zu verzichten und nur mit AlternativIdentifizierungen zu arbeiten, sodass die Kosten für "PIN vergessen" gegen null gehen. "PIN vergessen" ist bei den meisten Bonusprogrammen der häufigste Grund der Kontaktaufnahme durch den Teilnehmer, was auf die entsprechenden Kosten (Bearbeitung, Versand etc.) schließen lässt. Services für die Programm-Teilnehmer In Abhängigkeit von der Positionierung Ihres Unternehmens sollten Sie Ihren Kunden programmspezifische Services anbieten (bei einer höherwertigeren Positionierung erwartet der Kunde auch entsprechende Services von Ihrem Unternehmen), wie z.B, die regelmäßige Kommunikation des jeweiligen Punktestandes. Definieren Sie für diesen Service, welchen Kunden (allen oder nur denjenigen, die ein bestimmtes Punktevolumen gesammelt haben, oder nur Kunden mit einem bestimmten Kaufverhalten oder Kunden, die durch ihre Einkäufe ein bestimmtes Ergebnis für Ihr Unternehmen erwirtschaftet haben) in welchen Zeitabständen ein Auszug über die gesammelten Punkte zugeschickt werden soll. Diese Mailings können zeitgleich genutzt werden, um den Kunden auf Basis ihres Kaufverhaltens zielgruppenspezifische Coupons zukommen zu lassen, um unmittelbar das weitere Kaufverhalten im Sinne der strategischen Ziele des Unternehmens zu beeinflussen (vgl. Kapitel 2.4). Haben Sie von Ihren Kunden zudem auch die E-Mail-Adresse und vor allem das dafür datenschutzrechtlich erforderliche Opt-In (Quelle: http://www.bfdLbund.de/DE/Gesetze UndRechtsprechung/RechtsprechunglWirtschaftUndFinanzenVekehr/Artikel/160708_EinwilligungDatennutzungWerbezwecke.html?nn=408918), können Sie Ihren ProgrammMitgliedern die Auszüge über den aktuellen Punktestand auch online zukommen lassen und dieser Information ebenfalls zielgruppenspezifische Coupons beisteuern. Die E-Mail-Kommunikation ist wesentlich günstiger als die Kommunikationsrnaßnahmen per Post. Testen Sie jedoch, ob die Responsequoten auf die E-Mail-Coupons genauso hoch sind wie die Response auf die Kommunikation, die per Post zugestellt wird. Für den Fall, dass auf die Offline-Kommunikation mehr Kunden reagieren als online, erstellen Sie eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, ob die höhere Response und der daraus generierte Umsatz auf die Post-Mailings die höheren Kosten für Produktion und Versand rechtfertigen. Unabhängig davon sollten Sie Ihren Kunden in jedem Fall ermöglichen, ihren Punktestand gegebenenfalls am PoS (z.B. über PoS-Terminals) oder in Ihrem Call-Center zu erfragen. Denn nach wie vor werden nicht alle Ihre Kunden - wenn Sie kein reines OnlineHandelsunternehmen sind - das Internet nutzen. Service: teilnehmende Filialen im Internet finden Die meisten Unternehmen haben auf ihrer Webseite einen Filialfinder und so wahrscheinlich auch Ihr Unternehmen. Sind Sie allerdings als Franchisesystem strukturiert und ist nicht sichergestellt, dass alle Ihrer Franchisenehmer bzw. Filialen am Bonusprogramm teilnehmen, sollten Sie auf Ihrer Webseite innerhalb Ihres Filialfinders diejenigen PoS

62


kennzeichnen, die am Programm teilnehmen. So vermeiden Sie, dass Kunden, die in eine bestimmte Filiale gehen, um dort Punkte zu sammeln, und dann merken, dass dies dort nicht möglich ist, enttäuscht werden. Weitere Services Man kann sowohl online als auch offline ein Bonusprogramm um zahlreiche Funktionalitäten erweitern, jedoch soll in diesem Zusammenhang auf Kosten/Nutzen verwiesen werden. Konzentrieren Sie sich im Rahmen der Konzeption Ihres Kundenbindungsprograrnms auf die Basisprozesse und darauf, dass diese in vollem Umfang und vor allem prozesstechnisch sauber umgesetzt sind. Nur dann stellen Sie sicher, dass die Erwartungen der Endverbraucher, die auf dem Markt - sei es in Deutschland oder auch im Ausland - umfangreiche Erfahrungen mit derartigen Programmen gemacht haben, erfüllt werden. Ist das Programm erfolgreich implementiert und bringt den entsprechenden Mehrwert, den Sie sich erhofft hatten, können Sie auch im zweiten Schritt weitere ProgrammFunktionalitäten, Services etc. umsetzen. Der Einfachheit halber finden Sie die hier erläuterten möglichen Prozesse Ihres Bonusprogramms nochmals in Tabelle 5 zusammengefasst.

Tabelle 5

Kurzzusammenfassung der erforderlichen Geschäftsprozesse

Erforderliche Geschäfts‐ prozesse

1.

Teilnahmeunterlagen

Zu klärende Aspekte/Bestandteile

■ Ist das Sammeln direkt beim ersten Einkauf möglich?

■ Soll es Haupt‐ und Nebensammler geben? ■ Wie ist die Kundenkarte gestaltet? ■ Erstellung der Allgemeinen Geschäftsbedin‐ gungen und Datenschutzhinweise

■ Welche Einlöse‐Möglichkeiten sollen inte‐ griert werden?

2.

Anmeldung/Anmeldeprozess

■ Erstellung des Anmeldeformulars ■ Einstufiger Anmeldeprozess ■ Zweistufiger Anmeldeprozess ■ Zweistufiger Anmeldeprozess modifiziert ■ Online‐Anmeldung ■ Wie wird eine Ersatzkarte beantragt?


Erforderliche Geschäfts‐ prozesse

3.

Punktesammeln

63


■ Wie wird die Karte an der Kasse gelesen? ■ Wie werden Sonderpunkte‐Aktionen abge‐ wickelt?

4.

Punkteeinlösen

■ Was passiert bei einem Storno? ■ Sollen Punkte nachkreditiert werden? ■ Werden die gesammelten Punkte via Gut‐ schein an die Teilnehmer versandt?

■ Sollen Prämien angeboten werden? ■ Werden die Punkte mit einem Einkauf ver‐ rechnet?

■ Sollen die Punkte gespendet werden? ■ Wird eine Barauszahlung angeboten? ■ Wann erfolgt ein Punkteverfall und wie wird er kommuniziert?

5.

Teilnehmermanagement

■ Wie können Teilnehmer ihre Daten ändern? ■ Soll die Zusammenlegung von Konten ange‐ boten werden?

■ Was passiert, wenn der Teilnehmer seine PIN vergessen hat?

■ Gibt es generell eine Alternativ‐Identifizie‐ rung?

6.

Services für die Programm‐ Teilnehmer

■ Welche speziellen Services sollen angeboten werden?

■ Wie wird dem Teilnehmer sein Punktestand kommuniziert?

■ Wie werden die teilnehmenden Filialen ge‐ funden bzw. kommuniziert?

64

3.5.4


Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Achten Sie bei der Konzeption, Implementierung und dem Betrieb eines Bonusprogramms in jedem Fall auf die Kosten und darauf, dass Sie aus den Programmeffekten möglicherweise Ihre Kosten decken können. Läuft das Bonusprogramm unter "Marketing" und muss nicht unbedingt eine Amortisation der Kosten bedingen, haben Sie dennoch ein Augenmerk darauf, dass Sie sich bestimmte Effekte aus dem Programm als Ziel setzen (z.B. Erhöhung des Durchschnittsbons um X Prozent), diese regelmäßig überprüfen und das Programm entsprechend nachjustieren, sofern Sie Ihre Ziele noch nicht erreicht haben. Ein Beispiel dafür, wie eine derartige Berechnung aussehen kann, finden Sie im Anschluss in Tabelle 6. Damit es weniger komplex wird, wurden die Kosten pauschal integriert und nicht einzeln je Kostenaspekt aufgeführt. Zudem wurden bei den möglichen Effekten nur zwei integriert, um auch hier zu vereinfachen. Bei allen integrierten Kenngrößen handelt es sich um fiktive Zahlen, die Sie auf Basis Ihres eigenen Unternehmens entsprechend austauschen müssen. Erstellen Sie zudem zur Absicherung eine "Worst Case"-Betrachtung, des Weiteren eine für den "Real Case" und den "Best Case", um die Risiken und Chancen in vollem Umfang zu betrachten. Haben Sie Ihre Gesamtkosten überprüft und ist das Gesamtergebnis auch in der "Worst Case"-Betrachtung positiv oder zumindest kostendeckend, können Sie die Realisierung Ihres Bonusprogramms mit gutem Gefühl beginnen.


Tabelle 6

65

Beispielkalkulation KostenINutzen eines Single-Bonusprogramms

BASISANNAHMEN

Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

1.000.000

1.000.000

1.000.000

20%

30%

40%

200.000

300.000

400.000

Gesamtumsatz Ihres Unternehmens

500.000.000 EUR

500.000.000 EUR

500.000.000 EUR

Durchschnittsumsatz je Kunde p.a.

500 EUR

500 EUR

500 EUR

Umsatz über die Kundenkarte p.a.

100.000.000 EUR

150.000.000 EUR

200.000.000 EUR

20%

30%

40%

5

5

5

Kunden Gesamtanzahl Ihrer Kunden absolut Anteil Ihrer Kunden, die am Bonusprogramm teilnehmen (in Prozent) Anzahl Ihrer Kunden, die am Programm teilnehmen (absolut) Umsatz

Umsatzdurchdringung Frequenz Durchschnittsfrequenz Ihrer Kunden p.a.

EFFEKTE/ZUSATZUMSATZ DURCH DAS BONUSPROGRAMM P.A. 1. Hebel: Frequenzerhöhung Steigerung der Frequenz über alle Kunden im Durchschnitt (in Prozent)

3%

4%

5%

Steigerung der Frequenz (absolut)

0,15

0,20

0,25

Ø‐Umsatz eines Kunden p.a.

500 EUR

500 EUR

500 EUR

Zusatzumsatz durch die erhöhte Frequenz p.a.

75 EUR

100 EUR

125 EUR

Zusatzumsatz aus Frequenzerhöhung Gesamt

15.000.000 EUR

30.000.000 EUR

50.000.000 EUR

2. Hebel: Erhöhung der Durchschnittsbons %‐Steigerung Durchschnittsbon Summe Steigerung Bon pro Kunde (über Jahr kumuliert)

3%

4%

5%

15 EUR

20 EUR

25 EUR

Summe Zusatzumsatz Bestandskunden

3.000.000 EUR

6.000.000 EUR

10.000.000 EUR

Summe Zusatzumsatz Gesamt

18.000.000 EUR

36.000.000 EUR

60.000.000 EUR

Marge (20%)

3.600.000 EUR

7.200.000 EUR

12.000.000 EUR

1.000.000 EUR

1.000.000 EUR

1.000.000 EUR

118.000.000 EUR

186.000.000 EUR

260.000.000 EUR

1

1

1

0,01 EUR

0,01 EUR

0,01 EUR

KOSTEN P.A. Programmkosten Gesamtkosten des Programms (Annahme) Rabattkosten Umsatz über Kundenkarte Rabatt/Punkte je EUR (entspricht 1,0%) Punktewert (ein Punkt =) Rabatt in Punkten (auf einen EUR einen Punkt)

118.000.000

186.000.000

260.000.000

Rabattkosten in EUR

1.180.000 EUR

1.860.000 EUR

2.600.000 EUR

Gesamtkosten inkl. Rabattkosten

2.180.000 EUR

2.860.000 EUR

3.600.000 EUR

Rohmarge aus Zusatzumsatz durch Programm

3.600.000 EUR

7.200.000 EUR

12.000.000 EUR

Programmkosten (inkl. Rabatte)

2.180.000 EUR

2.860.000 EUR

3.600.000 EUR

Deckungsbeitrag

1.420.000 EUR

4.340.000 EUR

8.400.000 EUR

ERGEBNIS Gesamtergebnis aus Programm

4


Hinter einem Multipartner-Bonusprogramm steht in der Regel ein sogenannter Programmbetreiber, der auf Basis der Anforderungen des Marktes und der geplanten Positionierung das Programm konzipiert, implementiert und vor allem auch auf eigenes Risiko betreibt. Die Aufgaben des Programmbetreibers sind neben dem operativen Betrieb des Multipartner-Bonusprogramms (IT-Plattform, Call-Center-Betrieb, Abrechnung, Marketing - klassisch und Direktmarketing etc.) vor allem die Akquisition und Integration neuer Programmpartner, aber auch die strategische Weiterentwicklung inklusive Anpassung an veränderte Marktgegebenheiten. Um das Programm für möglichst viele Endverbraucher attraktiv zu gestalten, muss die Möglichkeit gegeben sein, bei zahlreichen Unternehmen verschiedener Branchen Punkte zu sammeln. Wie die im Auftrag der Payback GmbH durchgeführte tns emnid-Studie aus dem Jahr 2010 zeigt (vgl Abbildung 10), ist das Sammeln bei vielen verschiedenen Geschäften für die Endverbraucher mit 68 Prozent der relevanteste Aspekt einer als attraktiv angesehenen Kundenkarte. Durch das Sammeln von Punkten bei einem breiten Spektrum von Anbietern haben die Endverbraucher die Möglichkeit, in einem relativ kurzen Zeitraum höhere Punktevolumina zu erreichen und demzufolge schneller mit einer Prämie belohnt zu werden. Das heißt, der Belohnungseffekt für die gesammelten Punkte tritt mit hoher Wahrscheinlichkeit schneller ein als bei Sing1e-Bonusprogrammen, sofern in gleicher Höhe rabattiert bzw. mit Punkten incentiviert wird. Bei den tragenden Unternehmen eines Multipartner-Bonusprogramms fällt auf, dass sie mit ihren Verkaufsstellen eine nationale Abdeckung gewährleisten, um einer breiten Kundengruppe zugänglich zu sein. Denn nur, wenn die einzelnen Partner-PoS gut für die Karteninhaber zu erreichen sind, tritt der Attraktivitätseffekt ein, eben das Erfolgserlebnis der Endverbraucher, bei vielen Partnern in kürzerer Zeit viele Punkte zu sammeln und somit schnell zur Prämie zu gelangen. Aufgrund der hohen Relevanz innerhalb der Haushaltsausgaben der Endverbraucher sind die wichtigsten Partner in jedem Multipartner-Programm der Lebensmitteleinzelhandel, ein Partner im Bereich Drogeriemarkt und auch ein Tankstellenpartner. Hier können zwar aufgrund der engen Margen von den Unternehmen meist nur geringe Punktevolumina pro Einkauf vergeben werden, jedoch aufgrund der hohen Bedeutung der Branchen pro Jahr kumuliert von den Endverbrauchern hohe Punktevolumina gesammelt werden. Weitere relevante Branchen sind Textil, Elektro/Multimedia oder Baumarkt, also Bereiche, in denen der Endverbraucher mit einer bestimmten Regelmäßigkeit einkauft. Abgerundet werden diese Branchen bei bestehenden Multipartner-Programmen mit Unternehmen aus eher niedrigfrequentierten Branchen, die es z.T. jedoch ermöglichen, bei einem einmaligen Einkauf eine sehr hohe Punktemenge zu sammeln (vgl. Punkte auf Reisen, Möbel etc.), sowie zahlreichen Online-Unternehmen. A. Ranzinger, Praxiswissen Kundenbindungsprogramme, DOI 10.1007/978-3-8349-6734-3_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

68


Abbildung 10

Wünsche von Endverbrauchern im Rahmen eines Bonusprogramms

Eigenschaften einer attraktiven Kundenkarte (Top‐Two‐Werte: sehr /eher wichtig) in mehreren Geschäften einsetzbar

68%

bietet mir Services, Sonderangebote und Vorteile, die ich ohne Kundenkarte nicht erhalte

62%

bietet mir Coupons, die mir beim Einkauf Ersparnis und Vorteile bieten

49%

lässt eine Vielzahl attraktiver Einlösemöglichkeiten zu (Prämie, Gutscheine, Bargeld, Flugmeilen, Spende usw.)

45%

ermöglicht mir, schon nach kurzer Zeit eine Prämie zu erhalten

43%

auch beim Online‐Shopping einsetzbar

42%

bietet mir spezielle Prämien, die ich in keinem Geschäft kaufen kann

34%

bietet mir zusätzlich eine Zahlungsfunktion ähnlich einer EC‐Karte bietet mir zusätzlich eine Kreditkartenfunktion

19% 10%

Frage: „Was muss eine Kundenkarte bieten, damit sie für Sie attraktiv ist?“

Quelle: tns emnid-Studie, Mai 2010, durchgeführt im Auftrag der Payback GmbH

4.1

Payback und Deutschlandcard - die beiden Ml.Iltipartner-Bonusprogramme in Deutschland

Das größte deutsche Multipartner-Programm ist Payback. Es ist im März 2000 auf dem deutschen Markt gestartet und mittlerweile in 48 Prozent der deutschen Haushalte vertreten (Quelle: Payback GmbH, Abteilung Marktforschung, September 2010). Die Payback Kundenkarte ist laut einer tns emnid-Studie aus Mai 2010, die im Auftrag der Payback GmbH durchgeführt wurde, mit 32 Prozent die drittwichtigste Karte in Deutschland nach EC- und Krankenversicherungskarte und zählt laut einer Studie von Young & Rubicam, Brand Asset Valuator, 2009, zu den zehn populärsten Marken in Deutschland (vgl. Abbildung 11). Die große Bedeutung des Programms zeigt sich insbesondere auch in der hohen Anzahl der aktiven Karten von rund 20 Millionen - eine Karte gilt als aktiv, wenn sie mindestens einmal innerhalb eines Jahres eingesetzt wird (Quelle: Payback GmbH, September 2010). Im August 2002 führte die Karstadt Quelle AG das Bonusprogramm Happy Digits ein, das im Oktober 2001 bereits bei der Deutschen Telekom gestartet wurde und mit Karstadt und

weiteren Karstadt-Konzemgesellschaften zu einem Multipartner-Bonusprogramm avan-

Payback und Deutschlandcard - die beiden Multipartner-Bonusprogramme in Deutschland

69

eierte. 2008/2009 haben sowohl die Deutsche Telekom als auch Karstadt die Teilnahme am Programm beendet, woraus resultierte, dass das Programm im November 2009 komplett eingestellt und ein Dienstleister damit beauftragt wurde, die Möglichkeit des Punkteeinlösens über den rechtlich erforderlichen Zeitraum final abzuwickeln. Da die vom Endverbraucher gesammelten Punkte laut der Allgemeinen Geschäftsbedingungen eine Gültigkeit über 36 Monate haben, ist den Programmteilnehmern das Punkte-Einlösen über diesen Zeitraum zu ermöglichen. Da dieses Programm zum Punktesammeln auf dem deutschen Markt keine Rolle mehr spielt, sondern lediglich final abgewickelt wird, wird es in den folgenden Ausführungen vernachlässigt. Im März 2008 startete auf dem deutschen Markt als weiteres Multipartner-Bonusprogramm die Deutschlandcard. Die Deutschlandcard GmbH ist eine 100-prozentige Tochter der arvato services GmbH - einem Unternehmen des Bertelsmann-Konzerns - und hat etwa 7/5 Millionen Teilnehmer (Quelle: Deutschlandcard GmbH, 30. September 2010). Nach dem Ende von Happy Digits sind in Deutschland damit noch die beiden Programme Payback und Deutschlandcard existent. Tabelle 7 zeigt eine Gegenüberstellung der beiden Programme Payback und Deutschlandcard

Tabelle 7

Vergleich Payback und Deutschlandcard bei den relevantesten Aspekten (Stand: September 2010)

Payback

Deutschlandcard

Markteinführung

März 2000

März 2008

Programmbetreiber

Payback GmbH (100%ige Deutschlandcard GmbH Tochter der Loyalty Partner (100%ige Tochter der arvato services GmbH) GmbH)

Anzahl Karten

Ca. 20 Millionen aktive Ca. 7,5 Millionen (keine Karten (aktiv bedeutet hier, Angaben über Aktivität) dass die Karte mindestens einmal pro Jahr eingesetzt wird)

Akzeptanzstellen (laut eigenen Angaben)

Mehr als 10.000

Mehr als 5.500

Relevante Partnerunternehmen Lebensmitteleinzelhandel

real,‐SB‐Warenhaus

Marktkauf, Edeka (in vier von sieben Edeka Regionen)

70


Payback

Deutschlandcard

Mineralöl

Aral

‐

Drogeriemarkt

dm Drogeriemarkt

‐

Kauf‐ und Warenhaus

Galeria Kaufhof

‐

Weitere Partner

Apollo‐Optik, Dänisches Bettenlager, Das Depot, Rtk Reisebüros, Fitness First, Linda Apotheken, WMF u.v.m.

Deutsche Bank, Porta, Abele‐Optik, Berliner Bank, Gesund leben Apo‐ theken, L’tur etc.


Anmeldeunterlagen inklu‐ sive Karten am PoS

Anmeldeunterlagen in‐ klusive Karten am PoS

Rabatthöhe

Variiert je Partnerunter‐ nehmen; zwischen 0,5 und 1 Prozent; bei kleineren Unternehmen höhere Rabatte bis 2 Pro‐ zent möglich

Variiert je Partnerunter‐ nehmen; zwischen 0,5 und 1 Prozent; bei kleineren Unterneh‐ men höhere Rabatte bis 2 Prozent möglich

Gegenwert eines Punktes

1 Punkt = 0,01 Euro

1 Punkt = 0,01 Euro

Prämien/Punkteeinlösen

Sachprämien

Sachprämien

Einkaufsgutscheine am PoS

Verrechnung mit Einkauf

Verrechnung mit Einkauf Spenden Bargeld In Miles & More Meilen

Spenden In Air Berlin‐Meilen

Payback und Deutschlandcard - die beiden Multipartner-Bonusprogramme in Deutschland

71

Payback

Deutschlandcard

Eine Kreditkarte (mit Punktesammelfunktion)

Eine Kreditkarte (mit Punktesammelfunktion)

Besondere Funktionalitäten Zahlkarten

Eine Debitkarte (mit Punktesammelfunktion) Regionale Partner

Vereinzelt

Vereinzelt

Online‐Shops

Über 300

Über 220

Punkteverfall

Nach 36 Monaten

Nach 36 Monaten

Quelle: www.Payback.de, Abruf am 25.09.2010; www.Deutsch1andcard.de, Abruf am 25.09.2010 Quelle Kennzahlen: Payback GmbH, September 2010; Deutsch1andcard GmbH, September 2010 Heide Programme sind sich in der Grundstruktur (Anmeldeprozesse, Punktesammeln und Punkteeinlösen etc.) ähnlich, unterscheiden sich jedoch in verschiedenen Details.

Abbildung 11

Die zehn populärsten Marken in Deutschland

2009 1.

ebay

2.

Google

3.

YouTube

4.

amazon.de

5.

iPod

6.

WüChannels

7.

NintendoWü

8.

Musicload.de

9.

iPhone

10. PAYBACK

Quelle: Young & Rubicam, Brand Asset Valuator 2009

n

(Fast) überaLL Punkte sammeln: Multlpartner -BonusprDBramme

Die Deutsehlandcard hat - nicht zuletzt wegen ihres im Vergleich zu Paybac:k acht Jahre späteren Markteintritts - wesentlich weniger Programrnpartner und somit auch weniger Sammelmöglichkeiten für den Endverbraucher. Zudem ist auch die bisherige Programmbekanntheit der DeutschIandcard mit 48 Prozent wesentlich geringer als die von Paybad mit 83 Prozent (vgl. Abbildung 15) - dies vermutlich nicht zuletzt deswegen. weil der Begriff ..,Paybac:k-KarteN mittlerweile als Synonym für Kundenkarten gilt (QuelJe:: www.duden.de.AbfrageBegriff H Paybad M . A b r o f a m 2 5 . 0 9.2010). Auch im wesentlichen Medium eines Bonusprogramms - der Kundenkarte - unf2r&cheiden sich die beiden Programme. So sind die Payback-Kund.enkarten im sogenannten CoBranding, das heißt,. die vom jeweiligen Partner ausgegebenen Karten sind von diesem Partner auf der Vorderseite gebrandet. In der rechten oberen Ecke befindet !Iid\ auf allen Payback-Karten das Payback-Zeichen (Hologramm). das als WJedererlwmung.sfaktor fungiert (vgl. Abbildung 12). Jede Karte kann bei jedem Paybac:k-Partner eingesetzt wer-

den. Abbtldun, 12

Payback Karten-Beispiele

Demgegeruibet: zeigen die Deutsdtlandcard.·Kundcnkartm auf der Vorderseite vier versdUed ene ~ aus Dcutsch.land und d.I.e LogO! der größtm Programmpartner. Die Kundenbrten liegen gemischt in den Filialen der Partner aus, und. der Kunde kann sich. für eine Karte ent:9cheiden.

Entscheidungsparameter bei Bonusprogrammen - waswill der Endverbraucher?

Abbildung 13

73

Deutschlandcard Karten

Da die Partnerunternehmen eines Multipartner-Bonusprogramrns größtenteils alle selbst Kundenkarten an ihre Kunden ausgeben, erhöht sich durch jeden neuen Partner in einem Multipartner-Bonusprogramm die Anzahl der ausgegebenen Karten. Wie aktiv diese ausgegebenen Karten im Laufe der Zeit bleiben, hängt wesentlich von der Attraktivität der Programmpartner ab (Marktabdeckung in Deutschland, Vielfalt der Partnerunternehmen, permanente CRM-Aktivitäten im Programm etc.) und der strategischen Ausrichtung des Programmbetreibers, das heißt, welche neuen Prograrnm-Funktionalitäten werden implementiert, wie werden die neuen Medien genutzt, wird das Produkt langfristig auf die Herausforderungen ausgerichtet und positioniert. Die AnzahI dieser aktiven Karten respektive anschreibbaren Haushalte, die hinter diesen Karten stehen, ist für Sie bzw. Ihr Unternehmen von besonderem Interesse, wenn Sie unter anderem die NeukundenAkquisition im Fokus haben, da Sie als teilnehmendes Unternehmen auf die Vielzahl der bereits existierenden Kundenadressen zurückgreifen können (Quelle: Allgemeine Geschäftsbedingungen Payback und Deutsch1andcard, September 2010). Je nachdem. welche strategischen Ziele Sie verfolgen, sollten Sie sich für das passende Multipartner-Programm entscheiden.

4.2

Entscheidungsparameter bei Bonusprogrammen - was will der Endverbraucher?

Bisher wurden Single- und Multipartner-Programme und die einzelnen Aspekte sehr umfangreich aus Unternehmensperspektive betrachtet. Wichtig ist allerdings auch die Einschätzung der Attraktivität eines Programms durch den Endverbraucher: Sieht dieser

74


seine Wünsche und Anforderungen eher in einem Multipartner-Programm oder in einem Single-Bonusprogramm vertreten? Wie eine Studie aus dem Jahre 2003 von Roland Berger zeigt, gibt es zahlreiche Kriterien, die für den Endverbraucher eine Rolle spielen, um an einem Bonusprogramm teilzunehmen oder - in diesem Fall- nicht teilzunehmen. Abbildung 14

Hinderungsgründe für die Teilnahme von Kunden an einem Bonusprogramm

Hinderungsgründe für die Teilnahme von Kunden aus Unternehmenssicht [arithm. Mittel] Sehr hoher und hoher Einfluss

Programm zu unbekannt

49%

Kunden sehen keinen echten Vorteil

44%

Programm zu kompliziert

42%

Rabatte bzw. Prämien zu unattraktiv

42%

Partnerunternehmen nicht attraktiv

Kunden gehen in verschiedenen Geschäften einkaufen Kein Platz für weitere Karte

28% 25% 24%

Quelle: Roland Berger, Mai 2003, Kundenbindungsprogramme in großen deutschen Unternehmen, Studienergebnisse Stellt man nun Single- und Multipartner-Bonusprogramme hinsichtlich dieser für den Endverbraucher relevanten Kriterien einander gegenüber, wird deutlich, dass Multipartner-Bonusprogramme zahlreiche Hinderungsgründe, an einem Programm teilzunehmen, im Vergleich zu einem Single-Bonusprogramm größtenteils ausgleichen können.


Tabelle 8

75

Gegenüberstellung Single- und Multipartner-Programm hinsichtlich relevanter Programmaspekte

Relevante Aspekte aus Endverbrau‐ cher‐Perspektive

Single

Multipartner

1.

Programmbekanntheit

2.

Programm‐Mehrwerte/Vorteile

3.

Programmverständlichkeit/ Einfachheit

4.

Attraktive Rabatte

5.

Attraktive Prämien

6.

Attraktive Partnerunternehmen

7.

Viele verschiedene Geschäfte

8.

Keine weitere Karte

Programmbekanntheit Häufig nehmen Endverbraucher nicht an Bonusprogrammen teil, weil sie ihnen einfach nicht bekannt sind. Um ein Bonusprogramm allerdings richtig bekannt zu machen, ist ein hohes finanzielles Engagement in die Kommunikation erforderlich. Diese Kommunikation wird in der Regel in höherem Maße durch einen Partnerverbund geleistet, als es durch ein einzelnes Unternehmen möglich ist, das bei Weitem niedrigere Marketingbudgets für das Bonusprogramm aufwendet. Hinzu kommt, dass bei Multipartner-Programmen ein ganzes Partneragglomerat das Programm kommuniziert (am PoS, in eigenen Kommunikationsmitteln etc.) und somit weit mehr kommunikativer Druck auf dem Markt erzeugt wird als bei Single-Programmen. Dass Multipartner-Programme weit bekannter sind als Single-Programme, zeigt die mit 83 Prozent überdurchschnittlich hohe Bekanntheit von Payback, gefolgt vom Ikea Oub und dem zweiten deutschen Multipartner-Programm Deutschlandcard (vgl. Abbildung 15).


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Abbildung 15

Bekanntheit von Bonusprogrammen in Deutschland

Gestützte plus ungestützte Bekanntheit von Bonusprogrammen

83%

Payback

50%

Ikea Club DeutschlandCard

48%

Miles & More

48% 36%

Douglas Club

33%

Shell Clubsmart

12%

Webmiles

11%

BSW weiß nicht, k.A., keine davon

5%

Frage: „Welche der folgenden Bonusprogramme kennen Sie ‐ wenn auch nur dem Namen nach?“

Quelle: tns emnid-Studie, Mai 2010, durchgeführt im Auftrag der Payback GmbH

Programm-MehrwerteNortei le Endverbraucher sehen nicht immer Vorteile in einem Bonusprogramm. Deshalb: Kommunizieren Sie neben den Rabatten vor allem auch die Mehrwerte, die die einzelnen Programme bieten. Dies ist sowohl bei Single- als auch Multipartner-Programmen möglich, wobei davon auszugehen ist, dass Multipartner-Programme aufgrund des größeren Kommunikationsbudgets für die Kundenkarte leichteres Spiel haben, die Vorteile zu verdeutlichen. Vergleicht man die bisherigen auf dem deutschen Markt existenten nationalen Programme, so liefert laut Aussagen der Endverbraucher das Bonusprogramm Payback eindeutig den größten Nutzen (vgl. Abbildung 16), gefolgt von Miles & More (vgl. Kapitel 3.3) und der Deutschlandcard (vgl. Abbildung 16). Das heißt, die Programme mit einer Vielzahl an Partneruntemehmen liegen beim Nutzen deutlich vor den Single-Bonusprogrammen.


Abbildung 16

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Mehrwerte/Nutzen von Bonusprogrammen in Deutschland

Bonusprogramm mit dem größten persönlichen Nutzen

39%

Payback

10%

Miles & More

9%

DeutschlandCard

6%

Ikea Club

5%

Shell Clubsmart

3%

BSW Douglas Club

1%

Webmiles

1%

keines davon, k. A., kein Programm bekannt

26%

Frage: „Welches der folgenden Programme bietet Ihnen Ihrer Meinung nach den größten Nutzen?“

Quelle: tns emnid Studie, Mai 2010, durchgeführt im Auftrag der Payback GmbH Programmverständlichkeit/Einfachheit Viele Programme sind den Endverbrauchern häufig zu kompliziert. Man muss sich mit dem Procedere vertraut machen, was nicht wenig Zeit in Anspruch nimmt: Wie sammelt man bei wem Punkte, wie beantragt man eine Kundenkarte, wie kann man die Punkte einlösen und vieles mehr? Orientiert man sich an marktiiblichen Prozessen, können Single-Programme ebenso einfach sein wie Multipartner-Programme. Vergleicht man Multipartner-Programme untereinander, so sind sämtliche Prozesse, Abläufe etc. bei den existierenden Programmen beinahe identisch. Hinzu kommt, dass die Anmelde-Prozesse etc. bei sämtlichen Partnerunternehmen eines Multipartner-Programms in gleicher Form an den Endverbraucher kommuniziert werden. Nutzt also ein Single-Bonusprogramm ähnliche Prozesse, wie sie bereits auf dem Markt gelernt sind (vgl. Payback, Deutschlandcard, Shell Oubsmart etc.), so kann sichergestellt werden, dass das Programm von den Endverbrauchern besser verstanden wird und somit größere Akzeptanz findet.

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Attraktive Rabatte In Single- wie auch in Multipartner-Programmen haben Unternehmen in der Regel die

Möglichkeit, die Höhe des vergebenen Rabattes/der Punkte selbst zu bestimmen. Vergleicht man die Rabatte innerhalb einer Branche bei Single- bzw. MultipartnerProgrammen, so ist festzustellen, dass Rabatte/Punkte oft in ähnlicher Höhe vergeben werden (Budni/dm Drogeriemarkt: circa 1 Prozent, Europcar/Sixt/Hertz: circa 2 Prozent, real,-/Marktkauf: 0,5 Prozent). Jedoch entscheiden sich Unternehmen in MultipartnerProgrammen nicht selten dafür, weniger Rabatt zu vergeben als Wettbewerber mit SingleProgrammen, da bei Multipartner-Programmen bei vielen verschiedenen Unternehmen Punkte gesammelt werden können und der Kunde demzufolge weniger lang sammeln muss, um eine Prämie zu erhalten. Das heißt, in einem Multipartner-Programm sind Ihre Rabattkosten geringer bzw. lassen sich geringere Rabattkosten realisieren. Jedoch ist zu berücksichtigen, dass es sich fast ausschließlich die Lebensmittelbranche erlauben kann, Rabatte unter einem Prozent zu vergeben (derzeit bei den relevanten Anbietern flächendeckend 0,5 Prozent), da diese den geringen Rabatt durch die hohe Besuchsfrequenz ausgleichenkann.

Attraktive Prämien Attraktive Prämien bzw. Einlöse-Möglichkeiten sind sowohl bei Single- als auch bei Multipartner-Programmen möglich. Hier sollten für den Endverbraucher keine Unterschiede erkennbar sein - einzige Ausnahme: Ein Unternehmen mit Single-Bonusprogramm kann wegen des geringeren Prämienbedarfs mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht so günstig einkaufen, wie es bei einem Multipartner-Programm der Fall ist, weswegen die Prämien an den Endverbraucher eventuell zu schlechteren Konditionen weitergegeben werden müssen.

Attraktive Partnerunternehmen Hier sind Multipartner-Programme klar im Vorteil, da sie zahlreiche verschiedene Unternehmen integriert haben und es somit wahrscheinlicher ist, dass der Endverbraucher positiv auf die Kundenkarte reagiert. Hinzu kommt, dass mit vielen Unternehmen als Programmpartner schneller relevante Prämien erreicht werden können.

Viele verschiedene Geschäfte Bei diesem Punkt liegt zweifelsohne das Multipartner-Programm vorne, da es eine Vielzahl von PoS aus unterschiedlichsten Branchen zusammenfasst (vgl. Tabelle 7).

