Wertstiftende Strategien im Bankgeschaft

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Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft

Fabian Brunner

Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft

1 Springer

Dr. Fabian Brunner Am Buberlesbach 17 D-70195 Stuttgart [email protected]

ISBN 978-3-7908-2109-3

e-ISBN 978-3-7908-2110-9

DOI 10.1007/978-3-7908-2110-9 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2009 Physica-Verlag Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandgestaltung: WMX-Design GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier 987654321 springer.de

Danksagung

Raumgreifende Projekte wie eine Promotion berühren nie ausschließlich nur den Autor der Arbeit. Allein die zeitliche Dimension aber auch der rein formelle Rahmen sowie die inhaltliche Tiefe bringen es mit sich, dass zahlreichen Personen nach der Erstellung einer wissenschaftlichen Arbeit tiefer Dank gebührt. Zuvorderst gilt mein herzlicher Dank meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Pascal Gantenbein, der mir trotz seines sehr engen Zeitplans mit viel Engagement zur Seite stand und in den inhaltlichen Diskussionen stets ein wertvoller Gesprächspartner und fortwährender Quell der Inspiration war. Gleichsam stellten die Gespräche mit Ihm auch für mich persönlich eine Bereicherung dar. Mein Dank gilt ferner Herrn Prof. Dr. Klaus Spremann für die Übernahme des Korreferats. Professor Spremann hat der Dissertation wertvolle Impulse gegeben – sowohl mittels direkt geübter konstruktiver Kritik, als auch über seine Lehrbücher und Lehrveranstaltungen. Herzlich bedanken möchte ich mich außerdem bei meinen Kollegen Andreas Maisch, Dr. Burkhard Scherer sowie Werner Schirmer, die durch ihre fachliche Kompetenz, verbunden mit der nötigen kritischen Distanz, einen wertvollen Beitrag zu dieser Arbeit leisteten. Hinzu kommt, dass ich immer auf deren Engagement und Akribie beim wiederholten und regelmäßig sehr zeitintensiven Gegenlesen vertrauen konnte. Ebenfalls ganz herzlich danken möchte ich Waltraud Elling, die maßgeblich zur formellen Präzision der vorliegenden Arbeit beigetragen und die sich im buchstäblichen Sinne dafür die Nächte um die Ohren geschlagen hat. Des Weiteren danke ich ganz herzlich Jörg Wölfle und seinem Team von der Firma Types, ohne deren stete und immer hoch professionelle Unterstützung die im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgeführte Umfrage und deren visuelle Umsetzung in der Form nicht möglich gewesen wäre. Außerdem gilt mein Dank allen befragten Experten, die sich mit ihrem profunden Know-how in den Dienst dieser Umfrage gestellt haben. Nur so konnte ein umfassendes Bild von den drei analysierten Banken gezeichnet und die empirisch gewonnenen Daten verifiziert werden. Schließlich möchte ich Kati, meiner Familie, sowie Anja, Tom und Mathias für ihre beständige, breit gefasste Unterstützung, ausdauernde Zuversicht sowie beispielhaftes Voranschreiten danken. Damit war der Boden für das Gelingen dieser Arbeit bereitet. v

Inhalt

1

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Literaturübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Vorgehensweise und Gliederung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1 3 4 5

2

Bankbewertung und ihre Besonderheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Banken als Sonderfall der Unternehmensbewertung . . . . . . . . . . . 2.1.1 Vorbemerkung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Bewertung als Funktion des Bewertungsobjekts . . . . . . . . 2.1.3 Geeignete Bewertungsverfahren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Das Prognoseproblem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Das Ertragswertverfahren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Eigenkapital und Eigenkapitalrendite . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Die Ermittlung der Eigenkapitalkosten . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Die Bestimmung der zukünftigen Nettozuflüsse . . . . . . . . 2.3 Die Marktwertverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Vorbemerkung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Das Kurs-Gewinn-Verhältnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Das Kurs-Buchwert-Verhältnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Bewertung bankwirtschaftlicher Geschäftsfelder. . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Das Privatkundengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Das Investment Banking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 7 7 10 13 15 18 18 22 25 27 28 29 30 32 32 35 38

3

Unternehmensstrategie und Bankgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Strategie als Kernelement der Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Vorbemerkung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Wertschöpfung im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 (Strategie-)Trends im Bankgeschäft. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Zielgröße Wettbewerbsvorteil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Vorbemerkung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Die Attraktivität der Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Die Wettbewerbsposition des Unternehmens . . . . . . . . . . .

39 39 39 43 45 49 49 51 53 vii

viii

Inhalt

3.3

Die Bewertung von (Bank-)Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Vorbemerkung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Bewertungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Bewertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

57 58 59 60 65

Strategie und Wettbewerb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Die Attraktivität des deutschen Bankenmarktes. . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Strukturwandel im Bankgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Die Wettbewerbssituation deutscher Banken . . . . . . . . . . 4.1.3 Das Chancen-Risikoprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Wettbewerbspositionen am Fallbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Commerzbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Deutsche Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Deutsche Postbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67 67 68 70 75 80 80 85 88 93

5 Wertschöpfungsanalyse am Fallbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Umfragegestützte Wertschöpfungsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Hintergrund und Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Empirische Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Marktbasierte Wertschöpfungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Marktwertentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Ertragssituation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

95 95 96 98 107 108 114 116

6

Schlussbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

119

Anhang 1: Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

123

Anhang 2: Ergebnistabellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

129

Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

137

Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145

3.4 4

Zusammenfassung

Die strategische Ausrichtung einer Bank hat einen entscheidenden Einfluss auf deren Wert. Allerdings bereiten die Messung strategischer Maßnahmen und deren Wirkung auf den langfristigen Wert einer Bank oftmals Schwierigkeiten. Diese Problematik ist Gegenstand der vorliegenden Dissertation. Im Zentrum der Arbeit steht der Beitrag verschiedener strategischer Maßnahmen zum ökonomischen Wert einer Bank. Ziel ist es, damit neue Impulse für die Bewertungspraxis sowie für die Strategiefindung von Banken ableitbar zu machen. Während im theoretischen Teil dieser Arbeit Besonderheiten der Bankbewertung besprochen, verschiedene Bewertungsmethoden vorgestellt und der Einfluss der Strategie auf den ökonomischen Wert einer Bank skizziert werden, geht der empirische Teil am Beispiel dreier Banken der Frage nach, inwieweit sich bestimmte strategische Maßnahmen in der Praxis als wertstiftend erwiesen haben.

Executive Summary A bank’s strategic direction and goals have a significant influence on its value. However, the measurement and evaluation of strategic measures and their effects on the long-term value of a bank often pose difficulties. These evaluation and strategic issues are the subject of this doctoral dissertation. The thesis focuses on how different strategic measures contribute to the economic value of a bank. The aim is to provide new impetuses for evaluation practice and strategy development for banks. The theoretical part of this dissertation outlines the special characteristics of bank valuation, the different valuation methods and the influence of the strategy on a bank’s economic value. Subsequently, the empirical part examines to which extent certain strategic measures create value, using three banks as examples.

ix

Abkürzungen

Abb. AG APT APV Aufl. BIZ Bsp. bspw. bzgl. bzw. CAGR CAPM CDAX CFROI CIR CVA d. h. DAX DCF etc. EVA FCF Fn. ggf. HGB Hrsg. i. d. R. i. S. d. IDW IAS IFRS i. H. v i. V. m.

Abbildung Aktiengesellschaft Arbitrage Pricing Theory Adjusted Present Value Auflage Bank für internationalen Zahlungsausgleich Beispiel beispielsweise bezüglich beziehungsweise Compounded Average Growth Rate Capital Asset Pricing Model Composite DAX Cashflow Return on Investment Cost Income Ratio Cash Value Added das heißt Deutscher Aktienindex Discounted Cashflow et cetera Economic Value Added Free Cashflow Fußnote gegebenenfalls Handelsgesetzbuch Herausgeber in der Regel im Sinne des Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. International Accounting Standards International Financial Reporting Standards in Höhe von in Verbindung mit xi

xii

Jg. KGV KBV KWG MaRisk MDAX Mio. Mrd. MSCI MVA Nr. o. Jg. o. O. o. V. P/ERatio P/BRatio PIMS RechKredV resp. ROE ROAE ROI RWA S. s. sog. Sp. Tab. Tier u. a. USGAAP usw. v. a. VaR vgl. vs. Vol. WACC z. T. z. B.

Abkürzungen

Jahrgang Kurs-Gewinn-Verhältnis Kurs-Buchwert-Verhältnis Gesetz über das Kreditwesen (Kreditwesengesetz) Mindestanforderungen an das Risikocontrolling Midcap-Dax Million(en) Milliarde(n) Morgan Stanley Capital International Market Value Added Nummer ohne Jahrgang ohne Ortsangabe ohne Verfasser Price-Earnings-Ratio Price-to-Book-Ratio Profit Impact of Market Strategies Verordnung über die Rechnungslegung der Kreditinstitute respektive Return On Equity Return On Average Equity Return on Investment risikogewichtete Aktiva/Risikoaktiva Seite(n) siehe sogenannte(n, r, s) Spalte Tabelle I-Ratio Kernkapitalquote unter anderem (bei Autoren: und andere) United States Generally Accepted Accounting Principles und so weiter vor allem Value-at-Risk vergleiche versus Volume (Jahrgang) Weighted Average Cost of Capital zum Teil zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

1.1 Ansatzpunkte bei der Bewertung von Geschäftsbereichen .............................................. 3 2.1 Bankbewertungsverfahren im Überblick ......................................................................... 15 2.2 Verfahren der Prognoseerstellung im Überblick .............................................................. 17 2.3 Begriffsabgrenzung i. S. d. §§ 10 ff. KWG ..................................................................... 19 3.1 Einflussfaktoren auf die Strategieentwicklung ................................................................ 41 3.2 Outsourcing im europäischen Bankenmarkt .................................................................... 46 3.3 Strategische Planung vs. Risikoprofil .............................................................................. 50 3.4 Bestimmungsgrößen der Branchenattraktivität................................................................ 52 3.5 Umweltanalyse................................................................................................................. 54 3.6 Wettbewerbsvorteile: Spektrum und denkbare Ausprägung ............................................ 55 3.7 Branchenstruktur vs. Unternehmensrendite ..................................................................... 57 3.8 Strategiebewertung mittels Portfolioanalyse ................................................................... 64 3.9 Bestimmungsfaktoren des Marktwerts ............................................................................ 66 4.1 Entwicklung der Institutszahlen im sektoralen Vergleich ................................................ 71 4.2 Leistungsdichte verschiedener Bankenmärkte in 2006.................................................... 73 4.3 Zinsspannen im europäischen Vergleich .......................................................................... 74 4.4 Effizienz, Profitabilität und Solvabilität 2006 im Vergleich ............................................ 75 4.5 Struktur des Geldvermögens deutscher Privathaushalte .................................................. 78 4.6 Verteilung des Vorsteuerergebnisses auf die Geschäftsfelder (1) .................................... 82 4.7 Verteilung des Vorsteuerergebnisses auf die Geschäftsfelder (2) ................................... 86 4.8 Verteilung des Vorsteuerergebnisses auf die Geschäftsfelder (3) .................................... 90 5.1 Zusammensetzung der befragten Grundgesamtheit ......................................................... 96 5.2 Attraktivität der deutschen Bankbranche ......................................................................... 98 5.3 Momentan erreichte Wettbewerbsstärke .......................................................................... 99 5.4 Attraktivität der deutschen (Teil-)Märkte ........................................................................ 100 5.5 In (Teil-)Märkten momentan erreichte Wettbewerbsstärke.............................................. 101 5.6 Strategische Maßnahmen im Vergleich ............................................................................ 102 5.7 Strategische Positionierung im Vergleich ........................................................................ 103 5.8 Unternehmensstrategie im Vergleich ............................................................................... 104 5.9 Strategiebewertung........................................................................................................... 105 5.10 SWOT-Profil Commerzbank ............................................................................................ 106 5.11 SWOT-Profil Deutsche Bank ........................................................................................... 106 5.12 SWOT-Profil Deutsche Postbank ..................................................................................... 107 5.13 Performancevergleich Commerzbank .............................................................................. 119 5.14 Strategie und Marktwert: Commerzbank ......................................................................... 110 5.15 Performancevergleich Deutsche Bank ............................................................................. 110 5.16 Strategie und Marktwert: Deutsche Bank ........................................................................ 111 5.17 Performancevergleich Deutsche Postbank ....................................................................... 112 5.18 Strategie und Marktwert: Deutsche Postbank .................................................................. 113

xiii

xiv 5.19 5.20 5.21 5.22

Abbildungsverzeichnis Fallbeispielbanken im europäischen Vergleich (1) .......................................................... 114 Fallbeispielbanken im europäischen Vergleich (2) .......................................................... 114 Zusammensetzung der Erträge im Geschäftsjahr 2006 ................................................... 115 Rentabilität und Effizienz ................................................................................................ 116

Kapitel 1

Einleitung

Einhergehend mit fallenden Indexständen an den weltweiten Aktienmärkten und dem zunehmend eingetrübten konjunkturellen Umfeld verschlechterte sich Ende 2001 die Ertragssituation im Bankgeschäft deutlich. So sahen sich viele Kreditinstitute mit der Herausforderung konfrontiert, die Kosten zu senken und gleichzeitig die Erträge zu steigern. Darüber hinaus reagierte der Kapitalmarkt auf die schwierige Ertragslage bei einigen börsennotierten Kreditinstituten mit einer zum Teil dramatisch zusammenschmelzenden Marktkapitalisierung der betreffenden Bank.1 Eine Konsequenz, die Banken regelmäßig aus dieser Ausgangslage zogen, war die Neudefinition oder zumindest die Überprüfung der eigenen strategischen Schwerpunkte. An dieser Stelle knüpft die vorliegende Arbeit an, die sich im Kern mit der Analyse des Zusammenhangs zwischen der Strategieausrichtung und dem ökonomischen Wert einer Bank befasst.

1.1

Problemstellung

Im Rahmen der Literatur zur Unternehmensbewertung wird in erster Linie auf das klassische Industrieunternehmen als Bewertungsobjekt abgestellt. Die Übertragung der entsprechenden Bewertungsansätze auf die Wertermittlung bei Banken bereitet hingegen regelmäßig Schwierigkeiten. Ursache hierfür sind zum einen die prinzipiellen Unterschiede zwischen Industrie- und Bankgeschäft sowie konzeptionelle Besonderheiten, die – im Gegensatz zur Unternehmensbewertung – für die

1

Welche tief greifenden Fragestellungen die Kursrückgänge teilweise auslösten, zeigt die am 4. Oktober 2002 von der Credit Suisse Group in einem Press Release veröffentlichte Stellungnahme zur Kursentwicklung der Credit Suisse Group-Aktie: „Auf Grund des Rückgangs ihres Aktienkurses gestern und heute sieht sich die Credit Suisse Group veranlasst klarzustellen, dass sie keine objektiven Gründe für diese Kursentwicklung sieht. Die vorhandenen Kapital-Ressourcen der Gruppe sind weiterhin angemessen und wie bereits früher erwähnt, ist keine Kapitalerhöhung der Gruppe geplant.“

F. Brunner, Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft, DOI 10.1007/978-3-7908-2110-9_1, © Physica-Verlag HD 2009

1

2

1 Einleitung

Bewertung einer Bank eine Rolle spielen.2/3 Hierzu zählen vor allem die folgenden Punkte:4 1. Die Bedeutung von Banken innerhalb einer Volkswirtschaft und die daraus ableitbare Notwendigkeit zur besonderen gesetzlichen Regulierung sorgt im täglichen Bankgeschäft für eine Vielzahl von Restriktionen, die Industrieunternehmen in dieser Form nicht kennen. Dies gilt insbesondere für die bankaufsichtsrechtlichen Eigenkapitalvorschriften, die in erheblichem Maße das operative Geschäft und die strategische Ausrichtung von Banken determinieren. 2. Für einen Außenstehenden ist das Risikoprofil eines Kreditinstituts nur schwer abzuschätzen. Banken sehen sich daher häufig mit Investoren konfrontiert, die äußerst sensibel auf eine verschlechterte Risikosituation reagieren. Als Entgegnung darauf haben sich für Banken besondere Qualitätsmerkmale, wie etwa das Erreichen bestimmter Eigenkapitalquoten, als strategische Zielgrößen etabliert. 3. Im Gegensatz zu Industrieunternehmen dienen Aktiv- und Passivseite einer Bankbilanz gleichermaßen dem Geschäftserfolg eines Kreditinstituts. 4. Ferner hat der so genannte Leverage-Effekt bei Banken einen deutlich größeren Einfluss als bei Industrieunternehmen, da ein ganz zentraler Aspekt der Geschäftstätigkeit von Kreditinstituten in der Losgrößen- und Fristentransformation besteht. 5. Für Finanzintermediäre ist der Aussagegehalt einer Kapitalflussrechnung und die damit verbundene Ermittlung von Veränderungen im Zahlungsmittelbestand des Geschäftsjahres nur von untergeordneter Bedeutung, da die Unterscheidung zwischen Cashflow aus operativer Tätigkeit, aus Investitionstätigkeit und aus Finanzierungstätigkeit bei Banken nur bedingt funktioniert. 6. Es gibt kaum einen Wirtschaftszweig, dessen Produkt- und Dienstleistungspalette eine ähnlich große Bandbreite vorweist wie die der Bankbranche. Entsprechend vielfältig sind auch die Geschäftsmodelle im Bankgeschäft. Obgleich die Bankwirtschaft scheinbar eine sehr homogene Branche ist, unterscheiden sich die einzelnen Institute hinsichtlich ihrer jeweiligen Strategie – vor allem in den Punkten Wachstumserwartung, Risikoprofil, Kapitalintensität und Geschäftszyklus – teilweise sehr deutlich voneinander. Wie vielseitig die Ansatzpunkte bei der Bewertung von Banken sein können, illustriert die nachfolgende Abbildung 1.1 anhand ausgewählter Geschäftsbereiche beispielhaft. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Bewertung eines Kreditinstituts ganz entscheidend vom gewählten Geschäftsmodell, dem damit verbundenen 2

Vgl. Copeland (2002), S. 501 f. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Bank, Kredit- bzw. Finanzinstitut sowie Finanz-intermediär synonym verwendet. Ferner orientiert sich der Autor bezüglich einer entsprechenden Begriffsabgrenzung am § 1 des deutschen Kreditwesengesetzes (KWG). Danach sind Kreditinstitute Unternehmen, die Bankgeschäfte gewerbsmäßig oder in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert. 4 Vgl. Werner/Padberg (2002), S. 8 ff. i. V. m. Koch (2000), S. 41 ff. i. V. m. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 27 ff. 3

1.2 Zielsetzung

3

Abb. 1.1 Ansatzpunkte bei der Bewertung von Geschäftsbereichen

Risikoprofil sowie von den, dem Bankbetrieb zugrunde liegenden Sonderfaktoren beeinflusst wird. Da die grundsätzliche Strategieausrichtung außerdem nur schwer quantifizierbar und darüber hinaus auf Jahre hin angelegt ist, wird die Strategieanalyse zum Schlüsselelement und gleichsam neuralgischen Punkt im Rahmen der Bankbewertung.5 Bisher findet dieser Umstand in der Literatur jedoch nur wenig Berücksichtigung. Dies macht die Bankbewertung zwar nicht zu etwas völlig anderem, aber dennoch zu etwas Besonderem.

1.2

Zielsetzung

Die Bewertung von Banken erfordert zwar keine eigenständige Bewertungstheorie, allerdings eine besondere Ausgestaltung der gängigen Unternehmensbewertung. Hierzu bedarf es vor allem der differenzierten Betrachtung des strategischen Spektrums im Bankgeschäft sowie der eingehenden Analyse der jeweiligen Werttreiber. Darüber hinaus gilt es, die vorgenannten bankwirtschaftlichen Besonderheiten zu berücksichtigen. Vor diesem Hintergrund verfolgt die vorliegende Arbeit zwei zentrale Zielsetzungen: Zum einen sollen verschiedene, für die Bankbewertung geeignete Methoden vorgestellt und daran anknüpfend der Einfluss strategischer Entscheidungen auf den ökonomischen Wert einer Bank herausgearbeitet werden, zum anderen zielt die Arbeit darauf ab, anhand dreier Fallbeispielbanken aufzuzeigen, inwieweit sich deren individuelle Strategieausrichtung für die jeweilige Bank als wertstiftend erwiesen hat. Anzumerken ist, dass der Autor mit der inhaltlichen Ausrichtung der vorliegenden Arbeit eine sehr praxisnahe Sichtweise einzunehmen sucht, um aus den gewonnenen Erkenntnissen sowohl für die Bewertungspraxis als auch für die Strategiefindung von Banken neue Impulse ableitbar zu machen.

5

Vgl. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 29 f.

4

1.3

1 Einleitung

Literaturübersicht

Singulär betrachtet existieren in den betreffenden wissenschaftlichen Forschungsgebieten (Strategielehre und Unternehmensbewertung) bereits vielfältige Literaturquellen sowohl zur Bankbewertung als auch zur Strategieausrichtung eines Unternehmens. Die interdisziplinäre Verknüpfung der wechselseitigen Beziehungen zwischen Strategieausrichtung und Bewertung einer Bank ist hingegen bislang kaum erforscht. Der im Rahmen dieser Arbeit angestrebte Brückenschlag zwischen diesen beiden Aspekten bringt es daher mit sich, dass ein ganzheitlicher theoretischer Unterbau dieser Thematik momentan weitgehend fehlt.6 So herrscht in der Unternehmensbewertung eine enorme Vielfalt an wissenschaftlicher Unterfütterung in Bezug auf einzelne Bewertungsverfahren; dementsprechend sind momentan einzig Teilaspekte der Bewertung noch Gegenstand neuer vertiefender Forschung. Beispielsweise wird in der Literatur die Frage, auf welcher Bewertungsebene (Gesamtbank- vs. Geschäftsfeldebene) der Marktwert des Eigenkapitals zu bestimmen ist, nach wie vor uneinheitlich beantwortet.7 Ferner bilden die möglichst treffgenaue Prognose zukünftiger Nettozuflüsse sowie die Bestimmung eines adäquaten Diskontierungszinssatzes die Klassiker wissenschaftlicher Fragestellungen im Rahmen der Unternehmensbewertung. Ein ähnliches Bild offenbart sich mit Blick auf die Strategielehre. Strategisches Management ist mittlerweile eine etablierte Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre geworden und hat entsprechend eine Menge an wissenschaftlicher Forschungsarbeit hervorgebracht. Allerdings existieren im Gegensatz zur Unternehmensbewertung in diesem Forschungsgebiet in der Regel keine etablierten Lösungsansätze. Vielmehr ist teilweise eine gewisse Kakofonie miteinander konkurrierender Beiträge zu beobachten. Beispielsweise greift die Literatur zur strategischen Analyse auf ganz unterschiedliche wissenschaftliche Konzepte zurück.8 Insofern ist die Literatur, die sich mit Strategie befasst, zwar umfangreich, aber inhaltlich nicht immer konsistent. Schließlich zeigt auch die Praxiserfahrung, dass es in erster Linie die Ratingagenturen sind, die mit den Augen des Fremdkapitalgebers bzw. Geschäftspartners die Strategieausrichtung von Finanzintermediären in ihrem Kreditrating dezidiert berücksichtigen und bewerten.9 Darüber hinaus stellen Geschäftsberichte und Präsentationen von Banken, Studien von Investmentanalysten sowie Publikationen von Beratungsunternehmen und der Finanzpresse zwar regelmäßig auf die eingeschlagene 6

Mit Einschränkungen kann diesbezüglich der Market Value Added-Ansatz als Ausnahme betrachtet werden, da dieser davon ausgeht, dass das Ziel einer Unternehmensstrategie in erster Linie in der Steigerung des Shareholder Value liegt. Vgl. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 32 i. V. m. S. 34 f. 7 Vgl. Sonntag (2001), S. 5 i. V. m. S. 7. 8 Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. IX ff. 9 Die an dieser Stelle angesprochene Praxiserfahrung speist sich aus den Erkenntnissen des Autors, welche dieser im Rahmen seiner Tätigkeit bei der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) zunächst als Aktienanalyst für Bankaktien und später dann als Mitarbeiter der Gruppe Konzernstrategie/strategische Grundsatzfragen sammeln konnte.

1.4 Vorgehensweise und Gliederung

5

Strategie ab, der (quantitative) Rückschluss auf (Markt)Wert erhöhende oder aber (Markt)Wert vernichtende Strategien erfolgt meist jedoch nicht.

1.4 Vorgehensweise und Gliederung Das weitere Vorgehen orientiert sich an den unter Abschn. 1.2 aufgezeigten Zielsetzungen dieser Arbeit. Die Dissertation lässt sich grob in zwei Teile gliedern: Im ersten Teil der Arbeit wird es zunächst darum gehen, die theoretische Fundierung zu legen. Dazu werden im Rahmen des zweiten Kapitels die Besonderheiten und die damit verbundenen Problemstellungen der Bankbewertung herausgearbeitet. Daran anschließend werden verschiedene Bewertungsmethoden vorgestellt und schwierige bewertungsrelevante Größen besprochen. Ausgehend von der zunehmend veränderten Ausformung bankwirtschaftlicher Wertschöpfungsmodelle und den damit einhergehenden Herausforderungen für die strategische Grundorientierung im Bankgeschäft zielt das dritte Kapitel der Arbeit darauf ab, den Einfluss der Strategie auf den ökonomischen Wert einer Bank aufzuzeigen und daran anschließend Möglichkeiten zu skizzieren, wie Strategien für die Unternehmensbewertung greifbar gemacht werden können. Im Mittelpunkt des zweiten Teils der Arbeit steht die empirische Überprüfung der in den beiden vorangegangenen Kapiteln gewonnenen theoretischen Erkenntnisse. Zu diesem Zweck wird im Rahmen des vierten Kapitels zunächst die Attraktivität des deutschen Bankenmarktes untersucht und in ein Chancen-Risikoprofil überführt. Daran anschließend werden Wettbewerbsposition und Struktur der drei im weiteren Verlauf der Arbeit als Fallbeispiel herangezogenen Institute – Commerzbank, Deutsche Bank und Deutsche Postbank – sowohl auf Gesamtbank- als auch auf Geschäftsfeldebene vorgestellt. Auf dieser Basis versucht das fünfte Kapitel den Zusammenhang zwischen der individuell gewählten Strategie und dem ökonomischen Wert einer Bank anhand der drei Fallbeispielbanken aufzuzeigen. Hierzu wird deren Wettbewerbsposition zum einen auf Basis einer umfragegestützten und zum anderen anhand einer marktbasierten Wertschöpfungsanalyse untersucht. Das sechste Kapitel fasst schließlich die Erkenntnisse der Arbeit in Form einer Schlussbetrachtung zusammen. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass die vorliegende Abhandlung den Bankenmarkt in Deutschland in den Mittelpunkt stellt, obgleich der Blick über den „deutschen“ Tellerrand immer wieder hinausreicht. Ausschlaggebend hierfür war zum einen die Vielfalt an bankspezifischen Besonderheiten, insbesondere in aufsichtsrechtlichen Fragestellungen, die an dieser Stelle in Form einer globalen Branchenbetrachtung nicht darstellbar wären. Auch legt die auf dem deutschen Bankenmarkt zu beobachtende hohe Wettbewerbsintensität die Vermutung nahe, dass die Möglichkeit zur strategischen Differenzierung für das einzelne Institut eine wesentlich größere Rolle spielt, als dies auf Märkten mit geringem Wettbewerbsdruck der Fall wäre. Damit ist die Betrachtung der deutschen Bankwirtschaft mit Blick auf die Zielstellung dieser Arbeit

6

1 Einleitung

von besonderem wissenschaftlichen Interesse. Die Möglichkeit, die gewonnenen Erkenntnisse aufzugreifen, bleibt davon selbstverständlich unberührt, da die gezogenen Schlussfolgerungen vom Autor als universell und übergreifend verstanden werden.

Kapitel 2

Bankbewertung und ihre Besonderheiten

Gemeinsam mit dem nachfolgenden Kapitel drei erfolgt im Rahmen dieses Kapitels die theoretische Unterlegung für den empirischen Teil dieser Arbeit. Das vorliegende, in vier Abschnitte untergliederte Kapitel befasst sich mit Fragestellungen, die sich rund um das Thema Bankbewertung anordnen. Ausgehend von der generellen Unterscheidung zwischen Kreditinstitut und Industrieunternehmen wird im ersten Abschnitt erläutert, warum die Bewertung von Banken überhaupt einer eigenständigen Behandlung bedarf, und welche Schlussfolgerungen daraus zu ziehen sind. Darüber hinaus werden die grundsätzlich für die Bankbewertung infrage kommenden Methoden vorgestellt und schließlich die verfahrensübergreifende Prognoseproblematik besprochen. Die sich anschließenden Abschnitte zwei und drei befassen sich mit ausgewählten Bewertungsverfahren und deren Besonderheiten. Während das Hauptaugenmerk des zweiten Abschnitts auf dem Ertragswertverfahren liegt, thematisiert der dritte Abschnitt die Marktwertverfahren. Abschließend greift der vierte Abschnitt exemplarisch einzelne klassische Geschäftsfelder des Bankgeschäfts heraus, um die Unterschiede sowie die werttreibenden Faktoren dieser Geschäftsfelder aufzuzeigen und damit gleichsam die Besonderheiten der Bankbewertung am konkreten Beispiel zu demonstrieren.

2.1

Banken als Sonderfall der Unternehmensbewertung

2.1.1 Vorbemerkung Nachfolgend soll der Frage nachgegangen werden, worin die grundsätzlichen Unterschiede zwischen Kreditinstitut und Industrieunternehmen bestehen, die eine gesonderte Behandlung von Banken im Rahmen der Unternehmensbewertung rechtfertigen. Eine dieser Besonderheiten des Bankgeschäfts ist die Bankdienstleistung selbst. Sie ist zum einen häufig von Unstofflichkeit geprägt und enthält zum anderen regelmäßig eine Zeitkomponente. Im Gegensatz zur Industrieproduktion ist die F. Brunner, Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft, DOI 10.1007/978-3-7908-2110-9_2, © Physica-Verlag HD 2009

7

8

2 Bankbewertung und ihre Besonderheiten

Geschäftsbeziehung zwischen einem Kreditinstitut und seinem Kunden häufig nicht mit dem Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung beendet.1 Ferner zeichnen sich Bankdienstleistungen infolge des fehlenden Patentschutzes durch eine begrenzte Möglichkeit zur Produktdifferenzierung innerhalb der Branche aus.2 Nicht zuletzt deshalb versucht sich das einzelne Kreditinstitut durch strategische Schwerpunktlegung – wie der intensiven Kundenberatung als besondere Dienstleistung im Privatkundengeschäft3 – zu positionieren und damit gegenüber den Mitbewerbern abzuheben. Dies führt jedoch dazu, dass sich Banken in ihrem jeweiligen Geschäftsmodell teilweise stark voneinander unterscheiden und damit die Bankwirtschaft als Branche letztendlich sehr inhomogen ist.4 Mit der individuell ausgestalteten strategischen Grundorientierung ist gleichzeitig die Ausbildung eines bankspezifischen Risikoprofils mit entsprechenden Rückkopplungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die bewertungsrelevanten Kennzahlen verbunden. Der Einfluss des Risikoprofils zeigt sich u. a., je nach Geschäftsmodell, z. B. in einer ausgeprägten Sensitivität gegenüber Kreditzyklen und Schuldnerbonitäten oder in der Abhängigkeit von bestimmten Marktpreisentwicklungen, wie dem Verlauf der Aktienmärkte.5 Für den externen Beobachter ist es nahezu ausgeschlossen, die von einem Kreditinstitut bezüglich des eigenen Risikoprofils ergriffenen Maßnahmen auf deren Risikoadäquanz hin zu beurteilen. Hierzu bedürfte es tief greifender, detaillierter Informationen über individuelle bankspezifische Risiken, die jedoch häufig Interna darstellen und dementsprechend von den Kreditinstituten nicht veröffentlicht werden können. Aus Investorensicht sind jedoch gerade bankspezifische Risiken von besonderem Interesse. Je besser eine Bank die eigenen Risiken abschirmen kann, umso höher ist die Bereitschaft der Investoren, für das betreffende Kreditinstitut eine Bewertungsprämie zu zahlen.6 Hinzu kommt ein bankaufsichtsrechtliches Interesse an den von einer Bank eingegangenen Risiken. Die Insolvenz eines einzelnen Kreditinstituts stellt im Gegensatz zu der eines Industrieunternehmens zumeist auch eine Gefahr für das gesamte Bankensystem und damit für die Volkswirtschaft dar,7

1

Vgl. Faust (2002), S. 39 ff. Vgl. Schubert (1995), S. 15 f. 3 Unter dem Slogan „Die Beraterbank“ wirbt beispielsweise die zur Allianz gehörende Dresdner Bank um Kunden im klassischen Privatkundengeschäft. 4 Wie sich im Verlauf dieses Kapitels noch zeigen wird, spielen bspw. bei einer reinen Investmentbank zum großen Teil andere werttreibende Faktoren eine Rolle als bei einer Bank, die ihren Schwerpunkt im Privatkundengeschäft hat. 5 Vgl. Koch (2000), S. 41 ff. 6 Vgl. Sen/Holzhäuser (2004), S. 65 f. 7 So war die Aufregung innerhalb der deutschen Kreditwirtschaft groß, als Merrill Lynch im September 2002 einen Researchbericht unter der Überschrift „German Banks. Turning Japanese“ veröffentlichte. Zwar bestand zu dieser Zeit keine ernsthafte, existenzielle Bedrohung für die deutsche Bankenwirtschaft, dennoch kann durchaus und gerade mit Blick auf die Geschäftsjahre 2002 und 2003 bei den deutschen Großbanken von einer wirtschaftlich schwierigen Phase gesprochen werden. Vgl. Graham (2002). 2

2.1 Banken als Sonderfall der Unternehmensbewertung

9

demnach spielt die Bestimmung des Risikoprofils eines Kreditinstituts nicht nur für die Bankbewertung eine wichtige Rolle.8 Vor dem Hintergrund der besonderen Vertrauensempfindlichkeit von Bankgeschäften und der teilweise unzureichenden Quantifizierung, aber auch der Qualifizierung eingegangener Risiken, hat das – für Industrieunternehmen in dieser Form eher unübliche – Risikomanagement in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Ziel ist es, Risiken in entsprechendem Umfang zu antizipieren, um diese im Eintrittsfall angemessen und ausreichend abfedern zu können. Darüber hinaus wurden von Banken als Ausdruck risikopolitischer Solidität aufsichtsrechtliche Kennziffern, wie die als Maß für die Ausstattung mit Kernkapital geltende BIZTier I-Ratio, häufig in den Zielkatalog der Unternehmensstrategie mit aufgenommen. Eine weitere Besonderheit von Kreditinstituten ist die Bilanzierung bzw. die Bedeutung der Bilanzstruktur. Da die Gewinnung von Kundeneinlagen regelmäßig integraler Bestandteil des Bankgeschäftes ist, übernimmt die Passivseite der Bankbilanz im Gegensatz zur Industriebilanz gleichsam eine Finanzierungsfunktion. Zudem prägen die geschäftlichen Aktivitäten einer Bank nicht nur deren Bilanzstruktur, sondern beeinflussen auch den Aussagegehalt der Kapitalflussrechnung.9 Die Bedeutung der Kapitalflussrechnung ist eingeschränkt, da sich für Bankgeschäfte die klassische Unterscheidung in Cashflow aus operativer Geschäftstätigkeit, aus Investitionstätigkeit und aus Finanzierungstätigkeit nur bedingt treffen lässt. Dies führt im Vergleich zu Industrieunternehmen nicht nur zu eigenen Bewertungskennzahlen, sondern auch zu besonderen Schwierigkeiten bei der Prognose des künftigen wirtschaftlichen Erfolgs einer Bank.10 Ebenfalls eine Besonderheit des Bankgeschäfts sind die strengen gesetzlichen Eigenkapitalvorschriften, denen Kreditinstitute unterliegen. So müssen Banken im Gegensatz zu Industrieunternehmen eine aufsichtsrechtlich geforderte MindestEigenkapitalausstattung vorweisen, um ihre Geschäfte ausführen zu können.11 Damit kommt dem Eigenkapital12 bei der Ausübung von Bankgeschäften eine Schlüsselrolle zu. Jegliche strategische Grundorientierung, jedes (neue) Geschäftsfeld und jedes Wachstumsziel hat sich am Engpassfaktor Eigenkapital zu orientieren.13 Löst man sich schließlich von der Einzelbetrachtung und nimmt die gesamtwirtschaftliche Perspektive ein, so zeigen sich weitere Unterschiede zwischen Kreditinstitut und Industrieunternehmen. So bestimmt das kreditwirtschaftliche Umfeld in Form von finanz-, geld- und währungspolitischen Entscheidungen ganz maßgeblich den operativen Erfolg und damit den Wert einer Bank.14 Ferner übernehmen Banken innerhalb einer Volkswirtschaft als Finanzintermediäre den Ausgleich zwischen Spar- und Investitionsentscheidung und damit einhergehend sowohl eine 8

Vgl. Sen/Holzhäuser (2004), S. 64 f. Vgl. Faust (2002), S. 39 ff. i. V. m. Werner/Padberg (2002), S. 8 ff. 10 Vgl. Koch (2000), S. 41 ff. 11 Vgl. Werner/Padberg (2002), S. 14. 12 Ein Sonderthema ist die erschwerte Eigenkapitalaufnahme für Sparkassen und Genossenschaftsbanken, für die neben aufsichtsrechtlichen Vorschriften zusätzlich institutsspezifische Regelungen zu berücksichtigen sind. Vgl. Koch (2000), S. 41 ff. 13 Vgl. ebd. 14 Vgl. Becker (1999), S. 26 f. 9

10


Fristentransformations- als auch eine Risikotransferfunktion. Schließlich erhöht der Umbau nationaler Finanzmärkte hin zu international vernetzten Finanzsystemen sowohl auf Banken als auch auf die lokale Finanzmarktregulierung den Druck, internationale Standards zu adaptieren.15 Infolge der genannten Effekte unterliegt die Bankindustrie wie kaum eine andere Branche einer besonders hohen Regulierungsdichte und aufsichtsrechtlichen Überwachung.

2.1.2

Bewertung als Funktion des Bewertungsobjekts

Auf der Suche nach bewertungsrelevanten Konsequenzen aus den unter 2.1.1 aufgezeigten institutionellen Unterschieden zwischen Kreditinstitut und Industrieunternehmen sind insbesondere drei Aspekte hervorzuheben: Zum einen erweist sich im Rahmen der Bankbewertung die Anwendung des Eigenkapitalverfahrens gegenüber der Nutzung des Gesamtkapitalverfahrens generell als vorteilhaft, zum anderen trifft man sowohl bei der Abgrenzung als auch bei der Prognose der für die Bankbewertung geeigneten zukünftigen Nettozuflüsse auf bankspezifische Problemstellungen. Und schließlich muss sich die (Wachstums-)Strategie einer Bank immer an der Eigenkapitaladäquanz orientieren. Grundsätzlich besteht im Rahmen der Unternehmensbewertung die Wahl zwischen dem Gesamtkapitalverfahren (Entity-Methode) und dem Eigenkapitalverfahren (Equity-Methode). Wird das Eigenkapitalverfahren genutzt, dann ergibt sich der Unternehmenswert – als Marktwert des Eigenkapitals – aus der Diskontierung des Cashflows (nach Zinsen und Unternehmenssteuern) an die Anteilseigner mit den Eigenkapitalkosten auf den Bewertungszeitpunkt.16 Demgegenüber wird bei der Entity-Methode der Wert des Gesamtkapitals zwar ebenfalls durch Diskontierung zum Bewertungszeitpunkt ermittelt, beim Gesamtkapitalverfahren ist jedoch einerseits der Cashflow an alle Kapitalgeber zu berücksichtigen, also auch der an Fremdkapitalgeber, und ferner wird mithilfe der durchschnittlichen Kapitalkosten, dem sog. WACC (Weighted Average Cost of Capital), abgezinst.17 Der Marktwert des Eigenkapitals ergibt sich nach der EntityMethode demnach aus der Subtraktion der Nettofinanzverbindlichkeiten vom Unternehmensgesamtwert. Augenscheinlich ist, dass mit der Entity-Methode im Rahmen der Bankbewertung insbesondere zwei Probleme verbunden sind: 1. Zum einen besteht beim Gesamtkapitalverfahren die Notwendigkeit, den Marktwert des Fremdkapitals zu bestimmen. Da im klassischen Bankgeschäft jedoch mit der Marge zwischen Aktiv- und Passivgeschäft Geld verdient wird, Fremdkapital also nicht nur zu Finanzierungszwecken dient, ist die Ermittlung des

15 16 17

Vgl. Gottwald (2003), S. 3 ff. Vgl. Sonntag (2001), S. 5. Vgl. Spremann, Klaus (2004), S. 193.


11

Marktwerts des Fremdkapitals im Vergleich zu Industrieunternehmen deutlich problembehafteter.18 2. Zum anderen kommt der Bestimmung der Fremdkapitalkosten im Rahmen der Ermittlung der Gesamtkapitalkosten (Eigenkapital- plus Fremdkapitalkosten) angesichts der „doppelten“ Funktion des Fremdkapitals im Bankgeschäft eine zentrale Rolle zu. Dies ist besonders relevant, da bei der Ermittlung der Gesamtkapitalkosten Ungenauigkeiten zu substanziellen Wertschwankungen des Unternehmenswertes führen können.19 Die Equity-Methode hingegen umgeht beide Probleme, da Fremdkapital in diesem Verfahren keine Rolle spielt. Die Folge daraus ist ein simplifizierter Bewertungsprozess, der dazu führt, dass im Rahmen der Bankbewertung dem Eigenkapitalverfahren aus diesem Grund regelmäßig der Vorzug gegeben wird.20 Allerdings existiert mit Blick auf die Abgrenzung und die möglichst treffgenaue Bestimmung der für die Bankbewertung geeigneten (künftigen) Nettozuflüsse eine Reihe von Schwierigkeiten (s. dazu auch 2.2.3): 1. An erster Stelle ist in diesem Zusammenhang der nur eingeschränkte Informationsgehalt der von den Banken erstellten Kapitalflussrechnung und der darin enthaltenen Aussagen über Cashflow aus operativer Geschäftstätigkeit, aus Investitionstätigkeit und aus Finanzierungstätigkeit zu nennen. Generell dient das Instrument Kapitalflussrechnung der Darstellung liquider Mittel und deren Entwicklung innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Im Bankgeschäft hingegen ist der größte Teil der Geschäftsvorgänge auch zahlungswirksam, sodass sich die wesentlichen Aussagen einer Kapitalflussrechnung bereits in der Bilanz sowie in der Gewinn- und Verlustrechnung von Banken finden. Ferner lassen sich diese drei Ebenen aufgrund der Natur des Bankgeschäfts nicht sauber voneinander trennen.21 2. Eng damit verbunden ist die Fragestellung, auf welcher operativen Ebene die Bewertung einer Bank bzw. die Ermittlung der entsprechenden Zahlungsströme ansetzen sollte. Generell besteht die Möglichkeit, die Ermittlung des Cashflows entweder auf Gesamtbank- oder auf Geschäftsbereichsebene vorzunehmen. So empfiehlt bspw. IAS 7.50(d) zur Beurteilung eines diversifizierten Konzerns, ergänzend zu den Pflichtangaben der Segmentberichterstattung, eine Kapitalflussrechnung nach Unternehmensbereichen und nach Regionen vorzunehmen. Angesichts der im vorangegangenen Punkt erläuterten Problemstellung in Bezug auf den Aussagegehalt einer Kapitalflussrechnung auf Gesamtbankebene ist für den externen Bewerter eine auf Geschäftsbereichsebene heruntergestufte differenzierte Cashflow-Ermittlung noch deutlich schwerer zu bewerkstelligen.22 3. Im Bankgeschäft existieren aufsichtsrechtliche Bestimmungen, die eine hinreichende Eigenkapitalunterlegung der – gemessen an den risikogewichteten 18 19 20 21 22

Vgl. Copeland et al (2002), S. 503 f. i. V. m. Sen/Holzhäuser (2004), S. 64 f. Vgl. Koch (2004), S. 123 ff. Vgl. Sonntag (2001), S. 5. Vgl. Werner/Padberg (2002), S. 37 f. i. V. m. Löw (2005), S. 228 ff. Vgl. Löw (2005), S. 280.

