Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten

Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten Klaus J. Zink · Wolfgang Kötter · Jörg Longmuß · Martin J. Thul Veränderu...

Author: Klaus J. Zink | Wolfgang Kötter | Jörg Longmuß | Martin J. Thul

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Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten

Klaus J. Zink · Wolfgang Kötter · Jörg Longmuß · Martin J. Thul

Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten

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Prof. Dr. Klaus J. Zink Institut für Technologie und Arbeit (ITA) TU Kaiserslautern Kurt-Schumacher-Str. 74A 67663 Kaiserslautern Deutschland

Dr.-Ing. Jörg Longmuß Institut für Zukunftsfähiges Wirtschaften e.V. Marienstr. 19/20 10117 Berlin Deutschland

Dipl. Ing. Wolfgang Kötter Ges. für Interdiszipl. Technikforschung, Technologieberatung mbH (GITTA) Kreuzbergstr. 37/38 10965 Berlin Deutschland

Dr. Martin J. Thul Institut für Technologie und Arbeit (ITA) TU Kaiserslautern Kurt-Schumacher-Str. 74A 67663 Kaiserslautern Deutschland

ISBN 978-3-540-79289-5

e-ISBN 978-3-540-79290-1

DOI 10.1007/978-3-540-79290-1 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. c 2009 Springer-Verlag Berlin Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist nicht Urheber der Daten und Programme. Weder Springer noch die Autoren übernehmen die Haftung für die CD-ROM und das Buch, einschließlich ihrer Qualität, Handels- und Anwendungseignung. In keinem Fall übernehmen Springer oder die Autoren Haftung für direkte, indirekte, zufällige oder Folgeschäden, die sich aus der Nutzung der CD-ROM oder des Buches ergeben. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z. B. DIN, VDI, VDE) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so kann der Verlag keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. Es empfiehlt sich, gegebenenfalls für die eigenen Arbeiten die vollständigen Vorschriften oder Richtlinien in der jeweils gültigen Fassung hinzuzuziehen. Einbandgestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier 987654321 springer.de

Vorwort

Wer einmal mit umfassenden Veränderungsprozessen beschäftigt war, kennt den Unterschied zwischen Planung bzw. Zielsetzung und Realisierung. Da die veränderten Rahmenbedingungen immer häufiger zu umfassenden Veränderungen, wie z. B. der Einführung ganzheitlicher Produktionssysteme oder der Neupositionierung des Unternehmens, zwingen, vergrößert sich zwangsweise die Zahl der begrenzten Erfolge oder ggf. der Misserfolge. Eine Analyse dieser Erfahrungen führte zu dem Projekt, über das in diesem Buch berichtet wird. Wir sind den Fragen nachgegangen, inwieweit Veränderungsprozesse mit der Politik und Strategie einer Organisation aber auch mit früheren „Change“-Projekten kompatibel sind und warum solche „Modernisierungskonzepte“ nicht von den Mitarbeitern akzeptiert oder getragen werden. Dies führt in aller Regel zur Feststellung eines weiteren Defizits: der fehlenden Integration von struktureller und kultureller Weiterentwicklung. Diese Herausforderungen an Integration und erfolgreiche Umsetzung durch Partizipation führten zum Titel des Projektes: „Partizipatives Vorgehen zur Bewertung und Gestaltung Integrierter Modernisierungskonzepte“, für den sich im Laufe der Zeit die Abkürzung „PaGIMo“ durchgesetzt hat. Das Projekt wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) unter dem Kennzeichen 02PI2065 gefördert und vom Projektträger Forschungszentrum Karlsruhe, Produktion und Fertigungstechnologie (PTK-PFT) begleitet. Projektpartner waren das Forschungs- und Beratungsunternehmen GITTA mbH und das Institut für Technologie und Arbeit e. V. (ITA), Kaiserslautern. Die oben skizzierte Problemstellung und die daraus abgeleiteten Herausforderungen sollten unterschiedliche Konstellationen und Unternehmensgrößen berücksichtigen: kleinere Unternehmen nach der Startphase, Mittelständler auf dem Weg zur Internationalisierung, Standorte oder Werke großer Unternehmen sowie Merger-Situationen. Im Einzelnen waren beteiligt: x inge AG, Greifenberg, x wolfcraft GmbH, Kempenich, v

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Vorwort

ELSTER-Instromet N. V., Mainz-Kastel, LITEF GmbH, Freiburg, John Deere Werke, Bruchsal, Robert Bosch GmbH, Homburg/Saar.

Diesen Unternehmen und Ihren Mitarbeitern im Projekt danken wir für ihre Bereitschaft zur Teilnahme und ihr Engagement im Projekt. Wir danken auch den Vertretern und Institutionen, die uns im Rahmen von Industriearbeitskreisen wertvolle Hinweise gaben. Frau Dipl.-Des. Ch. Peters vom Projektträger PTK-PFT, Bereich Unternehmensentwicklung, hat das Projekt professionell begleitet. Dank gilt auch dem SpringerVerlag und Herrn Dr.-Ing. B. Gebhardt für die Übernahme dieser Publikation. Darüber hinaus danken wir allen Autorinnen und Autoren dieses Buches genauso wie unseren Transferpartnern (Institut für angewandte Arbeitswissenschaft, IG Metall und IHK Akademie Schwaben), die es übernommen haben, die Ergebnisse dieses Projektes einem breiten Kreis von Zielgruppen zu vermitteln. Die Endredaktion dieser Publikation hat Dipl.-Ing. K. Lange übernommen, dem die Herausgeber einen besonderen Dank schulden. Der Aufbau des Buches orientiert sich – nach einem Themenaufriss in Kap. 1 – an den einzelnen Umsetzungsprojekten: angefangen von kleinen und mittelständischen Unternehmen bis hin zu den Standorten großer Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern (Kap. 2 bis 4). Die Erfahrungen in den einzelnen Unternehmen werden parallel dazu in „Querschnittsthemen“ (beispielsweise „Managementsysteme und kultureller Wandel“) aufgearbeitet (ebenfalls in den Kap. 2 bis 4). Daran schließt sich mit Kap. 5 ein Abschnitt an, in dem wir die Modelle beschreiben, die wir unserer Arbeit zugrunde gelegt haben. Wenn Veränderung erfolgreich umgesetzt werden soll, setzt dies auch spezifische Kompetenz bei unterschiedlichen Zielgruppen voraus. Dieser Inhalt ist Gegenstand des Kap. 6. Unsere Erfahrungen und Erkenntnisse haben wir in „Kernbotschaften“ in Kap. 7 zusammengefasst. Wenn sich der Leser und die Leserin dann noch etwas intensiver mit den theoretischen Grundlagen unserer Projektarbeit auseinandersetzen wollen, bietet Kap. 8 dazu Gelegenheit. Für die praktische Anwendung haben wir in Kap. 9 eine Toolbox zusammengestellt, die dem Buch in Form einer CD beigelegt ist. Dort sind die bewährten Methoden, ihre Rahmenbedingungen und Einsatzmöglichkeiten beschrieben. Sicher wird man auch da an der einen oder anderen Stelle an Grenzen stoßen. In solchen Situationen stehen beide Institutionen mit Rat und Tat zur Verfügung.

Berlin und Kaiserslautern, im Sommer 2008

Die Herausgeber Klaus J. Zink, Wolfgang Kötter, Jörg Longmuß und Martin J. Thul

Inhaltsverzeichnis

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Das Projekt PaGIMo – Beteiligung und Integration als Voraussetzung erfolgreicher Veränderung...................................... Klaus J. Zink 1.1 Schwachstellen in Veränderungsprozessen....................................... 1.2 Anforderungen an ganzheitliche Veränderungskonzepte.................. 1.3 Die PaGiMo-Handlungsfelder .......................................................... 1.4 Prinzipieller Ablauf der Integration von Einzelkonzepten in ein Integriertes Modernisierungskonzept...................................... 1.5 Beispielhafte Anwendungsfelder ...................................................... Literatur ..................................................................................................... Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung ................................................................ 2.1 Betriebsbericht inge AG – Von der Idee zum Industrieunternehmen.......................................... Peter Berg, Bianca Oestreich, Gerhard Kullmann, Stefan Fesl 2.1.1 Schnelles Wachstum und seine Folgen................................. 2.1.2 Die Startphase des Projektes PaGIMo .................................. 2.1.3 Die inge AG im Spannungsfeld von vier Kulturen ............... 2.1.4 Die konkrete Projektarbeit.................................................... 2.1.5 Die Einführung eines ERP-Systems ..................................... 2.1.6 Die „Lernstatt“ als Ort der Regelkommunikation und Prozessverbesserung...................................................... 2.1.7 Fazit des Betriebsprojektes bei der inge AG ......................... 2.2 Betriebsbericht wolfcraft GmbH – Partizipation in guten wie in schlechten Zeiten ................................ Thomas Wolff, Delia Schröder, Jörg Bahlow 2.2.1 Ausgangssituation: Die Erneuerung des wolfcraft-Modells...........................................................

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Inhaltsverzeichnis

2.2.2 2.2.3

Vorgeschichte: Die Strategieentwicklung ............................ Das erste Projektjahr: Die Entwicklung der Führungsprinzipien und der Informationskaskade ......... 2.2.4 Das zweite Projektjahr: Die Mitarbeiterbefragung und der wolfcraft-Tag........................................................... 2.2.5 Das dritte Projektjahr: Die Begleitung der Umstrukturierung ........................................................... 2.2.6 Fazit und Ausblick................................................................ 2.3 Managementsysteme und kultureller Wandel – Gestaltungsansätze für kleine und mittlere Unternehmen in der Wachstumsphase..................................................................... Gerhard Kullmann, Wolfgang Kötter, Delia Schröder 2.3.1 KMU im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Wandel........................................................................... 2.3.2 Der mögliche Nutzen von Managementsystemen für KMU ............................................................................... 2.3.3 Blutsbande und Wahlverwandtschaften – Kulturveränderung und Identitätswandel in (kleinen und großen) Familienunternehmen..................... 2.3.4 Anforderungen an ein Managementsystem für KMU .......... 2.3.5 Risiken und Nebenwirkungen bei Einführung und Anwendung eines Managementsystems ........................ 2.3.6 Auswahl und Einführung...................................................... Literatur ..................................................................................................... 3

Tief greifende Veränderungsprozesse in mittelgroßen Unternehmen................................................................. 3.1 Betriebsbericht Elster-Instromet N. V. – Nach dem Merger zu neuer Identität und neuen Standards............... Ralf Schuler, Frank Michels, Piet Platschorre, Wolfgang Kötter 3.1.1 Unternehmensprofil und Ausgangssituation......................... 3.1.2 Zwischen Aufbruchsstimmung und Ungewissheit ............... 3.1.3 Auszeit.................................................................................. 3.1.4 PaGIMo-Neustart ................................................................. 3.1.5 Die Bausteine des neuen Managementsystems .................... 3.1.6 Ein vorläufiges Fazit............................................................. 3.2 Betriebsbericht LITEF GmbH – Von der Krisenbewältigung zum erfolgreichen Unternehmenswachstum ..................................... Eckehardt Keip, Martin J. Thul, Wolfgang Kötter 3.2.1 Die LITEF GmbH, Freiburg................................................. 3.2.2 Die Ausgangssituation – Der fahrende Zug, auf den das Projekt PaGIMo aufgesprungen ist.................... 3.2.3 Der Projekteinstieg – Ein erstes Bild der Organisation und ihrer Bedürfnisse entwickelt sich...................................

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Die Durchführung vertiefender Analysen – Die Perspektiven werden erweitert....................................... 3.2.5 Krise und Neuausrichtung – Das Bild der Organisation muss neu fokussiert werden.................................................. 3.2.6 Die konstruktive Bearbeitung der Krise im Leitungskreis ................................................................... 3.2.7 NPI, IPT, Prozesslandkarte – Schritte in Richtung „Integriertes Managementsystem“........................................ 3.2.8 New Product Integration – Wie neue Produkte auf den Markt und zum Kunden kommen ............................ 3.2.9 Integrated Production Teams (IPT) – Wie viel Klarheit braucht es, damit man „gemeinsam um die Ecke gehen“ kann? ........................................................................ 3.2.10 Aufkeimende Widerstände beim Veränderungsprozess und deren Bewältigung......................................................... 3.2.11 Die wesentlichen Erkenntnisse und weiteren Perspektiven.................................................... 3.2.12 Ausblick................................................................................ 3.3 Flexible Standards im Zusammenspiel von Projekten und Geschäftsprozessen – Die Herausforderung für „Mittelgroße“ .............................................................................. Wolfgang Kötter, Jörg Bahlow, Jörg Longmuß 3.3.1 Wenn Flexibilität über alles geht – Oder: Wo Standards nötig, aber unbeliebt sind .................... 3.3.2 Hoffnungen, Ängste und andere Probleme........................... 3.3.3 Und trotzdem: Die Einführung wirksamer Standards – Erfahrungen und Empfehlungen........................................... 3.4 Partizipation und Commitment im Führungskreis ............................ Martin J. Thul, Klaus J. Zink, Wolfgang Kötter 3.4.1 Voraussetzungen für partizipative Ansätze im eigenen Führungsbereich schaffen .................................. 3.4.2 Voraussetzungen für partizipative Ansätze im Führungskreis schaffen.................................................... 3.4.3 Wesentliche Erkenntnisse..................................................... Literatur .....................................................................................................

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3.2.4

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Konzernkonzepte standortspezifisch umsetzen..................................... 4.1 Betriebsbericht John Deere Werke Bruchsal Die Entwicklung der Standortkultur im Spannungsfeld zwischen Konzernanforderungen und eigener Veränderungsdynamik............. Maja Mikuliü, Delia Schröder 4.1.1 Rahmenbedingungen eines Werkes im Wandel ................... 4.1.2 Der Ausgangspunkt des Modernisierungsprojektes.............. 4.1.3 Aufbau einer neuen Fertigungsstruktur: das Vorgehen ........

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4.1.4

Aktionsforscher und Unternehmen: Eine aufeinander abgestimmte Interaktion ........................... 4.1.5 Weiterentwicklung der Gruppenarbeit durch die Einführung von KVP ............................................ 4.1.6 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Veränderungsphase .................................................. 4.2 Betriebsbericht Robert Bosch GmbH Beteiligungsorientierung bei der Einführung eines Produktionssystems .................................. Thomas Gillich, Ulrich Steimle, Jörg Longmuß 4.2.1 Unternehmen und Aktionsforscher begegnen sich ............... 4.2.2 Beteiligungsorientierte Analyse der Ist-Situation................. 4.2.3 Entwicklung eines Musterprozesses für Veränderungsprojekte ..................................................... 4.2.4 Beteiligungsorientierte Weiterentwicklung der Lernstatt.......................................................................... 4.2.5 Fazit aus Sicht der Projektbeteiligten ................................... 4.3 Standardisierung und Partizipation ................................................... Delia Schröder, Ulrich Steimle 4.3.1 Problemaufriss und Einführung............................................ 4.3.2 Gründe für Standardisierung und Vorteile bei der Umsetzung von Standards ........................................ 4.3.3 Risiken der Standardisierung und Herausforderungen bei der Umsetzung von Standards ........................................ 4.3.4 Partizipation bei der Umsetzung von Standards ................... 4.3.5 Fazit ...................................................................................... 4.4 Beteiligung gestalten, wenn alles schon festzustehen scheint........... Jörg Longmuß, Delia Schröder, Ulrich Steimle 4.4.1 Zentrale Vorgaben und Standards als Ausgangspunkt betrieblicher Veränderungsprojekte...................................... 4.4.2 Probleme und Herausforderungen bei der Implementierung konzernweiter Konzepte............... 4.4.3 Gestaltungsfelder zur standortspezifischen Anpassung und Umsetzung von Konzernvorgaben................................. 4.4.4 Ein Musterprozess als beispielhaftes Vorgehen ................... 4.4.5 Fazit ...................................................................................... Literatur ..................................................................................................... 5

Die PaGIMo-Modelle für einen erfolgreichen Veränderungsprozess....................................... 5.1 Das PaGIMo-Metamodell ................................................................. Martin Thul, Jörg Longmuß, Klaus J. Zink 5.2 Das PaGIMo-Integrationsmodell ...................................................... Ulrich Steimle, Klemens Lange, Klaus J. Zink 5.2.1 Zielsetzung ...........................................................................

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5.2.2 Modellstruktur ...................................................................... 5.2.3 Exkurs: Ablauf der Ist-Zustandsanalyse ............................... 5.3 Das PaGIMo-Veränderungsmodell................................................... Klemens Lange, Jörg Longmuß 5.3.1 Die vier Phasen des PaGIMo-Veränderungsmodells............ 5.3.2 Konsequenzen aus dem Veränderungsmodell ...................... 5.4 Das PaGIMo-Interventionsmodell .................................................... Wolfgang Kötter 5.4.1 Beispiele für aussichtsreiche Interventionen ........................ 5.4.2 Die Phasenfolge im Veränderungsprozess ........................... 5.4.3 Das Zusammenwirken von Sachund Prozess-Interventionen .................................................. 5.5 Die PaGIMo-Grundprinzipien .......................................................... Ulrich Steimle Literatur ..................................................................................................... 6

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Rollen und Kompetenzen in betrieblichen Veränderungsprozessen ............................................... 6.1 Kompetenzen, die alle Beteiligten brauchen..................................... Wolfgang Kötter 6.1.1 Vier Herausforderungen ....................................................... 6.1.2 Wege zum Kompetenzerwerb .............................................. 6.2 Kompetenzanforderungen an (Top-)Entscheider .............................. Martin J. Thul, Klemens Lange 6.2.1 Die Rolle der Top-Entscheider ............................................. 6.2.2 Wissen und Fähigkeiten........................................................ 6.2.3 Wege des Kompetenzerwerbs für Top-Entscheider ............. 6.3 Kompetenzanforderungen an Betriebsräte........................................ Wolfgang Kötter, Konrad Siegel, Klaus J. Zink 6.4 Kompetenzanforderungen an Linienführungskräfte ......................... Gerhard Kullmann 6.4.1 Rollenveränderungen............................................................ 6.4.2 Erfolgskriterien..................................................................... 6.4.3 Spezifische Kompetenzen..................................................... 6.4.4 Möglichkeiten des Kompetenzerwerbs................................. 6.5 Kompetenzanforderungen an Prozessbegleiter ................................. Jörg Longmuß, Ulrich Steimle 6.5.1 Die Rolle der Prozessbegleiter.............................................. 6.5.2 Wege des Kompetenzerwerbs .............................................. Literatur .....................................................................................................

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Kernbotschaften....................................................................................... 211 Klaus J. Zink, Wolfgang Kötter

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Inhaltsverzeichnis

Der Hintergrund: Theorien und Konzepte............................................ 8.1 Ganzheitliche Produktionssysteme ................................................... Wolfgang Kötter 8.1.1 Integrierte Modernisierungskonzepte – Antwort auf die Schwächen Ganzheitlicher Produktionssysteme...................................... 8.1.2 Das Vorbild .......................................................................... 8.1.3 Produktionsmodernisierung in Deutschland......................... 8.1.4 Stand der Umsetzung............................................................ 8.2 Das Europäische Modell für Excellence Und sein Beitrag zu unternehmerischer Nachhaltigkeit................................................ Ulrich Steimle, Klaus J. Zink 8.2.1 Das Europäische Modell für Excellence (EFQM-Modell) ................................................................... 8.2.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit im EFQM-Modell .......... 8.2.3 Fazit ...................................................................................... 8.3 Das Konzept Integriertes Management............................................. Klaus Fischer, Klaus J. Zink 8.4 Der sozio-technische Systemansatz .................................................. Martin Thul 8.5 Partizipation ...................................................................................... Wolfgang Kötter, Klaus J. Zink 8.6 Das Konzept der „Organisationalen Identität“ Als Voraussetzung und Folge einer wirkungsvollen Partizipationsstrategie .................................... Delia Schröder 8.7 Gerichtete Kulturveränderung........................................................... Wolfgang Kötter, Jörg Longmuß, Jörg Bahlow 8.7.1 Unternehmenskultur ............................................................. 8.7.2 Das PaGIMo-Kulturmodell .................................................. 8.7.3 Kulturveränderung................................................................ 8.8 Großgruppen-Interventionen............................................................. Wolfgang Kötter 8.8.1 Ein Lösungsansatz: „Large Group Interventions“ ................ 8.8.2 Die Rezeption im deutschen Sprachraum............................. 8.8.3 State of the Art...................................................................... 8.8.4 Großgruppen-Interventionen á la PaGIMo ........................... 8.9 Gestalt-Organisationsberatung.......................................................... Wolfgang Kötter 8.9.1 Entwicklung und Quellen ..................................................... 8.9.2 Modelle und Prinzipien ........................................................ 8.9.3 Der Kontakt-Zyklus des Wahrnehmens und Erlebens.......... 8.9.4 Wirksamkeit der Gestalt-Organisationsberatung.................. Literatur .....................................................................................................

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Inhaltsverzeichnis

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Die PaGIMo-Toolbox............................................................................... 277 Delia Schröder, Klemens Lange

Autorenverzeichnis .......................................................................................... 281 Index ................................................................................................................. 293

Kapitel 1

Das Projekt PaGIMo – Beteiligung und Integration als Voraussetzung erfolgreicher Veränderung Klaus J. Zink

1.1 Schwachstellen in Veränderungsprozessen Analysiert man die Veränderungs- (oder Modernisierungs-) Konzepte der letzten Jahrzehnte, so muss man feststellen, dass in nahezu allen Fällen einzelne, spezifische Fragestellungen wie Kostensenkung oder Prozessgestaltung im Vordergrund der Betrachtung standen. Zwar war an nicht wenigen Stellen auch von einer kontinuierlichen Verbesserung die Rede, eine genauere Analyse zeigte jedoch ein punktuelles Eingreifen. Auch für umfassendere Ansätze wie Business Reengineering oder Lean Management lassen sich in aller Regel nur bescheidene Erfolgsquoten konstatieren. Für das Scheitern dieser Ansätze wird eine Vielzahl von Gründen beschrieben (Zink 2004). Häufig mangelt es speziell in kleineren und mittelgroßen Unternehmen (KMU) an der konsequenten Ausrichtung dieser Gestaltungskonzepte auf die unternehmerischen Zielsetzungen sowie an der Abstimmung der Einzelkomponenten untereinander. Im Gegensatz zu Großunternehmen, bei denen die Unternehmensziele in Politik und Strategie festgeschrieben sind, gibt es dort für die Strategieentwicklung meist keine Routinen und keine definierte Zuständigkeit. Daher fallen die eigentlich notwendigen Abstimmungsprozesse angesichts der knappen Personaldecke dem Tagesgeschäft zum Opfer. So kommt es zu einem unfreiwilligen Verzicht auf realisierbare Synergieeffekte oder gar zu konkurrierenden bzw. sich gegenseitig aufhebenden Effekten der Einzelmaßnahmen (Fraunhofer ISI u. Fraunhofer IAO 2002). Ähnlich gelagerte Probleme existieren nicht selten in dezentralen Fertigungsstandorten großer Unternehmen. Diese stehen vor der Herausforderung, immer wieder neue, von der Konzernebene vorgegebene Modernisierungsmaßnahmen vor Ort sinnvoll in stimmige Gesamtkonzepte zu überführen. Dabei sehen sie sich aufgrund der „Verschlankungsprogramme“ der letzten Jahre (sowohl kapazitätsbezogen als auch im Hinblick auf das benötigte Know-how) Ressourcenproblemen gegenüber, wie sie auch für KMU typisch sind. Aufgrund der zunehmenden Veränderungsdynamik der Umwelt sollen diese Projekte in immer kürzerer Zeit K.J. Zink, W. Kötter, J. Longmuß, M.J. Thul (eds.) Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, © Springer 2009

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1 Das Projekt PaGIMo

umgesetzt werden. Insofern entstehen in beiden Fällen Akzeptanzbarrieren gerade auch bei engagierten Mitarbeitern, die wiederum zur Nichtausschöpfung der Potenziale der Einzelmaßnahmen führen. Hinzu kommt, dass die „Verschlankungs- und Modernisierungsmaßnahmen“ in den meisten Fällen auf die Produktion fokussiert sind („Produktionssysteme“) und im Rahmen der klassischen Ressortgrenzen abgewickelt werden. Eine Integration in die übergeordneten Zusammenhänge eines Unternehmensmodells („BusinessModell“) ist nur selten zu finden, was beispielsweise zu einer fehlenden Integration der Produktentstehungsprozesse in diese Managementsysteme führt – mit all den damit verbundenen Problemen, wie beträchtliche Verzögerungen und Qualitätsprobleme beim Produktionsanlauf. Ebenso scheint dadurch eine stringente Ausrichtung an der Unternehmensstrategie oftmals nicht in ausreichendem Maße gewährleistet zu sein. Diese Probleme werden dadurch verstärkt, dass alle Methoden, Konzepte und Managementsysteme in der gegebenen Unternehmens- bzw. Standortkultur angewendet werden, wo zu ihrem Erfolg (grundlegende) Veränderungen der gewachsenen Denkmodelle und Verhaltensmuster bis hin zur Entwicklung einer gemeinsamen „organisationalen Identität“ („Wir sind das Unternehmen XY“ anstatt „Wir arbeiten für das Unternehmen XY“) notwendig wären (Rughase 2006 und Kap. 8.6). Die meisten Modernisierungsaktivitäten werden darüber hinaus von den zuständigen Fachleuten – auch mit Unterstützung externer Berater – als reine Sachentscheidungen vorangetrieben, ohne dass die zu ihrer Wirksamkeit erforderliche Anpassung an die Kultur vor Ort diagnostiziert und der erforderliche wechselseitige Anpassungsprozess eingeleitet wird. Das heißt, die rein „sachlogische“ Betrachtungsweise (Kap. 5.2) von Modernisierungsbausteinen blendet deren spezifische „kulturelle Anforderungen“ aus und fragt nicht nach, welche „Kulturausprägungen“ die Umsetzung voraussetzt. Auch die Adaption der neuen Konzepte und Systeme an das vorhandene „Selbstbild“ der Organisation wird offenbar nur selten als eine wichtige Aufgabe im Veränderungsvorhaben gesehen. Die betroffenen Mitarbeiter vor Ort werden in aller Regel zu spät oder gar nicht einbezogen, was sich sowohl auf die Akzeptanz als auch auf die Situationsangemessenheit der Problemlösung auswirkt. Verbunden mit einer oft nicht ausreichenden Information und Kommunikation über die Veränderungen führt dies dazu, dass die Mitarbeiter nicht in der Lage sind, die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Modernisierungsbausteinen zu erkennen, selbst wenn diese vorhanden sind. Daraus folgt, dass eine erfolgreiche Veränderung nicht nur eine logische Passung der Einzelbausteine voraussetzt, sondern dass diese Zusammenhänge auch als solche erkannt werden (können). Dieser Sachverhalt wird im Folgenden verkürzt als „psychologische Passung“ dargestellt. Eine weitverbreitete Ursache für eine unzureichende psychologische Passung der verfolgten Konzepte ist das unvermittelte, oft konflikthafte Aufeinandertreffen der unterschiedlichen professionellen Subkulturen, die sich in den einzelnen Fachabteilungen und -funktionen des Unternehmens herausgebildet haben (Schein 1997). Bei Vorhaben zur Integration dieser unterschiedlichen Sichtweisen kommt als weiteres Hindernis hinzu, dass in diesen Subkulturen grundverschiedene Prozessleitbilder

1.2 Anforderungen an ganzheitliche Veränderungskonzepte

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für Veränderungsprozesse verfolgt werden (Kötter 1999). Die in dieser Situation erforderliche Bereitschaft und Kompetenz zur Initiierung interdisziplinärer Dialogprozesse zur Entwicklung von neuen, gemeinsamen „mentalen Modellen“ (Senge et al. 1995) ist nur selten gegeben. Viele der eingesetzten Methoden zur Sicherstellung der Zukunfts- bzw. Leistungsfähigkeit der Unternehmen sind aus den genannten Gründen nicht ausreichend effektiv. Die vorhersehbare Folge ist ein Rückfall in alte Gewohnheiten, im schlechtesten Fall sogar ein Rückfall hinter die zuvor praktizierten Routinen und Standards. Die Durchführung immer neuer, als nicht konsistent erlebter Veränderungsprojekte hat Veränderungsmüdigkeit bei den Mitarbeitern zur Folge. Anstelle der notwendigen Entwicklung einer prozessorientierten, kooperativen Organisationskultur wird der Widerwille gegen funktionsübergreifende Aktivitäten gefördert. Das aus Sicht der Mitarbeiter mehrfache Scheitern von Veränderungsprozessen führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Phänomen der inneren Kündigung, wodurch weitere Veränderungsprozesse in der Regel (auch) zum Scheitern verurteilt sind. Ebenso wird damit dem Partizipationsansatz eine seiner wichtigsten Grundlagen entzogen, nämlich der Nachweis von Beteiligungserfolgen im Sinne einer konsequenten Umsetzung gemeinsam entwickelter Standards und Prinzipien. All dies verdeutlicht die Notwendigkeit zu ganzheitlicheren Ansätzen.

1.2 Anforderungen an ganzheitliche Veränderungskonzepte Aus den zuvor aufgeführten Schwachstellen lassen sich die Forderungen an ganzheitliche Veränderungskonzepte (Zink 2006) ableiten, wie sie im Rahmen des PaGIMo-Ansatzes umgesetzt wurden: x Auswahl der relevanten Gestaltungsfelder für Modernisierungsvorhaben und Ermittlung deren Abhängigkeiten und Wechselwirkungen, um die notwendigen Konzepte und Instrumente zu identifizieren. x Erreichen einer Kongruenz zwischen den in einem Unternehmen bzw. einem Fertigungsstandort eingesetzten Instrumenten bzw. Konzepten („Einzelbausteinen“) mit der spezifischen Unternehmensstrategie sowie der Einzelbausteine untereinander, um so die Vorteile „Integrierter Modernisierungskonzepte“ zu erschließen und die Sinnhaftigkeit der Einzelbausteine zu zeigen. x Den Mitarbeitern den „logischen“ Zusammenhang zwischen den Einzelmaßnahmen und dem Beitrag dieser Maßnahmen zur Zielerreichung des Unternehmens bzw. Standortes transparent machen, z. B. durch die Darstellung des Zielerfüllungsbeitrages auf den einzelnen Stufen des Zielentfaltungsprozesses, aber auch durch Einordnung der einzelnen Bausteine in einen übergeordneten Zusammenhang. Dies bedeutet die Vermittlung eines entsprechenden Zusammenhangwissens (z. B. durch aktive Beteiligung), um insbesondere Abhängigkeiten und Wechselwirkungen verstehen zu können. Nur so können Akzeptanz und Unterstützung bereichsübergreifender Aktivitäten sichergestellt werden.

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x Die Entwicklung eines Instrumentes zur Beschreibung der Ist-Situation, aus dem sich die Ziele und Gestaltungsempfehlungen im Hinblick auf die Optimierung „Integrierter Modernisierungskonzepte“ ableiten lassen. Dieses Instrument muss dabei einem integrativen Ansatz der Organisationsentwicklung verpflichtet sein, und damit sowohl die „Sachsphäre“ als auch die Interessen der Betroffenen berücksichtigen (z. B. Zink 1979). x Die Überprüfung sowohl des Instruments zur Beschreibung der Ist-Situation als auch des Vorgehens bei seiner Anwendung bezüglich ihrer Effektivität und Praktikabilität. Im Rahmen von Pilotprojekten sollten sie insbesondere auf ihre Eignung für den Einsatz in KMU oder in Fertigungsstandorten größerer Unternehmen, die alle ähnliche Ressourcenrestriktionen aufweisen, untersucht werden. x Die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, denn viele Modernisierungsbausteine können nur auf der Grundlage einer „passenden“ Unternehmenskultur ihre Wirkung entfalten. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um Veränderungsmaßnahmen dauerhaft und erfolgreich umzusetzen. Erfolgreiche, integrierte Modernisierung hat immer zur Voraussetzung, dass unter Beibehaltung und bewusster Nutzung kultureller Grundlagen einzelne Aspekte der Kultur(en) bei strukturellen Veränderungen weiterentwickelt oder sogar grundlegend geändert werden. Dazu muss ein Bewusstsein darüber hergestellt werden, dass das eigene Handeln kulturell geprägt ist, und dass neue Handlungsmuster in kollektiven Lernprozessen entstehen, die neben kognitiven Aspekten auch eine emotionale Verankerung kultureller Werte hinreichend berücksichtigen müssen (Kötter 1999). x Das Gesamtvorgehen im Unternehmen ist mit einem durchgängigen Konzept der Information, Einbeziehung und Aktivierung der Mitarbeiter und ihrer Vorgesetzten zu begleiten, um das Ziel eines nachhaltigen kulturellen Wandels zu erreichen. x Geeignete Vorgehenskonzepte zur Umsetzung der Veränderungen sind vor dem Hintergrund der oben aufgeführten Anforderungen notwendig, auf eine Beteiligung der Mitarbeiter ausgerichtete Ansätze der Projektarbeit stehen dabei im Vordergrund. Diese sind auf die Bedarfe der jeweiligen Unternehmen zugeschnitten, mit ebenen- und funktionsübergreifenden Teams zur Situationsdiagnose bzw. Ausarbeitung und Einführung unternehmens- und standortspezifischer „Integrierter Modernisierungskonzepte“. Die Beteiligungskonzepte orientierten sich an den spezifischen Bedingungen (wie z. B. Unternehmensgröße, Standortkonstellation, Beteiligungskultur, wirtschaftliche Situation etc.) der Unternehmen und können mit verschiedenen Instrumenten realisiert werden (siehe hierzu Methoden und Techniken in der Toolbox in Kap. 9 sowie Zink 2007). x Da Produktionssysteme immer nur einen Teil übergeordneter Konzepte der Unternehmensführung (Unternehmensmodell) bilden, sind sie in ein ganzheitliches Organisationsbewertungs- und -gestaltungsmodell einzubinden. Damit folgt man dem Grundverständnis von Unternehmen oder Organisationen als soziotechnische bzw. sozio-technologische Systeme (Kap. 8.4), woraus sich die schon mehrfach thematisierte Notwendigkeit einer mehrdimensionalen Betrachtungsweise von Organisationen ableiten lässt (z. B. Ulrich 1971 und Zink 1984).

1.4 Prinzipieller Ablauf der Integration

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1.3 Die PaGiMo-Handlungsfelder Aus den obigen Anforderungen an ganzheitliche Veränderungskonzepte wurden innerhalb des Projektes PaGIMo vier vorrangige Handlungsfelder definiert: 1. Partizipation in einem weiten Verständnis der immateriellen Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften an der Weiterentwicklung einer Organisation (von der Information bis zur partizipativen Unternehmensentwicklung). 2. Wandlungsfähigkeit als personale und organisationale Kompetenz im Sinne von Veränderungsbereitschaft der Beteiligten und lernender Organisation durch Nutzung umfassender Bewertungskonzepte unter Einschluss der relevanten Anspruchsgruppen. 3. Integration in der vertikalen Ausprägung als stringente Entfaltung von Vision, Strategie und Politik einer Organisation sowie deren strukturelle und personelle/ kulturelle Rahmenbedingungen bzw. Voraussetzungen. 4. Integration in der horizontalen Ausprägung als Passung vor- und nachgelagerter Bereiche, wobei es sowohl für die horizontale als auch die vertikale Integration um eine Differenzierung in „objektive“ und „subjektive“ Passung geht. Das heißt, neben der Sachlogik der Zuordnung einzelner Elemente zu einem integrativen Ansatz, muss diese Logik auch von den Mitarbeitern gesehen und verstanden werden („Psycho-Logik“).

1.4 Prinzipieller Ablauf der Integration von Einzelkonzepten in ein Integriertes Modernisierungskonzept Im Rahmen des Projektes PaGIMo wurde ein Ablaufschema entwickelt, das die zuvor genannten Anforderungen erfüllt und das der Überwindung bisheriger Defizite und als Basis für die Diskussion alternativer und integrierter Veränderungsprozesse dient. Die Grundlagen dazu bilden unterschiedliche theoretische Konzepte, z. B. das Konzept „Integriertes Management“ (Bleicher 2004 und Kap. 8.3 sowie RueggStürm 2005), strategische Managementkonzepte unter Berücksichtigung der relevanten Zielgruppen bzw. „Stakeholder“ (Freeman 1984 sowie Steimle 2008), umfassendes Change-Management und Kulturveränderung (Schein 1985 und Kap. 8.7) sowie ganzheitliche Bewertungskonzepte basierend auf internationalen ExcellenceKonzepten (EFQM 2000 und Kap. 8.2 sowie Zink 2004), die in den angegebenen Kapiteln kurz skizziert werden. Folgender Ablauf steht für die Integration von Einzelkonzepten in ein Integriertes Modernisierungskonzept: Bestandsaufnahme bezüglich der vorhandenen Konzepte und eventueller „Integrationslücken“ aus Expertensicht und aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter unter Berücksichtigung funktions- und ebenenspezifischer Perspektiven: Die

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Bestandsaufnahme ist eine fokussierte Betrachtung eines komplexen Systems, die das Ziel hat, die relevanten Systemelemente zu identifizieren und zu analysieren. Daraus ergibt sich eine Abgrenzung des Betrachtungsraums mit entsprechenden Betrachtungsschwerpunkten, welche die Grundlage der Bestandsaufnahme definieren. Diese Ist-Zustands-Analyse muss dann die Erfordernisse der „logischen“ und „psychologischen“ Passung (Kap. 5.2) erfüllen. Die dabei vorgenommene Überprüfung der „logischen“ Passung setzt eine Vorstellung von einem umfassenden Geschäfts- bzw. Unternehmensmodell voraus, das insbesondere auch die Integration eines Produktionssystems erlaubt. Im Projekt PaGIMo wurde dazu das Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management zugrunde gelegt und in einzelnen Punkten weiterentwickelt (Beschreibung des PaGIMoIntegrationsmodells in Kap. 5.2). Während das EFQM-Excellence-Modell z. B. Verhaltensanforderungen an Vorgesetzte („Vorbildfunktion“) formuliert, fehlen entsprechende Anforderungen an die Mitarbeiter, z. B. bezüglich ihrer Veränderungsbereitschaft. Im PaGIMo-Integrationsmodell wurden solche Aspekte deshalb ergänzt. Bei der Durchführung der Bestandsaufnahme sollten zur Erreichung einer größtmöglichen Effizienz vorhandene Instrumente (z. B. Reifegradmodelle für Produktionssysteme) integriert und ggf. weiterentwickelt werden. Am Anfang der Bestandsaufnahme steht zunächst die Dokumentenanalyse, welche einen ersten Überblick über die Aktivitäten und ihre Zusammenhänge liefert. Die Überprüfung der „psychologischen“ Passung setzt die Einbindung („Partizipation“) aller relevanten Zielgruppen voraus. Dies kann zunächst die Einbeziehung von Ergebnissen einer (entsprechend formulierten) Mitarbeiterbefragung sein. Da meist nicht alle relevanten Fragen auf dem „Standardfragebogen“ vorhanden sind, bedarf es erfahrungsgemäß einer zusätzlichen repräsentativen Einbindung von Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionen und Hierarchieebenen. Im Projekt wurden dazu sogenannte „Max-Mix-Gruppen“ genutzt, die eine breite Repräsentation der unterschiedlichen Funktionen und Hierarchieebenen erlauben (s. dazu das Tool „Partizipative Ist-Analyse anhand des PaGIMo-Integrationsmodells“ in Kap. 9 bzw. auf der dem Buch beiliegenden CD). Beurteilung der vorhandenen Konzepte in Bezug auf ihre Kongruenz mit der spezifischen Strategie des jeweiligen Unternehmens sowie ihrer Kompatibilität untereinander mit einem spezifisch dafür (weiter-)entwickelten Modell. Nach der Stufe der Datenerfassung ist eine entsprechende Bewertung erforderlich. Auch hier sind die beiden relevanten Kriterien anzuwenden: die „logische Passung“ und die „psychologische Passung“. Bezüglich der logischen Passung können wiederum die Bewertungs- bzw. „Assessment“-Ansätze der Excellence-Modelle herangezogen und entsprechend ergänzt werden. So beinhaltet z. B. die „BewertungsSystematik“ des EFQM-Modells für Excellence die Bewertung der „Passung“ aller Aktivitäten mit der Politik und Strategie der Organisation – aber auch die Berücksichtigung der Interessen der relevanten Anspruchsgruppen („Stakeholder“). Darüber hinaus wird auch der Prozess der Zielentfaltung analysiert. Im Projekt PaGIMo haben wir darüber hinaus z. B. die Dimension „Veränderungsbereitschaft“ ergänzt. Auch hier können unter Effizienzgesichtspunkten ggf. vorliegende

1.4 Prinzipieller Ablauf der Integration

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Bewertungsergebnisse integriert werden. Wenn für dieses Vorgehen die Datengrundlage fehlt – dies dürfte in KMU häufig der Fall sein – bietet sich die Unterstützung durch Externe an, da eine „rezepthafte“ Vereinfachung des Bewertungskonzeptes zu einer zu großen Vereinfachung führen würde. Da ein „logischer Fit“ aus Expertensicht für eine erfolgreiche Umsetzung von Konzepten allein nicht ausreichend ist, sind zusätzlich die unterschiedlichen Perspektiven der Betroffenen bezüglich der Ist-Situation zu berücksichtigen. Hierbei sind insbesondere funktions- und hierachie-spezifische Beurteilungen herauszuarbeiten, um daraus geeignete Veränderungs- bzw. Integrationsstrategien ableiten zu können. In KMU wird dies im Wesentlichen durch Workshops – wiederum unter externer Moderation – ablaufen. Gestaltungsempfehlungen, sie ergeben sich als logische Konsequenz der Bewertung der Ist-Situation. Sie dienen der Modifikation vorhandener Konzepte und zur Auswahl ergänzender Bausteine eines unternehmens- bzw. standortspezifischen „Integrierten Modernisierungskonzepts“. Dies kann auch die Eliminierung nicht kompatibler Ansätze bedeuten. Um diese Ziele erreichen zu können, wurde eine entsprechende Toolbox (Kap. 9 und die beiliegende CD) entwickelt, die der Ressourcenknappheit in Klein- und Mittelunternehmen (KMU) Rechnung trägt und als Know-how-Quelle dienen kann. In den einzelnen Betriebsprojekten hat sich gezeigt, dass es seltener um die konzeptionelle Weiterentwicklung unter Beachtung der „logischen Passung“ ging, sondern häufiger um das Verständnis bzw. die Akzeptanz dieser Passung durch die Mitarbeiter. Daher haben sich viele Projektinhalte auf die Entwicklung von „Partizipationskonzepten“ für Umsetzungsprozesse bezogen. Partizipative Ansätze stellen dabei zum einen sicher, dass einzelne Maßnahmen bzw. Maßnahmebündel anschlussfähig an den Ist-Zustand sind. Zum anderen unterstützen sie die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses einer zukünftigen Situation und sichern damit Akzeptanz, Verständnis sowie Wirksamkeit von Modernisierungsbausteinen. Eine wichtige Erkenntnis war dabei, dass über die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter auf der ausführenden Ebene hinaus auch eine starke Einbindung der relevanten Führungskräfte notwendig war. Führungskräfte können ihre Mitarbeiter weit besser für Veränderungsmaßnahmen begeistern, wenn sie selbst von deren Sinn überzeugt sind und evtl. sogar selbst an ihrer Entwicklung beteiligt waren. Insofern ging es im Kern darum, die Führungskräfte zu „Eignern“ der Veränderung zu machen, was auch mit den kollektiven Aneignungsprozessen bei der Herausbildung „organisationaler Identität“ zu tun hat (Kap. 8.6). Bezieht man diese Fragestellung wiederum auf kleine oder sogar sehr kleine Unternehmen (in der Gründungsphase und der Zeit danach) geht es um die Erkenntnis, dass zunächst „Basisstrukturen“ zu schaffen sind, welche die Voraussetzung für „systemische“ und „integrierte“ Konzepte bilden können. Auch hier bedarf es natürlich einer Beteiligung der Mitarbeiter. Bei der Entwicklung mittelständischer Unternehmen hin zu internationalen (oder sogar globalen) Akteuren können auch neue Formen der Beteiligung erforderlich werden, wie sie z. B. Großgruppenkonzepte anbieten. Wenn es gelingt, die gesamte Organisation in einen Raum

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zu bringen, kann Kommunikation (z. B. eines neuen Leitbildes oder neuer Führungsprinzipien) sehr viel schneller und intensiver erfolgen als in der traditionellen Top-down-Kaskade. Der folgende Punkt hat einen direkten Bezug hierzu. Transparenz und Erfahrbarkeit Der Gesamtzusammenhang der einzelnen Modernisierungsbausteine ist für alle Beteiligten transparent und erfahrbar zu machen. Dabei sind unterschiedliche Erfahrungshintergründe, Sichtweisen und Interessenlagen der Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionsbereichen, Prozessabschnitten, Hierarchieebenen usw. zu berücksichtigen. Auch hier stehen Konzepte der Partizipation im Vordergrund. Sicherlich spielt dabei auch die Unternehmensgröße eine wesentliche Rolle. So scheint Kommunikation in kleinen Unternehmen einfacher. Dies muss jedoch nicht zwangsläufig so sein, da sich Kommunikation in kleinen Unternehmen oft auf sehr wenige Persönlichkeiten fokussiert, die dazu manchmal nicht in besonderem Maße geeignet sind bzw. ausgebildet wurden. Insbesondere in technologisch getriebenen Gründerunternehmen besteht diese Gefahr. Fabrikationsstandorte großer und damit internationaler Unternehmen haben heute das Problem, dass Englisch zur Unternehmenssprache wurde – und diese in aller Regel von den Mitarbeitern am „Band“ kaum gesprochen wird. Da Information eine der wesentlichen Voraussetzungen für Akzeptanz ist, sind schon dadurch Misserfolge vorprogrammiert. Regelmäßige Konzeptüberprüfung Die entwickelten Konzepte sind regelmäßig zu überprüfen und ggf. anzupassen, v. a. im Hinblick auf veränderte strategische Rahmenbedingungen oder die Verfügbarkeit neuer und innovativer Instrumente und Konzepte. Zu diesem Zweck werden die Unternehmen in die Lage versetzt, den Anpassungsprozess mit seinen vertikalen und horizontalen Integrationsbedingungen selbstständig und unter Nutzung entsprechender Beteiligungsund Integrationsstrategien umzusetzen. Dazu wurde das PaGIMo-Metamodell entwickelt (Kap. 5.1), das ein Veränderungsmodell, ein Integrationsmodell (mit sachlogischen und psychologischen Dimensionen) und ein Interventionsmodell umfasst. Letzteres baut auf den Prinzipien der Gestaltpsychologie auf. Im Metamodell symbolisieren insbesondere die „Reflexionsschleifen“ die Erfordernis einer kontinuierlichen (Selbst-) Prüfung.

1.5 Beispielhafte Anwendungsfelder Um die im Rahmen des PaGIMo-Ansatzes entwickelten Konzepte bezüglich ihrer Eignung für unterschiedliche Situationen einer Prüfung zu unterziehen, wurden diese in sehr unterschiedlichen Feldern getestet: x Fabrikationsstandorte großer Unternehmen, die vor allem mit der Integration immer neuer Modernisierungsbausteine in die spezifische Standortkultur zu „kämpfen“ haben – und auf dem Gebiet der Realisierung von Produktionssystemen schon am weitesten fortgeschritten sind.

Literatur

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x Unternehmen in einer typischen Merger-Situation, in der in aller Regel unterschiedlichste Konzepte – aber vor allem unterschiedliche Kulturen aufeinander prallen und sich daraus spezifische Integrationsaufgaben ergeben. x Unternehmen, die als Voraussetzung tiefgreifender Veränderungen in der Organisation (z. B. Weiterentwicklung vom hochspezialisierten, handwerklich ausgerichteten Unternehmen hin zum flexiblen Industrieunternehmen) einen Partizipationsprozess auf der Managementebene realisieren müssen. x Unternehmen, die sich vom „Mittelständler“ hin zum international wettbewerbsfähigen Akteur entwickeln. x Klein- bzw. Kleinstunternehmen, die Prozesse und Strukturen zum nachhaltigen Wachstum entwickeln müssen, ohne in die Komplexitäts- und Bürokratisierungsfalle zu laufen. In diesen Unternehmenssituationen wurden differenzierte Integrationsansätze erprobt, die einzelne oder mehrere Modernisierungsbausteine beinhalten und dadurch insgesamt eine Feldabdeckung bezüglich der vertikalen und horizontalen Integration liefern konnten. Wie bei jeder Feldforschung wurden die ursprünglichen Konzepte fallweise von der Realität (z. B. einer wesentlichen Veränderung der Marktsituation) eingeholt bzw. es ergaben sich im Laufe des Projektes neue Herausforderungen, die in die Darstellungen der einzelnen Betriebsprojekte eingeflossen sind.

Literatur Bleicher K (2004) Das Konzept Integriertes Management. 7. überarbeitete und erweiterte Aufl. Campus, Frankfurt/New York Brödner P, Kötter, W (1999) Frischer Wind in der Fabrik – Spielregeln und Leitbilder von Veränderungsprozessen. Springer, Berlin/Heidelberg EFQM – European Foundation for Quality Management (ed) (2000) Das EFQM-Modell für Excellence. Brussels Fraunhofer ISI, Fraunhofer IAO (2202) Forschungsbedarf im Themenfeld Integrierte Modernisierungskonzepte (IMK) – Ergebnisse des Industrieworkshops am 11.07.02 in Stuttgart, http://fifserver.iai.fzk.de/pft/web/produktion/Anhaenge/produktion10/Ergebnisbericht_FuE_ Bedarf_IMK.pdf. Freeman RE (1984) Strategic Management – A Stakeholder Approach. Pitman, Boston/London/ Melbourne/Toronto Kötter W (1999) Prozessleitbilder für betriebliche Veränderungsprozesse. In: Brödner P, Kötter W (Hrsg.) Frischer Wind in der Fabrik – Spielregeln und Leitbilder von Veränderungsprozessen. Springer, Berlin/Heidelberg. Rüegg-Stürm J (2005) Das neue St Galler Management-Modell – Grundkategorien einer integrierten Managementlehre – Der HSG-Ansatz. Haupt, Bern Rughase OG (2006) Identity and Strategy – How individual visions enable the design of a market strategy that works. Edward Elgar, Cheltenham/Northampton Schein EH (1985) Organizational Culture and Leadership – A Dynamic View. Jossey-Bass, San Francisco Schein, EH (1997) Wenn das Lernen im Unternehmen wirklich gelingen soll. In: Harvard Business manager 3:61–73

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Senge PM, Kleiner A, Roberts C (1995) Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta, Stuttgart Steimle U (2008) Ressourcenabhängigkeit und Nachhaltigkeitsorientierung von Unternehmen. Metropolis, Marburg Ulrich H (1971) Der systemtheoretische Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre. In: Kortzfleisch G (Hrsg.) Wissenschaftsprogramm und Ausbildungsziele der Betriebswirtschaftslehre. Duncker & Humblot, Berlin: 43–60 Zink KJ (1979) Traditionelle und neuere Ansätze der Organisationsentwicklung. In: Krüger H, Rühl G, Zink KJ (Hrsg.) Industrial Engineering und Organisationsentwicklung im kommenden Dezennium. Hanser, München: 61–75 Zink KJ (1984) Zur Notwendigkeit sozio-technologischer Systemgestaltung. In: Zink KJ (Hrsg.) Sozio-technologische Systemgestaltung als Zukunftsaufgabe. Hanser, München Zink KJ (2004) TQM als integratives Managementkonzept. Hanser, München/Wien Zink KJ (2006) Ganzheitliche Konzepte als Voraussetzung für nachhaltige Veränderungen. In: Schnauber H (Hrsg.) Kreativ und konsequent – Walter Masing ein Leben für die Qualität. Hanser, München/Wien: 85–106 Zink KJ (2007) Mitarbeiterbeteiligung bei betrieblichen Verbesserungs- und Veränderungsprozessen. Hanser, München/Wien

Kapitel 2

Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung

Managementsysteme werden in der Regel in und für Großunternehmen entwickelt. Das gilt z. B. für Ganzheitliche Produktionssysteme. Die Ziele, die damit erreicht werden sollen, haben kleine und mittlere Unternehmen (KMU) genauso, etwa eine konsequente Ausrichtung auf den Wertschöpfungsprozess, die Vermeidung von Verschwendung aller Art oder eine kontinuierliche Verbesserung von Abläufen und Prozessen. Gleichzeitig stehen in KMU Personalkapazitäten und sonstige Ressourcen für die Einführung und Aufrechterhaltung von Managementsystemen nicht in dem Maß zur Verfügung, wie das in Großunternehmen der Fall ist. In diesem Kapitel wird deshalb der Frage nachgegangen, an welchen Punkten, unter welchen Bedingungen und mit welchen Methoden Managementsysteme in KMU nutzbar gemacht werden können. Im ersten Betriebsbericht aus einem stark expandierenden Start-up-Unternehmen werden die Schwierigkeiten beim Übergang von eher improvisierten Strukturen zu einer industriell orientierten Serienfertigung sowie Ansätze zu deren Bewältigung dargestellt. Dabei wird besonders auf den Weg hin zu übergreifenden, gemeinsam getragenen Prozessdefinitionen eingegangen sowie auf eine Methode, die Mitarbeiter der Fertigung in die Gestaltung der Abläufe einbezieht. Der zweite Betriebsbericht zeigt am Beispiel eines traditionsreichen, mittelgroßen Familienunternehmens, welchem Wandel Ansätze zur Mitarbeiterbeteiligung unterworfen sein können und müssen. Im Vordergrund stehen die Entwicklung von Führungsprinzipien, eine Partizipationsstrategie, die ihren Höhepunkt in einer interaktiven Großgruppenveranstaltung für die Belegschaft fand, sowie die Gestaltung eines Umstrukturierungsprozesses aufgrund drastisch geänderter Marktbedingungen. In den Betriebsberichten wird trotz erheblicher Unterschiede in Größe und Betriebsalter eine strukturelle Ähnlichkeit der beiden Unternehmen deutlich: Die Bedeutung von Personen- und Beziehungsorientierung in der Unternehmensgestaltung und Entscheidungsfindung. Durch diese Orientierungen entstehen auf der einen Seite ein starker Zusammenhalt und kurze Kommunikationswege. Auf der anderen Seite bedeutet sie eine zusätzliche Belastung für alle Veränderungsvorhaben, weil jeder Versuch einer Strukturänderung schnell zu einer Beziehungsfrage werden kann. K.J. Zink, W. Kötter, J. Longmuß, M.J. Thul (eds.) Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, © Springer 2009

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2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung

An die Betriebsberichte schließt ein Querschnittsbeitrag an, der sich mit den Anforderungen befasst, die an ein Managementsystem in KMU gestellt werden, und mit den Aufgaben, die für dessen Einführung zu bewältigen sind. Der Text schließt mit Hinweisen zu Auswahl- und Einführungsstrategien für KMU, die sich aus den Erfahrungen in den Betriebsprojekten ableiten lassen.

2.1 Betriebsbericht inge AG – Von der Idee zum Industrieunternehmen Peter Berg, Bianca Oestreich, Gerhard Kullmann, Stefan Fesl Die inge AG wurde im Jahre 2002 in Greifenberg am Ammersee mit Unterstützung von Venture Kapital gegründet. Das Unternehmen entwickelt und produziert Membranen zur Wasserfiltration. Mittlerweile hat die inge AG ca. 60 Mitarbeiter und stellt Module zur Reinigung von Trink-, Prozess-, Industrie- und Abwasser her. Die besondere Stärke der inge AG ist die Verwendung der innovativen Technologie der Ultrafiltration und die eigens dafür entwickelte Membran. Damit können z. B. Bakterien und Viren sicher aus Wasser entfernt werden. Diese Module sind für den Einsatz in Wasserwerken konzipiert, können aber auch direkt beim Endverbraucher (z. B. in Regionen ohne oder mit schlechtem Trinkwassernetz) angeschlossen werden und werden weltweit vertrieben.

2.1.1 Schnelles Wachstum und seine Folgen Die besondere Herausforderung, der die inge AG gegenübersteht, ist der Wandel vom Start-up-Unternehmen mit seiner flexiblen und eher improvisierten Aufbauund Ablaufstruktur hin zum leistungsfähigen Serienfertiger mit industriellen Strukturen. Aus dem Anspruch schnellen Wachstums, getrieben durch Ambitionen der Gründer sowie durch die Shareholder, ergaben sich sehr schnell Widersprüche innerhalb des Führungskreises und im Unternehmen als Ganzes. Dabei wurde die Gestaltung und Entwicklung von klaren Funktionen und Strukturen als Voraussetzung für zügiges Wachstum erkannt, gleichzeitig stellten sie sich als Hürde desselben heraus. Es war keine leichte Aufgabe, Funktionen und Strukturen zu differenzieren sowie Verantwortungsbereiche zu definieren, ohne dabei auf bereits vorhandene Strukturen und Funktionen zurückgreifen zu können. In der ersten Phase der Unternehmensgeschichte – der Unternehmensgründung und des rasanten Aufbaus von Auslandsniederlassungen, der Produktion usw. – erzeugten gerade die persönlichen Beziehungen und verbindenden Ideen wie „wir bauen ein großes Unternehmen“, „wir haben ein erstklassiges Produkt“, „wir machen die Welt ein bisschen besser“ starke Bindungen zwischen allen Beteiligten im Unternehmen. Das Gründungsteam vertraute sich blind und übernahm Verantwortung

2.1 Betriebsbericht inge AG

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für das gesamte Unternehmen. In den Anfängen wäre eine langwierige Verständigung darüber, was denn die aktuellen und nächsten Schritte sein müssten, um mittel- und langfristig die gemeinsame Vision zu erreichen, weder notwendig noch zielführend gewesen. Wichtig war zunächst, das Unternehmen als solches ins Leben zu rufen und am Markt in Erscheinung zu treten. Diese Verbindung von gemeinsamer Vision und der Möglichkeit, individuell und im eigenen Zuständigkeitsbereich Tatendrang, Gründergeist, Entrepreneurship u. ä. zu leben, musste sich verändern, als in Folge des Wachstums das Unternehmen eine differenziertere Struktur benötigte. Waren bis zu diesem Zeitpunkt die anstehenden Aufgaben durch einen der Gründer – oder einer dazu ermächtigten Person – im Alleingang erledigt worden, ging es nun darum, gemeinsam unter Wachstumsschmerzen eine Zukunft mit Differenzierungen und Spezialisierungen in der Arbeit zu entwickeln. Die Beziehungsebene mit ihren starken persönlichen Bindungen – das Erfolgsrezept der Anfangsphase, die psychologische Ebene – wurde einer großen Belastungsprobe unterzogen, als es um die Gestaltung der Strukturen und Funktionen bzw. der sachlogischen Ebene ging (Kap. 5.2).

2.1.2 Die Startphase des Projektes PaGIMo Bereits beim ersten Kontakt des Projekts mit dem Unternehmen war es äußerst schwierig, ein Treffen mit der gesamten Führungsmannschaft zu organisieren – ein Punkt, der bis zum Ende ein Charakteristikum des Projekts bleiben sollte. Es wurde deutlich, dass in dem Moment, in dem gemeinsame Ideen in Bezug auf das Gesamtunternehmen entwickelt und abstimmungsbedürftig wurden – z. B. Fragen danach, wie das Unternehmen insgesamt weiter zu betreiben und auszurichten sei und was die dabei wesentlichen Handlungsfelder seien – die Beziehungsebene der maßgeblichen betrieblichen Akteure einer Belastungsprobe unterzogen wurde. Aus Forschersicht waren es die neuen Erfordernisse auf der Sachebene, die zu diesen Belastungen führten und damit einen bisher gut funktionierenden Mechanismus, die Steuerung über die Beziehungsebene, in eine zentrale Schwäche umwandelten. Dabei lagen die Probleme nicht tatsächlich auf der Beziehungsebene, sondern in der zu erlernenden Differenzierung der Aufgaben. Jeder der Gründer musste akzeptieren, dass es Teilbereiche gibt, für die er Verantwortung trägt, dass aber das Große und Ganze abgestimmt werden muss. Dies ging nicht ohne Brüche und personelle Veränderungen. Die zentrale Erkenntnis formulierte einer der Beteiligten so: „Wahrscheinlich braucht man zur Gründung und zum Aufbau eines Unternehmens andere Typen und Charaktere, als zur Einführung von Prozessen und Strukturen.“ Die Akzeptanz einer Funktionsdifferenzierung, die Einführung eines Organigramms und das Erstellen einer ersten Prozesslandkarte waren wesentliche Schritte des Unternehmens, mit denen die Ideen und Ansätze des Projektes PaGIMo im Unternehmen anerkannt und angenommen wurden.

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2.1.3 Die inge AG im Spannungsfeld von vier Kulturen Beim Start des Projektes identifizierten die Aktionsforscher in der inge AG vier nebeneinander existierende kulturelle Leitbilder (Abb. 2.1), deren Spannungsfelder für das Unternehmen zugleich Antreiber aber auch Ausgangspunkte von Konflikten waren. Die Akteure handelten je nach Situation, Funktion und Entscheidungsgrundlage nach einem dieser Leitbilder, was Energie für die Entwicklung des Unternehmens und die Bereiche freisetzte. Andererseits ergaben sich daraus teilweise erhebliche Spannungen, da bei übergreifenden sachlogischen Entscheidungen weder nach dem gleichen Leitbild vorgegangen wurde, noch ein gemeinsamer Bezugsrahmen über die Leitbilder hinweg hergestellt werden konnte. Im Einzelnen stellten sich diese Leitbilder wie folgt dar: Leitbild Forschungs- und Entwicklungs (FuE)-Institut Die berufliche Sozialisation der Hauptakteure der inge AG fand in einem Forschungs- und Entwicklungsinstitut statt. Die Ziele dort waren, mit Forschungsarbeiten Markterfolge zu erzielen, sich der Relevanz der eigenen Arbeit zu versichern und neue Ideen in die Welt zu bringen. Dabei standen immer die Verbesserungs- und Weiterentwicklungspotenziale des eigenen Produkts sowie des Herstellungsverfahrens im Vordergrund. Dieses ständige Weiterarbeiten und Weiterdenken, das Bestreben, neue Felder erschließen und besetzen zu können, stellte in dieser Logik eine wesentliche Motivationsquelle der Akteure dar. In der Leitbildlogik eines FuE-Institutes ist es gefährlich, Möglichkeiten vorschnell auszuschließen, weshalb es bestrebt sein muss, immer möglichst offenzubleiben. Die Innovationsfreudigkeit des Forschungsinstituts ist eine Grundlage zukünftiger Erfolge. Leitbild Manufaktur Es werden hochwertige Produkte hergestellt und die gestellten Aufgaben zur vollen Zufriedenheit aller gelöst. Dabei ist der Aufwand zur Lösung dieser Aufgaben sekundär, es geht um die Beherrschung des Herstellungsverfahrens. Als ersten Schritt zur Herstellung eines neuen Produktes stellt dies eine wichtige Entwicklungsstufe dar, da die von der inge AG zum Teil in Lizenz eingekauften Fertigungsverfahren Spielraum zur Optimierung gewährten. Es kam darauf an, für die ersten Aufträge Produkte in der geforderten Qualität zu erstellen. Dies gelang mit großer Kraftanstrengung und gemeinsamen Geist. Es wurde gemeinsam angepackt und es gab, typisch für eine Manufaktur, wenig Funktionsdifferenzierung. Man nahm die Herausforderung und Verantwortung zusammen an. In dieser Zeit werden größere Investitionen in Maschinen, die bestimmte Fertigungsverfahren festschreiben, zurückgestellt. Die Manufaktur ist die Grundlage für die Produktion in Serie. Leitbild Industrieunternehmen Die Wachstumsziele der inge AG haben von Anfang an einen zeitnahen Übergang zur Großserienproduktion vorgesehen. Das Leitbild eines Industrieunternehmens mit effizienten und detailliert festgeschriebenen Prozessen, hoher Funktionsdifferenzierung und Aufgabenspezialisierung


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Abb. 2.1 Die inge AG im Spannungsfeld von 4 Kulturen

sowie Regelkreisen zur Produkt- und Prozessoptimierung war in der inge AG in Rudimenten schon bei ihrer Gründung vorhanden. Allerdings konnte es sich bei der Dynamik und den Instabilitäten des Marktes sowie dem Einfluss anderer Randbedingungen nicht behaupten oder gar durchsetzen. Gefördert wurde dieses Leitbild durch die bewusste Umstrukturierung der Führungsebene und einer damit einhergehenden Weiterentwicklung der Führungskultur im Unternehmen. Auch wurde gezielt Personal mit industriellem Erfahrungshintergrund eingestellt. Leitbild Finanzierungsobjekt Sowohl für die Gründer als auch für die Finanzinvestoren ist die inge AG vordringlich ein Finanzierungsobjekt. Diese Sichtweise bedingt eine sehr starke Fokussierung auf die Zukunft, auf Wachstum, Erfolge und nach außen darstellbaren Wert. Dies hat mitunter die Konzentration auf die Probleme, die im Hier und Jetzt zu lösen sind, behindert, da diese Probleme ohnehin nicht mehr relevant sein würden, wenn das Unternehmen gewachsen ist. Aus der Perspektive des Finanzierungsobjekts ist es eine der Hauptaufgaben des Unternehmens, die Wachstumsstory mit Leben zu füllen, die angesichts fundamentaler Marktdaten als sehr wahrscheinlich erscheint. Dem Unternehmen kann eine Beschäftigung mit Problemen, Phasenübergängen und Ähnlichem deshalb relativ schwer offen zugestanden werden. Gerade gegen Abschluss des Projekts, als das Leitbild des Industrieunternehmens in der inge AG immer mehr in Erscheinung trat, schlug mit den zukünftigen Planungen die Logik des Finanzierungsobjekts wieder stärker in das Tagesgeschäft durch.

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2.1.4 Die konkrete Projektarbeit Ausgehend von einer gemeinsamen Reflexion dieses Unternehmensbildes legte das aus inge-Mitarbeitern und PaGIMo-Aktionsforschern bestehende Projektteam gemeinsam Entwicklungsschritte und die dazugehörigen Prozesse für die Projektlaufzeit fest. Die Arbeit an einer Schwerpunktsetzung für das Projekt war somit ein wichtiger Schritt zur Fokussierung des Unternehmens und zur Operationalisierung des Vorhabens, sich zum Industrieunternehmen zu entwickeln. Vor dem Hintergrund der vier verschiedenen Kulturen, die zu diesem Zeitpunkt in der inge AG wirkten, waren diese Aushandlungsprozesse immer wieder von wechselnden Prämissen begleitet und hatten unterschiedliche Schwerpunkte. Aus einem Portfolio möglicher Projekte wurden schließlich drei Teilprojekte ausgewählt: 1. Das erste Teilprojekt sollte die inge AG dabei unterstützen, eine Stabilisierung ihrer Prozesse und einen gemeinsamen Blick aller Fachfunktionen auf die zu entwickelnden Abläufe durch die Einführung einer ERP-Software (Enterprise Resource Planning – ein System zur Planung und Verknüpfung von Einkauf, Logistik, Fertigung und angrenzenden Bereichen) zu erreichen. Einigkeit bestand darüber, dass die Einführung einer funktionsfähigen Software erst ein zweiter Schritt sein konnte. Innerhalb der Projektlaufzeit musste es im Wesentlichen um die Identifikation und Definition der Anforderungen der inge AG an eine ERP-Software gehen. 2. Als zweites Teilprojekt wurde die Einbeziehung der Mitarbeiter in die technischen und organisatorischen Veränderungen des Unternehmens vereinbart. Vor dem Hintergrund einer sehr stürmischen technischen Entwicklung und sehr vielen Veränderungen erschien es notwendig, die Mitarbeiter nicht nur zu informieren, sondern sie strukturiert einzubeziehen. Ziel dieses Teilpaketes war daher die Entwicklung eines Musterablaufes zur Bewertung und Umsetzung von Mitarbeiterideen bei der Modernisierung und Ausweitung der Produktion. 3. Das dritte Teilprojekt war die Erweiterung der Regelkommunikation im Führungskreis. Diese Regelkommunikation (regelmäßige Treffen an definierten Terminen mit klaren Strukturen und kontinuierlicher Verfolgung der Verabredungen) wurde bereits in der Anfangszeit eingeführt, jedoch wurde in der Wachstums- und Differenzierungsphase deutlich, dass es Entwicklungsbedarf gab. Interessanterweise reichte es dabei aus, dieses Teilprojekt zu verabreden und den Rahmen festzulegen, damit sich eine an aktuelle Entwicklungen neu angepasste Regelkommunikation sofort und stabil etablieren konnte. Anders als in den anderen Betriebsprojekten, bei denen die Einführung einer Regelkommunikation im Führungskreis zentraler Bestandteil war, mussten zum einen bei der inge AG keine „Bremsen gelöst“ werden, zum anderen konnten die Beteiligten auf die früheren, positiven Erfahrungen im „kollektiven Gedächtnis“ zurückgreifen. Über dieses Teilprojekt wird im Folgenden nicht weiter berichtet, es war ein schneller Erfolg.


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2.1.5 Die Einführung eines ERP-Systems Zielsetzung Ein wesentlicher Schritt beim Übergang von der handwerklichen Produktion zu industriell gemanagten Fertigungsprozessen ist die Standardisierung von Abläufen. Während dies in der Fertigung, getrieben durch die technische Entwicklung, immer besser gelang, wurden im administrativen Bereich, der Produktionsplanung sowie im Vertrieb und der Vertriebsunterstützung die Grenzen der bisherigen Inselsysteme deutlich. Der Produktivitätsverlust an den Schnittstellen zwischen den Bereichen, bedingt durch dezentrale Datenhaltung in verschiedenen Systemen, führte immer wieder zu zusätzlichen Aufwänden und nicht optimalen Entscheidungen. Im Bereich Qualitätsmanagement trat dies durch seine Vernetzung mit einer Vielzahl von Unternehmensprozessen am deutlichsten zutage. Dieser Bereich hatte bei der wachsenden Anzahl von ausgelieferten Modulen erhebliche Aufwände mit der nach europäischem und amerikanischem Lebensmittelrecht vorgeschriebenen Nachverfolgbarkeit der verwendeten Materialen und Anforderungen an die Dokumentation des Herstellungsprozesses. Ein wesentlicher Vorteil eines frühen Übergangs zu einem integrierten Produktionsmanagementsystem wurde auch in der noch geringen Menge zu überführender Daten und den insgesamt noch relativ flexiblen Unternehmensprozessen gesehen, die so leichter an ein System und seine Erfordernisse anzupassen waren. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Einführung und Nutzung einer ERP-Software nicht nur Zeit und Kosten sparen sondern auch dazu führen sollte, die Prozesse zu strukturieren und zu standardisieren. Der weitere Aufbau des Unternehmens sollte um diese Prozesse herum erfolgen.

Rahmenbedingungen Die Auswahl und Einführung eines ERP-Systems für die inge AG stand von Anfang an unter erheblichen äußeren und inneren Zwängen. Einige davon sind für kleine und kleinste Unternehmen typisch und wesentliche Anforderungen beim Überwinden von Wachstumsschranken. Die Einführung eines ERP-Systems ist ein deutlicher Wachstumsschritt, für den in den meisten Unternehmen wichtige Voraussetzungen fehlen. Im Rahmen des Projektes wurde versucht, eine Methodik zu entwickeln, die zeigt, wie kleine und kleinste Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen können. Die Personaldecke der inge AG war äußert dünn, was eine erhebliche Belastung der Mitarbeiter in ihrem Tagesgeschäft bedeutete. Für die Verantwortlichen der Fachfunktionen kam hinzu, dass es für sie keine tragfähige Vertretungsregelung gab, auch deshalb, weil sie den Bereich alleine repräsentierten. Ein zweitägiger Workshop hätte bedeutet, dass es für diese Bereiche in dieser Zeit keine Ansprechpartner für interne und externe Kunden gegeben hätte. Eine wesentliche

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Anforderung des Managements war es daher, den ERP-Auswahl- und Einführungsprozess so ressourcenschonend wie möglich und ohne vermeidbare Störungen des Tagesgeschäfts durchzuführen. Eine zweite Herausforderung war die Definition der eigenen Prozesse. Während gereifte Unternehmen bei der Auswahl eines ERP-Systems auf ihre eigenen etablierten Prozesse zurückgreifen und diese zum Ausgangspunkt der Auswahl verschiedener Anbieter machen können, musste in manchen Bereichen der inge AG noch der effizienteste Prozess, der von dem ERP-System zu unterstützen ist, entwickelt werden. Die Möglichkeit, die eigenen Prozesse einem guten System anpassen zu können, ist auf der einen Seite ein großer Vorteil bei der Systemauswahl. Auf der anderen Seite jedoch bietet er in dem großen Markt und angesichts der unterschiedlichen Reife der angebotenen Systeme wenig Orientierung. Die inge AG hatte zwar eine gut ausgearbeitete Prozesslandkarte, doch unterlagen diese Prozesse und somit auch die Landkarte einem kontinuierlichen Wandel. Besonders im Sales-Bereich wurde dies deutlich. Dort sollte das ERP-System die komplexen Wege der Außenvertriebsprozesse und des Vertriebsinnendienstes abbilden, obwohl sich diese zu Beginn der Systemauswahl noch in einer Phase der Optimierung befanden.

Vorgehen Um unter den gegebenen Rahmenbedingungen einen effizienten Auswahlprozess für das ERP-System zu gewährleisten, wurde ein Vorgehen in den folgenden fünf Schritten geplant. 1. 2. 3. 4. 5.

Management Commitment für die Einführung, Erstellung eines Anforderungskataloges, Marktübersicht (long list), Entscheidung über zwei favorisierte Systeme (short list), Auswahl des Systems.

1. Schritt: Management Commitment für die Einführung Aufbauend auf einer Analyse des Software-Einsatzes und der dabei verwendeten Insellösungen (Tabelle 2.1) in den verschiedenen Unternehmensbereichen wurden in einem Management-Workshop die Ziele der Einführung diskutiert und mit den für die Teilbereiche des Unternehmens verantwortlichen Mitarbeitern verabschiedet. Dieses Management Commitment bezog sich vor allem auf die Anforderungen an das System (Abb. 2.2). Des Weiteren wurde ein Investitionsrahmen beschlossen, der bei der Marktanalyse Orientierung geben konnte. Dabei wurden die Prioritäten auf die Anforderungen der Produktionsplanung und der Qualitätsdokumentation gesetzt. Die kaufmännischen Funktionen wurden in der Ist-Analyse als zufriedenstellend betrachtet. Damit war ein Fokus auf kleine, flexible Systeme gelegt.


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Tabelle 2.1 Ist-Zustand bei Projektbeginn: Nicht verknüpfte Softwaresysteme der inge AG, auf deren Daten nicht gleichzeitig bzw. gemeinsam zugegriffen werden konnte

Abb. 2.2 Anforderungen an ein inge-ERP-System (Flipchart-Abschrift)

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2. Schritt: Erstellung eines Anforderungskataloges In separat durchgeführten Anforderungsanalysen definierten die Fachabteilungen ihre Anforderungen an das einzuführende ERP-System, welche anschließend in einem gemeinsamen Workshop zusammengetragen wurden. Dabei wurde deutlich, dass die Reihenfolgeplanung in der Fertigung aufgrund der Produktionsstruktur der inge AG eine eher einfach zu lösende Aufgabe darstellte. Besonderer Wert wurde auf die grafische Darstellung der Produktionsmengen- und Produktionsschritte gelegt. Damit sollte das ERP-System eine wichtige Voraussetzung für die Partizipation der Mitarbeiter an der Optimierung der Auftragsreihenfolge erfüllen. Als besonders anspruchsvoll wurde in diesen Workshops die Anbindung des Vertriebs und des Vertriebsinnendienstes deutlich. Durch die verschiedenen Zuordnungsmöglichkeiten der Produkte der inge AG zu Endkunden, Ingenieurbüros und Anlagenbauern entstand an dieser Stelle eine mehrdimensionale Matrix. In diesem Arbeitsschritt wurde sich konsequent gegen eine weitere Fortführung des bereits bestehenden CRM-Moduls (Customer Relationsship Management) ausgesprochen und CRM neben Qualitätsdokumentation und Produktionsplanung als eine dritte sofort einzuführende Komponente identifiziert. Deutlich wurde dabei die Mischung der Anforderungen der inge AG zwischen denen eines prozessorientierten Herstellers wie in der chemischen Industrie mit Anforderungen an Chargenverfolgung, Wegedokumentation usw. und denen eines montageorientierten Unternehmens, das, wie im klassischen Apparatebau, die detaillierte Planung von einzelnen Arbeitsplätzen und die Dokumentation von Montageschritten im Fokus hat. Der Anforderungskatalog umfasste sechs Kapitel: Materialwirtschaft, Qualitätsmanagement Produktionsplanung und -steuerung, Sales, Finanzbuchhaltung und Controlling. Diese untergliederten sich in 57 Unterpunkte. 3. Schritt: Erstellung einer Marktübersicht (long list) Mit den Vorgaben des Managements zum Investitionsrahmen und den erarbeiteten Anforderungslisten wurde eine Marktübersicht erstellt. Diese Marktübersicht enthielt eine Bewertung für ca. 60 Systeme, aus denen sich elf Systeme herauskristallisierten, die für die inge AG von Bedeutung sein könnten. In der Auswertung dieser Marktübersicht gelang es nicht wie geplant, sich auf zwei Systeme zu verständigen, sondern es wurden vier Systemhersteller zur Präsentation nach Greifenberg eingeladen. 4. Schritt: Entscheidung über zwei favorisierte Systeme (short list) Anhand erarbeiteter Beispielaufgaben verschaffte sich das Management einen Überblick über die Leistungsfähigkeit der vier eingeladenen Systemhersteller. Weitere Informationen lieferten die Selbstpräsentationen der Hersteller. In intensiven Auswertungsworkshops nach den jeweiligen Präsentationen zeichnete sich dann ein Bild der Leistungsfähigkeit der angebotenen Systeme ab.


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Zur gleichen Zeit gab es im Umfeld der inge AG erhebliche Veränderungen. Der Auftragsbestand wuchs an und die Expansionsziele wurden deutlich angehoben. Im letzten Auswertungsworkshop entschied das Management, nur noch Systeme zu betrachten, die auf eine moderne ERP-Architektur zurückgreifen und webbasiert sind, damit ortsunabhängig gearbeitet werden kann. Auf Basis dieser neuen Richtungsentscheidungen wurden abermals zwei Präsentationen inklusive Bearbeitung von Realaufgaben durchgeführt und schließlich eine Verdichtung auf zwei webbasierte Systeme herbeigeführt. 5. Schritt: Auswahl des Systems Auf Grundlage von finanziellen Verhandlungen und einer überzeugenden LifePräsentation wurde dann in enger Abstimmung mit dem für die IT zuständigen Dienstleistungsunternehmen ein System ausgewählt. Diese Auswahl erfolgte in einem Workshop mit allen Verantwortlichen aus den Fachbereichen, die sich die Ansätze zur Umsetzung ihrer Anforderungen im System präsentieren ließen. Mit dem Hersteller des Systems wurde ein Einführungsprozess verhandelt, der sich zu dem Zeitpunkt, an dem dieser Text geschrieben wurde, in der Umsetzung befand (s. 6. Schritt). 6. Schritt: Abweichungsanalyse Im sechsten Schritt wurde eine Abweichungsanalyse zwischen den Anforderungen der inge AG an das ERP-System und den Möglichkeiten des Softwarepaketes durchgeführt. Dabei wurden folgende Fragen bearbeitet: x Welche Prozesse kann das ERP-System abbilden? x Welche internen Geschäftsprozesse möchte die inge AG abgebildet haben? x Wie können Abweichungen auf System- bzw. Unternehmensseite gelöst werden?

Erfahrungen aus dem ERP-Teilprojekt Der Zeitpunkt für die Einführung eines ERP Systems war aus sachlogischen Gesichtspunkten genau richtig gewählt. Die Aufgaben waren noch nicht allzu komplex, die unternehmenseigenen Prozesse noch relativ leicht formbar und daher auch der Auswahlprozess überschaubar. Gleichzeitig wurde mit den steigenden Stückzahlen und der zunehmenden Variantenvielfalt aber auch deutlich, dass ein integriertes ERP-System notwendig ist, um die gestellten Umsatz- und Produktivitätsziele zu erreichen. Es wurde versucht, die schwierige Ressourcensituation in den Fachbereichen mit Vertretungsregelungen zu beheben, um zentralen Mitarbeitern eine kontinuierliche Teilnahme zu ermöglichen. Oft war dies jedoch nicht möglich. Auch ein verstärktes Outsourcing der Konzeptarbeit hat gerade dort seine Grenzen, wo sich die Anforderungen so dynamisch entwickeln wie in diesem Beispiel.

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Inhaltlich war das Teilprojekt erfolgreich, wiederholte Verschiebungen auf der Zeitachse verursachten aber Mehraufwand. Gleichzeitig waren die Phasen, in denen es nicht direkt voranging, auch erforderlich, um sich im Unternehmen über die Anforderungen an ein ERP-System und die eigenen Prozesse immer wieder neu klar zu werden.

2.1.6 Die „Lernstatt“ als Ort der Regelkommunikation und Prozessverbesserung Ausgangslage Die hohe Entwicklungsgeschwindigkeit des Unternehmens und die häufigen Veränderungsimpulse in die Organisation hinein bewirkten im Unternehmen eine wachsende Kommunikationslücke zwischen der Produktionsleitung und den Mitarbeitern vor Ort. Zudem gab es das Anliegen seitens der produktionsnahen Führungsebenen, die Mitarbeiter in ihrer Rolle als „Experten vor Ort“ stärker in die Optimierung von Arbeitsprozessen und der Produktqualität sowie in die Arbeitsplatzgestaltung einzubeziehen. Da man sich bewusst war, an einem Hochlohnstandort zu produzieren, sollten sämtliche Potenziale, wie z. B. die gute Ausbildung der Mitarbeiter, in den Arbeitsprozess eingebracht werden. Dies war der Auslöser zur Entwicklung und Etablierung eines Instruments, das diesen Anforderungen Rechnung tragen und über eine reine Kommunikationsplattform hinausgehen sollte. Ausgangspunkt und Orientierung dafür waren die Konzepte der „Lernstatt“ und der „KVP-Gruppe“. Werkstatt und Lernstatt Als Ergänzung zur „Werk-statt“ wurde Anfang der 70er Jahre die „Lernstatt“ als ein Modell zur Lösung der Kommunikationsprobleme ausländischer Mitarbeiter in der Automobilindustrie entwickelt. Dabei versuchte man, Sprachkompetenzen in kleinen Gruppen anhand konkreter betrieblicher Fragestellungen direkt am Arbeitsplatz zu vermitteln. Da der Unterricht problemorientiert gestaltet war, erwarben die beteiligten Mitarbeiter neben sprachlichen auch fachliche Kenntnisse. Gleichzeitig konnten Probleme in der Zusammenarbeit gelöst werden, was wiederum der Erhöhung der Sozialkompetenz sowie der effektiveren und effizienteren Gestaltung der Arbeitsabläufe diente. Schnell erkannte man das Potenzial der LernstattRunden und bezog damit die unteren Hierarchieebenen in die betrieblichen Optimierungsprozesse mit ein. Entsprechend entwickelte sich dieses Modell zu einer Form von Kleingruppenarbeit, in der sich Mitarbeiter zu arbeitsbezogenen Themen zusammensetzten. Der Begriff der KVP-Gruppe wurde in den 90er Jahren im Zuge der Diskussion um Lean Production und Lean Management im deutschsprachigen Raum


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bekannt. Dabei arbeiten Mitarbeiter, Führungskräfte und/oder Fachexperten zusammen in Arbeitsgruppen und im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) an Lösungen zu betrieblichen Problemstellungen. Dabei können die KVP-Gruppen je nach Unternehmen und Fragestellung verschiedene Formen haben und sich mit unterschiedlichen Inhalten beschäftigen (Bungard u. Antoni 2004). Nachdem eine grundsätzliche Entscheidung für die Entwicklung und Einführung des Konzepts der Lernstatt gefallen war, wurden in der ersten Phase die Erwartungen und Ansprüche der Führungsrunde an das Instrument beschrieben. Danach sollte die Lernstatt x angesichts der in der Phase des Wachstums ansteigenden Aufgabenspezialisierung und Funktionsdifferenzierung als Ort der Information und des kollegialen Austausches dienen – sowohl vertikal in beide Richtungen wie auch horizontal, z. B. zwischen Entwicklung und Produktion, x in Phasen unternehmerischer Unsicherheiten und personeller Rotation einen Ort struktureller Sicherheit darstellen und Möglichkeiten zur Identifikation mit den Produkten und Prozessen anbieten, x während des Übergangs der Produktion von der Einzelfertigung über Werkstattfertigung zur variantenreichen Serienfertigung der Ort der systematischen und kontinuierlichen Produkt- und Prozessoptimierung sein und damit zusätzliche Motivation freisetzen, x angesichts der Festigung von Handlungsmustern sowie von tief greifenden Grundannahmen und Werten zur Erzeugung von Transparenz und zur Entwicklung einer beteiligungsorientierten Bereichs- und Unternehmenskultur genutzt werden. Diese, in ihrer Formulierung hochgesteckten Ziele, waren Ausgangspunkt der Feinkonzipierung des Vorgehens. Limitierende Faktoren beim Start und auch im weiteren Verlauf waren der hohe operative Handlungsdruck innerhalb der inge AG und die damit verbundene Zeitknappheit der betrieblichen Akteure.

Vorgehen Nachdem von der inge-Führung der Auftrag zur Konzipierung und Einführung von Lernstattrunden erteilt war, wurde mit der Entwicklung der dafür notwendigen Standards begonnen. Nun startete dieses Projekt in der für junge Produktionsunternehmen typischen Situation von geringer Planungssicherheit und laufenden Prozessverbesserungen. Die Folge daraus war eine stark eingeschränkte Planbarkeit der zeitlichen Ressourcen der Mitarbeiter wie der Führungskräfte im Produktionsbereich für Aktivitäten neben dem unmittelbaren Produzieren. Unter diesen Bedingungen scheiterte das ursprüngliche, eher starre und planmäßige Konzept einer Lernstatt, weil es die Fertigungsprozesse stärker behinderte, als dass damit

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Prozess- und Produktverbesserungen erreicht wurden. Deshalb gingen die Überlegungen im Laufe des Projektes dahin, flexible Standards zu schaffen, um einerseits den schnell wechselnden und vorrangigen Anforderungen des Tagesgeschäfts sowie kurzfristigen Problemlösungen den benötigten Raum zuzugestehen, andererseits jedoch auch ein ausreichendes Maß an Stabilität und Konsequenz als unabdingbare Voraussetzung zur Etablierung eines solchen Instruments zu erreichen. Zu klären war dabei, wie eine standardisierte Vorgehensweise bezüglich Zeitpunkt und Durchführung der Sitzungen wie auch zur Dokumentation und Verwaltung der Ergebnisse aussehen sollte. Ferner mussten ein Entscheidungsbaum zur Klärung und Weiterverfolgung der besprochenen Themen und konkreter Sachverhalte erstellt sowie Feedbackschleifen vereinbart werden. In diesem Prozess des Aus- und Verhandelns zukünftiger Routinen wurde stets darauf geachtet, neben der sachlogischen Stimmigkeit auch die psychologische Stimmigkeit (Kap. 5.2) der Vereinbarungen und weiteren Schritte mit in den Blick zu nehmen. So wurden alle relevanten Akteure im Sinne eines partizipativen Vorgehens in die Planung und Gestaltung der Maßnahmen mit einbezogen. Zusätzlich wurde auf eine Form von Instrumentarium und Begrifflichkeiten geachtet, die dem Alter und der Erfahrung des Unternehmens entsprach. Letztendlich erreichte man Standards, welche die formalen Anforderungen für eine solche Art der Regelkommunikation bedienten, und gleichzeitig flexibel genug waren, um angepasst zu werden.

Erste Erfahrungen Schon nach dem ersten Lernstatt-Termin stellte sich heraus, dass das erste, in seinem Aufbau immer noch komplexe Problemlöseblatt in den Teams eher Zurückhaltung hervorrief. Auch wurde der Name „Lernstatt“ negativ aufgenommen. Die Mitarbeiter waren sehr unterschiedlich motiviert und es war einigen schwer verständlich, warum für eine Besprechung die wichtigste Maschine im Unternehmen über eine Stunde abgestellt wurde, obwohl doch so viele Aufträge warteten. Dass diese Runde den einzigen systematischen und strukturierten Austausch aller Teammitglieder über die Schichten hinweg zur eigenen Arbeit im Unternehmen darstellte, wurde teilweise nicht erkannt oder auch als vernachlässigbar empfunden. Scheinbar waren Sinn und Inhalt der Treffen nicht genug kommuniziert worden. Aus dieser Erfahrung heraus wurde eine noch offenere Herangehensweise, ohne Formblätter, sondern nur mit Flipchart und Marker gewählt. Es gab nochmals ein offenes Bekenntnis der Führung zu den „Teamgesprächen“, wie die Lernstatt-Runden nun hießen. Die Mitarbeiter kamen jetzt besser ins Arbeiten. So offen die Herangehensweise, so vielfältig von da an auch die Vorschläge zu den Bereichen Arbeitsschutz, Arbeitsplatzgestaltung, Qualitätsverbesserung und Prozessrationalisierung, die genannt und bearbeitet wurden. Es wurde darauf geachtet, dass alle Themen und Vorschläge, die den Mitarbeitern wichtig erschienen, notiert, diskutiert und dokumentiert wurden. In den Zeiten zwischen den Teamgesprächen, die alle vier Wochen für eine Stunde stattfanden, wurden in dem zeitgleich eingeführten „Teamleitergespräch“ die Ergebnisse aus den Teamgesprächen


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mit der Produktionsleitung abgestimmt, sodass es zu Anfang des folgenden Teamgesprächs eine Rückmeldung zum Entwicklungsstand der Themen geben konnte. Zu einigen ausgewählten Themen wurden im weiteren Verlauf auch Vertreter der Entwicklungsabteilung eingeladen, um offene Fragen und Ideen zum Produktionsverfahren zu besprechen, aber auch um Informationen zu zukünftigen Entwicklungen zu bekommen. Die Teamgespräche wurden von da an regelmäßig durchgeführt, bis sie in den Sommermonaten, durch eine Mischung von Urlaubsabwesenheiten, Maschinenstillständen und hoher Auftragslage unterbrochen und erst zu den Wintermonaten hin wieder langsam aufgenommen wurden.

Aktueller Stand Insgesamt macht es die sehr gute Auftragslage bei der inge AG schwierig, die regelmäßigen Termine für die Teamgespräche einzuhalten. Das Spannungsfeld zwischen operativen Anforderungen und kurzfristigem „Troubleshooting“ auf der einen sowie langfristiger Problemlösung samt Regelkommunikation und Feedbackschleifen auf der anderen Seite konnte bis heute nicht deutlich verringert werden. Es gibt Überlegungen, wie sich z. B. Maschinenstillstände noch besser nutzen lassen, um mit Teilen der Belegschaft Teamgespräche durchzuführen, während andere noch mit der Problembehebung beschäftigt sind. Dabei wurde angedacht, ein Rotationssystem unter den Fertigungsmitarbeitern einzuführen, um einerseits mit den verfügbaren Mitarbeitern neue Ideen zur Optimierung der Prozesse zu erarbeiten und andererseits die Motivation zur Beteiligung an den Gesprächen zu erhalten. Ein Punkt, der dabei ebenfalls angegangen werden soll, ist das Thema Qualifikation. Es ist abzusehen, dass in Zukunft der Anspruch an die Flexibilität der Mitarbeiter steigen wird, um die wachsende Anzahl an Produktvarianten und Arbeitsgängen und gleichzeitig die steigende Ausbringung zu beherrschen. Ein weiterer nicht abgeschlossener Punkt ist die Frage, wie die Ideen und Lösungen, die informell während der Arbeit bei kurzfristig auftretenden Problemen und somit außerhalb jedweder Regelkommunikation entstehen, noch besser dokumentiert werden können. Die Teamgespräche sind zeitlich oft zu weit entfernt, als dass sie sich dafür nutzen ließen. Bereits die Erfassung und das Vorantreiben von Ideen aus den Teamgesprächen bedeutet für die jeweilige Führungskraft viel Aufwand, der sich im operativen Geschäft nicht sofort positiv bemerkbar macht. Mittlerweile wurde im Unternehmen ein stellvertretender Produktionsleiter eingestellt, der zum Treiber der Teamgespräche wurde und sie den betrieblichen Bedürfnissen weiter anpasste. Erste Änderungen waren die Verkürzung der formalen Teamgespräche auf eine halbe Stunde bei gleichzeitiger Einrichtung von „Task Teams“, die sich zeitnah und vor Ort gemeinsam um die Bearbeitung und Dokumentation von Problemstellungen kümmern. Die Teamgespräche werden nun vom stellvertretenden Produktionsleiter durchgeführt, um die Teamleiter zu entlasten. Die Schwerpunkte liegen dabei auf der Informationsweitergabe, dem Aufnehmen und Bearbeiten von Verbesserungsvorschlägen, dem Verteilen von Aufgaben an

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die Teams sowie dem „offenen“ Gespräch. Sinn und Inhalt der Teamgespräche wurden den Mitarbeitern nochmals erläutert, es wird persönlich eingeladen und dabei versucht, neu entstandene Vorbehalte aufzulösen. Auch wurden Kurzbesprechungen etabliert, um aktuelle Anforderungen kurzfristig mitteilen zu können. Nach diesen Maßnahmen ist die Unternehmensleitung zuversichtlich, dass die Akzeptanz der Teamgespräche bei den Mitarbeitern weiter erhöht werden kann und dass die teilweise Rückverlegung der „Lernstatt“ in die „Werkstatt“ den betrieblichen Anforderungen entspricht. Zusätzlich soll mit den Teamgesprächen auch der Teamgedanke weiter gefördert werden.

2.1.7 Fazit des Betriebsprojektes bei der inge AG Das zentrale Anliegen der inge AG im Rahmen des Projektes war, den Wandel vom dynamischen Handwerksunternehmen hin zum wachstumsstarken industriellen Kleinunternehmen erfolgreich zu gestalten. Nach drei Jahren kann bilanziert werden, dass dieser Wandel gelingt. Dafür spricht, dass sich bei erhöhter Prozesssicherheit die Stückzahlen mit entsprechendem Umsatzwachstum fast verdoppelten. Auf der Suche nach den Erfolgsfaktoren für die wesentlichsten Veränderungen im Unternehmen beziehen wir uns an dieser Stelle nochmals auf die kulturellen Leitbilder der inge AG (Kap. 2.1.4). Wie im folgenden Abschnitt genauer erläutert wird, haben alle vier Leitbilder ihren Beitrag dazu geleistet, dass die inge AG ihren Weg erfolgreich geht.

Kulturelle Leitbilder als Erfolgsfaktoren Leitbild Forschungs- und Entwicklungs-Institut Die relative Offenheit und Dynamik des Forschungsinstituts hat der inge AG wesentlich dabei geholfen, die Veränderungen im Produktportfolio zu bewältigen. Während z. B. in der Gründungsphase vor allem Großanlagen als das Umsatz- und Wachstumsziel ausgemacht wurden, hat sich in der Wachstumsphase gezeigt, dass das Modulspektrum nach unten hin erweitert werden musste. Die Geschwindigkeit und Flexibilität, in der dies erfolgte, wäre in einem klassischen Industrieunternehmen nicht zu leisten gewesen. Dies gilt sowohl für die notwendigen Entwicklungen als auch für die Vermarktung und vor allem für die Produktion. Die Anpassung der einzelnen Produktionsschritte erfolgte schnell, flexibel und ausschließlich an den Erfordernissen des Marktes orientiert. Verbesserungen wurden schnell entwickelt und umgesetzt. Es gab keine Erbhöfe, Lieblingsprodukte oder Ähnliches, die diesen Veränderungsprozess aufgehalten hätten. Die Mitarbeiter in der Fertigung sind von der Kultur eines Forschungsinstituts geprägt: Es wird getan was ansteht, Vieles ausprobiert und lösungsorientiert gearbeitet. Diese Mentalität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

2.2 Betriebsbericht wolfcraft GmbH

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Leitbild Manufaktur Die Kompetenz, Prototypen in Kleinserien schnell auf den Markt zu bringen, war bei der Sondierung des Marktes und der Suche nach Geschäftsfeldern außerordentlich hilfreich. Die Kultur einer Manufaktur spielt auch heute noch eine wesentliche Rolle, wenn es um die Optimierung des Fertigungsprozesses geht. Dabei findet man die Manufaktur heute jedoch nicht mehr in der Produktion, sondern im gegründeten Technikum. Durch die Veränderungen im Produktsortiment wird in der Manufaktur immer wieder viel Arbeit zu leisten sein, bis ein stabiles Fertigungsverfahren an die Serienfertigung in der Produktion übergeben werden kann. In dieser Übergangsphase sind die Kompetenzen einer Manufaktur unabdinglich und kritische Erfolgsvoraussetzung. Leitbild Industrieunternehmen Gerade in den Vertriebs- und Produktionsstrukturen ist eine deutliche Veränderung hin zum Industrieunternehmen festzustellen. Die Logik der industriellen Produktion wird nicht mehr in Abrede gestellt, neue Stellen wurden geschaffen und neue Funktionen wahrgenommen. Das personelle Wachstum, das durch den Betriebserfolg abgesichert werden konnte, war eine wesentliche Voraussetzung für die Ausbildung von industriellen Strukturen. Die Funktionsdifferenzierung, z. B. die Trennung von strategischer Entwicklung der Produktion und deren operativer Abwicklung, die industrieller Standard ist, konnte erfolgreich umgesetzt werden. Dies war eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung für die Fortführung der Teamgespräche. Mit der stärkeren Differenzierung von Funktionen können diese auch professioneller und spezifischer wahrgenommen werden. Leitbild Finanzierungsobjekt Die Änderung der Produkt- und Vertriebsstrategie, verbunden mit der Chance eines sprunghaften Wachstums, musste und muss finanziert werden. Der auf Zukunft ausgelegte Finanzierungsansatz, für sinnvolle Investitionen die erforderlichen Mittel ohne große Umstände bereitzustellen, konnte die Herausforderungen bewältigen. Abschließend kann gesagt werden, dass in dem Spannungsfeld der vier Kulturen das Industrieunternehmen ein immer stärkeres Gewicht bekommt. Gleichzeitig werden jedoch wesentliche Elemente der anderen Leitbilder aktiv bleiben, mit ihrem produktiven Charakter wirken und eine sichere Basis für den weiteren wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bilden.

2.2 Betriebsbericht wolfcraft GmbH – Partizipation in guten wie in schlechten Zeiten Thomas Wolff, Delia Schröder, Jörg Bahlow Die wolfcraft GmbH in Kempenich/Eifel ist ein mittelständisches, familiengeführtes Unternehmen mit ca. 600 Mitarbeitern an neun Standorten weltweit. Heute leiten es die Brüder Thomas und Reinhard Wolff in der zweiten Generation. Gegründet wurde das Unternehmen 1949 in Remscheid von Robert Wolff, der aus

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einer Werkzeugfabrikantenfamilie stammt, die über mehrere Generationen im Bergischen Land Werkzeuge produzierte. Inzwischen zählt das Unternehmen mit einem Gesamtumsatz von 80 Millionen Euro und sieben Tochtergesellschaften in Europa und den USA zu den internationalen Marktführern für heimwerkergerechtes Handwerkzeug und Elektrowerkzeug-Zubehör. Derzeit werden unter der Marke wolfcraft® rund 2.500 Artikel angeboten, darunter über 200 patentierte Eigenentwicklungen. Eigene Produktionsstandorte befinden sich in Weibern/Eifel und in Male Dvorniky/Slowakei.

2.2.1 Ausgangssituation: Die Erneuerung des wolfcraft-Modells Die Firma wolfcraft blickt auf eine Unternehmensgeschichte zurück, die besondere Bezüge zu den Veränderungsthemen Mitarbeiterbeteiligung und Organisationskultur aufweist, die auch Inhalt des Projektes PaGIMo waren. So praktiziert das familiengeführte Unternehmen seit Mitte der 70er Jahre ein partizipatives Modell, das detailliert ausgearbeitet und fest im Unternehmen verankert ist. Es ist als wolfcraftModell (Abb. 2.3) über die Unternehmensgrenzen hinaus bekannt. Hinter dem wolfcraft-Modell steht der Grundgedanke einer Balance von Angebot und Nachfrage. Die Unternehmensführung hat sich zum Ziel gesetzt, das Bedürfnis ihrer Mitarbeiter nach Sinn und Erfolg in der Arbeit zu befriedigen. Als Gegenleistung wird von dem Mitarbeiter unternehmerisches Denken und Handeln erwartet. Unter diesem „Dach“ des wolfcraft-Modells und auf dem „Sockel“ der Grundwerte Fairness, gegenseitiger Respekt, Ehrlichkeit befinden sich drei Säulen: 1. Information: Regelmäßige Informationen zu den Zielen, Entwicklungen und zum aktuellen Stand des Unternehmens – wie Umsatz und Gewinn – versetzt die Mitarbeiter in die Lage, „Mitunternehmer“ zu sein. Dies wird über verbindliche Vorgaben und Instrumente zur Information und Kommunikation gewährleistet. 2. Gewinnbeteiligung: Die Gewinnbeteiligung richtet sich am Gesamtergebnis des Unternehmens aus und honoriert den Beitrag der Mitarbeiter zur Zielerreichung. Sie ist der Lohn, die Gegenleistung für unternehmerisches Denken und Handeln. 3. Soziale Leistungen: Das Unternehmen möchte mit Sozialleistungen, wie etwa einem Betriebskindergarten oder Sportangeboten, zur Balance von privaten und beruflichen Bedürfnissen der Mitarbeiter beitragen. Es ist ein Angebot des Unternehmens, das über die Befriedigung von Bedürfnissen die unternehmerische Mitarbeit fördert. Oder andersherum formuliert, die unternehmerische Mitarbeit ist der Preis, den die Mitarbeiter für diese Leistung des Unternehmens zahlen. Das Führungsverständnis als weiteres Element des wolfcraft-Modells soll sicherstellen, dass die genannten Säulen in der täglichen Praxis umgesetzt werden


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Abb. 2.3 Das wolfcraft-Modell

und eine spezifische Kultur des Umgangs zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Unternehmen entsteht. Vor einigen Jahren schien die Zeit für eine grundlegende Erneuerung des wolfcraft-Modells gekommen: Aus Gesprächen mit Mitarbeitern war deutlich geworden, dass das wolfcraft-Modell mittlerweile nur noch teilweise bekannt war, im Alltag nur noch teilweise erlebt und durchaus unterschiedlich interpretiert wurde. Zudem wollte man das Modell über die Standorte Kempenich und Weibern hinaus anwenden, war doch aus dem deutschen Unternehmen mit rund 200 Mitarbeitern und traditionellem Exportgeschäft mittlerweile ein international tätiges Unternehmen mit insgesamt 600 Mitarbeitern geworden. Diese Entwicklung hin zum globalen Akteur setzt sich weiter fort und führt auch im unternehmensinternen Gefüge zu Veränderungen. Dazu zählen die Neuorganisation von Abteilungen und Prozessen ebenso wie die Frage nach wirkungsvollen Grundlagen und Praktiken bei der Führung der Mitarbeiter und der Kommunikation im Unternehmen. So schien z. B. zum Zeitpunkt des Starts des Projektes PaGIMo im Jahr 2005 die Organisation aller Abteilungen entlang der Hauptprozesse noch nicht durchgängig umgesetzt zu sein. Darüber hinaus erwies sich eine konsequente Ausrichtung an einer gemeinsam getragenen Unternehmensstrategie mehr und mehr als notwendig, um ein stringentes, zielgerichtetes Agieren nach außen ebenso wie abgestimmte Steuerung und Bewertung aller Aktivitäten im Innern zu realisieren.