Keine weitere Karte Bei diesem Punkt sind Unternehmen, die sich einem Multipartner-Programm anschließen, ganz klar den Endverbrauchern gegenüber im Vorteil. Bei lange existierenden Multipartner-Programmen ist die Wahrscheinlichkeit zudem sehr hoch, dass die Endkunden die Karte bereits haben und diese dann zusätzlich bei einem weiteren Unternehmen nutzen können. Das heißt, die Anzahl der Karten im Portemonnaie kann langfristig reduziert werden. Wird ein neues Single-Programm etabliert, haben viele Endverbraucher mittler-


79

weile wenig Lust, sich eine weitere Kundenkarte ins Portemonnaie zu stecken (vgL Abbildung 22), da der Markt in der Zwischenzeit mehr als gesättigt ist. Eine Vielzahl von Endverbrauchern sagt ganz klar aus, dass es zu viele Bonusprogramme und Kundenkarten in Deutschland gibt und man den Überblick verliert (vgL Abbildung 17). Das heißt auch, Sie sollten sich genau überlegen, ob Sie sich mit einem eigenen Single-Bonusprogramm auf dem Markt versuchen wollen und an die Erfolge von anderen, seit vielen Jahren existierenden Programmen (vgL Budni oder Shell) anknüpfen können.

Abbildung 17

Anzahl an Bonusprogrammen in Deutschland

Meinungen und Einstellungen zu Bonusprogrammen nach Altersgruppen: Top2‐Werte „Es gibt zu viele verschiedene Bonusprogramme und Kundenkarten, man verliert den Überblick.“

72%

unter 30 Jahren

75%

30 bis 44 Jahre

74%

45 bis 54 Jahre

55 Jahre und älter

67%

Frage: „Ich würde gerne etwas über Ihre Meinung und Einstellung zu Bonusprogrammen und Kundenkarten erfahren.“

Quelle: tns emnid-Studie, Mai 2010, durchgeführt im Auftrag der Payback GmbH Berücksichtigen Sie also bei der Entscheidung zwischen Single- und MultipartnerProgramm die strategischen Ziele des künftigen Bonusprogramms, das heißt, mit welchem Programmtyp lassen sich die Ziele besser erreichen, und betrachten Sie gleichzeitig vor allem auch die für die Endverbraucher relevanten Punkte. Denn nur wenn die Wünsche und Erwartungen der Endverbraucher erfüllt werden, kann ein Bonusprogramm die Erfüllung strategischer Ziele maßgeblich unterstützen. Die wesentlichen strategischen Ziele, die bei der Entscheidung für ein Bonusprogramm generell und in der Folge bei der Entscheidung zwischen Single- und MultipartnerProgramm eine wichtige Rolle spielen (vgL KapiteI2.4), werden im folgenden Kapitel

80


hinsichtlich ihrer Urnsetzungsmöglichkeit innerhalb von Single- und MultipartnerProgrammen bewertet.

4.3


Ob ein Single-Bonusprogramm oder ein Multipartner-Bonusprogramm im Einzelfall besser geeignet ist, muss jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden. Bei der Entscheidungsfindung können folgende Kriterien helfen:

Tabelle 9

Erreichung der strategischen Ziele durch Single- versus MultipartnerProgramm

Strategische Zielsetzung mit einem Bonusprogramm

Single

Multipartner

1.

Reduktion Kundenabwanderung

möglich, jedoch schwierig

möglich

2.

Generierung von Neukunden

kaum möglich

gut möglich

3.

Erhöhung der Durchschnittsbons

möglich

möglich

4.

Erhöhung der Markenbekanntheit

bedingt möglich

gut möglich

5.

Wettbewerbsdifferenzierung

bedingt möglich

gut möglich

6.

Positiver Imagetransfer (von Programm auf Marke)

bedingt möglich

bedingt möglich

7.

Cross‐Selling

bedingt möglich

gut möglich

8.

Maximale Möglichkeiten bei geringst möglichen Kosten

kaum möglich

gut möglich

Reduktion der Abwanderung Ist ein Endverbraucher bei einem Unternehmen Kunde und spielt mit dem Gedanken, seine regelmäßigen Einkäufe künftig woanders zu tätigen, kann ein Bonusprogramm - sei es ein Single- oder ein Multipartner-Bonusprogramm - möglicherweise ein Grund für ihn


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sein, seine Kaufgewohnheiten nicht zu ändern. Vor allem dann, wenn der Endverbraucher in einem Bonusprogramm bereits eine Vielzahl an Punkten gesammelt hat und bald eine Prämie erreichen könnte. Dies gilt allerdings nur dann, wenn sich an den Leistungen eines Unternehmens nichts geändert hat. Schlechte Qualität, schlechten Service oder sonstige Missstände kann ein Bonusprogramm nicht ausgleichen. Eine Reduzierung der Kundenabwanderung ist sowohl mit einem Single- als auch mit einem Multipartner-Bonusprogramm erreichbar, sofern bei beiden Szenarien in gleicher Höhe Punkte/Rabatte vergeben werden. Es ist jedoch davon auszugehen, dass ein Endverbraucher, der nur wenige Punkte gesammelt hat, weil er vielleicht nicht allzu häufig in einem Geschäft einkauft und von der Langfristigkeit der erforderlichen Sammeldauer enttäuscht ist, genau deshalb zu einem anderen Unternehmen wechselt. Durch die Möglichkeit, bei vielen Unternehmen Punkte zu sammeln, hat hier das MultipartnerBonusprogramm einen leichten Vorteil gegenüber dem Single-Bonusprogramm und kann den Kunden dadurch besser binden bzw. von der Abwanderung zum Wettbewerb abhalten.

Generierung von Neukunden Die Generierung von Neukunden ist definitiv bei einem Multipartner-Bonusprogramm leichter zu erreichen als bei einem Single-Bonusprogramm. In einem MultipartnerBonusprogramm stehen den Programmpartnern über den Programmbetreiber (aus Datenschutzgründen erfolgt keine direkte Datenübermittlung) sämtliche Daten zur Verfügung. Dadurch können den Kundengruppen, die der Zielgruppe eines Unternehmens entsprechen, konkrete Angebote unterbreitet werden. Incentiviert man diese Angebote mit Punkten, also dem Anreizsystem, weswegen ein Endverbraucher an einem Bonusprogramm teilnimmt, so ist die Wahrscheinlichkeit der Neukundengewinnung im Vergleich zu anderen Neukunden-Gewinnungsaktivitäten vergleichsweise hoch. Hygienefaktoren, wie z.B. dass ein Unternehmen im Einzugsgebiet des Kunden liegen muss, um für ihn relevant zu sein, sind selbstverständlich Voraussetzung für die erfolgreiche Neukundengewinnung. In einem Single-Bonusprogramm könnten Neukunden gegebenenfalls dann generiert werden, wenn die Funktionalitäten und Rabatte, die die Kundenkarte bietet, überdurchschnittlich attraktiv sind und diese Attraktivität an Dritte - also Nicht-Kunden eines Unternehmens - über zahlreiche Kanäle kommuniziert wird, um diese über die Attraktivität der Kundenkarte zu Kunden zu machen. Da Kosten/Nutzen bei diesem Szenario in keiner Relation stehen, kann man festhalten, dass Single-Bonusprogramme für die Generierung von Neukunden eher nicht geeignet sind (vgl hierzu auch die Shell-Kooperation mit dem ADAC in Kapitel 3.2).

Erhöhung des Durchschnittsbons Eine Erhöhung des Durchschnittsbons ist in beiden Bonusprogrammen (Single und Multipartner) möglich. Kunden anzuschreiben (via Mailing oder online), die z.B. im Durchschnitt im Lebensmitteleinzelhandel für 30 Euro einkaufen und bei einem Einkauf ab 40 Euro doppelte Punkte erhalten, kann in beiden Programmtypen realisiert werden. Zudem ist davon auszugehen, dass bei beiden Programmen ähnliche Ergebnisse generiert werden.

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Erhöhung der Markenbekanntheit Hat ein Unternehmen das strategische Ziel, die Bekanntheit der eigenen Marke zu erhöhen, so ist ein Multipartner-Bonusprograrnm definitiv besser hierfür geeignet als ein Single-Bonusprogramm, da eine weit größere und auflagenstärkere Kommunikationsplattform geboten und diese bei einer breiteren Zielgruppe platziert wird. Hat z.B. ein Unternehmen ein begrenztes Marketingbudget zur Verfügung und verfolgt das Ziel, in einem bestimmten Zeitraum die Markenbekanntheit um Faktor X zu erhöhen, ist ein Multipartner-Programm eine ideale Lösung - sofern die Marken- und Angebotskommunikation dieses Unternehmens in möglichst viele Medien des MultipartnerProgramms integriert werden kann. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass die Marke eines Unternehmens oder spezifische Angebote in diesem Fall neben vielen weiteren Marken und Offerten platziert wird und gegebenenfalls nicht die gleiche Aufmerksamkeit genießt wie bei einem Stand-alone-Mailing oder Stand-alone-Online-Newsletter, Hat es ein Multipartner-Programm allerdings über Jahre hinweg geschafft, eine eigene Bindung zu seinen Programmteilnehmern aufzubauen, beschäftigen sich diese mit der Kommunikation des Programms weit intensiver, als es bei normalen Werbe-Mailings der Fall ist.

Wettbewerbsdifferenzierung Auch bei diesem Punkt schließt das Multipartner-Programm wesentlich besser ab, da Single-Bonusprogramme leicht kopierbar sind und somit nur bedingt oder für einen kurzen Zeitraum eine Differenzierung zum Wettbewerb ermöglichen. Demgegenüber sind der Markt und das Angebot der Multipartner-Bonusprogramme begrenzt. Dieser Sachverhalt in Kombination mit der in Multipartner-Programmen bei bestimmten Branchen vergebenen Branchenexklusivität reduziert die Möglichkeiten, Partner eines MultipartnerProgramms zu werden, und bietet demzufolge eine klare, nicht kopierbare Wettbewerbsdifferenzierung.

Positiver Imagetransfer Erhofft sich ein Unternehmen positiven Imagetransfer von einem Bonusprogramm auf die eigene Marke, so ist dies durchaus denkbar, wenn auch nicht leicht zu realisieren. Ist ein Bonusprogramm positiv positioniert, weil es überdurchschnittlich attraktiv ist für den Endverbraucher oder einen hohen Anteil an sozialem Engagement an den Tag legt, so ist dies sowohl bei einem Single- als auch bei einem Multipartner-Programm in gleichem Maße denkbar. Es liegt jedoch nahe, dass ein positiver Imagetransfer bei kleineren Unternehmen leichter zu realisieren ist als bei großen, über Jahre hinweg positionierten Unternehmen, die häufig über ein langjährig aufgebautes Image verfügen. Vor allem bei Unternehmen, die relativ neu auf dem Markt und demzufolge noch nicht überdurchschnittlich bekannt sind respektive noch nicht eindeutig positioniert, ist ein Imagetransfer umsetzbar.


83

Denkbar wäre ein Imagetransfer auch bei Unternehmen, die möglicherweise aufgrund negativer Presse in Bezug auf die Branche gelitten haben (beispielsweise Energieversorger im Rahmen der Preiserhöhungen der Vergangenheit) und sich mit einem Bonusprogramm wieder etwas kundenorientierter positionieren wollen. Positiver Imagetransfer ist sowohl bei einem Single- als auch bei einem MultipartnerProgramm möglich, jedoch gilt es zu berücksichtigen, dass bei Multipartner-Programmen aufgrund der Vielzahl der Partner und des steuernden Programmbetreibers der Einfluss auf mögliche Effekte, die gegebenenfalls einen positiven Imagetransfer auf das eigene Unternehmen gewährleisten würden, nur bedingt möglich ist.

Cross-Selling Betrachtet man zunächst Cross-Selling als Querverkäufe innerhalb eines Unternehmens, so sind diese mit beiden Bonusprogrammtypen (Single und Multipartner) möglich. Bei jedem Programm hat ein Unternehmen die Möglichkeit, beispielsweise Kunden, die nur Damenoberbekleidung kaufen, Sonderpunkte anzubieten, wenn auch Artikel anderer Kategorien gekauft werden. Da es nie möglich sein wird, beide Programmtypen gleichzeitig mit komplett identischen Rahmenbedingungen in einer Art Laborsituation gegeneinander auf ihre Effizienz zu testen, ist anzunehmen, dass beide Programmtypen bei vergleichbaren CrossSelling-Aktivitäten ähnliche Effekte erzielen. Voraussetzung ist, dass die Endverbraucher an das Bonusprogramm selbst jeweils gleichermaßen gebunden sind. Hinsichtlich möglicher Cross-Selling-Erfolge im weiteren Sinne bietet ein MultipartnerProgramm zusätzlich ein breiteres Spektrum, nämlich über die Partneruntemehmen hinweg. Das heißt angesichts der Tatsache, dass die Daten der teilnehmenden Partner in der Regel gegenseitig genutzt werden können, sind in einem Multipartner-Programm übergreifend umfangreiche Cross-Selling-Potenziale gegeben. Sammelt ein Endverbraucher beispielsweise Punkte, weil er eine Reise gebucht hat, so hätten die anderen Programmpartner die Möglichkeit, diesem Programmteilnehmer entsprechende Angebote mit attraktiven Punkte-Incentivierungen zukommen zu lassen (Sonnencreme, Badeschuhe, Urlaubsbekleidung etc.), was in einem Single-Bonusprogramm nicht möglich ist.

Maximale Möglichkeiten bei geringst möglichen Kosten Vor dem Hintergrund, dass sich bei Multipartner-Programmen die insgesamt anfallenden Kosten durch viele verschiedene Partner, die jeweils eine Programmgebühr entrichten, teilen, hat ein Multipartner-Programm umfangreichere finanzielle Mittel, um in Programmfunktionalitäten, die Optimierung von Prozessen, Marketing etc. zu investieren. Das heißt, das angebotene Leistungsspektrum ist bei günstigeren Kosten zu realisieren, als es bei einem Single-Programm der Fall wäre. Abschließend kann man also festhalten, dass ein Multipartner-Programm zahlreiche Mehrwerte gegenüber einem Single-Programm aufweist. Aber ein Multipartner-

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Bonusprogramm hat auch vereinzelt weniger positive Aspekte, die Sie hinsichtlich ihrer Relevanz für Ihr Unternehmen prüfen sollten. Aspekt 1: Eingeschränkte Flexibilität hinsichtlich Entscheidungen Ist es einem Unternehmen wichtig, schnell und flexibel hinsichtlich des Bonusprogramms Entscheidungen zu fällen, wie z.B. bezüglich wesentlicher Veränderungen im Programm, hinsichtlich weiterer Funktionalitäten ete., so ist dies in einem Multipartner-Programm nur bedingt zu realisieren. Aufgrund der Vielzahl an Partnerunternehmen, die die unterschiedlichsten Ziele verfolgen, ist es einem Programmbetreiber nicht möglich, kurzfristig Entscheidungen hinsichtlich des Programms - bezogen auf spezifische Wünsche eines einzigen Partners, die nicht dem Programmstandard entsprechen - zu fällen, da immer zu bedenken ist, inwieweit andere Partner respektive vielleicht sogar die Gesamtpositionierung des Programms betroffen und demzufolge evtl. Gesellschafter, Partnerunternehmen ete. zu informieren und Gerneinsehaftsentscheidungen zu treffen sind. Aspekt 2: Hohe Relevanz einiger weniger (meist hochfrequentierter) Unternehmen Hinzu kommt, dass ein Multipartner-Programm in seiner kompletten Existenz i.d.R, von den hochfrequentierten Branchen, wie z.B. Lebensmitteleinzelhandel, Mineralöl, Drogerie abhängig ist und demzufolge aus wirtschaftlichen Gründen dazu angehalten ist, deren strategische Ziele im Rahmen eines Bonusprogramms mit hoher Priorität zu realisieren. Ohne diese relevanten Branchen, die ein hohes Maß an Kundenkarten-Aktivität bedingen und überdurchschnittlich hohe Punktevolumina pro Jahr vergeben, ist ein MultipartnerProgramm nicht erfolgreich und bietet demzufolge auch keine gesunde Basis für weitere Unternehmen aus anderen Branchen. Die Wünsche und Erwartungen kleinerer Unternehmen können demzufolge evtl. hinten anstehen. Jedoch gilt es hier, die Mehrwerte gegenüber einer leicht eingeschränkten Flexibilität abzuwägen. Zusammenfassung:

Im Rahmen der Entscheidung für ein Bonusprogramm und insbesondere für ein Singleoder Multipartner-Bonusprogramm sind unterschiedlichste Komponenten und Entscheidungsparameter zu berücksichtigen. Bedenken Sie sowohl die Endverbraucher- als auch die Unternehmens-Perspektive. Haben Sie beschlossen, dass ein MultipartnerProgramm für die Umsetzung der strategischen Ziele geeigneter ist als ein SingleBonusprogramm, müssen Sie in der weiteren Einführung des Multipartner-Programms verschiedene Entscheidungen treffen. Diese sind analog der bisherigen Ausführungen in Abbildung 18 zusammengefasst.


Abbildung 18

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Entscheidungsbaum im Falle eines Multipartner-Programms

Definition strategischer Ziele

Gegenüberstellung Single‐ und Multipartner‐Programm hinsichtlich der Realisierungsmöglichkeiten strategischer Ziele

Entscheidung für Singleprogramm

Entscheidung für Multipartner‐Programm

Vorauswahl infrage kommender Multipartner‐Programme

Gegenüberstellung der relevanten Parameter je Programm

Vor‐Entscheidung für ein konkretes Multipartner‐Programm

Vertragsverhandlungen mit dem jeweiligen Programmbetreiber

Implementierung des Programms

4.4

Entscheidungsparameter für ein MultipartnerBonusprogramm

Wenn Sie sich als Unternehmen dafür entschieden haben, dass ein MultipartnerBonusprogramrn die geeignetsten Möglichkeiten bietet, Ihre strategischen Ziele zu erreichen, und hat sich dies auch in einer vorläufigen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (vgl. Ta-

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belle 6) bestätigt, haben Sie sich - zumindest in Deutschland - zwischen einem der beiden großen Multipartner-Bonusprogramme zu entscheiden (siehe Tabelle 7). Machen Sie diese Entscheidung nicht unbedingt einzig und allein von den Kosten abhängig. Ziehen Sie auch andere Faktoren, wie z.B. die möglichen Effekte, in Betracht. Da in Multipartner-Bonusprogrammen - zumindest in den relevantesten Branchen, die mit großen nationalen Partnerunternehmen besetzt sind (siehe KapiteI4.1) - spezifizierte Branchen-Exklusivitäten vergeben werden, haben manche interessierten Unternehmen nicht unbedingt die freie Auswahl. So hat z.B. Payback bereits Branchen besetzt (Mineralöl, Drogeriemarkt), die bei der Deutschlandcard noch nicht belegt sind, was zumindest für Unternehmen dieser beiden konkreten Branchen die Wahl etwas einschränkt. Ist eine Branche in einem Multipartner-Programm nicht besetzt oder es wurde keine Exklusivität vergeben, orientieren Sie sich in Ihrer Entscheidung im Wesentlichen wiederum an den strategischen Zielen. Verfolgen Sie z.B. das Ziel, in einem bestimmten Zeitraum eine konkrete Anzahl an Neukunden zu generieren, machen Sie sich zum einen darüber Gedanken, über welche Anzahl an Kunden das jeweilige Bonusprogramm verfügt und welches Multipartner-Programm eine ähnliche Kundenstruktur aufweist wie Ihr eigenes Unternehmen. Sind sich die Kundenstrukturen ähnlich, wird die Affinität der Kunden schneller zur relevanten Neukundenzahl führen. Verfolgen Sie das Ziel, über die Werbepower eines Partnerverbundes, wie es in einem Multipartner-Programm der Fall ist, die eigene Markenbekanntheit zu erhöhen, orientieren Sie sich am Kommunikationskonzept, das heißt, wie wird meine Marke im Programm selbst und im Partnerverbund dargestellt, sowie an der Werbepower im Hinblick auf klassische Kommunikation und Direktmarketing (z.B. Anzahl der p.a. versendeten Mailings, in die ein Unternehmen integriert wird bzw. werden kann). Inwieweit bestimmte strategische Zielrichtungen besser durch ein Single- oder ein Multipartner-Programm erreicht werden können, ist unter anderem Kapitel 4.3 zu entnehmen. Checkliste: Entscheidungsparameter (aus Unternehmensperspektive) für ein Multipartner-Bonusprogramm Haben Sie sich also als Unternehmen aufgrund Ihrer strategischen Zielsetzung für die Teilnahme an einem Multipartner-Programm entschieden, prüfen Sie folgende Parameter bei den zur Auswahl stehenden Multipartner-Programmen. Je nachdem, welche Ziele Sie mit der Teilnahme an einem Multipartner-Programm verfolgen, haben bestimmte einzelne Aspekte größere Bedeutung als andere. Überlegen Sie sich also bei der Beantwortung der einzelnen Punkte immer, ob sie für die Erreichung Ihrer Ziele von Relevanz sind. 1. Positionierung des Programms a,

Markenbekanntheit: Wie bekannt ist das Programm? Ist es weniger bekannt als der Wettbewerber: Was wird getan, um die Programmbekanntheit zu erhöhen?


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b. Wettbewerbsexklusivität: Erhalten die für das Programm existenziellen Unternehmen Wettbewerbsexklusivität? c. Funktionalitäten: Bietet das Programm neben der normalen Sammelkarte auch weitere Funktionalitäten, wie z.B. eine Zahlkarte (EC- und/oder Kreditkarte)? 2. Partnerunternehmen des Programms a. Welche Abdeckung haben die bisherigen Partnerunternehmen - insbesondere die hochfrequentierten und somit für den Endverbraucher relevantesten - innerhalb Deutschlands, vor allem innerhalb des eigenen Einzugsgebietes? b. Passen die Partnerunternehmen inklusive deren Positionierung zum eigenen Unternehmen? c. Wie ist die Akzeptanz des Programms bei den einzelnen Partnerunternehmen? Wird das Programm bei den Unternehmen entsprechend gelebt, z.B. durch das Involvement der Mitarbeiter? d. Haben die für das Programm existenziellen Partneruntemehmen langfristige Verträge? 3. Zielgruppe des ProgrammslProgrammteilnehmer a. Wie viele Programmteilnehmer leben in Ihrem Einzugsgebiet? b. Entspricht die Zielgruppe des Programms der eigenen Zielgruppe? Decken sich die Profile der bisherigen Programmteilnehmer mit der eigenen Zielgruppe? c. Ist gegebenenfalls eine Komplementär-Zielgruppe vorhanden, die bisher durch das eigene Unternehmen noch nicht erreicht werden konnte? 4. Datenschutz des ProgrammslDatennutzung

a. Wie wird die Datensicherheit gewährleistet? b. Wer ist Inhaber der über die Anmeldeunterlagen generierten Daten - im Falle der selbst ausgegebenen Unterlagen, im Falle der bei anderen Partnerunternehmen ausgegebenen Unterlagen? Ist sichergestellt, dass die Daten aus den von Ihnen selbst ausgegebenen Unterlagen auch bei einem möglichen Programmausstieg bei Ihnen verbleiben? Dürfen Ihre Kunden - auch wenn diese bereits eine Kundenkarte eines anderen Partners besitzen - bei einem möglichen Programmausstieg von Ihnen nochmals zur Information über den Ausstieg angeschrieben werden? c. Wie ist die Datennutzung im Partnerverbund geregelt? Wie oft werden die Programmteilnehmer angeschrieben? Gibt es Kontaktregeln und eine Kontaktstrategie? d. Welche Daten werden wie häufig an das eigene Unternehmen übertragen (Adressdaten der Teilnehmer, Zusatzdaten, Zustellbarkeitsdaten, Adressnutzbarkeitsdaten)? 5. Marketing des Programms a,

Wie ist die Marketingstrategie des jeweiligen Programms im Hinblick auf Abovethe-Line und Below-the-Line-Kommunikation? Passt diese Strategie zu Ihrem Unternehmen?

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b. Welche Frequenz und Auflage haben die Direktmarketingkanäle? Wie flexibel sind die Konzepte zu nutzen? c. Wie präsent wird die Marke des eigenen Unternehmens in die einzelnen Marketingkanäle integriert? d, Wie viele Programmteilnehmer sind online bzw. via E-Mail-Newsletter anschreibbar? e. Gibt es ein partnerübergreifendes PoS-Kommunikationskonzept? 6. Einlösen der Punkte a, Sind die Sachprämien attraktiv? b. Sind die Prämien für den Endverbraucher günstig zu erwerben, oder sind die erforderlichen Punktevolumina im Vergleich zu regulären Marktpreisen überteuert? c, Können die Punkte in Bargeld eingetauscht werden? d, Können die Punkte gespendet werden? e. Gibt es die Möglichkeit, die Punkte am PoS der Partnerunternehmen einzulösen? Falls ja, mit welchen Zusatzkosten ist dies verbunden? f. Wie ist die derzeitige Relation der eingelösten Punkte bei den Partnerunternehmen versus Bargeld versus Prämien versus Spenden? Entspricht das Punktevolumen, das im eigenen Unternehmen eingelöst werden soll (eigene Einschätzung versus der Einschätzung des Programmbetreibers), den Zahlen innerhalb der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung?

7. Operative ProzesselErfahrung a, Hat der Programmbetreiber ausreichend Erfahrung in Bonusprogrammen? b. Wie gut laufen die operativen Prozesse hinsichtlich IT, Call-Center etc.? Wie sind die diesbezüglichen Service-Levels? c. Welche Reports erhalten die Programmpartner in welchem Turnus? Sind die für Ihr Unternehmen relevanten Programmkennzahlen enthalten?

8. Kosten Welche Leistungen sind in den anfallenden Kosten inkludiert? Liegen die Kosten so zugrunde, dass eine detaillierte Kosten-Nutzen-Analyse möglich ist? b. Ist ein Unternehmen in der Rabatthöhe bzw. Höhe der zu vergebenden Punkte frei? c. Wie sind die Zahlungsmodalitäten der Punkte, die Ihr Unternehmen vergibt? a,

9. Ausstiegsszenarien Wird ein Sonderkündigungsrecht ermöglicht, wenn z.B. ein programmrelevanter Partner aus dem Unternehmen aussteigt oder wenn innerhalb eines definierten Zeitraumes nicht mindestens ein bis zwei Unternehmen aus für das Programm existenziellen Branchen (Mineralöl, Drogerie etc.) in das Programm einsteigen? b. Können im Falle eines Programmausstiegs die von Ihnen generierten Daten respektive deren Nutzung für einen bestimmten Zeitraum für Wettbewerber gesperrt werden? a,

Ein Multipartner-Bonusprogramm implementieren

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Bei der Prüfung dieser Aspekte gilt es zunächst festzuhalten, welche Punkte am wichtigsten für ein Unternehmen sind, da in der Regel bei einem existierenden Bonusprogramm viele Punkte gesetzt sind und aufgrund von Allgemeinen Geschäftsbedingungen, Datenschutzhinweisen oder auch bestehenden Verträgen nur begrenzte Flexibilität besteht. Konzentrieren Sie sich bei der Entscheidung für ein Multipartner-Programm ganz auf die definierten Zielkriterien.

4.5

Ein Ml.Iltipartner-Bonusprogramm 'implementieren

Entscheiden Sie sich für die Teilnahme an einem Multipartner-Bonusprogramm, entfallen die Aufwände für eine Grobkonzeption bzw. für das Einholen der Dienstleisterkosten, da bei existierenden Programmen die meisten Themen bereits vorhanden sind. Dass wesentlich weniger Schnittstellen für Sie als Unternehmen anfallen, zeigt die folgende Grafik in Abbildung 19. Da der Programmbetreiber sämtliche Dienstleistungen übernimmt, die Sie bei einem Single-Bonusprogramm an Dritte outsourcen müssten, ist die Integration in ein Multipartner-Programm wesentlich einfacher und kann von den meisten Programmpartnern komplett inhouse mit eigenen Abteilungen gelöst werden.

Abbildung 19

Schnittstellen und Akteure in einem Multipartner-Programm





Programmbetreiber

Durch den Programmbetreiber wird die IT des Bonusprogramms komplett abgewickelt, das Call-Center, die Agenturen für das Programm gesteuert, ebenso die Lettershops, Prämiendienstleister, Spendenpartner, Adress-Dienstleister, Datenerfasser, Logistik-Dienstleister und selbstverständlich auch die Banken - sei es für die Abwicklung der Zuzahlungen im Prämienbereich oder für die Abwicklung der Zahlkarten. Das heißt, Ihre möglichen

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Schnittstellen begrenzen sich weitestgehend auf den Programmbetreiber, was weit weniger personalintensiv ist als bei einem Single-Bonusprogramm.

4.5.1

Die Geschäftsprozesse im Rahmen eines Multipartner-Programms

Betrachtet man die Geschäftsprozesse analog zu den erforderlichen Geschäftsprozessen im Rahmen eines Single-Bonusprogramms (vgl Kapitel 3.5.3) und die für Sie damit anfallenden Aufgaben, so sind die einzelnen Themen bei Multipartner-Programmen bereits weitestgehend geklärt. Aufgrund der Größe der Programme sind die Prozesse zudem meist mit Blick auf die Effizienz und Attraktivität für den Endkunden gelöst, sodass sichergestellt ist, dass Sie diejenigen Geschäftsprozesse realisiert haben, die Sie sich im Rahmen eines Single-Bonusprogramms eventuell nicht leisten könnten.

Teilnahmeunterlagen Direktes Sammeln ermöglichen Die Konzepte und Prozesse für die Teilnahmeunterlagen stehen bei den existierenden Programmen seit Programmstart. So haben die Endverbraucher in den Teilnahmeunterlagen direkt die Karten integriert, sodass direktes Punktesammeln möglich ist. Haupt- und Nebensammler Die Teilnahmeunterlagen beinhalten immer zwei Karten, um sowohl für Haupt- als auch Nebensammler das Punktesammeln zu ermöglichen. Kundenkarte Das Layout der Kundenkarte ist fixiert (vgl. Abbildung 12 Payback und Abbildung 13 Deutschlandcard), sodass Sie sich auch hier für eine Variante entscheiden bzw. die Layouts in illre Entscheidung einfließen lassen können. Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGHs) und Datenschutzhinweise Große Multipartner-Bonusprogramme haben Rechtsabteilungen bzw. externe Juristen, die die AGBs erstellen und diese bei eventuellen gesetzlichen Änderungen sofort anpassen. Gleiches gilt für die Datenschutzhinweise, die mit auf Datenschutz spezialisierten Kanzleien erstellt und mit der jeweils zuständigen Datenschutzbehörde abgestimmt werden. Auch hier fallen für Sie keinerlei Aufwände an. Einlöse-Möglichkeiten Da Multipartner-Programme beinahe alle Einlöse-Möglichkeiten anbieten und auch abwickeln, die es gibt, werden diese auch in den Teilnahmeunterlagen kommuniziert.


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Anmeldung!Anmeldeprozess

Bei den beiden großen Multipartner-Programmen wird jeweils der einstufige Anmeldeprozess genutzt. Das heißt, der Kunde kann mit seiner Karte direkt am PoS sammeln und meldet sich im Nachgang zum Programm an. Zeitgleich werden selbstverständlich auch Online-Anmeldeprozesse angeboten: zum einen der Online-Anmeldeprozess, bei welchem dem Kunden die Karte im Nachgang zugeschickt wird, zum anderen die Online-Anmeldung der Kundenkarten, die er sich am PoS geholt hat. Auch die Beantragung von Ersatzkarten ist in Multipartner-Programmen als Standard implementiert. Punktesammeln

Bezüglich des Punktesammelns bieten Ihnen beide großen Programme mehrere Möglichkeiten an, die Kartennummern zu erfassen: entweder über den Barcode, was die meisten Unternehmen nutzen, über den Magnetstreifen oder über die abgedruckte Kartennummer, die manuell in Ihrern System erfasst wird. Übertragen Sie die Daten an den Programmbetreiber, prüft dieser die Transaktionen und verbucht die Punkte auf die Teilnehmerkonten. Das heißt, Ihr Unternehmen hat auch hier relativ wenig Aufwand. Punkteeinlösen

Beim Punkteeinlösen wird in Multipartner-Bonusprogrammen beinahe jede EinlöseMöglichkeit angeboten: Prämien, Spenden, gesammelte Punkte mit dem Einkauf verrechnen oder in Bargeld einlösen (vgL Tabelle 7, Payback). All diese Einlöse-Varianten werden weitestgehend durch den Programmbetreiber implementiert und abgewickelt. Nur beim Verrechnen der Punkte mit dem Einkauf - sei es über ausgedruckte Gutscheine an PoS-Terminals oder direkt an der Kasse - entsteht bei Ihnen im Unternehmen Aufwand, da dieser Prozess eine Online-Schnittstelle über den Programmbetreiber auf die Punktekonten der Teilnehmer erfordert, um die Punkte sofort abzubuchen. Was in Multipartner-Programmen nicht realisiert wird, ist der Gutscheinversand, da dieser bei einer Vielzahl von Einlöse-Möglichkeiten ad absurdum geführt wird. Der Teilnehmer kann aufgrund der Einlöse-Vielfalt selbst entscheiden, welchen Einlöse-Kanal er wählt. Gutscheine bieten sich an, wenn es sich um den einzigen Einlöse-Kanal handelt. Teilnehmermanagement

Ein Multipartner-Programm bietet den Teilnehmern zudem die Möglichkeit, ihre Adressen im Falle eines Umzugs online, über das Call-Center oder über Service-Formulare zu aktualisieren.

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Des Weiteren wird Ihren Kunden das Zusammenlegen von Konten ermöglicht oder die Möglichkeit gegeben, im Bedarfsfall eine neue PIN anzufordern, sofern im jeweiligen Programm noch eine PIN erforderlich ist.

Services für die Programmteilnehmer Neben der reinen Programmabwicklung bieten die Multipartner-Programme zusätzlich eine Vielzahl an Services, wie z.B. standardmäßig die Integration teilnehmender PoS in den Filialfinder, die Koppelung der Kundenkarte mit Zahlungsfunktionen und vor allem die regelmäßige Kommunikation mit dem Kunden. So informiert beispielsweise die Deutschlandcard vier Mal pro Jahr via Kontoauszug den Kunden über seinen Punktestand, und die Unternehmen können entsprechend Angebots-Coupons beisteuern. Demgegenüber versendet Payback sogar bis zu zwölf Mal pro Jahr Kontoauszüge (kumuliert beinahe 60 Mio. Mailings), denen ebenfalls entsprechende Angebots-Coupons selektiv zugesteuert werden können. Das heißt, Sie haben eine Vielzahl an Mailings, denen Sie bei Bedarf Coupons - Payback verschickt p.a. ca. eine Milliarde selektiv steuerbarer Coupons (Quelle: Payback GmbH, September 2010) - beisteuern können, um die Erreichung Ihrer strategischen Ziele zu unterstützen. Vergleicht man die erforderlichen Geschäftsprozesse für Single- und MultipartnerBonusprogramme, um die Sie sich in Ihrern Unternehmen kümmern müssten, so zeigt die folgende Tabelle 10 im Vergleich zur Tabelle 5 (Geschäftsprozesse bei Single-Programmen) ganz deutlich, dass bei der Teilnahme an einem Multipartner-Programm wesentlich weniger Aufwände entstehen als bei der Implementierung eines eigenen Programms. Das heißt, die Aufwände sind entsprechend geringer und Sie könnten demzufolge mit weniger Aufwand in ein Multipartner-Programm einsteigen.

Tabelle 10

Kurzzusammenfassung der erforderlichen Geschäftsprozesse bei Multipartner-Programmen für teilnehmende Unternehmen

Erforderliche Geschäftsprozesse

1.

Teilnahmeunterlagen


■ Gestaltung und Produktion durch den Pro‐ grammbetreiber

2.

Anmeldung/Anmeldeprozess

3.

Punktesammeln

‐

■ Wie wird die Karte an der Kasse gelesen? ■ Wie werden Sonderpunkte‐Aktionen abge‐ wickelt?


Erforderliche Geschäftsprozesse

4.

