Banken in Mittelosteuropa im Spannungsfeld von Transformation und Innovation

Harald Zschiedrich, Uwe Christians (Hrsg.): Banken in Mittelosteuropa im Spannungsfeld von Transformation und Innovation...

Author: Uwe Christians

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Harald Zschiedrich, Uwe Christians (Hrsg.): Banken in Mittelosteuropa im Spannungsfeld von Transformation und Innovation Schriften zum Internationalen Management, hrsg. von Thomas R. Hummel, Band 18 ISBN 978-3-86618-145-8, Rainer Hampp VerlagMünchen und Mering 2007, 470 S., € 37.80

Gemessen am Ausgangsstand zu Beginn der Transformationsprozesse in den Ländern Mittel- und Osteuropas hat die Entwicklung des Bankenmarktes in dieser Region ein beachtliches Wachstum in qualitativer und quantitativer Hinsicht aufzuweisen. Mit der Etablierung eines zweistufigen Bankensystems zu Beginn der Reformprozesse war die Erwartung verbunden, dass die Bedeutung monetärer Größen / Instrumente über die Tätigkeiten der neu geschaffenen Geschäftsbanken für eine effiziente Allokation der Produktionsfaktoren zunimmt. Das Engagement ausländischer Banken aus den „alten“ EU-Ländern (insb. Österreich, Italien, Belgien und Frankreich) hat wesentlich dazu beigetragen, dass große Fortschritte im Bankensektor der neuen EU-Beitrittsländer erreicht worden sind. Regelungen der Bankenaufsicht sind an anerkannte westliche Standards angepasst worden und der Wettbewerb im Bankensektor hat zugenommen. Nach dem Abschluss der Privatisierung befinden sich knapp 80% der Banken in ausländischer Hand, wobei die aus Deutschland stammenden Banken (Stand 2006) – gemessen an den vorderen Positionen der deutschen Wirtschaft im Außenhandel und bei den Direktinvestitionen der Unternehmen in dieser Region – keine führende Rolle spielen. Die ausländischen Banken haben unterschiedliche Strategien zur Markterschließung verfolgt, in deren Ergebnis es auch zu differenzierten Auswirkungen für die Entwicklung der Wirtschaften in den EU-Beitrittsländern gekommen ist. Insgesamt hat die Arbeit an diesem Sammelband gezeigt, dass die Bankenmärkte in Mittel- und Osteuropa ein sehr attraktiver Wachstumsmarkt bleiben, wobei das Wachstumspotenzial der ausländischen Banken in den nächsten Jahren noch um ein Vielfaches über dem Wirtschaftswachstum in den Ländern Mittel- und Osteuropas liegen wird. Dabei wird der Erfolg der Banken davon abhängen, wie es gelingt, ihren Marktanteil und die Kapitalbasis zu erweitern sowie in die Vertriebsstrukturen zu investieren. Schlüsselwörter:

Ausländische Banken, Direktinvestitionen, Bankensystem, Bankensektor Mittel- und Osteuropa, Internationalisierungsstrategien von Banken, Offshoring, Private Banking, Kooperation von Banken und Unternehmen in MOE

Prof. Dr. sc. Harald Zschiedrich, Professor an der FHTW Berlin, Fachkoordinator für Internationales Management, Leiter eines mehrjährigen multilateralen Forschungsprojektes der Europäischen Kommission Prof. Dr. Uwe Christians, Professor für BWL, insbesondere Bankbetriebswirtschaft an der FHTW Berlin, Studiengangssprecher Banken / BWL

Schriften zum Internationalen Management herausgegeben von Prof. Dr. Thomas R. Hummel, Hochschule Fulda – University of Applied Sciences Band 18

Harald Zschiedrich Uwe Christians (Hrsg.)

Banken in Mittelosteuropa im Spannungsfeld von Transformation und Innovation

Rainer Hampp Verlag

München und Mering 2007

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-86618-145-8 Schriften zum Internationalen Management: ISSN 1612-2690 1. Auflage, 2007 © 2007

Rainer Hampp Verlag Meringerzeller Str. 10

München und Mering D – 86415 Mering

www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme. All rights preserved. No part of this publication may be reprinted or reproduced or utilized in any form or by any electronic, mechanical, or other means, now known or hereafter invented, including photocopying and recording, or in any information storage or retrieval system, without permission in writing from the publisher. ∞

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Vorwort des Herausgebers In der Reihe SCHRIFTEN ZUM INTERNATIONALEN MANAGEMENT erscheinen Arbeiten, die im Wesentlichen aus Forschungsprojekten im nationalen und internationalen Kontext entstanden sind. Dies gilt sowohl für Qualifizierungsarbeiten aus dem Hochschulbereich als auch für internationale Kooperationsprojekte. Eine international vergleichende Sichtweise ist dabei die handlungsleitende Charakteristik für diese Schriftenreihe. Die einzelnen Bände der Reihe lösen sich dabei bewusst von einer klassisch-funktionalen Sichtweise des Managements und bieten damit auch eine Plattform für „Grenzthemen“ an. Die Schriftenreihe wendet sich damit an Wissenschaftler und Studierende des Internationalen Managements sowie den interessierten Praktiker in Wirtschaft und Verwaltung. Anknüpfend an den von Prof. Dr. H. Zschiedrich 2004 herausgegeben Sammelband „Internationales Management in den Märkten Mittelosteuropas“ sowie die vom gleichen Autor 2006 verfasste Studie „Ausländische Direktinvestitionen und Regionale Industriecluster in Mittel- und Osteuropa“, die beide in dieser Reihe erschienen, wendet sich dieser neue Sammelband einer Thematik zu, die bisher relativ wenig bearbeitet wurde, obwohl sie für die mikro- und makroökonomische Entwicklung in Mittelosteuropa von zentraler Bedeutung ist. Der Fokus dieser Schrift konzentriert sich auf die Entwicklung des Bankensektors in der Region Mittelosteuropa im Spannungsfeld von Transformations- und Innovationsprozessen in den letzten 10-15 Jahren. Vor diesem Hintergrund werden zunächst aktuelle Entwicklungen und Perspektiven des Bankensektors in ausgewählten Ländern dieser Region diskutiert. Es schließen sich im zweiten Kapitel Studien einzelner Banken an, die Strategien und Erfahrungen ihres Vorgehens in den Märkten Mittelosteuropas vorstellen. Im letzten Kapitel dieses Sammelbandes wird analysiert, welchen Beitrag die ausländischen Banken für die wirtschaftliche Entwicklung der mittelosteuropäischen Länder geleistet haben. Der vorliegende Band ist insgesamt durch eine hohe Internationalität in der Zusammensetzung des Autorenteams sowie eine intensive Verbindung von theoretischen Erkenntnissen und praktischen Erfahrungswissen aus der Tätigkeit von Banken im Ausland geprägt. Mein besonderer Dank gilt Herrn Dipl. Kfm. F. Schindler für seine fundierte redaktionelle Bearbeitung des Bandes. Fulda / Hamburg, im März 2007

Der Herausgeber

Inhaltsverzeichnis Aurorenverzeichnis..................................................................................IV Problemstellung und Gesamtüberblick Harald Zschiedrich / Uwe Christians............................................................................1

Kapitel A: Bankensektor in MOE – Stand und Entwicklungsperspektiven im Überblick und anhand ausgewählter Länder Der Bankensektor in ausgewählten Ländern Mittel- und Osteuropas: Marktöffnung, Marktstruktur und Markthemmnisse Michael Saß.................................................................................................................20 Banking Systems in the New EU Members and Accession Countries (NM&AC): a brief overview and challenges in view of euro adoption Fabio Mucci / Debora Revoltella................................................................................53 Veränderung der Struktur und Strategie des ungarischem Bankensystems vor dem Hintergrund des EU-Beitritts Werner Gnoth..............................................................................................................74 Entwicklung des Bankensektors in Tschechien seit Beginn des Transformationsprozesses – unter besonderer Beachtung des Firmenkundengeschäfts Günther Steiner............................................................................................................90 Das neue polnische Bank- und Finanzmarktaufsichtsrecht - Integration oder Desintegration? Peter Diedrich...........................................................................................................109 Zur Entwicklung des russischen Bankenmarkts seit der Finanz- und Währungskrise 1998 – Lehren für die Zukunft Dirk Siemann / Friedhold Hermann..........................................................................123 From 1998 crisis to WTO membership: Challenges for the Russian banking system Tobias Hertel.............................................................................................................140 Der EU-Beitritt – Chancen und Herausforderungen für den Bankenmarkt in Südost-Europa am Beispiel Rumänien und Bulgarien Detlef Günther...........................................................................................................160

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Inhaltsverzeichnis

Kapitel B: Internationalisierungsstrategien von Βanken in CEE – Theoretische Überlegungen und Erfahrungsberichte Das eklektische Paradigma im Bankensektor: Ergänzungen notwendig Eva Bradacz / Peter Haiss.........................................................................................175 Asset Management und Private Banking in Russland: Aktuelle Situation und Entwicklungsperspektiven Uwe Kumm / Alexander Nefjodow.............................................................................197 Erfahrungen zweier deutscher Großbanken beim Eintritt in den polnischen Markt Michael Zippel / Denis Tomczak................................................................................219 M&A im russischen Bankenmarkt: Erfahrungen eines ausländischen strategischen Investors Anna Samarina...........................................................................................................243 Internationalization Strategies of Austrian and Spanish Financial Institutions: Continued Regional Ties? Peter Haiss / Andreas Pichler / Katharina Steiner....................................................257 Die NORD/LB in Nordosteuropa – eine Fallstudie Gunter Dunkel / Dirk Hunger....................................................................................280 Erfahrungen und Ergebnisse der strategischen Aktivitäten der BayernLB und der Tochter MKB Bank AG in Mittel- und Osteuropa Werner Schmidt..........................................................................................................305 Bedingungen und Erfahrungen beim Aufbau von Repräsentanzen in Mittel- und Osteuropa Dirk Siemann / Friedhold Hermann..........................................................................329

Kapitel C: Ausgewählte Fragen zur Bedeutung ausländischer Banken für die wirtschaftliche Entwicklung in Mittelosteuropa Does Foreign Investment Always Foster Development? The Case of IPB and the Need for Prudence in Transition Timea Edelenyi / Peter Haiss / Sindhu Olimalalyil....................................................337 Financial sector foreign direct investment (FSFDI) and gross domestic product (GDP) growth in the Czech Republic and Poland Peter Haiss / Jennifer Weidinger...............................................................................356 Die Rolle des ausländischen Kapitals im polnischen Bankensystem Eugeniusz Gostomski.................................................................................................376 Cooperation between banks and small and medium size enterprises in Poland Joanna Bednarz..........................................................................................................392

III

Directions of private banking development in Poland Joanna Pietrzak.........................................................................................................414 The development of non – cash turnover in Poland – selected conditioning Grzegorz Kotlinsky....................................................................................................422 Die Verlagerung von Dienstleistungen nach Mittel- und Osteuropa: Perspektiven für die Finanzdienstleistungsindustrie Thomas Meyer...........................................................................................................433

Autorenverzeichnis Bednarz, Joanna, Dr.: Institute for International Business an der Universität Gdansk (Polen). Bankenspezialistin, insbesondere für das polnische Bankensystem, Unternehmensfinanzierung von KMU und die Kooperation zwischen Unternehmen und Banken. Forschungsschwerpunkte liegen vor allem im Marketing (Produktpolitik, Markenschaffung und Rolle des nationalen Marketings). Bradacs, Eva: Mag. Studium der Internationalen Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien; Forschungsschwerpunkte: Außenhandel und ausländische Direktinvestitionen. Seit Abschluss des Studiums arbeitet Frau Bradacs als Projektleiterin für EU-Mobilitätsprojekte und ist verantwortlich für die Planung, Organisation und Budgetierung von Auslandspraktika für Jugendliche, Fachkräfte und AusbilderInnen. Christians, Uwe, Professor Dr.: seit 1997 Hochschullehrer an der FH Lausitz und seit 2001 an der FHTW-Berlin, vorher zehn Jahre tätig in leitender Position im Controlling und der strategischen Konzernplanung der Berliner Bank und der Bankgesellschaft Berlin. Vorstandsmitglied des Berliner Instituts für Bankunternehmensführung (BIfBU). Forschungsschwerpunkte: Bankstrategien und Bankmanagement; Performance Management, strategische Planung und Budgetierung; Rating und Kreditrisikomanagement; Finanzdienstleistungsmanagement und regionale Entwicklung. Diedrich, Peter, Dr.: Rechtsanwalt und Notar, ist Partner im Berliner Büro von Olswang. Sein Schwerpunkt ist das Immobilien- und Wirtschaftsrecht. Seit langem beschäftigt er sich auch mit grenzüberschreitendem Rechtsverkehr mit Osteuropa, insbesondere Polen, wo er seit vielen Jahren diverse Unternehmens- und Immobilientransaktionen betreut. Er ist Vorsitzender der Deutsch-Polnischen JuristenVereinigung und spricht fließend Polnisch. Dunkel, Gunter, Dr.: seit 1997 ist er Mitglied des Vorstandes der NORD/LB Norddeutsche Landesbank in Hannover und seit 2007 Stellvertretender Vorstandsvorsitzender, verantwortlich für die Bereiche Corporate and Structured Finance, Schiffsund Flugzeugfinanzierung und das Relationship Management Großbritannien. Zuvor leitete er u.a. das Auslandsgeschäft der Bank und war für die Geschäftsentwicklung Nordost-Europa zuständig. Vor seinem Eintritt in den Vorstand der NORD/LB war Dr. Dunkel bei der Bayerischen Hypotheken- und Wechsel-Bank, bei McKinsey & Company und bei der GiroCredit Wien tätig. Edelenyi, Timea: stammt aus Sopron/Ungarn und ist Studentin im Diplomstudium der Studienrichtung Internationale Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien und Mitglied des Forschungsteams zum "Finance-Growth-Nexus". Weiteres Forschungsinteresse ist die Finanzsektortransformation mit Fokus auf die Rolle staatlicher und öffentlicher Banken. Gnoth, Werner, Dr.: Von 1990 bis 2004 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsforschung Halle, Abteilung Mittel- und Osteuropa, mit den Forschungs-

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schwerpunkten Konjunktur in Ungarn, Belarus und Russland sowie Bankensysteme Ungarns, Polens und der Tschechischen Republik Von 1967 bis 1990 bearbeitete er im Finanzökonomischen Forschungsinstitut (des Ministeriums der Finanzen) Themen der Wirtschaftssysteme Russlands und Ungarns. Gostomski, Eugeniusz, Professor Dr.: Hochschullehrer an der Universität Danzig. Habilitiert im Bereich der internationalen Wirtschaftsbeziehungen (Verbundgeschäfte in der Weltwirtschaft). Beschäftigt sich mit Finanzmanagement in Unternehmen, Banklehre, Export-Import Geschäften und internationalen Finanzbeziehungen, inklusive Integration der Finanzmärkte. Günther, Detlef: Diplomökonom, absolvierte ein Studium an der Humboldt Universität. Abteilungsdirektor der Abteilung Zentral- und Osteuropa im Bereich Internationales Geschäft der Landesbank Berlin AG, Teamleiter für Zentral- und Südosteuropa sowie das Baltikum. Seit Januar 1991 im Konzernbereich Internationales Geschäft der Berliner Bank AG, Bankgesellschaft Berlin AG und jetzt Landesbank Berlin AG. Haiss, Peter, Dr.: Lektor an der Wirtschaftuniversität Wien sowie Assistent der Ressortleitung Cooperates and Public Sector der Bank Austria Creditanstalt, Wien. Er leitet ein Forschungsteam zum Thema „Finance-Growth-Nexus“. Weitere Forschungsinteressen umfassen die Gebiete Auslandsdirektinvestitionen im Finanzsektor, Finanzsektor-Transformation, Basel II und Regulatory Economics. Hermann, Friedhold: Diplomökonom, Studium an der Humboldt Universität. Seit 1993 im Konzernbereich Internationales Geschäft der Berliner Bank AG, Bankgesellschaft Berlin AG und jetzt Landesbank Berlin AG. Heute im Ruhestand, aber noch als Berater der Landesbank Berlin AG für das Osteuropageschäft tätig. Hat selbst über ein Jahrzehnt in Russland gelebt und verfügt somit über gute praktische Erfahrungen im Geschäft mit Russland und anderen GUS-Staaten. Hertel, Tobias: Dipl.-Kfm. (FH) und MBA, Senior Investment Consultant. Studium an der FHTW-Berlin bis 2005. Ende 2006 Gründung seiner Firma "TH Investment Consulting". Tätigkeitsschwerpunkt St. Petersburg/Russland. Freier Berater für Banken und Privatkunden sowie Dozent. (www.tobias-hertel.de). Hunger, Dirk: Betriebswirt (BA), leitet seit 1. November 2006 den Stabsbereich für Strukturierte Finanzierungen in der NORD/LB. Davor war er ab Mai 2003 in der Nordic Division als Abteilungsleiter verantwortlich für das Nordosteuropäische Geschäft der NORD/LB, das aus Hannover heraus betreut wurde, einschließlich der Beteiligungsverwaltung für Nordost-Europa. Von 2000 bis 2003 baute er als Deputy General Manager die Kreditanalyse und den Bankbetrieb der Niederlassung Stockholm für die NORD/LB auf. Kotlinski, Grzegorz, Dr.: arbeitet seit 1991 an der Universität für Wirtschaftswissenschaften in Poznan (Posen) im Lehrstuhl für Bankbetriebslehre; zur Zeit wissenschaftlicher Assistent. Im 1998 schrieb er seine Doktorarbeit zu dem Thema „Marketinginformationssystem in der Verwaltung der Handelsbank“. Er ist Verfasser vieler

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Autorenverzeichnis

wissenschaftliche Publikationen aus dem Bereich Finanzen, Bankwesen, Electronic Banking und Bankmarketing. Er ist Mitarbeiter in Beratungsfirmen und Verband Polnischer Banken (Polish Bank Association). Kumm, Uwe, Dr.: Managing Partner, verfügt über mehr als 15 Jahre Beratungserfahrung als internationaler Unternehmensberater. Mehr als 10 Jahre davon verbrachte er in Russland und der GUS, wo er das Moskauer Büro von Roland Berger Strategy Consultants aufgebaut hat. Zudem ist er zuständig für die Vertretungen in Kiew und Riga und Mitglied des Management Committee für Mittel- und Osteuropa. Uwe Kumm besitzt umfangreiche Erfahrungen in der Beratung großer Industrieunternehmen in allen Fragen der Unternehmensführung – von der Restrukturierung über die Privatisierung bis hin zur Entwicklung von Unternehmensstrategien. Meyer, Thomas, Dr.: Economist im Team eResearch bei Deutsche Bank Research, dem Think Tank für die Deutsche Bank Gruppe. Zu seinen Aufgaben gehört die Analyse des durch die zunehmende Digitalisierung in Gesellschaft und Wirtschaft ausgelösten Strukturwandels. Dazu zählen insbesondere die Neuordnung der Wertschöpfungskette bei Dienstleistungen durch Outsourcing und Offshoring, der Einfluss der neuen Medien auf das Bankgeschäft und die Finanzierung von Innovationen durch Wagniskapital. Mucci, Fabio: erhielt 2002 seinen Mastergrad in Wirtschaft an der Bocconi Universität; dort Forschungsassistent (auf dem Gebiet der Geldwirtschaft). Zur Zeit arbeitet er als Volkswirt im New Europe Research Office der UniCredit in Mailand. Seine Forschungsinteressen: Evolution des Finanzsystems in den CEE-Ländern im Zusammenhang mit der EU-Vergrößerung. Co-Autor in verschiedenen Publikationen bei der CEPR u.a. zum Thema: “Household credit in the New Europe: lending boom or sustainable growth?”, “New Europe banking: the role of international players”. Nefjodow, Alexander: Principal bei Roland Berger Strategy Consultants in Moskau. Er verfügt über mehr als 12 Jahre Beratungserfahrung, gesammelt auf internationalen Projekten in Europa, Asien und seit 2005 in Russland. Seine Schwerpunkte liegen in der Strategieentwicklung und Umsetzungsbegleitung sowie Corporate FinanceBeratung mit dem Branchenfokus an Financial Services. Vor seinem Eintritt bei Roland Berger war er mehrere Jahre bei einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Bereich Corporate Finance tätig. Alexander Nefjodow hat Wirtschaftwissenschaften in Moskau und Peking studiert. Er ist auch CFA Charterholder und Cerftified Public Accountant (CPA, USA). Olimalayil, Sindhu: Studentin der Internationalen Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien und Mitglied des Forschungsteams zum "Finance-GrowthNexus". Ihre aktuellen Forschungsschwerpunkte bilden die Integration der Bankenmärkte in Europa und die negativen Aspekte ausländischer Direktinvestitionen im Finanzsektor. Pietrzak, Joanna, Professor: Vorsitzende des Marketing Departments des International Business-Instituts der Universität Gdańsk (Danzig). Sie lehrt Bankmarketing und

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Vertriebsmanagement. Seit 2000 insbesondere mit der Erforschung von Wettbewerbsfaktoren im Retail Banking, mit dem Fokus auf Private Banking und den Mechanismen der Wohlstandsgenerierung in CEE, beschäftigt. Pichler, Andreas, Mag., MIM: Doktoratsstudent am Europainstitut der Wirtschaftsuniversität Wien. Dort erwarb er im Rahmen des CEMS Studienprogramms ein Master’s degree in International Management. Mitgliedschaft in der Forschungsgruppe zum Finance-Growth-Nexus am Europainstitut. Seine Forschungsinteressen liegen im Bereich der Finanzmarktintegration sowie der Bankinternationalisierung und deren Auswirkungen. Revoltella, Debora: Master in Economics der Bocconi University und Ph.D. Wirtschaft der Universität von Ancona. Sie ist heute CEE Chief Economist der UniCredit und Netzwerkkoordinator aller Research-Abteilungen der Gruppe, die sich mit der CEE-Region befassen. Steiner, Günter: Nach 10 Jahren im zentralen Relationship-Management in der Commerzbank in Frankfurt mit der weltweiten Betreuung multinationaler Firmenkunden beschäftigt, erfolgte Anfang 1999 der Wechsel in die Filialleitung der Commerzbank in Prag. Die Filiale Prag zählt zu den führenden Geschäftsbanken in der Tschechischen Republik und hat weitere Niederlassungen in Brünn und Ostrau. Geschäftsschwerpunkte sind das Firmenkundengeschäft und die Beratung vermögender Privatkunden sowie die Arrangierung strukturierter Finanzierungen. Samarina, Anna: Senior Officer. Seit November 2006 bei der IMB (International Moscow Bank, UniCredit Group) im Bereich Corporate Finance tätig. Zuvor arbeitete sie als Projekt Managerin CIS bei der HypoVereinsbank AG (UniCredit Group) in München. In ihrer Funktion in München hat sie sich insbesondere mit der Akquisition und Durchführung von Transaktionen und Dienstleistungen von und für HVB Kunden in den GUS-Ländern (mit dem Schwerpunkt Russland und Ukraine) sowie mit der Entwicklung und Implementierung der Konzernstrategie in dieser Region befasst. Saß, Michael, Diplom-Volkswirt; geboren 1965 in Frankfurt am Main. Berufsausbildung zum Bankkaufmann in Köln. Zivildienst. Studium der Volkswirtschaftslehre an der Universität zu Köln. 1992-1998 Tätigkeit in zwei Kreditinstituten in Mecklenburg-Vorpommern in den Bereichen Kreditgeschäft/Firmenkundengeschäft. Seit 1998 Mitarbeiter des Ostdeutschen Bankenverbandes e.V. in Berlin mit dem Arbeitsschwerpunkt Wirtschaftspolitik. 2004 Gründungsmitglied des Berliner Instituts für Bankunternehmensführung (BIfBU). Schmidt, Werner: Vorsitzender des Vorstandes der BayernLB. Zuvor war er Geschäftsführender Gesellschafter der Schmidt Consulting GmbH. In den Jahren 1999 und 2000 war Herr Schmidt Vorsitzender des Vorstandes der Landesbank BadenWürttemberg. Bei der Südwestdeutschen Landesbank bekleidete Werner Schmidt von 1989 bis 1999 die Position des Vorsitzenden des Vorstandes. 1986 wurde er als stellvertretender Vorsitzender des Vorstandes bei der Landesbank Stuttgart berufen, nachdem er bereits seit 1974 Mitglied des Vorstandes war. Begonnen hat Herr

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Autorenverzeichnis

Schmidt seinen beruflichen Werdegang nach der Ausbildung und erster Berufstätigkeit bei der Kreissparkasse Böblingen beim Württembergischen Sparkassen- und Giroverband. Hier war er zuletzt Leiter der Betriebswirtschaftlichen Beratungsstelle. Siemann, Dirk: Direktor, Leiter der Abteilung Zentral- und Osteuropa innerhalb des Bereichs Internationales Geschäft der Landesbank Berlin AG. Studium an der Universität zu Köln und der American University, Washington DC. Seit 1997 im Konzernbereich Internationales Geschäft der Berliner Bank AG, Bankgesellschaft Berlin AG und jetzt Landesbank Berlin AG. Davor war er für die Dresdner Bank im internationalen Bereich und im Rahmen des EBRD „Russia Small Business Fund“ vor Ort in Russland aktiv. Tomczak, Denis, Dipl.-Kfm. (FH): Studium an der FHTW-Berlin bis 2006. Senior Management Analyst im Bereich Financial Services der Bearingpoint GmbH. Weidinger, Jennifer: Lehrbeauftragte und Forschungsassistentin an der Fachhochschule der Wiener Neustadt. Sie besitzt einen Bachelor in Wirtschaft von der Columbia University and einen Master in Business Administration der Vienna University of Economics and Business Administration. Als Mitglied der Finance-Growth-NexusForschungsgruppe, beschäftigt sie sich verstärkt mit der Finanzmarktentwicklung und der Transformation in CEE. Zippel, Michael: nach der Bankkaufmannslehre bei der HVB in München studierte er an der FHTW-Berlin BWL mit Schwerpunkt Banken; Abschluss Dipl.-Kfm. (FH) in 2006, parallel zum Studium Traineeprogramm zum Geschäftskundenbetreuer bei der HVB; seit Sept. '06 Senior Management Analyst bei BearingPoint GmbH (ehemals KPMG Consulting). Zschiedrich, Harald, Professor Dr. sc.: seit 1995 an der FHTW Berlin für Außenwirtschaft/ VWL/ Internationales Management zuständig; Fachkoordinator für Internationales Management an der FHTW; Ende der 1990er Jahre Leiter eines mehrjährigen EU-Phare Forschungsprojektes der EU-Kommission, Forschungsschwerpunkte: Außenwirtschaftsbeziehungen der mitteleuropäischen Wirtschaften, Management von Ost-West Unternehmenskooperationen.

Problemstellung und Gesamtüberblick Harald Zschiedrich / Uwe Christians 1 Problemstellung Das bereits zu Beginn der Transformationsprozesse in den Ländern Mittel- und Osteuropas beachtliche Wachstum der Bankenmärkte hat sich in den letzten Jahren noch weiter intensiviert. So wuchs die Bilanzsumme aller Banken in dieser Region im Jahr 2005 um ein Drittel, wobei eine weitere Verdoppelung bis Ende 2009 erwartet wird. Ungeachtet dieser Fakten sind diese Märkte im internationalen Vergleich noch immer weitgehend „underbanked“1. Hieraus ergeben sich durch Verbreiterung der Zielgruppen und Erweiterung des Angebots an modernen Finanzdienstleistungen nach wie vor Möglichkeiten für lokale und ausländische Banken zur Expansion. Es kann natürlich nicht übersehen werden, dass diese Bankenmärkte im Spannungsfeld von Transformation und Innovation unterschiedliche Fortschritte aufzuweisen haben. Während der Bankensektor in den neuen EU-Mitgliedsländern schon unter dem Druck der Angleichungsprozesse in Verbindung mit der Vorbereitung auf den EU-Beitritt beachtliche – wenn auch differenzierte – Fortschritte im Aufholprozess erzielt hat, befinden sich die Märkte in Südosteuropa und der GUS in einem noch vergleichsweise frühen Entwicklungsstadium – in Abhängigkeit vom Tempo und Erfolg der Reformen und der Privatisierungsprozesse in diesen Ländern. Was das Bankengeschäft in den neuen EU-Mitgliedsländern Mittel- und Osteuropas betrifft, so befindet sich nach der in den meisten Ländern abgeschlossenen Privatisierung knapp 80% des Bankensektors in ausländischer Hand. 2 Überraschenderweise spielt dabei Deutschland, das sich im Außenhandel und bei den ausländischen Direktinvestitionen stets auf den vorderen Plätzen in MOE befindet, kaum eine Rolle, wenn es um das Engagement in den dortigen Bankenmärkten geht.3 Dies ist umso mehr bedenklich, berücksichtigt man, dass ein flächendeckendes Netz von Tochterbanken in Mittelosteuropa – wie es jetzt die Italiener (Unicredito) nach der Übernahme des Osteuropageschäfts der Austria-Creditanstalt sowie der Hypo-Vereinsbank besitzen – einen großen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darstellt, die in dieser Region produzieren, einkaufen und verkaufen. Während deutsche Institute in Mittel- und Osteuropa nicht so stark vertreten sind (mit der Ausnahme der relativ starken Präsenz deutscher Großbanken in Polen!), geben die österreichischen Banken, auf die ein Drittel aller ausländischen Banken entfällt, klar den Ton an. Auf Platz zwei folgen 1

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Vgl. Franke, D., Bankenmärkte in Mittelosteuropa (I), in: Die Bank 3/2003, S. 151 ff. und Raiffeisen Zentralbank Österreich AG: CEE-Banking Sector Report, Sept. 2006 S.3 ff (engl.) bzw. Kurzfassung in: Ost-West-Contact, Heft 11/2006, S. 16 ff. Vgl. o.V., A Survey of International Banking, in: The Economist, May 20th, 2006, p. 16. Vgl. Zschiedrich, H., Ausländische Direktinvestitionen und regionale Industriecluster in Mittel- und Osteuropa, München und Mering 2006.

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Harald Zschiedrich / Uwe Christians

italienische Banken, während Nummer 3 von belgischen Instituten behauptet wird. Deutsche Institute spielen – wie bereits angemerkt – nur eine untergeordnete Rolle. Diesem Tatbestand trägt der Sammelband mit allein vier Beiträgen aus der Feder österreichischer sowie einem Beitrag italienischer Autoren Rechnung. Das hohe, nicht immer risikolose Commitment hat sich für die österreichischen Banken bezahlt gemacht, denn inzwischen stammen fast die Hälfte aller Gewinne der fünf größten österreichischen Banken aus der Region Mittel- und Osteuropa.4 Jüngste Entwicklungen bestätigen, dass sich die in den letzten Jahren in den MOE-Ländern erzielten Erfahrungen nun auch bei der Markterschließung in Russland lohnen.5 Mit diesen Aktivitäten reagieren Österreichs Banken auf die sehr dynamische Entwicklung der Bankenmärkte in der GUS, die sich noch wesentlich schneller entwickeln werden als die sich langsam konsolidierenden Märkte in den EU-Mitgliedsländern Mittelosteuropas. Aus der schon erwähnten Studie der stark in dieser Region tätigen Raiffeisenbank (REB) geht hervor, dass für den Zeitraum bis 2010 ein durchschnittliches Wachstum von 25% im Jahr für die GUS prognostiziert wird, während es für Südosteuropa 16% und für Mittelosteuropa 15% sind. Somit könnte die Gesamtbilanzsumme in der GUS 2008 erstmals größer sein als die in Mittelosteuropa.6 Diese Fakten machen insgesamt recht deutlich, dass die drei Regionen (MOE, Südosteuropa und GUS) weiterhin für die Banken attraktiv bleiben, wobei das Wachstumspotenzial der Banken noch um ein Vielfaches über dem Wirtschaftswachstum in diesen drei Regionen liegt. Für das Jahr 2014 wird sogar ein Marktvolumen von mehr als 3.700 Mrd. Euro erwartet, was einer durchschnittlichen Wachstumsrate p.a. von 18% entspricht. Vor diesem Hintergrund ist noch einmal hervorzuheben, dass unter den ersten zehn ausländischen Banken, die in MOE operieren (Quelle: Studie RZB), bislang keine Bank aus Deutschland ist. Einzig die HypoVereinsbank, die flächendeckend bis vor ihrer Übernahme durch Unicredito (vgl. Beitrag ZIPPEL / TOMCZAK) in MOE vertreten war, ist hier zu nennen. Andere Banken aus Deutschland haben aus unterschiedlichen Gründen den Einstieg und damit bedeutende Chancen vor Jahren schlicht und einfach verpasst. Nicht unbeachtliche Positionen haben die Commerzbank (Ausbau Polen Privatkundengeschäft, Firmenkundengeschäft in Ungarn, Slowakei und Tschechien), die Bayerische Landesbank (Ausbau des Ungarngeschäfts

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Vgl. Höller, C., Zentral- und Osteuropa in ausländischer Hand, in: Sparkasse, Okt. 2005, S. 14 ff. Übernahme des institutionellen Geschäfts der russischen Investmentbank Aton Capital durch die Bank Austria Creditanstalt (BA-CA) für 424 Mio. $ sowie in der Ukraine (Übernahme der ukrainischen Bank Prestige durch das zweitgrößte Geldhaus Österreichs, die Erste Bank für knapp 80 Mio. Euro). Vgl. Osteuropa zieht Österreichs Banken an; in: FAZ vom 21.12.2006 S. 17. Vgl. Höller, C., a.a.O., S. 14 ff.

Problemstellung und Gesamtüberblick

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mit der dortigen MKB-Bank) und die NORD/LB im Baltikum erreicht. Diese Institute stellen in der vorliegenden Publikation ihre Erfahrungen und Ergebnisse vor. Vor diesem Hintergrund der Entwicklungen der Bankenmärkte in Mittel- und Osteuropa sollen vor allem die folgenden Fragestellungen in den nachfolgenden drei Kapiteln diskutiert werden: • Wie hat sich der Bankensektor konkret und differenziert in ausgewählten Ländern dieser Region entwickelt? • Welche Chancen und Risiken ergeben sich speziell in Polen, als einem verhältnismäßig weit entwickelten Bankenmarkt, sowie in Russland, als einem Bankenmarkt mit perspektivisch großem Potenzial? • Welche unterschiedlichen Strategien der Internationalisierung haben die einzelnen ausländischen Banken genutzt, um die MOE-Märkte zu erschließen? • In welchen Phasen ist die Expansion der ausländischen Banken nach MOE verlaufen (z.B. bzgl. Repräsentanzen, Kooperationen, Neugründungen, Akquisitionen - Zielgruppen: Firmen- und Privatkunden-, Retailgeschäft)? • Welche Faktoren bestimmen den Erfolg der Banken in dieser Region? (Marktanteile, Kapitalbasis, Qualifikation und Engagement der Mitarbeiter sowie des Managements?) • Wie haben die ausländischen Banken zur Entwicklung des Wirtschafts- und Finanzsystems in den Transformationsländern beigetragen? Die Arbeit an der Herausgabe dieses Sammelbandes hat gezeigt, dass der Bankenmarkt in den mittelund osteuropäischen Ländern auf mittlere Sicht ein sehr attraktiver Wachstumsmarkt bleibt. Standen in den ersten Jahren der Transformationsprozesse in dieser Region mehr makroökonomische, wirtschafts- und währungspolitische Aspekte im Vordergrund der Diskussion, so geht es heute – und das machen die Beiträge deutlich – um die Umsetzung der eingeschlagenen Strategie, d.h. insbesondere um die passende Ausrichtung der Bankengeschäfte und -produkte auf die differenzierten Bedürfnisse an den einzelnen Standorten aus der Sicht der lokalen Firmen und Privatkunden in MOE und um konkrete Fragen des Vertriebs-, Qualitäts- und Humanressource-Managements. In einer jüngeren Studie des ZEB wird sichtbar (Analyse von 550 Banken in 15 Ländern Mittelosteuropas)7, dass der Schlüssel zum Erfolg bei der Nutzung bislang noch nicht genutzter Potenziale in der bisher vernachlässigten Beziehung zu den Kunden des Retail und Private Bankings liegt. Daher werden nur jene Institute in Mittel- und Osteuropa in den kommenden Jahren erfolgreich sein, die ihre Schwächen im Vertrieb und Marketing konsequent identifizieren und durch gezielte Investitionen beseitigen. Hilfreich wird dabei sein, dass der jeweilige Strategieansatz noch klarer erkennbar ist.

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Vgl. CEE Banking Study des ZEB und der EFMA, Pressemitteilung vom 21.03.2006.

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2 Überblick über die Artikel in diesem Band Das Buch ist in drei Hauptteile untergliedert. Kapitel A widmet sich dem Stand und den Entwicklungsperspektiven des Bankensektors und der vorherrschenden Bankensysteme in den mittelund osteuropäischen Staaten. Im Kapitel B werden die strategischen Konzepte eines Markteintritts in die MOE-Länder vorwiegend deutscher, aber auch österreichischer und italienischer Banken insbesondere anhand von Fallstudien und Erfahrungsberichten thematisiert. Das letzte Kapitel C behandelt den Einfluss des Bankensystems, insbesondere von Auslandsbanken, auf die wirtschaftliche Entwicklung der Transformationsstaaten.

