Individuelle Selbstführung in Projektteams (Betriebswirtschaftliche Aspekte lose gekoppelter Systeme und Electronic Business)

Martin Haberstroh Individuelle Selbstführung in Projektteams Betriebswirtschaftliche Aspekte lose gekoppelter Systeme...

Author: Martin Haberstroh

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Martin Haberstroh Individuelle Selbstführung in Projektteams

Betriebswirtschaftliche Aspekte lose gekoppelter Systeme und Electronic Business Herausgegeben von Prof. Dr. Dr. h.c. Sönke Albers, Prof. Dr. Birgit Friedl, Prof. Dr. Achim Walter, Prof. Dr. Joachim Wolf, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Christian-Albrechts-Universität zu Kiel Prof. Dr. Udo Konradt, Institut für Psychologie, Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

In der Schriftenreihe werden Ergebnisse von Forschungsarbeiten veröffentlicht, die sich in herausragender Weise mit Fragen des Managements lose gekoppelter Systeme, virtueller Unternehmen und elektronischer Geschäftsprozesse beschäftigen. Die Reihe richtet sich an Leser in Wissenschaft und Praxis, die Anregungen für die eigene Arbeit und Problemlösungen suchen. Sie ist nicht auf Veröffentlichungen aus den Instituten der Herausgeber beschränkt.

Martin Haberstroh

Individuelle Selbstführung in Projektteams Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Joachim Wolf

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität zu Kiel, 2006

. . 1. Au flage Dezember 1997 1. Auflage April 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Britta Göhrisch-Radmacher Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0712-3

Meinen Eltern Herta und Karl Haberstroh

Geleitwort Aufgrund ihrer hohen Komplexität werden Projekte in Unternehmen immer häufiger in Teams bearbeitet. Durch diese Projektbearbeitungsform erhofft man sich eine umfassendere Wahrnehmung und Analyse der zu bewältigenden Aufgabenstellungen, vielfältigere Problemlösungsvorschläge, vorteilhafte Kombinationseffekte und damit letztlich eine qualitativ bessere Erledigung der gestellten Aufgabe. Der Bedeutungsgewinn der Projektarbeit in Unternehmen hat sowohl zu einem mengenmäßigen Anstieg als auch einer qualitativen Verbesserung von theoretischen und empirischen Untersuchungen über Projektarbeit bzw. Projektmanagement geführt. Den Schwerpunkt der Untersuchungen bilden dabei Arbeiten über die Führung von Projektteams. Der Fokus der Untersuchungen liegt damit bei den Teamführungskräften sowie den Formen der Zusammenarbeit zwischen den „normalen“ Teammitgliedern und weniger bei den Problemlösungsstrategien bzw. dem Verhalten der einzelnen Teammitglieder, obwohl deren Bedeutung doch durch die Einrichtung von Teamarbeit stark aufgewertet worden ist. Viel stärker als in herkömmlichen Arbeitskonstellationen hängt in Teams der Erfolg der Aufgabenerledigung von den Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung ab. Allenfalls theoretisch fragwürdige, konzeptionell brüchige und methodisch wenig fundierte praxisorientierte Veröffentlichungen wie diejenigen von ... (liebe Leserin, lieber Leser, Sie wissen schon, wen ich meine!) versuchen dieses Wissensdefizit zu schließen. Die von Martin Haberstroh vorgelegte Schrift will diesen Mangelzustand abmildern. Sie ist von der Prämisse geleitet, dass die einzelnen Teammitglieder aufgrund der hohen Schwierigkeit der vom Team zu lösenden Aufgabenstellung sowie der erheblichen Komplexität der arbeitsteiligen Handlungsprozesse Gefahr laufen, im Aufgabenerledigungsprozess den Überblick zu verlieren und suboptimal zu handeln. Es soll herausgefunden werden, was Teammitglieder unternehmen können, um besser zum Erfolg des Gesamtteams beizutragen und individuell erfolgreich zu sein. Auf der Basis einer soliden Theoriegrundlage sowie einer eigenen empirischen Untersuchung soll erarbeitet werden, welche operablen Selbstführungsstrategien den Teammitgliedern sowie dem Gesamtteam den höchsten Nutzen stiften. Martin Haberstroh gelingt es überzeugend, die vorgenannten Untersuchungsziele einzulösen.

VIII

Geleitwort

Dies ist zunächst einmal darin begründet, dass das empirische Projekt auf einer mehrdimensionalen Theoriebasis ruht. Besonders hervorhebenswert ist weiterhin die konzeptionelle Idee, die personen- bzw. ich-bezogene Selbstführung durch die kontextbezogene Selbstführung zu ergänzen. Jedem, der schon einmal in komplexen Arbeitskonstellationen tätig war, ist bekannt, dass die Schwierigkeit des Problemlösens vielfach nicht nur in dem Erreichen einer „inneren arbeitsprozessbezogenen Hygiene“, sondern vielmehr in einer angemessenen Gestaltung der Beziehungen zur Arbeitsumwelt liegt. Zu gefallen weiß weiterhin der innovative Charakter vieler der entfalteten und solide getesteten Hypothesen. Als sehr wertvoll zu gelten hat auch die dem empirischen Teil der Untersuchung zu Grunde liegende Datenbasis. Sämtliche untersuchungsrelevanten Variablen wurden in äußerst akribischer Weise konzeptualisiert und operationalisiert. Dem Stand der modernen empirischen Forschung entsprechend wurden sämtliche qualitativen Untersuchungsvariablen mehrdimensional gemessen und mittels Reliabilitätstests abgesichert. Und schließlich liegen aus jedem der 86 erforschten Teams gleich mehrere Fragebögen – von Teammanagern, Teamführern und Teammitgliedern ohne Führungsverantwortung – vor. Die empirische Grundlage der Untersuchung sucht im deutschsprachigen Raum vergeblich nach einem gleichwertigen Pendant. Aufgrund dieser und anderer Merkmale ist davon auszugehen, dass die vorliegende Schrift in ihrem Bereich einen Grundlagencharakter gewinnt. Ich wünsche ihr den verdienten großen Markterfolg. Kiel, im September 2006

Professor Dr. Joachim Wolf

Vorwort „History’s great achievers – a Napoleon, a daVinci, a Mozart – have always managed themselves. That, in large measure, is what makes them great achievers. ... Now, most of us, even those of us with modest endowments, will have to learn to manage ourselves.“ (Drucker, 1999a, S. 65 f.) Das Thema, wie sich einzelne Personen „selbst führen“ sollten, begegnete mir erstmals während meines Studienaufenthaltes in den USA. Darüber, wie Unternehmen oder andere Personen geführt werden sollten, hatte ich schon einige Kenntnisse erlangt. Wie einzelne Personen sich jedoch selbst führen sollten, war zumindest in dieser Form neu für mich und weckte mein Interesse. Nach Abschluss meines Studiums hatte ich aufgrund meiner besonderen Motivation für „Organisation und Unternehmensführung“ den Wunsch, diesen Bereich durch eine Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter und mittels einer Promotion zu vertiefen. Eher zufällig begegnete mir hierbei wieder das Thema „individuelle Selbstführung“ und ich entschloss mich, diese Thematik wissenschaftlich zu bearbeiten. Ich hoffe, dass die vorliegende Untersuchung einen relevanten Beitrag dazu leistet, das Potenzial von individueller Selbstführung – hier in der anspruchsvollen Situation von Projektteams im Unternehmenskontext – zu verdeutlichen. Zu allererst gebührt mein Dank Prof. Dr. Joachim Wolf, meinem Doktorvater. Speziell hervorzuheben ist die intensive inhaltliche Zusammenarbeit, z.B. in vielen Doktorandenseminaren, aber auch während der Aufbauzeit und der Tätigkeit am Lehrstuhl für Organisation. Zudem ist die Möglichkeit, diese Themenstellung überhaupt bearbeiten zu können, hervorzuheben. Prof. Dr. Achim Walter sei gedankt für seine spontane und kooperative Übernahme des Zweitgutachtens. Mit Prof. Dr. Hans Georg Gemünden möchte ich auch einem Professor außerhalb der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel danken, der mich seit dem Studium und so auch während meiner Promotionszeit in einigen wichtigen Situationen hilfsbereit unterstützte. Ein sehr großer Dank gebührt all meinen Kollegen am Lehrstuhl für Organisation der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel sowohl für die schöne gemeinsame Zeit als auch für ihre Unterstützung. Aus dem Kollegenkreis gehörten Dr. Mihael Adzic, Dr. Anne Susann Bachmann sowie Dr. Kai Teichmann zu den regelmäßigsten (Diskussions-)Teilnehmern bei meinen Doktorandenseminaren. Besonders zu erwähnen ist

X

Vorwort

auch Doris Harder wegen ihres hilfsbereiten Engagements insbesondere bei der stilistischen Fertigstellung des Manuskripts. Von den Kollegen außerhalb des Lehrstuhls möchte ich vor allem drei Personen hervorheben: Dr. Thomas Andreßen, Dr. Andreas Borchardt und Prof. Dr. Matthias Konle. Sie haben mich über einen sehr langen Abschnitt meines Promotionsweges bestens begleitet und mit ihnen verbindet mich eine besondere Freundschaft. Aber auch den anderen Kollegen am Institut für Betriebswirtschaftslehre und dem Graduiertenkolleg „Betriebswirtschaftliche Aspekte lose gekoppelter Systeme und Electronic Business“ sei für die gemeinsame Zeit und ihre Unterstützung gedankt. Ein besonderer Dank gilt natürlich auch allen Untersuchungsteilnehmern für ihre Bereitschaft, trotz der intensiven Belastung durch die Projektarbeit meine Fragen zu beantworten. Ihre Antworten sind ein zentraler Bestandteil dieser Untersuchung. Mein größter Dank gilt meinen Eltern Herta und Karl Haberstroh – an dieser Stelle besonders für ihre vielfältige und uneingeschränkte Unterstützung meiner schulischen und akademischen Initiativen. Daher widme ich meinen Eltern diese Untersuchung. Leider hat mein Vater die Fertigstellung meiner Doktorarbeit nicht mehr erleben können. Zudem möchte ich auch meiner Omi, meiner Schwester Andrea sowie den anderen Familienangehörigen für ihr Interesse und ihre Unterstützung danken. Stuttgart, im März 2007

Martin Haberstroh

Inhaltsübersicht Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... XIII Abbildungsverzeichnis............................................................................................... XIX Tabellenverzeichnis ................................................................................................... XXI Abkürzungsverzeichnis.............................................................................................XXV 1

Einleitung ............................................................................................................... 1

2

Begriffsklärung, theoretische Hintergrundkonzepte und Bestandsaufnahme der empirischen Forschung................................................... 13

3

Bezugsrahmen zur Modellierung individueller Selbstführung in Projektteams..................................................................................................... 93

4

Empirische Untersuchung zur Überprüfung von individueller Selbstführung in Projektteams...................................................... 197

5

Zusammenfassung und Implikationen der Untersuchung.................................. 303

6

Anhang ............................................................................................................... 331

Literaturverzeichnis .................................................................................................... 393

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis............................................................................................... XIX Tabellenverzeichnis ................................................................................................... XXI Abkürzungsverzeichnis.............................................................................................XXV 1

Einleitung .............................................................................................................. 1 1.1

Erfolgswirkung sich selbst führender einzelner Teammitglieder als nicht hinreichend bearbeitetes Teilgebiet der Forschung zu Projektteams................. 1

1.2

Forschungsfragen und Untersuchungsziele........................................................... 6

1.3

Innovative Elemente der Untersuchung ................................................................ 8

1.4

Aufbau der Untersuchung..................................................................................... 10

2

Begriffsklärung, theoretische Hintergrundkonzepte und Bestandsaufnahme der empirischen Forschung...................................... 13 2.1

Klärung grundlegender Begriffe .......................................................................... 13

2.1.1

2.1.1.1

Personenbezogene Selbstführung ............................................................... 14

2.1.1.2

Dimensionen personenbezogener Selbstführung........................................ 21

2.1.1.3

Erweiterung durch kontextbezogene Selbstführung................................... 28

2.1.1.4

Dimensionen kontextbezogener Selbstführung .......................................... 32

2.1.2 2.2

Individuelle Selbstführung ................................................................................ 13

Projektteam........................................................................................................ 35

Theoretische Hintergrundkonzepte zur Erklärung individueller Selbstführung in Projektteams ...................................................... 40

2.2.1

Organisationale Kontrolltheorie ........................................................................ 41

2.2.1.1

Zentrale Aussagen der organisationalen Kontrolltheorie ........................... 41

2.2.1.2

Implikationen der organisationalen Kontrolltheorie für die Einordnung personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung.......................... 51

2.2.2

Konzept der individuellen Ressource................................................................ 51

2.2.2.1

Zentrale Aussagen des Konzepts der individuellen Ressource .................. 52

2.2.2.2

Implikationen für den Einsatz und die Erfolgswirkung von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung.......................... 60

2.2.3

Informationsverarbeitungsansatz und Vertrauenskonzept ................................ 61

XIV

Inhaltsverzeichnis 2.2.3.1

Zentrale Aussagen des Informationsverarbeitungsansatzes und des Vertrauenskonzepts..................................................................................... 61

2.2.3.2

Implikationen für das Auftreten individueller Autonomie ......................... 70

2.2.4 2.3

Zusammenfassende Darstellung des Erklärungsbeitrags der theoretischen Hintergrundkonzepte ......................................................................................... 71

Bestandsaufnahme der empirischen Forschung für individuelle Selbstführung in Projektteams ........................................................ 73

2.3.1

Bestandsaufnahme der empirischen Forschung zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung ................................ 74

2.3.2

Bestandsaufnahme der empirischen Forschung zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams............................................................ 86

2.3.3

Zusammenfassende Darstellung der Implikationen aus der empirischen Forschung für individuelle Selbstführung in Projektteams ............................... 92

3

Bezugsrahmen zur Modellierung individueller Selbstführung in Projektteams................................................................................................... 93 3.1

Aufbau und grobe Wirkungsstruktur des Bezugsrahmens ............................... 93

3.1.1

Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung............................. 97

3.1.2

Zusammenhang zwischen individueller Ebene und Teamebene....................... 98

3.1.3

Auswahl der Kontextvariablen des Bezugsrahmens ....................................... 101

3.2

Spezifikation der Elemente des Bezugsrahmens und Entwicklung der Hypothesen.................................................................................................... 102

3.2.1

Erfolgsgrößen für personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung ... 103

3.2.1.1

Individueller Erfolg .................................................................................. 103

3.2.1.2

Teamerfolg................................................................................................ 104

3.2.2

Spezifikation der Dimensionen personenbezogener Selbstführung................ 106

3.2.2.1

Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens .................................... 107

3.2.2.2

Selbstführung der Gedankenmuster.......................................................... 116

3.2.2.3

Selbstführung der intrinsischen Motivation.............................................. 122

3.2.3

Hypothesen zu den Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder und im Team.................................................................................................... 124

3.2.3.1

Erfolgswirksamkeit von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens.................................................................. 126

3.2.3.2

Erfolgswirksamkeit von Selbstführung der Gedankenmuster .................. 131

3.2.3.3

Erfolgswirksamkeit von Selbstführung der intrinsischen Motivation ...... 137

3.2.4

Spezifikation der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung .................. 140

Inhaltsverzeichnis

XV

3.2.4.1

Informationssuche..................................................................................... 141

3.2.4.2

Unterbrechungskontrolle .......................................................................... 142

3.2.4.3

Risikowahrnehmung/-kommunikation ..................................................... 143

3.2.5

Hypothesen zu den Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder und im Team.................................................................................................... 144

3.2.5.1

Erfolgswirksamkeit von Informationssuche ............................................. 146

3.2.5.2

Erfolgswirksamkeit von Unterbrechungskontrolle................................... 150

3.2.5.3

Erfolgswirksamkeit von Risikowahrnehmung/-kommunikation.............. 155

3.2.6

Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team ................................................... 157

3.2.6.1

Individuelle Autonomie ............................................................................ 159

3.2.6.2

Dringlichkeit und Wichtigkeit der Aufgabe ............................................. 161

3.2.6.3

Führung zur individuellen Selbstführung ................................................. 162

3.2.6.4

Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle...................................... 164

3.2.6.5

Fachkompetenz ......................................................................................... 168

3.2.6.6

Individuelle Selbstführungskompetenz .................................................... 169

3.2.6.7

Qualität der Teamarbeit ............................................................................ 170

3.2.6.8

Formale Koordination............................................................................... 172

3.2.6.9

Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten .................................. 173

3.2.7

Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team.................................................................. 174

3.2.7.1

Aufgabenunsicherheit ............................................................................... 176

3.2.7.2

Dringlichkeit und Wichtigkeit der Aufgabe ............................................. 177

3.2.7.3

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern.............................. 178

3.2.7.4

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber .............................................................................. 179

3.2.7.5


3.2.7.6


3.2.7.7

Fachkompetenz ......................................................................................... 182

3.2.7.8


3.2.7.9


3.2.7.10 Formale Koordination............................................................................... 186 3.2.7.11 Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten .................................. 187 3.2.8

Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team...................................................... 188

XVI

Inhaltsverzeichnis

4

3.2.8.1

Individuelle Autonomie im Team............................................................. 189

3.2.8.2


3.2.8.3


3.2.8.4

Fachkompetenz ......................................................................................... 192

3.2.8.5


3.2.8.6


Empirische Untersuchung zur Überprüfung von individueller Selbstführung in Projektteams ................................................ 197 4.1

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung .............................. 197

4.1.1

Untersuchungsgegenstand ............................................................................... 197

4.1.2

Datenerhebungsmethode ................................................................................. 198

4.1.3

Vorgehen bei der Datenerhebung.................................................................... 204

4.1.4

Stichprobe dieser Untersuchung...................................................................... 204

4.2

Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente.............................................. 208

4.2.1

Grundlagen für und Vorgehen bei der Konstruktvalidierung ......................... 208

4.2.2

Variablen personenbezogener Selbstführung .................................................. 211

4.2.2.1

Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens .................................... 212

4.2.2.2

Selbstführung der Gedankenmuster.......................................................... 221

4.2.2.3

Selbstführung der intrinsischen Motivation.............................................. 225

4.2.2.4

Überprüfung der Diskriminanzvalidität der Dimensionen personenbezogener Selbstführung ............................................................ 226

4.2.3

Variablen kontextbezogener Selbstführung .................................................... 228

4.2.3.1

Informationssuche..................................................................................... 229

4.2.3.2

Unterbrechungskontrolle .......................................................................... 230

4.2.3.3

Risikowahrnehmung/-kommunikation ..................................................... 231

4.2.3.4

Überprüfung der Diskriminanzvalidität der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung .............................................................. 232

4.2.4

Zusammenhänge zwischen den Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung ..................................................................... 234

4.2.5

Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen............................... 235

4.2.6

Datenaggregation auf die Teamebene ............................................................. 244

4.3

Überprüfung des Bezugsrahmens und Diskussion der Befunde ..................... 246

4.3.1

Überprüfung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung und Diskussion der Befunde................ 248

Inhaltsverzeichnis 4.3.1.1

Überprüfung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung........................ 248

4.3.1.2

Zusammenfassung und Diskussion der Befunde zu den Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung ....................................................... 256

4.3.2

Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team............................................. 263

4.3.2.2

Zusammenfassung und Diskussion der Befunde zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team............................................................................. 273

Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team und Diskussion der Befunde ............................................................ 277

4.3.3.1

Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team........................................................... 277

4.3.3.2

Zusammenfassung und Diskussion der Befunde zu der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team................ 283

4.3.4

Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team und Diskussion der Befunde ....... 285

4.3.4.1

Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team ............................................... 286

4.3.4.2

Zusammenfassung und Diskussion der Befunde zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team............................................................................. 292

4.3.5

6

Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team und Diskussion der Befunde ..... 262

4.3.2.1

4.3.3

5

XVII

Ergänzende Analysen ...................................................................................... 295

4.3.5.1

Befunde zum Einfluss von Führung zur individuellen Selbstführung auf die Erfolgswirksamkeit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung ............................................................ 296

4.3.5.2

Befunde zum Einfluss des Zeitanteils gemeinsamer Aufgabenerfüllung auf die Erfolgswirksamkeit von Unterbrechungskontrolle....................... 298

4.3.5.3

Untersuchung weiterer Kontextfaktoren für die Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team............................................. 299

Zusammenfassung und Implikationen der Untersuchung........................... 303 5.1

Zusammenfassende Darstellung der wichtigsten Befunde............................... 303

5.2

Implikationen für die Praxis ............................................................................... 315

5.3

Implikationen für die Forschung........................................................................ 325

Anhang .............................................................................................................. 331

XVIII

Inhaltsverzeichnis

6.1

Begleitschreiben und Fragebögen....................................................................... 331

6.2

Überblick über empirische Untersuchungen zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung............................... 357

6.3

Überblick über empirische Untersuchungen zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams ...................................................................................... 373

6.4

Ergänzende Informationen zur Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen .......................................................................... 377

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 393

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Vereinfachter Bezugsrahmen der Untersuchung.............................................. 7

Abbildung 2:

Aufbau der Untersuchung .............................................................................. 11

Abbildung 3:

Erweiterung von Selbstmanagement zu personenbezogener Selbstführung durch die zusätzliche Berücksichtigung übergeordneter Standards ............... 19

Abbildung 4:

Typologie der Kontrollarten nach Ouchi ....................................................... 45

Abbildung 5:

Einordnung personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung sowie der individuellen Autonomie in die organisationale Kontrolltheorie...................................................................... 49

Abbildung 6:

Konzept der individuellen Ressource............................................................. 54

Abbildung 7:

Modell des Selbst ........................................................................................... 57

Abbildung 8:

Informationsverarbeitungsansatz und Vertrauenskonzept zur Erklärung des Auftretens der individuellen Autonomie .......................... 65

Abbildung 9: Bezugsrahmen der Untersuchung................................................................... 95 Abbildung 10: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens........................................ 108 Abbildung 11: Selbstführung der Gedankenmuster ............................................................. 117 Abbildung 12: Selbstführung der intrinsischen Motivation ................................................. 123 Abbildung 13: Zusammenfassende Darstellung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder .............................................................................. 125 Abbildung 14: Zusammenfassende Darstellung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team .......................... 126 Abbildung 15: Informationssuche ........................................................................................ 141 Abbildung 16: Unterbrechungskontrolle.............................................................................. 142 Abbildung 17: Risikowahrnehmung/-kommunikation......................................................... 144 Abbildung 18: Zusammenfassende Darstellung der Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder ................... 145 Abbildung 19: Zusammenfassende Darstellung der Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team ............................ 146 Abbildung 20: Zusammenfassende Darstellung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team .......................... 158 Abbildung 21: Zusammenfassende Darstellung der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team ........................................................ 175 Abbildung 22: Zusammenfassende Darstellung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team ............................ 189 Abbildung 23: Zeitanteil selbstständiger Aufgabenerfüllung (Teammitglieder) ................. 206 Abbildung 24: Zeitanteil selbstständiger Aufgabenerfüllung (Angabe des Teamführers) ........................................................................... 207

XX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 25: Dimensionen personenbezogener Selbstführung (detaillierte Darstellung) .............................................................................. 305 Abbildung 26: Dimensionen kontextbezogener Selbstführung (detaillierte Darstellung) .............................................................................. 306

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Ausgewählte Begriffscharakterisierungen bzw. Definitionen zur Erläuterung von Selbstmanagement............................................................... 16

Tabelle 2:

Ausgewählte Begriffscharakterisierung bzw. Definitionen zur Erläuterung der Erweiterung von Selbstmanagement zu personenbezogener Selbstführung.................................................................. 18

Tabelle 3:

Verteilung der Unternehmensgröße bei den Untersuchungsteilnehmern .... 205

Tabelle 4:

Messung von Selbstproblemidentifikation................................................... 213

Tabelle 5:

Faktorenanalyse für Selbstzielsetzung/-planung.......................................... 214

Tabelle 6:

Messung von genereller Selbstzielsetzung/-planung ................................... 215

Tabelle 7:

Messung von zeitbezogener Selbstzielsetzung/-planung ............................. 216

Tabelle 8:

Messung von schriftlicher Planung .............................................................. 217

Tabelle 9:

Messung von Selbstbeobachtung ................................................................. 218

Tabelle 10:

Messung von Selbstbelohnung..................................................................... 219

Tabelle 11:

Messung von Selbstkritik ............................................................................. 220

Tabelle 12:

Messung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens ................. 220

Tabelle 13:

Messung von Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen ............ 222

Tabelle 14:

Messung von Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung ................................ 223

Tabelle 15:

Messung von Selbstdialog............................................................................ 224

Tabelle 16:

Messung von Selbstführung der Gedankenmuster....................................... 224

Tabelle 17:

Messung von Selbstführung der intrinsischen Motivation........................... 226

Tabelle 18:

Diskriminanzanalyse der Dimensionen personenbezogener Selbstführung ............................................................................................... 228

Tabelle 19:

Messung von Informationssuche.................................................................. 230

Tabelle 20:

Messung von Unterbrechungskontrolle ....................................................... 231

Tabelle 21:

Messung von Risikowahrnehmung/-kommunikation .................................. 232

Tabelle 22:

Diskriminanzanalyse der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung ............................................................................................... 233

Tabelle 23:

Korrelationen zwischen den Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung .................................................................. 235

Tabelle 24:

Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für die Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen............................ 236

Tabelle 25:

Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für die Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen (Fortsetzung) ..... 237

Tabelle 26:

Korrelationsanalyse – Zusammenhänge zwischen den Dimensionen personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung und dem Erfolg ..................................................................... 249

XXII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 27:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung................................................................ 251

Tabelle 28:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder durch die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung .................................................................. 252

Tabelle 29:

Regressionsanalytische Gesamtmodelle zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder durch die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung ........................... 253

Tabelle 30:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Teamleistung durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team .......... 254

Tabelle 31:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Teamleistung durch die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team ............ 255

Tabelle 32:

Regressionsanalytische Gesamtmodelle zur Erklärung der Teamleistung durch die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung im Team ................................................................................ 256

Tabelle 33:

Korrelationsanalyse – Zusammenhänge zwischen den Kontextfaktoren und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team ............ 264

Tabelle 34:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die individuelle Autonomie im Team..................................................................................... 265

Tabelle 35:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die Aufgabe ................. 266

Tabelle 36:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die Führung.................. 268

Tabelle 37:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die Führung (ohne Führung durch individuelle Zielkontrolle)......................................... 268

Tabelle 38:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die Teambesetzung/ Zusammenarbeit ........................................................................................... 270

Tabelle 39:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die formale Organisation.......................................................... 271

Tabelle 40:

Regressionsanalytische Gesamtmodelle zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team ................................................ 273

Tabelle 41:

Korrelationsanalyse – Zusammenhänge zwischen den Kontextfaktoren und der individuellen Autonomie im Team ...................... 278

Tabelle 42:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team durch die Aufgabe................................ 279

Tabelle 43:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team durch die Führung ................................ 280

Tabellenverzeichnis

XXIII

Tabelle 44:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team durch die Führung (ohne Führung durch individuelle Zielkontrolle)......................................... 280

Tabelle 45:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team durch Teambesetzung/Zusammenarbeit .................... 281

Tabelle 46:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team durch die formale Organisation ................................. 282

Tabelle 47:

Regressionsanalytisches Gesamtmodell zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team .............................................................. 283

Tabelle 48:

Korrelationsanalyse – Zusammenhänge zwischen den Kontextfaktoren und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team............... 287

Tabelle 49:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team durch die individuelle Autonomie im Team ................................................ 288

Tabelle 50:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team durch die Führung .................... 289

Tabelle 51:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team durch die Führung (ohne Führung durch individuelle Zielkontrolle)......................................... 290

Tabelle 52:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team durch die Teambesetzung/Zusammenarbeit................................................. 291

Tabelle 53:

Regressionsanalytische Gesamtmodelle zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team ............................ 292

Tabelle 54:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Teamleistung durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team moderiert mit Führung zur individuellen Selbstführung.............................. 297

Tabelle 55:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Teamleistung durch die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung und durch Unterbrechungskontrolle im Team moderiert mit dem Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung ................................................................. 299

Tabelle 56:

Korrelationsanalyse – Zusammenhänge zwischen weiteren Kontextfaktoren und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung ............................................................................................... 301

Tabelle 57:

Erweitertes exploratives Regressionsmodell zur Erklärung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team ........................ 302

Tabelle 58:

Zusammenfassung der besonders wichtigen Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder und des Teams......... 309

Tabelle 59:

Zusammenfassung wichtiger explorativer Befunde zu den Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung zur Erklärung der Teamleistung .......................................................................................... 310

XXIV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 60:

Zusammenfassung der besonders wichtigen Einflussfaktoren zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team........................................................................................................ 312

Tabelle 61:

Zusammenfassung explorativ identifizierter, besonders wichtiger Einflussfaktoren zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team ................................................................................ 312

Tabelle 62:

Zusammenfassung der besonders wichtigen Einflussfaktoren zur Erklärung von individueller Autonomie im Team ....................................... 314

Tabelle 63:

Zusammenfassung der besonders wichtigen Einflussfaktoren zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team ..... 315

Abkürzungsverzeichnis % bzw. ca. d.h. e.g. e.V. et al. etc. f. ff. GPM Hrsg. Korr. N n.v. o.V. p PMI r R2 R2korr RSLQ S. Sp. SPSS u.a. USA vgl. VIF vollst. z.B.

Prozent beziehungsweise circa das heißt exempli gratia/zum Beispiel eingetragener Verein et alii/und andere et cetera folgende fortfolgende Gesellschaft für Projektmanagement Herausgeber Korrelation Stichprobengröße nicht verfügbar ohne Verfasser probability Project Management Institute Korrelationskoeffizient Anteil erklärter Varianz korrigierter Anteil erklärter Varianz revised self-leadership questionnaire Seite(n) Spalte(n) Statistical Package for the Social Sciences unter anderem United States of America vergleiche Variance Inflation Factor vollständige zum Beispiel

1 Einleitung

1.1 Erfolgswirkung sich selbst führender einzelner Teammitglieder als nicht hinreichend bearbeitetes Teilgebiet der Forschung zu Projektteams Zur Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen werden in Unternehmen häufig Projektteams eingesetzt.1 Sowohl in konzeptuellen als auch in empirisch ausgerichteten Arbeiten über Projektteams wurde ausführlich aufgearbeitet, dass eine gute Zusammenarbeit innerhalb der Projektteams für deren Erfolg wesentlich ist.2 In der Literatur über Projektteams lassen sich jedoch viele Hinweise dafür finden, dass einzelne Teammitglieder erheblichen Freiraum, d.h. individuelle Autonomie bei ihrer Aufgabenerfüllung in Projektteams haben können. Dies mag als ein Paradox erscheinen, da erfolgreiche Arbeit in Teams intuitiv mit „gemeinsamer Arbeit“ oder „intensiver Zusammenarbeit“ der Teammitglieder in Verbindung gebracht wird und dies in Widerspruch zu individueller Autonomie zu stehen scheint. So wird argumentiert, dass Teams mit innovativen Aufgabenstellungen, wie z.B. Teams in der Softwareentwicklung, Design Teams (Konstruktion, Entwicklung, Gestaltung) sowie Teams in der Forschung den einzelnen Teammitgliedern hohe Autonomie gewähren, auch wenn sich das Team bezüglich der Gesamtaufgabe abzustimmen hat.3 Zudem weisen Studien zur Zeitnutzung in Projektteams, die Software entwickeln, darauf hin, dass Teammitglieder einen beachtlichen Teil ihrer Arbeitszeit für die Erledigung individueller Teilauf-

1

Vgl. z.B. Ancona und Caldwell (1992); Cohen und Bailey (1997); Hauschildt (2004), S. 85 f. und S. 225 ff.

2

Vgl. z.B. Pinto, Pinto und Prescott (1993); Hoegl und Gemuenden (2001); Hoegl, Weinkauf und Gemuenden (2004).

3

Vgl. Langfred (2000), S. 565 sowie ähnlich auch Hoegl und Gemuenden (2001), S. 437; Levesque, Wilson und Wholey (2001), S. 139 ff.; Hoegl, Weinkauf und Gemuenden (2004), S. 49 f. Beispielsweise führen Hoegl und Gemuenden (2001), S. 437 aus: „While teams must work together on fundamental aspects of a common task, many activities in the task process should be delegated to individual team members working on parallel subtasks.“ Siehe auch die deskriptiven Befunde von Henderson und Lee (1992), S. 767.

2

Einleitung

gaben verwenden.4 Darüber hinaus müssen die einzelnen Teammitglieder bei der Bearbeitung der individuellen Teilaufgaben jedoch auch gut mit anderen Personen interagieren. Dies ist notwendig, da es bei neuartigen Aufgabenstellungen schwierig ist, im Vorhinein klar definierte Teilaufgaben an die einzelnen Teammitglieder zu verteilen und eine Übereinstimmung zwischen deren fachlicher Kompetenz und den Anforderungen dieser Teilaufgaben herzustellen.5 So lässt sich festhalten, dass die Aufgabenerfüllung einzelner Teammitglieder in Projektteams durch folgende Eigenschaften charakterisierbar ist: 1. Es besteht erheblicher Freiraum bei der individuellen Aufgabenerfüllung, 2. der überwiegende Teil der Arbeitszeit wird mit der Bearbeitung individueller Teilaufgaben verbracht und 3. für die erfolgreiche individuelle Aufgabenerfüllung ist eine gute Interaktion mit der sozialen Umwelt notwendig. In Anbetracht dieser Aufgabenanforderungen scheint sich gut „selbst zu führen“ bzw. gut „individueller Selbstführung“ nachzugehen für die einzelnen Teammitglieder eine besonders aussichtsreiche gestaltungsorientierte Maßnahme darzustellen, da sie sich nur eingeschränkt an externen Vorgaben bzw. Rahmenbedingungen orientieren können. Individuelle Selbstführung hilft z.B. bei der Entwicklung und Umsetzung von Vorgehensweisen für die eigene Aufgabenerledigung sowie generell dabei, sich selbst für die Aufgabenerledigung zu motivieren. Zudem kann individuelle Selbstführung die kompetente Interaktion mit anderen Personen für die eigene Aufgabenerledigung unterstützen.

4

Vgl. Perlow (1999), S. 64, sie berichtet für ein Softwareentwicklungsteams in den USA, dass die 12 Teammitgliedern in einem Projektteam durchschnittlich ungefähr 30 % ihrer Zeit am Arbeitsplatz interaktiv arbeitend und ungefähr 60 % alleine arbeitend verbrachten (der restliche Zeitanteil umfasst soziale und private Aktivitäten). Zudem gibt es eine Reihe von empirischen Studien, die den Zeitanteil für die Kommunikation der Teammitglieder analysieren und somit indirekt auf die Bedeutung des Zeitanteils selbstständiger Aufgabenerledigung der Teammitglieder hinweisen: Brodbeck (1994a), S. 53 berichtet in einer empirischen Studie mit 21 Softwareentwicklungsprojekten, dass 48 % der Gesamtarbeitszeit für Kommunikation aufgewendet wurde. Zudem berichtet er über vier Studien, in denen zwischen 30 % und 50 % Gesamtarbeitszeit für Kommunikation verwendet wird. Bei diesen Durchschnittswerten ist allerdings zu berücksichtigen, dass die (Teil-)Projektleiter und die Benutzervertreter einen erheblich höheren Kommunikationsanteil an ihrer Arbeitszeit aufweisen als die Softwareentwickler (Teammitglieder) (vgl. Brodbeck (1994b), S. 13 ff.). Eine detaillierte Befragung von 113 Softwareentwicklern ergab, dass diese 19,5 % ihrer Arbeitszeit für Kommunikation verwenden (vgl. Brodbeck (1994b), S. 27 f.). Perlow (2001), S. 105 f. analysiert die Verwendung der Arbeitszeit in jeweils einem Softwareentwicklungsteam in drei verschiedenen Ländern. Sie stellte fest, dass in China 13% (vier Teammitglieder), in Indien 26 % (fünf Teammitglieder) und in Ungarn ebenfalls 26 % (vier Teammitglieder) der Arbeitszeit für die Interaktion mit den Projektleitern oder anderen Teammitgliedern verwendet wird.

5

Vgl. z.B. Perlow (1999), S. 64 und S. 75 f.; Perlow und Weeks (2002), S. 346.

Erfolgswirkung sich selbst führender einzelner Teammitglieder in Projektteams

3

Individuelle Selbstführung ist auch deswegen Erfolg versprechend, da viele Projektteammitglieder hoch qualifiziert sind. Es ist anzunehmen, dass individuelle Selbstführung hoch qualifizierten Mitarbeitern („Wissensarbeitern“) hilft, ihre Kreativität und ihr Wissen bei der individuellen Aufgabenerledigung einzubringen. Eine besonders hohe Qualifikation ist bei Teammitgliedern in Projektteams zu erwarten, da diese meist innovative Aufgabenstellungen bearbeiten.6 Jedoch ist nicht gewährleistet, dass das Potenzial dieser hoch qualifizierten Teammitglieder optimal genutzt wird, da vermutlich nicht alle Teammitglieder quasi automatisch gute Selbstführer sind.7 Daher ist es für die Managementforschung wichtig, Erkenntnisse über erfolgreiche individuelle Selbstführung zu gewinnen, um die Produktivität von hoch qualifizierten Mitarbeitern („Wissensarbeitern“) steigern zu können.8 Dies ist auch deswegen aussichtsreich, da individuelle Selbstführung erlernbar ist.9 Darüber hinaus hat individuelle Selbstführung auch in der Managementpraxis eine hohe Bedeutung. Dies unterstreicht die Wichtigkeit der Erforschung von individueller Selbstführung im Unternehmenskontext (wie z.B. Projektteams). Folgende Aussage des Herausgebers der renommierten Praktikerzeitschrift Harvard Business Review fasst diese Bedeutung prägnant zusammen: „Six years ago, we published Peter Drucker’s article „Managing Oneself“, which argued that executives ought to apply their managerial skills to their own lives, jobs, and careers. That article got us thinking. ... Popular magazines are full of self-help advice for life and work. ... But there is little solidly researched, deeply informed, demonstrably practical material to help busy managers take care of their professional lives. ... In 2002, we published our first article ... in a new Managing Yourself department. Now we are publishing an entire issue on the topic.“10 Zudem wird die praktische Relevanz von individueller Selbstführung auch eindrucksvoll durch die Nachfrage nach Ratgebern für das inhaltlich verwandte Zeit6

Vgl. z.B. Brief und Aldag (1981), S. 83; Rosenbaum (1991); Kelley und Caplan (1993); Kelley (1999), z.B. S. 278 ff.; Uhl-Bien und Graen (1998), S. 342; Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 103; Manz und Sims (2001), z.B. S. 11 ff. und S. 57 ff.

7

Vgl. z.B. Luthans und Davis (1979), S. 47; Manz und Sims (1980), S. 363; Latham und Locke (1991), S. 240.

8

Vgl. z.B. Drucker (1999b), S. 135, der auf die Bedeutung von Produktivitätssteigerungen bei hoch qualifizierten Mitarbeitern („Wissensarbeitern“) hinweist.

9

Vgl. z.B. Manz und Sims (1980), S. 363 ff.; Neck und Manz (1996), S. 446, S. 460 und S. 463; Stewart, Carson und Cardy (1996), S. 145 f.; Frayne und Geringer (2000), S. 361.

10

Stewart (2005), S. 8 im Editorial der kürzlich erschienen Spezialausgabe zu „Managing Yourself“.

4

Einleitung

und Selbstmanagement belegt. Aufgrund der Fülle an Publikationen sollen hier nur zwei führende Vertreter erwähnt werden. Der bekannteste Autor von Ratgebern für Zeit- und Selbstmanagement im deutschsprachigen Raum ist Lothar Seiwert.11 In den USA aber auch in Deutschland erfreuen sich die zu diesem Thema erschienen Publikationen von Stephen Covey einer hohen Beliebtheit.12 So wurden die Schriften „Das neue 1x1 des Zeitmanagement“ von Lothar Seiwert millionenfach und „The seven habits of highly effective people: Restoring the character ethic“ von Stephen Covey über 15 Millionen Mal verkauft. Beide sind (Mit-)Eigentümer von Unternehmen, deren Trainingsangebot zu wesentlichen Teilen auf ihren Publikationen zum Thema Zeitund Selbstmanagement basiert. Lothar Seiwert berichtet, dass er bisher persönlich über 100.000 Personen in Trainings und als Redner begeisterte.13 An den Schulungen von FranklinCovey, dem von Stephen Covey mitbegründeten Management-, Training- und Consulting-Institut, nahmen im Jahr 2004 ungefähr 350.000 Personen teil.14 Diese beeindruckende Nachfrage belegt die praktische Relevanz von individueller Selbstführung. Für die Erfolgswirksamkeit der in diesen Büchern und Seminaren dargelegten Konzepte existieren aber bisher nur wenige gesicherte Erkenntnisse. Aufgrund des häufig mangelnden oder sogar gänzlich fehlenden Theoriebezugs und des damit verbundenen Verzichts auf fundierte Herleitungen ist die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen oft nur ‚intuitiv’ bestimmbar. Die Untersuchung von individueller Selbstführung in Projektteams hat auch dadurch praktische Relevanz, dass ein zunehmender Einsatz von hierarchiearmen sowie projektbasierten Organisationsstrukturen berichtet und gefordert wird. Teams sind wichtige „Bausteine“ dieser Organisationsstrukturen.15 Zudem wird beobachtet, dass insbesondere hoch qualifizierte Arbeit („Wissensarbeit“) zunehmend teambasiert stattfin-

11

Siehe z.B. Seiwert (2000); Seiwert (2001); Seiwert (2003); Seiwert (2005).

12

Siehe z.B. Covey (1989); Covey, Merrill und Mill (1994); Covey (2001); Covey, Merrill und Merrill (2003).

13

www.seiwert.com, 28.01.05. Außerdem beschäftigt er 19 weitere Trainer.

14

FranklinCovey - Jahresbericht 2004, S. 1, www.franklincovey.com, 28.01.05. Darüber hinaus beschreibt sich FranklinCovey folgendermaßen: „FranklinCovey has 2,000 associates providing professional services and products in 39 offices and in 95 countries.“ Zu seinen Kunden gehören 90 % der Fortune 100 und mehr als 75 % der Fortune 500 Unternehmen sowie tausende kleine und mittlere Unternehmen.

15

Siehe Macharzina und Wolf (2005), S. 497 ff. für eine Darstellung wichtiger teamorientierter Organisationsformen.

Erfolgswirkung sich selbst führender einzelner Teammitglieder in Projektteams

5

det.16 Diese Aussagen finden Unterstützung in der Schätzung, dass in den USA 50 % aller Organisationen und 80 % der Organisationen mit mehr als 100 Mitarbeitern Teams einsetzen sowie zwischen 40 und 50 % der Arbeitstätigen in Teams arbeiten.17 Ferner berichtet die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., dass in den letzten 10 Jahren der Anteil der Arbeit, der von Unternehmen in Projekten erledigt wurde, sich von 5-10 % auf ca. 30 % erhöht hat.18 Die zunehmende Bedeutung von Projektmanagement spiegelt sich auch in der erheblichen Steigerung der Mitglieder in den Berufs- und Fachverbänden wider, welche Projektmanagement fördern.19 Das Project Management Institute (PMI), der weltweit größte Berufs- und Fachverband, hatte im Jahr 1992 noch 8.817 Mitglieder, im Jahr 2000 bereits 60.000 Mitglieder und aktuell über 200.000 Mitglieder in mehr als 125 Ländern.20 Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., der größte Berufs- und Fachverband in Deutschland, hatte im Jahr 1992 ungefähr 1.200 Mitglieder, im Jahr 2000 ungefähr 1.800 Mitglieder und aktuell über 3.600 Mitglieder.21 Trotz der zunehmenden Bedeutung der Projektarbeit gibt es Hinweise dafür, dass Unternehmen erhebliche Probleme haben, ihre Projekte erfolgreich durchzuführen bzw. ihre selbst gesteckten Ziele/Vorgaben zu erreichen.22 Daher ist die Identifikation von gestaltbaren Einflussfaktoren auf den Projekterfolg insbesondere aus dem bisher wenig beachteten personalwirtschaftlichorganisatorischen Bereich, wie z.B. individuelle Selbstführung angebracht.23

16

Vgl. zusammenfassend z.B. Pearce (2004), S. 47.

17

Vgl. Manz und Neck (2004), S. 81.

18

Vgl. www.gpm-ipma.de, 07.02.2006.

19

Vgl. Pinto und Rouhiainen (2001), S. 1.

20

Vgl. Hodgson (2002), S. 807; www.pmi.org/info/AP_IntroOverview.asp, 07.02.2006.

21

Vgl. www.gpm-ipma.de, 07.02.2006.

22

Vgl. zusammenfassend z.B. Pinto und Rouhiainen (2001), S. 5 f., die illustrativ mehrere Studien aus der Informationstechnologie-Branche aufführen, welche bei 50-75 % aller Projekte massive Leistungsprobleme berichten. O.V. (2005), S. 57 f. berichtet von zwei aktuellen Studien über den Erfolg von Informationstechnologie- sowie Straßen- und Eisenbahnprojekten. Diese Studien kommen ebenfalls zu der Schlussfolgerung, dass die meisten Projekte ihre Ziele/Vorgaben erheblich verfehlen.

23

Vgl. Hauschildt (2004), S. 449-450 und auch Roland Ottmann in seinem Grußwort in Schelle, Ottmann und Pfeiffer (2005), dem neuen Lehrbruch der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: „Dem Bereich „Menschen im Projekt“ sowie der Kommunikation haben wir einen hohen Stellenwert eingeräumt, weil diese Themen in der Praxis lange Zeit unterschätzt wurden und nun entsprechend Nachholbedarf besteht. So gestalten wir eine internationale Entwicklung mit, die den Menschen immer stärker in den Mittelpunkt des Projektmanagements rückt.“

6

Einleitung

Die bisherigen Untersuchungen zu dem Gesamtkomplex individueller Selbstführung in Projektteams weisen in theoretischer und insbesondere auch in empirischer Hinsicht mehrere Lücken auf. In theoretischer Hinsicht sind die unterschiedlichen Konzeptualisierungen von individueller Selbstführung zu nennen, da unterschiedliche Dimensionen, die wiederum aus teilweise unterschiedlichen Komponenten bestehen, Verwendung finden. Diese unterschiedlichen Konzeptualisierungen lassen die Notwendigkeit einer inhaltlichen Integration erkennen. Auch stellt sich die Frage, ob die individuelle Selbstführung in Projektteams einer anderen oder „erweiterten“ individuellen Selbstführung bedarf. Bezüglich der bisher vermuteten Zusammenhänge zwischen den Kontextvariablen und individueller Selbstführung ist eine klare Unterspezifikation festzustellen, die sich unter anderem daran zeigt, dass individuelle Selbstführung häufig ungerechtfertigterweise mit individueller Autonomie gleichgesetzt wird.24 Ferner ist die Erfolgswirkung individueller Selbstführung in Projektteams konzeptuell kaum aufgearbeitet. Die bisherigen empirischen Befunde zeigen in einigen Arbeitskontexten, dass individuelle Selbstführung den Erfolg positiv beeinflusst. Somit ist es aussichtsreich zu untersuchen, ob individuelle Selbstführung auch in Projektteams erfolgswirksam ist. Jedoch ist einzuräumen, dass häufig nur die Erfolgswirksamkeit von Teilaspekten individueller Selbstführung untersucht wird. Auch wurde die Erfolgswirksamkeit von individueller Selbstführung sowohl für die einzelnen Teammitglieder als auch für das ganze Team bisher nicht überprüft. Darüber hinaus ist bei den bisherigen empirisch ausgerichteten Untersuchungen ein Mangel an großzahligen Studien im Unternehmenskontext zu konstatieren.25

1.2 Forschungsfragen und Untersuchungsziele Im vorangehenden Abschnitt wurde dargelegt, dass der Einsatz von individueller Selbstführung in Projektteams aussichtsreich und von hoher praktischer Bedeutung ist. 24

Siehe hierzu Abschnitt 3.1.1.

25

Siehe Abschnitt 2.3 für eine ausführliche Bestandsaufnahme der empirischen Forschung für individuelle Selbstführung in Projektteams.

Forschungsfragen und Untersuchungsziele

7

Ebenso auffällig ist jedoch auch ein Forschungsdefizit hinsichtlich der Konzeptualisierung von individueller Selbstführung sowie der Kontextfaktoren und Wirkungen von individueller Selbstführung. Dies trifft generell für Unternehmen, aber insbesondere auch für Projektteams zu. Basierend auf dieser Ausgangslage sollen in der vorliegenden Untersuchung die folgenden Forschungsfragen beantwortet werden: x Wie lässt sich der Gesamtkomplex der individuellen Selbstführung in Projektteams konzeptualisieren? x Wie erfolgswirksam ist individuelle Selbstführung in Projektteams? x Welcher Zusammenhang besteht zwischen der individuellen Selbstführung und der Aufgabe, der Führung, der Teambesetzung/Zusammenarbeit sowie der formalen Organisation in Projektteams? Die vorliegende Untersuchung hat zum Ziel, die drei oben genannten Forschungsfragen theoriegeleitet und empirisch fundiert zu untersuchen. Somit wird sowohl ein Beitrag für die Forschung zu individueller Selbstführung als auch für die Forschung über Projektteams angestrebt. Hierfür wird ein detaillierter Bezugsrahmen aufgestellt, der mit einer Stichprobe bestehend aus Projektteams mit der Aufgabenstellung Softwareentwicklung überprüft wird. Einen Überblick über die Basisidee dieser Untersuchung in Form eines groben Bezugsrahmen findet sich in Abbildung 1.

Kontextfaktoren

Abbildung 1:

Maßnahmen zur individuellen Selbstführung

Erfolg

Vereinfachter Bezugsrahmen der Untersuchung

Zudem besteht das Ziel, den Teamführern (Projektleitern) von Projektteams Empfehlungen zu geben, wie sie die einzelnen Teammitglieder in Projektteams darin unterstützen können, individuelle Selbstführung anzuwenden, damit diese erfolgreich selbstständig arbeiten. Teamführer und generell projektorientierte Unternehmen sollen Aufschluss darüber bekommen, welche Aspekte individueller Selbstführung durch Schulungen vorteilhafterweise zu vermitteln sind. Für einzelne Teammitglieder strebt die vorliegende Untersuchung an, Empfehlungen geben zu können, wie sie durch indi-

8

Einleitung

viduelle Selbstführung in Projektteams erfolgreich selbstständig arbeiten können. Teamführer und Teammitglieder sollen ferner Aufschluss darüber bekommen, welche Teamsituationen den Einsatz von individueller Selbstführung beeinflussen.

1.3 Innovative Elemente der Untersuchung Die vorliegende Untersuchung leistet einen konzeptuellen sowie empirischen Beitrag für die Forschung zu individueller Selbstführung und für die Forschung zu Projektteams. Hierbei zeichnen die vorliegende Untersuchung insbesondere folgende innovative Elemente aus: 1. Die umfassende Konzeptualisierung des Gesamtkomplexes der individuellen Selbstführung in Projektteams. Es werden die bisherigen unterschiedlichen Konzeptualisierungen von individueller Selbstführung „im engeren Sinne“ bzw. personenbezogener Selbstführung integriert. Zudem wird personenbezogene Selbstführung der Arbeitssituation der einzelnen Teammitglieder eines Projektteams entsprechend durch eine so genannte kontextbezogene Selbstführung erweitert. 2. Die Untersuchung der Erfolgswirkungen personenbezogener Selbstführung und kontextbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder und Teams. Dies ist die erste empirische Untersuchung, die ein breites Spektrum an Dimensionen personenbezogener Selbstführung berücksichtigt und deren Einfluss auf den Erfolg in Unternehmen untersucht. Es ist ferner die erste empirische Untersuchung, die als Untersuchungsebene für die Erfolgswirkungen sowohl die individuelle Ebene als auch die Teamebene berücksichtigt. Die Erfolgswirksamkeit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung wurde weitgehend noch nicht analysiert, zumindest jedoch noch nicht für einzelne Teammitglieder und Teams. 3. Die konzeptuelle Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung. Bezüglich der bisher vermuteten Zusammenhänge zwischen den Kontextvariablen und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung ist eine klare Unterspezifikation festzustellen. Dies zeigt sich unter anderem daran, dass insbesondere personenbezogene Selbstführung häufig ungerechtfertigterweise mit individueller Autonomie gleichgesetzt wird.26 Die vorliegende Untersuchung ist die erste Studie, die sowohl konzeptuell als auch

26


Innovative Elemente der Untersuchung

9

empirisch eine klare Unterscheidung zwischen individueller Autonomie und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung vornimmt. 4. Die Identifikation eines größeren Spektrums an Einflussgrößen von personenbezogener Selbstführung, kontextbezogener Selbstführung und individueller Autonomie der Teammitglieder in Projektteams. Viele der in der vorliegenden Untersuchung thematisierten Einflussgrößen werden zum ersten Mal in einem Bezugsrahmen einer empirischen Untersuchung berücksichtigt. Hierbei wird die insbesondere für den Teamführer wichtige Gesamtbetrachtung des ganzen Teams thematisiert. 5. Die Verwendung von Organisations- und Managementtheorien zur Interpretation von personenbezogener Selbstführung, kontextbezogener Selbstführung und individueller Autonomie sowie zur zur theoretischen Fundierung der Zusammenhangsaussagen. Wenn in den bisherigen empirischen Studien überhaupt theoretische Hintergrundkonzepte verwendet wurden, dann waren diese meist psychologischer Natur. Durch die Verwendung von Organisations- und Managementtheorien wird die Bedeutung von individueller Selbstführung in Projektteams für organisatorische und managementbezogene Fragestellungen herausgearbeitet. 6. Die großzahlige empirische Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit und Erfolgswirkungen von individueller Selbstführung in Projektteams mit hoch qualifizierten Teammitgliedern aus Unternehmen. Hierbei handelt es sich um einen innovativen inhaltlichen Aspekt, da die bisherigen empirischen Studien nur die Erfolgswirksamkeit von Teilaspekten personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung und nicht die Erfolgswirksamkeit sowohl für die einzelnen Teammitglieder als auch für das ganze Team thematisieren. Zudem weist die empirische Untersuchung der Kontextfaktoren von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung erhebliche Lücken auf und es ist generell ein Mangel an großzahligen Studien im Unternehmenskontext und insbesondere bei Projektteams bestehend aus hoch qualifizierten Mitarbeitern zu konstatieren.27

27

Siehe Abschnitt 2.3 für eine ausführliche Bestandsaufnahme der empirischen Forschung für individuelle Selbstführung in Projektteams.

10

Einleitung

1.4 Aufbau der Untersuchung Die vorliegende Untersuchung ist in fünf Kapitel gegliedert. In Kapitel 1 erfolgte die Einführung in die in der vorliegenden Untersuchung behandelte Problemstellung und die Darlegung der Ausgangslage. Zudem wurden die Forschungsfragen und Ziele der Untersuchung, ihre innovativen Elemente sowie ihr Aufbau dargelegt. Kapitel 2 umfasst die Einführung und Erläuterung der zentralen Begriffe individuelle Selbstführung und Projektteam. Hierbei erweist sich für individuelle Selbstführung in Unternehmen eine Unterteilung in personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung als sinnvoll. Zudem finden sich hier die Ausführungen zu den theoretischen Hintergrundkonzepten zur Erklärung individueller Selbstführung in Projektteams und deren Implikationen für die vorliegende Untersuchung. In Kapitel 3 erfolgt die Entwicklung des detaillierten forschungsleitenden Bezugsrahmens, wofür zunächst die im Untersuchungsfeld bestehende grobe Wirkungsstruktur dargelegt wird. Hierauf folgt die Spezifikation der einzelnen Variablen des Bezugsrahmens, wie z.B. personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung. Zudem werden die durch die theoretischen Hintergrundkonzepte fundierten Hypothesen entwickelt. Auf die konzeptuellen Ausführungen der ersten drei Kapitel folgt in Kapitel 4 der empirische Teil der Untersuchung. Zu Beginn dieses Kapitels werden die methodischen Grundlagen der empirischen Untersuchung erläutert. Hier wird auf die Auswahl des Untersuchungsgegenstandes, die Erhebungsmethode, die Vorgehensweise bei der Datenerhebung und die realisierte Stichprobe eingegangen. Daran schließt sich nach Ausführungen zu den Grundlagen und dem Vorgehen bei der Konstruktvalidierung eine Beschreibung und Beurteilung der eingesetzten Messinstrumente für die Konstrukte. Basierend auf der Konstruktvalidierung findet dann die Überprüfung der im Bezugsrahmen geordneten Hypothesen und die Diskussion der Befunde statt. Zudem werden noch einige ergänzende Hypothesen aufgestellt und überprüft, die sich nicht in dem Bezugsrahmen wiederfinden. Die vorliegende Untersuchung schließt in Kapitel 5 mit der zusammenfassenden Darstellung wesentlicher Befunde und der Implikationen für die Praxis. Zudem werden die Implikationen für die Forschung einschließlich der Grenzen der vorliegenden Untersuchung sowie mögliche Ansatzpunkte für zukünftige Studien dargestellt. Abbildung 2 verdeutlicht noch einmal überblicksartig den Aufbau der vorliegenden Untersuchung.

Aufbau der Untersuchung

Kapitel 1: Einleitung • Erfolgswirkung sich selbst führender einzelner Teammitglieder als nicht hinreichend bearbeitetes Teilgebiet der Forschung zu Projektteams • Forschungsfragen und Untersuchungsziele • Innovative Elemente der Untersuchung • Aufbau der Untersuchung

Kapitel 2: Begriffsklärung, theoretische Hintergrundkonzepte und Bestandsaufnahme der empirischen Forschung • Klärung grundlegender Begriffe (individuelle Selbstführung, Projektteam) • Theoretische Hintergrundkonzepte zur Erklärung individueller Selbstführung in Projektteams (organisationale Kontrolltheorie, Konzept der individuellen Ressource, Informationsverarbeitungsansatz und Vertrauenskonzept) • Bestandsaufnahme der empirischen Forschung für individuelle Selbstführung in Projektteams

Kapitel 3: Bezugsrahmen zur Modellierung individueller Selbstführung in Projektteams • Aufbau und grobe Wirkungsstruktur des Bezugsrahmens • Spezifikation der Elemente des Bezugsrahmens und Entwicklung der Hypothesen

Kapitel 4: Empirische Untersuchung zur Überprüfung von individueller Selbstführung in Projektteams • Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung • Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente • Überprüfung des Bezugsrahmens und Diskussion der Befunde

Kapitel 5: Zusammenfassung und Implikationen der Untersuchung • Zusammenfassende Darstellung der wichtigsten Befunde • Implikationen für die Praxis • Implikationen für die Forschung

Abbildung 2:

Aufbau der Untersuchung

11

2 Begriffsklärung, theoretische Hintergrundkonzepte und Bestandsaufnahme der empirischen Forschung 2.1 Klärung grundlegender Begriffe Ziel dieses Abschnitts ist die Klärung der für diese Untersuchung grundlegenden Begriffe. Zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage, wie der Gesamtkomplex der individuellen Selbstführung in Projektteams konzeptualisiert werden kann, wird der Begriff individuelle Selbstführung eingeführt und erläutert. Zudem wird der Begriff des Projektteams geklärt. 2.1.1 Individuelle Selbstführung In der vorliegenden Untersuchung wird argumentiert, dass individuelle Selbstführung im Unternehmenskontext aus personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung besteht. Zuerst wird die personenbezogene Selbstführung allgemein charakterisiert. Darauf folgt die Darlegung der verschiedenen Dimensionen personenbezogener Selbstführung. Anschließend wird ausgeführt, warum es in Unternehmen sinnvoll ist, personenbezogene Selbstführung durch kontextbezogene Selbstführung zu ergänzen. Abschließend werden die verschiedenen Dimensionen kontextbezogener Selbstführung dargelegt. Für eine genaue Kennzeichnung der in der vorliegenden Untersuchung thematisierten Anwendungsebene der einzelnen Person bzw. des einzelnen Teammitglieds ist das Adjektiv „individuell“ vor Selbstführung zu verwenden. Diese Kennzeichnung ist angebracht, da Selbstführung nicht nur auf der Ebene der einzelnen Person bzw. des einzelnen Teammitglieds, sondern auch auf der Ebene des ganzen Teams praktiziert werden kann.28 Auf der Teamebene bezieht sich Selbstführung auf die gemeinsame Verantwortung aller Teammitglieder für die Aufgabenerledigung des ganzen Teams (z.B. Verteilung der Aufgaben, Festlegung des Vorgehens bei der Aufgabenerledigung, Sanktionierung von Teammitgliedern).29 Selbstführung wurde bisher sowohl für einzelne Personen als auch für Teams thematisiert. Es findet sich jedoch in der Literatur auch der Hinweis, dass Selbstführung möglicherweise auch auf andere Anwendungs28

Vgl. z.B. Manz und Sims (1987); Cohen, Ledford und Spreitzer (1996). Siehe z.B. Manz und Neck (2004), S. 81 ff., die für diese Unterscheidung die Begriffe „individual self-leadership“ und „team self-leadership“ verwenden.

29

Vgl. z.B. Uhl-Bien und Graen (1998), S. 341; Manz und Sims (2001), S. 172 ff.

14

Begriffsklärung, theoretische Hintergrundkonzepte und empirische Forschung

ebenen, wie z.B. ganze Unternehmen, eingesetzt werden könnte.30 Für eine bessere Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf der vorliegenden Untersuchung auf das Adjektiv „individuell“ bei personenbezogener Selbstführung und kontextbezogener Selbstführung sowie deren Dimensionen verzichtet. 2.1.1.1 Personenbezogene Selbstführung In diesem Abschnitt wird die in der vorliegenden Untersuchung verwendete Arbeitsdefinition von personenbezogener Selbstführung vorgestellt und erläutert. Hierfür wird auf zentrale Begriffscharakterisierungen sowie Definitionen von Selbstmanagement und personenbezogener Selbstführung in der Managementforschung zurückgegriffen. Als zentral werden insbesondere die Begriffscharakterisierungen sowie Definitionen in den Studien von Charles Manz und seinen Kollegen sowie Colette Frayne und ihren Kollegen angesehen.31 Von ihnen wurden über einen beträchtlichen Zeitraum bis in die jüngste Zeit die herausragenden Studien zu Selbstmanagement und personenbezogener Selbstführung vorgelegt.32 Für personenbezogene Selbstführung wird in der vorliegenden Untersuchung in Anlehnung an die Konzeptualisierung von Charles Manz33 folgende Arbeitsdefinition verwendet, bei der auch die hier thematisierte erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung in Projektteams Berücksichtigung findet: Personenbezogene Selbstführung bezeichnet die Selbstbeeinflussung einzelner Teammitglieder mit dem Ziel einer erfolgreichen selbstständigen Aufgabenerledigung in Projektteams. 30

Vgl. Markham und Markham (1995), S. 355 f.

31

Die Publikationen von Charles Manz und seinen Kollegen sind insbesondere konzeptuell von großer Bedeutung für die meisten anderen Untersuchungen. Siehe hierfür insbesondere Manz und Sims (1980); Manz (1986); Neck und Manz (1992). Außerdem wurde von ihnen eine beachtliche Anzahl empirischer Untersuchungen publiziert. Colette Frayne und ihre Kollegen legten eine Reihe hochwertiger empirisch ausgerichteter Studien vor. Siehe Abschnitt 2.3 für eine Beschreibung der vorgelegten empirischen Studien.

32

Dieses Qualitätsurteil ist dadurch gerechtfertigt, dass diese beiden „Forschungsströme“ die Publikationen in den von der Fachwelt als herausragend anerkannten „A-Fachzeitschriften“ dominieren. Siehe Hennig-Thurau, Walsh und Schrader (2004) für eine Bewertung der für die Betriebswirtschaftslehre relevanten Fachzeitschriften durch deutschsprachige Professoren der Betriebswirtschaftslehre.

33

Vgl. z.B. Manz (1983); Manz (1986); Manz und Sims (1989); Neck und Manz (1992); Manz und Sims (2001); Manz und Neck (2004).

Klärung grundlegender Begriffe

15

Personenbezogene Selbstführung bezeichnet individuelle Selbstführung „im engeren Sinne“, da sie die Selbstbeeinflussung einer einzelnen Person thematisiert. In der bisherigen Literatur wird für personenbezogene Selbstführung ausschließlich die Bezeichnung Selbstführung bzw. individuelle Selbstführung verwandt. Personenbezogene Selbstführung wird in der vorliegenden Untersuchung von kontextbezogener Selbstführung34 abgegrenzt, die auf die soziale Aufgabenumwelt ausgerichtet und als individuelle Selbstführung „im weiteren Sinne“ zu interpretieren ist.35 Der in der Definition von personenbezogener Selbstführung thematisierte Aspekt der Selbstbeeinflussung findet sich auch in den Begriffscharakterisierungen von Thoresen und Mahoney sowie Frayne und Kollegen.36 Jedoch ist diese Selbstbeeinflussung nur auf das eigene Verhalten beschränkt. Aufgrund des ausschließlichen Verhaltensbezugs wird bei ihnen der Begriff (individuelles) „Selbstmanagement“ verwendet (siehe Tabelle 1 für die im Folgenden erläuterten Begriffscharakterisierungen/Definitionen). Als eine der ersten und anfänglich oft verwendeten Definitionen von Selbstmanagement in

34

Siehe Abschnitt 2.1.1.3 für eine ausführliche Darlegung der Ergänzung von personenbezogener Selbstführung durch kontextbezogene Selbstführung.

35

Die in den wenigen deutschen Studien verwendeten Charakterisierungen von Selbstmanagement bzw. Selbstführung sollen im Folgenden kurz dargelegt und hinsichtlich ihrer potenziellen Bedeutung für diese Untersuchung beurteilt werden. Hierbei wird sich auf die Darstellung empirisch ausgerichteter Arbeiten konzentriert, da bisher keine bedeutenden konzeptuellen Arbeiten vorliegen (vgl. z.B. Müller (2001); Müller (2003); Ladensack (1997)). In seiner Dissertation verwendet Pütz (1997) eine weite Begriffsauffassung von Selbstmanagement und folgt im Wesentlichen der Definition von Manz (1986) (vgl. Pütz (1997), S. 38). Im Mittelpunkt seiner Untersuchung steht jedoch ein Selbstmanagementmodell, das äußerst allgemein und umfassend ist (vgl. Pütz (1997), S. 113). Daher lassen sich auf dieser Grundlage keine Ansatzpunkte dafür finden, welche konkreten Strategien für die selbstständige Aufgabenerledigung in Projektteams hilfreich sind. Klein (2001), S. 20 definiert Selbstmanagement in Anlehnung an Kanfer. Da die von Colette Frayne und Kollegen verwendeten Selbstmanagementdefinitionen ebenfalls auf den Ausführungen von Kanfer basieren, beinhaltet seine Definition keine neuen inhaltlichen Aspekte. Kehr entwirft ein Selbstmanagementtraining, bei dessen zugrunde liegendem Selbstmanagementbegriff er selbst eine „Akzentverschiebung“ verglichen mit anderen Selbstmanagementbegriffen wahrnimmt (vgl. Kehr (2004), S. 166). Die in seinem Selbstmanagementtraining betonte Unterstützung motivationaler und volitionaler Prozesse spiegelt die Neuartigkeit und den Grundlagencharakter dieser Arbeit wider, deren Anwendungsbezug durch weitere Studien noch genauer auszuarbeiten ist (vgl. Kehr (2004), S. 170 und S. 236 f.). Somit lässt sich zusammenfassen, dass die in der deutschen Forschung gebräuchlichen Selbstmanagementbegriffe entweder eine für diese Arbeit nicht hilfreiche Ausrichtung aufweisen oder bereits in den herangezogenen Begriffsdefinitionen zu finden sind.

36

Vgl. Thoresen und Mahoney (1974), S. 12 und z.B. Frayne und Latham (1987), S. 387; Frayne und Geringer (2000), S. 361.

16


der Managementforschung37 ist die Definition von Thoresen und Mahoney aus der klinischen Psychologie zu nennen, die hierfür noch den Begriff „self-control“ verwenden.38 Die Definition thematisiert, dass eine Person ohne unmittelbare externe Beeinflussung ein bisher unwahrscheinliches Verhalten zeigt. Da diese Definition aus der klinischen Psychologie stammt, weist sie keinen Bezug zur Arbeitssituation oder der Aufgabenerledigung auf.39 Der in der vorgenannten Definition eher implizit behandelte inhaltliche Aspekt der selbst verursachten Verhaltensbeeinflussung erfährt in dem Selbstmanagementbegriff, der den empirischen Untersuchungen von Colette Frayne und ihren Kollegen zugrunde liegt, eine stärkere Betonung.40 Zudem klingt in diesen Begriffscharakterisierungen an, dass Selbstmanagement zur Erreichung organisationaler Ziele beitragen kann. Autor (Jahr)

Begriffscharakterisierung bzw. Definition

Thoresen und Mahoney (1974)

„A person displays self-control when in the relative absence of immediate external constraints, he engages in behavior whose previous probability has been less than that of alternatively available behaviors.“ (S. 12)

Frayne und Latham (1987)

„The theory states that by arranging environmental contingencies, establishing specific goals, and producing consequences for their actions, people can be taught to exercise control over their behavior.“ (S. 387)

Frayne und „One approach to controlling behavior in organizations is through the external application of Geringer (2000) control mechanisms to influence employees toward organizational goals. In contrast, selfmanagement is an effort by an individual to exert control over certain aspects of his or her decision making and behavior.“ (S. 361)

Tabelle 1:

Ausgewählte Begriffscharakterisierungen bzw. Definitionen zur Erläuterung von Selbstmanagement

Durch die inhaltliche Erweiterung zu einer allgemeinen und damit umfassenderen Selbstbeeinflussung, wie sie auch in der Arbeitsdefinition zu personenbezogener 37

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 12; Manz (1986), S. 588; Mills (1983), S. 447, die diese Definition zitieren.

38

Thoresen und Mahoney (1974), S. 12. In dieser Definition wird Selbstkontrolle synonym mit Selbstmanagement verwendet.

39

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 364 und Manz (1986), S. 588, die darauf hinweisen, dass sich bei der Übertragung von Selbstmanagement aus der klinischen Psychologie in die Managementforschung sehr stark an Mahoney und Arnkoff (1978) sowie Mahoney und Arnkoff (1979) orientiert wurde.

40

Frayne und Geringer (2000), S. 361. Auch Frayne und Latham (1987), S. 387; Frayne (1991), S. 3; Frayne und Geringer (1994), S. 243, definieren Selbstmanagement als selbstgestaltete Beeinflussung des Verhaltens einzelner Personen. Colette Frayne und ihre Kollegen orientieren sich an dem von Kanfer vorgeschlagenen Selbstmanagementansatz (vgl. Frayne und Latham (1987), S. 387; Latham und Frayne (1989), S. 411; Frayne und Geringer (1994), S. 242 ff.; Frayne und Geringer (2000), S. 361).


17

Selbstführung verwendet wird, ist Selbstmanagement ein Bestandteil von (personenbezogener) Selbstführung (siehe Tabelle 2 für die im Folgenden erläuterten Begriffscharakterisierungen/Definitionen). Diese inhaltliche Erweiterung wurde von Charles Manz entworfen und von ihm und seinen Kollegen weiterentwickelt.41 Manz beschreibt Selbstmanagement als besonders geeignet für die Erledigung von „gesolltem“ Aufgabenerfüllungsverhalten.42 Unter personenbezogener Selbstführung versteht Manz, dass der Begriff des Selbstmanagement bezüglich einer „höheren Ebene“ (insbesondere intrinsische Motivation) ergänzt wurde.43 Durch diese „höhere Ebene“ wird berücksichtigt, dass Teammitglieder eine Aufgabenerledigung ausführen „wollen“ und sie nicht nur deswegen ausgeführt wird, weil sie erledigt werden „soll“. Durch die Berücksichtigung einer „höheren Ebene“ lässt sich eine bessere Integration zwischen dem Aufgabenerfüllungsverhalten das einzelne Teammitglieder „sollen“ und dem, was sie „wollen“ erreichen.44 Abbildung 3 illustriert diese Erweiterung von Selbstmanagement zu (personenbezogener) Selbstführung, durch die zusätzliche Berücksichtigung übergeordneter Standards außer den unmittelbaren Arbeitsstandards.45 Die Standards auf der „höheren Ebene“ sind von den einzelnen Teammitgliedern zu berücksichtigen und für die Aufgabenerledigung entweder durch Anpassung der Arbeitssituation und/oder der Standards einzusetzen. Somit stellt personenbezogene Selbstführung eine umfassendere Konzeptualisierung für die Selbstbeeinflussung dar. Durch die Erwähnung von zu erledigenden Aufgaben und der Arbeit ist ein klarer Bezug zur Aufgabenerledigung und zur Arbeitssituation vorhanden. Das Begriffsverständnis einer erweiterten, nicht nur auf das Verhalten bezogenen Perspektive der Selbstbeeinflussung durch personen-

41

Vgl. z.B. Manz (1983); Manz (1986); Manz und Sims (1989); Neck und Manz (1992); Manz und Sims (2001); Manz und Neck (2004).

42

Vgl. Manz (1983), S. 16; Manz (1986), S. 588; Manz und Neck (2004), S. 15, ähnlich z.B. auch Anderson und Prussia (1997), S. 121; Prussia, Anderson und Manz (1998), S. 524; Roberts und Foti (1998), S. 259; Houghton und Neck (2002), S. 673; Houghton et al. (2004), S. 427 f.

43

Vgl. Manz (1986), S. 589 f.

44

Vgl. Manz (1986), S. 589 ff.

45

Auch an anderen Stellen in der Literatur finden sich Hinweise auf positive Auswirkungen, wenn Personen das, was sie „sollen“ und „wollen“ verbinden. Marx (1982), S. 439 f. führt aus, dass angestrebtes Verhalten leichter beibehalten wird, wenn insgesamt eine gute Balance zwischen dem „gewollten“ und dem neuen „gesollten“ Verhalten besteht. Bazerman, Tenbrunsel und WadeBenzioni (1998), S. 235 ff. legen dar, dass bessere Entscheidungen getroffen werden, wenn sowohl das, was man „gefühlsmäßig will“ als auch das, was man „vernünftigerweise soll“ angemessene Berücksichtigung findet. Ähnlich argumentiert auch Kehr (2004), S. 6 ff.; er weist darauf hin, dass es vorteilhaft ist, wenn „implizite Motive“ („affektive Präferenzen“) und „explizite Motive“ („kognitive Präferenzen“) möglichst zur Deckung kommen.

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bezogene Selbstführung fassen in einer neueren Publikation Houghton und Neck zusammen. Sie definieren personenbezogene Selbstführung als Selbstbeeinflussung zur Bestimmung der Vorgehensweise und der Förderung der eigenen Motivation, um wünschenswertes Verhalten und eine erstrebenswerte Leistung zu erreichen.46 Autor (Jahr)

Begriffscharakterisierung bzw. Definition

Manz (1983)

„We suggest specific strategies for managing our own behavior. These strategies are especially suited for motivating and leading ourselves in the face of difficult and, at least in the short-run, unappealing but necessary tasks (undesirable desirables).“ (S. 16)

Manz (1986)

„This work generally reflects the view that behaviors are not performed for their intrinsic value but because of their necessity or because of what the performer will receive for his/her performance.“ (über die Konzeptualisierung von Selbstmanagement) (S. 588) „Here, self-leadership is conceptualised as a comprehensive self-influence perspective that concerns leading oneself toward performance of naturally motivating tasks as well as managing oneself to do work that must be done but is not naturally rewarding.“ (S. 589)

Houghton und Neck (2002)

Tabelle 2:

46

„Simply stated, self-leadership is a process through which people influence themselves to achieve the self-direction and self-motivation necessary to behave and perform in desirable ways.“ (S. 672)

Ausgewählte Begriffscharakterisierung bzw. Definitionen zur Erläuterung der Erweiterung von Selbstmanagement zu personenbezogener Selbstführung

Vgl. Houghton und Neck (2002), S. 672, ähnlich auch Neck und Manz (1992), S. 682; Neck und Manz (1996), S. 446; Prussia, Anderson und Manz (1998), S. 524.


19

Übergeordnete Standards (Gründe/Motive)

Selbstführung Behandelt die übergeordneten Standards (Gründe/Motive) für das Verhalten zusätzlich zu den Strategien für Selbstmanagement

Vergleich mit den Standards

Unmittelbare Arbeitsstandards

berücksichtigt Verhalten zur Reduzierung der Diskrepanz von den Standards

Wahrnehmung der Situation

Selbstmanagement Strategien, um Verhalten zu fördern, das zur Reduktion der Diskrepanzen von den Standards beiträgt

Auswirkung auf die Situation/ Umwelt

Abbildung 3:

Erweiterung von Selbstmanagement zu personenbezogener Selbstführung durch die zusätzliche Berücksichtigung übergeordneter Standards47

In der Literatur zu personenbezogener Selbstführung stehen die Begriffsverständnisse von (Selbst-)Management und (Selbst-)Führung in folgender Beziehung: Nach der Erweiterung von (Selbst-)Management zu (Selbst-)Führung um eine „höhere Ebene“ ist (Selbst-)Management ein Teil von (Selbst-)Führung. In der amerikanischen praktikerorientierten Managementliteratur und der Betriebswirtschaftslehre werden die Begriffe Management und Führung ebenfalls verwendet, sie weisen aber eine andere inhaltliche Bedeutung auf und sind inhaltlich anders zueinander in Beziehung gesetzt. In der amerikanischen praktikerorientierten Managementliteratur bezieht sich die inhaltlich über Management stehende Führung („leading“) darauf, „die richtigen Dinge zu tun“ bzw. die Antwort auf die Frage zu geben: „Was soll erreicht werden?“ Das inhaltlich unter Führung stehende Management bezeichnet hingegen „die Dinge richtig zu tun“ bzw. das geschickte, effiziente Erreichen der durch die Führung(-skraft) erhaltenen Vorgaben.48 Die Gemeinsamkeit mit der Erweiterung von Selbstmanagement zu 47

Manz (1986), S. 591.

48

Vgl. z.B. Covey (1989), S. 101; Covey, Merrill und Mill (1994), S. 27 f. und auch Stickel-Wolf und Wolf (2005), S. 283.

20


personenbezogener Selbstführung ist, dass Führung inhaltlich „höhere Aspekte“, also nicht die geschickte, effiziente Aufgabenerledigung thematisiert. Es besteht jedoch der Unterschied, dass Management kein Bestandteil von Führung darstellt. Die beiden Begriffe stehen also in einer anderen Beziehung zueinander, als bei der Erweiterung von Selbstmanagement zu personenbezogener Selbstführung, da keiner der beiden Begriffe den anderen inhaltlich umfasst. In der vorliegenden Untersuchung bezeichnet Führung die Erweiterung von Management und Management ist danach ein Teil der Führung. In der Betriebswirtschaftslehre bezieht sich Management auf Unternehmensführungsprobleme, die das Unternehmen als Ganzes betreffen, während (Personal-) Führung interpersonales Beeinflussungshandeln thematisiert.49 Die Beziehung zwischen Management und Führung ist jedoch dergestalt, dass (Personal-)Führung als ein Bestandteil von Management aufgefasst wird. Bei der Begriffsverwendung in der vorliegenden Untersuchung ist jedoch (Selbst-)Management ein Teil von (Selbst-)Führung. Als zentrales Ergebnis lässt sich festhalten, dass die Begriffe Management und Führung bei der Erweiterung von (Selbst-)Management zu personenbezogener (Selbst-) Führung nicht in gleicher Weise wie in der amerikanischen Praktikerliteratur und der Betriebswirtschaftslehre zueinander in Beziehung gesetzt werden. Zudem existieren Unterschiede in den Begriffsverständnissen von Führung und Management. Dennoch weist die in der Literatur zu personenbezogener Selbstführung und somit auch in der vorliegenden Untersuchung verwendete Bedeutung von (Selbst-)Führung große Ähnlichkeiten mit der betriebswirtschaftlichen Begriffsverwendung auf. In beiden Fällen bezieht sich Führung auf personales Beeinflussungshandeln. Für die Abgrenzung von Selbstmanagement und personenbezogener Selbstführung mit anderen Begriffen soll auf die bisherige Literatur verwiesen werden.50

49

Vgl. z.B. Macharzina und Wolf (2005), S. 42.

50

Siehe für eine Darstellung der Beziehung zu den inhaltlich verwandten Begriffen „self-control“ und „self-regulation“ Manz (1986), S. 587 f.; Houghton und Neck (2002), S. 672 sowie Houghton, Neck und Manz (2003), S. 126 ff. Siehe Luthans und Davis (1979), S. 46 f. für eine Abgrenzung mit dem Konzept Zeitmanagement. In Abschnitt 3.1.1 wird der Unterschied mit individueller Autonomie herausgearbeitet. Pearce und Conger (2003) bieten eine Übersicht, die personenbezogene Selbstführung und verwandte Führungskonzepte darstellt. Houghton et al. (2004) arbeiten konzeptuell und empirisch die Unterschiede mit den Persönlichkeitseigenschaften heraus (insbesondere Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität und Extraversion).


21

Personenbezogene Selbstführung ist durch eine gestaltungsorientierte Konzeptualisierung gekennzeichnet. Daher besteht personenbezogene Selbstführung aus einer Menge unterschiedlicher Strategien für die Selbstbeeinflussung.51 Diese Strategien bezeichnen, wie die einzelnen Teammitglieder konkret gestaltend für die Selbstbeeinflussung tätig werden können. Es lassen sich idealtypische Verhaltensstrategien (z.B. Schreiben einer „To-do-Liste“) und kognitive Strategien (z.B. in Gedanken die Aufgabenerledigung durchgehen) unterscheiden.52 Durch diese konkreten Strategien ist es möglich, den einzelnen Teammitgliedern spezifische Empfehlungen für die erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung zu geben. In der vorliegenden Untersuchung wird die erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung in Projektteams thematisiert. Da sich Projektaufgaben insbesondere durch eine im Vorhinein festgelegte Befristung charakterisieren53, werden bei personenbezogener Selbstführung ausschließlich solche Strategien berücksichtigt, die für die eher kurzfristige Aufgabenerledigung in einem Projektteam potenziell hilfreich sind. Keine Berücksichtigung finden dagegen solche Maßnahmen, die den Zeithorizont eines Projekts überschreiten, da sie z.B. einen erheblich längeren Zeitabschnitt der Berufstätigkeit in einem Unternehmen oder sogar ein ganzes Berufsleben umfassen. 2.1.1.2 Dimensionen personenbezogener Selbstführung Wie dargelegt wurde, ist personenbezogene Selbstführung ein umfassendes Konzept für die Selbstbeeinflusssung. Üblicherweise werden drei Dimensionen personenbezogener Selbstführung unterschieden: a) Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, b) Selbstführung der Gedankenmuster und c) Selbstführung der intrinsischen Mo-

51

Vgl. z.B. Manz und Sims (1980), S. 363 f.; Manz (1983), S. 89 ff.; Manz (1986), S. 587 ff.; Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 102; Frayne und Geringer (2000), S. 361; Manz und Sims (2001), S. 77 ff.; Neck und Manz (1996), S. 445 f.; Houghton und Neck (2002), S. 672 ff.; Manz und Neck (2004), S. 111 ff. Anstelle von Strategie werden in gleicher Bedeutung auch Techniken (vgl. Manz (1983), S. 89 ff.), Aktivität (vgl. Uhl-Bien und Graen (1998), S. 341 und S. 343 f.; Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 102 und S. 106) oder Praktiken (vgl. Frayne und Geringer (1994), S. 240, S. 249 und S. 254; Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 102, S. 104 ff.) verwendet.

52

Vgl. z.B. Manz (1986), S. 590 für die Unterteilung in Verhaltensstrategien und kognitive Strategien.

53

Siehe Abschnitt 2.1.2 für eine ausführlichere Charakterisierung von Projektaufgaben.

22


tivation.54 Diese Dreiteilung geht aus der theoretischen Fundierung von personenbezogener Selbstführung in mehreren etablierten Konzepten bzw. Ansätzen aus der Psychologie hervor (Selbstkontrolle, Selbstregulation, Selbstmanagement, sozial-kognitive Lerntheorie, intrinsische Motivation und positive/klinische kognitive Psychologie).55 Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens entspricht dem bereits behandelten Selbstmanagement.56 Die zwei hinzugekommenen Dimensionen sind Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation. Hierbei ist Selbstführung der Gedankenmuster vornehmlich in der positiven/klinischen kognitiven Psychologie fundiert. Selbstführung der intrinsischen Motivation ist insbesondere in dem Konzept der intrinsischen Motivation fundiert. a) Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens bezeichnet die Selbstbeeinflussung durch das Bestimmen und Fördern eines systematischen Vorgehens im Arbeitsvollzug.57 Unter Aufgabenerfüllungsverhalten werden hier sowohl „kognitives“ (z.B. Entwicklung eines Softwaremoduls) als auch „physisches“ (z.B. Durchführen einer Präsentation) Verhalten zur Aufgabenerledigung verstanden. Der Begriff Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens wird synonym mit dem Begriff Selbstmanagement verwendet.58 Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens ist eine Dimension personenbezogener Selbstführung auf „unterer Ebene“, da mit ihrer Hilfe selbst oder extern vorgegebene Standards erreicht werden sollen.59 Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens soll dazu beitragen, dass das, was die Teammitglieder „Sollen“, möglichst optimal erledigt wird, ohne dass deren „Wollen“ spezielle Berücksichtigung erfährt. Darin un54

Vgl. z.B. Manz (1983); Manz (1986); Anderson und Prussia (1997); Prussia, Anderson und Manz (1998); Houghton und Neck (2002); Manz und Neck (2004), die ebenfalls diese drei Dimensionen personenbezogener Selbstführung unterscheiden.

55

Siehe zusammenfassend Houghton und Neck (2002), S. 672 f. sowie Houghton, Neck und Manz (2003), S. 127 f.

56

Siehe Abschnitt 2.1.1.1 für genauere Ausführungen.

57

Diese Definition wurde in Anlehnung an die zentralen Definitionen von Manz (1983), S. 16; Manz (1986); Frayne und Latham (1987), S. 387; Frayne und Geringer (2000), S. 361; Uhl-Bien und Graen (1998), S. 340; Houghton und Neck (2002), S. 672 mit Bezug auf die Themenstellung der vorliegenden Arbeit aufgestellt. Siehe Abschnitt 2.1.1.1 für diese Definitionen.

58

Vgl. z.B. Manz (1983), S. 20; Manz und Neck (2004), S. 17.

59

Vgl. Manz (1986), S. 587 ff. und S. 595.


23

terscheidet sich diese Dimension personenbezogener Selbstführung von den beiden anderen, die darauf abzielen, das „Sollen“ und das „Wollen“ besser zu integrieren. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens wird insbesondere für die Erledigung von schwierigen, kurzfristig unattraktiven Aufgaben empfohlen.60 Sie wirkt unmittelbar bzw. direkt auf das Aufgabenerfüllungsverhalten. Für weitere Ausführungen zu Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens siehe Abschnitt 2.1.1.1. b) Selbstführung der Gedankenmuster61 Selbstführung der Gedankenmuster bezeichnet die Selbstbeeinflussung durch das Fördern einer positiven, konstruktiven und realistischen Denkhaltung.62 Gedankenmuster bezeichnen die Denkgewohnheiten über die eigenen Erfahrungen.63 Zwei sich gegenüberstehende Gedankenmuster wurden als besonders bedeutsam für Arbeitssituationen identifiziert: Das hilfreiche Möglichkeitsdenken (oder auch Chancendenken) und das abträgliche Hindernisdenken.64 Möglichkeitsdenken führt zu einer Fokussierung auf „opportunities, worthwhile challenges and constructive ways of dealing with challenging situations“, Hindernisdenken hingegen „involves a focus on the negative aspects 60

Vgl. z.B. Manz (1983), S. 16 und S. 20; Manz und Neck (2004), S. 15 und S. 17.

61

Bei den folgenden Ausführungen zu Selbstführung der Gedankenmuster wird auf die grundlegenden Publikationen von Manz (1983), S. 53 ff.; Manz (1986), S. 594 f.; Neck und Manz (1992) und exemplarisch für neuere Publikationen auf Neck und Manz (1996); Houghton und Neck (2002), S. 674; Manz und Neck (2004), S. 58 ff. Bezug genommen. Außerdem finden sich in den nachfolgend aufgeführten Publikationen Ausführungen zu Selbstführung der Gedankenmuster, die jedoch inhaltlich nicht über die oben aufgeführten Publikationen hinausgehen. Konzeptuelle Publikationen: Manz und Sims (1989), S. 34 ff.; Manz und Neck (1991); Sims und Lorenzi (1992), S. 190 ff.; Neck und Manz (1994), S. 934 f.; Neck und Milliman (1994); Markham und Markham (1995), S. 346; Neck, Stewart und Manz (1995); Neck, Stewart und Manz (1996), S. 46; Sims und Manz (1996), S. 101 ff.; Neck, Smith und Godwin (1997); Williams (1997), S. 141 f.; Godwin, Neck und Houghton (1999), S. 154 ff.; Neck et al. (1999); Stewart (2000), S. 95 ff.; Manz und Sims (2001), S. 107 ff.; Houghton, Neck und Manz (2003), S. 129 f.; Müller (2003), S. 192 ff.; Neck, Nouri und Godwin (2003). Empirische Publikationen: Manz et al. (1988); Stewart, Carson und Cardy (1996), S. 144; Anderson und Prussia (1997), S. 118 und S. 137 f.; Prussia, Anderson und Manz (1998), S. 524 und S. 528; Roberts und Foti (1998), S. 259; Houghton et al. (2004), S. 427 f.; Jones und Kriflik (2005).

62

Diese Definition wurde in Anlehnung an die Begriffsbestimmungen von Manz (1986), S. 594 f.; Neck und Manz (1992), S. 682 und S. 689 f.; Neck und Manz (1996), S. 445 f.; Houghton und Neck (2002), S. 674 sowie den Beschreibungen von Manz (1983), S. 53 ff. und Manz und Neck (2004), S. 58 ff. mit Bezug auf die Themenstellung der vorliegenden Arbeit aufgestellt.

63

Vgl. Manz (1983), S. 66; Neck und Manz (1992), S. 689 f.; Neck und Manz (1996), S. 446; Manz und Neck (2004), S. 72.

64

Vgl. Manz (1983), S. 70 ff.; Neck und Manz (1992), insbesondere S. 689 f. und S. 694; Houghton und Neck (2002), S. 674; Manz und Neck (2004), S. 75 ff.

24


(the obstacles) involved in challenging situations – e.g. reasons to give up and retreat from problems.“65 Möglichkeitsdenken zeichnet sich also durch eine positive, konstruktive und realistische Wahrnehmung aus, während Hindernisdenken durch Pessimismus, Dysfunktionalität und Hindernisorientierung gekennzeichnet ist.66 Selbstführung der Gedankenmuster ist eine Dimension personenbezogener Selbstführung auf „höherer Ebene“, da durch ihren Einsatz nicht nur vorgegebene Standards erreicht werden sollen, sondern diese Standards selbst thematisiert werden.67 Selbstführung der Gedankenmuster soll dazu beitragen, dass für einzelne Teammitglieder das „Sollen“ und das „Wollen“ besser integriert werden. Dies ist dadurch möglich, dass in Arbeitssituationen, die durch „Möglichkeitsdenken“ wahrgenommen werden, die Teammitglieder das erforderliche Aufgabenerfüllungsverhalten eher ausführen wollen.68 Würden die Teammitglieder hingegen ihre Arbeitssituation mittels „Hindernisdenken“ wahrnehmen, würden sie sich auf Gründe fokussieren, warum sie dieser Aufgabenerledigung nicht nachgehen wollen. Diese Dimension personenbezogener Selbstführung wirkt über ein möglichkeitsorientiertes Denken positiv auf die Aufgabenerledigung.69 Inhaltliche Parallelen zu der Unterscheidung in „Möglichkeitsdenken“ und „Hindernisdenken“ finden sich in der Managementforschung auch in folgenden Studien oder Konzepten:70 Erstens das Konzept der „organisationalen Grenzen“, die Gestaltung von Schranken in Organiationen von Karl Weick, weist Parallelen zu „Hindernisdenken“ auf. Er führt aus: „Auf der Grundlage vermiedener Tests schließen die Leute, daß in der Umwelt Zwänge und in ihrem Reaktionsrepertoire Schranken existieren. Untätigkeit wird gerechtfertigt dadurch, daß man in der Phantasie Zwänge und Schranken aufbaut, die Handeln ››unmöglich‹‹ machen.“71 Zweitens in Seligmans Konzept. Er 65

Vgl. Neck und Manz (1992), S. 689.

66

Vgl. Manz (1983), S. 70 ff.; Neck und Manz (1992), insbesondere S. 689 f. und S. 694; Houghton und Neck (2002), S. 674; Manz und Neck (2004), S. 75 ff.

67

Vgl. Manz (1986), S. 589 ff. und S. 594 f.

68

Vgl. Manz (1986), S. 589 und S. 594 f.

69

Vgl. Manz (1983), S. 66 f.; Manz (1986), S. 594 f.; Neck und Manz (1992), S. 689 f. und S. 694; Manz und Neck (2004), S. 72 f.

70

Siehe für eine ähnliche Darstellung Neck und Manz (1996), S. 689 f.

71

Weick (1985), S. 215.


25

unterscheidet ebenfalls zwei Denkarten: Optimismus und Pessimismus. Wenn optimistische Personen sich einer schwierigen Situation gegenüber sehen, nehmen sie diese Situation als eine Herausforderung wahr und strengen sich noch mehr an, um diese zu bewältigen.72 Pessimistische Personen hingegen nehmen schwierige Situationen als lange andauernd und alle ihre Bemühungen untergrabend wahr.73 Diese auch empirisch bestätigte Unterscheidung korrespondiert sehr stark mit „Möglichkeitsdenken“ und „Hindernisdenken“. Drittens in der Untersuchung von Jackson und Dutton. Sie fanden bei Managern bezüglich der Interpretation unternehmensrelevanter Sachverhalte (z.B. Trends, Marktentwicklungen) heraus, dass die Manager in Möglichkeiten („opportunities“) und Bedrohungen („threats“) denken. Diese unternehmensrelevanten Sachverhalte werden hierbei weniger als Möglichkeit, sondern eher als Bedrohung wahrgenommen.74 Und schließlich in der Untersuchung von Amabile, Hadley und Kramer, welche in einer praktikerorientierten Studie unterschiedliche Wahrnehmungsmuster von Zeitdruck durch Projektteammitglieder und deren Auswirkungen auf deren Kreativität identifizieren.75 Sie berichten, dass die Einstellung auf einer „Expedition“ (niedriger Zeitdruck) sowie auf einer „Mission“ (hoher Zeitdruck) zu sein, förderlich für individuelles kreatives Denken ist. Hingegen führen „Autopilot“ (niedriger Zeitdruck) und „Tretmühle“ (hoher Zeitdruck) zu weniger Kreativität.76 „Expedition“ und „Mission“ ähneln „Möglichkeitsdenken“, während „Autopilot“ und „Tretmühle“ eher dem „Hindernisdenken“ gleichen.77

72

Seligman (1991), S. 5.

73

Vgl. Seligman (1991), S. 4.

74

Vgl. Jackson und Dutton (1988).

75

Vgl. Amabile, Hadley und Kramer (2002).

76

Vgl. Amabile, Hadley und Kramer (2002), S. 56. Expedition: kreatives Denken, um neue Ideen zu entwickeln und zu durchdenken; Mission: kreatives Denken sowohl zur Problemidentifikation als auch um neue Ideen zu durchdenken; Autopilot: kreatives Denken wird von den Führungskräften nicht unterstützt, relativ wenig gemeinsames Arbeiten; Tretmühle: Ablenkung durch verschiedene Aufgaben und somit fragmentierte Arbeitstage.

77

Vgl. Amabile, Hadley und Kramer (2002), S. 56.

26


c) Selbstführung der intrinsischen Motivation78 Selbstführung der intrinsischen Motivation bezeichnet die Selbstbeeinflussung durch das Fördern eines angenehmen Arbeitserlebnisses.79 Selbstführung der intrinsischen Motivation umfasst Strategien, um die wahrgenommene intrinsische Motivation zu erhöhen. Intrinsische Motivation bezeichnet die Motivation aus der Aufgabe und/oder der Aufgabenerfüllung und hängt unmittelbar mit diesen zusammen. Häufig wird daher auch der Begriff „natürliche Belohnungen“ synonym mit intrinsischer Motivation verwendet.80 Im Gegensatz zu „natürlichen Belohnungen“ können Belohnungen, die nicht „natürlich“ sind (z.B. das Lob eines Vorgesetzten oder eine Gehaltserhöhung), leicht von der Aufgabe und der Aufgabenerfüllung getrennt werden.81 Eine Aufgabe und/oder eine Aufgabenerfüllung ist intrinsisch motivierend bzw. „natürlich belohnend“, wenn sie die Wahrnehmung der Selbstbestimmung, der (Fach-)Kompetenz sowie eines Sinnes ermöglicht.82 Selbstführung der intrinsischen Motivation ist eine Dimension personenbezogener Selbstführung auf „höherer Ebene“, da mit ihrer Hilfe nicht nur vorgegebene Stan-

78

Bei den folgenden Ausführungen zu Selbstführung der intrinsischen Motivation wird auf die grundlegenden Publikationen von Manz (1983), S. 35 ff.; Manz (1986), S. 589 ff. und exemplarisch für neuere Publikationen auf Manz und Sims (2001), S. 95 ff.; Houghton und Neck (2002), S. 673 f.; Manz und Neck (2004), S. 38 ff. Bezug genommen. Außerdem finden sich in den nachfolgend aufgeführten Publikationen Ausführungen zu Selbstführung der intrinsischen Motivation, die jedoch inhaltlich nicht über die oben aufgeführten Publikationen hinausgehen. Konzeptuelle Publikationen: Manz und Sims (1989), S. 27 ff.; Sims und Lorenzi (1992), S. 187 ff.; Markham und Markham (1995), S. 346; Neck, Stewart und Manz (1996), S. 46; Sims und Manz (1996), S. 90 ff.; Williams (1997), S. 141; Stewart (2000), S. 94 f.; Houghton, Neck und Manz (2003), S. 128 f.; Müller (2003), S. 174 f. Empirische Publikationen: Kirsch (1996), S. 3 f.; Kirsch und Cummings (1996), S. 193; Stewart, Carson und Cardy (1996), S. 144; Anderson und Prussia (1997), S. 121 und S. 137; Prussia, Anderson und Manz (1998), S. 524 und S. 528; Roberts und Foti (1998), S. 259; Houghton et al. (2004), S. 427 f.

79

Diese Definition wurde in Anlehnung an die Begriffsbestimmungen von Manz (1986), S. 591; Houghton und Neck (2002), S. 673 sowie den Beschreibungen von Manz (1983), S. 35 ff.; Manz und Sims (2001), S. 95 ff.; Manz und Neck (2004), S. 38 ff. mit Bezug auf die Themenstellung der vorliegenden Arbeit aufgestellt.

80

Vgl. Manz (1986), S. 590 ff., dass intrinsische Motivation und „natürliche Belohnungen“ quasi synonym benutzt werden. Vgl. auch Manz (1983), S. 6, S. 39 f. und S. 51; Manz und Sims (2001), S. 238; Houghton und Neck (2002), S. 672; Manz und Neck (2004), S. 41 f., dass natürliche Belohnungen sehr dem Konzept der intrinsischen Motivation ähneln.

81

Vgl. Manz (1983), S. 39 f.; Manz (1986), S. 591; Manz und Sims (2001), S. 97; Houghton und Neck (2002), S. 673; Manz und Neck (2004), S. 41 f.

82

Vgl. Manz (1983), S. 40 ff.; Manz (1986), S. 592 f.; Manz und Sims (2001), S. 94 ff.; Manz und Neck (2004), S. 42 ff.


27

dards optimal erreicht werden sollen, sondern diese Standards selbst thematisiert werden. Selbstführung der intrinsischen Motivation soll dazu beitragen, dass für einzelne Teammitglieder das „Sollen“ und das „Wollen“ besser integriert werden, da bei intrinsisch motivierenden Aufgaben die Teammitglieder das Aufgabenerfüllungsverhalten eher ausführen wollen.83 Einzelne Teammitglieder können durch die Anwendung von Selbstführung der intrinsischen Motivation selbst ihre Wahrnehmung eines angenehmen Arbeitserlebnisses bzw. von intrinsischer Motivation erhöhen.84 Diese Dimension personenbezogener Selbstführung wirkt daher über eine Steigerung der natürlichen Belohnungen positiv auf die Aufgabenerledigung. Selbstführung der intrinsischen Motivation weist erhebliche Ähnlichkeiten mit der Wirkung der so genannten Arbeitsplatzumgestaltung („job crafting“) auf.85 Die einzelnen Unternehmensmitglieder bezwecken mit Arbeitsplatzumgestaltung, den Sinn ihrer Arbeit zu erhöhen und/oder ihre Arbeitsidentität zu verbessern, was inhaltlich mit der Bedeutung von intrinsischer Motivation korrespondiert.86 Arbeitsplatzumgestaltung ist definiert als „die physischen und kognitiven Veränderungen, die individuelle Mitarbeiter bezüglich ihrer Aufgabe oder der sozialen Beziehungen bei ihrer Arbeit durchführen.“87 Drei Arten der Arbeitsplatzumgestaltung wurden identifiziert: 1. Änderung der Art, des Umfangs und der Anzahl der zu erledigenden Aufgaben, 2. Änderung der Anzahl und/oder der Qualität der Interaktionen mit anderen Personen, 3. Änderung der gedanklichen Aufgabengrenzen.88 Selbstführung der intrinsischen Motivation ähnelt auch einem Trainingsmodul eines in Deutschland entworfenen Selbstmanagementtrainings, das die Förderung intrinsischer Motivation bzw. des „Spaßfaktors“ bei der Aufgabenerfüllung umfasst.89 Ferner wird in einer praktikerorientierten Studie berichtet,

83

Vgl. Manz (1986), S. 589 ff.

84

Vgl. Manz (1983), S. 44 ff.; Manz (1986), S. 591 und S. 593 f.; Manz und Sims (2001), S. 105; Houghton und Neck (2002), S. 673 f.; Manz und Neck (2004), S. 45 ff.

85

Siehe Wrzesniewski und Dutton (2001) für eine umfassende Darstellung von Arbeitsplatzumgestaltung.

86

Vgl. Wrzesniewski und Dutton (2001), S. 186 f.

87

Vgl. Wrzesniewski und Dutton (2001), S. 179 (Übersetzung durch den Autor): „We define job crafting as the physical and cognitive changes individuals make in the task or relational boundaries of their work.“

88

Vgl. Wrzesniewski und Dutton (2001), S. 185 ff. für eine Darlegung der Wirkungsweise dieser Arten der Arbeitsplatzumgestaltung.

89

Vgl. Kehr (2002), S. 136 ff.; Kehr (2004), S. 200 ff.

28


dass Personen, die sich gut selbst führen, ihre Arbeit als sinnvoll und einen Beitrag leistend wahrnehmen. Zudem wissen diese Personen, wie sie Aufgaben erhalten können, die ihnen Spaß machen.90 2.1.1.3 Erweiterung durch kontextbezogene Selbstführung Personenbezogene Selbstführung stellt eine umfassende Perspektive für die Selbstbeeinflussung dar. Interpersonelle Aspekte der Aufgabenerledigung in Unternehmen finden dabei jedoch keine besondere Berücksichtigung. Um diese Limitation von personenbezogener Selbstführung zu berücksichtigen, wird diese um die kontextbezogene Selbstführung erweitert, die sich inhaltlich an das Konzept der anpassenden Selbstregulation anlehnt. Dadurch finden Strategien Berücksichtigung, welche die Beeinflussung und/oder Inanspruchnahme der sozialen Aufgabenumwelt für die selbstständige Aufgabenerledigung thematisieren. Der Ausgangspunkt für das Konzept der anpassenden Selbstregulation91 ist die Kritik an personenbezogener Selbstführung, nach der Personen, die personenbezogene Selbstführung anwenden, als „isoliert“, „in einem Vakuum“ betrachtet werden. Hierbei wird nicht beachtet, dass sich selbst führende Individuen auch erfolgreich an die Arbeitssituation ihrer organisationalen Einheit „anpassen“ müssen (z.B. durch die Suche nach Feedback).92 Der Grund dafür ist der Ursprung wesentlicher Aspekte von personenbezogener Selbstführung in der klinischen Psychologie, welche einzelnen Personen Hilfe zur Selbsthilfe bei der Verhaltensbeeinflussung (z.B. weniger rauchen oder weniger Süßigkeiten essen) gibt. Hierfür erschienen die Strategien personenbezogener Selbstführung als ausreichend. Eine Berücksichtigung interpersoneller bzw. sozialer Einflüsse wurde in der klinischen Psychologie lediglich eine geringe Bedeutung beigemessen, weil der Ausgangspunkt für personenbezogene Selbstführung die Selbsthilfe bei der Änderung des eigenen Verhaltens war. Die Berücksichtigung interpersoneller bzw. sozialer Aspekte ist hingegen für die Aufgabenerledigung in Unternehmen äußerst wichtig, um erfolgreich zu sein, da die Ansichten anderer Personen(-gruppen)

90

Vgl. Kelley (1999), S. 107.

91

Es soll darauf hingewiesen werden, dass dieses Konzept „adaptive self-regulation“ heißt. Diese Kritik bzw. Erweiterung kann jedoch auch auf personenbezogene Selbstführung angewandt werden. Siehe hierfür Tsui und Ashford (1994), S. 94 ff.

92

Vgl. Ashford (1986), S. 465 f.; Tsui und Ashford (1994), S. 95 ff.


29

zu berücksichtigen sind.93 Dies trifft insbesondere aufgrund der gemeinsam zu erreichenden Ziele auch für die Arbeitssituation einzelner Teammitglieder in Teams zu. Die Argumentation, nach welcher personenbezogene Selbstführung einer Erweiterung durch weitere, arbeitssituationsspezifische Strategien bedarf, findet sich auch in neueren empirischen Untersuchungen.94 Es wird argumentiert, dass „sich selbst führen“ oft komplexer sei als bisher angenommen und dass unterschiedliche Arbeitssituationen anderer oder zusätzlicher Strategien bedürfen. Hierbei wird vor allem die Interaktion mit anderen Organisations- bzw. Teammitgliedern und deren Einfluss auf die erfolgreiche selbständige Aufgabenerledigung betont. Ein Hinweis hierauf findet sich auch bei Sims und Manz, die so genannte „generelle Selbstführungsstrategien“, wie z.B. proaktive Teamarbeit und Aufbau von persönlichen Netzwerken erwähnen.95 Diese Argumentation klingt auch bei Pütz an, wenn er bezüglich der Betrachtung von Selbstmanagementproblemen gemäß seines äußerst allgemeinen und umfassenden Selbstmanagementmodells die Beachtung der drei Analyseebenen Personensystem, Interaktionssystem und Organisationssystem vorschlägt.96 Ebenso meint Klein, dass bisherige Selbstmanagementdefinitionen unter dem „Primat des Individuums“ stehen und ergänzt daher seine Definition um soziale Einflüsse.97 Zur Berücksichtigung interpersoneller Aspekte der Aufgabenerledigung wurde das Konzept der anpassenden Selbstregulation98 vorgeschlagen. Bisher wurde das Konzept der anpassenden Selbstregulation ausschließlich für Manager mit Fokus auf das Setzen von Standards für das eigene Verhalten spezifiziert.99 Es umfasst Strategien, die darauf 93

Vgl. Ashford und Tsui (1991), S. 252 f.; Tsui und Ashford (1994), S. 96.

94

Vgl. Uhl-Bien und Graen (1998), S. 348; Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 116. Ähnlich argumentiert auch Perlow (1999), S. 80: „A fundamental problem with the existing time management literature is the promotion of individual-level change. At best, these techniques make individuals maximally efficient within the current way of interacting.“

95

Vgl. Sims und Manz (1996), S. 120 ff.

96

Vgl. Pütz (1997), S. 119 ff. und zusammenfassend S. 349 f.

97

Vgl. Klein (2001), S. 20, der dort Selbstmanagement folgendermaßen definiert: „Mit Selbstmanagement sind vor allem solche internen psychischen Prozesse umschrieben, mit denen eine Person im Kontext der auf sie einwirkenden sozialen Variablen eigene Ziele anstreben und ihr Verhalten selbst beeinflussen (‚steuern’) kann.“

98

Vgl. Ashford (1986); Ashford und Tsui (1991); Tsui und Ashford (1994); Sosik, Potosky und Jung (2002); Valcour (2002).

99

Ebenda.

30


abzielen, den Managern zu einem „Ruf der Effektivität“ bei relevanten Einsatzgruppen (z.B. Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern) zu verhelfen.100 Selbstregulation wird hierbei weitgehend synonym mit personenbezogener Selbstführung verwendet.101 Die Bedeutung des Wortes „anpassend“ wird folgendermaßen umschrieben: „We argue that individual managers, to be successful, must bring about a fit between their own control system and that of the organization.“102 Dieser „Fit“ zwischen dem „persönlichen Kontrollsystem“ und dem „Kontrollsystem der Organisation“ wird jedoch nicht nur durch einseitiges, „passives“ Anpassen auf Seiten der Teammitglieder erreicht. Die Teammitglieder können auch „aktiv“ das „Kontrollsystem der Organisation“ anpassen. Ein Beispiel für „passiv“ anpassendes Verhalten wäre, wenn entsprechend den Standards des Vorgesetzten das eigene Verhalten geändert würde. „Aktiv“ anpassendes Verhalten bezeichnet, wenn das Teammitglied z.B. den Vorgesetzten von anderen Standards überzeugt oder zukünftig für einen anderen Vorgesetzten arbeitet, der andere Standards setzt.103 Anpassende Selbstregulation umfasst folgende Komponenten: 1. Standardsetzung, 2. Diskrepanzwahrnehmung und 3. Diskrepanzreduktion.104 Standardsetzung bezeichnet, dass Ziele für das eigene (Aufgabenerfüllungs-)Verhalten angenommen (selbst gesetzt oder vorgegeben) werden. Diskrepanzwahrnehmung umfasst Strategien, um Informationen über zu verfolgende Standards oder Rollen und über die eigene Leistung hierbei von wichtigen Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erlangen (von sich selbst aber auch z.B. von Vorgesetzten, Mitarbeitern und Auftraggebern). Diskrepanzreduktion umfasst Strategien, um gegebenenfalls festgestellte Diskrepanzen zwischen diesen Anforderungen und der eigenen Leistung oder dem Verhalten zu beheben. Diese Strategien können effektivitätsorientiert sein, wenn sie tatsächlich darauf abzielen, Diskrepanzen zu vermindern. Eine effektivitätsorientierte Diskrepanzreduktion kann z.B. durch Anpassen des Verhaltens, Änderung der Erwartung(en) relevanter 100

Vgl. Tsui und Ashford (1994), S. 102 und S. 116.

101

Vgl. Ashford und Tsui (1991), S. 95 f.

102

Tsui und Ashford (1994), S. 96. In einer früheren Publikationen wurde „anpassend“ noch ausschließlich gemäß seiner passiven Bedeutung umschrieben: „In organizations, individuals adapt by tailoring their behaviors to fit the demands of a particular environment.“ (Ashford (1986), S. 465).

103

Vgl. Tsui und Ashford (1994), S. 102 ff. für eine ausführliche Darstellung.

104

Vgl. Ashford und Tsui (1991), S. 253 und insbesondere Tsui und Ashford (1994), S. 97 ff. für eine ausführliche Diskussion. Siehe auch die empirischen Studien von Sosik, Potosky und Jung (2002) sowie Valcour (2002).


31

Einsatzgruppen oder Änderung der Leistungsbewertung(en) relevanter Einsatzgruppen geschehen. Es gibt jedoch auch nicht effektivitätsorientierte Strategien. Diese zielen ausschließlich darauf ab, die eigene Wertschätzung zu erhalten, ohne die Diskrepanzen tatsächlich zu beseitigen. Hierzu zählen z.B. die Verzerrung des Feedbacks nach eigenen Bedürfnissen oder die Vermeidung von Feedback. Die bisherige Fokussierung von anpassender Selbstregulation auf den „Fit“ zwischen dem „persönlichen Kontrollsystem“ und dem „Kontrollsystem der Organisation“ ist für die vorliegende Untersuchung inhaltlich zu restriktiv. In der vorliegenden Untersuchung soll hinsichtlich der interpersonellen Aspekte der Aufgabenerledigung ein breiteres Spektrum an Strategien berücksichtigt werden können.105 Zudem sollen in der vorliegenden Untersuchung wegen der im Vordergrund stehenden erfolgreichen selbstständigen Aufgabenerledigung der Teammitglieder nur effektivitätsorientierte Strategien thematisiert werden. In Anlehnung an das Konzept der anpassenden Selbstregulation wird hier personenbezogene Selbstführung ergänzt, für eine umfassendere Perspektive der erfolgreichen Aufgabenerledigung, bei der die soziale Aufgabenumwelt Berücksichtigung findet. Die soziale Aufgabenumwelt bezeichnet Personen(gruppen) innerhalb des Projekts (z.B. Manager, Teamführer, Teammitglieder, Auftraggeber) aber auch außerhalb des Projekts (z.B. andere Unternehmensmitglieder). Diese Ergänzung wird in der vorliegenden Untersuchung als „kontextbezogene Selbstführung“ bezeichnet. Kontextbezogen bezeichnet die Beeinflussung und/oder Inanspruchnahme der sozialen Aufgabenumwelt. In Anlehnung an „anpassend“ bei anpassender Selbstregulation umfasst kontextbezogene Selbstführung sowohl die „passive“ Inanspruchnahme der sozialen Aufgabenumwelt als auch deren „aktive“ Beeinflussung. Ziel der kontextbezogenen Selbstführung ist, eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung zu unterstützen. Kontextbezogene Selbstführung wird in der vorliegenden Untersuchung dementsprechend für Teammitglieder in Projektteams folgendermaßen definiert: Kontextbezogene Selbstführung bezeichnet die Beeinflussung und/oder Inanspruchnahme der sozialen Aufgabenumwelt durch die einzelnen Teammitglieder mit dem Ziel einer erfolgreichen selbstständigen Aufgabenerledigung in Projektteams. 105

Siehe die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1, dafür dass die bisher vorgeschlagenen Strategien für Teammitglieder in Projektteams weniger hilfreich sind als für Manager.