Punkteeinlösen

93


■ Realisierung einer Online‐Schnittstelle zum

Programmbetreiber, sofern das Einlösen der Punkte am Point of Sale realisiert werden soll.

5.

Teilnehmermanagement

‐

6.

Services für die Programm‐ Teilnehmer

‐

Um die strategischen Zielsetzungen einzelner Unternehmen und deren Realisierung im Rahmen von Multipartner-Programmen aufzuzeigen, aber auch die konkreten Herausforderungen, wurden Interviews mit Unternehmen geführt, die an einem MultipartnerProgramm teilnehmen. Nach jahrelanger Programmzugehörigkeit können die einzelnen Unternehmen gut beurteilen, inwieweit Multipartner-Programme auch tatsächlich funktionieren bzw. inwiefern bestimmte Effekte respektive Erfolge erzielt werden.

4.5.2

Punkte funktionieren im Vergleich zu Rabatten deutlich besser

Um festzustellen, ob Endverbraucher lieber Rabatte oder Punkte beziehen bzw. bei welcher Incentivierung die Marketingeffizienz höher ist, hat das SB-Warenhaus real,- im Rahmen seiner Payback-Partnerschaft ermitteln lassen, ob bei den Kunden Punkte oder Rabatte besser funktionieren. Das Ergebnis zeigt, dass der Einsatz von Payback-Punkten eine um 35 Prozent höhere Effizienz zur Folge hat als die Vergabe gleich hoher Direktrabatte (vgl. Abbildung 20). Zudem konnte festgestellt werden, dass eine Halbierung der faktischen Incentivierung dennoch eine um acht Prozent höhere Response-lEinlösequote der Coupons erreicht (vgl. Abbildung 20). Dies lässt den Rückschluss zu, dass die Vergabe von Punkten insgesamt höhere Effekte bei gleichen oder vielleicht sogar geringeren Rabatten ermöglicht.

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Abbildung 20


Die Effizienz von Punkten im Vergleich zu direktem Rabatt

Quelle: interrogare GmbH 2010, Conjoint-Analyse, durchfiihrt für real,- SB-Warenhaus, n = 2.200 Interviews, zur Verfügung gestellt durch real,- SB-Warenhaus am 22.09.2010

"Nur eine auf Dauerhaftigkeit angelegte Kartenstrategie wird erfolgreich sein" Interview mit Martin Herzfeld, real,Warum ist das SB-Warenhaus real,- im Jahr 2000 als eines der ersten Unternehmen in Deutschland ins Payback-Programm eingestiegen? Wie hat es real,- geschafft, mehr als zehn Millionen aktive Kundenkarten zu gewinnen (als aktiver Kunde wird im Rahmen der real,-ABC-Kundenklassifizierung ein Kunde mit einem Einkauf in zwölf Monaten definiert, innerhalb der Kontaktstrategie ist ein aktiver Kunde ein Kunde mit einem Einkauf in den letzten drei Monaten), hinter denen rund 7,8 Mio. anschreibbare Haushalte stehen (Quelle: real,- SB Warenhaus GmbH, Martin Herzfeld, 22.09.201O)? Und was muss man tun, damit 60 Prozent des Gesamtumsatzes über die Payback-Karte laufen? Entnehmen Sie die Antworten dazu dem folgenden Interview mit Martin Herzfeld, Hauptabteilungsleiter Analytisches CRMIStrategisches CRM bei der real.- SB Warenhaus GmbH. (Das Interview wurde am 22.09.2010geführt.)


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Herr Herz/eid, real,- war Gründungspartner des Payback-Programms zum Start im März 2000. Was hat Sie damals dazu bewogen, in das erste Multipartner-Bonusprogramm in Deutschland einzusteigen? Herzfeld: real- wollte sich mit der Beteiligung an der ersten branchen- und unternehmens-übergreifenden Kundenkarte einen Wettbewerbsvorteil in Sachen Kundenbindung gegenüber dem sonstigen Lebensmitteleinzelhandel verschaffen. Das innovative Konzept und die interessante Partnerstruktur sprachen dabei für Payback.

Was waren Ihre strategischen Zielsetzungen mit dem Programm? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. die Generierung von Zusatzumsatz durch das Wissen über den Kunden, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? Herzfeld: Unsere erste Zielsetzung warf möglichst viele Kunden von der Payback-Karte zu überzeugen, um sie durch die beim Kauf gesammelten Punkte stärker an das Unternehmen real- zu binden. Weiteres Kernziel war die Neukundengewinnung über den Partnerverbund. Mit der detaillierten Datennutzung starteten wir erst gut ein Jahr nach Einführung der Karte und steuern hiermit heute in zunehmendem Maße unsere Sortimente und unsere Werbung.

Konnten Sie diese Ziele erreichen? Sind Sie mit dem Programm nach wie vor zufrieden? Herzfeld: Bereits nach einem Jahr hatten wir einen Payback Umsatzanteil von über 40 Prozent, vor allem unsere Stammkunden sind zufriedene Nutzer der Payback-Karte. Unsere Zufriedenheit mit dem Programm ist weiterhin hoch, auch wenn wir uns weitere starke Partnerunternehmen mit stationärem Geschäft wünschen.

Würden Sie rückwirkend betrachtet innerhalb Ihrer Kartenstrategie irgendetwas anders machen? Herzfeld: Wir würden von Anfang an einen größeren Fokus auf den direkten und individualisierten Dialog legen, basierend auf dem Einkaufsverhalten der Kunden.

Warum haben Sie sich für den Einstieg in ein Multipartner-Programm entschieden und nicht für ein real,- eigenes Programm? Herzfeld: Spannend an der Payback-Karte ist die Vielfalt und Qualität der Partner, die über die Quernutzung auch uns immer wieder neue Kunden bringen. Auch war uns klar, dass der Platz im Portemonnaie mittelfristig härter umkämpft sein wird. Also sollte eine Kundenkarte den Besitzern so viele Vorteile wie möglich bringen, um einen berechtigten Platz im Portemonnaie zu behalten. Payback hat dieses geschafft: Sie ist nach der EC- und Krankenversichertenkarte die drittwichtigste Karte im Geldbeutel der Deutschen.

Aus der von Ihnen zur Verfügung gestellten Conjoint-Analyse (vgl. Kapitel 4.5.2/ Abbildung 20) geht deutlich hervor, dass Punkte im Vergleich zum direkten Rabatt zu höherer Effizienz führen. Warum, glauben Sie, ist dem so?

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Herzfeld: Die Präferenz der Kunden für Payback-Punkte gemäß der Conjoint-Analyse hat uns in dieser Deutlichkeit auch überrascht. Mit Payback scheint tatsächlich die Sammelleidenschaft der Deutschen angesprochen zu werden. Ein Rabatt ist nach dem Produktkauf vergessen, die gesammelten Payback-Punkte sind dem Kunden im Hinblick auf die Erlangung einer Prämie oder eines Einkaufsgutscheins deutlich wertvoller. Eine eigene Kundenbefragung hat deutlich gezeigt, dass ein real,- Einkaufsgutschein aus unserem Punktekontodrucker Geschenkcharakter hat. Mit einem Einkaufsgutschein belohnt man sich, Rabatte hingegen können diese Emotionalität nicht auslösen.

Welche Punkte sind Ihrer Meinung nach für den Erfolg eines Bonusprogramms ausschlaggebend? Herzfeld: Erstens die Mehrwerte für den Kunden, zweitens das Partnerportfolio eines Multipartner-Programms und drittens die permanente Weiterentwicklung des Programms - auch unter dem Aspekt der Integration neuer Geschäftsfelder.

Was würden Sie anderen Unternehmen raten, die sich mit der Umsetzung einer Kundenkarte beschäftigen? Was sind die strategischen und was die operativen Herausforderungen? Herzfeld: Die Entscheidung für oder gegen die Einführung einer Kundenkarte sollte immer unter dem Aspekt der Dauerhaftigkeit gefällt werden: Nur eine auf Dauerhaftigkeit angelegte Kartenstrategie wird erfolgreich sein. Vor allem bei einem Sammelsystem müssen sich die Kunden auch langfristig auf das System verlassen können. Weiterhin muss die Karte im ganzen Unternehmen verankert sein und gelebt werden. So wird Vertrauen in die Karte geschaffen; Vertrauen ist die oberste Voraussetzung für den Erfolg einer Kundenkarte. Dazu zählt auch der vertrauensvolle Umgang mit den Daten durch Einhaltung des höchstmöglichen Datenschutzniveaus. Zudem sollte man sich bereits in der Konzeptionierungsphase Gedanken über die Einbindung von neuen strategischen Geschäftsfeldern machen, z.B. der Integration von OnlineBusiness usw. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die Datennutzbarkeit und die rechtlichen Möglichkeiten der Kundenansprache: Hier muss in den Teilnahmebedingungen eindeutig, gesetzeskonform und zukunftsweisend geregelt werden, was man mit den Kundendaten machen darf und wie und über welche Kanäle mit dem Kunden kommuniziert werden darf. Und dieses alles unter Berücksichtigung des Bundesdatenschutzgesetzes. Operativ muss bereits in der Planungsphase auf eine saubere technische Umsetzung geachtet werden. Man sollte frühzeitig wissen und definieren, was man alles mit dem Kartensystem in welcher Form erreichen will. Hier ist durchaus technische Weitsicht gefordert, um möglichst viele der kommenden Anforderungen ohne eine komplette Systemumstellung integrieren zu können. Weitere strategische/operative Themen sollten geklärt werden, wie: Wie soll die Bonifizierung erfolgen? Will man jeden Einkauf belohnen oder erst Einkäufe ab einer bestimmten Einkaufshöhe? Will man ein "Statusmodell" mit


97

Zielschwellen schaffen oder diesbezüglich alle Kunden gleich behandeln? Wie oft will man über welchen Kanal mit welchen Kunden(-gruppen) in Kontakt treten?

4.5.3

Kundenkarteninhaber geben mehr aus als Nicht-Karteninhaber

Immer wieder wird im Rahmen von Kundenbindung bzw. Kundenkarten davon gesprochen, dass Kundenkarten-Inhaber bei Unternehmen mehr ausgeben als Kunden ohne Kundenkarte, weil sie gebundener sind. Dass dem auch so ist, zeigt eine Studie der GfK, die dm-Kunden mit und ohne Kundenkarten über den Zeitverlauf beobachtet und gegenüber gestellt hat. Das Ergebnis spricht für sich: Abbildung 21

Entwicklung der Ausgaben pro Käuferhaushalt bei dm (indizierte Ansaben)

Quelle : www.loyaltypartner.com.Abrufam30.11.2010 Haushalte mit Payback-Karte steigern über den Zeitverlauf von drei Jahren ihre Ausgaben bei dm im Vergleich zu einer Kontrollgruppe um 25 Prozent, während Nicht-Karteninhaher ihre Ausgaben bei dm um sieben Prozent reduzieren (vgl. Abbildung 21).

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"Ein Kartensystem muss für den Kunden einfach, überschaubar und leicht zu nutzen sein" Interview mit Erich Harsch, dm Drogeriemarkt Warum hat sich dm Drogeriemarkt entschieden, bereits kurz nach Programmstart Ende 2000 in das Payback Programm einzusteigen? Wie hat dm Drogeriemarkt es geschafft, etwa 7,2 Millionen dm-gebrandete Payback-Karten zu akquirieren, hinter denen rund 4,7 Millionen Haushalte/Konten stehen (Quelle: dm Drogeriemarkt, Erich Harsch, 17.11.201O)? Wie erreicht man, dass mittlerweile knapp 60 Prozent des Gesamtumsatzes über die Payback-Karte laufen? Welche strategischen Ziele verfolgt dm Drogeriemarkt mit dem Programm? War die Entscheidung, Payback einzuführen, richtig? Die Fragen beantwortet Erich Harsch, Vorsitzender der Geschäftsführung der dm Drogeriemarkt GmbH & Co. KG. (Das Interview wurde geführt am 17.11.2010.)

Herr Harsch, dm Drogeriemarkt ist kurz nach dem Start des Payback-Programms im November 2000 in das Programm eingestiegen. Was hat Sie damals dazu bewogen? Harsch: Als kundenzentriertes Unternehmen haben wir uns schon einige Zeit vor dem Payback-Startjahr 2000 mit dem Thema "individuelle Kundenansprache" aktiv auseinandergesetzt; damals noch ohne Kundenkarte. Als die dm-Geschäftsleitung die Idee von einer Multipartnerkarte mit Payback umgesetzt sah, war es eine logische Konsequenz die Payback Karte auch unseren Kunden anzubieten und die Kartenkunden der anderen Unternehmen zu uns in die Filialen einzuladen. Auch wir standen vor der Frage, ob eine Stand-alone-Karten-Lösung oder ein Multipartner-Programm unseren Anforderungen an ein modernes und kundenrelevantes Loyalitätssystem gerecht wird. Payback hat schon vor dem Fall des Rabattgesetzes mit den Gründungspartnern die Sammelleidenschaft der Kunden entfacht und uns überzeugt, als viertes großes Partnerunternehmen am größten deutschen Kundenkarten-Programm teilzunehmen. Die gewonnenen Kundenadressen ermöglichen uns eine bessere und individuellere Kundenansprache. So ist ein zielgruppengenaues One-to-One-Marketing möglich, das uns in die Lage versetzt, unseren Kunden wertvolle Vorteile anzubieten, mit vergleichsweise geringen Streuverlusten. dm Drogeriemarkt hat sich konsequent dem Dialogmarketing verschrieben und verzichtet fast vollständig auf Streumedien.

Was waren die strategischen Zielsetzungen von dm Drogeriemarkte mit dem Programm? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. Generierung von Zusatzumsatz durch das Wissen über den Kunden, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? Harsch: Der Erfolg von dm Drogeriemarkt hängt u.a, davon ab, wie gut wir den sich immer schneller wandelnden Kundenerwartungen entsprechen. Weil das persönliche Gespräch mit unseren Kunden in den inzwischen rund 1.200 dm-Filialen in Deutschland nur eine unsystematische Möglichkeit darstellt, mehr über die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erfahren, suchten wir auch systematische Ansatzpunkte.


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Hier bietet Payback als erfolgreichstes Multipartner-Programm sehr gute Möglichkeiten, um unseren Kunden klar erkennbare Mehrwerte zu bieten. Der Dreh- und Angelpunkt des Erfolgs der Payback-Karte sind die Relevanz der Einkaufsvorteile und die Bedeutung der teilnehmenden Partnerunternehmen für den Kunden. Bei dm vereinfacht die Kundenkarte z.B. die Sortimentsgestaltung durch den Kunden. Je individueller und serviceorientierter unsere Leistungen, desto eher haben wir die Chance, Kunden zu echten Fans zu entwickeln, die uns dann überzeugt weiterempfehlen können. Gelingt uns das, generieren wir natürlich auch Zusatzumsätze. Dies ist jedoch nicht das primäre Ziel, sondern die Folge unseres Tuns. Ein weiteres Ziel ist die Neukundengewinnung über die Partnerunternehmen des Multipartner-Bonusprogramms. Gerade die Quernutzung innerhalb des Partnerverbundes zeigt uns, dass die Idee des Multipartner-Programms funktioniert. Unsere Kunden nutzen eine Karte bei vielen Partnern und haben gerade bei den Payback-Karten mit Bezahlfunktion eine All-in-One-Lösung. So dient die Kundenkarte bei dm Drogeriemarkt in erster Linie der Erhöhung der Kundenverbindung und Kundenzufriedenheit.

Konnten Sie diese Ziele erreichen? Sind Sie mit dem Programm nach wie vor zufrieden? Harsch: Wir haben viele Kunden, die uns seit Einführung der Payback-Karte treu sind und seit nunmehr zehn Jahren ihre Karte regelmäßig in unseren Märkten einsetzen. Gerade weil Payback ein Multipartner-Programm mit attraktiven Unternehmen ist, konnten wir neue Kundengruppen für unsere Geschäftsidee gewinnen und so eine höhere Marktdurchdringung erreichen. Zudem nutzen wir die erlangten Kundenfeedbacks für die Sortiments- und Preisgestaltung und für eine zielgruppenorientierte Kundenansprache. Auf diesem Weg erhalten unsere Kunden nur Informationen zu Themen, die ihren Interessen entsprechen. Der Erfolg von Payback liegt auch in der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Programms. Die Partnerunternehmen und die Programmbetreiber sind ständig mit neuen Ideen beschäftigt, um das Kartenprogramm attraktiv zu halten. Auch dabei spielen die Wünsche und Bedürfnisse unserer Kunden eine zentrale Rolle. Viele Kunden hatten z.B. den Wunsch, mit der Karte nicht nur Payback-Punkte zu sammeln, sondern die Einkäufe auch mit der Karte bezahlen zu können. Mit Payback Visa und Payback Maestro wurden zwei Kartentypen entwickelt, die unseren Kunden weitere Vorteile bieten. Mit der Einführung unserer Service-Punkte, an denen sich die Kunden u.a, ihre gesammelten Payback-Punkte in Form eines Wertschecks ausdrucken und diesen zum Bezahlen an der Kasse einsetzen können, haben wir einen weiteren Kundenwunsch erfüllt. Inzwischen fließen über 60 Prozent der gesammelten Punkte über Instore Redemption (Wertscheckausdruck am PoS) zurück in die Unternehmen. Auch die Payback-Prämien haben sich qualitativ erfreulich weiterentwickelt. Neben diesen beiden Kanälen, können unsere Kunden ihre gesammelten Punkte auch an gemeinnützige Organisationen spenden oder in Miles & More-Meilen umwandeln. Auch die neueste Entwicklung zahlt auf den Wunsch unserer Kunden ein: Coupons mobil nutzen. Mit der Payback App für iPhone und Android-Smartphones hat Payback ein inno-

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vatives Mobile-Couponing geschaffen, das aus Nachhaltigkeitssicht hilft, langfristig große Mengen Papier einzusparen. Sie sehen, unsere Ziele unterliegen immer neuen Entwicklungen, und gemeinsam mit Payback erweitern wir das Programm zur Zufriedenheit unserer Kunden und der Partnerunternehmen. Und last but not least entwickeln sich unsere Kunden mit Payback-Karte deutlich besser: Kunden mit Payback-Karte erzielen einen l,5-fach höheren Durchschnittsbon; in Verbindung mit einem Wertscheck sogar einen bis zu 3-fach höheren Bon. Unsere Kunden nutzen die Vorteile und belohnen sich selbst.

Würden Sie rückwirkend betrachtet innerhalb ihrer Kartenstrategie irgendetwas anders machen? Harsch: Natürlich gibt es im Kleinen immer wieder Dinge, die man anders machen würde. Aber die Strategie - mit Payback und den Partnerunternehmen loyale Kunden mit dieser Serviceleistung zufriedener zu machen - ist aufgegangen. Wir sind auch 2010 wieder mit Bestnoten im Kundenmonitor zum beliebtesten Drogeriemarkt in Deutschland gewählt worden. Die Kartenstrategie ist ein Bestandteil der Gesamtstrategie. Unternehmen, die nur auf die Rabattfunktion von Kundenkarten setzen, haben den Wert der Karte nicht begriffen. Rabatte können die Kaufentscheidung zwar kurzfristig beeinflussen und die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt erhöhen, aber ob sie tatsächlich zum Ausbau nachhaltiger Kundenbeziehungen tauglich sind, darf ich infrage stellen. Wir setzen auf unsere Dauerpreisstrategie und kundenrelevante Serviceleistungen. Für die Zukunft gilt es, die Möglichkeiten, die Payback bietet, noch konsequenter in allen Unternehmensbereichen zu nutzen. Hierzu haben wir ein tolles Team an Fachleuten, die das Thema Dialog und CRM auf hohem Niveau umsetzen.

Warum haben Sie sich für den Einstieg in ein Multipartner-Programm entschieden und nicht für ein dm-eigenes Programm? Harsch: Die Vorteile eines Multipartner-Programms haben einfach überwogen. Natürlich haben wir die Hauptvorteile eines eigenen Programms betrachtet und bewertet. Einer höheren Kundenloyalität mit einem Stand-alone dm-Kartenprogramm und einer größeren Flexibilität, verbunden mit einer entsprechenden Unabhängigkeit, standen jedoch folgende Nachteile entgegen: erstens höhere Fixkostenanteile, zweitens geringere Kundenakzeptanz, da die Karten nur bei einem Unternehmen nutzbar sind, und drittens eine deutlich geringere Marktdurchdringung. Für ein erfolgreiches Kundenprogramm sind eine kritische Masse an Kundendaten und eine Mindestfrequenz extrem wichtig. Multipartner-Programme bieten zudem nicht nur den Kunden, sondern auch den teilnehmenden Unternehmen Vorteile: Marketingkosten können gesenkt werden, da die Ausgaben z.B. für die Systemkommunikation nicht durch ein Einzelunternehmen, sondern von vielen getragen werden. Die Kosten für den Systembetrieb verteilen sich ebenfalls auf mehrere Schultern, da das System zentral von einem Betreiber verwaltet wird. Die Synergieeffekte sind erheblich.


101

Wir haben auch über den Differenzierungsgrad innerhalb des Systems diskutiert. Die Balance im Multipartner-System bezüglich der Kommunikation zum Kunden muss gewahrt bleiben. dm Drogeriemarkt ist als Marke so stark, dass wir keine Befürchtung haben, dass die eigene Marke neben Payback verblassen könnte. Gerade in den vergangenen Monaten wurden die Vorteile eines Multipartner-Programms wieder deutlich: Das gesamte Know-how innerhalb des Verbundes führt zu immer neuen Entwicklungen. Ob es die partnerübergreifenden Marketingmaßnahmen sind oder die neuen Kanäle, die durch mobile Systeme erschlossen werden. Unsere Kunden können in naher Zukunft den Kommunikationskanal wählen, über den sie kontaktiert werden wollen. So rückt der Kunde noch weiter in den Mittelpunkt all unserer Bemühungen.

Welche Punkte sind Ihrer Meinung nach für den Erfolg eines Bonusprogramms ausschlaggebend? Harsch: Kundenrelevanz. Kundenrelevanz. Kundenrelevanz. Ein klar erkennbarer Nutzen für Kunden und teilnehmende Unternehmen ist die grundlegende Voraussetzung für den Erfolg eines Bonusprogramms. Ein Kartensystem muss für den Kunden einfach, überschaubar und leicht zu nutzen sein. Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg eines Kundenloyalitäts-Programms ist eine hohe Qualität in allen Bereichen des Systems. Hierzu zähle ich ein aktuelles und anwendbares Wissen rund um die Themen CRM, Data-Base-Management und Dialogmarketing. Aber auch Themen wie Datensicherheit und Datenschutz sind bedeutsam. Das Vertrauen unserer Kunden verpflichtet uns - den Betreiber des Programms und alle beteiligten Unternehmen -, sehr verantwortungsvoll mit den Daten umzugehen. Ein Programm kann nur so gut sein wie die einzelnen Beteiligten. Das heißt, dass nicht nur der Programmbetreiber exzellent sein muss, sondern auch die Zusammensetzung der teilnehmenden Unternehmen, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Die Marke des Programms und die Marken jedes einzelnen teilnehmenden Unternehmens müssen zusammenpassen. Gleichzeitig darf die eigene Positionierung im Multipartner-System nicht untergehen.

Was würden Sie Unternehmen raten, die sich mit der Umsetzung einer Kundenkarte beschäftigen? Was sind die strategischen und was sind die operativen Herausforderungen? Harsch: Zunächst muss ein Unternehmen die Ziele definieren, die mit der Einführung einer Karte verfolgt werden sollen. Liegt der Fokus z.B. auf den Zielen der Kundenverbindung oder vielleicht auf der Neukundengewinnung, auf Up-, More- oder Cross-Selling? Oder benötige ich umfangreiche Daten, um diese im analytischen CRM für unterschiedliche Bereiche des Unternehmens zu nutzen? Werden eher kurzfristige oder langfristige Strategien verfolgt? Wie will ich die Daten nutzen? Werden die für die Analyse notwendigen Systeme angeschafft oder nutze ich bestehende Strukturen bei einem CRM-Dienstleister? Aus all diesen Fragestellungen ist dann abzuleiten, ob ein Multipartner-Programm zu den definierten Zielen und zum Unternehmen passt oder doch eher ein Stand-aloneProgramm. Und ganz wichtig: Was bin ich bereit zu investieren?

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Die Glaubwürdigkeit von Unternehmen, die ihren Kunden ein temporäres Kartenprogramm anbieten, leidet aus unserer Sicht erheblich, da die Kunden deutlich aufgeklärter sind und die wirklichen Hintergründe eines solchen Vorgehens schnell erkennen. Unternehmen, die ein bestehendes Programm für kurzfristige Ziele nutzen wollen, werden zudem nicht glücklich, da sich die Anfangsinvestitionen oft erst nach einigen Jahren rechnen. Ein Bonusprogramm muss also für Kunden und für Unternehmen einen relevanten Nutzen bringen. Eine wesentliche Voraussetzung sehe ich in der Existenz eines ganzheitlichen CRM, in welches das Kundenkarten-Programm prozessübergreifend zu integrieren ist. Die Potenziale einer Kundenkarte können nur zur Entfaltung kommen, wenn die Kundendaten, die mit der Karte gewonnen werden, systematisch erfasst, analysiert und sowohl für Kampagnen zur Pflege der Kundenbeziehungen als auch als wesentliche Entscheidungsstütze in weiteren Unternehmensbereichen genutzt werden. Hinsichtlich der Effekte und Erfolge aus Multipartner-Programmen wird in diesem Zusammenhang auch auf das Interview mit Dr. Frank Thiedig, Edeka Minden-Hannover, in Kapitel 4.6 verwiesen.

Abbildung 22

Kartendurchdringung in Deutschland

Anzahl Karten allgemein Durchschnittliche Kartenanzahl insgesamt: 4,2 (2006: 4,5)

20% 16%

15% 12% 10%

7%

6%

5% 3% 1%

keine

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2%

10

3% 1%

11 bis 15

16 +

Frage: „Ich würde gerne von Ihnen wissen, wie viele Karten – von EC‐ über Kredit‐ bis zu Kundenkarten – in Ihrem Portemonnaie stecken. Würden Sie vielleicht kurz nachschauen, wie viele Karten sich darin befinden?“

Quelle: tns emnid-Studie im Auftrag von Payback im Juni 2010

Migration: Daseigene Bonusprogramm in ein Multipartner-Programm integrieren

103

Praxistipp Haben Sie für Ihr Unternehmen beide Varianten von Bonusprogrammen betrachtet (Single und Multipartner) und sind sich nicht sicher, ob Sie das eine oder das andere realisieren sollen, dann berücksichtigen Sie in jedem Fall die Anzahl der in Deutschland bereits existenten Kartenprogramme und vor allem die hohe Durchdringung in der deutschen Bevölkerung mit Kundenkarten. So hat ein Endverbraucher im Durchschnitt 4,2 Karten im Portemonnaie. Im Jahre 2006 waren dies noch 4,5 im Durchschnitt (vgl. Abbildung 22). Wegen dieser hohen Kartenanzahl wird es in Deutschland nicht leicht, ein weiteres Single-Programm zu etablieren, da alle erfolgreichen Single-Programme zu einer Zeit etabliert wurden, in der der Wettbewerb im Bereich der Kartenprogramme noch sehr gering war und mittlerweile ausreichend Zeit vergangen ist, um den Kunden - ist das Programm für ihn entsprechend attraktiv - auch an die Kundenkarte selbst zu binden und sie nicht nur als Kundenbindungsinstrument zu nutzen.

4.6

Migration: Das eigene Bonusprogramm in ein Multipartner-Programm integrieren

Manchmal stellt ein Unternehmen, das ein eigenes Kundenbindungsprogramm betreibt, fest, dass die Ziele, die man sich mit dem Bonusprogramm gesetzt hat, nicht oder nur bedingt realisiert werden oder die Kosten, um die Ziele zu erreichen, zu hoch sind. Nicht selten treten andere Effekte ein, die Unzufriedenheit mit dem Bonusprogramm in seiner Konzeption oder in seiner Umsetzung durch den Dienstleister bedingen. Prüfen Sie in diesem Fall, welche alternativen Möglichkeiten sich anbieten, um weiterhin im Bereich der Bonusprogramme aktiv zu bleiben, jedoch die Schwachstellen auszugleichen und die positiven Aspekte eines Bonusprogramms zu erweitern. Immer häufiger entscheiden sich Unternehmen nach detaillierter Prüfung, in ein Multipartner-Bonusprogramm einzusteigen. In diesem Zusammenhang gibt es drei Möglichkeiten, was mit dem eigenen Stand-alone-Kundenbindungsprogramm passieren kann: •

das eigene Programm parallel weiterbetreiben,

•

das eigene Programm einstellen,

•

das eigene Programm in das neue Multipartner-Bonusprogramm integrieren.

4.6.1

Paralleler Betrieb von zwei Programmen

Das eigene Programm parallel weiter zu betreiben, ist aus verschiedenen Gründen nicht zu empfehlen. Lediglich wenn ein Unternehmen die beiden Kundenkarten-Varianten gegeneinander testen will, sollte über einen Parallelbetrieb nachgedacht werden. Ein möglicher

104


Test, inwieweit ein Multipartner-Programm besser und effizienter die strategischen Ziele eines Unternehmens erreicht, könnte vor einem vollständigen Programmeinstieg, über sogenannte promotionale, zeitlich begrenzte Kooperationen zwischen Ihrern Unternehmen und dem jeweiligen Multipartner-Programm durchgeführt werden - sofern der Programmbetreiber zustimmt. Zu bedenken ist allerdings, dass ein Test nie die tatsächlichen Effekte aufzeigt, da nicht sämtliche Komponenten und Möglichkeiten einer vollständigen Integration in ein Multipartner-Testszenario einfließen können, wie z.B. die Integration in eine Vielzahl an Marketingkanälen (ATL und BTL)etc. Gegen einen generellen Parallelbetrieb zwischen dem eigenen Programm und dem Multipartner-Bonusprogramm sprechen folgende Aspekte:

Die Realisierung der strategischen Ziele In der Regel liegt der Entscheidung für die Einführung einer Kundenkarte eine bestimmte strategische Zielrichtung, wie z.B. Intensivierung der Bestandskunden, NeukundenAkquisition etc., zugrunde. Hat man sich aufgrund der strategischen Konzentration auf den Ausbau respektive die Weiterentwicklung der Bestandskunden gegebenenfalls in Kombination mit weiteren Kriterien, wie z.B. Kosten, für ein eigenes Programm entschieden und nun festgestellt, dass das eigene Programm die Ziele nicht erreicht, wird dies auch nicht durch den Parallelbetrieb mit einem Multipartner-Bonusprogramm geschehen. Man sollte ehrlich zu sich selbst sein und sich eingestehen, dass vielleicht - aus welchen Griinden auch immer - das eigene Programm für den Kunden nicht attraktiv genug war und/oder die Potenziale nicht vorhanden waren, mit diesem Programm die Kunden entsprechend weiterzuentwickeln.

Kundenperspektive Dem Kunden ist nur schwer zu vermitteln, dass er die Möglichkeit hat, zwei Kundenkarten parallel bei einem bestimmten Unternehmen einzusetzen. Dies ist insbesondere auch deswegen der Fall, da die kommunikative Umsetzung der beiden Programme (z.B. am PoS) nie so konzentriert erfolgen kann, wie es bei einem einzigen Programm der Fall ist. Zudem wäre für den Kunden nicht nachvollziehbar, warum nun zwei Programme parallel betrieben werden und dies vor allem dann nicht, wenn - worauf man in jedem Fall aufgrund der Gleichbehandlung von Kundengruppen achten sollte - bei beiden Programmen identische Rabatte in Form von Punkten vergeben werden. Hier wird das Prinzip der Einfachheit empfohlen.

Kostengesichtspunkte Für den Betrieb des eigenen Programms und die Teilnahme am MultipartnerBonusprogramm fallen doppelte Kosten an, die sich in der Regel kaum amortisieren. Sieht ein Unternehmen beim Betrieb dieser beiden Programme zudem vor, dass der Endver-


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braueher beide Karten einsetzen kann, also nicht unbedingt fakultativ, fallen neben den höheren Rabattkosten zusätzlich weitere Kosten an, und zwar durch: •

die doppelte technische Implementierung, die voraussichtlich auch den internen Personalbedarf beeinflusst,

•

die zusätzliche Mitarbeiterschulung zum Start, aber auch, was den laufenden Betrieb anbelangt etc.

Die Auflistung ließe sich um zahlreiche Punkte ergänzen.

Mitarbeiterperspektive Wie kurz skizziert, sind die Mitarbeiter sowohl zum Start eines Kundenbindungsprogramms im Detail zu schulen als auch während des laufenden Programms, sei es bei Marketingaktionen, wie z.B. Mailings, oder bei sonstigen Themen, wie z.B. Datenschutz. Dies muss beim Betrieb von zwei Bonusprogrammen je Programm erfolgen und erfordert seitens der Mitarbeiter ein hohes Involvement je Programm, was aufgrund eines erhöhten Schulungsaufwands nur bedingt sicherzustellen ist. Der Mitarbeiter muss möglicherweise unterschiedliche technische Prozesse zum Lesen der Karte lernen, auskunftsfähig sein über Datenschutzthemen, unterschiedliche Marketingaktivitäten etc. Hinzu kommt, dass zwei Bonusprogramme den Zahlvorgang an der Kasse (durch das Fragen nach beiden Karten durch die Mitarbeiter und das technische Einlesen der Karten) erheblich zu Ungunsten der Endverbraucher beeinträchtigen.

4.6.2

Einstellen des eigenen Programms

Hat sich ein Unternehmen dazu entschieden, in ein Multipartner-Programm einzusteigen und demzufolge das eigene Programm einzustellen, sind folgende Fragen und Aspekte zu berücksichtigen bzw. zu prüfen:

Rechtliche Aspekte •

Sind z.B. aufgrund der derzeitigen Allgemeinen Geschäftsbedingungen des unternehmenseigenen Bonusprogramms explizit Kündigungen gegenüber den Endverbrauchern auszusprechen, falls ja, in welchem Zeitrahmen hat dies zu erfolgen?

•

Dürfen die bisher generierten Adressdaten weiterhin, z.B, für Mailings, unabhängig vom Programm genutzt werden - oder war dies nur im Rahmen des bisherigen Bonusprogramms erlaubt?

Marketingtechnische Aspekte •

Wie und mit welcher Begründung erklärt man dem Kunden, dass das Programm eingestellt wird?

106

•


Was passiert mit den Punkten/Meilen, die der Kunde bis zum Zeitpunkt des Einstellens des Programms bereits gesammelt hat? Folgende Varianten wären denkbar: -

-

Sie können z.B. Einkaufsgutscheine im Gegenwert der gesammelten Punkte verschicken, was gegenüber dem Endverbraucher sehr kundenfreundlich ist, da seine gesammelten Punkte/Meilen nicht verfallen. Sie können dem Kunden alternativ eine Frist setzen, innerhalb welcher er seine Punkte einlösen kann/soll/muss, was kundenseitig vereinzelt als kundenunfreundlich und unzufriedenstellend empfunden wird. Dies hat allerdings für das Unternehmen den Vorteil, dass bisher ausgegebene Punkte/Rabatte in jedem Fall wieder an das Unternehmen zurückfließen - über den Einlöseprozess oder den angekündigten Punkteverfall.

•

Sämtliches Werbematerial, insbesondere am PoS (plakate, Teilnahmeunterlagen etc.) ist zum definierten Zeitpunkt des Einstellens des Programms zu vernichten.

•

Handelt es sich um ein größeres Unternehmen mit einem Bonusprogramm in relevanter Größe, werden der Fakt des Einstellens des Bonusprogramms und vor allem die Gründe hierfür besonders auch die Presse interessieren, weswegen sowohl interne als auch externe Sprachregelungen zu definieren sind.

Allgemeine Aspekte •

Zu welchem Zeitpunkt können die für das Bonusprogramm relevanten Dienstleisterverträge gekündigt werden bzw. zu welchen Bedingungen ist eventuell ein früherer Ausstieg möglich?