Kapitel A Die Bankenmärkte in Mittel- und Osteuropa (MOE) haben in den letzten Jahren einen tief greifenden Wandel durchlebt.8 Die früher größtenteils planwirtschaftlich gelenkten Finanzinstitute mussten sich innerhalb kürzester Zeit marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen anpassen. War vor der politischen Wende noch das einstufige Bankensystem üblich, bei dem eine Zentralbank als Notenbank und wichtigste Geschäftsbank zugleich fungierte, haben nach der Wende binnen kürzester Zeit weitgehend alle Staaten Zentraleuropas zweistufige Bankensysteme etabliert. Die gegenwärtigen Strukturen sind aus der Ausgliederung der Geschäftsbankenfunktionen und der Transferierung dieser auf neu gegründete oder bereits bestehende Geschäftsbanken aus der ehemaligen Zentralbank entstanden. Die nationale Notenbank erhielt ihre „klassischen Funktionen“. Nach diesem Prozess ließ man die Gründung privater Banken zu, wobei die Eintrittsbarrieren teilweise sehr niedrig waren. Hierdurch wurde allerdings ein „gefährliches Potenzial an Konkursfällen produziert“9. Den notwendigen Wandel konnten die MOE-Länder aus eigener Kraft nicht vollbringen und waren deshalb auf die Unterstützung ausländischer Kreditinstitute angewiesen. Die Arbeit neu gegründeter ausländischer Banken wurde zu Beginn der neunziger Jahre staatlicherseits zunächst aber partiell erschwert. Diese Strategie konnte jedoch nicht lange aufrechterhalten werden. Denn die Staaten waren ohne externe Hilfe allein nicht in der Lage, die Bilanzen ihrer eigenen Banken von notleidenden Krediten zu bereinigen. Die „Bilanzsäuberung“ gelang mit Hilfe ausländischer Banken durch den Tausch von schlechten Krediten gegen staatliche Anleihen bzw. durch den Einsatz von Debt-Equity-Swaps im Rahmen der Privatisierung von staatlichen Unternehmensbeteiligungen. 10 In der Folge engagierten sich europäische Banken, insbesondere die österreichischen, sehr stark in den MOE-Staaten. Heute sind – wie er8

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Vgl. ausführlich Klein, D., Die Bankensysteme in Mittel- und Osteuropa, Frankfurt am Main 2003. Kann, J.S., Transformation des Bankensektors in Europa, in: Kreditwesen, Heft 3/2006, S. 114. Vgl. ebd.


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wähnt - mehr als 3/4 des Bankensektors in Mittel- und Osteuropa in „ausländischer Hand“. Die Staaten Mittel- und Osteuropas sind in der Entwicklung ihrer Bankensysteme in der kurzen Frist seit Beginn des Transformationsprozesses schon recht weit vorangeschritten.11 Allerdings deuten die niedrigen Ausprägungen vieler Indikatoren, wie z.B. des Intermediationsgrades (Bankaktiva in % des BIP) oder der Aktienmarktkapitalisierung, daraufhin, dass die Entwicklung des Bankensektors in den MOE-Staaten noch weit hinter dem EU-Durchschnitt zurück liegt.12 Dies ist ein Zeichen dafür, dass noch weiterer Aufholbedarf besteht und weiteres Wachstum für traditionelle wie innovative Bankdienstleistungen existiert. Hinzu kommt, dass durchaus auch noch Unterschiede zwischen den Ländern existieren. Auf diese Aspekte rekurrieren die ersten beiden Beiträge in diesem Sammelband. In einem Überblicksartikel befasst sich SAß mit dem Bankensektor in ausgewählten MOE-Ländern, wobei er vorzugsweise die Fragen der Marktöffnung, der Marktstruktur und der Markthemmnisse behandelt. Hierbei zieht er beispielhaft die Länder Polen, Tschechien, Estland, Slowenien und Bulgarien heran, zeigt deren gemeinsame Strukturmerkmale im Bankenreformprozess, aber auch deren unterschiedliche Entwicklung im Aufholprozess im Vergleich zu den Bankensystemen der Länder Westeuropas. Er zeichnet die Entwicklung seit 1990 nach und gibt den Stand der heutigen Bankenmarktstruktur wieder. Ein makroökonomischer Rahmen und ein Ausblick beschließt die Behandlung der einzelnen Länder. MUCCI und REVOLTELLA gehen in ihrem Beitrag auf die Bankensysteme der neuen EU-Mitglieder (Polen, Ungarn, Tschechien, Slowakei, Slowenien und die baltischen Länder sowie Rumänien und Bulgarien) ein. Dabei legen sie ihr Augenmerk zusätzlich auf die Herausforderungen, die mit der möglichen Euro-Einführung für diese Länder einhergehen. Der Euro-Konvergenzprozess dürfte zu einem weiteren Voranschreiten des Banken- und Finanzdienstleistungssektors der Regionen führen. Anhand einer Vielzahl von Indikatoren wird der Stand der Umgestaltung der dortigen Bankensysteme sowie die Größe und Tiefe der Bankensektoren der jeweiligen Länder anschaulich gemacht. Sie betrachten die Kredit- und Einlagenentwicklung separat für den Sektor der privaten Haushalte und des Unternehmenssektors. Schließlich stellen sie eine empirische Analyse vor, in der sie die Unterschiede in der Profitabilität zwischen den neuen Mitgliedsstaaten der EU einschließlich der accession countries auf der einen und den Staaten der Euro-Zone auf der anderen Seite analysieren. Sie bestimmen dabei wesentliche Determinanten, die den Unterschied zu erklären vermögen. Im Ergebnis dominieren das Länderrisiko und die Unterschiede in den kurzfristigen Zinssätzen im Hinblick auf die Erklärungskraft ihres Modells.

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Vgl. allgemein Haselmann, R., Performance and Strategies of Banks in Transition Economies, Marburg 2006. Vgl. Kann, J.S., a.a.O., S. 113 f.

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GNOTH widmet sich in seinem Artikel ausführlich dem verhältnismäßig weit entwickelten, teilweise gesättigten Bankenmarkt in Ungarn. Dabei präsentiert er detaillierte Informationen über den Wettbewerb der Bankengruppen, über die Veränderungen im Kreditgeschäft, im Passivgeschäft sowie in der Fremdwährungsposition des Bankensystems. Hervorzuheben ist dabei die Darstellung der Veränderung dieses Marktes vor und seit dem EU-Beitritt im Jahre 2004. Schwerpunkte im Wettbewerb sind das Retailgeschäft im Privat- und Firmenkundenbereich. GNOTH sieht für die Zukunft eine verstärkte Bankenkonsolidierung in Ungarn hervorgerufen durch starkes Wachstum des risikobehafteten Kleinkreditgeschäfts und zunehmender Fremdwährungsrisiken. Ausgehend von der politischen Wende kam es in der Tschechischen Republik im Rahmen einer „Schocktherapie“ zur Transformation der sozialistischen Planwirtschaft in eine neoliberale Marktwirtschaft. Der Inlandsmarkt wurde frühzeitig für Auslandsinvestoren geöffnet; die Reform des Bankwesens führte zur Aufspaltung in eine Zentralbank und lokale Geschäftsbanken, die in Konkurrenz zu den neu gegründeten Auslandsbanken standen. STEINER unterteilt in seinem Beitrag, der die dominierenden Einflussfaktoren auf das Firmenkundengeschäft aufzeigen soll, diesen dynamischen Entwicklungsprozess seit 1990 im Bankensektor in zwei Phasen, erstens in die Phase vor der Privatisierung der lokalen Großbanken und zweitens in die Nachprivatisierungsphase. In den jeweiligen Phasen wurde das Firmenkundengeschäft von spezifischen unterschiedlichen Faktoren beeinflusst, wobei in seinen Ausführungen aufgrund stark divergierender Ausgangsvoraussetzungen die Entwicklung der lokalen Banken und der Auslandsbanken separat betrachtet wird. Der Bankenmarkt der Tschechischen Republik ist seit der Privatisierung der lokalen Großbanken in das europäische Umfeld voll integriert und hat weitgehend westeuropäischen Standard erreicht. Auch und insbesondere das Firmenkundengeschäft der Banken hat die den Beginn des Transformationsprozesses prägende Phase (gekennzeichnet u.a. durch hohe Bonitäts- und Marktpreisrisiken und ein unzureichendes Angebot an Dienstleistungen) abgeschlossen. Begünstigt durch die wirtschaftliche Entwicklung ist das Ausfallrisiko im Kreditgeschäft in den Hintergrund getreten und oberste Priorität bekommt immer mehr das Neukundengeschäft. Die Zielsetzung der Banken, ihren Marktanteil auszubauen, führte zu einer Wettbewerbsverschärfung und in der Konsequenz zu einem Margenverfall. Heute ist nach der Beobachtung von STEINER das Dienstleistungsangebot der Banken weitgehend deckungsgleich, eine Differenzierung erfolgt nur noch durch den Preis oder durch die Qualität der Betreuung. Damit wird die Qualifikation der Mitarbeiter ein immer wichtiger werdender Erfolgsfaktor. Der Wettbewerb unter den Banken um qualifizierte und mehrsprachige Mitarbeiter hat sich verschärft; in sensiblen kundennahen Positionen werden zunehmend Gehälter auf westeuropäischem Niveau gezahlt. Die Herstellung einer funktionierenden und effektiven Banken- und Finanzaufsicht stellt eine wichtige Voraussetzung für ein stabiles Finanzsystem dar. In seinem Beitrag stellt DIEDRICH am Beispiel Polens die möglichen Wirkungen unterschiedli-


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cher Aufsichtssysteme auf den Finanzsektor dar. Zunächst stellt er drei Modelle der Finanz- und Bankenaufsicht (integrierte, dezentralisierte und koordinierende Aufsicht) vor. Auch die Rolle der nationalen Zentralbanken im Gefüge der Finanzaufsicht, die in den MOE-Staaten unterschiedlich ausgestaltet sind, wird thematisiert. Sodann geht er auf das polnische Aufsichtsmodell ein, wobei er den historischen Werdegang bis zur aktuellen Gesetzesfassung, die durch eine starke Zentralisierung der Aufsichtsbehörde geprägt ist, nachzeichnet. Denn mit dem Inkrafttreten des FinAufsichtG wurde das vormalige System vollständig umgebaut. Die mutmaßlichen Folgen dieser Neuregelung werden in dem Artikel herausgearbeitet. Zwei Beiträge behandeln den russischen Bankenmarkt, der sich in Bezug auf seine Transformation noch in einem vergleichsweise frühen Stadium befindet. Der Artikel von SIEMANN und HERMANN schildert die Erkenntnisse, die aus der russischen Bankenkrise Ende der neunziger Jahre für die Zukunft zu ziehen sind. Sie gehen zunächst auf Hintergründe und Auslöser der Krise ein, um dann die Konsolidierung des Bankensektors sowie die Reaktionen der ausländischen Geschäftspartner zu beschreiben. Anschließend wird die Entwicklung der geschäftlichen Beziehungen zwischen deutschen und russischen Banken vor und nach der Finanzkrise herausgearbeitet. Schließlich ziehen die beiden Autoren präzise Lehren aus der Finanzkrise. Dies gilt insbesondere hinsichtlich der Frage, ob man eine „Hit-and-run“-Politik oder eine „Verlässliche-Partner“-Politik betreiben sollte. Auch wird die Frage gestellt, ob eine Konzentration auf wenige Banken oder besser ein hoher Diversifikationsgrad angemessen sei. HERTEL diskutiert die Herausforderungen, die sich für das russische Bankensystem durch eine mögliche WTO-Mitgliedschaft ergeben. Nach einer ausführlichen Darstellung der zeitlichen Entwicklung sowie des aktuellen Standes des russischen Bankensystems, diskutiert er, ob und inwiefern eine stärkere Liberalisierung des russischen Bankenmarktes mit der Folge des freien Zugangs von Auslandsbanken, wie durch die WTO gefordert, gerechtfertigt ist und welche Konsequenzen sich hieraus ergeben können. Dabei werden die notwendigen Schritte der Reform des nationalen Bankensystems beschrieben. In dem Artikel werden sowohl makroökonomische als auch bankstrategische Fragen behandelt. Die MOE/GUS-Region hat in den letzten 15 Jahren eine bemerkenswerte Dynamik gezeigt. Innerhalb der Region wird davon ausgegangen, dass in den südosteuropäischen Ländern das Wachstumspotenzial sogar noch darüber liegen könnte. Zusätzliche Wachstumsimpulse können sich insbesondere für die neuen EU-Länder Rumänien und Bulgarien im mittelfristigen Zeitrahmen durch die erwarteten Investitionen aus den bereitgestellten EU-Mitteln ergeben. Dabei zeigt sich, dass die dortigen Bankenmärkte zu den Wachstumstreibern gehören. Der Bankensektor auch in Rumänien und Bulgarien ist hauptsächlich durch Verkäufe an ausländische strategische Investoren fast vollständig privatisiert worden. Der dieses Kapitel abschließende Beitrag von GÜNTHER beschreibt den Stand und die zu erwartenden Entwicklungstendenzen der Bankenmärkte in Rumänien und Bulgarien.

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Kapitel B Strategisches Management zielt auf den Auf- bzw. Ausbau von Erfolgspotenzialen ab. Eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen stellt dabei die der Internationalisierung dar. Der gesamte strategische Managementprozess von der Expansionsentscheidung bis hin zur Umsetzung ist daher dem Topmanagement der Bank unterstellt. Zur Beantwortung der Frage, warum Unternehmen überhaupt ins Ausland expandieren, gibt es eine Vielzahl von Theorien und Erklärungsansätzen. Zu ihnen gehören Theorien des internationalen Handels, angefangen von der Theorie der komparativen Kostenunterschiede bis hin zu den Theorien des intrasektoralen Handels, Theorien über die Direktinvestitionen im Ausland (z.B. Produktlebenszyklus-Theorie, Standorttheorien oder Theorien des oligopolistischen Parallelverhaltens), Internationalisierungstheorien, bspw. von Coase oder Dunning, und nicht zuletzt Internationalisierungskonzepte (z.B. das Triade-Modell von Ohmae oder das EPRG-Modell von Perlmutter sowie das Globalisierungs- und „Diamantenkonzept“ von Porter). 13 Zu beachten ist, dass keiner dieser Ansätze Internationalisierung umfassend erklärt, sondern dass Teilaspekte (z.B. wo, wie, wann wird internationalisiert) in den Vordergrund gerückt werden. Unterschiede zwischen Handels- und Dienstleistungsunternehmen und Industrieunternehmen werden oft gar nicht berücksichtigt. In dem einleitenden Beitrag zu diesem Kapitel werden sowohl die Gründe als auch die Risiken von Internationalisierungsstrategien von Banken diskutiert. Hierzu wird ein Ansatz zur Theorie der Internationalisierung, der von Dunning, herangezogen, welcher das eklektische Paradigma zwar für produzierende Unternehmen, nicht jedoch für Finanzdienstleister entwickelte. Das eklektische Paradigma untersucht das Zusammenspiel der Wettbewerbsvorteile einer multinationalen Unternehmung, die damit verbundenen lokalen Vorteile und die Art und Weise, wie diese Vorteile in den Tochtergesellschaften und in der Muttergesellschaft intern genutzt werden können. BRADACZ und HAISS stellen die Frage, ob es auch für den Bereich der Finanzdienstleistungen anwendbar sei und ob es auch das Investitionsverhalten von Bankmanagern erklären bzw. wenigstens Hilfestellungen dazu geben könne. Zusätzlich wird die Frage aufgeworfen, ob es sich auf die Expansionsstrategien speziell in Emerging Markets anwenden lässt. Anhand der Expansion österreichischer Banken nach Mittel- und Osteuropa sowie spanischer Banken nach Lateinamerika wird überprüft, ob sich die Banken „nach Dunning“ verhalten haben. Grundsätzlich scheint – so ein wesentliches Resultat - Dunnings Ownership – Location - Internationalization (OLI)-Theorie auf Banken anwendbar zu sein, die Au-

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Quelle: Lippmann, I., Traditionelle, innovative und revolutionierende Bankdienstleistungen auf ausländischen Märkten. Eine zukunftsorientierte Marktanalyse unter Anwendung des REVINTRA-Modells, Marburg 2002, S.19; Kutschker, M. / Becker, M., Controlling von Internationalisierungsprozessen, in: Oesterle, M.-J. / Wolf, J. (Hrsg.): Internationalisierung und Institution, Wiesbaden 2005, S. 142 ff.


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toren sehen aber die Notwendigkeit der Ergänzung um das Portersche Konzept der "strategischen Gruppen". Nach der Aufstellung geschäftspolitischer Ziele und dem Anstoß, ins Ausland zu expandieren, muss das Management eine geeignete Strategie entwickeln. Der Prozess von der Konzipierung der Strategie bis zur ihrer Realisierung wird sich in den Banken spezifisch darstellen, dürfte jedoch die im Folgenden angesprochenen Kernpunkte beinhalten.14 Die Entscheidung zur Internationalisierung kann auf unterschiedlichen geschäftspolitischen Zielsetzungen basieren. Eine defensiv ausgerichtete Internationalisierungsentscheidung zielt in erster Linie auf die Sicherung bzw. die Intensivierung bestehender Kundenverbindungen sowie auf die Erschließung oder Absicherung der Refinanzierungsbasis in wichtigen Fremdwährungen ab. Darüber hinaus spielt auch das Motiv der günstigeren Ressourcenverfügbarkeit im Ausland relativ zum Inland eine große Rolle. Am Beispiel des Off- und Nearshoring von IT-Dienstleistungen auch im Finanzsektor wird dies in dem Beitrag von MEYER in diesem Sammelband veranschaulicht. Im Rahmen einer offensiven Internationalisierungsstrategie ist die Bank bestrebt, ihren Marktanteil durch Gewinnung neuer Kunden im In- und Ausland auszubauen. Zu den fokussierten Zielgruppen im Ausland gehören insbesondere die erfolgreichen Unternehmen des Gastgeberlandes, Niederlassungen und Töchter multinationaler Unternehmen sowie Tochtergesellschaften und Betriebsstätten von deutschen Unternehmen in den betreffenden Ländern, zu denen bislang keine Geschäftsbeziehungen bestanden. Auch werden zunehmend weitere Zielgruppen wie private Kunden, institutionelle Kunden und Kommunen umworben. Die Beiträge über die NORD/LB sowie die Deutsche Bank und die HypoVereinsbank ebenso wie die Commerzbank (s.o.a. Beitrag von STEINER) können hierfür als Beispiel dienen. Ein weiteres Motiv für den Gang über die Grenze in neue Märkte ist häufig die dadurch mögliche Stabilisierung der Gesamtertragslage. Nicht zuletzt dürfte die Ausnutzung besonderer Standortvorteile internationaler Finanzplätze in steuerlicher oder bankaufsichtsrechtlicher Hinsicht ein wichtiges Motiv sein.15 Die Attraktivität der ausländischen Märkte ist ein wesentliches Entscheidungskriterium im Zusammenhang mit einer Internationalisierungsentscheidung. Verschiedene Studien kommen – wie oben bereits betont - weitgehend übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass der CEE-Bankenmarkt mittelfristig attraktiv bleibt. 16 Er bietet nach 14

15 16

Vgl. zum strategischen Managementprozess im Bankensektor: Christians, U., Performance Management und Risiko, Berlin 2006, S. 7 ff. und Planung des Firmenkundengeschäfts in Kreditinstituten, Berlin 1998, S. 12 ff. Vgl. Büschgen, H.E./ Börner, C., Bankbetriebslehre, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 211. Vgl. auch Wieners, J., Gute Perspektiven im Osten, in: Kredit & Rating Praxis, Heft 6/2006, S. 32 ff.

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wie vor große Potenziale für Banken und andere Finanzdienstleister. Allerdings ist das Wissen um den Grad der Attraktivität bestimmter Teilmärkte mangels Datenverfügbarkeit oft nicht vorhanden. Dies gilt insbesondere für bestimmte Segmente des Bankenmarktes Russland. Mit ihrem Beitrag wollen KUMM und NEFJODOW diese Informationslücke schließen. Der russische Bankenmarkt ist der mit Abstand größte aller zentralund osteuropäischen Länder. Insbesondere das Geschäft mit Privatkunden sowie mit klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) verzeichnet hohe Wachstumsraten. Der Aufholprozess geht einher mit beträchtlichen Chancen für die entsprechenden Kreditinstitute. Der russische Bankenmarkt ist zugleich hoch konzentriert und außerordentlich stark fragmentiert. Im Vergleich zum Krisenjahr 1998 zeigt sich, dass das russische Bankensystem heute wesentlich besser aufgestellt ist und an Stabilität gewonnen hat. Die insgesamt gute Wirtschafts- und Finanzlage des Landes trägt dazu bei, dass sich immer mehr ausländische Investoren für die russischen Banken interessieren. Während über die Privat- und Firmenkundensegmente recht gute Informationen zur aktuellen Situation und zur Marktentwicklung verfügbar sind, ist das Wissen über die nicht minder interessanten Banksegmente Asset Management (Vermögensverwaltung) und Private Banking weit weniger breit gestreut. Angesichts der rasant wachsenden Vermögen einer Schicht sehr wohlhabender bis extrem reicher Bürger hat sich Asset Management in Russland zu einem profitablen Geschäft mit beeindruckenden Wachstumsraten entwickelt. Der Markt entsteht gerade erst und bietet deshalb die Vorteile eines vom Wettbewerb noch weniger hart umkämpften Segments. Das verschafft ausländischen Banken vor allem in den Bereichen Private Banking rentable Investitionsmöglichkeiten. Banken, die sich in diesem Segment engagieren wollen, müssen ihre Strategien und Geschäftsmodelle jedoch genau auf die spezifischen Bedingungen der im Beitrag vorgestellten Typen des Asset Managements abstimmen. Eine erfolgreiche, internationale Orientierung setzt eine klare Positionierung anhand einer Stärken- und Schwächenanalyse des eigenen Hauses im Auslandsgeschäft voraus.17 Dabei erfolgt die Marktpositionierung von Kreditinstituten i.d.R. anhand der Dimensionen Kundensegmente, geographische Bankenmärkte und Bankdienstleistungen. Chancen und Risiken werden mit den Stärken und Schwächen in Form einer SWOT-Matrix zusammenfassend dargestellt und mögliche Optionen zur Expansion analysiert. Dabei ist zu beantworten, • welcher Markt (Land / Region) in Betracht kommt, • welche Form des Markteintrittes in den ausländischen Markt zu wählen ist (zu nennen wären insbesondere der Aufbau einer Repräsentanz oder einer Nieder-

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Vgl. Christians, U., Strategische Geschäftsfeldplanung, in: Schierenbeck, H./ Rolfes, B./ Schüller, S. (Hrsg.): Handbuch Bank-Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 640ff.


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lassung, die Gründung einer Tochtergesellschaft, der Kauf einer Bank oder das Eingehen einer Kooperation oder eines Joint Venture), • mit welchen Finanzdienstleistungen (in Abhängigkeit von den betrieblichen Gegebenheiten und Potenzialen im neuen Markt) konkurriert und • zu welchem Zeitpunkt der Markteintritt vollzogen werden soll. Die Bank muss sich Klarheit darüber verschaffen, in welchen Produktions- oder Absatzbereichen sie durch die Internationalisierung möglichst große Vorteile ziehen kann. Sie muss sich die Fragen stellen, welche steuerlichen, rechtlichen und finanziellen Risiken die Bank bei der Markterschließung bzw. beim Transfer von firmeninternem Know how eingeht und welche finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen ihr dafür im Ausland zur Verfügung stehen oder zur Verfügung gestellt werden müssen. Auch ist zu klären, welche Teile der betrieblichen Leistungserstellung im In- und Ausland betroffen sein werden und inwieweit im Ausland genügend Kapazitäten zur Verfügung stehen? 18 Weiter ist zu prüfen, ob bereits ausreichend Netzwerke, Kontakte oder Mitarbeiter vor Ort vorhanden sind oder welche Kontakte aufgebaut werden müssen. Denn der Erfolg oder Misserfolg von Banken in der MOERegion wird nach der o.a. zeb /-Studie neben den Schlüsselfaktoren großer Marktanteil19 und ausreichende Kapitalbasis im Wesentlichen von der Mitarbeiter- und Führungskräfte-Qualifikation bestimmt. Insbesondere muss sich die Bankführung darüber hinaus vergewissern, dass die Regionalstrategie fest in der Gesamtbankstrategie verankert ist und keine „Insellösung“ darstellt. Die aufgeführten Fragen werden u.a. in den Beiträgen von ZIPPEL und TOMCZAK sowie SAMARINA thematisiert. Die deutschen Kreditinstitute nutzten die Gelegenheit, sich die Anfang der 1990er Jahre öffnenden Märkte in Mittel- und Osteuropa zu erschließen, unterschiedlich. Im Beitrag von ZIPPEL und TOMCZAK werden am Beispiel zweier Großbanken unterschiedliche Wege der Markterschließung nachvollzogen. Hierzu werden die Regionalstrategien der beiden Großbanken Deutsche Bank und HypoVereinsbank am Beispiel Polen vergleichend diskutiert. Durch den direkten Vergleich werden Faktoren herausgearbeitet, die bei der Erschließung eines neuen Marktes von Bedeutung sind. Besondere Beachtung findet dabei die Frage, inwiefern die Regionalstrategie mit der Unternehmensgesamtstrategie im Einklang stehen muss. Es wird darüber hinaus de18

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Eine Direktinvestition in Tochterunternehmen im Ausland bedeutet bspw. hohe einmalige Investitionskosten und laufend hohe Folgekosten (meist Fixkosten), da sie gleich in einer gewissen Mindestgröße errichtet/erworben werden müssen und oft hoch qualifiziertes Führungspersonal bedürfen. „Wie in vielen anderen Dienstleistungsbereichen auch, wird es für diejenigen, die sehr breit gefächerte, also nicht auf ein Segment spezialisierte Dienstleistungen anbieten wollen notwendig sein, dass man zumindest 20-25% Marktanteil hat, um langfristig in diesem Wirtschaftszweig erfolgreich sein zu können.“ Treichl, A. Vorstandsvorsitzender Erste Bank, in: Kastner, R.T., Marktplatz Mitteleuropa, Wien 2001, S. 95.

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monstriert, wie bedeutsam eine konsequente Umsetzung der Strategie für den späteren Erfolg ist. Insgesamt stellen die Autoren heraus, dass der Erfolg der Internationalisierung von Banken in Mittel- und Osteuropa maßgeblich von der Art der Markterschließung und vom Zeitpunkt des Markteintrittes abhängt. Der Kauf einer Großbank wird als der entscheidende Erfolgsfaktor für die Markterschließung in Mittel- und Osteuropa erkannt. Der Zeitpunkt des Markteintrittes aber wird zum kritischen Faktor. Denn Banken mit der notwendigen Größe stehen meist nur einmal zum Verkauf, was bedeutet, dass zu diesem Zeitpunkt der Mutterkonzern schon eine entsprechende Expansionsstrategie verfolgen und die dazu nötigen finanziellen und personellen Ressourcen schnell zur Verfügung stellen muss. Die Formulierung von klaren Geschäftsstrategien und deren erfolgreiche Umsetzung können die Geschäftsergebnisse deutlich verbessern. Das belegen die beiden Beispiel-Banken, denen es sehr unterschiedlich gelungen ist, die vorhandenen Ertragspotentiale in ihren polnischen Tochterbanken durch Umstrukturierung und Neuausrichtung zu heben. SAMARINA erörtert in ihrem Beitrag Potenziale und die Risiken eines M&A als adäquate Markteintrittsstrategie in Russland. In den letzten Jahren haben sich die größten Banken in Russland zunehmend dem Privatkundengeschäft zugewandt. Allerdings besteht nach wie vor ein erhebliches Potenzial in der regionalen Erschließung, weil das Filialnetz in weiten Teilen noch unterentwickelt ist. Die Übernahmen auf dem Bankenmarkt, wie sie in den letzten Jahren erkennbar waren, dienten überwiegend dem Ausbau des Filialnetzes und des Bankengeschäftes in den russischen Regionen. Dabei lässt sich ein Trend zu Akquisitionen von mittleren und kleinen Regionalbanken auch durch Auslandsbanken erkennen. Für ausländische Kreditinstitute ist M&A eine effiziente Markteintrittsstrategie in Russland. Zu beachten sind aber diverse Risiken. Hauptrisiken bei der Vorbereitung einer Bankübernahme sind weitgehend intransparente Finanzverhältnisse, versteckte Bankverbindlichkeiten, ein zu hohes Risikoprofil der russischen Banken, Interessenskonflikte mit den Minderheitsaktionären sowie unterschiedliche Unternehmenskulturen. Die russischen Banken verfügen über sehr beschränkte Erfahrungen in der Geschäftsintegration, wodurch sich das Integrationsrisiko dort im Falle einer Übernahme nach Einschätzung von SAMARINA als relativ hoch darstellt. Ist die Entscheidung zur Internationalisierung gefällt worden, sind die möglichen Standorte (möglichen Zielländer) zu bestimmen. Die Standortwahl ist äußerst erfolgskritisch, zeigen dies doch viele gescheiterte Produktions- oder Standortverlagerungen ins Ausland in den letzten Jahren. Zum Standardinstrument gehört eine umfassende Länder- bzw. Regionalanalyse (Länderrisikorating).20 Als quantitative Methoden der Entscheidungsfindung für die Wahl des Standortes kommen generell investitionstheoretische Verfahren, wie die Kapitalwertmethode bzw. die Interne Zinsfußmethode, oder auch multikriterielle Verfahren, wie die

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Lippmann, I., a.a.O., S. 25.


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Nutzwertanalyse oder der Analytische Hierarchieprozess, zur Anwendung.21 Häufig werden aber gerade die kulturelle und sprachliche Nähe der Bank zu den TargetRegionen als „weiche“ Kriterien für die Entscheidung maßgeblich sein. Dieses wird sehr deutlich an dem Expansionsstrategien der österreichischen und der spanischen Banken. Der Beitrag von HAISS, PICHLER und STEINER befasst sich vergleichend mit den Internationalisierungsstrategien österreichischer und spanischer Finanzinstitute. Beide Gruppen haben ein gemeinsames Merkmal: sie folgen jeweils regionalen Bindungen und entwickeln für ihre Erweiterung einen strategischen Kernfokus auf bestimmten Regionen. Österreichische Finanzinstitute wählten die sich entwickelnden CEELänder als ihre Target Region, während spanische Institutionen in Lateinamerika expandierten. Die Autoren stellen die Hypothese auf, dass der regionale Fokus in der Internationalisierung eine doppelte Verantwortung im Hinblick auf die Stakeholder sowohl im Gastgeber- als auch im Heimatland impliziert, die zu besonderen Management-Herausforderungen führen. Basierend auf den Bedingungen des Heimatmarktes und den Treibern für die Internationalisierung der großen österreichischen und spanischen Finanzinstitutionen, wird von ihnen für die Zukunft ein unterschiedliches regionales Engagement für die jeweiligen Gruppen empfohlen: für spanische Finanzinstitute sollte eine regionale Verbreiterung, eine regionale Vertiefung hingegen für österreichische Institutionen Priorität haben. Ist die Entscheidung für eine strategische Option gefallen, müssen Programme zur Umsetzung entwickelt werden. Hierbei steht die Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen im Vordergrund. In einer „Roadmap“ wird die zeitliche Abfolge der nächsten Schritte möglichst konkret und überprüfbar abgesteckt. In der Praxis werden für die einzelne Programme (Gründung/ Kauf der Gesellschaft, rechtliche und steuerliche Prüfung, Personalverantwortung, Logistik u.v.m.) Projektteams eingesetzt, deren Verantwortliche während der Umsetzungsphase regelmäßig an das Topmanagement berichten. Die Umsetzung wird nun häufig nicht plangemäß verlaufen, weil der Wettbewerb in dynamischen Märkten nicht genügend abgeschätzt wurde oder auch nicht ausreichend genau voraus gesehen werden konnte. Selbst durch intensive Analysen, die weit über die angesprochenen Verfahren hinausgehen, können nicht alle Risiken ausgeschlossen und Hindernisse überschaut werden. Die Wettbewerbs- und Standortfaktoren ändern sich oft sehr schnell, so dass eine Anpassung der Wettbewerbsstrategie notwendig werden kann.22 Letztendlich muss beurteilt werden, ob die Investition im Ausland

21

22

Vgl. Sommerhäuser, G., Unterstützung bankbetrieblicher Entscheidungen mit dem AnalyticHierarchy-Process, Berlin 2000. Vgl. das Modell der dynamischen Standortbewertung mittels Szenarien und Wirtschaftlichkeitsanalysen bei Buhmann, M./ Schön, M./ Kinkel, S., Dynamische Standortbewertung und Standortcontrolling, in: Controlling, Heft 1/2004, S. 20ff.

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dem Gesamtunternehmen nachhaltig signifikante Erfolgbeiträge bei angemessenem Risiko erbringen kann. Die Überwachung der Umsetzung, der fortlaufende Abgleich sowie Korrekturen bei der Umsetzung (bei Abweichungen von der geplanten Linie) besitzen hohe Priorität. Erst in der Realisationsphase stellt sich heraus, wie genau die Planungen und Informationen in der Vorbereitung waren und ob die Roadmap realistisch daraus abgeleitet wurde. So kommt es häufig vor, dass unberücksichtigte Probleme auftreten, die einer schnellen Lösung bedürfen. Im Extremfall kann durch nicht in den Planungen berücksichtigte Ereignisse die gesamte Roadmap verworfen und damit die vormals angestellten Planungen wirkungslos werden (s. hierzu das Praxisbeispiel der Deutschen Bank in dem Artikel von ZIPPEL/TOMCZAK). Dann wird es zwingend nötig, den strategischen Managementprozess neu zu überdenken und ggf. eine komplett neue Strategie zu entwickeln. Insofern kann es von großer Bedeutung sein, eine gewisse Flexibilität bei der Strategieumsetzung zu erreichen. Dies wird dem Leser durch die Lektüre des Beitrags von DUNKEL und HUNGER sehr deutlich vor Augen geführt. Das Beispiel der NORD/LB ist in das w.o. präsentierte Internationalisierungsmuster einzuordnen, bei dem die regionale und kulturelle Nähe zur Heimatregion von großer Bedeutung ist. Die NORD/LB ist aufgrund ihrer nordosteuropäischen Ausrichtung sehr stark im Ostseeraum präsent. Der Beitrag von DUNKEL und HUNGER beschreibt zunächst die Ursprünge des nordosteuropäischen Engagements der NORD/LB. Die Autoren gehen sodann auf die Attraktivität der Märkte der Ostseeländer und deren Bedeutung für den Heimatmarkt der NORD/LB ein. Der Markteintritt in die baltischen Länder, Polen und die skandinavischen Länder wird im Einzelnen dargestellt. Der Transformationsprozess der ausländischen Töchter hin zu Banken, die den Anforderungen des Mutterkonzerns im Hinblick auf Management, Mitarbeiterqualität, Controlling, Organisation, Absatzsteuerung, Produktpolitik und Konzentration auf Kernaktivitäten etc. entsprechen, wird sehr klar herausgearbeitet. Die notwendigen Maßnahmen eines Rebranding und die Ausfüllung der strategischen Option des Partnering/Joint Venture zeigen, dass eine erfolgreiche Strategie auch und insbesondere Flexibilität benötigt und verschiedene Facetten und Prozessschritte umfasst. Die enge Verflechtung der Wirtschaft Bayerns mit Osteuropa, insbesondere Ungarn, bildet den Hintergrund des Beitrages von SCHMIDT, in welchem gezeigt wird, wie sich der Bayern LB-Konzern in der Region MOE strategisch positioniert hat. Im Mittelpunkt stehen die Aktivitäten der MKB-Bank in Ungarn. Der Autor veranschaulicht, wie sich die MKB-Bank in Kooperation mit der Bayern LB von einer Spezialbank mit Finanzdienstleistungen für Großunternehmen hin zu einer Universalbank entwickelt hat. Dabei ist der Ausbau der Marktposition im Segment der KMU sehr wichtig, weil die enge Einbindung der ungarischen KMU in die Wertschöpfungsketten der großen internationalen Unternehmen zunehmende Bedeutung gewinnt. Das Kapitel wird abgeschlossen mit einer Darstellung über die Bedingungen beim Aufbau von Repräsentanzen in MOE. SIEMANN und HERMANN wählen als


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Schwerpunkt ihres konzentrierten Beitrags die Auswahl und die Anforderungen an den Entsandten. Angesichts der Tatsache, dass heute viele Märkte in ihrer Fortentwicklung nicht ausreichend vorhersehbar sind, ist der Entscheidung über die Humankapital-Investition in eine Repräsentanz in ihrer Bedeutung keinesfalls zu unterschätzen.

