Gehaltssysteme erfolgreich gestalten: IT-unterstützte Lohn- und Gehaltsfindung, 3.Auflage

Gehaltssysteme erfolgreich gestalten Gerd Ulmer Gehaltssysteme erfolgreich gestalten IT-unterstützte Lohn- und Gehalt...

Author: Gerd Ulmer

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Gehaltssysteme erfolgreich gestalten

Gerd Ulmer

Gehaltssysteme erfolgreich gestalten IT-unterstützte Lohn- und Gehaltsfindung

Dritte, überarbeitete und erweiterte Auflage

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Dipl.-Ing. Gerd Ulmer Dr. Waibelstraße 19 A-6850 Dornbirn Österreich [email protected]

ISBN 978-3-540-85195-0

e-ISBN 978-3-540-85196-7

DOI 10.1007/978-3-540-85196-7 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. c 2009, 2004, 2001 Springer-Verlag Berlin Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Herstellung: le-tex publishing services oHG, Leipzig Einbandgestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier 987654321 springer.de

Vorwort

Vorwort zur dritten, erweiterten Auflage Sind Stellenbeschreibungen bei der Entwicklung und Einführung von Entgeltsystemen hilfreich, notwendig? Oder sind sie unnötig, vielleicht sogar hinderlich? Das Thema „Stellenbeschreibung“ wird in einem eigenen Kapitel behandelt. Dort findet sich auch ein Vorschlag zur Gestaltung von Stellenbildern so, dass sich nachvollziehbar ein wertvoller Nutzen als Führungs- und Organisationsinstrument einstellt. Das Kapitel zum IT-Support für Entgeltsysteme wurde ausführlicher gestaltet und mit beispielhaften Grafiken angereichert. Im Kapitel „Diskriminierungsgefahr“ wird speziell auf Gender Mainstreaming hingewiesen. Es geht nicht nur um die geschlechtsneutrale Gestaltung von Entgeltsystemen – von der Stellenbewertung, Leistungsbeurteilung bis zur Umsetzung dieser Resultate in Lohn und Gehalt – sondern auch um die Verwendung diskriminierungsfreier Begriffe, um sorgloser und unbedachter Geschlechterdiskriminierung entgegenzuwirken. Aus diesem Aspekt heraus ergaben sich auch im vorliegenden Buch begriffliche Anpassungen. Gerd Ulmer

Dornbirn, im Juli 2008

Vorwort zur zweiten, erweiterten Auflage Das Buch erhält ein eigenes Kapitel zum IT-Support für Entgeltsysteme. In der Erstausgabe finden sich zu den beschriebenen Anwendungen des Entgeltsystems jeweils Hinweise zur zweckmässigen IT-Unterstützung. Diese wurden nun in einem eigenen Kapitel nochmals zusammengefasst und näher erläutert. Bei der Realisierung von Entgeltsystemen kann es – bewusst oder unbewusst – zu Fehlern kommen, die sich für einzelne Mitarbeitergruppierungen zum Vor- oder Nachteil niederschlagen können. Neben den bereits in der Erstausgabe erwähnten Fehlerquellen widmet sich nun ein eigenes Kapitel dem Diskriminierungspotential, das Entgeltsysteme in sich bergen können. Gerd Ulmer

Dornbirn, im Januar 2004

VI

Vorwort

Vorwort zur ersten Auflage Der Gedanke an die Einführung eines neuen Entgeltsystems treibt HumanResources-Managern den Schweiss auf die Stirne. Aus eigenen Erlebnissen oder vom Hören-Sagen wissen sie, dass solche Projekte langwierig und mühsam sein können und dass man sich bei solchen Vorhaben leicht die Finger verbrennt. Das führt häufig dazu, dass solche Projekte vor sich her geschoben werden – so, als ob sich das Problem aussitzen liesse. Wie kommt es zu dieser Zurückhaltung? Lohn- und Gehaltssysteme, die für sich beanspruchen, Führungs- und Organisationsinstrumente zu sein, sollen Führungskräften, zentralen Stellen und nicht zuletzt den Mitarbeitern Orientierung bieten. Das ist ihr Sinn. Können sie diesen Anspruch erfüllen, wenn sich die Orientierung nach relativen Einschätzungen richtet? Eine Stellenbewertung, die sich auf ein Netz von relativen Einstufungen wie „weniger, mehr, einfacher, schwieriger, tiefer, höher usw.“ abstützt, muss zwangsläufig zu Diskussionen führen, die bei manchen Betroffenen in Resignation enden. Für Unternehmensberater eine Herausforderung, nach neuen Lösungsansätzen und Methoden zu suchen, um solchem Unbehagen abzuhelfen. Mit meinen Partnern in der BWI Unternehmensberatung GmbH habe ich nicht nur Gleichgesinnte, sondern auch engagierte Umsetzer von neuen, attraktiven Entgeltsystemen gefunden. Das vorliegende Buch beschreibt diese Lösungsansätze. Wir entwickelten und testeten in zahlreichen Unternehmen Modelle für ein Entgeltsystem, das sich auf absolute Bewertungen stützt – in der Stellenbewertung wie auch in der Leistungsbeurteilung. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass absolute Bewertungen wesentlich besser akzeptiert werden als relative. Die diskussionsträchtigen und aufwendigen Prozesse, wie sie aus der klassischen Funktionsbewertung und Mitarbeiterbeurteilung bekannt sind, müssen nicht sein, weder sachlich-inhaltlich noch aus der Optik emotionaler Aspekte. Absolute Bewertungen, sei es zur Einreihung von Stellen oder zur Beurteilung des Leistungsverhaltens, ermöglichen auch den Einsatz von Softwareunterstützung. Standardisierte Textbausteine werden im Zuge der Bewertungen zu fertigen Stellenanforderungsprofilen zusammengesetzt – Beiwerk zur Stellenbeschreibung und Personalentwicklung. Bei der Leistungs-/Verhaltensbewertung der MitarbeiterInnen liefern sie das Leistungsprofil. So werden die Bewertungsprozesse wesentlich effizienter und effektiver. Die Durchlaufzeit der Projekte verkürzt sich. Die Resultate sind dank der nach Textbausteinen vorgenommenen Einstufungen zu 100% nachvollziehbar. Das fördert die Akzeptanz. Die Umsetzung der Bewertungsresultate in das Soll-Entgelt erfordert vorab die Ableitung der Entgeltkurven aus der Istsituation und die Gegenüberstellung zu Marktwerten. In logischer Konsequenz dann die die Ableitung von Anpassungsstrategien. All dies unterstützt durch entsprechende Software.

Vorwort

VII

Ich wende mich mit diesem Buch an jene Verantwortlichen, die für Ordnung im Entgeltgefüge sorgen wollen – an Geschäftsleiter, Personalchefs, an jene Führungskräfte, die möglichst großen Nutzen ziehen wollen aus den Informationen, die das Entgeltsystem über richtige Lohn-/Gehaltsfindung hinaus auch zu Organisation und Personalführung bietet. Angesprochen sind auch Personalvertreter und die Exponenten der Sozialpartnerschaft, jene, die mit der Gestaltung von Tarif- oder Kollektiv-, Gesamtarbeitsverträgen die Grundlinien für das Detailkonzept von Entgeltsystemen festlegen. Alle jene, die Interesse an einer langfristig funktionierenden Volkswirtschaft haben, die sich letztlich nur aus florierenden Unternehmen und zufriedenen, konsumstarken MitarbeiterInnen ergeben kann. Ich danke den zahlreichen Projektpartnern, die mir zu den Erfahrungen und Erkenntnissen verholfen haben, die schliesslich die entscheidenden Impulse zur Entwicklung neuer Wege bei Entgeltsystemen gegeben haben. Ich danke meinen Partnern in der BWI Unternehmensberatung GmbH, mit denen ich die neuen Modelle und Methoden zur Einsatzreife bringen konnte und die mich bei der Verfassung dieses Buches wesentlich unterstützt haben. Gerd Ulmer

Dornbirn, im Mai 2001

Inhaltsverzeichnis

Einleitung ................................................................................................... 1 Teil 1 – Warum Entgeltsysteme?.............................................................. 7 Prozedur der Entgeltfestsetzung........................................................................ 9 Was ist ein Entgeltsystem?.............................................................................. 11 Was bezwecken Entgeltsysteme? .................................................................... 14 Entgeltsysteme im Kreuzfeuer von Kritikern und Befürwortern..................... 15 Entlohnung nach unzulänglichem Entgeltsystem – Managementdefekte ....... 20 Entlohnung nach unzulänglichem Entgeltsystem – Mitarbeiterreaktionen ..... 21 Anforderungen an Entgeltsysteme .................................................................. 23 … und dazu braucht es Entgeltsysteme? ......................................................... 26 Prinzipielle Lösungsrichtungen für Entgeltsysteme ........................................ 27 Prinzip der strukturierten Entgeltsysteme ....................................................... 29 Die logischen Entgeltkomponenten ........................................................... 29 Erwartungen an Systemgrundlagen ........................................................... 30 Überblick: Komponenten des Entgeltsystems und Wirkungszusammenhänge......................................................................... 32

Teil 2 – Entwicklung eines Entgeltsystems ............................................ 37 Bemessung von Stellenanforderungen ............................................................ 39 Denkansatz zur Stellenbewertung.............................................................. 40 Festlegung der Bewertungskriterien zur Stellenbewertung ....................... 49 Bewertungsprotokoll = Stellenanforderungsprofil .................................... 57 Bereinigung der Stellenbewertung – Quervergleich und Vertikalvergleich ................................................................................ 58 Schaffung von Punkte- oder Wertkategorien = Segmentierung der Stellenwertskala................................................................................... 59 Zuweisung der Mitarbeitenden zu den Modellstellen................................ 61 Diskriminierungsgefahr ............................................................................. 66 Stellenbeschreibungen – nicht notwendig, aber nützlich........................... 68 Bemessung des Leistungsverhaltens ............................................................... 74 Denkansatz zur Leistungs-/Verhaltensbeurteilung .................................... 77 Beurteilung nach Leistungs-/Verhaltens-Portfolios................................... 81 Bewertungsprotokoll = Leistungsprofil ..................................................... 88 Beurteilung nach Zielvereinbarung ........................................................... 90 Kombination von Resultaten aus mehreren Beurteilungsverfahren........... 96

X

Inhaltsverzeichnis

Fehlerquellen bei der Leistungs-/Verhaltensbeurteilung ........................... 97 Dimensionierung des persönlichen Leistungsanteils ................................. 98 Personalentwicklung aus der Optik der Leistungs-/ Verhaltensbeurteilung................................................................................ 99 Das Mitarbeitergespräch ............................................................................... 100 Das Bilanzgespräch ................................................................................. 101 Vorbereitung............................................................................................ 102 Bilanzgespräch: Ablaufstruktur ............................................................... 104 Tipps zur Gesprächsführung.................................................................... 105 Das Mitarbeitergespräch: Checklist......................................................... 109 Bilanzgespräch: Alle Jahre wieder … ..................................................... 110 Grenzen des Mitarbeitergesprächs........................................................... 110 Bemessung der Unternehmenstreue und Erfahrung ...................................... 111 Gestaltung und Dimensionierung eines Erfahrungsanteils ...................... 112 Bemessung des Organisationserfolgs ............................................................ 114 Denkansatz zum Teambonus ................................................................... 115 Lösungsprinzip ........................................................................................ 118 Gestaltung des erfolgsabhängigen Teambonus........................................ 119 Ermittlung der Bestimmungsgrößen des Teamerfolgs............................. 123 Rollenbilder für Team und Team-Exponenten ........................................ 127 Kombination von Erfolgsgrößen: Beispiele............................................. 131 Beispiel für eine aufwandarme Erfassung der Erfolgsgröße „Qualität“ ..................................................................... 132 Bestimmungsgrößen – weitere modellhafte Beispiele............................. 134 Teambonus von Supportteams – erwirtschaftet von den direkten Wertschöpfern ......................................................................................... 139 Verwässerung der Leistungsvorgaben durch schleichende kontinuierliche Verbesserungsprozesse ................................................... 144 Teambonus-Bezugsrecht.......................................................................... 145 Maßnahmen zur Teamentwicklung, Förderung von „Team-Zirkeln“ ..... 146 Grenzen der Teamarbeit .......................................................................... 149

Teil 3 – Einführung und Betrieb eines Entgeltsystems ...................... 151 Die Verknüpfung der Entgeltkomponenten: Berechnungsmodell................. 153 Festlegung von Lohn-/Gehaltskurven ........................................................... 155 Ableitung der Entgeltkurve aus der Entgeltsituation des Unternehmens.................................................................................... 155 Ableitung der Entgeltkurve aus Marktvergleichen .................................. 158 Lohnvergleich – Marktanalyse ...................................................................... 159 Erwartungen an einen Marktvergleich..................................................... 160 Wie wäre es mit einem selbst inszenierten, eigenen Lohnvergleich? ...... 160 Konzeptvorschlag zum „intimen“ Marktvergleich .................................. 161 Markt- und Unternehmensfaktoren.......................................................... 163 Reaktion auf Marktirritationen...................................................................... 165

Inhaltsverzeichnis

XI

Sogwirkung von Überzahlungen – Kettenreaktion ....................................... 167 Lohn – Gehalt: Dilemma der Soll-Ist-Abweichungen................................... 170 Anpassungsstrategien zur Soll-Ist-Annäherung ............................................ 171 Entwickeln von Anpassungsstrategien .................................................... 173 Entwicklung des variablen Anteils in der Übergangszeit.............................. 177 Verteilungsschlüssel, Reaktionsmatrix.......................................................... 178 Verteilungsschlüssel mit Berücksichtigung des Unternehmenserfolgs ... 180 Ausschüttung des variablen Anteils – in welcher Form? .............................. 181 Entgeltsystem: Realisierungsprojekt – Tipps und Hinweise ......................... 183 Projekt Lohn- und Gehaltssystem – Kritische Erfolgsfaktoren ............... 184 Projektablauf: Skizze ............................................................................... 185 Projektkapazität und Projektdauer ........................................................... 189 Woran erkennt man ein gutes Projekt? .................................................... 189 Beurteilung des Projekterfolgs – Entwicklung des Projekt-Prozess-Profils...................................................................... 194 Entgeltmanagement und IT-Support ............................................................. 197 Expertensystem, Grundlagen des Entgeltsystems.................................... 198 Datenmanagement, Systemanwendung ................................................... 202 Auswertungen, Information..................................................................... 209 Nutzen des erfolgsorientierten Entgeltsystems.............................................. 210 Direkt nachvollziehbarer ökonomischer Nutzen...................................... 211 Indirekter Nutzen..................................................................................... 212

Teil 4 – Blick in die Zukunft: Der Lohn von morgen ......................... 213 Vom Arbeitnehmer zum Auftragnehmer – vom Arbeitgeber zum Auftraggeber.......................................................................................... 215 Indizien zu solchen Entwicklungen ......................................................... 219 Die Zukunft des Human-Resources-Managements – HRM.......................... 221 Die Schattenwirtschaft – ein Wachstumsmarkt............................................. 222 Von der Lohngesellschaft zur Honorargesellschaft – vom Entgeltsystem zum Honorarsystem?..................................................................................... 223 Was bedeuten solche Perspektiven für jeden Einzelnen? ........................ 224

Sachwortverzeichnis .............................................................................. 225

Einleitung

Der Personalchef der schweizerischen Niederlassung eines weltweit tätigen Konzerns verwendete bei der Präsentation seines Entgeltsystems für die Begriffe Lohn und Gehalt wiederholt den Begriff Entschädigung. Es wird sich nicht mehr nachvollziehen lassen, wie dieser Begriff im Zusammenhang mit der Engeltung von Arbeitsleistung Eingang in unseren Sprachgebrauch gefunden hat. Jedenfalls widerstrebt der Gedanke, der Mensch erleide durch Arbeit grundsätzlich Schaden und müsse deshalb entschädigt werden. Die Wertschätzung gegenüber dem Gut Arbeit war kaum je so positiv wie heute: Unsere Gesellschaft diskutiert sogar darüber, ob den Menschen ein grundsätzliches Anrecht auf Arbeit zuerkannt werden sollte, verankert als Menschenrecht. Das vorliegende Buch widmet sich nicht der Frage von Entschädigung oder Wiedergutmachung von durch Arbeit womöglich zugefügtem Schaden. Das Buch soll jedoch helfen jenen Schaden zu vermeiden, der entstehen kann, wenn Unternehmensverantwortliche wie auch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit falschen, orientierungslosen, unsinnigen Entgeltvorstellungen und -festlegungen umgehen. Ob Personalmanagement oder Führungskraft, ob Mitarbeitende oder Personalvertretung, wer hat nicht schon Ohnmacht empfunden, wenn es um Lohn- oder Gehaltsfragen ging, sei es als persönlich Betroffener oder als Entscheidungsträger. Wie oft steht man hilflos da, wenn die Argumente ausgehen. Grundlagen, Instrumente wären dann gefragt, die Halt und Orientierung geben und Durchblick bieten. Viele dazu angebotene Tools scheinen reichlich kompliziert und überfordern bald einmal jene, die sie verständlich machen und jene die sie verstehen sollen. Sie schrecken davor zurück, sich in die Methodik hineinzudenken. Wie kompliziert darf oder wie einfach muss ein Entgeltsystem sein, um akzeptiert zu werden? Die Anwort liegt zum Teil schon in der Fragestellung: Das Lohn- und Gehaltssystem muss von den Beteiligten akzeptiert werden und zu den von ihnen gestellten Fragen nach der Entgeltdifferenzierung die richtigen Antworten geben. Werden dazu keine Fragen gestellt, braucht es auch keine Anworten. Wache, neugierige Mitarbeitende, die in ihrem Berufsleben Perspektiven sehen wollen, die sich weiter entwickeln möchten und sich dem Wettbewerb am Arbeitsmarkt stellen, solche kommen mit Fragen und wollen Antworten. Wie weit soll das Unternehmen in der Gestaltung einer zweckmässigen Ordnung gehen, um Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die Rechtmässigkeit von Lohn oder Gehalt gerade ausreichend begründen zu können?

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Einleitung

Die Konzeption von Entgeltsystemen richtet sich nach dem Zeitgeist. Je nach gesellschaftspolitischer und volkswirtschaftlicher Situation geht die Tendenz in mehr systematische oder aber pragmatische Gestaltung. Nach systemeuphorischen Jahren des späten zwanzigsten Jahrhunderts befinden wir uns am Beginn des 21. Jahrhunderts in einer Phase pragmatischer Ernüchterung – mit dem Risiko, drängende Fragen der Mitarbeiter nach Sinn und Ordnung der Entgeltentwicklung nicht mehr befriedigend beantworten zu können. Unbehagen und Frustration wachsen wieder an. Der Ruf nach nachvollziehbaren Ordnungen wird lauter. Der Bedarf nach Entgeltsystemen nimmt wieder zu. Übrigens, der meist geäusserte Grund, auf die Einführung eines Entgeltsystems zu verzichten, lautet: „Unsere Unternehmensorganisation, die Stellenbilder und die Anforderungen an unser Personal ändert sich so rasch, dass jede neue Ordnung sich bereits in der Einführungsphase wieder überlebt! Also lassen wir es gleich schon beim Alten!“ Solche Unternehmen werden es künftig schwierig haben, weiter zu bestehen. Gegenbeispiel: Es würde niemandem einfallen auf Unternehmensbewertungen deshalb zu verzichten, weil sich Rahmenbedingungen und Umfeld ständig ändern. Gerade weil alles in Bewegung ist, besteht vermehrt Orientierungsbedarf. Entgeltsysteme sind Orientierungsinstrumente, besonders hilfreich in stürmischer, bewegter Situation. Für viele ein unverzichtbares Navigationsinstrument. Das Tagesgeschehen verfolgt uns mit Themenbereichen, wie Arbeitslosigkeit, Finanzierung der Pensionsansprüche, Leistungslohn im Öffentlichen Dienst samt Infragestellung der Pragmatisierung von Anstellungen, Learning Organization, permanente Weiterbildung usw. Erhebliche Umwälzungen sind ingang oder stehen bevor. Mit konventioneller, bürokratischer Entgeltsystematik oder lockerer Entgeltpragmatik werden sich Unternehmen nicht mehr lange halten. Die Sozialpartner stimmen zunehmend Regelungen zu, die im Fall von nachvollziehbaren Überlegungen individuelle Lohn- und Gehaltsbewegungen vorsehen. Auch Bewegungen nach unten, wie in der Schweiz in mehreren spektakulären Fällen erlebt, sind nicht mehr tabu. Ohne Entgeltsystem ist solches kaum möglich. Neue Formen der Einkommensverteilung werden auf uns zukommen. Eine Gesellschaft, in der ein Viertel der Bevölkerung mit ihrer Wertschöpfung für den Unterhalt der anderen drei Viertel aufzukommen hat, kann nicht auf Dauer funktionieren. Die Bevölkerungsstruktur in Deutschland und Österreich so dargestellt in plakativer Aufteilung – in der Schweiz sieht es etwas besser aus: • 25% Kinder und Auszubildende, deren Berufseintritt bei steigendem Lebensalter erfolgt • 25% der Pensionsbezieher mit der Tendenz zu immer früherem Pensionsbeginn

Einleitung

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• 10% Erwerbsfähige, die jedoch keine erwerbsgerichtete Arbeit leisten, wie Hausfrauen, Mütter in Karenz, sonstige Leistungserbringer ohne Leistungsverrechnung, auch vorübergehende Erwerbsunterbrecher (Weiterbildung, Umschulung, Sabatical) • 5% solche, die erwerbstätig sein könnten, jedoch keine Arbeit finden und von der Solidarität der anderen leben müssen • und schliesslich 10% solche Arbeitnehmer, die im Nonprofitbereich tätig sind und damit keine vermarktbare Wertschöpfung erzielen. Viele unter ihnen geniessen das Privileg der Unkündbarkeit und haben sich bisher mit Erfolg gegen leistungsorientierte Gehaltsreaktionen gewehrt: Allein der Gedanke daran unterstellt ja schon, dass vielleicht mancher unter ihnen nicht das maximale Engagement einbringen könnte. Dort wäre besonders dringender Bedarf nach funktionstüchtigen Entgeltsystemen.

Nonprofit gratis 10%

Kinder 25 %

Pensionisten 25 %

Nonprofit mit Gehalt 10 % Arbeitslose 5 %

Erwerbstätige mit vermarktbarer Wertschöpfung 25 % Ein heisses Eisen! Ob Entgeltsystem oder Pensionsregelung – Politiker und Regierungsverantwortliche beteuern, dass in bestehende Verträge nicht eingegriffen wird. Je intensiver sie davon reden, umso mehr kokettieren sie damit. Sie werden Änderungen herbeiführen müssen, wenn sie die Wertschöpfer bei Laune halten wollen. Ungefragt haben die Wertschöpfer neben allen Ausgabepositionen

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Einleitung

des Staates auch diese privilegierten Systeme zu finanzieren – ohne dass ihre eigene Zukunft gesichert ist, künftige Pensionen vertraglich fixiert sind. Das Vertrauen in den Generationenvertrag hat Grenzen – umso mehr, wenn überhaupt keine Bereitschaft zu einem Lösungsbeitrag von jenen signalisiert wird, die sich im Privileg von unantastbaren Zusagen wähnen. Wenn heute infolge längerer Ausbildungszeiten später ins Erwerbsleben eingestiegen, zugleich mit vollem Pensionsanspruch früher ausgestiegen wird und darüber hinaus ein höheres Lebensalter erzielt wird, dann geht sich das ohne Anpassungen von Pensionen und Renten nicht mehr aus. Das vor Jahrzehnten klug ausgedachte, auf damalige Verhältnisse hin konstruierte System ist aus dem Gleichgewicht. Das versteht jeder nüchtern denkende, mit einfachen Arithmetikregeln vertraute Mensch. Alle jene, die das ignorieren, nicht wahr haben wollen, sind blind, selbstsüchtig auf eigene Vorteile fixiert oder dumm – oder wollen andere für dumm verkaufen. Dieses Buch kann nicht Lösungsansätze zu solchen Problemen liefern, es soll Antwort auf die Fragen der Gestaltung und Einführung von Entgeltsystemen geben, wie sie aus heutiger Sicht mit Blick auf die Zukunft zu verstehen sind. Und – die Gegenwart und Zukunft steht nun mal unter dem Einfluss der oben erwähnten Fakten. Nur soviel vorweg: Die nachstehenden Interessensgruppierungen mit ihren Ansprüchen zeigen die Notwendigkeit einer Ordnung: • Mitarbeitende haben Erwartungen und stellen Forderungen. Sie orientieren sich am Markt oder an internen Einkommensvergleichen. Oder sie pokern. • Vorgesetzte und Personalverantwortliche beurteilen die Angemessenheit der Forderungen. Nach welchen Maßstäben? • Das Unternehmen will aus ökonomischen Gründen die Personalkosten tief halten und dennoch die besten Mitarbeitenden vom Markt absaugen. Daraus ergibt sich ein Optimierungsproblem. • Der Staat als Ordnungsmacht will geordnete Rahmenbedingungen schaffen, um Auswüchse zu verhindern, die den sozialen Frieden gefährden könnten. Er nimmt Einfluss auf Tarifsysteme, Kollektivverträge, Gesamtarbeitsverträge. Aber: Der Staat als grösster Arbeitgeber schafft für seine „Unternehmenswelt“ eigene Ordnungen mit eigenen Regeln und steht so in Kollision zur Wirtschaftswelt. • Die Volkswirtschaft will ein funktionierendes Kreislaufsystem zwischen Konsumenten und Produzenten. Es geht um Ausgewogenheit von Lohnstückkosten und Kaufkraft. Es gibt zahlreiche unterschiedliche Entgeltsysteme, die sich in bestimmten Kulturen, in denen sie entstanden sind, auch bewährt haben. Das ist so anzu-

Einleitung

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nehmen, aber: Es liegt in der Natur von künstlich geschaffenen Ordnungen, dass ihr Lebenszyklus irgendwann auch mal zu Ende geht und neue, andere Systeme nachfolgen. Es sei der Wissenschaft überlassen, die Systeme einander gegenüberzustellen, zu analysieren und zu bewerten. In diesem Buch wird ein Lösungsansatz für Entgeltsysteme aufgezeigt, wie er aus der Sicht des begonnenen 21. Jahrhunderts für viele Unternehmenskulturen Mitteleuropas empfehlenswert und erstrebenswert ist. Vergütung nach verständlichen, nachvollziehbaren Erwägungen ist eine Selbstverständlichkeit. Effekte, die ganze Organisationen zu mehr Prozessorientierung, Mitarbeitende zu höherer Qualifikation und mehr Flexibilität animieren und das Verhalten des Einzelnen mehr auf die Unternehmensziele hin ausrichten, solche Effekte induziert der Lösungsansatz, der in beispielhaften Skizzen anschaulich dargelegt wird. Die Einführung eines Entgeltsystems ist immer ein Kulturprojekt. Die individuelle Geschichte des Unternehmens, besondere Gegebenheiten sind sorgfältig zu beachten. Bevor fremde Konzepte in die eigene Unternehmenswelt übertragen werden, sind sie auf ihre Verträglichkeit hin zu prüfen und gegebenenfalls entsprechend anzupassen.

Teil 1 – Warum Entgeltsysteme?

… für Leserinnen und Leser, die den Sinn hinterfragen und erfahren wollen, warum manche Entgeltsysteme nicht den erwarteten Effekt bringen

Prozedur der Entgeltfestsetzung Nicht wenige Führungskräfte haben sich in Lohn- und Gehaltsfragen die Finger verbrannt, zahlreiche Mitarbeitende resignieren und fühlen sich als Geschädigte, mancher Personalmanager zweifelt an der Tauglichkeit der Methoden und möchte dennoch nicht auf sie verzichten. Im Brennpunkt der Kritik stehen die Stellenbewertung und Leistungsbeurteilung, das Mitarbeitergespräch und die leistungsorientierte Lohnreaktion. Die Klage eines Human Resources-Managers umreisst das Dilemma: Der qualifizierte und leistungsstarke Mitarbeiter möchte seinen Einsatz gelohnt sehen. Der Durchschnittskollege ist enttäuscht, weil er sein Engagement zu wenig anerkannt sieht. Der schwache Mitarbeiter bezweifelt die Kompetenz seines Vorgesetzten. Der führungsstarke Vorgesetzte empfindet jede vorgegebene Methode zur Qualifikations- und Leistungsbemessung als Kompetenzeingriff, er bräuchte gar keine wohlgemeinte Unterstützung. Der schwache Vorgesetzte macht es mit oder ohne vorgegebene Hilfsmittel falsch. Das Unternehmen möchte auf eine Entgeltdifferenzierung nicht verzichten, da ansonsten der Engagierte seine Initiative drosselt und seine Leistung zum Schwachen hin nivelliert. Und: Werden Entgeltsysteme einige Jahre zelebriert, leiern sie aus. Sie verwässern sich in ihrer Wirkung so, dass sie zur Farce werden. Das Gefühl von Ohnmacht steigt auf. Einige Unternehmen haben in diesem Dilemma die Nerven verloren und die systematisch methodische Lohn- und Gehaltsfestlegung aufgegeben. Sie warten ab, was die Tarif- oder Kollektivverhandlungen bringen und/oder die Lobbies für Abschlüsse tätigen, stellen die entsprechenden Mittel bereit und überlassen den Personalverantwortlichen und Vorgesetzten das weitere Handeln. Sie vertrauen auf eine Verteilung der Mittel nach „gesunder“ Pragmatik. Das kann gut gehen – oder auch ins Auge, nicht spektakulär, sondern schleichend. Unordnung wächst immer langsam, wie schlechte Gewohnheiten. Es wird nicht lange dauern, bis sich allzu sorglose Pragmatiker wieder auf die Suche nach einer geordneten Praxis begeben. Richtiger Lohn, korrektes Gehalt – eine Illusion? Wie, nach welchen Überlegungen kann das „richtige“ Entgelt bemessen werden? Ist es nicht anmaßend, solche Bemessungen vorzunehmen, wenn kein Maßstab zur Verfügung steht? Zweifel, welche die Lohn- und Gehaltsfestlegung begleiten, wird es immer geben.

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Wir können ihnen begegnen, indem wir Richtlinien zurechtlegen, die unser Ermessen auf das Wesentliche hin lenken und Subjektivität und Willkür auf ein erträgliches Ausmaß einschränken. Jene, die im Entgeltsystem nicht mehr sehen als ein Regelwerk zur Geldverteilung, das ohnehin unterlaufen wird, wenn der Markt anderes diktiert, vergeben sich eine nicht zu unterschätzende Chance: Entgeltsysteme sind machtvolle und wirkungsvolle Instrumente zur Verhaltenslenkung. Mitarbeitende, die Commitment zeigen, sich mit den Unternehmens- und Organisationszielen identifizieren und engagiert, erfolgreich handeln, werden mit Hilfe richtig konzipierter Entgeltsysteme auch entsprechend bedacht. Ohne die nicht endende Diskussion über Sinn oder Unsinn von Motivationseffekten im Entgelt neu beleben zu wollen, gilt die zeitlose Erkenntnis: Wenn der Einsatz für die Organisation und erfolgreiches Engagement nicht anerkannt und honoriert wird, warum und wofür sollte sich denn der oder die Mitarbeitende anstrengen? Aus reinem Idealismus? Mag sein, aber Idealisten gibt es nicht allzu viele und oft werden sie nicht ganz ernst genommen. Die meisten Menschen arbeiten, um ihren Lebensunterhalt zu finanzieren – und da ist etwas Kalkül mit im Spiel. Ein Beispiel: Eine Nonprofit-Organisation schrieb die Neubesetzung einer Sekretariatsstelle aus. Es gab 40 Bewerbungen, darunter 18 Absolventinnen mit Fachhochschulabschluss und drei Jungakademikerinnen. Die Wahl fiel dann auf eine Jungakademikerin mit der Begründung: „Wenn der Markt solch qualifizierte Fachkräfte hergibt, greifen wir uns die besten heraus.“ Allerdings wurde nur das Gehalt einer Bürofachkraft mit kaufmännischer Berufslehre geboten. Dennoch hat die Bewerberin akzeptiert – sie hatte nun die Anstellung, das Objekt ihrer Begierde. Die Geschichte endet logisch: Es dauerte nicht lange, da passte die neue akademische Sekretärin ihren Einsatz und ihre Leistung dem gebotenen Gehalt an. Ein Mitarbeitergespräch klärte die Lage: „Ja, für dieses Geld kann keine weitergehende Anstrengung und Sonderleistung von mir erwartet werden. Da müsste schon mehr geboten werden.“ Anspruchsdenken und Leistungsbereitschaft – beides greift ineinander. Mit richtig konzipierten und betriebenen Entgeltsystemen bekommt man das in Griff.

Was ist ein Entgeltsystem?

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Was ist ein Entgeltsystem? Wenn unter Entgeltsystem die geordnete Lohn- und Gehaltsfestlegung verstanden wird, so trifft das wohl den Begriff, nicht jedoch das Verständnis eines führungswirksamen Entgeltsystems. Ein wirkungsvolles Entgeltsystem bietet sicherlich Sollvorschläge zum Lohn oder Gehalt, angemessen der Stelle, der Mitarbeiterleistung und der persönlichen Situation. Es bietet auch Reaktionsvorschläge im Rahmen von Lohnrunden, die eine maßvolle Sanierung von SollIst-Abweichungen vorsehen – die Bereinigung von Unter- und Überzahlungen. Darüber hinaus zeigt es auch die wesentlichen Zustände und Veränderungen in der Belegschaft auf und liefert Kennziffern zum Personalcontrolling. Damit bietet das Entgeltsystem die Grundlagen für einen Personal- und Organisationsaudit, auch wertvollen Input zur Personalentwicklung, indem es Informationen über Stellenprofile bereithält, Grundlagen und Verfahren zur Mitarbeiterbeurteilung zur Verfügung stellt, die Vorgesetzten bei der Mitarbeitereinordnung in die Stellenlandschaft und bei der Mitarbeiterbeurteilung interaktiv unterstützt. Es sammelt, verarbeitet und speichert alle diese Informationen und hält sie jederzeit zur Abfrage für Berechtigte bereit. Damit bietet ein intelligentes Entgeltsystem den Vorgesetzten insbesondere auch wertvolle Führungsunterstützung – dank der verfügbaren Informationen über Stellenanforderungen in der aktuellen und potentiell künftigen Stellensituation der Mitarbeitenden und dank der aus der Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung/Zielerreichung vorhandenen und leicht abrufbaren Leistungsprofile. Die dynamische Veränderung der Stelleninhalte und Stellenbilder, die Schrumpfung der Halbwertzeiten von Knowhow, die permanent erforderliche Wissensaktualisierung und die notwendige Personalentwicklung erfordern kluge Steuerungsinstrumente. Rasch zugreifbar, verständlich, kommunizierbar müssen sie sein – und leicht zu bewirtschaften, echte Hilfsmittel und keine bürokratische Last. Die Stelle als funktionsorientiertes Gebilde, als statisches Bündel von Aufgaben, gibt es in dynamischen Organisationen kaum mehr. Beinahe täglich können Aufgaben von einem Mitarbeiter zum anderen wechseln – oft in Selbstorganisation, ohne Zutun von Vorgesetzten. Ausführliche Stellenbeschreibungen als Führungs- und Organisationsinstrument werden deshalb von Unternehmen, die den Weg in die prozessorientierte Produktion einschlagen, in Frage gestellt. Sie ersetzen sie zunehmend durch Anforderungsprofile und entwickeln sie weiter zu „Rollenbildern“, die wertvollen Input für die Prozessoptimierung bieten. Arbeitsinhalte des Einzelnen ändern sich rasch, die Anforderungen dagegen nur allmählich – ganz einfach weil der Mensch einem schnellen Anforderungszuwachs nicht nachkommt. Das Verhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Organisationen ist und bleibt der kritische Erfolgsfaktor des Unternehmens. Also ist das Mitarbeiterverhalten gemeinsam mit den erzielten Resultaten vorrangiges Thema in der

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Mitarbeiterbeurteilung. Wenn mit den Mitarbeitenden die für ihre Organisation relevanten Verhaltens- und Ergebnisaspekte definiert werden und gemeinsam erkannt wird, welche Tendenzen sich günstig oder nachteilig auswirken, dann haben sie begriffen, worauf es ankommt – nicht nur um der Beurteilung willen. Es geht um weiterreichenden Effekt, die Produktivität der Organisation, kritischer Erfolgsfaktor für die Zukunftssicherung des Unternehmens. Die Auswahl und Zusammenstellung der wichtigsten Aspekte im Verhaltensportfolio, maßgeschneidert auf die Organisation und ihre Mitarbeitenden – das belebt die Beurteilung und das Mitarbeitergespräch. Gelingt es dem Vorgesetzten, das erwünschte oder erwartete Verhalten verständlich zu machen, dann wird seine Beurteilung auch begreifbar – und die Mitarbeitenden reagieren überwiegend mit Verhaltensentwicklung in die erwünschte Richtung. So sagt der Vorgesetzte dem Mitarbeiter zum Beispiel, was er unter guter oder weniger guten Zusammenarbeit versteht, was kommunikatives Verhalten bedeutet und wie es sich in seinen günstigen und ungünstigen Ausprägungen zeigt. Entgeltsysteme dienen daher auch als Transmitter der organisatorischen und kulturellen Unternehmenswerte. Sie haben die Aufgabe, das Selbstverständnis des Unternehmens den Mitarbeitenden bewusst zu machen und die Wertschätzung letztlich auch in Geldwert auszudrücken. Eigenartig: Wieviele Unternehmen sind rationalisiert, reorganisiert, restrukturiert und saniert worden – indem Strukturen und Prozesse durchleuchtet, neu konzipiert und samt Systemen und Technologien aktualisiert wurden. Alles nach besten Erkenntnissen. Und dennoch war der erzielte Effekt oft nur bescheiden. Dem gegenüber gibt es nicht wenige Unternehmen, die prima vista nur schwer durchblickbare Strukturen haben und kaum auf definierte Geschäftsprozesse verweisen können. Aber sie funktionieren!? Offenbar hat das mit dem Organisationsverständnis der Mitarbeitenden zu tun: Die Architekten der synthetischen Organisation vergessen oft, den Mitarbeitern auch das entsprechende Organisationsverständnis näher zu bringen. Von Entgeltsystemen wird erwartet, … • dass sie die Stellenlandschaft von Organisationen in aktueller Form darlegen – die Stellen eingereiht in eine Wertskala • dass sie die Grundlage liefern für aktuelle Stellenpläne und Stellenbesetzungspläne • dass sie Perspektiven zur Personalentwicklung aufzeigen • dass sie die Grundlagen liefern zur Leistungs- und Erfolgsbeurteilung der Mitarbeitenden • dass sie die Grundlagen liefern zur Beurteilung des Organisationserfolgs

Was ist ein Entgeltsystem?

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• dass sie die Grundlagen liefern zur Umsetzung der zuvor genannten Aspekte in ein Soll-Entgelt, nach Lohn- und Gehaltskurven, die den Gegebenheiten des Marktes und der Organisation entsprechen • dass sie die Erkenntnisse aus den vorgenannten Aspekten verwerten zu Inputs zur Personalführung, zu Standortgesprächen mit den Mitarbeitenden • dass sie beitragen zum besseren Verständnis zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten, der Mitarbeiter untereinander, auch zur Konfliktbereinigung mit Mitarbeitern und Personalvertretern • dass sie verhelfen zu einem besseren Organisationsverständnis bei Vorgesetzten und Mitarbeitenden, dass sie helfen, die Mitarbeiter besser auf die Unternehmens- und Organisationsziele einzustimmen und somit wesentlich zur Verwirklichung einer angestrebten Unternehmenskultur beitragen Organisationsverständnis – ein oft vernachlässigter Aspekt

Zusammenwirken von − Funktionsträgern − Prozessen − Arbeitsmitteln

Organisationsstruktur WAS? − Aufgaben − Stellen

Ablauforganisation Org.-Mittel WOMIT? − Anlagen − Instrumente − Systeme − Techniken − Methoden

Organisationsverständnis

WAS? − Operationsfluss − Nahtstellenmanagement − Koordination − Planung, Steuerung − Kontrolle

WARUM? − Ziele, Sinn − Rollen und Rollenverständnis − Verhalten und Regelungen

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Was bezwecken Entgeltsysteme? Dank der Führungseffekte verhelfen Entgeltsysteme mittel- bis längerfristig zu wirkungsvollerem Personaleinsatz – zu mehr Produktivität und Effizienz. Das richtige Entgeltsystem führt in der Vorbereitung und dann direkt im Mitarbeitergespräch zur Auseinandersetzung mit Stellen- und Leistungsprofilen, mit Zielvereinbarungen und Standortbestimmungen zur Zielerreichung und zur Hinterfragung von Ursachen für bestimmte Entwicklungen. Es bewirkt eine bessere Fokussierung der Mitarbeitenden auf Unternehmensstrategien und eine Verhaltenskultur, zum Beispiel die Neuausrichtung der Mitarbeitenden auf Prozessdenken, weg vom funktionsorientierten Einzelkämpfertum. Der bewusstere Einsatz der Lohnsumme führt mittelfristig auch zur Reduktion der Personalkosten: Qualifizierte, leistungsstarke Mitarbeitende erhalten tendenziell mehr, weniger gute fallen zurück, überbezahlte Mitarbeitende werden in der Entgeltentwicklung eingebremst, unterbezahlte werden saniert. Entgeltsysteme dürfen jedoch nicht missbraucht werden zum Vollzug schnell wirkender Kostensenkungen. Von einem Lohn- und Gehaltsschnitt in Form von generellen Abschlägen um einen Prozentsatz x ist abzuraten: Damit werden zuviele Mitarbeitende vor den Kopf gestossen, die dann ihrerseits frustriert reagieren, erkennbar am Produktivitätsverlust, ein Bumerang für das Unternehmen. Entgeltsysteme leisten dennoch gute Dienste, wenn es um Kostenreduktion im Personalbereich gehen soll. So zeigt die Stellenbewertung in Gegenüberstellung zur Lohn-/Gehaltssituation rasch auf, wo Über- und auch Unterbezahlungen vorhanden sind und wie das gesamte Entgeltniveau im Vergleich zum Marktwert liegt. Auch eine Leistungsbeurteilung deckt auf, wo Schwachstellen liegen und Unregelmässigkeiten im Vergleich zum Soll-Entgelt bestehen können. Wird ein neues Entgeltsystem fair und ohne Tricks eingeführt, zeigen die Mitarbeitenden – allen voran besonders sorgsam zu pflegende Schlüsselmitarbeiter – auch bei unliebsamen Einschnitten vielfach Verständnis, wenn ihnen die Entgeltsituation nachvollziehbar erklärt und daraus die individuell zugeschnittene Maßnahme begründet wird. Das erfordert einige analytische Überlegungen und systematisches Vorgehen, ein Umstand, der manchem widerstrebt. Verständlich, wenn an die Kompliziertheit gedacht wird, die viele Systeme an sich haben. Es geht aber auch weniger kompliziert: Mit neuen Methoden und Instrumenten beansprucht beispielsweise die Stellenbewertung in größeren Unternehmen – bei Einhaltung aller Sorgfalt in den Aspekten Qualität und Akzeptanz seitens der Betroffenen – nur mehr einen Prozess in der Dauer von wenigen Wochen.

Entgeltsysteme im Kreuzfeuer von Kritikern und Befürwortern

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Entgeltsysteme im Kreuzfeuer von Kritikern und Befürwortern Wie kommt es, dass viele Methoden zur Stellenbewertung und Leistungsbeurteilung im Ruf des Versagens stehen? Sie sehen sich mit folgenden Vorwürfen konfrontiert:

subjektiv, Willkür

kompliziert

pseudogenau

manipulativ

Entgeltsystem

bürokratisch

inkonsequent (Markteinflüsse)

Zu den Vorwürfen Ein Entgeltsystem, das seinem Namen gerecht wird, besteht aus mehreren Komponenten, wie zum Beispiel • Basisentgelt, in der Regel abgeleitet aus dem Wert der Stelle oder der Position • Variables Entgelt, in der Regel abgeleitet aus dem Leistungserfolg der Person, evtl. auch der Organisation, dem Team • Eventuell auch eine Erfahrungs- und altersabhängige Zulage • Weitere Zulagen, die infolge gesetzlicher Vorgaben oft ausserhalb des Entgeltsystems geregelt werden

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Es liegt in der Natur der Sache, dass ein System komplex wird, wenn es alle diese Komponenten und ihre Wirkungszusammenhänge nachvollziehbar zu regeln hat: Wenn der Stellenwert den Grundlohn bestimmen soll, dann erfordert das eine Stellenbewertung. Wenn der variable Entgeltanteil auf die Mitarbeiterleistung abzustimmen ist, dann muss die Leistung auf anerkannte Weise erfasst oder beurteilt werden. Die Bemessung von Erfahrung und Alter erfolgt üblicherweise nach Tabellen. Dabei geht es nicht um die Abgeltung des Lebensalters – Altern ist schliesslich kein Verdienst. Es gilt auch den Grundsatz „Gleiche Vergütung von gleichwertiger Arbeit und Leistung“ zu beachten und die Diskriminierung jüngerer Mitarbeiter zu vermeiden. Ältere Mitarbeitende mit längerer Betriebszugehörigkeit haben beigetragen Fluktuationskosten zu vermeiden. Daher die Abgeltung. Der Vorwurf der Kompliziertheit kann daher nicht den Komponenten gelten. Es kann auch nicht in Frage gestellt werden, dass es zu deren Festlegung Grundlagen braucht. Die Kritik konzentriert sich auf die perfektionistische Ausgestaltung der Grundlagen und Methoden, die im Missverhältnis steht zu den Ermessensentscheiden, die bei der Stellenbewertung und Leistungsbeurteilung zu treffen sind. Es ist so, als ob eine Landvermessung mit freiem Auge vorgenommen wird und die Berechnungen dann mit Hilfe der Trigonometrie auf mehrere Nachkommastellen genau ausgeführt werden – mit der Erwartung, dass dann genaue und nachvollziehbare Resultate vorliegen. Oder: Wie weit hilft uns die Goniometrie, wenn ein Grundstück auf mehrere Besitzer gerecht aufgeteilt werden soll, wenn der Boden stellenweise schlecht, steil und im abliegenden Teil nicht erschlossen ist, usw. In solchem Fall sind Kriterien heranzuziehen, die nur mehr nach Ermessen beurteilt und gewichtet werden können. Der so ermittelte Teilungsvorschlag wird nicht alle Besitzer gleich befriedigen. Er wird dennoch als Grundlage dienen für letzte Grenzbereinigungen, die dann im „weichen“ Argumentationsbereich erfolgen – nach nicht mehr arithmetisch exakt nachvollziehbaren Argumenten. Nicht viel anders verhält es sich in betriebswirtschaftlichen Belangen: Die Bilanz eines Unternehmens wird nach klar rechenbaren Fakten erstellt, kommagenau. Die Bewertung des Lagers erfolgt nach Richtlinien, die breiten Spielraum lassen, so breiten Spielraum, dass aus einem an sich ungünstigem Bilanzbild ein recht passables konstruiert werden kann. Aber: Von Personalverantwortlichen und Vorgesetzten werden Entgeltüberlegungen erwartet, die über Ermessens- und Interpretationsfragen erhaben sein sollen. Dennoch besteht die Kritik zurecht: Die Grundlagen für Entgeltsysteme müssen so beschaffen sein, dass Ermessensspielräume möglichst eng gehalten werden können. Und dort, wo sie dennoch vorhanden sind, sollen sie von allen Beteiligten


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akzeptiert werden, indem noch Grenzbereinigungen zulässig sind – ähnlich dem Beispiel der oben geschilderten Bodenaufteilung. Das würde auch helfen, den Vorwurf der Manipulation zu entkräften: Manipulation liegt dann vor, wenn Einschätzungen so hingebogen werden, dass ein vorher zurechtgelegtes Resultat entsteht. Ein System, das mit engem Korsett betrieben wird – obwohl bekannt ist, dass Ermessensentscheide zugrunde liegen – reizt zur Manipulation. Werden jedoch begründete Grenzbereinigungen zugelassen und auch so kommuniziert, dann wird das meistens akzeptiert. Manipulationsgefahr ganz anderer Art ergibt sich aus einem Diskriminierungspotential. Entgeltsysteme lassen sich – bewusst oder unbewusst – so gestalten, dass bestimmte Personalgruppen privilegiert oder benachteiligt werden. So können beispielsweise Frauen „systematisch“ ins Hintertreffen gelangen, weil sie auch Stellen einnehmen, die wegen geringerer körperlicher Belastbarkeit entsprechend weniger gewertet sind. Ihre Stärken aber – wie beispielsweise Geschicklichkeit oder in höherwertigen Stellen auch Einfühlungsvermögen, emotionale Kompetenz – werden dagegen möglicherweise ganz übersehen oder unterbewertet. Ähnlich argumentieren könnten Hilfskräfte, die unter ungünstigen Umweltbedingungen Schwerarbeit leisten, dafür jedoch weniger Lohn beziehen als Sachbearbeitende im Büro, nur deshalb, weil körperliche Arbeit weniger gewichtet wird als intellektuelle. Bei der Entwicklung von Entgeltsystemen ist vor allem bei der Gestaltung der Grundlagen zur Stellen-, wie auch Leistungsbewertung auf mögliche Diskriminierungsmomente zu achten. Mehr über die Problematik der diskriminierenden Bewertung siehe auch „Sonstige Fehlerquellen bei der Stellenbewertung“. Dem Vorwurf der Unverhältnismässigkeit an Aufwand – Bürokratie kann dann begegnet werden, wenn die Führungskräfte bei der Erfüllung ihrer Aufgaben im Zusammenhang mit dem Entgeltsystem maximal unterstützt werden: Informationen am Bildschirm, papierlose Leistungsbeurteilung – ohne Handbuch usw. Jährliche IT-unterstützte Entgeltrunden und Personalaudits. Für Entgeltsysteme nach state-of-the-art eine Selbstverständlichkeit. Die Aufwendungen für Einführung und Betrieb eines wirksamen Entgeltsystems sind der Lohn- und Gehaltssumme gegenüberzustellen: Es lohnt sich, für die Bewirtschaftung des Personalkostenblocks ein Steuerungsinstrument zu unterhalten – eine „Servo-Lenkung“! Bei Lastkraftwagen oder schweren PKW’s würde wohl niemand aus Einsparungsgründen auf die Servo-Lenkung verzichten.

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Zum Vorwurf der Inkonsequenz im Fall von abweichenden Marktlöhnen: Die Inkonsequenz zeigt sich bei Stelleninhabern, die auf hohe Marktlöhne verweisen können. Ihnen werden in der Regel höhere Vergütungen zugestanden, als das Entgeltsystem vorsieht. Das Unternehmen ist gezwungen, in solchen Fällen restriktiv Ausnahmen zuzulassen – wenn es solche Mitarbeitende nicht verlieren will. Die Frage ist nur, wie mit solchen Ausnahmen verfahren wird. Handelt man versteckt und mit Tricks, dann gilt der Vorwurf der Manipulation, so wie oben angemerkt. Die Lösung auch hier: Abweichungen vom errechneten Systemlohn sollen zugelassen werden, wenn echte Begründungen vorliegen. Solche Abweichungen sind dann jedoch sorgfältig zu überwachen. Jede Gelegenheit zur Annäherung an das Soll-Entgelt ist zu nutzen. Soviel zu den Kritikern von analytischen Entgeltsystemen. Zu den Befürwortern von Entgeltsystemen Befürworter von analytischen Entgeltsystemen sehen sich ermächtigt, in Fragen von Entgelt, Führung und Organisation entscheidend einzuwirken. Keine Spur von Ohnmacht, meinen sie. Sie halten den Kritikern entgegen: Sinnvolle Entgeltsysteme … • fördern die Versachlichung in konfliktträchtigen Lohndiskussionen • führen zu gründlicher, differenzierter Auseinandersetzung mit Organisation, Führung, Honorierung, decken Unzulänglichkeiten und Schwächen auf, machen Stärken besser sichtbar • liefern den Input zu Audits über Personal-, Organisationsentwicklung und Entgeltentwicklung • ermöglichen ein gezieltes Erkennen der Schlüsselpersonen im Unternehmen • … Offensichtlich haben Befürworter und Gegner von Entgeltsystemen unterschiedliche Erfahrungen gemacht. Wie kommen die Kritiker der Entgeltsysteme zu ihrer Einstellung? In den meisten Fällen lassen sich folgende Ursachen orten:

• Die Gestaltung des Entgeltsystems erfolgte nach Grundlagen, die wenig

konkret sind und zu breiten Interpretationsspielraum lassen und von den Projektverantwortlichen und -begleitern Entscheide verlangen, ohne deren Auswirkungen zu kennen – ein Projektproblem mit methodisch-technischem Hintergrund


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• Die Entwicklung des Entgeltsystems wurde nicht richtig verstanden oder ging an den Bedürfnissen der Anwender und Betroffenen vorbei – ein Projektproblem mit beziehungsmässigem Hintergrund

• Der Zeitpunkt der Projektabwicklung war ungünstig oder falsch, weil andere

Dinge wichtiger waren oder Störfaktoren aus anderen Maßnahmen das Projekt torpedierten – ein Prioritätenproblem

• Die Einführung der neuen Lohn- und Gehaltsordnung erfolgte im Crash-

Verfahren mit entsprechend vielen „Verletzten“. Unzumutbare Übergangsregelungen – ein Change-Management-Problem

• Das System dümpelt führungslos durch den Business-Alltag, unklare Verantwortlichkeit, es wird nicht getragen – ein Projektmanagement-Problem

• Das System ist im Verlauf der Zeit ausgeleiert, sinnleer geworden. Es hat sich überlebt. Schicksal aller von Menschen geschaffenen Ordnungen – ein „biologisches“ Problem

• Oder ganz einfach: Die Zeit war für die neue Kultur, die das Entgeltsystem mit sich bringt, noch nicht reif – Problem der Unzeit

Alle diese Probleme führen zu emotionalen Reaktionen: Von Akzeptanzverweigerung bis Opposition. Wir müssen die Ursachen solcher Reaktionen verstehen. Dann können wir bei der Wahl von Grundlagen, bei der Festlegung der Projektorganisation, bei Gestaltung und bei Einführung des Entgeltsystems die richtigen Entscheide treffen und Maßnahmen setzen. Im zweiten Teil dieses Buches geht es um die praktischen Fragen zur Gestaltung des Entgeltsystems. Sie beginnen mit Beispielen, die bei Betroffenen zu negativen Reaktionen geführt haben. Das soll Anlass geben, das Unbehagen zu ergründen und daraus Lösungsansätze abzuleiten, für die hohe Akzeptanz in den methodisch technischen Aspekten zu erwarten ist. Die Frage nach dem richtigen Projektzeitpunkt, der Projektorganisation und die Frage der richtigen Priorität ist von den Auftraggebern im Unternehmen selbst zu beantworten. Das Buch gibt jedoch Denkanstösse dazu.

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Entlohnung nach unzulänglichem Entgeltsystem – Managementdefekte Die generell ausgehandelten und in Tarif-, Kollektiv- oder Gesamtarbeitsverträgen vorgeschriebenen Lohnrunden sind gerade nur Rahmenwerk und Mindestvorgabe, nach der sich Arbeitgeber zu richten haben. Was über vorgegebene Lohn- und Gehaltsreaktionen hinaus zusätzlich verteilt wird, ist oft Resultat zufälliger Überlegungen. Mit im Spiel ist Bauchgefühl, auch Nachgeben auf hartnäckiges Drängen mutiger, vorlauter Mitarbeiter. Oder das Resultat ergibt sich aus Diskussionen der Führungskräfte, die für ihre Mitarbeitenden möglichst viel herausholen möchten. Nachdem hier Glück und Pech mit im Spiel sind, auch Bluff und Tricks, kommt das bei den Betroffenen nicht gut an. Die Auseinandersetzung um die Verteilung der Mittel erfordert faires, objektives Abwägen der wesentlichen Fakten rund um Lohn und Gehalt: Die Einordnung des Arbeitsplatzes, der Stelle nach Anforderungsniveau, die Bewertung des Leistungsverhaltens oder des erzielten Erfolgs nach verständlichen, transparenten Regeln oder Verfahren, die persönliche Gehaltssituation im Vergleich zum Sollgehalt. Eingehend kommuniziert in mindestens jährlicher Standortbestimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Unternehmen mit geeignetem Lohn-/Gehaltssystem kennen das situative Soll-Gehalt. Ohne Entgeltsystem fehlt ein Navigationsinstrument. Ein Schiff, dessen Jahreskosten sich samt Mannschaft auf viele Millionen Euro belaufen, mit einem Wald- und Wiesenkompass auszustatten und ohne Radar auf Fahrt zu schicken, wäre fahrlässig. Viele Unternehmer tun dies mit ihrem Unternehmen dennoch. Auf der Reise durch den mitunter stürmischen Arbeitsmarkt fehlt ihnen der einfache Kompass: definierte, bewertete Stellenprofile, Leistungsbewertungstools und auf Lohnvergleiche abgestützte Entgeltkurven zur Berechnung der Sollgehälter und Prämien oder Boni. Bei erheblichen Abweichungen vom Istgehalt soll es nicht an Mut fehlen, eine Soll-Ist-Annäherung einzuleiten und innerhalb vernünftiger Frist angemessene Bereinigungen zu erzielen. Davor haben viele Angst: Betriebsräte, die größtes Interesse an Fairness und Angemessenheit in der Lohnstruktur zeigen sollten, haben hier oft ihren blinden Fleck. Unternehmer und Personalchefs bekommen häufig weiche Knie, wenn sie fällige Maßnahmen durchsetzen sollen. Dabei ist von radikalen „SofortReparaturen“ abzuraten. Anpassungen sollen schrittweise und auf die besondere Situation des Mitarbeiters bedacht erfolgen. Oft hilft dabei die Personalentwicklung mit: Der Mitarbeiter wächst von selbst in anspruchsvollere Position und erhält dabei nur eine geringe Anpassung des Istgehalts. Oder er legt leistungsmäßig zu, ohne nennenswerte Gehaltsreaktion. So egalisieren sich mit der Zeit eventuelle Überbezahlungen. Außerdem können Abweichungen innerhalb von Bandgrenzen auch akzeptiert werden, sie sollten jedoch bekannt und bewusst sein.

Entlohnung nach unzulänglichem Entgeltsystem – Mitarbeiterreaktionen

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Das Mitarbeitergespräch erfordert eine reife Unternehmenskultur, vom Vorgesetzten mehr Führungspersönlichkeit als Managementkompetenz. Die Einstufung in der Stellenlandschaft, das Stellenprofil wie auch das Leistungsprofil ist mit dem Mitarbeiter in einem persönlichen Bilanzgespräch eingehend zu erörtern und auf Chancen/Risiken einer Weiterentwicklung auszuloten. Die Perspektiven der Entgeltentwicklung runden das Gespräch ab. Gerade hier gilt: Fördern und Fordern! Mitarbeiter am Erfolg Beteiligen ist für viele Unternehmer kein Thema, weil sie meinen, dies in Form von Anteilscheinen am Unternehmen (Aktien) umsetzen zu müssen – mit komplizierten rechtlichen, bürokratischen Formalismen und Eigentumsabtretung. Dabei ist es tatsächlich einfach den Unternehmens- oder Teamerfolg als Gradmesser für die Bonusbemessung heranzuziehen und Mitarbeitenden etwas vom Unternehmenserfolg zu überlassen, nicht von der Unternehmenssubstanz. Und es wird nicht unverhältnismäßig in die Anhebung von Fixlöhnen investiert. Das allein erfordert Mut zur Transparenz und Kommunikation, zahlt sich jedoch aus, denn so werden Mitarbeitende zu Mitunternehmern gemacht, zu Mitverantwortlichen am Erfolg. Es gibt kaum ein besseres Motivationsinstrument

Entlohnung nach unzulänglichem Entgeltsystem – Mitarbeiterreaktionen Jedes Unternehmen kennt Mitarbeitende, Personalvertreter oder Führungskräfte, mitunter auch Personalverantwortliche, die mit der Entgeltpraxis nicht zufrieden sind und Kritik anbringen. Handelt es sich dabei um einzelne Unzufriedene, um notorische Besserwisser, oder mahnen echt Besorgte, die nachstehende Zustände und Verhaltensweisen erkannt haben? • Mitarbeitende eines Teams sind der Einfachheit halber gleich eingestuft – auch bei unterschiedlichem Arbeitsinhalt und Anforderungsniveau. • Die Mitarbeitenden verstehen sich als Funktionserfüller. Sie klammern sich an die Stellenbeschreibung: „Was nicht meine Aufgabe ist, geht mich nichts an.“ • Leistung wird in der Regel nicht, kaum, oder falsch honoriert. Variable Entgeltanteile gibt es nicht. Mitarbeitende neigen zu Rückhalt ihres Engagement: „Wenn es nichts bringt, warum soll ich mich anstrengen!?“ • Wenn Lohnbegehren lautstark angemeldet werden, wird ihnen in der Regel entsprochen: „Wer laut schreit, wird gehört.“

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• Dienstalter schlägt sich stärker zu Buche, als gesetzliche oder freiwillige Regelungen erfordern: „Beförderungen werden ersessen.“ • Die Gehaltsfestlegung hat keinen Lenkungseffekt: Leistungsentwicklung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Qualitätsentwicklung ??? • Flexibilität, Dynamik, Lernbereitschaft, Einsatzbereitschaft sind reduziert: „Es bringt ja nichts.“ • Die Organisation ist betont hierarchieorientiert. Jedem seinen Platz – und das damit verbundene Gehalt: „Hierarchie und Status werden zelebriert.“ • Bei Fehlleistungen fühlt sich niemand recht verantwortlich. Mit Vorschlägen und Anregungen ist man sparsam. Wenn sie nicht honoriert werden, warum denn? „Man gerät nur in Verdacht, sich wichtig machen zu wollen!“ • Kundenorientierung ist ein Fremdwort: „Dafür werde ich nicht bezahlt? Der Kunde bringt nur Arbeit.“ In Produktionsbetrieben finden sich oft Symptome verwässerter Prämiensysteme: • Schieben von Zeiten (Resultaten): Mitarbeitende neigen dazu, in guten Leistungsperioden abgearbeitete Aufträge zurückzuhalten – als Reserve für eventuell künftige Leistungseinbrüche • Reklamieren phantasiereicher Ausnahmegründe: Bei Leistungsrückfall werden zahlreich Gründe geltend gemacht (Organisationsprobleme, technische Probleme) • Verbergen von Arbeitserleichterungen: Organisatorische und technische Tricks zur Arbeitserleichterung und Leistungsverbesserung werden nicht preisgegeben • Verpuffen schleichender Rationalisierungen durch Leistungsrückhalt, Informationsrückhalt: Wie zuvor angemerkt • Klima geprägt durch Misstrauen: Arbeitsplanung und Zeitwirtschaft sind „Feinde“, die nur Zeitreserven aufspüren und die Akkord- und Prämiengrundlagen straffen wollen

Anforderungen an Entgeltsysteme

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• Günstlingswirtschaft – Begünstigung gefälliger Mitarbeiter: „Brave“ Mitarbeiter erhalten jene Aufträge, mit denen leichter bessere Resultate zu erzielen sind • Stachanow-Effekt – Repression von Kollegen: Stachanow ist ein legendärer Bergmann sibirischer Kohlezechen – Held der Arbeit. Mit Drohungen und Terror gelang es ihm, Kollegen und Lehrlinge so für sich einzuspannen, dass er sagenhafte Akkordresultate erzielte – auf Kosten der anderen Wenn einige der genannten Symptome für ein Unternehmen zutreffen, dann besteht Handlungsbedarf. Es ist systematisch zu klären, wie es um die Lohn- und Gehaltsordnung steht und wie hoch der schädliche Effekt einzuschätzen ist. Sei es vorerst in Form eines Hearings, zu dem eine Auswahl von Linienvertretern, Personalvertretern und Sachverständigen innerhalb des Unternehmens geladen werden oder in Form einer Projektstudie.