•

Die Kassensoftware ist entsprechend anzupassen, sodass die Karte für den Fall, dass ein Endverbraucher sie weiterhin im Portemonnaie trägt und diese beim Vorzeigen versehentlich an der Kasse eingelesen wird, entsprechend abgelehnt wird.

4.6.3

Integration des eigenen Programms in ein Multipartner-Bonusprogramm

Entscheidet sich ein Unternehmen, sein bisheriges Stand-alone-Programm in ein Multipartner-Bonusprogramm zu integrieren, sind auch in diesem Zusammenhang verschiedene Aspekte und Fragen zu prüfen, Lösungen zu konzipieren und umzusetzen.

Rechtliche Aspekte •

Es ist z.B. zu prüfen, ob aufgrund der derzeitigen Allgemeinen Geschäftsbedingungen des unternehmenseigenen Bonusprogramms trotz Integration in ein branchenübergreifendes Programm explizit Kündigungen gegenüber den Endverbrauchern auszusprechen sind. Falls dies der Fall ist, ist zu prüfen, in welchem Zeitrahmen dies zu erfolgen hat. Idealerweise wird die Kündigung direkt mit der Ankündigung des neuen Programms - möglicherweise in einem sogenannten Migrationsmailing (vgl. die Ausführungen zum Migrationsmailing) - kombiniert. Ist dies nicht möglich, sollte das Kündi-


107

gungsmailing zeitnah zum Versand der neuen Karten bzw. zum Ankündigungsmailing erfolgen. •

Um datenschutzrechtlich sauber zu arbeiten, müssen Sie darauf achten, dass der Kundenkarteninhaber nicht einfach in ein anderes Bonusprogramm migriert werden darf das heißt seine Daten nicht einfach in den Datenbestand des neuen Programms integriert werden dürfen -, sondern er erst die Teilnahmebedingungen des neuen Programms zu unterzeichnen hat. Das heißt der Inhaber der generierten Daten (also das Unternehmen, das bisher das Stand-alone-Programm betrieben hat) - und nur dieser darf den Endverbraucher kontaktieren. Nur wenn dieser die Teilnahmebedingungen via Unterschrift (online gilt ein alternativer Prozess ohne Unterschrift) akzeptiert, darf er als neuer Teilnehmer des Multipartner-Programms geführt und in den Datenbestand integriert werden.

Marketingtechnische Aspekte •

Es ist zu klären, ob die Kundenkarteninhaber weitestgehend vollständig in das neue Bonusprogramm integriert werden sollen, das heißt alle Kunden, die Besitzer der unternehmenseigenen Bonuskarten waren, via Migrationsmailing mit einer neuen Karte ausgestattet werden. Bei einem sehr großen Datenbestand eines Unternehmens sollte sofern dies datenschutzrechtIich möglich ist - über einen Adressdienstleister ein Datenabgleich zwischen den Adressen der beiden Programme erfolgen, um diejenigen Ihrer Kunden zu ermitteln, die bereits über eine Bonuskarte aus dem MultipartnerProgramm verfügen. Für diese Kundengruppe der "Überschneider" ist zu definieren, wie sie aus Marketinggesichtspunkten behandelt werden. So könnten diese z.B. ein Mailing mit dem Hinweis darauf erhalten, dass die Karte des Multipartner-Programms ab sofort auch bei Threm Unternehmen einzusetzen ist (vgl. Abbildung 24). Dies immer unter der Maßgabe, dass der Datenschutz berücksichtigt wird.

•

Für die Kundengruppe, die noch keine Karte des Multipartner-Bonusprogramms besitzt, ist - auch in Abhängigkeit von der existenten Menge - abzuwägen, ob aus Kostengründen gegebenenfalls Kunden mit einer hohen Einkaufsaktivität in das neue Programm über ein Migrationsmailing integriert werden. Kunden, deren Karte eher selten oder gar nicht mehr zum Einsatz kam, könnten über das Einstellen des Programms lediglich informiert werden und zeitgleich darauf hingewiesen werden, dass sie sich in allen untemehmenseigenen Filialen eine neue Karte holen können.

•

Des Weiteren ist zu klären, was mit den Punkten/Meilen passiert, die der Kunde bis zum Zeitpunkt des Einsteliens des Programms bereits gesammelt hat: -

Die im bisherigen Bonusprogramm gesammelten Punkte/Meilen können - häufig jedoch über sehr aufwendige Prozesse - auf die neuen Konten der Endverbraucher beim Multipartner-Programm übertragen werden. Dies ist für den Endverbraucher verständlicher, sofern die Währung bei beiden Programmen identisch ist, z.B. 1 Punkt/Meile = 1 Cent, und auch beim Multipartner-Programm 1 Punkt/Meile = 1 Cent. Ist dies nicht der Fall, ist dem Endverbraucher ein entsprechender Umrechnungskurs zu erläutern, was häufig Fragen der Kunden und Unsicherheiten auf-


108

wirft. Aufwendig ist der Migrationsprozess bei Punkten insofern, als unterschiedliche Kundengruppen prozesstechnisch anders zu betrachten sind (vgl. Abbildung 23), und zwar wie folgt: Der Kunde, der beide Karten hatte und beim Adressabgleich aufgrund der auf beiden Seiten hoffentlich sauber gepflegten Adressdaten eindeutig identifiziert werden konnte, könnte seine Punkte je nach Umrechnungskurs direkt auf sein Konto beim Multipartner-Programm erhalten. Das heißt, die Punkte werden von einem Konto auf das andere Konto übertragen. Für den Adressabgleich werden die Adressdatensätze beider Unternehmen bei einem unabhängigen Dienstleister gegeneinander abgeglichen, um Adressen von Kunden zu identifizieren, die an beiden Bonusprogrammen teilnehmen. b. Der Kunde, der nur die Single-Kundenkarte hat, muss erst ein Konto beim Multipartner-Programm einrichten, damit seine Punkte übertragen werden können. Das heißt, es ist ihm ein Migrationsmailing zuzuschicken, und sobald er sein Anmeldeformular unterschrieben zurückgeschickt hat, können die Punkte von seinem alten Konto auf sein neues Konto beim Multipartner-Programm übertragen werden. Für diejenigen Karteninhaber des Single-Programms, die ihr Anmeldeformular nicht zurückschicken, kann beim Multipartner-Programm sofern man datenschutzrechtlich sauber agiert, was in jedem Fall empfohlen wird - kein Konto eröffnet werden, da keine Unterschrift zu den Allgemeinen Geschäftsbedingungen vorliegt. Dies hat zur Folge, dass die Punkte nicht übertragen werden können. Somit ist ein Fallback-Szenario für diese Kundengruppe zu definieren, wie z.B. ein Nachfass-Mailing, nachträglicher Versand eines Einkaufsgutscheins im Gegenwert der Punkte, Hinweis auf Punkteverfall etc. Entscheidet man sich dafür, die Punkte nicht auf die Konten des MultipartnerProgramms zu übertragen, können den Kunden z.B. Einkaufsgutscheine im Gegenwert der gesammelten Punkte zugeschickt werden. Dies nimmt die Mehrheit der Kunden als kundenfreundlich wahr, da die gesammelten PunkteIMeilen nicht verfallen. Des Weiteren kann man auch in diesem Beispiel dem Kunden eine Frist setzen, innerhalb welcher er seine Punkte einlösen kann/soll/muss, was kundenseitig jedoch vereinzelt als kundenunfreundlich und unzufriedenstellend empfunden wird. Wie bereits erläutert, bedingt dies, dass bisher ausgegebene Punkte und dann vom Endverbraucher nicht eingelöste Punkte, wieder an das Unternehmen zurückfließen. a,

-

-

•

Sämtliches Werbematerial, insbesondere am PoS (Plakate, Teilnahmeunterlagen etc.) ist zum definierten Zeitpunkt der Migration des Programms auszutauschen.

•

Handelt es sich um ein größeres Unternehmen mit einem Bonusprogramm in relevanter Größe, werden die Migration des Bonusprogramms und vor allem die Gründe hierfür besonders auch die Presse interessieren, weswegen in enger Abstimmung mit dem Betreiber des Multipartner-Programms sowohl interne als auch externe Sprachregelungen zu definieren sind.


109

Allgemeine Aspekte •

Auch in diesem Zusammenhang ist zu prüfen, zu welchem Zeitpunkt die für das Single-Bonusprogramm relevanten Dienstleisterverträge gekündigt werden müssen bzw. zu welchen Bedingungen möglicherweise ein früherer Ausstieg möglich ist, um so den konkreten Einstiegstermin in dasMultipartner-Programm zu definieren.

•

Soweit technisch erforderlich, ist die Kassensoftware entsprechend anzupassen, sodass die Karten des neuen Programms an den Kassen gelesen werden können.

•

Die Mitarbeiter sind entsprechend zu schulen.

•

Sämtliche weiteren Punkte, die im Rahmen einer Migration zu berücksichtigen sind, entsprechen im Großen und Ganzen den generellen Punkten der Implementierung eines Bonusprogramms (vgl. Kapitel 3.5.3).

Zum Migrationsmailing Entscheidet sich ein Unternehmen für die Integration des eigenen Bonusprogramms in ein Multipartner-Bonusprogramm und in diesem Zusammenhang dafür, die bisherigen Karteninhaber proaktiv mit einer neuen Karte auszustatten, ist der einfachste Prozess der Versand eines sogenannten Migrationsmailings. Für die Durchführung eines Migrationsmailings gibt es verschiedene Varianten mit unterschiedlichsten Prozess-Schritten, wie z.B. •

Mailing mit aufgespendeter neuer Karte und weiteres Mailing mit einer möglicherweise erforderlichen PIN bzw. ein Begrüßungsbrief (vgl. Migrationskonzept 1 in Tabelle 11).

•

Mailing mit aufgespendeter neuer Karte inklusive Rubbel-PIN, sofern im MultipartnerProgramm mit einer PIN gearbeitet wird (vgl. Migrationskonzept 2 in Tabelle 11).

Da die zweite Variante auch aus Portogründen die wesentlich günstigere Variante ist, wird in diesem Zusammenhang lediglich die zweite Variante detaillierter erläutert. Die Schritte bezogen auf Variante 1 weichen in den wesentlichen Prozessen nicht ab. Es wird lediglich ein weiteres Mailing mit Inhalten verschickt, die im folgenden Beispiel direkt in die zweite Variante integriert werden. Generell wird jedoch auch hier nochmals auf die Einhaltung des Datenschutzes verwiesen. Bei der Migration sind alle einzelnen Prozess-Schritte daraufhin zu prüfen, inwieweit die

hier empfohlenen Datenabgleiche, Mailings etc. überhaupt durchgeführt werden dürfen. Die Prozess-Schritte aus Unternehmenssicht inklusive Bestandteile des Migrationsmailings Idealerweise wird vor dem Versand des Migrationsmailings von einem unabhängigen Dienstleister ein Adressabgleich zwischen dem Adressbestand des Unternehmens mit dem Single-Bonusprogramm und dem Adressbestand des Multipartner-Bonusprogramms durchgeführt, um sicherzustellen, dass ausschließlich Kunden, die nicht am MultipartnerBonusprogramm teilnehmen, das Migrationsmailing erhalten. Wichtig ist, dass ein Migra-

110


tionsmailing nur verschickt werden kann, wenn datenschutzrechtlich keinerlei Risiken auftreten. Die Adressen der Programmteilnehmer des Single-Bonusprogramms werden im Anschluss an einen unabhängigen Lettershop überstellt. In diesem Zusammenhang ist darauf zu achten, dass ein Lettershop ausgewählt wird, der zum einen das von Ihnen konzipierte Mailing effizient und kostengünstig produzieren kann und zum anderen datenschutzrechtlich einen einwandfreien Ruf hat. Unabhängig vom Auftrag der Produktion des Mailings sollte in jedem Fall eine Datenschutzvereinbarung geschlossen werden, die Strafen vorsieht, sofern der Lettershop mit den von Ihnen überstellten Daten nicht einwandfrei agiert. Im nächsten Schritt sind die zwischen den Beteiligten (Unternehmen und Betreiber des

Multipartner-Bonusprogramms) abgestimmten Druckdaten für das Mailing an den definierten Lettershop zu übermitteln. Der Lettershop versendet im Anschluss das Migrationsmailing an Ihre Kunden.

Karteninhaber Stand‐alone‐ Programm

Karteninhaber beider Programme

Karteninhaber Multipartner‐ Programm

Bestandteile des Migrationsmailings sind folgende: •

Ein mit der vorhandenen Adresse vorpersonalisiertes Anmeldeformular, das der Kunde unterschrieben an das Multipartner-Bonusprogramm zurückschicken muss, das heißt, der Kunde erklärt sich mit den Allgemeinen Geschäftsbedingungen einverstanden und mit den gegebenenfalls erteilten Einwilligungen zur Datennutzung.

•

Des Weiteren sind die AGBs und Datenschutzhinweise des neuen Programms beizulegen und

•

mindestens eine Kundenkarte des Multipartner-Programms, in das migriert wird. Diese Kundenkarte sollte auf ein Mailing aufgespendet sein (auf keinen Fall lose beigelegt werden).


111

•

Des Weiteren enthält das Mailing eine PIN, die für das Einlösen der Punkte/Meilen benötigt wird - sofern keine Alternativ-Identifizierung möglich ist. Aus Gründen der Geheimhaltung/Wahrung der Vertraulichkeit wird hier die Empfehlung ausgesprochen, eine Rubbel-PIN zu verwenden, sodass die PIN auf keinen Fall von außen zu entziffern ist.

•

Um dem Kunden das neue Programm verständlich zu machen und eine schnelle Aktivität des Kunden zu forcieren, wird empfohlen, von den Partnerunternehmen des Multipartner-Programms und auch von Ihrem Unternehmen Coupons, z.B. 5-fach Punkte etc., beizulegen.

•

Optional besteht die Möglichkeit, eine Programmbroschüre zur Erläuterung beizulegen, wobei zu berücksichtigen ist, dass dies mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Portosprung und somit höhere Kosten bedingen wird.

Diejenigen Kunden, die Interesse an dem neuen Programm haben, schicken das ausgefüllte und unterschriebene Anmeldeformular an das Multipartner-Bonusprogramm zurück. Dort wird es erfasst und für den einzelnen Kunden ein Konto zum Punktesammeln angelegt. Beim direkten Versand der Karte hat der Kunde den Mehrwert, dass er seine Karte sofort einsetzen kann und analog zum bisherigen Single-Programm Punkte sammeln kann (vgl Abbildung 6). Abbildung 24

Migrationsprozess

Multipartner‐ Bonusprogramm

Unternehmen

1a

1b

Druckdaten des Migrationsmailings

‐ Kartennummern ‐ Druckdaten für spezifische Bestandteile

Lettershop Lieferung relevanter Adressdaten nach Abgleich durch Dienstleister 2

Versand des Migrationsmailings

Endverbraucher

3

‐ Einreichen Anmeldeformular ‐ Erfassen des Anmeldeformulars ‐ Adressvalidierung/‐qualifizierung

Um die Migrationsquote der Programmteilnehmer (Prozentsatz der Gesamtheit der Kunden des Single-Programms, die die Karte des Multipartner-Programms nutzen bzw. sich


112

anmelden) zu verbessern, können für den Kunden Anreizmodelle geschaffen werden. Dazu gehört beispielsweise die Incentivierung mit Punkten, wenn er das Anmeldeformular innerhalb von zwei Wochen zurückschickt; alternativ könnte er bei schnellem Einsenden auch an einem überdurchschnittlich attraktiven Gewinnspiel teilnehmen.

Alternativprozess zur Migration der Kunden Eine weitere Möglichkeit zur Migration der Kunden wäre der alleinige Versand des Anmeldeformulars an die Teilnehmer (vgL Migrationskonzept 3 in Tabelle 11). Das heißt, nur diejenigen Kunden, die das Anmeldeformular im Anschluss ausgefüllt und unterschrieben zurückgeschickt haben, bekommen in einem erneuten separaten Mailing die Karte(n) mit PIN und gegebenenfalls weitere Inhalte zugesandt. Diese Variante hat den Vorteil, dass einerseits an Nicht-Interessierte nicht unnötig Karten verschickt werden, die Kosten verursachen. Sie hat andererseits jedoch den wesentlichen Nachteil, dass den Kunden die Karte nicht sofort vorliegt und sie somit auch nicht unmittelbar eingesetzt werden kann. Dieser sogenannte zweistufige Migrationsprozess lässt demzufolge ein geringeres Involvement der Kunden und eine geringere Migrationsquote vermuten. Tendieren Sie zu diesem Altemativprozess, sollten Sie in jedem Fall die Gesamtkosten der möglichen Prozesse gegenüberstellen, da zwar einerseits der Versand der Auflage der Mailings mit Karten reduziert werden kann, andererseits jedoch zwei Mailings verschickt werden müssen und somit vor allem Portokosten ins Gewicht fallen.

Tabelle 11

Gegenüberstellung verschiedener Varianten an Migrationskonzepten

Migrationskonzept 1

Migrationskonzept 2

Migrationskonzept 3

Erforderliche Mailinganzahl

2

1

2 (3)

Mailings (Inhalte)

Kartenträger‐Mailing

Kartenträger‐Mailing Mailing mit Anmel‐ inklusive PIN deformular

PIN‐Mailing

Kartenträger‐Mailing inklusive PIN (gegebenenfalls PIN‐ Mailing separat)

Edeka- Integration eines Single-Bonusprogramms in ein Multipartner-Programm

113

Migrationskonzept 1

Migrationskonzept 2

Migrationskonzept 3

Vorteile für Unternehmen

durch Trennung von Karte und PIN er‐ höhte Sicherheit (vor allem von Vorteil, wenn Punkte mig‐ riert werden)

sehr kostengünstig, da nur einmalig Porto und nur einma‐ lige Produktion

gezielter Versand von Karten an aus‐ schließlich interes‐ sierte Kunden nach Eingang des Anmel‐ deformulars

direkter Kartenein‐ satz des Kunden möglich und somit hohes Involvement Nachteile für Un‐ ternehmen

höhere Kosten durch doppeltes Porto und Produktion

direkter Kartenein‐ satz des Kunden möglich und somit hohes Involvement

bei geringer Migrati‐ onsquote hoher Schwund an Karten und somit hohe Kos‐ ten => Vorab‐ Selektion „aktiver“ Kunden zur Kosten‐ reduktion kleines Risiko durch Versand von Karte und PIN in einem Mailing (Sicherheits‐ aspekt)

höhere Kosten durch doppeltes respektive gegebenenfalls drei‐ maliges Porto und Produktion geringeres Involvement von Kunden und mögli‐ cherweise geringere Migrationsquote

Edeka - Erfolgreiche Integration eines Single-Bonusprogramms in ein Multipartner-Programm - Interview mit Frank Thiedig, Edeka Minden-Hannover Edeka hatte bis Anfang 2008 ein eigenes Bonusprogramm - die Edecard. Die Edecard wurde in drei der sieben Edeka-Regionalgesellschaften als Single-Bonusprogramm betrieben. Edeka hat sich dann entschieden, in die Deutsch1andcard einzusteigen, und hat ihr eigenes Bonusprogramm zum Start des Multipartner-Programms eingestellt. An der Deutschlandcard nehmen vier von insgesamt sieben Regionalgesellschaften als Gründungspartner teil In der umsatzstärksten der sieben Regionen, der Edeka MindenHannover, sind mittlerweile 2,9 Millionen Karten in 2,2 Millionen Haushalten aktiv.

114


Knapp 40 Prozent des Umsatzes der Edeka Minden-Hannover wird mit DeutschlandcardPunkten incentiviert (Quelle: Edeka Minden-Hannover, 27.09.2010). Zum Einstieg in die Deutschlandcard im März 2008 hat Edeka zunächst ihre bestehenden Edecard-Karteninhaber über das Einstellen des alten Programms informiert und eine Frist zum Einlösen der Punkte gesetzt. Anschließend wurde allen Karteninhabern kurz vor Start der Deutschlandcard die neue Edeka-Deutschlandcard zugeschickt. Was aber bewegt ein Unternehmen, seine eigene Kundenkarte aufzugeben? Was sind die größten Herausforderungen einer Migration? Lesen Sie dazu das Interview mit Dr. Frank Thiedig, Geschäftsbereichsleiter Marketing und Qualitätsmanagement der Edeka MiridenHannover Stiftung und Co. KG. (Das Interview wurde am 27.09.2010geführt.)

Herr Dr. Thiedig, Edeka hatte bis Anfang 2008 mit der Edecard ein Single-Bonusprogramm und hat sich dann entschieden, in das Multipartner-Bonusprogramm Deutschlandcard einzusteigen. Was hat Sie damals dazu bewogen, das eigene Programm aufzugeben? Was waren Ihre Gründe für den Einstieg in ein Multipartner-Programm? Thiedig: Wir hatten in den E-Centern, das sind unsere Märkte mit einer durchschnittlichen Verkaufsfläche von 3.550 m 2, das eigene Bonusprogramm Edecard eingeführt. Auch einige E-Neukauf-Märkte testeten die Kundenkarte. Unsere Analysen zeigten, dass wir für die ausgegebenen Bonuspunkte von unseren Kunden eine hohe Loyalität zurückbekamen. Der durchschnittliche Bon unserer Edecard-Kunden wuchs nachweislich stärker als der Bon neutraler Kunden, das heißt von Kunden ohne Kundenkarte. Insofern standen wir vor der Frage: Sollen wir die Edecard flächendeckend einführen oder beteiligen wir uns an einem Multipartner-Programm? Letztlich war die Attraktivität des Multipartner-Programms entscheidend.

Wie erfolgte der Migrationsprozess? Könnten Sie bitte kurz beschreiben, wie Sie mit den bei der Edecard gesammelten Punkten umgegangen sind und wie Sie die alten Kundenkarten in das neue Programm migriert haben? Thiedig: Wir hatten vor der Migration sehr großen Respekt. Zusammen mit unseren Vertriebskollegen von der "Fläche" haben wir ein sehr gutes und vor allem erfolgreiches Migrationsprogramm entwickelt. Dazu gehörten eine offene und klare Kommunikation zu unseren Kunden, die Umwandlung der Edecard-Punkte in Warengutscheine und die Ansprache in den Märkten. Wir haben aus unserer Sicht eine sehr gute Migrationsquote von deutlich über 90 Prozent erreicht. Es gab so gut wie keine Kundenreklamationen.

Was waren innerhalb der gesamten Migration die größten Herausforderungen? Thiedig: Die Kommunikation zu den Kunden muss klar und eindeutig sein. Unsere Kundinnen und Kunden sind gut informiert und erwarten eine offene Kommunikation. Ein anderer Aspekt war die rechtliche Komponente. Da hat die Deutschlandcard GmbH uns optimal unterstützt. Ein hausgemachtes Problem war die gleichzeitige Umstellung unserer Kassensoftware. Aber auch diese Herausforderung haben wir sehr gut gemeistert und können insgesamt auf eine erfolgreiche Migration zurückblicken.

Bestandskunden bei vorhandenem Adressbestand in ein Bonusprogramm integrieren

115

Was waren Ihre strategischen Zielsetzungen mit dem Multipartner-Programm? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. Generierung von Zusatzumsatz durch das Wissen über den Kunden, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? Thiedig: Unser erstes Ziel war es zunächst, Relevanz zu schaffen. Oder um es anders zu sagen: Wir wollten mit der Karte schnell in das Portemonnaie unserer Kundinnen und Kunden. Das haben wir in 2009 mit viel Kraft auch geschafft. In unserem Vertriebsgebiet haben wir bei unseren Kunden eine hervorragende Akzeptanz generiert, die sich in einer hohen Nutzungsbereitschaft der Karte widerspiegelt. Das nächste Ziel war, die Effizienz unseres Marketings zu verbessern. Das haben wir mittlerweile ganz gut im Griff. Jetzt machen wir uns an das Zielgruppen-Marketing. Erste Tests sind da sehr vielversprechend.

Wenn Sie die Edecard mit der Deutschlandcard vergleichen: Was sind die wesentlichen Unterschiede? Thiedig: Ein Multipartner-Programm ist einfach attraktiver. Wobei die Attraktivität des FMCG-Händlers, also des frequenzstarken Partners, innerhalb des MultipartnerProgramms entscheidend für den Erfolg ist. Als Marktführer im Lebensmittelbereich haben wir daher recht gute Startbedingungen.

Welche Punkte sind Ihrer Meinung nach für den Erfolg eines Bonusprogramms ausschlaggebend? Thiedig: Neben den Bonuspunkten selbst sind die Attraktivität der Partner, die Umsetzung am PoS und die Professionalität der Betreibung des Programms wesentliche Faktoren. Ausschlaggebend ist aber, dass das Unternehmen von der Führungsspitze bis zur Kassiererin hinter dem Programm steht.

Was würden Sie anderen Unternehmen raten, die sich mit der Umsetzung einer Kundenkarte beschäftigen? Was sind die strategischen und was die operativen Herausforderungen? Thiedig: Man sollte sicherlich die verschiedenen Szenarien durchrechnen und alle Eventualitäten prüfen. Einzelhandel kann auch ohne Kundenkarte erfolgreich sein. Wenn aber die Entscheidung gefallen ist, dann kann man nur mit allem Druck die Karte einführen. Halbe Sachen werden nicht funktionieren.

4.7

Bestandskunden bei vorhandenem Adressbestand in ein Bonusprogramm integrieren

Ist ein Unternehmen im Besitz eines Adressbestandes - sei es aus der Vergangenheit oder aus dem Geschäftsmodell selbst heraus - bietet es sich an, Kunden, deren Adressen vorliegen und die datenschutzrechtlich auch genutzt werden dürfen, über ein sogenanntes Akquisitionsmailing in ein Kundenbindungsprogramm zu integrieren.

116


In der Regel meldet sich ein Kunde für ein Bonusprogramm über Teilnahmeunterlagen an,

die am PoS ausliegen. Das heißt, er schickt das unterschriebene Anmeldeformular aus den Teilnahmeunterlagen, die am PoS ausliegen, ein, der Programmbetreiber erfasst die Daten und legt ein Konto für ihn an, auf dem z.B. seine gesammelten Punkte (sofern es sich um ein Programm mit Punktesammelfunktion handelt) verwaltet werden. Aus diesem Anmeldeprozess resultiert nicht selten, dass am POS eine hohe Schwundquote entsteht, das heißt, nicht alle der ausliegenden Teilnahmeunterlagen werden in einen Programmteilnehmer gewandelt. So werden viele Unterlagen vom Personal verteilt - häufig nur in Einkaufstiiten gesteckt - oder von Endverbrauchern wahllos mitgenommen und verschwinden dann im Müll Werden z.B. aus 1.000 Teilnahmeunterlagen 200 Anmeldungen zu einem Programm generiert, spricht man von einer Schwundquote von 80 Prozent, das heißt 80 Prozent der ausgegebenen Unterlagen haben keine Programmanmeldung zur Folge und haben lediglich Geld gekostet. Versuchen Sie in jedem Fall, die Schwundquote über verschiedene Maßnahmen zu reduzieren. So könnten Sie die Mitarbeiter küren und belohnen, die am meisten Anmeldungen generiert haben. Dies können Sie auch auf die komplette Filiale ausloben und diejenige Filiale belohnen, die bezogen auf die Kundenzahl die meisten Anmeldungen erreicht hat. Alternativ können Sie auch den Kunden selbst incentivieren und ihn für die Abgabe seiner Anmeldung mit Punkten belohnen. Prüfen Sie auf jeden Fall, dass die neu angemeldeten Adressen zum einen auch existieren und zum anderen nicht pro Person mehrere Karten respektive Konten angemeldet werden. Dennoch wird eine bestimmte Schwundquote nicht zu vermeiden sein. Um kosteneffizient zu agieren, bietet es sich für Unternehmen, die im Besitz von Adressdaten sind, an, einem bestimmten Kundenkreis ein sogenanntes Akquisitionsmailing zuzuschicken, sofern dies datenschutzrechtlich möglich ist. Der anzuschreibende Kundenkreis sollte auf Basis der strategischen Zielsetzung eines Unternehmens mit einem Bonusprogramm (vgl hierzu Kapitel 2.4) entsprechend definiert und selektiert werden. Das Akquisitionsmailing selbst kann analog zu einem Migrationsmailing aufgebaut sein und zudem in verschiedenen Varianten gesteuert werden. Da die Kunden bei einem Akquisitionsmailing jedoch vorher nicht im Besitz einer Kundenkarte waren - wie es bei einem Migrationsmailing der Fall ist - und daher die Affinität der Kunden zu Kundenkarten nur bedingt einzuschätzen ist, kann man davon ausgehen, dass die Akquisitionsquote im Vergleich zur Migrationsquote niedriger ist. Überlegen Sie sich deshalb gut, welche der Varianten Sie nutzen, damit Sie vor allem auch die Kosten nicht aus den Augen verlieren (vgl. Tabelle 11).

5

Hier gibt's was raus: Rabattkarten

Bei Rabattkarten erhält der Endverbraucher beim Vorzeigen seiner Karte direkten Rabatt auf seine Einkäufe. Manche Rabattkarten rabattieren den Einkauf direkt im Moment des Einkaufs, das heißt, der Kassenbon wird direkt um den ausgelobten Rabatt reduziert man spricht auch von einem sogenannten Sofortrabatt. Bei einer anderen Form von Rabattkarten erhalten die Kunden den Rabatt am Jahresende in Form einer Gutschrift, also eine Rückerstattung in definierter Höhe. Neben der Unterscheidung Sofortrabatt und Rabatt-Rückerstattung am Jahresende ist analog zu den Bonusprogrammen zwischen Single-Rabattkarten und MultipartnerRabattkarten zu differenzieren.

5.1

Single-Rabattkarten

Single-Rabattkarten sind analog zu Single-Bonusprogrammen bei einem einzigen Unternehmen einsetzbar, das in definierter Höhe Rabatte gewährt. Das Unternehmen gibt die Karten in den Filialen bzw. am PoS aus und fungiert gleichzeitig als Programmbetreiber. Auch hier können analog zu den Bonusprogrammen viele Prozesse an Dienstleister vergeben werden. Eine bekannte Single-Rabattkarte in Deutschland ist die Peek & Ooppenburg-Karte, bei der die Rabatthöhe je nach Höhe des Jahresumsatzes variiert. Die Rabatte in Höhe von zwei bis fünf Prozent werden rückwirkend am Jahresende erstattet. Analog hierzu funktioniert die Sinn & Leffers Fashion Card. Auch hier werden erst am Jahresende in Abhängigkeit von der jährlichen Urnsatzhöhe die Rabatte, die zwischen einem und fünf Prozent variieren, ausgeschüttet.

Im Folgenden werden die Single-Rabattkarten von Adler und die Galeries Lafayette Carte de Eidelite näher erläutert, um Ihnen einen besseren Eindruck von der Vielfalt der Möglichkeiten zu geben.

5.1.1

Die Adler Kundenkarte - ein Statuskunden-Programm als Erfolgsfaktor

Eine der am längsten in Deutschland existierenden Rabattkarten ist die Adler Kundenkarte. Sie wurde 1974 eingeführt und zählt mittlerweile mehrere Millionen Kundenkarten. Mehr als 60 Prozent des Umsatzes laufen über die Adler Kundenkarte (Quelle: Adler Modemärkte GmbH, 03.12.2010). Über diese erhält man laut Anmelde-Unterlagen drei Prozent Rabatt, was zum Beispiel in Form von ,,3 % Rabatt ab dem ersten Euro" oder auch ,,3 % Rabatt für Ihren Einkauf" kommuniziert wird (Quelle: Anmeldeunterlagen der Adler Kundenkarte, Stand: August 2010). Vereinzelt wird auch von "Rabatt-Punkte-Guthaben" gesprochen (Quelle: Anmeldeunterlagen der Adler Kundenkarte, Stand: August 2010) und A. Ranzinger, Praxiswissen Kundenbindungsprogramme, DOI 10.1007/978-3-8349-6734-3_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

118


ausdrücklich angegeben, dass 100 Punkte einem Euro entsprechen. Das heißt, dem Kunden werden Rabatte und zeitgleich Punkte kommuniziert. Aufgrund der Tatsache, dass Rabatte vergeben werden und die auf Basis dieses Rabattes versandten Gutscheine dann in Bargeld oder beim nächsten Einkauf eingelöst werden können, wird die Adler Kundenkarte hier als Single-Rabattkarte geführt. Die wesentlichen Merkmale der Adler Kundenkarte zeigt Tabelle 12. Tabelle 12

Kurzbeschreibung der Adler Kundenkarte

Adler Kundenkarte

Markteinführung

1974

Anzahl Karten

Mehrere Millionen (seitens Adler erfolgen keine kon‐ kreten Angaben)

Akzeptanzstellen

130 Modemärkte und der Adler Online‐Shop

Kooperationspartner

Eigentlich keine, jedoch indirekt bei der Goldkarte durch vergünstigte Hotel‐ und Reisekonditionen


■ Anmeldeunterlagen

inklusive der Kundenkarte

liegen am PoS aus.

■ Die Karte ist nicht online zu bestellen, dort wird darauf verwiesen, die Karte in einem Modemarkt abzuholen.

■ Bei einer Online‐Warenbestellung wird die Karte automatisch zugeschickt.

Rabatthöhe

3 Prozent

Rabattgutschrift

Die Gutschrift wird viermal pro Jahr per Post zuge‐ stellt, diese Gutschrift kann mit dem nächsten Einkauf verrechnet werden oder wird bar ausbezahlt.

Gültigkeit Gutschein

Der Rabatt gilt bis zum 31.12. des Folgejahres.

Besonderheit

■ günstigere Preise beim Änderungsservice, ■ spezielle Modeangebote und Aktionen per Post, ■ Goldkarte: ab einer Einkaufssumme von 500 Euro in 12 Monaten

Slngl.·Rabattkarten

119

Adler Kundenkarte

Details zur Goldkarte

■ ab einer Einkaufssumme von 500 Euro in den ver‐

gangenen 12 Monaten erhalten Kunden automa‐ tisch die Goldkarte mit Namensprägung per Post zugesandt. Diese hat eine Gültigkeit von 2 Jahren.

Zusätzliche Extras mit der Goldkarte:

■ lebenslange Umtauschgarantie ■ besondere Rabattangebote und Aktionen ■ garantierte Verfügbarkeit der Werbeartikel ■ kostenloses Servicetelefon ■ sehr günstiger Änderungs‐Service ■ exklusive Einladungen ■ exklusive Reise‐ und Hotelvergünstigungen Quelle: Anmeldeunterlagm der Adler K1mdenkarte, Stand August 2010; www.edlermcde.com Abrue 25.08.2010 und Adler Modemärkte GmbH. ß112.2010

Abbildung 25

Adler Kundenkarten

Wc:smt1k:h für die Adler Kundenkarte ist, dass kein Sofortrabatt erteilt wird" sondern die gcsammcltcn Rabatte in Form eines Gutscheins den Karteninhabern viermal im Jahr per P08t zugcBtcllt werden. Der Kunde erhält immer drei Prozent Rabatt, unabhängig davon. welchen Gcsamtumsatz er am Jahresende erreicht. Deshalb ist davon auszugehen, dass die UO'l.!Iätze durch die Ausschüttung der Rabatte nicht zusätzlich. intensiviert werden. wie es

120


bei Kundenkarten mit steigenden Rabatten in Abhängigkeit vom jährlichen Gesamtumsatz häufig der Fall ist. Erhält der Kunde zum Beispiel steigende Rabatte, wird er - sofern er sich vor der nächsten Rabattschwelle befindet - noch vor der Rabattausschüttung motiviert, etwas zu kaufen, um insgesamt eine attraktivere Rückerstattung zu erhalten. Davon ist bei Kundenkarten mit fixem Rabatt nicht auszugehen. Jedoch kann man annehmen, dass Kunden, die einen Rabattgutschein einlösen, sich zu diesem Zeitpunkt belohnen und möglicherweise etwas mehr ausgeben (vgl. hierzu auch das Interview mit Erich Harsch, dm Drogeriemarkt, Thema Instore Redemption und Wertschecks in Kapitel 4.5.3) Bei der Adler Kundenkarte ist mit diesem Effekt zudem bei Kunden zu rechnen, die sich kurz vor einem Gesamtjahresumsatz von 500 Euro befinden. Bei diesem Umsatz erhalten sie automatisch die Goldkarte, die ihnen zwar den gleichen Basisrabatt, jedoch attraktivere Zusatzleistungen und häufigere Sonder-Rabattaktionen gewährt. Die Goldkarte entspricht also einer Art Statuskarte, die nur einer vordefinierten Zielgruppe zugestellt wird. Zudem ist die Basis-Rabatthöhe von drei Prozent aus Perspektive des Endverbrauchers sehr attraktiv im Vergleich zu anderen Bonusprogrammen, die als Basis-Incentivierung selten oder fast nie drei Prozent vergeben. Des Weiteren erhält der Kunde in jedem Fall günstigere Konditionen auf den Änderungsservice, der beim Kauf von Textilien von Bedeutung ist.