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Auf dem Weg vom traditionellen Familienunternehmen hin zum globalen Akteur stellte sich die Frage nach den Werten und Kräften, die künftig für das stehen sollen, was bisher durch die Tradition sowie ein hohes Maß an persönlicher Loyalität und Verbundenheit im Zusammenhang mit der regionalen Verankerung von wolfcraft gewährleistet wurde. Für die Inhaberfamilie wie für die Mitarbeiter rückte die Frage „Wer sind wir und wo wollen wir hin?“ zunehmend ins Blickfeld. Das Potenzial zur Bewältigung dieser Herausforderungen bei der Weiterentwicklung der Organisation wird weiterhin im wolfcraft-Modell gesehen, das ergänzend zu den notwendigen strategischen und (anderen) strukturellen Maßnahmen wichtige, in der Belegschaft verankerte Grundprinzipien bereitstellt. Eine Erneuerung und weitergehende operative Ausgestaltung des Modells, das bisher eher intuitiv gelebt wurde, sowie des dahinter stehenden Leitbildes versetzt das Unternehmen in die Lage, Veränderungen gezielt zu gestalten und mit der notwendigen Entwicklung im internationalen Wettbewerb Schritt zu halten. Ausgehend von dieser Grundannahme wurden die Aktivitäten im Rahmen des Projektes gestartet: Eine Veränderungsstrategie, die auf der Partizipation der Mitarbeiter sowie der Integration aller Aktivitäten untereinander und in das Bestehende aufbaut, wurde von der wolfcraft-Geschäftsführung als tragfähige Basis gesehen. Mit dieser Strategie koppelte man an die gewachsene Kultur des Unternehmens an und konnte gleichzeitig bisher parallel laufende Vorhaben durch Priorisierung und Integration in den drei Säulen des wolfcraft-Modells sinnvoll verknüpfen. So schlossen die Projektaktivitäten unmittelbar an einen bereits laufenden Prozess der partizipativen Strategieentwicklung an.

2.2.2 Vorgeschichte: Die Strategieentwicklung Im Jahre 2002 wurde durch die Unternehmensleitung eine breit angelegte Strategieentwicklung angestoßen, an der sich in einer Reihe von Workshops rund 90 Führungskräfte aus allen Standorten weltweit beteiligten. Ausgangspunkt für diesen Entwicklungsprozess waren die Markterfordernisse und Kundenbedürfnisse. Die wolfcraft-Strategie (Abb. 2.4) baut auf gemeinsam erarbeiteten Antworten zu drei Kernfragen auf (partizipative Strategieentwicklung nach Rughase 2006): 1. Die Wettbewerbsvorteile: 2. Das Angebotsmodell: 3. Die Kernkompetenzen:

Warum mache ich etwas? Was mache ich? Wie mache ich etwas?

Die Arbeit an den Kernkompetenzen steht im Zentrum der Weiterentwicklung des wolfcraft-Modells; hieran setzten auch die Veränderungsprozesse im Rahmen des PaGIMo-Projekts an.


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Abb. 2.4 Die wolfcraft-Strategie (auf Basis des Grundmodells von Schindl Rughase Partners)

Unternehmensstrategie: Die Unternehmensstrategie bildete den Rahmen für unsere weiteren Aktivitäten. Wir standen 2005 an einem Punkt, an dem wir uns Gedanken machten, wie wir die interne Organisation und die Mitarbeiterführung weiter entwickeln müssten, um die Unternehmensstrategie zu unterstützen und konform mit ihr zu sein. Aus dieser Ausgangssituation heraus und den Projektanforderungen von PaGIMo ergab sich für uns zunächst die Notwendigkeit, die Besonderheiten des wolfcraft-Modells und die Anforderungen aus unserer Strategieentwicklung heraus zu analysieren. Hierauf aufbauend erarbeiteten wir eine Projektstruktur zur Umsetzung. Im ersten Jahr entwickelten wir unsere Führungsprinzipien, im zweiten Jahr ein personenbezogenes Diagnosewerkzeug zur Bewertung der betrieblichen Ausgangssituation und setzten dieses ein. Des Weiteren führten wir im zweiten Jahr eine Großveranstaltung durch, mit der die bis dahin erarbeiteten Ergebnisse vermittelt und erläutert wurden. Der Plan sah zunächst vor, dass sich dann im dritten Jahr eine grundlegende Neufassung unserer Gewinnbeteiligung anschließen sollte. Ein durch gravierende Marktveränderungen verursachter Umsatz- und Gewinneinbruch machte dann allerdings im zweiten Halbjahr 2006 und in 2007 eine umfangreiche Restrukturierung notwendig. Aus diesem Grund musste der ursprüngliche Plan geändert werden und die Begleitung der Restrukturierung wurde zum Schwerpunkt der Aktivitäten im dritten Jahr. Thomas Wolff, Geschäftsführer

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2.2.3 Das erste Projektjahr: Die Entwicklung der Führungsprinzipien und der Informationskaskade Führungsprinzipien regeln die Fragen „Wie gehen wir miteinander um?“ und „Wie bewältige ich meine Aufgaben?“. Sie bilden die Grundlage des Miteinanders im Unternehmen. Die Ausarbeitung von acht Führungsprinzipien bei wolfcraft im ersten Jahr des Projektes zielte darauf ab, eine gemeinsam getragene Basis aller Mitarbeiter mit Personalverantwortung zu schaffen. Verbindlichkeit sollte vor allem über die partizipative Entwicklung der Prinzipien sowie durch das Bekenntnis eines jeden zu deren Einhaltung entstehen. Im Erarbeitungsprozess wurden zehn Gruppen von acht bis zehn Personen crossfunktional aus Mitarbeitern mit Managementaufgaben zusammengestellt. Unter Leitung eines Moderators definierten die Gruppen in zweitägigen Workshops unabhängig voneinander die aus ihrer Sicht wichtigsten Führungsgrundsätze. Es gab mehrere englischsprachige Workshops, in denen auch die ausländischen Mitarbeiter vertreten waren. Nach dem gleichen Muster erarbeitete die zehnköpfige oberste „Führungsmannschaft“ ebenfalls Führungsprinzipien. Am Ende der Workshopreihe wurden die Ergebnisse der Gruppen im Führungskreis verglichen, diskutiert und verabschiedet. Mit diesem Verfahren nach Rughase (2006) hatte wolfcraft seine Wurzeln und Identität greifbar und zum Gegenstand einer Vereinbarung gemacht – eine entscheidende Voraussetzung für das Gelingen von Strategie- und darauf aufbauenden Veränderungsprozessen. Wie wichtig das war, sollte sich im dritten Jahr des Prozesses zeigen. Entwicklung der wolfcraft-Führungsprinzipien Die Erarbeitung von Führungsprinzipien war in meinen Augen ein wichtiger und notwendiger Schritt, um an den verschiedenen Standorten und in den Abteilungen ein gemeinsames Verständnis vom Umgang miteinander zu entwickeln und zu formulieren. Erstaunlicherweise – oder vielleicht auch gerade nicht – waren die erarbeitenden Grundsätze der einzelnen Gruppen sehr ähnlich. Im Führungskreis wurden acht Prinzipien ausgewählt, die die höchsten Übereinstimmungen hatten und – genauso wichtig – ins Unternehmen passten. Sie repräsentieren nun ein Stück unserer Unternehmenskultur. Thomas Wolff, Geschäftsführer Die acht verabschiedeten wolfcraft-Führungsprinzipien lauten: 1. Anerkennung – führt zu Motivation. Wir erkennen den Erfolg des Einzelnen aufrichtig an. Wir unterstützen die persönliche Leistung und Weiterentwicklung. 2. Prioritäten – abwägen und entscheiden. Wir setzen neue Prioritäten auf klare Weise und diskutieren ihre Konsequenzen sowie ihre Auswirkungen auf die Ressourcen. Wir passen andere Prioritäten wenn nötig an.


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3. Delegation – geteilte Verantwortung. Wir delegieren mit Vertrauen sowie klaren Zielen und Erwartungen. Der Vorgesetzte begrenzt seine Einmischung und stimmt sie ab auf das Wissen und Potenzial des Einzelnen und die Bedeutung/Auswirkung der Aufgabe für das Unternehmen. 4. Entscheidungen – besser durch Teamlösung. Gruppen finden bessere Lösungen als der Einzelne, davon sind wir überzeugt. Deshalb binden wir die Betroffenen in die Entscheidungsfindung ein. Aber: Die verantwortliche Person entscheidet. Eine ausreichend gute Entscheidung rechtzeitig ist besser als eine perfekte Entscheidung zu spät, daher streben wir rechtzeitige Entscheidungen an. 5. Ziele – gemeinsame Entwicklung von Mitarbeiter und Unternehmen. Wir führen jährliche Mitarbeitergespräche durch. Wir treffen uns mindestens einmal im Jahr, um Ziele festzulegen (die die Unternehmensziele stützen) sowie Zielerreichung und Leistung zu besprechen. Die Ergebnisse werden schriftlich dokumentiert. Ziele müssen spezifisch, erreichbar, messbar und vereinbart sein. 6. Kritik – eine Chance für Verbesserung. Kritik ist notwendig für unsere Weiterentwicklung, Kritik erzeugt Verbesserung. Wir erwarten von allen, dass sie ihre Fähigkeit, Kritik zu üben, weiterentwickeln. Wir erwarten, dass Kritik geübt wird, dass Kritik akzeptiert wird und dass beide Seiten offen dafür sind. Kritik muss direkt und rechtzeitig sein, sie muss angehört werden und zu einem Dialog führen. 7. Konflikte – löse sie gemeinsam. Bevor Konflikte eskalieren und Vorgesetzte oder Dritte einbezogen werden, sind die Konfliktparteien verpflichtet, frühzeitig eine gemeinsame Lösung zu finden, die im Einklang mit den Werten, Leitlinien und der Strategie von wolfcraft ist. In keinem Fall ist es die Rolle des Vorgesetzten, Partei zu ergreifen. 8. Misserfolg – wende ihn zum Erfolg. Auf dem Weg zum Erfolg werden wir Misserfolg erleben. Unsere Aufgabe ist, den Schaden zu begrenzen, davon zu lernen und uns zu verbessern. Deshalb erarbeiten alle Betroffenen einen schriftlichen Maßnahmenplan, der Veränderung und Erfolg sicherstellt. Im Mittelpunkt steht nicht die Suche nach dem Schuldigen, sondern Ursache und Lösung zu finden. Parallel zu der Entwicklung der Führungsprinzipien sah man bei wolfcraft die Notwendigkeit, einen geeigneten Ansatz zur internen Kommunikation zu etablieren. Information wird als Schlüssel zum wolfcraft-Modell gewertet. Information muss den Mitarbeiter befähigen, das jeweilige große Ganze zu verstehen und das

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Abb. 2.5 Die Informationskaskade. Beständige und verbindliche Weitergabe aller relevanten Nachrichten von der Unternehmensspitze bis hin zu allen Mitarbeitern an der Basis

Gesamtbild vor Augen zu haben. Schon immer in der Geschichte des Unternehmens verfolgte man daher das Ziel, alle Mitarbeiter regelmäßig über aktuelle Entwicklungen „auf dem Laufenden zu halten“. In den ersten Jahren der Firmengeschichte informierte der geschäftsführende Gesellschafter monatlich alle Führungskräfte am Standort über die Gewinn- und Verlustrechnung des Vormonats, den aktuellen Umsatz und allgemeine Entwicklungen. Diese Inhalte sollten dann an die Mitarbeiter weitergereicht werden. Durch das Wachstum und die Internationalisierung von wolfcraft wurde es jedoch immer schwieriger, diesem Anspruch gerecht zu werden, und die Informationsweitergabe ist lückenhaft geworden. Zur Lösung des Problems entwickelte das Unternehmen im Rahmen des Projektes eine Informationskaskade (Abb. 2.5) – ein Ansatz, der die beständige und verbindliche Weitergabe aller relevanten Nachrichten von der Unternehmensspitze bis hin zu allen Mitarbeitern an der Basis regelt. Es wurde entschieden, dass die Information mündlich und persönlich gegeben werden muss. Dadurch wird der Vorgesetzte gezwungen, die Dinge in seinen eigenen Worten und zuhörergerecht, weiterzugeben. Das einfache „Abschieben“ auf den „E-Mail-Weg“ wird dadurch vermieden. Einmal im Monat soll jeder Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten informiert werden. In einer Informationsrunde werden allgemeine, unternehmensweite und spezifische Mitteilungen der jeweiligen Bereiche und Gruppen weitergegeben und besprochen. Wolfcraft verfolgt mit der Informationskaskade das Ziel, sowohl zwischen den Hierarchieebenen – „von oben nach unten“ und „von unten nach oben“ – als auch zwischen den einzelnen Funktionsbereichen die Kommunikation und Interaktion zu verbessern und zeitnah für einen abgestimmten Informationsstand zu sorgen. Darüber hinaus will man mit der Informationskaskade den Stimmen der Mitarbeiter regelmäßig Gehör verschaffen und damit auch dem Partizipationsgedanken Rechnung tragen. Ein Blick auf die Ergebnisse des ersten Jahres des Projektes lässt folgendes Zwischenresümee zu: Im Kreis der engagierten Mitarbeiter konnte eine Akzeptanz der acht partizipativ entwickelten Führungsprinzipien sowie der konsequenten


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Umsetzung der Informationskaskade erreicht werden. Bis heute stellt dies eine verbindliche Wertebasis und – aus der Sicht der Mitarbeiter – eine Art Bewertungsmaßstab für die Führungskräfte dar. Die Geschäftsführung von wolfcraft und die direkten Vorgesetzen müssen sich daran messen lassen, inwieweit z. B. Fairness, Ehrlichkeit und Respekt im Umgang miteinander auch tatsächlich praktiziert werden. In der jüngsten Geschichte des Unternehmens wurde diese Wertebasis erheblich auf den Prüfstand gestellt, als man aufgrund von drastischen Einschnitten im Marktumfeld mit Restrukturierungsmaßnahmen reagieren musste. Gefragt waren schnelle Entscheidungen, gleichzeitig sollte an den vereinbarten Grundlagen zur Führung und Kommunikation festgehalten werden. Aus heutiger Sicht ist diese schwierige Herausforderung bewältigt worden. Dennoch scheint sich in der Belegschaft ein geteiltes Bild festgesetzt zu haben. Wenn der Handlungsdruck besonders groß war und die persönlichen Anforderungen an die jeweilige Führungskraft stiegen, wurden zum Teil Abstriche bei der konsequenten Einhaltung der Prinzipien wahrgenommen. Aus Sicht manches Mitarbeiters kam es zu Verletzungen des einen oder anderen Prinzips. Ein Resultat, aus dem die Geschäftsleitung die Notwendigkeit abgeleitet hat, in Zukunft verstärkt die Anwendung der Führungsprinzipien zu begleiten und zu reflektieren.

2.2.4 Das zweite Projektjahr: Die Mitarbeiterbefragung und der wolfcraft-Tag Um eine gesicherte Ausgangsbasis für alle weiteren Aktivitäten im Zuge des Veränderungsprozesses und ein dauerhaftes Instrument zur Unterstützung der Unternehmensführung zu haben, entschloss sich die Geschäftsführung von wolfcraft zur Entwicklung eines personenorientierten Diagnose-Werkzeuges. Einige Jahre zuvor hatte man bereits eine Erhebung zum wolfcraft-Modell mit der Methode des „Storylistening“ (Liebl u. Rughase 2002) durchgeführt. Hieran wollte man anknüpfen und das damals gewonnene, qualitative Datenmaterial in Zukunft durch eine standardisierte Befragung quantitativ untermauern. Gemeinsam mit den Forschungspartnern im Projekt PaGIMo wurde ein Fragebogen entwickelt und in die verschiedenen Sprachen der wolfcraft-Standorte (Ausnahme: Slowakei) übersetzt. Die Befragung fand im Frühjahr 2006 statt. Im Vorfeld wurde ausführlich über den Hintergrund und die Zielsetzung der Umfrage informiert. Man beschloss, die Fragebögen während der Arbeitszeit im Unternehmen ausfüllen zu lassen. So wurde z. B. im gewerblichen Bereich der Fragebogen im Anschluss an die Frühstückspause verteilt und im Aufenthaltsraum ausgefüllt. Mit diesem Vorgehen konnte eine vergleichsweise hohe Rücklaufquote (91%) erzielt werden. Die schriftliche Befragung umfasste Kriterien zur Bewertung von Einzelbausteinen des wolfcraft-Modells sowie allgemeine Fragen der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Im Anschluss an die Durchführung an allen Standorten wurde eine statistische Auswertung vorgenommen und die Ergebnisse an die Führungskräfte

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kommuniziert. Von dort gingen die wichtigsten Informationen nach dem Kaskadenprinzip an die Mitarbeiter. Das insgesamt positive Stimmungsbild in der Belegschaft brachte vor allem dann handlungsrelevante Ansatzpunkte hervor, wenn Einzelergebnisse auf existierende Defizite bei der Umsetzung des wolfcraft-Modells hinwiesen, wie etwa zur Anwendung der Informationskaskade oder bei der Relevanz und Qualität von Mitarbeitergesprächen im Zusammenhang mit der Mitarbeiterführung. Interessant stellten sich auch die Ergebnisse zum (Selbst-) Bild von wolfcraft dar: Einerseits scheint die internationale und moderne Ausrichtung des Unternehmens schon sehr klar zur gelebten Realität zu gehören, andererseits votierten die Mitarbeiter auch bei der Frage nach dem Familienunternehmen (immer noch) hoch, wobei die Traditionsorientierung in den Augen der Beschäftigten inzwischen weniger Prägkraft entfaltet als die Innovationsorientierung. Es ist vorgesehen, die Mitarbeiterbefragung in Zukunft im Zweijahresrhythmus zu wiederholen. Mit der Verwendung eines jeweils unveränderten Erhebungsinstrumentes wird sichergestellt, dass Veränderungen in den Meinungen und Einstellungen der Mitarbeiter erkannt werden und die Geschäftsführung hierauf mit geeigneten Maßnahmen reagieren kann. Dennoch behält man sich vor, bei Bedarf neue Themenfelder in den Fragebogen zu integrieren oder alte, nicht mehr relevante Themenfelder wegfallen zu lassen. Der zweite Schwerpunkt bei den Aktivitäten im zweiten Projektjahr lag auf der Vermittlung der Strategie und Führungsprinzipien an alle Mitarbeiter. Die Strategie sollte zum Maßstab für das tägliche Handeln aller Führungskräfte und Mitarbeiter werden. Eine Aussage des Geschäftsführers beschreibt das Ziel: „Ich möchte durch das Unternehmen gehen und jeden Mitarbeiter fragen können: Was besagt unsere Unternehmensstrategie und welchen Beitrag leisten Sie zu deren Erreichung?“ Es dürfe in Zukunft, so die Erwartung des Geschäftsführers, keine Ausrede mehr geben wie „Ich habe es nicht gewusst.“ oder „Wie ist das gemeint?“ Gemeinsam mit den Forschungspartnern konzipierte wolfcraft vor diesem Hintergrund eine interaktive Großgruppenveranstaltung. Zuallererst sollte es darum gehen, allen Mitarbeitern zu erläutern, was die wolfcraft-Strategie bedeutet, wofür das neugestaltete wolfcraft-Modell steht und was die Führungsprinzipien über den künftigen Umgang miteinander aussagen. Über die reine Information hinaus sollte es zudem Raum und Gelegenheit geben, das Neue „aktiv zu verstehen“ und gemeinsamen zu „verdauen“, damit Zusammenhänge zwischen den einzelnen Themen erkannt, Konsequenzen für die eigene praktische Arbeit gezogen sowie erste konkrete Ansatzpunkte für die Umsetzung mit „nach Hause“ genommen werden können. Und nicht zuletzt sollte der wolfcraft-Tag als motivierendes Ereignis mit Spaß und gemeinsamer Unterhaltung erlebt werden. Die Gesamtdramaturgie für den wolfcraft-Tag hatte demzufolge drei zentrale Aspekte zu berücksichtigen: 1. Die Teilnehmer „abholen“ und zum aktiven Mitarbeiten einladen, 2. ihnen Informationen und klare Orientierung „zum Neuen hin“ geben und schließlich 3. sie bereits „hier und jetzt“ in erste Schritte zur praktischen Umsetzung schicken.


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Das Unternehmen beschloss, insgesamt drei Großgruppenveranstaltungen in dieser Art durchzuführen: eine in Deutschland für alle deutschsprachigen Mitarbeiter, eine in den USA für die Mitarbeiter der US-Gesellschaft und eine europäische Veranstaltung, zweisprachig (in Englisch und Französisch) für die europäischen Tochtergesellschaften. Den Startpunkt der Veranstaltungsreihe bildeten eineinhalb gemeinsame Tage aller rund 280 Beschäftigten aus dem deutschsprachigen Raum im Kurhaus von Bad Neuenahr, das zu diesem Zweck angemietet wurde. Der Zeitrahmen umspannte den ganzen Freitag sowie den folgenden Samstag bis zum Nachmittag. Damit war gewährleistet, dass alle Beschäftigten teilnehmen konnten, ohne dass das Tagesgeschäft allzu sehr litt. Der Samstag wurde als Arbeitstag vergütet. Am Freitag wurde ein Abendprogramm geboten mit gemeinsamen Abendessen, einem kabarettistischen Rahmenprogramm und musikalischem Ausklang. Die 1 ½ Tage gliederten sich in drei Blöcke zu jeweils einem halben Tag: Die wolfcraft-Strategie mit den Aspekten Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen, die neuen Führungsprinzipien sowie das neugestaltete wolfcraft-Modell. Die einzelnen Themenblöcke wurden zunächst jeweils durch einen Führungsimpuls als Vortrag oder ein Podiumsgespräch eingeleitet. Zur Unterstützung und zum besseren Verständnis wurden speziell produzierte Videos gezeigt. Ein professionelles Theater-Duo stellte einige Führungsprinzipien pointiert und auf unterhaltsame Art und Weise auf der Bühne dar. An jeden „Führungsimpuls“ schloss sich eine Arbeitsphase an, in der Tischgruppen die Themen vertieften (Abb. 2.6). Eine Gruppe bestand aus 10 Mitgliedern und wurde im Vorfeld nach dem Prinzip der maximalen Mischung („Max-Mix“)

Abb. 2.6 Teilnehmer des wolfcraft-Tages bei der Arbeit in gemischten Tischgruppen

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über die Bereiche und Hierarchieebenen hinweg zusammengestellt: Kein Mitarbeiter sollte mit seinem direkten oder indirekten Vorgesetzen an einem Tisch sitzen und nach Möglichkeit sollten nicht mehrere Mitarbeiter aus einer Abteilung zusammentreffen. Für jede Tischgruppe wurde bereits im Vorfeld ein Gruppenoder Abteilungsleiter als „Spielführer“ festgelegt. Die Spielführer wurden im Vorfeld einen halben Tag lang auf ihre Rolle vorbereitet und sorgten während der Veranstaltung dafür, dass das Gespräch am Tisch in Gang und jeder zu Wort kam sowie dass die Ergebnisse in Stichworten am Flipchart festgehalten wurden. Es wurde bewusst der Titel „Spielführer“ gewählt, weil diese aktiv am Prozess und der Arbeit teilnehmen und nicht, wie z. B. ein Moderator, außen vor stehen. In den 27 gemischten Tischgruppen wurde darüber gesprochen, wie die ersten Reaktionen auf das zuvor Gehörte aussahen, welche Fragen an die Führung sich dazu stellten und welche ersten Ansätze zur praktischen Umsetzung gesehen wurden. Nach jeder Tischarbeitsphase sorgten die Saalmoderatoren durch „Einsammeln“ von Stellungnahmen, Fragen oder Umsetzungsideen mit dem Mikrofon dafür, dass für alle im Saal ein Bild entstand, wovon an den anderen Tischen die Rede war. Zu den eingesammelten Fragen nahmen die beiden Geschäftsführer unmittelbar Stellung bzw. gaben ihre ganz persönliche Antwort. So wirkte die Rolle der Geschäftsführer während des wolfcraft-Tages als Vorbild und Modell – Führung wurde als transparenter und authentischer Prozess erlebbar und nachvollziehbar. Durch die wiederholten Tischarbeitsphasen erhielt jeder Teilnehmer eine aktive Rolle im Geschehen: Jeder hatte Gelegenheit, seine Sichtweise und Ideen einzubringen – jeder spürte, dass seine Stimme zählt. Im Hinblick auf den Transfer in die Praxis wurden erste Ansätze zur Veränderung und konkrete Umsetzungsideen von den Mitarbeitern bereits während der Tischarbeitsphasen auf persönlichen Ideenblättern notiert – in einer letzten Arbeitssequenz am Ende der 1 ½ Tage lösten sich schließlich die gemischten Tischgruppen auf, und in der jeweiligen „Heimatgruppe“ (Abb. 2.7), dem realen Abteilungsteam, wurden erste Verabredungen für praktische Umsetzungsschritte im Unternehmensalltag getroffen. Während der Arbeitsphasen konnte man beobachten, dass die Gruppen gut zusammen agierten und lebhaft diskutiert wurde. Der Mix aus den unterschiedlichen Bereichen erwies sich als besonders wertvoll. So erhielten Mitarbeiter Einblicke in die Arbeit und Anforderungen aus allen Teilen des Unternehmens. Viele Inhalte waren neu und erweiterten den Horizont beträchtlich. Diese Max-Mix-Gruppen waren außerdem gehalten, sich nach einigen Wochen erneut zu treffen, um sich über ihre bis dahin gesammelten Praxiserfahrungen auszutauschen. Diese Empfehlung wurde von fast allen Gruppen umgesetzt, manche trafen sich auch noch mehrmals. Das Ergebnis des wolfcraft-Tages war überwältigend. Es entstand der Eindruck, dass sich alle Beteiligten wirklich intensiv mit den Themen Strategie und Führungsprinzipien sowie der Weiterentwicklung des wolfcraft-Modells auseinandergesetzt hatten. Darüber hinaus waren die Stimmung und die Aussagen am Ende der Veranstaltung – selbst von kritischen Mitarbeitern – beeindruckend positiv. Die Skepsis im Vorfeld, die Bedenken wegen des Aufwandes waren am Schluss „wie weggefegt“. Zum Ende der Veranstaltung erhielt jeder Teilnehmer


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Abb. 2.7 In der „Heimatgruppe“ werden erste Vereinbarungen zur Umsetzung getroffen

ein wolfcraft-Handbuch, in dem alle besprochenen Themen – Strategie, Führung, wolfcraft-Modell – dokumentiert sind. In diesem Handbuch ist jederzeit von jedem Mitarbeiter nachzulesen, was etwa Führung oder Strategie bei wolfcraft bedeutet, was von ihm erwartet wird und was er vom Unternehmen und seinen Führungskräften erwarten kann. In dieses Ringbuch können, sobald es Veränderungen gibt, neue Blätter einsortiert oder alte herausgenommen werden. Zwei Monate später fand die gleiche Veranstaltung in den USA statt. Dort sind 35 Mitarbeiter beschäftigt und der Rahmen wurde entsprechend angepasst. Das Resultat war vergleichbar mit dem des deutschen wolfcraft-Tages. Die dritte, europäische Großgruppenveranstaltung sollte vier Monate später in Paris stattfinden, aber aufgrund der zwischenzeitlich eingetretenen Ereignisse (s. folgender Abschnitt) fiel diese Veranstaltung aus.

2.2.5 Das dritte Projektjahr: Die Begleitung der Umstrukturierung Bereits während der letzten Wochen der Vorbereitung auf den wolfcraft-Tag zeichneten sich große Veränderungen am Markt ab. Angetrieben durch den Dollarverfall sanken die Preise für die wolfcraft-Produkte im Handel und das Unternehmen musste mit Preisnachlässen reagieren. Diese Entwicklung führte zu einem starken Margenverfall verbunden mit einem Umsatzrückgang. Um auf die Veränderungen zu reagieren und das Unternehmen bei den niedrigeren Margen wettbewerbsfähig zu halten, wurde innerhalb von vier Wochen ein Restrukturierungsprogramm entwickelt, das massive Einschnitte vorsah. In Deutschland kehrte man

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ohne Lohn- oder Gehaltsausgleich von der 35-Stundenwoche zur 40-Stundenwoche zurück; Weihnachts- und Urlaubsgeld wurden gestrichen und eine Abteilung in die Slowakei verlagert. Insgesamt sollten in Europa 20% der Mitarbeiter entlassen werden. Die Herausforderungen der Restrukturierung Nachdem man im Juli 2006 mit dem wolfcraft-Tag neue Höhen erklommen hatte, war der Absturz aus Sicht der Mitarbeiter nun um so größer. Für die meisten war der wolfcraft-Tag und alles damit verbundene erst einmal Makulatur. Damit war auch der nächste Schritt – die Überarbeitung der Gewinnbeteiligung – hinfällig geworden. Dass der Sozialplan dann in nur vier Wochen über Weihnachten und Neujahr hinweg erstellt und unterzeichnet wurde, dass alle Mitarbeiter einen neuen Anstellungsvertrag unterschrieben, in dem die neuen Arbeitszeiten und Lohn- und Gehaltskürzungen enthalten waren, war nur möglich, weil die Information und Transparenz vorhanden war. Das über viele Jahre aufgebaute Vertrauen in die Geschäftsführung war aus meiner Sicht ebenfalls ein wichtiger Pfeiler bei der Restrukturierung. Wenn auch der Glaube an die Strategie und Führungsprinzipien erschüttert wurde, so sehe ich doch das Vertrauen in unsere Offenheit und Glaubwürdigkeit eher bestätigt als beschädigt. Thomas Wolff, Geschäftsführer Nach der Verabschiedung des Sozialplans und den damit verbundenen Kündigungen stellte sich für die Unternehmensführung die Frage: Was ist als nächstes zu tun? Es wurden neue Arbeitsaufgaben zugeordnet, Abläufe verändert, Bereiche und Abteilungen zusammengelegt. Viele Mitarbeiter arbeiteten in neuen Konstellationen an veränderten Aufgaben. Diesen Prozess der Umstrukturierung sah die Geschäftsführung als wichtig und notwendig an, um die wolfcraft-Strategie auch in Zukunft erfolgreich umsetzen und das Unternehmen unter den neuen Bedingungen wettbewerbsfähig aufstellen zu können. Allerdings erkannte man bei den Mitarbeitern zum Teil erhebliche Verunsicherung und spürte nach wie vor die Auswirkungen der krisenbelasteten Zeit. Es stellten sich Fragen nach einer Wiederbelebung des „wolfcraft-Geistes“ und Faktoren, die den Zusammenhalt und die Motivation in der Belegschaft fördern würden: Wie erreiche ich die Mitarbeiter mit ihren Sorgen, Nöten und Anliegen und wie binde ich sie wieder so ein, dass sie unternehmerisch an der Zukunft von wolfcraft mitwirken? Wie kann man den weiteren Prozess der Umstrukturierung so gestalten und unterstützen, dass optimale Voraussetzungen für die Arbeit in den Abteilungen entstehen? Um diesen Fragen nachzugehen, wurde im Rahmen des Projektes PaGIMo gemeinsam mit den Forschungspartnern ein partizipativer Ansatz zur Begleitung der Umstrukturierung entwickelt und in zwei ausgewählten Pilotbereichen, im Marketing und im Customer Service, umgesetzt. Zunächst fanden mit der jeweiligen Führungskraft aus den beiden Pilotbereichen Vorbereitungsgespräche statt. Diese Gespräche wurden von den Forschungspartnern anhand eines Leitfadens


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strukturiert und dienten dazu, zunächst die zentralen und aktuellen Arbeitsabläufe aufzunehmen, Fragen oder Probleme der Zusammenarbeit in der betroffenen Abteilung aus Sicht der Leitung zu identifizieren und Erwartungen abzuklären. Auf Basis der Ergebnisse aus den Leitungsgesprächen entwickelte das Forscherteam ein jeweils auf die aktuellen Bedürfnisse der Abteilung hin zugeschnittenes Feinkonzept zur Durchführung von je zwei Teamgesprächen über jeweils drei Stunden. Die Teamgespräche sollten: x eine Orientierung an den zentralen Arbeitsabläufen in der jeweiligen Abteilung fördern, x die wichtigsten Schnittstellen der Teams erkennbar und bewertbar machen, x die Zusammenarbeit in der Abteilung und zu anderen Abteilungen hin verbessern helfen, x den fachlichen Austausch zwischen den Mitarbeitern innerhalb der Teams fördern, x Raum zum Austausch über persönliche Sichtweisen und Erfahrungen mit der aktuellen Situation im Team geben. Die beiden Moderatoren aus dem Forscherteam setzten in den Teamgesprächen unterschiedliche Methoden ein, wie etwa „Polaritäten stellen“, ein „interaktives Soziogramm“ oder eine „SWOT-Analyse“ (s. Toolbox in Kap. 9 und auf der beiliegenden CD). Am Ende der Gespräche wurden mit den Teilnehmern gemeinsam in einer Aktivitätenmatrix die nächsten Schritte zur Weiterentwicklung der Teams vereinbart. Nach den Teamsitzungen fand ein abschließendes Auswertungsgespräch mit der jeweiligen Leitungsperson der Pilotbereiche sowie der Geschäftsführung von wolfcraft statt, um ein (vorläufiges) Fazit zu diesem pilothaften Vorgehen zu ziehen. Eine der beteiligten Personen fasste den Nutzen des Vorgehens für ihr Team dahingehend zusammen, dass vorhandene, aus der Restrukturierungsphase resultierende Ängste aber auch die Stärken in der Gruppe bewusst gemacht wurden und sich seither die Verunsicherung mancher Mitarbeiter nicht mehr lähmend im Arbeitsalltag auswirkten. In einem anderen Pilotbereich erkannte man vor allem, dass an den unternehmensinternen Schnittstellen gearbeitet werden muss. Nach den positiven Erfahrungen in den beiden Teams wird das Verfahren nun auch auf die anderen Bereiche an den deutschen Standorten des Unternehmens ausgedehnt. Beibehalten möchte man die offene, problemzentrierte Herangehensweise, die sich stark an der jeweiligen Bedarfslage der Bereiche orientiert. Ein angemessenes Methodenrepertoire und die schrittweise Entwicklung der aus Sicht der Mitarbeiter wichtigsten Themen und Fragestellungen soll sicherstellen, dass die Akzeptanz hoch ist und die Ergebnisse zur Weiterentwicklung der jeweiligen Abteilung unmittelbar genutzt werden können. Wie bereits die Veränderungsprozesse in den ersten beiden Jahren des Projektes ist auch die Begleitung der Umstrukturierung so angelegt, dass man Sachthemen und eher „weiche“ Themen zur Zusammenarbeit und Kultur im Unternehmen miteinander verknüpft. In den beiden Pilotabteilungen stellten z. B. die Strukturen und Abläufe sowie die Gestaltung von Schnittstellen relevante Handlungsfelder

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dar. Gleichzeitig schienen die Motivation und das Vertrauen der Mitarbeiter in die Zukunft des Unternehmens nach der Restrukturierungsphase angeschlagen zu sein. Dem vorherrschenden „operativen Geist“ der Mitarbeiter, wie es ein Bereichsleiter zusammenfasste, wurde in den Teamgesprächen vor allem mit Sachfragen begegnet. Gleichzeitig konnten diese Themen als Vehikel genutzt werden, um sich konstruktiv mit der Teamentwicklung und der Stimmungslage in der Abteilung zu beschäftigen.

2.2.6 Fazit und Ausblick Gemessen an den Zielen des Veränderungsvorhabens, das bei wolfcraft im Rahmen des Projektes PaGIMo angestoßen wurde, lässt sich aus heutiger Sich eine erste Bilanz ziehen, die sowohl wichtige (Teil-) Erfolge als auch weiteren Handlungsbedarf erkennen lässt. Vor dem Hintergrund der Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie hat eine Erneuerung des wolfcraft-Modells als Führungs- und Mitarbeitermodell auf Basis der Kultur und Werte des Unternehmens stattgefunden. Damit wurde auf breiter Basis ein Fundament geschaffen, das der heutigen Zeit mit ihren Anforderungen und Ansprüchen an ein modernes, weltweit agierendes Unternehmen gerecht wird. Durch die breite Diskussion und die partizipative Entwicklung ist dieses Fundament konsensfähig und wird von den Mitarbeitern als „selbst mitgestaltet“ angesehen und akzeptiert. Erstmalig fand eine Einbeziehung aller Ebenen und Bereiche im Unternehmen – inklusive Außendienst – sowie aller Länder und Kulturen (mit dem Spektrum vom „alten Europa“ bis zu den USA) statt. Dadurch wurde auch erkannt, wo die Grenzen liegen und dass nicht alles überall machbar ist und – so die Sicht der Geschäftsführung – auch nicht sein muss. Ein besonderes Anliegen der Unternehmensleitung war es und wird es auch in Zukunft sein, an dem erprobten Ansatz zur Beteiligung der Mitarbeiter festzuhalten und auch in Zeiten eines starken Umbruchs, wie im Falle der Restrukturierung, hiermit eine feste, kulturell verankerte Wertebasis im Unternehmen zu etablieren und dem (Selbst-) Bild der Organisation gerecht zu werden.

2.3 Managementsysteme und kultureller Wandel – Gestaltungsansätze für kleine und mittlere Unternehmen in der Wachstumsphase Gerhard Kullmann, Wolfgang Kötter, Delia Schröder Managementsysteme sind in Großunternehmen entstanden, um eine Systematik in die Vielfalt der verwendeten Ansätze, Methoden und Werkzeuge zu Produktionsorganisation, Logistik, Abwicklung und Steuerung des Unternehmens zu bekommen.

2.3 Managementsysteme und kultureller Wandel

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Oberstes Ziel war, einen einheitlichen Ansatz zur Unternehmensgestaltung zu erhalten. Ein wichtiger Teil ist dabei die Abstimmung der einzelnen Ansätze und Methoden, um eine horizontale und vertikale Passung (Kap. 8.3) sicherzustellen. Die Verantwortlichen von Bereichen und Fachabteilungen sollen einen Überblick über mögliche Methoden und Werkzeuge bekommen und bei deren planmäßiger Auswahl und Anwendung unterstützt werden. Gedacht und entwickelt sind diese Systeme für größere Unternehmen. Hier stellt sich die Frage, ob die Einführung von Managementsystemen in Klein- und Mittelunternehmen (KMU) überhaupt sinnvoll ist. Worin kann der Nutzen eines Managementsystems für KMU im Einzelnen bestehen? Welche Anforderungen muss ein Managementsystem in KMU erfüllen? Wie kann ein Managementsystem hier wirkungsvoll eingeführt werden?

2.3.1 KMU im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Wandel Besonders wichtig werden diese Fragen für kleine und mittlere Unternehmen, die Expansions- oder Umbruchsphasen durchlaufen, wie sie auch bei den entsprechenden Partnern im Projekt PaGIMo vorzufinden waren. Expansion oder Internationalisierung führen in der Regel über Spezialisierung, einen vermehrten Koordinationsaufwand und veränderte Leitungsausübung zu einer Formalisierung der Strukturen in KMU. Allerdings geht man davon aus, dass Organisationen erst dann technokratische Koordinationsinstrumente in einem größeren Umfang einführen und die Organisationsstruktur stärker formalisieren, wenn gravierende Koordinationsprobleme auftreten. Dynamische KMU in der Wachstumsphase zeichnen sich dem gegenüber besonders durch eine experimentieroffene Aufgabenstruktur mit wechselnden und komplexen Anforderungssituationen, offenen gruppenbezogenen Kommunikationsund Interaktionsformen und einer innovationsorientierten Kultur aus (Kriegesmann et al. 2007). Eine intensive Formalisierungsphase birgt die Gefahr in sich, dass solche Unternehmen ihre Flexibilität einbüßen, indem Prozesse und Strukturen sich als zu starr erweisen, die Administration von Systemen zu viel Aufwand verursacht und kreative Mitarbeiter demotiviert werden. Schnell kann aus der Wachstums- und Veränderungsphase eine Phase der Stagnation werden. Wird hingegen die Phase der Formalisierung zu lange hinausgezögert und z. B. auf Steuerungsansätze, Kontrollmechanismen oder Frühwarnsysteme, wie sie auch Managementsystemen zu eigen sind, verzichtet, können die Koordinationsprobleme so stark anwachsen, dass sie zu einem „frühen Tod“ von Neugründungen oder zumindest massiven Krisen bei KMU führen (Kieser u. Walgenbach 2007). Wachstum und Veränderung stellen sowohl Herausforderungen an eine professionelle Ausdifferenzierung und weitergehende Funktionalisierung von Strukturen und Aufgaben als auch die Frage nach dem Charakter und dem Selbstbild der Organisation (Kap. 8.6). Dynamische und expandierende KMU geben Anlass zur Stabilisierung und Formalisierung, können aber gleichzeitig auch als anfällig für

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kulturelle und identitätsstiftende Krisen eingeschätzt werden, wenn ihr besonderer Charakter durch Formalismen „zu brechen“ droht oder wenn die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter in ihren zwei Dimensionen, der bewusst-zustimmenden und affektiv-emotionalen (Bouckenooghe u. Devos 2007), nicht ausreichend eingebunden wird. Vor diesem Hintergrund lassen sich besondere Erfolgskriterien für die Einführung von Managementsystemen in KMU entwickeln. Durch sich ändernde Anforderungen und Rahmenbedingungen wird ein Managementsystem außerdem selbst zum Gegenstand eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und erfährt idealerweise eine evolutionäre Weiterentwicklung über seine Einführung hinaus (Thul 2007).

2.3.2 Der mögliche Nutzen von Managementsystemen für KMU Betrachtet man die Einführung und Entwicklung von Managementsystemen für kleine und mittlere Unternehmen unter dem zuvor beschriebenen Blickwinkel, sieht man sehr schnell, dass sich die Anforderungen an diese Systeme in KMU und vor allem die Erwartung des Managements an den Nutzen zum Zeitpunkt der Einführung – zum Teil deutlich von denen unterscheiden, die in großen Unternehmen an Managementsysteme gestellt werden. In KMU liegt die Bedeutung von Managementsystemen vor allem in den folgenden Punkten: Hilfe bei der Aufgaben- und Rollendifferenzierung In Klein- und Mittelunternehmen vor allem, wenn sie wie in diesem Projekt entweder Familienunternehmen sind oder relativ junge Start Up-Unternehmen ist es eine der wichtigsten Managementaufgaben, eine Aufgaben- und Rollendifferenzierung einzuführen und durchzuhalten. Gerade Start-up-Unternehmen beginnen meist damit, dass alle Mitarbeiter gleichermaßen alle Aufgaben sehen und in Angriff nehmen. Wesentliche Schritte hin zum Industrieunternehmen sind die Einführung von Abteilungen, von Aufgaben und Rollenunterschieden und der Aufbau einer arbeitsteiligen Struktur. Dafür können Managementsysteme als „Kompass“ eine ganz wesentliche Hilfe sein und die Orientierung erleichtern. Dies gilt auch für die Beantwortung der Frage, welche Abteilungen, welche Strukturen, welche Aufgabengebiete vordringlich weiterentwickelt werden müssen. Dabei kann ein Managementsystem sowohl als Projektionsfläche dienen, auf der das Unternehmen seine eigenen Strukturen, Aufgaben und Abläufe abbildet und gestaltet, als auch als „Fertighaus“, mit dem vorgegebene Strukturen übernommen werden. Entflechtung von Sachfragen und Beziehungen In KMU ist die formale Aufteilung von Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortungen häufig von den persönlichen Beziehungen der (führenden) Mitarbeiter geprägt oder überlagert.


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Jeder Änderungsvorschlag auf der Sachebene trägt dann auch eine Botschaft auf der Beziehungsebene und kann deswegen schnell abgelehnt bzw. befürwortet werden, ohne dass dies in der Sache gerechtfertigt wäre. Ein Managementsystem kann dabei durch die Betonung von Strukturen die Beziehungsebene entlasten. Regelung des Informationsflusses Klein- und Mittelunternehmen sind von ihrer Struktur her eher netzwerkartig organisiert. Dies ist eine ihrer Hauptstärken und Voraussetzung für hohe Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeiten. Ein wesentlicher Nachteil netzwerkartiger Strukturen ist aber, dass die Kontrolle, welche Information wann wohin geflossen ist, und die Reproduzierbarkeit dieser Informationswege nur schwer gegeben sind. Ein Managementsystem kann helfen, abgestimmt zu kommunizieren und erfüllt damit eine wichtige Koordinierungsaufgabe, die gerade bei dynamischen KMU im Zuge von wachsender Spezialisierung und Arbeitsteilung an Bedeutung gewinnt. Im Rahmen des Projektes PaGIMo wurde dies zum Beispiel durch die Einführung der Informationskaskade als einem Instrument eines Managementansatzes oder über die Einführung der Regelkommunikation bei den verschiedenen Projektpartnern realisiert. Hierbei können die Systeme sowohl Hilfe und Unterstützung beim Informationsaustausch und der Kommunikation im Führungskreis, als auch zwischen Führung und Mitarbeitern sein. Gleichzeitig unterstützen geregelte Prozesse den Informationsfluss in der umgekehrten Richtung von den Mitarbeitern an die Führungskräfte. Da der Mythos „Wir sind offen, sagen uns die Wahrheit und schauen uns ins Gesicht“ in Klein- und Mittelunternehmen oft gepflegt, aber selten hinterfragt wird, kann es in der Praxis äußerst sinnvoll sein, eine geregelte Zwei-Wege-Kommunikation systematisiert und reproduzierbar umzusetzen. Klarheit für Kunden und Lieferanten Klein- und Mittelunternehmen funktionieren in ihrer eigenen Logik – schnell, flexibel und mit kurzen Wegen. Dies ist aber, wie oben bereits angesprochen, relativ schwer reproduzierbar und nachvollziehbar. Nachvollziehbarkeit der Handlungen und Reproduzierbarkeit der Prozesse sind aber für Kunden und Investoren von erheblicher Bedeutung. Vor allem institutionelle Kunden legen Wert auf Zertifizierung, Auditierung usw. und Investoren können sich darüber ein Bild über den inneren Zustand des von ihnen finanzierten Unternehmens machen. Die Anwendung von zertifizierbaren und reproduzierbaren Prozessen und Managementmethoden kann also für beide Gruppen einen wesentlichen Mehrwert bedeuten. Attraktivität für Nachwuchskräfte Auch der Mehrwert, den Managementsysteme für hochqualifizierte Nachwuchsmitarbeiter darstellen können, sollte nicht unterschätzt werden. Diese erwerben Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten in einer Struktur, auf die sie in ihrem weiteren Berufsweg aufbauen können bzw. das Managementsystem gibt ihnen die Sicherheit, erworbene Kompetenzen auch im nächsten Unternehmen einsetzen zu können. So kann die Existenz eines Managementsystems in einem Unternehmen auch dessen Attraktivität bei Bewerbern erhöhen.

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Trotz dieser offensichtlichen und in der Regel unstrittigen Vorzüge eines Managementsystems für KMU scheuen Entscheidungsträger wie Mitarbeiter oft eine Einführung. Diese Zurückhaltung, oft sogar ein ausgeprägter Widerstand, ist nicht vollständig erklärbar ohne ein tieferes Verständnis der inneren Struktur solcher Unternehmen. Deshalb sollen diese hier genauer betrachtet werden, bevor Schlüsse auf die Anforderungen an entsprechende Managementsysteme und den Einführungsprozess gezogen werden.

2.3.3 Blutsbande und Wahlverwandtschaften – Kulturveränderung und Identitätswandel in (kleinen und großen) Familienunternehmen Die Spezifika kleiner und mittlerer Unternehmen, von denen bisher die Rede war, lassen sich unmittelbar aus der Unternehmensgröße herleiten. Im Zusammenhang mit den hier diskutierten Herausforderungen der Wachstumsphase in KMU und den Besonderheiten, die sich daraus für die Gestaltung von Managementsystemen ergeben, ist neben der Größe auch die Eigentümerstruktur von Interesse. Viele KMU sind vom Eigentümer geführte Familienunternehmen – eine Situation, aus der sich Besonderheiten ergeben. Denn Familienunternehmen ticken anders – anders jedenfalls als Kapitalgesellschaften (speziell börsennotierte Aktiengesellschaften), zu deren Grundvertrag in gewisser Weise die Anonymität der Eigentümer (vgl. die Bezeichnung „Societé Anonyme“ im Französischen) und die Austauschbarkeit des Managements gehören. Bei Familienunternehmen ist das Gegenteil der Fall: Die Eigentümer treten als Personen in Erscheinung. Solange die unternehmerische Führung in der Hand der Familie liegt, bleibt das Management zwar theoretisch austauschbar – in Wahrheit sind es jedoch Blutsbande und Wahlverwandtschaften, die die Führungsstruktur des Unternehmens prägen. Bereits in den frühen 90er Jahren wurden die mit diesem Unternehmenstyp verbundenen strukturellen Stärken und Schwächen eingehend untersucht (Wimmer et al. 1996). Wesentliche Ergebnisse bzw. Aussagen waren: x Familienunternehmen verfügen „über eine beeindruckende Möglichkeit, aus dem Unternehmen und der Unternehmerfamilie eine unverwechselbare Einheit zu bilden. Diese Einheit ist identitätsstiftend für das Unternehmen und natürlich auch für die Familie.“ (Wimmer et al. 1996) x Aus dieser sowohl nach außen als auch nach innen wirkenden Einheit von Person, Familie und Unternehmen kann sich, besonders in der Gründungsphase, ein Energieschub entwickeln, der Familienunternehmen zu „Hidden Champions“ der Wirtschaft machen kann (Simon 1996). x „Die Stärken liegen in einer großen und persönlich einsatzbereiten Mitarbeiterschaft, in einer Familie, der das Wohl des Unternehmens über alles geht und dem gegenüber eigene Bedürfnisse zurückgestellt werden. Das auf eine Person zugeschnittene Unternehmen fährt auf Erfolgskurs.“ (Wimmer et al. 1996)


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Die Organisationsstrukturen des Unternehmens entstehen rund um die der Eigentümerfamilie nahe stehenden Personen und die im Unternehmen aktiven Familienmitglieder, und sie sind vor allem geprägt durch das Familienoberhaupt als Gründer und/oder Erbe des Gründers. So baut z. B. ein reiselustiges Familienmitglied um sich herum eine starke Exportabteilung auf oder ein produktionstechnisch interessierter Freund der Familie wird zum Kristallisationspunkt der Produktionsorganisation. Nach diesem Muster ist dann ein Funktionsbereich, für den sich kein Familienmitglied interessiert, nicht in der Führungsebene vertreten. Genauso wie sich die Organisationsstrukturen rund um Personen entwickeln, folgt auch die Geschäftsprozessentwicklung dem Aufbau und der – positiven oder negativen – Dynamik der persönlichen Beziehungen. In solchen „Einfachstrukturen“ (Mintzberg et al. 1992) sind in erster Linie die persönliche Weisung und die gegenseitige Abstimmung als Koordinationsprinzipien wirksam. Überschaubarkeit und kurze Wege erleichtern die Informationsflüsse und bieten günstige Voraussetzungen für Kundennähe, Flexibilität und unternehmerische Handlungsfähigkeit. Eine Koordination durch festgeschriebene, personenunabhängige Standards scheint nicht erforderlich. Damit sind allerdings mögliche Risiken und Begrenztheiten des Familienunternehmens bereits indirekt benannt: Kritische Erfolgsfaktoren sind die unternehmerische Führungskompetenz der die Firma prägenden Personen und die Tragfähigkeit und Belastbarkeit des familiären Beziehungsnetzwerks (inkl. der rund um die Eigentümerfamilie angesiedelten Wahlverwandtschaften). Sobald es z. B. der Eigentümerfamilie nicht gelingt, die Nachfolgefragen im Generationswechsel überzeugend zu lösen oder Spannungen und Konflikte im Familiensystem so einzugrenzen und zu bewältigen, dass die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit des Führungskreises im Unternehmen gewahrt bleibt, wird die Personen- und Beziehungsorientierung vom Erfolgsfaktor zum Risikofaktor. Für das Vorhaben der nachhaltigen partizipativen Etablierung eines integrierten Managementsystems hat diese Funktionsweise von Familienunternehmen gravierende Konsequenzen: „In Familienunternehmen gibt es selten ein ausgefeiltes, schriftlich festgelegtes Regelwerk für die Arbeitsprozesse in den einzelnen Bereichen, es gibt keine genauen Stellenbeschreibungen, keine festen Kompetenzgrenzen, keine klar ausdifferenzierte Führungsebene mit entsprechend exakt definierten Entscheidungsbefugnissen. Man vertraut hier in erster Linie auf Personen und deren Improvisationsvermögen.“ (Wimmer et al. 1996) Hier liegen auch die strukturellen und kulturellen Ähnlichkeiten zwischen Familienunternehmen wie der wolfcraft GmbH und „Start-ups“ mit Venture Capital wie etwa der inge AG: Durch Überschaubarkeit, hohe persönliche Identifikation mit dem Unternehmen und flexible, informelle Entscheidungsprozesse gelingt es ihnen im Erfolgsfall, die Gründungsidee in rasches Wachstum umzusetzen. Doch so innovativ und flexibel solche personalisierten Organisationsstrukturen und beziehungsbasierten Geschäftsprozesse sein können, so anfällig sind sie, wenn Schlüsselpersonen gehen, Beziehungskonflikte ausbrechen oder wenn Wachstumssprünge und andere Entwicklungen einen Abschied von der bisher so erfolgreichen Funktionsweise erfordern. Solche unumgänglichen, aber schwer umsetzbaren

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und stark rückfallgefährdeten „kleinen Abschiede“ von der erfolgreichen Praxis der Gründungs- und Wachstumsphase können wichtige Bestandteile von Managementsystemen sein, wie oben beschrieben, z. B. x eine explizite Funktions- und Rollendifferenzierung im Führungskreis, x das Delegieren von Entscheidungen, x die Einführung von Qualitätsmanagement und anderen Formen der Schriftlichkeit und Formalisierung, x die Definition von Stellenplänen, Kompetenz- und Verantwortungsbereichen. Solche Versuche der Formalisierung, Standardisierung, Aufgaben- und Rollendifferenzierung können auf diejenigen, die das Unternehmen in die Erfolgsspur gebracht haben, wie ein Angriff auf ihre Erfolgsrezepte und sie selbst wirken. Die Gründer und Familienunternehmer verkörpern die personen- und beziehungsorientierte Führung und waren damit sehr erfolgreich, während die meisten Lehrbücher für Führung und Organisation ganz andere Erfolgsrezepte predigen. In einem Unternehmen wurde dazu die Annahme diskutiert, dass zur Gründung Personen mit einer anderen psychologischen Struktur nötig sind als zum langfristigen, erfolgreichen Betreiben des Unternehmens. Ist es für die Gründer wichtig, dass sie sich die Bewältigung fast jeder Aufgabe zutrauen und auch entschlossen sind, diese direkt beim Sichtbarwerden anzugehen – anders kann eine Startphase nicht bewältigt werden – so wird diese Haltung ab einer bestimmten Unternehmensgröße hinderlich für ein weiteres Wachstum. Aus der Sicht der „alten Hasen“ im Führungskreis spricht viel dafür, dass x Entscheidungen weiter „ganz oben“ fallen und etwaige Einwände dagegen allenfalls unter vier Augen vorgebracht werden, x einerseits ein breiter Konsens angestrebt, andererseits aber loyale Gefolgschaft erwartet wird, x wie bisher neue Positionen in der Regel mit Freunden und Bekannten (bzw. mit Familienmitgliedern) besetzt, neue Lieferanten vorwiegend im Bekanntenkreis gesucht und neue Kunden überwiegend durch Empfehlung und persönlichen Kontakt, also auf der Beziehungsebene gewonnen werden. Die Einführung eines Managementsystems in Familienunternehmen wird mit Blick auf die geschilderten kulturellen Eigenheiten der Herausforderung begegnen müssen, stark personifizierte Strukturen und Handlungsmuster gegen fachlichfunktionale einzutauschen. Managementsysteme werden nur dann und insoweit erfolgreich sein, wie es gelingt, das vorhandene Denken in Personen und Beziehungen umzuwandeln in einen Ansatz, der sich stärker an Strukturen und Prozessen orientiert. Diese Umwandlung des Denkens kann sich in den einzelnen Personen selbst vollziehen oder muss, wenn dies nicht möglich ist, durch einen Austausch dieser Personen erreicht werden.


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2.3.4 Anforderungen an ein Managementsystem für KMU Neben den Problemfeldern auf der psychologischen Seite bei der Einführung von Managementsystemen, die im vorherigen Abschnitt beschrieben sind, gibt es auch auf der sachlogischen Seite Anforderungen, denen ein solches System gerecht werden muss (Abb. 2.8). Die wichtigsten sind: x Geringer Aufwand des Einführungsprozesses: Das System muss schnell erklärbar und verstehbar sein und möglichst eng an schon gelebte Verfahrensweisen anknüpfen. x Geringer Aufwand der Nutzung im Alltag: Eine möglichst große Zahl von Aufgaben des Alltags muss einfach vollzogen werden können. Ideal ist es, wenn die geregelten Strukturen den Aufwand gegenüber einem von Improvisation bestimmten Alltag für alle sofort erkennbar verringern. x Flexibilität: Das System muss sowohl ein – schnelles oder langsames – Wachstum als auch eine Änderung von Randbedingungen (z. B. Wechsel der Unternehmensform oder des Eigentümers) oder eine Verlagerung des Geschäftsfeldes ohne große Reibungsverluste mitmachen können.

geringer administrativer Aufwand geringe Einarbeitung

überschaubar

selbsterklärend

notwendige Eigenschaften von Managementsystemen für Klein- und Mittelunternehmen

unmittelbar nützlich

vielseitig

skalierbar an neue Aufgaben anpassbar

Abb. 2.8 Anforderungen an ein Managementsystem für KMU

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2.3.5 Risiken und Nebenwirkungen bei Einführung und Anwendung eines Managementsystems Die Investitionen Als erster Problembereich bei der Einführung solcher Systeme ist der Umfang der erforderlichen Aufwände zu nennen. Damit sind neben der Ebene der knappen Managementkapazitäten insbesondere (wenn Managementsysteme z. B. in Verbindung mit EDV-Systemen eingeführt werden) finanzielle Investitionen gemeint. Die Einführung von Managementsystemen ist immer eine langfristige Investition. In Klein- und Mittelunternehmen kann es Unternehmensphasen geben, in denen diese Langfristigkeit nicht bezahlbar und nicht zielführend ist. Unter anderem deshalb können die Verantwortlichen in KMU immer wieder versucht sein, die Einführung dieser Systeme sehr stark zu instrumentalisieren und sie als ein Mittel der kurzfristigen Problemlösung einzusetzen. Hiervor kann nur gewarnt und auf die Zeitdauer verwiesen werden, die bis zu einer durchgreifenden Wirksamkeit eines Managementsystems vergeht.

Kapazitätsprobleme In den im Forschungsverbund begleiteten und beobachteten Prozessen hat sich vor allem die Frage von Kapazitäten und Verbindlichkeiten als besonders kritischer Faktor erwiesen. Kleine und mittlere Unternehmen sind eher nicht in der Lage, für die langfristige und strategisch wichtige Aufgabe der Schaffung von Strukturen und der Einführung eines Managementsystems Kapazitäten über einen längeren Zeitraum zur Verfügung zu stellen. Da viele Fachfunktionen nur mit einem Mitarbeiter besetzt sind (und evtl. sogar noch in Personalunion mit anderen Fachfunktionen wahrgenommen werden), bedeutet jede Arbeit an einem langfristigen strategischen System, dass die betreffende Fachaufgabe für diese Zeit zurückstehen muss. Den Aktionsforschern wurde deutlich, dass die üblichen Wege der Umsetzung von Managementsystemen über partizipative Workshops, Ist-Analysen, Schulungen etc. wegen der damit verbundenen Überlast für Unternehmen dieser Größe nur sehr begrenzt geeignet sind. Ein stärkeres Auslagern von Konzeptarbeit an Externe, die nicht nur den Prozess gestalten, sondern auch detaillierte Ablaufbeschreibungen, ausgearbeitete Handreichungen etc. erstellen, ist ein von Kleinunternehmen oft gewünschtes Umsetzungsmodell. Dieses Modell kollidiert aber mit der Rolle der Schlüsselpersonen. Noch stärker als in Großunternehmen ist die Akzeptanz der beschriebenen Systeme durch die handelnden Personen entscheidend. Da nur wenige Personen das Unternehmen bestimmen, kann schon die Akzeptanz oder Nichtakzeptanz einer einzelnen Person ausschlaggebend sein, ob wesentliche Teile eines Managementsystems „leben“ oder nur auf dem Papier stehen.


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Problematisch ist die häufig gehegte Hoffnung, das Managementsystem als externes und erprobtes Know-how in Unternehmen einfach nur implementieren zu können, auch in einer weiteren Hinsicht: Die Einführung von EDV-Systemen als wesentlicher Teil von Managementsystemen ist ausgesprochen kompliziert. Das externe Know-how muss in einer großen Tiefe im Unternehmen verstanden und auf die eigene Situation angepasst werden. Dies bringt zwar das Unternehmen in den meisten Fällen voran, aber die Hoffnung, sich gewisses Know-how nicht selbst erarbeiten zu müssen, sondern es einfach nur einkaufen zu können, ist unerfüllbar. Dieses eingekaufte Know-how für die eigene Situation zu überarbeiten, anzupassen, einzufügen usw. ist eben auch ein erheblicher Aufwand. Entsprechend waren im Projektverlauf die Erfahrungen mit stärker direktiv gestalteten Einführungsprozessen durchaus gemischt. Eine allgemeingültige Lösung des Dilemmas, dass auf der einen Seite in KMU die internen Ressourcen nicht ausreichen, um die Inhalte eines Managementsystems zu erarbeiten, und dass auf der anderen Seite ein von außen erarbeitetes System wegen mangelnder Akzeptanz nicht wirksam wird, konnte auch im Verlauf des Forschungsprojektes nicht gefunden werden. Die Autoren gehen davon aus, dass diese beiden Aspekte in jedem Einzelfall wieder in Balance gebracht werden müssen.

Identitätsverlust Als weiteres Risiko wurde im Forschungsverbund die Angst vor Identitätsverlust durch die Einführung von standardisierten Systemen sehr häufig genannt und spürbar. Bei einzelnen Teilthemen war dies gut zu beobachten. Die Einführung eines Managementsystems ist aus Sicht der Autoren immer mit einem partiellen Identitätsverlust verbunden. Dies muss für sich noch nicht negativ sein. Die zentrale Frage ist, ob sich dieser Verlust auf diejenigen Teile der Identität beschränken lässt, die für eine Weiterentwicklung hinderlich geworden sind. Zum Beispiel konnten in einem der beteiligten Unternehmen Herangehensweisen an Fertigungsprobleme, die stark von den einzelnen Personen und deren persönlichen Vorlieben geprägt waren, durch die Einführung von Teamgesprächen teilweise überwunden werden. Hierbei ist in der Fertigungsabteilung ein Stück ihrer „Ärmel-hochkrempelnund-machen-Mentalität“ verloren gegangen. Genau dies war aber in dieser Phase der Unternehmensentwicklung hin zum Industrieunternehmen erwünscht. Gleichzeitig besteht jedoch das Risiko, auf diese Weise ein gewisses Maß an Flexibilität und an Gemeinschaftsgefühl zu verlieren, weil „wir ja jetzt für alles unsere Regeln haben“.

Qualifizierung der Mitarbeiter In Großunternehmen bringen Mitarbeiter eine grundlegende Sozialisation für eine Arbeit mit administrativen Systemen mit. Im Projekt PaGIMo hat sich an dieser

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Stelle gezeigt, dass es in KMU deutlich schwieriger ist, als im Vorfeld angenommen, die Akzeptanz und Qualifikation der Mitarbeiter zu erreichen x für die Einführung regelmäßiger Arbeitsprozesse anstelle eines ständigen Flusses einmaliger Abwicklungen scheinbar singulärer Aufgaben, x für deren Einhaltung und kontinuierliche Verbesserung sowie x für damit verbundene bzw. allgemeine administrative Arbeiten. Daher kann man den notwendigen Qualifikationsaufwand bei der Einführung von Managementsystemen als ein weiteres Problemfeld benennen, da es sowohl an Lehrern fehlt als auch an Kapazität bei den Schülern.

Unternehmerische Entscheidungen sind nicht ersetzbar Es hat sich auch in den beteiligten Unternehmen gezeigt, dass Ziel-, Ressourcenund Verteilungskonflikte in der Führungsebene von KMU besonders häufige Konfliktfälle sind. Dies ist an sich weder besonders überraschend noch besonders neu. Es wurde aber auch deutlich, dass Managementsysteme hier nicht bei der Lösung dieser Konflikte helfen können. Das Wort Managementsystem legt mitunter die Vermutung nahe, diese Systeme könnten managen, aber sie können nur bei der Umsetzung von Managemententscheidungen durch eine Systematisierung von Prozessen und Aufgabenlösungen hilfreich sein. Die Lösung dieser Konflikte bleibt gerade in Klein- und Mittelunternehmen die zentrale unternehmerische Aufgabe der Unternehmer und der Unternehmerpersönlichkeit. Die Führungskräfte in KMU sollten deshalb nicht glauben, durch die Einführung eines Managementsystems einer tendenziellen Überforderung durch zu viel Ungewissheit aus dem Weg gehen zu können und so aus ihrer Unternehmerrolle fallen zu dürfen.

2.3.6 Auswahl und Einführung Die Auswahl Ein großes Risiko bei der Auswahl des Managementsystems liegt im Bereich der Mächtigkeit des Systems, d. h. des Umfangs, des Formalisierungsgrades und der Regelungsdichte. Dieses Risiko geht in zwei Richtungen: 1. Überforderung: Ist im Unternehmen insgesamt für den anvisierten Umfang des Managementsystems zu wenig Kompetenz und Wissen vorhanden, um die eigenen Prozesse zweckmäßig gestalten zu können, werden die Führungskräfte und anderen Mitarbeiter die Einführung nicht aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen können. Sowohl die Inhalte (z. B. wie ein gutes Qualitätsmanagementsystem oder eine effektive Prozesslandkarte für ein spezifisches Unternehmen aussehen sollten) als auch der Prozess der Einführung mit den dafür erforderlichen


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Ressourcen können die Kräfte überfordern. Benötigt wird dann externe Unterstützung, die über eine Prozessgestaltung hinaus fachlichen Rat und auch normative Setzungen zur Verfügung stellen kann. Die Gründe, warum dem Einsatz externer Fachleute aber Grenzen gesetzt sind, sind oben ausgeführt worden. 2. Unterforderung: Werden Verfahren formalisiert, die sich in kleinen Unternehmen durch den direkten Kontakt ohne Probleme informell regeln lassen, dann wird das System nur als lästige Zusatzarbeit wahrgenommen und von den Mitarbeitern ignoriert werden. Eine sinnvolle Strategie dagegen könnte sein, auf Selbstorganisation zu setzen und gelebte gute Praxis festzuhalten, öffentlich darzustellen, schrittweise als allgemeinverbindlich zu vereinbaren und nach und nach weiter zu verbessern.

Schritte bei der Einführung Zentraler Erfolgsfaktor für die Einführung von Managementsystemen in kleinen und mittleren Unternehmen ist, die Balance zu wahren zwischen dem Aufbau und der Pflege von Beziehungen und der Entwicklung von Strukturen. Ein Managementsystem muss in einem kleinen Unternehmen von Anfang an als Werkzeug für die Schlüsselpersonen handhabbar sein und gleichzeitig dem Anspruch genügen, für alle nachfolgenden „Entscheider“ und „Gestalter“ einen formalen und nachvollziehbaren Rahmen zur Verfügung zu stellen. Bei kleinen bzw. neu entstandenen Unternehmen, in denen es kaum geregelte Strukturen gibt, können bereits einfache Festlegungen eine große Wirkung haben, z. B. x nicht mehr auf eine Vielzahl einzelner Ereignisse zu sehen und zu reagieren, sondern für ganze Klassen von Ereignissen jeweils einen Prozess zu definieren und zu etablieren, x ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen, x eine ERP (Enterprise Resource Planning)-Software einzuführen. Da alle diese Strukturen so neu und ungewohnt sind, wie sie hilfreich sein können, ist es nicht sinnvoll, eine Reihenfolge vorab präskriptiv festzulegen. Wichtig ist, dass Reihenfolge, Zeitpunkte, Dauer der Einführungsphase etc. des jeweils nächsten Schrittes passend zur aktuellen Dynamik des Unternehmens gewählt werden. Für die Einführung muss außerdem die Kultur von kleinen und mittleren Unternehmen in einer Wachstumsphase berücksichtigt werden, d. h. die sachlogischen Schritte müssen mit den Qualitäten und Kompetenzen der aktuell vorhandenen Führungskräfte korrespondieren. Das heißt z. B., zuerst mit denjenigen Maßnahmen zu beginnen, für die Führungskräfte und Mitarbeiter am meisten Energie entwickeln können (Kap. 5.3). Damit einher geht die schrittweise „Entwöhnung“ des inneren Führungskreises von möglichen „Allmachtsphantasien“, aber auch dem Druck, alles selbst regeln und gestalten zu müssen. Trotz allem sollte die Einhaltung der eingeführten Standards zunächst „Chefsache“ sein, um

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Verbindlichkeit und nachhaltige Wirksamkeit zu erzeugen. Die Aufgabe der Führungskräfte im Einführungsprozess ist es, Strategien, Prinzipien und Methoden „herunterzubrechen“ und zu konkreten, an Aufgaben orientierten Handlungsansätzen zu machen. Dieser Ansatz setzt auf einen längeren Prozess der vielen, aber systematischen kleinen Schritte. Die Strategie einer organisationsverträglichen Einführung in kleinen Schritten sollte genutzt werden, um die Einhaltung der eingeführten Schritte (oder ggf. auch deren Anpassung) sicherzustellen. Dabei müssen neben dem Ansetzen an Energie und Aufmerksamkeit von Führung und Mitarbeitern (also der psychologischen Seite) die jeweils größten Hindernisse und Störungen im alltäglichen Ablauf analysiert und der Handlungsbedarf auf der sachlogischen Seite deutlich gemacht werden (Kap. 5.2). Daraus werden Prioritäten und Reihenfolge der Schritte bestimmt. Dieser Ansatz ist übrigens analog zum Weg, den Toyota (Liker 2006) schon lange erfolgreich geht.

Literatur Bouckenooghe D, Devos G (2007) The Role of Process, Context and Individual Characteristics in Explaining Readiness to Change: A Multilevel Analysis. Vlerick Leuven Gent Working Paper Series 2007/12. Gent Bungard W, Antoni C (2004) Gruppenorientierte Interventionstechniken. In: Schuler H (Hrsg.) Lehrbuch Organisationspsychologie. Hans Huber, Bern Kieser A, Walgenbach P (2007) Organisation. Schäffer-Poeschel, Stuttgart Kriegesmann B, Lamping S, Schwering MG (2007) Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Eine empirische Untersuchung von Unterschieden in der Personal- und Organisationsentwicklung dynamischer und statischer KMU. Zeitschrift für Klein- und Mittelunternehemen (IGA) 51:221–236 Liebl F, Rughase OG (2002) Storylistening – Vor dem Erzählen kommt das Zuhören – Der strategische Nutzen von Kundengeschichten. gdi-impuls 3:34–39 Liker JK (2007) Der Toyota Weg. 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns. FinanzBuch Verlag, München Mintzberg H (1992) Die Mintzberg-Struktur – Organisationen effektiver gestalten. Moderne Industrie, Landsberg/Lech Rughase OG (2006) Identity and Strategy – How Individual Visions Enable the Design of a Market Strategy that Works. Edward Elgar, Cheltenham/Northampton Simon H (1996) Die heimlichen Gewinner – Hidden Champions – Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Campus Verlag, Frankfurt/Main Thul M, Ritter A, Haas B (2007) Excellence durch eine nachhaltige Unternehmensführung. In: Haas B, Oetinger R, Ritter A, Thul MJ (Hrsg.): Nachhaltige Unternehmensführung – Excellence durch Verknüpfung wirtschaftlicher, sozialer und gesellschaftlicher Forderungen. Hanser, München/Wien Wimmer R, Domayer E, Oswald M, Vater G (1996) Familienunternehmen – Auslaufmodell oder Erfolgstyp? Gabler, Wiesbaden

Kapitel 3

Tief greifende Veränderungsprozesse in mittelgroßen Unternehmen

Veränderungsprozesse in Unternehmen verlaufen nicht immer kontinuierlich bzw. evolutionär. Vielmehr werden aufgrund äußerer Einflüsse Unternehmen zunehmend mit der Notwendigkeit eines grundlegenden Wandels konfrontiert. Veränderte Anforderungen des Marktes bzw. der Kunden, technologische Neuerungen oder die Konsequenzen einer steigenden internationalen Verflechtung von Wirtschaftsbeziehungen sind typische Anlässe, die eine strategische Neuausrichtung erzwingen. Speziell für mittelgroße Unternehmen, die zwischen 100 und 1.000 Mitarbeiter beschäftigen, sind solche Situationen häufig von existenzieller Bedeutung. Einerseits reagieren sie im Vergleich zu Großunternehmen oft viel sensibler bzw. anfälliger auf Einflüsse der Unternehmensumwelt, ohne aber auf Ressourcen und Kompetenzen zurückgreifen zu können, wie sie Großunternehmen zur Verfügung stehen. Andererseits haben sie im Vergleich zu Kleinbetrieben oft differenziertere Strukturen und Prozesse, die sich im Prozess des Wandels schwerer verändern lassen und deshalb aufwendigere Analyse-, Planungs- und Gestaltungsprozesse bedingen. Im folgenden Kapitel werden zunächst zwei Betriebsprojekte vorgestellt, bei denen mittelgroße Unternehmen tief greifende Veränderungsprozesse erfolgreich bewältigt haben. Das Fallbeispiel Elster-Instromet beschreibt eine Merger-Situation im internationalen Verbund, bei der zwei ehemalige Konkurrenten in einer Unternehmensgruppe verschmolzen wurden. Neben der Bewältigung der typischen sachlogischen Herausforderungen einer Unternehmensfusion, wie die Abstimmung von Produktportfolios oder die Vereinheitlichung von Geschäftsprozessen, zeigt dieses Fallbeispiel auch, wie sich (nationale sowie organisationsspezifische) Kulturunterschiede durch geeignete, partizipative Umsetzungsstrategien erfolgreich überwinden lassen. Das Fallbeispiel LITEF befasst sich mit den Herausforderungen eines Turnaround-Managements. Hier beschreiben die Autoren, wie die Leitung der Organisation die Voraussetzungen geschaffen hat, um nach der erfolgreichen Bewältigung einer wirtschaftlichen Unternehmenskrise ein expansives, aber gesundes K.J. Zink, W. Kötter, J. Longmuß, M.J. Thul (eds.) Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, © Springer 2009

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3 Tief greifende Veränderungsprozesse in mittelgroßen Unternehmen

Unternehmenswachstum zu verwirklichen. Ebenso wie beim ersten Fallbeispiel mussten auch hier einerseits Strukturen und Prozesse verbessert, andererseits aber auch Einstellungen und Werte der Mitarbeiter so weiterentwickelt werden, dass die Organisation für die Herausforderungen eines veränderten Marktes gewappnet ist. Beide Firmenprojekte haben wesentliche Erkenntnisse erbracht, die in zwei Querschnittsbeiträgen vertieft werden. Der Beitrag „Die Herausforderungen für ‚Mittelgroße‘: Flexible Standards im Zusammenspiel von Projekten und Geschäftsprozessen“ behandelt die Problematik der Entwicklung von Standards zur Vereinheitlichung betrieblicher Abläufe sowie zur Steigerung von Transparenz und Effizienz – eine unabdingbare Voraussetzung, um nach abgeschlossenen Veränderungsprozessen die notwendige Stabilität in betrieblichen Strukturen und Prozessen zu verankern. Der Beitrag beschreibt nicht nur die resultierenden Vorteile einer angemessenen Standardisierung, er analysiert auch mögliche Widerstandsmuster, mit denen Organisationen auf solche Veränderungen reagieren. Vor dem Hintergrund der bei LITEF und Elster-Instromet erprobten Konzepte werden geeignete Ansätze beschrieben, wie sich solche Probleme erfolgreich lösen lassen. Der Beitrag „Partizipation im Führungskreis“ befasst sich mit der Frage, welche Voraussetzungen im obersten Führungskreis zu schaffen sind, damit beteiligungsorientierte Konzepte erfolgreich umgesetzt werden können. Die Rolle der Führungskräfte wird im Kontext einer Mitarbeiterbeteiligung meist nur unter dem Aspekt der Schaffung notwendiger Voraussetzungen behandelt. Der vorliegende Beitrag geht hier deutlich weiter. Er zeigt, welchen Herausforderungen eine Führungskraft als Individuum aber auch als Mitglied eines Führungskreises gerecht werden muss, damit Mitarbeiterbeteiligung glaubwürdig, bereichsübergreifend und vor allem strategiekonform umgesetzt werden kann.

3.1 Betriebsbericht Elster-Instromet N. V. – Nach dem Merger zu neuer Identität und neuen Standards Ralf Schuler, Frank Michels, Piet Platschorre, Wolfgang Kötter

3.1.1 Unternehmensprofil und Ausgangssituation Wer heute, im Jahr 2008, eine Google-Suche mit der Firmenbezeichnung „ElsterInstromet“ startet, stößt auf den integrierten Web-Auftritt der Elster-InstrometGruppe, „dem weltweiten Marktführer und Spezialisten für Geräte und Systeme rund ums Gas“. Als größter Geschäftsbereich der in Luxemburg ansässigen Elster Group betreibt Elster-Instromet von der Europa-Zentrale des Gasmessungsgeschäftes in Mainz-Kastel aus ein Entwicklungs-, Produktions-, Distributions- und Servicenetzwerk mit mehr als 3.000 Mitarbeitern in 28 Ländern.

3.1 Betriebsbericht Elster-Instromet N. V.

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Im Oktober 2004, zum Zeitpunkt der Antragstellung für das Projekt PaGIMo, sah das noch anders aus: Die beiden Unternehmen ELSTER und Instromet, ehemals scharfe Wettbewerber, waren zwar bereits im Jahr 2001 unter dem Dach der „Ruhrgas Industries“ Teile desselben Konzerns geworden, nämlich der zwei Jahre später von e-on übernommenen Ruhrgas AG. Trotzdem operierten sie bis Anfang 2005 weiterhin getrennt, mit gewissen Unterschieden im Kompetenzprofil, in den Kundengruppen und in der Marktpositionierung, aber gleichzeitig mit einem hohen Überlappungsgrad. Vor diesem Hintergrund hieß es in der noch von der ELSTER GmbH eingereichten Vorhabensbeschreibung vom 15. Oktober 2004 mit dem Schwerpunkt „Entwicklung und Einführung eines konzernweiten Projektmanagements“ unter anderem: „Ziele der ELSTER-Arbeiten im PaGIMo-Projektverbund sind insbesondere x ein systematischer Ansatz für die Akquisition und die Abwicklung komplexer Projekte im Konzernverbund, x die Erarbeitung eines gemeinsamen Wertesystems im Rahmen eines umfassenden Modernisierungsansatzes mit Fokus auf Eigensteuerung dezentraler Einheiten im Rahmen ELSTER/Instromet.“ Bei den angesprochenen komplexen Projekten handelt es sich vor allem um mittlere und große Aufträge von Anlagenbauern und Gasversorgungsunternehmen weltweit zur Entwicklung bzw. kundenspezifischen Konfiguration und Anpassung von multifunktionalen Messstationen für Offshore-Förderplattformen, Pipelines, Kraftwerke und andere Anlagen rund ums Gas. Die besondere Herausforderung der einzelnen Kundenprojekte und damit des Vorhabens PaGIMo bei der Entwicklung und Implementierung von übergreifenden Standards für diese Kundenprojekte lag und liegt dabei in der zuverlässigen, höchste Genauigkeit und Zuverlässigkeit garantierenden Integration mechanischer und elektronischer Komponenten mit unterschiedlichen „Philosophien“ und Messprinzipien, die von Fachspezialisten unterschiedlicher Disziplinen an verschiedenen Standorten mit ihrer je spezifischen Tradition und Standortkultur entwickelt und hergestellt werden. Neben diesen sowohl technischen, als auch organisatorischen und organisationskulturellen Aspekten von Projektkomplexität spielt in den einzelnen Kundenprojekten noch die interkulturelle Herausforderung des Zusammenwirkens mit Partnern aus den Anwendernationen eine große Rolle. Zum Zeitpunkt der Antragstellung, im Herbst 2004, stand die Ruhrgas Industries, in der neben dem Gasmessungsgeschäft auch die übrigen Industriebeteiligungen der Ruhrgas AG gebündelt waren, bereits zum Verkauf – eine Konsequenz der e-on-Strategie, sich von Aktivitäten außerhalb ihres Kerngeschäftes zu trennen. Hieraus ergaben sich erhebliche Unsicherheiten und Risiken für das Betriebsprojekt (und für die vom Top-Management der Ruhrgas Industries angestrebte Fusion der beiden Traditionsunternehmen ELSTER und Instromet). Trotzdem wagten die Beteiligten zum Jahresbeginn 2005, noch vor der Klärung der Eigentümerfrage, den Schritt zur Zusammenführung der beiden Unternehmen und Marken. Gleichzeitig war jedoch der Verkaufsprozess noch im Gange. Er absorbierte in den operativen Einheiten viel Energie und bremste zunächst die

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Integrationsbemühungen: Die Verfechter einer fortgesetzten Trennung der beiden Organisationen und Marken konnten auf eine Revidierung des Integrationskonzeptes hoffen. Erst im September 2005, ein halbes Jahr nach Projektstart, wurde die Eigentümerfrage beantwortet: CVC Capital Partners, ein Private Equity Unternehmen, übernahm die Ruhrgas Industries, die kurz nach der Transaktion in „Elster Group“ umfirmierten. Der neue Eigentümer setzte nach einer umfangreichen, durch Berater gestützten Analysephase neue strategische Akzente und anspruchsvolle Ziele, und so dauerte es bis zum Frühjahr 2006, bis Strukturen und Prozesse neu definiert und kommuniziert waren. Dabei wurde das bestehende Integrationskonzept für die industrielle Gasmessung nicht nur im Grundsatz bestätigt, sondern noch erweitert. In der Sache war das durchaus im Sinne der mit dem Projekt verfolgten Ziele – allerdings war das Vorgehen bis dahin alles Andere als partizipativ, und so stellte sich die psycho-logische Seite des Vorhabens als die größere Herausforderung dar. In einem Schreiben des Elster-Instromet-Geschäftsführers (und früheren ELSTER-Geschäftsführers) an den Projektträger vom 24. Oktober 2006 heißt es zu den Konsequenzen für das Betriebsprojekt: „Die in der Vorhabensbeschreibung genannten Teilziele im Hinblick auf das Systemgeschäft unseres (…) inzwischen als Elster-Instromet GmbH firmierenden Unternehmens sind weiterhin aktuell und können im vollen Umfang aufrecht erhalten werden. Die Abwicklung derartiger Systemprojekte („Stationsgeschäft“) erfolgt allerdings nach einer Strukturentscheidung des neuen Eigentümers zu einem erheblichen Teil in Essen/Belgien, am alten Hauptsitz der Firma Instromet. Da jedoch mit Vertrieb (weltweit), Zentralfunktionen (EDV, Personal, Finanzen, …) und Komponentengeschäft wesentliche Teile des Geschäftsprozesses in Mainz-Kastel angesiedelt sind und außerdem mit der Konzerntochter Flow Comp in Dortmund ein weiterer deutscher Standort beteiligt ist, trifft die in der Gesamt-Vorhabensbeschreibung skizzierte Ausgangslage bzgl. „Fusionsprozessen und Integrierter Modernisierung“ in vollem Umfang zu, und die Arbeit an einem integrierten Konzept, mit gemeinsam getragenen Standards für den standortübergreifenden Geschäftsprozess ist exemplarisch für die IMK-Herausforderung eines partizipativen, integrierten Managements europäisch und weltweit verteilter Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsprozesse vom Standort Deutschland aus.“

So viel zu den außergewöhnlichen und nicht gerade einfachen Rahmenbedingungen des Vorhabens bei Elster-Instromet: Ein hohes Maß an extern vorgegebenen Veränderungen, die ohne Einbeziehung der Mitarbeiter in einem kleinen Kreis von Experten, Top-Führungskräften und Beratern geplant und beschlossen worden war, war von Mitarbeitern und Führungskräften zu bewältigen und zu verdauen – parallel zum laufenden Tagesgeschäft und zu den bereits bei Projektbeginn beschriebenen Herausforderungen.

3.1.2 Zwischen Aufbruchsstimmung und Ungewissheit Im März 2005, beim Projektstart, stand bei den Führungskräften und Mitarbeitern noch die Aufbruchsstimmung im Vordergrund: Die Fusion zwischen ELSTER und


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Instromet war im Januar verkündet worden und die Schaffung der bei diesem ersten Announcement verkündeten übergreifenden Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse war in vollem Gang: x Die bisher parallel und in vielen Fällen als Wettbewerber agierenden Vertriebsorganisationen wurden bereits unter einem Dach zusammengeführt. x Die strukturellen Voraussetzungen für die Integration wurden vorangetrieben. Dazu wurden gemeinsame Arbeitsgruppen eingerichtet, übergreifende Kompetenzcenter etabliert und erste Maßnahmen zur Bereinigung und Harmonisierung der Produkt- und Dienstleistungspalette angestoßen. x Die Standardisierung der dezentral gewachsenen und entsprechend heterogenen IT-Infrastruktur wurde Schritt für Schritt in Angriff genommen. Insbesondere gehörte dazu die Einführung des bei ELSTER bereits seit Längerem genutzten ERP-Systems SAP für die Instromet-Standorte. Die ersten Projektaktivitäten bei Elster-Instromet standen ganz im Zeichen dieser Aufbruchstimmung: x Im Startworkshop in Mainz-Kastel beschrieben die anwesenden Führungskräfte im Juni 2005 eindringlich den organisationskulturellen Integrationsbedarf. Sie äußerten die Befürchtung, dass ohne ein solches Zusammenwachsen der Organisationskulturen die beobachtete Unterschiedlichkeit der gewachsenen Denk- und Verhaltensmuster der Führungskräfte und Mitarbeiter in den beiden weiterhin untergründig konkurrierenden Firmengruppen die gesamte Integration letztlich scheitern lassen könnte. x Die anschließende Standortbestimmung und Planung der konkreten Projektaktivitäten vor Ort musste der Tatsache Rechnung tragen, dass zu den im Januar 2005 kommunizierten Weichenstellungen in Richtung „gemeinsamer, übergreifender Strukturen und Prozesse“ auch die Ansiedelung fast des gesamten Projektund Systemgeschäfts in Essen/Belgien gehörte. Hier wurde das von Anfang an benannte Thema „Entwickeln und Produzieren in globalen Leistungsnetzwerken“ sehr konkret. Denn damit ergab sich die Herausforderung eines effektiven und effizienten Zusammenspiels der von Mainz-Kastel aus koordinierten weltweiten Vertriebsorganisation mit den in Essen (Belgien) ansässigen Schlüsselfunktionen Engineering, Projektmanagement, Montage (unter Zugriff auf die an unterschiedlichen vorwiegend europäischen Standorten produzierten Komponenten), Schweißen und Systemintegration/Systemprüfung. Parallel boomte das Geschäft. In den Sommermonaten war ein außergewöhnlich hoher Auftragseingang zu verzeichnen, was zu erheblichen Ressourcenkonflikten zwischen den begonnenen Optimierungs- und Integrationsaktivitäten und dem Tagesgeschäft führte. Die ersten Vor-Ort-Gespräche in Essen (Belgien) im September 2006 brachten x die Erkenntnis, dass ein hoher Integrationsbedarf auch von der dortigen Geschäftsführung gesehen wurde, x die Bestätigung der bereits beim Startworkshop geäußerten Hypothese, dass die Projekt-Aktivitäten zu einem erheblichen Teil auf Essen fokussiert sein müssten,

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weil nur dort die anvisierten Themen „Standards fürs Projektgeschäft“ und „Post Merger Integration“ sinnvoll zu bearbeiten sein würden, x die akute Ungewissheit, welche neuen Weichenstellungen für diese beiden Themen mit dem gerade vollzogenen Eigentümerwechsel verbunden sein würden.

3.1.3 Auszeit Die im September 2005 vollzogene Übernahme der ehemaligen Ruhrgas Industries war verbunden mit der Umfirmierung der gesamten Unternehmensgruppe in Elster Group und mit einer Fülle von Aktivitäten im Zusammenhang mit dem rechtlichen Vollzug und der betriebswirtschaftlichen Abwicklung des Eigentümerwechsels. Diese Phase des Eigentumsübergangs fiel zeitlich zusammen mit dem ersten Treffen des PaGIMo-Industriearbeitskreises und dem seit Projektbeginn zweiten PaGIMoKonsortialtreffen, beides Treffen, zu denen die ELSTER Produktion GmbH nach Mainz-Kastel eingeladen hatte. Deutlich wurde dabei zweierlei: 1. ELSTER (bzw. Elster-Instromet) hat großes Interesse an PaGIMo. 2. Das Unternehmen braucht für mindestens ein halbes Jahr eine PaGIMo-Auszeit, denn es sind zu viele für das Vorhaben unverzichtbare Ressourcen, insbesondere die in der Startphase so wesentliche Management-Aufmerksamkeit, durch die Abwicklung des Eigentümerwechsels gebunden und das neue Konzernmanagement durchleuchtet alle Bereiche (Produktion und Entwicklung, Vertrieb, Verwaltung, Einkauf) in verschiedenen aus der Konzernzentrale gesteuerten Beratungsprojekten, die mit einer Weiterführung von PaGIMo unvereinbar wären. Deshalb wurden die Aktivitäten im PaGIMo-Betriebsvorhaben, wie es damals hieß, „für mindestens sechs Monate“ unterbrochen.

3.1.4 PaGIMo-Neustart Die mittlerweile aus zwei langjährigen Elster-Führungskräften bestehende Geschäftsführung von Elster-Instromet N. V. in Essen, Belgien sah sich im Frühjahr 2006 in einer äußerst komplizierten Lage, und das nicht nur im Hinblick auf das PaGIMo-Betriebsvorhaben, sondern auch und vor allem für den Standort Essen insgesamt. Bei den Führungskräften und Mitarbeitern gab es erhebliche Unsicherheiten und Ängste im Hinblick auf den Ausgang der argwöhnisch beäugten Beratungsprojekte zur künftigen Ausrichtung der Elster Group. In der gesamten, vom charismatischen Gründer und Eigentümer geprägten, hierarchisch-patriarchalisch geführten Instromet-Unternehmensgruppe war die Befürchtung sehr gegenwärtig,


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dass letztlich der alte Wettbewerber ELSTER „hier“ (in Essen und an den anderen Instromet-Standorten) dominieren würde. Das führte bei einer Vielzahl von Leistungsträgern bis in die zweite Führungsebene zu starken Abwanderungstendenzen, die durch Abwerbeversuche der Konkurrenz verstärkt wurden. Andererseits war der Vertrieb weiterhin erfolgreich, sodass die verbliebenen Leistungs- und Erfahrungsträger sich mit einem enormen Auftragsdruck konfrontiert sahen. Gleichzeitig konnten die entstandenen Lücken nicht kurzfristig durch Neubesetzung gefüllt werden und die Effizienz der Auftragsabwicklung begann unter der Mischung aus Zukunftsängsten und schlechter Stimmung zu leiden. Der Neustart des Betriebsprojektes bei Elster-Instromet vollzog sich angesichts dieser schwierigen Lage in drei Etappen: 1. In der ersten Etappe war zu klären, ob und wie das ausgeprägt partizipative Vorgehen á la PaGIMo mit dem bis dahin praktizierten Vorgehen des neuen Eigentümers CVC vereinbar war. Der neue Eigentümer hatte nur einen eng begrenzten Kreis von Führungskräften an der Ausarbeitung der Gesamtstrategie, der Teilstrategien für die einzelnen Geschäftsbereiche und Funktionen und der daraus abgeleiteten Vorgaben und Leitlinien für Leistungstiefe, Aufbauorganisation, Geschäftsprozesse und Standorte beteiligt. Bis zum AnnouncementTermin im Juni 2006 war eine über diesen Kreis hinaus gehende Information und Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern ausgeschlossen worden. Als einzig gangbarer Weg erwies sich letztlich die Nutzung des Announcements als Startsignal für den unabdingbaren Informations- und Abstimmungsprozess in der Belegschaft. 2. Nachdem bereits im Herbst 2005 deutlich geworden war, dass das Projektthema „Standards fürs Projektgeschäft“ nicht in Mainz-Kastel, sondern in Essen/ Belgien angegangen werden musste, startete die nächste Etappe im September 2006 mit Expertengesprächen vor Ort zur Standortbestimmung und einem direkt anschließenden zweitägigen Strategieworkshop für den engeren Führungskreis. 3. Als dritte Etappe des Neustarts schloss sich im Oktober und November 2006 die Vorbereitung und Durchführung eines Start-Workshops im „Operations Team“, dem mehr als 20köpfigen Führungskräfte-Plenum am Elster-Instromet-Standort Essen an. In der Vorbereitung dieses Workshops stellten die Mitglieder der Geschäftsführung und des Managementteams mit ihren Ausarbeitungen zur Standortstrategie und mit ihrem Vorschlag an das Operations Team für die wichtigsten anstehenden Probleme so genannte „Task-Teams“ zu bilden, die Weichen für die mit dem November-Workshop begonnene „Revitalisierung“ des Standorts. Die Vorbereitung auf den Start-Workshop im Managementteam Als wir im September 2006 das damals fünfköpfige Managementteam am Elster-Instromet-Standort Essen zum Workshop mit dem Titel „Standortstrategie“ einluden, war unser ständiges Ringen um die Stimmung in der Belegschaft und im Führungskreis noch im vollen Gang. Wir hatten gerade die Position des Leiters Engineering mit einem engagierten Quereinsteiger neu

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besetzt – gleichzeitig waren die Vertriebsleiterin, der Leiter Projektmanagement und der Leiter Operations „alte Instromet-Hasen“, die in hohem Maße mit dem Standort Essen identifiziert waren und dem gemäß von der schlechten Stimmung und von dem hohen Auftragsdruck am Standort gleichermaßen hoch betroffen waren. Das fünfte Mitglied des Managementteams, verantwortlich für die Entwicklung und Engineering der von unseren Kunden stark nachgefragten Ultraschallzähler, war in einer besonders schwierigen Lage, denn dieser Bereich hatte aufgrund des Announcements vom Juni eine Standortverlagerung von Dordrecht/NL nach Essen zu bewältigen. Mit anderen Worten: Die Frage, ob wir mit den fünf Mitgliedern des Managementteams Personen im Workshop haben würden, die für eine loyale Haltung gegenüber der Elster Group zu gewinnen wären und die gleichzeitig am Standort von der Belegschaft als Führungskräfte akzeptiert würden, war nicht so ohne Weiteres zu beantworten, denn es war ja gerade eine Vertrauenskrise zwischen Belegschaft und Top Management/Eigentümer, die wir zu überwinden hatten. Unsere Kollegen aus dem Managementteam hatten mit dieser Vertrauenskrise tagtäglich vor Ort zu kämpfen. Wer käme da nicht auch selbst ins Zweifeln? Vor Beginn des Workshops waren die Mitglieder des Managementteams in kurzen Einzelgesprächen nach ihrer Einschätzung der Stimmung und nach ihrer Botschaft für den Workshop gefragt worden. Die Botschaften aus diesen Vorgesprächen, die die Aktionsforscher mit ausdrücklicher Zustimmung der Befragten in den anschließenden Workshop mitbrachten, stimmten uns zuversichtlich: Von „Listen open minded!“ über „Communicate! Inform each other!“ und „Be present! Dare to make decisions!“ bis hin zu „Take action! Start filling the vacuum!“ lasen wir lauter berechtigte Ansprüche denen wir offenbar in der Vergangenheit nicht so ganz gerecht geworden waren. Die Botschaft „Focus on how we worked in the past and how we should work in the future!“ empfanden wir als gutes Motto für den bevorstehenden Workshop. Der von unserem Projektmanagement-Verantwortlichen eingebrachte Satz „Accept us to be the emblem – hand made!“, der sich auf den Unterschied zwischen dem in der sonstigen Elster Group vorherrschenden Geschäft mit mittleren und großen Serien und dem mit der Besonderheit jedes einzelnen Auftrags konfrontierten „Stations Business“ bezog und für den Standort Essen die Rolle einer handgemachten Kühlerfigur für das eher maschinell produzierte Gesamtangebot der Elster Group reklamierte, wies aus unserer Sicht in die richtige Richtung. Denn zunächst ging es ja darum, das Profil des Standorts zu stärken und gleichzeitig ein Gefühl der Zugehörigkeit zur Elster Group zu entwickeln. Frank Michels und Piet Platschorre, Geschäftsführer Elster-Instromet N. V.


