Jetta Frost I Micheie Morner Konzernmanagement
Jetta Frost I Micheie Morner
Konzern management Strategien für M ehrwert
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GABLER
Bibliog rafische Info rmation der Deutschen Nationalbibliot hek Die Deutsche Nationalbibliot hek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Natfo oalbiblfo gratie: detaillierte bibliografische Daten sind im Inte rnet über abrufbar.
Prof. Dr. Jetta Frost ist Inhaberin des Lehrst uhls fü r Organisation und Unt ernehmensführung an der Universität Harnburg. Prof . Dr, M icheie M orne r ist Inhaberin des Reinhard-M ohn-Stift ungslehrst uhls für Unternehmensführung , W irtschaftsethik und Gesellschaftlichen W andel an der Universität Witten/ Herdecke.
M itglieder der SGO (Schwei zerische Gesellschaft fü r Organisation und M anagement) erhalten auf diesen Titel einen Nachlass in Höhe vo n 10 % auf den Ladenpreis.
1. Aufl age 2010 Alle Rechte vo rbehalten © Gabler I GWV Fachverlage Gmb H, W iesbaden 20 10 Lektorat: Ulrike t örcher I Katharina Harsdorl Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Seence- Business Media. www.gabler.de Das We rk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrecht sgesetzes ist ohne Zustimmu ng des Verlags unzulässig und straf bar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Obersetzungen, M ikroverl ilmungen und die Einspeicherung und Verarbeit ung in elektron ischen Systemen. Die W iedergabe von Gebrauchsnamen. Handelsnamen. W arenbezeichnungen usw. in diesem W erk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der A nnahme, dass solche Namen im Sin ne der W arenzeichen- und M arkenschutz-Gesetzgebung als frei zu bet rachten wären und daher von jedermann benutzt we rden dürften. Umschlaggeslalt ung: Nina Faber de.sign, W iesbaden Umschlaggrafi k: Crovannt Huber, Künstler, Emb rach, Schweiz Druck und buchbindensehe Verarbeitu ng : Ten Brink, M eppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Net herlands ISBN 978 -3 -8349 -0749- 3
Geleitwor t
Geleitwort Die Frage nach der optimalen Konzemorganisatton ist ei ne vield iskutierte u nd im mer w ied er kehrende. Was gibt es d azu noch zu sagen ? Viel, seh r viel, wie das vo rliegende Werk zeig t. Im Fokus s tehe n ve rschiedene Komponenten der klassischen Orga nisationslehr e und -p raxis. wie Dezent rali sieru nglZentra lisierung, Leistu ngsum fan g und Größe der zen tralen Kon zem einheiten u nd damit d em zu verteilenden Overhead , gr u nd legend e Modelle der Aufgabenzuordnung u nd zugehö rige Stru kturvari anten od er Chancen un d Risi ken der Au slagerung von Fun ktionen. Zusätzlich s pielt aber auch d er wirkliche oder künstlich erzeu gte Veränderungsbeda rf - spez iell bei der Neubesetzung oberster Konzernl eitungspositionen - eine wicht ige Rolle . Dazu kommt die begründete Einsicht u nd langjährige Erfahru ng, da ss es we d er leicht umsetzba re noch ein fach ü bertragba re Pate ntrezepte gibt. Damit w ird da s The ma zu m interessanten Tummel feld der Forschung und Beratung . Es ge ht also u m eine vielschichtige, komplexe u nd höchst an spruchsvolle Prob lem stellu ng m it großem Potenzial. Ietta Frost u nd Miche ie Momer legen ein Werk vo r, da s ei ne d eutl iche Weiteren tw icklung bisher iger Ansätz e und Modelle d arstellt. Den klassischen Orga nisa tionsansatz (Zen tralisierung/Dezentralisi eru ng, Stru ktu rmo delle) erweitern sie um die Ressourcenperspektive u nd betreten da mit Neu land . Dabei spielen d ie Corpo rate Com mon s, als kollek tive, ö ffen tliche Ressou rcen innerhalb eines Unternehmens, ein e ze ntra le Rolle. Sie eröffnen neue Perspektiven zur Generieru ng vo n Synergien und erweitern d ie Mög lich keiten der Steu eru ng für die Füh rung grund legend . Die Gest altung einer op timalen Konzernorganisation wird da mit zu einer an spruchsvollen Aufgabe für O rganisati onsspezialisten oder en tsprechen d ausgebi ld ete Mana ger und bietet aus ge präg te Chancen zu r Schaffun g von Meh rwert u nd zu r Erlangu ng nachhaltiger Konkurrenzvorteile. Das vor liege nde Werk beschreibt d ie Ergebnisse lan gjähriger Forschu ng. Die zah lreichen praktischen Beisp iele machen d ie ansp ruc hsvolle Ma terie gut verständ lich, inspirieren für eigene L ösen ge n u nd eröffnen Umsetzu ngsch an cen . Die SGO Stiftu ng hat d ieses Projekt unt erstüt zt u nd bed ank t sich heu te bei de n Au torinnen fü r
5
Geleitwor t
d ie vorbildli che Arbei t, d ie we rtvo lle Zus amme narbeit und gratuliert zu d en erzielten Ergebn issen . Es ist zu ho ffen, dass dem Werk d ie gebüh rende Anerkenn ung und Verbreitung zukommen w ird. Für Organisationss pezi alis ten und in teressierte Man ager so llte es - zu mindes t in Teilen - zu r Pf li ch tlek tü re werden.
Zürich, im Sep tember 2009
Dr. Mrt rklls Sutzaerger Präsid ent der Stiftung der Sch weizerischen Gesell scha ft für Orga nisation und Management (SGO Stiftu ng)
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Vorwor t
Vorwort Syne rgien zu nu tzen ge hö rt zu m Pflichtenheft jed es er folgreichen Konzemu ntemeh me ns. Kein Wunder, ge lten Syne rgi en sow ohl in der Wir tsch aftspresse als au ch in Unte rne h mens beric hte n inzwischen schon als in flationär verwendeter Begriff. Dabei ste llen Syne rgien nur ei ne, wenng leich eine wesentliche Form von Mehrwer t in Konze rnen d a r. Vor d iesem Hintergru nd stellen sich folge nde Fragen : •
Welche Formen von Meh rwert gibt es in Konze m unte rnehmen?
•
Welche Stra tegien m üsse n Konzerne ergreifen, u m di e Mehrwertpotenztele zu mobilisieren ?
•
Welche Cestal tungse rnpfehlu nge n können für die Umse tz ung dieser Strategien gegeben we rde n?
Das vo rliegende Buch bietet Führu ngs kräften u nd Stud ie ren den einen ungewöhnlichen Blick w inkel au f di ese akt uellen He rau sforderunge n im Kon zernmanagemen t. Dazu nu tzen w ir di e volksw irtschaftliche Forschung zu öffentlichen Gütern und Kollekti vressour cen u nd verknüpfen sie mit A nsätzen d es stra tegische n Manage men ts und Ge staltungs konzepten der Organisations forschung zu einem neuen Anal ysei nstru mentarturn . Au f diese Weise präzisieren w ir un ter anderem de n tei lweise u npräzise ve rwende ten Syne rgiebegriff und leiten en tspreche nde Ges ta ltungsempfehl un gen ab . Unsere Überlegungen und Gestaltungsempfehlu ngen zur Reali sierung von Mehrwertpotent ialen im Kon zern basieren au f d en Erge bnissen eines ge meins a men Forschungsprojekts am Leh rstuhl fü r Organ isat ion u nd Untern e hme ns füh ru ng an de r Univer sitä t Ha rnbu rg. D ieses Fo rschungsp rojek t möchte im Wesentlichen zwei Beiträ ge leis ten: erstens, geeig ne te Gest altungs prinzip ien zur Lösung prak tisch re leva nter Konze rnmanagementprobleme a n de r Schnittstelle zw ischen Stra tegische m Management u nd Organisa tion zu r Verfügung zu stellen, und zweitens, d ie Konzern manageme ntforschu ng u m eine n theoretisch innova tiven Bezugsr a hmen zu be reichern. Die Kombinat ion beid er Zie le e nts pricht d er Idee der Man agemen tforschu ng als e nge wa ndte Wissenscha ft, di e nu r im Dia log zwi-
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Vorw or t
sehe n Wissen sch aft u nd Unternehme ns prax is entstehe n kan n. Das vo rliegende Buch ist ein Ergebn is di eses Dialogs. Es basie rt auf unserer Zu sammenarbeit mit der Stiftung der Sch weizerischen Gese llschaft für Organisation und Man agement (SGO), Füh ru ngskräften au s interna tionalen Konzemuntemehrnen, d en Mitgliedern des Leh rstu h ls für Organisati on und Un ternehmens führu ng an d er Uni versität Hamburg und des Leh rstu h ls für Untemeh mensführu ng. Wir tsch aftsethik u nd gesellscha ftlichen Wandel an d er Uni versität Witten/Herd ecke sowie Disku ssionen mit zahlrei chen Stud ierend en an beid en Unive rsitäten. Gemei ns am haben wir erarbeitet, d ass im Konzern management di e bisher d ominiere nde O rga nisation spers pektive u m die Ressourcenpersp ekt ive erg änz t we rden mu ss, u m n ach haltig strategische Wettbewerbsvorteile zu siche rn . Dafür gil t allen unser herz licher Dan k. Besonders da nken mö cht en w ir der Stiftu ng Schweizerische Gesellschaft fü r Organisation u nd Ma nagement (SGO), d ie da s Forschu ngs p rojekt fin anz iell unterstü tzt hat, u nd hier insbesondere ih rem Präsiden ten Dr. Markus Sul zberger, d er uns zu diesem Bu ch best ärkt und inh altli ch konstruk tiv begleitet ha t. Ebenfalls sehr dan ken möchten wir Guid o Ionen und Kay Nolden von de r Deutschen Telekom AG für ihre Disku ssionsbereitsch aft im Rahm en unserer gemeins amen Forschu ngsk ooperation zu m Konzernman agement zwische n internem Markt u nd Syne rgien. Dort h aben wir viele Ideen entwickelt, d ie in die ses Buchprojekt ei nge flossen sind. Buchprojekte wie d ieses beschä ftigen alle Lehr s tu hlmi tglieder: Dr. Rick Voge l, Yvo nne Glock, Claud ia Q ueißer und Torsten Weste rma yer haben un s als Ko-Au toren in den verschiedenen Kapiteln un terstü tzt u nd verschiedene Fallstudien recherc hiert. Gro ßen Dan k schu lden wir Lars Schu lte, der mit unermü dli chem Fleiß und Eng age me nt da s anspru chsvo lle Layout ink lusive zahlreicher Abbild ungen erst ellt hat. Des Weiteren danken wi r Pau l Glaser für die Recherche und Ana lyse za h lreicher Fallstudien u nd Alexa nder Hahn fü r die g roße Sorg falt beim Korrektu rlesen u nd seine d urch da ch ten Verbesserungsvo rsch läge. Besond erer Dank ge bü h rt Heinr ich Frost, der d ie ersten Man u sk riptversionen kritisch reflektiert ha t.
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Harnburg. im Augu st 2009
[etta Frost und MicJ1Clc Mom cr
Inhaltsverze ichnis
Inhaltsverzeichnis Geleitwor t. Vorwort
5 7
Kapi tel l Strategien fü r Mehrwert i m Konzern: Einleitung ••••••.• •••••• •. •. 13 [etta Frost und M ichele Mom a 1.1 1.2 1.3
Synergien - wenn das Ganze "mehr wert" ist: Ziele des Buchs
15
Ausgangspunkt Konzerne und das Prinzip der Ressourcenbündelung
20
Leitfaden zur Lektüre
23
Anmerkungen
30
Kapi tel 2 Von der Organisat ions- zur Ressourcenperspektive: Auf dem Weg zu r Mehrwertschaffung•••••••••••••••••••••.•••.• .• .•••••.• .•••.• . 31
[cita Frost, Micheie Morner lind YVOIme Clock 2.1
Die Organisationspe rspektive
33
2.1.1 Konzernma nagement im Pendelschlag zwischen Zentralisation und Dezentra lisation
33
2.1.2 Die Organisation von Konzernen: Konzern- und Holdingtypen
53
2.2
Was ist Mehrwert?
62
2.3
Die Ressourcenperspe ktive
68
Anmerku ngen Kapitel 3 Dim ensionen und Strategien der Meh rw ert schaffung
75
77
M ichele Mom a , jetta Frost und Torston Westermayer 3 .1
Dimensionen der Mehrwertsch affung
79
3.1.1 M anagementfunktion der Leitung
83
3.1.2 Aufgabenspekt rum der Konzernm utter
90
3.1.3 Managementverwand tsch aft der organisato rischen Teilein heiten
94
9
Inhal tsverz eichnis
3.1.4 Ressourcenver wandt schaft der Teileinheite n
3.2
Strategien der Mehrwertschaffung
3.2.1 Die Konzernstra t egie des Intrapreneurship 3.2.2 Die Konzern strategie der Spezialisierung 3.2.3 Die Konzernstrateg ie des Synergiemanagements
3.3
Mehrwertschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive
95 102 105 112 117 125
3.3.1 Die Unvereinbarkeit von Int rapreneurship und 3.3.2 Von der Organisations- zur Ressour cenperspekt ive
125 126
Anmerkungen
133
Synergiema nagement
Kapitel 4
Meh rw ertschaffung durch Kollektivressourcen : Corporat e Commons ••••••••••••••••••. •••••••••••••••. •••••••••. •. •••. •. •••. •. •. •. •. 137
Jetta Frost, Micht'le Momer und Clandia Queiß er 4.1 Kollektives Handeln und kollektive Ressourcen 4.1.1 Gr undprinzipien kollekt iven Handeins 4.1.2 Eigenschaft en koll ekti ver Ressou rcen 4.2
141 141 147
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4
Kollektivressourcen in Konzernunternehmen: Corporate Commons 150 Quadrant 1: Private Ressou rcen 153 Quadrant 2: Poolressourcen 159 Quadrant 3: Clubressourcen 167 Quadrant 4: Konzern spezifi sche öffent liche Ressourcen 176
4.3
Interdependenzen und Mehrwertschaffung
184
4.4
Wie Konze rne Corporate Commons identifizieren
189
Anmerkungen Kapitel S Organi sato rische Steue rung i n Konze rne n
[etta Frost, Michd c Mom cr, Rick voget un äCloudia Qucißer 5.1
Organisatorische Gestaltungsvariablen als Beurteilungskriterien für die Steuerung
192
195
198
5.1.1 Gestaltu ngsvariable " Messbarkeit des Steuerungsergebnisses (Out put)"
10
199
Inhaltsverzeichnis
5.1.2 Gestaltu ngsvariable " Mot ivati onale Disposit ion der Orgenisatic nsmitglieder"
200
5.1.3 Gestaltu ngsvariable " Kognitiv e Disposit ion der Organisat ionsmitglieder"
202
5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3
205 208 212 215
Das orga nisatorisc he Steuerungsrepertoire Input steuerung Verfahrenssteuerung Out putsteuerung
5.2.4 Selbststeuerung
217
5.3 Steue rung von Poolressour cen 5.3.1 Grad der St andardisierung von Poolressourcen 5.3.2 Steuerung von Poolressovrcen in der einfachen Steuerungssit uat ion 5.3.3 Steuerung von Poolressourcen in der anspruchsvollen
223 223
5.4 5.4.1 S.4.2 5.4.3
Steuerungssit uat ion
244
Steue rung inte rne r C lubressour cen Verhalten der Clubmitglieder Kodiflzlerbarkeit wrssensbasrert er Clubressourcen Steuerung von Clubressou rcen in der einfachen
252 253 25S
Steuerungssit uat ion 5.4.4 Steuerung von Clubressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation 5.5
225
260 264
Steue rung konz em spezitische r öffentlicher Ressource n . 276
Anme rk unge n
293
Kapitel 6 Schlussbet rac ht ung: Mehrwertstrategien und Corporate Com mo ns ••••••••••••••••••• •••••• ••••••• •••••••• •••••••••••••••••••••••••• 29 9
M ichele Mom er und Jetta Frost 6.1
Ko mbination vo n Meh rwe rtstrategien
30 2
6.2
Um setzung der Mehrwertstrategien du rch Steue rungsmec hanismen
306
Die Dynam isierung von Co rporate Co mmo ns
310
6.3
Anme rkungen
Literaturverzeichnis Stichwortve rzeichnis
3 12
313 331
11
Strategien für Mehrwert im Konzern: Einleitung Jetto Frost und Miche(e Morn er
......
Kapite ll
12
Von der Organisations - zur Ressourcenperspekt ive: Auf de m W eg zur Mehrw ert schaff ung
Q
Oi e Organi sati o ~
• 1 perspekt tw
Kapite l 3
•
~
Dimensione nder 3 . 1 Mehrw ert schaffung
M ehrw ert schaf f ung durch Koll ekti vressourcen: Corpora te Commons
4 . 1 Kol le kt ivesHandeln urd K ol lekti ~ Ressourcen
5
5
Kolle kt wressou rcen
~
4 .2 in Konzernen:
Cor por ate Commons
KapitelS
~ St rategien der ~ 3 . 2 Mehrwert schaffu ng
Mehrwert schaffung: Oie Bedeutur"€der Ressourcenebene
3.3
[
I
Die Ressourcen2. 2 cersoektoe
(
Dim ensionen und St rategien der M ehrw ert schaf f ung
~
Kapite l 4
3 Wasist Mehrwert ?
I
tot erc epe roeoze n ~ als Herausfc rderurg an die 4 .3 Mehrwe rt schaffu ng durm Cor porate CO ITVTI ~
Organisatorisch e Steuerung in Konz ernen
~
Organisato ri sche 5.1 Gestalt ungsvariable als Bewe rt ungskri terien für die Ste uerung
5.2 0..