Kapitel C Das dritte Kapitel, das sich mit den Wirkungen der Aktivitäten ausländischer Banken auf die wirtschaftliche sowie finanzielle Entwicklung in den mittelosteuropäischen Ländern befasst, wird eröffnet mit einem Aufsatz von EDELENYI, HAISS und OLIMALAYIL (Wien), der dieses Thema exemplarisch an Entwicklungen im tschechischen Bankenmarkt behandelt. Im Unterschied zu vielen Arbeiten über Foreign Direct Investments (FDI) in der Industrie, wo einseitig positive Bewertungen dominieren, bemühen sich die Autoren um eine recht kritische Sichtweise, indem sie klar die Risiken aufzeigen, die mit dem Engagement ausländischer Investoren im Finanzsektor der Transformationsländer verbunden sein können. Die Fallstudie zur „Investicni Postovni Banka“ (IPB) in Tschechien macht deutlich, dass eine unzureichende Privatisierung im Bankensektor mit Schäden (in Form zusätzlicher Kosten) auf der mikro- und makroökonomischen Ebene verbunden sein kann. Dieser Fall – so die Autoren – steht allerdings in Widerspruch zu einer Vielzahl von Studien, die den positiven Einfluss der ausländischen Eigentümer auf die Performance der tschechischen Banken nachweisen. Es wird sichtbar, wie wichtig es ist, die recht unterschiedlichen Motive der Investoren (langfristig strategisch orientiert oder rein kommerzielles Interesse) zu erkennen und zu bewerten.23 HAISS und WEIDINGER widmen sich in ihrem Beitrag der spannenden Frage, ob und wie die ausländischen Direktinvestitionen im Finanzdienstleistungssektor das wirtschaftliche Wachstum und eine Verbesserung der Corporate Governance beeinflussen können (am Bsp. der Entwicklungen in Polen und der Tschechischen Republik). Es wird deutlich, dass die ausländischen Banken die Finanzierung der Restrukturierung des gesamten Finanzsystems in MOE-Ländern aktiv unterstützt haben. Dabei ergeben sich enge Wechselbeziehungen zur vollen Nutzung der FDI im realwirtschaftlichen Sektor, denn deren Effekte können nur dann voll zur Entfaltung kommen, wenn gut funktionierende Finanzmärkte in den Transformationsländern existieren. Anknüpfend an einen EBRD Report (2005) zeigen die Autoren, dass – trotz zahlreicher Fortschritte – die noch nicht ausreichende Transparenz und Qualität der Bankenaufsicht zu den größten Risikofaktoren in den Finanzsystemen der MOE-Länder gehören. Überzeugend werden die positiven Korrelationen zwischen den FDI im real23

Vgl. Zschiedrich, H., Internationale Produktionsverlagerungen im Spannungsfeld von betriebs- und volkswirtschaftlichen Anforderungen (Erfahrungen in der deutschen Wirtschaft), in: Wirtschaft und Gesellschaft, Heft 4/2006 (Wien); Zschiedrich, H. u.a. (Hrsg.): Internationales Management in den Märkten Mittel- und Osteuropas, München und Mering 2004.

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wirtschaftlichen und dem Finanzsektor herausgearbeitet, wobei die Banken gemäß der „follow the client – theory“ nicht nur ihren Kunden folgen, sondern auch als „Eisbrecher“ und „Pionier“ (Bsp. Raiffeisen Banken) den Weg für die nachfolgenden Unternehmen ebnen können. Aus der Sicht der konkreten Erfahrungen des polnischen Bankensystems schildert GOSTOMSKI, dass die Vorteile, die aus der Präsenz ausländischer Banken resultieren, klar gegenüber den möglichen Gefahren (Diskriminierung polnischer Unternehmen bei der Stellung eines Kreditantrages, Unterstützung von Exportaktivitäten aus dem westlichen Mutterland der Auslandsbank u.a.) dominieren. Überzeugend werden zahlreiche positive Aspekte herausgearbeitet, die sich in Verbindung mit der Tätigkeit ausländischer Investoren im polnischen Bankensektor ergeben (höheres Eigenkapital bei Banken mit ausländischer Mehrheitsbeteiligung, Zugang zu den modernsten Bankentechnologien des Mutterhauses, Einführung von modernen Produkten mit hoher Qualität, Ausstattung mit modernen Informatiksystemen u.a.). Der Verfasser weist darauf hin, dass sich der Fakt, wonach ausländisches Kapital aus vielen unterschiedlichen Ländern in den polnischen Bankenmarkt fließt, als positiv erweist, weil somit keine Gefahr bestehe, dass der polnische Bankensektor von einem Staat besonders abhängig wird. BEDNARZ widmet sich einer zentralen Frage für die wirtschaftliche Entwicklung in Polen, wenn sie die Zusammenarbeit zwischen den Banken und den KMUs näher untersucht. Der Beitrag macht deutlich, wie sich in Polen Unternehmensgründungen im Vergleich mit anderen neuen EU-Mitgliedsländern aus Mittelosteuropa überaus dynamisch entwickeln, auch wenn sie natürlich mit zahlreichen Schwierigkeiten und Scheitern konfrontiert sind. Was die kleinen und mittleren Banken betrifft, so nehmen sie bislang eine eher schwache Position in Polen ein (geringere Professionalität, schwieriger Zugang zu Informationen etc.). Die Autorin verweist darauf, dass es die polnischen KMUs vorziehen, stärker mit den lokalen Banken zusammenzuarbeiten (räumliche Nähe, kulturelle Gemeinsamkeiten, keine Sprachbarrieren u.a.). Sichtbar wird, dass es den polnischen Banken dabei immer besser gelingt, sich auf die spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden im Bereich der KMUs einzustellen (Kooperation mit speziellen Finanzberatern), was zu hoher Kundenbindung führt (geringer Wechsel der Banken). Im Einzelnen schildert die Verfasserin die Breite des Produktangebotes für die KMUs durch die Banken, was von Konteneröffnungen bis hin zu Angeboten für Leasing und Factoring reicht. Der Beitrag schließt mit einer Darlegung der vielfältigen Aktivitäten der Banken in Polen zur Unterstützung und Finanzierung der Außenhandelsaktivitäten der polnischen KMUs und beleuchtet dabei die unterschiedlichen Kosten für die Unternehmen. Vor dem Hintergrund struktureller Veränderungen im internationalen Privatkundengeschäft der Banken (World Wealth Report 2006) befasst sich PIETRZAK mit dem Potenzial für Private Banking im Mittelosteuropa im Allgemeinen sowie speziell in Polen. Die Verfasserin erläutert zunächst, warum es in der Region über lange Zeit – abgesehen von einigen Ausnahmen – sehr schwierig war, überhaupt Vermögen in


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privater Hand zu bilden. Obwohl Polen gemessen an den privaten Vermögenswerten pro Kopf hinter Tschechien, Ungarn, Slowakei liegt, entfallen dennoch 70% aller privat akkumulierten Vermögenswerte in MOE auf Polen. Es wird geschildert, wie sich die Vermögensbildung in Polen seit 1945 in verschiedenen Stufen vollzog und sich die Zielgruppen wandelten, die für Private Banking heute von Interesse sind. Lange Zeit war dieser Markt für große ausländische Banken wenig attraktiv, wobei noch hinzukam, dass wohlhabende polnischen Privatkunden den Private Banking Service in der Schweiz nutzten. Allerdings – so die Autorin – zeichnen sich gegenwärtig recht günstige Perspektiven für die Entwicklung des Private Banking in Polen ab, wobei die jungen und gut ausgebildeten Polen immer mehr ins Visier des Privatkundengeschäfts geraten. KOTLINSKI analysiert die veränderten Bedingungen für die Entwicklung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs in Polen und macht dabei sichtbar, wie sich die Innovationen im Sektor der Informations- und Kommunikationstechnik auf die Haltung der Polen zum bargeldlosen Zahlungsverkehr ausgewirkt haben. Ausführlich werden die Gründe dargestellt, die eine Ausdehnung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs in Polen und den anderen neuen EU-Mitgliedsländern vor Beginn der Transformationsprozesse verhindert haben. Der Beitrag verdeutlicht, dass das hohe Wachstum des bargeldlosen Zahlungsverkehrs die dynamische Entwicklung der gesamten polnischen Wirtschaft reflektiert. Breiten Raum widmet KOTLINSKI der Beschreibung von Modifikationen in der Struktur des bargeldlosen Zahlungsverkehrs in Polen (u.a. wachsende Bedeutung der Geldkarten) – im Vergleich mit den anderen Instrumenten sowie mit anderen Wirtschaften der EU 15 bzw. der EU 25. Er kritisiert ungeachtet der erzielten Fortschritte in diesem Bereich, dass insgesamt die Periode der Vorbereitung auf die EU-Mitgliedschaft nicht intensiv genug genutzt wurde und somit noch große Herausforderungen vom polnischen Finanzsystem zu bewältigen sind: „Poland must take the chances appeared offer it joining the EU. It is necessary to speed this process.“ Im abschließenden Beitrag untersucht MEYER, ob und wie sich Offshoringaktivitäten in Mittelosteuropa für Banken als Instrument zur Erzielung von Kosteneinsparungen (z.B. Auslagern der Buchhaltung – accounts payable / accounts receivable) eignen. Interessant ist dabei die Schilderung des Outsourcingverhaltens, wonach viele Prozesse zunächst erst im Inland ausgelagert werden, bevor sie später ins Ausland verlagert werden (Offshoring). Dabei erweisen sich die engen Beziehungen im Finanzsektor zwischen international operierenden Banken und den Wirtschaften in MOE als eine gute Ausgangsbasis für weitere Offshoring-Operationen in Mittelosteuropa („Nearshoring“). Diese Aktivitäten sind auch für die Transformationsländer wirtschaftlich interessant, weil mit Offshoring gut bezahlte Jobs, gute Exporterlöse und ein solider Technologie- und Wissenstransfer verbunden sind. Dabei zeigt der Autor, dass die Stärken der MOE-Standorte im Vergleich zu Indien (ITSpezialisierung) eher bei Back-Office-Prozessen liegen und Offshoring insgesamt bislang nur eine untergeordnete Rolle bei der Osteuropa-Strategie westlicher Banken spielte.

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Die Herausgeber würden sich freuen, wenn dieser Band dazu beiträgt, den Gedankenund Erfahrungsaustausch über die Ergebnisse und Strategien der Banken beim Vorgehen in den Märkten Mittel- und Osteuropas zu vertiefen, um die in Deutschland ansässigen Banken zu ermutigen, noch konsequenter die Chancen dieser Märkte in Zukunft zu nutzen. Vor allem bedanken wir uns bei den Autoren aus sechs Ländern, die mit ihren Beiträgen die Herausgabe dieses Bandes ermöglicht haben.

Berlin, März 2007 Harald Zschiedrich und Uwe Chrisians

Kapitel A

Bankensektor in MOE – Stand und Entwicklungsperspektiven im Überblick und anhand ausgewählter Länder

Der Bankensektor in ausgewählten Ländern Mittel- und Osteuropas: Marktöffnung, Marktstruktur und Markthemmnisse Michael Saß 1 Einführung 1.1 Herausforderungen der Systemtransformation Der politische und ökonomische Niedergang des zentralverwaltungswirtschaftlich organisierten Systems in der Sowjetunion und den mit ihr im Rat für Gegenseitige Wirtschaftshilfe (RGW) zusammengeschlossenen Staaten führte in den Jahren 1989 bis 1991 zu einer Zeitenwende, die in Mittel- und Osteuropa den Beginn des Übergangs zu einer marktwirtschaftlichen Ordnung markierte. Mit dem sich abzeichnenden Transformationsprozess von der Zentralverwaltungswirtschaft hin zur Marktwirtschaft kam auf die betroffenen Länder eine von zahlreichen Unbekannten geprägte Aufgabe zu, die es bisher in der Wirtschaftsgeschichte nicht gegeben hatte. Aus der Vielzahl der den Transformationsprozess bestimmenden Faktoren soll im vorliegenden Beitrag nur ein – allerdings wesentlicher – Teilaspekt untersucht werden: Die Umwandlung des Bankensektors vom planwirtschaftlichen Monobankensystem zu einer marktorientierten, zweistufigen Kreditwirtschaft. Dem Umbau im Bankenbereich kam neben Aufgaben wie der Deregulierung des administrativen Preissystems, dem generellen Übergang vom Staats- bzw. Kollektiveigentum zum Privateigentum, der Aufhebung des staatlichen Außenhandelsmonopols sowie der Einführung eines für die Marktwirtschaft tauglichen Systems der Besteuerung und öffentlichen Haushaltsführung eine Schlüsselrolle beim Gelingen der Systemtransformation zu.1 In einem am Markt ausgerichteten Wirtschaftssystem nimmt der Bankensektor aufgrund seiner Intermediationsfunktion zwischen Geldanlegern und Geldnachfragern, seiner vielfältigen Dienstleistungsfunktionen im Finanzsektor, seiner Scharnierfunktion zu den Kapitalmärkten und seiner Bedeutung für die Geldpolitik eine zentrale Rolle ein. Um zu einer langfristig stabilen marktwirtschaftlichen Entwicklung zu kommen, ist die Etablierung eines stabilen Bankensektors unverzichtbar. Ebenso ist der Bankensektor vom übrigen ökonomischen Umfeld abhängig. Der Konjunkturverlauf sowie die Geld- und Finanzpolitik beeinflussen das Bankensystem durch diverse Übertragungsmechanismen, während umgekehrt eine stabilitätsorientierte Geldpolitik und nachhaltiges Wirtschaftswachstum ohne einen soliden Bankensektor nicht möglich sind.2

1

2

Zur Zentralverwaltungswirtschaft und Grundlinien der Transformation vgl. Thieme, S. 28 ff. und S. 43 ff. Kager, S. 227.

Der Bankensektor in ausgewählten Ländern Mittel- und Osteuropas

21

Die Entwicklung eines leistungsfähigen Bankensystems, das den Anforderungen der Marktprozesse und damit auch des internationalen Wettbewerbsdrucks standhalten konnte, war somit zu Beginn der 1990er Jahre in ganz Mittel- und Osteuropa eine zentrale Herausforderung bei der Bewältigung des Transformationsprozesses. 1.2 Die Banken in der Zentralverwaltungswirtschaft Die Ausgangssituation für die Systemtransformation im Bankensektor war in den einzelnen mittelund osteuropäischen Staaten recht ähnlich. Zentralverwaltungswirtschaften waren durch ein einstufiges Monobankensystem geprägt, das die für marktwirtschaftliche Systeme konstitutive Trennung zwischen Notenbank und Geschäftsbanken nicht kannte. Die Staatsbank nahm zugleich die Notenbankfunktion wahr und unterhielt Filialen für die Abwicklung des Zahlungsverkehrs, die Hereinnahme von Einlagen oder andere Bankaufgaben. Neben der Staatsbank bestanden zumeist einige formell von ihr abhängige Banken, die sich auf bestimmte Schwerpunkte wie die Abwicklung des Außenhandels oder die Kontoführung für private Haushalte spezialisierten. In der Planwirtschaft kam dem Bankwesen somit primär eine buchhalterische Rolle zu. Das Monobankensystem verwaltete die Einlagen der Wirtschaftssubjekte und vergab im Rahmen einer monetären Zentralplanung, die integraler Bestandteil der gesamten Wirtschaftsplanung war, Kredite an die ausschließlich oder vorwiegend staatlichen Betriebe. Diese Kreditvergabe war nicht an die Erfüllung von Bonitätsanforderungen durch die Kreditnehmerseite geknüpft, sie erfolgte vielmehr auf der Basis zentral geplanter Prioritäten für Investition und Produktion. Konkurse und die rechtliche Durchsetzung von Gläubigerrechten existierten nicht. Geldkonten unterschieden sich fundamental von denen in einer Marktwirtschaft. Es gab enge Restriktionen für die Verwendung der monetären Guthaben von Unternehmen und Haushalten; Zinszahlungen wurden vom Staat festgelegt. Bevölkerung und Betriebe konnten ihre Banken nicht frei wählen, sondern bekamen das Angebot administrativ zugeordnet. Das Produktangebot war überdies eng begrenzt und umfasste für die privaten Haushalte in der Regel nur Spar- und Girokonten.3 1.3 Grundlinien des Handlungsbedarfs im Bankensektor Die Länder Mittel- und Osteuropas standen vor der Aufgabe, den Umbau ihres aus der Zentralverwaltungswirtschaft übernommenen Bankwesens im Kontext der Gesamttransformation ihrer Wirtschaftsordnungen voranzubringen. Die Transformationsländer sind dabei grundsätzlich demselben Paradigma gefolgt. Einen Orientierungsrahmen boten die vom Internationalen Währungsfonds und der Weltbank ursprünglich für Wirtschaftsreformen in Entwicklungsländern entwickelten makroöko-

3

Haffner, S. 199.

22

Michael Saß

nomischen Stabilitätsziele des so genannten Washington-Konsenses. Für die Umwandlung der Bankensektoren bisheriger Zentralverwaltungswirtschaften standen hierbei fünf Elemente im Mittelpunkt:4 1)

Trennung von Zentralbank- und Geschäftsbankenaktivitäten

2)

Abschaffung internationaler Kapitalverkehrsbeschränkungen

3)

Liberalisierung der Zinsen

4)

Restrukturierung und Privatisierung der staatlichen Banken (und des Unternehmenssektors generell, also der Unternehmenskunden der Banken)

5)

Markteintritt neuer Banken

Damit waren jedoch lediglich die Ziele benannt. In der Praxis des von zahlreichen, auch länderspezifischen Einflussfaktoren gekennzeichneten Transformationsprozesses konnten sich die Staaten Mittel- und Osteuropas indes nicht immer an einer einheitlichen „Blaupause“ orientieren. Unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen politischen und ökonomischen Bedingungen verfolgten sie daher eigenständige Politikansätze, die im Verlauf des Transformationsprozesses zumindest temporär zu divergierenden Entwicklungslinien führten. Heute, mehr als eineinhalb Jahrzehnte nach dem Beginn der Systemtransformation, können die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der in einzelnen Ländern beschrittenen Wege gut verfolgt und herausgearbeitet werden. Im vorliegenden Beitrag soll deshalb der Blick auf ausgewählte Länder Mittel- und Osteuropas geworfen werden, die jeweils ein charakteristisches Transformationsprofil aufweisen. Am Anfang steht dabei Polen als größte sowie die Tschechische Republik als zweitgrößte Volkswirtschaft unter den 2004 der Europäischen Union beigetretenen neuen Mitgliedstaaten. Ein weiteres Kapitel betrachtet Estland - stellvertretend für die drei baltischen Staaten, deren gesamte wirtschaftliche Infrastruktur einschließlich der Banken parallel zur Wiedererlangung ihrer staatlichen Unabhängigkeit aus der stark zentralisierten sowjetischen Ökonomie ausgegliedert werden musste. Im nächsten Abschnitt folgt ein Kurzüberblick über die Entwicklung in Slowenien, das aus dem vergleichsweise weniger straff zentralistisch geführten sozialistischen Jugoslawien hervorgegangen ist. Abschließend wird ein Blick auf Bulgarien geworfen, das anders als die übrigen betrachteten Staaten erst Anfang 2007 der Europäischen Union beitreten wird und im Transformationsprozess bisher insgesamt weniger weit fortgeschritten ist. Die Untersuchung wird sodann durch eine zusammenfassende Bewertung abgerundet.

4

Fries/ Taci, S. 1.


23

2 Polen 2.1 Entwicklungslinien seit 1989 Wie in den übrigen Staaten Mittel- und Osteuropas, war der Bankensektor auch in Polen bis 1989 durch ein Monobankensystem gekennzeichnet. Die Höhe der Zinsen sowie Umfang und Richtung der Kreditvergabe wurden administrativ von den Planungsbehörden auf der Basis eines jährlichen Geld- und Kreditplans festgelegt, der wiederum Bestandteil der gesamten zentralen Wirtschaftsplanung war. Die Hauptrolle im Bankensystem spielte die Staatsbank, in der die Funktionen einer Zentral- und Geschäftsbank vereint waren. Darüber hinaus gab es eine Reihe weiterer, gegenüber der Staatsbank weisungsabhängiger Spezialbanken für den Außenhandel oder bestimmte Wirtschaftszweige.5 Zwar wurden in Polen bereits 1982 erste Rechtsgrundlagen für ein zweistufiges Bakensystem geschaffen, diese hatten aber rein formellen Charakter. Erst 1989 verabschiedete das polnische Parlament mit dem Bankengesetz und dem Gesetz über die Nationalbank zwei für den Systemwandel im Bankenbereich grundlegende Normen, deren Ziel die Realisierung eines marktwirtschaftlichen Bankensystems durch Trennung der Zentral- und Geschäftsbankenfunktionen sowie die Zulassung von Aktienbanken und Genossenschaftsbanken war. Materielle Veränderungen begannen 1989 mit der Übertragung der „Geschäftsbankaktivitäten“ der Polnischen Nationalbank (NBP) auf neun regional ausgerichtete Kreditinstitute, die von der NBP rund 400 Filialen sowie das Einlagen- und Kreditgeschäft mit Nichtbanken übernahmen. Die Bankenpolitik in Polen folgte dabei dem Prinzip der Universalbank, weshalb auch die bisherigen planwirtschaftlichen Spezialbanken zumeist in Universalbanken umgewandelt wurden. Damit einher ging die Einführung neuer Produkte oder Geschäftsfelder wie Aktienhandel, Investmentbanking oder Electronic Banking, die im sozialistischen Polen nicht bekannt gewesen waren, sowie modernerer und umfassenderer Zahlungsverkehrsdienstleistungen. Eine zunächst liberale Lizenzierungspolitik der Polnischen Nationalbank führte in der Folgezeit zum Markeintritt zahlreicher weiterer Kreditinstitute. Zwischen 1989 und 1992 wurden mit inländischem Kapital öffentlicher oder privater Investoren 70 Banken gegründet.6 Ab 1991 erfolgte eine teilweise Privatisierung staatlicher Banken über den polnischen Kapitalmarkt. Die materielle Privatisierung der Banken stieß jedoch zunächst an Grenzen: Zum einen war das im Inland verfügbare private Kapital stark begrenzt, zum anderen nahmen potenzielle ausländische Investoren in den ersten Jahren nach 1990 aufgrund der schwer einschätzbaren gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und des somit hohen Länderrisikos zunächst eine abwartende Haltung ein.7 Ausländischen 5 6 7

NBP (2001), S. 48. NBP (2001), S. 49 f. Kokoszczyński, S. 118.

24

Michael Saß

Banken kam deshalb anfänglich nur im Rahmen so genannter Twinning-Programme8 eine gewisse indirekte Bedeutung für den polnischen Bankenmarkt zu; in die Privatisierung wurden sie erst im Rahmen der vollständigen Liberalisierung des Finanzmarktes am Ende des Jahrzehnts einbezogen. Das gesamtwirtschaftliche Umfeld in Polen und somit auch die Entwicklungsbedingungen des Bankensektors blieben zunächst problematisch. Am Beginn des Transformationsprozesses stand ein Wegbrechen bisheriger Absatzmärkte im Zuge der Desintegration der Handelsbeziehungen unter den bisherigen RGW-Staaten, steigende Inflation durch Freigabe administrierter Preise und ein substanzieller Beschäftigungsabbau. Hinzu kam die unzureichende Wettbewerbsfähigkeit polnischer Produkte auf den Weltmärkten, weshalb Polen eine Anpassungsrezession mit einem Rückgang des Bruttoinlandsprodukts um nahezu 12% im Jahr 1990 und nochmals 7% im Jahr 1991 durchlief. Innerhalb des Bankensektors war das „sozialistische Erbe“ mit der formellen Trennung von Zentralbank und Geschäftsbanken keineswegs überwunden. Die aus der Staatsbank ausgegründeten Geschäftsbanken hatten erhebliche Altkreditbestände aus der Zeit der Zentralverwaltungswirtschaft übernommen. Da sich die wirtschaftlichen Verhältnisse der Kreditnehmer – insbesondere der staatlichen Großbetriebe – im Zuge der Anpassungsrezession rapide verschlechterten, wurde alsbald ein hoher Anteil dieser Altkredite notleidend. Zugleich griff der Staat weiter in Kreditvergabeentscheidungen der Banken ein, um angeschlagene Produktionsbetriebe zu erhalten. Den privatisierten und neu gegründeten Kreditinstituten mangelte es überdies an Knowhow und technischen Möglichkeiten zum Aufbau eines zureichenden Risikomanagements. Diese Faktoren und das ungenügende regulatorische und aufsichtsrechtliche Umfeld führten relativ früh in den 1990er Jahren zu einer Krise im polnischen Bankensektor. Bereits 1993 erreichte der Anteil notleidender Kredite am Kreditportfolio 35%. Die Nationalbank versuchte, im gleichen Jahr mit einem Gesetz über die finanzielle Restrukturierung von Banken und Unternehmen gegenzusteuern, das Umschuldungsmaßnahmen für die Schuldner notleidender Kredite vorsah. Eine Übernahme uneinbringlicher Kreditforderungen durch den Staat erfolgte jedoch nicht.9 Als Folge der problematischen Geschäfts- und Kreditportfolioentwicklung zahlreicher Banken wurde auch die Lizenzierungspolitik der Polnischen Nationalbank 1993/94 deutlich restriktiver. Hauptziel war nun nicht mehr eine primär quantitative Stärkung der Angebotsseite, sondern vielmehr deren Stabilisierung und Restrukturierung. Von 1995 bis 1998 traten nur noch zehn neue Banken in den Markt ein. In dieser Zeit begann auch ein intensives Engagement ausländischer Banken, das neben dem erforderlichen Kapitalzufluss einen erheblichen Know-how-Transfer in die polnischen Kreditinstitute mit sich brachte und somit zu deren Stabilisierung beitrug.10 8 9 10

D.h. Kooperation ohne Kapitalverflechtung. NBP (2001), S. 4. NBP (2001), S. 51 f.


25

Die Zahl der Banken reduzierte sich dabei hauptsächlich als Folge von Fusionen von 87 Ende 1993 auf 61 Ende 2005. Seit Mitte der 1990er Jahre steht der polnische Bankenmarkt also im Zeichen der Konsolidierung. Für die Herausbildung der heutigen Marktstruktur waren dabei vor allem drei Konsolidierungsansätze maßgeblich:11 1)

Eine Konsolidierung unter kleinen und mittleren Banken, die oft hinsichtlich ihrer Geschäftsgebiete oder Produktpaletten beschränkt waren - nach einer Phase strategischer Allianzen kam es hier zunehmend zu Fusionen,

2)

das Engagement ausländischer Banken bei zunächst mehrheitlich staatlichen Instituten mit späterer Mehrheitsübernahme,

3)

als mittelbare Folge von Bankenfusionen im Ausland kommt es auch zu Zusammenschlüssen unter deren in Polen agierende Tochtergesellschaften.

Mit der Konsolidierung der Kreditinstitute seit Mitte der 1990er Jahre und der seit dem Beginn der EU-Beitrittsverhandlungen durchgeführten Anpassung des polnischen Rechts an den acquis communautaire der Europäischen Union ging die sukzessive Schaffung eines stabilitätsorientierten Regulierungsumfelds für den Bankensektor einher. 12 1994 legte der Gesetzgeber die Grundlagen für einen Einlagensicherungsfonds, welcher im Folgejahr als Pflichtversicherung für alle Kreditinstitute errichtet wurde. Die Bankenaufsicht erfolgte bis 1997 durch die Polnische Nationalbank und seither durch eine unabhängige Kommission für Bankenaufsicht, als deren Ausführungsorgan mit der so genannten Generalinspektion für Bankenaufsicht wiederum eine spezielle Organisationseinheit der NBP fungiert. Das erforderliche Mindestkapital für die Gründung eines Kreditinstituts beträgt heute 5 Mio. Euro (bei Kreditgenossenschaften 300.000 Euro), bis 2010 ist eine schrittweise Anhebung auf 10 Mio. Euro vorgesehen. Der Solvabilitätskoeffizient entspricht dem EU-Standard von 8%, bei neu gegründeten Banken wird allerdings im ersten Jahr ein Satz von 15% und im zweiten von 12% veranschlagt. 2.2 Bankenmarktstruktur heute Ende 2005 waren in Polen 61 Banken tätig. Hinzu kommen über 600 sehr kleine Genossenschaftsbanken, die zusammen aber nur einen Marktanteil von 5,8% haben.13 Hinsichtlich der Marktverteilung ist der polnische Bankenmarkt heute klar oligopolistisch strukturiert, weist mit einem Anteil der fünf größten Kreditinstitute von 45% an der aggregierten Bilanzsumme aller Banken aber im Mittel- und Osteuropäischen Ländervergleich nur einen mittleren Konzentrationsgrad auf. Größtes Kreditinstitut ist die weiterhin im staatlichen Mehrheitseigentum befindliche PKO Bank Polski, die gemessen an der Bilanzsumme einen Anteil von 14,5% am polnischen Bankenmarkt 11 12 13

Kokoszczyński, S. 120 f. Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 38 f. NBP (2005), S. 31 f., zu den polnischen Genossenschaftsbanken ebenda, S. 21 ff.

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Michael Saß

hält. Auf den weiteren Plätzen folgen jedoch ausschließlich Kreditinstitute, die heute Tochtergesellschaften ausländischer strategischer Investoren sind (s. Tabelle). Für Polen ist dabei charakteristisch, dass es hinsichtlich der geographischen Herkunft der ausländischen Mutterbanken polnischer Kreditinstitute keinen eindeutigen Schwerpunkt gibt. Insgesamt hielten ausländische Kreditinstitute 2005 über Beteiligungen und Tochtergesellschaften einen Marktanteil von 70%. Rang

Bank

Marktanteil

Mehrheitsgesellschafter

1

PKO Bank Polski

14,5%

polnischer Staat (51%)

2

Bank Pekao

9,7%

UniCredit, Italien

3

Bank BPH

9,2%

Bank Austria-Creditanstalt, Österreich

4

ING Bank Slaski

6,7%

ING Group, Niederlande

5

Citibank Handlowy

5,2%

Citibank Group, USA

6

BRE Bank

5,2%

Commerzbank, Deutschland

7

Bank Zachodni WBK

4,7%

Allied Irish Bank, Irland

8

Bank Millennium

3,7%

Banco Comercial Portugues, Portugal

9

Kredyt Bank

3,3%

KBC, Belgien

Tabelle 1: Die größten Banken in Polen (2005) Quellen: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG; Geschäftsberichte der Banken

Mit der Neuordnung der Konzernstruktur innerhalb der UniCredit-Bankengruppe in Mittel- und Osteuropa wird es in Polen zu einer weiteren Veränderung unter den Kreditinstituten kommen. Im Frühjahr 2006 einigte sich UniCredit mit den polnischen Aufsichtsbehörden über die Bedingungen für eine Fusion von BPH und Bank Pekao. Dazu werden 200 der 477 Filialen der BPH sowie der Markenname verkauft. Crédit Agricole (Frankreich) oder die HSBC Group (Großbritannien) gelten als wahrscheinlichste Käufer.14 Die Integration der übrigen BPH-Teile in die Bank Pekao hat im Mai 2006 begonnen und soll 2007 abgeschlossen werden. Nach einer Selbsteinschätzung der Bank Pekao wird damit das – noch vor der PKO Bank Polski – größte Kreditinstitut des Landes entstehen.15 2.3 Makroökonomischer Rahmen und Ausblick Seit dem Beginn des Transformationsprozesses hat die polnische Wirtschaft bereits erhebliche Konjunkturausschläge erlebt. Auf eine gravierende Anpassungsrezession in den Jahren 1990/91 mit einem Rückgang des BIP um 11,6% bzw. 7,0% folgte von 1992 bis 2000 eine stabile Wachstumsphase mit jahresdurchschnittlichen Zuwachsraten des BIP von etwa 5%. In den Jahren 2001 und 2002 durchlief Polen jedoch eine konjunkturelle Schwächephase mit Wachstumsraten von nur noch 1,0 bis 1,5% und 14 15

Demel/ Maxian, S. 26. Vgl. gemeinsame Pressemitteilung von Bank Pekao und BPH vom 22.05.2006.


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einem drastischen Anstieg der Arbeitslosigkeit.16 Schon 2003 nahm die Wirtschaft aber wieder stärker Fahrt auf. Zuletzt wurden Wachstumsraten von 5,3% im Jahr 2004 und 3,2% in 2005 erzielt. Bei einer Gesamtbewertung sind die makroökonomischen Rahmendaten der polnischen Wirtschaft – und damit auch die Bedingungen für die weitere Entwicklung des Bankensektors – heute günstig. Das Leistungsbilanzdefizit ist gering und Anfang 2006 hatte Polen mit einer Erhöhung des Preisniveaus gegenüber dem Vorjahreswert von nur 0,9% die niedrigste Inflationsrate in der gesamten EU. Die Beschäftigung wies 2005 wieder einen Zuwachs von 1,9% auf, nachdem sie von 1999 bis 2004 kontinuierlich zurückgegangen war. Für 2006 ist mit einer Fortsetzung dieses Trends zu rechnen. Die Arbeitslosenquote dürfte daher im laufenden Jahr erstmals wieder unter die Marke von 18% sinken. Als Problematisch ist derzeit vor allem die Finanzpolitik des polnischen Staates einzuschätzen. Nachdem das polnische Haushaltsdefizit bereits 2005 bei 3,8% des BIP lag, wird bis 2007 ein weiterer Anstieg auf 5,1% im Jahr 2007 erwartet. Von der finanzpolitischen Entwicklung gehen derzeit allerdings keine nennenswerten wachstumshemmenden Wirkungen aus und die polnische Wirtschaft ist nach ihrer Schwächephase zu Beginn des Jahrzehnts inzwischen wieder auf einen stabilen Wachstumspfad zurückgekehrt. Daraus ergeben sich günstige Aussichten für den Bankensektor: Die in den kommenden Jahren zu erwartende gesamtwirtschaftliche Dynamik bietet dem polnischen Bankenmarkt grundsätzlich ein großes Wachstumspotenzial. Darüber hinaus ist eine Marktsättigung bei Bankdienstleistungen auch aufgrund des im Vergleich zu anderen Transformationsländern relativ niedrigen Monetarisierungsgrads der polnischen Volkswirtschaft auf längere Sicht nicht zu befürchten. So betrug der Anteil der agregierten Bilanzsumme aller Kreditinstitute am Bruttoinlandsprodukt 2005 in Polen nur 64%, während dieser Wert in Tschechien bei 98% sowie in Estland und Slowenien sogar deutlich über der Marke von 100% lag. Eine Ursache für den in den letzten Jahren stagnierenden Monetarisierungsgrad der polnischen Wirtschaft war, dass der Einlagenbestand der privaten Haushalte vor dem Hintergrund schwacher Einkommenszuwächse, der Einführung einer Zinsertragsteuer 2002 und der weiterhin hohen Arbeitslosigkeit in den Jahren 2001 bis 2003 um mehr als ein Viertel zurückging und erst seither wieder anstieg. Angesichts der wieder positiven wirtschaftlichen Entwicklung dürfte der Monetarisierungsgrad der polnischen Wirtschaft in den kommenden Jahren aber deutlich zunehmen und im Jahr 2010 bei rund 90% liegen,17 womit freilich noch nicht das Niveau anderer Transformationsländer erreicht würde. Insgesamt wird der polnische Bankensektor heute vom Internationalen Währungsfonds als stabil eingeschätzt. Seit Ende der 1990er Jahre haben sich leistungsfähige Strukturen herausgebildet und die Vermögenspositionen der Banken stark verbes-

16 17

Franke, S. 151. Demel/ Maxian, S. 27.

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sert.18 Inzwischen sind auch deutliche Fortschritte bei der Reduzierung des hohen Anteils notleidender Kredite am Kreditportfolio der Banken festzustellen, der seit Beginn der Transformation ein zentrales Strukturproblem des polnischen Bankensektors darstellte. Durch die erste Restrukturierung 1993/94 war dieses Problem nur gelindert, aber nicht beseitigt worden. Vielmehr stieg der Anteil notleidender Kredite von einem Niveau von 10,5% im Jahr 1997 wieder stark an und erreichte 2003 mit 22,2% einen Höchststand. Damit war Polen kurz vor dem EU-Beitritt absoluter Spitzenreiter unter den mittelund osteuropäischen Staaten. 2004 ist dieser Wert aber wieder auf 15,6% und 2005 auf 11,5% gefallen.19 Durch verstärkte Maßnahmen zur Portfoliorestrukturierung wurde eine Trendwende eingeleitet, obwohl der Anteil der non performing loans im mittelund osteuropäischen Ländervergleich immer noch recht hoch ist. Hintergrund dieser polnischen Sonderentwicklung ist, dass Polen im Gegensatz zu anderen Transformationsländern auf eine Übernahme der Altschulden durch den Staat verzichtete und die Bewältigung dieses Problems primär den Banken überließ. Diese führten jedoch bis Ende der 1990er Jahre nicht in einem dem Problem angemessenen Umfang Kreditwürdigkeitsprüfungen und Risikomanagementsysteme ein, weshalb in der wirtschaftlichen Schwächephase 2001/2002 erneut massive Kreditausfälle zu beklagen waren.20 Der jüngste Rückgang der notleidenden Kredite deutet indes auf Verbesserungen bei der Kreditwürdigkeitsprüfung und beim übrigen Risikomanagement hin, wenngleich auch weiterhin Handlungsbedarf zur Verbesserung der Kreditportfolioqualität besteht. Die unternehmerische Betätigung des Staates im Bankensektor ist heute in Polen kein zentrales Strukturhemmnis mehr. Gleichwohl wäre ein Verkauf der immer noch bestehenden 51%-igen Beteiligung des polnischen Staates am größten Kreditinstitut des Landes ein Schritt zu noch größerer ordnungspolitischer Klarheit.