Anforderungen an Entgeltsysteme Ein Personalchef meinte es auf den Punkt zu bringen, in dem er sagte: „Einfach muss es sein – und damit basta!“. Er vergaß dabei, dass Einfachheit keine Zielsetzung sein kann, lediglich eine Randbedingung. Gleich verhält es sich mit der Forderung nach Kostengünstigkeit. Nichts Tun ist am einfachsten und kostengünstig. Natürlich dachte er, ohne sich dessen bewusst zu sein, an eine Reihe von Zielvorstellungen, die es zu optimieren gilt. Die wesentlichsten darunter sind: • Anhebung der Produktivität/Effizienz der Organisation um x% Die Zukunft des Unternehmens lässt sich nur mit seiner Wirtschaftlichkeit sichern. Es liegt im vitalen Interesse des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden (auch der Personalvertreter) für entsprechende Wirtschaftlichkeit zu sorgen – in allen denkbaren Parametern, vor allem auch bei den Personalkosten, die in der Regel den grössten Kostenblock stellen. Dieser Umstand wurde in vielen Entgeltprojekten verschämt und unzureichend kommuniziert – wohl aus missverstandener Konfliktverschonung. Ausserdem ist festzuhalten, dass die Einführung von Entgeltsystemen nicht zum Repertoir der Kostensenkungsprogramme zählt. Lohn- und Gehaltssenkungen im Zuge von Projekten zum Entgeltsystem führen zum Crash. Das entwickelte Entgeltsystem verschleisst sich vor seiner Einführung. • Qualifikationsgerechtes Entgelt: Höhere Anforderungen – höherer Lohn Zu wenig ernst gemeinten rhetorischen Exkursen von Vertretern aller Interessensgruppierungen zählt gelegentlich die Frage nach dem Einheitslohn. Warum nicht – so tönt es – der Tüchtige und Strebsame findet doch seine

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Erfüllung in der Zuweisung von Kompetenzen und Macht, in damit verbundener Gewährung von Privilegien und Zuwendungen …!? Solche Experimente haben allesamt ins Nichts geführt, wie die Geschichte lehrt. Macht, Status, Privilegien und Sonderzuwendung können bestenfalls das richtig bemessene Entgelt ergänzen, abrunden – nicht jedoch ersetzen. Ein Beispiel aus der Geschichte: Kaiserin Maria-Theresia von Österreich (1717–1780) hat den damals schlecht bezahlten Gymnasial- und Mittelschullehrern anstelle einer Gehalts-erhöhung den Titel eines Professors angeboten. Die haben dem Deal zuge-stimmt. Heute gehört diese Berufsgruppe infolge des attraktiven Einkommens und der vorteilhaften Arbeitszeit-, Pensionsregelung und Arbeitsplatzsicherheit zu den privilegierten Gruppen der Bevölkerung Österreichs – immer noch geschmückt mit dem Titel Professor. Es gilt der Grundsatz: Je mehr erfolgreiche Anstrengungen in die persönliche Qualifikation gesteckt werden, umso mehr wird dies honoriert, sofern nach solcher Qualifikation Bedarf besteht. Tarifverträge, Kollektiv- oder Gesamtarbeitsverträge regeln die Abstufungen der Qualifikation grob und rudimentär, es handelt sich nach dem Selbstverständnis dieser Regelwerke schliesslich nur um Mindestvorgaben. Die Unternehmen sind danach angehalten, sich selbst nach Bedarf eigene, feinere Abstufungen zurechtzulegen. Unter Qualifikation soll dabei mehr verstanden werden als nur Ausbildung und Knowhow. Es sind die relevanten Anforderungsarten zu definieren und bei der Stellenbewertung entsprechend zu berücksichtigen. • Anreiz zu höherer Qualifikation/Personalentwicklung Dieselben Aussagen gelten auch für diesen Punkt. Und darüber hinaus: Je feiner die Abstufung, umso besser das Angebot zu dynamischer Personalentwicklung. Aber es gilt auch zu bedenken: Je feiner die Abstufungen, umso schwieriger wird es, die Mitarbeitenden der richtigen Stufe zuzuweisen – weil sich die Stufenunterschiede verwischen und nur mehr mit Mühe auszumachen sind. Die Gefahr der Fehlinterpretation oder auch Manipulation nimmt zu. • Engagement, Leistung muss sich lohnen: Variable Entgeltkomponente Wenn persönlicher Einsatz, Leistungsbereitschaft und Erfolg nicht anerkannt werden, halten Mitarbeitende ihre Anstrengungen zurück. Es wäre naiv zu glauben, Mitarbeiter setzen sich aus Spass, Freude und Selbstverwirklichung ein. Schön, wenn solches mit angemessener Honorierung parallel läuft. Aber Lohn und Gehalt lassen sich, wie schon früher erwähnt, höchstensfalls bei Idealisten auf einen Nebenschauplatz verweisen.

Anforderungen an Entgeltsysteme

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Nachdem Leistung nur bedingt messbar ist, sollen auch relevante Ermessensgrößen zur Leistungsbestimmung herangezogen werden – jedoch so, dass die Leistungsbeurteilung vom Mitarbeitenden nachvollzogen werden kann. Anmerkung dazu: Eine Leistungseinstufung nach Reihung von vergleichbaren Mitarbeitenden ist dazu kaum geeignet, weil dem Mitarbeiter verständlicherweise der Einblick in die Reihung vorenthalten wird. Die variable Komponente darf nicht zu einer defacto-Fixgröße verkommen. Sie muss periodisch überprüft und neu festgelegt werden. • Berücksichtigung des Unternehmenserfolgs im variablen Entgeltanteil Bei herkömmlichen Entgeltsystemen scheuen sich verantwortungsbewusste Unternehmer vor großzügigen Entgeltreaktionen – auch nach hervorragenden Geschäftsjahren. Sie befürchten, dass aus der Zuwendung ein rechtmässiger Anspruch für die Zukunft entsteht – auch für eventuell weniger erfolgreiche Geschäftsjahre – und bevorzugen deshalb einmalige Abgeltungen. Die variable Entgeltkomponente ist daher in Bezug zum Unternehmenserfolg zu definieren. • Nachvollziehbare Standortbestimmung, sinnvolle Führungsgespräche Damit die in vielen Unternehmen verordneten jährlichen Führungsgespräche wieder mehr Sinn bekommen und über die lästige Pflichterfüllung hinaus wachsen, müssen Punkte thematisiert werden, die wirklich interessieren. Ist es denn nicht vielfach so, dass jene Anliegen, die für den Mitarbeiter spannend wären, nur diffus oder gar nicht erörtert werden? Je besser Anforderungsaspekte des Aufgabenbereichs definiert sind und Leistungsaspekte und Erfolgsgrößen die Situation treffen, umso griffiger wird die Auseinandersetzung darüber. • Lenkungseffekte, Verhaltenssteuerung Ä Prozessorientierung Den Mitarbeitenden oder Teams wird vorgegeben, welche Resultate zu erzielen sind. Das Vorgehen dazu ist möglicherweise in Operations- oder Verfahrensplänen festgelegt. Auf welche Verhaltensweisen es dabei ankommt, wird in der Regel nicht kommuniziert, es sei denn – im Fall von Pannen – hinterher kritisiert. Ursachenanalyse, so nennt sich dieser Vorgang. Erfolgreicher wäre es, Verhaltenskriterien im Vorhinein zu definieren und die Mitarbeitenden darauf einzustimmen – und den Erfolg entsprechend zu honorieren. Gedacht wird an Aspekte wie Teamverhalten, Kommunikationsverhalten, Kundenorientierung usw. Das ist bei der Festlegung von Beurteilungskriterien zu berücksichtigen. • Unterstützung der Kader Ä Personalführung, Organisationsentwicklung Aus der Summe der zuvor erwähnten Anliegen ergibt sich von selbst, dass ihre Realisierung den Vorgesetzten massive Unterstützung bietet – in der Erkennung der Stärken und Schwächen bei Mitarbeitenden und der Organisation und in der Auseinandersetzung damit.

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• Unterstützung der Administration Ä Lohnrunde Es gehört zum Selbstverständnis des Entgeltsystems, dass bei Jahreslohnrunden und individuellen Lohnfragen während des Jahres mit sachlichen Argumenten unterstützt und mit Simulationsberechnungen die Auswirkung auf die Lohnsumme angezeigt wird. Damit lässt sich eine der konfliktträchtigsten Handlungen im Unternehmensalltag wesentlich versachlichen und in vernünftige Entscheidungsprozesse lenken, mit denen alle Beteiligten wesentlich besser zurecht kommen, als wenn dies vorenthalten wird. • Unterstützung bei Marktvergleichen Mit systematischen Abklärungen zu wenigen, klug ausgesuchten Stellen lassen sich zuverlässige Rückschlüsse auf Lage und Verlauf der Lohn- und Gehaltskurven ableiten und damit auf das Niveau der gesamten Stellenlandschaft. Unternehmen ohne taugliches Entgeltsystem laufen Gefahr, zahlreiche punktuelle, isolierte Positionsvergleiche anstellen zu müssen, bis sie einigermaßen brauchbare Zusammenhänge erkennen können. „Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht“. Als Randbedingung gilt: • Annähernde Kostenneutralität bei Systemeinführung Personalkosten dürfen sich mittel- und langfristig nicht erhöhen. Mit denselben Mitteln jedoch höherer Effekt (Effizienz, Produktivität) • Verträgliche Gestaltung von Übergangsregelungen in der Phase der Systemeinführung • Einfache Systembetreuung, einfacher Unterhalt

… und dazu braucht es Entgeltsysteme? Es braucht noch lange nicht jedes Unternehmen ein Entgeltsystem, um so vielversprechende Vorteile realisieren zu können. Manche werden auch gut weiterleben ohne solch ein Ordnungsinstrument, sofern ein guter Überblick zu Stellenstruktur, Leistungsverhalten der Mitarbeitenden, Lohn-/Gehaltslandschaft und Qualifikationsbedarf vorhanden ist und eine gesunde Vertrauensbasis zu Mitarbeitern und Personalvertretung besteht. Fehlt es jedoch an solch vorteilhaften Umständen, zeichnet sich der Bedarf nach einem Entgeltsystem ab. Dann bleibt abzuklären, ob das angestrebte System nur das Entgeltmanagement unterstützen soll oder ob vielmehr auch substantieller Support für Personalführung und Organisationsentwicklung erwartet wird. Sollen nachvollziehbare Beurteilungen zum Leistungsverhalten der Mitarbeitenden und dazu auch wertvolle Informationen für die jährliche Standortbestimmung mit den Mitarbeitenden verlangt werden (Führungsgespräch), dann ist das Entgeltsystem differenzierter zu gestalten als wenn gerade nur Vorschläge für Lohnreaktionen erwartet werden.

Prinzipielle Lösungsrichtungen für Entgeltsysteme

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Und: Mitarbeitende in kritik- und diskussionsfreudigen, hochkultivierten Organisationen werden mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Entgeltmanagements fordern als Belegschaften, die den Entscheiden und Handlungen der Unternehmensführung weitgehend blind vertrauen. Folgende Anhaltspunkte sollen helfen, nicht nur die Frage nach der Notwendigkeit eines Entgeltsystems sondern auch das Gestaltungsniveau zu klären, wobei die Forderung nach möglichst unkomplizierten Lösungen zu beachten ist: Einfache Situationen verlangen nach einfachen Lösungen – wann immer möglich! Aber: Je komplexer die Situation, geprägt von den Wünschen und Vorstellungen der Betreiber und Betroffenen, umso komplexer die Lösung! Ob nun die Situation einfach, schwierig, komplex ist und in welcher Richtung tendenziell Lösungen anzustreben sind, zeigt das nachstehende Bild. Dort sind die Unternehmenskomplexität und die Art der Unternehmenskultur als wesentliche Indikatoren und Richtungsweiser für das Lösungsniveau von Entgeltsystemen auszumachen.

Prinzipielle Lösungsrichtungen für Entgeltsysteme In einem kleinen, familiär geführtem Unternehmen vertrauen die Mitarbeitenden in der Regel den Entscheiden der Geschäftsleitung, ohne diese groß zu hinterfragen. Sie erleben die Sorgen, Nöte und erfreulichen Momente im Geschäftsverlauf viel näher mit, als dies in großen Organisationen der Fall ist. Dementsprechend auch das unterschiedliche Verlangen der Belegschaft nach Mitsprache und Mitgestaltung. Oft lässt sich – vordergründig – erkennen, dass Mitarbeitende industrieller Betriebe wenig Interesse zeigen an ihrem Entgeltsystem. Sie wissen nicht, wie ihr Lohn zustande kommt, zu Diskussionen kommt es allenfalls anlässlich der jährlichen Lohnrunde: Wie hoch wird wohl die tarifliche Lohnreaktion sein? Ob der Lohn in sich stimmig ist, wird schicksalsergeben hingenommen, bzw. dem Betriebsrat zur Beurteilung überlassen. Daher wird in solchen Organisationskulturen auch dem Mitarbeitergespräch relativ wenig Interesse entgegengebracht: Welche Perspektiven, Entwicklungsmöglichkeiten stehen mir offen, wie sieht der oder die Vorgesetzte meine Leistung? Beim öffentlichen Dienst oder in großen Organisationen, die über klare, transparente Regelungen im Entgeltsystem verfügen, zeigt sich dagegen ein ganz anderes Interesse, die eigene Entgeltsituation zu hinterfragen. Die Diskussionen zu jeder Gelegenheit beweisen es. Es geht dabei um Beförderungen, auf die ein vermeintliches Anrecht geltend gemacht wird, um Vorteilsuche, wo immer möglich. Das ist allerdings nicht Sinn vernünftiger Entgeltsysteme. Im Gegenteil: Unternehmen schrecken davor zurück, ein Entgeltsystem einzuführen, wenn dieser

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Effekt zu erwarten ist. Das Problem solcher Syteme ist, dass sie keinen variablen Gehaltsanteil bieten. Also kann eine Gehaltsentwicklung nur über Dienstalter, irgendwelche phantasievollen Zulagen, über Pseudokarrieren erfolgen – und das ist dann auch der Anlass für zahlreiche Diskussionen. Bei Unternehmen, deren Entgeltsystem echt nachvollziehbare variable Gehaltsbestandteile aufweist und eine Gehaltsentwicklung über zunehmende Aufgaben in der Stelle und den echten Anforderungszuwachs zulässt, konzentrieren sich die Diskussionen auf Leistung, Erfolg und Chancen zur Personalentwicklung. Aus der Art der Unternehmenskultur und den unterschiedlichen Erwartungen der Belegschaft folgt, dass bei der Konzeption der Entgeltsysteme differenzierte Lösungsansätze zu berücksichtigen sind.

Unternehmenskultur

Lösungsniveau

Partizipativ, mitarbeiterorientiert

3

4

5

Ausgewogen mitarbeiter-/ unternehmensorientiert

2

3

4

Familiär, patriarchalisch, autoritär

1

2

3

Einfache Struktur, flache Hierarchie, kurze Info-Wege Kleinbetrieb

Kleine/ mittelgroße Unternehmen (KMU)

Komplexe, überlagernde Strukturen/ hierarch. Ebenen/ Schnittstellen. Großunternehmen

Unternehmenskomplexität Lösungsniveau: 1

= Pragmatische Lösung, kein näher definiertes Entgeltsystem

2

= Mehrere definierte Entgeltkomponenten, abgeleitet aus summarischen Überlegungen. Geringe Transparenz und Nachvollziehbarkeit

3

= Mehrere definierte Entgeltkomponenten. Grundlagen und Eckpunkte analytisch erarbeitet, danach pragmatische Zuordnungen. Daher auch die Bezeichnung: „Teilanalytische Verfahren“. Gute Transparenz und Nachvollziehbarkeit

Prinzip der strukturierten Entgeltsysteme

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4 + 5 = Mehrere definierte Entgeltkomponenten. Alle Festlegungen sind analytisch erarbeitet. Daher: „Vollanalytische Verfahren“. Totale Transparenz und Nachvollziehbarkeit Anmerkung zur Unternehmenskultur: Hinter den Begriffen „autoritär, partizipativ“ ist nicht allein die Führungskultur zu verstehen. Treffender wäre der Begriff „Mitarbeiter-Anspruchskultur“: Je diskussionsfreudiger, mitsprachefordernder die Belegschaft, umso höher die Einstufung.

Prinzip der strukturierten Entgeltsysteme Wenn die Ziele und Randbedingungen Zustimmung finden und das Lösungsniveau des Entgeltsystems über den rein pragmatischen Ansatz hinausreichen soll, dann zeichnet sich logischerweise der nachstehende prinzipielle Lösungsansatz ab. Der Lohn- oder Gehaltsaufbau ist klassisch, zeigt also jene Größen, die den meisten namhaften Entgeltsystemen eigen sind. Damit haben die Kritiker der Entgeltsysteme auch kein Problem. Ihre Vorwürfe gelten den Grundlagen und Instrumenten, mit denen die Entgeltkomponenten festgelegt werden. Im Lohn-/ Gehaltsaufbau an sich wird es also kaum Innovationen geben. So haben die Stellenanforderungen, mit denen der oder die StelleninhaberIn konfrontiert ist, wesentlichen Einfluss auf das Entgelt, sowie Alter und Dauer der Unternehmenzugehörigkeit und hoffentlich auch das Leistungsverhalten.

Die logischen Entgeltkomponenten Die Abbildung zeigt die Struktur im folgerichtigen Aufbau: unten den Funktionsanteil als Basis, darüber die in Relation zur Basis bemessenen weiteren Komponenten. Der Hinweis auf die prozentuale Verknüpfung der Entgeltkomponenten zeigt den Wirkungszusammenhang. Die Komponenten sollen in vernünftiger Proportion zueinander stehen. Das wird durch die prozentuale Abhängigkeit erreicht.

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Teambonus % vom SollLohn/Gehalt

Leistungsanteil % vom fixen Entgeltanteil

Erfahrungsanteil

Diese Option wird zunehmend eingeführt. Sie honoriert den Teamerfolg in den speziell für das Team zutreffenden Erfolgsgrößen. Die Teams sind so zu formieren, dass alle Personen, die wesentlich zum Teamerfolg beitragen, dem Team angehören oder am Erfolg partizipieren. Leistungs-/Verhaltensbeurteilung in Inhalt, Methode angepasst auf verschiedene Stellenbereiche. Der Einfluss auf den Unternehmenserfolg wird in der Dimensionierung des Leistungsanteils berücksichtigt. Wer die Leistung der ganzen Organisation beeinflusst, hat höhere Verdienstchancen als jener, der nur seine eigene Leistung beeinflussen kann.

% vom Funkt.-anteil

Fremderfahrung + Unternehmenstreue sollen angemessen honoriert werden. Das soll noch eine Lohnentwicklung ermöglichen, wenn Funktion und Leistung bereits ausgereift sind.

Funktionsanteil

Für alle Mitarbeitenden (Arbeiter + Angestellte) Stellenanforderungsprofile, das sind Grundlagen zur Führung, Entgeltfestlegung und Organisationsgestaltung. Stellenbewertung nach einheitlichen Instrumenten.

100%

Erwartungen an Systemgrundlagen Diese Entgeltkomponenten sollen für die Betroffenen logisch und nachvollziehbar zustande kommen, sonst werden sie nicht verstanden und damit auch nicht akzeptiert. Deshalb braucht es für die Entwicklung dieser Komponenten geeignete Instrumente und Methoden. Ob Stellenbewertung, Leistungs-/Erfolgsbemessung, Zuweisung eines Erfahrungsanteils und Honorierung des Organisationserfolgs, für all dies braucht es Bewertungsgrundlagen, festgelegte, akzeptierte Vorgehensweisen, Dokumentationen und Verarbeitungstechniken. Dazu folgende Hinweise: • Bewertungsmerkmale Für die Bewertung von Stellen sollen solche Merkmale herangezogen werden, nach denen alle für die Stellen relevanten Qualifikationsaspekte abgedeckt werden. Für die Leistungsbeurteilung der Person gilt entsprechendes.


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Diese relevanten Merkmale sollen Absolutcharakter haben, das heisst, die Merkmalausprägungen der Einstufungsskala sollen in absoluten Umschreibungen dargelegt sein. Die Auswahl soll sich auf eine vernünftige Anzahl Bewertungskriterien begrenzen, möglichst weniger als zehn. Die Erfahrung zeigt, dass mit der Verwendung von mehr Merkmalen praktisch kein genaueres Resultat erzielt wird, jedoch der Vorwurf von Komplexität, Pseudoperfektionismus und unverhältnismässigem Aufwand zu erwarten ist. Die Auswahl, Definition und Gewichtung der Bewertungskriterien soll sich an anerkannten, üblichen Vorbildern orientieren, ohne diese blind und unüberlegt zu kopieren. Anmerkung im Hinblick auf die Stellenbewertung: Wenn neue eigens entwickelte Bewertungsmerkmale zur Diskussion stehen, die in Inhalt den standardisierten nahe kommen, so sind die Standardisierten zu bevorzugen. Sie bieten den Vorteil, dass die Bewertungsresultate mit jenen anderer Unternehmen besser vergleichbar werden. Das fördert das Vertrauen in die Güte der Resultate und fördert somit die Akzeptanz des Entgeltsystems. • Bewertungsvorgehen, Methodik Die Stellenbewertung soll so vorgenommen werden, dass ausreichende Akzeptanz der Resultate erzielt wird. Das heisst: Mitwirkung solcher Exponenten, die für sachliche Korrektheit der Resultate besorgt sind und auch jener, die den emotionalen Aspekten Rechnung tragen, für Mitsprache der Betroffenen stehen, für die richtige Information sorgen. Sie sorgen auch dafür, dass Dokumentationen zur Verfügung gestellt werden, die von den Anwendern und Betroffenen des Systems, die sich als Laien damit auseinandersetzen wollen, auch verstanden werden. Die Bemessung des persönlichen Leistungsanteils, sei es in Form der Leistungs- und Verhaltensbeurteilung oder durch Gegenüberstellung von Zielvereinbarung und Zielerreichung, hat möglichst objektiv zu erfolgen. Weitgehend sichergestellt wird dies durch den direkten Einbezug der Betroffenen in den Beurteilungsprozess, auch den Beizug von Personalvertretern der Personalverantwortlichen im Konfliktfall. • Informatikunterstützung Wenn ein Unternehmen ein erfolgversprechendes Entgeltsystem einführt, sucht es zwangsläufig nach Instrumenten, welche die Anwendung und den Betrieb des Systems unterstützen und erleichtern. Ohne umfassende Informatikunterstützung ist das heutzutage nicht mehr denkbar. Das Entgeltsystem ist sowohl in der Projektphase wie auch im Betrieb mit IT-Support auszustatten. Drei Interessensgruppen im Unternehmen haben folgende Erwartungen: − Der Systembetreiber, zumeist ist dies die Personalabteilung, will die Stellenbewertung aktuell erhalten, sie fordert die Führungskräfte auf, ihre Mitarbeiter im Leistungsverhalten zu beurteilen und die Stellenzuweisung

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zu überprüfen. Sie möchte dazu Unterstützung bieten, in einer Form, die heute erwartet wird. Sie möchte auch das Beurteilungsverhalten der Führungskräfte überprüfen, sie will lenken und Feedback geben. Die Lohn/Gehaltsrunden sollen rasch und konfliktarm bewältigt werden. Die Personalabteilung möchte auch personalinformationen über Jahre speichern und bei Bedarf wieder auswerten – Rasterfahndung (im positiven Sinn) im Dienste der Personalentwicklung. − Der Systembenutzer – die Führungskraft – will optimale Unterstützung bei Aufgaben die unerlässlich sind, aber als lästig empfunden werden. Möglichst wenig Bürokratie, möglichst kein Papier und trotzdem viele Informationen. − Die vom System Betroffenen – die Mitarbeitenden. Sie wollen ihren Lohn oder das Gehalt nachvollziehen können. Transparenz ist gefordert. Sie erwarten vom Vorgesetzten Argumente, wenn die Entgeltentwicklung anders läuft als erhofft. Solche Erwartungen werden nur mit Hilfe geeigneter IT-Lösungen erfüllt.

Überblick: Komponenten des Entgeltsystems und Wirkungszusammenhänge Die Komponenten des Entgeltsystems stehen im Wirkungszusammenhang, der in späteren Kapiteln ausführlich beschrieben wird. Zum besseren Überblick und Verständnis folgende Feststellungen vorweg: Zur Stelle und den Stellenunterschieden: Die von den Mitarbeitenden eingenommenen Stellen unterscheiden sich in Inhalt und Anforderungen, abhängig von den zugewiesenen Aufgaben und den Erwartungen an die Aufgabenerfüllung. Das Anforderungsniveau einer Stelle verlangt vom Stelleninhaber entsprechende Qualifikationen. Diese gilt es zu erkennen, damit Stellen mit ähnlichen Anforderungen zu Modellstellen zusammengefasst werden können. Mit Hilfe der analytischen Funktionsbewertung ist das Anforderungsprofil solcher Modellstellen zu definieren und einzustufen. Zu Stelleninhaber und -inhaberin und den Unterschieden in der Erfüllung der Stellenanforderungen: Die konkreten Stellen der Mitarbeitenden werden mit dem Anforderungsprofil der Modellstellen verglichen. Die konkrete Stelle wird jener Modellstelle zugeordnet, für die grösste Profilübereinstimmung erkannt wird. Personen, die gleichen Stellen oder Modellstellen zugewiesen sind, werden die Anforderungen und Erwartungen unterschiedlich erfüllen, obwohl sie dem Anfor-


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derungsprofil der Stelle entsprechen. Solche Unterschiede werden mit Hilfe der Leistungs-/Verhaltensbeurteilung und/oder nach Zielerreichungsgrad oder auch anderen Verfahren vom Vorgesetzten erkannt und in der Festlegung des Entgelts – im variablen Entgeltanteil – berücksichtigt. Zum Stelleninhaber und seiner spezifischen Erfahrungssituation: Aus Vordienstzeiten verwertbare Kenntnisse und Erfahrungen sowie solche, die im Unternehmen selbst gesammelt wurden, wirken sich günstig auf den Unternehmenserfolg aus und werden auch im Entgelt in Form eines Erfahrungsanteils honoriert. Der Erfahrungsanteil soll in Relation zum Basisentgelt stehen, in Form eines Prozentwertes. Wenn übergeordnete Tarif- oder Kollektivvorgaben zu anderen Abgeltungen zwingen, dann sind solche entsprechend zu berücksichtigen. Der Erfahrungsanteil soll nicht als Lebensalterszulage verstanden werden, das würde junge Mitarbeitende in gleichwertiger Stelle und Leistungssituation diskriminieren und Unzufriedenheit provozieren. Der Erfahrungsanteil soll den Mitarbeitenden deshalb zukommen, weil sie mit längerer Betriebszugehörigkeit dem Unternehmen Personalwechselkosten ersparen. Zum Erfolg der Organisation, in die Mitarbeitende eingebettet sind: Die Mitarbeitenden sollen am Erfolg, zu dem sie ja wesentlich beitragen, angemessen beteiligt werden. Zur Feststellung des Erfolgs sind solche Erfolgsgrößen heranzuziehen, auf welche die Mitarbeitenden wesentlich Einfluss nehmen können und die kaum oder nicht durch Fremdeinflüsse verfälscht werden. Es wäre nicht zielführend, Mitarbeiter aus Produktion oder Vertrieb für Zinserträge aus Kapitalanlagen zu prämieren. Es sollen Personen, die gemeinsam Resultate erarbeiten, in Teams zusammengefasst werden. Die wesentlichen Erfolgsgrößen, die zu den Resultaten führen, bestimmen die Erfolgsprämie. Sie bezieht sich bevorzugt auf das Soll-Entgelt und nicht auf das Ist-Entgelt, weil im Fall von Soll-Ist-Abweichungen die Prämie in derselben Abweichungsrelation verfälscht wäre. Zur Ermittlung des Soll-Entgelts: Die Modellstellen erhalten über die analytische Funktionsbewertung einen Stellenwert in Form von Anforderungspunkten. Die Skala der Anfoderungspunkte reicht theoretisch von null bis hundert. Die Punkteskala wird in Punktekategorien unterteilt. Im vorliegenden Lösungsansatz sind jeweils drei Anforderungspunkte zu einer Anforderungskategorie zusammengefasst. Jeder Anforderungskategorie ist ein Funktionsanteil in absolutem Geldwert zugeordnet. Dieser Funktionsanteil ist Bezugsgröße für andere in Prozent festgelegte Entgeltkomponenten. Die Summe der Komponenten ergibt das Soll-Entgelt. Zum Umgang mit Abweichungen vom Sollwert: Das so ermittelte Soll-Entgelt dient zur Orientierung bei der Festsetzung des IstEntgelts. Das Soll-Entgelt darf nicht als verbindliche, direkte Vorgabe zur Fest-

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setzung des Ist-Entgelts verstanden werden. Es würde allzu sehr zur manipulativen Konstruktion des Soll-Entgelts verleiten, indem das Soll-Entgelt so „hingebogen“ wird, dass es mit dem Ist-Entgelt übereinstimmt. Soll-Ist-Abweichungen, sollen zulässig sein. Je größer aber die Abweichung ist, umso größer auch der Anpassungsdruck. Bei der Festlegung der Anpassungsschritte ist neben der Soll-Ist-Abweichung im Entgelt auch die Leistungssituation der Person zu berücksichtigen. Bei leistungsstarken, überbezahlten Personen besteht zum Beispiel nicht so dringender Anpassungsbedarf wie bei leistungsschwachen. Es gilt: Systematisch Denken in Soll-Löhnen oder -Gehältern, pragmatisch Handeln in Soll-Ist-Abweichungen!

Das nachstehende Schema zeigt die Wirkungszusammenhänge im Überblick: Die drei Kreisflächen stellen die Exponenten dar: Person, Team, Unternehmen. Zur Person: • Mit der Zuweisung der Person zur Stelle/Modellstelle ist das Basisentgelt, der Funktionsanteil – bestimmt. • Mit den Erfahrungsjahren der Person, unter Berücksichtigung von Vordienstzeiten, ergibt sich aus einer Tabelle der Erfahrungsanteil. • Mit dem Leistungsverhalten der Person, beurteilt durch den Vorgesetzten, ergibt sich ein Leistungsanteil. • Mit dem derzeit festgelegten Ist-Entgelt runden sich die unmittelbaren Informationen zur Person ab. Zum Team: • Das Team, dem der/die Mitarbeitende angehört, erzielt einen Teamerfolg, der sich in festgelegten Erfolgsgrößen erkennen lässt. Der Teamerfolg wird umgemünzt in einen variablen Entgeltbestandteil – in Prozent vom Basisentgelt. Zum Unternehmen: • Das Unternehmen oder ein Unternehmensbereich erwirtschaftet Erfolg. Das Erfolgsausmaß hat Einfluss auf die Höhe der variablen Lohnsumme.


Wirkungszusammenhänge – Schema

Modellstelle

Person

Team

Erfahr. Tabelle

Leist.Beurteilung

Erfahr. Anteil Anford Kategorie

Teamerfolg

Funkt.Anteil Fixes Entgelt Soll-Entgelt Fixer Teil

Unternehmen

Ist-Entgelt

Soll-IstVergleich

Verteilschlüssel Unternehm.erfolg

Erfolgsbeteiligung

Variabl. Teil 1

Variabl. Teil 2 

Kombination, Kompensation

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Zur Funktion des Verteilungsschlüssels: Im Verteilungsschlüssel findet sich die Mechanik, nach der nun die verfügbaren Informationen in eine Entgeltreaktion umgesetzt werden. Mit dem Verteilungsschlüssel wird der variable Entgeltanteil der Mitarbeiter für die nächsten Monate festgelegt. Der variable Anteil behält seine Gültigkeit bis zu seiner neuerlichen Festlegung nach der nächsten Situationsbeurteilung. • Das Soll-Entgelt berücksichtigt vorerst noch nicht den Unternehmenserfolg und daraus ableitbare variable Zuwendungen. Der Vergleich mit dem Nominalwert eines Wertpapiers bietet sich an. • Die Summe aller Nominalwerte ergibt die benötigte Nominalsumme. • Dem steht die verfügbare reale Lohnsumme gegenüber – inklusive der variablen Mittel. • Die Differenz aus Realsumme und Nominalsumme bestimmt den Faktor, mit dem nun jeder nominale variable Entgeltanteil zu verkürzen oder zu verlängern ist, damit daraus der reale variable Entgeltanteil entsteht.

Teil 2 – Entwicklung eines Entgeltsystems

… für Leserinnen und Leser, die nach Lösungen fragen und Systemgrundlagen entwickeln wollen

Aus den Überlegungen zu Sinn und Zweckmässigkeit von Entgeltsystemen lässt sich ableiten, dass die klassischen Entgeltkomponenten quasi zeitlos sind. Sie bleiben unabhängig von gesellschaftlichen oder politischen Strömungen auf die Stellenanforderungen, auf die Erfahrung der Person, ihre Leistung, ihren Erfolg und auf den Erfolg der Organisation fixiert, in die sie eingebettet ist. Entgeltsysteme unterscheiden sich folglich kaum in ihren Strukturkomponenten, sondern vielmehr in der Art und Methode, wie ihre Komponenten näher definiert und festgelegt werden, wie sie zueinander in Bezug gebracht und schliesslich in das Entgelt zusammengeführt werden. Nicht zu vergessen: Der Umgang mit Abweichungen, die sich aus der vorhandenen Lohn-/Gehaltslandschaft und den Vorgaben des Entgeltsystems ergeben. Um auf diese Abhängigkeiten und daraus entstehende Konsequenzen konkret eingehen zu können, ist die Annahme eines Lösungsansatzes erforderlich. In den Ausführungen der praxisorientierten Teile des Buches wird solch ein Lösungsansatz systematisch entwickelt und diskutiert.

Bemessung von Stellenanforderungen Wer macht sich nicht Gedanken über den Wert der eigenen Tätigkeit? Wie ist sie eingestuft? Wer argwöhnt nicht, ob andere, die vergleichbare Arbeiten verrichten, nicht etwa besser eingestuft sind. Oder: Verdienen solche, die wohl andere Aufgaben wahrnehmen, aber nach eigener Sicht keine höherwertigere Arbeit leisten, etwa mehr? Je nach Werthaltung, Wissen und Unwissen gibt es mitunter auch seltsame bis abstruse Einschätzungen. Daher der Ruf nach geordneter Stellenbewertung, die wenigstens Einblick gibt, nach welchen Grundlagen, Wertvorstellungen und Einstufungen die Stellenwerte entstanden sind. Auch wenn das noch keine Garantie dafür ist, dass jeder einzelne diesen Wertungen dann auch zustimmt. Mit der Stellenbewertung sollen qualitative Ermessensüberlegungen in quantitative Resultate umgesetzt werden – eine anspruchsvolle Aufgabe. Immer wieder fragen sich Entscheidungsträger im stragegischen Management kleinerer Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, ob denn ein angemessenes Entgeltsystem nicht auch ohne kompliziert anmutende analytische Stellenbewertung auskommen könnte. Zurecht. Wenn die Führungskräfte des Unternehmens gemeinsam mit der Personalvertretung in der Lage sind, die Stellenlandschaft nach Wertigkeit einzuordnen, im breiten Konsens, und wenn diese Ordnung so umschrieben wird, dass sie den Mitarbeitenden auch plausibel

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gemacht werden kann, dann erübrigt sich eine analytische Stellenbewertung. Es gibt erfolgreiche Projekte zur Einführung von Entgeltsystemen in kleinen und mittelgroßen Unternehmen, die beweisen, dass solche Vereinfachungen die erforderliche Akzeptanz des Systems bei den Mitarbeitenden nicht untergraben. Andererseits gibt es nicht wenige Projekte, wo solche pragmatische Abkürzungen zu Problemen führten. Es gab bei der Umsetzung der Konzepte endlose Diskussionen, die immer wieder neu anheben, sei es bei der Zuordnung neuer Mitarbeiter in die summarisch bewerteten Stellen oder bei der Änderung von Einreihungen, wenn Mitarbeitende neue Aufgaben übernehmen. Die Projektverantwortlichen machten es sich in diesen Fällen offenbar zu einfach. Bei der analytischen Stellenbewertung geht es nicht nur um die sachlich richtige und nachvollziehbare Einstufung von Stellen, es geht mindestens so sehr auch um Akzeptanzprozesse: das Finden von Konsens über Wertigkeiten, das Festlegen von plausiblen Möglichkeiten zur Personalentwicklung, das Entwickeln von gut kommunizierbaren Anforderungsprofilen zu den Stellen, usw.

Denkansatz zur Stellenbewertung Auf die Problematik des relativen Bewertens wurde schon hingewiesen. Für Aussenstehende, nicht in den Bewertungsprozess eingebundene Personen, ist die relative, vergleichende Bewertung nur schwer oder gar nicht nachvollziehbar – egal ob es dabei um die Stelle geht oder um Leistung und Erfolg des Mitarbeiters. Bevor dieses Problem im Detail erörtert wird, stellt sich die Frage nach dem Bewertungsobjekt. Muss denn tatsächlich jede Stelle bewertet werden?

Bewertungsobjekt Stelle Genügt es, sich auf eine Auswahl von typischen Stellen – man nennt sie Schlüsselstellen – zu beschränken? Sollen konkrete Stellen, so wie sie sich im Augenblick präsentieren, bewertet werden oder ist es sinnvoller modellhafte Stellen zu definieren und diese zu bewerten? In solchen Fragen gehen die Meinungen auseinander. Eine lückenlose, flächendeckende Bewertung der konkreten Stellen hat einen entscheidenden Nachteil: Sie ist aufwendig und kommt nie zu Ende. Die Stellen ändern sich ständig und man läuft in der Bewertung stets der Realität hinterher. Erinnerungen an die euphorischen Jahre der Stellenbeschreibungen werden wach: Es gelang selten einen befriedigenden aktuellen Stand zu halten. Ernüchtert wurden die Stellenbeschreibungen auf jene Personen beschränkt, die in Prozessen Schlüsselpositionen einnehmen oder sie wurden dann angefertigt, wenn neue Stellen konzipiert wurden oder auch – wenn bei vorhandenen Stellen nicht recht klar war, was der oder die StelleninhaberIn eigentlich macht.

Bemessung von Stellenanforderungen

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Daher ist es sinnvoll, die Stellenbewertung auf typische Stellen oder Schlüsselstellen einzuschränken und die nicht bewerteten restlichen Stellen in summarischer, pauschaler Überlegung in das Netz der durch die Schlüsselstellen gegebenen Messpunkte einzuordnen. Der Vergleich mit der Landschaftsvermessung liegt nahe: Einige markante Punkte in der Landschaft werden exakt vermessen. Jeder andere Punkt lässt sich einfach und ausreichend genau im Vergleich zu den umgebenden Messpunkten einschätzen. Aber: Auch die Schlüsselstellen ändern sich. Sei es durch organisatorischetechnologische Einflüsse oder einfach deswegen, weil die Person sich verändert, oder ein Personalwechsel stattfindet usw. Je höher die Stelle positioniert ist, umso mehr wird sie von den Fähigkeiten oder Eigenheiten des Stelleninhabers geprägt. Es gilt: Je höher positioniert, umso individueller gestaltet. Es müsste also wieder neu bewertet werden – und was noch störender ist, andere, pauschal zugewiesene Reststellen haben einen Orientierungs- oder Eichpunkt verloren. Das Netz wird durchlöchert. Der Ausweg aus solchem Dilemma: Es werden sogenannte Modellstellen konstruiert, die nicht von vornherein mit einer Person identifiziert werden. Solche Modellstellen markieren dauerhaft die Fixpunkte in der Stellenlandschaft. Natürlich sind auch Modellstellen im Lauf der Zeit zu aktualisieren, wenn sich Berufsbilder ändern, grundsätzlich neue Stellen entstehen. Der Aufwand dafür steht jedoch in keinem Verhältnis zu dem oben kritisierten Exzess. Wenn die Modellstellen definiert und bewertet sind, werden die Mitarbeitenden diesen Orientierungspunkten im summarischen Vergleich zugewiesen. Man spricht in diesem Fall von einem teilanalytischen Verfahren: Ein Teil der Stellen, die Modellstellen, wird anlytisch bewertet, die Stelleninhaber dagegen werden nur mehr summarisch den bewerteten Stellen zugewiesen. Grundsätzlich eignen sich die Modellstellen als Bewertungsobjekt besser als die konkreten Stellen.

Bewertungsobjekt Modellstelle Ein Modell ist die vereinfachte Wiedergabe der an sich komplexen Realität – beschränkt auf wenige, jedoch entscheidende Parameter. Das gilt auch für Modellstellen: Die konkreten, realen Stellen – mit Aufgaben, Zielsetzungen und Verantwortlichkeiten reichlich ausgestattet – werden von diesen Inhalten losgelöst und auf das Gerippe der Stellenanforderungen reduziert. Dazu das Beispiel der Modellstelle „Sachbearbeitung“: Sachbearbeitung gibt es im Einkauf, Verkauf, in Buchhaltung, Arbeitsvorbereitung, in nahezu jedem Organisationsbereich. Inhaltlich unterscheiden sich die Aufgaben und Tätigkeiten wesentlich. Das Anforderungsprofil kann sich jedoch

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weitgehend ähnlich sein, sofern vom selben Stellenniveau ausgegangen wird: Dasselbe Ausbildungsniveau, dieselbe Selbständigkeit, dieselbe geforderte Initiative, Entscheidungskompetenz, Kommunikationsfähigkeit usw. Wenn die Stellenlandschaft eines Unternehmens bewertet werden soll, genügt es somit die betreffenden Modellstellen zu erkennen, zu definieren und damit auch zu bewerten. Der entscheidende Vorteil gegenüber einer allumfassenden Stellenbewertung: Jedes Unternehmen – und sei es noch so groß – kann mit 70 bis 100 Modellstellen abgebildet werden.

Beispiel einer Modellstellenübersicht Modellfunktion (mehrere Modellstellen, ganzer Balken) – Modellstelle 18

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63

66

69 #

Anlagenführung

04

Bearbeitung Fachbereich

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Vertiefte Sachbearbeit.

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Projektmangemt.

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Anlagen- Instandhaltung spez.

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Logistischer Dienst

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Transportdienst

Adress - Register

Allgem. Instandhaltung

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Ressortleitung

Einrichten DetailSachbearbeitung

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Segmentleitung

Fachgebiets-leitung

Stellen - Landschaft :

Gruppenleitung

Anlagenbedien. erschwerte Situat.

01

Anlagen-bedienung

Anford. Kateg.

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Eine Modellfunktion umfasst mehrere gleichartige Modellstellen, die sich jedoch anforderungsmässig unterscheiden. Modellstelle Modellfunktion Sachbearbeitung

Sachbearbeit. 1

Sachbearbeit. 2

Anforderungszuwachs

Sachbearbeit. 3

Sachbearbeit. 4


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„2-Achsen-Modell“ der Funktionsentwicklung – Erkennen des signifikanten Anforderungszuwachses innerhalb der Modellfunktion Innerhalb der Modellfunktion gibt es eine Modellstelle einfachster Anforderungssituation – oft finden sich dort Berufsanfänger, Neueinsteiger – und eine Modellstelle maximaler Anforderung, wo versierte „Alleskönner“ mit Zusatz- bzw. Sonderaufgaben anzutreffen sind. Welche wesentlichen Aspekte führen nun zu höheren Stellenanforderungen? Wie entwickelt sich üblicherweise ein Junior zur versierten Spitzenkraft? Wie verläuft die Reise von der minimalen zur maximalen Stellenanforderung? Zu beachten ist dabei, dass nicht die Leistung im Visier der Überlegungen steht, sondern die Stellenanforderung. Der einfachen, klaren und verständlichen Darstellung wegen, empfiehlt es sich, die Diskussion um den Anforderungszuwachs der Modellstellen auf zwei Hauptdimensionen zu begrenzen und diese in zwei Achsen darzustellen: Oft findet sich eine quantitative Dimension und eine qualitative. Beispiel zur Modellstelle Sachbearbeitung: Kurzumschreibung: Einsatz in mehreren Aufgabenbereichen innerhalb der Fachsparte. Vielseitige ausführende Tätigkeiten, auch einfache Dispositionen, was oft ohne Anweisung in erfahrener Routine erledigt wird. Unterschiede in den Stellenanforderungen ergeben sich in erster Linie aus: • Aufgabencharakter • Selbständigkeitsgrad Anforderungsstufe, Modellstelle Selbständigkeitsgrad

auch Neues weitgehend selbständig Gewohntes selbständig

2

3

1

2

ausführende Arbeiten

Aufgabencharakter

auch routinemäßige Einteilungen/Dispositionen

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Allerdings, solange die Stellenbewertung noch offen ist, steht noch nicht fest, in wieviele Anforderungsstufen oder Modellstellen sich die Modellfunktion unterteilen wird. Erst nachdem die Minimal- und Maximalstufe bewertet ist und Vereinbarungen zur Feinheit der Skalierung des Stellerasters getroffen sind, ergibt sich die Anzahl Zwischenstufen. Dass mit solchen Überlegungen auch Entwicklungsperspektiven für die Mitarbeitenden konstruiert werden, ist offensichtlich. Die Modellstellen werden mit den Stelleninhabern besprochen und Möglichkeiten und Erfordernisse für den Aufstieg in höhere Stufen erörtert. Es steht ein Basisinstrument zur Personalentwicklung zur Verfügung. Nicht empfehlenswert ist der direkte Einbezug der betroffenen Mitarbeitenden in den Bewertungsprozess: Direkt Betroffene haben als Stelleninhaber wohl die umfassendsten Kenntnisse zur Stelle mit ihren Aufgabeninhalten, ihren Anforderungen und Schwierigkeiten bei der Aufgabenerledigung – aber es fehlt ihnen das Knowhow zur Stellenbewertung und auch der Überblick zu allen anderen Stellen. Umgekehrt hat das Projektteam, unterstützt durch die beigezogenen Führungskräfte, die das Wissen um die Stellen einbringen, ausreichendes Expertenwissen. Im Projektverlauf gewinnt es einen umfassenden Überblick über die gesamte Stellenlandschaft und so auch das erforderlichen Augenmaß, um korrekte, gut argumentierbare Einstufungen hoher Akzeptanz vornehmen zu können. Also geht es vorerst darum, sich glaubwürdig solches Wissen zu verschaffen. Ein denkwürdiges Erlebnis mit einem Mitarbeiter, der entgegen der oben erwähnten Empfehlung zu einem Workshop zur Bewertung seiner Stelle – sie wurde als Schlüsselstelle ausgewählt – eingeladen war, soll aufzeigen, wie arrogant und unklug es beim Sammeln und Aufbereiten von Informationen für die Stellenbewertung hergehen kann: • Die am Workshop Beteiligten: − Schlüsselstelleninhaber als Hauptperson – ein Arbeiter aus der Montage − Sein Vorgesetzter als Partner für Bereinigungen und Ergänzungen der Aussagen − Personalvertreter als Sekundant des Schlüsselstelleninhabers − Projektleiter als sachverständiger Interviewer − Projektmitglied als Protokollführer • Der Ablauf des Workshops: − In einem rund einstündigem Gespräch wird ein vom Stelleninhaber bereits im Voraus beantworteter Fragebogen nochmals erörtert, ergänzt, bereinigt. Über die Informationsgewinnung hinaus sollen solche Interviews auch dazu dienen, den Einbezug der Betroffenen in das Projekt zu demon-


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strieren, was den erheblichen Aufwand rechtfertigen soll. Es geht immerhin um rund 50 solcher Interviews. • Die Eindrücke aus diesem Workshop: − Der Mitarbeiter sprach nicht viel, jedes Wort musste abgerungen werden. Umso mehr sprachen die anderen. War es ein innerer Drang, ihre Kenntnis der Sachlage demonstrieren zu müssen? Sie waren schliesslich alle höher gebildet. Fühlten sie sich verpflichtet, besonders gut im Bilde zu sein? Die inhaltlichen Erörterungen im Interview sollen im vorliegenden Beispiel nicht von Belang sein. Was dachte sich wohl der Arbeiter aus der Montage? Hat er wirklich das Gefühl bekommen, einen wichtigen Beitrag zu seiner Stellenbewertung eingebracht zu haben – in dieser Stunde, wo es darum geht, sich möglichst gut zu „verkaufen“? Hat er möglicherweise Ohnmacht verspürt, da wo ihm die Worte fehlten und andere so gut Bescheid wussten über seine Arbeit? Was sollte er seinen Kollegen und Kolleginnen berichten, für die seine Stellenbewertung als Orientierung für ihre eigene Einreihung dienen wird? Der Projektleiter, der sich solche Fragen stellte, fühlte sich nicht wohl und beschloss nach Instrumenten und Abläufen zu suchen, die so unwürdige Prozeduren erübrigen. Der Einbezug der Betroffenen in solche Projekte kann auch auf andere, weniger aufwendige und dennoch ergiebige Weise erfolgen. Direkte Betroffenheit in der Stellenbewertung führt dazu, dass die einen allen Mut zusammennehmen und ihre Situation in anspruchsvollste Optik stellen – ohne sie würden die Arbeitsprozesse darniederliegen! Die anderen resignieren, sie fühlen sich einmal mehr als Opfer machtvoller Hierarchie – was nützt es schon, sich gegen Schicksalhaftes zu wehren. Die Führungskräfte als Beteiligte und die Mitarbeitenden als Betroffene werden nicht nur wegen der Erfassung von möglichst objektiven Sachverhalten in solche Projekte einbezogen. Vielmehr geht es dabei auch um das Erzielen der erforderlichen Akzeptanz, die für die Verankerung des künftigen Entgeltsystems im Unternehmen unentbehrlich ist. Zur Erschliessung der Akzeptanz gilt es in erster Linie die Führungskräfte und Personalvertreter/Betriebsräte von der Gründlichkeit der Erhebungen und von der zielführenden Methode zur nachvollziehbaren und korrekten Verwertung der Fakten zu überzeugen. Führungskräfte und Personalvertreter sind die Personen, die fortlaufend mit den Vorgaben und Definitionen des Entgeltsystems im Alltag mit den Mitarbeitenden argumentieren sollen. Sie gilt es daher zuallererst vom neuen Entgeltsystem zu überzeugen. Wie kann und soll die Stellenbewertung gestaltet werden, um Reaktionen, wie sie im Beispiel des oben geschilderten Workshop entstanden sind, möglichst zu vermeiden?

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Modellstellen sollen Schlüsselstellen von vornherein erübrigen. Den Modellstellen sind in der Entstehungsphase noch keine Stelleninhaber zugeordnet, sie sind auch nicht „Eigentum“ eines einzigen Vorgesetzten. Modellstellen sind synthetische Konstrukte, die von Führungskräften und Bewertern überlegt und weitgehend emotionslos entwickelt und bewertet werden können. Erst wenn das geschehen ist, stellt sich die Frage nach der Zuordnung der Mitarbeitenden zu den Modellstellen. Am Bewertungsvorgang nehmen Mitarbeitende nicht direkt teil. Zur Vorbereitung auf die Modellstellenbewertung entwirft die Projektleitung unterstützt von Personalverantwortlichen, eventuell begleitet von der Personalvertretung eine Skizze der modellhaften Stellenlandschaft. Es soll erkannt werden, welche Modellstellen zu bewerten sind. Danach lassen sich die Bewertungsworkshops planen, zu denen jeweils drei bis vier Führungskräfte eingeladen werden. Solche Führungskräfte, die voraussichtlich einige Mitarbeitende mit diesen künftigen Modellstellen haben werden. Bei der Modellstelle Sachbearbeitung zum Beispiel werden bevorzugt Vorgesetzte aus Verkauf, Einkauf und Administration mitwirken. Der Workshop beginnt mit der Definition der Modellstelle. Es wird rasch erkannt, dass es zur diskutierten Funktion mehrere unterschiedliche Anforderungsniveaus gibt, eine Modellstelle einfachsten Zuschnitts und eine mit maximalem Qualifikationsniveau. Wenn die wesentlichen Steigerungsargumente für die Stufenentwicklung von Minimum bis Maximum erkannt sind, kann die Bewertung beginnen. Dafür stehen mehrere Anforderungsarten mit jeweils zwei Aspekten zur Verfügung, die in ihrer Abstufung mit Argumenten – das sind ausformulierte Textbausteine – versehen sind. Das Bewertungsteam entscheidet sich jeweils für die zutreffenden Textbausteine und hat auf diese Weise mit der abgeschlossenen Bewertung gleichzeitig das ausformulierte Anforderungsprofil der Modellstelle. Im Abschnitt „Festlegung der Bewertungskriterien zur Stellenbewertung“ sind die Grundlagen zu diesem Prozess näher beschrieben. Im Bewertungsprozess werden fortlaufend oder bei Bedarf Quervergleiche zu bereits bewerteten Modellstellen angestellt, sofern entsprechende Informatikunterstützung geboten wird. Dazu gehören auch statistische Auswertungen, an Hand solcher die Bewertungsergebnisse nach Abschluss der Bewertungsworkshops auf Unstimmigkeiten überprüft und schliesslich bereinigt werden können. Informatikunterstützung ist somit unerlässlich, wenn Qualität, Aufwand und Prozesszeit in erwünschten und vertretbarem Ausmaß erzielt werden soll. Die Bewertung der Modellstellen wird anschaulich in Bildschirmbeaming abgewickelt. Die Teilnehmer sehen vornezu das Resultat wachsen. Sie werden nicht wie in manchen Entgeltprojekten im Ungewissen gehalten, wohin die Bewertung schliesslich führen wird. Vor einigen Jahren vertraten Experten der Analytischen Funktionsbewertung die Auffassung, dass den Mitwirkenden während des Bewertungsprozesses das sich abzeichnende Ergebnis strikt vorenthalten werden soll.


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Denn, wenn die Bewerter direkt miterleben, zu welchem Ergebnis die Bewertung führt, zur Wertkategorie oder Gehaltsklasse, dann kommt es zu manipulativen Bewertungen. „Finales Denken“ wurde daher erschwert oder verunmöglicht, indem Bewertungsresultate vorerst dem Team vorenthalten wurden. Heute fühlt sich ein Bewertungsteam „verschaukelt“, wenn es über sich abzeichnende Resultate nicht unmittelbar informiert wird.

Bewertung im eigentlichen Sinne Zu den vielfach kritisierten Grundlagen bei der Entwicklung von Entgeltsystemen zählen: • Katalog der Bewertungsmerkmale zur Stellenbewertung samt Definitionen, Stufenumschreibungen, Einstufungstabellen usw. • Bewertungsvorgehen, Methodik • Informatikunterstützung Die einfachste Form der Bewertung ist die summarische, pauschale Einschätzung, nach der die Stellen oder Modellstellen gefühlsmässig nach Wert gereiht werden. Das mag noch einer Argumentation standhalten, wenn es um die Reihung von Stellen ähnlicher Art geht, zum Beispiel um Arbeitsplätze in der Montage, beginnend beim Hilfsmontage, dann Montage Baugruppen, Anlagenmontage, Inbetriebsetzeung/Instruktion usw. Es ist aber mit schwierigen Diskussionen zu rechnen, wenn in diese Kette eine Stelle aus der Buchhaltung eingereiht werden soll, eine artfremde Stelle, die mit anderen Anforderungen konfrontiert ist, als die Montagestellen. In diesem Fall führt nur mehr eine analytische Bewertung zu nachvollziehbaren Argumenten: ein Vergleich der Stellenanforderungen in Ausbildung, Entscheidungskompetenz, analytischen Fähigkeiten, sozialer Kompetenz usw. Damit stehen wir vor der Frage nach den „richtigen“ Bewertungsmerkmalen und nach dem Gewicht, mit welchem sie in die Bewertung einfliessen sollen. In zahlreichen Entgeltsystemen entstehen die Resultate der Stellenbewertung (ebenso auch für die Leistungsbeurteilung) nach dem Vergleichsprinzip: Die Stellen – im Fall der Leistungsbeurteilung sind es die Mitarbeitenden – werden in jedem Bewertungsmerkmal nach Intensität oder Ausprägung gereiht. Wenn Merkmale zur Diskussion stehen, wie zum Beispiel Verantwortung oder Geistige Anforderungen, dann sind nur relative Beurteilungen – eben im Vergleich zu anderen Objekten – möglich: Hoch, mittel, eher gering usw. Jede Stelle wird also je nachdem, ob sie im betreffenden Merkmal mehr oder weniger gefordert ist, in die Reihe der anderen Stellen – oder Mitarbeitenden – eingeordnet. Danach wird die Reihe so unterteilt, dass eine sinnvolle, für die Bewerter nachvollziehbare Abstufung entsteht.

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Mag sein, dass der oder die Bewerterin solche Resultate noch nachvollziehen kann, gewiss nicht aber die betroffenen Personen, die nur Einblick in einen Ausschnitt des Gesamtresultats erhalten (wenn überhaupt …!), nämlich nur in die eigene Situation. Er oder sie ist darauf angewiesen, denjenigen zu vertrauen, die die Situation bewertet haben. Viele Mitarbeitergespräche zeugen davon, wie oft hier Zweifel geäussert werden. Bei Entgeltsystemen, die sich auf absolute Einstufungsgrundlagen stützen, ergeben sich solche Probleme nicht, vorausgesetzt, die Bewertungsmerkmale sind treffend ausgewählt und die Einstufungsmöglichkeiten sind in Form der entscheidenden Fakten konkret und griffig definiert – möglichst in generell anwendbaren Textbausteinen. Bewertungskriterien zur Stellenbewertung sollen primär ursächliche Aspekte treffen. Ursächliche Aspekte lassen sich in ihren Abstufungen absolut umschreiben. Folgeaspekte oder solche, die nur Wirkungen erfassen, lassen sich dagegen nur relativ abstufen. Wie zuvor schon erwähnt, lässt das Merkmal Verantwortung, ein Folgeaspekt von Ressorcen- und Entscheidungskompetenz, nur Bewertungen wie „hoch, mittel, eher gering“ und ähnliche diffuse, nicht konkret fassbare Ausprägungen zu.

Die relative Stellenbewertung nach „Genfer Schema“ Im Jahr 1950 fanden Arbeitswissenschaftler an einem internationalen Kongress in Genf zu einem Konsens über Arbeitsbewertung. Sie kürten folgende Anforderungs-, Beanspruchungs- und Belastungsmerkmale zu allgemein anerkannten und für alle Arten von Stellen praktikablen Bewertungsgrößen: • Geistige Anforderungen • Körperliche Anforderungen • Verantwortung • Umgebungseinflüsse Bei den geistigen Anforderungen wurde dann noch unterschieden zwischen Grundanforderungen in Wissen und Praxis, sowie intellektueller Anforderung (logisches Denken, Ausdrucksfähigkeit, schöpferisches Denken, geistige Regsamkeit). Ebenso wurden auch die anderen Anforderungsgruppen in weitere Einzelmerkmale zerlegt. Das Bezeichnende an diesen Merkmalen: Es konnten nur relative Einstufungen vorgenommen werden, wie zuvor schon an Hand des Merkmals Verantwortung erkannt wurde. Ausnahme bildete das Merkmal „Wissen und Praxis“, in dem sich ein absolutes, den Bildungsstufen nachempfundenes Einstufungsschema ableiten liess.