15. 3
OieSteu erwig privater Ressourcen l
15 . 4
OieSteu erlJ'lgvon Poolressourcen
Ste uer ungs 1 5 . 5 ~ repert cue
Die Steuenstg von CIubressourterl!
organisa-
tonsehe
I5.6
I
Die SteuerlJ'lg von xooeerrsoenfischen öffen tlichen Ressourcen
Kapite l 6 Schl ussbet racht ung : Me hrwe rt st rategien un d Corpo rate Commons
6. 1
6.2
6 .3
Kombinat ion von Mehrwertstl4 ausdrücken und entspricht dem , was in der Literatur auch als super-additive Mehrwertpotenziale bezeichnet wird. Super-additive Mehrwertpot enziale bedingen eine Kooperation der Teileinheiten. Aus diesem Grund bezeichnen wir Synergien auch als Koope ralionseffekle.46
Fazit zu d en M ehrwertformen Auf d em weg zu r Mehrwertschaffung rückt d ie Ressourcenperspektive zusä tzlich zu r Organisationsperspektive in den Foku s. Der organisatorische Pendelschlag zw ischen Zentra lisation und Dezen tralisation, der di e Gru nd lage für d ie Klassifizie ru ng versch iedene r Kon zernformen bildet, mu ss um die Anal yseebene der Ressourcen bereic hert we rden . Je nach Grad der Ressourcenbü ndelung lassen sich vier Formen von Mehrwert unterscheid en : •
Mehrwert als Su mme max imierter wertbeiträge,
•
Mehrwert in For m von Größen- und Verbu ndeffekten ,
•
Mehrwert in Form vo n Transfereffekt en.
•
Mehrwert in Form vo n Syne rgien.
Die Herausforderu ng des Kon zernmanagem ents best eht in eine r erfolgreichen Ressou rcenb ünd el ung, um die Bandbreite de r versch ied en en Formen von Mehrw ertpotenzialen hebe n, kombinieren und erfolgreich nut zen zu kö nnen. Mehrwert fü r den Konzern en tsteh t, we nn Kon zerne als Hort des sys tematisc hen Ressou rcenerwerbs und der -s pelcheru ng ausg es talte t sin d. Dies ist Gegen stand des nä chsten Abschnitts.
67
2
Von der Organisations- zur Ressour cenperspektiv e
2.3
Die Ressourcenperspektive
Grundidee der Ressourcenperspektive ist es, die Entwicklung I/achhaltiger Weltbewerbsvorteile eines Unternehmens über die Existenz spezifisc he r Rceeourcenaündet zu er klä ren. Insbe sond ere d ie stralegiRessourcen in diesem Bünd el bilde n d as Fu nd am ent für d ie Ausschöpfung vo n Mehrwertpotenzia len . Diese r Abschnitt zeigt, was so lche stra tegischen Ressou rcen ausmach t.
S c!/CIl
Reeource-bosed Wm>
Die Ressou rcenperspektive basiert auf d em ressour ceno rientierten Strategieansa tz (" Reso ur ce·based View of Stra tegy") . Deren Ver treter stellen die Eigensc haften u ntemehmensspezifi scher Ressourcen in den Mittelpu nkt, u m übe rd urchsc hnitt lichen Un ternehmenserfolg zu erklären.c
Grundannahmen des ressourceno rientierten St rategieallsatzes Es ist der Verdienst von w emertert (1984), die zentralen Argumente der Ökonomin Panrose in den Kontex1 des strategischen Management transferiert und dafür den Begriff .r escurce-based view of strategy" geprägt zu haben. Die Arbeiten von Penrose (1955, 1959). gehören zu den wichtigsten Vorläuferarbeiten ressourcenorientierter Ans ätze. Sie interessierte sich vor allem für die Wachstumsprozesse von Unternehmen und konzentrierte sich auf die Erklärung von Unternehmensressourcen als einen Jrreversolen und kumulativen kausalen Prozess". Damit stellt Penrose im Gegensatz zur ökonomischen Theorie auf interne und nicht auf externe Grenzen des Wachstums ab. Diese begründet sie erstens damit, dass die akkumulierten Ressourcen eines Unternehmens dessen Produktionsfaktoren endogen determinieren. Zweitens legt sie ihrer Wachstumstheorie eine langfristige Perspektive zugrunde, bei der Aussagen über exogene Veränderungen einen weitaus geringeren Aussagegehalt haben als endog ene Änderungen. Argumentiert wird, dass Unvollkommenheiten auf dem Absatzrnarkt keinen langfristigen Schutz vor Konkurrenten bieten. Langfristig ist jede monopolartige Stellung angreifbar, wenn alle Unternehmen auf die gleichen Ressourcen zurückgreifen können, Je unvollkomm ener deshalb der Ressourcenmerkt, desto grö ßer die Wahrscheinlichkeit, dass die entsprechende Ressource einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil begründet. Entscheidend ist die heterogene Ressourcenausstattung der Unternehmen als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Solche Ressourcenbündel weisen _klebrige" (..sticky") EigensChaften auf. d.h. sie sind schwer zu transferieren und imitieren. Sie können nicht durch ein effizientes. kostengünstiges Management der Transaktionsbeziehungen über den Markt erworben werden. Selbst wenn es möglich wäre, einzelne Ressource käuflich zu erwerben, müsste das Unternehmen schon über eine gehörige Portion Glück verfügen, wenn es daraus einen zusätzlichen Gewinn schöpfen will. Stattdessen rücken in den ressourcenorientierten Ansätzen idiosynkralische, d.h. spezifische Ressourceneig enschaften in den Vordergrund der Betrachtung.
68
Die Ressourcenperspektive
2.3
Der Terminu s Ressourcen wird zunächs t relativ breit definiert. In jedem Unternehmen g ibt es zah lreiche und versch iedenartigste Ressourcen. Es gibt Ressour cen, d ie auf dem Ma rkt eingekauft we rden können, wie d ie ma sch ine lle Ressourcena u sstattung. aber au ch Li zenzen od er gewisse Formen vo n Hu rnan ressou rcen, wenn zu m Beispi el ein e Un tern ehme ns beratu ng eng ag iert w ird . Sie können also tangtbel, d .h . ph ysisch g reifbar oder abe r intan gibel. d.h. im ma teri ell sein. Definition Res so urcell 48 Ressourcen sind alle Potenziale. die als Stärke oder Schwäche eines Unternehmens ge ~en können. Sie gehen aber die traditionellen generischen Produstic nsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden hinaus. Ressourcen beinhalten alle .Asssts", die von Unternehmen kontrolliert werden und Grundlage ihrer Wettbewerbsstrategie bilden.
Aufgrund ihrer undi fferenzierten Form sin d ha ndelbaren Ressou rcen jedoc h nicht spezifisch genug. um strategische Relevanz zu besitzen . Besonders wich tig sind desha lb vo r allem die Ressourcen, d ie nicht einfach ein gekauft oder abgeworbe n werden können, sondern im Unternehmen selbst erzeu gt werd en müssen . Erst sie bieten ge· ge nüber d en Konku rrent en besonders gu ten Sch utz vo r Imitation . Ressourcen mit diesen Eigenschaften we rden als heterogene Ressourcen bezeic hnet: Die ei nzelnen Unternehmen, di e mitei nander im Wettbewerb s tehen, ve rfügen ü ber unterschied liche Ressourcen, d .h . haben eine asy mmetrische Ressour cenau sst at tung.w Solche Ressourcen sin d au f dem Ma rkt nur bed ingt ha ndelbar. Damit ermöglicht Ressou rcenheterogenität gewissen Marktt eilnehmern di e Reali sierung von so genann ten Ricardo-Renten, d ie ihren Ursp ru ng in d er limitierte n Verfügba rkeit von Ressourcen haben . In diesem Fall kann ein Untern eh men zusätzliche Gew inne erzie len . Im Un tern ehmen en twickelte Ressourcen tra gen am nachha ltigs ten zu m Wettbewer bsvorteil eines Unternehmens bei, weil sie am schwersten d u rch die Wettbewerber imiti ert we rden kön nen . Ressourcenheterogeni tät setz t mit der Annahme asymme trischer Gewinnerw artunge n u nvollkommene Märkte vo raus .
Heterogene Ressou rcen
M arktun vollkolllmenheiten u nd dami t W ett bl.'wcrbsvorteile en tstehen
M arktwl v oll-
vor wie gend d ur ch Mob ilitä tsbar rieren spez ifischer Ressourcen, d ie nich t au f ei ne m Markt ge kau ft, sondern im Unternehmen selbs t
kommenheiten
69
2
Von der Organisations- zur Ressour cenperspekti ve
entwicke lt werde n. Da mit ka nn auch begrü ndet we rden, wa ru m d ie Marktunvollkommenheiten in der Reihen folge Realkapital, Humankapital und or gan isatorisches Kap ital zunehmen. Der Ressourcenfo rsche r Barney (1986) begrü ndet unvollkommene Märkte mit der Exis tenz vo n flljormaf iollslllI gleicl1gt'1.vichtC1l zw ischen Käu fern und Verkäu fern einer Ressource. Bei den Marktteilnehmern müssen
un terschiedli che Erwartu ngen vorhanden sein, wenn zum Beispiel ein Unternehmen Synergiepotenziale nutzen kann, die andere Konku rre n ten nic ht haben . Im Un terschied da zu können vollkommene Märkte niemals zu d au erh aften Wettbewerbsvorteilen führen, we il es ke ine komparativen Kon ku rrenzvor teile gibt. Alle Wettbewerbe r kön nen auf die gleichen Ressourcen zurückg reifen u nd auch d ie gleiche Stra tegie im plemen tieren. Desha lb mu ss jed es Un ternehmen eein eigenes spezifisches Bunaet an Ressourcen en twic keln. Die verschiedenen Best andteile von Ressou rcenbündeln in Unternehmen zeigt Abbild u ng 18. Abbildung 18
Ressourcenbündel in Unternehmen Beispiele m",ch i n ~ lI~
Au .. tatt ung
Stand ardsol lware GrundsHieb und G ~b äu d~
auf de m Markt hande lbar
I
Int anglbel
k
P.t~nt~, lIle nl~n Ind"" du~II~, 6~ratu ngo;WI .. ~ n
~
Ressourcen- I
bündel
.~ Ib' t ~"t e me
Anloge n
ri tangl be l . ~Ib' l prog ,.mm i~n ~
auf de m Markt nicht-hande lbar
Soh wafe
einzigartige
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Unte m ~h me n "ult ur g~m ~ ln .. m ~, organi••to ~s~ ~
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Einheit 4
Rivalität im Konsum führt dazu, d ass die einzelne n Konzerneinheiten d urchau s un tereinan der um d iese Ressourcen konkurrieren, we il • durch Nutzung od er Konsum die Ressource tatsäch lich verbraucht bzw abgenutzt wird,
• keine gleid!Z{'itige NlItZll llg der Ressourcen oder d er Leistu ngen des Pools mög lich ist. So rivalisiere n di e Teilbereiche bei spielsweise u m d ie ein zelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter d es ITSu pports, bzw. deren Arbeitszeit, weil eine IT-Spezia list in zu eine m best immten Zeit pu nk t immer nur d ie s pez ifischen Probleme einer Teileinheit lösen kann. Die beiden Eigenschaften von Poolressou rcen ve rd eu tlicht da s nachfolgen de Beisp iel des " Stationären Handels" bei der Deut sche n Telekom.
Fallbeispiel Poolressource: Stationärer Handel bei der Deutschen Telekom " Der Stati onäre Handel ist der wichtigste Vertriebskanal des Deutschen Telekom Konzerns für das Privatk undengeschäft. Im Frühj ahr 2004 wurden alle T-Punkte des Stationären HandeLs i n eine eigenstä ndige Gesellschaft überführt . Er bündelt überwi egend das Leist ungsangebot der beiden Konzerneinheiten T·MobiLe und T-Home; und steLl t so, wi e AbbiLdung 34 zeigt , ein geztettes .Poolmg'' der Vert rieb sakti vitäten des Konzerns dar, um über gemei nsam genutzte Infrastruktu r und Beratun gsangebot Kunden beraten
161
4
Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons
zu können. Seit 2007 heiße n die konzerneigenen Ladengeschäfte Tel ekom
Shops.
Der sta tionä re Ve rt riebs kanal de r Deut schen Te le kom umfasst alle Verkaufsstellen (point of Sale s). Die Deutsche Te lekom betreibt derz eit über 800 Telekom Shops in Deut schLand und eröffnet laufe nd we itere Standorte. Sie sin d in die 'I-Punkt Vert ri ebsgesellschaft i n Deut schland efngegtteder t , dem konzernei genen stationären Vertriebskanal der Deut schen Telekom. Mehr als 6.000 Mit arbeiteri nnen und Mitarbei ter betreuen j ährli ch rund 60 Millionen Privatk unden und 2,5 Millionen mittelständische Ge-
schäftskunden.s-
Abbildung 34: Der etotiondre vertrieb in der Deutschen Teleko m
m
Deutsche
•••~. Telekom
Konzernzentrale un Sfiareil Ser;vtce
T-Home
T-Mobile
Breitband I Festnetz
Mobilfunk
leleköm S~Op' lIä
rle6!Besell5C~affl
Das Letst ungsspektrurn, das der Stationäre Handel für die st rat egischen Geschäftsbereiche der Konzerneinheiten erb ringt, umf asst vor all em dre i Leist ungen , di e T-Home und T·Mobile gemei nsam nutzen, wi e Abbi Ldung 35 zeigt :
162
•
Der St at ionäre Handel bietet den Konzernei nheiten seine Vert riebsleistu ngen fü r den Verkau f i hrer Produkt e in den Telekom Shops an. Die Ein heiten nut zen die Verkaufsstellen auch als "Show -Room " fü r neue Ent wicklu ngen.
•
Mit ar beit eri nnen und Mitarbei te r stehen den Kunden für Fragen zu den Nutz ungsmöglichkeiten und der Handhabung der kompLetten Produ kt palette zur Verfügung. Sie erbringen damit qualifizierte Service Leist ungen fü r di e Kunden der Konzernei nhei t en.
•
Der St ationäre Handel bietet den Konzerneinheit en ein Kont in gent an Werb efl äche (z.B . di e Schaufensterflächen) an, die diese fü r ih r Lei st ungsangebot nutzen können.
Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons
4.2
A bb il d ullg 35: S tationärer HalIdeI als kollektiv ge llu tz ter Ressourcellpool
I
I
T·Hom,
ITI.
Tel ekom$hop IPoints 01Sales) untersch'edlK;her Grö ße. ,mml;!f bes tehend aus:
I •
o o
T·Mobil,
I
Vertrie bsleistungen Milarbeile f lnn en Weibe und AusstellungsflAchen
Die Konzerneinheiten entscheiden eigenständig, wie ihre Produkte und Leist ungen über den stati onären Handel vertrieben werden . So hat bei spielsweise T-Home pauschale Vereinbarun gen über die Beratung von Kunden bei Fragen rund um deren Festnet zanschluss getroffen . T·Mobile bietet entsprechende Beratung und Verkaufsleistungen für den Mobilfunk · bereich an. Zudem nutzt T·Mobil e die Telekom Shops auch, um gezielt junge Kundschaf t anzulocken. So wurden eigens für den Verkaufsstart des Apple-Handys iPhone die Telekom Shops umgebaut und dies auch medien wirksam angekündigt. 35 Der stationäre Handel ist eine Pootressource, denn die Eigenschaften der Rivalität i m Konsum sowie ein niedri ger Grad an Ausschließbarkeit sind erf üll t : Rivalität im Konsum
•
Beraterkapazität der Mitarbeit er innen und Mitarbeiter : Der Stationäre Handel bietet Vertriebs- und Serviceleistungen an. Betde Letst ungen erbri ngen die Mitarbeiter des St ationären Handels, die demnach die wichti gste Ressource bei dieser t etstungser brtngung sind . Ein Mitarbei ter kann die entsprec hende tets tung zu einem bestimmten Zeitpunkt jedoch nur für genau einen Geschäftsbereich in der Deut schen Telekom erbri ngen. Damit ri valisieren die str at egischen Geschäftsbereiche um die f ür die Er bri ngung dieser Leistung releva nten Ressourcen: die Berater kapazität der Mitarbeiterinn en und Mitarbeiter der Telekom Shops.
•
Werbeflächenkapazität: Der Stationäre Handel stell t Werbeflä chen bereit. Die Anzahl an verfügbaren Werbefläc hen ist begrenzt. Eine Werbefläche kann i mmer nur von einer Einheit gleichzeitig genutzt wer· den .