Zur Statuskarte Das Adler Rabattprogramm ist eines der wenigen Rabattprogramme - auch im Vergleich zu den Bonusprogrammen -, das eine Statuskarte aufgelegt hat. Eine Statuskarte zielt immer auf den Differenzierungswillen von Personen gegenüber anderen Personen ab, da der Status eine bestimmte Position bzw. Wertschätzung einer Person in der Gesellschaft ausdrückt. Da Statusunterschiede häufig durch äußere Symbole gezeigt werden, kann auch eine Kundenkarte, die nur an bestimmte Personen ausgegeben wird - wodurch man zu einer Art "auserwählten" Gruppe gehört - als Statussymbol bezeichnet werden (vgl. hierzu auch die Statusprogramme von Miles & More in Kapitel 3.3). Man erhält innerhalb der Gruppe der Adler Kundenkarten-Inhaber mit der Goldkarte bestimmte Privilegien, die den Endverbrauchern mit der Standard-Adler Kundenkarte nicht zugänglich sind (vgl. hierzu auch das Interview mit Thomas Wanke, Geschäftsführer der Adler Modemärkte GmbH, in Kapitel 5.1.1). Einen Status einzuführen, erhöht in jedem Fall die Attraktivität eines Programms für den Endverbraucher. Gleichzeitig bedingt es komplexere Prozesse, die vorzuhalten sind. So ist z.B. der Kartenversand anzustoßen, sobald der Endverbraucher eine neue Karte erhalten soll - im Falle von Adler zu dem Zeitpunkt, an dem ein Umsatz in den letzten zwölf Monaten von 500 Euro erreicht wurde - und die Umsätze entsprechend in einer Datenbank zu verwalten. Zeitgleich sind Sonderleistungen für Statuskarteninhaber zu definieren, wie z.B, im Fall von Adler eine eigene kostenlose Service-Hotline etc. Was die Komplexität der Prozesse in jedem Fall reduziert, ist die Zustellung einer optisch differenzierten und für die Mitarbeiter eindeutig erkennbaren Statuskarte, da in diesem

Single-Rabattkarten

121

Fall die kassenbezogenen Mehrwerte (höhere Rabatte auf Änderungsservice etc.) gegebenenfalls an der Kasse auch manuell abgewickelt werden können und dies nicht unbedingt systemisch erforderlich ist. Allerdings ist in diesem Zusammenhang auch sicherzustellen, dass Kunden, die einen Umsatz von 500 Euro nicht mehr erreicht haben und demzufolge keinen Anspruch auf ihren Status haben, nicht mehr in den Genuss der Privilegien der Statuskarte kommen. Bei hochfrequentierten Branchen, wie z.B. Lebensmitteleinzelhandel, Mineralöl/Tankstellen oder Drogeriemärkten, ist es empfehlenswert, sämtliche Prozesse für Statuskunden, die bei Erreichen eines Status möglicherweise an der Kasse abzuwickeln sind, systemisch abzurufen. Dies kann etwa erfolgen, indem den Statuskunden Kundenkarten mit eigenen Kartennummernkreisen zugeschickt werden, die an der Kasse nach entsprechenden systemischen Anpassungen andere Rabatte oder andere Coupons verbuchen. Manuelle Prozessabwicklungen würden den Kassiervorgang zu sehr in die Länge ziehen.

Das Differenzierungsmerkmal der Statuskunden-Karte Insgesamt kann man also festhalten, dass die Adler-Kundenkarte vermutlich auch deswegen über so viele Jahre in so großer Menge und mit so hoher Umsatzdurchdringung am Markt Kundenakzeptanz findet, weil neben den Rabatten von drei Prozent auch eine Statuskunden-Karte ausgegeben wird, die es dem Endverbraucher ermöglicht, einen Status zu erleben, der mit bestimmten Privilegien ausgestattet ist, und er sich so von einer vergleichbaren gesellschaftlichen Gruppe differenzieren kann. Die Ausgabe von Statuskunden-Karten wird, insgesamt betrachtet, nur bei wenigen Programmen genutzt und sollte vor der Entscheidung, diese einzuführen, in jedem Fall im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsberechnung hinsichtlich Kosten und Nutzen bewertet werden (vgl. hierzu auch Kapitel 3.3 Miles & More).

"Das Kundenkartenprogramm ist ein wichtiger Bestandteil unseres Marketing-Mix" Interview mit Thomas Wanke, Adler Modemärkte Die Adler Kundenkarte wurde bereits 1974 eingeführt. Bei einem so lange existenten und erfolgreichen Programm interessiert es ganz besonders, was damals die strategischen Ziele waren und inwieweit diese realisiert werden konnten. Lesen Sie dazu das Interview mit Thomas Wanke, Geschäftsführer der Adler Modemärkte GmbH. (Das Interview wurde am 03.12.2010geführt.)

Herr Wanke, Adler betreibt eines der ältesten kartenbasierten Bonusprogramme in Deutschland. Warum haben Sie sich im Jahre 1974 für die Umsetzung einer Kundenkarte entschieden?

122


Wanke: In erster Linie ging es darum, den Kunden einen individuellen Service anzubieten und sie so an uns zu binden.

Was waren Ihre strategischen Zielsetzungen mit dem Programm? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. Generierung von Zusatzumsatz über das Wissen über den Kunden, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? Wanke: Kundenbindung, die sich auch positiv auf unsere Umsätze auswirkt.

Konnten Sie diese Ziele erreichen? Sind Sie mit dem Programm nach wie vor zufrieden? Wanke: Das Kundenkartenprogramm ist ein wichtiger Bestandteil unseres Marketing-Mix und nicht mehr wegzudenken.

Welche Punkte sind Ihrer Meinung nach für den großen Erfolg und die überdurchschnittliche Umsatz-Durchdringung der Adler Karte ausschlaggebend? Wanke: Wir versuchen permanent, die Kundenkarte zu verbessern und zu optimieren. Ein wichtiger Grund für den Erfolg unserer Kundenkarte ist wahrscheinlich, dass wir sie nicht "verkomplizieren". Ehrliche drei Prozent jederzeit und von Anfang an und keine undurchsichtigen Punktesysteme geben unserem Kunden Sicherheit und Transparenz. Außerdem ist der Antrag für die Kundenkarte sehr einfach auszufüllen, in der Regel reicht die Angabe von Name, Adresse und Geburtsdatum. Die Kundenkarte ist sofort aktiv und kann schon beim ersten Einkauf genutzt werden. Datenschutz hat oberste Priorität.

Ist ein Erfolgskriterium auch, dass Sie Gutscheine im Wert der gesammelten Punkte verschicken und dadurch 100 Prozent der vergebenen Rabatte an den Endverbraucher gehen, um eingelöst zu werden? Wanke: Ja Das Guthaben kann auch bar ausgezahlt werden. Dennoch wählen die meisten Kunden die Option, das Guthaben mit dem nächsten Einkauf zu verrechnen.

Ist Ihrer Meinung nach für den Erfolg auch Ihre Statuskarte/Goldkarte relevant? Wanke: Ja! Die Inhaber der Adler Goldkarte werden z.B. regelmäßig zu Events und exklusiven Shoppingveranstaltungen eingeladen und erhalten weitere exklusive Vorteile, z.B. ein persönliches Geburtstagsgeschenk.

Was würden Sie anderen Unternehmen raten, die sich mit der Umsetzung einer Kundenkarte beschäftigen? Was sind die strategischen und was die operativen Herausforderungen? Wanke: Ich würde einen sorgsamen und verantwortungsbewussten Umgang mit den Kundendaten anraten! Das System sollte für den Kunden attraktiv und unkompliziert gestaltet werden.

Single-Rabattkarten

5.1.2

123

Galeries Lafayette - Carte de Fidelite - der direkte Barrabatt als Kernelement der Kundenkarte

Neben Rabattkarten, die die von den Kunden gesammelten Rabatte kumulieren und diese dann den Endverbrauchern über regelmäßigen Versand von Gutscheinen zukommen lassen, gibt es auch Kundenkarten, die den Rabatt direkt vom Einkaufsbon abziehen. Dies ist bei der Kundenkarte der Galeries Lafayette in Berlin der Fall. Die Besonderheiten der Karte zeigt Tabelle 13 auf.

Tabelle 13

Kurzbeschreibung der Kundenkarte der Galeries Lafayette Galeries Lafayette Kundenkarte (Carte de Fidélité)

Markteinführung

2003

Anzahl Karten

Keine Angaben

Akzeptanzstellen

Galeries Lafayette Berlin

Kooperationspartner

‐


■ Die Anmeldung kann sofort vor Ort beim Kunden‐

service mit direkter Ausstellung der Karte (unter Vorzeigen des Personalausweises) erfolgen.

■ Zusätzlich kann auch ein Online‐Formular ausge‐

druckt werden, das dann beim Kundenservice ab‐ gegeben wird (unter Vorzeigen des Personalaus‐ weises) – kein reiner Online‐Prozess vorhanden!

Rabatthöhe

2 Prozent Zusätzlicher Willkommensrabatt beim ersten Kauf in Höhe von 5 Prozent

Rabattgutschrift

Besonderheit

Sofortrabatt: Der Einkaufsbon wird sofort um den entsprechenden Rabatt gemindert.

■ Einladungen zu Modenschauen ■ Aktionsvorteile auf einzelne Produkte bzw. Wa‐ rengruppen bis zu 50 Prozent

124


Die Lafayette Kundenkarte ist eine der wenigen Rabattkarten in Deutschland, die Sofortrabatte vergeben, also eine direkte Reduktion auf jeden einzelnen Einkauf, bei dem die Kundenkarte vorgelegt wird. Bei vielen anderen Programmen werden die Rabatte auf die Einkäufe kumuliert und mehrmals pro Jahr oder einmalig am Jahresende ausgeschüttet.

Differenzierungsmerkmale der Galeries Lafayette - Carte de Fidelite sind: •

Direktrabatt und demzufolge Ansprache einer breiten Zielgruppe Durch den Sofortrabatt wird eine breite Zielgruppe angesprochen, auch diejenige, die aus diversen Gründen (z.B. weil sie nicht oft in Berlin ist) die Karte nur selten nutzt. Bei Single-Bonusprogrammen oder Rabattprogrammen, bei denen die Rabatte kumuliert am Jahresende ausgeschüttet werden, zögern Kunden manchmal, da sie aufgrund der geringen Nutzung zu wenig Punkte sammeln würden, um eine relevante Prämie zu erhalten. Passt eine Rabattierung zu der Positionierung Ihres Unternehmens, ist ein SingleRabattprogramm mit Sofortrabatten eine weitere Alternative zu den verschiedenen Varianten im Bereich der Kundenbindung. Auf Basis Ihrer geschäftlichen Rahmenbedingungen könnte dies in Kombination mit Ihren strategischen Zielen ein geeignetes Programm sein. Entscheidend ist, dass Sie sich in erster Linie auf Ihre Bestandskunden konzentrieren wollen, sei es auf die Erhöhung der Durchschnittsbons, die Frequenz, die Reduktion der Abwanderung von Kunden, oder dass Sie sich einfach nur vom Wettbewerb differenzieren wollen.

•

100 Prozent Anmeldequote und somit Kommunikationsmöglichkeit mit allen Kunden Da der Endverbraucher seine Kundenkarte nur erhält, wenn er sein ausgefülltes Anmeldeformular - bei Lafayette in Kombination mit dem Personalausweis - abgibt, sind 100 Prozent der Kunden mit einer Adresse im System angemeldet. Dies bedeutet, dass ab dem ersten Tag der Programmzugehörigkeit aufgrund der Adress-Existenz mit allen Kunden via E-Mail oder Post kommuniziert werden kann. Dieser Prozess ist allerdings nur umsetzbar, wenn Sie nur eine oder sehr wenige Filialen haben, da er einen hohen Anteil an manueller Abwicklung erfordert. Aber: Bevor Sie sich für eine Single-Rabattkarte entscheiden, überlegen Sie sich gut, ob Sie sich mit Ihrern Unternehmen mit Rabatten respektive Direkt-Rabatten positionieren wollen. Viele Unternehmen wollen sich kommunikativ nicht über einen längeren Zeitraum mit einer permanenten Rabattvergabe in Verbindung bringen. Dies ist häufig auch die Ursache dafür, dass sich zahlreiche Unternehmen doch lieber für die Vergabe von Punkten bzw. zumindest für die Kommunikation von Punkten in Kombination mit der Vergabe von Direkt-Rabatten entscheiden.


5.2

125

Single-Rabattkarten und SingleBonusprogramme im Vergleich

Haben Sie sich gegen ein Multipartner-Programm entschieden und sind sich noch nicht klar darüber, ob Sie eine Single-Rabattkarte oder ein Single-Bonusprogramm auf dem Markt etablieren sollen, ist es empfehlenswert, sämtliche Vor- und Nachteile beider Systeme und die entstehenden Kosten gegenüberzustellen. Die wesentlichen Vor- und Nachteile sowie Empfehlungen hinsichtlich beider Systeme finden Sie in Tabelle 14. Der Übersichtlichkeit halber enthält sie nur die zentralen Entscheidungskomponenten.

Tabelle 14

Vor- und Nachteile bzw. Empfehlungen hinsichtlich eines SingleBonusprogramms und einer SingLe-Rabattkarte

Single‐Bonusprogramm

Kartenausgabe (bei wenig PoS) mit Direktanmeldung

Bei wenigen PoS ist eine Di‐ rektanmeldung vor Ort mög‐ lich.

Bei wenigen PoS ist eine Di‐ rektanmeldung vor Ort mög‐ lich.

■ direktes Punktesammeln

■ direktes Beziehen von

positiv

möglich

Single‐Rabattkarte

Rabatten möglich

■ schnelle Aktivität der End‐ ■ schnelle Aktivität der End‐ verbraucher

■ 100 Prozent der Kunden‐

■ 100 Prozent der Kunden‐

Entsprechendes Equipment vor Ort erforderlich

Entsprechendes Equipment vor Ort erforderlich

karten‐Inhaber sind ange‐ meldet, da ohne Anmel‐ dung keine Karte ausgestellt wird.

negativ

verbraucher

karten‐Inhaber sind ange‐ meldet, da ohne Anmel‐ dung keine Karte ausgestellt wird.


126


Kartenausgabe online (bei wenigen PoS)

Aufgrund der Kartenausstel‐ lung vor Ort kann nicht zu‐ letzt aus Kostengründen auf einen Online‐Anmeldeprozess verzichtet werden.

Aufgrund der Kartenausstel‐ lung vor Ort kann nicht zu‐ letzt aus Kostengründen auf einen Online‐Anmeldeprozess verzichtet werden.

positiv

Kostenreduktion bei Anmel‐ deprozess

Kostenreduktion bei Anmel‐ deprozess

ABER

Beim Anbieten eines Online‐ Shops sollte in jedem Fall ein Online‐Anmeldeprozess reali‐ siert werden, um den Kunden nicht unbedingt an den PoS schicken zu müssen.

Beim Anbieten eines online‐ Shops sollte in jedem Fall ein Online‐Anmeldeprozess reali‐ siert werden, um den Kunden nicht unbedingt an den PoS schicken zu müssen.

Kartenausgabe (mehrere PoS bzw. hochfrequentiertes Business) mit nachge‐ lagerter Anmeldung

Zentrale Vergabe von Karten wird empfohlen

positiv


Zentrale Vergabe von Karten wird empfohlen

■ Kostenreduktion, da nicht ■ Kostenreduktion, da nicht an jedem PoS das komplet‐ te Equipment für die Kar‐ tenemission erforderlich ist

■ direktes Sammeln von Punkten ist möglich

an jedem PoS das komplet‐ te Equipment für die Kar‐ tenemission erforderlich ist

■ direktes Sammeln von Rabatten ist möglich


127


128



positiv

Kundenbindung ist mögli‐ cherweise stärker, da der Kunde immer wieder moti‐ viert wird, Punkte zu sam‐ meln, bis er eine relevante Schwelle zur Prämie bzw. zum Einlösen erreicht.

Ansprache einer breiten Ziel‐ gruppe, da auch Kunden, die nicht so oft kommen, in jedem Fall einen Rabatt/Mehrwert erhalten.

negativ

Hemmschwelle zur Teilnahme am Programm für Kunden, die nur durchschnittlich aktiv sind, ist etwas größer.

Kunden sind weniger gebun‐ den, da sie direkt Rabatte sammeln können und nicht permanent wiederkommen müssen, um irgendwann eine relevante Einlöseschwelle zu erreichen.

Punkteeinlösen

Gesammelte Punkte können eingelöst werden in Prämien, gegen Bargeld, am PoS, in Währungen anderer Pro‐ gramme getauscht oder auch gespendet werden.

positiv

Vielfalt von Einlösemöglich‐ keiten bedingt eine hohe At‐ traktivität für den Endver‐ braucher.

Vergebene Rabatte fließen ausschließlich ins eigene Un‐ ternehmen zurück (bei kumu‐ lierten Rabatten).

Werden Punkte ausschließlich in Gutscheine des eigenen Unternehmens gewandelt, fließen die Rabatte ins eigene Unternehmen zurück.

129



negativ

Hohe Kosten, um Einlöse‐ möglichkeiten zu realisieren: z.B. Prämieneinkauf und Lo‐ gistik mit entsprechenden Prozessen und Storno etc.


■ Der Endverbraucher hat

keine Auswahl, i.d.R. er‐ hält er seine Rabattgut‐ schrift automatisch mehr‐ mals jährlich oder am Jahresende zugestellt.

■ Geringe Emotionalisierung des Programms, da hierfür Prämien, Reisen etc. we‐ sentlich besser geeignet sind.

ABER

Budni hat im Rahmen seines Single‐Bonusprogramms einige Mehrwerte beider Programme kombiniert. Das heißt, es werden einerseits Punkte gesammelt, wodurch der Sammeltrieb des Kunden immer wieder angestoßen wird, und am Jahresende werden Einkaufsgutscheine über den Wert der gesammelten Punkte verschickt.

Image

Bei einer hochwertigen Positi‐ onierung Ihres Unternehmens erscheint Punktesammeln wesentlich besser für ein Bo‐ nusprogramm geeignet als die Vergabe von Rabatten.

Rabatt‐Transparenz

Die Rabatt‐Transparenz ist bei der Vergabe von Punkten weniger nachvollziehbar, da dem Endverbraucher häufig der Wert eines Punktes nicht bekannt ist.

Die Vergabe von Rabatten ist bei Unternehmen des tägli‐ chen Bedarfs häufig kein Prob‐ lem.

Die Vergabe von Rabatten ist für den Kunden 1:1 nachvoll‐ ziehbar, was bedingt, dass i.d.R. bei Rabattprogrammen durchschnittlich immer höhere Rabatte vergeben werden müssen als bei vergleichbaren Bonusprogrammen.

130



positiv

Geringere Vergabe von Rabat‐ ten erforderlich und somit schnellere Amortisation der Programmkosten bei gleichen oder ähnlichen Effekten (vgl. auch Abbildung 20 Conjoint)

negativ


Höhere Rabattvergabe erfor‐ derlich und somit auch um‐ fangreichere Effekte zur Pro‐ gramm‐Amortisation

Datengenerierung

Beide Systeme können über den Träger „Karte“ das Kaufver‐ halten Ihrer Kunden erfassen, sodass es für CRM‐Maßnahmen genutzt werden kann. Es macht in diesem Zusammenhang keinen Unterschied, ob über eine Kundenkarte Rabatt vergeben wird (kumuliert ausgeschüttet oder direkt auf den Kassenbon) oder ob Punkte bzw. Meilen gesammelt werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang lediglich der Transfer des Kaufverhaltens über die Kasse in eine zentrale Datenbank.

5.3

Eine Grobkonzeption eines Single-Rabattprogramms erstellen

Im Rahmen der Konzeption eines Single-Rabattprogramms gibt es einige Komponenten,

bei denen sich ein Single-Rabattprogramm von einem Single-Bonusprogramm unterscheidet. Um dies zu veranschaulichen, finden Sie hier die einzelnen Punkte analog zu Kapitel 3.5 (Grobkonzeption eines Single-Bonusprogramms) kurz dargestellt.

5.3.1

Zielsetzung

In jedem Fall sollten Sie analog zur Grobkonzeption eines Single-Bonusprogramms auch

bei der Entscheidung für ein Rabattprogramm klar illre strategischen Zielsetzungen fixieren. Auf Basis dieser strategischen Ziele können Sie die Grobkonzeption Thres präferierten Modells inklusive sämtlicher Schnittstellen und Prozesse definieren, um diese im Anschluss auf fachliche Korrektheit zu prüfen und die Kosten entsprechend abzuklären.


5.3.2

131

Kurzabriss der Anforderungen

Viele der Anforderungen überschneiden sich mit den Anforderungen des SingleBonusprograrnms, weswegen hier lediglich auf die Unterschiede eingegangen wird. Die Kunden eines Unternehmens erhalten sogenannte Kunden- oder Rabattkarten, die sie zum Bezug eines Sofortrabattes einsetzen oder zum Ansammeln von Rabatten, die am Jahresende ausgeschüttet werden. Definieren Sie im ersten Schritt, ob Sie möglichst einfach (vgl. Kapitel 5.1.2) Sofortrabatte für eine breite Zielgruppe vergeben wollen oder die Strategie verfolgen, dass der Durchschnittsumsatz Ihrer Kernzielgruppe erhöht werden soll. Letzteres kann eher durch eine Kumulierung der Rabatte hin zum Jahresende - evtl. gekoppelt mit einer Statuskarte bei Erreichen eines bestimmten Umsatzes - erzielt werden. Legen Sie für beide Modelle einen sogenannten Basisrabatt fest, der zum einen wettbewerbsfähig sein sollte und sich zum anderen aus Threr Margensituation heraus auch tragen kann. Sonderrabatte könnten dann je nach Bedarfssituation auf margenstärkere Produkte/Warengruppen oder Dienstleistungen vergeben werden. Entscheiden Sie sich bei der Umsetzung eines Rabattprograrnms für die Kumulierung der Rabatte und mehrere unterjährige oder eine Ausschüttung am Jahresende, werden die Rabatte auf einem fiktiven Konto, das entsprechend nach dem Anmeldeprozess anzulegen ist, gesammelt und zu einem oder mehreren fixen Terminen ausbezahlt. Sie können dem Kunden allerdings auch ermöglichen, seine Rabatte nach Wunsch auch unterjährig "abzuheben" oder "einzulösen". Das erhöht einerseits die Prozessaufwände, stärkt aber andererseits auch die Orientierung am Kunden. Die Entscheidung liegt bei Ihnen und wird wahrscheinlich auf Basis der Zusatzkosten gefällt, die durch die Option entstehen, dass der Kunde den Einlöseprozess anstoßen kann. Definieren Sie bei einem Rabattprogramm auch, inwieweit, in welcher Form und in welchem Turnus mit den Programmteilnehmern kommuniziert werden soll. Wenn dies geplant ist, muss auch definiert werden, ob entsprechende Selektionen auf Basis von Kaufverhalten, Soziodemografie etc. durchgeführt werden sollen, da dies wiederum den Umfang der Datenbank und somit auch die Kosten beeinflusst.

5.3.3

Überblick über die möglichen Schnittstellen

Wie Abbildung 26 zeigt, sind eindeutig weniger Dienstleister erforderlich als bei einem Single-Bonusprogramm, woraus resultiert, dass es weniger aufwendig ist, die Dienstleister zu steuern. Zudem fallen auch geringere Kosten in der Umsetzung und für die Dienstleistungen selbst an.

132


Abbildung 26

Schnittstellen und Akteure eines Single-Rabattprogramms





Mögliche Dienstleister

IT

Call Center

Datenerfasser

Lettershop

Agenturen

Adress‐ Dienstleister

Bei den beteiligten Personen respektive Unternehmen besteht mit Ausnahme der möglichen Dienstleister also keinerlei Unterschied zu den Single-Bonusprogrammen. Bei den möglichen Dienstleistern sind folgende Komponenten anders zu betrachten.

Mögliche Dienstleister: IT Wollen Sie lediglich ein einfaches Rabattsystem etablieren (vgl. hierzu die LafayetteKundenkarte) und nur bedingt mit dem Kunden kommunizieren, so kann dies mit großer Wahrscheinlichkeit Ihre eigene IT abbilden. Das heißt, für die technische Umsetzung an sich - Vergabe eines Direktrabattes bei Einsatz einer Kundenkarte, Versand von Mailings an Kunden in Ihrer Datenbank, z.T. auf bestimmten Regeln basierend - ist kein Dienstleister erforderlich. Beabsichtigen Sie, die Rabatte kumuliert zu festen Terminen pro Jahr oder am Jahresende auszuschütten und entsprechende Gutscheine zu verschicken, sollten Sie ebenfalls zunächst intern prüfen, ob ein Dienstleister erforderlich ist.

Mögliche Dienstleister: Call-Center Auch im Bereich der Call-Center-Dienstleistungen können Sie bei einem Rabattprogramm von geringeren Kosten ausgehen, da zum einen keine Prämien bestellt respektive abgewickelt werden müssen und auch sonstige Einlöseprozesse (Spenden, Konvertierung in andere Programme etc.) nicht relevant sind. Hinzu kommt, dass der Kunde nicht anruft, um


133

seinen Punktestand zu erfragen. Es sind also lediglich Standardprozesse, wie z.B. Posteingang, Stammdatemnanagement oder Beschwerdemanagement sicherzustellen. Je nach Größe Ihres Rabattprogramms können Sie auch hier auf Basis der Kosten abwägen, ob ein externer Dienstleister hierfür erforderlich ist oder ob Sie die eventuell vereinzelt auftretenden Anfragen auch inhouse abwickeln können. Mögliche Dienstleister: Datenerfasser Rechnen Sie mit einer größeren Menge an Anmeldeformularen, greifen Sie in jedem Fall auf einen Datenerfasser zurück. Er kann die Anmeldeformulare schneller erfassen und Sie reduzieren zudem die Fehlerquellen. Wenn Sie sich auf den "Lafayette-Prozess" (vgL KapiteI5.1.2) konzentrieren und mit kleineren Mengen rechnen, können Sie die Umsetzung auch selbst realisieren und benötigen keinen Datenerfasser. Mögliche Dienstleister: Lettershop Gleiches gilt für den Lettershop: Auch hier können Sie gegebenenfalls Kosten durch die fehlende Kommunikation von Kontoauszügen etc. einsparen. Mögliche Dienstleister: Agenturen Agenturen sind bei Rabattprogrammen nach wie vor erforderlich, sofern Sie nicht überdurchschnittlich viele Ressourcen im Haus haben. Jedoch können Sie in jedem Fall im Bereich Direkt-Mailings Kosten einsparen, da Sie keine Punktestände mitteilen müssen, wenn Sie Rabatte vergeben. Wägen Sie aber ab, ob Sie nicht doch regelmäßig mit den Kunden kommunizieren wollen, um z.B. durch Rabatt-Coupons oder andere Anreizsysteme das Kaufverhalten positiv zu beeinflussen. Mögliche Dienstleister: Adress-Dienstleister Melden sich Ihre Kunden für die Rabattkarte bei Ihnen im Haus an (analog zur LafayetteKundenkarte) und überprüfen Sie in diesem Zusammenhang auch noch den Personalausweis, so können Sie davon ausgehen, dass die von Ihnen erfassten Adressen zunächst postalisch korrekt sind. Einen Adress-Dienstleister werden Sie erst dann benötigen, wenn Sie Ihre Adressen mit Umzugs- oder Sterbedateien, auf Dubletten oder auf die Existenz in der Robinsonliste hin überprüfen möchten. Mögliche Dienstleister: Prämiendienstleister und Spendenpartner Da Sie Rabatte vergeben, sind keinerlei Dienstleister zum Punkteeinlösen, wie z.B. Prämiendienstleister oder Spendenpartner, erforderlich. Mögliche Dienstleister: Logistik-Dienstleister und Bank Da Sie bei einem reinen Rabattprogramm keine Prämien anbieten, sind auch der LogistikDienstleister, der den Versand der Prämien und gegebenenfalls Retouren abwickelt, und die Bank, die mögliche Zuzahlungsprozesse im Prämienshop ermöglicht, nicht erforderlich.


134

5.3.4

Die erforderlichen Geschäftsprozesse im Rahmen eines Rabattprogramms

Bei der Konzeption und Implementierung eines Rabattprogramms sind ähnliche Aspekte wie beim Bonusprogramm zu bedenken. Im Folgenden werden ausschließlich diejenigen Punkte erläutert, die sich wesentlich vom Bonusprogramm unterscheiden.

Rabattvergabe

Zum Kassensystem respektive der technischen Lösung zum Lesen der Karte Analog zum Punktesammeln müssen Sie auch bei der Rabattvergabe das Lesen der Karte im Kassensystem sicherstellen. Vom manuellen Eingeben einer Kartennummer oder auch des Rabattes wird aufgrund der hohen Fehleranfälligkeit und des hohen Zeitbedarfs, der den Kassenprozess verlängert, abgeraten. Zeigt der Programmteilnehmer an der Kasse seine Rabattkarte vor, wird seine Kartennummer gemeinsam mit den Einkaufsdaten erfasst, der Rabatt automatisch berechnet und auf dem Kassenbon direkt ausgewiesen bzw. abgezogen.

Sondenabatt-Aktionen Wollen Sie Sonderrabatt-Aktionen durchführen, können Sie Ihren Kunden RabattCoupons zuschicken, die dann bei Ihnen im Kassensystem wiederum erfasst werden sollten, um in Ihrer zentralen Datenbank die Reagierer auf die Kampagnen zu führen. Gleichzeitig können Sie Sonderrabatte auch direkt am PoS vergeben. Jeder Kunde würde in diesem Fall in den Genuss des Rabattes kommen und nicht nur spezifische Reagierer auf eine Kampagne. Die Entscheidung, welche Rabattaktionen Sie durchführen wollen und in welchen Medien, obliegt Ihnen und Ihrer strategischen Zielsetzung.

Storno eines Produktes Storniert ein Kunde im Rahmen eines Bonusprogramms ein Produkt, so können die Punkte nicht mehr storniert werden, sofern er sie bereits eingelöst hat, und Sie haben Punktekosten, obwohl der Kunde das Produkt wieder zurückgegeben hat. Dies ist bei Rabattprogrammen, die Sofortrabatte vergeben, vollkommen unproblematisch, da der Rabatt den Kaufpreis mindert und somit der geminderte Kaufpreis oder ein Produkt zu diesem reduzierten Kaufpreis erstattet wird. Werden die Rabatte kumuliert und zu fixen Terminen oder am Jahresende in Form von Gutschriften an den Karteninhaber geschickt, können bei einem Storno die Rabatte ebenfalls nur dann zurückgebucht werden, wenn der Kunde nicht zuvor seine Rabattgutscheine erhalten hat.


135

Teilnehmermanagement Im Rahmen des Teilnehmermanagements haben Sie die gleichen Themen zu klären wie bei klassischen Bonusprogrammen. Lediglich auf den Sonderprozess "PIN vergessen" kann verzichtet werden, da kein Versand einer PIN erforderlich ist, weil das Einlösen aktiv durch den Betreiber des Programms gesteuert wird und somit keine Sicherheitsrisiken beim Einlösen für den Endverbraucher bestehen. Exkurs: Statuskunden-Karten - Herausforderungen bei der operativen Umsetzung Entscheiden Sie sich aus strategischen Gründen für ein Statuskunden-Programm, müssen Sie vorab festlegen, wie sich in Ihrem Unternehmen ein Statuskunde definiert, z.B. über einen getätigten Umsatz pro Jahr, über die Kauffrequenz, den Kauf bestimmter Produkte mit höheren Deckungsbeiträgen etc. Dies gilt für die Umsetzung eines StatuskundenProgramms sowohl im Rahmen eines Bonusprogramrns als auch im Rahmen eines Rabattprogramms. Beachten Sie außerdem folgende Themen: Kartenmanagement Stellen Sie sicher, dass die bestehende Karte durch eine neue Kundenkarte, die in jedem Fall eine neue Kartennummer abbildet, ersetzt wird. Durch diese Kartennummer werden die Statusleistungen eines Kunden widergespiegelt. Nur über eine neue Kartennummer, die einem spezifischen Status entspricht, können andere monetäre Mehrwerte bzw. andere Incentivierungen (vgl. Lufthansa Miles & More) gutgeschrieben oder verbucht werden. Wenn Sie den Status zudem mit qualitativen Mehrwerten aufladen, wie z.B. "Fast Lane" respektive eine eigene Kasse für Statuskunden, so muss sich die Karte eines Statuskunden nicht nur in der Kartennummer selbst, sondern auch visuell eindeutig von den regulären Kundenkarten unterscheiden. Hinzu kommt, dass es den meisten Kunden sehr wichtig ist, dass ihr Status auch nach außen erkennbar ist (vgL Kapitel 3.3 und Kapitel 5.1.1). Leistungen für Statuskarten-Inhaber Definieren Sie vor der Einführung eines Statuskunden-Programms die Leistungen, die Sie Ihren Kunden zugute kommen lassen wollen, wie z.B. quantitative Kriterien in Form höherer Rabatte oder qualitative Kriterien in Form zusätzlicher Services, wie etwa eine eigene Kasse, einen Lieferservice etc. All diese Aspekte sind zwar für den Endverbraucher äußerst attraktiv, bedingen allerdings zunächst Kosten. Sie müssen in jedem Fall berechnen, welche Zusatzumsätze Sie bei Ihren Statuskunden erreichen müssen, damit sich das Investment in die höheren Kosten für eine spezifische Zielgruppe auch rechnet. Denn neben den generellen Leistungsmehrwerten fallen in jedem Fall zusätzliche Kosten für die Abwicklung an, die ebenfalls in einer Gesamtkostenrechnung für ein Statuskunden-Programm Berücksichtigung finden müssen. Bedenken Sie zudem, dass im Rahmen eines Statuskunden-Programms die spezifische Zielgruppe durch ihren Status auch eine deutlich höhere Erwartungshaltung gegenüber


136

Ihrem Unternehmen und dem Programm hat. Daher müssen Sie in jedem Fall gegenüber Ihren besten Kunden eine einwandfreie Leistung realisieren. Je höher die Positionierung gegenüber dem Kunden, umso höher ist die Erwartungshaltung. Der Schaden, den Sie zudem bei Ihren Top-Kunden erwirken, wenn Sie bei einem Statuskunden-Programm Schlechtleistung liefern, ist mit Sicherheit größer, als wenn Sie kein Status-Programm realisieren. Teilnehmermanagement im Statuskunden-Programm: Call-Center Statuskunden erwarten meist, dass sie insbesondere bei Anrufen bevorzugt behandelt werden. Richten Sie deshalb eine eigene Hotline für die Statuskunden ein (vgl. hierzu auch die Adler-Goldkarte in Kapitel S.Ll, die eine eigene kostenlose Hotline für GoldkartenInhaber anbietet, oder Lufthansa Miles & More, die je nach Status ebenfalls eine eigene Hotline offeriert). Teilnehmermanagement im Statuskunden-Programm: Kulanzen Häufig werden Statuskunden bei Umtausch oder Beschwerden kulanter behandelt als andere Kunden, weil sie bessere Kunden mit höheren Durchschnittsumsätzen in einem definierten Zeitraum sind oder sich über andere Kriterien definieren, die für Ihr Unternehmen relevant sind. Diese Kulanzen sollten vorher unternehmensübergreifend definiert werden und in einer Kalkulation der Kosten des Statusprogramms Berücksichtigung finden. Teilnehmermanagement im Statuskunden-Programm: Kommunikation Definieren Sie zudem, ob Sie mit Statuskunden anders kommunizieren wollen als mit den Standard-Karteninhabern. Sollen die Mailings bzw. E-Mail-Newsletter andere Layouts haben und auch andere Inhalte etc.? All diese Themen bedingen zum einen modifizierte Prozesse, aber auch verschiedene Mailing-Varianten und somit andere Kosten, entsprechend unterschiedliche Kampagnen-Auswertungen und auch die Information gegenüber Mitarbeitern, dass unterschiedliche Angebote im Umlauf sind. Zusammenfassend kann man festhalten, dass Statuskunden-Programme zwar ein bei Endverbrauchern sehr beliebtes Instrument sind (vgl. Lufthansa Miles & More), das Implementieren und Betreiben allerdings mit umfangreichen Aufwänden und Kosten verbunden sind. Deswegen sollten Sie auf jeden Fall eine Berechnung erstellen, welche Effekte Sie generieren müssen, um die entstehenden Kosten zu amortisieren.