12


Aktiva (RWA) – eingegangenen Risiken zwingend erforderlich machen.23 Dieser Umstand führt jedoch dazu, dass im Rahmen der Bankbewertung die freien Cashflows nicht mehr als Erfolgsgröße betrachtet werden können, sondern eine Orientierung an potenziell zur Ausschüttung der zur Verfügung stehenden Dividenden notwendig wird.24 Schließlich begrenzt die aufsichtsrechtlich geforderte Eigenkapitalausstattung, zumindest kurzfristig, die Möglichkeiten einer Bank, ein bestimmtes Strategiekonzept zu verfolgen. Sind die Grenzen der Eigenkapitaladäquanz eines Kreditinstituts erreicht, kann im Gegensatz zum klassischen Industrieunternehmen die Finanzierung der Strategieumsetzung – bspw. der Ausbau des Kreditgeschäfts – aus aufsichtsrechtlichen Gründen nicht mithilfe von Fremdkapital erfolgen. Die Wachstumsziele für das Geschäftsvolumen einer Bank werden sich daher immer an der Frage messen lassen müssen, ob eine hinreichende Eigenkapitalunterlegung sichergestellt ist.25 Der in diesem Zusammenhang übliche Rückgriff auf Gewinnthesaurierung bzw. Kapitalerhöhung als Mittel zur Kapitalbeschaffung wird von den Eigenkapitalgebern regelmäßig nur dann goutiert, wenn dadurch mittel- bis langfristig erkennbares, zusätzliches Ertragspotenzial entsteht. Allerdings verfolgen Kreditinstitute unterschiedlicher Rechtsform in der Regel auch eine ganz unterschiedliche Ausschüttungspolitik, die im Extremfall – bspw. bei einem nicht gewinnorientierten Kreditinstitut – vorsehen könnte, den Gewinn vollständig in die Rücklagen einzustellen.26 Wie sich die aufsichtsrechtlich geforderte Eigenkapitalausstattung auf die Strategie einer Bank auswirken kann, lässt sich exemplarisch an den Risikoaktiva aufzeigen. Gilt es für eine Bank, die eigene Kernkapitalquote zu erhöhen, dann ist der Abbau von Risikoaktiva ein probates Mittel. Die Folge ist, dass sich das Risikoprofil der Bank zwar verbessert, gleichzeitig deren operative Basis jedoch beeinflusst und gerade mit Blick auf das Neugeschäft der Handlungsspielraum erheblich beschränkt wird.27 Im Geschäftsjahr 2003 konnte z. B. die HypoVereinsbank die eigenen Risikoaktiva (insbesondere infolge der Abspaltung der Hypo Real Estate Group) im Vergleich zum Vorjahr zwar um etwa ein Drittel verkleinern, verbunden war dies allerdings gleichzeitig mit einem über 40 %igen Rückgang der Zinserträge.28

23

Vgl. Sen/Holzhäuser (2004), S. 67 f. Vgl. Koch (2004), S. 126 f. 25 Kritisch ist im Bankgeschäft die sog. Vier-Prozent-Hürde. Danach darf die Kernkapitalquote als Verhältnis von Kernkapital (als wichtigste Form des haftenden Eigenkapitals) zu den risikogewichteten Aktiva eines Kreditinstituts die Vier-Prozent-Marke nicht unterschreiten. Vgl. Koch (2000), S. 45 ff. i. V. m. Werner/Padberg (2002), S. 160 ff. 26 Vgl. Adolf et al (1989), S. 485. 27 Vgl. Sen/Holzhäuser (2004), S. 67 f. 28 Vgl. HypoVereinsbank AG (2004a), S. 41 i. V. m. HypoVereinsbank AG (2004b), S. 45. 24


2.1.3

13

Geeignete Bewertungsverfahren

Nicht jedes Verfahren zur Unternehmensbewertung ist für die Bankbewertung gleichermaßen geeignet. Dies ist besonders zu beachten, da die Bestimmung des Werts einer Bank oder eines bankwirtschaftlichen Geschäftsfeldes nicht nur allgemein anerkannten Bewertungsanforderungen und -grundsätzen genügen muss, sondern darüber hinaus die bereits dargelegten bankspezifischen Besonderheiten berücksichtigen sollte. Die Wahl eines geeigneten Verfahrens im Rahmen des Bewertungsvorgangs ist jedoch vor allem aus Sicht des externen Bewerters durch verschiedene Faktoren begrenzt. Dazu gehört bspw. die Verfügbarkeit bestimmter Daten, aber auch die bestehende bzw. nicht bestehende Börsennotierung der zu bewertenden Bank. Insofern sollen mithilfe der nachfolgenden Ausführungen die für eine Bankbewertung geeigneten Methoden von den ungeeigneten abgegrenzt werden. Für die Bewertung von Unternehmen wurde in der Theorie und in der Bewertungspraxis eine Vielzahl von Verfahren entwickelt, worauf an dieser Stelle jedoch nicht vertieft eingegangen werden soll. Dennoch werden nachfolgend verschiedene Wege der Unternehmensbewertung umrissartig vorgestellt, bevor die im Rahmen der Bankbewertung infrage kommenden Verfahren und die damit verbundenen Problemstellungen im Vordergrund stehen. Generell kann zwischen Einzelbewertungs- und Gesamtbewertungsverfahren unterschieden werden, die sich wiederum unterteilen lassen in:29 1. das Substanz- und das Liquidationswertverfahren 2. die Marktwertverfahren 3. das Ertragswertverfahren. Würde man ein Kreditinstitut unter dem Aspekt der Wiederbeschaffung der in der Bilanz zu findenden Vermögensgegenstände bewerten, käme das Substanzwertverfahren zum Einsatz. Der Substanzwert kann infolge der nicht bilanzierten originären immateriellen Vermögensgegenstände, wie dem Wert des Kundenstamms, jedoch immer nur ein Teilrekonstruktionswert bleiben und kommt daher für die Bankbewertung nur in Ausnahmefällen in Betracht.30 Eine ähnliche Ausnahmestellung nimmt im Rahmen der Bankbewertung das Liquidationswertverfahren ein. Dieses Verfahren kommt nur dann zum Einsatz, wenn sich gegenüber der Unternehmensfortführung die gesonderte Veräußerung sämtlicher Vermögensteile als vorteilhafter erweist. Dies ist häufig jedoch schon deswegen nicht der Fall, da die im Rahmen der Liquidation anfallenden Kosten, wie Auflösung von langfristig bindenden Verträgen oder Sozialpläne, vom Liquidationserlös abzuziehen sind.31

29

Vgl. Koch (2000), S. 21 ff. i. V. m. Vettiger (1996), S. 119 ff. Ist die beste alternative Kapitalverwendung der Nachbau des Bewertungsobjekts, dann kann das Substanzwertverfahren als Methode der Unternehmensbewertung infrage kommen. 31 Vgl. Becker (1999), S. 30 ff. i. V. m. IDW (2005), S. 1305. 30

14


Marktwertverfahren sind insbesondere in der Bewertungspraxis aufgrund ihrer leichten Handhabung und Nachvollziehbarkeit sehr beliebt. Sie greifen auf aktuelle Börsenkurse oder Transaktionspreise zur Bestimmung des momentanen Marktwerts des zu bewertenden Unternehmens zurück. Damit kann der Marktwert auch als Preis für ein Unternehmen definiert werden, der sich aus dem Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage zu einem bestimmten Zeitpunkt am Kapitalmarkt ergibt. Grundsätzlich können zwei Varianten der Marktwertverfahren unterschieden werden: a) das Multiplikatoren-Verfahren und b) das Market-Approach-Verfahren. Multiplikatoren-Verfahren leiten aus einer Gruppe von Vergleichsunternehmen, die dem zu bewertenden in Struktur und Größe sehr ähnlich sind, branchentypische Durchschnittswerte ab, die multipliziert mit dem unternehmensspezifischen Wert den Marktwert des Unternehmens ergeben.32 Demgegenüber orientiert sich das Market-Approach-Verfahren bei der Ermittlung des Marktwerts an (Transaktions-)Preisen, die im Rahmen eines Börsengangs, einer Übernahme, einer Fusion oder generell für ein Vergleichsunternehmen oder eine Unternehmenssparte am Kapitalmarkt gezahlt werden.33 Das zentrale Problem der Marktwertverfahren ist die Suche nach geeigneten Vergleichsunternehmen. In der Praxis wird sich nie ein Unternehmen finden lassen, dass zu 100 % das zu bewertende Unternehmen abbildet. Insofern unterliegen diese Verfahren immer einer gewissen Willkür des Bewerters. Darüber hinaus mangelt es häufig an der Verfügbarkeit bestimmter tiefer gehender Informationen, wie bspw. der Qualität von verwalteten Vermögen, die im Zuge des Verkaufs einer Asset Management-Sparte aber von höchstem Interesse wären. Ferner wird über den Transaktionspreis bei bilateralen Verträgen häufig Stillschweigen vereinbart. Schließlich ist angesichts der Besonderheiten von Banken der Pool an möglichen Vergleichsunternehmen und Transaktionen wesentlich geringer als bei Industrieunternehmen.34 Unabhängig davon sind Marktwertverfahren aus Sicht des Autors jedoch für die Bankbewertung – zumindest zur Unterfütterung der Plausibilität investitionstheoretischer Ergebnisse – hervorragend geeignet. Das sowohl in der Literatur als auch in der Bewertungspraxis gleichermaßen akzeptierte und wahrscheinlich auch am häufigsten verwendete Maß für den Unternehmenswert ist der Ertragswert eines Unternehmens. Dieser ergibt sich unter der Voraussetzung, dass lediglich finanzielle Ziele angestrebt werden, aus dem Barwert sämtlicher zukünftiger Nettozuflüsse an die Unternehmenseigner. Zur Diskontierung bedient man sich in diesem Zusammenhang eines Kapitalisierungszinssatzes, der die Rendite einer adäquaten Alternativanlage repräsentiert.35 Die mit dem zu bewertenden Unternehmen verbundenen individuellen Risiken, vor allem mit Blick auf zukünftige Nettozuflüsse, werden in der Regel durch einen Zuschlag zum Kapitalisierungszinssatz berücksichtigt. Aufgrund der gemeinsamen investitionstheoretischen Grundlage, dem Kapitalwertkalkül, kann der Ertragswert sowohl nach dem Ertragswert- als auch nach dem Discounted Cashflow-Verfahren 32 33 34 35

Vgl. Sen/Holzhäuser (2004), S. 75 ff. Vgl. Koch (2000), S. 39 ff. i. V. m. Becker (1999), S. 41 ff. Vgl. Vettiger (1996), S. 119 ff. Vgl. IDW (2005), S. 1305.


15

Abb. 2.1 Bankbewertungsverfahren im Überblick

ermittelt werden, die bei entsprechend einheitlicher Prämissensetzung zu gleichen Ergebnissen führen müssen.36/37 Schwierigkeiten bereiten bei der Ermittlung des Ertragswerts zum einen die Prognose und Abgrenzung künftiger finanzieller Überschüsse und zum anderen die Bestimmung eines adäquaten Diskontierungsfaktors. Bewertet man mithilfe des Ertragswertverfahrens eine Bank, dann kommt erschwerend hinzu, dass die für Banken regulatorisch geforderte Eigenkapitalausstattung die Höhe der künftigen Nettozuflüsse stark beeinflussen kann. Obwohl mit der Anwendung des Ertragswertverfahrens verschiedene Problemstellungen verbunden sind, repräsentiert es die Standardvorgehensweise in der Bewertungspraxis. Dies gilt gleichermaßen für die Bewertung von Banken, wobei als Back-Testing die Koppelung mit Marktwertverfahren (sofern das Bewertungsobjekt dies erlaubt) aus Sicht des Autors sehr zu empfehlen ist. Abbildung 2.1 gibt einen Überblick über die für die Bankbewertung generell infrage kommenden Bewertungsverfahren.

2.1.4

Das Prognoseproblem

Grundsätzlich sind geschäftlicher Erfolg und der daraus resultierende zukünftige Zahlungsstrom aus der Sicht eines Unternehmens von einer Vielzahl sowohl interner und damit beeinflussbarer als auch externer und damit nicht beeinflussbarer Faktoren determiniert.38 Im Rahmen einer (externen) Unternehmensbewertung gilt 36

Vgl. IDW (2005), S. 1313. Aus diesem Grund wird in den nachfolgenden Ausführungen auf eine explizite Darstellung des Discounted Cashflow-Verfahrens verzichtet. 38 Vgl. Wildgruber (1998), S. 115 ff. 37

16


es, die individuelle Einflussnahme dieser Faktoren in Form einer Prognose einzeln zu quantifizieren. Zukünftige Nettozuflüsse zu prognostizieren, gehört bei der Bewertungsdurchführung allerdings zu den zentralen Problemkreisen.39 Dies gilt umso mehr, da die Güte der Prognose die Validität eines ermittelten Unternehmenswertes insbesondere im Zuge der Ertragswertverfahren maßgeblich mitbestimmt.40 Da es sich dabei um eine verfahrensübergreifende Problemstellung handelt, soll nachfolgend das Thema Prognose und die wichtigsten daran anknüpfenden Fragestellungen aus Sicht des externen Bewerters näher beleuchtet werden. Die Prognose zukünftiger Nettozuflüsse unterliegt bei Kreditinstituten bankspezifischen Besonderheiten, die sich sowohl positiv als auch negativ bemerkbar machen:41 1. Positiv ist, dass ein erheblicher Teil des Geschäftsvolumens bei Banken sowohl auf der Aktiv- als auch auf der Passivseite der Bilanz auf langfristigen Engagements beruht, deren Ergebnisbeitrag relativ gut abschätzbar und zudem leicht in die Zukunft übertragbar ist. 2. Ebenfalls positiv zu bewerten ist der Umstand der generell ziemlich homogenen Einflussfaktoren im Bankgeschäft. Obgleich es bspw. kein global einheitliches Zinsniveau gibt, sind doch die Determinanten auf das Zinsergebnis einer Bank grundsätzlich weltweit die gleichen. 3. Auf der Positivseite ist schließlich zu verbuchen, dass infolge ähnlicher Wettbewerbsbedingungen die Bankbranche innerhalb ihrer jeweiligen Untersegmente gute Vorhersagen für das Verhalten von Mitbewerbern ermöglicht.42 4. Dem gegenüber steht auf der Negativseite die besondere Dynamik des bankwirtschaftlichen Umfeldes und der damit verbundenen Rahmenbedingungen. Beispielhaft kann an dieser Stelle das sich permanent wandelnde regulatorische Umfeld genannt werden, dessen Veränderung nahezu nicht prognostiziert werden kann. Die Prognosequalität wird von den beiden Faktoren Prognosepräzision und Prognosezuverlässigkeit bestimmt. Unter Prognosepräzision wird der Informationsgehalt bzw. der Grad der Eindeutigkeit von Aussagen verstanden. Demzufolge weist eine Punktprognose den höchsten Präzisionsgrad auf, während mit zunehmender Breite des Prognoseintervalls der Grad der Präzision abnimmt. Hingegen ist unter Prognosezuverlässigkeit der Grad an Sicherheit zu verstehen, wonach sich die Prognoseerfüllung einstellt. Ausschlaggebend für die Güte der Prognosezuverlässigkeit sind die Qualität und der Umfang der einer Prognose zugrunde liegenden Information. Allerdings bedingen sich Prognosepräzision und Prognosezuverlässigkeit

39

Vgl. Barthel (1996), S. 149 f. Vgl. Kunowski (2002), S. 64 f. 41 Vgl. Becker (1999), S. 60 ff. 42 Beispielsweise ist eine Investmentbank mit Sitz in Frankfurt, abgesehen von aufsichtsrechtlichen und marktspezifischen Besonderheiten, an die gleichen globalen Wettbewerbsbedingungen gebunden wie eine Investmentbank mit Sitz in New York. Dies gilt natürlich im Besonderen für sehr international ausgerichtete Geschäftsfelder. 40


17

häufig gegenseitig negativ. Dies bedeutet, dass mit zunehmender Prognosepräzision die Prognosezuverlässigkeit abnimmt und umgekehrt.43 Prognoseverfahren lassen sich nach einer ganzen Reihe von Merkmalen systematisieren. Da an dieser Stelle inhaltlich jedoch nicht in die Tiefe gegangen werden soll, erfolgt lediglich ein grober Überblick. Generell kann zwischen qualitativen und quantitativen Prognoseverfahren unterschieden werden. Qualitative Prognoseverfahren basieren im Wesentlichen auf subjektiven Einschätzungen von Experten der Materie über eine bestimmte künftige Entwicklung. Zu den wichtigsten Verfahren in diesem Zusammenhang gehören die Delphi-Methode und die Szenario-Analyse. Allerdings kann diese Form der Prognose insbesondere der im Bewertungsprozess aufgestellten Forderung nach Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse nur bedingt nachkommen, was deren Einsatz beschränkt. Demgegenüber basieren quantitative Prognoseverfahren auf funktionalen Beziehungen zwischen unabhängigen Strukturparametern und der zu projizierenden Größe. Innerhalb quantitativer Prognoseverfahren können zeitabhängige und kausale Verfahren voneinander unterschieden werden. Während zeitabhängige Verfahren Vergangenheitswerte in die Zukunft fortschreiben, bauen kausale Prognoseverfahren auf dem sachlogischen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung auf.44 Einen die Prognoseverfahren zusammenfassenden Überblick bietet die nachfolgende Abbildung.

Abb. 2.2 Verfahren der Prognoseerstellung im Überblick

43 44

Vgl. Wildgruber (1998), S. 100 ff. i. V. m. Kunowski (2002), S. 66 f. Vgl. Höhmann (1998), S. 90 ff. i. V. m. Wildgruber (1998), S. 167 ff.

18

2.2


Das Ertragswertverfahren

Das Ertragswertverfahren ist vor allem in der Literatur und der Rechtsprechung eine allgemein sehr anerkannte Vorgehensweise der Unternehmensbewertung. Gleichzeitig sind mit der praktischen Anwendung dieses Bewertungsverfahrens aber auch Schwierigkeiten verbunden, die gerade bei der Bewertung von Banken ein entsprechend angepasstes Vorgehen des externen Bewerters erforderlich machen. Die nachfolgenden Ausführungen greifen daher die mit dem Ertragswertverfahren verbundenen zentralen Fragestellungen auf und versuchen, diese näher zu beleuchten.

2.2.1

Eigenkapital und Eigenkapitalrendite

In der Kreditwirtschaft wird der Eigenkapitalbegriff je nach Zielsetzung ganz unterschiedlich definiert. In seiner Bedeutung für die Bankbewertung hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang vor allem das bankenaufsichtsrechtliche Eigenkapital. Darüber hinaus spielt im Rahmen der Bankbewertung die Eigenkapitalrendite eine wichtige Rolle. Warum das so ist, soll im Folgenden näher erläutert werden. In der Bundesrepublik Deutschland ist für alle Kreditinstitute die bankenaufsichtsrechtlich geforderte Eigenkapitalausstattung in den §§ 10 ff. des Kreditwesengesetzes45 inhaltlich festgelegt. Danach müssen Risikoaktiva, also sämtliche ausfallrisikobehafteten Geschäfte und Marktpreisrisiken im Handelsbestand, mit haftendem Eigenkapital unterlegt werden. Die Einhaltung der geforderten Eigenkapitaladäquanz wird anhand von Kapitalkoeffizienten gemessen. Oberste Priorität genießt dabei die adäquate Ausstattung eines Kreditinstituts mit regulatorischen Eigenmitteln. Abbildung 2.3 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die regulatorischen Eigenmittel im Sinne der §§ 10 ff. Kreditwesengesetz. Konkret wird von Kreditinstituten in Deutschland das Folgende gefordert:46 1. Die Gesamtkapitalquote, also der Anteil des haftenden Eigenkapitals an den Risikoaktiva, muss mindestens 8 % betragen. 2. Die Eigenmittel eines Kreditinstituts müssen mindestens 8 % der Summe aus Risikoaktiva und Marktpreisrisiken im Handelsbestand abdecken. 3. Die Kernkapitalquote, also der Anteil des Kernkapitals an den Risikoaktiva, muss mindestens 4 % erreichen. 4. Die Risikoaktiva einer Bank dürfen das 12,5-Fache des haftenden Eigenkapitals nicht übersteigen. Darüber hinaus müssen die Risikoaktiva mit sog. Adressengewichtungssätzen von 0 %, 20 %, 50 %, 70 % oder 100 % versehen werden, um unterschiedlich hohe 45 Flankierend dazu wirkt der sog. Grundsatz I über die Eigenmittel der Institute des Bundesaufsichtsamts. Anzumerken ist ferner, dass § 10 KWG auf Grundlage der Eigenkapitalempfehlung des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht (Basel I) aus dem Jahre 1988 entstanden ist. 46 Vgl. Graf-Tiedtke (2005), S. 1058 ff.

2.2 Das Ertragswertverfahren

19

Abb. 2.3 Begriffsabgrenzung i. S. d. §§ 10 ff. KWG

Ausfallrisiken auch differenziert berücksichtigen zu können. Diese noch bis Ende 2006 gültige Regelung wird allerdings durch die neue Basler Eigenkapitalvereinbarung, Basel II, ersetzt werden. Neben den Risikoaktiva und den Marktpreisrisiken im Handelsbestand sind dann auch operationale Risiken47 mit haftendem Eigenkapital zu unterlegen. Ferner werden im Zuge von Basel II die Adressengewichtungssätze stärker unterteilt und mehr als 100 % betragen können.48 Im Rahmen der Bankbewertung spielt mit Blick auf das regulatorisch geforderte Eigenkapital vor allem die Ausstattung eines Kreditinstituts mit Kernkapital bzw. die daraus abgeleitete Kernkapitalquote eine zentrale Rolle. Für den externen Bilanzanalysten ist diese Größe nicht nur Qualitätsausweis (des Managements) für die bisher geleistete Arbeit,49 sondern gleichzeitig auch ein Indikator für das künftige operative Potenzial der Bank. Ursächlich für diese hervorgehobene Bedeutung des Kernkapitals ist:50 1. dessen Begrenztheit: Kernkapital kann nur a) durch Kapitalerhöhung, b) durch Gewinnthesaurierung oder c) durch Umwandlung stiller in offene Reserven neu gebildet werden. 2. dessen regulatorische Notwendigkeit: Kernkapital ist angesichts der oben beschriebenen regulatorisch geforderten Vier-Prozent-Quote die eigentliche 47 Definiert als die Gefahr von unmittelbaren oder mittelbaren Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen eintreten. 48 Vgl. Graf-Tiedtke (2005), S. 1058 ff. i. V. m. Liebig/Heid (2005), S. 20. 49 Vorausgesetzt natürlich, die Ausstattung der betreffenden Bank mit Kernkapital ist operativ gewachsen und nicht durch eine Kapitalerhöhung entstanden. 50 Vgl. Werner/Padberg (2002), S. 160 ff.

20


knappe Ressource im Bankgeschäft und daher die, eine Ausweitung des risikobehafteten operativen Geschäfts begrenzende Größe. 3. dessen Steuerungscharakter: Die Höhe des vorhandenen Kernkapitals hat ganz entscheidenden Einfluss auf das Rating und damit indirekt auch auf die Refinanzierungskosten einer Bank. Ob es eine „optimale“ Kernkapitalquote gibt und wenn ja, wie hoch diese sein sollte, damit eine Bank nicht als überkapitalisiert gilt, wird in der Literatur nicht eindeutig beantwortet. Als unterkapitalisiert und somit kritisch gesehen werden Banken regelmäßig dann, wenn sich deren Kernkapitalquote nahe der regulatorisch geforderten Vier-Prozent-Marke bewegt. Obgleich die Grenze zwischen einer als unter- bzw. überkapitalisiert geltenden Bank und einer Bank, die als normal kapitalisiert betrachtet wird, fließend ist, reagiert der Kapitalmarkt regelmäßig sehr sensibel darauf, wenn diese Grenzen als verletzt gelten.51 In summa interessiert sich der externe Bewerter, unabhängig von der Höhe der Kernkapitalquote, jedoch vor allem für die Frage, ob die Bank in der Lage ist, das eigene operative Wachstum und die damit einhergehende Zunahme der Risikoaktiva mit einem entsprechenden Anstieg der thesaurierten Gewinne angemessen zu unterfüttern. Eine Bank mit niedriger Kernkapitalausstattung läuft Gefahr, über nicht genügend Wachstumspotenzial zu verfügen. Gleichzeitig deutet ein sehr hoher Kernkapitalbestand darauf hin, dass es dem Kreditinstitut nicht gelingt, die vorhandene Kapitalisierung für neue, renditestarke Projekte einzusetzen.52 Liegt eine Unter- bzw. Überkapitalisierung vor, so muss eine Bank darauf reagieren. Allerdings ist dies regelmäßig verbunden mit einem Strategieschwenk, der häufig Auswirkungen auf den Marktwert einer Bank hat. Zur Veranschaulichung sollen die nachfolgenden Beispiele dienen: • Der Verkauf Not leidender Kredite an einen Dritten ist implizit verknüpft mit dem Eingeständnis, dass es dem Käufer besser gelingt, Problemkredite erfolgreich zu bewirtschaften.53 Der häufig als Grund angeführte Wechsel der strategischen Grundausrichtung offenbart gleichzeitig die Abkehr vom bisherigen Strategieschwerpunkt und kommt damit dem Einräumen des Scheiterns sehr nahe. • Wird ein Aktienrückkaufprogramm gestartet, so zielt das initiierende Institut darauf ab, Liquidität, die nicht rentabilitätssteigernd eingesetzt werden kann, als aktienkurstreibendes Instrument einzusetzen, wodurch natürlich auch der Anteil des einzelnen Aktionärs an Gewicht gewinnt. Aus dessen Sicht ist in diesem Fall die Sonderausschüttung jedoch vorzuziehen, da er dann selbst entscheiden kann,

51

Vgl. Graf-Tiedtke (2005), S. 1065 ff. Oftmals werden im Fall einer vorhandenen Überkapitalisierung der Bank entweder Aktienrückkaufprogramme gestartet oder aber Akquisitionen getätigt. Vgl. Graf-Tiedtke (2005), S. 1065 ff. 53 Obgleich die Einschätzung darüber, ob die Verbesserung der Kernkapitalquote oder aber der Entzug von potenziellem Geschäft als Effekt überwiegt, ganz unterschiedlich ausfällt und entsprechend im Einzelfall zu entscheiden ist. 52


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ob er Aktien des betreffenden Unternehmens kaufen möchte oder nicht54 bzw. sich ein alternatives Investment mit höherer Rendite sucht. • Eine Akquisition ist in der Regel nur dann sinnvoll, wenn diese die Eigenkapitalrendite des Akquisiteurs steigert bzw. künftiges Ertragspotenzial bietet, das in absehbarer Zukunft zu einer entsprechenden Steigerung der Eigenkapitalrendite führt.55 Eine aufgrund bestehender Überkapitalisierung getätigte Akquisition birgt jedoch die Gefahr, dass im Hinblick auf die vorhandenen Mittel beide Aspekte nicht ausreichend berücksichtigt werden und demzufolge zu teuer „eingekauft“ wird. Wie bei Industrieunternehmen, so wirft der Eigenkapitalbegriff ebenfalls die Frage nach der Eigenkapitalrentabilität auf. Diese auch als Return on Equity (RoE) bekannte Größe ist die zentrale Kennziffer zur Bestimmung der Ertragslage bzw. Rentabilität einer Bank. Zur Ermittlung der Eigenkapitalrentabilität wird im Regelfall das durchschnittlich eingesetzte bilanzielle Eigenkapital ins Verhältnis zum Ergebnis bzw. zum Periodenerfolg des betreffenden Kreditinstituts gestellt. Es wird an dieser Stelle relativ schnell klar, dass für die Bestimmung der Eigenkapitalrendite nicht nur die Abgrenzung des Eigenkapitals, sondern auch die des Periodenerfolgs ganz entscheidend ist. In der Bewertungspraxis existiert diesbezüglich allerdings keine einheitliche Vorgehensweise.56 Zumindest aus Sicht des externen Bewerters ist dafür in erster Linie die nur begrenzte Verfügbarkeit von bestimmten Bilanzdaten, insbesondere auf Geschäftsbereichsebene, verantwortlich. Ein prominentes Beispiel für den Zusammenhang zwischen Strategieausrichtung und Renditeziel ist die Deutsche Bank. Das Institut betrachtete eine Eigenkapitalrendite i. H. v. 25 % (vor Steuern und Restrukturierungsaufwendungen) für das Geschäftsjahr 2005 als notwendige Voraussetzung für die Erweiterung des eigenen strategischen Handlungsspielraums.57 Letztendlich müssen sich alle Projekte der Bank und damit gleichermaßen das Geschäftsmodell an dieser Maßzahl orientieren. Nur wenn sich die Renditevorstellung mit dem zugrunde liegenden Geschäftsmodell auch erfüllen lässt, wird dieses langfristig Bestand haben. Andernfalls läuft das betreffende Kreditinstitut Gefahr, dass sich die Eigenkapitalgeber auf alternative Verwendungsmöglichkeiten für ihr Kapital konzentrieren.58 Allerdings fällt je nach Geschäftsmodell die Höhe der angestrebten und auch erreichbaren Eigenkapitalrendite ganz unterschiedlich aus. Dass im Rahmen einer Unternehmensstrategie, die vornehmlich auf das Retailgeschäft abzielt, mit ganz 54

Vorausgesetzt, steuerliche Erwägungen spielen keine Rolle. So begründet die Commerzbank die Übernahme der Eurohypo wie folgt: „Die Commerzbank verfolgt mit dem vollständigen Erwerb der Eurohypo die Strategie, ihre Position als führende unabhängige kommerzielle Bank in Deutschland auszubauen. ... Die geschäftlichen Vorteile eines Erwerbs werden die finanzwirtschaftlichen Kennziffern der Commerzbank – die Eigenkapitalrentabilität und den Gewinn je Aktie – weiter verbessern.“ Vgl. Commerzbank (2005a). 56 Im Grunde herrscht zwar Einigkeit darüber, dass man zur Ermittlung des durchschnittlichen Eigenkapitals die Eigenkapitalstände des kleinsten verfügbaren Zeitraums addiert und anschließend durch die Periodenzahl dividiert, allein die Bestimmung des kleinsten verfügbaren Zeitraums über die einzelnen Kreditinstitute hinweg bereitet jedoch Schwierigkeiten. 57 Vgl. Deutsche Bank AG (2005), S. 3 ff. 58 Vgl. Scotti/Zanetti (2005), S. 5 f. 55

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anderen Ertrags- und Kostenstrukturen kalkuliert werden muss als ein auf InvestmentBanking orientiertes Geschäftsmodell, wird niemand bestreiten. Insofern sind die Zielvorstellungen bei den Eigenkapitalrenditen für sich genommen nur bedingt aussagefähig. Entscheidend ist vielmehr, woraus sich das Renditeziel ableitet.59 Ferner stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, warum sich die Zielvorgabe mit Blick auf die Eigenkapitalrendite oftmals so deutlich von den Kapitalkosten des betreffenden Kreditinstituts unterscheidet. Der wichtigste Grund für diese Diskrepanz dürfte in dem Umstand begründet sein, dass eine Bank, die ihre Zielrendite deutlich oberhalb ihrer Kapitalkosten festlegt und diese auch nachhaltig erfüllt, mit einer entsprechenden Goutierung durch die Eigenkapitalgeber rechnen kann. Im Falle eines börsennotierten Kreditinstituts zeigt sich dies regelmäßig in einem über dem Buchwert liegenden Marktwert des Eigenkapitals. Demgegenüber können Eigenkapitalrenditen nahe bzw. unterhalb der Eigenkapitalkosten zu der Situation führen, dass sich der Marktwert unterhalb des Buchwerts des Eigenkapitals befindet. Die Übernahme des Unternehmens oder aber zumindest der Austausch des Managements ist in solchen Fällen eine nahe liegende Konsequenz.60

2.2.2

Die Ermittlung der Eigenkapitalkosten

Mit dem Eigenkapitalbegriff eng verbunden ist die Bestimmung der Eigenkapitalkosten, die einerseits der vom Eigentümer der Bank geforderten Mindestrendite, andererseits – zumindest im Rahmen der Equity-Methode – dem Diskontierungsfaktor entsprechen.61 Das Ertragswertverfahren bewertet Unternehmen, indem die zukünftigen Nettozuflüsse mithilfe des Kapitalisierungszinssatzes62 auf den Bewertungsstichtag diskontiert werden. Der in diesem Zusammenhang notwendige Diskontierungsfaktor orientiert sich in seiner Höhe an der aus Sicht des Eigenkapitalgebers (erwarteten) Rendite einer adäquaten alternativen Kapitalverwendung. Dies bedeutet, dass der Zahlungsstrom, der mithilfe des Bewertungsobjekts erzielt werden kann, mindestens der besten alternativen Kapitalverwendung entsprechen muss. Allerdings ist es diesbezüglich zwingend erforderlich, dass die beste Alternativverwendung des Kapitals dem zu kapitalisierenden Zahlungsstrom hinsichtlich Fristigkeit, Risiko und Besteuerung entspricht.63

59 Häufig gewinnt das Management einer Bank die eigene Zielrendite aus der Kombination von unternehmensindividueller Planung und einem sog. Peer Group-Vergleich, dessen Abgrenzung für den externen Bewerter oft jedoch im Dunkeln bleibt. Im Fall der Deutschen Bank bestand diese bspw. aus: Citigroup, Credit Suisse, Goldman Sachs, JP Morgan, Merrill Lynch, Morgan Stanley und UBS. 60 Vgl. Scotti/Zanetti (2005), S. 6 ff. 61 Vgl. Faust (2002), S. 51 i. V. m. Zensen (2002), S. 153 f. 62 Der Begriff Kapitalisierungszinssatz wird im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich im Sinne von Eigenkapitalkosten verwendet. 63 Vgl. IDW (2005), S. 1305 i. V. m. S. 1315.


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Zusammengenommen lässt sich festhalten: Der Kapitalisierungszinssatz gibt die von den Eigenkapitalgebern geforderte Mindestverzinsung des Eigenkapitals wieder, die von dem zu bewertenden Unternehmen erzielt werden muss, damit sich diese nicht schlechter stellen als bei der (besten) alternativen Kapitalverwendung.64 Die mit dem zu bewertenden Unternehmen verbundenen individuellen Risiken, vor allem mit Blick auf die zukünftigen Nettozuflüsse, werden in der Regel durch einen Zuschlag zum Kapitalisierungszinssatz berücksichtigt. Zur Bestimmung des Kapitalisierungszinssatzes ist es daher sinnvoll, diesen in die Komponenten Basiszinssatz und Risikozuschlag aufzuspalten. Ferner werden in der Bewertungspraxis bei der Ermittlung des Kapitalisierungszinssatzes regelmäßig zum einen die persönlichen Ertragsteuern sowie zum anderen die inflationsbedingte Kostensteigerung in Form eines Wachstumsabschlags berücksichtigt. Mit der Anwendung des Basiszinssatzes ist im Rahmen der Bewertung die Forderung verbunden, dass dieser die risikofreie und fristenäquivalente alternative Kapitalverwendung abbildet. Da Deutschland als Schuldner weltweit eine hohe Reputation genießt, werden die Anleihen der öffentlichen Hand weitestgehend als ausfallsicher betrachtet und kommen daher der Forderung nach Risikofreiheit sehr nahe. Schwierigkeiten bereitet hingegen die Herstellung der Laufzeitäquivalenz. Im Zuge eines Bewertungsvorgangs wird in der Regel unterstellt, das betreffende Unternehmen hätte eine zeitlich unbegrenzte Lebensdauer vor sich. Gleichzeitig führt dies jedoch dazu, dass als Basiszins die am Bewertungsstichtag gültige Rendite einer zeitlich unbefristeten Anleihe öffentlicher Emittenten herangezogen werden müsste.65 Da in Deutschland sog. ewige Anleihen der öffentlichen Hand jedoch nicht existieren, ist es erforderlich, für die Ermittlung des Basiszinssatzes auf eine Hilfskonstruktion zurückzugreifen. In der Bewertungspraxis können diesbezüglich zwei Teilschritte unterschieden werden. Zunächst ist es erforderlich, die infrage kommenden Staatsanleihen mit einer langen und festen Restlaufzeit zu bestimmen. Darauf aufbauend muss in einem zweiten Schritt die notwendige Wiederanlage des Kapitals sichergestellt werden. Hierfür sind allerdings Annahmen zu treffen, was in der Regel nicht unproblematisch ist. Die Orientierung an der Zinsentwicklung der Vergangenheit ist dabei eine mögliche Vorgehensweise, sich diesem Problem zu nähern, der Rückgriff auf die aktuelle Zinsstrukturkurve eine Alternative.66 Das Zugrundelegen der aktuellen Zinsstrukturkurve hat den Vorteil, dass sich damit der Zusammenhang zwischen Zinssätzen und Laufzeiten mithilfe von fristenadäquaten Zerobondzinssätzen herstellen und über den Kapitalmarkt relativ leicht ermitteln lässt.67 Die damit verbundene notwendige Glättung kurzfristiger Marktschwankungen durch die Anwendung von Durchschnittsgrößen spricht allerdings dagegen.68 64

Vgl. Allianz (2005), S. 225 ff. Vgl. IDW (2005), S. 1315. 66 Vgl. IDW (2005) i. V. m. Allianz (2005), S. 225 ff. 67 Vgl. Jonas et al (2005), S. 647 ff. 68 Ursache hierfür ist der Umstand, dass bei der Bildung von Durchschnittszinssätzen sowohl eine periodengerechte und praktikable als auch eine nachvollziehbare Glättung gewährleistet werden muss. Vgl. Allianz (2005), S. 225 ff. 65

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Im Gegensatz zum Basiszins besteht die Anforderung an den Risikozuschlag nicht in der Abbildung der alternativen Kapitalverwendung, sondern in der Herstellung von Risikoäquivalenz. Dies ist notwendig, da sich Eigenkapitalgeber die Unsicherheiten bezüglich der Risikostruktur des zu bewertenden Unternehmens und damit einhergehend des zu diskontierenden Zahlungsstroms in Form eines Risikozuschlags entgelten lassen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass sich der Risikozuschlag an der Risikostruktur des zu bewertenden Unternehmens orientiert. Nur so kann die erforderliche Risikoäquivalenz sichergestellt werden.69 Zur Ermittlung des individuellen Risikozuschlags wird in der Bewertungspraxis vorrangig auf kapitalmarktgestützte Modelle zurückgegriffen. Als Standard hat sich – zumindest in Deutschland – diesbezüglich das Capital Asset Pricing Model (CAPM) bzw. das Tax-CAPM etabliert. Allerdings stellt das Tax-CAPM lediglich eine vom Institut der Wirtschaftsprüfer empfohlene Erweiterung des klassischen CAPM dar. Es erfasst, im Gegensatz zum klassischen CAPM, auch differenzierte Steuer-sätze auf unterschiedliche Einkünfte aus Kapitalmarktanlagen.70 Der gesuchte Risikozuschlag wird im Rahmen des CAPM ermittelt, indem der unternehmensspezifische Beta-Faktor mit der Marktrisikoprämie multiplikativ verknüpft wird. Die Marktrisikoprämie definiert sich in diesem Zusammenhang als die Überrendite des Aktienmarktes gegenüber festverzinslichen Wertpapieren. Zur Ermittlung der erwarteten Marktrisikoprämie wird auf die historische Differenz zwischen der Rendite risikobehafteter Wertpapiere (die sich bspw. aus einem Aktienindex ableiten) und der Rendite einer nahezu risikofreien Kapitalmarktanlage zurückgegriffen.71 Besondere Aufmerksamkeit sollte dabei vor allem der Auswahl eines geeigneten Betrachtungszeitraums geschenkt werden, da in Abhängigkeit davon die ermittelten Renditen ganz unterschiedlich ausfallen können. Die zweite Komponente des Risikozuschlags, der Beta-Faktor, ist gegenüber der Marktrisikoprämie wesentlich schwieriger zu ermitteln. Dies gilt aufgrund fehlender bzw. nicht beobachtbarer Daten insbesondere dann, wenn das zu bewertende Unternehmen nicht börsennotiert ist. Grundsätzlich liegt dem CAPM die Überlegung zugrunde, dass zwischen systematischem und unsystematischem Risiko unterschieden werden kann. Das unsystematische Risiko gilt als diversifizierbar und wird damit bei der Ermittlung der Risikoprämie nicht berücksichtigt; dementsprechend wird lediglich für das systematische Risiko eine Risikoprämie gezahlt. Abgebildet wird das systematische Risiko im Rahmen des CAPM über den als Maß für das individuelle Risiko eines Unternehmens dienenden Beta-Faktor.72 Interpretiert wird der Beta-Faktor wie folgt: Ein Beta > 1 bedeutet, dass der Wert des Eigenkapitals im Durchschnitt überproportional auf Schwankungen des Marktes reagiert. Ein Beta < 1 zeigt entsprechend eine unterproportionale Reaktion an.73 Für die Ermittlung des Beta-Faktors sind in der Bewertungspraxis insbeson-

69 70 71 72 73

Vgl. Allianz (2005), S. 225 ff. Vgl. Jonas et al (2004), S. 898 ff. i. V. m. IDW (2005), S. 1315. Vgl. Wüstenrot & Württembergische AG (1999), S. 97 ff. Vgl. Spremann (2004), S. 129 ff. Vgl. Allianz (2005), S. 225 ff. i. V. m. UniCredit (2005), S. 16 ff.


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dere die folgenden drei Ansätze üblich, von denen allerdings jeder mit individuellen Schwierigkeiten verbunden ist: a) Branchenbetas, b) Betas vergleichbarer Unternehmen sowie, c) Fundamentalbetas. Branchenbetas lassen sich mithilfe der Regressionsanalyse von Branche bzw. Subindex im Verhältnis zum Marktindex bestimmen. Allerdings ist das nach Branchenzugehörigkeit ermittelte Beta nicht uneingeschränkt auf jeden Banktyp übertragbar, da die Schwerpunktlegung im Geschäftsmodell der zu bewertenden Bank nicht ausreichend berücksichtigt werden kann. Eine ähnliche Problemstellung ergibt sich aus der Anwendung von Betas vergleichbarer Unternehmen. Zum einen ist es schwierig, ein geeignetes Referenzunternehmen überhaupt zu identifizieren, und zum anderen ergeben sich in Abhängigkeit davon ganz unterschiedliche Unternehmensbeta. Im Rahmen des dritten Ansatzes werden Fundamentaldaten mit der Gesamtmarktrentabilität regressiert und so Fundamentalbetas ermittelt. Allerdings werden die verwendeten Fundamentaldaten i. d. R. der Bilanz entnommen, sind daher also nur jährlich verfügbar und unterliegen ferner den zugrunde liegenden, teilweise ganz unterschiedlichen, Vorschriften der Rechnungslegung, was deren Vergleichbarkeit deutlich einschränkt.74 Der dritte und letzte Schritt im Zuge der Bestimmung eines adäquaten Kapitalisierungszinssatzes ist die Berücksichtigung der persönlichen Ertragsteuern sowie der inflationsbedingten Kostensteigerung. Üblicherweise ist davon auszugehen, dass der Anleger die finanziellen Früchte seiner Anlage auch versteuern muss. Da dies auch für die Alternativanlage gilt, wird der Basiszinssatz nach seiner Ermittlung mit einer – aus Sicht des deutschen Anlegers – typisierten Einkommensteuerbelastung in Höhe von 35 % versehen und entsprechend in eine Nachsteuergröße umgerechnet. Darüber hinaus wird in der Bewertungspraxis unterstellt, dass inflationsbedingte Kostensteigerungen zwar in der Planungsphase in die Bestimmung des Gewinnwachstums einfließen, jedoch in der Phase der ewigen Rente durch eine Anpassung der Kapitalisierungsformel in Form eines Wachstumsabschlags zu berücksichtigen sind.75

2.2.3

Die Bestimmung der zukünftigen Nettozuflüsse

Neben der Ermittlung des Kapitalisierungszinssatzes ist im Rahmen des Ertragswertverfahrens die Abgrenzung und Prognose der zukünftigen Nettozuflüsse ein zweiter zentraler Aspekt. Grundsätzlich ist die Methodenwahl zur Prognose der zukünftigen Nettozuflüsse abhängig von der verfügbaren Datengrundlage. In diesem Zusammenhang kann zwischen der aus intern verfügbaren Daten und der aus 74 75

Vgl. Becker (1999), S. 260 ff. i. V. m. Faust (2002), S. 110 ff. Vgl. Allianz (2005), S. 225 ff. i. V. m. T-Online (2005), S. 259 ff.