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4
Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons
Grad der Au sschIießbarkeit Der Grad der Ausschließbarkei t erfasst bei der Poolressource Stationärer Handel , i nw ieweit ein strateg ische r Konzernber eich von Ver t ri ebs- und Serviceleistungen oder der Nut zung der Werb eflächen ausgeschlossen werde n kann. Theoret i sch ist dies zwar möglich, aber innerhalb des Konzerns nicht oder zumindest nur zu prohibitiv hohen Kost en durchset zbar, weil es ei ne Vere inbarung gibt . dass die Konzern ei nheit en das Leist ungsangebot des St ati onären HandeLs f ür ih re Vertriebsaktiv itäten nutzen.
Realisierter Mehrwert durch den Stationären Hande l
Durch das .Pcotfng" ihrer Vertriebsaktivitäten gelingt es der Deutschen Telekom, Mehrwert potenziale in Form von Größen- und Verbundvorteilen zu realisieren. Die Aufte ilung von Mietkosten für Geschäftsflächen in teurer Innenstadtlege und Personalkosten, ermöglicht das Erzielen von Koste nsenkungspotentialen. T-MobiLe und T-Home können für ihr Leist ungsspektrum eine bundesweite Präsenz in über 800 Points of Sales sicherste llen. Lässt sich eine Festnetzkundin beraten und entschließt sich im Shop auch noch zum Kauf eines Mobilfunkangebots, so werden durch den gemeinsamen Vert riebskanal und dem dort gemeinsam präsentierten Leistungsangebot der Deutschen Telekom Verbundvorte ile realisiert.
Das Pooling der Vertriebsakt ivitäte n ist be reits ei n wichtiger Bau stein auf d em Wege d er aktuelle n organisatorischen Weiterent wicklu ng des Telekom Konze rn s. Künft ig soll es nur noch ei ne Firma fü r das Geschä ft mit Standardprodukten gebe n. Fest netz u nd Mob ilfunk we rd en gebünd elt, um systematisch Mehrwert p oten ziale erzie len zu können .se
Mehrwert in Porm von Größ en- und Verhundvorteil en Poolressou rcen sind in einem Konzern d ie Qu elle für Meh rwertpotenzia le in For m von Größen- u nd verbu nd vortetlen, die bei einer Strategi e der Spezialisieru ng entstebe n.v Me hr wert entsteht d abei au s d er gebiifldf.'ltm Nutzung und Erstellung d ieser Ressourcen.s' Diese Vorteile sind bereits von dem Wirtsch aftshistoriker Chandler als konstituierend er Vorteil von Gro ßun tern ehmen ana lysiert wo rden.w Sie fallen vor allem in Form von Koeteneencungepotenzioten an. Um sie jedoch im Kon zern als " Corpor ate Advanta ge " nutzen zu kön nen , bes teht die Herausforderung für d ie Konzern leitung darin, das Problem der ÜbemutzlIllg zu vermeiden, das bei Poolressourcen
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Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons
4.2
aufgru nd d er schw eren Au sschließbarkeit bei gleichzeitiger Rivalität im Konsu m auftreten ka nn . Herausford erungen b ei d er Erzeugu ng und Nu tzu ng von Pool ressou rcen: das Dilem ma d er Übern utzu ng Oh ne gen aue Spielregeln zu r Nu tzu ng in tern er Poolressou rcen is t keine orga nisa torische Teilei nheit im Kon zern von der Nu tzu ng ausgesch loss en. Sie haben ei nen Anreiz, möglichst einen möglic hs t großen Anteil aus diesem Pool zu kon su mieren , bevor sich eine andere Ein heit hie rzu en tscheidet. Aus Sich t eine r organis a tor ischen Teileinheit ist es sinnvoll, da s eigene Konsumverhalten nach d er Devise " möglichs t schnel l. mög lichst vie l" auszu rich ten . Dam it sichert sich di e Einh eit - zu mindest kurzfristig - ihre aus reichende Versor gung mit der Pool ressource. Diesen individ ue ll-rati onalen Wunsch nach einem mög lichst hohen Konsumanteil können sich di e Teileinheiten leicht erfüllen, da a p riori ein uneingeschränkter Zugang zu den Poo lressou rcen bes teht, der sich aus d er Eigenschaft der N icht-Aussc h ließbarke it ergib t. Es bes teht die Gefahr d er ÜbemutzlIllg, we nn alle Teileinheiten versu che n, ihren Konsu man teil zu maximi eren . 50 können mehrere AbteiLungen den gemeinsam genutzten Sekretariats pool rasch .übemutzen" , wenn sie vorsorgLich selbst weniger eilige Aufträge an den Pool wei terleiten und deren zügige Bearbeitung einfordern oder gar Arbei ten , die eigentlich innerhaLb der eigenen Abteilung erLedigt werden sollten, i n den PooL delegieren . HandeLn alle AbteiLungen so, führt dieses - aus individuell er AbteiLungsperspektive - rationale VerhaLten dazu, dass der Pool überLastet und langfristig vielleicht sogar arbeitsunfähig wird , weiL die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überford ert sind.
Da rau s entsteht als Konsequenz d as Dilemma der Reeeourcennutzung, we il Poolressourcen übernu tzt werd en . In der sozialpsyc ho logischen For schung ist di eses Dilemma u nter d em Begri ff " Take some"Dilemma bekan nt geworden und in der Ökonomik u nter d em Begriff " Tragödie der A llmende", 411
Dilemma der
RessourcenI' Ut Z Ullg
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4
Mehrw er tschaffung durch Kol l ekt ivressourcen: ( orporate Commons
Tragö die der Allmende In der Tragödie der Allmende besteht die Poolressource in gemeinschaftlich genutz tem Weideland einer Schweizer Gemeinde. Aus Sicht jedes einzelnen Dortbewohners ist es rational, so viele seiner Kühe wie möglich auf die Wiese zum Weiden zu bringen, da er oder sie ansonsten weitere eigene Weideflächen pachten müsste. Daher werden alle Bewohner versuchen, ihren Anteil an dem Weideplatz so groß wie möglich zu halten und möglichst viele ihrer Tiere auf die Weide stellen. Langfristig führt diese Strategie zu einer "Übernutzung" der Weideflii chen. Die Weide kann einige Jahre nicht mehr genutzt werden , da der Boden abgegrast ist und erst regenerieren muss. Nun kann keiner der Dorfbewohner seine Tiere mehr dort hinbringen. Im schlimmsten Fall folgt aus der individuellen Zielverlolgung die Zerstörung einer gemeinschaftlichen Ressource, von der alle hätten dauerhaft profitieren können. Dies gilt auch für weitere natGrliche Ressourcen wie Grundwasserbestände und den Fischbestand in den Weltmeeren: für jeden einzelnen Fischer ist es rational, möglichst viele Fische zu fangen, um seine Familie zu ernähren. Der weltweite Fischbestand schrumpft mit der Folge, dass es für keinen Fischer mehr genügend Fische übrig bleiben.
Sofern keine Regeln zur Nutzung dieser Ressourcen und keine wirksamen Sanktionsmechanismen etabliert werden, bleibt das Übernutzungsproblem bestehen. Mit Fangquoten wird versucht, dieser Situation Herr zu werden. Allerdings ist es kostspielig und sehr aufwendig, jedes Fischerboot genau zu kontrollieren.
Das Dilemma der Ressourcen nu tzu ng besteht darin, d ass allen Nutzern langfristig we niger Ressour cen zu r Verfüg u ng stehe n, als es bei optima ler Nu tzung d es Pools möglich wäre. Anders gesagt: Auch hier w ird das koll ektiv beste Ergebnis durch d ie Verfolgung ind ividu eller Interessen verhindert. Maximieren alle Beteiligten ohne Einschrä nkung den eigenen Nutzen aus de m Kons um der Poolressou rce. wird d iese aufgrund d es indivi d uellen Strebens nac h Gewinnmaxi mieru ng aufgebraucht. Dann wi rd keine kollek tive Rationalität in Form von Verbundeffekten realis iert. Um d ie Erzeugung und effiziente Nutzung interner Poolressourcen sicherzustellen, muss die Konzernleitung Steuerungsstrategien entwickeln, m it denen die Produktions - und Konsumbedingungen int erner Poolressourcen beeinflu sst uxrdeu, Wir d isku tieren Lösu ngsvor sch läge im Abschnitt 5.3.
166
Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons
4.2.3
4.2
Quadrant 3: Clubressourcen
Club ress ou rcen in Unte rnehme n sind Co rpora te Common s, die sich mit ö ffen tlichen Gü tern d ie Eigen schaft der Nich t-Rivalität im Kon su m teilen, sich aber du rch d ie Eigenschaft der hoh en Aussch ließbar keif un tersche lden.u Es ist da s Verdienst d es Nobelpreist rägers Iam es Buchen en di e Un te rschei d ung zwischen öffe ntlichen und p riva ten Gü tern in der Ö kon omik um Clubgüter erweite rt zu haben.e Aufgru nd der Eigensc haft der hohen AusschIießbarkeit beze ichnet er d amit Gü ter und Leistu ngen, die innerha lb eines Clubs organis ier t werd en kön nen und von deren Nutzung alle Nichtmi tglieder sys tematisch au sgeschlossen we rden können . Typischerweise dürfen au f d en Tennisplätzen eines Tennisclub s nur d essen Mitglieder spie len . Sie zahlen d afü r einen Mitglied sbe itra g und schließen die " Nich t-Zah ler" vo m Spielbe trieb aus . Übe rt ragen wir d iese Me rkmale auf Konzernu nte rnehmen, so bedeuten Club ressou rcen im .Lr ntemehmenssetting":
•
Holte Ausscllließ/mrkeit: Die verschied enen organi satorischen Teilel nhelten, Zentrelberelch sfunktlonen, Teams od er Stäbe, fu nktionieren wi e eine Art Club. Verfüg en sie ü ber C lu bressourcen. sei es als " Best Practtce" od er ein anderes spez ifische s fachliches Know-how, können sie sich absc ho tten und Nich t-Mitg lieder ihres " C lubs" - nämlich andere Teileinhei ten - von ih ren Clubresso urcen und -le lstungen au sschließen . Hierzu w ird NichtMitgliedern u nter A u fwend ung ve rt retbarer Koste n der Zugang zur Cl ubressource verwehrt, bei spielswe ise durch d ie Einr ichtung eine s pa sswort-ge sch ützten Abla geberetch s.c
Eigenschaften VOll
Clubressourcen
• N iedrige Rivalität im Konsum: Diese Eigenschaf t trifft insbesondere auf Ressourcen zu, die injormatione- und ioieeeneoasiert sind, da sich Informationen und Wissen du rch Teile n nicht verringern, son dern sogar anreichern. Wissen gilt im Unterschied zu ta ngtblen, d .h . p hysisch greifbaren Ressour cen als Par ad ebei spiel für eine ni cht rivali sierende Ressource. Es sch mälert nicht d ie reinen Konsumpotentiale d ieser Ressou rce für die einzelne n Bereiche . Informations transfer oder Wissensteilu ng führen nich t
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4
Mehrwe rtschaffung durch Kol lek t ivre ssour cen: Corpora re Commons
d azu , d ass der teilende Bereich im Ergebnis ü ber we nige r Wissen verfügt.
Beispielefü r Clubressourcen
168
Beispiele für un temehmensint em e Clubressour cen sind vor allem spezielle Fähi gkeiten, besonderes fachliches Wissen ode r spezifische " Best Practices" ei nes o rgan isatorische n Teilbe reichs oder einer Einheit im Kon zern . " Best Practices" bed eutet d ie Wied erverwend ung bzw. -anwendung erfolgreicher interner Pra kti ken bei spi elsweise über Pro zessabläufe od er in formations techno logische Entwicklungserfahrungen in einem anderen orga ni satorische n Kon text.
Kollekt ivressourcen in Konzernunt ern ehmen: Corporate Commons
4.2
Fallbeispiel Clubressource: Innovative Ideen bei Hewlett·Packard" Hewlet t -packard, dessen Kerngeschäft in der Bereitstellung von Komplet t lösungen aus Hardware, Software und Service für Unternehmenskunden besteht, ist aLs Unternehmen der Innovationstechnikbranche stark davon abhängig, zei tnah neue i nnovati ve Produkte auf den Markt zu bringen . Bei rund 40.000 Ingenieurinnen und Ingenieure sowie über 600 Forscherinnen und Forscher in den HP-Labors ist es gar nicht so einfach neben dem GeschäftsalLtag hoch innovative Ideen zu entwickeLn. 2006 gründete HewLett packerd ein separates Innovationsbüro (IPO) mit eigenem Et et .ss Es ist ein Ideenbrutkasten , der aus rund 300 bis 400 Ideen j ährlich ein bis zwei neue Produkte auf den Markt bringen wiLL . Die Ideen müssen wirk lich innovativ sein. Als Motto gilt: Gibt es bereits Marktfor schungszahlen, so ist die Idee schon zu spät und wird nicht mehr weiterverfolgt. Erster großer Erf olg des IPO ist der Btackbtrd-Computer; ein modischer, Leistungsstarker Spiele-Pe. Spiele sind seitdem ein neues Segment innerhalb der Personal System Group. Das fachspezifische Wissen , wie man aus solchen neuen, innovativen , aber noch unausgegorenen Ideen marktfähige Produkte entwickeLt, hat die Eigenschaften einer Clubressource. •
Diese Fachexpertise ist eine nicht rivalisierende Wissensressource . Eine Idee kann von mehreren gleichzeitig genutzt werden.
•
Der IPO-Brutkasten ist ein konzerninterner Club. Andere Konzernbereiche können von der Wei terentwicklung oder Nutzung systematisch ausgeschlossen werden.
Der Erfolg gibt Hewlett Packerd Recht. Inzwischen werden wei tere IdeenBrut kästen im Konzern eingerichtet, um Ideentransferprozesse schneLLer und effektiver in dem großen Konzern zu etablieren.
Im folge nden Fallbeispiel d es Hakim Konzerns geh t es um fach spezifisches Know-how zu r Schaffung der Plattform webSales. Is t die Plattform erstellt, können auch andere Konzerneinheiten von den damit verbundenen Erfahrunge n und " Bes t Practices" profitieren.
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4
Mehrwertschaffung durch Kollek tivressourcen: Corpora re Commons
Fallbeispiel Clubressource: Fachspezifisches Know-how zur Erstellung der Plattform webSales im Holcirn-Konzern" Der Holetm-Konzern i st ei ner der weLtweit führenden Anbieter von Zement
und so genannten Zuschlagstoffen wie Schotter, Kies und Sand. Ebe nso gehören Transportbeton , Betonetemente und Asphalt in sein ProduktPortfolio. Der Ursprung des Unternehmens geht auf das Jahr 1912 und den Bau eines Zementwe rks in Hol derbank in der Schweiz zurück. Bereits in
den 20er Ja hren folgten gezielte Investitionen im e uropäischen Ausland,
wenig später Aktivitäten in Übersee . Heute beschäftigt der HoleimKonzern knapp 90.000 Mitarbeiter und ist der Konzern auf all en Kontinenten und i n insgesamt mehr als 70 Ländern tätig. Die Bedeutung der regionalen Geschäftsfelder schlägt sich auch i n der Konzern-Struktur nteder.c So ist für den Konzernerfolg die Kompetenz des lokalen Management s von besonderer Bedeutung. Wie Abbildung 36 zeigt , unt erst ehen die operati ven ländereinheiten den einzelnen Konzernleitungs mitglie dern . Diese werden durch Länderbereic hsleit er und "Corporate Funct ional Manager" unterstützt. Jedes Konzernleitungsmitglied verantwortet gleichzeitig spezielle Fachbereiche, wie beispielsweise das "Cement Manufac turing" oder " Human Resources". Der duale Führungsansatz sichert bei Holcim die Kombi nat ion konzernweiter Standardisierung von Prozessen und lokaler Wertschöpfung .
A bbi ldung 36: Der tiotcim-Konzem e
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0".... " 0 • • • " .. " Siid· & lli,.f'iU j 1t~ino "'Lln"'"
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fj"a",.
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Co,,"01Ii" 8 Fun lnale n Kooperation 'be,ert,chafl
Kognit ive Dispositio n (..Können1 des Organisat ionsm itgl iedes {Kapitel 5 .1 .J} • Vert ikal: Umfang Tran,formallon,wissen • hanlonl": Um!""g gleichwertige Ko mp" te nl ...." t;rtlung und "" rte dte . Wil len
Interdependen zen Kaplte I / Ko p'fel 4.3} • • • •
5.1.1
t r;m, aictiona l ß"pooll rez ipro k inlen'",
Gestaltungsvariable "Messbarkeit des Steuerungsergebnisses (Output) "
Bei dieser Ce staltungsvartablen geh t es u m d ie Frage, in welchem Ma ße sich d er Ou tput messen u nd zu rechnen lässt.' Ziele mü ssen bekannt un d in messbare Zielvorgaben ü bersetzt werden kön nen . En tscheidend ist, au ssagekräftige, entspreche nd operationa lisierba re Steueru ngssignale zu entwi ckeln. Die großen Unt erschiede, die bei der Messbarkeit des Outputs bestehen, werden deutlich , wenn man die Produktion einer priv aten Ressource wie zum Beispiel eine standardi sierbare Baukomponente mit einer wtssensressource wie zum Beispiel der Ideenfindung i n der F&E·Abteilung vergleicht: Im ersten Fall ist die Ressource spezifizierba r und kann einer Konzerneinheit oder Produkti onsstätt e zugerechnet werden, die dann den dami t verbundenen Erlös erhalten kann. Im anderen Fall bestehen Unsicherhei · ten bezüglich der Qualität der Leistungserstell ung. Bei Forschungsideen lässt sich aufgrun d ihrer Wissensintensität die Qualit ät des Output s nicht anhand physischer Eigenschaften abschließend beurteilen, d.h. der Output ist nicht messbar.