32


Die Konkretisierung von kontextbezogener Selbstführung variiert je nach Arbeitssituation. Wie die personenbezogene Selbstführung ist auch die kontextbezogene Selbstführung durch eine gestaltungsorientierte Konzeptualisierung gekennzeichnet und besteht daher aus einer Menge unterschiedlicher Strategien. Aufgrund der Fokussierung auf die eher kurzfristige Aufgabenerledigung in einem Projektteam werden in der vorliegenden Untersuchung auch bei kontextbezogener Selbstführung ausschließlich solche Strategien berücksichtigt, die für die eher kurzfristige Aufgabenerledigung in einem Projektteam potenziell hilfreich sind. Diese in Projektteams hilfreichen Strategien ergänzen personenbezogene Selbstführung. Somit konstituiert sich die individuelle Selbstführung in Projektteams aus personenbezogener Selbstführung und kontextbezogener Selbstführung. 2.1.1.4 Dimensionen kontextbezogener Selbstführung Kontextbezogene Selbstführung ist ein umfassendes Konzept für die Beeinflussung und/oder Inanspruchnahme der sozialen Aufgabenumwelt. Basierend auf der durchgeführten Literaturrecherche106 und der Gespräche mit Experten vor der Hauptuntersuchung107 wurden folgende Dimensionen kontextbezogener Selbstführung als potenziell wichtig für einzelne Teammitglieder in Projektteams identifiziert: a) Informationssuche, b) Unterbrechungskontrolle und c) Risikowahrnehmung/-kommunikation.108

106

Siehe die in diesem Abschnitt und in Abschnitt 3.2.5 zitierte Literatur. Siehe Abschnitt 2.3.1 dafür, dass die bisherigen Konzeptualisierungen von kontextbezogener Selbstführung in empirischen Studien für Teammitglieder in Projektteams wenig geeignet sind und daher eine gesonderte Bestimmung von kontextbezogener Selbstführung angebracht ist.

107

Siehe Abschnitt 4.1.2 für die Beschreibung der Gespräche mit Experten.

108

Siehe exemplarisch für allgemeine Empfehlungen, wie man ein erfolgreicher hoch qualifizierter Mitarbeiter in einer projektbasierten Organisation wird, die Ergebnisse der empirischen praktikerorientierten Studie von Kelley (1999). Er identifiziert neun Arbeitsstrategien: 1. Initiative („Initiative“), 2. Persönliche Netzwerke („Networking“), 3. Selbstmanagement („Self-Management“), 4. Perspektive („Perspective“), 5. Geführter („Followership“), 6. Teamarbeit („Teamwork“), 7. Führung („Leadership“), 8. Organisationspolitik („Organizational savvy“) und 9. Kommunikation („Show-and-tell“). Vgl. Kelley (1999) zusammenfassend S. 24 ff., siehe auch Kelley und Caplan (1993). Vier dieser neun Arbeitsstrategien weisen zumindest in ihren eher kurzfristigen, direkt auf die selbstständige Aufgabenerledigung bezogenen Aspekten recht große Ähnlichkeiten mit den Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung auf (Initiative, Selbstmanagement, Perspektive, persönliche Netzwerke). Die anderen Arbeitsstrategien thematisieren nur am Rande eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder in Projektteams (Geführter, Teamarbeit, Führung, Organisationspolitik, Kommunikation). Zudem übersteigt der erforderliche Zeithorizont für wichtige Aspekte mancher Arbeitsstrategien (z.B. persönliche Netzwerke, Organisationspolitik) meist den eines Projekts.


33

a) Informationssuche Informationssuche bezeichnet das Einholen aufgabenrelevanter Informationen.109 Informationssuche ist eine Dimension kontextbezogener Selbstführung, durch die einzelne Teammitglieder ihr Teamumfeld in Anspruch nehmen können, um ihre individuellen Aufgaben im Projektteam erfolgreich zu erledigen. Dies wird dadurch erreicht, dass durch diese Strategien die einzelnen Teammitglieder für ihre Aufgaben wichtige Informationen erhalten, um diese erfolgreich zu bewältigen. Die Konzeptualisierung von Informationssuche ähnelt der häufig in Studien zu anpassender Selbstregulation thematisierten „Feedbacksuche“.110 Feedback bezeichnet hierbei Informationen über den Grad der persönlichen Zielerreichung.111 Feedback weist somit eine hohe Übereinstimmung mit Informationen über die Aufgabenanforderungen auf, umfasst aber nicht Informationen, die Hilfe bei der Aufgabenerledigung darstellen. Diese Erweiterung findet Unterstützung in empirischen Studien über neu angestellte Personen in Organisationen, in denen darauf hingewiesen wird, dass nicht nur die Suche nach Feedback, sondern auch die Suche nach anderen Informationsarten von großer Wichtigkeit sein kann.112 b) Unterbrechungskontrolle Unterbrechungskontrolle bezeichnet Maßnahmen zur Reduzierung von durch andere Personen verursachte Störungen des Aufgabenerledigungsprozesses. Unterbrechungskontrolle ist eine Dimension kontextbezogener Selbstführung, durch die einzelne Teammitglieder ihre soziale Umwelt beeinflussen können, um ihre Aufgaben im Projektteam erfolgreich zu erledigen. Dies wird dadurch erreicht, dass durch diese Strategien die einzelnen Teammitglieder ausreichend ungestörte Arbeitszeit zur Verfügung haben, um ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Unterbrechungskontrolle wird in der Literatur zu personenbezogener Selbstführung häufig als Beispiel dafür aufgeführt, wie die eigene „Umwelt“ vorteilhaft für die eige109

In Anlehnung an die Definition von Feedbacksuche (vgl. zusammenfassend Ashford, Blatt und VandeWalle (2003), S. 773 f.) und Informationssuche (vgl. zusammenfassend Morrison (2002), S. 233 f. und S. 240).

110

Vgl. Ashford, Blatt und VandeWalle (2003) sowie die dort zitierte Literatur.

111

Vgl. Ashford und Cummings (1983), S. 372.

112

Vgl. zusammenfassend Morrison (2002), S. 234 f. und die dort zitierte Literatur.

34


ne Aufgabenerledigung verändert werden kann („Hinweismanagement“).113 In einer großzahligen empirischen Studie zum Selbstmanagement von Managern einer Einzelhandelsorganisation wurde das inhaltlich verwandte Zugangsmanagement („access management“) berücksichtigt.114 Zudem wurde in einer fallstudienbasierten Untersuchung eines Projektteams auf der Teamebene eine „unterbrechungsfreie Zeit“ vereinbart, in der Interaktionen zwischen den Projektbeteiligten nur in besonderen Ausnahmefällen zugelassen wurden.115 In der erwähnten praktikerorientierten Studie wird berichtet, dass herausragende Mitarbeiter in einer projektbasierten Organisation, die sich gut „selbst managen“, versuchen, störende Unterbrechungen zu vermeiden, um ihre persönliche Produktivität zu erhöhen.116 c) Risikowahrnehmung/-kommunikation Risikowahrnehmung/-kommunikation bezeichnet das Beobachten der eigenen Aufgabenerledigung hinsichtlich projektgefährdender Probleme und das schnellstmögliche Mitteilen von als projektgefährdend identifizierten Problemen. Risikowahrnehmung/ -kommunikation ist eine Dimension kontextbezogener Selbstführung, durch die einzelne Teammitglieder ihr Teamumfeld beeinflussen können, um ihre individuellen Teilaufgaben im Projektteam erfolgreich zu absolvieren. Dies wird dadurch erreicht, dass durch diese Strategien das gesamte Projektteam vor schwerwiegenden Konsequenzen, die aus projektgefährdenden Problemen bei der Erfüllung individueller Teilaufgaben durch die einzelnen Teammitglieder entstehen können, geschützt wird. Nur wenn dies gewährleistet ist, kann die Erfüllung individueller Aufgaben als erfolgreich bezeichnet werden. Der Hauptfokus von Risikowahrnehmung/-kommunikation ist somit die Vermeidung oder zumindest die Verringerung von negativen Auswirkungen der selbstständigen Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder auf das ganze Projektteam. Hierdurch unterscheidet sich Risikowahrnehmung/-kommunikation von den anderen Dimensionen kontextbezogener Selbstführung. Deren Hauptfokus ist es, „positiv“ die erfolg113

Vgl. Luthans und Davis (1979), S. 44; Manz und Sims (1980), S. 364; Manz und Sims (1989), S. 19; Sims und Lorenzi (1992), S. 183 f.; Sims und Manz (1996), S. 85 f.; Manz und Sims (2001), S. 80; Manz und Neck (2004), S. 19.

114

Vgl. Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 107 und S. 114.

115

Vgl. Perlow (1999), S. 71 ff.

116

Vgl. Kelley (1999), S. 110 ff.


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reiche selbstständige Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder in Projektteams zu unterstützen.117 Risikowahrnehmung/-kommunikation korrespondiert mit den Ergebnissen der empirischen praktikerorientierten Studie von Kelley. Er berichtet, dass herausragende Mitarbeiter in einer projektbasierten Organisation, die sich gut „selbst managen“, ein „Frühwarnsystem“ für Probleme bei ihrer Aufgabenerfüllung besitzen. Dieses „Frühwarnsystem“ schließt insbesondere die Kommunikation mit wichtigen Personen, wie z.B. dem Teamführer oder wichtigen Teammitgliedern ein.118 Gemeinsamkeiten sind auch mit dem allgemeinen Risikomanagement von Projekten festzustellen, dessen Aufgabe es ist, das Auftreten oder zumindest die Auswirkungen von unsicheren, negativen Ereignissen auf die Projektziele/-vorgaben zu minimieren.119 2.1.2 Projektteam Im Folgenden soll zuerst der allgemeine Begriff des Teams und dann der Begriff des Projektteams geklärt werden. Zur weiteren Erläuterung wird anschließend kurz auf unterschiedliche Arten der Projektorganisation, die Teammitglieder und andere wichtige Personengruppen in Projektteams sowie die potenzielle Vorteilhaftigkeit des Einsatzes von Projektteams eingegangen.120 Für die vorliegende Untersuchung soll die von Högl in Anlehnung an zentrale Gruppen- und Teamdefinitionen in der Sozialpsychologie aufgestellte Teamdefinition verwendet werden.121 Danach sind Teams: 117

Insbesondere die Teamführer und Projektmanager wiesen bei den durchgeführten Expertengesprächen darauf hin, dass Risikowahrnehmung/-kommunikation wichtig sei, damit die selbstständige Aufgabenerledigung der einzelnen Teammitglieder als erfolgreich bezeichnet werden kann.

118

Vgl. Kelley (1999), S. 114 f.

119

Vgl. z.B. Raz, Shenhar und Dvir (2002), S. 101 f.; Project Management Institute (2000), S. 127 und Schelle, Ottmann und Pfeiffer (2005), S. 149 f. Siehe Project Management Institute (2000), S. 127 ff. und Schelle, Ottmann und Pfeiffer (2005), S. 149 ff. für eine Darstellung verschiedener Vorgehensweisen, um Risikomanagement in Projekten durchzuführen. Siehe Macharzina und Wolf (2005), S. 650 ff. für eine Darstellung des Risikomanagements in Unternehmen.

120

Da der Begriff des Projektteams schon sehr ausführlich in der Literatur behandelt wurde, soll sich hier auf eine kurze Darstellung konzentriert werden.

121

Vor allem von Alderfer (1987), S. 202 f.; Hackman (1987), S. 322, sowie auch Guzzo und Shea (1992); Wiendieck (1992). Siehe z.B. Cohen und Bailey (1997), S. 241; Guzzo und Dickson (1996), S. 308 f.; Wurst (2001), S. 8, die ihre Teamdefinitionen ebenfalls wesentlich auf diesen zentralen Publikationen aufbauen.

36


„1. Eine soziale Einheit von drei oder mehr Personen, 2. deren Mitglieder von außen als solche erkannt werden und sich selbst als Mitglieder wahrnehmen (Identität), 3. die eingegliedert in eine Organisation (Kontext), 4. durch unmittelbare Zusammenarbeit gemeinsame Aufgaben erledigt.“122 Es wird in der Literatur zwar darauf verwiesen, dass es eine Vielzahl von Teamdefinitionen gibt, jedoch weisen die oben genannten Merkmale eine große Akzeptanz auf.123 Die Begriffe „Team“ und „(Arbeits-)Gruppe“ werden in dieser Untersuchung wie auch in anderen Untersuchungen synonym aufgefasst.124 In der praktikerorientierten Literatur wird der Begriff „Team“ häufiger verwendet, während der Begriff „Gruppe“ eine längere Tradition in der wissenschaftlichen Literatur besitzt. Auch findet sich in der wissenschaftlichen Literatur die jedoch nicht sehr verbreitete Auffassung, dass Teams solche Gruppen seien, die ein hohes Maß an Integration und Interdependenz aufweisen.125 In dieser Untersuchung soll der in der Praktikerliteratur am häufigsten benutzte und auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur einen festen Platz einnehmende Begriff des Teams126 verwendet werden. In der Betriebswirtschaftslehre wird der Teambegriff auch in der von Marschak sowie Marschak und Radner begründeten Teamtheorie verwendet.127 Die Teamtheorie ist ein Teilbereich der auf mikroökonomischen Überlegungen basierenden präskriptiven Entscheidungstheorie. Der Teambegriff in dieser Theorie wird von Wolf folgendermaßen zusammengefasst: „Ein Team ist eine zielkonforme, multipersonale (eher kleine) Entscheidungseinheit (Gruppe), deren Mitglieder unterschiedliche Aufgaben wahrzunehmen haben und zu deren Erfüllung den Mitgliedern nicht identische Informationen zur Verfügung stehen.“128 Hierbei stellt die Zielhomogenität der Teammitglieder das zentrale Merkmal eines Teams dar. Das Ziel der Teamtheorie ist ausschließlich die Ermitt122

Högl (1998), S. 10 oder Högl (2004), Sp. 1401. Siehe Högl (1998), S. 10 ff.; Högl (2004), Sp. 1401 f. für eine detaillierte Erläuterung dieser Eigenschaften.

123

Vgl. hierzu z.B. die Sammelreferate von Cohen und Bailey (1997), S. 241 und Stock (2004), S. 275.

124

Vgl. Cohen und Bailey (1997), S. 241; Högl (1998), S. 12 f.; Wurst (2001), S. 9 und Stock (2004), S. 275 f. für eine ähnliche Auffassung.

125

Vgl. Högl (1998); Wurst (2001); Cohen und Bailey (1997), S. 241 für eine detaillierte Diskussion.

126

Siehe z.B. Helfert (1998); Högl (1998); Wurst (2001); Stock (2004), S. 275 f.

127

Vgl. Marschak (1955); Marschak und Radner (1972).

128

Wolf (2005), S. 112 (Hervorhebung im Original).


37

lung einer optimalen Organisationsform für Teams, die sich auf das Aufstellen adäquater Handlungsregeln beschränkt, die die Informationsbeschaffung der Teammitglieder sowie die Gruppenkommunikation und den Entscheidungsverlauf innerhalb des Teams bestimmen.129 Diese Handlungsregeln werden vernunftgeleitet mittels komplexer mathematischer von weit reichenden Grundannahmen ausgehenden Modellen bestimmt, wobei die Anwendung für praktische Fragestellungen ein bisher weitgehend ungelöstes Problem darstellt.130 Dieses spezifische Ziel der Teamtheorie spiegelt sich auch in der Teamdefinition wider; insbesondere in dem zentralen Merkmal der vollkommenen Zielhomogenität der einzelnen Teammitglieder und die ungleiche Informationsverteilung unter den Teammitgliedern für ihre jeweiligen Aufgabenstellungen. Für die Ziele bzw. Forschungsfragen der vorliegenden Untersuchung, die nicht die Bestimmung von Handlungsregeln, sondern individuelle Selbstführung in Projektteams zum Gegenstand haben, sind die Merkmale dieser Definition nicht von grundlegender Bedeutung. Zudem sind die Merkmale dieser Definition, wie z.B. der vollkommenen Zielhomogenität der Teammitglieder oder dem unterschiedlichen Informationsstand der Teammitglieder in einer empirisch fundierten Untersuchung bei der Datenerhebung nicht zu garantieren. Die von Högl in Anlehnung an zentrale Gruppen- und Teamdefinitionen in der Sozialpsychologie aufgestellte Teamdefinition weist diese thematische Beschränkung nicht auf und ist auch bei der Datenerhebung in einer empirisch fundierten Untersuchung gut einzusetzen.131 Ein Projektteam ist eine der Teamarten, die in Unternehmen eingesetzt werden.132 Hierbei handelt es sich um Teams, die sich durch die Erfüllung einer Projektaufgabe kennzeichnen (z.B. die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung). Basierend auf einer umfangreichen Literaturdurchsicht definiert Lechler Pro129

Vgl. Wolf (2005), S. 113.

130

Vgl. Wolf (2005), S. 114 ff.

131

Vgl. Högl (1998), S. 10 oder Högl (2004), Sp. 1401.

132

Es werden eine Vielzahl von Teamarten unterschieden. Häufig wird jedoch die Unterscheidung in Arbeitsteams, Projektteams, Parallelteams und Managementteams verwendet, auf die sich die bisherige Forschung fokussiert (vgl. hierzu Cohen und Bailey (1997), insbesondere S. 241 ff.). Ähnlich auch Sundstrom, DeMeuse und Futrell (1990); Klimoski und Jones (1995), S. 292 ff.; Högl (2004), Sp. 1403; Stock (2004). Arbeitsteams sind auf Dauer eingerichtet und produzieren Güter (Dienstleistungen, Produkte). Parallelteams ergänzen die „normale“ Organisationsstruktur zur Erledigung spezieller Aufgaben (z.B. Qualitätszirkel). Top-Managementteams sind verantwortlich für die Zielbestimmung und Koordination der organisationalen Einheiten unter ihrer Verantwortung (vgl. Cohen und Bailey (1997), S. 242 f.). Weitere Teamarten sind z.B. multikulturelle Teams, funktionale oder funktionsübergreifende Teams, virtuelle Teams oder selbststeuernde Teams.

38


jektaufgaben als „interdisziplinär zu lösende, zeitlich befristete, mehr oder weniger innovative, riskante, bedeutende und komplexe Aufgaben.“133 Analog umschreiben Cohen und Bailey die Aufgabenstellung von Projektteams als „time limited. They produce one-time outputs ... . For the most part, project team tasks are non-repetitive in nature and involve considerable application of knowledge, judgment, and expertise. The work that a project team performs may represent either an incremental improvement over an existing concept or a radically different new idea.“134 Die Eingliederung der Projektteams in ein Unternehmen ergibt sich aus der jeweils gewählten Projektorganisation. Gemäß der Delegation bzw. Dezentralisation der Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse der Linienorganisation gegenüber dem Projektbereich lassen sich idealtypisch die Einflussprojektorganisation, die Matrixprojektorganisation und die reine Projektorganisation unterscheiden.135 Bei der Einflussprojektorganisation hat der Projektbereich die geringsten und die Linienorganisation die höchsten Befugnisse, bei der Matrixprojektorganisation sind die Befugnisse gleichmäßig verteilt und bei der reinen Projektorganisation dominieren die Befugnisse des Projektbereichs. Den Mitgliedern des Projektteams obliegt schwerpunktmäßig die Erfüllung der fachlichen Aufgabenziele. Zudem können die Teammitglieder gegebenenfalls auch den Teamführer bei koordinierenden Aufgaben unterstützen und eigenverantwortlich koordinierende und steuernde Tätigkeiten übernehmen. Aufgrund der hohen Bedeutung der fachlichen Aufgabenerfüllung wurde das Projektteam auch mit dem Fachpromotor gleichgesetzt.136 Der Fachpromotor ist derjenige, der bei innovativen Aufgabenstellungen „die wesentlichen fachlichen Impulse abgibt, Ideen entwickelt und auch zäh weiterverfolgt, auch wenn sich nicht auf Anhieb die erwarteten Resultate zeigen.“137 Wenn die Arbeit einzelner Teammitglieder im Projektteam abgeschlossen ist und sie 133

Lechler (1997), S. 35. Siehe Haberfellner (1992), Sp. 2090; Marr und Steiner (2004), Sp. 1197; Macharzina und Wolf (2005), S. 497 für eine ähnliche Definition.

134

Cohen und Bailey (1997), S. 242. Siehe auch Sundstrom, DeMeuse und Futrell (1990), S. 121; Wurst (2001), S. 10 für eine ähnliche Definition.

135

Siehe hierzu insbesondere Lechler (1997), S. 38 für eine umfassende Literaturauswertung. Auch Kieser und Walgenbach (2003), S. 149 ff. sowie Macharzina und Wolf (2005), S. 497 f. nehmen diese Unterteilung vor, während Marr und Steiner (2004), Sp. 1206 eine ähnliche, leicht erweiterte Unterteilung vorlegen.

136

Vgl. Lechler (1997), S. 49 ff.; Hauschildt (2004), S. 227.

137

Vgl. Hauschildt (2004), S. 227.


39

weiter beschäftigt werden, dann arbeiten sie wieder verstärkt in ihrer ursprünglichen (Linien-)Position und/oder sie werden in einem oder mehreren anderen Projekt(en) eingesetzt. Außer den Teammitgliedern des Projektteams sind folgende Personengruppen von besonderer Bedeutung für die Erfüllung der Projektaufgabe: Der Auftraggeber, das Top-Management (höheres Management), der Projektleiter (Teamführer) sowie eventuell andere Projektteams, mit denen Abhängigkeiten bestehen.138 Die potentielle Vorteilhaftigkeit des Einsatzes von Teams zur Erledigung von Projektaufgaben fasst Wurst in folgenden Punkten zusammen139: 1. Beherrschung der Komplexität: Der Komplexität neuartiger Aufgabenstellungen und der damit einhergehenden Informationsverarbeitungs-, Steuerungs- und Verantwortungskapazität sind Teams besser als einzelne Personen gewachsen. 2. Effizienz: Teams haben das Potenzial, den Aufgabenerfüllungsprozess insgesamt zu betrachten und die einzelnen Schritte der Aufgabenerfüllung simultan durchzuführen, anstatt diese traditionell sequentiell zu bearbeiten. 3. Kreativität und verbesserte Entscheidungsqualität: Durch die direkte Zusammenarbeit von Personen mit unterschiedlichen Perspektiven wird das Kreativitätspotenzial für innovative Ergebnisse erhöht. Im Vergleich zur individuellen Arbeitserledigung kann die Arbeit eines Teams, durch statistischen Fehlerausgleich und gegenseitige, aktive Fehlerkorrektur unter den Teammitgliedern zu besserer Qualität des Teamergebnisses führen. 4. Flexibilität: Durch die direkte Zusammenarbeit innerhalb eines Teams wird der zunehmenden Umweltdynamik Rechnung getragen. 5. Förderung der Partizipation: Im Verhältnis zu traditionellen Organisationsformen erlauben Teams mehr Demokratie und Partizipation, was dem gesellschaftlichen Wertewandel entspricht. Durch die Arbeit in einem Projektteam können die Teammitglieder voneinander lernen und ihre latent vorhandenen Fähigkeiten aktivieren. Diese Vorteile korrespondieren mit den von Högl als die zwei grundsätzlichen zur Bildung von Teams angeführten Motive „Motivation“ und „Aufgabenanforderungen“.140 138

Vgl. Lechler (1997), S. 37, Wurst (2001).

139

Vgl. Wurst (2001), S. 11 und die dort zitierte Literatur, Hackman und Morris (1975), S. 46; Gebert (1992), Sp. 124; Wiendieck (1992), Sp. 2377 f.; Domsch, Ladwig und Siemers (1995), S. 32 f.; Cohen und Bailey (1997), S. 242 f.; Wegge (2001), S. 36.

140

Vgl. Högl (2004), Sp. 1404.

40


Die Motivation wird durch die Bildung von Teams gesteigert, da die Mitarbeiter aufgrund verstärkter Delegation bzw. Dezentralisation der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse zufriedener und produktiver sind und die Teamführung reduziert werden kann. Hiermit korrespondieren „5. Förderung der Partizipation“ und eingeschränkt auch „2. Effizienz“. Eine bessere Entsprechung mit den Aufgabenanforderungen wird durch Teams erreicht, da die Aufgabenunsicherheit und -komplexität die unmittelbare Zusammenarbeit von Personen mit unterschiedlichem Wissen benötigen. Hiermit korrespondieren „1. Beherrschung der Komplexität“, „2. Effizienz“, „3. Kreativität und verbesserte Entscheidungsqualität“ und „4. Flexibilität“.141 2.2 Theoretische Hintergrundkonzepte zur Erklärung individueller Selbstführung in Projektteams In diesem Abschnitt werden die theoretischen Hintergrundkonzepte der vorliegenden Untersuchung vorgestellt. Die Auswahl dieser theoretischen Hintergundkonzepte folgt der Zielsetzung, ergiebige und möglichst dem organisationalen Strang der Managementforschung zugehörige theoretische Hintergrundkonzepte heranzuziehen. Die Hauptaufgabe der theoretischen Hintergrundkonzepte liegt darin, die noch zu leistende argumentative Entwicklung des Bezugsrahmens zu fundieren. Zu diesem Zweck werden die organisationale Kontrolltheorie, das Konzept der individuellen Ressource, der Informationsverarbeitungsansatz und das Vertrauenskonzept eingesetzt. Die Ausführungen zu diesen theoretischen Hintergrundkonzepten beziehen sich auf deren grundsätzliche Aussagen und die für die vorliegende Untersuchung relevanten Aspekte.

141

Vgl. zusammenfassend Högl (2004), Sp. 1404.

Theoretische Hintergrundkonzepte

41

2.2.1 Organisationale Kontrolltheorie Zur Interpretation von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung aus Sicht der organisationalen Managementforschung wird die organisationale Kontrolltheorie herangezogen. Die organisationale Kontrolltheorie thematisiert den Einsatz unterschiedlicher Kontrollarten, die das Erreichen der organisationalen Ziele sicherstellen sollen. Wie bereits erwähnt, konzentrieren sich die folgenden Ausführungen auf grundsätzliche Inhalte und die für diese Untersuchung relevanten Aspekte der organisationalen Kontrolltheorie. Diese Schwerpunktsetzung ist angebracht, da die organisationale Kontrolltheorie zwar häufig, aber jeweils auch in leicht unterschiedlichen Ausdifferenzierungen für verschiedenste Fragestellungen eingesetzt wurde.142 Als relevant werden solche Studien erachtet, die sich mit Projekten, Teams und insbesondere mit Selbstkontrolle beschäftigen. So werden nach grundsätzlichen Ausführungen zum Kontrollbegriff die zentrale Kontrolltypologie von Ouchi143 vorgestellt und dann die Bedeutung von Selbstkontrolle als Kontrollart herausgearbeitet. Im Anschluss daran werden die Implikationen der organisationalen Kontrolltheorie für die Einordnung personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung dargelegt. 2.2.1.1 Zentrale Aussagen der organisationalen Kontrolltheorie Bereits in der klassischen Organisationsliteratur wird dem Kontrollbegriff eine wichtige Rolle eingeräumt.144 So versteht Max Weber unter Kontrolle die Überprüfung von Regeln, die auf legaler, gesatzter Ordnung beruhen, zur Beeinflussung des Handelns der Gehorchenden wie des Vorgesetzten.145 Fayol definiert die Kontrolle folgendermaßen: „Die Kontrolle in einer Unternehmung besteht in der Nachprüfung, ob alles gemäß dem aufgestellten Plan, den erteilten Anordnungen und den anerkannten Prin-

142

Siehe für unterschiedliche Einsatzbereiche beispielhaft folgende Studien: Strategische Allianzen (Das und Teng (1998); Das und Teng (2001)), Produktentwicklungsprojekte (McDonough und Leifer (1986)), Softwareentwicklungsprojekte (Kirsch (1996); Kirsch und Cummings (1996); Kirsch (1997); Kirsch et al. (2002); Choudhury und Sabherwal (2003)), strategisches Personalmanagement (Snell (1992)), Management von strategischen Geschäftseinheiten (Govindarajan und Fisher (1990)), internationales Management (Gencturk und Aulakh (1995)), Management von Schulen (Peterson (1984)).

143

Vgl. Ouchi (1977).

144

Siehe Ouchi (1977), S. 95 ff. für eine ausführliche Diskussion der Behandlung des Kontrollkonzepts in der Organisationslehre.

145

Vgl. Weber (1972), S. 122 ff.; Wolf (2005), S. 58.

42


zipien verläuft.“146 Ein bedeutender Vorläufer der organisationalen Kontrolltheorie findet sich in Tannenbaum147, der bei seinem Kontrollbegriff den Aspekt der interpersonellen Verhaltensänderung mit Bezug auf die Organisationsziele betont. Er versteht unter Kontrolle „any process in which a person or group of persons or organization of persons determines, that is, intentionally affects, the behavior of another person, group, or organization.“148 Kontrolle wird demnach als Prozess der bewussten, interpersonalen Verhaltensbeeinflussung aufgefasst. Ziel dieser Kontrollprozesse ist es, das idiosynkratische Verhalten der Organisationsmitglieder so zu beschränken, dass der „rationale Plan“ der Organisation erfüllt wird.149 Außerdem macht Tannenbaum auf die Verteilung von und die „Summe“ der Kontrolle in Organisationen aufmerksam.150 Ausgehend von diesen Anfängen wurde die organisationale Kontrolltheorie entwickelt. Die zentrale Annahme der organisationalen Kontrolltheorie ist, dass Maßnahmen einzusetzen sind, damit die potenziell sehr unterschiedliche Ziele verfolgenden Organisationsmitglieder ihr Handeln an den Zielen der Gesamtorganisation ausrichten. Bei diesen Maßnahmen handelt es sich um die noch vorzustellenden Kontrollarten.151 Zudem wird davon ausgegangen, dass die Organisationsstruktur nicht ausreicht, um zu gewährleisten, dass die Organisationsmitglieder ihr Handeln an den organisationalen Zielen ausrichten. Die Organisationsstruktur ist deswegen durch die flexiblere organisationale Kontrolle zu ergänzen.152 Die wohl bekanntesten Publikationen und zentralen Referenzpunkte der organisationalen Kontrolltheorie stammen von Ouchi und behandeln eine Typologie der Kontrollar-

146

Vgl. Fayol (1929), S. 82; Wolf (2005), S. 85.

147

Vgl. Ouchi (1979), S. 833.

148

Tannenbaum (1968), S. 5.

149

Tannenbaum (1968), S. 3.

150

Vgl. Tannenbaum (1962); Tannenbaum (1968).

151

Vgl. z.B. Ouchi (1977), S. 95; Ouchi (1979), S. 833 und S. 845; Eisenhardt (1985), S. 135; Kirsch (1996), S. 1; Kirsch et al. (2002), S. 485 f.

152

Vgl. Ouchi (1977); Ouchi (1978); Eisenhardt (1985), S. 134. Siehe auch Jaworski (1988), S. 27 für einen Überblick über die Diskussion bezüglich des Zusammenhangs zwischen organisationaler Struktur und organisationaler Kontrolle.


43

ten.153 Sein Verdienst ist insbesondere die Spezifikation verschiedener Kontrollarten sowie erster Bedingungen ihrer Anwendung. Er definiert den Prozess des Kontrollierens als „process of monitoring something, comparing it with some standards, and then providing selective rewards and adjustments.“154 Kontrolliert werden kann das Verhalten der Organisationsmitglieder oder die von ihnen erreichten Ziele.155 Von besonderer Bedeutung ist aber das Verhalten der Organisationsmitglieder, denn selbst wenn Ziele kontrolliert werden, ist diese Kontrolle nur dann wirksam, wenn sie eine Veränderung des Verhaltens zur Folge hat.156 Die Voraussetzung für eine adäquate Anwendung von Verhaltenskontrolle ist, dass in der Organisation bekannt ist oder zumindest Übereinstimmung darüber besteht, welches Verhalten die gewünschten Resultate zur Folge hat (Wissen über den Transformationsprozess).157 Nur dann ist die erforderliche Vergleichsmöglichkeit vorhanden. Für den Einsatz der Zielkontrolle ist es dementsprechend notwendig, geeignete Ziel-/Ergebnisgrößen zur Verfügung zu haben, denn diese stellen im Falle der Zielkontrolle die erforderliche Vergleichsmöglichkeit dar.158 Mit Hilfe dieser zwei Dimensionen „Wissen über den Transformationsprozess“ und „Verfügbarkeit von Ergebnisgrößen/Zielen“ entwirft Ouchi eine Vierfeldermatrix, mit deren Hilfe über den Einsatz der Kontrollarten entschieden werden soll.159 Einen Überblick über die drei Kontrollarten und die Bedingungen ihres Einsatzes gibt Abbildung 4. Wenn sowohl das Wissen um den Transformationsprozess als auch die Verfügbarkeit von Ergebnisgrößen/Zielen hoch ausgeprägt ist, ist sowohl der Einsatz von Verhaltenskontrolle oder von Zielkontrolle möglich. Ist hingegen das Wissen um den Transformationsprozess vorhanden, jedoch die Verfügbarkeit von Ergebnisgrößen/ Zielen niedrig ausgeprägt, dann ist hauptsächlich der Einsatz von Verhaltenskontrolle angebracht. Wenn nur das Wissen um Ergebnisgrößen/Ziele hoch ausgeprägt ist, wird der schwerpunktmäßige Einsatz von Zielkontrolle empfohlen. Im letzten zu berücksichtigenden Fall, wenn sowohl das Wissen um den Transformationsprozess und auch 153

Siehe Ouchi (1977) als zentrale konzeptuelle und empirische sowie Ouchi (1979) als weiterführende konzeptuelle Untersuchung. Mit diesen Publikationen weisen auch die empirischen Studien von Ouchi und Maguire (1975) sowie Ouchi (1978) eine enge inhaltliche Verwandtschaft auf.

154

Ouchi (1977), S. 97, ähnlich auch Ouchi (1978), S. 174; Ouchi (1979), S. 843.

155

Ouchi (1977), S. 97, ähnlich auch Ouchi (1979), S. 843.

156


157

Vgl. Ouchi (1977), S. 97, ähnlich auch Ouchi und Maguire (1975), S. 559 f.; Ouchi (1978), S. 174 f., Ouchi (1979), S. 843.

158

Vgl. Ouchi (1977), S. 97, ähnlich auch Ouchi und Maguire (1975), S. 559 f.; Ouchi (1978), S. 175.

159

Vgl. Ouchi (1977), S. 97 ff., Ouchi (1979), S. 843 f.

44


die Verfügbarkeit von Ergebnisgrößen/Zielen niedrig ist, empfiehlt Ouchi „Rituale“ als dominierende Kontrollart. Für den Einsatz dieser Kontrollart wird eine gründliche Personalauswahl empfohlen.160 Diese Kontrollart wird von ihm in einer späteren Publikation näher erläutert als Ergebnis eines Lernprozesses, in dem die Organisationsmitglieder die erwünschten Werte und Zeremonien internalisieren.161 Diese Kontrollart ist in dieser Situation zu empfehlen, da: „Any systematic or universalistic control system will reward only a limited class of behaviors or outputs and will inhibit exploratory or creative behavior, which is probably more desirable under such circumstances.“162 Der Einsatz dieser drei Kontrollarten wird typischerweise von hierarchisch höher stehenden Organisationsmitgliedern zur Verhaltensbeeinflussung von hierarchisch niedriger stehenden Organisationsmitgliedern bestimmt.163 So können als wesentliche Zwischenergebnisse der Kontrolltypologie von Ouchi festgehalten werden: 1. Es lassen sich drei Kontrollarten spezifizieren: Verhaltenskontrolle, Zielkontrolle und „Rituale“. 2. Der Einsatz der Kontrollarten hängt vom Verständnis der Aufgabe (Wissen um den Transformationsprozess, Verfügbarkeit von Ergebnisgrößen/Zielen) durch hierarchisch höher stehende Organisationsmitglieder ab. 3. Die Kontrollarten werden in der Regel von hierarchisch höher stehenden Organisationsmitgliedern zur Verhaltensbeeinflussung hierarchisch niedrig stehender Organisationsmitglieder eingesetzt. 4. Mit „Ritualen“ wird eine Kontrollart angeführt, die jedoch von hierarchisch höhergestellten Personen relativ schwer zu gestalten ist.

160

Vgl. Ouchi (1977), S. 97.

161

Ouchi (1979), S. 844.

162


163

Vgl. Ouchi und Maguire (1975), S. 560; Ouchi (1977), S. 97 ff. ; Ouchi (1978), S. 173; Ouchi (1979), S. 843 f.


45

Wissen über den Transformationsprozess Niedrig Hoch

Hoch

Verhaltenskontrolle oder Zielkontrolle

Zielkontrolle

Verhaltenskontrolle

Rituale

Verfügbarkeit von Ziel-/Ergebnisgrößen

Niedrig

Abbildung 4:

Typologie der Kontrollarten nach Ouchi164

Im Folgenden wird die hier im Fokus stehende Ausdifferenzierung organisationaler Kontrollarten bei der Anwendung der organisationalen Kontrolltheorie für Projekte und Teams mit besonderer Beachtung von Selbstkontrolle dargestellt.165 Hierbei wird ein erweiterter Kontrollbegriff zugrunde gelegt, der sich zwischenzeitlich in der organisationalen Kontrolltheorie etabliert hat. Kontrolle umfasst dementsprechend alle eingesetzten Maßnahmen bzw. Versuche, um zu erreichen, dass die einzelnen Organisationsmitglieder sich entsprechend der Organisationsziele verhalten.166 Dieser erweiterte Kontrollbegriff erlaubt die Berücksichtigung so genannter informaler Kontrollarten wie Gruppenkontrolle und Selbstkontrolle, die einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten einzelner Organisationsmitglieder ausüben können.167 Die in der bisherigen Literatur betrachteten Kontrollarten lassen sich in zwei Gruppen unterteilen: die formalen und die informalen Kontrollarten. Die Kontrollarten werden durch Kontrollmechanismen umgesetzt. Bei Kontrollmechanismen kann es sich beispielsweise um eine konkrete Führungsart oder einen Projektplan handeln. Hierbei ist

164

Ouchi (1977), S. 98 mit geringfügigen Änderungen.

165

Weitere Kontrollarten finden sich z.B. bei Peterson (1984) und Merchant (1988).

166

Vgl. Jaworski (1988), S. 24 f.; Kirsch (1996), S. 1; Kirsch (1997), S. 216 f.; Kirsch et al. (2002), S. 485; Choudhury und Sabherwal (2003), S. 292.

167

Vgl. Jaworski (1988), S. 24 f.; Merchant (1988), S. 40 f.; Kirsch (1997), S. 131.

46


es möglich, dass genau ein Kontrollmechanismus einer Kontrollart zugeordnet werden kann. Es ist jedoch auch möglich, dass mehrere Kontrollmechanismen einer Kontrollart zugeordnet werden können (z.B. Führungsart und Projektplan, die beide Ziele kontrollieren). Je nach Ausprägung kann ein Kontrollmechanismus aber auch mehrere Kontrollarten realisieren (z.B. ein Projektplan, der Ziele und Verhalten kontrolliert). Durch eine geeignete Zusammenstellung von Kontrollmechanismen oder Kontrollarten können Kontrollportfolios aufgebaut werden, die in ihrer Gesamtheit das Aufgabenerfüllungsverhalten so beeinflussen, dass die angestrebten Organisationsziele erreicht werden.168 Formale Kontrollarten werden von hierarchisch höhergestellten Organisationsmitgliedern eingesetzt, um das Verhalten der hierarchisch niedriger angesiedelten Personen zielführend zu beeinflussen. In diese Gruppe gehören die zwei Kontrollarten Verhaltenskontrolle und Zielkontrolle. Verhaltenskontrolle wird durchgeführt, indem die Führungskraft Maßnahmen ergreift, um das Verhalten bzw. den Prozess für die Aufgabenerfüllung zu spezifizieren. Hierbei wird festgelegt, wie bei der Aufgabenerledigung vorgegangen werden soll. Hieran schließt sich eine Kontrolle der Einhaltung mit einer Bewertung bzw. Belohnung des Verhaltens an.169 Die Zielkontrolle wird durchgeführt, indem die Führungskraft zu erreichende Ziele spezifiziert und deren Erreichung bewertet bzw. belohnt, ohne den Prozess der Zielerreichung zu berücksichtigen.170 Diese beiden Kontrollarten sind auch in der Kontrolltypologie von Ouchi aufgeführt. Informale Kontrollarten sind personenbasierte oder soziale Kontrollarten, die in erheblichem Maße durch einzelne Personen oder Gruppen „normaler“ bzw. „hierarchisch gleichgestellter“ Personen realisiert werden. Hierarchisch höhergestellte Organisationsmitglieder haben bei der Durchführung informaler Kontrollarten wesentlich geringere Eingriffsmöglichkeiten als bei den formalen Kontrollarten. Zu den informalen 168

Vgl. Kirsch (1997), S. 216 f. und S. 218 f.; Choudhury und Sabherwal (2003), S. 294 f. Die bei der organisationalen Kontrolltheorie mögliche simultane Betrachtung der verschiedenen Kontrollarten soll jedoch in dieser Untersuchung aufgrund der bewussten Fokussierung auf Selbstkontrolle nicht weiter thematisiert werden.

169

Vgl. Jaworski und MacInnis (1989), S. 408; Kirsch (1996), S. 2; Kirsch (1997), S. 217; Kirsch et al. (2002), S. 485; Choudhury und Sabherwal (2003), S. 293.

170

Vgl. Jaworski und MacInnis (1989), S. 408; Kirsch (1996), S. 2; Kirsch (1997), S. 217; Kirsch et al. (2002), S. 485 f.; Choudhury und Sabherwal (2003), S. 293.


47

Kontrollarten gehören Gruppenkontrolle171 sowie Selbstkontrolle. Diese Unterscheidung ist durch die „Ebene“ (z.B. Team, einzelne Person), auf der die Kontrolle durchgeführt wird, begründet. Es wird nicht wie bei den eher hierarchischen, formalen Kontrollarten zwischen Verhaltens- und Zielkontrolle unterschieden, obwohl sich die Kontrolle auch auf das Verhalten und auf Ziele beziehen kann.172 Von Gruppenkontrolle wird gesprochen, wenn innerhalb einer Gruppe alle Personen die gleichen Ziele verfolgen sowie die gleichen Werte, Annahmen und Überzeugungen haben. Die Bewertung bzw. Belohnung der einzelnen Organisationsmitglieder hängt davon ab, ob sich ihr Verhalten daran ausrichtet.173 Selbstkontrolle wird häufig synonym mit Selbstmanagement174 oder großen Teilen von personenbezogener Selbstführung175 verwendet. Es gibt jedoch auch Untersuchungen, bei denen Selbstkontrolle und individuelle Autonomie gleichgesetzt176 oder keine klare begriffliche Trennung177 durchgeführt wird. Individuelle Autonomie bezeichnet jedoch das Ausmaß an Kontrolle und Diskretion, über das eine Person bei der Aufgabenerfüllung verfügt178 und nicht das tatsächliche Ausüben von Selbstkontrolle. Daher ist individuelle Autonomie kein Kontrollmechanismus aus der Perspektive der Teammitglieder. Man kann jedoch individuelle Autonomie eines Teammitglieds als Selbstkontrolle aus Sicht des Teamführers und der anderen Teammitglieder interpretieren. Während Gruppenkontrolle auch in der klassischen Kontrolltypologie von Ouchi aufgeführt wird, ist Selbstkontrolle bei konzeptuellen Weiterentwicklungen und/oder empirischen Studien hinzugefügt worden. Die häu171

Diese Kontrollart wird auch als Klankontrolle bezeichnet und findet sich in den frühen Schriften von Ouchi unter dem Begriff „Rituale“.

172

Vgl. Jaworski (1988), S. 27; Kirsch (1997), S. 217.

173

Vgl. Kirsch et al. (2002), S. 486.

174

Vgl. Flamholtz, Das und Tsui (1985), S. 37 ff. und hiervon insbesondere S. 43; Mills (1983), S. 446 ff.; McDonough und Leifer (1986), S. 151 f.; Manz, Mossholder und Luthans (1987), S. 8 ff.; Jaworski (1988), S. 26; Leifer und Mills (1996), S. 117 und S. 119 f.; Kirsch et al. (2002), S. 486.

175

Vgl. Jaworski und MacInnis (1989), S. 408; Kirsch und Cummings (1996), S. 191 ff.; Kirsch (1996), S. 3 f.; Kirsch (1997), S. 218; Choudhury und Sabherwal (2003), S. 293 f.

176

Vgl. Henderson und Lee (1992), S. 760 und S. 767. Siehe auch Kirsch (1997), S. 219 für eine Übersicht über verschiedene Kontrollmechanismen in der Literatur zu Information Systems und Organisation.

177

Siehe hierfür Abschnitt 3.1.1. Dies ist insbesondere bei empirischen Arbeiten der Fall, die bei der Hypothesentenwicklung häufig von ihrer ursprünglichen Konzeptualisierung von Selbstkontrolle abrücken.

178

Vgl. Hackman und Oldham (1976), S. 257 f.; Langfred (2000), S. 569. Siehe Abschnitt 3.2.6.1 für eine ausführlichere Erläuterung von individueller Autonomie.

48


fige Berücksichtigung in aktuelleren Studien weist darauf hin, dass es sinnvoll ist, Selbstkontrolle als weitere Kontrollart zu beachten.179 Dies trifft insbesondere auf die Anwendung der organisationalen Kontrolltheorie bei Projekten und Teams zu.180 Aber auch in einigen theoretischen Arbeiten zu organisationaler Kontrolle ohne konkreten Bezug zu Projekten oder Teams wird Selbstkontrolle erwähnt.181 Personenbezogene Selbstführung lässt sich als Kontrollmechanismus der Kontrollart Selbstkontrolle interpretieren. Dieser Kontrollmechanismus wird von den einzelnen Teammitgliedern eingesetzt, um sich für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung im Projektteam selbst zu beeinflussen. Personenbezogene Selbstführung kann damit wie auch andere Kontrollmechanismen dazu beitragen, die Wahrscheinlichkeit für das Erreichen der Organisationsziele zu erhöhen. Das in dieser Untersuchung betrachtete Organisationsziel ist die erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung der einzelnen Teammitglieder, die mit den Projektzielen zusammenhängen. Kontextbezogene Selbstführung lässt sich in einem weiteren Sinne ebenfalls als Kontrollmechanismus von Selbstkontrolle auffassen. Durch kontextbezogene Selbstführung beeinflussen und/oder nutzen die einzelnen Teammitglieder ihre soziale Umwelt für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung. Somit ist kontextbezogene Selbstführung keine Maßnahme, um das eigene Verhalten direkt zu beeinflussen. Die einzelnen Teammitglieder können jedoch dadurch, dass sie sich durch anpassende Maßnahmen die „Unterstützung“ der sozialen Umwelt verschaffen, indirekt die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass sie sich gemäß den Organisationszielen verhalten bzw. verhalten können. Die implizite Interpretation von individueller Autonomie als Kontrollmechanismus, wie sie in einigen Studien vorgenommen wird, ist problematisch, da durch individuelle 179

Vgl. Kirsch et al. (2002), S. 495. Sie argumentieren, dass es sinnvoll sei Selbstkontrolle zu der Typologie der Kontrollarten von Ouchi (1977) hinzuzufügen.

180

Vgl. McDonough und Leifer (1986), S. 151f.; Henderson und Lee (1992), S. 760 und S. 767; Kirsch und Cummings (1996), S. 191 ff.; Kirsch (1996), S. 3 f.; Kirsch (1997), S. 218; Kirsch et al. (2002), S. 486; Choudhury und Sabherwal (2003), S. 293 f. Für einen guten Überblick über die in bisherigen empirischen Studien zu Projekten bzw. Projektteams identifizierten Kontextfaktoren der Kontrollarten siehe z.B. Choudhury und Sabherwal (2003), S. 295 f.

181

Vgl. z.B. Flamholtz, Das und Tsui (1985), S. 37 ff. und hiervon insbesondere S. 43; Mills (1983), S. 446 ff.; Manz, Mossholder und Luthans (1987), S. 8 ff.; Jaworski (1988), S. 26; Jaworski und MacInnis (1989), S. 408; Leifer und Mills (1996), S. 117 und S. 119 f.


49

Autonomie keine Verhaltensbeeinflussung stattfindet. Es ist anzunehmen, dass individuelle Autonomie als Selbstkontrolle aus der „externen Perspektive“ (z.B. des Teamführers) interpretiert wurde. Dies ist darauf zurückzuführen, dass in der organisationalen Kontrolltheorie die Gestaltung organisationaler Kontrollsysteme durch hierarchisch übergeordneten Personen eine hohe Bedeutung hat und von diesen die Entscheidung über die individuelle Autonomie getroffen werden kann. Wenn keine externen Vorgaben existieren (z.B. durch den Teamführer), dann muss das Teammitglied „gezwungenermaßen“ sein Verhalten selbst beeinflussen. Selbstkontrolle kann aber letztlich nur durch das einzelne Teammitglied durchgeführt werden. Abbildung 5 stellt die Einordnung personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung sowie der individuellen Autonomie überblicksartig dar.

Kontrollarten

Informale Kontrolle

Formale Kontrolle

Verhaltenskontrolle

Zielkontrolle

Im engeren Sinne

Kontrollmechanismen

Personenbezogene Selbstführung

Selbstkontrolle

Im weiteren Sinne

Kontextbezogene Selbstführung

Perspektive des Teammitglieds

Abbildung 5:

Gruppenkontrolle

Individuelle Autonomie

Externe Perspektive

Einordnung personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung sowie der individuellen Autonomie in die organisationale Kontrolltheorie182

Bei der Bewertung der organisationalen Kontrolltheorie in Bezug auf die Fragestellung der vorliegenden Untersuchung sind folgende Stärken festzustellen. So sind das Aufgreifen des häufig benutzten Kontrollbegriffs und seine organisatorische Ausdeutung,

182

Eigene Erstellung aufbauend auf Choudhury und Sabherwal (2003), S. 295.

50


insbesondere durch die Ausdifferenzierung einer knappen aber vollständigen Menge von Kontrollarten, positiv zu erwähnen. Positiv ist außerdem die breite Definition von Kontrolle sowie die Unterscheidung von Kontrollarten und Kontrollmechanismen, was die Berücksichtigung einer Vielzahl verschiedener Maßnahmen zur Ausübung von Kontrolle ermöglicht. Hierdurch wird eine hohe Flexibilität in der Anwendung auf unterschiedlichste organisatorische Erkenntnisbereiche ermöglicht. Der gravierendste Schwachpunkt der organisationalen Kontrolltheorie ist, dass es mit ihr nur eingeschränkt möglich ist, ausschließlich basierend auf dem Verständnis der Aufgabe (Wissen um den Transformationsprozess, Verfügbarkeit von Ergebnisgrößen/Zielen) theoretisch fundierte Zusammenhangsaussagen zu entwickeln.183 Dieser Mangel an fundierten „Wenn-dann-Aussagen“ wurde in manchen Studien dadurch beseitigt, dass die organisationale Kontrolltheorie zusammen mit anderen theoretischen Hintergrundkonzepten herangezogen wurde.184 Die ergänzend verwendeten theoretischen Hintergrundkonzepte für die Erklärung des Einsatzes von Selbstkontrolle sind der Informationsverarbeitungsansatz und das Vertrauenskonzept.185 Bei diesen theoretischen Hintergrundkonzepten ist jedoch zu bemängeln, dass bezüglich des Einsatzes von Kontrollarten die Perspektive der hierarchisch höher gestellten Person, wie z.B. des Teamführers, eingenommen wird und nicht die des Teammitglieds. Diese Perspektive ist jedoch nicht die richtige, wenn man die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung erklären will. Der Informationsverarbeitungsansatz und das Vertrauenskonzept liefern jedoch wertvolle Hinweise und werden daher noch näher vorgestellt.186

183

Vgl. z.B. Ouchi und Maguire (1975), S. 559 f.; Ouchi (1977), S. 97 ff., die eine theoretisch fundierte Argumentation hinsichtlich des Einsatzes der Kontrollarten nur für die Situationsmerkmale „Wissen um den Transformationsprozess“ und „Verfügbarkeit von Ergebnisgrößen/Zielen“ entwickeln. In dieser Hinsicht genügt die organisationale Kontrolltheorie nicht den häufig herangezogenen Mindestanforderungen für Organisationstheorien (vgl. Wolf (2005), S. 10 ff.). Siehe aber auch Sutton und Staw (1995), dass in den Sozialwissenschaften mehr Übereinstimmung darüber herrscht, was keine Theorie darstellt, als was starke und was schwache Theorien auszeichnet.

184

Es soll jedoch darauf hingewiesen werden, dass die organisationale Kontrolltheorie oft auch alleine ohne die Verwendung weiterer Organisationstheorien in renommierten Fachzeitschriften eingesetzt wurde. Siehe hierzu z.B. Henderson und Lee (1992); Kirsch (1996); Kirsch und Cummings (1996); Ouchi und Maguire (1975); Ouchi (1977); Ouchi (1978); Ouchi (1979); Ouchi (1980); Mills (1983); McDonough und Leifer (1986) und im Marketing Jaworski (1988); Jaworski und MacInnis (1989); Jaworski, Stathakopoulos und Krishnan (1993).

185

Vgl. Leifer und Mills (1996). Andere Studien, die außer der organisationalen Kontrolltheorie noch andere Organisationstheorien heranziehen sind z.B. Das und Teng (1998) sowie Das und Teng (2001), die ebenfalls das Vertrauenskonzept anwenden. Die Prinzipal-Agenten-Theorie wird z.B. von Eisenhardt (1985) sowie Govindarajan und Fisher (1990) herangezogen.

186



51

2.2.1.2 Implikationen der organisationalen Kontrolltheorie für die Einordnung personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung Die organisationale Kontrolltheorie ist ein theoretisches Hintergrundkonzept, das es erlaubt, die meist aus der Psychologie stammenden Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung stärker in die organisationale Managementforschung zu integrieren. Dies geschieht dadurch, dass ein Bezug zu dem Kontrollbegriff und bisher etablierten Kontrollarten hergestellt wird. Die Dimensionen personenbezogener Selbstführung lassen sich als Kontrollmechanismen der Kontrollart Selbstkontrolle interpretieren. Die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung lassen sich in weiterem Sinne als „anpassende“ Selbstkontrolle auffassen. Ferner wird in der vorliegenden Untersuchung die individuelle Autonomie eines Teammitglieds als Selbstkontrolle aus der Perspektive hierarchisch höher angesiedelter Personen betrachtet, da die individuelle Autonomie von dieser direkt gestaltet werden kann und diese Perspektive für die organisationale Kontrolltheorie von großer Bedeutung ist. Für die weitere theoretische Fundierung dieser Untersuchung ist noch der berechtigte Einwand aufzugreifen, dass mittels der organisationalen Kontrolltheorie nur beschränkt theoretisch fundierte Zusammenhangsaussagen möglich sind. Diesem Einwand soll dadurch begegnet werden, dass weitere theoretische Hintergrundkonzepte herangezogen werden, mit deren Hilfe möglichst gehaltvolle Zusammenhangsaussagen für den Einsatz von Selbstkontrolle abgeleitet werden können. Außerdem ist bei den heranzuziehenden theoretischen Hintergrundkonzepten darauf zu achten, dass eine klare Unterscheidung von individueller Autonomie und sowohl personenbezogener Selbstführung als auch kontextbezogener Selbstführung vorgenommen wird. Zudem sollte die Perspektive der Teammitglieder wie auch des hierarchisch höhergestellten Teamführers angemessen berücksichtigt werden. 2.2.2 Konzept der individuellen Ressource Zur Erklärung des Einsatzes und der Erfolgswirksamkeit personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung wird das Konzept der individuellen Ressource verwendet. Ziel dieses Abschnitts ist es, dieses Konzept vorzustellen. Zur Unterstützung der Aussagen des Konzepts der individuellen Ressource, wird das „Modell des Selbst“ hinzugezogen. Nach den grundlegenden Ausführungen zu diesen beiden theoretischen Hintergrundkonzepten werden die Anwendung in der vorliegenden Untersuchung und die Implikationen für die Erfolgswirkung und den Einsatz personenbezogener Selbstführung und Selbstführung dargelegt.

52


2.2.2.1 Zentrale Aussagen des Konzepts der individuellen Ressource Der Begriff „individuelle Ressource“ ist allgemein folgendermaßen definiert: „The word resource identifies an entity with some utility or value, a helpful means for achieving an end.“187 In Anlehnung an diese Definition wird hier mit Bezug auf die Fragestellung der vorliegenden Untersuchung unter einer individuellen Ressource „etwas“ bzw. „eine Sache“ verstanden, das einzelnen Teammitgliedern in Projektteams hilft, erfolgreich selbstständig zu arbeiten. Dementsprechend wird in der vorliegenden Untersuchung argumentiert, dass personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung für einzelne Teammitglieder Maßnahmen darstellen, um wertvolle individuelle Ressourcen für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung zu erwerben.188 Ausgangspunkt ist die Annahme, dass die einzelnen Teammitglieder bezüglich ihrer Rollen und Aufgaben in dem Projektteam erfolgreich sein wollen und hierbei sowohl persönliche als auch organisatorische Ziele verfolgen.189 Für die Erfüllung dieser Ziele sind diese individuellen Ressourcen hilfreiche „Mittel“, deren Wert sich aus ihrem Beitrag zur Zielerreichung ergibt. Der Erwerb einer individuellen Ressource ist für die jeweiligen Personen mit einem wahrgenommenen Nutzen („Benefit“) und mit wahrgenommenen Kosten („Costs“) verbunden. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die einzelnen Teammitglieder den wahrgenommenen Nutzen der individuellen Ressource und die mit deren Erwerb verbundenen wahrgenommenen Kosten durch den Einsatz von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung gegeneinander abwägen. Der wahrgenommene Nutzen entsteht durch die Unterstützung, die durch die Anwendung der Strategien personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung für die selbstständige Aufgabenerledigung zur Verfügung stehen. Die wahrgenommenen Kosten entstehen dadurch, dass die Teammitglieder, während sie diesen Strategien nachgehen, nicht an ihrer eigentlichen Aufgabe arbeiten und somit abgelenkt werden.190 Je größer die Differenz ist, umso wertvoller sind die individuellen Ressourcen und umso intensiver werden die ein187

Vgl. Ashford (1986), S. 477.

188

Vgl. Ashford und Cummings (1983), S. 375 f., die auch die „Kompetenzfunktion“ also dass einzelne Organisationsmitglieder kompetent mit ihrer sozialen Aufgabenumwelt interagieren, als die übergreifende Funktion von Feedbacksuche beschreiben.

189

Vgl. Ashford und Cummings (1983), S. 371.

190

Vgl. Langfred und Moye (2004), S. 938 f. für eine ähnliche Argumentation hinsichtlich der „Kosten“ von individueller Autonomie.


53

zelnen Teammitglieder versuchen, diese individuellen Ressourcen zu erwerben.191 So besteht z.B. der wahrgenommene Nutzen einer schriftlich fixierten „To-do-Liste“ im Wesentlichen darin, dass sie eine Gedächtnisstütze und Anleitung bei der Aufgabenerledigung darstellt. Die wahrgenommenen Kosten kommen dadurch zustande, dass die Teammitglieder durch die Erstellung einer schriftlich fixierten „To-do-Liste“ von ihrer „eigentlichen“ Aufgabenerledigung abgehalten werden. Letztlich werden die Teammitglieder der Erstellung einer „To-do-Liste“ nachgehen, wenn die Erstellung einer „To-do-Liste“ insgesamt als wertvoll angesehen wird. Dies ist z.B. der Fall, wenn viele (Teil-)Aufgaben oder Hinweise erinnert werden müssen, denn dann ist der wahrgenommene Nutzen wesentlich höher als die wahrgenommenen Kosten durch die Erstellung einer solchen Liste. Hingegen ist die Erstellung einer „To-do-Liste“ weniger wertvoll, wenn z.B. nur wenige (Teil-)Aufgaben zu erinnern sind, was auch ohne Liste gut möglich ist. Unterschiedliche „Situationen“ (persönliche wie auch teambezogene Kontextfaktoren), die einen Einfluss auf den wahrgenommenen Wert der individuellen Ressourcen haben, führen dazu, dass die Teammitglieder unterschiedlich intensiv personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung nachgehen. Die jeweiligen Kontextfaktoren beeinflussen somit den Wert der individuellen Ressource für die erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung.192 Da die Zielerreichung, in diesem Falle die erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung, der Grund für den Erwerb der individuellen Ressource ist, wird auch von einem „instrumentellen Motiv“ gesprochen.193 Das Konzept der individuellen Ressource wird in der vorliegenden Untersuchung als ein im Hintergrund liegendes, nicht messbares Konzept behandelt, das hilft, die Beziehungen zwischen messbaren Variablen zu erklären. Abbildung 6 verdeutlicht die dargelegten Zusammenhänge zwischen den in der vorliegenden Untersuchung messbaren und den dazwischen liegenden nicht messbaren Variablenkomplexen. Messbar sind die Variablenkomplexe Kontextfaktoren, Anwendung personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung und der Erfolg. Die dazwischen liegenden, nicht messbaren Variablenkomplexe sind der wahrgenommene Wert der individuellen Ressource und der Besitz der individuellen Ressource. Das Konzept der individuellen Ressource wurde 191

Vgl. Ashford und Cummings (1983), S. 372 f. und S. 386; Ashford und Cummings (1985), S. 68; Ashford (1986), S. 468.

192

Vgl. Ashford (1986), S. 468.

193

Vgl. Ashford, Blatt und VandeWalle (2003), S. 777 ff.

54


mehrfach in empirischen Studien verwendet194 und hat sich dabei weitgehend bewährt.195

Wahrgenommener Wert der individuellen Ressource

Kontextfaktoren

messbar

Abbildung 6:

Anwendung personenund kontextbezogener Selbstführung

Besitz der individuellen Ressource

Erfolg

Nicht messbar

Konzept der individuellen Ressource

Bei dem Konzept der individuellen Ressource ist positiv zu bewerten, dass mit diesem theoretischem Hintergrundkonzept eine Interpretationsmöglichkeit für die Erfolgswirksamkeit der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung zur Verfügung steht. Da angenommen wird, dass die Kontextfaktoren den wahrgenommenen Wert für die Anwendung der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung beeinflussen, sind auch diese Zusammenhänge durch das Konzept der individuellen Ressource interpretierbar. Ein weiterer besonderer Vorteil des Konzepts der individuellen Ressource besteht in seiner inhaltlichen Nähe zu dem ressourcenbasierten Ansatz, der immaterielle Phänomene und komplexe Routinen in Unternehmen und deren nachhaltigen Erfolgsbeitrag in den Vordergrund rückt. Das Konzept der individuellen Ressource hat das Potenzial, die oft abstrakt bleibenden, auf der Unternehmensebene angesiedelten Aussagen des ressourcenbasierten Ansatzes196 auf der „Mikro-Ebene“ der einzelnen Teammitglieder zu konkretisieren.197 Dies korrespondiert mit dem Bestreben in dieser Untersuchung, theoretische Hintergrundkon-

194

Vgl. Ashford und Cummings (1985), S. 68 ff.; Ashford (1986), S. 468 ff.; Ashford und Tsui (1991), S. 254 ff. sowie Ashford, Blatt und VandeWalle (2003), S. 777 ff. für eine zusammenfassende Übersicht.

195

Vgl. Ashford und Cummings (1985), S. 76 ff.; Ashford (1986), S. 477 ff., Ashford und Tsui (1991), S. 275 f.

196

Vgl. Wolf (2005), S. 431 f. für eine Zusammenfassung dieser Kritik.

197

Siehe Wolf (2005), S. 412 ff. für eine umfassende Darstellung des ressourcenbasierten Ansatzes.


55

zepte heranzuziehen, die inhaltlich ergiebig sind und möglichst dem organisationalen Teil der Managementforschung angehören. Die Argumentation, dass die Anwendung von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung von dem wahrgenommen Wert individueller Ressourcen für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung abhängt, weist möglicherweise Grenzen auf. So lässt sich beispielsweise die Anwendung des proaktiven Verhaltens „Feedbacksuche“ nicht nur durch eine aufgabenbezogene, „rationale“ Argumentation erklären. Auch nicht aufgabenbezogene, „irrationale“ Faktoren erweisen sich als einflussreich auf die Anwendung, die sich nur mittels der psychologischen Konzepte „Ichstärkung“ („ego enhancement“) und „Selbstdarstellung“ („impression management“) erklären lassen.198 Dieser Kritikpunkt ist jedoch für diese Untersuchung nur von geringer Bedeutung, da für die in der vorliegenden Untersuchung betrachteten Zusammenhangsaussagen ein „rationaler“ Einfluss erwartet wird. Zudem ist zu berücksichtigen, dass die Aussagen des Konzepts der individuellen Ressource nicht die argumentative Präzision und Gesetzesartigkeit wie diverse andere theoretische Hintergrundkonzepte aufweisen. Dieser Kritikpunkt wird dadurch abgeschwächt, dass dieses theoretische Hintergrundkonzept sich besonders für die Themenstellung und Ausrichtung der vorliegenden Untersuchung eignet. Außerdem trifft diese Kritik an dem Konzept der individuellen Ressource oft auf theoretische Hintergrundkonzepte zu, die der Gruppe der verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorien angehören.199 Die Aussagen des Konzepts der individuellen Ressource bezüglich des Einflusses der Kontextfaktoren auf und der Erfolgswirkung von personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung finden großteils auch in dem „Modell des Selbst“200 Unterstützung. Sowohl bei dem Konzept der individuellen Ressource als auch bei dem „Modell des Selbst“ handelt es sich um theoretische Hintergrundkonzepte, die auf der individuellen Ebene der einzelnen Teammitglieder angesiedelt sind. Anders als das Konzept der individuellen Ressource ist das „Modell des Selbst“ jedoch ein übergeordneter Bezugsrahmen und stärker in der Psychologie verwurzelt. Ziel dieses Modells ist es, die proaktive Rolle des einzelnen Individuums bzw. des „Selbst“ für die Erreichung orga198

Vgl. für eine Übersicht Ashford, Blatt und VandeWalle (2003), S. 779 ff.

199

Vgl. Wolf (2005), S. 192 f.

200

Vgl. Brief und Aldag (1981); Aldag, Brief und Kolenko (1983); Castaneda, Kolenko und Aldag (1999).

56


nisationaler Ergebnisse stärker zu berücksichtigen.201 Es basiert auf der sozialkognitiven Lerntheorie, deren Ausgangspunkt ist, dass „behavior, cognitive and other personal factors, and environmental events all operate as interacting determinants of each other.“202 Aufgrund dieser reziproken Interaktionen ist das „Modell des Selbst“ sehr komplex und es stellt trotz einer gewissen Spezifikation weiterhin ein recht „allgemeines grobes Gerüst“ dar. Die Berücksichtigung dieses Modells ist geboten, da es in zwei empirischen Studie eingesetzt wurde.203 Zudem wurde in vielen empirischen Studien zu personenbezogener Selbstführung die sozial-kognitive Lerntheorie, auf der das Modell des Selbst aufbaut, als theoretisches Hintergrundkonzept benutzt.204 Die folgende Darstellung konzentriert sich auf die zweite revidierte Version des „Modell des Selbst“.205 Mit Hilfe dieses Modells steht somit eine weitere Erklärungsmöglichkeit für die Wirkung der Kontextfaktoren auf und die Erfolgswirkung von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung zur Verfügung.206 In Abbildung 7 wird das „Modell des Selbst“ dargestellt.

201

Vgl. Brief und Aldag (1981), S. 75 f. und S. 85; Aldag, Brief und Kolenko (1983), S. 154; Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 103 f.

202

Vgl. Bandura (1986), S. 18, ähnlich führt Bandura (1979), S. 192 aus: „... menschliches Funktionieren beruht auf einer ständigen reziproken Interaktion zwischen Determinanten der Person, des Verhaltens und der Umwelt.“

203

Vgl. Aldag, Brief und Kolenko (1983); Castaneda, Kolenko und Aldag (1999).

204

Vgl. z.B. die Publikationen von Manz und Sims (1980); Manz (1986); Frayne und Latham (1987); Latham und Frayne (1989); Manz und Neck (1991); Frayne und Geringer (1992); Neck und Manz (1992); Frayne und Geringer (1994); Neck und Manz (1996); Stewart, Carson und Cardy (1996); Prussia, Anderson und Manz (1998); Frayne und Geringer (2000).

205

Vgl. Castaneda, Kolenko und Aldag (1999).

206

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf das revidierte, aktuelle „Modell des Selbst“. Der Fokus liegt hierbei auf den Einflussfaktoren und den Auswirkungen der so genannten Selbstmanagementpraktiken. Für eine vollständige Darstellung des revidierten Modell des Selbst siehe Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 103 ff. und für die erste Version Brief und Aldag (1981).


57

Freiraum für Selbstmanagement Selbstlernen - Wissensgewinnung - Strategieentwicklung Selbstmanagementpraktiken Leistungsfähigkeit

Ergebnisse

Selbstmanagementwahrnehmungen Organisationale Praktiken Verbale Überzeugung Beobachtungslernen Logische Ableitung Emotionale Erregung

Abbildung 7:

Psychologischer Anpassungsprozess

Modell des Selbst207

Personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung lassen sich in dem „Modell des Selbst“ unter die sehr allgemein gehaltene Komponente „Selbstmanagementpraktiken“ subsumieren.208 In der ersten Version des „Modell des Selbst“ nahm noch Selbstverstärkung („self-reinforcement“) die zentrale Rolle bezüglich der Proaktivität der einzelnen Teammitglieder ein209 und Selbstmanagement wurde mit Selbstverstärkung gleichgesetzt210. In der zweiten Version, dem revidierten Modell, wird die inhaltlich eng gefasste Komponente Selbstverstärkung durch die Komponente Selbstmanagementpraktiken ersetzt, um eine größere Menge von Strategien zur Selbstbeeinflussung aufnehmen zu können.211 Im Zentrum des „Modell des Selbst“ steht die Interaktion zwischen Selbstmanagementpraktiken und Selbstmanagementwahrnehmungen. Gemäß der sozial-kognitiven Lerntheorie beeinflussen sich Selbstmanagementpraktiken und Selbstmanagement-

207

Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 104.

208

Vgl. Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 116.

209

Vgl. Brief und Aldag (1981), S. 77 ff.

210

Vgl. Brief und Aldag (1981), S. 82 f.

211


58


wahrnehmungen gegenseitig.212 So wird ausgeführt, dass „self-management perceptions such as self-efficacy may lend confidence that self-management practices such as planning and goal setting are likely to be effective and may thus encourage their use.“213 Aber auch die Selbstmanagementpraktiken könnten die Selbstmanagementwahrnehmungen negativ beeinflussen.214 Wie aus diesen Ausführungen ersichtlich ist, sind in diesem Modell die Beziehungen zwischen den Selbstmanagementpraktiken und Selbstmanagementwahrnehmungen komplex sowie dynamisch und eine unidirektionale Wirkung wird als unzulässig vereinfachend abgelehnt.215 Bezüglich der Erfolgswirkungen von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung macht das „Modell des Selbst“ nur wenig detaillierte Ausführungen. Es wird dargelegt, dass die Selbstmanagementpraktiken auf die Leistungsfähigkeit wirken („performance accomplishments“) und letztendlich in Arbeitsergebnissen resultieren („outcomes“). Bezüglich potenzieller Kontextfaktoren von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung gibt das „Modell des Selbst“ folgende Hinweise: So wird die sehr allgemein gehaltene „Freiheit für Selbstmanagement“ („Latitude for self-management“) angeführt, die organisationale und andere Einflussfaktoren umfasst, die den Einsatz der Selbstmanagementpraktiken fördern oder einschränken.216 Außerdem kann die Anwendung von Selbstmanagementpraktiken durch verbale Überzeugung („verbal persuasion“), Beobachtungslernen („vicarious experiences“), logischer Ableitung („logical verification“) und die emotionale Erregung („emotional arousal“) direkt oder über die Selbstmanagementwahrnehmungen beeinflusst werden.217 Welche konkreten Einflussfaktoren hinter diesen Komponenten stehen oder stehen könnten, wird jedoch nur angedeutet.218 Ferner ist der bereits dargelegte Einfluss der Selbstmanagementwahrnehmungen auf die Selbstmanagementpraktiken als Kontextfaktor zu berücksich212


213

Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 104.

214


215

Vgl. Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 104 f.

216


217

Vgl. Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 104 f. sowie ähnlich auch Neuberger (2002), S. 590.

218

Vgl. Brief und Aldag (1981), S. 76 ff., Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 103 ff.


59

tigen. Dass die Intensität des Einsatzes personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung von der Abwägung des damit verbundenen Wertes und der Kosten abhängen könnte, findet in der übergeordneten sozial-kognitiven Lerntheorie Unterstützung. So führt Bandura aus, dass „the ability to secure desired outcomes and to prevent undesired outcomes is a powerful incentive for the development and exercise of personal control.“219 Personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung werden dementsprechend praktiziert, wenn dies Vorteile bringt oder anders ausgedrückt, wenn der Wert („benefits“) die Kosten („costs“) des Einsatzes dieser Strategien überwiegt.220 Die Wahrnehmung dieses Werts und/oder der Kosten kann bei unterschiedlichen Personen variieren, jedoch werden in der vorliegenden Untersuchung nur Kontextfaktoren berücksichtigt, die generell die Intensität der Anwendung personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung beeinflussen.221 Das Modell des Selbst weist zudem zwei Rückkopplungsprozesse auf, die indirekt den Einsatz der Selbstmanagementpraktiken beeinflussen und somit weitere Hinweise auf potentielle Kontextfaktoren liefern. Der erste Rückkopplungsprozess wirkt auf die Selbstmanagementpraktiken über die Arbeitsergebnisse durch das Verstehen der Aufgabe („Sense Making“) und der Entwicklung von Vorgehensweisen, um die Aufgaben zu bewältigen („Strategy Development“). Der zweite Rückkopplungsprozess wirkt auf die Selbstmanagementpraktiken durch veränderte Selbstmanagementwahrnehmungen aufgrund von durch Arbeitsergebnisse verursachte psychologische Anpassungsprozesse. Bezüglich des „Modell des Selbst“ ist positiv zu erwähnen, dass es ein weiteres theoretisches Hintergrundkonzept darstellt, das die Erfolgswirksamkeit und die Kontextbedingtheit personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung betont. So weist das „Modell des Selbst“ auf die Erfolgswirksamkeit von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung durch die positiven Folgen der Selbstmanagementpraktiken hin. Diese Komponenten sind zwar inhaltlich wenig spezifiziert, jedoch ist zu vermuten, dass sie die in der vorliegenden Untersuchung relevanten Einflussfaktoren (Auf219

Vgl. Bandura (1997), S. 2.

220

Vgl. Langfred und Moye (2004), S. 936 f., dafür sich diese Argumentation in vielen Theorien menschlichen Verhaltens von der sozial-kognitiven Lerntheorie bis zur Mikroökonomie wieder findet.

221

Vgl. Langfred und Moye (2004), S. 936 f.

60


gabe, Führung, Teambesetzung/Zusammenarbeit und formale Organisation) inhaltlich aufnehmen können. Wie diese Komponenten jedoch genau die Anwendung der Selbstmanagementpraktiken fördern, wird in dem „Modell des Selbst“ nicht herausgearbeitet. Somit lässt sich festhalten, dass die Aussagen des Konzepts der individuellen Ressource durch das „Modell des Selbst“ überwiegend Unterstützung finden. Kritisch zu bemerken ist die umfangreiche und komplexe Struktur dieses Modells sowie dessen geringe inhaltliche Spezifikation. Daher ist dessen Nützlichkeit auf die eines übergeordneten Bezugsrahmens für empirische Untersuchungen beschränkt, sofern nicht eine Spezifikation und Vereinfachung erfolgt. Dieser Nachteil lässt sich dadurch erklären, dass die sozial-kognitive Lerntheorie, auf der dieses Modell beruht, ein „loser Bezugsrahmen“ ist. Dies wird durch die Annahme begründet, dass nur ein solch „loser Bezugsrahmen“ menschliches Verhalten erklären kann.222 2.2.2.2 Implikationen für den Einsatz und die Erfolgswirkung von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung In der vorliegenden Untersuchung wird argumentiert, dass personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung der einzelnen Teammitglieder (Leistung und Arbeitszufriedenheit) unterstützen. Falls dies zutrifft, lassen sich personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung als Maßnahmen interpretieren, um individuelle Ressourcen für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung zu erhalten.223 Wenn für die einzelnen Teammitglieder eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerfüllung wichtig ist, dann werden sie versuchen, sich diese individuellen Ressourcen zu beschaffen.224 Die Intensität, mit der einzelne Teammitglieder versuchen, diese Ressourcen zu beschaffen, hängt davon ab, wie wertvolle diese individuellen Ressourcen insgesamt wahrgenommen werden (wahrgenommener Nutzen abzüglich wahrgenommener Kosten). Der wahrgenommene Wert der individuellen Ressource wird sowohl durch die individuelle Situation (z.B. die ei222

Vgl. Bandura (1986), S. xii. Auch Brief und Aldag (1981), S. 83 f. räumen dies für die erste Version des „Modell des Selbst“ ein, halten dies aber ebenfalls für angebracht.

223

Siehe die Argumentation bei der Entwicklung der Erfolgshypothesen für die Dimensionen personenbezogener Selbstführung (Abschnitt 3.2.3) und kontextbezogener Selbstführung (Abschnitt 3.2.5) dafür, 1. „was“ als wertvolle individuelle Ressource interpretiert werden kann und 2. wie personenbezogene Selbstführung bzw. kontextbezogene Selbstführung zur Beschaffung individueller Ressourcen beitragen können.

224

Vgl. Ashford und Cummings (1983), S. 371 f.


61

gene Fachkompetenz) und die Teamsituation (z.B. Dringlichkeit der Aufgabe) der einzelnen Teammitglieder beeinflusst. Die Aussagen des „Modell des Selbst“ sind inhaltlich wenig spezifisch, weisen aber ebenfalls auf die Erfolgswirksamkeit und die Kontextbedingtheit von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung hin. Mit der sozial-kognitiven Lerntheorie baut das „Modell des Selbst“ aber auf einer anderen theoretischen Fundierung auf. Da das „Modell des Selbst“ außer der überwiegenden inhaltlichen Unterstützung der Aussagen des Konzepts der individuellen Ressource keinen Erklärungsbeitrag für die in der vorliegenden Untersuchung thematisierten Forschungsfragen leistet, wird es bei der Hypothesenentwicklung nicht speziell berücksichtigt. Dieser eingeschränkte Erklärungsbeitrag ist auf die geringe inhaltliche Spezifikation der Komponenten und der zwischen den Komponenten existierenden Zusammenhänge zurückzuführen. 2.2.3 Informationsverarbeitungsansatz und Vertrauenskonzept Für die Erklärung des Auftretens von individueller Autonomie im Team werden der Informationsverarbeitungsansatz und ergänzend das Vertrauenskonzept herangezogen. Der Informationsverarbeitungsansatz thematisiert die optimale Informationsverarbeitung von organisationalen Einheiten wie Projektteams. Das Vertrauenskonzept behandelt die Bedeutung von begründeten positiven Erwartungen in die Aufgabenerledigung durch organisationale Einheiten wie Teammitglieder. Entsprechend den vorangegangenen Abschnitten werden für diese beiden theoretischen Hintergrundkonzepte nach einführenden grundsätzlichen Darlegungen die Anwendung und die Implikationen für diese Untersuchung herausgearbeitet. 2.2.3.1 Zentrale Aussagen des Informationsverarbeitungsansatzes und des Vertrauenskonzepts Der Informationsverarbeitungsansatz225 geht davon aus, dass organisationale Einheiten Informationen verarbeiten226 und dass der von ihnen zu bewältigende Informationsver225

Vgl. Wolf (2000), S. 38 ff.; Wolf (2005), S. 231 ff. Siehe insbesondere Galbraith (1973); Tushman und Nadler (1978); Daft und Macintosh (1981); Egelhoff (1982); Daft und Lengel (1986) für die Anfänge und wichtige Weiterentwicklungen der organisationszentrierten Variante des Informationsverarbeitungsansatzes. Siehe Tushman (1978); Tushman (1979); Keller (1994); Levitt et al. (1999) für die Anwendung des Informationsverarbeitungsansatzes bei empirischen Studien mit Projektteams.

226

Vgl. Wolf (2005), S. 235.

62


arbeitungsbedarf optimalerweise durch das Bereitstellen einer entsprechenden Informationsverarbeitungskapazität gedeckt werden soll.227 Der Informationsverarbeitungsbedarf bezeichnet die Informationen nach Art und Menge, die eine organisationale Einheit verarbeiten müsste, wenn sie effizient sein will. Die Informationsverarbeitungskapazität bezeichnet nach Art und Menge die Informationen, die von der organisationalen Einheit verarbeitet werden können. Unter Informationen wird hierbei zweckorientiertes Wissen verstanden, das sich durch die Eigenschaften Relevanz, Präzision, Rechtzeitigkeit und Prägnanz auszeichnet.228 Es werden zwei verschiedene Möglichkeiten unterschieden, den Informationsverarbeitungsansatz zur Erklärung von organisatorischen Gestaltungsentscheidungen heranzuziehen229: Die „hoch aggregierte und abstrakte“ Vorgehensweise sowie die an „Referenzdimensionen“ orientierte Vorgehensweise. Im Folgenden soll die Vorgehensweise benutzt werden, deren zentrales Element die Bestimmung und Anwendung von Referenzdimensionen für die Informationsverarbeitung ist, da dies eine spezifischere Argumentation erlaubt.230 Diese Referenzdimensionen sind die latenten Mittler zwischen dem zu bewältigenden Informationsverarbeitungsbedarf und der Informationsverarbeitungskapazität von Organisationsformen. Durch diese Referenzdimensionen lässt sich argumentativ bestimmen, ob ein „Fit“ zwischen dem vorhandenen Informationsverarbeitungsbedarf und der Informationsverarbeitungskapazität verschiedener Organisationsformen besteht. Für die Bestimmung der Referenzdimensionen wird empfohlen, die Grenzen der Informationsverarbeitung für die betrachtete(n) organisatorische(n) Gestaltungsvariable(n) in ihrem Aufgabenkontext heranzuziehen.231 Individuelle Autonomie ist die organisatorische Gestaltungsvariable, die mittels des Informationsverarbeitungsansatzes untersucht werden soll und daher einer Ausdeutung ihrer Informationsverarbeitungskapazität bedarf. Es liegen zwei theoretische Studien vor, die helfen, individuelle Autonomie bezüglich seiner Grenzen bei der „Informati227

Vgl. Wolf (2005), S. 239.

228

Vgl. Wolf (2005), S. 233.

229

Vgl. Wolf (2005), S. 238 und S. 246 für die Unterscheidung der Anwendung des Informationsverarbeitungsansatzes in zwei Vorgehensweisen „hoch aggregierte, abstrakte Bestimmung“ sowie mittels „Referenzdimensionen“.

230

Vgl. Wolf (2005), S. 246.

231

Vgl. Egelhoff (1982), S. 437.


63

onsverarbeitung“ auszudeuten.232 Die erste relevante theoretische Studie wurde von Leifer und Mills vorgelegt und orientiert sich bei der Anwendung des Informationsverarbeitungsansatzes an der aggregierten und abstrakten Herangehensweise von Daft und Macintosh sowie Daft und Lengel.233 Diese Vorgehensweise verzichtet auf die Ableitung konkreter Referenzdimensionen und verwendet als latente Mittler zwischen dem Informationsverarbeitungsbedarf und der Informationsverarbeitungskapazität ausschließlich die relativ abstrakten Konzepte Unsicherheit und Mehrdeutigkeit („Equivocality“). Die zu verarbeitende Unsicherheit und Mehrdeutigkeit ergibt sich durch die Aufgabencharakteristika, den Aufgabenkontext (Umwelt) und die Interdependenzen zwischen den Aufgabenbearbeitern.234 Trotz der aufschlussreichen Ausführungen ist an dieser Untersuchung zu bemängeln, dass zwischen den Begriffen Selbstmanagement und individuelle Autonomie nicht klar unterschieden wird. Bei der Analyse der Zusammenhänge zwischen den Kontextvariablen und Selbstmanagement wird zwar von Selbstmanagement gesprochen, es wird aber das Gewähren von individueller Autonomie thematisiert.235 Außerdem ist die Ausdeutung von Selbstmanagement bzw. individueller Autonomie mittels des Informationsverarbeitungsansatzes sehr vage. So führen Leifer und Mills nur aus, dass unter Selbstmanagement ein mentales Schema verstanden werden kann, das mit den Organisationszielen übereinstimmt bzw. durch Maßnahmen der Organisation in Übereinstimmung gebracht werden kann.236 Trotz der genannten konzeptuellen Mängel können durch diese Arbeit die im Folgenden noch herauszuarbeitenden inhaltlichen Anhaltspunkte für die Referenzdimensionen individueller Autonomie gewonnen werden. Die Arbeit von Langfred und Moye ist die zweite Studie, in der sich „Informationsverarbeitungsdenken“ eher implizit findet, die sich aber mittels des Informationsverarbeitungsansatzes interpretieren lässt. Sie unterscheiden zwischen strukturellen, informationellen und motivationalen Mechanismen, die über die Erfolgswirksamkeit individueller Autonomie bei einzelnen Teammitgliedern entscheiden.237 Diese Mechanismen werden im Folgenden durch den Informati232

Vgl. Leifer und Mills (1996); Langfred und Moye (2004).

233

Vgl. Leifer und Mills (1996); Daft und Macintosh (1981); Daft und Lengel (1986).

234

Vgl. Leifer und Mills (1996), S. 115 ff.

235

Vgl. Leifer und Mills (1996), S. 123 ff. und S. 127, dass wenn diskutiert wird, in welcher Situation Selbstkontrolle einzusetzen ist, fast immer die Gewährung von individueller Autonomie thematisiert wird.

236

Vgl. Leifer und Mills (1996), S. 119 f.

237

Vgl. Langfred und Moye (2004).

64


onsverarbeitungsansatzes interpretiert, um die Referenzdimensionen für den Einsatz individueller Autonomie abzuleiten. Basierend auf diesen beiden Studien sollen nun die für diese Untersuchung relevanten Referenzdimensionen abgeleitet und die Informationsverarbeitungskapazität von individueller Autonomie ausgedeutet werden. Da diese Arbeit die Aufgabenerfüllung in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, wird als Zweck der Informationsverarbeitung ausschließlich die Erfüllung der Teamaufgabe betrachtet. Besonders relevante Informationen für die Aufgabenerfüllung sind die Bestimmung der zu erfüllenden Teilaufgaben (Aufgabe), das Vorgehen bei der Aufgabenerfüllung (Vorgehen) und die zeitliche Strukturierung der Aufgabenerfüllung (Zeiteinteilung).238 Folgende Referenzdimensionen für die Informationsverarbeitung werden hier vorgeschlagen, die im Anschluss noch ausführlich dargestellt werden: 1. Die Flexibilität oder gleichbedeutend der Routinegrad der Informationen, 2. die Eigenständigkeit oder gleichbedeutend der Interdependenzgrad der Informationen und 3. die Notwendigkeit der individuellen Informationsverarbeitung. Über die Abstimmung des Informationsverarbeitungsbedarfs mit der Informationsverarbeitungskapazität hinaus wird 4. das Informationsverarbeitungspotenzial der einzelnen Teammitglieder bzw. das begründete Vertrauen in das Informationsverarbeitungspotenzial der einzelnen Teammitglieder berücksichtigt. Diese Arbeit behandelt nicht die Auswahlentscheidung zwischen verschiedenen organisatorischen Gestaltungsvariablen, sondern beschränkt sich bewusst auf die Höhe der individuellen Autonomie in Teams. Eine höhere Ausprägung der hier vorgeschlagenen Referenzdimensionen hat eine höhere individuelle Autonomie in Teams zur Folge.239 Abbildung 8 fasst diese Argumentation überblicksartig zusammen.

238

Als Arbeitsschritte für die Anwendung des Informationsverarbeitungsansatzes schlägt Wolf (2005), S. 246 vor: 1. Bestimmung eines Sets an Referenzdimensionen für die Aufgabe, 2. Abschätzung der Informationsverarbeitungsbedarfe, 3. Abschätzung der Informationsverarbeitungskapazitäten, 4. Vergleich der Informationsverarbeitungsbedarfs- und -kapazitätsprofile, 5. Bezeichnung jener Organisationsform als situationsgerecht, deren Informationsverarbeitungskapazitätsprofile den Informationsverarbeitungsbedarfsprofilen entsprechen.

239

Vgl. Leifer und Mills (1996), S. 120, dass alle Kontrollmechanismen und so auch individuelle Autonomie parallel, jedoch in unterschiedlicher Ausprägung vorkommen.


65

Referenzdimensionen der Informationsverarbeitung

Kontextfaktoren

messbar

Abbildung 8:

• Flexibilität • Eigenständigkeit • Notwendigkeit • Potenzial/Vertrauen

Ausmaß individueller Autonomie

Nicht messbar

Informationsverarbeitungsansatz und Vertrauenskonzept zur Erklärung des Auftretens der individuellen Autonomie

Flexibilität bzw. Routinegrad der Aufgaben bezeichnet, ob Anpassungen bei der Informationsverarbeitung für die Aufgabenerfüllung durchgeführt werden.240 Bezüglich des Routinegrads der Aufgabe bzw. der Informationsverarbeitung führt Egelhoff zusammenfassend aus, dass die Verarbeitung von Routineinformationen sich beschäftigt mit „inputs that are frequent and homogeneous. It transforms them under conditions of high certainty and assumes that goals and means-ends relationships are well known.“241 Hingegen beschäftigt sich die Verarbeitung von Nichtroutineinformationen „with inputs that are either unique or infrequent or heterogenous. It transforms them under varying degrees of uncertainty about goals and/or means-ends-relationships.“242 Leifer und Mills argumentieren hierzu, dass Teammitglieder bei Aufgaben, die mit unsicheren und mehrdeutigen Informationen behaftetet sind, mehr individuelle Autonomie benötigen. Wenn die Teammitglieder unsichere und insbesondere mehrdeutige Informationen zu verarbeiten haben, sind eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen und eine Vielzahl von Zielen möglich. Unter diesen Bedingungen kann man sich nicht auf vergangene Vorgehensweisen und Ziele verlassen. Relativ neuartige Herangehensweisen werden dann von den einzelnen Teammitgliedern gefordert, welche diese mittels ihres Urteilsvermögens zu entwickeln haben.243 Ähnlich legen auch Langfred 240

Siehe z.B. Egelhoff (1991), S. 351 f., dass der Routinegrad der zu verarbeitenden Informationen einer Aufgabe häufig Verwendung findet. Langfred (2004), S. 13 f., Leifer und Mills (1996), S. 124 f., argumentieren, dass Teammitglieder bei Aufgaben, die mit unsicheren und mehrdeutigen Informationen behaftet sind, mehr individuelle Autonomie benötigen. Mills und Ungson (2003), S. 144 f. argumentieren ähnlich, dass „strukturelles Empowerment“ aufgrund von Unsicherheit und Informationsasymmetrie in Organisationen gewährt wird.

241

Egelhoff (1991), S. 352.

242

Egelhoff (1991), S. 352.

243


66


und Moye dar, dass einzelne Teammitglieder bei hoher Aufgabenvariabilität die Möglichkeit haben müssen, den Aufgabenerfüllungsprozess zu verändern bzw. zu modifizieren, um erfolgreich zu sein. Dies ist nur bei entsprechender individueller Autonomie möglich.244 Die Aufgabenvariabilität findet sich als wichtiger Einflussfaktor bei den strukturellen Mechanismen, die sich auf relevante Eigenschaften der Aufgabe und der Organisation beziehen.245 Eigenständigkeit bzw. der Interdependenzgrad bezeichnen, inwieweit ein einzelnes Teammitglied alleine die Informationen für die Aufgabenbearbeitung verarbeiten kann.246 Zur Unterscheidung des Interdependenzgrades wird meist auf die Typologie von Thompson Bezug genommen, wozu Egelhoff bezüglich der hier interessierenden Informationsverarbeitung folgendes ausführt: Niedrige bzw. sequentielle Informationsverarbeitung „is sequential to the extent that information flows in a predetermined direction across parties“, während höhere bzw. reziproke Informationsverarbeitung sich dadurch auszeichnet, dass „information flows back and forth between parties in a kind of give-and-take manner that has not been previously determined.“247 Die Eigenständigkeit bzw. der Interdependenzgrad werden auch von Leifer und Mills thematisiert, aber aufgrund ihrer hoch aggregierten und abstrakten Vorgehensweise bei der Anwendung des Informationsverarbeitungsansatzes nicht genau hinsichtlich ihrer Wirkung auf die individuelle Autonomie analysiert. Sie führen jedoch aus, dass bei hoher Interdependenz zwischen den Teammitgliedern viele Informationen ausgetauscht werden müssen.248 Wenn somit auch nichts explizit über den Zusammenhang mit individueller Autonomie ausgeführt wird, so ist doch zu vermuten, dass bei hohem Informationsaustausch aufgrund der Kommunikationsnotwendigkeit zwischen den Teammitgliedern deren individuelle Autonomie geringer ist. Eine bessere inhaltliche Unterstützung des negativen Zusammenhangs zwischen Eigenständigkeit und Interdependenzgrad liefern Langfred und Moye mit den strukturellen Mechanismen, die auch die Interdependenz zwischen den Teammitgliedern bei der Aufgabenerfüllung umfas-

244


245

Vgl. Langfred und Moye (2004), S. 939 ff.

246

Siehe z.B. Egelhoff (1991), S. 352 f., der ebenfalls den Interdependenzgrad der zu verarbeitenden Informationen einer Aufgabe berücksichtigt.

247

Egelhoff (1991), S. 352. Vgl. auch Thompson (1967).

248

Vgl. Leifer und Mills (1996), S. 116.


67

sen.249 Bei hoher Aufgabeninterdependenz müssen sich die Teammitglieder bezüglich der Aufgabenerfüllung gemeinsam intensiv abstimmen, ansonsten sind Prozess- und Koordinationsverluste wahrscheinlich. Bei hoher individueller Autonomie können die einzelnen Teammitglieder hingegen weitgehend selbst entscheiden, wie sie bei der Aufgabenerfüllung vorgehen möchten. Somit ist die Eigenständigkeit der individuellen Informationsverarbeitung geringer. Außerdem ist die Notwendigkeit der Informationsverarbeitung für die Aufgabenerfüllung zu beachten, da die Informationen schon anderweitig verarbeitet worden sein könnten. Die Notwendigkeit individueller Informationsverarbeitung wird von Leifer und Mills thematisiert, wenn sie ausführen, dass der Einsatz von individueller Autonomie von dem Einsatz anderer Kontrollarten abhängig ist, die ihrerseits ebenfalls Informationen verarbeiten.250 Wenn die Informationen für die Aufgabenerfüllung schon anderweitig verarbeitet wurden, dann haben die Teammitglieder weniger individuelle Autonomie, da die Notwendigkeit für eine individuelle Informationsverarbeitung nicht mehr besteht. Bei Langfred und Moye findet sich die Notwendigkeit für die individuelle Informationsverarbeitung bei den strukturellen Mechanismen, die auch den Formalisierungsgrad der Aufgabenerfüllung thematisieren.251 Der Formalisierungsgrad bezeichnet hierbei das Ausmaß der Vorgaben bezüglich der Aufgabenerfüllung. Die Berücksichtigung des Formalisierungsgrads ist geboten, da oft mehrere Elemente organisatorischer Gestaltung zur Informationsverarbeitung eingesetzt werden, was Konsequenzen für den Informationsverarbeitungsbedarf der betrachteten organisationalen Gestaltungsvariable haben kann.252 Außerdem soll das Potenzial für die individuelle Informationsverarbeitung hier Berücksichtigung finden. Das Informationsverarbeitungspotenzial bezeichnet, inwieweit die einzelnen Teammitglieder das Können und die Motivation haben, die Informationen bezüglich ihrer Aufgabenerfüllung zu verarbeiten. Dies entspricht zudem dem Vertrauen in die einzelnen Teammitglieder, dass sie die Informationen bezüglich ihrer

249

Vgl. Langfred und Moye (2004), S. 939.

250


251


252

Siehe z.B. McDonough und Leifer (1983); Leifer und Mills (1996); McDonough und Leifer (1986), dass in Projektteams mehrere Kontrollstrategien zum Einsatz kommen.

68


individuellen Aufgabenerfüllung erfolgreich verarbeiten können. Der Aspekt des Vertrauens soll aufgrund seiner Bedeutung im Folgenden ausführlicher erörtert werden. Bei Leifer und Mills wird das Potenzial für die individuelle Informationsverarbeitung durch den Vertrauensbegriff aufgegriffen.253 Der Ausgangspunkt für diese Argumentation ist, dass den einzelnen Teammitgliedern verstärkt individuelle Autonomie gewährt wird, wenn darauf vertraut werden kann, dass sie ihre individuellen Teilaufgaben kompetent erfüllen.254 Allgemein kann Vertrauen als „psychological state comprising the intention to accept vulnerability based upon positive expectations of the intentions or behavior of another“255 definiert werden. Hinsichtlich der Frage, wann einzelnen Teammitglieder individuelle Autonomie gewährt wird, empfiehlt es sich jedoch, Vertrauen spezifischer zu definieren. Daher wird Vertrauen definiert als Überzeugung, dass ein Teammitglied die Fähigkeit hat, in einer bestimmten Situation seine Aufgabe erfolgreich selbstständig zu erledigen.256 Dies entspricht der Empfehlung Vertrauen problemzentriert, also entsprechend der interessierenden Fragestellung zu spezifizieren.257 Dieses Vertrauen entwickelt sich aus den täglichen Transaktionen, wie z.B. der täglichen Aufgabenerledigung zwischen den Personen(-gruppen).258 Dieser Prozess 253


254

Vgl. Leifer und Mills (1996), S. 114 und S. 128 ff. Siehe z.B. Manz und Sims (2001), S. 31 und S. 196; Sims und Manz (1996), S. 232 f., dass Vertrauen in die Mitarbeiter für Organisationen, die Selbstmanagement einsetzen, sehr wichtig ist. Siehe auch Davis, Schoorman und Donaldson (1997), S. 32 ff. für einen Überblick über unterschiedliche Managementphilosophien, die in „control-oriented“ und in „high-involvement-oriented“ unterschieden werden. Bei letztgenannter Managementphilosophie nehmen Vertrauen in die Mitarbeiter und individuelle Autonomie eine zentrale Rolle ein.

255

Vgl. Rousseau et al. (1998), S. 395. Sie bestimmen diese allgemeine Vertrauensdefinition aus den Vertrauensdefinitionen der Artikel in dem „Special Topic Forum“ zu Vertrauen der Fachzeitschrift „Academy of Management Review“.

256

Vgl. Mills und Ungson (2003), S. 149 und Bigley und Pearce (1998), S. 407 nach Sitkin und Roth (1993), S. 373: „belief that a person has the competence to perform specific tasks under specific conditions“ Mills und Ungson (2003), S. 149 f. führen außer dieser von ihnen als „Routinevertrauen“ bezeichneten Vertrauensart noch „grundsätzliches Vertrauen“ an. „Routinevertrauen“ bezeichnet eine eingeschränkte, relativ schwache Form von Vertrauen, bei der die beteiligten Parteien bzw. Personen keine großen Verluste erleiden können. Grundsätzliches Vertrauen basiert auf nur wenigen Informationen und keinem gründlichen bzw. systematischen Bewertungsprozess/Einschätzungsprozess, ist sehr personengebunden, emotional und in seiner Entstehung kaum nachvollziehbar. Aufgrund dieser Eigenschaften und des damit verbundenen Risikos wird der Einsatz dieser Vertrauensart in organisationalen Einheiten wie Projektteams als sehr problematisch beurteilt. Daher wird „grundsätzliches Vertrauen“ für die Hypothesenentwicklung nicht berücksichtigt.

257

Vgl. Bigley und Pearce (1998), S. 406.

258

Vgl. Mills und Ungson (2003), S. 149.


69

wird auch als „Bondingaktivitäten“ bezeichnet, da einzelne Personen durch entsprechendes Verhalten ihre Verbundenheit und ihre Verpflichtung gegenüber der Organisation bzw. dem Projekt zum Ausdruck bringen.259 Durch diese Bondingaktivitäten zeigen einzelne Personen ihre Vertrauenswürdigkeit, wodurch sie geringere Beaufsichtigung und mehr Autonomie erlangen.260 Spreitzer und Mishra zeigen in einer empirischen Studie, dass, wenn Führungskräfte höheres Vertrauen in ihre Angestellten haben, diese stärker in die Entscheidungsprozesse der Führungskräfte eingebunden werden.261 Auch McEvily, Perrone und Zaheer weisen darauf hin, dass Vertrauen in Organisationen zu geringerer Beaufsichtigung und der Gewährung von Autonomie führt.262 Die Existenz von begründetem Vertrauen trägt dazu bei, die potenziell negativen Folgen für das Erreichen der Organisationsziele aus einem so genannten Kontrollverlust auszuschließen263, der eintritt wenn: 1. die Projektteammitglieder nicht wissen, was sie tun sollen oder 2. sie nicht das von ihnen erwartete Verhalten zeigen.264 Die Gefahr eines Kontrollverlusts der Organisation und die Möglichkeit eines Kontrollgewinns der einzelnen Projektteammitglieder besteht besonders in Situationen mit hoher Unsicherheit und Mehrdeutigkeit und damit einhergehender Informationsverzerrung oder eines Informationsverlusts. Die „einfache Ersetzung“ der anderen Kontrollarten durch individuelle Autonomie, da Vertrauen ein Substitut für die anderen Kontrollarten darstellt, ist in der Literatur für Selbstkontrolle die dominante Perspektive.265 Da sowohl der Teamführer durch Ziel- und Verhaltenskontrolle, als auch die anderen Teammitglieder durch Gruppen- und Klankontrolle die individuelle Autonomie der Teammitglieder einschränken können, müssen die einzelnen Teammitglieder sowohl von dem Teamführer als auch von den Teammitgliedern266 Vertrauen erwerben. Dies kann

259


260

Vgl. Leifer und Mills (1996), S. 128. Siehe auch Leifer und Mills (1996), S. 129 ff.; Mills und Ungson (2003), S. 148.

261

Vgl. Spreitzer und Mishra (1999).

262

McEvily, Perrone und Zaheer (2003), S. 98.

263

Vgl. Evans (1984); Leifer und Mills (1996), S. 126 ff.

264

Vgl. Leifer und Mills (1996), S. 127.

265

Siehe Das und Teng (1998), S. 495 f. für eine genaue Darstellung und Diskussion der verschiedenen „Vertrauen-Kontrolle-Beziehungen“ in unterschiedlichen organisationalen Erkenntnisbereichen.

266

Vgl. Langfred (2000), S. 569; Langfred (im Druck). Siehe Barker (1993) für ein Beispiel, dass die Kontrolle durch die Teammitglieder wesentlich höher als die Kontrolle durch den Teamführer sein kann.

70


durch zielkonformes Verhalten oder durch das Erreichen von Zielen geschehen, wofür Ressourcen aufgewendet werden müssen.267 Es ist außerdem zu berücksichtigen, dass die Annahme von individueller Autonomie für die einzelnen Teammitglieder ebenfalls ein großes Risiko birgt, da ihre Aufgabenerfüllung fehlschlagen könnte.268 Bei Langfred und Moye korrespondiert das Potenzial für die individuelle Informationsverarbeitung mit den von ihnen identifizierten informationalen und motivationalen Mechanismen. Informationale Mechanismen bezeichnen, dass ein einzelnes Teammitglied, verglichen mit dem Teamführer oder dem Team, mehr Informationen für seine Aufgabenerfüllung besitzt. Wenn Teammitglieder aufgrund ihres Informationsvorsprungs ein erhebliches Maß an individueller Autonomie gewährt bekommen, sind sie in der Lage, diese Informationsasymmetrie für eine bestmögliche Aufgabenerfüllung zu nutzen.269 Motivationale Mechanismen bezeichnen, inwieweit die einzelnen Teammitglieder Wahrnehmungen, Werte oder Persönlichkeitseigenschaften aufweisen, die sie befähigen, individuelle Autonomie positiv zu nutzen.270 Durch einen Informationsvorsprung oder die befähigenden, personengebundenen Merkmale haben die einzelnen Teammitglieder das Potenzial für die individuelle Informationsverarbeitung. Bewertend lässt sich über die hier vorgenommene Anwendung des Informationsverarbeitungsansatzes festhalten, dass er in der Lage ist, eine Vielzahl relevanter Kontextfaktoren aufzunehmen und ihren Einfluss auf die individuelle Autonomie zu erklären. Durch die Verwendung von Referenzdimensionen ist es möglich, diese Zusammenhänge spezifisch auszudeuten. Der Kritikpunkt, dass individuelle Autonomie und personenbezogene sowie kontextbezogene Selbstführung begrifflich nicht klar getrennt sind, konnte durch die Fokussierung auf individuelle Autonomie ausgeräumt werden. 2.2.3.2 Implikationen für das Auftreten individueller Autonomie Zusammen können der Informationsverarbeitungsansatz und das Vertrauenskonzept den Einsatz individueller Autonomie bzw. die Möglichkeit zur Selbstkontrolle erklären. Gemäß dem Informationsverarbeitungsansatz haben die einzelnen Teammitglieder 267

Vgl. Leifer und Mills (1996), S. 129 ff.; Mills und Ungson (2003), S. 148.

268

Vgl. Mills und Ungson (2003), S. 148.

269


270



71

tendenziell mehr individuelle Autonomie, wenn die Informationen für die Aufgabenerfüllung 1. eine hohe Flexibilität bzw. einen Nichtroutinegrad, 2. eine hohe Eigenständigkeit bzw. einen geringen Interdependenzgrad aufweisen und wenn 3. die Notwendigkeit für die individuelle Informationsverarbeitung besteht, da die relevanten Informationen für die Aufgabenerfüllung nicht schon anderweitig verarbeitet worden sind. Als 4. Referenzdimension wird das individuelle Informationsverarbeitungspotenzial der einzelnen Teammitglieder berücksichtigt, dessen Einfluss auf die individuelle Autonomie sich durch das Vertrauenskonzept erklären lässt. Um so höher das Vertrauen in die Fähigkeit der einzelnen Teammitglieder zur individuellen Informationsverarbeitung ist, um so mehr individuelle Autonomie wird diesen gewährt. Unter diesen vier Rahmenbedingungen bietet sich eine individuelle Informationsverarbeitung verstärkt an, da ansonsten eine zu Ineffizienz führende Überladung der Entscheidungsprozesse durch die Einbeziehung weiterer Personen (z.B. andere Teammitglieder, Teamführer oder Kunde/Auftraggeber) droht. Eine geringere individuelle Informationsverarbeitung ist hingegen angebracht, wenn aufgrund klarer Aufgabenstellungen, bereits geleisteter Informationsverarbeitung oder mangelnder Fähigkeiten eine ausgeprägte individuelle Informationsverarbeitung redundant oder nicht möglich wäre und daher zu ineffizienten Entscheidungsprozessen führen würde. 2.2.4 Zusammenfassende Darstellung des Erklärungsbeitrags der theoretischen Hintergrundkonzepte Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die hier vorgestellten theoretischen Hintergrundkonzepte in ihrer Gesamtheit folgende Eigenschaften aufweisen und daher für die hier thematisierten Forschungsfragen eine adäquate theoretische Fundierung bilden: 1. Die Darlegung der Bedeutung von personenbezogener Selbstführung, kontextbezogener Selbstführung und individueller Autonomie für den organisationalen Strang der Managementforschung ist mittels der organisationalen Kontrolltheorie möglich. Die organisationale Kontrolltheorie weist darauf hin, dass personenbezogene Selbstführung, kontextbezogene Selbstführung und auch individuelle Autonomie als Kontrollmechanismen der Kontrollart Selbstkontrolle interpretiert werden können. Selbstkontrolle wird häufig in Kombination mit anderen etablierten Kontrollarten berücksichtigt. 2. Die Erfolgswirksamkeit von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung wird erklärt. Das „Konzept der individuellen Ressource“ kann die Beziehung zwischen den hier thematisierten Gestaltungsvariablen personenbezogener sowie

72

3.

4.

5.

6.

271


kontextbezogener Selbstführung und dem Erfolg erklären (größtenteils werden diese Aussagen durch das „Modell des Selbst“ unterstützt). Die argumentative Vermischung von individueller Autonomie und insbesondere personenbezogener Selbstführung wird beendet. Es gibt eine klare Zuordnung von theoretischen Hintergrundkonzepten und Argumentationslogiken für individuelle Autonomie und personenbezogene sowie kontextbezogene Selbstführung.271 Bezüglich des Einsatzes von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung wird die Perspektive der Teammitglieder (nicht des Teamführers) eingenommen. Mit dem „Konzept der individuellen Ressource“ steht ein theoretisches Hintergrundkonzept zur Verfügung, das erklärt, warum einzelne Teammitglieder personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung einsetzen (größtenteils werden diese Aussagen durch das „Modell des Selbst“ unterstützt). Das Vorkommen von individueller Autonomie wird aus der Perspektive der Teammitglieder und des Teamführers erklärt. Der Informationsverarbeitungsansatz und das Vertrauenskonzept liefern Argumente, warum es sinnvoll ist, dass die einzelnen Teammitglieder von dem Teamführer bzw. den anderen Teammitgliedern mehr individuelle Autonomie erhalten. Die theoretischen Hintergrundkonzepte für die Anwendung der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung sowie das Vorkommen von individueller Autonomie sollten in der Lage sein, alle relevanten Einflussgrößen aus den Bereichen Aufgabe, Führung, Teambesetzung/Zusammenarbeit und formale Organisation aufzunehmen sowie ihre Wirkung argumentativ abzubilden. Mit Unterstützung des Konzepts der individuellen Ressource (und des „Modell des Selbst“) lassen sich alle Zusammenhänge zwischen den Kontextvariablen und den Dimensionen personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung erklären. Unter Heranziehung des Informationsverarbeitungsansatzes und des Vertrauenskonzepts können ebenfalls alle Zusammenhänge zwischen den Kontextvariablen mit individueller Autonomie ausgedeutet werden.

Siehe zur Erläuterung dieser Anforderung auch die Diskussion in Abschnitt 3.1.1.


73

Aufgrund dieser Eigenschaften ist es somit aussichtsreich, mit dieser theoretischen Fundierung die Entwicklung und Fundierung des Bezugsrahmens zur Erklärung von individueller Selbstführung in Projektteams vorzunehmen.

2.3 Bestandsaufnahme der empirischen Forschung für individuelle Selbstführung in Projektteams Das Ziel dieses Abschnitts besteht darin, einen Überblick über die für die in der vorliegenden Untersuchung thematisierten Forschungsfragen relevanten empirischen Studien272 zu geben. Dies ist von hoher Bedeutung, da viele der bisher durchgeführten empirischen Studien im Schnittbereich der Managementforschung und der Psychologie anzusiedeln sind und keine Übersicht existiert, die alle für die Managementforschung relevanten empirischen Untersuchungen identifiziert und überblicksartig diskutiert. Durch die Aufarbeitung der empirischen Studien wird ein Beitrag zur Wissensverdichtung in der Managementforschung geleistet. Basierend auf der Diskussion der bisherigen Befunde soll herausgearbeitet werden, welchen inhaltlichen Beitrag die vorliegende Untersuchung in empirischer Hinsicht anstrebt. Folgende empirische Studien werden aufgrund ihrer Relevanz in diese Bestandsaufnahme aufgenommen: 1. Empirische Studien zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung. Für kontextbezogene Selbstführung wurden empirische Studien berücksichtigt, die arbeitssituationsspezifische Erweiterungen von personenbezogener Selbstführung behandeln und solche, die das Konzept „anpassende Selbstregulation“ thematisieren. 2. Empirische Studien zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams. Die Berücksichtigung von Studien zu Selbstkontrolle ist angebracht, da Selbstkontrolle häufig synonym mit Selbstmanagement oder großen Teilen von personenbezogener Selbstführung verwendet wird.273 Zudem werden mit Selbstkontrolle in Projekten und 272

Empirische Studien sind solche, deren Ergebnisse zu wesentlichen Teilen auf einer systematischen Auswertung von Erfahrungen beruhen (vgl. Bortz und Döring (2002), S. 5).

273

Siehe hierzu die Ausführungen in den Abschnitten 2.2.1.1 und 2.3.2.