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öffentlich zugänglichen Informationen abgeleiteten Ermittlung zukünftiger Nettozuflüsse unterschieden werden.76 Unabhängig von der gewählten Vorgehensweise gilt jedoch, dass Prognosen an sich nicht uneingeschränkt in die Zukunft ausgedehnt werden können. Insofern wird in der Bewertungspraxis der Prognoseprozess häufig in zwei Phasen unterteilt. Die erste konkrete Planungsphase weist bezüglich der Annahmen in der Regel einen hohen Detaillierungsgrad auf und wird anschließend abgelöst von einer Phase der ewigen Rente, die im Wesentlichen eine Fortschreibung der in Phase 1 getroffenen Annahmen vorsieht.77 Konkret sieht das wie folgt aus: In der ersten Planungsphase, die in der Bankbewertung klassischerweise etwa drei bis fünf Geschäftsjahre umspannt, erfolgt eine detaillierte Prognose der zukünftigen Nettozuflüsse als Ausfluss aus den konkreten Unternehmensdaten bzw. -informationen. Entsprechend der internen oder externen Sichtweise unterscheidet sich der verfügbare Datenkranz. Nimmt man die unternehmensinterne Sichtweise an, dann ergibt sich die Prognose der zukünftigen Nettozuflüsse aus der Ergebnisplanung einzelner Geschäftsbereiche. Auf Basis der individuellen, den Geschäftsbereich betreffenden Rahmenbedingungen und unter Berücksichtigung der für die Gesamtbank geltenden Unternehmensstrategie werden bereichsspezifische Einzelplanungen entwickelt. Dem liegt die Überlegung zugrunde, dass der einzelne Geschäftsbereich die allgemeine Entwicklung des maßgeblichen Marktes, die künftigen Wachstumstreiber in diesem Markt, aber auch die regionale Wettbewerbssituation und sonstige geschäftsfeldspezifische Besonderheiten am besten kennt. Die verschiedenen Einzelplanungen werden anschließend zu einer Prognose für die Gesamtbank verdichtet. Schließlich erfolgt die abschließende Überprüfung der Einzelplanungen auf die grundsätzliche Vereinbarkeit und Konsistenz mit der geltenden Unternehmensstrategie der Gesamtbank.78 Nimmt man hingegen die unternehmensexterne Sichtweise des Ausstehenden ein, gestaltet sich die Prognose zukünftiger Nettozuflüsse im Zuge der ersten Planungsphase gänzlich anders. Da der externe Bewerter in der Regel keinen Zugang zu internen Geschäftsplanungen hat, kann dieser die zukünftigen Nettozuflüsse nur aus den vom Unternehmen selbst bzw. anderweitig veröffentlichten Daten herleiten. Als Hilfsmittel dienen dem externen Bewerter in diesem Zusammenhang häufig öffentlich verfügbare (Markt-)Prognosen bspw. für einzelne Geschäftsfelder.79 Für die erste Planungsphase ist es aus unternehmensexterner Sicht daher von erheblichem Vorteil, wenn die operativen Aktivitäten der betreffenden Bank sowohl inhaltlich als auch geografisch genau abgegrenzt sind. Dies erleichtert deutlich die Prognose des zukünftigen Nettozuflusses aus den einzelnen Geschäftsbereichen.80 76

Vgl. Kunowski (2002), S. 48 ff. Vgl. Heidorn (2002), S. 124 ff. 78 Vgl. T-Online (2005), S. 258 f. i. V. m. Wüstenrot & Württembergische AG (1999), S. 97 ff. 79 Vgl. Kunowski (2002), S. 48 ff. i. V. m. Zensen (2002), S. 51 ff. 80 In diesem Zusammenhang kommt es dem externen Bewerter entgegen, dass es nach internationalen Rechnungslegungsstandards wie IFRS und US-GAAP üblich bzw. erforderlich ist, eine Segmentberichterstattung vorzulegen. 77

2.3 Die Marktwertverfahren

27

Ganz ähnlich der internen Vorgehensweise erfolgt abschließend auch im Rahmen der externen Bewertung eine auf Basis der geschäftsbereichsspezifischen Bottomup-Analyse aufbauende Gesamtprognose für das zu bewertende Unternehmen. Die sich an die erste Planungsphase anschließende Phase der ewigen Rente basiert in erster Linie – abgesehen von Anpassungsnotwendigkeiten bspw. für Pensionsaufwendungen oder Steueraufwand – auf den für das letzte Planungsjahr der ersten Planungsphase erwarteten Nettozuflüsse. Diese werden mit der bereits bei der Ermittlung des Kapitalisierungszinssatzes festgelegten Rate fortgeschrieben. Im Zuge der Bankbewertung kommt an dieser Stelle noch eine Besonderheit hinzu: Kreditinstitute bedürfen darüber hinaus zur Finanzierung des unterstellten Wachstums in der Phase der ewigen Rente einer zusätzlichen Stärkung ihres Kapitals, die in der Regel durch eine Thesaurierung in Höhe der Wachstumsrate berücksichtigt wird.81 An dieser Stelle unterscheiden sich die unternehmensinterne und die unternehmensexterne Vorgehensweise nicht voneinander. Nach Summation der Ergebnisse des gesamten Prognoseprozesses wird abschließend unter Berücksichtigung der aufsichtsrechtlich geforderten Eigenkapitalausstattung und der daraus resultierenden notwendigen Gewinnthesaurierung die fiktive Maximalausschüttung des zu bewertenden Unternehmens bestimmt.82 An dieser Stelle wird einer der wesentlichen Schwachpunkte des Ertragswertverfahrens besonders offensichtlich. Die zahlreichen Annahmen, die zur Ermittlung der zukünftigen Nettozuflüsse, aber auch zur Bestimmung der Eigenkapitalkosten getroffen werden müssen, sind in einem hohen Maß mit Subjektivität verbunden. Die mit dieser Subjektivität einhergehende Willkür hat ohne Zweifel erhebliche Auswirkungen auf das Bewertungsergebnis.83 Insofern kann das Ertragswertverfahren immer nur eine Näherungslösung bieten, auch wenn teilweise eine gewisse (Pseudo-)Genauigkeit suggeriert wird. Insbesondere die unternehmensexterne Sichtweise (und die zwangsläufig damit einhergehende Vorgehensweise) ist immer mit der Gefahr verbunden, wesentliche Konstellationen möglicherweise nicht zu erfassen, die allein aus unternehmensinternen Informationen unter Umständen bereits hervorgegangen wären. Dies führt letztendlich auch dazu, dass die unternehmensexterne Vorgehensweise nicht vollständig den allgemein anerkannten Grundsätzen zur Durchführung von Unternehmensbewertungen des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland entspricht.84

2.3

Die Marktwertverfahren

Wie bereits dargestellt, existieren neben dem Ertragswertverfahren weitere Konzeptionen, die geeignet sind, unter Beachtung der Besonderheiten des Bewertungsobjekts eine dem Bewertungszweck dienende Bewertungsmethode darzustellen. 81 82 83 84

Vgl. Allianz (2005), S. 225 ff. Vgl. Sen/Holzhäuser (2004), S. 70 f. Vgl. Heidorn (2002), S. 124 ff. Vgl. IDW (2005), S. 1303 ff. i. V. m. UniCredit (2005), S. 16 ff.

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Marktwertverfahren gehören insbesondere in der Bewertungspraxis aufgrund ihrer leichten Handhabung und Nachvollziehbarkeit dazu. Hauptkritikpunkt ihnen gegenüber ist der Umstand, dass es äußerst schwierig ist, ein passendes Vergleichsunternehmen zu finden. Entsprechend skeptisch wird die Identifizierung einer ganzen Gruppe von Vergleichsunternehmen zur Bestimmung der als Bewertungsgrundlage dienenden Peer Group gesehen. Da sich in der Praxis im Prinzip keine Unternehmen finden lassen, die zu 100 % das zu bewertende Unternehmen abbilden, bleiben die Marktwertverfahren zumindest in der Theorie umstritten.85

2.3.1 Vorbemerkung In erster Linie sind es die strukturellen Unterschiede der zu vergleichenden Unternehmen, die es im Rahmen der Marktwertverfahren zu überbrücken gilt. Wie schwierig das ist, wird besonders bei der Anwendung der Multiplikatorenbewertung deutlich. Um geschäftsmodellspezifische Besonderheiten abzubilden, wäre es notwendig, die einer Bewertung zugrunde gelegten Multiplikatoren anzupassen bzw. zu individualisieren. Damit verbunden ist allerdings ein erheblicher Verlust an Simplizität und Nachvollziehbarkeit.86 Dies gilt insbesondere aufgrund der Tatsache, dass die Individualisierung der Multiplikatoren dem externen Bewerter einen erheblichen Ermessensspielraum bietet. Deshalb bedient man sich in der Bewertungspraxis leicht nachvollziehbarer Multiplikatoren mit hoher Erklärungskraft. Somit stellt die Multiplikatorenbewertung dem Nachteil eines hohen Abstraktionsniveaus den Vorteil einer leichten Handhabung und Verständlichkeit gegenüber.87 Methodisch sind bei der Auswahl geeigneter Vergleichsunternehmen die folgenden Anforderungen zu beachten:88 1. Es handelt sich um Unternehmen, die ein vergleichbares Geschäftsmodell verfolgen. Dies bedeutet, dass die gewählten Unternehmen in ihrer Geschäftsstruktur eine möglichst hohe Übereinstimmung mit dem zu bewertenden Unternehmen aufweisen sollten. Anhaltspunkte sind für den externen Bewerter in diesem Zusammenhang beispielsweise der Anteil des Zins- und Provisionsüberschusses sowie der des Handelsergebnisses am Gesamtergebnis der Bank. 2. Eng damit verbunden ist die Forderung nach einem weitgehend übereinstimmenden Risikoprofil der Geschäftsaktivitäten bei den als vergleichbar ausgewählten Unternehmen. Damit soll sichergestellt werden, dass mögliche Ertragsschwankungen der Nettozuflüsse mit denen des zu bewertenden Unternehmens vergleichbar sind. Einen Anhaltspunkt liefert hierfür unter anderem die geografische bzw. regionale Diversifikation der betreffenden Unternehmen. Im besten Fall sind diese im gleichen Wirtschaftsraum aktiv. 85 86 87 88

Vgl. Barthel (1996), S. 149 ff. i. V. m. Coenenberg/Schultze (2002a), S. 597 ff. Vgl. Coenenberg/Schultze (2002b), S. 697 ff. Vgl. Vettiger (1996), S. 156 ff. Vgl. Damodaran (2002), S. 468 ff.


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3. Schließlich sollten bei börsennotierten Vergleichsunternehmen nur solche herangezogen werden, die eine angemessen lange Börsennotierung vorweisen können. Als Daumenregel gilt in diesem Zusammenhang ein Beobachtungszeitraum von mindestens 60 Monaten Börsennotierung. Darüber hinaus sollte die Börsennotierung vorher festzulegende Liquiditätskriterien bzw. statistische Gütekriterien erfüllen und auch ein bestimmtes tägliches Handelsvolumen oder eine bestimmte Anzahl der Beobachtungen erreichen. Obgleich die Marktwertverfahren, und hier allen voran die Multiplikatorenbewertung, zunehmend auch Eingang in die gutachterliche Vorgehensweise bei der Bewertung von Unternehmen finden, bleibt deren Einsatz umstritten. Unstrittig ist jedoch, dass der Aussagegehalt von Marktwertverfahren insbesondere angesichts der Schwierigkeiten, geeignete Vergleichsunternehmen zu finden, begrenzt ist. Dies führt dazu, dass Marktwertverfahren trotz ihrer zunehmenden Beliebtheit in erster Linie für Plausibilisierungszwecke herangezogen werden. Im Rahmen der Bankbewertung spielen vor allem Ertrags- und Substanzwertmultiplikatoren eine Rolle;89 aufgrund dessen soll anschließend zum einen der Ertragswertmultiplikator Kurs-Gewinn-Verhältnis und zum anderen der Substanzwertmultiplikator Kurs-Buchwert-Verhältnis dargestellt werden. Beide Verfahren finden in der Bewertungspraxis häufig Anwendung und liefern darüber hinaus aus Sicht des Autors bei Banken eine besonders gute Approximation für die Werteinschätzung des Marktes. Das Ziel der nachfolgenden Ausführungen ist es aufzuzeigen, inwieweit diese Verfahren es dem externen Bewerter erlauben, trotz geringer Informationsdichte und grobem Detaillierungsgrad, eine adäquate Bewertung zu erstellen.

2.3.2

Das Kurs-Gewinn-Verhältnis

Die im Zuge der Multiplikatorenbewertung sicherlich am häufigsten zugrunde gelegte Kennziffer ist der Ertragswertmultiplikator Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV). Diese, auch als Price-Earnings-Ratio (P/E-Ratio) bekannte Größe bildet auf Basis des Gewinns nach Steuern und Minderheitenanteilen die Bewertung eines Unternehmens ab.90 Mathematisch ergibt sich das Kurs-Gewinn-Verhältnis als Quotient aus dem Marktwert des Eigenkapitals und dem Jahresgewinn des betreffenden Unternehmens bzw. aus dem auf die einzelne Aktie bezogenen Äquivalent.91 Insofern lässt sich das Kurs-Gewinn-Verhältnis als das Vielfache des auf den Marktwert des Eigenkapitals entfallenden Gewinns interpretieren, das momentan am Kapitalmarkt für das betreffende Unternehmen gezahlt wird.92

89 90 91 92

Vgl. Koch (2000), S. 137. Vgl. Sen/Holzhäuser (2004), S. 75 ff. Vgl. Albrecht/Maurer (2002), S. 209. Vgl. Geltinger/Gerstmeier (2003), S. 103 ff.

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Technisch erfolgt die Ableitung des gesuchten Unternehmenswerts zunächst durch die Bildung des Medians über alle individuell ermittelten KGVs der herangezogenen Vergleichsunternehmen. Dieser wird anschließend mithilfe einer Dreisatzbeziehung ins Verhältnis zum Gewinn des zu bewertenden Unternehmens gesetzt. Als Ergebnis erhält man schließlich den Marktwert des Eigenkapitals des zu bewertenden Unternehmens.93 Meist wird zur Ermittlung des Kurs-Gewinn-Verhältnisses der erwartete Jahresüberschuss als Basis genommen. Der Grund hierfür ist der als beschränkt angesehene Aussagegehalt von Vergangenheitsdaten für die Erklärung der aktuellen Marktkapitalisierung. Diese spiegelt, so die herrschende Meinung, die Erwartung über die künftige Entwicklung des Unternehmens wider und ist somit zukunftsorientiert.94 Aus einem niedrigen Unternehmens-KGV die attraktive Bewertung des betrachteten Unternehmens zu schlussfolgern, wäre jedoch falsch, da KGVs nur im Branchenkontext wirklich aussagekräftig sind. Erst der unmittelbare Vergleich zwischen Unternehmen der gleichen Branche erlaubt in diese Richtung gehende Rückschlüsse. Allerdings verbleiben auch dann noch Ungenauigkeiten, die sich vor allem aus der Struktur des Geschäftsmodells der einzelnen Unternehmen ergeben. Besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang daher die einheitliche Abgrenzung des zugrunde gelegten Gewinns und die Bereinigung desselben um außerordentliche Erträge oder Aufwendungen.95 Ferner kommt es entscheidend darauf an, innerhalb der Branche Vergleichsunternehmen zu wählen, die ihren Geschäftsschwerpunkt ähnlich oder gleich dem des zu bewertenden Unternehmens gesetzt haben.96 Nur so kann sichergestellt werden, dass der als intuitiv verständlich erscheinende Ertragswertmultiplikator Kurs-Gewinn-Verhältnis keine verzerrten Ergebnisse liefert.

2.3.3

Das Kurs-Buchwert-Verhältnis

Im Gegensatz zum Kurs-Gewinn-Verhältnis handelt es sich beim Kurs-BuchwertVerhältnis um ein Substanzwertverfahren. Diese, auch als Price-to-Book-Ratio (P/ B-Ratio) bekannte Größe stellt das Verhältnis zwischen Marktwert und Buchwert97 des Eigenkapitals einer Bank dar. Die zugrunde liegende Idee hinter dieser Kennzahl ist die Unterstellung, dass effizienter Eigenkapitaleinsatz (Buchwert) vom Kapitalmarkt höher bewertet wird (Marktwert) als ineffiziente Ressourcenallokation in Bezug auf das gebundene Eigenkapital. Insofern setzt diese Methode die nachhaltig

93

Vgl. Barthel (1996), S. 149 ff. Vgl. Bodmer (2001), S. 42 ff. 95 Vgl. Sen/Holzhäuser (2004), S. 75 ff. 96 Einer Hypothekenbank muss eine andere Peer Group zugrunde gelegt werden als einer Investmentbank, obwohl beide zur Bankbranche gehören. Vgl. Damodaran (2002), S. 595 ff. 97 Der Buchwert des Eigenkapitals ist definiert als bilanzielles Eigenkapital nach Anteilen Dritter. 94


31

erwartete Eigenkapitalrendite einer Bank ins Verhältnis zu den (kapitalmarkttheoretisch bestimmten) Eigenkapitalkosten derselben Bank.98 Ein Kurs-Buchwert-Verhältnis von 1 impliziert, dass die betreffende Bank ihre Eigenkapitalkosten erwirtschaftet. Hingegen notieren Banken, die ihre Eigenkapitalkosten nicht verdienen, am Kapitalmarkt entsprechend unter dem Buchwert ihres Eigenkapitals. Theoretisch ist diese Kausalität zwar begrenzt durch den Liquidationswert als Untergrenze der Bewertung, dieser fällt jedoch in Abhängigkeit von der Höhe des aus dieser Konstellation (Eigenkapitalkosten > Eigenkapitalrendite) resultierenden Verlusts ganz unterschiedlich aus. Insofern entspricht das negative Delta zwischen Markt- und Buchwert des Eigenkapitals der diskontierten und vom Kapitalmarkt erwarteten Wertvernichtung. Nur eine Bank, die nachhaltig Renditen oberhalb der eigenen Eigenkapitalkosten erwirtschaftet, wird ein Kurs-BuchwertVerhältnis > 1 vorweisen können.99 In Analogie zum Kurs-Gewinn-Verhältnis erfolgt im Rahmen des Kurs-Buchwert-Verhältnisses die Ableitung des gesuchten Unternehmenswerts zunächst durch die Bildung des Median über alle individuell ermittelten KBVs der herangezogenen Vergleichsunternehmen. Dieser wird anschließend auf die korrespondierende Basisgröße, den Buchwert des Eigenkapitals des zu bewertenden Unternehmens, übertragen. Als Ergebnis erhält man schließlich den theoretischen Marktwert des Eigenkapitals.100 Die mit dem Kurs-Gewinn-Verhältnis verbundenen Vorbehalte lassen sich größtenteils auch auf das Kurs-Buchwert-Verhältnis übertragen. Insbesondere die bei der Ermittlung geeigneter Vergleichsunternehmen entstehenden Schwierigkeiten sind identisch.101 Um die Vergleichbarkeit der Bewertung nicht zu gefährden, ist in diesem Zusammenhang ferner eine saubere und vor allem einheitliche Abgrenzung der zugrunde gelegten Buchwerte von großer Bedeutung.102 Unabhängig davon weist dieser Multiplikator in der Praxis häufig weite Spannen der Kurs-BuchwertVerhältnisse innerhalb der Vergleichsgruppe auf. Ursächlich hierfür sind vor allem die teilweise großen Unterschiede in Bezug auf die Erwartungen an die langfristig erzielbare Rentabilität des Eigenkapitals, die je nach Investoren- bzw. Eigentümerkreis ganz unterschiedlich ausfallen können. Der reine Buchwert des Eigenkapitals ist jedoch umso weniger aussagekräftig, je mehr stille Reserven dieser enthält. In der Bewertungspraxis wird der Buchwert des Eigenkapitals daher häufig um Größen wie stille Reserven, aber auch Goodwill adjustiert. In diesem Zusammenhang spricht man dann vom Kurs-Nettosubstanzwert-Verhältnis bzw. von der Price-to-Net-Asset-Value-Ratio (P/NAV-Ratio).103

98

Vgl. Damodaran (2002), S. 595 ff. i. V. m. Koch (2004), S.131 ff. Vgl. Sen/Holzhäuser (2004), S. 75 ff. 100 Vgl. Copeland et al (2002), S. 344 i. V. m. Frommann (2002), S. 265 ff. 101 Vgl. Bodmer (2001), S. 42 ff. 102 Vgl. Sen/Holzhäuser (2004), S. 75 ff. 103 Vgl. Frommann (2002), S. 273. 99

32

2.4


Bewertung bankwirtschaftlicher Geschäftsfelder

Die größten Unwägbarkeiten bei der Bewertung einzelner Geschäftsfelder liefern zum einen deren teilweise sehr inhomogene inhaltliche Abgrenzung und zum anderen die fehlende Einzelbetrachtungsmöglichkeit. Diese Problematik existiert natürlich auch im Bankgeschäft. Der nachfolgende Abschnitt greift exemplarisch zwei klassische Geschäftsfelder des Bankgeschäfts heraus, um die Unterschiede sowie die werttreibenden Faktoren dieser Geschäftsfelder aufzuzeigen und damit gleichzeitig die Besonderheiten der Bankbewertung am konkreten Beispiel zu demonstrieren. Besprochen werden das Privatkundengeschäft sowie das Investment Banking, da sich beide inhaltlich deutlich voneinander unterscheiden und ferner zum Kerngeschäft bankwirtschaftlicher Betätigung gehören.

2.4.1

Das Privatkundengeschäft

Obgleich sich die Begrifflichkeiten bei der Bezeichnung der Geschäftsfelder bankübergreifend einander häufig sehr ähneln, unterscheiden sich deren Inhalte bspw. bezüglich der einbezogenen Kundengruppen oder der Höhe der zugrunde gelegten Schwellenwerte teilweise recht deutlich. Hierbei macht das Privatkundengeschäft keine Ausnahme.104 Grundsätzlich kann zwischen klassischem und gehobenem Privatkundengeschäft unterschieden werden. Das klassische Privatkundengeschäft umfasst das sog. Retail Banking oder auch Filialkundengeschäft, während sich das gehobene Privatkundengeschäft weiter in Private Banking (gehobene Kundschaft) und Wealth Management (höchste Kundenkategorie) aufspaltet.105 Inhaltlich unterscheiden sich das klassische und das gehobene Privatkundengeschäft vor allem in den folgenden Punkten:106 1. Zielkundschaft: In der Regel entscheidet eine bestimmte zugrunde gelegte Vermögensgrenze darüber, ob der einzelne Kunde von einer Bank dem Retail Banking oder aber dem Private Banking zugeordnet wird. Der betreffende Schwellenwert fällt jedoch von Bank zu Bank sehr unterschiedlich aus und wird darüber hinaus häufig nicht als statische Größe betrachtet.107 Grundsätzlich gilt im Bankgeschäft: Je vermögender die potenzielle Kundschaft ist, desto attraktiver wird diese als Zielgruppe. Die Ursache hierfür liegt im tendenziell steigenden Beratungsbedarf 104

Vgl. v. Maltzan (2000), S. 923. Zur Vereinfachung werden die Begriffe Private Banking und Wealth Management nachfolgend synonym verwandt. Ferner sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass Banken mit Blick auf hochvermögende Privatkunden häufig auch von sog. High Net Worth Individuals (HNWI) sprechen. 106 Vgl. Bodmer (2001), S. 175 ff. i. V. m. S. 192 ff. 107 Während beispielsweise Bank A zum Private Banking bereits Kunden mit einem Anlagevermögen von mehr als 100 000 € zählt, liegt dieser Schwellenwert für Bank B erst bei 250 000 €, und Bank C verzichtet in Ermangelung eines ausreichenden Kundenstamms gänzlich auf ein selbstständiges Private Banking-Geschäft. 105

2.4

2.

3.

4.

5.


33

sowie dem anwachsenden Cross Selling-Potenzial108 mit zunehmendem Vermögen des Kunden. Dienstleistungsspektrum: Das Dienstleistungsspektrum des Kundensegments Private Banking bietet im Gegensatz zum Retail Banking eine individualisierte Beratung, verbunden mit einer deutlich höheren Beratungsintensität. In der Regel steigt mit zunehmender Beratungsleistung auch die erzielbare Gewinnmarge einer Bank. Demgegenüber ist das Retailgeschäft einer Bank aus Kostengründen zwar meist von standardisierten Produkten und Dienstleistungen geprägt. Mit zunehmender Kundenzahl steigen jedoch auch die erzielbaren Skalenerträge innerhalb dieses Geschäftsfeldes.109 Geografische Bezogenheit: Während das Retail Banking als Filialgeschäft häufig rein national orientiert ist, arbeitet das gehobene Privatkundengeschäft, insbesondere mit Blick auf die Kundenstruktur und deren besondere Anforderungen an das Leistungsspektrum einer Bank, häufig global.110 Grundsätzlich ist die geografische Diversifikation von Ertragsströmen positiv zu beurteilen, da dadurch die Volatilität der Erträge tendenziell abnimmt. Allerdings spielen dabei die Qualität der Märkte und hier besondere deren Wachstumspotenzial eine wichtige Rolle.111 Marktstruktur: Generell ist das Privatkundengeschäft relativ stark fragmentiert und wird gerade im Hinblick auf das Retail Banking häufig in vielen Märkten von lokal tätigen Banken dominiert.112 Die Folge ist, dass im Retailgeschäft ein enorm hoher Wettbewerbsdruck mit entsprechenden Konsequenzen für die erzielbaren Margen herrscht. Grundsätzlich gilt: Je fragmentierter und granularer die Strukturen des betreffenden Marktes ausfallen, desto kleiner sind tendenziell die dort erzielbaren Margen. Werttreibende Faktoren: Obwohl die Grenzen natürlich fließend sind, spielt für das Retailgeschäft eher der Zinsergebnisbeitrag eine Rolle, während dagegen die Aktivitäten im Private Banking primär dem Provisionsergebnis einer Bank dienlich sind. Dies hat zur Folge, dass sich die für die Bewertung maßgebenden werttreibenden Faktoren in Abhängigkeit vom betrachteten Segment des Privatkundengeschäfts teilweise voneinander unterscheiden.113

108 Das Cross Selling-Potenzial gibt Auskunft darüber, wie viele Produkte bzw. Dienstleistungen im Durchschnitt je Kunde vertrieben werden können. 109 Je größer die erzielbaren Skalenerträge sind, desto geringer fallen die entsprechenden Kosten aus, was wiederum positiv auf die Margen in diesem Geschäftsfeld wirkt. 110 Ein echter (europäischer) Bankenmarkt ist erst im Kapitalmarktgeschäft entstanden; das Retail Banking blieb diesbezüglich bisher weitgehend ausgespart, obgleich auch in diesem Geschäftsfeld erste Konsolidierungsschritte erkennbar sind. Als beispielhaft kann in diesem Zusammenhang die Übernahme der vor allem im Retailgeschäft aktiven italienischen Banca Antonveneta durch die niederländische ABN AMRO betrachtet werden. Vgl. ABN AMRO (2005). 111 Der Aufbau und der Unterhalt institutioneller Strukturen im Privatkundengeschäft sind regelmäßig mit hohen Kosten verbunden. Ein Investment in den „falschen“ Markt schlägt sich daher in Form von tatsächlich anfallenden Kosten sowie Opportunitätskosten doppelt negativ nieder. 112 Vgl. Credit Suisse Group (2006), S. 18 ff. 113 Anzumerken ist an dieser Stelle, dass auch innerhalb eines Segments ganz unterschiedliche Werttreiber eine Rolle spielen, die zudem nicht zwingend quantitativ sein müssen.

34


Das klassische Privatkundengeschäft ist mit Blick auf die für die Geschäftsfeldbewertung maßgebenden werttreibenden Faktoren an erster Stelle vom Einfluss des allgemeinen (Markt-)Zinsniveaus geprägt. Die Zinsentwicklung ist eine der entscheidenden Triebfedern des Zinsergebnisses einer Bank. Ferner spielen das Kreditund Spareinlagevolumen, die Höhe der Kreditrisikovorsorge (im Verhältnis zum Kreditvolumen) und schließlich der Anteil der leistungsgestörten Kredite (sog. Non Performing Loans) am Gesamtkreditvolumen als werttreibende Faktoren eine wichtige Rolle. Weiter sind für die Evaluierung des klassischen Privatkundengeschäfts einer Bank die Cross Selling-Quote und das Wachstum bei den Neukunden von großer Bedeutung.114 Schließlich stellt die Bewertung des Retailgeschäfts auf den Grad der Standardisierung und Automatisierung bestimmter Prozessabläufe sowie die möglichst attraktive Bepreisung auf der Ebene des einzelnen Produktes bzw. der individuellen Dienstleistung ab.115 Zu den wichtigsten werttreibenden Faktoren im gehobenen Privatkundengeschäft gehört primär die Höhe der verwalteten Kundenvermögen (Assets under Management), für deren Bewirtschaftung die betreffende Bank entweder per Verwaltungsauftrag oder Beratungsmandat verantwortlich ist. Eng damit verbunden sind die in der betrachteten Periode generierten Neugelder. Bestand und Wachstum der Assets under Management sind insbesondere deswegen so bedeutsam, da daraus letztendlich der künftige Erfolg bzw. die Höhe des Provisionsertrags resultiert. Entsprechend gilt: Je größer das Wachstum, desto höher der (künftige) Ertrag.116/117 Hinzu kommt schließlich die Entwicklung der darauf erzielten Bruttomarge. Diese ist definiert als Geschäftsertrag im Verhältnis zum durchschnittlich verwalteten Vermögen. Der Geschäftsertrag wiederum ist von den Schwankungen der verwalteten Vermögen, den Marktbedingungen, der Anlageperformance und den Zu- bzw. Abflüssen der Kundengelder determiniert.118 Weitere wichtige werttreibende Faktoren im gehobenen Privatkundengeschäft sind die Beratungsqualität, das Produkt- und Dienstleistungsspektrum sowie die geografische und zeitliche Verfügbarkeit des Leistungsspektrums einer Bank.119 Die beiden wichtigsten werttreibenden Faktoren, die beide Segmente des Privatkundengeschäfts gleichermaßen betreffen, sind zum einen die in diesem Segment erzielte Eigenkapitalrendite (ROE) und zum anderen die sog. Cost Income Ratio (CIR).120 Als werttreibende Faktoren für das gesamte Privatkundengeschäft sind 114

Vgl. Roos/Patzwald (2005), S. 20 ff. Vgl. Bodmer (2001), S. 175 ff. i. V. m. S. 192 ff. 116 Die schweizerische UBS beschreibt die Geschäftsertragskomponenten in ihrem Geschäftsbereich Wealth Management International & Switzerland als Einkünfte aus: 1. Vermögensverwaltungs- und Finanzplanungsdienstleistungen; 2. Investment-Management-Dienstleistungen; 3. vorgenommenen Transaktionen und 4. dem Erfolg im Zinsgeschäft. Vgl. UBS (2006a), S. 33. 117 Bei der Analyse des Wachstums der AuM ist es wichtig, zwischen Zu- bzw. Abflüssen von Kundengeldern und performancegetriebener Entwicklung zu unterscheiden. Ferner ist für die Bewertung die Struktur bzw. die Qualität der AuM von Bedeutung. 118 Vgl. UBS (2006a), S. 33. 119 Vgl. Credit Suisse Group (2006), S. 18 ff. 120 Die Eigenkapitalrendite dient zur Bestimmung der Rentabilität einer Bank (oder eines Geschäftsbereichs), während die Cost Income Ratio deren Effizienz bestimmt. Allerdings gewinnen beide Größen erst im Vergleich mit den entsprechenden Mitbewerbern an Aussagekraft. 115

2.4


35

jedoch nicht nur die Eigenkapitalrendite und die Cost Income Ratio von Bedeutung, sondern darüber hinaus die generelle Frage nach den vorhandenen Kostenstrukturen. Zu deren Modellierung werden im Rahmen der Bankbewertung insbesondere die Anzahl der Mitarbeiter bzw. das durchschnittliche Gehalt und der durchschnittliche Sachaufwand je Mitarbeiter sowie ferner der nicht auf die Mitarbeiter bezogene Sachaufwand herangezogen.121 Ebenso spielen die eingeleiteten Maßnahmen zur Kostenreduktion, wie bspw. die Anpassung des Personalstamms oder die Auslagerung von Geschäftsprozessen, eine wichtige Rolle.122 Unabhängig davon, welche der werttreibenden Faktoren für die Ertragsprognose im Privatkundengeschäft letztendlich herangezogen werden, das zugrunde gelegte Bewertungsverfahren ist in der Praxis der Bankbewertung in Ermangelung einer ausreichenden Datenbasis in der Regel immer die Multiplikatorenbewertung.

2.4.2

Das Investment Banking

Ähnlich dem Privatkundengeschäft sind auch im Geschäftsfeld Investment Banking die Begrifflichkeiten und konkreten Inhalte nicht einheitlich definiert sowie von Bank zu Bank unterschiedlich abgegrenzt. Grundsätzlich kann beim Investment Banking zwischen dem Advisory-Geschäft, wie bspw. der M & A-Beratung, und dem Markt-Geschäft, wie z. B. dem Sekundärhandel (auf eigene und fremde Rechnung), unterschieden werden.123 Inhaltlich differieren die beiden Segmente des Investment Bankings in den verschiedensten Aspekten, wobei die Grenzen dabei sehr fließend sind. So kann u. a. das Risk Advisory-Geschäft entweder als selbstständiger Geschäftsbereich oder durchaus auch als Bestandteil des Corporate Finance-Geschäfts betrachtet werden. Da im Rahmen dieser Arbeit verständlicherweise nicht sämtliche Facetten des Investment Bankings besprochen werden können, wird nachfolgend nur eine exemplarische Auswahl an Geschäftsbereichen präsentiert. Die dabei vorgenommenen inhaltlichen Abgrenzungen sind aus den genannten Gründen nur denkbare Ansatzpunkte: 1. Private Equity: Das Private Equity-Geschäft beschränkt sich im Wesentlichen auf die Finanzierung nicht börsennotierter Unternehmen, die sich in einer entscheidenden Wachstumsphase ihrer Entwicklung befinden, allerdings in Ermangelung ausreichender Sicherheiten für die klassischen Finanzierungsformen nicht infrage kommen.124 Den betreffenden Unternehmen wird mittel- bis langfristig Kapital zur Verfügung gestellt sowie bei Bedarf auch Managementunterstützung angeboten. In der späteren Reifephase wird dann versucht, das Unternehmen bzw. den Anteil daran wieder gewinnbringend abzustoßen, sodass die Erträge in diesem Geschäftsfeld vor allem aus dem Erfolg der sog. Exit-Strategie resultie121 122 123 124

Vgl. Bodmer (2001), S. 192 ff. Vgl. Roos/Patzwald (2005), S. 20 ff. Vgl. Dufey/Hommel (2000), S. 936 ff. Vgl. Bodmer (2001), S. 211 ff. i. V. m. Fanselow (2000), S. 999 ff.

36


ren (natürlich aber auch aus den zwischenzeitlich von den betreffenden Unternehmen generierten Gewinnanteilen).125 2. Risk Advisory: Im Risk Advisory-Geschäft wird das bankinterne Know-how aus dem klassischen Risikomanagement einer Bank dem einzelnen Kunden zur Verfügung gestellt. Im Kern geht es um die Optimierung des Kundengeschäfts unter Ertrags- und Risikogesichtspunkten (d. h. die Identifikation und Quantifizierung bestimmter Risiken) und um die Entscheidungsunterstützung bei Anlage- und Finanzierungsstrategien eines Kunden. Somit werden die Erträge im Risk Advisory durch die Bereitstellung von Know-how über Ertrags- und Risikomessmethoden und die dazu notwendige Systeminfrastruktur generiert.126 3. Mergers & Acquisitions (M & A): Das M & A-Geschäft wird häufig als die Königsdisziplin im Investment Banking bezeichnet, da es für viele Banken sowohl Kernelement als auch Gradmesser für den Erfolg im Investment Banking ist. Inhaltlich verbergen sich dahinter sämtliche Aktivitäten, die neben der Übertragung von Eigentumsrechten an Unternehmen vor allem den Übergang von Leistungs- und Kontrollbefugnissen zum Inhalt haben. Konkret bedeutet dies strategische Beratung, Strukturierung des Akquisitionsverfahrens, Erstellung des Bewertungsgutachtens sowie technische Abwicklung der Transaktion.127 Erträge werden in diesem Geschäftsfeld aus den generierten Provisionen erzielt, die allerdings ganz unterschiedlich strukturiert sein können (z. B. als Fixbetrag, erfolgsabhängige oder am Transaktionsvolumen orientierte Provision). 4. Corporate & Public Finance: Das Corporate & Public Finance-Geschäft umfasst dem Wortsinn entsprechend die Bereitstellung von Finanzmitteln, aber auch von Beratungsdienstleistungen für ein bestimmtes Unternehmen oder die öffentliche Hand. Entsprechend breit ist in diesem Geschäftsfeld die Produktpalette. Dazu gehören die klassische Kreditbeziehung sowie die Emission von Eigen-, Fremd- und Hybridkapitaltiteln genauso wie die Beratung mit Hinblick auf die optimale Kapitalstruktur oder innovative Finanzierungskonzepte.128 Demnach sind die möglichen Ertragsquellen in diesem Geschäftsfeld vom Umfang des individuellen Leistungsspektrums der betreffenden Bank geprägt und können sowohl aus Provisions- als auch aus Zinserträgen bestehen. Eine Besonderheit dieses Geschäftsbereichs ist die Vielzahl möglicher Wertschöpfungsmodelle, innerhalb derer Investment Banking betrieben werden kann. Zwar gibt es wie in anderen Geschäftsbereichen auch einerseits den sog. „pure play“, also die reine Investment Bank, sowie andererseits die mit einem Geschäftsbereich Investment Banking ausgestattete Universalbank. Darüber hinaus existieren allerdings auch die, auf einzelne Produkte oder Dienstleistungen des Investment Bankings spezialisierten Anbieter, die zudem nicht zwingend in der Rechtsform einer Bank auftreten müssen.129 Insofern ist die Bandbreite denkbarer 125

Vgl. Bodmer (2001), S. 211 ff. i. V. m. Fanselow (2000), S. 999 ff. Vgl. Fischer (2000), S. 1019 f. 127 Vgl. Dufey/Hommel (2000), S. 936 ff. 128 Vgl. Bodmer (2001), S. 214 i. V. m. Löwe (2000), S. 938. 129 Zumindest in Deutschland betreiben nicht nur Banken diesen Geschäftsbereich, sondern u. a. auch die auf Teilaspekte des Investment Bankings spezialisierten Berater wie Wirtschaftsprüfungsund Unternehmensberatungsgesellschaften. Vgl. Löwe (2000), S. 938 ff. 126

2.4


37

Wertschöpfungsmodelle im Geschäftsbereich Investment Banking weiter gefächert, als es typischerweise im Bankgeschäft üblich ist. Zwei klassische Wertschöpfungsmodelle im Investment Banking sind zum einen die Nischenanbieter und zum anderen die Konglomerate.130 Der Nischenanbieter agiert in eng definierten Märkten und bei fokussierter Zielgruppe nur in ausgewählten Bereichen des Investment Bankings. Ziel des Nischenanbieters ist es, sich ausschließlich auf den hochprofitablen Teil dieses Geschäftsfeldes zu konzentrieren. Die größte Schwierigkeit besteht darin, die werttreibenden Teilaspekte des Investment Bankings zu identifizieren und auch entsprechend umsetzen zu können. Ferner laufen Nischenanbieter Gefahr, weder eine ausreichende Diversifikation noch umfangreiche Economies of Scale zu erzeugen. Dem gegenüber stehen die Konglomerate, die sich weder bezüglich des Leistungsspektrums noch mit Blick auf die Kundengruppen oder Märkte im Investment Banking beschränken. Ziel ist es, durch die Diversifikation innerhalb des Investment Bankings und die Erzeugung von Größenvorteilen ein über dem Durchschnitt liegendes Wachstum zu ermöglichen. Allerdings tun sich Konglomerate in der Regel schwer, für das gesamte Geschäftsfeld Investment Banking überzeugende Wachstumsraten zu erzielen.131 Eine weitere Besonderheit des Investment Bankings ist die Volatilität der Erträge. Da dieses Geschäftsfeld in der Regel die attraktivsten Margen und damit das höchste Ertragspotenzial im Bankgeschäft bietet, betreiben viele (Groß)Banken in irgendeiner Form Investment Banking. Die Kehrseite ist jedoch, dass Institute, die sich auf diesen Bereich konzentrieren, entsprechend stark vor allem von der Kapitalmarktentwicklung, dem Handelsvolumen an den Primär- und Sekundärmärkten sowie den Aktivitäten und der Nachfrage im Advisory-Bereich abhängig sind.132 Daraus resultieren wiederum stark schwankende und somit nur schwer zu prognostizierende Ertragszahlen dieser Häuser. Hinzu kommt, dass in Abhängigkeit vom individuell gebotenen Leistungsspektrum in diesem Geschäftsbereich das potenzielle Ertragsspektrum und die dafür maßgeblichen Faktoren individuell und damit vielfältig sowie zahlreich sind.133 Mit Blick auf die Rentabilität und die Effizienz in diesem Metier sind jedoch die gleichen Faktoren von Bedeutung wie in anderen Geschäftsbereichen auch. Gleiches gilt allerdings ebenfalls für die öffentlich verfügbare Datenbasis, die nicht für sämtliche Bewertungsverfahren zur externen Bewertung eines Geschäftsbereichs geeignet ist. Insofern ist, unabhängig von den zugrunde gelegten werttreibenden Faktoren, zur Ertragsprognose für die externe Bewertung des Investment Bankings in der Regel der Rückgriff auf die in der Praxis übliche Multiplikatorenbewertung angezeigt.134 130

Vgl. Dufey/Hommel (2000), S. 936 ff. Vgl. Wuffli (2006), S. 4. 132 Vgl. UBS (2006a), S. 53. 133 Das Ertragsspektrum des Investment Bankings umfasst z. B. Provisionen aus Beratungsdienstleistungen, Erträge aus dem Beteiligungsportfolio, Gewinne und Verluste aus dem Handel mit Aktien, Commodities, Derivaten, Währungen oder festverzinslichen Wertpapieren und schließlich Gebühren aus Transaktionen an Anleihen- und Aktienmärkten. Vgl. Credit Suisse Group (2006), S. 23 ff. i. V. m. UBS (2006a), S. 53. 134 Vgl. Bodmer (2001), S. 217 ff. 131

38

2.5


Fazit und Ausblick

Da die institutionellen Unterschiede zwischen Kreditinstitut und Industrieunternehmen den ökonomischen Wert einer Bank, aber auch die Wertermittlung ganz maßgeblich beeinflussen, gilt es, diese im Rahmen der Bankbewertung zu berücksichtigen. Um für die späteren Ausführungen ein ausreichendes theoretisches Fundament liefern zu können, lag das Augenmerk dieses Kapitels auf den Themen Bankbewertung und bankspezifische Besonderheiten. Im Einzelnen ging es im zweiten Kapitel um Folgendes: • Zunächst wurden die Eigenheiten des Bankgeschäfts und die daraus resultierenden bewertungsrelevanten Konsequenzen, ebenso wie geeignete Bewertungsverfahren und die verfahrensübergreifende Prognoseproblematik besprochen. • Daran anschließend wurden die beiden in der Bankbewertung gängigsten Verfahren – Ertragswert- und Marktwertverfahren – in ihren Grundzügen erläutert. • Abschließend wurden zwei klassische Themenfelder des Bankgeschäfts, das Investment Banking und das Privatkundengeschäft, exemplarisch aufgegriffen, um die Besonderheiten der Bankbewertung auf Geschäftsfeldebene am konkreten Beispiel zu demonstrieren. Im folgenden Kapitel soll die Bedeutung der Unternehmensstrategie für den ökonomischen Wert einer Bank untersucht werden. Ziel ist es, den Einfluss der strategischen Maßnahmen für die Bewertung einer Bank greifbar zu machen. Dies erfolgt im Rahmen des dritten Kapitels zunächst auf einer theoretischen Ebene, bevor dies im späteren Verlauf der Arbeit auf empirischer Basis nachvollzogen wird.

Kapitel 3

Unternehmensstrategie und Bankgeschäft

Die strategische Grundorientierung eines Unternehmens wird von verschiedenen Faktoren determiniert und ist gleichsam eine wichtige Größe, die es im Rahmen der Unternehmensbewertung zu berücksichtigen gilt. Ziel des nachfolgenden Kapitels ist es, den Einfluss der Unternehmensstrategie auf den ökonomischen Wert einer Bank näher zu beleuchten und darüber hinaus diesen für die Bankbewertung greifbar zu machen. Zu diesem Zweck ist das Kapitel in drei Abschnitte untergliedert. Der erste Abschnitt beleuchtet das Verhältnis zwischen Strategieausrichtung und Wertschöpfungsmodell einer Bank und greift anschließend mit Blick auf die sich verändernde bankwirtschaftliche Wertschöpfung exemplarisch zwei (Strategie-)Trends im Bankgeschäft auf. Im Mittelpunkt des zweiten Abschnitts steht der Wettbewerbsvorteil als Zielgröße der Unternehmensstrategie, bevor abschließend im dritten Abschnitt ausgewählte Methoden zur Strategiebewertung skizziert werden.