3 Tschechische Republik 3.1 Entwicklungslinien seit 1990 In der damals noch bestehenden Tschechoslowakei begann der Aufbau eines markwirtschaftlich organisierten Bankensystems praktisch bei null. Auch hier war die Schaffung eines zweistufigen Bankensystems der unvermeidliche erste Schritt. 1990 wurden vier staatliche Geschäftsbanken aus der Staatsbank ausgegründet. Leitlinie für diese Banken sowie auch für Neugründungen im Bankensektor war das Prinzip der Universalbank, d.h. Banken konnten eine breite Palette von Finanzdienstleistungen anbieten. Die aus der Staatsbank ausgegliederten Kreditinstitute übernahmen jedoch erhebliche Strukturprobleme aus der Zeit der Zentralverwaltungswirtschaft wie 18 19 20

IMF (2005b), S. 19. NBP (2005), S. 56. Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 38.


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eine deutliche Unterkapitalisierung, eine Prägung des Kreditportfolios durch potenziell uneinbringliche Altkredite an den staatlichen Unternehmenssektor sowie eine weitgehend fehlende Regulierung.21 Aufgrund dieser Anfangsschwäche waren staatliche Interventionen in den Bankensektor, die in den kommenden Jahren erfolgen sollten, bereits vorgezeichnet. Schon 1991 folgte mit dem so genannten Konsolidierungsprogramm I ein Versuch, den Kreditinstituten die Last notleidender Altkredite zu nehmen. Hierzu wurde mit der Konsolidacní banka (KoB) eine staatliche „bad bank“ als Instrument zur Übernahme uneinbringlicher Kredite etabliert und somit praktisch alle Problemkredite der vier großen Geschäftsbanken durch den Staat übernommen. Die volkswirtschaftlichen Kosten dieses über mehrere Jahre durchgeführten Konsolidierungsprogramms waren daher mit etwa 7% des tschechischen BIP von 1995 auch erheblich.22 Kurz nach Beginn der Transformation traten auch neue Banken in den Markt ein. Die Lizenzierungspolitik war zunächst sehr liberal, um den Wettbewerb mit den vier aus der Staatsbank hervorgegangenen Geschäftsbanken zu stimulieren. So nahmen von 1990 bis 1994 insgesamt 57 Banken ihre Geschäftstätigkeit auf. Diese starke Zunahme der Kreditinstitute löste später allerdings erhebliche Belastungen des tschechischen Finanzsystems aus, denn die kleinen Banken wiesen zumeist strukturelle Schwächen auf. Sie waren unterkapitalisiert und mit Marktrisiken konfrontiert, die vor dem Beginn der Transformation nicht existiert hatten. Ihre Geschäftspolitik war in der Regel von einer Volumenstrategie geprägt, d.h. sie verfolgten das Ziel, den größeren Geschäftsbanken möglichst hohe Marktanteile abzunehmen. Die damit verbundenen Akquisitionsmaßnahmen und Geschäftsabschlüsse überstiegen aber oftmals die Ressourcen und die Risikotragfähigkeit der kleinen Banken. Zudem verfügte die Bankenaufsicht seinerzeit noch nicht über ein ausreichendes Instrumentarium zur Durchsetzung risikomindernder Aufsichtsnormen. 1995 wurden die Probleme in einigen der kleineren Banken virulent. Obwohl diese Institute mit 4% der Gesamtbilanzsumme nur einen kleinen Teil des Bankensektors darstellten, leitete die Bankenaufsicht 1996 mit dem so genannten Konsolidierungsprogramm II ein umfassendes Maßnahmenbündel zur Konsolidierung kleinerer Banken ein. Ziel war, einen Dominoeffekt von Bankenzusammenbrüchen in diesem Bereich zu verhindern, der das Vertrauen in die Stabilität des Finanzsektors insgesamt untergraben hätte. Im Rahmen dieses Programms durchliefen 15 von 18 kleineren Banken umfassende Restrukturierungsmaßnahmen. Die gesamtwirtschaftlichen Kosten werden ähnlich hoch eingeschätzt wie die des Konsolidierungsprogramms I, also auf wiederum ca. 7% des BIP.23

21 22 23

Dědek, S. 64. Bárta/ Singer, S. 204. Bárta/ Singer, S. 205.

30

Michael Saß

1997 erwiesen sich jedoch alle zuvor durchgeführten Maßnahmen zur Stabilisierung des Bankensektors als Stückwerk. Bis dahin hatte die tschechische Variante der Systemtransformation im Vergleich zu den meisten anderen Transformationsländern sehr erfolgreich ausgesehen. So war der erste Transformationsschock zu Beginn der 1990er Jahre vergleichsweise sanft ausgefallen und eine Rückkehr auf den Wachstumspfad schon 1993 erfolgt. Auch niedrige Inflationsraten, Haushalts- und Leistungsbilanzdefizite sowie schnelle Privatisierungsschritte wurden bereits Mitte der 1990er Jahre als Anzeichen für dauerhafte Stabilität gewertet.24 Allerdings hatte die Tschechische Republik einige einschneidende Strukturreformen, vor allem eine effiziente Privatisierung des Unternehmenssektors unter Einbeziehung ausländischer Investoren, zu lange nicht in Angriff genommen. Dieses Strukturproblem sowie die daraus resultierende Schwäche des Bankensektors führte 1997 zu einem zweiten, verspäteten Transformationsschock. Das Bruttoinlandsprodukt ging 1997 um 0,7% und 1998 um 1,2% zurück. Symptome wie eine Abwertung der Krone und eine erhöhte Inflation begleiteten die rezessive Entwicklung, bis 1999 eine langsame Erholung einsetzte. Als Folge der Rezession ging der Anteil des Kreditvolumens im Verhältnis zum tschechischen BIP von über 50% im Jahr 1995 auf nur noch 30% in den Jahren 2001/2002 zurück. Auch darüber hinaus übte die Rezession zusammen mit den bestehenden Strukturproblemen innerhalb der Kreditinstitute erheblichen Druck auf den Bankensektor aus. Das bisherige Ausbleiben gründlicher Bankenreformen einschließlich der aus politischen Gründen immer wieder verschobenen materiellen Privatisierung, die durch die tschechische Voucherprivatisierung bedingte, breit gestreute Eigentümer- und damit unübersichtliche Corporate Governance-Struktur der Kreditinstitute und ihrer Kreditnehmer, die anhaltende politische Einflussnahme auf Kreditvergabeentscheidungen usw. führten Ende der 1990er Jahre zu einer Vertrauenskrise in die Banken, die somit ihre Intermediationsfunktion nicht mehr hinreichend erfüllen konnten. Der daraus resultierende, immense Reformdruck auf die tschechische Politik führte zu einer Restrukturierungsoffensive, die 1999-2001 in die Privatisierung der drei größten Kreditinstitute einmündete. Damit wurde in kurzer Zeit eine Strukturbereinigung vorgenommen, die zugleich die Basis für eine dauerhafte Konsolidierung des tschechischen Bankensektors schuf. Nun erfolgte auch der Verkauf tschechischer Kreditinstitute an ausländische strategische Investoren. Bereits 2001 war die Privatisierung des Bankensektors praktisch abgeschlossen.25 Mitte 2000 trat mit dem Zusammenbruch der Investicni a Postovni banka IPB (Postsparbank) eine letzte gravierende Störung der Sektorentwicklung auf. Als Reaktion hierauf erfolgte eine Sanierung dieser Bank durch Übernahme notleidender Kredite durch die KoB und anschließenden Verkauf der IPB an die Großbank CSOB. Seither hat sich der Bankensektor deutlich erholt. 24 25

Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 59. Bárta/ Singer, S. 208.


31

Seit dem 2004 erfolgten EU-Beitritt entspricht auch der Rechts- und Regulierungsrahmen für den Bankensektor in der Tschechischen Republik selbstverständlich dem EU-Standard.26 Einige Elemente waren bereits lange vorher geschaffen worden. Beispielsweise wurde schon 1994 ein System der Einlagensicherung konzipiert und umgesetzt. Heute besteht für alle inländischen Banken und Filialen ausländischer Kreditinstitute die Pflicht zur Mitgliedschaft in der Einlagensicherung. Der Kapitalverkehr mit der Europäischen Union wurde Anfang 1995 liberalisiert.27 Die Tschechische Nationalbank ist als Aufsichtsbehörde sowohl für Bankenzulassungen als auch für die laufende Bankenaufsicht über alle Kreditinstitute zuständig. Als Instrument zur Risikobegrenzung im Kreditgeschäft wurde 2002 ein zentrales Kreditregister im Sinne einer Auskunftei mit Kreditnehmerdaten aus bestehenden Kreditverhältnissen eingerichtet. Mit einer Mindestkapitalvorschrift von 500 Mio. CZK (15,7 Mio. Euro) ist in der Tschechischen Republik im Vergleich zum EU-Standard von 5 Mio. Euro mehr als das dreifache Kapital zur Gründung einer Bank erforderlich. Der Solvabilitätskoeffizient entspricht mit 8% hingegen exakt dem EU-Wert. 3.2 Bankenmarktstruktur heute Der aggregierte Marktanteil der fünf größten Kreditinstitute belief sich Ende 2005 gemessen an der Bilanzsumme auf 72,0%. Der tschechische Bankenmarkt weist also einen relativ hohen Konzentrationsgrad auf. Insgesamt sind 36 Kreditinstitute in der Tschechischen Republik tätig. Staatliche Banken spielen heute praktisch keine Rolle mehr. Hinsichtlich der Eigentümerstruktur haben ausländische Kreditinstitute seit der Bankenprivatisierungswelle in den Jahren 1999-2001 die führende Rolle im tschechischen Bankenmarkt übernommen. Wichtigste Schritte waren dabei die Veräußerung der drei staatlichen Großbanken CSOB (1999), Ceská Sporitelna (2000) und Komercni banka (2001) an Kreditinstitute aus Belgien, Österreich und Frankreich. Bei den nächstgrößeren Banken engagierten sich Investoren aus Deutschland, den USA, den Niederlanden und Italien (s. Tabelle). Dementsprechend lag der Marktanteil von Kreditinstituten in überwiegend ausländischem Eigentum Ende 2005 bei 85%. Im Zuge der Bündelung der Aktivitäten des UniCredit-Konzerns ist für 2007 die Fusion der tschechischen HVB Bank mit der bisherigen UniCredit-Tochter Zivnostenska banka vorgesehen.28

26 27 28

Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 62 f. Vinhas de Souza, S. 7. Demel/ Maxian, S. 30.

32

Michael Saß

Rang

Bank

Marktanteil


1

CSOB

25,3%

KBC, Belgien

2

Ceska Sporitelna

22,4%

Erste Bank, Österreich

3

Komercni banka

17,7%

Société Générale, Frankreich

4

HVB Bank

6,6%


5

Commerzbank

3,6%

Commerzbank, Deutschland

6

Raiffeisenbank

3,2%

Raiffeisenbank International, Österreich

7

Citibank

2,7%

Citibank Group, USA

8

GE Money Bank

2,2%

General Electric, USA

9

ING Bank

1,7%

ING Group, Niederlande

10

Zivnostenska banka

1,1%

UniCredit, Italien

Tabelle 2: Die größten Banken in der Tschechischen Republik (2005) Quelle: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG; Geschäftsberichte der Banken

3.3 Makroökonomischer Rahmen und Ausblick Die Entwicklung des tschechischen Bankensektors war eng mit derjenigen der Gesamtwirtschaft verbunden. Vor allem die 1997 einsetzende, in starkem Maße auf Reformversäumnisse zu Beginn der Transformation zurückzuführende Rezession hatte erhebliche Auswirkungen auf die Kreditwirtschaft. 29 Die langjährige Verzögerung umfassender Reformen zur Restrukturierung des Bankenmarktes sowie einer materiellen Privatisierung beeinträchtigten die Entwicklung und Profitabilität des Bankensektors in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre stark und die Banken schrieben nach einer drei Jahre dauernden Verlustphase erst 2000 wieder schwarze Zahlen. Durch die konsequente Restrukturierung und Privatisierung seit Ende der 1990er Jahre wurde aber ein solides Fundament zur künftigen Weiterentwicklung des Bankenmarktes gelegt. 2003 und 2004 wuchs die tschechische Wirtschaft wieder mit jährlichen Wachstumsraten von rund 4%, 2005 erhöhte sich das BIP-Wachstum sogar auf 6,1% und dürfte auch 2006 etwa auf diesem Niveau liegen. Gelingt es, dieses Wachstumsniveau längerfristig stabil zu halten, so ergeben sich daraus auch erhebliche Potenziale für die Entwicklung des Bankensektors. Beim Monetarisierungsgrad – dem Anteil der aggregierten Bilanzsumme des Bankensektors am Bruttoinlandsprodukt – nahm die Tschechische Republik lange eine führende Position unter den Transformationsstaaten ein, allerdings ist sie in jüngster Zeit gegenüber Ländern wie Estland und Slowenien zurückgefallen.30 Offenbar führte der verspätete Transformationsschock der Jahre 1997/98 zu einem einige Jahre anhaltenden Rückgang des Vertrauens in die Stabilität der Kreditwirtschaft, von dem sich

29 30

Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 59 f. Barisitz (2005), S. 63.


33

der tschechische Bankensektor nur langsam erholt hat. Dennoch befindet sich der Monetarisierungsgrad der tschechischen Wirtschaft mit einem Anteil der aggregierten Bilanzsumme aller Banken am BIP von 98% etwa im Vergleich zu Polen immer noch auf einem hohen Niveau. Angesichts der Wachstumsperspektiven für die tschechische Wirtschaft erscheint ein weiterer Anstieg des Monetarisierungsgrades bis zum Jahr 2010 auf rund 130% als möglich. In jüngerer Zeit erlebt der tschechische Bankenmarkt einen Kreditboom, der seit 2001 vor allem von einem starken Wachstum der Kredite an private Haushalte sowie der Hypothekarkredite mit jährlichen Wachstumsraten von 2004 und 2005 über 40% getrieben wurde. Das dynamische Kreditwachstum erfordert aus Sicht der tschechischen Bankenaufsicht die Umsetzung neuer Ansätze zur Risikomessung in den Kreditinstituten und birgt insofern die Gefahr künftiger Kreditausfälle.31 In den letzten Jahren konnte der Anteil notleidender Kredite am Kreditportfolio allerdings deutlich zurückgeführt werden: Er sank seit Ende der 1990er Jahre von ca. 25% auf nur noch rund 5% im Jahr 2005.32 Das Gesamturteil über den Bankensektor in der Tschechischen Republik fällt derzeit somit überwiegend positiv aus. Die Kreditinstitute sind adäquat kapitalisiert und der Bankenmarkt verfügt über erhebliche Wachstumspotenziale.33 Innerhalb von 15 Jahren wurde der staatliche, unterkapitalisierte Bankensektor in eine von ausländischen Kapitaleignern dominierte, stabile und wettbewerbsfähige Finanzindustrie transformiert.

4 Estland 4.1 Entwicklungslinien seit 1989 Die Entwicklung des Bankensektors in Estland wird hier stellvertretend für alle drei baltischen Staaten aufgezeigt. Dieses Vorgehen erscheint gerechtfertigt, weil die wesentlichen Schritte der Systemtransformation – gerade auch im Bankwesen – in Estland, Lettland und Litauen starke Parallelen aufweisen und Estland hierbei zumeist eine Vorreiterrolle eingenommen hat.34 Zu Beginn des Transformationsprozesses befanden sich die baltischen Staaten als zuvor integraler Bestandteil der Sowjetunion in einer besonders schwierigen Situation. Sie mussten eine institutionelle Infrastruktur in praktisch allen Bereichen von Wirtschaft und Verwaltung zunächst mühsam aus dem zentralistisch organisierten sowjetischen System ausgliedern bzw. selbst aufbauen. Diese Loslösung von der Sowjetunion in Verbindung mit einem weitgehenden Verlust der bisherigen Absatzmärkte 31 32 33 34

IMF (2004a), S. 17. Bárta/ Singer, S. 209. Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 62. Zur Entwicklung des Bankensektors in Lettland und Litauen vgl. Ådahl, Barisitz (2002) und Hild.

34

Michael Saß

führte in den frühen 1990er Jahren zu einer schweren Anpassungsrezession sowie zu einem temporären politischen, rechtlichen und institutionellen Vakuum. Das Bruttoinlandsprodukt ging in Estland von 1990 bis 1993 um 35% zurück. Dennoch kamen Estland und seine baltischen Nachbarn nicht umhin, in diesem ökonomisch instabilen Umfeld die ersten Schritte zur Etablierung eines marktwirtschaftlich orientierten Bankensektors auf den Weg zu bringen. In der Sowjetunion war das Monobankensystem bereits 1988, also vor der Unabhängigkeit der baltischen Staaten, formell in ein zweistufiges Bankwesen umgewandelt worden. Dieses bestand aus der Gosbank (der Staatsbank der UdSSR) und einer Reihe spezialisierter, staatseigener Banken mit Sitz außerhalb des Baltikums, die über Filialen in der gesamten Sowjetunion und somit auch in den damaligen baltischen Sowjetrepubliken verfügten. 1989 wurden in der UdSSR private Genossenschaften und damit auch eine für Geschäftsbanken geeignete private Rechtsform zugelassen. Die Tartu Commercial Bank in Estland war 1989 die erste in der UdSSR gegründete Geschäftsbank.35 In der Folgezeit nutzte Estland ebenso wie die beiden anderen baltischen Republiken die zunehmende Dezentralisierung der UdSSR, um mehr wirtschaftliche und politische Unabhängigkeit zu gewinnen. Ende 1989 verabschiedeten die estnischen Behörden ein eigenes Bankgesetz, das die Eesti Pank als Zentralbank der Republik errichtete. Da Estland zu diesem Zeitpunkt noch nicht aus dem Verbund der Sowjetunion ausgeschieden war und somit der Rubel als Einheitswährung weiterhin galt, war die Funktion der Eesti Pank zunächst auf die Aufsicht über die Geschäftsbanken beschränkt. Die staatliche Unabhängigkeit ermöglichte es Estland ab 1991 aber, weitere marktwirtschaftliche Reformen eigenständig umzusetzen. Die Rahmenbedingungen für die weitere Entwicklung des Bankensektors in Estland wie auch in den anderen baltischen Staaten wurden dabei ganz wesentlich durch das Notenbanksystem und die Währungsordnung bestimmt.36 Mit der Ablösung der estnischen Wirtschaft von der sowjetischen bzw. ab 1991 derjenigen der GUS-Staaten traten zunehmend währungspolitische Probleme auf. Die von der russischen Zentralbank gesteuerte Geld- und Währungspolitik für die Rubelzone erwies sich als immer weniger vereinbar mit den Interessen der baltischen Staaten. Estland entschloss sich daher im Juni 1992 zur Einführung einer eigenen Währung. Die neu geschaffene estnische Krone (EEK) wurde zu einem Kurs von 1 DM = 8 EEK fest an die Deutsche Mark gekoppelt. Das somit geschaffene currency board schränkte indes die geldpolitischen Möglichkeiten der Eesti Pank als lender of last resort stark ein. Zentralbankkredite an Geschäftsbanken sind in einem derartigen currency board nur dann möglich, wenn ausreichende Fremdwährungsreserven vorhanden sind.

35 36

Barisitz (2002), S. 85. Hild, S. 697.


35

In Estland überstiegen die Reserven in den Jahren nach Einführung des currency board schon bald das notwendige Maß. Ebenso erwies sich das System in Verbindung mit einer strikten Fiskalpolitik bei der Inflationsbekämpfung als erfolgreich. Die Privatisierung des Unternehmenssektors begann 1992, wobei die meisten staatlichen Spezialbanken indirekt durch Verkauf ihrer staatlichen Mutterunternehmen privatisiert wurden. Die Währungsreform reduzierte auch das Potenzial für Währungsspekulationen, die zuvor ein wesentliches und zugleich hoch volatiles Geschäftsfeld neu gegründeter Banken dargestellt hatten. Gleichwohl führten strukturelle Altlasten wie hohe Bestände notleidender Altkredite, Know-how-Defizite und eine unzureichende Aufsicht bald zur ersten Bankenkrise im Herbst 1992,37 als eine Reihe von Banken illiquide wurde. Aufgrund niedriger Marktzutrittsschranken – die Mindestkapitalanforderung für die Gründung eines Kreditinstituts lag zu dieser Zeit nur bei umgerechnet rund 100.000 US$ - hatte sich in den Jahren 1989 bis 1991 die Zahl der Banken rapide erhöht. 1990 wurden zudem die Filialen sowjetischer Banken in Estland von ihren Moskauer Zentralen losgelöst und in Aktiengesellschaften umgewandelt sowie die aus Filialen der Gosbank hervorgegangene staatliche Sparkasse 1992 von der Zentralbank Eesti Pank übernommen. Die Banken reichten allerdings weiter Kredite an ihre „traditionellen“ Kunden, d.h. an die großen Staatsunternehmen aus, ohne dabei bankmäßige Anforderungen an deren Kreditwürdigkeit zu beachten. Aus notleidenden Krediten, Liquiditätsengpässen und einem weiter instabilen gesamtwirtschaftlichen Umfeld folgte daher eine Bankenkrise. Nach ersten vergeblichen Stabilisierungsversuchen setzte die Eesti Pank im November 1992 die Geschäftstätigkeit der drei größten Geschäftsbanken aus. Eine davon, die Tartu Commercial Bank, wurde geschlossen, die anderen zwei zur North Estonia Bank fusioniert und von der Regierung rekapitalisiert. Einleger erhielten nur geringe Entschädigungen für verlorene Gelder. Danach blieb der Bankensektor in Estland bis 1993 instabil. Diverse kleinere Banken wurden liquidiert oder fusioniert und die aus der vormaligen sowjetischen Staatsbank hervorgegangene staatliche Sparkasse von der Eesti Pank ab 1993 sukzessive an die private Hansapank und die European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) verkauft.38 Ein neues Zentralbankgesetz machte die Eesti Pank 1993 von Weisungen der Regierung unabhängig. 1994 folgte eine weitere Bereinigung der Bankenlandschaft, indem die Eesti Pank nach vergeblichen Rettungsversuchen die Schließung der illiquide gewordenen Social Bank anordnete. In den Jahren ab 1993/94 setzte jedoch eine makroökonomische Stabilisierung der estnischen Wirtschaft ein, die sich in den Folgejahren mit einem starken Zufluss ausländischer Direktinvestitionen weiter verfestigte. Bis zur Asienkrise bzw. Russlandkrise in den Jahren 1998/1999 durchlief Estland eine kontinuierliche Aufwärtsentwicklung, die im Bankensektor mit einer parallelen Zunahme des Kreditvolumens 37 38

Barisitz (2002), S. 87. Barisitz (2002), S. 90.

36

Michael Saß

und der aggregierten Bilanzsumme einherging. Zugleich setzte sich der Konzentrationsprozess im Bankensektor fort: Die Zahl der Kreditinstitute sank von 22 Ende 1994 auf 12 Ende 1997. Dieser Prozess wurde weiter von einzelnen stabilisierenden Staatseingriffen begleitet. So übernahm die Eesti Ühispank 1997 die angeschlagene North Estonia Bank, wobei der estnische Staat auf seine Anteile und Forderungen an der North Estonia Bank verzichtete. Bereits seit Mitte der 1990er Jahre waren die Hansapank und die Eesti Ühispank die beiden größten Banken in Estland. Die Asien- und die Russlandkrise 1997/98 trafen die Banken sowohl direkt durch die verminderte Schuldentilgungsfähigkeit der Unternehmen als auch indirekt durch den generellen Vertrauensschwund gegenüber „emerging markets“. Zugleich war diese Krise jedoch der Anstoß für weitere tiefgreifende Restrukturierungsmaßnahmen im estnischen Bankensektor sowie einen massiven Marktzutritt ausländischer Kreditinstitute – und damit letztlich die Basis für die heutige Stabilität des estnischen Bankensystems. Das Regulierungsumfeld für die estnischen Banken wurde seit der Mitte der 1990er Jahre bereits stark auf einen möglichen EU-Beitritt ausgerichtet. Im Januar 1995 verabschiedete das Parlament ein neues Gesetz über Kreditinstitute, das gleichermaßen Regelungen zur Bankenaufsicht und zur Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards für estnische Banken enthielt.39 Ein Einlagensicherungssystem wurde 1998 und somit im Vergleich zu anderen Transformationsländern erst relativ spät eingeführt. Die Trägerschaft wird gemeinsam von den Geschäftsbanken und dem Staat wahrgenommen, für in Estland tätigte Banken besteht Pflichtmitgliedschaft. Die Bankenaufsicht ist seit dem Jahr 2002 als Allfinanzaufsicht organisiert. 4.2 Bankenmarktstruktur heute Der estnische Bankenmarkt zeichnet sich im mittelund osteuropäischen Ländervergleich durch eine sehr hohe Konzentration aus. Die drei größten Kreditinstitute vereinigen einen Marktanteil von annähernd 90% auf sich, wobei allein die Hälfte des Marktes von der größten Bank – der Hansapank – und weitere 30% vom zweitgrößten Kreditinstitut – der Eesti Ühispank – kontrolliert werden. Allerdings ist die Zahl der im estnischen Bankenmarkt operierenden Kreditinstitute insgesamt recht gering. Ende 2005 waren in Estland insgesamt 13 Banken tätig. Neben den beiden Marktführern weisen hierbei allerdings nur noch die Nummern drei und vier mit Marktanteilen von 10,0% bzw. 8,3% eine gewisse Größe auf, während alle weiteren in Estland tätigen Banken mit Anteilen von weniger als einem Prozentpunkt an dem volumenmäßig ohnehin recht überschaubaren estnischen Bankenmarkt als extrem klein bezeichnet werden müssen (s. Tabelle).

39

Barisitz (2002), S. 97.


Rang

Bank

Marktanteil

37


1

Hansapank

47,9%

Swedbank Group, Schweden

2

SEB Eesti Ühispank

30,8%

SEB Group, Schweden

3

Nordea Bank Estonia

10,0%

Nordea Group, Schweden/Finnland

4

Sampo Pank

8,3%

Sampo Group, Finnland

5

Eesti Krediidipank

0,8%

JSC Latvian Business Bank, Lettland

6

HVB Estonian Branch

0,8%

UniCredit, Italien

7

Parex Banka Estonian Branch

0,6%

Parex Banka, Lettland

8

Baltic Investment Group Bank (BIG)

0,3%

Baltic Investment Group, Estland

9

Tallinn Business Bank

0,2%

estnische Investorengruppe

10

SBM Bank

0,2%

k.A.

Tabelle 3: Die größten Banken in Estland (2005) Quell: Bank of Estonia, Geschäftsberichte der Banken

Ein weiteres markantes Strukturmerkmal ist der mit 99% extrem hohe Anteil ausländischer Banken am estnischen Bankenmarkt. Unter den ausländischen strategischen Investoren im Bankensektor ist in Estland eine eindeutige Dominanz von Finanzdienstleistungskonzernen aus den Nachbarländern Schweden und Finnland festzustellen, insbesondere der Swedbank-Gruppe und der SEB. 4.3 Makroökonomischer Rahmen und Ausblick Die estnische Wirtschaft hat bereits nach dem ersten Transformationsschock, vor allem aber nach der Überwindung der Russlandkrise Ende der 1990er Jahre eine bemerkenswerte Entwicklung mit jährlichen Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts über dem Niveau der übrigen Transformationsländer genommen. In allen Jahren seit der Jahrtausendwende lag die jährliche Wachstumsrate des BIP deutlich über 6%, 2005 wurde mit 9,8% sogar ein beinahe zweistelliges Wachstum erreicht und aktuellen Prognosen zufolge dürfte der BIP-Zuwachs auch 2006 wieder bei 9,5% bis 10% liegen. Mit seinen nur 1,4 Millionen Einwohnern kann Estland heute somit als erfolgreiches Beispiel einer kleinen, offenen Volkswirtschaft gelten. Entsprechend positiv waren in Estland auch die Auswirkungen auf den Bankenbereich. Der Marktzutritt ausländischer strategischer Investoren hat dessen Entwicklung seit Mitte der 1990er Jahre beschleunigt und durch Verbesserung der Portfoliostreuung auch mehr Stabilität und Effizienz in das Bankensystem gebracht.40 Der Monetarisierungsgrad der estnischen Wirtschaft – ausgedrückt als Relation der aggregierten Bilanzsumme des Bankensektors zum BIP – weist mit 112% am Jahresende 2005 unter den hier betrachteten Ländern den höchsten Wert auf.

40

Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 19.

38

Michael Saß

Der IWF bescheinigt Estland heute ein gesundes Bankensystem. Der fast gänzlich im Eigentum ausländischer Bankkonzerne befindliche Bankensektor ist nach Ansicht des IWF finanziell robust und ungeachtet des intensivierten Wettbewerbs hoch profitabel. Der Anteil notleidender Kredite am gesamten Kreditportfolio konnte bereits 2000 auf 1,0% des gesamten Kreditbestands gesenkt werden und betrug Mitte 2005 nur noch 0,2%.41 In diesem Bereich weist der estnische Bankensektor heute somit deutlich bessere Werte auf als die Bankwirtschaft in Deutschland. Ein wichtiger Grund für diese Entwicklung war neben anderen Faktoren die seit Mitte der 1990er Jahre konsequent verfolgte Strategie der Estnischen Nationalbank, die Rettung insolventer Banken zu unterlassen, welche maßgeblich zur Vermeidung von moral hazard und somit zur Marktdisziplin beitrug. Zur deutlichen Verbesserung der Kreditportfolioqualität haben auch die Privatisierung staatlicher Banken und die damit verbundene effizientere Ausgestaltung von Kreditwürdigkeitsprüfungen beigetragen.42 Zudem war der Marktzutritt ausländischer Banken, die Kapital, Know-how und Technologie in die Restrukturierung einbrachten, für die stabile Entwicklung des Bankensektors wesentlich. Der estnische Staat hat sich bereits in den späten 1990er Jahren vollständig aus dem Bankensektor zurückgezogen. Mit Blick auf den sehr hohen Konzentrationsgrad im estnischen Bankenmarkt ist freilich die Gefahr eines Systemrisikos nicht auszuschließen. Allerdings bietet die dynamische Gesamtentwicklung der estnischen Wirtschaft neuen Marktteilnehmern gute Chancen für ein rasches Wachstum, so dass die Marktanteilsverteilung unter den Kreditinstituten sich in den kommenden Jahren durchaus zu Lasten der heutigen Marktführer verändern kann.

5 Slowenien 5.1 Entwicklungslinien seit 1990 In Slowenien war der Beginn der Systemtransformation ähnlich wie in Estland vom gleichzeitigen Ausscheiden aus einem größeren Staatenverbund geprägt. Ein wesentlicher Unterschied bestand allerdings darin, dass das im sozialistischen Jugoslawien vor 1990 praktizierte Wirtschaftssystem weit weniger straff gelenkt war als die Planwirtschaft in der Sowjetunion. Dennoch musste auch in Slowenien zunächst das aus allen Zentralverwaltungswirtschaften bekannte Monobankensystem überwunden werden. Kurz nach der Unabhängigkeit im Jahr 1991 wurde daher mit der Gründung der Slowenischen Nationalbank und der strikten Trennung zwischen Zentralbankund Geschäftsbankfunktionen der Schritt zu einem zweistufigen Bankensystem vollzogen. Der Loslösungsprozess von Jugoslawien ging im Bankensektor mit einem massiven Abzug von Vermögenswerten durch die Jugoslawische Nationalbank und 41 42

IMF(2005a) S. 11. Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 19.


39

somit einer erheblichen Reduzierung der Vermögensbasis slowenischer Banken einher. Da die slowenische Wirtschaft im Übrigen in den ersten Transformationsjahren von einer Anpassungsrezession und einer begleitenden Hyperinflation mit einer Preissteigerungsrate von 207% im Jahr 1992 geprägt war, verschlechterte sich das ökonomische Umfeld für die Kreditinstitute zunächst weiter. Als Reaktion auf zunehmende Liquiditätsengpässe sowie Kreditausfälle im Bankensektor leitete die Regierung daher 1993 erste Maßnahmen zur Sanierung des Bankensektors ein. Dabei wurden die beiden größten Banken des Landes, die Ljubljanska Banka (LB) und die Kreditna Banka Maribor (KBM) unter die Verwaltung einer neu geschaffenen Bankenkonsolidierungsagentur (BRA) gestellt, um einer weiteren Verschlechterung ihrer Liquiditätssituation sowie des Kreditportfolios entgegenzuwirken. 1994 wurden die wirtschaftlich tragfähigen Geschäftszweige dieser zwei Banken in zwei formell neue Kreditinstitute, die Nova Ljubljanska Banka NLB und die Nova Kreditna Banka Maribor NKBM, umgewandelt. Die Bankenkonsolidierungsagentur BRA - und somit letztlich der Staat - übernahm die Mehrheit der notleidenden Kredite beider Banken. Das Sanierungsprogramm für NLB und NKBM konnte Mitte 1997 abgeschlossen werden.43 Aufgrund einer nach der kurzen Transformationskrise relativ raschen Erholung der Gesamtwirtschaft stand die slowenische Wirtschaft und Politik insgesamt bis heute unter einem relativ geringen Reformdruck. Daher wurde die Privatisierung des Unternehmenssektors und somit auch der Banken nur langsam in Angriff genommen. Eine im Rahmen der ersten Privatisierungsansätze erfolgte breite Streuung des Eigentums sowie Manager- und Arbeitnehmer-Buy Outs führten häufig zur Beibehaltung der bisherigen Führungs- und Belegschaftsstrukturen. Ebenso wurden oft alte Lohnund Beschäftigungsabsprachen aus dem jugoslawischen Selbstverwaltungssystem übernommen, so dass auch innerhalb der Unternehmen wenig Veränderungsdruck entstand. Ausländische Beteiligungen an der Privatisierung – gerade auch der Banken – wurden stark eingeschränkt und die Liberalisierung des Kapitalverkehrs nur langsam auf den Weg gebracht. Erst ab dem Frühjahr 1999 war ein freier Kapitalverkehr mit der EU möglich.44 Als Folge dieser stark auf inländische Lösungen setzenden Politik, die auch über die wirtschaftliche Schwächephase zu Beginn des laufenden Jahrzehnts und den EUBeitritt hinweg grundsätzlich beibehalten wurde, haben ausländische Investoren bis heute einen relativ geringen Einfluss auf den slowenischen Bankenmarkt. Die Zahl der Kreditinstitute ist zwar von 33 im Jahr 1994 auf 22 Ende 2005 zurückgegangen, diese Konsolidierung ist aber vor allem das Ergebnis von Fusionen zwischen inländischen Banken. Erst 2001 wurde ein 34-prozentiger Kapitalanteil am größten slowenischen Kreditinstitut NLB an die belgische KBC-Gruppe verkauft. Der Einfluss des slowenischen Staates auf die NLB sowie auf die zweit- und drittgrößte Bank des 43 44

Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 53. Vinhas da Souza, S. 7.

40

Michael Saß

Landes bleibt jedoch hoch. Die Bankenpolitik in Slowenien ist damit nach wie vor von Bedenken gegen einen zu starken ausländischen Einfluss geprägt, obwohl inzwischen auch eine Reihe von Kreditinstituten mit ausländischer Kapitalmehrheit im Bankenmarkt tätig ist. Im Vorfeld des 2004 erfolgten EU-Beitritts wurde auch in Slowenien der gesetzliche Rahmen der Kreditwirtschaft an den acquis communautaire der Europäischen Union angepasst. Im Unterschied zu anderen Transformationsländern brachte der slowenische Staat eine ganze Reihe der hierzu erforderlichen Maßnahmen erst relativ spät auf den Weg. So wurde erst 1999 ein weitgehend EU-konformes Bankengesetz verabschiedet, das 2002 nochmals an die Anforderungen der EU angepasst wurde. Bestehende Marktzutrittsbarrieren bei der Errichtung von Filialen ausländischer Banken wurden Anfang 1999 abgeschafft und zum Jahresbeginn 2002 die meisten restriktiven Maßnahmen im Kapitalverkehr aufgehoben. Im Jahr 2001 und damit vergleichsweise spät wurde ein Einlagensicherungsfonds errichtet. Träger der Einlagensicherung ist der slowenische Staat. Die operative Verwaltung des Fonds erfolgt durch die Slowenische Nationalbank, seine laufende Finanzierung durch Pflichtmitgliedschaft aller in Slowenien tätigen Banken.45 Die Mindestkapitalanforderung für die Gründung eines Kreditinstituts in Slowenien liegt bei 5,3 Mio. Euro. Der vorgegebene Solvabilitätskoeffizient entspricht mit 8% der risikogewichteten Aktiva grundsätzlich dem EU-Standard, allerdings kann die Slowenische Nationalbank als Bankaufsichtsbehörde mit Blick auf die Risikoentwicklung der Banken nach eigenem Ermessen entscheiden, ob sie diese Mindestgröße bei Bedarf höher ansetzt. 5.2 Bankenmarktstruktur heute Ende 2005 waren insgesamt 22 Kreditinstitute im slowenischen Bankenmarkt tätig. Hinzu kommen noch 14 sparkassenähnliche Unternehmen, die allerdings nur einen Marktanteil von 0,3% am gesamten Bankenmarkt halten. Über eine herausragende Marktstellung verfügt heute vor allem die Großbank Nova Ljubljanska Banka NLB, die allein rund ein Drittel der Bilanzsumme aller slowenischen Kreditinstitute auf sich vereinigt (s. Tabelle 4). Die zweite „traditionelle“ Großbank NKBM rangiert mit ihrem Marktanteil von 10,5% deutlich dahinter, alle weiteren Kreditinstitute kommen auf Marktanteile von weniger als 10%. Die drei größten Banken halten hierbei 51,5%, die fünf größten von 64,5%. Der slowenische Bankensektor weist damit im Vergleich der mittelund osteuropäischen Länder einen mittleren bis höheren Konzentrationsgrad bei einer dennoch klaren oligopolistischen Struktur auf (s. Tabelle 4).