199
5
Organi sat or ische Steuerung in Konzernen
Messbarkeit d es O u tpu ts ist an zwei Vorausset zu nge n ge kn üpft .e Erstens mu ss eine vollständige Pmblemdeji llitioll besteh en . Den O rganisation sm itgli edern mü ssen vollständ ige Au fga ben oder solche Au fgabenbestand teile zugeteilt werden, bei denen da s zu erreichende Ergebn is geme ssen und au ch infersubjektiv verifiziert we rden kann. Letzteres mein t, d ass im Kon fliktfall ü ber da s tatsächli che
Ergebnis eine unpar teiische Dritte in der Lage ist, die Ausprägung der Beu rteilungsgröße zu errnitteln.s Die Organis ationsmitgliede r verfügen übe r Zielgew issheit im Steueru ngs pro zess. Zweitens bedeu tet Messbarkeit de s O utputs eine Kongruenz zwische n d en Kon zern zielen und d en zur Erge bn isermittlung ver wendeten Messkr lterien.? Das be de u tet, d ie Zielvorgaben sind in Me ssgrößen zu formulieren, d ie gesam tzielkonform sind u nd d ie erbrach te Leistu ng d er Organisati ons mitglieder voll stä nd ig ab zubilden vermög en. Die sehr verd ichteten und aggreg ierten Ges am tzielgrößen mü ssen in u msetzbare und verständ liche Steuerungssigna le für die einz elnen O rgan isa tion sm itglied er bzw. Involvier ten in den Steueru ngsproz ess zerleg t we rd en können . Diese O perational isierungsan forde ru ngen sind keineswegs tr ivial : Je h ierarch isch tiefer und detaillierter d ie O utputmessung angesetzt wird, de s to sch wieriger ist es, zw ischen den Gesam tkonzern zie len und den ei nze lnen Zie lvorgaben eine logisch kongruen te Bezieh ung herzu stellen." Werd en wichtige Aufgaben- od er Ressou rcenbest an d teile nic ht d urch d ie Messu ng erfass t, so be steht die Gefahr, d ass nu r fü r einige gut messbare A ufgabenbes ta ndteile Messgrö ßen ve rei nbart we rden u nd schlech t messbare vern ach lässigt werde n. Zu r Messbarkeit de s Ou tpu ts ge hö r t au ch, d ass d er Zielerreichu ngsgra d den zu s teu ern den O rganisations mi tg lied ern zurecuenbar ist, d .h . ihre erzielten Ergebn isse sind auch auf ihre ge leisteten Ans trengungen zurückzufüh ren.
5.1.2
Gestaltungsvariable "Mot ivationale
Disposition der Organisationsmitglieder"
Motivatio na le Disposition mei n t d ie Ver h al ten seige nschaft d es "Wo/lells".9 Es geht u m d ie Pr öjcrenz u nd d as Interesse d er O rgan isationsm itglied er bzw. d er organ isa tori schen Teileinhei ten . sich bei kollektiven Hand lu ngen im Konze rn zu engagieren. Waru m sollten
200
Organisatorische Gestaltungsvariablen
5.1
Organ isat ionsmitglieder be reit sein, ih r Wissen zu teilen ? Warum so llten sie sich die Zeit nehmen, sich mit and eren Teileinheiten im Konzern au szutausche n u nd von ihren Erfahrungen zu berichten ? Warum so llten sie sich der Mü he u nterziehen, einen Beitrag zu einer kau m me ssbaren Ressou rce zu leisten, wenn ihnen ihr Beitrag nic ht kontingent zugerechnet werd en kann? Un tersch ied lich au sge prä gte motivationale Dispositionen zw ischen den verschieden en Beteiligten in einer Steueru ngs bez iehung sind Ursache von Interessensd ivergenzen oder ga r -kon fltkten . Solche Interessen skon flikte bes tehen, wenn jed e organis atorische Teileinheit sich individuell rational verhä lt, also eige ne Zielvors tellu ngen verfolgt. Es entstehe n di e im vo rangegangen en Kapi tel geschi lderten Ressourcend tle mm ata.rc Die Folge davon ist, da ss kei ne kollektive Rationalität in Form von Mehrwert aus Ges amtkonzern pe rspektive rea lisiert wird. Untersch ied liche Interessen müssen ke ineswegs d auerhaft zementiert sein. Je nachd em, w ie Steuerungs mecha nis me n ausgestaltet sind, kön nen O rganisatio ns mitglieder von ihren Sta ndpun kten abwe ichen und sich ü berzeugen lassen oder sind zum indest bereit, im Steueru ngs prozess mi tzu m achen u nd eine n Beitr ag zu leis ten . Sie ze igen eine konditionale Kooperatiollslwreitschaf t.l1 Kooperation sbereit sind Organisations mi tg lied er n icht ohne jede Vorau ssetzung . Sie sind nur d ann bereit, sich zu engagieren, we nn sich ihr e Kollegin nen und Kollegen eben fa lls eng agieren.u So leistet eine Konzerneinheit beis pielsweise eher ei nen Beitrag zu r Erze ugu ng vo n Co rpora te Co mmons, wenn sie erwartet, da ss auch an dere Teileinheiten d azu beitragen . Wenn sich aber umgekehrt zu vie le im Konzern als Trittbrettfahrer verha lten, " mag ma n nicht .dl e Dumme' sem". u Die Koopera tionsbereitschaft wird au ßerd em erhöh t, wenn d ie O rgan isations mitg lied er das Gefü hl haben, einen relevanten Beitrag zu leisten, von d em d ie and eren pr ofitieren können und der auc h en tspreche nd genu tzt wird. Dies wird als Selbs twirksam keit bezeiclmet.t- Eine we itere Kooperationsbed ingu ng ist, da ss di e Organisa tion smitgliede r in d en vo ran ge schalteten En tscheid ungs prozess eingebunden sin d u nd ih r In pu t in diesen Prozess auch tatsächlich entscheidu ngsrelevant w ird . In Entscheidungsprozesse eingebunden zu sei n, füh rt näm lich zu einer ge ste igerten Wahrnehmung von Fairness, die wiederu m kooperatives Verhalten förd ert.ts
Konditiona le
Kooperationsbereitseitoft
201
5
Organisatorische Steuerung in Konzernen
5.1.3
Gestaltungsvariable "Kognitive Disposition der Organisationsmttglieder"
Kognitive Disposition umfass t die Verhaltenseigen schaft des " Köl/Können sich die organisatorischen Teileinh eiten überhaupt erfolgreich in Ste ueru ngsp roze ssen engagieren, weil sie übe r d ie ents prechenden Fähigkeite n verfü ge n? Verha lten u nd Handeln der O rga ni sat ion smitglieder sind d urch ih re sp ezifische n Erfahrun ge n, Fähigkeiten und Kenntnisse gepräg t. Sie mü ssen sich wec hselseitig verstehe n können und nach vollziehen, wa s de r an dere meint. Das ist n icht selbs tvers tänd lich. Keiner ha t den ge nau identischen Wissensstand von anderen im Un tern ehmen. Au fgrund ihres Fach wissens ve rfü gen untersch iedli che Org anisa tions mitglieder übe r u nterschie d liche Probl eml ösungskontexte. Und kei ner ve rfügt ü ber ein e so hohe kognitive Kapa zität, da ss er neb en sei ne m eigenen Spezielisten wissen auc h noch d as Wissen sei ner Kolleginnen und Ko llegen vollständig absor bie ren könnte. IICI/5 " : 16
Wir kennen diese Situatio n aus komplexer Proj ektarbeit . bei der die " Entwickle r" laut .vertrtebsteuten" "keine Ahnung vom Markt haben" , während die Marketingspezialisten "w ieder mal nicht begreifen , worin die Produktionsrestriktionen bestehen" . Je nach Vorwissen ist es schwierig, sich in die Welt der anderen hineinzuversetzen und zwar nicht , weil man nicht "will", sondern nicht " kann". Die anderen haben angebli ch keine Ahnung, weil sie die Welt aus ihr er " fachlichen Brille" betrachten, also eine anders geartete kognitive Disposition mi tbringen.
Es gibt demnach kognitive Beschränku nge n, d ie den erfolgr eiche n Au stau sch vo n Ressourcen u nd Erfahrungen, aber au ch d ie Übe rp rüfung und Beurteil un g erbrachter Leistunge n erschw eren . Im Wesentlichen gibt es vier miteinan d er zusa mmenhä ngede Grü nde dafü r:
202
•
Organi sati on smitglieder nehmen je nach organisatori sche r Zuge hörigkeit im Konzern bestimmte Sachver halte anders wahr u nd interpretieren sie un tersch ied lich. Ih r "l okales Kon zerneinheitenwissen " beeinfluss t sie dari n, wie sie beispi elsweise bes tim mte Marktchan cen u nd -risiken einschä tze n.
•
Sie können d en Wert de s tra nsferierten Wissen s nich t erkennen, weil ihnen eine en tsprechende Ansc hlussfähig ke it fehlt , mit d er sie für sie neu e Ressou rcen auf ne hme n und speiche rn könnten . Sie erkennen nich t, was m it di esen Ressourcen anz uf angen wäre. Dadurch we rden Lernpro zesse verhi ndert.
Organisat oris che Gest al tu ngsvar iablen
•
5.1
Darü ber hinaus ve rlassen sich Orga nisa tions mitglieder un ter Umst änden zu stark au f erfolg reiche Strategi en der Verg angenheit. Sie erke nnen nicht , da ss ne ue Strateg ien en tw ickelt werd en müssen, we il sie nich t in der Lage sind, d ie da zu notwendi gen Prozesse de s Verlernens d urchzu führen .
• O rga nisation sm itglied er ha ben keine au sre ichen d e verarbeitu ngskap az itä t, sich d em Trans fer od er de r Nutzu ng vo n Wissens ress ou rcen zu w id men, weil sie bereits übe rlastet sind. Die Herausforderu ng für di e Kon zern leit u ng besteht d arin, Orga nisatio ns mitglied er bzw. orga nis atoris che Teileinheiten au f vertika ler und auf hor izon taler Eben zu befäh ige n, Steueru ngsprozesse vo rausschauend durchdenken , p lanen und d ur ch füh ren zu können. Auf vertikaler Ebene bed eu tet eine hoch ausg eprägte kognit ive Disposition, d ass Transfo rmationexoieeen bei d er s teuernden Ins tanz vo rhanden is t. Au f der horizo nt alen Ebe ne bedeu tet eine hoch ausgep räg te kogn itive Dispositi on, dass di e Beteiligten über ei ne gleichwertige, aber zugleich verteilte Kömpetentausstattung verfü gen . Die vertikale Ebene bet rifft Steueru ngs bez iehu ngen zwischen vo rgesetzten und u n tergebene n Inst anzen . Kann d er Ou tpu t einer untergebe nen Instan z n icht eindeuti g gem esse n werde n, so mu ss die vo rgese tz te Inst an z d enn och di e Fähi gkeit ha ben , ab schätzen zu können , was geleis tet wu rde u nd wie die da zu notwendi gen Prozesse ab laufen. Da zu ben öti gt sie Transfor rnation swissen.v
Tmn sf ormationsunssen
Tran sformation sw issen is t Wissen über d ie Transfonnati on eines Inpu ts in einen Ou tpu t. Es besag t, in we lchem Ausmaß d ie steuernde Einhe it Einblick in den Leistu ngsers tellu ngsprozess und d ie zu bea rbeiten den Probl em stellu ngen der nachgeor dneten Teileinheiten hat. Es ge ht u m di e Fäh igkeit der steue rn den Einheit, d iese Prozesse - auch we nn sie nich t d irekt me ssbar sind - zu mindes t beu rteiten zu können . Sie mu ss w issen , we lche Verfah ren , welche Hand lungen und Verha lten sweisen zu we lchen Ergebn issen füh ren, damit sie d ie richtigen Rege ln aufstellt und logische Weisungen erteilen kann. Dazu benötigt sie eine gewisse "fachliche Nähe", u m d ie Relevan z von Problem stellu ngen ähnlich wahrz unehmen . Diese fachli che Nä he wi rd in der Wissen sm anagementforsch ung au ch als " kog ni tive Sym metrie" zw ische n d en ve rschied enen Organisanonsmitgbedem be zeichnet.te
203
5
Organisatorische Steuerung in Konzernen
50 lassen sich konzernweit gülti ge Regeln, wie beispielsweise "Mediacutoeunes" . nur dann wirksam umset zen und deren Befolgung kontrollieren , wenn das dazu notwendige tach ttche Medien - Know-how bei der ste uernden Instanz vorha nden ist.
Gleichwert ige KompetenzßlIssta t hmg
Verteiltes Wisse"
Die horizontale Ebene bet rifft Steue rungsbezi ehungen. bei der die Entschei dungsrechte an die Beteili gte n, zu meist d ie Bet roffen en , d irekt delegiert sind und sie sich gemeins am ab stimmen . Damit dies erfolgreich fun ktioniert, so llen die invo lvierten Organi sat ionsmi tglieder zu m einen übe r eine ausgewogene, gleichwertige KompetCIlZ11 Il SstaUung ve rfügen . Ihr Wissen hat ein verg leichbares Qu alitätsni veau und fließt u ngefähr gleichberech tigt und ausgewogen in di e Ent schei d ungsprozesse ein . Eine so lche Kompetenzausst attu ng ist vcrau ssetzung. dam it sich di e O rganisation smitglied er als " Peers", d .h. als ebenbü rti ge Interakti on spartner mit gleichwertigen Entscheidungskom petenzen verstehen u nd sich in den Steu erungsprozessen entsp rechend engagieren . Darüber hinaus sollen d ie Organ isations mitglied er über ein verteiltes Wissen verfügen . Hätten sie alle da s gleiche Wissen, w äre es aus der organisatorischen Steue ru ngs perspektive effizienter, wenn die Entsche id ung von einer Person alleine ge troffen würde. Es gä be keinen zus ätzliche n Erk en ntn isgewinn, d .h . d ie Qu alität der Entschei d u ng würde n icht du rch di e In teraktions- und Lernprozesse verbess ert werden .
Fazit zu organisatori schen Ge s ta ltu ngsvariab len Organisatorische Ges taltungsvariablen werden herangezoge n, um beurteilen zu kön nen , in welcher Situ ation we lcher Steueru ngs mech anismus effizient wirkt. Nebe n den Kollektivguteigenschaften (Grad d er Au ssch ließbarkeit und Grad d er Rivalität im Konsu m) und den dem Steueru ngs p rozess zugru nde liegenden Interdependenzen sind d ies di e Messbarkeit des Steueru ngsergebnisses sowie die moti vati onal e und kognit ive Dis position der O rganisati onsm itglieder.
204
Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e
5.2
5.2
Das organisatorische Steuerungsrepertoire
Organis ationsstra teg ien zur Ges taltung von Un terneh men sin d bisher ü blicherwei se auf der Ebene altern at iver Organisation s- oder Konzernformen betrachtet worden. Dem en tspricht d as Bild der Organi satorin als Arc hite ktin, die am Reißbrett d en Organi sationsau fbau als St ru ktu rgefü ge entwirft. Das Ergebnis sind u nterne hmensspezifische Organigram me. Sie basieren auf idealtypischen C rundformen.rs Diese Grund formen bilden die in haltliche Au fg liederung der Organisation in Konzerneinheiten. Gesc h äftsfelder. Zen tralbereiche. Abt eilungen, Stäbe und Gru p pe n ab. Der Fokus liegt au f den " Kästchen" im Organigramm. Was da rau s res ultiert, ist vor allem d ie Festl egung von Übe r- u nd Un teror dnungsverhäl tnissen in d er Orga nisation als ei ne Art Instanzengliederung. Die org ani satori sche Gestaltungsau fgabe wir d dabei jedoch n icht vollständig erfasst, sond ern konzentriert sich au f die gu t sich tbaren " Kästchen" d es Organi gr arnms. Auc h nach der Zerreg u ng der Organi sa tion in Teilsysteme besteht erhe bliche r orga nis atorische r Cestaltungsbedarf Es bleibt zw ischen den " Kästchen" ein Interak tionsu nd dam it Abs timmungs beda rf. Sie we rden im Organi gr amm, wie Abbildung 42 zeigt, du rch "Verbind ungslin ien" abgebilde t. Allerd ings wird au s ih nen noch nicht ersichtl ich, wie die Abs timmu ng und Koord ination inhaltlich erfolgt, d .h . du rch we lche Steue ru ngs mechanismen sie gep rägt sind.