5.4

Multipartner-Rabatt karten

Multipartner-Rabattkarten funktionieren analog den Multipartner-Bonusprogrammen. Einziger Unterschied ist die Vergabe von Rabatten anstelle von Punkten. Die Rabatte werden fast ausschließlich als Sofortrabatte vergeben. Bei den auf dem deutschen Markt existierenden Multipartner-Rabattkarten werden im Gegensatz zu Multipartner-Bonus-

Multipartner-Rabattkarten

137

programmen ausschließlich von den Programmbetreibern Teilnehmer-Adressen generiert, sodass die Kooperationspartner in erster Linie eine Kommunikationsplattform nutzen und im Rahmen dieser Nutzung Rabatte vergeben. Diese Rabattkarten sind deshalb vor allem zur Neukundengenerierung geeignet.

5.4.1

Das ADAC Vorteilsprogramm - 18 Millionen ADAC-Karten als Basis für ein Rabattprogramm

Das größte Multipartner-Rabattprogramm ist das ADAC-Vorteilsprogramm mit insgesamt rund 18 Millionen Karten (Quelle: ADAC, 04.10.2010). Wie viele von diesen Karten das Vorteilsprogramm tatsächlich nutzen, kann laut ADAC (04.10.2010) nicht festgestellt werden, da es sich um ein reines "Show your card"-Programm handelt und kein exaktes "Tracking" erfolgt. Um die Vorteile des Programms nutzen zu können, muss man ADAC-Mitglied sein. Die entsprechenden Beträge für eine ADAC-Mitgliedschaft variieren je nach Versicherungspaket. Die günstigste Option ist der Standard-Tarif in der klassischen Mitgliedschaft mit jährlichen Kosten in Höhe von 44,50 Euro oder im Partnerpaket in Höhe von 60,60 Euro. Ist man kein ADAC-Mitglied oder will kein ADAC-Mitglied werden, kann man auch die Mehrwerte des ADAC Vorteilsprogramms nicht nutzen. Als ADAC-Mitglied erhält man bei vielen verschiedenen Unternehmen Direktrabatte. Bei einem Großteil handelt es sich um eher niedrigfrequentierte Unternehmen aus den Bereichen Freizeit und Mobilität, die man selten oder nur ein- bis zweimal pro Jahr in Anspruch nimmt. Attraktiv ist in jedem Fall der Kooperationspartner Shell, der bei Vorzeigen der ADAC Karte einen Cent pro Liter als Rabatt vergibt, aktionsbezogen sogar zwei Cent auf einen Liter (www.adac.de, Abruf am 30.09.2010). Daraus resultiert, dass Shell an ADACMitglieder höhere Rabatte vergibt als an die Shell Clubsmart-Mitglieder (vgl. hierzu Kapitel 3.2). Festzuhalten ist allerdings, dass das ADAC Vorteilsprogramm in der reinen Theorie auch als Single-Rabattprogramm definiert werden könnte, das analog Budni mehrere Kooperationspartner hat, die ebenfalls Rabatte vergeben. Beim ADAC werden nur von einem Unternehmen (dem ADAC) Karten ausgegeben, Adressen generiert und Kampagnen ermöglicht. Die Kooperationspartner haben die Möglichkeit, sich in diese Kampagnen mit spezifischen Angeboten zu integrieren, also die Kommunikationspower des ADAC für sich zu nutzen. Da der ADAC allerdings selbst im Rahmen des Vorteilsprogramms keine Rabatte an Karteninhaber vergibt und wie ein klassischer Programmbetreiber agiert, der Unternehmen zusammenführt, die an die Mitglieder des ADAC Rabatte vergeben, wird das ADAC Vorteilsprogramm hier als Multipartner-Rabattkarte geführt. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte zeigt Tabelle 15.


138

Tabelle 15

Kurzabriss des ADAC Vorteilsprogramms

ADAC Vorteilsprogramm

Markteinführung

1998

Anzahl Karten

Circa 18 Millionen

Akzeptanzstellen

Über 3.000

Kooperationspartner


■ Shell (1 Cent Rabatt auf einen Liter) ■ Vergölst (7 Prozent Rabatt auf alles) ■ Legoland (10 Euro Ermäßigung auf Tageskarte) ■ Ermäßigung auf Musical‐Tickets ■ RWE: Startguthaben auf Stromabschluss ■ etc. ■ ausschließlich über eine Mitgliedschaft beim

ADAC gegen entsprechendes Entgelt möglich, das heißt, ist man Mitglied im ADAC, können ohne weitere Anmeldung die Mehrwerte des Vorteils‐ programms genutzt werden

■ die Karte ist in der Corporate Identity des ADAC

gestaltet und hat unten rechts das Erkennungszei‐ chen „Show your card“

Rabatthöhe

Je nach Partnerunternehmen bis 50 Prozent, zum Teil auch höhere Rabatte

Rabattgutschrift

Die Rabattgutschrift erfolgt direkt bei den Partnerun‐ ternehmen vor Ort.

Besonderheit

■ größtenteils handelt es sich um Partnerunterneh‐

men, die im weitesten Sinne mit Mobilität zu tun haben.

■ Mit dem ADAC Magazin hat der ADAC mit 13,8 Millionen Exemplaren monatlich eines der aufla‐ genstärksten Medien.

Quelle: www.adac.de; Abruf am 30.09.2010 und ADAC, 04.10.2010

Multipartner -Rabattkarten

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139

ADAC Karte

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Haben Sie weitestgehend mit Freizeit und Mobilität ZU tun, ist das ADAC Vorteilsprogramm eine weitere Alternative, die Sie als möglicher Partner im Rahmen Ihrer strategischen Ziele nutzen können. Inwieweit eine Integration als Partner tatsächlich Ihre Ziele unterstützt, körmen Sie nur auf Basis Ihres Geschäftsmodells entscheiden. Wichtig: Das ADAC Vorteilsprogramrn ist ausschließlich für eine geschlossene Nutzergruppe zugänglich. die pro Jahr eine Gebühr entrichten muss. Diese Gebühr ist allerdings für die ADAC-Mitgliedschaft selbst und die damit verbundenen Leistungen zu entrichten. Das Vorteilsprogramm des ADAC ist eher als Zusatzleistung für die entgeltpflichtige Leistung des ADAC zu sehen, das Mitgliedern zusätzlich Mehrwerte bietet und sie unter anderem. auch an den ADAC binden soll. Angesichts der mit rund 18 Millionen ADAC-Mitgliedern überdurdtsdmittlich hohen Anzahl werden Sie mit Ausnahme von Payback (vgL Kapitel 4.1) kaum eine Kundenbindungsplattform finden, die Zugang zu so vielen Endverbrauchern ermöglicht Ist eine Kooperation mit dem ADAC für Sie von Interesse, ist zu prlifen, ob einerseits die Mitglieder Ihrer Kundenstruktur entsprechen und andererseits eine Kooperation auf Ihre strategischen Ziele einzahlt

DIfferenzIerungsmerkmaLe des ADAC Vorte1lsprograrnms sind: •

Überdurchschnittlich hohe Direktra.batte auf Mineralöl Im Rahmen des ADAC Vorteilsprogramms erhält der Endverbraucher mit einem Cent Rabatt auf einen Liter (Quelle: www.adac.de.Abruf3O.09.2010) einen höheren Rabatt auf Mineralöl als im Shell-eigenen Clubsmart Programm (einen Punkt auf einen Liter bei einem durdtsdmittlichen Punktewert zwischen 0,006 Euro und 0,01 Euro, vgL Tabelle 3). Diese Rabatthöhe im Bereich Mineralöl ist für den Endverbraucher sehr attraktiv und bedeutet für das ADAC Vorteilsprogramm eine absolute Alleinstellung.

•

Überdurchschnittlich hohe Mitgliederanzahl

Der ADAC hat mit ca. 18 Mio. Mitgliedern neben Payback. (vgl. Kapitel 4.1) die größte zur Verfligung stehende Datenbasis.

140


"Praktisch jede Zielgruppe kann durch die beiden führenden Kundenbonusprogramme erreicht werden" - Interview mit Georg Rommerskirchen, Linda AG Warum hat sich die Linda Apothekengruppe dazu entschieden, mit dem ADAC Vorteilsprogramm zu kooperieren? Konnten durch die Kooperation mit dem ADAC die strategischen Ziele der Linda Apothekengruppe realisiert werden? Lesen Sie dazu das folgende Interview mit Georg Rommerskirchen, Vorstand der Linda AG. (Das Interview wurde geführt am 20.10.2010.)

Herr Rommerskirchen, die Linda AG kooperiert seit einiger Zeit mit dem ADAC. Was hat Sie zu dieser Kooperation bewogen? Rommerskirchen: Durch die Kooperation mit dem ADAC bzw. die Teilnahme am ADAC Vorteilsprogramm bieten wir unseren Apothekenkunden eine tolle Möglichkeit, bei ihren Einkäufen zu sparen. Im Bereich der Kundenbindung bzw. Kundenneugewinnung sind wir durch die Partnerschaften mit dem ADAC und Payback somit bestens aufgestellt. Praktisch jede Zielgruppe kann durch die beiden führenden Kundenbonusprogramme erreicht werden.

Was waren Ihre strategischen Zielsetzungen mit dem Programm? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. Generierung von Zusatzumsatz durch Neukunden, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? Rommerskirchen: Die Generierung von Zusatzumsatz durch Neukunden bzw. von Mehrumsatz durch bestehende Kunden für unsere Linda Apotheken stand bzw. steht mit Sicherheit an erster Stelle. Zudem profitieren wir allerdings mit Sicherheit auch von der Bekanntheit des ADAC und seines Magazins, der motorwelt, die mit einer Auflage von knapp 14 Millionen Exemplaren in Europa unerreichbar ist. Die Partnerschaft trägt dazu bei, unsere Marke Linda beim Endverbraucher noch bekannter und sympathischer zu machen.

Konnten Sie diese Ziele erreichen? Sind Sie mit den Mehrwerten aus der Kooperation zufrieden? Rommerskirchen: Alle gesetzten Ziele wurden erreicht. Dementsprechend zufrieden sind wir mit der Partnerschaft mit dem ADAC.

Welche Kommunikationsmäglichkeiten des ADAC Vorteilsprogramms haben Sie bisher genutzt? Rommerskirchen: Darstellung von Linda allgemein sowie den Nutzen für den Kunden, in der ADAC motorwelt, ADAC Vorteilsbroschüre sowie im Internet u.a. die Special Box. Zukünftig sind weitere Kommunikationskanäle geplant.


5.4.2

141

Der BSW Bonus Club - Erfolg durch überdurchschnittl.ich viele AkzeptanzsteIlen

Ein weiteres Multipartner-Programm neben dem ADAC Vorteilsprogramm ist der BSW Bonus Club. Dieses Rabattprogramm wurde 1960 von Zollbeamten als Beamtenselbsthilfewerk (BSW) gegründet und verfolgte das Ziel, den Mitgliedern Vorteile beim Einkauf zu ermöglichen. Seit 2001 wird die Bezeichnung Bonus Oub verwendet (Quelle: www.wikipedia.de, Abruf bzgl. BSW Bonus Club am 30.09.2010und VVS Holding GmbH, 05.10.2010). Das BSW hat laut eigenen Angaben 700.000 Mitgliedsfamilien mit knapp zwei Millionen ausgegebenen Karten. Die Teilnahme am BSW Bonus Oub ist für den Endverbraucher kostenpflichtig und besteht aus einer Aufnahmegebühr von 9,90 Euro und einem jährlichen Mitgliedsbeitrag von 36,90 Euro (Quelle: www.bsw.de, Abruf am 30.09.2010). Nach wie vor bilden Beamte und Angestellte der Verwaltung den größten Anteil der Mitglieder, wobei das BSW-System mittlerweile grundsätzlich allen Berufsgruppen offensteht (VVSHolding GmbH, 05.10.2010). Mit Vorzeigen der BSW Club-Card werden nicht wie beim ADAC Sofortrabatte verbucht, sondern nach der Erfassung des Umsatzes an der Kasse des jeweiligen Partnerunternehmens wird der jeweilige Rabatt auf das BSW-Mitgliedskonto verbucht. Wurde ein Gesamtrabatt von 12 Euro erreicht, überweist das BSW den gesammelten Rabatt auf das Bankkonto des BSW-Mitglieds. Die gesammelten Rabatte können auf der Webseite des BSWeingesehen werden.

Tabelle 16

Kurzabriss der BSW Club-Card

BSW Club‐Card Markteinführung

1960

Anzahl Karten

700.000 Mitgliedskonten mit knapp 2 Mio. Karten

Akzeptanzstellen

Ca. 20.000 Akzeptanzstellen

Kooperationspartner

■ nationale Partner wie z.B. Douglas, ATU, Hertz, Juwelier Christ, Runners Point, Reiseland u.v.m.

■ regionale Partner wie z.B. lokale Getränkemärkte, Apotheken, Sportgeschäfte u.v.m.


142

BSW Club‐Card Anmeldung zum Programm

■ Die Anmeldung ist nur über die BSW‐Webseite möglich. Die Karte wird im Anschluss zugeschickt.

Rabatthöhe

Unterschiedlich hohe Rabatte, die jedoch im Vergleich zu anderen Rabattprogrammen wesentlich höher sind; Schwerpunkte liegen im 3‐5‐prozentigen Rabatt‐Bereich.

Rabattgutschrift

Die Rabatte werden beim Erreichen von 12 Euro auf das Bankkonto des Mitglieds gutgeschrieben.

■ überdurchschnittlich hohe Abdeckung mit PoS in

Besonderheit

Deutschland

■ vergleichsweise höhere Rabatte als in anderen Programmen

Quelle: www.bsw.de.Abrufam3O.09.2010;VVSHolding.05.10.2010

Abb1ldURl 28

BSW Bonus Club-Card

Dtfferenzterungsmerkmale der BSW Club-Card sind: •

Überdurchsclmittlkh viele AkzeptanzsleUen Auffallend bei der BSW Oub-Card sind die überdutthsdmittlich vielen AkzeptanzstelIen, bei denen Rabatte in den unterschiedlichsten Branchen gesammelt werden können. Kaum ein Programm hat derart viele PoS im System. wodurch sich die Attraktivität für die Endverbraucher entsprechend erhöht

•

Vergleidlsweise hohe Rabatte Des Weiterm ist festzuhalten,. dass im BSW Bonus Club im Vergleich zu vielen anderen Programmen jedweder Art vergleichsweise hohe Rabatte vergeben werden. So erhält das Mitglied beispielsweise fünf Prozent Rabatt auf die Leistungen bei ATU, fünf Prozent auf Umsätze jedweder Art bei Apollo-Optik, drei Prozent auf alle Reisen bei Reiseland-Reisebüros und sieben Prozent auf alle Leistungen bei Vergölst.


143

Aber: Bei den hier geschilderten Multipartner-Rabattkarten haben Sie nicht die Möglichkeit, eigene Kundenkarten auszugeben, und können demzufolge auch keine eigenen Adressen generieren, wie es z.B, bei Bonusprogrammen der Fall ist. Sie sind bei den Multipartner-Rabattkarten ein Partnerunternehmen, das an eine vordefinierte Zielgruppe, die durch den Programmbetreiber (ADAC bzw. BSW) akquiriert wird, Rabatte vergibt. Derartige Programme können Sie möglicherweise bei der Neukundenakquisition unterstützen, sofern die Karteninhaber der Zielgruppe Ihres Unternehmens entsprechen. Bezüglich Ihrer Bestands- respektive Stammkunden gilt es zu prüfen, ob diese gegebenenfalls irritiert sind, oder es sich auf deren Kaufverhalten negativ auswirkt, wenn sie erfahren sollten, dass eine spezifische Kundengruppe, der sie womöglich nicht angehören, Rabatte erhält, die für sie nicht zugänglich sind. Diese eventuell auftretende Problematik sollten Sie durchdenken. Das Betreiben eines Single-Bonusprogramms oder Single-Rabattprogramms schließt jedoch eine Teilnahme an einem Multipartner-Rabattprogramm nicht unbedingt aus. So betreibt ATU z.B. ein eigenes Single-Bonusprogramm und ist zeitgleich Mitglied im BSWBonus Oub (vgl. das Interview mit Dr. Dietrnar Geppert, ATU). Betreiben Sie ein eigenes Programm mit Punkten oder auch Rabatten, konzentrieren Sie sich in der Regel auf Ihre Bestandskunden, und es bietet sich an - sollte auch die Neukunden-Akquisition zu Ihren strategischen Zielen gehören - über Multipartner-Rabattprogramme mögliche Neukunden-Potenziale zu erschließen. Da die Multipartner-Rabattprogramme üblicherweise keine Exklusivitäten vergeben, können Sie - auch wenn einer Ihrer Wettbewerber bereits Partner im Programm ist - auf Basis gegebenenfalls anfallender Teilnahmegebühren ebenfalls an diesem Programm teilnehmen. Inwieweit Sie sich - sofern Sie und einer bzw. mehrere Ihrer Wettbewerber Teil eines Programms sind - von diesen differenzieren oder gegebenenfalls ein Rabattkampf eintritt, gilt es zu überprüfen. Sind Sie Teil eines Multipartner-Bonusprogramms, sollten Sie sich mit dem Programmbetreiber abstimmen, inwieweit eine zusätzliche Kooperation mit einem MultipartnerRabattprogramm wegen möglicher Exklusivitäten überhaupt möglich ist. Sollten Sie an beiden Programmen teilnehmen, ist darauf zu achten, dass Sie in jedem Fall die gleichen Rabatte vergeben, da alles andere zum einen Ihre Kunden irritiert, die in beiden Programmen Mitglied sind, und zum anderen denjenigen Programmbetreiber, bei dem Sie weniger Rabatte vergeben. Neben einem Single-Bonus- oder Single-Rabattprogramm noch an einem MultipartnerBonusprogramm teilzunehmen, wird nicht empfohlen. Strategische Ziele, die Sie mit Ihrem Single-Programm verfolgen, können Sie in jedem Fall auch mit einem MultipartnerBonusprogramm realisieren. Zudem können Sie mit einem Multipartner-Bonusprogramm auch gezielte Neukundenakquisition betreiben. Heide Programmarten parallel zu etablieren, verursacht zudem relativ hohe Kosten, weil die beiden Programme - nicht zuletzt aus datenschutzrechtlichen Gründen - komplett getrennt betrieben werden müssen. Besser ist es, eine einzige Programmart mit Nachdruck und Engagement zu verfolgen und somit die

144


entsprechend Ihrem Unternehmen zugrunde liegenden strategischen Ziele zu realisieren (vgl. hierzu auch Kapitel 2.4).

"Wir konnten unsere Ziele bisher nicht nur voll erreichen, wir haben sie bei Weitem übertroffen" Interview mit Dr. Dietmar Geppert, ATU Warum hat ATU, die seit mehreren Jahren ein eigenes Stand-alone-Programm betreiben, sich im September 2007 entschieden mit dem BSW Bonus Club zu kooperieren? Derzeit läuft rund ein Prozent des ATU-Gesamtumsatzes über das BSW. Die Endverbraucher erhalten beim BSW-Oub fünf Prozent Rabatt. ATU vergibt bei dem eigenen Programm auf die getätigten Umsätze ein Prozent Rabatt in Form von Punkten (ein Punkt entspricht einem Cent). Ab 200 gesammelten Punkten kann der Wert von zwei Euro mit dem Kassenbon bei ATU verrechnet werden. Ergänzen sich diese beiden Programme, obwohl unterschiedlich hohe Rabatte vergeben werden? Mehr dazu im folgenden Interview mit Dr. Dietmar Geppert, Leiter Marketing und CRM, ATU Auto-Teile-Unger Handels GmbH & Co. KG. (Das Interview wurde am 22.10.2010geführt.)

Herr Dr. Geppert, AlU kooperiert seit einiger Zeit mit BSW. Der Bonus Club. Was hat Sie zu dieser Kooperation bewogen? Geppert: Aufgrund der speziellen Struktur verfügt BSW vor allem über eine hohe Zahl solventer Mitglieder der mittleren Altersgruppen. Das ist grundsätzlich für uns eine sehr interessante Zielgruppe. Hinzu kommt noch, dass die Mitglieder des BSW eine hohe Loyalität zu "ihrem Oub" besitzen und auf die Kauf-Empfehlungen des BSW sehr stark reagieren. Wir haben in einer Kooperation mit BSW die Möglichkeit gesehen, neue Kunden, die wir bisher noch nicht bedienen konnten, hinzuzugewinnen und langfristig an ATU zu binden.

Was waren Ihre strategischen Zielsetzungen mit dem Programm? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. Generierung von Zusatzumsatz durch Neukunden, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? Geppert: Unsere strategischen Zielsetzungen mit BSW sind zweistufig. Zunächst wollten wir uns mit dem Mitgliederpotenzial des BSW eine neue Zielgruppe erschließen und somit Zusatzumsatz durch Neukunden generieren. Im zweiten Schritt wollen wir die neu gewonnenen Kunden mit Hilfe des BSW langfristig an ATU binden.


145

Konnten Sie diese Ziele erreichen? Sind Sie mit den Mehrwerten aus der Kooperation zufrieden? Geppert: Wir konnten unsere Ziele bisher nicht nur voll erreichen, wir haben sie bei Weitem übertroffen. Zum einen gewinnen wir nach wie vor über BSW viele treue Neukunden hinzu. Und das Potenzial ist nach drei Jahren Kooperation noch nicht erschöpft. Darüber hinaus gewinnt BSW laufend neue Mitglieder, die uns wiederum als Neukundenpotenzial zur Verfügung stehen. Zum anderen ist es uns gelungen, mit Hilfe des BSW die neu gewonnenen Kunden in Stammkunden mit überdurchschnittlichem Umsatz umzuwandeln, die mehrmals im Jahr unser Angebot in Anspruch nehmen. Einen hervorragenden Effekt, den wir zu Beginn der Kooperation so gar nicht erwartet hatten, konnten wir zusätzlich realisieren: Die BSW-Mitglieder sind für "Frühbucherangebote", z.B. für Winterreifen, sehr empfänglich. So gelingt es uns, die BSW-Mitglieder mit speziellen Angeboten bereits zu Anfang der Umbereifungssaison anzusprechen und zum Kauf bzw. zum Werkstattbesuch zu animieren. Das hilft uns, die Kapazitäten besser auszulasten und Stoßzeiten zu entzerren.

Welche Kommunikationsmöglichkeiten von BSW. Der Bonus Club haben Sie bisher genutzt? Geppert: BSW hat aus unserer Sicht eine sehr gut abgestimmte, regelmäßige Oubkommunikation an die Mitglieder, die wir sowohl im Print als auch Online nutzen. Wir sind in den Magazinen mit fachlichen Beiträgen zu unserem Sortiment und unseren Dienstleistungen vertreten, nutzen die Spezial-Beilage "BSW AutoWelt" zur Kommunikation unserer Abverkaufsangebote und runden das Ganze durch Beiträge in den BSW-E-MailNewslettem und auf der BSW-Webseite ab. Zweimal jährlich führen wir des Weiteren Mailings speziell zur Neukundengewinnung durch.

6


Neben den hier geschilderten Bonusprogrammen und Rabattprogrammen, die in jedem Fall immer Rabatte in Form von Direktrabatten oder in Form von Punkten vergeben, gibt es auch Kundenkarten, die keinerlei regelmäßige Incentivierung oder Rabatte vergeben. Eine der bekanntesten Karten dieser Kategorie ist die Douglas Card, die der Vollständigkeit halber ebenfalls kurz erläutert wird. Die Douglas Card wurde 1995 als eine Art Lifestyle-Karte ins Leben gerufen. Die Karte kostet sechs Euro Jahresgebühr, die jährlich automatisch vom Bankkonto des Karteninhabers, das bei Abschluss anzugeben ist, abgebucht wird (Quelle: www.douglas.de, Abruf am 30.09.2010). Mittlerweile sind 2,5 Mio. Karten im Umlauf. Die Douglas Card-Kunden weisen sowohl eine höhere Kauffrequenz als auch einen höheren Umsatz auf als Kunden ohne Karte (Quelle: Douglas, 22.11.2010). Mit der Douglas Card kann zudem auch bargeldlos bezahlt werden. Karteninhaber erhalten bei Douglas im Unterschied zu den meisten anderen Programmen keine Basis-Incentivierung bzw. -rabatte, die sicherstellen, dass die Karte bei jedem Einkauf vorgezeigt wird. Unabhängig von der Anzahl der Karteneinsätze oder dem Umsatz, der über die Karte getätigt wird, erhält jeder Karteninhaber sechsmal pro Jahr das "Douglas Magazin" per Post zugesandt. Das Magazin enthält Coupons über spezielle Angebote und in bestimmten Abständen zudem einen lO-Prozent-Rabatt-Coupon, der für das komplette Douglas-Sortiment genutzt werden kann. Des Weiteren werden Mailings mit Coupons für Produktproben oder auch Geschenkgutscheine zum Geburtstag verschickt. Nutzt man den lO-Prozent-Rabatt-Coupon für einen entsprechend hohen Einkauf und die anderen Coupons, haben sich die sechs Euro Jahresgebühr für den Endverbraucher amortisiert. Die Douglas Card hat laut einer tns emnid-Studie, die im Auftrag der Payback GmbH durchgeführt wurde, eine Bekanntheit von 36 Prozent und liegt damit noch vor Shell Oubsmart (vgL Abbildung 15). Bei der Frage nach dem größten persönlichen Nutzen positioniert sich die Douglas Card jedoch mit einem Prozent abgeschlagen hinter dem BSW Oub mit drei Prozent und hinter Shell Oubsmart mit fünf Prozent (vgl. Abbildung 16), was möglicherweise auf die fehlende Basis-Incentivierung zurückzuführen ist. Dass der BSW Oub mit drei Prozent beim persönlichen Nutzen nicht ganz so gut abschneidet ist mit hoher Wahrschein1ichkeit darauf zurückzuführen, dass die BSW Karte nur für eine bestimmte Zielgruppe zugänglich ist.


Kein Rabatt: Kundenkarten ohneregelmäßige IncentMerung

148

Tabelle 17

Kurzabriss der Douglas Card Douglas Card

Markteinführung

1995

Anzahl Karten

Ca. 2,5 Mio.

Akzeptanzstellen

In allen 445 Douglas‐Filialen und im Douglas Online‐ Shop

Kooperationspartner

Keine


Die Anmeldung erfolgt ausschließlich über das An‐ meldeformular auf der Douglas‐Webseite, das per Post an Douglas geschickt werden muss oder in einer Filiale abgegeben werden kann. Ein reiner Online‐Anmeldeprozess ist nicht möglich.

Rabatte

Keine Basisrabatte, jedoch Rabatte bei Sonderaktionen über den Versand von Coupons

■ bargeldloses Bezahlen möglich ■ Karteninhaber erhalten zum

Besonderheit

Geburtstag einen

Einkaufsgutschein

■ hohe

Bekanntheit des Programms (vgl. Abbil‐ dung 15)

Abbtldunl29

Douglas Card

•

l:;'


149

"Mit emotionalen Vorteilen und selektiven Preisaktionen Douglas-"Fans" für die Card gewinnen und binden" - Interview mit Reiner Unkei, Douglas Douglas war neben den Adler Modemärkten eines der ersten Unternehmen, die auf dem deutschen Markt eine Kundenkarte eingeführt haben. Da zum damaligen Zeitpunkt die Etablierung von Kundenkarten einer absoluten Seltenheit entsprach, ist es gerade bei einem Unternehmen der ersten Stunde im Bereich Kundenkarte von Interesse, deren Motivation bzw. strategische Zielsetzung zu erfahren. Hat Douglas die strategischen Ziele mit dem Programm erreicht? Und vor allem wird Sie interessieren: Warum hat sich Douglas entgegen aller anderen Bonus- und Rabattprogramme gegen eine sogenannte BasisIncentivierung entschieden? Diese und viele andere spannende Aspekte sind dem folgenden Interview mit Reiner Unkel, Bereichsvorstand Parfümerien der Douglas Holding AG, zu entnehmen. (Das Interview wurde geführt am 22.11.2010.)

Douglas betreibt in Deutschland die Douglas Card. Warum haben Sie sich im Jahre 1995 für die Umsetzung einer Kundenkarte entschieden? UnkeI: Die Douglas Parfümerie verfolgt von jeher eine Qualitäts- und Servicestrategie, die sich in äußerst hochwertigen Produkten und kundenrelevanten Services wie hervorragender Beratung am PoS widerspiegelt. Mitte der neunziger Jahre wollte Douglas als Vorreiter dieses Servicekonzept grundlegend weiterentwickeln. Erste Überlegungen bzgl. einer Kundenkarte wurden angestellt - damals noch ein besonderer Ansatz, gab es doch nicht wie heute einen inflationären Einsatz dieses Instruments. Befragungen der Kunden und der Filialmitarbeiter bestätigten den Wunsch nach einer Kundenkarte, die für exklusive Services stehen und die Kundenbeziehung jenseits der persönlichen Beziehung zur Beraterin am PoS emotional weiter aufladen sollte. Besonders die treuen Kunden galt es, noch intensiver an die Parfümerie zu binden.

Was waren Ihre strategischen Zielsetzungen mit dem Programm? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. Generierung von Zusatzumsatz über das Wissen über den Kunden, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? UnkeI: Zunächst einmal mussten die Kundenkarte und die damit zusammenhängenden Vorteile in die gesamte Douglas-Positionierung eingebettet werden, das heißt zum Anspruch der Qualitäts- und Serviceführerschaft von Douglas passen. Im Fokus stand und steht mit der Douglas Card, exklusiv unsere guten Kunden zu begeistern und zu binden. Wir waren immer darauf bedacht, unsere Card bewusst den Kunden anzubieten, die sich mit den Produkten und Services von Douglas identifizieren. Neukundengewinnung war in diesem Zusammenhang immer nur ein Nebenziel und dies nie mit einem breiten Massenansatz. Ein effektives Kundenbindungsinstrument wie eine Kundenkarte muss immer neben den qualitativen Zielen wie Steigerung der Kundenzufriedenheit auch quantitative Ziele ver-

150


folgen. Eine zielgerichtete Kundenbindung via Kundenkarte und des damit verbundenen Customer Insights mündet letztendlich über eine steigende Kauffrequenz, höhere Durchschnittsbons, überdurchschnittliche Couponeinlösequoten und geringere Abwanderungsquoten in stetig überdurchschnittlich steigenden Umsätzen und ebenso in einen steigenden Card-Anteil am Gesamtumsatz. Dabei war von Anfang an klar, dass über den Selbstselektionseffekt einer so positionierten Kundenkarte von einem höheren Umsatzniveau der Card-Kunden auszugehen ist, was sich nach wie vor bestätigt und wiederum als Erfolg gewertet werden kann. Konnten Sie diese Ziele erreichen? Sind Sie mit dem Programm nach wie vor zufrieden? Unkei: Diese Frage können wir bei Douglas eindeutig bejahen. Zum einen befragen wir regelmäßig unsere Kunden zur Attraktivität des Card-Programms und zu ihrer Zufriedenheit. Dies findet nicht zuletzt auch im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern in der Filiale statt. Hier ergeben sich regelmäßig Zufriedenheitswerte auf hohem Niveau. Zum anderen sehen wir in unseren umfassenden CRM-KPIs, dass wir genau die richtigen Stellhebel angesetzt haben, um auch die gesetzten quantitativen Ziele (siehe oben) zu erreichen und diese kontinuierlich zu steigern. Trotz des Erfolgs gilt es, stetig an der Weiterentwicklung der Douglas Card zu arbeiten. Dazu zählt zum einen der kontinuierliche Ausbau der Card-Vorteile, um die bestehenden Zielgruppen für unsere Card weiterhin zu begeistern, aber auch in Zielgruppen wie junge Frauen und Männer noch mehr Relevanz zu erlangen. Hierzu wird natürlich das umfangreiche Kundenwissen verwendet, das wir vor allem zur Weiterentwicklung der Kampagnen für Kosmetikhersteller und für eigene CRM-Maßnahmen nutzen. Gleichzeitig streben wir eine intensivere Multichannel-Fokussierung an, die unsere Kommunikationsmaßnahmen mit den Kunden maßgeblich beeinflusst und vor allem zum Ausbau der Online- und Mobile-Kommunikation führen wird. Dies tun wir jedoch so selektiv und zielgerichtet, dass sich letztendlich jede Card-Zielgruppe wiederfindet und dies als attraktiven Card-Bestandteil erlebt. Welche Punkte sind Ihrer Meinung nach für den Erfolg und die Umsatz-Durchdringung der Douglas Kundenkarte ausschlaggebend? UnkeI: Befragungen ergeben immer wieder, dass die Douglas Card als besondere Kundenkarte wahrgenommen wird. Sie hebt sich in der Wahrnehmung unserer Kunden von der Vielzahl anderer Kundenkarten dadurch ab, dass das Card-Programm einfach verständlich ist, sich transparent darstellt und die Vorteile jederzeit erlebbar sind. Dies fängt damit an, dass die Kunden aufgrund des hochwertigen Card-Layouts und der Zahlfunktion die Karte als Device überdurchschnittlich häufig in ihrem Portemonnaie aufbewahren. Der dargestellte Zusatznutzen über das Card-Magazin, die regelmäßige Ansprache mit relevanten Vorteilen und Eventeinladungen steigern die Attraktivität der Vorteilswelt und


151

damit gleichzeitig die Card-Relevanz für den Kunden, was ebenfalls auf die hohe Einsatzfrequenz und Umsatzdurchdringung einzahlt. Warum haben Sie sich entgegen den meisten anderen Kundenkarten in Deutschland gegen eine sogenannte Basis-Incentivierung bzw. Basis-Rabattierung entschieden?

UnkeI: Eine Basis-Incentivierung auf niedrigem Prozent-Niveau, wie sie viele Kundenkarten heutzutage beinhalten, hat aus unserer Sicht für unsere Kunden keine große Attraktivität. Stellt man allein auf diese monetären Vorteile ab, so macht Douglas von jeher gute Erfahrungen mit gezielten und regelmäßig stattfindenden Couponaktionen, die dem Kunden Ld.R. zehn Prozent Rabatt und mehr als Vorteile einräumen. Der Kunde nimmt diese Aktionen viel intensiver und bewusster wahr und wir können mit solchen Maßnahmen den Kunden zielgerichtet "belohnen" sowie im Sinne des klassischen CRM aktivieren und entwickeln. Letztendlich will der Kunde immer wieder eine emotionale Überraschung in der Beziehung zum Unternehmen erleben; dies tut er nicht durch eine niedrige StandardIncentivierung, die erwiesenermaßen schnell zum irrelevanten "commodity" wird, sondern durch die emotional aufgeladenen Rabatt- und Gutscheinaktionen, kleine Geschenke, den Erhalt von exklusiven neuen Produktangeboten und Events mit Zugang zu speziellen Services. Gleichzeitig stärkt die Parfümerie Douglas über diesen Ansatz die Card-Positionierung: mit emotionalen Vorteilen und selektiven Preisaktionen Douglas-c.Fans" für die Card gewinnen und binden. Was würden Sie anderen Unternehmen raten, die sich mit der Umsetzung einer Kundenkarte beschäftigen? Was sind die strategischen und was die operativen Herausforderungen?