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Die Bewertung nach Genfer Schema erfordert folgendes Vorgehen: • Erhebung von Stelleninformationen (Fragebogen, Interviews) • Schluss auf die Anforderungsmerkmale und die Positionierung der Stellen in der Stellenreihe nach Wertrelation – pro Merkmal • Unterteilung der Reihe in jedem Merkmal in Stufen = Einstufung • Auswertung der Einstufungen je Merkmal zu Stufenwerten, in Summe zum Stellenwert • Reihung der Stellenwerte nach Wertpunkten, Überprüfung der Plausibilität der Reihung • Dokumentation der Resultate, die nur in der Gesamtheit, in kombinierter Betrachtung nachvollziehbar sind, nicht jedoch in Ausschnitten oder in isolierter Betrachtung – zum Beispiel eine Stelle für sich –, da das Resultat immer nur in Relation zu anderen Stellen erklärbar ist. Somit verlangt die Arbeitsbewertung nach Genfer Schema ein hohes Maß an Vertrauen seitens der Stelleninhaberinnen und Stelleninhaber. Sie sind nicht in der Lage, die Stellenbewertung nachzuvollziehen.

Die absolute Stellenbewertung Nachdem die Stellenbewertung nach Genfer Schema heutige Ansprüche an Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Kommunizierbarkeit nicht mehr befriedigt, sind Praktiker und Experten zunehmend bestrebt, die Stellenbewertung nach absoluter Optik vorzunehmen. Entscheidend für die absolute Stellenbewertung ist die treffende Auswahl von ursächlichen Anforderungsmerkmalen. Beispiel: Entscheidungskompetenz. Wenn der Stelle breiter Handlungsspielraum zugewiesen ist und erwartet wird, dass dieser mit voller Selbständigkeit wahrgenommen wird, dann braucht es entsprechende Entscheidungskompetenz. Erst daraus könnte dann nach Genfer Schema eine hohe Verantwortung abgeleitet werden, ein Folgeaspekt der Entscheidungskompetenz. Fakten, nach denen das Ausmaß des Handlungsspielraums konkret ausgelotet und der Selbständigkeitsgrad definiert werden kann, lassen sich in Textbausteinen mit breiter Anwendbarkeit auf verschiedenartigste Stellen festhalten. Damit gelingt es, absolute Anforderungsbilder zu generieren und mit entsprechenden, zu den Textbausteinen gehörenden Punktewerten zu versehen, die in Summe den Stellenwert ergeben.

Festlegung der Bewertungskriterien zur Stellenbewertung In der Zielsetzung und Formulierung der Erwartungen wurde festgehalten, dass Bewertungskriterien mit ursächlichen Aspekten zum Einsatz kommen sollen.

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Stellenausschreibungen, so wie sie täglich zu lesen sind, enthalten reichlich Hinweise auf solche Aspekte: Stelleninhaber und -inhaberinnen lösen ihre Aufgaben, indem sie … • in Prozesse einwirken • im geforderten Ausmaß selbständig Entscheide treffen • ihr Fachkönnen einsetzen • aufgabenbezogen zusammenarbeiten und kommunizieren • Konzentration und Aufmerksamkeit einbringen • wenn von der Stelle gefordert, Führungskompetenz zur Wirkung bringen • Muskelkraft, Körpergewandtheit und Geschicklichkeit einsetzen • wenn nötig, sich unvermeidbaren Schadeinflüssen und Gefahren aussetzen • usw. Die Stellenbewertung ist daher aus der Optik folgender Anforderungsarten vorzunehmen:

ProzessEinwirkung 15 %

Kommunikation 12%

Konzentration Aufmerksamk. 8%

Entscheidungskompetenz 15%

Fachkompetenz 20%

Stelle

Führungskompetenz 15%

Geschicklichkeit 5%

Körperl. Beanspruch. 5%

Umgebungseinflüsse 5%

Die Prozentwerte zeigen das Gewicht der Anforderungsarten. Wie gut die Gewichtung getroffen wurde, lässt sich nur am Resultat der Stellenbewertungen erkennen. Wenn die Stellenbewertung zu plausiblen, vernünftigen Resultaten kommt, zu einer logischen Reihung von einfachen bis anspruchvollsten, hoch geforderten Stellen, eine Rangfolge, die mit den am Markt gehandelten Stellenwerten (Löhnen, Gehältern) insgesamt gut übereinstimmen, dann wurde eine realistische Gewichtung gewählt. Die im Bild oben gezeigte Gewichtung hat in zahlreichen Projekten zu logischen, marktkonformen Stellenwerten geführt. Bei Bedarf können noch weitere Anforderungsarten in die Bewertung einbezogen oder die dargelegten angepasst werden – für spezielle Branchen ist dies denkbar.


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Zu beachten ist jedoch: Die Auswahl der Anforderungsarten soll sich auf eine vernünftige Anzahl begrenzen, möglichst weniger als zehn. Die Erfahrung zeigt, dass mit der Verwendung von mehr Merkmalen praktisch kein genaueres Resultat erzielt wird, jedoch der Vorwurf von Komplexität, Pseudoperfektionismus und Unverhältnismässigkeit im Aufwand zu erwarten ist!

Definition der Anforderungsarten und ihrer Aspekte Anforderungsart → Aspekte Prozesseinwirkung

→ Wirkungsbreite → Auswirkung

Entscheidungskompetenz

→ Handlungsspielraum → Selbständigkeit

Fachkompetenz

→ Ausbildung → Erfahrung in der Funktion

Kommunikation

Definition Der Prozess versteht sich als Wirkungskette. Die der Stelle zugeteilte Funktion erzeugt bei ihrer Erfüllung eine Wirkung. Die Wirkung kann sich je nach Art der Stelle eng begrenzen auf einen kurzen Prozessabschnitt oder auf mehrere Prozesse erstrecken. Die Auswirkung kann momentan auf sich selbst bezogen oder langfristig anhaltend in vernetzten weitreichenden Angelegenheiten sein. Die der Stelle zugewiesenen Aufgaben erfordern Handlungen, Festlegungen und Entscheide, innerhalb des zugestandenen Freiraums. Der Freiraum kann eng begrenzt sein durch genaue Anweisungen oder breit gesteckt durch grobe Zielsetzungen. Der Freiraum wird zudem beeinflusst durch den Grad der Selbständigkeit, in dem er genutzt werden soll. Fachkompetenz umfasst Kenntnisse, Fähigkeiten, praktische Erfahrung. Diese können systematisch in Schulen oder Ausbildungsveranstaltungen, auch in beruflicher Tätigkeit in zweckentsprechenden Funktionen (Berufslaufbahn) erworben werden. Bewertet wird die für die Stelle notwendige übliche Fachqualifikation Ergänzt wird die Fachkompetenz durch die übliche Praxis/Erfahrung, die für die Erfüllung der Funktion vorausgesetzt wird.

Stellen stehen mit anderen Stellen in Kontakt und müssen mit diesen sinnvoll, zweckgerichtet agie→ Kommunikationszweck ren, um die Aufgaben erfüllen zu können. Wie schwierig der Austausch von Mitteilungen, Signa→ Anspruchsniveau der len (Senden + Empfangen) ist, hängt ab vom Inhalt Kommunikationsder Botschaften: Aushandeln, was in Wirkungen partner schwer abschätzbar ist, ist anspruchsvoll. Mit dem Anspruchsniveau der Kommunikationspartner steigt das Anforderungsniveau der Kommunikation

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Anforderungsart → Aspekte Führungskompetenz

→ Führungsebene → Führungsspanne

Konzentration/ Aufmerksamkeit → Erschwernis der Wahrnehmung (Sinnesorgane u. Intellekt bei Störeinflüssen)

→ Dauer der Beanspruchung

Definition Die Schwierigkeit der Führungsaufgabe ergibt sich – abgesehen vom individuellen Naturell zugeteilter Personen – aus dem Anspruchsniveau der Mitarbeitenden und dem zeitlichen Anteil, den der Vorgesetzte für Führungsarbeit aufbringen soll. Das Anspruchsniveau der Zugeteilten ergibt sich aus deren Stellen- oder Aufgabenniveau. Der zeitliche Führungsanteil steht im Zusammenhang mit der Führungsspanne. Indirekte Führungsverantwortung, die aus Weisungskompetenz, Projektleitungsaufgaben, Beratungsfunktionen usw. entsteht, wird nach der Breite des betroffenen Mitarbeiterkreises (Führungsspanne) bewertet. Das Spektrum beginnt bei Übernahme von „Patenschaften“ und endet bei „unternehmensweiter Vorbildwirkung“. Die Funktionserfüllung erfordert die Sinneswahrnehmung von Sachverhalten und Eindrücken – wie auch die geistige Konzentration. Beides ist unterschiedlichen typischen Störeinflüssen ausgesetzt: Im Produktions- wie auch im Bürobetrieb stört beispielsweise Lärm die akustische Wahrnehmung, Blendung oder Lichtmangel die optische. Störungen behindern auch den Denkprozess. Zu bewerten ist auch die mittlere Dauer dieser Wahrnehmungsund Konzentrationsprozesse. Achtung: Diese Anforderung darf nicht verwechselt werden mit Belastungen durch Umgebungseinflüsse!

Geschicklichkeit → Fertigkeiten und Einsatzart → Dauer

Die Geschicklichkeit reicht von der Handfertigkeit bis zur Körpergewandtheit (Balance und Schwindelfreiheit) und hängt auch davon ab, ob der Einsatz regelmässig und optimiert ist oder häufige Umstellungen jeweils neue Ansprüche an die Geschicklichkeit stellen. Von Einfluss ist auch die über längere Zeit festgestellte Einsatzdauer.


Anforderungsart → Aspekte

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Definition Die körperlichen Anstrengungen ergeben sich aus statischer und dynamischer Muskelbelastung, durch erzwungene ungünstige Körperstellung (Haltung) und Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes (Klima, störende Einflüsse, Behinderungen usw.), welche die normale Ausdauer verkürzen, sowie aus der über längere Zeit festgestellten Einsatzdauer.

Körperliche Beanspruchung

→ Art der körperlichen Anstrengung und Haltung

→ Dauer

Es geht um die Berücksichtigung von direkten, nicht vermeidbaren negativen Einflüssen. Bewertet werden äussere Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes (Klima, störende Einflüsse, Unfallgefahr, usw.) sowie die über längere Zeit festgestellte Dauer und Intensität des Einsatzes.

Umwelteinflüsse

→ Umgebungseinflüsse → Dauer

Festlegung der Einstufungstabellen -Bewertungsgrundlagen Mit den Einstufungstabellen wird das Kernstück der Stellenbewertung gestaltet. Jede Anforderungsart wird in ihren zwei wesentlichen Bewertungsaspekten dargestellt. Mit der Unterteilung der Bewertungsaspekte in Einstufungsargumente lässt sich die Anforderungsart in einer Matrix darstellen. Jedem Matrixfeld wird ein Punktewert zugeordnet. Der Punktewert ergibt sich einerseits aus dem festgelegten Merkmalgewicht, andererseits aus dem Achsengewicht der Matrix und zudem aus den in Prozentwerten definierten Achsenbereichen.

Einstuf.-argumente Y

Y-Aspekt Y5 Punktewert

Y4

X3/Y4

Y3 Y2 Y1 X-Aspekt

X1

X2

X3

X4

X5

Einstufungsargumente X Das Beispiel verdeutlicht den Sachverhalt, der in der Anwendung denkbar einfach vor sich geht, in der Berechnung jedoch kompliziert scheinen mag.

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Anforderungsart Prozesseinwirkung – ein detailliertes Beispiel Auswirkung

y

Merkmalgewicht

Konzeptionelle Aufgaben: Erstellen komple- 100 xer, vernetzter Konzepte

8,63

9,75

10,88

12

13,5

15

Konzeptionelle Aufgaben: Erstellen abge- 80 grenzter Konzepte

7,13

8,25

9,38

10,5

12

13,5

Planungsaufgaben: Individuelle, fallbezogene Dispositionen

60

5,63

6,75

7,88

Trefferwert

10,5

12

Planungsaufgaben: Routinedispositionen

45

4,5

5,63

6,75

7,88

9,38

10,88

Ausführende Tätigkeiten: Begrenzte Eingriffe in Abläufe

30

3,38

4,5

5,63

6,75

8,25

9,75

Ausführende Tätigkeiten: 15 Keine Eingriffe in Abläufe

2,25

3,38

4,5

5,63

7,13

8,63

15

30

45

60

80

100

Indirekt logisch zusam.hängende Prozesssegmente

Komplett zusam.hängende Prozesskette

Mehrere Prozessketten

% Wirkungsbreite

x

Operationen nach Anweisung

Mehrere Direkt zusam.zusam.hängende hängende OperaProzesstionen segmente

9,0

Prozess-Element Proz-Segment Subprozess Hauptprozess Einstufungsargumente


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Wenn die Bewertung PC-unterstützt abläuft, werden die ausgewählten Argumente-Felder angeklickt, der Rest wird von der Software ausgeführt. Sie speichert die Trefferwerte wie auch die Trefferargumente in Form der hinterlegten Textbausteine. Die Textbausteine können jederzeit durch Anklicken der entsprechenden Felder sichtbar gemacht werden. Die Arithmetik führt dazu, dass Rechenresultate mit zwei Nachkommastellen entstehen können. Das hat nichts mit übertriebenem Genauigkeitsbedürfnis/Pseudoperfektionismus zu tun, sondern ergibt sich einfach aus Rechenoperationen, deren Einzelergebnisse – so wie sie sind – zum Gesamtresultat zusammengefasst – und erst dann sinnvoll gerundet werden. In der Softwarelösung zeigt sich die Einstufungsmaske in folgendem Bild – Beispiel:

Zu den Textbausteinen Wenn die Einstufungsargumente zu den beiden Aspekten einer Anforderungsart detailliert umschrieben werden, liegen die Textbausteine vor. Ein Beispiel für Textbausteine der Anforderungsart Prozesseinwirkung:

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Aspekt X – Wirkungsbreite Feld 15

Ausführung einzelner Operationen nach Anweisung, was kein direktes Verständnis für Ursachen und Zusammenhänge erfordert.

30

Ausführung von mehreren zusammenhängenden Operationen in unterschiedlichen Ablaufroutinen (mal dies, mal das), wofür Verständnis für die Ablauflogik und das Erkennen von Prioritäten erforderlich ist.

45

Vielseitiger Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten mit Resultatverantwortung. Ursachen und Zusammenhänge müssen durchschaut werden.

60

80

100

Breiter Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten, die nur mehr indirekt miteinander zu tun haben, z.B. neben fachtechnischen Aspekten sind auch ökonomische, betriebswirtschaftliche usw. abzudecken. Umfassende Abdeckung der gesamten Prozesskette, i.d. Regel bis zum Kunden, was wichtige prozessübergreifende Aktivitäten erfordert, z.B. neben der Verantwortung für direkte Wertschöpfungsprozesse auch Mitwirkung in Planungs-, QS-Prozessen, usw. Umfassende Abdeckung mehrerer Prozessketten oder Bearbeitung eines weit vernetzten Unternehmensbereichs mit Gesamtverantwortung. Aspekt Y – Auswirkung

Feld 15

Die Tätigkeiten sind rein ausführend. Die unterwiesenen und eingeübten Arbeitsabläufe sind exakt einzuhalten. Änderungen davon nur in Absprache mit vorgesetzten Stellen.

30

Die Ausführungen erfordern öfters Anpassungen und Optimierungen innerhalb des eigenen Arbeitsbereichs. Diese werden eigenständig vorgenommen und haben keine Folgen für nachgelagerte Stellen.

Die Ausführungen erfordern fortlaufend die Festlegung von Einteilungen, Abmachungen, Konditionen, Terminen, Programmen usw. nach klaren 45 Grundlagen, Schemas, Vorgaben. Daraus entstehen kurzfristige Auswirkungen auf andere Stellen. Die eigenen Planungs- und Einteilungsaktivitäten haben erhebliche kurz60 bis mittelfristige Auswirkungen auf die Effizienz im Organisationsbereich und andere Bereiche oder Stellen in der Wertschöpfungskette. Die eigenen Aktivitäten haben erhebliche mittel- und längerfristige Aus80 wirkungen auf die Leistung anderer Bereiche oder Stellen. Auch: Häufig maßgebende Projektarbeit. Die eigenen Aktivitäten haben erhebliche langfristige Auswirkungen auf 100 das gesamte Unternehmen. Strategische Konzepte, Unternehmensplanung, Realisierung von Großinvestitionen, strategische Allianzen.


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Bewertungsprotokoll = Stellenanforderungsprofil Wenn die Modellstelle in allen Anforderungsarten bewertet ist, können die Bewertungsresultate im Stellenanforderungsprofil zusammengefasst werden. Die einzelnen Feldwerte werden summiert und ergeben den Anforderungswert der Stelle – ein Punktewert auf der Skala null bis 100, in der Praxis üblicher Stellenlandschaften zwischen den Eckwerten ~ 12 und ~ 85 Punkten. Werte unter 12 Punkten werden sich kaum finden, weil auch einfachste Stellen gewissen Anforderungen bei körperlichen Anstrengungen und Umgebungseinflüssen ausgesetzt sind. Über 85 Punkte werden in der Realität kaum erzielt werden, da intellektuell und entscheidungsmässig höchst geforderte Positionen kaum gleichzeitig mit hohen physischen Beanspruchungen konfrontiert sein werden. Entsprechende Software vorausgesetzt, ist mit Mausklick das Anforderungsprofil der Modellstelle abrufbar, auf Bildschirm oder als Ausdruck. Das Stellenprofil zeigt die in der Bewertung ausgewählten Textbausteine samt Feldwert. Das mit den Standard-Textbausteinen versehene Stellenprofil der Modellstelle kann in einer weiteren Fassung redaktionell überarbeitet, textlich bereinigt und damit noch treffender auf die Modellstelle hin ausgerichtet werden. Mit der Ausgangsversion des Stellenprofils bleibt aber die hundertprozentige Rekonstruierbarkeit der Einstufung erhalten. Von nun an dienen die Stellenprofile den Vorgesetzten als Vorlage für die Zuweisung der Personen zu den Modellstellen. Beispiel für ein Stellenprofil nach Standard-Textbausteinen

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Bereinigung der Stellenbewertung – Quervergleich und Vertikalvergleich Zumindest in der Startphase erfolgt die Stellenbewertung in weitgehend isolierter Betrachtung der Einstufungsfakten – einfach deshalb, weil noch keine, oder keine ausreichende Orientierung zu anderen bereits eingestuften Stellen vorhanden ist. Hier die Stelle, da die Einstufungsgrundlagen – eine direkte Gegenüberstellung ohne Rücksicht auf Überlegungen, die zu anderen, vielleicht ähnlich geforderten Positionen mit Vorteil anzustellen wären – deshalb handelt es sich um eine isolierte Betrachtung. Sinnvolle kombinierte Betrachtungen oder Quervergleichsüberlegungen lassen sich erst mit zunehmend vorliegenden Stellenbewertungen durchführen. Umso leichter und treffender, wenn dies mit Software-Unterstützung möglich ist. Nachdem sämtliche Modellstellen bewertet sind, wird der abschliessende Quervergleich vorgenommen. Für jede Anforderungsart werden die Stellen nach Einstufung sortiert und nochmals hinterfragt, ob die Stellen gleicher Einstufung auch tatsächlich als gleich gefordert anzusehen sind. Es könnte ja sein, dass die anfänglich isolierten Betrachtungen, wie auch die beim Start noch unzureichende Bewertungsroutine zu „holprigen“, nicht durchgängig homogenen Resultaten geführt hat. Solche Ungereimheiten sind noch zu bereinigen. Beispiel: Ausschnitt aus einem Quervergleich Anforderungsart Prozesseinwirkung • Sachbearbeitung 3 • Sekretariat 4 • Anlagenführer 4 • Montage 3 • Fachbearbeitung 1

• Gruppenleitung 1

???

–

Stufenwert 7,88

Sollte die Auffassung reifen, dass die Gruppenleitung in einfachster Stufe sicherlich mehr in Prozesse einwirkt und auch weiterreichende Auswirkungen verursacht als dies bei den anderen angeführten Modellstellen der Fall ist, dann ist deren Einstufung in diesem Merkmal zu korrigieren.

Ein weiterer Vergleich, der „Vertikalvergleich“ schliesst die Stellenbewertung ab. Beim Vertikalvergleich werden die Modellstellen nach auf- oder absteigendem Stellenwert gereiht. Die Reihung wird auf ihren plausiblen Verlauf überprüft. Mit Hilfe des Vertikalvergleichs wird insbesondere auch die Gewichtung der Anforderungsmerkmale überprüft. Sollte die Reihung der Modellstellen einzelne


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wenig plausible Positionen aufweisen, dann kann dies an einer unausgewogenen Gewichtung liegen: Wenn der Instandhaltungsmechaniker einen höheren Stellenwert hat als der Meister, dann sind voraussichtlich die physischen Anforderungen der Stelle zu hoch gewichtet und die Führungskompetenz zu gering. Solche Ungereimtheiten müssten sich folglich durch die ganze Reihung der Stellen hindurchziehen – und bei allen Stellen auffallen, die in den beiden fehlgewichteten Merkmalen deutlich gefordert und daher entsprechend eingestuft sind. Wird die Stellenbewertung mit geeigneter Software abgewickelt, dann ist die Anpassung der Merkmalgewichtung mit anschliessender Simulation der neuen Resultate – von den Stellenprofilen mit abgeänderten Stellenwerten bis zur Vertikalreihung der Modellstellen – eine Angelegenheit von wenigen Minuten.

Schaffung von Punkte- oder Wertkategorien = Segmentierung der Stellenwertskala Die Skala der Stellenwerte reicht von null bis hundert Punkten, entsprechend dem für die Anforderungsarten festgelegten Gesamtgewicht von hundert Punkten. Nun könnte festgelegt werde, dass ein Punkt zum Beispiel 60 Euro wert sein soll. Die Modellstelle Sachbearbeitung X mit angenommen 40 Punkten hätte dann ein Sollgehalt von 40 Punkten mal 60 Euro/Punkt = 2400 Euro. So könnte auf eine Segmentierung oder Unterteilung der Stellenwertskala nach Punktekategorien verzichtet werden. Dazu eine beispielhafte Annahme: Die Modellstelle „Sachbearbeitung 3“ hat 33 Punkte. Wenn ein Punkt mit 60 Euro angesetzt wird, dann liegt das Basisentgelt bei 1980 Euro. So einfach geht es leider nicht, weil der Punkte-/Geldwertverlauf nicht linear bzw. proportional ansteigt. Der Markt folgt anderen Gesetzen. Anstelle eines Geldwertfaktors könnte ein Diagramm mit einer Geldwertkurve (Lohnkurve) dieses Problem lösen – die Punktwertskala 0 bis 100 auf der X-Achse, darüber aufgetragen die Geldwerte. Theoretisch ist das möglich, in der Praxis wird jedoch eine Kategorisierung nach Punktewertgruppen bevorzugt. Denn: Nachdem die Stellenbewertung nach Ermessensentscheiden erfolgt – bei aller Gründlichkeit lässt sich immer um Festlegungen hinter dem Komma und Auf-/Abrundungen streiten – bringen punktgenaue Geldreaktionen mehr Diskussionen als einen Beitrag zur Problemlösung. Die Segmentierung bzw. Festlegung der Punktekategorien (Entgeltgruppen) erfolgt daher nach folgenden Überlegungen der Projektverantwortlichen: Kategorien mit breiter Punktespanne führen zu einer groben Segmentierung der Punkteskala mit entsprechend geringer Anzahl Entgeltgruppen. Werden zum Beispiel von der einfachsten bis zur höchsten Position im Unternehmen weniger als zehn Entgeltgruppen gewählt – das wäre eine äusserst grobe Kategorieneinteilung – dann ergeben sich überaus hohe Gehaltssprünge von einer Gruppe zur nächst

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höheren (weit über zehn Prozent). Aber: Je höher die Gehaltssprünge von einer Entgeltgruppe zur nächsten ausgelegt werden, umso heftiger der Kampf um die Zuweisung in eine höhere Gehaltsgruppe, umso stärker der Erklärungsbedarf, warum man dieser und nicht der nächst höheren Entgeltgruppe zugeordnet ist. Und: Um solchen Gehaltssprüngen die Brisanz zu nehmen und sie abzufedern, ist ein entsprechend hoher variabler Leistungsanteil im Lohn oder Gehalt vorzusehen. Denn: leistungsstarke Mitarbeitende sollen mindesten das Gehaltsniveau des eine Stufe höher eingereihten leistungsschwachen Kollegen erreichen. Aber: Führungskräfte scheuen Leistungseinstufungen, die extreme Geldreaktionen auslösen. Da spricht also einiges gegen allzu grobe Kategorienbildung! Ein Kategoriensprung mit Entgeltauswirkung von weniger als fünf Prozent scheint in Anbetracht der Unschärfen bei Ermessensentscheiden zu fein. Im Nuancenbereich lässt sich nur mehr schwer argumentieren und erklären, worin nun der Anforderungszuwachs zur nächst höher eingereihten Position liegt. Handfeste, nachvollziehbare Begründungen sind gefragt, wenn es um den Entscheid zu höher oder tiefer liegenden Kategorie geht. Damit lässt sich die Punktespanne für die Segmentierung eingrenzen: Sie soll so gewählt werden, dass die Lohn- oder Gehaltsdifferenz zur benachbarten Entgeltgruppe zwischen 5 und 10 Prozent des Basisgehalts liegt. Auf der Skala 0 bis 100 werden die Modellstellen mit geringem Stellenwert bei etwa 15 Punkten liegen, Modellstellen mit hohen Anforderungen werden sich bei einem Stellenwert von etwa 75 und mehr Punkten finden. Die Geschäftsleitung, falls solche Stellen auch bewertet sind, erreicht einen Punktewert zwischen 80 und 90 Punkten. Wenn nun eine Kategorienbreite von drei Punkten gewählt wird, ergeben sich für den Punktebereich von 15 bis 81 Punkten 22 Kategorien. Wenn die Vergütung der einfachsten Position (Hilfskräfte) bis zur hohen Managementposition über alle 22 Kategorien hoch gerechnet wird, ergibt sich ein Entgeltzuwachs je Kategorie im Ausmaß von 7 bis 8 Prozent. So ist das Gehalt der anforderungsreichen Position (mit Punktewert 81) etwa fünf bis sechs mal höher als der Entgeltbezug der einfachsten Position. Nach solcher oder ähnlicher Festlegung können nun die Anforderungsstufen innerhalb der Modellfunktionen aufgefächert werden. Damit stehen auch die Modellstellen zwischen den minimalen und maximalen Anforderungsstufen fest. Segmentierung in Spannbreiten von 3 Punkten 15

18

21

24

27

Anlagenbedien. Anlagenbedien. erschwerte Situat.

30

33

36

39

42

45

48

51

54

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Anlagenführung Gruppenleitung

Fachgebietsleit.

Segmentleitung

60

63

66


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Zuweisung der Mitarbeitenden zu den Modellstellen Die Anforderungsprofile der Modellstellen liegen vor, ergänzend auch die Überlegungen zur Konstruktion der Modellfunktionen, das „2-Achsen-Modell“ der Funktionsentwicklung. Dazu ein weiteres Beispiel: Modellfunktion Fachgebietsleitung – Administration Kurzbeschreibung: Verantwortung für ein eigenständiges Fachgebiet und Führen von Mitarbeitern. Neben der personellen Verantwortung, auch Treffen der maßgeblichen Entscheidungen hinsichtlich Ablauforganisation und Kosten. Anspruchsvolle planerische, evtl. auch konzeptionelle Aufgaben (Einsatzpläne, Operationspläne, Abwicklungen, Layouts, usw.), individuelle Problemlösungen, Analysen, Synthesen, organisatorische Aufgaben und evtl. auch anspruchsvolle Sonderaufgaben (Projektarbeit, Stellvertretung, usw.). Unterschiede in den Stellenanforderungen ergeben sich in erster Linie aus: • Fachkompetenz • Handlungsspielraum Fachkompetenz 45

42 Fachhochschule + Praxis

Berufslehre + Praxis

2

3 39

1 Klar vorgegeben

Anforderungswert der Modellstelle

42

2 Breiter Spielraum, maßgebende Projektarbeit

Handlungsspielraum

An Hand solcher Vorlagen ordnet jede Führungskraft ihre Mitarbeitenden den Modellstellen zu. Wenn die Führungskraft mit dieser Aufgabe allein gelassen wird, darf nicht allzuviel an Treffsicherheit und Qualität der Zuweisungen erwartet werden. Auch wenn die Vorlagen und Unterweisungen noch so gut und umfassend gestaltet sind, bleiben immer noch Interpretationsspielräume, das eine oder andere Missver-

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ständnis – und auch manche manipulative Absicht, was zu bewussten oder unbewussten Fehlzuordnungen führen kann. Daher soll die Zuordnung der Personen zu den Modellstellen in geführtem Prozess vorgenommen werden: Mehrere Vorgesetzte weisen die Unterstellten mit ähnlichen Funktionen gemeinsam den Modellstellen zu – im Beisein eines Personalvertreters, der Gelegenheit hat, die Ernsthaftigkeit und Qualität der Argumente mitzuerleben und im Bedarfsfall auch einzuwirken. Die Projektleitung moderiert den Prozess. Ausgehend von der Personalliste werden die Personen zuerst den Modellfunktionen zugewiesen – noch nicht den Modellstellen oder Anforderungsstufen. Mit PC-Unterstützung können die Grobzuordnungen sogleich nach den Modellfunktionen sortiert werden. Als nächstes folgt für jede Modellfunktion eine erste zügige Grobzuweisung der Personen zu den Modellstellen. Eine erneute Sortierung sorgt für die Auflistung der Personen geordnet nach Modellstellen. Die Überprüfung der Gruppierungen nach Homogenität der Zuweisungen mit entsprechenden Bereinigungen führt zum vorläufigen Endresultat. Vorläufig deshalb, weil nun die Workshopteilnehmer den Auftrag erhalten – jeder für sich allein – nochmals die einzelnen Zuweisungen mit den Stellenprofilen zu vergleichen, zu überprüfen und mit dem übergeordneten Vorgesetzten zu diskutieren. Zuordnung Modellfunktion Zuordnung Modellstelle-grob

Bereinigung

Personal-Liste/Stellenplan Person xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx

Stelle yyyyy yyyyy yyyyy yyyyy yyyyy yyyyy yyyyy yyyyy

Modellfunkt. L Sort nach Modellfunktionen B Sort nach N Modellstellen C Zuordung Modellstelle innerhalb der B Person Mod.-fkt. Mod.stelle ModellL xxxxxx B B2 funktionen B xxxxxx B B1 C xxxxxx B B2 xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx

C C L L N

Plausibilitätsüberlegung: Passen die Personen, die der gleichen Modellstelle zugewiesen sind, tatsächlich im Anforderungsniveau zusammen?

C3 C1 L3 L3 N2

Bereinigungen Person Xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx

Modellstelle B1 B2 ? B1 B2 C1 C3 ? C2


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Nachdem in diesem Prozess mehrere Teilnehmer gemeinsam ihre Entscheide treffen, dabei Unsicherheiten diskutieren, Missverständnisse ausräumen – und sich auch gegenseitig auf die Finger schauen, ist mit einem ausgereiften Resultat zu rechnen. Wenige, marginale Fehlzuweisungen – eine Stufe zu hoch oder zu tief gegriffen – können nie restlos ausgeschlossen werden, ganz einfach deshalb, weil die Mitarbeitenden im Unternehmensalltag nicht immer eindeutig stufengenau mit Anforderungen konfrontiert sind. Da gibt es Übergänge – der eine würde diesen oder jenen Mitarbeiter eher in höherer Stufe sehen, der andere dagegen nicht.

Soll/Ist-Dilemma bei der Mitarbeiterzuweisung in Modellstellen Bei der Zuweisung der Personen zu Modellstellen neigen die Führungskräfte dazu, ihre Entscheide nach der für die Personen vorgesehenen Stellensituation zu richten – anstatt nach dem effektiven, tatsächlichen Einsatz. Das ist nicht nur für die Entgeltfestlegung problematisch, sondern auch für Personalführung und Organisationsentwicklung, weil nicht von Tatsachen ausgegangen wird, sondern von Wunschvorstellungen. Ein Beispiel: Der Vorgesetzte Hans Boss sucht seit geraumer Zeit eine IT-SachbearbeiterIn. Er/ sie soll unter anderem vor allem vielseitige allround-Aufgaben ausführen – ohne genauere Spezifizierung. Nach langer Suche wird Frau Huber eingestellt, obschon Boss an der Qualifikation etwas zweifelt. Er will nicht mehr länger zuwarten, die Arbeit drängt. Er sagt sich, mit der Zeit wird Frau Huber schon in die Stelle hineinwachsen. Frau Huber macht sich im Hinblick auf die mitgebrachte Qualifikation recht gut, kann jedoch tatsächlich die Erwartungen nicht soweit erfüllen, wie sie Boss für sich definiert hatte. Wie soll nun Boss seine Sachbearbeiterin einstufen? • Möglichkeit A: Einstufung nach der Soll-Situation oder • Möglichkeit B: Einstufung nach der Ist- oder Real-Situation Wenn Boss seine Einstufung nach der Soll-Situation richtet, dann wird er fortwährend den Sollzustand seiner Organisation vor Augen haben müssen. Ein Kunststück, das – speziell bei der Veränderungsdynamik unserer Zeit – nur wenige zustande bringen. Zudem wird Boss schwierige Mitarbeitergespräche vor sich haben: Er wird Frau Huber und anderen Mitarbeitetenden immer wieder vor Augen halten, dass sie eigentlich den Erwartungen noch nicht entsprechen. Frau Huber wird sich wundern, weil sie Herrn Boss über ihre Qualifikation und Fähigkeiten voll informierte und Boss damit einverstanden war.

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Wenn Boss jedoch seine Einstufung nach der realen Situation richtet, dann sieht er die Stelle so, wie sie derzeit besetzt ist. Natürlich frägt er sich auch, ob das der Organisation optimal dient und versucht Differenzen zum Soll-Zustand aufzudecken und zu bereinigen. Er akzeptiert, dass die Sollsituation ein systemisches Netz von Zuständen ist. Jede neue Stellenbesetzung, auch Prozessänderung bringt wieder neue Umstände, auf die er reagiert. Einer überqualifizierten Person wird er tunlichst erweiterte, komplexere Aufgaben zuweisen, einer eher unterqualifizierten dagegen einfacheres Terrain bieten, sofern dies die Organisation zulässt. Die Kunst des Justierens, auch eine Führungsaufgabe. Im Mitarbeitergespräch wird er Frau Huber attestieren, dass sie ihre Qualifikation einbringt wie vorgesehen. Es wäre jedoch im Sinne der Organisation, wenn sie ihre Qualifikation ausbauen könnte. Er bietet ihr eine Perspektive zur Personalentwicklung. Anmerkung dazu: Diese Überlegungen beziehen sich nur auf den Personaleinsatz, nicht auf die Leistungs- und Verhaltenssituation der Person. Bedarf Anforderungsprofil

Angebot Fähigkeitsprofil

Sachbearbeitung A

Soll

Sachbearbeitung B

Ist

Δ Summe der Soll-Stellen Summe der Ist - Stellen Differenz aus Soll - Ist

= = =

Soll-Stellenplan Ist - Stellenplan Handlungsbedarf


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Wenn dank der Modellstellenzuweisung der Ist-Stellenplan bekannt ist – lässt sich ohne komplizierte Überlegungen eine recht konkrete Sollsituation konstruieren, zum Beispiel: Wenn Huber, Nagel und Bell ein bis zwei Anforderungsstufen höher eingesetzt werden könnten, bräuchte es anstelle der beiden hochqualifizierten Problemlöser Bogner und Kunz nur mehr einen der beiden. Usw. Die Organisation im Griff – dank einer Organisationskennziffer Aus den realen Modellstellenzuweisungen mit jeweiligem Stellenwert lässt sich ein mittlerer Stellenwert des Organisationsbereichs ableiten, eine Organisationskennziffer. An Hand solcher Organisationskennziffern können Bereichsvergleiche angestellt und Organisationsdefekte aufgespürt werden, zum Beipiel Vorgesetzte, die zu überqualifizierten Stellenbesetzungen neigen. Es können über die Zeit auch Veränderungen (Verbesserungen, Verschlechterungen) erkannt und fundiert diskutiert werden. Damit steht ein wertvolles Organisationsinstrument zur Verfügung. Ein Beispiel: Die Auswertung des Positionsniveaus zeigte bei einer Giesserei einen überraschend tiefen mittleren Stellenwert. Der Personalleiter verwies stolz auf das niedere Lohnniveau und meinte die Entgeltsituation straff im Griff zu haben. Dagegen klagten Produktion und Vertrieb bei komplizierteren Gussteilen über erschreckend hohe Ausschusskosten und über hohe Personalfluktuation. Die Nachbesetzung vakant werdender Stellen mit qualifizierterem, höher eingereihtem Personal führte rasch zur Situationsverbesserung. Natürlich erhöhte sich damit auch der mittlere Stellenwert und das mittlere Lohnniveau – aber nicht zum Nachteil des Unternehmens.

Fehlerquellen bei der Zuweisung der Mitarbeitenden zu den Modellstellen Der Moderator und die Teilnehmer achten darauf, dass Fehler aus folgenden Störeinflüssen vermieden werden: • Irritation durch Leistungsverhalten: Leistungsstarke Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stehen fälschlicherweise im „Aufwind“, schwache im „Fallwind“. Die Leistungseinschätzung darf nicht in die Zuweisungsüberlegung einfliessen. Die Leistung wird separat beurteilt. • Irritation durch bestehende Entgeltstrukturen: Höher bezahlte Personen werden bei gleicher Stellensituation tendenziell höher eingestuft. Das ist natürlich nicht korrekt.

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• Irritation durch Seniorität: Ältere Personen profitieren von der Tendenz, sie höher einzustufen, weil sie als „Ausgereifte“ nicht mehr soviele Entwicklungschancen haben als junge. • Irritation durch Schlüsselpersonen: Mitarbeitende, die informell eine besondere Stellung einnehmen, sei es durch ihre Persönlichkeit oder durch die Wichtigkeit oder Einzigartigkeit ihrer Funktion oder auch durch das Risiko des Abgangs/Austritts dürfen nicht fälschlicherweise von solchen Umständen profitieren. • Irritation durch persönliche Beziehung: Zuneigung oder Abneigung dürfen die Zuordnung nicht beeinflussen.

Diskriminierungsgefahr Bei der Stellenbewertung kann es – bewusst oder unbewusst – zu tendenziösen Resultatverzerrungen kommen, die besonders dann gravierend sind, wenn es sich um Diskriminierung von Mitarbeitergruppen geht. Einige Überlegungen in diesem Zusammenhang zur frauendiskriminierenden Stellenbewertung: Die Auswahl konkreter Stellen (Referenzstellen) für die Bewertung ist deshalb problematisch, da sie bewusst oder unbewusst manipulativ getroffen werden kann und zudem die Persönlichkeit des Stelleninhabers oder der Stelleninhaberin die Stelle bei deren Bewertung überstrahlt. Das kann zu tendenziösen und verzerrenden Einstufungen führen. Statt dessen sollen Modellstellen definiert werden, bei denen nicht von vornherein feststeht, welche konkreten Stellen und Personen – Frauen/Männer – später dann zugeordnet werden. Die Stellen – in dem beschriebenen Modell der Stellenbewertung wurden die Begriffe „Modellfunktion, Modellstelle“ verwendet – sind unabhängig von der Stellenbesetzung durch Frau/Mann zu definieren und zu bezeichnen. Eine Selbstverständlichkeit, sollte man meinen. In den Fällen, wo das allzu ungewohnt oder irritierend scheint, liegt der Ausweg in der Wahl von neutralen Begriffen wie zum Beispiel Sekretriat (anstelle Sekretär-In) oder Führungskraft (anstelle VorgesetzeR). Die Sorgfalt bei der Wahl korrekt geschlechtsneutraler Begriffe lässt den naheliegenden Schluss zu, dass auch bei anderen Diskriminierungsfallen aufgepasst wurde, zum Beispiel bei der Wahl und Gewichtung der Bewertungskriterien. Die Wahl und Gewichtung der Bewertungskriterien kann sich nicht nur „optisch“, wie die Stellenbezeichnung, sondern substantiell nachteilig für die Betroffenen auswirken. Die Experten und Expertinnen der analytischen Funktions- oder Stellenbewertung haben in der Regel den Auftrag, die Grundlagen der Stellenbewertung so zu gestalten, dass die Stellenbewertung die Marktverhältnisse möglichst realitätsnah trifft. Das heisst:


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Wenn beispielsweise das Anforderungsmerkmal „Konzentration und Aufmerksamkeit“ als Bewertungskriterium übermäßig hoch gewichtet wird, könnte die Stelle „Feinmontage“ (zum Beispiel „Leiterplattenbestückung“) nahe beim Punktewert der Bereichsleitung oder gar darüber liegen. Das spiesst sich mit der Realität des Arbeitsmarkts. Die zugrunde gelegten Bewertungsmerkmale und Gewichte wären somit realitätsfremd. Ebenso realitätsfremd sind allerdings auch Ansinnen von Interessensgruppen, die auf die Wahl der Merkmale und Gewichtung einwirken wollen, um eine Marktveränderung zu erzielen. Die einen wollen also die Marktrelationen abbilden und sorgen damit für eine Konservierung der Verhältnisse, die anderen wollen diese infrage stellen und verändern. Dieses Dilemma ist politischer Natur und sollte nicht unternehmensintern ausgetragen werden. Es sind solche Bewertungsmerkmale auszuwählen, die in der Arbeitswelt als relevante Anforderungsarten gelten. Persönlichkeitsmerkmale werden strikt vermieden. Unter Persönlichkeitsmerkmalen versteht man Charaktereigenschaften und die Wirkung der Person als solche – zum Beispiel Loyalität, Ehrlichkeit, Charakterfestigkeit, Mitteilsamkeit, Intro-/Extravertiertheit, Teamfähigkeit, Charisma usw. Dies sind Merkmale, die bei der Anstellung der Mitarbeitenden eine Rolle spielen. Weil ihre Eignung in der künftigen Stelle und ihr Leistungsverhalten noch nicht absehbar ist, wird die Wirkung/Ausstrahlung der Person stellvertretend als Entscheidungsparameter gewählt – leider unter Inkaufnahme möglicher Diskriminierungsgefahr. Ebenso haben in der Stellenbewertung Verhaltensmerkmale nichts verloren (Teamverhalten, Informationsverhalten, Engagement, kreatives Verhalten usw.), da dies Merkmale des Leistungs-/Prozessverhaltens insgesamt sind und damit nicht Thema der Stellenbewertung. In solchen Merkmalen können sich bei Frau/ Mann signifikante Unterschiede im Verhalten ergeben, was in der Leistungsbeurteilung zumeist auch akzeptiert wird, nicht jedoch in der geschlechtsneutralen Stellenbewertung. Der Diskriminierungsgefahr bei der Gestaltung des Lohn- oder Gehaltssystems kann begegnet werden, wenn bei der Zusammenstellung des Bewerterkreises nicht nur die Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite ausgewogen besetzt ist, sondern auch in vernünftigem Ausmaß geeignete Frauen und Männer vertreten sind. Dazu ist keine paritätische Besetzung erforderlich. Eine exakt paritätisch vorgenommene Ausstattung der Gremien lässt viel mehr befürchten, dass es im Projekt „Gehaltssystem“ weniger um die Sache selbst, sondern viel mehr um Machtausmarchungen geht. Frauen fühlen sich verletzt, wenn männerdominierte Projektteams sorglos und schlampig umgehen mit der Wortwahl bei Begriffen und Bezeichnungen, egal ob gesprochenes oder geschriebenes Wort. Zurecht. Überall dort wo Frauen und Männer gleichermaßen angesprochen sind, werden sich nicht absolut durchgängig geschlechtsneutrale Formulierungen finden lassen.

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Bei kompromissloser, dogmatischer Durchsetzung von geschlechtsneutralen Begriffsfestlegungen oder bei stereotyper Verwendung der Doppelaufzählung – zum Beispiel „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ – wird die Verständigung und Sinnerfassung der Texte mitunter mühsam. Wie weit hier pragmatische Kompromisslösungen zugelassen werden sollen, muss das Projektteam gründlich klären. In der Schweiz hat sich zum Beispiel anstelle der Doppelaufzählung „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ der Sammelbegriff „Mitarbeitende“ durchgesetzt, in diesem Buch wurde dieser Begriff auch bevorzugt verwendet. In Deutschland und Österreich wird oft folgende Lösung angetroffen: männlicher Begriff mit angehängtem -In und vorgesetztem weiblichen Artikel, zum Beispiel: „Die MitarbeiterIn“, gemeint sind dabei „der Mitarbeiter und die Mitarbeiterin“. Ein synthetisches Wortgebilde, sprachlich fragwürdig, wie ein Beispiel zeigt, das den Vorstand eines Konzerns auf die Palme trieb. Als er ein Rundschreiben erhielt, mit der Anrede „Verehrter MitarbeiterInnenkreis“, fragte er lapidar, wo denn demnächst der „MitarbeiterAußenkreis“ zu finden sei. Ob sich die Lösung mit dem angehängten -In und weiblichem Artikel durchsetzen wird, bleibt abzuwarten. Im vorliegenden Buch wurde darauf geachtet, den Anliegen des Gender Mainstreaming und Diversity Managements zu entsprechen. Trotzdem wurden auch hier nicht alle männer-/frauenorientierten Bezeichnungen konsequent gendergerecht getroffen. Das liegt daran, dass in manchen Fällen der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit wegen abgekürzte Formulierungen als akzeptabel erachtet wurden und deshalb anstelle von Doppelbezeichnungen oder Kunstbegriffen nur die männliche Ausprägung verwendet wurde – im Wissen um das Dilemma.

Stellenbeschreibungen – nicht notwendig, aber nützlich Stellenbeschreibungen sind Organisations- und Führungsinstrumente, über die Praktiker geteilter Meinung sind. Die einen halten sie für unverzichtbar, weil damit Stellenziele, Aufgaben, Verantwortlichkeit und Kompetenzen geregelt sind und damit für Stelleninhaber und -inhaberinnen der Wirkungsrahmen und -inhalt klar festgelegt ist. Und: Werden organisatorische Veränderungen angedacht, dann ist mit Stellenbeschreibungen die Ausgangssituation klar umrissen. Ein großer Vorteil, wenn davon ausgehend die Zukunft geplant werden kann. Die anderen halten dem entgegen, dass Stellenbeschreibungen Requisiten verstaubter Bürokraten sind, die alles geregelt wissen wollen und keinen Spielraum für Sebstorganisation zulassen. Sie sehen in den Stellenbeschreibungen ein Verhinderungsinstrument, das jeden in seine Schranken weist, frei nach dem Motto: „Kümmere dich um Deine eigenen Sachen, das Nebenan geht dich nichts an.“ So werden Einzelkämpfer geprägt, Prozessdenken in der ganzen Wirkungskette wird verhindert, ebenso Mitverantwortung, weil Verantwortung demnach nicht teilbar ist. Und: Stellenbeschreibung erfordern in der Ausarbeitung und


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laufenden Aktualisierung zu viel Aufwand. Deshalb verstauben sie zumeist nach dem euphorischen Kraftakt, den die erste Generation der Stellenbeschreibungen erfordert. Kritiker wie Befürworter haben natürlich recht. Ihre Einschätzung spiegelt die Erfahrung wieder, die sie gemacht haben. Es gilt einmal mehr die Tatsache: Jedes Instrument ist nur so gut wie seine Anwendung. Wenn aus dem Instrument nichts gemacht wird, dann ist es auch nichts wert – und umgekehrt. Gleich vorweg aber die Frage: Sollten sich Stellenbewertungen auf Stellenbeschreibungen abstützen? Sind sie Voraussetzung für solch ein Projekt? Klare Antwort: Nein! Konventionelle Stellenbeschreibungen sind isolierte, punktuelle Darlegungen der Stellensituation: Stellenziele, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen. Bei der Stellenbewertung werden die Stellen, besser noch – die Modellstellen, im vernetzten Zusammenhang gesehen: wie unterscheiden sich die Stellen voneinander – in ihrer Anforderungssituation, nicht im Arbeits- oder Aufgabeninhalt. Bei der Stellenbewertung will man erkennen, was diese oder jene Modellstelle im Vergleich zu anderen einfacher oder anspruchsvoller macht, im Hinblick auf die Anforderungssituation. Wenn aktuelle Stellenbeschreibungen vorhanden sind, dann kann das bei solchen Überlegungen hilfreich sein, aber eventuell auch behindernd. Die Stellenbeschreibungen enthalten viele Details, die für die Stellenbewertung nicht relevant sind. Damit verstellen sie oft den Blick auf das Wesentliche. Man sieht vor lauter Bäumen den Wald nicht. So fühlt sich das Bewertungsteam, wenn es mit Stellenbeschreibungen überflutet wird. Stellenbeschreibungen sind für den Bewertungsprozess dann hilfreich, wenn sie geordnet werden nach Modellfunktionen oder Job Families und innerhalb dieser Klassierung gereiht werden nach gefühlsmäßig eigeschätztem Stellenwert. In solche Ordnung gebracht, geben sie dem Team wertvolle Hinweise auf das, was für die Stellenbewertung wichtig ist: Wie sieht die Anforderungssituation der einfachsten Stelle innerhalb der Job Family aus, was erhöht die Anforderungen in höher gereihten Stellen(-beschreibungen). Daraus leitet dann das Team die markanten Größen ab, die zum Anforderungszuwachs führen. Das geschieht in der Phase der Stellenbewertung, da für die Modellfunktionen die Stellenportfolios konstruiert werden, siehe Teil 2 – Bemessung der Stellenanforderungen – Denkansatz zur Stellenbewertung – Bewertungsobjekt Modellstelle.

Wenn schon Stellenbeschreibungen, dann aber so Wenn Stellenbeschreibungen nicht mehr enthalten als die isolierte, punktuelle Darlegungen der Stellensituation (Stellenziele, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen) und im Personalakt abgelegt sind, elektronisch gespeichert oder

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ausgedruckt auf Papier, dann haben die Kritiker der Stellenbeschreibung recht: Einmal erstellt, vielleicht zweimal eingesehen und eventuell aktualisiert, dann vergessen und verstaubt. Die Stellenbeschreibung soll daher mit solchen Informationen angereichert werden, dass sie mindesten periodisch, im Jahresablauf, konsultiert und bearbeitet wird. Und: wertvolle Informationen zur Unternehmensführung liefert, mit raschem IT-Zugriff, aufbereitet nach dem Ziel der Abfrage. Wenn die Stellenbeschreibung neben der Auflistung der wesentlichen Aufgaben auch Angaben zum ungefähren Zeitbedarf je Aufgabe enthält und wenn noch festgehalten ist, welchem Prozess diese Aufgabe und Ressource dient, dann hat sich die Stellenbeschreibung weiterentwickelt zu einem Controllinginstrument. Jetrzt kann abgefragt werden, wer alles an diesem Prozess beteiligt ist, mit welchem Aufwand und in welchem Stellenwert. Der Stellenwert steht ja mit der Stellenbewertung fest, was in der Stellenbeschreibung auch festgehalten wird. Voraussetzung für solche Abfragen ist selbstverständlich die professionelle ITVerwaltung und -bewirtschaftung der Stellenbeschreibungen auf Datenbankbasis. Die Prozesse müssen definiert, in Ebenen strukturiert und mit Codes versehen werden, sodass danach abgefragt und nach Strukturebenen zusammengefasst werden kann. Beispiel für Sachbearbeitung in der Materialwirtschaft: Auschnitt aus der Stellenbeschreibung, Abschnitt „Aufgaben“. Stunden/ Woche

Prozesscode

Zeiterfassung kontrollieren (manuelle Erfassungen)

4

HR-A

Lieferscheine bearbeiten …

16 …

LOG-A …

Aufgaben

Legende: HR-A = Human Resources-Prozess, Administration LOG-A = Logistik-Prozess, Administration So lässt sich über das ganze Unternehmen abfragen, welche Personen mit welchen Aufgaben zum Beispiel an HR-Prozessen beteiligt sind, in welcher Aufabenart (zum Beispiel administrativ), mit welchem Aufwand und in welchem Anforderungsniveau. Ein hervorragendes Instrument zur Prozessanalyse und Prozesskostenrechnung. Auslöser für Organisations- und Prozessoptimierungen. So geht es auch ohne fallweise verordnete, gefürchtete Gemeinkostenwertanalysen oder Projekten zum Business Reengineering. Wenn dann noch Spalten eingeschoben werden, in denen nach der Aufgabenerfüllung gefragt wird, eventuell auch nach geplanten Maßnahmen zur Behebung


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von Schwächen, falls solche vorhanden, dann wird damit ein weiterer Bezug zum Entgeltsystem hergestellt: Im Zuge der jährlichen Leistungs-/Verhaltensbewertung kann an Hand der Stellenbeschreibung auch nach dem Grad der Aufgabenerfüllung gefragt werden und zur Beurteilung gefunden werden. Damit ist die Führungskraft gezwungen die Stellenbeschreibungen nachzuführen und aktuell zu halten. Ansonsten blamiert sie sich vor dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin. Der zuvor gezeigte Auschnitt einer Stellenbeschreibung sieht im Beispiel dann so aus: Aufgaben Zeiterfassung kontrollieren (manuelle Erfassungen) Lieferscheine bearbeiten

Std/ Proz.- Aufgaben MaßWoche code -erfüllung nahme 4 HR-A 100%

16

LOG-A

90%

…

…

…

…

SUMME

32

92%

Aufgabenniveau unter Stellenwert

entspricht Produktkenntnis Stellenwert verbessern …

… 72% im SW 16% unt. SW 12% über SW

Im Beispiel wurde noch die Spalte Aufgabenniveau ergänzt. Die Einschätzung des Aufgabenniveaus zeigt an, wie weit die betreffende Aufgabe mit der Grundanforderung der Stelle übereinstimmt. Wenn wir richtig eingesetzt sind, nehmen wir großteils Aufgaben im Anvorderungsniveau der Stelle wahr. Danach wurde die Stelle ja schliesslich bewertet. Wir sind aber auch mit Aufgaben konfrontiert, die uns mitunter etwas überfordern oder auch unterfordern. Wenn die Verkaufsleitung zum Kunden fährt und selbst das Auto lenkt, dann ist sie während der Fahrtzeit unterfordert – sie befindet sich dann im Stellenniveau eines Taxifahrers (ist aber bezahlt für die Position der Verkaufsleitung). Wenn sie dann vorübergehend Verhandlungen führt, die ansonsten der Geschäftsleitung vorbehalten sind, dann liegt dies über dem Sollniveau der Stelle. Wenn solche Abweichungen vom vorgesehenen Anforderungsniveau ein erhebliches Ausmaß annehmen, auch bei anderen Mitarbeitenden des Organisationsbereichs, dann sollte die Organisation und Stellenstruktur näher analysiert und eventuell angepasst werden. Vielleicht lohnt sich eine ausgeprägtere Spezialisierung? Können die einfacheren Aufgaben von einer Routinekraft übernommen werden, damit die teureren Fachkräfte für höherwertige Aufgaben mehr Zeit haben? Daher sollte das Stellenanforderungsprofil auch Bestandteil der Stellenbeschreibung sein, sodass jederzeit ein Quervergleich von Stellenbeschreibung und

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Stellenprofil gemacht werden kann. Stellenprofil – siehe Teil 2, Bemessung von Stellenanforderungen, Bewertungsprotokoll = Stellenanforderungsprofil Wenn Stellenbeschreibung so mit wertvollen Informationen angereichert sind, dann werden sie nicht nur bei der Mitarbeiterführung wirklich gebraucht, sondern auch bei Prozess- und Organisationsanalysen und damit verbundenen Optimierungen. Damit wir uns vom Image der verstaubten Stellenbeschreibung lösen, sollte ein so angereichertes Organisations- und Führungsinstrument einen anderen Namen verdienen. Wie wäre es mit dem Begriff „Stellenbild“? Beispiel eines Stellenbildes mit zugehörendem Stellenprofil:

Stellenbild: Produktionsassistenz-Sachbearbeitung 1. Stellenziel: Erledigung der administrativen Arbeiten für den Bereich MP1 vor allem im Bereich Spinnerei EDF. Mitarbeit in Planungsaufgaben und Personalplanung. 2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle Betroffene Stelle Zugeordnete Stellen

Produktionsleitung (direkt)

......................... (indirekt)

Produktionsassistenz, Sachbearbeitung Keine ................... (direkt) .............................................

Keine ................(indirekt) ........................................

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch XXX in allen Aufgaben. Vertritt XXX in Personalmeldewesen. 4.

Aufgaben:

Aufgaben

Std/ Prozess Aufgab.- Maß- Aufgab.Woche Code erfüll. nahme niveau

Erledigung aller anfallenden allgemeinen Büroarbeiten (Auftragsabwicklung, Personaladm.) Stundenbearbeitung im Calitime (Personaladmin.)

16

PH PA

100%

entspricht Stellenwert

6

PH

100%

Erstellung Personalpläne für Produktionspersonal anhand Spinnplan, Führen Ferienpläne, Personal-Meldewesen (Personaladm.) Kostenstellen-Stunden bearbeiten und melden (Personaladmin.)

3

PH

90%

unter Stellenwert mehr entspricht Kontrolle StellenZiel = wert Selbstkontrolle

2

PA

100%

unt. Stellenwert


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Bearbeitung und Erstellen von Maschinenumstellformularen (Anlageneinsatz) Inventarbearbeitung (Anlagenverwaltung)

2

PT

80%

Nachschulung

über Stellenwert

1

PT

90%

Nachschulung

Bestellwesen für Bereich MP1 und MP2

2

PM

100%

Verwaltung von Betriebshilfsmittel, Verwaltung und Zuteilung von Garderoben

2

PM PH

100%

über Stellenwert entspricht Stellenwert unter Stellenwert

SUMME

34

97,6%

- = 30% ok=61% + = 9%

gewichteter Mittelwert

Stellenprofil der Modellstelle: Sachbearbeitung Stufe 2 Stufe Beschreibung der Anforderungsart 2 3

4

3

1

1. Wirkungsbereich Ausführung von öfters wechselnden, gleichartigen Aufgaben innerhalb eines Sachbereichs. Die Ausführungen erfordern fortlaufend die Festlegung von Einteilungen, Abmachungen, Konditionen, Terminen, Programmen usw. nach klaren Grundlagen, Schemas, Vorgaben. Daraus entstehen kurzfristige Auswirkungen auf andere Stellen. 2. Fachkompetenz Zur Erfüllung der Anforderungen bedarf es üblicherweise einer 4-jährigen Lehre mit Zweckausbildung. ODER: 3-jährige Lehre/ kaufm. Fachschule mit Zusatzausbildung. Weitgehend selbständige Bearbeitung der zugeteilten Aufgaben. In der Regel Selbstüberprüfung der Ausführungen. Das erfordert auch eigenständige Entscheide. 3. Führungskompetenz Ausführende Tätigkeiten, keine Führungsaufgaben. Summe Stufenwerte

Wert 3,50 7,00

8,75

7,00

0,00 26,25

Anmerkung: Die Stellenbewertung wurde im Beispiel vereinfacht, abgekürzt.

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Bemessung des Leistungsverhaltens Ein Vorgesetzter brütete – wie alljährlich im Oktober – über der Mitarbeiterbeurteilung. Das Lohn- und Gehaltssystem verlangte von ihm die Beurteilung seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Merkmalen, die wohl treffend waren, aber keinen Hinweis auf einen Maßstab lieferten. Vor einigen Jahren, bevor das Beurteilungssystem revidiert wurde, plagte er sich noch mit Merkmalen, die keinen Unterschied machten, ob es ausführende MitarbeiterInnen in der Produktion zu beurteilen galt oder solche mit Büroaufgaben. Da hatte er noch seine Assistenten und Assistentinnen nach der Mengenleistung zu beurteilen, auch nach dem qualitativen Leistungsverhalten, nach dem Umgang mit Sachwerten und dem Einhalten von Vorschriften. Wie sollte er sie in der Mengenleistung beurteilen? Nicht dass solches nicht wichtig wäre, aber es waren erhebliche geistige Exkurse nötig, um bei Sachbearbeitungsfunktionen auf das Mengenleistungsverhalten zu schliessen. Er behalf sich mit Überlegungen zur Belastbarkeit, Flexibilität, Initiative und zum Engagement. Exakt solche Neuerungen brachten Experten mit der Revision. Sie liessen nun verschiedene, auf die unterschiedlichen Stellen zugeschnittene Merkmalselektionen zu, Menü à la carte. Sie definierten diese Merkmale auch ziemlich treffend, aber den Maßstab liessen sie offen. Was heisst hoch flexibel, sehr belastbar? Bei welchem Einsatz gilt man nur mehr als normal belastbar? Die Experten empfahlen, sich bei der Einstufung der Mitarbeitenden nach der Häufigkeits-Normalverteilung zu richten: Ein normales Einstufungsbild aller Personen sollte einige extrem gute, demgegenüber auch wenige extrem schlechte und ein breites Mittelfeld von solchen mit normal üblichem Leistungsverhalten zeigen. Damit konnte er sich behelfen, aber die Probleme kamen im Mitarbeitergespräch: Dort konnte er der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter schlecht eröffnen, dass nun mal andere ein besseres Leistungsbild zeigten. Er durfte seine Reihungsüberlegungen natürlich nicht auf den Tisch legen. Damit waren die Argumente dünn. Ausserdem legten sich die Personalvertreter quer. Auch mit Führung nach Zielvereinbarung hat er es schon versucht, bei einigen Mitarbeitenden, wo solches Sinn macht. Anfänglich war das recht spannend, interessant. Dann allerdings liess die Phantasie nach. Praktisch jährlich dieselben Zielvereinbarungen, abgeleitet aus dem Vorjahr, die Marke etwas angehoben. Das Verhandlungsritual war immer dasselbe: Der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin erfand mit hoher Kreativität alle jene Argumente, die gegen anspruchsvolle Zielmarken sprachen, die Führungskraft umgekehrt, sie suchte weis zu machen, dass alles einfach zu erreichen sei. Das ermüdet auf Dauer – und zermürbt.