A bbildllllg 42
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Vom Kästchen- zum Liniendenken. orgauisatorieche Steuerung
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205
5
Organi sat or ische Steuerung in Konzernen
Im Folgen d en kon zen trieren wi r uns auf d ie "Verbind u ngslinien" zwisc he n den " Käs tchen". Wir un tersu chen , wie diese Steueru ngsbeziehungen inhaltlic h ausges taltet sei n kön nen un d welche n Beitrag sie leisten, damit die Konzern einheiten kollektive Ressourcen in Form von Cor porate Commons erzeu gen, teilen u nd effizient nut zen . Der Fokus wec hs elt vo n d er Makro-Ebene der " Käs tche n" zur
Mikroebene der detailreichen " Linien": Mit uxichen Steuerungsniechanisnten lassen sich die tnterdcpendenzen zwischen den Tciieinueiten der O rganisation wi rkungsl.'o/l steuern? Diese Frage ist besond ers fü r O r-
ga nisationss trategien zur Mehrwertschaffu ng relevan t. Die Ce nerteru ng vo n Mehrwert is t sehr abhängig d avon, w ie die Beziehunge n zwisc he n Mitarbeitern, Teams, Abteilu ngen u nd den verschiedene n Einh eiten im Konzern ges taltet we rde n. Es ge ht um d ie O rg anisation ko llek tiver Handlungen. Sie is t geprägt d urch ei n spezifisches Arrangement ve rsch iedener Steuerungsmecisanismen in einem unternehmen seigen en Steuerungsrepertoire.
Steuerungemecho niemen Steuerungsmechanismen sind Entsche idungsverlahren zur Qrganisarion kollektiver Handlu ngen.20 In der Literatur werden sie auch als Koordinationsinstrumente oder Governance-Mechanismen bezeichnel. 21 Steuerungs mechanismen erfüllen drei verschiedene Funktionen. Sie • • •
M ix all Stellerungsntechanissneu
206
gewährleisten die Koordination arbeitsleiliger, interdependenter Prozesse und Interaktionsbeziehungen , tragen dazu bei, das kollektive Handeln der Organisationsmitglie der auf ein Gesamtziel abzustimmen und dienen der gesamtzielkonformen Einordnung der (motivationalen und kognitiven) Verhaltens- und Handlungsweisen der Organisationsmitgliede r.
Welc!/e Steuerungsmechanismen gi/lt es? In jeder Orga nisation, sei es ein Kon zernu nt ern ehmen, eine Behörde, ein Krankenhau s, ein Verein, eine Partei oder ga r ein virtu elle s Ne tzwer k wie die " O pen Sou rce Software Com mu ruty", wi rken un terschiedliche Ste uerungsm ech an tsmen jeweils in einem o rgan isationsspezifischen Mix simu ltan. O rgani sationsge sta ltung be de utet im Wese ntlichen, di e versch iedenen Steuerungsmechani smen effektiv zu kombinieren , um das jeweilige Cestal tu ugsproblem zu lösen u nd d as Organlsa tton sziel zu erreichen.
Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e
5.2
Daher ist es sinnvoll, d iese Mech anismen zunäch st an alytisch zu untersche ide n. An alog des Leist ungserste llun gsprozesses d tfferen zieren wir vier Grundjomien der Steuerung, di e jew eils versch ied ene Mechanismen beinha lten . Diese Grundformen zeig t Abbil d un g 43.22
Grundfo rmen der Steuerung
Grundformen der Steuerung ellt/allg der Leietungeereteilung
Abbildulig 43
Voraussetzungen
Prozess
Ergebnisse
Verfah renssteuerung Inputsteue rung
Outputsteuerung Selbst steuerung
• tnputsreuerung setzt vor dem eigentlichen Leistu ngserstellungs-
Inputsteuerung
pr ozess. an den Vora us setzungen der Leis tungserstellung an . Es han delt sich also um eine Ex-ante-Steueru ng: Es w ird im Vorhinein entschieden , welche Ressour cen in den Leist ungserstellungspr ozess einfließen. Besonders deu tlich wird da s Prinzip der Inpu tsteuerung zu m Beispi el bei de r Personal auswahl: In Au swa hlverfahren wird entschieden, welche r Bewerbe r auf gru nd se iner Qu alifi kation und Persönli chkeit für eine Au fgabe geelg ne t ist (Abschn itt 5.2.1).
• Verfallfellsstcllerung greift d irekt in d en Leis tungserstellungsprozess ein. Sie n immt Einfl uss auf di e Handl u ngen u nd d as Verhalten de r Organ isati onsmitglie der, indem sie d ie zul ässigen und unzul ässigen Verfahren vorschreibt. Dies ist zu m Beispiel dann der Fall, wenn konkre te Regelwerke erlassen werden, nach denen d ie Au fgabenerfüllung zu erfolgen hat (Abschn itt 5.2.2).
• Outputeteuerung um fass t d ie Leistu ngen bzw. Ergebnisse d er ve rschiedene n zu steuern d en Teileinheiten in d er Organisati on. Die Abstimmung zwisc hen organisato rischen Teileinheiten ist als Austa uschbeziehung ges taltet, in der Leist ung und Gegen leistung eindeutig spez ifizierbar u nd zu reche n bar sin d . Ou tputsteuerung ents pricht dem Steueru ngs p rinzi p d er " Invisible Hand ",
Verfahrettssteuerung
Ou tpu t-
stclIcnmg
207
5
Organisatorische Steuerung in Konzernen
d er u nsic htbare n Hand effizienter Ma rkt steueru ng in Form vo n Preisen.aa Innerhalb vo n Un tern ehmen ist Ou tp ut steuerung au ge nsc hein lich zu m einen in Verrechnungsp reisen rea lisiert; zu m anderen sind Ergebniskontro llen eine Form von Ou tp ut steueru ng, bei denen u nterstü tzt von Kenn zahlen systemen 5011- und Ist-We rte verg lichen we rd en (Abschni tt 5.2.3). Selbsts teuerung
•
Selbststeuerung setzt au f Selbs tabsti mm ungskr äfte in der Organ isa tion. Sie verzichtet bewusst au f Eingriffe einer vorgese tzten Ins tanz und de legiert statt dess en Ent scheidungsrech te an Orga nisa tions mitg lied er bzw. d ezentrale Teileinheiten. Diese s timme n sich wec hselseitig ab und erzielen dabei ideal erweise einen Konsens. Solche Abstimmungsverfahr en mü ssen hinsichtlich ihrer Verbind lichkei t hierarchischen Steue ru ngs mech an ismen nich t nachsteh en; sie können de n gleiche n offizie llen Cha rak ter besitzen. Ein Beispie l fü r Mechan ismen der Selbs tabstim mung sind Verha nd lungen in Orga nisa tionen, bei d enen versucht wi rd, einen Ausgleich zwischen d en In teressen de r Verha nd lungs parteien herbeizu führen (Abschnitt 5.2.4).
5.2.1
Inputsteuerung
Inp utsteueru ng setzt an d en Vorausset zungen der Leistungserstellu ng an. Dah er funktioniert sie auch dann, wenn d ie Ergeb nisse des Leistu ngserstell u ngs prozesses nicht eindeuti g rness- und zu reche nbar sind, wie bei uns trukturie rten Au fgabens teIlun ge n. Diese we rden auch als offene Problemstellungen be zeic hnet , d ie erst sys tematisch erschlossen werden müssen. Es existieren nic ht von vornhinein Kriter ien, wann da s Probl em als gelöst gilt . Kriterien mü ssen im Lau fe d es Probl em lösun gsp rozesses erst ge neriert we rde n, we il Suc hrau m u nd Um fang möglicher Alternat iven u nbeka nnt sind . Mit so lchen Probl em stell ungen haben Forschungs- und Entwicklu ngsabteilungen zu tu n: Welche Verfah ren zu d en erhofften Neuentde cku ngen od er Prod uktentwicklungen füh ren werd en , kann oft nich t ex ante bestim mt we rd en. Es wü rde im Gegenteil d as Innovation spoten zial schmä lern und den Kreativit ätsraum ein en gen, we nn vo n vo rn he rein nu r altbewährte Verfah ren zu m Einsatz kämen. Auch stellen sich die Ergebn isse der For sch ung oft erst Jah re od er Jahr zeh n te sp äter ein. Über diesen Zeitrau m verändert da s inncva-
208
Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e
5.2
tive Wissen sei ne Form : Es lage rt sich im best en Fall in ma rkt fähi gen Produ kte n oder Verfahrenstech niken ab. Wer welchen Anteil an de n Innovationen hatte und nach we lchen Kriterien d ie For schung zu bewerten ist, die zu ihne n führte, ist nu r schwer zu ermessen . Un ter solchen Bedingungen ist es unter Steuerungsgesic htspu nkten sinnvo ll, möglich st gü nstige Vorau ssetzungen für di e Aufgabe ue rfü llu ng zu schaffen. Es ge hö rt d ann zur Steu erungsaufgebe. die Ressou rcen au szuwäh len, zu entwickeln und zuzu wei sen , die in d ie Leistu ngsers tellu ng einfließen so llen . Der an sch ließende Transformationsp rozess h inge gen bleibt weitgehend u nberühr t von steuernden Eingriffen. Formen der Inputsteuerung u nterscheid en w ir zunächs t nach formal en und informa len Mechani sm en (siehe hierzu und im Folgenden Abbildung 44). Form ale Mechanismen d ifferenzieren sich da nach, welc he Ressourcena rt regu liert wird . So kann In pu tst eueru ng über di e Zu weis ung pereoneüer. materieller und finanzictter Ressou rcen erfo lgen.
Formell der Inputsteuerung
Fon nen der
Inputsteuerung
A bbildllllg44 Zuweisung anan ueuernesscucen z.B. Budget s
Forma l
Zuweisung mat erieller aesscurcene.s . Produk t ionsequipm ent und -
kapartt äte n Zuweisung per soneller Ressou rcen
Selekti on
Training
Sozialisat i on Infor mal Organi sationelle Routi nen
Bei materiellen und finanziellen Inpu ts ist diese Form d er Steu eru ng relativ ein fach: Materielle Ressou rcen werden beispielswei se in Form von Produtaionecapazuiuen zu gew iesen. Finanzmittel werden zu m Beisp iel routi nemä ßig im Rahmen peri odischer Blldg efierullgclI
209
5
Organisatorische Steuerung in Konzernen
ve rteilt. Dennoch sind solche Entsche idunge n nic ht immer leicht zu treffen und häu fig konfliktr eich . d a di e zu ve rteilenden Ressourcen in der Regel knap p sind. Einfach ist diese Form der Steuerung nur in dem Sinn, d ass sie im Kern in reinen Allokationsentsche idungen besteht. Bei der Zu weisun g person eller Ressourcen zä hlen zu den forma len Mechan ismen vor allem Persona lau swahl und Training. Neben de r fo rmalen gibt es auch eine informale Inp ut steuerung. d ie insbeso nd ere durch Soz ialisatio n u nd organisa tiona le Routinen erfolgt.a-
Selektion
Selektion ist d as Tage sgeschäft vo n Perso na labteilu ngen: Sie wirken ständ ig an der Au swah l geeigneter Bewerberinnen und Bewerbe r mit. Inpu tsteueru ng du rch Persona lau swahl wi rd mit wachsender Wissen sabhängigkeit von Un tern ehmen wichtige r, d enn schließlich sind d ie Mitarbeite r die Träg er d es Wissen s. Davon zeugt de r beträ ch tliche Aufwand, mit dem viele wissen sintensive Un ternehmen schon heu te ihre Personalauswahl bet reiben und versuche n, im "War for Tale nt s" z u best eh en . Als Beispiel kö nn en hier d ie .Recru ting Days" dienen , d ie vie le Unt ernehme n veranst alte n, um sich als att ra ktiver Arbeitgeber zu p räsen tieren und zugleich die Kand ida ten ein em Assessrnen t zu unterziehen. Das Wissen , über d as eine Bewerberirr bereit s verfü gt, d ie Fäh igkeit und Bereit schaft, es zu teil en, sowie d ie Kom petenz, ne ues Wissen anz ueig nen u nd zu erzeugen, sind d abei wichtige Selektion skr ite rien.
Training
Gerade dieser letzte Punkt - der ständ ige Aktu alisi eru ngs bed arf von Wissen - macht d eutli ch, da ss Inputs teuerung n ich t nu r an der Au swahl neuer, sondern au ch an der Weiterentw icklung besteh ender Ressou rcen ansetzen kann . Im Fall von Hu man ressour cen ist d ies vor allem Training, wo run ter wir Ma ßnahmen der betrieblichen Weite rbildung und Qu alifizierung verstehe n. In Deu tsch land we rden jährlich schä tzu ngsweise 35 Milliarden Euro für Trainingsm aßnahmen au fgew endet.e Sie si nd n icht beschrä nkt auf bes timmte Zielgru ppen und Themenfelder. EDV-Schulungen fallen ge na uso daru nte r wie d ie Füh rungskräfteent w icklung.
Sozialisation
Eine weniger forma ltsterbare Form de r Inpu tsteueru ng ist d ie Sozieiisaticn, Darunter ist der Prozess zu ve rstehe n, in d em ein Ne u mitglied Werte, Eins tellungen und Bedürfni sse annimm t, di e in d er O rganisati on oder in einer Organ isationseinheit vo rherrschen . Es lernt damit, Verhalten serwa rtu ngen seines Arbeitsum felde s zu en t-
210
Das organisato r ische Steueru ngsr eper t oir e
5.2
sp rechen. Diese Steueru ngs form wird in d er O rganisa tion sforschu ng auc h " Clan- Kontro lle" genarmt.ae Mit ihr wir d d ie Mitgliedschaft in ein er Gr uppe verfes tigt u nd das Com mitment dieser Gr u ppe gegenü ber erhö ht. Dies ges chieht häu fig über Ritu ale und bes tim mte au sgeprägte Un ternehme ns ku ltu ren. in d enen wünschenswerte Verha ltensweisen vermittelt we rd en , d am it ein "WirGefüh l" oder "Es prit de Corps" entsteh t. In formale Inpu tsteueru ng erfolgt auch durch d ie Ausbildung organtsattonale r Rou tinen . Solche Rou tin en wirken w ie di e Grammatik eine r Sp rache.z' Die Gra m matik ermö glicht di e "Verarb eitu ng" zah lreicher Wörter zu einem stimmigen Ganzen. Man ve rsteht sich wec hselseitig, ohne d auern d über d ie Regeln, w ie d iese Wörter zu einem sin nvollen Satz zusam menge füg t werden, im Einzelnen nach de nke n zu mü ssen . Gramm at ik leistet eine Stru kturieru ngs hilfe, d eren Wert sich d araus erg ibt, d ass sie viele Ind ivid uen kennen u nd nu tzen . Ebe nso wie d ie Grammati k einer Sprache noch keine in haltlich konk reten Sätze vorgibt, d eterm inieren Rou tine n keine konkreten Inhalte, sondern stecken vielmehr d ie Bandbreite an möglichen Hand lu ngen ab.
Organieati onaie Routinen
Orga nisa tiona le Routinen erl eicht ern also d ie orga nisatorische Abstimmung, ohne d ass di e gesa m te Koo rd inationsleistu ng expli zit d u rch persön liche Weisun gen oder schriftlich fixier te Rege ln erbracht werden muss. Als gespeichertes Wissen sind sie eine histo rische Erbscha ft der Organisati on . Sozia lisation u nd organlsatlonale Rout ine n sind d amit eine ehe r subtile Form der In pu tsteueru ng. d ie sich nicht eindeu tig beobachten lassen und deren Zeit beda rf unbestim mt sind. Ein Untern eh men kann immer nur di e Vorau ssetzunge n für eine erfolgreiche Sozialisatio n schaffen, ohne sie d irekt beei nflussen zu können . Men toringProgr am me oder ei n "Get Togethe r" von neu en und d ien stälteren Mitarbeitern sind Beisp iele für solche Maßnahmen . Besonders die formalen Verfahren personeller Inpu tsteu erung mache n deutlich: Bei diesem Steuerungsmecha nismus kann n icht immer auf ein Transfor mationswissen d er vorgese tzten Inst anz verzichtet we rden. Welche Bewerber nä m lich au sgewählt u nd we lche Trai ningsmaßnahm en ergri ffen we rd en , hängt von d en Anforderu ngen ab, welche d ie zu bea rbeit en de n Au fgaben kün ftig an d as Personal s tellen we rden. Und d iese Anforderungen kö nnen Füh-
Tranefon na tions uns sen
211
5
Organisat or ische Steueru ng in Konzernen
ru ngskräfte nur beu rteilen, we nn sie Einblicke in den Leist ungserstellungs p rozess habe n und urteil sfäh ig sind, we lche Aufgaben ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in di esem Prozess wa hrneh me n werden. Die besten Voraussetzun gen haben sie dazu, we nn sie selbst auf frü heren Karrierestu fen in d ieser Fun ktion gearbeitet haben. Vor- und
Nachteile
Zu sammenf assend ken nzeichnen wir das Pr inzip der Inpu tsteueru ng wie folg t: Es geh t da ru m, d ie Chance auf wünsch enswerte Ergebnisse zu erhöhen, indem die Organisa tion mit Erfolg versprechende n Ressourcen ausge st atte t wird . In pu tsteuerung se tzt also an den Er-
folgsbedingungen der Organi sation an. Dies hat den Vorteil, dass du rch gezielte Ressou rcenzuweisu ng und -entwicklu ng eine Art Misserfolgsprävention bet rieben wird . Auf der anderen Seite bleib t d ie Inpu tsteueru ng eine Potenzialsteueru ng: Es gibt keine Garantie, da ss günsti ge Erfolgsbed ingu ngen auch tat säch lich zu Erfo lgen führen. Ein " Nachs teu ern" ist möglicherweise erforderlich und dann schwierig .