74


in Teams, mit Bezug auf die vorliegende Untersuchung verwandte Fragestellungen mit dem gleichen Untersuchungsgegenstand thematisiert. Die Beschränkung auf Selbstkontrolle in Projekten und Teams ist dadurch zu rechtfertigen, dass ansonsten nur empirische Studien zum Themenbereich „Marketingkontrolle“ vorliegen, die in Bezug auf die vorliegende Untersuchung andere Konzeptualisierungen von Selbstkontrolle verwenden und/oder abweichende Fragestellungen bearbeiten.274 Die Auswahl der empirischen Studien wurde ferner mit Hilfe folgender Kriterien vorgenommen: 1. Es handelt sich um eine empirisch ausgerichtete Untersuchung. 2. Die Konzeptualisierung von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung bzw. Selbstkontrolle ist wie in der vorliegenden Untersuchung gestaltungsorientiert. 3. Personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung bzw. Selbstkontrolle werden mit klarem Unternehmensbezug oder zumindest Organisationsbezug untersucht. Dies beinhaltet neben Studien, die Unternehmensmitglieder als Stichprobe haben, auch solche Studien, die zumindest konzeptuell auf die Unternehmenssituation ausgerichtet sind. 2.3.1 Bestandsaufnahme der empirischen Forschung zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung Bei der Bestandsaufnahme der empirischen Forschung zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung275 wird zuerst auf die Konzeptualisierungen von personenbezogener Selbstführung und von kontextbezogener Selbstführung eingegangen. Anschließend werden die Operationalisierungen von personenbezogener Selbstführung und von kontextbezogener Selbstführung behandelt. Darauf folgt die Thematisierung der Kontextbeeinflusstheit von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung bei einzelnen Personen. Im nächsten Schritt wird auf die Erfolgswirkung von personenbezogener Selbstführung und die Erfolgswirkung von kontextbezogener Selbstführung für einzelne Personen eingegangen. Danach werden die Studien dargestellt, bei denen die Erfolgswirkungen und/oder Kontextbeeinflusstheit von personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung für andere organisationale Analyseeinheiten als einzelne Personen (z.B. Teams) thematisiert werden. Nachfolgend wird 274

Vgl. z.B. Lusch und Jaworski (1991); Jaworski und MacInnis (1989); Kohli und Jaworski (1994); Ramaswami (1996).

275

In Abschnitt 6.2 (Anhang) findet sich ein Überblick über die empirischen Untersuchungen zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung. In diesem Überblick werden von den identifizierten Untersuchungen die im Hinblick auf die vorliegende Studie wesentlichen Inhalte dargestellt.

Bestandsaufnahme der empirischen Forschung

75

sich den bisher berücksichtigten Personengruppen aus unterschiedlichen Arbeitskontexten zugewandt. Bevor dieser Abschnitt mit der Darlegung des Forschungsbedarfs endet, wird als Exkurs die im Aufbau begriffene empirische Forschung zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung in Deutschland dargestellt und diskutiert. Bezüglich der Konzeptualisierung von personenbezogener Selbstführung ist festzustellen, dass die empirische Forschung zu personenbezogener Selbstführung meist auf der Ebene der einzelnen Dimensionen stattfindet.276 Die am häufigsten untersuchte Dimension ist Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens.277 Ausschließlich zu der Dimension Selbstführung der Gedankenmuster liegen drei278 und ausschließlich zu der Dimension Selbstführung der intrinsischen Motivation liegt keine empirische Studie vor. Eine empirische Studie untersucht personenbezogene Selbstführung als Ganzes und auf der Ebene der einzelnen Dimensionen.279 Drei Studien thematisieren personenbezogene Selbstführung ausschließlich in ihrer Gesamtheit.280 Einige empirische Studien verwenden „spezielle“ Konzeptualisierungen von personenbezogener Selbstführung.281 Für die weniger intensiv behandelte Dimension Selbstführung der Gedankenmuster wurden jedoch einige empirische Studien durchgeführt, die verwandte Konzeptualisierungen verwenden und in den folgenden inhaltlichen Ausführungen herangezogen werden sollen.282 Die bisherige Konzeptualisierung von kontextbezogener Selbstführung in den empirischen Studien zur Ergänzung von personenbezogener Selbstführung liefert kaum Hin276

Vgl. Houghton et al. (2004), S. 438.

277

Vgl. Luthans und Davis (1979); Gaetani, Johnson und Austin (1983); Brief und Hollenbeck (1985); Frayne und Latham (1987) (siehe auch Frayne (1991)); Gintner und Poret (1988); Latham und Frayne (1989) (siehe auch Frayne (1991)); Gist, Bavetta und Stevens (1990); Gist, Stevens und Bavetta (1991); Frayne und Geringer (1994); Uhl-Bien und Graen (1998); Godat und Brigham (1999); Frayne und Geringer (2000); Klein, König und Kleinmann (2003) (siehe auch Klein (2001)).

278

Vgl. Manz et al. (1988); Neck und Manz (1996); Jones und Kriflik (2005).

279

Vgl. Houghton et al. (2004).

280

Vgl. Stewart, Carson und Cardy (1996); Prussia, Anderson und Manz (1998); Roberts und Foti (1998).

281

Vgl. Mills und Posner (1982); Castaneda, Kolenko und Aldag (1999).

282

Empirische Studien, die inhaltlich verwandt mit Selbstführung der Gedankenmuster sind: Seligman und Schulman (1986); Jackson und Dutton (1988); Gist (1989); Judge und Locke (1993); Waung (1995); Brown (2003).

76


weise für die erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder in Projektteams. Bisher finden sich ausschließlich arbeitssituationsspezifische Ergänzungen für Manager. Nur in zwei empirischen Studie zu personenbezogener Selbstführung wurden Dimensionen kontextbezogener Selbstführung behandelt.283 In der ersten Studie wurden Zugangsmanagement („Access Management“), Emotionsmanagement („Emotion Management“) und Nachholaktivitäten („Catch-up Activities“) als relevant für die Manager einer Einzelhandelsorganisation aufgeführt. Zugangsmanagement thematisiert, ob die Manager versuchen, bei der Arbeit ihre Erreichbarkeit durch andere Personen zu reduzieren. Emotionsmanagement bezeichnet, inwieweit die Manager in der Lage sind, insbesondere auch in problematischen Situationen sachlich mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren. Nachholaktivitäten thematisieren, ob die Manager über ihre normale Arbeitszeit hinaus arbeiten, um ihre Aufgaben zu erledigen. In einer zweiten, neuen Studie wurde Selbstführung der Gedankenmuster durch Entwicklung eines „(Problem-)Bewusstseins“ mittels geeigneter Informationsaufnahme über das eigene Führungsverhalten (z.B. Schlüsselereignisse, Vorbilder, gegenseitiges Unterstützen mit geeigneten Partnern) ergänzt. Diese fallstudienbasierte Untersuchung hatte Manager einer Organisation des öffentlichen Dienstes als Untersuchungsgegenstand.284 Die Literatur zu anpassender Selbstregulation konzentrierte sich bisher auf die „Feedbacksuche“285 und die darauf aufbauende „Diskrepanzreduktion“286 als speziell für Manager geeignete Maßnahmen. Feedbacksuche bezeichnet die bewusste aktive Suche nach Feedback, das in diesem Zusammenhang als Informationen über den Grad der persönlichen Zielerreichung definiert ist.287 Falls nach der Suche nach Feedback Diskrepanzen zwischen der eigenen Zielerreichung und der erwarteten Zielerreichung durch andere Personen(-gruppen) besteht, dann sind diese Diskrepanzen zu reduzieren. Es werden zwei Arten der Diskrepanzreduktion unterschieden: Zum einen gibt es effektivitätsorientierte Strategien, die eine tatsächliche Reduktion der Diskrepanzen bewirken sollen. Eine andere Gruppe von Strategien hat zum Ziel, hauptsächlich das Ansehen und das Ich der Person zu schützen, ohne die Diskrepanzen zu reduzieren.288 In der vorliegenden Untersuchung sind ausschließlich 283

Vgl. Castaneda, Kolenko und Aldag (1999); Jones und Kriflik (2005).

284

Vgl. Jones und Kriflik (2005).

285

Vgl. Ashford und Tsui (1991); Tsui et al. (1995); Valcour (2002).

286

Vgl. Tsui et al. (1995); Sosik, Potosky und Jung (2002); Valcour (2002).

287

Vgl. Ashford und Cummings (1983), S. 372; Ashford und Tsui (1991), S. 253.

288

Vgl. Tsui und Ashford (1994), S. 102 und S. 104 f.


77

effektivitätsorientierte Strategien von Interesse, da hier Strategien für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder in Projektteams thematisiert werden. Die für Manager untersuchten Strategien für eine effektive Diskrepanzreduktion sind: Mehrarbeit289, Erklärung von Entscheidungen290, Beeinflussung der Erwartungen291 sowie Selbstbeobachtung verbunden mit einer Veränderung des Führungsverhaltens292. Somit ist auch bei anpassender Selbstregulation ein klarer Bezug zum Arbeitskontext von Managern festzustellen. Insbesondere Emotionsmanagement, Erklärung von Entscheidungen, Beeinflussung der Erwartungen sowie Selbstbeobachtung verbunden mit einer Veränderung des Führungsverhaltens sind für die Unterstützung der erfolgreichen selbstständigen Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder in Projektteams wohl kaum geeignet. Nachholaktivitäten bzw. Mehrarbeit ist wenig geeignet, da es sich hierbei um das Aufwenden von mehr Arbeitszeit bzw. menschlichen Ressourcen für die Erledigung der anstehenden Aufgaben handelt. (Selbst-)Führung bezweckt jedoch den möglichst „intelligenten“ Einsatz der vorhandenen Arbeitszeit bzw. menschlichen Ressourcen und nicht einfach deren Erhöhung. Insgesamt betrachtet, ist somit bisher eine starke Orientierung von kontextbezogener Selbstführung an der speziellen Arbeitssituation von Managern festzustellen. Daher ist eine gesonderte Bestimmung von kontextbezogener Selbstführung für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder in Projektteams angebracht. Hinsichtlich der in der vorliegenden Untersuchung thematisierten Dimensionen kontextbezogener Selbstführung, sind lediglich gewisse inhaltliche Ähnlichkeiten für Teilaspekte von Feedbacksuche (Informationssuche) und Zugangsmanagement (Unterbrechungskontrolle) festzustellen.293 Die folgenden Ausführungen zu kontextbezogener Selbstführung in diesem Abschnitt konzentrieren sich daher auf diese beiden Komponenten. Die Operationalisierungen von personenbezogener Selbstführung in den Fragebögen der großzahligen empirischen Untersuchungen sind in mehrerlei Hinsicht verbesserungsbedürftig oder bedürfen weiterer Überprüfung. Häufig beschäftigen sich groß-

289

Vgl. Tsui et al. (1995).

290

Vgl. Tsui et al. (1995); Valcour (2002).

291

Vgl. Tsui et al. (1995); Valcour (2002).

292

Vgl. Sosik, Potosky und Jung (2002).

293

Siehe Abschnitt 2.1.1.4.

78


zahlige empirische Untersuchungen zu personenbezogener Selbstführung mit der Entwicklung eines Messinstruments294 oder dieses Messinstrument wurde nur in einer Untersuchung295 eingesetzt. Dies ist insbesondere deswegen zu betonen, da Fragen der Reliabilität und Validität häufig nur sehr knapp behandelt wurden.296 Zur Entwicklung und Überprüfung des einzigen, häufiger eingesetzten Messinstruments, das in den so genannten „revised self-leadership questionnaire (RSLQ)“ mündete, wurden bisher ausschließlich Studierende befragt.297 Somit steht eine Überprüfung der Übertragbarkeit auf Stichproben, die aus Arbeitnehmern in Organisationen bzw. Unternehmen bestehen, noch aus. Ein weiterer Schwachpunkt der empirischen, fragebogenbasierten Forschung zu personenbezogener Selbstführung ist, dass die eingesetzten Fragebögen nicht alle Strategien personenbezogener Selbstführung umfassen, da auch in diesen Studien ein Fokus auf Selbstmanagement vorherrscht298 oder „eigene“ Operationalisierungen299 verwendet wurden. Nur der neuentwickelte „revised self-leadership questionnaire (RSLQ)“ erfasst alle Dimensionen personenbezogener Selbstführung zufrieden stellend.300 Aber auch dieser Fragebogen nicht alle inhaltlichen Facetten.301 Für die Operationalisierung der in der vorliegenden Untersuchung thematisierten Dimensionen kontextbezogener Selbstführung sind keine geeigneten Messinstrumente in den bisherigen empirischen Studien zu kontextbezogener Selbstführung aufzufinden. Der Einsatz von Messinstrumenten für Feedbacksuche kommt nicht in Betracht, da die

294

Vgl. Anderson und Prussia (1997); Castaneda, Kolenko und Aldag (1999); Houghton und Neck (2002).

295

Vgl. Brief und Hollenbeck (1985); Frayne und Geringer (1994); Prussia, Anderson und Manz (1998); Uhl-Bien und Graen (1998); Houghton et al. (2004). In der Untersuchung von Roberts und Foti (1998) wurde das unpublizierte Messinstrument von Cox eingesetzt.

296

Vgl. Mills und Posner (1982); Brief und Hollenbeck (1985); Frayne und Geringer (1994); Prussia, Anderson und Manz (1998); Roberts und Foti (1998); Uhl-Bien und Graen (1998).

297

Vgl. Prussia, Anderson und Manz (1998); Houghton und Neck (2002); Anderson und Prussia (1997); Houghton et al. (2004). Roberts und Foti (1998) setzten den unveröffentlichten vorläufigen Fragebogen von Cox, einen Vorläufer des RSLQ, mit einer Stichprobe von Unternehmensmitgliedern ein. Die Qualität des Messinstruments wird von ihnen jedoch nur äußerst knapp beschrieben.

298

Vgl. Mills und Posner (1982); Uhl-Bien und Graen (1998); Castaneda, Kolenko und Aldag (1999); Frayne und Geringer (1994).

299

Vgl. Brief und Hollenbeck (1985); Prussia, Anderson und Manz (1998); Castaneda, Kolenko und Aldag (1999).

300

Vgl. Houghton und Neck (2002); Houghton et al. (2004).

301

Siehe Abschnitt 4.2.2 für weitere Ausführungen.


79

inhaltlichen Unterschiede zur Informationssuche erheblich sind.302 Castaneda, Kolenko und Aldag präsentieren ein Messinstrument für Zugangsmanagement, das inhaltliche Ähnlichkeiten mit Unterbrechungskontrolle aufweist. Da die (psychometrische) Qualität dieses Messinstruments jedoch sehr gering ist und die Fragen nicht auf die selbstständige Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder in Projektteams abstellen, kommt dessen Einsatz nicht in Betracht.303 Ein großer Mangel herrscht bei den empirischen Studien hinsichtlich der Untersuchung der Kontextbeeinflusstheit von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung bei einzelnen Personen. Nur eine Studie wurde zu den Kontextfaktoren von personenbezogener Selbstführung auf der individuellen Ebene durchgeführt, die den Zusammenhang mit Persönlichkeitseigenschaften untersucht.304 Die Ergebnisse zeigen, dass alle Dimensionen personenbezogener Selbstführung mit den Persönlichkeitseigenschaften Gewissenhaftigkeit und Extrovertiertheit positiv zusammenhängen, emotionale Stabilität aber nur mit Selbstführung der intrinsischen Motivation. Die einzelnen Dimensionen personenbezogener Selbstführung unterscheiden sich jedoch von den einzelnen Persönlichkeitseigenschaften.305 Aufgrund der erfolgreich durchgeführten Trainingsinterventionen für Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Selbstführung der Gedankenmuster kann zudem auch vermutet werden, dass diese Kompetenz eine verstärkte Anwendung der beiden Dimensionen zur Folge hat.306 Bezüglich der Kontextbeeinflusstheit von kontextbezogener Selbstführung bei einzelnen Personen liegen keine empirischen Studien vor. Um die Erfolgswirkung von personenbezogener Selbstführung für einzelne Personen zu überprüfen, wurden relativ häufig Trainingsinterventionen eingesetzt, in denen eine Schulung in der Anwendung von personenbezogener Selbstführung stattfand. Zudem wurde die Erfolgswirkung von personenbezogener Selbstführung für einzelne Perso302

Siehe Abschnitt 2.1.1.4 für eine ausführlichere Darlegung.

303


304

Vgl. Houghton et al. (2004).

305

Vgl. Houghton et al. (2004). Siehe Abschnitt 3.1.3, warum in der vorliegenden Arbeit Persönlichkeitseigenschaften nicht weiter berücksichtigt werden.

306

Vgl. Luthans und Davis (1979); Gaetani, Johnson und Austin (1983); Frayne und Latham (1987); Gintner und Poret (1988); Latham und Frayne (1989); Gist, Bavetta und Stevens (1990); Gist, Stevens und Bavetta (1991); Neck und Manz (1996); Stewart, Carson und Cardy (1996); Godat und Brigham (1999); Frayne und Geringer (2000); Klein (2001); Klein, König und Kleinmann (2003) .

80


nen auch in einer fallstudienbasierten Untersuchung und in einigen großzahligen, fragebogenbasierten Studien untersucht. Hierbei erwies sich Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens in Trainingsinterventionen für die Änderung von selbst identifiziertem, problematischem Arbeitsverhalten307, pünktlichen Arbeitsbeginn308, die Verbesserung der Anwesenheit am Arbeitsplatz309, die Beibehaltung und Generalisierung von Trainingsinhalten auf andere Aufgaben310, die Änderung von selbst ausgewähltem privatem sowie arbeitsbezogenem Problemverhalten311, die Leistung von Versicherungsverkäufern312 und die Erreichung selbst gesetzter Ziele313 als erfolgswirksam. Durch die Trainingsinterventionen für Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens konnte außerdem häufig die Selbstwirksamkeit der Trainingsteilnehmer erhöht werden, die sich oft auch positiv auf den Erfolg auswirkt.314 Bei den großzahligen fragebogenbasierten Untersuchungen können Brief und Hollenbeck allerdings keine Unterstützung für einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und der Leibstung bei Versicherungsverkäufern berichten.315 Klare Unterstützung findet sich jedoch in einer großzahligen fragebogenbasierten Untersuchung mit Geschäftsführern von Joint Ventures, sowohl für das Joint Venture als auch für den Geschäftsführer selbst.316 Diese positive Wirkung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens ist darauf zurückzuführen, dass die Trainingsteilnehmer durch ihre neu erworbene Kompetenz besser in der Lage waren: 1. Eine bestmögliche Vorgehensweise für ihre jeweiligen Aufgaben zu bestimmen, 2. ein (Aufgabenerfüllungs-)Verhalten gemäß der entworfenen Vorgehensweise, d.h. generell häufiger wünschenswertes (Aufgabenerfüllungs-)Verhalten zu zeigen und 3. Vertrauen (Selbstwirksamkeit) aufzubauen, dass sie ihre Aufgaben erfolgreich erledigen können. Hinsicht-

307

Vgl. Luthans und Davis (1979); Gintner und Poret (1988).

308

Vgl. Gaetani, Johnson und Austin (1983).

309

Vgl. Frayne und Latham (1987); Latham und Frayne (1989).

310

Vgl. Gist, Bavetta und Stevens (1990); Gist, Stevens und Bavetta (1991).

311

Vgl. Godat und Brigham (1999).

312

Vgl. Frayne und Geringer (2000).

313

Vgl. Klein (2001); Klein, König und Kleinmann (2003).

314

Vgl. Frayne und Latham (1987); Gintner und Poret (1988); Latham und Frayne (1989); Gist, Stevens und Bavetta (1991); Frayne und Geringer (2000); Klein (2001); Klein, König und Kleinmann (2003).

315

Vgl. Brief und Hollenbeck (1985).

316



81

lich „psychosozialer Erfolgskriterien“ erwies sich Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens in einer Trainingsintervention, die Zufriedenheit (sowohl Arbeits- als auch Lebenszufriedenheit) thematisierte, als erfolgswirksam.317 Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens erhöht die Arbeitszufriedenheit, da dadurch aktiv Kontrolle über das eigene Verhalten ausgeübt werden kann, was positiv wahrgenommen wird. Die Anzahl der empirischen Studien, die nicht oder nicht ausschließlich Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens thematisieren, ist wesentlich geringer. Eine Trainingsintervention überprüfte die Wirkung der Dimension Selbstführung der Gedankenmuster. Hierbei konnte eine erhöhte mentale Leistung, ein gesteigerter positiver Affekt (Enthusiasmus), erhöhte Arbeitszufriedenheit, gesteigerte Selbstwirksamkeit, verbesserte Wahrnehmung des Unternehmenskonkurses und geringerer negativer Affekt (Nervosität) festgestellt werden.318 Diese Wirkung ist auf die Verbesserung der Denkhaltung bzw. Gedankenmuster der Trainingsteilnehmer aufgrund der erworbenen Kompetenz in Selbstführung der Gedankenmuster zurückzuführen. In dieser Trainingsintervention konnte jedoch keine bessere Leistungsbewertung durch den Vorgesetzten berichtet werden.319 Die Autoren vermuten, dass die Leistungsbewertung zu schnell nach dem Training erfolgen musste und dass die mangelnde Motivation der Vorgesetzten für eine veränderte höhere Leistungsbewertung dieses Ergebnis verursachten. Als Ergebnis einer fallstudienbasierten Untersuchung stellen Jones und Kriflik ein Modell auf, in dem Selbstführung der Gedankenmuster eine wichtige Komponente darstellt. Gemäß diesem Modell kann Selbstführung der Gedankenmuster im Zusammenspiel mit der Entwicklung eines (Problem-)Bewusstseins durch Informationsaufnahme Managern helfen, ein adäquates Problemverständnis zu entwickeln. Dies erleichtert den Managern, ihr Führungsverhalten zu verbessern. Durch diese Veränderung können die Manager erreichen, dass ihnen von den Geführten mehr Glaubwürdigkeit attributiert wird.320 In einer ersten großzahligen explorativen Studie führen Manz et al. aus, dass sich die Gedankenmuster von Managern mit hoher und mit geringer Leistung bezüglich der Konzentration auf Leistungshindernisse nicht in der Stärke, aber in der Art unterscheiden.321 Eine Trainingsintervention, die alle Dimensi-

317

Vgl. Klein (2001); Klein, König und Kleinmann (2003).

318

Vgl. Neck und Manz (1996).

319


320


321

Vgl. Manz et al. (1988).

82


onen personenbezogener Selbstführung berücksichtigte, konnte keinen direkten Zusammenhang zwischen dem Training und selbstdirektivem Verhalten feststellen. Jedoch wurde bei Personen mit einer niedrig ausgeprägten Persönlichkeitseigenschaft „Gewissenhaftigkeit“ das selbstdirektive Verhalten gesteigert.322 Diese Ergebnisse legen nahe, dass Personen, deren Persönlichkeitseigenschaft „Gewissenhaftigkeit“ hoch ausgeprägt ist, sich bereits selbstdirektiv verhalten und ein Training in personenbezogener Selbstführung hierauf keinen Einfluss hat. Mit einer großzahligen studentischen Stichprobe wurde gezeigt, dass personenbezogene Selbstführung (alle Dimensionen aggregiert) über Selbstwirksamkeit („self-efficacy“) positiv auf die Leistung wirkt.323 Die Anwendung von personenbezogener Selbstführung bewirkt dies durch die Förderung der Wahrnehmung von Kontrolle und Verantwortung. Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und personenbezogener Selbstführung insgesamt berichten Roberts und Foti, dass Personen, die personenbezogener Selbstführung (alle Dimensionen aggregiert) nachgehen, eine höhere Arbeitszufriedenheit bei niedriger, nicht jedoch bei höherer Arbeitsstruktur (Vorgaben des Vorgesetzten und Arbeitsautonomie) haben. Die intensive bzw. geringe Anwendung von personenbezogener Selbstführung durch die Mitarbeiter entspricht ihrem Freiraum bei einer niedrigen bzw. hohen Arbeitsstruktur und wird daher von ihnen positiv wahrgenommen. Sie konnten jedoch keinen positiven Zusammenhang mit der Leistung berichten. Die Autoren vermuten, dass dies auf die eingeschränkte Varianz in den Leistungsbewertungen (des Unternehmens) zurückzuführen ist.324 Ferner wurden in der großzahligen explorativen Studie von Castaneda, Kolenko und Aldag mit Managern aus einer Organisation im Einzelhandel einige „spezielle“ Selbstmanagementpraktiken thematisiert, zu denen Planung/Zielsetzung gehört. Die Autoren berichten einen signifikant positiven Pfad mit der wahrgenommenen Leistung, den sie jedoch nicht näher erläutern. In den relevanten empirischen Studien über die Erfolgswirksamkeit von kontextbezogener Selbstführung für einzelne Personen wurden folgende Befunde berichtet: Die Suche nach „ehrlichem“ bzw. kritischem Feedback wurde in zwei großzahligen und zwei fallstudienbasierten Untersuchungen als (erfolgs-)wirksam identifiziert.325 Dies

322

Vgl. Stewart, Carson und Cardy (1996).

323

Vgl. Prussia, Anderson und Manz (1998).

324

Vgl. Roberts und Foti (1998).

325

Vgl. Ashford und Tsui (1991); Tsui et al. (1995); Valcour (2002); Jones und Kriflik (2005).


83

weist darauf hin, dass Informationen über den Grad der persönlichen Zielerreichung für Personen hilfreich sind, um ihr Handeln in Unternehmen Erfolg versprechend auszurichten. In einer großzahligen explorativen Studie berichten Castaneda, Kolenko und Aldag mit Managern aus einer Organisation im Einzelhandel für Zugangsmanagement einen signifikant positiven Pfad mit der wahrgenommenen Leistung. Dieser Befund wird von den Autoren jedoch nicht näher erläutert.326 Nur zwei empirische Studien untersuchen Erfolgswirkungen und/oder Kontextbeeinflusstheit von personenbezogener Selbstführung für andere organisationale Analyseeinheiten als einzelne Personen. Für kontextbezogene Selbstführung liegen diesbezüglich keine empirischen Studien vor. Auf der Teamebene wurden mit einer Stichprobe hoch qualifizierter Mitarbeiter aus einer öffentlichen Regulierungsbehörde positive Zusammenhänge von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens mit der Arbeitszufriedenheit für alle Teams festgestellt. Wie für die einzelnen Teammitglieder demonstriert dieser Befund, dass die Kontrolle über das eigene Verhalten positiv wahrgenommen wird. Hinsichtlich der Teameffektivität konnte allerdings nur für funktionale, nicht aber für funktionsübergreifende Teams ein positiver Zusammenhang berichtet werden.327 Dies ist darauf zurückzuführen, dass in funktionalen Teams eher kumulative additive Arbeitsprozesse notwendig sind, die sich mittels Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens unterstützen lassen. In funktionsübergreifenden Teams sind hingegen integrative gemeinschaftliche Arbeitsprozesse erforderlich, die nicht positiv von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens unterstützt werden. Die Studie von Frayne und Geringer aus dem Jahr 1994 analysiert als einzige Untersuchung Erfolgswirkungen auf zwei Ebenen. Sie berichten einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und dem Erfolg sowohl für Joint Ventures (Unternehmensebene), als auch für den Geschäftsführer selbst (individuelle Ebene).328 Somit hilft Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens nicht nur dem Geschäftsführer eines Joint Ventures dabei, sich selbst, sondern auch sein Joint Venture zu führen. Keine Untersuchung hat bisher die Erfolgswirkungen für einzelne Teammitglieder (individuelle Ebene) sowie für das Team als Ganzes (Teamebene) in einer Untersuchung thematisiert.

326


327

Vgl. Uhl-Bien und Graen (1998).

328


84


Bei den empirisch ausgerichteten Untersuchungen ist festzustellen, dass bisher nur eine relativ geringe Anzahl von Personengruppen aus unterschiedlichen Arbeitskontexten Berücksichtigung fand. Insbesondere mangelt es auch an empirischen Studien mit hoch qualifizierten Personen, insbesondere in Teams und in Projekten. Es existieren einige Studien mit hoch qualifizierten Mitarbeitern, in denen Geschäftsführer von Joint Ventures329, Manager größerer Unternehmen bzw. von Organisationen des öffentlichen Dienstes330 sowie hoch qualifizierte Mitarbeiter eines Dienstleistungsunternehmens331, öffentliche Angestellte (z.B. Lehrer)332 und Mitarbeiter einer Regulierungsbehörde333 Berücksichtigung fanden. Nur eine Studie wurde mit Teams durchgeführt, wobei mit funktionsübergreifenden (Projekt-)Teams diese spezielle Art von Projektteams einen Teil der Stichprobe darstellt.334 Zudem berücksichtigt von den empirischen Studien mit hoch qualifizierten Mitarbeitern keine mehr als eine Dimension personenbezogener Selbstführung, nur zwei Studien berücksichtigen Erfolgswirkungen335, wobei die Kontextfaktoren336 kaum beachtet werden. Bei den anderen Studien besteht die Stichprobe aus Versicherungsagenten337, Studierenden338, geringer qualifizierten Arbeitnehmern339 oder Arbeitnehmern, deren Qualifikation nicht spezifiziert wurde340.

329


330

Vgl. Manz et al. (1988); Castaneda, Kolenko und Aldag (1999); Sosik, Potosky und Jung (2002) bzw. Ashford und Tsui (1991); Tsui et al. (1995); Valcour (2002); Jones und Kriflik (2005).

331

Vgl. Mills und Posner (1982).

332

Vgl. Gintner und Poret (1988).

333


334

Uhl-Bien und Graen (1998) unterscheiden zwischen funktionalen und funktionsübergreifenden Teams. Alle funktionsübergreifenden Teams sind Projektteams.

335

Vgl. Frayne und Geringer (1994); Uhl-Bien und Graen (1998).

336

Uhl-Bien und Graen (1998) unterscheiden zwischen funktionalen und funktionsübergreifenden Teams. Castaneda, Kolenko und Aldag (1999) zeigen, dass Selbstmanagementwahrnehmungen mit Selbstmanagementpraktiken zusammenhängen.

337

Vgl. Brief und Hollenbeck (1985); Frayne und Geringer (2000).

338

Vgl. Gist, Bavetta und Stevens (1990); Gist, Stevens und Bavetta (1991); Anderson und Prussia (1997); Prussia, Anderson und Manz (1998); Kehr (2004) (sowohl Studenten als auch Führungskräfte); Houghton und Neck (2002); Houghton et al. (2004).

339

Vgl. Frayne und Latham (1987); Latham und Frayne (1989); Stewart, Carson und Cardy (1996); Kleinunternehmer Gaetani, Johnson und Austin (1983).

340

Vgl. Luthans und Davis (1979); Gaetani, Johnson und Austin (1983); Neck und Manz (1996); Roberts und Foti (1998); Godat und Brigham (1999); Klein, König und Kleinmann (2003) (siehe auch Klein (2001)).


85

Es ist anzunehmen, dass bei diesen Personengruppen die (Aufgaben-)Anforderungen zum Teil erheblich von denen für Teammitglieder in Projektteams abweichen. Die empirische Forschung zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung mit Unternehmens- bzw. Organisationsbezug steht in Deutschland erst am Anfang.341 Während Pütz einen sehr speziellen Ansatz verfolgt, der keine konkreten Ansatzpunkte für die hier zu beantwortende Fragestellung liefert, folgt die Untersuchung von Klein bzw. Klein, König und Kleinmann stark den im internationalen Bereich vertretenen Ansätzen zur Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens.342 Bezüglich dem von Kehr entwickelten Selbstmanagementtraining343 wird von einem potenziellen Handlungskonflikt zwischen Motivation und Volition ausgegangen, den es situationsgerecht zu handhaben gilt. Hieran ist ebenfalls eine sehr spezielle Ausrichtung der letztgenannten Untersuchung zu erkennen, die trotz ihres sicherlich vorhandenen theoretischen Potenzials nur eingeschränkt Ansatzpunkte für die hier zu beantwortende Fragestellung liefert.344 Darüber hinaus befindet sich die Trainingsintervention zur Umsetzung dieses theoretischen Ansatzes noch in der Entwicklung, insbesondere hinsichtlich des Anwendungsbezugs.345 Basierend auf dieser Durchsicht der empirischen Literatur lässt sich zusammenfassend folgender Forschungsbedarf hinsichtlich der in der vorliegenden Untersuchung thematisierten Projektteams erkennen: 1. Die Identifikation und Integration verschiedener inhaltlicher Facetten und Dimensionen sowohl personenbezogener Selbstführung als auch arbeitssituationsspezifischer kontextbezogener Selbstführung für Projektteams.

341

Siehe zur deutschsprachigen empirischen Forschung zu Selbstmanagement auch die Diskussion der Definitionen in Abschnitt 2.1.1.1. Die Publikationen von Pütz (1997) sowie Bles (1999), Priemuth (2002) und Kehr (2004) werden aufgrund ihres abweichenden Verständnisses von „Selbstmanagement“ in Abschnitt 6.2 (Anhang) nicht berücksichtigt.

342

Vgl. Pütz (1997); Klein (2001); Klein, König und Kleinmann (2003).

343

Vgl. Kehr (2004).

344

Vgl. Kehr (2004), S. 166, der ausführt, dass in seiner Arbeit der Selbstmanagementbegriff im Vergleich mit bisherigen Selbstmanagementtrainings eine Akzentverschiebung hin zu motivationalen und volitionalen Prozessen erfährt.

345

Vgl. Bles (1999); Priemuth (2002); Kehr (2004), insbesondere S. 236 f.

86


2. Die Überprüfung der bestehenden Operationalisierungen und gegebenenfalls neuer Operationalisierungen für die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung. 3. Die Identifikation relevanter Kontextfaktoren für die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung und die Darlegung ihrer Wirkungsweise. 4. Die weitere Untersuchung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder. 5. Die Untersuchung der Erfolgswirkungen relevanter Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder. 6. Die Untersuchung der Erfolgswirkungen für die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung für Projektteams. 7. Die großzahlige empirische Überprüfung der Operationalisierungen sowie der Kontextbeeinflusstheit und Erfolgswirkungen von personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung mit Projektteams bestehend aus hoch qualifizierten Teammitgliedern aus Unternehmen. 2.3.2 Bestandsaufnahme der empirischen Forschung zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams Bei der Bestandsaufnahme der empirischen Forschung zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams346 wird zuerst auf die analysierten Erfolgswirkungen von Selbstkontrolle eingegangen. Daran schließt sich der Überblick über die Kontextbeeinflusstheit von Selbstkontrolle für fallstudienbasierte Untersuchungen und dann für großzahlige empirische Untersuchungen an. Darauf folgen die Aufarbeitung der bisherigen Konzeptualisierung von Selbstkontrolle und die Operationalisierung von Selbstkontrolle in den eingesetzten Fragebögen. Zudem wird der Untersuchungsgegenstand (Personengruppen) der empirischen Studien zu Selbstkontrolle thematisiert. Die Ausführungen in diesem Abschnitt schließen mit dem aus dieser Bestandsaufnahme resultierendem Forschungsbedarf. Die Erfolgswirkungen von Selbstkontrolle wurden bisher nur in zwei großzahligen empirischen Studien untersucht. Henderson und Lee berichten einen positiven Zu346

In Abschnitt 6.3 (Anhang) findet sich ein Überblick über die empirischen Untersuchungen zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams. In diesem Überblick werden von den identifizierten Untersuchungen die im Hinblick auf die vorliegende Studie wesentlichen Inhalte dargestellt.


87

sammenhang zwischen Selbstkontrolle (individueller Autonomie) der Teammitglieder in Projektteams und der Effektivität, nicht jedoch der Zeiteinhaltung und Effizienz des Projektteams. Die vermutete positive Wirkung auf die Teamleistung durch die Kontrolle der Aufgabenverrichtung durch die einzelnen Teammitglieder selbst konnte somit nur eingeschränkt bestätigt werden. In Kombination mit anderen Kontrollarten (durchgeführt von dem Teamführer und den anderen Teammitgliedern) wurden unter anderem stärkere Zusammenhänge für alle drei Leistungsdimensionen erzielt. Diese Befunde bestätigen zumindest eingeschränkt, dass der additive Einsatz mehrerer Kontrollarten positiv auf die Leistung wirkt.347 Kirsch und Cummings finden bei einer explorativen Analyse heraus, dass die Wahrnehmung der Selbstkontrolle durch den Projektleiter positiv mit der Leistung des Projekts für die Entwicklung von Informationssystemen zusammenhängt. Dieser explorative Befund weist auf eine positive Leistungswirkung hin, wenn Projektleiter die Aufgabenverrichtung ihres Projekts selbst kontrollieren.348 Eine Stärke der empirisch ausgerichteten Forschung zu Selbstkontrolle besteht darin, dass relativ häufig der Einfluss von Kontextfaktoren bezüglich der hier interessierenden Selbstkontrolle untersucht wurden. Zuerst sollen hierbei die fallstudienbasierten Untersuchungen dargestellt werden. Die dyadischen Kontrollbeziehung zwischen dem Projektleiter und den einzelnen Teammitgliedern wurden in der fallstudienbasierten Untersuchung von McDonough und Leifer behandelt. Sie berichten, dass erfolgreiche Projektleiter den Teammitgliedern einen „Rahmen“ für die Aufgabenerfüllung vorgeben, damit diese sich erfolgreich „selbst kontrollieren“ können.349 Außerdem finden sich in zwei neueren Fallstudienarbeiten von Kirsch sowie Choudhury und Sabherwal Hinweise auf Kontextvariablen von Selbstkontrolle.350 In diesen beiden Fallstudienarbeiten werden dyadische Kontrollbeziehungen zwischen Managern und Projektleitern analysiert. So berichtet Kirsch in ihrer Untersuchung aus dem Jahr 1997, dass die Projektleiter vermehrt Selbstkontrolle haben bzw. anwenden, wenn die Erwartung besteht, dass sie sich selbst kontrollieren. Die Projektleiter haben außerdem mehr Selbstkontrolle bzw. wenden verstärkt Selbstkontrolle an, wenn die Anreizsysteme dies beloh-

347

Vgl. Henderson und Lee (1992).

348

Vgl. Kirsch und Cummings (1996).

349

Vgl. McDonough und Leifer (1986).

350

Vgl. Kirsch (1997); Choudhury und Sabherwal (2003).

88


nen und die (Organisations-)Kultur dies verstärkt. Ferner wird bei überschaubaren Projekten mit klaren Rahmenbedingungen dem Projektleiter Selbstkontrolle gewährt, da diese relativ einfach überwacht werden können und solchen Projekten eine relativ geringe Bedeutung zugemessen wird. Wenn die Projektleiter die entsprechende Fachkompetenz haben, wird mehr Selbstkontrolle eingesetzt, da die Projektleiter bei entsprechender Fachkompetenz in der Lage sind, die Aufgabenerledigung selbst zu kontrollieren. So genannte informale Kontrollarten, wie Selbstkontrolle, werden zusammen mit so genannten formalen Kontrollarten (Verhaltenskontrolle, Zielkontrolle) eingesetzt. Hierbei bilden die formalen Kontrollarten die Grundlage und die informalen Kontrollarten werden ergänzend eingesetzt.351 Choudhury und Sabherwal geben in ihrer Fallstudienarbeit Hinweise für den Einsatz von Selbstkontrolle in Outsourcingbeziehungen. So kann der Outsourcingnachfrager (Auftraggeber) Selbstkontrolle bei dem Outsourcinganbieter dadurch fördern, dass er dessen Fähigkeiten weiterentwickelt und veranlasst, dass sich das höhere Management des Outsourcinganbieters verstärkt um dieses Projekt kümmert. Zudem wird bei hoher Kompetenz des Outsourcinganbieters und der Erwartung des Kunden, dass der Outsourcinganbieter dieses Projekt selbstständig durchführt, mehr Selbstkontrolle eingesetzt.352 Die Kontextbeeinflusstheit von Selbstkontrolle wird auch in drei großzahligen fragebogenbasierten Untersuchungen behandelt. Hierbei werden ebenfalls dyadische Kontrollbeziehungen betrachtet. Zwei Studien untersuchen hierbei den Einsatz von Selbstkontrolle in der Beziehung zwischen den Managern und Projektleitern. Kirsch berichtet in ihrer Untersuchung aus dem Jahr 1996, dass der Einsatz der Selbstkontrolle zunimmt, je besser die Aufgabenziele gemessen werden können, je höher das Wissen des Auftraggebers über den Produktentwicklungsprozess ist und je wichtiger die Ziele für den Auftraggeber sind.353 Um so besser die Aufgabenziele gemessen werden können und je wichtiger die Aufgabenziele sind, um so eher existieren Ziele, für deren Erreichung der Projektleiter belohnt wird, was ihn veranlasst, das Projekt selbst zu kontrollieren. Das Wissen des Auftraggebers über den Produktentwicklungsprozess beein-

351

Vgl. Kirsch (1997). Die Ergebnisse von Kirsch (1997), werden zur Hypothesenentwicklung nicht herangezogen, da die unklare Konzeptualisierung von Selbstkontrolle ein eindeutiges Verständnis der Ergebnisse nicht erlaubt. Zudem finden sich die vorliegenden Arbeit relevanten Ergebnisse des Forschungsprojekts im Wesentlichen bereits in Kirsch (1996) sowie Kirsch und Cummings (1996).

352

Vgl. Choudhury und Sabherwal (2003).

353

Bei dieser großzahligen fragebogengestützten Untersuchung wurden auch Fallstudien durchgeführt.


89

flusst die Möglichkeit zur Selbstkontrolle des Projektleiters möglicherweise deswegen positiv, da Auftraggeber mit besseren Fachkenntnissen eher bereit sind, Aufgaben zu delegieren, sie besser die Kompetenz des Projektleiters beurteilen können und ihm gegebenenfalls die Möglichkeit zur Selbstkontrolle gewähren. Zudem ist es denkbar, dass der Projektleiter mehr Selbstkontrolle ausübt, um die von ihm erwartete Leistung zu erbringen, da er seine Leistung vor einem fachkundigen Auftraggeber zu rechtfertigen hat. Außerdem berichtet sie explorativ, dass Selbstkontrolle positiv mit Verhaltenskontrolle und mit Zielkontrolle zusammenhängt. Selbstkontrolle wird also häufig zusammen mit formalen Kontrollmechanismen eingesetzt.354 Kirsch und Cummings zeigen, dass die Wahrnehmung von Selbstkontrolle der Projektmanager zunimmt, je mehr Berufserfahrung diese haben. Entgegen ihren Ausgangshypothesen ist die Wahrnehmung von Selbstkontrolle sowohl bei weniger komplexen Projekten als auch bei einem höheren Formalisierungsgrad der Aufgabenerfüllung größer. Weniger komplexe Projekte können einfacher selbst kontrolliert werden. Bei einem höheren Formalisierungsgrad wird vermutet, dass diese Regeln und Vorgehensweisen ein hilfreicher Ausgangspunkt sind, um ein Projekt selbst zu kontrollieren. Keine Unterstützung fand die Hypothese, dass bei höherer hierarchischer Koordination die Wahrnehmung der Selbstkontrolle abnimmt. Somit ist anzunehmen, dass hierarchische Koordination nicht nur eine Einschränkung der selbst kontrollierten Aufgabenerledigung darstellt.355 Kirsch et al. legen dar, dass dann, wenn der Auftraggeber das Verhalten des Projektleiters schlecht beobachten kann, der Projektleiter mehr Selbstkontrolle ausübt. Bei schlechter Verhaltensbeobachtbarkeit ist es für den Auftraggeber nicht möglich, die tägliche Aufgabenerledigung des Projektleiters zu kontrollieren. Daher ist es für den Projektleiter möglich, Selbstkontrolle auszuüben. Entgegen dem vermuteten Zusammenhang geht der Projektleiter intensiver Selbstkontrolle nach, wenn die Projektziele für den Auftraggeber leicht überprüfbar sind. Die Autoren vermuten, dass eine Interpretation dieses überraschenden Ergebnisses nur durch die Berücksichtigung weiterer Einflussgrößen möglich ist, wie z.B. die Entscheidung des Auftraggebers auf Kontrolle, verzichten zu wollen (z.B. mangelnde Zeit und/oder Interesse). Weitere explorative Analysen erbringen zudem den Befund, dass Selbstkontrolle und Zielkontrolle negativ

354

Vgl. Kirsch (1996).

355


90


zusammenhängen. Die Autoren halten diesen Befund ebenfalls nur durch weitere, in ihrer Untersuchung nicht berücksichtigten Einflussgrößen für erklärbar.356 Hinsichtlich der Konzeptualisierung von Selbstkontrolle wurde bereits ausgeführt, dass dieser Begriff nicht in allen Untersuchungen in gleicher Weise definiert wird, aber häufig synonym mit Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens357 oder großen Teilen von personenbezogener Selbstführung358 verwendet wird. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass bei der Hypothesenentwicklung im Gegensatz zu der vorangehenden Konzeptualisierung häufig individuelle Autonomie thematisiert wird.359 Auch Choudhury und Sabherwal weichen von ihrer anfänglichen Konzeptualisierung ab und thematisieren unter Selbstkontrolle hauptsächlich die Förderung von Selbstkontrolle und die Gewährung von individueller Autonomie.360 Bezüglich der Operationalisierungen von Selbstkontrolle in den Fragebögen großzahliger Studien ist dementsprechend festzuhalten, dass die Dimensionen personenbezogener Selbstführung inhaltlich nicht komplett abgedeckt werden361 oder individuelle Autonomie erfassen362. Wenn mehrere Dimensionen personenbezogener Selbstführung berücksichtigt werden, dann wird jedoch zwischen ihnen nicht klar unterschieden.363 Es wird zudem nur ein Teil der in der Literatur zu personenbezogener Selbstführung thematisierten inhaltlichen Aspekte erfasst, was insbesondere die Nichtberücksichtigung der Dimension Selbstführung der Gedankenmuster verdeutlicht.

356

Vgl. Kirsch et al. (2002).

357

Vgl. McDonough und Leifer (1986), S. 151 f.; Henderson und Lee (1992), S. 760; Kirsch et al. (2002), S. 486.

358

Vgl. Kirsch und Cummings (1996), S. 191 ff.; Kirsch (1996), S. 3 f.; Kirsch (1997), S. 218; Choudhury und Sabherwal (2003), S. 293 f.

359

Vgl. insbesondere Henderson und Lee (1992); Kirsch (1997). Siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.1.1 für weitere Ausführungen zu dieser Problematik und dem Vorgehen in der vorliegenden Untersuchung.

360

Vgl. Choudhury und Sabherwal (2003), S. 305 ff.

361

Das Messinstrument von Kirsch (1996) sowie Kirsch und Cummings (1996) erfasst großteils Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Selbstführung der intrinsischen Motivation. Das Messinstrument von Kirsch et al. (2002) erfasst großteils Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens.

362


363

Vgl. Kirsch (1996); Kirsch und Cummings (1996).


91

Die empirischen Untersuchungen zur organisationalen Kontrolltheorie haben mit einer Ausnahme unterschiedliche dyadische Kontrollbeziehungen als Untersuchungsgegenstand. So wird der Einsatz unterschiedlicher Kontrollarten für die Durchführung der Projekte in den Kontrollbeziehungen zwischen folgenden Personengruppen untersucht: Manager-Projektleiter364, interner Auftraggeber-Projektleiter365 und Outsourcingnachfrager-Outsourcinganbieter366. Nur eine Untersuchung thematisiert die durch den Teamführer und die Teammitglieder eingesetzten Kontrollarten innerhalb eines Projektteams.367 Aufgrund dieser berücksichtigten Personengruppen ist anzunehmen, dass es sich jeweils um hoch qualifizierte Personen handelt. Außerdem berichten Kirsch und Cummings explorativ einen Zusammenhang auf der Projektebene.368 Methodisch lassen sich großzahlige fragebogenbasierte369 und fallstudienbasierte370 Untersuchungen unterscheiden. Alle empirischen Studien der organisationalen Kontrolltheorie zu Selbstkontrolle wurden mit Personen aus Unternehmen durchgeführt. Die Bestandsaufnahme der empirischen Studien zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams lässt keine gravierenden Änderungen des in Abschnitt 2.3.1 nach der Bestandsaufnahme zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung identifizierten Forschungsbedarfs erkennen. Positiv zu würdigen ist die Untersuchung von Kontextfaktoren für Selbstkontrolle. Trotz der Berücksichtigung einer beachtlichen Anzahl von Kontextfaktoren sind jedoch viele der potenziell wichtigen Kontextfaktoren in Projektteams noch unberücksichtigt geblieben. Außerdem ist positiv festzuhalten, dass eine beachtliche Anzahl empirischer Studien mit hoch qualifizierten Personen im Projektkontext von Unternehmen durchgeführt worden ist. Zusätzlicher Forschungsbedarf ist bei der Konzeptualisierung von Selbstkontrolle zu identifizieren. So wird Selbstkontrolle häufig ungerechtfertigterweise mit individueller Autonomie gleichgesetzt. Daher berücksichtigt die vorliegende Untersuchung zusätzlich die klare 364

Vgl. McDonough und Leifer (1986); Kirsch (1996); Kirsch und Cummings (1996); Kirsch (1997).

365


366


367


368

Vgl. Kirsch und Cummings (1996), S. 212.

369

Vgl. Henderson und Lee (1992); Kirsch (1996); Kirsch und Cummings (1996) (sowohl fallstudienbasierte als auch großzahlige fragebogenbasierte Untersuchung).

370

Vgl. McDonough und Leifer (1986); Kirsch und Cummings (1996) (sowohl fallstudienbasierte als auch großzahlige fragebogenbasierte Untersuchung); Kirsch (1997); Choudhury und Sabherwal (2003).

92


konzeptuelle Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung durch die separate Berücksichtigung dieser Variablen in einem Bezugsrahmen. 2.3.3 Zusammenfassende Darstellung der Implikationen aus der empirischen Forschung für individuelle Selbstführung in Projektteams Zusammenfassend lässt sich basierend auf der Durchsicht der empirischen Studien zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung sowie Selbstkontrolle in Projekten und Teams folgender Forschungsbedarf feststellen, den diese Untersuchung beabsichtigt aufzuarbeiten: 1. Die Identifikation und Integration verschiedener inhaltlicher Facetten und Dimensionen sowohl personenbezogener Selbstführung als auch arbeitssituationsspezifischer kontextbezogener Selbstführung für Projektteams. 2. Die Überprüfung der bestehenden Operationalisierungen und gegebenenfalls neuer Operationalisierungen für die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung. 3. Die Identifikation relevanter Kontextfaktoren für die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung und die Darlegung ihrer Wirkungsweise. Hierbei konzentriert sich die vorliegende Untersuchung aus forschungsökonomischen Gründen auf Kontextfaktoren des ganzen Projektteams. 4. Die konzeptuelle Unterscheidung von individueller Autonomie sowie personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung durch die Berücksichtigung beider Variablen in einem Bezugsrahmen. 5. Die weitere Untersuchung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder. 6. Die Untersuchung der Erfolgswirkungen relevanter Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder. 7. Die Untersuchung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung für Projektteams. 8. Die großzahlige empirische Überprüfung der Operationalisierungen sowie der Kontextbeeinflusstheit und Erfolgswirkungen von personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung mit Projektteams bestehend aus hoch qualifizierten Teammitgliedern aus Unternehmen.

3 Bezugsrahmen zur Modellierung individueller Selbstführung in Projektteams Auf der Basis der vorangehenden grundlegenden Ausführungen werden in diesem Kapitel der Bezugsrahmen der vorliegenden Untersuchung vorgestellt und die darin enthaltenen Hypothesen entwickelt. Hierfür soll zunächst der Aufbau und die grobe Wirkungsstruktur des Bezugsrahmens diskutiert werden. In dem darauf folgenden, umfangreichsten Teil dieses Kapitels werden nach der Diskussion der verwendeten Erfolgsgrößen jeweils die einzelnen Konstrukte des Bezugsrahmens spezifiziert und die dazugehörigen Hypothesen entwickelt.

3.1 Aufbau und grobe Wirkungsstruktur des Bezugsrahmens Der Aufbau des Bezugsrahmens leitet sich aus den Forschungsfragen der Untersuchung ab. Der Bezugsrahmen, die damit zusammenhängende Konstruktspezifikation und die Hypothesenentwicklung sollen hierfür folgende detaillierte Fragen beantworten: x Durch welche konkreten Strategien lässt sich der Gesamtkomplex der individuellen Selbstführung in Projektteams bestehend aus personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung detailliert konzeptualisieren? x Wie lässt sich die Erfolgswirkung der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder und das Projektteam erklären? x Wie kann man die Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die Aufgabe, die Führung, die Teambesetzung/Zusammenarbeit sowie die formale Organisation in Projektteams begründen? Wie kann man die Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung durch die Führung sowie die Teambesetzung/Zusammenarbeit in Projektteams begründen? Der Bezugsrahmen dieser Untersuchung besteht aus fünf Hypothesenkomplexen: 1. den Erfolgshypothesen für die Dimensionen personenbezogener Selbstführung, 2. den Erfolgshypothesen für die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung, 3. den Kontexthypothesen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung, 4. den Kontexthypothesen zu individueller Autonomie und 5. den Kontexthypothesen für die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung. Der erste und der zweite Hypothesenkomplex thematisieren die Erfolgswirksamkeit von personenbezogener Selbstführung

94

Bezugsrahmen zur Modellierung individueller Selbstführung in Projektteams

bzw. kontextbezogener Selbstführung. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die einzelnen Teammitglieder durch Einsatz der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung erfolgreicher selbstständig arbeiten und somit ihren individuellen Erfolg und den Teamerfolg steigern. Die Hypothesenkomplexe bezüglich der Erfolgswirksamkeit der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung beziehen sich sowohl auf die individuelle Ebene als auch auf die Teamebene. Der dritte Hypothesenkomplex thematisiert die Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team. Hier wird dargelegt, welche Einflussgrößen auf der Teamebene positiv oder negativ mit allen Dimensionen personenbezogener Selbstführung zusammenhängen und damit deren Anwendungshäufigkeit beeinflussen. Die Variablen dieses Hypothesenkomplexes wirken unterschiedlich auf die durchschnittliche personenbezogene Selbstführung der einzelnen Teammitglieder eines Projektteams. Der vierte Hypothesenkomplex, der die Kontextbeeinflusstheit von individueller Autonomie aufarbeitet, widmet sich einer zentralen Einflussgröße für personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung, die insbesondere in der Literatur zu personenbezogener Selbstführung nur selten klar inhaltlich abgegrenzt wird.371 Durch einen separaten Hypothesenkomplex für die Kontexthypothesen individueller Autonomie soll diesem Umstand Rechnung getragen werden. Die diesen Hypothesenkomplex konstituierenden Einflussgrößen wirken unterschiedlich auf die durchschnittliche individuelle Autonomie der einzelnen Teammitglieder eines Projektteams. Der fünfte Hypothesenkomplex thematisiert analog zu dem dritten die Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team. Hier wird dargelegt, welche Einflussgrößen auf der Teamebene positiv oder negativ mit allen Dimensionen kontextbezogener Selbstführung zusammenhängen und damit die deren Anwendungshäufigkeit beeinflussen. Aufgrund des Neuigkeitsgrads der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung konzentriert sich die vorliegende Untersuchung jedoch außer der individuellen Autonomie im Team auf die Hypothesenkomplexe Führung sowie Teambesetzung/Zusammenarbeit. Abbildung 9 gibt einen Überblick über den Bezugsrahmen der vorliegenden Untersuchung.

371

Siehe Abschnitt 3.1.1 für eine für eine ausführliche Diskussion.

Abbildung 9:

Bezugsrahmen der Untersuchung Kontextbeeinflusstheit von individueller Autonomie im Team

Erfolgswirkungen personenbezogener oder kontextbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder

(x/a,b) a = Zusammenhang mit personenbezogener Selbstführung b = Zusammenhang mit kontextbezogener Selbstführung

+/-/k positiver/negativer/kein Zusammenhang

(oberer/unterer) abgehender Pfeil bzw. Zusammenhang

• Formale Koordination (-/+,k) • Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (+/+,k)

• Effizienz • Effektivität • Innovationsfähigkeit

Teamleistung

• Wahrgenommene Leistung • Arbeitszufriedenheit

Individueller Erfolg

Kontextbeeinflusstheit oder Erfolgswirkungen von personenbezogener oder kontextbezogener Selbstführung im Team

• Informationssuche (+/+) • Unterbrechungskontrolle (+/+) • Risikowahrnehmung/ -kommunikation (k/+)

• Fachkompetenz (+/+,+) • Individuelle Selbstführungskompetenz (+/+,+) • Qualität d. Teamarbeit (-/+,+)

Formale Organisation

Kontextbezogene Selbstführung

Individuelle Autonomie (+/+,+)

• Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (+/+) • Selbstführung der Gedankenmuster (+/+) • Selbstführung der intrinsischen Motivation (+/+)

Personenbezogene Selbstführung

Teambesetzung/ Zusammenarbeit

• Führung zur individuellen Selbstführung (+/+,+) • Führung durch individuelle Zielkontrolle (-/+,+) • Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle (-/+,+)

Führung

• Aufgabenunsicherheit (+/k) • Dringlichkeit der Aufgabe (-/+,k) • Wichtigkeit d. Aufgabe (-/+,k) • Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern (-/k) • Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber (-/k)

Aufgabe

Aufbau und grobe Wirkungsstruktur des Bezugsrahmens 95

96


Der hier entwickelte Bezugsrahmen folgt der in der empirischen Betriebswirtschaftslehre fest etablierten Situationstheorie.372 Der Bezugsrahmen der vorliegenden Untersuchung weist gegenüber den bisher vorgeschlagenen und empirisch getesteten folgende Vorzüge auf: 1. Die Identifikation und Integration verschiedener inhaltlicher Facetten und Dimensionen sowohl personenbezogener Selbstführung als auch arbeitssituationsspezifischer kontextbezogener Selbstführung für Projektteams. 2. Die Identifikation relevanter Kontextfaktoren für die Dimensionen personenbezogener Selbstführung und die Darlegung ihrer Wirkungsweise. Die Identifikation relevanter Kontextfaktoren für die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung und die Darlegung ihrer Wirkungsweise. Hierbei konzentriert sich die vorliegende Untersuchung aus forschungsökonomischen Gründen auf Kontextfaktoren des ganzen Projektteams. 3. Die konzeptuelle Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung sowie die Berücksichtigung beider Variablen in einem Bezugsrahmen. 4. Die weitere Untersuchung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder. 5. Die Untersuchung der Erfolgswirkungen relevanter Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder. 6. Die Untersuchung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung für Projektteams.373 Zudem kennzeichnet den Bezugsrahmen, dass Zusammenhänge zwischen Variablen des ganzen Teams mit der durchschnittlichen Ausprägung von Variablen einzelner Teammitglieder eines Teams (und umgekehrt) thematisiert werden. Daher wird dieses Modell auch als ein „Cross-Level“-Modell bezeichnet.374 Nach der Darlegung des generellen Aufbaus und der groben Wirkungsstruktur des Bezugsrahmens sollen im Folgenden noch drei diesen Bezugsrahmen besonders prägende Elemente erläutert werden: 1. die Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung, 2. der Zusammenhang zwischen individueller Ebene und Teamebene und 3. die Auswahl der Kontextvariablen des Bezugsrahmens.

372

Siehe Wolf (2005), S. 148 ff. für eine ausführliche Darstellung und Diskussion der Situationstheorie.

373

Siehe Abschnitt 2.3.3.

374

Vgl. Klein, Dansereau und Hall (1994), insbesondere S. 220 f.; Rousseau (1985), insbesondere S. 14 ff. und S. 20 ff.

Aufbau und grobe Wirkungsstruktur des Bezugsrahmens

97

3.1.1 Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung Ein prägendes Element des Bezugsrahmens ist die klare Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung. Diese Unterscheidung wurde in der Literatur nicht immer konsequent durchgeführt. Für die mangelnde Unterscheidung von individueller Autonomie und insbesondere personenbezogener Selbstführung sind im wesentlichen zwei Gründe verantwortlich: 1. die Annahme, dass individuelle Autonomie und personenbezogene Selbstführung quasi identisch sind sowie 2. der Wechsel zwischen der Perspektive der Führungskraft und des Teammitglieds (bzw. des Geführten). Dafür, dass individuelle Autonomie und personenbezogene Selbstführung nicht quasi identisch sind, lassen sich klare Hinweise in der konzeptuellen375 und der empirischen376 Literatur finden. Zudem findet die Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener sowie auch kontextbezogener Selbstführung in den bisher vorgeschlagenen Selbstmanagementmodellen Unterstützung.377 Hiernach ist ein Zusammenhang zwischen individueller Autonomie und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung zu vermuten, jedoch keine Übereinstimmung dieser Konzepte zu erwarten.

375

Vgl. z.B. Leifer und Mills (1996), S. 124 f., die argumentieren: „However, where the information being processed is uncertain, and especially where it is equivocal, a myriad of decisions and outcomes should be available. Further, one cannot depend solely on past procedures. What is therefore required is the discretion of individual judgments to make appropriate decisions.“ In der auf dieser Argumentation basierenden Hypothese wird nicht individuelle Autonomie, sondern Selbstmanagement thematisiert. Dass individuelle Autonomie und personenbezogene Selbstführung zwar zusammenhängen, aber nicht quasi identisch sind, legen Manz und Sims (1989), S. 4 dar (ähnlich z.B. auch Manz und Sims (2001), S. 21 f.; Manz (1983), S. 77 ff.): „ ... self-leadership might also be thought of as form of responsible followership; that is, if given the autonomy and responsibility to control their own lives, what specifically can followers do to respond to this challenge in a responsible way?“

376

Vgl. z.B. Kirsch (1996), S. 15: „ ... controllers are not actively monitoring controllees, who thus have considerable autonomy. Under this condition, the hypothesized relationship assumed that the project leader would „rise to the occasion“ and self-control the project. The lack of results implies that this assumption is invalid; moreover it suggests that the controller may need to intervene to ensure that the controllee engages in self-management.“

377

Siehe Abschnitt 2.2.2.1 für eine Darstellung des „Modell des Selbst“, das die Komponente „Freiheit für Selbstmanagement“ umfasst, die mit individueller Autonomie korrespondiert. Mit individueller Autonomie korrespondiert auch die separat von Selbstmanagement aufgeführte Komponente „organische Organisationsstruktur“ in dem Selbstmanagementmodell von Mills (1983). Vgl. Mills (1983), S. 446.

98


Eine klare Unterscheidung der Perspektive der Führungskraft und des Teammitglieds ist sinnvoll, da die Führungskraft die individuelle Autonomie der Teammitglieder für die Etablierung eines „Managementsystems“378 beeinflussen kann, das personenbezogene und auch kontextbezogene Selbstführung ermöglicht und fördert. Die organisationale Kontrolltheorie geht gewöhnlich ebenfalls von der Perspektive der Führungskraft bzw. des „Kontrolleurs“ aus, um herauszuarbeiten, welche Kontrollarten für eine optimale Zielerreichung einzusetzen sind.379 Die personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung eines Teammitglieds kann hingegen letztlich nur von dem Teammitglied selbst erfolgen. Aufgrund der mangelnden Unterscheidung zwischen diesen beiden Perspektiven werden aber häufig keine Gründe angegeben, warum ein einzelnes Teammitglied personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung nachgehen sollte.380 Aufgrund dieser Problematik werden die in der vorliegenden Untersuchung identifizierten Kontextfaktoren bei der Entwicklung des Bezugsrahmens insbesondere dahingehend beurteilt, ob sie die personenbezogene Selbstführung im Team und/oder die individuelle Autonomie im Team beeinflussen. Die eindeutige Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung erlaubt daher eine inhaltlich klarere Hypothesenentwicklung. 3.1.2 Zusammenhang zwischen individueller Ebene und Teamebene Besondere Beachtung verdient auch, dass diese Untersuchung mit der individuellen Ebene der einzelnen Teammitglieder und der Teamebene des ganzen Projektteams zwei Ebenen thematisiert. Für fast alle hier entwickelten Hypothesen trifft zu, dass Konstrukte von der individuellen Ebene auf die Teamebene aggregiert und mit Größen 378

Vgl. zusammenfassend Davis, Schoorman und Donaldson (1997), S. 32 ff., die zusammenfassend unterschiedliche „Managementsysteme“, die eine Führungskraft gestalten kann, zwei Managementphilosophien zuordnet: „control-oriented“ und „involvement-oriented“. Letzterer entsprechen auch die Empfehlungen für Führungskräfte, die ausgehend von einem positiven Menschenbild ein Managementsystem basierend auf (individueller) Selbstführung etablieren wollen.

379

Siehe Abschnitt 2.3.2, dass in den empirischen Untersuchungen zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams Selbstkontrolle auch häufig synonym mit individueller Autonomie verwendet wird.

380

Vgl. z.B. Leifer und Mills (1996), S. 124 f., dass der Wirkungsbereich einer Führungskraft sich auf die Gestaltung eines für Selbstkontrolle (Selbstmanagement) förderlichen „Managementsystems“ beschränkt und nur das einzelne Teammitglied Selbstkontrolle ausüben kann. Dementsprechend führt Kirsch et al. (2002), S. 486 aus (ähnlich auch Kirsch (1996), S. 15): „Prior literature suggests that controllers, who do not directly exercise self-control over others, nevertheless can encourage others to exercise self-control by appropriately structuring the work environment.“


99

auf der Teamebene in Beziehung gesetzt werden. Diese Aggregation bedarf einer konzeptuellen Rechtfertigung.381 Dies ist insbesondere bei den hier verfolgten Forschungsfragen geboten, da mehrfach kritisiert wurde, dass in den bisherigen Untersuchungen zu dem Thema Selbstführung die Diskussion unterschiedlicher Ebenen nicht genügend Berücksichtigung fand.382 Im Folgenden soll diese Fragestellung für die vier aufgestellten Hypothesenkomplexe aufgearbeitet werden. Als erstes wird die zentrale Annahme der Hypothesenkomplexe zur Erklärung des Teamerfolgs durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung und durch die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung thematisiert. Diese Annahme besteht darin, dass der Teamerfolg in erheblichem Maße dadurch erklärt werden kann, dass die einzelnen Teammitglieder erfolgreich selbstständig ihre Aufgaben erledigen.383 Dementsprechend kann die Aufgabenstellung in Projektteams gemäß der Aufgabentypologie von Steiner zu einem bedeutenden Teil als eine additive Aufgabe bezeichnet werden.384 Da sich bei additiven Aufgaben die Gruppenleistung aus der Summe der Einzelleistungen zusammensetzt, ist es möglich, die Argumentation bezüglich der Erfolgswirksamkeit der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder auch auf die Teamebene zu verallgemeinern.385 Diese Aggregationsart bzw. dieses Kompositionsmodell wird auch als ein additives Modell bezeichnet, bei dem die Bedeutung der Konstrukte auf der höheren Ebene sich durch die Aufsummierung der Konstrukte auf der niedrigeren Ebene ergibt (ohne Berücksichtigung der Varianz des Konstrukts auf der niedrigeren Ebene).386 Für ein additives Modell ist das arithmetische Mittel eine adäquate Aggregationsform. Diese Vorgehensweise wurde auch häufig in Studien gewählt, die ähnliche Fragestellungen untersuchten.387 381

Siehe Klein, Dansereau und Hall (1994) für eine ausführliche Diskussion dieser Notwendigkeit in der Organisationsliteratur und S. 206 ff. für die Implikationen für eine gute Theorieentwicklung.

382

Vgl. Markham und Markham (1995); Chan (1998), S. 242; Uhl-Bien und Graen (1998), S. 341.

383

Siehe für Abschnitt 1.1 eine ausführliche Diskussion.

384

Vgl. Steiner (1972), S. 17 ff. und S. 32 f. für eine ausführliche Darstellung additiver Aufgaben.

385

Vgl. Neuman und Wright (1999), S. 377 für die Wichtigkeit dieser Fragestellung und die Anwendung der Aufgabentypologie von Steiner für diese Frage.

386

Vgl. Chan (1998), S. 236.

387

Vgl. z.B. Henderson und Lee (1992); Uhl-Bien und Graen (1998); Langfred (2000); Langfred (2004). Siehe Pirola-Merlo und Mann (2004), dass die Teamkreativität beachtlich durch die durchschnittliche individuelle Kreativität der einzelnen Teammitglieder erklärt werden kann.

100


Als nächstes sollen jene Hypothesenkomplexe betrachtet werden, welche die Kontextbeeinflusstheit der durchschnittlichen individuellen Autonomie, der durchschnittlichen personenbezogenen Selbstführung und der durchschnittlichen kontextbezogenen Selbstführung für das ganze Team thematisieren. Für diese Hypothesenkomplexe wird ebenfalls eine „additive Aggregation“ durchgeführt, da die vorliegende Untersuchung anstrebt, Empfehlungen für das Management von Projektteams zu geben. Für die Führungskräfte in Projektteams ist die tendenzielle Auswirkung der Teamsituation auf die durchschnittliche personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung der Teammitglieder wichtig, da in der vorliegenden Untersuchung postuliert wird, dass der Teamerfolg durch die durchschnittliche Ausprägung der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung beeinflusst wird. Unterstützung findet die Anwendung einer additiven Aggregation mittels des arithmetischen Mittels durch die plausible Annahme einer relativ hohen Homogenität der Ausprägung personenbezogener Selbstführung, kontextbezogener Selbstführung, individueller Autonomie und der weiteren Kontextvariablen in einem Projektteam. Homogenität bezeichnet, dass die betrachteten Variablen innerhalb des Projektteams relativ konstant sind (z.B. gemeinsame Aufgabe, ein Teamführer, Interaktionen zwischen den Teammitgliedern, gemeinsame Erfahrungen im Team).388 Für die einzelnen Teammitglieder wird ein Bezugsrahmen aufgestellt, der die Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung thematisiert. Dieser Bezugsrahmen wird für die einzelnen Teammitglieder aufgestellt, da das originäre Anliegen von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung die Steigerung des individuellen Erfolgs ist. Zudem lässt sich so ein Vergleich mit der Erfolgswirkung für das ganze Team durchführen. Der Bezugsrahmen für die einzelnen Teammitglieder ist angemessen, da die für einzelne Teammitglieder charakteristische Situation ebenfalls den Einsatz und die Wirkung von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung beeinflussen können (Unterschiede z.B. Ausbildung, sonstige Qualifikation, individuelle Aufgabenstellungen, Persönlichkeit, Führung), die unabhängig von der Zugehörigkeit zu einem Team sind.389 Es ist kein Widerspruch, dass sowohl Gründe für die Homogenität und Unabhängigkeit personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung der einzelnen Teammitglieder vorgetra-

388

Vgl. Klein, Dansereau und Hall (1994), S. 207.

389

Vgl. Klein, Dansereau und Hall (1994), S. 196 f. und S. 199.


101

gen wurden. Generell ist es möglich, Variablen sowohl homogen als auch unabhängig bezüglich einer übergeordneten Ebene zu konzeptualisieren.390 Für die einzelnen Teammitglieder werden keine Zusammenhänge mit dem Kontext thematisiert, um den Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht zu sprengen. 3.1.3 Auswahl der Kontextvariablen des Bezugsrahmens Da diese Untersuchung insbesondere auch Empfehlungen für das Management von Projektteams anstrebt, wird hier ein möglichst umfassender Bezugsrahmen für die individuelle Selbstführung in Projektteams auf der Teamebene aufgestellt. Daher umfasst der Bezugsrahmen dieser Untersuchung Variablen oder Einflussgrößen, die von den hier insbesondere angesprochenen Verantwortungsträgern (Projektmanager, Teamführer und Teammitglieder) leicht erfasst und möglichst auch gestaltet werden können. Außer den Erfolgsdimensionen und den gestaltbaren Strategien personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung werden als relevant identifizierte Einflussgrößen in den Kategorien Aufgabe, Führung, Teambesetzung/Zusammenarbeit und formale Organisation betrachtet. Nicht berücksichtigt werden aus diesen Gründen die Persönlichkeitseigenschaften der Teammitglieder. Konzeptuelle Ausführungen und einzelne empirische Befunde legen jedoch nahe, dass Persönlichkeitseigenschaften einen Einfluss darauf haben können, ob einzelne Teammitglieder insbesondere personenbezogener Selbstführung nachgehen und ob einzelnen Teammitgliedern individuelle Autonomie gewährt wird. So werden die psychologischen Persönlichkeitscharakteristika Gewissenhaftigkeit391, Extrovertiertheit392 und emotionale Stabilität393 nicht berücksichtigt, obwohl Zusammenhänge mit personenbezogener Selbstführung vermutet werden. Empirisch konnten bereits Zusammenhänge mit Gewissenhaftigkeit sowie Extrovertiertheit, nicht aber mit emotionaler Stabilität bestätigt werden.394 Außerdem wird in konzeptuellen Studien ausgeführt, dass eine internale Kontrollüberzeugung, hohes Selbstvertrauen bzw. 390

Siehe Klein, Dansereau und Hall (1994), S. 208 und S. 210, welche darauf hinweisen, dass manche Konstrukte in mehrerlei Hinsicht sinnvoll interpretiert werden können.

391

Vgl. Stewart, Carson und Cardy (1996), S. 147; Williams (1997), S. 147; Houghton et al. (2004), S. 430.

392

Vgl. Williams (1997), S. 145 f.; Houghton et al. (2004), S. 429.

393

Vgl. Williams (1997), S. 146 f.; Houghton et al. (2004), S. 429 f.

394

Vgl. Houghton et al. (2004), S. 435 f.

102


Selbstwirksamkeit395 und Offenheit für neue Erfahrungen396 positiv mit personenbezogener Selbstführung zusammenhängen. In konzeptuellen und empirischen Untersuchungen wird für die erfolgreiche Gewährung von individueller Autonomie das Bedürfnis nach persönlichem Wachstum („growth need strength“) und das Leistungsbedürfnis („need of achievement“) als wünschenswerte überdauernde Persönlichkeitscharakteristika („trait“) angesehen.397 Das Bedürfnis oder der Wunsch nach Autonomie sind wünschenswerte situationsbezogene Persönlichkeitseigenschaften („state“) für eine erfolgreiche Gewährung individueller Autonomie.398 Personen mit diesen Eigenschaften können gut mit einem größeren persönlichen Spielraum bei der Aufgabenerfüllung umgehen.

3.2 Spezifikation der Elemente des Bezugsrahmens und Entwicklung der Hypothesen Nach der Darlegung des generellen Aufbaus des Bezugsrahmens werden im Folgenden die Konstrukte der Untersuchung spezifiziert und die zugehörigen Hypothesen entwickelt. So erfolgt zuerst die Spezifikation der für die vorliegende Untersuchung eingesetzten Erfolgsgrößen, worauf die Spezifikation der Dimensionen personenbezogener Selbstführung und die Entwicklung ihrer Erfolgshypothesen vorgenommen wird. Hieran schließt sich analog die Konkretisierung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung und die Ausarbeitung der zugehörigen Erfolgshypothesen an. Nach der Darlegung der Erfolgswirkungen wird sich der Kontextbeeinflusstheit und der Spezifikation der zugehörigen Konstrukte zugewandt. Hierbei werden zuerst die Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung thematisiert, danach werden die Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit von indivi395

Vgl. Manz, Mossholder und Luthans (1987), S. 15 f.; Williams (1997), S. 149 f.

396

Vgl. Williams (1997), S. 148.

397

Vgl. zusammenfassend Langfred und Moye (2004), S. 936.

398

Vgl. zusammenfassend Langfred und Moye (2004), S. 935 f.

Spezifikation der Elemente des Bezugsrahmens und Entwicklung der Hypothesen

103

dueller Autonomie behandelt. Abschließend werden die Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung vorgestellt. Dem Aufbau des Bezugsrahmens folgend wird bei der Hypothesenkennzeichnung für die Ordnungszahlen folgende Systematik verwendet: I bezeichnet Hypothesen auf der individuellen Ebene der einzelnen Teammitglieder, II bezeichnet Hypothesen auf der Ebene des ganzen Teams. Die zweite Ordnungsziffer bezeichnet den jeweiligen Hypothesenblock. Hierbei steht 1 für die Erfolgshypothesen personenbezogener Selbstführung, 2 steht für die Erfolgshypothesen kontextbezogener Selbstführung im Team, 3 für die Kontexthypothesen der personenbezogenen Selbstführung im Team, 4 für die Kontexthypothesen der individuellen Autonomie im Team und 5 für die Kontexthypothesen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team. Bei der dritten Ordnungsziffer werden die Hypothesen innerhalb eines Hypothesenblocks fortlaufend durchnummeriert. Die Verwendung einer vierten Ordnungsziffer ist ausschließlich im ersten Hypothesenblock erforderlich. Eine 1 kennzeichnet Hypothesen mit der wahrgenommenen Leistung und die 2 Hypothesen mit der Arbeitszufriedenheit. 3.2.1 Erfolgsgrößen für personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung Für die Untersuchung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung werden die in der vorliegenden Untersuchung eingesetzten Erfolgsgrößen im Folgenden vorgestellt. Da Erfolgswirkungen sowohl auf der individuellen Ebene der einzelnen Teammitglieder als auch auf der Teamebene des ganzen Projektteams untersucht werden, sind die Erfolgsgrößen für diese beiden Ebenen zu erläutern. 3.2.1.1 Individueller Erfolg Auf der individuellen Ebene der einzelnen Teammitglieder wird der Erfolg durch die wahrgenommene Leistung und die Arbeitszufriedenheit erfasst. Leistung und Arbeitszufriedenheit wurden häufig als zentrale Erfolgsmaße für sich „selbstführende“ Mitarbeiter genannt.399 Für den Einsatz dieser Erfolgsdimensionen spricht, dass insbesondere die Dimensionen personenbezogener Selbstführung einzelnen Teammitgliedern bzw. Personen empfohlen werden, um ihre Leistung zu steigern und zufriedener zu 399

Vgl. z.B. Spector (1986), S. 1006 f.; Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 115; Manz und Neck (2004), S. 135 f.

104


sein.400 Aufgrund dieser Empfehlungen ist auch eine Selbsteinschätzung der eigenen wahrgenommenen Leistung durchaus aufschlussreich. In Anlehnung an Castaneda, Kolenko und Aldag wird eine globale Leistungsbewertung verwendet.401 Die einzelnen Teammitglieder bewerten hierbei sich selbst hinsichtlich der Aufgabenerledigung insgesamt und im Vergleich mit den anderen Teammitgliedern. Bezüglich der Arbeitszufriedenheit wird in Anlehnung an Uhl-Bien und Graen thematisiert, ob die einzelnen Teammitglieder positive Erfahrungen mit der Arbeit in dem Team verbinden.402 3.2.1.2 Teamerfolg In der vorliegenden Untersuchung wird der Teamerfolg als ein multidimensionales Konstrukt erfasst, wie dies häufig in der Teamforschung geschieht.403 Die folgenden drei aufgabenbezogenen Dimensionen werden hierfür verwendet: Effizienz, Effektivität und Innovationsfähigkeit. Effizienz und Effektivität sind etablierte Erfolgsdimensionen in der Organisationslehre und in der Managementliteratur.404 Exemplarisch fasst Scholz die Bedeutung dieser beiden Begriffe folgendermaßen zusammen: „Effektivität (effectiveness) als Maßgröße für Zielerreichung (Output) und Effizienz (efficiency) als Maßgröße für Wirtschaftlichkeit (Output/Input-Relation).“405 Effizienz bezeichnet die Fähigkeit des Projektteams, seine Aufgaben schnell zu erledigen und seine Zeit- sowie Kostenvorgaben einzuhalten.406 Bei Projektteams wird unter Effektivität die Fähigkeit eines Teams verstanden, insbesondere seine Ziele zu erreichen sowie gut mit Personen

400

Vgl. z.B. Manz und Neck (2004), S. 111 ff. und S. 135 ff.

401


402

Diese Konzeptualisierung von Uhl-Bien und Graen (1998) basiert auf den Ausführungen von Hoppock (1935). Siehe auch Neuberger (1985) für eine umfassende Diskussion der Arbeitszufriedenheit.

403

Vgl. z.B. Gladstein (1984), S. 500; Hackman (1987), S. 316, S. 323 und S. 331; Pinto, Pinto und Prescott (1993), S. 1282 f. und S. 1290 f.; Denison, Hart und Kahn (1996), S. 1015 ff.; Lechler (1997), S. 88 ff.; Hoegl und Gemuenden (2001), S. 438 f.; Hoegl, Weinkauf und Gemuenden (2004), S. 39. Siehe auch Hauschildt (1991) für eine Darstellung weiterer möglicher Erfolgsmaße und die Problematik der Erfolgsmessung bei innovativen Aufgabenstellungen.

404

Siehe z.B. Gzuk (1975); Grabatin (1981); Trucksaess (1985); Scholz (1992) für eine detaillierte Diskussion.

405

Scholz (1992), Sp. 533.

406

Vgl. Henderson und Lee (1992), S. 768 f. Siehe z.B. auch Högl (1998), S. 76 sowie Hoegl und Gemuenden (2001), S. 438, die Effizienz ähnlich konzeptualisieren.


105

außerhalb des Projektteams zusammen zu arbeiten.407 Der Aspekt der Zusammenarbeit mit Personen außerhalb des Projektteams wird deshalb berücksichtigt, weil die erfolgreiche externe Interaktion (z.B. mit den eher auf Routineprozesse ausgelegten „normalen“ Organisationseinheiten) von besonderer Bedeutung für Projektteams ist.408 Trotz seiner inhaltlichen Verwandtschaft mit Effektivität wird die Innovationsfähigkeit aufgrund ihrer großen Bedeutung für Projektteams ebenfalls thematisiert.409 Ein Team mit einer hohen Innovationsfähigkeit bringt viele neue Ideen bei der Aufgabenbearbeitung ein und kann sich gut an Veränderungen anpassen. Zudem erreicht es ein hohes technisches bzw. fachliches Niveau und erstellt insgesamt ein innovatives Produkt oder eine innovative Dienstleistung.410 In der vorliegenden Untersuchung werden somit die drei erläuterten aufgabenbezogenen Erfolgsdimensionen auf der Teamebene verwendet, die jeweils die Teamleistung repräsentieren.411 Die hier verwendeten Erfolgsdimensionen korrespondieren auch mit dem in der Praktikerliteratur412 oft erwähnten „magischen Zieldreieck“ aus Qualität, Zeit und Kosten. Qualität ähnelt den Erfolgsdimensionen Effektivität und Innovationsfähigkeit. Zeit und Kosten entsprechen der Effizienz. Bei dem „magischen Zieldreieck“ wird davon ausgegangen, dass die Balance dieser Ziele von Projekt zu Projekt variieren kann und es wird angenommen, dass die Veränderung einer dieser Zielgrößen zumindest die Änderung einer anderen Größe verursacht. Bei der Beurteilung der in der vorliegenden Untersuchung verwendeten Erfolgsdimensionen besteht die Problematik des Bezugs zu einer jeweiligen, konkreten Zielgröße und ob diese Zielgröße ebenso konkret erfasst werden kann. Gerade in Projektteams mit unsicheren Aufgabenstellungen sind solche konkreten Zielvorgaben im Vorhinein schwer möglich. Gleichwohl wird in der vorliegenden Untersuchung davon ausgegan-

407

Vgl. Henderson und Lee (1992), S. 768 f. Siehe z.B. auch Högl (1998), S. 75 f. und Hoegl und Gemuenden (2001), S. 438, die Effektivität ähnlich konzeptualisieren.

408

Vgl. zusammenfassend Cohen und Bailey (1997), S. 259. Siehe Hauschildt (2004), S. 59 f. für die Darlegung der Trennung und Verknüpfung von Innovation und Routine.

409

Vgl. Lovelace, Shapiro und Weingart (2001), S. 780 und S. 785.

410


411

Gladstein (1984), S. 500, Hackman (1987), S. 316, S. 322 f. und S. 331.

412

Vgl. z.B. Lock (1996), S. 8 f.; Kerzner (1998), S. 5; Rosenau (1998), S. 15 ff.; Burke (1999), S. 19; Turner (1999), S. 7 ff.; Schelle (2004), S. 27; Schelle, Ottmann und Pfeiffer (2005), S. 89.

106


gen, dass relative Bewertungen wie z.B. bezüglich des fachlichen Niveaus des Produkts und der Schnelligkeit der Aufgabenerledigung vorgenommen werden können.413 3.2.2 Spezifikation der Dimensionen personenbezogener Selbstführung Wie bereits dargelegt wurde, besteht personenbezogene Selbstführung aus folgenden drei Dimensionen: 1. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, 2. Selbstführung der Gedankenmuster, 3. Selbstführung der intrinsischen Motivation.414 Diese Dimensionen personenbezogener Selbstführung werden nachfolgend weiter konkretisiert. Hierbei wird insbesondere auf die Strategien der Dimensionen personenbezogener Selbstführung eingegangen, also wie die einzelnen Teammitglieder konkret gestaltend für die Selbstbeeinflussung tätig werden können.415 Personenbezogene Selbstführung wurde in der vorliegenden Untersuchung als Unterstützung für die selbstständige Aufgabenerledigung der einzelnen Teammitglieder in Projektteams konzeptualisiert. Personenbezogene Selbstführung ist daher eher kurzfristig auf die selbstständige Aufgabenerledigung und die Arbeitssituation des Projektteams ausgerichtet. Keine Berücksichtung finden daher folgende Bereiche, die dem „sich selbst führen“ zugeordnet werden können, aber eher langfristig angelegt sind und daher den Zeithorizont eines Projekts übersteigen. Hierzu gehören die Überprüfung des persönlichen Sinns416 sowie die Wahl des Berufsfeldes oder einer konkreten Berufsposition417. Keine Berücksichtigung finden auch folgende Bereiche, die keinen direkten Bezug zur selbstständigen Aufgabenerledigung in Projektteams aufweisen. Hierzu gehören die ganzheitliche Berücksichtigung anderer Lebensbereiche neben der Arbeit bzw. „Work/Life-Balance“418, wie auch der Bereich Gesundheit, Fitness und Ernährung419.

413

Vgl. Hauschildt (1991), S. 315 ff. für eine Diskussion der Messung und Bewertung des Innovationserfolgs.

414


415

Siehe die Ausführungen auf S. 21 in der vorliegenden Untersuchung über die Begriffsverwendung von Strategien.

416

Vgl. Manz und Neck (2004), S. 25 f.

417

Vgl. Manz (1986), S. 594.

418

Vgl. z.B. Perlow (1998); Nash und Stevenson (2004); Scholaris und Marks (2004).

419

Vgl. Neck und Cooper (2000); Neck et al. (2000); Neck et al. (2004).


107

3.2.2.1 Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens bezeichnet die Selbstbeeinflussung durch das Bestimmen und Fördern eines systematischen Vorgehens im Arbeitsvollzug.420 Sechs Komponenten wurden identifiziert, die diese Dimension personenbezogener Selbstführung konstituieren: a) Selbstproblemidentifikation, b) Selbstzielsetzung/-planung, c) schriftliche Selbstaufzeichnung, d) Selbstbeobachtung, e) Selbstbelohnung und f) Selbstkritik.421 Diese sechs Komponenten werden im Folgenden inhaltlich dargelegt.422 Abbildung 10 fasst überblicksartig die Bedeutung der Komponenten von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens zusammen.

420

Siehe Abschnitt 2.1.1.2 für die Herleitung dieser Arbeitsdefinition.

421

Keine Berücksichtigung finden die in einigen Publikationen aufgeführten Komponenten „Rückfallvermeidung/Verhaltensbeibehaltung“ (vgl. z.B. Marx (1982); Frayne und Latham (1987); Latham und Frayne (1989); Godat und Brigham (1999); Frayne und Geringer (2000)) und „Üben des Verhaltens“ (vgl. z.B. Manz und Sims (1980), S. 364 f.; Manz (1983), S. 32 ff.; Manz und Neck (2004), 33 ff.), die Verhaltensänderungen unterstützen sollen. Durch „Rückfallvermeidung/ Verhaltensbeibehaltung“ soll der Transfer des in Trainingsinterventionen neu gelernten Verhaltens erleichtert werden, z.B. durch Identifikation und Planung des Umgangs mit risikoreichen Situationen, in denen das neue Verhalten aufgegeben wird (vgl. z.B. Frayne und Geringer (1994), S. 244). Diese Komponente besitzt eine hohe Relevanz für Trainingsinterventionen, nicht aber für die Bestimmung und Förderung des Aufgabenerfüllungsverhaltens der Teammitglieder in Projektteams. „Üben des Verhaltens“ ist für hoch qualifizierte Mitarbeiter in Projektteams, die als „Wissensarbeiter“ überwiegend Informationen verarbeiten und selten komplexe Verhaltensweisen trainieren müssen (wie z.B. Handwerker), wenig relevant. Daher beschränkt sich das Üben meist auf „geistiges Üben“, das in der vorliegenden Arbeit mit Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung bei Selbstführung der Gedankenmuster berücksichtigt wird.

422

Hierzu werden die für die Managementforschung relevanten Publikationen zu Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens herangezogen. Publikationen zu Selbstkontrolle werden nicht berücksichtigt, da deren Konzeptualisierungen und Operationalisierungen von Selbstkontrolle keine zusätzlichen inhaltlichen Aspekte beinhalten.

108


Dimensionen personenbezogener Selbstführung Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens • • • • • •

Selbstproblemidentifikation: Werden Probleme bei der Aufgabenerfüllung erfasst und analysiert? Selbstzielsetzung/-planung: Werden intensiv Ziele (spezifisch,verschiedene Zeithorizonte, herausfordernd und realistisch) und Prioritäten gesetzt? Schriftliche Selbstaufzeichnung: Werden schriftliche Hilfsmittel für die Aufgabenerfüllung eingesetzt? Selbstbeobachtung: Werden systematisch Informationen über das eigene Aufgabenerfüllungsverhalten gesammelt? Selbstbelohnung: Belohnt man sich bei zielkonformem Aufgabenerfüllungsverhalten mit etwas Positivem? Selbstkritik: Ist man bei nicht zielkonformem Aufgabenerfüllungsverhalten unzufrieden?

Selbstführung der Gedankenmuster Selbstführung der intrinsischen Motivation

Abbildung 10:

Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens

a) Selbstproblemidentifikation Selbstproblemidentifikation423 bezeichnet, ob die betreffende Person Probleme bei der eigenen Aufgabenerfüllung erfasst und analysiert werden. Diese Probleme können sich auf die Aufgabe oder das Aufgabenerfüllungsverhalten beziehen. Durch eine genaue Beschreibung des zu lösenden Problems sowie seiner Ursachen wird ersichtlich, wann und/oder warum dieses Problem auftritt oder eventuell sogar fortexistiert. Selbstproblemidentifikation stellt idealtypisch die Grundlage für die weiteren Komponenten der Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens dar, da basierend auf der 423

Vgl. für ausführlichere inhaltliche Darlegungen Frayne und Latham (1987), S. 388; Latham und Frayne (1989), S. 412; Frayne (1991), S. 75 ff.; Frayne und Geringer (1992), S. 75 f.; Frayne und Geringer (1993), S. 311; Frayne und Geringer (1994), S. 254 f.; Frayne und Geringer (2000), S. 362; Klein, König und Kleinmann (2003), S. 159. Vgl. für eine Nennung Gist, Bavetta und Stevens (1990), S. 503 und S. 512; Gist, Stevens und Bavetta (1991), S. 841 f. und S. 846 f.; Anderson und Prussia (1997), S. 121; Uhl-Bien und Graen (1998), S. 340 und S. 343; Prussia, Anderson und Manz (1998), S. 524; Klein, König und Kleinmann (2003), S. 159. Vgl. auch die in folgenden Studien eingesetzten Fragebögen: Frayne und Geringer (1994); Uhl-Bien und Graen (1998). Da zwischen der Komponente Selbstproblemidentifikation und Selbstbeobachtung ein enger Zusammenhang besteht, werden diese beiden Komponenten auch zusammen abgehandelt: Vgl. Manz (1983), S. 24 f.; Davis und Luthans (1980), S. 287; Manz und Snyder (1983), S. 69 f.; Manz und Sims (1989), S. 21 ff.; Sims und Manz (1996), S. 82 f.; Manz und Sims (2001), S. 82 f.; Houghton und Neck (2002), S. 673; Manz und Neck (2004), S. 20 f.


109

Selbstproblemidentifikation selbst Lösungswege erarbeitet oder Korrekturen eingeleitet werden können. Beispielsweise könnte ein Softwareentwickler Selbstproblemidentifikation bei seiner individuellen Teilaufgabe durchführen, indem er schriftlich alle Probleme und deren Bedingungen, die er bei Tests seines Softwaremoduls entdeckt, genau notiert und dann deren Ursachen selbst analysiert. Selbstproblemidentifikation des Aufgabenerfüllungsverhalten wäre beispielsweise, wenn dieser Softwareentwickler feststellt, dass er bei Softwarepräsentationen gegenüber dem Auftraggeber oft unsicher auftritt. In einem nächsten Schritt würde er dieses Aufgabenerfüllungsverhalten systematisch erfassen und dessen Ursachen analysieren. b) Selbstzielsetzung/-planung Selbstzielsetzung/-planung ist eine vielschichtige Komponente der Dimension Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens. Sie thematisiert folgende Aspekte von Zielen: Intensität, Spezifikationsgrad und Zeithorizont. Zudem wird thematisiert, wie herausfordernd und realistisch die selbst gesetzten Ziele sind und ob selbst Prioritäten gesetzt werden. Die hieraus resultierende Menge von selbst aufgestellten Zielen und Vorgaben kann in ihrer Gesamtheit auch als Planung für das Aufgabenerfüllungsverhalten aufgefasst werden. Die Intensität424 beschreibt, wie häufig und sorgfältig man sich mit der Zielsetzung und damit auch mit der Zielüberprüfung beschäftigt425. Der Spezifikationsgrad426 thematisiert, inwieweit die Ziele konkrete Anhaltspunkte für das Aufgabenerfüllungsver-

424

Vgl. für Studien, die generell auf die Notwendigkeit von Selbstzielsetzung hinweisen: Manz (1986), S. 588; Gintner und Poret (1988), S. 88; Anderson und Prussia (1997), S. 121 und S. 137; Roberts und Foti (1998), S. 259; Uhl-Bien und Graen (1998), S. 340 und S. 343 f. Vgl. die in folgenden Studien eingesetzten Fragebögen: Frayne und Geringer (1994); Anderson und Prussia (1997); Castaneda, Kolenko und Aldag (1999); Houghton und Neck (2002); Houghton et al. (2004).

425

Vgl. den von Uhl-Bien und Graen (1998) eingesetzten Fragebogen.

426

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 364; Brief und Aldag (1981), S. 83; Manz (1983), S. 25 ff.; Manz und Snyder (1983), S. 70; Mills (1983), S. 448; Frayne und Latham (1987), S. 387; Gist, Bavetta und Stevens (1990), S. 503 und S. 511 f.; Gist, Stevens und Bavetta (1991), S. 846; Frayne (1991), S. 78 und S. 83; Frayne und Geringer (1993), S. 312; Sims und Manz (1996), S. 78; Frayne und Geringer (1992), S. 73 und S. 76 f.; Frayne und Geringer (1994), S. 243; Frayne und Geringer (1992), S. 73; Godat und Brigham (1999), S. 67; Frayne und Geringer (2000), S. 361; Manz und Sims (2001), S. 80; Klein, König und Kleinmann (2003), S. 160; Manz und Neck (2004), S. 21 ff. Vgl. auch die in folgenden Studien eingesetzten Fragebögen Anderson und Prussia (1997); Frayne und Geringer (1994); Castaneda, Kolenko und Aldag (1999); Houghton und Neck (2002); Houghton et al. (2004).

110


halten darstellen. Unter spezifischen Zielen werden in der vorliegenden Untersuchung Ziele verstanden, deren Umfang gegebenenfalls durch das Setzen von Teilzielen klar überschaubar ist und für die eine Frist, d.h. ein konkreter Erfüllungszeitpunkt festgelegt wurde. Die Facette Zeithorizont beschäftigt sich damit, ob zueinander in Beziehung stehende eher kurzfristige und eher langfristige Ziele für die Aufgabenerledigung Verwendung finden.427 Durch Prioritätensetzung428 können Ziele gemäß ihrer Bedeutung geordnet und somit bestimmt werden, welche Ziele mit welcher Dringlichkeit und/oder Intensität verfolgt werden. Ferner wird der Einsatz von herausfordernden und realistischen Zielen429 aufgrund ihrer besonders leistungsfördernden Eigenschaften häufig erwähnt. Der Einsatz von Zielen gibt dem eigenen Aufgabenerfüllungsverhalten Richtung und beugt so einer ausschließlich reaktiven oder sporadischen Aufgabenerledigung vor.430 Die Erfolgswirksamkeit wohlformulierter Ziele wurde bereits in vielen einschlägigen Studien dokumentiert.431 Beispielhaft für die Komponente Selbstzielsetzung/-planung lässt sich ein Softwareentwickler vorstellen, der für seine Aufgabenerfüllung regelmäßig (z.B. täglich oder wöchentlich) Ziele aufstellt. Er geht der Selbstzielsetzung/-planung intensiver nach als jemand, der sich nur gelegentlich Ziele setzt und eher „spontan“ arbeitet. Für die Vorbereitung einer Präsentation wäre es ein recht spezifisches Ziel, heute die Folien bezüglich der technischen Realisierung, morgen die Folien bezüglich der Nutzung durch die Anwender und übermorgen die gesamte Präsentation mit dem Projektleiter zu besprechen und einzuüben, da überschaubare Teilziele und Fristen gesetzt wurden. Hin427

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 364; Manz (1983), S. 25 ff.; Frayne und Latham (1987), S. 387; Latham und Frayne (1989), S. 412; Manz und Sims (1989), S. 19; Gist, Bavetta und Stevens (1990), S. 511 f.; Frayne (1991), S. 78 ff.; Gist, Stevens und Bavetta (1991), S. 846 f.; Sims und Lorenzi (1992), S. 181 f.; Sims und Manz (1996), S. 78 ff.; Frayne und Geringer (1992), S. 76; Frayne und Geringer (1993), S. 311; Frayne und Geringer (1994), S. 244 f.; Frayne und Geringer (2000), S. 362; Manz und Sims (2001), S. 80; Neck et al. (2000), S. 839; Klein, König und Kleinmann (2003), S. 159 f.; Manz und Neck (2004), S. 21 ff. Vgl. auch die in folgenden Studien eingesetzten Fragebögen: Castaneda, Kolenko und Aldag (1999); Frayne und Geringer (1994).

428

Vgl. Kelley (1999), S. 102 ff.; Manz und Sims (2001), S. 80. Für die Prioritätensetzung identifiziert Vedder (2001), S. 171 die Kriterien Dringlichkeit, Wichtigkeit, Geschwindigkeit, Abhängigkeit Dritter und (un-)angenehme Tätigkeiten.

429

Vgl. Manz (1983), S. 26; Manz und Snyder (1983), S. 70; Frayne (1991), S. 78 ff., Frayne und Geringer (1993), S. 312; Sims und Manz (1996), S. 79 f.; Gist, Bavetta und Stevens (1990), S. 511; Gist, Stevens und Bavetta (1991), S. 846; Frayne und Geringer (1992), S. 76 f., Manz und Sims (2001), S. 80; Houghton und Neck (2002), S. 673; Manz und Neck (2004), S. 21 f.

430

Vgl. Frayne (1991), S. 78

431

Vgl. insbesondere Locke und Latham (1990) und die dort aufgeführten Studien.


111

gegen wäre ein Ziel, in drei Tagen die Präsentation fertig gestellt zu haben, recht unspezifisch. Auch werden bei dieser Zielsetzung eher langfristige Ziele mit kurzfristigen Zielen verknüpft, wodurch unterschiedliche Zeithorizonte Berücksichtigung finden. Zudem wird hierbei auch eine klarere Prioritätenbildung zum Ausdruck gebracht, da eindeutig festgelegt ist, welche Aufgabe an welchem Tag die höchste Aufmerksamkeit bekommt. Wenn diese Vorbereitung der Präsentation z.B. für die „Besten 33 %“ der Softwareentwickler in drei Tagen zu schaffen wäre, könnte dieses Ziel auch als realistisch und herausfordernd bezeichnet werden. Eine Zeitvorgabe von fünf Tagen wäre hingegen realistisch, aber nicht herausfordernd. Würde aber nur ein Tag für diese Aufgabe angesetzt, müsste dieses Ziel als herausfordernd, aber nicht realistisch bezeichnet werden. c) Schriftliche Selbstaufzeichnung Schriftliche Selbstaufzeichnung bezeichnet, inwieweit mit Hilfe schriftlicher Mittel der Aufgabenerfüllungsprozess unterstützt wird. Diese schriftlichen Mittel können alle Komponenten von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens unterstützen. So können als „Gedächtnisstütze“ einmal vorhandene Gedanken bezüglich der Aufgabenerfüllung, aber auch wichtige Ideen und Vorkommnisse schriftlich festgehalten werden. Zudem ist mittels einer schriftlichen Fixierung eine detailliertere Ausarbeitung der zu erfüllenden Ziele und Aufgaben sowie des zu ihrer Erreichung notwendigen Aufgabenerfüllungsverhaltens möglich. Aufgrund der Herkunft von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens aus der klinischen Psychologie werden oft die Begriffe „Verhaltensvertrag“ oder „Hinweismanagement“ („cueing“) für schriftliche Selbstaufzeichnung benutzt.432 „Verhaltensvertrag“ bezeichnet eine schriftliche Vereinbarung mit sich selbst, in dem die Ziele, die Handlungen zur Zielerreichung sowie die von der Zielerreichung abhängige Belohnung oder Kritik spezifiziert werden.433 „Hinweismanagement“ („cueing“) steht für Strategien, deren Ziel es ist, durch die Gestaltung der eigenen Aufgabenumwelt vorteilhaftes, direkt zielführendes Aufgabenerfüllungsver-

432

Vgl. auch die in folgenden Studien eingesetzten Fragebögen: Frayne und Geringer (1994); Castaneda, Kolenko und Aldag (1999); Houghton und Neck (2002); Houghton et al. (2004).

433

Vgl. Frayne und Latham (1987), S. 388 f.; Latham und Frayne (1989), S. 412; Frayne (1991), S. 5 und S. 94 ff.; Frayne und Geringer (1993), S. 308 und S. 313; Frayne und Geringer (1994), S. 244; Godat und Brigham (1999), S. 72 f.; Frayne und Geringer (2000), S. 362 und S. 364; Klein, König und Kleinmann (2003), S. 162.

112


halten zu fördern.434 Im Arbeitskontext beschreiben diese Begriffe meist, ob schriftlicher Selbstaufzeichnung zur Förderung der Aufgabenerfüllung nachgegangen wird, was folgende Aspekte umfasst: 1. Wird ein Protokoll/Tagebuch über wichtige Tätigkeiten und Vorkommnisse geführt435 und 2. Werden schriftliche Notizen (z.B. tägliche To-do-Listen) verwendet, um sich daran zu erinnern und darauf zu fokussieren, was man zu erreichen hat und um Ideen sowie Anmerkungen zu sammeln.436 Beispielhaft könnte ein Softwareentwickler für sich zur Konkretisierung der eigenen Ziele und zur Planung eine Liste für seine Aufgabenerledigung erstellen. Diese Liste kann die Selbstbeobachtung erleichtern. Das Abhaken einzelner Teilaufgaben kann als Selbstbelohnung oder das Verbleiben von Aufgaben als Selbstkritik wahrgenommen werden. Zudem könnte er eine Liste für das Notieren spontaner, kreativer Ideen führen, auf die er bei Bedarf zurückgreifen kann. Ferner könnte er in einem weiteren Dokument bedeutende Vorkommnisse, wie z.B. die Veränderung von Aufgabenanforderungen, eintragen, um bei möglichen späteren Unklarheiten konkret und sicher argumentieren zu können. d) Selbstbeobachtung Unter Selbstbeobachtung wird die systematische Informationssammlung über das eigene Aufgabenerfüllungsverhalten und dessen Beitrag zur Zielerreichung verstan-

434

Vgl. für ausführlichere inhaltliche Darlegungen Manz (1983), S. 21 ff.; Luthans und Davis (1979), S. 44; Manz und Snyder (1983), S. 70; Manz (1986), S. 588; Gintner und Poret (1988), S. 81; Manz und Sims (1989), S. 19 f.; Sims und Lorenzi (1992), S. 183 ff.; Sims und Manz (1996), S. 77 und S. 85 ff.; Anderson und Prussia (1997), S. 137; Manz und Sims (2001), S. 80 f.; Houghton und Neck (2002), S. 677 und S. 683; Manz und Neck (2004), S. 18 ff. Vgl. für eine Nennung: Manz und Sims (1980), S. 363 f.; Brief und Aldag (1981), S. 83; Mills (1983), S. 448; Neck et al. (2000), S. 839.

435

Vgl. Gaetani, Johnson und Austin (1983), S. 34; Gintner und Poret (1988), S. 81 f.; Godat und Brigham (1999), S. 72 f.; Kelley (1999), S. 114.

436

Vgl. Luthans und Davis (1979), S. 45; Manz (1983), S. 20 f.; Manz und Snyder (1983), S. 70; Manz (1986), S. 588; Manz und Sims (1989), S. 19 f.; Sims und Lorenzi (1992), S. 183 f.; Frayne und Geringer (1993), S. 308 und S. 313; Frayne und Geringer (1994), S. 244; Anderson und Prussia (1997), S. 137; Gintner und Poret (1988), S. 81; Godat und Brigham (1999), S. 72 f.; Frayne und Geringer (2000), S. 362 und S. 364; Manz und Sims (2001), S. 80 f.; Houghton und Neck (2002), S. 677 und S. 683; Manz und Neck (2004), S. 18 ff.


113

den.437 Eine systematische Selbstbeobachtung durch optimales Aufgabenerfüllungsverhalten ist wichtig für den Einsatz der anderen Komponenten von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, da eine solide Informationsbasis durch Selbstbeobachtung die Grundlage für deren Einsatz bildet.438 Beispielsweise würde ein Softwareentwickler, der täglich überprüft, ob er alle anstehenden Aufgaben vollständig erledigt hat, Selbstbeobachtung praktizieren. e) Selbstbelohnung Selbstbelohnung wird nachgegangen, nachdem festgestellt wurde, ob das eigene Aufgabenerfüllungsverhalten im Vergleich mit den gesetzten Zielen positiv zu beurteilen ist und die Konsequenzen daraus gezogen werden.439 Dies umfasst, sich selbst bei erfolgreichem wünschenswerten Aufgabenerfüllungsverhalten mit etwas Angenehmen „materiell“ oder „immateriell“ zu belohnen. Eine materielle Selbstbelohnung für eine sehr gute Leistung kann z.B. ein Kinobesuch oder ein gutes Essen darstellen. Eine 437

Vgl. für ausführlichere inhaltliche Darlegungen Luthans und Davis (1979), S. 45 und S. 288; Manz und Sims (1980), S. 364; Gaetani, Johnson und Austin (1983), S. 34; Mills (1983), S. 448; Brief und Hollenbeck (1985), S. 198 und S. 201 f.; Frayne und Latham (1987), S. 387 und S. 388; Latham und Frayne (1989), S. 412; Frayne (1991), S. 83 und S. 86 ff.; Frayne und Geringer (1992), S. 74 und S. 77; Sims und Lorenzi (1992), S. 182; Frayne und Geringer (1993), S. 312; Frayne und Geringer (1994), S. 243 f. und S. 256; Anderson und Prussia (1997), S. 134 und S. 137; Godat und Brigham (1999), S. 72; Frayne und Geringer (2000), S. 361 f. Vgl. für eine Nennung Luthans und Davis (1979), S. 43 f.; Brief und Aldag (1981), S. 83; Manz (1986), S. 588; Gintner und Poret (1988), S. 81; Gist, Bavetta und Stevens (1990), S. 503 und S. 512; Gist, Stevens und Bavetta (1991), S. 842 und S. 847; Roberts und Foti (1998), S. 259; Uhl-Bien und Graen (1998), S. 340 und S. 344; Klein, König und Kleinmann (2003), S. 159 und S. 162; Neuberger (2002), S. 587. Vgl. auch die in folgenden Studien eingesetzten Fragebögen: Brief und Hollenbeck (1985); Frayne und Geringer (1994); Uhl-Bien und Graen (1998); Houghton und Neck (2002); Houghton et al. (2004).

438

Vgl. z.B. Manz und Sims (1980), S. 364; Manz und Neck (2004), S. 20 f.

439

Vgl. für ausführlichere inhaltliche Darlegungen Luthans und Davis (1979), S. 46; Davis und Luthans (1980), S. 288; Manz und Sims (1980), S. 364; Manz (1983), S. 27 ff.; Manz und Snyder (1983), S. 70; Brief und Hollenbeck (1985), S. 198; Frayne und Latham (1987), S. 387 f.; Manz und Sims (1989), S. 23; Frayne (1991), S. 86, S. 88 und S. 91 ff.; Frayne und Geringer (1992), S. 77 f.; Sims und Lorenzi (1992), S. 182 f.; Frayne und Geringer (1993), S. 312 f.; Frayne und Geringer (1994), S. 244; Sims und Manz (1996), S. 83 ff.; Anderson und Prussia (1997), S. 129; Frayne und Geringer (2000), S. 362; Manz und Sims (2001), S. 83; Manz und Neck (2004), S. 29 ff. Vgl. für eine Nennung Brief und Aldag (1981), S. 83; Mills (1983), S. 448; Manz (1986), S. 588; Gintner und Poret (1988), S. 81; Latham und Frayne (1989), S. 412; Gist, Bavetta und Stevens (1990), S. 503 und S. 512; Gist, Stevens und Bavetta (1991), S. 841 f. und S. 847; Markham und Markham (1995), S. 344; Uhl-Bien und Graen (1998), S. 340 und S. 344; Roberts und Foti (1998), S. 259; Godat und Brigham (1999), S. 67 und S. 72; Prussia, Anderson und Manz (1998), S. 524; Houghton und Neck (2002), S. 673, S. 677 und S. 682; Neuberger (2002), S. 586 ff., Klein, König und Kleinmann (2003), S. 159 und S. 162; Houghton et al. (2004), S. 428. Vgl. auch die in folgenden Studien eingesetzten Fragebögen: Brief und Hollenbeck (1985), S. 92 f.; Frayne und Geringer (1994); Uhl-Bien und Graen (1998); Houghton und Neck (2002); Houghton et al. (2004).

114


immaterielle Selbstbelohnung wäre z.B. bewusst sehr zufrieden mit sich selbst zu sein. Um wirksam zu sein, muss Selbstbelohnung leicht angewendet werden können und für die Person hinreichend positiv sein.440 Zudem muss Selbstbelohnung konsistent angewandt werden, um wünschenswertes Verhalten zu verstärken oder um unerwünschtes Verhalten zu verringern.441 Ein Softwareentwickler, der ein besonders kompliziertes Softwareprojekt erfolgreich abgeschlossen hat, könnte sich damit belohnen, dass er seinen Urlaub bucht oder auch einfach nur mit sich selbst sehr zufrieden ist. f) Selbstkritik Selbstkritik wird nachgegangen, nachdem festgestellt wurde, ob das eigene Aufgabenerfüllungsverhalten im Vergleich mit den gesetzten Zielen negativ zu beurteilen ist und die Konsequenzen daraus gezogen werden. Selbstkritik wird angewandt, wenn man seine Ziele nicht erfüllt oder nicht das gewünschte Aufgabenerfüllungsverhalten zeigt.442 In der vorliegenden Untersuchung wird unter Selbstkritik verstanden, wenn man unzufrieden mit sich selbst ist, da das eigene Aufgabenerfüllungsverhalten nicht den angestrebten Zielen entspricht oder nicht zu diesen führt.443 Damit Selbstkritik wirksam ist, muss sie leicht „durchgeführt“ werden können und für die Person hinreichend negativ sein.444 Zudem muss auch Selbstkritik konsistent angewandt werden,

440

Vgl. Frayne und Latham (1987), S. 387 f.

441

Siehe Frayne (1991), S. 92 f. für weitere Hinweise für eine erfolgreiche Anwendung von Selbstbelohnung und Selbstkritik.

442

Vgl. für ausführlichere inhaltliche Darlegungen Luthans und Davis (1979), S. 46; Davis und Luthans (1980), S. 288; Manz und Sims (1980), S. 364; Manz (1983), S. 30 ff.; Manz und Snyder (1983), S. 70 f.; Brief und Hollenbeck (1985), S. 198 und S. 202; Frayne und Latham (1987), S. 387 f.; Manz und Sims (1989), S. 23 und S. 44; Frayne (1991), S. 86, S. 88 und S. 91 ff.; Frayne und Geringer (1992), S. 77 f.; Sims und Lorenzi (1992), S. 183; Frayne und Geringer (1993), S. 312 f.; Frayne und Geringer (1994), S. 243 f.; Sims und Manz (1996), S. 83 ff.; Anderson und Prussia (1997), S. 137; Frayne und Geringer (2000), S. 362; Manz und Sims (2001), S. 83 f.; Manz und Neck (2004), S. 32 f. Vgl. für eine Nennung Brief und Aldag (1981), S. 83; Manz (1986), S. 588; Gintner und Poret (1988), S. 81; Latham und Frayne (1989), S. 412; Gist, Bavetta und Stevens (1990), S. 503 und S. 512; Gist, Stevens und Bavetta (1991), S. 841 f. und S. 847; Markham und Markham (1995), S. 344; Uhl-Bien und Graen (1998), S. 340 und S. 344; Godat und Brigham (1999), S. 67 und S. 72; Houghton und Neck (2002), S. 673 und S. 677, S. 683 Items Selbstbestrafung; Neuberger (2002), S. 586 ff.; Klein, König und Kleinmann (2003), S. 159 und S. 162; Houghton et al. (2004), S. 428. Vgl. auch die in folgenden Studien eingesetzten Fragebögen: Brief und Hollenbeck (1985), S. 92 f.; Frayne und Geringer (1994); Uhl-Bien und Graen (1998); Houghton und Neck (2002); Houghton et al. (2004).

443

Das Wort Kritik wird hier im Sinne von „zur Rechenschaft ziehen“ und nicht im Sinne von „bewerten“ verwendet.

444

Vgl. Frayne und Latham (1987), S. 387 f.