3.1

Strategie als Kernelement der Wertschöpfung

3.1.1 Vorbemerkung Um den späteren Ausführungen einen theoretischen Rahmen zu geben, werden nachfolgend zunächst der Strategiebegriff, die Möglichkeiten der Strategiekonzeption und daran anknüpfend die auf eine Strategie einwirkenden Determinanten besprochen. Der Strategiebegriff hat eine lange Tradition und entwickelte sich in den vergangenen Jahren mehr und mehr zum Modewort. Gleichwohl gibt es für diesen Begriff keine klare, inhaltlich einheitliche Abgrenzung. Im Rahmen dieser Arbeit wird unter einer Strategie die Identifikation, Erschließung und Sicherung heutiger sowie zukünftiger Erfolgspotenziale verstanden. Ferner wird ein diversifiziertes, in mehreren operativ voneinander unabhängigen Geschäftsfeldern tätiges Unternehmen angenommen, sodass sich der Terminus Strategie an dieser Stelle auf das Unternehmen als Ganzes bzw. auf die Gesamtheit der Geschäftsfelder bezieht. Insofern F. Brunner, Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft, DOI 10.1007/978-3-7908-2110-9_3, © Physica-Verlag HD 2009

39

40

3 Unternehmensstrategie und Bankgeschäft

werden einzelne Geschäftsfeldstrategien hier lediglich im Sinne von Teilstrategien verstanden.1/2 Hinsichtlich der Konzeption einer Strategie lassen sich generell zwei Ansätze voneinander unterscheiden: 1. der ressourcenorientierte Ansatz 2. der marktorientierte Ansatz Der ressourcenorientierte Ansatz unterstellt, dass der Ausgangspunkt für einen Wettbewerbsvorteil die Ungleichverteilung vorhandener Ressourcen auf das einzelne Unternehmen ist. Daraus entstehen nach diesem Ansatz unternehmensindividuelle und nicht frei übertragbare Kernkompetenzen, an denen sich die Unternehmensstrategie entsprechend ausrichten muss.3 Als Unternehmensressourcen gelten in diesem Zusammenhang materielle Vermögensgegenstände, wie z. B. ein bestimmtes Produkt, und immaterielle Vermögensgegenstände, wie beispielsweise das Wissen der Mitarbeiter, sowie die Fähigkeit, vorhandene Ressourcen im Sinne des gewünschten Ergebnisses gezielt zu steuern. Gemäß dem ressourcenorientierten Ansatz hat sich die Formulierung einer geeigneten Unternehmensstrategie an der Sicherung und Optimierung vorhandener und der Erschließung neuer Ressourcen bzw. Kernkompetenzen des Unternehmens auszurichten.4 Dagegen entstehen nach dem marktorientierten Ansatz Wettbewerbsvorteile dann, wenn es dem Unternehmen gelingt, sich mit seinem Produkt oder seiner Dienstleistung vom entsprechenden Marktniveau abzuheben. Dies ist bspw. dann der Fall, wenn das Unternehmen die Kundenbedürfnisse unter dem Zeitaspekt schneller befriedigt, als es die entsprechenden Mitbewerber können. Letztendlich zielt dieser Ansatz darauf ab, die Substituierbarkeit der unternehmensindividuellen Dienstleistung bzw. des unternehmensspezifischen Produkts einzuschränken und damit gleichsam einen Wettbewerbsvorteil innerhalb der jeweiligen Branche zu erlangen.5 Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis des strategischen Managements wird der auf Porter zurückgehende marktorientierte Ansatz zwar nicht unkritisch gesehen, nimmt aber dennoch eine dominierende Stellung ein.6 Unabhängig vom gewählten Ansatz sind im Rahmen jedweder Strategiekonzeption die individuellen, den Handlungsspielraum begrenzenden Rahmenbedingungen des betreffenden Unternehmens zu berücksichtigen. Zur Formulierung einer Strategie sind daher sowohl branchen- bzw. marktspezifische und damit unternehmensexterne Bestimmungsfaktoren als auch interne, unternehmensindividuelle Parameter in die Überlegungen mit einzubeziehen.7 So wird ein Unternehmen, das mit erheblichen Kostenproblemen kämpft, in der Regel nicht über eine Wachstumsstrategie nachdenken und umgekehrt. 1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Gälweiler (2005), S. 55 ff. Vgl. Börner (2005), S. 31 ff. Vgl. Knaese (1996), S. 13 ff. i. V. m. Börner (2005), S. 51 ff. Vgl. Moormann/Möbus (2004), S. 72 ff. Vgl. Hinterhuber, (2002), S. 132 ff. Vgl. Börner (2000), S. 51. Vgl. Stamm/Wöhler (2004), S. 52 f. i. V. m. Süchting/Paul (1998), S. 210 ff.

3.1 Strategie als Kernelement der Wertschöpfung

41

Die Determinanten einer Strategie, die sich aus diesen Überlegungen ergeben und bei der Strategieanalyse eine wichtige Rolle spielen, sind: die Stärken und Schwächen sowie der interne Wertekanon des Unternehmens einerseits, Chancen und Risiken der gewählten Branche sowie das gesellschaftliche Erwartungsprofil andererseits.8 Die Stärken und Schwächen sind der Ausfluss des individuellen Profils eines Unternehmens, das historisch gewachsen, von Traditionen geprägt und von Rahmenbedingungen bestimmt ist. Der interne Wertekanon ist im Sinne des Unternehmensleitbilds bzw. als Unternehmensselbstverständnis und -kultur zu verstehen, worin sich die Werte des Unternehmens kumulieren. Die Kombination aus beiden unternehmensinternen Faktoren widerspiegelt die internen Grenzen der Unternehmensstrategie.9 Demgegenüber sind die externen Grenzen einer Unternehmensstrategie zum einen durch die Chancen und Risiken, die sich dem Unternehmen aus den spezifischen Möglichkeiten innerhalb einer Branche bieten, gesetzt. Zum anderen gehört das externe Erwartungsprofil der Gesellschaft, in die das Unternehmen eingebettet ist, ebenfalls dazu. Mit anderen Worten: Das externe Erwartungsprofil an die Ausgestaltung einer Strategie ist durch den aktuellen gesellschaftlichen Wertekanon determiniert.10 Abbildung 3.1 visualisiert überblicksartig die angesprochenen Einflussfaktoren. Mit der Festlegung auf eine bestimmte Unternehmensstrategie wird gleichzeitig auch das Wertschöpfungsmodell des betreffenden Unternehmens bestimmt. Sämtliche nach- und untergeordneten Teilstrategien müssen sich in das Zielsystem der gewählten Unternehmensstrategie einfügen und letztendlich an ihrem Beitrag für die Strategieerreichung messen lassen. Definiert ein Unternehmen bspw. die Erlangung einer bestimmten Wettbewerbsposition als oberste Priorität, dann wird damit gleichzeitig – zumindest indirekt – auch eine Entscheidung über die Bepreisung des (künftigen) Produkt- und Dienstleistungsspektrums getroffen. Darüber hinaus bestimmt die eingeschlagene Unternehmensstrategie die Grenzen der unternehmerischen Aktivität, da Aussagen über das Leistungsspektrum und die Wertschöpfungstiefe des Unternehmens in der Entscheidung über die Strategie zu einem Großteil impliziert sind.11 Daher ist Wahl einer Unternehmensstrategie immer auch mit der Frage verbunden, wie weit das betreffende Unternehmen das eigene Wertschöpfungsmodell in Richtung der Lieferanten oder der Abnehmer ausdehnen möchte. Im Prinzip geht es um die Definition der Geschäftsgrenzen und damit um eine Entscheidung darüber, welcher Teil der branchenspezifischen Wertschöpfung mit der geplanten Strategieausrichtung abgedeckt werden soll.12 Diese Grundsatzentscheidung macht allerdings nicht an den klassischen Branchengrenzen Halt, da Wertschöpfung 8

Vgl. Porter (1999b), S. 21 ff. i. V. m. Büschgen (1998), S. 656 ff. Vgl. Moormann/Möbus (2004), S. 53 ff. i. V. m. Porter (1999b), S. 21 ff. 10 Vgl. Porter (1999b), S. 21 ff. 11 Vgl. Börner (2005), S. 33 ff. 12 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 373 f. i. V. m. Petzel (2005), S. 39 ff. 9

42


Abb. 3.1 Einflussfaktoren auf die Strategieentwicklung

durchaus auch in andere, in der Regel mit Kostenvorteilen ausgestattete Branchen abwandern kann. Insofern ist die totale Wertschöpfung einer Branche nicht als eine statische Größe zu verstehen, sondern kann vielmehr sowohl anwachsen, stagnieren als auch schrumpfen.13 Abschließend sei darauf hingewiesen, dass die ganzheitliche Erfassung der branchenspezifischen Wertschöpfung und der damit verbundenen Potenziale für das einzelne Unternehmen im Zuge einer umfassenden Strategieanalyse eine geeignete Darstellungsform erfordert. Eine in der Praxis weit verbreitete Form der Darstellung ist diesbezüglich die Wert(schöpfungs)kette von Porter. Der Zerlegung eines Unternehmens in eine Wertschöpfungskette liegt die Überlegung zugrunde, dass ein – in einzelne strategisch wichtige Aktivitäten differenziertes – Unternehmen viel besser auf den jeweiligen Beitrag zur Wertschöpfung hin analysiert werden kann.14 Ziel bei der Erstellung einer Wertschöpfungskette ist es, sämtliche, die Wertschöpfungskette umfassenden Aktivitäten eines Unternehmens am angestrebten Wettbewerbsvorteil auszurichten. Um dieses Ziel zu erreichen, muss eine Wertschöpfungskette individuell formuliert sein, denn nur so lassen sich aus ihr auch Ansatzpunkte zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile ableiten.15 Allerdings ist davon auszugehen, dass jedes Unternehmen, zumindest intern oder implizit, bereits über ein Modell der Wertschöpfung seiner Geschäftstätigkeit verfügt.16

13 14 15 16

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 373 f. Vgl. Börner (2000), S. 178 ff. i. V. m. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 374 f. Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 39. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 374 ff.


3.1.2

43

Wertschöpfung im Wandel

Ähnlich dem Strategiebegriff existiert auch für das Wort Wertschöpfung eine gewisse definitorische Unschärfe. Wertschöpfung wird im Rahmen dieser Arbeit als der Prozess des Generierens von Mehrwert durch Bearbeitung verstanden. Mehrwert entsteht in diesem Zusammenhang als Ergebnis aus dem Einsatz bestimmter unternehmensindividueller Fähigkeiten und Ressourcen und spiegelt somit die Eigenleistung des Unternehmens wider. Entsprechend handelt es sich bei strategiebezogener Wertschöpfung um die Wertsteigerung für Investoren durch die Wahl einer geeigneten Strategie.17 Diese Unterscheidung ist insbesondere deswegen so bedeutsam, da mit dem Begriff Strategie häufig die vereinfachte Beschreibung des Wertschöpfungsmodells verbunden wird. Beide Begriffe sind jedoch nicht deckungsgleich. So muss beispielsweise das Wertschöpfungsmodell erst um die Kapitalisierungsperspektive ergänzt werden, um letztendlich zu der entsprechenden Strategie gelangen zu können.18 Dessen ungeachtet sind beide Begriffe inhaltlich jedoch untrennbar miteinander verbunden, da mit der Festlegung auf ein bestimmtes Wertschöpfungsmodell gleichzeitig die Spannweite der strategischen Optionen maßgeblich determiniert wird. Außerdem bestimmen sich aus der gewählten Strategie gleichzeitig auch die Grenzen der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Einhergehend mit der Definition des Wertschöpfungsmodells stellt sich außerdem die Frage nach dem geplanten Umfang der Wertschöpfungskette und damit gleichsam nach einer sinnvollen Abgrenzung der einzelnen Kettenglieder. Der Grundbaustein einer zielgerichteten unternehmerischen und damit auch strategischen Planung ist die Bildung von Geschäftsfeldern. Diesen kommt einerseits die Aufgabe der Komplexitätsreduktion und andererseits der organisatorischen Abbildung der verfolgten Unternehmensstrategie innerhalb der Unternehmensorganisation zu.19 Somit sind innerhalb einer Unternehmensstrategie die individuellen Erfolgspotenziale der einzelnen Geschäftsfelder gebündelt, allerdings wirken diese nicht additiv. Die Kumulation verschiedener Geschäftsfelder unter einem Dach (im Sinne einer Unternehmensstrategie) ist unweigerlich mit zahlreichen Interdependenzen und Überlagerungen verbunden, sodass Geschäftsfelder auch auf ihr Zusammenwirken hin überprüft werden müssen.20 Je größer die strategische Bedeutung und Spezifität eines bestimmten Abschnitts der Wertschöpfungskette ist, desto eher neigt ein Unternehmen zur Selbsterstellung. Ursächlich hierfür ist die Erkenntnis, dass die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen in der Regel aus dem Auf- und Ausbau wettbewerbsrelevanter Kernkompetenzen 17

Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 369 ff. Vgl. ebd., S. 409 f. 19 Bestimmungsmerkmale von Geschäftsfeldern sind: 1. kleinste organisatorische Einheit, für die eine Strategie sinnvoll erstellt werden kann; 2. primäre strategische Denk- und Handlungseinheit eines Unternehmens; 3. eigenständig gestalt- und steuerbar; 4. widerspiegelt eine bestimmte Produkt-Markt-Kombination, die mit einer eigenständigen Marktbearbeitung verbunden ist. Vgl. Hinterhuber, (2002), S. 75 ff. 20 Vgl. Börner (2005), S. 31 ff. i. V. m. Hinterhuber, (2002), S. 75 ff. 18

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resultiert. Entsprechend führt die zunehmende Automatisierung und Standardisierung im Bankgeschäft zur verstärkten strategischen Entwertung von Wertschöpfungsmodellen.21 Auf Teilaspekte der Wertschöpfungskette konzentrierte Spezialisten können infolge ihrer Kostenstruktur sowie aufgrund ihrer häufig steileren Lernkurve im Know-how-Aufbau einzelne Funktionen im Bankgeschäft besser oder preisgünstiger erfüllen, als es in der Regel eine Universalbank tun kann.22 Die Folge ist, dass mit zunehmendem Standardisierungsgrad der einzelnen Funktionen im Bankgeschäft auch die Intensität im Wettbewerb um diese Teilaspekte der Wertschöpfungskette steigt. Schlussendlich bedroht diese Entwicklung die Kernkompetenz und damit die mit einem bestimmten Wettbewerbsvorteil verbundene Wettbewerbsposition des Unternehmens. Aus dieser Bedrohung des Wertschöpfungsmodells resultiert insbesondere für Universalbanken die Notwendigkeit, nach einer strategischen Alternative zu suchen. Damit verbunden sind vor allem die Reorganisation der Wertschöpfungskette und die Neudefinition der Grenzen des Wertschöpfungsmodells der betreffenden Bank.23 Das damit einhergehende – obgleich sich auch nur langsam vollziehende – Aufbrechen der bankwirtschaftlichen Wertschöpfungsketten macht eine Anpassung, teilweise sogar Umorientierung in der strategischen Grundausrichtung einzelner Banken notwendig. Insofern stehen unabhängig davon, für welche Strategieausrichtung sich eine Bank letztendlich auch entscheidet, am Beginn jedweder strategischen Initiative immer die zwei folgenden Fragen: 1. Welcher Teil der Wertschöpfungskette im Bankgeschäft soll mit der Strategie künftig abgedeckt werden? Ein Onlinebroker wird die Strategie der Kostenführerschaft unter ganz anderen Gesichtspunkten verfolgen als eine Universalbank. 2. Wie flexibel soll die einmal getroffene Strategieausrichtung sein? Eine Bank, die in der Lage ist, den Umfang ihrer Wertschöpfungskette weitgehend flexibel zu definieren, gewinnt damit zusätzliche strategische Optionen, läuft allerdings auch Gefahr, die eigene Strategie einer gewissen Beliebigkeit bzw. dem momentanen Zeitgeist zu unterwerfen. Obwohl der sich vollziehende Wandel im klassischen Wertschöpfungsmodell in nahezu allen Teilmärkten des Bankengeschäfts spürbar ist, lässt sich als Zwischenfazit konstatieren, dass es in diesem Zusammenhang keine allumfassende und omnipotente Strategie gibt, die immer verlässlich zum operativen Erfolg führt.24 Im Gegenteil, die Analyse25 operativ erfolgreicher Banken zeigt, dass sich nachhaltige Gewinne sowie über dem Branchendurchschnitt liegende Renditen mithilfe ganz

21 Spürbar wird diese Entwicklung beispielsweise in der Diskussion um die Etablierung von Kreditfabriken als Bestandteil des bankwirtschaftlichen Leistungsspektrums. 22 Vgl. Marighetti et al (2001), S. 14 ff. 23 Vgl. Jasny (2001), S. 25 ff. 24 Vgl. Kahl (2004), S. 8. 25 Die an Fallbeispielen ausgerichtete Analyse des Geschäftsmodells und damit der Strategieausrichtung verschiedener Banken ist zentraler Inhalt der beiden nachfolgenden Kapitel.


45

unterschiedlicher Strategieausrichtungen erzielen lassen.26 Darüber hinaus rekurriert eine erfolgreiche Strategie in der Regel auf ein ganzes Maßnahmenbündel, mit dessen Hilfe die getroffene Zielsetzung letztendlich erreicht werden soll.27 Die Zugrundelegung einer eindimensionalen Strategieausrichtung wird daher in der Praxis ebenso wenig zu finden sein wie der Rückgriff auf singuläre Maßnahmen zur Zielerreichung. Schlussendlich wird infolge des sich wandelnden Anforderungsprofils an das bankwirtschaftliche Wertschöpfungsmodell gleichzeitig auch eine Anpassung in der Strategieausrichtung der einzelnen Bank notwendig. Ergebnis dieser Entwicklung ist, dass bestimmte Leistungsmerkmale im Bankgeschäft zunehmend nicht mehr Bestandteil des betreffenden Wertschöpfungsmodells sind.28 Damit wird die Strategieausrichtung einer Bank ganz erheblich von dem bereits angesprochenen Aufbrechen bankwirtschaftlicher Wertschöpfungsketten geprägt. Die Wahl einer geeigneten strategischen Option als Antwort auf diese Entwicklung ist auf diese Weise umso entscheidender für den künftigen Erfolg und damit den ökonomischen Wert einer Bank.

3.1.3

(Strategie-)Trends im Bankgeschäft

Vor dem Hintergrund aufbrechender bankwirtschaftlicher Wertschöpfungsketten und der Suche nach einer geeigneten strategischen Antwort auf diese Herausforderung haben sich in der Bankwirtschaft erkennbare Trends herausgebildet. Im Rahmen der nachfolgenden Ausführungen werden zwei dieser Trends, die momentan zu den wichtigsten (Strategie-)Trends im Bankgeschäft gehören, exemplarisch herausgegriffen. Während das Outsourcing von Randaktivitäten vor allem unter dem Kostenaspekt erfolgt, stehen bei der Übernahme von Mitbewerbern im gleichen Geschäftsfeld in erster Linie Wachstumsfragen im Mittelpunkt. Es sei an dieser Stelle allerdings darauf hingewiesen, dass es sich dabei in der Regel nur um Teilstrategien eines ganzheitlichen strategischen Profils handelt. Ferner sind die damit verbundenen Zielsetzungen regelmäßig sehr vielschichtig und keinesfalls auf Kostenreduktion resp. Wachstum beschränkt.

3.1.3.1

Outsourcing von Randaktivitäten

Die von den veränderten internationalen Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen ausgelöste Suche nach Rationalisierungs- und Synergiepotenzialen mündet häufig 26

Vgl. Lahusen (2004), S. 1 ff. i. V. m. Lamberti (2005) S. 510 ff. Eine zur Strategieerreichung eingeleitete Maßnahme kann u. a. die Optimierung von Prozessabläufen oder die Verbesserung des Risikomanagements der Bank sein. Vgl. Voigtländer (2004), S. 24 ff. 28 Vgl. Bernet (2006), S. 14. 27

46


in einer an den jeweiligen Kernkompetenzen der einzelnen Bank orientierten Strategieausrichtung.29 Ursächlich hiefür sind insbesondere die steigende Wettbewerbsintensität auf den globalisierten Finanzmärkten und der damit verbundene Kostendruck. Als strategische Antwort auf diese Entwicklung erfreut sich in der Kreditwirtschaft – ebenso wie in anderen Wirtschaftszweigen – das Outsourcing zunehmender Beliebtheit. Die Grundidee und gleichsam das Ziel des Outsourcings ist das Bestreben, (unrentable) Bestandteile der eigenen Wertschöpfungskette auszulagern und durch die Konzentration auf die eigenen operativen Stärken die Kostenbasis zu verkleinern.30 In Bezug auf die individuelle Ausgestaltung und Herangehensweise an diese Strategie bestehen teilweise jedoch deutliche Unterschiede.31 Ein erstes Differenzierungsmerkmal in Bezug auf Outsourcing ist die Anzahl der Geschäftspartner, mit denen ein einzelnes Institut über Outsourcingverträge verbunden ist. In Abhängigkeit von Größe und Struktur der betreffenden Bank kann die Zahl der Vertragspartner ganz erheblich variieren. Ein weiteres Unterscheidungskriterium im Rahmen dieser (Teil-)Strategie ist die Art und Weise der Geschäftsbeziehung. Outsourcing kann in Form verschiedenster Geschäftsmodelle stattfinden. Dazu gehören z. B. Joint-Venture-Modelle genauso wie die konzerninternen Lösungen oder die Nutzung klassischer Drittanbieter. Unabhängig davon, für welches Modell sich die Bank letzten Endes entscheidet, gemeinsam sind allen Ansätzen vor allem drei Zielsetzungen a) Verbesserung der Kostenbasis und -strukturen, b) besserer Zugang zu neuen Technologien und c) Freisetzung von Ressourcen, um sich auf Kernaktivitäten konzentrieren zu können.32 Schließlich ist die Beschaffenheit der ausgelagerten Tätigkeiten ein wichtiges Unterscheidungskriterium. Wie die, auf einer Erhebung der Europäischen Zentralbank beruhende Abbildung 3.2 verdeutlicht, besteht der Großteil der von europäischen Banken ausgelagerten Dienstleistungen derzeit noch in sog. BackOffice-Tätigkeiten.33 Nahezu 80 % der befragten Banken gaben an, ihre HardwareInstallation und -Instandhaltung komplett oder in hohem Maße ausgelagert zu haben. Hingegen wird hinsichtlich sensibler Kundendaten und zentraler interner Prozesse von europäischen Banken nicht oder nur sehr beschränkt ausgelagert. So sind bei etwa 90 % der befragten Banken die Kundenkonten und bei knapp 70 % das Rechnungswesen von Auslagerung nicht betroffen. Die operative Selbstbeschränkung auf die als originär angesehenen Geschäftsbereiche ist als Strategie nicht neu. Allerdings unterliegt auch das Outsourcing, 29

Vgl. Sokolovsky (2004), S. 6 ff. Was zur Wertschöpfungskette einer Bank gehört oder nicht, ist je nach Geschäftsmodell des betreffenden Instituts ganz unterschiedlich. Ein unrentabler Bestandteil der Wertschöpfungskette kann bei einer Hypothekenbank z. B. das Retailgeschäft sein, während es bei einer Universalbank die Verwaltung eigener Immobilien ist. 31 Vgl. Pape (2004), S. 3 ff. i. V. m. Weisser (2004), S. 48 ff. 32 Vgl. European Central Bank (2004), S. 25 ff. 33 Grundlage der Grafik ist eine Erhebung der Europäischen Zentralbank aus dem Jahr 2004, in der neben verschiedenen Aufsichtsbehörden 82 Banken aus 19 europäischen Ländern befragt wurden. Obgleich die Erhebung bereits aus dem Jahr 2004 stammt, dürfte sich an deren inhaltlicher Aussage seither kaum etwas geändert haben. 30


47

Abb. 3.2 Outsourcing im europäischen Bankenmarkt

ebenso wie die Finanzmärkte selbst, einem permanenten Wandel und langfristigen Trends. Diesbezüglich erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang:34 • die zunehmende Bedeutung des sog. offshore outsourcing, das sich nicht nur auf Einzelaktivitäten beschränkt, sondern auch ganze Geschäftsbereiche betreffen kann,35 • der wachsende Einfluss des Outsourcings im Front-Office-Bereich des Bankgeschäfts, in das mehr und mehr auch hoch qualifizierte Tätigkeiten wie bspw. das Research eingeschlossen sind, • die verstärkt global agierenden Aufsichts- und Regulierungsbehörden, die zunehmend auch mit internationalen Durchgriffsrechten ausgestattet werden, und • die wachsende Bedeutung der bankübergreifenden Zusammenarbeit, die sich z. B. in der Bildung von gemeinsamen Back-Office-Einheiten im Zahlungsverkehr oder die Kooperation zwischen Bank und Nichtbank im Callcenter-Bereich materialisiert.

3.1.3.2

Übernahme von Mitbewerbern

Wachstum ist im Bankgeschäft genauso wichtig wie in anderen Branchen auch. Generell bestehen dazu zwei Möglichkeiten: Zum einen mittels organischen Wachstums und zum anderen durch die Übernahme von Mitbewerbern, die im gleichen Geschäftsfeld tätig sind. Allerdings existiert im Bankgeschäft ein breites Spektrum an Produkten und Dienstleistungen, sodass sich Wettbewerbsvorteile wesentlich 34

Vgl. European Central Bank (2004), S. 25 ff. i. V. m. Pape (2004), S. 3 ff. Mit der Bezeichnung offshore outsourcing wird das Outsourcing über Landesgrenzen hinweg beschrieben. 35

48


schwieriger erlangen lassen als in anderen Branchen. Erschwerend kommen die bereits angesprochenen, aufsichtsrechtlichen und regulatorischen Besonderheiten hinzu. Zumindest im klassischen Bankgeschäft – wie dem Kreditgeschäft – ist ein harter Konditionenwettbewerb die Folge. Speziell im deutschen Bankenmarkt führt dies in Ausnahmefällen sogar dazu, dass die erzielten Konditionen die Risiken teilweise nicht mehr adäquat abdecken.36 In summa führen die genannten Punkte dazu, dass nachhaltiges organisches Wachstum im Bankgeschäft besonders schwer zu erreichen ist. Ferner wird es mit zunehmender Größe der betreffenden Bank auch verstärkt schwieriger, zufriedenstellende Wachstumsraten über einen längeren Zeitraum hinweg zu erreichen.37 Angesichts dieser Ausgangslage ist es nicht verwunderlich, dass gerade in der Bankindustrie über den Zukauf von Wachstum zumindest immer wieder nachgedacht und in nahezu allen europäischen Bankenmärkten als Strategie auch verfolgt wird. Aus einer Übernahme von Mitbewerbern im gleichen Geschäftsfeld resultieren jedoch nicht nur verbesserte Wachstumsperspektiven und damit Ertragsaussichten; in der Regel erwachsen für das übernehmende Unternehmen in Form von Synergien daraus auch Kostenvorteile. Im Einzelnen bestehen die wichtigsten Zielsetzungen im Rahmen von Bankübernahmen aus den folgenden Punkten:38 • • • • • •

Verbesserung der Kreditwürdigkeit Erhöhung der Dienstleistungs- und Produktvielfalt Verbesserung der geografischen Ertrags- und Risikodiversifikation Hinzugewinnung neuer Kundengruppen und Absatzmärkte Generierung von Skaleneffekten Erschließung von Rationalisierungs- und

Die seit Jahren rückläufige Zahl an Kreditinstituten im gesamten europäischen Bankenmarkt spiegelt die momentane Bedeutung dieser Strategie deutlich wider. Im Zeitraum zwischen 1997 und 2003 verringerte sich die Anzahl der Kreditinstitute innerhalb der EU-15 um rund 23 %, während sich die Größe eines Durchschnittinstituts gemessen an den Aktiva der Bank im gleichen Zeitraum etwa verdoppelte.39 Verbunden ist diese Entwicklung: 1. mit einer zunehmenden Marktkonzentration40 im Bankgeschäft, 2. dem spürbaren Rückgang der Beschäftigtenzahlen in der Bankindustrie und schließlich 3. mit dem Aufbrechen der banktypischen Wertschöpfungskette. Perspektivisch ist davon auszugehen, dass nationale Fusionen und Übernahmen angesichts fehlenden Potenzials in Zukunft an Bedeutung verlieren werden. Hingegen wird die Anzahl grenzüberschreitender Zusammenschlüsse tendenziell 36

Vgl. Sanio (2005), S. 1. Beispielsweise müsste eine Bank mit einem Betriebsergebnis von 10 Mrd. € und einem Wachstumsziel von 5 % das Betriebsergebnis pro Jahr um 500 Mio. € steigern, um dieses Ziel auch zu erreichen. 38 Vgl. Fitch Ratings (2003) i. V. m. Lahusen (2004), S. 1 ff. 39 Vgl. European Central Bank (2004), S. 8. 40 Anzumerken ist an dieser Stelle allerdings, dass gerade kleinere (Banken-)Märkte stärker zur Konzentration neigen als größere. 37

3.2 Zielgröße Wettbewerbsvorteil

49

deutlich steigen. Ferner werden im Bankgeschäft auch künftig sog. Cross SektorAktivitäten41 – also die Übernahme über Sektorgrenzen hinweg – viel häufiger als in anderen Branchen zu beobachten sein.42 Als (Teil-)Strategie wird die Übernahme von Mitbewerbern daher auch in Zukunft ein zentrales Element im Bankgeschäft und damit gleichsam eine wichtige Triebfeder der Umgestaltung des Bankensektors bleiben.43

3.2

Zielgröße Wettbewerbsvorteil

Die zentrale Zielgröße einer Strategie ist immer das Erreichen eines bestimmten Wettbewerbsvorteils gegenüber den Mitbewerbern. Nur so lässt sich eine über dem Marktdurchschnitt liegende Rendite erwirtschaften und letztendlich der ökonomische Wert eines Unternehmens erhöhen. In diesem Zusammenhang stellen sich insbesondere zwei Fragen, die es nachfolgend zu beantworten gilt: Wie kann strategischer Erfolg gemessen werden? Welche sind die wichtigsten Bestimmungsgrößen einer erfolgreichen Strategie?

3.2.1 Vorbemerkung Es existiert kaum ein Wirtschaftszweig, dessen Produkt- bzw. Dienstleistungsspektrum ähnlich vielfältig ist wie das der Bankbranche. Damit verbunden ist eine breite Palette möglicher Geschäftsmodelle im Bankgeschäft, die zu ganz unterschiedlichen Wachstumserwartungen, Risikoprofilen, Kapitalintensitäten und Geschäftszyklen führt. Des Weiteren wirtschaften Banken in der Regel mit dem Geld Dritter, was Bankgeschäfte per se mit einer besonderen Sensibilität und Vertrauensempfindlichkeit verbindet und zu einer besonders intensiven Regulierung führt. Insofern verwundert es auch nicht, dass Banken in Abhängigkeit von ihrem strategischen Schwerpunkt im Bankgeschäft ganz unterschiedlich positioniert sind. Entsprechend ist das von einer Bank verfolgte strategische Grundmuster, und damit einhergehend deren operativer Erfolg, immer auch von bank- bzw. segmentspezifischen Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen bestimmt.44 Somit verfügt jede Strategie über ein individuelles Rendite-/Risikoprofil, das zum einen die diesbezügliche Renditeerwartung der Eigentümer determiniert und zum anderen mit unterschiedlichen aufsichtsrechtlichen Konsequenzen verbunden ist, die insbeson41 Cross Sektor-Übernahmen finden im Bankgeschäft in erster Linie zwischen Bank- und Versicherungs-instituten statt. 42 Vgl. European Central Bank (2004), S. 8 f. 43 Vgl. Morgan Stanley (2004), S. 4 ff. 44 So hat eine auf das Hypothekengeschäft spezialisierte Bank in ihrer Strategie zumindest zum Teil andere regulatorische Parameter und darüber hinaus ein anderes Wettbewerbsumfeld zu berücksichtigen, als es bei einer Investmentbank der Fall ist.

50


Abb. 3.3 Strategische Planung vs. Risikoprofil

dere auf die Vereinbarkeit zwischen Strategie und dem daraus entspringenden Risiko abstellen.45 Gleichsam gilt es, eine am ökonomischen Wert einer Bank orientierte Strategie sowohl unter Rendite- als auch Risikogesichtspunkten regelmäßig auf notwendige strategische Anpassungen hin zu überprüfen und bereits im Stadium der strategischen Planung das mit einer bestimmten Strategie verbundene Risikoprofil als eine dynamische Größe zu berücksichtigen. Welche Sonderrolle das strategische Risiko einer Bank im Rahmen der strategischen Planung einnimmt, verdeutlicht die obige, in Wahrscheinlichkeit und Auswirkung aufgefächerte Abbildung 3.3 einzelner Risikoarten. Sich strategisch zu positionieren bedeutet daher, sich im Spannungsfeld zwischen effizientem Finanz- und Kapitalmanagement und der Erfüllung aufsichtsrechtlicher Anforderungen an das Risikomanagement zu bewegen.46 Damit wird die Strategieausrichtung gleichzeitig sowohl zum Risikofaktor47 als auch zum Werttreiber für den ökonomischen Wert einer Bank.48 Vor diesem Hintergrund gilt es, die Messbarkeit strategischen Erfolgs und ferner die wichtigsten Bestimmungsgrößen einer erfolgreichen Strategie zu untersuchen. Ausgehend von einer bestimmten Rentabilität eines Unternehmens kann zur Messung strategischen Erfolgs deren Veränderung als Maßzahl dienen. In der Praxis bedeutet dies in der Regel, dass die zugrunde liegende Strategie mit einem bestimm45 Basel II (Säule II) fordert u. a. die qualitative Überwachung des strategischen Risikos einer Bank. Vgl. Commerzbank (2005c), S. 55 ff. 46 Vgl. Julius Bär Holding AG (2006), S. 82 ff. 47 Das strategische Risiko einer Bank wird in der Regel nicht über statistische Verfahren bestimmt, sondern primär mithilfe qualitativer Methoden ermittelt. Vgl. HypoVereinsbank AG (2005), S. 82 ff. 48 Vgl. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 27 ff.


51

ten Renditeziel, bezogen auf das eingesetzte Eigenkapital und die damit erwirtschafteten Erträge, verknüpft wird. Strategischer Erfolg besteht daher entweder im Erreichen bzw. Übererfüllen der angestrebten Eigenkapitalrendite oder in der Stabilität der Erträge selbst. Damit ist das Renditeziel gleichsam auch werttreibender Faktor für den ökonomischen Wert einer Bank. Verfehlt ein Unternehmen nachhaltig die Renditeziele der Eigenkapitalgeber, weichen diese auf Alternativinvestments aus, was letztendlich den ökonomischen Wert des Unternehmens schmälert. Mit Blick auf die Bestimmungsgrößen einer erfolgreichen Strategie sind in erster Linie zwei Faktoren von Bedeutung:49 1. Die Attraktivität der Branche: Das durchschnittliche Rentabilitätsniveau innerhalb einer Branche determiniert maßgeblich die Rentabilität des einzelnen Unternehmens. 2. Die relative Wettbewerbsposition des Unternehmens: Das individuelle Rentabilitätsniveau wird ganz erheblich von der relativen Wettbewerbsposition des betreffenden Unternehmens innerhalb der Branche bestimmt. Hinzu kommt, dass sich beide Faktoren aus Sicht des einzelnen Unternehmens gegenseitig bedingen. Ein Unternehmen, das innerhalb einer attraktiven Branche wirtschaftet, erzielt nur dann attraktive Renditen, wenn es innerhalb dieser Branche eine entsprechende Wettbewerbsposition innehat. Demgegenüber kann ein Unternehmen innerhalb einer äußerst unattraktiven Branche trotz hervorragender Wettbewerbsposition nur bedingt attraktive Renditen erwirtschaften. Ferner unterliegt sowohl die Attraktivität der Branche als auch die individuelle Wettbewerbsposition einem permanenten Veränderungsprozess, auf den das betreffende Unternehmen jedoch durch die Wahl bzw. Anpassung der eigenen Strategie zumindest teilweise positiv einwirken kann.50 Nachfolgend soll auf die Bestimmungsgrößen für strategischen Erfolg näher eingegangen werden.

3.2.2

Die Attraktivität der Branche

Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche kann betrachtet werden als die Konsequenz aus individuellen branchentypischen Strukturmerkmalen und Besonderheiten. In Abhängigkeit von der Ausprägung der Wettbewerbsintensität bestimmt sich letztendlich auch der erzielbare Gewinn und somit die Rentabilität des in der Branche tätigen Unternehmens. Insofern haben die Strukturmerkmale einer Branche ganz erheblichen Einfluss auf die Erfolgsaussichten einer Unternehmensstrategie. Zu unterscheiden sind in diesem Zusammenhang insbesondere fünf Faktoren, die einen wesentlichen Einfluss auf die Wettbewerbsform und -intensität der betreffenden Branche ausüben:51

49 50 51

Vgl. Porter (1999a), S. 25 ff. Vgl. ebd. Vgl. Börner (2005), S. 38 ff.

52

1. 2. 3. 4. 5.


Rivalität innerhalb einer Branche Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Ersatzprodukte Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Abnehmer

Die Ausformung und Stärke dieser fünf strukturbildenden Faktoren ist in jeder Branche ganz unterschiedlich und unterliegt zudem einem dynamischen Prozess.52 So kann ein neuer, in dieser Branche vorher nicht aktiver Konkurrent die brancheninterne Rivalität gänzlich verändern. Vor diesem Hintergrund ist es die logische Konsequenz, dass die durchschnittlich erzielbare Rendite von Branche zu Branche, aber auch im Zeitablauf sehr verschieden sein kann.53 Einen Überblick über die fünf Strukturfaktoren bietet Abbildung 3.4. Damit werden die Bestimmungsgrößen für die Attraktivität bzw. Rentabilität einer Branche zur zentralen Fragestellung für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensstrategie. Zur systematischen Untersuchung der Branchenattraktivität empfiehlt sich die Erstellung eines Chancen- und Risikoprofils, das möglichst detaillierte Aussagen über das Potenzial und die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens innerhalb dieser Branche zulässt.54 Beispielhaft sollen nachfolgend für den Strukturfaktor Rivalität innerhalb einer Branche prägende Merkmale und damit mögliche Prüfkriterien für die Erstellung eines Chancen- und Risikoprofils aufgezeigt werden. Anzumerken ist, dass dieser Faktor – wie die anderen vier

Abb. 3.4 Bestimmungsgrößen der Branchenattraktivität

52 53 54

Vgl. Porter (1999a), S. 28 ff. Vgl. Börner (2000), S. 51 ff. Vgl. Hail, (2001), S. 795 ff.


53

Wettbewerbskräfte auch – sowohl die Kosten- als auch Erlössituation und damit die Rentabilität des Unternehmens maßgeblich mitbestimmt:55 • In stark wachsenden Branchen geht die Ausdehnung des individuellen Marktanteils in der Regel nicht zulasten der Mitbewerber. Ferner herrscht in Branchen mit wenigen Wettbewerbern tendenziell weniger Preiskampf als in stark fragmentierten Branchen bzw. in Branchen mit einer großen Anzahl gleichwertiger Mitbewerber. • Anbieter mit hoher Produktdiversifikation werden gegenüber den weniger diversifizierten Anbietern von den Kunden häufig bevorzugt, sodass Unternehmen darauf entsprechend reagieren. Ist jedoch lediglich die Marktanteilserweiterung das zentrale Unternehmensziel, dann werden Preissenkungen häufig als adäquates Mittel zur Zielerreichung betrachtet. • Große Fixkostenblöcke lösen bei Unternehmen die Bestrebung nach möglichst hoher Kapazitätsauslastung aus. Allerdings laufen Unternehmen dabei Gefahr, Überkapazitäten und eskalierende Preissenkungen zu provozieren. • Ökonomische, strategische oder emotionale Faktoren wirken oftmals wie Austrittsbarrieren, die zum Verbleib in der Branche veranlassen, obwohl dort niedrige oder negative Ertragsraten erwirtschaftet werden. • Zusammenfassend lässt sich für den Strukturfaktor Rivalität innerhalb einer Branche festhalten, dass Merkmale, wie eine große Anzahl gleichwertiger Wettbewerber, niedriges Branchenwachstum, hohe Fixkosten, hoher Differenzierungsgrad und hohe Austrittsbarrieren, tendenziell zu einer Verschärfung der Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche führen. Mit der Verschärfung der Wettbewerbsintensität sind entsprechend negative Konsequenzen für die Rentabilität des in dieser Branche tätigen Unternehmens verbunden.56 Abschließend sei bemerkt, dass das Chancen-Risikoprofil eines Unternehmens nicht ausschließlich auf die Problemstellungen innerhalb einer Branche zu beschränken ist; vielmehr werden sämtliche unternehmensexterne Einflussfaktoren in der Form einer Umweltanalyse berücksichtigt. Wie diese aussehen könnte, verdeutlicht Abbildung 3.5 anhand eines Beispielunternehmens.

3.2.3

Die Wettbewerbsposition des Unternehmens

Die zweite wichtige Einflussgröße auf die Rentabilität eines Unternehmens und damit einhergehend auf den Erfolg der eingeschlagenen Unternehmensstrategie ist dessen relative Wettbewerbsposition innerhalb der eigenen Branche. Nur wenn es einem Unternehmen gelingt, gegenüber der Konkurrenz einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erlangen, kann es auch nachhaltig über dem Branchendurchschnitt liegende Renditen erzielen.57 Abbildung 3.6 vermittelt einerseits einen Überblick 55 56 57

Vgl. Hail, (2001), S. 795 ff. i. V. m. Porter (1999b), S. 33 ff. Vgl. Hail, (2001), S. 795 ff. Vgl. Porter (1999a), S. 25 ff.

54


Abb. 3.5 Umweltanalyse

darüber, welches Spektrum an erreichbaren Wettbewerbsvorteilen innerhalb einer Branche denkbar ist, und zeigt andererseits anhand eines Beispielunternehmens eine mögliche unternehmensindividuelle Ausprägung auf. Die wichtigste Voraussetzung, um im Branchenvergleich überdurchschnittliche Renditen zu erzielen, ist eine an die Besonderheiten und Merkmale der entsprechenden Branchenstruktur angepasste Strategieausrichtung des betreffenden Unternehmens. Nur so kann ein unternehmensindividuelles Stärken-Schwächen-Profil geschaffen werden, das dem Unternehmen im Umgang mit den Wettbewerbskräften der Branche einen Vorteil verschafft.58 Aus Sicht des einzelnen Unternehmens existieren zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen grundsätzlich drei Strategieausrichtungen, auf die nachfolgend näher eingegangen werden soll:59 58 59

Vgl. Porter (1999b), S. 70 ff. Vgl. Bodmer (2001), S. 165 ff. i. V. m. Börner (2000), S. 51 ff.


55

Abb. 3.6 Wettbewerbsvorteile: Spektrum und denkbare Ausprägung

• Strategie der Kostenführerschaft • Strategie der Differenzierung • Nischenstrategie Verfolgt ein Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft, dann sind damit insbesondere zwei wesentliche Aspekte verbunden: 1.) Aus Kundensicht muss mit Blick auf das Angebot gegenüber der Konkurrenz Vergleichbarkeit herrschen, und 2.) muss das Angebot zu den niedrigsten Kosten generiert werden. Erst damit wird es für das betreffende Unternehmen möglich, überdurchschnittliche Gewinne aus der Differenz zwischen dem durchschnittlichen Marktpreis und den mit dem Angebot verbundenen Kosten zu erlangen. Quellen der Kostenführerschaft sind bspw. technologische Überlegenheit oder Skaleneffekte bzw. Größenvorteile, die häufig in Verbindung mit einem hohen Marktanteil erreicht werden.60 Heruntergestuft auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens sind bei dieser Strategieausrichtung verschiedene Ansatzpunkte denkbar, um Kostenführerschaft zu erreichen. Dazu gehört etwa das Outsourcing von Randaktivitäten zum Aufbau effizienterer Strukturen oder die Erzeugung von Skaleneffekten durch die Fusion mit oder die Übernahme von Wettbewerbern. Allerdings gibt es keine singuläre Vorgehensweise, die verlässlich zu verbesserten Ergebnissen führt61 vielmehr bedarf es der individuellen Analyse der jeweiligen Branchenstruktur. Folglich kann Kosten60 61

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 230 ff. Vgl. Kahl (2004), S. 8.

56


führerschaft trotz unterschiedlicher Schwerpunktlegung auf verschiedene Art und Weise erzielt werden, innerhalb einer Branche allerdings nur von einem Unternehmen. Andernfalls droht in der betreffenden Branche ein Preiskampf, der diese Strategieausrichtung konterkariert.62 Demgegenüber setzt die Strategie der Differenzierung an der branchendurchschnittlichen Angebotspalette an, von der sich das betreffende Unternehmen in Form spezieller Nutzenvorteile für die Kunden wahrnehmbar abheben muss. Ziel dieser Strategie ist es, mithilfe des offerierten Nutzenvorteils auch über dem Branchendurchschnitt liegende Preise erzielen zu können. Überdurchschnittliche Gewinne generiert das betreffende Unternehmen allerdings erst dann, wenn der für die Differenzierung notwendige Mehraufwand unter dem erzielbaren Mehrpreis liegt.63 Denkbare Differenzierungsmerkmale sind u. a.: a) Produkteigenschaften, b) Vertriebswege bzw. der Vertriebswege-Mix sowie c) Service und Support.64 Insofern kann Diversifikation als Strategie auf vielerlei Arten erfolgen, wie durch: • die Erweiterung des bisherigen Angebotsspektrums um verwandte Produktebzw. Dienstleistungen, • die Aufnahme von bisher nur vor- und/oder nachgelagertem Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot • sowie den Vorstoß in ein völlig neues Leistungsspektrum, das mit dem bisherigen Angebot in keinem sachlichen Zusammenhang steht. Im Rahmen der Nischenstrategie erfolgt die gezielte Bearbeitung eines eng definierten Marktsegments im Sinne der beiden erstgenannten Strategieansätze, also der Kostenführerschaft oder Differenzierung.65 Innerhalb jeder Branche existieren einzelne Teilmärkte, die sich vom Gesamtmarkt unterscheiden und unter Renditegesichtspunkten als attraktiv einzuschätzen sind. Durch die Konzentration auf diese Subsegmente kann ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz Vorteile begründen. Generell lassen sich innerhalb einer Branche in der Regel mehrere solch attraktiver Teilmärkte identifizieren, sodass auch unterschiedliche Konzentrationsstrategien erfolgreich sein können.66 Denkbare Ansatzpunkte sind in diesem Zusammenhang bspw. die exklusive Betreuung eng definierter und in der Regel margenträchtiger Kundensegmente, die Herstellung einer globalen Präsenz oder einer zeitlich uneingeschränkten Erreichbarkeit. In summa kann festgehalten werden, dass die Strategieausrichtung und damit einhergehend auch der operative Erfolg eines Unternehmens sowohl von der unternehmensexternen Chancen-Risikosituation als auch vom unternehmensinternen 62 63 64 65 66

Vgl. Börner (2000), S. 51 ff. i. V. m. Wickel (1995), S. 33 ff. Vgl. Porter (1999a), S. 25 ff. Vgl. Börner (2005), S. 38 ff. Vgl. Hail, (2001), S. 800 ff. Vgl. Börner (2005), S. 38 ff.