5.2.2
Verfahrenssteuerung
Die Verfahren ssteuerung greift in den Leist ungserste llu ngs prozess ei n .21:1 Sie nimm t d irekt Ein fluss au f d ie Handlungen und da s Verhal ten der Organisation smitglied er, inde m sie d ie zu lässigen u nd unzu lässige n Verfahre n der Zusammenarbeit und der Leist u ngserst ellu ng vo rschreibt. Sie kann dann effizient eingesetzt werden, we nn d ie steu ern d e Instanz über ein Wissen ver füg t, wie d er Leistu ngserstellungspro zess abläu ft und welche Au swirku nge n es hat, wenn in ihn eingegriffen wird . Fü r d en Einsatz der Verfah ren ssteuerung ist es da gegen unerheblich, ob der Ou tput me ssbar is t und seinen Verursachern zugerechnet werde n kan n. Entscheidend ist, dass sich die Verfahrensschritte bestimmen lassen , die bei spielsweise zu r Produktion einer Kuns tstoffverp acku ng oder eines Kleid ungsst ückes erforderlich sind. Die steuernde Instanz hat dann aufgrund ihres Transfor mat ion swissen s ei ne ho he Fachau tor ität, so da ss deren An we isu nge n befolgt werden. Verfahr en ssteuerung kann, wie Abbildung 45 zeigt, en tweder fallweise, generell oder in Form von Delegation erfolgen . Die Kombine-
212
Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e
5.2
tion dieser Mechan ism en bild et zusam me n ein fest geord netes System von Übe r· und Un ters tellun ge n. AbbilduIIg45
Formell der Verjahrmsstellerullg F~l lwe i~ :
Ano rdnlß18en und Wei\.l " 'f:en
8enerel le Regeln
programmierte Standards ~ristalli5iertes
wtsse n
FallWt'ist' verjotireneereuerung ist perso ne no rientiert. sie enthält eine Anwei su ng de r vorgese tzte n an die untergebene Instanz u nd ist in der Rege l mit pe rsönlicher Kom mun ikation verbunden.as Der Kommunikationsflu ss verl äuft dabei in vertikaler Richtung : Die Führungskr aft erteilt individuelle W eis/illgell und A llordllllllge ll, d ie sie kraft ihrer hierarchi schen Position durchsetzen kann . Sie muss übe r Transfo rmationswisse n verfügen, um die Befolgu ng der w eisungen beu rteilen zu können . Der große Vo rteil, Weisungen zu erteil en, liegt in ihrer flexiblen Ad-hoc-Cestaltung. Die Inh alte der zu tre ffend en En tsche id ungen müssen n icht ex an te in eine m Rege lwerk detailliert spez ifiziert sein.
Im O rganisationsalltag entsteht in aku ten En tscheidungssituationen laufend weisungsbedarf. Gerade u m di e Steueru ngskapazi täten für di ese wich tige n Einzelfallentscheidunge n frei zu halten, ist eine generate VerjalirmssfeueTllllg no twendig.w Sie trifft für so lche Sachverha lte allgemeine Regelungen, ü ber d ie nicht jedes Mal neu entschied en we rden m uss. Solche Regel unge n können zu m ein en als programmierte Standards au sgestaltet sein. Viele Un ternehme n haben zum Beispiel Hand bü che r, aus denen or ganisatori sche Regelungen hervor gehen: Welche Schritte sind bei der Qualitätsp rüfung zu beachten ? Wie ge he ich m it Kund enbesch werden u m? In we lchen Abstände n erfolgt eine Wartung der Produktion sanl agen? Solche Stand ard isierungen werden manchmal als "Z wangsjacke" em pfunden, haben jed och im Steue ru ngssystem eine entlas tende Fun ktion u nd zugleich eine stabilisierende Wirkung. Regelwerke sind nämlich au ch eine Speichcrjonu VOl l kristal/isierfem Wissen. Während in die
Fall w eise Verfahrensstellenmg
Generelle
vetfohrenesteuerung
213
5
Organisatorische Ste uerung in Konzerne n
Regelfind ung zu m Teil hochs pezialisie rtes Fachwissen einfli eßt, ist d ieses Wissen in d er Regelanwe ndu ng nicht mehr nötig . Die O rganisationsm itglieder mü ssen also nicht im Detail wissen, waru m eine Regel in dieser u nd keiner anderen Form erlassen wu rd e. Weil Rege ln verfügbar sind, müssen sie sich d as zu grunde liege nde Spezialisten-Wissen nicht selbs t an eignen. Erst so können die Vorteile der Arbeitsteilung genut zt werden. Vorteil e
Kristallisiertes Wissen in For m gen ereller Rege ln bietet zu sa mm enfassend folge nde Vorteile: •
Es entlastet d u rch Stand ardisier u ng d as Steueru ngssystem. in dem Kapazitäten für fallwe ise Ent scheidungen frei we rden.
•
Auch die Mitarbeiteri nnen u nd Mita rbeiter we rden entlastet, weil es zur Gewohnheit we rden kann, Regel n zu befolgen. Das befreit davon, über ihren Hin tergr u nd nach zu den ken .
•
Die Leist ung wird ve rlässl ich erhö ht, weil Regeln Willk ür u nd Unsiche rhe it ve rringern.
• Schließ lich vermind ert sich d as Kon flik tpotenzia l, wenn Regeln allgeme inve rbind lichen Cha rakter besi tzen u nd ihre Gültigkei t transparent ist.
Nachteile
214
Die Nachteil e der Verfah renss teuerung bes tehe n in den hohe n An forderungen, die erfüllt sein mü ssen, d am it Mech anismen der verfahrenss teuerung effizient w irken. Will die Weisungsinstanz beu rteilen, ob d ie Leistu ngserstellu ng verfah rens ko nform ist, br auch t sie zu nächs t Informati onen, w ie sie tatsächlich abl äuft . Derartige Infor mationen zu beschaffen kan n unverhältni sm äßig au fwändig und damit kostsp ielig sein . Sind di e Übe rwa chungskos ten ve rt retbar, mu ss die s teuern de Einhei t außerdem beurteilungsfähig sei n. Sie mu ss ü ber ei n Wissen von Ursach e/Wirkungs-Beziehunge n in der Leistu ngsers tell ung verfügen, d amit sie w irku ngsvoll steuern ka nn.ät Der Wissen sab stan d zw ischen der steuern den und ges teu erten Einheit dar f also nich t zu groß sein.aa Um ihr Wissen von den Arbeitsabläufen auf dem Laufenden zu halten, hosp itie ren man che Manager im eigen en Unternehmen u nd tauschen vorübergeh end "N adelstreifen mit Blau mann " . Is t d ie Verfahren ssteuerung in der O rg anisation s tark zentralisiert, bes teht di e Gefa hr d er " kognitiven Inzu ch t" . In d iesem Fall wird das vie lfältige Wissen der Organisatt-
Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e
5.2
ons mitglied er fü r d ie Entscheid ungsfindung n icht ausreichen d berücksichtigt. Eine dri tte Form de r Verfahren ssteu eru ng stellt di e Delegation d ar,n Delegation ist der Prozess d er Kompetl.'lIzii /Jertragll l1g. Eine vo rgeset zte Stelle tri tt Entsche id ungs befug nisse und Kompeten ze n an eine nachgeordnete Stelle ab. Diese entscheidet dann im Rahmen d er ihr übe rtragenen Kompetenzen au tonom. Die vor gese tzte Stelle ist aber nach wie vor für die korrekte Aufgabenerfüllu ng ve ran twortlich, wes halb sie ü ber en tsprechend es Tra ns for mations wissen ver fügen mu ss.
Delegation
Die Bank "Schweiz Kredit" hat zum Beispiel ent schieden , dass in ihren Niederlassungen die Filialleit ung Hypot hekarkredite bis zu einer Höhe von 750.000 Schweizer Franken ohne Rücksprache mit der Zentralabteilung vergeben kann. Der Vorteil besteht d arin, dass Entscheidungen " d irekt vor Ort" gefä llt werden. Dies fördert Lernprozesse und verbessert die fach liche Ko mpetenz der n achgeordneten Ins tan zen. Die vo rgesetzten Instanzen we rd en entlastet. Gleichzeitig s teige n d ie Leistu ngsan tor deru rigen für di e nachgeordneten Inst an zen . Ein weiterer Nach teil is t, da ss ein e effizien te Delegation eine eindeut ige und stabile Situ ationsd efin ition bedingt. Die Delegat ion sk riterien mü ssen ex ante festgelegt we rden können. Damit wi rd d er Flexibilit ätsvorteil. der mit der persönlichen Weisu ng verbu nd en ist, abgeschwäch t.
5.2 .3
Outputsteuerung
Outputsteuerung setzt am O u tpu t an und is t dann effizien t, wenn sich di e erbrach ten Leistungen d er Organisatio ns mitg lied er messen und ihn en zur ech nen Iassen.w Dagegen ist es für d ie Anwend barkeit der Ou tpu tsteueru ng - im Gegensat z zur Verfahrenssteueru ng - unerheblich, ob sich d ie d irekten Hand lun gen der Organisati onsmitglieder beobachten u nd ko ntrollieren lassen . Für d ie Outputsteuerung kan n ern eu t d ie Konsumgüt erproduktion als Beisp iel di en en : Für Kun stst offverpackun gen od er Kleidungsstücke lassen sich relativ eindeu tig Zielvorgaben m it Stüc kza h len, Qualitätsstanda rd s und Umsa tzgrößen d efi nieren. Inwiefern di ese Vorgaben erfüllt sind, kann nach Absch luss der Leist un gserstelJu ng ko ntrolliert werde n, ohne in diese zuvor steuern d eingeg riffen zu haben. In d iese m Fall ist Outputsteuerung durch eine hohe Delega -
215
5
Organisat or ische Steuerung in Konzernen
ti on der Entscheid ungsrech te an die zu steuern den O rganisation smitgli eder ge kennzeichnet. Beka nn teste Forme n der Outpu tsteuerung sind Ergebniskontrollen u nd Ver rechnungspreise. Ergelm is-
Bei Ergeim iskoll trollCll bestehe n d ie Steuerungssignale in Zielgrößen.
kontroiten
d ie entweder der untergeordneten Instanz vorgegeben oder mit ih r ausgehandelt werde n. Zum Beis piel füh ren viele Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern Z ielvereinbarungsges präche, in denen einerseits d ie Zielerreichung in der abge laufe ne n Period e bewer tet wi rd und andererseits Zie le für di e neue Periode vera bredet werden . Sofern keine wei teren Steuerungseingri ffe erfolgen, sind d ie be troffenen Mitarbeiter, Team s ode r Abteilu ngen darin frei, Maß nahm en zu ergreifen, mi t de nen sie d iese Zie le erreichen. Meist erfolgt die se Fo rm der Outpu tsteuerung mit Un ters tü tzung vo n Ken nzahlensystem en .
Verrec1flUmgs-
Werden Verrecllnullgspreise eingesetzt, erfolgt ei ne mo ne täre Bewertung der Leistungen vo n O rganisationseinhei ten. Mit Verrec hnungsp reisen kö nnen d ie Leistu ngsbe zieh ungen zwischen den Konzern ein heiten abgesti mmt werd en. Welche Ste ueru ngsw irkung Verrechnungspreise entwicke ln, hängt vor allem davon ab, w ie sie ermi tte lt we rd en. Das bet rifft n icht n ur d as Kalkulationsverfahren . sondern auch d ie Frage, welch e Parteien an der Festlegu ng der Preise betei ligt sind . Dies kann zw ischen der Vorgabe d urch eine zentrale Instanz u nd de m dezentralen Ausha nde ln zwische n den Kon zerneinheiten schwanken. Als Grundtypen lassen sic h kosten-, merktp reis- und ver hand lungsor ientier te Verrechnungspreise unterschetd en.as
preise
Vorteile
216
Ein zentraler Vorteil der Ou tputsteuerung ist: Sie verbi ndet zu mindest d ann d ie Interessen der Organisa tio nsmitg lieder mit den allgemei ne n Organisation szielen. wenn sich aus letzteren klare Teilziele ablei ten lassen . Das ist zum Beisp iel bei Ren tabilitätser wartu ngen relativ ei ndeutig möglich : Wenn eine bes timmte Cesa mtrentabilität des Kon zerns erreich t werden soll, kann di eses Ren tab ilitätsziel auc h fü r di e einzelne n Teileinheiten gelten. Solche Kenn zahlen haben d ann auch den Vorteil , relativ objektiv zu sei n. Der Zielerrei chu ngsgrad lässt sich in tersubjekt iv nach voll ziehen, so d ass das Kon flikt risiko in der Erfo lgsbewertung verringer t wird. Wird bei m Einsat z der O u tputsteu erung au f eine flan kierende Verfa hrenss teueru ng ver zich tet, kann d urch ein steigend es Verantwo rtu ngsgefühl
Das organisato ri sche Steueru ngsr eper to ir e
5.2
da s u nt erneh merische Hand eln gefördert werde n . Dies u mfasst auch d as Erke nnen vo n Cha ncen und da s Vermei de n von Risiken, d ie einer zentra len Steuerungsins tanz son st mö gliche rwei se en tga ngen wären . Besonders ausgeprägt ist di ese Eigenverantwortlich keit der Teileinheiten. wenn der Konzern d ie Stra tegie des Intrapreneu rshtp verfolgt, sich also au f eine n straff-finan ziellen Kontrolleinfluss beschrä nkt.w Ein wesentlicher Nachteil der Outpu tsteuerung liegt in ihrer ExPost-Wirku ng . Es handelt sich nämlich um eine reaktive Steu eru ngsfor m, d .h . Misserfolge können nicht vo n vorn herein ver mieden, son d ern es ka nn nur im Nachhi nein au s ihnen ge lernt werden. Au ch ist es keineswegs ein fach, eine Au fgebenstellung vo rab ei ndeu tig zu defi nieren . Ebenso ist es häu fig sch wierig, Messkriterien zu find en, di e d en Orga nisationszielen ent sprechen. Bei den vielen Unabwägbarkeiten, mit denen d ie Outputsteuerung konfrontiert ist, bes teh t d ie Gefa hr, sich nur au f leich t me ssbare Zie lgrößen zu verständigen, wä hrend andere Ak tivitäten vern achläss igt werden . Das kann zu m Beispiel im Fall langfristiger F&E zulasten vo n Zu kunftschancen d es Konzern s ge hen . Die org ani sa torischen Voraussetzungen der Outputs teueru ng sind also hoc h.v
5.2 .4
Nachteile
Selbststeuerung
Bei der Selbststeuerung liege n d ie Entscheidungsrechte und Befugnisse bei d en Organisation sm itg liedern oder Organi sationsein heiten, d ie d irek t von d er En tsch eidung betroffen stnd .ss Entsp rechend stimmen sich d ie Beteiligten direkt miteinand er ab, ohne Ein wirku ng einer ü berge ord neten Instanz. Selbstst euerung kann dahe r auch als SelllstabMimnlullg oder Seibsikcordination bezeichnet werden . Selbststeueru ng find et dabei über Kommun ikationsprozee se zwischen den Organtsatto ns rnitgltedem statt. Diese Prozesse dürfen aber keinen unve rbind lichen, e ngeplan ten Informationsau stausch dars tellen. Selbststeueru ng reich t übe r informale Organisa tion h inaus und ist, ebenso wie d ie Verfah re ns- oder Ergebnis steuerung. ein offiziell vorgesehenes Abstimm u ngsverfah ren, deren Entscheidu ngen für d ie beteilig ten Organisationsmitglied er einen ocrbindliehen Cha rakter haben.
217
5
Organisatorische Ste uerung in Konzerne n
Idealerweise verfügt beim Steuerungs me chanis m us Selbstabs timmu ng kei n O rga nisations mitg lied allein über ge nügen d Wissen zu r Pro blem!ösun g. Erst wenn ihre untersch ied liche n, spezialisierten Kenntn isse u nd Wissen sbe stände in tegriert und we iterentwickelt we rden, u m d arau s innovat ive Leistu ngen zu erste llen und zusätzliche absorp tive Kapazität aufzubauen, ergibt sich ein Interaktionsund damit ein Steueru ngsbedarf. Die Selbststeueru ng kann, wie w ir im Folgend en zeigen und Ab bild ung 46 ze igt, fallweise, themenspezifi sch oder ins titu tionalisiert erfclgen.w AbbifduIIg46
Formen der Selbststeueru ng Fallwe ise Selbststeuerung na:h eigenem Ermessen Themensp ezifische Selbstst euerung
I nstttutt onalalerte
Selbststeuerung
f allweise
Selbststeuerung
218
Bei der f allweisen Selbststeuerung nach eigel/fm Ermessen gibt es keine vo rgeschr iebenen Regeln, wa nn eine Abstim mung der Beteiligten notwend ig ist und wie d er ent sprechend e Selbs tsteue ru ngs prozess au szuseh en hat. Vielmeh r bleibt es den Betroffen en überlassen, sich nach eige ne m Erm essen abzustim men. Fallweise Selbs tsteue rung findet inne rha lb von Arbeitsgruppen st att und ebe nso übe r die Arbeitsgruppengren ze hinaus. Beisp iele sind ei ne spontan anberaum te Team sitzung oder Abteilungslet terkonferenz. wenn in ein em Pro jekt unvor he rgesehener Entscheid ungsbedarf en tste ht. Beruht die Selbs tsteueru ng au f Eigenini tiative, so kom mt sie zu m Einsatz, we nn die Beteiligten ei n großes Interesse an der Verfolgung der O rga nisationsziele haben. Starkes Konkurrenzd enken zw ische n Gr uppen oder Abteilu nge n kann ein Hindern is der Selbstab sti mmu ng d ar stell en .