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Neustart, Phase 2: Start-Workshop im Managementteam Standortstrategie als Teil der Gruppenstrategie Der zu Beginn der zweiten Phase des Neustarts im September 2006 angesetzte Workshop zur Standortstrategie im Managementteam am Standort Essen hatte ganz „klassisch“ das Ziel, ein gemeinsames Bild vom Ist-Zustand am Standort Essen zu entwerfen, einen Soll-Zustand im Jahr 2010 zu skizzieren und aus dem Blick auf Ist und Soll nächste Schritte abzuleiten. Allerdings war mit diesem Vorhaben hier eine besondere Herausforderung verbunden, denn der Blick auf die IstSituation war heikel und nährte Zweifel an der Zukunft des Standorts – trotz des gegenteiligen Announcements. Die Ursachen hierfür waren vielfältig, und sie lagen keineswegs nur in der früheren Wettbewerbssituation zwischen ELSTER und Instromet sowie in den großen national- und organisationskulturellen Unterschieden. Hauptgrund für die schlechte Stimmung war etwas anderes: Für die Belegschaft im ehemaligen Familienunternehmen Instromet mit seiner ausgeprägten Orientierung an vertrauten Personen und gewachsenen Beziehungsstrukturen besonders schmerzlich und bedrohlich war die Tatsache, dass in der Umsetzung des Announcements vom Juni 2006 einige ehemalige Instromet-Standorte von Schließung oder erheblicher Verkleinerung betroffen waren, dass Mitglieder des früheren Instromet-Managements durch Führungskräfte von Elster ersetzt worden waren und dass außerdem einige Schlüsselpersonen aus der Instromet-Welt dem Unternehmen den Rücken gekehrt hatten. Eine rein sachbezogene Standortbestimmung mit Zahlen, Daten und Fakten („ZDF“) wäre dieser Herausforderung nicht gerecht geworden. Das Design für den Standort-Strategieworkshop war auf die ausgewogene Behandlung eher „harter“ und eher „weicher“ Themen ausgerichtet. Am Beginn standen die „Botschaften“ aus den Vorgesprächen. Anschließend erstellten die Teilnehmer eine SWOTAnalyse (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken; s. Tool „SWOT-Analyse“ in Kap. 9), vertieft durch eine gemeinsame Analyse der Kernkompetenzen und der Alleinstellungsmerkmale. Dann begann das Visionscoaching (s. Tool „Visionscoaching“ in Kap. 9): Plötzlich befanden sich die Teilnehmer im Jahr 2010. Sie hatten die Vorgabe, davon auszugehen, dass Elster-Instromet gerade im Systemgeschäft einen sehr großen, sehr komplexen China-Auftrag mit einem hohen Anteil an Elster-InstrometNeuprodukten als Systemkomponenten gewonnen hat, und zwar nicht durch einen Kampfpreis, sondern aufgrund der technischen Überlegenheit. Ihre Aufgabe bestand nun darin, in zwei Gruppen zum einen die im Jahr 2010 erreichte Ist-Situation nach den Merkmalen des PaGIMo-Integrationsmodells so zu beschreiben, wie das einem solchen Markterfolg entspricht und zum anderen die wesentlichen Weichenstellungen auf dem Weg zu diesem erstrebenswerten Zustand in „Jahresringen“ zu benennen. Die beiden Gruppen stürzten sich in die Arbeit, und die wechselseitige Ergebnispräsentation zwei Stunden später war ein voller Erfolg: Die Beschreibung des Unternehmens Elster-Instromet im Jahr 2010 (mit den Elementen „Führung“, „Politik und Strategie“, „Mitarbeiter“, „Partnerschaften“, „Ressourcen“ und „Prozesse“) aus Gruppe 1 stieß in Gruppe 2 auf volle Zustimmung und

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die dort benannten Weichenstellungen und Meilensteine erwiesen sich als plausible Schritte zur Umsetzung dieser Vision. Ein Highlight war die Beschreibung der künftigen Geschäftsprozesse aus Gruppe 1 – und zwar vor allem deshalb, weil sie auf Zustimmung aller Beteiligten stieß und gleichzeitig aus Sicht der Geschäftsführung und der Aktionsforscher die sach-logischen und psycho-logischen Herausforderungen von Integration (vgl. Kap. 5.2) und Standardisierung auf den Punkt brachte. Eine Abschrift des damals präsentierten Flip-Charts zeigt Abb. 3.1. Gruppe 2 überraschte durch konkrete Beschreibung der Jahresergebnisse 2007, 2008 und 2009 in den Kategorien „Umsatz“, „Mitarbeiteranzahl“, „Wesentliche Aufträge und Erfolgsstories im CRM“, „Technische Innovationen“ und „Investments“, wobei das „Investment in die Mitarbeiter“ besonders hervorgehoben wurde – ganz wie es in Gruppe 1 für den Zielzustand 2010 angenommen worden war. Im weiteren Verlauf des Strategieworkshops x erstellten die Teilnehmer eine Kräftefeldanalyse (s. Tool „Kräftefeldanalyse“ in Kap. 9 und auf der beiliegenden CD) im Hinblick auf die Umsetzung dieser Vision und leiteten daraus kritische Erfolgsfaktoren ab,

Abb. 3.1 Beschreibung der zukünftigen Geschäftsprozesse, entstanden im VisionscoachingWorkshop der Geschäftsführung


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x definierte das Managementteam die Grundlinie eines zur Standortkultur passenden Managementsystems („our Management System“), x wurden die nächsten Schritte definiert. Beschlossen wurde ein Workshop mit dem Operations Team, dem traditionellen Forum aller Führungskräfte am Standort, und zwar für Anfang November 2006. Dort sollten „Mission Statements“ der Elster Group und der Standort-Geschäftsführung den „Recovery“-Prozess in Gang setzen. Die Mitglieder des Managementteams übernahmen die Verantwortung für die Vorbereitung des Operations Team-Meetings. Als Ergebnisse des Strategieworkshops aufzubereiten und dort zu präsentieren waren: x das Mission-Statement, x die Beschreibung der Erfolgsfaktoren am Standort, x die Definition der Kernkompetenzen und Schlüsselaktivitäten, x Ansätze zu integrativen und vernetzten Prozessbeschreibungen für Engineering, Vertrieb und Projektmanagement, x die Beschreibung von „Task-Teams“ als Arbeitsform zur Konkretisierung und Umsetzung der in Managementteam und Operations Team entwickelten Konzepte und Ideen (und ggf. zur Verfolgung ganz neuer Ideen). Neustart, Phase 3: Start-Workshop im Operations Team als Anstoßkreis für die lang vermisste Kommunikation Zu Beginn des eintägigen Start-Workshops im Operations Team standen noch die sach-logischen Aspekte im Vordergrund – in einem Kreis von recht skeptisch wirkenden Teilnehmern. Die Mitglieder des Managementeams präsentierten im Wechsel das Mission-Statement, die Darstellung der Kernaktivitäten am Standort Essen, das Konzept für die Einrichtung von themenfokussierten Task-Teams (s. Abb. 3.2), die angestrebte Kommunikationsarchitektur (s. Abb. 3.3) und eine programmatische Liste von kritischen Erfolgsfaktoren aus Sicht des Managementteams. Den Abschluss der Präsentation bildete der radikale Vorschlag, die bisher aus den einzelnen (Insel-) Abteilungen herausgeführten, nur rudimentär beschriebenen und durch keine Regelkommunikation vernetzten Geschäftsprozesse „Vertrieb“, „Engineering“ und „Projektmanagement“ zu einem integrierten Geschäftsprozess zusammen zu führen. Alle diese Impulse und Vorschläge wurden anschließend von den Mitgliedern des Operations Teams an gemischt besetzten Tischen (mit jeweils einem Mitglied des Managementteams am Tisch) intensiv diskutiert. Die zum Teil ausgesprochenen kritischen Fragen der Tischgruppen wurden von den Mitgliedern des Managementteams zunächst an den Tischen und dann in einem strikt moderierten „Fragen und Antworten“-Plenum beantwortet. „Heiß“ waren dabei vor allem die Fragen x nach den „wahren“ Zielen und strategischen Absichten der Elster Group, x nach „Garantien“ für den Verbleib der vom Managementteam präsentierten Kernaktivitäten am Standort,

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x nach einem Konzept für nachhaltige Profitabilität des Standorts, x nach einem Konzept für das Servicegeschäft, x nach Lösungen für das als besonders schwerwiegend geschilderte Kommunikationsproblem (keine Informationen, keine Transparenz, nur Gerüchte über Flurfunk), x nach Neu- und Ersatzinvestitionen, x nach konkreten Aktionen (und nicht nur verheißungsvollen Ankündigungen). Nach einiger Zeit wurde deutlich, dass alle diese brennenden Fragen letztlich auf die Vertrauensfrage hinausliefen: Können wir unserer Geschäftsführung und unserem Managementteam vertrauen? Wird Elster uns die Chance geben, unseren Standort und unser Geschäft so zu entwickeln, wie wir das für nötig halten? Haben wir als Teil der Elster-Group eine Zukunft? Als Antwort auf diese Frage, die die Führungskräfte am Standort Essen verständlicherweise sehr bewegte, wurde das Statement des Elster-Geschäftsführers und Vice President der Elster Group während der Präsentation zum Abschluss des Standortstrategie-Workshops im September zitiert: „Wir verstehen, dass Ihr Geschäft anders ist als das traditionelle Elster-Geschäft. Wir geben Ihnen keinen

Abb. 3.2 Konzept für die Einrichtung von themenfokussierten Task-Teams, wie es vom Managementteam dem Operations Team präsentiert und dort beschlossen wurde


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Blanko-Scheck, aber wir sind fest entschlossen, die nötigen, unausweichlichen Risiken als Gruppe mitzutragen.“ Doch so ganz war das Eis noch nicht gebrochen. Erst als nach dem Mittagessen die Geschäftsführung für eine Stunde durch eine internationale Telefonkonferenz gezwungen war, die „alten Instromet-Hasen“ im Führungskreis mit den Aktionsforschern alleine zu lassen, kamen Unzufriedenheit, Ärger, Zweifel und Misstrauen im Klartext zur Sprache. Besonders kritisiert wurde dabei der so empfundene Mangel an Präsenz, Offenheit und Führung vonseiten der Geschäftsführung. In der anschließenden, zeitweise sehr emotional geführten Aussprache wurde schließlich klar, dass Elster-Instromet am Standort Essen vor der Herausforderung steht, einen grundlegenden Kultur- und Identitätswandel zu vollziehen: x Von einer stark auf charismatische Führung an der Spitze ausgerichteten „Ansage-Kultur“ zu einer Kultur der Eigenverantwortung und Selbststeuerung, x von der Identität eines Führungsstandorts (in brüderlicher Rivalität mit dem holländischen Standort Silvolde) für ein weltweit tätiges und am Weltmarkt erfolgreiches Familienunternehmen zur neuen Identität eines starken Netzwerkknotens mit Führungsverantwortung für ein strategisches Geschäftsfeld in der durch Konzernstrukturen geprägten, mit Zielen, Kennzahlen und ReportingStrukturen geführten Elster Group.

Abb. 3.3 Die angestrebte Kommunikationsarchitektur

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Zum ersten Punkt, der Forderung nach eigenverantwortlichem Handeln, benannten die anwesenden Führungskräfte die aus ihrer Sicht unverzichtbaren Voraussetzungen: gemeinsame Ziele, eine gemeinsame Richtung, Prioritätsentscheidungen bei Ressourcenkonflikten und Entscheidungen der Geschäftsführung bzw. der Elster Group im Hinblick auf die in der Arbeitsebene entwickelten Lösungen. Und schließlich noch eine klare Botschaft an das Top-Management: „Wir brauchen Führung!“ Als die Mitglieder der Geschäftsführung von ihrer Telefonkonferenz zurückkehrten, war das Eis gebrochen, und die Teilnehmer des Workshops konnten gemeinsam daran gehen, die noch offenen Punkte zu diskutieren, die inhaltlichen Ergebnisse zu sichern und Vereinbarungen zur Weiterarbeit zu treffen. Zum Punkt „Kommunikation“ wurde der größte Nachholbedarf gesehen. Dringend erforderlich seien Information und Kommunikation in der Gesamtbelegschaft x x x x x

über das Unternehmen und die Strategie, über unser „System“ (Strukturen und Prozesse), über Können, Wissen und professionelle Standards, über Projekte und Arbeitsaufgaben, über das Tagesgeschäft, insbesondere über aufgetretene Probleme und geeignete Lösungswege, x von der „Insel“ Elster-Instromet zum „Festland“ Elster Group (und umgekehrt). Das ursprünglich von den Aktionsforschern eingebrachte Bild der Insel ElsterInstromet und der notwendigen Brücke zum Festland erwies sich als anschlussfähig: Es transportierte dabei die in mehreren Redebeiträgen aufgegriffene Vorstellung von den anerkannten Besonderheiten der hier in Essen entstandenen StandortKultur und von der Notwendigkeit, gerade wegen dieser Eigenheiten für gute, transparente Information und Kommunikation zwischen Essen und der Elster Group zu sorgen. Der nächste Schritt im Workshop war nun die Bildung der Task-Teams. Als Themen für die ersten Task-Teams ausgewählt wurden die Themen SAP („immediate action“), Kommunikation und Integrierter Geschäftsprozess Vertrieb-EngineeringProjektmanagement. Für jedes dieser Task-Teams fand sich rasch ein „Sponsor“ aus dem Managementteam. Eine Reihe von Mitgliedern des Operations Teams erklärten spontan ihre Bereitschaft zur Mitarbeit. Zu guter Letzt wurde vereinbart, wie die Ergebnisse des Meetings in die Belegschaft weiter getragen werden sollen – ein erster wichtiger Schritt auf dem Weg zur geplanten Intensivierung der Information und Kommunikation.

Die Task-Teams als Orte für Beteiligung, Mitgestaltung und Identifikation Die Botschaften aus dem Operations Team wurden an der Basis mit Interesse, aber auch mit Skepsis aufgenommen. Doch die Task-Teams erwiesen sich in kürzester Zeit als Kristallisationspunkte und Energiequellen für den Turn-around. Alle


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Task-Teams hatten regen Zulauf aus dem Kreis der Mitarbeiter. Sie trafen sich zunächst im Wochenrhythmus, setzten sich mit den vorgeschlagenen Themen intensiv auseinander und nahmen die pragmatische, lösungsorientierte Arbeit daran zügig in Angriff: x Das Task-Team Kommunikation stellte in der kurzen Zeit von Mitte November bis Mitte Januar eine Mitarbeiterzeitung auf die Beine, die seitdem (mit Ausnahme der Ferienmonate) regelmäßig erscheint. Außerdem entwickelte das TaskTeam ein Konzept für Team- und Abteilungsgespräche, mit denen seitdem einmal im Monat die Information und Diskussion über aktuelle Themen in der Firma (im Anschluss an das monatliche Meeting des Operations Team) organisiert wird. x Das SAP-Task-Team hatte zunächst den stärksten Zulauf, denn es hatten sich bereits beim „Go Live“ des Systems etliche Probleme gezeigt, die noch nicht ausgeräumt worden waren. Deutlich wurden diese Probleme vor allem in der Produktion, denn die Messstationen konnten so lange nicht fertig aufgebaut, geschweißt, mit Zusatzkomponenten bestückt und getestet werden, solange noch Komponenten für das betreffende Projekt fehlten. Außerdem führten Transparenzprobleme im SAP-System zu Verzögerungen bei Lieferzusagen an Kunden, zu Unsicherheiten im Hinblick auf Aussagen über die eigene Lieferfähigkeit und schließlich zu Ressourcenkonflikten rund um den Liefertermin. Hinzu kam, dass immer wieder neue Schwierigkeiten und Probleme mit SAP auftauchten. Bei allen diesen Schwierigkeiten und Problemen war zunächst zu klären, wo es sich eher um „menschliches Versagen“ aufgrund fehlenden Trainings und fehlender Übung handelt und wo eher dysfunktionale Modellbildung oder unzureichende Funktionalität des SAP-Systems das Problem darstellt. x Beim Task-Team Prozessintegration wurde der große Brocken zunächst in verdaubare, weitgehend eigenständig zu bearbeitende Einheiten zerlegt. Dabei erstellte das Team zunächst eine umfassende SAP-Problemanalyse und fokussierte dann auf Schwierigkeiten in Bezug auf Auftragseingang, Auftragsbestätigung und Auftragskalkulation. Diese Themen wurden in einem Team unter Beteiligung aller zuständigen Fachfunktionen bearbeitet. Letztlich entwickelte sich daraus ein aktives Task-Team von SAP-Key-Usern, das nach und nach auch die anderen Themen auf der Problemliste in Angriff nahm und abarbeitete. Mit einer beeindruckenden Kontinuität und Konsequenz erledigten die Mitglieder der Task-Teams die anstehenden Aufgaben auf dem Weg zur Revitalisierung des Standorts – neben ihrem Tagesgeschäft, das weiterhin durch hohen Auftragsdruck und immer noch fehlendes Personal gekennzeichnet war. Das vom Managementteam von Anfang an mit vorgeschlagene Task-Team „Weiterbildung und Training“ nahm bereits wenig später ebenfalls seine Arbeit auf – organisiert wurden u. a. Seminare zum Wissenstransfer zwischen „Erfahrungsträgern“ und Neulingen, aber auch Veranstaltungen, in denen die Fachleute den Mitarbeitern im kaufmännischen Bereich, in der Verwaltung und zum Teil auch in der Produktion die unterschiedlichen Messprinzipien der Elster-Instromet-Messgeräte erklärten. Insgesamt haben annähernd 50 Mitarbeiter in dem einen oder anderen Task-Team aktiv mitgewirkt – fast ein Drittel der Belegschaft!

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3.1.5 Die Bausteine des neuen Managementsystems Entstanden sind in den Task-Teams auf diese Weise wichtige Bausteine für das mit PaGIMo angestrebte neue Managementsystem, und zwar in bereichsübergreifender Zusammenarbeit und unter umfassender Beteiligung der Mitarbeiter: x Das Task-Team „Weiterbildung und Training“ entwickelte und organisierte ein reichhaltiges, fast durchweg aus eigener Kraft bestrittenes fachliches und überfachliches Seminar- und Veranstaltungsprogramm für einen breiten Teilnehmerkreis. x Das Task-Team „Kommunikation“ initiierte monatliche Informations- und Diskussionsrunden in allen Abteilungen und Bereichen und einen von zahlreichen Mitarbeitern aktiv genutzten Intranet-Prozess; jeweils nach den Monatstreffen des Operations Teams. Außerdem gestaltete es in Kooperation mit den ElsterFachleuten in Mainz-Kastel einen völlig neu strukturierten, in den Gesamtauftritt der Elster Group integrierten Internet-Auftritt und, für die vielen neu eingestellten Mitarbeiter, einen Willkommensordner, in dem die wichtigsten Informationen über Produkt- und Leistungsspektrum, Organisationsstruktur, Zuständigkeiten und Ressourcen versammelt sind. x Das Task-Team „SAP“ entwickelte neue Standards für die Auftragsannahme und Auftragseinschreibung, die Abstimmung des Liefertermins und Auftragsbestätigung. Außerdem sorgte es für eine Vielzahl kleinerer und größerer Veränderungen am System zur Verstetigung und Optimierung des Ressourcenmanagements und der Auftragsabwicklung (mit großem Nutzen vor allem für Produktion, Prüffeld und Versand). x Das Task-Team „Prozessintegration“ definierte zunächst neue Standards für die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Engineering und Projektmanagement bereits in der Angebotsphase. Zur Entwicklung einer abteilungsübergreifenden persönlichen Kontinuität in der Projektleitung vom Angebot bis zur Abnahme durch den Kunden wurde ein vielversprechendes Pilotprojekt durchgeführt, und schließlich entwickelte das Task-Team eine erste Version von (hinreichend flexiblen bzw. konfigurierbaren) Standards für Projektabwicklung und Projektdokumentation. Alle diese Bausteine des neuen Managementsystems sind aus Sicht der Beteiligten „lebendige Standards“, bei denen auf Flexibilität großen Wert gelegt und der sofort umsetzbaren 80%-Lösung der Vorrang vor dem Streben nach Perfektion gegeben wurde.

3.1.6 Ein vorläufiges Fazit Der Turn-around am Standort Essen ist gelungen. Einige Probleme sind noch nicht bewältigt – besonders das des Zusammentreffens von Personalknappheit und Auftragsdruck. Aber es ist Vertrauen gewachsen – Vertrauen in die Planung (mit

3.2 Betriebsbericht LITEF GmbH

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begründeten Vorbehalten), Vertrauen in die SAP-Daten und vor allem Vertrauen in die wechselseitigen Commitments zur Problemlösung in der Auftragsabwicklung. Erste Transfermaßnahmen zum alten Instromet-Standort Silvolde (jenseits des Projektes PaGIMo, aber mit dessen Modellen und Tools) wurden erfolgreich gestartet. Die mit dem Projekt angestrebte Post-Merger-Integration ist in vollem Gang: Die „alten Hasen“ am Standort bringen ihr Instromet-Know-how immer selbstbewusster ein, die als „Elster-Berater“ eingestiegenen Aktionsforscher genießen mittlerweile ein bemerkenswertes Vertrauen und die wegen ihres Elster-Stallgeruchs von vielen Mitgliedern der Instromet-Familie lange Zeit mit Distanz und Misstrauen beobachtete Geschäftsführung gewinnt deutlich an Akzeptanz. Der wechselseitige Respekt wächst, und die nach wie vor deutlich wahrnehmbaren Unterschiede in den Herangehensweisen und Unternehmenskulturen werden zunehmend als Ressource statt als Bedrohung empfunden. Dadurch rückt auch ein von Anfang an formuliertes Ziel in erreichbare Nähe, das noch Anfang 2007 weit in den Sternen zu stehen schien: Das Kompetenzzentrum Schweißen am Standort Essen mausert sich zu einer von der ganzen Gruppe zunehmend genutzten strategischen Ressource und das Zusammenspiel zwischen den in Essen beheimateten Stations-Projektteams und den Komponenten-Lieferanten an den anderen Standorten der Elster Group verbessert sich zusehends. Die Grundzüge des mit dem Projekt PaGIMo angestrebten integrierten Managementsystems für das weltweite Projektgeschäft stehen, auch wenn daran (im Sinne eines „lebendigen Systems“) sicher noch viel Abstimmungs- und Orientierungsarbeiten zu leisten sind. Die angestrebte Kulturveränderung steht jedoch erst am Anfang. Sie führt weg vom „Kunsthandwerk“ der Instromet-Tradition, das auf den Verkauf von profitablen, aus den übrigen Instromet-Standorten zugelieferten Systemkomponenten ausgerichtet war, und sie führt hin zum „Industrie-Benchmark“ für kundenspezifische Systemlösungen im „Station Business“, entwickelt und installiert in für sich genommen bereits profitablen Projekten. Das Zusammenwachsen der Kulturen im internationalen Vertriebs-, Entwicklungs- und Produktionsverbund ist in Gang gekommen, die angestrebte Kulturveränderung ist auf gutem Weg!

3.2 Betriebsbericht LITEF GmbH – Von der Krisenbewältigung zum erfolgreichen Unternehmenswachstum Eckehardt Keip, Martin J. Thul, Wolfgang Kötter

3.2.1 Die LITEF GmbH, Freiburg Die Firma LITEF GmbH wurde 1961 im Zuge der Beschaffung der F 104 G (in der Öffentlichkeit besser bekannt als „Starfighter“) durch die US-amerikanische

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Firma Litton Industries gegründet. Zur damaligen Zeit begann das Unternehmen mit der Herstellung von Kreiseln und Beschleunigungsmessern, die als Basissensoren zum Aufbau von Navigationssystemen benötigt wurden. Ausschlaggebend für die Standortwahl war die Bekanntheit der Region Schwarzwald für die dort vorhandenen Kompetenzen im Bereich der Feinwerktechnik. Seit ihrer Gründung hat sich LITEF zu einem der Weltmarkführer in der Entwicklung und Herstellung von Kreiseln und Beschleunigungsmessern für die Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie entwickelt. Obwohl LITEF seit Anbeginn zu einem großen Konzern gehörte, sind die Organisation und Führung des Unternehmens als mittelständisch zu bezeichnen. In den ersten 30 Jahren erhielt LITEF in erster Linie Aufträge der öffentlichen Hand. Das wirtschaftliche Risiko war relativ gering, da der Auftraggeber die Kosten z. B. für den Fertigungsanlauf einschließlich der notwendigen Betriebsmittel übernahm; auch dann, wenn hierdurch das geplante Kostenvolumen überschritten wurde. In den 1990er Jahren musste sich das Unternehmen neuen Herausforderungen stellen. Die Anzahl der bezahlten Entwicklungen ging stark zurück, Serienprogramme wurden verschoben, gestreckt oder gestrichen. Zudem war die Fertigung nur auf Kleinserien ausgelegt, wodurch die Herstellungskosten für die Produkte vergleichsweise hoch waren. In Summe führten diese Entwicklungen zu einer wirtschaftlichen Krise des Unternehmens. Nach einem erheblichen Stellenabbau in den 90er Jahren musste zur Sicherung der Arbeitsplätze in Freiburg und insbesondere unter dem Gesichtspunkt des Know-how-Erhalts ein neues Geschäftsmodell erarbeitet werden, das langfristig den Fortbestand des Unternehmens sicherstellt und die Basis für zukünftiges Wachstum gewährleistet. Dieses neue Geschäftsmodell umfasste nicht nur ein geändertes Finanzmodell, sondern enthielt auch Komponenten wie Aufbau einer neuen Methodenkompetenz (Six Sigma), Umgang mit Kulturwandel (Change Management) sowie Verbesserung der Soft Skills von Führungskräften und Mitarbeitern. Die Herausforderung bestand dabei insbesondere in der Reduzierung der Komplexität in Handlungsweisen und Prozessen in einem Unternehmen, das sich mit hoch komplexen Technologien und Produkten befasst.

3.2.2 Die Ausgangssituation – Der fahrende Zug, auf den das Projekt PaGIMo aufgesprungen ist Der Einstieg des Projektes PaGIMo bei LITEF fand zu einem Zeitpunkt statt, als sich das Unternehmen am Übergang von der Krisenbewältigung zum Wachstum befand. Kennzeichnend für diese Situation war, dass auf der sachlogischen Seite Prozesse und Strukturen z. T. grundlegend verändert werden mussten, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen und ein nachhaltiges Wachstum zu bewältigen. Auf der psychologischen Seite waren Einstellungen und Kulturen zu verändern, um den einsetzenden Erfolg zu stabilisieren und einen Rückfall in


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alte, aber unter den gegebenen Rahmenbedingungen nicht mehr passende Denkweisen und Handlungsstrukturen zu verhindern. Insofern hat das Projekt kein Veränderungsvorhaben initiiert. Vielmehr war es ein Einstieg in einen laufenden Prozess, bei dem einerseits die Nachwirkungen von vergangenen Ereignissen zu bewältigen und andererseits Maßnahmen zur Gestaltung der Zukunft auf den Weg zu bringen waren. Schon die ersten Gespräche, die zwischen LITEF und den Aktionsforschern geführt wurden, haben eine Vielzahl von Erkenntnissen geliefert, die ein charakteristisches Bild des Unternehmens zeichneten und die besonderen Herausforderungen des Forschungsvorhabens deutlich werden ließen. Aber längst nicht alle relevanten Informationen standen am Anfang zur Verfügung. Teilweise konnten wichtige Sachverhalte erst lange nach Beginn des Projektes erfasst und in ihrer Bedeutung richtig eingeschätzt werden. Blickt man heute, drei Jahre nach Beginn des Projektes zurück, so kann man folgende Punkte als besonders wichtig für die Charakterisierung der Ausgangssituation hervorheben: x Eine fehlende Orientierung an den (veränderten) Bedürfnissen der Kunden. x Hohe innerbetriebliche Beharrungskräfte in Bezug auf notwendige Veränderungen. x Probleme in der Zusammenarbeit über Fachbereichsgrenzen hinweg (Silodenken), Fachbereichsegoismen und Abgrenzungstendenzen. x Fertigungsprozesse, die eher „kunsthandwerklich“ geprägt waren und nicht den Standards einer industriellen Fertigung entsprachen. x Sehr hoch qualifizierter Mitarbeiterstamm mit einer vielfach stark ausgeprägten Wissenschaftsorientierung. x Eine ausgeprägte Neigung zur Komplexität, spürbar in Technologien und Produkten, aber auch in Handlungsweisen und Prozessen. x Funktionsbereiche mit einer sehr ausgeprägten Spezialisierung. x Eine überdurchschnittlich lange Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter und eine entsprechend traditionsgeprägte Unternehmenskultur. x Grundlegender Wandel der Zielmärkte, mit einem massiven Rückgang der Bedeutung des militärischen Sektors und einer wachsenden Wichtigkeit des zivilen Bereichs. x Die altersbedingte Neubesetzung des Top-Managements, das über 40 Jahre das Unternehmen geprägt hatte, ca. drei Jahre vor Beginn des Verbundprojektes. x Eine kurz vor Projektbeginn bewältigte wirtschaftliche Unternehmenskrise, die mit harten Sparmaßnahmen verbunden war. x Die einsetzende wirtschaftliche Erholung der Unternehmenssituation mit aussichtsreichen Wachstumsperspektiven. Die oben aufgeführten Kennzeichen der Unternehmenssituation bei LITEF lassen leicht erahnen, wie komplex die Herausforderungen des Veränderungsprozesses waren. Entsprechend schwierig war die Festlegung geeigneter Veränderungsstrategien. Sachlogische und psychologische Anforderungen waren eng miteinander verwoben und durften nicht isoliert betrachtet werden. Da aber viele der oben angeführten Erkenntnisse – insbesondere bzgl. kultureller Aspekte – zu Beginn

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des Vorhabens nicht bekannt waren bzw. ihre Bedeutung nicht eingeschätzt werden konnten, hatte das Projekt keinen geradlinigen Ablauf. Vielmehr war im Verlauf des Vorhabens eine inhaltliche Neuausrichtung notwendig, in deren Zug die ursprünglichen Zielsetzungen angepasst und neue inhaltliche Schwerpunkte gesetzt wurden. Gerade dieser Neustart des Projektes war es letztlich, der das Projekt zu einem Erfolg werden ließ.

3.2.3 Der Projekteinstieg – Ein erstes Bild der Organisation und ihrer Bedürfnisse entwickelt sich Der Anlass für die Beteiligung LITEFs am Verbundvorhaben war, dass die Unternehmensleitung die Möglichkeit gesehen hatte, den wachstumsorientierten Entwicklungskurs des Unternehmens wirkungsvoll zu unterstützen. LITEF ist ein forschungsintensives Unternehmen, bei dem naturwissenschaftliche Logik, Präzision und der Umgang mit Komplexität das Handeln prägen. Vor diesem kulturellen Hintergrund lag der Fokus des Projektes zunächst auch einseitig auf Sachfragen. Im obersten Führungskreis ging man davon aus, dass in der Organisation ein gemeinsames Grundverständnis der strategischen Zielsetzungen vorliegt, die individuellen Prioritäten entsprechend ausgerichtet sind und auch die Mitarbeiter und Führungskräfte in den Funktionsbereichen die vereinbarten Ziele verstanden haben und mittragen. Das Projekt sollte die Strategieumsetzung begleiten und die Entwicklung sowie Umsetzung der hierzu erforderlichen Maßnahmen unterstützen. Entsprechend sachlogisch und detailliert wurde auch der Umsetzungsprozess festgelegt. So wie geplant fand Anfang 2005, am zweiten Tag nach dem offiziellen Beginn des Verbundprojektes, der erste „Gatekeeper-Workshop“ statt (s. Tool „GatekeeperWorkshop“ in Kap. 9). Ziel dieser eher sachlogisch ausgerichteten Veranstaltung war es, die „Schlüsselfiguren“ für die weitere Umsetzung des Vorhabens zu identifizieren, wichtige Rahmenbedingungen zu erfassen und einen Workshop mit dem gesamten Leitungsteam vorzubereiten. Gleichzeitig bot dieses Arbeitstreffen erstmals die Möglichkeit, mit Personen in Kontakt zu treten, die wesentlich von den Umsetzungsaktivitäten betroffen, in die Formulierung des Projektes bislang aber noch nicht einbezogen waren. Ein zweiter Gatekeeper-Workshop, wenige Wochen nach dem ersten durchgeführt, diente der Feinabstimmung des anstehenden Workshops im Leitungskreis. Darüber hinaus wurden systematisch Handlungsbereiche für eine Kulturentwicklung analysiert. Die bislang dominierende sachlogische Sicht fand so ihre Ergänzung um eine psychologische Perspektive. Im Zuge dieses Workshops zeichnete sich ab, dass die Situation bei LITEF durch eine „labile Stabilität“ gekennzeichnet war. Die Krisenbewältigung in der Vergangenheit, die personellen Veränderungen in der Geschäftsführung und die durch die strategische Neuausrichtung notwendigen Maßnahmen waren noch nicht so stabilisiert und verankert, dass sie den Organisationsmitgliedern die notwendige Handlungsorientierung hätten geben können. Insofern kristallisierte sich schnell heraus, dass das


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Projekt in der Organisation nur dann Akzeptanz findet, wenn es nicht als Zusatzbelastung empfunden wird. Dies erforderte eine intensive Suche nach geeigneten Wegen, das Projekt strategisch optimal bei LITEF zu verankern. Im Rahmen des ersten Management-Workshops im Frühjahr 2005 informierten die Aktionsforscher den Leitungskreis von LITEF über die grundlegenden Ideen, Projektinhalte und -ziele des Projektes PaGIMo. Geschäftsleitung, erste und zweite Führungsebene formulierten bei dieser Veranstaltung ihre Anforderungen an das Verbundprojekt und reflektierten gemeinsam den bisherigen Verlauf des Veränderungsprozesses sowie die erzielten Ergebnisse. Ein zentraler Punkt in den Diskussionen war das Thema „Roadmap zur Strategieumsetzung“. Obwohl der Leitungskreis gemeinsam die strategischen Ziele für die nächsten Jahre vereinbart hatte, bemängelte das Team, dass die Orientierungsfunktion der Strategie nicht ausreichend war. Hier sahen die Teilnehmer ein großes Unterstützungspotenzial im Projekt PaGIMo. Vor diesem Hintergrund entschloss sich dann auch die Geschäftsleitung kurzfristig, PaGIMo-Inhalte in die bereits terminierte Strategiesitzung einzubinden. Diese fand dann sechs Wochen später statt. Bei der zweitägigen Strategiesitzung stand der erste Tag im Zeichen einer internen Statusklärung von Six Sigma Projekten. Letztere waren im Rahmen der strategischen Neuausrichtung (Aufbau einer Methodenkompetenz) von LITEF vereinbart worden und lagen in der Umsetzungsverantwortung der Mitglieder des Leitungskreises. Die vorgestellten Ergebnisse zeigten, dass der Fortschritt der einzelnen Projekte und die Qualität der dokumentierten Ergebnisse teilweise gravierende Unterschiede aufwiesen. Zu diesem Zeitpunkt ein weiteres Indiz dafür, dass der strategische Veränderungsprozess ins Stocken geraten war. Es bestand ein grundlegendes Verständnisproblem im Hinblick auf den Begriff und das Konzept „Strategie“: Das Selbstverständnis von LITEF war und ist das eines entwicklungsintensiven Unternehmens. Insofern fokussierte das Strategieverständnis der Mitarbeiter eher auf die Entwicklung neuer Technologien und Produkte. Die gezielte Entwicklung einer neuen Methodenkompetenz, die Verankerung eines Change Managements in der Strategie oder die auf Konsolidierung abzielende Neudefinition des Geschäftsmodells wurden nicht als Bausteine einer Unternehmensstrategie gesehen. Vergleichbar schleppend war die Umsetzung entsprechender Maßnahmen. Die Ernüchterung über den Stand der Dinge veranlasste die Geschäftsleitung zu einer grundsätzlichen Standortbestimmung, bei der gemeinsam mit der ersten und zweiten Führungsebene die Qualität der Unternehmensprozesse analysiert und der Optimierungsbedarf dokumentiert wurde. Die Aktionsforscher griffen erst am zweiten Tag aktiv in die Geschehnisse ein und ergänzten die sachlogische Perspektive des Vortrages um eine psychologische. Zunächst wurden unter externer Moderation die gemeinsam entwickelten Strategievereinbarungen reflektiert. Ergebnis war, dass kein Mitglied des Führungskreises diese in Frage stellte und alle die uneingeschränkte Gültigkeit der Vereinbarungen bestätigten. Gleichwohl sah man aber auch, dass die Umsetzung von Maßnahmen hinter den Erwartungen zurückgeblieben war. Um zu klären, was die Ursachen waren, analysierte der Führungskreis, mit welchen Widerstandsmustern die Organisation Veränderungsprozesse auszuhebeln versucht und warum

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die Mitarbeiter das Ziel der Veränderung als nicht ausreichend attraktiv empfinden. Eine interessante Erkenntnis im Zusammenhang mit den Widerstandsmechanismen war, dass das Streben nach Perfektion und der Umgang mit Komplexität gleichzeitig die großen Stärken und Schwächen der Organisation waren. Einerseits ermöglicht diese Haltung erst die technischen Herausforderungen des Geschäftsfeldes zu bewältigen, gleichzeitig verhindert sie aber die konsequente Umsetzung des Veränderungsprozesses: Statt Dinge zu vereinfachen, wird Komplexität gesteigert, Diskussionen verlieren sich in Details, Gesamtzusammenhänge werden nicht wahrgenommen und Maßnahmen deshalb nicht zielgerichtet bzw. anforderungsgerecht umgesetzt. Diese Facette der LITEF-Kultur erklärte auch, warum es der Organisation in der Vergangenheit generell schwer gefallen war, Veränderungen konsequent umzusetzen. Aufgrund der Neigung zur Perfektion und zur Komplexität waren vereinbarte Maßnahmen häufig so vielschichtig und umfangreich, dass sie mit den vorhandenen Kapazitäten nicht zu bewältigen waren. Für die Führungskräfte eine Erkenntnis, deren wahre Bedeutung sie allerdings erst zu einem sehr viel späteren Zeitpunkt des Projektes richtig erfassen konnten. Aus dem Gefühl heraus, dass jetzt die erfolgskritischen Hindernisse im Hinblick auf die Umsetzung des Veränderungsprozesses identifiziert sind, vereinbarte der Leitungskreis gezielte Verbesserungsmaßnahmen, legte Verantwortlichkeiten für die Umsetzung fest und definierte einen Termin, bis zu dem die Projekte abzuschließen waren.

3.2.4 Die Durchführung vertiefender Analysen – Die Perspektiven werden erweitert In den folgenden Monaten wurden die im Leitungskreis vereinbarten Arbeitsaufträge bei LITEF intern bearbeitet. Die Verantwortlichen im Leitungskreis gründeten hierfür entsprechende Projektteams, die ebenen- und z. T. bereichsübergreifend zusammengesetzt waren. Ein Austausch mit den Aktionsforschern über den Stand der Aktivitäten fand nicht statt. Statt dessen wurden auf der wissenschaftlichen Seite vertiefende Analysen der Ist-Situation durchgeführt. Diese lieferten zum einen detaillierte Aussagen zur Ausgestaltung des Managementsystems, zum anderen zur Organisationskultur. Beide Analysen sollten Ansatzpunkte zur zielgerichteten Weiterentwicklung aufzeigen. Die Analyse des Managementsystems lieferte vor allem Hinweise auf Handlungsnotwendigkeiten im Bereich der horizontalen und vertikalen Integration. Ziel war es, zu erkennen, wie der Prozess der Strategieumsetzung verbessert und die Zusammenarbeit der Funktionsbereiche optimiert werden kann. Zur methodischen Unterstützung dieses Schrittes wurde das im Rahmen von PaGIMo entwickelte Instrument zur Identifikation von Integrationslücken eingesetzt (s. Kap. 9). Die Datengrundlage bildeten Selbstbewertungsunterlagen, welche LITEF in einem


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anderen Kontext auf Basis des Malcolm Baldrige National Quality Awards (MBNQA) erstellt hatte. Wesentliche Erkenntnisse dieser Analyse waren: x LITEF präsentiert sich als relativ „reifes“ Unternehmen, in dessen Managementsystem viele fundierte und ausgereifte Konzepte zu finden sind. x Teilweise bleibt die Verknüpfung/Abstimmung einzelner Bausteine des Managementsystems unklar. x Die Konsequenz bei der Umsetzung von Maßnahmen war z. T. verbesserungswürdig. x Es bleibt vielfach unklar, ob und wie die Wirksamkeit der Managementaktivitäten überprüft wird. x Die Planungsprozesse sind durch eine starke Top-down-Orientierung ohne geeignete Rückkopplungsmechanismen geprägt. x Es wird einerseits ein sehr großes Engagement der Geschäftsleitung deutlich, was aber andererseits zur Gefahr führt, dass untergeordnete Führungsebenen aus der Verantwortung genommen werden. x Die Gestaltung von Geschäftsprozessen über Funktionsbereichsgrenzen hinweg (insbesondere Produktentstehung) ist teilweise problematisch (z. B. Abstimmung und Gestaltung von Schnittstellen). x Das konsequente Strategiedeployment, insbesondere das Ableiten von Funktionsbereichszielen aus den strategischen Unternehmenszielen, weist Handlungsbedarf auf. Damit ist die handlungsleitende Funktion der strategischen Ziele eingeschränkt. Parallel zur Analyse des Managementsystems führte das Aktionsforscherteam eine erste Kulturdiagnose durch. Als Wegweiser diente dabei ein zuvor entwickelter, halbstandardisierter Interviewleitfaden, der in allen am Projekt PaGIMo beteiligten Unternehmen in gleicher Weise zum Einsatz kam. Die Mitglieder des Aktionsforscherteams bildeten für die Kulturdiagnose eine Fokusgruppe, in der Informationen und Eindrücke aus der ersten Phase des Betriebsprojekts LITEF reflektiert und auf dieser Basis Fragen zum bisherigen Veränderungsprozess und den ersten Interventionen, zu den PaGIMo-Handlungsfeldern (Partizipation, Integration, Modernisierung, Standardisierung) sowie zu den organisationskulturellen Besonderheiten von LITEF diskutiert wurden. Die Ergebnisse wurden in Form von zugespitzten, intersubjektiv validierten Situationsbeschreibungen und im weiteren Projektverlauf zu prüfenden Hypothesen festgehalten. Während der weiteren Projektumsetzung wurde die Kulturdiagnose von den Aktionsforschern zur Standortbestimmung im Betriebsprojekt, als Orientierungshilfe für das Vorgehen bei LITEF, speziell für die Interventionsplanung, genutzt. So entstanden bei den Aktionsforschern bis zu diesem Zeitpunkt der Projektarbeit die Einschätzungen, dass x die Unternehmenskultur bei LITEF durch ein Spannungsfeld zwischen militärischen (Top-down-Vorgehen, „Ober sticht Unter“) und naturwissenschaftlichen (Wahrheitssuche, 100%-Lösung) Kulturelementen geprägt ist,

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x die Verständigung und Vergemeinschaftung im Führungskreis (funktionsübergreifend) und mit der jeweiligen Arbeitsebene/mittleren Führungsebene (ebenenübergreifend) noch nicht als Erfolgsfaktor (z. B. als Voraussetzung für ein erfolgreiches Strategie-Deployment) im Blick war, x Partizipation (trotz gegenteiliger Bemühungen der Geschäftsführung, z. B. in Form von Frühstücksgesprächen in der Belegschaftskantine) kein ausgeprägter Kulturbestandteil ist und dass diese Partizipationslücke bereits im Führungskreis spürbar wird, x der LITEF-Managementkreis in Sachen Integration zwischen gegenseitiger, höflicher Zustimmung und „Wir reden uns nicht rein“ pendelt, x die gerade aktuellen Modernisierungsprojekte angesichts der vielen früheren Modernisierungsvorhaben von den gestandenen LITEF-Erfahrungsträgern zum Teil als alter Wein in neuen Schläuchen, zum Teil als flüchtiger Modetrend, aber jedenfalls mit ausgeprägter Skepsis betrachtet werden, x es LITEF mit Bemühungen zur Standardisierung eher schwer haben würde, weil die Organisationskultur von einem eher kunsthandwerklichen Selbstverständnis mit viel Improvisationsneigung geprägt zu sein schien.

3.2.5 Krise und Neuausrichtung – Das Bild der Organisation muss neu fokussiert werden Die im Sommer 2005 getroffenen Vereinbarungen zur Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen sahen vor, dass diese bis Ende des laufenden Jahres abgeschlossen sind. Da die Begleitforscher in die inhaltliche Bearbeitung der Projekte nicht eingebunden waren, war es erforderlich durch geeignete Maßnahmen die betrieblichen Zielsetzungen mit denen des Forschungsvorhabens abzustimmen. Zu diesem Zweck wurde im Dezember ein Statuts-Workshop durchgeführt, bei dem zwei zentrale Verbesserungsprojekte ihre Arbeitsergebnisse vorstellen sollten. Neben der Präsentation der Projektergebnisse sollte dieser Workshop auch dazu dienen, die Zielsetzungen, Vorgehensweisen und Erkenntnisse des Projektes PaGIMo weiter in der Organisation zu verbreiten. Die bereichs- und ebenenübergreifende Zusammensetzung der Projektteams, die Anwesenheit der Geschäftsleitung sowie von Vertretern der ersten und zweiten Führungsebene bot die Gelegenheit, die vertikale Integration voranzutreiben. Entsprechend den PaGIMo-Zielsetzungen sollte dabei sowohl auf der sachlogischen als auch auf der psychologischen Ebene gearbeitet werden. Anknüpfend an die Erkenntnisse des Strategieworkshops interessierte insbesondere die Frage, welche Faktoren die Umsetzung der Verbesserungsprojekte hemmen und fördern. Der Verlauf der Veranstaltung führte bei allen Beteiligten zu einer großen Ernüchterung. Es wurde deutlich, dass es nicht gelungen war, die strategischen Ziele sowie die daraus resultierenden Anforderungen so über die Führungskaskade zu kommunizieren, dass sie handlungsleitend für jeden einzelnen Mitarbeiter wurden.


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Dies zeigte sich in den erarbeiteten Projektergebnissen, aber auch in den Einstellungen der Mitarbeiter und Führungskräfte zur Strategie von LITEF. Der Verlauf des Status-Workshops gab den Anstoß, den bisherigen Prozess der Strategieumsetzung und die Rolle des Forschungsprojektes in diesem Zusammenhang grundsätzlich zu hinterfragen. Gemeinsam mit den Aktionsforschern analysierte die Geschäftsleitung von LITEF die Gründe, die zur Zielabweichung geführt hatten, und identifizierte dabei folgende Ursachen: x Der Grad der individuellen Verpflichtung der Führungskräfte (Commitment) gegenüber den strategischen Zielen des Unternehmens war überschätzt worden. x Die Mitglieder des Leitungskreises neigten in ihren Sitzungen dazu, rasch Zusagen zur Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen zu machen, die sie dann nicht einhalten konnten. Auftretende Probleme und Verzögerungen wurden nicht zurückgemeldet – eine Verhaltensweise, die auch durch den Führungsstil der ehemaligen Geschäftsführung gefördert worden war. x Innerhalb des Leitungskreises gab es „Nicht-Angriffspakte“, die ein kritisches Hinterfragen von Zielen, Konzepten und Maßnahmen verhinderten und damit die konstruktive Weiterentwicklung der Organisation blockierten. x Die bisherige Zusammenarbeit im Leitungskreis war einseitig auf sachlogische Aspekte ausgerichtet. Man ging von der Vorstellung aus, dass alle Akteure streng rational agieren, die zu bewältigenden Anforderungen von jedem verstanden und die notwendigen Handlungen mit der entsprechenden Verbindlichkeit umgesetzt werden. Die Realität zeigte jedoch, dass dies nicht der Fall war. Die Erkenntnis, dass die Bedeutung psychologischer Faktoren unterschätzt wurde und dass der Leitungskreis nur dann die Unternehmensentwicklung wirkungsvoll vorantreiben kann, wenn die Kooperationsbeziehungen dies auch zulassen, führte zu einem Reset des Forschungsvorhabens und zu einer neuen inhaltlichen Schwerpunktsetzung. Als zentraler Arbeitsschwerpunkt für PaGIMo wurde das Thema Commitment definiert. Daneben hatte auch die Unternehmensleitung die Komplexität in der Umsetzung unterschätzt: Zu viele Veränderungen und damit verbundene Aktivitäten wurden gestartet und führten zur Überforderung der Organisation.

3.2.6 Die konstruktive Bearbeitung der Krise im Leitungskreis Die Bearbeitung des Themas Commitment erforderte einen differenzierten, mehrstufigen Prozess der Teamentwicklung im Leitungskreis. An dessen Beginn stand zunächst eine umfassende Einschätzung der Commitment-Situation – einerseits aus Sicht der Geschäftsleitung, andererseits aus der Perspektive der übrigen Mitglieder des Leitungskreises. Zunächst formulierte die Geschäftsleitung im Rahmen eines Workshops, welche Anforderungen sie an ein wirksames Commitment stellt. Dabei zeigte sich insbesondere, dass die Geschäftsleitung in den fehlenden Rückmeldungen zur

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Umsetzung von Maßnahmen bzw. Problemen, welche die Umsetzung behindern, ein Problem sieht. Darüber hinaus wurden die Entwicklung eines noch stärkeren Teamgeistes, die zielgerichtete Einbindung untergeordneter Führungsebenen und eine entsprechend angepasste Kommunikationskultur als wichtige Herausforderungen gesehen. Die Sichtweise der anderen Mitglieder des Leitungskreises wurde in Einzelinterviews erhoben, wobei das Instrumentarium „Interviewleitfaden: Commitment-Interviews“, das in der Tool-Box (s. Kap. 9) beschrieben ist, zum Einsatz kam. Die Gesamtauswertung der Interviews ergab folgende Schwerpunkte: x Die interviewten Führungskräfte beurteilten das eigene Commitment zu den Zielen von LITEF als relativ hoch. Allerdings sah man beim Commitment des Leitungskreises als Team Verbesserungsbedarf. x Bei der eigenen Zuverlässigkeit in Bezug auf Zielerreichung/Umsetzung von Maßnahmen wurde Verbesserungsbedarf festgestellt. Störungen erschwerten die Umsetzung und vor allem war zu wenig Zeit vorhanden, um sich mit den Konsequenzen einer Zustimmung zu Maßnahmen angemessen auseinandersetzen zu können. x Nach Aussage der Interviewpartner hatte LITEF das Problem einer „Schattenkultur“. Dort wo die Beziehungsebene stimmt, funktioniert die Zusammenarbeit auch über Bereichsgrenzen hinweg. Es herrschte immer noch eine Kultur, die durch den „Geist“ der alten Geschäftsführung geprägt war und ein ausgeprägtes Bereichsdenken sowie einen problematischen Umgang mit Fehlern zur Folge hatte. x Die Einbindung des mittleren Managements in den gesamten Führungsprozess wurde als ein Bereich mit großem Verbesserungsbedarf benannt. x Die Mitglieder der Geschäftsführung und des engeren Führungskreises (Senior Leadershiop Team) forderten eine Kultur, in der Dinge offen, klar und auch kritisch angesprochen werden können. Insbesondere sollten Rückmeldungen unmittelbarer und Kritik direkter erfolgen. x Aus Sicht der Befragten war der Leitungskreis noch kein funktionierendes Team, aber er hatte in den letzten Jahren viel erreicht und befand sich auf einem guten Weg zur Teamfindung. Als wichtige Rahmenbedingungen wurden der Aufbau von Vertrauen und ausreichende Gelegenheit zum gegenseitigen Kennenlernen benannt. Auf der Basis der so gewonnenen Informationen wurden im Sommer und Herbst 2006 zwei Commitment-Workshops im Leitungskreis durchgeführt. Der genaue Ablauf ist in den Commitment-Tools (s. Kap. 9) beschrieben. Die Aussagen zur Verlässlichkeit des Commitments zeigten, dass in zentralen Bereichen eine gemeinsame Sicht der Problemlage bestand. Trotzdem war es zu Beginn des ersten Workshops wichtig, die Sicht der Geschäftsleitung den Eindrücken der restlichen Mitglieder des Lenkungskreises gegenüberzustellen und zu einer gemeinsam getragenen Problemsicht zu gelangen. Die „subjektiven“ Sichten wurden dann noch um eine „objektive“ Perspektive ergänzt, indem den Workshopteilnehmern die Ergebnisse der Sekundärauswertung der MBNQA-Selbstbewertungsunterlagen vorgestellt wurden. Diese zeigte u. a. sachbezogene Ursachen und


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Wirkungen eines fehlenden Commitments auf. Die umfassende Problemanalyse mündete schließlich in der schriftlichen Formulierung von „Anforderungen an ein wirksames Commitment“, die den Mitgliedern des Leitungskreises Handlungssicherheit geben sollte. Diese erste Intervention auf der psychologischen Ebene schuf die Basis, um sich dann konstruktiv mit sachlogischen Themen auseinandersetzen zu können. Unter externer Moderation analysierten die Workshopteilnehmer die betrieblichen Planungsprozesse und deren Wirksamkeit. Hier zeigte sich, dass Abweichungen zwischen Ist und Soll insbesondere darauf zurückzuführen waren, dass keine angemessenen Regelkreise ausgebildet waren. Ein Fakt, den auch die Selbstbewertung verdeutlicht hatte und im Zusammenhang mit der entwicklungsbedürftigen Kritikkultur des Unternehmens zu sehen war. Als Konsequenz konzentrierte sich der letzte Teil des Workshops auf die Erarbeitung von Maßnahmen zum Aufbau einer konstruktiven Streitkultur, die in konkreten Vereinbarungen mit den anwesenden Führungskräften mündete. Diesen Maßnahmen kam eine doppelte Bedeutung zu: Einerseits leisteten sie einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Qualität der Planungsprozesse, andererseits gaben sie auch wertvolle Impulse im Rahmen der Teamfindung. Circa zweieinhalb Monate nach dem ersten Commitment-Workshop fand das zweite Treffen im Leitungskreis statt. Im Sinne einer Regelkreis-Philosophie wurden zunächst die Vereinbarungen zum Commitment sowie die zur Streitkultur reflektiert und auf Basis der bislang vorliegenden Erfahrungen verfeinert. Generell hatten die Teilnehmer den Eindruck, dass sich Commitment und Streitkultur positiv entwickelt hatten, aber noch Zeit benötigt wurde, bis sich die volle Wirkung entfalten kann. Insbesondere wurde der Wunsch geäußert, die Rollen der Mitglieder des Leitungskreises und die daraus resultierenden Anforderungen noch transparenter zu machen, um so die Zusammenarbeit im Leitungsteam weiter zu verbessern. Durch die Anwendung der Methode „Rollenverhandeln“ (s. Kap. 9) wurde diesem Wunsch entsprochen. Die Ergebnisse verdeutlichten auf einer sehr sachlichen Ebene, welche konkreten Erwartungen die Mitglieder des Leitungskreises an die jeweiligen Rollen ihrer Kollegen hatten. Dieser sehr sensible Eingriff in das Gruppengeschehen konnte nur deshalb erfolgreich durchgeführt werden, weil sich zu diesem Zeitpunkt Vertrauen, Kooperation und Kommunikation so weit entwickelt hatten, dass das Leitungsteam über eine vergleichsweise stabile Basis der Zusammenarbeit verfügte. Vor dem Hintergrund dieser Fortschritte im Bereich der Teamentwicklung wendete sich der Leitungskreis Sachthemen zu. Entsprechend der PaGIMo-Zielsetzung einer horizontalen und vertikalen Integration wurden verschiedene Handlungsbereiche identifiziert, die zum einen die Umsetzung der strategischen Ziele, zum anderen funktionsbereichsübergreifende Optimierung des Produktentstehungsprozesses zum Gegenstand hatten. Die entsprechenden Maßnahmen wurden dann in den folgenden Monaten umgesetzt. Die besondere Bedeutung der Maßnahmen und die Dringlichkeit der Realisierung wurden dabei maßgeblich durch Veränderungen der wirtschaftlichen Situation von LITEF geprägt. Eine unerwartet starke Nachfrage nach Produkten erforderte ein Unternehmenswachstum, das nur dann erfolgreich zu bewältigen war, wenn die betrieblichen Rahmenbedingungen entsprechend angepasst werden.

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3.2.7 NPI, IPT, Prozesslandkarte – Schritte in Richtung „Integriertes Managementsystem“ In den Commitment-Interviews im Führungskreis im Frühjahr 2006 hatten die Aktionsforscher bereits bei allen Gesprächspartnern nachgefragt, auf welchen Handlungsfeldern der LITEF-Unternehmensentwicklung PaGIMo nützlich sein könnte. Bei aller Unterschiedlichkeit der Perspektiven, die die Verantwortlichen aus den einzelnen Fachbereichen dabei einbrachten, ergab sich eine klare Hitliste: Die Themen „Langfrist-Strategie“ und „After-Sales-Prozess“ wurden von vielen Gesprächspartnern als bedeutsam aber zugleich als für eine kurzfristige Bearbeitung als zu komplex und zu umstritten beschrieben. Dem gegenüber bezeichneten die fachlich betroffenen Gesprächspartner die Vorhaben „Integration von Neuprodukten in den Produktionsprozess“ (NPI, Projektstart Frühjahr 2006) und „Integrierte Prozessteams in der Produktion“ (IPT, Projektstart ebenfalls Frühjahr 2006) nicht nur als dringend, sondern auch als aussichtsreich. Der erst seit Beginn des Jahres 2006 beim Unternehmen tätige Leiter „Operations“ hatte die beiden Projekte NPI und IPT gleich nach seinem Einstieg in die neue Funktion in Gang gebracht. Dahinter stand eine Problemsicht, die genau dem Integrationsimpuls des Projektes PaGIMo entsprach: Die Funktionsbereiche hatten sowohl bei den Produktanläufen als auch in der Auftragsabwicklung große Schwierigkeiten, zu gemeinsamen Vorstellungen über die Ursachen der regelmäßig auftretenden Schnittstellenprobleme zu kommen – von Einigung über Lösungswege und Prioritäten in der operativen Abwicklung ganz zu schweigen. Im September 2006, beim zweiten Commitment-Workshop im Senior Leadership Team (SLT), waren es dann diese beiden im Frühjahr hoffnungsvoll gestarteten Projekte, die Unterstützungsbedarf anmeldeten: Die Projektarbeiten waren in den Sommermonaten ins Stocken geraten, nun machte das drückende Tagesgeschäft einen Neubeginn schwer, und insbesondere beim IPT-Projekt gab es erhebliche Akzeptanzprobleme im Hinblick auf den dort diskutierten Umzug von indirekten Funktionen „aus der Büroetage in die Fertigung“. Projektleiter und Geschäftsführung wünschten sich neuen Schwung.

„Vor dem Gasgeben erst die Bremse lösen!“ Die erste Unterstützungsintervention der Aktionsforscher für die beiden Projekte erfolgte im Senior Leadership Team während des zweiten Commitment-Workshops. Sie bestand in dem Hinweis, dass solche Phasen des „Durchhängens“ und der Prioritätskonflikte zwischen Projekt und Tagesgeschäft in funktions- und bereichsübergreifenden Vorhaben oft versteckte Hinweise darauf sind, dass im Führungskreis noch keine volle Übereinstimmung über den Projektauftrag herrscht: Unterschiedliche Sichten auf die Ausgangslage, verschiedene Erwartungen an das Projektergebnis und (oft unausgesprochene) Unterschiede in den Annahmen über das sinnvolle Vorgehen werden im Zuge der Projektarbeit nach und nach spürbar.


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Wenn diese Unterschiede nicht zeitnah bearbeitet werden, zeigen sie sich in Missstimmung, Reibungsverlusten und schwelenden Zielkonflikten im Projektverlauf. Sowohl beim NPI-Projekt als auch beim IPT-Projekt stand die anspruchsvolle Zielsetzung im Raum, einen durchgängigen Geschäftsprozess über die gewachsenen Zuständigkeitsgrenzen der Funktionsbereiche hinweg zu definieren und dann ins Laufen zu bringen. Im Fall IPT ging das Projektziel noch darüber hinaus: Mit den „Integrated Production Teams“ sollte eine prozessorientierte Organisationsform entstehen, in der die bislang getrennten Fachfunktionen Arbeitsvorbereitung, Fertigungsplanung, Einkauf, Materialwirtschaft, Fertigungssteuerung, Fertigungsbetreuung und Qualitätssicherung räumlich und organisatorisch in kleinen, jeweils für einen abgegrenzten Teilprozess mit definiertem Produktspektrum verantwortlichen Prozessteam zusammengeführt werden sollten (Abb. 3.4). Mit anderen Worten: Beide Projekte waren mit dem Ziel gestartet worden, dass unterschiedliche Fachfunktionen und damit unterschiedliche professionelle Subkulturen neue, gemeinsame, für alle Beteiligten tragfähige Standards für ihre tägliche Arbeit entwickeln. Bei solchen Vorhaben kann nach aller Erfahrung zunächst noch gar nicht ernsthaft erwartet werden, dass die unterschiedlichen Handlungslogiken und Partialinteressen der beteiligten Funktionsbereiche ohne Weiteres auf den Tisch kommen, weil alle Beteiligten zunächst einmal „bei der Sache bleiben“ und erst nach und nach merken, dass da höchst unterschiedliche Sichtweisen aufeinander

Abb. 3.4 Prozessorientierte Organisationsform des „Integrated Production Teams“ (nach Kötter 2008)

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treffen. Die dabei aus dem Weg zu räumenden Differenzen und Konflikte sind folglich zu Beginn gar nicht voll erkennbar – können also auch noch nicht offen ausgetragen und sachlich gelöst werden. Deshalb wurden in der „Maßnahmen“-Phase des zweiten SLT-CommitmentWorkshops, auf Intervention der Aktionsforscher und in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung und dem bereits amtierenden Projektleiter, beide Projekte im Führungskreis aufgerufen und eingehend beraten. In beiden Fällen orientierte man sich am PaGIMo-Veränderungsmodell: Der erste Schritt war ein Status-Review des Projektes (Orientierung), gefolgt von einer Erneuerung, Konkretisierung und bereichsübergreifenden Abstimmung des Projektauftrags (Fokussierung). Mit diesen beiden Schritten sollten die von den Aktionsforschern in den Commitment-Interviews deutlich wahrgenommenen Bremsen gelöst und damit die Energie für die Realisierung und spätere Stabilisierung freigesetzt werden. Dabei wurde die in der PaGIMo-Toolbox beschriebene Innenkreis-AußenkreisMethode angewendet: Die SLT-Mitglieder, die sich im engeren Sinn als Auftraggeber und direkt Beteiligte an dem Projekt sahen, bildeten zusammen mit dem Projektinitiator und Projektleiter den Innenkreis. Sie stellten zunächst den Projektstatus dar, kommentierten und diskutierten ihn. Dann nahmen sie die beiden Projektaufträge unter die Lupe – sie wurde in den Grundzügen bestätigt, aber in wichtigen Einzelpunkten ergänzt, konkretisiert und modifiziert. Ein besonders interessanter Aspekt war die Zusammensetzung des Innenkreises: Entgegen zuvor geäußerter Annahmen war sie keineswegs selbstverständlich. Die Aktionsforscher unterstützten durch gezieltes Nachfragen systematisch den Prozess der Überprüfung gewachsener Selbstverständlichkeiten in der Zuständigkeits- und Verantwortungsabgrenzung, um schließlich eine von allen SLT-Mitgliedern als sachlogisch und „psycho-logisch“ stimmig empfundene Zusammensetzung des jeweiligen Auftraggeberkreises zu bewirken. So war z. B. nicht von Anfang an klar, welchen Anteil der Personalbereich und die Informationstechnologie (IT) an dem IPT-Projekt haben sollten, und beim NPI-Projekt war zu klären, ob und wie der Vertrieb eine Rolle im Projekt spielt. Erreicht wurde auf diese Weise eine Klarheit über Projektaufträge, Projektziele und weiteres Vorgehen, die sowohl von den jeweils Beteiligten im Innenkreis als auch von den übrigen SLT-Mitgliedern im Außenkreis als hilfreich und erfolgsversprechend bezeichnet wurde.

3.2.8 New Product Integration – Wie neue Produkte auf den Markt und zum Kunden kommen Die zweite Begegnung zwischen dem Projekt PaGIMo und dem Projekt „New Product Integration“ (nach Status-Review und Auftragsklärung im Senior Leadership Team) war, angesichts des von allen Mitgliedern des Projektteams empfundenen starken Druckes des Tagesgeschäfts, kurz und klar fokussiert: Nach einer


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Präsentation der Botschaften aus dem SLT, bei der das NPI-Projekt als wichtiger Baustein der LITEF-Unternehmensentwicklung dargestellt wurde (Abb. 3.5), stand eine Bestandsaufnahme der bisherigen Projektarbeit auf der Tagesordnung – und die Frage, wie das Forschungsprojekt hilfreich sein könnte. Vier Wünsche gab es aus dem Projektteam: Eine Bewertung des entstandenen Konzepts „von außen“, Berichte über Good Practice („Wie machen es die anderen?“), konkrete Unterstützung bei der Verbesserung der projektbezogenen Informationsflüsse (von oben nach unten und umgekehrt) und schließlich Coaching auf dem Weg vom Konzept zur Umsetzung. Das Konzept selbst war schon weit gediehen: Von Entwürfen zu einer integrierten Prozessdefinition und einer Richtlinie zur Spezifikation der Anforderungen an das neue Produkt (Lastenheft/Pflichtenheft) über Vorschläge zu Quality Gates und definierte Übergabepunkte zwischen den Fachfunktionen hatte das Projektteam den Produktentstehungsprozess in seinen Grundzügen neu beschrieben und dabei das Leitbild eines durchgängigen Ablaufs (anstelle der bisher praktizierten „Insel-Anwendungen“) verfolgt. Aus Sicht des Projektteams sollte dieser Prozess in Zukunft als „deterministischer Ablauf“ für alle Beteiligten verpflichtend gemacht werden. Die noch zu klärenden Punkte auf dem Weg zur Umsetzung hatte das Projektteam aus seiner Sicht aufgelistet, für die zu bearbeitenden Fachfragen fanden sich Freiwillige – es blieb die Frage, wie es gelingen könnte, die Vorschläge des (funktionsübergreifend zusammengesetzten) Projektteams zurück in die Fachbereiche zu tragen und letztlich in der Breite wirksam zu machen. Der Vorschlag der Aktionsforscher war ein „Sherpa-Gipfel-Workshop“ (siehe Methodendarstellung in der Toolbox in Kap. 9), in dem zunächst die Fachleute der Arbeitsebene (die „Sherpas“) aus den bereits vorliegenden Projektergebnissen ein Gesamtbild des zukünftigen Produktentstehungsprozesses (PEP) bei LITEF erzeugen und diesen „Master-PEP“ dann in der zweiten Phase des Workshops ihren jeweiligen Chefs erläutern, damit die so instruierten Führungskräfte (das „Gipfeltreffen“) dann die nötigen Entscheidungen über Zuständigkeiten, Verantwortungsbereiche und die neuen, bereichsübergreifend gültigen Richtlinien gemeinsam

Abb. 3.5 Prozesse und Projektaktivitäten bei LITEF

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(zeitnah!) treffen können. Das Projektteam nahm die Idee auf, der Sherpa-GipfelWorkshop fand im Januar 2007 statt – und alle Beteiligten waren sich einig, dass durch diese Form der eingehenden, fachbereichsübergreifenden, auf die Arbeit des NPI-Projektteams aufbauenden Prozessmodellierung eine gute Voraussetzung für eine nachhaltige Verbesserung der künftigen Produktanläufe geschaffen wurde. Gleichzeitig gab es auf dem Weg zur Realisierung der im Projektteam und beim Sherpa-Gipfel-Workshop diskutierten Ideen noch viel zu tun: Erst die Verbindung dieser hauptsächlich auf horizontale Integration gerichteten Projektaktivitäten mit konkreten Schritten zu einer vertikalen Integration bis hinunter auf die Arbeitsebene brachte nachhaltigen Erfolg.

3.2.9 Integrated Production Teams (IPT) – Wie viel Klarheit braucht es, damit man „gemeinsam um die Ecke gehen“ kann? Auch im IPT-Projektteam begann die Begleitung im Rahmen des Projektes PaGIMo im Oktober 2006 mit einer Darstellung und Reflexion der Ergebnisse aus der bisherigen Projektarbeit, gefolgt von einer Präsentation und Diskussion der Impulse aus dem SLT-Workshop im September. Ziel war es, die Projektplanung für die Zeit bis zum Jahresende zu konkretisieren und zu fokussieren, denn im Januar 2007 sollte nach den damaligen Vorstellungen bereits die Arbeit in den neu zusammengesetzten integrierten Produktionsteams beginnen. Der beabsichtigte Schritt in Richtung horizontaler Integration war gewaltig: Die bislang sowohl fachlich als auch räumlich getrennten und klar abgegrenzten Fachfunktionen Einkauf, Materialwirtschaft, Fertigungsplanung und Qualitätsmanagement sollten zusammen mit den operativen Führungskräften in der Fertigung zu Teams zusammengeführt werden, die eine integrierte Planung, Unterstützung und Steuerung des Fertigungsablaufs gewährleisten können. Entsprechend kritisch waren die Fragen im Projektteam und an das Projektteam, zum Beispiel zu den „heißen“ Themen neue Raumaufteilung, Umzug, Teamzusammensetzung, Weisungsbefugnisse und Verantwortungsbereiche, geforderte fachliche Flexibilität, nötige Qualifizierungsmaßnahmen und absehbare Mehrfachbelastungen in der Übergangszeit. Die Aktionsforscher konnten dabei helfen, dass alle Fragen (und die damit verbundenen Bedenken) dokumentiert, ernst genommen und eingehend beantwortet wurden – zunächst im Projektteam, dann in Abteilungsversammlungen und schließlich in einer mehrstündigen Dialogveranstaltung von Geschäftsführung und Projektteam mit allen Beteiligten und Betroffenen. Außerdem brachte das Aktionsforscherteam Erfahrungen aus anderen, ähnlich gelagerten Projekten in anderen Unternehmen mit. Dort waren ganz ähnliche Fragen aufgetaucht, und die dabei gefundenen Lösungen (einschließlich der Erfahrungen mit diesen Lösungsoptionen) halfen dem Projektteam, die zur Situation bei LITEF passenden Antworten zu finden und diese Antworten dann auch „draußen“, bei den Betroffenen, zu vertreten.


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Doch die wichtigsten Beiträge, die das Projekt PaGIMo zum Erfolg des IPT-Projektes leisten konnte, waren anderer Art: x Wichtig war es, im Projektteam und darüber hinaus bei aller Wertschätzung für das zur LITEF-Kultur gehörige Streben nach Perfektion für die Haltung zu werben, dass derartige Reorganisationsvorhaben nicht vorweg bis ins letzte Detail geplant und definiert werden können. „Erst mal um die Ecke gehen – manche Fragen lassen sich erst dann beantworten!“ war ein Satz, der bei LITEF zu einem geflügelten Wort wurde. x Und ebenso unverzichtbar war es in einem zweiten Schritt, ganz im Sinne der PaGIMo-Forderung nach einer Beteiligung der Betroffenen, alle von der geplanten Reorganisation betroffenen Mitarbeiter zur aktiven Beteiligung einzuladen – und nicht nur zur Information im Hinblick auf eine über ihre Köpfe hinweg definierte Umstellung. Diese Einladung erfolgte im Januar 2007, bei der oben bereits angesprochenen Dialogveranstaltung mit allen designierten IPT-Mitgliedern. Dort fanden sich die vom Projektteam nach eingehender Beratung vorgeschlagenen neuen, fachübergreifenden Teams das erste Mal an einem Tisch. Alle „heißen“ Themen kamen noch einmal zur Sprache, die Geschäftsführung bezog klar Stellung, für die noch offenen Fragen wurde ein Themenspeicher angelegt, und alle IPT-Teams entwickelten konkrete Vorschläge für aus ihrer Sicht passende Lösungen. Bis zum Umzug in die neuen, fertigungsnahen Teamzonen und zum eigentlichen Arbeitsbeginn der IPTs waren danach noch „einige Runden zu drehen“ – aber die ersten Schritte in Richtung „neue Standards mit partizipativem Vorgehen“ waren getan. Die beiden zuletzt geschilderten Projekte waren bereits Ausdruck einer neuen Herangehensweise an das Thema Change. Nach den Erfahrungen aus zwei Jahren versuchter Veränderungen wurde die Umsetzungsgeschwindigkeit reduziert. Geschäftsführung und Leitungsteam begrenzten die Anzahl der Projekte und konzentrierten sich gemeinsam auf die Vorhaben mit der größten Hebelwirkung in die Organisation hinein. Das Aufbrechen des Großvorhabens „Kulturwandel“ in kleine Projekte war sinnvoll, allein schon wegen des überschaubareren Umsetzungszeitraumes. Zudem hat sich bei LITEF die Erkenntnis durchgesetzt, dass Veränderungsvorhaben auch eine Gelegenheit bieten, miteinander zu lernen. Die regelmäßige, gemeinsame Reflexion umgesetzter Maßnahmen und ihrer Wirkungen sowie die darauf aufbauende Verfeinerung von Konzepten und Vorgehensweisen haben ganz wesentlich die Professionalisierung des Change Managements gefördert. Diese Vorgehensweise hat sich auch in den folgenden Monaten als eine sehr effiziente und von allen akzeptierte Methode herausgestellt. Die Herausforderung liegt aber nach wie vor darin, im Führungskreis profitables Wachstum als das langfristig angestrebte Ziel im Blick zu behalten und die Ausrichtung der Aktivitäten auf dieses Ziel kritisch zu hinterfragen. Neben der Umsetzung des NPI- und des IPT-Konzeptes, die vorwiegend auf Aspekte der horizontalen Integration abzielten, wurden auch spezifische Aktivitäten zur Förderung der vertikalen Integration umgesetzt. Zu diesem Zweck fanden

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in den Bereichen Entwicklung und Qualitätsmanagement Commitment-Workshops für die beiden Führungsebenen unter dem Senior Leadership Team statt (die Konzepte sind in der PaGIMo-Tool-Box in Kap. 9 beschrieben). Ziel war es, den Führungskräften der Funktionsbereiche auf der sachlogischen Ebene zu verdeutlichen, welchen Anforderungen sich die Gesamtorganisation zukünftig stellen muss und welche Konsequenzen hieraus für die Funktionsbereiche resultieren. Vor dem Hintergrund dieser Anforderungen analysierten die Workshopteilnehmer die Situation ihres Bereichs, leiteten konkrete Verbesserungsmaßnahmen ab und priorisierten sie hinsichtlich der Umsetzungsreihenfolge. Im Rahmen des Workshops wurde darüber hinaus auf der psychologischen Ebene auch ein Beitrag zur Teamentwicklung geleistet, indem z. B. Rollenerwartungen geklärt wurden. Dieser Schritt diente insbesondere dazu, die notwendige Verbindlichkeit bei der Umsetzung der zuvor vereinbarten Verbesserungsmaßnahmen zu sichern. Die abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen hatten einen sehr weitreichenden Charakter. So wurde im Entwicklungsbereich die Optimierung des Produktentstehungsprozesses unter Einsatz der Six Sigma-Methodik vereinbart und im Qualitätsbereich die Entwicklung und Umsetzung einer Prozesslandkarte. Beides Themen, die zuvor auch der Leitungskreis als prioritäre Handlungsbereiche identifiziert hatte. Speziell das Teilprojekt Prozesslandkarte führte im Jahr 2007 zu radikalen Änderungen in der Organisation. Sämtliche Prozesse wurden auf den Prüfstand gestellt, optimiert und teilweise grundlegend verändert. Anders als bei früheren, weniger nachhaltigen Versuchen zur Stärkung einer Prozessorientierung waren das Konzept und das Vorgehen zu seiner Umsetzung durch einige PaGIMo-spezifische Besonderheiten gekennzeichnet. Im Sinne der Sicherung einer vertikalen Integration wurde ein übergeordnetes Geschäftsprozessmodell erarbeitet, das den Strategiebezug der Prozesse sicherstellte und Rahmen zu deren strukturierter Beschreibung definierte. Dadurch war es möglich, das Zusammenwirken aller Prozesse der Organisation zu erfassen, Schnittstellen zu optimieren und die funktionsbereichsübergreifende Prozessgestaltung vorzubereiten. Das Vorgehen bei der Umsetzung war durch einen standardisierten, ganz wesentlich durch die Six Sigma-Philosophie geprägten Ansatz gekennzeichnet. Hierfür wurden geeignete organisatorische Konzepte sowie neue methodische Hilfsmittel entwickelt. Schließlich war die aktive Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter am Umsetzungsprozess ein weiterer Erfolgsfaktor. Entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen versetzten sie in die Lage, Prozesse in einer standardisierten Form zu beschreiben und die Optimierungsmaßnahmen zielgerichtet auf die Bedürfnisse der Funktionsbereiche auszurichten, ohne dabei übergeordnete Anforderungen zu vernachlässigen. Wie erfolgreich dieser Ansatz war, zeigt sich insbesondere darin, dass es gelungen ist, die Projektumsetzung innerhalb von ca. neun Monaten so weit voranzutreiben, dass die neue Prozesslandschaft erfolgreich zertifiziert werden konnte. Die Anforderungen der Prozesslandkarte definierten auch den Rahmen zur Optimierung des Produktentstehungsprozesses. Unter Anwendung der zuvor schon skizzierten Konzepte wurde hier zunächst aus Sicht des Entwicklungsbereiches ein spezifischer Prozess beschrieben, der die Anforderungen zahlreicher Normen und Kundenanforderungen der Luft- und Raumfahrtindustrie erfüllt. Ergebnis war eine


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Prozessbeschreibung, die einen eindeutigen Prozessablauf umfasst, den Phasen eindeutige Verantwortlichkeiten zuordnet und methodische Hilfsmittel sowie Quality Gates für die Prozessumsetzung definierte. Da der Produktentstehungsprozess funktionsbereichsübergreifend ausgelegt werden muss, war es erforderlich, auch die Anforderungen von z. B. Fertigung, Beschaffung, Vertragswesen u. a. angemessen zu berücksichtigen. Hierzu wurde der Basisprozess im Rahmen mehrerer Iterationsschritte entsprechend verfeinert und mit den betroffenen Bereichen abgestimmt.

3.2.10 Aufkeimende Widerstände beim Veränderungsprozess und deren Bewältigung Bei so umfassenden Veränderungsprozessen wie den oben geschilderten, ist nicht davon auszugehen, dass diese immer reibungslos bewältigt werden können. Dies traf auch für den Veränderungsprozess bei LITEF zu. Die Umsetzung der Maßnahmen schuf eine teilweise ungewollte Transparenz, Macht- und Einflussverhältnisse veränderten sich und wieder wurden vorschnell Zusagen gemacht bzw. Konsequenzen von Handlungen erst relativ spät im Prozess realisiert. Anders aber als zuvor war die Organisation in der Lage, diese Störungen letztlich erfolgreich zu bewältigen. Maßgeblich hierfür waren insbesondere folgende Faktoren: x Es lag ein gemeinsames Grundverständnis in Bezug auf die strategische Ausrichtung der Organisation vor, die allen Beteiligten die notwendige Orientierung vermittelt. x Die Bedeutung von Selbstdisziplin und Konsequenz bei der Umsetzung von Maßnahmen war den Führungskräften bewusst. x Die Organisation war von ihrem Streben nach Komplexität und Perfektion abgerückt. Man akzeptierte Vorgehensweisen, die vor der Umsetzung nicht bis ins letzte Detail beschrieben waren und erst im Verlauf des Umsetzungsprozesses verfeinert und angepasst werden. x Es hatte sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Dinge kritisch hinterfragt werden müssen und eine Kritik an der Sache nicht mit der Kritik an der Person verwechselt werden darf. x Die aktive Beteiligung und Qualifizierung der Mitarbeiter ermöglicht die Entwicklung bedarfsgerechter Lösungen, die von Betroffenen auch akzeptiert werden. Der vielleicht aber wichtigste Lernprozess war, dass die Leitungsebene erkannt hatte, dass Veränderungsprozesse nicht nur auf der Sachebene gestaltet werden müssen. Die Bedeutung psychologischer Faktoren wurde erkannt und führte zu alternativen, partizipativen Vorgehensweisen bei der Maßnahmenumsetzung sowie bei der Bewältigung von Konflikten. Der breite Ansatz von PaGIMo, der in der Organisation auch einen Prozess der Kulturveränderung einleitete, hat gleichzeitig auch die Problemlösungskompetenzen des Unternehmens erweitert und damit die Widerstandsfähigkeit gegenüber störenden Einflüssen erhöht.

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3.2.11 Die wesentlichen Erkenntnisse und weiteren Perspektiven Bei LITEF hat das Projekt PaGIMo einen Prozess begleitet, der das Unternehmen von der Krisenbewältigung zum Unternehmenswachstum geführt hat. Zentrale Herausforderung war dabei, einen kulturellen Wandel einzuleiten und gleichzeitig Strukturen sowie Prozesse so zu verändern, dass die Organisation langfristig erfolgreich sein kann. Im Folgenden sind die wesentlichen Erkenntnisse, die dabei gewonnen wurden, aufgelistet: x Partizipation, die sich an den strategischen Zielen der Organisation orientiert, leistet wichtige Beiträge zur Bewältigung von Veränderungsprozessen. Sie kann aber erst dann wirklich erfolgreich sein, wenn im Top-Management die notwendigen Voraussetzungen geschaffen sind. x Auch in Hochtechnologieunternehmen dürfen Veränderungsprozesse sich nicht ausschließlich auf Sachfragen beschränken. Psychologische Aspekte müssen gleichgewichtig berücksichtigt werden. Ängste und Widerstände müssen ernst genommen und konstruktiv bearbeitet werden. x Ein erfolgreiches Turn-around-Management erfordert immer eine abgestimmte Veränderung von Strukturen, Prozessen und Organisationskultur. x Die Belastbarkeit einer Organisation muss realistisch eingeschätzt werden. Manchmal lassen sich Dinge schneller verändern, wenn weniger Dinge angestoßen, diese aber konsequent umgesetzt werden. x Umfassende Veränderungen lassen sich nicht bis ins letzte Detail durchplanen. Es ist immer notwendig, den Standort zu bestimmen und ggf. den Kurs neu auszurichten. x Es reicht nicht aus, exzellente Konzepte zu entwickeln. Sie müssen auch in einer verständlichen Form in der Organisation kommuniziert werden, damit sie verstanden werden und die erforderliche Akzeptanz finden. Die wichtigste Erkenntnis und Herausforderung ist und bleibt in der Zukunft, der Organisation zu vermitteln, dass Change Management kein Projekt mit einem definierten Abschluss darstellt, sondern ein fortlaufender Prozess ist, der seinen Ausgangspunkt immer in der Frage hat „Was müssen wir tun um unsere Kunden, Mitarbeiter und Gesellschafter zufrieden zu stellen?“. Daher besteht sogar ein Zwang zur ständigen kritischen Reflexion des Ist-Zustands.

3.2.12 Ausblick Sieht man von der naturgemäß alle Geschäftsprozesse umfassenden Prozessbegleitung im Senior Leadership Team und den Aktivitäten zur Prozesslandkarte ab, dann ist das PaGIMo-Projekt bei LITEF auf die beiden Kernprozesse bzw. Handlungsfelder Produktentstehung und Auftragsabwicklung/Produktion fokussiert geblieben.

3.3 Flexible Standards im Zusammenspiel von Projekten und Geschäftsprozessen

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Bereits mit einer gewissen Überlappung zu PaGIMo, aber mit frischem Schwung aus zwei anderen vom BMBF geförderten Verbundvorhaben, nämlich „InProDi – Innovative Produkt- und Dienstleistungsentwicklung“ und „InnoWa-KMU – Innovative Wachstumsstrategien für KMU durch produktionsnahe Dienstleistungen“ hat sich LITEF dem dritten beim SLT-Commitment-Workshop im September 2006 identifizierten Handlungsfeld zugewandt: Dem Serviceprozess und dem damit verbundenen Thema Service-Organisation. Einige Synergien mit PaGiMo konnten dabei genutzt werden. Nun, kurz nach dem PaGIMo-Abschluss, wird sich LITEF auch dem vierten damals benannten Handlungsfeld zuwenden: der Langfriststrategie („Strategie 2015“).

3.3 Flexible Standards im Zusammenspiel von Projekten und Geschäftsprozessen – Die Herausforderung für „Mittelgroße“ Wolfgang Kötter, Jörg Bahlow, Jörg Longmuß

3.3.1 Wenn Flexibilität über alles geht – Oder: Wo Standards nötig, aber unbeliebt sind Wer im Rahmen der arbeitswissenschaftlichen, arbeitspolitischen und industriesoziologischen Diskussion über „Ganzheitliche Produktionssysteme“ (und vorher „Lean Production“) von Standardisierung spricht, der meint meistens Standards für manuelle Arbeitsabläufe und/oder für die menschlichen „Resttätigkeiten“ in Arbeitssystemen mit hohem Mechanisierungs- und Automatisierungsgrad. Dass es jenseits dieses „Standardisierungs-Mainstreams“ Bemühungen um Standards sowohl für Vorhaben mit hohem Innovationsgehalt (Projekte) als auch für Arbeitsabläufe mit einem hohen Anteil geistiger Arbeit (Geschäftsprozesse) gibt, wird hier gerne übersehen. Dabei weisen Kenner des „Toyota-Weges“, der als leuchtendes Vorbild diese Diskussion in Wissenschaft und Management prägt, nachdrücklich darauf hin, dass die eigentlichen Stärken dieses Konzepts in einer integrierten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette von der Vertriebsorganisation/Auftragsgenerierung über die Produktentstehung bis zur Produktion/Auftragsabwicklung liegen (Liker 2007, Liker u. Meier 2007; Morgan u. Liker 2006). Das gilt so in der oft sehr in den Vordergrund gerückten Automobilbranche, um so mehr gilt es für die kleinen und mittleren Unternehmen mit z. T. ausgesprochen breitem Produkt- und Leistungsspektrum bei enormer Variantenvielfalt und hohen Anforderungen bzgl. Lieferzeiten, Termintreue und Nachfrageschwankung. Im Projekt-Verbund wurde dieser Typ von Unternehmen durch die Industriepartner Elster-Instromet und LITEF repräsentiert. Je nachdem, ob es sich dabei um die

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Herstellung von Produkten in mittleren bis großen Serien für eher anonyme Kunden oder um das Engineering sowie die Herstellung und Installation/Inbetriebnahme von meist komplexen Systemen handelt, unterscheidet man „prozessorientierte Unternehmen“ und „projektorientierte Unternehmen“ (Patzak u. Rattay 2004). In beiden Unternehmenstypen zeigt sich oft bereits bei oberflächlicher Betrachtung, dass das Zusammenspiel von Projekten und Prozessen eine Schlüsselfrage auf dem Weg zu einem anforderungsgerechten Ganzheitlichen Produktionssystem ist. Dabei geht es im eher prozessorientierten Unternehmen um Projekte z. B. zur Produktentstehung, zur Erstellung von Produktionsanlagen, zum Produktanlauf etc., in denen wesentliche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für ein effektives und effizientes Prozessmanagement in der Auftragsabwicklung („Tagesgeschäft“) geschaffen werden. Umgekehrt ist das projektorientierte Unternehmen maßgeblich davon abhängig, wie gut es gelingt, x aus den Geschäftsprozessen in Marketing und Vertrieb heraus Anfragen zu generieren, Angebotsprojekte aufzusetzen und die Gewinnung des Projektauftrags wirksam zu unterstützen, x aus dem Angebotsprojekt mit Hilfe effizienter Fach-, Entscheidungs- und Supportprozesse zeitnah zu realistisch kalkulierten Projektaufträgen mit tragfähigen Spezifikationen zu kommen und dafür leistungsfähige Projektteams zusammen zu stellen, x die gesamte, vielfältige Projektlandschaft durch passende Formen des MultiProjektmanagements (Management von Projektprogrammen bzw. von Projektportfolios) zu „steuern“ und dabei die strukturell unvermeidbaren Ziel- und Ressourcenkonflikte zwischen den Projekten sowie zwischen Linienfunktionen und Projektteams zu klären (Lomnitz 2004).

Die speziellen Schwierigkeiten in mittelgroßen Unternehmen Gerade in mittelgroßen Unternehmen (und in kleineren Geschäftsbereichen größerer Unternehmensgruppen und Konzerne) erweist sich die hier skizzierte Forderung nach Managementstandards für ein effizientes Zusammenwirken von Projekten und Prozessen als eine schwer zu bewältigende Aufgabe: Sie haben – anders als die „Kleinen“ – einen Grad von Arbeitsteilung bzw. Funktionsspezialisierung erreicht, bei dem die Etablierung von Standards zumindest für die wichtigsten Geschäftsprozesse und für größere Kundenprojekte bereits ein unverzichtbarer Koordinationsmechanismus geworden ist. Gleichzeitig stehen aber für die Entwicklung und Pflege solcher Standards (anders als bei den „Großen“) meist nur einige wenige Spezialisten zur Verfügung. Ein Dilemma, das in dieser zugespitzten Form nur bei den mittelgroßen Unternehmen auftritt, im Gegensatz zu den Klein- und Großunternehmen:


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x In kleinen Unternehmen wird das Zusammenspiel an den Nahtstellen durch engen Kontakt der maßgeblichen Akteure, überschaubare Strukturen und den angesichts knapper personeller Ressourcen relativ breiten, durch fachübergreifendes Arbeiten geprägten Erfahrungshorizont der Beteiligten erleichtert. Diese Stärke der „Kleinen“ kann sich allerdings auch als Standardisierungsbremse (s. Kap. 2) erweisen, wenn dort zur Sicherung der Produkt- und Prozessqualität oder im Zuge des Unternehmenswachstums Standards erforderlich werden. x In Großunternehmen mag es vielfältige Probleme im Zusammenspiel von Projekt und Linie geben (Heintel u. Krainz 2000) und das Management der Geschäftsprozesse mag durch „Gräben“ und „Schwarzer-Peter-Spiele“ zwischen unterschiedlichen Fachfunktionen und Geschäftsbereichen erschwert sein, aber das drückt sich in aller Regel nicht in einem Mangel, sondern eher in einem Übermaß von fachlichen Standards aus. In mittelgroßen Unternehmen sind dagegen in dem hier fokussierten Zusammenspiel von Projekten und Prozessen x die Geschäftsprozesse bereits zu ausdifferenziert, um noch für alle Beteiligten überschaubar zu sein, x die Fachabteilungen zu groß und die fachliche Spezialisierung in den meisten Funktionen zu ausgeprägt, als dass z. B. der Einkäufer in einem Projekt A noch ohne weiteres weiß, mit welchen Lieferanten sein Kollege in einem anderen Projekt gerade welche Konditionen ausgehandelt hat, x die personellen Ressourcen in den meisten Fachfunktionen so knapp, dass das Tagesgeschäft („Arbeit im System“) Vorrang vor der Entwicklung von Standards („Arbeit am System“) hat. Dieses Dilemma ist in vielen mittelgroßen Unternehmen gut bekannt und wird von den Erfahrungsträgern vor Ort – zum Teil hinter vorgehaltener Hand – beklagt. Bei den beiden entsprechenden Projektpartnern (s. Kap. 2) wurde dies weiter zugespitzt durch die Tatsache, dass beide Firmen mit den von ihnen entwickelten und gefertigten Produkten x in einer handwerklich geprägten Branchentradition stehen, x durch eine recht hohe Leistungs- und Entwicklungstiefe geprägt sind, x sich von ihren Wettbewerbern vor allem durch besondere Präzision der von ihnen entwickelten und bereit gestellten Produkte und Systeme unterscheiden. Dadurch werden die Komplexität der erforderlichen Standards und die Ansprüche der Mitarbeiter an deren Niveau noch höher. In Folge davon taten sich die Spezialisten bei LITEF ausgesprochen schwer mit der Entwicklung und Vereinbarung fachübergreifender Standards jenseits der aus ihrer Sicht „richtigen“ fachspezifischen Regeln. Entsprechend galt bei Elster-Instromet die Entwicklung von Standards, die für das gesamte Projektgeschäft – also für alle Projekte und für alle beteiligten Fachfunktionen anwendbar sind – bei vielen Mitarbeitern von vorne herein als ein fragwürdiges Unterfangen, „weil doch jeder Kunde und jedes Projekt seine ganz besonderen, einmaligen Anforderungen hat.“

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3.3.2 Hoffnungen, Ängste und andere Probleme Der Nutzen von Standards in projektund prozessorientierten Unternehmen Der potenzielle Nutzen von Standards liegt auf der Hand und ist einfach darzustellen: x Standards können im Zusammenspiel von Projekten und Prozessen Orientierung geben: für Neulinge zur Einordnung ihres spezifischen Leistungsbeitrags, für Chefs (Top Management, Prozess-Verantwortliche, Projektauftraggeber) zur Einordnung der ihnen abverlangten Entscheidungen im Kontext der komplexen Projekt- und Prozesslandschaft, für die Transparenz der Tätigkeiten der (jeweils) „anderen“ im Zusammenspiel von „Prozesswelt“ und „Projektwelt“, für das Zusammenwirken der Fachfunktionen in funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen und in interdisziplinären Projekten. x Standards können Reibungsverluste an den Schnittstellen verringern und die Basis für tragfähige Schnittstellenvereinbarungen bilden, und zwar sowohl zwischen der Projektwelt und der Prozesswelt als auch zwischen den einzelnen Projekten, Abteilungen und Geschäftsprozessen (Longmuß u. Kötter 2002). x Standards sind Voraussetzung und „Geschäftsgrundlage“ für Excellence-Konzepte, Kontinuierliche Verbesserung und Performance Management/Führen mit Zielen und Kennzahlen (Thul 2007). x Standards zur Definition und Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereichen bilden einen Bezugsrahmen für das gesamte Human Resource Management, insbesondere für Recruitment, Personalplanung und Kompetenzentwicklung.

Widerstand gegen Standardisierung Die Einführung von Managementstandards für Projekte und Geschäftsprozesse ist in den Augen vieler Praktiker auf der Arbeitsebene und speziell für die Leistungsund Erfahrungsträger an den Schnittstellen ein Horrorszenario. Einige typische Aussagen: x x x x

„Da ertrinken wir doch in einem Wust von Formularen.“ „Dann arbeiten wir nur noch fürs Controlling.“ „So geht uns noch der letzte Rest von Flexibilität verloren.“ „Was die sich da ausdenken, ist doch reine Theorie. Das ist gar nicht praktikabel!“ x „Schon wieder so ein Projekt! Am Schluss sitzen wir nur noch in Besprechungen, Workshops und Seminaren, und die Arbeit bleibt liegen.“


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Dieser „Widerstand“ gegen Standardisierung im Projekt- und Prozessmanagement spiegelt verständliche und im Falle einer expertengetriebenen Top-downStandardisierung auch keineswegs grundlose Ängste: x Die Führungskräfte, Leistungs- und Erfahrungsträger in den erfolgsbestimmenden Geschäftsprozessen gehen davon aus, dass die Standardisierung mit Formalisierung und Bürokratisierung einhergeht, die ihr über lange Jahre gewachsenes Erfahrungswissen ignoriert oder entwertet. Sie befürchten, dass dadurch ihre ohnehin begrenzten Handlungs- und Entscheidungsspielräume weiter eingeschränkt und alle unbürokratischen Lösungen, kleinen Dienstwege und „Heldentaten“ jenseits der offiziellen Prozessbeschreibungen erschwert oder unmöglich gemacht werden. x Die Projektleiter und Projektmitarbeiter sehen die Gefahr, dass die neuen Standards ihnen zusätzliche, nicht wertschöpfende Aufwände für Controlling, Reporting und Dokumentation aufzwingen. Hinzu kommt die Befürchtung, dass sie zur Projektplanung und -steuerung Methoden und Tools anwenden müssen, mit denen sie keine Erfahrung haben und deren Anwendung ihnen in „ihren“ Projekten weder erforderlich noch passend zu sein scheint. x Gerade dort, wo Projektwelt und Prozesswelt einander gut brauchen könnten, z. B. bei der zügigen, unbürokratischen Umsetzung dringend nötiger Prozessinnovationen oder beim raschen, ebenfalls unbürokratischen „Ausbügeln“ von Schwachstellen und Fehlleistungen in der Projektarbeit, fürchten alle Beteiligten nicht ganz zu Unrecht die mit der Standardisierung angestrebte Transparenz.

Transparenz – ein heißes Thema Beim Thema „Transparenz“ handelt es sich um eine Schlüsselstelle auf dem Weg zur nachhaltigen Gestaltung integrierter Managementsysteme: Das gesamte System der Führung mit Zielen und Kennzahlen, das mit den neuen Projekt- und Prozessstandards einhergeht, berührt zentrale Aspekte des psychologischen Arbeitsvertrags, der Identifikation und Einsatzbereitschaft gerade im Kreis der Leistungsträger. Mit den Polaritäten Vertrauen versus Misstrauen und Autonomie versus Fremdbestimmtheit gerät die Implementierung der neuen Führungsinstrumente rasch zum Testfall für das gesamte System von Führungsbeziehungen: Wer die Einführung eines neuen Systems von Prozesskennzahlen für den von ihm verantworteten Geschäftsprozess oder die Einführung eines wöchentlich zu erstellenden Projektreports für das von ihm geleitete Projekt als Akt des Misstrauens und der Gängelung empfindet, der wird sich, wenn das Vertrauen nicht wieder hergestellt wird, früher oder später einen neuen Arbeitgeber suchen oder sich in die innere Kündigung zurückziehen. Wer bislang davon profitiert hat, dass die anderen Geschäftsprozesse (bzw. die anderen Teilprojekte) noch größere Kapazitäts- und Terminprobleme hatten als der eigene Verantwortungsbereich, der wird fürchten, durch die Anwendung der neuen Systeme bloßgestellt zu werden und seinen bisherigen „Freiraum im Windschatten“ zu verlieren. Und, nicht zu vergessen, das über Jahre

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eingespielte Gefüge von wechselseitigen Nichtangriffspakten mit klarer Abgrenzung zwischen Themen, zu denen alle Beteiligten „etwas zu sagen haben“, und solchen Themen, die ausschließlich Sache des Fachbereichs, des Projektes oder Teilprojektes sind, droht ins Wanken zu geraten. Was passiert, so eine typische Befürchtung, wenn plötzlich alle anfangen, bei allen Themen mitzureden und dem jeweils anderen „in die Suppe zu spucken“?

„Warum nicht einfach weiter wie bisher?“ Bemühungen zur Etablierung von funktionsübergreifenden, unternehmensweiten Standards für Prozessmanagement, Projektmanagement und das Zusammenspiel von Prozessen und Projekten stoßen bei den Praktikern häufig auf erhebliche Bedenken und Widerstände. Da ist zunächst der Einwand, dass jeder Geschäftsprozess seine Eigenheiten hat und dass jedes ernst zu nehmende Projekt in irgendeiner Weise Neuland betritt, dass also gerade der spezifische, erfolgsbestimmende Teil der Arbeit jenseits aller Standards geleistet werden muss. Hinzu kommt die Unterschiedlichkeit und tendenzielle Unvereinbarkeit der fachlichen Standards, die sich in den einzelnen Funktionsbereichen herausgebildet haben – die Forderung nach übergreifenden Standards wird so leicht als Bedrohung der gewohnten, bislang erfolgreichen Arbeitsweise und des damit erreichten fachlichen Niveaus empfunden. Dort, wo die Standardisierungsbestrebungen von einem Geschäfts- oder Funktionsbereich ausgehen, der durch Größe, Nähe zum Top-Management etc. ohnehin schon eine besondere Stellung im Unternehmen hat, werden solche Vorhaben von „den Anderen“ erst recht als Dominanzstreben und „feindliche Übernahme“ gesehen. Eine der Ausgangshypothesen des Projektes PaGIMo lautete, dass solche Einwände und Vorbehalte durch verspätete und halbherzige Beteiligung der Betroffenen vielfach nicht oder nicht ausreichend behoben werden. Dies wurde auch aus der Vergangenheit der Unternehmenspartner im Projekt berichtet. Anhand der Erfahrungen in allen Betriebsprojekten lässt sich zudem zeigen, dass ein sinnvolles und umfassendes Einbeziehen der Betroffenen nicht einfach zu gestalten ist. Doch damit nicht genug: Sind die geschilderten Bedenken halbwegs ausgeräumt und kann die Ausarbeitung und Abstimmung der neuen, übergreifenden Standards starten, lauern bereits die nächsten beiden Problemfelder: x Die Komplexität der Aufgabenstellung, neue Standards zu schaffen, gepaart mit dem speziell in „Hochgenauigkeits-Unternehmen“ unvermeidlichen (und von den Kunden dieser Präzisionsfirmen hoch geschätzten) Streben nach Perfektion. x Der tendenziell unauflösliche Widerspruch zum Tagesgeschäft („Säge schärfen jetzt … – oder doch lieber noch ein bisschen weiter sägen?“) Die daraus resultierenden hohen Belastungen und sehr hohen Ansprüche an das Resultat treten in mittelgroßen Unternehmen auf eine spezifische Art in Erscheinung. In Großunternehmen ist es einfacher, dort wird die Beantwortung der komplizierten Fachfragen und damit die fachliche Seite der Formulierung tragfähiger


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Standards an Stabsabteilungen jenseits des Tagesgeschäfts delegiert – was in der Folge sowohl den Vorwurf der Praxisferne als auch prinzipielle Akzeptanzprobleme für die so entwickelten Standards („not invented here“) bedeuten kann. In mittleren Unternehmen hingegen liegt die inhaltliche Verantwortung für die Formulierung von Standards immer wieder bei demselben Kreis von Leistungs- und Erfahrungsträgern, die über den fachlichen Tellerrand hinaus denken und sich mit dem Unternehmen und seinem Erfolg identifizieren. Die beiden Problemfelder verlagern sich in diese Personen hinein: Die Folge sind Rollenkonflikte, Rollenüberforderung und allenfalls vorübergehend lösbare Anforderungen an das Selbstund Zeitmanagement.

3.3.3 Und trotzdem: Die Einführung wirksamer Standards – Erfahrungen und Empfehlungen … und alle machen mit: Partizipatives Vorgehen Die erste und wichtigste Maßnahme zur Einführung von Standards ist, die Bedenken ernst zu nehmen, die „Bedenkenträger“ an der Lösung der von ihnen benannten Probleme zu beteiligen und den Vorbereitungs- und Entscheidungsweg hin zu den neuen Standards so offen zu legen, dass „Sicherheit durch Verfahren“ entstehen kann. Die Einladung zur Mitwirkung an einem partizipativ angelegten, ergebnisoffenen Prozess zur Erarbeitung von unternehmensspezifischen Standards trägt wesentlich zur Identifikation der beteiligten Akteure mit dem Ergebnis bei, und erhöht damit auch die Erfolgsaussichten bei der anschließenden Umsetzung in die Praxis. Der Weg, keine übergreifenden Standards zu definieren, darf dabei allerdings nicht offen stehen – ein Minimalumfang von Standards und deren Ausrichtung muss skizziert und von der obersten Leitung als Mindesterwartung zum Bestandteil des Projektauftrags erklärt werden. Auch ein Projektbeginn im „luftleeren Raum“ kann und muss vermieden werden: Das Rad muss nicht jedes Mal neu erfunden werden, es gibt reichhaltige Rezeptliteratur und nachahmenswerte Beispiele aus anderen Unternehmen, deren Lösungen evaluiert und jenseits aller „Agabus“ (Alles ganz anders bei uns) an die spezifische Situation angepasst werden können. Für die Etablierung der neuen Standards sind also bedeutsam: x Ein „Reiseführer“: die Beschreibung eines guten Weges zu neuen Standards als vorab erstelltes Konzept, das auf Erfahrungen aufbauen kann und für das jeweilige Unternehmen zugeschnitten wurde. x Ein „Bausatz“: Beispiel-Standards oder Rumpf-Standards, die ggf. nur modifiziert werden müssen und zumindest das Vorstellungsvermögen erweitern. x „Quick wins“ im Auge haben: Punkte, bei denen die Etablierung der neuen Standards gravierende Schwierigkeiten, z. B. seit Langem schwelende Schnittstellenprobleme, zügig und konstruktiv löst.

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Wir lernen unterwegs: stabil-flexible Standards Das – in anderen Feldern wichtige – Streben nach Perfektion und nach Sicherheit durch 100%-Lösungen ist in dem hier behandelten Kontext eine Form von „Widerstand“ (zum Umgang mit Widerstand s. Kap. 8.9), sie ist besonders in technisch geprägten Unternehmen weit verbreitet. In den hier angesprochenen Vorhaben ist es in aller Regel viel angemessener, mit einer 80%-Lösung zu beginnen, mit dieser erste praktische Erfahrungen zu sammeln und die noch offenen Fragen erst danach, mit Praxiserfahrungen im Hintergrund, zu klären. Voraussetzung ist allerdings, dass die Praktiker, die die 80%-Lösung umsetzen und „in der Praxis für die Praxis“ weiter entwickeln sollen, genügend Handlungs- und Verhandlungsspielraum für die Weiterentwicklung der Standards haben. Die „jenseits der Ecke“ auftauchenden Fragen sollten tatsächlich beantwortet werden, statt eine 80%-Lösung ohne bewusste Entscheidung „auf Dauer“ zu schalten. Der kritische Erfolgsfaktor für dieses iterative Herangehen ist die konsequente Vermeidung sinnentleerter Formalismen und bürokratischer Zwangsjacken. Das Leitbild sind flexible Standards mit situationsangemessenen Handlungsspielräumen („stabil-flexible Grundmuster“, Volpert 1983). Zu den stabil-flexiblen Standards gibt es bezüglich der zuvor apostrophierten Heldentaten eine gute und eine schlechte Nachricht zu verkünden. Zuerst die gute Nachricht: Es wird sie weiter geben müssen! Und nun die „schlechte“: Sie werden seltener gebraucht, und sie erhalten einen neuen Fokus, nämlich den kompetenten Umgang mit dem Unerwarteten (Weick u. Sutcliffe 2007), den Abweichungen von den gemeinsam definierten Standards.