Bemessung des Leistungsverhaltens

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Nicht wenige Vorgesetzte finden sich in solchem Dilemma und haben den Glauben an eine wirklich sinnvolle Leistungs-/Verhaltensbeurteilung verloren. Sie zweifeln nicht daran, dass solches wichtig wäre, dass leistungsstarke Mitarbeitende mehr verdienen sollten als leistungsschwache, aber sie wissen nicht, welche Methode sie dabei echt unterstützen könnte. Die Frage nach der Leistungseinschätzung – eine Frage nach dem Selbstwert? Und der Mitarbeiter und die Mitarbeiterin, die mit dieser Leistungsbeurteilung konfrontiert sind? Erwarten sie das oder lassen sie es über sich ergehen, weil es verordnet ist? Dazu zwei Grundhaltungen, die für jeden Menschen gelten mögen. Mal tendiert er mehr zur einen, dann wieder zur anderen. Die befürwortende Haltung: Der Mensch sucht von Grund auf nach Selbstbestätigung. Sie gibt ihm Sicherheit und Kraft. Jeder erlebt zeitweise Phasen, in denen er nach dem Sinn seines Daseins frägt, in denen er versucht, Bilanz zu ziehen und vielleicht auch alte Zielsetzungen revidiert und sich neue Ziele vornimmt. Leistungsstarke, aktive Menschen suchen solche Standortbestimmungen öfter, leistungsschwache verdrängen sie mitunter, weil sie sich vor unangenehmem Eingeständnis und Selbsterkenntnis fürchten. Starke suchen Bestätigung, Schwache meiden Feedbacks. Letztlich ahnt aber jeder, wie es um seinen Beitrag in der gesamten Leistungserbringung steht. Ob nun leistungsstark oder -schwach, ist einerseits eine Frage der persönlichen Fähigkeiten, der Neigungen und Talente, der persönlichen Einstellung zur eigenen Rolle und Position und andererseits eine Frage der Konstellation: Gelingt es im vorhandenen Umfeld sein Naturell und seine Fähigkeiten voll zu entfalten oder kann man sich bei gegebenen Umständen nur schlecht einbringen? Die Zeit, in der es darauf ankam, sich nahezu maschinengleich, mechanistisch in den Arbeitsprozess einzubringen, ist praktisch vorbei. Das war die Zeit von Akkord- und akkordähnlicher Arbeit. Wenn nun die Leistung als konstellationsbedingter Effekt angesehen wird, dann kann sie nicht einem Menschen im absolutem Ausmaß mitgegeben sein. Die Einschätzung, Person X sei ein auffallend leistungstarker Einkaufssachbearbeiter mag zutreffen, wenn oder weil X im normalen Aufgabenmix eines Einkäufers und den dadurch bedingten Umgang mit Lieferanten und internen Bezugspersonen normalerweise erfolgreich tätig ist. Es kann aber auch sein, dass X im Umgang mit völlig anderen Lieferantenstrukturen und in anderer interner Kultur weit weniger Erfolg hätte.

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Quintessenz: Der Mensch, der seine Aufgaben innerhalb der Organisation und im systemischen Umfeld wahrnimmt, wird es zu einem bestimmten Gesamterfolg bringen. Wenn sich an dieser Konstellation etwas ändert, zum Beispiel auch der Vorgesetzte, dann kann sich damit auch der Gesamterfolg ändern. Das erklärt auch, warum zwei Vorgesetzte ein und dieselbe Person in ihrem Gesamtleistungsverhalten unterschiedlich sehen können – und beide mit ihren Einstufungen recht haben können. Ein Umstand, mit dem sich Personalvertreter schwer tun. Wir müssen akzeptieren, dass Erfolg und Leistung infolge der unterschiedlichen persönlichen Wertewelten nicht einheitlich, uniform zu erfassen sind. Jeder Mensch soll daher bestrebt sein, für sich nach jenen Konstellationen zu suchen, in denen er möglichst erfolgreich wirken kann. Wenn er diese nicht findet, kann er nicht andere dafür verantwortlich machen und verlangen, dass den Erfolgsbeurteilungen eine fiktive Normkonstellation zugrundegelegt wird – mit „objektiven“ Maßstäben, die jegliches Ermessen ausschalten. Das gibt es nicht. Sehr wohl aber zu unterdrücken sind Willkür und manipulatives Taktieren. Die abwehrende Haltung: Jeder Mensch, der sich für erwachsen und mündig hält, empfindet es als beschämend, sich einer Beurteilung stellen zu müssen. Er empfindet es als anmaßend und erniedrigend, dass ein anderer über ihn befindet. Er spricht ihm die Kompetenz ab, so etwas zu tun, weil er ihn ja nur oberflächlich kennt, wenn überhaupt …! Vielleicht spielen in solchen Überlegungen noch theologische Aspekte mit: Nur höhere Mächte, die Leben und Tod in ihrer Hand halten, können über uns richten …! Merkwürdig, Zufall oder logische Fügung? Schöpferische Funktionen wie Entwicklungsingenieure, Forscher, Konstrukteure neigen speziell zu solch abwehrender Haltung. Sie lassen äusserst ungern ein Urteil anderer über ihre Arbeit zu. Wenn überhaupt, dann akzeptieren sie vielleicht das Urteil von Institutionen. Der Nobelpreis, das wäre etwas …! Eitelkeit oder anmaßende Selbstsicht? Tatsache ist, dass befürwortende und abwehrende Haltungen den Effekt der Leistungs-/Verhaltensbeurteilung massiv beeinflussen. Darum sollte der Vorgesetzte bei der Einführung von Beurteilungssystemen und gelegentlich auch im Zuge des Beurteilungsprozesses mit seinen Mitarbeitenden über den Sinn und die Philosophie der Leistungsbeurteilung diskutieren. Er soll den Mitarbeitenden klar machen, dass sie sich gemeinsam auf einer Reise in Neuland befinden, die Zukunft gleicht einer Expedition. Da ist es ratsam, zwischendurch innezuhalten, eine Standortbestimmung vorzunehmen und auch Maßnahmen und Kurskorrekturen zu überlegen und einzuleiten, wenn das erforderlich scheint.


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Denkansatz zur Leistungs-/Verhaltensbeurteilung Mit der Leistungs- und Erfolgsbeurteilung sollen qualitative Ermessensüberlegungen in quantitative Resultate umgesetzt werden – eine kritische Herausforderung an jede Führungskraft. Wenn zwei Personen genau dieselbe Funktion bekleiden, werden sie in der Regel ihre Aufgaben und Verantwortung unterschiedlich wahrnehmen und auch ein unterschiedliches Leistungsbild zeigen. Werden diese Unterschiede ignoriert, weder im Feedback noch in der Entlohnung berücksichtigt, nivelliert der Leistungsstärkere seine Leistung nach unten, er gleicht sie dem Schwächeren an. Genau das darf nicht geschehen! Leistungsorientiertes Entgelt in Form einer variablen Entgeltkomponente anerkennt die individuellen Anstrengungen und Erfolge. Mit der Erfolgshonorierung und Personalentwicklung sollen vor allem die Leistungsstarken angesprochen werden. Sie sind es, die den Erfolg des Unternehmens in erster Linie begründen und die Zukunft sichern. Dabei darf nicht vergessen werden, dass auch Leistungsschwächere zum Unternehmenserfolg beitragen und wertvolle Beiträge für das Unternehmen bringen. Die Leistung des Einzelnen zeigt sich nicht nur im Output. Die Leistung ergibt sich aus der Gesamtwirkung der Person – also auch aus der Art und Weise, wie er oder sie subtile Prozesse beeinflusst, wie das Knowhow eingebracht und wie kostenbewusst gehandelt wird usw. Das folgende Bild zeigt die Wirkungszusammenhänge: Leistung – 3 Dimensionen Resultat − WAS? − Quantität, Qualität − Produktivität − Effizienz − Effektivität − Zielerfüllung Mittel/ Kapazitäten − WOMIT? − Kostendenken − Umweltdenken − Fachl. Einsatz − Selbständigkeit

Leistungsverständnis

Prozess − WIE? − Zusammenarbeit − Teamverhalten − Führungsverhalten − Kritik-/ Konfliktverhalten − usw.

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Das Problematische an diesen Leistungsaspekten: Sie lassen sich kaum konkret messen – dies würde definierte Maßstäbe erfordern. Somit liegen sie im Ermessensbereich des Beurteilers. Die Praxis kennt folgende Verfahren der Leistungsbeurteilung, bzw. Mischformen davon:

Prinzipielle Möglichkeiten zur Leistungsbeurteilung Zielgruppe Aufwand Anwenje MA im Jahr – ca. dung

Beurteil.methode

Grundlagen

Maßstab

Summarische Beurteilung

Beobachtungen

Gefühl

OberLaufend, Alle-intuitiv flächlich unbewusst

Beurteilung nach Leistungs-/ VerhaltensMerkmalen

MerkmalKatalog, Beobachtungen

Relativ,MAVergleich, Normalverteilung

Gering

Basis-MA, mehrere MA ähnlicher Funktion

¼ Tag

⇓

Angestellte mit Stellenbeschreibung

½ Tag

⇓

alle MA

½ Tag

⇓⇓

alle ausführenden MA

1 Tag

⇓⇓⇓

Höhere Kader

2 Tage

Beurteilung nach definierten Aufgaben Beurteilung nach Leistungs-/ VerhaltensPortfolios Definierte Leistungen/ Resultate, Standards of performance Definierte Ziele, MbO

StellenbeRelativ, schreibung, MAPflichtenheft Vergleich BeobachNormalvertungen teilung Definierte absolut mit VerhaltensInterprebilder, tationsBeobachspielraum tungen Checklist, ZufallChecks

absolut: erfüllt/ nicht erfüllt

absolut: ZielvereinZielbarung, ZielerreichungsControlling grad

Tiefgang

Größere Organisationen setzen wesentlich höhere Ansprüche an Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Leistungs-/Verhaltensbeurteilungen. Dort werden summarische Methoden kaum Akzeptanz finden. Ebenso wenig die merkmalweise Beurteilung nach relativen Vergleichen der Mitarbeitenden.


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Darunter versteht man die relative Beurteilung der Person nach 5 bis 10 Merkmalen. Relativ heisst: im Vergleich zum Durchschnitt oder im Vergleich zur durchschnittlichen Erwartung. Methoden, die für breite Belegschaftskreise undifferenziert denselben Merkmalmix verwenden, gehen zuwenig auf typische Stellenaspekte ein. Merkmale wie Quantität und Qualität im Leistungsverhalten, Zusammenarbeit, Selbständigkeit, Umgang mit Sachwerten und Einhalten von Regelungen mögen mancherorts noch zutreffend sein. In der modernen prozessorientierten Unternehmenswelt sind sie für die Beurteilung einer Sekretärin, eines Einkäufers oder einer Programmiererin wenig geeignet. In großen, stark spezialisierten Organisationen, wo Vorgesetzte mehrere Personen gleicher oder änlicher Funktion führen, kann die Beurteilung über eine Reihung der Personen hilfreich sein. In jedem Beurteilungsmerkmal werden die Mitarbeitenden nach ihrem Leistungsverhalten verglichen und gereiht, von schwacher bis zur stärksten Ausprägung. Oft ist diesen Methoden auch die Vorgabe einer Stufenverteilung mitgegeben, damit die Einstufungen nicht aus dem Ruder laufen (Normalverteilung). Zwang führt zu synthetischen Beurteilungen, die sich nur mehr schwer mit den Mitarbeitenden kommunizieren lassen. Die Akzeptanz steht in Frage. Das Unbehagen bei Vorgesetzten wie auch Mitarbeitern ist damit programmiert. Die Beurteilung nach Aufgabenerfüllung erfordert Stellenbeschreibungen, konsequent nachgeführt, und das Festhalten von Fakten, wann, welcher Art und in welchem Ausmaß die Abweichungen zur „Normalerfüllung“ waren. Die im Bild markierte Methode der Beurteilung nach „Leistungs-/VerhaltensPortfolios “ ist geeignet für Unternehmen mit einer reiferen Kultur. Also dort, wo Transparenz gefordert wird und die Standortbestimmung im Mitarbeitergespräch mehr sein soll, als nur eine Alibimitteilung von Zensuren. Es werden weitgehend objektive Beurteilungen erzielt und die Resultate lassen sich gut kommunizieren, weil hinter der Beurteilung ausformulierte Verhaltensbilder stehen. Die Beurteilung nach „Standards of performance“ erfordert die Gestaltung und Bewirtschaftung von Checklists, nach denen zufällig, stichprobenweise Überprüfungen vorgenommen werden – in mitarbeiterorientierter Unternehmenskultur mitunter problematisch. Es werden klar nachvollziehbare objektive Beurteilungen erzielt. Die Beurteilung der Zielerreichung, Management by Objectives (MbO), setzt die Führung nach Zielvereinbarung voraus, eine Methode die anspruchsvoll ist und üblicherweise nur im oberen Kader- und Expertenkreis praktiziert wird.

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Die Führungskraft vereinbart mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin drei bis fünf Ziele. Nach Ablauf der Leistungsperiode wird der Grad der Zielerreichung beurteilt. Die Wichtigkeit der Ziele und die Schwierigkeit der Zielerreichung soll mit berücksichtigt werden. Auch sollen verschiedenartige Ziele ausgewählt werden, zum Beispiel ergebnisorientierte Ziele, Verhaltensziele, Weiterbildungsziele usw. Das alles macht die Anwendung der Methode nicht einfach. In der Praxis werden die einmal festgelegten gewohnten Zielsetzungen von Jahr zu Jahr wieder verwendet, korrigiert um absehbare Trends. Da ist es naheliegend, dass um Zielmarken gefeilscht wird. Es entstehen Unbehagen und Enttäuschung. Es wächst die Gefahr des Verwässerns und Ausleierns: Die Methode verliert mit der Zeit ihre Wirkung. Ausserdem erschwert die heutige Veränderungsdynamik – pulsierende Organisation und Marktbewegungen – den Planungsprozess. Das macht faire Zielvereinbarungen schwierig. Wenn die Zielerreichung zur Glückssache wird, dann verfehlt die Methode ihr Ziel. Die Folgerung Verfahren, die sich mit stereotypen Inhalten über die Jahre hin ziehen, werden sich rasch tot laufen. Sie gehen nicht – oder viel zu wenig – auf Individuelles und Besonderheiten ein. Ein Mitarbeiter, der Jahr für Jahr dieselben Vorhaltungen hört, weil nun mal über Schwächen geredet werden muss, wird irgendwann resignieren, zermürbt und frustriert. Im Zielvereinbarungsprozess wird der oder die Betroffene das Ritual des Feilschens über die stets gleichen Zielgrößen über sich ergehen lassen. Es werden alle Anstrengung unternommen, die Zielmarke möglichst tief zu drücken. Der Vorgesetzte in umgekehrter Richtung. Wo wird man sich wohl finden?! Konformität, mangelnde individuelle Ausrichtung, Eintönigkeit und Zwangsvorgaben zur statistischen Verteilung – das sind die Killer sinnhafter Beurteilungsprozesse. Daraus ergibt sich: • Beurteilungsmerkmale und Zielgrößen müssen auf die Besonderheit der Stelle ausgerichtet sein, ein Stück weit sogar auf den Stelleninhaber. • Beurteilungsmerkmale und Zielgrößen müssen dynamisch sein: sie müssen rasch neuen Erfordernissen angepasst werden. Sie sollten sogar ohne äusseren Anlass verändert werden, bevor sie Gefahr laufen auszuleiern. • Die Beurteilungen müssen frei von Zwangsvorgaben erfolgen können. Zwangsvorgaben zur Beurteilung von Mitarbeitenden sind Gift für sinnhafte Mitarbeitergespräche. Vorgesetzte, die sich mit der Beurteilung nicht richtig


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identifizieren können, solidarisieren sich mit den Mitarbeitenden gegen das Beurteilungsverfahren und retten sich mit verharmlosenden Mitarbeitergesprächen über die Runde. Die folgenden Ausführungen befassen sich zunächst mit der Beurteilung nach Leistungs-/Verhaltens-Portfolios.

Beurteilung nach Leistungs-/Verhaltens-Portfolios Für jede Modellstelle wird eine spezielle Auswahl von Beurteilungsmerkmalen getroffen, ein sogenanntes Leistungs-/Verhaltensportfolio. Bei der Auswahl wird darauf geachtet, dass alle drei Dimensionen des Leistungsverhaltens hinreichend berücksichtigt sind – Resultat, Prozess und Mitteleinsatz. Es sollen möglichst weniger als zehn Merkmale kombiniert werden. Jedes zusätzliche Merkmal bringt kaum mehr Genauigkeit und Objektivität, relativiert den Einfluss der anderen, und bedeutet mehr Aufwand für den Beurteiler. Gefahr der Verzettelung und Unverhältnismässigkeit. Nachdem die Auswahl nach Relevanz und Wichtigkeit getroffen wird, erübrigt sich damit eventuell auch die Frage nach der Merkmalgewichtung. Die weniger wichtigen wurden doch schon bei der Auswahl der Merkmale ausgeschieden. Nachstehende Abbildung zeigt die Beurteilungsmerkmale in Übersicht.

Führungsgespräch nur bei Vorgesetzten

Vorbildwirkung

Delegation

nur bei Vorgesetzten

nur bei Vorgesetzten

Fachwissen / Professionalität

Belastbarkeit

Person Kundenorientierung

Teamverhalten

Kostenbewusstsein

Arbeitsquantität

Arbeitsqualität

Einsatzbereitsch./ Initiative

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Und noch einige weitere Beurteilungsmerkmale zur Auswahl:

Sicherheitsdenken

Verantwortungsbewusstsein/ Aktive Identifikation

Kommuni -kationsverhalten

Kreativität

und weitere mehr …

Definition der Beurteilungsmerkmale zum Leistungsverhalten Zum besseren Verständnis die nachstehenden kurzen Definitionen:

Beurteilungsmerkmal

Definition

Vorbildwirkung

Vorbildwirkung verlangt von der Führungskraft das vorzuleben, was man selbst von den Mitarbeitenden erwartet.

Delegation

Delegation verlangt vom Vorgesetzten die Über-tragung von Aufgaben und Kompetenzen an die Mitarbeitenden. Sie sollen ermächtigt werden, Handlungsspielräume zu nutzen und mehr Eigen- und Mitverantwortung zu tragen. Dies erfordert Förderung, Beratung sowie Unterstützung.

Führungsgespräch

Das Führungsgespräch erfordert vom Vorgesetzten eine objektive Beurteilung der Mitarbeitenden, eine faire, treffende Standortbestimmung mit Rückblick und Ausblick, sowie das Festlegen von Maßnahmen/Zielen und zugehörendes Umsetzungsvermögen.

Kommunikationsverhalten

Kommunikation basiert auf dem Senden und Empfangen von Mitteilungen um interaktiv handeln zu können. Das Kommunikationsverhalten zeigt sich daher in der Fähigkeit sich wirksam mitzuteilen, die Infos anderer in ihren wesentlichen Inhalten und Signalen aufzunehmen, wiederzugeben und danach zu handeln.

Fachwissen/ Professionalität

Das Fachwissen umfasst die für das Aufgabenprofil der Stelle erforderlichen theoretischen und praktischen Kenntnisse. Professionalität zeigt sich in der zielgerechten Umsetzung des Wissens.

Belastbarkeit

Belastbarkeit zeigt sich im Verhalten in Ausnahmesituationen: Fähigkeit zur Prioritätensetzung und zur überlegenen sicheren Aufgabenbewältigung.


Beurteilungsmerkmal

83

Definition

Teamverhalten

Teamverhalten erfordert die Rücknahme der persönlichen Bedürfnisse hinter die Interessen des Teams. Eigenschaften wie Zuhören-Können, Meinungen anderer zu Respektieren sowie die Fähigkeit zur Einordnung sind wichtig.

Arbeitsquantität

Arbeitsquantität zeigt sich im Ausmaß der erledigten Arbeiten im Vergleich zu den Vorgaben.

Arbeitsqualität

Die Arbeitsqualität zeigt sich in der Sorgfalt, in der erforderlichen Genauigkeit bei der Ausführung von Aufgaben, in der Zuverlässigkeit sowie in der Ordnungshaltung.

Kundenorientierung

Kundenorientierung zeigt sich in der Bereitschaft, auf den Kunden/Lieferanten und seine Bedürfnisse einzugehen und die Beziehung zu ihm über den momentanen Auftrag hinaus zu pflegen.

Einsatzbereitschaft/ Initiative

Einsatzbereitschaft zeigt sich im Engagement für das Aufgabengebiet, für das Team, sowie in der Identifi-kation mit dem Unternehmen. Auch in der Kontinui-tät der Leistungserbringung und zuverlässigen Verfügbarkeit. Initiative zeigt sich im raschen Erkennen des Handlungsbedarfs, sowie in der Bereitschaft, von sich aus zu entscheiden und zu handeln.

Kreativität

Kreativität zeigt sich in der Fähigkeit und Bereitschaft, neue Lösungswege zu gehen. Zur Kreativität gehören Ideenreichtum und Umsetzungsvermögen.

Verantwortungsbewusstsein/ Aktive Identifikation

Verantwortungsbewusstsein zeigt sich in der Bereitschaft, Entscheide zu treffen und Handlungen zu setzen, sich auch der Risiken im Klaren zu sein und dafür gerade zu stehen. Aktive Identifikation zeigt sich in der Abstimmung der Handlungen mit Leitlinien und Selbstverständnis der Organisation.

Kostenbewusstsein

Kostenbewusstsein zeigt sich im sparsamen und schonenden Umgang mit Werkzeugen, Anlagen, Materialien und Hilfsmitteln. Das Denken in Kosten/Nutzenrelationen steht im Vordergrund.

Sicherheits- und Umwelt- Sicherheits-/Umweltschutzdenken erfordert neben schutzdenken Einhaltung von Vorschriften auch aktive Mitarbeit an betrieblicher Sicherheit und Umweltschutz.

84


Für jedes Merkmal sind typische Verhaltensbilder definiert, von ungünstiger bis günstiger Ausprägung. Der Beurteiler vergleicht die Verhaltensbilder mit seinem oft unscharfen, vielleicht sogar diffusen Bild der Person. Ein solcher Vergleich verhilft zu einem griffigerem, schärferem Bild, das sich auch leichter kommunizieren lässt. Mitarbeiter und Mitarbeiterin erhalten ebenfalls Einblick in die Verhaltensbilder und können sich selbst einordnen. Eventuelle Sichtdifferenzen können an Hand der offen liegenden Formulierungen wesentlich leichter ausdiskutiert werden als dies bei relativen Beurteilungen und undokumentierten Aussagen der Fall ist. Dem nachstehenden Beispiel zum Merkmal Teamverhalten ist zu entnehmen, dass die Verhaltensbilder konkret umschrieben sind. Das hat auch einen Nachteil: Je konkreter das Bild, umso weniger Mitarbeitende werden sich darin finden. Und umgekehrt: Je diffuser ein Bild, umso genereller die Zuordnungen. Zahlreiche Reaktionen von Vorgesetzten jedoch belegen: Lieber ein beispielhaft konkret ausformuliertes Bild, das dann der oder die Betroffene auf den eigenen Fall hin uminterpretieren kann, als eine generell wenig aussagende Formulierung. Gut aufgenommen haben Vorgesetzte die Möglichkeit der Zwischeneinstufung: Für die Zwischenstufen wurden keine Verhaltensbilder definiert. Sie geben Raum für eigene Interpretationen, jedoch angelehnt an die beiden nächstliegend formulierten Einstufungstexte. So ergeben sich in jedem Beurteilungsmerkmal neun Einstufungsmöglichkeiten: fünf mit konkret formulierten Verhaltensbildern und vier nicht ausformulierte Zwischenstufen.

Beurteilungsmerkmal Teamverhalten – ein detailliertes Beispiel Das Beispiel zeigt vorweg die kurze Definition des Beurteilungsmerkmals und dann die Einstufungstexte, beginnend mit der negativen Verhaltensausprägung bis hin zum vorbildlichen Verhalten. TEAMVERHALTEN Zur Erinnerung nochmals die kurze Definition des Merkmals: Teamverhalten erfordert die Rücknahme der persönlichen Bedürfnisse hinter die Interessen des Teams. Eigenschaften wie Zuhören-Können, die Meinung anderer Respektieren sowie die Fähigkeit zur Einordnung sind wichtig.


Stufe

85

Stufenumschreibung/Textbaustein Persönlichen Interessen werden in den Vordergrund gestellt und eigene Handlungen danach gerichtet. Nimmt kaum Rücksicht auf das Team. Ist wenig bereit, andere zu unterstützen.

1 2

Verhält sich im Team passiv, arbeitet wohl mit, bringt aber kaum Anregungen. Arbeitet lieber für sich allein. Unterstützt andere nur, wenn dazu angehalten wird.

3 4

Fügt sich in das Team ein, bringt Anregungen, informiert und unterstützt Arbeitskollegen und -kolleginnen.

5 6

Wirkt im Team positiv und konstruktiv, unterstützt andere. Ist initiativ und beteiligt sich rege an Problemlösungsdiskussionen und gemeinsamen Vorhaben.

7 8 9

Geniesst hohe Akzeptanz bei Arbeitskollegen und -kolleginnen. Beiträge zur Erreichung der Teamziele werden als wertvoll und vorbildlich erachtet. Reisst andere mit.

Leistungs-/Verhaltensportfolios – ausgerichtet auf typische Modellfunktionen: Die nachstehende beispielhaften Übersicht zeigt, welche Beurteilungsmerkmale bevorzugt den Modellfunktionen zugewiesen werden. Es ist darauf zu achten, dass sowohl resultat- wie auch prozessund mittelorientierte Kriterien in den Mix aufgenommen werden. Führungskräfte sind darüber hinaus auch nach Führungsmerkmalen zu beurteilen.

86


Mitteleinsatz

Prozess - mit anderen

Prozess selbst

Resultat

Arbeitsquantität Arbeitsqualität Kreativität Belastbarkeit Einsatzbereitsch./ Initiative Sicherheitsdenken Teamverhalten Verantwortung Kundenorientier. Kommunikationsverhalten Fachwissen/ Profess. Kostenbewusstsein

Führung

Vorbild Delegation Führungsgespräch

2

3

4

5

6

7

8

Projektmgmt. + Verfahrenstechnik

Fachgebiets- und Gruppenleitung

Anlagenbedienung und -führung

Laborarbeiten

Instandhaltung

Logistischer Dienst + Transport

Leistungs-/ VerhaltensAspekt

1

Bearbeitung Fachbereich

Portfolio

Sachbearbeitung allgemein/spezial

Beispielhafte Übersicht von Merkmalkombinationen:


87

Beurteilung durch direkte Vorgesetzte und Controlling von „Oben“ Beim Entwurf der Leistungsbeurteilung legt sich die Führungskraft in den vorgegebenen Merkmalen auf das aus seiner Sicht jeweils zutreffende Verhaltensbild fest. Die definitive Beurteilung erfolgt gemeinsam mit dem/der Betroffenen im Zuge des Mitarbeitergesprächs: Beide eröffnen gegenseitig ihre Sicht und Einschätzung und versuchen eventuelle Differenzen zu bereinigen und legen sich dann in der Beurteilung definitiv fest. Der/die nächst höhere Vorgesetzte nimmt Einblick in die Beurteilungen, versucht sie jedenfalls bei Personen nachzuvollziehen, die er oder sie ausreichend kennt. Dann wird die Gesamtheit der Beurteilungen mit dem Erfolg des Vorgesetztenbereichs verglichen, mit der Führungskraft besprochen und falls erforderlich auch bereinigt. Das hat letztlich wieder Einfluss auf die Beurteilung des betreffenden Vorgesetzten – zum Beispiel im Merkmal „Führungsgespräch“, das sich in Definition und Einstufungstexten so darstellt: FÜHRUNGSGESPRÄCH Das Führungsgespräch erfordert von der Führungskraft eine objektive Mitarbeiterbeurteilung, eine faire, treffende Standortbestimmung mit Rückblick und Ausblick und die Festlegung von Maßnahmen, Zielen – und die Fähigkeit sie durchzusetzen.

Stufe

Stufenumschreibung/Textbaustein

1 2

Die Beurteilungen weichen im Trend ab vom Bereichsergebnis. Einzelne Mitarbeiterreklamationen zeigen Beurteilungsmängel. Das Mitarbeitergespräch gilt als lästige Pflichterfüllung.

3 4 5 6 7 8 9

In der Beurteilung der Mitarbeitenden werden kaum Unterschiede gemacht (Gleichmacherei). Die Beurteilungen können nicht recht begründet werden. Mitarbeitergespräche sind eine Farce. Die Beurteilungen decken sich nicht mit dem Bereichsergebnis.

In den Beurteilungen wird differenziert. Sie werden treffend begründet, wirken fair. Der Trend der Beurteilungen stimmt etwa mit dem Bereichsergebnis überein. Die Mitarbeiterbeurteilungen zeigen ein treffendes Abbild der gesamten Teamleistung. Es wird nachvollziehbar differenziert und begründet. Mit den Mitarbeitenden werden Perspektiven erörtert, Maßnahmen besprochen und umgesetzt. Die Beurteilungen spiegeln treffend die gesamten Teamleistung, differenziert, gut begründet. Zeigt Perspektiven auf. Aktiv in der Personalentwicklung. Ist selbst gegenüber Mitarbeitenden kritikfähig. Setzt Führungserfahrungen konstruktiv um.

88


Die Systemsoftware soll dem Vorgesetzten und der Personalabteilung Feedback zum Beurteilungsverhalten geben. Auch das erzeugt Druck zur Objektivität.

Bewertungsprotokoll = Leistungsprofil Die Beurteilung wird in der Regel am Bildschirm vorgenommen. Das IT-unterstützte System bietet dem/der Vorgesetzten Zugang zu den erforderlichen Personendaten der zugeteilten Mitarbeitenden. Mit der Auswahl des Personennamens aus der Mitarbeiterliste öffnet sich die zur Person und Modellstelle gehörende Auswahl der Beurteilungskriterien. Das System präsentiert auch das vorgesehene Beurteilungsverfahren, zum Beispiel die Beurteilung nach Merkmalen kombiniert mit Zielvereinbarung, wenn das für den Mitarbeitenden so festgelegt ist. Mit jedem Merkmal öffnen sich auch die zugehörenden Einstufungstexte. Mit Anklicken des zutreffenden Textes wird die Beurteilung gespeichert, kann jedoch jederzeit korrigiert werden, solange bis die Beurteilung definitiv abgeschlossen ist. Erst dann wird sie zu den Personalentwicklungsdaten gespeichert. Mit Abschluss der Beurteilung steht das Bewertungsprotokoll zur Verfügung, als Input für das Führungsgespräch und als definitives Beurteilungsdokument. So steht auch das quantifizierte Beurteilungsresultat fest, ein Punktewert, der später zum variablen Lohnbestandteil weiterverarbeitet wird. Leistungs-/Verhaltensportfolio für Sachbearbeitungsstellen, Einstufungsblatt Name: xxxxxxxxx Merkmal

Stellenbezeichnung: xxxxxxxxxxxx Ausprägung schwach 2 Stufe 1

Fach-/Persönliche Kompetenz: Fachwissen Kommunikationsverhalten Kundenorientierung Teamverhalten Leistungsbereitschaft: Arbeitsqualität Belastbarkeit Einsatzbereitschaft Sicherheitsdenken

3

4

5

6

7

stark 8 9


Leistungsprofil

89

90


Beurteilung nach Zielvereinbarung Die Beurteilung nach Zielvereinbarung erfordert im Unternehmen die Verankerung der Führungsphilosophie nach Management by Objektives (MbO). Wenn die mit MbO verbundenen Prozesse hauptsächlich der Ermittlung einer variablen Prämie dienen sollen, dann sollte auf die Einführung von MbO verzichtet werden. Wenn jedoch der Schwerpunkt auf der Steuerung der Organisation liegt, in der Unternehmensführung mit der Transformation der Unternehmensziele in Bereichs- und Gruppenziele, dann lohnt sich der Aufwand. Wie komplex solch ein MbO-Prozess mit seiner kaskadenartigen Quer- und Verikalabstimmung der Zielvereinbarungen ist, lässt sich aus nachstehendem Bild erkennen. Dennoch, Unternehmen, die sich gründlich und konsequent dieser Prozedur stellen, gelten als straff geführt. Jede Schlüsselposition innerhalb der Organisation weiss, worauf es ankommt. Bei richtiger Anwendung der Methode ergeben sich in der Zusammenarbeit von Mitarbeitenden und Vorgesetzten wertvolle Chancen: Beide diskutieren nicht nur über ergebnisorientierte Ziele, sondern auch über Zielsetzungen zur persönlichen Qualifikationsentwicklung und nehmen sich die dazu erforderlichen Maßnahmen vor. Sie planen die Gestaltung und Entwicklung des persönlichen Arbeitsbereichs und die organisatorischen Ziele, Projekte usw. Sie werden im Versuch einer Einschätzung von Zielwichtigkeit und Zielschwierigkeit darüber reden, ob die Ausgangssituation mit positivem Schwung, mit „spin“ ausgestattet ist, oder ob Gegenwind bläst und damit eine Zielerreichung ungleich schwieriger wird. In solchen Standortbestimmungen liegt der wahre Nutzeffekt von MbO. Ein Geschäftsleiter meinte, MbO dahin verstehen zu müssen, dass Ziele – wenn einmal festgelegt – unverrückbar als Vorgabe zu gelten haben. Egal was passiert – diese haben als Maßstab zur Zielerreichung zu dienen. Koste es, was es wolle. Nicht bereit über Zielkorrekturen zu diskutieren, nachdem sich unversehens die Basis für die Annahmen zur Zielvereinbarung drastisch verändert hatten, manövrierte er das Unternehmen in Turbulenzen und sich ins out. Der Prozess des Zielcontrollings, die vielleicht sogar monatlichen Standortbestimmungen oder zumindest Meilensteinchecks, die Begleitung auf dem Weg zum Ziel sind mindestens ebenso wichtig wie die kluge Zielvereinbarung selbst. Dazu gehören auch – im Fall veränderter Rahmenbedingungen – Zielkorrekturen. Um eine einseitige Fixierung auf die vereinbarten Ziele zu vermeiden bietet sich eine Kombination von MbO mit der Beurteilung nach dem Leistung-/Verhaltensportfolio an: Der Vorgesetzte legt zu Beginn der Leistungsperiode, also zum Zeitpunkt der Zielvereinbarung fest, zu welchem Anteil die beiden Verfahren zum Resultat beitragen sollen – zum Beispiel 40% seitens MbO und 60% aus der Beurteilung des Leistungsverhaltens nach Portfolios.


91

MbO-Prozesskaskade Geschäftsleitung

Bereichsleitung

Abteilungsleitung

Vereinbarung Unternehmensziele Workshop mit allen Bereichsleitern

Katalog Bereichsziele roh Abstimmung Bereichsziele mit Unternehmenszielen Sitzung

Bereichsziele - definitiv Selektion für Zielvereinbarung Bereich Sitzung

Abstimmung der Zielvereinbarungen auf Bereichsebene W‘shop mit Bereichsleitern

Orientierung über Bereichsziele

Definitive Zielvereinbarung mit Bereichsleiter

Workshop mit allen Abteilungsleitern

Sitzung

…

Katalog Abt.-ziele

92


Welche Zielsetzungen eignen sich für eine Erfolgsbeurteilung nach MbO? Wie schon bei der Auswahl der Beurteilungsmerkmale sollen auch für die Zielvereinbarungen resultatorientierte, prozess- oder verhaltensorientierte und mitteloder kapazitätsorientierte Aspekte herangezogen werden. Zu den kapazitätsorientierten Aspekten zählt auch die persönliche Qualifikation, Knowhow und Methodenbeherrschung. Das französische Wort „capacité“ umfasst mit diesem Begriff auch geistige Kapazität und Fähigkeit. Vorgehen: Zu Beginn der Leistungsperiode vereinbart die Führungskraft mit dem oder der Betroffenen drei bis fünf Ziele, die wohl anspruchsvoll, aber mit zumutbarer Anstrengung erfüllbar sein sollen. Die Zielsetzungen sind so zu definieren, dass zum Zeitpunkt der Beurteilung der mögliche Erfüllungsgrad klar abschätzbar ist. Deshalb sind im Vereinbarungsgespräch mit den Zielsetzungen auch die Kennlinien zum Zielerreichungsgrad festzulegen. Wenn Kennzahlen der Zielvereinbarung zugrunde gelegt werden – dies ist der häufigste Fall – dann erhält die maximale Zielerreichung (Umsatz, DB, Produktivität, Qualitätsgrad, Lieferbereitschaft usw.) einen maximalen Punktewert, zum Beispiel 120 Punkte. Dazu wird auch der minimale Erfüllungsgrad vereinbart, der zum Beispiel 90 Punkte bringen soll. Zwischen den beiden Extremwerten Minimum, Maximum erstreckt sich die Zielerreichungskennlinie, 90 bis 120 Punkte. K e n n lin ie Z ie le r r e ic h u n g 130 125 120

Zielerreichung - Punkte

115 110 105 100 95 90 85 80 95

9 5 ,5

96

9 6 ,5

97

9 7 ,5

98

9 8 ,5

99

K e n n z iffe r L ie fe rb e r e its c h a fts g ra d (B e is p ie l)

9 9 ,5

100


93

Anstelle der Skala mit den Zielerreichungspunkten könnte gleich schon eine Bonus- oder Prämienskala definiert werden – dies würde eine Umrechnung der Punkte in den variablen Anteil ersparen. Unternehmen ziehen vielfach dennoch den Umweg über eine Punkteskala vor, weil diese für alle Betroffenen und alle Arten von Kennlinien identisch bleibt. Nur in der X-Achse ändern sich mit den konkret gewählten Zielen und Erfüllungsspannen auch die Skalen. Die Umrechnung in den variablen Anteil erfolgt erst danach, weil die variablen Anteile in den hierarchischen Ebenen meistens unterschiedlich dimensioniert werden – im Top-Management üblicherweise höher ist als beim Basiskader. Weil die vereinbarten Ziele meistens nicht alle gleich wichtig sind und deren Zielerreichung auch nicht gleich schwierig ist, wird im Zuge der Zielvereinbarung auch das Zielgewicht festgelegt – siehe Auswertungsbeispiel. Anmerkung: Die Summe der einzelnen Zielgewichte erfordert das Gesamtgewicht 1,0. Nach Abschluss der Leistungsperiode wird die Zielerreichung festgestellt: Die erreichten Kennziffern werden über die jeweiligen Zielerreichungskennlinien in Zielerreichungspunkte umgerechnet. Das Auswertungsbeispiel zeigt, wie sich aus dem Produkt von Zielgewicht und Zielerreichungspunkten und anschliessender Summierung das Gesamtresultat ergibt – ein Wert auf der zugrunde gelegten Skala von 90 bis 120 Punkten. Auswertungsbeispiel: Zielgewicht (Wichtigkeit u. Schwierigkeit)

Zielerreichung – Punkte

Resultat = gewichtete Zielerreichung – Punkte

Ziel 1

0,5

114

57

Ziel 2

0,3

110

33

Ziel 3

0,2

105

21

Summe

1,0

Ziel

111 Zielerreichung – Total

94


Katalog von resultatorientierten Zielgrößen – beispielhafte Übersicht •

Finanz-Kennzahlen Umsatz Deckungsbeitrag DB Cashflow, Erfolg aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit EGT

•

•

Logistik-Kennzahlen Lagerumschlag Durchlaufzeit Lieferbereitschaft Termintreue

•

•

Personalorientierte Ziele Personalentwicklung (Nachfolge, Stellvertretung) Aufbau von Fähigkeiten (Schulung, Job Rotation) Einführung/Anwendung von Personalführungssystemen Änderung von Personalverhalten

•

•

Marktorientierte Ziele Markterschliessung Marktbearbeitung Markterfassung/Analyse Strategieumsetzung

•

•

Produktorientierte Ziele Entwicklung Dokumentation Strategieumsetzung

•

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen Budgeteinhaltung Produktivitätsgrad Qualitätsgrad, Fehlerkosten Einsparungen Projektkennzahlen, Projektziele Inhaltliche Zielerreichung Terminliche/kostenmässige Zielerreichung Akzeptanz der Resultate Reklamationen, Nacharbeiten Qualitätsorientierte Ziele sofern nicht schon zuvor abgedeckt Resultatorientierte Aspekte: Fehlerkosten, Ausschuss, Reklamationen Prozessorientierte Aspekte: Dokumentation der Prozesse, Ordnung, Aktualität Strategieumsetzung Technologieorientierte Ziele Investitionen Verfahrensentwicklung/ Beherrschung Strategieumsetzung Organisationsorientierte Ziele Aufbau, Umbau, Adaption von Organisationsbereichen Einführung, Ausbau Organisationsinstrumente

Zur Vereinbarung von verhaltensorientierten Zielen oder Zielen zur Personalentwicklung lassen sich keine Kennlinien und Controlling-Ziffern verwenden. In diesem Fall hilft ein Zerlegen des Ziels in Teil- oder Etappenziele. • Angenommene Zielvereinbarung für eine Mitarbeiterin: Einarbeitung in ein Softwareprogramm. • Top-Niveau mit 120 Punkten: Die Mitarbeiterin beherrscht das Programm so, dass sie selbst andere Kollegen und Kolleginnen weiterschulen und betreuen kann.


95

• Mittel-Niveau mit 105 Punkten: Die Informatik attestiert selbständige Programmanwendung. • Viertel-Niveau mit 98 Punkten: Kenntnis der Anwendung der Hauptroutinen. Bei breiterer Anwendung ist Unterstützung erforderlich. Damit steht eine „verbale Kennlinie“ zur Verfügung, die bei der Beurteilung der Zielerreichung ausreichend Halt bietet, um zu einer quantifizierten Aussage zu kommen. Zum Beispiel: Definiertes Mittelniveau fast geschafft, jedenfalls ist das Viertelniveau deutlich überschritten. Vorgesetzter und Mitarbeiter erkennen, dass das Resultat zwischen 98 und 105 Punkten liegt. Der Mitarbeiter akzeptiert den Zielwert von 102 Punkten. Für die Zielvereinbarung gilt: Je konkreter die Vereinbarung getroffen wird, vor allem auch für die ganze Zielerreichungsspanne, umso weniger Diskussion bei der Beurteilung der Resultate. Diskussionen sind ohnehin zu erwarten – wenn es darum geht, Ursachen für die Verfehlung der maximalen Zielmarke geltend zu machen. Der Mitarbeiter im Beispiel oben wird einwenden, dass die Informatik aufgrund der angespannten Projektsituation zu wenig Zeit für Schulungen hatte – und dass infolge von Verzögerungen die Schulung mit zwei Monaten Verzug begonnen hatte, usw. Der kluge Vorgesetzte reagiert in solchen Fällen mit dem Hinweis, dass er bei Bekanntwerden solcher Umstände umgehend davon informiert werden hätte sollen – mit dem Vorschlag zur Zielkorrektur. Dann wären auch alternative Aktionen oder ersatzhafte Zielvereinbarungen rechtzeitig möglich gewesen. Aber so einfach hinten nach reagiert, lapidar kommentiert: „Ich kann nichts dafür, die anderen haben …“. Im darauf folgenden Jahr wird der Mitarbeiter umsichtiger reagieren! Darin liegt der tiefere konstruktive Effekt von MbO: Die Mitarbeitenden beginnen verantwortungsbewusster zu handeln. Sie informieren von sich aus (weil die Auswirkung sie selbst trifft) und das Unternehmen kann rechtzeitig Maßnahmen setzen – nicht nur um die Zielprämie für den oder die Betroffene zu retten, vielmehr – um den Geschäftsalltag und die Prozesse zu optimieren.

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Kombination von Resultaten aus mehreren Beurteilungsverfahren Ein Unternehmen richtete seine Führungsphilosophie mit viel Euphorie und entsprechend hoher Erwartung an Ergebnisverbesserung auf Management by Objektives aus. Der Zielerreichungsgrad sollte der Maßstab für den variablen Gehaltsanteil sein. Die Führungskräfte wurden in der Vereinbarung von Zielsetzungen geschult, auch in der dazu erforderlichen Kommunikation, im Zielcontrolling (Begleit- und Betreuungsprozess auf dem Weg zur Zielerreichung) sowie im Beurteilungsgespräch. Dann erhielten sie den Auftrag, mit ihren Kadermitarbeitern und -mitarbeiterinnen, die Zielvereinbarungen vorzunehmen. Ein Coach sammelte die getroffenen Vereinbarungen und wertete sie aus. Es sollte verhindert werden, dass die Vorgesetzten allzu unterschiedliche Maßstäbe generierten, was die Angemessenheit von Einsatzbedarf, erforderlicher Anstrengung und die Schwierigkeit der Zielerreichung betraf. Es zeigte sich denn auch: Es gab Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit einigen wenigen locker erreichbaren Zielvereinbarungen.. Andere dagegen waren mit einem Bündel von Zielen befrachtet, die auch trotz massiver Anstrengung nur schwer erfüllbar waren. Der Bonus – so die allgemeine Auffassung – wird somit fragwürdig und ungerecht verteilt. Das Unternehmen reagierte darauf, indem es zusätzlich zur Beurteilung nach Zielvereinbarung auch eine weitere Beurteilung verlangte, die Beurteilung nach dem Leistungs-/Verhaltensportfolio, nicht für alle Mitarbeitenden, nur für jene, bei denen mit der Zielvereinbarung allein keine fairen Resultate erwartet werden konnten. Vor allem bei jenen Mitarbeitenden, die nur zum Teil mit Arbeiten zur Zielerfüllung ausgelastet sind, soll die kombinierte Beurteilung zum Zug kommen. Die Zielerfüllung fliesst mit dem geschätzten zeitlichen Anteil – zum Beispiel 40% – in das Endergebnis ein, das Resultat aus dem zweiten Verfahren mit dem restlichen Zeitanteil – zum Beispiel mit 60%. Ähnlich wie zuvor bei der Auswertung mehrerer Zielvereinbarungen zu Teilresultaten und deren Zusammenfassung zum Gesamtresultat. Solche Kombinationen mögen kompliziert scheinen. Wenn es der Akzeptanz dient und im Führungsprozess Sinn macht, dann lohnt sich die Prozedur! Der Erfolg bestätigte die Zweckmässigkeit dieser Lösung. Die Diskussion über die Angemessenheit der Zielvereinbarungspakete nahmen ab. Und: Mitarbeitende, die nach wenigen Monaten Intensiveinsatz ihr Jahresziel bereits erreicht und überschritten hatten und von da an komfortable Arbeitstage genossen – die zu erwartende Höchstprämie vor Augen – und ihre Kollegen nervten, erhalten wenig attraktiven Feedback aus der Verhaltensbeurteilung und entsprechende Prämieneinbußen.


97

Fehlerquellen bei der Leistungs-/ Verhaltensbeurteilung Bei der Leistungs-/Verhaltensbeurteilung wie auch bei der Zielvereinbarung können Fehler gemacht werden. Einige davon sind hier aufgeführt: • Günstlingswirtschaft: Je näher beim Boss, umso entgegenkommender die Zielvereinbarung, umso besser die Beurteilung • Überbezahlung: Rechtfertigung durch tendenziell bessere Beurteilung • Schlüsselpersonen: Tendenziell bessere Beurteilung mindert das Verlustrisiko • Argumentationsstarke Mitarbeitende: Tendenziell bessere Beurteilung mindert Argumentationsbedarf (Angst vor Führungsgespräch)

Darüber hinaus gibt es folgende Neigungen im Beurteilungsverhalten:

Person/Typ

symbolische Einfärbung der Beurteilung

symbolisches Klima

Realist

transparent

gemäßigt

Sympathisant

rosa

warm

Feind

schwarz

frostig

Opportunist

bunt

Wechselwind

Perfektionist

kleinkariert

lauwarm, weder kalt noch warm

98


Dimensionierung des persönlichen Leistungsanteils Wie hoch soll der maximal erzielbare Leistungsanteil festgelegt werden? Soll er bei allen Mitarbeitenden ohne Bedacht auf Rolle und Position gleich sein? Wenn schon solche Bemühungen um den Leistungsanteil getroffen werden, dann soll sich das auch im Resultat deutlich niederschlagen. So die Befürworter von ergiebigen Leistungsanteilen. Fraglos richtig. Aber – je stärker sich die Leistungsbeurteilung auf die Lohnreaktion auswirkt, umso vorsichtiger werden die Vorgesetzten bei der Beurteilung. Sie verlieren den Mut zum Differenzieren, weil der Erklärungsbedarf steigt. Ausserdem intervenieren Personalvertreter rascher. Die Erfahrung zeigt, dass bei niederen Einkommen, also bei wenig qualifizierten Positionen, der variable persönliche Leistungsanteil 15% des fixen Entgelts nicht übersteigen sollte. Anders bei hochqualifizierten Positionen mit entsprechendem Einkommen. Dort darf der variable persönliche Leistungsanteil bei 30% des fixen Entgelts liegen, in Top-Positionen auch wesentlich höher. Die maximal erzielbaren Leistungsanteile werden aus folgenden Überlegungen unterschiedlich dimensioniert: • Mit wachsender Stellenanforderung, mit zunehmendem Stellenwert erhöht sich die Einflussnahme auf die Ertragssituation des Unternehmens. Das zielführende, volle Engagement einer hochgeforderten Schlüsselposition bringt dem Unternehmen mehr Erfolg als die maximale Anstrengung einer Hilfskraft. • Bei höherem Einkommen kann auch ein größerer variabler Entgeltanteil zugemutet werden, ohne damit existentielle Bedürfnisse zu gefährden. Festlegung von Leistungsanteilen: Prinzipmodell 30 Zuordnung der Leistungsanteil-Gruppen Qualifikationsstufe Leistungsanteil-Gruppe Angelernte Kräfte 15 % Fachkräfte 20 % höher qualifiz. Fachkräfte 25 % Kaderpositionen 30 %

25

20

LA %

LA 30 %

LA 25 %

LA 20 %

15

LA 15 % 10

5

0 90

95

100

105 Ergebnis Punkte

110

115

120


99

Personalentwicklung aus der Optik der Leistungs-/ Verhaltensbeurteilung Die Leistungs-/Verhaltensbeurteilung erfolgt immer aus der Optik der zugewiesenen Stelle. Für Mitarbeiteende in höher geforderten Modellstellen, erfolgt die Leistungsbeurteilung auch nach höheren Erwartungen. Das hat zur Folge, dass mit dem Wechsel in eine anforderungsreichere Modellstelle auch das Leistungsverhalten der Person anders zu sehen ist – die Erwartungshaltung der Führungskraft steigt. Folglich ist der/die Mitarbeitende in der neuen Modellstelle anfangs im Leistungsverhalten vermutlich etwas tiefer einzustufen, als zuvor in der alten Modellstelle. Wenn die Personalentwicklung mit dem Aufstieg in die neue Modellstelle Schritt hält, wird sich der/die Mitarbeitende bald in der neuen Stelle zurechtfinden und leistungsmässig zulegen. Und damit ergibt sich vielleicht wieder ein neuerlicher Aufstieg in weitere, höherwertige Modellstellen. Das Bild verdeutlicht die dynamische Wechselbeeinflussung von der Zuordnung in die Modellstelle und dem Leistungsverhalten. Personalentwicklung in Funktion und Leistung

4

Leistungs-„Temperatur“

Anforderungsstufen Modellstelle

2 1 Jahr 1

2

3

4

5

100


Das Mitarbeitergespräch Die Sinngebung zum Mitarbeitergespräch und in der Folge die inhaltliche Gestaltung und Durchführung unterstreicht das Führungsverständnis im Unternehmen. Im Mitarbeitergespräch zeigt sich die Wichtigkeit und Bedeutung, die den Führungsleitsätzen beigemessen wird. Führungskräfte, die von einem tiefer gehenden, umfassenden Mitarbeitergespräch wenig halten, meinen, die Mitarbeitenden interessiere nur der Lohn. Alles, was im Gespräch darüber hinaus thematisiert wird, sei pseudo-ermahnend oder -wohlmeinend und daher als wertlos oder gar kontraproduktiv anzusehen. Ausserdem würde ohnehin bei Anlass und Gelegenheit über Verhalten und Einschätzungen gesprochen – warum also diese Inszenierung eines weiteren Führungsgesprächs. Wenn das die Führungskraft so sieht, dann lässt das Mitarbeitergespräch auch kaum mehr erwarten. Fraglos gibt es Mitarbeitende, die sich trotz Bemühen der Führungskraft um eine vernünftige Gesprächsbasis, trotz ernsthafter Versuche und Bereitschaft, eine echte Kommunikation herzustellen, nicht zum Gespräch öffnen wollen und damit eigentlich die Gesprächsbereitschaft verweigern. Aber: Auch in autoritären Organisationskulturen, wo die erwähnte mangelnde Gesprächsbereitschaft am häufigsten angetroffen wird, lohnt es sich, ernst zu nehmende Gespräche zu führen. Leistungsstarke Mitarbeitende erwarten, dass zwischendurch über ihre Stärken, Perspektiven und Chancen ernsthaft gesprochen wird. Die „braven“, normalen Leistungsträger empfinden eine gelegentliche Standortbestimmung als hilfreich und bestätigend für die Selbstorientierung. Schwache Mitarbeitende fürchten naturgemäss ein solches Gespräch, es bringt die Bestätigung dessen, was sie intuitiv ahnen, aber nun ausgesprochen wird. Das Mitarbeitergespräch ist der Höhepunkt des Beurteilungsprozesses: Hier entscheidet sich, ob alle bisherigen Überlegungen und Aktivitäten im Zusammenhang mit der Beurteilung Sinn bekommen oder ins Leere gehen. Während des Jahres ist es gelegentlich zu diesem oder jenem Anlass zu Gesprächen gekommen. Meistens handelt es sich dabei um fall-bezogene Gespräche nach einem Vorfall, Zufall, Glücksfall, Unfall, Störfall, Reinfall, Sonderfall usw. Das Beurteilungsgespräch fasst diese Fälle zusammen. Es wird Bilanz gezogen: Unter dem Strich – war es nun ein gutes oder weniger gutes Jahr? Wo sollte es möglichst so weiter gehen, wo sollten mehr Anstrengungen gesetzt werden? Wie kann der/die Vorgesetzte dabei unterstützen? Die folgenden Empfehlungen richten sich an Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden vorwiegend nach Leistungs-/Verhaltensmerkmalen einstufen und dazu Feedback geben sollen. Im MbO-Prozess läuft die Kommunikation anders, da das Zielvereinbarungsgespräch am Beginn der Leistungsperiode stattfindet, das Zielerreichungsgespräch am Periodenende, das sind zwei gesonderte Anlässe und Gespräche. Immer dann, wenn jedoch über Stärken und Schwächen in der Aufgabenerfüllung gesprochen wird, soll das Folgende beachtet werden.

Das Mitarbeitergespräch

101

Das Bilanzgespräch Die Beurteilung muss mindestens jährlich im Gespräch zwischen dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin und der Führungskraft offengelegt werden. Bei der Vorbereitung auf die Beurteilung des Leistungsverhaltens hat sich der/die Vorgesetzte auf das aus eigener Sicht jeweils zutreffende Verhaltensbild in den vorgegebenen Merkmalen vorläufig festgelegt. Die definitive Beurteilung erfolgt gemeinsam mit dem Stelleninhaber im Zuge des Mitarbeitergesprächs: Führungskraft und MitarbeiterIn eröffnen gegenseitig ihre Sicht und Einschätzung und versuchen Differenzen zu bereinigen bzw. legen sich in der Beurteilung definitiv fest. Die Abweichungen zwischen der eigenen Sicht und jener der/des Vorgesetzten sollen ausdiskutiert und verstanden werden.

Eigensicht Eigensicht

Sichtannäherung



Fremdsicht

Fremdsicht

= Einsicht

Ziel ist, soweit Sichtannäherung oder Übereinstimmung zu finden, dass beide – auch wenn noch Restdifferenzen vorhanden sind – mit diesen zurecht kommen. Sollte das nicht möglich sein, kann der Gesprächspartner zur Bereinigung der Differenzen ein weiteres Gespräch mit dem oder der nächst höheren Vorgesetzten, der Personalvertretung wie auch der Personalleitung verlangen. Diese entscheiden über die definitive Beurteilung. Das Mitarbeitergespräch wie auch der ganze Beurteilungsprozess stützt sich ab auf den Vergleich mit dem Stellenprofil jener Modellstelle, welcher die Person zugeordnet ist. Der oder die Vorgesetzte fragt sich im Zuge der Beurteilung mehrfach, wie er die Person im Vergleich zum Stellenprofil sieht. Zum Thema „Lohn“: Es ist naheliegend, dass im Verlauf des Gesprächs auch Lohn und Gehalt thematisiert werden.

102


Zu diesem Zeitpunkt ist jedoch oft noch nicht bekannt, wie die Beurteilung in Lohnreaktionen umgesetzt wird, insbesondere wenn der Geschäftsverlauf Einfluss haben soll. Also lassen sich zu diesem Zeitpunkt oft nicht mehr als Vermutungen und Tendenzen mitteilen. Daher Zurückhaltung bei diesem Thema und Hinweis auf die bevorstehende Lohnrunde, nach der in separatem kurzen Gespräch über die neue Lohnsituation informiert wird. Ein intensives Verweilen bei diesem Thema untergräbt ohnedies den Sinn der Standortbestimmung mit Rückschau und Ausblick. Bilanzgespräch: Grundsatz Das Gespräch muss der persönlichen Situation angepasst sein. Die Situation ergibt sich aus der Konstellation

MitarbeiterIn

Unternehmen Umfeld

Vorgesetzte/r

Im Umfeld eines Stahlwerks oder einer Tunnelbaustelle wird ein Mitarbeitergespräch in Stil und Form anders ablaufen als in einer Bank oder in einer Stadtverwaltung. Je mehr die Elementargewalten in den Produktionsprozess hereinspielen, umso direkter und unsensibler der Umgang miteinander – auch die zugehörende Sprachweise. Was in einem Fall als normaler Umgangston empfunden wird, ist im anderen Fall unzumutbarer Verbalfehltritt. Ein autoritärer robuster Vorgesetzter wird sich anders ausdrücken als eine partizipative, sensitive Führungskraft. Und für Mitarbeitende gilt dasselbe: Ein unsensibler Typ braucht zur Wahrnehmung kräftigere Signale als ein empfindsamer. Also dürfen Mitarbeitergespräche nicht stereotyp nach Einheitsrezept ablaufen. Um authentisch zu wirken müssen sie solchen Umständen entsprechen.

Vorbereitung • inhaltlich – was will ich sagen/ansprechen Die Ablaufstruktur – siehe nächster Abschnitt – gibt die Themen und deren Folge vor. Nicht nur die Beurteilung des Leistungsverhaltens sondern speziell das Mitarbeitergespräch wird wesentlich einfacher, wenn die Erwartungs-


103

haltung an die Stelle und damit auch an die Person klar ist: Was erwarte ich von einem Einkaufssachbearbeiter dieser Anforderungsstufe? Das Entgeltsystem bietet dazu wesentliche Informationen: Stellenprofil der betreffenden Modellstelle, eventuell auch die aktuelle brauchbare Stellenbeschreibung und die Leistungs-/Verhaltensmerkmale, eigens zusammengestellt für die Modellstelle, oder auch Zielvereinbarungen, sofern sie für die Beurteilung vorgesehen waren. Nachdem auch die Personalentwicklung und Perspektiven zu erörtern sind, werden Unterlagen zur Einreihung der Stelle innerhalb des möglichen Spektrums bereitgelegt – das Entgeltsystem des Unternehmens bietet beispielsweise für die Modellfunktion „Sachbearbeitung“ vier Stufen. Der oder die Mitarbeitende soll die Einstufung nachvollziehen und die Chancen für eine mögliche Weiterentwicklung ausloten können. Vorteilhaft ist die stichwortartige Zusammenfassung der wesentlichen Erwartungen an die Stelle und Person auf einem Chart. Nachdem dies stellenbezogen ist und für mehrere Personen zutriffen kann, werden solche Charts oft auch im nächstjährigen Mitarbeitergespräch oder beim nächsten Anlass wieder verwendbar sein. Für alle Fälle sollen auch Informationen zur Entgeltsituation der Person bereitliegen und dem Vorgesetzten geläufig sein, auch wenn Lohn und Gehalt kein Thema in diesem Gespräch sein sollen, allenfalls nur Randthema. Die angestrebte Standortbestimmung konzentriert sich auf die Stelleninhalte, die Anforderungen der Stelle, wie er oder sie mit diesen Anforderungen zurecht kommt und die erzielten Leistungen und Resultate. Was zu all dem zu sagen ist, ergibt sich großteils aus der Mitarbeiterbeurteilung: Sie ist die Kernvorbereitung auf das Gespräch.

• organisatorisch – Einladung, Dauer, Zeitpunkt, Ort, Zweck Das „Bringen-wir’s-hinter-uns-Gespräch“, ohne Vorankündigung, mit Überraschungseffekt, ist nicht nur sinnlos, sondern auch kontraproduktiv. Verlierer ist die Führungskraft. Sie gewinnt vermeintlich Zeit, verliert jedoch ihr Gesicht – und die Chance, etwas Konstruktives auszulösen. Die Einladung zum Gespräch einige Tage zuvor, mit der Aufforderung sich auch vorzubereiten, mit dem Hinweis auf ausreichend Zeit – eine Stunde oder auch mehr, das unterstreicht Wichtigkeit und Bedeutung des Anlasses. Diese Stunde ist dann absolut und ausschliesslich dem Mitarbeitergespräch gewidmet. Keine Störung. Kein Telefon. Auch der/ die Mitarbeitende gibt das Telefon im Sekretariat oder bei Kollegen ab! Sollte das Gespräch im Büro der Führungskraft stattfinden, weil dort Unterlagen besser verfügbar sind, der PC bereit steht, ein Flip-Chart vorhanden ist usw., dann ist dafür zu sorgen, dass gute Voraussetzungen für das Gespräch bestehen: Kleiner Besprechungstisch mit gleichen Stühlen, kein Einblick von Aussen und eben – kein Telefon, keine Störungen!