3.3 Die Bewertung von (Bank-)Strategien

57

Abb. 3.7 Branchenstruktur vs. Unternehmensrendite

Stärken-Schwächenprofil determiniert ist. Insofern ist die Beurteilung der Branchenattraktivität und der relativen Wettbewerbsposition des betreffenden Unternehmens regelmäßig ein wesentlicher Bestandteil einer ganzheitlichen Strategieanalyse. Ein Unternehmen, das die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt, ist anders zu beurteilen als eines, das der Differenzierungsstrategie nachgeht. Gleichsam erlaubt die Strategieanalyse nicht nur eine qualitative Beurteilung der finanziellen Kennzahlen, sondern ermöglicht zudem bessere Aussagen über das Potenzial und die Entwicklung des Unternehmens, was wiederum mit präziseren Prognosen verbunden sein sollte.67 Einen abschließenden Überblick über das Spannungsverhältnis zwischen Branchenstruktur und Unternehmensrendite bietet die obige Abbildung 3.7.

3.3

Die Bewertung von (Bank-)Strategien

Angesichts der sehr langfristigen und auch vielfältigen68 Wirkungsweisen einer Strategie ist deren ganzheitliche Bewertung regelmäßig mit erheblichen Unwägbarkeiten verbunden. Die Konsequenz daraus ist, dass Strategien häufig nicht per se bewertet werden, sondern vielmehr deren individuelle Bedeutung sowohl für den leistungswirtschaftlichen als auch den finanzwirtschaftlichen Erfolg einer Bank. Entsprechend existieren ganz unterschiedliche Bewertungsansätze mit jeweils eigener Schwerpunktlegung und Stoßrichtung. Im Anschluss an die einführenden Bemerkungen und die Vorstellung verschiedener Bewertungskriterien werden nachfolgend drei ausgewählte Verfahren diskutiert. 67

Vgl. Hail, (2001), S. 795 ff. Wie vielfältig eine Strategie auf den operativen Erfolg einer Bank einwirken kann, zeigt sich an deren Einflussbereich, denn dazu gehört das Risikomanagement genauso wie die Ertragskraft und die (künftige) Bilanzstruktur des betreffenden Instituts. 68

58


3.3.1 Vorbemerkung Die Bestimmung des Einflusses der von einer Bank gewählten Strategie auf deren Wertschöpfung und damit einhergehend auch auf deren ökonomischen Wert ist, wie bereits aufgezeigt, eine der zentralen Fragestellungen innerhalb der Bankbewertung. Allerdings existiert für die Bewertung einer Strategie keine allgemein gültige Vorgehensweise oder Methode. Die Wahl eines geeigneten Verfahrens zur Strategiebewertung muss sich daher immer am jeweiligen Einzelfall ausrichten. Dieser Umstand birgt jedoch zwangsläufig die Gefahr, dass die Beurteilung einer Strategie einer gewissen Willkür unterliegt. Hinzu kommt, dass das Ergebnis der Strategiebewertung die Entscheidung über die konkrete Zusammensetzung und Gestaltung des Bank-Portfolios bzw. der vom Geschäftsmodell abgedeckten Geschäftsfelder ganz maßgeblich determiniert. Demzufolge ist die Entscheidung darüber, wie weit das strategische Profil einer Bank gefasst werden soll, zwar von zahlreichen Faktoren abhängig, die diesbezüglich entscheidenden Aspekte sind jedoch regelmäßig strategiebezogen. Dazu gehört zum einen der Beitrag der Strategie zum ökonomischen Erfolg der Bank. Das heißt, nur wenn die verfolgte Strategie dem Unternehmen zumindest theoretisch auch erlaubt, (langfristig) einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen und damit über dem Branchendurchschnitt liegende Renditen zu erwirtschaften, ist es sinnvoll, diese entsprechend zu verfolgen. Zum anderen steht die Frage im Mittelpunkt, inwieweit die gewählte Strategieausrichtung zum Ausgleich zwischen den individuellen Ertrags- und Risikostrukturen der verschiedenen Geschäftsbereiche beiträgt. So sind Banken mit Blick auf die Stetigkeit des Periodenerfolgs sowie die Ausgewogenheit des Risikoprofils gehalten, volatile und stabile Ertragsbestandteile miteinander zu kombinieren, um somit die Volatilität der Erträge zu minimieren bzw. die Nachhaltigkeit der Erträge sicherzustellen.69 Zur Herstellung einer konsistenten und stringenten Strategiebewertung ist es daher notwendig, deren Ergebnisse immer in Relation zu den jeweiligen Mitbewerbern im entsprechenden Markt zu verstehen.70 Eine Investmentbank operiert in einem gänzlich anderen Marktumfeld mit anderen Strukturen und anderen Mitbewerbern, als es bspw. bei einer Hypothekenbank der Fall ist. Dementsprechend sind die Anforderungen an die entsprechende Strategie auch nur bedingt miteinander vergleichbar.71 Darüber hinaus gilt es, bei der Bewertung einer Strategie deren Einbettung in die individuellen wirtschaftlichen Notwendigkeiten der betreffenden Bank zu berücksichtigen. Denn ohne Frage wird eine operativ sehr erfolgreiche Bank ihre 69

Vgl. Büschgen/Börner (2003), S. 250 ff. i. V. m. Gramlich (2002), S. 38 ff. Vgl. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 32. 71 Eine Möglichkeit, die verfolgte Strategie in Relation zu den eigenen Mitbewerbern zu bewerten, zeigt die niederländische ABN AMRO. Die Bank definiert den Erfolg der eigenen Strategie anhand des sog. „Total Returns to Shareholders“ (TRS), der aus der Dividendenrendite und der Aktienkursentwicklung besteht. Das Ziel des Unternehmens besteht darin, immer unter den besten Fünf der eigenen Vergleichsgruppe (bestehend aus 20 Banken) innerhalb eines selbst bestimmten Vierjahreszyklus zu sein. Vgl. ABN AMRO (2006), S. 107. 70


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Strategieausrichtung anders wählen als ein mit Ertragsschwierigkeiten konfrontiertes Institut.72 Um die strategiebezogenen Besonderheiten im Rahmen der Strategiebewertung besser abbilden zu können, differenziert z. B. die Ratingagentur Moody’s zwischen vier Kernstrategien: a) der globalen Universalstrategie, b) der globalen Selektivstrategie, c) der internationalen Regionalstrategie und d) der inlandsorientierten Strategie. Erst nachdem Moody’s die betreffende Bank in eine dieser grundlegenden Strategiemuster eingeordnet hat, wird diese anschließend in Relation zu den jeweiligen Mitbewerbern bewertet.73 Neben der Bestimmung der jeweils relevanten Gruppe an Vergleichsunternehmen im betreffenden Markt bzw. Geschäftsfeld spielt die Festlegung der Kriterien, mithilfe derer die eingeschlagene Strategie bewertet werden soll, die zentrale Rolle im Rahmen der Strategiebewertung. Diesbezüglich existieren ganz unterschiedliche Vorschläge.74

3.3.2

Bewertungskriterien

Die nachfolgenden Ausführungen zum Thema Bewertungskriterien orientieren sich an der Kriteriensystematik der Ratingagentur S & P. Obgleich diese weder als abschließend noch als allumfassend verstanden werden darf und darüber hinaus sicher auch kritisch gesehen werden kann, lassen sich durchaus noch andere Bewertungskriterien finden; in ihrer grundsätzlichen Stoßrichtung unterscheiden sich diese jedoch meist kaum voneinander. 75/76 Vor dem Hintergrund der bereits vorgestellten, den Strategieerfolg determinierenden Faktoren Attraktivität der Branche und Wettbewerbsposition des Unternehmens lassen sich mit Blick auf die konkrete Evaluierung einer Strategie vier allgemeine Kriterien heranziehen. Allen gemeinsam ist, dass die Kriterien durch die Stellschraube Strategie beeinflussbar sind und gleichzeitig durch ihre Ausprägung den Strategieerfolg mitbestimmen:77 1. Positionierung des Unternehmens: Ein Unternehmen, das sich auf die, seiner jeweiligen Marktposition entsprechenden Kundengruppen fokussiert, kann damit in der Regel die eigene Ertragsqualität und Ergebnisstabilität nachhaltig 72

Vgl. Priewasser (1994), S. 60 f. Vgl. Moody’s (1999), S. 7 f. 74 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 319 ff. 75 Vgl. Standard & Poor’s (1999), S. 28 ff. 76 Müller-Stewens/Lechner nennen diesbezüglich bspw. die folgenden Kriterien: Angemessenheit: Handelt es sich um eine der Situation angemessene Strategie? Zielerreichung: Inwieweit können durch die gewählte Strategie die Ziele des Unternehmens erreicht werden? Durchführbarkeit: Verfügt das Unternehmen über die notwendigen Ressourcen zur Verwirklichung der Strategie? Konsistenz: Sind die einzelnen strategischen Optionen in sich konsistent? Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 324 ff. 77 Vgl. Stamm/Wöhler (2004), S. 52 f. i. V. m. Standard & Poor’s (1999), S. 28 ff. 73

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verbessern. Zur Beurteilung dieses Kriteriums werden u. a. der Marktanteil des betreffenden Unternehmens, die Marktgröße und das Marktwachstum des relevanten Marktes sowie ferner die Preissensibilität der entsprechenden Kundengruppen betrachtet. 2. Diversifikation der Ergebnisströme: In der Regel verringert sich die Volatilität der Erträge mit zunehmender Diversifikation der Ergebnisströme, was eine entsprechend positive Rückkopplung auf die Risikosituation eines Unternehmens hat. Um dieses Kriterium zu beurteilen, werden bspw. die Erträge nach Kunden, Produkten oder Regionen diversifiziert. Darüber hinaus wird die an den künftigen Kundenbedürfnissen oder der Vermeidung von Abhängigkeiten von einzelnen Kundengruppen (sowohl geografisch als auch inhaltlich) bzw. der Präsenz in attraktiven wachstumsstarken Regionen ausgerichteten Strategie geprüft. 3. Qualität von Unternehmensführung und -organisation: Ohne Frage ist die Qualität von Führung und Organisation eines Unternehmens für dessen Erfolg von zentraler Bedeutung. Für die Beurteilung diesbezüglich maßgeblicher Größen sind u. a. die Qualität und Glaubwürdigkeit des Managements sowie der Planungsprozesse, darüber hinaus die Konsistenz und Stringenz der eingeschlagenen Strategie und schließlich die angestrebte Positionierung des Unternehmens bspw. in puncto Marktposition, Organisationsstruktur und Wachstum. 4. Ertragskraft: Die Beurteilung dieses Faktors setzt sowohl an der Ertrags- als auch der Kostenseite des Unternehmens an. So müssen vorhandene Ertragsquellen richtig gesteuert und ferner Kostenstrukturen auf Optimierungspotenzial überprüft werden. Als diesbezügliche Benchmark dienen in der Regel die Vergleichgrößen der jeweiligen Peer Group des betreffenden Unternehmens. Darüber hinaus sind die Konsistenz und Glaubwürdigkeit der von Unternehmen abgegebenen Ergebnisprognosen kritisch zu prüfen. Dies gilt insbesondere mit Blick auf in der Vergangenheit abgegebene Prognosen.

3.3.3.

Bewertungsverfahren

Grundsätzlich kann in Abhängigkeit davon, welche Kriterien als Maßgröße für strategischen Erfolg zugrunde gelegt werden, zwischen quantitativen und qualitativen Bewertungsverfahren unterschieden werden. Dient ein quantitatives Kriterium, wie etwa die Ertragskraft, als Zielgröße der Strategieausrichtung, dann wird diese in der Regel wie eine langfristige Investition betrachtet.78 Dementsprechend wird im Rahmen der quantitativen Strategiebewertung immer die Strategieoption mit dem höchsten Kapitalwert oder der höchsten Rendite bevorzugt, sodass die Wahl zwischen den Strategiealternativen immer von einem hohen Maß an Transparenz geleitet ist. Damit verbunden ist aber auch das bereits beschriebene klassische Pro78 Das strategische Ziel Ertragskraft bzw. Erhöhung der Ertragskraft lässt sich beispielsweise an einer bestimmten als Zielgröße formulierten Eigenkapitalrendite festmachen, die wiederum aus einem Peer Group-Vergleich abgeleitet werden kann.


61

gnoseproblem, da die von der Strategieentscheidung ausgelösten monetären Rückflüsse genau determiniert werden müssen.79 Um dieses Problem zu umgehen, verwenden qualitative Bewertungsverfahren aus den strategischen Zielen abgeleitete allgemeine Beurteilungskriterien wie die Qualität der Unternehmensführung und -organisation.80 Damit wird es möglich, unternehmensindividuelle Eigenschaften und Besonderheiten bei der Bewertung der Strategiealternative explizit zu berücksichtigen. Dies bedeutet jedoch gleichzeitig, dass die qualitative Strategiebewertung hinsichtlich ihres Inhaltes und Konkretisierungsgrades meist sehr inhomogen sowie einzelfallbezogen ist. Insofern setzt dieses Vorgehen viel Erfahrung und Marktkenntnis voraus.81 Außerdem können beide Vorgehensweisen durchaus auch kombiniert eingesetzt werden. Ein in der Praxis weit verbreiteter qualitativer Ansatz zur Bewertung der Strategieausrichtung ist die sog. SWOT-Analyse. Dieses Bewertungsverfahren stellt die unternehmensimmanenten Einflussfaktoren den vom Unternehmen nicht beeinflussbaren Größen gegenüber.82 Zu diesem Zweck wird ein SWOT-Profil der Bank aus unternehmensindividuellen Stärken (Strengths) bzw. Schwächen (Weaknesses) und den sich aus der Unternehmensumwelt ergebenden Chancen (Opportunities) bzw. Risiken (Threats) erstellt, um die relevanten strategischen unternehmensinternen Erfolgsfaktoren mit den entsprechenden umweltbezogenen Anforderungen zu vergleichen.83 Als Vergleichsmaßstab dient in diesem Zusammenhang entweder der brancheninterne Vergleich mit der direkten Konkurrenz, der branchenübergreifende Vergleich an der sog. Best-Practice oder schließlich der an den Anforderungen und Bedürfnissen der Kunden orientierte Vergleich.84 Das Ziel dieses Verfahren ist es, das Potenzial des Unternehmens zu identifizieren, um anschließend im Rahmen der Strategieformulierung entsprechend darauf zu reagieren. Konkret bedeutet das, die Chancen und Stärken des Unternehmens zu maximieren bzw. die Schwächen und Risiken entsprechend zu minimieren.85 Um die relevanten Einflussfaktoren im Rahmen der SWOT-Analyse besser bestimmen zu können, entwickelt der externe Bewerter häufig einen, den Zukunftserfolg der eingeschlagenen Strategie betreffenden Fragenkatalog. Dieser fällt in Abhängigkeit von der individuellen Strategieausrichtung des jeweiligen Unterneh79

Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 492 f. Eine wichtige Fragestellung kann in diesem Zusammenhang bspw. die Überprüfung der Konsistenz einer Strategie sein. Eine konsistente Strategie ist u. a. dann gegeben, wenn Widerspruchsfreiheit zwischen der Strategieausrichtung und den damit verbundenen Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele herrscht. 81 Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 492 f. 82 Vgl. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 32 ff. 83 Als strategische Stärke werden Faktoren betrachtet, die einen Wettbewerbsvorteil begründen. Demgegenüber spiegelt der Mangel an notwendigen Kapazitäten sowie Know-how in der Regel eine strategische Schwäche wider. Da sich unternehmensindividuelle Stärken und Schwächen stets aus einem Vergleich ableiten, sind diese immer als relative Größen zu verstehen. Vgl. Welge/AlLaham (2003), S. 279 ff. 84 Vgl. ebd. 85 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 224 ff. 80

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mens verständlicherweise ganz unterschiedlich aus.86 Propagiert eine Bank eine Wachstumsstrategie, so könnte für den externen Bewerter eine unternehmens- bzw. umweltbezogene Fragestellung87 beispielsweise wie folgt aussehen:88 1. Wie realistisch ist die Zielsetzung der Strategie in Anbetracht der Ressourcen der Bank? Anhaltspunkte dafür liefern • der Plan-Ist-Vergleich, der sich bspw. aus der Zielerreichung in der Vergangenheit oder aus der Konsistenz zwischen den eingeleiteten operativen Maßnahmen und der angestrebten Zielsetzung ableiten lässt, und • die Beurteilung sowie adäquate Berücksichtigung des Risikograds der eingeschlagenen Strategie, die sich unter anderem in der Organisationsstruktur und dem vorhandenen Risikomanagement der Bank manifestiert. 2. Wie realistisch ist die Zielsetzung der Strategie in Anbetracht der vorhandenen Rahmenbedingungen? Anhaltspunkte dafür finden sich • im Marktpotenzial, das sich bspw. an der Konkurrenzsituation und dem Gesamtvolumen des Marktes orientiert, und • im impliziten Risikopotenzial der Strategie, das sich z. B. am politischen Einfluss oder dem generellen Kundenverhalten festmacht. Ein weiterer wichtiger Ansatz zur Beurteilung einer Strategie ist die Portfolioanalyse. Ausgangspunkt dieser Bewertungsmethode ist die Kombination des sog. PIMS89 Ansatzes mit dem Konzept der Erfahrungskurve. Das Konzept der Erfahrungskurve besagt, dass mit einem Anstieg der kumulierten Produktionsmenge ein Rückgang der Stückkosten verbunden ist. Ursächlich hierfür ist vor allem der Lerneffekt, die zunehmende Standardisierung, die Rationalisierung von Prozessabläufen und schließlich die sog. Economies of Scale.90 Der PIMS-Ansatz hingegen versucht die maßgeblichen Einflussfaktoren für den Erfolg einer Strategie und deren Wechselwirkungen quantitativ zu erfassen, indem ein Erfolgsmaßstab herangezogen wird, mit dessen Hilfe sich der unternehmerische Erfolg abbilden lässt.91 Als Erfolgsmaßstab dient in der Regel der ROI, dessen Ausprägung insbesondere im Verhältnis zur bestehenden Alternative von Bedeutung ist.92 Die Grundidee der Portfolioanalyse selbst besteht in der Bildung einer Matrix, die es erlaubt, inhaltlich voneinander grundlegend verschiedene Geschäftsfelder 86

Vgl. Becker (1999), S. 74 ff. i. V. m. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 32 ff. Sowie die damit verbundenen Prüfkriterien. 88 Vgl. Becker (1999), S. 74 ff. i. V. m. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 32 ff. 89 PIMS = Profit Impact of Market Strategies. 90 Vgl. Hail, (2001), S. 801. 91 Als zentrale Einflussfaktoren im Rahmen des PIMS-Ansatzes gelten: Investitionstätigkeit, Produktivität, relativer Marktanteil, Marktwachstumsrate, relative Qualität, Innovationsrate, vertikale Integration, Kundenprofil. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 322. 92 ROI = Return on Investment – in diesem Zusammenhang definiert als Nettobetriebsgewinn vor Zinsen auf Fremdkapital und Steuern in Prozent des eingesetzten Kapitals, das sich wiederum aus dem Anlagevermögen zu Buchwerten und dem Working Capital zusammensetzt. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 321 i. V. m. Mintzberg et al. (2002), S. 118 f. 87


63

trotzdem miteinander vergleichen zu können. Im Rahmen dieser Matrix wird jeweils ein Merkmal des Umfeldes mit einem Merkmal des betreffenden Geschäftsfeldes in Verbindung gesetzt, die beide jedoch über sämtliche Geschäftsfelder hinweg ermittelt werden können. Zielsetzung dieses Vorgehens ist es, die finanziellen Ressourcen eines Unternehmens in jenen Geschäftsfeldern einzusetzen, in denen diese die höchste Rendite erwirtschaften bzw. zu erwirtschaften versprechen.93 Da die Portfolioanalyse im Laufe der Zeit ständig weiterentwickelt sowie verfeinert wurde, lässt sich diese in verschiedene Konzepte untergliedern. Besonders hervorzuheben sind in diesem Zusammenhang zum einen die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix der Boston Consulting Group und zum anderen die Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix von McKinsey & Co, an der sich die nachfolgenden Ausführungen orientieren.94 Zur Einstufung des Erfolgspotenzials des einzelnen Geschäftsfelds gibt es verschiedene Möglichkeiten.95 Den Darstellungsrahmen der Portfolioanalyse bildet jedoch immer eine Matrix, die bspw. über die Kriterien Attraktivität des bearbeiteten Marktes und Wettbewerbsstärke in diesem Markt definiert ist und über qualifizierende Merkmale wie hoch und gering weiter unterteilt werden kann. Das Ergebnis der Portfolioanalyse ist die relative Wettbewerbsposition96 des betreffenden Geschäftsfeldes im Verhältnis zu Mitbewerbern im gleichen Geschäftsfeld oder zu anderen Geschäftsfeldern des gleichen Unternehmens bezogen auf die vorher bestimmten Kriterien. In Abhängigkeit von der Positionierung des einzelnen Geschäftsfelds innerhalb der Matrix leiten sich für die betreffende Bank sog. Normstrategien ab, die letztlich Handlungsempfehlungen darstellen.97 Im Rahmen der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix von McKinsey & Co erfolgt bspw. eine Zuordnung der Geschäftsfelder auf neun Matrixfelder mit ebenso vielen strategischen Normstrategien.98 Dies bedeutet, dass in Abhängigkeit von der individuellen Marktattraktivität und des entsprechenden relativen Wettbewerbsvorteils der Bank im Rahmen der Portfolioanalyse verschiedene strategische Handlungsempfehlungen wie bspw. Investition, Abschöpfung oder Desinvestition abgegeben werden.99 Die nachfolgende Abbildung 3.8 verdeutlicht dies anhand der Geschäftsfelder eines Beispielunternehmens, wobei die Größe der einzelnen Blasen (bspw. gemessen als Nettoergebnis auf Geschäftsfeldebene) die Bedeutung des einzelnen Geschäftsfeldes für das Unternehmen wiedergibt.

93

Vgl. Hinterhuber, (2002), S. 160 f. Anzumerken ist, dass zur Analyse der Positionierung der strategischen Geschäftsfelder eines Kreditinstituts die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix eher ungeeignet ist, da sich der, diesem Konzept zugrunde liegende Produktlebenszyklusgedanke auf Banken nur bedingt übertragen lässt. Vgl. Becker (1999), S. 74 ff. i. V. m. Hail, (2001), S. 801. 95 Zum Thema Einstufung des künftigen Strategieerfolgs s. Stärken-Schwächen-Analyse. 96 Die Größe des Kreises, der das Geschäftsfeld repräsentiert, spiegelt in diesem Zusammenhang häufig den jeweiligen Gewinnbeitrag des einzelnen Geschäftsfeldes wider. 97 Vgl. Ballwieser (1990), S. 89. 98 Vgl. Hail, (2001), S. 801. 99 Vgl. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 32 ff. 94

64


Abb. 3.8 Strategiebewertung mittels Portfolioanalyse

Im Falle des Beispielunternehmens sähen die Handlungsempfehlungen verkürzt wie folgt aus: Während Geschäftsfeld Wealth Management und Private Banking über eine gute Wettbewerbsposition innerhalb eines attraktiven Marktes verfügen und entsprechend verteidigt bzw. weiter ausgebaut werden sollten, ist für den Geschäftsbereich Transaction Banking der Abbau bspw. in Form von Outsourcing ratsam. Als Zwischenfazit lässt sich festhalten: Der Vorteil der beiden bisher besprochenen Ansätze liegt in der darin verankerten Bottom-up-Betrachtung der unternehmensspezifischen Situation. Besonderheiten und unternehmensindividuelle sowie geschäftsfeldspezifische Eigenschaften können so besser berücksichtigt werden. Nachteilig ist unter anderem die Subjektivität bei der Beurteilung dessen, was (Kriterienfindung) und in welchem Ausmaß (Kriteriengewichtung) im Rahmen der Kriterienerstellung von Bedeutung ist. In der Regel obliegt dies der Einschätzung des externen Bewerters und ist somit stark von dessen Erfahrung, Marktkenntnis und Know-how abhängig.100 Der dritte und gleichsam letzte Ansatz zur Strategiebewertung, der im Rahmen dieser Arbeit besprochen werden soll, stellt das Risiko einer Strategie und deren Erfolgsbeitrag in einen unmittelbaren Zusammenhang. Der sog. Market Value Added (MVA)-Ansatz unterstellt, dass das primäre Ziel einer Unternehmensstrategie in der Steigerung des ökonomischen Werts einer Bank liegt. Im Rahmen dieses Ansatzes erwirtschaften Strategien nur dann einen Mehrwert, wenn deren Kapitalkosten die erzielbaren Renditen übersteigen. Dementsprechend bildet die Differenz zwischen Marktkapitalisierung einer Bank und dem von den Eigenkapitalgebern

100

Vgl. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 32 ff.

3.4 Fazit und Ausblick

65

Abb. 3.9 Bestimmungsfaktoren des Marktwerts

investierten Kapital (Buchwert des Eigenkapitals) den von der Strategie generierten Mehrwert.101 Unterstellt man effiziente Kapitalmärkte, dann widerspiegelt dieser Ansatz den von einer Strategie geschaffenen tatsächlichen Wert bzw. Wertverlust relativ gut. Dadurch wird schnell klar, ob es sich um eine wertschaffende oder wertvernichtende Strategie handelt. Der Vorteil dieses quantitativen Bewertungsverfahrens besteht entsprechend darin, dass die Erfolgsbewertung einer Strategie über den Markt erfolgt und somit intuitiv verständlich und leicht nachvollziehbar ist. Nachteilig wirkt hingegen, dass sich dieser Ansatz im Prinzip nur für börsennotierte Unternehmen anwenden lässt und sich ferner nur pauschal auf das gesamte Unternehmen bezieht. Außerdem ist für den Marktwert einer Bank nicht nur deren Strategie verantwortlich, sondern zahlreiche weitere Faktoren, die aber nicht isoliert werden können, was gleichsam ein Nachteil dieses Ansatzes darstellt.102 Abbildung 3.9 illustriert abschließend die aus Sicht des Autors wichtigsten Einflussfaktoren auf den Marktwert eines Unternehmens, ohne dabei jedoch den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.

3.4

Fazit und Ausblick

Mit der Festlegung auf eine bestimmte Unternehmensstrategie wird gleichzeitig das Wertschöpfungsmodell und damit auch die Ertrags- und Risikostruktur eines Unternehmens determiniert. Ziel der vorangegangenen Erläuterungen war es, in Form 101 102

Vgl. Böhme (1997), S. 60 ff. Vgl. ebd. i. V. m. Duldinger/v. Zanthier (2004), S. 32 ff.

66


einer theoretischen Grundlegung den Einfluss der Unternehmensstrategie auf den ökonomischen Wert einer Bank und darüber hinaus Möglichkeiten zu deren Einbeziehung in die Unternehmensbewertung zu untersuchen. Im Einzelnen ging es im dritten Kapitel um Folgendes: • Eingangs wurden die Möglichkeiten zur Strategiekonzeption, die auf eine Strategie einwirkenden Determinanten sowie das sich wandelnde bankwirtschaftliche Wertschöpfungsmodell besprochen, bevor daran anknüpfend zwei (Strategie-) Trends im Bankgeschäft vorgestellt wurden. • Im nächsten Schritt wurde ausgehend von der Erlangung eines Wettbewerbsvorteils als der zentralen Größe einer Unternehmensstrategie der Frage nachgegangen, inwieweit strategischer Erfolg messbar ist und ferner, was dessen wichtigste Bestimmungsgründe sind. • Abschließend wurden verschiedene Kriterien zur Evaluierung einer Strategie vorgestellt und anschließend ausgewählte Methoden zur Strategiebewertung diskutiert. Aufgrund der Schwierigkeiten, das tatsächliche Wertschöpfungspotenzial einzelner strategischer Maßnahmen zu quantifizieren, erscheint die individualisierte Wertschöpfungsanalyse anhand konkreter Beispiele als ein vielversprechender Ansatz, dem im späteren Verlauf dieser Arbeit nachgegangen werden soll. Zuvor werden jedoch im Rahmen des anschließenden Kapitels – sozusagen als Ausflug in die Praxis des deutschen Bankgeschäfts – der Strukturwandel, die Wettbewerbssituation sowie das Chancen-Risikoprofil der deutschen Bankwirtschaft analysiert. Anschließend wird das strategische Profil der später als Fallbeispielbanken dienenden Institute Commerzbank, Deutsche Bank und Deutsche Postbank vorgestellt.

Kapitel 4

Strategie und Wettbewerb

Anknüpfend an die im vorangegangenen Kapitel vorgestellten, den Strategieerfolg maßgeblich determinierenden Faktoren Attraktivität der Branche und Wettbewerbsposition des Unternehmens ist der nachfolgende Teil der Arbeit in zwei Abschnitte untergliedert. Im Mittelpunkt des ersten Abschnitts steht die Analyse der Attraktivität der deutschen Bankbranche. Daran anschließend erfolgt im zweiten Abschnitt die Vorstellung des strategischen Profils der drei im fünften Kapitel als Fallbeispiel herangezogenen Banken Commerzbank, Deutsche Bank und Deutsche Postbank sowohl auf Gesamtbank- als auch auf Geschäftsfeldebene.1

4.1

Die Attraktivität des deutschen Bankenmarktes

Gemessen an bankwirtschaftlichen Erfolgsgrößen wie Cost Income Ratio oder Eigenkapitalrendite rangiert die deutsche Bankwirtschaft zumindest im europäischen Vergleich seit einiger Zeit auf den hinteren Plätzen. Dies ist nicht zuletzt den Besonderheiten des deutschen Bankenmarktes geschuldet und wird häufig als Fingerzeig auf dessen Wettbewerbsintensität verstanden. Das Ziel des nachfolgenden Abschnitts ist, die Attraktivität des deutschen Bankenmarktes zu analysieren. Zu diesem Zweck wird zunächst die Frage nach den treibenden Kräften des kreditwirtschaftlichen Strukturwandels und damit nach dem allgemeinen ökonomischen Umfeld gestellt, bevor daran anknüpfend die konkrete Wettbewerbssituation deutscher Banken näher besprochen wird. Mithilfe der abschließenden Chancen-Risikoanalyse sollen die zuvor gemachten Aussagen dann zu einem Gesamtbild verdichtet werden.

1

Für die Auswahl der als Fallbeispiel dienenden Banken waren insbesondere drei Gründe maßgebend: Alle verfügen über a) eine Börsennotierung, b) eine kritische Größe (was die Bedeutung für die deutsche Bankwirtschaft betrifft) und c) unterschiedliche Geschäftsmodelle. Damit war sichergestellt, dass die Umfrageteilnehmer der im fünften Kapitel folgenden umfragegestützten Wertschöpfungsanalyse in Bezug auf die drei Banken über ein relativ hohes Informationsniveau verfügen und ferner eine Differenzierung zwischen den Untersuchungsobjekten möglich ist. F. Brunner, Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft, DOI 10.1007/978-3-7908-2110-9_4, © Physica-Verlag HD 2009

67

68

4.1.1

4 Strategie und Wettbewerb

Strukturwandel im Bankgeschäft

Banken können sich als wesentlicher Bestandteil einer Volkswirtschaft dem kontinuierlichen Wandel der Rahmenbedingungen des gesamtwirtschaftlichen Systems, innerhalb dessen sie operieren, nicht entziehen. In summa resultiert daraus die stete Veränderung des Arbeitsumfeldes und damit letztendlich auch der Wettbewerbsstruktur des Bankgeschäfts, worauf die einzelne Bank mit einer adäquaten Wettbewerbsstrategie reagieren muss. Nachfolgend sollen die Veränderungen im makroökonomischen Umfeld, der Technologiewandel sowie das zunehmend globalisierte Finanzdienstleistungsgeschäft als die drei wichtigsten Triebfedern für den Strukturwandel im (deutschen) Bankgeschäft näher besprochen werden.2 Der Einflussfaktor, der in allen Bankenmärkten gleichermaßen wirkt, ist die Veränderung des jeweils vorherrschenden makroökonomischen Umfeldes. Die deutsche Bankenwirtschaft war zu Beginn dieses Millenniums angesichts eines schwierigen wirtschaftlichen Umfelds mit ausbleibenden Erträgen, einer hohen Kostenbasis und letztendlich dadurch auch mit einem erheblichen Veränderungsdruck konfrontiert. Ursächlich hiefür war die hartnäckige Wachstumsschwäche der deutschen Volkswirtschaft, die das deutsche Bankensystem über zwei Wirkungskanäle traf.3 Zum einen wurden infolge der sich verschlechternden Kreditqualität massive Wertberichtigungen im Kreditportfolio der Banken notwendig, zum anderen war die Nachfrage nach Bankdienstleistungen, insbesondere im gewerblichen Kreditgeschäft, aber auch infolge der Abkühlung an den Börsen signifikant rückläufig. Schließlich kam die in Deutschland bereits seit Längerem geführte Diskussion rund um das Thema Lockerung des Bankgeheimnisses erschwerend hinzu. Gegenüber der nicht aus dem Inland heraus, sondern in Märkten mit strikterem Bankgeheimnis operierenden Konkurrenz entstand für deutsche Kreditinstitute, speziell im gehobenen Privatkundengeschäft und im Wealth Management, ein struktureller Nachteil. Der zweite zentrale Einflussfaktor auf den Strukturwandel im (deutschen) Bankgeschäft ist der Technologiewandel. Gerade durch die wachsende Bedeutung und rasante Entwicklung im Bereich der Informations- bzw. Kommunikationstechnologien hat sich die Wertschöpfung im Bankgeschäft von der Leistungserstellung bis hin zum Vertrieb zunehmend verändert. Zum einen sind bestimmte technische Standards wie bspw. der sog. Multikanalansatz, wonach Banken nicht ausschließlich über ihre Filiale erreichbar sind, kein Wettbewerbsvorteil mehr, sondern mittlerweile eher eine wichtige Voraussetzung im Umgang mit Kunden. Zum anderen verstärkt der zu beobachtende Trend zur Automatisierung bzw. zur Standardisierung von Geschäftsabläufen und der damit einhergehende Effizienzgewinn bei der einzelnen Bank die Notwendigkeit, wegbrechende Erträge über die Erzielung von Mengeneffekten zu nivellieren.4 Im deutschen Bankenmarkt wird das vom technischen Fortschritt ausgelöste Streben nach Größe durch die hohe Wettbewerbsintensität jedoch spürbar eingeschränkt. Insofern lassen sich Skalenerträge 2 3 4

Vgl. Bernet (2003), S. 357 ff. i. V. m. Bundesverband deutscher Banken (2003), S.13 ff. Vgl. Deutsche Bundesbank (2005a), S. 44 ff. Vgl. Moormann/Möbus (2004), S. 23 ff.

4.1 Die Attraktivität des deutschen Bankenmarktes

69

und damit optimierte Kostenstrukturen insbesondere im standardisierten Massengeschäft für deutsche Banken nur begrenzt realisieren.5 Neben der Weiterentwicklung der rein technischen Möglichkeiten im Bankgeschäft zeichnet der Technologiewandel zudem entscheidend mitverantwortlich für die Veränderungen beim Kundenverhalten. Vor allem infolge des steigenden Bildungs- und Informationsniveaus (und der damit wachsenden Fähigkeiten im Umgang mit modernen Technologien) sowie aufgrund der zunehmenden Konditionen- und Leistungstransparenz befördert der sich vollziehende Technologiewandel das sich verändernde Anforderungsprofil der Kunden an das Leistungsspektrum einer Bank.6 So hat beispielsweise der filialferne Vertrieb von Bankdienstleistungen vor allem über das Internet in den vergangenen Jahren spürbar an Einfluss gewonnen. Im Zeitraum zwischen 2001 und 2005 ist in Deutschland bei einer leicht rückläufigen Gesamtzahl an Girokonten der jeweilige Anteil an Online-Konten von Jahr zu Jahr gestiegen. Belief sich die Zahl der Online-Konten im Jahr 2001 noch auf 19,1 Millionen (bei 88,9 Millionen Girokonten), waren es im Jahr 2005 bereits mehr als 33,3 Millionen (bei 85,5 Millionen Girokonten).7 Dies deutet darauf hin, dass die klassische Bank-Kunde-Beziehung mittels Direktansprache im Filialbetrieb in Deutschland zugunsten neuer Vertriebswege an Bedeutung verliert. Beeinflusst wird das sich wandelnde Kundenverhalten darüber hinaus durch die sich verändernde Altersstruktur der Bevölkerung und die Erodierung der klassischen Hausbankbeziehung. Für Banken resultiert daraus unter anderem die Notwendigkeit, das eigene Produkt- und Dienstleistungsangebot entweder stärker zu individualisieren oder durch vermehrten Technologieeinsatz, der in der Regel bisher nicht Bestandteil der klassischen Kernkompetenzen war, zu standardisieren.8 Letzteres ist jedoch verbunden mit dem Verlust des bisherigen Kompetenzvorsprungs im traditionellen Bankgeschäft, da die Technisierung des Bankgeschäfts die Möglichkeiten der Substitution traditioneller Teile der Wertschöpfungskette von Banken durch darauf spezialisierte IT- und Kommunikationsunternehmen erhöht.9 Die dritte, den Veränderungsprozess bankwirtschaftlicher Rahmenbedingungen steuernde Determinante, die hier betrachtet werden soll, ist das zunehmend globalisierte Finanzdienstleistungsgeschäft sowie die verstärkt länderübergreifende Zusammenarbeit der nationalen Finanzdienstleistungsaufsichten. Ein klassisches Beispiel für die wachsende Verflechtung bankwirtschaftlicher Märkte ist die angestrebte Etablierung eines einheitlichen europäischen Zahlungsverkehrsraumes, der sog. Single Euro Payments Area (SEPA).10 Ziel ist es, den europäischen

5

Vgl. Heise/Holzhausen (2004), S. 2.6 Vgl. Moormann/Möbus (2004), S. 23 ff. Vgl. Moormann/Möbus (2004), S. 23 ff. 7 Vgl. Deutsche Bundesbank (2007a), Tabelle 4. 8 Vgl. Fitch Ratings (2006), S. 7 ff. i. V. m. Moormann/Möbus (2004), S. 23 ff. 9 Vgl. Bernet (2005), S. 2 i. V. m. Lübcke (2004), S. 117 ff. 10 Mit der Gründung des European Payments Council (EPC) im Jahr 2002 haben sich die Kreditinstitute von 28 EU-/EWR-Staaten und der Schweiz im Wege der Selbstregulierung verpflichtet, ihren Kunden ab 2008 die SEPA-Instrumente Überweisung, Lastschrift und Debitkarte als Basis des europäischen Zahlungsverkehrs zur Verfügung zu stellen. 6

70


Zahlungsverkehr so zu vereinheitlichen, dass künftig im Eurozahlungsverkehr keine Unterschiede mehr zwischen länderinternen und länderübergreifenden Überweisungen und Lastschriften sowie der Nutzung von Debitkarten bestehen.11 Insgesamt folgt aus der wachsenden Vernetzung und Deregulierung nationaler Finanzmärkte einerseits eine erhöhte Effizienz des globalen Finanzintermediationssystems, andererseits eine gestiegene Anfälligkeit einzelner Märkte im Hinblick auf die Veränderung preisrelevanter Parameter.12 Ferner sehen sich Banken in diesem Zusammenhang mit einer wachsenden Regulierungsdichte, gerade bei grenzüberschreitenden Geschäften, konfrontiert. Den positiven Regulierungseffekten wie dem Abbau von Markteintrittsbarrieren stehen vermehrt regulatorische Lasten bspw. in Form von Gesetzen zur Bekämpfung von Geldwäsche oder Terrorismusfinanzierung gegenüber.13 Schließlich ist infolge der Globalisierung eine wachsende Harmonisierung der Kundenbedürfnisse, aber auch der bankwirtschaftlichen Angebotspalette, insbesondere bei global agierenden Kreditinstituten, zu beobachten. Die dadurch erhöhte internationale Vergleichbarkeit bankwirtschaftlicher Leistungsspektren verstärkt auch im nationalen Kontext den Wettbewerbsdruck auf die einzelne Bank.

4.1.2

Die Wettbewerbssituation deutscher Banken

Zur Bestimmung der Wettbewerbssituation in einer Branche, und hier der Bankbranche, sind insbesondere zwei Fragestellungen von Bedeutung: 1) Inwieweit beeinflussen die nationalen Marktstrukturen das Wettbewerbsverhalten der einzelnen Bank? Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass ein konzentrierter Markt strategisches Verhalten der Anbieter eher begünstigt, wodurch Angebotsmengen geringer und Preise höher ausfallen können als im vollkommenen Wettbewerb. 2) Wie ist der Markt an sich abgegrenzt? Gerade im Bankgeschäft ist das Produkt- und Dienstleistungsangebot nicht an Landesgrenzen gebunden, sodass für die Wettbewerbssituation eines Kreditinstituts neben den nationalen Marktstrukturen auch die jeweiligen Kernkompetenzen und Kernmärkte der Bank eine wichtige Rolle spielen.14 Um die Leistungsfähigkeit der deutschen Bankwirtschaft im internationalen Kontext zu bestimmen, soll nachfolgend die Wettbewerbsintensität im deutschen Bankenmarkt sowie die Ertragslage deutscher Banken in Form einer aggregierten, länderübergreifenden Betrachtung näher untersucht werden. Die typischen Maße zur Bestimmung der Wettbewerbsintensität eines nationalen Marktes sind entweder die Anzahl der auf diesem Markt aktiven Banken oder aber sog. Konzentrationsmaße.15 Wie die nachfolgende Abbildung illustriert, hat sich die Anzahl der in Deutschland aktiven Kreditinstitute zwischen 1990 und 2006 mehr 11 12 13 14 15

Vgl. ABN AMRO/Capgemini (2005), S. 6 ff. Vgl. Bernet (2003), S. 357 ff. Vgl. Hamprecht et al. (2004), S. 8 f. Vgl. Deutsche Bundesbank (2005a), S. 107 ff. Vgl. Deutsche Bundesbank (2005a), S. 108 ff.


71

Abb. 4.1 Entwicklung der Institutszahlen im sektoralen Vergleich

als halbiert. Neben dieser Gesamtbetrachtung ist mit Blick auf den deutschen Markt dessen Unterteilung in die sog. Drei-Säulenstruktur – einen öffentlich-rechtlichen, einen privaten und einen genossenschaftlichen Sektor – hervorzuheben. Bisher war der nationale Konsolidierungsprozess häufig auf innersektorale Überlegungen beschränkt, wobei der genossenschaftliche Sektor, wie die Abbildung ebenfalls demonstriert, den größten Institutsrückgang zu verzeichnen hatte. Sowohl die strikte Beschränkung strategischer Überlegungen deutscher Banken auf nahezu ausschließlich innersektorale Maßnahmen als auch die staatliche Eigentümerschaft an Instituten des öffentlich-rechtlichen Sektors und die damit implizit verbundene (Staats)Garantie für die Geschäftstätigkeit dieser Häuser ist in den Augen vieler Kritiker entscheidend mitverantwortlich für die hohe Wettbewerbsintensität und damit einhergehend die teilweise unbefriedigende Ertragssituation deutscher Banken.16 Perspektivisch ist, speziell infolge des von der EU-Kommission initiierten und seit dem 19. Juli 2005 vollzogenen Wegfalls der in Deutschland bis dahin gültigen Rechtsinstitute Anstaltslast und Gewährträgerhaftung17, für öffentlich-rechtliche Kreditinstitute mit spürbaren Auswirkungen auf die momentane Struktur des deutschen Bankenmarktes zu rechnen. Gerade bei Landesbanken und Sparkassen liegt 16 Zwar existieren auch in anderen Ländern wie bspw. Frankreich, Italien oder Spanien öffentlichrechtliche bzw. genossenschaftliche Kreditinstitute, jedoch nicht mit dieser eindeutigen Trennung – gerade in rechtlicher Hinsicht – in drei voneinander unabhängige Säulen. 17 Das Rechtsinstitut Anstaltslast verpflichtet den Träger eines öffentlich-rechtlichen Kreditinstituts, dessen wirtschaftliche Basis für die gesamte Dauer des Bestehens funktionsfähig zu erhalten und etwaige finanzielle Lücken auf geeignete Weise auszugleichen. Das Rechtsinstitut Gewährträgerhaftung verpflichtet den Gewährträger eines öffentlich-rechtlichen Kreditinstituts (in betragsmäßig und zeitlich unbeschränkter Weise) im Falle von dessen Zahlungsunfähigkeit oder Liquidation einzutreten und begründet damit einen unmittelbaren Anspruch des Gläubigers des betroffenen Instituts gegenüber dessen Gewährträger. Vgl. HSH Nordbank (2003).