115

um wünschenswertes Verhalten zu erhöhen oder unerwünschtes Verhalten zu verringern.445 Ein Softwareentwickler, der bei einer wichtigen Präsentation vor Anwendern deren Fragen nur schlecht beantworten kann, könnte aufgrund dieser schlechten Leistung mit sich selbst unzufrieden sein und sich daher dazu entschließen, Überstunden zu absolvieren, um die noch offenen Fragen zeitnah zu beantworten. In der Literatur wird für Selbstkritik mit wenigen Ausnahmen446 fast ausschließlich der Begriff Selbstbestrafung447 benutzt. Trotz der häufigen Erwähnung von „Selbstbestrafung“ wird die Wirksamkeit dieser Komponente oft sehr kritisch beurteilt, wenn nicht sogar ausdrücklich vor deren Anwendung gewarnt wird.448 Ein Problem bei dem Einsatz ist, dass die Konsequenzen in ihrer Wirkung hinreichend negativ wahrgenommen werden müssen, um wirksam zu sein. Andererseits dürfen diese Konsequenzen nicht so stark negativ wahrgenommen werden, dass sie von der jeweiligen Person nicht konsistent eingesetzt werden.449 Insbesondere ist zu berücksichtigen, dass „Selbstbestrafung“ bzw. Selbstkritik, falls sie zu häufig und intensiv angewandt wird, eine Reihe von äußerst negativen Folgen für das Aufgabenerfüllungsverhalten haben kann: Geringere Motivation450, geringere Leistung451, geringere Anstrengung452, geringere 445

Vgl. Frayne (1991), S. 92 f. für weitere Hinweise für eine erfolgreiche Anwendung von Selbstbelohnung und Selbstkritik.

446

Vgl. Manz und Sims (2001), S. 83 f.; Brief und Aldag (1981), S. 83; Godat und Brigham (1999), S. 67 und S. 72; Houghton und Neck (2002), S. 673, 676 f. und S. 683.

447

Vgl. für eine Nennung Luthans und Davis (1979), S. 44; Davis und Luthans (1980), S. 288; Manz und Sims (1980), S. 364; Manz (1983), S. 30 ff.; Manz und Snyder (1983), S. 70 f.; Brief und Hollenbeck (1985), S. 198 und S. 202; Manz (1986), S. 588; Frayne und Latham (1987), S. 387 und S. 388; Latham und Frayne (1989), S. 412; Manz und Sims (1989), S. 23 f. und S. 45; Frayne (1991), S. 86, S. 88 und S. 91 ff.; Frayne und Geringer (1992), S. 77 f.; Sims und Lorenzi (1992), S. 183; Frayne und Geringer (1993), S. 312 f.; Frayne und Geringer (1994), S. 243 f.; Sims und Manz (1996), S. 83 ff.; Anderson und Prussia (1997), S. 137; Uhl-Bien und Graen (1998), S. 340 und S. 344; Manz und Neck (2004), S. 32 ff.; Frayne und Geringer (2000), S. 362; Houghton und Neck (2002), S. 676 f. und S. 683.

448

Kritik an Selbstbestrafung: Luthans und Davis (1979), S. 46; Manz und Sims (1980), S. 364; Manz (1983), S. 30 ff.; Manz und Snyder (1983), S. 70; Manz und Sims (1989), S. 23 und S. 44; Frayne (1991), S. 88; Sims und Lorenzi (1992), S. 183; Frayne und Geringer (1993), S. 313; Sims und Manz (1996), S. 84 f.; Manz und Sims (2001), S. 83 f.; Manz und Neck (2004), S. 32 f.

449

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 364; Frayne (1991), S. 88; Frayne und Geringer (1992), S. 77; Frayne und Geringer (1993), S. 313.

450

Vgl. Manz (1983), S. 30 ff.; Manz und Sims (2001), S. 83 f.; Manz und Snyder (1983), S. 70; Manz und Sims (1989), S. 23; Manz und Neck (2004), S. 32 f.

451

Vgl. Manz und Snyder (1983), S. 70.

452

Vgl. Manz und Sims (1989), S. 23; Manz und Sims (2001), S. 83 f.

116


Selbstachtung453, verminderte Kreativität454, verminderter Spaß an der Aufgabe455, Verlust des Selbstvertrauens in die Fähigkeit, die Aufgabe zu erfüllen456, Depressionen457 und Schuldgefühle458. Trotz dieser Einschränkungen ist es nicht empfehlenswert, dass schlecht erledigte Aufgaben oder schlechtes Aufgabenerfüllungsverhalten als unbedeutend wahrgenommen werden und zumindest moderate negative Konsequenzen haben.459 Falls es mehrfach nicht möglich ist, die Ziele zu erreichen, sind jedoch andere Maßnahmen zu ergreifen, wie z.B. das Setzen realistischer Ziele.460 Da Selbstbestrafung oder Selbstkritik meist in moderater kognitiver Form angewandt wird (z.B.: „Meine Präsentation hatte klare Schwachpunkte. Zukünftig habe ich in diesen Bereichen besser zu sein.“), erfolgt eine Berücksichtigung in der vorliegenden Untersuchung.461 3.2.2.2 Selbstführung der Gedankenmuster Selbstführung der Gedankenmuster bezeichnet die Selbstbeeinflussung durch das Fördern einer positiven, konstruktiven und realistischen Denkhaltung.462 Selbstführung der Gedankenmuster konstituiert sich durch drei Komponenten: a) Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen, b) Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung und c) Selbstdialog.463 Im Folgenden werden diese drei Komponenten ausführlich beschrieben. Abbildung 11 fasst überblicksartig die inhaltliche Bedeutung der Komponenten von Selbstführung der Gedankenmuster zusammen. 453

Vgl. Manz und Sims (2001), S. 83 f.

454

Vgl. Manz (1983), S. 30 ff.; Manz und Neck (2004), S. 32 f.

455

Vgl. Manz (1983), S. 30 ff.; Manz und Neck (2004), S. 32 f.

456

Vgl. Manz (1983), S. 30 ff.; Sims und Lorenzi (1992), S. 183; Manz und Neck (2004), S. 32 f.

457

Vgl. Sims und Lorenzi (1992), S. 183; Manz und Sims (1989), S. 23.

458

Vgl. Sims und Lorenzi (1992), S. 183.

459

Vgl. Manz und Sims (1989), S. 24; Manz und Sims (2001), S. 84.

460

Vgl. Frayne (1991), S. 86 und S. 88; Frayne (1991), S. 91.

461

Vgl. Manz und Sims (1989), S. 23; Frayne (1991), S. 88; Sims und Lorenzi (1992), S. 183; Manz und Sims (2001), S. 83.

462


463

Bei den folgenden Ausführungen zu Selbstführung der Gedankenmuster wird auf die grundlegenden Publikationen von Manz (1983), S. 53 ff.; Manz (1986), S. 594 f.; Neck und Manz (1992) und exemplarisch für neuere Publikationen auf Neck und Manz (1996); Houghton und Neck (2002), S. 674; Manz und Neck (2004), S. 58 ff. Bezug genommen. Siehe Fußnote 61 für weitere Publikationen zu Selbstführung der Gedankenmuster.


117

Dimensionen personenbezogener Selbstführung Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens Selbstführung der Gedankenmuster •

• •

Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen: Werden die eigenen Annahmen und Überzeugungen bezüglich der Arbeitssituation auf ihren Realitätsgehalt sowie ihre positive und konstruktive Wirkung überprüft? Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung: Stellt man sich selbst eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung vor? Selbstdialog: Redet man sich in schwierigen Arbeitssituationen gut zu?

Selbstführung der intrinsischen Motivation

Abbildung 11:

Selbstführung der Gedankenmuster

a) Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen464 hat als Ausgangspunkt, dass die Mitglieder von Projektteams Annahmen und Überzeugungen über ihre Umwelt sowie sich selbst bilden, die ihre Wahrnehmung der Arbeitssituation prägen. Diese Annahmen und Überzeugungen können hilfreich oder abträglich für die Aufgabenerfüllung sein. Trotz ihrer schweren Zugänglichkeit und Veränderbarkeit können durch die bewusste Wahrnehmung und Auseinandersetzung mit dem eigenen Denken problematische Annahmen und Überzeugungen verändert werden.465 Mit der Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen wird Möglichkeitsdenken gefördert, da mit der Überprüfung auf Konstruktivität, Realitätsnähe und Positivität, eine Konfrontation und Ersetzung dysfunktionaler Annahmen und Überzeugungen einhergeht. Zur leichteren Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen können die von David Burns identifizierten zehn dysfunktionalen Denkarten eingesetzt werden466: 1. Schwarz-Weiß-Denken („All-or-nothing-thinking“), 2. Übergeneralisierung („Overgeneralization“), 3. Fokussierung auf negative Details („Mental Filter“), 464

Vgl. Manz (1983), S. 58 ff.; Manz (1986), S. 594; Neck und Manz (1992), S. 686 ff. und S. 692 f.; Neck und Manz (1996), S. 446 f.; Houghton und Neck (2002), S. 674; Manz und Neck (2004), S. 66 f.

465

Vgl. Manz und Sims (2001), S. 111.

466

Vgl. Burns (1999), S. 42 f.

118


4. Nichtberücksichtigung des Positiven („Disqualifying the positive“), 5. Vorschnelle Schlussfolgerungen („Jumping to conclusions“), 6. Geistige Über-/Unterbetonung („Magnification (Catastrophying) or Minimization“), 7. Emotional bestimmtes Denken („Emotional reasoning“), 8. Motivation mit Soll-Aussagen („Should statements“), 9. Zuschreibung von ‚festen’ Eigenschaften („Labeling and Mislabeling“) und 10. Überbetonung persönlicher Verantwortung („Personalization“). In einem ersten Schritt, sind die Annahmen und Überzeugungen in schwierigen Arbeitssituationen zu identifizieren. Diese Annahmen und Überzeugungen werden dann einer oder mehreren dysfunktionalen Denkarten zugeordnet und schließlich unter deren Zuhilfenahme durch funktionalere, d.h. konstruktivere Annahmen und Überzeugungen ersetzt. Diese dysfunktionalen Denkarten wurden von Burns zwar speziell für die Therapie von Personen mit emotionalen Problemen identifiziert, ihre Anwendung erwies sich aber auch in der Managementforschung als hilfreich.467 Unter Zuhilfenahme der dysfunktionalen Denkarten können mit dieser Vorgehensweise auch dysfunktionale Selbstdialoge und dysfunktionale Selbstvorstellungen über die Aufgabenerledigung durch konstruktivere ersetzt werden. Bisher fand wenig Beachtung, dass Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen inhaltlich mit „Double-loop-learning“ korrespondiert.468 „Double-loop-learning“, das auf „Single-loop-learning“ aufbaut, wurde meist im Zusammenhang mit den Lernproblemen von Gruppen und Organisationen diskutiert, es eignet sich jedoch auch bei Lernproblemen einzelner Personen, um problematische Annahmen und Überzeugungen zu identifizieren und ersetzen.469 Ausgehend von der Auffassung, dass Lernen die Identifikation und die Korrektur von Fehlern umfasst, ist „Single-loop-learning“ definiert als Fehlerkorrektur, ohne die zugrunde liegenden Werte zu ändern.470 „Doubleloop-learning“ hingegen ist definiert als Fehlerkorrektur durch die Änderung der 467

Diese Herangehensweise wurde auch von Neck und Manz (1996), S. 450 und S. 467 in einer Trainingsintervention erfolgreich eingesetzt und wird z.B. auch von Manz und Neck (1991), S. 89 erwähnt.

468

Trotz der Andeutung bei Manz (1986), S. 589 ff.

469

Vgl. Argyris (1976), S. 365 und S. 368.

470

Vgl. Argyris (2002), S. 206.


119

zugrunde liegenden Werte und daraufhin Änderung des auf diesen Werten aufbauenden Verhaltens.471 „Double-loop-learning“ führt zu einer Änderung der Handlungstheorien der Menschen („theory of action“), also den Theorien, die das tatsächliche Handeln der Menschen prägen.472 Hierbei korrespondieren die so genannten zugrunde liegenden Werte mit den zu ändernden Annahmen und Überzeugungen.473 Eine Verbesserung der Handlungstheorien entspricht auch der Argumentation, dass die Strategien von Selbstführung der Gedankenmuster zur Verbesserung so genannter Skripte (erlernte, situationsbedingte Verhaltensmuster) beitragen können.474 Parallelen zu Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen finden sich ebenso bei Weick. Dieser argumentiert, dass Zweifeln und Diskreditieren gegenüber der eigenen Vergangenheit aufgrund bestehender „Schranken“ und „Grenzen“ in den Köpfen der Organisationsmitglieder insbesondere für das Bewältigen neuartiger Situationen erforderlich ist.475 In der vorliegenden Untersuchung werden die Annahmen und Überzeugungen der Teammitglieder in Bezug auf die mit der Aufgabenerfüllung zusammenhängende Arbeitssituation thematisiert. Dies umfasst z.B. Annahmen und Überzeugungen bezüglich der Aufgabe, der Aufgabenerledigung, der eigenen Fähigkeit, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen oder im Projektteam zusammenzuarbeiten. Beispielsweise könnte ein Softwareentwickler feststellen, dass er nach einem Teamtreffen, während dessen er mehrere kritische Fragen des Projektmanagers bezüglich des Standes seiner Aufgabenbearbeitung zu beantworten hatte, wenig motiviert ist weiterzuarbeiten und Bedenken bezüglich seiner Karrieremöglichkeiten in diesem Unternehmen hat. Hierfür könnten Annahmen und Überzeugungen verantwortlich sein wie z.B.: „Der Projekleiter hält mich für unfähig“. Nach der Überprüfung und Bewertung (z.B. Schwarz-WeißDenken, Übergeneralisierung, Überbetonung persönlicher Verantwortung) könnte er 471

Vgl. Argyris (2002), S. 206.

472

Die Handlungstheorien werden hierbei von den so genannten „vorgegebenen Theorien“ („espoused theories“) abgegrenzt, die von den Menschen lediglich als handlungsleitende Überzeugungen vorgegeben werden. Vgl. hierzu z.B. Argyris (1991), S. 103.

473

Siehe Argyris (1991), S. 107 f. für ein Beispiel, das die inhaltliche Verwandtschaft von „Doubleloop-learning“ sowie Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen zeigt. So wird ein CEO beschrieben, der sich mit einer schwierigen Situation konfrontiert sieht, einem Treffen mit seinem Top-Management-Team über die Wettbewerbssituation des Unternehmens führte und diesbezüglich seine Gedanken und Gefühle notierte, um sie (mit seinem Top-Management-Team) zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren.

474

Vgl. Manz (1983), S. 66 ff., Manz (1986), S. 594; Neck und Manz (1992), S. 690 und S. 694.

475

Vgl. Weick (1985), S. 306 ff.

120


diese Annahmen und Überzeugungen durch folgende ersetzen: „Der Projektleiter ist in diesem Projekt immer sehr kritisch, da er die Software vor dem wichtigen neuen Kunden verteidigen muss; ich muss mich nächstes Mal besser für diesen Statusbericht vorbereiten.“ Eine Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen bezüglich der Aufgabe wäre, wenn ein Softwareentwickler nach mehreren Präsentationen bei einem neuen Kunden erkennt, dass die technische Lösung des Softwareproblems quasi nicht interessiert, sondern hauptsächlich die spätere Nutzung dieser Software durch die Anwender thematisiert wird. Die so revidierten Annahmen und Überzeugungen für die Aufgabenstellung werden ihm zukünftig helfen, sich besser auf die Präsentation bei diesem Kunden vorzubereiten. b) Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung476 umfasst, ob eine Person sich eine erfolgreiche Aufgabenerledigung genau („Schritt für Schritt“) vorstellt, bevor sie die zu erledigende Aufgabe tatsächlich ausführt. Diese Strategie kann auch als mentales Üben bezeichnet werden, da die Aufgabenerfüllung im Geiste „vor-ausgeführt“ wird. Durch das geistige Durchspielen einer erfolgreichen Aufgabenerfüllung wird Möglichkeitsdenken gefördert, da es aufgrund des „schrittweisen geistigen Durchspielens“ realistisch und gestaltungsorientiert sowie aufgrund des Vorstellens einer erfolgreichen Aufgabenerledigung positiv ist. Diese kognitive Strategie wird auch von Weick erwähnt, wenn er darauf hinweist: „Wenn ein Ereignis als schon abgeschlossen projektiert und angesehen wird, kann es leichter analysiert werden.“477 Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung hat somit auch eine Prognosefunktion, um mögliche zukünftige Situationen besser zu analysieren und daraufhin adäquat reagieren zu können. Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung sollte auch zu einer Steigerung des Vertrauens in die eigene Fähigkeit, die Aufgabe zu erledigen und somit letztlich zu einer erfolgreicheren Aufgabenerledigung führen.478

476

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Manz (1983), S. 59 ff.; Manz (1986), S. 594; Neck und Manz (1992), S. 684 ff. und S. 692 ff.; Neck und Manz (1996), S. 446; Houghton und Neck (2002), S. 674; Manz und Neck (2004), S. 69 ff.

477

Weick (1985), S. 284.

478

Vgl. Manz (1983), S. 60 f.; Neck und Manz (1992), S. 694; Manz und Neck (2004), S. 69 f.


121

Ein Softwareentwickler kann Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung beispielsweise zur Vorbereitung eines Treffens mit dem Auftraggeber einsetzen, dem er ein neues Softwaremodul demonstrieren will. Diese Situation mag als herausfordernd oder schwierig wahrgenommen werden, weil sie für ihn ungewohnt ist oder weil bisherige Abnahmen der Softwaremodule problematisch waren. So kann sich der Softwareentwickler bildlich sowie inhaltlich vorstellen, wie er dem Kunden Schritt für Schritt erklärt, dass diese Software die vereinbarten Anforderungen erfüllt und wie er auf potenzielle kritische Gegenfragen souverän reagiert. Aufgrund dieses geistigen Durchspielens können eigene Schwächen in der Vorgehensweise besser verstanden und darauf entsprechend reagiert werden. Ferner können eigene Stärken identifiziert und somit das Vertrauen in die eigene erfolgreiche Aufgabenerfüllung insbesondere in problematischen Situationen erhöht werden. c) Selbstdialog Selbstdialog479 bezeichnet, dass und wie eine Person mit sich selbst spricht. Houghton und Neck umschreiben Selbstdialoge prägnant folgendermaßen: „Self-dialogues usually take place at unobservable levels as individuals evaluate, instruct, and mentally react to themselves.“480 Es handelt sich bei Selbstdialogen also meist um „kommentierendes Denken“ oder „Reden“ mit sich selbst. Selbstdialog thematisiert in der vorliegenden Untersuchung, ob man sich selbst gut zuredet und darin bestärkt, eine möglichkeitsorientierte Wahrnehmung beizubehalten, um in schwierigen Situationen weiterzuarbeiten und die anstehende Aufgabe abzuschließen. Weick weist auch auf die Bedeutung von (Selbst-)Dialogen für die Gestaltung in Organisationen hin, wenn er ausführt: „Als die grundlegende in Organisationen angewandte Sinngebungsmethode wird das Reden zwecks Enthüllung des Denkens angesehen. Wie kann ich wissen, was ich denke, bevor ich sehe, was ich sage? In dieser Abfolge ist die Handlung des Redens der Anlaß für die Definition und Artikulation von Kognitionen. Wenn man sagt, daß Organisationsmitglieder einen Großteil ihrer Zeit mit dem Hervorbringen von Monologen beschäftigt sind, beschreibt man ein ent-

479

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Manz (1983), S. 63 ff.; Manz (1986), S. 594; Neck und Manz (1992), S. 683 f. und S. 692 ff.; Neck und Manz (1996), S. 446; Houghton und Neck (2002), S. 674; Manz und Neck (2004), S. 62 ff.

480

Houghton und Neck (2002), S. 674.

122


scheidendes Merkmal von Gestaltung.“481 Wenn Dialoge und somit auch Selbstdialoge eine wichtige Rolle in der Gestaltung von Organisationen einnehmen, dürften negative, dysfunktionale Selbstdialoge der Teammitglieder abträglich für die Aufgabenerledigung sein. Positive, konstruktive Selbstdialoge sollten hingegen eine förderliche Wirkung haben. Ein Softwareentwickler, der nach mehrfachen Nachbesserungen bei dem Test seiner Software wieder einen Fehler entdeckt und nochmals das Programm durchdenken und anpassen muss, kann sich selbst gemäß der Komponente Selbstdialog folgendermaßen zureden: „Ich habe schon so viele Fehler behoben, ich werde sicherlich auch diesen noch in einem meiner nächsten Versuche beheben. Also noch einmal, Schritt für Schritt mein Programm durchgehen.“ Wenig förderlich wäre hingegen: „Schon wieder ein Fehler, was soll ich nur machen, das schaffe ich nie, ich kann das Programm nicht mehr sehen.“ 3.2.2.3 Selbstführung der intrinsischen Motivation Selbstführung der intrinsischen Motivation bezeichnet die Selbstbeeinflussung durch das Fördern eines angenehmen Arbeitserlebnisses.482 Selbstführung der intrinsischen Motivation besteht aus einer Komponente, die nachfolgend detailliert vorgestellt wird.483 Abbildung 12 fasst überblicksartig die inhaltliche Bedeutung dieser Komponente zusammen.

481

Weick (1985), S. 238.

482


483

Bei den folgenden Ausführungen zu Selbstführung der intrinsischen Motivation wird auf die grundlegenden Publikationen von Manz (1983), S. 35 ff.; Manz (1986), S. 589 ff. und exemplarisch für neuere Publikationen auf Manz und Sims (2001), S. 95 ff.; Houghton und Neck (2002), S. 673 f.; Manz und Neck (2004), S. 38 ff. Bezug genommen. Siehe Fußnote 78 für weitere Publikationen zu Selbstführung der intrinsischen Motivation.


123

Dimensionen personenbezogener Selbstführung Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens Selbstführung der Gedankenmuster Selbstführung der intrinsischen Motivation •

Abbildung 12:

Werden die Aufgabenerfüllung und der Arbeitskontext nach eigenen Vorlieben umgestaltet? Konzentriert man sich auf die angenehmen Aspekte der Arbeit?


Durch den Einsatz folgender Strategien können einzelne Teammitglieder ihre Wahrnehmung der intrinsischen Motivation erhöhen: 1. durch die „physische“ („reale“) Umgestaltung der Aufgabenerfüllung und des Arbeitskontextes nach eigenen Vorlieben sowie 2. durch die „mentale“ („im Denken stattfindende“) Konzentration auf die angenehmen Aspekte der eigenen Arbeit (Aufgabe, Aufgabenerfüllung, Arbeitskontext).484 Was als intrinsisch motivierend wahrgenommen wird, kann bei unterschiedlichen Personen variieren.485 Die hier dargelegten Strategien sind jedoch in der Lage, auch bei unterschiedlichen individuellen Vorlieben die Wahrnehmung der intrinsischen Motivation zu steigern. Ferner ist darauf hinzuweisen, dass in jeder Arbeitssituation ein gewisser Spielraum für die Anwendung dieser Strategien existiert, selbst bei Aufgaben, deren Erfüllung sehr monoton und routineartig ist.486 Jedoch ist zu berücksichtigen, dass insbesondere die „reale“ Umgestaltung der Aufgabenerfüllung nicht beliebig erfolgen darf. Ansonsten drohen Konflikte oder eine schlechte Aufgabenbearbeitung in dem Projektteam aufgrund der unvollständigen oder ineffizienten Aufga484

Vgl. Manz (1983), S. 44 ff.; Manz (1986), S. 591 ff.; Manz und Sims (2001), S. 96 ff.; Houghton und Neck (2002), S. 673 f.; Manz und Neck (2004), S. 45 ff., die auch diese zwei Strategien aufführen. Die Umgestaltung der Aufgabe soll hier nicht thematisiert werden, da deren Berücksichtigung in zeitlich begrenzten Projekten nicht eindeutig geklärt ist. So empfehlen Manz (1986), S. 593 f.; Manz und Sims (2001), S. 103, kurzfristig auf eine Aufgabenumgestaltung im großen Stile zu verzichten und die zu erledigenden Aufgaben schrittweise angenehmer zu gestalten. Die fragebogenbasierten empirischen Studien von Anderson und Prussia (1997), S. 121 und S. 137; Prussia, Anderson und Manz (1998), S. 524 sowie Houghton und Neck (2002), S. 673 f. berücksichtigen die Aufgabenumgestaltung ebenfalls nicht.

485

Vgl. Sims und Manz (1996), S. 93.

486

Vgl. Manz (1983), S 45; Manz und Sims (2001), S. 96, S. 101 ff. und S. 105; Manz und Neck (2004), S. 45.

124


benerfüllung einzelner Teammitglieder. Auch sind die Normen oder Vorschriften in dem Projektteam oder der jeweiligen organisationalen Einheit zu beachten.487 Durch folgende Beispiele lassen sich die Strategien von Selbstführung der intrinsischen Motivation illustrieren. Die Umgestaltung der Aufgabenerfüllung nach eigenen Vorlieben bedeutet zum Beispiel, dass ein Teammitglied, das morgens leistungsfähiger als abends ist, seine Aufgabenerfüllung entsprechend dieser Vorliebe umgestaltet. Die Umgestaltung des Arbeitskontextes der Aufgabenerfüllung nach eigenen Vorlieben könnte das gezielte Aufbauen von Kontakten zu angenehmen oder motivierenden Teamkollegen umfassen. Beispielhaft für die mentale Identifikation und Konzentration auf die angenehmen (nicht die unangenehmen) Aspekte kann das Testen neu entwickelter Software angeführt werden. Das Testen neu entwickelter Software könnte von den Softwareentwicklern negativ als lästige Pflicht nach der „eigentlichen Arbeit“ wahrgenommen oder positiv als intellektuelle Herausforderung, um durch die Entdeckung von Fehlern die Qualität zu erhöhen oder die bisherige Software „auszutricksen“. Ähnlich könnte die Dokumentation neu entwickelter Software negativ als lästige Pflicht nach der eigentlichen Arbeit oder positiv als Maßnahme, um die Nutzer- und Wartungsfreundlichkeit der Software zu erhöhen, wahrgenommen werden. 3.2.3 Hypothesen zu den Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder und im Team Nach der Spezifikation der Dimensionen personenbezogener Selbstführung werden im Folgenden deren vermutete Erfolgswirkungen dargelegt und diskutiert. Bei diesen Hypothesen wird argumentiert, dass die einzelnen Teammitglieder durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung wertvolle individuelle Ressourcen erwerben können, die sowohl für die einzelnen Teammitglieder als auch für das ganze Team zu höherem Erfolg führen. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens stellt als wertvolle individuelle Ressource das Bestimmen und Fördern eines systematischen Vorgehens im Arbeitsvollzug zur Verfügung. Mittels Selbstführung der Gedankenmuster kann die hilfreiche individuelle Ressource Möglichkeitsdenken bzw. eine positive, konstruktive und realistische Denkhaltung erworben werden. Durch Selbstführung der intrinsischen Motivation steht vermehrt intrinsische Motivation bzw. ein angenehmes Arbeitserlebnis als wertvolle individuelle Ressource zur Verfügung. Die 487

Vgl. Manz (1983), S. 45; Manz (1986), S. 593 f.; Manz und Sims (2001), S. 103; Manz und Neck (2004), S. 45 und S. 47.


125

Hypothesen für die einzelnen Teammitglieder thematisieren getrennt die Erfolgswirkungen in Hinblick auf die wahrgenommene Leistung und die Arbeitszufriedenheit. Die Hypothesen für das ganze Team thematisieren insgesamt die Teamleistung, die durch die drei aufgabenbezogenen Erfolgsdimensionen Effizienz, Effektivität und Innovationsfähigkeit repräsentiert wird.488 Die postulierten Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung stellen überblicksartig Abbildung 13 für die individuelle Ebene und Abbildung 14 für die Teamebene dar.489

Dimensionen personenbezogener Selbstführung Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens

H I-1-1-1/2 (+)


H I-1-2-1/2 (+)


H I-1-3-1/2 (+)

Individueller Erfolg Wahrgenommene Leistung

Arbeitszufriedenheit

+/- postulierter positiver/negativer Zusammenhang

Abbildung 13:

Zusammenfassende Darstellung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder

488

Die empirischen Studien von Stewart, Carson und Cardy (1996); Prussia, Anderson und Manz (1998) und Roberts und Foti (1998), die Erfolgswirkungen behandeln, thematisieren personenbezogene Selbstführung ausschließlich als Ganzes und nicht die einzelnen Dimensionen. Die Konzeptualisierung von Selbstkontrolle durch Kirsch und Cummings (1996), die eine Erfolgswirkung untersuchen, umfasst ebenfalls mehrere Dimensionen personenbezogener Selbstführung. Daher werden diese Studien bei der Hypothesenentwicklung nicht zitiert, sie unterstützen jedoch großteils die im Folgenden aufgestellten Hypothesen. Siehe Abschnitt 2.3.1 für eine ausführlichere Darstellung der Befunde der Untersuchungen zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung und Abschnitt 2.3.2 für eine ausführlichere Darstellung der Befunde zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams.

489

Siehe die Ausführungen zu Beginn des Abschnitts 3.2 für eine Erläuterung der Hypothesennummerierung.

126


Dimensionen personenbezogener Selbstführung

Teamleistung

Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team

H II-1-1 (+)

Selbstführung der Gedankenmuster im Team

H II-1-2 (+)

Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team

H II-1-3 (+)

Effizienz

Effektivität

Innovationsfähigkeit +/- postulierter positiver/negativer Zusammenhang

Abbildung 14:

Zusammenfassende Darstellung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team

3.2.3.1 Erfolgswirksamkeit von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens hilft den einzelnen Teammitgliedern 1. eine bestmögliche Vorgehensweise für die Aufgabenerledigung zu bestimmen, 2. Aufgabenerfüllungsverhalten gemäß der entworfenen Vorgehensweise, d.h. generell häufiger wünschenswertes Aufgabenerfüllungsverhalten, zu zeigen und 3. Vertrauen (Selbstwirksamkeit) aufzubauen, dass sie ihre Aufgaben erfolgreich selbstständig erledigen können. Wie Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens dies erreichen kann, wird nachfolgend erläutert. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens kann eingesetzt werden, um eine Vorgehensweise für die Aufgabenerledigung zu bestimmen und deren Umsetzung zu fördern.490 Eine aufschlussreiche Beschreibung hierüber findet sich bei Frayne und Geringer, basierend auf Interviews, die mit Managern von Joint Ventures geführt wurden.491 Diese Interviews ergaben, dass Selbstproblemidentifikation zur Erfassung und Analyse der Arbeitsprobleme eingesetzt wird. Diese Erfassung und Analyse ist der Ausgangspunkt für die Lösungs- und Zielentwicklung. Selbstzielsetzung/-planung hilft, unklare Aufgabenstellungen zu konkretisieren und außerdem wird durch kurzund langfristige Zielsetzung die Vorgehensweise zur Zielerreichung detailliert ausge-

490

Vgl. z.B. Manz (1983), S. 15 ff.; Manz und Neck (2004), S. 14 ff., deren ähnliche Argumentation sich auch auf die Aufgabenerledigung übertragen lässt.

491

Vgl. für die folgenden Ausführungen Frayne und Geringer (1994), S. 254 ff. Sie führten persönliche Interviews mit Managern von Joint Ventures durch, um die Ergebnisse des fragebogengestützten Teils ihrer Studie zu überprüfen.


127

arbeitet. Selbstbeobachtung wurde zum Vergleich der tatsächlichen mit der gewünschten Leistung mit verschiedenen Hilfsmitteln (wie z.B. Wandgrafiken, Flowcharts, Tagebücher) durchgeführt. Selbstbewertung, die Selbstbelohnung und Selbstkritik umfasst, wurde je nach Erfüllung bzw. Nichterfüllung der eigenen Leistungsziele eingesetzt. Selbstbewertung bedeutete z.B., sehr zufrieden mit sich selbst zu sein, ein halber Tag Urlaub als Selbstbelohnung oder Wochenendarbeit als Selbstkritik. Diese Beschreibung zeigt, dass Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens die Entwicklung und Durchführung einer Erfolg versprechenden Vorgehensweise für die Aufgabenerfüllung direkt unterstützt. Brief und Hollenbeck können allerdings einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und der Leistung bei Versicherungsverkäufern nicht bestätigen.492 Direkte positive Zusammenhänge mit der Leistung konnten aber in dem empirisch großzahligen fragebogengestützten Teil der Untersuchung von Frayne und Geringer für Manager von Joint Ventures festgestellt werden.493 Einen direkten positiven Zusammenhang mit der Leistung konnten Frayne und Geringer auch in einer späteren Untersuchung durch eine Trainingsintervention bestätigen, die bezweckte, dass die teilnehmenden Versicherungskaufleute ihr Aufgabenerfüllungsverhalten besser regulieren und ihre Leistung erhöhen konnten.494 Klein konnte mit einer Trainingsintervention zeigen, dass selbst gesetzte Ziele besser erreicht werden.495 Diese empirischen Befunde unterstützen überwiegend die Aussage, dass Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens das Bestimmen eines erfolgreichen Aufgabenerfüllungsverhaltens sowie dessen tatsächliche Anwendung fördert. In der konzeptuellen Literatur wird darauf hingewiesen, dass Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens hilfreich ist, um wünschenswertes Aufgabenerfüllungsverhalten direkt zu fördern oder beizubehalten.496 Dies konnte auch in mehreren empirischen Studien bestätigt werden. Im Managementbereich waren Luthans und Davis sowie Gaetani, Johnson und Austin die ersten, die anhand einiger Fallstudien mit einzelnen Managern zeigten, dass mittels Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens

492

Vgl. Brief und Hollenbeck (1985).

493


494


495

Vgl. Klein (2001).

496

Vgl. zusammenfassend Manz und Sims (1980), S. 362; Manz (1986), S. 587 f.

128


wünschenswertes Aufgabenerfüllungsverhalten erhöht werden kann.497 Gintner und Poret können in einer Trainingsintervention mit Angestellten des öffentlichen Dienstes diese Befunde unterstützen.498 Auch die in einem Unternehmen durchgeführte Trainingsinterventionen von Godat und Brigham kommt zu diesem Ergebnis.499 Gist, Bavetta und Stevens sowie Gist, Stevens und Bavetta können zeigen, dass durch Trainingsinterventionen vermitteltes neues Verhalten (z.B. Verhandlungstechniken) durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens von den Trainingsteilnehmern besser beibehalten wird.500 Dies legt nahe, dass auch Projektteammitglieder die Strategien von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens einsetzen können, um sich dem wünschenswerten Aufgabenerfüllungsverhalten für ihre selbstständige Aufgabenerledigung anzunähern. Die Bestimmung einer Vorgehensweise für die Aufgabenerledigung und die Förderung ihrer Umsetzung ist für Teammitglieder in Projektteams von Bedeutung, da sie den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit mit der Bearbeitung individueller Teilaufgaben verbringen und bei der Erfüllung dieser individuellen Teilaufgaben einen erheblichen Freiraum haben. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens unterstützt bei dem konstruktiven Umgang mit dieser Arbeitssituation. Zudem können die Teammitglieder mittels Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens auch ihre Kreativität und ihr Wissen in die Aufgabenerledigung einbringen.501 Eine beachtliche Anzahl von Untersuchungen argumentierte und belegte, dass durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens die Selbstwirksamkeit einzelner Personen erhöht werden kann. Eine erhöhte Selbstwirksamkeit fördert wiederum wünschenswertes Aufgabenerfüllungsverhalten und die persönliche Leistung.502 Neuberger fasst die Bedeutung und Wirkung von Selbstwirksamkeit prägnant zusammen: „Selbstwirksamkeit ist das Wissen, dass man schwierige Situationen durchstehen, beanspruchende Aufgaben schaffen und hohe Ziele erreichen kann; weil man sich mehr 497

Vgl. Luthans und Davis (1979); Gaetani, Johnson und Austin (1983).

498


499

Vgl. Godat und Brigham (1999).

500

Vgl. Gist, Bavetta und Stevens (1990); Gist, Stevens und Bavetta (1991).

501

Siehe Abschnitt 1.1 für ausführlichere Darlegungen zu den Aufgabenanforderungen der Teammitglieder in Projektteams.

502

Vgl. Manz (1986), S. 592.


129

zutraut, wird man engagierter, ausdauernder und selbstbewusster an Herausforderungen herangehen.“503 Wenn Projektteammitglieder anspruchsvolle Aufgabenstellungen selbstständig bearbeiten, sind diese beinahe zwangsläufig mit zu bewältigenden Rückschlägen und Frustrationen konfrontiert. In solchen Arbeitssituationen ist es für die Teammitglieder von Vorteil, mit besonderem Engagement, Ausdauer und Selbstbewusstsein bei der Aufgabenerledigung vorzugehen. Mittels Trainingsinterventionen zu Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens konnten Frayne und Latham sowie Latham und Frayne zeigen, dass sich so die Selbstwirksamkeit bezüglich des Umgangs mit Problemen erhöhen lässt, die zu unentschuldigtem Fernbleiben vom Arbeitsplatz führen.504 Ähnlich führen auch Gintner und Poret ein Training in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens für eine selbst gewählte Verhaltensänderung der Trainingsteilnehmer durch. Die Trainingsteilnehmer mit hoher Selbstwirksamkeit (und Vertrauen in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens) am Ende des Trainings waren erfolgreicher hinsichtlich der Beibehaltung des angestrebten Verhaltens.505 In einer Trainingsintervention mit Versicherungsagenten identifizierten Frayne und Geringer Selbstwirksamkeit für 2 der 4 Leistungsdimensionen als die Größe, über die Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens positiv auf die Leistung wirkt.506 Nach einer Trainingsintervention berichtet Klein, dass die Trainingsteilnehmer eine höhere Selbstwirksamkeit haben.507 Somit lässt sich zusammenfassen, dass klare konzeptuelle und empirische Belege dafür existieren, dass Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens die individuelle Leistung positiv beeinflusst. Diese Leistungsbeeinflussung der einzelnen Teammitglieder kann direkt, aber auch mittelbar über die Förderung wünschenswerten Aufgabenerfüllungsverhalten und die Selbstwirksamkeit geschehen. Aufgrund ihrer leistungsfördernden Wirkung lässt sich das Bestimmen und Fördern eines systematischen Vorgehens im Arbeitsvollzug als eine wertvolle individuelle Ressource interpretieren, die durch die Anwendung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens zur Verfügung steht. Diese Argumente führen zu folgender Hypothese: 503

Neuberger (2002), S. 588 und ähnlich auch Manz (1986), S. 592. Siehe z.B. Bandura (1997), insbesondere S. 38 f., für eine ausführlichere Darstellung von Selbstwirksamkeit.

504

Vgl. Frayne und Latham (1987); Latham und Frayne (1989).

505


506


507

Vgl. Klein (2001).

130


Hypothese I-1-1-1: Zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und der wahrgenommenen Leistung der einzelnen Teammitglieder besteht ein positiver Zusammenhang. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens erhöht die Arbeitszufriedenheit, da die Teammitglieder durch Anwendung dieser Dimension personenbezogener Selbstführung selbst aktiv Kontrolle über ihr Aufgabenerfüllungsverhalten ausüben. Die Teammitglieder nehmen durch diese selbst ausgeübte Kontrolle ihre Arbeitssituation positiv wahr. Zudem können die Strategien von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens beim Umgang mit stresserzeugenden Problemen helfen.508 Mit Bezug auf den Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und der Arbeitszufriedenheit hoch qualifizierter Mitarbeiter argumentieren Uhl-Bien und Graen: „Professionals have high self-confidence and perceive themselves to be elite, are highly competitive and ambitious … and are empowered by their training to engage in self-managing skills. These individuals would likely desire the opportunity to self-manage and would be satisfied as a result.“509 Uhl-Bien und Graen konnten diesen Zusammenhang zwischen dem durchschnittlichen Selbstmanagement hoch qualifizierter Teammitglieder und deren durchschnittlicher Gesamtarbeitszufriedenheit auf der Teamebene bestätigen.510 Basierend auf einer Trainingsintervention berichtet Klein, dass die Trainingsteilnehmer in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens eine höhere Lebenszufriedenheit aufweisen.511 Dieser Argumentation folgend lässt sich die Bestimmung und Förderung eines systematischen Vorgehens im Arbeitsvollzug durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens auch als wertvolle individuelle Ressource für die Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder in Projektteams aufgefasst werden kann. Dementsprechend wird folgende Hypothese formuliert: Hypothese I-1-1-2: Zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und der Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder besteht ein positiver Zusammenhang.

508

Vgl. Frayne (1991), S. 107 f.

509

Vgl. Uhl-Bien und Graen (1998), S. 342.

510


511

Vgl. Klein (2001).


131

Gemäß des verwendeten additiven Kompositionsmodells lässt sich die Argumentation hinsichtlich der Leistungswirksamkeit von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens auf der individuellen Ebene auf die Teamebene übertragen.512 Eingeschränkte Unterstützung findet diese Argumentation auf der Teamebene durch Uhl-Bien und Graen sowie durch Henderson und Lee.513 Uhl-Bien und Graen berichten für funktionale, nicht aber für funktionsübergreifende Teams einen positiven Zusammenhang zwischen durchschnittlichem Selbstmanagement der einzelnen Teammitglieder und der Teameffektivität. Teameffektivität umfasst allerdings nicht nur die Teamleistung, sondern auch die Zusammenarbeit im Team.514 Henderson und Lee bestätigen für Projektteams, die Informationssysteme entwickeln, dass die Selbstkontrolle im Team mit der Effektivität, nicht jedoch mit der Effizienz und der Zeiteinhaltung des Teams positiv zusammenhängt.515 Die Bedeutung dieses Befunds wird allerdings dadurch eingeschränkt, dass Selbstkontrolle in dieser Untersuchung als individuelle Autonomie operationalisiert wurde. Diese beiden empirischen Studien auf der Teamebene können somit die Leistungswirksamkeit von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens nur eingeschränkt unterstützen. Daher wird in der vorliegenden Untersuchung insbesondere mit Bezug auf die Argumentation für die einzelnen Teammitglieder ein positiver Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und der Teamleistung postuliert. Dementsprechend wird hier auch argumentiert, dass durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens auch wertvolle Ressourcen für die Leistung des ganzen Teams erworben werden können. Basierend auf diesen Überlegungen wird folgende Hypothese aufgestellt: Hypothese II-1-1:

Zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team und der Teamleistung besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.3.2 Erfolgswirksamkeit von Selbstführung der Gedankenmuster Da Teammitglieder in Projektteams den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit mit der Erfüllung individueller Teilaufgaben verbringen, bei deren Erledigung sie einen erheblichen Spielraum haben, ist zu erwarten, dass diese hierbei auch erhebliche Schwierig512


513

Vgl. Uhl-Bien und Graen (1998); Henderson und Lee (1992).

514


515


132


keiten und Herausforderungen bewältigen müssen. Durch die Notwendigkeit der Zusammenarbeit in Projektteams und dem oft hohen Zeitdruck in Projekten sind zudem schwierige herausfordernde interpersonelle Beziehungen nicht auszuschließen.516 Die persönliche Wahrnehmung der Arbeitssituation ist insbesondere bei solchen schwierigen und herausfordernden Arbeitssituationen von Bedeutung. Mittels Selbstführung der Gedankenmuster wird so genanntes Möglichkeitsdenken gefördert. Es wird davon ausgegangen, dass Möglichkeitsdenken als Gedankenmuster insbesondere bei Aufgabenstellungen, die große Schwierigkeiten und Fehlversuche mit sich bringen können, vorteilhaft ist. Personen mit Möglichkeitsdenken als Gedankenmuster wenden bei solchen Aufgabenstellungen mehr Anstrengung und Ausdauer für die Bearbeitung auf.517 Zudem wird darauf hingewiesen, dass Möglichkeitsdenken zu mehr Kreativität, Innovation und positiver Risikobereitschaft führt.518 Durch Selbstführung der Gedankenmuster wird das erforderliche Aufgabenerfüllungsverhalten von den einzelnen Teammitgliedern eher „gewollt“ als „gesollt“.519 Wenn ein Teammitglied eher dazu bereit ist, ein erforderliches Aufgabenerfüllungsverhalten auszuführen, dann sollte seine Leistung auch höher sein.520 Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung ist hilfreich, da durch das geistige Durchspielen der anstehenden Aufgabenerfüllung diese Aufgaben besser analysiert und das Vertrauen in eine erfolgreiche Aufgabenerledigung gesteigert wird.521 Bei der Bearbeitung neuartiger, schwieriger Aufgaben kann aufgrund folgender Ausgangssituation die Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen leistungssteigernd sein: „Auf der Grundlage vermiedener Tests schließen die Leute, daß in der Umwelt Zwänge und in ihrem Reaktionsrepertoire Schranken existieren. Untätigkeit wird gerechtfertigt dadurch, daß man in der Phantasie Zwänge und Schranken aufbaut, die Handeln ››unmöglich‹‹ machen.“522 Daher ist Zweifel und Diskreditieren gegenüber der eigenen Vergangenheit insbesondere für das Bewältigen neuartiger Si-

516

Siehe Abschnitt 1.1 für ausführlichere Darlegungen zu den Aufgabenanforderungen der Teammitglieder in Projektteams.

517

Vgl. Neck und Manz (1992), S. 689 und S. 694 in Anlehnung an Seligman und Schulman (1986), S. 832 f. und S. 837; Seligman (1991), S. 101, S. 104 und S. 255.

518


519

Vgl. Manz (1986), S. 593 ff.

520

Vgl. Manz (1986), S. 593 ff.

521

Vgl. Weick (1985), S. 282 ff.

522

Weick (1985), S. 215.


133

tuationen erforderlich.523 Die eigenen Annahmen und Überzeugungen sind auf Positivität, Realitätsgehalt sowie Konstruktivität bezüglich der eigenen Aufgabenbewältigung zu hinterfragen und gegebenenfalls zu ersetzen. Selbstdialog hilft, um sich insbesondere in schwierigen Arbeitssituationen zu bestärken, um die eigenen Aufgaben weiter zu bearbeiten und abzuschließen. Es existieren klare empirische Befunde, dass Selbstführung der Gedankenmuster leistungsfördernd ist. Eine Längsschnittstudie über Optimismus (dieser ähnelt dem Möglichkeitsdenken) von Seligman und Schulman mit Versicherungsagenten bestätigt die Vermutung, dass optimistische Personen mehr leisten.524 Sie argumentieren, dass optimistische Personen sich dadurch auszeichnen, dass sie aktiv mit neuartigen schwierigen Situationen sowie den oft unvermeidlichen Rückschlägen umgehen, mehr Ausdauer aufweisen und größere Anstrengungen auf sich nehmen, um ihre Aufgaben zu erfüllen.525 Manz et al. fanden bei einer explorativen fragebogenbasierten Studie mit 3580 Managern heraus, dass sich die Gedankenmuster zwischen den Personen mit hoher und niedriger Leistung unterscheiden.526 Gist vergleicht zwei Trainingsmethoden hinsichtlich des Einflusses auf Selbstwirksamkeit und die Leistung für innovatives Problemlösen. Die Teilnehmer in der Trainingsgruppe, die zusätzlich in „cognitive modeling“ (Gedankenmuster, insbesondere Selbstdialog sowie Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen, die innovatives Problemlösen unterstützen) geschult wurden, erzielten bessere Ergebnisse in Bezug auf die Anzahl und Unterschiedlichkeit der hervorgebrachten Ideen.527 Für die Weiterentwicklung von Selbstführung der Gedankenmuster führten Neck und Manz eine umfassende Literaturrecherche nach relevanten empirischen Untersuchungen in der psychologischen Literatur durch.528 Sie konnten dabei eine klare positive Leistungswirksamkeit von Selbstdialog (12 Untersuchungen unterstützend) und Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung (5 Untersuchungen und eine Meta-Analyse mit 60 weiteren Untersuchungen unterstützend; eine Un523

Vgl. Weick (1985), S. 306 ff. sowie auch Argyris (1976), S. 365 und S. 368; Argyris (2002), S. 206.

524

Vgl. Seligman und Schulman (1986).

525

Vgl. Seligman und Schulman (1986), S. 832 f. und S. 837 f.

526

Vgl. Manz et al. (1988).

527

Vgl. Gist (1989).

528

Die Studien stammen aus der Sportpsychologie, klinischen Psychologie, Erziehungspsychologie, Kommunikationspsychologie und Beratungspsychologie.

134


tersuchung nicht unterstützend) ermitteln.529 Neck und Manz überprüften die Wirksamkeit von Selbstführung der Gedankenmuster mittels einer Trainingsintervention. Sie konnten eine Steigerung der mentalen Leistung und der Selbstwirksamkeit der Teilnehmer, aber keine höhere Leistungsbewertung durch den Vorgesetzten feststellen.530 In einer empirischen praktikerorientierten Studie wird berichtet, dass Projektteammitglieder kreativer sind, wenn sie ihre Arbeitssituation positiv wahrnehmen.531 Zudem weisen Jones und Kriflik in einer Fallstudienarbeit darauf hin, dass unter anderem Selbstführung der Gedankenmuster Managern helfen kann, ihr Führungsverhalten selbst positiv zu verändern.532 An einigen neueren Führungskonzepten wird die Kritik geübt, dass ein naives positives Denken propagiert wird. Diese Führungskonzepte gehen davon aus, dass Personen, die an sich glauben, sich hohe Ziele setzen und diese auch erreichen. Bedenken oder Zweifeln wird jedoch kein Raum gegeben.533 Die Übertragung dieses Kritikpunkts auf Selbstführung der Gedankenmuster ist bestenfalls eingeschränkt für optimistisches/positives Denken möglich. Von optimistischem Denken, z.B. über eine Arbeitssituation, ist abzuraten, wenn der potenzielle Schaden eines Misserfolgs hoch ist.534 Der potenzielle Schaden eines Misserfolgs ist zu hoch, wenn projektgefährdende Probleme bei der selbstständigen Aufgabenerledigung auftreten.535 Durch Selbstführung der Gedankenmuster wird jedoch Möglichkeitsdenken gefördert, das sich durch Konstruktivität, Realitätsgehalt und Optimismus des Denkens auszeichnet und daher nicht als naiv positiv bezeichnet werden kann. Zudem treten oft schwierige und herausfordernde Arbeitssituationen auf, die sich nicht mehr vermeiden lassen. Möglichkeitsdenken kann helfen, mit solchen Arbeitssituationen zurechtzukommen.536 Ein weiterer möglicher Einwand hinsichtlich der Leistungswirksamkeit von Selbstführung

529

Vgl. Neck und Manz (1992), S. 683 ff.

530


531

Vgl. Amabile, Hadley und Kramer (2002), S. 56.

532


533

Vgl. Neuberger (2002), S. 200.

534

Vgl. Seligman (1991), S. 209.

535

Risikowahrnehmung/-kommunikation, ein Bestandteil der Gesamtkonzeption individueller Selbstführung in Projektteams, thematisiert die Beachtung der „Risikoseite“ der selbstständigen Aufgabenerledigung. Siehe auch Abschnitt 2.1.1.4 und Abschnitt 3.2.4.3.

536



135

der Gedankenmuster besteht darin, dass durch die Beschäftigung mit „internen Denkmustern“ und deren Auswirkungen die „externe Realität“ möglicherweise nicht mehr ausreichend berücksichtigt wird. Neck und Manz verweisen jedoch darauf, dass „the constructive application of thought management which assumes individuals become aware of and examine both their internal and external states; and, that thought selfleadership strategies can aid employees in overcoming difficulties that lie within their external reality.“537 In der vorangehenden Argumentation wurde dargelegt, dass Möglichkeitsdenken bzw. eine positive, konstruktive und realistische Denkhaltung den einzelnen Teammitgliedern hilft, in herausfordernden Arbeitssituationen eine hohe Leistung bei der Aufgabenerledigung zu zeigen. Da herausfordernde Arbeitssituationen für einzelne Teammitglieder in Projektteams relativ häufig vorkommen, stellt Möglichkeitsdenken für sie eine wertvolle individuelle Ressource zur Leistungssteigerung dar. Hieraus ergibt sich folgende Hypothese: Hypothese I-1-2-1: Zwischen Selbstführung der Gedankenmuster und der wahrgenommenen Leistung der einzelnen Teammitglieder besteht ein positiver Zusammenhang. Durch Selbstführung der Gedankenmuster fördern Teammitglieder Möglichkeitsdenken und verringern Hindernisdenken, was insbesondere in schwierigen, herausfordernden Arbeitssituationen eine positivere Wahrnehmung zur Folge hat. Zudem wird mittels Selbstführung der Gedankenmuster „gewolltes“ und „gesolltes“ Aufgabenerfüllungsverhalten besser zusammengeführt. Da die Aufgabenerfüllung daraufhin eher den Bedürfnissen der Teammitglieder entspricht, haben diese eine generell positivere Wahrnehmung der Arbeitssituation.538 Eine positivere Wahrnehmung der Teammitglieder verbessert deren Arbeitszufriedenheit. Eine positive Beziehung wird deswegen angenommen, da die Art des Denkens und Emotionen zusammenhängen. Deswegen hat auch das positive Möglichkeitsdenken positive Emotionen zur Folge.539 Dement-

537

Neck und Manz (1992), S. 695.

538

Vgl. Manz (1986), S. 589 ff.

539

Vgl. Neck und Manz (1992), S. 687 ff. für einen Überblick über die psychologische Literatur zu diesem Zusammenhang.

136


sprechend nehmen Personen, deren Gedankenmuster Möglichkeitsdenken ähnelt, ihre Arbeit positiv wahr. Die meisten empirischen Untersuchungen unterstützen eine positive Beziehung zwischen Selbstführung der Gedankenmuster und der Arbeitszufriedenheit. So zeigen Judge und Locke in einer großzahligen empirischen Studie, dass dysfunktionale negative Gedankenmuster über die Arbeit abträglich für die Arbeitszufriedenheit sind.540 Neck und Manz konnten mit einer Trainingsintervention einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung der Gedankenmuster und Arbeitszufriedenheit bestätigen.541 Seligman und Schulman fanden heraus, dass Versicherungsagenten mit optimistischen Gedankenmustern seltener kündigen.542 Daher ist anzunehmen, dass sie wohl auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Eingeschränkte Unterstützung kommt von Waung, die eine Trainingsintervention mit geringqualifizierten Berufseinsteigern in Dienstleistungsunternehmen durchführte. Training in Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen sowie Selbstdialog führte zu höherer Fluktuation unter den Trainingsteilnehmern im Vergleich mit einer Kontrollgruppe, aber zu vergleichsweise höherer Arbeitszufriedenheit unter den verbleibenden Mitarbeitern.543 Aufgrund dieser Überlegungen lässt sich Möglichkeitsdenken auch als eine wertvolle individuelle Ressource zur Verbesserung der Arbeitszufriedenheit auffassen, was zu folgender Hypothese führt: Hypothese I-1-2-2: Zwischen Selbstführung der Gedankenmuster und der Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder besteht ein positiver Zusammenhang. Auch hinsichtlich des Zusammenhangs von Selbstführung der Gedankenmuster mit der Leistung auf der Teamebene wird von einem additiven Kompositionsmodell ausgegangen.544 Daher lässt sich die Argumentation für die einzelnen Teammitglieder auf 540

Vgl. Judge und Locke (1993).

541


542

Vgl. Seligman und Schulman (1986).

543

Vgl. Waung (1995).

544

Siehe Abschnitt 3.1.2. Vgl. z.B. Neck und Manz (1994), S. 935 f., dass dieses additive Kompositionsmodell Selbstführung der Gedankenmuster einzelner Teammitglieder, nicht einem „Gesamtgruppengedächtnis“ („collective mind“) entspricht.


137

die Teamebene übertragen. Zudem konnte Brown die Leistungswirksamkeit von positivem Selbstdialog der einzelnen Teammitglieder, einer Komponente von Selbstführung der Gedankenmuster, für die Teamebene mittels einer Trainingsintervention zeigen.545 Somit ist Möglichkeitsdenken auch für die Teamleistung eine wertvolle Ressource, was zu folgender Hypothese führt: Hypothese II-1-2:

Zwischen Selbstführung der Gedankenmuster im Team und der Teamleistung besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.3.3 Erfolgswirksamkeit von Selbstführung der intrinsischen Motivation Durch die Anwendung von Selbstführung der intrinsischen Motivation wird das erforderliche Aufgabenerfüllungsverhalten von den einzelnen Teammitgliedern eher „gewollt“ als „gesollt“.546 Wenn eine Person eher dazu bereit ist, ein erforderliches Aufgabenerfüllungsverhalten auszuführen, dann sollte ihre Leistung höher sein.547 Intrinsische Motivation hat ihre Ursache in der Wahrnehmung der Selbstkontrolle und Kompetenz548 (darüber hinaus wird auch noch die Wahrnehmung von Bedeutung/Sinn („purpose“) thematisiert549). Die Wahrnehmung von Selbstkontrolle und Kompetenz ähnelt der Wahrnehmung von Selbstwirksamkeit, die zu höherer Anstrengung sowie Ausdauer bei der Aufgabenerfüllung und damit zu höherer Leistung führt.550 Die Wahrnehmung von Bedeutung/Sinn wurde in Unternehmen ebenfalls häufig mit höherer Leistung in Verbindung gebracht.551 Daher erleichtert die Erhöhung der intrinsischen Motivation die Aufgabenerledigung und steigert damit die Wahrscheinlichkeit, eine höhere Leistung zu realisieren.552 Es ist jedoch zu beachten, dass die „reale“ Umgestaltung der Aufgabenerfüllung und des Arbeitskontextes Grenzen unterliegt. Bei Nichtberücksichtigung dieser Grenzen sind Konflikte oder schlechte Aufgabenerfül-

545

Vgl. Brown (2003), insbesondere S. 956.

546

Vgl. Manz (1986), S. 589 ff.

547

Vgl. Manz (1986), S. 593 ff.

548

Vgl. Deci und Ryan (1980), S. 42.

549

Vgl. Manz (1986), S. 592 f.

550

Vgl. Manz (1986), S. 592.

551

Vgl. Manz (1986), S. 592 f.

552

Vgl. Manz (1986), S. 591 f.

138


lung aufgrund unvollständiger oder ineffizienter Aufgabenerfüllung zu erwarten.553 Bei Teammitgliedern in Projektteams ist diese Problematik durch die Abhängigkeit der eigenen Aufgabenerledigung mit der Aufgabenerledigung der anderen Teammitglieder gegeben. Begünstigend für eine Umgestaltung der Aufgabenerfüllung ist jedoch, dass die Teammitglieder in Projektteams die meiste Arbeitszeit mit der Bearbeitung individueller Teilaufgaben verbringen und zudem über einen erheblichen Freiraum bei der Aufgabenerledigung verfügen. Ähnlich wird hinsichtlich der Leistungswirksamkeit des verwandten Konzepts „Arbeitsplatzumgestaltung“ argumentiert.554 Die Leistungswirksamkeit der durchgeführten Veränderungen zur Erhöhung der Arbeitsbedeutung („work meaning“) und der Arbeitsidentität („work identity“) hängt davon ab, ob das Aufgabenerfüllungsverhalten besser an den organisatorischen Zielen ausgerichtet wird.555 Obwohl es keine empirischen Studien gibt, die speziell die Beziehung zwischen Selbstführung der intrinsischen Motivation und individueller Leistung untersucht haben, lassen sich einige unterstützende Studien finden. Basierend auf mehreren Metaanalysen wurde gezeigt, dass die intrinsische Motivation einzelner Personen Innovationen erleichtert.556 Zudem ist intrinsische Motivation förderlich für individuelle Kreativität.557 In einer praktikerorientierten Studie wird berichtet, dass herausragende Mitarbeiter in einer projektbasierten Organisation versuchen, Aufgaben zu erhalten, die sie erfolgreich erledigen. Zudem kennen diese herausragenden Mitarbeiter ihren Arbeitsrhythmus und strukturieren ihre Aufgabenerledigung dementsprechend, um ihre Leistung zu steigern.558 Die Sekundäranalyse von sechs empirischen Fallstudien zu dem verwandten Konzept Arbeitsplatzumgestaltung lässt die Schlussfolgerung zu, dass die Mitarbeiter durch aktive Umgestaltung ihres Arbeitsplatzes möglicherweise ihre persönliche Leistung steigern.559 Basierend auf diesen Ausführungen lassen sich die intrinsische Motivation bzw. ein angenehmes Arbeitserlebnis als wertvolle indivi553

Vgl. Manz (1986), S. 593 f. Siehe auch Abschnitt 3.2.2.3.

554

Vgl. Wrzesniewski und Dutton (2001), S. 185 f.

555

Vgl. Wrzesniewski und Dutton (2001), S. 186 und S. 195 f.

556

Vgl. Anderson, De Dreu und Nijstad (2004), S. 150.

557

Vgl. zusammenfassend Amabile (1997), S. 40 f. und S. 44 ff.

558

Vgl. Kelley (1999), S. 107 ff. und S. 118 ff.

559

Vgl. Wrzesniewski und Dutton (2001), S. 190 ff. Die betrachteten Berufsgruppen sind Putzpersonal in Krankenhäusern, Friseure, Ingenieure, Krankenschwestern, Computertechniker und Köche.


139

duelle Ressource für die Leistungssteigerung auffassen, da sie den einzelnen Teammitgliedern hilft, die Aufgabenerledigung selbst zu wollen. Diese Ausführungen lassen sich zu folgender Hypothese zusammenfassen: Hypothese I-1-3-1: Zwischen Selbstführung der intrinsischen Motivation und der wahrgenommenen Leistung der einzelnen Teammitglieder besteht ein positiver Zusammenhang. Einzelne Teammitglieder, die Selbstführung der intrinsischen Motivation nachgehen, fokussieren ihre Gedanken auf die positiven Aspekte ihrer Aufgabe. Ferner versuchen sie, ihre Aufgabenerfüllung und ihren Arbeitskontext so zu verändern, dass diese für sie intrinsisch motivierender sind. Das Vorhandensein von intrinsischer Motivation bzw. natürlichen Belohnungen wird positiv wahrgenommen, da diese die wahrgenommene persönliche Kontrolle, Kompetenz und Bedeutung/Sinn erhöhen.560 Zudem ist Selbstführung der intrinsischen Motivation eine Dimension personenbezogener Selbstführung auf „höherer Ebene“, die darauf abzielt, das „gewollte“ Aufgabenerfüllungsverhalten zu erhöhen, ohne das „gesollte“ Aufgabenerfüllungsverhalten aus den Augen zu verlieren. Eine solche Integration von „gewolltem“ und „gesolltem“ Aufgabenerfüllungsverhalten führt zu höherer Arbeitszufriedenheit, da die Aufgabenerfüllung nun besser den Bedürfnissen der einzelnen Teammitglieder entspricht.561 Für das verwandte Konzept Arbeitsplatzumgestaltung wird ebenfalls ein positiver Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit angenommen. Es wird argumentiert, dass die durchgeführten Veränderungen zur Erhöhung der Arbeitsbedeutung („work meaning“) und der Arbeitsidentität („work identity“) zu einer positiven Wahrnehmung der Arbeit führen.562 Bisher liegen keine empirischen Untersuchungen vor, die den Zusammenhang zwischen Selbstführung der intrinsischen Motivation und der Arbeitszufriedenheit untersuchen. Es lassen sich aber einige empirische Hinweise für einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung der intrinsischen Motivation und der Arbeitszufriedenheit finden. Bei der Sekundäranalyse von sechs Fallstudien wird berichtet, dass die

560

Vgl. Manz (1986), S. 594.

561

Vgl. Manz (1986), S. 595.

562

Vgl. Wrzesniewski und Dutton (2001), S. 186 f. und S. 197 f.

140


Arbeitsplatzumgestaltung nach den eigenen Bedürfnissen zu einer positiveren Wahrnehmung und damit auch zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führt.563 In der erwähnten praktikerorientierten Studie wird berichtet, dass herausragende Mitarbeiter in einer projektbasierten Organisation, die sich gut „selbst managen“, versuchen, Aufgaben zu erhalten, die sie gerne erledigen. Zudem versuchen sie, ihre Aufgabenerledigung so zu strukturieren, dass sie ihre Zufriedenheit erhöhen.564 Aufgrund dieser Diskussion wird die intrinsische Motivation als wertvolle individuelle Ressource zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit aufgefasst, da die einzelnen Teammitglieder durch sie die Aufgabenerledigung positiv wahrnehmen und selbst wollen. Hieraus ergibt sich folgende Hypothese: Hypothese I-1-3-2: Zwischen Selbstführung der intrinsischen Motivation und der Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder besteht ein positiver Zusammenhang. Gemäß des additiven Kompositionsmodells wird die Argumentation von der individuellen Ebene auf die Teamebene übertragen565, dementsprechend ist die intrinsische Motivation auch eine wertvolle Ressource für das ganze Team. Dies führt zu folgender Hypothese: Hypothese II-1-3:

Zwischen Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team und der Teamleistung besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.4 Spezifikation der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung Es wurde ausgeführt, dass folgende drei Dimensionen kontextbezogene Selbstführung für Teammitglieder in Projektteams konstituieren: 1. Informationssuche, 2. Unterbrechungskontrolle und 3. Risikowahrnehmung/-kommunikation.566 Ziel dieses Abschnitts ist es, diese Dimensionen kontextbezogener Selbstführung durch die ausführliche Thematisierung ihrer Strategien weiter zu konkretisieren.

563

Vgl. Wrzesniewski und Dutton (2001), S. 190 ff. Die betrachteten Berufsgruppen sind Reinigungspersonal, Friseure, Ingenieure, Krankenschwestern, Computertechniker und Köche.

564

Vgl. Kelley (1999), S. 107 ff. und S. 118 ff.

565


566



141

3.2.4.1 Informationssuche Informationssuche bezeichnet das Einholen aufgabenrelevanter Informationen.567 Es wird sich in der vorliegenden Untersuchung auf zwei Informationsarten konzentriert, die für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung in Projektteams besonders wichtig sind:568 Informationen über Aufgabenanforderungen („Was sind die Aufgabenziele?“) und Informationen, die Hilfe oder Hinweise für die Aufgabenerledigung („Wie kann ich die Aufgabenziele bestmöglich erreichen?“) darstellen. Für diese beiden Informationsarten stehen den Teammitgliedern in Projektteams folgende Quellen zur Verfügung: Andere Teammitglieder, Teamführer, Kunde/Auftraggeber, andere teamexterne Personen und schriftliche Dokumente (z.B. Projektpläne, Protokolle).569 Abbildung 15 fasst die Bedeutung von Informationssuche zusammen.

Dimensionen kontextbezogener Selbstführung Informationssuche •

Werden aufgabenrelevante Informationen (Klärung der Aufgabenanforderungen, Hilfe für die Aufgabenerledigung) eingeholt?

Unterbrechungskontrolle Risikowahrnehmung/-kommunikation

Abbildung 15:

Informationssuche

Beispielhaft lassen sich die Strategien von Informationssuche folgendermaßen illustrieren. So kann ein Teammitglied, das ein Softwaremodul in einer für ihn unbekannten Entwicklungsumgebung programmieren soll, selbst aktiv auf einen hierin erfahrenen Kollegen zugehen und diesen nach hilfreichen Informationen fragen. Falls während der Realisierung dieses Softwaremoduls weitere Unklarheiten bezüglich dessen Funktionalität auftauchen sollten, könnte er selbst diese Informationen einholen. Er könnte 567


568

In der Literatur zu Informationssuche werden auch weitere Informationsarten ausdifferenziert (z.B. Informationen über angemessenes soziales Verhalten). Außerdem werden verschiedene Möglichkeiten des Informationserwerbs thematisiert (z.B. Beobachtung, Nachfrage), die in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht von Interesse sind. Vgl. hierzu z.B. Morrison (1993).

569

Hierbei wurde sich an Morrison (1993), S. 566 f. angelehnt.

142


hierfür z.B. die Projektbeschreibung, andere Teammitglieder, den Teamführer oder den Auftraggeber konsultieren. 3.2.4.2 Unterbrechungskontrolle Unterbrechungskontrolle bezeichnet Maßnahmen zur Reduzierung von durch andere Personen verursachte Störungen des Aufabenerledigungsprozesses.570 Dies ermöglicht ungestörteres Arbeiten, was insbesondere dann vorteilhaft ist, wenn sehr viel zu erledigen oder an schwierigen Aufgaben zu arbeiten ist. Das Verständnis von Unterbrechungen basiert auf dem Verständnis einer Unterbrechung als Störung („Intrusion“) als „unexpected encounter initiated by another person that interrupts the flow and continuity of an individual’s work and brings that work to a temporary halt.“571 Jedoch werden in der vorliegenden Untersuchung nicht nur unerwartete, sondern auch erwartete Unterbrechungen bei der Aufgabenerfüllung berücksichtigt. Erwartete Unterbrechungen, wie z.B. geplante Besprechungen oder Termine, sind ebenfalls hinderlich für die Aufgabenerfüllung, wenn hierfür ein längerer unterbrechungsfreier Zeitraum vorteilhaft ist. In Abbildung 16 wird die Bedeutung von Unterbrechungskontrolle zusammenfassend dargestellt.

Dimensionen kontextbezogener Selbstführung Informationssuche Unterbrechungskontrolle •

Werden Maßnahmen zur Reduzierung von Störungen, die durch andere Personen verursacht werden, bei der Aufgabenerledigung ergriffen?

Risikowahrnehmung/-kommunikation

Abbildung 16:

Unterbrechungskontrolle

Teammitglieder können Unterbrechungskontrolle beispielsweise nachgehen, wenn sie früh morgens vor den meisten anderen Kollegen ihre Arbeit aufnehmen oder sich in 570


571

Vgl. Jett und George (2003), S. 495. Jett und George (2003) führen aus, dass es vier Arten von Unterbrechungen in Organisationen gibt: Störungen, Pausen, Ablenkungen und Diskrepanzen, die jeweils spezifische Vor- und Nachteile für die individuelle Aufgabenerfüllung haben können.


143

einen anderen Raum zurückziehen, um sich möglichst ungestört in ein schwieriges Thema einzuarbeiten (z.B. eine neue Programmiersprache). Wenn sehr umfangreiche individuelle Aufgaben zu erledigen sind, könnte ein Tag möglichst ohne Termine oder Treffen eingeplant werden. 3.2.4.3 Risikowahrnehmung/-kommunikation Risikowahrnehmung/-kommunikation bezeichnet das Beobachten der eigenen Aufgabenerledigung hinsichtlich projektgefährdender Probleme und das schnellstmögliche Mitteilen von als projektgefährdend identifizierten Problemen.572 Risikowahrnehmung/-kommunikation umfasst somit Strategien einzelner Teammitglieder, um aufmerksam zu beobachten, ob es bei der Erledigung ihrer individuellen Aufgaben zu Problemen kommt, die die Einhaltung der Projektziele/-vorgaben gefährden könnten. Wenn solche Probleme von den einzelnen Teammitgliedern erkannt werden, dann teilen die Teammitglieder diese Probleme umgehend dem Teamführer oder dem Team mit. Dies ermöglicht, dass frühestmöglich Maßnahmen ergriffen werden können, um diese Probleme zu beseitigen oder zumindest in ihren Auswirkungen einzudämmen. Risikowahrnehmung/-kommunikation bezieht sich nur auf Probleme oder Schwierigkeiten, die projektgefährdend sind, und nicht auf solche, die normal für die Arbeit in Projektteams und von den einzelnen Teammitglieder noch zu bewältigen sind. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass diese Abwägung für die einzelnen Teammitglieder keine einfache Entscheidung ist. Erschwerend kommt noch hinzu, dass das Unvermögen, eine individuelle Teilaufgabe erfolgreich zu erledigen, als „Gesichtsverlust“ oder als „Eingeständnis persönlicher Schwäche“ durch die einzelnen Teammitglieder interpretiert werden könnte, was eine frühzeitige Kommunikation erschwert.573 In Abbildung 17 wird die Bedeutung von Risikowahrnehmung/-kommunikation kompakt zusammengefasst.

572


573

Diese Dimension kontextbezogener Selbstführung wurde bei den Gesprächen mit Experten vor der Hauptuntersuchung der vorliegenden Arbeit identifiziert und inhaltlich spezifiziert (siehe Abschnitt 4.1.2).

144


Dimensionen kontextbezogener Selbstführung Informationssuche Unterbrechungskontrolle Risikowahrnehmung/-kommunikation •

Abbildung 17:

Wird die eigene Aufgabenerledigung hinsichtlich projektgefährdender Probleme beobachtet und werden als projektgefährdend identifizierte Probleme schnellstmöglich mitgeteilt?


Ein Teammitglied kann beispielsweise Risikowahrnehmung/-kommunikation nachgehen, wenn es bei der Programmierung eines Softwaremoduls ungeklärte Schnittstellen zu anderen Programmteilen identifiziert und die für die anderen Programmteile verantwortlichen Personen ihm die erforderlichen Informationen nicht zukommen lassen. Wenn er dieses Problem umgehend dem Teamführer kommuniziert, kann dieser bei den entsprechenden Personen nachhaken oder selbst bei der Klärung der Schnittstellen behilflich sein, damit dieses Softwaremodul erfolgreich erledigt werden kann. Insbesondere bei neuartigen und daher schwer planbaren Softwareentwicklungen kann sich die Bearbeitung eines Softwaremoduls für ein Teammitglied als wesentlich umfangreicher als ursprünglich geplant erweisen. Nach der Identifikation dieses Problems kann bei rechtzeitiger Benachrichtigung der anderen Teammitglieder und des Teamführers z.B. eine Neuverteilung der Aufgaben hin zu weniger stark belasteten Teammitgliedern vorgenommen werden. 3.2.5 Hypothesen zu den Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder und im Team Nach der Konkretisierung von kontextbezogener Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder in Projektteams werden im Folgenden die Erfolgshypothesen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung entwickelt. Bei diesen Hypothesen wird argumentiert, dass die einzelnen Teammitglieder mittels der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung wertvolle individuelle Ressourcen erwerben können. Durch Informationssuche stehen wichtige Informationen für die Aufgabenerledigung als wertvolle individuelle Ressource zur Verfügung. Unterbrechungskontrolle führt zu einer Erhöhung der wertvollen individuellen Ressource ungestörte Arbeitszeit. Durch Risikowahrnehmung/-kommunikation können Informationen über projektgefährdende


145

Probleme als wertvolle individuelle Ressource erworben werden. Die Hypothesen für die einzelnen Teammitglieder thematisieren getrennt die Erfolgswirkungen in Hinblick auf die wahrgenommene Leistung und die Arbeitszufriedenheit. Die Hypothesen für das ganze Team thematisieren die Teamleistung insgesamt, die durch die drei aufgabenbezogenen Erfolgsdimensionen Effizienz, Effektivität und Innovationsfähigkeit repräsentiert wird. Die postulierten Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung stellen überblicksartig Abbildung 18 für die individuelle Ebene und Abbildung 19 für die Teamebene dar.574 Es ist zu berücksichtigen, dass für Risikowahrnehmung/-kommunikation ausschließlich auf der Teamebene eine Erfolgswirkung thematisiert wird. Der Grund hierfür ist der Hauptfokus von Risikowahrnehmung/-kommunikation auf die Vermeidung oder zumindest die Verringerung von negativen Auswirkungen der selbstständigen Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder auf das ganze Projektteam. Zudem sprechen auch methodische Gründe für diese Vorgehensweise.575

Dimensionen kontextbezogener Selbstführung H I-2-1-1/2 (+) Informationssuche

Individueller Erfolg Wahrgenommene Leistung

Arbeitszufriedenheit H I-2-2-1/2 (+) Unterbrechungskontrolle +/- postulierter positiver/negativer Zusammenhang

Abbildung 18:

Zusammenfassende Darstellung der Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder

574


575

Siehe Abschnitt 2.1.1.4, Abschnitt 3.2.4.3, Abschnitt 4.1.2 und Abschnitt 4.2.3.3 für eine Erläuterung dieser Vorgehensweise.

146


Dimensionen kontextbezogener Selbstführung

Teamleistung H II-2-1 (+)

Effizienz

Informationssuche im Team Unterbrechungskontrolle im Team

H II-2-2 (+)

Risikowahrnehmung/ -kommunikation im Team

H II-2-3 (+)

Effektivität

Innovationsfähigkeit +/- postulierter positiver/negativer Zusammenhang

Abbildung 19:

Zusammenfassende Darstellung der Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team

3.2.5.1 Erfolgswirksamkeit von Informationssuche In Projektteams ist es oft schwierig, die häufig unsicheren und komplexen Aufgaben im Vorhinein überschneidungsfrei und klar zwischen den einzelnen Teammitgliedern aufzuteilen.576 Zudem ist es ebenfalls schwierig, eine exakte Passung zwischen den Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder und deren Aufgaben zu erreichen.577 Aufgrund der häufig unklaren Aufgabenziele und eigener Wissensdefizite, ist es für die einzelnen Teammitglieder vorteilhaft, selbst nach Informationen für die Unterstützung der selbstständigen Aufgabenerledigung zu suchen. In der Literatur wird generell die große Bedeutung von Informationssuche für eine erfolgreiche Aufgabenerledigung hoch qualifizierter Mitarbeiter („Wissensarbeiter“) betont.578 Hierfür sind insbesondere Informationen zur Klärung der Aufgabenanforderungen und Informationen, die Hilfe/Hinweise für die Aufgabenerfüllung darstellen, zu beachten. Die Suche nach Informationen über die Aufgabenanforderungen579 führt zu einer besseren Kenntnis der Aufgabenanforderungen bzw. Aufgabenziele. Hierbei sind insbesondere Informationen zur Klärung der „Schnittstellen“ zwischen der eigenen Teilauf-

576

Vgl. Perlow und Weeks (2002), S. 346.

577

Vgl. Perlow und Weeks (2002), S. 346.

578

Vgl. z.B. Ashford, Blatt und VandeWalle (2003), S. 774, zusammenfassend Perlow und Weeks (2002), S. 346

579

Siehe für eine ähnliche Argumentation auf der Teamebene Högl (1998), S. 78 ff. und S. 84 f., Hoegl und Gemuenden (2001), S. 437 und S. 439 f. mit Bezug auf die zwei Facetten Kommunikation und Koordination des Konstrukts Teamarbeit.


147

gabe und den Teilaufgaben der anderen Teammitglieder von großer Wichtigkeit. Diese Informationen ermöglichen den einzelnen Teammitgliedern, ihr Aufgabenerfüllungsverhaltens besser an den Aufgabenanforderungen auszurichten und führen daher zu einer Vermeidung unnötiger Arbeitsschritte. Daher führt eine verbesserte Kenntnis der Aufgabenanforderungen zu höherer Leistung der einzelnen Teammitglieder. Auch in der Literatur zu personenbezogener Selbstführung wird darauf hingewiesen, dass sich selbst führende Organisationsmitglieder Informationen über die Aufgabenanforderungen benötigen.580 Die Suche nach Informationen, die Hilfe oder Hinweise581 für die Aufgabenerledigung darstellen, führen zu einer besseren Kenntnis, wie die eigenen individuellen Teilaufgaben zu bearbeiten sind. Durch diese Informationen können die einzelnen Teammitglieder auf aufwändige Lernprozesse bei der Aufgabenerfüllung verzichten. Zudem besteht die Möglichkeit, dass die Teammitglieder ihr eigenes Wissen und die neuen Informationen leistungssteigernd kombinieren. Durch das Zurückgreifen auf diese bereits vorhandenen Informationen (z.B. Wissen des Teamführers oder anderer Teammitglieder) können einzelne Teammitglieder ihre individuellen Teilaufgaben schneller und auf einem fachlich bzw. technisch hohen Niveau erledigen. Die empirischen Befunde hinsichtlich eines positiven Zusammenhangs von Feedbacksuche mit der individuellen Leistung sind inkonsistent582; es liegen aber klare Befunde vor, dass Feedback die Zielerreichung unterstützen und die Leistung verbessern kann.583 Ebenfalls inkonsistent ist die Wirkung von Informationssuche auf die Leistung neu angestellter Personen in Organisationen.584 Bei der Bewertung der empirischen Ergebnisse ist jedoch darauf hinzuweisen, dass die Konzeptualisierung von Feedback- oder Informationssuche in den bisherigen empirischen Studien nicht mit der in der vorliegenden Untersuchung gewählten Konzeptualisierung übereinstimmt. Zu-

580

Vgl. Manz und Sims (1989), S. 183; Manz und Sims (2001), S. 194.

581

Siehe für eine ähnliche Argumentation auf der Teamebene Högl (1998), S. 78 ff. und S. 84 f.; Hoegl und Gemuenden (2001), S. 437 und S. 439 f. mit Bezug auf die zwei Facetten Kommunikation und gegenseitige Unterstützung des Konstrukts Teamarbeit.

582

Vgl. zusammenfassend Ashford, Blatt und VandeWalle (2003), S. 784 ff.

583

Vgl. zusammenfassend Ashford, Blatt und VandeWalle (2003), S. 774.

584

Vgl. zusammenfassend Morrison (2002), S. 234 f.

148


dem wurden kaum Studien in einem Teamkontext durchgeführt585 und es sind keine Studien in Projektteams bekannt. Gemäß der vorangehenden Ausführungen können die beiden Informationsarten (Aufgabenanforderungen, Hilfe/Hinweise), die mittels Informationssuche zur Verfügung stehen, als wertvolle individuelle Ressource für die erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung der einzelnen Teammitglieder interpretiert werden. Auf Basis der konzeptuellen Überlegungen wird folgende Hypothese formuliert: Hypothese I-2-1-1: Zwischen Informationssuche und der wahrgenommenen Leistung der einzelnen Teammitglieder besteht ein positiver Zusammenhang. Durch Informationssuche erlangen einzelne Teammitglieder hilfreiche Informationen für eine durch Unsicherheit und Schwierigkeiten gekennzeichnete selbstständige Aufgabenerledigung in Projektteams.586 Mittels Informationen über die Aufgabenanforderungen haben die einzelnen Teammitglieder mehr Gewissheit darüber, was sie zu erreichen haben. Diese Gewissheit führt zu einer positiveren Wahrnehmung der Arbeitssituation, da nun keine negativen Überraschungen aufgrund abweichender Vorstellungen hinsichtlich zu erledigender Aufgaben(-bestandteile) bestehen. Zudem werden bei der selbstständigen Aufgabenerledigung unnötige Arbeitsschritte oder Doppelarbeiten reduziert, die für einzelne Teammitglieder frustrierend sind. Die Suche nach Informationen, die Hilfe bei der Aufgabenerfüllung darstellen, wirken sich ebenfalls positiv auf die Wahrnehmung der Arbeitssituation aus.587 Insbesondere bei schwierigen und/oder neuen Aufgaben fördern solche Informationen eine möglichst zügige Aufgabenerfüllung und führen somit zu weniger Zeitdruck. Zudem können möglicherweise neue Ideen für die Aufgabenerfüllung entwickelt werden, die eine erfolgreiche Arbeit unterstützen. 585

Vgl. Morrison (2002), S. 238.

586

Siehe für die folgende Argumentation auch die ähnlichen Ausführungen auf der Teamebene von Högl (1998), S. 87 f.; Hoegl und Gemuenden (2001), S. 440 mit Bezug auf das Konstrukt Qualität der Teamarbeit.

587

Siehe für die folgende Argumentation auch die ähnlichen Ausführungen auf der Teamebene von Högl (1998), S. 87 f.; Hoegl und Gemuenden (2001), S. 440 mit Bezug auf das Konstrukt Qualität der Teamarbeit.


149

Die bisherigen empirischen Studien zu Feedbacksuche und Informationssuche neu angestellter Personen in Organisationen ergeben kein konsistentes Bild, zeigen aber, dass durchaus ein positiver Zusammenhang bestehen kann.588 Für das ganze Team können sowohl Högl als auch Wurst einen positiven Zusammenhang zwischen dem Konstrukt Qualität der Teamarbeit und der Arbeitszufriedenheit in Projektteams bestätigen. Kommunikation, Koordination und gegenseitige Unterstützung sind drei der sechs Facetten des Konstrukts Qualität der Teamarbeit, die Informationssuche ähneln.589 Die bisherige Argumentation und die empirischen Befunden legen nahe, dass aufgabenrelevante Informationen (Aufgabenanforderungen, Hilfe) als individuelle Ressource für die Arbeitszufriedenheit angesehen werden kann. Sie helfen, problematische Arbeitssituationen zu kontrollieren, neue Ideen zu entwickeln und die eigene Aufgabenerfüllung klar auszurichten, was positiv wahrgenommen werden sollte. Dies führt zu folgender Hypothese: Hypothese I-2-1-2: Zwischen Informationssuche und der Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder besteht ein positiver Zusammenhang. Gemäß des additiven Kompositionsmodells lässt sich die Argumentation auf der individuellen Ebene auch auf die Teamebene übertragen.590 Die leistungssteigernde Wirkung von Informationssuche auf der Teamebene lässt sich auch aufgrund inhaltlich verwandter empirischer Studien vermuten. Lechler zeigt, dass intensive Information und Kommunikation die Leistung in Projektteams fördert.591 Högl sowie auch Wurst konnten die vermutete leistungssteigernde Wirkung des Konstrukts Qualität der Teamarbeit in Projektteams bestätigen.592 Kommunikation, Koordination und gegenseitige Unterstützung sind drei der sechs Facetten des Konstrukts Qualität der Teamarbeit, die

588

Vgl. zusammenfassend Morrison (2002), S. 234 f. sowie Ashford, Blatt und VandeWalle (2003), S. 785 f.

589

Vgl. Högl (1998), S. 145 f.; Wurst (2001), S. 150 ff.

590


591

Vgl. Lechler (1997), S. 202 ff. Siehe für weitere konzeptuelle Ausführungen Lechler (1997), S. 105 f. und die dort zitierte Literatur.

592

Vgl. Högl (1998), S. 145 ff. sowie Wurst (2001), S. 148 ff. Siehe auch Hoegl und Gemuenden (2001) sowie Hoegl, Weinkauf und Gemuenden (2004).

150


Informationssuche ähneln.593 Somit ist anzunehmen, dass aufgabenrelevante Informationen (Aufgabenanforderungen, Hilfe), auch für das gesamte Team wertvolle Ressourcen darstellen. Diese Überlegungen sind die Basis für folgende Hypothese: Hypothese II-2-1:

Zwischen Informationssuche im Team und der Teamleistung besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.5.2 Erfolgswirksamkeit von Unterbrechungskontrolle Einzelne Teammitglieder in Projektteams benötigen längere Abschnitte ungestörter Arbeitszeit, um sich konzentriert ihrer Aufgabenerledigung widmen zu können.594 Empirische Studien über die Zeitnutzung in Projektteams deuten darauf hin, dass den Teammitgliedern häufig keine ausreichende ungestörte Arbeitszeit für die Aufgabenerledigung zur Verfügung steht. Eine fallstudienbasierte Untersuchung über die Zeitnutzung von Projektteammitgliedern eines Softwareentwicklungsteams ergab, dass die meiste Arbeitszeit mit individueller Aufgabenerledigung verbracht wurde. Die individuelle Arbeitszeit war jedoch sehr stark durch Unterbrechungen fragmentiert.595 Dieser Befund findet weitere Bestätigung in einer fallstudienbasierten Untersuchung eines Softwareentwicklungsprojektes. Die einzelnen Teammitglieder berichteten von häufigen „kleinen“ Unterbrechungen durch Interaktionen, die negative Auswirkungen auf ihre Aufgabenerledigung hatten.596 In einer praktikerorientierten empirischen Untersuchung über hoch qualifizierte Mitarbeiter in einer projektbasierten Organisation wird ebenfalls auf die Problematik von Arbeitsunterbrechungen hingewiesen.597 Die negativen Auswirkungen von störenden Unterbrechungen bei der Aufgabenerledigung wurden in einer Reihe von konzeptuellen Untersuchungen aufgearbeitet. Auf-

593

Siehe für weitere konzeptuelle Ausführungen Högl (1998), S. 78 ff. sowie S. 84 ff. und Wurst (2001), S. 92 ff. sowie S. 111 ff. und die dort zitierte Literatur.

594

Perlow (1999), S. 65.

595

Vgl. Perlow (1999), S. 64. Sie fasst ihre Befunde bezüglich der Zeitnutzung der untersuchten Projektteammitglieder folgendermaßen zusammen: „Based on the 35 logs of 12 software engineers, just over 30 percent of engineers’ time was spent on interactive activities. In contrast, close to 60 percent of engineers’ time was spent alone. ... Seventy-five percent of the blocks of time spent uninterrupted on individual activities were one hour or less in length, and, of those blocks of time, 60 percent were half an hour or less.“

596

Vgl. Nandhakumar (2002), S. 257.

597



151

grund häufiger Unterbrechungen haben die Teammitglieder häufig keine Kontrolle mehr über ihre selbst aufgestellten (Zeit-)Pläne.598 Das „Referenzpunktmodell zur Zeitwahrnehmung in Organisationen“ weist darauf hin, dass dieser Kontrollverlust negative Leistungsauswirkungen aufgrund von Opportunitätskosten zur Folge haben kann. Diese Opportunitätskosten entstehen den einzelnen Teammitgliedern aufgrund von Zeitmangel und nicht genutzten Möglichkeiten bei der Aufgabenerledigung.599 Zudem können Unterbrechungen zu einer hastigen Aufgabenerledigung führen, was eine geringere Leistung zur Folge hat, wenn sich die Aufgabenerledigung nicht genügend beschleunigen lässt.600 Die „Theorie der Unterbrechungen“ weist darauf hin, dass Unterbrechungen negative Auswirkungen auf die Fähigkeit der Teammitglieder haben, insbesondere schwierige Aufgaben zu bearbeiten. Diese Einschränkung folgt, da Unterbrechungen „trigger a person’s automatic nervous system, indicating to the person that immediate attention is required. The interruption is then brought into consciousness where repair and coping can take place. The arousal created in the process has been shown to have a variety of effects, mostly negative, on memory, attention, and efficiency of complex thought processes.“601 Diese Argumente spiegeln sich auch in dem konzeptuellen Artikel von Jett und George zu Arbeitsunterbrechungen wider.602 Sie schlussfolgern hinsichtlich der negativen Auswirkungen von störenden Unterbrechungen („Intrusions“): „ ... intrusions may have negative consequences for the person being interrupted to the extent that they result in insufficient time to perform timesensitive tasks ... and/or a disturbance in a person’s state of total involvement in the task being performed.“603 In einigen empirischen Studien finden sich Hinweise auf die positive Erfolgswirkung einer aktiven Vermeidung von Unterbrechungen. Bei einer großzahligen explorativen Studie mit Managern einer Einzelhandelsorganisation wurde in einem Strukturgleichungsmodell ein positiver Zusammenhang zwischen Zugangsmanagement und wahrgenommener Leistung ermittelt.604 In einer Fallstudienuntersuchung mit 35 mittleren 598

Vgl. Perlow (1999), S. 65.

599

Vgl. Blount und Janick (2001), S. 573.

600


601

Vgl. Perlow (1997), S. 84, basierend auf Mandler (1982).

602

Vgl. Jett und George (2003).

603

Vgl. Jett und George (2003), S. 496.

604

Vgl. Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 113 und S. 115.

152


Managern werden Maßnahmen aufgeführt, die mit Unterbrechungskontrolle übereinstimmen (z.B. Umstellen des Telefons, Reservierung von „stillen Stunden“, Rückzug in ein Nebenzimmer, Arbeitstage ohne Termine). Es wird dargelegt, dass diese Maßnahmen Möglichkeiten darstellen, mit Zeitknappheit zurechtzukommen und in der Lage zu sein, kontinuierlich an einer Aufgabe zu arbeiten.605 In einer empirischen praktikerorientierten Studie wird berichtet, dass sich herausragende Mitarbeiter in einer projektbasierten Organisation unter anderem dadurch auszeichnen, dass sie versuchen, störende Unterbrechungen zu vermeiden, um ihre persönliche Produktivität zu erhöhen.606 Eine andere praktikerorientierte Studie berichtet, dass einzelne Teammitglieder in Projekten unter hohem Zeitdruck kreativer sind, wenn sie sich auf eine Aufgabe konzentrieren können. Damit die Teammitglieder ungestörte Arbeitszeit zur Verfügung hatten, um sich auf eine Aufgabe konzentrieren zu können, mussten sie jedoch selbst aktiv werden.607 Es ist jedoch einzuräumen, dass Unterbrechungen nicht nur die dargelegten negativen Auswirkungen auf die Aufgabenerledigung haben. So kann die mit Unterbrechungen verbundene Bereitschaft der Teammitglieder auf spontane Änderungen zu reagieren, eine Erhöhung der Reaktionsfähigkeit des Projektteams zur Folge haben.608 Jett und George weisen auf potenzielle Informationsvorteile von „störenden“ Unterbrechungen hin. Sie argumentieren, dass „intrusions have positive consequences for the person being interrupted to the extent that they provide informal feedback and promote information sharing that is unlikely to occur through more established means.“609 Darüber hinaus kann die Durchsetzung ungestörter Arbeitszeit gegenüber anderen Personengruppen (z.B. Vorgesetzter, Kunde/Auftraggeber) unter Umständen nicht oder nur sehr schwer möglich sein.610 Diesen Argumenten ist entgegenzuhalten, dass in Untersuchungen, die auf die Wichtigkeit ungestörter individueller Aufgabenerfüllung hinweisen, betont wird, dass durch die Kontrolle von Unterbrechungen nicht die Interaktionshäufigkeit in Projektteams gesenkt werden soll.611 In einer fallstudienbasierten Stu605

Vgl. Vedder (2001), S. 252 f.

606


607

Vgl. Amabile, Hadley und Kramer (2002), S. 59 und S. 61.

608


609


610

Vgl. z.B. Walgenbach (1995), S. 191 f., der dies speziell für Manager darlegt.

611

Vgl. Kelley (1999), S. 110 ff.; Perlow (1999), z.B. S. 75; Nandhakumar (2002), S. 257.


153

die eines Softwareentwicklungsteams wurde berichtet, dass spontane Interaktionen häufig nicht dringend erforderlich für die Aufgabenerledigung sind.612 Dies deutet auf einen gewissen Gestaltungsspielraum hin, die Interaktionen zu einem späteren, weniger störenden Zeitpunkt vorzunehmen, ohne die Reaktionsfähigkeit des Projektteams oder den aufgabenorientierten Informationsaustausch zu senken. Ein solcher, wenn auch teilweise sehr eingeschränkter Gestaltungsspielraum ist für die einzelnen Teammitglieder auch gegenüber anderen Personengruppen zu vermuten. Das Ziel von Unterbrechungskontrolle ist es, eine bessere „soziale Zeitstruktur“613 in Projektteams zu erreichen, die sowohl den Zeitbedarf für soziale Interaktionen als auch für ungestörte individuelle Aufgabenerledigung berücksichtigt.614 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Unterbrechungen durch andere Personen abträglich für die individuelle Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder sind und in Projektteams sehr häufig vorkommen. Daher haben die einzelnen Teammitglieder häufig nicht genügend ungestörte individuelle Arbeitszeit für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung zur Verfügung. Somit lässt sich ungestörte individuelle Arbeitszeit als wertvolle individuelle Ressource für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung interpretieren. Mit Hilfe von Unterbrechungskontrolle können die einzelnen Teammitglieder ihre ungestörte individuelle Arbeitszeit erhöhen und somit eine wertvolle individuelle Ressource erwerben. Ohne den Einsatz der Strategien von Unterbrechungskontrolle würde diese individuelle Ressource wohl kaum in dem erforderlichen Maße zur Verfügung stehen. Basierend auf den dargelegten theoretischen und empirischen Argumenten wird folgende Hypothese aufgestellt: Hypothese I-2-2-1: Zwischen Unterbrechungskontrolle und der wahrgenommenen Leistung der einzelnen Teammitglieder besteht ein positiver Zusammenhang.

612

Vgl. Perlow (1999), S. 64 f.: „The problem seemed to be that while 96 percent of the interactive activities were judged by the engineers to be helpful, only 10 percent of these activities were categorized as urgent. The great majority of interactive activities (86 percent), while perceived as helpful to someone, could have been planned for a later time, without negative repurcussions for anyone involved.“

613

Siehe Orlikowski und Yates (2002).

614

Vgl. Perlow (1999), S. 75. Siehe auch Perlow (2001) für Beispiele von unterschiedlichen sozialen Zeitstrukturen in Softwareteams.

154


Wie bereits dargelegt wurde, können Unterbrechungen zu einem Kontrollverlust der Teammitglieder über ihre persönlichen (Zeit-)Pläne führen. Dieser Kontrollverlust hat Hektik oder Verzögerungen bei der Aufgabenerledigung zur Folge, die generell negativ wahrgenommen werden.615 Zudem erhöht die durch Unterbrechungen verursachte Aufregung den Stress der Teammitglieder.616 Die bisherige Forschung zu Unterbrechungen zusammenfassend führen Jett und George aus, dass Störungen „stress or anxiety associated with heightened feelings of time pressure“ zur Folge haben können.617 Eine negative Wahrnehmung der Arbeitssituation aufgrund unterbrochener, fragmentierter Aufgabenerledigung (durch Treffen und Anfragen der Kollegen) und dadurch verursachten Stress berichten auch Teammitglieder in Projektteams eines Pharmaunternehmens in einer fallstudiengestützten Untersuchung.618 In einer anderen fallstudiengestützten Untersuchung wird eine negative Wahrnehmung der Arbeitssituation durch die Teammitglieder berichtet, aufgrund der fehlenden Gewissheit, eine Aufgabe ungestört bearbeiten zu können.619 In einer großzahligen empirischen Studie mit 200 Teilnehmern (Projektleiter, Teammitglieder, Benutzervertreter) aus 29 Softwareprojekten wird die Antwort „Ich werde bei meiner eigentlichen Arbeit immer wieder unterbrochen (z.B. durch Telefon)“ von 43 % der Befragten als stressfördernder Einflussfaktor (Stressor) bestätigt. Dieser Einflussfaktor erwies sich aus einer Liste von 20 Stressoren als der am häufigsten genannte. Das Auftreten der Stressoren steht in dieser Untersuchung in einem negativen Zusammenhang mit dem Befinden der Mitarbeiter.620 Somit lässt sich zusammenfassen, dass häufige Unterbrechungen bei der Aufgabenerledigung eine negative Wahrnehmung der Arbeitssituation fördern. Dies legt nahe, dass es sich bei dem Zeitanteil ungestörter Aufgabenerledigung um eine wertvolle individuelle Ressource für eine positive Wahrnehmung der Arbeitssituation handelt. Durch die Anwendung von Unterbrechungskontrolle können die einzelnen Teammitglieder ihren Zeitanteil für eine ungestörte selbstständige Aufgabenerledigung auf ein

615

Vgl. Perlow (1999), S. 65; Blount und Janick (2001), S. 573.

616

Vgl. Perlow (1997), S. 84, basierend auf Mandler (1982).

617


618

Vgl. Styhre et al. (2002), S. 92 f.

619

Vgl. Perlow (1999), S. 64 f.

620

Vgl. Sonnentag (1994), S. 71 ff.


155

ausreichendes Maß erhöhen. Daher führt die Anwendung von Unterbrechungskontrolle durch die einzelnen Teammitglieder zu einer positiveren Wahrnehmung der Arbeitssituation. Entsprechend dieser Argumentation wird folgende Hypothese formuliert: Hypothese I-2-2-2: Zwischen Unterbrechungskontrolle und der Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder besteht ein positiver Zusammenhang. Auch für Unterbrechungskontrolle wird ein additives Kompositionsmodell zugrund gelegt, so dass die Argumentation für die einzelnen Teammitglieder auch auf das Projektteam übertragen werden kann.621 Somit ist ungestörte Arbeitszeit auch auf der Teamebene als eine wichtige Ressource zu betrachten. Ein zusätzlicher Hinweis, dass Unterbrechungskontrolle positiv mit der Teamleistung einhergeht, liefert eine fallstudienbasierte Untersuchung eines Softwareentwicklungsteams. Das Top-Management schrieb den großen Erfolg (insbesondere die Einhaltung der Zeitvorgaben) dieses Projektteams der Festlegung von ungestörter Arbeitszeit für die Teammitglieder zu.622 Gemäß diesen Ausführungen wird folgende Hypothese aufgestellt: Hypothese II-2-2:

Zwischen Unterbrechungskontrolle im Team und der Teamleistung besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.5.3 Erfolgswirksamkeit von Risikowahrnehmung/-kommunikation Projekte ohne zumindest die Gefahr von Risiken dürfte es kaum geben.623 Unter Risiken werden in Projekten im Wesentlichen unsichere Ereignisse mit negativen Auswirkungen auf das Erreichen der Projektziele/-vorgaben verstanden.624 Daher ist zu vermuten, dass bei der selbstständigen Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder relativ häufig unerwartete Schwierigkeiten mit potenziell negativen Konsequenzen für den Projekterfolg auftreten könnten oder sogar auftreten. Wenn die einzelnen Teammitglieder aufmerksam ihre Aufgabenerledigung beobachten und beim Auftreten pro621


622

Vgl. Perlow (1999), S. 74.

623

Vgl. Raz, Shenhar und Dvir (2002), S. 101 f.; Project Management Institute (2000), S. 127; Schelle, Ottmann und Pfeiffer (2005), S. 149.

624

Vgl. Raz, Shenhar und Dvir (2002), S. 101 f.; Project Management Institute (2000), S. 127 und ähnlich auch Schelle, Ottmann und Pfeiffer (2005), S. 149.

156


jektgefährdender Probleme diese schnellstmöglich kommunizieren, dann können oft frühzeitig korrigierende Maßnahmen ergriffen werden (z.B. Umverteilung der Aufgaben, mehr Teammitglieder). Je früher solche Maßnahmen ergriffen werden, umso weniger personelle und finanzielle Ressourcen sind meist notwendig, um die Projektziele/-vorgaben einzuhalten. Anders ist die Situation hingegen, wenn projektgefährdende Schwierigkeiten bei einzelnen Teammitgliedern erst unmittelbar vor dem Erreichen wichtiger „Projektmeilensteine“ (Zwischenziele) oder dem Projektende bekannt werden. Dann ist ein korrigierendes Eingreifen, sofern es überhaupt noch möglich ist, meist mit erheblichem Ressourceneinsatz verbunden. Durch die erhöhte Reaktionsfähigkeit mittels Risikowahrnehmung/-kommunikation der Teammitglieder können Teams sich auch leichter an Veränderungen anpassen, die sich aus der Bearbeitung individueller Teilaufgaben ergeben. Bei Projektaufgaben, die sich durch ein hohes technisches oder fachliches Niveau auszeichnen, sind meist auch risikobehaftete individuelle Teilaufgaben zu erledigen. Wenn die einzelnen Teammitglieder Risikowahrnehmung/-kommunikation nachgehen, können solche Projektaufgaben erfolgreicher erledigt werden. Auch für die einzelnen Teammitglieder ist es vorteilhaft, sich regelmäßig Gedanken über die „Risikoseite“ ihrer Aufgabenerledigung zu machen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erledigen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sie bei Aufgaben, die sie alleine nicht mehr anforderungsgerecht erfüllen können, für die projektgefährdenden Probleme (Mit-)Verantwortung tragen. Aufgrund der besseren Handhabung der Projektrisiken aus der individuellen Aufgabenerfüllung der einzelnen Teammitglieder stellen die durch Risikowahrnehmung/ -kommunikation verfügbaren Informationen eine wertvolle Ressource für das Team dar. Gemäß der vorangehenden Argumentation wird für das Team folgende Hypothese formuliert:625 Hypothese II-2-3:

625

Zwischen Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team und der Teamleistung besteht ein positiver Zusammenhang.

Für Risikowahrnehmung/-kommunikation wird ausschließlich eine Hypothese auf der Teamebene aufgestellt. Siehe Abschnitt 2.1.1.4, Abschnitt 3.2.4.3, Abschnitt 4.1.2 und Abschnitt 4.2.3.3 für eine Erläuterung dieser Vorgehensweise.


157

3.2.6 Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team Bei der Hypothesenentwicklung zu der Kontextbeeinflusstheit personenbezogener Selbstführung wird argumentiert, dass die Intensität, mit der die Teammitglieder den Dimensionen personenbezogener Selbstführung nachgehen, davon abhängt, wie wertvoll die durch diese Dimensionen erwerbbaren individuellen Ressourcen insgesamt wahrgenommen werden. Da die Kontextfaktoren beeinflussen, wie wertvoll die individuellen Ressourcen durch die einzelnen Teammitglieder wahrgenommen werden, wirkt sich dies auf die Intensität aus, mit der die einzelnen Teammitglieder den Dimensionen personenbezogener Selbstführung nachgehen.626 Hinsichtlich der vorzustellenden Hypothesen, ist auf die möglicherweise paradox erscheinenden Zusammenhänge zwischen den meisten Kontextvariablen und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung sowie individueller Autonomie einzugehen. Die Kontextfaktoren „Führung durch individuelle Zielkontrolle“, „Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle“, „Qualität der Teamarbeit“, „Dringlichkeit der Aufgabe“ und „Wichtigkeit der Aufgabe“ zeichnen sich dadurch aus, dass sie positiv mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung, aber negativ mit individueller Autonomie im Team verknüpft sind.627 Da individuelle Autonomie wiederum positiv mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung zusammenhängt, haben diese Kontextvariablen indirekt auch negative Auswirkungen auf die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung. Diese scheinbar paradoxen Zusammenhänge kommen daher zustande, dass für diese Einflussgrößen zwei unterschiedliche Wirkungsrichtungen postuliert werden. Bei „Führung zur individuellen Selbstführung“, „Fachkompetenz“, „individueller Selbstführungskompetenz“ und „Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten“ wird ein positiver Zusammenhang sowohl mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung als auch mit der individuellen Autonomie im Team vermutet. Die Kontextvariable, bei der kein Zusammenhang mit individueller Autonomie im Team vermutet wird, ist die individuelle Autonomie im Team selbst.628 Abbildung 20 gibt einen Überblick über die im Folgenden entwickel626

Siehe Abschnitt 2.2.2 für weitere Ausführungen zu dem Konzept der individuellen Ressource.

627

Siehe Abschnitt 3.2.7 und Abbildung 25 für eine Darlegung der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team.

628

Siehe Abbildung 21 zu Beginn des Abschnitts 3.2.7 für den Teil des Bezugsrahmens, der die Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team darstellt.

158


ten Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung gemäß den in der vorliegenden Untersuchung thematisierten Hypothesengruppen Aufgabe, Führung, Teambesetzung/Zusammenarbeit und formale Organisation.629

Individuelle Autonomie im Team (+)

H II-3-1

Aufgabe H II-3-2 Dringlichkeit der Aufgabe (+) H II-3-3 Wichtigkeit der Aufgabe (+)

Führung Führung zur individuellen Selbstführung (+)

H II-3-4

Führung durch individuelle Zielkontrolle (+)

H II-3-5

Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle (+)

H II-3-6

Dimensionen personenbezogener Selbstführung Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team Selbstführung der Gedankenmuster im Team

Teambesetzung/Zusammenarbeit H II-3-7


Fachkompetenz (+) Individuelle Selbstführungskompetenz (+)

H II-3-8

H II-3-9 Qualität der Teamarbeit (+)

Formale Organisation Formale Koordination (+) Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (+)

Abbildung 20:

629

H II-3-10

H II-3-11 +/- postulierter positiver/negativer Zusammenhang

Zusammenfassende Darstellung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team



159

3.2.6.1 Individuelle Autonomie Individuelle Autonomie bezeichnet das Ausmaß an Kontrolle und Diskretion, über das eine Person bei der Aufgabenerfüllung verfügt.630 Die in der vorliegenden Untersuchung verwendete Konzeptualisierung von Arbeitsautonomie631 nach Breaugh konkretisiert die individuelle Autonomie durch drei Komponenten: Erstens die Autonomie bezüglich der Arbeitsmethode. Diese bezeichnet die Wahlmöglichkeit der Teammitglieder bezüglich der zu verwendenden Vorgehensweisen für ihre Aufgabenerledigung. Zweitens die Autonomie in der zeitlichen Planung. Diese bezeichnet die Wahlmöglichkeit, der Teammitglieder bezüglich der Reihenfolge bzw. der Zeiteinteilung ihrer Aufgabenerledigung. Drittens die Autonomie bezüglich der zu erledigenden Aufgabe und/oder der Arbeitskriterien. Diese bezeichnet die Wahlmöglichkeit der Teammitglieder bezüglich der von ihnen zu erledigenden Aufgabenstellungen und des Bewertungsmaßstabs für ihre Arbeitsleistung.632 Hinsichtlich des Bewertungsmaßstabs wird sich in der vorliegenden Untersuchung auf die zu erledigenden Aufgaben konzentriert. Diese Konkretisierung mittels dreier Komponenten ist die umfassendste Konzeptualisierung von individueller Autonomie, auf die in neueren empirischen Studien vorzugsweise zurückgegriffen wird.633 Individuelle Autonomie wird häufig als wichtige Voraussetzung für die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung angeführt, die Dimensionen personenbezogener Selbstführung werden ebenfalls häufig als hilfreich genannt, um in Arbeitssituationen mit individueller Autonomie erfolgreich zu sein.634 Selbstführung 630

Vgl. Hackman und Oldham (1976), S. 257 f.; Langfred (2000), S. 569.

631

Siehe Breaugh (1985) für die Herausarbeitung der Komponenten von individueller Autonomie. Siehe Langfred und Moye (2004), S. 935 für die Abgrenzung zu den verwandten Begriffen „Partizipation“ und „Empowerment“. Außerdem ist Arbeitsautonomie begrifflich verwandt mit „strukturellem Empowerment“, das die Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse und die Freiheit, selbstständig zu handeln, umfasst (vgl. Mills und Ungson (2003), S. 143 f.).

632

Breaugh (1985), S. 555 f. Für die erfolgreiche Validierung des zugehörigen Messinstruments siehe Breaugh (1985); Breaugh und Becker (1987); Breaugh (1989); Breaugh (1998); Breaugh (1999).

633

Vgl. Langfred (2004), S. 389; Langfred (im Druck).

634

Vgl. z.B. Brief und Aldag (1981), S. 83; Manz, Mossholder und Luthans (1987), S. 13; Manz und Sims (1989), S. 183 und S. 223; Neck und Manz (1992), S. 682 und S. 695; Neck und Manz (1996), S. 447 und S. 460; Sims und Manz (1996), S. 219; Anderson und Prussia (1997), S. 122; Prussia, Anderson und Manz (1998), S. 523; Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 104 f.; Manz und Sims (2001), S. 20 ff.; Frayne (1991), S. 2; Frayne und Geringer (2000), S. 370; Houghton und Neck (2002), S. 675 und S. 687; Houghton, Neck und Manz (2003), S. 123 ff. und S. 132 ff.; Manz und Neck (2004), S. 98 ff.

160


des Aufgabenerfüllungsverhaltens hilft den Teammitgliedern ohne die bei individueller Autonomie fehlenden Vorgaben, für die Aufgabenerledigung ein möglichst optimales Aufgabenerfüllungsverhalten zu bestimmen und dessen Umsetzung zu fördern. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens wird somit für die einzelnen Teammitglieder wichtiger. Aufgabenstellungen mit hoher individueller Autonomie sind häufig mit Schwierigkeiten und Problemen bei der Aufgabenerledigung verbunden. Durch Möglichkeitsdenken sind die einzelnen Teammitglieder besser in der Lage, mit dieser Arbeitssituation umzugehen. Deswegen wird ebenfalls Selbstführung der Gedankenmuster für die einzelnen Teammitglieder wichtiger. Selbstführung der intrinsischen Motivation wird bei hoher individueller Autonomie häufiger angewandt, da es für die einzelnen Teammitglieder so leichter ist, die Aufgabenerfüllung und/oder den Arbeitskontext nach eigenen Vorlieben umzugestalten.635 Zudem werden durch individuelle Autonomie gekennzeichnete Arbeitssituationen eher als natürlich belohnend wahrgenommen, da die Wahrnehmung selbstbestimmt zu sein, eine der Voraussetzungen für natürlich belohnende Tätigkeit ist.636 Somit lässt sich festhalten, dass bei hoher individueller Autonomie die individuellen Ressourcen, die durch die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung erworben werden können, von den einzelnen Teammitgliedern insgesamt als wertvoller wahrgenommen werden. Trotz der häufigen Erwähnung des Zusammenhangs zwischen individueller Autonomie und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung in der konzeptuellen Literatur finden sich keine empirischen Befunde zu dieser Fragestellung. Basierend auf den konzeptuellen Überlegungen lässt sich somit festhalten, dass bei höherer individueller Autonomie die einzelnen Teammitglieder häufiger die Dimensionen personenbezogener Selbstführung anwenden. Entsprechend der vorangegangenen Ausführungen, wird folgende Hypothese aufgestellt: Hypothese II-3-1:

Zwischen individueller Autonomie im Team und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

635

Auch für die Anwendung von „Arbeitsplatzumgestaltung“, das mit Selbstführung der intrinsischen Motivation inhaltlich verwandt ist, wird betont, dass ein gewisser Spielraum bei der Aufgabenerfüllung für dessen Anwendung notwendig ist (vgl. Wrzesniewski und Dutton (2001), S. 182 ff.).

636

Siehe die Ausführungen zu Selbstführung der intrinsischen Motivation in Abschnitt 2.1.1.2.


161

3.2.6.2 Dringlichkeit und Wichtigkeit der Aufgabe Dringliche Aufgaben von Projektteams zeichnen sich dadurch aus, dass die Projektergebnisse sehr schnell zur Verfügung stehen müssen. Wichtige Aufgaben von Projektteams sind dadurch gekennzeichnet, dass der Erreichung der Projektziele eine besonders hohe Bedeutung zugemessen wird.637 Diese zwei Aufgabencharakteristika sind konzeptuell unterschiedlich, werden aber aufgrund ihrer ähnlichen Wirkung auf die Dimensionen personenbezogener Selbstführung zusammen behandelt. Wenn die Teamaufgabe dringend oder wichtig ist, wird von den einzelnen Teammitgliedern keine nur mittelmäßige (oder schlechtere) Leistung bei ihrer selbstständigen Aufgabenerfüllung toleriert. Da die Dimensionen personenbezogener Selbstführung die einzelnen Teammitglieder darin unterstützen, erfolgreich selbstständig zu arbeiten, sind die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung verfügbaren individuellen Ressourcen für die einzelnen Teammitglieder bei dringenden oder wichtigen Teamaufgaben besonders wertvoll.638 Daher werden die Dimensionen personenbezogener Selbstführung häufiger eingesetzt. In einer empirischen Studie kann Kirsch berichten, dass ein positiver Zusammenhang zwischen der Wichtigkeit der Projektziele für den Auftraggeber des Projekts und der Selbstkontrolle des Projektleiters besteht.639 Diese Argumente lassen sich zu folgenden Hypothesen zusammenfassen: Hypothese II-3-2:

Zwischen Dringlichkeit der Aufgabe und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

Hypothese II-3-3:

Zwischen Wichtigkeit der Aufgabe und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

637

Vgl. z.B. Lechler (1997), S. 232; Covey (1989), S. 150 ff.; Stickel-Wolf und Wolf (2005), S. 340 ff.