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Vorbereitung: Bereitgelegte Unterlagen •

Stellenzuordnung des/der Mitarbeitenden (Stellenprofil)

•

Lohn-/Gehaltssituation

•

Katalog Leistungsmerkmale mit Stufenbeschreibungen

•

Leistungsprofil (Mitarbeiterbeurteilung)

•

Aufzeichnungen, Notizen zu Ereignissen, Fakten

•

Botschaften/Zielsetzungen, die ich unbedingt mitgeben möchte

Bilanzgespräch: Ablaufstruktur • Zweck, Ziel des Gesprächs • Erinnerung an die – oder Erklärung der Ausgangssituation − Stelle, Stellenziel, wesentliche Anforderungen, Stellenprofil • Rückblick über den Betrachtungszeitraum (1 Jahr) − Vorgaben, Ziele − bemerkenswerte Ereignisse, Vorfälle (auch positive) • Beurteilung • Schlussfolgerungen aus den Ereignissen • direkte Beurteilung und Anstoss zur Stellungnahme • Ausblick − Budget, Ziele/Erwartungen, Vorgaben (evtl. separate Sitzung) − derzeitige Einordnung im Stellenraster und Entwicklungsperspektiven − auch: Wünsche des Mitarbeiters (persönliche Entwicklung, Ausbildung) • Maßnahmen − Aus- und Weiterbildung − Aufgabenverlagerungen, Versetzungen • Beziehungen, Umfeld, Konflikte, Störfaktoren • Pläne genereller Art (life planning)


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Tipps zur Gesprächsführung Die direkte Mitteilung der Beurteilung – ohne jede vorausgehende Erklärung, Darlegung der Situation und Fakten, Hinterfragung von Absichten, Motiven – verfehlt ihr Ziel. Sie prallt ab und stösst auf Unverständnis. Also muss die Führungskraft zuerst einmal für Gesprächsbereitschaft sorgen, indem sie eröffnet, worum es geht und was es bezweckt. Sie muss erklären, welche Erwartungen sie setzt, wie sie zu ihrer Einschätzung gelangt, welche Ereignisse und Fakten für sie maßgebend waren … Sie muss nachvollziehbar machen, wie sie zu ihren Schlussfolgerungen kommt und welche Tipps und Empfehlungen sie weitergeben möchte und vor allem, was sie künftig konkret erwartet. Für das Gespräch müssen das Stellenprofil und die Beurteilung in Form der ausgewählten Verhaltensbilder, sowie der Merkmalkatalog mit den Verhaltensbildern bereitliegen. Das Gespräch selbst soll ohne PC und Bildschirm gestaltet werden. Ein Mitarbeitergespräch, bei dem der Monitor zwischen den Gesprächspartnern steht und als Dritter dominiert, ist konstellationsgestört. Sinnvoll dagegen kann eine Information sein, die rasch am PC abgerufen wird, sofern man sich nicht in der Technik verliert. Der eigentliche Sinn des Gesprächs muss gewahrt bleiben. Ein Gespräch wird seiner Definition und seiner Bedeutung erst dann gerecht, wenn sich die Gesprächspartner ausgewogen mitteilen wollen und können. Ein Diktat ist kein Gespräch! Auch der Monolog nicht. Nicht Eingehen auf den anderen artet aus in Herumreden – ebenfalls kein Gespräch! Besonders zu achten ist auf: • Ausgewogenheit Das Gefühl von Ausgewogenheit entsteht, wenn beide Partner den Eindruck haben sich wesentlich eingebracht zu haben und beim anderen die Bereitschaft zum Zuhören und zur echten Auseinandersetzung gefunden zu haben. Das kann auch schon bei zeitlichen Gesprächsanteilen von zwei zu eins erzielt sein, wenig wahrscheinlich jedoch bei einer Aufteilung von 10 zu 1. Ein plakatives Beispiel: Wenn der Vorgesetzte – wie im Fall 10 zu 1 – zu massiver Dominanz neigt und sich um 10% zurücknimmt, dann verdoppelt der Gesprächspartner seinen Zeitanteil – auf 9 zu 2. • Kommunikationsbelebung Reserviertheit, mangelnde Gesprächsbereitschaft, muss nicht unbedingt als Gesprächsverweigerung verstanden werden: Mit Hilfe der Kommunikationsschlüssel lässt sich rasch herausfinden, ob die Kommunikation tatsächlich

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blockiert ist oder nur intensiveres „Aufwärmen“ erforderlich ist. Wie oft ertappen wir uns dabei, unserem Gesprächspartner streckenweise gar nicht zugehört zu haben. Wir haben wohl gehört, dass er oder sie gesprochen hat, aber wir haben den Sinn der Worte nicht aufgenommen, noch weniger vielleicht die Gesten und sonstigen Signale, mit denen sie unterstrichen wurden – auch wichtige Kommunikationsmittel. Wir waren in eigene Gedanken versunken, wir sind an einer der Aussagen hängen geblieben und legen uns eine Argumentation zurecht. Wenn dann unvermittelt die Frage kommt „Sehen Sie das auch so?“ – dann haben wir noch Glück gehabt. Wir antworten vielleicht etwas verunsichert: „Ja, eigentlich schon.“ Das Wort ‚eigentlich‘ birgt noch etwas harmlose Restbedenken, die meistens nicht weiter hinterfragt werden. Pech haben wir allerdings, wenn die Frage lautet: „Wie sehen Sie das, was halten Sie davon, was würden Sie an meiner Stelle tun, wie wollen Sie das anpacken, wer soll dabei mitmachen?“ usw. Ein W-Bombardement, dem wir nicht mit einer Floskel entkommen. Wir sind entlarvt, nicht oder nicht recht zugehört zu haben. Der Kommunikationsforscher Paul Watzlawick hat mit der Darstellung der Kommunikationskette gezeigt, wie leicht sie reissen kann. Versichern Sie sich mehrfach, ob die Kommunikationskette noch intakt ist – mit Schlüsselfragen. Nicht nur für den Partner, auch für Sie selbst!

Kommunikationskette

•

Kommunikationsschlüssel W-Fragen

gesagt

warum

gehört

wieso

verstanden

wie

einverstanden

wer

getan

was

immer wieder getan

wann

?

Kommunikationsdefekte und Kommunikationsbarrieren Stellt sich heraus, dass trotz mehrfacher Versuche kein sinnvolles Gespräch zustande kommt, kann der Grund dafür in Kommunikationsblockaden liegen. Wenn dem so ist, sollte das zur Kenntnis genommen und nicht weiter ein fruchtloses Gespräch inszeniert werden. Es wird uns bei allem Bemühen nie gelingen, bei allen Gesprächspartnern gleich hohe Bereitschaft und maximalen Effekt zu erzielen. Das Gespräch wird in solchem Fall auf das Minimale reduziert – das ist die Information über die Mitarbeiterbeurteilung


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ohne Wenn und Aber. Wir erwarten uns dann aus solchem Gespräch auch keinen besonderen Effekt. Wenn das Gespräch eigentlich keines ist, wenn keine Wärme und kein Engagement aufkommt, kann es an Kommunikationsbarrieren liegen: Kommunikationsbarrieren • die Führungskraft wird als solche nicht anerkannt • Sprachbarriere, Kulturbarriere • Distanzbarriere – die Führungskraft weiss zu wenig, sie ist vom Geschehen zu weit weg • innere Kündigung oder Resignation • Gleichgültigkeit • nicht verstehen (intellektuell zu abgehoben) • Emotionale Barriere, die „Chemie“ stimmt nicht

• Kommunikationstorpedos Persönlichkeits-/Charakteraspekte sollten nicht bei diesem Anlass erneut diskutiert werden: mangelnde Loyalität und Diskretion, Intriganz, Unehrlichkeit, Charakterschwächen, auch politische Gesinnung usw. sollen nicht im Zuge des Bilanzgesprächs erörtert werden. Solche Themen sind bei anderen Gesprächsanlässen abzuhandeln. Das Mitarbeitergespräch kann massiv gestört werden, wenn in folgenden Punkten nicht aufgepasst wird: Kommunikationstorpedos: Tabus/Verbote • nicht Wertpunkte – sondern Inhalte kommunizieren • keine direkten Mitarbeitervergleiche • nicht hinter Dritten verstecken • keine Versprechungen • keine Persönlichkeit-/Charakter-Mängel • keine Solidarisierung/Verbrüderung

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• Wechsel in andere Gesprächsarten Sollte sich im Verlauf des Gesprächs eine Richtungsänderung aufdrängen – Themen lassen sich nun mal nicht ständig auslagern oder wegdiskutieren – dann solle solch ein Thema auch behandelt werden, mit dem Hinweis, dass es als Einschub oder „Out-of“ zum Bilanzgespräch zu verstehen ist. Dies gilt für ein „Frakturgespäch“, „Konflikt-Gespräch“, „Abklärungsgespräch“ evtl. unter Beizug Dritter usw. Die Führungskraft solle sich jedoch nicht in solche Gespräche hinein drängen oder manövrieren lassen. Je nach dem ist zu entscheiden, ob eine Auslagerung solcher Themen in einen eigenen Termin mit der Möglichkeit einer gesonderten Vorbereitung sinnvoller ist. • Gesprächsabbruch Sollte ein Gespräch ausborden und Gefahr laufen, aus der Kontrolle zu geraten, dann ist es höchste Zeit, an einen Gesprächsabbruch zu denken. In solchem Fall ist es ratsam, das Gespräch bestimmt und abrupt zu beenden, einen neuen Termin zu planen und dafür klare Spielregeln/Richtlinien vorzugeben. Dieses vertagte Gespräch sollte dann nicht mit der Analyse des vergangenen Erlebnisses beginnen, sondern unter Hinweis auf die vorgegebenen Spielregeln sachlich neu aufgerollt werden – eventuell unter Beizug der übergeordneten Führungskraft oder der Personalleitung.

Was, wenn die Emotion hoch kocht …? Bevor die Beziehung zerbricht,

NOTAUSGANG

• den strittigen Punkt auslagern zur späteren Bearbeitung ODER • das Gespräch abbrechen, Wiederaufnahme planen, organisieren Die Zwischenzeit nutzen für … • Abklärungen • Argumente sammeln • Abkühlen


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Das Mitarbeitergespräch: Checklist • Informieren Sie den/die Mitarbeitende mindestens eine Woche im voraus und empfehlenen Sie, sich vorzubereiten. • Reservieren Sie einen ruhigen Raum. Verhindern Sie Störungen. Planen Sie genügend Zeit (mindestens eine Stunde) ein. • Legen Sie die erforderlichen Unterlagen bereit und entnehmen Sie die wesentlichen Informationen: – Einordnung in den Stellenraster, Überlegungen dazu – Stellenprofil, evt. auch Stellenbeschreibung, sofern aktuell, aussagekräftig – Vereinbarungen, Absichten aus vorangegangenen relevanten Gesprächen – Aufzeichnungen, Notizen zu Erlebnissen, Fakten zur Einschätzung – Merkmalkatalog zur Mitarbeiterbeurteilung – Mitarbeiterbeurteilung an sich – Entgeltsituation des/der Mitarbeitenden – Botschaften, Erwartungen, die Sie ihm/ihr mitgeben wollen • Informieren Sie einleitend (sofern notwendig) über Beurteilungsverfahren und Vorgehen. Schaffen Sie mit der Gesprächseröffnung eine ruhige und entspannte Atmosphäre. • Erinnern Sie an die Anforderungen, Erwartungen an die Stelle und worauf es in dieser Funktion/Position ankommt. Erinnern Sie an die relevanten Verhaltensaspekte bei der Aufgabenerfüllung. • Erinnern Sie an Ereignisse, Fakten aus der zurückliegenden Periode, an Gespräche, die Sie miteinander ad hoc bereits hatten. • Kommen Sie erst jetzt zur Beurteilung. Fassen Sie Ihre Eindrücke zusammen und leiten Sie daraus Ihre Einschätzung ab. Diskutieren Sie die einzelnen Beurteilungsaspekte und Ihre Sicht dazu. Lassen Sie den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin dazu Stellung nehmen. • Korrigieren Sie gegebenenfalls Ihre Beurteilung. • Bei Schwächen des/der Mitarbeitenden suchen Sie gemeinsam nach Verbesserungsmöglichkeiten und vereinbaren Sie Maßnahmen dazu. Halten Sie das schriftlich fest! • Schliessen Sie das Gespräch positiv ab: Danken Sie dem/der Mitarbeitenden für die geleistete Arbeit und für das Engagement. • Leiten Sie die vereinbarten Maßnahmen ein.

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Bilanzgespräch: Alle Jahre wieder … Mitarbeitergespräche, die sich mit stereotypen Inhalten über die Jahre hin ziehen, werden sich bald einmal tot laufen. Sie gehen nicht – oder viel zu wenig – auf Individuelles und Besonderheiten ein. Ein Mitarbeiter, der Jahr für Jahr dieselben Vorhaltungen hört, weil nun mal über Schwächen geredet werden muss, wird irgendwann resignieren, zermürbt und frustriert. Es macht wenig Sinn, intensiv Einstufungen zu diskutieren, über die sich die Gesprächspartner wohl einig sind, aber der Wille und die Kraft zur Änderung nicht ausreicht. Solche Sachverhalte kurz erwähnen und dann sich jenen Beurteilungen zuwenden, die sich sinnvoll und lohnend erörtern lassen. Gegen solche Sinn-Entleerung hilft auch, wenn alle zwei oder drei Jahre neue Schwerpunkte gesetzt werden, neue, treffende Beurteilungsmerkmale hinzukommen und alte (verbrauchte) ausgemustert werden. So wird das jährliche Ritual seinen Sinn behalten.

Grenzen des Mitarbeitergesprächs Es gibt … • Wünsche – die wir nicht erfüllen können! • Probleme – die wir nicht lösen können! Aber … • wir können Emotionen auffangen, • wir können ernsthaft zuhören, • wir können Verständnis zeigen, • wir können appellieren, sich am Machbaren zu orientieren.

Die Führungskraft auf dem Prüfstand Die Führungskraft soll sich bewusst sein, dass sie im Mitarbeitergespräch tiefen Einblick über Urteilsvermögen, Objektivität, Gerechtigkeitssinn und Argumentationskraft ermöglicht, ebenso auch über ihre Emotionalität und das Gespür für Subtiles und zutiefst Menschliches.

Bemessung der Unternehmenstreue und Erfahrung

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Bemessung der Unternehmenstreue und Erfahrung Ein Bahnhofsvorstand beklagte sein Schicksal: Mit seinem Entscheid, unmittelbar nach der Matura in den Dienst der Staatsbahnen zu treten, habe er – ohne sich dessen recht bewusst zu sein – sich und seine Zukunft diesem Arbeitgeber ausgeliefert. Schliesslich braucht kaum ein anderer Arbeitgeber in der Volkswirtschaft Bahnhofvorstände. Dasselbe gilt auch für Lokomotivführer, Zugbegleiter usw. Nun trage also dieser besondere Arbeitgeber auch die Verantwortung für sein Einkommen, für seine Lebensgestaltung und auch für die Diensteinteilung bis zum 55. Lebensjahr. Dann habe der Bahnhofsvorstand seinen Teil des Vertrags erfüllt. Plakativ darf festgestellt weden, dass ein Bahnhofsvorstand im Laufe seines Berufslebens kaum mit ändernden Stellenanforderungen konfrontiert ist – dies war über mehrere Generationen so, gilt heute, mit der Privatisierung der Staatsbahnen aber nur mehr bedingt. Also konnte der Bahnhofsvorstand sein Einkommen bisher kaum über Personalentwicklung mehren, es sei denn er wurde an einen ranghöheren Bahnhof dienstversetzt. Um dennoch eine Gehaltsentwicklung zu ermöglichen, wurde der Senioritätsanteil erfunden, die altersbedingte Gehaltsvorrückung. Mitarbeitende verdienen – ohne an Funktionsanforderungen oder Leistung zulegen zu müssen – mit zunehmenden Dienstjahren mehr. Nachdem für solche Arbeitnehmer andere Arbeitgeber offenbar keine Verwendung fanden, erhandelten sich die Interessensvertretungen auch Unkündbarkeit und damit totale Arbeitsplatzsicherheit. Mit der selbstgewählten Abkoppelung vom Rest der Volkswirtschaft entstanden auch eigene Gesetze des Wirtschaftens, was die Staatsbahnen zunehmend ins betriebswirtschaftliche Out führte. Nun haben die Staatsbahnen die Notbremse gezogen und versuchen zurückzufinden in die „normale Arbeitswelt“, mit teils schmerzhaften Maßnahmen: Reduktion der Dienstaltersanteile im Gehalt, Erhöhung des Pensionsantrittsalters usw. Heute reift allmählich die Erkenntnis, dass die Gewährung von Senioritätsanteilen – ohne eigenes Zutun der Mitarbeitenden über das biologische Altern hinaus – falsche Signale setzt. Auch dort, wo Personalentwicklung wenig sinnvoll und organisatorisch sogar kontraproduktiv scheinen mag, ist eine solche zu überlegen und als Anreiz vorzugeben. Ein Bahnhofsvorstand, der bei Zeiten den Aufgabenbereich der Disposition, Materialverwaltung usw. kennenlernt und beherrscht, ist aus der Optik der vielseitigen Einsetzbarkeit für das Unternehmen wertvoller und im Fall von organisa-

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torischen Sanierungsmaßnahmen intern wie auch extern leichter zu vermitteln, als die reine Inselfunktion Bahnhofsvorstand. Wenn ein Mehrverdienst auf solche Weise zustande kommt, kann und soll der exzessive Senioritätsanteil erheblich eingebremst werden. Die Analyse der Entgeltsituation von Unternehmen, die kein strukturiertes Entgeltsystem besitzen, zeigt nahezu stets dasselbe Bild: Ältere, langjährig im Unternehmen tätige Mitarbeitende verdienen wesentlich mehr als ihre jüngeren Kollegen. Diese Tatsache wird dann belegbar, wenn solch ein Unternehmen ein neues leistungsorientiertes Entgeltsystem einführt. Obwohl solch ein System berücksichtigt, dass dienstältere Mitarbeiter nicht nur einen höheren Erfahrungsanteil einstreichen, sondern dank ihrer Erfahrung, höheren Selbständigkeit und dank breiterer Einsetzbarkeit vielfach auch höher eingestuft sind als jüngere, werden die markantesten Überschreitungen des Soll-Entgelts bei den Senioren geortet. Die Erklärung liegt darin, dass den Mitarbeitenden über viele Jahre hinweg bei nahezu jeder Entgelterhöhung mehr gegeben wurde als tariflich vorgegeben war, sicherlich mit der wohlwollenden Überlegung, den treuen, braven Mitarbeiter besonders zu belohnen. Über längere Zeit schaukeln sich solch gönnerhafte Gesten zu einem beachtlichen Effekt auf. Es mag paradox scheinen: Entgeltsysteme mit Erfahrungsanteil setzen für Seniorität deutlich weniger Mittel ein als Entgeltsysteme, die vorgeben, keinen Erfahrungsanteil zu bewirtschaften.

Gestaltung und Dimensionierung eines Erfahrungsanteils Fraglos ist die Gewährung eines Erfahrungsanteils aus folgender Überlegung sinnvoll: Durch bedauerte, nicht erwünschte Personalwechsel verlieren die Unternehmen Unsummen an Geld. Als Anhaltspunkt darf folgende Einschätzung dienen: • Bedauerter Ersatz einer angelernten Kraft

= ca. 3 ML*

• Bedauerter Ersatz einer Fachkraft

= ca. 6 ML*

• Bedauerter Ersatz einer höher spezialisierten Fach-/Führungskraft = ca. 1 JG* • Bedauerter Ersatz einer Top-Management Position *) ML … Monatslöhne

JG … Jahresgehälter

= ca. 2 JG*

Bemessung der Unternehmenstreue und Erfahrung

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Bei der Annahme dieser Werte wird davon ausgegangen, dass … • die verlorene Kraft in der letzten Phase nicht mehr volle Leistung bringt • Management und Administration mit intensivem Aufwand Ersatz beschaffen • dass die neue Kraft eingearbeitet werden muss • dass die neue Kraft Zeit braucht, um auf volle Leistung zu kommen • dass die neue Kraft hoffentlich ebenso gut ist wie der bedauerte Verlust • dass beim Ausscheiden von Top-Managern ein Teil der Vertauten mit abwandert und die Organisation und deren Instrumente erhebliche kostspielige Veränderungen erfährt Die häufigsten Personalwechsel erfolgen innerhalb der ersten drei Jahre der Unternehmenszugehörigkeit. Um dem entgegen zu wirken liegt es nahe, den neu eingetretenen Mitarbeitenden in den ersten Jahren höhere Entgeltzuwächse zukommen zu lassen. Das ist ohnehin sinnvoll, da der/die Mitarbeitende in den ersten Jahren der Unternehmenszugehörigkeit wesentlich mehr wertvolle Erfahrungen gewinnt, als in späteren Jahren. Dort wo Tarif- oder Kollektivverträge in der Gestaltung von Erfahrungsanteilen Spielraum lassen, sollte die Gewährung von Erfahrungsanteilen tunlichst degressiv gestaltet werden: In den ersten Jahren kräftiger Zuwachs, dann gebremster Zuwachs und gegen Ende der Entwicklungsphase nur mehr geringer Zuwachs. Erfahrungsanteil - Kurven 10

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Erfa-Anteil in % auf Funktionsanteil

8

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Erfa-Kurve für Angelernte

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Erfa-Kurve für Fachkräfte

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Erfa-Kurve für höher spezialisierte Fachkräfte

1

Erfa-Kurve für höhere Kader

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10 11 Erfa-Jahre

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Der Erfahrungsanteil ist eine Größe, die – wenn von Tarif- oder Kollektivverträgen nicht anders vorgegeben – in Prozent auf einen Funktionsanteil bezogen wird. Das Diagramm zeigt, wie sich der Erfahrungsanteil innerhalb von 20 Jahren Unternehmenszugehörigkeit von null auf 10% des Funktionsanteils entwickeln kann. Höhere Positionen, für die meistens erhebliche Ausbildungszeiten und auch Aufbauzeiten erforderlich sind, beginnen bereits im ersten Jahr der Unternehmenszugehörigkeit mit einem Erfahrunganteil-Bonus und erreichen das Maximum schon vor Ablauf der 20 Jahre. Ein Erfahrungsanteil, dessen Maximum gegen 20%, bezogen auf den Funktionsanteil liegt, gilt als ausserordentlich hoch bemessen. Zukunftsgerechte Lösungen mit Augenmaß tendieren zu einem Erfahrungsanteil in der Größenordnung von 10 bis 15%.

Bemessung des Organisationserfolgs Ein deutsches Unternehmen der Automobilindustrie führte vor wenigen Jahren die Teamarbeit ein. Anmerkung: Unter Teamarbeit wird die weitgehend selbst organisierte Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeitender innerhalb eines Prozessabschnittes verstanden. Anders bei der konventionellen Gruppenarbeit: Dort haben mehrere Mitarbeitende fremdbestimmt vorgegebene Tätigkeiten zu verrichten. Die Industrial Engineers unterstützten die Umstellung auf diese Arbeitsphilosophie, indem sie ein neues Bonussystem mit auf den Weg gaben: Der Teamerfolg sollte honoriert werden, indem jedes Teammitglied gleichen Anteil an der Ausschüttung erhält. Schliesslich sollte in einem Team jeder gleich viel zum Erfolg beitragen – und wenn nicht, dann sollte das Team in Eigenorganisation dafür sorgen, dass sich alle ausgewogen einbringen. Die Personalvertreter hatten kaum Einwände. Das entsprach weitgehen ihrer Philosophie: generelle undifferenzierte Teamprämie, keine Einzelreklamationen. Nach wenigen Monaten musste das Unternehmen die Notbremse ziehen. Was war geschehen? Die informellen Leitpersonen im Team und die leistungsstarken Schrittmacher erkannten rasch, dass ihr Engagement ihnen persönlich nichts bringt, im Gegenteil sie riskierten ins Leere zu laufen und sich vor müden Trittbrettfahrern lächerlich zu machen. Sie handelten rasch: Sie gaben ihre Anstrengungen auf und nivellierten

Bemessung des Organisationserfolgs

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ihre Leistung zu den Schwächeren. Nichts einfacher als selbst auch die Hände in die Hosentaschen zu stecken. Die Lehre aus diesem Vorfall: Die Prämien aus dem Teamerfolg müssen so aufgeteilt werden, dass sie dem persönlichen Teambeitrag annähernd gerecht werden. Dann lohnt es sich Anstrengungen zu setzen. Der Engagierte und jener, der dank seiner Funktion und Position die Teamleistung wesentlich höher beeinflusst als andere im Team, muss auch von seinen Anstrengungen profitieren können. Das verstehen und akzeptieren Leistungsschwächere im Team. Sollte ein leistungsstarker Kollege jedoch im Verdacht stehen, maßlos überzahlt zu sein, dann verweigert das Team dem „Günstling“ seine Unterstützung und lässt ihn ins Leere laufen. Bei Teamarbeit ist daher mit besonderer Sorgfalt darauf zu achten, dass die Vergütungsrelationen im Team stimmen. Die Stellenbewertung und Leistungs-/ Verhaltensbeurteilung mit Ableitung des variablen Entgeltanteils werden zum kritischen Erfolgsfaktor. Der Teambonus ist in Relation zum persönlichen Soll-Entgelt zu setzen: Jedes Teammitglied erhält gemäss Teamerfolg denselben Bonusanteil in Prozent. Der Prozentsatz bezieht sich jedoch auf das Soll-Entgelt. Damit ist sichergestellt, dass höherwertige Positionen und Leistungsstärkere einen höheren Geldbetrag erhalten. Und: Eventuelle Fehlbezahlungen Einzelner verzerren den Prämienbetrag nicht, da er sich auf deren Soll-Entgelt bezieht, nicht auf das inkorrekte Ist-Entgelt.

Denkansatz zum Teambonus Nach traditionellem Organisationsverständnis werden die Mitarbeitenden als Funktionserfüller angesehen. Sie fühlen sich folglich auch als solche. Kompetenzabgrenzungen weisen sie in Schranken. Über den eigenen Aufgabenhorizont hinaus Denken wird als Übergriff erachtet. Also maximiert der/die Mitarbeitende die eigene Aufgabenerfüllung und verfolgt – wenn überhaupt – erst in zweiter Priorität die Erreichung der Organisationsziele. Das prozessorientierte Organisationsverständnis wirkt dem entgegen: Die Mitarbeitenden sollen sich mitverantwortlich fühlen über die ganzen Abläufe, in die sie eingebunden sind. Sie sollen das tun, was der Organisation am meisten nützt, auch wenn das nicht unbedingt zu den angestammten Aufgaben gehört – und sie sollen ihre Leistung dann einbringen, wann danach Bedarf besteht. Das ist nicht immer dann, wann Reglemente und Planungen dies vorsehen.

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Künftig wird von den Mitarbeitenden erwartet, dass sie • nicht nur möglichst großes Engagement für ihre Aufgabenerfüllung zeigen • sondern Anstrengungen so setzen, dass sie dem Team am meisten nützen Um den Mitarbeitenden das neue Organisationsverständnis näher zu bringen, muss sich neben der eigenen Anstrengung auch der Teamerfolg lohnen. Die eigene Anstrengung zählt vor allem dann, wenn sie auch zum Teamerfolg führt. Bei der Gestaltung des Teamerfolgsbonus geht es darum, den individuellen Leistungsbeitrag der Mitarbeitenden mit dem Teamerfolg zu kombinieren und daraus eine Anerkennung abzuleiten. Das nachstehende Bild zeigt die Wertschöpfungsebenen und das Prinzip für die Ableitung eines Teamerfolgsbonus. Wertschöpfungsebenen und Teamerfolgsbonus:

Indirekte Wertschöpfung (Stäbe, Zentralstellen)

Wertschöpfungssupport Technik AVOR PPS

Personalwesen

Techn. Instandhaltung

Vertrieb

Direkte Wertschöpfung

Logistik

Teambonus QS

Partizipation am Teambonus

Partizipation am Unternehmens-

Finanz, Verwaltung


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• Im Kernbereich kommt es zur eigentlichen Wertschöpfung, zu jenen Resultaten, die vermarktet werden. Die Teams werden direkt am Erfolg beteiligt. Erfolg ist jener Leistungseffekt, der dank teamorientierter Zusammenarbeit über das derzeitige Normalniveau hinaus erzielt wird. • Im Umgebungsbereich des Kerns erkennen wir alle Aktivitäten, die unmittelbar – im Tagesablauf – für optimale Bedingungen für die Wertschöpfungsbereiche sorgen sollen. Die Teams partizipieren am Erfolg der direkten Wertschöpfer, zu dem sie durch optimale Betreuung wesentlich beigetragen haben (Minimierung von unproduktiven Zeiten). Plakativ soll gelten: 80% der Wertschöpfung wird von den Supportteams inszeniert! Was fruchtet die noch so hohe Anstrengung der Direktproduktiven, wenn ein ungünstiger Auftragsmix überwiegend Umstellarbeiten erfordert. Die Produktivität bleibt auf der Strecke, wenn unzureichende Einstellungen oder schlechtes Werkzeug zu erhöhtem Ausschuss führen! • Im äusseren Bereich sind jene Funktionen angesiedelt, welche die Wertschöpfung mittel- und längerfristig sichern und für optimale Rahmenbedingungen sorgen sollen. Die Teams partizipieren am Unternehmenserfolg – über Erfolgsgrößen, zu denen sie wesentlich beigetragen haben. Ob Gesamtproduktivität, Cashflow, Personalfluktuation usw., der für das Team speziell relevante Kennzahlen-Cocktail ist Gradmesser für den teamtypischen Erfolg. Das fehlende Glied in der Kette: Der Teamerfolgsbonus Die übliche systematische Entgeltgestaltung geht maßgeschneidert auf die Mitarbeitersituation ein: Die Stellenanforderungen, das persönliche Leistungsverhalten, die individuelle Erfahrungs- und Alterssituation. Der Teamerfolgsbonus schliesst die Lücke zur Organisation mit ihren Anforderungen und dem Organisationsziel. Die systematische persönliche Entgeltgestaltung kombiniert mit dem Teamerfolgsbonus führt zu einer Harmonisierung der Interessen von Individuum und Organisation. Elementare Überlegungen zum Teamerfolgsbonus: These • Die optimale Teamleistung bringt mehr als die Summe der maximalen Einzelleistungen.

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Konsequenz • Einzelkämpfer müssen zu optimalen Teams zusammengeführt werden. • Die Teams formieren sich nach der Wertschöpfungskette: Prozessorientierung vor Funktionendenken! • Der Wertschöpfungssupport (indirekt produktive Teams) partizipiert am Erfolg der Wertschöpfung. Damit engagieren sich indirekt Produktive bewusst für noch bessere Produktionsbedingungen im direkten Wertschöpfungsbereich.

Lösungsprinzip Es werden prozessorientierte Teams gebildet, die fortlaufend Feedback zur Erfolgssituation erhalten und danach auch am Erfolg beteiligt werden. Mit der Erfolgsaufteilung zwischen Team und Unternehmen kommt es zu einer beidseitigen Gewinnersituation (WIN-WIN). Plakativ charakterisiert: • Teamformierung: Direkt und indirekt Produktive werden in Teams eingebunden – längs markanter Prozessabschnitte (Wertschöpfungskette) • Teamverflechtung: Die Teams partizipieren am Erfolg, wenn dieser gemeinsam erzielt wurde • Erfolgsermittlung: an Hand von max. 3 Leistungsgrößen eines jeden Teams • Erfolgsaufteilung: Vom zusätzlichen Erfolg nach Einführung des Teambonus 50% dem Team, 50% dem Unternehmen • Bonusdimension: Verdienstchance von ca. 10% bezogen auf das Soll-Entgelt jeder Person im Team • Auszahlungmodalität: situativ monatlich bis jährlich • Teamentwicklung: Nutzung größerer Handlungsspielräume, Teambesprechungen, Teamentscheide • Neues Rollenverständnis: Vom traditionellen Vorgesetzten zum Teamleiter oder zur Teamleiterin. Einführung eines Teamsprechers oder einer -sprecherin Voraussetzung zur Teamentwicklung Angemessene Entgeltrelationen im Team, abgeleitet aus den Stellenanforderungen und dem persönlichem Einsatzverhalten. Das erfordert in vielen Fällen die Reparatur oder Sanierung von Ausreissersituationen in der Vergütungslandschaft. Die Erfolgserwartung Produktivitätssteigerung >15%, Entlastung der Führungskräfte zugunsten Projektarbeit und „Management by Exception“. Schritt zu selbststeuernden Subprozessen


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Steckbrief zum Teambonus • Der Teambonus wird gewährt, wenn der Teamerfolg den bisherigen Erfolgsstandard übersteigt. • Der Teamerfolg resultiert aus maximal drei relevanten Bestimmungsgrößen, die vom Team beeinflusst werden. • Die Bestimmungsgrößen sind vorzugsweise messbar, können jedoch auch ermessbar sein, wenn dazu klar nachvollziehbare Ermessensaspekte vorliegen. • Der Teamerfolg wird über die zweckmässige Leistungsperiode erfasst. Diese kann im Zeitraum von einem Monat bis zu einem Jahr liegen. • Der ermittelte Teamerfolg wird dem Team rasch und gut verständlich bekannt gemacht (Feedback-Effekt). • Das Team wird bei der Interpretation des Erfolgs und bei der Erörterung von Möglichkeiten zur Erfolgsverbesserung gefördert und unterstützt (Raum und Zeit für Besprechungen). • Die Bestimmungsgrößen werden nach Berechnungsmodellen zum Teambonus, einem Prozentwert, zusammengefasst. • Der Teambonus in Prozent bezieht sich auf das Soll-Entgelt eines jeden Teammitglieds. • Der Teambonus kann zwischen 0 und einem Maximalwert in der Größenordnung von 10% liegen, jedenfalls < 15%. • Die Teambonus-Kennlinie ist so dimensioniert, dass sich Unternehmen und Team den zusätzlich erzielten Erfolg teilen – im Verhältnis 1 : 1, denkbar ist auch ein Verhältnis von 2 : 1.

Gestaltung des erfolgsabhängigen Teambonus Der Teambonus leitet sich aus dem Teamerfolg ab, der sich in mehreren Bestimmungsgrößen abzeichnet. Nachdem das logisch zusammengehörende Team formiert ist – das Vorgehen dazu wird im nächsten Abschnitt erläutert – werden maximal drei Kenngrößen zur Bestimmung des Teamerfolgs festgelegt. In der Regel handelt es sich dabei um eine pensum- oder mengenorientierte Größe (Produktivität, Effizienz, Zielerreichung), eine qualitätsorientierte Größe (Ausschuss, Nacharbeit, Prozessqualität) und eine Größe zum Organisationszustand (Durchlaufzeit, Termineinhaltung, Ware in Arbeit).

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Mehr als drei Größen sollen nicht zugelassen werden, da ansonsten das Modell zu komplex wird, vom Team nicht mehr akzeptiert wird und in der Handhabung zu aufwendig wird. Die Festlegung der Größen erfolgt gemeinsam mit dem Team. Das Team wählt zwei bis drei Vertreter aus, die nach den wesentlichen Einflussgrößen des Teamerfolgs suchen, die wichtigsten drei auswählen und nach Haupt- und Nebenkomponenten unterscheiden. Schliesslich definieren sie die Vorgabe- und Erfassungsregelung. Unterstützt und angeleitet werden sie von einer sachkundigen Projektleitung, die je nach Themenschwerpunkt interne Experten aus Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung, Produktion, Logistik, Vertrieb usw. beizieht. Die Bonuskennlinie wird so festgelegt, dass das derzeitige Erfolgsniveau des Teams der Ausgangsmarke entspricht (Null-Bonus). Das Bonus-Maximum wird nach dem erzielbaren Teamerfolg festgelegt, der sich im optimalen Zusammenspiel der Teammitglieder erwartungsgemäss einstellen soll. Das Bonus-Maximum wird im Verlauf des Projekts definiert. Der Teamerfolg wird in zweckmässigen, möglichst kurzen Zeitabständen sichtbar gemacht. Das Team soll spüren, wie sich der Erfolg entwickelt, es soll den Erfolg steuern können, indem es frühzeitig handelt und Maßnahmen setzt. Dazu ein Beispiel aus einer Kekse-/Pralinenproduktion: Der Wertschöpfungsprozess der Keksproduktion beginnt in der Dosierung der Teigmasse, setzt fort mit der Teigfertigung, Keksformung, geht über zur Ofenstrasse, Kontrolle und Aussortierung von zerbrochenen Keksen, Schokoladenüberzug, Konfektionierung usw. Besonders überraschend die Situation beim Aussortieren der zerbrochenen Kekse: Vier Mitarbeiterinnen bemühen sich, die beschädigte oder zerbrochene Ware auszusortieren, sodass nur mehr einwandfreie Stücke der weiteren Verarbeitung zugeführt werden. An dieser Stelle des Verarbeitungsprozesses erkennen die Mitarbeiterinnen unmittelbar, ob tendenziell mehr oder weniger Bruchware anfällt und dass offenbar im vorausgegangenen Prozess die Einstellungen gut oder weniger gut getroffen wurden. Allerdings – es war nicht ihre Aufgabe, das festzustellen oder gar zu reagieren. Das hatten sie mehrfach versucht, aber damit eher unwirsche Reaktionen ausgelöst. So etwas ginge sie nichts an, sie sollen sich um ihre eigenen Angelegenheiten kümmern! Das war denn auch ein typischer Anlass, um dringend von der klassischen funktionsorientierten auf eine prozessorientierte Produktion umzustellen, in der


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sich alle Beteiligten für das Gesamtresultat mitverantwortlich fühlen. Heute sind nur mehr zwei Mitarbeiterinnen in diesem wichtigen Prozessabschnitt tätig, es fallen wesentlich weniger Bruchstücke an – dank ihrer raschen Rückmeldung und darauf reagierenden vorgeschalteten Stellen. Die Mitarbeitendem im Prozess haben sich daran gewöhnt, vorausschauend und rückblickend zu arbeiten und den Kollegen und Kolleginnen in nachfolgenden und zurückliegenden Prozessschritten die für sie wesentlichen Informationen weiterzugeben. Die Produktivität stieg um 25%. Die Mitarbeitenden im ganzen Prozess profitieren als ein Team an diesem Erfolg.

Vorgehen bei der Festlegung der Teams und Bestimmungsgrößen zum Teambonus Die Teams werden vom Projektteam nach folgenden Prinzipien der Teamgestaltung provisorisch festgelegt und danach in Workshops mit Teamvertretern hinterfragt und bereinigt. Ausgangspunkt aller Überlegungen zur Teamgestaltung ist die Kommunikation, die über einen überschaubaren Bereich der Prozesskette funktionieren soll.

Senden

Empfangen

Kommunikation Interaktiv Handeln Die Teammitglieder sollen signalisieren können, dass Mithilfe oder Unterstützung von anderen erforderlich ist, sie sollen erkennen können, wer Unterstützung braucht. Sie sollen sich unkompliziert zusammenfinden, um Arbeits-prozesse oder Begleitumstände zu optimieren. Sie sollen den Freiraum für Selbst-organisation optimal nutzen können. Daraus leitet sich das Prinzip der Teamgestaltung ab.

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Prinzip der Teamgestaltung Persönlicher, räumlicher Bezug

Teamgrösse

Funktionen-/ Prozess-Bezug

Team Leistungsabgrenzung/ Erfassbarkeit

Organisations-/ Techno-Stabilität

Folgende Umstände beeinflussen wesentlich den Teameffekt: • Persönlicher, räumlicher Bezug der Teammitglieder Die Teammitglieder sollen sich möglichst sehen und zurufen können. Sie sollen erkennen können, wer Probleme hat und Unterstützung braucht. Sie sollen persönliche Beziehungen aufbauen können, das erleichtert die Kommunikation bei Problemlösungen. • Funktionen-/Prozessbezug Die Funktionen, die es im anvertrauten Prozessabschnitt zu erfüllen gilt, sollen weitmöglichst vom Team wahrgenommen werden. Jede Funktion, die eigentlich zum Prozess gehört, aber ausserhalb des Teams vollzogen wird, wirkt wie ein Fremdkörper. Im Fall von Pannen und Unzulänglichkeiten führt dies zwangsläufig zu unsinnigen Diskussionen, Rechtfertigungen, Schuldzuweisungen usw. • Teamgröße Es gibt keine fixe Regel für die Teamgröße. Es können auch Teams mit 50 Mitgliedern formiert werden, wenn dadurch Probleme der Schichtübergabe minimiert oder sogar eliminiert werden können. Generell gilt: Je komplexer und problemlösungsorientierter der Prozess ist, umso kleiner sollte das Team dotiert sein. Je größer das Team, umso bedachter die Maßnahmen zur Sicherung des persönlichen Bezugs der Teamkollegen. • Leistungsabgrenzung und Erfassbarkeit der Leistung Der Leistungsprozess des Teams soll da beginnen, wo ein definierter Input feststeht: Wertschöpfungsobjekt, Auftrag, Arbeitsmittel und Teamkapazität.


123

Der Leistungsprozess soll da enden, wo ein ebenso definierter Output vorliegt. Es ist naheliegend, die Schnitt- oder Nahtstellen der Teams so zu legen, dass sie mit ohnedies vorhandenen Zähl- oder Erfassungsstellen identisch sind. • Stabilität von Organisation und Technologie Es hat wenig Sinn Anstrengungen zur Teambildung und Teamentwicklung zu setzen, wenn sich Organisation und Mitglieder des Teams ständig ändern. Die „pulsierende“ Organisation bietet denkbar schlechte Voraussetzungen für die Funktionsfähigkeit von Teams. Wenn massive technologische Umstellungen bevorstehen, ist der Zeitpunkt für Teambildung und Teamentwicklung ebenfalls ungünstig.

Ermittlung der Bestimmungsgrößen des Teamerfolgs Im Zuge der Teamformierung wird die potentielle Leistungsabgrenzung und -erfassbarkeit eingehend erörtert. Produktivität und Qualität – in welcher Ausprägung auch immer – werden in der Regel bestimmende Größen sein. Auf der Suche nach den relevanten Bestimmungsgrößen zum Teamerfolg hilft das Stärken-/Schwächenprofil des Teams und die Beziehungsanalyse. Sie gibt Aufschluss über Kommunikationspannen und Missverständnisse im Beziehungsgeflecht der Stellen und Teams. Dort wo sich Schwächen und Mängel häufen, sollten Erfolgsgrößen und Vorgaben definiert werden, um so einen Anreiz für eine Situationsverbesserung zu setzen. Solche Analysen werden vom Projektteam unter Einbezug der bereits vorhandenen oder künftigen Rollenträger des entstehenden Teams vorgenommen. Dabei geht es sich um die Erfassung von Meinungen und Einschätzungen der beteiligten Personen – in Anbetracht der heiklen Fragen eine anspruchsvolle Aufgabe für den Moderator und alle Beteiligten. Das ist auch ein erster Schritt in die neue Teamkultur.

Stärken-/Schwächenanalyse Die Stärken-/Schwächenanalyse bezieht sich auf mitarbeiterorientierte Aspekte (Fähigkeiten, Arbeitseinstellung), auf Führungsaspekte, auf technologische, organisatorische, soziale und leistungsorientierte Aspekte.

124


Team/Bereich: __________________ Beurteiler/-in:

Datum:

Einstufung Aspekt

--

-

normal

+

++

Mitarbeiterqualifikation Mitarbeitermotivation Führung Techn. Ausstattung/ Systeme Arbeitsorganisation Logistischer Ablauf Flexibilität/ Improvisation Qualität Arbeitsmenge Kommunikation Innovation Kostenorientierung

Beziehungsanalyse – Beispiel Die Beziehungsanalyse der Organisationsbereiche durchleuchtet, wie die Bereiche zusammenarbeiten, in welchen Belangen es immer wieder Probleme gibt und wie miteinander umgegangen wird. Solche Analysen werden mit den Vorgesetzten der Bereiche, unter Mitwirkung von weiteren Bereichsvertretern und der Personalvertreter vorgenommen. Auch wenn die Eingeladenen anfangs häufig zurückhaltend reagieren, so zeigen die Abklärungen mindestens tendenziell, wo sich welche Probleme häufen. Ausserdem eröffnen die workshopartigen Hearings eine neue Kultur, der zuerst mit Skepsis begegnet wird. Im weiteren Projektverlauf wird zusehends der konstruktive Effekt und die Chance erkannt, in eine neue Art des Zusammenarbeitens hinein zu wachsen.


Org. Einheit

Maschinelle Bestückung

Maschinelle Bestückung Termindruck Termindruck Qualität Termin Qualität Termin

Bauteil Vorbereitung Handbestückung Ausfertigung

Prüfung

125

Bauteil Vorbereitung

Handbestückung

Ausfertigung

Prüfung

Keine Beziehung

normal

normal

normal

- Langes Suchen (Unordnung?)

normal

Keine Beziehung

+ Termintreue Qualität ablängen

+ Teambeziehung + Teambeziehung

Keine Beziehung

Normal

direkter Feedback direkter Feedback

normal

Personaleinsatzanalyse, Qualifikationsanalyse Die Personaleinsatzanalyse gibt Aufschluss darüber, welche Mitarbeitenden im künftigen Team welche Tätigkeiten oder Ausführungen übernehmen werden. In der Kopfzeile finden sich die erforderlichen Tätigkeiten, in der Randspalte sind die Personen aufgelistet. Die Matrixfelder enthalten die Information über Fähigkeiten und Verwendungsmöglichkeit der Personen. Tätigkeit Person

T 1

T 2

P1

S

H

P2

H

T 3

T 4

T 5

H

N

H

T 9

T 10

K

K

N S

T 11

H S

N

P6

H

K

P5

K

T 8

S N

P4

T 7

H

P3

P7

T 6

H H

S H

H

H

Bemerkung

126


Legende: H = Haupttätigkeit: N = Nebentätigkeit: K = Kann-Tätigkeit: S = Soll-Tätigkeit:

Vorwiegend und regelmässig ausgeführte Tätigkeit Gelegentlich ausgeführte Tätigkeit Einsatz im Bedarfsfall (z.B. Engpass), Mitarbeiter ist eingeschult Ziel, geplanter Einsatz

Anlagen/Maschinen/Systeme-Einsatzanalyse Die Anlagen-Einsatzanalyse gibt nicht nur einen Überblick der vorhandenen Anlagen. Sie zeigt vor allem die kapazitätsmässige Beanspruchung der Anlagen, wieviele Aufträge auf ihnen ausgeführt werden, welche Ausweichanlagen zur Verfügung stehen. Kommentare dazu informieren über geplanten Ersatz oder Störungsanfälligkeit usw. Darstellungsmässig ist die Anlagen-Einsatzanalyse der Personaleinsatz-Analyse vergleichbar. Aufgrund des durch solche Analysen gewonnenen Einblicks werden in erster Näherung die potentiell logischen Teams konstruiert.

Arbeitspapier zur Teamgestaltung Die Erkenntnisse und Schlussfolgerungen werden in einer Übersicht zusammengefasst:

Teamgröße Team Anzahl MA 1 2 3 4 5 6 7

Funkt.-/ ProzessBezug Typ. Auftragsablauf

Persönl. Flexiräuml. bilität Beurteilung Bezug Beurteilung aus P-EinKontakte satzanalyse

Leistungsgrößen

Org./ TechnoStabilität Beurteilung Trend


127

Solche Abklärungen und vorläufigen Festlegungen sind mit Vorgesetzten der provisorisch ermittelten Teams und provisorischen Teamsprechern zu treffen. Nachdem das potentielle Team feststeht, kommt es zu einer ersten Teamversammlung, in der über Ziele, Absichten, Visionen des Projekts berichtet wird, sowie über Chancen zum Mehrverdienst. Dann geht es um die Wahl von Teamsprechern/-sprecherinnen. Dazu wird vorweg erklärt, worauf es im neuen Team ankommt, welche Rollen und Aufgaben der Teamleitung und der Teamsprecherrolle zugedacht sind. Danach sollten sich Freiwillige finden, die bereit sind, für vorerst einige Monate die Rolle des Teamsprechers zu übernehmen.

Rollenbilder für Team und Team-Exponenten Mit Erstaunen kann man die Diskussion von Experten verfolgen, die sich für und wider die Teamarbeit einsetzen. Es entsteht der Eindruck, sie reden aneinander vorbei. Ernüchtert stellen Teameuphoriker fest, dass die wahren, großen Leistungen von Genies erbracht wurden, die sich oft gegen den Zeitgeist durchsetzen mussten und sich nahezu Unmögliches abverlangten. Ob große Maler, Komponisten, Philosophen, Bildhauer, Architekten und Bauherrn, Feldherrn, Entdecker – sie wären wohl nicht zum Ziel gekommen, wenn sie sich in langwierigen abstimmungs- und kommunikationsintensiven Prozessen durchringen hätten müssen. Große Visionen und Konzepte sind überwiegend das Werk genialer Einzelkämpfer und nicht Teamresultat. Die Umsetzung in die Realität gelingt jedoch meistens nur mit hervorragender Unterstützung gut funktionierender Teams. Es braucht beides: Geniale Einzelkämpfer wie auch umsetzungsorientierte Teams.

TEAM Bisher: Einzelperson

Neu: Team

• Funktionsorientiert

• Prozessorientiert

• Maximierung Einzelleistung

• Maximierung Teamleistung = Optimierung Einzelleistung

• Fremdbestimmt („Marionette“)

• Selbstorganisation („Selbstaktiv + selbstinitiativ“)

• Bearbeitung zugeteilter Aufga- • Bearbeitung grob zugewiesener Aufträge ben nach Detailvorgaben nach eigener Detailplanung • Meldung von Störungen

• Unterstützung anderer aus eigenem Antrieb, selbst Einholen von Unterstützung

128


• Ausführung von Sonderaufgaben nach Anweisung

• Wenn keine Arbeit, dann produktive Mitarbeit bei anderen oder Arbeitszeitkompensation • Einarbeitung anderer

Anmerkung: Das Team erhält künftig zahlreiche Einblicke in Unternehmensdaten. Daraus ergibt sich die Verpflichtung zur Diskretion gegenüber Aussenstehenden.

TEAMSPRECHER Von den Mitarbeitenden gewählt für 3 bis 6 Monate; freiwillig übernommenes „Ehrenamt“ Aufgaben im Projekt • Mitarbeit im Projekt-/Arbeitsteam zur Systemausarbeitung • Info der Mitarbeitenden im Team und Feedback an Projektteam (zeitl. Beanspruchung insgesamt 4–5 Halbtage, abgegolten wie Ausbildung) Aufgaben nach Projektabschluss • Erste Anlaufstelle in Angelegenheiten der Teamorganisation. (MA-Einsatz, Schulungsbedarf, kurzfristige Verbesserungen, etc.) • Zeigt Probleme im Team auf und veranlasst Verbesserungen • Organisation (Durchführung und Teambesprechungen, z.B. wöchentlich. Leistungsbewertung) • Betreuung der Teammitglieder in systemspezifischen Fragen (z.B. Bonusberechnung) Anmerkung: Die Rolle des Teamsprechers versteht sich als erste Anlaufstelle für Teammitglieder und Teamleitung, wenn es um Wünsche, Anliegen, Vorschläge und Meinungsbildung in Fragen der Selbstorganisation des Teams geht. Es handelt sich nicht um eine neue Form des Vorgesetzten!


129

TEAMCOACH Aufgaben • Ansprechpartner für Teamsprecher und Teamleitung bei Problemen • Mithilfe bei Problemlösungen in Konfliktsituationen • Promotor der Teams, auch Koordinator zwischen Teams • Schulungsaufgaben im Team • Moderator bei Teambesprechungen (fallweise)

TEAMLEITUNG für ein oder mehrere Teams Verlagerung des Rollen und Aufgabenschwerpunkts

Rollenbild des/der Vorgesetzten heute traditionell • „Stabilisierungs-“Management (Planung, Steuerung, Kontrolle)

Rollenbild der Teamleitung morgen im Team • „Flexibilisierungs-“Management (Veränderungspromotor – KVP)

• Auftragszuteilung pro MA

• Problemlösung bei Schwierigkeiten mit Aufträgen

• Personalplanung kurz- bis mittelfristig

• Dto. nur noch mittelfristig

• Sicherstellung der Materialflüsse

• Dto. nur noch im Ausnahmefall

• Verantwortung Qualität

• Forcierung Selbstkontrolle

• Anlernen, Schulung

• Unterstützung in anspruchsvollen Fällen

• Mitarbeitergespräche Mitarbeiterführung Mitarbeiterbeurteilung • Investitionsplanung, Budgetierung

• Dto., jedoch intensiviert • Dto.

130


Anmerkung: Die Rolle der Teamleitung versteht sich als Problemlöser und Betreuer der Teams und der Teamsprecher. Freiräume Schaffen für Selbstorganisation der Teams! Nachdem die Bestimmungsgrößen zum Teamerfolg – und somit auch die Teamformation nach einigen Workshops – feststehen, sind die Bestimmungsgrößen konkret zu definieren und das Hintergrund-Datenmaterial zu analysieren. Ziel dieser Analyse ist die Feststellung der Zuverlässigkeit der Datenbasis, die Festlegung von Korrekturfaktoren für Störeinflüsse, die Entwicklung von ErfassungsChecklists usw. Das führt zur Gestaltung der Erfolgskennlinie für jede Bestimmungsgröße und zum Algorhythmus zur Ermittlung der Erfolgskennziffern. In dieser Phase wird auch festgelegt, wie und in welcher Form die Erfolgskenn-ziffern kommuniziert werden (Grafiken, Tabellen im Aushang uä.). Die Abbildung zeigt ein vereinfachtes Beispiel. Teambonus – Modellbeispiel Bestimmende Größe 1

Bestimmende Größe 2

Relativierende Größe

Produktivität

Qualität

Ware in Arbeit

Prod.Grad Bonus

Gemäss Kennlinienverlauf

Qual.-Grad

0%

0%

1%

1%

2% 3% 4%



2% 3%

BonusKorrektur 0% - 1% - 2%

4%

5%

5%

6%

6%

7%

7%

8%

8%

9%

9%

10%

10%

5%

Warenwert

Bonus

-

1%

=

4%

Die bestimmende Größe mit der tieferen Zielerfüllung ergibt den Ausgangsbonus.


131

Anmerkung: Es wäre auch denkbar, den Ausgangsbonus als Mittelwert der bestimmenden Größen festzulegen. Allerdings ist damit der Lenkungseffekt verwässert. Theoretisch könnte sich ein Team folgende fatale Strategie zurechtlegen: Produktivität minimieren – Qualität maximieren. Das arithmetische Mittel beschert bei solchem Modell zu unrecht noch einen mittleren Teambonus.

Kombination von Erfolgsgrößen: Beispiele Es wäre wenig zielführend, möglicherweise sogar kontraproduktiv, einen Bahnhofsvorstand nach dem Einsparungserfolg bei den Beleuchtungskosten im Bahnhofsareal zu prämieren. Wie würde er wohl reagieren? Dunkel und düster wäre es rund um den Bahnhof, gefährlich und unwirtlich. Wenn solch eine Erfolgsgröße jedoch kombiniert wird mit der Kundenzufriedenheit, ermittelt aus periodischen Kundenbefragungen, dann kann mit einem befriedigenden Resultat gerechnet werden: Einsparungen an Beleuchtungskosten dort, wo der Kunde gar nichts bemerkt, also sinnlos Energie vergeudet wird.

Team



Relativierende Größe

Teilefertigung – Zerspanung

Produktivität

Qualität

Termineinhaltung

Teilefertigung – Verformung

Produktivität

Qualität

Ware in Arbeit

Teilefertigung – Spritzguss

AnlagenNutzungsgrad

Qualität

Flexibilitätsgrad

Detailmontage – Großserien

Produktivität

Qualität

Flexibilitätsgrad

Detailmontage – Kleinserien

Nutzungsgrad Pers.-Kapazität

Qualität

Durchlaufzeit

Fertigmontage

Nutzungsgrad Pers.-Kapazität

Qualität

Lieferbereitschaft

Arbeitsvorbereitung

Organisator. Verfügbarkeit

Partizipation Mengengrößen

Terminqualität

Techn. Dienst

Partizipation an Mengengrößen

Verschleiß Arbeitsmittel

Flexibilität der Pers. Kapazität

PPS, Logistik

Partizipation an Mengengrößen

Terminqualität

Lagerumschlag

Vertrieb

Deckungsbeitrag

Lagerumschlag

Erlösminderung

132


Es ist naheliegend, solche Größen auszuwählen, … • die zu echt erstrebenswerten, interessanten Erfolgsanstrengungen anreizen • deren Erfassung bereits gesichert ist, also ohnehin schon praktiziert wird • oder deren Erfassung aus anderen Gründen bereits geplant ist • oder deren Erfassung auf einfache aufwandarme Art konzipiert und organisiert werden kann.

Beispiel für eine aufwandarme Erfassung der Erfolgsgröße „Qualität“ Die Erfassung der Qualtät ist oft mit Problemen behaftet. Mag sein, dass der Ausschuss an sich eindeutig zu erfassen ist, nicht jedoch die Verursachung. Ob Materialfehler, Werkzeugfehler, in früheren Prozessen entstandene Mängel usw., das Team lässt sich nicht Fremdverschulden ankreiden. Wenn nun anstelle der Resultatqualität die Prozessqualität hinterfragt wird, lässt sich für viele Situationen eine klare, eindeutige Verantwortlichkeit des Teams erkennen. Es darf die logische Folgerung gelten: Wenn der Prozess einwandfrei, mit aller Sorgfalt, abgewickelt wurde, dann muss sich auch ein qualitativ einwandfreies Resultat ergeben. Wenn es trotz bester Prozesssorgfalt dennoch zu mangelhaften Resultaten kommt, dann kann dies nicht vom Team verursacht sein. Die Prozessqualität zeigt sich in den kritischen Erfolgsfaktoren der Hauptprozesse im Team. Wenn 10 bis 15 solcher Prozessaspekte definiert werden und nach Zufallsprinzip stichprobenweise überprüft werden, dann zeigt das Resultat der Überprüfung ein klar quantifiziertes Resultat: Zum Beispiel 12 von 15 Checkpunkten erfüllt, ein Qualitätsgrad von 12/15 oder 80%.


133

Generelles Beispiel einer Qualitäts-Checklist A Prozessqualität-direkt

Gew

1

Die Anlage ist in allen Parametern korrekt nach Vorgabe eingestellt

15

2

Hilfsmittel liegen wie vorgeschrieben in korrektem Zustand bereit

5

3

Testprüfungen werden inhaltlich und zeitlich korrekt durchgeführt

10

B

Umfeldqualität und Arbeitssicherheit

1

Die Pflege-/Wartungsmaßnahmen an den Anlagen sind gemacht

15

2

Arbeitsflächen und Boden sind sauber

10

3

Schutzvorrichtungen sind im Einsatz bzw. liegen zur Nutzung bereit

10

C Organisationsqualität 1 2 3

4

Die aktuellen Arbeitspapiere liegen vor – offensichtlich genutzt Die erforderlichen Eintragungen sind korrekt und aktuell Materialien, Werkstücke u. Hilfsstoffe liegen geordnet. Zu- u. Abtransport ist veranlasst Infos über Mängel (Fehlteile, QMängel, Störungen, Fehler an Arbeitspapieren) sind gemeldet Summe

Gew

Gew 15 10 5

5 100

Arb. Platz

ja

nein

Kommentar

Arb. Platz

ja

nein

Kommentar

Arb. Platz

ja

nein

Kommentar

134


Bestimmungsgrößen – weitere modellhafte Beispiele Die folgenden Beispiele für Bestimmungsgrößen zum Teamerfolg sollen als Input für erste Überlegungen bei der Suche nach Erfolgsparametern für Teams dienen.

Personal-Nutzungsgrad PNG Der PNG zeigt auf, in welcher Relation die abgearbeiteten Zeitvorgaben zur gesamten vom Team eingebrachten Anwesenheitszeit stehen. Problemaspekt in der Leistungsbringung: Das Team arbeitet die eingelasteten Aufträge ab und erhält für Störungen/Unterbrechungen/Erschwernisse fallbezogene Zeitgutschriften. Die Mitarbeitenden reklamieren daher für jeden Anlass – im Nachhinein – möglichst viel Zeitgutschrift und sind während dieser Zeit unproduktiv oder indirekt produktiv oder arbeiten eigennützig produktiv an anderen Aufträgen, um dort bessere Prämien zu lukrieren (Schieben von Zeiten). Eignung, Voraussetzung: Keine Mehrmaschinenbedienung oder mannlose Produktion; während der Maschinen-Hauptzeit kann oder darf der Mitarbeiter jedoch produktive Nebentätigkeiten verrichten. Brauchbare Vorgabezeiten, die wenn nicht im Einzelfall, jedoch aber in Summe akzeptiert sind. Überlegung: Je höher der Anteil der produktiv geleisteten Zeit ist, umso höher auch die Produktivität. Die Anwesenheitszeiten der indirekt Produktiven (Führung, Einrichtzeiten, Zeiten für Instruktion, Einarbeit, Sitzungen usw. werden mit in die Berechnung einbezogen). Dem Team wird im Vorhinein eine Gutschrift für unvermeidbare indirekt produktive Zeit gegeben. Wenn es dem Team gelingt, die gut geschriebene indirekt produktive Zeit zu unterbieten, so wirkt sich dies günstig auf den PNG aus.

Anlagen-Nutzungsgrad ANG Der ANG zeigt auf, in welcher Relation die effektiv gemessenen produktiven Anlagenlaufzeiten im Team zu den gesamthaft real möglichen Anlagenlaufzeiten stehen. Im Fall von Mehrmaschinenbedienung sowie auch teilweise manpower-losen Anlagenbedienung wird möglichst hohe Anlagennutzung angestrebt – insbesondere von Anlagen, deren Einsatz kritisch ist (Auftragsvolumen höher als Produktionskapazität).