UnkeI: Aus strategischer Sicht muss eine Kundenkarte einen Fit zur allgemeinen Marketingstrategie, Positionierung und dem Image des Unternehmens aufweisen; nur so können eine einheitliche Marketingkommunikation und eine stringente Einbettung in die anderen Marketing-Mix-Instrumente kanalübergreifend gewährleistet werden. Dies fördert u.a, die Bekanntheit der Card und steigert die Relevanz bei den Kunden. Damit einhergehend sind die Zielsetzung und die Positionierung der Karte eindeutig zu definieren. Man muss sich immer im Klaren darüber sein, welche Kundengruppen akquiriert und gebunden werden sollen, welche Vorteile für diese Zielgruppe relevant sind und wie sich diese bestenfalls einfach und transparent darstellen lassen. Der Kunde muss das Kosten-Nutzen-Verhältnis schnell adaptieren können. Nicht zu unterschätzen ist, dass die Kundenakzeptanz einer Karte im Handel neben relevanten Vorteilen maßgeblich von der Mitarbeiterakzeptanz beeinflusst wird. Aus diesem Grund sind die Mitarbeiter bei der Konzeption und ebenso bei der stetigen Weiterentwicklung der Kundenkarte einzubinden - stellen sie doch das "Ohr am Kunden" dar und ken-

152


nen letztendlich die Kundenbedürfnisse und potenzielle Hürden bei der Akquisition am besten. Nicht zuletzt ist eine kontinuierliche Quantifizierung der Nutzeneffekte (v.a. Umsatz- und Ertragseffekte) notwendig, die den Kosten eines Card-Programms gegenüberzustellen sind. Hier sind im Sinne eines Businessplans Ziel- und Plan-Werte zu formulieren und den Ist-Werten regelmäßig gegenüberzustellen, um frühzeitig möglichen Fehlentwicklungen und -investitionen entgegenzuwirken. So wie sich der Kunde in seinen Konsumgewohnheiten weiterentwickelt, so muss auch ein Card-Programm mit allen seinen Bestandteilen regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden. Das bedeutet, systematisch über sauber angelegte Testkonzepte neue Konzepte und Kampagnenansätze zu prüfen und bei nachgewiesenem Erfolg einen zeitnahen Roll-Out anzustreben.

7


Neben den klassischen Kartenprogrammen - sei es in Form von Bonusprogrammen oder in Form von Rabattkarten - gibt es zur Förderung der Kundenbindung auch sogenannte Punkteklebe-Aktionen, Bei diesen Punkteklebe-Aktionen erhalten Kunden bei einem Einkauf je vorher definiertem Einkaufswert einen Treuepunkt oder ein Treueherz; bei manchen Unternehmen wird auch von Treuemarken oder Stempel gesprochen. Zur einfacheren Handhabung dieser Punkte oder Herzen erhält der Endverbraucher zusätzlich ein Heft/ in das er die Punkte einkleben kann. Sind die möglichen zu beklebenden Felder vollständig beklebt, kann sich der Endverbraucher - meist gegen Zuzahlung, die vor Ort am PoS zu erfolgen hat - ein Produkt aus dem angebotenen Prämiensortiment aussuchen. Je attraktiver die jeweilige Prämie ausfällt, umso höher ist die erforderliche Zuzahlung. Bei Abgabe dieser Sammelkarte wird mittlerweile meist keine Adresse des Kunden erfasst. Nur vereinzelt gibt es noch Aktionen, bei denen die Adresse erfasst wird. Alle Aktionen sind zeitlich befristet, sodass der Kunde nur in einem fest definierten Zeitraum die Möglichkeit hat/ eine Prämie zu erwerben. Ziel dieser zeitlichen Limitierung ist es, den Kunden zu bestimmten Umsätzen bzw. einem Gesamt-Einkaufswert in einem bestimmten Zeitraum zu bewegen, um Zusatzumsatz zu generieren. Das heißt, Punkteklebe-Aktionen zielen in erster Linie auf eine Erhöhung der Umsätze der Kunden in einem definierten Zeitraum ab. Etwaige andere Zielsetzungen sind damit nur schwer bzw. gar nicht zu erreichen.

7. 1

Punkteklebe-Aktionen ohne Adress-Erfassung - die Treueherzen von Kaiser's Tengelmann als Beispiel

Der Lebensmitteleinzelhändler Kaiser's Tengelmann vergibt bei seinen PunkteklebeAktionen, die regelmäßig durchgeführt werden, auf 5 Euro Einkaufswert ein sogenanntes Treueherz (ausgenommen hiervon sind Tabakwaren, Verlagsprodukte, Pfand, Telefonguthaben und Porto), das der Kunde in einem Heft sammeln kann. Für eine bestimmte Anzahl Treueherzen kann der Endverbraucher gegen unterschiedliche Zuzahlungshöhen Prämien vor Ort in den Filialen erwerben (Quelle: www.kaisers.de.Abruf am 30.09.2010). Ohne Zuzahlung - also nur durch Abgabe des vollen Sammelheftes - erhält der Endverbraucher keine Prämie. Die angebotenen Produkte können bei Kaiser's Tengelmann allerdings auch ohne Treueherzen gegen Entgelt erworben werden.



154

Kaiser's Tengelmann führt diese Aktionen bereits seit längerer Zeit durch und wechselt in regelmäßigen Zyklen die Prämien aus. Die Aktionen verlaufen anonym, da der Kunde keine Adressdaten angeben muss, um teilzunehmen bzw. eine Prämie zu erhalten. Eine Verrechnung mehrerer Sammelhefte bzw. ein Tauschen gegen eine teurere Prämie ist nicht möglich. Die Treueherzen werden zudem ausschließlich in Prämien getauscht und werden nicht in bar vergiitet. Als beispielhafte Aktion wird nachfolgend die im Sommer 2010 (vom 07. Juni bis 09. Oktober) durchgeführte Treueherzen-Aktion - Prämien einlösbar bis spätestens 29. Oktober skizziert: Als Prämien werden unterschiedliche Handtücher bzw. produktnahe Artikel angeboten, für die man in jedem Fall 30 Treueherzen zzgl unterschiedlich hoher Zuzahlungen Ge nach Prämie) entrichten muss: Die geringste Zuzahlung liegt bei 7,99 Euro und die höchste Zuzahlung für einen Bademantel bei 29,99 Euro. Details sind der folgenden Tabelle 18 zu entnehmen:

Tabelle 18

Prämien der Treueherzen-Aktion bei Kaiser's Tengelmann

30 Treueherzen Verkaufspreis wahrgenommene zzgl. Zuzah‐ ohne Treue‐ Ersparnis lung in Euro herzen in Euro 2 Seiftücher, 2 Gästetücher

7,99

23,99

16,00

2 Handtücher

9,99

29,99

20,00

Duschtuch

9,99

29,99

20,00

Badeteppich

12,99

39,99

27,00

Bettwäsche

24,99

75,99

51,00

Bademantel

29,99

89,99

60,00

Quelle: www.kaisers.de, Abruf am 30.09.2010 Betrachtet man den regulären Verkaufspreis im Vergleich zur Zuzahlung, so hat der Kunde pro Prämie eine Ersparnis in unterschiedlicher Höhe. Nimmt man die kleinste Ersparnis von 16,00 Euro, so hätte ein Treueherz einen Wert von 0,53 Euro. Erhält der Kunde auf 5

Punkteklebe-Aktionen ohne Adress-Erfassung

155

Euro Einkaufswert ein Herz im Wert von 0,53 Euro, so würde dies einem wahrgenommenen Rabatt von mehr als zehn Prozent entsprechen. Da vergleichbare Produkte im Handel meist giinstiger angeboten werden, sind die tatsächliche Ersparnis und somit auch der zu berechnende Rabatt für den Endverbraucher wesentlich geringer. Das Risiko ist in diesem Zusammenhang, dass der Kunde dies realisiert, wenn er die angebotenen Prämien bzw. fast vergleichbare Prämien - in diesem Fall die Vossen-Produkte oder qualitativ ähnliche Produkte - bei einem anderen Händler zu günstigeren Konditionen erhält. Ist dies der Fall, verliert Ihr Unternehmen an Glaubwürdigkeit bzw. der Kunde das Vertrauen in Ihr Unternehmen. Benötigt der Teilnehmer im Beispiel Kaisers Tengelmann für eine Prämie mindestens 30 Herzen, muss er mindestens 150 Euro Umsatz bei Kaisers Tengelmann getätigt haben, was in einem Zeitraum von vier Monaten absolut erreichbar ist. Legt man einen Jahresumsatz von 1.000 Euro pro Person im Lebensmitteleinzelhandel zugrunde, so wäre der durchschnittliche Umsatz in vier Monaten 333 Euro, woraus resultiert, dass mindestens zwei Prämien in Anspruch genommen werden könnten. Aus Unternehmensperspektive bedingen Punkteklebe-Aktionen folgende Vor- und Nachteile (vgl. hierzu auch das Interview mit Walter Lukner, ehemals Marketing Manager und European Loyalty and Cards Strategy Manager, Aral AG):

Vorteile: •

Einfach zu realisieren in der Umsetzung: Es sind lediglich Prämien einzukaufen, Karten bzw. Sammelhefte zu produzieren und am PoS auszulegen bzw. die Mitarbeiter zu informieren respektive zu schulen.

•

Sofern gute Einkaufskonditionen verhandelt werden, - was bei großen Unternehmen mit größeren Abnahmemengen durchaus möglich ist - können durch reduzierte Einkaufskonditionen die Kosten möglicherweise auf die Höhe der Zuzahlung reduziert werden. Daraus würde resultieren, dass die Marketingaktion - abgesehen von der Produktion der Sammelhefte und Herzen - keine weiteren Kosten verursachen würde.

Nachteile: •

Keine Adressgenerierung

•

Keine Generierung von Kaufverhalten, das für weitere Aktionen ausgewertet werden könnte.

•

Die Aktionen laufen sich irgendwann aus, weil die Prämien möglicherweise nicht mehr attraktiv genug sind, die Endverbraucher das Interesse verloren haben oder der Unterhaltungswert für die Teilnehmer nachlässt.

•

Prämien müssen am PoS gelagert werden und hierfür müssen eine entsprechende Fläche und vorab auch die Logistik sichergestellt werden.

•

Kapitalbindung durch den Einkauf der Prämien

156


•

Die Prämien sind gegebenenfalls bei Bedarf nicht vorhanden, was Unzufriedenheit beim Endverbraucher und möglichen Franchisenehmern bzw. Handelspartnern auslöst.

•

Die Prämien bleiben gegebenenfalls übrig, sofern zu geringe Nachfrage vorhanden ist bzw. da der Bedarf nur schwer zu kalkulieren ist.

•

Leicht vom Wettbewerb zu kopieren

Ähnliche Punkteklebe-Aktionen werden auch von anderen Lebensmitteleinzelhändlern, wie z.B, Edeka - Region Südbayern - (Fila-Treuepunkt-Aktion vom 26.07.2010 bis 02.10.2010) und Marktkauf - Region Südbayern - (Schmuck-Treueaktion bis 06.03.2010) in unterschiedlichen Zeitabständen immer wieder realisiert. Auch hier wird je Einkaufswert von 5 Euro ein sogenannter Treuepunkt vergeben. Beide Aktionen werden komplett identisch zur hier beschriebenen Kaiser's Tengelmann Herzenklebe-Aktion abgewickelt. Mit Ausnahme von Shell und Aral betreibt auch eine Vielzahl unterschiedlicher MineralölKonzerne derartige Punkteklebe-Aktionen auf dem deutschen Markt, die jedoch aufgrund ihrer Ähnlichkeit zur dargestellten Aktion nicht näher erläutert werden.

7.2

Punkteklebe-Aktionen mit Adress-Erfassung dargestellt am Beispiel der Obi Treue-Marken

Der Baumarkt Obi führt ebenfalls regelmäßig Punkteklebe-Aktionen durch. Hier erhält der Kunde je 10 Euro Einkaufswert eine Obi-Treue-Marke, die er in einem Heft sammelt. Er kann bis zu 100 Marken sammeln und in vier Prämienstufen (25, 50, 75 und 100 Marken) einlösen. Anders als bei den Lebensmitteleinzelhändlern mit Punkteklebe-Aktionen (vgl. Kapitel 7.1) erfasst Obi die Kundenadressen und lässt sich auch die Zustimmung geben, die Daten für Marktforschungs- und Werbezwecke zu nutzen. Die Marken können nicht mit der Obi Kundenkarte kombiniert werden (Quelle: Obi-Märkte in München, Aktionszeitraum 04.07.2009 bis 02.10.2009). Im Gegensatz zu den Punktesammel-Aktionen bei Kaiser's Tengelmann ist bei Obi keine Zuzahlung erforderlich, um eine Prämie zu beziehen. Der Kunde kann in Abhängigkeit der von ihm gesammelten Anzahl an Marken jeweils aus zwei verschiedenen Prämien auswählen. Werden 100 Marken gesammelt, was im Aktionszeitraum einem getätigten Umsatz von 1.000 Euro entspricht, erhält der Kunde einen Obi Einkaufs-Gutschein in Höhe von 100 Euro, was einem Rabatt von zehn Prozent entspricht. Durch die Tatsache, dass in diesem Beispiel auf die Zuzahlung verzichtet wird, erhält der Kunde eine tatsächliche Prämie als Entlohnung für seine Treue in einem bestimmten Zeitraum. Es wird zudem das Risiko reduziert, dass bei Kunden, die die angebotenen Prämien, die sie gegen vergleichsweise hohe Zuzahlungen erwerben, bei anderen Hande1sunternehmen evtl. günstiger sehen, Unmut erzeugt wird und somit eine negative Beeinflussung in das Vertrauen in Ihr Unternehmen erfolgt.

Stempel-Aktionen

157

Vorteile: •

Einfach zu realisieren in der Umsetzung: Es sind lediglich Prämien einzukaufen, Karten bzw. Sammelhefte zu produzieren und am PoS auszulegen bzw. die Mitarbeiter zu informieren respektive zu schulen.

•

Adressgenerierung und mit Einwilligungserklärung zur Datennutzung sind die Adressen für weitere Marketingaktionen nutzbar

•

Sofern gute Einkaufskonditionen verhandelt werden und die angebotenen Prämien entsprechend günstig eingekauft werden, sind die dem Endverbraucher über den Prämienwert angebotenen Rabatte für Ihr Unternehmen deutlich günstiger.

Nachteile: •

Keine Generierung von Informationen zum Kaufverhalten, das für weitere Aktionen ausgewertet werden könnte.

•

Die Aktionen laufen sich irgendwann aus, weil die Prämien nicht mehr attraktiv genug sind, die Endverbraucher das Interesse verloren haben bzw. der Unterhaltungswert für die Teilnehmer nachlässt.

•

Prämien müssen am PoS gelagert werden und hierfür müssen eine entsprechende Fläche und vorab auch die Logistik sichergestellt werden.

•

Kapitalbindung durch den Einkauf der Prämien

•

Die Prämien sind gegebenenfalls bei Bedarf nicht vorhanden, was Unzufriedenheit beim Endverbraucher und möglichen Franchisenehmem bzw. Handelspartnern auslöst.

•

Die Prämien bleiben gegebenenfalls übrig, sofern zu geringe Nachfrage vorhanden ist bzw. da der Bedarf nur schwer zu kalkulieren ist

•

Leicht vom Wettbewerb zu kopieren

Sollten Sie sich für eine Lösung analog OBI mit Erfassung der Adresse entscheiden, achten Sie darauf, Adressfelder auf den Teilnehmerunterlagen so zu gestalten, dass sie auch maschinell von einem Dienstleister erfasst werden können. Idealerweise stimmen Sie die Karten vor dem Druck mit dem potenziellen Dienstleister ab und lassen sich diese freigeben.

7.3

Stempel-Aktionen

Analog zu den Punkte- bzw. Herzen-Klebeaktionen werden häufig von kleineren Unternehmen wie Coffee-Shops, Friseuren, Sonnenstudios ete. Stempel in Sammelheften vergeben. Je Besuch erhält man einen Stempel und bei einer bestimmten Anzahl von Stempeln ist z.B. ein Kaffee im Coffee-Shop gratis oder ein Friseurbesuch. Hier sind sowohl Beispiele mit Adress-Erfassung als auch ohne Adress-Erfassung üblich.

158


Auch diese Aktionen sind im Vergleich zu Bonusprograrnmen oder RabattkartenSystemen, die das Kaufverhalten eines Kunden erfassen, um das Arbeiten mit den Daten zu ermöglichen, relativ preisgünstig. Jedoch haben Sie auch hier mit den oben erläuterten Nachteilen zu arbeiten. Da derartige Stempel-Aktionen im Gegensatz zu den Punkteklebe-Aktionen häufig nicht auf einen bestimmten Zeitraum fixiert sind, verfolgen sie nicht das Ziel, in einer definierten Zeitachse eine Umsatzerhöhung zu erreichen, sondern eher die generelle Bindung des Kunden über eine höhere Frequenz, eine Reduzierung der Abwanderung zum Wettbewerb und somit insgesamt betrachtet auch die Generierung von Zusatzumsätzen. Aber: Stempel-Aktionen können relativ leicht und kurzfristig vom Wettbewerb kopiert werden.

7.4


Eines der ersten Unternehmen, das in Deutschland - von großen Marketingkampagnen begleitet - Punkteklebe-Aktionen durchgeführt hat, war Aral. Aral hat im April 2003 die Aktion"Volltreffer" ins Leben gerufen. Im Rahmen dieser Aktion haben die Kunden auf 10 Liter Kraftstoff einen Klebepunkt erhalten, und bei Erreichen von 30 Punkten bekam man gegen Zuzahlung von einem Euro einen Ball. Bei den folgenden PunkteklebeAktionen benötigte man 40 Punkte und konnte gegen eine Zuzahlung von drei bis 15 Euro unterschiedliche Prämien wie z.B. Rücksäcke, Koffer oder Taschen erwerben. Aral hat diese Aktionen über mehrere Jahre mit unterschiedlichen Prämien durchgeführt und sich 2006 dafür entschieden, in das Multipartner-Programm Payback einzusteigen (Quelle: Walter Lukner, ehemals Aral AG, 07.11.2010).

"Über den Lauf der Jahre hat sich die Effizienz der Aktion nicht mehr steigern lassen" - Interview mit Walter H. Lukner, ehemals Aral AG Was waren die Hintergründe, die Aral bewegt haben, die erste Punkteklebe-Aktion einzuführen und wie waren die Erfolge? Was waren die Gründe, die zur Entscheidung geführt haben, bei Payback einzusteigen? Lesen Sie dazu das Interview mit Walter H. Lukner, Aral Marketing Manager (2004-2006) und European Loyalty and Cards Strategy Manager (20062008). (Das Interview wurde am 07.11.2010geführt.) Herr Lukner, Aral war im Jahr 2003 eines der ersten Unternehmen in Deutschland, das mit großem Erfolg Punkteklebe-Aktionen durchgeführt hat. Könnten Sie mir bitte nochmals ganz kurz einen Abriss der Aktion geben?


159

Lukner: Die Endverbraucher haben damals auf 10 Liter Mineralöl einen Klebepunkt erhalten. Bei 30 gesammelten Klebepunkten und einer Zuzahlung von einem Euro konnten sich die Aral-Kunden an der Tankstelle einen Ball abholen. Das war unsere erste große Punkteklebe-Aktion - die Aktion "Volltreffer".

Warum hat sich Aral für derartige Aktionen entschieden? Was waren die strategischen Ziele? Lukner: Zum Zeitpunkt der Einführung gehörte Aral zu den wenigen Marken im Tankstellensektor, die noch kein Kundenbindungsprogramm hatten. Es war bereits deutlich zu erkennen, dass Kunden zu Mitbewerbern mit Loyalty-Programmen abwanderten. Für uns war es damals eine schwierige Entscheidung, denn so ein Programm ist auch mit hohen Kosten verbunden. Gerade die extrem geringen Spannen im Tankstellengeschäft erfordern eine besonders exakte Planung und Kalkulation. Nachdem man sich aber für ein Kundenbindungsprogramm entschieden hatte, war es klar, dies mit der Kraft und Professionalität des Marktführers durchzuführen.

Waren die Aktionen hinsichtlich Ihrer strategischen Zielsetzungen erfolgreich?Waren Sie entsprechend zufrieden? Lukner: Die Aktion hat die ursprünglichen Erwartungen bei Weitem übertroffen. Es konnte nicht nur verlorener Marktanteil zurückgewonnen, sondern auch deutliche Zugewinne erzielt werden. Aral hat damit das strategische Ziel - die Marktführerschaft in Deutschland - weiter ausbauen können.

Haben Sie am Anfang auch Fehlergemacht? Was hätten Sie besser machen können? Lukner: Die Nichtverfügbarkeit der ersten Prämien hat zu zahlreichen Problemen und Kundenbeschwerden geführt. Der Vorstand hat damals sogar mit Zeitungsinseraten darauf reagiert. Über die Jahre ist die Zahl der ausgegebenen Klebepunkte natürlich stark angewachsen. Je schneller man auf eine EDV-Abwicklung umstellt, desto professioneller kann man Punkte-Ausgabe und -Einlösung überwachen und steuern.

War es ein Problem, Ihre Pächter von den Aktionen zu überzeugen? Wie war deren Resonanz? Lukner: Gerade die erste Aktion mit hoher Nachfrage, aber zeitweilig ohne verfügbare Prämien (Bällen) an den Stationen, hat von den Pächtern einiges an Verständnis abverlangt. Die darauffolgenden Aktionen und die Partnerschaft mit Payback wurden daher sehr sorgfältig und in enger Abstimmung mit den Pächtern entwickelt. Am Ende waren aber die zusätzlichen Verkaufsmengen eine gute Motivation und Bestätigung für die getroffene Entscheidung.

Gab es auch Feedback seitens Endverbraucher? Das heißt, wie viele Prämien wurden in Anspruch genommen?

160


Lukner: Die Geschichte mit den Fußbällen, die jeder wollte, die aber über Wochen ausverkauft waren, ist ja mittlerweile Geschichte. Es hat aber gezeigt: Wenn man als Marktführer mit professioneller Kommunikation das richtige Angebot macht, dann kann man Massen bewegen. Die Anzahl der ausgegebenen Bälle hat alle Planungsannahmen mehr als übertroffen. Rückblickend kann man sogar sagen, dass die Verknappung und zeitweise große Kundenkritik sich aber ins Positive gewendet haben. Aral war mit diesen PunkteklebeAktionen das beliebteste und bekannteste Single-Partner-Kundenbindungsprogramm in Deutschland. Durch den Beitritt zu Payback konnte Aral die Imagewerte weiter verbessern. Das Kundenbindungsprogramm ist aus Kundensicht zu einem wichtigen Entscheidungskriterium für die Tankstellenauswahl geworden. Hat sich über den Zeitverlauf die Response der Endverbraucher auf die Aktionen verändert?

Lukner: So wie sich auch die Angebote und Zuzahlungsbeträge über die Jahre geändert haben, so ist dies auch mit der Response passiert. Von dramatischen Veränderungen kann man nicht sprechen. Speziell nach dem Beitritt zu Payback war wieder ein positiver Trend erkennbar. War das ein Grund, warum Sie sich für den Einstieg bei Payback entschieden haben?

Lukner: Über den Lauf der Jahre hat sich die Effizienz der Aktion nicht mehr steigern lassen. Die Promotions wurden zwar sehr professionell beworben und durchgeführt, dennoch konnten die Mitbewerber die Aktionen recht einfach kopieren. Es wurde daher notwendig, als Marktführer einen nächsten Schritt zu gehen, der einerseits die alte vertraute Mechanik beibehält, sich aber auch durch eine Teilnahme an einer Multipartner-Plattform deutlich vom Mitbewerb abhebt. Die technischen Möglichkeiten und das große Potenzial an Neukunden waren weitere Gründe für den Umstieg in die Payback-Plattform. Haben Sie oder Ihre Nachfolger den Einstieg je bereut? Sind Sie mit dem Programm zufrieden?

Lukner: Über die Jahre wurden einige Elemente und Prozesse optimiert. Speziell die Prämieneinlösung an den Stationen hat im Rahmen eines Multipartner-Programmes mit einem Multi-Einlösungs-System eine geringere Bedeutung als ursprünglich angenommen. Die Tatsache, dass 2009 der Vertrag zwischen Aral und Payback bis 2016 verlängert wurde, spricht für sich. Was würden Sie anderen Unternehmen raten, die sich mit der Umsetzung einer Kundenkarte beschäftigen? Was sind die strategischen und was die operativen Herausforderungen?

Lukner: Der erste Schritt ist eine saubere Analyse der bestehenden Angebote und Prozesse. Danach sollte man alle denkbaren Varianten gegeneinander im Hinblick auf die effizienteste und langfristige Erreichung der strategischen Ziele prüfen. Wenn man mit realistischen Zahlen arbeitet, zeigt sich eigentlich recht schnell, welcher der richtige Weg ist. Das entscheidende Kriterium wird aber immer die IT sein. Hier muss man sehr langfristig denken und zumeist auch schon lange vor der Einführung oder Veränderung eines Kundenbindungsprogrammes die notwendigen technischen Weichen stellen.


161

Zusammenfassung Punkteklebe-Aktionen

Man kann festhalten, dass Punkteklebe-Aktionen bzw. Stempel-Aktionen relativ leicht umzusetzen sind, niedrig in ihrer Kostenstruktur und, wenn die Einkaufskonditionen für die entsprechenden Prämien aufgrund einer bestimmten Abnahmemenge zudem äußerst günstig sind, sogar die Prämienkosten komplett durch die Zuzahlung gedeckt werden können, woraus resultiert, dass die Kosten gegen null gehen. Dennoch gilt es zu bedenken, dass derartige Aktionen für den Endverbraucher nur zeitlich befristet attraktiv sind, man immer wieder neue Aktionen mit neuen Prämien auflegen muss und der Erfolg im Wesentlichen von der Attraktivität und breiten Akzeptanz der Prämien abhängt. Hinzu kommt, dass Sie die Prämien an jedem PoS lagern müssen, damit sie für den Kunden jederzeit abrufbereit sind. Dies bedingt eine bestimmte Lagerfläche und erfordert die Sicherstellung der Logistik, um die Prämien laufend vor Ort vorrätig zu haben. Des Weiteren haben Sie durch den Kauf der Prämien auch monetäre Mittel gebunden bzw. ausgegeben, und dem stehen noch keinerlei Einnahmen bzw. Programm-Effekte gegenüber. Ein weiteres Risiko im Prämienbereich ist, dass Sie die Prämien nie genau kalkulieren und somit bestellen können. Das heißt, bestimmte Prämien werden nicht ausreichend vorhanden sein, woraus ein gewisses Maß an Unzufriedenheit seitens der Endverbraucher resultiert. Prämien können aber auch übrig bleiben, und wenn Sie nicht die Möglichkeit haben, diese in Ihrem Unternehmen als reguläre Ware zu verkaufen (vgl. hierzu Kapitel 7.1), sind entsprechende Abschreibungen erforderlich. Hinzu kommt, dass durch die Nichtübertragung von gesammelten Punkten, Herzen oder Stempeln auf die nächste Aktion (sofern diese zeitlich begrenzt ist) eine mögliche Kundenunzufriedenheit eintritt, sofern die Punkte der Kunden nicht fristgerecht eingelöst werden können und daher verfallen. Schlechtere Kunden werden zudem nicht zum Sammeln motiviert und können daher umsatztechnisch nicht weiterentwickelt werden, weil sie sich leicht ausrechnen können, ob sie im vorgegebenen Zeitrahmen überhaupt den erforderlichen Umsatz ansatzweise erreichen können. Ist dies nicht der Fall, werden sie auf die Sammelkarte verzichten. Außerdem ist die Adressgenerierung angesichts der Tatsache, dass die großen Lebensmitteleinzelhändler keine Adresse erfassen und dies von den Endverbrauchern mittlerweile so gelernt ist, Ihren Kunden nur schwer darzulegen. Unabhängig von diesen Aspekten sollten Sie aber insbesondere auch bei PunkteklebeAktionen prüfen, inwiefern diese zu Ihrer Positionierung, Ihrem Image, Ihrer Zielgruppe etc. passen und bestimmte strategische Ziele Ihres Unternehmens effizient unterstützen können. Benötigen Sie in einem definierten Zeitraum kurzfristig Zusatzumsätze, so sind Punkteklebe-Aktionen gut geeignet, positive Umsatz-Effekte zu generieren und dies zu überschaubaren Kosten. Bei eher langfristig angelegten Zielen sollten Sie eine etwas genauere Prüfung der Einsatzmöglichkeit in Erwägung ziehen.

8


Im Bereich Couponing gibt es mittlerweile unterschiedliche Entwicklungen auf dem Markt - sowohl bei der Form der Zustellung als auch im Layout und in der Angebotsstruktur. Gegen Vorlage eines Coupons erhält der Endverbraucher monetäre Mehrwerte, sei es einen Rabatt oder zum Teil auch Zugaben. Das heißt, Coupons sind nichts anderes als Rabattgutscheine, die über unterschiedlichste Medien bzw. Wege an den Endverbraucher herangetragen werden. Es soll hier unterschieden werden zwischen: •

Couponblättern, die via Postwurfsendung verbreitet werden

•

Couponing in Zeitschriften/Magazinen, die entweder unentgeltlich oder entgeltlich vertrieben werden

•

Checkout-Couponing, das heißt Coupons, die der Endverbraucher an der Kasse beim Bezahlvorgang erhält

•

Mobile Couponing, das heißt Abrufen von Coupons via Handy

•


•

Coupon-/Rabatt-Plattformen im Internet, wie z.B. Groupon CityDeal oder DailyDeal

Abgedruckt bzw. abgebildet sind auf den Coupons in der Regel das angebotene, rabattierte Produkt, der Rabatt- bzw. Couponwert, ein Barcode, um den Coupon beim Einlösen wieder an der Kasse zu erfassen, die Bedingungen, um den Coupon einzulösen, wie z.B. der Einlösezeitraum (Aktionszeitraum) etc. - und evtl. noch rechtliche Grundlagen.

8.1


Bekannt geworden sind die Couponblätter/Coupon Flyer via Postwurfsendung durch die großen Systemgastronomen wie McDonald's und Burger King, die perforierte Coupons auf DIN-A4-Format, das heißt zwölf Stück je Blatt, über Postwurfsendung verteilen lassen. Auf diesen Coupons werden in der Regel Rabatte auf bestimmte Menüs oder Einzelprodukte angeboten. Zielsetzung bei der Verteilung von Couponblättern ist das Erreichen von Kaufdruck am PoS, das heißt den Kunden kurzfristig zum Kauf zu animieren, aber auch den Endverbrauchern die Möglichkeit zu geben, Produkte zu einem reduzierten Preis zu probieren (vgl. hierzu das Interview mit Pier Luigi Gardumi, Burger King). Haben Sie eine so große Relevanz wie z.B. McDonald's oder Burger King und so viele Besucher, wird es schwierig, A. Ranzinger, Praxiswissen Kundenbindungsprogramme, DOI 10.1007/978-3-8349-6734-3_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011


164

nur über selektive Coupon-Kampagnen oder klassische CRM-Maßnahmen großen Druck am PoS zu generieren. Bei einem derart hochfrequentierten Geschäftsmodell und einer derart breiten Zielgruppe sind Couponblätter in Millionen-Auflage eine adäquate und vergleichsweise auch kostengünstige Alternative. Haben Sie ein niedrigfrequentiertes Geschäftsmodell mit einer spitzeren Zielgruppe, entstehen durch breit gestreute Coupons hohe Streuverluste und daher auch zu hohe Kosten. Dann ist zu überlegen, ob eine andere Form des Couponings nicht besser geeignet wäre. Sollten Sie sich für diese Coupon-Lösung entscheiden, achten Sie darauf, dass die Coupons einen vorab definierten Aktionszeitraum haben und idealerweise an der Kasse schnell erfasst werden können, damit die Dauer des Bezahlvorgangs nicht zu sehr beeinträchtigt wird. Vorteile: •

Bringt Kaufdruck an den PoS bei hochfrequentiertem Geschäftsmodell mit einer breiten Zielgruppe

•

Ist einfach zu produzieren und zu verteilen

•

Ist bei dem richtigen Modell kostengünstig in der Gesamtumsetzung

•

Ist auch zur Neukundengenerierung geeignet, da die Coupons möglicherweise auch von potenziellen Kunden gelesen werden.

Nachteile: •

Hat hohe Streuverluste bei Geschäftsmodellen mit einer nicht ganz so breiten Zielgruppe

•

Lässt ohne die Kombination mit Kundenkarten keinerlei Auswertung von Kundendaten zu/ sondern lediglich eine Responsemessung der eingelösten Coupons

•

Bedingt, dass Einkäufe/Besuche häufig generell rabattiert werden und durch "unnötig" vergebene Rabatte geringere Umsätze generiert werden Zusammenfassung

Es lässt sich festhalten, dass die Verteilung von Couponblättern via Postwurfsendung nur für Unternehmen mit bestimmten strategischen Zielsetzungen geeignet ist. Sie sollten in jedem Fall eine sehr breite Zielgruppe und ein hochfrequentiertes Geschäftsrnodell haben, wie z.B. Systemgastronomen, Lebensmitteleinzelhändler oder Drogeriemärkte. Nur dann ist sichergestellt, dass der Streuverlust nicht zu hoch ist. Bedenken Sie zudem, dass sich illre Kunden an die Coupons gewöhnen können, auf die nächsten Couponblätter warten und der bei Ihnen getätigte Umsatz dadurch reduziert wird. Nur wenn Sie kurzfristig mit hohem Druck Effekte bzw. Umsatz erzielen wollen, ist der Einsatz von Couponblätter via Postwurfsendung eine relevante Option (vgl das Interview mit Pier Luigi Gardumi, Burger King).


165

"ColJponing hat immer nur Impuls-Charakter" Interview mit Pier Luigi Gardumi, Burger King Unter welchen Bedingungen kann der Einsatz von Couponblättern eine relevante Option sein? Welche Gefahren bergen Couponblätter zeitgleich und welche operativen Aspekte sind bei der Umsetzung zu berücksichtigen? Antworten auf diese und andere Fragen gibt Pier Luigi Gardumi, Marketing Field Manager Germany Austria Switzerland, Central European Division, Burger King Beteiligungs GmbH. (Das Interview wurde am 12.10.2010 geführt.)

Herr Gardumi, wann hat Burger King angefangen, Couponing zu nutzen und in welcher Form (z.B. über Postwurfsendungen, etc.)? Gardumi: Die Verwendung von Coupon Flyern (auch Bounce Back Foulder genannt) hat Burger King Ende der neunziger Jahre gestartet. Coupons wurden hauptsächlich über Postwurfsendungen und in geringen Mengen direkt am PoS an unsere Gäste verteilt. Coupons in Gutscheinheften hatten nur lokal eine Bedeutung. Seit einigen Jahren stellen wir unsere Coupons auch auf unserer Internetseite zum DownIoaden bereit.

Was waren Ihre strategischen Zielsetzungen mit dem Couponing? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. Generierung von Neukunden, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? Gardumi: Couponing hatte immer nur Impuls-Charakter: Das heißt, das Ziel war immer ein strategisch gezielter Einsatz, um kurzfristig und in einem begrenzten Zeitraum Gäste zu einem Restaurantbesuch zu animieren und gleichzeitig den Konsumenten die Möglichkeit zu geben, verschiedene Produkte zu einem reduzierten Preis zu probieren.