45

Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 56 f.


Rang

Bank

41

Marktanteil Gesellschafter

1

Nova Ljubljanska Banka (NLB)

32,2%

slowenischer Staat 35%, KBC (Belgien) 34%

2

Nova Kreditna Banka Maribor (NKMB)

10,5%

slowenischer Staat

3

Abanka Vipa

8,8%

slowenischer Staat, inländischer Streubesitz

4

SKB

6,8%


5

Bank Austria-Creditanstalt

6,6%

Bank Austria Creditanstalt, Österreich

6

Banka Koper

6,3%

Banca San Paolo IMI, Italien

7

Banka Celje

6,0%

NLB, slowenischer Staat, inländ. Streubesitz

8

Gorenjska Banka

4,7%

k.A.

9

Raiffeisen Krekova Banka

3,2%

k.A.

10

Hypo Alpe Adria

3,0%

k.A.

Tabelle 4: Die größten slowenischen Banken (2005) Quelle: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG; Geschäftsberichte der Banken

Die Präsenz ausländischer Banken ist im Vergleich zu anderen Ländern Mittel- und Osteuropas mit einem Marktanteil von 38,6% am Jahresende 2005 eher gering. Hingegen ist die Privatisierung der drei größten Banken bis heute nicht abgeschlossen worden und der Staatsanteil folglich noch vergleichsweise hoch. 5.3 Makroökonomischer Rahmen und Ausblick Slowenien war im Vergleich zu den meisten anderen Reformstaaten auf einem relativ hohen Niveau in die Systemtransformation gestartet und weist auch heute das höchste Prokopfeinkommen in Mittel- und Osteuropa auf.46 Nach der mit der Trennung von Jugoslawien einhergehenden Transformationskrise zu Beginn der 1990er Jahre, die nicht so gravierend ausfiel wie in anderen Reformländern, kehrte Slowenien bereits 1993 wieder auf einen Wachstumspfad zurück. Eine wesentliche Ursache für die rasche Erholung war, dass die slowenische Wirtschaft den Verlust ihrer bisherigen Absatzmärkte in anderen Teilen des ehemaligen Jugoslawien durch eine rasche Intensivierung des Handels mit westeuropäischen Ländern ausgleichen konnte. Ende der 1990er Jahre wurden bereits zwei Drittel des Außenhandels mit der EU abgewickelt. Nach der Hyperinflation der Jahre 1991/92 ging zudem die Inflationsrate 1996 wieder in den einstelligen Bereich zurück. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts durchlief die slowenische Wirtschaft zwar eine relative Schwächephase mit einer Wachstumsverlangsamung von 5,9% (1999) auf 2,3% (2003); in den Jahren 2004 und 2005 wuchs das slowenische Bruttoinlandsprodukt indes wieder um rund 4% p.a. und für 2006 wird ebenfalls mit einem Ergebnis auf diesem Niveau gerechnet.

46

Perrin, S. 439.

42

Michael Saß

Seit dem EU-Beitritt Sloweniens ist der Finanzsektor des Landes einem erhöhten Konkurrenzdruck in einem erweiterten Markt ausgesetzt. Trotz des intensiveren Wettbewerbs blieb die Präsenz ausländischer Investoren jedoch bis heute begrenzt. Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des slowenischen Finanzsektors ist daher die weitere Bankenkonsolidierung und – privatisierung: Der bisher geringe Einfluss ausländischer Investoren ging auch mit einem geringeren Know-how-Transfer in den slowenischen Bankensektor einher, weshalb beim Ausbleiben weiterer Konsolidierungsschritte die Gefahr eines anhaltenden Modernitätsrückstands besteht. Konsolidierungsbedarf besteht auch deshalb, weil Slowenien mit seinen nur 2 Millionen Einwohnern im mittelund osteuropäischen Ländervergleich relativ „overbanked“ ist. Beispielsweise wies die Tschechische Republik Ende 2005 mit ihrer fünfmal so hohen Einwohnerzahl nicht einmal doppelt so viele Kreditinstitute auf. Mit über 700 Bankfilialen kommen in Slowenien zudem nur halb so viele Einwohner auf eine Filiale wie in Tschechien. Der Monetarisierungsgrad der slowenischen Wirtschaft, ausgedrückt als Verhältnis der aggregierten Bilanzsumme der Geschäftsbanken zum Bruttoinlandsprodukt, lag Ende 2005 mit 104% unter den hier untersuchten Ländern an zweiter Stelle – hinter Estland. Damit zählt Slowenien zu den bereits vergleichsweise weit entwickelten Ländern. Bis 2010 wird ein Wachstum des Monetarisierungsgrades auf 137% für möglich gehalten.47 Die Entwicklung der Kredit- und Einlagenbestände im slowenischen Bankensektor war in jüngerer Zeit allerdings recht ordentlich, wenn auch nicht so dynamisch wie in anderen mittelund osteuropäischen Ländern. Der Kreditbestand erhöhte sich in den Jahren 2004 und 2005 um jeweils rund 20%, der Einlagenbestand jeweils um ca. 8%. Das Wachstum der Bilanzsumme des Bankensektors erhöhte sich von 9,1% im Jahr 2004 auf 21,0% im Jahr 2005, der Monetarisierungsgrad der slowenischen Wirtschaft stieg von rund 81% im Jahr 2001 auf 104% im Jahr 2005. Bis 2010 wird mit einem weiteren Anstieg auf 137% gerechnet. Der Anteil der notleidenden Kredite am gesamten Kreditvolumen reduzierte sich von 6,5% 2003 auf 3,9% 2005. Aus Sicht des Internationalen Währungsfonds ist das slowenische Bankensystem grundsätzlich stabil, weist aber aufgrund des anhaltenden Kreditbooms steigende Marktrisiken auf. Zudem ist die Profitabilität der Banken im Vergleich zu anderen mittelund osteuropäischen Ländern relativ niedrig und der Druck auf die Erträge der Kreditinstitute wächst.48 Als Ursachen nennt auch der IWF primär den immer noch hohen Staatsanteil und den vergleichsweise geringen Anteil ausländischer Banken am Kapital der slowenischen Kreditinstitute. Ungeachtet dieser noch bestehenden Strukturschwäche ist abschließend darauf hinzuweisen, dass Slowenien bereits zum 1. Januar 2007 der Eurozone beitreten wird

47 48

Demel/ Maxian, S. 35. IMF (2006), S. 9.


43

und somit als erster der 2004 beigetretenen neuen EU-Mitgliedstaaten auch die Konvergenzkriterien für die Mitwirkung an der Währungsunion erfüllt hat. Allerdings ist die Erfüllung der makroökonomischen Konvergenzkriterien in den Bereichen Staatsverschuldung, Inflation, Wechselkursentwicklung und langfristige Zinsentwicklung nicht identisch mit einem Gütesiegel für die Effizienz des Bankensektors selbst. 49 Handlungsbedarf zur weiteren Konsolidierung und Öffnung des slowenischen Kreditwesens besteht also ungeachtet des frühen Beitritts zur Währungsunion.

6 Bulgarien 6.1 Entwicklungslinien seit 1990 Die erste Phase der Systemtransformation verlief in Bulgarien langsamer als in den meisten zentraleuropäischen Ländern. Schritte zur Aufhebung des administrativen Preissystems und zur Öffnung des Außenhandels erfolgten zwar bereits 1991, entscheidende Strukturreformen wie eine umfassende materielle Privatisierung der Staatsbetriebe oder eine stabilitätsorientierte Finanz- und Geldpolitik blieben danach jedoch lange Zeit aus. In der ersten Hälfte der 1990er Jahre spielten ausländische Direktinvestitionen nur eine geringe Rolle bei der Modernisierung der bulgarischen Volkswirtschaft. Anfang 1996 erreichten sie nicht einmal die Größenordnung von 600 Millionen Dollar. Gleichwohl durchlief Bulgarien Anfang der 1990er Jahre im Gefolge der Desintegration des RGW-Wirtschaftsverbundes eine Anpassungsrezession mit Rückgängen des Bruttoinlandsprodukts von mehr als 11% im Jahr 1991 und nochmals 5,4% im Jahr 1992 sowie 4,2% im Jahr 1993. Die ersten Reformen auf dem Weg zu einem marktwirtschaftlich orientierten Bankensystem begannen 1989 mit der Umwandlung zahlreicher Filialen der Bulgarischen Nationalbank in eigenständige Geschäftsbanken. Dieser Schritt wurde ergänzt durch die Zulassung privater Institute zum Bankenmarkt, wodurch faktisch die endgültige Abkehr vom zentralverwaltungswirtschaftlichen Monobankensystem erfolgte. Der instabile gesamtwirtschaftliche Rahmen führte jedoch in Kombination mit dem wenig konsequent durchgeführten ökonomischen und institutionellen Reformprozess, fehlender Marktdisziplin neu gegründeter Banken und einer unzureichenden Bankenaufsicht schon bald zu einer erheblichen Unterkapitalisierung der Banken und einer gravierenden Altschuldenproblematik.50 1994 unternahm die Regierung erste Restrukturierungsversuche zur Lösung des Problems notleidender Kredite. Nach einer kurzzeitigen Konjunkturbelebung 1994/95 zeigte sich jedoch schnell, dass erhebliche Strukturprobleme des Bankensektors fortbestanden. Hierzu zählte vor allem eine weiterhin staatlichen Eingriffen ausgesetzte Kreditvergabe, die zusammen mit der fortgesetzten Subventionierung von Staatsun49 50

Vgl. EZB, S. 36 ff. Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 23.

44

Michael Saß

ternehmen zu einer künstlichen Aufrechterhaltung marktwirtschaftlich nicht wettbewerbsfähiger Unternehmensstrukturen führte. Die meisten dieser Staatsbetriebe konnten bereits nach kurzer Zeit ihre Verbindlichkeiten nicht mehr bedienen, wodurch sich die finanzielle Situation der Kreditinstitute weiter verschlechterte. Anfang 1996 führte die sich verschärfende Wirtschaftskrise zu einem allgemeinen Run der Anleger auf die Banken und einem massenhaften Abzug von Bankeinlagen. Dieser Vertrauensverlust in die Kreditwirtschaft mündete in eine allgemeine Bankenkrise, die sich wiederum auf den realen Sektor auswirkte und zu einem Rückgang des BIP um 11% im Jahr 1996 sowie 7 % im Jahr 1997 führte. Die Systemtransformation wurde somit 1996/97 von einer tiefgreifenden Banken-, Wirtschafts- und Finanzkrise begleitet, die erst durch die Einführung eines currency board-Systems 1997 und die danach eingeleitete konsequente Restrukturierung und Privatisierung der bisher staatlichen Kreditinstitute überwunden werden konnte.51 Im Rahmen des currency boards wurde die Landeswährung Mitte 1997 zu einem Wechselkurs von 1 Lew = 1 DM an die Deutsche Mark gekoppelt. Diese Maßnahme führte rasch zu Währungs- und Preisstabilität, die wiederum die Basis für Wachstum der Realwirtschaft darstellten. Die mit dem currency board verbundene Einschränkung der lender of last resort-Funktion der Notenbank hatte auch Liquiditätsrestriktionen mit einer positiven Wirkung auf die Marktdisziplin der Banken und das Verhalten der öffentlichen Haushalte zur Folge. Nach Einführung dieser Stabilisierungsmaßnahmen kehrte die bulgarische Wirtschaft ab 1998 auf einen Wachstumspfad zurück und konnte die damals eingeleitete Aufwärtsbewegung bisher ohne gravierende Brüche fortsetzen.52 Die Einführung des currency boards 1997 war auch Ausgangspunkt einer Stabilisierung des Bankensektors. Die Zahl der Kreditinstitute sank von 81 im Jahr 1992 im Zuge der nach der Wirtschafts- und Finanzkrise 1996/97 einsetzenden Konsolidierungsphase auf 34 Ende 1997. Seither ist die Zahl der Banken auf diesem Niveau geblieben. Zu Beginn der Transformation hatte die Bulgarische Nationalbank gegenüber ausländischen Kreditinstituten noch eine äußerst restriktive Lizenzvergabepolitik verfolgt. Erst 1994/95 wurden den ersten Filialen ausländischer Banken der Marktzutritt gestattet. Allerdings wurde diese anfänglich ablehnende Haltung nach der Wirtschafts- und Finanzkrise von 1996/97 aufgeben. Nach der inzwischen erfolgten Privatisierung staatlicher Banken wird heute auch der bulgarische Bankensektor überwiegend von ausländischen Banken kontrolliert. 53 Insofern hat die Krise von 1996/97 einen heilsamen Schock ausgelöst, der den Anstoß für tiefgreifende Strukturreformen im Bankensektor gab.

51 52 53

Walko, S. 101 f. Hohberger/ Singer/ Zwerenz, S. 15. Backé/ Reininger/ Walko, S. 73 f.


45

Das Regulierungsumfeld des bulgarischen Bankensektors wurde in mehreren Schüben an die Erfordernisse der Systemtransformation angepasst. Der Übergang zum zweistufigen Bankensystem erfolgte mit dem Nationalbankgesetz 1991 und dem Bankgesetz 1992, wobei 1997 eine stabilitätsorientierte Novellierung dieser Gesetze erforderlich wurde. Im Mittelpunkt dieser Novellierung stand u.a. eine klare Aufgabendefinition der Bankenaufsicht, die von einer weitgehend autonomen Organisationseinheit der Nationalbank wahrgenommen wird.54 Ein Einlagensicherungssystem wurde erstmals 1995 etabliert und nach der Bankenund Wirtschaftskrise 1998 in der Form einer Pflichtversicherung für die in Bulgarien tätigen Banken neu geregelt. Als Instrument zur Verbesserung der Kreditportfolioqualität wurde zudem 2002 bei der Nationalbank ein zentrales Kreditregister als Informationsbasis für Banken eingerichtet, das als eine Art Auskunftei auch Daten zur Bonität der Schuldner zur Verfügung stellt. Die Mindestkapitalvorschrift zur Errichtung eines Kreditinstituts beträgt 10 Mio. Lew (5,1 Mio. Euro), der Solvabilitätskoeffizient wurde 2003 auf 12% festgelegt. 6.2 Bankenmarktstruktur heute Ende 2005 waren im bulgarischen Bankenmarkt 34 Kreditinstitute tätig. Der Marktanteil der fünf größten Banken belief sich dabei auf 49,8%. Der Marktanteil von Banken mit ausländischen Kapitaleignern ist hierbei mit rund 80% gemessen am sehr hohen Einfluss ausländischer Banken in einer Reihe von weiter entwickelten Transformationsländern noch nicht einmal als besonders hoch einzuschätzen. Bemerkenswert ist mit Blick auf die Herkunft der ausländischen strategischen Investoren im bulgarischen Finanzsektor, dass die Aktienmehrheit an der größten Bank nicht von einem westeuropäischen oder nordamerikanischen Investor, sondern vom größten ungarischen Kreditinstitut OTP kontrolliert wird. Eine weitere Besonderheit des bulgarischen Bankenmarktes besteht darin, dass Kreditinstitute aus dem benachbarten Griechenland, die in den übrigen Transformationsländern nicht in Erscheinung treten, hier eine bedeutende Rolle als strategische Investoren übernommen haben (s. Tabelle 5).

54


46

Michael Saß

Rang

Bank

Marktanteil


1

DSK Bank

13,6%

OTP, Ungarn

2

Bulbank

10,4%

UniCredit, Italien

3

United Bulgarian Bank

8,8%

National Bank of Greece, Griechenland

4

HVB Bank Biochim

8,6%


5

Raiffeisenbank

8,5%

Raiffeisenbank International, Österreich

6

First Investment Bank

7,7%

2 inländische Großaktionäre

7

Bulgarian Post Bank

5,2%

Eurobank EFG, Griechenland

8

Economic and Investment Bank

3,6%

k.A.

9

SG Expressbank

3,3%


Tabelle 5: Die größten bulgarischen Banken 2005 Quelle: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG, Geschäftsberichte der Banken

6.3 Makroökonomischer Rahmen und Ausblick Nach der Überwindung der schweren Wirtschaftskrise 1996/97 ist die bulgarische Wirtschaft wieder auf einen Wachstumspfad eingeschwenkt und weist seit Beginn des laufenden Jahrzehnts jährliche BIP-Zuwächse von rund 5% auf. Eine Fortsetzung der Entwicklung auf diesem Niveau wird auch für 2006 und 2007 erwartet. Die Erholung der Gesamtwirtschaft und die Ende der 1990er Jahre rasch erfolgte Restrukturierung und Privatisierung der Kreditinstitute ermöglichten seither eine deutliche Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Bankwesens. 55 So erhöhte sich der Monetarisierungsgrad – also die aggregierte Bilanzsumme des Bankensektors im Verhältnis zum BIP – von nur 35% im Jahr 1998 auf 78% am Jahresende 2005. Das Vertrauen in das Bankensystem wurde also sukzessive wieder hergestellt und gemessen an dieser Kennziffer, die freilich nur einen möglichen Indikator zur Messung des Entwicklungsstandes des Finanzsektors darstellt, hat die bulgarische Wirtschaft im Jahr 2004 die polnische überrundet. Zugleich hat sich die Qualität des Kreditportfolios der bulgarischen Banken seit der Krise 1996/97 deutlich verbessert. Nachdem der Anteil notleidender Kredite am Kreditvolumen 1996 ein kaum verkraftbares Ausmaß von 55% angenommen hatte, konnte er kontinuierlich auf 17,3% im Jahr 2000 und auf nur noch 7,7% am Jahresende 2005 reduziert werden. Das Problem notleidender Kredite ist heute in Bulgarien also wesentlich geringer als etwa in Polen. Diese Entwicklung wurde sicherlich unterstützt durch Einrichtung eines zentralen Kreditregisters bei der Nationalbank im Jahr 2002. Aus der Sicht des Internationalen Währungsfonds ist das nach der Krise 1996/97 wieder deutlich gestiegene Maß der Finanzintermediation positiv zu bewerten. Allerdings birgt der damit verbundene Kreditboom auch Risiken. Eine dämpfende Wir55

Barisitz (2005), S. 66 f.


47

kung wurde durch den bulgarischen Staat bereits eingeleitet, indem z.B. die Staatseinlagen bei Geschäftsbanken auf die Nationalbank übertragen wurden und Mindestreservesätze erhöht wurden.56 Der IWF empfiehlt, auch die qualitative Überwachung der Kreditrisiken weiter auszubauen. Institutioneller Handlungsbedarf besteht überdies noch bei der Stärkung des Gläubigerschutzes und der Verbesserung des Insolvenzrechts.57

7 Zusammenfassung und Ausblick 7.1 Gemeinsame Strukturmerkmale der Bankenreformen in den betrachteten mittelund osteuropäischen Transformationsländern Auf dem Weg zur Herausbildung stabiler und leistungsfähiger, marktwirtschaftlich orientierter Bankensektoren mussten in allen betrachteten Ländern große Hürden überwunden werden. Zu Beginn des Transformationsprozesses waren die Bankensysteme in Mittel- und Osteuropa kaum in der Lage, die enormen Anforderungen des gesamten Systemwechsels zu bewältigen. Daher durchlief jedes der betrachteten Länder in den 1990er Jahren eine oder mehrere Bankenkrisen. Die Ursachen dieser Krisen lagen zumeist in einem ähnlichen Zusammenwirken bestimmter Strukturschwächen der Bankensektoren. Im Mittelpunkt standen dabei die aus der Zeit der Planwirtschaft übernommenen Altkreditbestände, die sich mehr oder weniger schnell in notleidende Kredite verwandelten, kaum vorhandene oder wenig ausgereifte Risikomanagementsysteme und ein unzureichendes Regulierungsumfeld. Zumeist traten zu diesen Ursachenkategorien noch länderspezifische Probleme unmittelbar im Finanzsektor oder mittelbar in für den Finanzsektor wesentlichen Bereichen der übrigen Wirtschaft hinzu. Die Auswirkungen und gesamtwirtschaftlichen Kosten dieser Bankenkrisen waren dabei sehr unterschiedlich. Es gelang jedoch nicht nur, die Folgen dieser Bankenkrisen zu überwinden. Meistens waren Krisen im Bankensektor sogar der Auslöser für kräftige Schübe hin zu einem stabileren Bankwesen – insbesondere durch Einführung einer verbesserten Regulierung sowie eine Öffnung des Bankwesens für strategische Investoren aus dem Ausland. Die Erfahrungen der hier betrachteten Länder deuten darauf hin, dass eine frühzeitige und konsequente Konsolidierung und Privatisierung im Bankensektor zumeist auch für dessen raschere Stabilisierung gesorgt hat und damit zugleich frühzeitiger eine Basis für ein nachhaltiges gesamtwirtschaftliches Wachstum geschaffen wurde. Eine Verzögerung einschneidender Reformen konnte hingegen – wie insbesondere die Beispiele der Tschechischen Republik und Bulgariens zeigen – auch mehr als ein halbes Jahrzehnt nach dem Beginn der Systemtransformation noch zu einem gravierenden Anpassungsschock führen. Einschränkend muss jedoch hinzugefügt werden, dass der Transformationserfolg

56 57

IMF (2004b), S. 20. Bruckbauer/ Gardó/ Perrin, S. 28.

48

Michael Saß

selbstverständlich nicht allein von einer gelungenen Restrukturierung und Stabilisierung des Bankensektors abhängt, sondern von einer Fülle von Einflussfaktoren. Eine monokausale Wechselwirkung zwischen erfolgreichen Bankenreformen und einer dynamischen gesamtwirtschaftlichen Entwicklung besteht somit nicht. Heute kann die Transformation der Bankensektoren in den Ländern Mittel- und Osteuropas, die im Mai 2004 der Europäischen Union beigetreten sind, als weitgehend abgeschlossen gelten. Mit gewissen Einschränkungen gilt diese Feststellung auch für das Beitrittsland Bulgarien. Die Erfüllung des acquis communautaire hatte dabei seit Beginn der Beitrittsverhandlungen eine ebenso stabilisierende Wirkung auf die Bankensysteme wie die zuvor aufgezeigten internen Faktoren in den Transformationsländern. Die Bankensektoren aller betrachteten Länder sind nach dem Abschluss der wichtigsten Schritte der Systemtransformation nunmehr in einen Aufholprozess gegenüber den ausgereiften Bank- und Finanzmärkten in Westeuropa eingetreten, der voraussichtlich ihre weitere Entwicklung in den nächsten ein bis zwei Jahrzehnten prägen wird 7.2 Stand der gesamtwirtschaftlichen Monetarisierung und Entwicklungspotenzial Im Vergleich zu dem in der Europäischen Union bzw. den Mitgliedsländern des Eurosystems erreichten Entwicklungsstand zeichnen sich die Bankensektoren der mittelund osteuropäischen Länder nach wie vor durch eine vergleichsweise überschaubare Größenordnung aus. So betrug die aggregierte Bilanzsumme aller Geschäftsbanken in Polen – der mit Abstand größten Volkswirtschaft unter den mittelund osteuropäischen EU-Ländern – 2005 mit 164 Mio. Euro weniger als 1% der aggregierten Bankbilanzsumme im Euroraum (vgl. Tabelle 6). Demnach wurde die Bilanzsumme des gesamten polnischen Bankensektors Ende 2005 von 13 deutschen Kreditinstituten übertroffen.58 Das Bilanzvolumen der größten deutschen Sparkasse übersteigt das aggregierte Bilanzsumme aller slowenischen Banken und die Bankensektoren der baltischen Staaten sind kleiner als eine Reihe mittelgroßer deutscher Regionalbanken oder Großstadtsparkassen. Setzt man die aggregierte Bilanzsumme der Bankensektoren ins Verhältnis zum BIP, so ergibt sich unter den betrachteten Ländern eine Bandbreite von 64% in Polen bis zu einem Höchstwert von 112% in Estland. Deutlich unterhalb der Schwelle von 100% liegt außer Polen auch Bulgarien. In der Eurozone summiert sich das aggregierte Bilanzvolumen der Banken hingegen mit 224% des BIP auf einen Wert, der für den hohen Grad der Finanzintermediation in entwickelten Volkswirtschaften typisch ist.

58

Vgl. zur Bilanzsumme der 100 größten deutschen Kreditinstitute: Karsch, S. 41 f.


Land

Bilanzsumme

Kreditvolumen

49

Einlagenvolumen

Mrd. Euro

% des BIP

Mrd. Euro

% des BIP

Mrd. Euro

% des BIP

Polen

164

64%

69

27%

86

34%

Tschechische Republik

101

98%

42

41%

70

68%

Estland

12

112%

6

56%

5

47%

Slowenien

29

104%

15

56%

15

54%

Bulgarien

17

78%

9

42%

13

61%

17.895

224%

9.141

115%

7.395

93%

Euro-Mitgliedsländer

Tabelle 6: Kennziffern zur Finanzintermediation in Mittel- und Osteuropa (2005) Quellen: Raiffeisen-Zentralbank Österreich (Daten für Polen, Tschechische Republik, Slowenien, Bulgarien); Bank Austria-Creditanstalt (Daten für Estland), Datenstand Ende 2005.

Auch weitere Indikatoren zur Intensität der Finanzintermediation liefern ein differenziertes Bild. In Polen beträgt der Anteil des aggregierten Bankkreditvolumens am BIP nur 27%, in Estland sowie Slowenien hingegen 56% und zum Vergleich im Euroraum 115%, das Einlagenvolumen in Relation zum BIP variiert zwischen 34% in Polen und 68% in der Tschechischen Republik bei einem Referenzwert im Euroraum von 93%. Aus den genannten Größenordnungen folgt, dass in allen betrachteten Ländern für die weitere Entwicklung des Bankensektors noch ein erhebliches Entwicklungspotenzial liegt. 59 Die hier vorgenommene statische Betrachtung soll freilich nicht verdecken, dass hier bereits seit einigen Jahren eine zum Teil sehr dynamische Entwicklung stattfindet. Hinsichtlich der Eigentümerstrukturen ist noch anzumerken, dass der Anteil der Kreditinstitute in mehrheitlich ausländischem Eigentum am gesamten Bankenmarkt in den betrachteten Ländern deutlich höher ist als im Euroraum, wo im Durchschnitt nur 24% des Marktes von Anbietern mit Konzernsitz außerhalb des Euro-Währungsgebiets gehalten werden. In Estland liegt der Marktanteil ausländischer Bankengruppen hingegen bei fast 100% und auch in Polen, der Tschechischen Republik und Bulgarien übersteigt er die Marke von 70%. Eine Ausnahme bildet hier lediglich Slowenien mit seiner bisher stark auf inländische Bankenkonsolidierung setzenden Politik und dem daraus resultierenden, relativ niedrigen Marktanteil ausländischer Bankkonzerne von nur 39%. 7.3 Ausblick Für die kommenden Jahre ist mit einem weiteren Aufholprozess der gesamten Volkswirtschaften sowie der Bankensektoren in Mittel- und Osteuropa zu rechnen. Das gesamtwirtschaftliche Umfeld ist günstig, denn für alle betrachten Länder wird für die kommenden Jahren ein solides Wachstum deutlich oberhalb des prognostizierten Wachstumsniveaus im Euroraum vorhergesagt. Damit sind die Rahmenbedingun59


50

Michael Saß

gen für eine Fortführung des Strukturwandels in der Gesamtheit der Wirtschaftszweige gegeben. Mit der weiter fortschreitenden Internationalisierung der meisten Branchen bei gleichzeitig dynamischem Wirtschaftswachstum dürfte somit auch eine Intensivierung der Nutzung von Bankleistungen und auch von komplexeren Finanzdienstleistungen aus heimischem Angebot einhergehen. Der Aufholprozess bei der Finanzintermediation wird sich also fortsetzen. Für das Jahr 2010 rechnet z.B. die Raiffeisen-Zentralbank Österreich mit einem Anstieg des Monetarisierungsgrades in Slowenien auf 137%, in Tschechien auf 131%, in Bulgarien auf 95% und in Polen auf 90% des BIP.60 Die Prognosewerte zeigen, dass die Bankensektoren der einzelnen Länder gegenüber Westeuropa mit unterschiedlicher Geschwindigkeit aufholen und das Wachstum von Kennziffern zur Größe des Finanzsektors nicht unbedingt im Gleichschritt mit dem Wachstum des Bruttoinlandsprodukts erfolgen muss. Dieser Befund legt die Vermutung nahe, dass der heute noch bestehende Handlungsbedarf zur weiteren Stärkung der Bankensysteme sowie der Finanzmärkte in den betrachteten Ländern unterschiedliche, länderspezifische Facetten aufweist. So deutet etwa der relativ geringe Monetarisierungsgrad der polnischen Volkswirtschaft auf Aufholpotenzial der polnischen Kreditinstitute bei der generellen Marktpenetration mit Bankleistungen hin, während in Slowenien eher Bedarf zu einer weiteren Konsolidierung und Privatisierung sowie zu Effizienzsteigerungen im Bankensystem besteht. Die im Fall Polens, der Tschechischen Republik, Estlands und Sloweniens bereits 2004 erfolgte und für Bulgarien zum Jahresbeginn 2007 bevorstehende Integration des Bankensektors sowie der Gesamtwirtschaft in die Europäische Union stellt eine wesentliche Rahmenbedingung für die Zukunftsentwicklung der Kreditwirtschaft in den betrachteten Ländern dar: Zum einen wurden die Bankensektoren schon vor dem EU-Beitritt institutionell an die regulatorischen Anforderungen der Europäischen Union angepasst, wodurch die Gefahr destabilisierender Entwicklungen durch externe Schocks deutlich gemindert wurde. Zum anderen sind die Bankenmärkte in Mittelund Osteuropa heute Bestandteil des sich weiter entwickelnden europäischen Finanzbinnenmarktes, der künftig eine noch größere Vielfalt des Angebots, aber auch einen noch größeren Wettbewerbsdruck unter den Anbietern auslösen dürfte.

60

Demel/ Maxian, S. 27 ff.


51

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Banking Systems in the New EU Members and Accession Countries (NM&AC): a brief overview and challenges in view of euro adoption1 Fabio Mucci/ Debora Revoltella 1 Introduction Over the last decade, banking systems in the new EU Member States and accession countries (NM&AC) have undergone profound change in a very short period of time. Quite successfully, they have been able to transform themselves from unstable, undercapitalised and risky systems into modern and effective ones, able to play a significant role in supporting macroeconomic growth in their respective countries and the catch-up process to EU living standards. At the same time, legal and regulatory changes, induced by the EU convergence process, have fully realigned the operating environment to the best international standards. While EU entry only had a limited impact on the NM&AC banking sector, as the market was already open to crossborder competition due to the widespread presence of international players, the next opportunity/challenge for the local financial industry is related to EMU accession. This analysis focuses on the recent evolution of the banking system in the NM&AC, highlighting the main prospects and challenges on the road towards the euro. Following this introduction, part 2 concentrates on the structural features of the banking system in the NM&AC. Part 3 deals with the recent evolution of financial intermediation, making a distinction between retail and corporate sector potential. Part 4 investigates the determinants of the net interest margin differential between the NM&AC and the eurozone to gain some insight into possible future developments, while part 5 draws conclusions, highlighting the main trends in view of euro convergence.

2 Structural features of CEE banking systems All the banking systems in the NM&AC are today characterised by sound, modern and dynamic players, in a context of lively competitive pressures. Since the late 1990s, restructuring and recapitalisation together with the ambitious privatisation programmes and the elimination of restrictions to foreign competition have profoundly changed structural features and competitive conditions in local banking. The opening up of domestic banking systems to foreign players in particular has definitely been the key feature of the NM&AC transformation process. Foreign banks have achieved dominant positions in the region, with the share of foreign ownership in terms of total banking assets equal to 77% on an aggregate level. 1

The views expressed are those of the authors and do not necessarily correspond to those of UniCredit Group.

54

Fabio Mucci / Debora Revoltella

Looking at the various NM&AC, the share of foreign banks in terms of assets appears to be the lowest in Slovenia, where the state still controls roughly 19% of domestic banking assets. This is attributable fully to the late removal of entry barriers (at the end of the 1990s) and one of the two biggest banks not being privatised yet. By contrast, the dominance of foreign banks is the highest in the case of Estonia and Slovakia, where more than 90% of banking market assets are in the hands of large international players. These shares are well above the average levels recorded in the euro area, where, with the exception of two regionally integrated markets like the Benelux and the Nordic countries, foreign ownership ranges between 5% and 20% of total banking assets and cross-border M&A operations still represent only one third of the total value of deals recorded between 1985 and 2005.2 100%

75%

50%

25%

0% EST

SK

RO

LIT

CZ

HU NM&AC BG

PL

LV

EMU*

SI**

Chart 1: Share of foreign players in total banking assets (2005) Note: (*) As of 2004. (**) Dotted line refers to the share of foreign ownership including nonresidents with less than 50% management rights. Source: local CBs and ECB for the eurozone

While a few of the international players entered these markets via greenfield investments, the privatisation programmes implemented since the late 1990s were the main driver of M&A activity, enabling Western European banks to enter by acquiring the large state-owned banks. European banks have spent more than € 13 billion on approximately 190 direct M&A transactions, acquiring stakes in banks in the region, and more has been spent on greenfield investments or direct further recapitalisations.

2

Figures refer to overall M&A activity undertaken by EU-15 banks.

Banking Systems in the New EU Members and Accession Countries

4500

55

40 35

Value of deals (€ mln) Number of deals - RX

30 3000

25 20 15

1500

10 5 0

0 1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

Chart 2: Value and number of cross-border M&A transactions undertaken by European banks in NM&AC countries Source: authors’ calculations based on Thomson Financial Securities database

Today the NM&AC banking sector is characterised by the widespread presence of a few international players, which consider the region as a second home market for growth. Examples of regional expansion strategies include Austrian, German and Italian banks. It is interesting to note that only eight players control roughly 48% of the NM&AC banking market. Such international players are among the top players in several countries of the region and profit from an extensive cross-regional network (table 1). Top 5 Players

CR5

EST

LT

CZ

LV

SK

Hansa pank (8)

Vilniaus Bankas (9)

CSOB (3)

Eesti Uhispank (9)

AB Bankas Hansabankas (8)

Česká Spořitelna (2)

Nordea NordLB Bank (10)

Komercni Banka (5)

Sampo Pank (11)

Bankas Snoras (16)

HVB Bank Czech R. (1)

NordLB

CSOB (3)

Eesti Krediidi pank(12)

Sampo bankas (11)

Commerz Bank (15)

Rietumu Banka (12)

Raiffeisen Bank ING Bulgaria ING Bank Austria Barings (4) (1)

98%

90%

74%

68%

Slovenská Hansa Sporitelna banka (8) (2)

SEB (9)

VUB (6)

Parex Tatra Bank (12) Banka (4)

67%

Sl

RO

BG

HU

PL

NLB (3)**

BCR (2)

DSK (7)

OTP (16)

PKO BP (12)

Bulbank NKBM BRD (5) (1) (12)

K&H (3)

Bank Pekao (1)

Abanka HVBVipa RZB (4) Hebros Bank (1) (12)

MKB (14)

BPH (1)

CIB (6)

ING Bank Slaski SA

Erste (2)

BRE Bank (15)

53%

49%

SKB Banka (5)

64%

HVB Tiriac (1)

62%

UBB (13)

53%

Table 1: Top players by country, respective ownership and market concentration (as of end of 2005)* Note: (*) Based on consolidated results, except for Sl, RO, HU and EST; (**) Minority stake; (1) UniCredit, (2) Erste, (3) KBC, (4) RZB, (5) Société Gén érale, (6) Intesa, (7) OTP, (8) Swedbank, (9) SEB, (10) Nordea, (11) Sampo Group, (12) Other local investors/state, (13) NBG, (14) Bayerische Landesbank, (15) Commerzbank, (16) Majority foreign capital. Source: UniCredit New Europe Research based on local banks’ financial statements

56


It is widely recognised that foreign players positively influenced the transformation process of the NM&AC banking sectors (or at least the speed of such process), as they brought capital, best practices and competencies in fields like risk management, credit allocation, etc. (Claessens et al (2001)). It is interesting to note that on top of this and despite relatively high concentration in the NM&AC banking sector, they also brought international competitive pressures, even before the enlargement of the EU and actual integration into the EU banking market. The widespread presence of such indirect international competition in the domestic market explains why actual EU entry only exerted a very limited effect on the local banking system. Moreover, it is equally significant that while foreign ownership quickly influenced the behaviour of the foreign-owned institutions, the domestic or state-owned players also profited to a great extent, thanks to the beneficial spill-over effects arising from the change in the competitive environment. The emergence of OTP as a strong regional player is an interesting example in this sense.