Das organisatorische Steueru ngsr eper t oir e
T11cmt'lIspezijischt' Setbeteteuerung finde t in festge leg ten Situati onen statt. Da zu ge hö rt beisp ielsweise di e Zusa mme na rbeit in Qualit ätszirkeln oder "Co mmunities o f Practice", wie fachspez ifische Grupp ieru ngen in der Wissen sman agementforschung gena n nt we rden .w Diese Gruppieru ngen liegen qu er zu den klassischen organisa torische n Teileinheiten . tnetuuttonatieierte Selbststeuerung liegt vor, wenn die Ab stimmung zw ischen me hreren Stellen oder Teileinheiten über ins ti tu tiona lisierte Wege erfolgt. Au sschü sse und Komitees we rd en problembezogen und dauerhaft eingerichtet und m it Mitgli edern verschiedener Abteilungen besetzt. Bei umfassender Realisierung de r ins titu tion alisierten Selbs tabstim mung we rden zah lreiche m iteinander zu vernet zend e bzw. zu ü berlappen de Team s od er Gremi en gebildet, w ie sie beisp ielsweis e von Rensi s Likert be reits 1967 in seiner vermasch ten .Linklng Pln v-Organ isetton ausdifferenzi ert wo rd en sind (siehe Abbild ung 47):u
5.2 Themenepezifisehe Setbststeuen mg
lnstitu tionalieierte Selbststellenmg
.Llnki ng Plns" sind hori zon tal, verti kal un d lateral ve rbindende Koo rdinationsinstanzen. Ihr e Fu nktion best eh t d arin, Ressourcen und Wissen steilungsprozesse zwischen verschiedenen Hierarchieebenen und ve rschiedene n orga nisato rischen Teilein heiten zu initi ieren. Abbildullg 47
Die Lilikillg Pin-Organisation nach Likert Cro ss -Ilnklnl poup
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219
5
Organi sat or ische Steuerung in Konzernen
Ein wi ch tige s Elem ent sowoh l zu r Ent scheid un gsfind ung als au ch zur Konf liktlösung stellen in allen d rei Form en der Selbs ts teueru ng verhand lungen da r. Sie kommen zu m Tragen, we nn - unab hän g ig von der Form der Selbs ts teuerung - Konflikte en tstehen, d ie in der Regel nic ht m it stand ard isierten Vergehensweisen zu lösen sind . Es handelt sich hier um unstru kturierte Problem e, also um Situ atione n,
in denen d ie Handlu ngsalternativen nicht vordefiniert sin d.e Verhan dlu ngssit ua tionen können nach ihrer Konj1iktint f'll sifät unterschieden werde n: Eine hohe Konfli ktintensität bes teh t, wenn die verh ande lnde n Parteien vollständ ig kon träre In teressen hab en . Sie versuc hen jeweils, d ie Situation im eigenen Interesse zu beei nflussen . Ein Gewinn für eine Seite stellt eine n direkten Verlust für d ie and ere Seite dar.e Dies ist zu m Beisp iel der Fall, we nn es ein Budget zu ve rteilen gilt und jede Partei versucht, ei ne n möglich st großen Anteil zu erlangen. Eine geringe Kon fliktin tensit ät besteht in so genannten reinen Koordinat ioneeit uationen, we nn d ie Interessen der verh ande lnde n Parteien mi teinander vereinbar stnd .« Hie r erhö ht eine Verha ndlu ng gleichzeitig den Nutze n beider Seiten . Dies ist zu m Beisp iel d er Fall, wenn es um di e Beteili gung an eine m Joint Venture geht, von dem beide Kooperationspar tner profitie ren. In de r Realität liegen d ie Interessen me ist zwischen d iesen beiden An leerpunkten . Verhan d lun gen führen dann dazu, d ass Gewinne für ein e Partei keine v erluete in gleicher Höhe für d ie and ere Partei bedeuten . Ma n s pricht von ein er intcgmtioen Konj1iktsitllatioll.45 Vort eil e
Es ergeben sich d rei Vorteile der Selbststeueru ng: Erstens, es können qua litativ hoc hwertigere Entscheid un gen ge troffen we rden, weil durch den Einbezug verschied ene r Orga nisationsmitglied er mit unterschiedlichen Fäh igkeiten u nd Wissen eine größere Prob lemumsicht erreicht we rden kann .
Zuxitene. Selbs tsteu eru ng kann auch d ann eingesetzt werden, wenn wegen man gelnder Mess- und Zurechenbark eit keine Ergebni ssteu eru ng und wegen ma nge lndem Tran sforma tionswi sse n u nd ge ringer kognitiver Nä he au ch keine Verfah renssteu eru ng zum Einsatz kommen kön nen . Den Beteiligten wir d d ad u rch Verantwortung, abe r auch Hand lu ngss pielrau m zu teil, den sie n ut zen können , u m neue Lösungen zu find en.
220
Drittens, d ie übe r Selbsts teueru ng getroffenen En tscheidu ngen und Einigu ngen werde n mei st mit großem Eng age men t u mgesetzt, d a
Das organisato r ische Steueru ngsr eper t oir e
5.2
d ie Betroffenen di rekt in den Entscheidu ngsproze ss invo lviert waren . Selbs tsteueru ng hat jed och auc h d rei Nachteile. Erstens ist sie die zeitin tens ivs te For m der Steue rung u nd se tzt häu fig d ie p hysische Nähe de r Beteili gte n vo raus . Dam it ist sie n icht imm er effizien t.
Nachteile
Zuxitene darf nic ht unter schätzt we rden, dass Selbststeueru ng ein labiles Elemen t d arstellt . Das gilt vo r allem, wenn es sich u m fallweise Formen in konfli ktin tensiven Situatione n hand elt. Diese setzen d ie Ent scheid un g der Betroffenen vor aus, sich abzu s timmen . Verhan d lu ngen könn en de nnoch damit en de n, da ss die Beteiligten nicht in der Lage sind, gemeinsam eine Lösung zu finden u nd sich zu ein ige n. D riff ens besteh t d ie Gefah r " pathologischer Entscheid ungen " . Die Herausbild ung ei ne r ge mei ns amen starken Gru ppenide nt ität au fg ru nd der engen Zus am menarbeit kan n zu Ent schei d ungsprozessen füh ren, d ie d urch Gru ppenden ken gepräg t sind un d zu d eu tlich risi koreicheren En tscheidungen führen .
221
5
Organisat or ische Steuerung in Konzernen
Das Steuerungsrepertoire im Überblick Unt ernehmen verfüg en ü be r vie r Gru ndformen der Steuerung, zu denen jeweils ve rsch ied ene Steu eru ngs mecha nismen ge hören . Sie sind zu sammen fassend nochma ls in Abbild ung 48 dargestellt. Die Aufzä hlung der Mechanism en ist nich t absch ließen d . Sie kann u nternehmenss pezifisch ergänzt we rden, folgt aber imm er d en vie r Grundform en. So gibt es in ein igen Unternehmen beispielswe ise .Proftt-Loss-Veran twortung " als eine
Form der Outputsteueru ng ode r .Bou ndary Spanners" als eine Form der Selbststeue rung. In den nächsten Abschnitten we rden wir an han d za hlreicher Fallbeisp iele illust rieren , welche Steueru ngsmec ha nismen
für d ie Erzeugung, Teilung und Nu tzung von Corpo rete Co mmo ns zu m Einsa tz kom men können . Abbildllllg 48
Das organisatorische Steuerungsrepertoire im Über/llick
Input st euerung Verf ahrenssteueru ng Formal
1-='' '===='"
Fallweise: Weisungen
Ergetmiskontrolle {Zielvorgabenj
Intorma l
Generelle:
• So~ lalr sation • Orgarisabo:nelle
• fl'OIlr . $landards • I
Schwierigke iten einer späteren Reinteg ration
3,24
Eingesch ränkte Kontro llmö glichkeiten
3.19
•"
Interne Widerstände
3,0 0
Zu hohe Ko ste n im Vergleich zur EigenersteIlung
2,9 2 2,81
Gefahr der Abhängigkeit vom Outsourcinganbieter Häufigkeit der rr....saktionen Fehlend e Out sourc inganbieter Zu hohe räuml iche Distanz des Outsourcingan bieters
2,13 2,00
,
z•
", 0
1,61
Das Prinzip der Outputsteu eru ng von Sha red Services bes teh t in beiden Au sp rä gungsformen orga nisatorische r Steueru ng: Bei vertikaler Steuerung zw ischen vorgese tzten und untergegebenen Ins tanzen kom me n vo rzu gswei se Ergeblliskolltrollell zu m Einsatz. Die tiorizentote Steuerung zw ischen or ganisatorischen Teileinheiten er folgt vorzu gsweise ü ber verrechn ungepreiee.
verrechnungspreise sind Wertansätze zu r monetären Bewertu ng von Lieferungen und Leistu ngen zwi sch en versch ied en en Unternehmenseinheite n.ez In d iesem Fall erfü llen sie eine organisa tori sche Funktion zwischen dem anbietenden Sha red Service Center und den nac hfra genden Konzerneinhei ten: Sie sind ein Abs tim mungsmechanismu s und s teuern dezentra le En tscheidungen . Vora ussetzu ng ist aller dings ein Mindestmaß an glei chmäß iger Kompetenznu ss tattung. d enn als " münd iger Konsument " mu ss der Abnehmer der
H orizontale lI11d
vertikale
Steuerung
Verrechllllllgs-
preise
229
5
Organi sat or ische Steueru ng in Konzernen
Leistung beu rteilen können , ob ihre Qualität zufriede n stellend u nd ih r Preis angem essen ist. So werden marktliche Prin zipien des Ressou rcenaustaus chs auf konzernin tern e Leistu ngsbe ziehungen übertra ge n. Die Regeln der Preisbild ung werden dabei vo n einer übe rgeord neten In stan z - d er Kon ze rn zentra le oder ihren Plan ungsstäben - festge legt. Es gib t folgende Hau p tarten von Verre chnu ngs-
preisen (in Klammem die Prozent ihrer prakti schen Anwendung auf Sbared Service Center-Leistungenus' •
Kostenbasiert (54,8%): Der Verrechnu ngsp reis basiert auf Kostengr ößen. Es wird angenommen, d ass die Leis tu nge n des Shared Service Cente rs eine n bewert ba ren Werteverzehr d arstellen, abe r keinen ech ten Marktwert haben .
• Marktpreisbasiert (19,0%): Der Verre chnungspreis wir d aus Marktinformationen ab geleite t. Vora us setzu ng dafür ist, dass ei n externer Ma rkt für d ie jeweilige Leistung ex is tiert u nd verg leichb are Mar ktpreise ermittelt werden können .
• vernandtungeoasiert (26,2u,{ , ) : Der Prei s en tste ht durch Verhandlungen zwisch en d em Shared Service Cen ter und den na chfrage nden Konzerneinheiten . Einfließen können d abei auc h di e vorge nannten (Kos ten- und Ma rkt-) Kriterien .
Profit oder Cos t Center
Vertika l erfo lgt Ou tput steueru ng d ur ch Ergeb niskontrolle n. Dafür gibt es ein Con tro lling-Repe rtoire, das umso breiter ist, je au sge prägter die un temeh merische Gewinnveran twortung des Shared Service Cen ters . Ist es als Profi t Center organisiert, verfolgt es also ein eigens tänd iges Gewinns treben, eignen sich Ergebnis, Rend ite und/od er Cas h F10w als Spitze nken nzahlen. Un ter den finan ziellen Kennzahlen dominieren jedoch kostenbezogene Orößen.e? Dies dürfte auch d arauf zu rüc kz u füh ren sein, dass Shared Service Center meh rheitlich als Cost Center ge führt werden. Ihnen könne n zw ar relativ klar abg renzb are Aufwend unge n bzw. Kos ten zugeord net werden (d ie au ch mit den intern en Kunden verrechnet we rden können j.ec Jedoch haben sie keinen auf dem externen Markt erzielten , d irekt zu rechen baren Erlös. Bei eine m qua ntitati v u nd qua litativ definierten Output setzt d ie Steu eru ng dann vo r allem auf der Kosten seite an mit dem Ziel ei ne r Kosten minim ieru ng.
Ues/,ollsibilihj Center
Je nach Grad der Vermlfwortlidrkeif d ieser or ga nisatorischen Center gibt es, wie Ab bildung 51 zeigt, versc hiedene idealtypische Abgren-
230
Steuerung von Poolressourcen
5.3
zu ngen. Sie werde n u nter dem Begri ff .Respcns lbil lty Center" di skutiert.et In d er Unternehme nsp raxi s sind di e Übe rgänge allerdings fließe nd .
A IJgrellZl/ llg idealtypischer .Bceponsiaitity-Cellter"-K011zepte62 Mod ul
o ,gani$illOtiS
Tt
.. ,erl Olfll benutZlf-Efficacy") vgl. z.B. Kerr (19'12) .
15 Vgl. Ostcrloh/weibcl (2006).
16 Zu r weiterführenden Literatur der kognitiven Dispos ition vgl. den Übt'rblick bei Fros t (2005). 17 Zum Begriff des Tra nsfo rma tion s wissen vgl. Duchi (1979). IR Vgl. z.B. Nooteboom (2000). 1\1 Vgl. zu idealtypischen Grundfo rmen die Ausfüh rungen im Fallbeispiel Hewlctt l'acka rd in Ka pitel 2.1. Dazu zählen beispielsweise Funktionalorganisation, Spartcn-, Divsiuna l- oder objl'ktorienticrte Organisationen, Regionalorganisation, Fo rmen der l'rujekt- und l'rozl'SSl,rganisation sowil" Matrixorganisatiunen. 20 Vgl. Frost (2005 ). 21
Vgl. z.6. Galbrailh (1977); G randort (1997); (200tb); (200ta): Kha nd walla (1973); Kil'S\.'r/Kubh:ck (1992); LawrcncclLorsch (1969); March/Simon (1958): Welge (191l9).
293
5
Organi sat or ische St euer ung in Konzernen
22 Vgl. zB. Ca rdina l/Sitk in/Lon g (2004); Eisenha rdt (1985); Ou chi (1979); Pete rson (1984); Snell (1992) . 23 Zu m Prinzi p de r " Inv isible Hand" vg t. Kapitel 1.
"as "rr
Vgl. Snell (199 2). Vg l. Bcicht/Berge r/Moraal (20115). Vgl. Ouchi (1979 ).
Vgl.l'enlland/Rul'kT (1994).
za
Zur Vcrfahr~>nsstl'wru ng vgl. au sfü hrlich Frost (2005).
'"JO
Vgl. daz u und tu weite rführ ender Literatu r Frost (2005). Vgl. dazu un d zu weikrführ{'n dcr Litera tu r Frost (2005).
31
Vgl. Etzkm l (1975); O uch i (1979).
32
Vg1. N ooreb oom (2000).
33
Vgl. dazu und zu weiterfüh render Litera tu r Frost (2005).
33
Vgl. dazu und zu weiterfuh render Litera tur au sführlich Frost (2005).
33
Zu r Aus füh ru ng die ser Ve rrech nungs preis form en vgl. Abschnitt 5.2.1.1.
se
Zu r Stra tegie des Kontrollei nflu sses vgt. Kapi tel 3.2 .1.
32
Vgl. Fro st /Vogel (2007) .
se as
Vgl. Mint zbc rg (1979) . Vgl. Frost (2IX15); Kiese r/Wa lgenbach (2003).
eo Vgl.v, B. Wl'ngl'r (1998). • 1 Vgl.. Likcrt (1%7).
" " 33
" " " '"
Vgl. Grandori
uoou
Vgl. Walto n/Mc Kersie (t965) . Vgl. Follet (1940). Vgl. Walto nfMcKersie (t 965) . Siehe zu den Poolressourcen a us füh rlich Ka pi tel 4 .2.2. Vgl. daz u Frost/Mo ml'r (20(9 ). Vgl. ".ur Rl'Sso ur cen matrix Kapit el 4.2. Zu r Vt'rschkbun g von Poolres sou rcen in den Q Uild ranten pri vilte r Res s ourcen siehe a usfü hrlicher Kilpitd 6.3. Diese Verschieburig bezeichne n w ir als Dynamislcrun g.
"5<J
Vgl. Fre se (2004).
51
Vgl. Fhc hl'r!Ste rze nbilch (2006).
Vgl. von Werd l'r/Grundei (2(X14).
52 Vgl. t U diesem l'cn del schlag Kapitel 2.1. 53
"
Vgl. Schulma nlH amwrlD unleavy/Lus k (1999). Vgl. Kegelma nn (2(06).