72


das Geschäftsmodell seither insbesondere mit Blick auf Refinanzierungsfragen viel stärker im Fokus der Ratingagenturen, als dies bis dahin der Fall gewesen war. Der Wegfall höchster Bonitätseinstufungen verstärkte für die betroffenen Institute die Notwendigkeit, eine wettbewerbsfähige und wertschaffende Strategie zu verfolgen.18 Ein gebräuchliches Konzentrationsmaß zur Abbildung der Wettbewerbsintensität auf einem Markt stellt typischerweise die auf nationaler Ebene aggregierte Bilanzsumme, ins Verhältnis gesetzt zum entsprechenden Anteil einer bestimmten Anzahl der größten nationalen Banken dar – die sog. Concentration Ratio (CR).19 Gemessen am Marktanteil der fünf größten nationalen Kreditinstitute gehört der Bankenmarkt in Deutschland mit einer Concentration Ratio von 22 % zu den wettbewerbsintensivsten innerhalb Europas.20 Allerdings können nationale Marktstrukturmaße wie der „Marktanteil der Top 5“ lediglich als Indikation dienen, da die Frage der vorgenommenen Marktabgrenzung das Ergebnis entscheidend beeinflusst. Betrachtet man bspw. eine ländliche, wirtschaftsschwache Region, so kann dieser (Teil-)Markt durchaus von einer äußerst hohen Concentration Ratio geprägt sein. Angesichts des für deutsche Sparkassen geltenden Regionalprinzips21 sowie der Tatsache, dass sich im Flächenstaat Deutschland die einzelnen Regionen in ihrer Wirtschaftskraft deutlich voneinander unterscheiden, kann unterstellt werden, dass regional deutlich höhere Konzentrationsmaße vorherrschen als im gesamten Bundesgebiet.22 Hinzu kommt, dass man Sparkassen bzw. Kreditgenossenschaften durchaus auch als kreditwirtschaftliche Verbünde und somit als ökonomische Einheit betrachten kann. Das Ergebnis dieser Sichtweise ist ein kaum fragmentierter deutscher Bankenmarkt mit einem sehr hohen Konzentrationsgrad von etwa 75 %.23 Insofern scheint es angezeigt, die Wettbewerbsintensität des deutschen Bankenmarktes nicht nur über den Marktanteil der Top 5, sondern auch anhand der Leistungsdichte (Anzahl der Banken, Filialen, Geldautomaten) im Verhältnis zur Gesamtbevölkerung eines Landes zu ermitteln. Wie Abbildung 4.2 für das Jahr 2006 zeigt, verfügt der deutsche Markt unter den Gesichtspunkten Einwohner je Bank sowie Einwohner je Filiale im Vergleich zu anderen europäischen Bankenmärkten über ein überdurchschnittlich dichtes Leistungsnetz. Hinsichtlich des Verhältnisses

18

Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2006), S. 74 ff. Da Bilanzsummen nicht zwingend die tatsächlichen Marktanteile im Inlandsgeschäft widerspiegeln, werden als alternative Referenzgrößen auch die auf nationaler Ebene aggregierten Kredit- bzw. Einlagevolumen verwendet. Vgl. Deutsche Bundesbank (2005a), S. 108 f. 20 Europäische Zentralbank (2007), S. 15 f. i. V. m. S. 53. 21 Gemäß dem Regionalprinzip ist eine Sparkasse in ihrer Geschäftstätigkeit grundsätzlich auf eine bestimmte Region beschränkt. 22 Vgl. Deutsche Bundesbank (2005a), S. 103 ff. i. V. m. Moormann/Möbus (2004), S. 28. 23 Vgl. Kreditanstalt für Wiederaufbau (2005), S. 2 ff. 19


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Abb. 4.2 Leistungsdichte verschiedener Bankenmärkte in 2006

Einwohner je Geldautomat liegt der deutsche Bankenmarkt hingegen leicht oberhalb des EU-25-Durchschnitts.24/25 Eine wichtige Bestimmungsgröße für die Ertragslage im Bankgeschäft ist die als Verhältnis von Zinsüberschuss zur durchschnittlichen Bilanzsumme definierte Zinsmarge. Wie Abbildung 4.3 verdeutlicht, erzielten deutsche Banken zwischen 1999 und 2005 im Vergleich zu Banken in Frankreich, Italien, den Niederlanden, Großbritannien und Spanien die niedrigste Zinsmarge mit entsprechenden Auswirkungen auf die Ertragssituation der Institute.26 Man mag einwenden, dass die Zinsmarge als aussagekräftiges Erfolgskriterium nur eine eingeschränkte Aussagefähigkeit besitzt, da zum Geschäftserfolg eines Kreditinstituts neben dem Zinsergebnis in der Regel auch andere Ertragskomponenten beitragen. Insofern müssen Banken mit niedrigen Zinsspannen nicht unbedingt ertragsschwach sein.27 Deutsche Banken sind allerdings generell sehr kreditlastig, sodass häufig eine relativ hohe Abhängigkeit vom Zinsgeschäft besteht. Im Geschäftsjahr 2006 lag der Anteil des Überschusses aus dem zinsabhängigen Geschäft, gemessen an den Gesamterträgen über alle Bankgruppen hinweg, bei 68,2 %. Während im Jahr 2006 der Zinsüberschuss bei den deutschen Großbanken 60 % der Gesamterträge ausmachte, erreichte dieser bei den deutschen Kreditgenossenschaften einen Anteil von 24

Betreibt ein Kreditinstitut ein dichtes Netz an Filialen und Geldautomaten, so geht dies zwar tendenziell zulasten der Rentabilität der betreffenden Bank, ist aber gleichzeitig eine exzellente Möglichkeit, um räumliche Kundennähe und damit eine langfristig stabile Kundenbeziehung herzustellen, verbunden mit einem entsprechenden Ertragsfluss. Insofern ist die vorhandene Filialund Geldautomatendichte immer auch das Ergebnis einer strategischen Entscheidung, die sich an den generellen Trends im Bankgeschäft, aber auch am Verhalten der Mitbewerber orientiert. Vgl. Lahusen (2004), S. 1 ff. 25 Vgl. Europäische Zentralbank (2007), S. 15 f. i. V. m. S. 51. 26 Vgl. Fitch (2006), S. 1 ff. 27 Vgl. Kreditanstalt für Wiederaufbau (2005), S. 2 ff.

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Abb. 4.3 Zinsspannen im europäischen Vergleich

65,3 % und bei den deutschen Sparkassen sogar von 77,7 %.28 Die hohe Bedeutung des Zinsüberschusses für deutsche Banken ist insbesondere auf den Umstand zurückzuführen, dass der Bankkredit in Deutschland nach wie vor eine herausragende gesamtwirtschaftliche Bedeutung besitzt und traditionell die bei Weitem wichtigste externe Finanzierungsquelle inländischer Unternehmen und Privatpersonen darstellt.29 Ein weiterer wichtiger Indikator für die Ertragslage von Banken ist neben der Zinsmarge deren Eigenkapitalrentabilität. Die Eigenkapitalrendite nach Steuern belief sich im Durchschnitt aller deutschen Banken im Geschäftsjahr 2006, errechnet auf Basis des durchschnittlich zur Verfügung stehenden Kernkapitals, auf 10,24 %. Wie die nachfolgende, auf Daten der Europäischen Zentralbank zurückgehende, Abbildung 4.4 illustriert, lagen die deutschen Banken damit im europäischen Vergleich am unteren Ende der Renditeskala.30 Im innerdeutschen sektoralen Vergleich, der auf Daten der Deutschen Bundesbank zurückgreift, offenbaren sich in diesem Zusammenhang allerdings deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Bankgruppen.31 Während 2006 die deutschen Großbanken bei der Eigenkapitalrendite 28 Gesamterträge sind hier definiert als Summe aus Zins- und Provisionsüberschuss, Nettoergebnis aus Finanzgeschäften sowie Saldo der sonstigen betrieblichen Erträge und Aufwendungen. Ferner wurden bei den Angaben zu Kreditgenossenschaften und Sparkassen die genossenschaftlichen Zentralbanken bzw. Landesbanken nicht berücksichtigt. Vgl. Deutsche Bundesbank (2007b), S. 23. 29 Im Jahr 2005 betrug der Anteil des Bankkredits an der Verschuldung deutscher, nichtfinanzieller Unternehmen rund 40 % und der von Privatpersonen nahezu 100 %. Vgl. Deutsche Bundesbank (2006c), S. 15 ff. 30 Vgl. Europäische Zentralbank (2006a), S. 63 f. 31 Gemäß der Deutschen Bundesbank betrug die Eigenkapitalrendite nach Steuern im Jahr 2006 im Durchschnitt aller Banken 7,5 %. Vgl. Deutsche Bundesbank (2007b), S. 26. Die Abweichung gegenüber den Daten der EZB ist in erster Linie auf den unterschiedlichen Konsolidierungskreis zurückzuführen. Obgleich die Vergleichbarkeit der Durchschnittswerte mit Blick auf die betrachtete Grundgesamtheit durchaus in Frage gestellt werden kann, geben die vorgestellten Werte aus Sicht des Autors zumindest eine gute Indikation.


75

Abb. 4.4 Effizienz, Profitabilität und Solvabilität 2006 im Vergleich

nach Steuern auf eine Rendite von 12,3 % kamen, erwirtschafteten die deutschen Sparkassen im gleichen Zeitraum knapp 5 % und die Kreditgenossenschaften 8,5 % Nachsteuerrendite.32 Betrachtet man die Ertragslage von Banken, dann spielen neben der Rentabilität auch deren Effizienz und Kapitalausstattung eine wichtige Rolle; ebenso liegt unter diesen beiden Aspekten die deutsche Bankwirtschaft unterhalb der europäischen Durchschnittswerte. In Bezug auf die Effizienz, gemessen als das Verhältnis der allgemeinen Verwaltungsaufwendungen zum operativen Ertrag in Form der Cost Income Ratio, erreichten die deutschen Banken im Jahr 2006 einen Wert von 65,2 % und lagen damit deutlich über dem europäischen Durchschnitt von 52,8 %. Gleiches gilt für die Kapitalausstattung. Die durchschnittliche Kernkapitalquote, repräsentiert in Form der sog. Tier I-Ratio, liegt in Deutschland mit 7,7 % weit hinter dem europäischen Durchschnitt von 9,7 %.

4.1.3

Das Chancen-Risikoprofil

Die Attraktivität einer Branche wird, wie bereits in Abschnitt 3.2.2 erläutert, bestimmt durch die Rivalität innerhalb der Branche, die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Bedrohung durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsstärke der Lieferanten und die Verhandlungsstärke der Abnehmer. Da die Ausprägung dieser Größen einem dynamischen Prozess unterworfen ist, resultiert aus deren Wandel für das einzelne

32 Bei den Angaben zu Kreditgenossenschaften und Sparkassen wurden die genossenschaftlichen Zentralbanken bzw. Landesbanken nicht berücksichtigt. Vgl. Deutsche Bundesbank (2007b), S. 26.

76


Kreditinstitut die Notwendigkeit, das eigene strategische Profil regelmäßig entsprechend zu adjustieren. Allerdings werden sowohl die strategischen Optionen als auch die damit verbundenen Risiken in ihrer Qualität und Quantität angesichts der durch den Strukturwandel neu eröffneten Möglichkeiten deutlich vielfältiger sowie umfangreicher, woraus sich letztendlich gänzlich neue Wettbewerbsbedingungen für den bankwirtschaftlichen Erfolg ergeben.33 Nachfolgend werden diese fünf Faktoren mit Blick auf den deutschen Bankenmarkt nochmals einzeln aufgegriffen und zu einem Gesamtbild verdichtet, um dann aus der Summe der jeweiligen Faktoren ein Chancen-Risikoprofil zu bilden, was den Grundstein für die in Abschnitt 4.2 anstehende Vorstellung des strategischen Profils der ausgewählten Banken legt. Deutschland ist als drittgrößte Volkswirtschaft der Welt bereits allein aufgrund seiner Wirtschaftskraft für neue Konkurrenten als Markt grundsätzlich interessant. Die mit der Fragmentierung des deutschen Bankenmarktes einhergehende hohe Wettbewerbsintensität macht es neu eintretenden Mitbewerbern allerdings schwer, im deutschen Bankenmarkt Fuß zu fassen. Zudem ist es dadurch deutlich aufwendiger, Skaleneffekte zu erzielen, da der Aufbau größerer Marktanteile tendenziell langwierig und kostenintensiv ist. Insofern herrschen auf dem deutschen Bankenmarkt relativ hohe Markteintrittsbarrieren, was etablierte deutsche Kreditinstitute jedoch nicht vor neuen Konkurrenten schützt.34 Derzeit sehen sich deutsche Banken insbesondere mit zwei Gruppen neuer Mitbewerber konfrontiert: Einerseits drängen auf Teilaspekte der bankwirtschaftlichen Wertschöpfungskette spezialisierte Dienstleister wie die Direktbanken in den Markt, die durch ihre niedrigere Kostenbasis gegenüber dem traditionellen Bankgeschäft im Vorteil sind, andererseits bilden vor allem die finanzkräftigen ausländischen Großbanken eine ernst zu nehmende Herausforderung, da diese in der Lage sind, große Akquisitionen finanziell zu bewältigen und damit schnell eine kritische Masse im deutschen Markt erreichen können.35 Die Bedrohung durch Ersatzprodukte leitet sich für deutsche Banken insbesondere aus zwei Faktoren ab: zum einen die wachsende Bedeutung des Kapitalmarktes sowohl für institutionelle als auch für private Marktteilnehmer, die einen immer größeren Teil ihrer Vermögenswerte in Aktienprodukten konzentrieren, was sich nicht zuletzt in der seit Jahren wachsenden Marktkapitalisierung der weltweiten Aktienmärkte widerspiegelt. Ferner sind Unternehmen zunehmend in der Lage, den Kapitalmarkt als Finanzierungsquelle in Anspruch zu nehmen, mit der Folge, dass die Unternehmensanleihe den klassischen Bankkredit immer mehr verdrängt.36 Zum anderen ist davon auszugehen, dass der Bedarf an Versicherungsprodukten vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung privater Altersvorsorge sowie der markanten Verschiebung demografischer Verhältnisse in Deutschland in Zukunft eher weiter ansteigen wird.37 Ein klares Alternativangebot zu den entsprechenden Bankprodukten bieten in diesem Zusammenhang vor allem Versicherungen, Pensi33 34 35 36 37

Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2006), S. 46 ff. Vgl. Moormann/Möbus (2004), S. 37 ff. Vgl. Bernet (2006), S. 14 i. V. m. Moormann/Möbus (2004), S. 37 ff. Vgl. UBS (2006b), S. 14 ff. Vgl. Moormann/Möbus (2004), S. 37 ff. i. V. m. UBS (2006b), S. 14 ff.


77

Abb. 4.5 Struktur des Geldvermögens deutscher Privathaushalte

onskassen und spezialisierte Anbieter. Dieses Szenario ist im Bankgeschäft jedoch nicht neu, und die deutsche Finanzwirtschaft hat darauf längst entsprechend reagiert. Beispielhaft kann in diesem Zusammenhang die Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz im Jahr 2001 genannt werden, bei der eben diese Überlegungen sicherlich eine wichtige Rolle gespielt haben dürften.38 Abbildung 4.5 macht den „Bedeutungsverlust“ der Institution Bank anhand der Veränderung in der Struktur des Geldvermögens deutscher Privathaushalte zwischen 1991 und 2005 deutlich. Lagen 1991 noch 46 % des Geldvermögens der privaten Haushalte in Deutschland bei einer Bank, war dieser Anteil im Jahr 2005 auf 35 % geschrumpft, während im gleichen Zeitraum die Ansprüche gegenüber Versicherungen und Pensionskassen von 19,9 % auf 25,9 %, also um 6 Prozentpunkte gestiegen sind.39 Die Verhandlungsstärke der Abnehmer bzw. Kunden im deutschen Bankgeschäft hat sich in den vergangenen Jahren eher zurückentwickelt. Der gestiegene Kostendruck im Tagesgeschäft hat viele Kreditinstitute dazu gezwungen,

38 Ziel solcher Allfinanzkonzepte ist es in der Regel, durch ein umfangreicheres Angebot an Finanzprodukten und breiterer Beratungskompetenz zusätzlichen Kundennutzen zu stiften und damit einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. 39 Vgl. Deutsche Bundesbank (2006d), S. 26 ff.

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sich stärker auf einzelne Geschäftsfelder zu spezialisieren und auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren.40 Die damit verbundene Bündelung der Kräfte hat dazu geführt, dass die Marktmacht des einzelnen Instituts in den jeweiligen Geschäftsfeldern tendenziell gewachsen ist.41 Hinzu kommt, dass einhergehend mit der Veränderung der technischen Möglichkeiten sich ebenso die Breite der Kundenbedürfnisse und deren Erwartungshaltung an das Leistungsspektrum einer Bank spürbar gewandelt hat. Banken sind längst nicht mehr nur Kreditgeber. Die zunehmende Vielfalt individueller Kundenbedürfnisse verhindert jedoch ebenfalls die Kumulation von Verhandlungsmacht beim einzelnen Kunden. Unter dem Gesichtspunkt Verhandlungsstärke der Abnehmer spielt auch der Trend zur individuellen Vermögensakkumulation eine wichtige Rolle.42 Einschließlich des Sachvermögens lag das durchschnittliche Netto-Haushaltsvermögen in Deutschland im Jahr 2005 insgesamt bei 190 000 €, was einem Anstieg seit der deutschen Wiedervereinigung um nominal 60 000 € bzw. 3 % pro Jahr entspricht.43 Allerdings weisen diese Mittelwerte eine deutliche personelle Streuung auf, was gleichsam darauf hindeutet, dass sich große Vermögen in den Händen einzelner Weniger konzentrieren, sodass von dieser Kundengruppe, zumindest punktuell, in einzelnen Geschäftsbereichen wie der Vermögensverwaltung eine gewisse Marktmacht ausgeübt werden kann. Das breite Massengeschäft hingegen bleibt davon jedoch vollkommen unberührt. Vor allem für das wissens- und kontaktbasierte Bankgeschäft wie dem beratungsintensiven M & A-Bereich spielt das vorhandene Humankapital eine ganz entscheidende Rolle. Gerade in Wachstumsphasen ist die Verhandlungsstärke der Lieferanten bzw. in diesem Fall der Mitarbeiter stark ausgeprägt. Im Branchendurchschnitt erhalten insbesondere Investmentbanker daher häufig überdurchschnittlich hohe Gehälter. Darüber hinaus sind in diesem Bereich bei Neueinstellungen der sog. goldene Handschlag oder die Halteprämien ein üblicher monetärer Anreiz, um Schlüsselqualifikationen und Know-how-Träger für das jeweilige Institut zu sichern. Überdies ist der deutsche Arbeitsmarkt im Vergleich zu anderen Ländern relativ inflexibel, was die Verhandlungsstärke der Mitarbeiter generell verstärkt. Hinzu kommt, dass als Folge der zunehmenden Auslagerung von Randaktivitäten des Bankgeschäfts, vor allem im Bereich der Kommunikations- und Informationstechnologien, diesbezüglich spezialisierte externe Dienstleister als Anbieter deutlich 40

Vgl. Pape (2004), S. 3 ff. i. V. m. Petzel (2005), S. 39 ff. Beispielsweise hat sich die Deutsche Postbank klar als Insourcer in der Zahlungsverkehrsabwicklung im deutschen Markt positioniert und erreichte zu Beginn des Jahres 2007 einen Marktanteil beim deutschen Inlandszahlungsverkehr von etwa 20 %. Vgl. Flämig (2006), S. 5 i. V. m. Deutsche Postbank (2006d), S. 1. 42 Vgl. UBS (2006b), S. 14 ff. 43 Anzumerken ist, dass die privaten Haushalte in Deutschland momentan nicht ungewöhnlich viel sparen, denn 2005 lag die Sparquote (in % des verfügbaren Einkommens) zwar bei 10,7 % und damit 1,5 Prozentpunkte höher als noch im Jahr 2000, in den Achtzigerjahren lag diese Quote allerdings im Durchschnitt bei 13,5 %, eine Dekade zuvor sogar bei 14,5 %. Vgl. Deutsche Bundesbank (2006d), S. 24 ff. 41


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an Marktmacht gewonnen haben.44 Allein zwischen 1998 und 2004 stieg der von Finanzinstituten weltweit ausgelagerte Anteil der gesamten IT-Kosten von 9 % auf 16 % an.45 Die individuelle Strategieausrichtung eines Unternehmens ist immer auch Ausdruck der Rivalität innerhalb der Branche, denn Rivalität entsteht, weil Konkurrenten sich entweder dazu gedrängt fühlen oder die Möglichkeit sehen, ihre Position zu verbessern. Gleichzeitig führt die Aktion des Einen in der Regel zur Reaktion bzw. Gegenmaßnahme des Anderen, sodass die individuellen Strategien sich gegenseitig bedingen.46 Im Rückgriff auf die unter 4.1.2 getätigten Ausführungen kann für das Bankgeschäft in Deutschland konstatiert werden, dass die Wettbewerbsintensität und damit die Rivalität innerhalb der deutschen Bankbranche hoch ist. Spannender ist aber die Frage, in welcher Form die deutsche Bankindustrie als Ganzes auf den Strukturwandel sowie die Wettbewerbssituation im deutschen Bankgeschäft reagiert hat, und welche strategischen Konsequenzen aus der Veränderung der Wettbewerbskräfte im Bankgeschäft bereits gezogen wurden. Grundsätzlich sind in diesem Zusammenhang zwei Trends erkennbar: Einerseits haben deutsche Banken in Form der auf das Kosten- und Risikomanagement ausgerichteten Strategien und der damit verbundenen Maßnahmen reagiert. Ein zentraler Ansatzpunkt ist dabei die Stärkung der operativen Effizienz, was vor allem auf die Verbesserung der Kostensituation abzielt, bspw. durch das Auslagern von als Randaktivitäten empfundenen Teilbereichen wie dem IT-Bereich. Eine weitere Stoßrichtung ist die Verbesserung der individuellen Risikotragfähigkeit47 durch die Reduktion von bestehenden Risiken in den Kreditportfolios bzw. den Bilanzen der betreffenden Banken, was bei vielen Kreditinstituten häufig mit einer äußerst konservativen Geschäftspolitik im Neugeschäft verbunden ist.48 Anderseits griff die deutsche Bankindustrie auf Strategien zurück, die auf die Stärkung der Ertragssituation abzielen. Die Bandbreite der damit verbundenen Maßnahmen, derer sich die Kreditwirtschaft zu diesem Zweck bedient, ist sehr breit und stellt sowohl auf organisches Wachstum als auch auf gezielt eingegangene Fusionen oder Übernahmen ab. Maßnahmen zur Verbesserung des organischen Wachstums umfassen bspw. die Einführung neuer Produkte wie das Mezzanine-Kapital, die Etablierung neuer Vertriebskanäle wie das Internetbanking und schließlich die Schwerpunktlegung auf einzelne Geschäftsfelder bzw. Kernkompetenzen wie das Privatkundengeschäft.49

44 45 46 47 48 49

Vgl. Moormann/Möbus (2004), S. 37 ff. i. V. m. UBS (2006b), S. 14 ff Vgl. Ackermann (2005), S. 7. Vgl. Porter (1999b), S. 50 ff. Gemessen an den regulatorischen Eigenkapitalanforderungen (Eigen- und Kernkapitalquote). Vgl. Deutsche Bundesbank (2005a), S. 44 ff. i. V. m. Deutsche Bundesbank (2005b), S. 15 ff. Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2006), S. 46 ff.

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4.2 Wettbewerbspositionen am Fallbeispiel Im Mittelpunkt des nachfolgenden Abschnitts steht die Vorstellung des strategischen Profils der drei, als Fallbeispiel herangezogenen, Banken Commerzbank, Deutsche Bank und Deutsche Postbank. Zu diesem Zweck erfolgt im Rahmen des nachfolgenden Abschnitts für jede einzelne der drei Banken die Vorstellung der momentanen Wettbewerbsposition sowohl auf Gesamtbank- als auch auf Geschäftsfeldebene.50

4.2.1 Commerzbank 4.2.1.1

Gesamtbankebene

Die Commerzbank hat sich in den vergangenen Jahren tief greifend verändert und sich strategisch neu orientiert. Damit verbunden waren verschiedene Ertrags- und Kosteninitiativen, aber auch eine Bilanzbereinigung in Form einer Wertberichtigung in Höhe von 2,3 Mrd. € im dritten Quartal 2003 sowie die vollständige Übernahme der auf Immobilien- und Staatsfinanzierung spezialisierten Eurohypo im ersten Quartal 2006.51 Seither hat die Commerzbank, gestützt vom Rückenwind eines positiven Marktumfeldes, erhebliche Fortschritte bei der Verbesserung wichtiger bankwirtschaftlicher Kennzahlen gemacht.52 In diesem Zusammenhang bildete insbesondere die Übernahme der Eurohypo eine Abkehr von der bis dahin geltenden Strategie, sich auf die klassischen Bereiche des Bankgeschäfts zu konzentrieren. Gleichzeitig war dies aber auch ein notwendiger Schritt, um die eigene Unabhängigkeit zu sichern. Ausschlaggebend für die Übernahme dürfte für die Commerzbank neben Shareholdervalue-Überlegungen aber auch der Mangel an alternativen Wachstumsfeldern gewesen sein. Gerade die fehlende Wachstumsfantasie war bis dahin ein von Analysten gegenüber der Commerzbank immer wieder gemachter Vorwurf.53 Durch die Übernahme entwickelte sich die Commerzbank mit einem Schlag nicht nur zu einem der führenden Anbieter für Immobilien- und Staatsfinanzierung in Europa, sondern wuchs auch kräftig im Hinblick auf Marktkapitalisierung und Bilanzsumme.54 Unabhängig von der Größe der Bilanzsumme oder der Höhe der Marktkapitalisierung bewegt sich das Institut mit Blick auf das erreichte und ohne Frage in den vergangenen Jahren deutlich verbesserte Rentabilitätsniveau im Vergleich zur 50 Im Rahmen der Ausführungen zur Wettbewerbsposition auf Geschäftsfeldebene werden einzelne Geschäftsfelder ihrer Bedeutung entsprechend inhaltlich nur gestreift, während den Kernbereichen ein deutlich größerer Raum eingeräumt wird. 51 Der Übernahmeprozess vollzog sich in mehreren Schritten, wobei die Commerzbank am 31. März 2006 durch den Erwerb eines 49- %-Pakets ihren Anteil am Aktienkapital der Eurohypo auf mehr als 98 % erhöhte. Vgl. Commerzbank (2005b), S.1. 52 Vgl. Rathmann (2003), S. 17 i. V. m. Steinbarth et al (2006), S. 2 f. 53 Vgl. Best/Semder (2006), S. 3 f. 54 Vgl. Steevens (2005), S. 5 i. V. m. Wittkowski (2005), S. 8.

4.2 Wettbewerbspositionen am Fallbeispiel

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maßgeblichen ausländischen Konkurrenz weiterhin im hinteren Mittelfeld. Ursächlich hierfür ist eine ganze Reihe von Faktoren verantwortlich. Besonders die bereits beschriebene Wettbewerbsintensität des deutschen Marktes macht es schwierig, in den klassischen Bereichen des Bankgeschäfts überdurchschnittliche Wachstumsraten und Renditen zu erzielen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Commerzbank bisher etwa zwei Drittel ihrer Erträge im Inland erwirtschaftet und somit konjunkturell bedingte Ertragsschwankungen nur bedingt nivellieren kann, was eine besondere Abhängigkeit von der deutschen Konjunktur und den schwierigen Bedingungen dieses Marktes begründet.55 Insbesondere wenn die Konjunktur über einen längeren Zeitraum eine Schwächephase durchläuft, steht die Commerzbank schnell vor der Frage, woraus sich weiteres Gewinnwachstum bei der stark auf den Heimatmarkt ausgerichteten Bank speisen soll.56 In ihrer Aufbauorganisation versucht die Commerzbank, diesen Effekt abzumildern, indem sie den Konzern in drei große, voneinander relativ unabhängige operative Bereiche gliedert, die sich jeweils aus zwei Segmenten, und diese wiederum aus verschiedenen Geschäftsfeldern zusammensetzen.57 Im Einzelnen handelt es sich dabei um die Unternehmensbereiche Private Kunden und Asset Management, Corporate und Investment Banking, sowie Commercial Real Estate, Public Finance & Treasury.58 Über alle Unternehmensbereiche bzw. Segmente hinweg hat die Commerzbank in den vergangenen Jahren eine ganze Reihe von Wachstumsinitiativen ins Leben gerufen, die aber nicht alle gleichermaßen von Erfolg gekrönt waren. Obwohl es dem Institut gelungen ist, die Profitabilität der meisten Segmente zu verbessern, existieren in puncto Ergebnisbeitrag zwischen den Unternehmensbereichen erhebliche Unterschiede (s. Abbildung 4.6). Während der Bereich Corporate und Investment Banking sowohl 2005 als auch 2006 den Löwenanteil zum Ergebnis vor Steuern des Commerzbank-Konzerns beitrug, rutschte das Vorsteuerergebnis des Unternehmensbereichs Private Kunden und Asset Management aufgrund von Sondereffekten im gleichen Zeitraum sogar in die roten Zahlen.59

4.2.1.2

Geschäftsfeldebene

Der Unternehmensbereich Private Kunden und Asset Management umfasst die Segmente Privat- und Geschäftskunden einerseits und Asset Management andererseits. Inhaltliche Schwerpunkte dieses Bereichs sind das Private- und das Retail 55

Vgl. Goedeckemeyer (2007), S.1 i. V. m. Steinbarth et al (2006), S. 2 f. Vgl. Steevens (2007a), S. 1. 57 Hinzu kommt ein vierter unsegmentierter Bereich, in dem Erträge und Aufwendungen eingestellt werden, die nicht in die Verantwortungsbereiche der operativen Geschäftsfelder fallen, und der darüber hinaus solche Beteiligungen beinhaltet, die nicht den operativen Segmenten zugeordnet sind. Vgl. Commerzbank (2007), S. 136. 58 Vgl. ebd., S. 30 ff. i. V. m. S. 136. 59 Vgl. Commerzbank (2007), S. 138 f. 56

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Abb. 4.6 Verteilung des Vorsteuerergebnisses auf die Geschäftsfelder (1)

Banking, die Betreuung von Geschäftskunden (Freiberufler bzw. Selbstständige) mit einem Jahresumsatz von bis zu 2,5 Mio. € und das Asset Management sowohl für private als auch für institutionelle Kunden.60 Die Situation der Commerzbank im Privatkundengeschäft ist momentan als unbefriedigend zu bezeichnen, denn deren Rentabilität bleibt schon seit Langem hinter jener der maßgeblichen, insbesondere ausländischen Konkurrenz zurück.61 Als Antwort darauf hat die Commerzbank verschiedene Maßnahmen ergriffen mit dem Ziel, in diesem Segment bis zum Jahr 2010 die operative Eigenkapitalrendite auf mindestens 18 % zu steigern, wobei hier auch weiterhin an der Zwei-MarkenStrategie festgehalten werden soll.62 Den sich rasch wandelnden Kundenbedürfnissen im hart umkämpften Privatkundengeschäft will die Commerzbank auch künftig zum einen mithilfe ihrer Direktbanktochter comdirect sowie zum anderen über ihr flächendeckendes Filialnetz begegnen. Konkret setzt die Commerzbank dabei an vier Stellhebeln an: a) dem Ausbau der Vertriebskraft, b) einem neuen Marktauftritt, c) über attraktive Akquisitionsprodukte sowie d) durch Reduktion der Verwaltungstätigkeiten im Filialnetz.63 Das Segment Asset Management war im Geschäftsjahr 2006 mit Blick auf das Vorsteuerergebnis das zweitschwächste im Konzernvergleich. Im gleichen Jahr startete die Commerzbank ihr Wachstumsprogramm Alpha. Ziel dieses Programms ist es, das von der deutschen Einheit Cominvest verwaltete Vermögen über Investitionen in Produktqualität, in Innovation sowie in Kunden- und Vertriebsorientierung 60 61 62 63

Vgl. Commerzbank (2007), S. 30 ff. i. V. m. S. 136. Vgl. Steevens (2006a), S. 3 i. V. m. Rathmann (2007), S. 5. Vgl. Commerzbank (2007), S. 30 i. V. m. Müller (2007), S. 5. Vgl. ebd.


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von 52 Mrd. € per Ende 2005 auf 100 Mrd. € bis zum Jahr 2011 zu steigern.64 Nach dem Verkauf ihrer englischen Fondsgesellschaft Jupiter und der Überführung des Immobilien Asset Managements in das Segment Commercial Real Estate wird die Commerzbank künftig ihre Ergebnisse dieses Segments nicht mehr getrennt ausweisen, sondern auf die anderen Geschäftsbereiche verteilen.65 Im Unternehmensbereich Corporate und Investment Banking sind die beiden Segmente Mittelstandsbank sowie Corporates & Markets miteinander kombiniert. Im Mittelpunkt des Segments Mittelstandsbank steht das inländische Firmenkundengeschäft und die Betreuung mittelständischer Kunden in ausgewählten Ländern Mittel- und Osteuropas.66 Das Segment Corporates & Markets verantwortet unter anderem den Aktien- und Rentenhandel, das Zins- und Währungsmanagement sowie das Geschäft mit multinationalen Unternehmen.67 Ganz anders als im Unternehmensbereich Private Kunden und Asset Management stellt sich die Situation für die Commerzbank im Bereich Corporate und Investment Banking dar. Hier ist es der Commerzbank innerhalb kürzester Zeit gelungen, sich über ihr Segment Mittelstandsbank im mittelständischen Unternehmenskundengeschäft als eine der wichtigsten Größen im deutschen Markt zu etablieren. Angesichts des wachsenden Erfolgs des Segments Mittelstandsbank und der gleichzeitig zunehmenden Bedeutung des Auslandsgeschäfts für deutsche Mittelständler schenkt die Commerzbank beim Ausbau des Unternehmenskundengeschäfts auch dem Ausland wieder größere strategische Bedeutung.68 In diesem Zusammenhang nennt das Institut das boomende Asien, den Nahen und Mittleren Osten und als Schwerpunkt weiterhin auch Mittel- und Osteuropa69 als bevorzugte Regionen.70 Schließlich scheint sich auch die Verknüpfung zwischen dem eher traditionellen Bankgeschäft und dem modernen Kapitalmarktgeschäft in einem Unternehmensbereich für die Commerzbank auszuzahlen. Nachdem das im Segment Corporates & Markets gebündelte Investment Banking der Commerzbank als Folge hoher Verluste radikal verkleinert wurde, rechnet die Bank heute damit, hier eine operative Rendite von nachhaltig mehr als 20 % erzielen zu können. Vorausgegangen war allerdings ein schmerzhafter Anpassungsprozess, der dazu führte, dass das Geschäftsmodell dieses Segments heute längst nicht mehr so breit definiert ist wie noch in den vergangenen Jahren.71 64

Vgl. Commerzbank (2007), S. 35 ff. i. V. m. Müller (2007), S. 6 Vgl. ds. (2007a), S. 4 ff. i. V. m. Rathmann (2007a), S. 3 66 Die Kundengewinnung und -betreuung erfolgt in der Regel über die Tochtergesellschaften der Commerzbank vor Ort. So ist das Institut beispielsweise in Polen über die BRE Bank aktiv. 67 Vgl. Commerzbank (2007), S. 30 ff. i. V. m. S. 136. 68 Vgl. Müller (2007), S. 7 f. 69 In Osteuropa ist die Commerzbank schon seit Längerem aktiv, verfügt bisher aber nur in Polen mit ihrem 70,2 %igen Anteil an der BRE Bank über einen maßgeblichen Marktanteil. Im August 2006 hatte sich die Commerzbank mit 15,3 % an der russischen Promsvyazbank zwar beteiligt, die Option, diesen Anteil auf eine Mehrheitsbeteiligung zu erhöhen und damit deutlich mehr Einfluss im wichtigen russischen Markt zu erhalten, jedoch preisbedingt nicht ausgeübt. Vgl. Frühauf (2006), S. 4 i. V. m. Frühauf (2007), S. 4. 70 Vgl. Steinbarth et al (2006), S. 2 f. 71 Vgl. Böhmert/Steevens (2007), S. 5. 65

84


Der Unternehmensbereich Commercial Real Estate, Public Finance & Treasury umspannt inhaltlich sämtliche gewerbliche Immobilienaktivitäten, die Staatsfinanzierung und das Treasury des Commerzbank-Konzerns und ist in die beiden Segmente Commercial Real Estate und Public Finance & Treasury untergliedert.72 Mit Übernahme der Eurohypo entwickelte sich die Commerzbank mit einem Schlag zu einer der führenden Hypothekenbanken für gewerbliche Immobilien in Europa. Von der Beratung über die Strukturierung und Arrangierung von Immobilienkrediten bis zur Syndizierung deckt das Institut heute den gesamten Wertschöpfungsprozess im professionellen Immobiliengeschäft ab. Darüber hinaus wuchs die Commerzbank mithilfe der Eurohypo auch beim Staatsfinanzierungsgeschäft zu neuer Größe. Als eine Konsequenz daraus wurden die Segmente Public Finance und Treasury sowie Commercial Real Estate organisatorisch neu geschaffen. Inhaltlich sind damit insbesondere die Immobilienkompetenz sowie das Staatsfinanzierungsgeschäft der Commerzbank in einem einzigen Bereich gebündelt, wobei die Aktivitäten der Eurohypo das Ergebnis dieses Unternehmensbereichs dominieren.73 Ein wichtiges Ziel bei der Übernahme der Eurohypo bestand darin, den Anteil am Gesamtergebnis der nicht mit der Kapitalmarktentwicklung korrelierten Erträge spürbar zu steigern, was der Commerzbank durchaus auch gelungen ist. Allerdings waren im Geschäftsjahr 2006 durchschnittlich 25,4 % des Eigenkapitals allein im Segment Commercial Real Estate gebunden, während die Eigenkapitalrendite vor Steuern in 2006 im gleichen Segment bei 14,3 % lag. Stellt man dies jedoch dem Gesamtbankziel gegenüber, nämlich bis 2010 eine Eigenkapitalrendite nach Steuern von 15 % zu erzielen, dann war dieses Segment zumindest im Geschäftsjahr 2006 eher eine Belastung für das Institut.74 Dementsprechend setzt die Commerzbank mit ihrer Strategie im Segment Commercial Real Estate vor allem auf das Wachstum im margenstärkeren internationalen Geschäft und hier in erster Linie auf Kontinentaleuropa.75

4.2.2

Deutsche Bank

4.2.2.1

Gesamtbankebene

Die Deutsche Bank ist nicht nur Deutschlands größtes Kreditinstitut, sondern gehört mit einer Bilanzsumme von über 1,1 Billionen Euro sowie fast 69 000 Mitarbeitern in 73 Ländern auch zu den größten Kreditinstituten der Welt.76 Als Universalbank ist 72

Vgl. Commerzbank (2007), S. 30 ff. i. V. m. S. 136. Vgl. Knobloch (2006), S. 3 i. V. m. Müller (2007), S. 7. 74 Vgl. Commerzbank (2007), S. 67 i. V. m. S. 138 i. V. m. Graham/Costello (2007), S. 7 ff. 75 Der deutsche Immobilienmarkt gehört zwar zu den größten und wichtigsten Europas, bleibt allerdings trotz steigendem Interesse ausländischer Investoren vor allem mit Blick auf die Preisentwicklung schon seit Längerem hinter anderen europäischen Märkten zurück. Vgl. Graham/Costello (2007), S. 7 ff. i. V. m. Koagne et al (2007), S. 26 ff. 76 Alle Angaben Stand 31. Dezember 2006. 73


85

das Geschäftsmodell der Deutschen Bank auf ganz unterschiedliche Themenfelder bzw. Märkte des Bankgeschäfts konzentriert und mit Blick auf Produktspektrum, Kundschaft sowie Regionen entsprechend breit angelegt.77 Im Geschäftsjahr 2002 startete die Deutsche Bank ihre in mehrere Phasen unterteilte sog. Managementagenda, die dem Institut bis heute die strategischen Leitlinien setzt und das Institut bereits deutlich verändert hat. Unter anderem wurden neue Wachstumsfelder identifiziert, die Organisation gestrafft, die Kostendisziplin verbessert sowie das Geschäftsmodell auf die eigenen Kernkompetenzen und Rentabilität ausgerichtet.78 Bisher umfasst die Managementagenda der Deutschen Bank drei Phasen mit den folgenden strategischen Schwerpunkten: • Die erste Phase (2002 wbis 2003) beinhaltete vier strategische Initiativen: 1. Konzentration auf das laufende Ergebnis, 2. Fokussierung auf das Kerngeschäft, 3. Verbesserung der Kapital- und Bilanzstruktur, 4. Optimierung des Konzernbereichs PCAM.79 • Die im Februar 2003 initiierte und 2005 abgeschlossene zweite Phase setzte vier neue strategische Prioritäten: 1. strikte Disziplin bei Kosten, Kapitaleinsatz und Risikomanagement, 2. die globale Führungsrolle von CIB festigen und weiter ausbauen, 3. profitables Wachstum in PCAM sichern und 4. die Deutsche Bank als führende Marke etablieren.80 • Seit Oktober 2006 befindet sich die Deutsche Bank in der dritten Phase ihrer Managementagenda und legt nunmehr ihr Hauptaugenmerk auf beschleunigtes Wachstum. Die damit verbundenen strategischen Maßnahmen bestehen aus vier Kernelementen:81 1. diszipliniertes Management von Kosten, Risiken und Kapital, 2. Investition in Kerngeschäftsfelder, was sowohl organisches als auch anorganisches Wachstum bedeuten kann, 3. weiterer Ausbau einzelner Geschäfts- bzw. Teilbereiche, die aufgrund ihrer Ertragsstabilität als besonders attraktiv angesehen werden, und 4. Nutzung vorhandener Wachstumsmöglichkeiten, die sich aus der Marktstellung der Deutschen Bank im Investment Banking ergeben. Abgesehen von einer Reihe kleinerer Transaktionen der jüngeren Vergangenheit, wie die Übernahme der Berliner Bank und der Norisbank, ist die Deutsche Bank im Rahmen ihrer Managementagenda bisher jedoch zurückhaltend, was externes, anorganisches Wachstum angeht. Trotz seiner auf Wachstum ausgerichteten Strategie greift das Institut auf diese Möglichkeit der Geschäftsausdehnung in der Regel nur

77

Vgl. Versondert (2006), S. 4 ff. Der Erfolg, den die Deutsche Bank mit ihrer Managementagenda hat, zeigt sich am deutlichsten im Erreichen der als Zielgröße angestrebten Eigenkapitalrendite vor Steuern in Höhe von 25 %. Im Geschäftsjahr 2005 erwirtschaftete die Deutsche Bank erstmals dieses – im Rahmen der Managementagenda- Phase 2 (2003 bis 2005) – selbst gesetzte Renditeziel. Vgl. Ackermann (2006), S. 24 i. V. m. Deutsche Bank (2007b). S. 4. 79 Vgl. Deutsche Bank (2003), S. 12 f. 80 Vgl. Deutsche Bank (2004), S. 10 f. i. V. m. Deutsche Bank (2006), S. 10 f. 81 Vgl. ds. (2007b). S. 4. 78

86


Abb. 4.7 Verteilung des Vorsteuerergebnisses auf die Geschäftsfelder (2)

dann zurück, wenn entweder spezifische Produkt- oder Kundenlücken geschlossen oder aber zusätzliche Vertriebskanäle etabliert werden sollen.82 Organisatorisch ist die Deutsche Bank in die drei großen Konzernbereiche Corporate and Investment Bank (CIB), Private Clients and Asset Management (PCAM) sowie Corporate Investments (CI) untergliedert.83 Darüber hinaus gehört zur Organisationsstruktur der Bank die sog. Infrastrukturgruppe, die interne Dienstleistungsfunktionen inklusive des Corporate Centers umfasst, sowie eine regionale Managementstruktur, die weltweit regionale Zuständigkeiten abdeckt.84 Einzig im Investment Banking ist die Deutsche Bank ein wirklicher Global Player, denn in diesem Bereich verfügt das Institut weltweit über ein hervorragendes Image und eine ausgesprochen starke Marktposition. Entsprechend erzielt die Bank ungeachtet ihres weitgefassten Leistungsspektrums den Großteil ihrer Erträge im Konzernbereich Corporate and Investment Bank (s. Abbildung 4.7) und reagiert entsprechend sensitiv auf Veränderungen im Kapitalmarktumfeld.85

82

Vgl. Ackermann/Best (2006), S. 6. Der Konzernbereich Corporate Investments (CI) ist der einzige nicht weiter untergliederte Konzernbereich und umfasst inhaltlich sämtliche Industriebeteiligungen der Bank, einige eigengenutzte Immobilien, einige Anlagen der Bank in Private Equity, Wagniskapital sowie sonstige Beteiligungen. Für das operative Geschäft der Deutschen Bank ist dieser Konzernbereich von untergeordneter Bedeutung, weshalb nachfolgend darauf nicht näher eingegangen wird. 84 Vgl. Deutsche Bank (2007a), S. 2. 85 Vgl. Ackermann/Best (2006), S. 4 ff. i. V. m. Deutsche Bank (2007a), S. 2. 83


4.2.2.2

87

Geschäftsfeldebene

Der Geschäftsbereich Corporate and Investment Banking (CIB) ist in die Teilbereiche Global Transaction Banking (GTB) sowie Corporate Banking & Securities (CB&S) unterteilt. Der Teilbereich Corporate Banking & Securities untergliedert sich nochmals in die beiden Segmente Global Markets und Corporate Finance.86 Für sich genommen ist der Teilbereich Corporate Banking & Securities in Bezug auf dessen Ergebnisbeitrag mit Abstand der wichtigste innerhalb der Deutschen Bank und mit Blick auf dessen Leistungsspektrum die Investment Bank innerhalb des Instituts. So finden sich im Segment Global Markets sämtliche kapitalmarktbezogenen Verkaufs-, Handels-, Strukturierungs- und Analyseaktivitäten und ferner eine Vielzahl von Finanzprodukten wie Aktien, Anleihen, Derivaten und Devisen thematisch wieder. Diesen Aktivitäten gegenüber umfasst das Segment Corporate Finance inhaltlich unter anderem das globale Beratungsgeschäft bei Fusionen- und Übernahmen sowie das Finanzierungsgeschäft mit Eigenkapitalinstrumenten, wobei die Bank in beiden Themenfeldern zu den weltweit führenden Anbietern gehört.87 Das Leistungsspektrum des Teilbereichs Global Transaction Banking richtet sich sowohl an Unternehmen als auch Finanzdienstleister und ist in drei Themenfelder unterteilt: a) Cashmanagement – Dienstleistungen, wie die inländische und grenzüberschreitende Zahlungsverkehrsabwicklung; b) Trade Finance – Handelsfinanzierungsgeschäfte, wie Exportfinanzierung- und Risikoabsicherung; c) Trust & Securities Services – administrative Dienstleistungen rund um das Thema Wertpapiere, wie Verwaltung und Verwahrung.88 Insbesondere im Cashmanagement ist die Deutsche Bank in Europa führend.89 Vor dem Hintergrund des entstehenden einheitlichen europäischen Zahlungsverkehrsraums (SEPA) und den immer stärker zusammenwachsenden Wirtschaftsräumen Europas plant das Institut, diese Position auch noch weiter auszubauen. Der Geschäftsbereich Private Clients and Asset Management ist ebenfalls in zwei Teilbereiche gliedert, zum einen Private & Business Clients (PBC) sowie zum anderen Asset and Wealth Management (AWM), wobei sich Letzterer nochmals in die beiden Segmente Asset Management (AM) sowie Private Wealth Management (PWM) unterteilt.90 Das Privatkundengeschäft der Deutschen Bank ist unter der Überschrift Private & Business Clients zusammengefasst, wobei das Institut zu diesem Bereich auch kleine und mittlere Unternehmenskunden rechnet und ferner eine Mehr-Länder-Strategie verfolgt. Insgesamt zählt die Deutsche Bank derzeit in diesem Teilbereich 13 Mio. Kunden, die sich zum größten Teil in Deutschland, Italien und Spanien, aber auch in Polen, Portugal, Belgien sowie Indien befinden. Mit Blick auf das deutsche Privatkundengeschäft konnte das Institut im Geschäftsjahr 2006 zwei wichtige Akquisitionen tätigen: Zum einen konnte die Deutsche Bank 86 87 88 89 90

Vgl. Deutsche Bank (2007a). S. 2. Vgl. ds. (2007b). S. 28 ff. Vgl. ebd., S. 33 i. V. m. 66 ff. Vgl. v. Schnurbein et al (2006), S. 2. Vgl. Deutsche Bank (2007a), S. 2.