3 Size and Depth of the NM&AC Banking Sector Despite the recent acceleration in growth, banking sectors in the NM&AC remain quite modest compared to those of eurozone countries. The entire regional banking sector comprises 300 banks, with total assets of approximately € 500 billion. This corresponds to roughly 2.7% of the consolidated balance sheet of all banks in the euro area and is even lower than the total NM&AC GDP compared to that of the eurozone (8%). The under penetration of the NM&AC banking sector stands out when looking at the number of branches per million inhabitants (which in 2005 stood at 195 compared with 545 in the eurozone) or at the percentage of the bankable population having a business relation with a bank (in 2005 this stood at 59% on average in the CEE countries compared to approximately 100% in more developed Western countries like Austria and Germany). Both those indicators reveal growth potential, assuming convergence of living standards towards western levels. The limited degree of banking intermediation is also reflected in the share of domestic credit and deposits to the GDP: in the NM&AC this amounts on average to around one-third of the euro area figure. The different countries in the region are still characterised by a high degree of heterogeneity.


NM Poland Hungary Czech Rep. Slovakia Slovenia Estonia Latvia Lithuania AC Bulgaria Romania NM&AC EMU**

No. of CIs

Banking penetration*

Branches per mn inhabitants

227 61(3) 34 36 23 25 13 23 12 73 34 39 300 6,403

78%(1) 62% 65% 81% 81% 99% n.a. n.a. n.a. 44%(1) 37% 50% 59%(1) 98%(2)

197 220 122 179 212 321 n.a. 93 n.a. 182 236 162 195 545

Total Assets € bn 435 152 75 102 37 29 12 16 13 52 17 35 487 17,895

% GDP 80% 60% 87% 99% 96% 107% 112% 123% 63% 52% 78% 45% 76% 224%

57

Gross Loans + Deposits € bn 473 176 83 105 35 31 14 14 16 59 20 39 532 16,535

% GDP 88% 69% 96% 102% 91% 114% 134% 107% 77% 58% 92% 50% 83% 207%

Table 2: Structural indicators of banking sector in the NM&AC countries Note: (*) Percentage of the population aged 15+ having a business relation with a bank; (**) Number of CIs and branches for the eurozone are as of 2004; (1) Unweighted average; (2) Unweighted average of Austria and Germany; (3) As of Q3 2005. Source: UniCredit New Europe Research Network based on local CBs and ECB

Theoretical and empirical literature on economic development has highlighted a positive and significant relationship between banking sector penetration and the degree of economic development of a country (Beck and Levine, 2002). Assuming this, we can roughly estimate market potential in different countries of the region. Using the eurozone countries as a benchmark, with a 7-year sample, we can estimate a target relationship between economic growth and banking sector depth. Applying this to the current level of per capita GDP at PPP in the NM&AC countries, we get the theoretical potential size of the market, given the current level of economic development, and thus we can measure the current financial penetration gap.3 Chart 3 presents the theoretical potential size of the banking system in each country and the actual size, considering the ratio between loans and deposits and the GDP as a measure of financial penetration.4 The data reveals a financial penetration gap for all the NM&AC countries under review. Still, with financial deepening proceeding extremely fast throughout the region, particularly in countries like the Baltic states or Bulgaria, the pure financial gap is shrinking rapidly.5 This means that while in the 3 4

5

We note that this is a static measure of the current financial penetration gap. We performed a pooled regression based on a panel of eurozone countries (excluding Luxembourg) for the period 1998-2005. In the analysis, we assumed the existence of a linear relationship between the level of banking development and per capita GDP measured at PPP. In our very simple calculations, the gap fades in just one year in Estonia and Latvia and in a couple of years in Bulgaria. While more accurate estimations with a wider sample could give slightly different results, the fading of the financial penetration gap is a clear feature of developments in these markets.

58


past financial sector growth was fuelled by both the need to close the financial penetration gap – given the current level of development of the country – and the economic catch-up process of the NM&AC towards the EU, in the coming years it will be the second aspect that will dominate, with the first gradually fading away. 200% Loans Deposits

160%

120%

80%

40%

2003 2005 Expected 2003 2005 Expected 2003 2005 Expected 2003 2005 Expected 2003 2005 Expected 2003 2005 Expected 2003 2005 Expected 2003 2005 Expected 2003 2005 Expected 2003 2005 Expected

0%

Czech Estonia Republic

Latvia Lithuania Hungary Poland Slovenia Slovakia Bulgaria Romania

Chart 3: Banking intermediation gap (gross loans and deposits as a percentage of GDP) Source: authors’ calculations

As shown by Chart 3, by highlighting the components it transpires that financial penetration so far has been particularly fast on the lending side. In most of the NM&AC, credits to the private sector have registered significant growth in the last couple of years, well above the pace seen in the euro area. Growth has been particularly fast in the Baltic states, Bulgaria and Romania, where loans to the private sector as a percentage of the GDP increased by between 3% and 14% on a yearly basis (with nominal growth rates ranging from 40% to 50%) in the 2003-2005 period. In the other countries (i.e. the Czech Republic, Slovakia, Hungary and Slovenia), the rate of growth has been more moderate, but has recently picked up, while in Poland it has slowed down considerably after peaking around the turn of the decade. Credit expansion throughout the region has been influenced by both structural and cyclical factors. On the one side the financial penetration gap and the long-term economic catch-up process are playing a role. On the other, the positive phase of the cycle, with the boost in economic growth associated with actual accession to the EU in 2004 for the NMC and in 2007 for the AC, is also injecting stimulus. On top of that, in view of nominal EMU convergence, macroeconomic stabilisation and declining interest rates are reflected in higher demand (and supply, when risk factors are considered) of credit. The dynamics on the deposit side have been less impressive. The ratio of bank deposits to the GDP has remained largely stable in the last few years in the NMC, while some growth has been recorded in the AC, mainly due to increasing confidence in the banking system and thus the consequent re-emergence of hidden savings.


59

With divergent growth patterns for lending and deposits, credit expansion throughout the region is increasingly being financed by alternative forms of funding, with foreign resources playing a significant role. In countries like Hungary and the Baltic States, total banking loans are already lower, in absolute terms, than total deposits, with the banking system relying on international capital markets or international debt for its funding. Although lagging some way behind, banks in Bulgaria and Romania are also increasingly starting to feel the funding pressure. While such a funding gap is not a problem from a microeconomic perspective, if one considers that the banks are actually being financed by their parent companies, this raises concerns at the macroeconomic level, reflected mainly in widening international debt positions and/or current account deficits throughout the region. However, it is clear that the lack of domestic savings could put a cap on the convergence process in terms of financial penetration and thus on economic convergence, if international funding is reduced. Striking the right balance is thus a key issue. 3.1 Development of credits and savings in the household sector The retail segment has been the main driver of growth for the NM&AC banking sector, mainly on the lending side. Market growth has been fuelled by both supply and demand factors. On the one hand, the economic cycle, falling interest rates, increased household consumption and debt propensity have triggered higher demand. On the other hand, banks have increasingly targeted the retail segment, recognising the unexploited potential of this market, internalising the expected increase in income of households and the low associated risk (on top of low capital absorption). Between 2000 and 2005, loans to households more than doubled from 6% in 2000 to 15% in 2005 as a percentage of the GDP. Mortgages have been the main driver behind the significant expansion in household indebtedness, increasing on average by 48% per year, while consumer credit has been less dynamic. This has led to a radical shift in the composition of debt, with mortgages now representing 46% of the total lending market compared to only 24% at the end of the 1990s. It is interesting to note that upon comparing consumer loans to GDPs in the NM&AC with those of the eurozone we see no penetration gap. By contrast, the gap is still widely present in the mortgage segment, where a 6.9% ratio in the NM&AC compares with 36.5% in the eurozone.

60


NM&AC

NM

AC

EMU

Household debt growth (nominal)

CAGR '00-'05

30.9

28.7

82.3

7.1

Mortgage loan growth (nominal)

CAGR '00-'05

47.7

46.5

90.0

9.2

2000

6.2

6.8

1.0

45.2

2005

15.3

16.3

10.0

52.4

2000

1.5

1.7

0.2

28.5

2005

6.9

7.7

2.5

36.5

2000

4.4

4.8

0.8

7.2

2005

7.3

7.3

7.1

6.9

Debt-to-GDP ratio Mortgage-to-GDP ratio Consumer loans-to-GDP ratio

Table 3: Household lending market in NM&AC countries Source: UniCredit New Europe Research Network based on local CBs

Aggregate data for the whole region does of course conceal regional variations, given the different levels of market maturity and the country-specific supply conditions. Credit to the household sector has been particularly fast in countries which have had to build financial markets from scratch. This is the case of Bulgaria and Romania where the strong income growth, falling interest rates and increased access to credits have fuelled household demand for consumption resulting in a significant expansion of household debt. In both countries, consumer credits still represent the most significant share of household debt, although the mortgage market is increasing fast, as testified by the strong growth rates averaging 117% and 80% for Romania and Bulgaria respectively between 2000 and 2005. Poland and Slovenia, where household debt relative to the GDP totals 15%, have gradually developing household lending markets, intertwined with some bust phases in the case of Poland, like the one generated by FX exposure in 2000. The consumer credit market has been growing fast in recent years and still accounts for roughly 70% of total household debt. In Slovenia, where the expansion of credit to households has not been based on housing loans, such loans have also begun to pick up considerably more recently. Slovakia and the Czech Republic have relatively developed household lending markets, with almost equal weights of mortgages and consumer loans. Mortgage finance and housing subsidy schemes were introduced in the first half of the 1990s, relatively early compared to the rest of region. A tremendous increase in volume in the mortgage market was observed in recent years triggered by a lowering of interest rates and low saturation on the residential market.


61

60.0

50.0 2000 2005

40.0

30.0

20.0

10.0

0.0 EMU

SI

HU

LAT

EST

SK

PL NM&AC BG

CZ

LIT

RO

Chart 4: Household indebtedness in NM&AC countries (as a percentage of the GDP) Source: UniCredit New Europe Research Network based on local CBs statistics

Hungary and the Baltic states show a relatively high level of financial deepening while mortgages dominate in household debt portfolios, which is confirmed by the rapid growth in mortgages during the period 2000-2005. In Hungary the development of the mortgage market was influenced by government subsidies for house purchasing, which also prevented contraction in market rates (as the actual price paid by the client was equal to the face interest rate minus the subsidy). Between 2000 and 2003 there was a significant housing boom in the country, stimulated by housing shortages, economic growth and the afore-mentioned subsidy programme. Borrowing boomed, and by the end of 2003 outstanding mortgage loans had risen sharply to 8% of the GDP from 1% in 2000. Curtailment of the subsidy scheme discouraged further borrowings and the loans market fell rapidly in 2004, partially depressing the housing market, with the pick up in FX mortgage products recently fuelling a new boom. Lending growth in Estonia, Latvia and Lithuania has instead been associated with low interest rates. In Estonia, mortgage interest rate deductibility was also allowed. As a result of lowering rates and increased acces to credits, households' financing for consumption (particularly of durable goods) and investment (mainly real estate) purposes increased sharply in the three countries exceeding (or approximating) 30% in the case of Estonia and Latvia. When looking at the recent expansion of household indebtedness, there are good reasons to interpret such developments in the region to date as a manifestation of both economic convergence and increasing financial deepening (Kiss et al. (2006), Coricelli et al (2006)). At the same time, the credit expansion in some countries under review has been rapid and persistent, raising concerns as to whether the longer-term adjustment to the expected levels of financial depth is taking place at an appropriate or possibly at an overly fast pace. Accelerated credit growth and exposure to the exchange rate risk may represent a source of vulnerability. In most countries, the rise in household debt has been accompanied by strong growth in loans denominated in foreign currency (mostly long-term loans for home purchases). This phenomenon has been particularly fast in countries

62


like Hungary, Poland and Romania, fostered by persistently high differentials in interest rates compared to the most popular foreign currencies, low awareness of households and the supply pressures exerted by banks. In view of the increasing volatility in the exchange rate markets, and despite the structural trend in terms of real appreciation of the NM&AC currencies, this represents a potential risk. The share of foreign denominated loans has been expanding very fast in the case of Bulgaria and the Baltic states too. In those countries, however, despite a huge share of FX-indexed loans, risks appear to be tempered as long as the current exchange rate regimes hold and FX loans are denominated in euro. The accelerated growth observed on the credit side is not reflected on the deposit side. Households throughout the region are internalising future growth in income, anticipating consumption in durable goods or in the home. Saving ratios tend to remain stable/low, with most being directed towards the real estate market. Still, accumulation of financial wealth continued to pick up throughout the region, grounded by strong economic growth and further improvements in household financial conditions. As a result, the net financial wealth of households, as a percentage of the GDP, increased slightly on average from 36% in 2000 to 37% at the end of 2005.6 200

150

100

50

EMU

Slovenia Czech Slovakia Hungary NM&AC* Poland Republic Currency and deposits

Managed assets**

Latvia

2005

2000

2004

2000

2005

2000

2004

2000

2004

2000

2005

2000

2005

2000

2005

2000

2005

2000

2005

2000

2005

2000

2004

2000

0

Estonia Bulgaria Lithuania Romania Long-term vehicles***

Chart 5: Growth and structure of household financial assets (as a percentage of the GDP) Note: (*) Figures for the NM&AC aggregate excludes the Baltic states; (**) Assets held in the form of securities, shares and mutual funds; (***) Assets held in the form of insurance and pension funds Source: UniCredit New Europe Research Network

6

Figures refer to aggregate CEE-7 which exclude the Baltic states due to unavailable information on financial assets back to the year 2000.


63

Although household portfolios continue to show a prevalence of traditional products like bank deposits, significant changes have occurred over the last five years. At the end of 2000 roughly 77% of household financial assets was in cash and deposits, 12% was in securities other than shares and mutual funds, while the remaining 11% was in long-term vehicles like insurance and pension funds. Today, while the role of cash has remained substantially unchanged, bank deposits have fallen to 48% of total wealth (from 65% in 2000). Structural reforms (i.e. the introduction of fully-funded pension systems) and increasing appetite for diversification, in search of higher yields, has supported accelerated growth in alternative products. A combination of lower financial wealth accumulation (due to the increasing relevance of housing investments) and more frequent switching towards alternative forms of savings thus explains why the retail deposits ratio relative to the GDP throughout the region has remained essentially unchanged (with the exception of Poland and Slovakia), with significant increases being recorded only in the AC countries driven by the re-emergence of hidden savings. 3.2 Developments of credits and deposits in the corporate sector The evolution of banking activity in the corporate sector has been strongly affected by bank restructuring programmes which occurred in the mid-nineties. Before the period of banking crises and distress which involved most of the countries under review, loans to non-financial corporations dominated the asset sides of bank balance sheets. The practice of government-driven lending to large loss-making state-owned enterprises inherited from the Communist era and careless lending practices accommodated by a loose legal framework and inefficient supervisory systems resulted in large volumes of non-performing loans. Following several banking failures and crises which materialised throughout the region during the 1990s, most countries embarked on a significant process of bank restructuring and consolidation, taking corrective actions to resolve bad debt problems. The cleaning-up of bank balance sheets lasted for most of the 1990s, resulting in a constant decline in the ratio of corporate credits to the GDP, particularly in the case of the Czech Republic and Slovakia. In the Czech Republic, the extraordinarily high level of corporate sector credits fell significantly, both in absolute terms and relative to the GDP from 1997 (50.8%) to 2000 (33.2%). The structural bad-loan problem and the even more restrictive change in monetary policy in 1997-1998 were the reasons for such a decline. Lower bank lending contributed to the recession in 1998-1999, which in turn reinforced the downswing in lending. Eventually, a substantial part of these non-performing loans were transferred to the state-owned consolidation bank in 1998, but above all in 1999 and 2000. Similar patterns were observed in Slovakia where the restructuring of banks in the preprivatisation process in 2000 along with the subsequent transfers of classified portfolio loans to the consolidation agency caused a massive decline in the volume of credits to enterprises from 50.6% in 1997 to 37.9% in 2000. Comprehensive action to resolve bad debt problems was also taken in Slovenia in the mid-1990s, but with a

64


much lower impact on the total stock of credits to the corporate sector, which perhaps increased from around 17% in 1997 up to around 22% in 2000. In Poland and Hungary, credit development in the corporate sector was strongly influenced by the major cutback in bank lending to the government starting from 1996 and 1997 respectively. This development helped to boost the stock of bank lending to the corporate sector relative to the GDP in both countries to a level of 16.2% and 24.0% in 2000 respectively, after it had fallen from the beginning of the 1990s until 1995 in Poland and until 1996 in Hungary. % of GDP

1997

2000

2005

Poland

14.0

16.2

12.5

18.6%

0.4%

Hungary

20.3

24.0

26.3

22.5%

12.4%

Czech Republic

50.8

33.2

17.7

-7.6%

-6.2%

Slovakia

50.6

37.9

18.4

-0.4%

-5.4%

Slovenia

16.9

21.6

36.0

20.4%

20.5%

Estonia

19.8

17.1

32.1

5.5%

27.1%

Latvia

n.a.

n.a

33.7

n.a.

n.a.

Lithuania

8.4

8.7

22.5

6.7%

31.9%

Romania

13.4

8.5

12.4

26.4%

39.1%

Bulgaria

8.2

9.9

26.4

22.9%

33.2%

22.0

20.4

17.5

6.1%

5.4%

37.0

40.8

42.6

8.0%

4.9%

NM&AC EMU

1

CAGR ’97-‘00 CAGR ’00-‘05

Table 4: Lending to non-financial corporations in NM&AC countries Note: (1) Excluding the Baltic states. Source: UniCredit New Europe Research Network based on local CBs statistics

The year 2002 represented an important turning point in the evolution of corporate lending all over the region, with steadily increasing ratios relative to the GDP, except for Poland where the economic slowdown during the earlier years of this decade and the ample profits of the enterprise sector following the more recent upswing contributed to a significant deceleration in lending activity. In the Czech Republic and Slovakia, growth in credits to the corporate sector has recently picked up, sustained by banking sector rehabilitation and the strong acceleration in economic activity. Credit growth has been particularly dynamic in the case of candidate countries and Baltic states, while steadier growth rates have been registered in the case of Hungary and Estonia. Several factors have contributed to the growth noted in corporate credits throughout the region. Among them, the increase in the investment ratio and output growth, the improving financial position of enterprises, corporate and banking sector privatisation as well as the subsequent inflow of foreign direct investment all played significant roles. Moreover, empirical evidence suggests that on top of structural developments, growth in the corporate lending market appears to be increasingly tied to economic factors, as testified by the quite clear relation between lending expansion and indus-


65

trial production in most countries of the region.7 Still, only in a few cases was credit expansion found to have a stabilising effect at the level of the economy, supporting it during the downward periods of the cycle as well. Overall, growth in bank credits to the corporate sector has largely lagged behind the growth observed in the household segment. This can partly be explained by the fact that an important share of investment effected by the non-financial corporate sector, particularly where large companies are concerned, has been financed by retained earnings and foreign capital, including credits from banks in other countries and foreign direct investment. Opportunities for market growth are rather related to the small business segment, under the expectation that economic growth in the region supports an expansion of the production base. % of GDP Poland Hungary Czech Republic Slovakia Slovenia Estonia Latvia Lithuania Romania Bulgaria NM&AC1 EMU

1997 14.0 20.3 50.8 50.6 16.9 19.8 n.a. 8.4 13.4 8.2 22.0 37.0

2000 16.2 24.0 33.2 37.9 21.6 17.1 n.a 8.7 8.5 9.9 20.4 40.8

2005 12.5 26.3 17.7 18.4 36.0 32.1 33.7 22.5 12.4 26.4 17.5 42.6

CAGR ’97-‘00 CAGR ’00-‘05 18.6% 0.4% 22.5% 12.4% -7.6% -6.2% -0.4% -5.4% 20.4% 20.5% 5.5% 27.1% n.a. n.a. 6.7% 31.9% 26.4% 39.1% 22.9% 33.2% 6.1% 5.4% 8.0% 4.9%

Table 5: Deposits of non-financial corporations in NM&AC countries Note: (1) Excluding the Baltic states. Source: Unicredit New Europe Research Network based on local CBs statistics

The inflows of foreign capital and direct investment to the corporate sector have largely contributed to improvements in the underlying business environment, strongly conditioning the dynamics of non-financial corporation deposits in the region. Performance indicators and growth in deposits suggest a substantial increase in the profitability and financial standing of firms in the last few years. Overall, the penetration of corporate deposits in the region has steadily increased, approaching the level observed in the euro area, to reach 13.2% in 2005 from 8.6% in 2000. Growth has been particularly strong in the Baltic states and accession countries, fuelled by the significant expansion in economic activity observed since 2000. Estonia emerges with the highest ratio of corporate deposits relative to the GDP, also when compared to the average level noted in more developed neighbouring countries, which reflects the 7

A simple correlation analysis between the cyclical component of corporate loans and industrial production reveals the existence of quite a clear relationship between economic activity and corporate credit growth as proven by the high contemporaneous correlation ranging from 0.4 to 0.6 for NM&AC countries.

66


magnitude of foreign depositors in the system. In the remaining new Member States, growth in corporate deposits has also been sustained throughout the observed period, despite some phases of deceleration as observed in Poland in 2002 and Slovakia in 2004. With total deposits ranging from 13% (in Poland) to 27% (in Lithuania) of total corporate financial assets in the NM&AC, versus 11.3% in the eurozone 8 , nonfinancial corporations in the region seem to prefer liquidity, which might be the consequence of a still stronger preference for internal sources of funding and the relative underdevelopment of equity and debt markets.

4 Investigating the determinants of bank interest margins in NM&AC Changes in the operating environment have exerted a substantial impact on the structure of banking markets and the degree of competition. With the dominance of foreign ownership and stable financial systems in place, banks’ performance and pricing behaviour have become increasingly market-based. Still, banks in the region show a relatively higher profitability than in the eurozone. We will endeavour to take a more in-depth look at the determinants of bank margins in the NM&AC using bank and country-level data from 22 countries, including the economies of the new Member States, accession countries and the euro area. Taking an international perspective allows us to delineate the key dimensions in which the NM&AC differ from Western European economies and the possible implications of structural changes which are going to occur as convergence with the EU financial markets progresses and interest rates drop further in view of future euro-participation. The main objective is to investigate whether the relatively high margins of banks in the NM&AC are primarily driven by market structure and bank-specific factors, such as an often concentrated market structure and poor bank efficiency, or rather by regulatory factors and underdeveloped banking conditions (business cycle and institutional factors). By following Gelos9 (2006), we include three types of variables in our regressions: (1) country-specific macroeconomic conditions, such as economic growth, the level of short-term interest rates and country-risk ratings, (2) bank-specific characteristics, such as the degree of operational efficiency and ownership structure, as well as (3) regulatory features, such as the cost of reserve requirements, the level of taxation and degree of freedom in credit market regulation. Our sample is made up of individual bank data for the top 10 players in both the eurozone and the NM&AC. All estima-

8 9

Eurostat figures. Gelos (2006) examines the determinants of banking margins in Latin America, using a panel dataset from Bankscope comprising balance sheet and income statement data (2001-2005) on more than 200 banks.


67

tions have been performed using a Random-Effects (RE) panel data estimation approach.10 Coeff.

Std. Error

t-statistic

Prob

Cons

1.511564

0.9173419

1.65

0.099

GDP

0.0155273

0.0244844

0.63

0.526

RATE

0.0247608

0.0127425

1.94

0.052

RISK

0.2809612

0.0294955

9.53

0.000

EFF

-0.0285291

0.0129212

-2.21

0.027

PROP

-0.3470001

0.1737951

-2.00

0.046

RRR

0.1118965

0.0271553

4.12

0.000

TAX

0.003298

0.0019216

1.72

0.086

REG

-0.0512859

0.1075323

-0.48

0.633

Sigma_u

1.0780381

Sigma_e

0.65141972

Rho

0.73252822

(fraction of variance due to u_i)

Table 6: Determinants of net interest margins: panel regression for 2001-2005 Source: See Appendix

Variables capturing the impact of macroeconomic conditions appear to confirm what we have outlined above, with both the level of interest rates and country risk being positively related to interest margins. Results also reveal that the coefficient on economic growth is insignificant. This seems to be consistent with literature. Moreover, although the positive association between business cycle and bank margins is a wellknown characteristic of Western European bank markets (Claeys and Vander Vennet, 2003), the relative economic uncertainty observed in the euro area in our sample period may have influenced the level of significance of such a relationship in recent years. Bank-specific variables appear to be significant and negatively correlated with bank margins. In particular, results on the efficiency ratio are in line with Vander Vennet (2002) who finds that higher efficiency reduces interest margins significantly in a sample of Western European countries. In the NM&AC, as already highlighted, foreign ownership has played an important role in increasing the level of efficiency. It is interesting to note that in 2005, the average cost to income ratio for NM&AC banks (a standard measure for cost efficiency) equalled 57% (55.9% for NM banks and 63.2% for AC banks), versus 63.7% for banks in the eurozone. The foreign ownership dummy is significantly negative, meaning that foreign owned banks – ceteris paribus – are able to charge lower spreads, as also reported by Martinez Peria and Mody (2004). As previously mentioned, foreign ownership in the banking system 10

We assume that there is some unobserved heterogeneity between banks. Since economy-wide statistics are repeated in the sample for all banks from the same country, we also include country random effects. More details regarding data description, estimation techniques and results, as well as robustness checks are provided in the appendix.

68


might have a positive impact at system level too, as it stimulates competition whilst generating positive spill-over effects. When turning to the role played by regulatory issues on margins, the estimation results confirm that higher reserve requirement ratios and taxes on profits are associated with higher margins. Instead, no evidence is found for the relevance of the degree of freedom in credit market regulation on interest margins. Foreign ownership Profit Tax Regulation GDP growth Efficiency Money mkt rate RRR Country Risk Total explained difference Total difference -1.5

-1

-0.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Chart 6: Contribution of different factors in explaining difference between NM&AC’s average bank margins and average for the euro area (%) Source: authors’ calculations based on estimation results reported in table 6

Based on such estimation results, we can evaluate up to what an extent the identified determinants contribute to the observed difference in the level of spreads between the banks in the NM&AC and in the euro area. We find that most of the difference is explained by the level of country risk which accounts for 1.7 percent of the total difference amounting to 2.5 percent. Differences in the reserve requirements ratio contribute another 0.5 percent, while higher interest rates explain 0.1 percent of the remaining gap. It is interesting to note that differences in the level of bank efficiency explain only a minor portion of the overall gap (around 0.06 percent). This is quite consistent with the evidence that consolidation and restructuring in the NM&AC banking systems have already stimulated significant improvements in the efficiency of banking operations, making substantial inroads into the east-west efficiency gap. Finally, differences in the speed of economic growth and the degree of freedom in credit regulation are found to explain only a minor part of the difference (around 0.05 and 0.02, respectively). Other factors such as the profit tax rate and ownership structure fail to substantiate part of the observed difference in the level of spreads between the NM&AC and eurozone countries. On the one side this might reflect levels of profit taxation that are close to European standards, as well as the ability of foreign banks to shift profits internationally to minimise their tax bill, while on the other hand, the top banks in the different NM&AC nowadays belong to large European banking groups which rank among the top players in their home markets as well.


69

Differences emerge by making distinctions between countries. Country risk is confirmed as the main driver of net interest margins in all countries of the region. The cost of reserve requirements (RRR) is generally the second determinant, playing a significant role particularly in Romania, Estonia and Bulgaria. We consider the RRR to be an indicator for regulation costs at system level. The relevance of this variable suggests that in view of introducing the euro and in view of further harmonisation of regulatory requirements at the EU and eurozone level, the effectiveness of the local financial systems might easily be further improved. 6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

-1,0

Romania Slovakia Slovenia Bulgaria Czech R. Foreign owership Efficiency

RRR Profit tax

Estonia Poland Hungary Latvia Lithuania Money mkt rate GDP growth

Country risk Regulation

Chart 7: Contribution of different factors in explaining bank margin difference between euro area and NM&AC countries (%) Source: authors’ calculations based on estimation results reported in table 6

Such trends are particularly important if one considers that the net interest margins explain a large share of the difference in total profitability of banks in the NM&AC and in the eurozone.

NMS AC NM&AC EMU

2003 2005 2003 2005 2003 2005 2003 2004

Return on assets (ROA)*

Net interest margins/ Tot. Assets

1.4 1.7 2.9 2.0 1.5 1.7 0.5 0.6

2.9 2.6 5.2 3.9 3.1 2.7 1.3 1.2

Net noninterest income/ Tot. Assets 1.8 1.8 3.8 2.9 1.9 1.9 1.1 1.1

Cost-toincome ratio

Table 7: NM&AC Banking sector profitability and efficiency indicators Note: (*) Based on profits before taxes and extraordinary income Source: UniCredit New Europe Research Network based on local CBs statistics and ECB

63.5 55.9 64.2 63.2 63.6 57.0 64.5 63.7

70


5 Next Steps – towards the euro The upcoming challenges for the NM&AC banking sector mostly depend on the EMU convergence and accession process. So far, only Slovenia has qualified for accession and is due to join in January 2007. The other countries still lag behind, with inflation delaying entry for the Baltic countries and risks arising for the remaining new Member States due to the inflation criterion (Slovakia) or the fiscal one (Czech Republic, Hungary and Poland). Still, we expect the overall pattern of EMU convergence, together with the ongoing process of further integration in the EU banking and financial sector, to play a role in reshaping the future prospects of the local markets. Although banking systems of the region today are strongly intertwined with the EU through the prominent roles played by international banks, the remaining adjustments to reach euro area standards remain significant. In this context, the changes occurring in the euro area’s financial sector imply that the NM&AC countries need to converge on a moving target. From a structural point of view, international players in the market will continue to play a significant role, targeting the region as a market for growth and possibly gradually expanding towards new developing regions. We expect some possible transformation in the landscape in relation to ongoing concentration at the domestic level. More importantly, as only five among the eight leading international groups in the market are significant players in the European arena, concentration in the market could also be imported, as a consequence of wider cross-border M&As in Western Europe. Still, we believe competitiveness in the market will remain high, with a combination of aggressive international and domestic players targeting increasing market shares and best standards. Despite the gradual fading of the financial penetration gap, we expect the growth pattern of banking volumes to continue, particularly on the lending side. Such growth will mostly be driven by the catch-up process in economic terms, enhancing the standard of living of the population, as well as by favourable cyclical features. Still, as domestic fundraising is becoming increasingly insufficient to finance growth on the lending market, the issue of how much rapid growth is sustainable remains an important one. The next challenge for banks in the NM&AC is to keep a good pattern of profitability in a changing environment. It should be noted that banks in the NM&AC today show higher profitability than banks in the eurozone, with an average ROA of 1.7% in 2005, versus 0.6% in the eurozone. Much of the gap in terms of profitability is explained by the net interest component. In the NM&AC the net interest margin to total assets of the banking system equals 2.7%, compared with 1.2% for the banks in the eurozone. With country risk and higher interest rates accounting for a significant share of the net interest margin differentials between the NM&AC and the eurozone countries, we see the need to rebalance the profitability mix for NM&AC banks, with


71

an increasing focus towards higher value-added activities and products. Further harmonisation of regulatory requirements at the EU level and convergence with regard to the cost of regulation, as part of the ongoing process enhancing the effectiveness and the efficiency of the EU financial system, are likely to bear positively on the NM&AC financial market. Finally, and in contrast to what happened for the banks of the current eurozone members at the time of accession, the room for further cost cutting to enhance profitability is very limited.

References Beck T. and Levine R. (2002), Stock Market, banks and growth: correlation and causality, World Bank Working Paper n.2670 Brock P. and Suarez L.R. (2000), Understanding the behaviour of bank spreads in Latin America. Journal of Development Economics 47, 221-248 Claessens, S., Demirguc-Kunt, A. and Huizinga, H. (2001), How does foreign entry affect domestic banking markets?", Journal of Banking and Finance, Vol. 25, pp. 891-911. Claeys S. and Vander Vennet R. (2003), Determinants of bank interest margins in Central and Eastern Europe. Convergece to the West, Ghent University Working Paper, No. 203 Coricelli F., Mucci F. and Revoltella D. (2006), Household credit in the New Europe: lending boom or sustainable growth?, CEPR Discussion Paper n. 5520 Csaba M. and Márton N. (2003), Relationship between market structure and bank performance: empirical evidence for Central and Eastern Europe, MNB working paper, December 2003 Demigüç-Kunt A. and Huizinga H. (1999), Determinants of commercial bank interest margins and profitability: some international evidence. World Bank Economic Review 13(2), 379-408 Demigüç-Kunt A., Laeven L. and Levine R. (2004), Regulation, market structure, institutions, and the cost of financial intermediation. Journal of Money, Credit and Banking, 36 (3 Part 2), 593-622 Gaston Gelos R. (2006), Banking Spreads in Latin America, IMF working paper, 2/06 Kiss G., Nagy M. and Vonnák B. (2006), Credit Growth in Central and Eastern Europe: Trend, Cycle or Boom?, MNB Working Paper Martinez Peria S. and Ashoka Mody (2004), How foreign participation and market concentration impact banking spreads: evidence from Latin America, Journal of Money, Credit and Banking, vol. 36, no. 2, pp.511-537

72


Uiboupin J. (2005), Short-term effects of foreign bank entry on bank performance in selected CEE countries, Eesti Pank Working Papers No 4, 2005 Vander Vennet R. (2002), Cost and profit efficiency of financial conglomerates and universal banks in Europe, Journal of Money, Credit and Banking 34(1), 254-282

Appendix: Data Sources and Estimation Results In the econometric analysis, we follow the approach used by Gelos (2006) and apply it to our panel of bank and country level data for eurozone and NM&AC countries. The dataset on the balance sheet and income statement which covers around 200 banks for the 2001-2005 period was compiled based on the information available in the Bankscope database. In general, we selected the top 10 commercial, savings and cooperative banks in each country, using unconsolidated statements whenever possible, although in some cases we had to rely on consolidated statements due to the data being unavailable. Our estimations are based on the following formula: NIMi,j,t=a+b•GDPj,t++c•RATEj,t+d•RISKj,t+e•EFFi,j,t++f•PROPi,j,t+g•RRRj,t+ +h•TAXi,j,t+i•REGj,t+ i,j,t

(1)

where NIMi,j,t stands for the net interest margin of bank i in country j at time t calculated as the difference between interest income and interest expenses as a proportion of total bearing assets. The first two explanatory variables are included to control country-specific macroeconomic conditions. GDPj,t represents real GDP growth in country j at time t used as a proxy for business cycle fluctuations, RATEj,t is the nominal short-term interest rates in country j at time t while RISKj,t is an indicator of risk, based on S&P’s ratings that ranges from 1 to 17 (larger values are associated to higher risk). A positive sign would support the general findings in literature that higher macroeconomic volatility and country risk are associated with higher interest margins. Equation (1) also contains a vector of bank-specific characteristics. As in Claeys and Vander Vennet (2003) we include a measure of the degree of operational efficiency (EFFi,j,t) calculated as the inverse of total overhead costs to total assets. The efficient structure hypothesis predicts a negative relationship between interest margins and efficiency. We also include a dummy variable capturing the ownership structure of all banks. Such a variable equals one whenever the level of foreign ownership is larger than 50% of bank’s equity, and zero otherwise. Although a more accurate approach would require examining the ownership structure for each individual year, we opted to disregard shareholder changes in our sample period, thus building up the variable based on the latest available information in the Bankscope database. Uiboupin (2005) finds evidence that foreign bank entry tends to be associated with decreasing interest incomes for a sample of 319 banks located in 10 CEE countries.