638

Vgl. Tsui und Ashford (1994), S. 110 f. für eine ähnliche Argumentation bezüglich der Anwendung von anpassender Selbstregulation.

639

Vgl. Kirsch (1996), S. 13 f.

162


3.2.6.3 Führung zur individuellen Selbstführung Ein Teamführer praktiziert die Führungsart Führung zur individuellen Selbstführung640, wenn er insbesondere durch das Stellen von Fragen die einzelnen Teammitglieder darin bestärkt bzw. unterstützt: 1. Zu denken, dass sie ihre Arbeit sehr gut erledigen können und eine hohe Leistung von sich erwarten (hohe Selbsterwartungen), 2. neue Aufgaben zu durchdenken, bevor sie diese in Angriff nehmen (Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung), 3. sich für ihre individuelle Leistung Ziele zu setzen bzw. Pläne aufzustellen (Selbstzielsetzung/-planung), 4. selbst zu wissen, wie gut ihre Leistung ist (Selbstbeobachtung), 5. sehr zufrieden mit sich zu sein, wenn Sie eine Aufgabe besonders gut erledigen (Selbstbelohnung) und 6. kritisch gegenüber sich selbst zu sein, wenn ihre Leistung nicht den gesetzten Standards entspricht (Selbstkritik).641 Diese verschiedenen Aspekte des Führungsverhaltens zur Förderung von Selbstführung wurden durch die systematische Beobachtung des Führungsverhaltens der externen Führungskräfte von sich selbst führenden Teams identifiziert.642 Dieses Führungsverhalten kann jedoch auch auf die Führung einzelner Teammitglieder übertragen werden.643 Die Bezeichnung Führung zur individuellen Selbstführung wird in der vorliegenden Untersuchung gewählt, da hier argumentiert wird, dass durch diese Führungsart sowohl die Anwendung der Dimensionen personenbezogener als auch die Anwendung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung bestärkt und unterstützt wird. Führung zur individuellen Selbstführung ist verwandt mit partizipativen Führungskonzepten, deren Ziel die stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse ist.644

640

Vgl. z.B. Manz und Sims (1987), S. 119; Manz und Sims (1989), S. 5; Manz und Sims (2001), S. 4. Es werden auch die Begriffe „Self-management leadership“ (z.B. Manz und Sims (1987); Cohen, Chang und Ledford (1997)) oder „Superleadership“ (z.B. Manz und Sims (1989), S. 5; Manz und Sims (2001)) verwendet, um diese Führungsart zu benennen.

641

Vgl. Manz und Sims (1987). Hier wird sich auf das Führungsverhalten zur unmittelbaren Förderung von personenbezogener Selbstführung beschränkt. Siehe insbesondere Manz und Sims (1989), Sims und Manz (1996) sowie Manz und Sims (2001) für umfassende Ausführungen bezüglich der Einführung von Selbstführung in Organisationen.

642

Vgl. Manz und Sims (1984); Manz und Sims (1987).

643

Siehe Schnake, Dumler und Cochran (1993) für eine empirische Untersuchung dieser Führungsart hinsichtlich der Führung einzelner Teammitglieder. Vgl. z.B. Manz und Sims (1987), S. 111; Manz und Sims (2001), S. 69 und S. 145 ff. für die Übertragbarkeit dieses Führungskonzepts auf die Führung einzelner Personen, wie z.B. einzelner Teammitglieder.

644

Vgl. z.B. Manz und Sims (1987), S. 121 ff.; Markham und Markham (1995), S. 348.


163

Durch Führung zur individuellen Selbstführung bestärkt bzw. unterstützt der Teamführer die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder.645 Außerdem wird die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung gefördert, da klar kommuniziert wird, dass deren Anwendung gewünscht und erwartet wird.646 Obwohl Führung zur individuellen Selbstführung besonders auf die Förderung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens ausgerichtet ist647, werden durch die Führung zur individuellen Selbstführung auch die beiden anderen Dimensionen personenbezogener Selbstführung gefördert. Die generelle Unterstützung bei der Anwendung von (individueller) Selbstführung und speziell die Förderung des Vertrauens in die eigene Kompetenz erleichtert es den Teammitgliedern, insbesondere in schwierigen Arbeitssituationen dem Möglichkeitsdenken nachzugehen. Die Anwendung von Selbstführung der intrinsischen Motivation wird ebenfalls durch die generelle Unterstützung bei der Anwendung von (individueller) Selbstführung sowie speziell durch die Förderung des Vertrauens in die eigene Kompetenz bestärkt. Dadurch nehmen sich die einzelnen Teammitglieder als kompetenter wahr, ohne durch externe Kontrolle eingeschränkt zu sein. Zusammenfassend lässt sich somit festhalten, dass durch Führung zur individuellen Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung erleichtert wird. Zudem werden die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung erwerbbaren individuellen Ressourcen als wichtiger wahrgenommen, da klar kommuniziert wird, dass die Dimensionen personenbezogener Selbstführung gewünscht und erwartet werden. Bisher liegt nur eine empirische Untersuchung vor, die die Wirkungen dieser Führungsart auf der individuellen Ebene (für die einzelnen Personen) untersucht.648 Schnake, Dumler und Cochran können in einer explorativen empirischen Studie mit 176 Mitarbeitern in einer Fertigungseinheit keinen positiven Zusammenhang zwischen Führung zur (individuellen) Selbstführung und der Anwendung von „Organizational

645

Vgl. z.B. Manz und Sims (1987), S. 107 f.; Manz und Sims (1989), S. 15 f.; Manz und Sims (2001), S. 25. Siehe z.B. auch Manz und Sims (1980), S. 365 sowie Brief und Aldag (1981), S. 83, dass Selbstmanagement der Bestärkung und Unterstützung bedarf.

646

Vgl. z.B. Brief und Aldag (1981), S. 83; Manz und Sims (1989), S. 222.

647

Vgl. Manz und Sims (1987), S. 107 f.; Cohen, Chang und Ledford (1997), S. 279.

648

Vgl. Schnake, Dumler und Cochran (1993).

164


Citizenship Behavior“649 durch die einzelnen Arbeiter feststellen.650 Die anderen empirischen Untersuchungen haben in einem Fall die Führungskraft des Teams651 und ansonsten das ganze Team652 als Untersuchungsgegenstand. Der Zusammenhang zwischen Führung zur (individuellen) Selbstführung mit der Anwendung von Selbstführung durch ganze Teams oder einzelne Teammitglieder wurde jedoch noch nicht untersucht. Hinsichtlich der generellen Notwendigkeit von externer Führung für sich selbst führende Teams stellen Manz und Sims in einer fallstudienbasierten Untersuchung fest, dass „there is a fine line between over-direction and under-direction.“ 653 Dies ergibt sich daher, dass für die Teams einerseits der Freiraum bei der Aufgabenerfüllung wichtig ist, andererseits wollten die Teams auch „guidance and assistance when needed.“654 Aufgrund fehlender empirischer Untersuchungen wird ausschließlich basierend auf den konzeptuellen Ausführungen folgende Hypothese formuliert: Hypothese II-3-4:

Zwischen Führung zur individuellen Selbstführung und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.6.4 Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle Bezüglich der Führung der einzelnen Teammitglieder wurden außer Führung zur individuellen Selbstführung zwei weitere Führungsarten als relevant identifiziert: Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrol-

649

Bei dem Konstrukt „Organizational Citizenship Behavior“ handelt es sich um ein „proaktives“ Verhalten der Organisationsmitglieder. Schnake, Dumler und Cochran (1993), S. 352 definieren es als „type of discretionary job performance in which employees go beyond formal job descriptions and engage in helping behaviors aimed at individuals or the overall organization.“

650

Vgl. Schnake, Dumler und Cochran (1993), S. 352 und S. 361 f. Sie berichten, dass bei einer hierarchischen linearen Regression kein zusätzlicher Varianzanteil über traditionelle Führung hinaus erklärt wird.

651


652

Vgl. Cohen, Ledford und Spreitzer (1996); Cohen, Chang und Ledford (1997); Spreitzer, Cohen und Ledford (1999). Elloy und Randolph (1997) thematisieren in ihrer Studie ebenfalls das ganze Team, auch wenn sie an einigen Stellen in ihrer Argumentation keine klare Unterscheidung zwischen den einzelnen Teammitgliedern und dem Team als Ganzes vornehmen (vgl. Elloy und Randolph (1997), S. 261).

653

Manz und Sims (1984), S. 420.

654

Manz und Sims (1984), S. 420.


165

le.655 Diese zwei Führungsformen sind konzeptuell unterschiedlich, werden aber aufgrund ihrer ähnlichen Wirkung auf die Dimensionen personenbezogener Selbstführung zusammen abgehandelt. Führung durch individuelle Zielkontrolle wird durch den Teamführer mittels Rollenklärung und Feedback über die Rollenerreichung für die einzelnen Teammitglieder erreicht.656 Darunter wird verstanden, ob der Teamführer den einzelnen Teammitgliedern das erwartete Leistungsniveau oder die erwartete Arbeitsleistung erklärt und ob er ihnen häufig Rückmeldungen darüber gibt, wie sie ihre Arbeit erledigen und wie hoch ihre Leistung ist. Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle wird durch den Teamführer mittels genauer Arbeits-/Aufgabenzuweisung und Spezifikation der Vorgehensweise der Aufgabenerledigung für die einzelnen Teammitglieder nachgegangen.657 Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle weisen inhaltliche Ähnlichkeiten mit etablierten Führungskonzepten wie Teilen der aufgabenorientierten Führung auf, die die „aufgabenbezogene Organisation und Strukturierung, Aktivierung, Energetisierung und Kontrolle“658 bezwecken. Mittels Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle liefert die Führungskraft wichtige Informationen für die individuelle Aufgabenerledigung der Teammitglieder. Durch diese Informationen werden die Aufgabengrenzen geklärt, innerhalb derer die Teammitglieder die Dimensionen personenbezogener Selbstführung anwenden können.659 Diese Orientierung verschaffenden Informationen erleichtern die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung. Ferner erleichtern die Unterstützung und das Expertencoaching, die mit diesen beiden Führungsarten verbunden sind, den Teammitgliedern, den Dimensionen

655

Bei diesen beiden Führungsformen wird sich an der Konzeptualisierung von Henderson und Lee (1992), S. 763 ff. orientiert, deren Grundlage die organisationale Kontrolltheorie ist.

656

Siehe Henderson und Lee (1992), S. 763 ff. für eine ausführlichere Erläuterung.

657

Siehe Henderson und Lee (1992), S. 763 ff. für eine ausführlichere Erläuterung.

658

Neuberger (2002), S. 401. Siehe z.B. Neuberger (2002), S. 394 ff. für eine ausführliche Darstellung der aufgabenorientierten Führung.

659

Vgl. für Führung durch individuelle Zielkontrolle: Manz und Sims (1980), S. 362 f. und S. 365; Slocum und Sims (1980), S. 198 f.; Mills (1983), S. 446 ff.; Hackman (1986), S. 101; Manz und Sims (2001), S. 202 f. Vgl. für Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle: Manz und Sims (1980), S. 365; Slocum und Sims (1980), S. 199 und S. 201; Mills und Posner (1982), S. 437; Mills (1983), S. 447 f.; Manz und Sims (1989), S. 169; Leifer und Mills (1996), S. 127 f. und S. 131; Manz und Sims (2001), S. 203.

166


personenbezogener Selbstführung nachzugehen.660 Durch die Erleichterung der Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung werden die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung zur Verfügung stehenden individuellen Ressourcen von den Teammitgliedern insgesamt als wertvoller wahrgenommen. Außerdem wird mittels Führung durch individuelle Zielkontrolle klar kommuniziert, dass eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung von den einzelnen Teammitgliedern erwartet wird. Dadurch wird der Wert der durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung erwerbbaren individuellen Ressourcen gesteigert, was eine häufigere Anwendung zur Folge hat.661 Es mag verwundern, dass Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle trotz ihrer einschränkenden Wirkung die Dimensionen personenbezogener Selbstführung fördern. Diese beiden Führungsarten sind jedoch klar abzugrenzen von detailliertem „Micromanagement“, das die Aufgabe und den Aufgabenerfüllungsprozess exakt vorschreibt und überwacht.662 Sie sind insbesondere als aktive „Rahmensetzung“ oder „Unterstützungsführung“ zu verstehen, damit die einzelnen Teammitglieder bei den oft mit hoher Unsicherheit behafteten individuellen Teilaufgaben ihre Aufgabenerledigung ausrichten können.663 Die weiterhin bestehende Notwendigkeit der Führung von sich selbst führenden organisationalen Einheiten wird auch häufig in den konzeptuellen Publikationen zu personenbezogener Selbstführung betont.664 Es liegen auch eine Reihe empirischer Untersuchungen vor, die auf die Bedeutung dieser beiden Führungsarten für den Einsatz der Dimensionen personenbezogener Selbstführung hinweisen. In einer empirischen Untersuchung stellten Mills und Posner einen positiven Zusammenhang zwischen Struktur (konzeptualisiert als Zentralisation der Entscheidungen bei der Führungskraft) und „Selbstüberwachung“ (konzeptualisiert als Nähe zum Vorgesetzten) der einzelnen Mitarbeiter fest.665 Wie bereits erwähnt, berich660

Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.2.6.3.

661

Vgl. Tsui und Ashford (1994), S. 110 f. für eine ähnliche Argumentation, dass in anspruchsvollen Situationen häufiger anpassende Selbstregulation angewendet wird.

662

Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.2.6.4.

663

Vgl. ähnlich auch Langfred und Moye (2004), S. 940, basierend auf Adler und Borys (1996).

664

Siehe die in Abschnitt 3.2.6.3 zitierte Literatur.

665

Vgl. Mills und Posner (1982), S. 439 ff.


167

ten Manz und Sims in einer fallstudienbasierten Untersuchung über die externe Führung von sich selbst führenden Teams, dass externe Führung weiterhin von Bedeutung ist und dass die Teams sowohl Freiraum als auch gegebenenfalls Anleitung und Unterstützung bei der Aufgabenerfüllung wünschten.666 McDonough und Leifer führen in ihrer fallstudienbasierten Studie aus, dass erfolgreiche Projektleiter den Teammitgliedern einen „Rahmen“ für die individuelle Aufgabenerfüllung vorgeben, innerhalb dessen die Teammitglieder sich selbst führen können.667 In einer großzahligen empirischen Studie konnte Kirsch explorativ einen positiven Zusammenhang zwischen der Zielkontrolle sowie der Verhaltenskontrolle des Projektauftraggebers und der Selbstkontrolle des Projektleiters feststellen.668 Kirsch und Cummings berichten entgegen der ursprünglich formulierten Hypothese, dass Projektmanager bei weniger komplexen Projekten, die durch klare Rahmenbedingungen und überschaubaren Umfang gekennzeichnet sind, mehr Selbstkontrolle anwenden.669 Castaneda, Kolenko und Aldag stellen in einem Strukturmodell einen positiven Pfad zwischen dem mit Führung durch individuelle Zielkontrolle verwandten Leistungsfeedback und Selbstzielsetzung/-planung, einer Komponente von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, fest.670 In der Fallstudie von Perlow führt ein Teammitglied eines Neuproduktentwicklungsteams aus, dass es aufhörte, seine Aufgabenerfüllung zu planen und sich Ziele zu setzen, da ihm ständig neue Aufgaben zugewiesen wurden. Durch diese instabilen Rahmenbedingungen für die Aufgabenerledigung wurden seine Planungen und Zielsetzungen wertlos.671 Kirsch et al. erbringen allerdings den explorativen Befund, dass Selbstkontrolle des Projektleiters und Zielkontrolle durch den Auftraggeber negativ zusammenhängen.672 Basierend auf den konzeptuellen Ausführungen und den überwiegend unterstützenden empirischen Befunden werden folgende Hypothesen formuliert:

666


667

Vgl. McDonough und Leifer (1986).

668

Vgl. Kirsch (1996), S. 17.

669


670


671

Vgl. Perlow (1999), S. 65.

672


168


Hypothese II-3-5:

Zwischen Führung durch individuelle Zielkontrolle und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

Hypothese II-3-6:

Zwischen Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.6.5 Fachkompetenz Die Fachkompetenz bezeichnet, inwieweit die Teammitglieder das erforderliche Wissen und die Fähigkeiten für die Erledigung der Aufgabenstellung besitzen. Dieses Können bzw. Wissen muss sowohl in der erforderlichen „Breite“ als auch in der „Tiefe“ vorhanden sein.673 Für Teammitglieder mit hoher Fachkompetenz ist es einfacher, die Dimensionen personenbezogener Selbstführung anzuwenden.674 Zudem können Teammitglieder mit einer hohen Fachkompetenz aufgrund der „richtigen“ Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung diese Erfolg versprechender einsetzen. Bezüglich Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens ist es für Personen mit hoher Fachkompetenz besser möglich, z.B. Probleme zu erfassen und zu analysieren, sich selbst wohlformulierte Ziele zu setzen, umsetzbare Pläne zu entwickeln sowie ihr Aufgabenerfüllungsverhalten hinsichtlich relevanter Eigenschaften zu beobachten und zu bewerten. Hinsichtlich Selbstführung der Gedankenmuster dürften Teammitglieder mit einer hohen Fachkompetenz besser in der Lage sein, ihre Annahmen und Überzeugungen zu überprüfen und das erforderliche Vorgehen bei der Aufgabenerfüllung in Gedanken durchzuspielen. Für Teammitglieder mit hoher Fachkompetenz dürfte es auch einfacher sein, Selbstführung der intrinsischen Motivation nachzugehen, da eine hohe (Fach-)Kompetenz eine der Voraussetzungen für natürlich belohnende Tätigkeiten ist.675 Die Umgestaltung der Aufgabenerfüllung und des Arbeitskontextes nach eigenen Bedürfnissen sollte ihnen besser gelingen, da sie die möglichen Wege zur Aufgabenerfüllung kennen und wissen, welcher dieser Wege am ehesten ihren Interessen entspricht. Darüber hinaus finden sich Hinweise, dass Personen mit hoher

673

Vgl. z.B. Guinan, Cooprider und Faraj (1998), S. 105 f.; Faraj und Sproull (2000), S. 1555.

674

Vgl. Slocum und Sims (1980), S. 206 f.; Manz und Sims (1989), S. 53, S. 164 und S. 182 ff.; Sims und Manz (1996), S. 10 und S. 219; Manz und Sims (2001), S. 194 und S. 201.

675

Siehe in Abschnitt 2.1.1.2 die Ausführungen zu Selbstführung der intrinsischen Motivation.


169

Fachkompetenz auch eher den Wunsch besitzen, sich selbst zu führen.676 In einer empirischen Studie mit 35 Projekten und drei weiteren Fallstudien konnten Kirsch und Cummings einen positiven Zusammenhang zwischen der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit des Projektleiters und der Selbstkontrolle des Projektleiters feststellen.677 Die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit ist inhaltlich mit der Fachkompetenz verwandt. Gemäß den vorausgehenden Ausführungen werden die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung verfügbaren individuellen Ressourcen durch Teammitglieder mit einer hohen Fachkompetenz insgesamt als wertvoller wahrgenommen. Eine hohe Fachkompetenz erleichtert die Anwendung und erhöht die Erfolgswirkung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung. Deswegen wenden die einzelnen Teammitglieder die Dimensionen personenbezogener Selbstführung an. Basierend auf dieser Argumentation wird folgende Hypothese aufgestellt: Hypothese II-3-7:

Zwischen der Fachkompetenz der Teammitglieder und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.6.6 Individuelle Selbstführungskompetenz Individuelle Selbstführungskompetenz bezeichnet die Fähigkeit der einzelnen Teammitglieder, die Planungs- und Problemlösungsaktivitäten im Zusammenhang mit ihrer individuellen Aufgabenerfüllung zu erledigen sowie sich für die individuelle Aufgabenerfüllung selbst zu motivieren. Aufgrund dieser Kompetenz wird für die einzelnen Teammitglieder die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung erleichtert. Außerdem wird aufgrund der „richtigen“ Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung deren Ausübung Erfolg versprechender. Ferner ist zu vermuten, dass Teammitglieder, die über eine hohe individuelle Selbstführungskompetenz verfügen, den Wunsch haben, sich selbst zu führen.678 Empirische Unterstützung findet diese Argumentation durch die auf Trainingsinterventionen basierenden Studien zu den Dimensionen personenbezogener Selbstführung. Aufgrund der meist positiven Wirkungen dieser Trainingsinterventionen ist die Vermutung ange676

Vgl. Manz, Mossholder und Luthans (1987), S. 15.

677

Vgl. Kirsch und Cummings (1996), S. 209 und S. 213.

678

Vgl. Brief und Aldag (1981), S. 83; Manz, Mossholder und Luthans (1987), S. 13; Manz und Sims (1989), S. 53, S. 164 und S. 182 ff.; Neck und Manz (1992), S. 696; Sims und Manz (1996), S. 215 und S. 218; Manz und Sims (2001), S. 194 und S. 201.

170


bracht, dass die Trainingsteilnehmer personenbezogene Selbstführungskompetenz (ein Teil von individueller Selbstführungskompetenz) erwarben und personenbezogene Selbstführung intensiver anwendeten.679 Basierend auf den vorangegangenen Ausführungen wird angenommen, dass die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung zur Verfügung stehenden individuellen Ressourcen durch die Teammitglieder mit einer höheren individuellen Selbstführungskompetenz insgesamt als wertvoller wahrgenommen werden. Individuelle Selbstführungskompetenz erleichtert die Anwendung und erhöht die Erfolgswirkung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung. Daher werden die einzelnen Teammitglieder die Dimensionen personenbezogener Selbstführung häufiger anwenden. Diese Überlegungen führen zu folgender Hypothese: Hypothese II-3-8:

Zwischen der individuellen Selbstführungskompetenz der Teammitglieder und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.6.7 Qualität der Teamarbeit Qualität der Teamarbeit bezeichnet die Güte der Interaktion in einem Team, die sich durch die sechs Komponenten Kommunikation und Information, Aufgabenkoordination, gegenseitige Unterstützung, Arbeitsnormen (Engagement), Kohäsion (Zusammenhalt) und Ausgewogenheit der Beiträge charakterisieren lässt.680 Kommunikation und Information thematisieren, ob ausreichend häufig, informell, direkt und offen innerhalb des Teams kommuniziert wird. Aufgabenkoordination bezieht sich darauf, ob die Leistungsbeiträge im Team ausreichend abgestimmt werden. In Teams mit hoher gegenseitiger Unterstützung helfen und ergänzen sich die Teammitglieder. Sind die Arbeitsnormen (Engagement) in einem Team hoch, dann setzen sich die Teammitglieder intensiv für die Teamaufgabe ein. Bei hoher Kohäsion sind eine starke Anziehung zwischen den Teammitgliedern, eine hohe Bedeutung der Teamaufgabe und Stolz bezüglich der Teamzugehörigkeit vorhanden. Bei einer Ausgewogenheit der Beiträge können sich alle Teammitglieder entsprechend ihren Potenzialen ins Team einbrin-

679

Siehe Abschnitt 2.3.1 für die Darstellung der Trainingsinterventionen zu den Dimensionen personenbezogener Selbstführung.

680

Siehe insbesondere Högl (1998); Hoegl und Gemuenden (2001) für eine detaillierte Erläuterung des Konstrukts Qualität der Teamarbeit und seiner Komponenten.


171

gen.681 Durch eine intensive Kommunikation und Information sowie eine intensive Aufgabenkoordination innerhalb des Projektteams haben die Teammitglieder klare Rahmenbedingungen für ihre individuellen Teilaufgaben. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung, da es nur so für die Teammitglieder möglich ist, ihre Aufgabenerledigung Erfolg versprechend auszurichten.682 Die Teammitglieder wissen, dass aufgrund hoher Arbeitsnormen (Engagement) und hoher Kohäsion (Zusammenhalt) eine hohe Leistung gefordert und dass die erbrachte Leistung durch das Team sanktioniert wird. Da die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung erwerbbaren individuellen Ressourcen den einzelnen Teammitgliedern zu höherer Leistung verhelfen, werden diese individuellen Ressourcen als wertvoller wahrgenommen und die Dimensionen personenbezogener Selbstführung häufiger angewendet.683 Durch die gegenseitige Unterstützung der Teammitglieder können die einzelnen Teammitglieder in schwierigen Situationen die notwendige Unterstützung erhalten, um diese weiterhin selbstständig mit Hilfe der Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung bearbeiten zu können.684 Aufgrund der Ausgewogenheit der Beiträge sind die einzelnen Teammitglieder entsprechend ihren persönlichen Potenzialen eingesetzt. Für Personen, die Aufgaben gemäß ihrer persönlichen Stärken zu bearbeiten haben, ist es einfacher, die Dimensionen personenbezogener Selbstführung intensiver anzuwenden und zudem ist der Wunsch für eine Anwendung größer. Die Argumentation, dass Qualität der Teamarbeit positiv mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung zusammenhängt, findet sich ähnlich auch bei Mills. Er führt aus, dass häufige Interaktion mit und die Kontrolle durch andere Experten vermehrt in Arbeitssituationen anzutreffen ist, wenn personenbezogene Selbstführung eingesetzt wird.685 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass durch Qualität der Teamarbeit die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung einfacher wird. Zudem werden die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung erwerbbaren individuellen Ressourcen

681

Vgl. Högl (1998), S. 77 ff. für eine detailliertere Darstellung der Teamarbeitskomponenten.

682

Vgl. Mills und Ungson (2003), S. 147; Langfred und Moye (2004), S. 940; Adler und Borys (1996).

683

Vgl. Tsui und Ashford (1994), S. 110 f. für eine ähnliche Argumentation bezüglich der Anwendung von anpassender Selbstregulation.

684

Siehe Abschnitt 3.2.6.3 für eine ausführliche Darlegung, warum Unterstützung bei der Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung wichtig ist.

685

Vgl. Mills (1983), S. 447 f.

172


als wichtiger wahrgenommen, da sie den einzelnen Teammitgliedern helfen, die erwartete Leistung zu erbringen. Daraus resultiert, dass die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung verfügbaren individuellen Ressourcen durch die Teammitglieder insgesamt als wertvoller wahrgenommen werden, was eine intensivere Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung zur Folge hat. Diese Argumentation führt zu folgender Hypothese: Hypothese II-3-9:

Zwischen Qualität der Teamarbeit und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.6.8 Formale Koordination Formale Koordination bezeichnet „formal or prespecified mechanisms used to assign tasks, allocate physical and economic resources, manage resource dependencies, and integrate outputs.“686 Solche formal-organisatorischen Konzepte, die verschiedene Methoden und Techniken umfassen, erfreuen sich in der Projektmanagementliteratur einer hohen Beliebtheit.687 Formale Koordination kann auch als eine Art der Formalisierung interpretiert werden, die für einzelne Personen meist als Aufgabenstandardisierung realisiert wird. Sie regelt, wer, wann und wie Aufgaben zu erledigen hat und kann auch „ermöglichend“ sein, wenn sie Unterstützung bei der selbstständigen Aufgabenerledigung bietet.688 Diese Unterstützung erleichtert den einzelnen Teammitgliedern die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung, da sie einen „Rahmen“ für die selbstständige Aufgabenerfüllung der einzelnen Teammitglieder vorgeben. Dies erleichtert die Anwendung aller Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder. In einer empirischen Studie untersuchten Kirsch und Cummings mit 35 Projektleitern und drei Fallstudien den Zusammenhang zwischen Selbstkontrolle und den mit formaler Koordination verwandten Konstrukten Formalisierung und hierarchischer Koordination. Sie stellten hierbei entgegen der ursprünglich formulierten Hypothese einen positiven Zusammenhang zwi686

Faraj und Sproull (2000), S. 1557.

687

Vgl. z.B. Project Management Institute (2000) und siehe auch Hauschildt (2004), S. 449, der auf der Basis der Durchsicht von 16 Lehr- und Handbüchern zum Projektmanagement einen deutlichen Fokus auf formal-organisatorischen Konzepten wie Objektplanung, Zeitplanung sowie Dokumentation und Kontrolle feststellt.

688

Vgl. Langfred und Moye (2004), S. 940, Adler und Borys (1996).


173

schen Formalisierung und Selbstkontrolle fest. Zwischen hierarchischer Koordination und Selbstkontrolle wurde kein signifikanter Zusammenhang festgestellt. Der positive Zusammenhang mit Formalisierung ist darauf zurückzuführen, dass die Projektleiter die vorgegebenen Methoden als Grundlage für die Entwicklung eigener Vorgehensweisen für die Aufgabenerledigung verwenden und daher intensiver Selbstkontrolle nachgehen.689 Trotz der ausschließlich teilweisen empirischen Unterstützung lässt sich zusammenfassend festhalten, dass der Einsatz von formaler Koordination die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die Teammitglieder erleichtert. Daher werden die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung erwerbbaren individuellen Ressourcen insgesamt als wertvoller wahrgenommen und daraufhin die Dimensionen personenbezogener Selbstführung häufiger eingesetzt. Hieraus folgt: Hypothese II-3-10: Zwischen formaler Koordination und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang. 3.2.6.9 Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten Anreize (oder Belohnungen) werden häufig zur Förderung gewünschter Verhaltensweisen in Organisationen eingesetzt.690 Es lassen sich hierbei so genannte materielle und immaterielle Anreize unterscheiden, die den Teammitgliedern gewährt werden, wenn diese das gewünschte Verhalten zeigen. Materielle Anreize beziehen sich insbesondere auf finanzielle Belohnungen, worunter z.B. Projektboni und Gehaltserhöhungen fallen. Immaterielle Anreize beziehen sich z.B. auf Lob, Anerkennung und bessere Karrierechancen, also nicht auf (unmittelbar) finanzielle Belohnungen. Da die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung verfügbaren individuellen Ressourcen förderlich für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung sind, wenden die einzelnen Teammitglieder häufiger die Dimensionen personenbezogener Selbstführung an.691 Darüber hinaus ist der Einsatz materieller und immaterieller Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten ein klarer Hinweis dafür, dass die An-

689

Vgl. Kirsch und Cummings (1996), S. 195 f., S. 211 und S. 213.

690

Vgl. z.B. Macharzina und Wolf (2005), S. 579 ff.

691

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 362 und S. 365; Manz und Sims (2001), S. 195 f.; Kirsch (1996), S. 3; Kirsch et al. (2002), S. 486.

174


wendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung von den Teammitgliedern erwünscht und erwartet wird. Dies führt zu einer intensiveren Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die Teammitglieder.692 Somit erhöhen Anreize für selbstständiges Arbeiten den Wert der durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung verfügbaren individuellen Ressourcen. Dies hat eine verstärkte Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder zur Folge. Die vorangehende Argumentation führt zu folgender Hypothese: Hypothese II-3-11: Zwischen Anreizen für selbstständiges Arbeiten und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang. 3.2.7 Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team Bei der Hypothesenentwicklung zu der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie wird argumentiert, dass einzelnen Teammitgliedern mehr individuelle Autonomie gewährt wird, wenn die Informationsverarbeitung für die Aufgabenerfüllung 1. eine hohe Flexibilität bzw. einen hohen Nichtroutinegrad aufweist, 2. eine hohe Eigenständigkeit bzw. ein geringer Interdependenzgrad zeigt und 3. die Notwendigkeit für die individuelle Informationsverarbeitung vorhanden ist. Außerdem wird den einzelnen Teammitgliedern mehr individuelle Autonomie gewährt, wenn diese 4. das erforderliche Informationsverarbeitungspotenzial besitzen bzw. wenn Vertrauen in ihre Fähigkeit zur individuellen Informationsverarbeitung besteht. Wenn eine oder mehrere dieser vier Referenzdimensionen höher ausgeprägt ist, haben die einzelnen Teammitglieder mehr individuelle Autonomie. Bei den Kontextfaktoren „Aufgabenunsicherheit“, „Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern“ sowie „Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber“ wurden ausschließlich Zusammenhänge mit individueller Autonomie identifiziert. Für die anderen Kontextfaktoren wurden auch Hypothesen mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung aufgestellt. Abbildung 21 gibt einen Überblick über die im Folgenden entwickelten Hypothesen zu der Kontextbeeinflusst-

692

Vgl. Brief und Aldag (1981), S. 83.


175

heit der individuellen Autonomie im Team gemäß den thematisierten Hypothesengruppen Aufgabe, Führung, Teambesetzung/Zusammenarbeit und formale Organisation.693

Aufgabe H II-4-1 Aufgabenunsicherheit (+) H II-4-2 Dringlichkeit der Aufgabe (-) H II-4-3 Wichtigkeit der Aufgabe (-) Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern (-)

H II-4-4

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber (-)

H II-4-5


H II-4-6

Führung durch individuelle Zielkontrolle (-)

H II-4-7

Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle (-)

H II-4-8

Teambesetzung/Zusammenarbeit

Individuelle Autonomie im Team

H II-4-9 Fachkompetenz (+) Individuelle Selbstführungskompetenz (+)

H II-4-10

H II-4-11 Qualität der Teamarbeit (-)

Formale Organisation H II-4-12 Formale Koordination (-) Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (+)

Abbildung 21:

693

H II-4-13 +/- postulierter positiver/negativer Zusammenhang

Zusammenfassende Darstellung der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team

Siehe die Ausführungen zu Beginn des Abschnitts 3.2 für eine Erläuterung der Hypothesennummerierung. Ein Teil der konzeptuellen Ausführungen und empirischen Ergebnisse zu der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team wurde bereits in dem Beitrag Haberstroh und Wolf (2005) publiziert. Siehe Haberstroh und Wolf (2005), S. 188 ff. für eine Bestandsaufnahme der empirischen Untersuchungen zu individueller Autonomie in Teams.

176


3.2.7.1 Aufgabenunsicherheit Aufgabenunsicherheit bezeichnet, inwieweit die von den Teammitgliedern zu erledigenden Aufgaben schwierig und/oder variabel sind. Eine Aufgabe ist schwierig, wenn sie 1. unklar ist, 2. unvollständig verstanden wird, 3. zu Problemen führt und 4. viel Zeit zur Problemlösung benötigt. Eine Aufgabe ist variabel, sofern 1. die Teilaufgaben sich von Tag zu Tag unterscheiden, 2. jedes Mal, wenn diese angegangen werden, neue Probleme zu bewältigen sind, 3. sie häufig mit Ausnahmen einhergehen und 4. täglich unterschiedliche Herangehensweisen bzw. Arbeitsschritte für die Aufgabenerledigung erforderlich sind.694 Wenn Aufgaben variabel und/oder schwierig sind, ist es nicht möglich, den einzelnen Teammitgliedern im Vorhinein Vorgaben bezüglich der zu erledigenden Aufgabe sowie der Vorgehensweise und der Zeiteinteilung bei der Aufgabenerfüllung zu machen. Darüber hinaus müssen die einzelnen Teammitglieder bei hoher Aufgabenunsicherheit die Möglichkeit haben, die Aufgabe und/oder die Aufgabenerledigung entsprechend den Erfordernissen flexibel anzupassen, um erfolgreich zu sein.695 Daher werden die einzelnen Teammitglieder bei hoher Aufgabenunsicherheit eine größere individuelle Autonomie bei der Aufgabenerfüllung haben.696 Es ist somit vorteilhaft, wenn die Informationen bezüglich der individuellen Aufgabenerfüllung (Aufgabe, Vorgehensweise, Zeiteinteilung) flexibel durch die einzelnen Teammitglieder selbst verarbeitet werden. Dies trifft insbesondere für Aufgaben zu, die kreatives, intellektuelles oder analytisches Denken erfordern697, also keine Routineaufgaben oder hoch strukturierte Aufgaben sind.698 Bestätigung fand dieser Zusammenhang in der empirischen Studie von Hrebiniak, der basierend auf 36 Arbeitsgruppen eines Krankenhauses einen negativen Zusammenhang zwischen Aufgabenvorhersehbarkeit und individueller Autonomie sowie Aufgabenhandhabbarkeit feststellte.699

694

Vgl. Gresov (1989), S. 452 in Anlehnung an Van De Ven und Ferry (2001), S. 159 ff. und S. 253 ff.

695

Vgl. Slocum und Sims (1980), S. 194 ff.; Mills (1983), S. 447; Manz, Mossholder und Luthans (1987), S. 17; Leifer und Mills (1996), S. 116 und S. 124; Frayne (1991), S. 106 f.; Frayne und Geringer (1994), S. 240 f. und S. 245 ff.

696


697

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 365; Manz und Sims (2001), S. 64 f.; Frayne und Geringer (2000), S. 370.

698

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 366; Brief und Aldag (1981), S. 83; Manz, Mossholder und Luthans (1987), S. 17; Mills und Posner (1982), S. 437; Frayne (1991), S. 106 f.; Frayne und Geringer (1994), S. 240 f. und S. 245 f.; Frayne und Geringer (2000), S. 370.

699

Vgl. Hrebiniak (1974), S. 405 ff.


177

Basierend auf den konzeptuellen Überlegungen und dem unterstützenden empirischen Befund wird folgende Hypothese formuliert: Hypothese II-4-1:

Zwischen Aufgabenunsicherheit und der individuellen Autonomie im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.7.2 Dringlichkeit und Wichtigkeit der Aufgabe Dringliche Aufgaben eines Projektteams zeichnen sich dadurch aus, dass sie sehr schnell erledigt sein müssen. Wichtige Aufgaben eines Projektteams sind solche, deren Erledigung eine besonders hohe Bedeutung zugemessen wird. Diese zwei Aufgabencharakteristika sind konzeptuell unterschiedlich, werden aber aufgrund ihrer ähnlichen Wirkung auf die individuelle Autonomie zusammen dargestellt. Bei schlechter Erfüllung von dringenden und wichtigen Aufgaben können sowohl der Teamführer als auch die Teammitglieder mit besonders negativen Konsequenzen rechnen. Hiermit verbunden sind eine größere Skepsis und ein geringeres Vertrauen, ob die einzelnen Teammitglieder in der Lage sind, so verantwortungsvoll mit individueller Autonomie umzugehen, dass die Erreichung der Projektziele nicht gefährdet ist. Daher ist anzunehmen, dass den einzelnen Teammitgliedern weniger individuelle Autonomie gewährt wird. Umgekehrt dürfte bei weniger dringlichen und weniger wichtigen Aufgabenstellungen den Teammitgliedern mehr individuelle Autonomie gewährt werden.700 Ferner berichtet Perlow in einer Fallstudie, dass es bei einer dringenden und wichtigen Teamaufgabe häufig zu Änderungen in den Aufgabenstellungen für einzelne Teammitglieder kam. Dadurch waren diese gezwungen, eher „reaktiv“ als „proaktiv“ ihre Aufgaben zu erledigen und hatten eine geringere individuelle Autonomie bei ihrer Aufgabenerfüllung.701 Es ist zu vermuten, dass solche Änderungen aufgrund des Ergebnisdrucks bei dringenden und wichtigen Aufgaben generell häufiger vorkommen. Basierend auf dieser Argumentation werden folgende Hypothesen aufgestellt: Hypothese II-4-2:

Zwischen Dringlichkeit der Aufgabe und der individuellen Autonomie im Team besteht ein negativer Zusammenhang.

700

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 366; Manz und Sims (2001), S. 65 f. bezüglich dringender Aufgabenstellungen.

701

Vgl. Perlow (1999), S. 65 ff.

178


Hypothese II-4-3:

Zwischen Wichtigkeit der Aufgabe und der individuellen Autonomie im Team besteht ein negativer Zusammenhang.

3.2.7.3 Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern Aufgabeninterdependenz702 wird in Anlehnung an Van Der Vegt und Van De Vliert definiert als die Notwendigkeit für die Teammitglieder, gemeinsam zu arbeiten oder Informationen und andere Ressourcen auszutauschen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu bearbeiten.703 Bei hoher Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern ist es notwendig, dass die Informationen bezüglich der Aufgabenerfüllung (Aufgabe, Vorgehensweise, Zeiteinteilung) gemeinsam verarbeitet werden. Treffen einzelne Teammitglieder für sich selbstständig diese Entscheidungen, besteht die Gefahr von mangelnder Koordination.704 Aufgrund der geringen Eigenständigkeit dieser Informationen ist eine individuelle Informationsverarbeitung und damit eine höhere individuelle Autonomie der Teammitglieder nicht zu empfehlen. Ähnlich wurde auch argumentiert, dass durch Maßnahmen, die die Interdependenzen reduzieren, den einzelnen Mitarbeitern mehr individueller Freiraum verschafft werden kann, was letztlich für den Einsatz personenbezogener Selbstführung förderlich ist.705 Empirische Unterstützung findet diese Argumentation durch Wagemann, die bei einer Untersuchung von Arbeitsgruppen berichtet, dass die einzelnen Gruppenmitglieder bezüglich ihrer Aufgaben entweder vollkommen unabhängig oder hoch interdependent sein sollten. Mit mittlerer, „gemischter“ Verantwortung und Belohnung für die Aufgaben können die Gruppenmitglieder aufgrund der verwirrenden Anforderungen nicht erfolgreich umgehen.706 Stewart und Barrick fanden heraus, dass es bei niedriger Aufgabeninterdependenz vorteilhaft ist, die Aufgabenerledigung um Individuen mit individueller Verantwortung zu

702

Siehe Breaugh (1985), S. 553 f., dass individuelle Autonomie und Aufgabeninterdependenz distinkt sind und daher diese Hypothese nicht zwei identische Konstrukte verknüpft.

703

Vgl. Van Der Vegt und Van De Vliert (2000), S. 635 in Anlehnung an Thompson (1967); Kiggundu (1983); Brass (1985).

704

Vgl. Langfred und Moye (2004), S. 939; Wrzesniewski und Dutton (2001), S. 184. Siehe aber auch Klein (1991) für eine Diskussion der negativen Beziehung zwischen Interdependenz und individueller Autonomie in der Produktion. Slocum und Sims (1980), S. 202 f. sowie Manz, Mossholder und Luthans (1987), S. 12 und S. 17 argumentieren ähnlich, dass bei hoher Interdependenz Selbstkontrolle sich nicht anbietet.

705


706

Vgl. Wageman (1995), S. 151 f.; S. 170 f. und S. 173 ff.


179

strukturieren.707 Basierend auf diesen konzeptuellen und empirischen Überlegungen wird folgende Hypothese formuliert: Hypothese II-4-4:

Zwischen Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und der individuellen Autonomie im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.7.4 Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber bezeichnet die Notwendigkeit, mit der die Teammitglieder und der Auftraggeber gemeinsam Arbeiten oder Informationen und andere Ressourcen austauschen müssen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu bearbeiten.708 Damit die einzelnen Teammitglieder in der Lage sind, bei der Abstimmung mit dem Auftraggeber die anfallenden Entscheidungen zu treffen, benötigen die einzelnen Teammitglieder einen höheren Entscheidungsspielraum. Bestünde dieser nicht, könnte die Abstimmung nur äußerst langwierig, z.B. nach Konsultation des Teamführers oder des ganzen Teams herbeigeführt werden, was sicherlich nicht im Interesse des Auftraggebers ist.709 Eine individuelle Informationsverarbeitung durch die einzelnen Teammitglieder ist also angebracht, da diese eine höhere Eigenständigkeit gegenüber dem Team und dem Teamführer in der Informationsverarbeitung und höhere Flexibilität benötigen, um sich mit dem Kunden abzustimmen. Es ist jedoch einzuräumen, dass die Teammitglieder bei der Abstimmung mit dem Kunden nicht wirklich „frei“ handeln können und somit der Freiraum, den die Teammitglieder gegenüber dem Teamführer und dem Team gewinnen, durch den Auftraggeber eingeschränkt werden könnte. Aufgrund der Betonung des hinzugewonnenen Entscheidungsspielraumes der Teammitglieder in der Literatur soll hier angenommen werden, dass dieser Einfluss höher zu bewerten ist.710 Gemäß dieser Argumentation ist folgende Hypothese aufzustellen:

707

Vgl. Stewart und Barrick (2000), S. 138 f., S. 142 und S. 144 f.

708

Vgl. Van Der Vegt und Van De Vliert (2000), S. 635 in Anlehnung an Thompson (1967); Kiggundu (1983); Brass (1985).

709

Vgl. Mills und Posner (1982), S. 437; Mills (1983), S. 449 ff.; Mills et al. (1983), S. 120 ff. und S. 128; Manz und Sims (2001), S. 223.

710

Siehe die in Fußnote 709 zitierte Literatur.

180


Hypothese II-4-5:

Zwischen Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber und der individuellen Autonomie im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.7.5 Führung zur individuellen Selbstführung Ein Teamführer wendet die Führungsart Führung zur individuellen Selbstführung an, wenn er insbesondere durch das Stellen von Fragen die einzelnen Teammitglieder darin bestärkt bzw. unterstützt, personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung anzuwenden.711 Diese Führungsart wurde durch die systematische Beobachtung des Führungsverhaltens der externen Führungskräfte von sich selbst führenden Teams identifiziert und kann auch auf einzelne Personen übertragen werden.712 Zudem ist Führung zur individuellen Selbstführung verwandt mit partizipativen Führungskonzepten, deren Ziel die stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse ist.713 Diese Herkunft und die inhaltliche Verwandtschaft weisen darauf hin, dass der Einsatz dieser Führungsart mit vermehrter (individueller) Autonomie der Geführten einhergeht. Führung zur individuellen Selbstführung fördert und unterstützt die Anwendung der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder. Daher ist zu erwarten, dass die Teammitglieder sich besonders für die erfolgreiche Erledigung ihrer individuellen Teilaufgaben einsetzen. Aufgrund dieser Erwartung ist es möglich, den einzelnen Teammitgliedern mehr Spielraum bei der Aufgabenerledigung zu gewähren.714 Bei Führung zur individuellen Selbstführung ist somit ein höheres Potenzial der Teammitglieder für die individuelle Informationsverarbeitung (Aufgabe, Vorgehensweise, Zeiteinteilung) zu erwarten, ohne dass die Notwendigkeit für die individuelle Informationsverarbeitung (Aufgabe, Vorgehensweise, Zeiteinteilung) eingeschränkt ist. Führung zur individuellen Selbstführung hat daher ausschließlich „ermöglichenden“ Charakter und es werden den einzelnen Team711

Siehe Abschnitt 3.2.6.3 für eine ausführlichere Erläuterung von Führung zur individuellen Selbstführung.

712


713

Vgl. z.B. Manz und Sims (1987), S. 121 ff.; Markham und Markham (1995), S. 348.

714

Vgl. zusammenfassend z.B. Schnake, Dumler und Cochran (1993), S. 354 ff.; Elloy und Randolph (1997), S. 257 ff.; Manz und Sims (2001), S. 228 f., dass Führung zur individuellen Selbstführung mit mehr Autonomie für die geführte organisationale Einheit einhergeht.


181

mitgliedern keine konkreten und somit einschränkenden Vorgaben hinsichtlich der Aufgabenerledigung gemacht.715 Aufgrund dieser Argumentation wird folgende Hypothese aufgestellt: Hypothese II-4-6:

Zwischen Führung zur individuellen Selbstführung und der individuellen Autonomie im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.7.6 Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle Für die Führung der einzelnen Teammitglieder wurden zudem Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle als bedeutsam identifiziert. Führung durch individuelle Zielkontrolle wird durch den Teamführer mittels Rollenklärung und Feedback über die Rollenerreichung für die einzelnen Teammitglieder durch den Teamführer realisiert.716 Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle kann eine Führungskraft durch genaue Arbeits- bzw. Aufgabenzuweisung und Spezifikation der Vorgehensweise der Aufgabenerledigung der einzelnen Teammitglieder ausüben.717 Diese zwei Führungsarten sind konzeptuell unterschiedlich, werden aber aufgrund ihrer ähnlichen Wirkung auf die individuelle Autonomie zusammen dargestellt. Bei sehr intensiver Anwendung dieser beiden Führungsarten engt der Teamführer den Freiraum der einzelnen Teammitglieder bei der Aufgabenerfüllung ein, da ihnen sehr detaillierte Vorgaben bezüglich der Aufgaben, dem inhaltlichen und zeitlichen Vorgehen bei der Aufgabenerledigung und dem zu erreichenden Leistungsniveau gemacht werden.718 Als Einschränkung selbstständigen Arbeitens wurde in vorab durchgeführten Gesprächen mit Experten so genanntes „Micromanagement“ genannt, was bedeutet, dass der Teamführer immer über alles exakt Bescheid 715

Vgl. zusammenfassend z.B. Schnake, Dumler und Cochran (1993), S. 354 ff.; Elloy und Randolph (1997), S. 257 ff., dass Führung zur (individuellen) Selbstführung für die geführte organisationale Einheit eine ermöglichende, aber keine einschränkende Wirkung hinsichtlich der Aufgabenerledigung hat und daher mit mehr individueller Autonomie einhergeht.

716

Siehe Abschnitt 3.2.6.4 für eine ausführlichere Erläuterung von Führung durch individuelle Zielkontrolle.

717

Siehe Abschnitt 3.2.6.4 für eine ausführlichere Erläuterung von Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle.

718

Vgl. Slocum und Sims (1980), S. 199; Mills (1983), S. 447 und S. 451 f.; Manz und Sims (1984), S. 420 und S. 422; Manz (1986), S. 590; Manz und Sims (1989), S. 169; Sims und Manz (1996), S. 181 für den negativen Einfluss zu starker Kontrolle.

182


wissen muss und alles bestimmen will. Auch wenn diese beiden Führungsarten für die einzelnen Teammitglieder als ermöglichende oder unterstützende Aufgabenformalisierung/-standardisierung interpretiert werden kann, werden durch diese Vorgaben der individuelle Spielraum der einzelnen Teammitglieder bei der Aufgabenerfüllung eingeengt.719 Da in diesem Fall die Informationen bezüglich der individuellen Aufgabenerfüllung (Aufgabe, Vorgehensweise, Zeiteinteilung) durch den Teamführer vorgegeben werden, müssen und können diese Informationen nicht mehr durch die einzelnen Teammitglieder verarbeitet werden. Da die Notwendigkeit der individuellen Informationsverarbeitung nicht besteht, sinkt die individuelle Autonomie der einzelnen Teammitglieder. In einer empirischen Studie berichtet Hrebiniak jedoch keinen negativen Zusammenhang zwischen der mit beiden Führungsarten verwandten aufgabenorientierten Führung und der durchschnittlichen individuellen Autonomie bei 36 Arbeitsgruppen in einem Krankenhaus.720 Trotz eines empirischen Nichtbefundes soll den vorangehenden theoretischen Überlegungen gefolgt werden, was zu folgenden Hypothesen führt: Hypothese II-4-7:

Zwischen Führung durch individuelle Zielkontrolle und der individuellen Autonomie im Team besteht ein negativer Zusammenhang.

Hypothese II-4-8:

Zwischen Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle und der individuellen Autonomie im Team besteht ein negativer Zusammenhang.

3.2.7.7 Fachkompetenz Die Fachkompetenz eines Projektteams bezeichnet, inwieweit die Teammitglieder das erforderliche Wissen und die Fähigkeiten für die Erledigung der Aufgabenstellung besitzen. Dieses Können bzw. Wissen muss sowohl in der erforderlichen „Breite“ als auch in der „Tiefe“ vorhanden sein.721 Bei Teammitgliedern mit einer hohen Fachkompetenz für ihre Aufgaben ist das Vertrauen größer, dass diese selbstständig in der

719


720

Vgl. Hrebiniak (1974), S. 405 ff. Zu den Variablen der Arbeitstechnologie gehören technologisches Niveau, Aufgabenvorhersehbarkeit, Aufgabenbeherrschbarkeit, Aufgabeninterdependenz.

721

Vgl. z.B. Guinan, Cooprider und Faraj (1998), S. 105 f.; Faraj und Sproull (2000), S. 1555.


183

Lage sind, ihre individuellen Teilaufgaben zu erledigen. Diese Teammitglieder haben ein höheres Potenzial, die Informationen bezüglich ihrer individuellen Aufgabenerfüllung selbst zu verarbeiten. Aufgrund dieses höheren Vertrauens und des Potenzials für eine individuelle Informationsverarbeitung ist anzunehmen, dass in Teams mit hoher Fachkompetenz die einzelnen Teammitglieder tendenziell mehr individuelle Autonomie haben.722 Das bekannte Führungskonzept der situativen Reifegradtheorie argumentiert ebenfalls, dass die individuelle Autonomie des Geführten mit dessen „Reifegrad“ zunimmt, was dessen Fachkompetenz einschließen dürfte.723 Bestätigung finden diese Überlegungen in einer auf fünf Fallstudien basierenden Untersuchung von Choudhury und Sabherwal. Sie berichten, dass die Fachkompetenz des Outsourcinganbieters zentral dafür ist, ob ihm Selbstkontrolle (konzeptualisiert als individuelle Autonomie) gewährt wird.724 Diese Argumentation lässt sich zu folgenden Hypothesen zusammenfassen: Hypothese II-4-9:

Zwischen der Fachkompetenz der Teammitglieder und der individuellen Autonomie im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.7.8 Individuelle Selbstführungskompetenz Unter individueller Selbstführungskompetenz wird die Fähigkeit der einzelnen Teammitglieder verstanden, die Planungs- und Problemlösungsaktivitäten im Zusammenhang mit ihrer individuellen Aufgabenerfüllung zu erledigen sowie sich für die individuelle Aufgabenerfüllung selbst zu motivieren. Wenn die einzelnen Teammitglieder eine hohe individuelle Selbstführungskompetenz besitzen, ist das Vertrauen größer, dass diese Teammitglieder in der Lage sind, ihre individuellen Teilaufgaben erfolgreich zu erledigen und mit persönlichem Spielraum bei der Aufgabenerfüllung verantwortungsbewusst umzugehen. Ihre individuellen Teilaufgaben können die Teammitglieder erfolgreicher erledigen, da durch die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung die erfolgreiche selbstständige Aufgabenerfüllung gefördert wird. Somit haben die Teammitglieder mit individueller Selbstführungskompetenz auch ein höheres Potenzial, die Informationen bezüglich ihrer individuellen 722

Vgl. Slocum und Sims (1980), S. 206 f.; Hackman (1986), S. 106 f.; Manz, Mossholder und Luthans (1987) S. 15; Manz und Sims (1989), S. 53, S. 164 und S. 182 ff.; Sims und Manz (1996), S. 10 und S. 219; Manz und Sims (2001), S. 194 und S. 201.

723

Vgl. Hersey und Blanchard (1988), S. 169 ff.

724


184


Aufgabenerfüllung (Aufgabe, Vorgehensweise, Zeiteinteilung) selbst zu verarbeiten. Aufgrund ihres erhöhten Potenzials für die individuelle Informationsverarbeitung sowie des damit verbundenen erhöhten Vertrauens in ihre erfolgreiche Aufgabenerledigung haben die einzelnen Teammitglieder mehr individuelle Autonomie.725 Auch die individuelle Selbstführungskompetenz eines Teammitglieds dürfte mit dessen „Reifegrad“ gemäß des Führungskonzepts der situativen Reifegradtheorie korrespondieren und daher eine höhere individuelle Autonomie nahe legen.726 Diese Argumentation lässt sich zu folgender Hypothese zusammenfassen: Hypothese II-4-10:

Zwischen der individuellen Selbstführungskompetenz der Teammitglieder und der individuellen Autonomie im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.7.9 Qualität der Teamarbeit Qualität der Teamarbeit bezeichnet die Güte der Interaktion in einem Team, die sich durch die sechs Komponenten Kommunikation und Information, Aufgabenkoordination, gegenseitige Unterstützung, Arbeitsnormen (Engagement), Kohäsion (Zusammenhalt) sowie Ausgewogenheit der Beiträge konkretisieren lässt.727 Die Qualität der Teamarbeit kann auch als „subtile Form“ der Aufgabenformalisierung/-standardisierung interpretiert werden, da durch die Interaktion im Team die zu erledigenden Aufgaben, die Vorgehensweise sowie die Zeiteinteilung bei der Aufgabenerfüllung stark beeinflusst werden.728 Wenn die Informationen bezüglich der individuellen Aufgabenerfüllung (Aufgabe, Vorgehensweise, Zeiteinteilung) bereits durch die Qualität der Teamarbeit verarbeitet werden, dann müssen die einzelnen Teammitglieder dies nicht mehr erledigen. Da die Notwendigkeit individueller Informationsverarbeitung für diese Informationen nicht mehr besteht, sinkt die individuelle Autonomie der Teammitglieder. Diese Wirkung geht insbesondere von folgenden Komponenten der Qualität 725

Vgl. z.B. Manz und Sims (2001), S. 194 und S. 201; Manz, Mossholder und Luthans (1987), S. 13; Manz und Sims (1989), S. 53, S. 164 und S. 182 ff.; Sims und Manz (1996), S. 215, dass für eine auf Selbstführung aufbauende Unternehmenskultur die Fähigkeit zur Selbstführung eine wichtige Voraussetzung ist, um Entscheidungsspielraum auf die Teammitglieder (sowohl individuell als auch als Team) zu übertragen.

726

Vgl. Hersey und Blanchard (1988), S. 169 ff.

727

Siehe insbesondere Högl (1998); Hoegl und Gemuenden (2001) für eine detaillierte Erläuterung des Konstrukts Teamarbeit und seiner Komponenten.

728

Vgl. Langfred und Moye (2004), S. 22 ff.; Adler und Borys (1996).


185

der Teamarbeit aus: Kommunikation und Information, Aufgabenkoordination, Arbeitsnormen (Engagement) und Kohäsion. Dass häufige informale Kommunikation zu einer Einschränkung der individuellen Autonomie führen kann, wurde in einer fallstudienbasierten Untersuchung eines Produktentwicklungsteams dokumentiert. Die Berichte der einzelnen Teammitglieder und die Analyse der Zeit- und Tätigkeitsprotokolle ergaben, dass die persönliche Freiheit bei der Zeiteinteilung aufgrund unvorhersehbarer zeitlicher Unterbrechungen durch Kommunikation und Information sehr gering war.729 Bei hoher Ausprägung von Aufgabenkoordination werden den einzelnen Teammitgliedern für ihre individuellen Teilaufgaben exakte Vorgaben bezüglich der zu erreichenden Ziele und Vorgehensweisen gemacht, was eine Einschränkung ihrer individuellen Autonomie zur Folge hat. Ferner wurde vielfach bestätigt, dass hoch kohäsive Gruppen anfällig für das dysfunktionale „Gruppendenken“ sind, da auf einzelne Teammitglieder Druck ausgeübt wird, ihre individuelle Meinung anzupassen.730 Dass Arbeitsnormen und hoher Zusammenhalt das Verhalten kanalisieren und den persönlichen Spielraum einschränken, wird häufig als definitorische Eigenschaft dieser Begriffe angesehen und ist bereits gut dokumentiert.731 Dass die Interaktion mit den anderen Teammitgliedern zu einem die individuelle Autonomie einschränkenden Druck bzw. einer Kontrolle führen kann, berichten Manz und Angle in einer Fallstudie mit zwei Teams aus einem Versicherungsunternehmen.732 Langfred argumentiert, dass Teams mit hoher Gruppenkohäsion733 höhere Kontrolle über die Teammitglieder dadurch haben, dass sie über bessere Möglichkeiten verfügen, ihre Normen gegenüber den anderen Teammitgliedern durchzusetzen.734 Er kann dies in einer empirischen Untersuchung mit insgesamt 128 Arbeitsgruppen aus zwei öffentlichen Organisationen bestätigen.735 Liden, Wayne und Sparrowe können keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung des Austausches zwischen den Teammitgliedern (team-

729

Perlow (1999), S. 62 und S. 64 f.

730

Vgl. z.B. Janis (1982), S. 9.

731

Vgl. z.B. z.B. Mills (1983), S. 447 f.; Leifer und Mills (1996), S. 118.

732

Vgl. Manz und Angle (1986). Siehe aber auch Barker (1993) sowie Cohen und Bailey (1997), S. 251 für einen Überblick und Diskussion ähnlicher Befunde.

733

Gruppenkohäsion ist in dieser Studie recht ähnlich wie die Qualität der Teamarbeit definiert: „Cohesiveness is defined in this study as the extent to which group members like, and interact with, other group members and want to remain part of the group.“ Langfred (2000), S. 567.

734

Vgl. Langfred (2000), S. 569.

735

Vgl. Langfred (2000), S. 578 f. und S. 581.

186


member exchange (TMX))736 und der wahrgenommenen Selbstbestimmung der Teammitglieder (eine der thematisierten Empowerment-Dimensionen) berichten.737 Der bisherigen Argumentation ist entgegenzuhalten, dass bei einer sehr guten Zusammenarbeit die einzelnen Teammitglieder mehr individuelle Autonomie durch den Teamführer erhalten können, da dieser darauf vertraut, dass das Team seine Führungsaufgaben übernimmt.738 Wie jedoch bereits dargelegt wurde, kann die einschränkende Wirkung der Qualität der Teamarbeit die gewonnene individuelle Autonomie und damit die Notwendigkeit zur individuellen Informationsverarbeitung mehr als kompensieren. Basierend auf den überwiegend konzeptuellen Ausführungen und den empirischen Befunden wird folgende Hypothese formuliert: Hypothese II-4-11: Zwischen Qualität der Teamarbeit und der individuellen Autonomie im Team besteht ein negativer Zusammenhang. 3.2.7.10 Formale Koordination Formale Koordination bezeichnet speziell für Projektteams „formal or prespecified mechanisms used to assign tasks, allocate physical and economic resources, manage resource dependencies, and integrate outputs.“739 Eine intensive Anwendung formalorganisatorischer Koordinationsmechanismen engt den Freiraum der einzelnen Teammitglieder bei der Aufgabenerfüllung ein, da ihnen exakte Vorgaben bezüglich der Aufgabe und der Aufgabenerfüllung gemacht werden. Dies kann z.B. durch geplante Teamtreffen für die Aufgabenverteilung und die Kontrolle der Aufgabenbearbeitung oder durch die Vorgabe von konkreten Methoden für die Aufgabenbearbeitung geschehen.740 Obwohl es möglich ist, formale Koordination als ermöglichende oder unterstützende Aufgabenformalisierung/-standardisierung zu interpretieren, wird durch diese Vorgaben der individuelle Spielraum der einzelnen Teammitglieder eingeengt.741 Durch den verstärkten Einsatz von formaler Koordination nimmt die Notwendigkeit 736

Vgl. Liden, Wayne und Sparrowe (2000), S. 409.

737

Vgl. Liden, Wayne und Sparrowe (2000), S. 409, S. 412 und S. 414.

738

Vgl. Manz (1986), S. 596; Mills und Ungson (2003), S. 147 f.

739

Faraj und Sproull (2000), S. 1557.

740

Vgl. für den negativen Einfluss zu starker Kontrolle Slocum und Sims (1980), S. 199; Mills (1983), S. 447 und S. 451 f.; Manz und Sims (1984), S. 420 und S. 422; Manz (1986), S. 590; Manz und Sims (1989), S. 169; Sims und Manz (1996), S. 181.

741



187

für eine individuelle Informationsverarbeitung (Aufgabe, Vorgehensweise, Zeiteinteilung) ab, was eine geringere individuelle Autonomie der Teammitglieder zur Folge hat. Manz und Angle berichten in einer Fallstudie mit zwei Teams aus einem Versicherungsunternehmen, dass durch die Einführung und Kontrolle von schriftlich fixierten Vorgehensweisen die individuelle Autonomie der einzelnen Teammitglieder abnehmen kann.742 Basierend auf diesen Überlegungen wird folgende Hypothese abgeleitet: Hypothese II-4-12: Zwischen formaler Koordination und der individuellen Autonomie im Team besteht ein negativer Zusammenhang. 3.2.7.11 Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten Wenn die einzelnen Teammitglieder in einem Projektteam materielle oder immaterielle Anreize (oder Belohnungen) für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten erhalten, ist zu erwarten, dass sie sich besonders für die erfolgreiche Aufgabenerledigung einsetzen.743 Aufgrund dieser Erwartung ist es auch möglich, den Teammitgliedern mehr individuellen Spielraum zu gewähren.744 Bei dem Vorhandensein von Anreizen für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten ist somit ein höheres Potenzial der Teammitglieder für die individuelle Informationsverarbeitung (Aufgabe, Vorgehensweise, Zeiteinteilung) zu erwarten. Ähnlich berichten Spreitzer und Mishra in einer großzahligen empirischen Studie, dass bei Anreizen für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten die Mitarbeiter stärker von den Führungskräften in die Entscheidungsprozesse eingebunden wurden.745 Diese Argumentation führt zu folgender Hypothese: Hypothese II-4-13: Zwischen Anreizen für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten und der individuellen Autonomie im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

742

Vgl. Manz und Angle (1986), S. 319 ff. und S. 329.

743

Siehe Abschnitt 3.2.6.9 für eine ausführlichere Erläuterung von Anreizen für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten.

744

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 365; Manz und Sims (2001), S. 195 f.; Kirsch et al. (2002), S. 486.

745

Vgl. Spreitzer und Mishra (1999), S. 161 f. und S. 175 ff.

188


3.2.8 Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team Bei der Hypothesenentwicklung für die Zusammenhänge zwischen Kontext und kontextbezogener Selbstführung wird argumentiert, dass die Intensität, mit der die Teammitglieder den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung nachgehen, davon abhängt, wie wertvoll die durch diese Dimensionen erwerbbaren individuellen Ressourcen insgesamt wahrgenommen werden. Die Wahrnehmung des Wertes der individuellen Ressourcen durch die einzelnen Teammitglieder wirkt sich auf die Intensität aus, mit der diese den Dimensionen personenbezogener Selbstführung nachgehen.746 Die Argumentation in diesem Abschnitt ist somit analog zu der Hypothesenentwicklung für die Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team. Aufgrund des Neuigkeitsgrads der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung wird sich im Rahmen der vorliegenden Untersuchung auf die Entwicklung von Hypothesen mit den Kontextfaktoren der Hypothesenkomplexe individuelle Autonomie im Team, Führung sowie Teambesetzung/Zusammenarbeit konzentriert. Entsprechend der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung zeichnen sich „Dringlichkeit der Aufgabe“, „Wichtigkeit der Aufgabe“, „Führung durch individuelle Zielkontrolle“ und „Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle“ dadurch aus, dass sie positiv mit den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung, aber negativ mit individueller Autonomie im Team verknüpft sind. Bei „Führung zur individuellen Selbstführung“, „Fachkompetenz“ und „individueller Selbstführungskompetenz“ wird ein positiver Zusammenhang mit den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung und mit individueller Autonomie im Team vermutet. Wie in dem Teil des Bezugsrahmens, der die Kontextzusammenhänge mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung thematisiert, ist auch in diesem Teil des Bezugsrahmens die einzige Variable, für die kein Zusammenhang mit der individuellen Autonomie im Team vermutet wird, die individuelle Autonomie im Team selbst.747 Abbildung 22 gibt einen

746

Siehe Abschnitt 2.2.2 für weitere Ausführungen zu dem Konzept der individuellen Ressource.

747

Siehe Abbildung 20 zu Beginn des Abschnitts 3.2.6 für den Teil des Bezugsrahmens, der die Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team darstellt. Siehe Abbildung 21 zu Beginn des Abschnitts 3.2.7 für den Teil des Bezugsrahmens, der die Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team darstellt.


189

Überblick über die im Folgenden entwickelten Hypothesen zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung.748


H II-5-1


H II-5-2


H II-5-3


H II-5-4

Dimensionen kontextbezogener Selbstführung Informationssuche im Team Unterbrechungskontrolle im Team

Teambesetzung/Zusammenarbeit H II-5-5


Fachkompetenz (+) Individuelle Selbstführungskompetenz (+)

H II-5-6

H II-5-7 Qualität der Teamarbeit (+) +/- postulierter positiver/negativer Zusammenhang

Abbildung 22:

Zusammenfassende Darstellung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team

3.2.8.1 Individuelle Autonomie im Team Bei höherer individueller Autonomie im Team haben die einzelnen Teammitglieder ein höheres Maß an Kontrolle und Diskretion bei der Aufgabenerledigung. In dieser Situation sind Informationen über die Aufgabenanforderungen von höherer Bedeutung für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung, da sie selbst eine höhere Verantwortung dafür haben, dass ihre Teilaufgabe in die Gesamtaufgabe des Projektteams integrierbar ist. Informationen, die Hilfe bzw. Hinweise bei der selbstständigen Aufgabenerledigung darstellen, werden bei höherer individueller Autonomie als wertvoller wahrgenommen, da diese Informationen es ermöglichen, die eigene Aufgaben-

748


190


erledigung schneller, ohne aufwändige eigene Lernprozesse zu erledigen und das eigene Wissen mit der Hilfe bzw. Hinweisen zu kombinieren und somit insgesamt schneller und höheren Anforderungen entsprechend zu erledigen. Aufgrund dieses höheren wahrgenommenen Wertes der aufgabenrelevanten Informationen werden die einzelnen Teammitglieder selbst aktiv werden, um diese Informationen zur Verfügung zu haben. Die selbstständige Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder stellt bei höherer individueller Autonomie besonders hohe Anforderungen an die Teammitglieder, da diese nicht nur die Aufgabenerledigung an sich, sondern auch die Bestimmung bzw. Konkretisierung der Aufgabenstellung, der Vorgehensweise und der Zeitplanung zu erledigen haben. Daher ist zu vermuten, dass die einzelnen Teammitglieder ungestörte Arbeitszeit insgesamt als wertvoller wahrnehmen und daher verstärkt den Strategien der Unterbrechungskontrolle nachgehen. Aufgrund der höheren Anforderungen und der höheren persönlichen Verantwortung, ist bei hoher individueller Autonomie auch die Gefahr des Scheiterns bei der selbstständigen Aufgabenerledigung für die einzelnen Teammitglieder besonders hoch. Daher ist es für die einzelnen Teammitglieder von hoher Wichtigkeit, nach projektgefährdenden Problemen bei der eigenen Aufgabenerledigung Ausschau zu halten und auftretende projektgefährdende Probleme schnellstmöglich zu kommunizieren. Die Informationen, die durch Risikowahrnehmung/-kommunikation dem Team zur Verfügung stehen, sollten von den Teammitgliedern als besonders wertvoll angesehen werden. Gemäß dieser Argumentation ist insgesamt folgende Hypothese aufzustellen: Hypothese II-5-1:

Zwischen individueller Autonomie im Team und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.8.2 Führung zur individuellen Selbstführung Der Teamführer kommuniziert durch Führung zur individuellen Selbstführung, dass eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung durch die einzelnen Teammitglieder erwartet wird.749 Daher werden diese selbst aktiv werden, um mehr aufgabenrelevante Informationen durch Informationssuche und mehr ungestörte Arbeitszeit durch Unterbrechungskontrolle zur Verfügung zu haben. Zudem werden sie, da von ihnen

749

Siehe Abschnitt 3.2.6.3 für eine ausführlichere Erläuterung von Führung zur individuellen Selbstführung.


191

eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung erwartet wird, verstärkt versuchen, mittels Risikowahrnehmung/-kommunikation negative Auswirkungen ihrer selbstständigen Aufgabenerledigung für den Rest des Projektteams zu vermeiden. Auch ist es für die einzelnen Teammitglieder aufgrund der Unterstützung des Teamführers bei der Selbstzielsetzung/-planung einfacher, ihre aufgabenrelevanten Informationsbedürfnisse zu identifizieren und somit das Einholen aufgabenrelevanter Informationen zu erleichtern. Andererseits ist einzuräumen, dass den Teammitgliedern durch diese Interaktion mit dem Teamführer in erheblichem Maße aufgabenrelevante Informationen zur Verfügung stehen. Hinsichtlich Risikowahrnehmung/-kommunikation erleichtert die Unterstützung des Teamführers bei der Selbstzielsetzung/-planung und bei der Selbstbeobachtung den einzelnen Teammitgliedern, projektgefährdende Abweichungen bei der selbstständigen Aufgabenerledigung besser zu erkennen. Entsprechend den dargelegten Argumenten werden, wenn der Teamführer Führung zur individuellen Selbstführung anwendet, die durch die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung erwerbbaren individuellen Ressourcen von den Teammitgliedern als wertvoller wahrgenommen. Dies führt zu folgender Hypothese: Hypothese II-5-2:

Zwischen Führung zur individuellen Selbstführung und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.8.3 Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle Mittels Führung durch individuelle Zielkontrolle als auch mittels Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle kommuniziert der Teamführer, dass eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung von den einzelnen Teammitgliedern erwartet wird.750 Daher werden die durch die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung erwerbbaren individuellen Ressourcen insgesamt als wertvoller wahrgenommen. Dies hat zur Folge, dass die Teammitglieder den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung intensiver nachgehen. Hinsichtlich Informationssuche ist jedoch darauf hinzuweisen, dass durch diese beiden Führungsarten den einzelnen Teammitgliedern bereits in erheblichem Maße aufgabenrelevante Informationen zur Verfügung stehen. Jedoch ist davon auszugehen, dass andere „Informationsquellen“ wie z.B. der Kunde/Auftrag750

Siehe Abschnitt 3.2.6.4 für eine ausführlichere Erläuterung von Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle.

192


geber oder andere Teammitglieder weitere wichtige Informationen für die Aufgabenerledigung zur Verfügung stellen können. Für Risikowahrnehmung/-kommunikation ist ferner zu berücksichtigen, dass diese beiden Führungsarten aufgabenstrukturierende Informationen zur Verfügung stellen751, die es den einzelnen Teammitgliedern erleichtern, projektgefährdende Abweichungen bei der selbstständigen Aufgabenerledigung festzustellen. Basierend auf diesen Überlegungen werden folgende Hypothesen aufgestellt: Hypothese II-5-3:

Zwischen Führung durch individuelle Zielkontrolle und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

Hypothese II-5-4:

Zwischen Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.8.4 Fachkompetenz Eine hohe Fachkompetenz erleichtert es den Teammitgliedern, erforderliche aufgabenrelevante Informationen zu identifizieren.752 Für Teammitglieder mit einer hohen Fachkompetenz ist es auch einfacher, aufgabenrelevante Informationen insbesondere von anderen Personen einzuholen, da ihnen eine hohe Fachkompetenz attributiert wird und sie auch selbst oft eine wichtige Informationsquelle sind. Es ist jedoch einzuräumen, dass auch Teammitglieder mit einer niedrigen Fachkompetenz in erheblichem Maße aufgabenrelevante Informationen benötigen. Die erstgenannten Argumente werden in der vorliegenden Untersuchung jedoch höher gewichtet. Daher ist anzunehmen, dass Teammitglieder mit einer hohen Fachkompetenz häufiger die Strategien von Informationssuche anwenden. Ferner nehmen Teammitglieder mit einer hohen Fachkompetenz ungestörte Arbeitszeit als besonders wertvoll wahr. Sie können diese für eine fokussierte Arbeit an ihren individuellen Teilaufgaben verwenden. Zudem ist es für sie einfacher zu bestimmen, wann ungestörte Arbeitszeit für ihre Aufgabenerledigung hilfreich ist. Daher werden Teammitglieder mit einer hohen Fachkompetenz ver-

751

Siehe Abschnitt 3.2.6.4 für eine ausführliche Beschreibung der durch diese beiden Führungsarten kommunizierten aufgabenrelevanten Informationen.

752

Siehe Abschnitt 3.2.6.5 für eine ausführlichere Erläuterung der Fachkompetenz.


193

stärkt die Strategien von Unterbrechungskontrolle anwenden, um mehr von dieser wertvollen individuellen Ressource zur Verfügung zu haben. Der mögliche Einwand, dass Teammitglieder mit einer geringeren Fachkompetenz aufgrund ihrer Unsicherheit bei der Aufgabenerledigung und notwendiger Lernprozesse mehr ungestörte Arbeitszeit benötigen, wird in der vorliegenden Untersuchung geringer gewichtet. In Bezug auf Risikowahrnehmung/-kommunikation ist es für Teammitglieder, die eine höhere Fachkompetenz aufweisen, einfacher selbst zu beurteilen, wann ihr Fortschritt bei der Aufgabenerledigung als projektgefährdend einzustufen ist. Daher ist zu vermuten, dass die durch die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung zur Verfügung stehenden individuellen Ressourcen durch Teammitglieder mit einer hohen Fachkompetenz insgesamt als wertvoller wahrgenommen werden. Somit ist folgende Hypothese zu formulieren: Hypothese II-5-5:

Zwischen der Fachkompetenz der Teammitglieder und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.8.5 Individuelle Selbstführungskompetenz Für Teammitglieder mit einer hohen individuellen Selbstführungskompetenz ist es weniger aufwändig, sich aufgabenrelevante Informationen von geeigneten Informationsquellen einzuholen.753 Zudem ist anzunehmen, dass Teammitglieder mit einer hohen individuellen Selbstführungskompetenz die Bedeutung der Suche nach aufgabenrelevanten Informationen besser zu schätzen wissen. Daher wird angenommen, dass die Teammitglieder der individuellen Ressource „aufgabenrelevante Informationen“ einen höheren Wert beimessen. Hinsichtlich Unterbrechungskontrolle ist ebenfalls zu vermuten, dass Teammitglieder, die über eine hohe individuelle Selbstführungskompetenz verfügen, die Bedeutung von ungestörter Arbeitszeit mehr zu schätzen wissen. Zudem können Teammitglieder mit einer hohen individuellen Selbstführungskompetenz einfacher feststellen, wann der Einsatz der Strategien von Unterbrechungskontrolle angebracht und hilfreich für die Aufgabenerledigung ist. Aus diesen Gründen ist anzunehmen, dass sie intensiver individueller Unterbrechungskontrolle nachgehen, um diese wertvolle individuelle Ressource in einem höheren Maße zur Verfügung zu ha-

753

Siehe Abschnitt 3.2.6.6 für eine ausführlichere Erläuterung der individuellen Selbstführungskompetenz.

194


ben. Hinsichtlich Risikowahrnehmung/-kommunikation ist zu erwarten, dass es für Teammitglieder, die in der Lage sind, Problemlösungs- und Planungsaktivitäten im Zusammenhang mit ihrer selbstständigen Aufgabenerledigung durchzuführen, einfacher ist festzustellen, ob auftretende Probleme als normal oder projektgefährdend einzustufen sind. Dies erlaubt einzelnen Teammitgliedern gegebenenfalls eine schnellere Kommunikation projektgefährdender Schwierigkeiten. Auch für Risikowahrnehmung/ -kommunikation ist anzunehmen, dass Teammitglieder mit einer hohen individuellen Selbstführungskompetenz die Bedeutung der durch diese Dimension kontextbezogener Selbstführung zur Verfügung stehenden Informationen besser zu schätzen wissen. Somit sollte auch diese individuelle Ressource von Teammitgliedern mit einer hohen individuellen Selbstführungskompetenz insgesamt als wertvoller wahrgenommen werden und Risikowahrnehmung/-kommunikation intensiver praktiziert werden. Diesen Überlegungen entsprechend wird folgende Hypothese aufgestellt: Hypothese II-5-6:

Zwischen der individuellen Selbstführungskompetenz der Teammitglieder und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

3.2.8.6 Qualität der Teamarbeit Eine hohe Qualität der Teamarbeit umfasst hohe Arbeitsnormen (Engagement) und eine hohe Kohäsion (Zusammenhalt), wodurch von den Teammitgliedern eine hohe Leistung gefordert und die erbrachte Leistung durch das Team sanktioniert wird.754 Dadurch wird den einzelnen Teammitgliedern klar kommuniziert, dass von ihnen eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung erwartet wird. Somit werden die Teammitglieder häufiger den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung nachgehen, um die durch diese Dimensionen erwerbbaren individuellen Ressourcen zur Verfügung zu haben. Mit Bezug auf die Informationssuche ist zudem auszuführen, dass bei einer hoch ausgeprägten Güte der Interaktion in einem Team häufig informell, direkt und offen kommuniziert wird. Zudem ist die gegenseitige Unterstützung innerhalb des Teams hoch ausgeprägt. Da die anderen Teammitglieder eine wichtige Quelle für die aufgabenrelevanten Informationen darstellen, ist es für die einzelnen Teammitglieder weniger aufwändig, nach aufgabenrelevanten Informationen zu suchen. Sie werden deswegen die Strategien von Informationssuche häufiger anwenden. Einschränkend ist 754

Siehe Abschnitt 3.2.6.7 für eine ausführlichere Erläuterung der Qualität der Teamarbeit.


195

jedoch darauf hinzuweisen, dass sich eine hohe Qualität der Teamarbeit außer durch eine informelle, direkte und offene Kommunikation auch durch eine hohe Aufgabenkoordination im Team auszeichnet. Dies hat einen geringeren Bedarf an aufgabenrelevanten Informationen für die einzelnen Teammitglieder zur Folge. Jedoch berücksichtigt Informationssuche auch Informationen von anderen Quellen wie dem Teamführer, Kunde/Auftraggeber oder teamexternen Personen, die andere ebenfalls wichtige Informationen für die Aufgabenerledigung zur Verfügung stellen können. Daher wird in der vorliegenden Untersuchung davon ausgegangen, dass die aufgabenrelevanten Informationen von den einzelnen Teammitgliedern bei einer hohen Qualität der Teamarbeit insgesamt als wertvoller wahrgenommen werden. Bezüglich Unterbrechungskontrolle ist bei einer hohen Qualität der Teamarbeit anzunehmen, dass einzelne Teammitglieder relativ häufig bei der Aufgabenerledigung durch ihre Teamkollegen gestört werden. Dies kommt dadurch zustande, dass eine hohe Qualität der Teamarbeit u.a. durch eine informelle, direkte und offene Kommunikation sowie durch die gegenseitige Unterstützung innerhalb des Teams charakterisiert ist. Daher wird von den Teammitgliedern eine ungestörte Arbeitszeit als eine besonders wertvolle individuelle Ressource wahrgenommen und sie werden den Strategien von Unterbrechungskontrolle häufiger nachgehen. Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass es für einzelne Teammitglieder aufgrund bestehender Normen und dem Zusammenhalt im Team nur eingeschränkt möglich sein kann, die Strategien von Unterbrechungskontrolle anzuwenden. Trotz dieser möglichen Einschränkung haben die einzelnen Teammitglieder meist die Möglichkeit, Maßnahmen zur Vermeidung von Unterbrechungen zu ergreifen, die die Qualität der Teamarbeit innerhalb des Projektteams nicht beeinträchtigen (z.B. anspruchsvolle Aufgaben in interaktionsfreien/-armen Zeiten bearbeiten). Hinsichtlich Risikowahrnehmung/-kommunikation ist auszuführen, dass eine hohe Qualität der Teamarbeit durch einen hohen Zusammenhalt und durch eine informelle, direkte und offene Kommunikation gekennzeichnet ist. Da die einzelnen Teammitglieder aufgrund des hohen Zusammenhalts den Erfolg des Teams nicht gefährden wollen, werden sie projektgefährdende Probleme schnellstmöglich kommunizieren. Zudem unterstützt die informelle, direkte und offene Kommunikation innerhalb des Teams ein schnelles Mitteilen solcher Probleme. Daher werden die Teammitglieder bei einer hohen Qualität der Teamarbeit intensiver Risikowahrnehmung/-kommunikation nachgehen. Somit werden die durch Risikowahrnehmung/-kommunikation zur Verfügung stehenden Informationen als eine insgesamt wertvollere individuelle Ressource wahrgenommen. Basierend auf der vorangehenden Argumentation wird folgende Hypothese aufgestellt:

196


Hypothese II-5-7:

Zwischen Qualität der Teamarbeit und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team besteht ein positiver Zusammenhang.

4 Empirische Untersuchung zur Überprüfung von individueller Selbstführung in Projektteams

4.1

Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung

4.1.1 Untersuchungsgegenstand Ziel des empirischen Teils der vorliegenden Untersuchung ist es, den aufgestellten Bezugsrahmen großzahlig zu überprüfen. Hierfür werden in Unternehmen eingesetzte Projektteams herangezogen, die aus hoch qualifizierten Teammitgliedern („Wissensarbeitern“) bestehen. Aufgrund dieser Anforderungen wurden Projektteams, die Software entwickeln, als Untersuchungsgegenstand gewählt. Softwareentwicklung kann definiert werden als die Beschäftigung „mit der Neuentwicklung, dem Gebrauch und der Weiterentwicklung von Software-Erzeugnissen.“755 Diese Art von Projekten wurde aufgrund ihrer für die Ziele der vorliegenden Untersuchung wichtigen Eigenschaften ausgewählt. Es sollen aber keine speziellen Kenntnisse über die Softwareentwicklung gewonnen werden.756 Die eingesetzten Fragebögen könnten dementsprechend auch für Projektteams eingesetzt werden, die andere Aufgabenstellungen bearbeiten. Projektteams mit der Aufgabenstellung Softwareentwicklung verfügen über für die vorliegende Untersuchung vorteilhafte Eigenschaften. Sie zeichnen sich durch hohe Aufgabenunsicherheit, Aufgabeninterdependenz und Interdisziplinarität aus.757 Daher handelt es sich bei Softwareentwicklungsprojekten auch um gute Beispiele für innovative Aufgabenstellungen.758 Zudem wurde dargelegt, dass es sich bei der Softwareentwicklung um so genannte hoch qualifizierte „Wissensarbeit“ handelt.759 Ebenso gibt es Hinweise, dass eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung einzelner Teammitglieder auch für Projektteams mit der Aufgabenstellung Softwareentwicklung wichtig ist. Hierauf wurde insbesondere hinsichtlich des Freiraums, den einzelne

755

Vgl. Brodbeck (1993), S. 6.

756

Siehe z.B. Brodbeck (1994b), S. 15 ff. für die für die Softwareentwicklung typischen Tätigkeiten.

757

Vgl. Brodbeck (1993), S. 7 ff. und Brodbeck (1994b), S. 19 ff. für eine genaue Darlegung.

758

Vgl. Högl (1998), S. 109; Perlow und Weeks (2002), S. 345 f.

759

Vgl. z.B. Perlow (1998), S. 328.

198

Empirische Untersuchung

Teammitglieder bei der Aufgabenerfüllung760 haben sowie hinsichtlich des Zeitanteils selbstständiger Aufgabenerfüllung761 in Projektteams hingewiesen. 4.1.2 Datenerhebungsmethode Um die Wirkungsbeziehungen von individueller Selbstführung in Projektteams großzahlig und damit statistisch aussagefähig zu analysieren, bietet sich die Befragung zur Datenerhebung an. In dieser Untersuchung wurde die schriftliche Befragung gegenüber der mündlichen Befragung als Datenerhebungsmethode vorgezogen. Folgende Vorteile weist eine schriftliche Befragung gegenüber einer mündlichen auf:762 Die Respondenten können die Fragen besser durchdenken, der Interviewer hat keinen Einfluss auf das Antwortverhalten, in der Regel fallen insbesondere bei geografisch verstreuten Respondenten geringere Kosten für die Datenerhebung an und außerdem ist die Zusicherung der Anonymität glaubwürdiger als bei einer mündlichen Befragung. Die zu berücksichtigenden Nachteile sind, dass der Interviewer bei Verständnisproblemen nicht helfen kann, dass der Fragebogen verständlich und einfach gestaltet sein muss sowie dass aufgrund der unkontrollierten Erhebungssituation Ungewissheit darüber besteht, ob der Fragebogen von der Zielperson ausgefüllt wird. Zudem müssen die Adressen der potenziellen Untersuchungsteilnehmer vorab bekannt sein und ohne zusätzliche Maßnahmen ist die Rücklaufquote im Allgemeinen gering.763 Um die potentiellen Nachteile einer schriftlichen Befragung möglichst zu vermeiden oder zumindest einzudämmen, wurden folgende Maßnahmen ergriffen: Das Anschreiben bzw. Begleitschreiben der Untersuchung wurde entsprechend den gängigen Empfehlungen aufgebaut, um eine hohe Antwortbereitschaft zu erzielen.764 Die Kontaktperson in den teilnehmenden Unternehmen wurde detailliert über die Untersuchung und die Vorgehensweise bei der Datenerhebung instruiert (telefonisch, schriftlich). Zudem wurden die Untersuchungsteilnehmer darauf hingewiesen, dass man sich bei möglichen Fragen direkt an den Autor wenden solle. Um die bei der Konstruktion des 760


761


762

Vgl. zur schriftlichen Befragung z.B. Diekmann (1999), S. 439 ff.; Schnell, Hill und Esser (1999), S. 335 ff.; Bortz und Döring (2002), S. 253 ff.

763

Vgl. zu den Vor- und Nachteilen schriftlicher Befragungen z.B. Diekmann (1999), S. 439; Schnell, Hill und Esser (1999), S. 335 ff.; Bortz und Döring (2002), S. 256 f.

764

Vgl. zusammenfassend Bortz und Döring (2002), S. 257 f.


199

Fragebogens bereits berücksichtigte Einfachheit und Verständlichkeit der Fragen zu erhöhen, wurde den Fragebögen noch eine Ausfüllinstruktion beigefügt. Durch die ausführliche telefonische und schriftliche Beschreibung der zu befragenden Personengruppen und des Ablaufs der Datenerhebung sowie der Überprüfung des Fragebogeneingangs wurde dem Problem der Kontrolle über die Erhebungssituation begegnet. Als Anreiz für die Teilnahme an dieser Untersuchung und um eine möglichst hohe Rücklaufquote zu erzielen, wurden folgende Maßnahmen ergriffen: Allen Teilnehmern wurde die Möglichkeit angeboten, anonymisiert die Ergebnisse dieser Untersuchung zu erhalten. Ferner bestand die Möglichkeit, an der Verlosung von drei Jahreslosen der „Aktion Mensch“ teilzunehmen. Als weitere wichtige Maßnahme für die Erhöhung des Rücklaufs gilt das Mahnwesen, das auch in dieser Untersuchung eingesetzt wurde.765 Nach Ablauf der vereinbarten Beantwortungsfrist wurde die Kontaktperson bei Bedarf gebeten, alle potenziellen Teilnehmer an die Beantwortung der noch ausstehenden Fragebögen zu erinnern. Vor der großzahligen empirischen Hauptuntersuchung wurden von dem Autor Gespräche mit Experten geführt, um die Relevanz des Themas und die Bedeutung der behandelten Konzepte zu überprüfen sowie eventuell weitere wichtige Konzepte zu identifizieren.766 Diese Gespräche wurden mit Personen durchgeführt, die mehrjährige Praxiserfahrung mit der Projektarbeit (Managementberatung/Softwareentwicklung) haben. Es wurden sieben Personen aus vier Unternehmen befragt, die in unterschiedlichen Positionen (2 Manager, 2 Teamführer, 5 Teammitglieder)767 tätig waren. Die Bedeutung selbstständiger Aufgabenerfüllung der einzelnen Teammitglieder in Projektteams wird bestätigt. Aufgrund des vorbereitenden Charakters dieser Gespräche und dem Schwerpunkt der vorliegenden Untersuchung auf der großzahligen, empirischen Hauptstudie werden an dieser Stelle ausschließlich die zentralen Ergebnisse berichtet. So berichten alle befragten Personen, dass immer individuelle Teilaufgaben an die einzelnen Teammitglieder vergeben werden. Der durchschnittliche Zeitanteil für selbstständige Aufgabenerfüllung individueller Teilaufgaben wurde mit ungefähr 70 % (zwischen 40-80 %) und der Umfang individueller Teilaufgaben von wenigen Stunden bis zu einem halben Jahr angegeben. Den befragten Experten waren die Dimensionen 765

Vgl. zusammenfassend zum Mahnwesen z.B. Lechler (1997), S. 121.

766

Vgl. z.B. Diekmann (1999), S. 375 ff. zur Theorie des Interviews.

767

Die Anzahl der befragten „Positionen“ übersteigt die Anzahl der befragten Personen, da einige Interviewteilnehmer Erfahrungen in mehreren Positionen hatten.

200


personenbezogener Selbstführung großteils bekannt. Ihre Antworten unterstrichen auch die Bedeutung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung und die Notwendigkeit, diese bei der Hauptuntersuchung zu berücksichtigen. Besonders wichtige Hinweise wurden für die inhaltliche Entwicklung von Risikowahrnehmung/-kommunikation, einer Dimension kontextbezogener Selbstführung gegeben. Weitere Ergebnisse dieser Gespräche mit den Experten werden an geeigneter Stelle bei der Argumentation berücksichtigt. Basierend auf den bereits dargelegten konzeptuellen Überlegungen wurden die in dieser Untersuchung eingesetzten Fragebögen konstruiert. Eines der Ziele dieser Untersuchung ist die Überprüfung eines Bezugsrahmens von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung auf der Teamebene. Um dieses Ziel zu erreichen und den Bezugsrahmen auf der Teamebene methodisch besonders streng zu überprüfen, wurden bis auf wenige begründbare Ausnahmen unterschiedliche Informanten für die Beurteilung der unabhängigen und abhängigen Variablen ausgewählt.768 Dies ermöglicht die Vermeidung des sogenannten „same source bias“ (oder „common methods bias“), der z.B. durch das Bestreben der Respondenten konsistente Antworten zu geben, entstehen kann. Durch diese Maßnahme wird eine besonders genaue und somit hochwertige Überprüfung der hier postulierten Zusammenhänge ermöglicht.769 Für diese Untersuchung wurden für folgende drei Personengruppen Fragebögen konzipiert: 1. Projektmanager, 2. Teamführer und 3. Teammitglieder der teilnehmenden Projektteams. Der Projektmanager ist ein teamexterner Manager, unter dessen Verantwortung das Projekt durchgeführt wird. Hierbei könnte es sich z.B. um einen Abteilungsleiter oder einen Projektdirektor handeln. Im Gegensatz zu dem Teamführer sind diese jedoch nicht hauptsächlich mit den unmittelbaren Führungsaufgaben für das Projektteam betraut. Der Teamführer oder auch Projektleiter ist die Person, die hauptsächlich die Führungsaufgaben für das Projektteam übernimmt. Die Teammitglieder sind die Mitglieder eines Projektteams, deren hauptsächlicher Arbeitsinhalt die Bearbeitung

768

Vgl. z.B. Rousseau (1985), S. 30.

769

Vgl. z.B. Henderson und Lee (1992), S. 762; Campion, Medsker und Higgs (1993), S. 832 und S. 836; Hoegl und Gemuenden (2001), S. 444 f.; Wurst (2001), S. 148; Langfred (im Druck), die externe Leistungsbeurteilungen zur Vermeidung von „same-source-bias“ in der Teamforschung einsetzen.


201

der Projektaufgabe ist.770 Die Gliederung der Fragebögen folgte der Empfehlung, thematische Blöcke bzw. Module zu bilden. Diese wurden zweckmäßig so angeordnet, dass gemäß der zu erwartenden Konzentrations-/Spannungskurve anfänglich allgemeinere, auf das Thema hinführende Fragen gestellt wurden und danach die wichtigsten Fragen im Mittelteil folgten, in dem die höchste Genauigkeit bei der Fragebogenbearbeitung zu erwarten ist. Abschließend wurden meist die demographischen Daten der Respondenten erfragt. Außerdem wurden Überleitungs- oder Einleitungssätze benutzt, um den Wechsel zwischen thematisch unterschiedlichen Fragenblöcken zu erleichtern.771 Bei der Auswahl der Respondenten wurde darauf geachtet, dass diese Personengruppen in der Lage sind, die interessierenden Variablen richtig einzuschätzen. Der Einsatz von „Schlüsselinformanten“ („key informants“) ist möglich, wenn diese Personen das Wissen über die einzuschätzenden Variablen haben sowie fähig und gewillt sind, diese Informationen weiterzugeben.772 Der Projektmanager wird über die Leistung eines Teams innerhalb seines Verantwortungsbereichs befragt. Der Teamführer gibt Auskunft über Eigenschaften des von ihm geführten Projektteams. Die einzelnen Teammitglieder beantworten Fragen hinsichtlich ihrer persönlichen individuellen Arbeitssituation im Projektteam und der Führung der Teammitglieder durch die Führungskraft. Außer der Gewinnung qualitativ hochwertiger Informationen kann durch dieses Vorgehen ein umfassendes Kontingenzmodell effizient getestet werden, da durch die Aufteilung der Fragen auf die unterschiedlichen Personengruppen die einzelnen Fragebögen eine noch akzeptable Antwortdauer aufweisen. Für die Beurteilung der Anwendung von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung verwendet die vorliegende Untersuchung Selbsteinschätzungen der einzelnen Teammitglieder (mit Ausnahme von Risikowahrnehmung/-kommunikation773). Alle bisher durchgeführten fragebogenbasierten Studien zu personenbezogener Selbstführung basieren auf Selbsteinschätzungen dieser Variablen.774 In fragebogenbasierten 770

Für weitere Informationen über den Aufbau der Fragebögen siehe die Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente in Abschnitt 4.2 und die in Abschnitt 6.1 (Anhang) aufgeführten Fragebögen der vorliegenden Untersuchung.

771

Vgl. z.B. Diekmann (1999), S. 414 ff.

772

Vgl. zusammenfassend Walter (2003), S. 141 f.

773

Siehe Abschnitt 4.2.3.3 für die Erläuterung, warum Risikowahrnehmung/-kommunikation durch den Teamführer beantwortet wurde.

774

Siehe Abschnitt 2.3.1 für eine Darstellung der bisherigen großzahligen, fragebogenbasierten Untersuchungen.

202


Studien, die thematische Ähnlichkeiten mit den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung (Unterbrechungskontrolle, Informationssuche) aufweisen, wurde ebenfalls dargelegt, dass Selbsteinschätzungen die besten Daten liefern.775 In zwei Untersuchungen konnten per Fragebogen erhobene Daten über Selbstmanagement bzw. Selbstkontrolle durch nachgelagerte Interviews weitestgehend bestätigt werden.776 Somit ist anzunehmen, dass durch spezifische Fragen, wie häufig konkrete Strategien personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung eingesetzt werden, keine erheblichen Antwortverzerrungen zu befürchten sind. Die genannten Gründe treffen auch für die in der vorliegende Untersuchung verwendete Selbsteinschätzung der Teammitglieder bezüglich der eigenen individuellen Autonomie zu. Für die Sicherstellung einer hohen Antwortqualität wurde außerdem in der Ausfüllinstruktion ausdrücklich darauf hingewiesen, dass den Respondenten Vertraulichkeit und Anonymität zugesichert wird sowie dass korrekte Antworten essentiell für diese Untersuchung sind. Die im Bezugsrahmen thematisierten Variablen beziehen sich auf die individuelle Ebene der einzelnen Teammitglieder und die Teamebene des ganzen Projektteams. Bei der Fragebogenentwicklung musste daher darauf geachtet werden, dass im ersten Fall die Aufmerksamkeit auf das einzelne Teammitglied zu konzentrieren ist, um die Varianz zwischen den Teammitgliedern zu maximieren. Im zweiten Fall hat die Formulierung der Aufgabe die Aufmerksamkeit auf das ganze Projektteam zu konzentrieren, um die Varianz zwischen den Projektteams zu maximieren. So wurde bei dem Fragebogen für die Teammitglieder in der Ausfüllinstruktion und bei den jeweiligen Frageblöcken darauf hingewiesen, wann die individuelle, persönliche Arbeitssituation und wann das Team als Ganzes Gegenstand der Befragung ist. Zudem wurden die einzelnen Fragen entsprechend der thematisierten Analyseebene formuliert. Für den Projektmanager und den Teamführer sind (außer den demographischen Angaben) immer Eigenschaften des ganzen Projektteams Gegenstand der Befragung, worauf in den Ausfüllinstruktionen hingewiesen und bei der Formulierung der Fragen Wert gelegt wurde.777 Für die Untersuchungsebene des ganzen Teams wurden die Antworten des Projektmanagers, des Teamführers und die aggregierten Werte der Teammitglieder 775

Vgl. Morrison (1993), S. 573; Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 115.

776

Vgl. Frayne und Geringer (1994), S. 249; Kirsch und Cummings (1996), S. 212 f.

777

Siehe Klein, Dansereau und Hall (1994), S. 209 ff. für eine detaillierte Abhandlung über die Implikationen der Annahme der Unabhängigkeit und der Homogenität bezüglich der übergeordneten Untersuchungsebene und deren Implikationen für die Datenerhebung.


203

eines Projektteams verwendet. Für die Untersuchungsebene der einzelnen Teammitglieder wurden die Antworten der einzelnen Teammitglieder der Projektteams zugrunde gelegt. Nahezu alle Messinstrumente sind bereits getestet worden und wurden meist schon in Studien über Projektteams eingesetzt. Einige Variablen wurden auf Basis einer genauen Durchsicht der Literatur und der Ergebnisse der explorativen Gespräche mit Experten selbst formuliert. Da die meisten eingesetzten Operationalisierungen der Konstrukte auf Übersetzungen von in englischsprachigen Fachzeitschriften verwendeten Messinstrumenten durch den Autor basierten, fand zur Sicherung der Validität dieser Übersetzungen eine Rückübersetzung ins Englische durch einen englischen Muttersprachler statt. Diese Rückübersetzung zeigte nicht die Notwendigkeit einer Änderung der bisherigen Übersetzung an. Außerdem wurde ein Pretest der Fragebögen mit Personen durchgeführt, die mehrjährige praktische Erfahrung mit Projektteams haben. Da die meisten der in dieser Untersuchung verwendeten Messinstrumente bereits getestet sind, waren die Hauptziele des Pretests, die Verständlichkeit der Ausfüllinstruktionen und der verwendeten Fragen zu überprüfen. Darüber hinaus sollten Hinweise hinsichtlich der inhaltlichen Vollständigkeit, der Möglichkeit für die Kürzung des Fragebogens und der Akzeptanz der Fragebogenlänge gewonnen sowie die benötigte Antwortdauer festgestellt werden.778 Hierfür wurde den beteiligten Personen der Fragebogen mit den Ausfüllinstruktionen ausgehändigt und sie wurden aufgefordert, diesen bezüglich der genannten Ziele zu bewerten, worauf eine persönliche Besprechung mit dem Autor stattfand. Mit Ausnahme weniger geringfügiger Änderungen konnten die entworfenen Fragebögen eingesetzt werden. Jeder Fragebogen wurde von drei Personen mit Erfahrung in der jeweiligen Position (Projektmanager, Teamführer, Teammitglieder) getestet. Der Pretest ergab eine ungefähre Antwortdauer von 5 Minuten für den Fragebogen Projektmanager, 30 Minuten für den Fragebogen Teamführer und 25 Minuten für den Fragebogen Teammitglieder.

778

Siehe z.B. Diekmann (1999), S. 415 f.; Schnell, Hill und Esser (1999), S. 324 ff. für eine genaue Darlegung der Aufgaben von Pretests.

204


4.1.3 Vorgehen bei der Datenerhebung Da der Untersuchungsgegenstand Projektteams sind, die Software entwickeln, wurden Unternehmen aus dem Bereich Informations- und Telekommunikationstechnik kontaktiert, die in diesem Bereich tätig sind. Fast alle Unternehmen wurden aus einem frei zugänglichen Branchenverzeichnis der 500 größten deutschen Unternehmen im Bereich Informations- und Telekommunikationstechnik ausgewählt, von denen anfänglich insbesondere norddeutsche Unternehmen identifiziert und kontaktiert wurden. Die Projektteams stammen daher, mit Ausnahme einiger anderer technologieorientierter Unternehmen, für die Softwareentwicklung von hoher Bedeutung ist, aus diesen Unternehmen. Bei der Durchführung der Datenerhebung wurde mittels einer telefonischen Kontaktaufnahme in den Unternehmen ein Ansprechpartner identifiziert, der mit dem Management von Projektteams vertraut ist. Meist war dies ein Projektmanager, ein Teamführer oder ein Assistent der jeweiligen Abteilung. Dieser Kontaktperson wurde telefonisch die Untersuchung vorgestellt, die Durchführung des Forschungsprojekts erklärt und bei Interesse wurden ein Anschreiben und eine kurze Projektskizze zur Erklärung der Untersuchung und des Vorgehens bei der Datenerhebung sowie die drei unterschiedlichen Fragebögen zugesandt. Bei der Erklärung (telefonisch, schriftlich) der Vorgehensweise bei der Datenerhebung wurden insbesondere auf die Erklärung der drei zu befragenden Personengruppen und die Einführung einer eindeutigen Projektteambezeichnung Wert gelegt. Zudem wurde darauf hingewiesen, dass die Untersuchungsteilnehmer die Fragebögen einzeln und direkt an den Lehrstuhl für Organisation der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel senden sollen, um eine freiwillige Teilnahme und eine vertrauliche sowie anonyme Behandlung der erhobenen Informationen zu garantieren. Für die Datenerhebung wurden schriftliche, standardisierte Fragebögen für den Projektmanager, den Teamführer und die Teammitglieder der Projektteams verwendet. Die Fragebögen wurden intern an die teilnehmenden Projektteams verteilt und von den Teilnehmern ausgefüllt. Zur Erhöhung des Rücklaufs wurde, falls notwendig, die Kontaktperson gebeten, alle potenziellen Teilnehmer nochmals an die Bearbeitung der Fragebögen zu erinnern. 4.1.4 Stichprobe dieser Untersuchung Die Stichprobe der vorliegenden Untersuchung besteht aus 70 Projektmanagern, 77 Teamführern und 266 einzelnen Teammitgliedern aus 86 Projektteams von 54 Unternehmen. Somit stehen die Daten von 266 einzelnen Teammitgliedern zur Überprüfung


205

des Bezugsrahmens auf der individuellen Ebene zur Verfügung. Unter einem vollständigen Projektteam wird hier verstanden, dass mindestens zwei Teammitglieder und zudem mindestens ein Drittel aller Teammitglieder des jeweiligen Projektteams an der Befragung teilnahmen.779 Diesen Anforderungen entsprechend stehen 53 vollständige Projektteams aus 36 Unternehmen für die Datenanalyse auf der Teamebene zur Verfügung. Einen Überblick über die Größe (Mitarbeiterzahl) der generell teilnehmenden Unternehmen und die Anzahl der vollständigen Projektteams aus Unternehmen unterschiedlicher Größe (Mitarbeiterzahl) gibt Tabelle 3. Untersuchungsteilnehmer Teilnehmende Unternehmen

Vollständige Teams

Unternehmensgröße (Mitarbeiterzahl)

Absolut

Relativ

Absolut

Relativ

1-49

0

0%

0

0%

50-249

19

35,2 %

14

26,4 %

250-499

14

25,9 %

11

20,8 %

500-999

5

9,3 %

5

9,4 %

1.000-4.999

9

16,7 %

13

24,5 %

! 5.000

7

13,0 %

10

18,9 %

Gesamt

Tabelle 3:

54 teilnehmende Unternehmen

53 vollständige Teams

Verteilung der Unternehmensgröße bei den Untersuchungsteilnehmern

Die durchschnittliche Größe dieser Projektteams ist 7,38 Personen (Minimum: 3 Personen, Maximum: 24 Personen); die durchschnittliche Abdeckung beträgt 62 % (4,34 Personen). Die Projektdauer beträgt durchschnittlich 13,90 Monate. Die Teams befinden sich zu 7,7 % in der Anfangsphase, zu 14,4 % in der mittleren Phase, zu 39,4 % in der Schlussphase des Projektes und weitere 38,5 % hatten ihr Projekt kürzlich abgeschlossen. Einen Hochschulabschluss haben 74,1 % der Teammitglieder und 6,0 % sind promoviert. Dies verdeutlicht die hohe Qualifikation der Teammitglieder. Die durchschnittliche Berufserfahrung der Teammitglieder im Aufgabenbereich des Projekts lag bei 8,06 Jahre (Standardabweichung 6,19), die Berufserfahrung in ihrem aktuellen Unternehmen betrug 6,51 Jahre (Standardabweichung 5,32). Es gaben 22,2 % der Teammitglieder an, sich intensiv mit individueller Selbstführung oder verwandten

779

Diese Anforderungen entsprechen denen in anderen Untersuchungen (z.B. Hrebiniak (1974), S. 398 f.; Langfred (2000), S. 573; Langfred (im Druck)), die die individuelle Ebene und die Teamebene mit Teams aus Unternehmen betrachten.

206


Konzepten beschäftigt zu haben (keine intensive Beschäftigung 77,8 %). Das durchschnittliche Alter der Teammitglieder ist 35,88 Jahre (Standardabweichung 6,54 Jahre), 17,2 % der Teammitglieder sind weiblich und 82,8 % männlich. Um Aufschluss über die Wichtigkeit selbstständiger Aufgabenerfüllung in den befragten Projektteams zu erlangen, wurden sowohl die Teammitglieder als auch der Teamführer über den Zeitanteil selbstständiger Aufgabenerfüllung befragt. Der Zeitanteil selbstständiger Aufgabenerfüllung wurde hierbei von dem Zeitanteil, der für das gemeinsame Kommunizieren und/oder Arbeiten mit den anderen Teammitgliedern, dem Teamführer oder dem Projektmanager verwendet wird, inhaltlich abgegrenzt. Abbildung 23 zeigt, dass die meisten Teammitglieder angaben, zwischen 60 und 80 % ihrer Arbeitszeit für die selbstständige Aufgabenerfüllung verwenden und dass insgesamt mehr als 75 % aller Teammitglieder über 60 % ihrer Arbeitszeit hierfür verwenden. Ungefähr 25 % der Teammitglieder arbeiten sogar zwischen 80 und 100 % ihrer Arbeitszeit selbstständig.

60

Prozent der T eammitglieder

50

40

30

20

10

0 0 bis 20%

40 bis 60% 20 bis 40%

80 bis 100%

60 bis 80%

Zeitanteil selbstständiger Aufgabenerfüllung

Abbildung 23:

Zeitanteil selbstständiger Aufgabenerfüllung (Teammitglieder)

Die Angaben der Teammitglieder bestätigen sich, wie Abbildung 24 zeigt, auch weitestgehend bei der Befragung der Teamführer (aller vollständigen Projektteams) über den durchschnittlichen Zeitanteil, den die Teammitglieder in ihrem Team für die


207

selbstständige Aufgabenerfüllung verwenden. Mit etwas über 70 % wird in den meisten Teams zwischen 60 und 80 % der Arbeitszeit der einzelnen Teammitglieder durchschnittlich für die selbstständige Aufgabenerledigung verwendet. In ungefähr 80 % der Teams wenden die einzelnen Teammitglieder durchschnittlich mehr als 60 % ihrer Arbeitszeit für die selbstständige Aufgabenerledigung auf.

Prozent der T eamführer (vollst. T eams)

80

70

60

50

40

30

20

10 0 20 bis 40%

60 bis 80% 40 bis 60%

80 bis 100%

Zeitanteil selbstständiger Aufgabenerfüllung (T eam)

Abbildung 24:

Zeitanteil selbstständiger Aufgabenerfüllung (Angabe des Teamführers)

Somit kann festgehalten werden, dass die meisten Teammitglieder in Projektteams deutlich mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit für die selbstständige Aufgabenerfüllung aufwenden. Dieser deskriptive Befunde bestärkt die Erwartung, dass erfolgreiches selbstständiges Arbeiten der Teammitglieder von großer Bedeutung für den Erfolg von Projektteams ist.

208


4.2 Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente

4.2.1 Grundlagen für und Vorgehen bei der Konstruktvalidierung In dem konzeptuellen Teil der vorliegenden Untersuchung wurden die interessierenden Begriffe und Zusammenhänge zwischen diesen Begriffen thematisiert. Als charakteristische Eigenschaft dieser Begriffe stellen Schnell, Hill und Esser fest: „Theoretische Begriffe als Bestandteile von Theorien (oder „Konstrukte“) sind nicht direkt beobachtbar.“780 Konstrukte oder theoretische Begriffe können auch als „an abstract entity which represents the ‚true’, nonobservable state or nature of a phenomenon“781 definiert werden. Um diese nicht unmittelbar wahrnehmbaren Konstrukte messen zu können, sind Indikatoren zu verwenden, die diese Konstrukte adäquat erfassen. Zur Beurteilung, mit welcher Güte die interessierenden Konstrukte durch die Indikatoren gemessen werden, sind insbesondere die Reliabilität sowie die Validität der Messung zu beachten und durch adäquate Maßnahmen zu gewährleisten.782 Als generelle Maßnahme, um eine hohe Qualität der Messung zu gewährleisten, wurden mittels einer umfangreichen Literaturrecherche getestete Messinstrumente identifiziert und falls geeignet eingesetzt. Für die Verbalisierung der Antwortformate wird den Empfehlungen von Rohrmann gefolgt, um möglichst intervallskalierte Antworten zu erhalten.783 Reliabilität bezeichnet die Zuverlässigkeit, mit der die interessierenden Sachverhalte gemessen werden.784 Die wohl am häufigsten eingesetzte Kennzahl zur Beurteilung der Reliabilität eines Messinstruments ist Cronbachs Alpha.785 Cronbachs Alpha (standardisiert)786 misst die interne Konsistenz der Indikatoren eines Messinstruments.787

780

Vgl. Schnell, Hill und Esser (1999), S. 121.

781

Bagozzi und Fornell (1982), S. 24.

782

Vgl. z.B. Schnell, Hill und Esser (1999), S. 143 ff.; Bortz und Döring (2002), S. 193 ff. Siehe Högl (1998), S. 119 ff. und Wurst (2001), S. 133 ff. für zwei empirisch ausgerichtete Teamstudien, die eine sehr ähnliche Vorgehensweise bei der Konstruktvalidierung einsetzen.