PaGIMo-Erfahrungen Beide „mittelgroßen“ PaGIMo-Industriepartner haben wegweisende Beiträge zu den Herausforderungen „Partizipative Standardisierung“ und „Stabil-flexible Standards“ geliefert: x Im LITEF-Betriebsbericht wurde beschrieben, wie mit den Teilprojekten New Product Introduction (NPI) und Integrated Production Teams (IPT) zunächst neue bereichsübergreifende Standards und Organisationsformen für Produktentstehung (NPI) und Auftragsabwicklung (IPT) in einem konsequent partizipativen Vorgehen entwickelt und praktisch umgesetzt wurden. Im nächsten Schritt wurde das Teilprojekt „Prozesslandkarte“ zu einem Gesamtbild bereichsübergreifender Prozessstandards für die gesamte „LITEF-Welt“ weiter entwickelt. Vor dem Hintergrund der Standards gemäß der Prozesslandkarte wurden die Standards für NPI und IPT modifiziert und konkretisiert. Die Umsetzung und kontinuierliche Weiterentwicklung dieser partizipativ definierten Standards wird das Unternehmen über das Projekt hinaus beschäftigen. x Wie im Elster-Instromet-Betriebsbericht eingehend beschrieben, hat sich mehr als ein Drittel der Belegschaft am Elster-Instromet-Standort Essen, Belgien, in

3.4 Partizipation und Commitment im Führungskreis

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Task-Teams engagiert, um neue funktionsübergreifende Standards zu definieren und in enger Verzahnung mit dem Tagesgeschäft (und gelegentlich in massivem Prioritätskonflikt) umzusetzen. Themen waren die interne Kommunikation, die Außendarstellung, das Recruiting, die Integration neuer Mitarbeiter, die Kompetenzentwicklung und der interne Wissenstransfer, und schließlich die Auftragsabwicklung, die aufgabenangemessene EDV-Unterstützung für Projektmanagement und Systemgeschäft/„Station Business“. In diesem Fall halfen die Standards auch, die neue, durch die Fusion entstandene Identität als Teil der Elster-Group wachsen zu lassen und zu stärken. Zwei wesentliche Erkenntnisse aus den Projekten bei LITEF und Elster-Instromet lassen sich verallgemeinern: 1. Ohne klare Zielorientierung und von der Geschäftsführung klar kommunizierte sowie persönlich vor Ort vertretene Mindestanforderungen in Bezug auf die zu definierenden Standards kommt ein solches partizipatives Vorgehen nicht in Gang oder droht zu versanden – dazu sind die alten Gewohnheiten zu mächtig und das Neue zu stark mit Sorgen und Bedenken besetzt. 2. Praxistaugliche, lebbare, bereichsübergreifend akzeptierte Standards für Geschäftsprozesse, Projektportfolios und das Zusammenspiel von Projekten und Prozessen entstehen dann und nur dann, wenn es gelingt, die Leistungs- und Erfahrungsträger zunächst vor Ort dort „abzuholen“, wo sie mit den IST-Abläufen unzufrieden sind. Im nächsten Schritt muss es gelingen, sie mit der Vision eines reibungslosen Ablaufs an den Schnittstellen anzustecken und schließlich als aktive Mitgestalter, womöglich gar Protagonisten der neuen übergreifenden Standards zu gewinnen.

3.4 Partizipation und Commitment im Führungskreis Martin J. Thul, Klaus J. Zink, Wolfgang Kötter Erfolg oder Misserfolg einer Mitarbeiterbeteiligung hängen ganz wesentlich davon ab, wie Führungskräfte einen solchen Ansatz aktiv unterstützen und durch ihr eigenes Führungsverhalten die Partizipation der Mitarbeiter ermöglichen. Die zahlreichen Publikationen und Erfahrungsberichte zu diesem Thema konzentrieren sich fast immer auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Wenig Beachtung findet, wie die Voraussetzungen im Führungskreis geschaffen werden und wie Führungskräfte selbst Beteiligung praktizieren bzw. von ihren Vorgesetzten beteiligt werden. Dies ist verwunderlich, da es ohne eine abgestimmte Sichtweise im Managementteam kaum möglich ist, über Bereichs- und Hierarchiegrenzen hinweg so zu agieren, dass Beteiligungsansätze einen wirkungsvollen Beitrag zum Gesamtziel der Organisation leisten. Insofern muss Beteiligung – speziell im Führungskreis – auch als Element des Strategieprozesses verstanden

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werden. Was aber die strategische Planung z. B. durch geeignete DeploymentAnsätze methodisch zu unterstützen versucht, fand bislang im Bereich der Mitarbeiterbeteiligung keinen konzeptionellen Gegenpart. Die Rolle von Führungskräften bei der Umsetzung von Beteiligungsansätzen sollte vor dem oben skizzierten Hintergrund in zwei Dimensionen betrachtet werden: Zum einen stellt sich die Frage, wie durch abgestimmte Ziele und Vorgehensweisen im Managementteam der Rahmen für eine Beteiligung der Mitarbeiter ermöglicht wird (sachlogische Dimension). Zum anderen ist zu klären, wie Führungskräfte durch ihre eigenen Einstellungen und Handlungsweisen Partizipation praktizieren und damit die Glaubwürdigkeit und Verbindlichkeit solcher Konzepte verdeutlichen (psychologische Dimension). In diesem Zusammenhang ist es zudem sinnvoll, zwischen der Führungskraft als Individuum und der Führungskraft als Mitglied eines Führungskreises zu unterscheiden, da aus dieser Rollendualität Konflikte resultieren können. Die oben skizzierten Rollenanforderungen an Führungskräfte zeigen, dass zunächst in der unmittelbaren Führungsfunktion Voraussetzungen für eine aktive Beteiligung ihrer Mitarbeiter zu schaffen sind. Dies betrifft das eigene Verhalten und die Gestaltung der notwendigen Rahmenbedingungen im jeweiligen Zuständigkeitsbereich. Eine Führungskraft kann Partizipation im eigenen Verantwortungsbereich fördern, ihre Gestaltungsmöglichkeiten enden aber an den Grenzen des Bereichs für den sie verantwortlich ist. Daraus folgt zwangsläufig, dass Mitarbeiterbeteiligung und Führung auch auf einer übergeordneten Ebene vorbereitet und koordiniert werden muss. Die folgenden Abschnitte befassen sich deshalb zunächst mit der individuellen Rolle der Führungskraft in Bezug auf das Thema Mitarbeiterbeteiligung. Welche Rolle der gesamte Führungskreis für erfolgreiche Partizipationsansätze spielt, wird anschließend behandelt. In Bezug auf das Thema Partizipation im Führungskreis hat das Verbundprojekt PaGIMo beim Projektpartner LITEF besonders wertvolle Erkenntnisse erbracht, auf die in diesem Kapitel näher eingegangen wird. Der Fokus dieses Teilprojektes lag zunächst auf der Umsetzung strategischer Projekte vor dem Hintergrund eines wachstumsorientierten Change-Managements. Die sachlogischen Aufgabenstellungen konnten aber erst dann erfolgreich bearbeitet werden, nachdem es im Führungskreis gelungen war, die Grundlagen für eine bereichsübergreifende, konstruktiv-kritische Zusammenarbeit (Partizipation im Führungskreis) zu schaffen. Ähnlich wie in vielen anderen Unternehmen war man bei LITEF zunächst davon ausgegangen, dass das Managementteam eine gemeinsame Vision der Zukunft hat, die Anstrengungen aller Akteure auf das Erreichen der gemeinsam definierten Ziele ausgerichtet sind und die entsprechenden Maßnahmen in den jeweiligen Zuständigkeitsbereichen mit der notwendigen Konsequenz und Zielstrebigkeit umgesetzt werden. Verzögerungen bei der Maßnahmenumsetzung, Abweichungen bei den vereinbarten Inhalten von Teilprojekten und kritische Rückmeldungen der beteiligten Mitarbeiter zu den strategischen Zielen lieferten den Anlass, die ursprünglichen Annahmen und Zielsetzungen kritisch zu hinterfragen. Dabei hat sich gezeigt, dass die Bedeutung einer optimierten Zusammenarbeit im Managementteam anfangs unterschätzt worden ist. Die konstruktive Analyse und Bearbeitung


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dieser Situation hat dann zu neuen Erkenntnissen in Bezug auf das Thema Partizipation im Führungskreis geführt und die Entwicklung innovativer Vorgehensweisen und Konzepte angestoßen.

3.4.1 Voraussetzungen für partizipative Ansätze im eigenen Führungsbereich schaffen Die große Bedeutung von Führungskräften bei der Umsetzung von Beteiligungsansätzen resultiert ganz wesentlich aus deren Verantwortung für die Gestaltung der notwendigen Voraussetzungen. Entsprechend der bei Veränderungsprozessen wichtigen Unterscheidung zwischen Sach- und Psychologik lassen sich auch hier zwei Schwerpunkte gegeneinander abgrenzen: die Schaffung von sachbezogenen Rahmenbedingungen, die Zielausrichtung und Wirksamkeit der Beteiligung sicherstellen sollen, und die Schaffung psychologischer Voraussetzungen, die für Glaubwürdigkeit, Akzeptanz und Motivation entscheidend sind. Insbesondere die letzten Punkte werden hauptsächlich durch die Einstellungen einer Führungskraft zum Thema Beteiligung sowie ihre sozialen Kompetenzen geprägt. Eine aktive Beteiligung von Mitarbeitern an Veränderungsprozessen sollte zielgerichtet und ergebnisorientiert erfolgen. Hierzu müssen spezifische Voraussetzungen geschaffen werden, wie z. B. die bedarfsgerechte Bereitstellung zeitlicher, finanzieller oder sachlicher Ressourcen. Die dafür erforderlichen Entscheidungen können nur von Führungskräften im Rahmen der ihnen zustehenden Befugnisse getroffen werden. Insofern treten diese Personen als Machtpromotoren auf, die in ihren Zuständigkeitsbereichen die Basis für die Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen schaffen und gleichzeitig deren Umsetzung aufgrund ihrer Machtbefugnisse durchsetzen können. Veränderungsprozesse sind immer komplexe Vorhaben, bei denen eine Vielzahl von Einzelaktivitäten zu koordinieren ist. Speziell wenn mehrere Teams parallel Einzelaufgaben bearbeiten, ist eine strategiekonforme Ausrichtung und übergeordnete Koordination der Aktivitäten unverzichtbar. Führungskräfte haben hier die Aufgabe, frühzeitig die notwendige Orientierung zu vermitteln, um dadurch Blindleistungen und Doppelarbeit zu vermeiden. Dies stellt einerseits den schonenden Umgang mit knappen betrieblichen Ressourcen sicher und verhindert andererseits eine Demotivation, wenn Maßnahmen, die mit großem Engagement erarbeitet wurden, nicht zur Umsetzung kommen. Gerade dieser Punkt verdeutlicht, dass eine Führungskraft Beteiligungsansätze in ihrem Zuständigkeitsbereich nicht losgelöst von übergeordneten Zusammenhängen fördern und umsetzen darf. Vielmehr muss sie die Aktivitäten der Mitarbeiter so ausrichten, dass ein wirksamer Beitrag zu übergeordneten Zielen geleistet wird. Führungskräfte sind aber nicht nur Machtpromotoren. Sie haben immer auch eine Vorbildfunktion, die stark von ihrem individuellen Verhalten geprägt wird. In Bezug auf eine wirkungsvolle Beteiligung der Mitarbeiter zeigt sich dies insbesondere darin, ob eine echte Bereitschaft zur Übertragung von Entscheidungsbefugnissen

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auf die Mitarbeiter vorhanden ist. Dieser Punkt und die Bereitschaft, Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter zu akzeptieren, anzuerkennen und umzusetzen sind unter Motivationsaspekten von enormer Bedeutung. Allerdings resultiert hieraus nicht selten ein Dilemma. Einerseits sollen Führungskräfte die Motivation ihrer Mitarbeiter sicherstellen, andererseits dürfen sie übergeordnete Zusammenhänge nicht aus den Augen verlieren und z. B. ungeeignete Maßnahmen nur aus motivationalen Gründen zur Umsetzung bringen. Hier wird zum einen noch einmal deutlich, warum das Vermitteln von Orientierung von so großer Bedeutung ist. Zum anderen zeigt sich, dass Führungskräfte leicht in Konflikte zwischen der Orientierung an den Interessen bzw. Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter und der Verpflichtung gegenüber den Unternehmensinteressen geraten können. Insofern sind die Fähigkeiten, Interessen angemessen ausgleichen zu können, verbunden mit kommunikativen Kompetenzen wichtige Voraussetzungen, die Führungskräfte bei beteiligungsorientierten Veränderungsprozessen erfüllen müssen. Die oben skizzierten Rollenanforderungen an Führungskräfte belegen, dass eine enge, auf die einzelne Führungskraft eingeschränkte Betrachtung nicht ausreichend ist. Statt dessen ist es unumgänglich, die Führungskraft auch als Mitglied eines Führungskreises zu verstehen und die daraus resultierenden Anforderungen zu reflektieren.

3.4.2 Voraussetzungen für partizipative Ansätze im Führungskreis schaffen Häufig überlagern sich im Unternehmen funktionsorientierte Gliederung und hierarchische Struktur. Eine solche Situation birgt die Gefahr, dass durch horizontale und vertikale Barrieren operative Inseln entstehen (Abb. 3.6). Diese behindern Informationsflüsse und erschweren ganz erheblich die Steuerung, Koordination und Abstimmung von Aktivitäten innerhalb einer Organisation. Vor diesem Hintergrund haben Führungsteams, deren Mitglieder unterschiedliche Funktionsbereiche vertreten bzw. zu verantworten haben, eine große Bedeutung. Je nachdem, wie konstruktiv sie zusammenarbeiten, sind häufig auch die Kooperationen zwischen den jeweiligen Fachbereichen mit mehr oder weniger Problemen behaftet. Dies gilt für die Unternehmensführung im Allgemeinen und die Umsetzung beteiligungsorientierter Veränderungsprozesse im Besonderen. Deshalb ist vor allem bei umfangreicheren Veränderungen, die sich über die gesamte Organisation erstrecken und dabei Fachbereichgrenzen überwinden müssen, die Kooperation (und damit die Beteiligungsqualität) im Führungskreis ein wichtiger Erfolgsfaktor. Beim Firmenprojekt LITEF zeigte sich dies sehr deutlich im Zusammenhang mit der Umsetzung von bereichsübergreifenden Verbesserungsmaßnahmen. Nachdem im Rahmen von Teamentwicklungsmaßnahmen die Zusammenarbeit im Führungskreis verbessert wurde, gelang es erstmals, bereichsübergreifende Prozesse nachhaltig zu optimieren und strukturelle Änderungen in der Fertigung dauerhaft zu verankern. Hier arbeiten heute Vertreter verschiedener


Management-Barrieren

Funktionale Barrieren

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Operative Inseln

Informationsfilterung Funktionale Abschottung Steuerungsprobleme Koordinationsprobleme

Abb. 3.6 Operative Inseln und Informationspathologien (nach Hörmann u. Tiby 1990)

Fachbereiche in interdisziplinären Teams (IPT) zusammen, räumlich aus ihrer Stammorganisation herausgelöst und unmittelbar dort, wo ihr Fachwissen in der Fertigung benötigt wird. Die gemeinsame Entwicklung von Zielvorstellungen sowie Vorgehensweisen zur Zielerreichung fördert auch im Führungskreis das Verständnis für bzw. die Akzeptanz von Maßnahmen und verhindert unabgestimmte oder gar gegenläufige Aktivitäten. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass in den Funktionsbereichen die Ziele des Veränderungsprozesses konsequent verfolgt und bereichsübergreifende Verbesserungsmaßnahmen realisiert werden können. An diesem Punkt wird deutlich, dass ein enger Zusammenhang zwischen Partizipation und strategischer Planung besteht. Führungskräfte entwickeln gemeinsam (partizipativ) Strategien und definieren damit den Handlungsrahmen, der eine abgestimmte und an übergeordneten Zielen ausgerichtete Beteiligung der Mitarbeiter in den Funktionsbereichen ermöglicht. Daraus folgt letztlich, dass speziell bei umfangreichen Veränderungsprozessen Mitarbeiterbeteiligung nicht durch isolierte Einzelansätze verwirklicht werden darf. Vielmehr sind abgestimmte und koordinierte Partizipationssysteme notwendig, welche ebenenspezifisch ausgestaltet sind, einen übergeordneten Koordinationsmechanismus beinhalten und den besonderen Anforderungen der strategischen Planungs- und Umsetzungsprozesse gerecht werden. Die Verpflichtung auf ein gemeinsames Ziel bedeutet nicht, dass Führungskräfte in erster Linie nach Harmonie streben und die kritische Bearbeitung inhaltlicher Fragen scheuen sollten. Ein Konsens, der nach einer intensiven und u. U. kontroversen Auseinandersetzung mit Zielen, Konzepten und Vorgehensweisen geschlossen wurde, ist meist sehr viel tragfähiger und verbindlicher als einer, der auf eher oberflächlichen Diskussionen basiert. Je intensiver die Beschäftigung mit den unterschiedlichsten Aspekten des Veränderungsprozesses ist, desto transparenter werden die resultierenden Anforderungen an eine Führungskraft und ihre Mitarbeiter.

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Hierdurch lässt sich sicherstellen, dass Prioritäten besser gesetzt, benötigte Ressourcen realistischer eingeschätzt und letztlich Verbesserungsmaßnahmen wirkungsvoller umgesetzt werden. Das Firmenprojekt LITEF hat gezeigt, dass eine unzureichende Auseinandersetzung mit den Konsequenzen vereinbarter Maßnahmen schnell zu schwierigen Situationen führen kann. Aus gegenseitiger Scheu und Zurückhaltung an den Grenzen der jeweiligen Verantwortungsbereiche und der nicht überprüften Annahme, dass bei allen Mitgliedern des Führungskreises dasselbe sachlogische Bild der Unternehmensrealität vorliegt, wurde bei Sitzungen recht schnell und ohne nähere Prüfung den Vorschlägen der Geschäftsführung oder des zuständigen Bereichs zugestimmt. Die resultierenden Konsequenzen waren, dass die Führungskräfte häufig Umfang und Komplexität der Aufgaben unterschätzt hatten und die verfügbaren Kapazitäten überfordert waren, was vielfach zu deutlichen Unterschieden bei der Maßnahmenumsetzung von den Planungen führte. Die Analyse dieses Problems deckte dann die oben schon erläuterte Ursache auf. Im Rahmen einer Teamentwicklungsmaßnahme erarbeitete das Führungsteam unter externer Moderation gemeinsame Spielregeln zur Zusammenarbeit (Abb. 3.7). Die „Anforderungen an ein wirksames Commitment“ klärten unterschiedliche Rollenerwartungen, definierten Verhaltensrichtlinien zum Umgang mit Problemsituationen und gaben damit den Betroffenen Handlungssicherheit, was eine grundlegende Voraussetzung für eine verlässliche Zusammenarbeit im Führungskreis war. Darüber Anforderungen an ein wirksames Commitment Jedes Commitment basiert auf einer bestimmten Geschäftsgrundlage. Die Geschäftsführung erwartet nicht, dass Zielvereinbarungen unter veränderten Rahmenbedingungen unbedingt/ unverändert eingehalten werden. Sie fordert aber entsprechende Rückmeldungen und Maßnahmenvorschläge bei Abweichungen. Wirksames Commitment setzt voraus, dass die Gesamtinteressen der Organisation und nicht die Interessen des Einzelnen/einzelner Bereiche im Vordergrund stehen. Wirksames Commitment setzt voraus, dass Vereinbarungen ausreichend hinterfragt und dann akzeptiert sowie umgesetzt werden. Nicht alle Ziele sind verhandelbar! Commitment bedeutet auch vorgegebene Ziele zu akzeptieren und entsprechend zu handeln. Commitment bedeutet auch Ziele im Team gemeinsam festzulegen, regelmäßig zu hinterfragen, zu priorisieren und abzustimmen. Jeder Einzelne hat die Möglichkeit – zumindest in Teilen – die Zielerreichung aktiv zu beeinflussen. Für wirksames Commitment ist das Vorhandensein von Vertrauen eine unabdingbare Voraussetzung. Eine gemeinsam getragene Sicht über die Zukunft der Organisation unterstützt ein wirksames Commitment. Commitment muss auch in den untergeordneten Führungsebenen eingefordert werden. Commitment = Selbstverpflichtung auf Ziele nach innen und außen.

Abb. 3.7 Anforderungen an ein wirksames Commitment


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hinaus wurde gemeinsam das Thema „konstruktiv Kritik üben“ bearbeitet. Ergebnis war ein Verhaltenskodex, der garantieren soll, dass zukünftig vor Beginn von Umsetzungsaktivitäten Vereinbarungen kritisch reflektiert, Aufwand, Chancen und Risiken realistisch eingeschätzt und dadurch eine konsequente Umsetzung garantiert wird. Innerhalb des Führungsteams kommt der einzelnen Führungskraft eine duale Rolle zu. Als Einzelperson verantwortet und vertritt sie einen abgegrenzten Unternehmensbereich, als Mitglied des Teams übernimmt sie letztlich Verantwortung für das Gesamtunternehmen. Die gleichzeitige Wahrnehmung dieser Rollen kann zu Zielkonflikten führen. Da ein Bereich auch immer spezifische Eigeninteressen hat, müssen seine Prioritäten nicht zwangsläufig mit denen der Gesamtorganisation identisch sein. Ein Bereichsvertreter, der im Führungskreis keinen angemessenen Abgleich herbeiführen kann, wird entweder die Ziele der Gesamtorganisation oder die des Funktionsbereichs vernachlässigen müssen. Dies führt dann zwangsläufig zu einem Dilemma, bei dem die Loyalität gegenüber dem eigenen Bereich in Konflikt zur Loyalität gegenüber dem Gesamtunternehmen gerät. Beteiligung im Führungskreis hat in diesem Zusammenhang insbesondere die Funktion, kooperativ Zukunftsperspektiven und darauf aufbauend übergreifende Umsetzungskonzepte zu entwickeln, aus denen sich abgestimmte Lösungen für die einzelnen Funktionsbereiche ableiten lassen. Dieser Prozess sichert durch die notwendige Zusammenarbeit verschiedener Funktionsbereiche zum einen die Qualität der Arbeitsergebnisse, zum anderen wird die Verantwortung für die Umsetzung gemeinsam getragen. Gleichzeitig ist die Rolle der Führungskräfte durch hohe Anforderungen an die Informations- und Kommunikationskompetenzen gekennzeichnet. Sie müssen einerseits berechtigte Anforderungen der Bereiche im Führungskreis und andererseits die Beschlüsse des Führungskreises gegenüber den Funktionsbereichen vertreten. Hier ist eine einheitliche Informationsstrategie notwendig, die zum einen verdeutlicht, dass die Führungskraft die gemeinsamen Beschlüsse des Führungskreises nicht in Frage stellt und andererseits einen einheitlichen Informationsstand in den verschiedenen Bereichen garantiert. Um diese Ziele zu erreichen, wurde bei LITEF ein entsprechender Standard für Workshops entwickelt. Zum Abschluss der Sitzung reflektieren die Teilnehmer gemeinsam, was die wesentlichen Ergebnisse waren und welche Informationen über die Workshopdurchführung in die Funktionsbereiche rückgemeldet werden sollen. Dieser Schritt macht den Teilnehmern noch einmal den Verlauf und die Ergebnisse des Arbeitsprozesses bewusst und erleichtert gleichzeitig den Kommunikationsprozess gegenüber den Mitarbeitern. Je nachdem auf welcher Hierarchieebene sie angesiedelt ist, steht eine Führungskraft auch im Spannungsfeld der Interessen über- und untergeordneter Führungsebenen. In diesem Zusammenhang muss sie einerseits die Interessen der untergeordneten Führungskräfte vertreten, zum anderen aber auch dafür Sorge tragen, dass letztere die vereinbarte Linie des Veränderungsprozesses konsequent mittragen. Dies wird umso schwerer, je weniger Möglichkeiten zur aktiven Mitgestaltung im Führungskreis bestehen. Bei Maßnahmen, die ohne Mitspracherecht von vorgesetzten Führungsebenen verordnet werden, ist es ungleich schwieriger,

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sie mit der notwendigen Überzeugungskraft und Authentizität anderen zu vermitteln, als bei solchen, an deren Entwicklung man selbst beteiligt war. Beteiligungsansätze im Führungskreis schaffen insofern auch eine wichtige Voraussetzung, damit Vereinbarungen zum Veränderungsprozess über die Stufen der Führungskaskade hinweg verbindlich in den Bereichen umgesetzt werden können.

3.4.3 Wesentliche Erkenntnisse Die Ausführungen zum Thema Partizipation im Führungskreis haben verdeutlicht, dass Führungskräfte eine besondere Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung von Beteiligungskonzepten haben. Dies betrifft zum einen die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen, zum anderen die Einstellung zum Thema Beteiligung und die daraus resultierende Vorbildfunktion. Zusammenfassend lassen sich folgende Punkte hervorheben: x Eine erfolgreiche Beteiligung der Mitarbeiter an Veränderungsprozessen kann nur dann verwirklicht werden, wenn Partizipation nicht isoliert in einzelnen Funktionsbereichen umgesetzt wird. Dies erfordert bereichsübergreifende Abstimmungsprozesse (horizontale Dimension), die sich an den übergeordneten, strategischen Zielsetzungen der Organisation orientieren. Der zentrale Knoten im Partizipationssystem einer Organisation ist dabei der Führungskreis. x Die Akzeptanz von Zielen und Vorgehensweisen kann im Management ohne eine kritische aber konstruktive Auseinandersetzung mit Inhalten kaum erreicht werden. Geschieht dies, wird eine wesentliche Voraussetzung für die Verbindlichkeit von Vereinbarungen im Führungskreis erfüllt. Gleichzeitig schafft dies eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass Informationen zu Zielen, Vorgehensweisen und Rahmenbedingungen korrekt in die Bereiche kommuniziert werden und so eine zielgerichtete Beteiligung der Mitarbeiter möglich wird. x Verbindliche Vereinbarungen im Führungskreis definieren den Beteiligungsrahmen für untergeordnete Ebenen. Die aktive Mitwirkung des gesamten Führungskreises an der Entwicklung von Zukunftsperspektiven und Umsetzungskonzepten leistet einen wesentlichen Beitrag, um abgestimmte bereichsübergreifende Lösungen zu entwickeln und die notwendige Konsequenz in der Umsetzung zu garantieren. x Die zeitliche Abstimmung von Beteiligungsansätzen auf den verschiedenen Hierarchieebenen einer Organisation muss sensibel austariert werden. So müssen z. B. strategische Grundsatzfragen, die den Handlungsrahmen einzelner Funktionsbereiche definieren, zuerst im zuständigen Führungskreis bearbeitet werden, bevor daraus resultierende Teilaufgaben auf untergeordneten Ebenen partizipativ bearbeitet werden können (vertikale Dimension). x Unreflektiertes und vorschnelles Zustimmen zu Maßnahmen kann statt zu einer schnellen Umsetzung zu massiven Verzögerungen führen. Werden notwendige Diskussionen nicht im Vorfeld einer Veränderung geführt, treten sie zwangsläufig nach Beginn der Umsetzung auf.

Literatur

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x Auch Vorgehensweisen und Ziele, die gemeinsam im Führungskreis entwickelt und von allen getragen werden, können bzw. müssen in begründeten Fällen angepasst werden, wenn sich z. B. relevante Rahmenbedingungen ändern. Die Änderungen sind im Führungskreis gemeinsam abzustimmen und in die Fläche zu kommunizieren, damit die Beteiligungsansätze entsprechend angepasst werden können.

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Kapitel 4

Konzernkonzepte standortspezifisch umsetzen

Viele Unternehmen mit mehreren Standorten legen Wert darauf, dass für alle Standorte einheitliche Prozessstandards gelten, oft auch international. Vorteile übergreifender Standards sind unter anderem eine größere Transparenz für die Unternehmensleitung, eine bessere Vergleichbarkeit der Ergebnisse und insgesamt weniger Aufwand für die Erarbeitung von Konzepten. Mögliche Risiken sind eine schlechte sachlogische Passung der übergreifenden Konzepte mit den jeweiligen Bedingungen vor Ort und eine mangelnde psycho-logische Passung mit der Standortkultur (Kap. 5.2). Zwar gibt es durchaus renommierte und erfolgreiche Großunternehmen, die diese Risiken nicht eingehen wollen und deshalb auf einheitliche Prozessstandards verzichten. Viele andere Unternehmen wollen die Vorteile jedoch nutzen und suchen deshalb Wege, die Risiken zu minimieren. Zwei Fertigungswerke, die Betriebspartner im Projekt PaGIMo waren, sind Teil solcher Unternehmen: das Homburger Werk der Robert Bosch GmbH und die John Deere Werke Bruchsal (JDWB). Die relevanten Prozessstandards reichen dabei von standardisierter Arbeit, z. B. der Festlegung der Reihenfolge, in der die Handgriffe an einer Maschine erfolgen sollen, bis hin zur Umsetzung von komplexen Veränderungsprojekten durch den Bereich Organisationsentwicklung. Der Fokus lag in beiden Betriebsprojekten darauf, die Ausgestaltung und Einführung der Standards als partizipativen Prozess zu gestalten. In diesem Kapitel werden Erfahrungen aus den beiden Werken dargestellt und ausgewertet. Im Bericht über das Projekt in den John Deere Werken Bruchsal (Kap. 4.1) liegt der Schwerpunkt darauf, wie eine grundlegende Umgestaltung der Fertigung durchgeführt wurde und welche Erfahrungen in diesem Zusammenhang bei der Einführung eines systematischen und langfristig selbsttragenden Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) gemacht wurden. Ausgangspunkt des Berichts aus dem Homburger Werk der Robert Bosch GmbH (Kap. 4.2) ist eine umfangreiche Analyse von Standortkultur und -gegebenheiten, speziell im Hinblick auf die Einführung von Bausteinen eines Produktionssystems. Darauf aufbauend wird ein Musterprozess zur Gestaltung von Veränderungsprojekten im K.J. Zink, W. Kötter, J. Longmuß, M.J. Thul (eds.) Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, © Springer 2009

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4 Konzernkonzepte standortspezifisch umsetzen

Kontext des Produktionssystems entwickelt. Die Anwendung dieses Musterprozesses wird am Beispiel der Einführung der „Lernstatt“ skizziert, einer spezifischen Methode zur Einbindung der Fertigungsmitarbeiter in die Verbesserung von Abläufen und die Beseitigung von Problemen. Das erste Querschnittsthema (Kap. 4.3) ist das Verhältnis von Standardisierung und Partizipation, wobei der Fokus auf standardisierten Fertigungsabläufen liegt. Das zweite Querschnittsthema (Kap. 4.4) sind verallgemeinerbare Prinzipien zur partizipativen standortspezifischen Anpassung und Einführung von der Konzernzentrale vorgegebener Konzepte. Als Beispiel für die „Übersetzung“ dieser Prinzipien in ein konkretes Vorgehen bei Veränderungsprojekten werden die einzelnen Phasen des bei Bosch entwickelte Musterprozesses vorgestellt. Beide Querschnittsbeiträge greifen die konkreten Erfahrungen auf, die „vor Ort“ in den Werken mit der partizipativen Anpassung und Einführung standortübergreifender Konzepte gemacht wurden, und verbinden sie mit der aktuellen Theoriedebatte zu den Themen Partizipation und Ganzheitliche Produktionssysteme. So können verallgemeinerbare Aussagen getroffen werden, die deutlich über Einzelerfahrungen hinausreichen.

4.1 Betriebsbericht John Deere Werke Bruchsal Die Entwicklung der Standortkultur im Spannungsfeld zwischen Konzernanforderungen und eigener Veränderungsdynamik Maja Mikuliü, Delia Schröder Das Unternehmen Deere & Company ist mit einem Umsatz von zuletzt 24.082 Millionen US $ (2007) und 52.000 Mitarbeitern heute der weltweit größte Landtechnikhersteller sowie namhafter Anbieter von Baumaschinen und Maschinen für die Rasen- und Grundstückspflege. Die größte außeramerikanische Fertigungsstätte des Konzerns, die John Deere Werke Mannheim, sind gleichzeitig Deutschlands größter Hersteller und Exporteur von landwirtschaftlichen Traktoren. Die John Deere Werke Bruchsal (JDWB) gehören organisatorisch als Cost Center zu Mannheim. Hier werden Kabinen für Traktoren und Erntemaschinen hergestellt. Der Standort Bruchsal beschäftigt ca. 1.000 Mitarbeiter, davon entfallen 700 auf das Kabinenwerk. Ausgangspunkt für das PaGIMo-Betriebsprojekt war die Herausforderung, die Umsetzung eines umfassenden Modernisierungsvorhabens zu begleiten, das technische und organisatorische Veränderungen in der Fertigung betraf. Des Weiteren galt es, einen strukturierten Ansatz für einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Einklang mit den Vorgaben des konzernweiten Produktionssystems – Deere Production System (DPS) – zu entwickeln und standortgerecht zu implementieren. Für die zahlreichen eng terminierten Veränderungsprozesse, die teilweise

4.1 Betriebsbericht John Deere Werke Bruchsal

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gleichzeitig abliefen bzw. dicht aufeinanderfolgten, war ein strukturiertes und dennoch pragmatisches Vorgehen gefragt.

4.1.1 Rahmenbedingungen eines Werkes im Wandel In den John Deere Werken Bruchsal (JDWB) fügen 500 Mitarbeiter in der Fertigung jeden Tag 200.000 Teile zu 220 Traktorkabinen zusammen. Die Kabinen werden nach Mannheim transportiert und dort mit Rahmen, Motor und Getriebe zum fertigen Traktor montiert. Die JDWB haben eher einen mittelständischen Charakter, bedingt durch die Standortgröße. Viele Mitarbeiter sind bereits seit der Gründung des Bruchsaler Werkes dort beschäftigt, die Kommunikationswege sind kurz und es herrscht eine Atmosphäre vor, in der „jeder jeden kennt“. Das stetige Wachstum der JDWB erfordert zunehmend verbindliche Strukturen und Prozesse. Hieraus ergeben sich technische Herausforderungen, aber auch Anforderungen an die Entwicklung der Organisation und der Unternehmenskultur. Als Teil des Konzerns müssen darüber hinaus Strategien und Forderungen der Konzernmutter genauso in das tägliche Handeln integriert werden, wie die Anforderungen an Prozesse und Leistungen, die das Traktorenwerk Mannheim als interner Kunde stellt. Das Werk wird mit Standards und Vorgaben herausgefordert, die in die betrieblichen Abläufe eingebettet werden müssen. Einen solchen Standard bildet das John Deere Production System (DPS). Das Werk in Bruchsal wird im Rahmen von DPS regelmäßig auf seine Leistungen hin auditiert. Die Implementierung eines derartigen Produktionssystems erfordert in kurzer Zeit eine Reihe von Veränderungsprozessen. Dabei setzt jedes Werk für sich, mit Unterstützung von internen Prozessbegleitern, die globalen Strategien des Konzerns in lokale Aktivitäten und unter Beachtung der jeweiligen gewachsenen Standortstruktur um.

4.1.2 Der Ausgangspunkt des Modernisierungsprojektes Der Konzern Deere & Company konnte mit den High-tech-Produkten aus den Bereichen Land- und Erntemaschinen seine Spitzenposition auf dem Weltmarkt in den vergangenen Jahren klar behaupten. Dies spiegelt sich in einem stetig steigenden Bauprogramm und immer mehr Produktvarianten wieder. Für viele Deere & Company Werke stellt es eine anspruchsvolle Aufgabe dar, die steigenden Stückzahlen und die Produktvielfalt reibungslos in die bestehenden Abläufe zu integrieren. Auch der Standort Bruchsal blieb von diesen Tatsachen nicht unberührt: Neue Fertigungskonzepte waren gefragt, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Das vorhandene Montageband zeigte klare Grenzen auf. Es war die Aufgabe gestellt, ein neues Fertigungskonzept zu entwickeln, das die Produktion aller Produktvarianten über ein Montageband ermöglichen sollte, anstatt wie bisher einzelne Produkte in separaten Fertigungsinseln, parallel zum

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Hauptmontageband, zu fertigen. Hieraus ergaben sich sowohl neue Anforderungen an die Organisation der Fertigungsgruppen als auch an die Qualifikation der einzelnen Mitarbeiter. Somit war das Ziel, die vorhandene Organisation sinnvoll an das zu entwickelnde Fertigungskonzept anzupassen und dabei ein systematisches Qualifikationskonzept für alle Mitarbeiter zu erarbeiten. Seit 1992 ist die John Deere Werke in Gruppenarbeit organisiert, mit derzeit 18 Fertigungsgruppen, verteilt auf Montage, Schweißerei und Farbgebung. Die Führungsspanne der Vorgesetzten (Modulleiter) ist recht weit. Senior Advisor, Advisor und Anlagenführer unterstützen diese mit fachlicher Weisungsbefugnis. Gewachsene Strukturen, die es im Veränderungsprojekt zu berücksichtigen galt. Mit der sich abzeichnenden Bauprogrammerhöhung stand die „Deadline“ für das Modernisierungsprojekt bereits fest, bevor der unternehmensinterne Projektantrag unterschrieben war. Die Rahmenbedingungen gaben vor, dass während der gesamten, sehr umfassenden Umstellung der Fertigung die Produktion kontinuierlich weiterlaufen musste. Das bedeutete für das Planungsteam, dass der Umzug an das neue Montageband an einem einzigen Wochenende bewältigt werden musste. Parallel zu der Investition in eine neue Fertigungsstruktur und dem strukturellen Wandel in der Aufbauorganisation wurden weitere Veränderungen in der Organisation notwendig. So war z. B. die Weiterentwicklung des Ansatzes zur Kontinuierlichen Verbesserung in den Fertigungsgruppen von den Führungskräften gewünscht und wurde gleichzeitig von dem John Deere Production System in einem bestimmten Zeitrahmen abverlangt.

4.1.3 Aufbau einer neuen Fertigungsstruktur: das Vorgehen Zunächst bildete sich ein Lenkungsausschuss zur Entwicklung und Einführung der neuen Fertigungsstruktur heraus, bestehend aus der Werkleitung Bruchsal, den Modulleitern und einem Mitarbeiter der Organisationsentwicklung. Das Lenkungsteam übernahm die Entwicklung des Fertigungskonzeptes und die anschließende Koordination des Veränderungsprojektes mit den im Projektantrag beschriebenen, oben zusammengefassten Zielen. Zur Aufbauorganisation für das Veränderungsprojekt gehörten zwei neu gegründete Umsetzungsteams. Das Umsetzungsteam „Neue Fertigungsstruktur“ widmete sich der Umsetzung aller Fertigungsfragen, das Umsetzungsteam „Gruppenarbeit“ widmete sich organisatorischen Fragen, wie beispielsweise der Umsetzung eines Qualifizierungskonzeptes für die Fertigungsgruppen. Parallel zum Aufbau der internen Projektorganisation und dem Startschuss des Veränderungsprozesses wurden im Rahmen des Projekts PaGIMo zwei Aktionsforscher der jeweiligen Institute involviert mit dem Ziel, das Veränderungsprojekt zu unterstützen. Es war der größte Umbau, den das Werk bisher unternahm und dementsprechend groß waren die Ängste und Verunsicherungen bei den Mitarbeitern. Deshalb war es den JDWB besonders wichtig, nicht an den Mitarbeitern vorbei zu planen und diese in das Veränderungsprojekt von Anfang an einzubeziehen.


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Das Veränderungsvorhaben konnte nur mit der vollen Unterstützung der Mitarbeiter gelingen. Das Projekt war vor diesem Hintergrund ein geeigneter Ansatz, um im Austausch mit Unternehmen in vergleichbaren Modernisierungsphasen sowie unter Einbeziehung der Mitarbeiter und der Standortkultur in Bruchsal den Veränderungsprozess zu gestalten.

4.1.4 Aktionsforscher und Unternehmen: Eine aufeinander abgestimmte Interaktion Der enge Zeitrahmen erforderte ein paralleles Vorgehen zwischen Aktionsforschern und Unternehmen mit kontinuierlichem Austausch untereinander. Zentrale Ansprechpartner für das Forscherteam waren der Werkleiter und der Leiter der Organisationsentwicklung sowie zwei Prozessbegleiter, welche die interne Begleitung des Veränderungsprozesses unterstützten. Das Forscherteam startete mit einer Ist-Analyse der aktuellen Situation im Werk, deren Ergebnisse nachfolgend dargestellt werden. Diese gab wertvolle Impulse für die zukünftige Ausgestaltung des Veränderungsprozesses. Die Ergebnisse wurden dem neu gebildeten Lenkungsausschuss sowie allen aktiv am Veränderungsprozess beteiligten Personen zur Verfügung gestellt.

Die Ist-Analyse der Aktionsforscher in den JDWB Mit Blick auf die anstehenden Vorhaben wurden die standardisierten Mitarbeiterbefragungen der JDWB aus den zwei letzten Befragungsjahren von dem Forscherteam sekundäranalytisch ausgewertet und um leitfadengestützte Gespräche mit dem Werkleiter sowie strukturierten Interviews mit Mitarbeitern aus der Fertigung ergänzt. Während die Werkleitung vor allem die Visionen und die geplante Strategie im Changeprozess darlegte, lieferten die Beiträge der Mitarbeiter wichtige Hinweise darauf, wie die aktuelle Situation im Werk und die in Zukunft erwartete Zusammenarbeit auf der ausführenden Ebene wahrgenommen wurden. Aber auch die Sicht der mittleren Führungskräfte sollte mit einbezogen werden: In einem Workshop, der von dem Aktionsforscherteam strukturiert und moderiert wurde, diskutierten Modulleiter und Senior Advisor die wichtigsten Herausforderungen und Handlungsbedarfe. Als Auswertungsraster für die gesamte Bestandsaufnahme diente ein Kriterienkatalog, der sich an das PaGIMo-Integrationsmodell anlehnt (Kap. 5.1 sowie Tool „Partizipative Ist-Analyse anhand des PaGIMo-Integrationsmodells“ in Kap. 9). Als besonders relevant stellten sich folgende Punkte dar: x Die vergleichsweise große Führungsspanne in den Arbeitsgruppen verbunden mit wachsenden Anforderungen an eine flexible Fertigung bei hoher Variantenvielfalt erforderte es, Aufgaben vonseiten der Führungskräfte stärker zu delegieren und gleichzeitig mehr Problemlösungsfähigkeit in die Gruppen hineinzutragen.

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Gleichzeitig gab es den Wunsch der Mitarbeiter, mehr Verantwortung zu erhalten und stärker an Entscheidungen beteiligt zu werden. „Geduld“ und „gegenseitiges Vertrauen“ wurden als maßgebliche Faktoren für eine gute Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften und Gruppen aus der Fertigung anerkannt und als förderungswürdig eingestuft. Ein weiteres Handlungsfeld bildete die individuelle Weiterentwicklung der Mitarbeiter, die mit der vorhandenen Gruppenarbeitsform in Einklang zu bringen war. Die Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern wurde von den Interviewten als verbesserungswürdig eingestuft. Genannt wurden etwa adressatengerechte Informationen zu anstehenden Veränderungen oder ein regelmäßiges Feedback zu Leistungen der Gruppen. Darüber hinaus wurde die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen als noch nicht optimal eingestuft und die Integration von Prozessen als ein weiteres Aufgabenfeld ausgewiesen. Eine gute Voraussetzung für das Veränderungsvorhaben war, dass die Mitarbeiter die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der geplanten Umstellungsprozesse erkannten und Vertrauen in die Führungskräfte hatten, Geschäftsabläufe erfolgreich zu gestalten. Gleichzeitig traten aufgrund des Wandels erhebliche Verunsicherungen und Ängste im Hinblick auf die bevorstehenden Veränderungen und neue Leistungsanforderungen an die Gruppen zutage.

Diese Ergebnisse bildeten Ansatzpunkte für zukünftige Projekte, wie z. B. die in Unterkap. 4.1.5 dargestellte Weiterentwicklung des KVP-Ansatzes (SPEQ).

Interne Begleitmaßnahmen zur Umstellung der Fertigung Vor dem Hintergrund der Ergebnisse aus der Bestandsaufnahme galt es, mit dem Startschuss zur Umstellung der Fertigung die Mitarbeiter zu informieren und zu involvieren, um Unsicherheiten möglichst zu vermeiden. Der Modernisierungsprozess würde eine hohe Flexibilität der Mitarbeiter erfordern, so viel stand zu Beginn bereits fest. Betriebsversammlungen und Gruppengespräche wurden genutzt, um gezielt Informationen über das neue Vorhaben und seinen Nutzen zu verbreiten. Parallel dazu wurden Mitarbeiter in den zwei bereits genannten Umsetzungsteams involviert, damit war der Informationsfluss zu den Fertigungsgruppen gewährleistet. Innerhalb der Umstellung der Fertigungsstruktur erwies sich die Qualifizierung als besonders relevant. Die Mitarbeiter des ehemaligen Hauptmontagebandes sollten zukünftig in der Lage sein, die drei in das neue Montageband integrierten Produktvarianten ebenfalls zu bauen. Umgekehrt mussten die Mitarbeiter der ehemaligen Fertigungsinseln für alle Tätigkeiten des Hauptmontagebandes qualifiziert werden. Es galt, einen Überblick über die Qualifikation eines jeden Mitarbeiters zu erhalten, als auch alle Arbeitsgänge systematisch zu erfassen.


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Hierzu erarbeitete die Prozessbegleitung in einem ersten Schritt mit Vertretern aus der Fertigung eine Gesamtqualifikationsmatrix über alle Gruppen hinweg, die alle notwendigen Tätigkeiten und den Ist-Qualifikationsstand eines jeden Mitarbeiters enthielt. In einem zweiten Schritt wurde die Soll-Qualifikation, die für das neue Montageband erforderlich war, definiert. Auf der Basis des Soll-Ist-Abgleichs fand die Weiterbildungsplanung zur Produktionsumstellung statt. Die Mitarbeiter wurden in Betriebsversammlungen fortlaufend über den gesamten Qualifikationsstand informiert. In den 14-tägigen Gruppengesprächen wurden die Details diskutiert, z. B. wann, wer, wo qualifiziert werden sollte. Einzelne Mitarbeiter aus den Fertigungsgruppen, die sich freiwillig in den Gruppengesprächen gemeldet hatten, arbeiteten mit Mitarbeitern der Arbeitsvorbereitung sowie dem Umsetzungsteam „Neue Fertigungsstruktur“ zusammen. Gemeinsam wurden Lösungen vor Ort, z. B. bezüglich Umstellungen von Material und Vorrichtungen, erarbeitet. Die Fertigungsmitarbeiter hielten ihre Gruppe damit auf dem aktuellen Stand der geplanten Veränderungen und hatten die Möglichkeit, im Gruppengespräch Alternativvorschläge einzuholen. Die Beteiligung der Mitarbeiter an dem Veränderungsvorhaben wurde dadurch gefördert und die Akzeptanz der Veränderungen vor Ort unterstützt. Schnell bestätigten sich die anfänglichen Vermutungen: Die Umstellung der Fertigung erforderte enorme Flexibilität der Mitarbeiter, denn von Tag zu Tag veränderten sich die Gestaltung der Arbeitsplätze und der Lagerort des Materials. Die gewohnte Routine wich hoher Dynamik. Ohne die Beteiligung der Mitarbeiter wäre dieser umfassende Umbau nicht möglich gewesen. Im Rückblick zeigt sich allerdings, welchen Nutzen diese Umstellungen für die John Deere Werke Bruchsal hatte: Sie sichern dem Werk dauerhaft den Weg in die Zukunft und ermöglichen es, wachsenden und sich immer weiter ausdifferenzierenden Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.

4.1.5 Weiterentwicklung der Gruppenarbeit durch die Einführung von KVP Die parallele Bearbeitung von Organisationsthemen zur Fertigungsumstellung fokussierte die Weiterentwicklung von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) in der Gruppenarbeit, um Eigenverantwortlichkeit und Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter möglichst von Beginn an und dauerhaft in die (neuen) Arbeitsprozesse einzubinden. Darüber hinaus gab das Deere Production System vor, KVP zielgerichtet auf Modul- und Werksziele hin zu entwickeln. KVP-Projekte sollten direkt an den Kennzahlen ansetzen. Vor diesem Hintergrund wurde im Rahmen des Projekts PaGIMo ein systematisches und in die Abläufe integriertes Vorgehen entworfen, was seither in 18 Fertigungsgruppen umgesetzt und weiterverfolgt wird. Der Werkzeugkoffer zur Umsetzung heißt „SPEQ“.

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Die Abkürzung „SPEQ“ steht für die Kategorien Arbeitssicherheit, Prozess, Effizienz und Qualität und dient als Ordnungsraster, um Verbesserungsprojekte in den John Deere Werken Bruchsal möglichst zielgerichtet entwickeln und verfolgen zu können. Die Mitarbeiter werden dazu angehalten, in allen Kategorien nach möglichen Problemen zu suchen und Verbesserungen umzusetzen. Die SPEQKategorien sind außerdem mit zentralen Kennzahlen, wie z. B. zur Produktivität und Qualität, hinterlegt, sodass den Gruppen ihr Beitrag zu den dahinter stehenden Werkszielzahlen transparent wird. Als Qualitätskennzahlen werden in Bruchsal beispielsweise der First Pass Yield (FPY), also der Anteil der fehlerfreien Kabinen am Montageband, oder die Ausschusskosten verwendet. Neben den täglichen kleinen Verbesserungen, die als „Gruppenprojekte“ ohne formale Anforderungen an die Dokumentation oder hinsichtlich der Problemlösungswege realisiert werden, wurde mit SPEQ ein Instrumentarium eingeführt, das darüber hinaus versucht, x x x x x

weitergehende Potenziale aus der Gruppenarbeit optimal zu nutzen, die gemeinsame Lösungsfindung als Methode in der Gruppenarbeit zu etablieren, Nachhaltigkeit bei der Problemlösung sicherzustellen, das Wissensmanagement im Werk zu unterstützen sowie einen nachvollziehbaren Beitrag zu den kennzahlengestützten Werkzielen zu leisten.

Grundlagen zur Ausgestaltung dieses Ansatzes sind im Deere Production System festgelegt. Um diese Grundlagen standortspezifisch und auch mit Blick auf den Gruppenarbeitsansatz praxistauglich aufzubauen, wurde zunächst in einem SPEQ-Entwicklungsteam, das sich aus Vertretern der Abteilung Organisationsentwicklung und den Forschungspartnern zusammensetzte, ein Konzept erarbeitet. Dieses Konzept umfasst die Prozessgestaltung bezüglich der Durchführung von „SPEQ-Projekten“ – angefangen von der Idee bis hin zum Abschluss und der Kurzvorstellung eines Projektes in den Gruppen. Hieran anknüpfend wurden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten aller beteiligten Akteure als auch Vorschläge für die Gremienstruktur, Formen der Projektdokumentation, Kriterien zur Beurteilung der Umsetzungsqualität und Varianten zur Ausgestaltung eines Anerkennungssystems entwickelt. Die übergeordnete Zielsetzung, die KVP- bzw. SPEQ-Prozesse als integrativen Bestandteil des ganzheitlichen Produktionssystems und möglichst praxistauglich zu gestalten, bedeutete, dass x das Prozessdesign die strategische Ausrichtung des Werks und die operative Realität soweit wie möglich aufgreift und einbezieht, x bereits vorhandene Strukturen und Gremien integriert werden, x Besonderheiten in der Unternehmenskultur (z. B. hinsichtlich vorhandener Kommunikationsgepflogenheiten) berücksichtigt und nicht durch ein zu stark formalisiertes Vorgehen „nivelliert“ werden, x Schnittstellen zu anderen Abläufen im Unternehmen aufgegriffen bzw. bewusst gestaltet werden.


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In einer Reihe von Workshops in dem zuvor genannten SPEQ-Entwicklungsteam verständigte man sich zunächst auf ein verbindliches Prozessdesign und modellierte auf dieser Basis die Soll-Prozesse für die SPEQ-Umsetzung (Abb. 4.1).

Abb. 4.1 Beispiel für ein Prozessdesign zur KVP-Umsetzung (GAP: Zielabweichung, Champion: Pate der Gruppe aus der Geschäftsleitung, ML: Modulleiter, QS: Qualitätssicherung, AV: Arbeitsvorbereitung)

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Mit der Entwicklung des Prozessdesigns wurden Fragen gesammelt und Vorschläge entwickelt wie z. B.: Wer beteiligt sich an den SPEQ-Projekten? Sollen Vorgesetzte SPEQ-Projekte vorgeben oder sollen die Vorschläge ausschließlich aus den Gruppen kommen? Wer könnte aufgrund von seiner Rolle und Kompetenz die SPEQ-Projekte von den Gruppen einfordern? Wer dokumentiert die SPEQ-Projekte? Wie wurden bisher Probleme gelöst? Genügt die bisher praktizierte 5-Schritt-Methode (Ist-Analyse/Soll-Analyse/Maßnahmen/Bewerten/Handlungsplan) den neuen Anforderungen oder muss sie weiterentwickelt werden? Welche Aufgaben, die der SPEQ-Prozess mit sich bringt, passen in welche Rolle und welches Gremium in der Organisation? Müssen neue Gremien und neue Rollen geschaffen werden oder können die neuen Aufgaben in die vorhandenen Gremien integriert werden? Soll es einen KVP-Koordinator geben oder wer kann Schlüsselaufgaben im Rahmen von SPEQ übernehmen? Die Gestaltungsvorschläge und Prozessstrukturen wurden erarbeitet, um Richtungsentscheidungen vorzubereiten und verschiedene Lösungsvarianten mit Blick auf deren Vorzüge und Erfordernisse gegeneinander abzuwägen. Adressat war der Steuerkreis „Gruppenarbeit“, der sich aus der Werkleitung, der Leitung des HumanResource-Managements, der Qualitätssicherung, der Arbeitsvorbereitung, den Modulleitern, der Prozessbegleitung sowie dem Betriebsrat, vertreten durch den Betriebsratsvorsitzenden, zusammensetzte. Auf Basis der eingebrachten Vorlagen und nach ausführlicher Diskussion befand dieses Gremium über eine Umsetzungsvariante, die mithilfe der Prozessbegleiter in die Gruppen gebracht und dort als integraler Bestandteil der vorhandenen Gruppenstruktur realisiert werden sollte. Der Steuerkreis Gruppenarbeit beauftragte die Abteilung Organisationsentwicklung, die Gruppen und die Prozessbeteiligten zu schulen und in die SPEQ-Praxis einzuführen. Die Schulung der insgesamt 18 Gruppen und der Kick-off für die

Modulleiter Zielvereinbarung mit der Gruppe nach Analyse von Kennzahlen Kommunikation der KVPJahresziele an die Gruppe Vorgabe/Auswahl von SPEQProjekten nach Auswertung von Kennzahlen Prämierung der besten SPEQ-Projekte Lob und Anerkennung vierteljährlicher Erfahrungsaustausch Kommunikation zur Fertigungsleitung und Werkleitung hin

Senior Advisor / Advisor Unterstützung der Gruppen bei der Zielerreichung gemeinsame und verbindliche Vereinbarung mit der Gruppe zu SPEQ-Projekten nach Rücksprache mit dem Modulleiter Prüfung der Nachhaltigkeit der SPEQ-Projekte über Auswertungen vierteljährlicher Erfahrungsaustausch Verantwortung für die Qualität der SPEQ-Projekte Abgleich der Ergebnisse mit den vereinbarten Zielen gemeinsam mit der Gruppe

Gruppe Füllen des SPEQ-Themenspeichers Projektbearbeitung in einem Team, ggf. unter Einbindung von Schnittstellen und unter Anwendung von Problemlösungsmethoden Weitergabe von „besten Lösungen“ im KVP-Erfahrungsaustausch Dokumentation

Abb. 4.2 Aufgaben der Funktionsträger und der Gruppe bei der SPEQ-Umsetzung


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SPEQ-Umsetzung erfolgte aufgeteilt über ein Jahr hinweg. Zunächst wurden vier, dann sechs, dann acht Pilotgruppen in den Prozess aufgenommen, bis im Februar 2007 alle Gruppen des Werkes in den SPEQ-Prozess involviert waren. Die Pilotphase erwies sich als sehr wertvoll, denn hier wurde ersichtlich, von welchen Einflüssen der Erfolg von SPEQ in einer Gruppe abhing. Dabei spielte die Identifikation der Geschäftsleitung sowie der unmittelbaren Vorgesetzten der Gruppe mit SPEQ ebenso eine Rolle wie die Qualifizierung und Problemlösefähigkeit der Gruppe und Anwendbarkeit der Methoden vor Ort. Abbildung 4.2 stellt einen Auszug der verschiedenen Aufgaben der Prozessbeteiligten im SPEQ Prozess dar. Abbildung 4.3 zeigt den Ablauf des SPEQ-Prozesses in den JDWB. Dieser soll hier kurz erläutert werden: In den Fertigungsgruppen werden die Projektideen in den regelmäßig stattfindenden Gruppengesprächen von dem jeweiligen Ideengeber häufig nach einer ersten Abstimmung mit dem Senior Advisor/Advisor vorgestellt. Anschließend wird in der Gruppe über deren Realisierung abgestimmt. Das endgültige „grüne Licht“ gibt der Modulleiter. In einer anderen Variante gibt der Modulleiter über eine Analyse der täglichen Kennzahlen zusammen mit dem Senior Advisor problematische Themen vor, zu denen die Gruppe anschließend Ideen entwickelt. Damit soll sichergestellt werden, dass an den richtigen Kennzahlen gearbeitet wird. Aus dem Kreis der Anwesenden wird im nächsten Schritt ein Umsetzungsteam gebildet, das möglichst innerhalb des laufenden Quartals die Projektidee realisiert und mit Abschluss des Projekts eine Kurzpräsentation über die erarbeitete Lösung samt Fotodokumentation in die gesamte Gruppe zurückspielt. Die Projektdokumentation erfolgt auf Basis einer Datenbanklösung. Diese enthält z. B. Analysehilfen, einen Handlungsplan sowie Methoden der Problemlösung.

1

2 SPEQ-Themenliste regelmäßig auffüllen

10 Jährliche Anerkennung der besten 3 KVP Projekte durch Steuerkreis 9

Legende:

Vereinbarung der Projekte mit dem Modulleiter

Sicherheit

Prozess

Effizienz

Qualität

Dokumentation der SPEQ-Projekte in der KVP Datenbank 5

KVP-Wissensteilung im Erfahrungsaustausch (jeweils 18 Gruppen) ML = Modulleiter

3

4

Nominieren der TOP 2 durch Anwesende im KVPWissensaustausch 8

Auswahl von SPEQProjekten aus der Themenliste (ML und Gruppe)

7

Arbeitsphase: Abarbeitung mit Unterstützung durch Schnittstellen

6 Dokumentation der Projektergebnisse in der KVP Datenbank

Projekt- und Zielabgleich zwischen Gruppe und Modulleiter

KVP-Wissensteilung = Veranstaltung 1 Mal/Quartal, in der Mitarbeiter SPEQ-Projekte präsentieren

Abb. 4.3 Der „90-Tage-KVP-Kreis“

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Zusätzlich wird die Projektdokumentation an den Visualisierungstafeln der Gruppen ausgehängt. Beim vierteljährlichen KVP-Erfahrungsaustausch haben die Gruppen außerdem die Möglichkeit, sich gegenseitig die besten Projekte vorzustellen und dabei voneinander zu lernen. Für die Beurteilung der Umsetzungsqualität wurde im SPEQ-Entwicklungsteam ein Kriterienkatalog ausgearbeitet (Tabelle 4.1), der einerseits die Abteilung Organisationsentwicklung in der Beurteilung und Steuerung des Begleitprozesses unterstützt und andererseits als Instrument zur Messung des Reifegrades der SPEQ-Umsetzung in den Gruppen geeignet ist. Rund zehn Monate nach der Einführung wurde eine erste Bilanz zur SPEQArbeit in den Gruppen gezogen. Das Forscherteam führte ausführliche, leitfadengestützte Interviews mit Mitarbeitern (darunter auch Modulleiter und Senior Advisor/Advisor) durch, die jeweils zwischen 30 und 40 Minuten dauerten. Ziel war es, akzeptanzfördernde Faktoren, Hinweise auf die Umsetzungsgüte und Hindernisse Tabelle 4.1 Kriterien zur Bewertung der Umsetzungsqualität von SPEQ Ziel

Kriterium

Quelle

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) läuft nach definiertem Vorgehen ab

Anzahl der Gruppen, die vollständig/zum Teil nach definierten Vorgehen arbeiten und zwar vor allem in Bezug auf – regelmäßige Bearbeitung der KVPThemen in Gruppengesprächen – Bestimmung eines Projektverantwortlichen und Unterstützers sowie – Nutzung der KVP-Formulare

Sichten der Gruppenprotokolle/ Teilnahme an Gruppengesprächen

Systematisches Vorgehen bei Problemlösung ist gegeben

Anzahl der Projekte, bei denen mit formalisierten Problemlösemethoden gearbeitet wird

KVP-Datenbank

Mitarbeiter sind motiviert, Verbesserungsvorschläge oder Projektideen einzubringen

Anzahl der Verbesserungsvorschläge – pro Gruppe – auf einen Mitarbeiter gerechnet – nach den SPEQ-Kategorien

KVP-Datenbank

Möglichst viele / alle Mitarbeiter sollen bei Bedarf mit ihrem Wissen in die KVP-Problemlösungsprozesse einbezogen werden

Anzahl der Mitarbeiter, die in den SPEQProjektteams an der Problemlösung beteiligt sind

KVP-Datenbank

Projekte sollen bei Bedarf auch gruppenübergreifend abgewickelt werden

Anzahl der Projekte, bei denen interne Dienstleister oder Kunden mit einbezogen wurden

KVP-Datenbank

Erreichen der Gruppenziele mit Hilfe der SPEQ Projekte

Anzahl der Gruppen, die ihr Gruppenziel aus den Kategorien zu SPEQ im jeweiligen Quartal erreicht haben.

Projektdokumentation in der KVP- Datenbank

Möglichst viele Projekte sollen abgeschlossen werden (generell bzw. in einem vertretbaren Zeitrahmen)

Anzahl der Projekte, die zu 100% abgeschlossen wurden

KVP-Datenbank

Ablauf

Beteiligung der Mitarbeiter

Projektabschluss / -ergebnisse


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in der täglichen Arbeit mit SPEQ aus Sicht der Beteiligten herauszuarbeiten. Für den Steuerkreis ergab sich hieraus ein Statusbericht, der nicht zuletzt alle weiteren Entscheidungen zu fundieren half. Mit Blick auf die Partizipations- und Integrationsgebote des Gesamtforschungsvorhabens PaGIMo förderten die Ergebnisse darüber hinaus einige interessante Erkenntnisse zur Gestaltung von Veränderungsmaßnahmen zutage. Die wichtigsten Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen: x Mitarbeiter erkennen den Ziel- und Kennzahlenbezug sowie die Verankerung von SPEQ im Produktionssystem; ihre eigene Motivation zur aktiven Beteiligung speist sich jedoch eher aus den Möglichkeiten zur Verbesserung des persönlichen Arbeitsumfeldes. x Kulturelle Praktiken, die über die Gruppenarbeitsform in der Montage verankert sind, wirken sich auch positiv auf den kollektiv ausgerichteten SPEQAnsatz aus: „einander helfen“, „voneinander lernen“, „sich abstimmen“ sind hier die wichtigsten eingeübten Muster. x Bei großen Gruppen (mehr als 20 Gruppenmitglieder) ist die Diskrepanz zwischen der Zahl der Passiven gegenüber den wirklichen aktiven „KVP-Umsetzern“ häufig sehr groß und lässt sich bislang nur schwer überwinden. Die Bewältigung dieses Problems stellt auch in Zukunft eine der zentralen Aufgaben bei der Weiterentwicklung des gruppenbezogenen KVP-Ansatzes dar. x Bei der Bearbeitung von SPEQ-Projekten bilden sich Schlüsselpersonen heraus, mit denen die Umsetzungsqualität „steht und fällt“. Das Vorhandensein solcher Schlüsselpersonen verleitet aber auch dazu, dass ihnen viele Aufgaben aus der Gruppe übertragen werden und andere Mitarbeiter eine passive Rolle einnehmen, was nicht erwünscht ist. x Mit der Umsetzung von SPEQ stellt sich die Frage des Selbst- und Fremdbildes von Mitarbeitern an der Basis: Die Mitarbeiter in der Montage scheinen häufig auf die ausführende und weniger auf die kreativ-gestaltende Rolle fokussiert zu sein. Die Erwartung, dass sie sich aktiv in einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zur Optimierung der Gesamtleistung des Unternehmens einbringen, wird von ihnen als Zusatzaufgabe wahrgenommen und weniger zur vertrauten Regelaufgabe gezählt. Dieses hergebrachte Selbstverständnis, das sich in Unternehmen über Jahre manifestieren kann, wird sich vermutlich nur nach und nach auflösen lassen und erst mit einer veränderten Führungs- und Organisationskultur grundsätzlich ändern. x Zeitnahe Umsetzung von Projekten mit spürbaren Verbesserungen für die Gruppe ist der wichtigste Motivationsfaktor. Hingegen wirkt sich die Durchführung von SPEQ-Projekten, wenn sie aus formalen Gründen geschieht, kontraproduktiv auf die Motivation der Beschäftigten aus. So wird von den Mitarbeitern kritisch hinterfragt, inwieweit das Interesse ihrer Führungskräfte an der SPEQ-Umsetzung authentisch ist oder ob sie sich lediglich aufgrund von Vorgaben durch die Werkleitung bzw. durch das Deere Production System dafür einsetzen.

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x Für die Mitarbeiter an der Basis stellt SPEQ eine Möglichkeit dar, die eigenen Anliegen verbindlich vorzubringen und auf eine Umsetzung hinzuwirken – und zwar sowohl in der Gruppe als auch gegenüber den Führungskräften. x Es erwies sich als sehr förderlich, die Führungskräfte in der Montage als Multiplikatoren in das Schulungskonzept zu SPEQ einzubinden. Dies förderte eine stärkere Auseinandersetzung mit dem neuen Prozess in diesem Personenkreis. Es wurde deutlich, dass Führungskräfte ebenso wie ihre Mitarbeiter eine gewisse Zeitspanne benötigen, um sich mit den neuen Aufgaben zu identifizieren und diese überzeugend weiter zu tragen. x Die Vorgaben und Auditierungsverfahren des Deere Production Systems scheinen einerseits Dynamik und nachweisliche Fortschritte in die Umsetzung von SPEQ am Standort zu fördern. Andererseits sind einige Standards nicht kompatibel mit der hier verankerten Arbeitsform und Unternehmenskultur. Sie müssen angepasst werden.

4.1.6 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Veränderungsphase Die neue Fertigungsstruktur ist nun seit über einem Jahr erfolgreich in Betrieb und die Entwicklungen der Organisation befinden sich in einer Stabilisierungsphase. Wie stellen sich die Herausforderungen, die aus der Bestandsaufnahme resultierten, mittlerweile dar? Die vergleichsweise große Führungsspanne verlangte nach Delegation von Aufgaben an die Gruppen und Senior Advisor/Advisor, was insbesondere mit der Weiterentwicklung von KVP vorangetrieben wurde. Die Mitarbeiter erhielten Trainings zu Problemlösungswerkzeugen, z. B. dem Fischgrät-Diagramm (Ishikawa), das sie zur Bearbeitung der SPEQ-Projekte verwenden. Der Erfolg der SPEQProjekte ermutigte die Führungskräfte außerdem, einen weiteren KVP Baustein, den „täglichen KVP“ einzuführen (siehe Kasten „täglicher KVP“). Ziel des täglichen KVP ist es, schnell Probleme aufzugreifen, zu bearbeiten und an die Schnittstellen zu kommunizieren. Parallel zur Delegation der Problemlösungsfähigkeit an die Gruppen wurden in Workshops Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Senior Advisor und Advisor modifiziert, so dass die Modulleiter entlastet wurden. Baustein „täglicher KVP“ Der „tägliche KVP“ ist die jüngste Erweiterung der Verbesserungsaktivitäten in den John Deere Werken Bruchsal. Jeden Morgen treffen sich ein Gruppenmitglied, Mitarbeiter der Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung, Logistik, der Modulleiter und Senior Advisor vor Ort und besprechen Qualitätsmängel des Vortages. Zu den Problemen werden kurzfristige, mittelfristige und langfristige Lösungen entwickelt. Der tägliche KVP „füttert“ die Themenspeicher anderer KVP-Plattformen im Werk. Kurzfristige Probleme


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werden als „Gruppenprojekte“ möglichst zeitnah und ohne weitere formale Anforderungen abgearbeitet. Mittelfristige Lösungen werden in den Themenspeicher für SPEQ aufgenommen; langfristige zu erarbeitende Lösungen, wie z. B. Konstruktionsprobleme, gelangen in spezielle KVP-Teams, die auf hierarchisch höheren Ebenen agieren. Die Dauer eines täglichen KVP Meetings beträgt 15 Minuten. Danach ist sichergestellt, dass alle Fehler aufgenommen sind, systematisch bearbeitet werden und alle Schnittstellen über dieselben Informationen verfügen. Die Gruppe selbst arbeitet aktiv an der Problemlösung mit und hat die Aufgabe, jedem neu auftauchenden Fehler nachzugehen und Lösungsvorschläge zu unterbreiten. Dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach individueller Weiterentwicklung wurde nicht nur durch die methodische Qualifizierung, z. B. zur Problemlösung, Rechnung getragen, sondern auch mit der Förderung fachlicher Kompetenzen vor Ort durch die Einführung der neuen Produktvarianten am Montageband oder Dokumentationsaufgaben im Rahmen der KVP-Datenbank. Darüber hinaus deckt der Mitarbeiter in der Fertigung aufgrund einer Ausweitung der Job-Rotation heute ein größeres und vielfältigeres Arbeitsspektrum ab. Aus den durchlebten Veränderungsprozessen wurden wertvolle Erkenntnisse für die Organisation gezogen. Dank der flexiblen und motivierten Mitarbeiter sind die Veränderungen in der Fertigungsstruktur sehr gut gelungen. Die Verantwortlichen der John Deere Werke Bruchsal haben hierbei gelernt, dass es genauso wichtig ist, in Rollenarbeit und Coachings zu investieren wie in technische und strukturelle Erneuerungen. Organisationale Strukturveränderungen, so komplex sie auch erscheinen, sind einfach zu realisieren im Vergleich zu Verhaltensänderungen einzelner Mitarbeiter. Jedoch hängt der dauerhafte Erfolg eines Change-Prozesses maßgeblich davon ab, wie die Prozessbeteiligten ihre Rolle „leben“. In der Praxis ist die Gefahr groß, dass Strukturen verändert werden, das Verhalten der Beteiligten jedoch gleich bleibt und somit der Veränderungsprozess nicht erfolgreich ist. Eine weitere Erkenntnis bezieht sich auf den Zeitraum eines Veränderungsvorhabens. Technik lässt sich vergleichsweise schnell umgestalten, Menschen benötigen Zeit zum „Verdauen“ eines Veränderungsprozesses. Deshalb sollte man, so die Erfahrungen der John Deere Werke Bruchsal, von den Mitarbeitern nicht erwarten, dass sie „von einem Tag auf den anderen“ mit Begeisterung neueste Vorgaben mit Perfektion erfüllen und umsetzen. Dies setzt die Betroffenen eher unter Druck und schafft Demotivation. In der Praxis hat es sich bewährt, Raum zu lassen für Bedenken oder Widerstände in der Anfangsphase und mit permanenten Reflexionsschleifen die Mitarbeiter zu unterstützen. Die Investition in Reflexionsschleifen lohnt sich trotz Zeitdruck. „Weniger ist mehr“ – auch diese Feststellung basiert auf den Erfahrungen in Bruchsal. Denn während einer Veränderung ist die Organisation nur halb so leistungsfähig. Die notwendigen Prozesse kosten Energie und lösen z. T. negative Emotionen bei den Beteiligten aus. Mit zu vielen parallelen Veränderungsaktivitäten riskiert die Organisation, die Mitarbeiter zu überfordern.

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Die vom PaGIMo-Forscherteam durchgeführten, leitfadengestützten Interviews wurden im Unternehmen als wertvolle Hilfe für den Veränderungsprozess gewertet: In der Dynamik der Veränderungen helfen sie, blinde Flecken zu erkennen und weisen auf akute Handlungsfelder hin.

Kommunikation als Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen Ein zentrales Thema für die JDWB waren Transparenz und Kommunikation im Veränderungsprozess. Mit Offenheit und Verbindlichkeit in der Informationspolitik können Sicherheiten in den Umbruchszeiten gefördert und Spekulationen reduziert werden. Allerdings reicht einseitige Kommunikation ohne Rückmeldungsprozesse nicht aus, um Akzeptanz zu schaffen und eine optimale Anpassung an die vorhandene Standortkultur zu erreichen. So wurde auch in den John Deere Werken Bruchsal – nach anfänglichen Stolpersteinen – mehr Raum für Feedbackmöglichkeiten gelassen, „Einbahnstraßen“ durch eine reine Top-down-Kommunikation wurden vermieden. Das PaGIMo Projekt unterstützte in diesem Zusammenhang das Entstehen eines ganzheitlichen Kommunikationsprozesses und nahm zunächst die Kommunikation der Führungskräfte und der Mitarbeiter im Werk genauer „unter die Lupe“. Im Projektzeitraum entstand eine Diplomarbeit zur Vorbereitung eines Ansatzes Interner Unternehmenskommunikation. Die Ist-Analyse erfolgte unter Beteiligung von Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionsbereiche sowie der Geschäftsleitung. Darauf aufbauend wurde ein ganzheitlicher Kommunikationsprozess erarbeitet, der sich entlang der Unternehmensziele orientiert. Des Weiteren wurden mit Blick auf vorhandene Zielgruppen, Kommunikationsinhalte und Medien erste Maßnahmepakete vorgeschlagen. Das Veränderungsvorhaben in Bruchsal brachte zutage, dass Mitarbeiter sich nur dann engagieren und Veränderungen mittragen, wenn sie die Ziele und ihren eigenen Beitrag sowie die Sinnhaftigkeit der Veränderung erkennen. Jedem Mitarbeiter sollte bewusst sein, wie er mit seiner täglichen Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann. Dazu ist es notwendig, Ziele, Strategien und Kennzahlen des Unternehmens für die einzelnen Bereiche herunter zu brechen (Deploymentprozess) und mitarbeitergerecht aufzubereiten. Der Gesamtzusammenhang der Zielhierarchie sollte für den Mitarbeiter transparent sein. Auch ist es wichtig, den Erfolg eines Veränderungsprozesses angemessen zu würdigen und ein solches Veränderungsvorhaben für alle Beteiligten ersichtlich abzuschließen. Dies schafft Erfolgserlebnisse und bereitet die Organisation auf den nächsten Veränderungsprozess vor. Im Verlauf der verschiedenen Veränderungsprozesse in Bruchsal haben die Verantwortlichen erlebt, wie wichtig die eigene Standortkultur sein kann. Auf diese Stärke möchte das Werk in Bruchsal in Zukunft auch weiter bauen.

4.2 Betriebsbericht Robert Bosch GmbH

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4.2 Betriebsbericht Robert Bosch GmbH Beteiligungsorientierung bei der Einführung eines Produktionssystems Thomas Gillich, Ulrich Steimle, Jörg Longmuß Am Produktionsstandort der Robert Bosch GmbH in Homburg/Saar werden von rund 5.500 Beschäftigten in großer Stückzahl Komponenten für Dieselmotoren für PKW und Nutzfahrzeuge gefertigt. Wie andere Konzernstandorte beschäftigt sich auch das Homburger Werk seit einiger Zeit mit der Umsetzung des konzernweit verbindlichen Bosch Production Systems (BPS). Ausgangspunkt für das Betriebsprojekt waren die Herausforderungen, die sich aus der Umsetzung des weitgehend in der Konzernzentrale entwickelten Produktionssystems unter den spezifischen Bedingungen des Standorts Homburg ergaben. Den Verantwortlichen vor Ort war bewusst, dass diese Bedingungen nicht nur durch eine starke „Konzernprägung“ bestimmt werden, sondern auch durch vielfältige andere Einflüsse, etwa das Produktionsprogramm, die Belegschaftsstruktur, die „Veränderungshistorie“ des Werks oder auch kulturelle Größen. Die Herausforderung bestand also darin, das Produktionssystem in Homburg – wie an jedem anderen Konzernstandort – vor dem Hintergrund einer spezifisch gewachsenen Werkskultur einzuführen und nachhaltig wirksam zu machen. Projektziel war es, hierzu ein geeignetes Vorgehen zu entwickeln und zu erproben.

4.2.1 Unternehmen und Aktionsforscher begegnen sich Das „Kernteam“ des Projektes bestand aus dem Leiter der Stabsabteilung für die Begleitung von Verbesserungs- und Veränderungsprojekten im Homburger BoschWerk als betrieblichem Projektleiter und zwei Aktionsforschern aus den beteiligten Instituten. Den Aktionsforschern wurde schnell deutlich, dass es sich nicht um ein Forschungsprojekt im klassischen Sinne handelte, bei dem Design und Umfang allein nach den Fragestellungen des Projekts bestimmt werden können, sondern um einen umfassenden, bereits angelaufenen Veränderungsprozess, in dem sich der PaGIMo-Ansatz (Kap. 1 und 5) als unmittelbar nützlich erweisen musste. Bereits hier wurden die unterschiedlichen Perspektiven und Logiken der Beteiligten deutlich: Aus Sicht der Forscher wäre eine Entschleunigung mit Zeit zum Ausarbeiten und Erproben von Konzepten sowie für systematische Reflexionen im Verlauf wünschenswert gewesen. Für den Betriebspartner war es dagegen wichtig, möglichst schnell mit der Umsetzung der geplanten Veränderungen voranzukommen. Mit dieser Situation wurde so umgegangen, dass die Aktionsforscher eigenständig tätig werden und auch außerhalb der Hierarchie mit definierten Ansprechpartnern

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arbeiten konnten. Gleichzeitig war die interne Rollenverteilung, dass die Mitarbeiter der Abteilung für die Begleitung von Verbesserungs- und Veränderungsprojekten als Prozessbegleiter mit der direkten Einführung von Bausteinen des Produktionssystems betraut waren, während die Schwerpunkte des Projektes PaGIMo vor allem die Konzeptfindung, die Einübung neuer Vorgehensweisen sowie die Reflexion waren. Auf Basis dieser Rollenabgrenzung ergab sich ein sehr produktives, abgestimmtes Vorgehen.

4.2.2 Beteiligungsorientierte Analyse der Ist-Situation Der erste Schritt der Projektarbeit war eine umfangreiche Erfassung der Ausgangssituation. Besonderes Augenmerk galt dabei der Frage, wie Veränderungsvorhaben im Homburger Werk bisher umgesetzt wurden. Um eine gemeinsam getragene Beschreibung der gegenwärtigen Situation zu erhalten, wurde eine mehrstufige, beteiligungsorientierte Ist-Analyse durchgeführt. Das PaGIMo-Integrationsmodell (Kap. 5.2) bildete dabei einen Ordnungsrahmen, der einerseits die Vollständigkeit der Ist-Analyse sicherstellte und andererseits eine Strukturierung der Analyseergebnisse ermöglichte. 1. Zunächst wurden in einer Dokumentenanalyse die Inhalte von Visionsbroschüren, Leitlinien, Strategiepapieren, Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen usw. den Modellkriterien des PaGIMo-Integrationsmodells zugeordnet und auf dieser Basis Stärken und Verbesserungspotenziale (gemessen an den Anforderungen des Modells) festgehalten. 2. Mit den Ergebnissen der Dokumentenanalyse als Impulspräsentation wurden zwei Analyseworkshops („Kaskadenworkshops“, s. Toolbox in Kap. 9) durchgeführt. Teilnehmer des ersten Workshops waren Mitarbeiter und Werkstattführungskräfte (Meister, Teamleiter) verschiedener Fertigungsbereiche. Höhere Hierarchieebenen – und phasenweise auch der betriebliche Projektleiter – wurden dabei bewusst nicht beteiligt, da die Erfahrung aus anderen Unternehmen gezeigt hatte, dass Workshopteilnehmer ihre Sicht auf Probleme mit Veränderungsprojekten in eher homogenen Gruppen offener formulieren. Im zweiten Analyseworkshop waren alle relevanten betrieblichen Funktionen und alle Hierarchieebenen vom Meister bis zum Hauptabteilungsleiter sowie der Betriebsrat repräsentiert. Die Ergebnisse des ersten Workshops gingen als Input in den zweiten Workshop ein. So konnte eine von den Beteiligten gemeinsam getragene Beschreibung der Situation am Standort erarbeitet werden. Anschließend wurden erste Vorschläge zur Schließung der in den Veränderungsinitiativen des Werks diagnostizierten „Integrationslücken“ festgehalten. 3. Auf Basis dieser Ergebnisse wurde eine umfangreiche Dokumentation der IstSituation in der Kriterienstruktur des PaGIMo-Integrationsmodells zusammengestellt sowie eine Entscheidungsvorlage für Maßnahmen und nächste Schritte vorbereitet und der Werkleitung präsentiert. Auch in diese Veranstaltung waren


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die Teilnehmer der Analyseworkshops einschließlich des Betriebsrates einbezogen. Die Werkleitung beschloss das weitere Vorgehen, entschied wie vom Projektteam vorgeschlagen über die Verantwortlichen und wichtigen Meilensteine und gab die notwendigen Ressourcen frei. Bei der Analyse der Ausgangssituation zeigten sich u. a. folgende besondere Stärken: x Die Standortvision hat einen sehr großen Bekanntheitsgrad (über 90%) und bietet den Mitarbeitern eine Identifikationsmöglichkeit. x Das Bewusstsein der Mitarbeiter für ihren eigenen Einfluss auf die Qualität, die Kundenzufriedenheit und die Produktivität ist hoch. x Die Werksziele und der Zielentfaltungsprozess werden visualisiert, an verschiedensten Stellen des Werks sichtbar gemacht und den Mitarbeitern kommuniziert. x Es existieren bereits verschiedene Ansätze für Verbesserungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen. x Mitarbeiterbeteiligung wird in verschiedenen etablierten Systemen gelebt, z. B. im betrieblichen Vorschlagswesen. Es wurden jedoch auch verschiedene Ansatzpunkte für eine Verbesserung des Vorgehens bei der Einführung des Produktionssystems deutlich: x Es fehlt häufig an einem gemeinsamen Verständnis von Veränderungsprojekten auf den verschiedenen Ebenen („Kommunikation ist, was ankommt.“). x Veränderungsprojekte werden in vielen Fällen nicht sauber beendet, sondern „versanden“, ohne dauerhaft strukturell verankert zu sein. Aus Sicht der Mitarbeiter wird die Unterstützung durch die Prozessbegleiter in Veränderungsprojekten häufig beendet, bevor die Veränderungen nachhaltig stabilisiert sind. x Ideen und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter außerhalb des formellen Vorschlagswesens werden oft nicht aufgegriffen. Da eine hohe sachlogische Stimmigkeit der bisherigen Veränderungsmaßnahmen gegeben war, sollte der Ansatzpunkt der Projektarbeit vor allem auf der Ebene der „Psycho-Logik“ liegen (Kap. 5.2). Die Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter auf allen Ebenen wurde als zentraler Verbesserungsbereich identifiziert. Darauf wurden die Interventionen ausgerichtet. Neben der strukturierten Darstellung der Ausgangssituation führte die Ist-Analyse noch zu weiteren Resultaten, die sich für den Erfolg des PaGIMo-Betriebsprojektes bei Bosch als wichtig erweisen sollten. Zum einen lernten die Aktionsforscher auf diese Weise das „Klientensystem“ aus unterschiedlichen Perspektiven in kurzer Zeit sehr gut kennen, zum anderen stärkten die gemeinsame Arbeit und die Qualität der Analyseergebnisse das Vertrauen der betrieblichen Seite in die Forscher. Letzteres kann als wichtiger Erfolgsfaktor gesehen werden, da dieses Vertrauen Voraussetzung für das „Sich-Einlassen“ auf neue beteiligungsorientierte Ansätze war (z. B. Großgruppenveranstaltungen), die zuvor im Werk nicht praktiziert wurden. Umgekehrt erwuchs das Vertrauen der Aktionsforscher in den Betriebspartner aus dessen Offenheit, Sachorientierung und seiner Bereitschaft,

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sich auf neue Ideen einzulassen. Die schnell erreichte, hohe Teamqualität war rückblickend ein wichtiger Grund für ein produktives und erfolgreiches Betriebsprojekt.

4.2.3 Entwicklung eines Musterprozesses für Veränderungsprojekte Um die identifizierten Verbesserungsbereiche anzugehen, entschied die Werkleitung auf Vorschlag des Projektteams, einen idealtypischen beteiligungsorientierten Musterprozess für Veränderungsprojekte (Abb. 4.8 in Kap. 4.4) im Rahmen des Produktionssystems zu entwickeln und zu erproben. Da „Integrationslücken“ vor allem auf psychologischer Ebene gesehen wurden, zielt dieser Prozess in erster Linie auf eine bessere Information und eine aktive Einbeziehung von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen bei der Einführung neuer „Bausteine“ des Produktionssystems. Gedankliche Grundlage war dabei das PaGIMo-Veränderungsmodell (Kap. 5.2). Der Musterprozess beinhaltet sieben Phasen, in denen Integration und Partizipation als zentrale Anforderungen an ein erfolgreiches Change Management verwirklicht werden sollen (zur genaueren Beschreibung des Musterprozesses und der dahinter liegenden Konzepte s. Kap. 4.4). Der sogenannte Prozessbegleiter nimmt dabei eine entscheidende Rolle ein: Er ist nicht Teil des Werksbereichs, in dem die Veränderungen realisiert werden, und übernimmt Aufgaben wie die Moderation von Workshops und die Unterstützung der Mitarbeiter und Führungskräfte im Veränderungsprozess, insbesondere bei den notwendigen Verhaltensänderungen. Während des PaGIMo-Betriebsprojektes wurden die Prozessbegleiter von den externen Aktionsforschern unterstützt. Dies betraf z. B. die Moderation von Großgruppenveranstaltungen sowie die Vorbereitung, Durchführung und Auswertung strukturierter Interviews. Im Rahmen des Betriebsprojektes bei Bosch wurde der Musterprozess in vier Teilprojekten jeweils ganz oder teilweise erprobt bzw. umgesetzt: Teilprojekt 1: Einführung standardisierter Arbeit und geführter kontinuierlicher Verbesserung in mehreren Fertigungssystemen (mit insgesamt ca. 100 Mitarbeitern). Teilprojekt 2: Grundlegende Weiterentwicklung der bereits im Werk etablierten Lernstattrunden (Problemlösungsrunden) in zwei Fertigungsabteilungen (mit insgesamt ca. 700 Mitarbeitern). Teilprojekt 3: Einführung des Produktionssystems in der Hauptabteilung Logistik (ca. 350 Mitarbeiter). Teilprojekt 4: Einführung von einigen Elementen eines „Office-CIP“ (geführter kontinuierlicher Verbesserungsprozess für Büroarbeit) in der Einkaufsabteilung.


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In den folgenden Abschnitten stehen als Beispiel für die Anwendung des Musterprozesses die Erfahrungen mit der Weiterentwicklung der Lernstattrunden (Teilprojekt 2) im Mittelpunkt. Die exemplarische Darstellung der Phasen des Musterprozesses anhand der Weiterentwicklung der Lernstatt soll die Anwendbarkeit des PaGIMo-Ansatzes in der Unternehmenspraxis veranschaulichen, zeigt aber auch einige Schwierigkeiten auf, die während des Veränderungsprojektes auftraten.

4.2.4 Beteiligungsorientierte Weiterentwicklung der Lernstatt Die Lernstatt ist Teil eines umfassenden CIP-Ansatzes (Continuous Improvement Process), der schon 1991 bei Bosch entwickelt und eingeführt wurde. Im Jahr 2005 wurde im Geschäftsbereich Diesel Systems eine „Re-Vitalisierung“ des CIPAnsatzes beschlossen. Neben einem Kommunikationskonzept zur Verbreitung und Stärkung der Idee einer kontinuierlichen Verbesserung beinhaltete dies u. a. auch die Weiterentwicklung der in den Werken etablierten Lernstattrunden. Das neue Lernstattkonzept beinhaltet einen standardisierten Problemlösungsprozess, der die Analyse und Lösung von Problemen (in der Regel durchgeführt von Teamleitern und Mitarbeitern) strukturiert. Dies bedeutete eine fundamentale Veränderung der bisher eher offen gestalteten Lernstattrunden, wie sie schon seit mehreren Jahren praktiziert wurden. Darüber hinaus wurden mit der Weiterentwicklung eine größere Regelmäßigkeit der Lernstattrunden und die Einbeziehung eines großen Mitarbeiterkreises in die Problemlösungsarbeit angestrebt. Dies bedeutet nicht, dass jeder einzelne Mitarbeiter an allen Lernstattrunden teilnehmen muss, im Laufe eines Jahres sollte jedoch jeder an Problemlösungen aktiv beteiligt sein. Alle Mitarbeiter einzubeziehen und ihr Wissen zu nutzen, bedeutete eine Abkehr von expertenorientierten Ansätzen, die bisher charakteristisch für die Problemlösungskultur in den betreffenden Fertigungsabteilungen waren. Bei der Weiterentwicklung der Lernstatt ging es eher um eine Verhaltensänderung als um eine technische Veränderung. Der „technische“ Kern war im Wesentlichen die Einführung eines neuen Problemlösungsblattes, das die vier Schritte eines systematischen Problemlösungszyklus abbildet. Anhand dieses Blattes soll die Arbeit in den Lernstattrunden strukturiert und systematisiert werden. Außerdem dient es der Dokumentation aufgetretener Probleme, identifizierter Ursachen, abgeleiteter und umgesetzter Maßnahmen sowie erzielter Ergebnisse. Wenn ein Problem identifiziert ist, wird ein Problemeigner benannt, der die Lernstattrunden initiiert und moderiert. Er führt durch den Problemlösungsprozess und ist für die Dokumentation der Problemdefinition, der ermittelten Ursachen, der beschlossenen Maßnahmen und die Verfolgung dieser Maßnahmen verantwortlich. In den meisten Fällen nimmt ein Teamleiter (verantwortlich für ca. 20 Mitarbeiter) diese Rolle ein. Prinzipiell kann aber jeder Mitarbeiter, der eine Schulung für die Arbeit mit dem Problemlösungsblatt und ein Moderationstraining absolviert hat, als Problemeigner fungieren.

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Phase 1: Vorbereitung Die Vorbereitungsphase sollte – soweit sie in den einzelnen Teilprojekten durchgeführt werden konnte – vor allem Klarheit über Inhalte, Umfang, Dauer und insbesondere auch zu erwartende Schwierigkeiten schaffen. Außerdem half sie den jeweiligen Prozessbegleitern, vorab den Unterstützungsbedarf mit der Führung abzustimmen. Eine umfassende inhaltliche Änderung oder gar die Aufhebung eines Veränderungsvorhabens steht bei einer konzernweiten Implementierung zu diesem Zeitpunkt nicht mehr zur Debatte. Bei der Weiterentwicklung der Lernstatt beinhaltete die Vorbereitungsphase vor allem die Planung des Kick-off-Workshops. Es ging darum, die optimale Teilnehmerzusammensetzung für den Kick-off zu bestimmen sowie ein Design zu entwerfen, in dem ausreichend Raum für die zu erwartenden Fragen, Zweifel und Widerstände der Teilnehmer vorgesehen war. Die Teilprojekte waren zu Beginn des PaGIMo-Projektes unterschiedlich weit festgelegt: Die Einführung standardisierter Arbeit (Teilprojekt 1) hatte bereits begonnen. Hier konnten einige Analysen und Beteiligungselemente noch nachträglich in den laufenden Veränderungsprozess integriert werden. Für eine sehr zügige und gut mit Ressourcen ausgestattete Einführung des Produktionssystems in der Logistik (Teilprojekt 3) gab es werksübergreifende Gründe: An einer konzernweiten Fachtagung sollten umgesetzte Konzepte exemplarisch vorgeführt werden, sodass erheblicher Druck zur Neuausrichtung der Logistik in kürzester Zeit gegeben war. Während die anderen Teilprojekte ihren Schwerpunkt auf der standortspezifischen Anpassung und Einführung weitgehend vorgegebener Konzepte hatten, beinhaltete das Teilprojekt 4 zunächst auch einen erheblichen Anteil konzeptioneller Entwicklungsarbeit. Die pilothafte Umsetzung erfolgte zunächst in einem nur wenige Mitarbeiter umfassenden Bereich der Einkaufsabteilung. Eine erste Erkenntnis war, dass die Projekte auch stark durch äußere Faktoren bestimmt waren: Neben Zeit und Geld benötigt ein Veränderungsvorhaben auch die Aufmerksamkeit der Führung – und die hängt oft von werksübergreifenden Faktoren ab, z. B. der konzernweiten Tagung, die im Homburger Werk stattfand. In der Projektvorbereitung ist deshalb nicht nur auf Konzepte und zugeteilte Ressourcen, sondern auch auf die „politischen“ Randbedingungen zu achten.

Phase 2: Einbeziehung der Abteilungsleitung In der zweiten Phase beginnt der Veränderungsprozess in der betreffenden Organisationseinheit. Dazu ist es wichtig, die Hierarchieebenen von oben nach unten einzubeziehen, weil der „schnellere“ Ansatz, direkt mit den Betroffenen ohne


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Commitment der Vorgesetzten zu beginnen, nicht nachhaltig sein kann. Die unteren Hierarchieebenen werden einen Veränderungsimpuls nur so weit akzeptieren und „leben“, wie er von den Führungsebenen getragen und vorgelebt wird. Deshalb sollte die Initiative für Veränderungen in der Regel von Linienführungskräften ausgehen. Sie können für die konkrete Planung und Umsetzung Unterstützungsleistungen der Stabsabteilung für die Begleitung von Verbesserungs- und Veränderungsprojekten abrufen. Bei der Weiterentwicklung der Lernstatt kam der Veränderungsimpuls dagegen von der Stabsabteilung, die dann auf die Abteilungsleiter zuging. Im Projektteam wurde entschieden, dass der zentrale ProduktionssystemKoordinator des Werks oder der Leiter der Stabsabteilung für die Begleitung von Verbesserungs- und Veränderungsprojekten die Aufgabe übernimmt, die Abteilungsleitung (verantwortlich für jeweils ca. 200 bis 400 direkte Mitarbeiter) einzubeziehen. Der Leiter der Stabsabteilung erläuterte die Ziele des Veränderungsprojekts, zeigte die Zusammenhänge mit anderen Bausteinen des Produktionssystems sowie der Werksstrategie auf und verdeutlichte die Wichtigkeit des Vorhabens für die Abteilung. Spezifische Rahmenbedingungen, etwa akute Lieferprobleme oder die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter, wurden gemeinsam besprochen und bei der Planung der nächsten Schritte berücksichtigt. Auch die nächste Phase, der Kick-off auf Abteilungsebene, wurde gemeinsam vorbereitet. Schließlich wurde die Projektleitung an den Abteilungsleiter übergeben. Dieser sollte im weiteren Prozess als Mentor für die Führungskräfte der nächsten nachgeordneten Hierarchieebene dienen, die wiederum diese Aufgabe für die nächste Ebene übernimmt. So entsteht eine „Mentoring-Kaskade“ entlang der Hierarchie, die das Vertrauen zwischen den verschiedenen Ebenen stärkt – ein entscheidender Aspekt in erfolgreichen Top-down-Ansätzen betrieblicher Veränderung. Die Leiter der beiden Fertigungsabteilungen, in denen der Musterprozess bei der Weiterentwicklung der Lernstatt erprobt wurde, waren von Beginn an offen sowohl für das beteiligungsorientierte Vorgehen als auch für das neue Lernstattkonzept. Ihr persönliches Commitment erwies sich im weiteren Umsetzungsprozess als ausgesprochen förderlich, da sie als Promotoren des Veränderungsprojektes auftraten und als Vorbild für den Ansatz zur nachhaltigen Problemlösung dienten.

Phase 3: Kick-off auf Abteilungsebene Die Einbeziehung der weiteren Abteilungsführungskräfte (Gruppenleiter), Werkstattführungskräfte und unterstützenden Funktionen (z. B. Qualitätssicherung, technische Funktionen) findet in einem Kick-off-Workshop statt, der von einem Prozessbegleiter moderiert wird. Anzahl und Auswahl der Teilnehmer hängen dabei vom jeweiligen Projekt ab. Bei der Einführung der weiterentwickelten Lernstatt wurde wegen der großen Zahl der Werkstattführungskräfte nur eine repräsentative Auswahl eingeladen, während in der Logistik alle Mitarbeiter der administrativen Bereiche eingeladen wurden – verteilt auf zwei Großgruppenveranstaltungen, um nicht die operativen Vorgänge für mehrere Stunden komplett zu unterbrechen.

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Der Abteilungsleiter erläutert – je nachdem, was den Teilnehmern schon bekannt ist – die Ziele und Vorgehensweisen des Veränderungsvorhabens und fordert die Teilnehmer zur aktiven Beteiligung auf. In einem der Teilprojekte hat sogar ein Werkleiter diese Aufgabe selbst übernommen. Ziel ist es, bereits zu diesem Zeitpunkt möglichst viele Hinweise und Anregungen zu akuten und absehbaren Schwierigkeiten bei der Umsetzung zu erhalten und gemeinsam entsprechende Maßnahmen zu entwickeln. Die wichtigste Aufgabe besteht dabei darin, die Mitarbeiter aus der Rolle passiver Zuhörer herauszuholen und sie zu ermutigen, ihre Besorgnis, ihre Skepsis und ihre Ideen offenzulegen. Abbildung 4.4. zeigt exemplarisch eine Agenda für einen solchen Kick-off. Die Ergebnisse des Workshops gehen in die weiteren Schritte des Veränderungsprojektes ein. Bei der Einführung der weiterentwickelten Lernstatt verstanden die Abteilungsund Werkstattführungskräfte die Notwendigkeit, den Problemlösungsprozess nachhaltiger zu gestalten. In ihrem Tagesgeschäft hatten sie immer wieder mit verschiedenen Wiederholungsfehlern und Abweichungen zu kämpfen, obwohl diese zwischenzeitlich durch kurzfristige technische Maßnahmen gelöst schienen. Die Workshopteilnehmer standen dem vorgeschlagenen Problemlösungsansatz grundsätzlich positiv gegenüber, fürchteten aber eine Zunahme von Bürokratie aufgrund des hohen Standardisierungsgrads und der Dokumentationspflicht, die mit der Einführung des Problemlösungsblattes einhergehen. Deshalb wurde das Problemlösungsblatt von der zuständigen Abteilung für die Begleitung von Verbesserungs- und Veränderungsprojekten gemeinsam mit den Mitarbeitern überarbeitet und an ihre Bedürfnisse angepasst.

Abb. 4.4 Agenda für den Kick-off-Workshop auf Abteilungsebene


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Darüber hinaus wurde im Workshop beschlossen, einen „erweiterten Lenkungskreis“ einzurichten, in dem alle Hierarchieebenen vom Mitarbeiter bis zum Abteilungsleiter vertreten waren. Während des weiteren Veränderungsprozesses trat dieser Lenkungskreis monatlich zusammen, um das Veränderungsvorhaben zu verfolgen und wo nötig Modifikationen am Einführungsprozess zu beschließen. Soweit dazu im Rahmen der Konzernvorgaben Freiheitsgrade bestanden, wurden zum Teil auch Anpassungen am Lernstattkonzept selbst vorgenommen, um dieses besser auf die operativen Anforderungen in den Abteilungen auszurichten. Themen waren in diesem Zusammenhang z. B. die Archivierung der Problemlösungsblätter und die Frage, welche Teilnehmer wie oft an den Lernstattrunden teilnehmen sollen.

Phase 4: Auftakt mit den Linienmitarbeitern Um die Mitarbeiter an den Fertigungs- und Montagelinien mit den neuen Vorgehensweisen vertraut zu machen, wurden in den unterschiedlichen Teilprojekten verschiedene Formen gewählt – je nach Neuheitsgrad und Reichweite der Maßnahmen eher als Informationsveranstaltung oder eher als Workshop. Verantwortlich für die Vorbereitung und Durchführung sind in jedem Fall Teamleiter und Prozessbegleiter gemeinsam. Einer der Schwerpunkte der Einführungsveranstaltung liegt auf der Verdeutlichung des Nutzens des Veränderungsvorhabens – nicht nur für das Unternehmen bzw. das Werk, sondern auch für den einzelnen Mitarbeiter und jede andere Hierarchieebene. Ein weiteres wichtiges Ziel ist es, Klarheit über das Veränderungsprojekt zu schaffen und dessen Einbettung in das Produktionssystem sowie den Zusammenhang mit der Werksstrategie aufzuzeigen. Gleichzeitig ist die Einführungsveranstaltung an der Linie der Auftakt der gemeinsamen Arbeit am Veränderungsvorhaben, da erste konkrete Maßnahmen beschlossen werden, die später vor Ort umgesetzt werden. Im Teilprojekt Lernstatt wurde aufgrund der großen Zahl direkter Mitarbeiter in den beiden Pilotabteilungen (ca. 700 Personen) beschlossen, keine zentral geleiteten Workshops zur Information und Kommunikation über die Weiterentwicklung der Lernstatt durchzuführen. Stattdessen wurde das Thema in die Teambesprechungen integriert, die von den Teamleitern täglich mit ihren Mitarbeitern zu Beginn jeder Schicht durchgeführt werden. Die Teamleiter waren vorher in speziellen Schulungen mit dem neuen Lernstatt-Konzept und dem Problemlösungsblatt vertraut gemacht worden. Es war klar, dass dieser Ansatz das Risiko unterschiedlicher Informations- und Beteiligungsintensität in den verschiedenen Teams mit sich bringen würde. Er erschien jedoch als die einzig pragmatische Möglichkeit, in dieser Phase des Veränderungsprozesses zügig und mit vertretbarem Aufwand alle Mitarbeiter einzubeziehen und den Teamleitern ihre besondere Rolle im Prozess zu übertragen.