135

Problemaspekt in der Leistungsbringung: Die Mitarbeitenden erbringen in ihrer Anwesenheitszeit ein Mehrfaches an abgearbeiteter Vorgabezeit, wobei dieser Überhang schwankt. Er ist abhängig von der Art der Werkstücke und von der Seriengröße. Eignung, Voraussetzung: Die Anlagennutzung wird erfasst. Die Bearbeitungszeit je Werkstück ist bekannt. Die Einrichtzeit ist bekannt. Überlegung: Der vorgesehenen Betreuungszeit steht eine theoretisch-realistisch erzielbare Nutzungszeit gegenüber. Die real erzielte Nutzungszeit entspricht der effektiven Anlagenlaufzeit (Anlagen-Zeitschreibung) oder der Summe der für alle bearbeiteten Werkstücke vorgegebenen Maschinenlaufzeiten. Problem: Es gibt Werkstücke, die nur wenig Spielraum für Mehrmaschinenbedienung und mannlose Bearbeitung lassen und solche, die einen hohen Anteil an betreuungsloser Zeit zulassen. Wie soll dieser Umstand in der Festlegung einer Bonuskennlinie berücksichtigt werden? Lösungsansatz: Die Werkstücke werden in mehrere Kategorien nach erforderlicher Anlagenbetreuungsintensität eingeteilt. Beispiel: Kat. 1 = Betreuungsintensität > 95% Kat. 2 = Betreuungsintens. 90 bis 95% Kat. 3 = Betreuungsintens. 85 bis 90%

Kat. 4 = Betreuungsintens. 80 bis 85% Kat. 5 = Betreuungsintens. < 80%

Bei der Berechnung der Soll-Betreuungszeit werden die Bearbeitungszeiten der Werkstücke entsprechend ihrer Kategorieneinteilung um den Anpassungsfaktor gekürzt. Die Summe der so berechneten Zeiten entspricht der Soll-Betreuungszeit. Beispiel: Werkstück XY ist der Kat. 3 zugeteilt und erfordert eine Anlagenbearbeitung von 5 Minuten. Die Betreuungsintensität liegt zwischen 85 und 90% – es wird mit dem Kürzungsfaktor 0,9 gerechnet: 5 Min. * 0,9 = 4,5 Min. Ähnlich verfahren wird übrigens auch mit der Einrichtzeit der Anlagen: Auch dafür werden Kategorien für die erforderliche Anlagenumstellung gebildet.

136


Beispiel: Das Umstellen der Anlage von bisher produzierter Teilefamilie 17 X auf 12 Z erfordert eine Zeit von 80 Min. und fällt in die Zeitkategorie 60 bis 90 Min. Für das Einrichten der Anlage wird eine Zeit von 90 Min. zugestanden. Für die Produktion von 100 Werkstücken XY werden nach dieser Rechnung 100 * 4,5 Min. Betreuungszeit und 90 Min. Einrichtzeit gewährt – in Summe 450 + 90 = 540 Min. Die Kategorisierung der Anlagenbetreuungs- und Einrichtzeiten lässt eine einfache Vorgabeberechnung zu (PC-Lösung). Ebenso ist die einmal zu treffende und dann weiter zu pflegende Einteilung der Werkstücke nach erforderlicher Betreuungsintensität und Einrichtdauer der Anlagen mit vertretbarem Aufwand verbunden. Die Einteilung der Vorgaben in Vorgabekategorien führt zu einem Verlust an Genauigkeit. Nachdem Vorgaben aber ohnehin meistens ungenau sind, ist dies kaum problematisch. Ausserdem: In der Kumulierung der Vorgaben über die Leistungsperiode (ein Monat) gleichen sich die durch die Ungenauigkeiten entstandenen vor- und nachteilhaften Effekte weitgehend wieder aus.

Deckungsbeitragsgrad DBG Der DBG ergibt sich aus der Relation der erzielten Verkaufspreise zu den Herstellkosten. Interessant ist die Ermittlung des DBG vor allem bei typischer Einzelfertigung oder Kleinserienproduktion – in Teilefertigung kombiniert mit Montage und Inbetriebnahme, wie zum Beispiel im Anlagenbau. Dort wird besonders deutlich, wie sehr Verkauf, Fertigungsplanung, Produktion und Montage eine Schicksalsgemeinschaft darstellen. Achtung: Die Herstellkosten sind auf geeigneter Kostenrechnungsbasis zu ermitteln. Unter Umständen reicht die traditionelle Vollkostenrechnung nach Gemeinkostenzuschlägen nicht aus, da sie die Ergebnisse allzu sehr verfälscht. Ausweg bietet die Prozesskostenrechnung. Problemaspekt in der Leistungsbringung: Mitunter muss der Verkauf unterpreisig Aufträge beschaffen, um die Auslastung des Unternehmens zu sichern. In solchem Fall ist es umso wichtiger und existentiell notwendig, dass alle beteiligten Stellen für maximale Produktivität und optimalen Durchlauf sorgen. Die Mitarbeitenden sind unter solchen Umständen bis zu einem gewissen Grad auch bereit, trotz großer Anstrengung kleinere Prämien in Kauf zu nehmen – Hauptsache, ihr Arbeitsplatz ist gesichert. So gesehen, ein hochaktuelles Kriterium zur Festlegung von Prämien.


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Eignung, Voraussetzung: Stark wechselnde Teamzusammensetzung. Team formiert sich längs der Auftragsbearbeitung – vom Verkauf bis zur Auslieferung/Inbetriebnahme. Alle längs des Prozesses entstandenen Fertigungskosten (evtl. auch Materialkosten) werden erfasst und den beteiligten Subteams zugeordnet. Die Subteams partizipieren dann entsprechend ihrem Beitrag zum Gesamtwerk am „Auftragsbonus“. Akzeptierte Vollkostenrechnung.

Qualitätsgrad QG Der QG zeigt auf, in welcher Relation die vom Team erzielte Qualität zur erwarteten Qualität steht. Problemaspekt in der Leistungsbringung: Die verursachergerechte Erfassung der Qualität ist oft nicht einfach. Fremdverschulden darf dem Team nicht angelastet werden. Wenn nun anstelle der Resultatqualität die Prozessqualität hinterfragt wird, lassen sich Vorfälle, Umstände und Verursacher klar zuordnen. Eignung, Voraussetzung: Erfassung der Resultatqualität nur dort, wo Verantwortlichkeit eindeutig zu lokalisieren ist. Die Prozessqualität kann immer eindeutig erfasst werden, wenn die relevanten Prozesskriterien klar definiert werden (Checklist). Überlegung: Je besser die Prozessqualität, umso besser auch die Resultatqualität. Wenn trotz guter Prozessqualität schlechte Resultate erzielt werden, dann liegt die Verursachung ausserhalb des Teams – oder der Prozess ist nicht beherrschbar, was nicht dem Team angelastet werden darf. Wenn sowohl Resultatqualität als auch Prozessqualität erfassbar ist, lassen sich beide Aspekte zu einer Größe zusammenfassen – via Portfolio mit den beiden Achsen Resultat und Prozess.

Durchlaufzeit DLZ Die DLZ zeigt auf, in welcher Relation die erzielte DLZ zur erwarteten steht. Problemaspekt in der Leistungsbringung: Die Mitarbeiter sollen bis zu einem gewissen Grad selbst die Reihenfolge der Arbeiten optimieren können. Wenn sie Verrichtungen, die dieselben Werkzeuge, Vorrichtungen, Hilfsmittel und Umstände erfordern, optimal koordinieren, dann

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erhöht dies die Produktivität. Hat aber auch zur Folge, dass Aufträge länger liegen bleiben – bis sich eben die beste Konstellation ergibt. Das aber verschlechtert die DLZ, führt zu mehr Flächenbedarf, erhöht das gebundene Umlaufvermögen (Wert an Ware in Arbeit) und verschlechtert die Terminsituation. Eignung, Voraussetzung: Klarer Zeitpunkt von Auftragseinlastung und Auftragserledigung. Von aussen verordnete Unterbrechungen dürfen dem Team nicht angelastet werden.

Lieferbereitschaftsgrad LBG oder Terminerfüllungsgrad Der LBG zeigt auf, zu welchem Anteil Lieferungen vereinbarungsgemäss erfüllt werden konnten. Es dürfen nur jene Lieferverzögerungen gewertet werden, die von den Beteiligten selbst verursacht werden. Problemaspekt in der Leistungsbringung: Wichtige Lieferungen haben Priorität und müssen termingerecht erledigt werden. Weniger wichtige dürfen nicht übermäßig in Verzug geraten. Daher ist die Wichtigkeit der zeitgerechten Lieferung in der Erfassung des LBG zu berücksichtigen. Eignung, Voraussetzung: Die Wichtigkeit der zeitgerechten Lieferung muss dem Team bekannt sein. Sie muss mit der Erteilung des Auftrags kommuniziert werden. Der Verzug in Tagen muss erfasst werden.

Flexibilitätsgrad Flex-G Der Flex-G zeigt sich in der Bereitschaft der Teammitglieder, sich dem schwankenden Bedarf an Personalkapazität anzupassen. Problemaspekt in der Leistungsbringung: Schlecht planbarer, schwankender Arbeitsanfall und wechselnde Belastungen ergeben sich oft im Kundendienst, in der Instandhaltung und im Detailhandel, auch in der Logistik/Auslieferung, dem letzten Glied in der Produktionskette, wo sich zuvor entstandene Verzögerungen am dramatischsten auswirken. Eignung, Voraussetzung: Jene Arbeitszeit, die – von der Organisation gefordert – ausserhalb der Normalarbeitszeit geleistet, jedoch nicht als Überzeit gewertet wird, gilt als flexibel eingebrachte Zeit, die erfasst werden muss. Sie wird innerhalb der Normalarbeitszeit dann kompensiert, wenn ein geringerer Kapazitätsbedarf besteht. Dieser Zeitanteil, gemessen an der Normalrbeitszeit, entspricht dem Flex G.


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Teambonus von Supportteams – erwirtschaftet von den direkten Wertschöpfern Es gilt die Bedingung: Der Teambonus kann nur ausgeschüttet werden, wenn ein prämienwürdiger Teamerfolg erzielt wird. Der Teamerfolg entsteht nicht nur durch die Anstrengungen des Teams. Das Unternehmen hat mit der Bereitstellung der Infrastruktur, der Mittel und Werkstoffe und durch die Vermarktung des Erfolgs diese Teamleistung überhaupt ermöglicht. Mitunter ist das Unternehmen existentiell auf den Erfolg angewiesen und muss ihn geradewegs an die Kunden weitergeben, in Form von Preisreduktionen, um seine Marktposition halten zu können. Daher teilen sich Team und Unternehmen den Erfolg: In der Regel im Verhältnis 1: 1 oder 1 : 2. Die folgenden Überlegungen basieren auf einer Erfolgsteilung von 1 : 1. Der Teamerfolg ergibt sich aus mehreren Bestimmungsgrößen. Eine davon ist (fast) immer produktivitätsorientiert. Diese Kennziffer relativiert sich und verliert ihre Dominanz im Fall von Qualitätseinbrüchen oder anderen Umständen, die mit den ausgewählten Bonusgrößen einfliessen. Dennoch lässt sich die Festlegung der Bonuskennlinie an die Produktivität oder allgemeiner formuliert – die Wertschöpfung – koppeln. Wir gehen von folgender Annahme aus: Das Team umfasst 100 Mitarbeitende (die Zahl 100 erleichtert die beispielhaften Berechnungen) – darunter auch Vorgesetzte und indirekt produktive Stellen. Das Team von 100 Mitarbeitenden wird von weiteren 30 Personen unterstützt (Supportteams) und betreut, die jedoch nicht zum direkten Wertschöpfungsteam zählen. Die Supportquote beträgt somit 30%. Auf 10 Mitarbeitende im Team kommen also drei weitere ausserhalb des Teams, die Leistungen für das Team erbringen: Disposition, Planung, Einteilung, Qualitätssicherung, Reporting, technische Instandhaltung usw., ein Aufwand, der echt erfasst oder abgeschätzt wird. Diese Supportquote wird für jedes Team jährlich oder auf Anlass hin überprüft und neu festgelegt. Die Analyse ergibt, dass mit 100 Normkapazitäten vor Einführung des Teambonus ein Personalnutzungsgrad von 80 Prozent erzielt wurde. Der Personalnutzungsgrad ist eine Produktivitätskennziffer, ein wenig attraktiver Begriff für jenen Zeitanteil an der Gesamtarbeitszeit, in dem die Mitarbeitenden direkt produktiv tätig sind, analog der Kennziffer Anlagennutzungsgrad. Diese Produktivitätsmarke wird folgendermaßen ermittelt:

140


• 80 Kapazitätseinheiten sind direkt produktiv (direkte Wertschöpfung) • 10 Kapazitätseinheiten sind indirekt produktiv (Umstellarbeiten, Aufräumarbeiten, Arbeitsunterbrechungen usw.) • 10 Kapazitätseinheiten sind innerhalb des Teams mit Supportaufgaben wie Führung, Qualitätssicherung, Instruktion, Abklärungen, Störungsbehebungen usw. befasst • Demnach sind von 100 Kapazitätseinheiten im Team 80 direkt produktiv – die Produktivität liegt somit bei 80/100 * 100% = 80 Prozentpunkten. Nicht zu vergessen sind ausserhalb dieser Produktivitätsberechnung: • 30 Kapazitätseinheiten, die nicht zum Team gehören, sind entsprechend der Supportquote mit Supportarbeiten für das Team befasst Die Frage ist nun: Um wieviel muss das Team von 100 Mitarbeitenden seine Produktivität anheben, um nicht nur für sich, sondern auch für jene 30 am Teamerfolg partizipierenden Supportkollegen und -kolleginnen einen Teambonus von zehn Prozent zu erzielen? Dazu folgende Überlegung: Nachdem der Erfolg zwischen Bonusempfängern und Unternehmen 1 : 1 aufgeteilt wird, beide also 10% Bonus erhalten sollen, muss der Erfolg in Form einer 20-prozentigen Produktivitätszunahme, nicht nur bei den 100 Teammitgliedern, sondern auch bei den 30 Supportkräften erzielt werden. Tatsächlich wird aber der vermarktbare Erfolg, die erzielte Wertschöpfung, von den 100 Teammitgliedern realisiert. Bei hundert Mitarbeitenden zeigt sich also die Produktivitätssteigerung, die insgesamt von 130 Personen bewirkt wurde. Die 30 Supportkollegen und -kolleginnen bringen ihren Beitrag, nicht in Form von vermarktbarer Wertschöpfung, sondern indem sie alles tun, um den 100 Teammitgliedern optimale Bedingungen und Arbeitsverhältnisse zu verschaffen. Rechnerisch schlägt sich der 20-prozentige Produktivitätzuwachs (Zielproduktivitätsfaktor 1,20) in einer Personaleinsparung nieder: Anstelle von 130 Mitarbeitenden (Teamkapazität plus Supportkapazität) wird dasselbe Resultat nun mit 130/1,20 = 108,3 Mitarbeitenden (Zielkapazität brutto) erbracht. Die Einsparung von 21,7 Kapazitätseinheiten trifft jedoch ausschliesslich das Team von 100 Wertschöpfern. Das Team mit seinen anfänglich 100 Kapazitätseinheiten erzielt dieselbe Wertschöpfung nun mit 78,3 Kapazitätseinheiten (Zielkapazität netto) – 21,7 Mitarbeitende (Kapazitätseinsparung) weniger als zuvor. Das Team hat somit seine Team-Zielproduktivität um den Faktor 100/78,3 = 1,277 oder um 27,7 Prozent erhöht und damit sichergestellt, dass auch die Supportkollegen und -kolleginnen am Teambonus partizipieren können.


141

Natürlich ist das Unternehmen bestrebt, den Produktivitätszuwachs – wenn immer möglich – in Form von höherem Output zu realisieren und nicht in Form von Personalreduktion. Der rechnerische Vorgang formalisiert: • Gesamte Ausgangskapazität

= Teamkapazität + Supportkapazität

• Zielkapazität brutto

= Gesamte Ausgangskapazität/ZielProduktivitätsfaktor

• Kapazitätseinsparung

= Gesamte Ausgangskapazität minus Zielkapazität brutto

• Zielkapazität netto

= Teamkapazität minus Kapazitätseinsparung

• Team-Zielproduktivität (Faktor) = Teamkapazität/Zielkapazität netto • Team-Zielproduktivität (%)

= 100 *Team-Zielproduktivität (Faktor) minus 100

• Team-Zielproduktivität

= Ausgangsproduktivität *TeamZielproduktivität (Faktor)

Nachdem die Ausgangsproduktivität für 100 Mitarbeitende mit 80 Punkten ermittelt war, ergibt sich eine Team-Zielproduktivität von 80 * 1,277 = 102,2 Punkten. Festlegung der Bonuskennlinie: Die Spanne zwischen Bonusschwelle und Bonusmaximum wird nun möglichst linear, in gleich großen Etappen durchfahren, so wie im Beispiel skizziert: Produktivität

bis 82

bis 84

bis 86

bis 88

bis 90

bis 92

bis 94

bis 96

bis 98

bis 100

> 100

Bonus %

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Tipps zur Definition der Ausgangsproduktivität im Team Häufig klammern sich Unternehmen noch an die klassischen Methoden der Zeitwirtschaft, um damit Leistungsvorgaben und ein Regelwerk für Gutschriften zu Ausnahmesituationen zu definieren. Andererseits ist ihnen klar, dass sie die notwendigen Aktualisierungen nicht mehr schaffen. Die dafür erforderlichen Stäbe werden zunehmend dezimiert oder gar eliminiert. Dazu kommt noch, dass die Flut neuer Technologien, Werkstoffe, Verfahren zu immer rascheren Anpassungen zwingt. Die Zeitwirtschaft läuft aus dem Ruder.

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Die Unternehmen lenken daher vermehrt ihre Zeitwirtschaft auf das Ausarbeiten von Richtvorgaben, die in ihrem Genauigkeitsanspruch den Anforderungen der Einsatzplanung genügen. Mag die einzelne Richtvorgabe von der Realität abweichen, über die ganze Leistungsperiode zusammengefasst gleichen sich solche Abweichungen weitgehend wieder aus. Dieser Umstand kommt der Gestaltung der Teamvorgaben sehr entgegen: • einzelne Vorgabeungenauigkeiten würden sich vielleicht noch auf den einzelnen Mitarbeitenden auswirken, kaum jedoch auf das Team • die absolute Korrektheit der Vorgaben, auch in ihrer Gesamtsumme, ist für die Festlegung der Bonusschwelle gar nicht wesentlich Dazu folgende Überlegung: Die Einlastung der Vorgaben für das Team zeigt über die letzten Monate ein bestimmtes Niveau. Ein gewisses Pensum wird jeweils eingelastet, ebensoviel wird auch wieder abgearbeitet – vergleichbar einem See mit Zuflüssen und Abfluss: Der Seespiegel wird in Normalzeiten bei nahezu gleichem Pegel halten. Warum dieser Pegel bei jener Marke liegt, ist eigentlich egal. Interessant ist nur, ob der Pegel steigt oder fällt. Dasselbe gilt für den Produktivitätspegel. Wenn überwiegend inflationär verwässerte Sollvorgaben eingelastet werden, dann erfolgt deren Abarbeitung in erheblich kürzeren Ist-Zeiten. Der Produktivitätspegel liegt vermeintlich hoch. Egal wie hoch er liegt, für die Festlegung der Bonusschwelle genügt diese Marke. Wenn es dem Team gelingt, den Erfolg über diese Schwelle hinaus hochzufahren, dann gibt es einen Bonus. Es interessiert nur der relative Wertschöpfungszuwachs – und nicht das absolute Wertschöpfungsniveau. Bei der Festlegung des Wertschöpfungspegels werden alle erkennbaren, regelmässig vorfallenden Behinderungen eingerechnet: Kleinstörungen, Instruktionen, Einarbeit, Teambesprechungen, Verluste infolge nicht voll einsatzfähiger Teammitglieder usw. Diese Verluste werden in Form von pauschalen Zulagen dem Team gutgeschrieben – vergleichbar Verteilzeitzuschlägen. Der Effekt daraus: Das Team versucht nun nicht mehr allerlei Gründe zu finden, um unproduktive Zeiten gutgeschrieben zu erhalten. Es versucht die bereits gutgeschriebenen Pauschalzeiten möglichst produktiv zu nutzen, zum eigenen Vorteil und damit auch zum Vorteil des Unternehmens.


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Dazu ein Beispiel: Ein Montageteam von 6 Mitarbeiterinnen und einem Vorarbeiter musste für einmal ohne den Vorarbeiter auskommen. Er war krank. Als eine Störung die Montagestrasse lahm legte und der alarmierte technische Support nicht rasch genug reagierte, suchte eine angelernte Hilfskraft den Segmentleiter, er befand sich in einer Vorstandsbesprechung. Ohne Hemmung liess sie ihn aus der Sitzung rufen – mit der Bitte, dringend Dampf zu machen. Der Segmentleiter wollte im ersten Augenblick ungehalten reagieren. Dann jedoch besann er sich: Offenbar hat das System gegriffen! Früher wäre das Team dankbar ob solcher störungsbedingter Unterbrechungen in abwartende Haltung übergegangen und hätte für diese Ausfallzeit eine Gutschrift reklamiert. Jetzt dagegen handelt es unternehmerisch und versucht Ausfallzeiten so kurz wie möglich zu halten: Es ist ja die Produktivität des Teams, die wegzuschmelzen droht – und damit der Teambonus. Einige wesentliche Ausnahmesituationen, die mit Gutschriften abzugelten sind: • Einführung neuer Teammitglieder Um bei der Einführung von neuen Mitarbeitenden eine Benachteiligung der übrigen Teammitglieder zu vermeiden, wird die geringere Produktivität der neuen Person in der Einarbeitungsphase über Sonderzeiten abgegolten. Der durch das neue Teammitglied verursachte Produktivitätsverlust inkl. Instruktionsaufwand in seinem Bonusteam wird mit einem Zeitzuschlag kompensiert. • Temporär Mitarbeitende Der Produktivitätsverlust verursacht durch temporäre Teammitglieder, bei denen nicht das im Team übliche Leistungsniveau zu erwarten ist, kann bei Bedarf separat über Sonderzeiten abgegolten werden. Unverschuldeter Mehraufwand, Störungen und Stillstände Geringfügiger Mehraufwand (z.B. Material-, Konstruktionsprobleme usw.) werden als sachliche Verteilzeiten innerhalb der Vorgabezeiten vorweg abgegolten. • Ausserordentliche Störungen und Unterbrüche (z.B. allgemeiner Stromausfall usw.) können in Absprache mit der Fertigungsleitung separat als Sonderzeiten abgegolten werden.

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Verwässerung der Leistungsvorgaben durch schleichende kontinuierliche Verbesserungsprozesse Jedes Unternehmen ist aus Kostengründen darauf angewiesen, dass sich das Team laufend für kostensenkende Maßnahmen engagiert – kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Dieses Engagement führt zu schleichenden Produktivitätssteigerungen, die sich in wachsendem Teambonus niederschlagen. Der Teambonus nähert sich allmählich der vereinbarten Bonusgrenze – Effekt eines jeden Prämiensystems. Angenommen, das Team erzielt das Bonusmaximum. In einer der drei Bonusgrößen wurde der definierte Maximalerfolg sogar übertroffen – im Fall der Produktivität ist so etwas infolge schleichender Rationalisierung möglich. Falls nun der überlaufende Bonusanteil dem Team vorenthalten wird, zugunsten des Unternehmens verfällt, reagiert das Team mit Leistungsrückhalt. Der ursprüngliche Leistungsanreiz reizt nun zum Leistungsrückhalt! Wenn der überlaufende Bonusanteil jedoch einen gesonderten Speicher speist und der Speicherinhalt separat ausgeschüttet wird – gekoppelt an das Zugeständnis des Teams, die Bonusschwelle im entsprechenden Ausmaß anzuheben – dann schliesst sich ein wichtiger Regelkreis: Es kommt automatisch zu den erforderlichen Vorgabeanpassungen – unterstützt und akzeptiert vom Team. Das System läuft nicht mehr aus dem Ruder! Anmerkung zum „Bonus-Überlauf“: Wenn alle drei Größen am Maximum angelangt sind, bestimmt nur mehr die „überlaufende“ Bestimmungsgröße den Überlaufbonus. Die anderen beiden Größen sind ja ebenfalls am Maximum angelangt und dürfen den Überlauf der einen Größe nicht einbremsen. Anders jedoch, wenn eine Größe überläuft und eine andere Größe, zum Beispiel die Qualität einen Einbruch erleidet. Dann gilt für die Bonusbemessung das Prinzip der kleineren Zielerreichung: Es ist wohl sinnvoll, wenn das Team seine Anstrengungen etwas besser ausgleicht, indem es vermehrt auf die Qualität achtet.


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Prinzip des Bonus-Überlaufspeichers • Jedes direkte Wertschöpfungsteam hat einen eigenen Bonus-Überlaufspeicher. • Wenn der Bonus einer Leistungsperiode (Monat) das vorgesehene Maximum übersteigt, so geht dieser Überschuss nicht verloren, sondern kommt als „Bonusüberlauf“ in den Bonus-Überlaufspeicher. • Der Stand des Speicherinhaltes ist jederzeit für alle Beteiligten ersichtlich. • Der Speicher wird jährlich abgerechnet und Ende Dezember unter der Bedingung ausgeschüttet, dass die Teammitglieder mehrheitlich einer Anpassung der Richtvorgaben in jenem Ausmaß zustimmen, wie sie zur Füllung des BonusÜberlaufspeichers geführt haben. Der Speicherinhalt wird im Verhältnis des persönlich bezogenen Jahresbonus der bezugsberechtigten Teammitglieder ausbezahlt. Bezugsberechtigt sind jene Teammitglieder, die zum Zeitpunkt der Ausschüttung im Dienst des Unternehmens stehen. • Der Anpassungsbedarf der Richtvorgaben ergibt sich aus dem Verhältnis der gespeicherten Bonusüberschüsse zum theoretisch erzielbaren Bonusmittel des Teams. Das theoretisch erzielbare Bonusmittel wird so errechnet, indem alle im Team über den Betrachtungszeitraum ausgeschütteten Boni umgerechnet werden auf den mittleren Bonussatz, zum Beipiel fünf Prozent. • Nun werden alle Richtvorgaben um den ermittelten Anpassungsbedarf im gleichen Verhältnis korrigiert – oder das Team nennt jene besonders anpassungsbedürftigen Richtvorgaben, die dann gezielt im Ausmaß des gesamthaft ermittelten Anpassungsbedarfs korrigiert werden. • Bei größeren gezielten Rationalisierungsmaßnahmen werden im Einvernehmen mit Team und Personalvertretung direkt die erforderlichen Anpassungen an den Richtvorgaben vorgenommen.

Teambonus-Bezugsrecht Der Teamerfolgsbonus steht nur jenen im Team zu, die den Teamerfolg erbracht haben. Das sind jene Mitarbeitenden, die ihre Anwesenheitszeit eingebracht und möglichst produktiv gestaltet haben. Der Teamerfolgsbonus wird daher nur auf die tatsächlich eingebrachte Arbeitszeit jedes Einzelnen im Team ausgeschüttet. War eine Person krank oder in Ferien, dann erhält sie für solche Fehlzeiten keinen Teambonus. Dieser Sachverhalt kann in einzelnen Kollektiv- oder Tarifverträgen zu arbeitsrechtlichen Problemen führen. Daher sind vor der Einführung solcher Modelle die erforderlichen Abklärungen vorzunehmen und Betriebsvereinbarungen entsprechend zu gestalten.

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Gewerkschaften und Personalvertreter machen es sich in dieser Frage oft zu einfach: Sie unterstellen, dass der Teambonus den Charakter einer mengen- oder zeitorientierten Prämie hat und folglich – im Fall von Fehlzeiten – vom Arbeitgeber eine durchschnittliche Ausgleichszahlung zu leisten sei. So wird ein Teil der gewonnenen Produktivität geradewegs wieder vernichtet. Ein klassischer Fall von Anspruchsdenken vor Leistungsbereitschaft. Der Teambonus ist nicht als existentiell notwendiger Einkommensbestandteil gedacht. Er soll an den sportlichen Ehrgeiz appellieren, sich auf die gesteckten Ziele zu konzentrieren und – zu gewinnen, dort, wo es etwas zu gewinnen gibt. Er soll kluges, umsichtiges, wirksames Zusammenarbeiten honorieren. Mit umso größerem Bedacht ist in solchen Konstellationen darauf zu achten, dass bei der Gestaltung des Teambonus die Produktivität, Wertschöpfung oder andere mengen-/zeit-orientierte Größen mit zwei anderen relevanten Erfolgsgrößen kombiniert werden.

Maßnahmen zur Teamentwicklung, Förderung von „Team-Zirkeln“ Ein Team beginnt weder auf Zuruf hin als solches zu funktionieren, noch wird die Ausschüttung eines Teamerfolgsbonus – als isolierte Maßnahme – das erforderliche Teamverständnis wecken. Beides zusammen ist erforderlich – und noch mehr: Die Teammitglieder müssen die Gelegenheit erhalten, miteinander gezielt und intensiv kommunizieren zu können. Probleme im Arbeitsprozess und in der Beziehung zueinander müssen erkannt, besprochen und einer Lösung zugeführt werden. Dazu ist erforderlich: • Zugestandene Zeit • Räumlicher Rahmen • Moderationsmittel • Organisation, Initiative und moderative Fähigkeiten = Führung Viele Unternehmen fördern solche Prozesse, indem sie wöchentlich den Teams die Möglichkeit einräumen, für eine halbe Stunde zusammenzusitzen und die auf einem Flip-Chart über die Woche gesammelten Stichworte zu besprechen. Jedes Teammitglied soll die Gelegenheit nutzen und Probleme, Anregungen und Ideen zum Arbeitsprozess einbringen. Ein Stichwort auf dem – ständig in einer


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dazu bestimmten Ecke bereitstehenden – Flip-Chart genügt, um das Thema beim nächsten Teamtreffen in die Runde einzubringen. Wenn das Team mehr als fünf oder sechs Teilnehmer umfasst, sollte der Teilnehmerkreis für die wöchentliche Besprechung auf etwa fünf Personen begrenzt werden. In solchem Fall bewährt sich eine Rotation von Teammitgliedern. Jeder soll im Lauf der Zeit die Möglichkeit zur Teilnahme erhalten. Kein Zwang, nur solche Teilnehmende, die wirklich Interesse haben und auch einen Beitrag leisten wollen. Als Fix-Teilnehmer und Teilnehmerinnen für solche Team-Zirkel gelten • Teamsprecher oder -sprecherin: organisiert den Anlass und führt/moderiert durch die Sitzung • Teamleitung: für dieses Mal in der Beobachterrolle und unterstützt den Teamsprecher – bei Bedarf. Sie ist Türöffner und Wegbereiter zu Stellen, die für andiskutierte Problemlösungen und Maßnahmen in der Folge zu kontaktieren sind. • Drei oder vier Teammitglieder, die Stichworte zu den vorgesehenen Besprechungspunkten eingebracht haben und/oder – im Rotationsprinzip – an der Besprechung teilnehmen wollen • Gelegentlich nimmt ein vom Unternehmen beauftragter Teamcoach an diesen Besprechungen teil. Er oder sie soll Tipps und Anregungen zum Teamprozess geben und auch Nahtstellenmanager zu anderen Teams und Organisationsbereichen sein, ein Prozesshelfer. Die für solche Besprechungen vorgesehene Zeit wird dem Team pauschal gut geschrieben. Sie ist also in der für den Teamerfolgsbonus vorgegebenen Produktivitätsschwelle mit eingerechnet. Deshalb wird das Team mit der benötigten Zeit haushalten und bevorzugt solche Betriebszeiten verwenden, in denen ohnedies nicht viel Produktives „läuft“. Freitags, wenn die Produktion oder Dienstleistung am Auslaufen ist? Der Teamsprecher, gewählt von seinen Teamkollegen, ist auf seine Rolle vorbereitet – durch den Teamcoach und eventuell auch durch ein Moderatorentraining. Deshalb sollte der Teamsprecher auch nicht allzu oft wechseln. Er oder sie sollte mindesten drei bis sechs Monate diese Rolle übernehmen. Bei längerer Dauer – nach ein oder zwei Jahren – könnten Ermüdungserscheinungen auftreten. Dann sollte die Rolle weiter gegeben werden. Oder das Team wählt schon vorher ein neues Teammitglied in dieses „Ehrenamt“. Besonders erfolgreiche Teamsprecher oder -sprecherinnen gelten oft als Kandidaten für Führungspositionen. Die nachstehenden Charts zeigen Stichworte zum Team-Zirkel und erinnern an Spielregeln, die sich das Team selbst auferlegen soll – und die fallweise zu ergänzen sind, wenn Anlass dazu besteht.

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Team-Zirkel

Flipchart-Punkte

• Diskussionspunkte Neutral formuliert – keine Schlammschlacht, kein Schwarzpeterspiel. Eventuell Ziel/Wunsch ergänzen. Beispiel: Schichtübergabe, Magazin häufig leergefahren Aktuelle Logbuch-Eintragung über Störungen, Probleme • Problem in Stichworten sachlich, ohne Emotion formulieren • Nutzen der optimalen Lösung abschätzen • Einsparung in Stunden • Qualitätsgewinn • Durchlaufzeit-Reduktion, usw. • Vorgehen zur Lösungsfindung • WER übernimmt Initiative? • WER wird einbezogen, arbeitet mit? • WIE packen wir es an? • WANN wird Lösung präsentiert oder über Fortschritt berichtet? • WER informiert die anderen? • Nächste Sitzung • WANN? WER übernimmt: Initiative/Moderation? • WER macht mit?


Team-Zirkel

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Spielregeln

• Es moderiert nur einer – und der wird respektiert! • Es redet nur einer – und der wird beachtet! • Kurz fassen bringt mehr! • Drein reden ist eine Untugend! • Killer-Phrasen sind verpönt und dürfen kritisiert werden • Bei der Sache bleiben! Schlaufen dürfen gekappt werden • • Humor und Spass fördern Kreativität und Wohlbefinden

Grenzen der Teamarbeit Es gibt Situationen, in denen Teamarbeit kaum zustande kommen wird und sämtliche Maßnahmen zur Teamentwicklung ins Leere laufen. Das ist dann der Fall, wenn aus betrieblichen Gründen die Verantwortlichkeit für Handlungen eindeutig einer Person zugewiesen ist. Aber auch wenn sich die Teamzusammensetzung so rasch ändert, dass gar kein Zusammengehörigkeitsgefühl bei den Teammitgliedern entstehen kann. Immer wenn Arbeitsabläufe so eindeutig zu regeln sind, dass sie keinen Spielraum für Selbstorganisation und Eigeninitiative zulassen, fehlt eine wesentliche Voraussetzung zur Teambildung. Dort, wo hohe Sicherheitsauflagen vorgegeben sind und mit Kontrolle und Gegenkontrolle die exakte Einhaltung der Prozesse sichergestellt wird, fehlt jeder Freiraum für eigene Entscheide zur Optimierung von Handlungen. In Unternehmensbereichen mit massiven Auftragsschwankungen, die chronisch zu Unter- oder Überlastung der Personalkapazität führen und damit auch zu ständigem Personalwechsel, fehlt eine wesentliche Voraussetzung zur Teambildung. Die Mitarbeitenden haben zu wenig Zeit, um sich ausreichend kennenzulernen, so dass sie sich gegenseitig in ihren Stärken und Schwächen einschätzen können. Das hektische Aufstocken und wieder Abbauen der Belegschaft – die pulsierende Organisation – verhindert ein eigeninitiatives Optimieren der Prozesse. Während der Zeit der Einarbeitung sind die betroffenen Mitarbeitenden wenig produktiv,

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die Einweisung bindet Führungskräfte und Stammpersonal, deren Produktivität in dieser Phase ebenfalls reduziert ist. In der Austrittsphase sind die betroffenen Personen verständlicherweise wieder in ihrer Leistungsbereitschaft reduziert, was auf die verbleibenden Kollegen und Kolleginnen leistungsdämpfend wirkt. Der rasche, massive Personalwechsel verhindert den Prozess der Teambildung. Es fehlt die Zeit für Kennenlernen, Vertrauensbildung, Öffnung für Kommunikation.

Pulsierende Organisation und flexible Teams Es gibt wohl kaum Standardrezepturen, wie mit dem Teamkiller „pulsierende Organisation“ umzugehen ist. Der Teambonus fördert fraglos die Flexibilisierung der Personalkapazität bis zu einer bestimmten Grenze: Die Teammitglieder fangen Kapazitätsschwankungen innerhalb eines Arbeitsmonats, eventuell sogar über längere Zeit auf, indem sie dank flexibler Arbeitszeit- und Betriebszeitregelungen auch flexibel reagieren. Bei Unterlast sind meistens einige zur verkürzten Arbeitszeit bereit und verhindern damit einen Produktivitätseinbruch. Bei Überlast bringen sie die zurückgehaltene Arbeitszeit wieder ein. Sie reagieren mit pulsierender Kapazitätsbereitschaft – bis zu einem gewissen Maß. Wenn jedoch diese Eigenreaktion nicht mehr ausreicht, um den Kapazitätsschwankungen zu folgen, dann sind Personalverschiebungen zwischen den Teams nicht mehr zu vermeiden, mitunter auch Entlassungen oder Neueinstellungen. Für Personalverschiebungen zwischen den Teams sollten die Barrieren möglichst nieder gehalten werden. Barrieren ergeben sich aus dem administrativen Vorgang der Verrechnung von Personalkapazität einerseits und dem emotionalen Widerstand der Teams gegenüber dem „fremden Zugeteilten“. Es wird a priori unterstellt, dass das „Geberteam“ das schwächste Teammitglied freigibt und folglich mit Verschlechterung der Produktivität im eigenen Team zu rechnen ist und folglich der Teambonus schrumpft. Dem Geberteam dagegen gelingt es – so der Argwohn – die eigene Produktivität zu verbessern. Dem lässt sich wohl nur begegnen, in dem vorübergehender Kapazitätsaustausch vorwiegend nur mit „befreundeten Teams“ gepflegt wird und darüber hinaus hauptsächlich jeweils die gleichen Personen „floaten“, jene, die akzeptiert sind. Deshalb sollte dem „Nehmerteam“ zugestanden werden, aus mehreren Wechselkandidaten auswählen zu können. Verschiedentlich wurde auch versucht, das Problem der pulsierenden Kapazitäten mit einem „Speicherteam“ zu lösen. Solch ein Sonderteam wird mit zeitunkritischen Aufträgen befrachtet, die abgearbeitet werden, so wie die Kapazität eingebracht wird. Das mag einigermaßen Sinn machen für produktives Personal im Werkstattbereich, wo in den zeitlich unkritischen Auftragspool Aufräum- und Reinigungsarbeiten und sonstige handwerkliche Arbeiten eingebracht werden können. Bei qualifikationsmäßig höher stehenden Arbeiten werden sich kaum entsprechend aufschiebbare Arbeiten finden lassen. Abgesehen davon entsteht bei den zu diesem Speicherteam „ausgelagerten“ Personen das Empfinden, einer Strafkolonne anzugehören.

Teil 3 – Einführung und Betrieb eines Entgeltsystems

… für Leser, die das neue Entgeltsystem in die bestehende Entgeltsituation einbetten wollen und nach Anpassungsstrategien suchen

Im Teil 2 dieses Buches wurde dargelegt, wie die einzelnen Entgeltkomponenten zu gestalten sind und in welchem Verhältnis etwa diese Komponenten zueinander dimensioniert werden. Im nun vorliegenden dritten Teil des Buches geht es um die Zusammenführung der Entgeltkomponenten zum gesamten Lohn und Gehalt und zwar so, dass der bisher vorgegebene finanzielle Rahmen gewahrt bleibt, die bestehende Lohn-/ Gehaltssumme. Wenn Unternehmer damit rechnen, dass sie die Einführung eines neuen Entgeltsystems dazu nutzen können, die bestehenden Personalkosten unmittelbar zu senken, dann riskieren sie einen Projektabsturz. Das Thema Entgeltsystem wird dann für einige Zeit tabu sein. Wenn Personalvertreter glauben, sie können die Einführung eines neuen Entgeltsystems dazu nutzen, die Lohn- und Gehaltssumme in die Höhe zu treiben, dann verlieren sie die Realität aus den Augen. Es geht darum, die vorhandenen Mittel möglichst gerecht zu verteilen und zwar so, dass sich auch verhaltenslenkende Effekte einstellen – vor allem: Leistungsorientierung, Team- und Prozessorientierung, Führungseffekte.

Die Verknüpfung der Entgeltkomponenten: Berechnungsmodell Wie kommt es zum gesamten Entgelt? In welchem Bezug stehen die Entgeltkomponenten zueinander – werden isolierte absolute Beträge zusammengeführt oder gibt es prozentuale Verknüpfungen? Ein Unternehmen der Chemiebranche in der Schweiz wählte folgende Zusammenführung der Lohnkomponenten: • Funktionsanteil Ein absoluter Betrag, abhängig von der analytischen Stellenbewertung • Leistungsanteil Ein absoluter Betrag, Tabellenwert abhängig von der Leistungsbeurteilung. Ohne Bezug oder Relation zum Funktionsanteil! • Dienstalters-/Erfahrungsanteil Ein absoluter Betrag, Tabellenwert abhängig von Dienstalter und Lebensalter. Ohne Bezug oder Relation zum Funktionsanteil!

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Der maximal erzielbare Leistungsanteil war mit ca. Franken 600,– festgelegt, unabhängig von der Qualifikation der Person. Eine angelernte Kraft der einfachsten Anforderungsstufe erhielt einen monatlichen Grundlohn von knapp Franken 4000,–, eine Fachkraft ca. Franken 5000,–. Die angelernte Person erzielte mit Franken 600,– einen Leistungsanteil von 15%, bezogen auf ihren Grundlohn. Die Fachkraft dagegen erhielt mit demselben Betrag von Franken 600.– nur mehr einen Leistungsanteil von 12%, bezogen auf ihren Grundlohn. Ähnlich verhielt es sich mit dem Dienstalters- und Erfahrungsanteil. Fazit: Mit zunehmender Qualifikation verringert sich der Leistungsanteil relativ, ebenso der Senioritätsanteil. Und damit auch die Anreizwirkung – ausgerechnet bei jenen Mitarbeitenden, die überwiegend zu Schlüsselkräften zählen und überdurchschnittliche Identifikation und hohes Engagement zeigen sollen. Unternehmen sollten es umgekehrt regeln: Sie sollten mindestens dafür sorgen, dass die Relation zwischen Grundlohn und den anderen Lohnkomponenten gewahrt bleibt. Mehr noch: Es sollen mit zunehmend höherer Position sogar überproportional ansteigende Leistungsanteile erzielt werden können. Siehe dazu die Ausführungen zur Dimensionierung des Leistungsanteils in Teil 2 des Buches. Berechnung des Soll-Entgelts: Beispiel

Soll-Entgelt = 4968.Leistungsanteil % vom fixen Entgeltanteil

15 %

=

Fixer Entgeltanteil Erfahrungsanteil

Funktionsanteil 100%

648.– 4320.–

8%

=

320.–

4000.–

Festlegung von Lohn-/Gehaltskurven

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Wenn zu diesem Soll-Entgelt noch ein Teambonus hinzukommt, dann empfiehlt es sich, dafür das Soll-Entgelt als Berechnungsansatz zu verwenden. Nachdem im Soll-Entgelt der persönliche variable Leistungsanteil enthalten ist, erhalten leistungsstarke Mitarbeitende ein höheres Soll-Entgelt als leistungsschwächere und – dank der prozentualen Verknüpfung des Teambonus mit dem Soll-Entgelt – damit auch einen höheren absoluten Teambonusbetrag.

Festlegung von Lohn-/Gehaltskurven Um mit der Festlegung der Entgeltkurven beginnen zu können, müssen die Annahmen zur Dimensionierung und Verknüpfung der Entgeltkomponenten getroffen sein – wie im Berechnungsmodell soeben beispielhaft gezeigt. Allerdings sind die Funktionsanteile noch nicht bekannt. Eben diese gilt es nun zu ermitteln. Dazu bieten sich zwei Möglichkeiten an: • Die für die Anforderungskategorien der Modellstellen zutreffenden Funktionsanteile werden aus der bestehenden Entgeltsituation abgeleitet und dann mit Marktinformationen verglichen und bereinigt oder • Die für die Anforderungskategorien der Modellstellen zutreffenden Funktionsanteile werden aus Marktvergleichen abgeleitet und dann mit der eigenen Entgeltsituation verglichen und bereinigt

Ableitung der Entgeltkurve aus der Entgeltsituation des Unternehmens Um die Entgeltkurve aus den bestehenden Ist-Löhnen und -Gehältern ableiten zu können, müssen sie vergleichbar gemacht werden. Das wird erreicht, wenn jedem Lohn/Gehalt der darin enthaltene individuelle, persönliche Anteil abgezogen wird.

Ist-Entgelt Leistungsanteil Erfahr. -anteil

Rumpf-Entgelt

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Der für jede Person zutreffende individuelle Anteil wurde mit der Leistungsbeurteilung und Einstufung in die Lebensalters-/Erfahrungssituation bereits ermittelt, in Form des zustehenden prozentualen Anteils. Wenn nun die individuellen Anteile aus den Löhnen und Gehältern extrahiert werden, dann sind die so verbleibenden Rumpf-Entgelte direkt vergleichbar. Werden die Rumpf-Entgelte aller Mitarbeitenden derselben Anforderungskategorie in einer Grafik aufgetragen, wird das Streubild der Rumpf-Entgelte erkennbar. Die Mittelwertkurve durch dieses Streubild, korrekter ist der Begriff Regressionskurve, entspricht der derzeit praktizierten Entgeltkurve des Unternehmens – auf der Basis der Vereinbarungen zum neuen Entgeltsystem (Dimensionierung von Leistungs- und Senioritätsanteil, Verknüpfungsart der Entgeltkomponenten). Die Funktionsanteile ergeben sich – in erster Näherung – aus der Regressionskurve aller um die persönlichen Anteile bereinigten Löhne und Gehälter. Nach so erfolgter Situationsanalyse wird die Soll-Situation gestaltet, wobei lohnpolitische Überlegungen mit einfliessen und deren Auswirkung in Simulationsberechnungen geprüft werden. Dann fällt der Entscheid für eine Sollkurve, bzw. für ein Entgeltschema, das die nun gewählten definitiven Funktionsanteile festschreibt. Das nachstehende Bild zeigt die Regressionskurve durch die leistungs- und senioritätsbereinigten Istlöhne, sowie parallel laufende Randkurven im Abstand von +/- 10%.

Diese Funktionsanteilkurve erster Näherung hat die besondere Eigenschaft, dass sich Überbezahlungen und Unterbezahlungen – das sind die Abweichungen der

Festlegung von Lohn-/Gehaltskurven

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Rumpf-Entgelte von der Kurve – ausgleichen. Sie kann als lohnsummenneutrale Urkurve bezeichnet werden. Nachdem jedoch die Unterbezahlungen möglichst rasch ausgeglichen werden sollen, die Überbezahlungen aber kaum im selben Zeitraum abzubauen sind, führt auch diese Urkurve in der Realität zu einem – wenn auch nur vorübergehenden – Investitionsbedarf. Um diesen in vertretbarem Rahmen zu halten, kann die gesuchte Grundlohnkurve etwas unter der Urkurve liegen, gerade so, dass es zu keiner Kollision mit aus Kollektiv- oder Tarifverträgen vorgegebenen Mindestlöhnen/-gehältern kommt. Freilich müssen solche Überlegungen zur Feinjustierung der Grundlohnkurve unter Beachtung der Marktsituation angestellt werden. Ein Unternehmen, dessen Lohn-/Gehaltssituation über vergleichbaren Marktwerten liegt, wird sich mit einer tendenziellen Absenkung der Grundlohnkurve leichter tun als Unternehmen mit gedrückter Entgeltsituation – dort besteht wenig Spielraum für solche Maßnahmen. Datenblatt zur Berechnung der Rumpflöhne/-gehälter A

B

C

D

E

F

G

H

Pers.- Anford. ErfaLeist.- Persönl. IstRumpf- KomNr. -gruppe Anteil % anteil % Faktor Entgelt Entgelt mentar 1111

36

8

12

1,20

2400

2000

Legende zu den Spalten: Gemäss Gemäss Modell- Dienststelle altersErfahr.situation

Gemäss Leist.beurteilung

(C+D +100) /100

F/E

Die Regressionskurve durch das Streufeld der Rumpflöhne/-gehälter ist mit ITUnterstützung zu ermitteln.

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Ableitung der Entgeltkurve aus Marktvergleichen Ein Marktvergleich kann das Entgeltsystem nicht ersetzen, er kann es jedoch unterstützen. Wenn das Unternehmen über kein definiertes Entgeltsystem verfügt, lassen sich allenfalls einzelne Schlüsselpositionen auswählen und mit entsprechenden in Marktstudien definierten Positionen vergleichen. Hat dagegen das Unternehmen ein funktionierendes Entgeltsystem, dann verfügt es auch über einen Stellenraster (Einordnung der Stellen in eine Wertskala) und über Lohnkurven oder Lohntabellen. Nun werden die Vergleichspositionen, welche die Marktstudie anbietet, über einen Stellenvergleich in den eigenen Werteraster eingeordnet. So lässt sich die auf das eigene System modifizierte Marktkurve konstruieren, mit der dann umfassende Vergleiche zur eigenen Situation angestellt werden können. Dazu sollte das Unternehmen über Experten verfügen, die den Markt gut kennen und in der Lage sind, die Vergleichsfunktionen des Marktes in den eigenen Stellenraster einzuordnen. In üblichen Marktvergleichsstudien sind den Vergleichspositionen Durchschnittsvergütungen zugeordnet, auch Quartil- oder gar Dezilwerte, die Aufschluss geben über die Streuung der erfassten Entgeltbezüge. Aus solchen Durchschnittsvergütungen der Vergleichspositionen ergibt sich die Marktkurve, allerdings nur in Rohform. Aus der Bereinigung mit relevanten Marktfaktoren (Branche, Unternehmensstandort, Unternehmensgröße usw.) ergibt sich die unternehmensspezifische Marktkurve, bereit für aussagekräftige Entgeltvergleiche zum eigenen Unternehmen. Mit dieser auf die eigene Situation angepassten Marktkurve werden nun die SollLöhne und -Gehälter simuliert und mit der Istsituation verglichen: Um wieviel weicht die simulierte Entgeltsumme von der realen Summe ab, nach oben, nach unten? Und dann die Frage nach den Einzelabweichungen: Gibt es signifikante Abweichungen – solche, die Gemeinsamkeiten haben, wie zum Beispiel das Alter der Personen, bestimmte Berufsgruppen? Werden etwa geschlechtsspezifischen Unterschiede (Diskriminierungen) erkannt? Es werden solange Simulationsberechnungen mit jeweils neu angenommenen Grundlöhnen durchgeführt, bis jene Lohnkurve gefunden ist, die insgesamt zu einer vertretbaren, akzeptablen SollLohnsumme führt. Ein schrittweises, iteratives Hintasten zur Lösung. Diesen Lösungsansatz wählen Unternehmen, die rasch nach der Bewertung der Stellenlandschaft und Zuordnung der Personen zu Modellstellen die Entgeltsituation beurteilen wollen – bevor die Verfahren zur Leistungsbeurteilung fertig gestaltet und Mitarbeitende in ihrem Leistungsverhalten beurteilt sind. Vereinfachend wird von einer mittleren Leistungssituation der Mitarbeitenden ausgegangen und mit solchen Simulationsberechnungen die Abweichungsanalyse erstellt. Das gibt eine erste Übersicht der Soll-Ist-Abweichungen in der Vergütungslandschaft. Unternehmen, die eine genauere Analyse – schon weitgehend konkret auf die Einzelperson bezogen – vorziehen, leiten die Entgeltkurve aus der bestehenden Entgeltlandschaft ab, natürlich mit Seitenblick auf die Marktsituation.

Lohnvergleich – Marktanalyse

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Lohnvergleich – Marktanalyse Eine Umfrage bei Personalmanagern zeigte, dass die Erwartungen, die sie in Lohnvergleiche setzen, recht gedämpft sind. Was nützt die Feststellung, so ein Personalchef, dass die Gehälter von Sekretärinnen zwischen Euro 1500,– und 3500,– pro Monat liegen, mit Mittelwert von 2500,–, wenn hier Schreibkräfte mit Direktionssekretärinnen verglichen werden. Das können doch keine Marktdifferenzen mehr sein! Da werden verschiedene Anforderungsniveaus von Positionen miteinander vermischt. Obschon der besagte Personalchef in solchen Studien wenig Nutzen sieht, macht er dennoch alle zwei Jahre mit, liefert die gewünschten Daten und erhält für gutes Geld Informationen, mit denen er schliesslich wenig anfängt. Er meint, im Umgang mit der Geschäftsleitung und den Kaderkollegen und -kolleginnen dennoch auf Expertisen angewiesen zu sein. Mitunter ist es ja praktisch, die Zahlen mal so, dann wieder anders interpretieren zu können, gerade so, wie man es braucht. Der Lohnvergleich – ein nützlicher Idiot? Der Personalchef mag recht haben, was die Aussagekraft und Nützlichkeit mancher Lohnvergleiche betrifft. Aber dennoch ist die Kenntnis der Marktsituation unerlässlich. Bei der Beschaffung von Waren und Dienstleistungen holen Einkäufer das Letzte heraus; sie beschaffen Vergleichsofferte und beobachten den Markt. Geschäftsleitungen stützen sich bei der Unternehmenssteuerung auf Benchmarking. Das Lohn-/Gehaltsmanagement richtet sich bei der Entgeltfindung dagegen oft nur nach den ritualisierten Kollektivvertrags- oder Tarifabschlüssen und nach empirischen Einzelerfahrungen, die bei Neueinstellungen gemacht werden. Oder sie orientieren sich an wenig ergiebigen, breit interpretierbaren Lohnvergleichen. Ist ihnen ausreichend bewusst, dass mit Anstellungen längerfristige Investitionen getroffen werden, die nur schwierig und teuer zu korrigieren sind? Die Schwächen etlicher konventioneller Lohnvergleiche lassen sich so zusammenfassen: • Diffuse, zu breit interpretierbare Bezeichnung und unpräzise Spezifizierung der Vergleichspositionen • Stellen mit verschiedenen Anforderungen (unterschiedliche Stellenwerte) werden derselben Vergleichsposition zugeordnet • Große Streuung der erhobenen Ist-Löhne und -Gehälter um Mittelwert oder Median, daher problematische Aussagekraft des Entgeltvergleichs • Kaum nachvollziehbare pauschale Gestaltung und Festlegung von Marktfaktoren, mit denen die generellen Richtwerte zu bereinigen sind, um unternehmensspezifische Richtwerte zu erhalten.

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• Der Marktvergleich hat nur Aussagekraft zu den ausgewerteten Vergleichspositionen. Auf andere Positionen können keine verlässlichen Rückschlüsse gezogen werden, weil das Anforderungsniveau nicht quantifiziert ist Risiko, das solchen Schwächen erwächst: Verzerrte Vergleichsinformationen können zu folgenschweren Fehlern in der Entgeltfindung führen: • Zu tiefe Gehälter führen zu Leistungsrückhalt und Produktivitätsrückgang. Leistungsstarke Mitarbeitende und Schlüsselpersonen sind schwer zu halten und noch schwieriger anzuwerben • Zu hohe Gehälter strapazieren die Lohnsumme Achtung: Einzelne Irrtümer in der Entgeltfestlegung wirken auf umliegende Löhne und Gehälter = Systemik der Lohnlandschaft

Erwartungen an einen Marktvergleich • Treffende, nachvollziehbare Einordnung der Positionen nach geforderter Qualifikation und nach persönlichen Aspekten des Mitarbeitenden, sodass Vergleichbarkeit hergestellt werden kann • Klare Positionierung des Unternehmens am Markt nach den relevanten Markteinflüssen • Einfaches, unkompliziertes Erhebungsverfahren und ebenso einfaches und treffsicheres Umsetzen der Vergleichsinformationen in die unternehmens- und stellenspezifische Situation Kommerziell erhältliche Marktstudien zeigen unterschiedliche Qualität und Nützlichkeit. Mehrfach erfüllen sie die erwähnten Ansprüche nicht oder nur bedingt. Sich damit abzufinden, ist sicher nicht die Lösung.

Wie wäre es mit einem selbst inszenierten, eigenen Lohnvergleich? Es ist nicht neu, dass sich Personalverantwortliche einer Region in Erfahrungsgruppen zusammenfinden und Informationen austauschen – auch in Vergütungsfragen und zu bevorstehenden Entgeltreaktionen. Die Bereitschaft zum Austausch der Informationen ist in solchen Gruppen vorhanden, problematisch dagegen ist die Aussagekraft. Vor allem bestehen Unsicherheiten zur Vergleichbarkeit der Stellen. Dem kann abgeholfen werden, wenn sich


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die Gesprächspartner auf ein Modell und eine Methode einigen. Dazu ein Vorschlag.

Konzeptvorschlag zum „intimen“ Marktvergleich Die Partner legen sich auf ca. zehn Vergleichspositionen oder Eichpositionen fest und ermitteln mit Hilfe der analytischen Stellenbewertung den Stellenwert, so wie in Teil 2 des Buches beschrieben. Jede Eichposition wird eingebettet in umliegende Modellstellen, sodass die unterschiedlichen Anforderungsstufen sichtbar und bewusst werden. Eichposition Modellfunktion Sachbearbeitung

Sachbearbeitung 1

Sachbearbeitung 2

24 27 Anforderungswert

Sachbearbeitung 3

Sachbearbeitung 4

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Dieser Prozess wird wesentlich erleichtert, wenn einer der Teilnehmer über ein analytisches Entgeltsystem mit Informatikunterstützung verfügt und bereit ist, seine Grundlagen dazu einzubringen. In solchem Fall verkürzt sich dieser Schritt auf einen gemeinsamen Workshop, etwa ein Halbtag. Dann kommt es zur Datenerhebung: Jeder Teilnehmer ordnet den Eichstellen oder umliegenden Modellstellen Mitarbeitende mit den erforderlichen Daten zu. Beispiel: Sachbearbeitung Anford. Wert

Jahresgehalt Euro

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28.600.-

Geschlecht Lebens- Dienstm w alter alter x

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Leistungs- Abfragen zu tendenz sonstigen Zu- norm + wendungen x

Weitere Angaben zu sonstigen Zuwendungen ergänzen die Erhebung: Fringe Benefits (Dienstwagen, Firmenpension, Ferienwohnung, …), inkludierte Überstundenpauschale/Allin-Vertrag.

162


Darüber hinaus liefert der Teilnehmer noch Informationen zur Unternehmenssituation, Belange, die Einfluss auf das Entgeltniveau haben: Größe des Unternehmens, Unternehmenszweck (Produkt, Dienstleistung), sein Anspruch als Wirtschaftsfaktor in der Region, die wirtschaftliche Situation sowie die Zuordnung zur Wirtschaftszone. Siehe Marktfaktoren-Portfolios, nächster Abschnitt. Die Partner einigen sich auf das Ausmaß dieser Einflüsse auf das Entgeltniveau. Die Datenauswertung erfolgt durch einen der Teilnehmer: Es werden die Daten übernommen, sortiert nach den Anforderungswerten der erhobenen Positionen, dann nach Alter, Leistungsangaben usw. Schliesslich wird eine Grafik erstellt mit den Isteinkommen, aufgetragen über den Anforderungswerten. Durch das Streubild wird die Trendlinie gezogen. Damit ist die für die Teilnehmer relevante gemeinsame Marktkurve gefunden. Entgelt in 1000 50

Trendlinie, Marktkurve 40

30

20

15

30

45

Anforderungsgruppe

Jeder Teilnehmer transformiert nun die Marktkurve auf die Situation seines Unternehmens. Dies mit Hilfe von Marktfaktoren-Portfolios (siehe nächster Abschnitt), denen die treffenden Faktoren entnommen werden, zur Multiplikation mit den Werten der Marktkurve.


163

Markt- und Unternehmensfaktoren Wesentliche Abweichungen zur Marktkurve erklären sich möglicherweise mit der Branchenzugehörigkeit, der Unternehmensgröße, dem Geschäftsgang und dem Imageanspruch des Unternehmens in der Region sowie der regionalen Standortsituation, der Wirtschaftszone und Einflüssen benachbarter Zonen. Die Partner einigen sich auf die Dimensionierung solcher Faktoren – im Zuge der Interpretation der Resultate des Marktvergleichs. Die nachstehenden, beispielhaften Faktoren zeigen, welches Ausmaß solche Einflüsse annehmen können.

Marktfaktoren-Portfolios Äussere Aspekte Unternehmensart/ zweck Intellekt. – admin. Dienstleistung: Banken, Versich., Berat. Handel/Industrie: Investitionsgüter, Grundstoffe Handel/Industrie: Massen-, Konsumgüter Unternehmensgröße: Anzahl Mitarbeit.