783

Vgl. Rohrmann (1978).

784

Vgl. z.B. Schnell, Hill und Esser (1999), S. 145; Bortz und Döring (2002), S. 195.

785

Vgl. Bortz und Döring (2002), S. 198.

786

In der vorliegenden Arbeit wird das standardisierte Cronbachs Alpha berichtet, bei dem die Items eines Messinstruments vor der Berechnung von Cronbachs Alpha standardisiert werden.

787

Vgl. z.B. Homburg und Giering (1996), S. 8; Schnell, Hill und Esser (1999), S. 146 f.; Bortz und Döring (2002), S. 198.

Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente

209

Cronbachs Alpha (standardisiert) kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen, wobei Werte zwischen 0,6 und 0,7 meist als untere akzeptierbare Grenze betrachtet werden.788 Bei Messinstrumenten, die aus nur zwei oder drei Indikatoren bestehen, werden in der Literatur auch schon Werte von größer als 0,5 akzeptiert.789 Ferner wird für die Reliabilitätsanalyse die korrigierte Item-to-Total-Korrelation angegeben.790 Die korrigierte Item-to-Total-Korrelation bezeichnet die Korrelation eines Indikators mit der Summe aller anderen Indikatoren, die zu diesem Messinstrument gehören.791 Die korrigierte Item-to-Total-Korrelation sollte möglichst hoch ausgeprägt sein (annähernd 1). Wenn Cronbachs Alpha einen zu niedrigen Wert aufweist, gibt die korrigierte Item-to-Total-Korrelation Hinweise darauf, durch Streichung welcher Indikatoren dieser Wert gesteigert werden kann.792 Als untere Grenze für die korrigierte Item-to-totalKorrelation wird in der vorliegenden Untersuchung 0,3 angesetzt.793 Falls ein Indikator gestrichen werden musste, wurde er in den zur Darstellung der Messinstrumente verwendeten Tabellen kursiv gedruckt. Für Cronbachs Alpha werden Werte größer als 0,6 als untere Grenze angesetzt, bei Messinstrumenten mit zwei oder drei Indikatoren werden auch Werte größer 0,5 akzeptiert. Validität bezeichnet die Gültigkeit der Messung der interessierenden Sachverhalte, also „das Ausmaß, in dem das Messinstrument tatsächlich das misst, was es messen sollte.“794 Es lassen sich mehrere Validitätsarten unterscheiden; in der vorliegenden Untersuchung soll sich auf die wichtige Inhalts-, Konvergenz- und Diskriminanzvalidität konzentriert werden. Ein Messinstrument eines Konstrukts (theoretischen Begriffs) besitzt Inhaltsvalidität, „wenn jeder Aspekt des theoretischen Begriffs in den

788

Vgl. z.B. Hair et al. (1998), S. 88 und S. 118. Schnell, Hill und Esser (1999), S. 147 führen aus: „Werte über 0.8 können als akzeptabel betrachtet werden. In der Praxis werden meist weit niedrigere Koeffizienten noch akzeptiert.“

789

Vgl. z.B. Walter (2003), S. 158 f. und die dort zitierte Literatur. Vgl. auch Cratzius (2003), S. 165 und die dort in Fußnote 625 diskutierte Literatur.

790

Hier wird die meist verwendete korrigierte Item-to-Total-Korrelation berichtet, da die (unkorrigierte) Item-to-Total-Korrelation künstlich überhöht ist (vgl. Schnell, Hill und Esser (1999), S. 183; Bortz und Döring (2002), S. 218 f.).

791

Vgl. z.B. Homburg und Giering (1996), S. 8 und S. 22; Schnell, Hill und Esser (1999), S. 183.

792

Vgl. z.B. Homburg und Giering (1996), S. 8 f.

793

Vgl. z.B. Högl (1998), S. 121 und Walter (1998), S. 211, die für die (unkorrigierte) Item-to-totalKorrelation 0,3 als untere Grenze verwenden.

794

Schnell, Hill und Esser (1999), S. 148. Vgl. z.B. auch Bortz und Döring (2002), S. 199.

210


Operationalisierungen berücksichtigt wird.“795 Mittels statistischer Verfahren ist diese Validitätsart nicht zu beurteilen.796 In der vorliegenden Untersuchung wurden Literaturstudien, Gespräche mit Experten und ein Pretest der Fragebögen durchgeführt, um die Inhaltsvalidität zu gewährleisten. Darüber hinaus wurden zur Sicherstellung der Inhaltsvalidität englischsprachiger Items diese zuerst ins Deutsche übersetzt und dann durch einen englischen Muttersprachler wieder in die Ausgangssprache zurückübersetzt. Konvergenzvalidität liegt vor, „wenn verschiedene Operationalisierungen dieses Konstruktes einander sehr ähnlich und somit im Prinzip austauschbar sind.“797 Die Indikatoren eines Messinstruments lassen sich als unterschiedliche Operationalisierungen dieses Konstrukts auffassen. Zur Beurteilung der Konvergenzvalidität wird in dieser Untersuchung die Faktorenanalyse798 eingesetzt. Wenn für die einem Konstrukt zugeordneten Indikatoren nur ein Faktor extrahiert wird, diese Indikatoren genügend hoch auf diesen Faktor laden und hierbei möglichst 50 % der Varianz erklärt wird, kann von einem gewissen Maß an Konvergenzvalidität ausgegangen werden.799 In der Forschungspraxis werden auch geringfügig niedrigere Werte für die extrahierte Varianz akzeptiert.800 Die Faktorladung berechnet sich aus dem Korrelationskoeffizienten zwischen Indikator und Faktor.801 Somit lässt sich durch die Faktorladung beurteilen, wie stark der Zusammenhang zwischen dem Indikator und dem interessierenden Faktor ist und welche Indikatoren bei zu geringer extrahierter Varianz gestrichen werden sollten.802 Für die Faktorladung wird ein Mindestwert von 0,5 angestrebt.803 Für die

795

Schnell, Hill und Esser (1999), S. 149. Siehe für eine ähnliche Definition Bortz und Döring (2002), S. 199.

796

Vgl. z.B. Schnell, Hill und Esser (1999), S. 149; Bortz und Döring (2002), S. 199.

797

Schnell, Hill und Esser (1999), S. 151. Siehe für eine ähnliche Definition Bortz und Döring (2002), S. 202.

798

Als Extraktionsmethode für die Faktoren wurde die Hauptkomponentenanalyse gewählt. Die Anzahl der extrahierten Faktoren wurde gemäß dem üblicherweise verwendeten Kaiser-Kriterium (Eigenwert größer gleich 1) bestimmt. Vgl. z.B. Backhaus et al. (2003), S. 260 ff. für eine Darstellung der Faktorenanalyse.

799

Vgl. Homburg (1995), S. 83; Homburg und Giering (1996), S. 8 und S. 12; Litfin, Teichmann und Clement (2000), S. 283 ff.

800

Siehe z.B. Homburg (1995), S. 109. Gzuk (1975), S. 281 legt dar, dass eine Varianzerklärung von 41% dem international üblichen Mindeststandard entspricht.

801

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 278.

802

Vgl. Homburg und Giering (1996), S. 12; Backhaus et al. (2003), S. 278.

803

Vgl. z.B. Högl (1998), S. 122; Walter (2003), S. 159, die ebenfalls diesen Mindestwert für die Faktorladung verwenden.


211

extrahierte Varianz wird eine untere Grenze von 50 % angestrebt, wobei in Ausnahmefällen auch geringfügig niedrigere Werte akzeptiert werden sollen. Die Diskriminanzvalidität eines Messinstrumentes bezeichnet, dass „es andere Sachverhalte erfasst als andere Instrumente“804. Zur Beurteilung der Diskriminanzvalidität der Dimensionen personenbezogener Selbstführung und der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung werden in der vorliegenden Untersuchung Faktorenanalysen mit den Indikatoren der interessierenden Konstrukte berechnet. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die einem Konstrukt zugehörigen Indikatoren möglichst hoch auf ihrem zugehörigen Faktor und möglichst gering auf den anderen Faktoren laden.805 Für die fast ausschließlich bereits getesteten Messinstrumente der anderen Konstrukte wird auf eine statistische Überprüfung der Diskriminanzvalidität verzichtet. Bei der Auswahl der Messinstrumente wurde aber auf eine möglichst große inhaltliche Unterscheidung zwischen den einzelnen Indikatoren unterschiedlicher Konstrukte geachtet.806 Die validen und reliablen Konstrukte, die aus mehreren Indikatoren bestehen, werden durch Berechnung des arithmetischen Mittels aus den zugehörigen Indikatoren gebildet.807 Außer den Kennzahlen für die Konstrukvaliderung werden für die Konstrukte der Mittelwert als Lageparameter und die Standardabweichung als Streuungsparameter berichtet.808 Die statistischen Kenngrößen wurden mit der Statistiksoftware SPSS Version 11.5 berechnet. Für die Konstruktvalidierung finden alle eingegangenen Fragebögen der Projektmanager, Teamführer und Teammitglieder Berücksichtigung. 4.2.2 Variablen personenbezogener Selbstführung Zur Messung von personenbezogener Selbstführung wurden die einzelnen Teammitglieder darüber befragt, wie häufig sie die jeweils thematisierten Strategien in dem Projektteam einsetzen.809 Als Messinstrument wurde insbesondere auf den RSLQ (re804

Schnell, Hill und Esser (1999), S. 151. Vgl. auch Bortz und Döring (2002), S. 202.

805

Vgl. Homburg und Giering (1996), S. 8; Schnell, Hill und Esser (1999), S. 156 ff.; Litfin, Teichmann und Clement (2000), S. 285.

806

Vgl. z.B. Högl (1998), S. 121 für dieses Vorgehen.

807

Vgl. z.B. Hair et al. (1998), S. 116 ff.

808

Vgl. Bamberg und Baur (1991), S. 17 und S. 21.

809

Für die Beantwortung hatten diese eine fünfstufige Intervallskala zur Verfügung, auf der angegeben werden konnte, ob diese Strategien: „sehr selten“, „selten“, „gelegentlich“, „häufig“ oder „sehr häufig“ angewendet wurden. Vgl. Rohrmann (1978), S. 239, dass es sich bei dieser Verbalisierung um eine bestmögliche intervallskalierte Formulierung handelt.

212


vised self-leadership questionnaire) zurückgegriffen, da er die meisten Komponenten personenbezogener Selbstführung operationalisiert und das am sorgfältigsten entwickelte, mit guten Ergebnissen eingesetzte Messinstrument ist.810 Da der RSLQ Selbstproblemidentifikation und einige Facetten von Selbstzielsetzung/-planung und schriftliche Selbstaufzeichnung nicht erfasst, werden auch Teile der Messinstrumente von Frayne und Geringer, Macan811 sowie Uhl-Bien und Graen übernommen.812 4.2.2.1 Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens In diesem Abschnitt werden die Konstruktvalidierungen für die Komponenten von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens durchgeführt. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens thematisiert, ob die einzelnen Teammitglieder Strategien einsetzen, um sich durch das Bestimmen und Fördern eines systematischen Vorgehens im Arbeitsvollzug selbst zu beeinflussen. Die Komponente Selbstproblemidentifikation thematisiert, wie häufig einzelne Teammitglieder ihre Probleme bei der eigenen Aufgabenerfüllung selbst systematisch erfassen und analysieren. Zur Messung wurden ein Indikator des Messinstruments für die Selbstmanagementaktivitäten von Uhl-Bien und Graen sowie zwei Indikatoren des Messinstruments für Selbstmanagement von Frayne und Geringer verwendet.813 Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Die Faktorenanalyse extrahierte einen Faktor, dessen erklärte Varianz die Anforderungen übersteigt. Das aus drei Indikatoren bestehende Messinstrument erfüllt ebenso die Reliabilitätsanforderungen.814

810

Vgl. für eine Diskussion der Ergebnisse der Skalenentwicklung: Houghton und Neck (2002), S. 685 ff.

811

Entwickelt wurde der Fragebogen von Macan et al. (1990).

812

Vgl. Frayne und Geringer (1994); Macan (1994); Uhl-Bien und Graen (1998).

813

Vgl. Uhl-Bien und Graen (1998); Frayne und Geringer (1994).

814

Siehe Tabelle 4 für die Indikatoren des Messinstruments, eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Konstruktvalidierung sowie den Mittelwert und die Standardabweichung.

Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente Selbstproblemidentifikation

213 Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Ich diagnostiziere die Probleme, mit denen ich mich befassen muss.

0,39

0,75

Ich erfasse die Fälle, bei denen es zu Problemen bei meiner Aufgabenerfüllung kommt.

0,36

0,68

Wenn ich ein Problem bei der Durchführung meiner Aufgabe habe, analysiere ich die Ursachen dieses Problems.

0,50

0,83

Indikator

Cronbachs Alpha (standardisiert) Erklärte Varianz

0,62 56,76 %

Mittelwert (vollständige Teams)

3,72 (3,69)

Standardabweichung (vollständige Teams)

0,67 (0,39)

Tabelle 4:

Messung von Selbstproblemidentifikation

Die Komponente Selbstzielsetzung/-planung thematisiert, wie häufig die einzelnen Teammitglieder Strategien zur Zielsetzung und Planung (Intensität, Spezifikationsgrad, Zeithorizont, Frist, Prioritäten, herausfordernd und realistisch) nachgehen. Ein umfassendes Messinstrument für Ziel- und Prioritätensetzung findet sich bei Macan.815 Dieses Messinstrument wurde um einen Indikator ergänzt, der das Setzen herausfordernder und realistischer Ziele erfragt, und um einen Indikator gekürzt, der ausschließlich die Suche nach Informationen über die eigene Arbeitsleistung thematisiert. Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Die Faktorenanalyse ergab, dass dieses Messinstrument nicht eindimensional ist. Zur besseren Interpretation der Faktoren wurde eine schiefwinklige Rotation816 durchgeführt, da es aufgrund der inhaltlichen Zusammenhänge nicht plausibel ist, anzunehmen, dass diese beiden Faktoren unabhängig voneinander sind.817 Nach Streichung eines Indikators („Ich beende wichtige Aufgaben, bevor ich weniger wichtige beginne.“), der einen separaten, inhaltlich redundanten Faktor kreierte818, ergaben sich zwei inhaltlich klar unterscheidbare Faktoren: Generelle Selbstzielsetzung/-planung und zeitbezogene Selbstzielsetzung/-planung.819 815

Vgl. Macan (1994), S. 385.

816

SPSS stellt für eine schiefwinklige Rotation Oblimin mit Kaiser-Normalisierung zur Verfügung.

817

Vgl. Homburg (1995), S. 80; Litfin, Teichmann und Clement (2000), S. 284; Backhaus et al. (2003), S. 300 f.

818

Das Setzen von Prioritäten findet sich ebenfalls in der Komponente zeitbezogene Selbstzielsetzung/-planung.

819

Siehe Tabelle 5 für die Indikatoren des Messinstruments und die Ergebnisse der Faktorenanalyse.

214


Zwei Indikatoren von genereller Selbstzielsetzung/-planung weisen zwar beachtenswerte Ladungen ( 0,4) auf dem anderen Faktor auf, die höchste Ladung haben sie jedoch auf dem ihrer inhaltlichen Bedeutung entsprechenden Faktor. Zudem thematisieren diese beiden Indikatoren wichtige inhaltliche Aspekte. Die Komponente generelle Selbstzielsetzung/-planung thematisiert, wie häufig sich die einzelnen Teammitglieder allgemein mit ihrer Zielsetzung und Planung beschäftigen (Zeithorizont, generelle Intensität der Zielsetzung und Zielüberprüfung, generelle Spezifikation der Ziele, herausfordernde und realistische Ziele). Die Komponente zeitbezogene Selbstzielsetzung/-planung thematisiert, wie häufig die einzelnen Teammitglieder zeitlich eher kurzfristige Aspekte der Aufgabenerledigung bei der Zielsetzung und Planung berücksichtigen (zeitbezogene spezifische Ziele, zeitbezogene Intensität der Zielsetzung und Zielüberprüfung, Prioritätensetzung). Aufgrund der Plausibilität dieser beiden Faktoren und der Bedeutung zeitlicher Aspekte sollen diese beiden Faktoren beibehalten werden.820 Selbstzielsetzung/-planung

Faktorenlösung (Extrahierte Varianz 50,10 %)

Indikator

Faktor 1

Faktor 2

Bei der Bestimmung meiner kurzfristigen Ziele beachte ich meine langfristigen Ziele.

0,22

0,82

Ich überprüfe meine Ziele, um zu entscheiden, ob sie korrigiert werden müssen.

0,40

0,72

Ich überführe komplexe, schwierige Aufgaben in kleinere, überschaubare Teilaufgaben.

0,04

0,65

Ich setze mir Ziele, die zugleich herausfordernd und realistisch sind.

0,49

0,50

Ich setze mir Tages- und Wochenziele.

0,71

0,21

Ich setze mir Fristen („deadlines“), wenn ich eine Aufgabe beginne.

0,75

0,15

Ich überprüfe meine täglichen Aktivitäten, um zu sehen, wo ich Zeit vergeude.

0,66

0,08

Im Verlauf des Arbeitstages bewerte ich, wie gut ich meinem selbst aufgestellten Zeitplan folge.

0,75

0,25

Ich bilde Prioritäten innerhalb meiner täglichen Aufgaben.

0,60

0,25

Tabelle 5:

820

Faktorenanalyse für Selbstzielsetzung/-planung

Vgl. Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), die in ihrer empirischen Untersuchung über Selbstmanagement Aspekte des Zeitmanagements in der Komponente Planung/Zielsetzung berücksichtigen. Siehe Fried und Slowik (2004), die für eine stärkere Berücksichtigung der Zeit in der Zielsetzungstheorie plädieren.


215

Bei der separaten Untersuchung der Komponente generelle Selbstzielsetzung/-planung extrahiert die Faktorenanalyse eine Komponente, deren erklärte Varianz nur knapp unter den Anforderungen liegt und daher toleriert werden kann. Die Reliabilitätsanforderungen werden erfüllt. 821 Generelle Selbstzielsetzung/-planung

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Bei der Bestimmung meiner kurzfristigen Ziele beachte ich meine langfristigen Ziele.

0,53

0,80

Ich überprüfe meine Ziele, um zu entscheiden, ob sie korrigiert werden müssen.

0,48

0,77

Ich überführe komplexe, schwierige Aufgaben in kleinere, überschaubare Teilaufgaben.

0,30

0,55

Ich setze mir Ziele, die zugleich herausfordernd und realistisch sind.

0,34

0,61

Indikator


0,63 47,72 %


3,82 (3,79)


0,54 (0,35)

Tabelle 6:

Messung von genereller Selbstzielsetzung/-planung

Bei der separaten Untersuchung der Komponente zeitbezogene Selbstzielsetzung/ -planung extrahiert die Faktorenanalyse eine Komponente, deren erklärte Varianz die Anforderungen übersteigt. Die Reliabililtätsanforderungen werden klar erfüllt.822

821


822


216


Zeitbezogene Selbstzielsetzung/-planung

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Ich setze mir Tages- und Wochenziele.

0,53

0,72

Ich setze mir Fristen („deadlines“), wenn ich eine Aufgabe beginne.

0,59

0,77

Ich überprüfe meine täglichen Aktivitäten, um zu sehen, wo ich Zeit vergeude.

0,46

0,65

Im Verlauf des Arbeitstages bewerte ich, wie gut ich meinem selbst aufgestellten Zeitplan folge.

0,58

0,77

Ich bilde Prioritäten innerhalb meiner täglichen Aufgaben.

0,44

Indikator


0,63 0,75 50,35 %


3,33 (3,31)


0,70 (0,39)

Tabelle 7:

Messung von zeitbezogener Selbstzielsetzung/-planung

Die Komponente schriftliche Selbstaufzeichnung thematisiert, wie häufig die einzelnen Teammitglieder selbst etwas schriftlich festhalten, um ihre Aufgabenerfüllung zu unterstützen. Der Autor stellte dieses Messinstrument aus einem Indikator der Komponente „Selbst-Hinweise“ von Houghton und Neck sowie vier inhaltlich passenden Indikatoren der Komponente „Mechanik des Zeitmanagement“ von Macan zusammen.823 Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Ein Indikator musste aufgrund einer zu geringen Itemto-total-Korrelation gestrichen werden. Die Faktorenanalyse extrahiert für die verbleibenden Indikatoren einen Faktor, dessen extrahierte Varianz nur geringfügig unter den Anforderungen liegt und daher noch tolerierbar ist. Die Reliablität des Messinstruments übersteigt die gesetzten Anforderungen.824

823

Vgl. Houghton und Neck (2002), S. 683; Macan (1994), S. 385.

824


Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente Schriftliche Selbstaufzeichnung


Faktorladung

Ich schreibe mir Anmerkungen und Ideen auf und sammle diese.

0,40

0,68

Ich verwende schriftliche Notizen, um mich daran zu erinnern, was ich zu erreichen habe.

0,52

0,79

Ich mache mir jeden Tag eine Liste der Aufgaben, die ich zu erledigen habe und hake die Aufgaben ab, wenn sie erledigt sind.

0,41

0,69

Indikator

Ich arbeite mit einem Terminkalender. Ich führe ein Protokoll/Tagebuch über wichtige Tätigkeiten und Vorkommnisse. Cronbachs Alpha (standardisiert) Erklärte Varianz

-

-

0,33

0,59 0,64 48,09 %


3,17 (3,15)


0,83 (0,41)

Tabelle 8:

Messung von schriftlicher Planung

Die Komponente Selbstbeobachtung thematisiert, wie häufig einzelne Teammitglieder systematisch und bewusst Informationen über das eigene Aufgabenerfüllungsverhalten und dessen Beitrag zur Zielerreichung sammeln. Dieses Messinstrument umfasst drei Indikatoren der Komponente Selbstbeobachtung von Houghton und Neck.825 Ein Indikator wurde nicht übernommen, um unnötige inhaltliche Redundanzen zu vermeiden und ein kürzeres Messinstrument zu erhalten. Ein Indikator wurde von der Komponente Ziel- und Prioritätensetzung von Macan hinzugefügt, da er das von Houghton und Neck nicht erfragte systematische Suchen nach Informationen zur Erhöhung der Effizienz bei der Aufgabenerledigung thematisiert.826 Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Die Faktorenanalyse führte zu einem Faktor, dessen extrahierte Varianz etwas unter den Anforderungen liegt. Die Reliabilität des Messinstruments liegt ebenfalls knapp unter den Anforderungen.827 Aufgrund seiner zentralen Bedeutung und da die Reliabilität in

825

Vgl. Houghton und Neck (2002), S. 683.

826

Vgl. Macan (1994), S. 385.

827


218


anderen empirischen Studien in diesem Themenbereich ebenfalls in dieser Größenordnung liegt, soll diese Komponente beibehalten werden.828 Selbstbeobachtung Indikator

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Ich beobachte bewusst, wie gut meine Arbeitsleistung ist.

0,40

0,71

Mir ist die Qualität meiner Leistung bewusst, während ich meine Arbeit verrichte.

0,34

0,64

Ich behalte meinen Arbeitsfortschritt im Auge.

0,31

0,60

Ich suche nach Möglichkeiten, die Effizienz meiner Arbeit zu erhöhen.

0,41

0,72


0,58 44,44 %


3,79 (3,80)


0,55 (0,37)

Tabelle 9:

Messung von Selbstbeobachtung

Die Komponente Selbstbelohnung thematisiert, ob ein Teammitglied sich selbst „materiell“ und/oder „immateriell“ belohnt, wenn es eine Aufgabe erfolgreich abgeschlossen hat. Zur Messung wurden zwei Indikatoren der Komponente Selbstbelohnung von Houghton und Neck übernommen.829 Ein Indikator wurde nicht übernommen, um unnötige inhaltliche Redundanzen zu vermeiden und ein kürzeres Messinstrument zu erhalten. Der Autor formulierte selbst einen Indikator, um den inhaltlichen Aspekt „immaterielle Belohnung“ zu erfassen. Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Die Faktorenanalyse extrahierte eine Komponente, deren erklärte Varianz die Anforderungen erfüllt. Die Reliabilität des Messinstruments erfüllt die Anforderungen ebenfalls klar.830

828

Vgl. z.B. Frayne und Geringer (1994), S. 250; Castaneda, Kolenko und Aldag (1999), S. 108, deren Messinstrumente für einzelne Selbstmanagementkomponenten eine Reliabilität aufweisen, die etwas niedriger oder nur geringfügig höher ist als die Reliabilität dieses Messinstruments.

829


830


Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente Selbstbelohnung


Faktorladung

Wenn ich eine Aufgabe gut gemeistert habe, belohne ich mich mit einer Sache oder Aktivität, die mir besonders Freude macht.

0,74

0,92

Wenn ich eine Aufgabe erfolgreich erledigt habe, belohne ich mich mit etwas Besonderem, z.B. einem guten Essen, Kinobesuch.

0,70

0,90

Wenn ich eine Aufgabe erfolgreich abgeschlossen habe, bin ich bewusst sehr zufrieden mit mir.

0,36

0,61

Indikator


0,74 67,11 %


2,69 (2,68)


0,85 (0,48)

Tabelle 10:

Messung von Selbstbelohnung

Die Komponente Selbstkritik thematisiert, inwieweit eine Person unzufrieden mit sich selbst ist, wenn sie ihre Aufgabe schlecht erfüllt. Zur Messung wurden drei Indikatoren der Komponente Selbstbestrafung von Houghton und Neck übernommen.831 Ein Indikator wurde nicht übernommen, um inhaltliche Redundanzen zu vermeiden und ein kürzeres Messinstrument zu haben. Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Bei der Reliabilitätsanalyse wies ein Indikator eine zu geringe Item-to-total-Korrelation auf und wurde daher gelöscht. Für die zwei verbleibenden Indikatoren extrahiert die Faktorenanalyse einen Faktor, dessen erklärte Varianz die Anforderungen erfüllt. Die Reliabilität ist für ein aus zwei Indikatoren bestehendes Messinstrument noch zufrieden stellend.832

831


832


220


Selbstkritik

Item-toTotal-Korr.

Indikator

Faktorladung

Ich neige dazu, sehr kritisch mit mir zu sein, wenn meine Leistung schwach ist.

0,40

0,84

Ich fühle mich schlecht, wenn ich eine Aufgabe unzureichend erfülle.

0,40

0,84

-

-

Ich äußere offen, wenn ich mit meiner Leistung unzufrieden bin. Cronbachs Alpha (standardisiert)

0,57

Erklärte Varianz

69,82 %


3,81 (3,82)


0,76 (0,41)

Tabelle 11:

Messung von Selbstkritik

Für die Bildung der Dimension Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens werden die Komponenten Selbstbelohung und Selbstkritik aufgrund mangelnder Diskriminanzvalidität als Indikatoren nicht berücksichtigt.833 Die Ergebnisse der „quasi“konfirmativen Faktorenanalyse bestätigen die Erwartung, dass sich die verbleibenden fünf Komponenten als Indikatoren von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens zu einem Faktor verdichten lassen. Die erklärte Varianz dieses Faktors übersteigt die Anforderungen. Die Anforderungen bezüglich der Reliabilität werden ebenfalls klar erfüllt.834 Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Selbstproblemidentifikation

0,48

0,67

Generelle Selbstzielsetzung/-planung

0,50

0,72


0,58

0,76

Schriftliche Selbstaufzeichnung

0,46

0,63

Selbstbeobachtung

0,63

0,81

Indikator


0,77 52,18 %


3,57 (3,55)


0,47 (0,28)

Tabelle 12:

Messung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens

833

Siehe Abschnitt 4.2.2.4 für eine genaue Darlegung der Ergebnisse der Diskriminanzanalyse.

834



221

4.2.2.2 Selbstführung der Gedankenmuster Im Folgenden wird die Konstruktvalidierungen der Komponenten von Selbstführung der Gedankenmuster vorgenommen. Selbstführung der Gedankenmuster thematisiert, ob einzelne Teammitglieder Strategien einsetzen, um bei sich selbst eine positive, konstruktive und realistische Denkhaltung zu fördern. Die Komponente Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen thematisiert, ob die einzelnen Teammitglieder allgemein, aber insbesondere auch in schwierigen Situationen ihre Annahmen und Überzeugungen auf deren Konstruktivität, Realitätsnähe und Positivität überprüfen. Zur Messung dieser Komponente wurden die vier Indikatoren der Komponente Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen von Houghton und Neck übernommen und angepasst.835 Die Indikatoren wurden dahingehend spezifiziert, dass es sich um Annahmen und Überzeugungen bezüglich der Arbeitssituation (z.B. Annahmen und Überzeugungen über die Vorgehensweise bei der Aufgabenerledigung oder die eigene Fähigkeit anstehende Aufgaben zu erfüllen) handelt und dass diese Annahmen und Überzeugungen auf ihre Konstruktivität, Realitätsnähe und Positivität überprüft werden. Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Aufgrund einer zu geringen Item-to-total-Korrelation wurde ein Indikator gestrichen. Die anderen Indikatoren erfassen dennoch alle wesentlichen inhaltlichen Aspekte des Konstrukts. Die Faktorenanalyse extrahierte eine Komponente, die klar die Anforderungen bezüglich der erklärten Varianz überschreitet. Die Messung zeichnet sich durch eine hohe Reliabilität aus.836

835

Vgl. Houghton und Neck (2002), S. 682 f.

836


222


Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

In schwierigen Arbeitssituationen, denke ich darüber nach, ob meine eigenen Überzeugungen und Annahmen über diese Arbeitssituation positiv und konstruktiv sind.

0,59

0,82

Ich bewerte, wie realistisch meine eigenen Überzeugungen über problematische Arbeitssituationen sind.

0,59

0,82

-

-

0,60

0,83

Indikator

Ich äußere offen meine eigenen Annahmen und bewerte diese, wenn ich mit anderen diskutiere. Über meine Annahmen und Überzeugungen denke ich nach und bewerte, ob diese konstruktiv und optimistisch sind. Cronbachs Alpha (standardisiert) Erklärte Varianz

0,76 67,88 %


3,00 (3,00)


0,81 (0,44)

Tabelle 13:

Messung von Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen

Die Komponente Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung thematisiert, ob sich die einzelnen Teammitglieder, bevor sie eine Aufgabe beginnen, genau eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung vorstellen. Zur Messung wurden vier Indikatoren der Komponente Vorstellen erfolgreicher Leistungen des von Houghton und Neck entwickelten Messinstruments übernommen.837 Dieses Messinstrument wurde um einen Indikator reduziert, um unnötige inhaltliche Redundanzen zu vermeiden. Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Die Faktorenanalyse extrahiert einen Faktor, der sich durch eine hohe erklärte Varianz auszeichnet. Dieses Messinstrument weist außerdem eine sehr gute Reliabilität auf.838

837


838


Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung


Faktorladung

Ich nutze meine Vorstellungskraft, um im Geiste durchzugehen, wie ich eine wichtige Aufgabe gut erledige.

0,51

0,70

Ich stelle mir vor, wie ich eine Aufgabe erfolgreich meistere, bevor ich sie ausführe.

0,64

0,81

Ich stelle mir bewusst vor, wie ich die Herausforderungen meistere, denen ich mich gegenübersehe.

0,70

0,85

Ich spiele in Gedanken durch, wie ich beabsichtige, mit einer Herausforderung fertig zu werden, bevor ich mich mit dieser tatsächlich befasse.

0,65

0,82

Indikator


0,81 63,43 %


3,41 (3,40)


0,90 (0,50)

Tabelle 14:

Messung von Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung

Die Komponente Selbstdialog thematisiert, ob sich die einzelnen Teammitglieder, um schwierige Arbeitssituationen erfolgreich zu bewältigen, selbst gut zureden. Zur Messung wurden die drei von Houghton und Neck entwickelten Indikatoren für die Komponente Selbstdialog übernommen.839 Die Formulierung der Indikatoren wurde durch Weglassen des Wortes „manchmal“ auf das Antwortformat angepasst. Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Durch die Faktorenanalyse wurde ein Faktor, der einen sehr hohen Anteil der Varianz erklärt, extrahiert. Auch die Reliabilität ist entsprechend der Ausprägung von Cronbachs Alpha sehr hoch.840

839


840


224


Selbstdialog

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Ich spreche laut oder innerlich mit mir selbst, um in schwierigen Situationen weiterzuarbeiten.

0,89

0,95

Um mir zu helfen, mit schwierigen Arbeitsproblemen fertig zu werden, rede ich laut oder innerlich mit mir selbst.

0,92

0,97

Wenn ich mich in schwierigen Situationen befinde, rede ich laut oder innerlich mit mir selbst, um meine Aufgabe abzuschließen.

0,94

0,98

Indikator

Cronbachs Alpha (standardisiert)

0,96

Erklärte Varianz

92,69 %


2,49 (2,53)


1,21 (0,61)

Tabelle 15:

Messung von Selbstdialog

Die Untersuchung, ob sich die drei Komponenten als Indikatoren von Selbstführung der Gedankenmuster zu einem Faktor verdichten lassen, wird bestätigt. Bei der Faktorenanalyse wurde ein Faktor extrahiert, der die Anforderungen an die erklärte Varianz klar überschreitet. Für ein aus drei Indikatoren bestehendes Messinstrument ergibt Cronbachs Alpha eine noch gute Reliabilität.841 Selbstführung der Gedankenmuster

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung


0,51

0,84

Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung

0,50

0,84

Selbstdialog

0,33

0,62

Indikator


0,65 59,53 %


2,97 (2,98)


0,75 (0,39)

Tabelle 16:

841

Messung von Selbstführung der Gedankenmuster



225

4.2.2.3 Selbstführung der intrinsischen Motivation Selbstführung der intrinsischen Motivation thematisiert, ob die einzelnen Teammitglieder Strategien einsetzen, um ein angenehmes Arbeitserlebnis zu fördern. Sie können dies durch die Umgestaltung ihrer Aufgabenerledigung und des Arbeitskontexts nach eigenen Vorlieben oder die Konzentration auf die angenehmen Aspekte der eigenen Arbeit erreichen. Diese Spezifikation entspricht den Ausführungen von Deci und Ryan, die darauf verweisen, dass in fragebogenbasierten Studien zur Operationalisierung von intrinsischer Motivation thematisiert wird, wie interessant oder angenehm („vergnüglich“) ein Verhalten für die Person ist.842 Zur Messung wurden alle fünf Indikatoren des von Houghton und Neck entwickelten Messinstruments für Konzentration auf natürliche Belohnungen übernommen.843 Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Die Reliabilität des Messinstruments erfüllt die Anforderungen und ist nur knapp unter dem wünschenswerten Niveau von 0,7. Die Faktorenanalyse extrahiert einen Faktor und die erklärte Varianz liegt bei beinahe 45,0 % und somit nur knapp unter dem geforderten Niveau. Somit kann die Messqualität insgesamt noch als befriedigend bezeichnet werden.844

842

Vgl. Deci und Ryan (1980), S. 42.

843


844


226



Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Ich denke bewusst an die angenehmen, weniger an die unangenehmen Aspekte meiner Arbeit.

0,42

0,64

Ich versuche, mich mit Sachen und Personen zu umgeben, die mich bei meiner Arbeit positiv beeinflussen.

0,40

0,62

Ich suche nach Vorgehensweisen, wie ich meine Aufgaben am liebsten erledige.

0,47

0,70

Wenn ich eine Wahlmöglichkeit habe, versuche ich, meine Aufgaben so zu erledigen, dass es möglichst angenehm für mich ist und ich sie nicht nur einfach hinter mich bringe.

0,47

0,70

Ich versuche, die Tätigkeiten bei meinen Aufgaben zu identifizieren, die ich gerne tue.

0,46

0,69

Indikator


0,69 44,85 %


3,39 (3,41)


0,66 (0,34)

Tabelle 17:

Messung von Selbstführung der intrinsischen Motivation

4.2.2.4 Überprüfung der Diskriminanzvalidität der Dimensionen personenbezogener Selbstführung Wie bereits konzeptuell dargelegt, wird hier argumentiert, dass personenbezogene Selbstführung in drei Dimensionen unterteilt werden kann. Um dies zu überprüfen, wurde eine explorative Faktorenanalyse (Hauptkomponentenanalyse, Varimax-Rotation845, Kaiser-Kriterium) berechnet, was einen Vergleich der empirischen Faktorstruktur mit den konzeptuellen Dimensionen ermöglicht. In die explorative Faktorenanalyse wurden folgende Indikatoren aufgenommen: Die sieben Komponenten von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, die drei Komponenten von Selbstführung der Gedankenmuster und die fünf Items von Selbstführung der intrinsischen Motivation. Da Selbstbelohnung auf einen falschen Faktor lud (Selbstführung der Gedankenmuster) und Selbstkritik alleine einen vierten nicht konzeptualisierten Faktor kreierte, wurden diese beiden Komponenten gestrichen. Das Löschen dieser beiden Komponenten bedeutet nicht, dass die wesentlichen inhaltlichen Aspekte von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens nun nicht mehr erfasst werden. Aufgrund der inhaltlichen Zusammenhänge zwischen den Komponenten ist davon auszugehen, dass Perso845

Die orthogonale Varimax-Rotation wird verwendet, da von unabhängigen Dimensionen ausgegangen wird. Vgl. hierzu Homburg (1995), S. 80; Litfin, Teichmann und Clement (2000), S. 284; Backhaus et al. (2003), S. 300 f.


227

nen die der Selbstzielsetzung/-planung nachgehen und die ihre eigene Aufgabenerledigung aufmerksam beobachten, sich auch selbst bewerten. Bei der Berechnung der explorativen Faktorenanalyse ohne die zwei gelöschten Komponenten luden alle Indikatoren, die ein Konstrukt operationalisieren, auf den zugehörigen Faktor. Nur Selbstproblemidentifikation und Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen besitzen erwähnenswerte Faktorladungen ( 0,4) auf einen anderen Faktor. Jedoch haben diese beiden Komponenten ihre höchste Faktorladung auf dem korrekten Faktor.846 Aufgrund dieses Ergebnisses kann von der Diskriminanzvalidität der drei Dimensionen personenbezogener Selbstführung ausgegangen werden.847

846

Siehe Tabelle 18 für die Ergebnisse der Faktorenanalyse.

847


228


Dimensionen personenbezogener Selbstführung

Faktorlösung (Extrahierte Varianz 53,90 %) Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

Selbstproblemidentifikation

0,58

-0,02

0,52

Generelle Selbstzielsetzung/-planung

0,73

0,01

0,05


0,77

0,14

0,01

Schriftliche Selbstaufzeichnung

0,60

0,07

0,10

Selbstbeobachtung

0,78

0,26

0,13

Selbstbelohnung

-

-

-

Selbstkritik

-

-

-


0,46

0,24

0,60

Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung

0,36

0,27

0,61

Selbstdialog

-0,14

0,18

0,79

Ich denke bewusst an die angenehmen, weniger an die unangenehmen Aspekte meiner Arbeit.

0,08

0,64

0,13

Ich versuche, mich mit Sachen und Personen zu umgeben, die mich bei meiner Arbeit positiv beeinflussen.

0,15

0,66

-0,09

Ich suche nach Vorgehensweisen, wie ich meine Aufgaben am liebsten erledige.

0,18

0,60

0,26

Wenn ich eine Wahlmöglichkeit habe, versuche ich, meine Aufgaben so zu erledigen, dass es möglichst angenehm für mich ist und ich sie nicht nur einfach hinter mich bringe.

0,01

0,66

0,19

Ich versuche, die Tätigkeiten bei meinen Aufgaben zu identifizieren, die ich gerne tue.

0,04

0,68

0,13

Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhalten – Indikator

Selbstführung der Gedankenmuster – Indikator

Selbstführung der intrinsischen Motivation – Indikator

Tabelle 18:

Diskriminanzanalyse der Dimensionen personenbezogener Selbstführung

4.2.3 Variablen kontextbezogener Selbstführung Für die Messung von Informationssuche und Unterbrechungskontrolle wurden die einzelnen Teammitglieder darüber befragt, wie häufig sie die jeweils thematisierten Stra-


229

tegien in dem Projektteam einsetzen.848 Risikowahrnehmung/-kommunikation wurde durch den Teamführer beurteilt. Für die Operationalisierung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung wurden überwiegend von dem Autor selbst entwickelte Messinstrumente eingesetzt. 4.2.3.1 Informationssuche Informationssuche thematisiert, wie häufig die einzelnen Teammitglieder selbst nach aufgabenrelevanten Informationen suchen. Die Indikatoren für Informationssuche wurden in Anlehnung an Morrison formuliert.849 Für die Informationssuche – Aufgabenanforderungen wurde erfragt, wie häufig die einzelnen Teammitglieder sich bei folgenden Quellen informieren, um Aufgabenanforderungen zu klären: Andere Teammitglieder, Kunde/Auftraggeber, andere teamexterne Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens und Projektpläne, Besprechungsprotokolle und andere schriftliche Dokumente. Für die Informationssuche – Hilfe/Hinweise wurde analog erfragt, wie häufig sich die einzelnen Teammitglieder bei folgenden Quellen informieren, um Hilfe bzw. Hinweise für die Aufgabenerfüllung zu erhalten. Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Die einzelnen Items für Informationssuche – Aufgabenanforderungen und Informationssuche – Hilfe/Hinweise wurden als additive Indizes mittels des arithmetischen Mittels aggregiert, da die unterschiedlichen Informationsquellen als gleich bedeutend angesehen werden. Mit diesen zwei Indikatoren von Informationssuche wurde dann eine Faktorenanalyse und Reliabilitätsanalyse berechnet, die die Anforderungen bezüglich der Extraktion eines Faktors, der extrahierten Varianz und Cronbachs Alpha klar übersteigt.850

848

Für die Beantwortung hatten diese eine fünfstufige Intervallskala zur Verfügung, auf der angegeben werden konnte, ob diese Strategien: „sehr selten“, „selten“, „gelegentlich“, „häufig“ oder „sehr häufig“ angewendet wurden. Vgl. Rohrmann (1978), S. 239, dass es sich bei dieser Verbalisierung um eine bestmögliche intervallskalierte Formulierung handelt.

849

Vgl. Morrison (1993), S. 588 f.

850


230


Informationssuche Indikator

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Informationssuche - Aufgabenanforderungen

0,63

0,90

Informationssuche - Hilfe/Hinweise

0,63

0,90


0,78 81,75 %


2,99 (3,00)


0,54 (0,35)

Tabelle 19:

Messung von Informationssuche

4.2.3.2 Unterbrechungskontrolle Unterbrechungskontrolle hat zum Gegenstand, ob die einzelnen Teammitglieder Strategien einsetzen, um von anderen Personen verursachte Störungen zu reduzieren. Dies ermöglicht ungestörteres Arbeiten insbesondere bei intensiver Arbeitsbelastung. Zur Messung von Unterbrechungskontrolle wurden von dem Autor selbst Indikatoren, basierend auf den Ausführungen von Perlow formuliert.851 Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Die Messung dieses Konstrukts zeichnet sich durch eine recht hohe erklärte Varianz des extrahierten Faktors und eine hohe Reliabilität aus.852

851

Vgl. Perlow (1997); Perlow (1999).

852


Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente Unterbrechungskontrolle


Faktorladung

Ich versuche, aktiv Unterbrechungen vorzubeugen, wenn ich längere Zeit konzentriert arbeiten will.

0,54

0,75

Ich unternehme verschiedene Schritte (z.B. außerhalb der Hauptgeschäftszeit arbeiten, einen speziellen Arbeitsplatz nutzen), um meine ungestörte Arbeitszeit zu erhöhen.

0,61

0,81

Um besser an komplexen Problemen/Fragestellungen arbeiten zu können, versuche ich durch verschiedene Maßnahmen, die Kommunikation mit anderen Personen (z.B. Teamführer, Teammitglieder) zu kontrollieren.

0,46

0,67

Wenn ich sehr viel zu erledigen habe, ergreife ich verschiedene Maßnahmen (z.B. Telefon umschalten, früh zur Arbeit kommen), um Unterbrechungen möglichst zu vermeiden.

0,62

0,81

Indikator


0,76 57,97 %


2,79 (2,77)


0,81 (0,47)

Tabelle 20:

Messung von Unterbrechungskontrolle

4.2.3.3 Risikowahrnehmung/-kommunikation Risikowahrnehmung/-kommunikation thematisiert, inwieweit die einzelnen Teammitglieder die eigene Aufgabenerledigung hinsichtlich projektgefährdender Probleme aufmerksam beobachten und schnellstmöglich als projektgefährdend identifizierte Probleme mitteilen. Die verwendeten Indikatoren wurden von dem Autor, basierend auf den Gesprächen mit Experten, selbst formuliert. Der Teamführer beantwortete diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = stimmt nicht; ... 5 = stimmt sehr) mit Bezug auf alle Teammitglieder. Dem Teamführer wurde diese Frage gestellt, da diese Dimension von den Teamführern als besonders wichtig angesehen wurde und auch gut durch diese eingeschätzt werden kann. Die Einschätzung durch den Teamführer ist auch vorteilhaft, da projektgefährdende Problemen bei der eigenen Aufgabenerledigung von den Teammitgliedern als persönliche Schwäche wahrgenommen werden können, was die Validität ihrer Antworten beeinträchtigen könnte. Mittels der Faktorenanalyse wurde ein Faktor extrahiert, dessen extrahierte Varianz und Reliabilität die Anforderungen sehr klar übersteigt.853

853


232



Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Die einzelnen Teammitglieder überprüfen, ob es bei ihren Teilaufgaben zu Schwierigkeiten kommt, die das ganze Projekt gefährden könnten.

0,67

0,81

Sofern es zu projektgefährdenden Problemen während der Aufgabenerfüllung einzelner Teammitglieder kommt, werden diese sofort mitgeteilt.

0,72

0,85

Die einzelnen Teammitglieder beobachten aufmerksam, ob ihr Arbeitsfortschritt für das Projekt als Ganzes ein Problem darstellen könnte.

0,72

0,85

Wenn schwerwiegende Probleme bei den Aufgaben der einzelnen Teammitglieder auftreten, dann informieren diese schnellstmöglich das Team oder den Teamführer.

0,69

0,83

Indikator


0,86 70,10 %


3,78 (3,87)


0,70 (0,66)

Tabelle 21:

Messung von Risikowahrnehmung/-kommunikation

4.2.3.4 Überprüfung der Diskriminanzvalidität der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung Um diese neue Konzeptualisierung der drei Dimensionen kontextbezogener Selbstführung empirisch zu untersuchen, wurde die Faktorenanalyse (Hauptkomponentenanalyse, Varimax-Rotation854, Kaiser-Kriterium) eingesetzt. Hierdurch wird überprüft, ob die drei unabhängigen Dimensionen kontextbezogener Selbstführung unter den Indikatoren durch drei Faktoren herausgefunden werden. In diesem Fall kann von Diskriminanzvalidität ausgegangen werden. Für die Berechnung der Faktorenanalyse wurden alle Antworten der Teammitglieder verwendet. Da jedoch ausschließlich der Teamführer das Konstrukt Risikowahrnehmung/-kommunikation beurteilte, wird die Faktorenanalyse auch mit den Antworten aller vollständigen Teams durchgeführt.855 Die Werte dieser Faktorenanalyse sind in Klammern angegeben. Durch die Faktorenanalyse werden, wie erwartet, für die einzelnen Teammitglieder zwei Faktoren und für die vollständigen Teams drei Faktoren extrahiert, die der Operationalisierung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung entsprechen. Die einzelnen Indikatoren weisen 854

Die orthogonale Varimax-Rotation wird verwendet, da von unabhängigen Dimensionen ausgegangen wird. Vgl. hierzu Homburg (1995), S. 80; Litfin, Teichmann und Clement (2000), S. 284; Backhaus et al. (2003), S. 300 f.

855

Durchschnittliche Antworten aller Teammitglieder eines Projektteams für Informationssuche und Unterbrechungskontrolle; Antworten des Teamführers für Risikowahrnehmung/-kommunikation.


233

eine hohe Faktorladung auf ihr zugehöriges Konstrukt auf und zeigen nur äußerst geringfügige Faktorladungen bei den anderen Faktoren.856 Aufgrund dieses Ergebnisses kann von der Diskriminanzvalidität der drei Dimensionen kontextbezogener Selbstführung ausgegangen werden.857 Dimensionen kontextbezogener Selbstführung

Faktorlösung (Extrahierte Varianz 66,86 % (71,56 %)) Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

Informationssuche - Aufgabenanforderungen

(0,11)

0,08 (0,06)

0,90 (0,89)

Informationssuche - Hilfe/Hinweise

(0,08)

0,13 (0,28)

0,89 (0,88)

Ich versuche, aktiv Unterbrechungen vorzubeugen, wenn ich längere Zeit konzentriert arbeiten will.

(0,04)

0,76 (0,77)

0,00 (0,06)

Ich unternehme verschiedene Schritte (z.B. außerhalb der Hauptgeschäftszeit arbeiten, einen speziellen Arbeitsplatz nutzen), um meine ungestörte Arbeitszeit zu erhöhen.

(-0,04)

0,81 (0,82)

0,06 (-0,10)

Um besser an komplexen Problemen/Fragestellungen arbeiten zu können, versuche ich durch verschiedene Maßnahmen, die Kommunikation mit anderen Personen (z.B. Teamführer, Teammitglieder) zu kontrollieren.

(-0,10)

0,65 (0,72)

0,26 (0,33)

Wenn ich sehr viel zu erledigen habe, ergreife ich verschiedene Maßnahmen (z.B. Telefon umschalten, früh zur Arbeit kommen), um Unterbrechungen möglichst zu vermeiden.

(-0,04)

0,81 (0,81)

0,10 (0,24)

Die einzelnen Teammitglieder überprüfen, ob es bei ihren Teilaufgaben zu Schwierigkeiten kommt, die das ganze Projekt gefährden könnten.

(0,77)

(-0,03)

(0,30)

Sofern es zu projektgefährdenden Problemen während der Aufgabenerfüllung einzelner Teammitglieder kommt, werden diese sofort mitgeteilt.

(0,86)

(0,02)

(0,06)

Die einzelnen Teammitglieder beobachten aufmerksam, ob ihr Arbeitsfortschritt für das Projekt als Ganzes ein Problem darstellen könnte.

(0,80)

(-0,16)

(0,15)

Wenn schwerwiegende Probleme bei den Aufgaben der einzelnen Teammitglieder auftreten, dann informieren diese schnellstmöglich das Team oder den Teamführer.

(0,83)

(0,06)

(-0,26)

Informationssuche – Indikator

Unterbrechungskontrolle – Indikator

Risikowahrnehmung/-kommunikation – Indikator

Tabelle 22:

Diskriminanzanalyse der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung

856

Siehe Tabelle 22 für die Ergebnisse der Faktorenanalyse.

857


234


4.2.4 Zusammenhänge zwischen den Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung Für die Analyse der Zusammenhänge zwischen den Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung wurden Korrelationsanalysen sowohl für die einzelnen Teammitglieder als auch für die vollständigen Teams (in eckigen Klammern) berechnet (siehe Tabelle 23). Diese zeigen, dass mit Ausnahme von Risikowahrnehmung/-kommunikation alle Dimensionen miteinander signifikant positiv verknüpft sind. Jedoch sind die Zusammenhänge bei weitem nicht so stark, dass diese Konstrukte empirisch als „quasi identisch“ aufgefasst werden können. Für Risikowahrnehmung/ -kommunikation können mit drei anderen Dimensionen zumindest direktional positive Zusammenhänge festgestellt werden, für die zwei verbleibenden Dimensionen weicht der Korrelationskoeffizient nur unwesentlich von Null ab. Besonders bemerkenswert ist, dass die Dimensionen personenbezogener Selbstführung signifikante positive Zusammenhänge mit Informationssuche und Unterbrechungskontrolle aufweisen. Dies deutet darauf hin, dass Personen, die in der Lage sind, sich selbst gut zu führen, auch kompetent mit ihrer sozialen Umwelt interagieren. Dies bestätigt auch der signifikant positive Zusammenhang auf der Teamebene, der darauf hinweist, dass in Teams, in denen die Dimensionen personenbezogener Selbstführung intensiv angewandt werden, die Teammitglieder auch störende Unterbrechungen reduzieren und intensiv nach Informationen suchen. Zudem fällt auf, dass die Zusammenhänge zwischen den Dimensionen personenbezogener Selbstführung wesentlich stärker sind als zwischen den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung. Dies lässt darauf schließen, dass die Dimensionen personenbezogener Selbstführung untereinander eine stärkere inhaltliche Verwandtschaft aufweisen als die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung. Ein bemerkenswerter Einzelbefund sowohl für die einzelnen Teammitglieder als auch für die Teams ist der signifikant positive Zusammenhang zwischen Informationssuche und Unterbrechungskontrolle. Dies zeigt, dass Unterbrechungskontrolle nicht zu weniger Informationssuche und/oder -austausch führt, sondern dass diese beiden Größen positiv miteinander verbunden sind.

Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens r (p-Wert)

Selbstführung der Gedankenmuster r (p-Wert)

235


Informationssuche

r (p-Wert)

r (p-Wert)


0,43*** (0,000) [0,41*** (0,003)]


0,29*** (0,000) [0,24* (0,082)]

0,46*** (0,000) [0,39*** (0,004)]

Informationssuche

0,29** (0,000) [0,21 (0,125)]

0,22*** (0,000) [0,32** (0,018)]

0,12* (0,054) [0,12 (0,385)]

Unterbrechungskontrolle

0,22*** (0,001) [0,11 (0,451)]

0,25*** (0,000) [0,36*** (0,008)]

0,17*** (0,007) [-0,04 (0,773)]

0,24*** (0,000) [0,31** (0,023)]


[0,15 (0,284)]

[-0,01 (0,918)]

[0,20 (0,146)]

[0,17 (0,214)]

Unterbrechungskontrolle r (p-Wert)

[-0,07 (0,645)]

***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (zweiseitig getestet) Korrelationen auf der Ebene der einzelnen Teammitglieder; in eckigen Klammern Korrelationen auf der Teamebene

Tabelle 23:

Korrelationen zwischen den Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung

4.2.5 Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen Nach der ausführlichen Konstruktvalidierung für personenbezogene und kontextbezogener Selbstführung wird nun die Güte der Messung der Erfolgs- und Kontextvariablen beurteilt. Hierbei wird sich auf die Darstellung der wesentlichen Ergebnisse und deren Dokumentation beschränkt. Dies ist gerechtfertigt, da so gut wie alle hier aufgeführten Messinstrumente in anderen Studien bereits getestet wurden.858 In Tabelle 24 und Tabelle 25 sind die Informationen über die Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen zusammengefasst.859 Im Folgenden werden die eingesetzten Messinstrumente näher beschrieben.

858

Die einzige Ausnahme bildet individuelle Selbstführungskompetenz.

859

Für ergänzende Informationen zur Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen wird auf Abschnitt 6.4 (Anhang) verwiesen.

236

Empirische Untersuchung Anzahl der Indikatoren

Extrahierte Varianz


Mittelwert (vollst. Teams)

Standardabweichung (vollst. Teams)

0,99 (1,01)

Teamleistung Effizienz

4

69,56 %

0,85

5,18 (5,23)

Effektivität

3

63,71 %

0,72

5,63 (5,68)

0,78 (0,80)

Innovationsfähigkeit

4

65,87 %

0,83

5,37 (5,47)

0,95 (0,86)

Wahrgenommene Leistung

4

65,04 %

0,82

3,43

0,70


4

66,33 %

0,84

4,21

0,70

3

67,55 %

0,76

3,71 (3,74)

0,65 (0,33)

Aufgabenunsicherheit/ Schwierigkeit

4

48,61 %

0,64

2,77 (2,71)

0,59 (0,63)

Aufgabenunsicherheit/ Variabilität

3

63,46 %

0,70

2,74 (2,72)

0,56 (0,56)

Dringlichkeit der Aufgabe

1

-

-

4,26 (4,19)

0,77 (0,59)

Wichtigkeit der Aufgabe

2

70,09 %

0,57

4,15 (4,11)

0,80 (0,84)

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern

4

58,34 %

0,75

3,78 (3,82)

0,69 (0,71)

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber

5

71,47 %

0,90

3,03 (2,93)

1,06 (1,05)

Führung zur individuellen Selbstführung (Konstrukt höherer Ordnung)

6

77,94 %

0,94

2,77 (2,78)

0,90 (0,53)

Führung durch individuelle Zielkontrolle

4

76,56 %

0,90

2,75 (2,77)

0,95 (0,56)

Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle

4

57,04 %

0,75

3,23 (3,27)

0,78 (0,48)

Individueller Erfolg

Individuelle Autonomie Individuelle Autonomie (Konstrukt höherer Ordnung) Aufgabe

Führung

Tabelle 24:

Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für die Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen

Beschreibung der eingesetzten Messinstrumente Anzahl der Indikatoren

Extrahierte Varianz

237 Cronbachs Alpha (standardisiert)

Mittelwert (vollst. Teams)

Standardabweichung (vollst. Teams)

Teambesetzung und Zusammenarbeit Fachkompetenz

3

67,33 %

0,76

4,00 (4,03)

0,69 (0,73)

Individuelle Selbstführungskompetenz

3

56,04 %

0,60

3,71 (3,75)

0,50 (0,54)

Qualität der Teamarbeit (Konstrukt höherer Ordnung)

6

61,29 %

0,87

3,99 (4,03)

0,43 (0,44)

Formale Koordination/ schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen

4

53,82 %

0,71

3,48 (3,51)

0,75 (0,76)

Formale Koordination/ geplante Treffen

3

62,04 %

0,69

3,79 (3,89)

0,68 (0,65)

Materielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten

1

-

-

1,93 (1,92)

1,08 (1,04)

Immaterielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten

1

-

-

3,12 (3,25)

1,29 (1,27)

Formale Organisation

Tabelle 25:

Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse für die Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen (Fortsetzung)

Teamleistung: Zur Messung der Teamleistung wurden die drei Dimensionen Effizienz, Effektivität und Innovationsfähigkeit herangezogen. Effizienz thematisiert die Fähigkeit des Teams, seine Aufgaben schnell zu erledigen und seine Zeit- sowie Kostenvorgaben einzuhalten. Effektivität erfasst die Fähigkeit des Teams, seine (Qualitäts-)Ziele zu erreichen sowie effektiv mit Personen außerhalb des Projektteams zusammen zu arbeiten. Innovationsfähigkeit thematisiert, ob das Projektteam viele neue Ideen bei der Aufgabenbearbeitung einbringt, ein hohes fachliches bzw. technisches Niveau für sein Produkt bzw. seine Dienstleistung realisiert und sich gut an Veränderungen anpassen kann.860 Zur Messung von Effizienz wurden die von Henderson und Lee entwickelten Indikatoren für Zeit und Effizienz verwendet. 861 Um Effektivität zu messen, wurden die Indikatoren von Henderson und Lee übernommen.862 Zur Messung von Innovationsfähigkeit wurden die von Lovelace, Shapiro und Weingart entwi860


861

Vgl. für Effizienz Henderson und Lee (1992), S. 769.

862

Vgl. für Effektivität Henderson und Lee (1992), S. 769.

238


ckelten Indikatoren herangezogen.863 Der Projektmanager beantwortete diese Fragen auf einer Siebenpunktskala (1 = sehr niedrig; ... 7 = sehr hoch) mit Bezug auf das ganze Team.864 Für die Messung von Effizienz mussten aufgrund der Extrahierung eines zweiten Faktors und einer zu geringen Item-to-Total-Korrelation zwei Indikatoren gestrichen werden. Für die verbliebenen vier Indikatoren extrahiert die Faktorenanalyse einen Faktor, dessen erklärte Varianz und Cronbachs Alpha klar über den Anforderungen liegt. Für Effektivität und Innovationsfähigkeit extrahierte die Faktorenanalyse je einen Faktor, deren erklärte Varianz über den Anforderungen liegt. Auch die berechneten Cronbachs Alphas erfüllen die Anforderungen. Individueller Erfolg: Wahrgenommene Leistung zielt inhaltlich darauf ab, dass die einzelnen Teammitglieder selbst ihre Leistung in dem jeweiligen Team einschätzen. Zur Messung wurden vier Items865 aus dem von Castaneda, Kolenko und Aldag entwickelten und getesteten Messinstrument übernommen.866 Arbeitszufriedenheit thematisiert, ob die einzelnen Teammitglieder ihre Tätigkeit in dem Team positiv wahrnehmen. Für die Messung der Arbeitszufriedenheit wurde das von Uhl-Bien und Graen eingesetzte und auf der Basis der Diskussion von Hoppock entwickelte Messinstrument übernommen.867 Der Einsatz dieser Messinstrumente bietet sich an, da diese bereits in empirischen Studien zu Selbstmanagement eingesetzt wurden. Die einzelnen Teammitglieder beantworteten die Fragen zu wahrgenommener Leistung und Arbeitszufriedenheit auf einer Fünfpunktskala (1 = stimmt nicht; ... 5 = stimmt sehr) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in dem jeweiligen Team. Die Faktorenanalyse extrahiert wie gefordert einen Faktor, dessen erklärte Varianz eindeutig über den Anforderungen liegt. Cronbachs Alpha übersteigt auch eindeutig die Anforderungen an die Reliabilität.

863

Vgl. Lovelace, Shapiro und Weingart (2001), S. 785.

864

In dem Fragebogen für den Projektmanager wird eine Siebenpunktskala eingesetzt, da die übernommenen Messinstrumente ebenfalls auf einer Siebenpunktskala gemessen wurden und daher mittels einer Siebenpunktskala eine differenziertere Beurteilung möglich erscheint, ohne Einbußen bei der Beurteilung zu befürchten. In den Fragebögen für den Teamführer und die Teammitglieder wird einheitlich die übliche Fünfpunktskala eingesetzt, die auch bei den in diesen Fragebögen übernommenen Messinstrumenten dominiert.

865

Um unnötige inhaltliche Redundanzen zu vermeiden und einen kürzeren Fragebogen zu erhalten, wurde nur ein Teil des Messinstruments übernommen.

866


867

Vgl. Uhl-Bien und Graen (1998), S. 344.


239

Individuelle Autonomie: Individuelle Autonomie thematisiert den Spielraum der einzelnen Teammitglieder bezüglich der Vorgehensweise, Zeiteinteilung und Arbeitskriterien bei der Aufgabenerfüllung. Zur Messung von individueller Autonomie wurden die von Breaugh entwickelten Indikatoren eingesetzt.868 Die einzelnen Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = stimmt nicht; ... 5 = stimmt sehr) mit Bezug auf ihre individuelle, persönliche Arbeitssituation in diesem Team. Die aus je drei Indikatoren bestehenden Subkonstrukte individueller Autonomie führen jeweils zu der Extraktion eines Faktors und die extrahierte Varianz sowie das Cronbachs Alpha übersteigen die Anforderungen sehr klar. Das gleiche gilt auch für die Aggregation zu einem Konstrukt höherer Ordnung. Aufgabencharakteristika: Aufgabenunsicherheit thematisiert die Schwierigkeit und Variabilität der Aufgabe für die Teammitglieder. Die sieben Indikatoren zur Messung von Aufgabenunsicherheit wurden von Gresov übernommen.869 Der Teamführer beantwortete diese Frage auf einer Fünfpunktskala mit einer zu den Indikatoren passenden Verbalisierung (1 = gar nicht/keine/sehr einfach/sehr selten; ... 5 = völlig/sehr viel(e)/nicht einfach/sehr oft) mit Bezug auf das ganze Team. Die Faktorenanalyse ergab, dass sich Aufgabenunsicherheit nach der Löschung eines Indikators, der einen separaten Faktor erzeugte, besser durch die zwei Dimensionen Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit und Aufgabenunsicherheit/Variabilität darstellen lässt. Diese beiden Dimensionen werden für die spätere Analyse übernommen. Bei der separaten Analyse von Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit wird ein Faktor extrahiert, dessen erklärte Varianz nur knapp unter den formulierten Anforderungen liegt und daher noch akzeptiert wird. Die Reliabilität kann mit einer Ausprägung von 0,64 als noch befriedigend bezeichnet werden. Bei der separaten Analyse von Aufgabenunsicherheit/Variabilität wird ebenfalls ein Faktor extrahiert, dessen erklärte Varianz die Anforderungen eindeutig erfüllt. Die Reliabilität dieser Indikatoren erfüllt das erforderliche Mindestniveau klar. Dringlichkeit thematisiert, ob die Zeitziele für die Projektaufgabe sehr ambitioniert sind. Wichtigkeit erfasst, ob die Projektaufgabe eine hohe Bedeutung hat. Für die Messung von Dringlichkeit und Wichtigkeit wurden die Indikatoren von Lechler über868

Vgl. Breaugh (1985), S. 570; siehe aber auch Breaugh und Becker (1987); Breaugh (1989); Breaugh (1998); Breaugh (1999).

869

Vgl. Gresov (1989), S. 452 f., basierend auf Van De Ven und Ferry (2001), S. 159 ff. und S. 253 ff.

240


nommen.870 Der Teamführer beantwortete diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = stimmt nicht; ... 5 = stimmt sehr) mit Bezug auf das ganze Team. Die Faktorenanalyse extrahierte zwei Faktoren, die den Variablen Dringlichkeit und Wichtigkeit entsprechen. Dringlichkeit wurde mittels eines Indikators gemessen, wodurch keine Berechnung der Faktorenanalyse und der Reliabilität notwendig ist. Für die zwei Indikatoren zur Messung von Wichtigkeit wird ein Faktor extrahiert, dessen extrahierte Varianz die Anforderungen klar übersteigt. Die Reliabilität ist für ein aus zwei Indikatoren bestehendes Messinstrument noch akzeptabel. Aufgabeninterdependenz thematisiert, inwieweit zwischen den Beteiligten Informationen oder Ressourcen ausgetauscht werden sowie inwieweit diese generell zusammenarbeiten müssen. Zur Messung der Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern sowie auch zur Messung der Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber wurden die Indikatoren von Van Der Vegt und Van De Vliert verwendet.871 Die Formulierungen wurden an die jeweilige Art der Aufgabeninterdependenz angepasst. Daher konnte für Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern aufgrund inhaltlicher Redundanz auf einen Indikator verzichtet werden. Der Teamführer beantwortete die Fragen zu den beiden Arten der Aufgabeninterdependenz auf einer Fünfpunktskala (1 = stimmt nicht; ... 5 = stimmt sehr) mit Bezug auf das ganze Team. Die Faktorenanalyse extrahierte jeweils einen Faktor mit eindeutig über den Anforderungen liegender erklärter Varianz. Das zur Überprüfung der Reliabilität berechnete Cronbachs Alpha übersteigt das erforderliche Mindestniveau deutlich. Führung: Führung zur individuellen Selbstführung thematisiert, inwieweit der Teamführer die einzelnen Teammitglieder in der Anwendung der Strategien personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung fördert bzw. bestärkt. Zur Messung von Führung zu individueller Selbstführung wurde der von Manz und Sims entwickelte „Self-Management Leadership Questionnaire“ verwendet.872 Da der „Self-Management Leadership Questionnaire“ die Förderung der Selbstführung des ganzen Teams thematisiert, wurden alle Items so umformuliert, dass diese auf die Förderung die einzelnen Teammitglieder abstellen. Außerdem wurden die Indikatoren der Komponente

870

Vgl. Lechler (1997), S. 232.

871

Vgl. Van Der Vegt und Van De Vliert (2000), S. 640.

872



241

Förderung von Selbstzielsetzung leicht umformuliert, um auch den wichtigen Aspekt der Planung zu erfassen. Die Teammitglieder beantworteten diese Fragen auf einer Fünfpunktskala (1 = stimmt nicht; ... 5 = stimmt sehr) mit Bezug auf alle einzelnen Teammitglieder des Teams. Die Faktorenanalyse mit den jeweiligen Indikatoren mit der zugehörigen Subkomponente ergab jeweils die Extraktion eines Faktors mit einer sehr hohen erfassten Varianz und einer sehr hohen Reliabilität. Die Faktorenanalyse mit den einzelnen Subkomponenten führt ebenfalls zu der Extraktion einer Komponente mit einer sehr hohen erfassten Varianz und einer sehr hohen Reliabilität. Führung durch individuelle Zielkontrolle thematisiert, ob der Teamführer den einzelnen Teammitgliedern deren Rollen erklärt und Feedback über die Rollenerreichung gibt. Für die Messung von Führung durch individuelle Zielkontrolle wurde das Messinstrument von Henderson und Lee übernommen.873 Die Indikatoren wurden auch hier leicht umformuliert, um die Zielkontrolle für die einzelnen Teammitglieder zu betonen. Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle thematisiert, inwieweit der Teamführer den Teammitgliedern Hinweise oder Vorgaben für die Vorgehensweise bei der Aufgabenerfüllung macht. Zur Messung wurde das von Henderson und Lee entwickelte Messinstrument übernommen.874 Die Indikatoren wurden auch hier leicht umformuliert, um die Verhaltenskontrolle für die einzelnen Teammitglieder zu betonen. Die Teammitglieder beantworteten die Fragen zu Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle und Führung durch individuelle Zielkontrolle auf einer Fünfpunktskala (1 = stimmt nicht; ... 5 = stimmt sehr) mit Bezug auf alle einzelnen Teammitglieder des Teams. Die Faktorenanalyse extrahiert jeweils einen Faktor, dessen extrahierte Varianz die Anforderungen klar übersteigt. Ebenso erfüllt die Reliabilität der Fragen der beiden Konstrukte die Anforderungen klar. Teambesetzung: Fachkompetenz thematisiert, inwieweit die Teammitglieder das erforderliche Wissen und die Fähigkeiten für die Erledigung der Aufgabenstellung besitzen. Zur Messung von Fachkompetenz wurden drei der vier Indikatoren des Messinstruments von Guinan, Cooprider und Faraj übernommen.875 Ein Indikator wurde aufgrund mangelnder inhaltlicher Passung nicht im Fragebogen berücksichtigt. 873

Vgl. Henderson und Lee (1992), S. 764.

874

Vgl. Henderson und Lee (1992), S. 764.

875

Vgl. Guinan, Cooprider und Faraj (1998), S. 120. Zwecks besserer Generalisierbarkeit wurde hier jedoch ein „allgemeineres“ Messinstrument benutzt.

242


Individuelle Selbstführungskompetenz thematisiert, inwieweit die einzelnen Teammitglieder eines Projektteams in der Lage sind, den Strategien personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung nachzugehen. Die Indikatoren wurden vom Autor selbst formuliert. Inhaltlich wird die Fähigkeit bezüglich der Planung/Steuerung, der Problemlösung und der eigenen Motivation bei der individuellen Aufgabenerledigung thematisiert. Der Teamführer beantwortete die Frage zu Fachkompetenz und individueller Selbstführungskompetenz auf einer Fünfpunktskala (1 = stimmt nicht; ... 5 = stimmt sehr) mit Bezug auf das ganze Team. Für die Indikatoren von Fachkompetenz extrahierte die Faktorenanalyse einen Faktor, dessen extrahierte Varianz die Anforderungen klar übersteigt. Ebenso erfüllt die Reliabilität die Anforderungen klar. Hinsichtlich individueller Selbstführungskompetenz musste ein Indikator gestrichen werden, damit bei der Faktorenanalyse ein Faktor extrahiert wird. Die restlichen Indikatoren erfüllen die Anforderungen bezüglich Reliabilität und extrahierter Varianz. Zusammenarbeit: Qualität der Teamarbeit bezeichnet die Güte der Interaktion innerhalb eines Teams. Es wird mittels sechs Facetten bzw. Komponenten operationalisiert: 1. Kommunikation, 2. Aufgabenkoordination, 3. gegenseitiges Unterstützen, 4. Arbeitsnormen, 5. Kohäsion und 6. Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge.876 Für eine weitere Validierung dieses Messinstruments siehe auch die Studie von Easley, Devaraj und Crant.877 Qualität der Teamarbeit wurde mittels des 40 Items umfassenden Messinstrumentes von Högl mit den Komponenten Kommunikation, Aufgabenkoordination, gegenseitige Unterstützung, Arbeitsnormen, Kohäsion sowie Ausgewogenheit der Beiträge gemessen.878 Der Teamführer beantwortete diese Items auf einer Fünfpunktskala (1 = stimmt nicht; ... 5 = stimmt sehr) mit Bezug auf das ganze Team. Durch die Faktorenanalyse wurde für vier der sechs Komponenten ein Faktor extrahiert, dessen erklärte Varianz die Anforderungen klar erfüllt. Für die Komponenten Kommunikation und Kohäsion extrahierte die Faktorenanalyse mehr als einen Faktor, ein Problem, das bei längeren Messinstrumenten vorkommen kann und unter anderem für diese beiden Komponenten auch von Easley, Devaraj und Crant thematisiert wird.879 Die Reliabili876

Vgl. Högl (1998), S. 126 ff. und S. 140 ff. und Hoegl und Gemuenden (2001), und S. 442 f. und S. 447.

877

Vgl. Easley, Devaraj und Crant (2003).

878

Vgl. Högl (1998), S. 126 ff. und S. 140 ff. und Hoegl und Gemuenden (2001), und S. 442 f. und S. 447.

879

Vgl. Easley, Devaraj und Crant (2003), S. 259.


243

tät übersteigt für alle Komponenten klar das geforderte Niveau, es musste allerdings bei den Komponenten Kommunikation und Aufgabenkoordination aufgrund einer zu geringen Item-to-Total-Korrelation je ein Item gestrichen werden. Da das Messinstrument in dieser Form zweimal validiert wurde und die Reliabilität jeweils die Anforderungen klar übersteigt, werden die Indikatoren der beiden Komponenten Kommunikation und Kohäsion dennoch als adäquat aufgefasst und aggregiert. Für das übergeordnete Konstrukt Qualität der Teamarbeit zeigt die Faktorenanalyse, dass sich auch in der vorliegenden Untersuchung die einzelnen Komponenten der Qualität der Teamarbeit durch einen zugrunde liegenden Faktor gut erklären lassen. Zudem weisen die Komponenten des übergeordneten Konstrukts eine ausgesprochen gute Reliabilität auf. Formale Organisation: Formale Koordination thematisiert, inwieweit formale Abstimmungsinstrumente für die Aufgaben- und Ressourcenverteilung sowie deren zielgerichtete Zusammenführung eingesetzt werden. Zur Messung von formaler Koordination wurden die Indikatoren von Faraj und Sproull übernommen.880 Der Teamführer beantwortete diese Frage auf einer Fünfpunktskala (1 = sehr selten; ... 5 = sehr oft) mit Bezug auf das ganze Team. Die Faktorenanalyse extrahierte zwei Faktoren. Daraufhin wurden aus statistischen und inhaltlichen Gründen zwei Faktoren gebildet: schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen und geplante Treffen. Für diese beiden Faktoren liegt die extrahierte Varianz jeweils über den wünschenswerten 50 %. Cronbachs Alpha liegt jeweils knapp über oder unter dem guten Wert 0,7. Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten thematisiert, inwieweit die einzelnen Teammitglieder materielle oder immaterielle Belohnungen erhalten, wenn diese selbstständig ohne fremde Anleitung ihre Aufgaben erledigen. Zur Messung von Anreizen für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten wurden zwei einzelne Indikatoren eingesetzt. Hierfür wurde der Indikator für (materielle) Belohnungen für Selbstmanagement von Kirsch und Cummings übernommen und um einen Indikator für immaterielle Belohnungen ergänzt.881 Der Teamführer beantwortete diese Frage auf einer Fünfpunktskala (1 = stimmt nicht; ... 5 = stimmt sehr) mit Bezug auf das ganze Team.

880

Vgl. Faraj und Sproull (2000), S. 1559 f. Dieses Messinstrument ist eine gekürzte Version von Kraut und Streeter (1995), S. 72 f.

881

Vgl. Kirsch und Cummings (1996), S. 218.

244


4.2.6 Datenaggregation auf die Teamebene Eine zentrale Analyseeinheit in dieser Untersuchung ist das Team als Ganzes bzw. die Teamebene. Mit dem Projektmanager und dem Teamführer wurde je eine Person über die jeweiligen Konstrukte mit inhaltlichem Bezug zu der Teamebene befragt. Für die von den einzelnen Teammitgliedern erhobenen Konstrukte mit inhaltlichem Bezug zu der Teamebene (Führung durch individuelle Zielkontrolle, Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle, Führung zur individuellen Selbstführung) ist aber noch zu überprüfen, ob die Angaben der Teammitglieder des gleichen Teams hinreichend übereinstimmen. Bezüglich der von den einzelnen Teammitgliedern erhobenen Konstrukte ohne inhaltlichen Bezug zur Teamebene (individuelle Autonomie sowie die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung) ist es nicht unbedingt erforderlich, die Übereinstimmung vor der Aggregation zu überprüfen.882 Dennoch wird zur Information auch für diese Konstrukte die Übereinstimmung der Antworten berichtet. Um die Übereinstimmung des Antwortverhaltens der Teammitglieder zu überprüfen, wird in der vorliegenden Untersuchung der Interrater-Agreement-Index nach James, Demaree und Wolf verwendet.883 Der Interrater-Agreement-Index ist definiert als „the degree to which judges are interchangeable, which is to say that the extent to which judges ‚agree’ on a set of judgements.“884 Statistisch bezeichnet dieser die „proportion, which in this case is the proportion of systematic variance in a set of judgments in relation to the total variance in the judgments.“885 Insbesondere wird die Anwendung der Formel für multiple Indikatoren empfohlen, die auch in der vorliegenden Untersuchung eingesetzt wird.886 Diese Methode hat den Vorteil, dass aufgrund der Durch882

Vgl. Uhl-Bien und Graen (1998), S. 344; Langfred (2000), S. 576 f.

883

Vgl. James, Demaree und Wolf (1984). Siehe z.B. Langfred (2000), S. 576 f.; Faraj und Sproull (2000), S. 1561; Hoegl und Gemuenden (2001), S. 442; Hoegl, Weinkauf und Gemuenden (2004), S. 45, die ebenfalls den Interrater-Agreement-Index zur Überprüfung der Übereinstimmung der Antworten innerhalb eines Teams verwenden. Vgl. Faraj und Sproull (2000), S. 1561; Langfred (2000), S. 576, dass der Interrater-Agreement-Index für die Überprüfung der Übereinstimmung der Antworten besser geeignet ist als z.B. der ebenfalls häufig verwendete Intraclass-CorrelationCoefficient.

884

James, Demaree und Wolf (1984), S. 86. In dieser Publikation benutzen James, Demaree und Wolf (1984) noch den Begriff „Interrater-Reliability“, der später von James, Demaree und Wolf (1993) durch den passenderen Begriff „Interrater-Agreement“ ersetzt wird.

885

James, Demaree und Wolf (1984), S. 86.

886

Vgl. James, Demaree und Wolf (1984), S. 95.


245

schnittsbildung über gleichgerichtete Items eine Verringerung des Messfehlers erreicht wird.887 Diese statistische Kennzahl nimmt Werte zwischen 0 und 1 an, wobei Werte nahe 1 eine sehr hohe Übereinstimmung des Antwortverhaltens kennzeichnen.888 Es wird zwar kein bestimmtes Mindestniveau empfohlen, basierend auf bisher in Untersuchungen gebilligten Werten lässt sich jedoch vermuten, dass Werte über 0,5 als akzeptabel gelten.889 Mittels des Interrater-Agreement-Index ist somit die Übereinstimmung des Antwortverhaltens der Teammitglieder eines Projektteams für die Konstrukte Führung zur individuellen Selbstführung, Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle zu überprüfen. Der durchschnittliche Wert pro Team beträgt für Führung zur individuellen Selbstführung 0,83, Führung durch individuelle Zielkontrolle 0,73 und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle 0,77, was eine Aggregation durch das arithmetische Mittel rechtfertigt. Da individuelle Autonomie sowie die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung keine Konstrukte auf der Teamebene darstellen, muss die Übereinstimmung vor der Aggregation nicht überprüft werden. Dennoch soll auch für diese Konstrukte diese Kennziffer berichtet werden, die für individuelle Autonomie 0,88, Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens 0,94, Selbstführung der Gedankenmuster 0,70, Selbstführung der intrinsischen Motivation 0,77, Informationssuche 0,91 und Unterbrechungskontrolle 0,71 beträgt.890 Somit kann festgehalten werden, dass innerhalb der vollständigen Teams ein hohes Maß an Übereinstimmung hinsichtlich dieser Konstrukte besteht, was deren Untersuchung auf der Teamebene durch Bildung des arithmetischen Mittels unterstützt.891

887

James, Demaree und Wolf (1984), S. 88.

888

James, Demaree und Wolf (1993), S. 307 f.

889

Vgl. z.B. Campion, Medsker und Higgs (1993), S. 835, die eine Ausprägung von 0,5 als moderat bezeichnen. Faraj und Sproull (2000), S. 1561 berichten Werte zwischen 0,59 und 0,88.

890

Für Risikowahrnehmung/-kommunikation ist kein Interrater-Agreement-Index anzugeben, da der Teamführer die zugehörigen Fragen auf der Teamebene beantwortet hat.

891

Zur Berechnung des Interrater-Agreement-Koeffizienten wurde wie empfohlen die Formel für multiple Indikatoren verwendet. Für Konstrukte, die aus mehreren Subkonstrukten bestehen, basiert der Interrater-Agreement-Koeffizient auf deren Subkonstrukten. Für Konstrukte, die aus mehreren Items bestehen, wurden diese Items zur Berechnung des Interrater-Agreement-Koeffizienten herangezogen.

246


4.3 Überprüfung des Bezugsrahmens und Diskussion der Befunde Um den Bezugsrahmen zu überprüfen, werden (bivariate) Korrelationsanalysen und lineare Regressionsanalysen berechnet.892 Mit (bivariaten) Korrelationsanalysen wird bewusst auch ein eher „simples“ Analyseverfahren eingesetzt, um vernunftgeleitete inhaltliche Überlegungen stärker gegenüber der oft stark „datengeprägten“ Anwendung multivariater statistischer Verfahren zu gewichten. Zudem können so auch lineare Zusammenhänge bei möglicherweise vorhandenen Multikollinearitäten erkannt werden.893 Bei der Regressionsanalyse handelt es sich um ein in der empirischen Organisations- und Managementforschung sehr häufig eingesetztes Analyseverfahren zur Überprüfung von Bezugsrahmen.894 Es wird als ein „äußerst flexibles und vielseitig anwendbares Analyseverfahren“895 angesehen, das recht robust und gegenüber geringfügigen Verletzungen der Annahmen unempfindlich ist.896 Bei den (bivariaten) Korrelationsanalysen werden der Korrelationskoeffizient nach Pearson (r) und die Irrtumswahrscheinlichkeit (p-Wert) berichtet. Bei den Regressionsanalysen werden für das Gesamtmodell die erklärte Varianz (R2), die korrigierte erklärte Varianz (R2korr), der F-Wert (F-Wert) und die (p-Wert) berichtet. Für die unabhängigen Variablen in dem Regressionsmodell werden der standardisierte Beta-Wert (Beta-Wert) und die Irrtumswahrscheinlichkeit (p-Wert) angegeben. Insbesondere aufgrund der Stichprobengröße auf der Teamebene wird sowohl bei der Korrelationsanalyse als auch bei der Regressionsanalyse außer dem üblichen 1 %-Signifikanzniveau

892

Siehe für eine Darstellung der Korrelationanalyse z.B. Bortz (1999), S. 194 ff. und für eine Darstellung der linearen Regression z.B. Albers und Skiera (1999); Backhaus et al. (2003), S. 45 ff.

893

Hierbei wird in übertragenem Sinne der Vorgehensweise von Wolf (2000), S. 591 gefolgt, der hierzu ausführt: „Die in der vorliegenden Untersuchung bevorzugte Vorgehensweise, ausführliche bivariate Datenauswertungen und Interpretationen den multivariaten "vorzuschalten", hat sich bewährt. Einerseits wurde es hierdurch möglich, einen fruchtlosen "Dataismus" zugunsten einer vernunftgeleiteten Prüfung argumentativ tragfähiger Zusammenhänge zurückzudrängen. Andererseits hätte bei einer sofortigen Hinwendung zu multivariaten Analysen die Gefahr bestanden, daß bedeutsame Zusammenhänge zwischen Strategiefacetten und organisationalen Grundstrukturen aufgrund der zwischen zahlreichen Strategiefacetten bestehenden Multikollinearitäten übersehen werden.“

894

Siehe Scandura und Williams (2000), S. 1261 dafür, dass die lineare Regression das am häufigsten eingesetzte statistische Analyseverfahren in den Fachzeitschriften „Administrative Science Quarterly“, „Academy of Management Journal“ und „Journal of Management“ im Zeitraum 1985-1987 als auch im Zeitraum 1995-1997 ist (bei klar zunehmender Anwendung).

895

Backhaus et al. (2003), S. 93.

896

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 93; Bortz (1999), S. 184.

Überprüfung des Bezugsrahmens und Diskussion der Befunde

247

(p-Wert 1 %) und dem 5 %-Signifikanzniveau (p-Wert 5 %) auch das 10 %Signifikanzniveau (p-Wert 10 %) als ein signifikantes Ergebnis bezeichnet.897 Durch diese Maßnahmen soll die Möglichkeit eines „Fehlers 2. Art“ verringert werden, d.h., dass die Nullhypothese (Annahme, dass der postulierte Zusammenhang nicht existiert), nicht zurückgewiesen wird, obwohl sie zurückzuweisen wäre.898 Da der Bezugsrahmen gerichtete Hypothesen beinhaltet, wird für die einzelnen Einflussgrößen die einseitige Irrtumswahrscheinlichkeit bzw. das einseitige Signifikanzniveau berichtet.899 Es handelt sich um gerichtete und nicht um ungerichtete Hypothesen, da bei den aufgestellten Hypothesen nicht nur ein Zusammenhang, sondern ein positiver oder negativer Zusammenhang postuliert wird. Um die möglicherweise ergebnisbeeinflussende Wirkung von Multikollinearität zwischen den Prädiktorvariablen in den Regressionsmodellen zu überprüfen, wird der Variance Inflation Factor (VIF) für jede einzelne Variable berechnet. Es wurden jedoch keine Werte erreicht, bei denen von einem ernsthaften Problem durch Multikollinearität ausgegangen werden kann.900 Aufgrund der Stichprobengröße auf der Teamebene werden bei der Regressionsanalyse die Variablen in thematischen Gruppen und nicht alle Variablen zusammen in einer Regressionsgleichung überprüft.901 Die Überprüfung des Bezugsrahmen durch die erhobenen Daten sowie die Diskussion der Befunde wird gemäß den Hypothesenblöcken des Bezugsrahmens in folgende Ab-

897

Vgl. Bortz und Döring (2002), S. 601 ff. für eine Darstellung und Diskussion der so genannten Teststärke und des damit zusammenhängenden Einflusses des Stichprobenumfangs auf das Signifikanzniveau.

898

Vgl. Schnell, Hill und Esser (1999), S. 416 ff. für eine kompakte Darstellung der Interpretation von Signifikanztests und dem „Fehler 2. Art“ oder „Beta-Fehler“.

899

Vgl. Bortz (1999), S. 108, S. 117 f.; Bortz und Döring (2002), S. 11, S. 494 und S. 499 für eine genaue Diskussion gerichteter und ungerichteter Hypothesen und wie diese zu testen sind.

900

Siehe Hair et al. (1998), dass der Variance Inflation Factor (VIF) Werte größer 1 (keine Multikollinearität) annimmt und dass gewöhnlich von hoher Multikollinearität bei einem VIF nahe 10 ausgegangen wird. Ergänzend verweist z.B. Langfred (2004), S. 389 darauf, dass wenn der VIF Werte kleiner vier aufweist, die Multikollinearität kein ernsthaftes Problem in einer linearen Regression darstellt. Zudem wurden die gängigen Annahmen der beiden eingesetzten statistischen Analyseverfahren überprüft, wobei keine erheblichen Abweichungen zu berichten sind (siehe hierzu z.B. Albers und Skiera (1999), S. 221 ff.; Backhaus et al. (2003), S. 77 ff. und S. 99).

901

Siehe Bortz und Döring (2002), S. 613 für eine Übersicht über optimale Stichprobenumfänge für verschiedene Signifikanztests. Vgl. auch Hair et al. (1998), S. 164 f., die ausführen, dass bei einer Stichprobengröße von 50 bei 2 bis 5 unabhängigen Variablen ein R2 von 19-23% auf dem 5%Niveau bei einer Teststärke von 80% signifikant erklärt werden kann. Dies entspricht ungefähr der in dieser Studie möglichen Varianzerklärung.

248


schnitte gegliedert: Zuerst werden die Hypothesen thematisiert, die die Zusammenhänge zwischen den Dimensionen personenbezogener Selbstführung sowie den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung und dem Erfolg (sowohl für einzelne Teammitglieder als auch das Team) behandeln. Darauf folgt die Überprüfung und Diskussion der Hypothesen zu den Zusammenhängen zwischen den Kontextfaktoren und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team sowie anschließend der Hypothesen zu den Zusammenhängen zwischen den Kontextfaktoren und der individuellen Autonomie im Team. Abschließend werden die Zusammenhänge zwischen den Kontextfaktoren und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung behandelt. 4.3.1 Überprüfung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung und Diskussion der Befunde Im Folgenden sollen die postulierten Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung und der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung überprüft und die Ergebnisse dargelegt und diskutiert werden. Dem konzeptuellen Bezugsrahmen folgend, werden insgesamt sechs thematische Blöcke für die Hypothesenüberprüfung gebildet: 1. Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder, 2. Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder sowie abschließend 3. Gesamtmodelle zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder. Analog werden für das gesamte Team folgende thematische Blöcke gebildet: 4. Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team, 5. Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team und 6. Gesamtmodelle zur Erklärung der Teamleistung. Mittels der Gesamtmodelle wird gezeigt, wie viel Varianz der abhängigen Variablen durch die in den Teilmodellen als bedeutsam identifizierten Einflussgrößen insgesamt erklärt werden kann. Zudem kann die relative Wichtigkeit dieser Einflussgrößen in einem Gesamtmodell beurteilt werden. Auf die Hypothesenüberprüfung folgt eine Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse. 4.3.1.1 Überprüfung der Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung Die Ergebnisse der bivariaten Korrelationsanalyse für die Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung fasst Tabelle 26 zusammen. Für die einzelnen Teammitglieder werden die Zusammenhänge mit wahrgenommener Leistung und Arbeitszufriedenheit; für das Team die Zusammenhänge mit Effizienz, Effektivität und Innovationsfähigkeit berichtet. Auf diese Ergebnisse


249

wird bei der nachfolgenden Hypothesenüberprüfung mittels der Regressionsanalyse näher eingegangen. Teammitglied

Team



Effizienz

Effektivität


r (p-Wert)

r (p-Wert)

r (p-Wert)

r (p-Wert)

r (p-Wert)

Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (im Team) (+)

0,26*** (0,000)

0,18*** (0,004)

0,01 (0,478)

0,29** (0,021)

0,18 (0,112)

Selbstführung der Gedankenmuster (im Team) (+)

0,09* (0,091)

0,01 (0,444)

-0,06 (0,348)

0,00 (0,499)

0,05 (0,356)

Selbstführung der intrinsischen Motivation (im Team) (+)

0,00 (0,499)

0,15*** (0,008)

-0,19 (0,103)

-0,14 (0,171)

-0,09 (0,266)

Informationssuche (im Team) (+)

0,10* (0,054)

0,17*** (0,005)

0,22* (0,066)

0,39*** (0,003)

0,28** (0,028)

Unterbrechungskontrolle (im Team) (+)

0,12** (0,030)

0,09* (0,092)

0,18 (0,118)

0,16 (0,133)

0,17 (0,123)

-

-

0,30** (0,019)

0,13 (0,178)

0,05 (0,374)

Risikowahrnehmung/-kommunikation (im Team) (+)

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet)

Tabelle 26:

Korrelationsanalyse – Zusammenhänge zwischen den Dimensionen personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung und dem Erfolg

1. Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder: In der bivariaten Korrelationsanalyse (siehe Tabelle 26) können die meisten Hypothesen zu den Zusammenhängen zwischen den Dimensionen personenbezogener Selbstführung und dem Erfolg bestätigt werden. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens weist hypothesenkonform sowohl mit der wahrgenommenen Leistung als auch mit der Arbeitszufriedenheit eine signifikante positive Beziehung auf. Für Selbstführung der Gedankenmuster kann nur ein signifikanter leicht positiver Zusammenhang mit der wahrgenommenen Leistung berichtet werden. Der erwartete Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit konnte nicht bestätigt werden. Für Selbstführung der intrinsischen Motivation hingegen konnte kein signifikanter Zusammenhang mit der wahrgenommenen Leistung, aber ein signifikanter positiver Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit festgestellt werden. In der Regressionsanalyse (siehe Tabelle 27) erweist sich Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens als die einflussreichste und einzige Dimension, die hoch signifikant positiv mit der wahrgenommenen Leistung zusammenhängt. Selbstführung der intrinsischen Motivation weist entgegen der postulierten Hypothese und abweichend von den Ergebnissen der bivariaten Korrelationsanalyse einen schwach negativen Zusammenhang mit der

250


wahrgenommenen Leistung auf. Dieser Zusammenhang erreicht jedoch nicht das erforderliche Signifikanzniveau, um als explorativer Gegenbefund aufgefasst werden zu können.902 Die Dimensionen personenbezogener Selbstführung sind in der Lage, mit 8 % der Varianz der wahrgenommenen Leistung in einem hoch signifikanten Modell (p = 0 %) zu erklären. In dem Teilmodell zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit sind unerwarteterweise alle drei Dimensionen personenbezogener Selbstführung signifikant. Wie in der bivariaten Korrelationsanalyse ist der Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Selbstführung der intrinsischen Motivation positiv. Überraschend ist, dass Selbstführung der Gedankenmuster negativ mit der Arbeitszufriedenheit zusammenhängt. Aufgrund der eher geringen Multikollinearität dieses Modells und der großen Stichprobe sind als Ursache dieses Ergebnisses Effekte zu vermuten, die so genannten Suppressionseffekten ähneln. Dieser Effekt kommt dadurch zustande, dass die beiden anderen Variablen trotz eher geringer Multikollinearität Varianzanteile von Selbstführung der Gedankenmuster unterdrücken.903 Die Varianz der Arbeitszufriedenheit lässt sich zu 5 % in einem signifikanten Modell (p = 1,4 %) erklären.

902

Bei einer zweiseitigen Überprüfung des Zusammenhangs wird nur ein p-Wert von 16,2% erreicht. Somit wird das mindestens erforderliche Signifikanzniveau von p 10 % nicht erreicht.

903

Vgl. Bortz (1999), S. 442 ff. Ein Suppressionseffekt kommt demnach dann zustande, wenn eine oder mehrere Variablen Varianzen in den anderen Variablen unterdrücken und dadurch deren Vorhersagebeitrag erhöhen. Siehe die Ausführungen in Abschnitt 4.2.4, dass Selbstführung der Gedankenmuster mit den beiden anderen Dimensionen personenbezogener Selbstführung mit einem Korrelationskoeffizienten von 0,43 bzw. 0,46 signifikant auf dem 1 %-Niveau zusammenhängt.


Güte der Regression

251



0,08 0,06 6,28 0,000

0,05 0,03 3,62 0,014

2

R R2korr F-Wert p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

0,28***

0,000

0,16**

0,013

Selbstführung der Gedankenmuster (+)

0,00

0,482

-0,13

0,047904

Selbstführung der intrinsischen Motivation (+)

-0,10

0,081905

0,16**

0,018

Unabhängige Variablen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (+)

p-Wert

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) VIF Modell 1/2: 1,22-1,42

Tabelle 27:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung

2. Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder: Bei der bivariaten Korrelationsanalyse zwischen den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung und den Erfolgsdimensionen der einzelnen Teammitglieder finden, wenn auch nur relativ schwach, alle Hypothesen Bestätigung (siehe Tabelle 26). Informationssuche sowie Unterbrechungskontrolle sind beide signifikant positiv mit der wahrgenommenen Leistung und der Arbeitszufriedenheit verknüpft. In dem Teilmodell zur Erklärung der wahrgenommenen Leistung (siehe Tabelle 28) sind sowohl Informationssuche als auch Unterbrechungskontrolle, wenn auch nur schwach, so doch signifikant positiv. Dieses knapp nicht signifikante Teilmodell (p = 10,5 %) kann jedoch nur 2 % der Varianz erklären. Informationssuche ist die einzige signifikant positive Einflussgröße in dem signifikanten Teilmodell (p = 2,8 %) zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit (siehe Tabelle 28), das mit 3 % der Varianz nur über eine geringe Erklärungskraft verfügt. Risikowahrnehmung/-kommunikation

904

In der Tabelle ist die einseitige Irrtumswahrscheinlichkeit (p-Wert) angegeben. Um als gegenläufiger explorativer Befund angesehen werden zu können, müsste bei dem (doppelt so hohen) zweiseitigen p-Wert ein Signifikanzniveau von p 10 % erreicht werden. Dieses Signifikanzniveau wird hier knapp erreicht.

905

In der Tabelle ist die einseitige Irrtumswahrscheinlichkeit (p-Wert) angegeben. Um als gegenläufiger explorativer Befund angesehen werden zu können, müsste bei dem (doppelt so hohen) zweiseitigen p-Wert ein Signifikanzniveau von p 10 % erreicht werden. Dieses Signifikanzniveau wird hier nicht erreicht.

252


wird für die einzelnen Teammitglieder nicht thematisiert, da ausschließlich auf der Teamebene eine Hypothese aufgestellt wurde.906




0,02 0,01 2,28 0,105

0,03 0,02 3,63 0,028

R2 R2korr F-Wert p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

Informationssuche (+)

0,09*

0,092

0,16***

0,009

Unterbrechungskontrolle (+)

0,09*

0,091

0,04

0,279

Unabhängige Variablen

p-Wert

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) VIF Modell 1/2: 1,05-1,061

Tabelle 28:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder durch die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung

3. Gesamtmodelle zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder durch die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung: Für die Gesamtmodelle (siehe Tabelle 29) zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder werden die signifikanten Einflussgrößen in den jeweiligen Teilmodellen berücksichtigt. Zur Erklärung der wahrgenommenen Leistung werden Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Informationssuche und Unterbrechungskontrolle berücksichtigt. Hierbei erweist sich Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens als einflussreichste und einzige signifikante positive Einflussgröße. Dieses hoch signifikante Modell (p = 0,1 %) kann 7 % der Varianz erklären. Zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit werden Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der intrinsischen Motivation und Informationssuche berücksichtigt. Zudem wird aufgrund des nicht hypothesenkonformen signifikanten Befunds Selbstführung der Gedankenmuster aufgenommen. Das Gesamtmodell zur Erklärung von Arbeitszufriedenheit weist Selbstführung der intrinsischen Motivation als bedeutendste, aber dennoch nur relativ schwache Einflussgröße auf. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Informationssuche sind etwas weniger stark, aber ebenfalls signifikant positiv mit der Arbeitszufriedenheit verknüpft. Wie bereits in dem Teilmodell weist Selbstführung der Gedankenmuster einen negativen Zusammenhang mit der Arbeitszufrie906

Siehe Abschnitt 2.1.1.4, Abschnitt 3.2.4.3, Abschnitt 4.1.2 und Abschnitt 4.2.3.3 für eine Erläuterung dieser Vorgehensweise.


253

denheit auf, der das erforderliche Signifikanzniveau knapp erreicht. Mit diesem Modell können 6 % der Varianz signifikant (p = 0,7 %) erklärt werden.




0,07 0,06 6,08 0,001

0,06 0,04 3,59 0,007


Unabhängige Variablen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (+)

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert 0,042

0,25***

0,000

0,13**

Selbstführung der Gedankenmuster (e)

-

-

-0,13†

0,082

Selbstführung der intrinsischen Motivation (+)

-

-

0,17**

0,011

Informationssuche (+)

0,02

0,372

0,12**

0,044

Unterbrechungskontrolle (+)

0,03

0,341

-

-

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang; (e) explorative Zusammenhangsanalyse ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) ††† : 1 %-Signifikanzniveau, ††: 5 %-Signifikanzniveau, †: 10 %-Signifikanzniveau (zweiseitig getestet) VIF Modell 1: 1,07-1,12; VIF Modell 2: 1,10-1,39

Tabelle 29:

Regressionsanalytische Gesamtmodelle zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder durch die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung

4. Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team: Für das ganze Team kann in der bivariaten Korrelationsanalyse (siehe Tabelle 26) zwischen den Dimensionen personenbezogener Selbstführung und der Teamleistung ausschließlich ein signifikant positiver Zusammenhang mit der Dimension Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team und der Effektivität berichtet werden. Bei der Innovationsfähigkeit ist der direktionale Zusammenhang von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team auch positiv, verfehlt jedoch knapp das hier geforderte Signifikanzniveau. Die Dimension Selbstführung der Gedankenmuster im Team weist Koeffizienten auf, die nur wenig von Null abweichen und weit davon entfernt sind, signifikant zu werden. Auffällig ist auch, dass Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team durchgängig negative Koeffizienten besitzt. Die Ergebnisse in der Regressionsanalyse (siehe Tabelle 30) sind quasi identisch mit denen in der bivariaten Korrelationsanalyse. Ergänzend ist zu berichten, dass ausschließlich das Teilmodell zur Erklärung von Effektivität signifikant ist (p = 9,4 %) und 13 % der Varianz erklärt. Die nicht signifikanten Teilmodelle zur Erklärung von Effizienz und Innovationsfähigkeit erklären nur 4 % (p = 63,6 %) bzw. 5 % (p = 51,9 %) der Varianz.

254


Empirische Untersuchung Effizienz

Effektivität


0,04 -0,03 0,57 0,636

0,13 0,07 2,26 0,094

0,05 -0,02 0,76 0,519


Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team (+)

0,06

0,354

0,36**

0,011

0,20

0,113

Selbstführung der Gedankenmuster im Team (+)

-0,02

0,454

-0,08

0,302

0,03

0,439

Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team (+)

-0,20

0,112

-0,18

0,113

-0,14

0,187


(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) VIF Modell 1/2/3: 1,13-1,32

Tabelle 30:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Teamleistung durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team

5. Erfolgswirkungen der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team: Bei den Befunden zu den bivariaten Beziehungen (siehe Tabelle 26) zwischen den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung und der Teamleistung sind signifikante positive Zusammenhänge zwischen der Informationssuche im Team und allen Dimensionen der Teamleistung festzustellen. Zudem ist Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team signifikant positiv mit der Effizienz des Projektteams verknüpft. Unterbrechungskontrolle im Team weist durchgängig hypothesenkonform positive Zusammenhänge auf, verfehlt mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit zwischen p = 11,8 % bis p = 13,3 % jedoch knapp das in der vorliegenden Untersuchung erforderliche Signifikanzniveau. Die Ergebnisse der bivariaten Korrelationsanalyse bestätigen sich großteils in der linearen Regression (siehe Tabelle 31). Die einzige bedeutende Abweichung zu den bivariaten Befunden ist, dass Informationssuche im Team in dem Teilmodell zur Erklärung von Effizienz keine signifikante Variable ist und daher Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team klar die bedeutendste Einflussgröße darstellt. Informationssuche im Team ist in den beiden Teilmodellen zur Erklärung von Effektivität und Innovationsfähigkeit die bedeutendste Einflussgröße. Das Teilmodell zur Effizienz erklärt 14 % der Varianz und ist signifikant (p = 8,6 %). Von der Effektivität können 16 % signifikant (p = 4,8 %) erklärt werden. Die Erfolgsdimension Innovationsfähigkeit kann zu 8 % erklärt werden, das Teilmodell erreicht jedoch nicht das erforderliche Signifikanzniveau (p = 27,2 %).



255

Effizienz

Effektivität


0,14 0,08 2,35 0,086

0,16 0,10 2,84 0,048

0,08 0,02 1,34 0,272


Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Informationssuche im Team (+)

0,12

0,231

0,36***

0,009

0,24*

0,062

Unterbrechungskontrolle im Team (+)

0,15

0,150

0,04

0,389

0,09

0,287

Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team (+)

0,29**

0,026

0,08

0,291

0,01

0,466


(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) VIF Modell 1/2/3: 1,04-1,21

Tabelle 31:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Teamleistung durch die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team

6. Gesamtmodelle zur Erklärung des Teamleistung durch die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung im Team: Für die Gesamtmodelle zur Erklärung der Teamleistung (siehe Tabelle 32) werden die signifikanten Einflussgrößen in den Teilmodellen berücksichtigt. Daher werden zur Erklärung der Effizienz die Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team und zur Erklärung der Effektivität Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team sowie Informationssuche im Team berücksichtigt. In das Gesamtmodell zur Erklärung der Innovationsfähigkeit wird Informationssuche im Team aufgenommen. Für diese drei Erfolgsdimensionen sind alle Gesamtmodelle signifikant (p = 0,6 % bis p = 5,6 %) und erklären zwischen 8 % und 20 % der Varianz der Erfolgsdimensionen. Das Gesamtmodell zur Effizienz besteht nur aus der Dimension Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team, die signifikant positiv 9 % der Varianz erklärt. Die zwei signifikant positiven Einflussgrößen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team und Informationssuche im Team erklären zusammen 20 % der Effektivität. In diesem Gesamtmodell erweist sich Informationssuche im Team im Vergleich mit Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team als die erklärungsmächtigere Einflussgröße. Die signifikant positive Variable Informationssuche im Team erklärt 8 % der Innovationsfähigkeit.

256




Effizienz

Effektivität


0,09 0,07 4,59 0,038

0,20 0,16 5,69 0,006

0,08 0,06 3,85 0,056

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert


-

-

0,22*

0,055

-

-


-

-

0,34***

0,007

0,28**

0,028

0,30**

0,019

-

-

-

-


Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team (+)

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) VIF Modell 1: 1,00; VIF Modell 2: 1,05; VIF Modell 3: 1,00

Tabelle 32:

Regressionsanalytische Gesamtmodelle zur Erklärung der Teamleistung durch die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung im Team

4.3.1.2 Zusammenfassung und Diskussion der Befunde zu den Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung Für die einzelnen Teammitglieder können die Hypothesen, die die Beziehungen zwischen den Dimensionen personenbezogener Selbstführung und der wahrgenommenen Leistung thematisieren, großteils unterstützt werden. Der positive Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und der wahrgenommenen Leistung konnte sowohl in der bivariaten Korrelationsanalyse als auch in der Regressionsanalyse klar bestätigt werden (Hypothese I-1-1-1). Die angenommenen Zusammenhänge mit der wahrgenommenen Leistung von Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation fanden ausschließlich in der bivariaten Korrelationsanalyse eine knappe (Hypothese I-1-2-1) bzw. keine (Hypothese I-1-3-1) Bestätigung. Auf der Teamebene finden die Hypothesen bezüglich der Zusammenhänge der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team mit der Teamleistung nur sehr eingeschränkt Bestätigung. Ausschließlich der positive Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team und der Teamleistung (Effektivität) fand Unterstützung (Hypothese II-1-1). Die Hypothesen mit Selbstführung der Gedankenmuster im Team (Hypothese II-1-2) und Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team (Hypothese II-1-3) fanden keine Unterstützung. Zudem ist auffällig, dass Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team sowohl in der bivariaten


257

Korrelationsanalyse als auch in der Regressionsanalyse direktional negative Zusammenhänge mit den Dimensionen der Teamleistung aufweist. Der positive Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und der wahrgenommenen Leistung einzelner Teammitglieder und der Teamleistung belegt, dass die Strategien für die Bestimmung und Förderung optimalen Aufgabenerfüllungsverhaltens leistungswirksam sind. Für die anderen Dimensionen personenbezogener Selbstführung kann dies nicht bestätigt werden. Der Grund für die fehlende Unterstützung bei Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation könnte darin liegen, dass diese nur in bestimmten Situationen leistungswirksam sind. Die Anwendung von Selbstführung der Gedankenmuster könnte insbesondere in Situationen vorteilhaft sein, die in besonderem Maße mit Schwierigkeiten und Rückschlägen bei der Aufgabenerfüllung behaftet sind. Selbstführung der intrinsischen Motivation hingegen könnte, insbesondere was die reale Umgestaltung der Aufgabenerfüllung und des Arbeitskontextes betrifft, in Projektteams für eine Leistungssteigerung wenig geeignet sein. Vielleicht bedarf es für eine leistungswirksamere Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung auch der Unterstützung des Teamführers mittels Führung zur individuellen Selbstführung. Es ist jedoch auch möglich, dass Selbstführung der Gedankenmuster907 und Selbstführung der intrinsischen Motivation eher langfristig leistungswirksam sind, dass also ihre positive Wirkung während der beschränkten Projektdauer nicht zum Tragen kommt. Für die einzelnen Teammitglieder finden die Hypothesen bezüglich des positiven Zusammenhangs zwischen den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung und der wahrgenommenen Leistung eine knappe Unterstützung. Sowohl Informationssuche (Hypothese I-2-1-1) als auch Unterbrechungskontrolle (Hypothese I-2-2-1) finden in der bivariaten Korrelationsanalyse und in der Regressionsanalyse eine relativ schwache Bestätigung. Auf der Teamebene werden die Hypothesen bezüglich der Erfolgswirkung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team großteils bestätigt. Der erwartete Zusammenhang von Informationssuche im Team (Hypothese II-2-1) mit der 907

Siehe Neck und Manz (1996), S. 460. Sie argumentieren, dass sie für eine Trainingsintervention mit Selbstführung der Gedankenmuster möglicherweise eine stärkere Auswirkung auf die Leistung nach einem längeren Zeitraum hätten nachweisen können.

258


Leistung wird eindeutig belegt. Durch den ausgeprägten positiven Zusammenhang mit Effizienz ist die Hypothese für Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team (Hypothese II-2-3) als unterstützt zu betrachten. Dieses Ergebnis korrespondiert mit den Befunden von Raz, Shenhar und Dvir, dass Risikomanagement in Projekten die Einhaltung von Zeit- und Kostenzielen fördert.908 Der postulierte Zusammenhang zwischen Unterbrechungskontrolle im Team und der Teamleistung (Hypothese II-2-2) konnte trotz direktional positiver Zusammenhänge mit den drei Dimensionen der Teamleistung nicht bestätigt werden. Möglicherweise ist die Interaktionsdichte nicht in allen Projektteams so hoch, dass die durch Unterbrechungskontrolle im Team zusätzlich verfügbare unterbrechungsfreie Arbeitszeit eine wertvolle Ressource für das Team darstellt. In dem Gesamtmodell zur Erklärung der wahrgenommenen Leistung der einzelnen Teammitglieder durch die in den Teilmodellen signifikanten Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung können 7 % der Varianz erklärt werden. In diesem Gesamtmodell erweist sich Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens als besonders bedeutende Einflussgröße. In den Gesamtmodellen zur Erklärung der Teamleistung mit den in den Teilmodellen signifikanten Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team und kontextbezogener Selbstführung im Team können 9 % der Effizienz, 20 % der Effektivität und 8 % der Innovationsfähigkeit erklärt werden. Für das Gesamtmodell zur Erklärung von Effizienz qualifizierte sich ausschließlich Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team, die somit auch die einflussreichste Variable in diesem Gesamtmodell darstellt. In dem Gesamtmodell zur Erklärung von Effektivität ist Informationssuche im Team etwas wirkungsstärker als Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team. Für Innovationsfähigkeit wird einzig Informationssuche im Team aufgenommen, die somit in diesem Gesamtmodell auch die bedeutendste Einflussgröße ist. Bei der Interpretation der Befunde für die Teamleistung ist zu berücksichtigen, dass zur Vermeidung von so genanntem „same-source-bias“ eine Beurteilung durch den Projektmanager stattfand, was eine sehr strikte Hypothesenüberprüfung zur Folge hat. Die Erklärung der von dem Projektmanager beurteilten Teamleistung mittels Variablen, die durch den Teamführer und/oder die Teammitglieder beurteilt wurden, entspricht dem in anderen Untersuchungen zu Projektteams erreichten Niveau. So kann beispielsweise Högl mit Hilfe der

908

Vgl. Raz, Shenhar und Dvir (2002), S. 105 und S. 108.


259

Variable Qualität der Teamarbeit von der durch den Projektmanager beurteilten Effektivität 4,9 %, Effizienz 3,5 % und Leistung 5,2 % erklären.909 Wurst kann von acht Erfolgsdimensionen mit schrittweisen Regressionsanalysen, bei denen als mögliche Prädiktoren die Qualität der Teamarbeit und drei Dimensionen teamübergreifender Zusammenarbeit verwendet wurden, zwischen 11,0 % und 18,5 % des Projektmanagerurteils erklären (in drei Fällen keine signifikante Varianzerklärung).910 Die Leistungserklärung für das ganze Team ist teilweise wesentlich höher als für die einzelnen Teammitglieder. Dies ist darauf zurückzuführen, dass der Zusammenhang mit der Leistung bei den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für das ganze Team stärker ist als für die einzelnen Teammitglieder. Insbesondere Informationssuche hat einen stärkeren Einfluss auf die Teamleistung als auf die wahrgenommene Leistung der einzelnen Teammitglieder. Dieses Ergebnis deutet darauf hin, dass die einzelnen Teammitglieder die Bedeutung einer gelungenen Interaktion mit der sozialen Aufgabenumwelt für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung nicht ausreichend wahrnehmen.911 Zurückzuweisen ist hingegen die Interpretation, dass die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung hauptsächlich auf die Teamleistung und nicht auf die individuelle Leistung wirken. Bei der Konzeptualisierung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung wurde nämlich auf einen klaren Bezug zu der erfolgreichen selbstständigen Aufgabenerledigung Wert gelegt. Aufgrund dieser Ergebnisse sind ebenfalls erhebliche leistungsmindernde „Prozessverluste“ auf der Teamebene durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team und kontextbezogener Selbstführung im Team auszuschließen. „Prozessverluste“ bezeichnen die mangelnde Koordination und/oder Zusammenarbeit innerhalb des Teams bei der Aufgabenerledigung. Prozessverluste können entstehen, wenn die einzelnen Teammitglieder nicht vereinbare Ziele und Ansichten in Bezug auf die Gesamtaufgabe verfolgen.912 Die unterschiedlich hohe Leistungserklärung ist zudem deswegen bemerkenswert, da die Leistungsbewertung auf der Teamebene durch den Projektmanager und nicht durch die einzelnen Teammitglieder selbst oder den Teamführer stattfand.