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Phase 5: Einführung der Maßnahmen Die eigentliche Einführung der Veränderungen vor Ort in den Teams bzw. an den Arbeitsplätzen war nicht Teil des Projektes PaGIMo. Das Projektteam verfolgte aber über den Lenkungskreis sowie über Interviews und Zwischenbilanzen den Einführungsprozess. Seine hauptsächliche Aufmerksamkeit bezog sich auf x langfristige Stabilität und Nachhaltigkeit der Maßnahmen, x hierarchieübergreifende Kommunikation und aktive Einbeziehung der Mitarbeiter, x regelmäßige Auswertungen (siehe auch den nächsten Abschnitt). Je weiter die Schulung der Teamleiter voranschritt, desto besser verlief die Einführung. Wegen der begrenzten Kapazitäten der Prozessbegleiter konnte dies nur sukzessiv erfolgen. Dies hatte einige Vorteile: So konnten Schwierigkeiten, die bei der Einführung auftraten (von der Frage nach der Aufbewahrung der großformatigen Problemlöseblätter bis zur Ergänzung von Schulungsinhalten) geklärt werden, noch bevor die Lernstatt werksweit eingeführt wurde. Dabei hat sich der erweiterte Lenkungskreis sehr bewährt, weil hier die verschiedenen Blickwinkel und Erfahrungen aufeinandertrafen und Ideen der einen Seite gleich mit den Erfahrungen der anderen abgeglichen werden konnten. Mit einer kontinuierlich geführten Liste offener Punkte (und ihrer Abarbeitung) wurde sichergestellt, dass einmal benannte Probleme auch bis zu ihrer Lösung nicht aus den Augen verloren wurden. Nachdem in den beiden Pilotabteilungen die Lernstatt in der neuen Form regelmäßig durchgeführt wurde, wurde ein „Infomarkt“ (s. Toolbox in Kap. 9) für die Abteilungen organisiert, die als Nächste im Roll-out mit der neuen Lernstatt arbeiten sollten. Auf dem Infomarkt stellten Prozessbegleiter, Teamleiter und Mitarbeiter dar, wie und mit welchen Erfolgen sie mit der Lernstatt arbeiten. Die Reifegradmessung im Wechselspiel von zentraler und lokaler Perspektive: Eine spezifische Rolle bei der Einführung des neuen Lernstattkonzepts spielte die „Reifegradmessung“: Um im gesamten Geschäftsbereich Diesel Systems der Robert Bosch GmbH mit insgesamt 24 Fertigungsstandorten eine einheitliche und konsequente Einführung der Lernstatt sicherzustellen, wurde von den zuständigen Stabsabteilungen der europäischen Werke gemeinsam mit der Zentralstelle des Geschäftsbereiches ein Instrument entwickelt, um den Umsetzungsstand des Lernstattkonzepts abzufragen – von dem Vorhandensein geeigneter Räume und dem Stand der Schulungen bis hin zur Zahl der durchgeführten Lernstattrunden je Werkstatt. Dahinter stand die Überzeugung, dass eine solche „Messung“ erheblich zur Umsetzung in den Werken beitragen werde. Bei der Entwicklung des Instruments zur Erhebung des Reifegrads erwies sich der erweiterte Lenkungskreis als sehr hilfreicher Inputgeber. Die Beteiligung des Lenkungskreises an der Ausarbeitung half auch innerhalb des


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Werkes, die Anforderungen des Konzepts an Schulungen, Infrastruktur etc. deutlich zu machen. Die Checkliste entfaltete bald verschiedene Wirkungen: Die regelmäßige Rückmeldung an den Geschäftsbereich erhöhte den Umsetzungsdruck und erleichterte das „Nachziehen“ der Teams, in denen die Lernstatt zunächst weniger intensiv betrieben wurde. Gleichzeitig fühlten sich aber einige Werkstattführungskräfte aufgrund der Reifegradmessung verpflichtet, eine große Zahl von Lernstattrunden in ihrem Bereich durchzuführen – selbst wenn sie keinen zwingenden inhaltlichen Anlass dafür sahen – nur um entsprechende Zahlen rückmelden zu können. Obwohl dies niemand von ihnen verlangt hatte, hatte sich diese Lesart des Reifegrades schließlich so verselbstständigt, dass sich die tatsächliche Intention bis zum Projektabschluss nicht vollständig durchsetzen konnte. So entstand das Risiko, dass aus „vorauseilendem Gehorsam“ Probleme und Anpassungsbedarf des Lernstattkonzepts vor Ort nicht mehr formuliert und Erfolge eher simuliert als realisiert wurden. Im Ergebnis hat die Reifegradmessung nicht nur zur Einbindung der Führungskräfte in die übergeordnete Veränderungsstrategie von Diesel Systems beigetragen und die Umsetzung des neuen Lernstattkonzepts im Werk beschleunigt, sondern den Einführungsprozess gleichzeitig auch komplexer gemacht.

Phase 6: Zwischenbilanz Wie im letzten Abschnitt schon angedeutet, wurde der Einführungsprozess durch kontinuierliche Feedback-Schleifen unterstützt und bei Bedarf korrigiert. Dazu wurde im Prozess immer wieder die Rückmeldung der Mitarbeiter eingeholt. Dies geschah z. B. über strukturierte Interviews, die mit einer kleinen, aber möglichst repräsentativen Auswahl von Mitarbeitern geführt wurden oder in weiteren dialogorientierten Workshops, an denen Führungskräfte und Mitarbeiter unterschiedlicher Ebenen und Funktionen teilnahmen. Je nach Stand des jeweiligen Teilprojekts wurden beide Formen verwendet, teilweise auch eine Kombination aus beiden. Dann waren die Zusammenfassungen der Interviewergebnisse ein Input für die gemeinsame Arbeit in den Workshops. Die strukturierten Interviews, die im Rahmen der Einführung des neuen Lernstattkonzeptes mit sieben Teamleitern und direkten Mitarbeitern geführt wurden, zeigten unterschiedliche Ergebnisse bzgl. der Akzeptanz und des Umsetzungsstandes des Konzeptes. Einerseits wurde der beteiligungsorientierte Einführungsprozess sehr positiv beurteilt und die Mehrzahl der Befragten sah einen klaren Nutzen des neuen Problemlösungsansatzes für ihre eigene Arbeit. Andererseits wurde das Problemlösungsblatt nicht durchgehend in den Lernstattrunden eingesetzt, da die Problemeigner es als zu komplex für die Lösung kleinerer Probleme im Rahmen der Fertigungs- und Montageprozesse ansahen. Außerdem erkannte

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die Mehrzahl der befragten Mitarbeiter keinen positiven Beitrag des neuen Lernstattkonzeptes zur Erreichung der Kosten- und Lieferziele des Werks. Sie betrachteten die Lernstattrunden zwar als nützlich für die Verbesserung der Produktqualität, beurteilten sie aber gleichzeitig als kosten- und vor allem zeitintensiv und deshalb als kaum mit den vorgegebenen quantitativen Produktionszielen für ihre Linien vereinbar. Auch die Zusammenhänge zwischen dem Lernstattkonzept und anderen Bausteinen des Produktionssystems blieben einigen Mitarbeitern unklar. Insgesamt ließ sich aus den Ergebnissen die Notwendigkeit ableiten, die Teamleiter vom Nutzen des Problemlösungsblattes zu überzeugen und sie zu befähigen, den Gesamtansatz gegenüber ihren Mitarbeitern noch glaubhafter zu vertreten und vorzuleben. Deshalb entschied der erweiterte Lenkungskreis, mit allen Teamleitern (ca. 45 Personen) und anderen Werkstattführungskräften alle drei Monate halbtägige Treffen zur „Teamleiter-Regelkommunikation“ durchzuführen, bis die weiterentwickelte Lernstatt dauerhaft im Tagesgeschäft verankert sein würde. Hilfreich für eine offene Kommunikation war dabei, dass der Betriebsratsvorsitzende die Teilnehmer zu Beginn des ersten Treffens zu einer aktiven Mitarbeit und ehrlicher Meinungsäußerung anhielt. Eines dieser Treffen führte z. B. zu einer weiteren Überarbeitung des Problemlösungsblattes, um es besser an die Anforderungen der Teamleiter anzupassen, die in den meisten Fällen als Problemeigner fungieren. Nach dem zweiten Treffen wurden wieder strukturierte Interviews mit acht Teamleitern und direkten Mitarbeitern geführt. Es zeigte sich eine deutlich verbesserte Akzeptanz und eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter in die Problemlösungsarbeit. Mittlerweile werden in den weiterhin alle drei Monate stattfindenden Treffen zur Regelkommunikation auch andere aktuelle Veränderungsprojekte in den beiden Fertigungsabteilungen besprochen.

Phase 7: Review Ein abschließender Review für eines der Teilprojekte konnte innerhalb der Projektlaufzeit nicht durchgeführt werden, weil keiner der Veränderungsprozesse wirklich abgeschlossen war. Dies ist – obwohl zu Beginn sicher etwas anderes zu wünschen war – als ein zumindest indirekter Erfolg anzusehen. In der Ist-Analyse zu Projektbeginn wurde als wesentliches Hindernis für nachhaltige Veränderung das „Versanden“ und zu schnelle Beenden von Veränderungsinitiativen benannt mit dem daraus folgenden Motivationsverlust bei den Mitarbeitern. In den Projekten, die Teil von PaGIMo waren, wurde dagegen von den Mitarbeitern das Stehvermögen und die Beharrlichkeit der Führung hervorgehoben, sich nicht damit zufriedenzugeben, schnelle Umsetzungen an die Konzernzentrale zu melden, sondern sich den Mühen einer nachhaltigen Verankerung zu stellen. Ein von den Aktionsforschern mit den Mitgliedern des erweiterten Lenkungskreises durchgeführter Review-Workshop zeigte, dass der beteiligungsorientierte Veränderungsprozess in den beiden Fertigungsabteilungen positive Wirkungen hatte, die über die Einführung des neuen Lernstatt-Konzeptes hinausgehen. Die


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Mitglieder des Lenkungskreises erklärten, dass der Ansatz das Vertrauen und die Offenheit in den Abteilungen gestärkt hätte und zu einer besseren Kommunikation nicht nur zwischen den Hierarchieebenen, sondern auch zwischen verschiedenen Funktionen und Teams geführt habe. Diese Ergebnisse bestätigen die positiven Einschätzungen bzgl. des Veränderungsprozesses, die schon in den strukturierten Interviews geäußert wurden. Gleichzeitig zeigte der Review aber auch, dass der Veränderungsprozess entgegen den Erwartungen noch nicht abgeschlossen war, da das neue Lernstatt-Konzept bis dahin nicht die erhoffte Stabilität und Reife in den Abteilungen erreicht hatte.

4.2.5 Fazit aus Sicht der Projektbeteiligten Bei der Auswertung zum Ende der Projektaktivitäten im Werk Homburg waren sich alle Beteiligten bis hin zur obersten Führungsebene einig, dass sich die Standortkultur im Verlauf des Projekts nachhaltig in Richtung einer stärkeren Beteiligungsorientierung verändert hat. Im Einzelnen wurden folgende Ergebnisse herausgearbeitet: x Es genügt ein einfaches Veränderungsthema bzw. ein einzelnes Element des Produktionssystems, um damit die Strukturen und Mechanismen deutlich werden zu lassen, wie Veränderungsprojekte durchgeführt werden – vorausgesetzt, es bezieht sich auf einen Kernprozess. Entsprechend können diese Strukturen und Mechanismen, selbst in großen Unternehmen bzw. Werken, auch anhand eines solchen „kleinen“ Themas nachhaltig verändert werden. x Als Teil der Bosch-Kultur beginnen Veränderungsinitiativen dann zu greifen, wenn sie von internen Fachleuten (in diesem Fall die Abteilung für die Begleitung von Verbesserungs- und Veränderungsprojekten) aufgegriffen werden. Eine Weiterentwicklung von Veränderungsstrukturen setzt deshalb zweckmäßigerweise dort an. x Die Installation von Rückmeldemechanismen wurde im Werk als Gewinn erlebt. Zu Beginn von PaGIMo waren zwar Kanäle vorhanden, über die von der Werkleitung Informationen an die Mitarbeiter gesandt wurden, es konnte jedoch niemand sicher sagen, in welchem Umfang und mit welchem Inhalt die Botschaften tatsächlich ankamen. Im Laufe des Projektes wurden Kanäle eröffnet, über die Mitarbeiter Rückmeldungen zu ihrem Verständnis der Informationen, zu umgesetzten Maßnahmen und zur Situation vor Ort geben können. Zu diesem Zweck sollen u. a. die Treffen zur Regelkommunikation und die strukturierten Interviews zur Erfassung der Mitarbeitersicht über das Projekt hinaus beibehalten werden. Bewährt hat sich auch der erweiterte Lenkungskreis. Nicht zuletzt aufgrund von Rückmeldungen aus dem Lenkungskreis und den Teamleitertreffen wurde das Homburger Problemlösungsblatt für die Lernstattrunden so verbessert, dass es schließlich als weltweiter Standard im Geschäftsbereich Diesel Systems übernommen wurde.

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x Um Veränderungen wirksam betreiben zu können, sind drei Promotoren nötig: Fachpromotoren (in diesem Fall der Leiter und die Mitarbeiter der Abteilung für die Begleitung von Verbesserungs- und Veränderungsprojekten), Machtpromotoren (die Werkleitung bzw. die oberste Führungsebene) und „Promotoren für Change“, die den Veränderungsprozess gestalten. Im Projektverlauf wurde letztere Rolle zum Teil von den Aktionsforschern wahrgenommen. Damit der Musterprozess weiterhin umgesetzt werden kann, müssen entsprechende interne Kompetenzen aufgebaut werden. Dies wird durch ein Schulungskonzept unterstützt, das in der Endphase des Projektes entwickelt wurde (Kap. 6.5) Die Leiter der Fertigungsabteilungen und die BPS-Koordinatoren des Werks haben auf dieser Basis eine Schulung zur Anwendung des Musterprozesses erhalten. x Ein Brückenschlag zwischen konzernweiten Vorgaben und einer standortspezifischen Umsetzung ist möglich, wenn einerseits Gestaltungsspielräume für beteiligungsorientierte Ansätze genutzt werden, andererseits aber auch die Grenzen dieser Freiräume klar sind. Der beschriebene Musterprozess zeigt einen möglichen Weg, um mit diesem Spannungsfeld umzugehen. Angesichts der guten Erfahrungen im Pilotprojekt wurde entschieden, den Musterprozess zum Werksstandard bei der Einführung neuer Bausteine des Produktionssystems zu machen. Eine allgemeine Beschreibung der Vorgehensweise, die sich auch auf andere Unternehmen übertragen lässt, findet sich in Kap. 4.4.

4.3 Standardisierung und Partizipation Delia Schröder, Ulrich Steimle

4.3.1 Problemaufriss und Einführung In zwei der PaGIMo-Betriebsprojekte gaben konzernweite Produktionssysteme einen Rahmen für die gemeinsame Arbeit von Aktionsforschern und betrieblichen Akteuren. Standardisierung ist typischerweise eines der Kernprinzipien solcher Ganzheitlichen Produktionssysteme. Die Umsetzung und standortspezifische Ausgestaltung des Standardisierungsgebots wurden als Teil der betrieblichen Veränderungsprozesse im Rahmen des Projektes näher betrachtet. Erfahrungen und Ergebnisse aus der Befragung von Mitarbeitern sowie aus der Gruppendiskussion in einem projektbegleitenden Expertenkreis zeigen auf, welche Chancen und Herausforderungen sich bei der Umsetzung von Standards typischerweise ergeben und wie man diesen – insbesondere durch einen adäquaten Partizipationsansatz – begegnen kann. Standards beschreiben, in welcher Art und Weise eine Tätigkeit oder eine Abfolge von Tätigkeiten ausgeführt werden soll. Ziel von Standardisierung ist es,

4.3 Standardisierung und Partizipation

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Prozesse „schlank“ und stabil zu gestalten, „ihre Produktivität und Zuverlässigkeit zu steigern, eine für die Mitarbeiter sichere Ausführung zu gewährleisten“ (Scholz et al. 2003) und die Prozesse in ihrer integrierten Anwendung auf die Strategie hin auszurichten. Unter Standardisierung ist also ein Vorgehen zu verstehen, bei dem verschiedene Methoden in einen systematischen Zusammenhang gestellt, Prozesse aufgenommen, optimiert und als verbindlich für das Unternehmen erklärt werden. Standardisierung im Rahmen eines Ganzheitlichen Produktionssystems kann betreffen: x Methoden und Instrumente, x Arbeitsabläufe bzw. Prozesse, x Strukturen. Bei der Betrachtung der projektbezogenen Veränderungsprozesse im Rahmen von PaGIMo spielte die Standardisierung von Arbeitsabläufen und Prozessen die zentrale Rolle. Die Ausführungen in diesem Kapitel beziehen sich auf die Projekterfahrungen mit der Standardisierung von Abläufen auf Arbeitsplatzebene, wie sie Element vieler Produktionssysteme ist. Standards entfalten ihre Wirksamkeit nur insoweit, als sie von den Mitarbeitern akzeptiert und angewendet werden. Deren Information, Beteiligung und Befähigung im Hinblick auf geltende Standards sind daher als notwendige Voraussetzungen für die Nutzbarmachung des Standardisierungsprinzips anzusehen. Leitend für die Projekt-Aktivitäten war außerdem die Annahme, dass die Qualität von Standards maßgeblich verbessert werden kann, wenn das Wissen und die Erfahrungen aller Beteiligten bei deren Entwicklung einbezogen werden. Vor diesem Hintergrund werden Standardisierung und Partizipation im Folgenden als Teilaspekte eines integrierten Gestaltungsansatzes beschrieben und an den Ergebnissen einer Befragung von Mitarbeitern im Rahmen des Projektes sowie an der Fachdiskussion im projektbegleitenden, aus betrieblichen Experten zusammengesetzten, Arbeitskreis gespiegelt. Abbildung 4.5 zeigt die Chancen und Probleme einer Standardisierung. Chancen Sicherstellung einheitlicher Qualität

Basis für kontinuierliche Verbesserungen

Regelsicherheit für Mitarbeiter

Erleichterte Einarbeitung/ Rotation

Standardisierung Leistungsverdichtung

Missachtung von individuellen Einschränkungen

Begrenzung von Souveränität

„Kulturelle“ Schranken Probleme

Abb. 4.5 Probleme und Chancen von Standardisierung

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4.3.2 Gründe für Standardisierung und Vorteile bei der Umsetzung von Standards Standards sollen sicherstellen, dass in Unternehmen einheitliche Vorgehensweisen eingehalten werden und jederzeit nachvollzogen werden können. Sie bilden eine Grundlage für die Qualität von Produkt und Prozess ebenso wie für Verbesserungsprozesse und das Empowerment der Mitarbeiter (Liker 2004: 140ff.). Dem Grundgedanken des Toyota Produktionssystems folgend, vereinigen sich in den gültigen Standards eines Unternehmens das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter, auf welchem Weg ein Arbeitsprozess am besten durchlaufen wird. Auf dieser einheitlichen und einvernehmlichen Basis sollen alle Mitarbeiter an Verbesserungen arbeiten. Standardisierung steht hierbei also zunächst für die Stabilisierung des Prozesses: Erst wenn der gegenwärtige Standard beherrscht wird, ist eine Weiterentwicklung und Verbesserung sinnvoll (Liker 2004: 142f.). Standardisierung schafft eine Grundlage für ein allgemein zugängliches Prozesswissen der Beschäftigten sowie für die schnelle Verbreitung von Verbesserungsideen. Standards helfen dabei, Schwachstellen und Blindleistungen im Prozess zu erkennen, die dann idealerweise mithilfe eines mitarbeiterorientierten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses beseitigt werden (Wildemann 2004: 401). Durch die Verwendung „professioneller Routinen“ werden die Wiederholbarkeit und die Qualität von Prozessen gewährleistet (Scholtz et al. 2003), während eine Vielfalt an Ausführungsvarianten die Entdeckung und Realisierung von Verbesserungsmöglichkeiten erschwert. Wird dagegen Best Practice zum Standard, hält man eine kumulierte Lernerfahrung fest, mit der Möglichkeit, diese weiter zu verbessern und dadurch zu einem neuen Standard zu gelangen. Durch die Verschriftlichung bzw. Visualisierung des jeweils aktuellen Standards kann dieser Prozess im Falle von Stellenwechseln auch auf nachfolgende Mitarbeiter übertragen werden (Liker 2007: 73). Teilnehmer aus dem projektbegleitenden Arbeitskreis beschreiben die ideale Ausgestaltung des Standardisierungsprinzips im Rahmen von Produktionssystemen als permanenten Prozess der Optimierung auf der Grundlage eines anerkannten „Benchmarks“, der als (temporärer) „Idealzustand“ verstanden wird. Würde man hingegen bei einem einmal entwickelten Standard verharren, würde die Lernfähigkeit des Systems mehr behindert als gefördert. Sind arbeitsplatzbezogene Standards einmal als verbindliche Basis im Unternehmen etabliert, bieten sie den Mitarbeitern Sicherheit in Bezug auf die korrekte Ausführung von Arbeitsabläufen. Sie versetzen die Beschäftigten in die Lage, Zielvorgaben zu erreichen und sie stehen für einen Zugewinn an Regelverbindlichkeit und Transparenz (Siegel 2006). Dies kommt besonders dann zum Tragen, so das Ergebnis von Mitarbeiterinterviews in einem der am Projekt beteiligten Unternehmen, wenn die Beschäftigten zwischen Arbeitsplätzen wechseln, z. B. bei Job Rotation oder im Falle so genannter „Springer“, die bei Personalengpässen zum Einsatz kommen. Im Kontext der Einführung standardisierter Arbeit äußerten Teamleiter und direkte Mitarbeiter in einem der am Projekt beteiligten Unternehmen, dass die


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Einarbeitung neuer Kollegen durch Standards deutlich erleichtert wird. Ebenso helfen arbeitsplatzbezogene Standards den Mitarbeitern, neue Aufgaben den Erwartungen entsprechend zu erledigen, wenn ihr Tätigkeitsspektrum im Sinne von Job Enlargement ausgeweitet wird, z. B. im Rahmen von Gruppenarbeitsansätzen. Das Konzept der „Standardisierten Gruppenarbeit“ stellt eine Synthese aus teilautonomer Gruppenarbeit und repetitiver Teilarbeit dar (Lacher 2001: 19f.). Dabei werden den Beschäftigten Produktionskenntnisse und Methoden-Know-how vermittelt und sie werden dazu motiviert, Leistungsoptimierung über die Weiterentwicklung des eigenen Leistungsstandards zu betreiben.

4.3.3 Risiken der Standardisierung und Herausforderungen bei der Umsetzung von Standards Die Optimierung auf Basis von allgemeinverbindlichen Standards geht oftmals mit einer „Rationalisierung“ der Prozesse einher und ist kritisch zu bewerten, wenn es zu Leistungsverdichtungen kommt, die zu einer erhöhten Belastung und Beanspruchung der betroffenen Mitarbeiter führen. Es ist in diesem Kontext zu hinterfragen, ob die Orientierung an verbindlichen Standards zu optimierten Abläufen führt, die die Belastung und Beanspruchung der Mitarbeiter reduzieren. Oder ob die individuellen Anforderungen erhöht werden, was entsprechende Konsequenzen nach sich ziehen müsste, z. B. in Form von Erholzeiten. Wenn sich mit einer kontinuierlichen Anpassung der Standards die individuelle Beanspruchungssituation zusätzlich verschärfen würde, wäre der Ansatz insgesamt, insbesondere aber die Mitwirkung der Beschäftigten an der Verdichtung der eigenen Arbeit, aus normativer Sicht in Frage zu stellen. Ziel muss sein, was im Englischen der Slogan „work smarter not harder“ beschreibt. In den am Projekt beteiligten Unternehmen stellten die Beschäftigten wiederholt die Frage nach möglichen – und aus ihrer Sicht notwendigen – Freiräumen im Rahmen der Standards mit Blick auf die individuellen Voraussetzungen zur Ausführung der geforderten Tätigkeiten. Denn physische oder psychische Belastungen, die sich bei längerer Anwendung der Standards möglicherweise einstellen können, ließen sich nach Meinung der Mitarbeiter z. B. durch Konzepte verhindern, die spezifische Bedürfnisse etwa von Linkshändern oder Personen mit anderweitigen Besonderheiten berücksichtigen. Bei der Ausgestaltung des Standardisierungsprinzips gerät man daher schnell in ein Spannungsfeld zwischen der verbindlichen und einheitlichen Einhaltung der Standards und deren flexibler Auslegung mit Blick auf eine möglichst geringe Belastung und erhöhte Akzeptanz durch die betroffenen Mitarbeiter. Häufig ist sogar der Wunsch nach absoluter Freiheit bei der Ausführung der Tätigkeiten anzutreffen: „Ich weiß genau, wie man die Dinge am besten macht; ich arbeite schon seit vielen Jahren so.“ Ob die Standardisierung von den Mitarbeitern angenommen und gelebt wird, hängt daher auch davon ab, wie stark die

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Werte von Selbstbestimmung bei der Arbeit oder – im Gegensatz hierzu – Werte der Pflichterfüllung wirksam sind. Diese Werte sind typische Kulturphänomene, die sich zwischen verschiedenen Subkulturen in einem Unternehmen, in der Gesellschaft und im internationalen Kontext unterscheiden können. Mitbestimmungsund Selbstverwirklichungswerte, die in den westlichen Gesellschaften einen Bedeutungsgewinn erfahren haben, mögen eine geeignete Voraussetzung für neue Organisationskonzepte sein, die erhöhte Anforderungen an eine (reflexive) Selbststeuerung der Beschäftigten stellen (Heidenreich u. Braczyk 2003: 144). Für die Akzeptanz einer standardtreuen Ausführung von Tätigkeiten ist jedoch eher eine gegenteilige Wirkung zu vermuten. Anzunehmen ist weiterhin, dass ein gemeinsam entwickelter Standard höhere Akzeptanz findet in kollektivistischen Kulturen, wo die Identität des Mitarbeiters stärker von der Gruppe abhängt als von seiner Individualität, z. B. in Asien (Hofstede 1993). Deutsche Arbeitnehmer bleiben meist auch in der Gruppe Individualisten, während z. B. japanische Arbeitnehmer als Individuen stets den Gruppenbezug mitdenken (Fürstenberg 2005: 175). Das heißt, das Prinzip der Standardisierung wirft die Frage nach den Beziehungen zwischen „Ordnungsmustern in der Arbeitswelt und arbeitsrelevanten Wertorientierungen“ (Heidenreich u. Braczyk 2003: 142) auf. Denn selbst wenn weltweit in allen hochindustriellen Wirtschaftsbereichen versucht wird, eine prozess- bzw. ergebnisorientierte Mobilisierung der Wertschöpfungsressourcen zu erreichen, müssen die Problemlösungen doch situationsspezifisch mit Menschen unterschiedlicher Grundorientierung und im Kontext der jeweils spezifischen soziokulturellen Umwelt erarbeitet werden (Fürstenberg 2005: 174ff.). Eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter bei der konkreten Ausgestaltung des Standardisierungsprinzips ist deshalb unverzichtbar.

4.3.4 Partizipation bei der Umsetzung von Standards Wie lassen sich die genannten Vorteile des Standardisierungsprinzips wirksam machen und wie kann man den Risiken und Herausforderungen begegnen? Folgt man dem Ansatz des Toyota Production Systems, müssen Standards zunächst einmal so einfach und praktikabel ausgestaltet sein, dass sie problemlos von jedem Mitarbeiter Tag für Tag umgesetzt werden können. Die Herausforderung liegt darin, die Mitarbeiter zu befähigen, ihr Know-how in die Standardentwicklung einzubringen und kontinuierlich nach den Standards zu arbeiten (Liker 2004: 143). Auch aus den Ergebnissen des Projektes PaGIMo lässt sich Partizipation als ein zentraler Akzeptanz fördernder Gestaltungsfaktor für Standards herauslesen. Die betroffenen Mitarbeiter in den am Projekt beteiligten Unternehmen beschreiben im Rahmen strukturierter Interviews, als wie maßgeblich sie ihre Mitwirkung an der Definition von praxistauglichen Standards erleben und wie wichtig die (partizipative) Entwicklungs- und Anpassungsfähigkeit dieser Standards für die Tragfähigkeit des Konzepts aus ihrer Sicht ist.


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Betrachtet man die Beschäftigten als Experten ihrer eigenen Arbeitswelt, ist deren täglicher Umgang mit den Anforderungen an eine schlanke und effektive Produktion eine kostbare Ressource, um das beste Handling und die idealen Abläufe zu entwerfen und als verbindliche Grundlage für kontinuierliche Verbesserungsprozesse heranzuziehen. Wie diese Form der „konsultativen Partizipation“ praktiziert werden kann, war in einem der beteiligten Unternehmen zu beobachten. Hier befragten Prozessbegleiter die Maschinenbediener in ausgewählten Pilotlinien nach ihren bewährten Griffen und Arbeitsfolgen. Aus den Ergebnissen der Befragung wurde ein Standard entwickelt und formalisiert: ein Vorgehen, das vor allem dann zum Erfolg – im Sinne einer hohen Akzeptanz und Umsetzungswahrscheinlichkeit – führte, wenn x ein gemeinsames Rollenverständnis zwischen dem Prozessbegleiter als „Diener des Prozesses“ und Mitarbeitern an der Linie als den entscheidenden Erfahrungsträgern vorherrschte, x die Standards mit großer Nähe zur Prozessausführung entwickelt wurden, also z. B. eine hohe Präsenz des Prozessbegleiters vor Ort gegeben war, x den Mitarbeitern von Beginn an klar war, dass nicht alle individuellen Vorschläge Eingang in den Standard finden, sondern nur die gemeinsam tragbaren, x möglichst viele Mitarbeiter eingebunden wurden. Die Erfahrungen mit diesem pilothaften Vorgehen zeigten außerdem, wie wichtig die Möglichkeit der weitergehenden Anpassung der Standards für die Mitarbeiter ist (Abb. 4.6). Denn erst aus der Anwendung eines Standards ergeben sich womöglich neue Erkenntnisse über Belastungen für die Mitarbeiter oder über weitergehende Optimierungspotenziale. Die Aussicht, auch nach der Erstentwicklung eigene Erfahrungen einbringen und Einfluss auf die Weiterentwicklung der Standards nehmen zu können, wirkt offenbar entlastend und kann gleichzeitig motivieren, dem Grundkonzept

Partizipative Anpassung des Standards

Partizipative Entwicklung eines Standards

Verbindliche Formalisierung

Abb. 4.6 Das Prinzip der partizipativen Entwicklung und Anpassung von Standards (nach Zink u. Schröder 2007: 19)

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zu folgen und selbst aktiv zu werden, wie die Ergebnisse von Interviews mit Mitarbeitern in den beteiligten Unternehmen zeigen. Folgt man diesen Begründungszusammenhängen, so bedeutet Prozessoptimierung mehr als eine Standardanpassung ausschließlich nach wirtschaftlichen Gesichtpunkten. Vielmehr sind bei der Weiterentwicklung von Standards immer auch mitarbeiterbezogene Bedürfnisse zu berücksichtigen, wie z. B. ergonomische Maßnahmen zur Begrenzung von psychischen und physischen Belastungen oder auch zur Erhöhung der Qualifikation der Beschäftigten. Damit erfüllt der Ansatz partizipativer Standardentwicklung auch einen originären Zweck von Partizipation, nämlich die Durchsetzung der Interessen und Bedürfnisse der Beteiligten (Kißler et al. 2000: 16f., Siegel 2006). Die wirksame Beteiligung der Mitarbeiter an der Standardentwicklung setzt einige grundsätzliche Bedingungen für erfolgreiche Partizipation voraus (u. a. Beutler u. Müller 2006, Koch u. Stemann 2005, Bauer et al. 2006), wie etwa: x Frühzeitige Klärung der Erwartungen der eingebundenen Mitarbeiter, x Klärung der Realisierungschancen, etwa über „Klassifizierung“ des Beteiligungsgegenstandes und durch das Aufzeigen von Grenzen der Beteiligung, x offene Kommunikation von Gründen für die Ablehnung von Vorschlägen, x zeitnahe Umsetzung von einigen „Sofortmaßnahmen“, um die freigesetzte Energie zu erhalten, x Vorhandensein einer tragfähigen strategischen Grundlage für den Beteiligungsgegenstand, x strukturelle und operative Verankerung des partizipativ angelegten Vorhabens – Instrumente zur Umsetzung.

4.3.5 Fazit Standardisierung und Mitarbeiterpartizipation sind zwei Prinzipien eines ganzheitlichen Ansatzes, die auf den ersten Blick widersprüchlich zueinander erscheinen. Während man die Beteiligung von Mitarbeitern an der Entscheidungs- und Willensbildung in unternehmerischen Prozessen mit einem Zugewinn an Selbstverantwortung und größeren Entscheidungsspielräumen gleichsetzt, steht Standardisierung zumindest vordergründig betrachtet – für die Einschränkung der Souveränität. Dennoch kann man Standardisierung und Partizipation in der praktischen Umsetzung als ein gegenseitiges Bedingungsgefüge ausgestalten, das bei einer „adressatensensitiven“ Anwendung hohe Potenziale für das Unternehmen und die Mitarbeiter bereithält. Die Standardisierung von Prozessen und Abläufen entfaltet ihre Wirkkraft vor allem dann, wenn Mitarbeiter über partizipative Ansätze in die Standardentwicklung und -ausgestaltung eingebunden werden. Im Rahmen des Projektes PaGIMo kristallisierten sich einige erfolgsrelevante Gestaltungsprinzipien heraus:


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Die Ausrichtung hin auf eine klare Partizipationsstrategie heißt, dass die Beteiligung von Mitarbeitern nicht ereignisbezogen, sondern als kontinuierliche Methode zur Umsetzung von Veränderungsprojekten und Zielen im Unternehmen angewendet werden sollte. Dabei sind die typischen erfolgskritischen Faktoren zu beachten, wie etwa die kultursensible Ausgestaltung, schnelle Erfolge in Einklang bringen mit einer Stabilität im Partizipationsverfahren, eine hierarchie- und bereichsübergreifende Anwendung ebenso wie die klare Kommunikation der Grenzen partizipativer Vorgehensweisen. Obwohl eine Standardisierung von Arbeitsabläufen ohne Zweifel Risiken für die Mitarbeiter birgt, sind eine kontinuierliche Prozessoptimierung, größere Prozesssicherheit sowie eine stärkere Verbindlichkeit doch auch für die Mitarbeiter von Nutzen. Maßgeblich bei der Anwendung des Standardisierungsprinzips scheint vor allem zu sein, dass die Mitarbeiter im Sinne einer partizipativen Arbeits- und Prozessgestaltung beteiligt werden, dass sich die Standards als flexibel und anpassungsfähig erweisen, dass Standardisierung keine versteckte Erhöhung der Leistungsniveaus mit sich bringt, etwa durch die Koppelung an Vorgabezeiten, sondern als offene Strategie zur gegenwärtig bestmöglichen Prozessgestaltung gelebt wird. Alle Aspekte, die einen mitarbeitersensiblen Bereich tangieren (wie etwa Lohnrelevanz, physische oder psychische Belastungen), sind hierbei in besonderem Maße auf ihre „Sozialverträglichkeit“ hin zu prüfen, um grundlegenden Widerständen gegen das Prinzip der Standardisierung vorzubeugen und die Akzeptanz sowie die Anwendung der Standards durch die Mitarbeiter zu fördern. Standardisierung spiegelt auf den ersten Blick vor allem das Prinzip der Reduktion wider: die Beschneidung von Arbeitsinhalten, den Abbau von Freiheitsgraden, die Verkürzung von Vorgabe- oder Taktzeiten. Dieses vermeintliche Leitprinzip legt sowohl auf psychologischer als auch auf sachlogischer Ebene (Kap. 5.2) eine Kompensation nahe, die den damit verbundenen negativen Implikationen entgegenwirkt. Gerade die Anforderungen, die sich aus den Qualitäts- und Flexibilitätszielen sowie der Kundenorientierung eines Unternehmens ergeben, verlangen eher nach einer Aufgabenintegration denn einer -reduktion (Lay u. Maloca 2005). Die Standardisierung von Routineprozessen an einem Arbeitsplatz muss also nicht zwangsläufig mit einem reduzierten Aufgabenzuschnitt für den Mitarbeiter einhergehen. Tätigkeitsprofile von Produktionsmitarbeitern lassen sich dahin gehend erweitern, dass etwa Aufgaben des Qualitätsmanagements oder der kontinuierlichen Verbesserung übernommen werden. Darüber hinaus tragen z. B. Problemlösungsrunden dazu bei, dass Wissen und Kreativität der direkten Mitarbeiter nicht im Routineprozess „hängen bleiben“. In der Kombination der Standardisierung von Regel- und Routineprozessen mit der Integration von Querschnittsaufgaben und einem (veränderten) Selbstverständnis der Mitarbeiter als Problemlöser mit Verantwortung für die ständige Weiterentwicklung der Prozesse liegt die Chance, einem Rückschritt hin zum tayloristischen Leitbild der Spezialisierung entgegenzuwirken und die Potenziale des Standardisierungsprinzips nutzbar zu machen.

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4.4 Beteiligung gestalten, wenn alles schon festzustehen scheint Jörg Longmuß, Delia Schröder, Ulrich Steimle In größeren Unternehmen werden neue Konzepte und Veränderungsmaßnahmen oft nicht standortspezifisch, sondern über mehrere Standorte hinweg entwickelt – in den letzten Jahren standen dabei in vielen Fällen Produktionssysteme im Vordergrund. Diese Veränderungskonzepte werden häufig top-down implementiert; die für die Umsetzung vor Ort Verantwortlichen haben dabei inhaltlich kaum noch Gestaltungsmacht. Daraus ergibt sich ein Spannungsfeld: Nach aller Erfahrung erhöht Partizipation die Qualität der Konzepte vor Ort und ist ein wichtiges Element, damit die Anwender sich mit ihnen identifizieren („Betroffene zu Beteiligten machen“). Gleichzeitig können die Konzepte, vor allem aus Gründen unternehmensweiter Einheitlichkeit, nicht unbegrenzt zur Diskussion gestellt werden. Der Umgang mit diesem Spannungsfeld ist Herausforderung für alle, die an und mit standortübergreifenden Konzepten arbeiten – in Zentralbereichen oder in der Peripherie an den jeweiligen Standorten und Abteilungen.

4.4.1 Zentrale Vorgaben und Standards als Ausgangspunkt betrieblicher Veränderungsprojekte In vielen Unternehmen oder Konzernen mit mehreren Standorten zählt es inzwischen zur gelebten Praxis, dass Zentralstellen verbindliche Vorgaben machen, die sich auf Prozesse und Abläufe, Methoden oder die Anwendung bestimmter Instrumente beziehen. Dabei kann es sich um so unterschiedliche Dinge handeln wie z. B. die Einführung einer einheitlichen Software (etwa eines ERP-Systems), definierte Produktentstehungsprozesse oder eine bestimmte Problemlösungsmethodik. Einen integrierenden Ordnungsrahmen für verbindliche Vorgaben können „Ganzheitliche Produktionssysteme“ (GPS) bieten, die die Methodenvielfalt in Unternehmen bereinigen und vernetzte Strukturen schaffen sollen. Sie sind darauf ausgerichtet, Effektivität und Effizienz der Implementierung der jeweiligen Prinzipien und Methoden zu verbessern, einen möglichst reibungslosen Wertschöpfungsprozess zu fördern und dabei die jeweils spezifische Unternehmenskultur in Darstellung und Ausführung zu berücksichtigen (Institut für Angewandte Arbeitswissenschaft 2002: 14ff., Lay u. Neuhaus 2005: 34). In seiner Eigenschaft als sozio-technisches System integriert ein GPS dabei idealerweise sowohl technischorganisatorische als auch personale Aspekte und hat den Anspruch, Mensch, Technik und Organisation miteinander in Einklang zu bringen (Hinrichsen 2003: 23). Um die Potenziale eines GPS tatsächlich zu realisieren, bedarf es der Sicherstellung der Umsetzung sowie der regelmäßigen Überprüfung und im Idealfall auch Weiterentwicklung der Konzepte. Die Einhaltung der Vorgaben der Zentrale wird dabei auf unterschiedliche Art und Weise verfolgt. Das Spektrum reicht hier

4.4 Beteiligung gestalten, wenn alles schon festzustehen scheint

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von formalisierten Verfahren, wie etwa regelmäßigen von der Konzernzentrale durchgeführten Audits der Produktionssysteme an den Standorten, über Reifegradmodelle und Bewertungskriterien zum Umsetzungsstand einzelner Methoden und Standards bis hin zu einer wenig oder gar nicht formalisierten Überprüfung durch Vorgesetzte. Bei zwei Betriebsprojekten stand die Einführung von Bausteinen solcher konzernweiter Produktionssysteme in Fertigungsstandorten im Fokus der Veränderungsprozesse. In der Einführungsphase an den Standorten werden die „Grundsteine“ dafür gelegt, dass die gewünschten Effekte eintreten und die Mitarbeiter die Vorgaben in die Praxis umsetzen. Diese Phase steht daher im Zentrum der Betrachtung und wird im Folgenden anhand der Praxisbeispiele reflektiert.

4.4.2 Probleme und Herausforderungen bei der Implementierung konzernweiter Konzepte Die Gründe für die verbindliche Einführung von einheitlichen Vorgaben und Standards über einen ganzen Konzern oder eine Unternehmensgruppe hinweg lassen sich wie folgt zusammenfassen: x unternehmensweite Gewährleistung klar definierter Abläufe und Prozesse, x verbessertes Schnittstellenmanagement bzw. Verbesserung der Kooperation zwischen internen Kunden und Lieferanten, x besseres Verständnis der Unternehmensleitung für die Vorgänge „vor Ort“, weil diese transparenter sind, x vereinfachte und einheitliche Verfahren zum Controlling und Benchmarking, x Erleichterung der Kooperation und des Erfahrungsaustauschs zwischen Mitarbeitern verschiedener Standorte sowie deren Wechsel zwischen Standorten. Diese Vorteile sind der Grund, warum vielfach mit unternehmensweiten Konzepten gearbeitet wird. Bei der Implementierung treten jedoch – wie die Projektpraxis zeigt – häufig eine Reihe von Problemen auf. Aus der Praxis des Projektes PaGIMo lassen sich verschiedene Herausforderungen aufzeigen, in denen sich häufig sachlogische Inkonsistenzen und psychologische Hürden (Kap. 5.2) bei den Betroffenen vereinen: x Die betriebliche Realität und die Standardkonzepte widersprechen sich, weil sich die Bedingungen an den Standorten unter Umständen deutlich unterscheiden und/oder zugunsten einer möglichst großen Vereinheitlichung nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt wurden. x Hintergründe und Ziele der neuen Konzepte sowie bewährte Vorgehensweisen werden durch die Zentrale nur unvollständig, unklar oder inkonsistent kommuniziert – die „Redefinition“ der zentralen Konzepte am jeweiligen Standort entwickelt ein Eigenleben. x Die Einführung erfolgt unter ungünstigen Rahmenbedingungen. So kann z. B. eine hohe Arbeitsbelastung der Betroffenen (etwa aufgrund eines akuten Pro-

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duktionsdrucks) dazu führen, dass Zeitknappheit sowohl die Auseinandersetzung mit neuen Konzepten als auch die standortspezifische Adaption der Vorgaben objektiv unmöglich macht. Auf der subjektiven Ebene führt dies zu einer ablehnenden Haltung. Dieselbe Wirkung stellt sich ein, wenn die neuen Konzepte (noch) im Widerspruch zu den Zielvereinbarungen bzw. dem Entlohnungssystem der Beteiligten stehen. x Freiheitsgrade zur Anpassung der Vorgaben und Konzepte sind nicht von Beginn an festgelegt und bleiben den Standorten unbekannt. Ein vermeintlich reiner Top-down-Prozess, der keinerlei Gestaltungsspielräume auf operativer Ebene eröffnet, ruft Widerstände hervor. x Die Konzepte passen nicht zur gelebten Kultur oder werden nicht angenommen, weil sie von außen kommen. Die Betroffenen des Standorts „fremdeln“, die psycho-logische Passung ist nicht gegeben. x Aufgrund negativer Erfahrungen mit früheren Veränderungsvorhaben fehlt der Glaube an eine konsequente und nachhaltige Umsetzung der Konzepte vor Ort. Es überwiegt die Skepsis, sich für eine Sache zu verwenden, die über kurz oder lang ohnehin „versandet“. Eine normative Argumentation zugunsten zentraler Konzepte (Vertretung allgemeiner Prinzipien durch Konzernvertreter oder Stabsstellen vor Ort) steht dann gegen eine operative Argumentation der Praktiker (getrieben von aktuellen praktischen Anforderungen) – eine Verständigung findet nicht wirklich statt. Eine durch Regeln und Weisungsbefugnis getragene Durchsetzung der Vorgaben führt dazu, dass zwar formal die Anforderungen erfüllt werden (häufig sogar verbunden mit einem Mehraufwand, um dies z. B. bei der Durchführung von Audits nachzuweisen), ohne dass bei den Betroffenen eine Einsicht in die Notwendigkeit zur Einhaltung der Vorgaben gegeben ist oder gar eine konsequente und sinnvolle Umsetzung in der Alltagspraxis stattfindet. Es stellt sich also die Frage: Wie lässt sich der Anspruch an ein „kultursensibles“ Vorgehen im Umgang mit diesen Herauforderungen verwirklichen? Anhand dieser Frage werden im Folgenden zentrale Prinzipien für die Einführung von Konzernvorgaben und Standards entwickelt.

4.4.3 Gestaltungsfelder zur standortspezifischen Anpassung und Umsetzung von Konzernvorgaben Vor dem Hintergrund der geschilderten Herausforderungen bei der Implementierung von unternehmensweiten Konzepten, Methoden und Instrumenten an verschiedenen Standorten eines Unternehmens kann zwischen zwei relevanten Gestaltungsfeldern unterschieden werden (Abb. 4.7): x Die Adaption zentraler Vorgaben durch „Aushandlung“ zwischen Unternehmenszentrale und Standort. x Die Einführung am Standort unter Beteiligung der Mitarbeiter.


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Zwei Gestaltungsfelder Unternehmenszentrale Adaption in der Aushandlung zwischen Zentrale und Standort Standort 1

Standort 2

Standort 3 Partizipative Einführung vor Ort

Belegschaft

Belegschaft

Belegschaft

Implementierung von Standards

Abb. 4.7 Die zwei Gestaltungsfelder zur standortspezifischen Anpassung und Umsetzung von Konzernvorgaben

Die Ergebnisse des Projektes PaGIMo für diese Gestaltungsfelder lassen sich in Form von 13 Prinzipien zusammenfassen. Diese Prinzipien sind entwickelt aus verschiedenen Zwischenbilanzen, die von Aktionsforschern und Betriebspartnern gemeinsam ausgewertet wurden.

Adaption zentraler Vorgaben durch Aushandlung zwischen Unternehmenszentrale und Standort Das erste Gestaltungsfeld bezieht sich auf die inhaltliche Auseinandersetzung zwischen Unternehmenszentrale und den Verantwortlichen am Standort. Zwar sieht die Formalstruktur vor, dass zentrale Vorgaben an den Standorten eingehalten werden, gleichzeitig stecken die von der Zentrale gesetzten Grenzen aber auch Gestaltungsspielräume ab, die die Standorte jeweils spezifisch ausfüllen können. Es findet ein Aushandlungsprozess über die inhaltlichen Anforderungen des Veränderungsprojekts statt, der mit der ersten „Übergabe“ der Standards beginnt und während der gesamten Umsetzung in unterschiedlicher Intensität andauert. Häufig werden Probleme aus Sicht der Umsetzer erst deutlich, wenn das einzuführende Konzept tatsächlich mit den Bedingungen „vor Ort“ konfrontiert wird. Wird das neue Konzept erstmals an einem Standort („Leit- oder Pilotstandort“) eingeführt, sind die Experten der Zentrale dann häufig noch zu Änderungen bereit. Ist ein Konzept aber an einigen Standorten schon eingeführt, wird der Aufwand für Änderungen sehr hoch. In diesem Fall wird ein Aushandeln zwischen Zentrale und Standort über eine Veränderung der Vorgaben die Implementierung erheblich

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verzögern. Eine frühzeitige gemeinsame Definition von Anpassungsspielräumen kann dazu beitragen, solche späten Nachverhandlungen zu reduzieren. Angesichts der Herausforderung, zu einem situationsangemessenen Konzept zu gelangen, das gleichzeitig mit den Anforderungen der Zentrale konform geht, ist es hilfreich, folgende Punkte zu beachten: 1. Informationen über Hintergründe und Ziele der Vorgaben durch die Zentrale an die Standorte geben bzw. von der Zentrale einholen. 2. Klärung von Verantwortlichkeiten am Standort und Aufbau regelmäßiger Kontakte zur Zentrale (Strukturen schaffen für Aushandlungs- und Anpassungsprozesse). 3. Weitere formale Vorgaben und Erwartungen durch die Unternehmenszentrale einbeziehen (z. B. zeitlicher Rahmen für die Einführung vor Ort, Nachweis der Einhaltung, Teilnahme an Audits usw.). 4. Prüfung und Reflexion der Offenheit des Standortsystems für Einflüsse von außen und der Unternehmenskultur für Veränderungen. 5. Gemeinsame Definition von Gestaltungsspielräumen und „Leitplanken“ zur standortspezifischen Ausgestaltung in einer frühen Projektphase.

Die Einführung am Standort unter Beteiligung der Mitarbeiter In diesem Gestaltungsfeld geht es um die Implementierung der vorgegebenen Konzepte, Standards oder Instrumente am Standort. Durch ein beteiligungsorientiertes Vorgehen soll das Spannungsfeld zwischen den Sacherfordernissen eines rationalen Systems (die oft als Zwänge empfunden werden) und den Interessenslagen der beteiligten Personen und Gruppen (Fürstenberg 2005: 14f.) „austariert“ werden. Hierbei stehen folgende Aspekte im Zentrum: 6. Erkunden, auf welche sachlogischen und psycho-logischen Bedingungen (Kap. 5.2) das Einführungsprojekt am Standort trifft (spezifische Zwänge, Sicherheit der Arbeitsplätze am Standort oder des Standortes insgesamt, Vorerfahrungen mit Veränderungsprozessen usw.). 7. Vorhandene Strukturen und Gremien möglichst einbeziehen, in dem die neuen Konzepte hier ihren formalen „Anker“ finden (z. B. Steuerkreise oder Lenkungsausschüsse), soweit sie schon eingerichtet sind. 8. Darauf achten, dass Schnittstellen zu anderen Abläufen am Standort aufgegriffen bzw. angelegt werden (etwa bei der Einführung von Standardprozessen). 9. Alle Hierarchiestufen von der Spitze abwärts nacheinander in den Einführungsprozess einbeziehen und Commitment auf allen Ebenen sicherstellen. An der „Feinjustierung“, also der Ausgestaltung der Vorgaben und Konzepte auf der Mikroebene (z. B. Tätigkeiten) möglichst die betroffenen Mitarbeiter beteiligen. 10. In der Orientierungsphase besonders auf Wahrnehmung und Bewusstheit (Kap. 5.3) achten, um Missverständnisse, Unklarheiten und Illusionen über die Lage vor Ort zu vermeiden.


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11. Begleitend zur Einführung der neuen Prozesse intensiv informieren und kommunizieren (d. h. bi-direktional zwischen Führung und Belegschaft). 12. Kontinuierliche Feedback-Schleifen über Sachstand und Stimmung im jeweiligen Bereich installieren, z. B. durch

Interviews und Befragungen, hierarchie- und funktionsübergreifende Gremien, Erhebungen über Kennzahlen, Großgruppenveranstaltungen.

13. Definierter Abschluss mit Dokumentation der „Lessons Learned“, formeller Beendigung des Projekstatus und Übergabe an die Linie. Als prozessbegleitende übergeordnete Prinzipien standen bei den PaGIMoAktivitäten die Arbeit in repräsentativ (horizontal und vertikal) besetzten Lenkungskreisen sowie die Arbeit an sachlogischer und „psycho-logischer“ Stimmigkeit im Mittelpunkt.

4.4.4 Ein Musterprozess als beispielhaftes Vorgehen Um die oben genannten Vorgehensprinzipien zu operationalisieren, wurde im betrieblichen Projektteam bei Bosch ein Musterprozess für Veränderungsprojekte in der Fertigung, insbesondere für die Einführung neuer Bausteine des Produktionssystems, entwickelt und in verschiedenen Teilprojekten erprobt. Eine spezifische Adaption dieses Musterprozesses innerhalb eines Teilprojekts im Werk Homburg der Robert Bosch GmbH ist im Betriebsbericht Bosch, Kap. 4.2, dargestellt. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen des Musterprozesses hingegen in allgemeiner, unternehmensübergreifender Form dargestellt. Im Überblick hat der Musterprozess die in Abb. 4.8 dargestellte Form. Für die Anwendung in einem spezifischen Projekt sind die einzelnen Phasen jeweils mit Checklisten zu hinterlegen, die auf die konkrete, aktuelle Situation zugeschnitten sind. Das Konzept geht von drei aktiven Rollen in der Gestaltung des Einführungsprozesses aus: Macht-Promotoren: Die werksweite Leitungsebene (Werkleiter und Hauptabteilungsleiter), von der die Veränderungsimpulse ausgehen und getragen werden müssen, und teilweise die Abteilungs- und Werkstattführungskräfte (Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Meister, Teamleiter), die für die Umsetzung und langfristige Durchführung vor Ort in der Linienorganisation verantwortlich sind.

Vorbereitung Commitment der Führung

Kick-off auf Abteilungsebene

Auftakt an der Linie

Abb. 4.8 Die sieben Phasen des Musterprozesses

Einführung der Maßnahmen

Zwischenbilanzen

Review

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Fach-Promotoren: Schlüsselpersonen in Stabsstellen (z. B. Leiter Organisationsentwicklung oder spezielle Positionen für die Einführung eines Produktionssystems, von KVP o. ä.), die Konzepte inhaltlich vorantreiben und ggf. weiterentwickeln. Der Fachpromoter hat auch insofern eine Schlüsselfunktion inne, als er als Bindeglied zwischen Zentrale und Standort fungiert. So repräsentiert er einerseits vor Ort die zentralen Konzepte, Instrumente usw., andererseits vertritt er aber auch die Standortinteressen gegenüber der Zentrale. Change-Promotoren: Prozessbegleiter (häufig interne, aber auch externe), die den Veränderungsprozess am Standort gestalten und ggf. auch Schulungen, Teambesprechungen, Großgruppenveranstaltungen usw. durchführen. Die Rollen der Fach- und der Change-Promotoren überschneiden sich unter Umständen zumindest in kleineren Standorten. Wichtig ist jedoch zu unterscheiden, aus welcher Rolle heraus eine Person gerade agiert. Phase 1: Vorbereitung Zunächst wird das Veränderungsprojekt vorbereitet, indem die notwendigen Ressourcen und der voraussichtlich notwendige Zeitrahmen identifiziert werden. Die konkrete Ausgestaltung des Veränderungsprojekts richtet sich nach verschiedenen Einflussgrößen, wie dem Ausmaß der notwendigen Verhaltensänderung und der Anzahl der vom Wandel betroffenen Mitarbeiter. Für eine situationsadäquate Gestaltung des Einführungsprozesses sind die spezifischen aktuellen Bedingungen am Standort zu klären. Dies betrifft z. B. die Identifikation anderer laufender Projekte, die evtl. in Ressourcenkonkurrenz zum Vorhaben stehen, oder aktuelle Problemlagen (z. B. Lieferschwierigkeiten, Qualitätsprobleme) in den betroffenen Organisationseinheiten. Für die Phase der Vorbereitung ist in erster Linie der Fachpromotor verantwortlich, da er als Experte für Veränderungsprojekte die notwendige Expertise und Erfahrung für die Einschätzung des Ressourcen- und Zeitbedarfs mitbringt. Eine Checkliste mit den wichtigsten Punkten kann ihn bei der weiteren Planung des Vorhabens unterstützen. Phase 2: Commitment der betrieblichen Führungsebenen In der zweiten Phase beginnt der Veränderungsprozess in der betreffenden Organisationseinheit. Dieser Prozess muss von den Machtpromotoren ausgehen und top-down erfolgen, um nicht Mitarbeiter zu einer Veränderung bewegen zu wollen, deren Vorgesetzte uninformiert oder indifferent sind. Das heißt, zuerst muss sich die oberste Führungsebene das Veränderungsprojekt und seine erfolgreiche Umsetzung als ihre Sache zu eigen machen, dann die Ebene unmittelbar darunter usw. Dabei sollte der Fachpromotor (ggf. aus der Zentrale), der das Vorhaben im Detail vorstellt, etwa aus der gleichen Hierarchieebene kommen wie die jeweils angesprochenen Führungskräfte. Er erläutert die Ziele des Veränderungsprojekts, zeigt die Zusammenhänge mit anderen Bausteinen des Produktionssystems sowie


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der Werksstrategie auf und verdeutlicht die Wichtigkeit des Vorhabens für den jeweiligen Bereich. Spezifische Rahmenbedingungen, etwa akute Lieferprobleme oder die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter, werden gemeinsam besprochen und bei der Planung der nächsten Schritte berücksichtigt. Auch die nächste Phase, der Kick-off auf Abteilungsebene, wird gemeinsam vorbereitet. Dabei liegt die Projektleitung bei der jeweiligen Führungskraft. Diese sollte darüber hinaus im weiteren Prozess als Mentor für die Führungskräfte der nächsten nachgeordneten Hierarchieebene dienen, die wiederum diese Aufgabe für die nächste Ebene übernimmt. So entsteht eine „Mentoring-Kaskade“ entlang der Hierarchie, die das Vertrauen zwischen den verschiedenen Ebenen stärkt – ein entscheidender Aspekt in erfolgreichen Top-down-Ansätzen betrieblicher Veränderung (Lines et al. 2005). Darüber hinaus stärkt eine frühe Übernahme der Verantwortung durch die Linie die „Vor-Ort-Perspektive“ gegenüber der Sichtweise der Zentrale und fördert dadurch eine situationsadäquate Umsetzung.

Phase 3: Kick-off auf Abteilungsebene Die Einbeziehung der weiteren Abteilungsführungskäfte (Gruppenleiter), Werkstattführungskräfte (Meister, Teamleiter) und unterstützenden Funktionen (z. B. Qualitätssicherung, technische Funktionen) findet in einem Workshop statt, der vom Prozessbegleiter moderiert wird. Der Abteilungsleiter (kein Fachpromotor oder gar ein Prozessbegleiter!) erläutert die Ziele und Vorgehensweisen des Vorhabens und fordert die Teilnehmer zur aktiven Beteiligung auf. Ziel ist eine möglichst umfassende Information der Teilnehmer über das Veränderungsprojekt und seine Einbettung in das Produktionssystem und in den strategischen Gesamtansatz des Werks. Die Dramaturgie des Workshops orientiert sich an einem dreistufigen Schema: 1. Der Erhebung der Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation, 2. dem Aufzeigen einer attraktiven Veränderungsvision und 3. der gemeinsamen Verabredung konkreter nächster Schritte in Richtung dieser Vision. Dahinter steht die Annahme, dass ein Veränderungsprojekt nur dann erfolgreich sein kann, wenn die aus diesen drei Faktoren resultierende Veränderungsbereitschaft der Beteiligten größer ist als die mit der Veränderung verbundenen Widerstände (Dannemiller Tyson Associates 2000 und Kap. 8.8). Um zu einer Vereinbarung nächster Schritte zu kommen, ist es hilfreich, die Workshopteilnehmer in Kleingruppen Fragen bearbeiten zu lassen, die sich auf das Veränderungsprojekt im Kontext ihrer spezifischen Arbeitssituation beziehen: Was ändert sich in unserer Arbeit? Was wird besser? Was ist problematisch? Was brauchen wir, damit es bei uns funktioniert? Der dialogorientierte Charakter des Workshops ermöglicht eine aktive Beteiligung der Teilnehmer und ist Voraussetzung zur Berücksichtigung der Anforderungen der verschiedenen „Rollen“ im weiteren Veränderungsprozess.

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Die Ergebnisse dieser Gruppenarbeit liefern nicht nur Hinweise, welchen Unterstützungsbedarf die Linienführungskräfte im Einführungsprozess haben, sondern auch, wo ggf. noch am inhaltlichen Konzept, d. h. am einzuführenden Produktionssystem-Baustein, gearbeitet werden muss, um ihn an die spezifischen Vor-Ort-Bedingungen anzupassen. Letzteres bedeutet evtl. eine Abweichung von den Vorgaben der Zentrale und erfordert deshalb eine Auseinandersetzung mit den dort zuständigen Stellen. Dabei geht es nicht darum, das Veränderungsprojekt grundsätzlich in Frage zu stellen, sondern um die Herstellung einer inhaltlichen Passung zwischen den einzuführenden Konzepten, Instrumenten usw. und den konkreten Umsetzungsbedingungen. Ein weiterer wichtiger Aspekt dieses Workshops ist die Übertragung der Mentorenrollen an die Werkstattführungskräfte. Letztere sind die Ansprechpartner der direkten Mitarbeiter im Tagesgeschäft und spielen deshalb eine Schlüsselrolle für den nachhaltigen Projekterfolg. Ihre Überzeugung bzgl. des Veränderungsvorhabens ist als Voraussetzung für die Motivation der direkten Mitarbeiter an den Fertigungs- und Montagelinien anzusehen. Die Ergebnisse des Workshops gehen in die weiteren Schritte des Veränderungsprojektes ein. Der Prozessbegleiter und der Abteilungsleiter passen gemeinsam die Planung gemäß der im Workshop geschlossen Vereinbarungen an.

Phase 4: Auftakt mit den Mitarbeitern Der zweite im Musterprozess vorgesehene Workshop (in größeren Abteilungen entweder als Großgruppenveranstaltung oder als eine Kette von kleineren Workshops direkt am Arbeitsplatz) richtet sich an die direkten Mitarbeiter an den Fertigungs- und Montagelinien. Verantwortlich für die Vorbereitung und Durchführung sind Teamleiter und Prozessbegleiter gemeinsam. Der Ablauf ähnelt dem des Kick-offs auf Abteilungsebene: Zunächst werden gemeinsam mit den Teilnehmern die momentanen Probleme und Schwierigkeiten in den Arbeitsabläufen herausgearbeitet, dann werden die Vision und Ziele des Veränderungsvorhabens präsentiert und schließlich in Gruppenarbeit erste Schritte und Maßnahmen zur Verwirklichung der Veränderungsvision entwickelt und vereinbart. Einer der Schwerpunkte des Workshops liegt auf der Verdeutlichung des Nutzens des Veränderungsvorhabens – nicht nur für das Unternehmen bzw. das Werk, sondern auch für den einzelnen Mitarbeiter. Ein weiteres wichtiges Ziel des Workshops ist es, Klarheit über das Veränderungsprojekt zu schaffen und dessen Einbettung in das Produktionssystem sowie den Zusammenhang mit der Werksstrategie aufzuzeigen. Durch den Workshop sollen v. a. die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und ihre Akzeptanz der einzuführenden Konzepte, Instrumente usw. gefördert werden. Gleichzeitig sollte man auch hier offen für Hinweise auf potenzielle Probleme sein, denn auch aus der Perspektive der direkten Mitarbeiter kann sich konzeptioneller und prozessualer Anpassungsbedarf am Veränderungsprojekt ergeben, ohne dass das Konzept grundsätzlich zur Disposition gestellt wird.


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Wichtig ist, diesen Workshop nicht mit dem vorhergehenden Kick-off auf Abteilungsebene zusammenzulegen. Wenn Werkstattführungskräfte und Unterstützungsfunktionen erst gleichzeitig mit den direkten Mitarbeitern informiert werden, sind Unklarheiten (weil auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig kommuniziert werden muss) und Widerstand (weil sich Unklarheiten und Skepsis gegenseitig hochschaukeln) vorprogrammiert. Ein Mentoring-Konzept kann so nicht greifen.

Phase 5: Einführung der Maßnahmen Nach dem Auftaktworkshop mit den Linienmitarbeitern werden die neuen Bausteine des Produktionssystems eingeführt. Für eine erfolgreiche Einführung ist entscheidend, dass alle Mitarbeiter ein klares Bild ihrer Rolle im Veränderungsprojekt haben. Eine weitere Voraussetzung ist eine intensive und vertrauensvolle Kommunikation zwischen den verschiedenen Funktionen und Hierarchieebenen. Die Form der Mitarbeiterbeteiligung in dieser Phase hängt von den spezifischen Merkmalen des einzuführenden Produktionssystem-Bausteins ab. So können Werkstattführungskräfte und direkte Mitarbeiter z. B. in die Definition neuer Standards oder in die Entwicklung von Formblättern o. ä. einbezogen werden. Als flankierende Maßnahme hat sich die Einrichtung eines Steuer- bzw. Lenkungskreises bewährt, in dem Repräsentanten der verschiedenen Hierarchieebenen und Fachfunktionen regelmäßig zusammenkommen, um den Stand der Umsetzung zu besprechen und gemeinsam Lösungen für auftretende Probleme zu überlegen und einzuleiten. Der Lenkungskreis ist auch der Ort, an dem entschieden werden sollte, ob inhaltliche Anpassungen der von der Zentrale vorgegebenen Konzepte oder Instrumente notwendig sind. Lassen die vorhandenen Gestaltungsspielräume eine „eigenmächtige“ Anpassung nicht zu, ist es am Fachpromotor (ggf. unterstützt durch die Machtpromotoren), mit der Zentrale über die Möglichkeit konzeptioneller Veränderungen zu verhandeln.

Phase 6: Zwischenbilanz Um die Notwendigkeit von Verbesserungen im Einführungsprozess oder Anpassungen am zu implementierenden Produktionssystem-Baustein zu ermitteln, sind während der Einführung Feedbackmechanismen vorgesehen. Damit ist die Möglichkeit verbunden, an dieser Stelle abermals die Mitarbeiter in den Prozess einzubeziehen. Dies kann z. B. über strukturierte Interviews geschehen, die der Prozessbegleiter mit einer möglichst repräsentativen Auswahl von Mitarbeitern führt, bzw. – alternativ oder zusätzlich – im Rahmen eines weiteren interaktiven Workshops, an dem Führungskräfte und Mitarbeiter unterschiedlicher Ebenen und Funktionen teilnehmen. Folgende Fragen können als Struktur für einen solchen ZwischenbilanzWorkshop dienen: Wie stellt sich der gegenwärtige Umsetzungsstand aus Sicht der Führungsebenen dar? Wie wurden Bedenken und Anregungen der Mitarbeiter

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bis zu diesem Zeitpunkt im Prozess berücksichtigt? Was läuft aus Sicht der Mitarbeiter gut? Was läuft anders als ursprünglich geplant? Wo müssen wir unseren Ansatz anpassen? Darüber hinaus sollten während des Einführungsprozesses regelmäßig folgende Fragen gestellt und beantwortet werden: Welche anderen Projekte laufen im Moment parallel? Bestehen ggf. Synergien oder Konflikte zwischen diesen Projekten? Entspricht die Ressourcenverteilung zwischen den Projekten unseren Prioritäten? Im Idealfall können die Ergebnisse der Zwischenbilanzen mit dem Zentralbereich, der das Konzept entwickelt hat, rückgekoppelt werden. Dann können Unklarheiten beseitigt und Mängel, die erst in der Anwendung deutlich wurden, behoben werden. So kann ein „Reifungsprozess“ über das ganze Unternehmen hinweg entstehen.

Phase 7: Review Mit der letzten Phase des Musterprozesses endet der Projektstatus des Veränderungsvorhabens. Die Veränderungen sollten nun im Sinne eines etablierten Standards in die Arbeitsabläufe integriert sein. Der Review findet ebenfalls im Rahmen eines Workshops statt. Auch hier sollten alle relevanten Funktionen und Hierarchieebenen vertreten sein. In der Vorbereitung des Workshops können wiederum strukturierte Interviews durchgeführt werden, um die Sicht der direkten Mitarbeiter in einer strukturierten Form in den Review einzubringen. Im Workshop selbst werden folgende Fragen gemeinsam beantwortet: Wie ist der gegenwärtige Umsetzungsstand? Wie wurden Bedenken und Vorschläge der Mitarbeiter berücksichtigt? Was war erfolgreich? Was wurde nicht erreicht? Welche Schlussfolgerungen und Konsequenzen ziehen wir daraus? Wie lief der Veränderungsprozess? Was haben wir dabei gelernt? Wie werden wir weitermachen? Der Workshop markiert sichtbar das Ende des durch den Prozessbegleiter unterstützten Veränderungsprozesses. Insofern vollzieht sich damit auch der Übergang von einer zeitlich abgrenzbaren episodischen Veränderung hin zu einem fortlaufenden Wandel, d. h. einem kontinuierlichen Prozess der Verbesserung (Weick u. Quinn 1999, Carayon 2006). Nach dem Review-Workshop können die Projektergebnisse zusammengefasst und mit den angestrebten Zielen verglichen werden. Um die Erkenntnisse aus dem Projekt zu kommunizieren und für andere Abteilungen am Standort nutzbar zu machen, kann z. B. ein „Infomarkt“ (s. Toolbox, Kap. 9) durchgeführt werden, auf dem die Erfahrungen mit Vertretern anderer Organisationseinheiten geteilt werden, die ebenfalls dabei oder im Begriff sind, denselben ProduktionssystemBaustein einzuführen. Dies geschieht z. B. über Info-Stellwände und Posterpräsentationen. Bewährt hat sich, dabei auch direkte Mitarbeiter und Mitglieder der ersten betrieblichen Führungsebene einzubeziehen, weil diese bei ihren Kollegen besonders glaubwürdig sind und Maßnahmen wie Resultate aus deren Sicht schildern können.

Literatur

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Eine weitere Möglichkeit, die Erkenntnisse aus dem Projekt zu nutzen, sind standortübergreifende Austauschrunden mit Erfahrungsträgern aus anderen Standorten und/oder Bereichen, die häufig einen hohen Erkenntnisgewinn für alle Beteiligten haben.

4.4.5 Fazit Der dargestellte Musterprozess geht aus der Veränderungspraxis bei einem der Projektpartner hervor. Damit wird beispielhaft aufgezeigt, wie vor allem das zweite Gestaltungsfeld der standortspezifischen Umsetzung von Konzernvorgaben – die partizipative Einführung vor Ort – mit konkreten Aktivitäten ausgefüllt werden kann. Aber auch die Wechselwirkungen zwischen der Einführung am Standort und den Aushandlungsprozessen zur Zentrale hin werden ersichtlich. Ein solches Vorgehen hilft, die anfangs geschilderten Potenziale von zentralen Vorgaben und Standards wirksam werden zu lassen. Gleichzeitig trägt man damit der Erkenntnis Rechnung, dass genau jene Wirksamkeit abhängig ist von der objektiven und subjektiven Passung vor Ort. Die 13 Prinzipien zur Implementierung von Konzernvorgaben führen verallgemeinerungsfähige Projektergebnisse zusammen und geben Unternehmen für die Prozessgestaltung und Maßnahmenentwicklung im Rahmen ihrer Standortpolitik Hilfestellungen an die Hand.

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Kapitel 5

Die PaGIMo-Modelle für einen erfolgreichen Veränderungsprozess

Eine der zentralen Erkenntnisse aus der Forschung zu organisationalem Lernen (Senge 1990) ist die Feststellung, dass das Herstellen eines gemeinsamen Grundverständnisses („shared mental models“, Senge et al. 1995) Voraussetzung und kritischer Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen ist. Diesem Zweck dienen die im Projekt PaGIMo entwickelten und praktisch erprobten Modelle: Sie sind „Landkarten“, mit denen Unternehmen und betriebliche Akteure sich auf dem Weg zum anspruchsvollen Ziel einer erfolgreichen Gestaltung betrieblicher Veränderungsprozesse im Allgemeinen und einer nachhaltigen Etablierung integrierter Modernisierungskonzepte und Managementsysteme im Besonderen Orientierung verschaffen, konkrete Ziele fokussieren, die Realisierung vorantreiben und die Stabilisierung des Erreichten im Blick behalten können. Dazu stellt PaGIMo im Einzelnen bereit: x ein Metamodell (Kap. 5.1), das den Gesamtzusammenhang der Modelle beschreibt und so die Einordnung der Teilmodelle ermöglicht, x das PaGIMo-Integrationsmodell (Kap. 5.2), entstanden aus dem St. Galler Konzept Integriertes Management (Bleicher 2004) und den Befähiger-Kriterien des EFQM-Excellence-Modells, erweitert um die dort nicht ausreichend fokussierte Perspektive, dass Mitarbeiter den Wandel verstehen und mittragen, x das PaGIMo-Veränderungsmodell (Kap. 5.3), ein zyklisches Phasenmodell für einen Erfolg versprechenden Veränderungsprozess, x das PaGIMo-Interventionsmodell (Kap. 5.4), mit dem eine Heuristik für Erfolg versprechende Interventionen in Richtung gelingender Veränderung hin zur nachhaltigen, integrativen Unternehmensentwicklung beschrieben wird, x Grundprinzipien (Kap. 5.5), die aus einem Vergleich der führenden ExcellenceModelle einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung hergeleitet sind und die PaGIMo-Perspektive insgesamt prägen.

K.J. Zink, W. Kötter, J. Longmuß, M.J. Thul (eds.) Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, © Springer 2009

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5 Die PaGIMo-Modelle für einen erfolgreichen Veränderungsprozess

5.1 Das PaGIMo-Metamodell Martin Thul, Jörg Longmuß, Klaus J. Zink Die Veränderung von betrieblichen Abläufen und Strukturen ist vielfach zum Bestandteil der betrieblichen Normalität geworden. Unternehmenszusammenschlüsse, die Reorganisation von Produktionssystemen, die Einführung neuer Technologien oder die erfolgreiche Bewältigung von Krisensituationen erfordern ein schnelles und zielgerichtetes Handeln, um das Überleben einer Organisation zu sichern. So unterschiedlich die Anlässe für Veränderungsprojekte sind, so vielfältig sind auch die betrieblichen Anforderungen, die den Rahmen der Veränderung abstecken. Die Vielzahl der zu beachtenden Gestaltungsoptionen und die zwischen ihnen bestehenden Wechselbeziehungen konfrontieren jeden, der Veränderungsprozesse planen und umsetzen muss, mit dem Problem der Komplexität. Je höher der Komplexitätsgrad ist, desto schwerer ist ein System zu durchschauen und desto größer ist die Gefahr, dass wichtige Dinge keine angemessene Berücksichtigung finden. Dies hat in der Vergangenheit häufig dazu geführt, dass die zu verändernde Situation aus einer isolierten Perspektive heraus betrachtet wurde: Veränderungen im Produktionsbereich waren oftmals expertengetrieben und wurden nicht selten auf technisch gut formalisierbare Abläufe reduziert. Die Frage, ob ein theoretisch begründetes und unter spezifischen Bedingungen auch wirkungsvolles Konzept unter anderen Bedingungen genauso gut funktionieren kann, wird häufig nicht gestellt. Die Vernachlässigung von Aspekten der Unternehmenskultur, die mangelhafte Verknüpfung mit vorhandenen Konzepten oder die fehlende strategische Passung waren häufig der Grund, warum die als „Heilsbotschaften“ angepriesenen Managementprogramme in der praktischen Umsetzung gescheitert sind oder nur begrenzt erfolgreich waren. Deshalb werden bei Veränderungsprojekten geeignete Orientierungshilfen benötigt: Das Schaffen von Orientierung ist eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung von Komplexität (Malik 2006). Vor diesem Hintergrund wurde für die Umsetzung integrierter Veränderungsprozesse das PaGIMo-Metamodell entwickelt. Es ist ein „offenes“ Modell, das vor dem Hintergrund unterschiedlichster betrieblicher Rahmenbedingungen und Zielsetzungen zur Anwendung kommen kann. Es eröffnet die Möglichkeit, jeweils spezifische Vorgehensweisen und inhaltliche Schwerpunktsetzungen abzubilden bzw. verschiedene Umsetzungsstrategien abzuleiten. Sein Anspruch ist, die notwendige inhaltliche Breite von Veränderungsprozessen zu verdeutlichen, den Umsetzungsprozess zu strukturieren und Hilfestellungen zum Einsatz geeigneter Methoden und Instrumente zu geben. In seiner einfachen, übersichtlichen Grundstruktur hat es sich gerade auch bei den beiden kleineren Industriepartnern als KMU-gerechtes Modell bewährt. Grundlage ist der Ansatz von Kantor (Kantor 1997), wonach zur bewussten Gestaltung von betrieblichen Veränderungsprozessen drei Modelle nötig sind: Ein Modell des Veränderungsgegenstandes, des Veränderungsprozesses und der Gestaltung der Interventionen. Weil diese Modelle tendenziell empirisch/pragmatisch

5.1 Das PaGIMo-Metamodell

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sind, ist der jeweilige Wertehintergrund deutlich zu machen, auf dem Beobachtungen, Modellbildungen und Interventionen erfolgen. Den Aufbau des Metamodells zeigt Abb. 5.1. Es umfasst drei Teilmodelle, die im Verlauf eines Veränderungsprozesses miteinander zu verknüpfen sind: Das PaGIMo-Veränderungsmodell (Kap. 5.3), das PaGIMo-Integrationsmodell (Kap. 5.2) und das PaGIMo-Interventionsmodell (Kap. 5.4). Damit wird der Zusammenhang zwischen Inhalt, Vorgehen und Methodeneinsatz verdeutlicht. Diese Modelle werden hier kurz skizziert und in den Kap. 5.25.4 vertieft. Jedes betriebliche Veränderungsprojekt erfordert spezifische Eingriffe auf der Inhaltsebene, die das Integrationsmodell beschreibt. Hier werden die „Interventionsobjekte“ (z. B. eine Abteilung eines Unternehmens, der gesamte Standort) und die jeweils zu erzielenden Ergebnisse (Änderung von Strukturen und/oder Prozessen, Verhaltensänderung) beschrieben. Ein wesentliches Ziel des PaGIMoAnsatzes ist, die psychologische und sachlogische Stimmigkeit bei der Umsetzung eines integrierten Veränderungskonzeptes sicher zu stellen. Dementsprechend wird beim Integrationsmodell zwischen einer „psycho-logischen“ und einer „sachlogischen“ Subebene differenziert (Kap. 5.2), die eng miteinander verzahnt sind. Beide sind gleichgewichtig – sie können und dürfen nicht isoliert voneinander betrachtet werden. Das Veränderungsmodell beschreibt den grundsätzlichen Ablauf eines Veränderungsprozesses. Dieser verläuft nicht linear, sondern ist i. d. R. durch Iterationen, Rücksprünge oder zirkuläre Vorgehensweisen geprägt. Die einzelnen Phasen stehen in einer zeitlich-logischen Abfolge, wobei die Abgrenzung der Phasen eine akzentuierende ist – Phasenübergänge können durchaus fließend sein. Inhaltlich beschreibt die Phasenabfolge einen Verlauf, der allgemein formuliert vom Erkennen und Konkretisieren eines spezifischen Handlungsbedarfs bis zum Verfeinern und Stabilisieren umgesetzter Maßnahmen reicht.

Abb. 5.1 Das PaGIMo-Metamodell

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Das Interventionsmodell stellt eine Grundlage für das Interventionshandeln der internen oder externen Berater und Prozessbegleiter her, die den Veränderungsprozess im Sinne einer Lotsenfunktion begleiten. Maßgeblich für die Wirksamkeit von Interventionen ist die zeitliche und inhaltliche Wechselwirkung zwischen den im Integrationsmodell beschriebenen Handlungsfeldern der Veränderung und der im Veränderungsmodell beschriebenen erfolgversprechenden Vorgehensweise. Am Interventionsmodell orientierte Interventionen stellen diesen Zusammenhang bewusst her und haben so die Prozess- und die Ergebnisqualität der Veränderung im Blick. Das Modell trägt dem Sachverhalt Rechnung, dass in komplexen Systemen der Erfolg einer Methodenanwendung maßgeblich von den sich wandelnden Rahmenbedingungen oder den Vorerfahrungen mit der Methodenanwendung abhängt (Simon 2007): So lassen sich „Überraschungseffekte“ von Workshops schwerer erzielen, wenn das Konzept den Teilnehmern schon bekannt sind, andererseits steigt die Wirksamkeit des Einsatzes von Problemlösungstechniken, je vertrauter die Anwender im Umgang mit diesen Instrumenten sind. Das Interventionsmodell fokussiert deshalb nicht in erster Linie auf Methoden, Konzepte und Instrumente, sondern auf das Erfahrungswissen zu deren Einsatz – gleichzeitig ist für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen eine erfahrungsbasierte Beschreibung aussichtsreicher Interventionsformen unverzichtbar. Eine Vielzahl konkreter Interventionsformen und -methoden sind daher in der Tool-Box ausführlich beschrieben (Kap. 9 und die dem Buch beigefügte CD). Die oben skizzierten Modelle basieren auf den PaGIMo-Grundprinzipien im Sinne von grundlegenden Normen und Werthaltungen, die sowohl die inhaltliche Ausgestaltung des Veränderungskonzeptes als auch das Vorgehen zu dessen Umsetzung und die dabei einzusetzenden Methoden und Instrumente maßgeblich beeinflussen (Kap. 5.5). Die Umsetzung eines Veränderungs-Vorhabens ist ein komplexer und i. d. R. nicht geradliniger Prozess. Sie kann mit der Frage beginnen, vor welcher Herausforderung/Notwendigkeit das jeweilige Unternehmen steht, auf welcher Ebene diese liegt (sach- oder psychologisch), wie der Veränderungsprozess dafür zu gestalten ist und welche Art von Intervention in dieser Situation am besten eingesetzt wird. Die Frage kann z. B. aber auch lauten „An welchem Punkt im Spannungsbogen des Veränderungsprozesses befindet sich das Vorhaben, welche Interventionen sind jetzt angemessen und auf welcher Ebene muss der Prozessbegleiter jetzt im Unternehmen den nächsten Schritt einleiten, auf der sachlogischen (z. B. einen neuen Standard definieren) oder auf der psychologischen (z. B. stärker den Kontakt mit den Mitarbeitern suchen)?“ Deshalb ist kontinuierlich zu prüfen, welche Aspekte des Integrationsmodells (auf der sachlogischen und/oder auf der psychologischen Ebene) aktuell im Vordergrund stehen, in welcher Phase des Veränderungsmodells sich der Prozess gerade befindet und welche Interventionen aktuell sinnvoll sind. Dieser quasi-kontinuierliche Abgleich wird in aller Regel kurzfristig (ggf. innerhalb einiger Sekunden), durch eine einzelne Person (meist ausschließlich im Kopf des gerade aktiven „Change-Agenten“) und auf jeden Fall organisationsintern stattfinden.

5.2 Das PaGIMo-Integrationsmodell

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Durch ihn werden auf der Grundlage aktueller Informationen Maßnahmen und Eingriffe ausgelöst. In Abb. 5.1 symbolisiert dies die alle Ebenen übergreifende Spirale. Die unterschiedliche Positionierung der Pfeilspitzen soll dabei zum Ausdruck bringen, dass ein solcher Abgleich auf unterschiedlichen Ebenen des Meta-Modells angestoßen werden kann. Dieser Abgleich hat drei Voraussetzungen für die Personen, die ihn vornehmen, die alle erfüllt sein sollten: Eine passende (institutionalisierte) Rolle im Veränderungsprozess, eine entsprechende (individuelle oder organisationale) Haltung und die fachliche sowie persönliche Kompetenz. Für einen wirkungsvollen Veränderungsprozess sollten diese Ebenen beständig im Gleichgewicht sein. Von diesem „kurzfristigen“ Abgleichen sind die Regelkreise/Lernzyklen zu unterscheiden, die als ausgewiesene Prozessschritte stattfinden und langfristig, ganz überwiegend interpersonell und ggf. organisationsübergreifend sind. Ein Beispiel hierfür sind Selbstbewertungen auf der Basis von Excellence-Modellen, die als Teambewertung im jährlichen Rhythmus durchgeführt werden (Zink 2004). Der reflexive Ansatz von PaGIMo ist insofern durch ein Kontinuum gekennzeichnet, bei dem die beiden oben skizzierten Beispiele die beiden Extrempole repräsentieren. Reflexionszyklen, die zwischen den beiden Polen angesiedelt sind, wären beispielsweise regelmäßige Projektstatussitzungen (z. B. wöchentliche), die im Zuge der Umsetzung des Veränderungsvorhabens durchgeführt werden.

5.2 Das PaGIMo-Integrationsmodell Ulrich Steimle, Klemens Lange, Klaus J. Zink

5.2.1 Zielsetzung Das PaGIMo-Integrationsmodell beschreibt im Kontext des PaGIMo-Metamodells (siehe Kap. 5.1) die „Interventionsobjekte“ mit ihrem Veränderungsbedarf. Es zeigt, wo im Unternehmen angesetzt werden muss, um zu einem integrierten Konzept für nachhaltige Unternehmensentwicklung zu gelangen. Die Notwendigkeit des Modellansatzes ergibt sich aus der Beobachtung, dass viele Veränderungsvorhaben in produzierenden Unternehmen scheitern, weil sie als Partialkonzepte angelegt sind. Häufig fehlt ihnen nicht nur eine konsequente Ausrichtung auf die Strategie des jeweiligen Unternehmens, sondern auch die Abstimmung der einzelnen Teile aufeinander. Ein weiteres Defizit ist, dass sie nur auf einen einzigen oder einige wenige Teilaspekte des betrieblichen Gestaltungsfeldes fokussieren (Zink 2004: 15). So werden Qualitätsinitiativen ausgerufen, Kostensenkungsprogramme gestartet oder Ideenoffensiven ins Leben gerufen, die nur von kurzer Dauer und damit von sehr begrenzter Wirkung sind. Eine nachhaltige Unternehmensentwicklung setzt umfassendere Ansätze voraus, wie sie z. B. durch Excellence Modelle repräsentiert werden. Diese beinhalten

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sowohl die Ableitung aller Vorgehensweisen aus der Unternehmensstrategie, als auch die Verknüpfung verschiedener Vorgehensweisen untereinander. Zudem berücksichtigen sie nicht nur „traditionelle“ wirtschaftliche Ziele, sondern auch soziale und ökologische Stakeholderansprüche, die Unternehmen heutzutage nicht mehr ignorieren können (Kap. 8.2). Mögen die jeweiligen Gründe für das Scheitern von Modernisierungsmaßnahmen auf den ersten Blick auch recht unterschiedlich sein, so hat man es auf einer abstrakten Ebene doch bei jedem umfassenderen Veränderungsvorhaben mit einer Integrationsaufgabe zu tun, die sowohl eine „objektive“ als auch eine „subjektive“ Dimension beinhaltet (vgl. Kap. 6 und 7). Abbildung 5.2 veranschaulicht die zentralen Gedanken. In Unternehmen mit mangelnder Konzeptintegration fällt auf der objektiven Seite auf, dass einzelne Konzepte nicht zueinanderpassen, sich teilweise sogar gegenseitig behindern. Eine verbesserte Integration und damit eine „sachlogische Stimmigkeit“ kann z. B. mit der Einführung von Produktionssystemen oder Integrierten Managementsystemen gefördert werden. Hiermit ist das Ziel eines integrierten Konzeptes aber nur halb erreicht, Defizite der subjektiven Seite werden mit diesen Ansätzen nur sehr ungenügend behoben.

Abb. 5.2 Dimensionen des Integrationsproblems


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Eine mangelhafte „subjektive“ Integration bedeutet, dass die Mitarbeiter die Zusammenhänge weder kennen noch verstehen. Damit ist es ihnen auch nicht möglich im Sinne der Konzepte zu handeln und sie aktiv mitzutragen. Bewährte Ansätze auf dieser Seite liegen in den Bereichen Partizipation, Kommunikation und Qualifizierung und fördern eine „psychologische Stimmigkeit“ und eine Passung mit der Unternehmenskultur. Beide Entwicklungsrichtungen, hin zu „sachlogischer Stimmigkeit“ und zu „psychologischer Stimmigkeit“ müssen aktiv betrieben und aufeinander bezogen werden. Nur dann steht am Ende ein integriertes Konzept. Das PaGIMo-Integrationsmodell gibt Orientierung auf dem Weg hin zu einem integrierten Konzept. Es liefert Begriffe und Dimensionen für eine Zustandsbeschreibung und ist der Kern eines Bewertungsverfahrens. Es erfasst die horizontale und vertikale Konsistenz und ermittelt einzelne Verbesserungspotenziale und Stärken der Modernisierungsansätze in einem Unternehmen. Das Modell ist für den Einsatz in produzierenden Unternehmen konzipiert, aber prinzipiell auf andere Branchen übertragbar. Das Integrationsmodell basiert auf zwei bekannten Modellen: 1. dem Konzept Integriertes Management von Knut Bleicher – ein Modell aus der Wissenschaft für die Praxis (Bleicher 2004 und Kap. 8.3) und 2. dem EFQM-Modell für Excellence – ein Modell aus der Praxis für die Praxis, das wichtige Elemente des St. Galler Ansatzes aufgreift (EFQM 2003 und Kap. 8.2). Die Anwendung des Integrationsmodells in der Startphase eines Projektes nach dem PaGIMo-Ansatz dient der Ist-Zustandsanalyse und der Ableitung von Handlungsfeldern für Verbesserungen. Damit ist die Analyse der Ist-Situation der Ausgangspunkt für die Entwicklung und Implementierung eines unternehmensspezifischen integrierten Modernisierungsansatzes. Als Ergebnis liefert sie kommunizierbare Aussagen zum gegenwärtigen Stand des betreffenden Unternehmens (insbesondere zu „objektiven“ und „subjektiven“ Integrationslücken) und gibt Hinweise für geeignete Interventionsansätze. Damit hat es, obwohl eigentlich als Bewertungsmodell konzipiert, gleichzeitig normativ-gestaltende Wirkung. Eine wiederholte Anwendung des Verfahrens zu einem späteren Zeitpunkt liefert eine erneute Zustandsbeschreibung. Dadurch können der im Betrachtungszeitraum beschrittene Weg und der inzwischen erreichte Fortschritt hin zu einem Integrierten Modernisierungsansatz qualitativ bestimmt und bewertet werden. Wenn die Ergebnisse standardisierter Mitarbeiterbefragungen in die Analyse eingehen, sind in diesem Punkt auch quantitative Vergleiche möglich. Das ändert jedoch nichts am qualitativen Charakter der Gesamtmethode. Die wiederholte Anwendung des Verfahrens kann darüber hinaus der Einstieg in (umfassendere) regelmäßige Selbstbewertungen nach dem EFQM-Modell für Excellence sein.

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5.2.2 Modellstruktur Dem PaGIMo-Integrationsmodell liegen einige zentrale Annahmen als „normativer Kern“ zugrunde. Diese 10 Grundkonzepte Integrierter Modernisierung sind in Kap. 5.5 beschrieben. Die fünf „Befähiger“-Kriterien des EFQM-Modells (Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen, Prozesse) bilden die Grundstruktur des Integrationsmodells (Abb. 5.3). Die Teilkriterien wurden nach den im PaGIMo-Ansatz zentralen Aspekten horizontale und vertikale Integration, Partizipation sowie Wandlungsfähigkeit klassifiziert. Die Klassifizierung operationalisiert die zentralen Zielsetzungen des Integrationsansatzes (Partizipation, Wandlungsfähigkeit, psychologische und sachlogische Stimmigkeit), wie sie in der grafischen Modelldarstellung (Abb. 5.3) im äußeren Ring symbolisiert sind. In den Modellunterlagen für die Durchführung (s. Tool „Partizipative Ist-Analyse anhand des PaGIMo-Integrationsmodells“ in Kap. 9) sind die einzelnen Teilkriterien mit einem entsprechenden Farbcode versehen, sodass ihre Zuordnung, z. B. für die Erstellung einer Präsentation, erleichtert wird. Die Beschränkung auf die Befähigerkriterien des EFQM-Modells dient in erster Linie der besseren Kontrastierung der vom Management (zumindest intendiert) sachlogisch geplanten Vorgehensweisen und deren Wahrnehmung und Interpretation durch die Mitarbeiter. Die im EFQM-Modell üblicherweise beim Teilkriterium 7a zu dokumentierenden Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen werden im Integrationsmodell je nach Inhalt der betreffenden Frage einem der Befähigerkriterien zugeordnet. Dadurch können z. B. im Teilkriterium 1d sachlogische Aussagen wie „Das Unternehmen verfügt über einen systematischen Ansatz zur Zielentfaltung“ direkt mit den entsprechenden Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung zu den Fragen „Ich kenne die Ziele meines Arbeitsbereichs“ oder „Ich kenne den Zusammenhang zwischen meiner Arbeit und den Zielen des Unternehmens“ in Zusammenhang gebracht werden. Die Lücken zwischen dem „objektiven“ und dem „subjektiven“ Integrationsgrad werden dadurch deutlicher und lassen sich in dieser Form auch besser kommunizieren. Wo wichtige Aspekte im EFQM-Modell nicht ausreichend abgebildet waren, wurden inhaltliche Ergänzungen vorgenommen. So wurde das Modell um ein Teilkriterium 3f „Mitarbeiter verstehen und tragen den Wandel der Organisation“ erweitert. Denn während in Kriterium 1 (Führung) bestimmte Verhaltensanforderungen an Führungskräfte formuliert sind, gibt es analoge Erwartungen in Kriterium 3 (Mitarbeiter) nicht, obwohl alle Veränderungskonzepte zumindest implizit solche Verhaltenserwartungen an die Mitarbeiter beinhalten. Insgesamt umfasst das Integrationsmodell 25 Teilkriterien, von denen einige obligatorisch sind, andere (z. B. Teilkriterium 4d Technologie wird gemanagt) werden nur optional berücksichtigt.


Abb. 5.3 Das PaGIMo-Integrationsmodell

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5.2.3 Exkurs: Ablauf der Ist-Zustandsanalyse Besonderes Augenmerk bei der Bestimmung der Ausgangssituation gilt den schon im Unternehmen vorhandenen Modernisierungs-„Bausteinen“, also bereits implementierten Instrumenten und Methoden, die in die Konfiguration des Produktionssystems eingehen. Ein zweiter Schwerpunkt der Analyse ist die Frage, wie Veränderungsvorhaben im Unternehmen bisher umgesetzt wurden. Ziel ist eine gemeinsam getragene Beschreibung der gegenwärtigen Situation, aus der die konkreten Vorgehensweisen und Umsetzungsschritte bei der Realisierung eines angepassten Modernisierungskonzepts abgeleitet werden. Dabei dient das Integrationsmodell als Strukturrahmen für einen vierstufigen Analyseprozess (s. Tool „Partizipative Ist-Analyse anhand des PaGIMo-Integrationsmodells“ in Kap. 9) mit den Schritten: 1. 2. 3. 4.

Dokumentenanalyse Max-Mix-Workshop Zusammenfassung und Aufbereitung der Ergebnisse Review und Entscheidung im Führungskreis

Dokumentenanalyse Zunächst werden im Rahmen einer Dokumentenanalyse vom engeren Projektteam (d. h. Forscher und betrieblicher Projektleiter) die Inhalte von Visionsbroschüren, Leitlinien, Strategiepapieren, Ergebnissen von Mitarbeiterbefragungen etc. den Modellkriterien zugeordnet sowie Stärken und Verbesserungspotenziale (gemessen an den Anforderungen des Modells) festgehalten. Die Dokumentenanalyse legt den Schwerpunkt auf die Überprüfung der Stimmigkeit der verschiedenen Vorgehensweisen untereinander und hinsichtlich ihres Beitrags zur Strategieumsetzung aus Expertensicht, also auf den „objektiven“ Integrationsgrad. Werden auch die Ergebnisse früherer Mitarbeiterbefragungen in die Dokumentenanalyse einbezogen, so lassen sich schon in dieser Phase interessante Unterschiede zwischen der (zumindest intendiert) sachlogischen Planung durch das Management und deren Interpretation durch die Mitarbeiter feststellen. Wo keine Ergebnisse aus einer Mitarbeiterbefragung vorliegen, kann die Dokumentenanalyse durch Mitarbeiterinterviews ergänzt werden. Die Dokumentenanalyse liefert eine erste Aufstellung der Stärken und der Verbesserungsmöglichkeiten, fokussiert auf Integration, Wandlungsfähigkeit und Partizipation. Das Ergebnis ist gleichzeitig der strukturierte Input für den zweiten Schritt, den Max-Mix-Workshop. Max-Mix-Workshop Mit den Ergebnissen der Dokumentenanalyse als Impulspräsentation wird ein sogenannter Max-Mix-Workshop durchgeführt. Die Zusammensetzung der Workshop-Teilnehmer sollte so erfolgen, dass ein Mikrokosmos entsteht, der ein Abbild der Organisation als Ganzes bzw. der betreffenden Organisationseinheiten samt ihrer Schnittstellen ist. Daher auch der Name: „Max-Mix“ wie „Maximale Mischung“. In dem beteiligungsorientierten Workshop wird zunächst eine gemeinsam getragene Beschreibung der Unternehmenssituation erarbeitet, d. h. eine gemeinsame Sicht der Stärken und Verbesserungspotenziale festgehalten. Anschließend werden

5.3 Das PaGIMo-Veränderungsmodell

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erste Handlungsfelder zur Schließung diagnostizierter Integrationslücken festgehalten. Im Workshop anzuwendende Methoden sind neben moderierter Diskussion die des Brainstormings und/oder des World-Cafés (s. Toolbox in Kap. 9). Zusammenfassung und Aufbereitung der Ergebnisse Die Zusammenfassung und Aufbereitung der Analyseergebnisse führt zu einer umfangreichen Dokumentation der Ist-Situation in der Kriterienstruktur des Integrationsmodells und einer knappen, einfach kommunizierbaren Darstellung der Unternehmenssituation, fokussiert auf die Aspekte Integrationsstand, Partizipationsgrad und Wandlungsfähigkeit. Auf Basis der Vorschläge aus dem Max-Mix-Workshop wird eine konkrete Entscheidungsvorlage für Maßnahmen und nächste Schritte vorbereitet. Review und Entscheidung im Führungskreis Der Review im Führungskreis schließt die Ist-Zustandsanalyse ab. Zunächst werden die Analyse-Ergebnisse und der Maßnahmenvorschlag im Führungskreis präsentiert und diskutiert. Anschließend erfolgt die Beschlussfassung über den konkreten Projektauftrag (Arbeitsfelder, Ressourcen, Verantwortliche, Bereiche, Zeitrahmen, Meilensteine etc.)

5.3 Das PaGIMo-Veränderungsmodell Klemens Lange, Jörg Longmuß Das PaGIMo-Veränderungsmodell beschreibt den Gesamtablauf eines Veränderungs- bzw. Modernisierungsprozesses und strukturiert ihn in vier Phasen. Aus einer Standortbestimmung im Veränderungsprozess ergeben sich wichtige Anhaltspunkte für die Arbeit auf der inhaltlichen Ebene, orientiert am PaGIMo-Integrationsmodell (Kap. 5.2), als auch bei der Entscheidung für Interventionen, orientiert am PaGIMo-Interventionsmodell (Kap. 5.4). Das alle Ebenen verknüpfende PaGIMoMetamodell ist in Kap. 5.1 beschrieben.

5.3.1 Die vier Phasen des PaGIMo-Veränderungsmodells Das Modell (Abb. 5.4) beschreibt Veränderungen in den vier Phasen, die durch Arbeitsfragen und einen Imperativ genauer charakterisiert sind: 1. 2. 3. 4.

Orientierung: Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Fokussierung: Was ist zu tun? Wie mobilisieren wir Energie? Realisierung: Packen wir es an! Wie gehen wir mit den Problemen um? Stabilisierung: Was haben wir gelernt? Wie schaffen wir Nachhaltigkeit?

Das Modell hat seine theoretische Grundlage in der Gestalt-Organisationsberatung (Nevis 1998 und Kap. 8.9). Nevis überträgt die Erkenntnisse aus der GestaltTherapie auf Veränderungsprozesse in Unternehmen. Er stellt damit eine Parallele

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Abb. 5.4 Das PaGIMO-Veränderungsmodell mit beispielhaften Aktivitäten in der operativen Umsetzung

zwischen individuellen und organisationalen Veränderungen her und sieht Unternehmen als lebende Organismen. Das heißt, der Veränderungsprozess, wie er von dem PaGIMo-Modell beschrieben wird, gilt sowohl für organisatorische Einheiten unterschiedlicher Größe als auch für Individuen. Für einen gelingenden Veränderungsprozess ist es entscheidend, diese parallel laufenden Prozesse zu synchronisieren. Dies erfordert einen produktiven und wechselseitigen Kontakt zwischen der Organisation, den betroffenen Mitarbeitern und den Initiatoren eines Veränderungsprozesses. Zusammen mit den auf die Phasen abgestimmten Interventions-Tools (siehe Toolbox in Kap. 9) ermöglicht der Ansatz einen sicheren Veränderungsprozess. Er hat sich bei den Projekten der Unternehmenspartner als hilfreich erwiesen, um die aktuelle Situation zu erfassen und um die nächsten Schritte zu bestimmen. Unter anderem war er die gedankliche Grundlage bei der Formulierung des „Musterprozesses“ (Kap. 4.4), wie er im PaGIMo-Projekt entwickelt wurde. In einem Veränderungsprozess kommt es darauf an, die einzelnen Phasen bewusst und nacheinander zu durchlaufen. Es kann auch nötig werden, wieder einen Schritt zurückzugehen, wenn sich in der Folgephase herausstellt, dass die vorherige nicht vollständig oder nicht erfolgreich durchlaufen wurde. Die Charakteristika der vier Phasen sind im Folgenden genauer beschrieben: Orientierung Vor dem aktiven Handeln steht die Orientierung. Sie beinhaltet zunächst eine umfassende Wahrnehmung der Ausgangslage und die daraus entstehende Bewusstheit über Ziele, Bedingungen, Stimmungen, Bedürfnisse etc. bezüglich des Veränderungsvorhabens und der betroffenen Mitarbeiter („Wo stehen wir?“). Danach ist ein gemeinsames Bild des anvisierten Zielzustands erforderlich („Wo wollen wir hin?“). Entgegen vielen anderen Modellen wird diese Phase im PaGIMo-Veränderungsmodell bewusst als separater Schritt formuliert, weil in vielen der Betriebsprojekte (und auch in anderen Arbeitsgebieten der Autoren) Änderungsvorhaben gestartet wurden, ohne dass es ein klares, von Auftraggebern, Prozessverantwortlichen und Betroffenen geteiltes Bild der aktuellen Situation und des Zielzustands gegeben hätte. Ein solches Vorhaben hat jedoch denkbar schlechte Startbedingungen.