Faktor 1,0

1,05

1,1

0,95

1,0

1,05

0,9

0,95

1,0

bis 250

250 bis 750

> 750

Innere Aspekte Positionierungsanspruch

Faktor

Vorbild

1,0

1,05

1,1

Standard

0,95

1,0

1,05

Kostenorientiert

0,9

0,95

1,0

Geschäftsgang

reduziert

normal

prosperierend

164


Standort-Situation Regionale Wirtschaftszone

Faktor

Stark

1,0

1,05

1,1

nationaler Durchschnitt

0,95

1,0

1,05

schwach

0,9

0,95

1,0

Bevölk.dichte, Mobiltät

gering: Land

normal: Mittelstadt

hoch: Großstadt

Korrektur für angrenzende Wirtschaftszone: • ~ stärker als die eigene Zone = + 0,05 • ~ gleich wie die eigene Zone = +/- 0 • ~ schwächer als die eigene Zone = -0,05 Der Gesamtfaktor des Unternehmens ergibt sich aus der Multiplikation der Faktoren: (Faktor Portfolio 1) * (Faktor Portfolio 2) * (Faktor Portfolio 3 inkl. Korrektur) Es ist anzunehmen, dass sich professionelle, kommerzielle Entgeltvergleiche künftig in diese Richtung entwickeln werden. Über Internet wird sich der Teilnehmer einlogen und die Bewertung der gewünschten Vergleichspositionen vornehmen. Nach Eingabe seiner Vergleichsdaten und Informationen zum Unternehmen, wird er über die Marktkurve hinaus seine Unternehmensvergleichskurve erhalten – mit den Entgeltvorschlägen zu den Vergleichspositionen.

Reaktion auf Marktirritationen

165

Reaktion auf Marktirritationen Animiert durch den populistischen Beitrag einer Zeitschrift über die attraktivsten Gehälter am Markt entschloss sich ein Verkäufer zum Gehaltspoker: Als Angestellter eines Handelsunternehmens mit Sitz in einer Kleinstadt in einem florierenden Wirtschaftsraum vertrieb er Maschinenelemente. Er hatte seine Stammkunden, von denen er im Zuge regelmässiger Besuche seine Aufträge erhielt. Die Erschliessung neuer Kunden war eine zähe Angelegenheit. Er sah für sich keine rechte Perspektive. Und da – nun dieser Zeitungsartikel: Gehälter, doppelt so hoch wie seines und sogar mehr, bei maximaler Zielerfüllung. In der Kommunikationsbranche, HandyBoom. Er nahm Kontakt auf zu den bekannten Marktführern und sandte seine Bewerbungen, wurde an den Stammsitz zum Interview geladen, in der Großstadt, eine halbe Tagesreise entfernt. Attraktive Bedingungen, erstaunliche Zielsetzungen uam. Noch nicht ganz entschlussreif suchte er das Gespräch mit seinem Chef. Vielleicht liess sich etwas bewegen, im vertrauten Umfeld, ohne sich dem heiss umkämpften Markt in dichter Agglomeration stellen zu müssen? Als Verkäufer verstand er es, seine Argumente treffend vorzubringen. Er verwies auf den Marktvergleich der Zeitschrift und auf seine Direktinformationen aus den Interviews. Der Chef zeigte sich beeindruckt, verwies aber auch auf die Branchenunterschiede und die regionalen Aspekte, die völlig anders liegen, den Kostendruck im eigenen Unternehmen und die vorgegebenen Entgeltregelungen. Als der Chef den Vorschlag machte, ein neues Gehaltsmodell auszuprobieren: reduzierter Fix-Anteil, dafür umso höherer variabler Anteil, allerdings gekoppelt an höhere Zielvorgaben, da wurde der Verkäufer unsicher. Der Chef bot ihm in einem nächsten Gespräch sogar drei Varianten an: Neben dem unveränderten aktuellen Gehaltsmodell eine mutige Variante mit relativ bescheidenem Fixgehalt und hohem variablen Anteil aus Provisionen – und eine vorsichtige Variante mit mäßig reduziertem Fixgehalt und einem variablen Anteil, der nicht so hoch ging wie bei der mutigen Variante. Natürlich gekoppelt an entsprechende Verkaufsvorgaben – Umsatz, Deckungsbeitrag. Der Verkäufer entschied sich erfreut für die vorsichtige Variante. Er blieb dem Unternehmen treu – und war sicher, etwas bewegt zu haben. Nicht nur mediale Aussagen zu Einkommensverhältnissen erzeugen bei vielen Irritation und Unruhe, vor allem sind es boomende Branchen, die naturgemäss erhöhten Bedarf an bestimmten Qualifikationen haben und die Nachfrage entsprechend anheizen. Das strahlt aus auf andere Berufe, nach denen gar kein aussergewöhnlicher Bedarf besteht. Umgekehrt gilt selbstverständlich dasselbe für die Situation des Niedergang, für die Strukturkrise.

166


Übersicht der wesentlichen Marktirritationen: • Boomende Branchen: In Informatik und Telekommunikation zum Beispiel werden vielfach Gehälter über dem eigentlichen Wert der Stellen bezahlt. • Siechende Branchen: In der Textilindustrie werden Gehälter tendenziell unter dem eigentlichen Stellenwert bezahlt. • Wirtschaftsstarke oder wirtschaftsschwache Region mit entsprechend hoher oder dürftiger Nachfrage an Arbeitskräften. • Berufsgruppen mit starken Lobbies • Einzelereignisse mit lokaler Wirkung: Konkurs, Schliessung oder Abwanderung eines bedeutsamen Unternehmens kann vorübergehend zum Überangebot an Arbeitssuchenden führen. • Oder mit umgekehrter Wirkung: Standortwahl eines Großunternehmens für die Errichtung eines Werkes in strukturschwacher Region mit Schaffung zahlreicher Arbeitsplätze. Wie reagiert das besonnene Unternehmen auf solche Irritationen? Es drängt sich ein Vergleich mit der Börse auf. Wenn sich die Aktienkurse bewegen, ist das noch lange kein Anlass um unmittelbar zu reagieren. Allenfalls für jene, die sich schon länger mit dem Gedanken tragen, den Titel zu veräussern und nun den hoffentlich günstigsten Moment abwarten. Nicht aber für beständige Anleger. Bekanntlich kann der Kursgewinn erst mit dem Verkauf des Papiers eingestrichen werden. Nach Abzug aller Spesen bleibt der Erfolg oft dürftig – erst recht, wenn der Titel nur kurz platziert war. Jobhoppen mit dem Ziel der Gewinnmaximierung kann ins Auge gehen. Ebenso auch die Praxis des Hire and Fire. Ein weiteres Beispiel: Wenn Rohstoffpreise steigen und fallen, reagieren die Unternehmen nicht unmittelbar und hektisch mit Neubewertung der Bestände – nach Tageswert. Sie legen der Bewertung längerfristige Durchschnittswerte zugrunde. Sie ändern auch nicht bei jeder Kursschwankung ihr Preisgefüge. Die Verwirrung am Markt wäre beispiellos. Keiner wüsste mehr, was nun tatsächlich richtig wäre, soll man noch zuwarten oder handeln. Ähnliches gilt für die Lohn- und Gehaltsordnung. Ein ständiges Ändern der Löhne und Gehälter nach Tageskurs gibt es nur in Albträumen von Personalchefs. Die Entgeltsituation reagiert nicht auf Tageseinflüsse. Sehr wohl aber auf längerfristig einwirkende Faktoren. Und solche gilt es zu erkennen, aus der Summe der eigenen Erfahrungen bei Neueinstellungen und entgeltbedingten Austritten, sowie aus dem Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen.

Sogwirkung von Überzahlungen – Kettenreaktion

167

Dennoch – was tun, wenn bei der Akquisition neuer Mitarbeitender der Gehaltsvorschlag des Entgeltsystems momentan offensichtlich von den Marktrealitäten abweicht? Die Organisation lässt sich nicht mehr vertrösten, sie drängt, endlich die Einstellung vorzunehmen, egal was es kostet. Völlig falsch wäre es, nun den Bewerber oder die Bewerberin höher einzureihen – eine Stelle mit höherem Anforderungswert bietet ein höheres Basisentgelt – und darüberhinaus die provisorisch angenommene Leistungsbeurteilung hoch zu manipulieren. Wenn die Soll-Löhne/-gehälter so hingebogen werden, dass möglichst geringe Soll-Ist-Abweichungen erzielt werden, dann wird das Entgeltsystem wertlos, es wird zum Pseudo-Instrument. Dazu braucht es kein Entgeltsystem, dann können die Löhne gleich schon pragmatisch gestaltet werden. Falsch wäre es auch, aus solchem Anlass neue Zulagen zu erfinden, die wohl das momentane Problem verstecken, aber über längere Sicht das System, die Gehaltsordnung unterlaufen. Sinnvoll dagegen ist, das korrekt ermittelte Soll-Gehalt mit einer temporären Zulage zu ergänzen, die dann bei künftigen Lohnbewegungen schrittweise abgetragen und/oder – wenn so vereinbart – mit künftigen variablen Zuwendungen kompensiert wird. Die so gewährten Ausgleichszulagen sind besonders kritisch zu überwachen. Ihre Anzahl und das Ausmaß sind ein wesentlicher Indikator für die Güte des Entgeltsystems.

Sogwirkung von Überzahlungen – Kettenreaktion Die Überbezahlung einer Person löst in ihrem Umfeld Reaktionen aus. Bekanntlich lässt sich solch ein Sachverhalt auf Dauer schwer verbergen. Irgendwie bekommen Kollegen und Kolleginnen Wind von der Sache. Einzelne unter ihnen werden aktiv und versuchen gleichzuziehen. Wir nehmen Folgendes an: Das Unternehmen stellt einen neuen Mitarbeiter mit deutlich überhöhtem Gehalt ein. Irgendwie erfahren Kollegen von dieser Überbezahlung. Drei unter ihnen werden aktiv und fordern ebenfalls höhere Gehälter. Der Vorgesetzte kommt dieser Forderung im Folgejahr zum Teil nach, zu einem Drittel der anstössigen Überbezahlung. Und in weiterer Folge jährlich jeweils ein weiteres Drittel der dann noch verbleibenden Überbezahlung, solange, bis die Überbezahlung des verursachenden Mitarbeiters eingeholt ist. Nun sind aber durch die so gewährten schrittweisen Anpassungen bei diesen Kollegen wieder Überbezahlungen entstanden, die bei weiteren drei Kollegen

168


Reaktionen und Forderungen auslösen. Auch diese werden zufrieden gestellt mit Anpassungschritten, was dann wieder zu Reaktionen anderer führt usw. So löst die ursächliche Überbezahlung im Folgejahr drei weitere Überbezahlungen aus. Auf diese folgen dann wieder drei – das sind nun drei mal drei, also neun Mitarbeitende, in weiterer Folge werden es dann 27. Usw. … Eine Kettenreaktion. Ursächliche Überzahlung und ihre Impulswirkung Das Ereignis der Überzahlung zieht Kreise – gleich Wellen, die sich nach einem Steinwurf ins Wasser ausbreiten und nach aussen hin zusehends verflachen. 2

Mitarbeitende

1 5

4

3

6

14

7

15

überbezahlter Mitarbeiter als Auslöser

16

Angleichung an ÜZ

Angleichung an das Überzahlungsniveau des Auslösers: 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 Ausgangs-jahr

Folgejahr 1

Folgejahr 2

Folgejahr 3

Folgejahr 4

Sogwirkung von Überzahlungen – Kettenreaktion

169

Eine Herausforderung an Mathematiker, auszurechnen, auf welche gesamthafte Überzahlung sich das innerhalb von wenigen Jahren hoch schaukelt. Hier ein vereinfachter Lösungsversuch: Überzahlungseinheit

Reaktionskreis

Anzahl Ausgangs- Folge- Folge- Folge- FolgeMA jahr jahr 1 jahr 2 jahr 3 jahr 4

Überzahlter MA

1

Sog auf Kreis 1 pro MA

1,00

1,00

1,00

1,00

1

0,33

0,56

0,70

0,80

Sog auf Kreis 1 total

3

1,00

1,67

2,11

2,41


1

0,11

0,26

0,36


9

1,00

2,33

3,22


1

0,04

0,11


27

1,00

3,00


1

0,01


81

1,00

Summe ÜZ

1,00

1,00

2,00

3,67

6,44

10,63

Nach drei Jahren haben sich die Überbezahlungen – infolge der Impulswirkung auf Kollegen – insgesamt zum über zehnfachen Betrag der ursächlichen Überzahlung hoch geschaukelt. Wenn anstelle der Impulswirkung auf drei Mitarbeitende nur eine Impulswirkung auf zwei angenommen wird, dann schaukelt sich die Gesamtüberzahlung immerhin noch auf das etwa fünffache der ursprünglichen Überbezahlung hoch. Vorsicht also vor allzu leichtfertigem Nachgeben auf Lohnbegehren. Wenn einerseits das Entgelt richtig bemessen ist, andererseits eine geforderte Erhöhung nicht zu verhindern ist, dann ist sie auch an Forderungen des Unternehmens zu koppeln. Sei es in Form von Mehrleistung, mehr Flexibilität, höherwertigem Einsatz usw. Dennoch sind Abweichungen vom Soll-Entgelt zulässig. Werden sie unterbunden, kommt es vielfach zur Gehaltskonstruktion: Der Vorgesetzte manipuliert solange an Stelleneinreihung und Leistungsbeurteilung, bis sich das gewünschte Gehalt ergibt. Damit ist der Zweck des Entgeltsystems verfehlt. Es wird kontraproduktiv.

170


Reaktion auf aussergewöhnliche Mitarbeitersituation Härtefälle auf der einen Seite, aussergewöhnliche Leistungen, Sondereinsätze andererseits verlangen auch nach aussergewöhnlicher Behandlung der Entgeltfrage. Das Entgeltsystem wird konzipiert für ca. 95% der Mitarbeitenden, für die solch ein Regelwerk sinnvolle und zweckmässige Lösungen vorschlägt. Solch ein System wird nicht deshalb eingeführt, um seltene Extremsituationen managen zu können. Also sollen auch Ausnahmen zugelassen werden, dann – wenn das System an seine Grenze stösst. Und nicht umgekehrt: Den Ausnahmefall solange manipulieren, bis er in das System passt.

Lohn – Gehalt: Dilemma der Soll-Ist-Abweichungen Mit der Einführung des Entgeltsystems wird für jede Person das Soll-Entgelt neu berechnet. Ein glatter Zufall, wenn dieses exakt identisch mit ihrem Ist-Entgelt wäre. Es werden sich mehr oder weniger große Abweichungen zeigen – Überbezahlungen und Unterbezahlungen, die sich in Summe etwa ausgleichen. Nicht nur mit der Einführung von Entgeltsystemen, auch im Betrieb von solchen werden sich neue Abweichungssituationen einstellen. Die wichtigsten Auslöser dafür können sein: • Rückstufung von Mitarbeitenden in der Funktion/Stelle • Leistungsrückfall • Neueinstellungen mit Lohnvereinbarungen, die aus Marktgründen über dem Systemlohn liegen Bei solchen Ereignissen wäre es nicht zielführend, konsequent auf dem vom System empfohlenen Entgelt zu beharren. In die Entscheidungsfindung sollen, wenn nötig, auch weitere Überlegungen einbezogen werden, die bei der Gestaltung des Systemmodells nicht berücksichtigt werden konnten. Ein Modell kann und soll auch nicht alle denkbaren Fälle der Realität abdecken, es wäre zu komplex und kaum mehr verständlich. Solche Ausnahmen gelten für besondere Härtefälle, für Absprachen/Vereinbarungen, die früher getroffen wurden, für den Fall von erheblichen ImageSchaden für das Unternehmen, auch zur Verhältnismässigkeit der Handlung usw. Zur Verhältnismässigkeit der Handlung: Es wird wohl nicht sinnvoll sein, bei einer Person eine Anpassung vorzunehmen, die monatlich mit einem unbedeutenden Betrag von zehn Euros überbezahlt ist. Ebensowenig macht es Sinn,

Anpassungsstrategien zur Soll-Ist-Annäherung

171

jemanem, der kurz vor der Pensionierung steht, die Überbezahlung rigoros zu kürzen. Hier handelt es sich für einmal um den seltenen Problemfall, der sich ohne besondere Folgen aussitzen lässt. Erinnerung an einen bereits erwähnten Grundsatz: Systematisch Denken in Soll-Löhnen/-Gehältern, pragmatisch Handeln in Soll-Ist-Abweichungen!

Anpassungsstrategien zur Soll-Ist-Annäherung Ein Personalvertreter mit Durchblick empfahl seinen Kollegen der Einführung des neuen Entgeltsystems zuzustimmen. Er sagte: „Jene Ist-Löhne und -Gehälter, die unter dem Soll-Entgelt liegen, müssen raschest angehoben werden“.

Anpassung Soll-Lohn Ist-Lohn

Er führte weiter aus: „Ist-Löhne, die über dem Soll liegen – er scheute das Wort Überbezahlung – sind selbstverständlich nicht antastbar. In bestehende Verträge darf nicht eingegriffen werden – es sei denn im Sinne einer Besserstellung.“

Ist-Lohn

Soll-Lohn

Er schloss mit Weitsicht: „Nachdem die Unterbezahlungen bereinigt sind, verlangen wir eine neue Lohnkurve. Warum? Die Korrektur der Unterbezahlungen hat das Streufeld der Löhne nach oben gedrückt. Also ergibt sich eine höher liegende Mittelwertkurve. Und die bestimmt wieder unsere neue Lohnkurve. Das führt dazu, dass dann wieder zahlreiche Istlöhne unterhalb der neuen Kurve liegen. Das erzeugt wieder Anpassungsbedarf nach oben – usw., usw.“

172


Letztendlich bestimmt solcherart die maximale Überbezahlung das gesamte Lohnniveau. Die wundersame Brotvermehrung, einerseits. Der betriebswirtschaftliche Untergang des Unternehmens, andererseits! Sicherlich sind Unterbezahlungen zu sanieren, so rasch das geht, so wie die Situation des Unternehmens es zulässt, aber auch – und das ist entscheidend – wie sich vorhandene Überbezahlungen reduzieren lassen. Überzahlungen lassen sich nicht so rasch korrigieren, wie es die Sanierung der Unterbezahlungen erfordert. Ein Unternehmen, das beabsichtigt, mit den aus der Korrektur der Überbezahlungen frei werdenden Mitteln die Unterbezahlungen auszugleichen – nur durch sogenannte Umschichtungen – wird sich einer Zerreissprobe aussetzen. So ergibt sich die Frage nach Anpassungsstrategien.

Ist

Soll

Grundsätzlich gilt: Löhne/Gehälter von Mitarbeitenden, bei denen eine Unterbezahlung erkannt wird, sollten möglichst rasch in den Bereich des Soll-Niveaus angehoben werden. Solche Ausgleichszahlungen sollen möglichst dem variablen Entgeltbestandteil zufliessen, sofern bisher noch kein solcher existierte. Der variable Entgeltbestandteil kann nicht von heute auf morgen aus dem bestehenden fixen Entgelt extrahiert und von nun an als variabel erklärt werden. Anders, wenn die neue variable Größe zusätzlich gewährt wird – das ist in der Regel nicht der Fall. Wenn der neue variable Anteil zusätzlich gewährt wird, in einem Schritt vollzogen, sprengt das die Lohnsumme, weil nicht zeitgleich Überbezahlungen im selben Ausmaß abgebaut werden können, wie es der Ausgleich der Unterbezahlungen erfordern würde. Daher werden Anpassungen schrittweise vollzogen, wobei leistungsstarke Mitarbeitende mit hohem Anpassungsbedarf Vorrang haben sollten vor leistungsschwächeren Kollegen. Die Verteilungsmatrix unterstützt diesen Prozess – siehe nächster Abschnitt. Im Fall von Überbezahlungen gilt es zu unterscheiden zwischen direkten und indirekten Anpassungsmaßnahmen. Darüber hinaus gibt es noch fallweise, gelegentliche – nicht anhaltende Anpassungsmöglichkeiten, zum Beispiel durch Kompensation der Überbezahlung mit freiwilligen Zuwendungen (Sonderbonus). Direkte Reduktion einzelner Überbezahlungen gelten als letzter Ausweg. Sie greifen direkt hart in die Entgeltsituation ein, ohne darüber hinaus an der Situation etwas zu ändern:

Anpassungsstrategien zur Soll-Ist-Annäherung

173

• Lohnkorrektur durch Änderungskündigung • Freisetzen von Mitarbeitenden durch vorzeitige Pensionierung oder Kündigung Indirekte Anpassungsmaßnahmen erzielen über Umwege einen Anpassungseffekt – der oder die Betroffene ändert die eigene Situation, was dann zu einer neuen Beurteilung und Entgeltfestsetzung führt, zum Beispiel: • Entwicklung in eine höhere Stelle – ohne entsprechende Lohnanpassung – Voraussetzung dazu: Er oder sie hat die erforderlichen Fähigkeiten, das Unternehmen hat Bedarf nach solcher Funktion • Leistungssteigerung – ohne entsprechende Lohnanpassung – Voraussetzung dazu: Er oder sie hat das erforderliche Potential • Entwicklung im Erfahrungsanteil – ohne entsprechende Lohnanpassung – Voraussetzung dazu: Der Erfahrungsanteil hat das Maximum noch nicht erreicht Der fallweise, gelegentliche Anpassungseffekt ergibt sich aus sonstigen Bezügen, wie Bonuszahlungen, Sondergratifikationen und ähnliches. Wenn solche vereinbarungsgemäss mit Überbezahlungen kompensiert werden können, dann soll diese Gelegenheit genutzt werden.

Entwickeln von Anpassungsstrategien Nachdem das Ausmaß der Überbezahlungen und Unterbezahlungen bekannt ist, interessiert die Projektbeteiligten zunächst, wieviele Mittel aus dem Abbau von Überbezahlungen frei werden und zur Sanierung von Unterzahlungen verwendet werden könnten – und in welchem Zeitrahmen sich das abspielen soll. Bei der Einführung eines Engeltsystems in einem Unternehmen mit knapp 700 Mitarbeitenden hat die Abweichungsanalyse folgendes Bild ergeben: Hinweis: In der Grafik finden sich auf der X-Achse die Sollgehälter. Nun wird für jede Person über ihrem Sollgehalt die Entgelt-Soll-Ist-Abweichnung aufgetragen, und zwar in Prozent vom Sollgehalt.

174


Relative Abweichung der Istgehälter vom Soll 20

Abweichung Ist - Soll in %

15 10 5 0 -5 -10 -15 -20 2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

Soll-Lohn

Zusammenfassung der Resultate der Abweichungsanalyse: Beispiel Lohnsumme Soll

3035177 Die Abweichungsanalyse zeigt, dass …

Lohnsumme Ist

3023166

% Diff. Ist – Soll

-0,40  … bei der gewählten Lohnkurve die -134143 Ist-Lohnsumme um 0,4% überschritten wird -4,44 … die totale Sanierung der Unterbezah146153 lungen 4,8% der Lohnsumme kostet 4,83  und eine Teilsanierung folgender Mittel 154 bedarf 249 Sanierung von Unter- Summe % der zahlungen (Anhebung absolut Lohn97 der Löhne, die das summe 116 Niveau unterschreiten)

Summe Überzahlung absolut Überzahlung % Summe Unterzahlung absolut Unterzahlung % Anzahl MA überzahlt > 5% Anzahl MA unterzahlt 10% Anzahl MA unterzahlt 15%

66 bis Niveau -5%

69697

2,31

Anzahl MA unterzahlt 20%

38 bis Niveau -15%

5664

0,19

Anzahl MA unterzahlt 10%, Frei werdende davon 15 MA ÄnderungsÜberbezahlung aus kündigung (15 MA um 10% 0,2 Änderungskürzen = 0,21% der L/Gkündigung Summe) 15 MA mit ∅-Abw 10% in Frei werdende Überhöhere Funktion ohne L/Gbezahlung aus Pers. 0,2 0,2 0,2 0,1 Anpassung = 0,21% der L/GEntwicklung Summe Realisierbare Einsparung durch AusSchätzung 0,1 0,1 0 0 setzung Zuwachs Erfa-Anteil Reduktion Überbezahlung aus KomSchätzung 0,1 0,1 0,1 0,1 pensation mit Teambonus Maßnahme

Summe

0,7

0,5

0,4

0,3

Summe = 1,9%

176


Die Zusammenfassung der beispielhaften Abweichungsanalyse zeigt Folgendes: • Die Heranführung der unterbezahlten Mitarbeitenden an ein Entgeltniveau 5% unter dem theoretischen Sollwert erfordert Mittel im Ausmaß von 2,31% der Entgeltsumme. • Aus dem Abbau von Überbezahlungen werden innerhalb von vier Jahren 1,9% der Entgeltsumme an Mitteln verfügbar. Sollte sich das Unternehmen entschliessen, innerhalb von vier Jahren die Unterbezahlungen soweit zu sanieren, dass keine mehr als 5% vom Soll-Entgelt abweicht, dann muss es folglich noch 0,4% in die Lohnsumme einbringen – als Vorinvestition, die sich mit fortgesetzter Bereinigungen von restlich verbliebenen Überbezahlungen wieder hereinspielt. Um sich auf eine Anpassungsstrategie festzulegen, müssen sich die entscheidenden Instanzen auf Annahmen und entsprechende Auswirkungen abstützen können. Das erfordert die Berechnung mehrerer Varianten, in denen sinnvolle Simulationen durchgespielt werden können. Handlungsbedarf nach Soll/Ist-Abweichungskategorien Es gilt: Je größer die Abweichung im Soll-Ist-Entgelt, um so dringlicher der Anpassungsbedarf. Die entscheidenden Instanzen werden sich auf Handlungskategorien einigen. Dazu ein Beispiel: Entgelt: Soll-Ist-Abweichung

Handlungsbedarf

Bis zu 3% vom Sollwert

Unerheblich


Bei Gelegenheit


Maßnahmenplan mit Fristen

Über 12% vom Sollwert

Sofortmaßnahme und weiterer Maßnahmenplan mit Fristen

Entwicklung des variablen Anteils in der Übergangszeit

177

Entwicklung des variablen Anteils in der Übergangszeit Zum Einführungszeitpunkt des Entgeltsystems ist das Ist-Entgelt der Mitarbeitenden als fixe Größe anzusehen. Es gibt also noch keinen Spielraum für variable Entgeltbewegungen, es sei denn nach oben. Künftige Entgelterhöhungen sollen daher in weitestgehendem Ausmaß – so wie es die gesetzlichen Vorgaben zulassen – konsequent der variablen Komponente zufliessen. Der Ist-Lohn bleibt dagegen als fixe Größe unverändert oder minimal verändert (eingefroren), bis er nach einigen Jahren vom fixen Soll-Lohn eingeholt wird. Erst dann ist für die Betroffenen die Übergangszeit (Einschleifzeit) abgeschlossen und sie entwickeln sich weiter regulär im Entgeltsystem. Neue Mitarbeitende entwickeln sich von Anfang an regulär im Entgeltsystem. Bei jenen, deren Istlohn dem Soll entspricht, ergibt sich prinzipiell folgende Entwicklung: Start

nach 1 Jahr

nach 2 Jahren

nach x Jahren Var.

Var.

Var.

Ist

Unecht variabel

Fix

Fix

Fix Fix Fix

Übergangszeit

reguläre Phase

Anfangs hat der Mitarbeiter in seinem Entgelt einen unechten variablen Anteil. Ein Anteil also, der nicht echt variabel reagiert. Mit der Zeit jedoch geht der unecht variable Anteil über in den echt variablen Anteil.

178


Verteilungsschlüssel, Reaktionsmatrix Ein Compensation Manager steht mit der Einführung eines neuen Entgeltsystems vor folgendem Problem: Er soll Überbezahlungen und Unterbezahlungen angemessen sanieren. In einem ersten Schritt – so die Vorgabe – sollen massive Unterbezahlungen etwa auf die Hälfte verkürzt, mittlere Unterbezahlungen um ein Drittel reduziert werden und kleinere Unterzahlungen um ca 20% verringert werden. Überbezahlungen sollen – etwa so wie im Beispiel zur Anpassungsstrategie – eingebremst werden. Unerhebliche Abweichungen sollen unberücksichtigt bleiben. Das alles soll nicht mehr als ein Prozent der Lohnsumme kosten. Leistungsstarke Mitarbeitende sollen zudem bevorzugt werden. Ein komplexes Problem. Er erinnert sich an die von Politikern und Medien vehement geführte Diskussion zur Rasterfahndung. Das, so meint er, ist das Lösungsprinzip. Er legt sich folgenden Lösungsmechanismus zurecht: Zuerst teilt er die Mitarbeitenden in Entgelt-Abweichungskategorien ein: • massiv Unterbezahlte

= jene mit > 12% Unterbezahlung

• mittel Unterbezahlte

= jene mit 6 bis 12% Unterbezahlung

• gering Unterbezahlte

= jene mit 3 bis 6% Unterbezahlung

• Solche mit ~ sollkonformen Entgelt = jene mit – 3 bis + 3% Abweichung • gering Überbezahlte

= jene mit 3 bis 6% Überbezahlung

• mittel Überbezahlte

= jene mit 6 bis 12% Überbezahlung

• massiv Überbezahlte

= jene mit > 12% Überbezahlung

Dann teilt er die Mitarbeitenden in Leistungskategorien ein. Sein Entgeltsystem hat das Resultat der Leistungs-/Verhaltensbeurteilung in Form von Punktewerten gespeichert. Die Skala reicht vom theoretischen Minimum mit 90 Punkten bis zum Leistungsmaximum mit 120 Punkten: • Schwache Leistung

= weniger als 100 Punkte

• Etwas unter der Norm = 100 bis 110 bis 115 Punkte • Starke Leistung

= über 115 Punkte

Verteilungsschlüssel, Reaktionsmatrix

179

Die Systemabfrage – Rasterfahndung – ordnet alle Mitarbeitenden den entsprechenden Kategorien zu und summiert die zugehörenden Entgeltabweichungen. Das Beispiel zeigt die Verteilung der Mitarbeitenden über die Rasterfelder. Entgelt-Abweichungskategorie unter- unter- unterLeistung bezahlt bezahlt bezahlt 3 2 1 1 1 2 --

1

Norm + ++ Summe 100%

1

3

konform 4

überüberüberbezahlt bezahlt bezahlt 1 2 3 4 1

3

3

8

4

3

4

7

11

6

3

1

4

9

3

2

2

2

3

3

11

18

35

20

1 2 1

9

4

Der Compensation Manager beabsichtigt jeder Führungskraft solch eine Tabelle zur Verfügung zu stellen – natürlich nur die Mitarbeitenden des Organisationsbereichs und anstelle der Anzahl Personen gleich schon ihre Namen – und die zugehörenden Abweichungsbeträge. Zurück zur Gesamtsicht des Unternehmens: Mit den Personen in den Rasterfeldern sind auch die Einzelabweichungen, die Abweichungssummen und die zugehörende Summe Soll-Entgelt bekannt. In einem weiteren Schritt ordnet der Compensation Manager den Rasterfeldern Anpassungsfaktoren zu. Im Tabellenbereich der Unterbezahlungen werden die Faktoren etwas höher angesetzt als im Bereich der Überbezahlungen. Ebenso dimensioniert er den Faktor für Leistungsstärkere etwas günstiger als jenen der Leistungsschwächeren. Für Überbezahlte Personen, die auch noch leistungsschwach sind, würde er gerne Faktoren festlegen, die kleiner als 1,0 sind. Ein Istgehalt, das mit dem Faktor 0,9 multipliziert wird, würde dann um 10 Prozent schrumpfen. Damit könnte er den so gewonnenen Betrag leistungsstarken Unterbezahlten zukommen lassen, auf solche Weise die Mittel vernünftig umschichten. Das ist natürlich Illusion, weil er nach geltendem Arbeitsrecht nicht einfach Löhne oder Gehälter kürzen darf, nicht jedenfalls aus solchen Überlegungen heraus. Die Tabelle – wir nennen sie auch Reaktionsmatrix – könnte beispielsweise so aussehen, unter der Annahme, dass in der Lohnrunde die Lohnsumme um vier Prozent aufgestockt werden soll:

180


Reaktionsmatrix, ein Beipiel: Lohnsummenerhöhung um 4 Prozent Entgelt-Abweichungskategorie unter- unter- unterLeistung bezahlt bezahlt bezahlt 3 2 1 4 3 -5

konform 2

überüberüberbezahlt bezahlt bezahlt 1 2 3 1 0 0

-

6

5

4

3

2

1

0

Norm

7

6

5

4%

3

2

1

+

8

7

6

5

4

3

2

++

9

8

7

6

5

4

3

Geplante Investition Die Simulationsberechnung, die jeder Person den zutreffenden Faktor zuordnet und das Istgehalt damit multipliziert, ergibt zum Beispiel, dass in Summe 4,4 Prozent investiert werden und nicht, wie angestrebt, 4,0 Prozent. Warum? Die Personen waren nicht symmetrisch über die Matrixfelder verteilt; so spielt eben die Realität. 4,4 Prozent anstelle 4,0 – das Ziel wurde um 10 Prozent verfehlt. Nun kürzt er alle Faktoren der Reaktionsmatrix um den Faktor 1,1. So findet sich nun beispielsweise im ursprünglichen Matrixfeld mit Faktor 4,0 der Faktor 4/1,1 = 3,636. Die neue Simulationsberechnung mit diesen bereinigten Faktoren zeigt, dass der Compensation Manager so das Verteilungziel von vier Prozent exakt erfüllt. Er kann seine Empfehlungen für die Erhöhung der Ist-Löhne und -gehälter beim Personalaudit an die Führungskräfte weitergeben. Sie haben nun die Aufgabe, die Vorschläge zur Entgeltreaktion zu prüfen, zu akzeptieren oder auch begründete Ausnahmen zu fordern.

Verteilungsschlüssel mit Berücksichtigung des Unternehmenserfolgs Bei der jährlichen Festsetzung der variablen Entgeltsumme richten sich Unternehmen immer häufiger nach dem Unternehmenserfolg: Im Normaljahr soll ein einmal definierter Anteil der Entgeltsumme zur Ausschüttung gelangen, zum Beispiel 0,5% der Jahres-Entgeltsumme. Im extrem schlechten Jahr soll dieser Sonderanteil gegen null schrumpfen. Im besonders guten Jahr soll er sich zum Beispiel verdoppeln können. Zur Form der Ausschüttung gibt es folgende prinzipielle Lösungsansätze:

Ausschüttung des variablen Anteils – in welcher Form?

181

• Ausschüttung eines für alle Mitarbeitenden einmaligen, gleichen Betrags – mit der Begründung: Das leistungsorientierte Entgeltsystem berücksichtigt bereits die Anforderungsunterschiede in den Stellen und die Leistungsunterschiede der Mitarbeitenden. Eine nochmalige Differenzierung geht zu weit. • Ausschüttung individueller, einmaliger Prämien, die sich auf den Erfolg des vergangenen Jahres beziehen. Die Prämien orientieren sich am Soll-Entgelt der Mitarbeitenden. So ist die Relation zum Einkommen gewahrt und damit auch die Bedeutsamkeit der Prämie jedem Einzelnen angemessen. • Ausschüttung individueller Prämien, die sich auf den Erfolg des vergangenen Jahres beziehen – aber in die Bezüge der nächsten Monate, bis zur nächsten Entgeltrunde, eingebaut sind. Die Prämien orientieren sich auch in diesem Fall am Soll-Entgelt der Person, auch an einer eventuellen Überbezahlung. Die zuletzt genannte Variante ist die interessanteste, aber auch anspruchsvollste Lösung: Sie erlaubt die Kompensation des Erfolgsbonus mit eventuell vorhandenen Überbezahlungen. Die Mitarbeitenden erhalten den Bonus mit den künftigen Monatsbezügen. Der Bonus wird nicht als Einmal-Betrag fällig, er kommt eingebaut in das Monatsentgelt in den Folgemonaten zur Auszahlung. Scheidet eine Person aus, kann nach der letzten normalen Lohn- oder Gehaltsauszahlung kein weiterer Anspruch auf eventuell noch offene Prämienzahlungen geltend gemacht werden. Anspruchsvoll ist die Lösung insofern, weil der auszuschüttende Gesamtbetrag zu Entgeltreaktionen führt, wie sie bei der Festlegung des Verteilungsschlüssels getroffen wurden. Angenommen – es kommt zu einer Ausschüttung im Ausmaß von 0,5% auf die Jahreslohnsumme, so werden die kommenden Monatslöhne und -gehälter im Schnitt um diesen Prozentsatz angehoben – möglichst innerhalb des variablen Entgeltanteils, solange bis der im Entgeltsystem vorgesehene variable Anteil im vollen Ausmaß erreicht ist. Die individuelle Differenzierung – in Abhängigkeit von bestehenden Über-/Unterbezahlungen und vom Leistungsverhalten – erfolgt gleich wie im Beispiel des Compensation-Managers dargelegt.

Ausschüttung des variablen Anteils – in welcher Form? Der variable Anteil steht fest – und nun zur Ausschüttung. Soll sie einfach per Buchung auf das Entgeltkonto erfolgen? Es scheint, als ob sich die Unternehmen erinnern an jene Zeiten, da der Patron persönlich die Verteilung vornahm und dabei mitunter auch Warengeschenke

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weitergab. Immer mehr Unternehmen wollen den für den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ermittelten variablen Anteil in möglichst attraktiver Form weitergeben. Wenn er oder sie will, in Geld, aber auch in Form von Mitarbeiteraktien oder Versicherungsprämien, Feriengutscheinen, Warengutscheinen, Arbeitszeitvereinbarungen, Personenwagenleasing, Dienstwohnung usw., frei nach Wahl. Experten sprechen in diesem Fall von Cafeteria-Modellen, die sich mit der Form der Mittelverteilung befassen, nicht mit deren Bemessung. Das Cafeteria-Modell ermöglicht dem Mitarbeiter und der Mitarbeiterin die Auswahl von Optionen aus einem Katalog. Er oder sie kann sich ein Menü à la carte im zugestandenen Wert zusammenzustellen. Mit den zur Verteilung freigegebenen Mitteln möchte das Unternehmen einen möglichst großen und anhaltenden Effekt erzielen. Wenn das Unternehmen Beschaffungen oder Arrangements in größerem Umfang vornimmt, können bei Lieferanten günstigere Abschlüsse erzielt werden, als sie dem Einzelnen gewährt werden. Eine non-monetäre Zuwendung bleibt manchem besser im Gedächtnis als Geldzuwendungen, die mancher auf seinem Bankkonto gar nicht recht realisiert. Das rechtfertigt die Anstrengung der etwas komplizierten und aufwendigeren Verteilung, so meinen die Befürworter von alternativen Verteilungsformen. Das Cafeteria-Modell mit seinen optionalen Wahlmöglichkeiten erfordert in seiner Bewirtschaftung erheblichen Aufwand. Man denke nur an die administrativen Handlungen in Zusammenhang mit Versicherungsabschlüssen, Leasing-Verträgen und die laufende Überwachung und Bedienung solcher Vereinbarungen. Daher kommt dieses Modell bevorzugt auf den Kaderbereich beschränkt zum Einsatz und weniger beim Basispersonal. Wenn dennoch alternative Verteilungsformen auch für das Basispersonal angestrebt werden, dann geht der Trend zu einheitlich gleicher Verteilungsform – ohne Wahlmöglichkeit – zum Beispiel in Form von Mitarbeiteraktien. Eine besondere Form Auszahlung in Wertpapieren sind Optionsvereinbarungen. Ein Beispiel: Er oder sie erhält die erzielte Prämie in Form einer Optionszusage gutgeschrieben, die frühestens in drei Jahren eingelöst werden kann, auf Basis des dann geltenden Unternehmenswerts – und nur dann, wenn man dann noch zum Unternehmen gehört. Mit solchen Modellen wird beabsichtigt, die Mitarbeitenden nicht nur auf kurzfristiges Erfolgsstreben auszurichten, sondern sie für eine längerfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs zu sensibilisieren. So interessant diese Überlegung auch sein mag, das Modell wird zum Bumerang, wenn das Unternehmen Erfolgseinbrüche erleidet, die von der obersten Führungsebene, den Eigentümern oder durch eine anhaltende Wirtschaftsflaute verursacht sind. Dann bezahlen die Mitarbeitenden für etwas, wofür sie nichts können.

Entgeltsystem: Realisierungsprojekt – Tipps und Hinweise

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Das hier angesprochene formale Verteilungsmanagement gehört zum Randbereich der Entgeltsystematik. Auf eine tiefere thematische Auseinandersetzung wird daher verzichtet.

Entgeltsystem: Realisierungsprojekt – Tipps und Hinweise Die Entwicklung eines Entgeltsystems von Grund auf oder seine Überarbeitung ist bekanntlich eine sensible Angelegenheit. Vielmehr als bei rein technisch ausgerichteten Projekten geht es hier um persönliche Betroffenheit mit akzeptanzproblematischen, emotionalen Aspekten. Alles was der Versachlichung dient, ist mit Umsicht einzusetzen. Damit bleibt die Handlung auf der Ebene, wo die Beteiligten und Mitwirkenden für Argumente empfänglich sind. Das erfordert Grundlagen und Methoden, welche die Argumentation unterstützen und erleichtern: Bewertungsgrundlagen, wie sie in Teil 2 skizziert wurden, Auswertungen und Simulationen, ermöglicht durch die eingesetzte Software. Die Projektplanung und -organisation sieht Sitzungen, Workshops und InformationsMeetings vor, die Interessensgruppen Gelegenheit zur ernst gemeinten, fairen Auseinandersetzung bietet. Das erfordert Mitwirkende, die diskussions- und konfliktfähig sind, die sich mit Argumenten auseinandersetzen wollen und solche auch akzeptieren können, Menschen, die bereit sind, offen zu sein – auch wenn eigene Interessen im Spiel sind und zum Taktieren verleiten. Entscheidet sich die Unternehmensleitung zu solch einem Projekt, entsteht bei den Mitarbeitenden vielfach Argwohn: Warum machen die das? Die machen das doch nicht aus Gönnerlaune? Wollen die uns etwas wegnehmen? Oder: Vielleicht bringt es doch etwas – zum Beispiel mehr Gerechtigkeit? Vielleicht gehöre ich zu den Gewinnern? So etwa die Stimmungslage – ein Schwanken zwischen Bangen und Hoffen. Jedenfalls ein Nährboden für Gerüchte. Dem kann nur begegnet werden mit klarer umfassender Information, mit glaubwürdigem Einbezug von Linien- und Belegschaftsvertretern – und mit zielorientierter, zügiger Projektabwicklung. Es handelt sich um ein Kulturprojekt. Die Stellenbewertung, Leistungs-/Verhaltensbeurteilung der Mitarbeitenden, die Mitarbeitergespräche und die Hinwendung zu mehr Team- und Prozessorientierung, vor allem auch die Eingriffe in das Entgeltgefüge beeinflussen erheblich die Unternehmenskultur.

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Projekt Lohn- und Gehaltssystem – Kritische Erfolgsfaktoren Bei aller Beteuerung, dass es in solch einem Projekt um beste Absichten geht, mehr Gerechtigkeit im Gehaltsgefüge zu erzielen, bessere Führungsinstrumente zur Verfügung zu stellen, mehr Transparenz zu erreichen, die Kommunikation zu fördern usw. – insgesamt auch die Unternehmenskultur zu verbessern, bleiben bei manchem doch Ängste und Befürchtungen: „Könnte nicht etwa mein Gehalt gekürzt, meine Position gefährdet, die Organisation unliebsam geändert oder die eine oder andere meiner Schwächen aufgedeckt werden und – sei es über die Projektdauer oder in der Systemnutzung – mehr Arbeit auf mich zukommen?“ Um solche Verunsicherung in Grenzen zu halten, sind folgende Projektbedingungen zu erfüllen: • Bereitschaft des Managements zum Projekt: Halbherzig Wollen ist zu wenig! • Bereitschaft zu mehr Transparenz im Lohn/Gehalt: Die Aufdeckung von SollIst-Abweichungen im Entgelt allein ist zu wenig. Diskussion solcher Abweichungen und deren Bereinigung mit den Mitarbeitenden. Information über Handlungsabsichten. • Klare Absicht, das Entgeltsystem in den Rahmen eines Führungssystems zu stellen: Die Auseinandersetzung mit Stellenanforderungen, Leistung und Verhalten, Mitarbeitergespräch darüber – das sind elementare Führungsaufgaben. • Ausreichende Projektkapazität – bei Projektbetreibern und Linie: Siehe unten. • Qualifizierte, dauerhafte Projektleitung und Projektmitwirkende. Eventuell auch Beizug von Experten zur Vermeidung von Fehlern und Irrläufen. • Keine Kollision mit Organisationsprojekten. Vorsicht vor Störfaktoren aus anderen Projekten und Handlungen. • Ausgewogener, ernsthafter Einbezug und Zusammenwirken von • Betreibern (Personalbereich) • Benutzern (Vorgesetzte) • Betroffenen (Mitarbeitende, vertreten durch Betriebsrat) • Offene Informationspolitik


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Projektablauf: Skizze Der nachstehend grob skizzierte Projektablauf hat sich für Unternehmen mit industrieller Produktion, Größenordnung von 500 Mitarbeitenden, mehrfach bewährt. Bei der Planung des Projektablaufs sind Umstände wie unternehmenstypische Eigenheiten/Besonderheiten auf jeden Fall zu berücksichtigen. Projektvorbereitung In dieser Phase werden die Projektziele und Randbedingungen festgelegt, das Projekt im Ablauf geplant und die Projektorganisation definiert. In einer Projektstudie werden allenfalls Experten einbezogen und sie selbst und ihre eingebrachten Grundlagen und Vorgehenstechniken näher kennengelernt und „getestet“ – insbesondere die eingebrachte oder zu beschaffende IT-Unterstützung. Zudem wird die Projektbereitschaft bei Auftraggeber, künftigen Systembetreibern, Anwendern und Betroffenen eingeschätzt und dem Projekt der Weg bereitet. Information der Mitwirkenden und Betroffenen. Stellen- oder Funktionsbewertung Einführung der Mitwirkenden in das Projekt und ihre Aufgaben. Entwurf der Übersicht der künftigen Modellstellen und Auswahl jener Vorgesetzten, die bei der Bewertung mitwirken sollen. Definition der Modellstellen (Entwicklung der Stellenportfolios), deren Bewertung, Erarbeitung der Stellenprofile aus Textbausteinen, SW-unterstützt. Überprüfung, Bereinigung der Bewertungen, Ableitung des definitiven Übersichtsplans der bewerteten Modellstellen. Vorgehen: Es ist anzunehmen, dass 20 bis 25 Modellfunktionen zu definieren und bewerten sind. Eine Modellfunktion umfasst rund 3 bis 5 Modellstellen, entsprechend sovielen Anforderungsstufen. Die Definition und Bewertung der Modellstellen einer Modellfunktion erfolgt in etwa halbtägigen Workshops von Projektleitung, evtl. beigezogenen Experten/Expertinnen und etwa zwei Führungskräften, gute Kenner der Modellstellen. Für Quervergleiche, Bereinigungen und Info-Tätigkeit ist noch Reserveaufwand einzuplanen. Präsentation, Diskussion im Lenkungsteam des Projekts. Resultat: Definierte, bewertete und dokumentierte Stellenprofile, Einreihungsplan der Modellstellen.

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Stellenzuordnung Die Mitarbeitenden werden von den Führungskräften den Modellstellen zugewiesen. Vorgehen: Die Zuordnung der konkreten Stellen (Stelleninhaber, -inhaberinnen) zu den Modellstellen wird abteilungsweise in moderierten Worshops vorgenommen, an denen die Bereichsleitung mit unterstellten Führungskräften teilnimmt. Je nach Größe des Organisationsbereichs ist mit zweistündigen bis in Einzelfällen ganztägigen Workshops zu rechnen. Resultat: Protokoll/Liste der Stelleneinordnung mit Anmerkungen zur Begründung der Zuweisung – zumindest in jenen Fällen, zu denen es längere Diskussionen gab. Bei insgesamt rund 500 Mitarbeitern ist mit 300 bis 400 unterschiedlichen Stellen zu rechnen, evtl. auch mehr, wenn auf besonders exakte Differenzierung Wert gelegt wird. Entwicklung des Modells zur Festlegung des persönlichen Leistungsanteils Der persönliche Leistungsanteil soll sich aus der Beurteilung nach Merkmalportfolios und/oder aus dem Vergleich von Zielvereinbarung und Zielerreichung ergeben. Festlegung der Beurteilungsmerkmale, deren Definition und Ausformulierung der Einstufungstexte (Textbausteine). Zusammenstellung von Merkmalportfolios, abgestimmt auf die Typik der Modellstellen. Erstellung der Instruktionsbroschüre, abgestimmt auf die bisherige und künftig erwartete Kultur der Mitarbeiterbeurteilung und das Mitarbeitergespräch. Konzeption und Einführung weiterer Bewertungsmethoden zur Festlegung eines variablen Leistungsanteils, zB MbO-Prozess und die Zusammenführung der Resultate aus mehreren Bewertungsmethoden zum Gesamtresultat. Vorgehen: Im Verlauf mehrerer Workshops werden die Beurteilungsmerkmale vom Projektteam ausgewählt, definiert und die Einstufungsbilder schematisch formuliert und das Beurteilungsformular gestaltet. Es wird auch festgelegt, welcher MerkmalMix für die verschiedenen Modellfunktionen zur Anwendung kommt. Test der Beurteilungsgrundlagen in ausgewähltem Kreis von Führungskräften. Bereinigung nach Testresultat.


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In weiteren Workshops mit höherem Kader wird der MbO-Prozess gestaltet und festgelegt, wie aus kombinierten Bewertungsverfahren der zusammenfassende Leistungswert ermittelt wird. Präsentation, Diskussion im Lenkungsteam. Resultat: Bewertungskatalog, Bewertungsformular, Schulungsbroschüre zur Leistungsbeurteilung. Schulung der Führungskräfte zur Leistungs-/Verhaltensbeurteilung und zum Mitarbeitergespräch Durchführung der Schulung in halbtägigen Trainings für jeweils 15 bis 20 Vorgesetzte. Schulung zum Mitarbeitergespräch in ganztägigen Trainings in Kleingruppen von maximal 10 Teilnehmern. Vorgehen: Durchführung der Schulung in halb- bis ganztägigen Schulungen für jeweils 15 bis 20 Vorgesetzte. Schulung zum Mitarbeitergespräch in ganztägigen Trainings in Kleingruppen von maximal 10 Führungskräften. Resultat: Die Führungskräfte sind in der Lage, die Leistungsbeurteilung vorzunehmen. Erfahrungsanteil Der Erfahrungsanteil belohnt Unternehmenstreue, Lebensalter und Betriebserfahrung. Vorgehen: Das Projektteam legt in 2 bis 3 Sitzungen fest, wie und in welcher Dimension der Erfahrungsanteil zu gestalten ist Präsentation, Diskussion im Lenkungsteam. Resultat: Erfahrungsanteil-Tabelle Teamerfolgsbonus Konzeption des Teambonus für die logisch formierten Teams. Die Mitarbeitenden werden Teams zugeordnet – ausgehend von den logischen Arbeitsabläufen und den für die Teambildung relevanten Aspekten. Die zutreffenden Erfolgsgrößen werden definiert. Die Administration mit den erforderlichen Systemen und Abläufen rund um den Teambonus wird festgelegt.

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Vorgehen: Festlegung von ein oder zwei Pilotteams, die für die vorgesehene Teambildung und den Teambonus geeignet scheinen. In zwei bis drei halbtägigen Workshops für jedes Pilotteam durchleuchtet die Projektleitung mit ca. zwei Teamexponenten (Teamleitung und künftiger Teamsprecher) die teamrelevanten Aspekte, formiert definitiv das Team und entwickelt das Modell Teambonus. Test des Teambonus in zumeist dreimonigem Probelauf. Konzeption und Verhandlung der erforderlichen Betriebsvereinbarungen. Entscheid und Einführung mit Information der Teammitglieder. Maßnahmen zur Teamentwicklung. Ausarbeitung des Teambonus für die restlichen Teams nach prinzipiell ähnlichem, jedoch abgekürzten Vorgehen. Resultat: Festgelegte Teams und auf sie abgestimmter Teambonus. Entgeltanalyse und Festlegung der Sollkurven Analyse der Entgeltsituation nach den neu geschaffenen Grundlagen, IT-unterstützt. Simulationen zu Soll-Löhnen/-Gehältern, Vergleich mit der Istsituation. Schliesslich folgt der Entscheid für die definitive Grundlohnkurve. Vorgehen: Berechnungen durch das Projektteam, Darstellung der Resultate. Präsentation, Diskussion im Lenkungsteam. Resultat: Grundlohntabelle, Festlegung der erzielbaren variablen Anteile. Anpassungsstrategie und Abschluss von Betriebsvereinbarungen Umsetzung des neuen Entgeltsystems nach den Zielvorgaben (zB Kostenneutralität oder Freigabe eines Beitrags zur Strukturbereinigung). Ausarbeitung von Richtvorgaben für die Übergangszeit von alt auf neu. Ausarbeitung der Betriebsvereinbarungen zur Einführung des Entgeltsystems. Vorgehen: Formulierung der Anpassungsstrategie. Berechnungen durch das Projektteam, Darstellung der Resultate. Prädentation, Diskussion im Lenkungsteam. Entscheid zu den Entgeltkurven und System-


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parametern, die zu den vorgelegten Soll-Löhnen/Gehältern führen. Entscheid zur festgelegten Anpassungsstrategie. Entwurf der Projektleitung zur Betriebsvereinbarung in Zusammenarbeit mit Personalabteilung, Experten und Personalvertretung. Verhandlungen, Vertragsabschluss. Resultat: Richtlinien zur Anpassungsstrategie. Betriebsvereinbarung zum neuen Entgeltsystem.

Projektkapazität und Projektdauer Vor einigen Jahren wurden noch mehrjährige Projekte hingenommen. So als ob Entscheide und Akzeptanz mit zahlreichen Projektschlaufen und geduldigem Ausharren ersessen werden könnten. Der Erfolg zeigte sich dann mehr in resignativer Zustimmung als in echter Akzeptanz. So brachte es das Entgeltprojekt einer Großstadt auf satte acht Jahre Laufzeit. Mit dem Projektabschluss standen bereits schon wieder Revisionsanträge an. Das ist der Boden für nie endende Projekte. Heute sind solche Vorhaben möglichst in weniger als zwölf Monaten abzuwickeln, selten reichen sie über ein Jahr hinaus. Ein Unternehmen mit ca 1000 Mitarbeitenden sollte für die Projektleitung etwa eine halbe Person freistellen, für die Dauer eines Jahres. Für das Projektteam, zusammengesetzt aus Delegierten der Organisationsbereiche und der Belegschaft, nochmals in Summe eine halbe bis ganze Person, je nach Intensität des Einbezugs und abgestimmt auf die Projektkultur des Unternehmens. Für Teilnahme an Schulungen und für die Mitwirkung im Projekt sollte jede Führungskraft je nach Bereichsgröße etwa 3 bis 5 Tage reservieren.

Woran erkennt man ein gutes Projekt? Den Projekterfolg allein von der resultatmässigen Zielerreichung abhängig zu machen, wäre sicherlich falsch. Wie schon zur Leistungs-/Verhaltensbeurteilung erwähnt, zeigt sich der Erfolg nicht nur in quantitativen, sondern auch in prozessund mittelorientierten Aspekten. Ausserdem kann es Umstände ausserhalb des Einflussbereichs von Projektverantwortlichen und Team geben, welche die Erfolgschancen stärken oder untergraben. „Rückenwind oder Gegenwind“. Die Erfolgschancen des Projekts hängen ab von den Projektvoraussetzungen, den Projektbedingungen und vom Projektmanagement.

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Eine Erfolgsbeurteilung lässt sich nach folgenden Aspekten vornehmen: Beurteilungskriterien zur Einschätzung des Projekterfolgs Zielfindung + Ablaufplanung

Situationsanalyse

Präsentation Dokumentation

Projekt -erfolg

Zielerreichung Akzeptanz Verhältnismässigkeit des Ressourceneinsatzes

Lösungskonzept Lösungsdiskussion

Koordination

Information Moderation Umfeldaspekte - soziale sachliche Synergie

Erläuterung der Beurteilungsaspekte zum Projekterfolg Zielfindung und Ablaufplanung Je klarer und operationaler Aufträge oder Zielsetzungen vorgegeben sind, umso treffsicherer können Projektablauf und Projektorganisation geplant werden. Das Projektmanagement sorgt für Klarstellung von Aufgaben, Zielsetzungen und Vorgaben, plant den terminlichen Projektablauf und den Qualifikations- und Kapazitätsbedarf der Mitwirkenden. Check-Fragen: • Ist das Projekt-Pflichtenheft konkret und nachvollziehbar? • Ist klar ersichtlich, was erreicht werden soll und welche Prämissen und Rahmenbedingungen zu beachten sind? • Gibt es eine Projektskizze mit Darlegung von Projektziel, Auftrag, Projektinhalt, Projektorganisation mit Aufgaben und Zuständigkeiten (Funktionendiagramm), Aufwand- und Ablaufplan? Kostenplanung? • Wurde das Projekt weitgehend plangerecht abgewickelt? Sind unvermeidbare Plankorrekturen rechtzeitig erkannt worden? Wurde rechtzeitig und offen darüber berichtet?


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• Waren Ziel- und Planänderungen notwendig? Sind sie auf Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung zurückzuführen? Waren sie voraussehbar? • Wurden Ziel- und Planänderungen rechtzeitig mit Auftraggebern und Betroffenen besprochen? Situationsanalyse Jedes Projekt wird durch einen Bedarf ausgelöst. Dieser Bedarf ist zu hinterfragen, sei es in einem Fall Unbehagen, Unzulänglichkeiten, Mängel und Schwächen oder in anderem Fall Chancen, die der Markt bietet oder neue Technologien, die Produktivitätssprünge ermöglichen. Je gründlicher dies geschieht, umso klarer die Ausgangsposition und die Absicht, was erreicht werden soll. Nicht zu vergessen der Überblick, was sich im Umfeld des Projektes tut, wie es zu verwerten ist oder auf Auswirkungen zu reagieren ist. Check-Fragen: • Wurden Recherchen zur Aufgabenstellung vorgenommen? Frühere Projekte? Markt-/Kundenabklärungen, Stärken-Schwächenprofil? Literaturabklärungen? Konkurrenzanalyse? • Wurden die relevanten Einflussgrößen erkannt? Wurden ABC- Überlegungen angestellt? Mengengerüst? Prioritätenabschätzung? Verhältnismässigkeiten? • Wurden bei den Abklärungen die geeigneten zielführenden Methoden eingesetzt? • Sind die Erkenntnisse aus der Situationsanalyse gut nachvollziehbar? Schlussfolgerungen? • Wurde mit den Erkenntnissen der Situationsanalyse die Zielsetzung klar untermauert oder die logische Zielkorrektur beantragt? Lösungskonzept und Lösungsdiskussion Für nahezu jede Problemstellung kommen mehrere Lösungen in Betracht. Es ist dafür zu sorgen, dass bei vertretbarem Aufwand und Ressourceneinsatz mehrere taugliche Lösungsvarianten zur Diskussion gestellt werden. Die Evaluation der Varianten ist nach treffenden Kriterien (siehe Pflichtenheft) transparent vorzunehmen.

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Check-Fragen: • Wurden mehrere sinnvolle Lösungen skizziert und diskutiert? • Beinhalten die Lösungsvarianten zündende, substantiell neue, interessante Aspekte – oder nur graduelle Neuerungen? • Wurden Lösungen in echter Teamarbeit entwickelt, steht das Team dazu? • Sind die Lösungsvarianten gut verständlich dargelegt? • Sind die Gründe für das Ausscheiden von Varianten nachvollziehbar? • Sind Empfehlungen sachlich und verständlich, gut begründet? Präsentation und Dokumentation Im Projektverlauf sind Auftraggeber und Entscheidungsträger mehrfach über den Stand der Dinge, wesentliche Erkenntnisse, neue Aspekt, wie auch über den Projektstand zu informieren (Meilenstein-Anlässe). Die Dokumentation muss die wesentlichen Zwischenresultate enthalten. Es muss nachvollziehbar sein, wie es zu den Resultaten und Entscheiden gekommen ist. Check-Fragen: • Waren die Zwischenpräsentationen ergiebig ( inhaltlich wichtig und zum richtigen Zeitpunkt)? • Waren die Präsentationen gut strukturiert, professionell? – Ausgangslage, Ziel, Absicht, Resultat, Prozessaspekte, Projektstatus, Vorschau usw. • Präsentationen/Dokumentation – auf das Wesentliche konzentriert, schlank, ohne Ballast? Zielerreichung und Akzeptanz Wie weit die Ziele sachlich und inhaltlich erreicht wurden, zeigt sich im Vergleich der Projektresultate mit dem Pflichtenheft. Wie weit die Projektresultate auch der folgenden Nutzung oder Verwertung standhalten, zeigt sich meistens in der Akzeptanz der vom Resultat betroffenen Zielgruppen. Die Akzeptanz lässt sich oft an Widerständen seitens der Zielgruppen erkennen. Auch Nacharbeit oder Nachbesserung der Resultate liefern Hinweise für das Ausmaß der Zielerreichung und Akzeptanz. Check-Fragen: • Projektziel nach Pflichtenheft erreicht? • Reaktionen der Zielgruppen weitgehend positiv?