73

Finally, we included a vector containing regulatory variables that change across countries and over time. The first variable is the cost of reserve requirements RRRj,t, measured as the rate of required reserves on demand deposits. Empirical evidence supports the hypothesis that reserve requirements tend to be strongly correlated with intermediation spreads. Compulsory reserve requirement ratios tend to be relatively high in CEE countries – as they represent one of the tools used by monetary authorities in recent years to limit credit growth – and are likely to be among the main factors behind high intermediation spreads. The second indicator is the percentage of taxes paid by the bank on total gross profit (TAXi,j,t). This variable has a significantly positive impact on interest margins and profitability as financial transaction taxes are usually passed through to bank customers to some degree. Thirdly, we included a variable related to the level of freedom in the local credit market regulation. Countries with interest rates determined by the market, a stable monetary policy, a greater presence of foreign-owned banks and positive real deposit and lending rates received higher ratings. This variable comes from the Economic Freedom Index of the Heritage Foundation and is designed to provide an overall measure of the openness of the banking industry and the extent to which banks are free to operate their businesses. All estimations have been performed using a Random-Effects (RE) panel data estimation approach, where we assumed that there is some unobserved heterogeneity between banks and countries. To test whether our results are robust to the estimation technique employed, we performed some robustness checks. The first set of checks relates to the exclusion of country dummies. When estimating the equations assuming observed heterogeneity at country level, we find that all results are confirmed with the most significant change in size registered for the coefficient of RISK, GDP and REG. This means that those variables partially capture some of the unobserved country-specific effects connected to differences in the macroeconomic environment and regulation. A second check is related to the exclusion of time dummies. Cross-country regressions for each individual year show that changes in coefficient size and sign involve only the two variables which proved to be insignificant in the panel estimation, i.e. GDP growth and the degree of freedom in credit market regulation. Furthermore, when testing for the presence of time heterogeneity we are unable to reject the nil hypothesis for the absence of time heterogeneity. This seems to be consistent with the evidence that we are considering a period where no major financial distress occurred and CEE banking systems stabilised significantly.

Veränderung der Struktur und Strategie des ungarischem Bankensystems vor dem Hintergrund des EU-Beitritts Werner Gnoth 1 Entwicklung des Bankensystems Mehrere Jahre vor der Wende, im Jahre 1987, wurde in Ungarn das zweistufige Bankensystem eingeführt. Die Gründung einer Vielzahl von Banken mit einer angemessenen Kapitalstärke in der Folgezeit erfolgte teils mit Geldern des Staates, teils unter Einbeziehung ausländischen Kapitals. Damit war die Voraussetzung geschaffen, dass allmählich ein Wettbewerb in Gang kam. 1998 wurde mit 44 als AG fungierenden Banken die höchste Banken-Anzahl erreicht. Ende 2005 bestanden 39 Geschäftsbanken. Neben einigen Auflösungen, Rechtsformwechseln und Neugründungen war in den letzten Jahren ein Prozess der Konzentration durch Verschmelzungen zu beobachten. Ein langzeitiges Handikap ergab sich in der Vergangenheit bei den seinerzeit entstandenen Banken1 aus den bei der Umstellung auf das zweistufige Bankensystem aufgeteilten überfälligen Forderungen bzw. der Übernahme der „schlechten Kunden“. Ab 1990 kamen Auswirkungen der Einführung der Marktwirtschaft und der vielen strukturellen Veränderungen der Wirtschaft erschwerend hinzu. Die verschiedenen Umbrüche, darunter der massive Eigentumswechsel bei den Unternehmen, die Auswirkungen des RGW 2 -Zusammenbruchs und der Finanzkrise Russlands vom August 1998 hatten zur Folge, dass der Indikator Bilanzsumme / Bruttoinlandsprodukt (BIP) des Bankensystems von 91% im Jahre 1991 auf den tiefsten Wert von 60% im Jahre 2002 zurückgegangen war. Gemessen am wichtigsten Tätigkeitsfeld der Banken, der Kreditgewährung, stieg aber der Intermediationsgrad des Bankensystems schon wenige Jahre vorher jährlich wieder, wofür der 1997 einsetzende Wirtschaftsaufschwung entscheidend war. Das Erscheinen und die Entwicklung von Nichtbank-Finanzintermediären wie Investmentgesellschaften, Versicherungsgesellschaften, Pensionskassen und Leasingfirmen schmälerte die Rolle der Banken besonders in den letzten Jahren ein wenig, doch beträgt der Anteil der Banken am Intermediationsvolumen des Finanzsystems gegenwärtig immerhin noch 72%. Damit sind Wertungen, die sich auf das Banken

1 2

Es handelte sich hauptsächlich um Ausgründungen aus der bisherigen Zentralbank RGW (oder COMECON) – Rat für gegenseitige Wirtschaftshilfe der früheren Ostblockstaaten.

Veränderung der Struktur und Strategie des ungarischem Bankensystems

75

system beziehen, noch immer repräsentativ für das gesamte Finanzsystem3, zumal die bedeutenderen Banken jeweils auch die führenden Institute von Finanzgruppen sind, in denen sie wirken. Zur Vorgeschichte des heute erfolgreichen ungarischen Bankensystems gehört, dass der Staat wiederholt, darunter in zwei Großaktionen, unterstützend eingriff. In den Jahren 1992 und 1993 konsolidierte der Staat einen Großteil der Banken durch Aufkauf uneinbringlicher Forderungen, die wegen oben beschriebener Schwierigkeiten in starkem Maße angewachsen waren. Des Weiteren stockte er das Kapital von Banken bis zur Erreichung einer Eigenkapitalquote von zunächst mindestens 4% auf. Dadurch erhöhte sich der Eigentumsanteil des Staates bei den acht betroffenen Banken auf etwa 75% und mehr. Die Bankenkonsolidierung 1992 bis 1993 kostete den Staat über 15% eines jährlichen Bruttoinlandsprodukts. Eine große Bedeutung bei der Gestaltung eines wirksamen Bankensystems kam letztlich ausländischen Banken zu, als sich der Staat angesichts fortgesetzter Schwierigkeiten der Banken Ende 1994 zu einer weiterreichenden Privatisierung entschloss. Sie stockten das Eigenkapital ungarischer Banken auf, brachten Know-how und Fachleute ein und gründeten Tochterbanken. Der Weg für die wirklich umfassende Einbeziehung ausländischen Kapitals wurde jedoch erst 1996 durch die gesetzliche Festlegung frei gemacht, den staatlichen Eigentumsanteil mit zwei bis drei Ausnahmen auf maximal 20% zu beschränken und - nach hartnäckigen Diskussionen - den Besitz von Mehrheitsaktien durch ausländische Teilhaber zuzulassen. Der Staat schaffte günstige Voraussetzungen für den Einstieg ausländischen Kapitals, indem er nochmals Konsolidierungen bei verschiedenen Banken vornahm und verschiedentlich auch Garantien übernahm. Ende 1997 war die Privatisierung im Grunde abgeschlossen. Im Jahre 1998 befanden sich von den 44 Banken dreißig vollständig oder mehrheitlich in ausländischem Besitz. Heute, Anfang 2006, beträgt der Anteil des Auslands am gesamten Bankenkapital über 80%. Die Bankenlage stabilisierte sich in nachfolgender Zeit: Der Anteil notleidender Kredite bei den Banken sank ab 1996 jährlich, von 17% im Jahre 1995 auf 8% im Jahre 1998, darunter die uneinbringlichen Forderungen von 5,2% auf 0,9%.

2 Stabilisiertes Bankensystem Das ungarische Bankensystem hat sich in den nachfolgenden Jahren – der Betrachtungszeitraum erstreckt sich im wesentlichen auf 2001 bis 1. Halbjahr 2006 – weiter 3

Zum Finanzsystem zählen außer den 39 Banken noch insgesamt rund 850 Investmentunternehmen und -fonds, Finanzunternehmen (Leasing-, Factoring-, Geldverleihinstitute und Pfandbriefanstalten, die zum Teil den Großbanken und verschiedenen anderen Banken, darunter ausländischen Instituten, gehören und zumeist auch einer Finanzgruppe angehören), Versicherungen, Spezialkassen und Genossenschaftsbanken, die jeweils einen Anteil zwischen 4 und 7% des Volumens der Finanzintermediation haben.

76

Werner Gnoth

stabilisiert, seine Tätigkeit vertieft, die Kapitalbasis gestärkt, die Rentabilität erhöht und das gute Niveau der Kreditqualität beibehalten (vgl. Tabelle 1). Die erhöhten Fremdwährungspositionen der Banken sowie die zunehmende Fremdwährungsverschuldung der Unternehmen, der privaten Haushalte, aber auch des Staates stellen allerdings ein ernstzunehmendes Problem dar.


Banken Großbanken Mittelgroße Banken Kleinbanken Spezialbanken Insgesamt

2001 7232,2 1104,5 408,8 753,9 9699,4 -

Großbanken Mittelgroße Banken Kleinbanken Spezialbanken Insgesamt Großbanken Anteil notleidender Kredite, % Mittelgroße Banken Kleinbanken Spezialbanken Insgesamt Großbanken Mittelgroße Banken Kleinbanken Spezialbanken Insgesamt Insgesamt Insgesamt Insgesamt Großbanken Mittelgroße Banken Kleinbanken Spezialbanken Insgesamt

12,6 15,2 29,0 36,1 15,6

77

Bilanzsumme, Mrd. Ft 2002 2003 2004 7252,6 9909,5 10531,5 1378,5 1430,5 2237,8 202,4 605,0 819,6 903,0 1070,3 1466,3 9736,5 13015,3 15055,2 Eigenkapital / Gezeichnetes Kapital, % 229 292 343 Eigenkapitalquote4, % 9,9 10,1 9,9 13,3 16,0 17,4 42,5 17,8 22,5 26,3 11,0 10,7 12,2 11,1 11,6 Anteil notleidender Kredite5, %

2,9

1,6

1,4

1,5

0,2 0,2 0,3 0,04 0,1 0,1 1,9 0,01 0,01 3,7 1,7 1,9 Davon uneinbringliche Forderungen, % 0,4 0,5 0,4 0,1 0,04 0,1 0,01 0,04 0,1 0,4 0,00 0,00 0,9 0,9 0,5 0,6 Zinsmarge, % 4,04 4,20 3,88 3,94 ROE6, % 15,72 18,27 20,76 27,37 ROA7, % 1,57 1,39 1,82 2,31 Fremdwährungsposition, Mrd. Ft, - / + 86,8 -51,9 13,0 -82,9 -35,0 +319,0 +565,1 +974,2

2005 12016,7 2419,3 1056,5 1685.1 17177,6 388 9,5 17,5 16,4 11,5 11,0 1,2 0,3 0,1 0,01 1,6 0,4 0,1 0,1 0,00 0,6 3,89 27,48 2,42

+1191,6

Tabelle 1: Indikatoren der Bankengruppen Ungarns Quelle: Staatliche Aufsicht der Finanzinstitute (PSZÁF) 4

5

6 7

Lt. Solvabilitätsrichtlinie der BIZ Basel bzw. der EU müssen Banken ihre „Risikogewichteten Aktiva“ (nach Schuldnertypen Staat, Banken, Unternehmen gewichteten Aktiva) mit mindestens 8 % der Eigenmittel (Eigenkapitalquote = Haftendes Eigenkapital/Gewichtete Risikoaktiva x 100) unterlegt haben. Anteil „Notleidender Kredite“ am Gesamtkreditbestand beinhaltet „substandard“, „zweifelhafte“ und uneinbringliche Forderungen. Zu den Kriterien, nach denen die Zuordnung zu den einzelnen Kategorien erfolgt siehe W. Gnoth: „Zur Stabilität der Bankensysteme in der Tschechischen Republik, Polen und Ungarn“, in: IWH Halle, Wirtschaft im Wandel, 11/2003, S. 316. Eigenkapitalrendite: Gewinn vor Steuer / durchschnittliche Eigenkapital. Gesamtkapitalrendite: Gewinn vor Steuer / durchschnittliche Bilanzsumme.

78

Werner Gnoth

Der Intermediationsgrad der Banken, gemessen an der Bilanzsumme/BIP, erhöhte sich von 60% in den Jahren 2001 und 2002 auf 81% im Jahre 2005 (2004 EUDurchschnitt: 274%). Bedenkt man den jährlich gestiegenen Anteil der Fremdwährungsgeschäfte, so wirkte sich die Forintaufwertung von durchschnittlich rund 1% gegenüber dem Euro und dem Schweizer Franken im Jahre 2004 und um rund 2% im Jahre 2005 noch mindernd auf die Bilanzsummen aus. Über die Kapitalstärke und das Wirkungspotential des Bankensystems geben das Verhältnis von Eigenkapital zu gezeichnetem Kapital, über die nötige Risikosicherung die Eigenkapitalquote und über die Rentabilität die Kapitalrendite Auskunft (vgl. Tabelle 1). Die Quote von Eigenkapital zu gezeichnetem Kapital erhöhte sich jährlich. So nutzten die Banken ihre erfolgreiche Tätigkeit, um die Eigenkapitalbasis zu erweitern und damit einen größeren Spielraum für eine Ausdehnung ihrer Geschäfte, die mit den Jahren auch risikovoller wurden, zu schaffen. Die Eigenkapitalquote ist mit durchschnittlich 11% ähnlich hoch wie im EU-Raum und ausreichend. Bei den mittelgroßen Banken und den Kleinbanken ist sie seit Jahren am höchsten, sieht man von den Spezialbanken ab, die vor wenigen Jahren erst am Beginn von Finanzierungen standen. Sie bezeugten so ein sicherheitsorientiertes Geschäftsverhalten. Doch bauten die Kleinbanken ihre jahrelang auffallende Zurückhaltung in den letzten drei Jahren ab. Für die Erzielung hoher Renditen durch das Bankensystem waren das jährlich gewachsene Geschäftsvolumen und gesunkene Betriebskosten, gepaart mit der möglichen Anwendung hoher Risikoprämien ausschlaggebend. Der für sich entwickelnde Wirtschaften typische Kapitalmangel hatte bei Kapital- und Kreditgeschäften eine höhere Risikoprämie und im Ergebnis eine höhere Rentabilität zur Folge. Die Eigenkapitalrendite hat sich in den letzten Jahren jährlich erhöht und erreichte im vergangenen Jahr 27,5%. 1999 hatte sie noch bei 8% gelegen. Dabei war mit entscheidend, dass der Anteil der Kredite an Haushalte, die eine höhere Zinsmarge aufweisen, wuchs. Trotz des allmählichen Rückgangs der Zinsmarge bleibt die Bankenrentabilität in der nächsten Zeit auf hohem Niveau. Auf der Basis von Daten der EZB liegt das ungarische Bankensystem bei den ROE-Werten im EU-Raum an der Spitze, noch vor anderen mittelund osteuropäischen Beitrittskandidaten. Es hatte in den Jahren 2004 bis 2005 jeweils eine zwei- bis dreimal über dem Durchschnitt des EU-Raums liegende Eigenkapitalrendite. Das bedeutet auch, dass Ungarn ein bedeutsames Investitionsziel der westlichen Welt bleibt.

3 Veränderungen des Bankenmarktes seit dem EU-Beitritt Die rechtlichen und fachlich-strukturellen Anpassungen in der Vergangenheit, die schon viele Jahre vor dem Beitritt zur EU (1. Mai 2004) begannen, gestatteten nach dem Beitritt keine dramatischen Veränderungen im Bankengeschäft bzw. allgemein im Finanzsektor. Überwiegend in ausländischem Eigentum, machten sich die Banken


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an internationale Systeme passfähige Produkte und Zahlungs-, Bankkarten- und Verrechnungssysteme zueigen. Der heimische Finanzmarkt ist mit Dienstleistern und deren Produktangebot zur Zeit gesättigt. Unter Einbeziehung der Spar- und Kreditgenossenschaften 8 kommen in Ungarn auf 1 Mio. Einwohner 20 Kreditinstitute, wogegen es im EU-Raum nur 13 Kreditinstitute sind. In den vergangenen Jahren verringerte sich bereits die Zahl von Banken, Spar- und Kreditgenossenschaften, Versicherungsgesellschaften und Investmentunternehmen durch ausländische Aufkäufe, Bankenverschmelzungen im Ausland oder heimische Privatisierungsaktionen. Die Ausbreitung des Universalbank-Typs trug zur Reduzierung von Investmentunternehmen und Brokerfirmen bei. Bisher gibt es weder einen Fall der Umwandlung einer ausländischen Tochterbank in eine Filiale, noch den der Neugründung einer Bankfiliale. Bekannt ist, dass Mitte 2005 als erste die Dresdner Bank und als zweite die belgische Fortis Bank SA/NV eine Filiale9 in Ungarn errichteten. Im Übrigen wurden von den ausländischen Mutterbanken bezüglich der vielen Tochterbanken in Ungarn keinerlei nachteilige Strategien bei sonst sichtlichen Rückzugsplänen in der Region realisiert. In den nächsten ein bis zwei Jahren ist mit keiner markanten Ausbreitung von Filialen im Finanzsektor zu rechnen, mittelfristig jedoch sind vor allem im Banken- und Versicherungssektor Umwandlungen von Tochterunternehmen in Filialen mit einem Intermediationsumfang von etwa 5% des Finanzsektors vorstellbar. Schon Jahre vor dem EU-Beitritt waren Banken und andere Finanzinstitute mit vor allem in Ungarn bis dahin nicht bekannten Produkten und Fonds auf dem Markt erschienen und hatten zu diesem Zweck häufig Filialen gegründet oder sich heimischer Dienstleister bedient. Die Finanzierung und Versicherung von Käufen durch spezielle Kreditinstitute und Kreditversicherer als Filialen ausländischer Körperschaften steht aber in direktem Zusammenhang mit dem EU-Beitrittsdatum. Seit dem Beitritt hat sich die Zahl der grenzüberschreitenden Finanzdienstleistungen nach und aus Ungarn deutlich erhöht, doch lässt sich nichts über ihren Umfang aussagen. Seit dem Beitritt breitet sich zum Beispiel der in Ungarn unter der Bezeichnung „Österreichischer Kredit“ von Kreditbrokern vermittelte Kredit in raschem Tempo aus. Dieser stellt einen Hypothekenkredit dar, bei dem Wohnimmobilien beliehen werden. Von 599 grenzüberschreitende Finanzdienstleistungen anbietenden Unternehmen des Finanzmarktes zum Ende Februar 2006 waren seit dem EU-Beitritt insgesamt neun neu gegründete Banken, Versicherungs- und Kapitalmarktunternehmen. Sie beziehen sich vorzugsweise auf das Großkundengeschäft. 8

9

Die rund 180 über das ganze Land verteilten Spar- und vor allem Kreditgenossenschaften (Anteil an der Finanzintermediation 2005: 3,8%) zählen lt. Gesetz über Kreditinstitute (1996) mit zu den Kreditinstituten. Magyar Nemzeti Bank: Jahresbericht 2005, S. 24.

80

Werner Gnoth

Für die nationalen Finanzaufsichtsorgane können sich zusehends Risiken für die Finanzstabilität und Erschwernisse dadurch ergeben, dass infolge von Arbeitsteilung innerhalb von Finanzgruppen Funktionen in andere Länder, in nicht mehr im Zuständigkeitsbereich der heimischen Finanzaufsicht liegende Zentren verlagert werden. Ein Teil der Banken bilden heute mit Leasingfirmen und/oder Versicherungs-, Investmentunternehmen, Bausparkassen und Pensionskassen mehr und mehr verbreitete und vertiefte Kooperationsgruppen (Finanzgruppen), deren Mitglieder ihre Kunden gegenseitig weitervermitteln oder gegenseitige Produkte anbieten, und versuchen so, sich im (inter)nationalen Wettbewerb zu behaupten. Durch sie erfolgt am intensivsten die einheimische Finanzintegration, fließt Kapital über Landes- und Regionsgrenzen und werden in breitem Maße neue und kombinierte Produkte (Bank-VersicherungsProdukte, Investmentanlage-Versicherungs-Produkte, Rentenspar-Programme u.ä.) auf den Markt gebracht und massiv verbreitet. Die sich auf jeden der einzelnen Dienstleistungszweige erstreckende, ein ganzes Netz von Unternehmen gemeinschaftlichen Eigentums bildende Finanzgruppe stellt ein Instrument dar, durch das ein extra Nutzeffekt, eine Optimierung des Kapitaleinsatzes und Synergien erzielt werden. Die Finanzgruppen verdeutlichen im Wesentlichen den Konzentrationsprozess am Finanzmarkt. Ihr größerer Teil wirkt bankenzentriert, ein kleinerer Teil versicherungszentriert. Die 20 Finanzgruppen vereinigten Ende 2005 84,1% des Geschäftsvolumens des Finanzsystems auf sich, und dabei die fünf größten 49,6%, die dieser folgende Fünfergruppe 26,4% und die übrigen Gruppen 8,1%. Zu den stärksten Finanzgruppen gehören die von folgenden Banken geführten Gruppen: OTP - Bank (Landessparkasse) mit 20,1% Anteil, weiter die K&H Kereskedelmi és Hitelbank, HVB Bank Hungary, Erste Bank Hungary und CIB Középeurópai Nemzetközi Bank mit Anteilen zwischen 6,5% und 8,9%. Es ist zu erwarten, dass die Marktmacht der größten Gruppe nicht weiter wächst - sie hat als nächstes Ziel das Ausland bzw. Region im Visier -, die mittlere Gruppe an Boden gewinnt und die letzte Gruppe eher an Bedeutung noch verliert.

4 Veränderungen im Aktivgeschäft Seit vielen Jahren macht das Kreditgeschäft den größeren (65% Ende des 1. Halbjahres 200610) und dynamisch wachsenden Teil des Aktivgeschäfts der Banken aus. Das wird auch an der merklichen Entwicklung des Indikators Kreditbestand/BIP deutlich. Dieser stieg von 33% im Jahre 2001 auf 52% im Jahre 2005 (vgl. Tabelle 2). Dazu trugen die noch immer hohe Zinsmarge und die hohen Rentabilitätsaussichten, aber auch die trotz verschlechterter makroökonomischer Indikatoren guten Möglichkeiten der Einbeziehung ausländischer Finanzmittel bei. Belebung im Kreditgeschäft trat 10

Wertpapiere und Einlagen bei der Zentralbank und anderen Banken (je zur Hälfte) ¼ des Geschäftsumfangs.


81

durch das neue Immobilien-Leasing, die staatlich geförderten Ausschreibungen bei EU-Programmen und das Factoring ein. Gesamtkreditbestand Unternehmen Haushalte

2001 33,3 21,6 4,7

2002 36,6 19,4 7,1

2003 43,6 21,9 10,4

2004 46,2 22,4 12,4

Projekt2005 52,2 23.9 15,1

Tabelle 2: Kreditbestand der Banken / Bruttoinlandsprodukt, % Quellen: Staatliche Aufsicht der Finanzinstitute; Zentralamt für Statistik (KSH)

Kreditaufnahmen im In- und Ausland sind für Unternehmen nach wie vor die bevorzugte Finanzierungsmethode gegenüber der teuer erscheinenden Ausgabe von Aktien und Obligationen. Ende des 1. Halbjahres 2006 waren die Unternehmen mit 44%, die Haushalte mit 30% und die Finanzunternehmen, deren Kreditkundenkreis wiederum die Unternehmen und die Haushalte sind, mit 13% am Gesamtkreditbestand der Banken beteiligt. Der Kreditbestand der Banken wuchs von 2002 bis 2005 um 86%, allein von Juni 2005 bis Juni 2006 war er um 27% gestiegen. Während sich die jährlichen Wachstumstempi des Kreditbestandes der Unternehmen im Zeitraum 2002 bis 2005 im Vergleich zu den Vorjahren zwischen 1,6% und 23 % bewegten, betrugen sie bei den privaten Hauhalten zwischen 30 und 72%. Das bedeutet eine Konzentration auf den lange Zeit vernachlässigten Kundenkreis der Haushalte. Innerhalb der Unternehmenskredite nahmen die Kredite für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) schneller zu als für Großunternehmen. Die größtenteils multinationalen Unternehmen bezogen ihre Kredite vorwiegend von ausländischen Banken. Innerhalb der Kredite an die Haushalte verlangsamte sich in den letzten Jahren bis in die Gegenwart das Wachstum der Wohnungsbaukredite, während die Verbraucherkredite jährlich schneller zunahmen. In letzter Zeit breiteten sich besonders die nicht zweckgebundenen Hypothekenkredite (1. Hj. 2006 zu 1. Hj. 2005: 133%) und die größtenteils in fremder Währung erteilten Autokaufkredite (86%) in einem rasanten Tempo aus. Die Banken ließen sich allgemein auf risikovollere Geschäfte und Kunden ein. In ihrem Streben nach Gewinn lockerten sie die Kreditbedingungen (Laufzeit, Eigenanteil, weniger Prüfung der Einkommens- bzw. Tilgungsfähigkeit) und gewährten verstärkt Kredit in fremder Währung. Bezüglich der Fremdwährungskredite, die vor allem in Euro und Schweizer Franken nachgefragt wurden, zeichnete sich für die Banken ein zunehmender Zinsertrag ab. Für die nächsten Jahre ist eine Verlangsamung des Kreditwachstums bei den Haushalten und eine beschleunigte Ausdehnung des Kreditgeschäfts bei den Unternehmen, besonders den kleinen und mittelständischen Unternehmen, zu erwarten. Auffallend ist, dass die Fremdwährungskredite ab 2003 viel schneller als die Forintkredite wuchsen, und das insbesondere in Bezug auf die privaten Haushalte (vgl. Tabelle 3). Nach dem Stand von Ende August 2006 hat sich dieses Wachstum noch verstärkt. Zwar hat das Wachstum der Fremdwährungskredite der privaten Haushalte

82

Werner Gnoth

ein niedriges Ausgangsniveau - 2002 war deren Anteil am Bestand der Fremdwährungskredite nur 1,6% - , doch hatten die Fremdwährungskredite der privaten Haushalte Ende 2005 bereits einen Anteil von 19% erreicht. Sie verminderten so allmählich den Anteil der Unternehmen, der 2001 noch 60% und Ende 2005 nur noch 43% betrug. 2002

2003

2004

2005

Forintkredite insgesamt

26,1

25,8

10,5

4,5

Forintkredite Unternehmen

0,2

12,0

6,7

7,5

Forintkredite Haushalte

74,2

63,7

16,7

19,1

Fremdwährungskredite insgesamt

21,3

46,3

26,1

40,1

Fremdwährungskredite Unternehmen

3,4

42,8

24,8

21,4

Fremdwährungskredite Haushalte

68,4

176,5

274,6

191,0

Tabelle 3: Entwicklung des Kreditbestandes, in % Quelle: Staatliche Aufsicht der Finanzinstitute (PSZÁF)

In den Jahren 2003 und 2005 wuchs der Fremdwährungs-Kreditbestand der privaten Haushalte sicher unter dem Einfluss des EU-Beitritts besonders stark. Zudem wuchs er im Jahre 2004 noch einmal rasant an, weil in diesem Jahr strengere Bestimmungen für die staatliche Wohnungsbauförderung eingeführt wurden, weshalb vorzugsweise zinsgünstigere Fremdwährungskredite aufgenommen wurden. Bei den Unternehmen zeigte sich das besonders hohe Wachstum vorgezogen vor allem im Jahre 2003. Zur Zeit werden 90% der Wohnungsbaukredite und ähnlich viel Prozent der Autokaufkredite als Fremdwährungskredite (darunter in fremder Währung denominierte Kredite) gewährt. Die Autokäufe werden allerdings überwiegend von Finanzunternehmen kreditiert. In einem rasanten Tempo vermehrten sich im vergangenen Jahr die in Forint denominierten, nicht zweckgebundenen Hypothekenkredite. Zusätzlich zu den gelockerten Kreditzugangsbedingungen und dem erhöhten Risiko der Fremdwährungskredite bei Einkommensausfällen und Wechselkursturbulenzen vermehrten sich die Risiken auch dadurch, dass viele Kunden zum ersten Mal in ihrem Leben mit Produkten des Kapitalmarktes und Fremdwährungsprodukten in Berührung kommen und keine Vorstellungskraft über die vollen Risiken besitzen. Das ergab eine Umfrage der Nationalbank bei Haushalten und kleinen und mittelständischen Unternehmen. Daher unternehmen die Nationalbank und andere Finanzinstitutionen Anstrengungen zur Aufklärung und Erhöhung der Finanzkultur. Die rasche Entwicklung des Versicherungssystems, u.a. angeregt durch die sich mehrenden Hypothekenkredite im Rahmen der Wohnungs- und Grundstücksprivatisierung, trägt zur Begrenzung der im Privatkundengeschäft üblichen höheren Risiken bei. Relativ neu auf dem Markt sind die Kreditdeckungsversicherungen. Die verstärkt risikoorientierte Kreditexpansion hat sich, teils wohl wegen des noch geringen Alters eines Großteils der Kredite, bis jetzt nicht in einem erhöhten Umfang qualifizierter Kredite niedergeschlagen. Die Qualität des Kreditportfolios verschlech-


83

terte sich im Berichtszeitraum unwesentlich (vgl. Tabelle 1). Bei den voraussichtlich sinkenden Realeinkommen dürften sich die Tilgungsschwierigkeiten der Haushalte vermehren. Die Kreditverluste der Wirtschaft waren im Jahre 2004 bei der Textilindustrie, der metallverarbeitenden Industrie und dem Maschinenbau besonders hoch gewesen, gefolgt von dem Baugewerbe, der Lebensmittelindustrie und dem Handel.

5 Veränderungen im Passivgeschäft Trotz der entstandenen Anlagenvielfalt bei den Pensionskassen, Versicherungen und Investmentfonds blieben die Spareinlagen der Haushalte eine wichtige Einlagenquelle der Banken. Allerdings ging der Anteil der Einlagen der Haushalte an den Passiva von 35% im Jahre 2001 auf 27% im Jahre 2005 (und auf 25% zum Ende des 1. Halbjahres 2006) zurück, demgegenüber der Anteil der Einlagen der Unternehmen von 19% auf 15%. Seit der Wende ist die Sparneigung der privaten Haushalte mehr und mehr zurückgegangen. Betrug die Sparquote in der Zeit von 1992 bis 1998 noch 8%, so sank sie danach fast jährlich. Im Jahre 2005 betrug sie 4% des BIP. Den Tiefstpunkt, fast 0%, erreichte die Sparneigung im Jahre 2003, als im Zusammenhang mit der Implementierung der staatlichen Wohnungsbauförderung eine Kreditexpansion einsetzte. Im Jahre 2005 wurde das Einlagenaufkommen der Banken vom Kreditbestand erstmalig übertroffen, und zwar um 28%. Die von Jahr zu Jahr sich weitende Schere zwischen Kredit- und Einlagenbestand wurde durch die verstärkte Ausgabe von Hypothekenpfandbriefen11, die Verringerung des Staatspapierportfolios und besonders durch die Aufnahme von Fremdwährungskrediten ausgefüllt. Zum Ende des 1. Halbjahres 2006 waren ein Drittel der Passiva in fremder Währung. Darunter machten die direkt aus dem Ausland über Kredite und Einlagen von Banken beschafften Mittel 25% der Passiva aus. Besonders schnell nahmen im Jahr 2005 die aufgenommenen Fremdwährungskredite gegenüber dem Vorjahr zu, von 14% im Jahre 2004 auf 41% im Jahre 2005. Die Geschäftsbanken sind damit ein entscheidender Zuflusskanal von Fremdwährungsmitteln im Lande. Die ausländischen Finanzierungsquellen stellten fast zur Hälfte Einlagen, Kredite und Wertpapiere von Mutterbanken und anderen ausländischen Banken dar. Die andere Hälfte bestand aus Einlagen-, Wertpapier- und anderen Beständen von inund ausländischen Eigentümern.

11

Die Ausgabe von Hypothekenpfandbriefen mit einer Laufzeit von drei bis zehn Jahren durch eine Hypothekenbank ist seit der Gründung der ersten Hypothekenbank im Lande, der Bodenkredit- und Hypothekenbank (FHB), im Jahre 1997 möglich. Da die staatliche Wohnungsbauförderung an die Ausgabe von Hypothekenpfandbriefen gekoppelt wurde, breitet sich der Hypothekenpfandbrief rasch aus. In den vergangenen anderthalb Jahren wurden 50% der Hypothekenpfandbriefe von ausländischen Banken und anderen Investoren gekauft.

84

Werner Gnoth

6 Fremdwährungsposition des Bankensystems Rund zwei Drittel der Fremdwährungsaktiva, das ist ein Drittel der Gesamtaktiva (2001: ein Fünftel), waren 2005 Fremdwährungskredite oder auf fremde Währung lautende Forintkredite an den Nichtbankensektor. Nach den Erfahrungen der Staatlichen Finanzaufsicht machten die Banken bisher hinsichtlich des Risikos von in Forint und in fremder Währung denominierten Krediten kaum einen Unterschied. Der bemerkenswerte Anstieg des Fremdwährungsgeschäfte ergab Ende März 2006 eine positive Netto-Fremdwährungsposition des Bankensystems in Höhe von 7% der Bilanzsumme, als Saldo von 41% der Aktivgeschäfte und 34% der Passivgeschäfte, Tendenz steigend. Die Netto-Fremdwährungsposition der Bilanz setzte sich im wesentlichen aus einer positiven Position in CHF von 10,2% und einer negativen Position in Euro von 2,8% zusammen; die Nettopositionen in USD, GBP, JPY und einigen anderen Währungen machten nur einen Bruchteil von 0,04% bis 0,8% aus. Dabei hatten bei den Aktiva der Euro einen Anteil von 21% (23% bei den Passiva) und der Schweizer Franken von 16% (bei den Passiva 6%), die Anteile anderer Währungen bei den Aktiva wie Passiva beliefen sich nur zwischen 0,03 bis 5%. Zusammen mit den außerbilanziellen Geschäften ergab sich bei den einzelnen Währungen jeweils eine sehr geringe positive oder negative Position, so dass die Fremdwährungsposition des Bankensystems insgesamt nahezu ausgeglichen war. Die bilanzmäßige positive Nettoposition von 7% betrug nach Schätzungen der Staatlichen Finanzaufsicht 96% des Eigenkapitals des Bankensystems und bestand ausschließlich in Schweizer Franken analog zu den fast ausschließlich in Schweizer Franken gewährten Fremdwährungskrediten an die privaten Haushalte. Um das wirkliche Währungsrisiko darzustellen, sind die einzelnen offenen Fremdwährungspositionen der Bilanz (positive wie negative) zusammenzufügen: Dann ergibt sich ein Wert in Höhe von 254% des Eigenkapitals. Damit erhöhte sich das Währungsrisiko des Bankensystems innerhalb der vergangenen drei Jahre auf das Dreieinhalbfache. Dem ist hinzuzufügen, dass die ungarischen Banken laufend bemüht sind, die in der Bilanz entstandenen Fremdwährungspositionen überwiegend durch Termingeschäfte abzusichern. Über die Partnerzusammensetzung, preislichen Bedingungen und Fristen der Termingeschäfte gibt es jedoch keinerlei Information. Unter Berücksichtigung dieser Sicherungen ergab sich 2005 eine ungedeckte Nettoposition von etwa 1% bzw. zusammengefügte offene Position von etwa 24% des Eigenkapitals. Bei den ausländischen Finanzierungsquellen handelt es sich überwiegend um Fristgelder von 0 bis 7 Tagen, denen überwiegend Geldanlagen mit Laufzeiten von fünf Jahren und mehr gegenüberstehen. Das gestiegene Risiko ergibt sich nicht einzig aus dem Wechselkursrisiko und der unterschiedlichen Fristigkeit von Anlagen und Einlagenquellen, sondern allein schon aus dem vergrößerten Umfang der Fremdwährungs-


85

bestände und daraus, dass Fremdwährungseinlagen eine aus Risikosicht viel gröbere Struktur aufweisen. Die ausländischen Anleger sind größtenteils Großkunden und unterhalten nur wenige Titelarten. Sie reagieren empfindlicher als einheimische Anleger, u.a. Kleinanleger, auf Wechselkurs-, Finanz- und Marktstimmungslagen. Darüber hinaus verbergen sich Risiken auch darin, dass die Banken zu immer risikovolleren Bedingungen Kredite ausreichen, um durch verbesserte Zinserträge den Renditeerwartungen der Geldanlagen von Mutterbanken gerecht zu werden. Gleichwohl bewirken die EU-Mitgliedschaft und die Bestrebungen zur Annäherung an die Währungsunion ein größeres Verantwortungsbewusstsein bei den Banken. Über die Dimension der Gefahren bedarf es aber noch umfassenderer Aufklärung.