5.3 Das PaGIMo-Veränderungsmodell

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Fokussierung Mit der Fokussierung steigen das Interesse und die Energie, etwas zu erreichen. Das ist am wirksamsten, wenn die Interpretation der Informationen gemeinsam erfolgt und so eine Verknüpfung mit persönlicher Wahrnehmung und Erfahrung möglich wird. Dies erklärt auch die Effizienz eines partizipativen Vorgehens. So kann schließlich die Frage „Was ist zu tun?“ gemeinsam beantwortet werden. Auch ein guter Plan hat wenig Aussichten auf Realisierung, wenn er nicht von allen, die daran beteiligt sein sollen, aktiv und eigenverantwortlich unterstützt wird. Deshalb lautet die nächste Frage: „Wie mobilisieren wir Energie?“ Das Wissen aus der ersten Phase und die gemeinsamen Überlegungen zur Umsetzung werden in der Regel eine Vorstellung davon liefern, wo und wie anzusetzen ist und welche Voraussetzungen möglicherweise noch geschaffen werden müssen, um einen erfolgreichen gemeinsamen Start zu schaffen. Wenn die Aktivitäten weniger partizipativ geplant werden, wird es umso wichtiger, sich als Prozessbegleiter oder -verantwortlicher dieser Frage zu stellen. Energiequellen für Veränderungen in Organisationen sind: x Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation, x eine attraktive Vision, x erste sichtbare, praktische Schritte hin zu dieser Vision. Ein daran orientiertes Vorgehen ist der „Whole Scale Change“-Ansatz (Dannemiller Tyson Associates 2000), der zur Ausgestaltung der vier Phasen und insbesondere von Großgruppenarbeit innerhalb der Phasen einen wichtigen Beitrag leisten kann (Näheres in Kap. 8.8). Realisierung Die geplanten Aktivitäten werden als konkrete Aufgaben angegangen („Packen wir es an!“) und die zuvor mobilisierte Energie kann umgesetzt werden. Jetzt nimmt die Veränderung Gestalt an, was einige Beteiligte zusätzlich aktiviert und bei anderen den Widerstand gegen das Vorhaben herausfordert, der in dieser Phase besonders spürbar wird. Der Widerstand kann sich als begrenzte Wahrnehmung („blinde Flecken“), Vermeidung, Passivität, Perfektionismus oder symptomfixierter Aktionismus zeigen. Für eine nachhaltige Umsetzung ist ein konstruktiver Umgang mit dem Widerstand nötig („Wie gehen wir mit den Problemen um?“). Schließlich zeigt sich, in welchem Maß sich das gewünschte Ziel realisieren lässt. Stabilisierung Zum Abschluss gehört, den Veränderungsprozess rückblickend zu reflektieren („Was haben wir gelernt?“) sowie das Erreichte anzuerkennen und zu würdigen. Die Frage „Wie schaffen wir Nachhaltigkeit?“ nimmt in den Fokus, wie das Gelernte, die Veränderung ein integrierter und selbstverständlicher Teil der Gegenwart werden kann, so dass der nächste Veränderungszyklus auf diesem stabilen Grund aufbauen kann und die erlangte Kompetenz erhalten bleibt. Operative Umsetzung Die in Abb. 5.4 genannten Elemente sind beispielhaft. Bei der Prozessgestaltung ist entscheidend, dass die Prinzipien der vier Phasen gelebt werden können. Die Entscheidung für den Einsatz einzelner Tools orientiert sich ebenfalls an dieser Zielsetzung.

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5.3.2 Konsequenzen aus dem Veränderungsmodell Das Modell beschreibt einen nachhaltigen Prozess und macht gleichzeitig deutlich, wo bei einem Veränderungsvorhaben Fehler entstehen können und worauf zu achten ist, damit das Gesamtvorhaben gelingen kann. Dabei gilt die Phasenfolge Orientierung – Fokussierung – Realisierung – Stabilisierung nicht nur für ein komplettes Veränderungsvorhaben, sondern auch für Teilelemente, z. B. für die Einführung eines Bausteins eines Produktionssystems in einer bestimmen Abteilung oder sogar für die Durchführung einer einzelnen Großgruppenveranstaltung. Damit macht das Modell deutlich, wie eine nachhaltige Veränderung gewachsener Denk- und Verhaltensmuster erreicht werden kann. Voraussetzungen, um den Zyklus des Veränderungsmodells erfolgreich zu durchlaufen, sind vor allem: x das vollständige Durchlaufen aller Schritte ohne Abkürzungen (also z. B. kein direkter Sprung von der Orientierung zur Realisierung), keine Unterbrechungen (z. B. Orientierung ohne anschließende Fokussierung und Realisierung) und auch keine Ablenkungen durch andere Handlungsimpulse („neue Baustellen“), x die Achtsamkeit und Energie, mit der jede einzelne der Phasen im Zyklus ausgestattet ist, die gemeinsame Fokussierung auf das Vorhaben und die Mobilisierung von Energie für die Umsetzung und Zielerreichung, x die Gemeinsamkeit und Gleichzeitigkeit, mit der die Phasen im Kreis der Projektakteure und letztlich der Gesamtorganisation durchlaufen werden. Sieben „Goldene Regeln“ zur gezielten Veränderung Die folgenden Regeln (Bahlow et al. 2006), die sich im Verlauf des Projektes PaGIMo entwickelt haben, stießen im Kreis der Beteiligten auf große Zustimmung: 1. Erwarte Unterschiedlichkeit bereits in der Wahrnehmung der Situation. Schaffe Raum und Zeit für gegenseitige Neugier und Kennenlernen; fordere und fördere respektvollen Umgang mit den zutage tretenden Differenzen. Sorge dafür, dass tendenziell ausgeblendete Aspekte der Situation (durch Erfahrungsberichte z. B. von Partnern, Kunden, internen Erfahrungsträgern) wahrnehmbar werden. 2. Unterstütze das Entstehen einer gemeinsamen Bewusstheit bzgl. der Ausgangssituation und des Veränderungsbedarfs durch einen Dialogprozess zur Beschreibung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden mit Blick auf das verbindende Wir. 3. Fordere und fördere klare Zielaussagen und Lösungsvorschläge, aber auch das Benennen von Gegenpositionen, Zweifeln, Unklarheiten, Unsicherheiten und konkurrierenden Zielvorschlägen und Lösungsansätzen. Beachte dabei die nicht unterschreitbare Eigenzeit von Konsensprozessen und die entlastende Wirkung von eindeutigen Vorgaben aus dem Top-Management bzgl. Entscheidungsspielraum, Entscheidungsbefugnissen, zu beachtenden Voraussetzungen und verfügbaren Ressourcen.

5.4 Das PaGIMo-Interventionsmodell

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4. Schaffe die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für einen partizipativen Visionsprozess, in dem die Energie für die Kulturveränderung durch die gemeinsam erarbeitete sowie sachlogisch situationsangemessene und psychologisch identifikationsfähige, realistische Vision für die (nicht zu ferne, aber auch nicht zu nahe) Zukunft der Organisation (und ihrer Kultur) erfunden wird. 5. Gestalte und kommuniziere den Gesamtprozess so klar und transparent (Projektziele, Projektstruktur, Aufgaben und Rollen der Projektakteure, Aktivitätenund Terminplan bis zum nächsten Meilenstein als Zwischenhalt und Weichenstellung), sodass durch dieses Verfahren Sicherheit entsteht. 6. Bewahre Achtsamkeit und Gelassenheit im Umgang mit den Beharrungskräften, die im Zuge des Vorhabens zutage treten. Nutze sie als Hinweise auf das möglicherweise Bewahrenswerte und als Impulsgeber für ggf. notwendige Richtungskorrekturen. 7. Schaffe nach jeder Projektphase genügend Zeit und Raum für Abschluss, Reflexion, Integration und, nicht zuletzt, das Feiern der erzielten Erfolge.

5.4 Das PaGIMo-Interventionsmodell Wolfgang Kötter Das PaGIMo-Interventionsmodell bezieht sich auf den im PaGIMo-Integrationsmodell abgebildeten Bewertungs- und Gestaltungsgegenstand einer integrativen Unternehmensentwicklung und nutzt das PaGIMo-Veränderungsmodell als zeitlichen und thematischen Bezugsrahmen. Unter Interventionen verstehen wir in diesem Modell die Handlungen, die ein Prozessbegleiter (der natürlich auch eine Frau sein kann, die männliche Form ist ausschließlich aus Gründen der Einfachheit gewählt) als interner oder externer Berater in Bezug auf die zu gestaltende Veränderung „setzt“. In dieser Rolle ist er vom „Klientensystem“, das heißt vom jeweils maßgeblichen Unternehmensteil oder vom Gesamtunternehmen, beauftragt und er stimmt sich nach Möglichkeit vorab sowohl mit den zuständigen Führungskräften („Führungskreis“) als auch mit seinen Partnern im Projektteam des Veränderungsvorhabens über Ziel, Methodik und erwartete Ergebnisse der Intervention ab. Das Ziel der Interventionen ist ein gelingender Veränderungsprozess im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Insofern beziehen sie sich stets auf konkrete Sachverhalte im Unternehmen und seinen relevanten Umwelten. Die einzelne Intervention ist nach diesem Modell gekennzeichnet 1. durch das Thema, wie es sich im Integrationsmodell verorten lässt, wobei je nach Situation eher die Sachlogik der zu bewältigenden Problemkonstellation oder die „Psycho-Logik“ (Kap. 5.2) zwischen den betrieblichen Akteuren im Vordergrund bzw. im Hintergrund steht,

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2. durch den konkreten Bezug der jeweiligen Intervention zu einer oder mehreren Phasen im PaGIMo-Veränderungsmodell (Kap. 5.3), 3. durch eine kontinuierliche Reflexion der Prozessbegleiter zur Rückversicherung ihrer eigenen Wahrnehmungen und Einschätzungen. In der Abb. 5.5 wird dies illustriert am Beispiel einer Intervention, die auf die Partizipation der Mitarbeiter zur Erreichung psychologischer Stimmigkeit ausgerichtet ist und in der Phase der Fokussierung die Verständigung auf ein gemeinsam getragenes Projektziel unterstützen soll.

Abb. 5.5 Das PaGIMo-Interventionsmodell (hier für das Setzen einer auf psychologische Stimmigkeit und Mitarbeiterorientierung gerichtete Intervention in der Phase „Fokussierung“)


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Das Modell selbst ist ein Orientierungsrahmen für aussichtsreiche Interventionen. Solche Interventionen sind demnach durch einen situationsangemessenen Bezug sowohl auf den Gegenstand der beabsichtigten Veränderung als auch auf den Veränderungsprozess gekennzeichnet: Der Intervenierende reagiert zum einen auf („sach-logische“ wie „psycho-logische“) Unstimmigkeiten und Integrationslücken in einem der maßgeblichen Handlungsfelder. Andererseits lenkt er je nach Situation Aufmerksamkeit und Energie auf Phasen im Veränderungsprozess, bei denen die Gefahr besteht, dass sie übersprungen, zu rasch durchlaufen oder unnötig ausgedehnt werden. Die Einschätzung, welche Art der Intervention situationsangemessen ist, müssen die Intervenierenden dabei letztlich in eigener individueller Verantwortung treffen. Stützen können sie sich dabei auf ihre durch fachliche Aus- und Weiterbildung, überfachliche Personalentwicklungsmaßnahmen und andere Formen der Persönlichkeitsbildung sowie Erfahrung, Supervision und kollegiale Beratung geschärfte Kompetenz. Der Intervenierende braucht dazu zunächst eine Offenheit auf allen Wahrnehmungskanälen, er braucht sowohl Empathie als auch inneren Abstand, und er muss sowohl den Verstand als auch die Intuition zurate ziehen, bevor er sich ein Herz fassen und im Sinne seiner Rolle intervenieren (lat. dazwischen kommen) kann. Die Wirksamkeit seiner Intervention wird dabei entscheidend von seiner persönlichen Präsenz abhängen, also davon, ob die Adressaten ihn und seine Haltung als anregend und authentisch erleben (zum Konzept der Präsenz als Form der Wirksamkeit s. Kap. 8.9). Zur Qualitätssicherung der auf diese Weise erzeugten Interventionen sind, wie in der Grafik angedeutet, eine interaktive Reflexion und formative Evaluation die Methoden der Wahl. Dies geschieht zweckmäßig gemeinsam mit anderen Prozessbegleitern. „Betrügen Sie Ihren Klienten nicht, arbeiten Sie nie allein!“ lautet der entsprechende Leitsatz in der Organisationsberatung, der um so mehr gilt, je tiefer die Intervenierenden (als Personen und Träger von professionellen Rollen) in den Veränderungsprozess „verwickelt“ sind. Wichtige, in diesem Sinn aussichtsreiche Interventionen sind in der PaGIMoToolbox so beschrieben, dass sie im Sinne des Modells „gesetzt“ werden können. Ihr Einsatz setzt voraus, dass die für das jeweilige Modernisierungsvorhaben verantwortlichen betrieblichen Akteure gegebenenfalls fachkundige interne und/oder externe Unterstützung heranziehen, um eine nachhaltige Wirkung der Intervention zu fördern. Generell ist es die Leitlinie aller Interventionen nach dem PaGIMoInterventionsmodell, die im Unternehmen selbst vorfindlichen Kompetenzen zu stärken und die Selbstbeobachtungs-, Selbstorganisations- und Selbstentwicklungskräfte im zu gestaltenden Bereich zu aktivieren. Die Abfolge „Orientierung – Fokussierung – Realisierung – Stabilisierung“, wie sie das PaGIMo-Veränderungsmodell (Kap. 5.3) beschreibt, verstehen wir dabei als ein übergreifendes Phasenmodell der nachhaltigen Veränderung von Organisationsstrukturen, Geschäftsprozessen und organisationskulturellen Denkund Verhaltensmustern. Unter Bezugnahme auf diese Abfolge richten sich die PaGIMo-Interventionen auf die Unterstützung der jeweils maßgeblichen PhasenAufgabe bzw. auf die kontaktvolle Beantwortung der phasenspezifischen Leitfragen im PaGIMo-Veränderungsmodell. (Interventionen werden hier und in der

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weiteren Argumentation als „kontaktvoll“ bezeichnet, wenn sie die erwartbare Unterschiedlichkeit der Wahrnehmungen, Interessenlagen und Handlungsimpulse im Kreis der Beteiligten erfahrbar und bearbeitbar machen.)

5.4.1 Beispiele für aussichtsreiche Interventionen So kann es sein, dass ein Prozess der gemeinsamen Orientierung (Wo stehen wir? Wo wollen wir hin?) über Ausgangslage und Gestaltungsgegenstand nachgeholt und durch gezielte Interventionen gefördert werden muss, weil expertengetriebene Konzeptfixierung und der Drang nach Heldentaten in eine Sackgasse geführt haben. Ebenso kann es nötig sein, die Fokussierung (Was ist zu tun? Wie mobilisieren wir Energie?) durch gezielte Interventionen zu ermöglichen und zu erleichtern. Dabei sind in vielen Fällen vorschnelle Fixierungen auf ein Teilproblem, ein Teilziel und eine symptomorientierte Lösung zu lockern und Konflikte zwischen unterschiedlichen Bereichslogiken, zwischen „oben“ und „unten“ sowie zwischen Kontrahenten auf der (mikro-) politischen Bühne transparent zu machen und zu lösen. Im Hinblick auf die Realisierung (Packen wir es an! Wie gehen wir mit den Problemen um?) gilt es vor allem, die zügige Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen (Quick Wins, sichtbare Erfolge, spürbarer Nutzen) zu fördern. Dafür ist durch geeignete Interventionen ein angemessener, kontaktvoller Umgang mit den bei der Umsetzung erkennbar werdenden „Widerständen“ zu erleichtern. Schließlich geht es darum, die Stabilisierung (Was haben wir gelernt? Wie schaffen wir Nachhaltigkeit?) mithilfe geeigneter Auswertungs- und Verstetigungsschritte zu unterstützen.

5.4.2 Die Phasenfolge im Veränderungsprozess Auch einzelne Teile des Veränderungsprojektes lassen sich als Abfolgen von Orientierung, Fokussierung, Realisierung und Stabilisierung beschreiben, sodass die oben beschriebene Heuristik für Interventionsbedarf und -richtung auch für einzelne Aktivitäten und Elemente (z. B. in Workshops, in Großveranstaltungen, in abgegrenzten Projektphasen oder in einzelnen Teilprojekten) angewendet werden kann. Interventionen im Sinne des Interventionsmodells richten sich vor diesem Hintergrund darauf, dass x der (längere oder kürzere) Ablauf jeder Teileinheit des Veränderungsprozesses jeweils vollständig mit allen seinen Phasen durchlaufen wird, x die unterschiedlichen Wahrnehmungen, Sichtweisen, Interessenlagen und „Eigenzeiten“ der betrieblichen Akteure und Akteursgruppen beim Durchlaufen der jeweiligen Phase in angemessener Weise zum Tragen kommen und


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x die im Integrationsmodell begründeten Kriterien „vertikale Integration/Strategiekonformität“, „horizontale Integration/fach- und bereichsübergreifende Abgestimmtheit“, „sachlogische Stimmigkeit“ und „psycho-logische Stimmigkeit“ jeweils als handlungsleitendes Navigationssystem spürbar werden können. Am Phasenmodell der Veränderung ausgerichtete Interventionen x stärken die gemeinsame Orientierung der Beteiligten über die Ausgangssituation und die Fokussierung auf ein gemeinsames Zielsystem durch geeignete Settings zur interaktiven Standortbestimmung und Verfahren zur dialogischen Zieldefinition, x fördern dabei die gemeinsame Wahrnehmung, Bewusstheit und Blickrichtung auf den Gestaltungsgegenstand „integrative Unternehmensentwicklung“ in seiner (sachlichen und soziokulturellen) Komplexität, x stellen Projektarchitekturen, Prozessdesigns und „Tools“ für die partizipative Realisierung, Optimierung und Stabilisierung der einzelnen Bausteine im neuen, integrativen Managementsystem zur Verfügung, x fördern dabei durch Prozessbegleitung und Coaching den kompetenten Umgang mit Widerstand und die Reflexion des Erreichten („sach-logisch“ und „psycho-logisch“).

5.4.3 Das Zusammenwirken von Sachund Prozess-Interventionen Charakteristisch für das PaGIMo-Interventionsmodell ist neben der Ausrichtung auf das zeitlich und inhaltlich geschachtelte dynamische System von vierphasigen Change-Sequenzen der Ansatz einer systematischen Verzahnung von Interventionen auf der Sachebene und auf der Prozessebene, wie er am Beispiel des Zusammenwirkens von Arbeitsgestaltung und Organisationsberatung bereits früher ausführlich beschrieben wurde (Kötter 2006). Aussichtsreich ist das Zusammenspiel von Fach- und Prozesskompetenz als Quelle von Interventionen in diesem Kontext, weil nach den Erkenntnissen aus den Betriebsprojekten im Zuge der Etablierung neuer Standards und der Umsetzung integrativer Managementsysteme eine Problemverschiebung von der Sachebene auf die Personen- und Beziehungsebene (und umgekehrt) zu beobachten ist: Beziehungskonflikte, mikropolitische Spannungsfelder etc. ziehen sachlich inkonsistente Konzepte für Aufbau- und Ablauforganisation, Prozessstandards und Prozesskennzahlen nach sich, während gleichzeitig inkompatible EDV-Lösungen, inkonsistente Datenbestände und inkongruente Planungsprozeduren zunächst latente und schließlich manifeste Konflikte zwischen Mitgliedern des Führungskreises in ihrer Rolle als Repräsentanten der jeweiligen fachspezifischen „Insellösung“ mit sich bringen. Hier hilft das PaGIMo-Interventionsmodell, und zwar unter ausdrücklicher Bezugnahme auf das im PaGIMo-Integrationsmodell (Kap. 5.2) abgebildete Spannungsverhältnis von „sach-logischer“ und „psycho-logischer“ Stimmigkeit der im

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Managementsystem definierten neuen Standards. Es kann und muss nämlich keineswegs immer vorab geklärt werden, ob die nächste Intervention eher eine SachIntervention (inhaltliche Zuspitzung, fachlicher Rat) oder eine Prozess-Intervention (Einzelarbeit, Polaritäten-Aufstellung, Dialog-Spaziergang, Kräftefeldanalyse, Innenkreis-Außenkreis-Methode) sein wird. Nach dem Gestalt-Prinzip von Figur und Grund (Kap. 8.9) lässt sich der strukturelle Zusammenhang der beiden nach gängigem Denkmodell strikt getrennt behandelten Problemfelder nicht nur verstehen, sondern in vielen Fällen auch kreativ auflösen. So können paradoxe Interventionen („Wie können Sie die SAP-Einführung zum Scheitern bringen?“) dabei helfen, die konflikthaltige Sachfrage etwas lockerer anzugehen, die rein auf die Sachebene begrenzte Analyse der Inkonsistenzen zwischen den konkurrierenden Planungssystemen kann eine neue Verständigungsbasis zwischen den beteiligten „Kampfhähnen“ schaffen, und eine geeignete Dramaturgie von Klausurtagungen im Sinne eines bewussten Wechselspiels von Sach- und Prozessinterventionen führt in erstaunlich vielen Fällen zu sachlogisch und psychologisch stimmigen Ergebnissen.

5.5 Die PaGIMo-Grundprinzipien Ulrich Steimle Die PaGIMo-Grundprinzipien beschreiben den „normativen Kern“ der PaGIMoModelle – grundlegende Werthaltungen, die sowohl die inhaltliche Ausgestaltung als auch die Vorgehensweisen, Methoden und Instrumente des Projektes beeinflusst haben. Gleichzeitig drücken sie auf einer abstrakten und notwendigerweise sehr allgemeinen Ebene aus, welche Einstellungen und Herangehensweisen das Ideal einer integrativen Unternehmensführungspraxis im Sinne des PaGIMo-Projektes kennzeichnen. Ausgangspunkt für die Formulierung der PaGIMo-Grundprinzipien waren drei international weitverbreitete Excellence-Modelle: Die Criteria for Performance Excellence des Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), das Excellence Model der European Foundation für Quality Management (EFQM) und der Australian Business Excellence Framework (ABEF). Alle drei Modelle basieren auf Grundkonzepten, die sich bei aller Ähnlichkeit doch in ihren Schwerpunktsetzungen unterscheiden. Um ein umfassendes Bild zu erhalten, wurde eine Synopse der grundlegenden Konzepte der drei Modelle erstellt (Tabelle 5.1). Diese Grundkonzepte sind im Einzelnen: x The Fundamental Concepts of Excellence – EFQM-Modell (EFQM 2003), x The 12 Principles of Business Excellence – Australian Business Excellence Framework (SAI Global 2004) x Core Values and Concepts – Baldrige Criteria for Performance Excellence (National Institute of Standards and Technology 2007)

5.5 Die PaGIMo-Grundprinzipien Tabelle 5.1 Grundkonzepte der Excellence in den drei wichtigsten Excellence Modellen

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Die Synopse zeigt, dass sich die grundlegenden Konzepte aller drei Modelle sinnvoll inhaltlich gegenüberstellen lassen. In einigen wenigen Fällen erschließt sich die Zuordnung allerdings nicht unmittelbar über den Titel des einzelnen Prinzips, sondern erst über die umfassendere Beschreibung in der jeweiligen Modellbroschüre. Es wird deutlich, dass einerseits eine weitgehende inhaltliche Übereinstimmung der grundlegenden Prinzipien gegeben ist, andererseits aber durch die Zahl der Kriterien, die einem Themenfeld gewidmet werden, unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. So wird das zentrale Themenfeld Lernen, Innovation und Veränderungsfähigkeit im MBNQA dadurch besonders betont, dass sich ihm gleich drei Core Values widmen, während vergleichbare Inhalte von der EFQM zu einem Grundkonzept zusammengefasst sind. Der auffälligste Unterschied ist aber, dass die Systemperspektive in den grundlegenden Konzepten des EFQM-Modells nicht expressis verbis genannt wird.

Zehn Grundprinzipien Integrierter Modernisierung Die zehn Grundprinzipien Integrierter Modernisierung sind das Ergebnis einer inhaltlichen Zusammenfassung der grundlegenden Konzepte der drei betrachteten Excellence Modelle (s. o.), wobei die für die PaGIMo-Handlungsfelder (Kap. 1) zentralen Aspekte Partizipation, Integration und Wandlungsfähigkeit besonders betont werden.

Vorbildfunktion der Führungskräfte Führungskräfte formulieren Vision, Mission und Werte, kommunizieren diese im gesamten Unternehmen und leben sie im Alltag vor. Sie entwickeln das Zielsystem des Unternehmens und entfalten es in allen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen. Bei der Entwicklung und Einführung aller Instrumente, Methoden und Vorgehensweisen orientieren sie sich an Vision und Mission sowie dem Werte- und Zielsystem des Unternehmens. Sie ermutigen und befähigen alle Mitarbeiter, an der Weiterentwicklung des Unternehmens aktiv mitzuarbeiten, und schaffen die dafür notwendigen organisatorischen Voraussetzungen. In ihrem Handeln berücksichtigen sie die Interessen der Stakeholder und streben nach einem Ausgleich, wenn widersprüchliche Erwartungen an das Unternehmen gerichtet werden. In ihrem Führungsverhalten manifestieren sich die im Folgenden beschriebenen Prinzipien.

Stakeholderorientierung Zur Erreichung seiner Zweckbestimmung ist das Unternehmen auf eine Vielzahl materieller und immaterieller Ressourcen angewiesen. Diese kann sie zu einem

5.5 Die PaGIMo-Grundprinzipien

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großen Teil nicht selbst bereitstellen, sondern bezieht sie von Individuen, Organisationen oder anderen sozialen Systemen ihrer Umwelt. Um einen dauerhaften Ressourcenzufluss zu sichern, muss sie deshalb die zum Teil konkurrierenden Erwartungen und Ansprüche ihrer Stakeholder berücksichtigen und im Falle von Interessenkonflikten auf einen Ausgleich hinwirken. Stakeholderorientierung ist damit Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Ressourcenmanagement und für das langfristige Überleben des Unternehmens.

Kundenorientierung Die Erwartungen der Kunden sind der Maßstab, an dem die Produkt- und Servicequalität eines Unternehmens gemessen werden. Die Kenntnis der gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse und Ansprüche der Kunden ist deshalb Voraussetzung für dauerhaften Unternehmenserfolg. Um Produkte und Dienstleistungen mit einem echten Mehrwert für die Kunden zu entwickeln und anzubieten, muss das Unternehmen ein enges Verhältnis zu seinen Kunden pflegen und offen für dessen Wünsche und Probleme sein. Dazu gehören z. B. regelmäßige Kundenbefragungen, gemeinsame Entwicklungsprojekte, der Einsatz von Feedbackinstrumenten und ein effektives Beschwerdemanagement. Wenn es dem Unternehmen so gelingt, die Bedürfnisse und Erwartungen seiner Kunden besser zu erfüllen als seine Wettbewerber, wird es bestehende Kundenbeziehungen auf Basis von Vertrauen und Loyalität vertiefen, neue Kunden gewinnen und letztlich seine Marktanteile vergrößern.

Mitarbeiterorientierung und -beteiligung Pläne und Strategien, Prozesse und Projekte werden erst durch das Handeln der Mitarbeiter verwirklicht. Das alltägliche Verhalten der Mitarbeiter erfüllt die Vision, Mission und Werte des Unternehmens mit Leben und prägt die Unternehmenskultur. Von der Leistungsbereitschaft und Initiative der Mitarbeiter hängt ganz entscheidend der Unternehmenserfolg ab. Deshalb ist es notwendig, auf die Mitarbeiter einzugehen, ihre individuellen Bedürfnisse zu kennen und wo immer möglich zu befriedigen. Dies betrifft sowohl die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und -inhalte als auch die angemessene Berücksichtigung freizeit- bzw. familienbezogener Bedürfnisse. Herausragende Leistungen und kontinuierliche Verbesserung sind nur mit engagierten und selbstständig handelnden Mitarbeitern möglich. Die Einbeziehung von Mitarbeitern ist dabei nicht nur Voraussetzung für die Akzeptanz von betrieblichen Maßnahmen, sondern auch Mittel zur besseren Ausschöpfung der im Unternehmen vorhandenen Potenziale. Wo aktive Beteiligung gefordert wird, müssen die personellen, kulturellen und strukturellen Voraussetzungen dafür geschaffen werden.

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Kontinuierliches persönliches und organisationales Lernen Unternehmen agieren unter sich immer schneller wandelnden Rahmenbedingungen. Genau wie ihre Umwelt befinden auch sie sich in einem ständigen Veränderungsprozess. Diesen Veränderungsprozess gilt es im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung zu gestalten. Lernen auf organisationaler Ebene bedeutet, bestehende Vorgehensweisen, Abläufe und Strukturen immer wieder zu hinterfragen und zu verbessern sowie neue zu entwickeln und einzuführen. Dies gelingt nur durch die effektive Nutzung des im Unternehmen vorhandenen Wissens und der Erfahrungen aller Mitarbeiter. Organisationales Lernen setzt persönliches Lernen voraus. Die fortwährende Weiterentwicklung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter ist unabdingbar, um neuen Herausforderungen und sich ändernden Rahmenbedingungen flexibel und agil zu begegnen. Nur qualifizierte und kompetente Mitarbeiter sind in der Lage, Veränderungsnotwendigkeiten zu erkennen und zu akzeptieren sowie aktiv an der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen mitzuarbeiten.

Zukunfts- und Langfristorientierung Unternehmerisches Handeln in einem dynamischen Umfeld wird auf Dauer nicht erfolgreich sein, wenn es sich auf die reaktive Anpassung an die jeweils aktuellen Trends beschränkt. Vielmehr ist es notwendig, Flexibilität und Agilität mit Stabilität und Kontinuität in Einklang zu bringen. Gerade in Zeiten des Wandels bedarf es der stabilisierenden Wirkung einer langfristigen Strategie auf Basis der eigenen Kernkompetenzen und einer fundierten Prognose über zukünftige Entwicklungen der unternehmerischen Rahmenbedingungen. Dazu müssen gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends – etwa sich verändernde Erwartungen der Stakeholder, demographischer oder technischer Wandel – antizipiert und proaktiv berücksichtigt werden. Ein klarer Fokus auf die Zukunft zeigt sich auch darin, dass kurzfristige Gewinne oder Kostensenkungen nicht zulasten der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit und eines nachhaltigen Unternehmenserfolges realisiert werden.

Ziel- und Ergebnisorientierung Die Vision eines Unternehmens drückt einen attraktiven Zielzustand, das „Ziel der Reise“ des Unternehmens und seiner Mitarbeiter aus. Bei der Entwicklung von Politik und Strategie definiert das Unternehmen Wege, auf denen es diesem Ziel näher kommen bzw. es schließlich erreichen möchte. In einem stringenten Deployment-Prozess lassen sich Politik und Strategie eines Unternehmens auf operationale Zielsetzungen für alle Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen „herunterbrechen“. Eine aussagefähige Beurteilung der Leistung des Unternehmens, seiner Führungskräfte und Mitarbeiter ist erst vor dem Hintergrund solcher Ziel-

5.5 Die PaGIMo-Grundprinzipien

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setzungen möglich. Zugleich schafft eine konsequente Erhebung der Unternehmensleistung eine geeignete Datengrundlage für die Bewertung und Verbesserung der Vorgehensweisen, Abläufe und Strukturen. Damit sind Ergebnisse einerseits Resultat der Entscheidungen und Operationen des Unternehmens, gleichzeitig aber auch Inputgröße für neue Entscheidungen und Operationen. Ergebnisgrößen und deren Zielwerte sollen in Hinblick auf die Erwartungen aller relevanten Stakeholder formuliert werden und sich sowohl auf die Prozesse des Unternehmens als auch seine Produkte und Dienstleistungen beziehen. Denn nur auf einer breiten Datengrundlage sind fundierte unternehmerische Entscheidungen möglich.

Prozessorientierung Kommunikationsschwierigkeiten, Abteilungsdenken und andere Schnittstellenprobleme aufgrund verrichtungsorientierter Organisationsstrukturen sind mit dem Ziel einer agilen und flexiblen, gleichzeitig aber zuverlässigen Leistungserstellung nicht vereinbar. Politik und Strategie eines Unternehmens lassen sich am effektivsten durch eine Architektur definierter, logisch verbundener und aufeinander abgestimmter Prozesse umsetzen, die eine konsequente Orientierung an den Abläufen der Leistungserstellung und eine klare Ausrichtung auf den Kunden aufweisen. Diese Prozesse werden regelmäßig anhand geeigneter Kenngrößen überprüft und unter Nutzung der Erfahrung der Mitarbeiter verbessert. Klare Standards geben den Mitarbeitern Verhaltenssicherheit und sind ein Mittel „Best Practices“ in die Breite zu tragen. Gleichzeitig müssen aber eine angemessene Aufgabenvielfalt und ausreichende Freiräume sichergestellt sein, um die vorhandenen Mitarbeiterpotenziale für die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse zu nutzen sowie Unzufriedenheit und Motivationsproblemen aufgrund monotoner Arbeitsinhalte vorzubeugen.

Nachhaltigkeitsorientierung Unternehmen werden heute von der Öffentlichkeit kritischer als je zuvor begleitet. Als Verursacher von ökologischen und sozialen Problemen setzen sie sich im Medienzeitalter stets der Gefahr negativer Öffentlichkeit aus. Unternehmen können jedoch auch Orte ökologischer und sozialer Innovationen sein und damit zum gesellschaftlichen Fortschritt in Richtung einer nachhaltigen Entwicklung beitragen. Ein solches Unternehmen nimmt die Verantwortung an, die mit seiner wirtschaftlichen Macht und seinem gesellschaftlichen und politischen Einfluss verbunden ist. Es verhält sich als „guter Bürger“ auf lokaler, nationaler und globaler Ebene. Sein verantwortliches Handeln gründet zum einen im Wertesystem des Unternehmens und in den ethischen Überzeugungen seiner Führungskräfte und Mitarbeiter, zum anderen im Wissen, das gesellschaftliche Legitimation Grundvoraussetzung unternehmerischen Tätigseins ist.

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Systemperspektive Unternehmen sind Systeme und sind eingebettet in eine Umwelt aus Systemen. Gegenüber ihrer technischen, biophysikalischen und sozialen Umwelt sind sie stofflich, energetisch und informationell offen. Lineares Ursache-Wirkungs-Denken wird weder den komplexen Beziehungen zwischen den Elementen des Systems „Unternehmen“ noch dessen Relationen zu anderen Systemen gerecht. Die komplexen intra- und intersystemischen Eigengesetzlichkeiten sind niemals vollständig erfassbar und zwingen dazu, sich von der Illusion einer deterministischen Steuerbarkeit von Unternehmen zu verabschieden. Komplexitätsreduktion ist unabdingbar, um trotzdem handlungsfähig zu bleiben. Für die Praxis bedeutet eine Systemische Perspektive, das Unternehmen bei der Analyse und Gestaltung als Ganzes zu betrachten, das mit seiner Umwelt in vielfältigen Wechselwirkungen steht. Strategien und Vorgehensweisen sind immer relativ zu spezifischen Umfeldbedingungen und -entwicklungen zu beurteilen, in denen das Unternehmen langfristig erfolgreich sein muss. Einzelne Elemente (Bereiche, Vorgehensweisen usw.) des Unternehmens sind nicht isoliert zu analysieren und zu optimieren, sondern nur unter Berücksichtigung ihrer Wechselwirkungen mit anderen Systemelementen. Deshalb ist auch eine rein technische Betrachtungsweise, die soziale Voraussetzungen und Folgen des Technikeinsatzes ignoriert, nicht erfolgsversprechend. Probleme sind – genauso wie deren Lösung – niemals monokausal. Bei der Problemanalyse geht es also nicht um die Suche nach einem Schuldigen, sondern um eine Betrachtung der Zusammenhänge, die zu einem Fehler geführt haben. Und eine adäquate Problemlösung gelingt nicht durch die „heroische“ Tat eines Einzelnen, sondern durch die Optimierung des Systems unter Nutzung des Zusammenhangwissens und der Erfahrungen der betroffenen Mitarbeiter.

Literatur Bahlow J, Kötter W, Longmuß J (2006) Partizipatives Projektmanagement für gezielte Kulturveränderung – dargestellt am Beispiel der Gestaltung integrierter Produktionssysteme. Tagung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, Hannover Bleicher K (2004) Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen – Programme. Frankfurt/Main, New York,Campus Dannemiller Tyson Associates (2000) Whole-Scale Change. Berret-Koehler Publishers, San Francisco EFQM (Hrsg.) (2003) EFQM Excellence Model, Brussels. Kantor D (1997) On Models and Model Building, Lecture held during “TRIAS in Boston”. Cambridge (MA), Hect. Manuscript Kötter W (2006) Arbeitsgestaltung und Organisationsberatung. In: Bamberg E, Schmidt J, Hänel K (Hrsg.) Beratung Counseling Consulting. Hogrefe, Göttingen:307–327 Malik F (2006) Strategie des Managements komplexer Systeme, Haupt, Bern National Institute of Standards and Technology (Hrsg.) (2007) 2008 Criteria for Performance Excellence, Gaithersburg.

Literatur

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Nevis C (1998) Organisationsberatung – Ein gestalttherapeutischer Ansatz. Edition Humanistische Psychologie, Köln SAI Global (Hrsg.) (2004) The Australian Business Excellence Framework 2004, Sydney. Senge PM (1990) The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday Currency, New York Senge PM, Kleiner A, Roberts C, Ross R, Smith B (1995) The Fifth Discipline Fieldbook. Doubleday Business, New York Simon FB (2007) Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus, Auer, Heidelberg Zink KJ (2004) TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. Hanser, München Wien

Kapitel 6

Rollen und Kompetenzen in betrieblichen Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse, wie z. B. die Einführung ganzheitlicher Produktionssysteme, sind tief greifende Ereignisse, die betriebliche Abläufe, Strukturen und Beziehungsgeflechte nachhaltig verändern. Aus ihnen resultieren i. d. R. vielschichtige, komplexe Anforderungen an unterschiedlichste Interessengruppen im Betrieb. So müssen Produktionssysteme gleichzeitig wirtschaftliche und technologische Anforderungen erfüllen, den Bedürfnissen sowie Fähigkeiten der Mitarbeiter Rechnung tragen und den Fertigungsbereich mit vor- und nachgelagerten Funktionsbereichen der Organisation in geeigneter Form vernetzen. Unabhängig davon, ob ein solches Vorhaben in kleinen, mittelgroßen oder großen Unternehmen umgesetzt wird, müssen immer fundierte Problemlösungen entwickelt und dabei unterschiedliche, teilweise gegenläufige Interessen ausbalanciert werden. Insofern werden verschiedene Protagonisten benötigt, die gemeinsam in der Lage sind, spezifische fachliche Lösungen zu entwickeln und darüber hinaus die Fähigkeit besitzen, diese zu einer abgestimmten, integrierten Gesamtlösung zusammenzuführen. Dies bezieht sich nicht nur auf fachliche Aspekte, die sich unmittelbar aus den sachlichen Inhalten des Veränderungsprozesses ergeben. Vielmehr betrifft es insbesondere die Gestaltung von Rahmenbedingungen und Voraussetzungen des Veränderungsprozesses – und dies sowohl auf der sach- als auch auf der psychologischen Ebene. Die Interessenpluralität einerseits und die notwendige Spezialisierung zur Entwicklung geeigneter Lösungen andererseits erfordern die Ausbildung differenzierter Rollen in Veränderungsprozessen. So werden technologische Anforderungen eines Produktionssystems von Ingenieuren oder anderen technisch qualifizierten Fachexperten bearbeitet, die Vertretung der Mitarbeiterinteressen fällt schwerpunktmäßig in den Aufgabenbereich des Betriebsrats und die Geschäftsleitung muss die übergeordneten Gesamtinteressen der Organisation wahren. Um diese Rollen erfolgreich auszufüllen, sind bei den einzelnen Akteuren jeweils spezifische Kompetenzen erforderlich. Diese betreffen zum einen die Entwicklung konkreter Maßnahmen, zum anderen die prozessualen Aspekte des Wandels. Insbesondere der letztgenannte Aspekt ist von hervorgehobener Bedeutung: So verschieden die beteiligten Akteure in ihren Rollen als Gestalter bzw. Betroffene sind, so unterK.J. Zink, W. Kötter, J. Longmuß, M.J. Thul (eds.) Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, © Springer 2009

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6 Rollen und Kompetenzen in betrieblichen Veränderungsprozessen

schiedlich können auch ihre Bedürfnisse sein. Finden ihre Anforderungen keine angemessene Beachtung im Prozess der Maßnahmenentwicklung, führt dies nicht selten zu Zielkonflikten, Widerständen und Blockaden bei der Umsetzung. In den folgenden Beiträgen stehen prozessbezogene Kompetenzen im Vordergrund. Diese sind – im Gegensatz zu fachlichen Kompetenzen der Experten relativ unabhängig vom jeweiligen Sachziel eines Veränderungsprozesses. Ausgehend von den Rollen, die ausgewählte Akteure im Rahmen der Veränderung ausfüllen, werden Anforderungen an die benötigten Kompetenzen abgeleitet und Wege zu deren Aufbau und Erweiterung skizziert, und zwar für Top-Entscheider (Kap. 6.2), die Mitarbeitervertretung (Kap. 6.3), Linienführungskräfte (Kap. 6.4) und Prozessbegleiter (Kap. 6.5). Dabei ist zwischen Kompetenzen, die weitgehend unabhängig von einer spezifischen Rolle sind (z. B. Kompetenzen in den Bereichen Kommunikation, Konfliktbearbeitung, Verhandlung oder Motivation) und solchen, die rollenspezifisch sind, zu unterscheiden. Deshalb ist die Darstellung der für alle Rollen gültigen Kompetenzanforderungen (Kap. 6.1) vorangestellt. Vor dem Hintergrund der praktischen Erfahrungen aus der Umsetzung der Betriebsprojekte zeigen die Autoren, welche Voraussetzungen auf dieser Ebene zu schaffen sind, um partizipative Veränderungsvorhaben erfolgreich umzusetzen. Hier wird eine akzentuierende Rollenabgrenzung vorgestellt, die stark von der Größe einer Organisation abhängt. So entspricht die Unterscheidung zwischen Top-Entscheidern, Linienführungskräften und Prozessberatern vor allem der Realität von Großbetrieben. In Kleinbetrieben sind Top-Entscheider und Linienführungskräfte weitgehend identisch, und Prozessberater stehen ressourcenbedingt nur selten zur Verfügung. Trotzdem fallen auch bei Veränderungsprozessen in KMU die skizzierten Aufgaben der Rollenträger an, sie müssen aber dann in Personalunion von einzelnen Personen bewältigt werden.

6.1 Kompetenzen, die alle Beteiligten brauchen Wolfgang Kötter

6.1.1 Vier Herausforderungen Es sind im Wesentlichen vier Herausforderungen, mit denen sich alle Beteiligten in solchen tief greifenden, auf integrative und zugleich nachhaltige Unternehmensentwicklung gerichteten Vorhaben wie der partizipativen Einführung eines Ganzheitlichen Produktionssystems konfrontiert sehen: 1. die Herausforderung des fachlich kompetenten Umgangs mit der sachlichen Komplexität des Gestaltungsgegenstands, 2. die Herausforderung, im Spannungsfeld zwischen dem Streben nach Standardisierung und den Erwartungen der Stakeholder bzgl. kundenorientierter Flexibilität und Partizipation einen guten Weg zu finden,

6.1 Kompetenzen, die alle Beteiligten brauchen

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3. die Herausforderung des sozial kompetenten Umgangs mit den Beteiligten und ihren unterschiedlichen Erfahrungswelten, Sichtweisen, Interessenlagen und Beweggründen und schließlich 4. die Herausforderung, den Veränderungsprozess gemeinsam zu gestalten und mit den erwartbaren Überraschungen im Projektverlauf kompetent umzugehen. Die erste, eher sachlich-fachliche Herausforderung ergibt sich aus dem Ziel einer horizontalen und vertikalen Integration der praktizierten Managementansätze und -methoden, das die Begriffe „Ganzheitlich“ und „Produktionssystem“ signalisieren: Gegenstand des Vorhabens ist die Zusammenführung und integrierte Betrachtung von Fragen der strategischen Unternehmensentwicklung einerseits und der operativen Abwicklung der Geschäftsprozesse auf der Arbeitsebene andererseits (vertikale Integration). Doch damit nicht genug: Zugleich wird die Zusammenführung und Vernetzung der Arbeitsweisen in den unterschiedlichen Geschäfts- und Funktionsbereichen (horizontale Integration) angestrebt. Gefordert ist daher von allen Beteiligten ein bisher nicht bekanntes Maß an Verständigung jenseits der unterschiedlichen Aufgaben, Erfahrungshintergründe und Denkmodelle („Cross Model Conversation“, Kantor 1997). Im Kontext des Konzepts einer lernenden Organisation meint „Cross Model Conversation“ die Fähigkeit zur Verständigung über die bislang wirksamen (und zur Reduzierung der Komplexität hilfreichen) Zuständigkeits- und Kompetenzgrenzen und die mit diesen absichtsvollen historisch gewachsenen Begrenztheiten verbundenen Fachsprachen, spezialisierten Vorgehensweisen und funktionsspezifischen professionellen Regelwerke hinweg. „Sachlogisch“ ist hier der Blick über den Tellerrand gefordert, also ein solides Überblickswissen jenseits der bisherigen fachlichen Heimat (z. B. im Sinne einer „Prozesslandkarte“), verbunden mit der Fähigkeit, die anderen Beteiligten zu verstehen und so die Kommunikation über die bisherigen „Modellgrenzen“ zwischen den Fachfunktionen, Geschäftsbereichen und Hierarchieebenen hinweg herzustellen bzw. aufrecht zu erhalten. All das erfordert hohe Kompetenz im Umgang mit Komplexität, auf der „psycho-logischen“ Ebene gepaart mit der „Selbstkompetenz“, die Grenzen des eigenen Wissens realistisch einschätzen zu können, und der Bereitschaft, sich auf unterschiedliche Fachsprachen, Denk- und Sichtweisen einzulassen. Bereits in diesem eher sachlich-fachlichen Zusammenhang sind „überfachliche“ Kompetenzen äußerst nützlich: Gefordert ist eine Kombination aus eigener persönlicher Präsenz, Klarheit in der Darstellung des eigenen Fachwissens und einer ausgeprägten Fähigkeit, sich in andere Fachgebiete einzudenken. Die zweite große Herausforderung ergibt sich aus dem permanenten, unauflöslichen Spannungsfeld zwischen der Etablierung von Standards, die zu den zentralen Zielen der hier angesprochenen Veränderungsprojekte gehört, und dem unverzichtbaren Maß an Eigeninitiative und Selbststeuerung jenseits dieser Standards. Während die Forderungen nach flexibler Reaktion auf Kundenwünsche, nach permanenter Produkt- und Prozessinnovation und nach Entwicklung einer partizipativen Unternehmenskultur in der Vergangenheit klar gegen Standardisierung zu

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sprechen schienen, geht es nun, im Zeichen des Strebens nach flexibler Standardisierung, um Standards mit Augenmaß, die zugleich als Ausgangspunkt für einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess verstanden werden. Hier sind alle Beteiligten sowohl „sach-logisch“ als auch „psycho-logisch“ gefragt: in ihrer Bereitschaft und Fähigkeit, ihre gewohnten Vorgehensweisen auf den Prüfstand zu stellen, in ihrer Reflexionsfähigkeit und in ihrer Bereitschaft, mit gutem Beispiel voranzugehen. Gefordert sind reflexive Praktiker („Reflective Practitioner“, Schoen 1982), die den Stand der Kunst in ihrer Profession und im neuen, gemeinsamen Managementsystem gut kennen, diszipliniert im Sinne der Standards handeln und gleichzeitig mit großer Achtsamkeit alle Abweichungen registrieren (Weick u. Sutcliffe 2003), sich bei ihren Entscheidungen nicht hinter den Standards verstecken, sondern die Handlungs- und Entscheidungsspielräume kreativ nutzen und gleichzeitig um eine ständige reflexive Weiterentwicklung der Standards bemüht sind. Hier zeigt sich zugleich in aller Deutlichkeit die dritte der oben benannten Herausforderungen: Der Veränderungsprozess wird „persönlich“ – soziale Kompetenzen wie Zuhören, Fragen und Stellung beziehen („Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren“, Senge et al. 1996), Feedback nehmen und geben, Umgang mit Konflikten, Lernfähigkeit und Offenheit für Veränderung werden wichtig, ebenso Disziplin, Kompromissbereitschaft und Kompromissfähigkeit. Dialogprozesse (Bohm 1998, Isaacs 2001) sind in Gang zu bringen und zu halten, „Teamleadership“ (Buchinger u. Schober 2006) ist gefragt – und zwar keineswegs nur bei den Führungskräften im Top-Management oder den Gruppenleitern und Abteilungsleitern im mittleren Management, sondern auch und gerade bei all denen, die im Zuge der partizipativen „Neuerfindung“ von Strukturen, Prozessen und „Spielregeln“ an Entscheidungen mitwirken und Commitment herstellen sollen. Quer dazu liegt die vierte oben benannte Herausforderung: die Mitgestaltung des Veränderungsprozesses. Hier geht es um eine Anforderung, die am ehesten als „Prozesskompetenz in der Veränderung“ zu bezeichnen ist. Die Prozessbegleiter sind in dieser Hinsicht am stärksten gefragt (s. Kap. 6.5), aber auch und gerade Top-Entscheider, Linienführungskräfte und Betriebsräte können ihre Rollen im Veränderungsprozess nur dann gut (im Sinne des Gesamtvorhabens und im Sinne ihrer spezifischen Rolle im Unternehmen) spielen, wenn sie spätestens in den Projektgremien des Vorhabens, ggf. mit der Unterstützung durch interne oder externe Organisationsberatung, eine eigene Urteils- und Handlungsfähigkeit im Hinblick auf den Ablauf, die Dynamik, die Stolpersteine und die verfügbaren Methoden im Changeprozess entwickeln. Erfolgskritisch ist der kompetente Umgang mit den erwartbaren Beharrungskräften („Widerstand“) gegen die geplante Veränderung (s. Kasten „Umgang mit Widerstand“, Kap. 8.9). Wer nämlich den eigenen Impuls oder zumindest den Auftrag hat, ein Veränderungsvorhaben mit voranzubringen, sich mit dem Ziel des Vorhabens identifizieren kann und in seinem Arbeitsalltag Zeit und Energie darauf verwendet, dass das Vorhaben erfolgreich verläuft, für den ist die Anforderung, sich in die von der Veränderung Betroffenen hineinzuversetzen und ein offenes

6.1 Kompetenzen, die alle Beteiligten brauchen

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Ohr auch für die Kritiker des Projekts zu haben, schwer zu erfüllen. Aber genau das ist nötig, um das Vorhaben (womöglich nicht in der ursprünglich geplanten, sondern in einer aufgrund der Kritik modifizierten Form) zu einem nachhaltigen Erfolg zu führen: Den anderen Sichtweisen auf das Projekt Raum geben, die Einwände gegen das Neue und die Argumente für das Alte anhören, verstehen und ernsthaft in Betracht ziehen. Der erfolgreiche Umgang mit Widerstand erfordert also einen Perspektivwechsel, der zugleich wichtige neue Erkenntnisse liefern kann. Widerstand zwingt zur kritischen Reflexion geplanter Maßnahmen und hilft dadurch, blinde Flecken zu vermeiden, er bricht „Veränderungslethargie“ im Sinne von resignativer Scheinzufriedenheit und höflichem, tendenziell gleichgültigem Abnicken auf und trägt so dazu bei, die Qualität von Maßnahmen zu sichern. Aber um diese Wirkung zu erreichen, ist ein wertschätzender Umgang mit Kritik und Kritikern erforderlich, der gerade den Promotoren der Veränderung Einiges abverlangt. Alle vier skizzierten Herausforderungen spiegeln sich, so die Erkenntnisse aus den Interviews, Workshops und Konsortialtreffen des Projektverbunds, im persönlichen Erleben aller Beteiligten, also sowohl der Top-Entscheider und Linienführungskräfte als auch der Prozessbegleiter, der betrieblichen Interessenvertreter und der beteiligten Fachleute vor Ort. Letztlich, so die Sicht der betrieblichen Praktiker, sind die hier genannten sachlich-fachlichen und persönlich-sozialen Kompetenzen bei allen Beteiligten im Veränderungsprozess ein wichtiger Erfolgsfaktor für das spätere Gelingen.

6.1.2 Wege zum Kompetenzerwerb Ein bewährter, ökonomisch gut vertretbarer und gleichzeitig von der Projektanlage her sehr anspruchsvoller Weg zum Erwerb, zur Weiterentwicklung und Stabilisierung der beschriebenen allgemeinen Kompetenzen ist das „systematische learning by doing“ im Veränderungsprojekt (Kötter et al. 2007). Ein wichtiger Impuls für diese Kompetenzentwicklung war zu Projektbeginn die Vernetzung des Vor-OrtErfahrungswissens aus der Arbeitsebene mit dem Konzept- und Fachwissen der Projektbeteiligten aus den Fachfunktionen und, soweit vorhanden, Stabsabteilungen. Die entsprechenden Tools (Kap. 9) für die Orientierungs- und Fokussierungsphase unterstützten diesen Prozess. Je nach Situation findet zugleich bereits eine Verbindung und Verzahnung mit der Strategiekompetenz in den dafür verantwortlichen Fach- und Führungsfunktionen statt. Die Projektbeteiligten aus der Arbeitsebene, die gegenüber den beteiligten Führungskräften häufig einen Rückstand bzgl. Prozesskompetenzen wie Moderation, Visualisierung und Problembearbeitung empfinden, können im Projektverlauf durch Seminare zur Beteiligungsqualifizierung dabei unterstützt werden, diesen Rückstand aufzuholen und damit die Wirksamkeit des partizipativen Vorgehens weiter zu verbessern. Auf den unterschiedlichen Führungsebenen kann die

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Kompetenzentwicklung im Projekt durch begleitende Einzelberatung im Vorfeld und in Auswertung der Projektergebnisse („Coaching“, Kap. 6.2) gefördert werden. Eine Schattenseite dieser Form des Kompetenzerwerbs ist allerdings unvermeidlich: Im Projektverlauf gewinnen die Beteiligten immer tiefere Einsichten in das, was im Projekt selbst noch nicht optimal laufen konnte, weil eben die hier beschriebenen Kompetenzen so noch nicht verfügbar waren. So bedauerlich das ist, so viel Gründe gibt es für die Annahme, dass das nächste „Change“-Vorhaben nicht lange auf sich warten lassen wird: Das Erfahrungswissen und die gewachsene Prozesskompetenz aus dem gerade bewältigten Projekt werden zum Fundament für die in Zukunft immer mehr geforderte Kompetenz des „permanenten Organisierens“ (Buchinger u. Schober 2006) – und zwar sowohl für den Einzelnen als auch für das Unternehmen insgesamt.

6.2 Kompetenzanforderungen an (Top-)Entscheider Martin J. Thul, Klemens Lange Veränderungsprozesse sind häufig mit dem Problem behaftet, dass sie eine fassbare Gegenwart durch eine ungewisse und nur schwer greifbare Zukunft ersetzen müssen. Vor allem dann, wenn die Ausgangslage als wenig bedrohlich empfunden wird, verhindern hohe Beharrungskräfte, offener Widerstand oder Bestrebungen lieb gewonnene Besitzstände zu wahren oftmals die erfolgreiche Umsetzung von Maßnahmen. In wirtschaftlichen Krisensituationen ist die Einsicht, dass sich etwas verändern muss, meistens vorhanden. Es bestehen aber große Unsicherheiten, ob die angestrebten Ziele tatsächlich erreicht werden können und die Risiken der Veränderung zu kontrollieren sind. Aufkommende Ängste sowie eine Überforderung der Organisation durch die Vielfalt der gleichzeitig zu bewältigenden Aufgaben können diese lähmen und die schnelle Umsetzung überlebenswichtiger Maßnahmen blockieren. Gerade in solchen Situationen kommt Führungskräften eine besonders wichtige Funktion zu: Sie müssen einerseits den Mitarbeitern Orientierung geben und andererseits die Rahmenbedingungen der Veränderungsprozesse so gestalten, dass der beschwerliche und risikoreiche Weg sicher beschritten werden kann. Vor allem Top-Entscheidern, die letztlich Veränderungsprozesse anstoßen und den Rahmen der Umsetzung abstecken, kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu. Mit ihren Grundsatzentscheidungen stellen sie die Weichen für Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses. Dabei können sie nicht auf Patentrezepte zurückgreifen, die für jede Problemsituation die richtigen Veränderungsstrategien versprechen. Vielmehr sind die richtige Einschätzung der zu verändernden Ausgangssituation, die Entwicklung einer realistischen Zielvorstellung, die Ableitung geeigneter Umsetzungsmaßnahmen oder die Klärung der Frage, inwieweit die Unternehmenskultur ein solches Vorhaben trägt, anspruchsvolle Herausforderungen, denen eine Unternehmensleitung gegenübersteht. Eine besondere Anforderung resultiert zudem

6.2 Kompetenzanforderungen an (Top-)Entscheider

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daraus, dass Top-Entscheider auch die ihnen unterstellten Führungskräfte überzeugen müssen. Nur wenn es gelingt, diese Personengruppen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, lässt sich sicherstellen, dass sie selbst ihren Mitarbeitern die notwendige Orientierung geben und die Kräfte einer Organisation auf ein gemeinsames Veränderungsziel gebündelt werden. Aber nicht nur beim Anstoßen von Veränderungsprozessen ist die oberste Führungsebene gefordert. Auch während des Umsetzungsprozesses und bei der dauerhaften Verankerung von Veränderungsmaßnahmen müssen sie Orientierung vermitteln und Verantwortung übernehmen. Welche Rolle sie dabei einnehmen und welche Kompetenzanforderungen daraus resultieren, wird im Folgenden skizziert.

6.2.1 Die Rolle der Top-Entscheider Die Rollen, die Vertreter der obersten Führungsebene einnehmen müssen, sind sehr vielfältig. Generell sind sie dadurch geprägt, dass der Veränderungsprozess aus einer längerfristigen zeitlichen Perspektive sowie vor dem Hintergrund übergeordneter Zusammenhänge betrachtet wird. Entsprechend ergeben sich daraus sehr spezifische Anforderungen an die sachlogischen und psychologischen Führungsaufgaben, die im Rahmen der verschiedenen Rollen zu bewältigen sind. Im Einzelnen sind dies: x Visionär: In dieser Funktion müssen Top-Entscheider vor allem eine Vision des Ziels von einem Veränderungsprozess entwickeln und kommunizieren. Je attraktiver und verständlicher die Zielformulierung für den einzelnen Mitarbeiter ist, desto eher werden notwendige Maßnahmen akzeptiert und desto besser gelingt es, die Kräfte der Organisation zu bündeln. Hier muss allerdings berücksichtigt werden, dass die Wertung „attraktiv“ sehr subjektiven Einflüssen unterliegt. Was aus Sicht der Geschäftsleitung attraktiv und verständlich ist, muss die Arbeitsebene nicht zwangsläufig ebenso wahrnehmen. x Entscheider/Machtpromotor: Diese Rolle ist dadurch geprägt, dass auf der Basis weitreichender Macht- und Entscheidungsbefugnisse Maßnahmen veranlasst, Ressourcen bereitgestellt oder Widerstände gebrochen werden können. In Bezug auf den letzten Punkt muss aber immer sorgfältig abgewogen werden, wann die Durchsetzung von Entscheidungen mit Mitteln der Macht unumgänglich ist und wann Konsensorientierung und Überzeugungsarbeit die besseren Handlungsoptionen sind. x Dirigent Ähnlich wie ein Dirigent, der das Zusammenspiel einer Vielzahl von Solisten abstimmt und dem Orchester das Tempo vorgibt, sind Top-Entscheider gefordert, die richtige Umsetzungsgeschwindigkeit für einen Veränderungsprozess zu finden und die verschiedenen Aktivitäten zu harmonisieren. Insbesondere müssen sie dabei eine angemessene Balance zwischen Veränderung und Stabilisierung finden, die schleppende Umsetzung vereinbarter Maßnahmen (z. B.

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durch das Fehlen der benötigten Mittel) verhindern, Leistungen einfordern, Rückmeldungen geben und Entscheidungen treffen. x Integrationsfigur Veränderungsprozesse lösen in Organisationen häufig gewachsene Beziehungen auf, provozieren Zielkonflikte, lassen Machtkämpfe aufbrechen und nehmen den Organisationsmitgliedern das Gefühl der Sicherheit bzw. Orientierung. Um ein dadurch bedingtes Auseinanderbrechen der Organisation zu verhindern, wird eine Integrationsfigur benötigt, die in der Lage ist, Interessen auszugleichen, Konflikte zu lösen und Orientierung zu vermitteln.

6.2.2 Wissen und Fähigkeiten Die unterschiedlichen Rollen der Top-Entscheider bei Veränderungsprozessen erfordern zum einen ausgeprägte Kompetenzen im Zusammenhang mit Sachfragen der Unternehmensführung, zum anderen aber auch besondere Fähigkeiten im Umgang mit Menschen. Die benötigten Kompetenzen im sachlogischen Bereich beziehen sich vor allem auf die Fähigkeiten strategisch zu planen und zu handeln sowie die Bewältigung von Komplexität. x Ein Veränderungsprozess muss einerseits die strategischen Zielsetzungen einer Organisation unterstützen und andererseits selbst strategisch geplant und umgesetzt werden. Hierzu müssen die Top-Entscheider in der Lage sein, mit komplexen Situationen umzugehen. D. h., sie müssen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen im System Unternehmen erkennen, dementsprechende Prioritäten setzten und handlungsleitende Ziele definieren. Dies ist vor allem auch deshalb wichtig, weil Veränderungsprozesse nicht losgelöst vom sonstigen betrieblichen Geschehen verwirklicht werden, sondern immer mit diesem abzustimmen sind. x Neben der Fähigkeit strategisch zu agieren ist die Kompetenz mehrdimensional zu denken und unterschiedlichste Handlungsfelder systematisch miteinander zu verknüpfen eine weitere Anforderung an Top-Entscheider. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass z. B. bei den Grundsatzentscheidungen zur Optimierung eines Produktionssystems dieses nicht auf technische Aspekte reduziert wird, sondern auch organisatorische und personelle Fragestellungen Berücksichtigung finden. x Die Notwendigkeit Komplexität zu bewältigen, führt schnell zu dem Dilemma, dass entwickelte Ziele und Vorgehensweisen selbst so komplex werden, dass sie kaum zu bewältigen bzw. zu kommunizieren sind. Hier werden Fähigkeiten benötigt, die sicherstellen, dass die richtige Balance zwischen notwendiger Detaillierung und zulässiger Verallgemeinerung gefunden wird. x Die zielgerichtete Gestaltung eines Veränderungsprozesses erfordert auch besondere planerische Fähigkeiten. Neben dem angemessenen Umgang mit Komplexität, Risiko und Unsicherheit ist auch der Umgang mit langfristigen zeitlichen Perspektiven eine besondere Herausforderung.

6.2 Kompetenzanforderungen an (Top-)Entscheider

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Die Führungsfähigkeiten im psychologischen Bereich beziehen sich zum einen auf den Umgang mit Mitarbeitern, zum anderen auf die eigene Haltung und Selbstwahrnehmung. x Für Funktionsträger, die Orientierung vermitteln oder Konsens stiften sollen, sind kommunikative Fähigkeiten von großer Bedeutung. x Da ein Veränderungsprozess nicht bis ins letzte Detail im Voraus geplant werden kann, sind im Verlauf der Umsetzung immer wieder Standortbestimmungen und ggf. steuernde Korrekturen erforderlich. Voraussetzung hierfür ist eine entsprechende Reflexionsfähigkeit und Offenheit. x Eine soziale und emotionale Sensibilität ist bei Top-Entscheidern sehr hilfreich. Diese Fähigkeit erlaubt die aktuelle Stimmungslage in der Organisation zu erfassen, ihre Belastbarkeit realistisch einzuschätzen und die Passung von Veränderungsmaßnahmen richtig zu beurteilen. x Top-Entscheider stehen auch bei Veränderungsprozessen an der Spitze der Führungskaskade. Hier treffen sie übergeordnete und langfristige Entscheidungen, sie sind jedoch aus Kapazitätsgründen selten in der Lage an der Umsetzung der abgeleiteten Maßnahmen im Detail mitzuwirken. Deshalb ist die Fähigkeit zu delegieren von entscheidender Bedeutung. Zum einen fördern Möglichkeiten der aktiven Mitgestaltung bei den Organisationsmitgliedern die Akzeptanz von und das Verständnis für Maßnahmen. Zum anderen leisten die Delegation von Verantwortung und das Eröffnen von Mitwirkungsmöglichkeiten einen wichtigen Beitrag zur Vertrauensbildung. x Delegation darf aber nicht dazu führen, dass die Gesamtverantwortung für den Veränderungsprozess abgegeben wird. So kann das Verhalten von Top-Entscheidern dann schnell als inkonsequent empfunden werden, wenn sie gute Leistungen nicht honorieren bzw. Fehlverhalten nicht sanktionieren. Dies beeinträchtig gerade die für Veränderungsprozesse so wichtige Motivation der Betroffenen sowie die Glaubwürdigkeit der Unternehmensführung selbst. Ein entsprechend ausgestaltetes Führungsverhalten stellt hingegen sicher, dass vereinbarte Maßnahmen mit der notwendigen Konsequenz umgesetzt werden, die Bedeutung des Veränderungsvorhabens transparent wird und Widerstände seltener aufkommen.

6.2.3 Wege des Kompetenzerwerbs für Top-Entscheider Speziell bei Top-Entscheidern sind die Herausforderungen zur Entwicklung der notwendigen Kompetenzen besonders hoch. I. d. R sind traditionelle Instrumentarien wie Seminarveranstaltungen weniger geeignet, da sie geschütztes, nicht-öffentliches Lernen, das gerade für diese Zielgruppe von besonderer Bedeutung ist, nicht unterstützen. Als alternative Lernform bietet sich das Coaching an (s. Kasten). Hier werden in unmittelbarer Interaktion zwischen Coach und Klient individuelle Lernprozesse in einem geschützten Umfeld initiiert, die eine gezielte Kompetenzentwicklung ermöglichen.

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Handlungskompetenz im Coaching ausbauen Coaching hat sich in den vergangenen Jahren als Unterstützungs- und Beratungsform für Top-Entscheider etabliert. Gerade, um die in diesem Kapitel beschriebenen Anforderungen zu bewältigen. Die Führungskräfte gewinnen mit dem Coaching einen wertvollen Reflexionsraum. In diesem können sie, unterstützt von einem kompetenten Partner, die komplexen Situationen analysieren und die beste Handlungsoption herausarbeiten. Dabei treten die Sachthemen in den Hintergrund bzw. werden den Fachberatern überlassen. Im Coaching stehen die Führungspersönlichkeit und ihr Führungsverhalten im Vordergrund. Viele Top-Entscheider sehen einen großen Wert des Coachings auch darin, einen vertrauenswürdigen Gesprächspartner zu haben, der nicht interessengesteuert agiert. Kriterien bei der Auswahl eines Coaches sind seine Coachingpraxis auf einem vergleichbaren hierarchischen Level, eigene Führungserfahrung, Qualifikation in der Beratungsmethodik des Coachings und Kompetenzen im Bereich Organisationsentwicklung. Skepsis ist angebracht, wenn sich ehemalige Top-Entscheider im Übergang zum Ruhestand als Coach anbieten: Sie neigen oft zu väterlichen, direktiven Ratschlägen, was nicht der Beratungsform des Coachings entspricht. In Deutschland haben sich mehrere Coaching-Berufsverbände etabliert. Die Zertifizierung eines Coaches durch einen dieser Verbände hat sich zu einem weiteren Auswahlkriterium entwickelt. Eine andere, für Top-Entscheider geeignete Methode des Kompetenzerwerbs ist das „learning by doing“, z. B. im Rahmen moderierter Workshops. Durch ein gezieltes „Voranschreiten“ bei der Auseinandersetzung mit Sachthemen, das an die Umsetzung von Reflexionsschleifen gekoppelt ist, kann unter Anleitung eines qualifizierten Moderators die Erarbeitung von Ergebnissen unmittelbar an die Entwicklung von Kompetenzen gekoppelt werden. Ein solcher Ansatz ermöglicht zudem, dass der Prozess des Kompetenzerwerbs ohne „Gesichtsverlust“ auch im Gruppenrahmen stattfinden kann.

6.3 Kompetenzanforderungen an Betriebsräte Wolfgang Kötter, Konrad Siegel, Klaus J. Zink Zwischen der Frage, welche Kompetenzen Betriebsräte zur Bewältigung der Anforderungen im Veränderungsprozess brauchen, und der Frage, welche Rolle sie dabei spielen können und spielen wollen, besteht ein enger Zusammenhang. Deshalb gehen wir in unserem Beitrag zunächst auf die Rollenkonstellation bei tief greifenden betrieblichen Veränderungsprozessen ein, um daraus dann ableiten zu können, welche Kompetenzen in dieser Konstellation erforderlich sind.

6.3 Kompetenzanforderungen an Betriebsräte

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Wenn der Betriebsrat zum Beispiel ein so umfassendes und mit so viel Ungewissheit verbundenes Veränderungsvorhaben wie die Einführung eines Ganzheitlichen Produktionssystems (GPS) mittragen und mitgestalten soll, dann sollte er frühzeitig einbezogen und über die beabsichtigten Maßnahmen informiert werden. Denn für die Projektarbeit ist ein Vertrauensverhältnis nötig, das leicht Schaden nehmen kann, wenn der Betriebsrat sich übergangen fühlt oder sich vor vollendete Tatsachen gestellt sieht. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass viele Mitglieder des Betriebsrats nicht ohne Weiteres über die fachlichen Voraussetzungen zur sachgerechten Beurteilung eines komplexen Veränderungsvorhabens verfügen. Die Entscheidungsfähigkeit und Mitgestaltungsbereitschaft des Betriebsrats wird daher neben einer rechtzeitigen Information über die Absichten des Managements in vielen Fällen auch davon abhängen, ob es gelingt, die Betriebsratsmitglieder durch eine entsprechende Basisqualifizierung zu Zielen und Kernelementen des Vorhabens „schlau zu machen“. In der Praxis bedeutet das, dass nach der prinzipiellen Entscheidung einer Geschäftsführung, eine solche Veränderung der Arbeitsorganisation umzusetzen, sehr bald eine Projektgruppe unter Einbeziehung des Betriebsrates gebildet werden sollte. Dies ermöglicht einerseits die Erarbeitung von Detailkonzepten unter Beteiligung der Betroffenen und andererseits die frühzeitige Schaffung der Voraussetzung für eine Entscheidung zu einer Pilotrealisierung. Die Durchführung von Pilotprojekten hat den Vorteil, dass sie sowohl der Geschäftsführung als auch dem Betriebsrat und den betroffenen Mitarbeitern erlaubt, Erfahrungen mit dem neuen System zu sammeln, bevor dann der „Regelbetrieb“ (ggf. verbunden mit dem Abschluss einer Betriebsvereinbarung) beginnen kann (Abb. 6.1). Leider ergibt sich in der Realität nicht selten ein anderes Bild: Dort, wo das Vorhaben als eine Angelegenheit betrieben wird, die von Fachexperten (bei Bedarf mit externer Unterstützung) bis ins Detail zu planen und dann top-down zu „implementieren“ ist, wird der Betriebsrat schon deshalb nicht zur Mitwirkung an der Konzeption eingeladen, weil die vom Top-Management hinzugezogenen Experten die Vorüberlegungen bis zum Konzeptentscheid auf einen kleinen Kreis beschränken und in der Belegschaft „keine Pferde scheu machen“ wollen. Die Initiatoren sind sich in vielen Fällen weder darüber im Klaren, welche Mängel des Gestaltungskonzepts sie durch den Verzicht auf die Mitwirkung von Vor-OrtErfahrungsträgern in Kauf nehmen, noch sind ihnen die arbeitspolitischen Risiken einer Implementierung ohne oder gegen den Betriebsrat bewusst. Angesichts der Regelungen in den §§ 87, 90, 98 und 111 des Betriebsverfassungsgesetzes ist eine Planung tief greifender Veränderungsvorhaben, wie etwa die einer GPS-Einführung, am Betriebsrat vorbei nicht nur fachlich kurzsichtig und politisch riskant, sondern sie verstößt auch gegen das Gesetz. Das ändert allerdings wenig daran, dass der Betriebsrat in den oben beschriebenen Fällen einer expertengetriebenen Top-down-Einführung vielfach erst dann einbezogen wird, wenn bei der Detailplanung der Implementierung auffällt, dass die neuen Standards für Arbeitsorganisation und Arbeitsmethoden mit den seit Langem bestehenden Betriebsvereinbarungen z. B. zu Gruppenarbeit, Arbeitszeit und/ oder Leistungsentgelt in Widerspruch geraten. In solchen Fällen ist zu beobachten,

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Ideengenerierung

Entwicklung eines Grobkonzeptes

„GO“-Entscheidung durch die Geschäftsleitung

Bildung einer Projektgruppe unter Einbeziehung des Betriebsrats

Information und ggf. Qualifizierung des Betriebsrats als Voraussetzung zur Zustimmung einer Pilotrealisierung

Erarbeiten von Detailkonzepten unter Beteiligung der Betroffenen

Entscheidung Pilotrealisierung

Pilotphase

Abschluss Pilotphase (ggf. Modifikationen / Betriebsvereinbarung)

Regelbetrieb

Abb. 6.1 Ein mögliches Vorgehen zur Einbeziehung des Betriebsrates bei Änderungen der Arbeitsorganisation (hier: Einführung eines GPS)

dass der Betriebsrat in eine eher reaktive, tendenziell als ohnmächtig empfundene Position gerät. Dabei versuchen die Betriebsräte „zu retten, was zu retten ist“ und stehen gerade dabei schon aus Kapazitätsgründen unter enormen Handlungsdruck, von den fachlichen Überforderungsgefühlen ganz zu schweigen. Zumindest dann, wenn es sich um Konzernunternehmen handelt, stehen ihnen auf der Seite des Unternehmens gut ausgebildete Planungsstäbe mit direktem Zugriff auf externe Ressourcen (etwa Beratungsfirmen, aber auch Verbandsingenieure der Arbeitgeberverbände oder Industrial Engineering-Spezialisten) gegenüber, die ihr Konzept fertig in der Tasche haben und in den Startlöchern sitzen. In vielen kleinen und mittleren Unternehmen spielen solche arbeitspolitischen Auseinandersetzungen eine eher untergeordnete Rolle, und auf der Seite des Unternehmens sind die Ressourcen zur Planung und Umsetzung des Vorhabens, im Unterschied zu Konzernunternehmen, eng begrenzt. In den KMU ist es eher eine Frage des Führungsstils, der Unternehmenskultur und der Rechtslage im Hinblick auf das konkrete Vorhaben, ob der Betriebsrat zur Mitgestaltung eingeladen, lediglich informiert oder (im Extremfall) vor vollendete Tatsachen gestellt wird. Doch auch in KMU geraten viele Betriebsräte im Zuge solcher tief greifenden Veränderungen unter erheblichen Druck.

6.3 Kompetenzanforderungen an Betriebsräte

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Besonders fatal ist dieser Druck, weil aus Betriebsratssicht sowohl für die Besitzstände und Errungenschaften der Vergangenheit als auch für die Arbeits- und Leistungsbedingungen der Zukunft viel auf dem Spiel stehen kann. Darüber hinaus wissen die Betriebsräte, dass sie von ihren Wählern traditionell als Mitgestalter (und insofern auch „Mittäter“) gesehen und bei der nächsten Betriebsratswahl an den Erfolgen dieser „Mitwirkung“ gemessen werden. Das führt zu der Frage, ob sich der Betriebsrat auf der Verliererseite befindet. Zunächst einmal ist der eigene Anteil des Betriebsrates an dieser ungünstigen Konstellation nicht außer Acht zu lassen: Qualifizierung und Einbindung setzen die Bereitschaft des Betriebsrates voraus, sich zu beteiligen und sich in die Projektarbeit einzubringen – eine Bereitschaft, die keineswegs in allen Betriebsräten gegeben ist. Um die Mitwirkung im Projekt mit dem Tagesgeschäft des Betriebsrats unter einen Hut zu bringen, ist es sinnvoll, in den meisten Fällen unumgänglich, entsprechende Zuständigkeiten innerhalb des Betriebsrates zu schaffen, die eine personelle Kontinuität in der Arbeit sicher stellen. Die Erfahrung zeigt, dass ein aktiver, persönlich, fachlich und politisch kompetenter Betriebsrat durch seinen gesetzlichen Schutz- und Gestaltungsauftrag zur Vertretung der Belegschaftsinteressen keineswegs ohnmächtig ist, sondern weitreichende Möglichkeiten der Einflussnahme auf die betrieblichen Entscheidungsprozesse zu tief greifenden Veränderungsvorhaben hat. Es gibt (unter anderem aus dem Kreis der ProjektPartner und aus dem Industriearbeitskreis des Projektes PaGIMo) gute Beispiele einer solchen Einflussnahme im Interesse nicht nur der Belegschaft, sondern auch des Unternehmens. Dies erfordert, dass sich der Betriebsrat genug Ansehen in der Belegschaft und Respekt beim Management erarbeitet hat, um die Informations-, Beratungs- und Mitbestimmungsrechte sowie die übrigen für die Beschäftigten geltenden Rechtspositionen im Konfliktfall auch politisch durchsetzen zu können. Wenn das gegeben ist, kann der Betriebsrat so selbstbewusst sein, sich im Sinne einer Gestaltungspartnerschaft (Salm u. Kötter, 2003) aktiv in die Ausgestaltung des Veränderungsvorhabens einzumischen. Denn umfassende Veränderungen der Arbeitsorganisation wie die Einführung neuer Managementkonzepte und -systeme können prinzipiell für Belegschaften und ihre Interessenvertretung sehr wohl Ansatzpunkte für die Gestaltung besserer Arbeit werden. Die Vereinbarung von Gestaltungsstandards und deren Berücksichtigung in Planungsprozessen entspricht im Grundsatz sowohl dem Präventionsgedanken als auch dem der Beteiligungsorientierung. Dies setzt aber voraus, dass beispielsweise die kontinuierliche Optimierung von Standards nicht zu einer kontinuierlichen Verdichtung von Arbeit missbraucht wird. Standardisierung und Optimierung dürfen sich nicht nur auf wirtschaftliche Aspekte beziehen. Sie müssen x ergonomische Verbesserungen konsequent anstreben, x Maßnahmen zur Begrenzung von psychischen und physischen Belastungen einbeziehen und x auf die Erhöhung der Qualifikation der Beschäftigten abzielen.

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Eine solche Strategie des Betriebsrates kann die Position anderer betrieblicher Akteure, die aus wirtschaftlichen Gründen dem Ziel einer menschengerechten Arbeitsgestaltung verbunden sind, wesentlich stärken und damit zur Ausrichtung des ganzen Vorhabens am Leitbild der „High Road“ der Produktionsmodernisierung beitragen (Kap. 8.1 und z. B. Brödner 1986, Brödner u. Pekruhl 1991, Cyranek u. Ulich 1993, Lay u. Mies 1998, Brödner u. Kötter 1999; Kötter 2007). Ein Referent im Industriearbeitskreis brachte in seinem Vortrag über die Werksstrategie an seinem Konzernstandort den Grundgedanken des „High Road“-Leitbildes auf den Punkt: intelligente Belegschaftsstrukturen als den am schwersten imitierbaren und deshalb am nachhaltigsten wirksamen Wettbewerbsfaktor im Standortwettbewerb. Allerdings hat diese Strategie nach unseren Erfahrungen noch weitere Erfolgsvoraussetzungen: Aufseiten des Managements und der jeweils maßgeblichen Fachfunktionen (z. B. Planung, Personalwesen, Betriebsarzt oder Sicherheitsingenieur) ist der Betriebsrat bei der Verfolgung einer solchen Strategie auf handlungsfähige, fachkompetente Projektpartner angewiesen. Diese sollten, ggf. auf Grundlage früherer Erfahrungen, eine beteiligungsorientierte Grundhaltung und eine Neigung zur „High Road“-Option haben. Andernfalls besteht die akute Gefahr, dass der Betriebsrat sich mit dem Projekt übernimmt und letztlich für Ergebnisse mit verantwortlich gemacht wird, die mit „guter Arbeit“ nichts mehr zu tun haben. Außerdem braucht der Betriebsrat entweder im Gremium selbst oder mindestens in seinem näheren Umfeld Kollegen, die in den maßgeblichen zu entscheidenden Konzeptfragen über eigenes Fachwissen und/oder Projekterfahrung verfügen. Nur dann kann er dort gegensteuern, wo durch Teile des Managements (oft in Form expertengestützter oder beratergetriebener „Bombenwürfe“) vermeintliche Sachzwänge generiert und die eher partizipations-/kompetenzorientierten Fachleute und Teile des Managements übergangen werden.

Wege zum Kompetenzerwerb Zunächst sollte der Betriebsrat für die Mitwirkung in tief greifenden Veränderungsvorhaben ein eigenes Projektmanagement einrichten, um die Mitwirkung der Betriebsratsmitglieder in den unterschiedlichen Projektgremien und Teilprojekten zu koordinieren, den Informationsfluss unter den Projektbeteiligten und im Gesamtgremium zu sichern und die fachliche Kompetenz und politische Erfahrung aus den Betriebsratsausschüssen einzubeziehen. Gleichzeitig muss der Betriebsrat sich darauf vorbereiten, mit den unvermeidlichen Rollenunklarheiten und Rollenkonflikten im Hinblick auf Position und Selbstverständnis der am Projekt beteiligten Betriebsratskollegen (und des Betriebsratsgremiums insgesamt) achtsam und rollenbewusst umzugehen. Das funktioniert erfahrungsgemäß nur, wenn sich der Betriebsrat zu Projektbeginn gemeinsam Hintergrundwissen zu den Gestaltungsabsichten des Unternehmens aneignet und auf dieser Basis eine eigene Projektstrategie mit dem Bezugsrahmen einer beteiligungsorientierten Umsetzung entwickelt. (Das ist in einer dreitägigen Betriebsratsklausur halbwegs zu schaffen – weniger

6.4 Kompetenzanforderungen an Linienführungskräfte

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Zeit sollte es keinesfalls sein.) Es kann sinnvoll oder sogar unumgänglich sein, dabei externe Moderation und Expertenunterstützung in Anspruch zu nehmen – einerseits zur Rollenentlastung im Betriebsrat und andererseits zum Erfahrungstransfer aus ähnlichen Vorhaben in anderen Unternehmen. Nach dieser Strategieklausur zum Betriebsrats-internen Projekt-kick-off braucht es dann noch (im „Takt“ des Unternehmensprojektes, also etwa alle 6–8 Wochen) einen Halbtag oder Tag als „Meilenstein“, um Ziele und Realität abzugleichen und jeweils Konsequenzen für das weitere Vorgehen zu ziehen. Neben der Auseinandersetzung mit dem „Veränderungsgegenstand“ kann es erforderlich sein, auch Grundlagen des Projektmanagements, des „High-Road“-Leitbildes einer Restrukturierung der Arbeitsorganisation oder weiterer für das Projekt erforderlichen Grundlagen in den oben beschriebenen Workshop einzubinden. Die Frage nach geeigneten Qualifizierungsmaßnahmen wird letztlich auch dadurch bestimmt, welche Erfahrung der BR mit früheren Veränderungsprojekten sammeln konnte, wie lange das Gremium schon in dieser Zusammensetzung besteht oder ob ggf. noch wesentliche „Basisqualifikationen“ für die Durchführung einer effektiven und effizienten Betriebsratsarbeit zu vermitteln sind. Jedenfalls erscheint es sinnvoll, das Projektmanagement des Betriebsrats für das Projekt und die Projektarbeit mit Meilenstein-Workshops für das gesamte Betriebsratsgremium, begleitenden Seminaren zu den im betrieblichen Vorhaben anstehenden Sachthemen und anderen Arbeits- und Lernformen so zu verzahnen, dass alle Chancen zur Kompetenzentwicklung im Projekt im Sinne eines systematischen „learning by doing“ genutzt werden.

6.4 Kompetenzanforderungen an Linienführungskräfte Gerhard Kullmann Mit „Linienführungskräften“ sind hier die Mitglieder der direkten betrieblichen Führungsebene gemeint. In tief greifenden betrieblichen Veränderungsprozessen, wie sie zum Beispiel die Einführung von Produktionssystemen darstellt, werden diese Führungskräfte mit komplexen neuen Anforderungen und Randbedingungen konfrontiert. Diese neuen Umstände, die für ihre Bewältigung erforderlichen Kompetenzen und mögliche Wege zum Erwerb dieser Kompetenzen werden im Folgenden skizziert.

6.4.1 Rollenveränderungen Für die Linienführungskräfte haben die Veränderungen der betrieblichen Organisation in den vergangenen Jahren bereits erhebliche Folgen gehabt. Dies beginnt damit, dass in diesem Zusammenhang nicht mehr von „Meistern“ gesprochen

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werden kann. Da die Bezeichnung dieser Führungsebene in den vergangenen zehn Jahren erhebliche Fantasien bei Beratern und Organisationsgestaltern freigesetzt hat, wird von Coaches, Fraktalleitern, Kostenstellenverantwortlichen usw. geredet. Diese neuen Bezeichnungen für die direkten Führungskräfte beinhalten jeweils auch ganz verschiedene Rollenmodelle, die sich sowohl die Einzelnen als auch das Unternehmen in den Veränderungen erst von Grund auf erarbeiten mussten. Dabei wird immer wieder unterschätzt, welche Auswirkungen auf die persönliche Motivation und die persönliche Rollenklarheit diese Veränderung mit sich bringt. Wenn eine solche Führungskraft vor zehn Jahren seinem Gartennachbarn sagen konnte, „ich arbeite als Meister bei XY“, so war damit eine klare Autoritätsbeschreibung und eine klare Berufsbeschreibung getan. Die heutige Formulierung, „ich bin Coach bei XY“ hat diese allseits verständliche, allgemeingültige Beschreibung des Berufsmodells bei Weitem nicht. Führungskräfte auf dieser Ebene sind die Einzigen in der gesamten Führungshierarchie, die einen direkten Kontakt zum Widerstand der Mitarbeiter bei Organisationsveränderungen haben. Alle anderen Führungsebenen bekommen von Umsetzungsschwierigkeiten berichtet, aber sie stehen nicht im täglichen Austausch mit den Fragen und Ängsten ihrer Mitarbeiter. Hinzu kommt, dass Veränderungen auf dieser Ebene nicht beschlossen worden sind. Die direkten Linienführungskräfte müssen sich also mit Ideen und Veränderungen identifizieren, die sie selbst nicht beschlossen haben – und vor ihren Mitarbeitern müssen sie diese auch noch klar vertreten. Die Frage, ob ihre Identifikation mit ihrer Arbeit bedroht oder vernichtet wird, steht oft am Anfang einer jeden Veränderung, und ist eine besondere Anforderung an diese Führungskräfte. Eine klare Unterscheidung zwischen persönlicher Sicht (die Sinn und Funktionalität einer Veränderungsmaßnahme in Frage stellen mag) und eigener Rolle (eben diese Maßnahme zu vertreten und ggf. durchzusetzen) wird in diesem Zusammenhang häufig gefordert. Die praktischen Erfahrungen zeigen aber, dass eine solche Differenzierung schwer zu verwirklichen ist. Dies hängt vor allem damit zusammen, dass auf der Ebene der direkten betrieblichen Führungskräfte sehr stark über die Person – die persönliche Ausstrahlung, die persönliche Integrität und Autorität – geführt wird. Wenn aber die Identität als Person das entscheidende Führungsinstrument ist, wird es äußerst schwierig, die persönliche Sicht und die Rolle zu differenzieren. An dieser Stelle brauchen betriebliche Führungskräfte, mögen sie nun Meister, Coaches oder noch anders heißen, Unterstützung. Wenn die Identifikation mit einer anstehenden Veränderung bei diesen Führungskräften hoch ist, ist dies ebenso problematisch: Für den Erfolg in ihrem beruflichen Alltag ist gerade diese Führungsebene auf die Akzeptanz bei ihren Mitarbeitern angewiesen. Der Schutz der eigenen Mitarbeiter vor Bedrohung, das Erkämpfen von guten Ausgangsbedingungen und das Umsetzen von Vorgaben zum Vorteil der eigenen Abteilung sind ganz wesentliche Voraussetzungen dafür. Deshalb müssen sie ihren Mitarbeitern auch deutlich machen können, dass sie nicht einfach jeden Veränderungsimpuls „von oben“ übernehmen, sondern auch auf gute Bedingungen für die einzelnen Mitarbeiter und die Abteilung insgesamt achten – und die Interessen der Abteilung in diesem Zusammenhang ggf. verteidigen.


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6.4.2 Erfolgskriterien Für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen und das Gewinnen der Linienführungskräfte für die Mitgestaltung und Umsetzung dieser Veränderungsprozesse gibt es zwei zentrale Erfolgskriterien. Das erste ist die Frage, woran diese betrieblichen Führungskräfte gemessen werden: Werden sie ausschließlich an einer erfolgreichen Bewältigung des Kerngeschäfts gemessen (Lieferfähigkeit, Qualität) oder ist die erfolgreiche Umsetzung der Veränderung ein wesentliches Messkriterium für ihre berufliche Leistung? Dabei geht es nicht nur um das tatsächliche Messen im Unternehmen, sondern vor allem um die Akzeptanz dieser Bewertung – durch die Lienienführungskraft selbst, aber ganz wesentlich auch durch deren Vorgesetzte. Eine wesentliche Kompetenz von Mitarbeitern auf dieser Führungsebene ist das „trouble shooting“ bzw. auf Deutsch „Feuerlöschen“. Wenn eine Führungskraft bisher immer sehr gute Bewertungen – und die daraus folgenden Prämien bzw. Boni – bekommen hat für Lieferfähigkeit und Termintreue, dann wird sie viel daran setzen, diese auch in Zukunft zu behalten. Gerade die Einführung einer neuen Arbeitsorganisation könnte aber diese Bewertungen gefährden. Disponieren zum Beispiel die Mitarbeiter selbst und nehmen größere Handlungsspielräume wahr, so werden am Anfang notwendigerweise auch Fehler gemacht und suboptimale Entscheidungen getroffen. Damit können für die Führungskraft bedeutende Kennzahlen schlechter werden. Dass die Führungskraft trotzdem gut beurteilt wird, wenn es dann heißt: „Ihre Lieferfähigkeit ist zwar sehr schlecht, aber in den Veränderungsprozessen sind sie ja schon sehr weit vorangekommen“, darf ernsthaft bezweifelt werden. Die Messung von Erfolgen bei Veränderungsprozessen einschließlich der Gewichtung gegenüber dem Tagesgeschäft ist eine der entscheidenden Fragen für die Akzeptanz und den Einsatz der Linienführungskräfte, die noch nicht zufriedenstellend gelöst ist. Dabei ist von einer Überbewertung der Methode „Mitarbeiterbefragung“ für die Qualität des Veränderungsprozesses zu warnen. Die Mitarbeiterbefragungen können zur direkten Führungsqualität vor Ort zwar Indizien liefern, aber eine Differenzierung der Akzeptanz von Führung oder der Akzeptanz des Veränderungssystems leisten sie in der Regel nicht. Das zweite Erfolgskriterium besteht in dem Gestaltungsspielraum, den diese Führungskräfte für sich als Person haben und sehen müssen. Bei der Einführung von Produktionssystemen geht es dem Unternehmen meist darum, standardisierte Abläufe im gesamten Unternehmen einzuführen. Gleichzeitig hat in der Vergangenheit jeder Meister seinen Bereich nach seinem Bilde gestaltet, und einen vergleichbaren Gestaltungsspielraum brauchen Führungskräfte auch in standardisierten Produktionssystemen. Sie brauchen ihn zum einen, um ihre Persönlichkeit in die Führung weiter einbringen zu können, sie brauchen ihn zum anderen, um mit ihrem Fachwissen das System für ihren konkreten Bereich optimal anpassen zu können. Gerade bei diesem persönlichen Handlungsspielraum gilt es, gleichzeitig einer Haltung des „hier steht alles zur Disposition“ entgegen zu treten. Es müssen ganz bewusst gemeinsame, übergreifende Gestaltungsprozesse mit den Führungskräften

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der ersten betrieblichen Ebene initiiert werden, um die optimale Gestaltung für ihren Bereich zu ermitteln.

6.4.3 Spezifische Kompetenzen Fachwissen Für die im vorigen Absatz eingeforderte Berechtigung zum Anpassen des Systems an den eigenen Bereich ist eine Kenntnis des umzusetzenden Produktionssystems bzw. der umzusetzenden Elemente unverzichtbar. Aus diesem Grund ist eine Kenntnis der inneren Zusammenhänge des Gesamtsystems wichtig. Diese Schulung wird in der Praxis sehr wenig betrieben, da gerade diese Mitarbeiter im Tagesgeschäft unverzichtbar erscheinen. Allerdings waren in allen Fällen, in denen Produktionssysteme ohne eine fachliche Schulung der direkten Vorgesetzten vor Ort eingeführt werden sollten, erhebliche Abweichungen zu den Zielen zu beobachten. Einer der wesentlichen Befunde des Projektes ist daher, dass eine solche umfassende Schulung für eine Funktionsfähigkeit der neuen Systeme unabdingbar ist. Aus den Schulungen heraus und als wesentliches Element der Schulungen müssen sich die Führungskräfte ein persönliches Bild erarbeiten, wie der Zielzustand der Veränderungen in ihrem Bereich und unter ihrer Führung aussehen kann. Auch dieser zweite Schritt ist sehr bedeutsam.

Prozesswissen Der Prozess der Einführung von Elementen eines Produktionssystems muss und wird immer wieder auch ein Spiegel des jeweiligen Elementes selbst sein. Selbstständige Produktionsplanung lässt sich nicht in einem direktiven Umsetzungsprozess einführen. Deshalb ist die Gestaltung und Führung von partizipativen Prozessen eine der wesentlichen Kompetenzen, die sich Führungskräfte auf der Ebene des Prozesswissens aneignen müssen. Diese Kompetenz steht zum Teil in einem krassen Widerspruch zu den Kompetenzen, die ausschlaggebend dafür waren, dass sie im Unternehmen Verantwortung übertragen bekommen haben. Ganz oft handelt es sich um „Heldencharaktere“ mit einer starken Neigung zum „Feuerlöschen“, denen die Gestaltung von Prozessen relativ fremd ist. Eine Kompetenz zur Gestaltung von partizipativen Prozessen ist es, Ruhe und Sicherheit vermitteln zu können. Gerade in Veränderungsprozessen gibt es eine erhebliche Verschiebung der Rollenanforderung für die direkte betriebliche Ebene. Während früher im Vordergrund stand, Druck zu machen, Umsatzzahlen zu erreichen, Termine zu halten und somit für „Unruhe im System“ zu sorgen, geht es in diesen Veränderungsprozessen vor allem darum, Ruhe zu vermitteln, Sicherheit zu geben und Menschen z. B. dazu zu ermutigen, neue Verhaltensweisen auszuprobieren und neue Verantwortlichkeiten anzunehmen.


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Wesentlich für den Erfolg eines neuen Produktionssystems im Gesamtunternehmen ist auch, dass die Linienführungskräfte das Management qualifiziert informieren können, was in der Praxis funktioniert und was nicht. Etwa in der Art wie „was macht die Probleme, wodurch macht es die Probleme, wie werden die Probleme deutlich, welche anderen Ideen haben wir, um mit den Problemen umzugehen.“ Ein qualifiziertes Feedback ist ganz wesentlich für den Erfolg im Gesamtunternehmen. Aber in der alten Rollenbeschreibung war es nicht die Aufgabe von Linienführungskräften, ihren Vorgesetzten Rückmeldung über die Gesamtorganisation des Unternehmens zu geben. Das Argument „halten Sie ihren Laden sauber, den Rest machen wir“ ist in den Köpfen vieler Personen auf dieser Führungsebene fest verankert. Alle Führungsebenen müssen daher einen neuen Umgang miteinander lernen, und es gibt sehr gute Erfahrungen z. B. mit Gruppenarbeitsforen, in denen sich die Führung Ebenen übergreifend mit entsprechenden Anforderungen und Erfahrungen auseinandersetzt. Es ist eine der wesentlichen Anforderungen an die Prozessbegleiter, diese Ebenen übergreifende Arbeit in einem hierarchiefreien Raum zu ermöglichen – wobei hierarchiefrei bedeutet, dass die verschiedenen Rollen bei der Umsetzung von Veränderungen im Vordergrund stehen. Bei den Kompetenzen zur Gestaltung von Veränderungsprozessen geht es nicht um ein Anhäufen abfragbarer Kenntnisse, sondern vor allem um Haltung und Weltsichten. Deshalb ist dieser Kompetenzbaustein, anders als das Fachwissen zu Produktionssystemen, auch nur begrenzt für die Vermittlung in Seminaren geeignet, sondern erfordert fachkundige Begleitung im Prozess, handwerkliche Unterstützung bei der Prozessgestaltung und immer wieder Reflexion der Auswirkungen von Interventionen im Prozess.

6.4.4 Möglichkeiten des Kompetenzerwerbs Als die entscheidende Möglichkeit des Kompetenzerwerbs für die Steuerung und Leitung solcher Veränderungsprozesse hat sich das Praxislernen herausgestellt. Praxislernen beruht auf selbst gesteuertem Lernen, wiederholten Reflexionsphasen und kollegialer Beratung. Der wesentliche Schritt beim Anlegen solcher Praxislernprozesse ist es, Führungskräfte als eine Lerngruppe zusammen zu bringen und ihre täglichen Anforderungen im Veränderungsprozess als Lernaufgaben zu begreifen und zu gestalten. Die Reflexion dieser Lernaufgaben, gekoppelt mit kollegialer Beratung und der Führung durch erfahrene Prozessbegleiter, stellt einen Weg dar, die neuen Kompetenzen zu erwerben. Ausdrücklich nicht bewährt haben sich hingegen reine Seminarkonzepte, in denen den Führungskräften gesagt wird, was sie in Zukunft zu können hätten.

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6.5 Kompetenzanforderungen an Prozessbegleiter Jörg Longmuß, Ulrich Steimle In betrieblichen Veränderungsprozessen, z. B. bei der Einführung von Produktionssystemen oder von Gruppenarbeit, wird die praktische Umsetzung „vor Ort“ – d. h. an den Arbeitsplätzen der direkt Betroffenen – in aller Regel eigens dafür ausgewählten und ggf. geschulten Personen übertragen. Zu deren Aufgaben gehören z. B. die eingehende Erläuterung der neuen Konzepte, die Einübung neuer Verhaltensweisen sowie eine Klärung der Ausgestaltung und Umsetzung an den jeweiligen Arbeitsplätzen. Sie sollen den von Stabsstellen, der Leitungsebene und/oder Beratern (internen oder externen) erarbeiteten Konzepten zur Wirksamkeit verhelfen sowie die Veränderungsprozesse gestalten und über alle Phasen begleiten. Ohne diese Prozessbegleiter ist eine erfolgreiche Durchführung umfassender Veränderungsvorhaben zumindest in größeren Betrieben faktisch nicht realisierbar. Sie müssen ihre Rolle also kompetent wahrnehmen können, denn ihre Kompetenzen haben einen großen Einfluss auf die Erfolgsaussichten eines Veränderungsansatzes.

6.5.1 Die Rolle der Prozessbegleiter Die Rolle der Prozessbegleiter im Betrieb ist weitgehend unabhängig von den konkreten Personen und mehr durch strukturelle Spannungsfelder geprägt: x Die Prozessbegleiter sind das Bindeglied zwischen der Führung und den Mitarbeitern. Die Kommunikation zwischen diesen beiden Ebenen läuft häufig über die Prozessbegleiter. Gleichzeitig birgt dies die Gefahr, dass sie von jeder Seite mit den Nachrichten identifiziert werden, die sie von der jeweils anderen Seite überbringen. x Sie haben üblicherweise keine eigene Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeitern und entscheiden auch nicht über die Veränderungsmaßnahmen, treten aber als „Sendboten der Macht“ auf. Als solche können sie Konzepte nur verkünden, aber nicht im Kern diskutieren oder verändern. x Sie müssen, um aus Sicht der Mitarbeiter überzeugend zu sein, ihre Identifikation mit den einzuführenden Konzepten deutlich machen – mit Konzepten, über die sie nicht entschieden haben und die sie meist auch bei guten Argumenten nicht umgestalten können. In vielen Fällen wird es deshalb fraglich sein, wo diese Identifikation persönlicher Überzeugung entspricht und wo sie nur „übergestreift“ ist.

6.5 Kompetenzanforderungen an Prozessbegleiter

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Innerhalb dieser Spannungsfelder bringt die Rolle der Prozessbegleiter meist noch besondere Anforderungen an die jeweilige Person mit sich: x Die Prozessbegleiter kennen die Praxisbedingungen an den Arbeitsplätzen, unter denen die neuen Konzepte angewandt werden sollen, nicht oder nur zum Teil aus eigener Anschauung. x Die enge Verbindung der sachlogischen und der psychologischen Seite von Veränderungsprozessen (Kap. 5.1) machen eine entsprechende Doppelqualifizierung nötig. Hat aber ein Prozessbegleiter „sachlogische Wurzeln“, ist also zuvor z. B. Meister, Gruppensprecher oder Arbeitsgestalter gewesen, dann ist i. d. R. seine psychologische Kompetenz nur begrenzt. Umgekehrtes gilt, wenn ein Prozessbegleiter z. B. eine Ausbildung als Arbeitspsychologe hat. x Prozessbegleiter müssen „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben: Mitarbeiter befähigen, die neuen Konzepte im eigenen Bereich selbst umzusetzen und dürfen diese Aufgaben nicht selbst übernehmen. Dies kann besonders für „Praktiker“, die lange selbst eine entsprechende Arbeit ausgeübt haben, eine schwierige Umstellung bedeuten. Das benötigte Wissen und die erforderlichen Fähigkeiten Um in den beschriebenen Spannungsfeldern und angesichts der persönlichen Anforderungen erfolgreich und für den Einzelnen befriedigend tätig zu sein, sind gleichzeitig fachliche Kompetenz bezogen auf die Arbeitsinhalte sowie operatives Wissen über die konkrete Gestaltung von Veränderungsprozessen erforderlich. Weiter sind Hintergrundwissen über Veränderungsstrategien und persönliche Fähigkeiten im Umgang mit den anderen Beteiligten gefragt. Zur fachlichen Kompetenz über Inhalte der jeweiligen Konzepte und die zu verändernden Prozesse auf der sachlogischen Seite gehören x zumindest Grundkenntnisse über die jeweiligen Bereichsprozesse, Fertigungsverfahren und eingesetzten Maschinen, x Kenntnisse der jeweiligen Qualitäts- und Produktivitätsstandards, sowohl im Betrieb wie in der Branche insgesamt (Benchmark) und x ausreichend fachliche Nähe zur Situation vor Ort, um ggf. konkrete Gestaltungsvorschläge der direkten Mitarbeiter beurteilen oder selbst welche machen zu können. Zum operativen Wissen über Veränderungsmaßnahmen als Teil der psychologischen Seite gehören x die Gestaltung von partizipativen Prozessen, d. h. wie Mitarbeiter angesprochen, einbezogen und zur Beteiligung ermutigt werden können, x insbesondere die Gestaltung von Großgruppenveranstaltungen (Kap. 8) um die dadurch mögliche Veränderungsdynamik in Gang zu setzen und x Strategien, um eine Brücke zwischen den betrieblichen „Subkulturen“ zu schlagen.

208


Hintergrundwissen, das möglicherweise nicht direkt eingebracht werden muss, aber einen Orientierungsrahmen geben kann und sollte, ist vor allem erforderlich in den Punkten x Konzepte und Ansätze der Organisationsentwicklung, x Vorstellungen über Ablauf und Zeitbedarf von Prozessen der Organisationsentwicklung, x Projektmanagement, sowohl als eine strukturierte Abfolge von Schritten als auch als ein Denken in Regelkreisen.