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• Gravierende nachträgliche Korrekturen, Beschwichtigungsmaßnahmen? • Umsetzung/Realisierbarkeit der Resultate? Koordination – Information – Moderation Die Koordination sorgt für reibungsloses Zusammenfinden von Fachkräften und relevant Beteiligten, um ohne Doppelspurigkeiten, Leerlauf und Verzögerungen effizient die Projektaufgaben erfüllen zu können. Sie räumt mögliche Stolpersteine aus dem Weg, stellt Kontakte her zu Stellen oder Instanzen, die es zu konsultieren oder zu informieren gilt. Die Projektkoordination versteht sich als Drehscheibe, sodass alle im Projektmitwirkenden und vom Projekt wesentlich Betroffenen zur rechten Zeit, ausgestattet mit den richtigen Informationen zusammenfinden und produktiv vorankommen. Information muss auf die Adressaten abgestimmt sein, sachlich/inhaltlich richtig, verständlich formuliert, übersichtlich strukturiert, auf das notwendige beschränkt und rechtzeitig beim Empfänger eintreffen. Die Information erhält ihren Wert erst, wenn sie vom Empfänger aufgenommen und verstanden wurde. Mit Nachfragen kann das überprüft werden. Die Moderation sorgt dafür, dass die vorgegebenen Themen im geplanten Ablauf effizient und ergiebig abgehandelt werden. Sie aktiviert zurückhaltende Teilnehmer und bremst überaktive ein, sodass dank des Empfindens von Ausgewogenheit grösstmöglicher konstruktiver Effekt entsteht. Solcher Effekt muss sich nicht immer in Übereinstimmung zeigen. Oft gilt es vor allem Differenzen zu erkennen und diese den Beteiligten bewusst zu machen – so, dass sie trotz Unstimmigkeiten miteinander umgehen können (Konfliktmanagement). Check-Fragen: • Fachliche Aspekte: Wurden die richtigen Fachstellen einbezogen? Wurden die erforderlichen Inputs/Unterlagen rechtzeitig und inhaltlich schlank und korrekt, adressatengerecht eingebracht? Protokolle und Feedback an Team, Beteiligte, Betroffene ok? • Terminliche Aspekte: Wurden Sitzungen, Anlässe rechtzeitig und örtlich/ räumlich angemessen organisiert? • Sozio-emotionale Aspekte: Wurde durch die Sitzungen geführt? Waren sie vorbereitet? Wurden informelle Gelegenheiten genutzt, um die Projektsituation zu optimieren? • Technische Aspekte: Wurden für Sitzungen, Präsentationen und Informationsanlässe die optimalen verfügbaren Mittel eingesetzt? Wurden die aktuellen Informatikmittel genutzt?

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Verhältnismässigkeit des Ressourceneinsatzes Die Projektabwicklung erfordert sorgsamen, verantwortungsbewussten Einsatz und Umgang mit den zugewiesenen Kapazitäten/Ressourcen. Der Einsatz der Mittel muss in Relation zum erwarteten Effekt stehen. Check-Fragen: • Wurde realistisch kalkuliert? • Wurden Experten im vernünftigen Aufwand-/Nutzenverhältnis eingesetzt? • Wurde intern vorhandenes Knowhow ausreichend genutzt? • Nebenkosten (Reisen, …) ? Umfeldaspekte: soziale, sachliche Synergie Jedes Projekt ist eingebettet in eine Gesamtsituation, zu der Wechselbeziehungen bestehen. Ein Projekt erzielt erst dann maximalen Erfolg, wenn es sich auf das Umfeld möglichst schadlos oder – sofern machbar – möglichst positiv auswirkt. Vernetztes Denken! Check-Fragen: • Wurden Auswirkungen auf andere Projekte berücksichtigt – positive wie auch negative? • Wurden die Betroffenen rechtzeitig und ausreichend informiert? Fair, konstruktiv? • Lassen sich Nebenprodukte oder Erkenntnisse für andere Bereiche verwerten? Wurden potentielle Interessenten informiert? Wurden Anregungen weitergegeben? Das nachstehende Beispiel zeigt eine Form der Projektbeurteilung, in der die wesentlichen Beurteilungsaspekte – auch in ihrer Wichtigkeit und in der Schwierigkeit der Erfüllung – im Projekt-Prozess-Profil berücksichtigt sind.

Beurteilung des Projekterfolgs – Entwicklung des Projekt-Prozess-Profils Eine Projektbeurteilung wäre sicherlich nicht gerecht, wenn sie die Projektschwierigkeit und das Projektausmaß ausser acht lassen würde. Wenn in einem mutigen, riskanten Projekt letztlich nicht der erwartete Erfolg voll eingefahren wird, wäre es falsch, dem Projektleiter und seinem Team schlechte Zensuren zu erteilen, obschon sie das Beste gegeben haben und in allen schwierigen Umständen klug, umsichtig und überlegt gehandelt wurde.


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Im folgenden Beispiel einer Projektbeurteilung wird daher das den Beurteilungsaspekten zuerkannte Gewicht zu gleichen Anteilen aufgeteilt auf den Umstand der Erfüllbarkeit und die Erfüllung an sich. Das Beurteilungsmodell basiert auf dem Prinzip der Nutzwertanalyse: Wertpunkte zu den einzelnen Beurteilungsmerkmalen ergeben sich aus dem Produkt von Merkmalgewicht mal Einstufung. Der gesamte Nutzwert, in diesem Fall das Resultat der Projektbeurteilung insgesamt, entspricht der Summe der einzelnen Punktewerte.

Vorgehen bei der Beurteilung • Festlegung des Gewichts je Beurteilungsmerkmal, sodass das Gesamtgewicht 100 Punkte ergibt • Einschätzung der Schwierigkeit zur Erfüllung der Beurteilungsaspekte – vor dem Projektstart Auftraggeber und Projektleitung nehmen diese Einschätzung gemeinsam vor, vergleichbar dem MbO-Prozess, Vorgang bei der Zielvereinbarung. Effekt: Auftraggeber und Projektleitung werden sich klar, wo Schwierigkeiten und Probleme zu erwarten sind. Sie stellen sich auf das Projekt intensiv ein. • Beurteilung der Erfüllung der Beurteilungsaspekte – nach Projektabschluss Sowohl die Einschätzung der Schwierigkeit zur Erfüllung der Beurteilungsaspekte wie auch die Beurteilung der Erfüllung an sich ist wohl nur nach relativen Überlegungen möglich. Es sei denn, für spezifische Projektarten werden absolute Maßstäbe generiert, ähnlich den absolut umschriebenen Textbausteinen, wie sie in der Stellenbewertung und Mitarbeiterbeurteilung nach Merkmalportfolios zur Anwendung gekommen sind. Die Beurteilung wird vom Auftraggeber, dem grössten unternehmensinternen Nutzniesser des Projekts als Co-Beurteiler und dem Projektleiter gemeinsam vorgenommen. Beispiel: Projekt: Projektleitung:

Beurteiler:

Co-Beurteiler:

Projektzeitraum von – bis:

Datum der Beurteilung:

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Einstufung der Erfüllbarkeit: (vor dem Projektstart) Stufe 1 = relativ einfach Stufe 3 = normal üblich Stufe 5 = relativ schwierig Aspekte

Ge- Einstufung Einstufung Erfüllbar- Erfüll.-grad Punkte je wicht Erfüllbark. Erfüll.-grad keit Punkte Punkte Aspekt

Zielfindung + 15 Ablaufplan Situations15 analyse Lös.konzepte 15 + Dikussion Präsentation + 7,5 Dokumentat. Zielerreichung 22,5 + Akzeptanz Koordination Information + Moderation Verhältnismässigk. Ressourceneinsatz Umfeldaspekte, Synergien Summe

Einstufung des Erfüllungsgrads: (nach Projektabschluss) Stufe 1 = zum Teil erfüllt Stufe 3 = gut, erfüllt Stufe 5 = ausserord. gut, übertroffen

5

3

75

45

120

3

5

45

75

120

3

3

45

45

90

3

1

22,5

7,5

30

5

3

112,5

67,5

180

10

5

3

50

30

80

5

3

1

15

5

20

5

3

3

15

15

30

5

3

3

15

15

30

395

305

700

100

Anerkennung des Projekterfolgs: ein Modell Das Resultat nach dem im Beispiel gezeigten Modell kann so interpretiert werden: Gesamtresultat – Punkte

Anerkennung des Resultats

< 600

nicht anerkennenswert

600 bis 699

teils hinter der Erwartung, teils anerkennenswert

700 bis 799

erwartungsgemäss und anerkennenswert

800 bis 899

über den Erwartungen, besonders anerkennenswert

900 und mehr

verdient ausserordentliche Anerkennung

Entgeltmanagement und IT-Support

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Im Beispiel ergibt die Beurteilung des Projekterfolgs 700 Punkte. Demnach ist der Projekterfolg als erwartungsgemäss und anerkennenswert zu interpretieren – das Ergebnis liegt haarscharf an der Kategoriengrenze. Soll der Projekterfolg über verbale Anerkennung hinaus auch honoriert werden, dann ist das Projektausmaß – die Projektbedeutung insgesamt – noch zu berücksichtigen. Als nicht besonders idealer, jedoch brauchbarer Anhalt dafür kann der geplante Projektaufwand dienen, das ist die nach Pflichtenheft und Projektplan vorgesehene Personalkapazität. Eventuell können auch die geplanten materiellen Ressourcen mit in diesen Maßstab einfliessen. Falsch wäre es, den effektiv erwachsenen Projektaufwand als Beurteilungsgröße zu verwenden. Das würde die Projektteilnehmer dazu verleiten, den Aufwand möglichst aufzublähen. Sollten jedoch – ähnlich der Praxis beim Managent by Objektives – besondere äussere, nicht vermeidbare Umstände zu Aufwandüberschreitungen geführt haben, so soll dies in einer Korrektur des Planaufwands nachträglich berücksichtigt werden können. Solche Überlegungen zur Projektbeurteilung und zur Anerkennung des Erfolgs lassen sich für jede Art von Projekt anstellen. Dabei geht es um vielmehr als Anerkennung und Honorierung: Der tiefere Sinn und Nutzeffekt liegt in der Schaffung einer neuen Projektkultur, die zu gründlicher Planung und Auseinandersetzung mit Projektmanagement und Erfolgskriterien zu Erfolgsanstrengung und Feedback führen soll – mit dem Ziel, es im nächsten Projekt noch besser zu machen.

Entgeltmanagement und IT-Support Die Entwicklung und der Betrieb eines Entgeltsystems ist ohne IT-Unterstützung heute kaum mehr denkbar, wie aus den zahlreichen Hinweisen in den vorigen Kapiteln hervorgeht. Sobald sich ein Unternehmen zur Einführung oder Revision eines Entgeltsystems entschließt, ist es mit der Frage konfrontiert, welche Grunderwartungen es erfüllen soll, zum Beispiel: faire, angemessene Vergütung im Hinblick auf die Stellenanforderungen, das Leistungsverhalten der Mitarbeitenden, die Marktsituation usw. Weitere wesentliche Bedürfnisse sind auch Managementinformation und Führungsunterstützung (zum Beispiel im ganzen Prozess der Leistungs-/Verhaltensbewertung mit Mitarbeitergespräch). Nicht zu vergessen auch die Unterstützung der Prozesse rund um die jährlich verordneten Entgeltanpassungen. Und: Wenn das die Anliegen sind, die es zu erfüllen gilt, dann ist klar, dass dies nur mit professionellem IT-Support möglich ist. Also muss bei der Projektplanung bereits darauf geachtet werden, wie das neue System instrumentell ausgestattet werden soll und welche IT-Lösungen verfügbar sind.

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Die Software zum Entgeltmanagement – nicht zu verwechseln mit Programmen zur Lohn-/Gehaltsabrechnung – soll zuerst bei der Entwicklung des Entgeltsystems zum Einsatz kommen, zum Beispiel bei der Stellenbewertung und bei der Festlegung des Lohn- und Gehaltstabellen (Lohnkurven). Das erfordert Simulationsberechnungen, die die Auswirkung der getroffenen Annahmen aufzeigen. Und dann beim Betrieb des Systems, in der eigentlichen Nutzungsphase. Das Unternehmen muss sich bei der Beschaffung oder Konzeption der Software darüber klar sein, ob es sich mit isolierten Einzelanwendungen zufrieden geben will oder ob eine vernetzte Gesamtlösung angestrebt wird. Fraglos lässt sich eine analytische Stellenbewertung mit marküblichen Tabellenkalkulationsprogrammen realisieren. Solch ein Programm ist jedoch überfordert, wenn diesen Stellen Personen zuzuordnen sind und weitere Aktivitäten erfolgen sollen, wie zum Beispiel: Zuteilung spezieller Verfahren zur Leistungsbewertung, Öffnen eines Personalblattes zur Leistungsbewertung der Person durch die Führungskraft, Abruf von Informationen über Gehalt, Prämien- oder Bonusgestaltung unter bestimmten Annahmen, History-Daten zur Personalentwicklung usw. Die Funktionen einer vernetzten Softwarelösung lassen sich in drei Segmente gliedern: • Expertensystem, Grundlagen des Entgeltsystems • Datenmanagement, Systemanwendung • Auswertungen, Information

Expertensystem, Grundlagen des Entgeltsystems Im Expertensystem werden jene Merkmale angelegt und definiert, nach denen die Stellenbewertung und die Mitarbeiterbeurteilung vorgenommen werden soll, auch die zugehörenden Textbausteine und die Merkmalgewichtung, das Tabellenwerk usw. Sie bilden die Grundlagen des Entgeltsystems und werden mit Hilfe des Expertensystems generiert. Im wesentlichen sind dies die Modellstellen, die nun angelegt und bewertet werden können, die Skalen und Tabellen, die es zur Umsetzung der Bewertungen in einen Punktewert bedarf, zum Beipiel bei der Leistungsbewertung wie auch bei der Ermittlung des Zielerreichungsgrades im Fall von Management by Objectives (MbO). Hier finden sich auch die Entgelttabellen, sowohl Tariflöhne, wie auch unternehmenseigene Regelungen. Zu den Grundlagen zählen auch organisatorische Festlegungen: Zuordnung von Vorgesetzten und Mitarbeitenden, Abbildung der Organisationsbereiche (für später gewünschte Auswertungen), Zuordnung von Berechtigungen (wer darf Einblick nehmen in die gespeicherten Daten, wer darf nur lesen, wer darf auch schreiben, Daten eingeben, verändern?). Nach welchen organisatorischen Festlegungen sind bereitgestellte Prämienmittel zu verteilen?


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Im Folgenden sind zu Hauptanwendungen des Entgeltsystems einige Beispiele bildhaft dargestellt. Analytische Funktionsbewertung: • Anlegen der Bewertungsmerkmale, Gliederung in Unteraspekte (Achsen) und deren Unterteilung in Stufen. Definition der Stufentexte (Textbausteine), die sich im Zuge der Bewertung zum Stellenprofil zusammenfügen • Festlegung der Merkmalgewichtung und Gewichtung der Unteraspekte, Skalierung der Achsen • Die Datenfelder zum Anlegen der Stellen sind Teil der Datenbank

Anmerkung: Hier wird das Bewertungsmerkmal (= Anforderungsart) angelegt. Es werden Merkmalgewichte, die Gewichtung der Unteraspekte (x und y) definiert und die Unterstufung der Achsen und die Textbausteine eingegeben. Das nächste Bild zeigt die grafische Umsetzung dieser Angaben.

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Anmerkung: Die Software muss die Möglichkeit zu raschen einfachen Abfragen, Zwischenauswertungen bieten, zum Beispiel ein Quervergleich der bisher getroffenen Einstufungen: Welche anderen Stellen haben identische Stufenwerte?

Anmerkung: Das Bild zeigt das „Stammblatt“ einer bewerteten Modellstelle


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Mitarbeiterbeurteilung: Ähnlich wie bei den Festlegungen zur analytischen Funktionsbewertung geht es auch hier um die Definition von Beurteilungsmerkmalen und deren Umschreibung mit Textbausteinen, die sich mit der Bewertung zum Leistungsprofil zusammenfügen. Im Weiteren aber auch um • Anlegen von Ordnungen, zum Beipiel Gruppierungen, für welche dieselben Bewertungsmethoden zur Anwendung kommen sollen, dieselbe Auswahl von Bewertungsmerkmalen usw.

Anmerkung: Das Bild zeigt die Zuordnung von Leistungs-/Verhaltensmerkmalen, wie sie bei Mitarbeitenden mit der Modellstelle „Allgemein – Technischer Service/ Büro“ in diesem Beispiel zur Anwendung kommen. In der folgenden Maske ist das Bewertungsmerkmal „Belastbarkeit“ definiert, samt Einstufungstexten, die den Vogesetzten bei der Beurteilung der Personen zur Auswahl geboten werden.

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Basisfestlegungen für Entgelttabellen: • Klassenbildung der Entgeltgruppen (Stellenwert aus Funktionsbewertung)

Diese Maske bietet auch die Möglichkeit zur Eingabe von Tarifvertragszuordnungen (Kollektivvertrag) mit der Eingabe von entsprechenden Tabellen

Datenmanagement, Systemanwendung Das Datenmanagement sorgt dafür, dass die für das Entgeltsystem erforderlichen Daten von Personen, die in das Unternehmen eintreten, in das System eingepflegt werden. Bei angestammten Mitarbeitenden werden die Daten aktuell erhalten und bei Austritten entfernt oder inaktiv gestellt. So gilt es mit der Eröffnung und Pflege der Personenstammdaten auch der Person eine Modellstelle zuzuordnen, auch den Organisationsbereich und die zuständige Führungskraft, die dann die Leistungs-/Verhaltensbewertung vornehmen wird. Selbstverständlich auch die Entgeltdaten. Das generelle, nicht personenbezogene Datenmanagement, erfodert die jährliche oder anlassbezogene Anpassung der Entgelttabellen, die Freischaltung der Leistungs-/Verhaltensbewertung (die Führungskräfte werden eingeladen die neuen Bewertungen vorzunehmen; nach Abschluss der Bewertungen wird diese Anwendung inaktiv gestellt, solange bis neue Bewertungen gefordert werden). Wenn alle für die Berechnung der variablen Entgeltkomponenten und für die Jahreslohnrunde erforderlichen Daten vorhanden sind (nach Abschluss der Leistungs-/Verhaltensbewertung oder die Zielerreichungsgrade, wo Ziele vereinbart wurden), dann ist das System bereit zur Entwicklung von Richtlinien für die


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anstehenden Entgeltanpassungen. Die Geschäftsleitung gibt vor, welche Mittel zur Verfügung stehen werden, im Hinblick auf den erzielten Unternehmenserfolg und auf die Vorgaben, die mit den Tarif- oder Kollektivvertragspartnern ausgehandelt wurden und sonstigen Reaktionen am Arbeitsmarkt, die mit beachtet werden sollen. Das Datenmanagement gibt nun diese Eckdaten in das System ein und berechnet eventuell auch mehrere Varianten von Entgeltreaktionen. So kann die Geschäftsleitung evaluieren und sich schliesslich auf eine Variante festlegen. Einige Abbildungen dazu: Personalstammblatt mit Zuordnung der Modellstelle, der vorgesetzen Stelle und des Organisationsbereichs

Zum Stammblatt gehört auch das Blatt „Lohn/Gehalt“, in dem für die definierten Lohnarten die Bezüge eingetragen werden

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Im Blatt „Entwicklung im Unternehmen“ werden automatisch die Modellstellen festgehalten, die mit der Zeit durchlaufen werden (History)

Das Bild zeigt, wie die freigegebene Prämiensumme auf die Organisationsbereiche aufgeteilt wird.

Und dann die Aufteilung der Mittel auf die einzelnen Personen – in Abhängigkeit der Entgeltsituation (überbezahlt/unterbezahlt)


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Die Führungskräfte wenden das IT-unterstützte Entgeltsystem speziell in der Phase der Leistungs-/Verhaltensbewertungen an, die mit der Einladung zur Durchführung der Bewertungen beginnt und mit dem Mitarbeitergespräch und der Festlegung der Entgeltreaktion (-anpassung) endet. In dieser Phase macht die Führungskraft auch Systemeingaben (Bewertungen). Ansonsten hat die Führungskraft im Entgeltsystem keine Schreibberechtigung. Sie kann jedoch jederzeit Systemabfragen vornehmen, sie hat Zugriff zu allen Informationen, für die sie abfrageberechtigt ist. Die Zugriffsberechtigungen werden vom Datenmanagement verwaltet. Es versteht sich von selbst, dass die Führungskraft immer nur Zugriff auf Daten der unterstellten Personen hat. In andere Organisationsbereich besteht keine Einblickmöglichkeit. Solche Systemabfragen macht die Führungskraft dann, wenn zum Beispiel das Stellenprofil einer Person zur Diskussion steht: •

Der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin frägt nach Entwicklungsperspektiven (Personalentwicklung)

•

Es sollen Organisationsanpassungen vorgenommen werden, welche Stellenanpassungen ergeben sich daraus (Stellenanforderungen)

•

Es sollen neue Mitarbeitende eingestellt werden. Das Stellenprofil gibt wertvolle Hinweise für die Stellenausschreibung. Oder: es soll für angestammte Mitarbeitende eine andere Stelle gefunden werden (geeignetes Stellenprofil).

Einige Abbildungen dazu: Das Bild zeigt den Übersichtplan der verfügbaren Modellfunktionen und Modellstellen.

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Mit Anklicken einer Modellfunktion (Balken im Bild zuvor) öffnet sich die Liste der zugehörenden Modellstellen. Mit Anklicken einer Modellstelle öffnet sich die Liste mit den dort zugeordneten Personen.

Mit Doppelklick auf die Modellstelle (Bild oben) öffnet sich das detailliert beschriebene Stellenprofil.


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Andere Systemabfragen betreffen die Entgeltsituation der Mitarbeitenden: •

Wenn Gehaltsforderungen im Raum stehen: Wie sieht die Entgeltsituation aus? Überbezahlt, unterbezahlt? Leistungsbild? Wie war die Entgeltentwicklung in den letzten Jahren?

•

Die Jahreslohnrunde erfordert die Mitwirkung der Führungskräfte. Sie sollen die Systemvorschläge zu Entgeltanpassungen prüfen und eventuell bereinigen.

Einige Abbildungen dazu: Das Bild zeigt die Entgeltsituation einer Person nach Ist und Soll. Im Soll-Betrag ist die Leistungs-/Verhaltensbewertung Unternehmen mit dem daraus resultierenden variablen Anteil enthalten.

Systemabfragen zur Leistungs-/Verhaltensbewertung der Mitarbeitenden: •

Die Führungskraft möchte wissen, wie die Person in den Vorjahren beurteilt war. Sie nimmt Einblick in frühere Leistungsprofile.

•

Die Führungskraft macht Notizen zur Person: Gedächtnisstützen zu Besprechungen, Abmachungen, Ereignissen usw.

•

Sie überprüft ihr Bewertungsverhalten (Verteilungsbild der Einstufungen)

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Einige Abbildungen dazu: Dem Bild ist zu entnehmen, wie der Vorgesetzte – im Beispiel unten der Bewerter Boss Hugo – nach Einstieg in die Anwendung Mitarbeiterbeurteilung die Liste seiner Unterstellten erhält und nun die Person zur Bewertung auswählen kann.

Das Bild zeigt die Maske zur Leistungs-/Verhaltensbewertung. Die Führungskraft steuert die einzelnen Beurteilungsmerkmale an und wählt aus den angebotenen Verhaltensbildern (Textbausteinen) die für die Person am ehesten zutreffende Beschreibung aus.

Folgende Abbildungen zeigen einige Beispiele zu den erwähnten Anwendungen:

Im Mitarbeitergespräch wird das Leistungsprofil diskutiert, das sich mit der Leistungs-/Verhaltensbewertung durch die Führungskraft ergibt.


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Auswertungen, Information Vollständigen Zugriff auf alle im Entgeltsystem gespeicherten Informationen hat das Personalmanagement und vor allem auch die Geschäftsführung und jene, die die umfassende Berechtigung zur Systemabfrage haben. Das Managementinformationssystem bietet, wie zuvor bereits erwähnt und in Abbildungen gezeigt: • Stellenprofil (Anforderungsprofil der Modellstellen, siehe Funktionsbewertung) • Leistungsprofil (Mitarbeiterbeurteilung nach Merkmalen, siehe Bewertungsprotokoll = Leistungsprofil) • Berechnung des Soll-Entgelts, abhängig von der Entgeltgruppe der Modellstelle, der Leistungs-/Erfolgsbeurteilung und der Erfahrungssituation des Mitarbeiters (Dienstjahre) – siehe nächste Abbildung • Vergleich Soll-Entgelt zum Ist-Entgelt • Statistische Auswertungen je Organisationsbereich − zum Bewertungsverhalten der Führungskraft − zum mittleren Anforderungswert der Stellen im Bereich − zur Streusituation (Abweichungssituation) der Löhne/Gehälter im Bereich …

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Besonders aufschlussreich für die top-verantwortlichen Stellen des Unternehmens ist das Streubild der Gehälter und Löhne. Es gibt auf einen Blick Aufschluss über den Ordnungszustand des Entgeltsystem und eventuell ratsamen Handlungsbedarf. Die Punkte in der Grafik entsprechen den Istlöhnen/-gehältern, die über dem Stellenwert der den Personen zugeordneten Modellstellen aufgetragen sind. Die mittlere der drei stetigen Kurven zeigt die Mittelwertkurve durch die Entgeltpunkte. Die beiden strichlierten Kurven zeigen eine frei wählbare Bandbreite, die bei der Beurteilung der Punkteabweichungen von der Mittelwertkurve hilft. Im Beispiel ist eine Bandbreite von plus-minus zehn Prozent von der Mittelkurve eingestellt. So wird auf einen Blick erkannt, welche Punkte innerhalb des Bandes liegen, bzw. darüber oder darunter, also erhebliche Abweichungen zeigen. Die graue Treppenkurve stellt die Marktlöhne/-gehälter dar, sofern Informationen dazu erfasst und im System eingegeben sind.

Nutzen des erfolgsorientierten Entgeltsystems Ein funktionierendes, wirksames leistungsorientiertes Entgeltsystem mit solchen Anwendungen, wie sie im vorliegenden Buch beschrieben werden, bringt vielseitigen Nutzen, der sich sowohl in ökonomischen, als auch in Form von indirekten Effekten niederschlägt.

Nutzen des erfolgsorientierten Entgeltsystems

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Direkt nachvollziehbarer ökonomischer Nutzen Das Entgeltsystem macht die Vergütungspraxis des Unternehmens transparent. Es zeigt insbesondere auf: • wieviele Personen zu welchen Stellen und mit welchem Anforderungsniveau eingereiht sind • wie die tatsächliche Entgeltkurve verläuft, in welcher Abweichung zur vorgesehenen Sollkurve • wie die Einkommen um diese Kurven streuen • Vorschläge zur Reaktion auf Soll-Ist-Abweichungen • Gehaltsvorschläge bei Neueinstellungen • Unterstützung der jährlichen Lohnrunden Dazu erhält das Personalcontrolling elementar wichtige Auswertungen, darunter besonders hervorzuheben: • Streubild der Soll-Ist-Abweichungen der Mitarbeitereinkommen: Das Streumaß ist ein wertvoller Indikator für den Ordnungszustand des Systems, siehe Teil 3, Festlegung von Lohn-/Gehaltskurven, Ableitung der Entgeltkurve aus der Entgeltsituation des Unternehmens • Streubild mit Regressionskurve (Mittelwertkurve durch die Einkommenslandschaft) als Grundlage für Marktvergleiche: Wie liegt das Unternehmen mit seiner Entgeltpraxis im Arbeitsmarkt? • Mittleres Anforderungsniveau der belegten Stellen in den Organisationsbereichen: Der durchschnittliche Stellenwert ist eine wertvolle Kennziffer für den Vergleich der Organisationen miteinander (dort, wo ein Vergleich sinnvoll und zulässig ist). Die Kennziffer erhält besonderes Gewicht bei der Beobachtung der Entwicklung der Organisation über die Zeit. Steigt der mittlere Stellenwert an, dann sollten die Stellenanforderungen zugenommen haben, wenn nicht, dann war „unechte“ Personalentwicklung im Spiel („warme Luft“ – die für Auftrieb sorgte). Eine wertvolle Kennziffer für jährliche Personalaudits. Alles zusammen bewirkt einen sorgsameren Umgang mit der Lohnsumme, einen effektiveren Einsatz der Geldmittel. So werden „Fehlinvestitionen in das Personal“ möglichst vermieden. Personalmanager quantifizieren diesen nicht direkt belegbaren Nutzen auf mehrere Prozent der Personalkosten. Sie gehen davon aus, dass sich das Leistungsverhalten der Mitarbeitenden erhöht, dass Organisationsverluste abnehmen (Doppelspurigkeiten, Leerlauf), dass dank bewusster Personalentwicklung und mehr Führungswirksamkeit die Mitarbeitenden sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren und die Gefahr der bedauerten Abwanderung abnimmt.

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Es kann davon ausgegangen werden, dass die erfolgreiche Einführung des Entgeltsystems mittel- bis längerfristig die Lohnsumme auf einem Niveau unter dem heutigen stabilisiert, voraussichtlich bei minus 2 bis 3 Prozent. Nicht, weil dann alle weniger verdienen, sondern weil Effizienz und Produktivität zunehmen. Kurzfristig ist infolge der Bereinigung allfälliger, markanter Unterzahlungen (zu niedrige Löhne) mit 0,5 bis 1% erhöhter Lohnsumme zu rechnen, da sich Überzahlungen nicht ebenso rasch reduzieren lassen, wie Unterzahlungen auszugleichen sind. Etwa zwei bis vier Jahre nach Systemeinführung wird die Lohnsumme wieder ausgeglichen sein. Ab diesem Zeitpunkt wird der Einsparungseffekt direkt wirksam. Der Teambonus, aufgesetzt auf korrekte Löhne und Gehälter, führt infolge optimierter Zusammenarbeit, Vermeidung von Fehlleistungen, Doppelspurigkeiten, Friktionen und Leerlauf zu weiteren Effizienz-/Produktivitätssteigerungen, oft 10% und mehr. Das erklärt sich aus den klar definierten und vor allem kommunizierten Erfolgsgrößen der Teams. Sie orientieren ihre Anstrengungen vermehrt auf konkrete Ziele. Der Teambonus wird so zum wirksamen Controllinginstrument. Um den Nutzen des Entgeltsystems möglichst lange zu erhalten, braucht es allerdings Pflege- und Aktualisierungsmaßnahmen. Das Entgeltsystem darf nicht verwässern, schleichend zur Desorientierung führen, indem starr ein vorgezeichneter Weg beschritten wird, vor dem sich die Landschaft zusehends verändert. Ein überaltetes, aus dem Ruder gelaufenes Entgeltsystem wird zum Bumerang. Ein überlebtes Entgeltsystem führt zu Kursverfälschungen und Erfolgseinbrüchen. Ein gepflegtes, effektives Entgeltsystem bringt hingegen das Unternehmen in Personalaspekten auf Erfolgskurs.

Indirekter Nutzen Entgeltsysteme sind auch Führungsinstrumente. Sie bieten mit den Stellenanforderungsprofilen elementare Grundlagen für die Personalentwicklung. Sie halten die auf die Stellensituation der Personen angepassten Instrumente zur Mitarbeiter-/ Erfolgsbeurteilung bereit, sie führen die Vorgesetzten durch die Beurteilungen und unterstützen mit wesentlichen Informationen das Mitarbeitergespräch. Sie spiegeln das Bewertungsverhalten der Führungskräfte (strenge bis sorglose, saloppe Bewertung). Der Nutzen effektiver Entgeltsysteme zeigt sich also auch in der Führungsunterstützung, die den Vorgesetzten zugute kommt. Dank wirksamerer Führung wird die Unternehmenskultur positiv beeinflusst. Dazu gehört auch die Versachlichung konfliktreicher Themen. Allein das Einführungsprojekt zwingt Projektbeteiligte und -betroffene schon zur versachlichten Auseinandersetzung. Emotionale Reaktionen relativieren sich. Die Interessensgruppen öffnen sich zu vermehrt sachlicher Argumentation. Solche Effekte schlagen sich nochmals im ökonomischen Nutzen nieder. Darin liegt der ideelle Nutzen solcher Entgeltsysteme.

Teil 4 – Blick in die Zukunft: Der Lohn von morgen

… für Leserinnen und Leser, die nach Trends und Perspektiven in der Abgeltung von Arbeit und Leistung fragen

Im abschliessenden Teil des Buches soll ein Ausblick gewagt werden. Welche Perspektiven haben Entgeltsysteme? Wie sieht die Arbeitswelt morgen aus? Wie wird Arbeit vergütet werden? Antworten darauf sind freilich spekulativ.

Vom Arbeitnehmer zum Auftragnehmer – vom Arbeitgeber zum Auftraggeber Lohn und Gehalt wird bezahlt für die vom Arbeitnehmer eingebrachte Arbeitszeit. Selbstverständlich wird erwartet, dass der/die MitarbeiterIn in dieser Zeit auch die erwartete Leistung bringt. Wenn diese Erwartung übertroffen wird, bieten erfolgsorientierte Entgeltsysteme zudem noch Prämien – so wie im vorliegenden Buch beispielhaft beschrieben ist. Honorar dagegen wird für eine vereinbarte Leistung entrichtet oder direkt für ein vereinbartes Resultat. Wir versetzen uns ins Jahr 2103 (nach Christi Geburt) und erkennen möglicherweise folgende Situation. Ein Order-Makler feiert seinen 40. Geburtstag. Order-Makler sind Händler, die an der Order-Börse Arbeitsaufträge für Auftragnehmer kaufen und auch Pakete von Unternehmen zur Plazierung übernehmen – Pakete, die Arbeitsaufträge enthalten, die zur Ausführung vergeben werden sollen. Zu seinem Geburtstag lädt er Kollegen und Kolleginnen nach dem wöchentlichen Kontaktmeeting der Netzwerkpartner zu einer kleinen Feierstunde. Seitdem die meisten unter ihnen ihren Beruf zuhause ausführen, freuen sie sich auf solche Anlässe und nutzen die Gelegenheit zur persönlichen Kommunikation. Der Gastgeber hat sich ein paar Worte zurechtgelegt: „Seit bald 15 Jahren gehöre ich nun zu unserem Netzwerk. Unser Job bringt reichlich Hektik mit sich, laufend ändern sich Auftraggeber- und Auftragnehmerbeziehungen, neue müssen angebahnt werden und solche, die längere Zeit als beständig galten, zerbrechen. Umso mehr schätze ich unsere Meetings, die – so glaube ich – nicht nur mir das Gefühl eines Fixpunktes geben, ein stabiler Pol, bei dem man wieder etwas zu sich findet. Jedenfalls erkläre ich mir so unseren engen Zusammenhalt. Kann sein, dass dies auch ein Ersatz für etwas ist, was in den letzten Jahrzehnten verloren ging: Der beständige, einigermaßen fixe Arbeitsplatz. Mein Großvater war noch Personalchef in einem Großunternehmen. Es existiert heute nicht mehr. Das war noch zu der Zeit, als Menschen rekrutiert wurden, um Arbeiten zu verrichten. Er heuerte sie an, vereinbarte einen Lohn oder ein Gehalt,

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so nannten sie damals den Preis und gab sie weiter an die Organisation, die sie dann zu irgendwelchen Arbeiten einsetzte. Lohn und Gehalt – den Unterschied habe ich nie richtig begriffen – wurde bezahlt für die Zeit, die der Mensch zur Verfügung stellte. Ob er dann auch etwas leistete oder die Zeit abgesessen hat – oder gar krank war und gar nichts leisten konnte, war weitgehend egal. Seltsam. Wir machen es heute genau umgekehrt. Wir suchen nicht Menschen für irgendwelche Arbeiten – damals nannten sie die Auftragsausführung so – wir suchen Orderpakete – von jenen, die Aufträge zu vergeben haben und handeln damit. Wir kaufen sie für jene, die nach Aufträgen suchen und weisen sie ihnen zu. Damals hatten sie Begriffe wie Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Daraus wurde nun Auftraggeber und Auftragnehmer. Nachdem wir den Deal zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer abgeschlossen haben und die Orders zugewiesen sind, klären Auftragnehmer und Auftraggeber selbst die Orderdetails. Wir managen die administrativen Aspekte, verrechnen die Honorare der Auftragnehmer und leben von der Provision. Mein Großvater, der Personalchef, war damals Arbeitnehmer, Angestellter mit Gehalt. Angestellter – ich weiss nicht, was er angestellt hat – aber so hiessen sie alle. Die Arbeitgeber nannten sich ‚Selbständig Erwerbstätige‘. Was das mit Selbständigkeit zu tun hat? Mein Großvater war jedenfalls auch selbständig und alles andere als untätig – auch als Angestellter. Wir – heute – haben in unserem Auftragnehmerstamm durchwegs Kunden, die laufend für mehrere Auftraggeber tätig sind. Daher ist die Verrechnung auch anspruchsvoll. Gut für unseren Job, das macht ihn krisensicher. Ich meine, wir sind in einer glückhaften Situation.“ Das Geburtstagskind kam dann auf persönliche Erlebnisse mit den Partnern des Netzwerks zu sprechen – Dinge, die hier nicht mehr von Belang sind – und erntete für seine Darlegungen reichlich Applaus. Ist diese futuristische Szene realistisch? Werden wir uns von der Lohngesellschaft zur Honorargesellschaft entwickeln? Einiges spricht dafür. Wir unterstellen folgende Annahmen: • die Weltbevölkerung wird weiterhin wachsen (in den Industrieländern allerdings nur infolge zunehmender Überalterung, was zu anderweitigen gesellschaftlichen Problemen wie Finanzierbarkeit der Pensionen und des Gesundheitswesens führt – der Handlungsbedarf ist bekannt).

Vom Arbeitnehmer zum Auftragnehmer – vom Arbeitgeber zum Auftraggeber

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• die Produktivität wird nicht nur in den Industriestaaten, sondern auch global weiter ansteigen. Derselbe Output wird mit weniger Arbeitskräften erstellt. • damit steht einem wachsenden Angebot an Arbeitskräften ein stagnierender oder gar schrumpfender Bedarf gegenüber. Arbeitslosigkeit nimmt zu. • Dienstleistungen werden infolge der Wohlstandsansprüche aller und infolge der Lohnnebenkosten, Sozialabgaben und Steuern so teuer, dass sich solche der Mittelstand kaum mehr leisten kann. Er versucht sich vermehrt im Do-ityourself oder behilft sich mit „Freunden“. Die Hobby-Handwerker-Märkte boomen. • der Mensch entwickelt sich immer mehr zum Individualisten. Er verliert zusehends die Bereitschaft, sich selbst freimütig im eigenen Umfeld sozial zu engagieren (Familienverpflichtungen, Kindererziehung, Altenbetreuung) und delegiert solche Dienstleistungen an soziale Institutionen. Immer weniger Menschen sind bereit, in Familien zu leben, im gemeinsamen Heim und beanspruchen eigenen Wohnraum für sich allein. Das schafft Arbeitsplätze. Wenn das Beschäftigungsniveau in den letzten Jahren annähernd gehalten werden konnte, so ist das in erster Linie solch fragwürdigen Entwicklungen zu verdanken. Die Folge: • Arbeitssuchende werden vermehrt gesetzliche Arbeitsregelungen unterlaufen, um Arbeit zum Lebensunterhalt zu finden. Schwarzarbeit wird markant zunehmen. • Der Gesetzgeber wird sich zuerst Lenkungsmaßnahmen zur Arbeitsverteilung einfallen lassen. Er wird die Arbeit rationieren, so wie zu Mangelzeiten die Grundnahrungsmittel. Mit einer erzwungenen Verteilung wird er die extremen Härten abfedern, sich dafür jedoch allgemein steigende Unzufriedenheit einhandeln. • Der Staat wird übergehen zu Modellen der „selbstregulierenden Arbeitsverteilung“: Er wird zulassen, dass Langzeit-Arbeitslose zu deutlich niederen Tarifen beschäftigt werden und sie mit einem Einkommensausgleich subventionieren. Somit erhalten Langzeit-Arbeitslose bessere Chancen am Arbeitsmarkt, was zu einer dynamischen Aufweichung und Durchmischung jener Bevölkerungsgruppen führt, die keine Arbeit haben und jener, die Arbeit haben. „Jeder“ ist irgendwann einmal oder mehrmals arbeitslos. Jeder muss damit rechnen, in seinem Erwerbsleben einigemal seine vermeintlich angestammte Qualifikation hinter sich lassen und sich völlig neuen Anforderungen stellen zu müssen.

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In weiterer Folge: • Solche Modelle zur Arbeitsverteilung werden zu komplex und damit nicht mehr beherrschbar sein. Der Staat wird sich schliesslich aus zentraler Lenkung und Subventionierung zurückziehen. Von der staatlich gemanagten Arbeitsmarktverwaltung zum freien Marktspiel. Wieder einmal!? • Der Staat wird aufhören, die Schattenwirtschaft zu kriminalisieren, er wird sie in vertretbarem Rahmen legalisieren. Zum Beispiel – indem er unbürokratisch Konzessionen für die Ausführung von Kleinaufträgen gewährt, gegen Pauschalgebühren, die teils dem Staat selbst, teils den Sozialversicherungen zufliessen. • Es werden Börsen entstehen, an denen Leistungen angeboten und nachgefragt werden. Der Staat wird diesen Leistungsstrom besteuern, um notwendige Einnahmequellen zu erschliessen. • Es wird immer weniger erwerbsfähige Menschen mit fixen Arbeitsverhältnissen geben. Der Arbeitnehmer wird nur mehr einen kleinen Teil der Bevölkerung ausmachen. Vergleichbar der bäuerlichen Bevölkerung, die vor hundert Jahren noch etwa 80% der Gesellschaft umfasste und heute auf unter 10%-Anteil geschrumpft ist. • Der Hauptteil der erwerbstätigen Bevölkerung wird sich als Auftrag-nehmer wiederfinden – und zu Aufträgen kommen, die an Börsen gehandelt werden. Über ihre Makler, die sich auf diverse Qualifikationen spezialisiert haben, werden sie die Aufträge zugeteilt erhalten. Um im Wettbewerb besser abschneiden zu können, werden sich Auftragnehmer zu multidisziplinären Gruppen zusammenschliessen, ein Vorteil für solche Auftraggeber, welche die Auftragspakete nicht allzu fein stückeln wollen. • Aufgrund bewährter Zusammenarbeit werden sich wieder intensivere Bindungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ergeben. In solchen Fällen wird die Order-Börse umgangen werden. • Die Zeit der Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist vorbei. Der Anteil der Lohn-/ Gehaltsempfänger schrumpft und beschränkt sich auf Nonprofit-Bereiche der Volkswirtschaft sowie auf Schlüsselbereiche der staatlichen Infrastruktur. Die privatwirtschaftlichen Unternehmen werden nur mehr kleine Kernbereiche mit Stammpersonal halten, das nach den Bedingungen weitgehend herkömmlicher Entgeltsysteme engagiert ist – die Schlüsselbereiche und Nervenzentren der Organisation.

Vom Arbeitnehmer zum Auftragnehmer – vom Arbeitgeber zum Auftraggeber

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Indizien zu solchen Entwicklungen Zur Konzentration auf die eigene Kernkompetenz: Die Unternehmen konzentrieren heute schon ihre Dienstleistung und Wertschöpfung zunehmend auf ihre Kernkompetenz. Sie sind immer mehr bereit, die Ausführung von Randaufgaben Profis zu überlassen – solchen, die sich auf Dienstleistungen spezialisiert haben, die mit der Erfüllung des Unternehmenszwecks kaum etwas zu tun haben. Für das Profi-Service-Unternehmen dagegen ist diese Dienstleistung zentraler Unternehmenszweck und Kernkompetenz. Es macht solches besser, rascher, möglicherweise sogar billiger. Outsourcing – mehr als eine Modeerscheinung Die Unternehmen handeln vermehrt nach den Prinzipien der Wertanalyse. Die Wertanalyse sieht ein Objekt als Funktionsträger, so auch das Unternehmen oder die Organisation. Die Wertanalyse unterscheidet bei der Beurteilung der Funktionsträger nach • Hauptfunktionen • Nebenfunktionen • Unerwünschte, oft aber unvermeidbare Funktionen Auf das Unternehmen bezogen dienen Hauptfunktionen unmittelbar dem Unternehmenszweck: Produktion und Vertrieb, auch Entwicklung gelten als Hauptfunktionen. Nebenfunktionen unterstützen unmittelbar die Hauptfunktionen. So gelten Administration, Personalbereich, Einkauf usw. als unverzichtbarer Support, der aber nicht zum eigentlichen Unternehmenszweck zählt. Unerwünschte oder auch unnütze Funktionen – die Bezeichnung sagt es schon – bringen keinen erkennbaren Beitrag zum Zweck des Objekts. Sie werden jedoch in Kauf genommen, weil sie unvermeidbar sind (zum Beispiel die Garderobe und Toilette im Unternehmen). Die Betriebskantine und andere soziale Einrichtungen leisten keinen direkt ersichtlichen Beitrag zum Unternehmenszweck und werden dennoch unterhalten. Ein Unternehmen, das seine Organisation bewusst extrem nach dieser Funktionenklassierung ausrichtet, verzichtet in letzter Konsequenz auf Personal. Es braucht keine Mitarbeitenden, es benötigt Funktionen. Und diese Funktionen kauft es ein –

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in Form von Leistungen, die natürlich wieder nur von Menschen erbracht werden können. Die Automobilindustrie richtet sich heute schon weitgehend konsequent nach dieser Philosophie. In Anlehnung an den Denkansatz der Wertanalyse unterscheiden wir … • A-Mitarbeiter: Knowhow-Träger im Bereich der Kernkompetenz des Unternehmens, unverzichtbar • B-Mitarbeiter: Ebenfalls Knowhow-Träger, jedoch nicht im Bereich der Kernkompetenz des Unternehmens und oft nur infolge ihrer Persönlichkeit schwer verzichtbar • C-Mitarbeiter: Keine speziellen Knowhow-Träger und leicht verzichtbar Wen wundert es, wenn Unternehmen – auch der arbeitsrechtlichen Rahmen- und Randbedingungen wegen – beginnen, C-Bereiche auszulagern. Sie kaufen die Funktionen ein, nicht die Funktionsträger. Die Funktion erzeugt Wirkungen, der Funktionsträger verursacht Kosten! Um das eine zu haben, muss das andere in Kauf genommen werden. Nochmals: Das Unternehmen will im Grunde genommen keine Hilfs- oder Fachkräfte, es will nur deren körperliche und geistige Kraft, die Funktionserfüllung – eine Horrorvorstellung für alle jene, die den Mensch im Mittelpunkt des Geschehens sehen wollen. Dennoch müssen wir uns mit dieser Vorstellung auseinandersetzen: Die Zukunft wird uns mit einer Bereinigung des Personals nach dem ABC-Prinzip konfrontieren. Es wird immer mehr Unternehmen geben, die ihre Leistungen auf den A-Bereich konzentrieren. Und es wird immer mehr Unternehmen geben, die ihre Dienstleistungen im B- und C-Bereich anbieten, der für sie selbst – aufgrund ihres Unternehmenszwecks – den A-Bereich verkörpert. Letztendlich ändert dieser Denkansatz nur wenig an der Beschäftigungssituation. Es gibt jedoch Umschichtungen – mit dem Trend dahin, dass immer mehr Menschen zu A-Mitarbeitenden werden. Natürlich nicht im ursprünglichen Unternehmen, jedoch in einem neuen, das solche Dienstleistungen als Profi anbietet – mit entsprechenden A-Mitarbeitenden. Der Mensch in der Arbeitswelt gewinnt dadurch an Selbstwert und Selbstachtung. So gesehen also eine durchaus wünschenswerte Entwicklung.

Die Zukunft des Human-Resources-Managements – HRM

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Wie oft fühlt sich heute dagegen C-Mitarbeitende als fünftes Rad am Wagen, immer wieder in Frage gestellt, weil das Unternehmen deren Dienstleistungen eigentlich gar nicht will, aber dennoch nicht darauf verzichten kann oder möchte. Die Wirtschaft und der Arbeitsmarkt kommen in Bewegung – und Gewerkschaften und Arbeitgebervertretungen ins Schwitzen: Man denke nur an die Umschichtungen in der Zugehörigkeit zu Tarif- oder Kollektivverträgen, auch die relativierte Bedeutung von Belegschaftsvertretern bei reduzierter, konzentrierter Belegschaft. Unschwer zu erkennen, dass der Personaldienst selbst zum B-Bereich der A/B/CMitarbeiterstruktur gehört. Personalarbeit wird von jedem Unternehmen wahrgenommen, kann daher keine strategische Kernkompetenz des Unternehmens sein.

Die Zukunft des Human-ResourcesManagements – HRM Je engagierter und professioneller das HRM das Unternehmen bei der Fokussierung auf den A-Mitarbeiterbereich unterstützt, umso wichtiger und wertvoll ist es für die Unternehmensstrategen. Nach wie sind vom HRM die klassischen Elementarfunktionen zu erfüllen – allerdings verbunden mit einer Begriffsverlagerung:

Von der Personal-

zur Kapazitäts-

-bedarfsermittlung -planung -beschaffung -betreuung -entwicklung -freisetzung

• Das zeitgemässe Kompetenzzentrum HRM richtet die Personalarbeit nach den Aspekten der A/B/C-Struktur. Es erwägt zunehmend den Leistungszukauf als alternative Möglichkeiten der Personaleinstellung.

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• Es prüft auch für die eigenen HRM-Leistungen Auslagerungsmöglichkeiten, solche, die Dritte vielleicht besser, kompetenter, professioneller und möglicherweise sogar kostengünstiger liefern können. Es mag paradox scheinen: Der Personaldienst enthebt sich seiner Grundlage, des Personals. Das ist ein Irrtum, denn Organisation und Koordination der fremden Serviceleistungen wie Optimierung, Evaluation, Beschaffung, ständige Verbesserung usw. geschieht nicht von sich allein. Das gehört mit zu den Aufgaben des künftigen Kompetenzzentrum Personal. Die Unternehmen haben sich vor einigen Jahren schwer getan mit der Einbindung der zentralen Dienststellen in eine neue zeitgemässe Organisationsstruktur. Die Reise führte über die Matrix-Organisation bis zur Schaffung eines hauseigenen Profitcenters für Management-Services, das seine Dienste auch anderen Unternehmen anbot. Heute boomen Unternehmen, die Management-Services anbieten. Laufend kommen neue hinzu.

Die Schattenwirtschaft – ein Wachstumsmarkt Trotz aller restriktiver Maßnahmen, Verordnungen, Strafandrohungen, exemplarischen Bestrafung – die Schattenwirtschaft legt zu. Wen wundert es! Beim heutigen Freizeitangebot, das reichlich Gelegenheit bietet für teure Freizeitvergnügen, die es wiederum zu finanzieren gilt. Zum Teil auch mit dem Erwerb, der aus der restlichen Freizeit stammt, die für Schwarzarbeit eingesetzt wird. Die vorhandene Abgabenlast, die breiten Bevölkerungsschichten nur mehr schmales Nettoeinkommen übrig lässt, drängt viele in die Schwarzarbeit. Auch solche, die nicht arbeiten dürfen, weil sie bereits die vorzeitige Pension angetreten haben oder andere, die arbeiten wollen, aber – weil sie arbeitslos sind – in diesem Status auch nicht arbeiten dürfen …? Der Trend zu mehr Teilzeitarbeit – mehr erzwungen als freiwillig gewählt, bringt noch mehr Freizeit bei reduziertem Einkommen. Viele unter diesen Gruppierungen reizt es, sich nutzbringend zu betätigen und damit noch kleine zusätzliche Erwerbsquellen zu erschliessen – für brutto gleich netto. Und gerade sie zählen zu jenen, die sich engagieren und nicht nur untätig auf Versorgung warten wollen.

Von der Lohngesellschaft zur Honorargesellschaft

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Durch die legistische Situation werden sie heute kriminalisiert. Die langfristige Entwicklung am Arbeitsmarkt lässt nichts Gutes ahnen. Diese Gruppierungen werden wachsen und damit auch die Zahl jener, die in den grauen Arbeitsmarkt drängen. Der Staat kann dem begegnen, indem er noch restriktiver auf solche Entwikklungen reagiert. Und das tut er mit Kräften. Er kämpft intensiv dagegen an und kriminalisiert die Betroffenen noch mehr. Oder: Der Staat, kämpft nicht dagegen an, sondern führt die Schattenwirtschaft in geregelte Bahnen, so wie zuvor am Beispiel kurz beschrieben. Er legalisiert den Zustand und verlangt dafür eine zumutbare Abgabe oder Gebühr, die den Pensionsversicherungen und Krankenkassen zufliessen soll. Wenn sich solch eine Lösung abzeichnet, tut sich ein kräftiger Schritt in Richtung Honorargesellschaft: Schwarzarbeit wird im Honorarweg vergütet, nicht mehr am Fiskus vorbei. Einmal legalisiert wird das Honorar offiziell – nicht buchhaltungsmässig erfasst, jedoch pauschal eingeschätzt und mit erträglichen Abgaben versehen, so wie bei kleinbäuerlichen Betrieben schon längst praktiziert.

Von der Lohngesellschaft zur Honorargesellschaft – vom Entgeltsystem zum Honorarsystem? Es ist nicht anzunehmen und es finden sich auch keine Hinweise dafür, dass die Honorarfestlegung für Kleinaufträge aus dem Beispiel der Schattenwirtschaft nach vorgegebenen Regelungen erfolgen soll. Auch nicht im Fall der zuvor visionär skizzierten börsen- und maklermässig inszenierten Distribution von Massenaufträgen. Ob an der Börse – oder an der Börse vorbei direkt am Markt, es ist dem Angebot und der Nachfrage überlassen, sich im Preis zu finden. Anders dagegen in jenen Restbereichen der Wirtschaft oder Nonprofit-Welt, in der sich Entgeltsysteme halten werden: Dort wird die Architektur der Entgeltsysteme wohl dieselbe bleiben. Das Entgeltniveau wird sich jedoch nach dem Honorarmarkt richten müssen.

Was bedeuten solche Perspektiven für jeden Einzelnen? Wenn sich die zunehmende Individualisierung der Menschen bestätigt, dann übernimmt der Mensch für sich vermehrt Handlungsinitiative und Eigenverantwortung.

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Eine nach Lebensbereichen geteilte Individualisierung gibt es nicht, etwa nach dem Motto: In meiner Freizeit bin ich Individualist, während meiner Arbeitszeit sehe ich mich kollektiv fremdbestimmt. Auch wenn es den Anschein haben mag, dass solche Haltung tatsächlich weit verbreitet ist, dann handelt es sich um Ausgleichsreaktionen: „Weil ich während meiner Arbeitszeit nicht so kann wie ich will, tue ich es wenigsten umso mehr in meiner Freizeit!“ Unter Individualisierung ist die generelle Grundhaltung des Menschen zu verstehen, die Selbstbestimmung in allen Phasen und Lebensbereichen. Damit wird der Mensch mehr Bereitschaft zeigen, seine Lebensumstände initiativ und eigenverantwortlich zu gestalten. Er wird demnach auch seine Anspruchshaltung nach einer Grundversorgung zurücknehmen, mehr Risikobereitschaft zeigen und sich fortlaufend aktiv um Erwerbsmöglichkeiten bemühen. Er wird also nicht mehr langfristige Arbeitsverhältnisse eingehen, in denen er mit Arbeit fremdversorgt wird und die Fähigkeit zur Selbstversorgung verlernt. Manchen wird das besser gelingen, anderen weniger gut. Auch das ist im Zuge der Individualisierung zu akzeptieren. Der eine wird weniger auf den Order-Makler angewiesen sein, der andere mehr. Mit jedem Schritt zur weiteren Individualisierung entfernen wir uns von der Lohngesellschaft und nähern uns der Honorargesellschaft. Eine Perspektive, mit der wir uns bewusster auseinander setzen sollten, um die notwendigen Weichenstellungen vornehmen zu können.

Sachwortverzeichnis

A Absolute Einstufung 48 Absolute Stellenbewertung 49 Abweichungsanalyse 175 Abweichungskategorie 178 Akzeptanz 19, 31 Analytische Bewertung 47 Anerkennung des Projekterfolgs 196 Anforderungsarten 50 Anforderungsniveau 32 Anforderungsprofil 32 Anforderungsstufe 44 Anlagen-Einsatzanalyse 126 Anpassungsmassnahmen 173 Anpassungsstrategie 171, 178

B Basisentgelt 34 Bestimmungsgrössen 119, 123 Bestimmungsgrössen zum Teamerfolg 134 Beurteilung der Zielerreichung 79 Beurteilung nach „Leistungs-/ Verhaltens-Portfolios“ 79 Beurteilung nach „Standards of performance“ 79 Beurteilung nach Aufgabenerfüllung 79 Beurteilungsaspekte zum Projekterfolg 190 Beurteilungsgespräch 100 Beurteilungsmerkmale zum Leistungsverhalten 82 Bewertungskriterien 31, 49

Beziehungsanalyse 124 Bonusschwelle 142 Bonus-Überlauf 144

C Cafeteria-Modell 182

D Diskriminierungsgefahr 67 Diversity Management 68

E Einstufungsargumente 53 Einstufungstabelle 53 Entgeltkomponenten 29 Entgeltkurve 156, 158 Entgeltvergleich 159 Entwicklung des variablen Anteils 177 Entwicklungsperspektive 44 Erfahrungsanteil 34, 112 Erfolgsgrösse 117, 131

F Feedback 96 Feedback-Effekt 119 Fehlerquellen bei der Leistungs-/ Verhaltensbeurteilung 97 Fehlerquellen bei der Zuweisung der Mitarbeitenden 65 Flexibilisierung der Personalkapazität 150 Führungsgespräch 25, 87 Führungskultur 29

226

Sachwortverzeichnis

Führungssystem 184 Funktionendenken 118 Funktionsanteil 34 Funktionsanteilkurve 156 Funktionsorientiert 127

G Gehaltsaufbau 29 Gehaltspoker 165 Gender Mainstreaming 68 Genfer Schema 48 Gesprächsabbruch 108 Gewicht der Anforderungsarten 50 Gewichtung 81 Grafik mit den Isteinkommen 162 Grundlohnkurve 157

H Häufigkeits-Normalverteilung 74 History-Daten 198

I Informatikunterstützung 31, 47 IT-unterstütztes System 88 IT-Unterstützung 157

K Kollektiv- oder Gesamtarbeitsverträge 24 Kommunikation 121 Kommunikationsbarrieren 107 Kommunikationsblockaden 106 Kommunikationsdefekt 106 Kommunikationskette 106 Kommunikationsschlüssel 106 Kommunikationstorpedos 107 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 144

L Leistungs-/Verhaltensportfolio 81 Leistungsanreiz 144 Leistungsanteil 34, 98 Leistungsbeurteilung 75 Leistungsprofil 89 Leistungsrückhalt 144 Lohndiskussion 18 Lohnvergleich 159 Lösungsniveau 28

M Management by Objektives (MbO) 90 Manipulation 17, 24 Manipulatives Taktieren 76 Marktfaktoren 158 Marktfaktoren-Portfolios 162 Marktirritationen 165 Marktlöhne 18 Marktvergleich 163 MbO-Prozess 90 MbO-Prozesskaskade 91 Merkmalgewichtung 59 Mitarbeiterbeurteilung 74 Mitarbeitergespräch 64, 74, 81, 87, 100 Mitarbeitergespräch: Checklist 109 Modellfunktion 42 Modellstelle 32, 34, 41, 46, 57

N Neigungen im Beurteilungsverhalten 97 Nutzeffekt Entgeltsystem 210 Nutzeffekt von MbO 90

O optimale Teamleistung 117 Organisationsdefekt 65

Sachwortverzeichnis

Organisationskennziffer 65 Organisationsverständnis 12, 115

P PC-unterstützte Bewertung 54 Personaleinsatzanalyse 125 Personalentwicklung 24, 77, 88, 99, 111 Personalführung 25 Prinzip der Teamgestaltung 121 Produktivitätsmarke 139 Produktivitätssteigerung 118 Projektablauf 185 Projektbeurteilung 194 Projektdauer 189 Projekterfolg 189 Projektkapazität 189 Projekt-Prozess-Profil 194 Prozessorientierung 118, 127 Prozessqualität 132 Pseudoperfektionismus 55 Pulsierende Organisation 150

Q Qualifikationsanalyse 125 Qualifikationsaspekte 30 Qualitäts-Checklist 133 Quervergleich 46, 58

R Rasterfahndung 178 Reaktionsmatrix 179 Regressionskurve 156 Relative Beurteilung 47, 79 Resultatorientierte Zielgrössen 94 Rumpf-Entgelt 156

S Schleichender Rationalisierung 144 Schlüsselstelle 41, 46 Senioritätsanteil 111

Sichtannäherung 101 Software 57, 58, 59, 88 Stachanow-Effekt 23 Standortbestimmung 103 Stärken-/Schwächenanalyse 123 Steigerungsargumente 46 Stellenanforderung 43 Stellenanforderungsprofil 57 Stellenbeschreibung 40, 68 Stellenbewertung 39 Stellenbild 72 Stellenprofil 57, 105 Stellenwertskala 59 Streubild 156, 162, 210, 211 Summarische Methoden 78 Supportkollegen 140 Supportquote 139 Supportteam 139 Systembetroffene 32 Systembenutzer 32 Systembetreiber 31

T Tarifverträge 24 Team 127 Teambonus 119 Teambonus – Modell 130 Teamcoach 129 Teamentwicklung 118, 146 Teamerfolg 34 Team-Exponenten 127 Teamgestaltung 126 Teamsprecher 127, 128 Teamverflechtung 118 Teamvorgaben 142 Team-Zirkel 147 Teilanalytische Verfahren 28, 41 Textbausteine 46, 54, 57 Transparenz 184 Trendlinie 162 Typische Verhaltensbilder 84

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Sachwortverzeichnis

U Übergangszeit (Einschleifzeit) 177 Überbezahlung 157, 172 Überbezahlung und Impulswirkung 168 Unternehmenskultur 28 Unterbezahlung 157, 172 Ursächliche Aspekte (Stellenbewertung) 48

V Variable Komponente 25 Verfahren der Leistungsbeurteilung 78 Verhaltensbilder 84, 105 Verhaltenssteuerung 25 Verteilungsmatrix 172

Verteilungsschlüssel 36, 178 Vertikalvergleich 58 Verwässerter Prämiensysteme 22 Vollanalytische Verfahren 29 Vorgabe einer Stufenverteilung 79

W Wertschöpfung 117 Wertschöpfungsebenen 116 Wertschöpfungssupport 118 Willkür 76 Wirkungszusammenhang 32

Z Zielvereinbarung 90 Zwangsvorgaben zur Beurteilung von Mitarbeitern 80

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