909

Vgl. Högl (1998), S. 147.

910

Vgl. Wurst (2001), S. 156 ff.

911

Siehe auch die empirischen Befunde in Abschnitt 4.3.5.2, die diese Interpretation unterstützen.

912

Vgl. Uhl-Bien und Graen (1998), S. 341 f.; Langfred und Moye (2004), S. 939 für eine ähnliche Argumentation.

260


Aufgrund der Vermeidung von so genanntem „same-source-bias“ erfolgte auf der Teamebene eine sehr strikte Hypothesenüberprüfung. Nach der Thematisierung der Zusammenhänge mit der Leistung werden nun die Ergebnisse für die Zusammenhänge zwischen den Dimensionen personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung und der Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder zusammengefasst und diskutiert. Die Hypothesen, die den Zusammenhang zwischen den Dimensionen personenbezogener Selbstführung und der Arbeitszufriedenheit für die einzelnen Teammitglieder thematisieren, konnten großteils bestätigt werden. Sowohl Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (Hypothese I-1-1-2) als auch Selbstführung der intrinsischen Motivation (Hypothese I-1-3-2) weisen, die jeweiligen Hypothesen unterstützend, einen positiven Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit in der bivariaten Korrelationsanalyse und der Regressionsanalyse auf. Hingegen konnte für Selbstführung der Gedankenmuster mit Arbeitszufriedenheit in der bivariaten Korrelationsanalyse weder ein positiver noch ein negativer Zusammenhang (Hypothese I-1-2-2 nicht bestätigt), in der Regressionsanalyse jedoch ein signifikant negativer Zusammenhang festgestellt werden. Dieser überraschende Befund mag darauf zurückzuführen sein, dass bei Selbstführung der Gedankenmuster häufig die Anwendung der zugehörigen Strategien in schwierigen Arbeitssituationen thematisiert wurde. In schwierigen Arbeitssituationen ist die Arbeitszufriedenheit tendenziell geringer, was vermutlich durch einen Suppressionseffekt in der Regressionsanalyse betont wird. Aufgrund dieser Befundlage ist nicht anzunehmen, dass die Anwendung von Selbstführung der Gedankenmuster die Arbeitszufriedenheit negativ beeinflusst. Die Hypothesen, die den Zusammenhang zwischen kontextbezogener Selbstführung und der Arbeitszufriedenheit thematisieren, finden teilweise Bestätigung. Klare Bestätigung in der bivariaten Korrelationsanalyse und in der Regressionsanalyse fand der positive Zusammenhang zwischen Informationssuche und der Arbeitszufriedenheit (Hypothese I-2-1-2). Nur eine sehr schwache Bestätigung in der bivariaten Korrelationsanalyse und keine Bestätigung in der Regressionsanalyse fand hingegen der postulierte Zusammenhang zwischen Unterbrechungskontrolle und der Arbeitszufriedenheit (Hypothese I-2-2-2). Möglicherweise herrscht nicht generell in allen Projektteams eine so hohe Interaktionsdichte, dass die einzelnen Teammitglieder der Unterbrechungskontrolle nachgehen müssen, um zufrieden stellende Arbeitsbedingungen zu erreichen.


261

In dem Gesamtmodell zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder durch die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung können 6 % der Varianz erklärt werden. Hierbei erweisen sich Selbstführung der intrinsischen Motivation, Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Informationssuche als positive Einflussgrößen. Wie bereits in dem Teilmodell hat Selbstführung der Gedankenmuster einen negativen Einfluss. Das Konzept der individuellen Ressource wurde als theoretische Fundierung für die Erklärung der Erfolgswirksamkeit der Dimensionen personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung eingesetzt und hat sich dabei überwiegend bewährt. Bei den Dimensionen personenbezogener Selbstführung wurde für Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens argumentiert, dass das Bestimmen und Fördern eines systematischen Vorgehens im Arbeitsvollzug eine wertvolle individuelle Ressource darstellt. Die bestätigten positiven Zusammenhänge mit der wahrgenommenen Leistung, der Teamleistung sowie der Arbeitszufriedenheit zeigen, dass durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens individuelle Ressourcen zur Verfügung stehen, um diese drei Ziele zu erreichen. Das durch Selbstführung der Gedankenmuster verfügbare Möglichkeitsdenken wurde ebenfalls als eine wertvolle individuelle Ressource interpretiert. Aufgrund der nur sehr eingeschränkten Bestätigung der Erfolgszusammenhänge kann die Argumentation, dass Selbstführung der Gedankenmuster generell wertvolle individuelle Ressourcen für die wahrgenommene Leistung, die Teamleistung und die Arbeitszufriedenheit zur Verfügung stellt, nicht aufrecht erhalten werden. Durch Selbstführung der intrinsischen Motivation stehen vermehrt intrinsische Motivation bzw. ein angenehmes Arbeitserlebnis zur Verfügung, die in der vorliegenden Untersuchung als wertvolle individuelle Ressourcen aufgefasst wurden. Durch die positiven Befunde hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit findet diese Interpretation für die Arbeitszufriedenheit klare Bestätigung. Für die Zusammenhänge sowohl mit der wahrgenommenen Leistung als auch mit der Teamleistung kann diese Interpretation jedoch nicht bestätigt werden. Auch bei den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung wurde argumentiert, dass die einzelnen Teammitglieder durch deren Strategien wertvolle individuelle Ressourcen erwerben können. Für Informationssuche wurde dargelegt, dass durch diese Strategien wichtige Informationen für die Aufgabenerledigung als wertvolle individuelle Ressource zur Verfügung stehen. Diese Argumentation fand für die einzelnen Teammitglieder bei der wahrgenommenen Leistung eingeschränkte und für die Arbeitszufriedenheit klare Bestätigung. Für die Teamleistung wurde diese Interpretation eindrucksvoll bestätigt. Die durch Unterbrechungskontrolle

262


erreichbare Erhöhung der ungestörten Arbeitszeit wurde ebenfalls als eine wertvolle individuelle Ressource aufgefasst. Für die wahrgenommene Leistung der einzelnen Teammitglieder erwies sich diese Auffassung als eingeschränkt zulässig, nicht zulässig ist diese Auffassung jedoch für deren Arbeitszufriedenheit und die Teamleistung. Bei Risikowahrnehmung/-kommunikation wurde davon ausgegangen, dass Informationen über projektgefährdende Probleme als wertvolle Ressourcen für das Team zur Verfügung stehen. Diese Interpretation fand für die in der vorliegenden Untersuchung ausschließlich thematisierte Teamleistung klare Bestätigung. Den vorangehenden Ausführungen folgend ist für einzelne Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung eine spezifischere Interpretation des Ressourcencharakters angebracht (z.B. einzelne Teammitglieder – Team bzw. Arbeitszufriedenheit – Leistung). 4.3.2 Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team und Diskussion der Befunde Nach der Analyse der Erfolgswirksamkeit von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung werden nun die Hypothesen überprüft und diskutiert, die sich mit der Einbettung personenbezogener Selbstführung in den Kontext beschäftigen. Hierfür werden folgende thematische Blöcke gebildet: 1. Individuelle Autonomie im Team, 2. Aufgabe, 3. Führung, 4. Teambesetzung/Zusammenarbeit und 5. formale Organisation. Der erste thematische Block überprüft den Einfluss von individueller Autonomie im Team auf die Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team. Die anderen Hypothesenblöcke überprüfen Einflussgrößen, die gemäß dem aufgestellten Bezugsrahmen sowohl auf die Dimensionen personenbezogener Selbstführung als auch auf die individuelle Autonomie im Team wirken. Dies ist von Bedeutung, da individuelle Autonomie auch das Auftreten der Dimensionen personenbezogener Selbstführung beeinflusst. Es ist eine separate Untersuchung dieser Einflussgrößen geboten, da aufgrund des zusätzlichen Einflusses auf die individuelle Autonomie im Team die Wirkung von individueller Autonomie im Team zu kontrollieren ist. Bei der bivariaten Zusammenhangsanalyse geschieht dies durch die Berechnung einer partiellen Korrelation; bei der Regressionsanalyse werden die um individuelle Autonomie im Team bereinigten Residuen der Variablen herangezogen.913 Mit dieser Maßnahme wird verhindert, dass der Zusammenhang zwischen den identifizierten Kontextvariablen und den 913

Vgl. Bortz (1999), S. 430 ff. und S. 439 ff. sowie Bortz und Döring (2002), S. 511 ff. und S. 524, wie bei der Zusammenhangsanalyse zwischen zwei Variablen der Einfluss einer weiteren Variablen bereinigt werden kann, um „Scheinkorrelationen“ zu vermeiden.


263

Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die Drittvariable individuelle Autonomie im Team beeinflusst wird. Ansonsten würden die Ergebnisse der statistischen Analyse nicht die tatsächlichen Beziehungen zwischen diesen Variablen widerspiegeln. Abschließend wird mit allen signifikanten Einflussgrößen der Teilmodelle ein Gesamtmodell berechnet: 6. Gesamtmodell zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team. An die statistischen Analysen schließt sich eine Zusammenfassung der erbrachten Ergebnisse und deren Diskussion an. 4.3.2.1 Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team Die Ergebnisse der partiellen und der bivariaten Korrelationsanalyse für die Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team fasst Tabelle 33 zusammen. Da mit Ausnahme von individueller Autonomie im Team alle Kontextvariablen auch auf die individuelle Autonomie im Team wirken, wird für die Überprüfung des jeweiligen bivariaten Zusammenhangs eine partielle Korrelation berechnet, bei welcher der Einfluss der individuellen Autonomie im Team kontrolliert wird. Ergänzend werden außerdem die Ergebnisse einer bivariaten Korrelationsanalyse berichtet. Auf diese Ergebnisse wird bei der nachfolgenden Hypothesenüberprüfung mittels der Regressionsanalyse noch näher eingegangen. Auch bei der Regressionsanalyse werden nicht nur die Berechnungen mit den um individuelle Autonomie im Team bereinigten Residuen der Variablen, sondern auch die Berechnungen mit den unveränderten Variablen berichtet.

264

Empirische Untersuchung Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team



r (partiell) (p-Wert)

r (p-Wert)


r (p-Wert)


r (p-Wert)

-

0,19* (0,086)

-

0,33*** (0,008)

-

0,43*** (0,001)

Dringlichkeit der Aufgabe (+)

0,18 (0,450)

-0,03 (0,415)

0,16 (0,125)

0,07 (0,317)

-0,15 (0,152)

-0,24** (0,046)

Wichtigkeit der Aufgabe (+)

-0,06 (0,346)

-0,08 (0,278)

0,19* (0,098)

0,12 (0,193)

-0,10 (0,238)

-0,16 (0,136)

Führung zur individuellen Selbstführung (+)

0,29** (0,018)

0,33*** (0,008)

0,25** (0,034)

0,34*** (0,007)

0,26** (0,029)

0,37*** (0,003)


0,12 (0,198)

0,15 (0,147)

0,13 (0,180)

0,18 (0,107)

0,22* (0,057)

0,27** (0,027)


0,25** (0,040)

0,27** (0,026)

0,16 (0,127)

0,20* (0,071)

0,31** (0,012)

0,35*** (0,005)

Fachkompetenz (+)

-0,12 (0,194)

-0,09 (0,276)

-0,12 (0,203)

-0,05 (0,362)

0,12 (0,205)

0,18* (0,097)

Individuelle Selbstführungskompetenz (+)

0,06 (0,325)

0,08 (0,278)

-0,23** (0,047)

-0,19* (0,092)

0,06 (0,338)

0,10 (0,243)

Qualität der Teamarbeit (+)

0,02 (0,452)

0,02 (0,439)

-0,02 (0,454)

-0,01 (0,479)

0,25** (0,045)

0,24* (0,052)

Formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen (+)

-0,10 (0,256)

-0,12 (0,207)

-0,14 (0,161)

-0,18 (0,109)

-0,23* (0,057)

-0,26** (0,034)

Formale Koordination/ geplante Treffen (+)

0,08 (0,283)

0,06 (0,347)

0,20* (0,080)

0,14 (0,152)

-0,05 (0,373)

-0,10 (0,249)

Materielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (+)

-0,08 (0,283)

-0,04 (0,396)

0,04 (0,404)

0,11 (0,231)

0,02 (0,435)

0,12 (0,209)

Immaterielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (+)

0,07 (0,322)

0,09 (0,265)

0,06 (0,331)

0,10 (0,237)

-0,03 (0,418)

0,03 (0,419)


(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) Kontrollierte Variable in der partiellen Korrelationsanalyse: Individuelle Autonomie im Team

Tabelle 33:

Korrelationsanalyse – Zusammenhänge zwischen den Kontextfaktoren und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team

1. Individuelle Autonomie im Team: Bei der Überprüfung des Einflusses von individueller Autonomie im Team auf die Dimensionen personenbezogener Selbstführung können sowohl in der bivariaten Korrelationsanalyse (siehe Tabelle 33) als auch in der Regressionsanalyse (siehe Tabelle 34) signifikant positive Beziehungen mit allen Dimensionen personenbezogener Selbstführung festgestellt werden. Mit Ausnahme des Zusammenhangs zwischen individueller Autonomie im Team und Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team, das 4 % der Varianz erklärt und das erforderliche Signifikanzniveau nicht erreicht (p = 17,2 %), sind alle Teilmodelle signifikant. Die Regressionsmodelle für Selbstführung der Gedankenmuster im Team und Selbst-


265

führung der intrinsischen Motivation im Team erklären 11 % (p = 1,6 %) bzw. 19 % (p = 0,1 %) der Varianz.





0,04 0,02 1,92 0,172

0,11 0,09 6,27 0,016

0,19 0,17 11,70 0,001


Unabhängige Variablen Individuelle Autonomie im Team (+)

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

0,19*

0,086

0,33***

0,008

0,43***

0,001

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) VIF Modell 1/2/3: 1,00

Tabelle 34:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die individuelle Autonomie im Team

2. Aufgabe: Bei der Überprüfung der Kontextfaktoren, die sowohl auf die Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team als auch auf die individuelle Autonomie im Team wirken, wird mit der Überprüfung des Einflusses der Aufgabencharakteristika begonnen (siehe Tabelle 33 für die Ergebnisse der partiellen Korrelationsanalyse und Tabelle 35 für die Ergebnisse der Regressionsanalyse). Für die Dringlichkeit der Aufgabe kann in der partiellen Korrelationsanalyse und in der Regressionsanalyse für Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team und Selbstführung der Gedankenmuster im Team nur ein direktional bestätigender aber nicht signifikanter Zusammenhang berichtet werden. Selbstführung der intrinsischen Motivation weist entgegen den Erwartungen einen direktional negativen, aber nicht signifikanten Zusammenhang auf. Für die Wichtigkeit der Aufgabe lässt sich in der partiellen Korrelationsanalyse ein hypothesenkonformer, signifikant positiver Zusammenhang mit Selbstführung der Gedankenmuster im Team feststellen, der sich auch in der Regressionsanalyse bestätigt. Hingegen weist sowohl Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team als auch die Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team in der partiellen Korrelationsanalyse und in der Regressionsanalyse einen direktional leicht negativen und damit nicht hypothesenkonformen Zusammenhang auf. Das nicht signifikante Teilmodell für Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (p = 86,5 %) erklärt nur 1 % der Varianz. Die Teilmodelle für Selbstführung der Gedankenmuster erklären 6 % und das Teilmodell für Selbstführung der intrinsischen Motivation

266


3 % der Varianz; diese beiden Teilmodelle sind ebenfalls nicht signifikant (p = 23,4 % bzw. p = 43,3 %).






0,01 (0,01) -0,04 (-0,03) 0,15 (0,17) 0,865 (0,841)

0,06 (0,02) 0,02 (-0,02) 1,50 (0,42) 0,234 (0,659)

0,03 (0,08) -0,01 (0,04) 0,85 (2,05) 0,433 (0,139)

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Dringlichkeit der Aufgabe (+)

0,05 (0,01)

0,365 (0,474)

0,15 (0,04)

0,151 (0,383)

-0,15 (-0,23)

0,141 (0,050)

Wichtigkeit der Aufgabe (+)

-0,06 (-0,09)

0,337 (0,279)

0,19* (0,12)

0,092 (0,401)

-0,10 (-0,14)

0,247 (0,156)


(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) Berechnung mit um individuelle Autonomie im Team bereinigten Residuen; in Klammern mit unveränderten Variablen VIF Modell 1/2/3: 1,00 (1,00)

Tabelle 35:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die Aufgabe

3. Führung: Der postulierte positive Zusammenhang zwischen Führung zur individuellen Selbstführung und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team kann sowohl in der partiellen Korrelation als auch in der Regressionsanalyse als großteils bestätigt angesehen werden (siehe Tabelle 33 für die Ergebnisse der partiellen Korrelationsanalyse sowie Tabelle 36 und Tabelle 37 für die Ergebnisse der Regressionsanalyse). Einzig für Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team wird das erforderliche Signifikanzniveau in der Regressionsanalyse verfehlt. Für Führung durch individuelle Zielkontrolle kann nur in der partiellen Korrelationsanalyse ein erwarteter signifikant positiver Zusammenhang mit Selbstführung der intrinsischen Motivation berichtet werden. In der partiellen Korrelationsanalyse können lediglich direktional die erwarteten Zusammenhänge mit den anderen Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team nachgewiesen werden. In der Regressionsanalyse sind jedoch überraschenderweise negative Zusammenhänge zu berichten, die im Falle von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens ausgesprochen stark und signifikant sind. Mit einem VIF von 3,36 für Führung durch individuelle Zielkontrolle sind nicht unbedingt ernste Multikollinearitäten zu vermuten. Diese können aber dennoch hoch


267

genug sein, um relevante Varianzanteile zu unterdrücken.914 Es existieren keine eindeutigen Vorgaben, wie mit auf Multikollinearitäten beruhenden Problemen umgegangen werden soll.915 Für den hier verfolgten Zweck der Bestimmung des Einflusses unterschiedlicher Führungsarten wird auch ein Teilmodell berechnet, aus dem Führung durch individuelle Zielkontrolle entfernt wird. Auch diese Regression bestätigt Führung zur individuellen Selbstführung als stärkste Einflussgröße. Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle erweist sich in der partiellen Korrelationsanalyse und der „vollständigen“ Regressionsanalyse als signifikanter Prädiktor für Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team und Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team. Als einziger Unterschied findet sich in dem reduzierten Teilmodell nicht der signifikante Zusammenhang mit Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens. Für Selbstführung der intrinsischen Motivation ist diese Führungsart die einflussreichste. In dem reduzierten Teilmodell ist der Zusammenhang mit Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens jedoch nicht mehr signifikant. Die Teilmodelle zur Erklärung der drei Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die Führung können 16 % (10 %), 9 % (7 %) bzw. 11 % (11 %) der Varianz erklären und erreichen ein Signifikanzniveau von p = 3,3 % (7,9 %), p = 19,4 % (18,2 %) bzw. p = 11,1 % (5,3 %).916

914

Siehe hierzu auch die Ausführungen auf S. 250.

915

Vgl. z.B. Backhaus et al. (2003), S. 90 f.

916

In Klammern befinden sich die Angaben für die reduzierten Teilmodelle.

268







0,16 (0,19) 0,11 (0,14) 3,15 (3,85) 0,033 (0,015)

0,09 (0,15) 0,04 (0,10) 1,63 (2,89) 0,194 (0,045)

0,11 (0,18) 0,06 (0,13) 2,11 (3,58) 0,111 (0,020)


Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert


0,56*** (0,61***)

0,001 (0,005)

0,44** (0,57***)

0,036 (0,009)

0,22 (0,41**)

0,185 (0,041)


-0,47 (-0,48)

0,029 (0,023)

-0,29 (-0,36)

0,126 (0,074)

-0,11 (-0,22)

0,335 (0,183)


0,22* (0,23*)

0,087 (0,084)

0,10 (0,10)

0,284 (0,265)

0,26* (0,26*)

0,062 (0,060)

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) Berechnung mit um individuelle Autonomie im Team bereinigten Residuen; in Klammern mit unveränderten Variablen VIF Modell 1/2/3: 1,52-3,42 (1,56-3,36)

Tabelle 36:


Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die Führung





0,10 (0,12) 0,06 (0,09) 2,67 (3,46) 0,079 (0,039)

0,07 (0,11) 0,03 (0,08) 1,76 (3,18) 0,182 (0,050)

0,11 (0,17) 0,08 (0,13) 3,12 (4,96) 0,053 (0,011)


Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert


0,22* (0,26*)

0,082 (0,051)

0,24* (0,32**)

0,075 (0,026)

0,14 (0,25*)

0,189 (0,054)


0,13 (0,13)

0,212 (0,216)

0,04 (0,03)

0,409 (0,423)

0,24* (0,21*)

0,068 (0,089)


Tabelle 37:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die Führung (ohne Führung durch individuelle Zielkontrolle)

4. Teambesetzung/Zusammenarbeit: Bei der Überprüfung der Kontextfaktoren, die sowohl auf die Dimensionen personenbezogener Selbstführung als auch auf die individuelle Autonomie wirken, wird sich nun der Teambesetzung und der Zusammenarbeit zugewandt (siehe Tabelle 33 für die Ergebnisse der partiellen Korrelationsanalyse und Tabelle 38 für die Ergebnisse der Regressionsanalyse). Nur für die Qualität der Teamarbeit kann in der partiellen Korrelationsanalyse ein in die erwartete Richtung weisen-


269

der signifikanter Korrelationskoeffizient mit Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team festgestellt werden. In der Regressionsanalyse weisen die Koeffizienten nur direktional hypothesenkonform einen Zusammenhang mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung auf. Ein überraschendes Ergebnis ist, dass die individuelle Selbstführungskompetenz sowohl in der partiellen Korrelationsanalyse signifikant negativ und in der linearen Regression direktional negativ mit Selbstführung der Gedankenmuster verknüpft ist. Darüber hinaus, ist der unerwartete, direktional leicht negative Zusammenhang der Fachkompetenz mit Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Selbstführung der Gedankenmuster bemerkenswert. Jedoch erreichen weder die individuelle Selbstführungskompetenz noch die Fachkompetenz in der Regressionsanalyse ein ausreichend hohes Signifikanzniveau, um als gegenläufiger explorativer Befund aufgefasst werden zu können.917 Die drei Teilmodelle erklären 3 %, 4 % bzw. 7 % der Varianz und sind nicht signifikant (p = 71,8 %, p = 58,5 % bzw. p = 35,4 %).

917


270







0,03 (0,03) -0,04 (-0,04) 0,45 (0,39) 0,718 (0,758)

0,04 (0,03) -0,02 (-0,04) 0,65 (0,41) 0,585 (0,746)

0,07 (0,08) 0,01 (0,02) 1,11 (1,23) 0,354 (0,309)

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

-0,20 (-0,180)

0,187 (0,208)

-0,14 (-0,03)

0,270 (0,455)

0,03 (0,16)

0,450 (0,225)


0,08 (0,08)

0,358 (0,358)

-0,29 (-0,22)

0,086918 (0,144)

0,05 (0,12)

0,404 (0,287)


0,11 (0,106)

0,342 (0,352)

0,27 (0,17)

0,168 (0,275)

0,22 (0,07)

0,215 (0,398)

Unabhängige Variablen Fachkompetenz (+)


Tabelle 38:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die Teambesetzung/ Zusammenarbeit

5. Formale Organisation: Abschließend wird bei der Überprüfung der Kontextfaktoren, die sowohl auf die Dimensionen personenbezogener Selbstführung als auch auf die individuelle Autonomie im Team wirken, der Einfluss der formalen Organisation untersucht (siehe Tabelle 33 für die Ergebnisse der partiellen Korrelationsanalyse und Tabelle 39 für die Ergebnisse der Regressionsanalyse). Entgegen dem postulierten Zusammenhang weist formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen sowohl in der partiellen Korrelationsanalyse als auch in der Regressionsanalyse direktional negative Zusammenhänge mit den drei Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team auf. Aufgrund des erreichten Signifikanzniveaus in der Regressionsanalyse ist der Zusammenhang mit Selbstführung der Gedankenmuster als ein gegenläufiger explorativer Befund zu werten. Für formale Koordination/geplante Treffen kann sowohl in der partiellen Korrelationsanalyse als auch in der Regressionsanalyse einzig ein hypothesenkonformer signifikanter Zusammenhang mit Selbstführung der Gedankenmuster im Team festgestellt werden. Zudem ist in der Regressionsanalyse ein signifikant positiver Zusammenhang von Selbstführung des Aufgabener918



271

füllungsverhaltens im Team mit immateriellen Anreizen für selbstständiges Arbeiten zu berichten. Darüber hinaus können keine signifikanten Zusammenhänge, z.B. mit materiellen Anreizen für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten, festgestellt werden. Das nicht signifikante Teilmodell (p = 51,1 %) zur Erklärung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team durch die Kontextfaktoren von formaler Organisation erklärt 7 %. Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team kann zu 6 % in einem nicht signifikanten Teilmodell (p = 62,9 %) erklärt werden. Einzig Selbstführung der Gedankenmuster im Team kann in einem signifikanten Teilmodell (p = 5,1 %) zu 19 % erklärt werden.






0,07 (0,07) -0,01 (-0,02) 0,84 (0,75) 0,511 (0,562)

0,19 (0,17) 0,12 (0,09) 2,57 (2,14) 0,051 (0,092)

0,06 (0,10) -0,03 (0,02) 0,65 (1,25) 0,629 (0,305)

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen (+)

-0,09 (-0,12)

0,300 (0,251)

-0,29 (-0,32)

0,044919 (0,032)

-0,25 (-0,28)

0,084920 (0,060)


0,14 (0,11)

0,210 (0,277)

0,47*** (0,39**)

0,003 (0,014)

-0,01 (-0,07)

0,489 (0,341)


-0,20 (-0,14)

0,121 (0,211)

-0,11 (0,00)

0,236 (0,495)

0,07 (0,18)

0,347 (0,142)


0,23* (0,23* )

0,083 (0,086)

0,18 (0,18)

0,116 (0,130)

-0,04 (-0,03)

0,407 (0,425)



Tabelle 39:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team durch die formale Organisation

919

In der Tabelle ist die einseitige Irrtumswahrscheinlichkeit (p-Wert) angegeben. Um als gegenläufiger explorativer Befund angesehen werden zu können, müsste bei dem (doppelt so hohen) zweiseitigen p-Wert ein Signifikanzniveau von p 10 % erreicht werden. Dieses Signifikanzniveau wird hier erreicht.

920


272


6. Gesamtmodelle zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung: Abschließend werden nun in einem Gesamtmodell (siehe Tabelle 40) alle in den Teilmodellen signifikanten Variablen auf ihre Erklärungskraft überprüft.921 In das Gesamtmodell zur Erklärung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team werden individuelle Autonomie im Team, Führung zur individuellen Selbstführung und immaterielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten aufgenommen. Als besonders bedeutsam erweist sich in diesem Gesamtmodell Führung zur individuellen Selbstführung. Die anderen Variablen sind nicht signifikant. Das Gesamtmodell zur Erklärung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team erklärt 12 % der Varianz, es verfehlt aber knapp das erforderliche Signifikanzniveau (p = 11,6 %). Das Gesamtmodell zur Erklärung von Selbstführung der Gedankenmuster im Team besteht aus den Variablen individuelle Autonomie im Team, Führung zur individuellen Selbstführung, Wichtigkeit der Teamaufgabe und formale Koordination/ geplante Treffen. Außerdem wurde aufgrund des nicht hypothesenkonformen signifikanten Befunds formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen aufgenommen. Alle diese Einflussgrößen sind signifikant und erklären 37 % der Varianz in einem hoch signifikanten Modell (p = 0,1 %). Die bedeutendste hypothesenkonforme Einflussgröße ist hierbei formale Koordination/geplante Treffen, gefolgt von individueller Autonomie im Team, Führung zur individuellen Selbstführung und Wichtigkeit der Aufgabe. Für das Gesamtmodell zur Erklärung von Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team werden individuelle Autonomie im Team und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle berücksichtigt. Beide Variablen sind signifikant, wobei individuelle Autonomie im Team die einflussreichere ist. Das Gesamtmodell erklärt 27 % der Varianz und ist hoch signifikant (p = 0 %).

921

Die Gesamtmodelle werden mit unveränderten Variablen berechnet. Durch die Berücksichtigung von individueller Autonomie im Team in den Gesamtmodellen, in denen individuelle Autonomie einen Einfluss hat, wird dieser kontrolliert.



273




0,12 0,06 2,08 0,116

0,37 0,30 4,98 0,001

0,27 0,24 9,03 0,000


Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

0,09

0,271

0,30**

0,013

0,39***

0,002

-

-

0,22**

0,041

-

-


0,29**

0,024

0,24**

0,037

-

-


-

-

-

-

0,29**

0,012

Formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen (e)

-

-

-0,32††

0,041

-

-


-

-

0,40***

0,006

-

-

0,04

0,401

-

-

-

-

Unabhängige Variablen Individuelle Autonomie im Team (+) Wichtigkeit der Aufgabe (+)


(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang; (e) explorative Zusammenhangsanalyse ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) ††† : 1 %-Signifikanzniveau, ††: 5 %-Signifikanzniveau, †: 10 %-Signifikanzniveau (zweiseitig getestet) VIF Modell 1: 1,03-1,13; VIF Modell 2: 1,03-1,51; VIF Modell 3: 1,03

Tabelle 40:

Regressionsanalytische Gesamtmodelle zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team

4.3.2.2 Zusammenfassung und Diskussion der Befunde zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team Klare oder zumindest überwiegende Unterstützung der postulierten Hypothesen kann für folgende Kontextfaktoren berichtet werden. Gemäß der aufgestellten Hypothese konnte für die individuelle Autonomie im Team (Hypothese II-3-1) ein konsistenter positiver Zusammenhang festgestellt werden. Dieser Befund unterstreicht die Bedeutung von individueller Autonomie als Schlüsselgröße für den Einsatz der Dimensionen personenbezogener Selbstführung. Jedoch ist der Zusammenhang nicht stark genug, um individuelle Autonomie und personenbezogene Selbstführung synonym aufzufassen, wie dies bisher häufig geschah.922 Zudem wurden die postulierten Zusammenhänge zwischen Führung zur individuellen Selbstführung (Hypothese II-3-4) sowie Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle (Hypothese II-3-6) und den Di922


274


mensionen personenbezogener Selbstführung bestätigt. Der Teamführer kann somit mittels geeignetem Führungsverhalten die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung fördern. Eine eingeschränkte Bestätigung der vermuteten Zusammenhänge mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team kann darüber hinaus für Wichtigkeit der Aufgabe (Hypothese II-3-3), Führung durch individuelle Zielkontrolle (Hypothese II-3-5), die Qualität der Teamarbeit (Hypothese II-3-9) und Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (Hypothese II-3-11) berichtet werden. Bei wichtigen Aufgaben wenden die Teammitglieder intensiver Selbstführung der Gedankenmuster an, was die Interpretation nahe legt, dass Möglichkeitsdenken für die Teammitglieder in dieser Situation eine besonders wichtige individuelle Ressource darstellt. Entgegen der postulierten Hypothese werden bei wichtigen Teamaufgaben die individuellen Ressourcen der beiden anderen Dimensionen personenbezogener Selbstführung nicht als wertvoller wahrgenommen. Führung durch individuelle Zielkontrolle weist einen positiven Zusammenhang mit Selbstführung der intrinsischen Motivation auf. Zudem bestehen direktional positive Zusammenhänge mit den anderen Dimensionen personenbezogener Selbstführung. Die klare Darlegung des zu erreichenden Leistungsniveaus und die regelmäßige Rückmeldung über das erreichte Leistungsniveau durch den Teamführer führen also nur sehr eingeschränkt dazu, dass die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung erwerbbaren individuellen Ressourcen von den Teammitgliedern als wertvoller wahrgenommen werden. Führung durch individuelle Zielkontrolle stellt auch nur sehr eingeschränkt eine nützliche „Rahmensetzung“ für die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder dar. Qualität der Teamarbeit weist ausschließlich einen schwachen positiven Zusammenhang mit Selbstführung der intrinsischen Motivation auf. Dieses Resultat legt die Interpretation nahe, dass es bei einer hohen Qualität der Teamarbeit für viele Teammitglieder einfacher ist, ihre Aufgabenerfüllung und ihren Arbeitskontext nach eigenen Vorlieben umzugestalten und sich auf die positiven Aspekte der Aufgabenerfüllung zu konzentrieren. Bei den Anreizen für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten haben nur die immateriellen Anreize einen positiven Zusammenhang mit Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens. Dieser sehr eingeschränkte Befund mag daher rühren, dass die Anreize möglicherweise nicht hoch genug oder nicht spezifisch auf die Förderung der Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung ausgelegt sind.


275

Keine Bestätigung der postulierten Hypothesen sind für Dringlichkeit der Aufgabe (Hypothese II-3-2), Fachkompetenz (Hypothese II-3-7), individuelle Selbstführungskompetenz (Hypothese II-3-8) und formale Koordination (Hypothese II-3-10) zu berichten. Der erwartete Zusammenhang mit der Dringlichkeit der Teamaufgabe findet keine Unterstützung. Wenn die Teamergebnisse besonders schnell zur Verfügung stehen sollen, wird den durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung erwerbbaren Ressourcen im Vergleich mit anderen Teamsituationen keine höhere Bedeutung zugemessen. Die Fachkompetenz weist keine signifikanten, aber entgegen der postulierten Hypothese direktional leicht negative Zusammenhänge mit Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Selbstführung der Gedankenmuster auf. Die Fachkompetenz scheint daher nicht die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung zu erleichtern und deren Erfolgswirkung zu erhöhen. Die Befunde für die individuelle Selbstführungskompetenz der Teammitglieder und den Zusammenhang mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung sind überraschend. So weist individuelle Selbstführungskompetenz einen negativen Zusammenhang mit Selbstführung der Gedankenmuster auf. Es scheint, dass der Teamführer Teammitglieder, die Schwierigkeiten mit ihrer Arbeitssituation haben und daher Selbstführung der Gedankenmuster einsetzen, nicht als Personen mit hoher individueller Selbstführungskompetenz wahrnimmt. Für formale Koordination können nur einzelne, teilweise widersprüchliche Befunde erbracht werden. Formale Koordination/geplante Treffen weist ausschließlich einen positiven Zusammenhang mit Selbstführung der Gedankenmuster auf. Dieser Befund legt die Interpretation nahe, dass bei diesen Treffen die Anwendung von Selbstführung der Gedankenmuster gefördert wird. Diese Förderung kann z.B. das Hinterfragen von Annahmen und Überzeugungen hinsichtlich der Aufgabenerfüllung oder das Vorstellen einer erfolgreichen Aufgabenerfüllung betreffen. Entgegen der formulierten Hypothese besteht zwischen formaler Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen und Selbstführung der intrinsischen Motivation ein direktional negativer Zusammenhang, der beinahe signifikant ist. Der negative Zusammenhang mit Selbstführung der Gedankenmuster ist sogar signifikant. Dieses Ergebnis legt nahe, dass bei schriftlich dokumentierten Anweisungen, wie bei der Aufgabenerfüllung vorzugehen ist, es für die einzelnen Teammitglieder weniger hilfreich ist, mittels Selbstführung der Gedankenmuster die Aufgabenerledigung im Geiste durchzugehen oder die Annahmen

276


und Überzeugungen hinsichtlich der Aufgabenerfüllung zu überprüfen. Für die anderen Dimensionen personenbezogener Selbstführung sind keine bedeutsamen Zusammenhänge mit formaler Koordination zu berichten. Die Gesamtmodelle zur Erklärung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation in Projektteams können mit 12 %, 37 % bzw. 27 % einen sehr beachtlichen Anteil der Varianz erklären. In die Gesamtmodelle wurden alle in den jeweiligen hypothesenüberprüfenden Teilmodellen signifikanten Einflussgrößen aufgenommen. Für Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens erwies sich Führung zur individuellen Selbstführung als besonders einflussreich. Selbstführung der Gedankenmuster kann in absteigender Reihenfolge besonders gut durch formale Koordination/geplante Treffen, individuelle Autonomie, Führung zur individuellen Selbstführung und Wichtigkeit der Aufgabe erklärt werden. Zudem erwies sich die explorativ identifizierte Einflussgröße formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen als bedeutsam. Bei Selbstführung der intrinsischen Motivation sind individuelle Autonomie und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle besonders bedeutsam. Insgesamt betrachtet sind für die Förderung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team im Wesentlichen die Gewährung von persönlichem Spielraum bei der Aufgabenerfüllung für die einzelnen Teammitglieder und die persönliche Interaktion mit dem Teamführer entscheidend. Die empirischen Befunde der vorliegenden Untersuchung zeigen, dass von der Vielzahl der in der konzeptuellen Literatur genannten Einflussgrößen eine relativ geringere Anzahl von Einflussfaktoren als bedeutsam zu bezeichnen ist. Bei der Beurteilung dieser empirischen Befunde zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team ist zu berücksichtigen, dass die meisten Kontextvariablen durch den Teamführer beurteilt923, während die Dimensionen personenbezogener Selbstführung durch die Teammitglieder eingeschätzt wurden. Diese Vermeidung von so genanntem „same-source-bias“ stellt eine sehr strikte Hypothesenüberprüfung dar.

923

Von den einzelnen Teammitgliedern wurden ausschließlich Führung zur individuellen Selbstführung, Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle, Führung durch individuelle Zielkontrolle und individuelle Autonomie beurteilt.


277

Der Einsatz des Konzepts der individuellen Ressource als theoretisches Hintergrundkonzept für die Erklärung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung hat sich teilweise bewährt. Erwartungsgemäß konnte bestätigt werden, dass die mit allen drei Dimensionen personenbezogener Selbstführung zusammenhängenden individuellen Ressourcen von den einzelnen Teammitgliedern bei Führung zur individuellen Selbstführung, Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle und individuelle Autonomie im Team als wertvoller wahrgenommen werden. Somit haben die individuelle Autonomie im Team und die Interaktion mit dem Teamführer den stärksten Einfluss auf den wahrgenommenen Wert der mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung zusammenhängenden individuellen Ressourcen. Hingegen erwies sich der Einfluss der Kontextfaktoren, die zu den Aufgabencharakteristika, der Teambesetzung/Zusammenarbeit und der formalen Organisation gehören, als wesentlich geringer. Dies sollte bei der zukünftigen Anwendung dieses theoretischen Hintergrundkonzepts berücksichtigt und gegebenenfalls der wahrgenommene Wert der individuellen Ressourcen für die einzelnen Dimensionen personenbezogener Selbstführung thematisiert werden. 4.3.3 Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team und Diskussion der Befunde Nach der Überprüfung und Diskussion der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team wird nun die Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie ebenfalls für das ganze Team überprüft und diskutiert. Die Überprüfung der Hypothesen geschieht in folgenden thematischen Blöcken: 1. Aufgabe, 2. Führung, 3. Teambesetzung/Zusammenarbeit und 4. formale Organisation. Auch hier wird abschließend mit allen signifikanten Einflussgrößen der Teilmodelle ein Gesamtmodell berechnet: 5. Gesamtmodell zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team. Daran schließt sich eine Zusammenfassung der Ergebnisse und deren Diskussion an. 4.3.3.1 Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team Die Ergebnisse der bivariaten Korrelationsanalyse für die Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team fasst Tabelle 41 zusammen. Auf diese Ergebnisse wird bei der nachfolgenden Hypothesenüberprüfung mittels der Regressionsanalyse näher eingegangen.

278

Empirische Untersuchung Individuelle Autonomie im Team r (p-Wert)

Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit (+)

0,21* (0,068)

Aufgabenunsicherheit/Variabilität (+)

0,09 (0,254)

Dringlichkeit der Aufgabe (-)

-0,25** (0,037)

Wichtigkeit der Aufgabe (-)

-0,15 (0,148)

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern (-)

-0,06 (0,343)

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber (+)

-0,01 (0,467)


0,33*** (0,009)


0,16 (0,126)


0,16 (0,120)

Fachkompetenz (+)

0,18* (0,099)


0,10 (0,230)

Qualität der Teamarbeit (-)

0,03 (0,430)

Formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen (-)

-0,13 (0,188)

Formale Koordination/geplante Treffen (-)

-0,13 (0,186)


0,22* (0,061)


0,13 (0,181)

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet)

Tabelle 41:

Korrelationsanalyse – Zusammenhänge zwischen den Kontextfaktoren und der individuellen Autonomie im Team

1. Aufgabe: In der bivariaten Korrelationsanalyse (vgl. Tabelle 41) weisen Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit und Dringlichkeit der Aufgabe signifikante Zusammenhänge in der postulierten Richtung auf. Wichtigkeit der Aufgabe zeigt direktional ebenfalls in die postulierte Richtung, erreicht jedoch nicht das erforderliche Signifikanzniveau (p = 14,8 %). Für Aufgabenunsicherheit/Variabilität, Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern sowie Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber weicht der Korrelationskoeffizient nur geringfügig von Null ab und


279

das Signifikanzniveau ist weit von den in der vorliegenden Untersuchung festgesetzten Anforderungen entfernt. In der Regressionsanalyse (siehe Tabelle 42) erweisen sich wie in der bivariaten Korrelationsanalyse Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit und Dringlichkeit der Aufgabe, aber auch die Wichtigkeit der Aufgabe als signifikante Einflussgrößen. Das nicht signifikante Teilmodell (p = 26,4 %) zur Bestimmung des Einflusses der Aufgabencharakteristika erklärt 16 % der Varianz.924 Individuelle Autonomie im Team Güte der Regression


0,16 0,04 1,33 0,264 Beta-Wert

p-Wert

Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit (+)

0,26*

0,060

Aufgabenunsicherheit/Variabilität (+)

-0,09

0,286

Dringlichkeit der Aufgabe (-)

-0,26**

0,048

Wichtigkeit der Aufgabe (-)

-0,25*

0,051

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern (-)

-0,12

0,190

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber (+)

0,08

0,301


(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) VIF Modell 1: 1,03-1,40

Tabelle 42:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team durch die Aufgabe

2. Führung: Gemäß den konzeptuellen Überlegungen weist Führung zur individuellen Selbstführung sowohl in der bivariaten Korrelationsanalyse als auch in der Regressionsanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang mit individueller Autonomie im Team auf (siehe Tabelle 41 für die Ergebnisse der bivariaten Korrelationsanalyse sowie Tabelle 43 und Tabelle 44 für die Ergebnisse der Regressionsanalyse). In der bivariaten Zusammenhangsanalyse weisen unerwarteterweise Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle positive, wenn auch nicht signifikante Zusammenhänge mit individueller Autonomie im Team auf. Überraschenderweise wird für Führung durch individuelle Zielkontrolle in der Regressionsanalyse jedoch ein signifikant negativer Zusammenhang mit individueller Autonomie

924

Siehe Tabelle 41 und Tabelle 42 für eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

280


im Team festgestellt. Als Ursache für dieses Ergebnis ist ein auf Multikollinearitäten zurückzuführende Unterdrückung relevanter Varianzanteile zu vermuten, daher wird auch ein Teilmodell berechnet, aus dem Führung durch individuelle Zielkontrolle entfernt wurde.925 Auch diese Regression bestätigt Führung zur individuellen Selbstführung als stärkste Einflussgröße. Das vollständige sowie das reduzierte Teilmodell sind beide signifikant (p = 5,4 % bzw. p = 6,1 %) und können 14 % bzw. 11 % der Varianz erklären. Individuelle Autonomie im Team Güte der Regression


0,14 0,09 2,72 0,054 Beta-Wert

p-Wert


0,58***

0,008


-0,35

0,077


0,05

0,373



Tabelle 43:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team durch die Führung Individuelle Autonomie im Team



Unabhängige Variablen Führung zur individuellen Selbstführung (+) Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle (-)

0,11 0,07 2,97 0,061 Beta-Wert

p-Wert

0,34**

0,020

-0,02

0,455

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) VIF Modell 1: 1,42

Tabelle 44:

925

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team durch die Führung (ohne Führung durch individuelle Zielkontrolle)

Siehe hierzu auch die Ausführungen auf S. 250 und S. 266 f.


281

3. Teambesetzung/Zusammenarbeit: Einzig die Fachkompetenz weist einen signifikanten Zusammenhang in der bivariaten Korrelationsanalyse wie auch in der Regressionsanalyse mit individueller Autonomie im Team auf (siehe Tabelle 41 für die Ergebnisse der bivariaten Korrelationsanalyse und Tabelle 45 für die Ergebnisse der Regressionsanalyse). Direktional weist zudem die individuelle Selbstführungskompetenz einen hypothesenkonformen Zusammenhang auf. Der Korrelationskoeffizient von Qualität der Teamarbeit weicht nur unerheblich von Null ab. In der Regressionsanalyse kann aber hypothesenkonform direktional ein negativer Zusammenhang mit der individuellen Autonomie im Team berichtet werden. In der Regressionsanalyse dieses Teilmodells können 5 % der Varianz erklärt werden. Aufgrund nur einer signifikanten Variable mit einer eingeschränkten Erklärungskraft erreicht dieses Teilmodell nicht das erforderliche Signifikanzniveau (p = 55,6 %). Individuelle Autonomie im Team Güte der Regression


0,05 -0,02 0,70 0,556 Beta-Wert

p-Wert

Fachkompetenz (+)

0,30*

0,084


0,15

0,237

Qualität der Teamarbeit (-)

-0,26

0,169



Tabelle 45:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team durch Teambesetzung/Zusammenarbeit

4. Formale Organisation: Mit materiellen Anreizen für selbstständiges Arbeiten weist eine Einflussgröße hypothesenkonform einen signifikanten Zusammenhang mit der individuellen Autonomie im Team in der bivariaten Korrelationsanalyse wie auch in der linearen Regressionsanalyse auf (siehe Tabelle 41 für die Ergebnisse der bivariaten Korrelationsanalyse und Tabelle 46 für die Ergebnisse der Regressionsanalyse). Formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen und formale Koordination/geplante Treffen weisen zumindest direktional hypothesenkonforme Zusammenhänge mit der individuellen Autonomie im Team auf. Das Teilmodell zur Erklärung von individueller Autonomie im Team durch die formale Organisation kann 11 % der Varianz erklären, ist aber nicht signifikant (p = 26,9 %).

282

Empirische Untersuchung Individuelle Autonomie im Team




0,11 0,03 1,34 0,269 Beta-Wert

p-Wert

Formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen (-)

-0,13

0,235

Formale Koordination/geplante Treffen (-)

-0,17

0,173

0,28**

0,043

0,01

0,475

Materielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (+) Immaterielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (+)


Tabelle 46:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team durch die formale Organisation

5. Gesamtmodell: Im Gesamtmodell (siehe Tabelle 47) zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team finden Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit, Dringlichkeit der Aufgabe, Wichtigkeit der Aufgabe, Führung zur individuellen Selbstführung, Fachkompetenz und materielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten als signifikante Einflussgrößen in den Teilmodellen Berücksichtigung. Dieses Modell erklärt 28 % der Varianz und ist auf dem Niveau von p = 2,8 % signifikant. Als signifikante und ungefähr gleich bedeutsame Einflussgrößen zur Erklärung der individuellen Autonomie der Teammitglieder erweisen sich in dem Gesamtmodell Aufgabenunsicherheit/ Schwierigkeit, Wichtigkeit der Aufgabe, Führung zur individuellen Selbstführung und materielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten. Ebenfalls signifikant, aber etwas weniger bedeutsam ist Führung zur individuellen Selbstführung. Die Dringlichkeit der Aufgabe und die Fachkompetenz verfehlen knapp das in der vorliegenden Untersuchung geforderte Signifikanzniveau (p = 11,1 % bzw. p = 13,1 %).


283 Individuelle Autonomie im Team




0,28 0,17 2,66 0,028 Beta-Wert

p-Wert

0,27**

0,037

-0,17

0,111

Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit (+) Dringlichkeit der Aufgabe (-) Wichtigkeit der Aufgabe (-)

-0,28**

0,028


0,19*

0,080

Fachkompetenz (+)

0,16

0,131

0,25**

0,036



Tabelle 47:

Regressionsanalytisches Gesamtmodell zur Erklärung der individuellen Autonomie im Team

4.3.3.2 Zusammenfassung und Diskussion der Befunde zu der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team Klar bestätigt werden konnten die Hypothesen zu Dringlichkeit der Aufgabe (Hypothese II-4-2), Wichtigkeit der Aufgabe (Hypothese II-4-3), Führung zur individuellen Selbstführung (Hypothese II-4-6) und Fachkompetenz der Teammitglieder (Hypothese II-10-1). Überwiegende bzw. teilweise Unterstützung fanden die postulierten Zusammenhänge mit Aufgabenunsicherheit (Hypothese II-4-1) und Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (Hypothese II-4-13). Keine Unterstützung fanden die postulierten Zusammenhänge mit der Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern (Hypothese II-4-4) sowie mit der Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber (Hypothese II-4-5). Ebenso konnte keine der Hypothesen zu Führung durch individuelle Zielkontrolle (Hypothese II-4-7) und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle (Hypothese II4-8) unterstützt werden. Bei den Hypothesen zu Teambesetzung/Zusammenarbeit fanden individuelle Selbstführungskompetenz (Hypothese II-4-10) und Qualität der Teamarbeit (Hypothese II-4-11) keine Bestätigung. Der postulierte Zusammenhang mit formaler Koordination (Hypothese II-4-12) findet hingegen keine Unterstützung. Hinsichtlich dieser Nichtbefunde ist bemerkenswert, dass die für Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle festgestell-

284


ten nicht signifikanten Zusammenhänge direktional entgegen den erwarteten verlaufen. Dies legt die Überlegung nahe, dass der konsultative, unterstützende Bestandteil dieser beiden Führungsarten, der die individuelle Autonomie der einzelnen Teammitglieder fördert, gegenüber dem einschränkenden Bestandteil nicht zu unterschätzen ist.926 Für Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber kann direktional kein Zusammenhang mit individueller Autonomie erkannt werden. Dies deutet darauf hin, dass für die individuelle Autonomie der Teammitglieder „teamexterne“ Einflussgrößen, wie die Beziehungen mit Auftraggebern, von untergeordneter Bedeutung sind. Aufgabenunsicherheit/Variabilität, individuelle Selbstführungskompetenz, Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern, formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen, formale Koordination/geplante Treffen und – mit leichter Einschränkung – auch Qualität der Teamarbeit weisen zumindest direktional Zusammenhänge in der vermuteten Richtung auf. Dies legt die Interpretation nahe, dass nicht inhaltliche, sondern methodische Gründe die Ursache für die Nichtbestätigung der Hypothesen sind. Es ist zu erwarten, dass die nicht signifikanten Beziehungen bei einer größeren Stichprobe signifikant werden könnten. Diese Problematik wird noch verstärkt durch die sehr strikte Überprüfung der Hypothesen durch die Vermeidung von „same-source-bias“.927 Das Gesamtmodell zur Erklärung individueller Autonomie im Team kann mit 28 % einen erheblichen Anteil der Varianz signifikant erklären. In das Gesamtmodell wurden alle in den hypothesenüberprüfenden Regressionsanalysen signifikanten Einflussgrößen aufgenommen. Hierin erwiesen sich insbesondere die Wichtigkeit der Aufgabe, Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit, materielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten und Führung zur individuellen Selbstführung als bedeutsam. Aufgrund der bestätigten Hypothesen und der zumindest direktional hypothesenkonformen Zusammenhänge hat sich die theoretische Fundierung mittels des Informationsverarbeitungsansatzes und des Vertrauenskonzeptes durchaus bewährt. Insbesondere trifft dies für die Referenzdimensionen Flexibilität/Routinegrad und Potenzial/Vertrauen zu. Die Referenzdimensionen Eigenständigkeit/Interdependenzgrad und Notwendigkeit werden jedoch nur teilweise direktional bestätigt. So sollte zukünftig 926

Vgl. Slocum und Sims (1980), S. 199 und S. 201; Adler und Borys (1996).

927

Ausschließlich Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle und Führung durch individuelle Zielkontrolle wurden von den Teammitgliedern beurteilt.


285

bezüglich der Referenzdimension Eigenständigkeit/Interdependenzgrad berücksichtigt werden, dass diese hauptsächlich durch teaminterne Kooperationsnotwendigkeiten beeinflusst wird. Hinsichtlich der Notwendigkeit der Informationsverarbeitung scheint es angebracht, genauer zwischen der Hilfe für die individuelle Informationsverarbeitung durch den Teamführer und individuelle Informationsverarbeitung substituierenden Effekten, wie z.B. durch die Qualität der Teamarbeit oder formale Koordinationsmechanismen, zu unterscheiden. Die in der vorliegenden Untersuchung vorgenommene konzeptuelle Unterscheidung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung und individueller Autonomie hat sich klar bestätigt. Zum einen wurde zwischen individueller Autonomie und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung ein klarer positiver Zusammenhang festgestellt, dieser ist jedoch nicht stark genug, um diese beiden Konzepte als quasi identisch zu betrachten. Zudem zeigen die empirischen Befunde, dass die Kontextfaktoren der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team sich erheblich von den Kontextfaktoren der individuellen Autonomie im Team unterscheiden. Nur Führung zur individuellen Selbstführung und eingeschränkt auch Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten beeinflussen sowohl die individuelle Autonomie im Team als auch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung in der gleichen Weise. Dass manche Kontextfaktoren positiv auf die Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team wirken und negativ auf die individuelle Autonomie im Team fand hingegen lediglich eingeschränkte Bestätigung für die Wichtigkeit der Aufgabe. 4.3.4 Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team und Diskussion der Befunde In der folgenden Analyse werden die Hypothesen überprüft und diskutiert, die sich mit der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung beschäftigen. Hierfür werden folgende thematische Blöcke gebildet: 1. Individuelle Autonomie im Team, 2. Führung und 3. Teambesetzung/Zusammenarbeit. Der erste thematische Block überprüft den Einfluss von individueller Autonomie im Team auf die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team. Die beiden anderen Hypothesenblöcke überprüfen Einflussgrößen, die gemäß dem aufgestellten Bezugsrahmen sowohl auf die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung als auch auf die individuelle Autonomie im Team wirken. Analog zu der Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung ist dies von Bedeutung, da individuelle Autonomie im Team auch die Anwendung der Dimensionen kontext-

286


bezogener Selbstführung im Team beeinflusst. Daher wird bei der bivariaten Zusammenhangsanalyse eine partielle Korrelation berechnet; bei der Regressionsanalyse werden die um individuelle Autonomie im Team bereinigten Residuen der Variablen herangezogen.928 Abschließend wird mit allen signifikanten Einflussgrößen der Teilmodelle ein Gesamtmodell berechnet: 4. Gesamtmodell zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team. Auf die statistischen Analysen folgt eine Zusammenfassung der erbrachten Ergebnisse sowie deren Diskussion. 4.3.4.1 Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team In Tabelle 48 werden die Ergebnisse der partiellen und der bivariaten Korrelationsanalyse dargestellt. Da mit Ausnahme von individueller Autonomie im Team alle Kontextvariablen auch auf die individuelle Autonomie im Team wirken, wird für die Überprüfung des jeweiligen bivariaten Zusammenhangs eine partielle Korrelation berechnet, bei welcher der Einfluss der individuellen Autonomie im Team kontrolliert wird. Ergänzend werden zudem die Ergebnisse der bivariaten Korrelationsanalyse berichtet. Auf die Ergebnisse dieser Analyse wird bei der nachfolgenden Hypothesenüberprüfung mittels der Regressionsanalyse näher eingegangen. Analog zu dem Vorgehen bei der Korrelationsanalyse werden bei der Regressionsanalyse nicht nur die Berechnungen mit den um individuelle Autonomie im Team bereinigten Residuen der Variablen, sondern auch die Berechnungen mit den unveränderten Variablen berichtet.

928

Siehe den Anfang des Abschnitts 4.3.2 für eine ausführlichere Darlegung dieser Vorgehensweise.

Überprüfung des Bezugsrahmens und Diskussion der Befunde Informationssuche im Team

287

Unterbrechungskontrolle im Team

Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team


r (p-Wert)


r (p-Wert)


r (p-Wert)

-

0,18* (0,099)

-

0,10 (0,241)

-

0,17 (0,112)


0,27** (0,027)

0,31** (0,013)

0,19* (0,090)

0,21* (0,066)

0,21* (0,065)

0,25** (0,034)


0,28** (0,021)

0,30** (0,013)

0,18* (0,095)

0,20* (0,078)

0,15 (0,146)

0,17 (0,109)


0,24** (0,042)

0,26** (0,028)

-0,04 (0,392)

-0,02 (0,438)

0,23* (0,052)

0,25** (0,035)

Fachkompetenz (+)

0,17 (0,118)

0,20* (0,082)

0,08 (0,286)

0,10 (0,247)

0,49*** (0,000)

0,51*** (0,000)


-0,12 (0,199)

-0,10 (0,242)

0,10 (0,234)

0,11 (0,213)

0,54*** (0,000)

0,55*** (0,000)


0,05 (0,381)

0,05 (0,370)

0,06 (0,351)

0,06 (0,344)

0,69*** (0,000)

0,68*** (0,000)


(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) Kontrollierte Variable in der partiellen Korrelationsanalyse: Individuelle Autonomie im Team

Tabelle 48:

Korrelationsanalyse – Zusammenhänge zwischen den Kontextfaktoren und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team

1. Individuelle Autonomie im Team: Hinsichtlich der Überprüfung des Einflusses von individueller Autonomie im Team auf die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung kann sowohl in der bivariaten Korrelationsanalyse (siehe Tabelle 48) als auch in der Regressionsanalyse (siehe Tabelle 49) ausschließlich für Informationssuche im Team eine signifikante positive Beziehungen mit Informationssuche im Team festgestellt werden. Keines der Regressionsmodelle zur Erklärung der Informationssuche im Team, der Unterbrechungskontrolle im Team und der Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team ist signifikant. Diese Regressionsmodelle erklären lediglich 3 % (p = 19,8 %), 1 % (p = 48,3 %) bzw. 3 % (p = 22,4 %) der Varianz.

288


Empirische Untersuchung Informationssuche im Team



0,03 0,01 1,70 0,198

0,01 -0,01 0,50 0,483

0,03 0,01 1,52 0,224


Unabhängige Variablen Individuelle Autonomie im Team (+)

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

0,18*

0,099

0,10

0,242

0,17

0,112

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) VIF Modell 1/2/3: 1,00

Tabelle 49:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team durch die individuelle Autonomie im Team

2. Führung: Der postulierte positive Zusammenhang zwischen Führung zur individuellen Selbstführung und den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team kann in der partiellen Korrelation als bestätigt angesehen werden. In der Regressionsanalyse mit allen Führungsvariablen kann jedoch überraschenderweise kein signifikanter positiver Zusammenhang berichtet werden. Dies trifft fast in gleicher Form auch für Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle zu. Führung durch individuelle Zielkontrolle weist in der partiellen Korrelationsanalyse signifikant positive Zusammenhänge sowohl mit Informationssuche im Team als auch mit Unterbrechungskontrolle im Team auf. In der Regressionsanalyse sind diese beiden Variablen jedoch nicht signifikant. Weder in der partiellen Korrelationsanalyse noch in der Regressionsanalyse weist Führung durch individuelle Zielkontrolle einen signifikanten Zusammenhang mit Risikowahrnehmung/-kommunikation aus. Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle weist in der partiellen Korrelationsanalyse signifikant positive Zusammenhänge mit Informationssuche im Team sowie mit Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team auf. In der Regressionsanalyse ist keine dieser Einflussgrößen signifikant (siehe Tabelle 48 für die Ergebnisse der partiellen und der bivariaten Korrelationsanalyse sowie Tabelle 50 und Tabelle 51 für die Ergebnisse der Regressionsanalyse). Insgesamt betrachtet überrascht bei der Regressionsanalyse, dass keines der Modelle signifikant ist und keine signifikanten Einflussgrößen vorliegen. Und das, obwohl in der partiellen Korrelationsanalyse sowie in der bivariaten Korrelationsanalyse eine Vielzahl signifikanter Zusammenhänge zu berichten sind. Daher ist zu vermuten, dass der VIF mit einer Ausprägung von maximal 3,42 zwar nicht sehr hoch, aber dennoch hoch genug ist, so dass die Ergebnisse eine solche Ausprägung aufweisen können. Wie bei der Überprüfung der Zusammenhänge zwischen den Führungsvariablen und den Dimensionen personenbezogener Selbstfüh-


289

rung soll auch an dieser Stelle ein reduziertes Teilmodell berechnet werden, aus dem Führung durch individuelle Zielkontrolle entfernt wird. Hierbei fällt auf, dass sich die erklärte Varianz in den Teilmodellen trotz der Herausnahme einer Variablen nicht (für Informationssuche im Team) oder nur unwesentlich ändert. Hingegen ändert sich aufgrund der geringeren Variablenanzahl die Ausprägung der Signifikanz der Modelle erheblich. So erreicht das Teilmodell zur Erklärung von Informationssuche im Team (p = 10,6 %) beinahe das in der vorliegenden Untersuchung geforderte Signifikanzniveau. Zudem erweist sich Führung zur individuellen Selbstführung als signifikante Einflussgröße in dem Teilmodell zur Erklärung von Unterbrechungskontrolle im Team. Die drei Teilmodelle zur Erklärung der drei Dimensionen kontextbezogener Selbstführung durch die Führung können 9 % (9 %), 7 % (6 %) bzw. 7 % (6 %) der Varianz aufklären und erreichen ein Signifikanzniveau von p = 18,9 % (10,6 %), p = 28,7 % (20,2 %) bzw. p = 29,4 % (19,2 %).929



Informationssuche im Team



0,09 (0,11) 0,04 (0,06) 1,66 (2,05) 0,189 (0,120)

0,07 (0,08) 0,02 (0,02) 1,29 (1,42) 0,287 (0,249)

0,07 (0,09) 0,02 (0,04) 1,27 (1,69) 0,294 (0,182)


Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert


0,09 (0,16)

0,356 (0,257)

0,15 (0,19)

0,273 (0,221)

0,25 (0,31)

0,156 (0,104)


0,15 (0,11)

0,282 (0,333)

0,20 (0,18)

0,221 (0,240)

-0,17 (-0,20)

0,255 (0,217)


0,11 (0,12)

0,258 (0,248)

-0,23 (-0,23)

0,090930 (0,093)

0,20 (0,20)

0,127 (0,123)


Tabelle 50:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team durch die Führung

929

In Klammern befinden sich die Angaben für die reduzierten Teilmodelle.

930


290







0,09 (0,11) 0,05 (0,07) 2,35 (3,02) 0,106 (0,058)

0,06 (0,07) 0,03 (0,03) 1,65 (1,89) 0,202 (0,162)

0,06 (0,08) 0,03 (0,05) 1,71 (2,23) 0,192 (0,118)


Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert


0,19 (0,23*)

0,114 (0,075)

0,29** (0,32**)

0,039 (0,029)

0,13 (0,17)

0,216 (0,154)


0,14 (0,14)

0,192 (0,196)

-0,19 (-0,19)

0,120 (0,120)

0,16 (0,16)

0,160 (0,164)


Tabelle 51:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team durch die Führung (ohne Führung durch individuelle Zielkontrolle)

3. Teambesetzung/Zusammenarbeit: Bei der empirischen Untersuchung der Kontextfaktoren, die sowohl auf die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung als auch auf die individuelle Autonomie im Team wirken, werden nun die Teambesetzung und die Zusammenarbeit thematisiert (siehe Tabelle 48 für die Ergebnisse der partiellen und der bivariaten Korrelationsanalyse und Tabelle 52 für die Ergebnisse der Regressionsanalyse). Die Fachkompetenz weist keine signifikanten Zusammenhänge in der partiellen Korrelationsanalyse, aber in der Regressionsanalyse mit Informationssuche im Team auf. Dieses Ergebnis ist vermutlich auf einen Suppressionseffekt zurückzuführen.931 Sowohl in der partiellen Korrelationsanalyse als auch in der Regressionsanalyse sind zwischen der Fachkompetenz und der Risikowahrnehmung/-kommunikation signifikant positive Zusammenhänge zu berichten. Mit Unterbrechungskontrolle im Team konnte kein signifikanter Zusammenhang festgestellt werden. Individuelle Selbstführungskompetenz weist keine signifikanten Zusammenhänge mit der Informationssuche im Team auf. Bei Unterbrechungskontrolle im Team sind in der partiellen Korrelationsanalyse keine, aber in der Regressionsanalyse signifikante Zusammenhänge festzustellen. Dieses Ergebnis ist vermutlich ebenfalls auf einen Suppressionseffekt zurückzuführen.932 Bei der Qualität der Teamarbeit sind ausschließlich signifikante Zusammenhänge mit Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team zu 931

Siehe bezüglich des Suppressionseffekts die Ausführungen auf S. 250.

932

Siehe bezüglich des Suppressionseffekts die Ausführungen auf S. 250.


291

berichten. Die zwei Teilmodelle zur Erklärung von Informationssuche im Team und Unterbrechungskontrolle im Team erklären 11 % bzw. 8 % der Varianz und sind nicht signifikant (p = 15,8 % bzw. p = 30,1 %). Das Teilmodell für Risikowahrnehmung/ -kommunikation im Team erklärt beachtliche 56 % der Varianz und ist hoch signifikant (p = 0 %).






0,11 (0,12) 0,05 (0,06) 1,82 (1,97) 0,158 (0,133)

0,08 (0,08) 0,02 (0,02) 1,26 (1,32) 0,301 (0,280)

0,56 (0,56) 0,53 (0,53) 18,09 (18,36) 0,000 (0,000)

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

0,44** (0,46**)

0,021 (0,017)

0,22 (0,24)

0,154 (0,137)

0,24* (0,28**)

0,056 (0,033)


-0,03 (-0,03)

0,433 (0,435)

0,38** (0,38**)

0,035 (0,033)

0,34*** (0,36***)

0,010 (0,007)


-0,23 (-0,24)

0,191 (0,184)

-0,34 (-0,35)

0,105 (0,097)933

0,32** (0,28*)

0,049 (0,071)

Unabhängige Variablen Fachkompetenz (+)


Tabelle 52:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team durch die Teambesetzung/Zusammenarbeit

4. Gesamtmodelle zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung: Auch an dieser Stelle werden abschließend in mehreren Gesamtmodellen zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung (siehe Tabelle 53) alle in den Teilmodellen signifikanten Variablen auf ihre Erklärungskraft überprüft.934 In das Gesamtmodell zur Erklärung von Informationssuche im Team werden individuelle Autonomie im Team und die Fachkompetenz aufgenommen. Keine dieser beiden Einflussgrößen erweist sich in diesem Gesamtmodell als signifikant. Das Gesamtmodell

933


934

Die Gesamtmodelle werden mit unveränderten Variablen berechnet. Durch die Berücksichtigung von individueller Autonomie im Team in dem Gesamtmodell, in dem individuelle Autonomie im Team einen Einfluss hat, wird dieser kontrolliert.

292


zur Erklärung von Informationssuche im Team erklärt 6 % der Varianz und verfehlt das erforderliche Signifikanzniveau (p = 22,6 %). Das Gesamtmodell zur Erklärung von Unterbrechungskontrolle im Team besteht aus den Variablen Führung zur individuellen Selbstführung und individueller Selbstführungskompetenz. Ausschließlich Führung zur individuellen Selbstführung ist hierbei signifikant. Das Gesamtmodell kann ebenfalls nur 6 % der Varianz erklären und ist nicht signifikant (p = 21,6 %). Für das Gesamtmodell zur Erklärung von Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team werden Fachkompetenz, individuelle Selbstführungskompetenz und Qualität der Teamarbeit berücksichtigt. Alle drei Variablen sind signifikant, wobei die individuelle Selbstführungskompetenz die einflussreichste ist und die Fachkompetenz sowie die Qualität der Teamarbeit einen geringeren, aber jeweils gleich starken Einfluss haben. Dieses Gesamtmodell erklärt 56 % der Varianz und ist hoch signifikant (p = 0 %).





0,06 0,02 1,54 0,226

0,06 0,02 1,58 0,216

0,56 0,53 18,36 0,000


Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

0,15

0,154

-

-

-

-

-

-

0,22*

0,060

-

-

0,17

0,117

-

-

0,28**

0,033


-

-

0,13

0,184

0,36***

0,007


-

-

-

-

0,28*

0,071

Unabhängige Variablen Individuelle Autonomie im Team (+) Führung zur individuellen Selbstführung (+) Fachkompetenz (+)

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) VIF Modell 1: 1,03; VIF Modell 2: 1,00; VIF Modell 3: 1,91-3,35

Tabelle 53:

Regressionsanalytische Gesamtmodelle zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team

4.3.4.2 Zusammenfassung und Diskussion der Befunde zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team Klare oder zumindest überwiegende Unterstützung ist für keine der aufgestellten Hypothesen für die Kontextfaktoren der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung zu berichten.


293

Aber für alle Hypothesen konnte eine eingeschränkte Bestätigung festgestellt werden: Individuelle Autonomie im Team (Hypothese II-5-1), Führung zur individuellen Selbstführung (Hypothese II-5-2), Führung durch individuelle Zielkontrolle (Hypothese II-5-3), Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle (Hypothese II-5-4), Fachkompetenz (Hypothese II-5-5), individuelle Selbstführungskompetenz (Hypothese II-56) und Qualität der Teamarbeit (Hypothese II-5-7). Bezüglich individueller Autonomie im Team konnte ein positiver Zusammenhang mit Informationssuche im Team bestätigt werden. Für Unterbrechungskontrolle im Team und Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team kann der Zusammenhang lediglich direktional bestätigt werden, wobei für Risikowahrnehmung/-kommunikation das erforderliche Signifikanzniveau nur knapp verfehlt wird. Die einzelnen Teammitglieder scheinen daher den mit diesen beiden Dimensionen kontextbezogener Selbstführung zusammenhängenden individuellen Ressourcen eine geringere Bedeutung zuzumessen, als den aufgabenrelevanten Informationen. Dies trifft insbesondere für die ungestörte Arbeitszeit zu. Somit lässt sich festhalten, dass aufgrund der empirischen Befunde individuelle Autonomie und kontextbezogene Selbstführung nicht synonym aufzufassen sind.935 Bei der Variable Führung zur individuellen Selbstführung konnte in der partiellen Korrelationsanalyse eine klare und bei Führung durch individuelle Zielkontrolle und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle eine eingeschränkte Unterstützung für je zwei der drei Dimensionen kontextbezogener Selbstführung festgestellt werden. Bei der Regressionsanalyse kann jedoch ausschließlich für Führung zur individuellen Selbstführung mit Unterbrechungskontrolle im Team ein Zusammenhang bestätigt werden. Dieses Ergebnis ist auf Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Führungsvariablen zurückzuführen. Zudem führt der Verzicht auf eine Erklärungsgröße (Führung durch individuelle Zielkontrolle) in dem Regressionsmodell zu keiner erheblichen Veränderung der erklärten Varianz. Daher ist zu vermuten, dass die Führungsvariablen eine ähnliche Wirkung auf die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung haben und dass generell eine engagierte Führung für die Anwendung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung durch die Teammitglieder zumindest begrenzt förderlich ist.

935


294


Die Einflussgrößen, die Teambesetzung/Zusammenarbeit konstituieren – Fachkompetenz, individuelle Selbstführungskompetenz und Qualität der Teamarbeit – erwiesen sich von sehr großer Bedeutung für die Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team. Des Weiteren findet ausschließlich der Zusammenhang zwischen Fachkompetenz und der Informationssuche im Team sowie zwischen individueller Selbstführungskompetenz und der Unterbrechungskontrolle im Team eingeschränkte Bestätigung (nur in dem Teilmodell der Regressionsanalyse). Teammitglieder mit hoher Fachkompetenz scheinen hingegen nicht der Auffassung zu sein, dass eine zunehmende ungestörte Arbeitszeit vorteilhaft für ihre selbstständige Aufgabenerledigung sei. Überraschend ist, dass die Qualität der Teamarbeit keinen Einfluss auf die Informationssuche im Team hat. Dies legt die Interpretation nahe, dass eventuell die anderen Teammitglieder bei einer niedrigen Qualität der Teamarbeit durch andere Informationsquellen ersetzt werden. Es ist jedoch auch möglich, dass bei einer hohen Qualität der Teamarbeit die einzelnen Teammitglieder nicht selbst aktiv werden müssen, um aufgabenrelevante Informationen zur Verfügung zu haben. Zudem ist aufgrund der statistischen Analyse anzunehmen, dass eine hohe Qualität der Teamarbeit nicht zwangsläufig mit einer höheren Anzahl von störenden Unterbrechungen durch andere Teammitglieder einhergeht, was eine verstärkte Anwendung der Strategien von Unterbrechungskontrolle im Team zur Folge hätte. Ausschließlich das Gesamtmodell zur Erklärung von Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team ist signifikant und kann mit 56 % der Varianz einen äußerst beachtenswerten Teil der Varianz erklären. Hingegen sind sowohl das Gesamtmodell für Informationssuche im Team und für Unterbrechungskontrolle im Team nicht signifikant und können jeweils lediglich 6 % der Varianz erklären. In die Gesamtmodelle wurden alle in den jeweiligen hypothesenüberprüfenden Teilmodellen signifikanten Einflussgrößen aufgenommen. Für Informationssuche im Team erwies sich keine der beiden aufgenommenen Einflussgrößen (individuelle Autonomie im Team, Fachkompetenz) als signifikant. Hinsichtlich Unterbrechungskontrolle im Team ist Führung zur individuellen Selbstführung die einflussreichste und auch einzige signifikante Variable. Für Risikowahrnehmung/-kommunikation ist insbesondere die individuelle Selbstführungskompetenz der Teammitglieder, aber auch die Fachkompetenz und die Qualität der Teamarbeit sind Einflussgrößen von erheblicher Bedeutung. Insgesamt betrachtet können in der vorliegenden Untersuchung klare Empfehlungen ausschließlich für die Förderung von Risikowahrnehmung/-kommunikation, eine der


295

Dimensionen kontextbezogener Selbstführung, gegeben werden. Für Informationssuche im Team sowie Unterbrechungskontrolle im Team sind weitere Kontextfaktoren zu identifizieren und zu überprüfen, z.B. auf der Ebene der einzelnen Teammitglieder. Der Einsatz des Konzepts der individuellen Ressource als theoretisches Hintergrundkonzept für die Erklärung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team hat sich ausschließlich teilweise bewährt. Die individuelle Autonomie beeinflusst so nur den Wert der individuellen Ressource aufgabenrelevanter Informationen. Bei den thematisierten Führungsarten ist eine Beurteilung schwierig, da einerseits in der Korrelationsanalyse eine Vielzahl erwarteter signifikanter Zusammenhänge zu berichten ist, die jedoch in der Regressionsanalyse kaum Bestätigung finden. Die Fachkompetenz, die individuelle Selbstführungskompetenz und die Qualität der Teamarbeit haben zur Folge, dass Wert der Informationen, die mit Risikowahrnehmung/-kommunikation zusammenhängen, höher wahrgenommen wird. Hinsichtlich der individuellen Ressourcen aufgabenrelevante Informationen und ungestörte Arbeitszeit konnte lediglich eingeschränkt für die Fachkompetenz bzw. die individuelle Selbstführungskompetenz bestätigt werden, dass diese von den einzelnen Teammitgliedern als wertvoller wahrgenommen werden. Diese differenzierten Befunde sollten bei der zukünftigen Anwendung dieses theoretischen Hintergrundkonzepts berücksichtigt und gegebenenfalls der wahrgenommene Wert der individuellen Ressourcen für die einzelnen Dimensionen kontextbezogener Selbstführung thematisiert werden. 4.3.5 Ergänzende Analysen In diesem Abschnitt werden weitere empirische Analysen durchgeführt, die nicht direkt aus dem Bezugsrahmen abgeleitet sind. Hierbei steht die Analyse von explorativen Interaktionshypothesen im Vordergrund. So wird analysiert, wie Führung zur individuellen Selbstführung die Erfolgswirksamkeit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung für das Team beeinflusst. Zudem wird untersucht, wie der Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung auf die Erfolgswirksamkeit von Unterbrechungskontrolle einwirkt. Außerdem werden die Kontextvariablen individueller Autonomie, für die keine Hypothesen mit den Dimensionen personenbezogener Selbstführung aufgestellt wurden, daraufhin untersucht, ob nicht doch Zusammenhänge bestehen. Um die Interaktionshypothesen zu überprüfen, wurden moderierte Regressionsanalysen berechnet. Gemäß dem üblichen Vorgehen wurden schrittweise die Kontrollvariablen, die Haupteffektvariablen und abschließend die Interaktionsterme in die Berechnung

296


aufgenommen.936 Für eine kompakte Darstellung wird im Folgenden ausschließlich das Ergebnis nach der Berechnung des letzten Schrittes berichtet. 4.3.5.1 Befunde zum Einfluss von Führung zur individuellen Selbstführung auf die Erfolgswirksamkeit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung Auf die große Bedeutung der Führung für die Anwendung von personenbezogener Selbstführung wurde bereits hingewiesen. Insbesondere Führung zur individuellen Selbstführung wurde als wichtig für die Bestärkung und Unterstützung der Anwendung von personenbezogener Selbstführung der Geführten bestätigt. Im Folgenden wird nun untersucht, ob Führung zur individuellen Selbstführung die Erfolgswirksamkeit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team positiv beeinflusst.937 Führung zur individuellen Selbstführung steigert die Erfolgswirksamkeit, da die Unterstützung durch „Expertencoaching“ mittels des Wissens und der Erfahrungen der Führungskraft den Teammitgliedern hilfreiche Orientierung für die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung verschafft. Somit kann eine besser auf die zu erledigende Aufgabe ausgerichtete Anwendung von personenbezogener Selbstführung erreicht werden. Zudem steigert Führung zur individuellen Selbstführung das Vertrauen der einzelnen Teammitglieder in ihre Fähigkeit zur erfolgreichen selbstständigen Aufgabenerledigung. Dies ist insbesondere in schwierigen Arbeitssituationen hilfreich, wie sie bei neuartigen Aufgabenstellungen häufig auftreten. Somit werden durch Führung zur individuellen Selbstführung die durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung erwerbbaren individuellen Ressourcen insgesamt wertvoller. Daher lässt sich vermuten, dass die Anwendung von personenbezogener Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder eines Teams leistungswirksamer ist, wenn der Teamführer die Anwendung von personenbezogener Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder bestärkt und unterstützt. Die Vermutung, dass Führung zur individuellen Selbstführung die Leistungswirksamkeit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung positiv beeinflusst, findet bei der Überprüfung der Moderatorhypothesen eine überwiegende Bestätigung (siehe Tabelle 54). So ist für die Erfolgsdimension Effizienz ein signifikanter positiver Einfluss für die Interaktion von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team und 936

Vgl. zusammenfassend Walter (2003), S. 205.

937

Siehe Abschnitt 3.2.6.3 für eine detaillierte Darlegung sowie die dort zitierte Literatur zu Führung zur individuellen Selbstführung. Siehe Abschnitt 4.3.2 für die bisherigen empirischen Befunde.


297

Führung zur individuellen Selbstführung zu berichten. Die Innovationsfähigkeit wird ebenfalls durch die Interaktion Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team, aber auch durch die Interaktion mit Selbstführung der Gedankenmuster im Team und der Führung zur individuellen Selbstführung positiv beeinflusst. Für Innovationsfähigkeit ist auch ein signifikanter Anstieg der erklärten Varianz durch die Interaktionszusammenhänge festzustellen, der beachtliche 22 % der Varianz erklärt. Für Effektivität kann noch ein direktional positiver Zusammenhang der Interaktion mit Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Selbstführung der Gedankenmuster im Team berichtet werden. Für Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team findet der Interaktionseffekt keine Bestätigung. Effizienz

Effektivität


2


R R2korr F-Wert p-Wert

0,15 0,00 1,01 0,440

0,25 0,13 2,04 0,072

0,31 0,19 2,58 0,027

Güte der Interaktion

Delta R2 Delta F-Wert Delta p-Wert

0,09 1,35 0,272

0,06 1,14 0,344

0,22 4,29 0,010

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

0,217

0,29

†

0,078

0,18

0,256

0,03

0,430

0,28*

0,041

0,05

0,366

Selbstführung der Gedankenmuster im Team (+)

-0,19

0,146

-0,24

0,084

-0,22

0,093

Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team (+)

-0,27

0,066

-0,24

0,061

-0,13

0,198

Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team x Führung zur individuellen Selbstführung (e)

0,32†

0,062

0,18

0,229

0,29†

0,057

Selbstführung der Gedankenmuster im Team x Führung zur individuellen Selbstführung (e)

0,07

0,725

0,20

0,251

0,43††

0,014

Selbstführung der intrinsischen Motivation im Team x Führung zur individuellen Selbstführung (e)

-0,08

0,639

-0,19

0,227

-0,08

0,601


Beta-Wert

Führung zur individuellen Selbstführung (e)

0,23


p-Wert

Beta-Wert

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang; (e) explorative Zusammenhangsanalyse ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) ††† : 1 %-Signifikanzniveau, ††: 5 %-Signifikanzniveau, †: 10 %-Signifikanzniveau (zweiseitig getestet) VIF Modell 1/2/3: 1,264-1,659

Tabelle 54:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Teamleistung durch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team moderiert mit Führung zur individuellen Selbstführung

298


4.3.5.2 Befunde zum Einfluss des Zeitanteils gemeinsamer Aufgabenerfüllung auf die Erfolgswirksamkeit von Unterbrechungskontrolle Das zentrale Argument für die Erfolgswirksamkeit von Unterbrechungskontrolle ist, dass aufgrund der Interaktionsdichte in Projektteams die ungestörte individuelle Arbeitszeit für die einzelnen Teammitglieder eine wertvolle individuelle Ressource für die erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung darstellt. Mittels Unterbrechungskontrolle können die einzelnen Teammitglieder sicherstellen, dass für sie diese individuelle Ressource in erforderlichem Maße zur Verfügung steht. Hier soll nun überprüft werden, ob der Zeitanteil der gemeinsamen Aufgabenerfüllung in Projektteams den Erfolgszusammenhang von Unterbrechungskontrolle moderiert. Bei einem besonders hohen Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung in dem jeweiligen Team ist die Interaktionsdichte sehr hoch. Unter diesen Bedingungen können die einzelnen Teammitglieder nur durch die Anwendung von Unterbrechungskontrolle sicherstellen, dass sie ungestörte individuelle Arbeitszeit in angemessenem Umfang zur Verfügung haben. Hingegen bei Teams, in denen die gemeinsame Arbeitszeit und somit auch die Interaktionsdichte sehr niedrig sind, besteht keine Notwendigkeit, durch Unterbrechungskontrolle die ungestörte individuelle Arbeitszeit zu erhöhen. Daher wird vermutet, dass die Erfolgswirksamkeit der Anwendung von Unterbrechungskontrolle durch die einzelnen Teammitglieder um so höher ist, je größer der Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung in dem Team ist. Für die einzelnen Teammitglieder kann diese Vermutung weder für die wahrgenommene Leistung, noch für die Arbeitszufriedenheit bestätigt werden. 938 Eine klare Bestätigung dieser Vermutung kann hinsichtlich des vermuteten Einflusses auf die Teamleistung erbracht werden. Für die Erfolgsdimensionen Effektivität und Innovationsfähigkeit erweist sich die Interaktion zwischen Unterbrechungskontrolle im Team und dem Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung als signifikanter positiver Einflussfaktor, der zusätzlich signifikant jeweils 7 % der Varianz erklären kann (siehe Tabelle 55). Der Nichtbefund für diese Interaktion bei den einzelnen Teammitgliedern deutet darauf hin, dass die einzelnen Teammitglieder der individuellen Ressource ungestörte Arbeitszeit bei zunehmender gemeinsamer Arbeitszeit fälschlicherweise keine höhere Bedeutung beimessen. Dies könnte seine Ursache darin haben, dass der Teamführer 938

Die hierzu berechneten Regressionsanalysen ergaben klar, dass für den Erfolg der einzelnen Teammitglieder kein Moderatoreffekt vorliegt. Auf die Darstellung dieser Berechnungen wird hier verzichtet.


299

und die Normen im Team permanente Interaktionsbereitschaft fordern oder dass die einzelnen Teammitglieder den leistungsmindernden Effekt häufiger Unterbrechungen zu gering bewerten. Effizienz

Effektivität




0,18 0,08 1,79 0,135

0,25 0,16 2,91 0,024

0,20 0,11 2,18 0,074

Güte der Interaktion

Delta R2 Delta F-Wert Delta p-Wert

0,03 1,61 0,212

0,07 4,06 0,050

0,07 3,62 0,064

Unabhängige Variablen Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung im Team (e)

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

Beta-Wert

p-Wert

-0,15

0,372

-0,26

0,102

-0,34††

0,040


0,12

0,233

0,39***

0,007

0,30**

0,033

Unterbrechungskontrolle im Team (+)

0,24*

0,088

0,18

0,122

0,24*

0,068

Risikowahrnehmung/ -kommunikation im Team (+)

0,27**

0,039

0,04

0,394

-0,05

0,374

0,19

0,212

0,29††

0,050

0,28†

0,064

Unterbrechungskontrolle im Team x Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung (e)

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang; (e) explorative Zusammenhangsanalyse ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) ††† : 1 %-Signifikanzniveau, ††: 5 %-Signifikanzniveau, †: 10 %-Signifikanzniveau (zweiseitig getestet) VIF Modell 1/2/3: 1,086-1,427

Tabelle 55:

Regressionsanalytische Befunde zur Erklärung der Teamleistung durch die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung und durch Unterbrechungskontrolle im Team moderiert mit dem Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung

4.3.5.3 Untersuchung weiterer Kontextfaktoren für die Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team In Abschnitt 3.1.1 wurde dargelegt, dass insbesondere die Kontextfaktoren von personenbezogener Selbstführung und individueller Autonomie bisher nur unzureichend unterschieden wurden. Im Folgenden soll daher explorativ überprüft werden, ob die im Bezugsrahmen der vorliegenden Untersuchung ausschließlich als Kontextfaktoren individueller Autonomie ausgewiesenen Variablen nicht doch die Dimensionen personenbezogener Selbstführung beeinflussen. Bei der partiellen und der bivariaten Korrelationsanalyse können insbesondere signifikante Zusammenhänge zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern sowie Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auf-

300


traggeber festgestellt werden.939 Der signifikante positive Zusammenhang mit Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern verweist darauf, dass das eigene Aufgabenerfüllungsverhalten für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerfüllung einer Abstimmung mit den anderen Teammitgliedern bedarf. Für diese Abstimmung sind die durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens erwerbbaren individuellen Ressourcen anscheinend besonders wertvoll. Der negative Zusammenhang zwischen Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber lässt die Interpretation zu, dass in dieser Situation die durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens erworbenen individuellen Ressourcen nicht wertvoll sind, da in dieser Situation eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung nicht im Vordergrund steht. Für die Abstimmung und den Austausch von Informationen mit dem sehr einflussreichen Auftraggeber scheinen andere Strategien Erfolg versprechender. Bei den festgestellten signifikanten Zusammenhängen ist zu beachten, dass deren Richtung nicht den in der bisherigen Literatur postulierten Richtungen entspricht.940 Eine hohe Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern wird dort als abträglich und eine hohe Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber als förderlich für die Anwendung von personenbezogener Selbstführung betrachtet.941 Dieses Ergebnis kann als eine weitere Unterstützung für eine Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener Selbstführung interpretiert werden.

939

Auf die einzelnen signifikanten Zusammenhänge zwischen Aufgabenunsicherheit und Selbstführung der Gedankenmuster sowie Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und Selbstführung der intrinsischen Motivation wird hier nicht näher eingegangen. Diese Einflussgrößen erwiesen sich als eher schwach. In den regressionsanalytischen Gesamtmodellen für Selbstführung der Gedankenmuster bzw. Selbstführung der intrinsischen Motivation stellen sie keine signifikanten Einflussgrößen dar und erhöhen die erklärte Varianz nur um 0 % bzw. 3 %. Auf eine Darstellung dieser Regressionsmodelle wird hier verzichtet.

940

Siehe hierzu Abschnitt 3.2.7.3 und Abschnitt 3.2.7.4.

941

Siehe Tabelle 50 für eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

Überprüfung des Bezugsrahmens und Diskussion der Befunde Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team

301




r (p-Wert)


r (p-Wert)


r (p-Wert)

Aufgabenunsicherheit/ Schwierigkeit (e)

0,12 (0,392)

0,16 (0,264)

0,19 (0,172)

0,25† (0,075)

0,00 (0,974)

0,09 (0,541)

Aufgabenunsicherheit/Variabilität (e)

0,13 (0,359)

0,15 (0,301)

0,00 (0,991)

0,03 (0,819)

0,00 (0,992)

0,04 (0,768)

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern (e)

0,30†† (0,032)

0,28†† (0,042)

0,07 (0,648)

0,04 (0,764)

-0,02 (0,890)

-0,04 (0,764)

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber (e)

-0,25† (0,081)

-0,24† (0,081)

-0,14 (0,313)

-0,14 (0,323)

-0,23† (0,098)

-0,22 (0,124)

(e) explorative Zusammenhangsanalyse ††† : 1 %-Signifikanzniveau, ††: 5 %-Signifikanzniveau, †: 10 %-Signifikanzniveau (zweiseitig getestet) Kontrollierte Variable in der partiellen Korrelationsanalyse: Individuelle Autonomie

Tabelle 56:

Korrelationsanalyse – Zusammenhänge zwischen weiteren Kontextfaktoren und den Dimensionen personenbezogener Selbstführung

Bei der Berechnung eines Regressionsmodells mit den Variablen, die bereits in das Gesamtmodell zur Erklärung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team942 aufgenommen wurden, sowie den in der partiellen und bivariaten Korrelationsanalyse signifikanten Einflussgrößen können insgesamt 27 % der Varianz signifikant (p = 1,1 %) erklärt werden (siehe Tabelle 57). Wie in dem Gesamtmodell ist Führung zur individuellen Selbstführung eine signifikante Einflussgröße. Die zwei in der explorativen Analyse identifizierten Einflussgrößen Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern sowie Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Kunden sind ebenfalls signifikant.

942

Siehe Tabelle 40 in Abschnitt 4.3.2.1.

302

Empirische Untersuchung Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team



0,27 0,19 3,37 0,011 Beta-Wert

p-Wert

0,10

0,224

0,30**

0,015

0,03

0,415

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern (e)

0,32††

0,016

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber (e)

-0,24†

0,060

Unabhängige Variablen Individuelle Autonomie (+) Führung zur individuellen Selbstführung (+) Immaterielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (+)

(+)/(-) postulierter positiver/negativer Zusammenhang; (e) explorative Zusammenhangsanalyse ***: 1 %-Signifikanzniveau, **: 5 %-Signifikanzniveau, *: 10 %-Signifikanzniveau (einseitig getestet) ††† : 1 %-Signifikanzniveau, ††: 5 %-Signifikanzniveau, †: 10 %-Signifikanzniveau (zweiseitig getestet) VIF Modell 1: 1,004-1,129

Tabelle 57:

Erweitertes exploratives Regressionsmodell zur Erklärung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team

5 Zusammenfassung und Implikationen der Untersuchung

5.1 Zusammenfassende Darstellung der wichtigsten Befunde In der bisherigen Forschung fand wenig Beachtung, dass die einzelnen Teammitglieder in Projektteams einen erheblichen persönlichen Spielraum bei der Aufgabenerledigung haben und dass sie den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit mit der Bearbeitung individueller Teilaufgaben verbringen. Zudem ist für die einzelnen Teammitglieder eine gute Interaktion mit ihrer sozialen Umwelt bei der Aufgabenerledigung notwendig. Bei diesen Aufgabenanforderungen stellt sich die Frage, wie sich die einzelnen Teammitglieder „selbst führen“ bzw. „individueller Selbstführung“ nachgehen, um in dieser Arbeitssituation erfolgreich zu sein. Es ist anzunehmen, dass einzelne Teammitglieder in Projektteams sich selbst führen können, da sie meist hoch qualifiziert sind und als so genannte „Wissensarbeiter“ bezeichnet werden können. Zudem ist festzuhalten, dass zunehmend hoch qualifizierte Mitarbeiter in hierarchiearmen, teambasierten und oft auch projektorientierten Organisationsformen in Unternehmen tätig sind. Darüber hinaus wird der Frage, wie man erfolgreich individuelle Selbstführung praktiziert, generell in der Managementpraxis eine zunehmend hohe Bedeutung beigemessen. Zur Beantwortung der Frage, wie einzelne Teammitglieder in Projektteams sich selbst führen können, finden sich in der wissenschaftlichen Managementliteratur nur sehr eingeschränkt aussagekräftige Studien. Die genaue Durchsicht insbesondere der empirischen Literatur zu individueller Selbstführung in Projektteams ließ folgende Defizite erkennen: 1. Es existiert keine umfassende Identifikation und Integration der inhaltlichen Aspekte von individueller Selbstführung in Projektteams. 2. Es mangelt an der Identifikation und vor allem an der argumentativen Spezifikation der Wirkungsweise relevanter Kontextfaktoren für die individuelle Selbstführung. Zudem werden mit individueller Selbstführung und individueller Autonomie zwei zentrale Begriffe nicht trennscharf verwendet und in keiner Studie zusammen untersucht. 3. Die Erfolgswirkung individueller Selbstführung in Projektteams ist bisher für die einzelnen Teammitglieder und insbesondere für das ganze Team kaum aufgearbeitet.

304

Zusammenfassung und Implikationen der Untersuchung

4. Empirisch gesicherte Erkenntnisse über die Erfolgswirkung aller inhaltlichen Aspekte von individueller Selbstführung für die einzelnen Teammitglieder und für das ganze Team fehlen. 5. Zudem mangelt es an einer großzahligen empirischen Überprüfung wichtiger Kontextfaktoren und der Erfolgswirksamkeit von individueller Selbstführung in Projektteams mit hoch qualifizierten Teammitgliedern aus Unternehmen. Hieraus leiten sich die drei Forschungsfragen der vorliegenden Untersuchung ab: x Wie lässt sich der Gesamtkomplex der individuellen Selbstführung in Projektteams konzeptualisieren? x Wie erfolgswirksam ist individuelle Selbstführung in Projektteams? x Welcher Zusammenhang besteht zwischen der individuellen Selbstführung und der Aufgabe, der Führung, der Teambesetzung/Zusammenarbeit sowie der formalen Organisation in Projektteams? Hinsichtlich der Konzeptualisierung des Gesamtkomplexes individueller Selbstführung in Projektteams wurde folgendes Ergebnis erbracht: Für die Konzeptualisierung des Gesamtkomplexes der individuellen Selbstführung in Projektteams wurde eine grundsätzliche Zweiteilung in personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung durchgeführt. Personenbezogene Selbstführung bezeichnet die Selbstbeeinflussung einzelner Teammitglieder mit dem Ziel einer erfolgreichen selbstständigen Aufgabenerledigung in Projektteams. Kontextbezogene Selbstführung bezeichnet die Beeinflussung und/oder Inanspruchnahme der sozialen Aufgabenumwelt durch die einzelnen Teammitglieder mit dem Ziel einer erfolgreichen selbstständigen Aufgabenerledigung in Projektteams. Personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung bestehen aus je drei Dimensionen.

Zusammenfassende Darstellung der wichtigsten Befunde

305

Es konnte gezeigt werden, dass personenbezogene Selbstführung durch die drei Dimensionen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation konkretisiert wird (siehe Abbildung 25).

Dimensionen personenbezogener Selbstführung Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens • • • • • •

Selbstproblemidentifikation: Werden Probleme bei der Aufgabenerfüllung erfasst und analysiert? Selbstzielsetzung/-planung: Werden intensiv Ziele (spezifisch,verschiedene Zeithorizonte, herausfordernd und realistisch) und Prioritäten gesetzt? Schriftliche Selbstaufzeichnung: Werden schriftliche Hilfsmittel für die Aufgabenerfüllung eingesetzt? Selbstbeobachtung: Werden systematisch Informationen über das eigene Aufgabenerfüllungsverhalten gesammelt? Selbstbelohnung: Belohnt man sich bei zielkonformem Aufgabenerfüllungsverhalten mit etwas Positivem? Selbstkritik: Ist man bei nicht zielkonformem Aufgabenerfüllungsverhalten unzufrieden?

Selbstführung der Gedankenmuster •

• •

Selbstreflexion von Annahmen und Überzeugungen: Werden die eigenen Annahmen und Überzeugungen bezüglich der Arbeitssituation auf ihren Realitätsgehalt sowie ihre positive und konstruktive Wirkung überprüft? Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung: Stellt man sich selbst eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung vor? Selbstdialog: Redet man sich in schwierigen Arbeitssituationen gut zu?

Selbstführung der intrinsischen Motivation •

Abbildung 25:

Werden die Aufgabenerfüllung und der Arbeitskontext nach eigenen Vorlieben umgestaltet? Konzentriert man sich auf die angenehmen Aspekte der Arbeit?

Dimensionen personenbezogener Selbstführung (detaillierte Darstellung)

Kontextbezogene Selbstführung wird konkretisiert durch die drei Dimensionen Informationssuche, Unterbrechungskontrolle und Risikowahrnehmung/-kommunikation (siehe Abbildung 26).

306


Dimensionen kontextbezogener Selbstführung Informationssuche •

Werden aufgabenrelevante Informationen (Klärung der Aufgabenanforderungen, Hilfe für die Aufgabenerledigung) eingeholt?

Unterbrechungskontrolle •

Werden Maßnahmen zur Reduzierung von Störungen, die durch andere Personen verursacht werden, bei der Aufgabenerledigung ergriffen?

Risikowahrnehmung/-kommunikation •

Abbildung 26:

Wird die eigene Aufgabenerledigung hinsichtlich projektgefährdender Probleme beobachtet und werden als projektgefährdend identifizierte Probleme schnellstmöglich mitgeteilt?

Dimensionen kontextbezogener Selbstführung (detaillierte Darstellung)

Als theoretische Hintergrundkonzepte zur Erklärung von individueller Selbstführung in Projektteams wurde die organisationale Kontrolltheorie, das Konzept der individuellen Ressource sowie der Informationsverarbeitungsansatz und das Vertrauenskonzept verwendet: x Mittels der organisationalen Kontrolltheorie wurde die Bedeutung von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung für den organisationalen Strang der Managementforschung herausgearbeitet. Mittels der organisationalen Kontrolltheorie ließen sich die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung (sowie auch die individuelle Autonomie) als Kontrollmechanismen der Kontrollart Selbstkontrolle interpretieren, die für das Erreichen der organisationalen Ziele hilfreich ist. x Zudem wurde das Konzept der individuellen Ressource herangezogen. Hierauf aufbauend wurde argumentiert, dass die einzelnen Teammitglieder durch die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung wertvolle individuelle Ressourcen für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung erwerben können. Die Situationsabhängigkeit des Einsatzes der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung wurde durch die Auswirkungen auf den wahrgenommenen Wert (wahrgenommener Nutzen abzüglich wahrgenommene Kosten) erklärt. x Der Informationsverarbeitungsansatz und das Vertrauenskonzept wurden herangezogen, um das Auftreten von individueller Autonomie, dem persönlichen Spielraum der einzelnen Teammitglieder bei der Aufgabenerledigung, zu erklären. Die


307

einzelnen Teammitglieder haben mehr individuelle Autonomie, wenn die Informationen für die Aufgabenerfüllung 1. eine hohe Flexibilität (hoher Nichtroutinegrad), 2. eine hohe Eigenständigkeit (geringer Interdependenzgrad) aufweisen und 3. die Notwendigkeit für die individuelle Informationsverarbeitung besteht. Zudem haben die einzelnen Teammitglieder mehr individuelle Autonomie, wenn sie 4. das individuelle Informationsverarbeitungspotenzial haben bzw. Vertrauen in ihre Fähigkeit zur individuellen Informationsverarbeitung besteht. Für den empirischen Teil der vorliegenden Untersuchung wurden 413 Fragebögen (Teammitglieder, Teamführer, Projektmanager) von 86 Projektteams aus 54 Unternehmen erhoben, die fast ausschließlich zu den größten 500 deutschen Unternehmen aus dem Bereich Informations- und Telekommunikationstechnik gehören. Zur Überprüfung der konzeptuellen Ausführungen stehen Antworten von 266 Teammitgliedern und 53 vollständigen Projektteams zur Verfügung. Für die Konstruktvalidierung wurden Reliabilitäts- und Faktorenanalysen durchgeführt. Die Hypothesenüberprüfung wurde auf der Basis von Korrelations- und Regressionsanalysen vollzogen. Hinsichtlich der Erfolgswirksamkeit individueller Selbstführung in Projektteams wurden folgende wesentliche Befunde erbracht: Für alle Dimensionen personenbezogener Selbstführung wurde eine positive Erfolgswirksamkeit sowohl für die einzelnen Teammitglieder als auch für das ganze Projektteam943 erwartet: 1. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (+/+), 2. Selbstführung der Gedankenmuster (+/+) und 3. Selbstführung der intrinsischen Motivation (+/+). Ebenso wurde für alle Dimensionen kontextbezogener Selbstführung eine positive Erfolgswirksamkeit sowohl für die einzelnen Teammitglieder als auch für das ganze Projektteam944 erwartet: 1. Informationssuche (+/+), 943

In Klammern ist der vermutete positive/negative Zusammenhang für die einzelnen Teammitglieder und das ganze Team angegeben.

944

In Klammern ist der vermutete positive/negative Zusammenhang für die einzelnen Teammitglieder und das ganze Team angegeben.

308


2. Unterbrechungskontrolle (+/+) und 3. Risikowahrnehmung/-kommunikation (+/+). Im empirischen Teil der vorliegenden Untersuchung konnten hinsichtlich der Erfolgszusammenhänge der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung folgende Befunde erzielt werden: Die wahrgenommene Leistung der einzelnen Teammitglieder kann bei den Dimensionen personenbezogener Selbstführung insbesondere durch die Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens positiv beeinflusst werden. Keine Leistungswirksamkeit konnte für Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation nachgewiesen werden. Bei den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung findet die Leistungswirksamkeit von Informationssuche und Unterbrechungskontrolle eingeschränkte Unterstützung.945 Die Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder kann durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Selbstführung der intrinsischen Motivation erhöht werden. Bei den Dimensionen kontextbezogener Selbstführung erwies sich Informationssuche als förderlich für die Arbeitszufriedenheit. Keine positiven Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit haben hingegen Selbstführung der Gedankenmuster und Unterbrechungskontrolle. Die Teamleistung kann durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Risikowahrnehmung/-kommunikation und insbesondere Informationssuche gesteigert werden. Nicht bestätigt werden konnte ein Einfluss für Selbstführung der Gedankenmuster, Selbstführung der intrinsischen Motivation und Unterbrechungskontrolle auf die Teamleistung.

945

Die Erfolgswirksamkeit von Risikowahrnehmung/-kommunikation wurde nicht für die einzelnen Teammitglieder untersucht.


309

In Tabelle 58 werden die besonders erfolgswirksamen Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung zusammengefasst.946 Wahrgenommene Leistung und Arbeitszufriedenheit sind die zwei Erfolgsdimensionen für die einzelnen Teammitglieder. Effizienz, Effektivität und Innovationsfähigkeit sind die drei Dimensionen der Teamleistung. Teammitglied

Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (im Team)



++

+

Selbstführung der intrinsischen Motivation (im Team)

+

Informationssuche (im Team)

+

Risikowahrnehmung/ -kommunikation (im Team)

n.v.

n.v.

Team Effizienz

Effektivität


+

++

++

++

+/++ schwächerer/stärkerer positiver Einfluss; n.v. nicht verfügbar (wurde nicht thematisiert)

Tabelle 58:

Zusammenfassung der besonders wichtigen Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung zur Erklärung des Erfolgs der einzelnen Teammitglieder und des Teams

In zusätzlichen explorativen Analysen (siehe Tabelle 59) erwies sich Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens auch bei zunehmender Führung zur individuellen Selbstführung als leistungswirksam für das Team. Ebenso wirkt sich Selbstführung der Gedankenmuster bei zunehmender Führung zur individuellen Selbstführung positiv auf die Teamleistung aus. Zudem erwies sich Unterbrechungskontrolle bei einem zunehmenden Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung in dem Team als förderlich für die Teamleistung.

946

In dieser und den folgenden Zusammenfassungen werden die Einflussgrößen (Prädiktoren) hervorgehoben, die in dem jeweiligen regressionsanalytischen Gesamtmodell einen signifikanten Zusammenhang mit der Erklärungsgröße aufweisen. Ein schwächerer positiver Einfluss (+) bezeichnet einen standardisierten Beta-Koeffizienten größer 0 und kleiner 0,25. Dementsprechend bezeichnet ein schwächerer negativer Einfluss einen standardisierten Beta-Koeffizienten kleiner 0 und größer als -0,25. Ein stärkerer positiver Einfluss (++) oder ein stärkerer negativer Einfluss (--) bezeichnet einen standardisierten Beta-Koeffizienten größer gleich 0,25 bzw. kleiner gleich -0,25.

310

Zusammenfassung und Implikationen der Untersuchung Team Effizienz

Effektivität


Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team bei hoher Führung zur individuellen Selbstführung

++

++

Selbstführung der Gedankenmuster im Team ++

bei hoher Führung zur individuellen Selbstführung Unterbrechungskontrolle im Team bei hohem Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung

++

++

+/++ schwächerer/stärkerer positiver Einfluss

Tabelle 59:

Zusammenfassung wichtiger explorativer Befunde zu den Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung zur Erklärung der Teamleistung

Bezüglich der Leistungswirkung ist festzuhalten, dass die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung die Teamleistung deutlich stärker positiv beeinflussen als die wahrgenommene Leistung der einzelnen Teammitglieder. Hierfür sind die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung (besonders Informationssuche) verantwortlich. Vor allem die Stärke des Einflusses auf die Teamleistung zeigt, dass der Gesamtkomplex der individuellen Selbstführung in Projektteams ein wichtiger Einflussfaktor für den Erfolg in bzw. von Teams ist. Wenn die einzelnen Teammitglieder eines Projektteams sich also geeignet selbst führen, können sie ihren persönlichen Erfolg und den Erfolg des Projektteams steigern. Hinsichtlich der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Selbstführung in Projektteams wurden folgende Befunde erbracht: Für die Untersuchung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung auf der Teamebene947 wurden außer individueller Autonomie im Team (+) folgende potenzielle Einflussgrößen identifiziert: 1. Aufgabe: Dringlichkeit der Aufgabe (+), Wichtigkeit der Aufgabe (+), 2. Führung: Führung zur individuellen Selbstführung (+), Führung durch individuelle Zielkontrolle (+) und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle (+), 3. Teambesetzung/Zusammenarbeit: Fachkompetenz (+), individuelle Selbstführungskompetenz (+) und Qualität der Teamarbeit (+),

947

In Klammern ist der vermutete positive/negative Zusammenhang angegeben.


311

4. Formale Organisation: Formale Koordination (+) und Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (+). Im empirischen Teil der vorliegenden Untersuchung konnten zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team die folgenden Befunde berichtet werden: Generell fördern die individuelle Autonomie im Team, Führung zur individuellen Selbstführung und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle die Anwendung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung. Darüber hinaus wurden für die einzelnen Dimensionen personenbezogener Selbstführung unterschiedliche Einflussgrößen festgestellt. Speziell für Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens sind immaterielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten förderlich. Ausschließlich für Selbstführung der Gedankenmuster fand der erwartete positive Zusammenhang mit Wichtigkeit der Aufgabe sowie formale Koordination/ geplante Treffen Bestätigung. Speziell für Selbstführung der intrinsischen Motivation ist Führung durch individuelle Zielkontrolle sowie die Qualität der Teamarbeit förderlich. Keine oder nur wenig bedeutsame Zusammenhänge können somit für Dringlichkeit der Aufgabe, die Fachkompetenz und individuelle Selbstführungskompetenz der Teammitglieder berichtet werden. In Tabelle 60 werden die besonders wichtigen Einflussfaktoren zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team hervorgehoben. Diese empirischen Befunde bestätigen einerseits, dass individuelle Autonomie, der persönliche Spielraum der einzelnen Teammitglieder bei der Aufgabenerledigung, eine Schlüsselgröße für den Einsatz der Dimensionen personenbezogener Selbstführung ist. Andererseits ist der Zusammenhang nicht stark genug, um individuelle Autonomie und personenbezogene Selbstführung synonym zu verwenden, wie dies bisher häufig geschah. Zusätzliche Unterstützung für die Unterschiedlichkeit von personenbezogener sowie auch kontextbezogener Selbstführung und individueller Autonomie liefern die Befunde zu der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team sowie zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung.

312

Zusammenfassung und Implikationen der Untersuchung Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team



Individuelle Autonomie im Team

++

++


+

Führung zur individuellen Selbstführung

++

+


++

Formale Koordination/ geplante Treffen

++


Tabelle 60:

Zusammenfassung der besonders wichtigen Einflussfaktoren zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team

Zusätzliche explorative Analysen zur Identifikation weiterer Einflussfaktoren für die einzelnen Dimensionen personenbezogener Selbstführung ergaben folgende Befunde: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens wird von höherer Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern positiv sowie von zunehmender Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber negativ beeinflusst. Selbstführung der Gedankenmuster wird seltener angewandt bei intensiverem Einsatz von formaler Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen. In Tabelle 61 werden die besonders wichtigen Einflussfaktoren zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team hervorgehoben. Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens im Team Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern

++

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber

-

Formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen



--

+/++ schwächerer/stärkerer positiver Einfluss, -/-- schwächerer/stärkerer negativer Einfluss

Tabelle 61:

Zusammenfassung explorativ identifizierter, besonders wichtiger Einflussfaktoren zur Erklärung der Dimensionen personenbezogener Selbstführung im Team


313

Für die Untersuchung der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team948 wurden folgende potenzielle Einflussgrößen identifiziert: 1. Aufgabe: Aufgabenunsicherheit (+), Dringlichkeit der Aufgabe (-), Wichtigkeit der Aufgabe (-), Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern (-) sowie Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber (-), 2. Führung: Führung zur individuellen Selbstführung (+), Führung durch individuelle Zielkontrolle (-) und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle (-), 3. Teambesetzung/Zusammenarbeit: Fachkompetenz (+), individuelle Selbstführungskompetenz (+) und Qualität der Teamarbeit (-), 4. Formale Organisation: Formale Koordination (-) und Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten (+). Im empirischen Teil der vorliegenden Untersuchung konnten zu der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie im Team die folgenden Befunde berichtet werden: Dringliche und wichtige Aufgaben führen erwartungsgemäß zu geringerer, Führung zur individuellen Selbstführung sowie eine höhere Fachkompetenz der Teammitglieder führen erwartungsgemäß zu höherer individueller Autonomie im Team. Zudem wurde für Teilaspekte der Aufgabenunsicherheit und für Teilaspekte von Anreizen für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten gezeigt, dass sie zu höherer individueller Autonomie im Team führen. Keine oder nur unbedeutende Zusammenhänge lassen sich für folgende Einflussfaktoren nachweisen: Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern, Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber, Führung durch individuelle Zielkontrolle, Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle, Qualität der Teamarbeit, individuelle Selbstführungskompetenz sowie formale Koordination. In Tabelle 62 werden die besonders wichtigen Einflussfaktoren zur Erklärung von individueller Autonomie im Team überblicksartig dargestellt.

948


314

Zusammenfassung und Implikationen der Untersuchung Individuelle Autonomie im Team

Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit

++


--

Führung zur individuellen Selbstführung

+

Materielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten

++

+/++ schwächerer/stärkerer positiver Einfluss, -/-- schwächerer/stärkerer negativer Einfluss

Tabelle 62:

Zusammenfassung der besonders wichtigen Einflussfaktoren zur Erklärung von individueller Autonomie im Team

Für die Untersuchung der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team949 wurde sich in der vorliegenden Untersuchung aufgrund des Neuigkeitsgrads der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung auf potenzielle Einflussgrößen in den Variablengruppen Führung sowie Teambesetzung/Zusammenarbeit fokussiert. Daher wurden außer der individuellen Autonomie im Team (+) folgende potenzielle Einflussgrößen thematisiert: 1. Führung: Führung zur individuellen Selbstführung (+), Führung durch individuelle Zielkontrolle (+) und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle (+) 2. Teambesetzung/Zusammenarbeit: Fachkompetenz (+), individuelle Selbstführungskompetenz (+) und Qualität der Teamarbeit (+). Im empirischen Teil der vorliegenden Untersuchung konnten zu der Kontextbeeinflusstheit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team die folgenden Befunde berichtet werden: Speziell für die Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team erwiesen sich die Fachkompetenz, die individuelle Selbstführungskompetenz und die Qualität der Teamarbeit als besonders förderlich. Zudem ist Führung zur individuellen Selbstführung besonders für die Unterbrechungskontrolle im Team ein positiver Einflussfaktor. Einen eher schwachen positiven Einfluss hat die individuelle Autonomie im Team auf die Informationssuche im Team. Führung zur individuellen Selbstführung fördert zudem relativ schwach die Informationssuche im Team und die Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team. Zwischen Führung durch individuelle Zielkontrolle und der Informationssuche im Team sowie zwischen Führung durch individuelle Zielkontrolle und der Unterbrechungskontrolle im Team konnte ein eher geringer positiver Einfluss festgestellt werden. Dies gilt für die Zusammenhänge zwischen Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle und der Informationssuche im 949



315

Team sowie Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle und der Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team. In Tabelle 63 werden die besonders wichtigen Einflussfaktoren zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team hervorgehoben.