55 Vgl. Klingcbicl (2005). Zu Au fga ben von Supportp rozessen vgl. au ch Oster-
loh/F rost (2006). 56
294
Vgl. Fisch er/Sterzenbach (2006).
"
Eccles (1985); Frese (2005). Fü r einen Übt:rblic k über dte organisato risc he Wikrung von Verrechnu ngs preis e vgl. Fros t (2005 ); Frost/Osterloh (2002).
33
Vgl. Fische r/Ste rzenbach (2006).
Organisatorische Steuerung in Konzernen
5
59 Vgl. Fische r/Stc rzc nba ch (2006). 6lJ
In diesem Fall wird in der Litera tur a lle rdings nicht mc h r c inhcitlich von einem Cost Center gesprechen.
61 Vgl. Solomons (1965: 40). Für c inc n a kt ue llen lJb..rblick siehe auch Lehmarm (2002). 62
Vgl. Frost (2005: 356).
63 Vgl. Fre se (2005); Kreuter (1997); Lehmann (2!X12). 64
Vgl. Carlsson/Schu rmann (2004).
65 Vgl. Krügc r(2!Xl4).
66 Vgl. Fischer/Sterzenbach (2006). 1>7 Vgl. Ccmp ass (0. J.); Franke (2005); Lufthansa (21108); Lu fth a nsaSys tem s (2(XI8); Lü ne nd on k (2007); Weber (2005). 68 Sieh c zur lntraprencursbipstratcgie die Ausfüh rungen in Ka pitel 3.2.1. 69 Cornpess (0. J.:o.5.).
70 ebd . 71 cbd.
n
ebd .
73 Wc'bt'r (2005:6). 74 Fran ke (2005:12). 75 Fran ke (2005:13). 76 Sieh e zu c r Managementfunktion des straff strategischen Korttrolleinflusses
KapitclLlL 77 Vgl. zur Defini tion d er kognitiwn Disposition Ka p itd 5.1.3. 78 Vgl. Webe r (2005: 7). 79 Vgl. webcr (2(XI5: 6-7). !lO
Vgl. Fische r/Sterzcnbach (2006 ).
81 Vgl. Dzu kowski (2006); Klin ikLug ist ikH a rnb urg-Ep pt' ndorf (2005); ckellGrt:b nl'r (2lX16); Utuvcrsitä tskhnl ku m Ha mb ur g- Ep pe n d urf (2007). aa
Silk
Vgl. Universilä tsklinikurnHambu rg· Eppt'ndorf (2007: 29).
83 Vgl. BruhnlSiems (2006). 8-l
Vg l. Bruhn/Ccorgi (2006).
85 Vgl. Berget (2005). 86 Vgl. Carlsson/Schurmann (2004). 87 Vereist. 2003; zitiert nach Ca rlsson and Sch u rruann, 2004: 48; Übersetzung d. Verf. es Zum "Not Invc n tcd Hc rcv-Synd rorn bei de r Teilu n g u nd Nu tzung von Wissensressourcen vgl. Szulanski (2003). 89 Vgl. Vogd{Vuß (2008). 90 Vgl. Vogd{Vuß (2008). 91 Vgl. WegmanniV'lin klbauer (2006); Winklbaue r (2007). 92 Zu r Definition des Transformationswissens vgl. Kapitel 5. 1.3. 93 Zum Umfa n g des I'lanung~int1us..';
xouekttwessourceo:
",
d
~
• 2
Organisatorische Steuell.lng in Konzer nen
15.' 15.•
5.2
5.1
1 5.5
5.6 Kapite l
~~r he
d
Meh rw ert schaffung durch Corporate Commons 4. 1
Kapi te lS
2 2
Dimensionen und Strategien der Meh rwertscha f lung
~: 8d R 0' Kapite l4
< ~I
Die Steuerung pnvater Re'isourt:!'nl
me St!'uerung vo n Poo lressourt:!'n
Die Steuerung von CI ubressourcel'1l Die Steuerung von xo ezerrepe nfischen offentlw:heo Ressourcen
6 Schlussbetrachtu ng: Mehrwert str ategien und Corpc rate Commons
6.1 Kom bin ation vo n
Me h rwe rts tretegren
6.2
I
Umsetzung vo n Mehrwe rtst rategien durch stece rungsrrecr amsme
6.'
Oie DynilmisienJng von Corporate C O rTVTlOl1S
Schlussbetrachtu ng: Mehrwer tst rategien und Corpora te Commons
6
Sind kleine Konzernzentralen besser als große? Sollen Konzerne eher zentra l oder dezen tral orga nis iert sein? Für welche Konzemstrateg ie so ll sich ei n Unternehmen entscheiden? Zu welcher Konzern form gehö rt welche Konzemstrategle? Dieses Buch zeigt, d ass derartige Fragen zu pa u sch al ges tellt sind. Wir ergänzen den in d er klassischen be triebswtrtschaftltchen Konzemlt terat ur bishe r üblichen organisatori schen Blickwin kel der Zentralisieru ng und Dezen tra lisieru ng um d ie Reesourcenperepektioe. Dadurch können wir d ie obigen Frage n p räzisieren und die Realisierullg V Ol l Me/z nl't'rtpotauiaten in den Mittelp un kt stellen. Kleine Konzern zen tra len si nd nicht besser als große oder große besser als klein e; dezentrale Konzerne nich t effizien ter als zentral organisierte oder u mgekehrt. Die An two rt lau tet vielmehr: Es kxmnnt darauf all, welche strategisch relevanten Corporote C0l111110llS ein KO/lzemu ntemenmen identif iziert und welche Me/lnl.1erfpofenziale es daraus sc11öpfell kann, In diesem absc hließen den Kapitel füh ren wir di e Argu me ntation u nseres Bu ches zusa mmen und leisten einen Au sblick. In AI'sclll1itf 6.1 zeige n wir, da ss Konzernuntern ehm en mehr ere Mehrwertstrategien g leichermaßen verfolgen können . Sie können verschiedene Mehrwertpotenzi ale au sschöpfen. Sie müssen nich t wie es d ie traditionelle O rgani sa tion spersp ektive su ggeriert - sich je na ch Kon zern for m für ein e der Meh rwertstrategien entschei de n . Abectmin 6.2 widmet sich der Umsetzung der Meh rw ertst rategien d u rch Steueru ngs mec ha ntsrnen . Wir begründen, welc he Kombination von Steuerungsmecha nismen für we lche Meh rwertstrateg ie und dam it welche Corpornte Co mm ons geeignet ist.
In A bschnitt 6.3 d ynam isieren w ir d as Konzept der Cor pora te Com mo ns in einem kurzen Au sb lick. Wir zeigen, da ss sich durch den gesc hickten Einsatz von Steueru ngs mechanis men der Grad der Ausschlieübarkeit von Corp ora te Com mons verä ndern läss t. Ge lingt es, bei Poolressou rcen d en Gra d der Au sschließbarkelt zu erhö hen, so können da rau s ei n fache r zu steue rn d e p rivate Ressourcen werden . Gelingt es, Clubress ou rcen zu konzern sp ezifischen öffent liche n Ressou rcen zu transformie ren, kann keine Einheit mehr von deren Nutzu ng au sge sch lossen werde n .
301
6
Schlussbetrachtung : Mehr wer tst ra tegien und Corpora te Commons
6.1
Kombination von Mehrwertstrategien
Wir haben drei Strategien der Mehrwertschaffung im Konzernmanagement ermittelt: Intrapreneurship-, Spezialisierungs- und Synergiestra teg ie. Sie untersche iden sich vo r allem d ur ch den org anisatorischen Einfluss der Kon zernleitu ng . • Die lntraprcl1curslJipstrnlegie ist durch die höchste Au tonomie der Konzerntö chter gekennze ichnet. Die Konzernmutter konzent riert sich au f d ie finanzielle Kon trolle ih rer Töchter u nd erfüllt n u r obligatorische Au fgabe n. • Bei der Strategie der St'cziaiisierullg übernimmt die Konzernleitung die Rolle der strategischen Kontroll e und stellt den Töchtern zen trale Fu nktion sbereiche zu r Verfügu ng, d ie letztere in ihrer Aufgabenerfü llun g unterstüt zt. •
302
Bei der Strategie des SynergienulIlugements nimmt di e Konzern leitu ng noch gr ößeren stra tegi sche n Einflu ss auf ihre Töcht er mit d em Ziel, die kooperat ive Zusa mmenarbeit zwische n die sen zu fö rdern .
Au s der Crganieationeperepeatoe galt bisher, da ss die Strateg ie des Intrapreneu rship u nd d ie Strateg ie d es Synerg iemanagemen ts nicht gleichzeitig realisiert werden können , weil jede Stra teg ie mit eine r anderen Kon zernorganisationsform korrespon d iert. Typ ische rweise verfolgen Beteiligungs- und Finan zh old ingor gani sati onen die Strategie de s Intrapreneurship, wä hre nd die Stra teg ie der Syne rg ie vor alle m bei d er Managementhold ing vorkomm t. Desh alb - so haben Konzern m anagem en tforscher im mer wieder gewarn t - sei ei ne gleichzeitige Verfolgung beider Stra teg ien zum Scheitern ve ru rteil t.' Das Manage men t d urch finanzielle Kennzahlen bei der Strateg ie de s Intrapreneurshtp u nd die stärkere strateg ische und them at ische Einflu ssn ahme bei d er Stra tegie der Synergie seien in kompatibel. Begründet wird dies da mit, d ass di e starke inhaltliche Einbindung de r Leitung in d ie Planung u nd Kontrolle bei d er Synergiestrateg ie der operativen Dis tan z im Wege s teht, de n die Leitung bei eine r Intrapreneu rshipstrategie fü r d ie rein finanzielle Kontrolle ein zu neh men h at. Diese operative Distan z wi rd d urch die inhaltl iche Einbindung der Konzernleit ung, d ie bei der Synerg iestrateg ie vonnöten wäre, au fgeweicht und ersch wer t die objektive finanz ielle Kon tro lle d er Töchter.
Kombination von Mehrwe rtstrategien
6.1
Erfolgt Kon zernmanagem en t aussch ließlich au s der Orga nisat ionsperspektlve, bedeutet di es: Eine Konzernleitu ng kan n nur eine Mehrwertstrategie gleichzeitig verfolgen. Damit kann ein Konzern allerdi ngs auc h nur eine, jeweil s korrespond iere nd e Form vo n Meh rwert au sschö pfen: ent wed er Kooperation srenten im Rah men der Synergies tra teg ie oder eine Ma ximieru ng indivi dueller Wertbeiträge bei der In trapr eneurshi pstreteg ie.
Ziel eines erfolgreicheIl Konzernmauagesuente ist es jedoch, alle sich bietenden Mehrwertpotellzia/e auszuschöpfen. Oie da m it verbundenen Herausfo rderu ngen ha t da s Fallbeispiel vom Bertelsmann-Konzern in Abschnitt 3.3.2 deutlich gemacht, in de m tro tz In trapreneu rshi pstretegie Koo pe rati onseffekte realisiert werden sollen. Der erfolgreiche Umgang mit d iese r Herausford eru ng bed ingt d ie Erweiterung der Analyseebe ne u m d ie ReseourcenpcrspekiiVI'. Konzerne sind Bündel strategischer Ressourcen. Um da s Mehr we rt potenzial dieser Ressour cen ausschöpfen zu können , ist koor d inier te Zu samme na rbei t u nd Kooperation notwen d ig; eben: kollektives Handeln, In unserem An sa tz s tellen wir da zu die Abs timmung von Wertschöpfungsp ro zessen zu r gemeinsamen Erzeugu ng und Nutzu ng kollektiver Ressourcen in d en Mittel punkt. Für so lche Ressourcen ha ben wir d as Konzep t der Corpora te Cornmons entwicke lt. Corporate Commone sind da s ent scheidende Ana lyse kriterium für die Schaffu ng von Mehrwertpotenzialen . Je nachdem, über welche Kollekti vressourcen in Form un terschied liche r Corpor ate Comrnons Konzern untern ehmen verfügen, können sie unterschied liche Formen von Mehrwert nutzen. Die Verfolgung und Kombination versch iedener Mehrwertstrate gien hän gt also von den im Kon zern identifizierten Co rpo rate Commons ab : Pootreeeourccn. Clubressour(eil und reine öffmt/iche Ressourcen. Wir begrü nden , da ss ge rade d as, wa s den Konzern als Organi sati onsform so beso nders ma cht, au s d iesen Cor po rate Com mo ns resu ltiert. Gen au das mach t den Konzern aber auch organi satorisch zu so einer großen Herau sforderung. Denn die Erzeugung, Nu tzung und d er Tran sfer d ieser kollek tiven Ressou rcen ist m it s pezifischen Dilemmata ver bu nden, die es zu übe rw ind en oder vermeiden gil t. Daz u haben wir ein Repertoire an organieatoriecncn Steueruugemechanismen entwi ekel t.
303
6
Schlussbetrachtung : Mehr wer tst ra tegien und Corpora te Commons
Erst auf der Ressourcenebene kan n d er Widerspruch zwi schen de r Strategie des Intra pre neu rship u nd d er Synergies tra teg ie aufgelöst werden. Je nach im Konzern ide nti fizierten Ressou rcen kann da s Unternehmen beide Konzernstrategien gleichz eitig verfolgen un d da durc h die ve rschiedenen Formen von Mehrwer t gleichz eitig au sschö pfe n. Dazu haben w ir Dimens ionen der M elmvertschaff lll1g e nt wi ckelt.e Einfluss der Konzernleitung al/f die Teiteinneiten und Verwandt-
schaft zwischen den Teiteinneiten, •
D ie Strategie des lntrapreneurehip ist nu r dann eine effiziente Mehrwertstrategie. wenn d ie innerha lb der Konze rn t öchter identifizie r te n Ressourcen keine ope rative Verwand tscha ft au fweise n u nd zu de m auch d ie Managem entve rwandtsch aft ge ri ng ist. Die Kon zernmutte r kann sich auf die obli ga tori sche n Au fgab en beschränke n, indem s ie ih re Kon ze rntöchter w ie ei ne A rt Beteiligungs-Po rtfo lio managt. Sie motiviert d ie Töch ter, max imierte Wertbei träge a bz u liefe rn . Leistungsverbesseru ngen we rden innerimlb einz elner Kon ze rnbereiche erzielt . Es e rfolgt keine Mehrwertschaffung uoiecnen d en verschiedenen Kon zemetnheiten.
•
Verfo lg t ein Kon ze rn di e Strategie da Spezialisierung mu ss di e operati ve Verwandtscha ft enge r sei n, so d ass Ressourcen vo n eine r Konzerneinheit zu r an de ren transfe riert od er abe r gerneinsa m ge nutz t werden könn en. Im Vergleich zur Intrapreneurshipstrategie sind zusätz liche fu nk tiona le Aufga benbereic he bei der Kon ze rn mutter an gesiedelt , um Skalen-, Verbu nd u nd Transfere ffekte realisie ren zu können. Diese basieren im Schwe rpunkt au f Koste nse nku ngspotenziale n.
•
Die Aussch öpfung von Mehrwertpotenzi alen be i der SYl1ergieetraregie bed ing t eine hohe Ressourcen ver wandtsch aft zwischen den verschiedenen orga nisa to rischen Teileinheiten im Kon zern. De re n Ressourcen, Fähi gk eiten und Aktivitä ten lassen sich zu ne uen, innovat iven Ressourcenbü ndeln kombinieren. De r Fok us liegt a u f de r gemeinsa me n Leist un gse rstellu ng. um Koope rat ton seffekte aus in tensiven Inte rde pende nzbe zieh unge n zu erztelen . Die Konzernm utter übernimmt zus ä tzliche Manage mentaufgaben und ist umfan greich in die stra tegischen Planu ngsa ktivitä ten des Gesamtko nzerns involviert.
304
Kombination von Mehr wertstrategien
6.1
Jede di eser Meh rwertstrategien basiert au f u ntersch ied lichen Ressou rcen. Je enger d ie Zu sam me narbeit (" kollektives Handeln ") zu r Au sschöpfung vo n Mehrwertpoten zialen ist, d esto meh r rücken d ie Kol/ektivgliteigCIIsc!Jajten der Ressourcen in de n Mittelp un kt der Betrachtung: Grad der Ausschließbarkeit und Grad der Rivalität im KOIl sumo Wir habe n sie neu zu m fes ten Besta nd teil der Ressou rcen perspektive gemacht. Dazu haben wir d ie Ressourcenmatrix als Analyseins tru me nt en tw ickelt, d ie auch no ch einma l in der Abbildu ng 30 zu sehe n ist. Die Ressou rcen matri x beinhaltet neben den privaten Ressou rcen da s Spektrum nn kollektioen RessourcCII , die wi r Corpora te Commons nennen: Pootressourcen, Cluoreeeourcen und reine öffelltliche Ressourcens Da raus resu ltiert, w ie in Abbil dung 64 ersich tlich, jeweils eine andere Me1ml'ertstrategie, d ie d as Konzernmanagement fü r d ie Erstellung. Nu tzu ng und den Tran sfer der verschiedenen Resso urcenarten gezielt einse tzen kann:
Corporate Centmons. private Ressourcen und korrespondierende Mehruxrtetratcgien
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Reu()u..en
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