Schulung für Prozessbegleiter – ein Beispiel aus der PaGIMo-Praxis Ziel der Schulung war, dass die Teilnehmer ihr Verständnis von Prozessgestaltung vertiefen und insbesondere den Musterprozess zur Gestaltung von Veränderungsvorhaben (vgl. Kap. 4.4) kennen lernen sollten. Die Teilnehmer waren überwiegend Prozessbegleiter, die vorher in der Fertigung bzw. in fertigungsnahen Bereichen gearbeitet hatten, also mit der sachlogischen Seite besser vertraut waren als mit der psychologischen Seite von Veränderungsprozessen. Tag 1

Block 1: Vorstellung, Erfahrungen der Teilnehmer, Musterprozess, Prinzipien der Prozessgestaltung

13.00

Ankommen; Begrüßung, Vorstellung, Tagesablauf Erwartungsklärung Erfahrungen mit der Umsetzung des Produktionssystems / Veränderungsprozessen im Werk allgemein Vorstellung PaGIMo – die Arbeit im Werk, Entwicklung des Musterprozesses

14.30

Kaffeepause Der Musterprozess in Aktion – aktuelle Beispiele aus zwei Abteilungen Eigenarbeit und Reflexion Vorstellung Prinzipien der Prozessgestaltung, Übertragung auf die eigene Praxis

17.00

Ende für den Tag

Tag 2

Block 2: Der Musterprozess: Ausgestaltung

9.00

Einstimmung, Übung Die Checklisten zum Musterprozess

10.30

Kaffeepause

10.50

Arbeit an eigenen Praxisfällen

12.30

Mittag

13.15

Block 3: Partizipative Prozessgestaltung und der integrierte Ansatz, Prinzipien, Methoden, Tools Outdoor-Übung, Auswertung Partizipative Prozessgestaltung und das übergreifende Änderungsmodell

14.30

Kaffeepause Anwendung auf die zukünftige Arbeit Klärungen zur Weiterarbeit, Feedback

16.30

Ende des Workshops

Abb. 6.2 Schulung für Prozessbegleiter

Literatur

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Als persönliche Fähigkeiten sind vor allem erforderlich x Ruhe und Sicherheit vermitteln und Menschen ermutigen können, x Reflexionsfähigkeit, sowohl in Bezug auf die Veränderungsprozesse als auch in Bezug auf das eigene Verhalten, x Feedback geben können an Beteiligte und an Führungskräfte einschließlich einer konstruktiven Rückmeldung, wo die Konzepte in der Praxis die Erwartungen erfüllen und wo ggf. nicht sowie x Sensibilität und Konfliktfähigkeit, um unproduktive Auseinandersetzungen zu entschärfen bzw. gar nicht erst entstehen zu lassen.

6.5.2 Wege des Kompetenzerwerbs Neben allgemeinen Fortbildungsangeboten, die es insbesondere zum Hintergrundwissen und den persönlichen Fähigkeiten gibt, sollten besondere Angebote zum fachlichen und zum operativen Wissen gemacht werden: x Konzepterwerb und -austausch als spezielle, betriebs- und vorhabensspezifische Schulung (Abb. 6.2), x Reflexionsphasen, in denen die Prozessbegleiter mit einem Coach im Rahmen einer Supervision bzw. eines Gruppencoachings ihre Praxis und ihr eigenes Agieren auswerten, x Kollegiale Beratung, bei der im Rahmen einer kontinuierlich arbeitenden Gruppe reihum Teilnehmer Praxisfälle vorstellen, die miteinander durchgesprochen werden.

Literatur Bohm D (1998) Der Dialog: Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen. Klett-Cotta, Stuttgart Brödner P (1986) Fabrik 2000: Alternative Entwicklungspfade in die Zukunft der Fabrik. 2. Aufl. Ed Sigma Bohn, Berlin Brödner P, Pekruhl U (1991) Rückkehr der Arbeit in die Fabrik – Wettbewerbsfähigkeit durch menschenzentrierte Erneuerung kundenorientierter Produktion. IAT, Gelsenkirchen Brödner P, Kötter W (Hrsg.) (1999) Frischer Wind in der Fabrik – Spielregeln und Leitbilder von Veränderungsprozessen. Springer, Berlin Heidelberg Buchinger K, Schober H (2006) Das Odysseusprinzip – Leadership revisited. Klett-Cotta, Stuttgart Cyranek G, Ulich E (Hrsg.) (1993) CIM Herausforderung an Mensch, Technik, Organisation. Verlag der Fachvereine, Stuttgart Isaacs W (2001) Dialog als Kunst gemeinsam zu denken. EHP, Köln. Kantor D (1997) On Models and Model Building for Change Processes – Lecture held during „TRIAS in Boston“, Cambridge MA, October 1997. Hektographiertes Arbeitspapier

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Kötter W (2007) Gute Beispiele, wenig Nachahmer – Große ungenutzte Potenziale für partizipative Produktionsrationalisierung. In: Peter G (Hrsg.) Grenzkonflikte der Arbeit – Die Herausbildung einer neuen europäischen Arbeitspolitik. VSA-Verlag, Hamburg Kötter W, Fesl S, Bahlow J (2007) Kompetenzentwicklung durch organisationales Lernen im Prozess der partizipativen Gestaltung ganzheitlicher Produktionssysteme. In: Schäper M (Hrsg.) Kompetenzentwicklung in realen und virtuellen Arbeitssystemen. Bericht zum 53. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 28. Februar – 2. März 2007. GfAPress, Dortmund Lay G, Mies C (Hrsg.) (1997) Erfolgreich reorganisieren. Unternehmenskonzepte aus der Praxis. Springer-Verlag, Berlin Heidelberg Salm, R., Kötter, W. (2003) Gruppenarbeit – ein verbrauchtes Leitbild „guter Arbeit“? In: Peters, J., Schmitthenner, H. (Hrsg.): „Gute Arbeit“. Menschengerechte rbeitsgestaltung als gewerkschaftliche Zukunftsaufgabe. Hamburg: VSA Schoen D A (1982) The Reflective Practitioner – How Professionals Think in Action. Basic Books, New York Senge P M (1996) Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. KlettCotta, Stuttgart Weick K E, Sutcliffe K M (2003) Das Unerwartete managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta, Stuttgart

Kapitel 7

Kernbotschaften Klaus J. Zink, Wolfgang Kötter

Die in diesem Kapitel formulierten „Kernbotschaften“ fassen in kurzen Statements die wesentlichen Erkenntnisse zusammen, die im Rahmen des Projektes PaGIMo entstanden sind bzw. dort bestätigt wurden. In diesem Sinne handelt es sich auch um ein „Executive Summary“. Im Kern geht es um die Voraussetzungen erfolgreicher Veränderungsmaßnahmen mit einer spezifischen Betonung der Beteiligung aller relevanten Zielgruppen. Diese Voraussetzungen kann man – in Anlehnung an die Terminologie in diesem Band – in „sach-logische“ und „psycho-logische“ (vgl. Kap. 5.2) differenzieren, wobei eine solche Abgrenzung nur akzentuierenden Charakter haben kann, da sich darüber hinaus auch spezifische Interdependenzprobleme ergeben. Abschließend werden Anforderungen an interne oder externe Prozessbegleiter der Veränderungsmaßnahmen formuliert.

Sachlogische Voraussetzungen erfolgreicher Veränderungsmaßnahmen Bezüglich der sachlogischen Voraussetzungen sind folgende Punkte zu nennen: Beteiligung setzt Akzeptanz und auch Qualifizierung voraus. Akzeptanz bedingt umfassende Information und Kommunikation. Die Information muss sich sowohl auf das neue Konzept als auch auf die Einordnung des neuen Ansatzes in die bisherigen Konzepte beziehen. Nur so kann wirklich verstanden werden, was geplant ist. Dies kann entweder bedeuten darzustellen, wo das Neue an Vorhandenes anknüpft oder wo und warum bestehende Konzepte durch neue ersetzt werden. Eine Motivation für die Umsetzung setzt darüber hinaus die Erläuterung des (ggf. bereichsspezifischen) Nutzens voraus. In den hier beschriebenen Fallstudien wurden solche Ansätze einerseits durch Großgruppenveranstaltungen realisiert (vgl. Kap. 2.2), andererseits durch ein kaskadenförmiges Einbeziehen der Vorgesetzten und ihrer Mitarbeiter bei der Umsetzung von Elementen eines Ganzheitlichen Produktionssystems (vgl. Kap. 4.2). K.J. Zink, W. Kötter, J. Longmuß, M.J. Thul (eds.) Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, © Springer 2009

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212

7 Kernbotschaften

Akzeptanz und Engagement der Mitarbeiter für ein neues Konzept erfordern zunächst die Akzeptanz dieser Konzepte durch alle Führungskräfte. Dementsprechend ist auch auf der Ebene der Führungskräfte ein „Beteiligungskonzept“ zu realisieren. Dies war z. B. bei einem der am Projekt beteiligten Unternehmen bei der Strategieentwicklung und bei der Entwicklung von Führungsleitlinien der Fall (vgl. Kap. 2.2). Gleiches gilt für die Mitarbeitervertretungen. Nur mit ihrer Beteiligung kann ein Basisvertrauen der Mitarbeiter in neue Konzepte entstehen. Die Einladung zur Mitgestaltung sollte nicht auf diesen Kreis beschränkt bleiben. Die Beteiligung der unmittelbar betroffenen Mitarbeiter ist – wie zuvor beschrieben – ein unverzichtbarer nächster Schritt. Die Beziehungsqualität im Führungskreis ist ein zentraler Erfolgsfaktor auf dem Weg zu horizontaler und vertikaler Integration im Unternehmen. Wenn es im Führungskreis gelingt, die unterschiedlichen Grundannahmen und Handlungslogiken der Funktionsbereiche „unter einen Hut“ zu bringen, dann ist das ein deutliches Signal für integrative Lösungen und bereichsübergreifende Konzepte auf der Arbeitsebene. Diese wurden in zwei Situationen besonders deutlich: Im ersten Fall stand das Management eines Unternehmens selbst vor einer Integrationsherausforderung: Die Ansichten eines neuen Top-Managements und die der übrigen Management-Mitglieder, die schon lange im Unternehmen und zeitweise unter anderen Zielvorstellungen arbeiteten, mussten zusammen finden. Der zweite Fall war eine Merger-Situation, in der auf der Grundlage unterschiedlicher Erfahrungen und Kulturen eine gemeinsame Vorstellung von der Zukunft entwickelt werden musste. Die Integration unterschiedlicher Vorstellungen und damit auch die Verbesserung der Beziehungsqualität wurde in einem sogenannten „AlignmentWorkshop“ erreicht. Die Akzeptanz und damit die erfolgreiche Umsetzung umfassender Veränderungskonzepte setzt eine Beteiligung unterschiedlicher Funktionsbereiche auf verschiedenen hierarchischen Ebenen voraus. Dazu ist ein Vorgehen erforderlich, bei dem mit einem klaren Rahmenkonzept Ziele der Veränderung und Begrenzungen der Beteiligung („Leitplanken“) definiert werden. Damit werden jeder Umsetzungsebene Veränderungsspielräume eröffnet, die zur Mitgestaltung einladen. Die Beteiligung der unterschiedlichen betrieblichen Funktionen bezieht sich hierbei sowohl auf die Erhebung des Ist-Zustandes, wie sie in den hier beschriebenen Projekten z. B. durch die Nutzung des Max-Mix-Konzeptes erreicht wurde, als auch auf den Einführungs- oder Umsetzungsprozess. Beispielhaft kann hier der entwickelte Musterprozess (vgl. Kap. 4.2) genannt werden, bei dem die Funktionsbereiche u. a. in den jeweiligen „Zwischenbilanzen“ eingebunden sind bzw. sich einbringen können. Eine bereichs- und hierarchieübergreifende Beteiligung führt zu einer besseren Qualität der Analyse-Ergebnisse und zu einer größeren Legitimation und damit Akzeptanz der abgeleiteten Maßnahmen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, sie ließ sich auch in schwierigen Situationen, wie z. B. einer Merger-Situation (vgl. Kap. 3.1), bestätigen.

Psycho-logische Voraussetzungen erfolgreicher Veränderungsmaßnahmen

213

Ressourcenknappheit und operativer Druck erschweren zwar partizipative Ansätze, die Investition bleibt aber lohnend. Es hat sich gezeigt, dass ein aus diesen Gründen fehlendes „Investment in Zeit und z. B. Information“ zu einem späteren Zeitpunkt einen noch viel höheren Aufwand bzw. Zeitbedarf verursachte. Dies betraf auch die Aufwendungen für die Beteiligung der Mitarbeitervertretung.

Psycho-logische Voraussetzungen erfolgreicher Veränderungsmaßnahmen Betrachtet man die „psycho-logische“ Dimension einer erfolgreichen Beteiligung an Veränderungsprozessen, so stehen kulturelle Aspekte im Vordergrund: Die Beteiligung der Betroffenen hat sich als eine aussichtsreiche Form der Einbeziehung organisationskultureller Aspekte erwiesen. Die unterschiedlichen Formen der Einbindung für unterschiedliche Zielgruppen (vgl. die Arbeit mit „Max-MixGruppen“ in Kap. 4.2 oder der Einsatz eines Management-Alignment-Workshops in Kap. 3.2) haben zu einer Verständigung auf eine gemeinsame Problemsicht geführt und somit Denken und Handeln beeinflusst. Bei der Einbeziehung kultureller Aspekte ist es nützlich, Organisationskultur nicht als „monolithischen Block“ zu verstehen. Standort-, Bereichs- oder Funktionskulturen entwickeln ein Eigenleben, das bei einem kultursensiblen Vorgehen sorgfältig zu berücksichtigen ist. Für ein beteiligungsorientiertes Bewertungskonzept, z. B. bei der Definition des Ist-Zustandes und ebenso bei einem Gestaltungskonzept, bedeutet dies, dass alle Subkulturen durch geeignete Formen der Beteiligung einzubinden sind. Dies kann im Rahmen von Großgruppen-Konferenzen (vgl. Kap. 2.2) oder durch Max-Mix-Workshops (vgl. Kap. 4.2) erfolgen und erfordert „Rahmenkonzepte“, die einen entsprechenden Spielraum für spezifische Anpassungsmaßnahmen eröffnen. Eine erfolgreiche Veränderung setzt eine gemeinsame Bewusstheit über die Ausgangssituation und ein gemeinsames Bild der zu erreichenden Soll-Situation voraus. Dies zu gewährleisten ist schwierig, denn die Unterschiedlichkeit in der Wahrnehmung der (Ist-) Situation ist normal. Um diese Bedingung zu erfüllen, ist es notwendig, bei der Definition der Ist-Situation einen breiten, ggf. auch repräsentativen Beteiligungsansatz zu wählen, der sicherstellt, dass alle Sichtweisen einbezogen werden. Eine solche repräsentative Beteiligung wurde in einzelnen Unternehmen z. B. durch die Max-Mix-Workshops erreicht, die ein „repräsentatives Abbild“ der Organisation waren. Das von allen geteilte Bild eines erstrebenswerten Soll-Zustandes beginnt mit dem „Alignment“ (auf eine Richtung, Linie ausrichten) des Managementteams und muss dann durch Einbeziehen der nachfolgenden Ebenen entsprechend entfaltet werden. Mit Widerständen und Beharrungskräften ist dabei sensibel umzugehen, da sie Hinweise auf notwendige Richtungskorrekturen aber auch möglicherweise Bewahrungswertes sein können. Die Partizipationskultur wird wesentlich von der zeitlichen Perspektive des unternehmerischen Handelns beeinflusst. Im Gegensatz zu der z. B. in der „Toyota-

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7 Kernbotschaften

Philosophie“ immer wieder beschriebenen Langfristorientierung reagieren Unternehmen immer wieder mit kurzfristigen und auch kurzsichtigen Aktionen auf aktuelle Veränderungen. Solche Sachverhalte sind insbesondere dann „gefährlich“, wenn durch Partizipation ein Motivationsschub freigesetzt wurde, der dann durch Zurücknahme der Partizipation – oft verbunden mit personellen Einschnitten – zur Frustration führt. Auch diese Erkenntnis hat sich in einem der beteiligten Unternehmen bestätigt. Organisationskultur wird auch durch Führungskultur beeinflusst, die durch „starke Führungspersönlichkeiten“ geprägt wird. Gerade in großen Organisationen ist der regelmäßige Wechsel von Führungskräften an der Tagesordnung. Eine Kultur der Partizipation lässt sich nach einem solchen Wechsel nur stabilisieren, wenn es im erweiterten Führungskreis (bzw. im Kreis der Machtpromotoren) eine dauerhafte Verankerung der Idee der Beteiligung als Erfolgsvoraussetzung gibt. Dies stellt sich dann als besonders schwierig heraus, wenn das ganze Konzept nur von einer bzw. der dominierenden Führungspersönlichkeit getragen wird – und diese das Unternehmen verlässt, wie es auch in einem Projekt-Unternehmen der Fall war.

Integrativer und interdependenter Ansatz Die hier beschriebenen Phänomene beeinflussen sich gegenseitig, deshalb bedarf es eines integrativen und interdependenten Ansatzes der Bewertung und der Umsetzung: Bei tief greifenden Veränderungsprojekten, die auch die Veränderung von Strukturen und Methoden anstreben, ist die gegebene Organisationskultur (als potenzielles Hindernis, aber auch als Ressource) zu berücksichtigen. Dieser Grundsatz zeigt sich genauso außerhalb des hier beschriebenen Projektes im nun schon jahrzehntelangen Versuch, das Toyota-Konzept zu imitieren. Zu beobachten sind eine Vielzahl von Misserfolgen. Es gelingt zwar, die Methoden und Strukturen erfolgreich umzusetzen, aber offensichtlich gelingt es nicht, die für eine erfolgreiche Veränderung notwendigen kulturellen Rahmenbedingungen zu schaffen. In den am Projekt beteiligten Unternehmen, die sich mit der Umsetzung Ganzheitlicher Produktionssysteme auseinandersetzen, kann man dies beispielsweise an der Art und Weise der Einbindung der Mitarbeiter in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zeigen. Sowohl der zeitliche als auch der personenbezogenen Umfang der Einbindung unterscheidet sich deutlich von dem als Benchmark verstandenen „Vorbild“ Toyota. Eine erforderliche Veränderung von Einstellungen und Verhalten bedarf nicht nur an Information und Qualifizierung, sondern auch einer entsprechenden strukturellen Veränderung. Das ist erforderlich, weil sonst die Leitlinien des individuellen Handelns unverändert bleiben und so in Widerspruch zu den Zielen des Veränderungsprojekts geraten. Solche strukturellen Veränderungen können sich sowohl auf veränderte organisatorische Abläufe, aber auch auf angepasste Berichts- und

Anforderungen der Integrationsaufgabe an die Prozessbegleiter

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Be- bzw. Entlohnungssysteme beziehen. Diese Notwendigkeit konnte man im Projekt vor allem bei den kleineren Unternehmen – aber auch bei größeren Unternehmen mit einer noch eher handwerklichen Fertigung – feststellen. Bei ihnen setzt der Weg zu einer „industrialisierten“ Fertigung die Schaffung entsprechender Strukturen voraus. Eine bloße Information und Qualifizierung führt in diesen Fällen zu keiner Veränderung des Verhaltens. „Isolierte“ Kulturinterventionen sind genauso zum Scheitern verurteilt, wie die isolierte Veränderung von (Organisations-) Strukturen. Die Trennung der Auseinandersetzung mit Werten vom „Alltagsgeschäft“, wie in vielen Unternehmen üblich, reduziert die Auseinandersetzung mit normativen Rahmenbedingungen auf solche Situationen und Zeiten, in denen man glaubt, sich das leisten zu können. In den hier vorgestellten Projekten haben der Ansatz der Beteiligung und die damit verbundenen Projektstrukturen und Arbeitsformen (wie z. B. Max-Mix-Gruppen) zu einer Integration zielgruppenspezifischer Kultursichten geführt, die dazu beitragen, solche Aspekte wie den Austausch über unterschiedliche Fachsprachen, Erfolgsmaßstäbe und „Selbstverständlichkeiten“ in „kultursensiblen“ Veränderungsprojekten, wie z. B. der Einführung standardisierter Prozesse, zu verankern.

Anforderungen der Integrationsaufgabe an die Prozessbegleiter Diese Integrationsaufgabe stellt auch Anforderungen an die internen und externen „Prozessbegleiter“, auf die abschließend eingegangen wird: Isolierte Perspektiven sind zu vermeiden, inhaltlich breite Ansätze sind vorzuziehen. Dies folgt, wenn man als kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungskonzepte eine „sach-logische“ und „psycho-logische“ Passung akzeptiert – und das war eine der Basisannahmen für die hier vorgestellten Projekte. Prozessbegleiter brauchen entsprechende Modellvorstellungen zur Bewertung von Organisationen und auch das Verständnis der Organisation als soziales System. Die in den Projekten verwendeten – modifizierten – Excellence-Modelle zur Beschreibung der Ist-Situation ergänzt durch Kulturanalysen haben sich in diesem Sinne als außerordentlich nützlich erwiesen. Die „Pendelbewegungen“ zwischen psychologischen und sachlogischen Schwerpunkten beinhalteten zwar die Gefahr einer einseitigen Ausrichtung, eine Einseitigkeit konnte aber durch regelmäßige Reviews in den Projektgruppen (im Sinne einer rollierenden Planung) vermieden werden. Die Veränderungsarbeit ist in abgestimmten Zyklen zu gestalten. Das im Projekt entwickelte Modell beschreibt sie als Orientierung, Fokussierung, Realisierung und Stabilisierung (vgl. Kap. 5.3). Bei Interventionen (vgl. Kap. 5.4) sollte berücksichtigt werden, dass sie immer in „laufende Prozesse“ hinein erfolgen, was von den Beteiligten als ein „Aufspringen auf fahrende Züge“ beschrieben wurde. Erst dann wird es möglich, jenseits der unterschiedlichen Kontexte, Sichtweisen und Veränderungsimpulse der betrieblichen Akteure abgestimmte Handlungsabläufe in Richtung Integration und nachhaltige Unternehmensentwicklung in Gang zu setzen.

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7 Kernbotschaften

Die durch die Prozessbegleiter moderierte oder unterstützte Interaktion im sozialen System erfordert die Auseinandersetzung mit normativen Fragestellungen. Diese beziehen sich unter anderem auf die Frage, welchen „Stakeholdern“ man sich verpflichtet fühlt und wie mit Interessensgegensätzen umgegangen wird. Den hier geschilderten Projekten lagen u. a. die normativen Setzungen der „Integrationsnotwendigkeit“ und der „Partizipation“ zugrunde. Diese Setzungen basieren auf Erfahrungen aller Beteiligten mit Misserfolgen in der Vergangenheit, die sich aus einer Nichtberücksichtigung dieser Aspekte ergaben. Dabei wurde die Integrationsnotwendigkeit in allen Fällen akzeptiert. Dagegen bedurften neue Formen der Beteiligung an Verbesserungs- und Veränderungsprojekten einige Überzeugungsarbeit. Die Einwände bezogen sich dabei insbesondere auf den in diesem Zusammenhang befürchteten höheren Zeitbedarf bzw. die erwarteten Mehrkosten. Veränderungskonzepte bedürfen einer kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung, sowohl unter „sach-logischen“ als auch unter „psycho-logischen“ Aspekten, denn auch sie haben nur eine begrenzte Lebenszeit. Dazu bietet sich auch aufgrund der positiven Erfahrungen im Projekt – eine regelmäßige Bewertung auf der Grundlage umfassender Bewertungsmodelle (Excellence-Modelle) an, die durch entsprechende Kulturanalysen ergänzt werden können. Die Regelmäßigkeit solcher Ansätze liefert die Voraussetzung zur Schaffung von Regelkreisen, die sich während des Projektes schon als erfolgskritisch erwiesen hatten. Darüber hinaus bietet die Nutzung immer wieder gleicher bzw. nur leicht modifizierter Instrumente auch einen gewissen Grad an Konstanz im Veränderungsprozess, der dem Wunsch der Mitarbeiter nach Stabilität entgegenkommt.

Kapitel 8

Der Hintergrund: Theorien und Konzepte

Anwendungsorientierung kann nicht ohne fundierte theoretische Konzepte stattfinden. Dies bezieht sich zum einen auf die hier im Vordergrund stehenden Inhalte, zum anderen auf den Prozess der Intervention. Die in diesem Band und in den Fallstudien behandelten Inhalte fokussieren auf die Themenfelder Ganzheitlichkeit bzw. Integration, Partizipation und Unternehmenskultur. Dazu werden die Themen Ganzheitliche Produktionsmodelle, Excellence Modelle, Konzepte Integrierten Managements einschließlich des sozio-technischen Systemansatzes genauso vertieft, wie die Themenbereiche Partizipation, Organisationelle Identität sowie Unternehmenskultur. Die stärker auf die Intervention ausgerichteten Beiträge beziehen sich auf Kulturveränderung, GroßgruppenInterventionen und die Gestalt-Organisationsberatung.

8.1 Ganzheitliche Produktionssysteme Wolfgang Kötter

8.1.1 Integrierte Modernisierungskonzepte – Antwort auf die Schwächen Ganzheitlicher Produktionssysteme Die vor einigen Jahren aufgekommene Forderung nach „Integrierten Modernisierungskonzepten“ war eine Reaktion auf die zunehmende Ernüchterung im Hinblick auf den Versuch vieler Großunternehmen, mit „Ganzheitlichen Produktionssystemen“ (GPS) dem geradezu legendären Toyota-Managementsystem nachzueifern. Es wird bereits seit Mitte der 80er Jahre von Wissenschaftlern und Praktikern als


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218

8 Der Hintergrund: Theorien und Konzepte

Abb. 8.1 Die Struktur des Mercedes-Benz-Produktionssystems (MPS)

vorbildlich gepriesen und weist offenkundige Erfolge in Bezug auf Qualität, Innovationsfähigkeit und Produktivität auf (Womack et al. 1991, Jürgens 2003). Typisch für diese meist nach langwierigen arbeitspolitischen Aushandlungsprozessen verabschiedeten GPS ist die Versammlung eines reichhaltigen, zu einem erheblichen Teil aus früheren Versuchen der Übernahme oder Adaption von ToyotaMethoden gefüllten Methoden-Baukastens, geordnet nach einigen übergreifenden Prinzipien und strukturiert nach Handlungsfeldern, „Säulen“ o. ä. Als prominentes Beispiel sei hier die Struktur des bereits seit einigen Jahren geltenden MercedesBenz-Produktionssystem (MPS) dargestellt (Abb. 8.1). Entstanden sind auf diese Weise hoch komplexe Systeme, die alles andere als selbsterklärend sind und offenkundig nur in solchen Unternehmen sinnvoll entwickelt und gelebt werden können, die über entsprechende Stabsstellen zur Ausarbeitung und Systempflege verfügen und sich außerdem auf eine großindustrielle und daher bürokratiegewohnte Arbeitskultur stützen können.

8.1.2 Das Vorbild Es mag verwundern, dass die verfügbaren Beschreibungen des „Toyota Production System“ keineswegs aus dem Hause Toyota stammen. Vielmehr sind sie Antworten auf amerikanische und europäische Neugierfragen, geschrieben von ausgewiesenen Kennern der Toyota-Praxis, die es sich zur Aufgabe gemacht hatten bzw. haben, die Philosophie, die Haltung und die Vorgehensweisen im Zusammenhang

8.1 Ganzheitliche Produktionssysteme

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Abb. 8.2 Der Toyota-Weg (nach Liker u. Meier 2007, S. 33)

darzustellen und nicht lediglich Methodenklauberei zu betreiben (Ohno 2005, Imai 1992, Liker 2007, Morgan u. Liker 2006, Liker u. Meier 2007). Wir stützen uns im Folgenden auf die kenntnisreiche, detailgenaue und mit Praxisbeispielen illustrierte Darstellung von Liker u. Meier, um ein paar aus unserer Sicht wesentliche Unterschiede zwischen dem „Original“ und seinen deutschen Nachahmern deutlich zu machen. Die grundlegenden Prinzipien des Toyota-Weges werden darin von den Autoren in einem 4 P-Modell (Philosophie, Prozess, People/Partner, Problemlösung) beschrieben (Abb. 8.2). Zum ersten P, Philosophie, findet sich der Leitsatz: „Gründen Sie Managemententscheidungen auf eine langfristige Philosophie, selbst wenn

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das auf Kosten kurzfristiger Gewinnziele geht.“ (Liker u. Meier 2007, S. 135). Zum zweiten P, Prozesse, lautet der Leitsatz „Eliminieren Sie alle Bestandteile, die nicht werthaltig sind!“ mit den Teilprinzipien „Schaffen Sie fließende Prozesse, um Probleme zu Tage zu fördern!“, „Verwenden Sie Pull-Systeme, um Überproduktion zu vermeiden!“, „Sorgen Sie für eine gleichmäßige Produktionsauslastung (heijunka)!“ „Unterbrechen Sie die Produktion, wenn ein Qualitätsproblem auftaucht (jidoka)!“ „Standardisieren Sie die Arbeitsschritte für eine kontinuierliche Verbesserung!“, „Nutzen Sie visuelle Kontrollen, damit kein Problem verborgen bleibt!“ und „Verwenden Sie ausschließlich zuverlässige und gründlich getestete Technologien!“. Zum dritten P, People/Partner, heißt der Leitsatz „Respektieren, fordern und fördern Sie sie!“, und die Teilprinzipien lauten „Ziehen Sie Führungskräfte heran, die die Philosophie vorleben!“, „Respektieren, entwickeln und fordern Sie Ihre Mitarbeiter und Teams!“ und „Respektieren, fordern und unterstützen Sie Ihre Zulieferer!“. Das vierte P, Problemlösung (kontinuierliche Verbesserung und Lernprozesse), wird erläutert durch die Teilprinzipien „Kontinuierliches, unternehmensweites Lernen durch kaizen!“, „Machen Sie sich selbst ein Bild von der Situation, um sie umfassend zu verstehen (genchi genbutsu)!“ und „Treffen Sie Entscheidungen langsam und durch Konsenserzielung, indem Sie alle Optionen gründlich abwägen, und setzten Sie sie dann schnell um!“ (Liker u. Meier 2007, S. 33). Bereits die Forderung nach langfristigem Denken auch auf Kosten kurzfristiger Gewinnziele ist in der gegenwärtigen GPS-Praxis in Deutschland nur schwer wiederzuerkennen. Die Forderung nach respektvollem Umgang mit Mitarbeitern und Zulieferern entspricht nicht der gängigen Praxis an den Montagebändern und in den Einkaufsabteilungen der deutschen Automobilfirmen. Es scheint, als wäre aus dem 4 P-Modell des Toyota-Wegs ein 2 P-Modell geworden: Eliminierung aller nicht wertschöpfenden Bestandteile (Prozesse) und kontinuierliche Verbesserung (Problemlösung). Wird da etwa, wie der Volksmund sagt, kopiert, ohne zu kapieren?

8.1.3 Produktionsmodernisierung in Deutschland In den heute praktizierten GPS finden sich in unterschiedlichen Ausprägungen die Resultate einer Entwicklung, die mit den Projekten zur Humanisierung des Arbeitslebens z. B. im VW-Motorenwerk Salzgitter (Ulich 1994: 506ff.) begann und mit der Entwicklung der Gruppenarbeit in komplettbearbeitungsfähigen Fertigungsinseln (KfK-PFT 1984, AWF 1990; Theerkorn 1991) fortgesetzt wurde. Gleichzeitig wurde die Entwicklung durch die von den großen produktionstechnischen Lehrstühlen vorangetriebenen Forschungen zur „Rechnergeführten Fabrik“ (Spur et al. 1977) bzw. zum Computer Integrated Manufacturing (CIM, vgl. z. B. Spur 1986, Scheer 1987, Warnecke 1986) in eine ganz andere, sehr auf die neuen technischen Möglichkeiten fixierte Richtung gedrängt. In dem Buch „Fabrik 2000. Alternative Entwicklungspfade in die Zukunft der Fabrik“ (Brödner 1985) wurden zwei unterschiedliche und in weiten Teilen gegensätzliche Modernisierungsstrategien

8.1 Ganzheitliche Produktionssysteme

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beschrieben. Die „high road“, eine auf das hohe Qualifikationsniveau der Beschäftigten, deren Flexibilität, Verantwortungsbereitschaft und Selbstorganisationsfähigkeit setzende „anthropozentrische“ Modernisierung (vgl. Brödner u. Pekruhl 1991, Cyranek u. Ulich 1993), und die „low road“, eine hoch automatisierte, womöglich sogar „mannlose“ Fabrik. Die zahlreichen in Deutschland eingerichteten CIM-Technologietransferstellen, „Kinder“ des auf die Möglichkeiten der durchgängigen Computerisierung fokussierten Modernisierungspfades, wurden in dieser widersprüchlichen Situation aufgefordert, sich das in fast 20 Jahren „Humanisierung des Arbeitslebens (HdA)“ entwickelten HdA-Gestaltungswissen zu eigen zu machen. Die ebenfalls deutschlandweit eingerichteten Technologieberatungsstellen der Gewerkschaften unterstützten Betriebsräte bei der Umsetzung des bereits 1984 formulierten IG Metall-Mottos „Arbeit und Technik – der Mensch muss bleiben!“ Das HdA-Gestaltungsprojekt der IG Metall erarbeitete soziale Pflichtenhefte für verschiedene Formen der Computergestützten Modernisierung. Das Arbeit und Technik-Verbundvorhaben des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) „Computergestützte erfahrungsgeleitete Arbeit“ (Martin u. Rose 1994, Fleig u. Schneider 1995) entwickelte alternative Technik-, Organisations- und Qualifizierungskonzepte für computergestützte Facharbeit. In diese Situation platzte die Veröffentlichung des internationalen Bestsellers „The machine that changed the World“ (Womack et al. 1990), der als Ergebnis einer weltweiten Vergleichsstudie in der Automobilindustrie die Überlegenheit des Toyota-Systems eingehend schilderte und mit drastischen Vergleichszahlen belegte. Über weite Strecken las sich das Buch, das 1991 unter dem Titel „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ auch in Deutschland erschien (Womack et al. 1991), wie eine Bestätigung des anthropozentrischen Modernisierungspfads – was zur Folge hatte, dass die Einführung von Gruppenarbeit binnen Kurzem zur Modewelle wurde. Die seit Langem bekannte KAIZEN-Philosophie, das darauf beruhende Konzept der Qualitätszirkel und der ebenfalls seit Langem bekannte, nun aber mit immer mehr aus Japan importierten Methoden wie Ishikawa-Diagramm, Poka Yoke etc. hinterlegte Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) hatten plötzlich Hochkonjunktur. Einer der maßgeblichen Treiber des technikzentrierten Modernisierungspfads, der Direktor des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) und spätere Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft H.-J. Warnecke, wurde über Nacht vom Saulus zum Paulus: Sein Buch „Die fraktale Fabrik“ (Warnecke 1992) griff wesentliche Grundgedanken der „high road“ wie Komplettbearbeitung und dezentrale Selbststeuerung auf. Andererseits wurde die Botschaft einer Konzentration auf die wertschöpfenden Tätigkeiten und Funktionen in vielen Unternehmen als Begründung für eine außerordentlich problematische Ausdünnung der planerisch-dispositiven Funktionsbereiche und des werkstattnahen Führungspersonals herangezogen. Außerdem wurden etliche mitarbeiterorientierte Unternehmensfunktionen wie Betriebskantine, Betriebskindergarten, betriebliche Sporteinrichtungen usw. mit derselben Begründung geschlossen oder fielen unter den neuen Modetrend „Outsourcing“.

222


Auch der nächste Managementtrend erwies sich bei näherer Betrachtung nicht als Auflösung, sondern eher als weitere Zuspitzung des Gegensatzes zwischen „high road“ und „low road“: Das Buch „Business Reengineering“ (Hammer u. Champy 1994) forderte, ganz im Einklang mit der Wertschöpfungsorientierung des ToyotaSystems, die Ausrichtung der gesamten Organisation auf die wertschöpfenden Geschäftsprozesse. Da dort auch von einer Fokussierung auf Kernkompetenzen die Rede war, fand die Outsourcing-Welle neue Nahrung. Andererseits wurde im Zuge von Reengineering-Projekten die funktionale Arbeitsteilung und Verrichtungsspezialisierung nach dem Taylor-Prinzip erneut radikal in Frage gestellt. Durch die Schaffung von Geschäftsprozesssegmenten und Prozessteams gelang es verschiedentlich, Zielsetzung, Prozessplanung, Ausführung und Ergebnisrückmeldung in „Sicht-, Sprech- und Griffweite“ zusammen zu bringen und auf diese Weise eigenverantwortliche Teamarbeit mit ganzheitlichen Arbeitsaufgaben zu etablieren (vgl. z. B. Körte u. Remmers 1999). Dieser Gestaltungsansatz einer prozessorientierten Restrukturierung entsprach den von Hammer und Champy formulierten Reengineering-Prinzipien, er erfüllte aber zugleich wichtige Kriterien einer menschengerechten Arbeitsgestaltung (Volpert 1990, Luczak et al. 1989, GfA 1999) und er entspricht dem „Geist“ des Toyota-Weges, speziell dem Prinzip der Orientierung am Wertschöpfungsprozess (Liker u. Meier 2007). Eine wesentliche Unterscheidung ist dabei allerdings noch zu treffen: Die Frage nach Zeitpunkt, Umfang, Tiefe und Ernsthaftigkeit bzw. Nachhaltigkeit der Mitarbeiterbeteiligung wurde in vielen Reengineering-Projekten gar nicht erst gestellt („Bombenwurf “, Sattelberger 1996). Dort, wo sie gestellt wurde, gab es sehr unterschiedliche Antworten. (Zu einer Kritik aus Sicht des soziotechnischen Ansatzes vgl. Vansina u. Taillieu 1996). Die arbeitspolitische Diskussion zu Lean Production und Reengineering mündete nach einer ersten sozialpartnerschaftlichen Euphorie in der ersten Hälfte der 90er Jahre (Gesamtmetall 1992, Binkelmann et al. 1993) unter dem Eindruck von Kosten-, Qualitäts- und Absatzproblemen Ende der 90er Jahre in einer heftigen Debatte über „Partizipative Standardisierung“ (Springer 1999). Sie wurde vom Industriesoziologen und zeitweiligen Leiter Arbeitsorganisation und Verbesserungsmanagement bei DaimlerChrysler, Roland Springer, losgetretenen und war speziell in der Automobilindustrie von herausragender Bedeutung für die Entwicklung und die Tragfähigkeit von Gestaltungsansätzen und Arbeitskultur. Die gewerkschaftlichen Stellungnahmen sprachen von „Roll back“ und „Retaylorisierung“ und ein Teil der arbeitswissenschaftlichen Diskussionsbeiträge formulierte ähnliche harsche Kritiken. Letztlich ist es diese Debatte, aus der die heute in deutschen Unternehmen praktizierten GPS entstanden sind (IfaA 2002; Lacher u. Springer 2005).

8.1.4 Stand der Umsetzung Die GPS-Entwicklung und -Umsetzung wurde zunächst wesentlich von den im Hintergrund der oben genannten Debatte wirkenden Stabsstellen der Automobilindustrie

8.2 Das Europäische Modell für Excellence

223

vorangetrieben. Dabei schoben sich unter dem Eindruck der heraufziehenden Kosten-, Qualitäts- und Absatzkrise die von der Lean-Welle zunächst sehr geschwächten Industrial Engineering-Bereiche gegenüber den bis Mitte der 90er Jahre tonangebenden Arbeitspolitikern nach und nach deutlich in den Vordergrund (vgl. z. B. zu den konkreten Auseinandersetzungen um die anfängliche Modellfabrik Rastatt Bahnmüller u. Salm 1996). Gleichzeitig sahen die traditionellen Institutionen des Industrial Engineering, der REFA-Verband und die MTM-Vereinigung, mit dem Bedeutungsverlust der Zeitwirtschaft im Zuge der Lean-Euphorie ihre Felle davon schwimmen. Beide Verbände investierten viel Zeit und Energie, um sich neu zu positionieren. Der REFA-Verband hatte zunächst viel Zustimmung zu den Selbststeuerungs- und Dezentralisierungstendenzen der Lean-Welle (REFA 1995). Wenig später jedoch, unter neuer Führung, präsentierte er sich mit einem eher technikzentrierten Konzept für ein integriertes Managementsystem (Binner 1997). Die MTM-Vereinigung folgte einige Jahre später mit einem GPS-Konzept, das als fachlich sehr detailliert ausgearbeitet und zugleich als arbeitspolitisch recht gut balanciert bezeichnet werden kann (über ein Praxisbeispiel berichten Fischer u. Weber 2003). Eine wichtige Rolle bei der Verbreitung des GPS-Gedankens auch über die Automobilindustrie hinaus hat das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (IfaA) des Arbeitgeberverbands Gesamtmetall gespielt. Unter anderem hat es zusammen mit Verbandsingenieuren der regionalen Metallarbeitgeberverbände einen Arbeitskreis zur GPS-Implementierung über mehrere Jahre hinweg betreut und fachlich begleitet. Vor diesem Erfahrungshintergrund ist das IfaA nicht nur Transferpartner des Projektes PaGIMo, sondern darüber hinaus noch an einem weiteren BMBFPFT-Verbundvorhaben zum Thema „Integrierte Modernisierungskonzepte“ beteiligt, nämlich an dem Projekt IMPROVE. Von dort kommt allerdings auch der Hinweis, dass der Umsetzungsstand in Deutschland insgesamt eher skeptisch zu beurteilen ist, weil nur relativ wenige Unternehmen das ganze Potenzial der eigentlich angestrebten ganzheitlichen Herangehensweise nutzen. Bereits für mittlere, aber ganz besonders für kleinere Unternehmen ist ein gänzlich anderes Vorgehen erforderlich als bei den Großen der Automobilbranche (Lay u. Neuhaus 2005, Lay 2008), so die klare, mit den Erkenntnissen aus dem Projekt PaGIMo deckungsgleiche Position von IMPROVE.

8.2 Das Europäische Modell für Excellence Und sein Beitrag zu unternehmerischer Nachhaltigkeit Ulrich Steimle, Klaus J. Zink Das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung (engl. „Sustainable Development“) hat sich seit der „Weltkonferenz“ von Rio de Janeiro im Jahr 1992 als globales Leitbild für die Umwelt- und Entwicklungspolitik etabliert. Der deutsche Begriff

224


„Nachhaltigkeit“ verweist auf eine jahrhundertealte Tradition substanzerhaltender Forstwirtschaft, wo er in einer ursprünglich betriebswirtschaftlichen Besetzung eine Waldbewirtschaftung bezeichnet, die eine langfristig konstante Menge und Güte der Holzerträge gewährleistet (z. B. Diefenbacher 2001: 59). Die Maßgabe von den Erträgen einer Substanz und nicht von der Substanz selbst zu leben, ist noch heute eines der zentralen Bestimmungsmerkmale einer nachhaltigen Entwicklung (z. B. Kopfmüller et al. 2001: 20f.). Überträgt man das politische Nachhaltigkeitsleitbild zurück auf die betriebliche Ebene, werden zentrale Bestimmungsmerkmale unternehmerischer Nachhaltigkeit deutlich (Dyllick u. Hockerts 2002: 132): Einerseits verlangt Nachhaltigkeitsorientierung gemäß dem globalen Leitbild die Integration ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte in das unternehmerische Zielsystem, andererseits spiegelt sich in der haushälterischen Regel, von den Erträgen, nicht aber von der Substanz zu leben, die Langfristorientierung des ursprünglichen forstwirtschaftlichen Nachhaltigkeitsprinzips wider. Die Maßgabe zur Kapitalerhaltung bezieht sich dabei nicht nur auf das Finanzkapital, sondern auch auf die anderen Kapitalarten (Humankapital, Naturkapital, Sozialkapital). Damit verbunden ist eine betriebswirtschaftliche Langfristorientierung, die Voraussetzung für die heutige und zukünftige Befriedigung der Bedürfnisse der Anspruchsgruppen des Unternehmens ist – und damit für das Überleben des Unternehmens selbst. Eine nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensführung stellt also die Erwartungen und Bedürfnisse der internen und externen Anspruchsgruppen des Unternehmens in den Mittelpunkt: Zum einen, weil sich aus dem Leitbild eine Verpflichtung zur Erfüllung legitimer ökonomischer, ökologischer und sozialer Ansprüche ableiten lässt, zum anderen, weil diese „Stakeholderorientierung“ in vielen Fällen Voraussetzung für die Aufrechterhaltung der Kooperationsbeziehungen mit Anspruchsgruppen ist, auf deren Beitrag das Unternehmen keinesfalls verzichten kann.

8.2.1 Das Europäische Modell für Excellence (EFQM-Modell) 1988 wurde durch die Vorstandsvorsitzenden von 14 Unternehmen mit Unterstützung der EU die European Foundation for Quality Management (EFQM) gegründet. Diese hat sich zum Ziel gesetzt, die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Organisationen zu steigern. Sie will Ansporn und Unterstützung bei der Entwicklung von Maßnahmen zur Förderung unternehmerischer Spitzenleistungen geben. Zu diesem Zweck vergibt die EFQM jährlich den European Excellence Award (früher: European Quality Award). Sie zeichnet Unternehmen aus, die den Nachweis erbringen, dass ihr Vorgehen zur Verwirklichung von ganzheitlichen Managementkonzepten einen beträchtlichen Beitrag zur Erfüllung der Erwartungen von Anteilseignern, Kunden, Mitarbeitern und anderen Anspruchsgruppen erbracht hat. Das dem Preis zugrunde liegende Kriterienmodell wurde hauptsächlich von den Gründungsmitgliedern unter fallweiser Einbindung weiterer Unternehmen und von Vertretern der Wissenschaft entwickelt. Seit seiner ersten Veröffentlichung im


225

Jahre 1992 wird es kontinuierlich gepflegt und weiterentwickelt. Seine aktuelle Struktur nach der letzten Modellrevision im Jahr 2002 zeigt Abb. 8.3. Insgesamt werden – wie auch beim amerikanischen Malcolm Baldrige National Quality Award und beim Australian Business Excellence Award – maximal 1.000 Punkte vergeben, die sich auf neun Elemente („Kriterien“) verteilen. Die Kriterien sind in insgesamt 32 Teilkriterien gegliedert. Zu jedem Teilkriterium ist bei einer Bewertung des Unternehmens Stellung zu nehmen. Die einzelnen Teilkriterien sind jeweils durch eine Reihe von Ansatzpunkten unterlegt. Diese Ansatzpunkte sind nicht als abzuarbeitende Checkliste oder gar als verbindliche Vorgabe zu verstehen, sondern lediglich als Orientierungspunkte, um den Inhalt der Teilkriterien zu erläutern (für eine ausführliche Darstellung des EFQM-Modells s. Zink 2004). Gekennzeichnet ist das Modell durch die klare Trennung in „Befähiger“ und „Ergebnisse“. Die Befähiger-Kriterien befassen sich mit der Frage, wie das Unternehmen bezüglich der einzelnen Modellelemente vorgeht. Die Ergebnis-Kriterien beziehen sich darauf, was die Organisation erreicht hat. Hier wird untersucht, welchen Erfolg die in den Befähiger-Kriterien beschriebenen Ansätze haben. Befähiger- und Ergebnis-Kriterien unterscheiden sich im Hinblick auf die Beurteilungsdimensionen. Bei den Befähiger-Kriterien wird nach „Vorgehen“, „Umsetzung“ sowie „Bewertung und Überprüfung“ unterschieden, für die Gruppe der Ergebnisse gelten „Qualität“ und „Umfang“. Beim „Vorgehen“ wird bewertet, welches Konzept die Organisation zu den hier angesprochenen Aspekten verfolgt. Unter dem Begriff „fundiert“ wird überprüft, ob das Vorgehen begründet ist, definierte und gestaltete Prozesse vorliegen und das Vorgehen auf die Anspruchsgruppen ausgerichtet ist.

Befähiger (50%)

Ergebnisse (50%)

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (9%)

Mitarbeiter (9%)

Führung (10%)

Politik und Strategie (8%)

Prozesse (14%)

Partnerschaften und Ressourcen (9%)

Kundenbezogene Ergebnisse (20%)

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (6%)

Innovation und Lernen

Abb. 8.3 Das Europäische Modell für Excellence (nach EFQM 2003a)

Schlüsselergebnisse (15%)

226


Das Stichwort „integriert“ umfasst die Frage, ob das Vorgehen Politik und Strategie unterstützt und – wo zweckmäßig – mit anderen Vorgehensweisen verknüpft ist. Integration umfasst in diesem Sinne also sowohl einen „vertikalen“ als auch einen „horizontalen Fit“ (s. Kap. 8.3). In der Bewertungsdimension „Umsetzung“ stellt sich die Frage, in welchem Maß die geplanten Vorgehensweisen tatsächlich im Unternehmen angewandt werden. Insofern wird hier kritisch hinterfragt, ob ein Unternehmen nur Konzepte entwickelt oder diese auch konsequent umsetzt. Weiterhin wird analysiert, wie Konzepte oder Änderungen an etablierten Konzepten in einem strukturierten Einführungsprozess realisiert werden. Außerdem sind alle Maßnahmen und Strukturen einer regelmäßigen „Bewertung und Überprüfung“ zu unterziehen, um sicherzustellen, dass sie auch im Zeitablauf veränderten Anforderungen entsprechen. Hierbei sind eine regelmäßige Messung der Effektivität des Vorgehens und der Umsetzung, lernorientierte Praktiken zur Identifikation von Best Practices und Verbesserungsmöglichkeiten sowie die Verwendung von Messungen und lernorientierten Aktivitäten zur Identifikation, Priorisierung, Planung und Einführung von Verbesserungen nachzuweisen. Bei der Qualität der Ergebnisse geht es darum, die dargestellten Nachweise für den Unternehmenserfolg zu bewerten. Ergebnisse sollten positive Trends oder ein konstant hervorragendes Niveau über mehrere Jahre aufweisen. Sie sollten zeigen, dass die Unternehmensziele angemessen sind und erreicht werden. Der Vergleich mit Industriedurchschnitt und anerkannt klassenbesten Unternehmen ist die nächste Stufe der Bewertung (Benchmarking). Darüber hinaus muss glaubhaft dargestellt werden, dass die Ergebnisse nicht zufällig oder als Folge äußerer Faktoren erzielt worden sind, sondern auf das verfolgte Konzept bzw. die ergriffenen Maßnahmen zurückzuführen sind.

8.2.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit im EFQM-Modell Das EFQM-Modell dient jedoch nicht nur als externer Bewertungsrahmen bei der Vergabe von Excellence Awards für herausragende Unternehmensleistungen, sondern auch als interne Grundlage für eine Selbstbewertung. Die regelmäßige – meist jährliche – und systematische Selbstbewertung anhand der Modellkriterien dient vor allem dem Aufbau eines erweiterten Berichtswesens, dem eine breitere Datenbasis zugrunde liegt als nur die „traditionellen“ finanziellen Kennzahlen. Die Bewertung orientiert sich an mehrdimensionalen Zielsetzungen, die sich aus der Ausrichtung des Unternehmens auf seine Anspruchsgruppen ableiten. Die im Rahmen der Selbstbewertung ermittelten Stärken und Verbesserungsbereiche sind wichtige Eingangsgrößen in alle strategischen und operativen Planungen des Unternehmens (Zink 2004). Schon in der grundlegenden Prämisse des Modells wird dessen Stakeholderorientierung deutlich (EFQM 2003a, S. 12): „Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung


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erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt.“ Die inhaltliche Basis des Modells bilden die „Grundkonzepte“ der Excellence (s. Kap. 5.5). Diese spiegeln sich in allen Kriterien und Teilkriterien wider: x x x x x x x x

Ergebnisorientierung Ausrichtung auf den Kunden Führung und Zielkonsequenz Management mittels Prozessen und Fakten Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Entwicklung von Partnerschaften Soziale Verantwortung.

In allen Grundkonzepten werden die Anspruchsgruppen des Unternehmens und ihre Bedeutung für die Organisation angesprochen. Die stärksten Bezüge zum Nachhaltigkeitsleitbild finden sich im Grundkonzept Soziale Verantwortung. Zusätzlich ist Nachhaltigkeit in der aktuellen Fassung des EFQM-Modells als „Roter Faden“ definiert, also als Thema, das sich durch das gesamte Modell zieht. Die Nachhaltigkeitsorientierung des EFQM-Modells wurde bei der letzten Überarbeitung deutlich gestärkt. So finden sich mittlerweile in allen Kriterien Ansatzpunkte, die eine enge Verbindung zu ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitsaspekten zeigen (vgl. Steimle 2007, S. 150f.). Daneben enthält das Modell etliche Ansatzpunkte, die der ökonomischen Nachhaltigkeitsdimension zugeordnet werden können, da aus ihnen die wirtschaftliche Langfristperspektive deutlich wird, die das EFQM-Modell auszeichnet. Richtet man den Blick auf die Ergebnisseite des Modells, ergibt sich ein ähnliches Bild. Die Ergebnis-Kriterien sind anhand der als am wichtigsten angenommenen unternehmerischen Stakeholder strukturiert: Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft und Kapitalgeber. Die Ausrichtung an den unterschiedlichen Ansprüchen und Erwartungen der Stakeholder bedeutet eine Erweiterung des unternehmerischen Zielsystems weg von einer Orientierung allein an den Interessen der Anteilseigner hin zu einem weiten Verständnis organisationaler Effektivität, das auch nicht-ökonomische Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit einschließt. Insbesondere bei den mitarbeiterbezogenen und den gesellschaftsbezogenen Ergebnissen werden auch Größen berücksichtigt, die direkten Nachhaltigkeitsbezug haben. Bei den kundenbezogenen Ergebnissen sind vereinzelt Umweltaspekte berücksichtigt. Das Kriterium gesellschaftsbezogene Ergebnisse umfasst Ergebnisgrößen, die sich z. B. auf das Verhalten des Unternehmens als verantwortungsbewusster Mitbürger in der lokalen Gemeinschaft („Corporate Citizenship“), auf die Vermeidung von schädlichen ökologischen Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit und auf die Zusammenarbeit mit staatlichen Behörden beziehen. Das Kriterium Schlüsselergebnisse enthält finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen, die insbesondere aus Sicht der Kapitalgeber von Interesse sind. Nachhaltigkeit der Ergebnisse – im Sinne von Dauerhaftigkeit – wird in allen Ergebnis-Kriterien erwartet.

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Bezüglich der Gewichtung der einzelnen Kriterien weist die EFQM ausdrücklich darauf hin, dass diese bei Selbstbewertungen unternehmensspezifisch verändert werden kann (EFQM 2003b). So kann das Modell auf der Seite der ErgebnisKriterien in Richtung einer gleichberechtigten Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele angepasst werden. Wenn man die nachhaltigkeitsbezogenen Inhalte des EFQM-Modells an den oben angeführten Bestimmungsmerkmalen unternehmerischer Nachhaltigkeit nach Dyllick und Hockerts (2002) spiegelt, zeigt sich ein insgesamt hoher „Deckungsgrad“: x Es werden ökonomische, soziale und ökologische Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit berücksichtigt. x Das EFQM-Modell ist durch eine betriebswirtschaftliche Langfristperspektive gekennzeichnet. Die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse und Erwartungen der Anspruchsgruppen des Unternehmens bilden die Grundlage zur Entwicklung von Politik und Strategie, wobei auch die Interessen und Rechte zukünftiger Generationen anerkannt werden. x Verschiedene Teilkriterien umfassen Ansatzpunkte, die den schonenden Umgang mit Naturkapital betreffen. Der Erhalt und Aufbau von Humankapital ist zentraler Inhalt der mitarbeiterbezogenen Kriterien 3 und 7. Vertrauensvolle Stakeholderbeziehungen, Fairness gegenüber den Mitarbeitern sowie die Förderung sozialer und kultureller Aktivitäten zielen auf den Erhalt und den Ausbau des Sozialkapitals. Von Anfang an hat sich das EFQM-Modell von anderen Excellence-Modellen durch eine stärkere inhaltliche Gewichtung der Auswirkungen auf die Gesellschaft unterschieden (Zink 2004). Im Rahmen der letzten Modellüberarbeitung wurden solche normativen Aspekte noch ausgebaut und finden sich nun in sämtlichen Kriterien wieder. Soweit vor dem Hintergrund des Leitbildes einer nachhaltigen Entwicklung noch weitere, bislang nicht oder nur knapp im Modell angesprochene Fragen relevant sind, z. B. die Überprüfung der Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards bei Zulieferern oder eine umfassende und transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung an die Stakeholder, ist das EFQM-Modell grundsätzlich für Ergänzungen offen und kann damit als Rahmen für die Bewertung der Unternehmensleistung hinsichtlich unternehmerischer Nachhaltigkeit dienen.

8.2.3 Fazit Die Ausführungen haben deutlich gemacht, dass regelmäßige Selbstbewertungen nach dem EFQM-Modell die Umsetzung und kontinuierliche Weiterentwicklung unternehmerischer Nachhaltigkeit unterstützen können. Mittlerweile liegt mit dem Sustainable Excellence-Ansatz auch eine Interpretation des EFQM-Modells in Richtung einer stärkeren Nachhaltigkeitsorientierung vor. Die Struktur des ursprünglichen Modells bleibt dabei unverändert, auf Ebene

8.3 Das Konzept Integriertes Management

229

der Grundkonzepte, der Teilkriterien und Ansatzpunkte werden jedoch die Anforderungen des Nachhaltigkeitsleitbildes deutlicher herausgearbeitet (Sustainable Excellence Group 2006). Die EFQM selbst hat im Jahr 2004 ein Framework for Corporate Social Responsibility (CSR) veröffentlicht (EFQM 2004). CSR wird dabei ausdrücklich als nachhaltige Entwicklung auf Unternehmensebene mit den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales verstanden. Aufgrund des offenen Charakters des „regulären“ EFQM-Modells sind solche Entwicklungen nicht zwingend notwendig, sie können aber als Interpretationshilfe dienen, wenn die nachhaltigkeitsspezifische Deutung des allgemeinen Modells dem Anwender Schwierigkeiten bereitet. Wenn man sich an einem dreidimensionalen Konzept einer nachhaltigen Entwicklung orientiert, darf bei dem Streben nach „Sustainable Excellence“ die ökonomische Dimension nicht vergessen werden. Nachhaltig exzellente Unternehmen sind nicht nur durch die Übernahme ökologischer und sozialer Verantwortung gekennzeichnet, sondern auch durch dauerhaft gute Wirtschaftsergebnisse. Die Identifikation und Erfüllung der relevanten Stakeholderansprüche sollen im Rahmen von Excellence-Konzepten das Fundament dieses wirtschaftlichen Erfolges bilden.

8.3 Das Konzept Integriertes Management Klaus Fischer, Klaus J. Zink Mit der Veröffentlichung des Buchs „Das Konzept Integriertes Management“ im Jahr 1991 führte Knut Bleicher die systemorientierte Forschungstradition der Hochschule St. Gallen fort. Das Modell von Knut Bleicher baut auf den Erkenntnissen der von Hans Ulrich begründeten systemorientierten Managementlehre auf, der den Systemansatz erstmals in die deutschsprachige Betriebswirtschaftslehre einbrachte. Ausgangspunkt der damaligen Entwicklung war ein Forschungsprojekt in den Jahren 1962–1966, das sich kritisch mit der zunehmenden Spezialisierung der wirtschaftswissenschaftlichen Teildisziplinen sowie deren Entfremdung von den Problemen der unternehmerischen Praxis auseinandersetzte (Ulrich 1984, S. 93–94). Neben der damit einhergehenden Intention eines pragmatischen Erkenntnisziels der Betriebswirtschaftslehre (Malik 1996, Probst 1981, Bleicher 1985) zeichnet sich der Systemansatz durch die folgenden Merkmale aus (Ulrich 1984: 52–57): x Unternehmen werden als offene soziale Systeme betrachtet, die mit ihrer Umwelt in vielfältigen Wechselbeziehungen stehen. Unternehmensführung ist damit Gegenstand eines stetigen Anpassungsprozesses des Unternehmens an dynamische und komplexe Umweltbedingungen mit dem Ziel eines Fließgleichgewichts. x Der Wechsel von analytischem und synthetischem Denken erlaubt die Anpassung des Detaillierungsgrads systemtheoretischer Modellierung. So können Detailkenntnisse über bestimmte Systemteile mit Globalkenntnissen verknüpft werden.

230


x Die Annahme linearer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge wird durch ein Denken in Verknüpfungen und Regelkreisen abgelöst, reale Interdependenzen werden nicht ausgeblendet. x Struktur und Information sind entscheidende Einflussgrößen für das Verhalten eines sozialen Systems. Die zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt erfordert entsprechend „flexible“ Organisationsstrukturen und leistungsfähige Management-Informationssysteme. x Systemorientiertes Denken fördert und fordert Interdisziplinarität durch den Anspruch einer disziplinenüberschreitenden Terminologie und Modellierung. Neben der Begründung des Konzepts in der St. Galler Managementlehre folgt es in seiner Struktur den Erkenntnissen des Management-Kybernetikers Stafford Beer. Er entwickelte mit seinem „Viable Systems Model“ 1959 eine Strukturtheorie überlebensfähiger sozialer Systeme, die auf der Analogienbildung zwischen natürlichen und sozialen Systemen beruht (Beer 1967). Die in diesem Modell durch Beer identifizierten zentralen kybernetischen Gestaltungsprinzipien der Rekursivität, Autonomie und Lebensfähigkeit liegen auch den Betrachtungen Bleichers zugrunde (Bleicher 2004: 56–59). Ziel des Konzepts „Integriertes Management“ ist es, einen Ordnungsrahmen zu schaffen, der es erlaubt, Interdependenzen zwischen den wesentlichen Problembereichen unternehmerischen Handelns aufzuzeigen und mögliche Inkonsistenzen erkennbar zu machen (Bleicher 2004: 78–79). Hierfür unterscheidet das Modell zunächst die Dimensionen des normativen, strategischen und operativen Managements, welche nicht als arbeitsteilige „Zuständigkeitsbereiche“ sondern wie oben beschrieben vielmehr als logisch abgrenzbare, interdependente Handlungsfelder zu sehen sind (Bleicher 2004: 77–78) – diese Abgrenzung kann wiederum aus Beers „Viable Systems Model“ abgeleitet werden (vgl. Schwaninger 2000: 10–18). Diesen Dimensionen stellt Bleicher die drei Aspekte des Managements „Strukturen“, „Aktivitäten“ und „Verhalten“ gegenüber, womit er die Notwendigkeit der „Integration zwischen konzeptionell-gestalterischem Wollen und leistungsmäßiger wie kooperativer Umsetzung des Erstrebten“ (Bleicher 2004: 87) verdeutlicht. Gemäß der kybernetischen Annahme einer hohen Interdependenz zwischen Struktur und Verhalten eines Systems ist von einer gegenseitigen Beeinflussung aller drei Aspekte auszugehen. So tragen beispielsweise Verfassung und Kultur die Politik eines Unternehmens, umgekehrt prägt die Politik aber ebenso die Verfassungsgestaltung und Entwicklung des Unternehmensverhaltens (Bleicher 2004: 158). Aus der beschriebenen Struktur resultieren insgesamt neun Module, deren integrierendes Element eine gemeinsame Managementphilosophie bildet (Abb. 8.4). Sie liefert als „paradigmatisch geprägte Leitidee“ den sinnhaften Bezugsrahmen des gemeinsamen Handelns und dient damit als Legitimationsgrundlage des Unternehmens (Bleicher 2004: 79). Aus der Managementphilosophie wird eine Vision abgeleitet, welche als anzustrebendes Zukunftsszenario in den normativen, strategischen und operativen Managementdimensionen zu konkretisieren ist (Bleicher

8.3 Das Konzept Integriertes Management

231

Management-Philosophie Vorgaben Unternehmensverfassung

Normatives Management

Unternehmenskultur

Unternehmenspolitik / Ziele Missionen Organisationsstrukturen, Managementsysteme

Strategisches Management

Problemverhalten

Programme

Organisatorische Prozesse, Dispositionssysteme

Operatives Management

Leistungs- und Kooperationsverhalten

Aufträge Strukturen

Verhalten Aktivitäten

UNTERNEHMENSENTWICKLUNG (UE) Innere UE – äußere UE – innere und äußere UE

Abb. 8.4 Integriertes Management (nach Bleicher 2004: 83)

2004: 105–106) und den Mitarbeitern als „Ziel der Reise“ ein Identifikationspotenzial bietet (Zink 2004: 17). Auf normativer Ebene werden die strukturellen Rahmenbedingungen in der Unternehmensverfassung festgeschrieben. Ihre Operationalisierung vollzieht sich mithilfe der Unternehmenspolitik, in deren Rahmen Missionen im Sinne von „Policies“ als Vorgaben für das strategische und operative Vorgehen abgeleitet werden. Diese Missionen finden auf strategischer Ebene eine Konkretisierung in Programmen, die einen mittel- bis langfristigen Charakter aufweisen und den Aufbau, die Nutzung sowie die Pflege der unternehmerischen Erfolgspotenziale fokussieren. In der operativen Ebene werden die normativen und strategischen Vorgaben schließlich in handlungsbezogene Aufträge übersetzt (Bleicher 2004: 87). Um ein ganzheitlich konsistentes Managementkonzept zu erhalten, ist für Bleicher neben dem Integrationspotenzial der Managementphilosophie ein Abgleich innerhalb eines jeden Moduls (Basis-Fit), innerhalb jeder Managementdimension (Horizontaler Fit) und zwischen allen Dimensionen (Vertikaler Fit) vorzunehmen (Bleicher 2004: 601–602, Abb. 8.5). Eine derartige „Harmonisierung“ stellt sicher, dass zwischen allen Dimensionen Inkonsistenzen erkannt, beziehungsweise beseitigt

232


Strukturen

Strategisch

Verhalten

Basis-Fit

Horizontaler Fit

Vertikaler Fit

Normativ

Aktivitäten

Operativ

Abb. 8.5 Horizontaler, vertikaler und Basis-Fit von Managementdimensionen (nach Bleicher 2004: 602)

werden können, woraus synergetische Wechselwirkungen resultieren (Bleicher 2004: 605). Mit anderen Worten, „Unternehmenspolitik kann nicht unabhängig von der Unternehmenskultur sein, ebenso wenig, wie die strategischen Programme von den operativen Aufträgen abgekoppelt werden dürfen. Sonst entsteht der in manchen Unternehmen vorhandene Bruch zwischen Denken und Handeln“ (Seghezzi 1996: 51). Bleicher versteht unter dem Begriff Horizontaler Fit die gleichzeitige strukturelle und verhaltensbezogene Verankerung aller Aktivitäten. Darüber hinaus existieren jedoch noch andere Aspekte der „Passung“, die auf horizontaler Ebene zu beachten sind. Zum einen sind dies die Abstimmungen verschiedener Aktivitäten horizontal entlang der Wertschöpfungskette im Sinne Porters (Porter 2000), z. B. zwischen der Produktentwicklung, der Beschaffung, der Produktion und dem Vertrieb. Zum anderen ist auch Bleichers „Basis-Fit“ streng genommen horizontal, da er sich auf die Stimmigkeit von Elementen auf ein und derselben Ebene bezieht – z. B. auf der Bausteinebene eines Produktionssystems. Im Kontext des Projektes PaGIMo lassen sind in einer erweiterten Perspektive demnach drei Arten horizontaler Integration unterscheiden: x H1: Passung der Elemente einer Dimension (entsprechend Bleichers „BasisFit“), x H2: Passung zwischen verbundenen Elementen entlang der Wertschöpfungskette (inkl. Supportsysteme), x H3: Passung zwischen verhaltensbezogenen, personalen Aspekten und strukturell-technischen.

8.4 Der sozio-technische Systemansatz

233

Hier wird deutlich, dass Bleichers Konzept implizit Gedanken des sozio-technologischen Systemansatzes beinhaltet. Eine explizite Integration einer sozio-technologischen Betrachtungsweise, die bei Bleicher nur indirekt durch die Aspekte „Struktur“ und „Verhalten“ angesprochen wird, bietet hier noch ein zusätzliches Integrationspotenzial, z. B. im Rahmen einer „Integrierten Produkt- und Prozessentwicklung“ unter technischen, betriebswirtschaftlichen, ergonomischen und ökologischen Aspekten (Zink 2005). Weitere Integrationspotenziale ergeben sich aus der Anschlussfähigkeit des Konzepts für Betrachtungen über- und untergeordneter Systemebenen. Entsprechend eines für die systemorientierte Modellierung typischen Wechsels der Abstraktionsebenen erfordert diese neben einer systeminternen Integration die „externe Integration mit Systemen des Supersystems Umwelt“ (Bleicher 2004: 84), was das Konzept für Ansätze einer stakeholder- bzw. nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensführung (z. B. im Sinne von „Corporate Social Responsibility“ bzw. „Corporate Sustainability“) besonders interessant macht.

8.4 Der sozio-technische Systemansatz Martin Thul Die Forschungsarbeiten zur Gestaltung sozio-technischer Systeme haben aus heutiger Sicht einen eher „historischen“ Charakter. Die wesentlichen Konzepte wurden schon in den Fünfzigerjahren und bis hin zu den frühen Achtzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts entwickelt. Bis heute prägen die damals gewonnenen Erkenntnisse die Inhalte moderner Managementkonzepte und sind deshalb immer noch von hoher Bedeutung für die Unternehmensführung. Die Ursprünge sozio-technischer Systemansätze liegen in den Fünfzigerjahren und wurden durch die Forschungsaktivitäten des Tavistock Instituts im englischen Kohlebergbau eingeleitet. Zu dieser Zeit, die als erste Phase sozio-technischer Forschung bezeichnet wird, entdeckten Trist und Bamforth, dass die Leistung eines betrieblichen Gesamtsystems vom Zusammenwirken technischer und sozialer Teilsysteme, die sich gegenseitig beeinflussen, abhängt (Trist u. Bamforth 1951). Das technische System umfasst dabei die Aufgabe und die hierzu benötigte Technologie, während das soziale Teilsystem die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, aber auch die zur Aufgabenbearbeitung erforderlichen Rollen und Strukturen umfasst. Beide Teilsysteme wurden dabei als gegeben angesehen (Sydow 1997), wobei die soziale Struktur sich aus den Erfordernissen des technischen Systems ergab (Herbst 1975). Die zweite Phase sozio-technischer Systemforschung war durch die Erkenntnis geprägt, dass bei gegebenem technischen System unterschiedliche Formen der Arbeitsorganisation möglich sind. Neben den Forschungsarbeiten von Trist et al. (Trist et al. 1963), die ebenfalls im Kohlebergbau stattfanden, führten in dieser Zeit Rice et al. (Rice 1958) auch erstmals systematische

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Untersuchungen zur sozio-technischen Systemgestaltung durch. Die dritte Phase sozio-technischer Systemforschung wurde Anfang 1962 durch die Forschungsaktivitäten im Rahmen des Programmes „Industrielle Demokratie“ in Norwegen initiiert (Emery u. Thorsrud 1982). Kennzeichnend für diesen Abschnitt war eine breite Anwendung und Verbreitung dieser Ansätze (Herbst 1975). So wurden zu dieser Zeit die Grundgedanken sozio-technischer Systeme auch in Deutschland aufgegriffen und weiterentwickelt. Beispiele hierfür sind der organisationstheoretische Ansatz von Staehle (Staehle 1973) und der sozio-technologische Systemansatz von Rühl (Rühl 1973a), dessen Basis Überlegungen zur Arbeitsstrukturierung (Rühl 1973b) bilden. Neuere sozio-technische Ansätze gehen von einer (bedingten) Gestaltbarkeit des technischen und einer freien Gestaltbarkeit des sozialen Subsystems aus (Herbst 1974). Dementsprechend ist das Gestaltungsziel eine „Joint Optimization“, bei der die wechselseitigen Abhängigkeiten synchron und integrativ erfasst und als Ganzheit geplant, entwickelt, verändert und gemanagt werden (Herbst 1974, Cummings u. Svrivastva 1977, Pasmore 1988, Rieckmann 1990). Sozio-technische Ansätze und der sozio-technologische Ansatz sind Konzepte, um Organisationen vor dem Hintergrund eines institutionalen Organisationsverständnisses (Staehle 1973) leistungsneutral zu beschreiben. In den entsprechenden Publikationen besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass sozio-technologische bzw. sozio-technische Systeme aus einem sich überlagernden sozialen und technischen Subsystem bestehen. Das soziale System ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Mensch als Handelnder auftritt, dass es langsam „wächst“ (mit der Möglichkeit einer Rückentwicklung) und nur eingeschränkt planbar ist. Das technische bzw. technologische Teilsystem umfasst die Bereiche Technik, Ökonomie und Organisation und ist somit durch seine Sachorientierung gekennzeichnet. Kirsch und Meffert aber auch Staehle identifizieren drei grundlegende Merkmalsgruppen, die sich schon im grundlegenden Modell des Tavistock-Institutes und bei allen anderen finden und zur inhaltlichen Charakterisierung sozio-technischer Ansätze geeignet sind (Kirsch u. Meffert 1970): Integration sachlicher und menschlicher Aspekte Organisationen als soziotechnische bzw. technologische Systeme umfassen formal aufgabenorientierte und informal personenorientierte Teilsysteme. Die optimale Gestaltung im Rahmen der Zielsetzung einer Organisation ist dann gegeben, wenn beide Systeme zur Deckung gebracht werden (Zink 1984). Differenzierung von Subsystemen mit eindeutig abgrenzbaren Aufgabenbereichen Innerhalb eines sozio-technischen Systems lassen sich verschiedene Subsysteme (Abb. 8.6) unterschiedlicher Größe gegeneinander abgrenzen. Hierbei kann es sich um formale, informale oder auch größere organisatorische Einheiten wie z. B. Abteilungen handeln. Die Festlegung der Systemgrenzen soll dabei so erfolgen, dass sich sowohl für die Subsysteme als auch für Einzelne oder Gruppen ein in sich geschlossener Aufgabenbereich ergibt, der möglichst eigenständig bearbeitet werden kann. Darüber hinaus sollen durch die Festlegung der Systemgrenzen möglichst wenig Material- und Informationsströme unterbrochen werden (Zink 1984). Die unterste Ebene der Subsysteme bilden die Primären Arbeitssysteme, z. B.

8.4 Der sozio-technische Systemansatz

235

Montagegruppen (Zink 1997). Diese sind durch die „Primäraufgabe“ charakterisiert, die den Transformationsprozess des Subsystems bezeichnet (Frei et al. 1993) und damit den Zweck beschreibt (Zink 1997), für den das System geschaffen wurde (Rice 1958). Innerhalb der Primären Arbeitssysteme lassen sich die Beziehungen zwischen dem technischen und sozialen Teilsystem mit Hilfe des Konzeptes der „Occupational Roles“ beschreiben. Durch sie wird die Beziehung zwischen der Aufgabenstruktur und der Rollenstruktur abgebildet und damit der Rahmen für die Selbstregulation innerhalb des sozio-technischen Systems abgesteckt. „Occupational roles express the relationship between a production process and the social organization of the group. In one direction they are related to tasks which are related to each other; in the other, to people who are also related to each other.“ (Trist u. Bamforth 1951)

Abb. 8.6 Sozio-technologische Systeme (nach Rühl)

236


Offenheit gegenüber der Systemumwelt Sozio-technische Ansätze sehen betriebliche Organisationen als offene, dynamische Systeme im Sinne Bertalanffys (Bertalanffy 1972). Ihre Primäraufgabe ist die Transformation von Input (Materie, Energie, Information) in Output (Produkte, Dienstleistungen, Know-how usw.), woraus eine notwendige Wechselwirkung mit der Systemumwelt resultiert. Insofern muss die interne Struktur sozio-technischer Systeme sich einerseits an den zu bearbeitenden Aufgaben und andererseits an den Umweltanforderungen orientieren (Zink 1984). Aus der Eigenschaft der offenen Systeme folgt darüber hinaus, dass Organisationen keinen statischen Optimalzustand, sondern bestenfalls ein Fließgleichgewicht (steady state) einnehmen können (Bertalanffy 1981). Ergänzend zu den oben skizzierten Kennzeichen sind die sozio-technischen Ansätze dadurch charakterisiert, dass es sich um übergreifende Konzepte handelt, die nicht an spezifische Branchen oder Hierarchieebenen gebunden sind (Zink 1997). Ein weiteres Spezifikum ist die Aufgabenorientierung, die eine intrinsische Motivation der Mitarbeiter bewirken soll. Dieses Ziel lässt sich z. B. dadurch erreichen, dass Möglichkeiten zur Selbstkontrolle und -regulation, ganzheitliche Aufgaben oder Gelegenheiten zur Variation der Anforderung geboten werden (Emery 1959). Schließlich begründet sich aus der Aufgabenorientierung auch die Forderung nach Gruppenarbeit, die ein weiteres Kennzeichen dieser Ansätze ist (Emery 1959). Bei sozio-technischen bzw. sozio-technologischen Systemen überlagern sich Sachsphäre und personales System einer Organisation und erfordern daher eine abgestimmte mehrdimensionale Gestaltungsstrategie. Ziel ist es dabei, Systeme zu schaffen, in denen ökonomische Interessen und Humanisierungsaspekte einander nicht unvereinbar gegenüberstehen (Rühl 1976). Um das Ziel einer humanen und gleichzeitig effizienten Arbeit zu erreichen, muss eine sozio-technologische Systemgestaltung die technologischen und sozialen Teilsysteme einer Organisation zur Deckung bringen (Rühl 1974). Entsprechende Gestaltungsmaßnahmen können sich dabei sowohl auf die Mikro- (bezogen auf den einzelnen Arbeitsplatz) als auch auf die Makroebene (Gestaltung übergeordneter Arbeitssysteme) beziehen (Zink 1984). Aus dieser ergebnisorientierten Zielformulierung leiten sich auch unmittelbar Anforderungen an den Gestaltungsprozess ab. So müssen dort soziale und technologische bzw. technische Subsysteme gleichzeitig und gleichgewichtig Berücksichtigung finden. Diese Gestaltungsstrategie wird als „Joint Optimization“ bezeichnet (Herbst 1974, Cummings u. Svrivastva 1977, Pasmore 1988, Alioth u. Frei 1990). Ein anschauliches Beispiel für eine „Joint Optimization“ geben Mumford und Weir mit ihrem in Abb. 8.7 dargestellten Prozess der soziotechnischen Systemgestaltung. Eine „Joint Optimization“ sozio-technologischer Systeme bedeutet letztlich, dass geeignete Kompromisse zwischen dem technisch Machbaren und dem arbeitswissenschaftlich bzw. betriebswirtschaftlich Sinnvollen gefunden werden müssen. „Technik wirtschaftlich zu realisieren heißt, sie so zu konzipieren, einzuführen und organisatorisch einzubinden, dass sie von den Mitarbeitern akzeptiert – und damit auch optimal genutzt wird.“ (Zink 1984).

8.5 Partizipation

237

Abb. 8.7 Soziotechnische Systemgestaltung (nach Mumford und Weir 1979)

Ein solcher Abgleich erfordert es in der Regel, Interessen und z. T. gegenläufige Vorstellungen unterschiedlicher Zielgruppen abzugleichen und tragfähige Kompromisse zu schließen. Dies gelingt meist aber nur dann, wenn die Betroffenen in geeigneter Form in den Gestaltungsprozess einbezogen werden. Insofern begründet sich hieraus auch die besondere Bedeutung partizipativer Ansätze beim soziotechnologischen aber auch bei den sozio-technischen Ansätzen (Rühl 1977, Alioth u. Frei 1990, Frei et al. 1993)

8.5 Partizipation Wolfgang Kötter, Klaus J. Zink Das Vor-Ort-Erfahrungswissen der Beschäftigten ist eine unverzichtbare Ressource für gute technisch-organisatorische Gestaltungslösungen im Sinne einer

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menschengerechten Arbeitsgestaltung ebenso wie im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Diese Grundannahme der Initiatoren und Aktionsforscher des Projektes PaGIMo hat sich in langjähriger Erfahrung in den unterschiedlichsten Feldern der Arbeitsgestaltung und Unternehmensentwicklung immer wieder bestätigt. Am „grünen Tisch“ entstandene Gestaltungskonzepte werden auch dann, wenn sie nach einer rein sachlich-fachlichen Beurteilung „State of the Art“ sind, von den Beschäftigten der „Arbeitsebene“ skeptisch beäugt, mit spitzen Fingern angefasst und mitunter sogar sabotiert. „Not-invented-here-Syndrom“ wird dieses Phänomen gelegentlich genannt. Es erscheint allerdings durchaus nachvollziehbar, dass ein „gestandener“ Facharbeiter, Meister oder Techniker nicht gerade begeistert ist, wenn 20 Jahre jüngere Hochschulabsolventen mit z. T. recht begrenzter Praxiserfahrung ihm seinen Job erklären wollen, ohne ihn vorher nach seinen Erfahrungen und seinen Vorschlägen gefragt zu haben. Umgekehrt ist zu erwarten, dass ein partizipatives Vorgehen zu Gestaltungslösungen führt, die aufgaben- und situationsangemessener sind als die oben apostrophierten „Grüner-Tisch-Lösungen“, und dass sich die Beschäftigten außerdem damit identifizieren können, weil sie selbst mit dazu beigetragen haben. Vor diesem Hintergrund war in der arbeitspolitischen Debatte über Lean Production und das Toyota-Produktionssystem zeitweilig von „partizipativer Standardisierung“ die Rede. Konrad Siegel, politischer Sekretär in der Tarifabteilung des IG Metall-Vorstands und PaGIMo-Transferpartner, hat bei einem der Verbundtreffen an konkreten Beispielen deutlich gemacht, dass das Definieren, Einhalten und kontinuierliche Verbessern von Standards zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung, zur Produktionsplanung und -steuerung und zur Qualifizierung der Beschäftigten für deren Arbeit mit den Prinzipien und Kriterien einer präventiven, menschengerechten Arbeitsgestaltung nicht prinzipiell unvereinbar sein muss. Hinter der partizipativen Standardisierung kann sich zwar tatsächlich der von vielen Betriebsräten und Gewerkschaften befürchtete (und auch aus arbeitswissenschaftlicher Sicht problematische) „Rollback“ verbergen, bei dem mit Workshops zu Kaizen und KVP lediglich die Verdichtung und Intensivierung von Arbeitsprozessen durch kürzeste Taktzeiten, Eliminierung von Pausen, flexiblen Personaleinsatz und „geführte Gruppenarbeit“ vorangetrieben werden soll. Andererseits zeigen die von Konrad Siegel dargestellten und weitere im PaGIMo-Industriearbeitskreis präsentierten Beispiele, dass es im Zusammenwirken beider Betriebsparteien sehr wohl möglich ist, arbeitsorientierte Standards als Bausteine einer auf intelligente Belegschaftsstrukturen gerichteten Produktions- und Unternehmensstrategie zu etablieren. Voraussetzung für ein solches, an Kriterien einer menschengerechten Arbeitsgestaltung orientiertes Verhältnis von Partizipation und Standardisierung wäre allerdings die Entwicklung einer entsprechenden auf Partizipation ausgerichteten Unternehmenskultur, bei der das von vielen Unternehmen derzeit fast ausschließlich verfolgte Beteiligungsmotiv einer „partizipativen Rationalisierung“ nicht der alleinige Beweggrund bleibt. Dabei wird hier ein Rationalisierungsbegriff unterstellt, der ausschließlich zu betriebswirtschaftlichen oder zumindest technisch-organisatorischen Verbesserungen („vernünftigeren“ Lösungen aus Unternehmenssicht)

8.5 Partizipation

239

führt. In der oft unübersichtlichen Debatte um Sinn und Unsinn der Partizipation wird selten deutlich, dass neben diesem engen Verständnis von Rationalisierung als alleinigem Ziel der Mitarbeiterbeteiligung auch andere Motive für Partizipation Berücksichtigung finden können: x Das Motiv einer „Humanisierung des Arbeitslebens“, bei der sich Schutz- und Präventionsgedanken mit Motiven einer Schaffung von sinnvoller, lern- und entwicklungsförderlicher Arbeit verbinden. x Das Motiv einer „gesetzlichen Mitbestimmung“, mit der eine Ungleichheit der Kräfte zwischen dem Direktionsrecht des Unternehmers und der Abhängigkeit des einzelnen Beschäftigten von seinem Arbeitgeber relativiert werden soll. x Das Motiv einer Erfolgs- oder gar Kapitalbeteiligung der Beschäftigten (Mitarbeiter als Mitunternehmer), die oft in enger Verbindung mit einem der drei anderen Motive auftritt. Erst im Spannungsfeld dieser vier Basismotive lässt sich die konkrete Partizipationskultur eines Unternehmens so charakterisieren, dass die Spezifik der konkreten Beteiligungsprozesse und der dafür maßgeblichen Beweggründe der Beteiligten deutlich wird (Pekruhl 2001). Gleichzeitig ist die Charakterisierung einer Partizipationskultur im Spannungsfeld der vier Beweggründe zwar notwendig, aber keineswegs hinreichend. Denn dieser Aspekt der unterschiedlichen Motive für Partizipation wird stark überlagert von der allgemeinen Charakteristik der jeweiligen Unternehmenskultur. In Unternehmen mit einem hohen Maß an Beständigkeit/Traditionsorientierung bei gleichzeitig ausgeprägter Innen-Orientierung wird Partizipation zum Beispiel stark von der Spitze her, also in einem patriarchalen Führungsstil, „zelebriert“ – weit entfernt von den offenen Debatten mit Suche nach Konsens oder zumindest klaren Mehrheiten, wie sie für ein „Open System“ charakteristisch wären, oder gar für die spontan-situativen Formen der Entscheidungsfindung der „Adhocracy“ (Mintzberg 1993), wie sie in einem Unternehmen mit starker Neigung zur Flexibilität und deutlicher Außenorientierung zu beobachten wären. Im Projekt PaGIMo hat sich ein wichtiger Erfolgsfaktor für gelingende Beteiligungsprozesse bestätigt: die klare, spezifische, von den Adressaten als authentisch empfundene Einladung der obersten Führung zur Partizipation. Dieser Erfolgsfaktor gilt generell, über alle hier skizzierten Ausprägungen von Unternehmens- und Partizipationskultur mit ihren je spezifischen Entstehungszusammenhängen und ihren Kontextbedingungen hinweg (Zink 2007). Dabei ist, wie bereits in Kap. 3.4 dargestellt, eine solche Einladung des TopManagements an die Gesamtbelegschaft zwar notwendig, aber nicht hinreichend: Zum einen ist die wirksame Partizipation aller Führungskräfte eine Voraussetzung dafür, dass die Belegschaft ihre Führung in dieser Frage als abgestimmtes Team erleben kann – und folglich eher daran glaubt, dass es dem Management mit der Sache ernst ist. Bei der Entwicklung strategischer Konzepte erfordert dies zumindest die Partizipation des engeren Führungskreises, das schließt je nach Größe des Unternehmens die Verantwortlichen für die Fachfunktionen und Geschäftsfelder der zweiten und dritten Führungsebene ein. Bei der Bearbeitung der Bausteine

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eines neuen Managementsystems wären alle Führungskräfte mit Umsetzungsverantwortung einzubeziehen (Zink 2007). Zum anderen sendet ein Management, das die Belegschaft einbeziehen will, mindestens widersprüchliche Signale mit beträchtlichem Irritationsrisiko, wenn dies nicht mit einer gelingenden Beteiligung des Betriebsrats bzw. einer Abstimmung und Aushandlung der anstehenden arbeitspolitischen Themenfelder einhergeht. Eine Übersicht über die Palette der Beteiligungsmöglichkeiten enthält Tabelle 8.1. Sie zeigt, dass die Felder und Instrumente für eine wirksame Partizipation der Belegschaft weitaus breiter sind, als das in den meisten Unternehmen jeweils fokussierte Feld. Letztlich entsteht eine nachhaltige Kulturveränderung in Richtung einer partizipativen Unternehmenskultur, wenn die ganze Bandbreite der

Tabelle 8.1 Übersicht der Beteiligungsmöglichkeiten (Bahlow u. Kötter 2006)

8.6 Das Konzept der „Organisationalen Identität“

241

Beteiligungsfelder angesprochen und das ganze Instrumentarium wirksam genutzt wird. Dazu sind in vielen Fällen sowohl die Beschäftigten als auch die Führungskräfte entsprechend zu qualifizieren.

8.6 Das Konzept der „Organisationalen Identität“ Als Voraussetzung und Folge einer wirkungsvollen Partizipationsstrategie Delia Schröder Die Frage nach einem wirkungsvollen Partizipationsansatz in Organisationen knüpft an die Erkenntnis an, dass alle Entwicklungsprozesse in einem Unternehmen nur soweit durchgängig wirksam werden, wie sie mit den Vorstellungen, Erwartungen oder Emotionen der Mitglieder in Bezug auf „ihre Organisation“ übereinstimmen und somit auch in einem entsprechenden Handeln münden. Akzeptanzprobleme und Inkonformität an dieser Stelle können die Ergebnisse solcher Entwicklungsprozesse maßgeblich schmälern. So mag etwa eine Strategie logisch und aus ökonomischer Sicht richtig sein, ihre Ergebnisse hängen jedoch stark davon ab, inwieweit die Strategie konform ist mit den Ansichten und der Verbundenheit der Mitglieder von bzw. mit ihrer Organisation (Rughase 2006: 1ff.). Ein wirkungsvoller Partizipationsansatz baut einerseits auf dem Fundament der emotionalen und kognitiven Übereinstimmung der Mitglieder der Organisation auf. Andererseits beantwortet er die Frage nach der prozessualen Gestaltung zur Ausbildung und „Nutzbarmachung“ einer solchen organisationalen Identität – etwa bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen (Abb. 8.8). Das Konzept der Organisationalen Identität stellt auf die Wahrnehmungen, Gefühle, Gedanken und Meinungen der Mitglieder zu ihrer Organisation ab und umfasst sowohl emotionale als auch kognitive Komponenten. Im Fokus stehen die Fragen: „Wer sind wir – als Teil der Organisation? Was sollten wir in Zukunft sein?“ Dieses mentale Konzept umfasst die Voraussetzungen für (kollektives) Handeln, das durchaus auch zukunftsgerichtet ist, und lässt somit die Einbindung der Identitätsansätze von Beschäftigten in einem Unternehmen als eine nicht zu vernachlässigende Dimension für betriebliche Veränderungsprojekte erscheinen. Der Ansatz der Organisationalen Identität geht auf Albert und Whetten zurück und beschreibt die selbstreflektive Fragestellung nach dem Wesentlichen der Organisation durch deren Mitglieder. Organisationale Identität lässt sich zurückführen auf die Eigenschaften, die die Mitglieder einer Organisation (Albert u. Whetten 1985: 264) x als zentral erachten, x als distinktiv ansehen gegenüber anderen Organisationen, x als zeitüberdauernd und beständig bewerten.

242


Organisationale Identität (OI)

Partizipation begründet Entstehungsprozess für OI Identitätsbildende Prozesse der Kommunikation und Interaktion werden über einen PartizipationsAnsatz realisiert

Grundverständnis von OI begründet Partizipations-Ansatz

Bedingungsgefüge

Nur durch das Einbinden von „Identifikationsfaktoren“ lassen sich Unternehmenskonzepte wirksam machen

Partizipation

Abb. 8.8 Das Bedingungsgefüge von Organisationaler Identität und Partizipation

Zum Teil wird bei der Ausführung zur organisationalen Identität betont, dass es nicht auf die tatsächliche, sondern auf die von den Mitgliedern wahrgenommene, „geglaubte“ Unterschiedlichkeit zu anderen Organisationen ankommt, damit diese entsprechend „identitätsfördernd“ im Sinne ihrer Organisation handeln (Dutton et al. 1994). Die drei zuvor genannten zentralen definitorischen Merkmale stellen kognitive Dimensionen dar, werden in der Weiterentwicklung des Ansatzes jedoch um emotionale Kategorien der Zugehörigkeit ergänzt. Mit der Auseinandersetzung über Organisationale Identität werden Erkenntnisse aus der sozialpsychologischen Theorie der sozialen Identität (Tajfel/Turner 1986) aufgegriffen, wonach Individuen Selbstkonzepte auf Basis ihrer Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen im Interaktionsprozess entwickeln. Sowohl die organisationale als auch die soziale Identität umfasst dabei zwei Dimensionen: Zum einen die individuelle Sicht jedes Mitglieds auf die eigene Gruppe bzw. Organisation, die für die Identitätsbildung des Einzelnen konstituierend ist. Zum anderen entsteht in Interaktionsprozessen die gemeinsame Sicht der Gruppenmitglieder, die von allen geteilte Interpretation der Gegenwart (und Zukunft), wodurch sich kollektive Muster der Organisation herausbilden, die für Fragen der Arbeitsorganisation und Organisationsentwicklung von besonderem Belang sind. Inwieweit sind solche organisationalen oder sozialen Identitäten dann auch tatsächlich handlungsrelevant? Anknüpfend an die Grundannahme des symbolischen Interaktionismus schreiben Handelnde in Interaktionen Dingen eine Bedeutung zu. Das heißt der Handelnde konstitutiert aktiv seinen Erkenntnisgegenstand und nimmt dabei sozial vermittelnde Bedeutungsverleihung vor (G. H. Mead zitiert nach Helle 2001: 39). Diese Bedeutungszuschreibung in der Interaktion und Kommunikation strukturiert wiederum individuelles und kollektives Handeln. Der


243

Prozess der Deutung (von Symbolen) stellt sich als ein permanentes gegenseitiges Einpassen von Interpretationen in fortlaufenden Verhandlungen zwischen Akteuren dar (Münch 2003: 263), die Interaktion als ein Prozess der gegenseitigen Einpassung von Handlungen, wobei die Verwendung von Symbolen den Ablauf dieses Prozesses maßgeblich beeinflusst (Münch 2003: 271). Die Akteure kommunizieren und handeln so lange, bis sie zu einer gemeinsamen Auslegung einer Situation, eines Zustandes oder von Normen gelangen. Im Sinne Meads entwickelt und stabilisiert sich über den ständigen Austausch von Gesten (jede wahrnehmbare Äußerung oder Bewegung eines Interaktionspartners) eine gemeinsame Orientierung (Helle 2001: 72). Das Angleichen der Interpretationen und schließlich der darauf basierenden Handlungen von Akteuren lässt sich als ein zentraler Kollektivierungsprozess ansehen, der notwendig ist, um (gemeinsame) Ziele im Rahmen einer Organisation – oder besser noch – als Organisation zu entwickeln und zu erreichen. Die Unternehmung und ihre Ziele konstituieren sich – folgt man diesem Gedankengang – als Gegenstand in der Erkenntnis und Grundlage des Handelns der Beschäftigten erst in dem Prozess ihrer Wahrnehmung und gemeinsamen Deutungszuschreibung. Im Sinn der organisationalen Identität handelt der Einzelne (z. B. auf der Grundlage übereinstimmender Ziele oder Wertvorstellungen) nicht für die Organisation sondern als Organisation (Rughase 2006: 17, Zink 2007: 11). Identifikation mit der Organisation stellt sich also als ein Prozess dar, den die Mitglieder in ihrer Relation zu der Organisation vollziehen, während im Konzept der organisationalen Identität sich die Personen als Teil der Organisation verstehen. „The individual acts (…) as the organization when he embodies the values, beliefs and goals of the collectivity. (…) Organizational Identity in this case provides individuals with an emotional and cognitive frame of reference“ (Rughase 2006: 17).

Corporate Identity, als begrifflich verwandtes Konzept, zielt auf Identität in Verhalten und Kommunikation nach innen aber vor allem auch nach außen ab (van Riel u. Balmer 1997: 341, zitiert nach Zink 2007: 12), die vom Management initiiert und gesteuert wird, während Organisational Identity auf einem informellen Prozess der Übereinstimmung bezüglich der Identität der Organisation beruht (Rughase 2006: 20). Auch die Abgrenzung zur Organisationskultur (organizational culture) hat einen eher akzentuierenden Charakter (Zink 2007: 12), der als Grundlage der Kultur Normen und Werte beschreibt, während Identität sich aus gemeinsamen Interpretationen der Gegenwart und Zukunft (shared beliefs) ergibt. Dabei beruhen die „gemeinsamen Interpretationen“ auf einer gemeinsamen Wertebasis. Insofern lässt sich der Prozess der Schaffung Organisationaler Identität auch als gemeinsame, kulturell beeinflusste Sinngenerierung („culturally embedded sensemaking“) interpretieren (Fiol et al. 1998: 56f., Zink 2007: 12). Hierbei zeichnet sich die Organisationale Identität durch Bewusstheit und einen reflexiven Prozess aus, der in enger Verzahnung mit dem Selbstkonzept der Personen steht; die Organisationskultur „wirkt“ implizit.

244


Abbildung 8.9 zeigt die Konzepte Corporate Identity, Organisationale Identität (Organizational Identity) und Organisationskultur (Organizational Culture) im Überblick. Legt man den Betrachtungen ein dynamisches Verständnis Organisationaler Identität zugrunde (Gioia et al. 2001: 350ff.), gibt es keine wirklich dauerhafte Identität von Organisationen; vielmehr ist diese in ständiger Veränderung begriffen und wird von der Redefinition der gültigen Werte, Wahrnehmungen und Normen durch die Mitglieder der Organisation bestimmt. In der Auseinandersetzung mit Veränderungen der Umwelt sowie dem „Image“, also dem „Bild“, das durch die öffentliche Wahrnehmung oder „Außensicht“ auf die Organisation entsteht, geht man von einem anpassungsfähigen sozialen Konstrukt Organisationaler Identität aus, das sich reaktiv oder proaktiv entwickelt (Gioia et al. 2001: 366), organisationalen Wandel ermöglicht und insofern außerordentlich relevant für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen ist. Im Kontext der Strategieentwicklung stellt die aktuelle Organisationale Identität den Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung des kollektiven Selbstbildes sowie einer Marktstrategie dar. Der Entwicklungsprozess einer Organisation (im Rahmen von Veränderungsprojekten oder konkret bei der Strategieentwicklung) setzt idealerweise an der aktuellen Organisationalen Identität an, greift aber auch die vorhandenen Vorstellungen der Mitglieder der Organisation über die gewünschte Identität in der Zukunft auf: „Was sind in den Augen der Mitglieder die zukünftigen Möglichkeiten der Organisation? Was sehen diese als ideal an? Was als erreichbar?“ oder noch konkreter: „Wer sollten wir als Organisation sein? Wofür sollten wir stehen?“. Die gewünschte Organisationale Identität ist damit mehr als ein Zukunftsbild; sie baut auf der Vergangenheit auf, ist in der Gegenwart angesiedelt und schafft eine Verbindung zur Zukunft (Rughase 2006: 40f.). Im Rahmen eines solchen Strategieentwicklungsprozesses gilt es, die grundlegenden Unterschiede in beiden Ansätzen zu beachten und ggf. über einen Konformitätsabgleich zu verfolgen. Zwei zentrale Elemente sind die Außen-Innen-

Abb. 8.9 Konzepte der Identifikation mit einer Organisation


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Strategie-Identitäts-Portfolio außenorientiert Strategie

Konformitätsabgleich

Organisationale Identität innenorientiert

vergangenheitsbezogen

gegenwartsbezogen

zukunftsbezogen

Abb. 8.10 Strategie-Identitäts-Portfolio

Orientierung in den Ansätzen sowie der zeitliche Horizont, der dem jeweiligen Grundverständnis zugrunde liegt. Während die Strategie als vorwiegend außenorientiert und – von der gegenwärtigen Situation in einem Unternehmen ausgehend – klar zukunftsgerichtet konzipiert ist, stellt sich die Organisationale Identität als ein eher innenorientiertes Konzept dar, welches das aktuelle Selbstbild der Organisation fokussiert, dem gleichzeitig aber auch eine gewisse historische Verankerung innewohnt und das ebenso zukunftsgerichtete Elemente umfasst (Abb. 8.10). Die Motivation der Mitarbeiter und die Förderung der Wandlungsfähigkeit setzt bei dem Unterschied in Bezug auf die Organisationale Identität „heute“ und „morgen“ – in Kombination etwa mit der Lücke zwischen aktueller und gewünschter Marktstrategie als rationalem Handlungsfeld an. Folgt man der Theorie sozialer Identität, so streben Gruppen nach positiver sozialer Identität. Sie sind folglich dazu motiviert, das entwickelte zukünftige Selbstbild ihrer Organisation zu realisieren. Rughase zeigt auf (Rughase 2006: 47f.), dass eine einseitige Fokussierung auf rationale Strategieentwicklungsmaßnahmen die Gefahr birgt, dass diese Strategie nicht im Einklang steht mit dem Selbstbild der Organisation, keine Verbindungen hierzu erkennbar sind und keine Verknüpfungen aufgezeigt werden können. Damit droht auch die Umsetzung zu scheitern. Nicht nur für die Strategieentwicklung sondern für jegliche Veränderungen in der Organisation ist davon auszugehen, dass einseitig rationales oder sach-logisches Vorgehen zu kurz greift und vielmehr auch kognitiv-emotionale Bilder der Mitglieder als Teil ihrer Organisation einbezogen werden sollten, um eine möglichst starke und nachhaltige Verankerung der Veränderungsmaßnahmen sowie die Akzeptanz bei den Beschäftigten als „Umsetzer“ der Vorhaben zu erreichen.