Informationssuche im Team Führung zur individuellen Selbstführung



+

Fachkompetenz

++


++

Qualität der Teamarbeit

++


Tabelle 63:

Zusammenfassung der besonders wichtigen Einflussfaktoren zur Erklärung der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung im Team

5.2 Implikationen für die Praxis Die vorliegende Untersuchung liefert einen theoriegeleiteten und empirisch fundierten Beitrag für den Themenbereich „Menschen im Projekt“.950 Dies ist von praktischer Relevanz, da den personalwirtschaftlich-organisatorischen Aspekten des Projektmanagements in Lehr- und Handbüchern meist relativ wenig Beachtung geschenkt wird und dies inzwischen auch in der Praxis zunehmend als ein Defizit angesehen wird.951 Im Gegensatz zu der sonst vorherrschenden Perspektive, wie „ganze“ Projektteams erfolgreich zu führen sind oder zusammenarbeiten sollen („Top-down-Perspektive“) liefert die vorliegende Untersuchung Empfehlungen für das Management von Projekten ausgehend davon, wie einzelne Teammitglieder erfolgreich selbstständig arbeiten („Bottum-up-Perspektive“). Zudem wird mit der Thematisierung der personenbezogenen 950

Vgl. Schelle, Ottmann und Pfeiffer (2005), S. 317 ff., die einen der sechs Themenbereiche des Standardwerks für das Lehr- und Zertifizierungswesen der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. so benennen.

951

Vgl. Hauschildt (2004), S. 449 f. und auch Roland Ottmann in seinem Grußwort in Schelle, Ottmann und Pfeiffer (2005), dem neuen Lehrbruch der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: „Dem Bereich „Menschen im Projekt“ sowie der Kommunikation haben wir einen hohen Stellenwert eingeräumt, weil diese Themen in der Praxis lange Zeit unterschätzt wurden und nun entsprechend Nachholbedarf besteht. So gestalten wir eine internationale Entwicklung mit, die den Menschen immer stärker in den Mittelpunkt des Projektmanagements rückt.“

316


und kontextbezogenen Selbstführung einzelner Teammitglieder darauf hingewiesen, dass Führungsaktivitäten nicht ausschließlich von dem Teamführer (Projektleiter) ausgehen. Führungsaktivitäten können von unterschiedlichen Personen(gruppen) in Projektteams ausgehen (z.B. Teamführer, ganzes Team, einzelne Teammitglieder) und unterschiedliche Adressaten (z.B. Teamführer, ganzes Team, einzelne Teammitglieder) haben.952 Durch die Identifikation der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung, die konkrete gestaltungsorientierte Strategien umfassen, besteht nun Kenntnis darüber, wie individuelle Selbstführung für Teammitglieder in Projektteams zu spezifizieren ist. Somit können Empfehlungen gegeben werden, wie die Führungsaktivitäten in Projektteams sinnvoll zu ergänzen sind. Kenntnis besteht nun auch darüber, in welchen Teamsituationen die personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung der einzelnen Teammitglieder besonders gefordert bzw. gefördert wird. Somit können die einzelnen Teammitglieder und der Teamführer ihre Arbeitssituation im Hinblick auf die individuelle Selbstführung in Projektteams zielgerichtet analysieren, um informierte Entscheidungen für kompetentes Handeln zu treffen.953 Eine der Schlüsselfragen für einzelne Teammitglieder in Projektteams lautet: Wie kann ich meine Aufgaben erfolgreich selbstständig erledigen, d.h. eine hohe Leistung erbringen und zufrieden mit meiner Arbeit sein? Eine Antwort auf diese Frage ist für die Teammitglieder von Bedeutung, da sie in Projektteams einen erheblichen persönlichen Spielraum bei der Aufgabenerledigung haben und den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit mit der Bearbeitung individueller Teilaufgaben verbringen. Zudem müssen die einzelnen Teammitglieder für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung eine gute Interaktion mit ihrer sozialen Aufgabenumwelt sicherstellen. Die vorliegende Untersuchung liefert eine Antwort auf diese Schlüsselfrage, indem sie aufzeigt, wie sich die einzelnen Teammitglieder eines Projektteams geeignet selbst führen können, um ihren persönlichen Erfolg und den Erfolg des Projektteams zu steigern.

952

Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Führungsaktivitäten in Projektteams gleichmäßig verteilt sind und/oder dass die Führungsaktivitäten einen gleich starken Einfluss haben.

953

Bei den folgenden Handlungsempfehlungen wird sich für eine möglichst kompakte und klare Darstellung auf die als besonders wichtig identifizierten Einflussgrößen konzentriert. Zudem wird auf eine spezielle Kennzeichnung explorativer Befunde verzichtet.

Implikationen für die Praxis

317

Eine der Schlüsselfragen für die Teamführer (Projektleiter) von Projektteams ist: Wie können die einzelnen Teammitglieder unterstützt und bestärkt werden, um in Projektteams erfolgreich selbstständig zu arbeiten? Diese Frage steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem übergeordneten Anliegen, wie sich Projektaufgaben unter Einhaltung der Qualitäts-, Zeit- und Kostenvorgaben erledigen lassen. Die Beantwortung dieser Frage stellt bei hoch qualifizierten Mitarbeitern („Wissensarbeitern“) eine Herausforderung dar, da diese Teammitglieder insbesondere ihre Kreativität und ihr Wissen für die Bearbeitung innovativer Aufgabenstellungen einzubringen haben. Das traditionelle Führungsinstrumentarium ist hier nur eingeschränkt hilfreich, da es vornehmlich auf die Nutzung der Arbeitskraft ausgerichtet ist. Kenntnisse über die personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung der meist hoch qualifizierten Teammitglieder ist von besonderer praktischer Bedeutung, da diese eine viel größere Bedeutung für den Projekt-/Unternehmenserfolg haben als z.B. gering qualifizierte Mitarbeiter, die Routinetätigkeiten ausführen. Zudem sind hoch qualifizierte Mitarbeiter ein erheblicher Kostenfaktor in Projekten und ganzen Unternehmen. Die vorliegende Untersuchung liefert eine Antwort auf diese Schlüsselfrage, indem sie aufzeigt, wie die Teamsituation vorteilhafterweise zu gestalten ist, um die einzelnen Teammitglieder bei der geeigneten Anwendung personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung zu unterstützen und zu bestärken. Zur Beantwortung der beiden Schlüsselfragen sind für die Erfolgssteigerung durch individuelle Selbstführung in Projektteams954 folgende zentrale Handlungsempfehlungen zu geben: Zur Steigerung der wahrgenommenen Leistung und der Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder: 1. Die einzelnen Teammitglieder sollten intensiv den Strategien von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens nachgehen. Mittels der Strategien zur Bestimmung und Förderung eines systematischen Vorgehens im Aufgabenvollzug können die einzelnen Teammitglieder a) eine bestmögliche Vorgehensweise für die Aufgabenerledigung bestimmen, b) ein Aufgabenerfüllungsverhalten gemäß der entworfenen Vorgehensweise, d.h. generell häufiger wünschenswertes Aufgabenerfüllungsverhalten zeigen und c) Vertrauen (Selbstwirksamkeit) aufbauen, so dass sie ihre Auf954

Siehe S. 304 ff. der vorliegenden Untersuchung für eine inhaltliche Bestimmung der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung.

318


gaben erfolgreich selbstständig erledigen. Dies erreichen einzelne Teammitglieder dadurch, dass sie ihre Probleme bei der Aufgabenerledigung selbst erfassen und analysieren, worauf sie Ziele und Lösungen entwickeln. Ferner konkretisieren sie selbst durch kurz-/langfristige Ziele sowie selbst aufgestellte Pläne ihre Aufgabenerledigung. Mittels Selbstbeobachtung (z.B. durch eigene Flowcharts, Tagebücher), basierend auf den selbst gesetzten Zielen bzw. den selbst aufgestellten Plänen, überprüfen sie ihre Aufgabenerledigung und bewerten sich selbst. 2. Die einzelnen Teammitglieder sollten Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens anwenden, um ihre Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Durch die Strategien zur Bestimmung und Förderung eines systematischen Vorgehens im Aufgabenvollzug können die einzelnen Teammitglieder persönlich Kontrolle über ihre Arbeitssituation ausüben und besser mit stresserzeugenden Problemen umgehen. Dies hat eine positive Wahrnehmung der eigenen Arbeitssituation zur Folge. 3. Die einzelnen Teammitglieder sollten Selbstführung der intrinsischen Motivation anwenden, um ihre Arbeitszufriedenheit zu steigern. Sie können, wenn sie sich auf die positiven Aspekte der Aufgabenerledigung konzentrieren sowie ihre Aufgabenerfüllung und ihren Arbeitskontext nach ihren Vorlieben umgestalten, ein angenehmes Arbeitserlebnis fördern. Hierbei ist jedoch darauf zu achten, dass die Teamleistung nicht unter der zu starken Umgestaltung des Vorgehens bei der Aufgabenerfüllung und des Arbeitskontexts leidet. 4. Ferner können die einzelnen Teammitglieder durch Informationssuche ihre Arbeitszufriedenheit erhöhen. Das Einholen aufgabenrelevanter Informationen hilft, problematische Arbeitssituationen zu kontrollieren, neue Ideen zu entwickeln und die eigene Aufgabenerfüllung klar auszurichten. Dies fördert eine positive Wahrnehmung der Arbeitssituation. Zur Steigerung der Leistung des Projektteams: 1. Die einzelnen Teammitglieder sollten Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens anwenden. Entsprechend der leistungsförderlichen Wirkung für die einzelnen Teammitglieder ist das Bestimmen und Fördern eines systematischen Vorgehens im Arbeitsvollzug der einzelnen Teammitglieder für sich selbst auch für das ganze Team positiv. 2. Die einzelnen Teammitglieder sollten intensiv der Informationssuche nachgehen. Der Informationssuche bzw. dem Einholen aufgabenrelevanter Informationen ist besondere Beachtung zu schenken, da diese von den einzelnen Teammitgliedern


319

kaum als persönlich leistungssteigernd wahrgenommen wird. Die Bedeutung von Informationssuche sollte daher durch den Teamführer klar kommuniziert werden. 3. Die einzelnen Teammitglieder sollten die Strategien von Risikowahrnehmung/ -kommunikation anwenden. Das Beobachten der eigenen Aufgabenerledigung hinsichtlich projektgefährdender Probleme und das schnellstmögliche Mitteilen von als projektgefährdend identifizierten Problemen ist förderlich für die Teamleistung. Die einzelnen Teammitglieder können so dazu beitragen, die Zeit- und Kostenvorgaben des Projekts einzuhalten. 4. Der Teamführer sollte die einzelnen Teammitglieder aktiv mittels Führung zur individuellen Selbstführung955 bei der Anwendung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Selbstführung der Gedankenmuster unterstützen. Diese Kombination der unterstützenden Führung durch den Teamführer sowie der Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Selbstführung der Gedankenmuster ergänzen sich gegenseitig, um die Teamleistung erheblich zu steigern. Führung durch den Teamführer ist somit bei sich selbst führenden Teammitgliedern nicht überflüssig, sondern hilfreich. 5. Bei einem hohen Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung im Projektteam sollten die einzelnen Teammitglieder Unterbrechungskontrolle anwenden. Wenn die einzelnen Teammitglieder eines Teams viel Zeit mit gemeinsamer Aufgabenerledigung im Team verbringen, sollten sie versuchen, sich für die Bearbeitung von dringenden, schwierigen oder umfangreichen Aufgaben von anderen Personen etwas „abzuschotten“. Durch das Reduzieren von Störungen durch andere Personen im Aufgabenerledigungsprozess können sie ihre Aufgaben besser erledigen. Der Teamführer sollte dies den Teammitgliedern klar kommunizieren, da diese die Anwendung von Unterbrechungskontrolle bei einem hohen Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung nicht mit einer höheren persönlichen Leistung in Verbindung bringen. Der Teamführer könnte die Anwendung von Unterbrechungskontrolle z.B. durch das zur Verfügung stellen eines „Rückzugsarbeitsplatzes“ oder die Gewährung flexibler Arbeitszeiten erleichtern.

955

Siehe S. 320 der vorliegenden Untersuchung für eine ausführliche Erläuterung von Führung zur individuellen Selbstführung.

320


Zur Beantwortung der beiden Schlüsselfragen sind hinsichtlich geeigneter Teamsituationen für den Einsatz individueller Selbstführung folgende zentrale Handlungsempfehlungen zu geben: Für den Einsatz personenbezogener Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder eines Projektteams: 1. Die Anwendung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens durch die einzelnen Teammitglieder wird besonders gefördert durch Führung zur individuellen Selbstführung. Auch dieser Befund unterstreicht, dass richtig angewandte Führung durch den Teamführer bei sich selbst führenden Teammitgliedern nicht überflüssig, sondern hilfreich ist. Ein Teamführer wendet Führung zur individuellen Selbstführung an, wenn er die einzelnen Teammitglieder insbesondere durch das Stellen von Fragen darin bestärkt und unterstützt, x zu denken, dass sie ihre Arbeit sehr gut erledigen können und eine hohe Leistung von sich erwarten (hohe Selbsterwartungen), x neue Aufgaben zu durchdenken, bevor sie diese beginnen (Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung), x sich für ihre individuelle Leistung Ziele zu setzen und Pläne aufzustellen (Selbstzielsetzung/-planung), x selbst zu wissen, wie gut ihre Leistung ist (Selbstbeobachtung), x sehr zufrieden mit sich zu sein, wenn sie eine Aufgabe besonders gut erledigen (Selbstbelohnung) und x kritisch gegenüber sich selbst zu sein, wenn ihre Leistung nicht den Standards entspricht (Selbstkritik). Zudem wird durch diese Führungsart klar kommuniziert, dass von den einzelnen Teammitgliedern gewünscht und erwartet wird, dass sie sich selbst führen. Diese Führungsart ist besonders zu betonen, da Führung zur individuellen Selbstführung die Anwendung der besonders erfolgswirksamen Dimension Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens fördert. Dies bedeutet für die Teammitglieder zu erkennen, wenn der Teamführer sie mittels Führung zur individuellen Selbstführung führt, der Einsatz von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens erwartet wird. Daher sollte der Teamführer insbesondere die einzelnen Teammitglieder mittels Führung zur individuellen Selbstführung bei der Anwendung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens unterstützen und bestärken. Diese förderliche Wirkung ist von besonderer Bedeutung, da Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens sowohl für die einzelnen Teammitglieder als auch für das Team


321

besonders erfolgswirksam ist. Zudem steigert die Ergänzung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens der einzelnen Teammitglieder durch Führung zur individuellen Selbstführung durch den Teamführer die Teamleistung. Zudem wird häufiger Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens angewendet, wenn eine hohe Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern bei der Aufgabenerfüllung herrscht. Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern bedeutet, dass es für sie bei der Erledigung der Projektaufgabe notwendig ist, zusammen zu arbeiten oder Informationen und andere Ressourcen auszutauschen. Seltener wird Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens praktiziert, wenn eine hohe Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber besteht. Wenn also die Teammitglieder und der Auftraggeber bei der Aufgabenerledigung zusammenarbeiten müssen oder wenn es für sie notwendig ist, Informationen und andere Ressourcen auszutauschen, ist ein geringerer Einsatz von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens angebracht. 2. Die Anwendung von Selbstführung der Gedankenmuster durch die einzelnen Teammitglieder wird gefördert durch die individuelle Autonomie im Team, die Wichtigkeit der Aufgabe, Führung zur individuellen Selbstführung und formale Koordination/geplante Treffen. Für die einzelnen Teammitglieder bedeutet dies, dass in solchen Teamsituationen die Anwendung der Strategien zur Förderung einer positiven, konstruktiven und realistischen Denkhaltung angebracht ist. Der Teamführer kann durch die Gewährung von größerer individueller Autonomie für die einzelnen Teammitglieder, die Kommunikation der Wichtigkeit der Projektaufgabe sowie durch Führung zur individuellen Selbstführung und die Nutzung von formaler Koordination/geplante Treffen die Anwendung von Selbstführung der Gedankenmuster erhöhen. Der Einsatz von formaler Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen führt zu einer geringeren Anwendung von Selbstführung der Gedankenmuster. Hierbei ist insbesondere auf die Förderung durch Führung zur individuellen Selbstführung hinzuweisen, denn die Ergänzung von Selbstführung der Gedankenmuster durch diese Führungsart steigert die Teamleistung. 3. Die Anwendung von Selbstführung der intrinsischen Motivation durch die einzelnen Teammitglieder wird insbesondere durch individuelle Autonomie im Team und Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle gefördert. Führung durch individuelle Verhaltenskontrolle umfasst die genaue Arbeits-/Aufgabenzuweisung für die einzelnen Teammitglieder und die Vorgehensweise bei der Aufgabenerledigung. Hierdurch klärt der Teamführer die „Grenzen“, aber nicht das exakte Vorgehen bei der Aufgabenerledigung der einzelnen Teammitglieder. Es ist jedoch zu berück-

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sichtigen, dass Selbstführung der intrinsischen Motivation ausschließlich die Arbeitszufriedenheit der einzelnen Teammitglieder steigert. Für den Einsatz kontextbezogener Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder eines Projektteams: 1. Die Anwendung von Unterbrechungskontrolle durch die einzelnen Teammitglieder kann durch Führung zur individuellen Selbstführung gefördert werden. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass Unterbrechungskontrolle ausschließlich bei einem hohen Zeitanteil gemeinsamer Aufgabenerfüllung im Team eine Steigerung der Teamleistung bewirkt. 2. Hinsichtlich der Anwendung von Risikowahrnehmung/-kommunikation durch die einzelnen Teammitglieder ist auf die Fachkompetenz und die individuelle Selbstführungskompetenz der Teammitglieder sowie die Qualität der Teamarbeit (Zusammenarbeit) zu achten. Dies ist insbesondere daher zu beachten, da Risikowahrnehmung/-kommunikation die Teamleistung steigert. Daher sollten bei der Teambesetzung die Fachkompetenz und die individuelle Selbstführungskompetenz der Teammitglieder eine hohe Bedeutung haben. Zudem sollte die Qualität der Teamarbeit (Zusammenarbeit) hoch ausgeprägt sein, um die Anwendung von Risikowahrnehmung/-kommunikation durch die einzelnen Teammitglieder zu fördern. Teammitglieder, die Defizite hinsichtlich ihrer Fachkompetenz und/oder ihrer individuellen Selbstführungskompetenz haben, sollten besonders darauf achten, dass sie projektgefährdende Probleme rechtzeitig erkennen und schnellstmöglich kommunizieren. Der Teamführer sollte in Teams, deren Teammitglieder über ein geringes Maß an Fachkompetenz und/oder individueller Selbstführungskompetenz verfügen oder deren Qualität der Teamarbeit (Zusammenarbeit) niedrig ausgeprägt ist, geeignete Maßnahmen ergreifen. Diese Maßnahmen können z.B. persönliche Gespräche mit den einzelnen Teammitgliedern oder das Setzen relativ enger „Meilensteine“ (Zwischenziele) für die einzelnen Teammitglieder umfassen, um sich entwickelnde projektgefährdende Probleme schnellstmöglich zu erkennen. 3. Für die Unterstützung der Informationssuche der einzelnen Teammitglieder lassen sich nur allgemeine Hinweise geben. So sollte der Teamführer den einzelnen Teammitgliedern den Nutzen von Informationssuche klar kommunizieren. Die einzelnen Teammitglieder sollten ein Bewusstsein für die Vorteile des selbstständigen Einholens aufgabenrelevanter Informationen entwickeln.


323

Mit der Beantwortung der beiden Schlüsselfragen hinsichtlich geeigneter Teamsituationen für den Einsatz personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung hängt auch folgende Gestaltungsfrage zusammen: In welchen Teamsituationen sollen die einzelnen Teammitglieder ein höheres Maß an individueller Autonomie haben bzw. bekommen? Individuelle Autonomie bzw. der persönliche Spielraum bei der Aufgabenerledigung erwies sich speziell für die Anwendung personenbezogener Selbstführung als förderlich. Individuelle Autonomie ist aber dennoch klar zu unterscheiden von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung. Im Hinblick auf die Bemessung individueller Autonomie sind folgende zentrale Handlungsempfehlungen zu geben: 1. Bei höherer Aufgabenunsicherheit (Schwierigkeit der Aufgabe) sollten die Teammitglieder mehr individuelle Autonomie bekommen. Wenn die zu bearbeitende Projektaufgabe sehr schwierig ist, können den einzelnen Teammitgliedern nur wenig Vorgaben hinsichtlich der Aufgabenerledigung gemacht werden. Zudem müssen die einzelnen Teammitglieder die Möglichkeit haben, ihre Aufgabe und die Aufgabenerledigung flexibel anzupassen. 2. Bei besonders wichtigen Aufgaben sollten die einzelnen Teammitglieder weniger individuelle Autonomie bei der Aufgabenerledigung erhalten. Wenn die Projektaufgabe von hoher Bedeutung ist, müssen der Teamführer und die Teammitglieder bei einer schlechten Aufgabenerledigung mit besonders negativen Konsequenzen rechnen. Damit einher geht eine größere Skepsis bzw. ein geringeres Vertrauen, dass die einzelnen Teammitglieder verantwortungsbewusst mit der individuellen Autonomie umgehen können. Daher sollten die einzelnen Teammitglieder ein geringeres Maß an individueller Autonomie erhalten. 3. Wenn der Teamführer für die Führung der einzelnen Teammitglieder Führung zur individuellen Selbstführung einsetzt, dann sollten diese ein höheres Maß an individueller Autonomie bei der Aufgabenerledigung erhalten. Führung zur individuellen Selbstführung fördert und unterstützt (zumindest großteils) die Anwendung der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung durch die einzelnen Teammitglieder. Daher ist zu erwarten, dass die einzelnen Teammitglieder erfolgreich mit einem höheren Maß an individueller Autonomie umgehen können. 4. Bei dem Vorhandensein von materiellen Anreizen für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten können die einzelnen Teammitglieder ebenfalls ein höheres Maß individueller Autonomie bekommen. Aufgrund der Anreize (z.B. Projektboni) ist zu erwarten, dass sich die einzelnen Teammitglieder besonders für eine erfolgreiche selbst-

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ständige Aufgabenerledigung einsetzen. Daher können die einzelnen Teammitglieder gut mit individueller Autonomie bei der Aufgabenerledigung umgehen. Zudem sollten folgende generelle Hinweise hinsichtlich der individuellen Selbstführung in Projektteams Beachtung finden: 1. Insbesondere für projektorientierte Unternehmen ist es viel versprechend, mittels Schulungen dem Teamführer und den einzelnen Teammitgliedern die zentralen Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung als konkrete Führungskompetenz zu vermitteln. Dies scheint insbesondere deswegen aussichtsreich, da gezeigt wurde, dass besonders erfolgswirksame Teilaspekte personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung (Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens) in Schulungen mit recht geringen Kosten vermittelt werden können.956 Dieser Mitteleinsatz ist auch dadurch zu rechtfertigen, dass der Einsatz von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung in Unternehmen generell mit Kosteneinsparungen in Verbindung gebracht wird. So wird davon ausgegangen, dass durch die personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung der Teammitglieder weniger Führung von hierarchisch höhergestellten Personen notwendig ist.957 Außerdem gilt der Einsatz von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung als kostengünstiger, verglichen mit anderen organisationalen Anreizsystemen.958 2. Es ist zu beachten, dass Führung generell und so auch personenbezogene und kontextbezogene Selbstführung eine ethische Dimension besitzt. Kritische Bemerkungen insbesondere in Bezug auf personenbezogene Selbstführung weisen darauf hin, dass die Selbstbeeinflussung mit „(Zwangs-)Sozialisierung“ oder „Gehirnwäsche“ der Teammitglieder in Verbindung gebracht werden könnte.959 Zudem ist es möglich, dass manche Teammitglieder sich nicht selbst führen möchten.960 Hiergegen ist einzuwenden, dass personenbezogene Selbstführung als „Instrument“ zur Mitarbeiterbeeinflussung ethisch vertretbarer ist als andere Instrumente, da die einzel-

956

Siehe Frayne und Geringer (2000), S. 370, die mit einem einfach aufgebauten 8-stündigen Trainingsprogramm für Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens die Arbeitsleistung der Teilnehmer erheblich steigern können.

957

Vgl. Manz und Sims (1980), S. 363; Frayne (1991), S. 101.

958

Vgl. Frayne (1991), S. 101 f.

959


960

Vgl. Luthans und Davis (1979), S. 50; Frayne (1991), S. 102.


325

nen Teammitglieder frei oder zumindest weit reichend selbstbestimmt sind.961 Mit diesem Argument korrespondiert auch, dass Selbstmanagementtrainings in der Psychologie insbesondere Wachstum und Selbstverwirklichung zum Ziel haben sowie als egalitär und demokratisch bezeichnet werden.962

5.3 Implikationen für die Forschung Aufgrund ihrer Bedeutung für zukünftige Studien sollen die innovativen Elemente der vorliegenden Untersuchung963 nochmals aufgegriffen und auf die diesbezüglich erzielten wesentlichen Ergebnisse eingegangen werden: 1. Die umfassende Konzeptualisierung des Gesamtkomplexes der individuellen Selbstführung in Projektteams. Für personenbezogene Selbstführung bzw. individuelle Selbstführung „im engeren Sinne“ wurde zur Identifikation der thematisierten inhaltlichen Aspekte eine umfassende Recherche in der konzeptuellen und empirischen Literatur durchgeführt. Hierbei erwiesen sich insbesondere die Studien von Charles Manz und seinen Kollegen zur Integration der thematisierten inhaltlichen Aspekte in drei Dimensionen als nützlich. Zudem wurden ebenfalls durch Sichtung der Literatur und durch Gespräche mit Experten drei Dimensionen kontextbezogener Selbstführung identifiziert, die speziell für die selbstständige Aufgabenerledigung in Projektteams Erfolg versprechend sind. Während für personenbezogene Selbstführung weitgehend auf etablierte Messinstrumente zurückgegriffen werden konnte, wurden für kontextbezogene Selbstführung neue Messinstrumente entwickelt und bestätigt. 2. Die Untersuchung der Erfolgswirkungen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder und Teams. Dies ist die erste empirische Untersuchung, die ein breites Spektrum an Dimensionen personenbezogener Selbstführung thematisiert und deren Einfluss auf den Erfolg in Unternehmen analysiert. Zudem ist es die erste empirische Untersuchung, die als Untersuchungsebene für die Erfolgswirkungen sowohl das einzelne Teammitglied als auch das ganze 961

Vgl. Luthans und Davis (1979), S. 49 f.; Manz und Neck (1991), S. 88, ähnlich auch Sims und Lorenzi (1992), S. 280 ff. Siehe Neuberger (2002), S. 579 ff. für eine kurze Übersicht über die ethischen Bedenken und die Rechtfertigung von „Organizational Behavior Modification“, die auch auf personenbezogene Selbstführung übertragbar sind.

962

Vgl. zusammenfassend Kehr (2004), S. 182.

963

Siehe Abschnitt 1.3 für die Darlegung der innovativen Elemente der vorliegenden Untersuchung.

326


Projektteam berücksichtigt. Ferner ist es die erste Studie, in der die Erfolgswirksamkeit der Dimensionen kontextbezogener Selbstführung Unterbrechungskontrolle und Risikowahrnehmung/-kommunikation untersucht wird. Die aktive Informationssuche durch die einzelnen Teammitglieder wurde noch nicht bezüglich ihrer Erfolgsauswirkungen in Teams analysiert. 3. Die konzeptuelle Unterscheidung von individueller Autonomie und personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung. Die vorliegende Untersuchung ist die erste Studie, die konzeptuell und empirisch den Befund erbringt, dass die inhaltliche „Vermischung“ von individueller Autonomie und insbesondere personenbezogener Selbstführung nicht angebracht ist. Zwar bestehen signifikante Zusammenhänge zwischen individueller Autonomie und den meisten Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung, jedoch sind diese Zusammenhänge nicht so stark, dass von einer Identität der Konstrukte ausgegangen werden kann. Zudem ergaben die empirischen Befunde zu der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie und der Dimensionen personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung unterschiedliche signifikante Ergebnisse, was deren Verschiedenartigkeit unterstreicht. Dass einige Kontextfaktoren sowohl mit individueller Autonomie als auch mit den Dimensionen personenbezogener und/oder kontextbezogener Selbstführung zusammenhängen (und dies teilweise mit unterschiedlichen Vorzeichen), konnte hingegen nur für wenige Einflussgrößen (Führung zur individuellen Selbstführung, Wichtigkeit der Aufgabe) bestätigt werden. 4. Die Identifikation eines größeren Spektrums an Einflussgrößen von personenbezogener Selbstführung, kontextbezogener Selbstführung und individueller Autonomie der Teammitglieder in Projektteams. Die berücksichtigten Einflussgrößen lassen sich der Aufgabe, der Führung, der Teambesetzung/Zusammenarbeit und der formalen Organisation des Projektteams zuordnen. Diese Einflussgrößen stellen eine umfassende Auswahl dar, die für die Verantwortungsträger (Projektmanager, Teamführer und Teammitglieder) in Projektteams leicht erfasst und möglichst auch gestaltet werden kann. Hierbei wurde besonders die für den Teamführer wichtige Gesamtbetrachtung des ganzen Teams thematisiert. Bei der Ausdeutung der Zusammenhänge mit den Kontextfaktoren wurden auch die in der Literatur aufgeführten widersprüchlichen Zusammenhänge zwischen einzelnen Einflussgrößen der individuellen Autonomie und der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung berücksichtigt. Diese widersprüchlichen Zusammenhänge konnten jedoch nur für sehr wenige Einflussgrößen empirisch bestätigt werden. Viele der bestätigten Einflussgrößen wurden zum ersten Mal in einem Bezugsrah-

Implikationen für die Forschung

327

men einer empirischen Untersuchung berücksichtigt. Bei den Einflussgrößen für die Dimensionen personenbezogener Selbstführung ist insbesondere auf Führung zur individuellen Selbstführung und individuelle Autonomie im Team hinzuweisen. Hinsichtlich der Einflussgrößen für individuelle Autonomie im Team sind insbesondere die Dringlichkeit und Wichtigkeit der Aufgabe, Führung zur individuellen Selbstführung, die Fachkompetenz der Teammitglieder und materielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten zu erwähnen. Für die Dimensionen kontextbezogener Selbstführung wurden aufgrund ihres Neuigkeitsgrades außer der individuellen Autonomie ausschließlich Einflussgrößen aus den Kategorien Führung und Teambesetzung/Zusammenarbeit thematisiert. Unter diesen potenziellen Einflussgrößen ist einzig für die Risikowahrnehmung/-kommunikation im Team auf die Fachkompetenz und die individuelle Selbstführungskompetenz der Teammitglieder sowie die Qualität der Teamarbeit hinzuweisen. 5. Die Verwendung von Organisations- und Managementtheorien zur Interpretation von personenbezogener Selbstführung, kontextbezogener Selbstführung und individueller Autonomie sowie zur theoretischen Fundierung der Zusammenhangsaussagen. Viele Aspekte personenbezogener Selbstführung, kontextbezogener Selbstführung und individueller Autonomie haben ihren Ursprung in der Psychologie, daher ist deren Bedeutung für eine erfolgreiche Aufgabenerledigung oder generell die Erreichung organisationaler Ziele oft unterspezifiziert. Durch die Interpretation mittels Organisations- und Managementtheorien konnte diese Bedeutung stärker herausgearbeitet werden. Hierfür wurden die organisationale Kontrolltheorie und das Konzept der individuellen Ressource verwendet. Für die theoretische Fundierung der Kontextbeeinflusstheit und Erfolgswirkungen der Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung wurde auf das Konzept der individuellen Ressource zurückgegriffen. Für die theoretische Fundierung der Kontextbeeinflusstheit der individuellen Autonomie wurden der Informationsverarbeitungsansatz und das Vertrauenskonzept herangezogen. Durch den Einsatz dieser Organisations- und Managementtheorien werden auch die Gemeinsamkeiten der mikro- und makroorientierten Organisationsforschung erkenntlich. 6. Die großzahlige empirische Überprüfung der Kontextbeeinflusstheit und Erfolgswirkungen von individueller Selbstführung in Projektteams mit hoch qualifizierten Teammitgliedern aus Unternehmen. Die bisherigen empirischen Studien untersuchen im Gegensatz zu der vorliegenden Untersuchung ausschließlich die Erfolgswirksamkeit von Teilaspekten personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung und nicht die Erfolgswirksamkeit sowohl für die einzelnen Teammitglieder

328


als auch für das ganze Team. Noch größere Lücken weist die bisherige empirische Analyse der Kontextbeeinflusstheit von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung auf. Zudem ist generell ein Mangel an großzahligen empirischen Untersuchungen im Unternehmenskontext zu konstatieren. Ferner liefern die explorativen Befunde der vorliegenden Untersuchung neue inhaltliche Impulse zur Weiterentwicklung der konzeptuellen Literatur. Die vorliegende Untersuchung leistet zudem einen empirischen Beitrag zur Erfolgserklärung von Projektteams bestehend aus hoch qualifizierten Mitarbeitern. In methodischer Hinsicht ist zu erwähnen, dass in der vorliegenden Untersuchung bei der Prüfung der Zusammenhangsaussagen durch häufig unterschiedliche Informanten für die unabhängige und die abhängige Variable der Gefahr eines „same-source-bias“ begegnet wurde. Ferner wurde sie als „Cross-level-Studie“ angelegt, welche die Kontextvariablen auf der Teamebene mit Gestaltungsvariablen auf der individuellen Ebene verknüpft. Bei der Interpretation der Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung sind insbesondere folgende Ansatzpunkte für zukünftige Studien bzw. Grenzen, die Ansatzpunkte für zukünftige Studien liefern, zu berücksichtigen: 1. Die Erhöhung der Antwortrate der Teams sowie Teams mit anderen Aufgabenstellungen. So könnte beispielsweise angestrebt werden, die durchschnittliche Antwortrate der Teammitglieder pro vollständigem Projektteam zu steigern. Obwohl die durchschnittliche Antwortrate (62 %) für Projektteams aus Unternehmen sehr hoch ist, könnten durch eine vollständigere Abdeckung in der statistischen Analyse die Variablenzusammenhänge genauer bestimmt werden. Zudem besteht die Stichprobe dieser Untersuchung aus Projektteams, die Software entwickeln. Die unmittelbare Generalisierbarkeit für Projektteams mit anderen Aufgabenstellungen könnte somit nicht gegeben sein. 2. Die Untersuchung weiterer und komplexerer Zusammenhangsaussagen bezüglich der Kontexbeeinflusstheit sowie der Erfolgswirkungen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung für einzelne Teammitglieder und Teams. Ausgehend von den Ergebnissen dieser grundlegenden Untersuchung ist es aussichtsreich, komplexere Wirkungsbeziehungen zwischen den Dimensionen personenbezogener sowie kontextbezogener Selbstführung und dem Erfolg des Teams sowie der einzelnen Teammitglieder zu untersuchen. Zudem ist es insbesondere für Informationssuche und Unterbrechungskontrolle sinnvoll zu prüfen, durch welche Kontextfaktoren sie beeinflusst werden. Aus forschungsökonomischen Gründen wurden in der vorliegenden Untersuchung für die einzelnen Teammitglieder keine

Implikationen für die Forschung

329

Kontextfaktoren für die Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung untersucht. Hier besteht aber ebenfalls noch Forschungsbedarf. In zukünftigen Untersuchungen könnte zudem außer der selbst bewerteten wahrgenommenen Leistung der einzelnen Teammitglieder auch eine externe Leistungsbewertung berücksichtigt werden. 3. Die konfirmative Überprüfung der explorativen Befunde und Prüfung einer differenzierten Behandlung der Kontextfaktoren für die einzelnen Dimensionen personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung. Bei der Untersuchung der Kontextbeeinflusstheit und Erfolgswirkungen von personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung wurden auch explorative Befunde berichtet, die in zukünftigen Studien einer konfirmativen Überprüfung bedürfen. Die Untersuchung der Kontextbeeinflusstheit ergab ferner, dass nicht wie in der vorliegenden Untersuchung postuliert alle Kontextfaktoren in gleicher Weise auf die drei Dimensionen personenbezogener bzw. kontextbezogener Selbstführung wirken. Dies weist auf die Notwendigkeit hin, zukünftig auch differenziertere Wirkungen der Kontextfaktoren zu untersuchen, wofür die hier vorgelegten empirischen Befunde und Interpretationen eine Grundlage bilden. 4. Die weitere Untersuchung von personenbezogener Selbstführung und insbesondere kontextbezogener Selbstführung in anderen Arbeitskontexten sowie eine umfassendere Konzeptualisierung von „sich selbst führen“. Die Thematik „sich selbst zu führen“ bietet in Projektteams und anderen Arbeitskontexten noch offene Fragen, deren Untersuchung viel versprechend ist. So wurde kontextbezogene Selbstführung in der vorliegenden Untersuchung speziell für Projektteams konkretisiert. In anderen Arbeitskontexten (z.B. andere Teamarten, Top-Management oder mittleres Management) könnten auch andere Dimensionen kontextbezogener Selbstführung für eine erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung hilfreich sein. In der vorliegenden Untersuchung wurden Strategien für die erfolgreiche selbstständige Aufgabenerledigung in Teams thematisiert. Für den „generellen“ persönlichen Erfolg einzelner Teammitglieder in Projektteams könnten weitere Strategien, wie z.B. politische Aktivitäten („stakeholder management“), von großer Bedeutung sein. Ferner könnten für eine erfolgreiche individuelle Selbstführung, die einen längeren Zeithorizont als die Arbeit in einem Projektteam thematisiert, weitere Dimensionen individueller Selbstführung Beachtung finden. Hierzu könnten z.B. die Weiterentwicklung des eigenen Wissens- und Fähigkeitsstandes, die Karriereplanung und die Entwicklung eines persönlichen Sinns gehören.

6 Anhang

6.1 Begleitschreiben und Fragebögen CHRISTIAN-ALBRECHTS-UNIVERSITÄT ZU KIEL INSTITUT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE Lehrstuhl für Organisation Direktor: Prof. Dr. Joachim Wolf

Westring 425 D-24118 Kiel Telefon: (0431) 8 80 16 35 Telefax: (0431) 8 80 39 63 E-Mail: [email protected]

xx. xx. 2003 Untersuchung

„Gestaltung und Erfolgswirkung individueller Selbstführung in Projektteams“

Sehr geehrte Dame, sehr geehrter Herr, vielen Dank für Ihre Bereitschaft, an der Untersuchung „Gestaltung und Erfolgswirkung individueller Selbstführung in Projektteams“ mitzuwirken. Unter individueller Selbstführung werden die Aktivitäten bzw. Strategien verstanden, die einzelne Projektteammitglieder einsetzen, um erfolgreich selbständig zu arbeiten. Ziel dieser ersten empirischen Untersuchung zu diesem Thema in Deutschland ist es, folgende Fragestellungen für das Management von Projektteams mit hochqualifizierten Mitarbeitern zu beantworten: x Wie kann individuelle Selbstführung gefördert werden? x Wie erfolgswirksam ist individuelle Selbstführung? x Wie wirkt sich individuelle Selbstführung auf andere erfolgsrelevante Größen aus? Für die Beantwortung dieser Fragen sind wir auf Ihr Fachwissen und Ihre Erfahrung angewiesen und bedanken uns daher für Ihre Kooperation. Selbstverständlich werden Ihre Angaben vertraulich behandelt und die Auswertung erfolgt anonym. Sie finden in dieser E-Mail auch Ihren Fragebogen, den Sie bitte bis xxx direkt an uns zurücksenden (falls per E-Mail an: [email protected]). Die Beantwortung des Fragebogens dauert für Projektmanager ca. 5 Minuten, für Teamführer ca. 30 Minuten und für Teammitglieder ca. 25 Minuten. Als Belohnung für das Ausfüllen des Fragebogens senden wir Ihnen gerne die Ergebnisse der Untersuchung in kompakter Form per E-Mail zu. Auch verlosen wir 5 Jahreslose der „Aktion Mensch“ unter den Teilnehmern. Diese Untersuchung ist ein wichtiger Teil der Forschungsarbeit des Lehrstuhls für Organisation. Falls Sie Fragen zu dem Fragebogen haben, wenden Sie sich bitte direkt an den betreuenden Lehrstuhlassistenten, Herrn Dipl.-Wi.-Ing. Martin Haberstroh, Telefon (0431) 8 80 47 98. Bitte beziehen Sie Ihre Antworten auf folgendes Projektteam Name des Unternehmens: Bezeichnung des Projektteams:

Mit freundlichen Grüßen

Prof. Dr. Joachim Wolf

Anlagen

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Begleitschreiben und Fragebögen

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Zielsetzung

Darlegung der Nützlichkeit von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens für Manager.

Untersuchung der Zusammenhänge zwischen „Selbstbeaufsichtigung“ („selfsupervision“), „Struktur“ und „Technologie“.

Autor/Jahr

Luthans und Davis (1979)

Mills und Posner (1982)

Kontextvariable(n): Struktur, Technologie

Erfolgsvariable(n): keine

Dimension(en) kontextbezogener Selbstführung: keine

Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: „Spezielle“ Konzeptualisierung – Selbstbeaufsichtigung (Intensität des Kontakts zum Vorgesetzten bei Fragen bezüglich der Aufgabenbearbeitung) Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, Korrelations- und Regressionsanalyse

N = 119 hoch qualifizierte Mitarbeiter aus 6 Dienstleistungsunternehmen

Illustrative Fallstudie/Trainingsintervention (Einzeltraining), Datenerhebung vor, während und teilweise nach der Intervention

Kontextvariable(n): keine

Erfolgsvariable(n): Erfolgreiche Verhaltensänderung


N = 2 (auf weitere wird verwiesen): Assistent eines Filialleiters – problematisches Arbeitsverhalten: Reduzieren der Abhängigkeit vom/Nachfragen beim Vorgesetzten; Werbemanager – problematisches Arbeitsverhalten: Bearbeiten des Posteingangs, Verlassen des Büros, ohne jemanden zu informieren, Bearbeiten der Anträge auf Kostenerstattung

Datengrundlage/Methode

Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens

Zentrale Variablen

Selbstbeaufsichtigung hängt positiv mit der Struktur (Entscheidungszentralisation) zusammen. Es bestehen keine Zusammenhänge mit der Aufgabenvorhersagbarkeit und der Aufgabeninterdependenz.

Durch die systematische Anwendung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens konnte das problematische Arbeitsverhalten der untersuchten Personen erfolgreich geändert werden.

Wesentliche Ergebnisse

Empirische Untersuchungen zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung 357

6.2 Überblick über empirische Untersuchungen zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung

Zielsetzung

Untersuchung der Wirkung zweier Selbstmanagementmethoden (selbstständige Zeiterfassung, schriftliche Datenaufzeichnung) und Feedback bezüglich entgangener Kunden auf den pünktlichen Arbeitsbeginn.

Untersuchung, wie häufig sich Personen bezüglich der Aufgabe Leistungsziele setzen und Selbstbeobachtung sowie Selbstbelohnung/-kritik ausüben und welche Auswirkungen dies auf ihre Leistung hat.

Autor/Jahr

Gaetani, Johnson und Austin (1983)

Brief und Hollenbeck (1985)


Erfolgsvariable(n): Leistung (Jahreskommission und z.B. Anzahl der Telefonanrufe, Treffen mit Kunden, geschriebene Anträge)



Strukturierte Interviews, Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, Regressionsanalyse

Der festgestellte Einsatz der Selbstmanagementaktivitäten weist darauf hin, dass die einzelnen Personen nicht aktiv ihre Leistung beeinflussen. Insgesamt können für Zielsetzung, Selbstbeobachtung sowie Selbstbelohnung/-kritik keine Zusammenhänge mit der Leistung berichtet werden. Basierend auf explorativen Analysen wird empfohlen, dass schwierige langfristige Ziele zu setzen sind und die Fähigkeit für „Selbstfeedback“ entwickelt werden sollte, falls eine Präferenz hierfür besteht. Außerdem sollte erfolgsabhängige Selbstkritik bei Berufen, in denen Rückschläge häufig auftreten, nicht durchgeführt werden.

Alle Maßnahmen reduzieren die Verspätung. Feedback bezüglich entgangener Kunden Illustrative Fallstudie/Trainingsintervention und Datenaufzeichnung haben die beste Wirkung. (Individualtraining), Maßnahmen: selbstständige Zeiterfassung, schriftliche Datenaufzeichnung, Feedback bezüglich entgangener Kunden, Intervention dauerte knapp 3 Monate, weitere Messzeitpunkte nach 3 und 6 Monaten

N = 1 Kleinunternehmer


Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 62 Versicherungsagenten eines Unterführung: Teilaspekte von Selbstführung des nehmens Aufgabenerfüllungsverhaltens


Erfolgsvariable(n): Verspätung


Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (Teilaspekte)

Zentrale Variablen

358 Anhang

Überblick über empirische Untersuchungen zu personenbezogener und kontextbezogener Selbstführung (Fortsetzung)

Zielsetzung

Gintner und Poret (1988)

Beibehaltung neu erlernten Verhaltens (oder Rückfalls in ein Problemverhalten) im Anschluss an ein Training in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens.

Frayne und Latham Erhöhung der Anwe(1987) senheit (Senkung des Krankenstandes) durch ein Selbstmanagementtraining, das den Teilnehmern helfen soll, mit den verursachenden sozialen und persönlichen Problemen zurechtzukommen.

Autor/Jahr


Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 35 Angestellte aus dem öffentlichen führung: Selbstführung des Aufgabenerfül- Dienst, die an einem Kurs („graduate lungsverhaltens level“) in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens an einer Universität teilnahmen. Dimension(en) kontextbezogener Selbst-

69% der Teilnehmer erreichten mindestens ihr selbst gesetztes Verhaltensziel (auch die anderen Trainingsteilnehmer zeigten erhebliche positive Veränderungen). Diese Verhaltensänderung wurde bei der Mehrzahl der Teilnehmer mindestens beibehalten (dies führung: keine Trainingsintervention (10-tägiges Gruppen- lässt sich durch die Selbstwirksamkeit und die Ergebniserwartung der TrainingsteilnehZentrale Erfolgsvariable(n): Selbst gewähl- training, 30 Stunden), basiert auf Watson mer nach der Intervention erklären). und Tharp, selbst dokumentierte Selbstmates Problemverhalten (7 Tage vor dem nagementprojekte, Fragebogen, Interview, Training und 10 Tage während des Trainings), Selbstwirksamkeit, Ergebniserwar- Mittelwertvergleich, Korrelationsanalyse, deskriptive Statistik, Chi-Quadrat-Test tung (beides unmittelbar nach dem Training), Anwendung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Handhabung von problematischen Situationen (für das neue Verhalten) (beides 10 Wochen nach dem Training)

Zentrale Erfolgsvariable(n): Selbstwirksamkeit, Ergebniserwartung, Anwesenheit (Diese Variablen werden drei Mal gemessen: Vor dem Training, unmittelbar nach dem Training, 3 Monate nach dem Training.)

führung: keine


Das Training in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens führte zu höherer Anwesenheit der Teilnehmer. Diese lernten, besser mit ihren persönlichen und sozialen Problemen bezüglich der Anwesenheit umzugehen. Zudem wurde ihre SelbstwirksamTrainingsintervention mit Kontrollgruppe, keit bezüglich der Beeinflussbarkeit des Training basiert auf den Empfehlungen von eigenen Verhaltens erhöht. Kanfer, acht 1-stündige Gruppentrainings (10 Personen) und acht 30-minütige Individualtrainings über einen Zeitraum von 8 Wochen (wöchentlich ein Training), Fragebogen, Unternehmensdaten (Anwesenheit), Reliabilitätsanalysee, ANOVA, MANOVA, Korrelationsanalyse


Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 40 gewerkschaftlich organisierte Anführung: Selbstführung des Aufgabenerfül- gestellte einer Organisation des öffentlilungsverhaltens chen Dienstes (20 Personen in der Experimentalgruppe, 20 Personen in der Kontrollgruppe; Tischler, Elektriker, Maler) Dimension(en) kontextbezogener Selbst-

Zentrale Variablen



Explorative Untersuchung, bei welchen „Gedankenmustern“ (Stärke der Fokussierung auf und Art der Hindernisse) Manager eine niedrige bzw. eine hohe Leistung zeigen.

Manz et al. (1988)

Latham und Frayne Wiederholte Überprü(1989) fung der Wirksamkeit eines Trainings in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (siehe Frayne und Latham (1987)) und erneute Durchführung eines Trainings zur Erhöhung der Anwesenheit.

Zielsetzung

Autor/Jahr

Fragebogen und Interviews über kritische Ereignisse, deskriptive Statistiken, Mittelwertvergleich


Zentrale Erfolgsvariable(n): Selbstwirksamkeit, Anwesenheit (fünf Messzeitpunk- Trainingsintervention, Training basiert auf te/-intervalle: Vor dem Training, nach 3, 6, den Empfehlungen von Kanfer, Gruppentrainings (10 Personen) und acht 309 und 12 Monaten) minütige Individualtrainings über einen Zeitraum von 8 Wochen (wöchentlich ein Kontextvariable(n): keine Training), Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, ANOVA, MANOVA, Korrelationsanalyse

Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 40 gewerkschaftlich organisierte Anführung: Selbstführung des Aufgabenerfül- gestellte des öffentlichen Dienstes aus einer lungsverhaltens Organisation (20 Personen aus der „alten“ Experimentalgruppe, 20 Personen sind in der neuen Experimentalgruppe (ehemalige Dimension(en) kontextbezogener SelbstKontrollgruppe)) (Tischler, Elektriker, führung: keine Maler)

Kontextvariable(n): keine Bestätigung, dass ein Training in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens die Selbstwirksamkeit von Angestellten stärkt, die Probleme mit der Anwesenheit haben, und somit eine höhere Anwesenheit zur Folge hat. Zudem kann gezeigt werden, dass das Training eine Langzeitwirkung bezüglich der Anwesenheit aufweist.

Manager, die eine hohe Leistung zeigen, unterscheiden sich von solchen, die wenig leisten, nicht bezüglich der Stärke, mit der sie sich auf Leistungshindernisse konzentrieren. Unterschiede bestehen jedoch bezüglich der Art der Hindernisse. Manager mit „höherer Leistung“ berichten mehr über externe Hindernisse (Organisation, Management, Umwelt), Manager mit „niedrigerer Leistung“ über persönliche Hindernisse (persönliche Fähigkeiten bzw. Entwicklung persönlicher Fähigkeiten durch die Organisation).

NFragebogen = 3580 Manager eines Großunternehmens; NInterviews = 350 Manager, die auch den Fragebogen ausfüllten

Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung der Gedankenmuster

Erfolgsvariable(n): selbst eingeschätzte Leistung (überprüft durch unternehmensinterne Trainer, teilweise auch durch Direktoren der Personalabteilung)



Zentrale Variablen

360 Anhang


Zielsetzung

Vergleich, ob ein Training in Zielsetzung oder ein Training in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens hilfreicher ist, um den Transfer neu erworbenen Verhaltens (hier: Training in Verhandlungstechniken) auf eine neue Aufgabenstellungen zu fördern.

Wie hilfreich sind Trainings in Zielsetzung und Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, um ein anderes, neu erworbenes Verhalten beizubehalten (in Abhängigkeit der Selbstwirksamkeit).

Autor/Jahr

Gist, Bavetta und Stevens (1990)

Gist, Stevens und Bavetta (1991)

Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 79 MBA Studierende einer Universität führung: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhalten Training (4-stündiges Gruppentraining in Verhandlungstechniken), eine Woche späDimension(en) kontextbezogener Selbstter: „Post“-Training (1,5-stündiges Grupführung: keine pentraining in Selbstzielsetzung und Selbstführung des AufgabenerfüllungsverhalZentrale Erfolgsvariable(n): Verhandlungs- tens), in der Woche nach dem Training in leistung, Selbstwirksamkeit, Beibehaltung Verhandlungstechniken war die erste, sieben Wochen später die neue Verhandlungsder Verhandlungstechniken aufgabe zu bearbeiten, Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, Faktorenanalyse, KorrelatiKontextvariable(n): keine onsanalyse, Regressionsanalyse, ANOVA, MANOVA


Zentrale Erfolgsvariable(n): erzieltes Gehalt (Gehaltsverhandlung), Gewinnmarge (Abschluss des Bauvertrags), Nutzung von Verhandlungstechniken, Wiederholungsrate der Verhandlungstechniken, Zeit für die Anwendung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Höhe der selbst gesetzten Ziele



Durch ein Training in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens nach der „eigentlichen“ Trainingsintervention (hier: Verhandlungstechniken) lässt sich eine höhere durchschnittliche Beibehaltung bzw. Anwendung der vorangehenden Trainingsinhalte gewährleisten. Personen mit niedrigerer Selbstwirksamkeit können durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens bessere Verhandlungsergebnisse erzielen (in der Höhe wie Personen mit hoher Selbstwirksamkeit).

Durch Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens waren die Trainingsteilnehmer in der Lage, eine höhere Leistung in der zweiten Verhandlungsaufgabe zu zeigen. Trainingsintervention (7-stündiges GrupZudem hilft Selbstführung des Aufgabenerpentraining in Verhandlungstechniken, 2stündiges Gruppentraining in Selbstführung füllungsverhaltens, neu erworbenes „Verhalten“ besser auf andere Aufgabenstellungen des Aufgabenerfüllungsverhaltens oder erfolgreich zu übertragen. (Durch ZielsetZielsetzung), Transfer des Trainings von zung erfolgt eine schlechtere Übertragung. einer Gehaltsverhandlung zu dem AbDie übertragenen Verhaltensweisen werden schluss eines Bauvertrags, Fragebogen, MANCOVA, T-Test, Mittelwertvergleich aber häufiger eingesetzt.)


Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 68 Studierende einer MBA-Vorlesung führung: Selbstführung des Aufgabenerfül- über Personalmanagement lungsverhaltens

Zentrale Variablen



Zielsetzung

Untersuchung der Wirkung des von Managern eingesetzten Verhaltens zur Feedbacksuche.

Hilft die Fähigkeit Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens anzuwenden, den Managern von Joint Ventures dabei ihren persönlichen Erfolg und des Joint Ventures zu steigern.

Autor/Jahr

Ashford und Tsui (1991)

Frayne und Geringer (1994)

Fragebogen, Reliablitätsanalyse, Faktorenanalyse, LISREL, Korrelationsanalyse, ANOVA, Regressionsanalyse

N = 387 Manager, 345 Vorgesetze, 1056 gleichgestellte Kollegen der Manager („peers“), 1046 Geführte einer Organisation des öffentlichen Dienstes



Erfolgsvariable(n) (jeweils Fremd- und Selbstbewertung): Zufriedenheit der Mutterunternehmen mit der Leistung des Managers des Joint Ventures, Erfolg des Joint Venture im Vergleich zu den Wettbewerbern (Return on Sales, Return on Assets), Erfolg des Joint Ventures bezüglich der eigenen Planungen (Umsatzhöhe, Profitabilität, Gesamtleistung)

Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 39 Manager von Joint Ventures führung: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens Fragebogen (Manager des Joint Venture und direkter Vorgesetzter aus mindestens Dimension(en) kontextbezogener Selbsteinem Mutterunternehmen), Interviews, führung: keine Reliabilitätsanalyse, Korrelationsanalyse


Erfolgsvariable(n): Wissen über die Fremdeinschätzung der eigenen Rollenerfüllung, Effektivität

Dimension(en) kontextbezogener Selbstführung: Verschiedene Aspekte der Feedbacksuche (anpassende Selbstregulation)

Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: keine

Zentrale Variablen

Zwischen mehreren Komponenten von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (insbesondere Selbstproblemidentifikation, Selbstzielsetzung, Selbstbeobachtung und Selbstbewertung) und dem Erfolg des Joint Ventures sowie dem Erfolg des Managers des Joint Ventures bestehen positive Zusammenhänge. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens eine wichtige Fähigkeit für Manager von Joint Ventures ist, die sowohl ihren persönlichen Erfolg als auch den Erfolg des Joint Ventures erhöht.

Manager, die nach negativem Feedback suchten, verbesserten ihr Wissen über die Fremdeinschätzung ihrer Rollenerfüllung. Zudem erhöhte die Suche nach negativem Feedback ihre Effektivität. Die Suche nach positivem Feedback führte zu reduzierter Effektivität.


362 Anhang


Zielsetzung

Analyse der Wirksamkeit verschiedener Strategien anpassender Selbstregulation für Manager, um auf abweichende Erwartungen („discrepant expectations“) von Einsatzgruppen zu reagieren.

Autor/Jahr

Tsui et al. (1995)


Erfolgsvariable(n): Effektivität (Erfüllung der Erwartungen)

Dimension(en) kontextbezogener Selbstführung: Diskrepanzfeststellung: Feedbacksuche; Diskrepanzreduktion – Effektivitätsorientiert: Mehrarbeit, Erklärung von Entscheidungen, Beeinflussung der Erwartungen; Diskrepanzreduktion – nicht effektivitätsorientiert: Vermeidung („avoidance“) (alles anpassende Selbstregulation)


Zentrale Variablen


Mehrarbeit und Erklärung von Entscheidungen weisen einen positiven Zusammenhang mit der Effektivität auf. Hingegen weisen Beeinflussung der Erwartungen und Vermeidung einen negativen Zusammenhang mit der Effektivität auf. Feedbacksuche ist hilfreich für die erfolgreiche Anwendung der Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, Faktoren- Strategien zur Diskrepanzreduktion. analyse, LISREL, Regressionsanalyse, MANOVA

Ngesamt = 410 Manager, 452 Vorgesetzte, 1.096 Geführte und 1.072 gleichgestellte Kollegen der Manager („peers“), eine Stichprobe aus einer Organisation des öffentlichen Dienstes und eine Stichprobe aus einem Unternehmen




Zielsetzung

Untersuchung der Erfolgswirksamkeit von Selbstführung der Gedankenmuster.

Autor/Jahr

Neck und Manz (1996)


Zentrale Erfolgsvariable(n): Leistungsbewertung durch den Vorgesetzten, mentale Leistung, positiver Affekt (Enthusiasmus), negativer Affekt (Nervosität), Arbeitszufriedenheit, Selbstwirksamkeit, Wahrnehmung des Unternehmenskonkurses (Leistungsbewertung durch den Vorgesetzten: ein Monat vor/nach dem Training der Experimentalgruppe und einen Monat nach dem Training der Kontrollgruppe; andere zentrale Erfolgsvariablen: zwei Wochen vor/nach dem Training der Experimentalgruppe und zwei Wochen nach dem Training der Kontrollgruppe)


Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung der Gedankenmuster

Zentrale Variablen


Training in Selbstführung der Gedankenmuster führte zu: Erhöhter mentaler Leistung, positiverem Affekt (Enthusiasmus), erhöhter Arbeitszufriedenheit, verbesserter Selbstwirksamkeit, verbesserter Wahrnehmung des Unternehmenskonkurses und geringerem negativen Affekt (Nervosität) im Vergleich Trainingsintervention mit einer Kontrollmit den Personen, die nicht in Selbstführung gruppe, Trainings umfassen 6 Termine (Dauer je 2 Stunden, eine Gruppe umfasst der Gedankenmuster geschult wurden. Die Leistungsbewertung durch den Vorgesetzten 24 Personen), das Training basiert auf Manz (1983) sowie Neck und Manz (1992), konnte jedoch nicht positiv beeinflusst werden. Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, Mittelwertvergleich, MANOVA, drei Messzeitpunkte

N = 48 Mitarbeiter der Buchführungsabteilung einer Fluggesellschaft während eines Konkurses (24 Mitarbeiter in der Experimentalgruppe, 24 Mitarbeiter Kontrollgruppe)


364 Anhang


Zielsetzung

Analyse des Einflusses der Persönlichkeitseigenschaft Gewissenhaftigkeit und Training in personenbezogener Selbstführung auf die Selbstdirektion von Mitarbeitern.

Autor/Jahr

Stewart, Carson und Cardy (1996)

Kontextvariable(n): Persönlichkeitseigenschaften („Big Five“, vor dem Training gemessen) mit Fokus auf Gewissenhaftigkeit (Moderatorvariable)

Erfolgsvariable(n): Selbstdirektion (beurteilt durch Vorgesetzten; zwei Messzeitpunkte: vor der Trainingsintervention und ungefähr 4 Wochen nach der Trainingsintervention)


Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation (zusammen unterrichtet)

Zentrale Variablen

Trainingsintervention (Prä-Post-Messung mit Kontrollgruppe), baut auf Manz auf, (Gruppentraining (zu Beginn und nach 5 Wochen, 5 Wochen selbstständiges Training basierend auf drei Arbeitsbüchern), Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, ScoreAnalyse, (partielle) Korrelationsanalyse, ANOVA, hierarchische Regression, Mittelwertvergleich

N = 80 Mitarbeiter eines Hotels

Datengrundlage/Methode Es ließ sich kein direkter Zusammenhang zwischen Training in personenbezogener Selbstführung und selbstdirektivem Verhalten feststellen. Gewissenhaftigkeit moderiert den Einfluss von Training in personenbezogener Selbstführung und Selbstdirektion, daher können ausschließlich Personen mit niedriger Gewissenhaftigkeit ihr selbstdirektives Verhalten durch dieses Training verbessern.




Zielsetzung

Anderson und Prus- Entwicklung und sia (1997) Überprüfung eines Messinstruments für personenbezogene Selbstführung.

Autor/Jahr




Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der Gedankenmuster, Selbstführung der intrinsischen Motivation

Zentrale Variablen


Studie 1: Beibehaltung von 50 Items für die weiteren Studien (40 Items wurden gestrichen). Studie 2: Mittels Faktorenanalyse konnten 12 Faktoren mit guter Reliabilität extrahiert werden (2 Faktoren werden gestrichen); Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens (6 Faktoren), Selbstführung der intrinsischen Motivation (1 Faktor); Selbstführung der Gedankenmuster (3 Faktoren). Studie 1: Sicherstellung der Inhaltsvalidität Studie 3: Faktorstruktur aus Studie 2 konnte von 90 neu entwickelten Items zur Messung von personenbezogener Selbstführung repliziert werden. Die Reliabilität eines Faktors (Selbstführung der intrinsischen MotivaStudie 2: Überprüfung der Konstruktvalidition) ist etwas zu gering. Die Korrelationen tät des aus Studie 1 verbesserten Messinzwischen den Faktoren einer Dimension struments lassen jedoch keine Zusammengehörigkeit Studie 3: Weitere Überprüfung der Konerkennen. struktvalidität, (Reliabilität der Faktoren aus Studie 2 mit einer anderen Stichprobe, weitere Untersuchung der psychometrischen Eigenschaften des Messinstruments) Alle Studien: Faktorenanalyse, Reliabilitätsanalyse

N1 = 18 Gutachter (5 Fakultätsangehörige des Fachbereichs Management, 13 „graduate students“ eines Kurses über „Organisationspsychologie/-theorie“) N2 = 189 Studierende einer einführenden Managementvorlesung N3 = 153 Studierende einer Vorlesung über Gründungsmanagement


366 Anhang


Zielsetzung

Untersuchung des Zusammenhangs zwischen personenbezogener Selbstführung, der Selbstwirksamkeit und der Leistung bei Studierenden.

Analyse der Interaktion von personenbezogener Selbstführung und der Arbeitsstruktur zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit und der Leistung einzelner Mitarbeiter.

Autor/Jahr

Prussia, Anderson und Manz (1998)

Roberts und Foti (1998)

Kontextvariablen: Arbeitsstruktur (Vorgaben durch die Führungskraft, Arbeitsautonomie) (Moderatorvariable)

Erfolgsvariable(n): Leistung, Arbeitszufriedenheit


Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation (aggregiert)


Erfolgsvariable(n): Leistung (mündliche, schriftliche und Examensleistung), Selbstwirksamkeit (Mediatorvariable)


Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation (aggregiert)

Zentrale Variablen


Die Arbeitszufriedenheit ist höher bei Personen mit niedriger/hoher Arbeitsstruktur (Arbeitsautonomie und Führungsstruktur) und hoher/niedriger personenbezogener SelbstUnternehmensdaten, Fragebogen, hierarchische Regressionsanalyse, Moderatorana- führung. Kein Zusammenhang wurde zwischen personenbezogener Selbstführung und lyse, Reliabilitätsanalyse der Leistung festgestellt.

N = 76 Mitarbeiter zweier Bereiche eines Fertigungsunternehmens

Personenbezogene Selbstführung (aggregiert) hängt positiv mit Selbstwirksamkeit und Selbstwirksamkeit positiv mit der LeisFragebogen, Dozentenbewertung, Struktur- tung zusammen. gleichungsmodell (LISREL)

N = 151 Studierende aus 3 unterschiedlichen Gründungsmanagementvorlesungen




Untersuchung der Erfolgswirksamkeit (Teameffektivität, Arbeitszufriedenheit) von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens in funktionalen und funktionsübergreifenden Teams, bestehend aus hoch qualifizierten Teammitgliedern.

Uhl-Bien und Graen (1998)

Castaneda, Kolenko (Weiter-)Entwicklung und Aldag (1999) eines Selbstmanagementmodells und hierfür geeigneter Messinstrumente.

Zielsetzung

Autor/Jahr

N = 305 Manager unterschiedlicher Hierar- Bei der empirischen Analyse ergaben sich folgende Selbstmanagementpraktiken: Plachieebenen eines Handelsunternehmens nung/Zielsetzung, Zugangsmanagement, Zehn 1- bis 2-stündige Interviews zur Iden- Nachholaktivitäten, Emotionsmanagement. Dimension(en) kontextbezogener Selbsttifikation von Selbstmanagementpraktiken, Zudem werden folgende Selbstmanageführung: Nachholaktivitäten, Emotionsma- Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, Faktoren- mentwahrnehmungen berichtet: Wahrgenommene Leistung, Selbstwirksamkeit, einagement, Zugangsmanagement analyse, Strukturgleichungsmodell (LISgenes Wissen über die Arbeitsleistung, REL) Feedback des Vorgesetzten. Zwischen den Thematisierung von SelbstmanagementSelbstmanagementwahrnehmungen und wahrnehmungen, die weder klar als ErSelbstmanagementpraktiken wurden komfolgs- noch als Kontextvariable eingeordnet plexe Beziehungen festgestellt. Unter andewerden können: Wahrgenommene Leisrem wurde ein positiver Zusammenhang tung, Selbstwirksamkeit, eigenes Wissen zwischen wahrgenommener Leistung und über die Arbeitsleistung, Feedback des Planung/Zielsetzung sowie ZugangsmaVorgesetzten nagement explorativ festgestellt. Ferner weist Selbstwirksamkeit in der explorativen Analyse positive Zusammenhänge mit Planung/Zielsetzung und Zugangsmanagement sowie einen negativen Zusammenhang mit Nachholaktivitäten auf.

Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Entwurf eigener Selbstmanagementpraktiken (Planung/Zielsetzung)

Kontextvariable(n): funktionale und funktionsübergreifende Teams (Moderatorvariable)

Erfolgsvariable(n): Arbeitszufriedenheit, Teameffektivität (Teamleistung, Teamarbeitseffektivität, Teamdynamik)



Sowohl bei funktionalen als auch bei funktionsübergreifenden Teams besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und Arbeitszufriedenheit. Es besteht ein positiver Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, hierarchi- Zusammenhang zwischen Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und der sche Regressionsanalyse Teameffektivität bei funktionalen Teams. Bei funktionsübergreifenden Teams wurde ein negativer, nicht signifikanter Zusammenhang berichtet.


Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 55 Teams (24 funktionale und 31 funkführung: Selbstführung des Aufgabenerfül- tionsübergreifende Teams) bestehend aus lungsverhaltens hoch qualifizierten Teammitgliedern einer staatlichen Regulierungsbehörde

Zentrale Variablen

368 Anhang


Zielsetzung

Frayne und Geringer (2000)

Untersuchung der Leistungswirksamkeit eines Trainings in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens bei Berufstätigen.

Godat und Brigham Überprüfung der Ef(1999) fektivität eines achtwöchigen Trainings in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens für 35 Mitarbeiter eines mittelgroßen Unternehmens.

Autor/Jahr


Zentrale Erfolgsvariable(n): Selbstwirksamkeit und Ergebniserwartungen (vor sowie drei, sechs und neun Monate nach dem Training), Leistung (objektive Leistung – Anzahl der Kundenbesuche, Anzahl der verkauften Policen, Höhe des erzielten Verkaufsumsatzes (gemessen als Summe innerhalb von 3, 6, 9 und 12 Monaten); subjektive Leistung – Beurteilung durch Vorgesetzten: unmittelbar vor sowie 6 und 12 Monate nach dem Training))

führung: keine Trainingsintervention (basierend auf Frayne und Latham (1987)), 8-stündiges Gruppentraining mit je 15 Personen, 12 Monate nach dem ersten Training wurde die Kontrollgruppe geschult, Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, MANOVA, ANOVA

Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 60 Versicherungsagenten eines Leführung: Selbstführung des Aufgabenerfül- bensversicherungsunternehmens (30 Versilungsverhaltens cherungsagenten in der Experimentalgruppe, 30 Versicherungsagenten in der Kontrollgruppe) Dimension(en) kontextbezogener Selbst-


Zentrale Erfolgsvariable(n): Selbstmanagementprojekte (selbst aufgezeichnet Verhaltensdaten unmittelbar vor und während der Intervention), Selbstwirksamkeit (vor, unmittelbar nach und einen Monat nach dem Training)



Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Training in Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens und der Arbeitsleistung (sowohl objektiv als auch subjektiv bewertet). Zudem steigert sich die Arbeitsleistung der Trainingsteilnehmer mit zunehmender Zeitdauer. Dass das Selbstmanagementtraining durch eine Steigerung der Selbstwirksamkeit und der Ergebniserwartungen diese Wirkung erzielt, findet nur sehr eingeschränkt Unterstützung.

31 der 33 Teilnehmer, die das Selbstmanagementtraining komplett absolvierten, berichteten eine erfolgreiche Anwendung von Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens für ein selbst ausgewähltes ProbTrainingsintervention, 10 Personen als Kontrollgruppe, achtwöchige Trainingsin- lemverhalten (mehr als 50% Abweichung vom Problemverhalten in die gewünschte tervention (2 Stunden pro Woche), Gruppentraining mit je 10 Personen, selbst auf- Richtung). Das Training in Selbstführung gezeichnete Verhaltensdaten, Fragebogen, des Aufgabenerfüllungsverhaltens bewirkte zudem eine Steigerung der SelbstwirksamReliabilitätsanalyse, Sign-Test (mehr als 50% Abweichung vom Zielverhalten in die keit. gewünschte Richtung), Faktorenanalyse, MANOVA


Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 35 Mitarbeiter eines mittelgroßen Unführung: Selbstführung des Aufgabenerfül- ternehmens (10 Personen in der Kontrolllungsverhaltens gruppe)

Zentrale Variablen



Überprüfung und Vergleich der Effektivität des Selbstmanagementansatzes von Kanfer (Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens) und des Selbstmanagementansatzes von Seiwert mittels einer Trainingsintervention.

Klein (2001); Klein, König und Kleinmann (2003)

Houghton und Neck Weiterentwicklung (2002) und Überprüfung eines Messinstruments für personenbezogene Selbstführung.

Zielsetzung

Autor/Jahr






Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation (einzeln und aggregiert)


Durch die explorative Faktorenanalyse in Studie 1 ergeben sich 9 Faktoren, die klar den Dimension(en) personenbezogener Selbstführung zugeordnet werden können und eine gute Reliabilität aufweisen. In Studie 2 wird zudem festgestellt, dass sich die Studie 1: Fragebogen, explorative FaktoIndikatoren/Faktoren zu 3 Dimensionen und renanalyse, Reliabilitätsanalyse mit dem diese sich wiederum zu einem Modell höheweiterentwickelten Messinstrument rer Ordnung zusammenfassen lassen. Somit Studie 2: Fragebogen, konfirmative Faktosteht insgesamt ein erheblich verbessertes renanalyse, Strukturgleichungsmodell (hieMessinstrument für personenbezogene rarchische Faktorstrukturen) Selbstführung und seine Dimensionen zur Verfügung. N1 = 442 Studierende einer einführenden Managementvorlesung N2 = 357 Studierende einer (anderen) einführenden Managementvorlesung

Dimension(en) personenbezogener Selbst- N = 116 Personen (82 Langzeitarbeitslose, Das Selbstmanagementtraining nach Kanfer führung: Selbstführung des Aufgabenerfül- 24 selbstständige Trainer), Kanfer(Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverlungsverhaltens Training: N = 53, Seiwert-Training: N = 53 haltens) ist erfolgswirksam (Selbstmanagement-Fertigkeiten, Erreichen der im Training gesetzten Ziele, allgemeine und berufliche Dimension(en) kontextbezogener SelbstTrainingsintervention (basierend auf Seiführung: keine wert und Kanfer), Prä-Post-Messung ohne Selbstwirksamkeit, Lebenszufriedenheit). Hingegen konnte für das SelbstmanagementKontrollgruppe, Gruppentrainings an 2 training nach Seiwert keine ErfolgswirksamTagen mit insgesamt 14 Stunden Training, Zentrale Erfolgsvariable(n): Selbstmanakeit festgestellt werden. Das SelbstmanageGruppengröße zwischen 9 und 17 Persogement-Fertigkeiten, Selbstwirksamkeit, menttraining nach Kanfer zeigt sich sowohl nen, MANOVA, ANOVA, T-Test Lebenszufriedenheit (14 Tage vor, unmitkurzfristig (unmittelbar nach dem Training) telbar nach und 3 Monate nach dem Traials auch langfristig (3 Monate später) dem ning); zielbezogener Fortschritt, ZielerreiSelbstmanagementtraining von Seiwert überchung (3 Monate nach Trainingsabschluss) legen.

Zentrale Variablen

370 Anhang


Zielsetzung

Untersuchung anpassender Selbstregulation bei Managern hinsichtlich des Zusammenhangs von Selbstbeobachtung, 5 Führungsarten, Diskrepanzen bezüglich Arbeits-/Rollenstandards und der Leistung.

Identifikation der Strategien die Manager nutzen, um ihre Rollenkonflikte gegenüber Geführten zu handhaben (bei Existenz mehrer Rollen).

Autor/Jahr

Sosik, Potosky und Jung (2002)

Valcour (2002)


N = 3 Manager (Erzieher) und deren Beziehungen zu ehrenamtlich arbeitenden Eltern

Durch den Vorgesetzten festgestellte Diskrepanzen bezüglich der Arbeits-/Rollenstandards von Managern führten bei den Managern zu einer verstärkten Selbstbeobachtung und einer veränderten Anwendung von 3 der 5 untersuchten Führungsarten (weniger „laissez-faire“ Führung und passives Management-by-Exception sowie mehr transformationale Führung). Selbstbeobachtung beeinflusst die Anwendung aller 5 Führungsarten positiv („laissez-faire“ Führung, passives Management-by-Exception, aktives Management-by-Exception, situationsabhängiges Belohnen („contingent-reward behaviors“), transformationale Führung). Die Leistung der Manager wird positiv durch transformationale Führung und negativ durch passives Management-by-Exception sowie situationsabhängiges Belohnen („contingent-reward behaviors“) beeinflusst.



Die Vielzahl der identifizierten und oft sehr kontextspezifischen Maßnahmen anpassender Selbstregulation, lassen sich nach Auffassung des Verfassers der vorliegenden Dimension(en) kontextbezogener SelbstFallstudienbasierte ethnografische Untersu- Untersuchung im Wesentlichen folgenden führung: Feedbacksuche, Erklärung von Strategien zuordnen: Feedbacksuche, ErkläEntscheidungen, Beeinflussung von Erwar- chung mit Managern (Erziehern) eines tungen und Veränderung der Führung (an- Kindergartens, die ehrenamtlich arbeitende rung von Entscheidungen, Beeinflussung von Eltern führten, teilnehmende Beobachtung, Erwartungen und Veränderung der Führung. passende Selbstregulation) halbstrukturierte Interviews, schriftliche Dokumente Erfolgsvariable(n): keine


Die Untersuchung wurde in einem amerikanischen Großunternehmen der Informationstechnologiebranche durchgeführt: T1: N = 64 Vorgesetzte beurteilen die DisDimension(en) kontextbezogener Selbstführung: Diskrepanzfeststellung bezüglich krepanzen bezüglich der Arbeits/Rollenstandards für die Manager Arbeits-/Rollenstandards, DiskrepanzreT2: N = 64 Manager beurteilen ihre Selbstduktion mittels Selbstbeobachtung und anschließender Veränderung des Führungs- beobachtung, 192 Geführte geben Auskunft über das Führungsverhalten der Manager verhaltens (anpassende Selbstregulation) T3: N = 64 Vorgesetzte beurteilen die Leistung der Manager Erfolgsvariable(n): Leistungsbeurteilung (des Managerverhaltens) Fragebogen, Reliabilitätsanalyse, Faktorenanalyse, Strukturgleichungsmodell (PLS) Kontextvariable(n): keine


Zentrale Variablen



Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung der Gedankenmuster (für ein besseres Situationsverständnis als Teil der kognitiven Strategien)

Identifikation von Strategien , die einzelne Manager im Kontext einer umstrukturierten Organisation des öffentlichen Dienstes nutzen können, um sich selbst weiter zu entwickeln (verändern).

Jones und Kriflik (2005)



Dimension(en) kontextbezogener Selbstführung: (Problem-)Bewusstsein durch Informationsaufnahme (als Teil der kognitiven Strategien), Bewältigungsstrategien zur Erhöhung der eigenen Glaubwürdigkeit (beurteilt durch die Geführten)

Interviews, Fallstudie

N = 26 Angestellte (11 „normale“ Angestellte, 15 Manager) einer umstrukturierten Organisation des öffentlichen Dienstes

N = 357 Studierende einer einführenden Managementvorlesung



Selbstführung der Gedankenmuster kann Managern zusammen mit der Entwicklung eines (Problem-)Bewusstseins durch Informationsaufnahme helfen, ein adäquates Problemverständnis für ihr Führungsverhalten zu entwickeln. Dies erleichtert den Managern, ihr Führungsverhalten selbst zu verbessern und daraufhin von den Geführten als „glaubwürdig“ wahrgenommen zu werden. Die Autoren schlagen vor, Selbstführung der Gedankenmuster durch das Konzept „(Problem-)Bewusstsein“ zu erweitern, da inadäquate Gedankenmuster einen negativen Einfluss auf die Weiterentwicklung des Führungsverhaltens haben können und durch Selbstführung der Gedankenmuster nicht zwangsläufig geändert werden. Zudem wird bei der Veränderung der Gedankenmuster über die eigenen (Führungs-)Probleme persönliche Verantwortung, Spezifität und zeitliche Begrenztheit betont.

Das Modell mit dem besten „Fit“ weist einen Zusammenhang zwischen den Dimension(en) personenbezogener Selbstführung und Fragebogen, konfirmative Faktorenanalyse, den untersuchten Persönlichkeitseigenschaften nach. Die Dimensionen personenbezogeStrukturgleichungsmodell (hierarchische ner Selbstführung und PersönlichkeitseigenFaktorstrukturen) schaften können aber noch klar unterschieDimension(en) kontextbezogener Selbstden werden. Ein Modell auf höherer Ebene führung: keine kann personenbezogene Selbstführung und die Persönlichkeit allerdings nicht mehr Erfolgsvariable(n): keine unterscheiden. Insgesamt betrachtet wurde ein erster Hinweis dafür erbracht, dass personenbezogene Selbstführung und PersönKontextvariable(n): Persönlichkeitseigenlichkeitseigenschaften zusammenhängen, schaften (Gewissenhaftigkeit, Extraversion, aber nicht identisch sind. emotionale Stabilität)

Dimension(en) personenbezogener Selbstführung: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der Gedankenmuster und Selbstführung der intrinsischen Motivation (einzeln und aggregiert)

Untersuchung der Beziehung zwischen personenbezogener Selbstführung und Persönlichkeitseigenschaften.

Houghton et al. (2004)

Zentrale Variablen

Zielsetzung

Autor/Jahr

372 Anhang


Untersuchung, wie Manager den Neuproduktentwicklungsprozess erfolgreich kontrollieren bzw. steuern können.

McDonough und Leifer (1986)

Henderson und Lee Analyse des Einflusses (1992) der Kontrolle durch den Manager und die Teammitglieder auf den Erfolg von Projektteams, die Informationssysteme entwickeln.

Zielsetzung

Autor/Jahr

N = 41 Projektteams, die Informationssysteme entwickeln, in 10 Organisationen (48 Projektmanager, 57 Nutzervertreter, 79 Designer, 126 „Stakeholder“)

Fallstudie, halbstrukturierte Interviews (Dauer 1,5 bis 2 Stunden mit Personen auf unterschiedlichen Hierarachieebenen), Methode der kritischen Ereignisse

N = 12 Neuproduktentwicklungsprojekte in 3 Unternehmen, hierzu wurden 100 Personen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen befragt


Erfolgsvariable(n): Effizienz, Effektivi- Fragebogen, Faktorenanalyse, tät, Zeit Reliabilitätsanalyse, MTMM-Matrix (zur Konstruktvalidierung), Mittelwertvergleich, Korrelationsanalyse Kontextvariable(n): keine

Selbstkontrolle: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, individuelle Autonomie (Operationalisierung)

Kontextvariable(n): Delegativer rahmensetzender Führungsstil

Erfolgsvariable(n): Effektivität (kommerzieller Erfolg des Projekts)

Selbstkontrolle: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens

Zentrale Variablen

Selbstkontrolle der Teammitglieder beeinflusst die Effektivität der Projektteams positiv (nicht aber die Effizienz und die benötigte Zeit); zusammen mit verschiedenen anderen Kontrollarten bestehen auch positive Zusammenhänge mit den anderen Erfolgsgrößen.

Erfolgreiche Projektleiter geben den Teammitgliedern einen „Rahmen“ für die individuelle Aufgabenerfüllung vor, innerhalb dessen diese sich selbst führen können.


Empirische Untersuchungen zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams

6.3 Überblick über empirische Untersuchungen zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams

373

Zielsetzung

Untersuchung, wie diverse Merkmale der Arbeitssituation den Einsatz verschiedener Kontrollarten bei komplexen, unsicheren Aufgaben beeinflussen.

Analyse, von welchen Einflussgrößen die Wahrnehmung der Selbstkontrolle eines Projektleiters abhängt.

Autor/Jahr

Kirsch (1996)

Kirsch und Cummings (1996)

Studie 1: N = 35 Projekte, die Informationssysteme entwickeln, aus 17 Organisationen Studie 2: N = 3 Fallstudien über drei Projekte der großzahligen Erhebung in drei verschiedenen Organisationen

Fragebogen (Manager, Projektleiter, Nutzer), Interviews, Reliabilitätsanalyse, MTMM-Matrizen, Regressionsanalyse auf Zielebene (multiple hierarchische Regression)

N = 32 Projekte, die Informationssysteme entwickeln, aus 17 Unternehmen, die Informationssysteme entwickeln. Da die Analyse auf der „Ziel“-Ebene stattfindet, umfasst die Stichprobe 256 Datenpunkte (4 Ziele zu 8 Zeitpunkten für jedes Projekt)


Erfolgsvariable(n): Leistung (Durchschnitt aus Erfüllung der Nutzeranforderungen, Erfüllung der internen Standards für Informationssysteme, Einhaltung der Zeitvorga- Studie 1: Fragebogen (Manager, Projektbe und Budgeteinhaltung) leiter), Interviews, Reliabilitätsanalyse, MTMM-Matrizen, Faktorenanalyse, ReKontextvariable(n): Organisationszugehö- gressionsanalyse auf Zielebene (multiple rigkeit, Aufgabenkomplexität, Formalisie- hierarchische Regression) Studie 2: 1- bis 2-stündige Interviews rung, hierarchische Koordination (Manager, Projektleiter (2-3 Mal), Teammitglieder, Nutzer), Projektdokumente

Selbstkontrolle: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der intrinsischen Motivation (aggregiert)

Kontextvariable(n): Verhaltensbeobachtbarkeit, Zielmessbarkeit, Wissen des Auftraggebers, Wichtigkeit der Ziele für den Kontrollierenden bzw. Auftraggeber


Selbstkontrolle: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der intrinsischen Motivation (aggregiert)

Zentrale Variablen

Die Wahrnehmung der Selbstkontrolle eines Projektmanagers nimmt zu, je mehr Berufserfahrung er hat. Entgegen den ursprünglich formulierten Hypothesen nimmt die Wahrnehmung der Selbstkontrolle sowohl bei weniger komplexen Projekten als auch bei einem höheren Formalisierungsgrad für die Aufgabenerfüllung zu. Keine Unterstützung fand die Hypothese, dass bei höherer hierarchischer Koordination die Wahrnehmung der Selbstkontrolle abnimmt. Explorative Analysen zeigen, dass die Wahrnehmung der Selbstkontrolle sowohl die durch den Projektmanager als auch die durch den Projektleiter bewertete Leistung positiv beeinflusst.

Der Einsatz von Selbstkontrolle nimmt zu, umso besser die Aufgabenziele gemessen werden können, umso höher das Wissen des Auftraggebers über den Produktentwicklungsprozess ist und umso wichtiger die Ziele für den Auftraggeber sind. Explorative Befunde zeigen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Selbstkontrolle und Verhaltenskontrolle sowie Zielkontrolle besteht.


374 Anhang

Überblick über empirische Untersuchungen zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams (Fortsetzung)

Zielsetzung

Untersuchung, welche Kontrollarten für die Entwicklung von Informationssystemen eingesetzt werden, wie diese Kontrollarten umzusetzen sind und welche Kombinationen der Kontrollarten eingesetzt werden.

Analyse der Kontextfaktoren des Einsatzes verschiedener Kontrollarten durch den Auftraggeber zur Kontrolle von Projekten, die Informationssysteme entwickeln.

Autor/Jahr

Kirsch (1997)

Kirsch et al. (2002)

N = 69 Projekte aus 32 Unternehmen, die Informationssysteme entwickeln Fragebogen (Auftraggeber, Projektleiter), Reliabilitätsanalyse, Faktorenanalyse, MTMM-Matrizen, Regressionsanalyse, Mittelwertvergleich

Erfolgsvariable(n): keine Kontextvariable(n): Verhaltensbeobachtbarkeit, Zielmessbarkeit, Verständnis des Kunden für die Entwicklung der Informationssysteme (Moderatorvariable)


Wenn der Auftraggeber das Verhalten des Projektleiters schlecht beobachten kann, wendet der Projektleiter mehr Selbstkontrolle an. Entgegen dem vermuteten Zusammenhang geht der Projektleiter intensiver Selbstkontrolle nach, wenn die Projektziele für den Auftraggeber leicht zu überprüfen sind. Explorativ wird festgestellt, dass zwischen Selbstkontrolle und Zielkontrolle ein negativer Zusammenhang besteht.

N = 4 Fallstudien über Projekte aus 4 UnProjektleiter haben mehr Selbstkontrolle ternehmen, die Informationssysteme entwi- bzw. wenden mehr Selbstkontrolle an, wenn ckeln die Erwartung besteht, dass sie sich selbst kontrollieren, wenn die Anreizsysteme Datenerhebung durch Projektdokumentati- Selbstkontrolle belohnen und die Kultur onen und 1- bis 2-stündige Interviews (Pro- Selbstkontrolle bestärkt. Ferner wird bei überschaubaren Projekten mit klaren Rahjektleiter, Manager, Nutzer und weitere menbedingungen Selbstkontrolle eingeProjektmitarbeiter), insgesamt wurden 31 setzt/gewährt, wenn die Projektleiter die Interviews durchgeführt entsprechende Fachkompetenz haben. Ferner werden informale Kontrollarten wie Selbstkontrolle zusammen mit formalen Kontrollarten (Verhaltenskontrolle, Zielkontrolle) eingesetzt.


Selbstkontrolle: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens



Selbstkontrolle: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der intrinsischen Motivation, individuelle Autonomie (vermischt)

Zentrale Variablen

Empirische Untersuchungen zu Selbstkontrolle in Projekten und Teams


375

Zielsetzung

Untersuchung der Veränderung des Einsatzes verschiedener Kontrollarten im Zeitablauf in Outsourcingprojekten, bei denen Informationssysteme entwickelt werden.

Autor/Jahr

Choudhury und Sabherwal (2003)



Selbstkontrolle: Selbstführung des Aufgabenerfüllungsverhaltens, Selbstführung der intrinsischen Motivation, Förderung von Selbstkontrolle/individueller Autonomie (Schwerpunkt)

Zentrale Variablen


N = 5 Fallstudien über Ousourcingprojekte, Der Outsourcingnachfrager kann Selbstdie Informationssysteme entwickeln aus 5 kontrolle bei dem Outsourcinganbieter Unternehmen dadurch fördern, dass er seine Fähigkeiten weiterentwickelt und dass er das höhere 2 Erhebungsphasen: Fallstudie 1 („explora- Management des Outsourcinganbieters tivere Phase“, 12 Interviews, Gesamtdauer dazu bewegt, sich verstärkt um dieses der Interviews 19 Stunden), Fallstudie 2-5 Projekt zu kümmern. Bei hoher Kompetenz des Outsourcinganbieters und der („fokussiertere Phase“, 2-5 Interviews, Gesamtdauer 3-7 Stunden), halbstrukturier- Erwartung des Outsourcingnachfragers, te Interviews, hauptsächlich mit „zentralen“ dass der Outsourcinganbieter dieses ProOrganisationsmitgliedern des Outsourcing- jekt selbstständig durchführt, wurde mehr Selbstkontrolle eingesetzt. nachfragers (Auftraggebers)


376 Anhang


Informationen zur Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen

377

6.4 Ergänzende Informationen zur Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen Effizienz Indikator Die Effizienz der Arbeitsverrichtung des Teams. Die Arbeitsmenge, die das Team erledigt.

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

0,61

0,78

-

-

Die Einhaltung der Zeitpläne durch das Team.

0,75

0,86

Die Einhaltung von Kostenvorgaben durch das Team.

0,69

0,82

-

-

Das Team könnte seine Aufgaben mit dem gleichen Qualitätsniveau schneller erledigen. (Reverskodiertes Item) Das Team erfüllt seine Ziele schnell.

0,75


0,87 0,85

Erklärte Varianz (Faktor)

69,56 %


5,18 (5,23)


0,99 (1,01)

Effektivität

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Die Qualität der Arbeit, die das Team produziert.

0,55

0,81

Die Effektivität der Zusammenarbeit mit Personen außerhalb des Teams (z.B. Kunde/Auftraggeber).

0,51

0,78

Die Fähigkeit des Teams, die Projektziele zu erfüllen.

0,53

Indikator


0,80 0,72

Erklärte Varianz (Faktor)

63,71 %


5,63 (5,68)


0,78 (0,80)

Innovationsfähigkeit Indikator

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Der Innovationsgrad des Teamproduktes/Teamergebnisses.

0,70

0,84

Die Anzahl der vom Team eingebrachten Innovationen oder neuen Ideen.

0,72

0,86

Das technische/fachliche Gesamtniveau der Teamleistung.

0,67

0,82

Die Anpassungsfähigkeit des Teams auf Veränderungen.

0,54

0,72

Cronbachs Alpha (standardisiert) Erklärte Varianz (Faktor)

0,83 65,87 %


5,37 (5,47)


0,95 (0,86)

378 Wahrgenommene Leistung

Anhang Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Ich würde meine Leistung in dem Team als hoch einstufen.

0,69

0,86

Meine Leistung in dem Team wird als hervorragend betrachtet.

0,66

0,84

Ich erledige meine Aufgaben besser als die meisten anderen Teammitglieder.

0,46

0,65

Meine Gesamtarbeitsleistung in dem Team ist ausgezeichnet.

0,71

Indikator


0,87 0,82

Erklärte Varianz

65,04 %

Mittelwert

3,43

Standardabweichung

0,70


Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Ich mag meine Arbeit in diesem Team.

0,76

0,89

Ich fühle mich die meiste Zeit zufrieden mit meiner Arbeit in diesem Team.

0,73

0,88

Ich möchte am liebsten in ein anderes Team wechseln. (Reverskodiertes Item)

0,62

0,80

Verglichen damit, wie anderen Personen ihre Arbeit in (anderen) Teams gefällt, mag ich meine Arbeit in diesem Team.

0,52

0,70

Indikator


0,84

Erklärte Varianz

66,33 %

Mittelwert

4,21

Standardabweichung

0,70

Individuelle Autonomie/Methode

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Ich darf selbst entscheiden, wie ich meine Aufgaben angehe (welche Methoden ich einsetze).

0,71

0,87

Ich bin in der Lage, die Art und Weise zu wählen, wie ich meine Aufgaben erledige (welche Vorgehensweisen ich verwende).

0,79

0,91

Ich darf die Vorgehensweise(n) selbst auswählen, um meine Aufgaben zu erfüllen.

0,73

Indikator


0,88 0,87 78,81 %


4,08 (4,12)


0,78 (0,42)

Informationen zur Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen Individuelle Autonomie/Zeit

379

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Ich habe Kontrolle über die zeitliche Planung meiner Arbeit.

0,51

0,75

Ich habe Kontrolle über die Reihenfolge meiner Aufgabenerledigung.

0,69

0,88

Teammitglieder: Meine Aufgaben in dem Team sind so, dass ich entscheiden kann, wann ich bestimmte Arbeitsvorgänge erledige.

0,67

0,87

Indikator


0,78

Erklärte Varianz

69,81 %


3,68 (3,66)


0,75 (0,38)

Individuelle Autonomie/Kriterien

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Ich bin in der Lage mitzuentscheiden, was meine Aufgaben sind (was ich zu erreichen habe).

0,62

0,84

Das Bewertungsverfahren für die Teammitglieder ist so flexibel, dass ich gemäß meinen Stärken/Vorlieben Aufgabenschwerpunkte setzen kann.

0,55

0,78

Ich habe Einfluss darauf, was ich zu erreichen habe (was mein Teamführer, Team etc. unter meinen Aufgabenzielen verstehen).

0,69

0,88

Indikator


0,78

Erklärte Varianz

69,62 %


3,35 (3,42)


0,83 (0,42)

Individuelle Autonomie (Konstrukt höherer Ordnung)

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Individuelle Autonomie/Methode

0,57

0,81

Individuelle Autonomie/Zeit

0,61

0,84

Individuelle Autonomie/Kriterien

0,59

0,83

Sukonstrukt


0,76 67,55 %


3,71 (3,74)


0,65 (0,33)

380 Aufgabenunsicherheit/Schwierigkeit


Faktorladung

In welchem Maße gibt es für die Hauptaufgaben, die die Teammitglieder in ihrer Arbeit normalerweise verrichten, ein klar bekanntes Vorgehen? (Reverskodiertes Item)

0,31

0,57

Wie häufig ergeben sich während einer normalen Woche Ausnahmefälle in der Arbeit der Teammitglieder, die grundlegend andere Arbeitsmethoden oder -verfahren erfordern, als es sonst der Fall ist?

0,59

0,83

Wie oft sind in den vergangenen drei Monaten im Rahmen der Arbeit der Teammitglieder schwierige Probleme aufgetreten, für die es keine sofortigen oder offensichtlichen Lösungen gab?

0,44

0,71

Wie viel Zeit haben die Teammitglieder ungefähr damit verbracht, diese schwierigen Arbeitsprobleme zu lösen?

0,39

0,65

-

-

Indikator

Wie einfach ist es für die Teammitglieder zu erkennen, ob sie ihre Arbeit richtig machen? Cronbachs Alpha (standardisiert)

0,64

Erklärte Varianz

48,61 %


2,77 (2,71)


0,59 (0,63)

Aufgabenunsicherheit/Variabilität

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

In welchem Maße gleichen sich die täglichen Handlungssituationen und Probleme, die die Teammitglieder im Rahmen ihrer Arbeitsaufgaben zu bewältigen haben? (Reverskodiertes Item)

0,63

0,87

Wie viele dieser Aufgaben gleichen sich von Tag zu Tag? (Reverskodiertes Item)

0,64

0,88

Wie oft greifen die Teammitglieder bei der Erledigung ihrer Hauptaufgaben im täglichen Arbeitsprozess auf gleichartige Arbeitsmethoden oder -schritte zurück? (Reverskodiertes Item)

0,34

0,61

Indikator


0,70

Erklärte Varianz

63,46 %


2,74 (2,72)


0,56 (0,56)

Dringlichkeit der Aufgabe Indikator Die Projektergebnisse sollen so schnell wie möglich genutzt werden.

Faktorladung

Item-toTotal-Korr. -

-


-

Erklärte Varianz

-

Mittelwert

4,26 (4,19)

Standardabweichung

0,74 (0,77)

Informationen zur Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen Wichtigkeit der Aufgabe

381

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Die Durchführung des Projekts ist für den Unternehmenserfolg sehr wichtig.

0,40

0,84

Das Projekt muss aus Gründen der Unternehmenspolitik dringend durchgeführt werden.

0,40

0,84

Indikator


0,57

Erklärte Varianz

70,09 %


4,15 (4,11)


0,80 (0,84)

Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Die Teammitglieder müssen Informationen und Ratschläge von anderen Teammitgliedern bekommen, um ihre Arbeit zu erledigen.

0,37

0,57

Die Teammitglieder hängen von ihren Teamkollegen ab, um ihre Aufgaben zu erledigen.

0,68

0,84

Die Teammitglieder haben „Ein-Personen-Jobs“; sie müssen selten mit anderen Teammitgliedern etwas klären. (Reverskodiertes Item)

0,60

0,81

Die Teammitglieder müssen eng mit ihren Teamkollegen zusammenarbeiten, um ihre Aufgaben gut zu erledigen.

0,57

0,80

Indikator


0,75 58,34 %


3,78 (3,82)


0,69 (0,71)

382 Aufgabeninterdependenz unter den Teammitgliedern und dem Auftraggeber

Anhang

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Die Teammitglieder müssen Informationen und Ratschläge von dem Kunden/ Auftraggeber erhalten, um ihre Arbeit zu erledigen.

0,63

0,75

Die Teammitglieder hängen von dem Kunden/Auftraggeber ab, um ihre Aufgaben zu erledigen.

0,81

0,89

Die Teammitglieder können quasi ohne Kontakt zum Kunden/Auftraggeber arbeiten; sie müssen selten mit dem Kunden/Auftraggeber etwas klären. (Reverskodiertes Item)

0,83

0,90

Die Teammitglieder müssen eng mit dem Kunden/Auftraggeber zusammenarbeiten, um ihre Aufgaben gut zu erledigen.

0,82

0,90

Um seine Aufgaben zu erledigen, benötigt der Kunde/Auftraggeber Informationen und Ratschläge von den Teammitgliedern.

0,66

0,78

Indikator


0,90

Erklärte Varianz

71,47 %


3,03 (2,93)


1,06 (1,05)

Führung zur individuellen Selbstführung/ hohe Selbsterwartungen

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Der Teamführer bestärkt die einzelnen Teammitglieder darin zu denken, dass sie ihre Arbeit sehr gut erledigen können.

0,71

0,87

Der Teamführer bestärkt die einzelnen Teammitglieder darin, eine hohe Leistung von sich zu erwarten.

0,74

0,89

Der Teamführer fördert die einzelnen Teammitglieder darin, viel von sich zu erwarten.

0,81

0,92

Indikator


0,87 79,42 %


2,77 (2,78)


1,01 (0,56)

Informationen zur Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen Führung zur individuellen Selbstführung/ Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung

383

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Unser Teamführer dringt darauf, dass die einzelnen Teammitglieder ihre Aufgaben durchdenken, bevor sie diese erledigen.

0,70

0,82

Unser Teamführer fördert, dass die einzelnen Teammitglieder eine neue Aufgabe „im Geiste“ durchdenken, bevor sie diese zum ersten Mal erledigen.

0,82

0,91

Unser Teamführer hilft den einzelnen Teammitgliedern, neue Aufgaben zu durchdenken, bevor sie diese beginnen.

0,73

0,85

Unser Teamführer fördert, dass die einzelnen Teammitglieder darüber nachdenken, wie man eine Aufgabe erledigt, bevor sie mit der Aufgabe beginnen.

0,82

0,91

Indikator


0,89

Erklärte Varianz

75,94 %


2,95 (2,98)


1,03 (0,62)

Führung zur individuellen Selbstführung/ Selbstzielsetzung/-planung

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Unser Teamführer fordert die einzelnen Teammitglieder auf, individuelle Ziele für sich selbst zu setzen.

0,78

0,88

Unser Teamführer dringt darauf, dass die einzelnen Teammitglieder sich selbst individuelle Ziele setzen bzw. Pläne aufstellen.

0,80

0,89

Unser Teamführer ermutigt die einzelnen Teammitglieder, für sich individuelle Aufgabenziele festzusetzen.

0,82

0,90

Unser Teamführer fördert, dass die einzelnen Teammitglieder sich für ihre individuelle Leistung Ziele setzen bzw. Pläne aufstellen.

0,79

0,88

Indikator


0,91 78,71 %


2,95 (2,93)


1,04 (0,65)

384 Führung zur individuellen Selbstführung/ Selbstbeobachtung

Anhang

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Der Teamführer fördert, dass den einzelnen Teammitgliedern ihr Leistungsniveau bewusst ist.

0,75

0,89

Der Teamführer bestärkt die einzelnen Teammitglieder darin zu beurteilen, wie gut ihre Leistung ist.

0,75

0,89

Der Teamführer bestärkt die einzelnen Teammitglieder darin, selbst zu wissen, wie gut ihre Leistung ist.

0,78

0,90

Indikator


0,87

Erklärte Varianz

79,98 %


2,68 (2,72)


0,99 (0,63)

Führung zur individuellen Selbstführung/ Selbstbelohnung

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Unser Teamführer bestärkt die einzelnen Teammitglieder darin, sich selbst „zu loben“, wenn Sie eine Aufgabe gut erledigt haben.

0,73

0,85

Wenn einzelne Teammitglieder eine Aufgabe besonders gut erledigen, bestärkt der Teamführer sie darin, sehr zufrieden mit sich zu sein.

0,83

0,91

Unser Teamführer ermuntert die einzelnen Teammitglieder sich „wertzuschätzen“, wenn Sie eine Aufgabe gut erledigt haben.

0,81

0,90

Der Teamführer bestärkt die einzelnen Teammitglieder darin, sich gut zu fühlen, wenn sie eine Aufgabe gut erledigen.

0,80

0,89

Indikator


0,91 78,37 %


2,66 (2,64)


1,05 (0,68)

Informationen zur Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen Führung zur individuellen Selbstführung/ Selbstkritik

385

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Wenn die Leistung einzelner Teammitglieder unter den Erwartungen bleibt, bestärkt der Teamführer diese Teammitglieder darin, kritisch mit sich selbst zu sein.

0,71

0,83

Unser Teamführer erwartet, dass die einzelnen Teammitglieder kritisch gegenüber sich selbst sind, wenn deren Leistung nicht den Standards entspricht.

0,76

0,87

Der Teamführer dringt darauf, dass die einzelnen Teammitglieder selbstkritisch sind, wenn ihre Leistung unter den Erwartungen bleibt.

0,82

0,91

Unser Teamführer bestärkt die einzelnen Teammitglieder darin, ihr Verhalten selbst zu prüfen, wenn sie schlecht arbeiten.

0,79

0,89

Indikator


0,90

Erklärte Varianz

76,37 %


2,63 (2,65)


0,92 (0,50)

Führung zur individuellen Selbstführung (Konstrukt höherer Ordnung)

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Führung zur individuellen Selbstführung/hohe Selbsterwartungen

0,90

0,94

Führung zur individuellen Selbstführung/Selbstvorstellen der Aufgabenerfüllung

0,76

0,83

Führung zur individuellen Selbstführung/Selbstzielsetzung/-planung

0,79

0,85

Führung zur individuellen Selbstführung/Selbstbeobachtung

0,88

0,93

Führung zur individuellen Selbstführung/Selbstbelohnung

0,79

0,86

Führung zur individuellen Selbstführung/Selbstkritik

0,84

Subkonstrukt


0,89 0,94 77,94 %


2,77 (2,78)


0,90 (0,53)

386 Führung durch individuelle Zielkontrolle


Faktorladung

Unser Teamführer gibt den einzelnen Teammitgliedern oft Rückmeldungen darüber, wie sie ihre Arbeit erledigen.

0,79

0,89

Unser Teamführer gibt den einzelnen Teammitgliedern häufig Rückmeldungen über ihre Leistung.

0,83

0,92

Unser Teamführer erklärt den einzelnen Teammitgliedern das Leistungsniveau, welches von ihnen erwartet wird.

0,71

0,83

Unser Teamführer lässt die einzelnen Teammitglieder wissen, was als gute Arbeitsleistung angesehen wird.

0,75

0,86

Indikator


0,90

Erklärte Varianz

76,56 %


2,75 (2,77)


0,95 (0,56)


Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Unser Teamführer definiert sorgfältig, welche Aufgaben die einzelnen Teammitglieder erledigen sollen.

0,58

0,80

Unser Teamführer entwickelt Vorgehensweisen, um die Arbeit der einzelnen Teammitglieder anzuleiten.

0,56

0,77

Unser Teamführer gibt den einzelnen Teammitgliedern spezifische Arbeitsaufträge.

0,58

0,79

Unser Teamführer erklärt den einzelnen Teammitgliedern, wie ihre Aufgaben erledigt werden sollten.

0,44

0,65

Indikator


0,75 57,04 %


3,23 (3,27)


0,78 (0,48)


Fachkompetenz

387

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Die Mitglieder meines Teams haben eine ausgezeichnete Fachkompetenz, um ihre Arbeit zu erledigen.

0,50

0,77

Mein Team hat die richtige Zusammenstellung von Teammitgliedern, die es benötigt, um seine Aufgabe gut zu erledigen.

0,67

0,87

Einige Personen in meinem Team haben nicht das nötige Wissen und die nötige Qualifikation, um ihren Teil der Teamaufgabe gut zu erledigen. (Reverskodiertes Item)

0,59

0,82

Indikator


0,76

Erklärte Varianz

67,33 %


4,00 (4,03)


0,69 (0,73)


Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Die einzelnen Teammitglieder besitzen die Fähigkeit zur Planung ihrer individuellen Teilaufgaben (z.B. Setzen von Teilzielen).

0,35

0,68

Die einzelnen Teammitglieder besitzen die Fähigkeit zur Steuerung ihrer individuellen Aufgabenerfüllung.

-

-

Die einzelnen Teammitglieder besitzen die Problemlösungskompetenz, um ihre individuellen Teilaufgaben zu erledigen.

0,42

0,75

Die einzelnen Teammitglieder haben die Fähigkeit, sich selbst für die Erfüllung ihrer individuellen Teilaufgaben zu motivieren.

0,50

0,82

Indikator


0,60 56,04 %


3,71 (3,75)


0,50 (0,54)

388

Qualität der Teamarbeit/Kommunikation


Faktorladung

Innerhalb meines Teams wird häufig kommuniziert.

0,58

-

Die Teammitglieder kommunizieren häufig in spontanen Treffen oder Telefonaten.

0,32

-

Die Teammitglieder kommunizieren überwiegend direkt/persönlich mit anderen Teammitgliedern.

0,39

-

In meinem Team gibt es Vermittler/zentrale Kontaktpersonen (einzelne Teammitglieder oder Teamführer), über die die Kommunikation im Team läuft. (Reverskodiertes Item)

-

-

Projektrelevante Ideen und Informationen werden von den Teammitgliedern offen mitgeteilt.

0,72

-

In manchen Situationen werden projektrelevante Informationen von Teammitgliedern zurückbehalten. (Reverskodiertes Item)

0,61

-

In meinem Team existieren Konflikte über die Offenheit des Informationsflusses. (Reverskodiertes Item)

0,51

-

Die Teammitglieder bekommen von ihren Teamkollegen die erforderlichen Informationen rechtzeitig.

0,56

-

Die Teammitglieder bekommen von ihren Teamkollegen genaue Informationen.

0,71

-

Die Teammitglieder bekommen von ihren Teamkollegen brauchbare Informationen.

0,57

-

Indikator


0,84

Erklärte Varianz

-


4,08 (4,17)


0,47 (0,46)

Qualität der Teamarbeit/Aufgabenkoordination

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Die Bearbeitung von Teilaufgaben wird im Team eng abgestimmt.

0,40

0,71

Es existieren klare und von allen Teammitgliedern verstandene Ziele für etwaige Teilaufgaben.

0,54

0,83

Die Ziele für etwaige Teilaufgaben werden von den Teammitgliedern akzeptiert.

0,44

0,76

-

-

Indikator

In meinem Team gibt es konkurrierende Interessen bezüglich etwaiger Teilaufgaben/Teilziele. (Reverskodiertes Item) Cronbachs Alpha (standardisiert) Erklärte Varianz

0,65 58,95 %


3,92 (3,92)


0,49 (0,49)


Qualität der Teamarbeit/gegenseitige Unterstützung Indikator

389

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Die Teammitglieder unterstützen und ergänzen sich nach Kräften.

0,63

0,75

Treten Konflikte im Team auf, so kann man sich einfach und schnell einigen.

0,65

0,75

Diskussionen und Kontroversen werden konstruktiv geführt.

0,78

0,86

Vorschläge und Beiträge der Teammitglieder werden respektiert.

0,65

0,78

Vorschläge und Beiträge der Teammitglieder werden diskutiert und angereichert.

0,71

0,83

Mein Team schafft es (trotz eventuell kontroverser Diskussionen), Konsens in wichtigen Sachfragen zu erreichen.

0,58

0,69


0,87

Erklärte Varianz

60,57 %


4,13 (4,21)


0,52 (0,54)

Qualität der Teamarbeit/Arbeitsnormen

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Jedes Teammitglied trägt die Arbeitslasten des Projekts voll mit.

0,67

0,85

Jedes Teammitglied räumt dem Team höchste Priorität ein.

0,72

0,89

Mein Team engagiert sich sehr für das Projekt.

0,55

0,78

In meinem Team gibt es Konflikte über das Engagement der Teammitglieder. (Reverskodiertes Item)

0,36

0,54

Indikator


0,77 60,09 %


3,97 (4,00)


0,63 (0,66)

390

Qualität der Teamarbeit/Kohäsion


Faktorladung

Den Mitgliedern meines Teams liegt viel daran, an der Bearbeitung dieser Projektaufgabe beteiligt zu sein.

0,60

-

Für das Team hat diese Projektaufgabe keinen besonderen Stellenwert. (Reverskodiertes Item)

0,56

-

Indikator

Die Teammitglieder fühlen sich ihrer Aufgabe sehr verpflichtet.

0,61

-

Die Gesamtaufgabe ist wichtig/bedeutend für mein Team.

0,50

-

Alle Teammitglieder sind ins Team integriert.

0,55

-

In meinem Team gibt es viele persönliche Konflikte (nicht aufgabenbezogen). (Reverskodiertes Item)

0,49

-

In meinem Team herrscht gegenseitige Sympathie.

0,67

-

Mein Team ist durch starken Zusammenhalt ausgezeichnet.

0,74

-

Die Teammitglieder sind stolz auf ihre Zugehörigkeit zu diesem Team.

0,66

-

Jedes Teammitglied fühlt sich verantwortlich für das Team (z.B. Schutz gegen Außenstehende, Fortbestand des Teams).

0,59

-


0,88

Erklärte Varianz

-


3,89 (3,94)


0,53 (0,51)

Qualität der Teamarbeit/Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Mein Team erkennt die spezifischen Potentiale (Stärken und Schwächen) der einzelnen Mitglieder.

0,41

0,74

Die Teammitglieder sind ihren Potentialen entsprechend am Erreichen des Teamzieles beteiligt.

0,47

0,79

Unausgewogenheit der Mitgliederbeiträge verursachte Konflikte in meinem Team. (Reverskodiertes Item)

0,43

0,75

Indikatoren


0,63 57,51 %


3,93 (3,97)


0,61 (0,66)

Informationen zur Konstruktvalidierung der Erfolgs- und Kontextvariablen Qualität der Teamarbeit (Konstrukt höherer Ordnung)

391

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Qualität der Teamarbeit/Kommunikation

0,75

0,84

Qualität der Teamarbeit/Aufgabenkoordination

0,46

0,58

Qualität der Teamarbeit/gegenseitige Unterstützung

0,60

0,73

Qualität der Teamarbeit/Arbeitsnormen

0,80

0,88

Qualität der Teamarbeit/Kohäsion

0,73

0,83

Qualität der Teamarbeit/Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge

0,70

Subkonstukt


0,81 0,87

Erklärte Varianz

61,29 %


3,99 (4,03)


0,43 (0,44)

Formale Koordination/schriftlich fixierte Koordinationsmechanismen

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Indikator Schriftlich fixierte Regeln und Vorgehensweisen

0,51

0,74

Projektmeilensteine und Liefer-/Abgabepläne

0,43

0,67

Projektdokumente und -memos

0,57

0,79

Projekthandbuch/-leitfaden (z.B. schriftlich fixiert oder softwarebasiert)

0,49

0,73


0,71

Erklärte Varianz

53,82 %


3,48 (3,51)


0,75 (0,76)

Formale Koordination/geplante Treffen

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

Regelmäßige, geplante Teamtreffen

0,47

0,77

Besprechungen der Produkt-/Lösungsanforderungen und des Produkt-/Lösungsentwurfs

0,60

0,85

Kontrolle/Abnahme des Produkt-/Lösungsentwurfs

0,44

0,74

Indikator


0,69 62,04 %


3,79 (3,89)


0,68 (0,65)

392 Materielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten Indikator

Die materiellen Belohnungen (z.B. Projektboni) für die einzelnen Teammitglieder sind davon abhängig, ob diese selbständig ohne viel fremde Anleitung arbeiten.


Faktorladung

-

-


-

Erklärte Varianz

-


1,93 (1,92)


1,08 (1,04)

Immaterielle Anreize für erfolgreiches selbstständiges Arbeiten Indikator

Die immateriellen Belohnungen (z.B. Karrierechancen) für die einzelnen Teammitglieder sind davon abhängig, ob diese selbständig ohne viel fremde Anleitung arbeiten.

Item-toTotal-Korr.

Faktorladung

-

-


-

Erklärte Varianz

-


3,12 (3,25)


1,29 (1,27)

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