88


durch den Kauf der Berliner Bank ihren Marktanteil in der deutschen Hauptstadt auf rund 15 % ausbauen, zum anderen erwarb das Institut mit der Norisbank nicht nur 98 Filialen, sondern auch über 300 000 Kunden und vor allem eine bekannte Marke im wachstumsträchtigen deutschen Konsumentenkreditgeschäft.91 Der Teilbereich Asset and Wealth Management umspannt zwei Segmente: das Segment Asset Management (AM), in dem sowohl das Publikumsfondsgeschäft mit Privatkunden als auch das institutionelle Vermögensanlagegeschäft der Deutschen Bank angesiedelt ist, und das Segment Private Wealth Management (PWM), über das die Deutsche Bank ihr Vermögensanlagegeschäft für wohlhabende Privatpersonen und Familien in der ganzen Welt betreibt.92 Während die Deutsche Bank im Asset Management zu den größten Anbietern der Welt gehört und ferner mit DWS und RREEF in diesem Bereich über zwei sehr etablierte Marken verfügt, ist das Wealth Management der Deutschen Bank trotz der gemachten Fortschritte in den vergangenen Jahren mit einem betreuten Vermögen von 189 Mrd. € Ende 2006 und einem Nettomittelzufluss in Höhe von 15 Mrd. € im gleichen Geschäftsjahr weit davon entfernt, in die Dimensionen der großen Vermögensverwalter wie UBS oder Credit Suisse vorzudringen.93/94

4.2.3

Deutsche Postbank

4.2.3.1

Gesamtbankebene

Von allen drei als Beispielbanken herangezogenen Instituten hat die Deutsche Postbank in den vergangenen Jahren den umfassendsten strategischen Veränderungsprozess durchschritten. Gegründet 1990, fünf Jahre später mit einer Vollbanklizenz versehen und erst seit dem Jahr 2004 börsennotiert, entwickelte sich das zuvor staatlich kontrollierte Institut in kürzester Zeit zu einer der größten Privatkundenbanken Deutschlands.95 Entscheidend mitverantwortlich für die auf das Privatkundengeschäft abzielende Strategie der Bank ist deren Großaktionär. Die Mehrheit der Anteile hält mit 50 % plus eine Aktie die Deutsche Post, in deren von Kunden hoch frequentierten Filialen das Retailgeschäft der Deutschen Postbank integriert ist, womit für Wettbewerber eine kaum kopierbare Wettbewerbsposition entsteht.96 91

Vgl. Ackermann/Best (2006), S. 5 f. i. V. m. v. Schnurbein et al (2006), S. 2. Vgl. Deutsche Bank (2007b). S. 34 ff. 93 Vgl. Deutsche Bank (2007b). S. 34 ff. i. V. m. v. Schnurbein et al (2006), S. 2 f. 94 Zum Stichtag 31.12.2006 belief sich das verwaltete Vermögen der UBS auf 2.989 Mrd. CHF und das der Credit Suisse auf 1.485 Mrd. CHF. Vgl. UBS (2007), S. 2 i. V. m. Credit Suisse (2007), Umschlagseite. 95 Im Rahmen des sog. Poststrukturgesetzes wurde die Teilung der Deutschen Bundespost in die drei Unternehmen Deutsche Post, Deutsche Telekom und Deutsche Postbank vorgenommen und damit der Weg in die Eigenständigkeit des Instituts geebnet. Seit 1999 ist die Deutsche Post Eigentümerin des Instituts. Vgl. Brunner (2004), S. 4. 96 Vgl. Deutsche Postbank (2007), S. 9. 92


89

Abb. 4.8 Verteilung des Vorsteuerergebnisses auf die Geschäftsfelder (3)100

Das Geschäftsmodell der Deutschen Postbank ist hinsichtlich des Produkt- und Dienstleistungsangebots sehr klar strukturiert und in die vier Geschäftsfelder Retail Banking, Firmenkunden, Financial Markets sowie Transaction Banking gegliedert. Mit Blick auf Breite und Tiefe des Leistungsspektrums unterscheiden sich die Geschäftsfelder jedoch deutlich voneinander. Während sich die Deutsche Postbank in ihrem Marktauftritt als Retailbank breit gefächert darstellt, positioniert sich das Institut in den Bereichen Firmenkunden, Financial Markets und Transaction Banking eher als Nischen- bzw. Spezialanbieter.97 Die Stärken des Geschäftsmodells der Bank liegen in dem teilweise hohen Industrialisierungsgrad interner Prozesse und den daraus resultierenden Kostenstrukturen, die in einfachen, standardisierten Produkten und schließlich in einem attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis münden.98 Wie Abbildung 4.8 anhand der Verteilung des Ergebnisbeitrags der einzelnen Geschäftsfelder zum Vorsteuergewinn in den Geschäftsjahren 2005 und 2006 illustriert, bildet das Retail Banking mit einem Anteil von knapp 67 % (2005) und 74 % (2006) den operativen Schwerpunkt der Deutschen Postbank.99100 Die Konzentration auf das im Ertragsfluss relativ schwankungsarme Geschäftsfeld Retail Banking hat zur Konsequenz, dass die Deutsche Postbank im Vergleich

97

Vgl. Thormann (2004), S. 9. Vgl. Steevens (2007b), S. 3. 99 Vgl. Thormann/Kanders (2006), S. 2 ff. 100 Da die Position Übrige im Segmentbericht lediglich eine Sammelfunktion innehat – in der Konsolidierungssachverhalte, nicht den Geschäftsfeldern zuzuordnende Positionen, nicht verrechnete Overhead-Kosten sowie das Eigengeschäftsergebnis enthalten sind –, wurde diese bei der Bestimmung des Anteils am Vorsteuerergebnis vom Autor nicht mit berücksichtigt. Vgl. hierzu auch Deutsche Postbank (2007), S. 170. 98

90


zu anderen Geschäftsbanken über ein relativ ertragsstabiles Geschäftsmodell verfügt. Da sich das Institut bislang allerdings in allen Geschäftsfeldern operativ vornehmlich im deutschen Bankenmarkt bewegt, ist dies aufgrund der fehlenden Diversifikation der Erträge gleichzeitig mit einer hohen Abhängigkeit von der Konjunktur in Deutschland verbunden. Mit dem Ziel, die eigene Wettbewerbsposition, insbesondere die Schlagkraft des Instituts im deutschen Retailmarkt nachhaltig zu stärken, hat die Postbank in der jüngeren Vergangenheit zwei wichtige strategische Weichenstellungen vorgenommen: 1) den Kauf des BHW, der zweitgrößten Bausparkasse Deutschlands und 2) die Übernahme von 850 Filialen der Deutschen Post. Beide Maßnahmen sind darauf ausgerichtet, weiteres Wachstum im Kerngeschäft der Deutschen Postbank zu ermöglichen.101101 Bis zur Übernahme der 850 Filialen, bei denen es sich im Wesentlichen um sog. Postbank Center handelt, erfolgte der filialbezogene Vertrieb der Postbank ausschließlich über das Filialnetz des Mutterkonzerns Deutsche Post. Im Gegensatz zur klassischen Postfiliale ist das Produkt- und Dienstleistungsspektrum in den Postbank Centern deutlich breiter. So werden neben Giro- und Sparprodukten auch beratungsintensivere Dienstleistungen wie zum Beispiel Investmentfonds angeboten.102 Ferner wird in den übernommenen Filialen auch der Großteil des Filialneugeschäfts generiert. Im Geschäftsjahr 2005 waren es rund 87 %, die auf die Postbank Center entfielen.103 Ende 2006 – nach abgeschlossener Integration des BHW – verfügte die Postbank über 14,6 Millionen Kunden, mehr als jede andere deutsche Bank auf Einzelinstitutsniveau.104

4.2.3.2

Geschäftsfeldebene

Das Retail Banking der Postbank ist im Kern auf klassische, standardisierte Bankprodukte wie Girokonto oder Sparbuch konzentriert. Wesensmerkmal dieses Geschäftsfeldes ist die preisorientierte Ausrichtung auf das Mengengeschäft, wobei der Filialvertrieb und in zunehmendem Maße auch der mobile Vertrieb den Schwerpunkt dieses Ansatzes bildet.105 Darüber hinaus setzt das Institut verstärkt auf Partnerschaften im Vertrieb, wie der im August 2007 angekündigte – und zunächst auf ein Jahr begrenzte – Verkauf von Spar- und Girokonten in den mehr als 1 000 deutschen Filialen sowie über die Internetseite des traditionell, auf den Vertrieb von Kaffee spezialisierten Unternehmens Tchibo.106 Entsprechend der Bedeutung des Filialvertriebs für das Retailgeschäft der Deutschen Postbank betreibt das Institut zusammen mit der Muttergesellschaft Deutsche 101 102 103 104 105 106

Vgl. Bodmer (2001), S. 42 ff. Vgl. Tondi (2006), S. 7 f. i. V. m. Kayser (2006), S. 4 f. Vgl. Deutsche Postbank (2006), S. 18 ff. Vgl. ds. (2007), S. 22. Vgl. Strobl/Gmeinwieser (2004), S. 10 ff. Vgl. Steevens (2007c). S. 5.


91

Post ein deutschlandweit flächendeckendes und durch die Verknüpfung von Postund Bankgeschäft stark frequentiertes Filialnetz. Darüber hinaus kann die Postbank im Vergleich zur klassischen deutschen Bankfiliale auf eine überdurchschnittlich hohe zeitliche Abdeckung des Kundenverkehrs verweisen, insbesondere da deren Filialen in der Regel auch samstags geöffnet sind.107 Durch die Kooperation im Filialbetrieb mit der Deutschen Post entsteht für die Postbank im Retailgeschäft eine nahezu einmalige Kostenstruktur. Das wirtschaftliche Verhältnis zwischen denbeiden Instituten wird insbesondere von den folgenden zwei Vereinbarungen getragen:108 1. Die Postbank zahlt ihrer Muttergesellschaft, der Deutschen Post, eine sich in eine fixe und zwei variable Komponenten (Service und Vertrieb) unterteilende Vergütung für die von der Post in deren Filialen erbrachten Finanzdienstleistungen. 2. Demgegenüber erhält die Postbank für den Vertrieb von Post-Dienstleistungen ihrerseits von der Post eine Vergütung, die sich aus einer Vertriebsmarge (also die Vergütung für die Leistungserstellung der Postdienstleistungen) und einer Bonifikation für Exklusivität, Marketing und Werbeausgaben zusammensetzt. Schließlich ist das Retail Banking der Deutschen Postbank noch von zwei Besonderheiten geprägt: Zum einen ist das Retailgeschäft des Instituts sehr einlagenstark und bisher vor allem von Leuchtturmprodukten sowie dem häufig damit einhergehenden sog. Pull-Geschäft geprägt, d. h. von der vom Kunden ausgehenden Initiative, zum anderen strömen in die 850 Filialen der Postbank täglich zwar etwa eine Million Kunden, davon sind aber nur rund 10 % tatsächlich Postbankkunden, während der überwiegende Teil lediglich postalische Dienstleistungen in Anspruch nimmt.109 Verbunden mit diesen beiden Besonderheiten sind insbesondere zwei, die Strategieausrichtung der Postbank beeinflussende, Konsequenzen. So blickt die Bank schon seit Jahren auf einen sog. Einlagen- oder auch Passivüberhang, den es zu steuern bzw. abzubauen gilt (s. Geschäftsfeld Financial Markets). Hinzu kommt eine im Branchenvergleich unterdurchschnittliche, zum Teil aber auch dem Zustrom an Neukunden geschuldete Cross Selling-Quote, die es zu steigern gilt, um das Ertragspotenzial des vorhandenen Kundenstamms richtig auszuschöpfen.110/111 Das zweite, für den Ergebnisbeitrag bedeutsame, Geschäftsfeld der Postbank ist das Geschäftsfeld Firmenkunden. Gegenüber dem klassischen Angebot einer Universalbank im Firmenkundengeschäft ist das Leistungsspektrum der Deutschen Postbank hier allerdings auf ausgewählte Themenfelder beschränkt. Dies spiegelt sich auch in der Organisationsstruktur des Geschäftsfeldes wider, das in die beiden

107

Vgl. Brunner (2004), S. 6 ff. i. V. m. Deutsche Postbank (2004), S. 92 f. Vgl. Deutsche Postbank (2006), S. 19. 109 Vgl. Thormann/Kanders (2006), S. 2 ff. i. V. m. Steevens (2007d), S. 8. 110 Das Kundengeschäft einer Bank umfasst sämtliche Aktiva und Passiva, die sich aus der Arbeit der einzelnen Geschäftsfelder ergeben. Der Passivüberhang der Postbank resultiert aus deren starken Position im Spar- und Girogeschäft (Kundenpassiva), das die ausgereichten Kredite (Kundenaktiva) volumenmäßig übersteigt. Vgl. Deutsche Postbank (2004), S. 111. 111 Im Geschäftsjahr 2006 belief sich der Nettoanstieg der Kundenzahl im Postbank-Konzern auf rund 100 000. Vgl. Steevens (2007e), S. 3. 108

92


Segmente Payment Solutions und Selective Commercial Finance unterteilt ist, die wiederum nur punktuell klassische Leistungsschwerpunkte des Firmenkundengeschäfts bedienen.112 Unter das Segment Payment Solutions subsumiert die Postbank sämtliche Dienstleistungen rund um den Zahlungsverkehr für Unternehmenskunden in Deutschland. Kernkompetenz des Bereichs ist die Abwicklung großvolumiger Zahlungsverkehrsströme innerhalb kürzester Zeit (Wertstellung einen Arbeitstag nach Einreichung). Im Geschäftsjahr 2006 zählte die Postbank im Bereich Payment Solutions 90 % der DAX-Unternehmen sowie 70 % der MDAX-Unternehmen zu ihren Kunden und erwirtschaftete rund 40 % der Geschäftsfelderträge in diesem Segment.113 Das Segment Selective Commercial Finance umfasst hingegen mehrere Leistungsschwerpunkte, die zum Teil über Tochtergesellschaften der Postbank bereitgestellt werden. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um: a) die Finanzierung von Gewerbeimmobilien im In- und Ausland, b) die Investitionsfinanzierung, c) Leasing mit Schwerpunkt Logistikgüter- und Maschinenfinanzierung sowie d) Factoring.114 Das Geschäftsfeld Financial Markets erfüllt innerhalb der Postbank in erster Linie eine Servicefunktion, dessen zentrale Aufgabenstellung in der effektiven Risikosteuerung für den gesamten Postbank-Konzern besteht. Darüber hinaus fällt unter anderen auch das Asset Management thematisch in die Zuständigkeit von Financial Markets, in dessen Mittelpunkt jedoch das Segment Treasury steht.115 Die historisch gewachsenen Strukturen und Produktschwerpunkte des Retailgeschäfts verursachen den bereits erwähnten Passivüberhang in der Bilanzstruktur der Postbank. Im Geschäftsjahr 2006 belief sich dieser auf einen, gegenüber den Vorjahren bereits deutlich reduzierten, Wert in Höhe von 8,3 Mrd. €.116 Die daraus resultierende Notwendigkeit zur Steuerung der Marktpreisrisiken übernimmt das Treasury. Kernaufgabe ist die effektive Liquiditätssteuerung der Bank. Es gilt, mithilfe der verfolgten Marktpreisrisikopolitik, den aus dem Kundengeschäft resultierenden Liquiditätsüberhang an den Finanzmärkten so anzulegen, dass die darin enthaltene rechnerische Marge weitestgehend abgesichert werden kann. Darüber hinaus geht das als eigenständiges Profitcenter organisierte Treasury aber auch bewusst Marktpreisrisiken ein, um zusätzliche Erträge zu generieren.117 Der Markt für Transaction Banking unterteilt sich ganz grundsätzlich in die drei Bereiche: Konto, Kredit und Depot. Über das erst 2004 gegründete Geschäftsfeld Transaction Banking ist es der Deutschen Postbank in relativ kurzer Zeit gelungen, sich in diesem Markt als der größte Komplettanbieter für den elektronischen und den beleggebundenen Zahlungsverkehr in Deutschland zu etablieren und als Dienstleister die gesamte Prozesskette der organisatorischen und technischen Abwicklungs- und Bearbeitungsleistungen im inländischen und grenzüberschreitenden 112

Vgl. Deutsche Postbank (2004), S. 105 ff. Vgl. ds. (2007), S. 37 i. V. m. Strobl/Gmeinwieser (2004), S 20 ff. 114 Vgl. ds. (2004), S. 105 ff. i. V. m. Deutsche Postbank (2007), S. 36 ff. 115 Vgl. ds. (2006), S. 42 ff. i. V. m. Strobl/Gmeinwieser (2004), S. 23 f. 116 Im Geschäftsjahr 2005 belief sich der Passivüberhang der Deutschen Postbank noch auf 16,7 Mrd. €. Vgl. Deutsche Postbank (2007), S. 44. 117 Vgl. Brunner (2004), S. 9 ff. i. V. m. Deutsche Postbank (2006), S. 42 i. V. m. S. 81 ff. 113


93

Zahlungsverkehr abzudecken.118 Grundlage des Erfolgs ist das Streben der Bank nach einem möglichst hohen Industrialisierungsgrad in diesem Geschäftsfeld und damit einhergehend einer sehr wettbewerbsfähigen Aufwands-Ertragsrelation. Nur dadurch konnte das Institut in der Zahlungsverkehrsabwicklung Kunden wie Deutsche und Dresdner Bank gewinnen und sich zum Marktführer in diesem Bereich entwickeln. Zu Beginn des Jahres 2007 erreichte die Bank durch eine weitere Übernahme ein jährliches Abwicklungsvolumen von mehr als 7,2 Mrd. Zahlungsverkehrstransaktionen und einen Marktanteil beim deutschen Inlandszahlungsverkehr von etwa 20 %.119 In zunehmendem Maße wendet sich die Postbank aber auch dem Themenfeld Kredit zu. So ist das Institut bemüht, sich im Bereich Bearbeitung und Abwicklung von Krediten, dem sog. Kreditprocessing, als Dienstleister zu etablieren. Der Markt für die Übernahme von Kreditprocessingleistungen befindet sich jedoch erst in der Entstehungsphase, sodass das Institut in diesem Bereich bisher noch keine nennenswerte Marktposition erlangen konnte.120

4.3

Fazit und Ausblick

Im Verlauf dieses Kapitels wurde der Frage nachgegangen, wie attraktiv das Bankgeschäft in Deutschland ist, und welches Chancen-Risikoprofil der deutsche Bankenmarkt bietet. Darüber hinaus wurde die Wettbewerbsposition dreier ausgewählter deutscher Institute vorgestellt, die im anschließenden fünften Kapitel als Grundlage für die Wertschöpfungsanalysen dienen werden. Im Einzelnen ging es im vierten Kapitel um Folgendes: • Eingangs wurde der Strukturwandel im Bankgeschäft allgemein anhand der drei länderübergreifenden Einflussfaktoren: 1. Veränderungen im makroökonomischen Umfeld, 2. Technologiewandel sowie 3. zunehmend globalisiertes Finanzdienstleistungsgeschäft untersucht und festgestellt, dass alle drei Faktoren das Gesicht des Bankgeschäfts maßgeblich verändern und eine Anpassung der strategischen Ausrichtung an die sich verändernden Wettbewerbsbedingungen erforderlich machen. • Im nächsten Schritt wurde die Wettbewerbssituation deutscher Banken unter den Gesichtspunkten Wettbewerbsintensität und Ertragslage näher beleuchtet. Es konnte gezeigt werden, dass der deutsche Bankenmarkt im Vergleich zu anderen wichtigen europäischen Märkten zwar eine hohe Concentration Ratio aufweist, die Leistungsdichte sich jedoch weitestgehend im europäischen Mittelfeld bewegt. Insofern ist die Wettbewerbsintensität des deutschen Bankenmarktes entscheidend von der regionalen, aber auch inhaltlichen Abgrenzung abhängig.

118 119 120

Vgl. Deutsche Postbank (2007), S. 40 ff. Vgl. Flämig (2006), S. 5 i. V. m. Deutsche Postbank (2006d), S. 1. Vgl. Deutsche Postbank (2007), S. 42 f.

94


Die Ertragslage deutscher Banken ist im Einklang mit der herrschenden Meinung im europäischen Vergleich deutlich unterdurchschnittlich. • Daran anknüpfend wurde für den deutschen Bankenmarkt unter den Gesichtspunkten neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten sowie Rivalität innerhalb der Branche ein Chancen-Risikoprofil erstellt. • Schließlich erfolgte im zweiten Teil des Kapitels als eine Art Grundsteinlegung für die im fünften Kapitel anstehenden Wertschöpfungsanalysen, die Vorstellung der Wettbewerbsposition und der Struktur von Commerzbank, Deutscher Bank und Deutscher Postbank sowohl auf Gesamtbank- als auch auf Geschäftsfeldebene. Vor dem Hintergrund des sich in einem Veränderungsprozess befindlichen Bankgeschäfts, getrieben vom sich abzeichnenden Aufbrechen sektoraler Grenzen und dem Eindringen neuer, auf Teilaspekte der Wertschöpfungskette spezialisierter Anbieter, gilt es für deutsche Institute, neue Lösungsansätze zu entwickeln, um dem Veränderungsdruck gerecht zu werden und die eigene Wettbewerbssituation zu verbessern. Mit der erforderlichen Anpassung des eigenen Geschäftsmodells an die veränderten Rahmenbedingungen haben deutsche Institute bereits vor einiger Zeit mehr oder minder erfolgreich begonnen. Gerade deshalb erscheint es angebracht, sich intensiver mit dem Einfluss einzelner strategischer Entscheidungen auf den ökonomischen Wert einer Bank auseinanderzusetzen. Im folgenden Kapitel wird es daher darum gehen, anhand der drei Fallbeispielbanken aufzuzeigen, inwieweit die jeweilige Unternehmensstrategie auch wertstiftend war.

Kapital 5

Wertschöpfungsanalyse am Fallbeispiel

Die von der zunehmenden Veränderung bankwirtschaftlicher Rahmenbedingungen ausgelöste Suche der Kreditwirtschaft nach einem, diesen Herausforderungen entsprechenden adäquaten strategischen Profil führt zu ganz unterschiedlichen Geschäftsmodellen im Bankgeschäft. Ziel des nachfolgenden Kapitels ist es, den Zusammenhang zwischen der individuell gewählten Strategie und dem ökonomischen Wert einer Bank anhand der drei, im vorangegangenen Kapitel eingeführten und im Rahmen dieses Kapitels als Fallbeispiele dienenden Institute Commerzbank, Deutsche Bank und Deutsche Postbank aufzuzeigen. Hierzu wird nachfolgend die Wettbewerbsposition der drei Banken zum einen auf Basis einer umfragegestützten und zum anderen anhand einer marktbasierten Wertschöpfungsanalyse untersucht.

5.1

Umfragegestützte Wertschöpfungsanalyse

Der erste Abschnitt dieses Kapitels gibt die Ergebnisse der vom Autor durchgeführten Umfrage Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft wieder, in deren Mittelpunkt die Frage stand, welche bankwirtschaftlichen Wettbewerbsstrategien bzw. konkreten strategischen Maßnahmen den ökonomischen Wert einer Bank positiv beeinflussen.1 Zu diesem Zweck wurden Kapitalmarktteilnehmer mit profundem Know-how in Fragen der Bankstrategie am Beispiel dreier Banken – Commerzbank, Deutsche Bank, Deutsche Postbank – um deren Einschätzung zur erreichten Wettbewerbsstärke, die Beurteilung verschiedener Instrumente zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und schließlich um eine individuelle Strategiebewertung gebeten. Im Folgenden werden die empirischen Ergebnisse der Umfrage themenblockweise dargestellt und kurz erläutert. Zuvor erfolgt jedoch noch ein kurzer Abriss über Hintergrund und Methodik der Umfrage.

1

Sämtliche Grafiken dieses Abschnittes sind Ergebnisse der Umfrage und wurden daher vom Autor selbst erstellt. F. Brunner, Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft, DOI 10.1007/978-3-7908-2110-9_5, © Physica-Verlag HD 2009

95

96

5.1.1

5 Wertschöpfungsanalyse am Fallbeispiel

Hintergrund und Methodik

Die vorliegende Auswertung gibt die Ergebnisse einer Befragung wieder, die zwischen Mai und Juni 2007 durchgeführt wurde. Hierzu wurden 3 259 Fragebögen an Entscheider aus allen drei Säulen der deutschen Kreditwirtschaft sowie aus Kapitalanlagegesellschaften, Ratingagenturen, Wirtschaftsmedien und Beratungsunternehmen versandt. Die Funktionen der Befragten lassen sich entsprechend in Bank-Führungskräfte (überwiegend Vorstände), Consultants mit Bankhintergrund, Bank-Analysten, Bank-Konzernstrategen und Fondsmanager mit Schwerpunkt Financial Services kategorisieren (s. nachfolgende Abbildung). Bis zum 30. Juni 2007 gingen 216 Fragebögen entweder per Fax, per Internetportal oder postalisch ein, was einer Rücklaufquote von 6,6 % entspricht.

Abb. 5.1 Zusammensetzung der befragten Grundgesamtheit

Datengrundlage für den Fragebogenversand waren zum einen die von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) veröffentlichten Verzeichnisse der Kreditinstitute, Finanzdienstleistungsinstitute und Kapitalanlagegesellschaften, zum anderen die Angaben der verschiedenen Verbände, wie beispielsweise dem Bundesverband deutscher Banken (BdB), und schließlich die intensive Internetrecherche des Autors. Ausgenommen von der Umfrage wurden Mitarbeiter der Commerzbank, der Deutschen Bank und der Deutschen Postbank sowie Mitarbeiter der mit diesen Instituten verbundenen Unternehmen, da diese drei Häuser im Mittelpunkt der Befragung standen. Für die Auswahl der als Fallbeispiel dienenden Banken waren insbesondere drei Gründe maßgebend: Alle verfügen über a) eine Börsennotierung, b) eine kritische Größe (was die Bedeutung für die deutsche Bankwirtschaft angeht) und c) unterschiedliche Geschäftsmodelle. Damit war sichergestellt, dass die Befragten in

5.1 Umfragegestützte Wertschöpfungsanalyse

97

Bezug auf die drei Banken über ein relativ hohes Informationsniveau verfügen und ferner eine Differenzierung zwischen den Untersuchungsobjekten möglich ist. Der Fragebogen selbst umfasste drei Themenblöcke: 1. Branchenattraktivität und Wettbewerbsstärke 2. Zielgröße Wettbewerbsvorteil 3. Strategiebewertung. Die Rentabilität des in der Branche tätigen Unternehmens und der erzielbare Gewinn bestimmen sich in Abhängigkeit von der Branchenattraktivität und der dort erreichten individuellen Wettbewerbsstärke. Dementsprechend haben die Strukturmerkmale einer Branche und die jeweilige Marktposition des betreffenden Unternehmens ganz erheblichen Einfluss auf die Erfolgsaussichten einer Unternehmensstrategie. Der mit „Branchenattraktivität und Wettbewerbsstärke“ überschriebene erste Teil der Umfrage beleuchtete anhand von fünf Faktoren die Attraktivität der deutschen Bankbranche sowie einzelner Teilmärkte und fragte anschließend nach der von Commerzbank, Deutscher Bank und Deutscher Postbank in diesen Märkten erreichten Wettbewerbsstärke. Die zweite wichtige Einflussgröße auf den Erfolg einer Unternehmensstrategie ist neben der Branchenattraktivität die relative Wettbewerbsposition des jeweiligen Unternehmens innerhalb der Branche. Die Wettbewerbsposition selbst ist das Ergebnis des unternehmensindividuellen Stärken-Schwächen-Profils, das dem Unternehmen im Umgang mit den Wettbewerbskräften der Branche einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Im zweiten Teil der Befragung „Zielgröße Wettbewerbsvorteil“ wurde mit Blick auf die drei Banken nach konkreten strategischen Maßnahmen und Möglichkeiten strategischer Positionierung gefragt, die für das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen für das jeweilige Institut geeignet erscheinen. Angesichts der sehr langfristigen und auch vielfältigen Wirkungsweise einer Unternehmensstrategie wird diese in der Regel nicht per se, sondern vielmehr deren individuelle Bedeutung sowohl für den leistungswirtschaftlichen als auch den finanzwirtschaftlichen Erfolg einer Bank bewertet. Entsprechend stand im letzten Teil der Umfrage „Strategiebewertung“ die Bewertung der von den drei Banken gewählten Unternehmensstrategie unter verschiedenen Aspekten, wie z. B. die Eignung, den künftigen Unternehmenswert zu steigern, im Vordergrund. Schließlich bestand ein weiteres Ziel dieses Umfrageteils darin, ein SWOT-Profil der drei Banken zu erstellen.

98


5.1.2

Empirische Ergebnisse

5.1.2.1

Branchenattraktivität und Wettbewerbsstärke

A.1: Wie beurteilen Sie die Attraktivität der deutschen Bankbranche unter den Aspekten: a) Rivalität innerhalb der Branche, b) Bedrohung durch neue Konkurrenten, c) Bedrohung durch Ersatzprodukte, d) Verhandlungsstärke der einzelnen Bank, e) Verhandlungsstärke der Bankkunden?

Abb. 5.2 Attraktivität der deutschen Bankbranche

Teilfrage A.1 (Abb. 5.2): Die Attraktivität der deutschen Bankbranche wird je nach betrachtetem Kriterium von den Befragten unterschiedlich bewertet. Am deutlichsten ist die Einschätzung zur Rivalität innerhalb der Branche. 33% der Befragten schätzen diese als hoch, 27% sogar als sehr hoch ein. Ein ähnlich klares Bild bietet das Kriterium Bedrohung durch neue Konkurrenten, welche 39% der Befragten für hoch und 17% für sehr hoch halten. Die Attraktivität der deutschen Bankbranche insgesamt erreicht auf einer Skala von 1 (= sehr hoch) bis 6 (= sehr gering) bei den Befragten einen Mittelwert von 2,82.

A.2 Wie beurteilen Sie die von Commerzbank, Deutscher Bank und Deutscher Postbank im deutschen Bankenmarkt momentan erreichte Wettbewerbsstärke?


99

Abb. 5.3 Momentan erreichte Wettbewerbsstärke

Teilfrage A.2 (Abb. 5.3): Mit Blick auf die Wettbewerbsstärke der drei herangezogenen Banken fallen die Ergebnisse recht deutlich aus. Die momentan erreichte Wettbewerbsstärke der Commerzbank schätzen 13% der Befragten als hoch oder sehr hoch ein, während ebenfalls 13% diese für gering oder sehr gering halten. Demgegenüber beurteilen 50% der Befragten die momentan erreichte Wettbewerbsstärke der Deutschen Bank und 52% die der Deutschen Postbank als hoch oder sehr hoch, während 5% der Befragten die Wettbewerbsstärke der Deutschen Bank und 6% die der Deutschen Postbank für gering oder sehr gering halten. Dementsprechend erzielt die Commerzbank in Summe mit 3,48 von allen drei Banken den niedrigsten Mittelwert und wird damit von den Befragten als deutlich weniger wettbewerbsstark eingeschätzt als die Deutsche Bank (2,56) und die Deutsche Postbank (2,60). Wie die Teilfrage A.4 noch zeigen wird, treten die Unterschiede zwischen den einzelnen Banken in der momentan erreichten Wettbewerbsstärke auf Geschäftsfeldebene noch deutlicher zutage.

A.3 Wie beurteilen Sie die Attraktivität der deutschen (Teil-)Märkte für Retail Banking, Unternehmenskundengeschäft, Investment Banking, Wealth Management und Transaction Banking?

Teilfrage A.3 (Abb. 5.4): Obgleich das Retail Banking in Deutschland allgemeinhin als margenarmes Brot- und Buttergeschäft einer Bank gilt, beurteilen 55% der Befragten die Attraktivität dieses Geschäftsfeldes als hoch oder sehr hoch. Ebenfalls deutlich fällt das Urteil der Befragten hinsichtlich der Geschäftsfelder Investment Banking und Wealth Management aus. 59% der Umfrageteilnehmer halten die Attraktivität des Investment Bankings und 57% die des Wealth Managements

100


Abb. 5.4 Attraktivität der deutschen (Teil-)Märkte

für hoch oder sehr hoch. Demgegenüber schätzen lediglich 25% der Befragten die Attraktivität des Transaction Bankings als hoch oder sehr hoch ein, während 17% diese für gering oder sehr gering halten. Dieses Bild spiegelt sich auch in den erzielten Mittelwerten der einzelnen Geschäftsfelder. Insgesamt erreicht das Geschäftsfeld Wealth Management mit 2,38 unter den Befragten den besten und das Geschäftsfeld Transaction Banking mit 3,15 den schlechtesten Mittelwert.

A.4 Wie beurteilen Sie die in diesen (Teil-)Märkten von Commerzbank, Deutscher Bank und Deutscher Postbank jeweils erreichte Wettbewerbsstärke?

Teilfrage A.4 (Abb. 5.5): Auf die Frage nach der von den drei herangezogenen Banken erreichten Wettbewerbsstärke in verschiedenen Teilmärkten ergibt sich ein sehr klares Meinungsbild. 93% der Befragten stufen die erreichte Wettbewerbsstärke der Deutschen Bank im Investment Banking, 74% der Befragten die erreichte Wettbewerbsstärke der Deutschen Postbank im Retail Banking und 31% der Befragten die erreichte Wettbewerbsstärke der Commerzbank im Unternehmenskundengeschäft als hoch oder sehr hoch ein. Demgegenüber schätzen 69% der Befragten die erreichte Wettbewerbsstärke der Deutschen Postbank im Investment Banking, 27% der Befragten die erreichte Wettbewerbsstärke der Commerzbank im Transaction Banking und schließlich 20% der Befragten die erreichte Wettbewerbsstärke der Deutschen Bank ebenfalls im Transaction Banking als gering oder sehr gering ein. Anzumerken ist, dass die Fragestellung der Teilfrage A.4 eine generalisierende Betrachtungsweise der Geschäftsfeldinhalte voraussetzt, da das Leistungsprofil der betrachteten Geschäftsfelder von Bank zu Bank unterschiedlich definiert bzw. abgegrenzt wird und ferner teilweise – wie das Geschäftsfeld Investment Banking bei der Deutschen Postbank – im Kern überhaupt nicht zu deren Geschäftsmodell gehört.


101

Abb. 5.5 In (Teil-)Märkten momentan erreichte Wettbewerbsstärke

5.1.2.2

Zielgröße Wettbewerbsvorteil

B.1 Wie beurteilen Sie mit Blick auf die drei Banken die folgenden fünf strategischen Maßnahmen hinsichtlich ihrer Eignung als Instrument zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen?

Teilfrage B.1 (Abb. 5.6) Die Beurteilung verschiedener strategischer Maßnahmen hinsichtlich deren Eignung, Wettbewerbsvorteile zu generieren, ergab bei den eher auf Deutschland fokussierten Instituten Commerzbank und Deutsche Postbank ein ganz ähnliches Bild. Die Fokussierung auf Kostenmaßnahmen betrachten 44% der

102


Abb. 5.6 Strategische Maßnahmen im Vergleich

Befragten für die Commerzbank und 53% der Befragten mit Blick auf die Deutsche Postbank als hoch oder sehr hoch geeignet, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Hingegen halten 22% der Befragten bei der Commerzbank und 27% der Befragten bei der Deutschen Postbank die Übernahme von Wettbewerbern als strategische Maßnahme zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen für gering oder sehr gering geeignet. Ganz anders sieht die Einschätzung der Umfrageteilnehmer für die Deutsche Bank aus. Als strategische Maßnahme halten hier 65% der Befragten die Übernahme von Wettbewerbern für hoch oder sehr hoch und 23% der Befragten das Eingehen von Kooperationen für gering oder sehr gering geeignet, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.

B.2 Wie beurteilen Sie die folgenden drei Möglichkeiten (a, b, c) einer strategischen Positionierung hinsichtlich ihrer Eignung als Instrument zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen? Geben Sie dabei bitte Ihre jeweilige Bewertung für die einzelnen Geschäftsfelder sowie für die Gesamtbank an.

Teilfrage B.2 (Abb. 5.7): Dass nicht nur mithilfe getroffener strategischer Maßnahmen, sondern auch durch geeignete strategische Positionierung Wettbewerbsvorteile


103

Abb. 5.7 Strategische Positionierung im Vergleich

geschaffen werden können, zeigt die Teilfrage B. Für 80 % der Befragten ist das Streben nach hoher Differenzierung im Geschäftsbereich Investment Banking für die Deutsche Bank hoch oder sehr hoch geeignet, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Demgegenüber erachten 85 % der Befragten das Streben nach Kostenführerschaft für das Retail Banking der Deutschen Postbank und 52 % der Befragten das Streben nach hoher Differenzierung für das Unternehmenskundengeschäft der Commerzbank zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen als hoch oder sehr hoch geeignet. Das Verfolgen einer Nischenstrategie ist aus Sicht der Befragten für sämtliche Geschäftsbereiche der Deutschen Bank sowie das Retail Banking und das Transaction Banking von Commerzbank und Deutscher Postbank am wenigsten geeignet (gemessen am Mittelwert), um Wettbewerbsvorteile zu generieren.

5.1.2.3

Strategiebewertung

C.1 Wie bewerten Sie die von drei Banken aktuell verfolgte Unternehmensstrategie hinsichtlich ihrer Eignung den künftigen Unternehmenswert zu steigern? Teilfrage C.1 (Abb. 5.8): Nachdem der zweite Teil der Umfrage bereits gezeigt hat, dass die Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile zu generieren, je nach Bank bzw. Geschäftsfeld von den Befragten ganz unterschiedlich beurteilt wird, spiegelt sich dieses Ergebnis auch in den Antworten zu den Fragen zur Strategiebewertung wider. Die Eignung der momentanen Unternehmensstrategie, den künftigen Unternehmenswert zu steigern, wird auf Gesamtbankebene von den Befragten bei

104


Abb. 5.8 Unternehmensstrategie im Vergleich

der Commerzbank von 28 %, bei der Deutschen Postbank von 57 % und bei der Deutschen Bank von 64 % als hoch bis sehr hoch eingeschätzt. Auf Geschäftsfeldebene wird von 84 % der Befragten die Eignung der momentanen Unternehmensstrategie der Deutschen Bank im Investment Banking, von 81 % der Deutschen Postbank im Retail Banking und von 44 % der Commerzbank im Unternehmenskundengeschäft als hoch bis sehr hoch bewertet, um den künftigen Unternehmenswert zu steigern. Teilfrage C.2 (Abb. 5.9): Bezogen auf das Kriterium Qualität von UnternehmensC.2 Bitte bewerten Sie die Unternehmensstrategie der drei Banken anhand der nachfolgenden vier Kriterien.

führung und -organisation ist die Unternehmensstrategie der Commerzbank für 36 % der Befragten als gut bis sehr gut einzustufen. Bei der Deutschen Bank wird von 85 % der Befragten das Kriterium Ertragskraft als gut bis sehr gut eingeschätzt, während für die Befragten im Falle der Deutschen Postbank das Kriterium Positionierung im Bankgeschäft von 61 % der Befragten als gut bis sehr gut erachtet wird. Am schlechtesten schneidet die Unternehmensstrategie der Commerzbank unter dem Kriterium Positionierung im Bankgeschäft und die der Deutschen Bank genauso wie die der Deutschen Postbank unter dem Kriterium Diversifikation der Ergebnisströme ab.


105

Abb. 5.9 Strategiebewertung

C.3 Bitte nennen Sie mit Blick auf die momentane Unternehmensstrategie der drei Banken jeweils eine wesentliche unternehmensindividuelle Stärke und Schwäche sowie ferner je ein(e) zentrale(s) branchen- bzw. teilmarktspezifische(s) Chance und Risiko:2

2

Abb. 5.10 SWOT-Profil Commerzbank 2

Aus der Vielzahl der Nennungen wurden vom Autor die wesentlichen Punkte zusammengefasst. Die abgebildete Reihenfolge ist nicht im Sinne einer Rangfolge zu verstehen.