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8.7 Gerichtete Kulturveränderung Wolfgang Kötter, Jörg Longmuß, Jörg Bahlow

8.7.1 Unternehmenskultur Nach Ouchi und Johnson (1978) ist die Kultur in einem Unternehmen die Art, „how things are done around here“. Diese Art und Weise, Dinge zu erledigen, ist geprägt von gemeinsamen Gewohnheiten, Grundannahmen, Werten und Einstellungen, die der Wahrnehmung sowie dem Fühlen, Denken und Handeln der Organisationsmitglieder als Orientierungsrahmen zugrunde liegen. Dieser Orientierungsrahmen hat sich in Prozessen kollektiven Erprobens, Lernens und Handelns gebildet und sich dabei als tragfähig erwiesen und gibt weitgehende Handlungssicherheit im Alltag (Schein 1995). Die Kultur eines Unternehmens und die Subkulturen in dessen Teilsystemen (van Maanen u. Barley 1985, Schein 1997) sind der Ursprung von Routinen, die die Basis für ein reibungsloses Funktionieren betrieblicher Abläufe sind. Gleichzeitig sorgt die gemeinsame Kultur für die Akzeptanz der organisationalen Regeln und Strukturen und ist damit Grundlage für die Motivation von Beschäftigten, ihre Arbeitskraft und Kreativität in den Arbeitsprozess einzubringen (Pekruhl 2001). Die Einführung eines Integrierten Managementsystems (IMS) oder eines Ganzheitlichen Produktionssystems (GPS) ist in aller Regel mit dem ausdrücklichen Ziel verbunden, gewachsene Grundüberzeugungen, Denk- und Verhaltensmuster im Unternehmen bzw. am Standort zumindest in Frage zu stellen und eine gemeinsame Neuausrichtung auf die Prinzipien und Verfahrensweisen des neuen Systems zu erreichen. Mit anderen Worten: Jeder IMS-Einführungsprozess ist der Versuch einer gerichteten Kulturveränderung. Dies gilt um so mehr für den Ansatz einer nachhaltigen Einführung solcher Managementsysteme durch eine Absage an das bisher überwiegend praktizierte expertengetriebene Top-down-Vorgehen. Denn das im Projekt PaGIMo favorisierte, beteiligungsorientierte Vorgehen ist in den meisten Fällen schon selbst eine Kulturintervention bzw. erfordert bereits erste Schritte der Veränderung in Richtung einer partizipativen Unternehmenskultur. Die Relevanz kultureller Phänomene und die Notwendigkeit einer Anpassung von Unternehmenskulturen an veränderte betriebliche Strategien rückt angesichts zunehmenden Veränderungsdrucks auf die Unternehmen nun noch stärker in den Blickpunkt. Entsprechend gibt es zahlreiche Ideen und Vorschläge, wie die Kultur eines Unternehmens gezielt verändert werden kann. Diese Vorschläge sind aber teilweise unangemessen oder unzureichend, etwa wenn sie x von einer „Machbarkeit“ von Organisationskultur ausgehen und dazu die Nutzung bestimmter Symbole, Rituale und Routinen durch die oberste Leitung empfehlen, ohne die Frage zu beantworten, wie das alles zum Bestandteil des alltäglichen Handelns im Unternehmen werden soll,

8.7 Gerichtete Kulturveränderung

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x rezeptartig bleiben und dadurch zu wenig Rücksicht auf die spezifischen betrieblichen Situationen und Konstellationen nehmen (so z. B. Sackmann 2004), x Subkulturen und interkulturellen Phänomene zu wenig Beachtung schenken (Schein 1997). Um diese Schwächen zu vermeiden und dem besonderen Stellenwert der Unternehmenskultur bei einer integrierten Modernisierung gerecht zu werden, entwickelte das PaGIMo-Aktionsforscher-Team ein eigenes Kulturmodell, in das Überlegungen, Definitionen und Modelle von E. Schein (1995, 2005), Cameron u. Quinn (1999) und F. Simon (2006) eingeflossen sind, sowie ein eigener Ansatz zur gerichteten Kulturveränderung unter besonderer Beachtung des dazu erforderlichen Projektmanagements (Bahlow et al. 2006).

8.7.2 Das PaGIMo-Kulturmodell Das Bild der zwei Spannungsfelder Ein übersichtliches und anschauliches Modell von Kultur wird möglich, wenn das auf Unternehmen übertragen wird, was Riemann (2003) für einzelne Menschen formuliert hat. Danach bewegen sich Individuen ständig in zwei Spannungsfeldern: x Im ersten Spannungsfeld „Autonomie versus Kontakt“ spiegeln sich das Bedürfnis und die Notwendigkeit, sich sowohl von seiner Umwelt abzugrenzen und als eigenständige Einheit zu behaupten – also nach Autonomie zu streben – als auch in engem Austausch mit der Umwelt zu stehen und an den Grenzflächen durchlässig zu sein – also Kontakt zu haben. x Mit dem zweiten Spannungsfeld „Beständigkeit versus Wandel“ wird beschrieben, dass für eine langfristig gesicherte Existenz zum einen Formen der Stabilität und Beständigkeit als Quelle von Sicherheit und Orientierung erforderlich sind sowie zum anderen die Bereitschaft und Fähigkeit zu Flexibilität und Wandlungsfähigkeit, um etwaige Veränderungen in der Umgebung zu bewältigen und sich selbst weiter zu entwickeln. Für ein Individuum (und, wie sich zeigen wird, auch für ein Unternehmen) ist in jedem Moment eine Entscheidung für die augenblickliche Position innerhalb dieser Spannungsfelder erforderlich und gleichzeitig sind alle vier Anforderungen für ein erfolgreiches Überleben zu bewältigen. Jede dieser vier Anforderungen hat jedoch, wie z. B. Ofman (1993) mit dem Konzept der „Core Qualities“ herausgearbeitet hat, auch ihre Gefahren bzw. Schattenseiten: x Das Streben nach Autonomie kann in Kontaktverlust mit der Umgebung und in eine „Nabelschau“ umschlagen, die Person beschäftigt sich nur noch mit sich selbst. x Im Streben nach Kontakt kann die Außenorientierung darin enden, sich nicht mehr um sich selbst zu kümmern, sondern sich nur noch auf die Anforderungen der Umwelt zu beziehen. Der innere Zusammenhalt und die Identität gehen verloren.

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x Beständigkeit kann zu Starrheit werden, wenn sie gegen jede Änderungsanforderung behauptet wird. x Flexibilität kann zu Beliebigkeit im Umgang mit der relevanten Umwelt führen. Jeder Anforderung wird bedingungslos nachgegeben.

Unternehmenskultur als ein Abbild dieser Spannungsfelder Diese Beschreibung der Spannungsfelder, mit denen sich ein Individuum auseinandersetzen muss, wenn es überleben will, lässt sich auf Unternehmen übertragen. Eine in weiten Bereichen analoge Formulierung ist das „Competing Values Framework“ (Cameron u. Quinn 1999), in dem Unternehmenskulturen entlang von zwei Achsen bestimmt werden. Eine geht von „Flexibilität“ in Richtung „Standardisierung“, die andere von „Interne Orientierung“ hin zu „Externe Orientierung“. x Die Achse Innenorientierung/Außenorientierung gibt an, was im Unternehmensalltag stärker im Fokus steht bzw. mehr Aufmerksamkeit erhält: die Beschäftigung der einzelnen Unternehmensbereiche miteinander oder die Schnittstellen zu den jeweils angrenzenden relevanten äußeren Bereichen (z. B. von der Vertriebsabteilung zu den Einkäufern der Kunden oder von der Entwicklungsabteilung zu den Konstrukteuren der Zulieferer). Die Risiken für das jeweilige Unternehmen entsprechen dabei den möglichen „Schattenseiten“ eines Individuums: Im einen Fall droht eher der effektive und effiziente Kontakt zur äußeren Welt verloren zu gehen, im anderen der innere Zusammenhalt. x Die Achse Standardisierung/Flexibilität gibt an, in welchem Maße nach übergreifend gültigen, festgelegten Verfahrensweisen gearbeitet wird bzw. die jeweils ausführende Einheit selbst entscheiden kann, wie sie ihre Prozesse gestaltet und welchem Vorgehen sie folgt. Die damit einhergehenden Risiken sind auch hier Starrheit bzw. Beliebigkeit. Diesen vier Anforderungen (Innenorientierung, Außenorientierung, Standardisierung, Flexibilität) muss sich ein gut funktionierendes Unternehmen grundsätzlich stellen. Daraus folgt, dass die Position eines Unternehmens auf diesen Achsen nicht „richtig“ oder „falsch“ sein kann, sondern – bezogen auf die jeweils relevante Umwelt und die Unternehmensstrategie – nur mehr oder weniger zweckmäßig. Bilden diese Achsen ein Koordinatensystem (das eigentliche Competing Values Framework oder kurz „CV-Kreuz“), lassen sich Unternehmenskulturen einfach und anschaulich abbilden und zueinander ins Verhältnis setzen (s. Abb. 8.11). Eine Filmproduktion etwa wäre in der Regel weit oben rechts (Flexibilität, Außenorientierung) angesiedelt, eine Landesjustizbehörde dagegen unten links (Innenorientierung, Standardisierung). Gleichzeitig lassen sich im CV-Kreuz beabsichtigte Kulturveränderungen deutlich machen, z. B. lässt sich eine stärkere Orientierung nach außen bei gleichzeitiger Steigerung der Flexibilität als nach oben rechts gerichteter Pfeil bzw. Entwicklungsrichtung darstellen. Zu beachten ist, dass eine Positionierung auf einer Achse nur etwas über die relative Position eines Unternehmens in Bezug auf die jeweiligen Pole aussagt, aber


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Abb. 8.11 Die vier Anforderungen des „CV-Kreuzes“ (Competing Values Framework) mit ihren jeweiligen Schattenseiten

noch nicht zwingend über die Qualität der Prozesse oder Schnittstellengestaltungen. Es gibt z. B. Unternehmen, die eher als außenorientiert zu bezeichnen sind, aber auch ihre inneren Schnittstellen sauber gestaltet haben, genau wie es Unternehmen gibt, in denen vor allem nach innen geschaut wird, ohne dass die Schnittstellen zwischen den Bereichen gut organisiert wären. Wenn im Einzelnen beschrieben werden soll, wie weit ein Unternehmen den vier Anforderungen genügt und wie weit die mit diesen Anforderungen einhergehenden Schattenseiten zum Tragen kommen, empfiehlt sich die Darstellung in einem „Radar-Chart“ (s. Abb. 8.12). Der obere Bereich repräsentiert dabei den positiv besetzten Gestaltungsraum, der untere Bereich zu vermeidende „Auswüchse“. Je nach Einsatzzweck kann die eine oder die andere Darstellungsform zweckmäßiger sein.

Abb. 8.12 Die Spannungsfelder der Unternehmenskultur als Radar-Chart

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Regeln und Ebenen der Unternehmenskultur Zur Beschreibung der Regeln und Ebenen von Kultur stützen wir uns im wesentlichen auf Kategorien von Simon (2006) und Schein (1995, 2005), die im Folgenden dargestellt werden. Simon fokussiert dabei auf das System von kulturellen Regeln und trifft seine Unterscheidungen im Hinblick auf deren Veränderbarkeit und Bedeutung, Schein unterscheidet eher nach der Zugänglichkeit für den Kulturbeobachter (Abb. 8.13). Abb. 8.13 Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein (2005)

Kulturelle Regeln Unter kulturellen Regeln verstehen wir die (geschriebenen oder ungeschriebenen) „Gesetze“, durch deren (meist selbstverständliche) Kenntnis und Befolgung sich die Angehörigen einer Kulturgemeinschaft (in unserem Fall eines Unternehmens, eines Werks bzw. einer bestimmten Subkultur innerhalb des Unternehmens) wechselseitig erkennen und von denen unterscheiden, die nicht dazugehören. Grammatische Regeln sind kulturelle Normen, deren Befolgung in der Kulturgemeinschaft als selbstverständlich vorausgesetzt wird, ohne dass die Frage nach ihrem Sinn oder Zweck gestellt würde. Ein Neuling erfährt diese Regeln insbesondere durch starke Gefühlsäußerungen bei abweichendem Verhalten. Grammatische Regeln sind identitätsstiftend, sie markieren die Grenze der Zugehörigkeit. Informelle Regeln sind kulturelle Normen, aus denen sich eine Bandbreite von erlaubten und erwarteten Verhaltensweisen ergibt, die von außen als für die Kulturgemeinschaft typisch erlebt werden. Informelle Regeln werden durch Imitation erlernt und überwiegend implizit vermittelt, sie bleiben meist wenig bewusst. Auf Abweichungen gibt es keine eindeutigen Reaktionsmuster, und die affektiven Reaktionen auf Normverstöße sind weniger heftig, führen nicht zur Ausgrenzung.


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Technische Regeln legen die Prozeduren zum Erreichen bewusster Ziele fest. Sie sind explizit, eindeutig und aufgrund von Reflexion beschlossen worden. Es handelt sich um Regelsysteme, die einer rationalen Erklärung folgen und aus ihr abgeleitet sind. Alternativen können erprobt, diskutiert und bewertet werden. Die Musterbildung erfolgt überwiegend bewusst und zielgerichtet. Zugangsebenen der Kulturbeschreibung Als Zugangsebenen der Kulturbeschreibung bezeichnen wir drei Schichten von Kulturphänomenen, die sich hinsichtlich ihrer Zugänglichkeit (nicht nur für externe Beobachter, sondern auch für Angehörige der Kulturgemeinschaft) stark unterscheiden. Die erste Zugangsebene lässt sich von außen beobachten, die zweite Ebene erfordert bereits Befragung und eine gewisse Nachforschung, und die dritte Ebene ist ohne Reflexion, Kommunikation und gemeinsame Erkundung im Allgemeinen nicht zugänglich. Sichtbare Artefakte und Verhaltensmuster (Ebene 1) Hierunter verstehen wir alle sichtbaren und beobachtbaren Ausdrucksformen des Gemeinschaftslebens, die als charakteristisch für die jeweilige Kulturgemeinschaft (Unternehmen, Werk, Subkultur im Unternehmen) erlebt und beschrieben werden können. Diese Ausdrucksformen können auf alle drei Typen von kulturellen Regeln verweisen. Öffentlich bekundete Werte (Ebene 2) Hierunter verstehen wir die gemeinschaftlich oder durch dazu befugte „Botschafter“ getroffenen Selbstauskünfte der jeweiligen Kulturgemeinschaft über Daseinszweck, Grundwerte, Ziele, Prinzipien, Erfolgskriterien, Qualitätsmaßstäbe, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale („Wer sind wir?“ oder „Wer wollen wir sein?“). Auch hier sind Verweise auf alle drei Typen von kulturellen Regeln denkbar. Gemeinsame Grundannahmen (Ebene 3) Hierunter verstehen wir diejenigen grundlegenden Annahmen, die bei einer gemeinsamen Erkundung und Reflexion etwaiger Widersprüche zwischen den sichtbaren Artefakten und Verhaltensmustern einerseits und den öffentlich bekundeten Werten andererseits als tiefer gehende Erklärungen zum Vorschein kommen (und als identitätsprägend identifiziert werden). Diese Grundannahmen gehören zu dem, was wir als grammatische Regeln der Organisationskultur bezeichnen. Subkulturen Ein für das Thema horizontale Integration bedeutsames Konstrukt ist das der organisationalen Subkultur (Van Maanen 1985, Schein 1997). Wir verstehen unter einer organisationalen Subkultur eine Teilmenge von Mitgliedern der Organisation, die in regelmäßiger Interaktion stehen, sich selbst als eine spezifische Gruppe in der Organisation bezeichnen, einen Satz an Problemen teilen, die als gemeinsame Probleme bezeichnet werden, und routinemäßig auf der Basis eines für die Gruppe spezifischen kollektiven Grundverständnisses handeln.

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Kulturinseln Im Kontext von gerichteter Kulturveränderung ist häufig davon die Rede, dass dazu eine aktive Rolle oder zumindest die Unterstützung der obersten Leitung unverzichtbar sei. In Abgrenzung von dieser gängigen Annahme haben wir aus den Beobachtungen im Projekt PaGIMo (und aus ähnlichen Beobachtungen in früheren Change-Projekten) das Konzept der Kulturinsel entwickelt. Als Kulturinsel bezeichnen wir eine aus der aufgabenbezogenen Interaktion entstandene Subkultur, deren Mitglieder sich bewusst gegen als dysfunktional empfundene Grundannahmen, Regeln und Verhaltensmuster der sie umgebenden Organisationskultur abgrenzen und damit einen von ihnen empfundenen Bedarf zur Kulturveränderung vorwegnehmen. Solche Kulturinseln bilden starke informelle Regeln heraus, die sowohl grammatische als auch technische Regeln der Gesamtorganisation innerhalb der „Kulturinsel“ außer Kraft setzen.

8.7.3 Kulturveränderung Kulturen verändern sich ständig – und zwar in einem langsamen, ungeplanten Prozess der Selbstorganisation, der dann plötzlich auf der Ebene der Artefakte sichtbar wird, sich in einer Veränderung der bekundeten Werte äußert und in einer Anpassung der technischen Regeln niederschlagen kann. Erst wenn diese neuen technischen Regeln auf Akzeptanz stoßen und sich nach innen und außen bewähren, erfolgt mit der Zeit die Stabilisierung und Verankerung auf der grammatischen Ebene. Kulturveränderung erfolgt also im Dreischritt evolutionärer Prozesse (Simon 2006): Variation (auf der informellen Ebene) – Selektion (auf der technischen Ebene) – Stabilisierung (auf der grammatischen Ebene). Die Anstöße für Kulturveränderung können dabei sowohl von innen als auch von außen kommen – im Fall von Unternehmenskulturen kann z. B. ein Generationswechsel in wichtigen Führungspositionen der interne, eine neue Technologie der externe Auslöser sein. Bis dato geltende Grundprämissen bieten nun womöglich nicht mehr genügend Orientierung und Handlungssicherheit. Bei einem Teil der Belegschaft bilden sich neue Annahmen, Denk- und Verhaltensweisen heraus, die im Erfolgsfall nach und nach als neue informelle Regeln akzeptiert werden. In bestimmten Subkulturen (z. B. dort, wo eine jüngere Führungskraft mit starker persönlicher Präsenz die Führung übernommen hat oder dort, wo Spezialisten mit dem Technologiesprung fachlich konfrontiert sind) wird dieser Prozess schneller, in anderen langsamer oder gar nicht in Gang kommen. Der Versuch, solche beginnenden Kulturveränderungen über die Verordnung neuer technischer Regeln zu beschleunigen, wird nur dann erfolgreich sein, wenn die Mehrheit der Beschäftigten und vor allem der Führungskräfte bereits innerlich Abschied von den alten Prämissen und kulturellen Regeln genommen hat, weil sie


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sich im Alltag nicht mehr bewähren. Andernfalls ist mit offenem Widerstand gegen das neue Regelwerk oder – so beobachtbar bei etlichen GPS-Einführungen – halbherziger Umsetzung zu rechnen. Um so schwieriger ist daher gerichtete Kulturveränderung. Wer diesen Anspruch erhebt, der muss bedenken, dass die zu verändernden Grundannahmen, Denk- und Verhaltensweisen von vielen Führungskräften und Mitarbeitern weiterhin als korrekt angesehen werden, weil sie bis jetzt erfolgreich waren. Oder, anders gesagt: Ein Teil der neuen technischen Regeln verträgt sich nicht mit den tief verwurzelten und stark affektbehafteten grammatischen Regeln der Kulturgemeinschaft. Entsprechend heftig kann die Ablehnung ausfallen.

Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Kulturveränderung Wenn von der Spitze des Unternehmens Zweifel an den bislang allgemein geteilten Prämissen geäußert und heilige Regeln in Frage gestellt werden, dann erzeugt das Unsicherheit und Angst, Affekte, die den Rückzug auf vertraute Routinen auslösen und insofern der Veränderung massiv im Wege stehen können. Gleichzeitig kommen Zweifel am Kurs des Unternehmens auf, es entsteht erhöhter Orientierungsbedarf. Deshalb ist es die erste, vordringliche Aufgabe bei allen Vorhaben mit dem Anspruch einer gerichteten Kulturveränderung, für Orientierung über das Ziel des Projekts zu sorgen und es so aufzusetzen und zu kommunizieren, dass bei Führungskräften und Belegschaft „psychologische Sicherheit“ (Schein 2005) entstehen kann. Eine glaubwürdige Einladung zur Partizipation kann diese Sicherheit verstärken – allerdings nur dann, wenn sie nicht als Überforderung erlebt wird (bzw. wenn dem durch Qualifizierung begegnet wird). Nach den Erfahrungen im Projekt PaGIMo ist darauf hinzuweisen, dass erfolgreiche Partizipation im Führungskreis beginnt.

Der Prozess der Kulturentwicklung Um gerichtete Kulturveränderung erfolgreich in Gang zu setzen und nachhaltig betreiben zu können, kann es hilfreich sein, das PaGIMo-Veränderungsmodell (Kap. 5.3) heranzuziehen und das gesamte Vorhaben nach den dort benannten Phasen Orientierung, Fokussierung, Realisierung und Stabilisierung zu strukturieren. Bei der Orientierung über die Ausgangssituation kann ein Workshop zur Entzifferung der Unternehmenskultur (Schein 1995: 74ff.) nützlich sein. Noch wichtiger ist im Zuge der Fokussierung und Realisierung eine kultursensible Vorgehensweise im Hinblick auf die vermeintlichen Sachfragen, hinter denen sich brisante Streitfragen um alte Grundannahmen und grammatische Regeln verbergen können, und zum Zwecke der Stabilisierung das Organisieren von Abschlussund Reflexionsprozessen.

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Projektmanagement für gerichtete Kulturveränderung Das Projektmanagement zur Realisierung von Vorhaben, die einen nachhaltigen Kulturwandel zum Ziel haben, muss dazu geeignet sein, x die umfangreichen, unternehmensweiten, interdisziplinären, ebenen- und funktionsübergreifenden Kommunikationsprozesse zur Standortbestimmung, Auftragsklärung und Zieldefinition für derartige Projekte zu ermöglichen und effizient voranzutreiben, x die nötige „Sicherheit durch Verfahren“ für einen derart tief greifenden, Unsicherheiten und Konflikte mit sich bringenden Change-Prozess zu bieten, x die kritischen Erfolgsfaktoren, Information, Kommunikation und Partizipation in allen Phasen und in allen Teilbereichen des Gesamtprojekts zu gewährleisten und effizient zu unterstützen, damit die angestrebte „neue“ Organisationskultur für die Beteiligten im Projektalltag bereits spürbar wird. Die angestrebte nachhaltige Umsetzung der Veränderungsvorhaben erfordert eine glaubwürdige Einladung aller Beteiligten zur aktiven Beteiligung am Projekt und zur Einflussnahme auf das Projektergebnis. Das geht nur mit einer zirkulären Projektplanung: x Projektziele, Arbeitsschritte, Projektbeteiligte, Projektstruktur und Terminplan werden für die jeweils laufende Realisierungsphase des Projekts verbindlich vereinbart und realisiert, x müssen aber in jeder Koordinationsphase des Projektes (Patzak u. Rattay 1998) mit Blick auf die sachlogische und psychologische Stimmigkeit von Projektverlauf und Resultaten wie auf die Nachhaltigkeit der Kulturveränderung erneut auf den Prüfstand gestellt werden. In der Umsetzung bedeutet dies im Einzelnen, dass 1. alle Betroffenen und Beteiligten bzw. ihre Repräsentanten nach Möglichkeit bereits in der Phase der Projektdefinition und Projektplanung einbezogen werden – bei klarer Unterscheidung zwischen Vorgaben aus Sicht der obersten Leitung und Gestaltungsspielräumen für den partizipativen Prozess zur Konkretisierung und Realisierung der damit angestrebten Veränderungsziele, 2. die konkrete Zieldefinition nicht Top-Down festzulegen, sondern als erste Projektphase anzusehen und mit der Gesamtorganisation (ggf. in Form einer repräsentativen Auswahl) durchzuführen ist. Das Gesamtziel, das bereits zum Projektstart vorliegen muss, ist demgegenüber auf einer Meta-Ebene zu beschreiben, d. h. als anzustrebende Haltung oder in Form von Prinzipien, nach denen in Zukunft gearbeitet werden soll. 3. ein ständiger Scope Drift (eine kontinuierliche Veränderung von Projektinhalten und -zielen) zuzulassen und einzuplanen ist: Was am Anfang für die Initiatoren sichtbar und handlungsleitend war, verändert sich voraussichtlich im Prozess von Orientierung und Fokussierung. Bereits die Existenz eines Veränderungsprozesses beeinflusst die Organisation, nicht erst die Ergebnisse.

8.8 Großgruppen-Interventionen

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Um das Projekt trotzdem steuerbar zu machen und nicht in die Beliebigkeit aufzubrechen, muss das auch im klassischen Projektmanagement vorgesehene System von Rückmeldeschleifen („Wo wollten wir jetzt sein? Wo sind wir? Welche Konsequenzen folgen gegebenenfalls daraus?“) sorgfältig installiert und – auch gegenüber der Ungeduld und Unruhe einer Führung, die „verabredete Ergebnisse sehen“ will – immer wieder gestärkt werden.

8.8 Großgruppen-Interventionen Wolfgang Kötter In der langen Tradition partizipativer Vorgehensweisen zur Organisationsentwicklung oder, in der arbeitswissenschaftlichen Tradition, zur Gestaltung von Technik und Organisation bzw. zur Gestaltung soziotechnischer Systeme blieben zwei gravierende Probleme lange Zeit ungelöst: x Das Problem der Langwierigkeit von größeren OrganisationsentwicklungsMaßnahmen und Gestaltungsprojekten, verursacht durch das Zusammentreffen einer großen Anzahl von Betroffenen mit einem komplexen Gegenstand und dem Anspruch, diese Betroffenen durch geeignete Partizipationsformen zu Beteiligten zu machen. x Das Innen-außen-Problem, das sich unweigerlich ergibt, wenn ein Pilot-Projekt in einem Teilbereich mit einer kleineren Anzahl von Betroffenen erfolgreich war und nun ein „Rollout“ der im Pilotbereich gefundenen Gestaltungsansätze erfolgen soll. Aber auch das für viele andere Veränderungsvorhaben wie etwa die Einführung von Ganzheitlichen Produktionssystemen (GPS) typische expertengetriebene Topdown-Vorgehen tut sich schwer mit großen Gruppen: Ein Folienvortrag des TopManagements ist in einer Belegschafts- oder Abteilungsversammlung mit parlamentarischer Bestuhlung rasch präsentiert, aber die Erfahrung zeigt, dass davon nicht viel hängen bleibt. Also, was tun?

8.8.1 Ein Lösungsansatz: „Large Group Interventions“ Seit Mitte der 80er Jahre haben US-amerikanische Organisationsberater mit Lösungen für die genannten Probleme experimentiert. Heraus gekommen sind dabei Verfahren der interaktiven Großgruppenmoderation („Large Group Interventions“, Bunker u. Alban 1997), die zunächst vor allem für drei Arten von Vorhaben einsetzbar waren: für partizipative Strategieentwicklung und, falls erforderlich, strategische Neuausrichtung (z. B. Real Time Strategic Change, Jacobs 1994, Dannemiller Tyson Associates 1994; Future Search, Weisbord u. Janoff, 1995), für partizipative Organisations- und Technikgestaltung (z. B. Real Time Work

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Design, Bunker u. Alban 1997: 123 ff.) und für „Whole System Participative Work“, also Prozesse der Reflexion, Konsensbildung und Entscheidungsfindung (z. B. Open Space, Owen 1992). Die in dieser Zeit entstandenen Verfahren folgen einigen Leitgedanken, die sich verfahrensübergreifend benennen lassen. Ein übergreifender Leitgedanke verbindet sich unmittelbar mit der partizipativen Tradition, aus der heraus diese Verfahren entstanden sind, es ist ihr Innovationsimpuls: „Getting the whole System into the Room“ (Bunker u. Alban 1997: 22). Es ist ein Grundprinzip der insgesamt zwölf von Bunker und Alban im Überblick und Vergleich dargestellten Großgruppenverfahren, dass alle Mitglieder der Organisation einbezogen oder mindestens repräsentiert sind. Vier weitere von Bunker und Alban genannten Leitgedanken ergeben sich aus Problemen mit der Dynamik großer Gruppen: Erstens bieten sie dem Einzelnen nicht genügend „Sendezeit“, um zu sprechen, gehört zu werden und eine Antwort zu bekommen. Die Antwort auf dieses „Sendezeit-Problem“ in großen Gruppen ist das Prinzip der parallelen Interaktion in kleineren Gruppen, und zwar als erkennbarer und spürbarer Teil des Ganzen. Zweitens, so Bunker und Alban, können große Gruppen elementare Ängste vor Chaos und Desorganisation, Kontrollverlust und Gewalt wachrufen. Die Antwort auf diesen Aspekt der Großgruppendynamik ist Struktur. „Structure has the capacity to ‚bind‘ anxiety. It organizes experience and gives it coherence and meaning. Agendas, job descriptions, or organizational charts create a sense, at least symbolically, of order and purpose.“ (Bunker u. Alban 1997: 204) Paradoxerweise hat die Sicherheit stiftende Wirkung von Struktur ihre Grenzen. Die Angst vor dem Chaos und der Wunsch nach Struktur sind bei den Beteiligten unterschiedlich stark, und ein Übermaß an Struktur kann bei einem Teil der Gruppenmitglieder genau die Reaktionen auslösen, die den Gruppenprozess außer Kontrolle geraten lassen. Also lautet das entsprechende Prinzip: Sicherheit durch eine klare Struktur mit genügend Spielraum für Selbstorganisation und Selbststeuerung. Drittens treffen in solchen Veranstaltungen die unterschiedlichen Weltsichten der verschiedenen Subkulturen im Unternehmen aufeinander. Die begrenzten Sichten auf das Ganze, zunächst vehement vorgetragen und verteidigt, können einerseits zu heftigen Konfrontationen führen, und andererseits kann es Scham auslösen, zu spüren, wie beschränkt die eigene Perspektive ist. Da der Zusammenprall vorhersehbar ist, folgen alle Großgruppenverfahren dem Leitgedanken, multiple Realitäten durch die Art der Gruppenzusammensetzung im Konferenzverlauf (z. B. nach dem Prinzip der maximalen Teilnehmermischung in jeder Kleingruppe) Rechnung zu tragen. Viertens ist bei Großgruppenereignissen damit zu rechnen, dass plötzlich und unverhofft starke Affekte zutage treten. Solche Ereignisse sind aufregend, die Gespräche drehen sich um heiße Themen, und es ist oft das erste Mal überhaupt, dass Mitarbeiter ausdrücklich nach ihrer Meinung gefragt werden. Deshalb braucht es, so das hierzu von Bunker und Alban formulierte Prinzip, für solche Veranstaltungen jenseits der Prozessarchitektur und Moderationstechnik eine professionelle


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Moderation in dem Sinn, dass der „facilitator“ durch seine Ausbildung auf den Umgang mit Gefühlsausbrüchen dieser Art solide vorbereitet ist. Als Stärke aller Großgruppenverfahren kann das hohe Maß an Erwartung, Engagement und, bei gutem Verlauf, Begeisterung angesichts der neuen Möglichkeiten einer systemweiten Vernetzung und Kommunikation genannt werden, wobei diese Dynamik zugleich auf die auch bei Beachtung der obigen Prinzipien unabweisbaren Risiken solcher Großgruppeninterventionen verweist: Bereits im Verlauf der Großgruppenkonferenz können (z. B. bei mangelnder Vorbereitung durch das Führungssystem des Unternehmens) die Dinge „aus dem Ruder geraten“, weil heikle Themen nicht angemessen bearbeitet werden, oder es kann zumindest bei einem Teil der Führungskräfte ein Gefühl der Überforderung entstehen, weil sie mit Fragen und Stellungnahmen aus der Belegschaft konfrontiert sind, mit denen sie so nicht gerechnet hatten. Noch gravierender ist das Enttäuschungsrisiko danach. Die Veranstaltung selbst ist gut gelaufen, hat große Erwartungen geweckt – und nun passiert eine ganze Weile gar nichts, weil das Management die Fülle von Impulsen aus der Konferenz bzw. dem Town-Meeting gar nicht so schnell verarbeiten kann, zumal nur eine Veranstaltung geplant war und kein partizipativer Prozess. Die Maxime, mit der Bunker und Alban (und letztlich alle Großgruppen-Experten) auf dieses Risiko reagieren, lautet: „From Event to Organizational Culture Change“ (Bunker u. Alban 1997: 215f.). Als Antwort auf die Frage nach „underlying principles and values“ der zwölf von ihnen dargestellten Verfahren formulieren die beiden Autorinnen schließlich als eine Art Checkliste die folgenden Leitsätze: x x x x x x x x x x

Engagement wertschätzen! Das richtige Thema auswählen! Die Konferenz mit einem Planungsteam starten! Die richtigen Teilnehmer auswählen (kritischer Erfolgsfaktor)! Strukturen schaffen, die gute Gespräche ermöglichen und fördern! Zeit für Reflexion und kreative Durchbrüche einräumen! Einplanen von Wendepunkten: Vom „Ich“ zum „Wir“! Eröffnen von Möglichkeitsräumen (Opportunity for the „If “)! Die Erfahrung von Wirksamkeit und Commitment ermöglichen! Durch gute Logistik einen reibungslosen Ablauf sichern!

8.8.2 Die Rezeption im deutschen Sprachraum Die erste prominente Publikation zum Thema „Großgruppen-Interventionen“, der Sammelband „Das Feuer großer Gruppen“ (Königswieser u. Keil 2000), versammelt bereits eine Vielzahl von Anwendungsfällen im deutschsprachigen Raum. Angesteckt durch die Erfolge der amerikanischen Beraterkollegen und beeindruckt von den detailliert dokumentierten Verfahrensweisen hatte sich auf Initiative des Pioniers und Motors der Großgruppenarbeit im deutschsprachigen Raum, Matthias

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zur Bonsen, bereits 1996 erstmals das Lern- und Erfahrungsforum Großgruppenarbeit zusammengefunden, eine Institution, die seitdem mit ihrem jährlichen Treffen für Vernetzung der Aktiven und Wissenstransfer aus den (überwiegend amerikanischen) Entwicklungswerkstätten sorgt. Neben dem Einsatz der Verfahren im Kontext von bürgerschaftlichem Engagement mit einem hohen Anteil an kommunal- und regionalpolitischen Themen spielen dort stets auch Prozesse der Reorganisation und der gezielten Kulturveränderung in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen eine große Rolle. Das Verfahren mit der weitesten Verbreitung und häufigsten Anwendung in Deutschland ist die „Open Space Technology“ (Maleh 2000). Wie zuvor erwähnt, eignet sich der Open Space ausgezeichnet als Verfahren zur breiten Einbeziehung der Beschäftigten und zur Diskussion von Themen mit allgemeiner Bedeutung. Für Gestaltungsprozesse, wie sie das Projekt PaGIMo unterstützt und mit vorantreibt, sind die anderen zu Beginn erwähnten Verfahrenstypen, die Ansätze zur partizipativen Strategieentwicklung und zur partizipativen Arbeitsgestaltung, von größerem Interesse. Recht weit verbreitet ist RTSC (Real Time Strategic Change), (zur Bonsen 2003), ein sehr ausgereiftes Verfahren zur partizipativen Strategieentwicklung. In den USA wurde RTSC inzwischen weiter entwickelt und unter dem Rahmentitel „Whole Scale Change (WSC)“ zusammen mit dem Schwesterverfahren „Real Time Work Design“ und einer speziellen Vorgehensweise für Fusionsprozesse publiziert (Dannemiller Tyson Associates 2000a); eine deutsche Übersetzung liegt leider nicht vor. Über zwei interessante Whole-Scale-Anwendungserfahrungen bei einem großen norddeutschen Kfz-Zulieferer und bei der Technischen Dokumentation eines weltweit agierenden Druckmaschinenherstellers berichten Kötter und Longmuß (2002). Die Methoden „Future Search“ (Weisbord u. Janoff 2000) und „Appreciative Inquiry Summit“ (Weber 2002) haben ebenfalls einige Verbreitung gefunden – „Future Search“ mit dem Nutzenversprechen einer gemeinsam wiederentdeckten und angeeigneten Tradition als Basis für die Suche nach der gemeinsamen Zukunft, Appreciative Inquiry Summit mit dem enormen Vorteil einer Aktivierung von Positiverfahrungen (Good Practice) zu nahezu jedem denkbaren Problemfeld. Ein wichtiges Anwendungsfeld für Großgruppeninterventionen ist im Übrigen die Gestaltung von Vernetzungsprozessen (Weber 2002) bzw. die Netzwerkmoderation (Longmuß u. Teller 2007).

8.8.3 State of the Art Verfahren der Großgruppenmoderation haben sich mittlerweile nicht nur in den USA, sondern auch in vielen anderen Regionen und Ländern als ein wichtiger Bestandteil des Werkzeugkastens zur Unterstützung partizipativer und dadurch nachhaltiger Change-Prozesse etabliert. In zwei Handbüchern finden sich zahlreiche Beispiele für die unterschiedlichsten Anwendungskontexte weltweit (Bunker u. Alban 2006; Holmann et al. 2002, Holman et al. 2007).


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Dabei sind die Grenzen zwischen der Organisationsentwicklung als Ursprungskultur der ersten Generation von Großgruppenverfahren und anderen „Communities of Practice“ so durchlässig geworden, dass auch die aus dem Produktions/ GPS-Kontext gut bekannten Ansätze wie Szenariotechnik, Six Sigma und Balanced Scorecard darin ihren Platz gefunden haben.

8.8.4 Großgruppen-Interventionen á la PaGIMo Das PaGIMo-Interventionsmodell (Kap. 5.4), eng verbunden mit dem ChangeZyklus des PaGIMo-Veränderungsmodells (Orientierung – Fokussierung – Realisierung – Stabilisierung, Kap. 5.3), fokussiert je nach der Bedarfssituation im gegebenen Betriebsfall auf Interventionen zur Stärkung der Orientierungs- und Fokussierungsphase, zur guten Gestaltung des Übergangs aus der Fokussierungsin die Realisierungsphase und zur Förderung von Innehalten und Reflexion – jeweils dann, wenn die jeweilige Phase im betrieblichen Vorgehen zu kurz zu kommen droht. Dass dabei mit den PaGIMo-Interventionen auch das zentrale Projektziel einer horizontalen und vertikalen Integration vorangebracht werden soll, versteht sich eher von selbst. Geeignet zur Bearbeitung der Phasen Orientierung und Fokussierung sowie zur Vernetzung der unterschiedlichen innerbetrieblichen Subkulturen und damit zur Förderung der horizontalen und vertikalen Integration erscheint uns das World Café (Brown u. Isaacs 2007, PaGIMo-Toolbox in Kap. 9). Im World Café mit seinen Kaffeetischen können die Teilnehmer zunächst im Kreis ihrer drei bis vier Tischpartner im Gespräch zu einer an alle Tischgruppen gerichteten Leitfrage Wahrnehmungen und Einschätzungen zur Ist-Situation austauschen und so eine gemeinsame Orientierung über die Ausgangssituation entwickeln. Nach jeder World Café-Runde wechseln die Tischpartner an unterschiedliche neue Kaffeetische, nur ein Tischgastgeber bleibt am Tisch und informiert die Neuankömmlinge über das gerade erlebte Tischgespräch. Auf diese Weise kann in den World Café-Runden zwei und drei bei der gemeinsamen Beantwortung geeigneter Vertiefungsfragen (jeweils mit Dokumentation auf der Papiertischdecke) eine im ganzen Raum vernetzte Sicht auf die Ausgangslage entstehen. Je nach Situation kann sich in einer zusätzlichen vierten Runde eine Fokussierungsfrage anschließen. Durch die Freiheit in der Formulierung der Tischfragen ist die Methode frei adaptierbar. Gute Erfahrungen haben wir mit dieser Methodenwahl z. B. beim „Leadership Alignment“-Workshop der Fa. LITEF in Freiburg gemacht (Kap. 3.2). Die Teilnehmer stellten in den drei Runden des World Cafés fest, dass ihre Projektlandschaft gerade dabei war, sie zu überfordern bzw. sie zu Prioritätsentscheidungen zu zwingen, für die es nach ihrer Aussage keine genügende strategische Orientierung gab. Gleichzeitig wurde ihnen klar, wie erfolgsbestimmend die plausible „Passung“ von Struktur, Prozessen und Kultur im Alltag ist. Eine zweite von PaGIMo favorisierte Verfahrensfamilie ist die im deutschen Sprachraum, anders als ihr Vorgängerverfahren „Real Time Strategic Change“

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(RTSC, Dannemiller Tyson Associates 1994), kaum bekannte Methodik des „Whole Scale Change“ (Dannemiller Tyson Associates 2000a). Sowohl für Vorhaben der partizipativen Strategieentwicklung als auch für den PaGIMo-Anwendungsfall der Entwicklung und Realisierung von neuen Managementsystemen und schließlich für die Begleitung und Unterstützung von Fusionsprozessen ist dieses Verfahren prinzipiell geeignet. Es benennt Voraussetzungen für nachhaltige Veränderungsprozesse und beschreibt eingehend geeignete Prozessarchitekturen für die oben genannten Anwendungsfelder sowie konkrete Formen und Formate der Partizipation, die auch den Anforderungen der PaGIMo-Modellfamilie gerecht werden. Der Ansatz führt bei konsequenter Anwendung dazu, dass Veränderungsvorhaben eine umfassende Wirksamkeit entfalten und gelebt werden. Die Wandlungsfähigkeit des Systems wird trainiert. Ein zentraler Grundgedanke des Verfahrens ist die Formel U u V u M > W. Sie besagt, dass ein Veränderungsprozess alle drei prinzipiell verfügbaren Quellen von Veränderungsenergie mobilisieren muss, um erfolgreich sein zu können: x Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand, x Attraktivität der Vision, x Dynamik und Konkretheit der anstehenden Maßnahmen. Gelingt dies nicht, dann erweist sich der Widerstand gegen die Veränderung als übermächtig. Da die Whole Scale Change-Methodik zu allen Elementen dieser Change-Formel konkrete Design-Elemente sowohl für die übergreifende Prozessarchitektur als auch für die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Interaktionsphasen in den unterschiedlichen Großgruppenveranstaltungen enthält, ist sie aus PaGIMoSicht besonders geeignet, die erfolgskritischen Anfangsphasen der Orientierung („Wo stehen wir? Wo wollen wir hin?“) und Fokussierung („Was ist zu tun? Wie mobilisieren wir Energie?“) im Vorfeld der gemeinsamen Realisierung zu unterstützen. Dazu werden die einzelnen Arbeitseinheiten, Workshops und Großgruppenveranstaltungen jeweils nach dem Ablaufschema x Orientierung über die Ausgangslage/„Unzufriedenheit“ x „Vision“/Fokussierung x „Maßnahmen“/Realisierung gestaltet – bei achtsamem, respekt- und kontaktvollem Umgang mit den erwartbaren Beharrungskräften und Störimpulsen („Widerstand“). Im Gesamtdesign des Veränderungsprojektes und in den Einzelelementen der Prozessarchitektur bringt das „Max-Mix-Prinzip“ in Kleingruppen und Planungsteams (als Mikrokosmen des Gesamtsystems) die unterschiedlichen Hierarchieebenen, Abteilungen und professionellen Subkulturen systematisch miteinander in Kontakt, um die Gemeinsamkeit im Durchlaufen und Erleben des Change-Zyklus zu fördern (Energiesynchronisation). Außerdem wird durch ein Prozessdesign mit kontinuierlichem Wechsel von Kleingruppen-Phasen (z. B. zur Klärung offener Fragen und zur Ausarbeitung von Lösungsansätzen) und Großgruppenveranstaltungen zur Vergemeinschaftung (Abb. 8.14) sowohl dem Bedürfnis nach effizienter

8.9 Gestalt-Organisationsberatung

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Abb. 8.14 Wechsel von Differenzierung und Integration als WSC-Prinzip

Arbeit an Detailfragen als auch dem Wunsch nach breiter Partizipation und Transparenz Rechnung getragen. Widerstand, der sich durch Opponieren genauso zeigen kann wie durch Wegducken, wird im Whole Scale Change (WSC)-Verfahren zunächst einmal nicht als etwas betrachtet, das überwunden werden muss. Widerstand ist vielmehr vor allem als etwas zu begreifen, das Information über vergangene Fehler und über erwartbare bzw. vorstellbare Hindernisse und systematische Schwierigkeiten liefert. Gute Erfahrungen haben wir mit der WSC-Methode u. a. beim PaGIMo-Industriepartner wolfcraft gemacht. Dort kam, wie im Betriebsbericht (Kap. 2.2) ausführlich geschildert, der WSC-Baustein „Organization Alignment Event“ (Dannemiller Tyson Associates 2000b: 75ff.) zum Einsatz: Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren auf dem „wolfcraft-Tag“ im Sommer 2006 eingeladen, sich mit den im Führungskreis erarbeiteten neuen Führungsprinzipien vertraut zu machen, ihre Fragen dazu zu stellen (und beantwortet zu bekommen) sowie selbst Stellung zu nehmen. Wie schwer es sein kann, nach einem solchen Großereignis die gute Stimmung des Tages nicht verpuffen oder gar ins Gegenteil umschlagen zu lassen, das gehört allerdings auch zu den Erfahrungen im wolfcraft-Projekt.

8.9 Gestalt-Organisationsberatung Wolfgang Kötter

8.9.1 Entwicklung und Quellen Unter Organisationsberatung versteht man die systematische beratende Unterstützung von Organisationen bei Prozessen der Selbstreflexion, Problembearbeitung

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und mehr oder weniger zielorientierten Weiterentwicklung – typischerweise unter breiter Einbeziehung derjenigen, die als Erfahrungsträger vor Ort zur Reflexion und Problemlösung beitragen können und/oder derjenigen, die von der angestrebten Weiterentwicklung berührt und betroffen sind. Gestalt-Organisationsberatung ist eine eigenständige, im Weiteren näher spezifizierte Form dieser professionellen Praxis. Die PaGIMo-Modelle zum Veränderungsprozess und zu den diesen Prozess unterstützenden und vertiefenden, auf die Förderung der Selbstentwicklungskompetenz der Organisation gerichteten Interventionen sind im Wesentlichen auf der Basis dieses Beratungsansatzes entstanden. Das Konzept einer gestaltorientierten Organisationsberatung beruht zunächst auf Theorie und Praxis der Gestalttherapie für Individuen, Paare und Familien (Perls et al. 1991, Polster u. Polster 1985, Fuhr et al. 1999, Dreitzel 2004). Für die Organisationsberatung adaptiert und weiterentwickelt wurden die gestalttherapeutischen Ansätze x durch die Arbeiten von Ed Nevis (1988) und Gordon Wheeler (1993) im Diskussions-, Ausbildungs- und Forschungszusammenhang des Gestalt Institute of Cleveland sowie, im Fall von Ed Nevis, im Kontext der Management-Ausbildung und -Beratung an der Sloan School of Management und am Center for Organizational Learning des MIT (vgl. Nevis et al., 1996), x durch deutschsprachige Arbeiten zur Anwendung von Gestalt-Konzepten im organisationalen Kontext (Fatzer 1990, 1996, 2003, 2005; Schmidt u. Berg 1995; Looss 1999a+b, 2005; Flamm et al. 2006). Der Gestalt-Ansatz selbst schöpft aus unterschiedlichen Quellen, die zum Teil in der psychologischen Forschung, zum Teil aber auch in der therapeutischen und pädagogischen Arbeit mit Einzelpersonen, Gruppen und Familien entdeckt und erschlossen wurden. Gestalt-Praktiker nutzen sie seit mehr als 50 Jahren, geben sie an Ausbildungskandidaten weiter und entwickeln sie im kollegialen Austausch fort. Im Wesentlichen schöpft der Gestalt-Ansatz x aus der Gestalt-Wahrnehmungspsychologie mit ihrer Konzeptualisierung von Wahrnehmung als aktiver Hervorhebung von prägnanten Figuren aus einem vielfältigen Hintergrund von Sinneseindrücken und mit ihrer experimentellen Feststellung, dass die menschliche Psyche zum aktiven Schließen offener Gestalten und zum Abschließen unerledigter Geschäfte tendiert, x aus der ebenfalls bereits von den Gestalt-Wahrnehmungspychologen der ersten Stunde formulierten Haltung eines radikalen Konstruktivismus mit dem daraus folgenden Arbeitsprinzip der Annahme unterschiedlicher Realitätskonstruktionen („multipler Realitäten“), x aus der Lewin’schen Feld-Theorie (Lewin, 1926, 1963) und der daraus abgeleiteten Aktionsforschung („Lerne ein System kennen, indem Du es veränderst!“), x aus der Psychoanalyse als Ausbildungshintergrund vieler Gestalttherapeuten der ersten Generation, x aus dem Zen-Buddhismus (der Fritz Perls, den Begründer der Gestalttherapie, bei seinem Japan-Aufenthalt zur Formulierung des Hier-und-Jetzt-Prinzips inspirierte).


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Bei der Adaption des Gestalt-Ansatzes auf das Feld der Beratung von Organisationen konnten sich die Theoretiker und Praktiker der Gestalt-Organisationsberatung stützen x auf die ebenfalls von Kurt Lewin begründete Gruppendynamik mit ihren reichhaltigen Erfahrungen, Erkenntnissen und praxiserprobten Methoden aus der seit 1949 in den National Training Labs (NTL) in Bethel/Maine praktizierten gruppendynamischen Trainingsgruppen als einer wesentlichen Quelle der später so bezeichneten „Organisationsentwicklung (OE)“, x auf die Forschung und Praxis zur Prozessberatung (Schein 2000), zur Organisationskultur (Schein 1995, 2005), zu Coaching als einer zwischen Beratung und Therapie angesiedelten Disziplin der Bearbeitung von Problemen an der Schnittstelle von Person und Organisation (Looss 1997) und zur Supervision als einer weiteren Schnittstellendisziplin mit starker Wechselwirkung ins organisationale Feld (Fatzer 1990, 1993, 1996), x auf die Forschung und Praxis der unterschiedlichen systemtheoretischen Ansätze mit ihren vielfältigen Implikationen und Anwendungsmöglichkeiten für die Organisationsberatung (Wimmer 1992).

8.9.2 Modelle und Prinzipien Ein eigenständiger Beratungsansatz ist die Gestalt-Organisationsberatung x durch die Orientierung der Beratungspraxis an der bereits von den Begründern der Gestalttherapie beschriebenen „Gestalt-Welle“ des Verlaufs von Kontaktprozessen (Perls et al. 1991, Dreitzel 2004, Flamm et al. 2006) bzw. am daraus entwickelten Gestalt-Zyklus des Wahrnehmens und Erlebens (Polster u. Polster 1975, Nevis 1988: 37ff., Wheeler 1993: 98ff.). x durch die Ausrichtung der beraterischen Interventionen auf den Kontaktprozess der Organisation mit ihren relevanten Umwelten und „mit sich selbst“, also auf den konkreten organisationalen Prozess der Wahrnehmung, der Bewusstheit (bzw. in der Terminologie von Dreitzel, des Gewahrseins), der Energiebildung und Fokussierung, der Aktion, des Kontakts mit den dabei auftretenden unterschiedlich gerichteten Veränderungs- und Beharrungsenergien („Widerständen“), der „Lösung“ und Reflexion. x durch die Anwendung der teils in der Gestaltpsychologie und Gestalttheorie, teils aber auch in der therapeutischen und pädagogischen Praxis entwickelten, in Gestalttherapie und Gestaltpädagogik seit langem bewährten Arbeitsprinzipien („Prinzip der Schließung offener Gestalten“, „Figur-Grund-Prinzip“, „Prinzip der multiplen Realitäten“, „Prinzip des Kräftefelds“, „Hier-und-Jetzt-Prinzip“, „Wachstums-Prinzip“).

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Arbeitsprinzipien Das Prinzip der Schließung offener Gestalten verweist darauf, dass unsere Psyche dazu neigt, Unvollständiges oder Unstimmiges bereits in der Wahrnehmung so neu zu strukturieren, dass es einen Sinn gibt. Ebenfalls diesem Prinzip zuzurechnen ist die Entdeckung, dass unerledigte Geschäfte ein hohes Maß an psychischer Energie binden und untergründig nach Erledigung drängen (Zeigarnik 1927). Das Figur-Grund-Prinzip beruht auf der wahrnehmungspsychologischen Erkenntnis, dass wir dazu tendieren, aus einer großen Menge von gleichzeitig angebotenen Umweltreizen den Anteil hervorzuheben, der zum gegebenen Zeitpunkt (siehe „Hier-und-Jetzt-Prinzip“) für uns Bedeutung hat oder bekommt, sodass unser Erleben als ein ständiges Wechselspiel von Figur und Grund, als ein Fluss des Hervorhebens von Figuren („Gestaltbildung im Handeln“, Volpert 1986) aus der Gesamtheit von Sinneseindrücken und denkbaren Gedanken beschrieben werden kann. Das Prinzip der multiplen Realitäten ist ein Ausdruck der konstruktivistischen Grundhaltung des Gestalt-Ansatzes. Es besagt, dass die Wahrnehmung und Figurbildung in einer gegebenen Situation bzw. in einem gegebenen Kontext bei den Beteiligten jeweils unterschiedlich erfolgt und dass sich daraus unterschiedliche Realitätskonstruktionen ergeben, die dann im Prozess der Kommunikation aufeinandertreffen und abgeglichen werden, was zu einer Annäherung, aber nie zu einer völligen Verschmelzung der jeweils subjektiven „Realitäten“ führt. Das Prinzip des Kräftefelds besagt, dass in einem sozialen Feld (z. B. in einer Gruppe oder einer Organisation) immer von einer Wechselwirkung zwischen den beteiligten Personen und von einem Einfluss der Feldkräfte auf das Individuum auszugehen ist. Gemeint ist hiermit die handlungsleitende Wirkung von z. B. Anreiz- und Sanktionssystemen, konfliktträchtigen internen und externen Interessenkonstellationen, nicht aufgehobenen (im dreifachen Wortsinn von beseitigt, bewahrt und auf eine höhere Stufe gehoben) Ängsten und Unsicherheiten. Formuliert wurde das Prinzip des Kräftefelds vom späteren Gründervater der Sozialpsychologie, der Gruppendynamik und der Organisationsentwicklung, Kurt Lewin, der zum Kreis der frühen Gestalt-Wahrnehmungspsychologen gehörte. Das Hier-und-Jetzt-Prinzip wurde von dem Begründer der Gestalttherapie, Fritz Perls, nach einer Japan-Reise aus der buddhistischen Denktradition übernommen. Es formuliert die therapeutische Erfahrung, dass die für das in der Gegenwart vordringliche Anliegen des Klienten wirklich bedeutsamen Aspekte der Vergangenheit und der Zukunft in einer kontaktvollen, auf das Hier und Jetzt fokussierten Begegnung früher oder später zu Tage treten, oder, poetisch gesagt, „Unsere Verabredung mit dem Leben ereignet sich im gegenwärtigen Augenblick!“ Das Wachstums-Prinzip formuliert schließlich die in der therapeutischen und pädagogischen Praxis bewährte Gestalt-Haltung, dass Individuen und Gruppen grundsätzlich bestrebt und in der Lage sind, sich nicht nur zu erhalten, sondern


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auch zu wachsen und zu lernen, dass ihnen dabei aber sowohl äußere als auch innere Hindernisse in den Weg geraten können – besonders dann, wenn ein in der Vergangenheit funktionales und deshalb verfestigtes Muster an Annahmen und Verhaltensweisen sich in der Gegenwart nicht mehr bewährt. So ausgestattet, entfaltet Gestalt-Organisationsberatung ihre Wirksamkeit vor allem dadurch, dass sie im Zuge der Bearbeitung von aktuellen Anliegen des Klienten-Systems (Hier-und-Jetzt-Prinzip) gemeinsam mit den „Kunden“ Wachstumshindernisse und -Blockaden aufspürt (Wachstums-Prinzip) und an der Auflösung der insbesondere aus früheren Erfolgen her rührenden dysfunktionalen Fixierungen arbeitet. In vielen Fällen zeigen sich dabei Blockaden zwischen den „Feldkräften“, also z. B. zwischen knappen Ressourcen und hohem Veränderungsbedarf, zwischen Innovationsrückstand und akutem Auftragsdruck, zwischen Schlüsselpersonen als Repräsentanten gegensätzlicher strategischer Optionen, zwischen wichtigen Funktionsbereichen als Träger unterschiedlicher Handlungslogiken und Denkmodelle oder (arbeitspolitisch) zwischen Management und Betriebsrat (Prinzip des Kräftefelds). Oft haben diese Fixierungen und Blockaden dazu beigetragen, dass Veränderungsimpulse der Vergangenheit versandet sind, dass, mit anderen Worten, unvollständige Gestalten und unerledigte Geschäfte im Raum stehen, die es nun zu vervollständigen bzw. abzuschließen gilt, um „vor dem Gasgeben erst die Bremse zu lösen“ (Prinzip der Schließung offener Gestalten). Als besonders fruchtbar hat sich die Heranziehung des Figur-Grund-Prinzips in der Organisationsberatung herausgestellt – z. B. dort, wo vordergründige Auseinandersetzungen über Sachthemen auf dahinter liegende Beziehungskonflikte zurückgehen oder dort, wo akute Spannungen zwischen Personen die Folge dysfunktionaler Organisationsstrukturen oder ein Ausdruck von nicht aufgearbeiteten Konflikten zwischen organisationalen Subkulturen sind. Eine weitere Ressource für die Organisationsberatung ist das gestalttherapeutische Wissen über dysfunktionale Kontaktstile (Wheeler 1993), das sich in Verbindung mit den im Vertiefungskapitel „Zielgerichtete Kulturveränderung“ skizzierten Modellen und Konzepten zur Organisationskultur gut auf Organisationen anwenden lässt, weil sich dort bestimmte Kontaktstile als kulturprägend identifizieren lassen. So kann, speziell bei Familienunternehmen, ein auf Harmonie und freundlichen Umgang fixierter Kontaktstil (Gestalt-Fachterminus: konfluent, lateinisch zusammenfließend) dazu führen, dass bedeutsame Unterschiede in der Risikobewertung von Projekten oder in der Beurteilung der Marktposition unter den Tisch gekehrt werden und dass die nötige Kompetenz zum Umgang mit Konflikten verkümmert. Ebenso kann, gerade in stark wissensbasierten und von einer wissenschaftlichen Arbeitsweise geprägten Unternehmen, ein Kontaktstil entstehen, bei dem die Mitarbeiter jede spontane Selbstäußerung zurückhalten, um nicht bei unsachlichen, unüberlegten oder gar „falschen“ Aussagen ertappt zu werden (Gestalt-Fachterminus: retroflektierend, lateinisch zurückwendend). Die generelle Haltung des Gestalt-Organisationsberaters bzw. der Gestalt-Organisationsberaterin zu solchen dysfunktionalen Kontaktstilen ergibt sich aus dem Wachstumsprinzip. Es geht

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darum, solche Schattenseiten von in der Vergangenheit durchaus funktionalen Interaktionsstilen behutsam erfahrbar zu machen, die Bewusstheit für die unerwünschten Konsequenzen dieser „grammatischen Regeln“ (Kap. 8.7 und Simon 2006) zu fördern und Räume zum Experimentieren mit anderen Formen des Kontakts zu eröffnen. In den zuvor genannten Beispielen ist das Funktionale im Falle des Familienunternehmens die beziehungs- und gemeinschaftsförderliche Wirkung der Interaktion oder im Falle des stark wissenschaftsgeprägten Unternehmens die Förderung des Strebens nach Erkenntnis und Perfektion.

8.9.3 Der Kontakt-Zyklus des Wahrnehmens und Erlebens Bei all dem kann der bereits in mehreren anderen Kapiteln dieses Buches erwähnte Kontakt-Zyklus des Wahrnehmens und Erlebens (Nevis 1988) als Prozessmodell hilfreich sein – er richtet den Blick der Beobachter auf die Art und Weise, wie kleinere und größere Projekte und andere Aktivitäten im Unternehmen angegangen werden (Abb. 8.15). Gibt es genügend Wahrnehmung für die Ausgangssituation sowie für die unterschiedlichen Perspektiven und Interessen der Beteiligten? Entsteht Bewusstheit nicht nur für die Chancen, sondern auch für die Risiken des Vorhabens? Welche Quellen von Energie lassen sich für das Projekt mobilisieren – von Unzufriedenheit mit der Ausgangslage über Attraktivität des Neuen bis hin zum Drängen auf konkrete Maßnahmen? Sind die Aktionen abgestimmt und fokussiert? Entsteht Kontakt mit denen, die dem Projekt skeptisch gegenüberstehen oder sich schwer damit tun, das Alte zu verabschieden? Und: Gelingt es, durch Innehalten und Reflexion einen gemeinsamen Lernprozess in Gang zu setzen und so das Erreichte zu stabilisieren?

Abb. 8.15 Kontaktzyklus des Wahrnehmens und Erlebens


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8.9.4 Wirksamkeit der Gestalt-Organisationsberatung Die vorliegende Literatur zu Gestalt-Organisationsberatung unterscheidet (unter implizitem oder explizitem Rückgriff auf die fünf genannten Prinzipien) drei Grundformen der Wirksamkeit von Gestalt-Organisationsberatern: x Präsenz, verstanden als Bereitstellung der eigenen Werte, Haltungen und Fertigkeiten in der Interaktion mit dem Klientensystem, und zwar „auf eine Weise, die bei dem Klienten ein Handeln anregen und vielleicht auslösen soll, das für eine Arbeit an seinen Problemen notwendig ist. (…) Der Berater steht als ein Modell dafür, wie Probleme angegangen werden können, und hofft, die Energie im System des Klienten durch das Interesse an dieser ansprechenden Art, sich zu verhalten, zu aktivieren.“ (Nevis 1988: 72) x Kontakt, verstanden als „das (permanente) Errichten der (…) Grenze zwischen System und Umwelt“ (Looss 2005: 141), ein Prozess, in dem der oben bereits angesprochene Unterschied, den der Berater bzw. die Beraterin durch seine Präsenz macht, das Klientensystem womöglich zu einer umfassenderen Wahrnehmung der Situation, zu einem anderen Gewahrsein und womöglich zur experimentellen Annäherung an neue, dem Veränderungsanliegen entsprechende Denk- und Verhaltensweisen anstiftet. x Anwendung der „paradoxen Theorie der Veränderung“ (Beisser 1995): Veränderung ist etwas, das geschieht und nicht „gemacht“ werden kann. Der Berater richtet seine Aufmerksamkeit und seine Interventionen auf das, „was ist“ und nicht auf das, was „sein soll“ (Looss 2005: 143). „Anerkennen, was ist!“ macht zwar vielen Klienten Angst, diese Anerkenntnis ist jedoch oft der Anfang einer nachhaltigen Entwicklung (vgl. Kasten „Das Phänomen Widerstand“). Das Phänomen Widerstand Gestalt-Organisationsberatung betrachtet das Phänomen des Widerstandes, das unvermeidlich in jedem Veränderungsprozess auftritt, als gesunde und vitale Kraft, deren Energie und Kreativität produktiv genutzt und in den Projektprozess eingebunden werden kann und muss (Flamm et al. 2006). Widerstand wird daher von den Begründern der Gestalt-Organisationsberatung auch als „anders gerichtete Energie“ bezeichnet (Nevis 1988). Es handelt sich letztlich um Stabilitätskräfte, die im Normalbetrieb zur Bewahrung des Zusammenhalts und zur Aufrechterhaltung der Organisationsroutinen unverzichtbar sind, die jedoch im Kontext der Veränderungsabsicht als Beharrungskräfte spürbar werden. Es gibt aus Gestalt-Sicht nicht nur zu viel Widerstand, sondern auch zu wenig – dann ist zu wenig (Auseinandersetzungs-) Energie im System. In beiden Fällen ist es schwierig, zu einer angemessenen Fokussierung zu kommen (Wheeler 1993: 125) – ein Problem, das sich oft erst in der Realisierungsphase in vollem Umfang zeigt.

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Weil sich die Vitalität von Organisationen häufig zuerst in der Zurückweisung von Veränderungsimpulsen zeigt, wird Widerstand auch als die Systemantwort mit dem höchsten Informationsgehalt für die weitere Gestaltung des Veränderungsvorhabens bezeichnet – ganz im Sinne von Kurt Lewin, der dies mit der Aussage „Lerne ein System kennen, indem Du es veränderst“ zuspitzte. Widerstand ist Teil des gesamten Kontaktprozesses und kann in jeder Phase auftreten. Das reicht von „blinden Flecken“ und Wahrnehmungsstörungen in der Orientierungsphase über Kommunikationsprobleme bei der Fokussierung bis hin zur offenen Opposition oder hinhaltendem Widerstand gegenüber getroffenen Entscheidungen im Zuge der Realisierungs- und der Stabilisierungsphase. Wichtigste Leitlinie im Umgang mit Widerstand ist die vorbehaltlose, respektvolle Anerkennung seiner Existenz. Die hier als „Widerstand“ bezeichneten Reaktionen auf das Veränderungsvorhaben verweisen meist auf organisationskulturelle Denkweisen und Verhaltensmuster, die einer nachhaltigen Veränderung im Weg stehen und zunächst im Sinne der beschriebenen „paradoxen Theorie der Veränderung“ (Kap. 8.9.4) wahrgenommen und den Beteiligten bewusst (gemacht) werden müssen, bevor der nächste Schritt in Richtung Veränderung erfolgreich getan werden kann. In diesem Sinn erfordert der Umgang mit Widerstand einen zeitweiligen Rücksprung im Veränderungsprozess, z. B. die nochmalige, etwas vollständigere Orientierung über den Stand der Dinge und ggf. Anpassung des Vorhabens. Dann kann die Fokussierung auf das von allen Beteiligten unterstützte Vorhabensziel gelingen und seine gemeinschaftliche Realisierung und nachhaltige Stabilisierung erfolgen.

Gestalt-Interventionen: „Setzen Sie eine Intervention oder sind Sie eine?“ Die hier apostrophierte, ursprünglich von Looss (2003) als Artikelüberschrift für eine Gegenüberstellung von gestaltorientierten und systemischen Ansätzen in der Organisationsberatung formulierte Frage verweist darauf, dass rollen- und situationsangemessene Interventionen aus Sicht der Gestalt-Organisationsberatung eng mit der Person des Intervenierenden verwoben sind. Sie sind nur zu einem kleinen Teil planbar, obwohl sie auf einem klar beschreibbaren Methodeninventar beruhen. In ihrer konkreten Ausprägung entstehen sie jedoch im konkreten Augenblick und stets im Kontakt des bzw. der Intervenierenden mit dem Klientensystem. Vor dem Hintergrund der beschriebenen Prinzipien und Modelle richten sie sich zum Beispiel x als diagnostische Interventionen („Erkunden“) auf die Stärkung der SelbstWahrnehmung („Anerkennen, was ist“) und Selbst-Reflexion der beratenen Organisation im Hinblick auf ihre gewohnten Verhaltens- und Interaktionsmuster im Kontaktprozess,

Literatur

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x als paradoxe Interventionen auf die Mobilisierung der unterschiedlichen und zum Teil gegensätzlichen Realitätskonstruktionen der Beteiligten, insbesondere auf das Äußern der je nach Situation schwer oder gar nicht besprechbar erscheinenden Ängste, Unsicherheiten und „Widerstände“ im Hinblick auf die anstehende Veränderung, x als Instruktionen („Teaching“) auf die Eröffnung alternativer Sichtweisen und auf eine versöhnliche Anerkennung und Neubewertung der eigenen als dysfunktional empfundenen Denk- und Verhaltensmuster, x als Prozess-Interventionen („das Feld halten“, „einbringen, was fehlt“) auf die Nutzung von „Tools“ (z. B. Polaritäten stellen, World Café, Kräftefeldanalyse, s. Kap. 9) und das Einbringen von Fragen und Situationsbeschreibungen, die unterschiedliche Sichtweisen erfahrbar und besprechbar machen, die Beteiligten auf diese Weise miteinander in Kontakt bringen und so den Erfolgsfaktor Gemeinsamkeit im Prozess der Orientierung über die Ausgangssituation und der Fokussierung auf konkrete Schritte fördern.

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Kapitel 9

Die PaGIMo-Toolbox Delia Schröder, Klemens Lange

Die PaGIMo-Toolbox enthält 29 in der Praxis erprobte Methoden und Instrumente, die partizipative Veränderungsprozesse im Sinne des Ansatzes des Projektes PaGIMo unterstützen. Sie richtet sich an betriebliche Praktiker, die konkrete und bewährte Ansätze zur Gestaltung von Veränderungsvorhaben suchen und dabei mit typischen Fragestellungen konfrontiert sind wie z. B. „Wie gehen wir vor, wenn wir in unserem Unternehmen Strategieentwicklung betreiben und hierzu das Commitment der unterschiedlichen Führungsebenen erreichen wollen?“ oder „Wie lässt sich mit Widerständen gegen ein konkretes Veränderungsvorhaben in der Belegschaft umgehen und ein konstruktives Arbeitsklima schaffen?“ Die Toolbox bietet systematische und praxisnahe Lösungen, mit denen auf betrieblicher Ebene ein Veränderungsprozess gestaltet werden kann. Sie entstand in der Interaktion zwischen betrieblichen Experten und dem PaGIMo-Aktionsforscherteam während der Projektumsetzung. Zunächst waren die Grundprinzipien und Bestandteile des PaGIMo-Metamodells (vgl. Kap. 5.1) für die Arbeit vor Ort handlungsleitend. In den einzelnen Phasen des Veränderungsprozesses setzte das jeweilige Team Methoden und Techniken ein, die für den konkreten betrieblichen Fall zielführend erschienen. Erfolgreich erprobte Methoden wurden in die Toolbox aufgenommen und die Praxiserfahrungen in deren Beschreibungen integriert. So bewährte sich z. B. in der Orientierungsphase häufig die SWOT-Analyse oder eine standardisierte Mitarbeiterbefragung, während mit der Kraftfeldanalyse in der anschließenden Phase der Fokussierung die angestrebten Ergebnisse erreicht werden konnten. Das PaGIMO-Veränderungsmodell (Kap. 5.3) bildet die Struktur, in die sich die Tools mit ihrer Wirkrichtung einordnen (Tabelle 9.1). Die in der Toolbox zur Verfügung gestellten Beschreibungen zum konkreten Vorgehen bewegen sich auf verschiedenen Aggregationsebenen und reichen von Techniken über Methoden bis hin zu allgemeinen Ansätzen und Methodensets.


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9 Die PaGIMo-Toolbox

Charakteristisch für die PaGIMo-Toolbox ist, dass x Tools für alle Phasen im Veränderungsvorhaben enthalten sind, x es sich um Tools handelt, die sich in der Projektarbeit bewährt haben, x das PaGIMo-Meta-Modell den Rahmen für die Toolauswahl und -anwendung bildet und in den Beschreibungen Bezüge zu dem Modell hergestellt werden, x der Anwender Anwendungsmöglichkeiten anhand von exemplarischen Schilderungen aus der Praxis kennenlernt, x alle Tools in einer einheitlichen Struktur (siehe Kasten „Struktur der ToolBeschreibung“) beschrieben sind. Struktur der Tool-Beschreibung Kurzbeschreibung und Einordnung: prägnante Kurzdarstellung und Zuordnung zu einer Phase des Veränderungsmodells Zielsetzung im PaGIMo-Kontext Betriebliche Problemlage: Anwendungskontext und Schilderungen aus Praxisfällen Anwendung: Durchführung der Methode in einzelnen Schritten und teilweise Kommentar eines Unternehmensvertreters aus dem PaGIMo-Verbund Beteiligte bei der Umsetzung: Rollen und Verantwortlichkeiten (betriebsinterne und externe Begleiter) Voraussetzungen für die Umsetzung: z. B. Qualifikation der Beteiligten, Räume, Material, Zeitaufwand Hürden und Risiken bei der Anwendung Quellen und Fachbezüge Die PaGIMo-Toolbox bietet in erster Linie „Hilfe zur Selbsthilfe“ und beschreibt ganz konkret, wie in den vier Phasen der Veränderung gearbeitet werden kann. Die Anforderungen für den Einsatz der Tools sind hierbei sehr unterschiedlich: Einfache Techniken können schnell erlernt und in echter „Selbsthilfe“ eingesetzt werden. Andere erfordern Erfahrung in Veränderungsprozessen und ihr Einsatz ist nur mit entsprechend kompetenten Prozessbegleitern zu empfehlen. Die Methodenauswahl ermöglicht es, Wirkungen primär auf der sachlogischen oder auf der psychologischen Ebene zu erzeugen. Will man in beide Richtungen agieren, bietet sich auch eine Kombination mehrerer Tools an. Tabelle 9.1 gibt eine Übersicht zu allen auf der beigefügten CD-ROM enthaltenen Beschreibungen.

9 Die PaGIMo-Toolbox Tabelle 9.1 Ansätze, Methoden und Techniken in der PaGIMo-Toolbox

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Autorenverzeichnis

Jörg Bahlow, Jahrgang 1960 Handwerkliche Lehre als Kfz.-Mechaniker, Studium des Maschinenbaus an der Technischen Universität Berlin mit Schwerpunkten in Produktionstechnik und Arbeitswissenschaft, Weiterbildung in Systemischer Beratung und Prozessbegleitung, seit 1993 Trainer und Berater beim Forschungs- und Beratungsunternehmen GITTA mbH in Berlin, seit 1996 geschäftsführender Gesellschafter. Jörg Bahlow begleitet Führungskräfte und (Projekt-) Teams in Veränderungsprozessen und unterstützt Unternehmen bei der Einführung bzw. Optimierung flexibler, prozessorientierter Produktionskonzepte. Weitere Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Moderation großer Gruppen, Prozesse zur strategischen Neuausrichtung, erlebnisorientierte Teamentwicklungskonzepte und das Projektmanagement im Produktentstehungsprozess.

Peter Berg, Dr., Jahrgang 1966 Dr. Peter Berg ist Mitgründer der inge watertechnologies AG und Mitglied des Vorstandes. Er promovierte an der GerhardMercator-Universität Duisburg im Fachbereich Maschinenbau. Dr. Berg war neben seiner universitären Tätigkeit fünf Jahre am Institut für Wasserchemie und -technologie (IWW GmbH) tätig.

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Autorenverzeichnis

Stefan Fesl, Jahrgang 1976 Lehre und Berufspraxis als Zentralheizungs- und Lüftungsbauer im elterlichen Betrieb, danach Psychologiestudium an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck (Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie; Ergänzungsstudien in Volkswirtschafts- und Betriebswirtschaftslehre); Abschluss als Mag. rer. nat. der Psychologie. Weiterbildung in systemischer Organisationsberatung am Institut für systemische Beratung Wiesloch. Seit 2006 ist Stefan Fesl als Arbeitswissenschaftler und Organisationsberater des Forschungs- und Beratungsunternehmens GITTA mbH, Berlin tätig. Hauptarbeitsgebiete sind Projekte zur Fach- und Prozessberatung bei der Einführung und Weiterentwicklung von Gruppen- und Teamarbeit sowie die Begleitung integrierter Modernisierungsvorhaben in der industriellen Fertigung, die Konzeption, Etablierung und Optimierung von KVP-Strukturen, und die Unterstützung von produktionsnahen Führungskräften bei Veränderungsprozessen.

Klaus Fischer, Jahrgang 1980 Studium des Wirtschaftsingenieurwesens mit Fachrichtung Chemie an der Technischen Universität Kaiserslautern; 2006 Abschluss als Diplom-Wirtschaftsingenieur; im Jahr 2006 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Industriebetriebslehre und Industrielle Produktion der Universität Karlsruhe (TH) in der Arbeitsgruppe Energiesystemanalyse und Umwelt. Seit 2007 ist Klaus Fischer wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Technologie und Arbeit e. V. (ITA) der Technischen Universität Kaiserslautern im Bereich Integrative Managementsysteme. Hauptarbeitsgebiete sind Managementkonzepte für Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, systemorientiertes Management und nachhaltige Unternehmensführung.

Autorenverzeichnis

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Thomas Gillich, Jahrgang 1963 1991 Abschluss als Diplom-Wirtschaftsingenieur an der TU Karlsruhe; von 1991 bis 1997 für die Robert Bosch GmbH und Bosch Telecom GmbH in Stuttgart, Rödermark und Frankfurt in den Aufgabenfeldern Arbeitswirtschaft und Fertigungsplanung tätig. Ab 1998 im Werk Dieselsysteme der Robert Bosch GmbH in Homburg/Saar zunächst für die Abteilung Arbeitswirtschaft verantwortlich. Ab 2004 Projektleiter für die Einführung des Bosch Production Systems in Homburg, ab 2005 zusätzlich verantwortlich für die Gestaltung und Begleitung aller Veränderungs- und Verbesserungsaktivitäten im Werk. Seit Ende 2007 leitet Thomas Gillich den Bereich „Umsetzung Business Excellence“ weltweit für den Bosch Geschäftsbereich Chassis Systems Control in Abstatt. Die Hauptarbeitsgebiete sind dabei Strategieumsetzung und Entwicklung des Geschäftsbereiches in Richtung Business Excellence durch Einsatz verschiedener Methoden wie Kommunikation, Vorschlagswesen und ständige Verbesserung.

Eckehardt Keip, Jahrgang 1956 Studium der Wirtschafts- und Organisationswissenschaften mit den Schwerpunkten Industriebetriebslehre und Soziologie an der Helmut Schmidt Universität Hamburg. Von 1976 bis 1988 Dienst bei der Bundeswehr als Zeitoffizier in unterschiedlichen Truppen- und Stabsfunktionen. Nach einem Trainee-Programm bei der Firma Honeywell Regelsysteme GmbH in Maintal Begleitung verschiedener Positionen mit letzter Funktion als Leiter Vertrieb/Marketing und Contract Management. Von 1998 bis 2003 Geschäftsführer der Firma Honeywell Airport Systems GmbH in Wedel und Mitglied des Vorstandes der Honeywell AG Deutschland. Seit Ende 2003 ist Herr Eckehardt Keip Geschäftsführer der Firma LITEF GmbH in Freiburg. Daneben leitet er als Vorstandsvorsitzender den Verein Mikrosystemtechnik e. V. BadenWürttemberg und ist Mitglied des Aufsichtsrates der Hans-Schickard-Gesellschaft.

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Autorenverzeichnis

Wolfgang Kötter, Jahrgang 1955 Lehre und Berufspraxis als Feinmechaniker; Studium des Maschinenbaus (Produktionstechnik, Arbeitswissenschaft) und der Psychologie (Arbeits- und Organisationspsychologie) an der Technischen Universität Berlin. Seit 1989 ist er geschäftsführender Gesellschafter der GITTA mbH, Berlin. Von 1991 bis 1995 Weiterbildungen in Gestaltpädagogik und GestaltOrganisationsberatung. Hauptarbeitsgebiete: Fachberatung und Prozessbegleitung bei der Einführung von Gruppen- und Teamarbeit in Produktionsunternehmen (Aufbau- und Ablauforganisation, Fabriklayout, Material- und Informationsfluss, Produktionslogistik, Auftragskoordination, Rollen- und Funktionswandel von Führung, Entgelt, Arbeitszeit, Personal- und Teamentwicklung, Fachqualifizierung/Train the Trainer) und bei der Einführung und Optimierung von Projektmanagement sowie bei anderen prozessorientierten Restrukturierungsmaßnahmen (Segmentierung, Prozesslinienorganisation).

Melanie Kramp, Jahrgang 1983 Studium des Wirtschaftsingenieurwesens mit Vertiefungsrichtung Maschinenbau an der Technischen Universität Kaiserslautern; 2007 Abschluss als Dipl-Wirtsch-Ing. Seit Juli 2007 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin im Bereich „Integrative Managementsysteme“ des Institutes für Technologie und Arbeit e. V. (ITA) unter Leitung von Prof. K. J. Zink. Hauptarbeitsgebiete: Integriertes Prozessmanagement, Integrative Managementkonzepte und Organisationsentwicklung.

Autorenverzeichnis

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Gerhard Kullmann, Jahrgang 1964 Studium der Arbeitswissenschaft an der Technischen Universität Dresden; 1990 Abschluss als Diplom-Ingenieur für Arbeitsgestaltung; Weiterbildung in systemischer Transaktionsanalyse und erfahrungsorientiertem Lernen. Von 1990 bis 1993 war Gerhard Kullmann am Lehrstuhl für Arbeitsingenieurwesen der Technischen Universität Dresden tätig. Seit 1993 arbeitet er als Berater und seit 1996 als geschäftsführender Gesellschafter bei der GITTA mbH in Berlin. Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist die Unterstützung von direkten betrieblichen Führungskräften bei der Gestaltung neuer moderner Rollenbilder in der Produktion. Außerdem begleitet er Projekte zur Produktivitätssteigerung durch Gruppenarbeit, TPM und andere mitarbeiterbezogene Modernisierungsansätze.

Klemens Lange, Jahrgang 1966 Studium des Technischen Umweltschutzes an der Technischen Universität Berlin; 1994 Abschluss als Diplom-Ingenieur; 2002 bis 2003 weiterbildendes Studium Total Quality Management an der Universität Kaiserslautern; seit 1999 Ausbildungen zum Organisationsberater und Coach. Er ist European Award Assessor der EFQM und zertifizierter Coach (DCV). Von 1994 bis 1999 arbeitete Klemens Lange als Redakteur des Newsletters „Ökologische Briefe“ sowie der ingenieur-wissenschaftlichen Fachzeitschrift „Wasser & Boden“. Von dort wechselte er als Produktionsleiter ins mittlere Management des BlackwellWissenschaft Verlages. Seit 2004 ist er freiberuflicher Organisationsberater und kooperiert eng mit dem Forschungs- und Beratungsunternehmen GITTA mbH. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Anwendung von Excellence-Konzepten, Projektberatung und das Führungkräfte-Coaching. Ehrenamtlich bekleidet er Funktionen in der evangelischen Kirche und im Deutschen Coaching Verband.

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Autorenverzeichnis

Jörg Longmuß, Dr., Jahrgang 1956 Nach einer Facharbeiterausbildung als Maschinenschlosser und längeren Arbeitsaufenthalten in Übersee studierte er von 1985 bis 1992 Maschinenbau/Fachrichtung Konstruktionstechnik an der TU Berlin. Dort war er anschließend 5 Jahre wissenschaftlicher Mitarbeiter, absolvierte ein Ergänzungsstudium in Erziehungswissenschaft und promovierte zu Projektarbeit. Später bildete er sich u. a. in gestaltorientierter Organisationsberatung, Coaching und Tiefeninterviews weiter. Seit 2000 arbeitet er mit dem Beratungsunternehmen GITTA mbH zusammen. Seine Schwerpunkte sind die Gestaltung von Prozessen und Projekten – vor allem in den Bereichen Forschung und Entwicklung sowie in der Organisationsentwicklung und in großen Netzwerken – sowie die Moderation von komplexen Teams und interaktiven Großgruppenveranstaltungen.

Frank Michels, Jahrgang 1963 Frank Michels ist seit Februar 2006 Geschäftsführer der ElsterInstromet N.V. in Essen, Belgien, sowie seit Januar 2008 Vertriebsleiter Metering in der Business Unit Gas Europe/ RoW der Elster Group. Nach dem Studium der Informatik an der Fachhochschule in Darmstadt war er zunächst im Bereich der Software-Entwicklung im Hause Elster GmbH in MainzKastel beschäftigt. Im Anschluss daran folgten Tätigkeiten im technischen Vertrieb der elektronischen Produkte. Seit 1996 war er als Produktmanager verantwortlich für die elektronischen Produkte, die bei Sondervertragskunden und in Übergabestationen zum Einsatz kommen, und ab Anfang 2001 zusätzlich für das Marketing der neuen Technologien, die zur Zählerfernablesung bei Tarifkunden eingesetzt werden. In 2004 übernahm er die Vertriebs- und Marketingverantwortung für die Produkte der Großgasmessung und war außerdem maßgeblich in die Integration der Firmen Elster und Instromet involviert.

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Maja Mikuliü, Jahrgang 1974 Seit April 2006 ist Maja Mikuliü Organisationsentwicklerin in den John Deere Werken Bruchsal und begleitet verschiedenste Veränderungsprozesse. Schwerpunkte ihrer Tätigkeit liegen derzeit in der Weiterentwicklung und Betreuung von Gruppenarbeit, KVP, Beratung zu Entwicklung und Implementierung von Leitbild und Führungsgrundsätzen sowie in der Konzeption und Durchführung von Workshops, Coaching und Projektmanagement. Frau Mikuliü bildete sich von April 2006 bis November 2007 zur Prozessbegleiterin (systemische Organisationsentwicklung) fort. Zuvor war sie bei den John Deere Werken Mannheim in weiteren Arbeitsbereichen tätig: PR, Projektarbeit im Rahmen von SAP R/3 Einführungen und Marketing. Frau Mikuliü studierte Diplom-Philologie (Abschluss 2002 als DiplomRomanistin) an der Universität Mannheim mit den Schwerpunkten Internationales Management sowie spanische und französische Kultur- und Kommunikationswissenschaften.

Bianca Oestreich, Jahrgang 1976 Bianca Oestreich ist seit 2002 bei der inge watertechnologies AG beschäftigt und ist verantwortlich für die Bereiche Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik. Sie ist ausgebildete Industriekauffrau und hat sich zur IHK-Fachkraft Materialwirtschaft weitergebildet.

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Autorenverzeichnis

Piet Platschorre, Jahrgang 1957 Studium des Rechnungswesens in den Niederlanden; 1977 Tätigkeit bei PriceWaterhouseCoopers Accountants; 1989 tätig bei BV Ermaf (Ridderkerk, Niederlande), ab 1993 als stellvertretender Direktor und ab 1996 zusätzlich als Geschäftsführer für Thermo Heating Products; zudem 1999 Geschäftsführer der IGA BV (Waalwikj, Niederlande). Nach der Fusion von Elster und Instromet und der dadurch entstandenen Fusion von Ermaf BV und IGA BV wurde Piet Platschorre im Jahr 2005 als Hauptgeschäftsführer der Elster-Instromet NV in Essen, Belgien sowie 2007 der Elster-Instromet BV in Silvode, Niederlande ernannt. Er führte den Aufbau eines Shared Service Centres in den Beneluxstaaten durch und vollzog die Einführung von SAP in Elster-Instromet NV, Elster-Instromet BV, Thermo Heating Products und BV Ermaf.

Delia Schröder, Jahrgang 1970 Delia Schröder studierte an der Universität des Saarlandes Soziologie mit den ergänzenden Schwerpunkten Sozialpsychologie sowie Arbeits- und Sozialrecht. Nach Studienabschluss war sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin bei Beratungs- und Wissenschaftseinrichtungen in Saarbrücken und München tätig. Im Vordergrund standen Evaluationsstudien sowie die begleitende Forschung zur Wirtschaftsförderung sowie Stadtund Regionalentwicklung. In den Jahren 2003 bis 2005 arbeitete sie als Beraterin für Anselm Bilgri – Zentrum für Unternehmenskultur in München. Im Januar 2007 schloss Delia Schröder ihr berufsbegleitendes Studium an der Hochschule Pforzheim mit dem MBA in „Human Resources Management and Consulting“ ab. Seit April 2006 ist sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Technologie und Arbeit der TU Kaiserslautern beschäftigt. Hauptarbeitsgebiete sind Integrative Managementsysteme sowie theoretische Fragestellungen und praktische Ansätze der Organisationsentwicklung.

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Ralf Schuler, Jahrgang 1963 19861991 Studium „European Business Studies“ am Buckinhamshire College, UK, und der Fachhochschule Osnabrück; 19911994 berufsbegleitendes Post-Graduate Studium European Marketing Management an der Brunel University, UK. Berufsstart 19911998 als Controller bei der G. Kromschröder AG, Osnabrück, danach Leiter Beteiligungscontrolling der Elster AG Meß- und Regeltechnik, Mainz-Kastel. 19982001 Leitung Controlling und Finanzen der Elster GmbH, seitdem kaufmännischer Geschäftsführer der Gesellschaft. In der Business Unit Gas Europe/ RoW der Elster Group ist Herr Schuler zur Zeit als Executive Vice President für die Bereiche Finance & Administration zuständig, außerdem baut er geschäftsbereichsübergreifend die Shared Services Finance für die Region auf. Wesentliche Arbeitsgebiete sind Controlling/Finance, M&A sowie Post Merger Integration.

Konrad Siegel, Jahrgang 1950 1971–1993 beschäftigt bei John Deere, Werk Mannheim; langjährige Arbeit im Betriebsrat mit Schwerpunkt auf Gestaltung von Arbeit und Technik sowie Leistung und Entgelt; ab 1986 im Betriebsrat verantwortlich für die Einführung von teilautonomer Gruppenarbeit und den Entwurf angepasster Leistungsentgeltstrukturen. Seit 1993 beschäftigt beim Vorstand der IG Metall; bis 1995 in der Abteilung Automation und Humanisierung der Arbeit mit den Schwerpunkten Neue Produktionskonzepte, Lean Production, Gruppenarbeit. Seit 1995 im Funktionsbereich Tarifpolitik beim Vorstand der IG Metall; Schwerpunkte u. a.: Arbeits- und Technikgestaltung, Leistungsentgelt, Systeme vorbestimmter Zeiten (MTM). Seit 2003 im Aufsichtsrat des REFA-Bundesverbandes. Seit 2004 Mitarbeit bei der Umsetzung des ERA-TV; derzeit v. a. befasst mit einer Vielzahl betrieblicher Projekte im Kontext Einführung neuer Leistungsentgeltmodelle nach ERA-TV, Anwendung von Systemen vorbestimmter Zeiten, Implementierung von ganzheitlichen Produktionssystemen.

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Autorenverzeichnis

Ulrich Steimle, Dr., Jahrgang 1974 Studium der Sozioökonomie mit den Schwerpunkten Personalwesen und Umweltökonomie an der Universität Augsburg; 1999 Abschluss als Diplomökonom; 1999 bis 2001 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Extraordinariat für Angewandte Psychologie der Universität Augsburg; von 2001 bis 2005 Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Technischen Universität Kaiserslautern am Lehrstuhl für Industriebetriebslehre und Arbeitswissenschaft. 2007 Promotion zum Dr. rer. pol. mit einer Arbeit zum Thema „Ressourcenabhängigkeit und Nachhaltigkeitsorientierung von Unternehmen“. Hauptarbeitsgebiete sind unternehmerische Nachhaltigkeit, Change Management, integrative Managementkonzepte und Stakeholder-Ansätze der Unternehmensführung. Seit April 2005 ist Ulrich Steimle Geschäftsführer des Instituts für Technologie und Arbeit e. V. (ITA); im Frühjahr 2006 war er Gastwissenschaftler am Center for Quality and Productivity Improvement, University of Wisconsin-Madison.

Martin J. Thul, Dr., Jahrgang 1962 Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Kaiserslautern; 1991 Abschluss als Dipl.-Wirtschaftsingenieur; 1991 bis 1996 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Industriebetriebslehre und Arbeitswissenschaft der Universität Kaiserslautern (Leiter Prof. Dr. K. J. Zink). 1998 Promotion zum Thema „Integrierte Arbeitsanalyse in rechnerunterstützten Büroarbeitssystemen“; seit 1996 regelmäßige Lehraufträge an den Universitäten Kaiserslautern, Hannover und Bochum. 1996 Wechsel an das Institut für Technologie und Arbeit e. V., wo er 1999 den Aufbau und die Leitung des Bereichs „Integrative Managementsysteme“ übernahm. Seit 2001 ist Martin Thul stellvertretender wissenschaftlicher Leiter des ITA und Mitglied des geschäftsführenden Vorstandes. Seit 2002 zusätzlich Leitung des Bereichs Organisational Excellence. Forschungsschwerpunkte sind/waren Beteiligungskonzepte bei der Einführung neuer Technologien, Projektmanagement, Komplexitätsmanagement, Qualitäts- u. Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie strategische Unternehmensplanung.

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Thomas Wolff, Jahrgang 1955 Die Ausbildung zur Übernahme des Familienunternehmens begann 1955 mit der Geburt und dem Aufwachsen in einer Unternehmerfamilie. Es folgte die formale Ausbildung mit Studium der Betriebswirtschaft an der FH Niederrhein und dem Abschluss 1978 als Betriebswirt grad., gefolgt von einem 2-jährigen USA-Aufenthalt mit Studium an der University of Evansville und 18-monatiger Arbeit bei einer amerikanischen Bank. Anschließend Studium des Wirtschaftsingenieurswesens an der FH Technik in Mannheim mit dem Abschluss Dipl. Wirtschaftsingenieur FH. 1983 Eintritt in das Familienunternehmen und seit 1989 gemeinsam mit einem Bruder als geschäftsführender Gesellschafter des Familienunternehmens wolfcraft tätig. In dem Unternehmen sind Information, Gewinnbeteiligung und Selbstständigkeit Bausteine der Mitarbeiterführung und -entwicklung.

Klaus J. Zink, Prof. Dr., Jahrgang 1947 Studium der Techn. Betriebswirtschaft an der Universität Karlsruhe (TH), 1975 Promotion zum Dr. rer. pol. und 1978 Habilitation an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Karlsruhe (TH); 1979 Gastprofessur an der Universität Kaiserslautern; 1979/80 Professur an der Bergischen Universität Wuppertal. Seit 1980 ist Prof. Klaus J. Zink Inhaber des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre und Arbeitswissenschaft an der Universität Kaiserslautern; seit 1995 Wissenschaftlicher Leiter des Instituts für Technologie und Arbeit e. V. an der TU Kaiserslautern. Zu seinen Forschungsgebieten zählen u. a. Organizational Excellence und Mitarbeiterbeteiligung; verschiedene Funktionen in nationalen und internationalen Gremien sowie wissenschaftlichen Gesellschaften; Mitglied des Editorial Boards zahlreicher Zeitschriften; seit 2000 Fellow der International Ergonomics Association; 2006 Distinguished International Colleague Award der Human Factors and Ergonomics Society (USA).

Index

A Arbeitsgestaltung 238 B Beteiligung 211 auf Führungsebene 212 Bereich und Hierarchie übergreifend 212 der Funktionsbereiche 212 Beteiligungsmotiv 238 Beziehungsqualität 212 Business Reengineering 222 C Change Management Erfolgsbedingung 128 Coaching 196 Commitment 79 Situationseinschätzung 79 -Workshop 82 Corporate Identity 243 Corporate Social Responsibility 229 E EFQM 224 EFQM-Modell Nachhaltigkeitsorientierung 227 EFQM-Modell für Excellence 165 ERP-Software Einführung 16

ERP-System Auswahlprozess 18 Einführung 17 Prozesse 18 Excellence Europäisches Modell der EFQM 225 Sustainable Excellence 229 Excellence-Modelle 178 F Familienunternehmen 28, 46 Kritischer Erfolgsfaktor 47 Organisationsstruktur Siehe Stärken und Schwächen 46 Fertigung Einführung neuer Struktur 112 Fertigungskonzept 111 Führungsprinzipien 32 wolfcraft-Führungsprinzipien 32 Funktionsdifferenzierung 13 Fusion 58 G Ganzheitliches Produktionssystem 110, 138, 146, 217 Gestalt-Ansatz 262 Gestalt-Ansatzes Adaption auf Organisationsberatung 263 Gestalt-Organisationsberatung 169, 262 Gesatlt-Interventionen 268 Kontakt-Zyklus 266 Modelle und Prinzipien 263

293

294 Großgruppenarbeit 37, 255 Heimatgruppe 38 Leitgedanken 256 Leitsätze 257 Max-Mix-Gruppen 37 Praxistransfer 38 Grundkonzepte der Excellence 179 Grundkonzepte Integrierter Modernisierung 166 Gruppenarbeit Weiterentwicklung durch KVP 115 H Humanisierung des Arbeitslebens 220 I Integration v horizontal 43, 232 horizontale 87 objektive 164 psycho-logisch 109 psychologische Passung 2 psycho-logische Stimmigkeit 151 sachlogische Passung 2 subjektive 164 vertikal 43, 231 vertikale 87 Integrationsebene psychologische Ebene 13 sachlogischen Ebene 13 Integrationslücken 165 Integrierte Modernisierung 217 Ablaufschema 5 Bestandsaufnahme 6 Beurteilung vorhandener Konzepte 6 Gestaltungsempfehlung 7 Grundprinzipien 180 Integration von Einzelkonzepten 5 Regelmäßige Konzeptüberprüfung 8 Transparenz und Erfahrbarkeit 8 Integriertes Management 165, 229 Ist-Analyse beteiligungsorientiert 126 Ist-Situation Analyse 76, 126 Ist-Zustandsanalyse 165, 168 K Kernkompetenz 30 Kick-off-Workshop 130 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) 11

Index Kommunikation im Veränderungsprozess 124 Kompetenz prozessbezogen 188 Kompetenzerwerb 191 Betriebsrat 200 Linienführungskräfte 205 Prozessbegleiter 209 Top-Entscheider 195 Komplexität Bewältigung von 160 Kontakt-Zyklus 266 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 109, 110 90-Tage-KVP-Kreis 119 CIP-Ansatzes bei Bosch 129 Lernstatt 129 Prozessdesign zur Umsetzung 117 täglicher KVP 122 Umsetzungsqualität 120 Konzernstandort 109 Konzernvorgabe standortspezifische Anpassung 148 Kulturdiagnose 77 kultursensibles Vorgehen 148 KVP-Gruppe 22 L Lean Production 222 learning by doing 191, 196 Lebensbalance 28 Leitbild Finanzierungsobjekt 15, 27 Forschungs- und EntwicklungsInstitut 14, 26 Industrieunternehmen 14, 27 kulturelles Leitbild 14, 26 Manufaktur 14, 27 Lenkungskreis 155 Lernende Organisation 159 Lernstatt 22 Reifegradmessung 134 Ziel 23 M Managementphilosophie 230 Managementstandard 92 Managementsystem 11, 42 Anforderung in KMU 49 Auswahlkriterien für KMU 52 Einführung in KMU 43 Einführungsschritte in KMU 53

Index Ganzheitliches Produktionssystem 11 Nutzen für KMU 44 passend zur Standortkultur 65 Risiken der Einführung 50 Managementteam 100 Mentoring-Kaskade 153 Merger 58 Mitarbeiterbefragung 35 Mitarbeiterbeteiligung 11, 16, 28, 99 Gewinnbeteiligung 28 Mitunternehmer 28 Modernisierung der Produktion 16 neue Fertigungsstruktur 115 Rollenanforderung an Führungskräfte 101 Strategieentwicklung 30 Veränderungsprjekt 128 Voraussetzung Partizipation im Führungskreis 99 wolfcraft-Modell 28 Modernisierungkonzept 1 Modernisierungsansatz 165 Modernisierungskonzept Scheitern 1 N nachhaltige Entwicklung 223 Nachhaltigkeit unternehmerische 224 O Organisationale Identität 241 Organisationsberatung Gestalt- 261 Organisationsentwicklung 255 Organisationskultur 28, 59, 213, 243 Führungskultur 214 Partizipationskultur 213 P PaGIMo-Grundprinzipien 162, 178 PaGIMo-Integrationsmodell 126 Ist-Analyse 113 PaGIMo-Modelle 159 Integrationsmodell 161, 163 Interventionsmodell 162, 173 Metamodell 160 normativer Kern 178 Veränderungsmodell 161, 169, 277 PaGIMo-Toolbox 277 PaGIMo-Veränderungsmodell 84 Paradoxe Theorie der Veränderung 267

295 Partizipation v, 110, 138, 237 Bedeutung der Führungskräfte 106 bei der Standardisierung 142 der Führungskräfte 239 des Betriebsrats 240 im Führungskreis 56, 99 konsultative 143 Partizipation bei Entwicklung und Einführung von Führungsprinzipien 32 Strategieentwicklung 30 Umstrukturierung 40 Partizipation im Führungskreis Voraussetzung 102 Partizipationsstrategie 241 Personenorientierung 11 Post-Merger-Integration 59, 71 Praxislernen 205 Produktentstehungsprozess 2 Produktionsmodernisierung 220 Produktionssystem Boach Production System 125 Bosch Production Systems 125 Deere Production System 110 Ganzheitliches- 92 Mercedes-BenzProduktionssystem (MPS) 218 Toyota-Produktionssystem 218 Vorgehen zur Einführung 125 Produktionssysteme 2 projektorientierte Unternehmen 92 Promoter im Veränderungsprojekt Change- 152 Fach- 152 Macht- 151 Prozessbegleiter Rolle im Veränderungsprozess 206 Prozesse Stabilisierung 16 Prozesslandkarte 88 prozessorientierte Unternehmen 92 Prozessorientierung 88 Prozessstandard einheitlich im Konzern 109 Risiko 109 Prozesswissen 204 Psychologik 165 Q Qualifikation Qualifikationsmatrix 115 Qualifizierung 114

296

R Rollen in Veränderungsprozessen 187 S Sachlogik 165 soziotechnische Systemgestaltung 236 sozio-technischer Systemansatz 233 Merkmalsgruppen 234 Stakeholderansprüche 164 Stakeholderorientierung 224 Standardisierung 56, 91, 138 Abläufe auf Arbeitsplatzebene 139 Bedingungen für erfolgreiche Partizipation 144 erfolgsrelevante Gestaltungsprinzipien 144 Gestaltungsfaktor Partizipation 142 Gründe für Einführung 147 Gründe und Vorteile 140 im Projektgeschäft 61 Nutzen von 94 partizipative 98, 238 Partizipative Anpassung und Entwicklung 143 Praxisprobleme 147 Risiken 141 Widerstand gegen- 94 Standards Einführung 97 flexibel-stabil 98 stabil-flexible 98 Standortkultur 109 Standortstrategie 63 Start-up-Unternehmen 12 Stimmigkeit psychologische 165 sachlogische 165 Strategieentwicklung mit Großgruppenverfahren 255 partizipativ 30 Strategieentwicklungsprozess 244 Strategieumsetzung 75 Systemorientierte Managementlehre 229 T Teambesprechung 133 Toolbox 277 Infomarkt 156 Tool-Einsatz Commitment-Interviews 80

Index Commitment-Tools 80 Gatekeeper-Workshop 74 Identifikation von Integrationslücken 76 Innenkreis-Außenkreis-Methode 84 Kräftefeldanalyse 64 Rollenverhandeln 81 Sherpa-Gipfel-Workshop 85 SWOT-Analyse 63 Visionscoaching 63 World Café 259 Turn-around-Management 55 U Unternehmenskommunikation Informationskaskade 34 intern 33 Kommunikationsarchitektur 65 Unternehmenskultur 2, 74, 238, 246 Competing Values Framework 248 kultureller Wandel 90 Kulturveränderung 252 PaGIMo-Kulturmodell 247 Projektmanagement für Kulturveränderung 254 Regeln und Ebenen 250 Standortkultur 137 Unternehmensmodell 2 Unternehmensstrategie 31 V Veränderung evolutionär 11 Veränderungskonzept ganzheitlich 3 Veränderungsprojekt aktive Rollen 151 Musterprozess 151 Veränderungsprozess v, 170 Anforderung an Prozessbegleiter 215 Anforderungen an die Beteiligten 188 Erfolgsfaktor 159 Feedback-Schleifen 135 Goldenen Regeln 172 Kompetenzanforderung an Prozessbegleiter 206 Kompetenzanforderungen an Betriebsräte 196 Kompetenzanforderungen an Linienführungskräfte 201

Index Kompetenzanforderungen an TopEntscheider 192 Lenkungskreis 134 Merger 55 Mittelgroßes Unternehmen 55 Modell zur bewussten Gestaltung 160 psycho-logische Voraussetzung 213 sach-logische Voraussetzung 211 Schwachstelle 1 Umgang mit Widerstand 267 Veränderungsmüdigkeit 3

297 Veränderungsstrategie 73 Voraussetzung für Erfolg 211 Vision 230 Visionscoaching 63 W Whole Scale Change 260 Widerstand 267 Bewältigung 89 im Veränderungsprozess 89 Widerstandsmuster 75

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