Konnten Sie diese Ziele erreichen? Sind Sie mit den Effekten aus dem Couponing nach wie vor zufrieden? Gardumi: Die oben genannten Ziele konnten und können nach wie vor erreicht werden, wobei Coupon-Flyer verschiedene Gefahren in sich bergen: Zum einen können sich die Gäste daran gewöhnen (Abhängigkeitseffekt) und zum anderen kann es aufgrund einer erhöhten Verteilungsmenge oder -wiederholung die Gästereaktion schwächen.

Welche Ziele lassen sich Ihrer Meinung nach mit Couponing am besten erreichen? Gardumi: Wenn der Coupon intelligent eingesetzt wird (das heißt in gesunden Zeitabläufen und Mengen), kann er helfen, innerhalb der Media-Mix-Strategie das Gäste-Volumen zu steigern bzw. Gäste an das Unternehmen zu binden.

Welche Punkte sind Ihrer Meinung nach ausschlaggebend, um mit Couponing erfolgreich zu sein? Gardumi: Gesunde Zeitabläufe und Mengen.

166


Gibt es beim Couponing aus Ihrer Perspektive auch operative Herausforderungen? Gardumi: Die einzige Herausforderung, die ich sehe, ist, dass sichergestellt werden muss, dass alle erforderlichen Mitarbeiter und Abteilungen informiert und in den Prozess eingebunden sind.

Passt Couponing in der Form, in der Sie es betreiben, Ihrer Meinung nach auch zu anderen Unternehmen? Was würden Sie Unternehmen raten, die sich mit Couponing beschäftigen? Gardumi: Ob Couponing für ein Unternehmen eine interessante und geeignete Option ist, hängt maßgeblich von dem Produkt und der jeweiligen Zielgruppe ab. Wie bereits kurz angesprochen, können Coupons helfen, das Gäste- bzw. Kunden-Volumen zu steigern oder diese an sich zu binden.

8.2


Häufig werden auch Coupons bzw. ganze Couponblätter in Zeitschriften/Magazinen integriert, die sich der Leser ausschneiden oder heraustrennen kann. Der Lebensmitteleinzelhändler Rewe realisiert dies in Form von Couponblättern als Standard in jeder Ausgabe seines Kundenmagazins "LaViva" (vgl. die LaViva-Ausgaben in 2010). Die Coupons sind jeweils ganz vorne in die Zeitschrift eingebunden. Die Coupons beinhalten Angebote der verschiedenen Unternehmen der Rewe Group: des Lebensmitteleinzelhändlers Rewe, von Toom Baumarkt, vom Promarkt (Elektrofachmarkt) und von zur Rewe gehörenden Reiseveranstaltern. Betrachtet man die Rewe-Coupons, so sind dort Produkte angeboten, die in allen ReweLebensmittelmärkten gekauft werden können. Beim Kauf eines bestimmten Produktes erhält der Kunde mit Abgabe des Coupons das gleiche Produkt gratis dazu ("Buy one, get one free"). Auf den Toom- und Promarkt-Coupons werden klassische Rabatte im Vergleich zum regulären Preis angeboten, und bei den Angeboten der Reiseveranstalter werden ebenfalls klassische Rabatte offeriert. Das Laviva-Kundenmagazin wird ausschließlich in Rewe-eigenen Märkten gegen ein Entgelt von einem Euro vertrieben, erscheint monatlich und beinhaltet in jeder Auflage unterschiedliche Coupons. Coupons, die über ein Kundenmagazin an die Endverbraucher herangetragen werden, haben verschiedene Vor- und Nachteile.


167

Vorteile: •

Das Magazin wird entgeltlich erworben, wodurch Einnahmen generiert werden.

•

Je nach Kooperations- bzw. Konditionsmodell werden mit hoher Wahrscheinlichkeit Zuschüsse von der Industrie bzw. Lieferanten generiert, die auf den Coupons mit ihren Produkten abgedruckt werden. Das heißt, die Lieferanten bezahlen nicht nur das zweite unentgeltliche Produkt bzw. mögliche Rabatte, sondern auch Werbekostenzuschüsse. Es ist davon auszugehen, dass dies in vollem Umfang nur erfolgt, wenn ein Handelsunternehmen eine entsprechend relevante Position, wie z.B. Rewe, auf dem Markt innehat.

•

Die Coupons erscheinen dem Kunden durch den Kauf des Magazins möglicherweise wertiger, da er sie indirekt durch den Kauf der Zeitschrift mitfinanziert hat.

•

Der Vorteil im Vergleich zum Checkout-Couponing: Für die Abrechnung zwischen Hersteller und Händler werden keine Clearinghäuser benötigt (vgl Kapitel 8.3), wodurch für den Hersteller bzw. Lieferanten geringere Kosten anfallen.

Nachteile: •

Durch die breite Streuung der Coupons und die fehlende Selektion (in allen Magazinen sind die gleichen Coupons enthalten) entstehen Streuverluste, da nicht alle Produkte für alle Kunden relevant oder von Interesse sind.

•

Es werden keine Informationen über das Kaufverhalten von Kunden bzw. generell keine Kundendaten (auch keine Adressdaten) generiert.

•

Der Kunde erhält in der Regel keine generischen Coupons auf seinen Einkauf, das heißt Coupons, die sich auf einen ganzen Einkauf beziehen, wie z.B. ,,2 Prozent Rabatt auf Ihren nächsten Einkauf". Reine Produkt-Coupons sind für den Kunden weniger attraktiv und bedingen für ein Unternehmen möglicherweise einen Wettbewerbsnachteil, da andere Unternehmen häufig auch generische Coupons anbieten (vgl. real.- bei Payback oder Edeka bei Deutschlandcard).

•

Den Herstellern, die die Coupons belegen, können im Anschluss keine aggregierten Daten über das Käuferverhalten zur Verfügung gestellt werden. Das heißt, der Mehrwert der Hersteller ist lediglich ein möglicher erhöhter Abverkauf.

•

Es handelt sich um reine Aktivitäten im Bestandskundenbereich. Neukunden können über derartige Aktivitäten nicht akquiriert werden.

Ob sich ein eigenes Kundenmagazin, in das Sie Coupons integrieren können, für Ihr Unternehmen und Ihre strategische Zielsetzung bezahlt macht, hängt größtenteils von Ihrern Geschäftsmodell ab. Haben Sie Lieferanten, die die von llmen angebotenen Coupons mit Angeboten belegen und dafür möglicherweise auch Werbekostenzuschüsse bezahlen, entstehen für Sie keine großen monetären Risiken. Für die Erstellung und Abwicklung derartiger Magazine gibt es Dienstleister, die zudem noch Anzeigen im Magazin verkaufen, wodurch wiederum Umsatz generiert wird.

168


Die Frage ist allerdings, ob die Coupons für Ihre Kunden auf Dauer attraktiv genug sind, um die Kunden einerseits bei Laune zu halten und andererseits die Einlösequote der Coupons bei Ihnen an der Kasse so hoch zu halten, dass auch das Interesse der Lieferanten ungebrochen hoch bleibt. Haben Sie sich strategisch auf die Neukundengewinnung fokussiert, werden Ihnen derartige Aktivitäten nicht weiterhelfen. Sie agieren hier ausschließlich in Ihrem Bestandskundensegment. Mit einer solchen Aktivität haben Sie aber die Möglichkeit, - sofern Sie keine sonstigen Programme realisiert haben - auch den Bestandskunden vergleichsweise giinstige Rabatte zukommen zu lassen. Im Vergleich dazu geraten Sie allerdings unter Druck, sofern Ihre Wettbewerber Bonusprogramme oder Rabattkarten realisiert haben und so den Endverbrauchern laufende Rabattierungen zukommen lassen. Zusammenfassung

Es kann festgehalten werden, dass diese Variante des Couponings nur für bestimmte Unternehmen infrage kommt, in der Regel nur Zusatzumsätze in bestimmten Warengruppen oder bei einzelnen Produkten bedingt und hinsichtlich der Erreichung bestimmter strategischer Zielsetzung nur einen Bruchteil dessen ermöglicht, was Bonusoder Rabattprogramme bieten.

8.3

Checkout-Couponing

Beim klassischen Checkout-Couponing werden an die Kunden auf Basis Ihres Kaufverhaltens Coupons ausgegeben, die sie bei ihrem nächsten Einkauf wieder einsetzen können. Das heißt, der Warenkorb wird an der Kasse gescannt und auf Basis der getätigten Einkäufe werden automatisch spezielle Waren-Coupons ausgedruckt. Auf diesen Coupons befindet sich ein Barcode, der beim nächsten Einkauf wieder gescannt wird, um zum einen die Response zu ermitteln, aber zum anderen auch um dem sogenannten Clearinghaus die Abrechnung der Coupons zu ermöglichen. Diese spezifischen Coupons können auch auf Basis von eingescannten Kundenkarten ausgegeben werden, sodass Endverbraucher auf der Grundlage ihrer Kundenkarten in Kombination mit dem hinterlegten spezifischen Kaufverhalten spezielle Coupons erhalten. Das Checkout-Couponing ist bei großen Händlern, insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel, mittlerweile zum Standard geworden. Das Clearinghaus ist in diesem Zusammenhang die Schnittstelle zwischen Hersteller und Händler und übernimmt die Aufgabe der Abrechnung der Rabatte, die der Hersteller gewährt, gegenüber dem Händler. Da der Händler die Rabatte beim Einlösen des Coupons direkt vergibt, müssen ihm die vergebenen Rabatte wieder über das Clearinghaus zurückerstattet werden. In der Regel beauftragt der Hersteller Clearinghäuser mit Coupon-Aktionen, um bestimmte Abverkäufe zu forcieren. Das Clearinghaus trägt diese spezifischen Produkte in Kombination mit den Rabatten an den Händler heran.

Checkout-Couponing

169

Üblicherweise hat der Händler mit einem oder mehreren Clearinghäusern Verträge und stimmt auf Basis seiner sonstigen Werbemaßnahmen mit dem Clearinghaus ab, welche Coupon-Aktionen wann an welche Zielgruppen respektive Warenkäufer gesteuert werden. Die Rabattrückerstattung an den Händler erfolgt regelmäßig nach Coupon-Einlösung. Mit dem Checkout-Couponing können Unternehmen einerseits ihre Kundenbindung steigern, weil der Kunde einen für sein Kaufverhalten spezifischen Coupon erhält und dann angehalten ist, diesen im vordefinierten Zeitraum wieder einzusetzen, also wiederzukommen. Zudem ist es möglich, dem Kunden neue Produkte nahezubringen, die er bisher noch nicht gekauft hat, die aber seinem Einkaufsverhalten entsprechen würden, bzw. können ihm auch Produkte ans Herz gelegt werden, bei denen der Coupon-ausgebende Händler höhere Gewinnmargen hat. Vorteile: •

Intelligente Form des Couponings, weil spezifische Produkt-Coupons auf Basis der Analyse von Warenkörben angeboten werden

•

Der Coupon wird direkt beim Bezahlvorgang überreicht.

•

Über den Rabatt auf ein bestimmtes Produkt, das zum Warenkorb des Kunden passt, ist auf ein bestimmtes Maß an Kundenbindung respektive auf einen Wiederkauf zu schließen.

•

Checkout-Couponing bedeutet für den Händler keinerlei Aufwand, da die Abwicklung über sogenannte Clearinghäuser erfolgt.

Nachteile: •

Sofern keine Verknüpfung mit Kundenkarten erfolgt, werden Coupons mit anonymen Warenkörben verbunden.

•

Keine Generierung von Neukunden möglich

•

Durch die Konzentration auf spezifische Produkte entstehen im Vergleich zu Wettbewerbern, die möglicherweise generische Rabatte oder Punkte-Aktionen anbieten (vgl. Rabattkarten oder Bonusprogramme), eventuell Nachteile.

•

Es werden keine Informationen über das Kaufverhalten von Kunden bzw. generell keine Kundendaten (auch keine Adressdaten) generiert.

170


"Die zielgerichtete Streuung von Coupons ist ein wesentliches Element für den Erfolg mit CheckoutCouponing" - Interview mit Michael Beckenbach, Edeka Warum arbeitet Edeka Südwest bereits seit Ende 2004 mit Checkout Couponing und nutzt die komplette Bandbreite der Möglichkeiten? Welche Ziele werden seitens Edeka mit Checkout-Couponing verfolgt? Welche Ziele lassen sich am besten erreichen? Worauf muss man bei der operativen Umsetzung achten? Lesen Sie dazu das Interview mit Michael Beckenbach, Leitung Marketing/Filialorganisation/Neue Medien, Edeka Handelsgesellschaft Südwest mbH. (Das Interview wurde am 06.10.2010 geführt.)

Herr Beckenbach, wann hat Edeka Südwest mit Checkout-Couponing angefangen und wie erfolgten damals Ihre ersten Gehversuche? Beckenbach: Wir haben Ende 2004 angefangen, das Thema Couponing in ein paar Testmärkten auf den Prüfstand zu stellen. Für uns war anfangs wichtig zu wissen, ob Technik und Vermarktung funktionieren. Weiter haben wir natürlich genau auf das Kundenverhalten geachtet.

Was waren Ihre strategischen Zielsetzungen mit dem Checkout-Couponing? Waren diese eher quantitativer Natur, wie z.B. Steuerung der Kunden auf deckungsbeitragsstarke Produkte, oder verfolgten Sie ganz andere Ziele? Beckenbach: Wir wollten ein innovatives Medium in unseren Märkten etablieren. Dass hinter jeder Marketing-Aktivität das Ziel der Abverkaufssteigerung steckt, ist bei einem HandeIsuntemehmen wie Edeka selbstverständlich. Zudem gehört dies bei dieser Art der Kundenkommunikation zum Pflichtprogramm. Das zielgerichtete Ansprechen von Kunden und die damit verbundene Steuerung des Kaufverhaltens sind dann als Kür zu sehen.

Konnten Sie diese Ziele erreichen?Sind Sie mit den Effekten aus dem Checkout-Couponing nach wie vor zufrieden? Beckenbach: Wir haben unsere Ziele erreicht: Technik und Vermarktung sind einwandfrei möglich; wir haben viele tolle Aktionen umgesetzt - und teilweise natürlich auch Lehrgeld bezahlt. Für mich ist das Thema Checkout-Couponing in den Märkten der Edeka Südwest nicht mehr wegzudenken. Ich denke, diese Antwort macht deutlich, dass wir nach wie vor zufrieden sind.

Welche Ziele lassen sich Ihrer Meinung nach mit Checkout-Couponing am besten erreichen? Beckenbach: Abverkaufssteigerung!

Checkout-Couponing

171

Welche Punkte sind Ihrer Meinung nach ausschlaggebend, um mit Checkout-Couponing erfolgreich zu sein? Beckenbach: Die zielgerichtete Streuung von Coupons ist ein wesentliches Element für den Erfolg mit Checkout-Couponing. Auch wenn Couponing in gewissem Maße ein Massenmedium ist, kann man durch intelligente Steuerung eine entsprechende Kanalisierung erreichen. Außerdem muss der Kunde am Schluss ganz einfach verstehen, was er tun muss, um den ausgewiesenen Rabatt zu erhalten. Einfachheit ist wie bei vielen Themen das oberste Prinzip.

Welche operativen Herausforderungen gibt es aus Ihrer Perspektive beim CheckoutCouponing? Beckenbach: An einer PoS-Kasse sind heute so viele Dinge zu erledigen, dass Couponing keine Last für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Kasse sein darf. Die Technik muss funktionieren. Nicht nur beim Ausgeben der Coupons, sondern vor allem beim Einlösen. Ich halte hier das elektronische Oearing für ein entscheidendes Kriterium. Die Kasse muss prüfen, ob der Rabatt gewährt wird, und nicht der Mensch.

Passt Checkout-Couponing in der Form, in der Sie es betreiben, Ihrer Meinung nach auch zu anderen Unternehmen bzw. Branchen?Was würden Sie Unternehmen raten, die sich mit Checkout-Couponing beschäftigen? Beckenbach: Die Frage ist sehr schwer zu beantworten - ich versuche es mal so: Jeder muss wissen, welche Ziele er mit Checkout-Couponing erreichen will und wie es in die Prozesse eingebunden werden kann. Technisch ist sicher alles lösbar - aber strategisch gibt es hier keine Standards, die auf andere Händler zu übertragen wären. Zusammenfassung Es kann festgehalten werden, dass klassisches Checkout-Couponing für Ihr Unternehmen insbesondere dann interessant sein kann, wenn viele Ihrer Hersteller respektive Lieferanten ihre Abverkaufszahlen steigern wollen und folglich über Oearinghäuser (oder bei Ihnen direkt) ihre Produkte anbieten. Lässt Ihr Kassensystem mit der entsprechenden Kassensoftware die Implementierung des Checkout-Couponings zu, sollten Sie definitiv prüfen, inwieweit Sie diese Aktivitäten umsetzen, da für Sie - abgesehen von der Implementierung der Software - keinerlei Kosten entstehen. Ihr Vorteil: Sie nutzen einen bestehenden Kanal- die Kasse - aktiv, um das Kaufverhalten Ihrer Kunden zu steuern. Wichtig ist, dass Checkout-Couponing in erster Linie für die kurzfristige Abverkaufssteigerung einzusetzen ist. Sollten Sie weitere, langfristigere Ziele verfolgen, sollten Sie ähnlich wie Edeka Südwest weitere Aktivitäten im Bereich der Kundenbindung forcieren.

172

8.4


Mobile Couponing

Die letzten Abschnitte haben gezeigt, dass Coupons über viele verschiedene Wege zu den Endverbrauchern gelangen können, z.B. über Postwurfsendungen, Zeitschriften/Magazine oder über die Kassensysteme von Händlern. Ein weiterer Weg, der sich im Laufe der Zeit mehr und mehr entwickeln wird, ist das Mobile Couponing. Hier wird ein Coupon auf ein mobiles Gerät, in der Regel ein Handy, verschickt und kann beim Händler an der Kasse wieder eingelöst werden. Vom Deutschen Direktmarketing Verband wird der Mobile Coupon "als eine Nachricht auf dem mobilen Endgerät, die den vergünstigten Bezug einer Dienstleistung oder eines Produkts ermöglicht", definiert (Quelle: www.marketing.ch/wissen/couponing/mobilecouponing.pdf, Abruf am 30.09.2010). Beim Mobile Couponing ist zu unterscheiden zwischen SMS/MMS und Location Based Services-Applikationen, für die Ihr Kunde in der Regel eine sogenannte App verwendet. Bei letzterer wird das Umfeld der Person berücksichtigt, wie z.B. der Standort, seine soziodemografischen Daten oder gegebenenfalls auch sein Kaufverhalten. Bei Variante 1 (SMS/MMS) spricht man auch von Push-Coupons, weil sie aktiv an den Endkunden verschickt werden, und bei Variante 2 von Pull-Coupons, weil dessen Aktivität erforderlich ist. Der Einlöseprozess des Coupons bei Variante 1 erfolgt beim Händler mittlerweile meist über Zahlencodes oder Barcodes. Unabhängig vom Transportmedium Handy sind die Coupons in ihrer Funktionalität analog zu Papiercoupons zu sehen. Der Einlöseprozess bei Variante 2 ist im Folgenden anhand der Payback App etwas detaillierter beschrieben. Dass der Handy-Coupon wesentliche Vorteile gegenüber einem klassischen Coupon hat, ist offensichtlich, da man das Handy fast immer dabei hat und demzufolge auch der Coupon immer dabei ist. Ein Papiercoupon kann demgegenüber auch einmal zuhause vergessen werden. Hinzu kommt, dass ein Coupon, der via SMS verschickt wird, immer eine günstigere Kostenstruktur hat als die Produktion eines Papiercoupons inklusive Logistik respektive Versand. Die Mobile Coupons werden analog zu den Papiercoupons an den Kassensystemen der Händler eingelöst und sind auch im Internet bzw. bei Online-Shops einsetzbar. Das heißt, die Response ist genauso zu messen wie bei allen anderen Coupon-Varianten. Ein Beispiel, wie man Mobile Couponing in Kombination mit einem Bonusprogramm erfolgreich am Markt platzieren kann, zeigt das Multipartner-Bonusprogramm Payback. Payback hat im Jahr 2010 eine App eingeführt (Variante 2), die Mobile Couponing auf innovative Weise präsentiert. Die Payback App bietet neben einem Filialfinder zur Suche

Mobile Couponing

173

der Payback-Partnerunternehmen, der Abfrage des Punktestandes und vielen Zusatzservices zum Punktesammeln auch die Möglichkeit, spezielle Coupons zu aktivieren. Die jeweils aktuellen Coupons werden regelmäßig zugeschickt und sind in einer Couponliste ersichtlich. Um einen Coupon einzulösen, muss der Endverbraucher ihn lediglich im Payback Coupon-Center elektronisch hinterlegen. Der Coupon ist dann aktiviert, kann in allen Filialen eingesetzt werden und wird nach dem Bezahlvorgang an der Kasse, bei dem lediglich die Payback-Karte vorgezeigt werden muss, automatisch berücksichtigt. Die Basispunkte werden innerhalb von 24 Stunden gutgeschrieben und die Sonderpunkte des Coupons ca. sieben Tage später. Die Coupons aus der Payback App sind nicht übertragbar. Da der Kunde über seine App den Coupon aktiviert, diese Aktivität mit einer Kartennummer verknüpft ist und die Sonderpunkte ohne Couponvorlage nur über den Karteneinsatz verbucht werden, ist eine Übertragung nicht möglich. Das heißt, möchten Sie einem Endkunden einen ganz besonderen Mehrwert zukommen lassen, der nur für ihn zugänglich und einlösbar ist, wäre dies über einen derartigen Prozess möglich (vgl www.payback.de, Abruf am 30.09.2010). Betrachtet man das Mobile Couponing, so sind verschiedene Vor- und Nachteile erkennbar. Vorteile: •

Der Coupon des Endverbrauchers ist immer dabei und kann kaum vergessen werden, was zu einer höheren Response führen kann.

•

Insbesondere jüngere Kunden sind affiner zu neuen Medien und generieren demzufolge mit hoher Wahrscheinlichkeit höhere Responsequoten als bei Papiercoupons.

•

Die Lösung ist sehr kostengünstig.

Nachteile: •

Um die Möglichkeit zu haben, Mobile Coupons zu verschicken, sind datenschutzrechtlich umfangreichere Richtlinien einzuhalten (z.B. bei der oben dargestellten Variante 1: SMS/MMS).

•

Spricht nur eine spitze, diesbezüglich affine Zielgruppe an, das heißt, Mobile Couponing kann nicht als einziger Kanal betrieben werden. Zusammenfassung

Mobile Couponing wird mit Sicherheit mehr und mehr an Bedeutung gewinnen und sollte bei jedem Unternehmen entsprechende Berücksichtigung finden. Da die Akzeptanz unter einer breiten Zielgruppe bisher noch nicht gegeben bzw. die Nutzung von Apps im Vergleich zu anderen Medien noch gering ist, kann Mobile Couponing allerdings nur ein zusätzliches und nicht das einzige Instrument sein, das man für die Erreichung strategischer Ziele nutzen sollte.

174

8.5



Neben den hier geschilderten Coupons werden auch innerhalb von Bonus- bzw. Rabattprogrammen Coupons verschickt. Vor allem wenn Kontoauszüge mit dem jeweiligen Punktestand verschickt werden, liegen z.B. bei Payback, der Deutschlandcard oder auch bei einigen Single-Bonusprogrammen dem Mailing immer Coupons bei Die Coupons können selektiv an spezielle Zielgruppen mit unterschiedlichen Angeboten verschickt werden. Kunden, die nicht im Einzugsgebiet einer Partnerfiliale wohnen, erhalten keinen Coupon. Betrachtet man zunächst das Couponing in Multipartner-Bonusprogrammen, so hat dieses umfangreiche Vorteile.

Vorteile: •

Für die Coupons kann eine umfangreiche Datenbasis genutzt werden und je nach Relevanz können unterschiedlichen Zielgruppen verschiedenste Angebote zugesteuert werden.

•

Strategische Ziele können effektiv verfolgt werden, da potenzielle Neukunden andere Coupons erhalten können als z.B, Top-Kunden oder Kunden, die schon länger nicht mehr gekauft haben. Je nach Unternehmensstrategie können die Kunden auf Basis der erforderlichen Profile selektiert und ihnen gezielt Coupons zugesteuert werden.

•

Durch die Größe der Programme wird auch die Anzahl anschreibbarer Kunden bzw. potenzieller Neukunden definiert, wodurch wiederum eine höhere anschreibbare Basis und somit absolut betrachtet höhere Reagierer-Quoten zu verzeichnen sind.

•

Durch die Positionierung der Kontoauszüge bzw. Punktestands-Mailings mit vielen verschiedenen Sonderpunkte-Coupons haben diese Mailings eine hohe Relevanz für den Endverbraucher und demzufolge auch einen hohen Aufmerksamkeitsgrad (wiederum eine gute Basis für die Responsequote).

•

Da sich eine größere Anzahl an Programmpartnern die Kosten für ein Mailing teilt, ist von geringeren Gesamtkosten auszugehen als bei eigenen Coupon-/Mailingaktivitäten.

Nachteile: •

Durch die Vielzahl der integrierten Coupons besteht die Möglichkeit, dass die Aufmerksamkeit auf überdurchschnittlich attraktive Punktehöhen, starke Marken von Unternehmen oder sonstige Aspekte mit hoher Aufmerksamkeit gelenkt wird.

•

Man ist auf den Versandturnus eines Bonusprogrammbetreibers festgelegt und somit

weniger flexibel, wobei in diesem Zusammenhang festzuhalten ist, dass z.B. Payback bis zu zwölf Mal pro Jahr Kontoauszüge verschickt und somit eine permanente Couponintegration möglich ist (Quelle: Payback, September 2010). Betreiben Sie ein eigenes Bonus- oder Rabattprogramm, haben Sie ebenfalls die Möglichkeit, den Kunden regelmäßig die gesammelten Punkte oder im Falle von kumulierten


175

Rabatten den jeweiligen Status mitzuteilen. Es ist allerdings festzuhalten, dass die anfallenden Kosten dann von Ihnen alleine zu tragen und entsprechend höher sind als in einem Programm mit vielen Partnern. Hinzu kommt, dass Sie nur mit Thren Bestandskunden kommunizieren. Jedoch haben Sie die Möglichkeit, sofern Ihre Datenbank dies zulässt, die Coupons basierend auf dem Kaufverhalten Threr Bestandskunden zu verschicken und auf Basis der selektiv gesteuerten Coupons höhere Responsequoten zu generieren und darüber wiederum Zusatzumsätze (vgl. Kapitel 3.1). Zusammenfassung Couponing in Bonusprogrammen - unabhängig davon, ob in Multipartner- oder SingleProgrammen - ermöglicht im Vergleich zu allen anderen bisher erläuterten CouponVarianten, die nicht im Zusammenhang mit einer Kundenkarte stehen, aus der Perspektive Ihrer strategischen Ziele den größten Spielraum. Auf Basis des Kaufverhaltens Ihrer Kunden können Sie Coupons ganz gezielt so steuern, dass tatsächlich Ihre relevanten Ziele verfolgt werden, Streuverluste und somit auch die Kosten minimiert werden.

8.6

Gutsche'in-/Rabatt-Plattformen 'im Internet

Mittlerweile gibt es im Internet zahlreiche Gutschein-Plattformen, auf denen Shops bzw. online als auch offline tätige Unternehmen ihre Rabatt-Aktionen einstellen. Zielsetzung ist in erster Linie die Neukundengenerierung. Die Endverbraucher finden in verschiedenen Kategorien spezielle Angebote von Unternehmen. Für Online-Shops erhält man RabattCodes, die in der Regel nur einmal eingesetzt werden können und anschließend gesperrt werden. Das bedeutet, an einer bestimmten Stelle im Bestellprozess wird ein möglicher Gutschein-Code abgerufen, der nach Eingabe zum einen die Gesamtsumme reduziert, aber zum anderen auch für weitere Käufe gesperrt ist. Damit soll vermieden werden, dass die Coupons online weitergeleitet werden und von einer breiten Käufergruppe für PermanentRabatte genutzt werden. Die Gutschein-Plattformen verlangen von den Händlern in der Regel eine Provision. Die Plattform mit der größten Anzahl an Online-Shops ist laut einem Test der "Computer Bild" im Februar 2010 gutegutscheine.de (http://www.computerbild.de/artikeVcb-NewsInternet-Rabattgutscheine-Schnaeppchen-nicht-garantiert-5070101.html), bei der jedoch ein knappes Drittel an abgelaufenen Gutscheinen bei populären Online-Shops angeboten wurde. Ein weiterer Anbieter von Gutschein-Portalen ist gutscheinpony.de, der beim Test der "Computer Bild" als Testsieger hervorging. Derartige Gutschein-Plattformen nehmen in ihrer Verbreitung stark zu. Händler, die Angebote bei diesen Diensten einstellen, erhoffen sich dadurch Neukunden, die über die Attraktivität des Gutscheins angelockt werden. Die Gefahr liegt aber auch darin, dass Bestandskunden bei jedem Kauf einen Gutschein dieser Plattformen einsetzen und somit die Einkäufe permanent rabattiert werden.


176

Vorteile: •

Im Google Keyword Tool wird das Wort "Gutschein" über 1,83 Millionen Mal pro

Monat gesucht bzw. "Gutscheine" über eine Million Mal (Quelle: GuteGutscheine: http://www.gutegutscheine.de/presse/#interessantefakten. Abruf: Oktober 2010). Daraus wird die hohe Relevanz von Gutscheinen ersichtlich. •

Bei der Vielzahl von Gutschein-Plattformen sind Gutscheine leicht zu finden und anschließend auch sehr einfach in den Bestellprozess bei einem Händler einzubinden.

•

Unternehmen haben die Möglichkeit, Zugang zu einer potenziell neuen Zielgruppe zu erhalten.

•

Die Umsetzung ist relativ kostengünstig und kurzfristig zu realisieren.

Nachteile: •

Es gibt eine Vielzahl von Gutschein-Plattformen auf dem Markt und nicht unbedingt diejenigen Anbieter mit dem größten Angebot an Coupons sind die besten (vgl hierzu auch den Test der "Computer Bild"). Wählen Sie deshalb die für Ihr Unternehmen geeignete Plattform mit Bedacht.

•

Es besteht das Risiko, dass Bestandskunden bei jedem Einkauf nach Rabattgutscheinen suchen und jeder künftige Umsatz rabattiert werden muss. Hat der Kunde erst einmal gelernt, dass er jedes Mal einen wesentlichen Rabatt erhält, so wird er seine Käufe nur noch mit Rabatt tätigen.

•

Eine permanente Rabattierung, die häufig aus diesen Gutscheinen resultiert, beeinflusst möglicherweise Ihre Positionierung und Ihr Image negativ. Zusammenfassung Gutschein-Plattformen

Die Integration Ihres Unternehmens auf Gutschein-Plattformen sollte auf keinen Fall die einzige Maßnahme sein, um Ihre strategischen Ziele zu erreichen. Nutzen Sie sie vielmehr als ergänzende Aktion, die Sie in einem bestimmten Turnus möglicherweise bei der Neukundenakquisition unterstützt. Achten Sie darauf, dass die Gutscheine, sofern sie flankierend zu anderen Maßnahmen eingesetzt werden, diese nicht untergraben, indem eventuell auf diesen Online-Gutscheinen höhere Rabatte vergeben werden.

Gutschein-Plattformen wie z.B, Groupan CityDeal, DailyDeal Eine weitere Art von Gutscheinplattformen, die jedoch etwas anders funktioniert und sich weitestgehend auf den stationären Handel bzw. stationäre Dienstleistungen konzentriert, sind Online-Plattformen, auf deren Seiten die Besucher Gutscheine aus verschiedenen Bereichen - meist Gastronomie und Freizeit - mit Rabatten bis zu 70 Prozent gegenüber dem herkömmlichen Preis kaufen können (Quelle: one to one, vom 31.05.2010). In Deutschland sind dies z.B. Groupon CityDeal, DailyDeal oder Coole Deals.


177

Die Angebote, die sich immer auf eine Stadt konzentrieren, erfordern eine vorher festgelegte Mindestanzahl an Käufern. Nur wenn diese Anzahl an Gutscheinen verkauft wird, kommt der "Deal" zustande, das heißt, die Gutscheine werden an die Besteller verschickt. Werden zu wenige Gutscheine an einem Tag verkauft, kommt der "Deal" nicht zustande und dem Interessenten entstehen keine Kosten. CityDeal und einige weitere sind seit Dezember 2009 online und bieten in rund 80 deutschen Städten täglich neue Gutscheine an (Quelle: one to one, vom 31.05.2010). In erster Linie werden Gutscheine aus den Bereichen Gastronomie, Wellness, Freizeit und Sport angeboten, meist vor allem von lokal ansässigen Unternehmen. Unternehmen mit hoher Relevanz, wie z.B. Lebensmitteleinzelhändler, Drogeriemärkte oder Tankstellen bzw. Unternehmen mit nationaler Präsenz sind kaum bzw. gar nicht präsent. Vereinzelt bieten frequenzstarke Unternehmen Gutscheine für ihren Online-Shop an, jedoch kaum für den stationären Handel. Vorteile: •

Möglichkeit zur Forderung des Umsatzes in bestimmten Städten - eine Rabattierung kann gezielt auf bestimmte, möglicherweise umsatzschwache Standorte gesteuert werden.

•

Möglichkeit zur Generierung von Neukunden

Nachteile: • •

Nationale bzw. flächendeckende Effekte sind nicht möglich, da die Gutscheine auf bestimmte Städte konzentriert sind. Hohe Rabattierungen sind erforderlich, die mit der Positionierung Ihres Unternehmens im Einklang stehen müssen.

Zusammenfassung Gutschein-Plattformen wie z.B. Groupan CityDeal, DailyDeal

Fraglich ist bei derartigen Modellen, ob die Attraktivität auf Dauer auf einem bestimmten Level gehalten werden kann, da der Anspruch des Kunden ein täglich neues, attraktives Angebot ist. Da sich die Angebote nur in bestimmten Segmenten bewegen, die zudem nicht hochfrequentiert sind, nimmt zudem irgendwann das Käuferpotenzial ab, sofern nicht laufend ausreichend Neukunden für die Gutschein-Plattform selbst gewonnen werden können. Haben Sie sich entschieden, Rabatte über Gutschein-Plattformen anzubieten, sollten Sie dies auf keinen Fall permanent tun, um Ihr Preisniveau nicht zu verändern. Planen Sie dies auch nicht als einzige Maßnahme zur Neukundengenerierung. Mit großer Wahrscheinlichkeit erhalten Sie ansonsten eine Vielzahl an Rabattjägern, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung vielleicht zu regulären Preisen nicht beziehen würden. Wollen Sie jedoch eine schnelle Abverkaufssteigerung einer bestimmten Leistung oder eines spezifischen Produkts, sind derartige Portale sehr gut geeignet.

178


"Die Produkte und Angebote müssen für den Impulskauf geeignet sein" - Interview mit Andrea Jolitz, Fitness First Die Fitnesskette Fitness First hat in Berlin das Gutscheinportal Groupon CityDeal getestet. Es sollte festgestellt werden, inwieweit dieses Portal geeignet ist, mögliche Interessenten und daraus wiederum Neukunden respektive neue Mitglieder zu generieren. Wie die Kooperation auf www.groupon.de dargestellt war, zeigt Abbildung 30. Der Prozess vom Gutschein-Angebot bis zur Abrechnung zwischen CityDeal und Fitness First ist in Abbildung 31 skizziert. Anhand der Prozess-Skizze ist eine Bewertung der Relevanz für Ihr Unternehmen möglich.

Abbildung 30

Darstellung der Kooperation von Fitness First mit Groupon/CityDeal

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