106


Abb. 5.11 SWOT-Profil Deutsche Bank

Abb. 5.12 SWOT-Profil Deutsche Postbank

Teilfrage C.3 (Abb. 5.10–5.12): Die Positionierung als Mittelstandsbank, die Flexibilität und Dynamik, aber auch die Preisaggressivität des Instituts wird von den Befragten als Stärke der Commerzbank genannt. Demgegenüber wird insbesondere die fehlende kritische Größe gerade im internationalen Bankgeschäft, die Unauffälligkeit der Bank und der nach wie vor geringe Marktanteil im deutschen Privatkundengeschäft von den Befragten als zentrale Schwäche hervorgehoben. Die von nahezu allen Befragten genannte Stärke der Deutschen Bank ist deren Positionierung im Kapitalmarktgeschäft. Hinzu kommen unter anderem Internationalität, Image und Management. Die am häufigsten genannte Stärke der Deutschen Bank beinhaltet aus Sicht der Befragten gleichsam auch eine zentrale Schwäche, nämlich die unzureichende Diversifikation der Ertragsströme, und dies sowohl

5.2 Marktbasierte Wertschöpfungsanalyse

107

geografisch als auch mit Blick auf andere Geschäftsfelder. Weitere Schwächen aus Sicht der Befragten sind u. a. die Komplexität der Bank und das fehlende Bekenntnis zum Heimatmarkt. Die größte Stärke der Deutschen Postbank ist aus Sicht der Umfrageteilnehmer ganz klar deren Positionierung als Retailbank mit hoher Flächenpräsenz, gutem Kundenzugang und hohem Cross Selling-Potenzial. Andererseits gehört in den Augen vieler Befragter die fehlende gesunde Ertrags- und Risikodiversifikation und die damit verbundene Abhängigkeit von der Entwicklung einzelner Geschäftsfelder – insbesondere dem Retail Banking – zu den Schwächen des Instituts. Die branchen- bzw. teilmarktspezifischen Chancen und Risiken sind für alle drei Institute (v. a. Commerzbank und Deutsche Postbank) sehr ähnlich, teilweise sogar deckungsgleich. So sieht eine Vielzahl der Befragten die steigenden Anforderungen an das Leistungsprofil einer Bank, aber auch die wachsenden Ansprüche an die Qualität von Beratung und Vertrieb als Chance im Bankgeschäft. Dem steht aus Sicht der Befragten vor allem bei Commerzbank und Deutscher Postbank als Risiko die Gefahr einer feindlichen Übernahme gegenüber. Hinzu kommt der zunehmende Margen- und Preisdruck im deutschen Markt. Als besondere Chance für die Deutsche Bank gilt die zunehmende Bedeutung von Größe im Bankgeschäft, die Globalisierung und die damit verbundene Möglichkeit, weltweit Ertragschancen zu nutzen. Ferner wird als besonderes Risiko für die Deutsche Bank die Entfremdung vom Heimatmarkt und die zunehmende Volatilität auf den internationalen Finanzmärkten gesehen.

5.2

Marktbasierte Wertschöpfungsanalyse

Im Rahmen des zweiten Teils dieses Kapitels werden die Ergebnisse der im vorangegangenen Abschnitt präsentierten Umfrage über die Betrachtung der Marktwertentwicklung, aber auch anhand der Ertragssituation für jedes einzelne der drei Institute validiert. Gleichzeitig wird der Frage nachgegangen, inwieweit Rentabilität, Effizienz und ökonomischer Wert durch die von den drei Banken jeweils getroffenen strategischen Entscheidungen im Zeitablauf beeinflusst wurden.3

3

Um für die drei als Fallbeispiele herangezogenen Banken ein einheitliches und vergleichbares Bild entwickeln zu können, war es erforderlich, für die marktbasierte Wertschöpfungsanalyse einen Referenzzeitraum zu bestimmen. Da die Deutsche Postbank erst im Juni 2004 an die Börse kam, und die vom Autor durchgeführte Umfrage am 30. Juni 2007 endete, und ferner für alle drei Banken dieser Zeitraum gleichermaßen eine Phase mit vergleichbarer Ausgangssituation war, in der es darum ging, die Rentabilitätslücke gegenüber dem europäischen Mitbewerbern zu schließen, erschien es sinnvoll, die Betrachtung auf den Zeitraum 1. Januar 2004 (für die Postbank 22. Juni 2004) bis 30. Juni 2007 zu beschränken.

108


5.2.1

Marktwertentwicklung

5.2.1.1

Commerzbank

In den vergangenen Jahren galt die Commerzbank nicht zuletzt aufgrund ihrer im europäischen Vergleich unterdurchschnittlichen Rentabilität und schwachen Ertragskraft regelmäßig als ein prädestinierter Übernahmekandidat in der deutschen Bankbranche.4 Dementsprechend war und ist Übernahmefantasie ein ständiger Begleiter und immer wieder auch Werttreiber für den Marktwert der Bank. Verhindern konnte dies allerdings nicht, dass der Börsenwert des Instituts im Oktober 2002 nach Gerüchten über Liquiditätsschwierigkeiten auf ein 20-Jahrestief (etwa 3,3 Mrd. €) fiel.5/6 Heute ist es die Bank selbst, die nach erfolgreicher strategischer Neuorientierung und einem operativen Turnaround, teilweise recht öffentlichkeitswirksam wieder nach geeigneten Übernahmezielen sucht.7 Dies darf allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Börsenkapitalisierung der Commerzbank nach wie vor nicht ausreicht, um im internationalen Maßstab zu den großen Instituten zu zählen und das Image des Übernahmekandidaten abzustreifen. Allein in Europa existieren zahlreiche Kreditinstitute, die ohne Weiteres in der Lage wären, eine Übernahme der Commerzbank finanziell und organisatorisch zu bewältigen. Dies ist auch der Grund dafür, warum der Kurs der CommerzbankAktie regelmäßig positiv reagiert, wenn sich unter europäischen Banken ein Konsolidierungsschritt abzeichnet.8 Wie Abbildung 5.13 anhand eines Performancevergleichs illustriert, entwickelte sich die Commerzbank-Aktie zwischen dem 1. Januar 2004 und dem 30. Juni 2007 deutlich besser als der deutsche Leitindex DAX und der die maßgeblichen europäischen Banktitel umfassende Dow Jones Euro Stoxx Banken.9 So erzielte die Commerzbank-Aktie in diesem Zeitraum eine jährliche Durchschnittsrendite (CAGR) von 28,5 %, während der DAX im gleichen Zeitraum im Durchschnitt jährlich 22,2 % und der Dow Jones Euro Stoxx Banken 21,4 % zulegte.

4

Vgl. Frühauf (2006), S. 1. Vgl. Steevens (2002a), S. 1 i. V. m. Steevens (2002b), S. 17. 6 Im Vergleich dazu: Ende August 2007 belief sich die Marktkapitalisierung der Commerzbank auf knapp 20 Mrd. €, obgleich dabei auch die zur Finanzierung des Eurohypoerwerbs im Geschäftsjahr 2005 vorgenommene Kapitalerhöhung berücksichtigt werden muss. 7 Die Commerzbank hat sich in der jüngeren Vergangenheit bei zahlreichen Gelegenheiten bei den Norisbank-Filialen, der Berliner Bank, dem BHW, der BHF-Bank, der Frankfurter Sparkasse und der Landesbank Berlin um eine Akquisition bemüht, kam bisher aber nur bei der Eurohypo und dem in seiner Größenordnung zu vernachlässigenden Filialgeschäft der SchmidtBank zum Zuge. Vgl. Steevens (2006b), S. 8 i. V. m. Wittkowski (2006), S. 1. 8 Vgl. Frühauf (2006), S. 1. 9 Der Performancevergleich berücksichtigt Kursveränderungen und Dividendenzahlungen gleichermaßen. Entsprechend liegen der Abbildung ausschließlich Performanceindizes zugrunde, die zur Herstellung von Vergleichbarkeit auf den 1. Januar 2004 bzw. auf den 22. Juni 2004 indexiert wurden. 5


109

Abb. 5.13 Performancevergleich Commerzbank

Um den Einfluss der Unternehmensstrategie auf den ökonomischen Wert der Commerzbank greifbarer zu machen, sind in der nachfolgenden Abbildung ausgewählte strategische Entscheidungen und wichtige Ereignisse auf einem Graphen zur Marktwertentwicklung für den Referenzzeitraum abgetragen.

Abb. 5.14 Strategie und Marktwert: Commerzbank

110

5.2.1.2


Deutsche Bank

Am 22. Mai 2002 löste Josef Ackermann den an die Spitze des Aufsichtsrats wechselnden Rolf Breuer als Vorstandssprecher der Deutschen Bank ab. Seither hat sich die Bank mithilfe ihrer Managementagenda strategisch neu orientiert. Gleichzeitig konnte das Institut die Ertragssituation, aber auch die Marktbewertung spürbar verbessern. Mit einer Marktkapitalisierung von 53,2 Mrd. € lag die Deutsche Bank zum Jahresende 2006 im internationalen Vergleich auf Platz 27 der börsennotierten Banken.10

Abb. 5.15 Performancevergleich Deutsche Bank

Zwischen Januar 2004 und Juni 2007 erzielte die Aktie der Deutschen Bank eine jährliche Durchschnittsrendite (CAGR) von 18,7 %, während der DAX im gleichen Zeitraum durchschnittlich um 22,2 % und der Dow Jones Euro Stoxx Banken um 21,4 % zulegte. Trotz der Initiierung mehrerer Aktienrückkaufprogramme war die Performanceentwicklung der Deutschen Bank-Aktie, wie die vorstehende Abbildung zeigt, im Referenzzeitraum dementsprechend unterdurchschnittlich, sowohl gegenüber dem DAX als auch gegenüber dem Dow Jones Euro Stoxx Banken.11 Um den Einfluss der Unternehmensstrategie auf den ökonomischen Wert der Deutschen Bank greifbarer zu machen, sind in der nachfolgenden Abbildung aus-

10

Vgl. Deutsche Bank (2007a), S. 2 i. V. m. Deutsche Bank (2007b), S. 26. Mitte 2002 wurde von der Deutschen Bank zur Stabilisierung der Kursentwicklung ein Aktienrückkaufprogramm ins Leben gerufen, das zusammen mit den bereits abgeschlossenen Folgeprogrammen zu einem Rückkaufvolumen von insgesamt 202 Mio. Deutsche-Bank-Aktien führte, von denen bisher 118 Mio. Aktien im Wert von 7,2 Mrd. eingezogen wurden (Stand Ende 2006). Im Rahmen der Hauptversammlung 2006 wurde die Deutsche Bank erneut zu einem Aktienrückkaufprogramm berechtigt, was dem Institut erlaubte, bis zum 31. Oktober 2007 Aktien bis zu 10 % der insgesamt emittierten Aktien zurückzukaufen. Vgl. Deutsche Bank (2007b). S. 24 ff. i. V. m. S. 86.

11


111

Abb. 5.16 Strategie und Marktwert: Deutsche Bank

gewählte strategische Entscheidungen und wichtige Ereignisse auf einem Graphen zur Marktwertentwicklung für den Referenzzeitraum abgetragen.

5.2.1.3

Deutsche Postbank

In ihrer noch recht jungen Börsenhistorie kann die Deutsche Postbank zwar auf ein sehr zufriedenstellendes Debüt am Aktienmarkt zurückblicken, vorausgegangen war allerdings ein Börsengang mit Hindernissen. Erst nachdem die ursprüngliche Preisspanne des Börsengangs mangels ausreichender Nachfrage gesenkt und außerdem nur zwei Drittel des zunächst geplanten Emissionsvolumens direkt platziert wurden, kam die Aktie am 23. Juni 2004 an den Markt.12 Ausgehend vom 22. Juni 2004, dem Tag des Börsengangs der Deutschen Postbank, entwickelte sich die Aktie bis zum 30. Juni 2007 deutlich besser als die beiden hier betrachteten Vergleichsindizes DAX und Dow Jones Euro Stoxx Banken im gleichen Zeitraum. So erzielte die Postbank-Aktie im betrachteten Zeitraum eine jährliche Durchschnittsrendite (CAGR) von 34,7 %, während der DAX durchschnittlich um 26,8 % und der Dow Jones Euro Stoxx Banken um 24,8 % zulegte (s. Abbildung 5.17).

12

Die Preisspanne je Aktie lag ursprünglich zwischen 31,50–36,50 € und wurde später auf 28–32 € angepasst. Das direkt zu platzierende Emissionsvolumen belief sich ursprünglich auf 82 Mio. Aktien, wovon später jedoch ein Drittel in Form einer Wandelanleihe begeben wurde. Vgl. Ruhkamp (2004a), S. 1 i. V. m. ds. (2004b), S. 3.

112

Abb. 5.17 Performancevergleich Deutsche Postbank

Abb. 5.18 Strategie und Marktwert: Deutsche Postbank



113

Abb. 5.19 Fallbeispielbanken im europäischen Vergleich (1)

Abb. 5.20 Fallbeispielbanken im europäischen Vergleich (2)

Um den Einfluss der Unternehmensstrategie auf den ökonomischen Wert der Deutschen Postbank greifbarer zu machen, sind in Abbildung 5.18 ausgewählte strategische Entscheidungen und wichtige Ereignisse auf einem Graphen zur Marktwertentwicklung für den Referenzzeitraum abgetragen.

114

5.2.1.4


Die drei Fallbeispielbanken im europäischen Vergleich

An welcher Stelle sich die drei herangezogenen Banken hinsichtlich der Dimensionen Rentabilität (ROE), Marktbewertung (Kurs-Buchwert-Verhältnis) und Größe (Marktkapitalisierung) im europäischen Kontext einfügen, wird an den beiden Abbildungen 9.10 und 9.20 deutlich. Sowohl die Commerzbank als auch die Deutsche Postbank befinden sich unterhalb des für den Euro Stoxx Banken-Index zum Stichtag 31. Dezember 2006 ermittelten durchschnittlichen Kurs-Buchwert-Verhältnisses und ebenso unterhalb der durchschnittlichen Eigenkapitalrentabilität.13 Einzig der Deutschen Bank gelingt es, sich mit Blick auf die Rentabilität leicht oberhalb des europäischen Durchschnitts zu bewegen.14 Darüber hinaus ist die Deutsche Bank auch die einzige der drei Fallbeispielbanken, die hinsichtlich der Dimension Größe (Marktkapitalisierung zum Stichtag: 30.06.2007) zu den bedeutendsten europäischen Banken Anschluss halten kann.

Abb. 5.21 Zusammensetzung der Erträge im Geschäftsjahr 2006

13

Ausgenommen von der Durchschnittsberechnung waren die Banken HSBC, Standard Chartered und Nordea, da für diese drei Institute für den betreffenden Stichtag keine belastbare Datengrundlage vorlag. 14 Als europäischer Kontext werden an dieser Stelle die durch den Euro Stoxx Banken-Index definierten 62 größten börsennotierten Banken in Europa verstanden und als Vergleichsgruppe für die Fallbeispielbanken herangezogen.


5.2.2

115

Ertragssituation

In den Geschäftsjahren 2004 bis 2006 konnten alle drei herangezogenen Banken ihre Ertragssituation deutlich verbessern, wobei das Ertragswachstum von einer relativ schmalen Basis ausging.15 Das günstige Konjunktur- und Kapitalmarktumfeld hatte daran zwar einen maßgeblichen Anteil, die beim Ertragswachstum erzielten Fortschritte wurden gleichzeitig jedoch auch von Investitionen in internes sowie externes Wachstum ganz erheblich beeinflusst. Darüber hinaus wirken sich Maßnahmen wie Effizienz- und Restrukturierungsprogramme, Kernkompetenzfokussierung und Produktoffensiven positiv aus. Schließlich zielten die drei Banken mit ihrer Strategie nicht nur auf die Verbesserung der Erträge, sondern auch auf die Veränderung der Ertragsstrukturen ab. Wie Abbildung 5.21 zeigt, waren die Erträge der Deutschen Bank im Geschäftsjahr 2006 am besten diversifiziert, während insbesondere bei der Deutschen Postbank die Zinseinkünfte dominierten.16 Einhergehend mit den Fortschritten auf der Kosten- und Ertragsseite verbesserten sich auch die Kennzahlen der drei Fallbeispielbanken. Abbildung 5.22 illustriert, konnten sich sowohl Commerzbank als auch Deutsche Bank hinsichtlich der als Effizienzmaß dienenden Cost Income Ratio zwischen 2004 und 2006 dem europäischen Durchschnitt spürbar annähern, während sich diese Größe bei der Deutschen Postbank nur leicht verschlechterte. Ein ähnliches Bild ergibt auch der Blick auf die Rentabilitätsentwicklung der drei Institute. Obwohl es im Geschäftsjahr 2006 lediglich der Deutschen Bank gelang, unter dem Gesichtspunkt Rentabilität den europäischen Durchschnitt zu schlagen, konnten Commerzbank und Deutsche Postbank ihre Profitabilitätslücke gegenüber den europäischen Mitbewerbern zumindest deutlich verringern.17/18 Mit Blick in die Zukunft ist allerdings nicht davon auszugehen, dass die vorteilhaften wirtschaftlichen Rahmenbedingungen dauerhaft sein werden. Zudem dürfte sich zumindest in einigen Geschäftsbereichen der drei Häuser die Wettbewerbssituation weiter verschärfen, da neue ausländische Mitbewerber auf den Inlandsmarkt drängen, die sowohl die Größe als auch die Fertigkeiten besitzen, um in Produkten, Preisen und Services mit hiesigen Instituten ernsthaft zu konkurrieren, gleichzeitig aber von ihren deutlich rentableren Heimatmärkten profitieren können.19 Gerade im deutschen Privat- und Unternehmenskundengeschäft können angesichts des von Überkapazitäten und von intensivem Preiskampf geprägten Marktes Neukundengewinne und erhöhter Produktabsatz nur durch hohe Investitionen und/oder das kostenintensive Herausdrängen von Mitbewerbern erzielt werden, was es wiederum schwer macht, in diesen Geschäftsfeldern nachhaltiges Margen15

Für die Deutsche Bank brachte das Geschäftsjahr 2006 sogar das bis dahin höchste operative Ergebnis in der Geschichte des Instituts. Vgl. Deutsche Bank (2007b). S. 24 ff. 16 Vgl. v. Schnurbein et al. (2007), S. 2 ff. i. V. m. v. Schnurbein (2007), S. 6. 17 Bei den in Abb. 5.22 angegebenen Durchschnittsgrößen handelt es sich um Werte, die vom Autor anhand einer Vergleichsgruppe verschiedener europäischer Banken ermittelt wurden. Bei den als Vergleichsgruppe herangezogenen Banken handelt es sich um: ABN AMRO, BBVA, BNP Paribas, BSCH, Credit Suisse, ING, RBOS, Société Génerale und UBS. 18 Vgl. v. Schnurbein et al (2007), S. 2 ff. 19 Vgl. v. Lüpke (2007), S.7 i. V. m. v. Schnurbein et al (2007), S. 2 ff.

116


Abb. 5.22 Rentabilität und Effizienz

wachstum zu generieren. Dies gilt umso mehr, da im Hinblick auf die strukturellen Besonderheiten des deutschen Bankenmarktes die Ausgangslage der drei Banken in diesen Bereichen mit relativ bescheidenen Marktanteilen und hohen Kostenblöcken momentan alles andere als günstig ist.20/21 Zusammenfassend kann daher festgehalten werden, dass Institute mit einem großen Engagement im deutschen Markt – wie Commerzbank und Deutsche Postbank – es auch in Zukunft schwer haben dürften, mit den großen europäischen Banken hinsichtlich Effizienz und Rentabilität kurz- bis mittelfristig gleichzuziehen.22

5.3

Fazit und Ausblick

Im Rahmen dieses Kapitels wurde die Frage gestellt, inwieweit die individuell gewählte Strategie der drei als Fallbeispiele herangezogenen Banken einen wertstiftenden Einfluss auf deren ökonomischen Wert hat. Zu diesem Zweck wurden die empirischen Resultate einer vom Autor durchgeführten Umfrage der quantitativen Betrachtung einander anhand von Marktdaten gegenübergestellt. Ziel war es, dadurch die tatsächliche Wertschöpfung einzelner strategischer Maßnahmen zu identifizieren und damit belastbare Rückschlüsse für die Ableitung von Handlungsempfehlungen zu ermöglichen. Im Einzelnen ging es im fünften Kapitel um Folgendes: 20

Vgl. Best/Semder (2006), S. 3 f. So besteht beispielsweise das deutsche Filialnetz der Commerzbank aus 1 106 Geschäftsstellen (Stand Ende 2006), woraus für das Institut im Retailgeschäft ein entsprechend hoher Fixkostenblock resultiert. Vgl. Commerzbank (2007), S. 244. 22 Vgl. v. Schnurbein et al (2007), S. 2 ff. 21


117

x Im ersten Teil des Kapitels erfolgte zunächst die Auswertung der sich in drei große Themenblöcke untergliedernden Umfrage. Da sich in Abhängigkeit von Branchenattraktivität sowie dort erreichter Wettbewerbsstärke Gewinn und Rentabilität bestimmen, befasste sich der erste Themenblock der Umfrage mit der Attraktivität des deutschen Bankenmarktes sowie einzelner Teilmärkte und fragte anschließend nach dort jeweils erreichter Wettbewerbsstärke. x Die zweite wichtige Einflussgröße für den Erfolg einer Unternehmensstrategie ist die relative Wettbewerbsposition innerhalb der Branche. Entsprechend wurde im nächsten Themenblock unter anderem nach konkreten strategischen Maßnahmen gefragt, die aus Sicht der Umfrageteilnehmer für die drei Institute zum Erreichen von Wettbewerbsvorteilen geeignet erscheinen. x Schließlich befasste sich der dritte Themenblock der Umfrage erst mit der Erstellung eines SWOT-Profils für die drei Banken und ferner mit der Bewertung von deren Unternehmensstrategie unter verschiedenen Aspekten wie z. B. die Eignung, den künftigen Unternehmenswert zu steigern. x Anschließend wurden im zweiten Teil des Kapitels die in der Vergangenheit getroffenen strategischen Maßnahmen vor dem Hintergrund der Ertrags- und Marktwertentwicklung der drei Banken gespiegelt, um deutlich zu machen, in welchem Ausmaß Rentabilität, Effizienz sowie ökonomischer Wert durch die getroffenen strategischen Entscheidungen im Zeitablauf beeinflusst wurden. Obgleich die gewonnenen Erkenntnisse hinsichtlich des Einflusses strategischer Entscheidungen auf den ökonomischen Wert und die Ertragsentwicklung der drei Institute allenfalls ein grobes Bild der tatsächlichen Verhältnisse wiedergeben und

Kapitel 6

Schlussbetrachtung

Kreditinstitute stehen heute vor einer Vielzahl bis dato nicht gekannter oder nur eingeschränkt relevanter Herausforderungen: die fortschreitende Globalisierung und Technologisierung des Bankgeschäfts, die damit einhergehende Veränderung aufsichtsrechtlicher Strukturen und Bestimmungen sowie die wachsende Zahl neuer, auf Teilaspekte der bankwirtschaftlichen Wertschöpfungskette spezialisierter Anbieter. All diese Veränderungen sind geeignet, die Wettbewerbssituation und Wertschöpfungsstrukturen der Kreditwirtschaft maßgeblich zu beeinflussen. Vor diesem Hintergrund gilt es für Banken, das eigene strategische Profil an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Zweifelsohne bleibt die Adjustierung der Strategieausrichtung für den ökonomischen Wert einer Bank nicht folgenlos. Nicht zuletzt deshalb erscheint es angebracht, sich intensiver mit dem Einfluss einzelner strategischer Entscheidungen auf den ökonomischen Wert einer Bank auseinanderzusetzen. Für sich genommen sind sowohl die Strategielehre als auch die Unternehmensbewertung in der Literatur zwar bereits hinreichend behandelt worden. Der Brückenschluss zwischen diesen beiden Forschungsfeldern ist bislang jedoch nur unzureichend und lückenhaft analysiert. An dieser Stelle knüpfte die vorliegende Arbeit an. Zielsetzung war es, branchenspezifische Besonderheiten der Bankbewertung herauszuarbeiten, bankwirtschaftliche Wettbewerbsstrategien zu evaluieren, individuelle Werttreiber zu ermitteln und diese speziell mit Blick auf die Bewertung von Kreditinstituten nutzbar zu machen. Dabei suchte die Arbeit eine sehr praxisnahe Sichtweise einzunehmen, um sowohl für die Bewertungspraxis als auch für die Strategiefindung von Banken neue Impulse ableitbar zu machen. Zu diesem Zweck bediente sich die Arbeit dreier exemplarischa usgewählter Banken, an deren Beispiel aufgezeigt wurde, inwieweit die jeweilige Unternehmensstrategie den ökonomischen Wert des Kreditinstituts beeinflusst hat. Inhaltlich untergliedert sich die Arbeit in einen theoretischen (Kap. 2 und 3) und einen empirischen Teil (Kap. 4 und 5). Der theoretische Teil umfasst zwei thematische Schwerpunkte. Den ersten Schwerpunkt bildeten die Bankbewertung und die damit verbundenen branchenspezifischen Besonderheiten. Hierzu wurden im zweiten Kapitel die Eigenheiten des Bankgeschäfts und die daraus resultierenden bewertungsrelevanten Konsequenzen, ferner geeignete Bewertungsverfahren sowie

F. Brunner, Wertstiftende Strategien im Bankgeschäft, DOI 10.1007/978-3-7908-2109-3_6, © Physica-Verlag HD 2009

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6 Schlussbetrachtung

die verfahrensübergreifende Prognoseproblematik besprochen. Anschließend wurden anhand zweier Geschäftsfeldbeispiele die Besonderheiten der Bankbewertung auf Geschäftsfeldebene demonstriert. Es hat sich gezeigt, dass die Ertragswertverfahren vor allem in der Literatur und der Rechtsprechung sehr anerkannt sind, allerdings im Rahmen der Bankbewertung ein an die Besonderheiten des Bankgeschäft angepasstes Vorgehen erforderlich machen. Für die Anwendung der Ertragswertverfahren auf Kreditinstitute sind vor allem umfangreiche Kenntnisse der branchentypischen Einflussfaktoren sowie das tiefe Verständnis der bankspezifischen Geschäftsrisiken eine zwingende Voraussetzung. Demgegenüber erfreuen sich in der Bewertungspraxis die Marktwertverfahren – in der Bankbewertung vor allem die Ertrags- und Substanzwertmultiplikatoren – aufgrund ihrer leichten Handhabung zwar hoher Beliebtheit, sind aber hinsichtlich der Wahl geeigneter Vergleichsunternehmen mit einer gewissen Unschärfe verbunden und in der Bewertungsliteratur dementsprechend nicht unumstritten. Der zweite Schwerpunkt des theoretischen Teils lag in der Analyse der Unternehmensstrategie als werttreibender Faktor und ferner in der Suche nach Möglichkeiten, das strategische Profil einer Bank bei der Bewertung zu berücksichtigen. Zunächst wurde das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils gegenüber den Mitbewerbern als die wichtigste Zielgröße einer Strategie identifiziert. Nur wenn ein Unternehmen über einen Wettbewerbsvorteil verfügt, kann es auch eine über dem Marktdurchschnitt liegende Rendite erwirtschaften, die wiederum positiv auf den ökonomischen Wert des betreffenden Unternehmens abstrahlt. Daran anknüpfend standen die Bestimmungsgrößen einer erfolgreichen Strategie im Mittelpunkt des Interesses. Konkret wurden die „Attraktivität der Branche“ und die „relative Wettbewerbsposition“ des Unternehmens innerhalb seiner Branche als die den Erfolg einer Strategie determinierenden Faktoren untersucht. In diesem Zusammenhang wurde deutlich, dass die „Attraktivität einer Branche“ im Wesentlichen von fünf Faktoren beeinflusst ist: 1. Rivalität innerhalb einer Branche, 2. Bedrohung durch neue Konkurrenten, 3. Bedrohung durch Ersatzprodukte, 4. Verhandlungsstärke der Lieferanten und schließlich 5. Verhandlungsstärke der Abnehmer. Demgegenüber konnte im Hinblick auf die Einflussgröße „relative Wettbewerbsposition“ festgestellt werden, dass zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen innerhalb einer Branche grundsätzlich drei strategische Ansatzpunkte existieren, a) die Strategie der Kostenführerschaft, b) die Strategie der Differenzierung und schließlich c) die Nischenstrategie. Schließlich galt es vor dem Hintergrund dieser beiden, den Strategieerfolg determinierenden Faktoren (Branchenattraktivität und relative Wettbewerbsposition) konkrete Kriterien zur Evaluierung einer Strategie und darauf aufbauend verschiedene Bewertungsverfahren herauszuarbeiten. Es hat sich gezeigt, dass zur Strategiebewertung kein allumfassender Kriterienkatalog existiert, sondern die Wahl der geeigneten Kriterien letztlich von der Schwerpunktlegung und der Herangehensweise des Bewerters bestimmt ist. Allerdings wurde auch deutlich, dass sich die existierenden Kriterienvorschläge in ihrer grundsätzlichen Stoßrichtung kaum voneinander unterscheiden, da deren Zielstellung immer darin besteht, die Konsistenz


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der jeweiligen Unternehmensstrategie mit den bereits getroffenen Maßnahmen sowie den vorhandenen Ressourcen zu prüfen. Ferner konnte festgestellt werden, dass hinsichtlich der Bewertungsverfahren zwischen qualitativen und quantitativen Ansätzen unterschieden werden kann. Der große Vorteil qualitativer Ansätze (wie bspw. SWOT- oder Portfolioanalyse) liegt in der Möglichkeit, unternehmensindividuelle bzw. geschäftsfeldspezifische Besonderheiten explizit zu berücksichtigen. Ein wesentlicher Nachteil ist hingegen deren Subjektivität bei der Beurteilung dessen, was (Kriterienfindung) und in welchem Ausmaß (Kriteriengewichtung) im Rahmen der Kriterienerstellung von Bedeutung ist. Quantitative Ansätze (wie z. B. der Market-Value-Added-Ansatz) haben hingegen den Vorteil, dass die Erfolgsbewertung einer Strategie über den Markt stattfindet und diese somit intuitiv verständlich und leicht nachvollziehbar ist. Der Nachteil dieser Verfahren liegt in der Beschränkung auf einzelne, messbare Kriterien, die in der Regel aber nicht isoliert betrachtet werden können. So ist bspw. für das Kriterium Marktwert nicht nur die Strategie der jeweiligen Bank verantwortlich, sondern zahlreiche weitere Faktoren, deren individueller Einfluss jedoch nicht quantifiziert werden kann. Auch der empirische Teil der Dissertation war zweigeteilt. Zunächst lag das Augenmerk auf der Beurteilung der Attraktivität des deutschen Bankenmarktes. Hierzu wurden die Rahmenbedingungen, Wettbewerbskräfte und Perspektiven der deutschen Kreditwirtschaft beleuchtet. Die Analyse hat gezeigt, dass der deutsche Bankenmarkt im Vergleich zu anderen wichtigen europäischen Märkten zwar eine hohe Concentration Ratio aufweist, die Leistungsdichte sich jedoch weitestgehend im europäischen Mittelfeld bewegt. Entgegen der allgemeinen Auffassung kann der deutsche Markt also nicht als overbanked gelten. Hingegen erwies sich die Ertragslage deutscher Banken – im Einklang mit der herrschenden Meinung – im europäischen Vergleich als unterdurchschnittlich. Als Basis für die im fünften Kapitel anstehenden Wertschöpfungsanalysen wurden im nächsten Schritt die Wettbewerbspositionen der als Fallbeispiele dienenden Institute Commerzbank, Deutsche Bank und Deutsche Postbank vorgestellt. Um eine klare Differenzierung zwischen den Untersuchungsobjekten zu ermöglichen und außerdem für die Analysen ein hohes Daten- und Informationsniveau sicherzustellen, waren für die Auswahl der Banken insbesondere drei Gründe maßgebend: a) eine Börsennotierung, b) eine kritische Größe (was die Bedeutung für die deutsche Bankwirtschaft angeht) und c) unterschiedliche Geschäftsmodelle. Daran anknüpfend lag der zweite Schwerpunkt des empirischen Teils der Arbeit auf der Frage, inwieweit die individuell gewählte Strategie der drei Banken einen wertstiftenden Einfluss auf deren ökonomischen Wert ausgeübt hat. Zu diesem Zweck wurden die Resultate der vom Autor durchgeführten Umfrage den Ergebnissen einer Marktbetrachtung gegenübergestellt, um sowohl qualitativ als auch quantitativ den Wertschöpfungsbeitrag der jeweiligen Unternehmensstrategie herauszuarbeiten. Obwohl alle drei Institute gleichermaßen in der jüngeren Vergangenheit enorme Anstrengungen unternommen haben, um das eigene strategische Profil zu schärfen, förderten die Wertschöpfungsanalysen große Unterschiede zwischen den

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betrachteten Banken mit zum Teil überraschenden Ergebnissen zutage. Beispielsweise erzielte die durch Übernahmen in ihrer Bilanzsumme stark gewachsene Commerzbank hinsichtlich des Prüfkriteriums „erreichte Wettbewerbsstärke“ im Rahmen der Umfrage mit Abstand den schlechtesten Durchschnittswert, obgleich genau diese durch das anorganische Wachstum verbessert werden sollte. Demgegenüber schnitt die sich auf ihr Kerngeschäft fokussierende und vornehmlich organisch gewachsene Deutsche Bank im gleichen Prüfkriterium mit dem besten Resultat ab. Dagegen ergab sich hinsichtlich der branchen- bzw. teilmarktspezifischen Chancen und Risiken für alle drei Institute ein sehr ähnliches Bild, das teilweise sogar deckungsgleich war. So hat die umfragegestützte Wertschöpfungsanalyse beispielsweise gezeigt, dass die steigenden Anforderungen an das Leistungsprofil einer Bank wie auch die wachsenden Ansprüche an die Qualität von Beratung und Vertrieb von den Umfrageteilnehmern nicht als Bedrohung sondern vielmehr als Chance für die künftige strategische Positionierung der drei Institute betrachtet werden. Dem stehen aus Sicht der Befragten vor allem für die Institute Commerzbank und Deutscher Postbank die Gefahr einer feindlichen Übernahme sowie der zunehmende Margenund Preisdruck im deutschen Markt als Risiken und damit als Herausforderungen für die künftige Unternehmensstrategie gegenüber. Dieses Bild konnte speziell mit Blick auf die Ertragssituation der Banken im Rahmen der marktbasierten Wertschöpfungsanalyse bestätigt werden, da sich alle drei Institute hinsichtlich Effizienz und Rentabilität derzeit bestenfalls im euro-päischen Mittelfeld bewegen. Entsprechend nimmt es auch nicht Wunder, dass momentan einzig die Deutsche Bank in Bezug auf die Marktbewertung in die TOP 20 der europäischen Banken vordringen kann. Insgesamt geben die Ergebnisse des empirischen Teils der vorliegenden Arbeit zwar nur ein grobes Abbild der tatsächlichen Verhältnisse wieder und können letztendlich nur eine Momentaufnahme sein. In Summe bieten diese jedoch einen Fingerzeig auf die Entwicklungsfelder des strategischen Profils der betrachteten Institute, die letztendlich auch deren ökonomischen Wert beeinflussen. Mit Blick auf die weiterführende Forschung erscheint es daher vielversprechend, generell den Wertstiftungsbetrag der von Banken eingeschlagenen Unternehmensstrategie auf regelmäßiger Basis zu untersuchen, um damit der Strategiebewertung den Charakter der Ausschnittsbetrachtung zu nehmen und gleichzeitig zum belastbaren Bestandteil der Bankbewertung zu machen.

Anhang 1: Fragebogen

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Anhang 2: Ergebnistabellen

A.1 Wie beurteilen Sie die Attraktivität der deutschen Bankbranche unter den Aspekten: a) Rivalität innerhalb der Branche, b) Bedrohung durch neue Konkurrenten, c) Bedrohung durch Ersatzprodukte, d) Verhandlungsstärke der einzelnen Bank, e) Verhandlungsstärke der Bankkunden?

A.2 Wie beurteilen Sie die von Commerzbank, Deutscher Bank und Deutscher Postbank im deutschen Bankenmarkt momentan erreichte Wettbewerbsstärke?

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A.3 Wie beurteilen Sie die Attraktivität der deutschen (Teil-)Märkte für Retail Banking, Unternehmenskundengeschäft, Investment Banking, Wealth Management und Transaction Banking?

A.4 Wie beurteilen Sie die in diesen (Teil-)Märkten von Commerzbank, Deutscher Bank und Deutscher Postbank jeweils erreichte Wettbewerbsstärke?


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B.1 Wie beurteilen Sie mit Blick auf die drei Banken die folgenden fünf strategischen Maßnahmen hinsichtlich ihrer Eignung als Instrument zur Schaffung von Wettbwerbsvorteilen?

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C.1 Wie bewerten Sie die von drei Banken aktuell verfolgte Unternehmensstrategie hinsichtlich ihrer Eignung den künftigen Unternehmenswert zu steigern?

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C.2 Bitte bewerten Sie die Unternehmensstrategie der drei Banken anhand der nachfolgenden vier Kriterien.

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Sachverzeichnis

A Advisory-Geschäft 35 Aktivseite 2 Altersstruktur 69 Anstaltslast 71 Aufbauorganisation 81 Aufsichtsrechtliche Kennziffern 9 Aufsichtsrechtliche Strukturen 119 Automatisierung 44, 68 B Bank-Kunde-Beziehung 69 Bank-Portfolio 58 Bankbewertung 3 Bankgeheimnis 68 Bankspezifische Besonderheiten 5 Basiszinssatz 23 Bedrohung durch Ersatzprodukte 52 Bedrohung durch neue Konkurrenten 52 Best-Practice 61 Beta-Faktor 24 Bewertungskriterien 57, 59 Bewertungsprämie 8 Bewertungsverfahren 4, 5, 60 Bilanzstruktur 9, 80 BIZ-Tier I-Ratio 9 Bonitätseinstufung 72 Bottom-up-Betrachtung 64 Branchenbeta 25 C CAGR 108 CAPM 24 Chancen-Risikoprofil 5, 41, 53, 67, 76 Commerzbank 5, 80, 108 Concentration Ratio 72 Corporate & Public Finance 36 Corporate Banking 64 Cost Income Ratio 34, 67, 75

D DAX 108 Desinvestition 63 Deutsche Bank 5, 80 Deutsche Postbank 5, 80 Differenzierung 46, 55 f., 97 Discounted Cashflow-Verfahren 14 Diskontierungsfaktor 22 Diskontierungszinssatz 4 Diversifikation 60 Dow Jones Euro Stoxx Banken 108 Durchschnittliche Bilanzsumme 73 Durchschnittsrendite 108 E Eigenkapitaladäquanz 10 Eigenkapitalkosten 22 Eigenkapitalquoten 2 Eigenkapitalrendite 21, 34, 67, 74 Entity-Methode 10 Equity-Methode 10 Erfahrungskurve 62 Erfolgspotenzial 12, 63 Ertrags- und Risikodiversifikation 48 Ertragssituation 1, 65, 70, 114 Ertragswertmultiplikator 29 Ertragswertverfahren 7, 13 Ewige Rente 27 Externes Wachstum 114 F Filialbetrieb 69, 82 Finanz- und Kapitalmanagement 50 Finanzdienstleistungsaufsicht 96 Finanzorientierte Wettbewerbsvorteile 55 Finanzrisiken 50 Fremdkapital 4, 11 Fristigkeit 22 Fundamentalbeta 25

145

146 G Genossenschaftlicher Sektor 71 Geografische Bezogenheit 33 Geografische Diversifikation 28 Gesamtbankebene 4 f., 26, 80 Gesamtkapitalquote 18 Gesamtkapitalverfahren 10 Geschäftsfeldebene 5, 7, 32, 47, 58 f., 80 f. Geschäftsfeldspezifische Besonderheiten 26 Geschäftsmodell 2, 58 Geschäftszyklus 2, 49 Gesellschaftliches Erwartungsprofil 41 Gesellschaftsorientierte Wettbewerbsvorteile 55 Gewährträgerhaftung 71 Gewinnthesaurierung 12 Globale Selektivstrategie 59 Globale Universalstrategie 59 Goodwill 31 H Handelsbestand 18 Handelsergebnis 28 Heimatmarkt 115 Hypothekenbank 58 I Inlandsorientierte Strategie 59 Innersektorale Maßnahmen 71 Innovationsorientierte Wettbewerbsvorteile 55 Internationale Regionalstrategie 59 Interner Wertekanon 41 Internes Wachstum 114 Investment Banking 35 f., 64 J Joint-Venture-Modelle 46 K Kapitalausstattung 75 Kapitalflussrechnung 2 Kapitalintensität 2, 49 Kapitalisierungszinssatz 22 Kernkapitalquote 9, 18, 75 Kernkompetenz 43, 115 KGV 29 Komplexitätsreduktion 43 Konglomerat 37 Konzentrationsmaß 70 Kostenbasis und -strukturen 46, 69, 76 Kostenführerschaft 55 Kostenorientierte Wettbewerbsvorteile 55 Kreditgenossenschaften 73

Sachverzeichnis Kreditqualität 68 Kreditrating 4 Kreditwirtschaftliche Verbünde 72 Kreditzyklen 8 Kurs-Buchwert-Verhältnis 29 Kurs-Gewinn-Verhältnis 29 Kurs-Nettosubstanzwert-Verhältnis 31 L Landesbanken 71 Leistungsdichte 73 Leistungsspektrum 56, 70 Lernkurve 44 Liquidationswertverfahren 13 Losgrößen- und Fristentransformation 2 M Makroökonomisches Umfeld 68 Market-Approach-Verfahren 14 Market Value Added 64 Marktanteil 55, 72 Marktattraktivität 64 Marktattraktivitäts-WettbewerbsstärkenMatrix 63 Marktbasierte Wertschöpfungsanalyse 95, 107 Markteintrittsbarrieren 70, 76 Marktkapitalisierung 1, 76, 80 Marktpotenzial 62 Marktrisiken 50 Marktstruktur 33, 70 Marktwertentwicklung 4, 108 Marktwertverfahren 7, 13 Massengeschäft 69 Mengeneffekte 68 Mergers & Acquisitions 35 f. Mitarbeiterorientierte Wettbewerbsvorteile 55 Multiplikatoren-Verfahren 14 N Nachsteuerrendite 75 Nettofinanzverbindlichkeiten 10 Nettozuflüsse 4, 11 Nischenanbieter 37 Nischenstrategie 55 Nutzenvorteil 56 O Öffentlich-rechtlicher Sektor 71 Offshore outsourcing 47 Ökonomischer Wert 1, 3, 58 Operationale Risiken 50 Operativer ROAE 116 Organisationsstruktur 62 Outsourcing 45 f.

Sachverzeichnis

147

P Performancevergleich 108 PIMS-Ansatz 62 Plan-Ist-Vergleich 62 Portfolioanalyse 62 Preiskampf 56 Price-Earnings-Ratio 29 Price-to-Book-Ratio 30 Price-to-Net-Asset-Value-Ratio 31 Private Banking 33, 64 Private Equity 35 Privatkundengeschäft 8, 32, 82 Produktdiversifikation 53 Produktionsorientierte Wettbewerbsvorteile 55 Prognosequalität 16 Prognoseverfahren 17 Provisionsüberschuss 28 Pure play 36

Skaleneffekte 48, 55 Solvabilität 75 Spar- und Investitionsentscheidung 9 Sparkassen 74 Stakeholder 65 Standardisierung 44, 68 Strategie 4, 12 Strategieanalyse 3 Strategiebewertung 58 f., 97 Strategiekonzeption 3, 66 Strategielehre 4 Strategische Planung 50 Strategisches Management 4 Strukturmerkmal 51 Substanzwertmultiplikator 29 Substanzwertverfahren 13 SWOT-Analyse 61 SWOT-Profil 61 Synergiepotenzial 45, 48

Q Qualifizierung 9 Qualitätsmerkmal 2 Quantifizierung 9

T Tax-CAPM 24 Technologieorientierte Wettbewerbsvorteile 55 Technologiewandel 68 Teil-Markt 56, 72 Teil-Strategie 49 Tier I-Ratio 75 Transaction Banking 64

R Rahmenbedingung 68 Randaktivität 45 Ratingagenturen 4, 59, 72, 96 Rationalisierungspotenzial 45, 48 Refinanzierung 72 Regionale Diversifikation 28 Regulatorisches Umfeld 49, 65 Rendite 44, 75 Rendite-/Risikoprofil 49 Renditeskala 74 Rentabilitätsniveau 31, 80 Reputationsrisiken 50 Ressourcen 62 Ressourcenorientierter Ansatz 40 Retail Banking 64 Risikoadäquanz 8 Risikogewichtete Aktiva 11, 12, 18 Risikomanagement 9, 62 Risikoprofil 2, 49 Risikozuschlag 23 Risk Advisory 36 ROI 62 S Schuldnerbonität 8 Sektoraler Vergleich 74 Sensitivität 8 Single Euro Payments Area 69

U Umfeldorientierte Wettbewerbsvorteile 55 Umfrage 95, 97 Unternehmensbewertung 1 Unternehmensführung und -organisation 60 Unternehmensgesamtwert 10 Unternehmenskommunikation 65 Unternehmensrendite 57 Unternehmensstrategie 9, 109 Unternehmensumwelt 61 V Verhandlungsstärke der Abnehmer 52 Verhandlungsstärke der Lieferanten 52 Vertrauensempfindlichkeit 9, 49 Vertriebskraft 82 Volatilität 37 W WACC 10 Wachstumserwartung 2, 49 Wachstumsstrategie 65 Wertberichtigungen 68 Wertschöpfung 41, 43

148 Wertschöpfungsanalyse 5 Wertschöpfungsmodell 37, 65 Werttreiber 108 Wettbewerbsbedingung 76 Wettbewerbsintensität 51, 57, 67, 68, 70 Wettbewerbsposition 5, 53, 57, 64, 80 Wettbewerbsvorteil 97 Wirtschaftsraum 28 Wirtschaftszweig 2

Sachverzeichnis Z Zahlungsmittelbestand 2 Zahlungsverkehr 70 Zeitkomponente 7 Zielkundschaft 32 Zinsmarge 74 Zinsüberschuss 28, 73

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