7 Ausblick In der Zeit bis zur Einführung des Euro erfolgt eine weitere Liberalisierung und vertiefte Integration in den einheitlichen Finanzmarkt der EU. Das bedeutet, in Abhängigkeit von den realwirtschaftlichen und monetären Konvergenzprozessen, die Entfaltung von Umfang und Niveau der Finanzgeschäfte, darunter die Ausdehnung grenzüberschreitender Geschäfte, eine umfassendere Verbreitung von Wertpapieren, Fonds und Versicherungen. Dabei wird die Rolle der Banken weiter zurückgedrängt werden. Im Bereich der Anbieter wird eine weitere Konzentration, und das heißt auch Verringerung ihrer Anzahl und Ausbau deren Zweigstellennetzes, vor sich gehen. Mit dem Entstehen einer differenzierteren Nachfrage nach modernen Produkten und Technologien ist eine weitere Ausbreitung ausländischer Finanzdienstleister möglich. Für einen sichtlichen Ausbau von Filialen ausländischer Banken fehlt jedoch die lohnende Anzahl von Großkunden in Ungarn. Gegenwärtig sind der lange Zeit vernachlässigte Kleinkundenkreis, die Haushalte und die kleinen und mittelständischen Unternehmen, Schwerpunkte im Wettbewerb. Das sich ausbreitende risikovollere Kleinkundengeschäft bzw. Fremdwährungsgeschäft wird zu einer Verschlechterung der Kreditqualität spätestens dann führen, wenn die neuen Kredite gegenüber den alten den größeren Teil im Kreditbestand ausmachen. Infolge der weiteren Zunahme der Fremdwährungskredite der Unternehmen und Haushalte werden die offenen Fremdwährungspositionen ein größeres Ausmaß annehmen, so dass das aus dem Währungsrisiko resultierende Kredit- und Stabilitätsrisiko der Banken, des Finanzsektors und der Volkswirtschaft wächst. Dieses Risiko ist entsprechend größer, wenn das wachsende Zwillingsdefizit von Staatshaushalt und Leistungsbilanz nicht gestoppt und zurückgeführt wird. Bei der zunehmenden Auslandsverschuldung besteht die Gefahr, dass der Zufluss ausländischer Einlagen abebbt, die Banken Verluste erleiden und die Finanzierung des Leistungsbilanz- und Haushaltsdefizits nicht mehr gesichert werden kann. Möglicherweise wird letztlich der Markt durch eine Abwertung des Forint und Erhöhung der Zinsen die unbedingte Haushaltskonsolidierung erzwingen. Nach einer Vor-

86

Werner Gnoth

ausschau der Regierung wird das Haushaltsdefizit in 2006 10,1% statt vorgesehener 6,1% betragen; das Leistungsbilanzdefizit wird weiter zunehmen. Es betrug Ende Juni 2006 7,0% des BIP gegenüber 6,8% Ende 2005. Somit ergeben sich Abweichungen von dem in der EU eingereichten Konvergenzprogramm. Bei dem für eine aufholende Volkswirtschaft notwendigen Einbezug ausländischer Finanzierungsquellen kann die Finanzaufsicht ihren Beitrag zur Stabilität leisten. Hier nimmt vor allem die Ungarische Nationalbank auf Grund ständiger Analysen Einfluss auf die Wirtschaftspolitik der Regierung und das Finanzsystem. Da die internationalen Finanztransaktionen rasant zunehmen und einzelne Finanzinstitute einen Teil von Funktionen ins Ausland verlagern, wird die engere Zusammenarbeit mit anderen nationalen Finanzaufsichten und die Einrichtung einer Institution der internationalen Finanzaufsicht vordringlich. Ein Dilemma ist z.B., dass die bestehenden europäischen Statistiksysteme kaum Informationen über grenzüberschreitende Finanzdienstleistungen zulassen. Die ungarische Staatliche Finanzaufsicht erarbeitete entsprechend den neuartigen Anforderungen unlängst ein bis 2010 geltendes Konzept ihrer Aufgaben und Strategie. Dabei liegen die Schwerpunkte auf der Einführung einer mit der institutionellen Kontrolle identischen Marktkontrolle, der risikoorientierten Betrachtung und der jederzeitigen Verfügbarkeit von Informationen. Nach einem Test einer Krisensituation im Oktober 2005 wird gegenwärtig eine Vereinbarung zwischen Nationalbank, Finanzaufsicht und Finanzministerium über die Zusammenarbeit in Krisensituationen erarbeitet. In der Nationalbank, der Staatlichen Finanzaufsicht und dem Bankenverband laufen umfassende Arbeiten zur Vorbereitung auf die Bedingungen von Basel II. Die Nationalbank fertigte eine Studie an, in der sie die wichtigsten Grenzen der Anwendbarkeit der Richtlinien aufzeigte, um zu verhindern, dass sich die Kapitallage und schließlich die Stabilität der Banken wegen nichtkompatibler Regeln verschlechtert.


Großbanken OTP, Országos Takarékpénztár és Kereskedelmi Bank K&H, Kereskedelmi és Hitelbank MKB Bank, Magyar Külkereskedelmi Bank CIB, Közép-európai Nemzetközi Bank Erste Bank Hungary13 RB, Raiffeisen Bank HVB Bank Hungary Ingesamt Mittelgroße Banken BB, Budapest Hitel- és Fejlesztési Bank ING Bank (Magyarország) Citibank (Budapest) Inter-Európa Bank ÁÉB, Általános Értékforgalmi Bank Takarékbank, Magyar Takarékszövetkezeti Bank Magyarországi Volksbank BNP Paribas Hungária Bank Insgesamt Kleinbanken Commerzbank (Budapest) Calyon Bank15 Deutsche Bank Részvénytársaság WestLB, Westdeutsche Landesbank (H) KDB Bank (Magyarország)16 Magyar Cetelem Bank Merkantil, az OTP bankcsoport tagja Porsche Bank Hungária Dresdner Bank Hungary Branch IC Bank, International Commercial

12 13

14 15

16

87

Bilanzsumme 2001 Mrd. Ft

Bilanzsumme 2005 Mrd. Ft

Gez. Kapital 2001, Mrd. Ft

Davon ausld. Anteil, %

Gez. Kapital 200512, Mrd. Ft

Davon ausld. Anteil, %

2127

3045

158,5

47,2

325,0

85,9

1145 912

1607 1465

42,5 11,5

99,3 100,0

53,0 11,5

99,6 100,0

300 272 463 540 5759

1202 1152 1058 944 10473

13,0 39,4 21,9 24,1 310,9

100,0 99,8 93,2 100,0 -

25,9 39,4 85,8 98,7 639,3

100.0 99.8 100,0 100,0 -

319

453

19,3

99,18

19,3

99,7

189 300 172 324 144

306 259 207 252 205

3,0 13,0 7,0 47,7 2,0

100,0 100,0 74,3 54,0 71,9

18,6 36,3 15,5 88,9 2,0

100,0 100,0 95,9 25,5 30,014

101 86,0 1335

199 157 2038

3,0 3,5 98,5

100,0 100,0 -

4,0 3,5 188,1

100,0 100,0 -

146 76 98

155 127 97 83

2,5 8,1 4,5

100,0 100,0 99,99

2,5 4,4 8,1 4,5

100,0 100,0 100,0 99,99

44 21 59 37 11

79 62 59 55 26 16

4,7 1,2 1,5 2,0 7,0

100 99,92 0,0 100,0 100,0 74,3

8,8 3,8 2,0 2,0 9,0 2,4

100,0 99,97 0,0 100,0 100,0 100,0

Teils Stand 2004. Erste Bank Hungary kaufte im Jahre 2004 die Postabank vom ungarischen Staat auf und vergrößerte entsprechend ihren Aktionsradius. Im Jahre 2004 erwarben die Mitgliedsgenossenschaften die Aktienmehrheit zurück. Die Calyon Bank ist die im Jahre 2004 gegründete Nachfolger-Bank der früheren Credit Lyonnais Bank (Magyarország) mit dem gleichen Eigentümer, der Credit Lyonnais Global Banking. Die ehemalige Daewoo Bank wurde von der Korea Development Bank gekauft und trägt seit 2003 ihren Namen.

88

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Bank Bank of China (Hungária)17 ELLA, Első Lakáshitel Kereskedelmi Bank Hanwha Bank Magyarország Sopron Bank Burgenland18 Credigen Bank Fortis Bank SA/NV Magyarországi Fióktelepe Insgesamt Spezialbanken OTP Jelzálogbank19 MFB, Magyar Fejlesztési Bank FHB, Földhitel- és Jelzálogbank Eximbank, Magyar Export-Import Bank HVB Jelzálogbank Fundamenta-Lakáskassza Lakástakarékpénztár OTP Lakástakarékpénztár KELER, Központi Elszámolóház és Étéktár (Budapest) Insgesamt Alle Banken zusammen

13

13 13

n.a.

9,8

2,7 n.a.

100,0 9,8

12 10 -

12 10 3 -

5,3 2,4 -

99,9 100,0 -

4,8 2,0 2,8 -

99,9 100,0 100,0 -

527

810

39,2

-

59,8

-

342 35 114 10 32

886 606 416 172 88 78

72,3 4,1 10,1 3,0 1,5

0,0 0,0 0,0 0,0 100,0

20,0 87,6 6,6 10,1 3,0 2,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 76,4

54 -

66 25

1,5 -

0,0 -

2,0 4,5

0,0 0,0

587 8208

2312 15658

92,5 541,1

-

131,3 1018,5

-

Tabelle 4: Banken Ungarns Quellen: Hungarian Banking Association 2002 und 2005

17 18 19

Im Jahre 2004 neu gegründet. Im Jahre 2003 gegründet. Im Jahre 2002 gegründet.


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Literatur Staatliche Aufsicht der Finanzinstitute (PSZÁF): Jahresbericht 2005, Budapest 2006, http://www.pszaf.hu Staatliche Aufsicht der Finanzinstitute (PSZÁF): Information über die Tätigkeit der Finanzsektoren im 1. Halbjahr 2006, http://www.pszaf.hu Staatliche Aufsicht der Finanzinstitute (PSZÁF): Statistische Daten und Zeitreihen, erneuert am 4. 10. 2006, http://www.pszaf.hu Ungarische Nationalbank: Jahresbericht 2005, http://www.mnb.hu Ungarische Nationalbank: Bericht über die Stabilität der Finanzen, April 2006, http://www.mnb.hu Hungarian Banking Association, 2002 und 2005 Rácz, I.: Entwicklung des Finanzsektors nach dem EU-Beitritt (Studie, Ung.), Staatliche Aufsicht der Finanzinstitute (PSZÁF), Juni 2006, http://www.pszaf.hu Csillik, P.: Bankprozesse 1995 bis 2005, (Ung.), Ungarischer Bankenverband, Februar 2006 Gnoth, W.: Zur Stabilität der Bankensysteme in der Tschechischen Republik, Polen und Ungarn, in: Wirtschaft im Wandel, 11/2003, IWH Halle Gnoth, W.: Zum Stand der Entwicklung des ungarischen Bankensystems, in: Osteuropa – Wirtschaft, 1/2004

Entwicklung des Bankensektors in Tschechien seit Beginn des Transformationsprozesses – unter besonderer Beachtung des Firmenkundengeschäfts Günther Steiner 1 Einleitung Ausgehend von der politischen Wende der Jahre 1989/90 kam es zur Transformation der sozialistischen Planwirtschaft in eine neoliberale Marktwirtschaft durch die radikale Umsetzung einer als Schocktherapie bezeichneten Vorgehensweise. Parallel dazu wurde der Inlandsmarkt für Auslandsinvestoren geöffnet, und die Reform des Bankwesens führte zur Aufspaltung in eine Zentralbank und lokale Geschäftsbanken, die in Konkurrenz zu den neugegründeten Auslandsbanken stehen. Der dynamische Entwicklungsprozess der zurückliegenden 15 Jahre im Bankensektor soll in zwei Phasen unterteilt werden: 1. die Phase vor Privatisierung der lokalen Großbanken 2. die Nachprivatisierungsphase. Annähernd zeitlich deckungsgleich kann auch zwischen einem zunächst durch lokale Besonderheiten geprägten und einem europäisch integrierten Markt unterschieden werden. In jeder dieser Phasen wird das Firmenkundengeschäft von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst, wobei aufgrund stark divergierender Ausgangsvoraussetzungen die Entwicklung der lokalen Banken und der Auslandsbanken separat betrachtet werden soll. Die Aussagen konzentrieren sich auf das Kreditgeschäft als Ankerprodukt in der Geschäftsbeziehung zwischen Bank und Kunde. Der Beitrag erhebt nicht den Anspruch einer ins Detail gehenden Analyse, vielmehr sollen holzschnittartig die dominierenden Einflussfaktoren auf das Firmenkundengeschäft aufgezeigt werden.

2 Die Phase vor der Bankenprivatisierung 2.1 Der tschechische Weg der Transformation zur Marktwirtschaft 2.1.1 Die Schocktherapie Zum besseren Verständnis des politischen Umfeldes, das die Rahmenbedingungen für die Aktivitäten der Banken setzt, wird zunächst kurz das tschechische Modell der Transformation dargestellt.

Entwicklung des Bankensektors in Tschechien

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Am Beginn der Transformation stand ein ehrgeiziges Ziel: Die Einführung von Demokratie und Marktwirtschaft in möglichst kurzer Zeit. Die schnell und rigoros verfolgten Wirtschaftsreformen basierten auf neoklassischen Vorstellungen und standen auf vier Grundpfeilern, die von Vaclav Klaus, dem damaligen Ministerpräsidenten und geistigen Vater der Reformen, in einer Rede anlässlich der Eröffnung der Frankfurter Börse am 18.1.1993 wie folgt formuliert wurden : 1. der Liberalisierung der Preise, des Aussenhandels, der Devisenbeziehungen usw., 2. der schnellen und umfassenden Privatisierung, 3. der restriktiven Geld- und Fiskalpolitik, ausgerichtet auf die Erhaltung der makroökonomischen Stabilität und 4. dem beschleunigten Aufbau des für das Funktionieren der Marktwirtschaft erforderlichen rechtlichen und institutionellen Rahmens. Durch die aus wenigen Schritten bestehende Schocktherapie sollten die Vorbedingungen für das Funktionieren freier Märkte geschaffen werden. Eine graduelle Strategie wäre in der damals herrschenden gesellschaftspolitischen Atmosphäre zum Scheitern verurteilt gewesen. Die Freigabe der Preise und die Öffnung der Märkte führte zunächst zu einem Kollaps der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage, die 1991 um 14,2 % und 1992 um 8,5 % zurückging und nach -0,9 % in 1993 erst im Folgejahr wieder einen realen Zuwachs von über 1,5 % verzeichnete. Angstsparen der privaten Haushalte beeinflusste als eine der Ursachen die Konsumgüternachfrage, außerdem kam es zu einem Totalausfall der wichtigsten Exportmärkte im Osten. Im Jahre 1991 erfolgte ein sprunghafter Anstieg des Preisniveaus als Folge des Übergangs auf Weltmarktpreise und einer mehrfachen Abwertung der Krone. Eine restriktive Geld- und Fiskalpolitik sollte gleichzeitig den Inflationsdruck abschwächen. Nach der Anpassungsrezession erholte sich die Wirtschaft nur zögerlich mit eher bescheidenen Wachstumsraten. Im Nachhinein ist zu konstatieren, dass sich die praktische Wirtschaftspolitik auf eine Schocktherapie in Form einer radikalen Liberalisierung konzentriert hat, die Bedeutung der ordnungspolitischen Kernaufgaben der Transformation wie die Gestaltung eines effizienten Justizwesens und die Überwachung des sich neu etablierenden Kapitalmarktes aber nur unzureichend beachtet oder wie im Bereich der Privatisierung wie noch zu zeigen sein wird - unterschätzt hat. 2.1.2 Die Privatisierung der Unternehmen Neben der Freigabe der Preise war die Privatisierung das Kernstück der Reformen. Sie war eine Kombination von Restitution, kleiner und grosser Privatisierung.

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Günther Steiner

Die Restitution enteigneten Eigentums wurde eben so wie die kleine Privatisierung, die den Kleinhandel und das Handwerk betraf, im Jahre 1991 begonnen. Der wichtigste Privatisierungsschritt war jedoch anschliessend die sog. Kupon- oder Voucherprivatisierung im Rahmen der großen Privatisierung. Das erklärte Ziel war, einen bedeutenden Teil des Staatseigentums in Form von Vouchers/Kupons fast kostenlos an die Bürger zu verteilen. Die Überzeugung, dass ein Privateigentümer immer kompetenter als ein Staatsbeamter entscheidet, und die Betonung des Reformtempos schlossen die Möglichkeit aus, die Unternehmen zuerst zu restrukturieren und dann die Besitzverhältnisse zu ändern. Dem Ziel einer möglichst schnellen Privatisierung wurden, wie bereits erwähnt, ordnungspolitische Bedenken untergeordnet. So wurde im Jahre 1993 eine Gesetzesbestimmung beschlossen, der zufolge Privatisierungsentscheidungen sowohl von der Kontrolle durch Verwaltungsorgane als auch von der Überprüfung durch das Justizwesen ausgenommen wurden. Es ist auch nicht verwunderlich, wenn sich in der Öffentlichkeit sukzessive ein von Vetternwirtschaft, geheimen Absprachen und Informationsmissbrauch geprägtes Image der Privatisierung gebildet hat. Die Methode der Voucherprivatisierung setzte engen Grenzen für ausländische Direkt-Investitionen, die wie der Anteilserwerb von Volkswagen am Automobilhersteller Skoda die Ausnahme blieben. Politisch gab es damals erheblichen Widerstand gegen Auslandsbeteiligungen, die mit Verkauf von Tafelsilber gleichgesetzt wurden. Während die Erfolge der Restitution und der kleinen Privatisierung unbestritten sind, hatte die Voucherprivatisierung zwar großen politischen Effekt, da an ihr infolge von Werbekampagnen ca. 8 Mio. Bürger teilgenommen haben, die massenhafte Teilnahme der Bevölkerung führte jedoch später auch zu einer massenhaften Ernüchterung bzw. Enttäuschung. Was als Volksprivatisierung propagiert worden war, begünstigte im Endeffekt nur eine schmale Schicht der Gesellschaft, wobei das Unbehagen aufgrund intransparenter Prozesse noch verstärkt wurde. Zu Beginn der großen Privatisierung entstanden von den im Staatsbesitz befindlichen Großbanken, von großen Finanzinstitutionen oder von Privatpersonen gegründete Investmentfonds, die als Aufkäufer der Kuponscheine fungierten. Nach der von 1991 bis 1996 dauernden Voucherprivatisierung folgte dann eine Phase der starken Konzentration des Kapitals in den Händen der Betreiber dieser Investmentfonds, da die Bürger/Kleinstaktionäre vom Gesetz kaum abgesichert waren, wenig Chance der Artikulation hatten und ihre Anteile schließlich verkauften. Die Weltbank kommt in ihrer Länderstudie des Jahres 1999 zu folgendem Ergebnis: The unreliability in pricing in the last few years reflects the exploitation, by fund and enterprise managers, of flaws in the regulatory und supervisory framework, as well as the fragmented structure and organization of the securities market.


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Although many individuals may have at the end obtained some return from these vouchers (acquired at a symbolic cost), this return was far below the expectations generated by the program, and tarnished the image of capital market institutions in general.1 Letztendlich landete ein Grossteil der Unternehmensanteile auf diese Art und Weise über den Umweg der Voucherprivatisierung in von staatlichen Banken dominierten Investmentgesellschaften, weshalb auch in diesen Fällen von einer Pseudoprivatisierung gesprochen werden kann. 2.2 Die Entstehung des neuen Bankensektors 2.2.1 Die lokalen Großbanken und deren Herausforderungen Aus dem Monobank-System der Zentralplanwirtschaft gingen im Rahmen der Neuordnung die tschechische Nationalbank (CNB), die gleichzeitig auch als Aufsichtsorgan der Banken agiert, sowie fünf Banken mit unterschiedlichen Geschäftsschwerpunkten hervor: • Ceska Sporitelna als Sparkasse vormals nur zuständig für das Einlagengeschäft mit der Bevölkerung • CSOB, die früher als reine Aussenhandelsbank agierte • Komercni Banka, die neu aus der Staatsbank hervorging und die die Kreditfinanzierung für die staatlichen Unternehmen übernahm • Zivnostenska Banka (ZB) als kleinste Bank mit Schwerpunkt privates Gewerbe und Transaktionen in konvertibler Währung für Privatpersonen • IPB, die vor der Wende als Postbank und Bank zur Finanzierung von Grossprojekten/Investitionen diente. Die drei großen Banken blieben zunächst im Staatsbesitz und entwickelten sich sukzessive von den ursprünglichen Spezialbanken hin zu Universalbanken. Die ZB wurde frühzeitig 1993, die IPB 1998 teilprivatisiert. Bei der ZB haben seither mehrere Gesellschafterwechsel stattgefunden; nach der deutschen BHF-Bank und der Bankgesellschaft Berlin ist seit 2003 die italienische Unicredito Mehrheitsgesellschafter. Die Privatisierung der IPB stand unter keinem guten Stern. Die japanische Investmentbank Nomura erwarb Anteile an der IPB, zeigte sich aber weniger an den Bankgeschäften als an der lukrativen Verwertung des Beteiligungsportfolios der Bank interessiert. Im Juni 2000 wurde die IPB nach wirtschaftlichen Turbulenzen für insolvent erklärt, unter staatliche Zwangsverwaltung gestellt und an die CSOB verkauft.

1

A World Bank Country Study, Czech Republic, Toward EU Accession, Main Report, 1999, S. 127

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Günther Steiner

Die Privatisierung der drei großen Banken liess bis Ende der 1990er Jahre auf sich warten. In dieser Zeit wurden die Banken von lokalen Managern geleitet und die Entwicklung der Institute durch Faktoren wesentlich beeinflusst, die unter Begriffen wie corporate governance und contingent liabilities zusammengefasst werden können. Resultierend aus dem Privatisierungsprozess befanden sich bedeutende Beteiligungen an früheren Staatsunternehmen indirekt über die Investment-Gesellschaften im Besitz dieser Banken. Für diese Banken ergab sich zunehmend ein Interessenkonflikt, da sie einerseits Anteilseigner, gleichzeitig aber auch wichtigster Gläubiger der nach 40 Jahren Planwirtschaft mit teilweise immensen Schulden belasteten ehemaligen Staatsunternehmen gewesen sind. Das Management dieser Banken war in dieser Phase zweifachem Druck ausgesetzt. Von politischer Eigentümerseite wurde zu Kreditvergaben gedrängt, die eher politisch motiviert und bei einer rein wirtschaftlichen Betrachtungsweise nicht zu vertreten waren. Eine Nichtgewährung der Kredite hätte aber den Fortbestand der Unternehmen gefährdet. Außerdem konnte durch die schlichte Privatisierung alter Grössenstrukturen das Problem der Verhandlungsmacht der Großunternehmen, deren Manager weiterhin weitgehend selbständig handelten und über Interessen-Koalitionen in den politischen Willensbildungsprozess eingreifen konnten, nicht gelöst werden. Die vergleichsweise kleine tschechische Volkswirtschaft verzeichnete im vormaligen RGW die höchsten Monopol- und Konzentrationsgrade. Eine Zerschlagung ist aber im Rahmen der Voucherprivatisierung nicht erreicht, allerdings auch nicht ernsthaft versucht worden. Die schwere Anpassungsrezession von 1991/92 bewirkte zwar eine Anpassung im Produktionsniveau, Unternehmenszusammenbrüche waren aber kaum zu verzeichnen, da die Großunternehmen faktisch politischen Schutz genossen haben und weiter finanziert wurden. Eine wirksame Kontrolle und Aufsicht des Managements der Großunternehmen fand häufig nicht statt. Namely, ownership concentration through investment funds did not necessarily imply the emergence of strong governance. Investment funds do not seem to have performed well their governance role, as indicated by the evidence that enterprises controlled by investment funds restructured less than enterprises controlled by strategic investors.2 So kam es bei den nichtprivatisierten Banken einerseits zu politischem Druck auf die Entscheidungsträger und zu opportunistischem Verhalten im Sinne des Managements der Großunternehmen und andererseits zu einer mangelnden Beaufsichtigung der Unternehmensleitungen mit weitreichenden negativen Folgen. Die Konsequenzen dieser konfliktträchtigen Konstellation wurden bis zur Privatisierung der Banken in deren

2

A World Bank Country Study, Czech Republic, Toward EU Accession, Main Report, 1999, S.127.


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Bilanzen versteckt, und das Ausmaß offenbarte sich erst im Rahmen der Due Diligence-Prüfungen von potentiellen Übernahmeinteressenten aus dem Ausland. Im Jahresbericht der Nationalbank für 1999 wird der Anteil der sogenannten klassifizierten Kredite der Großbanken an deren Kreditportfolio mit 41,3% beziffert; im Vergleich dazu lagen die Auslandsfilialen bei 5,9%. Eine Klassifizierung erfolgt bei Vorlage bestimmter negativer Krediteigenschaften, die sich von besonderem Beobachtungsbedarf über zweifelhafte bis abzuschreibende Kredite (hier liegt der Schwerpunkt) erstrecken. Während das Firmenkundengeschäft der Großbanken also durch massive Corporate Governance-Probleme tangiert wurde, wirkten sich in den 1990er Jahren daneben die mangelhaften rechtlichen Rahmenbedingungen sowohl auf die Geschäftsmöglichkeiten der lokalen als auch der der Auslandsbanken äusserst restriktiv aus. Beispielhaft sei auf eine zunächst fehlende Kapitalmarktüberwachung, eine Wertpapieraufsichtsbehörde besteht erst seit 1998, und auf ein absolut ineffizientes Konkursgesetz verwiesen, das über Jahre de facto den Schuldner und nicht den Gläubiger schützte. Eine Pflicht des Schuldners bei Überschuldung und Illiquidität einen Konkursantrag zu stellen existiert z.B. erst seit dem Jahre 2000, auch ein Versteigerungsgesetz ließ lange auf sich warten (Jahr 2000). The law still gives better protection to debtors than to creditors, bankruptcy proceeding are inflexible, right of pledge suffers from considerable loopholes, legal actions are long and drown out, etc.3 Mangelhafte Gesetze in Kombination mit im Wirtschaftsrecht unerfahrenen Richtern und einer sehr schwerfälligen Bürokratie führten zudem dazu, dass die Beschaffung eines Rechtstitels im Wege einer ordentlichen Klage 2-3 Jahre pro Instanz dauerte. In the economy as a whole, a negative creditor environment increases credit risk for lenders; it distorts the supply of credit by negating the value of otherwise appropriate collateral for loans4 wird im Weltbankbericht zurecht herausgestellt. Hauptleidtragender dieses Umfeldes war der sich langsam etablierende Mittelstand, der mit den Konsequenzen zu kämpfen hatte und sich über Jahre einem Kreditcrunch ausgesetzt sah. Gerade bei diesen Unternehmen mit einer damals noch schwächeren Bonität ist die Absicherung von Krediten eine Zugangsvoraussetzung für eine Fremdfinanzierung. Da de facto die Kredite aber unbesichert waren, blieb der Zugang zu Bankkrediten vielfach nahezu verschlossen. Die Finanzierung des lokalen Mittelstandes ist üblicherweise die Domäne der flächendeckend tätigen lokalen Großbanken. Da wie oben dargestellt aber das Kreditportfolio bereits durch hohe Ausfallrisiken bei den Gross-

3 4

Czech National Bank, Banking supervision 1998, S. 15. A World Bank Country Study, Czech Republic, Toward EU Accession, Main Report, 1999, S. 118.

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firmen geprägt wurde, war die Bereitschaft, Zusatzrisiken im Mittelstand einzugehen, nicht im ausreichenden Masse vorhanden. Aufgrund der überragenden gesamtwirtschaftlichen Bedeutung der privatisierten Unternehmen und der kreditgebenden Dominanz der vier noch staatlichen Großbanken bei diesen Firmen konnten die Auslandsbanken nur langsam ihren Marktanteil gemessen am Gesamtvolumen der Kredite und Einlagen steigern. Ende 1999 lag der Anteil der lokalen Großbanken sowohl bei Krediten als auch bei Einlagen noch jeweils bei ca. 65%, der der Auslandsbanken bei ca. 28% bzw. 22%. 2.2.2 Der Geschäftsfokus der Auslandsbanken Die Situation der Auslandsbanken wird zutreffend im Fortschrittsbericht der Weltbank beschrieben: As in other countries, foreign banks initially started operations in order to support the activities of their home country corporate clients; subsequently, they expanded into servicing Czech corporate and retail customers. They began operations with a “blue chip” customer base, rapidly building up their portfolios of high quality customers and gaining the critical mass required to achieve profitability. They did not have the inherited burden of the large state-owned banks, they had access to experienced staff and management and a tradition of control and credit analysis.5 Kernaktivität der Auslandsbanken, die entweder mit rechtlich selbständigen Tochtergesellschaften oder rechtlich unselbständigen Filialen ihr Geschäft in der CR aufgebaut haben, war in den 1990er Jahren die Zusammenarbeit mit den Tochtergesellschaften ausländischer Unternehmen. Dabei handelte es sich im Wesentlichen in der Anfangsphase des Transformationsprozesses um Auslandsinvestitionen grosser multinationaler Unternehmen oder deutscher Großunternehmen. Der Mittelstand folgte erst in einer späteren Phase. Der komparative Vorteil der Auslandsbanken lag in: a) der Qualifikation des Managements und der delegierten Mitarbeiter b) der umfangreicheren Produktpalette c) dem professionellen Risikomanagement d) den gewachsenen Verbindungen zu den Muttergesellschaften e) einem altlastfreien Beginn. Eine besondere Geschäftsopportunität ergab sich dabei durch die vorherrschende Risikophilosophie der Auslandsinvestoren. Der Schritt in ein junges Transformationsland begann vorsichtig durch Beteiligungserwerb an traditionsreichen tschechischen Unternehmen wie Skoda-Auto oder dem Reifenproduzenten Barum, häufiger aber durch Unternehmensneugründungen. In dieser Phase, die noch durch politische Un5

A World Bank Country Study, Czech Republic, Toward EU Accession, Main Report, 1999, S. 108.


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wägbarkeiten geprägt wurde, stand der Versuch im Vordergrund, das direkte Länderrisiko möglichst klein zu halten. Man verzichtete in dieser Phase auf die Deckung des Finanzbedarfes der Tochtergesellschaft durch Konzernmittel und beauftragte das lokale Management, den Kreditbedarf lokal und ohne Stellung einer rechtlich einklagbaren Absicherung wie in Form eine Konzerngarantie zu decken. Bei größerem Finanzbedarf, d.h. bei hohen zweistelligen oder bei dreistelligen DM-Millionenbeträgen erklärte sich die Konzernmuttergesellschaft bestenfalls zur Ausstellung einer nicht ausweispflichtigen Patronatserklärung bereit, die rechtlich nicht einklagbar ist und letztlich nur eine moralische Verpflichtung darstellt. Dieser Ansatz stellte das Risikomanagement der Banken vor eine besondere Herausforderung, bot andererseits aber attraktive Ertragsmöglichkeiten, da die Kreditmarge ein Mehrfaches eines garantiegedeckten Kredites darstellen konnte. Nutznießer dieser Situation waren Banken mit einem zentralen Betreuungsansatz, bei denen ein „Senior Relationship Manager“ mit Sitz in der Bankzentrale eine weltweite Kundenzuständigkeit hatte und eng mit den lokalen Relationship Managern, die für die lokalen Tochtergesellschaften zuständig waren, zusammenarbeitete. Intimkenntnisse des Konzerns und persönliche Verbindungen zu dessen Entscheidungsträgern sowie langjährige Erfahrungen in der Zusammenarbeit bildeten eine andere Entscheidungsbasis als bei einer rein regionalen und lokal isolierten Betrachtungsweise. Für die Banken, die diesen Ansatz nutzen konnten, ergaben sich lukrative Neugeschäftschancen und aufgrund der Marktpositionen der neuen Kunden konnten in wenigen Jahren grössere Kreditportfolien aufgebaut werden, die bei überdurchschnittlichen Kreditmargen frühzeitig zu einem profitablen Gesamtgeschäft führten. Rückblickend kann konstatiert werden, dass sich diese Vorgehensweise, zu der nur wenige Banken bereit waren, ausgezahlt hat. Man profitierte einige Jahre von einer quasi monopolartigen Situation, in der die Begrenzung des direkten Länderrisikos für die Kunden Vorrang hatte zu Lasten der ansonsten bei diesen internationalen Adressen üblichen Preissensibilität. Kreditausfälle waren bei diesem Klientel nicht zu verzeichnen. Nachteilig unter Granularitätsaspekten war die Abhängigkeit auch nach Jahren von relativ wenigen Großadressen, die das Kreditportfolio dominierten. Die Zusammenarbeit mit den privatisierten tschechischen Unternehmen beschränkte sich im Wesentlichen auf die Marktführer mit herausragender volkswirtschaftlicher Bedeutung wie den Unternehmen des Versorgungs- und Energiebereiches, bei denen das Kreditausfallrisiko vergleichsweise überschaubar gewesen ist. Hier hatte man im Vergleich zu der lokalen Konkurrenz bei der Einräumung von Fremdwährungskrediten einen deutlichen Refinanzierungsvorteil aufgrund des Zugangs zu konzerninternen Refinanzierungsquellen bzw. direkt auf den Euromarkt, wo sich die rein tsche-

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Günther Steiner

chischen Banken aufgrund der Bonitätsnachteile und damit verbunden des schlechteren Ratings nur zu höheren Einstandssätzen refinanzieren konnten. Dieser Sachverhalt spiegelt sich auch im Teilsegment der Fremdwährungskredite wider, wo die Auslandsbanken 1999 mit einem Marktanteil von über 70% dominieren, am Gesamtkreditvolumen aber, wie bereits erwähnt, nur 28 % Anteil haben. 2.2.3 Der Einfluss der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung Während also ein unterschiedlicher Kundenfokus zwischen lokalen und ausl. Banken in den 1990er Jahren zu konstatieren ist, bestand für alle Banken gleichermassen die Herausforderung, die Konsequenzen der makroökonomischen Rahmenbedingungen zu meistern. Noch bis 1996 wurde die tschechische Republik als die erfolgreichste Transformationswirtschaft angesehen, da grössere Verwerfungen seit 1993 ausgeblieben sind. Das tschechische Wunder endete aber spätestens im Mai 1997. Nach starken Kapitalzuflüssen aus dem Ausland in 1996 kam es zu einem starken Aufwertungsdruck auf die CZK mit entsprechend negativen Folgen für die Leistungsbilanz. Deren Defizit verdreifachte sich in 1996 auf über 7 % am Bruttosozialprodukt. Die öffentliche Wahrnehmung dieses wachsenden Ungleichgewichtes führte zu einer Verhaltensänderung der Marktteilnehmer und in Folge zu einer Kapitalflucht und parallel zu einer Kronenschwäche. Verstärkt wurden die Probleme durch Erschütterungen an den asiatischen Finanzmärkten, die auch nach Europa überschwappten. Trotz massiver Marktinterventionen der Nationalbank, die sich auf Verkäufe von US $ 2,5 Mrd. zur Stützung der CZK beliefen, sowie einer Verknappung der Liquidität an den Geldmärkten, die zu Zinssätzen von 35 % für Dreimonatsgeld führten, musste die Nationalbank ihr System des festen Wechselkurses aufgeben. Um das Vertrauen des Marktteilnehmers zurückzugewinnen, wurde im April/Mai 1997 ein Austerity-Programm beschlossen, das eine restriktive Fiskalpolitik beinhaltete und in Folge in 1998 und 1999 zu einer Rezession mit einem Rückgang des Bruttosozialproduktes von -2,3 % bzw. -0,5 % führte. Die Arbeitslosenquote stieg von 1995 -1998 von 3 % auf 8 %. Erste Gesundungstendenzen zeigten sich in der 2. Jahreshälfte 1999. 2.2.4 Die Situation der Banken am Wendepunkt Die Kumulierung von: • den Begleiterscheinungen der Privatisierung • noch nicht bewältigten Strukturproblemen der Industrie • einem temporären Konjunktureinbruch • sehr volatilen Devisen- und Zinssätzen


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stellte die Banken vor grosse Herausforderungen im Hinblick auf das Management von Kredit- und Marktpreisrisiken. Zwischen 1989 und Ende 1999 wurden von der Nationalbank insgesamt 63 Banklizenzen erteilt, von denen fast ein Drittel widerrufen wurde. In 16 Fällen, ausschliesslich Banken mit privatem tschechischen Kapital, war dafür die schlechte finanzielle Situation, resultierend aus der Unfähigkeit im Risikoumfeld einer Transformationswirtschaft zu bestehen, ausschlaggebend. Ende 1999, also zu einem Zeitpunkt, wo der tschechische Bankenmarkt am Wendepunkt von einem lokal geprägten zu einem europäisch integrierten Markt stand, kann die Situation wie folgt zusammengefasst werden: Die vier tschechischen Großbanken haben einen dominierenden Marktanteil im Kredit- und Einlagenbereich. Die 2. Hälfte der 1990er Jahre war eine Zeit der Krisen im tschechischen Bankmarkt mit einem Anstieg der wertberichtigten Forderungen auf über 30 %, zum Großteil resultierend aus Entscheidungszwängen in den nichtprivatisierten Großbanken, verstärkt durch einen Konjunktureinbruch. Die internationale Kreditwürdigkeit der Großbanken wurde zunehmend kritischer gesehen. Die 23 Auslandsbanken haben zwar einen kleinen Marktanteil, haben ihn aber stetig von Null auf 28 % im Kreditgeschäft ausgebaut und verfügen im Gegensatz zu den Großbanken über ein relativ sauberes Kreditportfolio.

3 Die Bankenwelt nach Privatisierung der Großbanken 3.1 Der Bankensektor in ausländischer Hand Mit der Jahrtausendwende kam es zu wesentlichen Veränderungen in der Eigentümerstruktur der Großbanken, einer zügigen (echten) Privatisierung von tschechischen Schlüsselindustrien, einem anhaltenden Wachstum der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage und im Zuge des EU-Beitritts zur Negierung des politischen Länderrestrisikos auf der Auslandsinvestorenseite mit entsprechenden Auswirkungen auf das Finanzierungsverhalten. Im Jahr 1998 beschloss die damalige sozialdemokratische Regierung, die Lage der in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindlichen Banken mit staatlicher Mehrheitsbeteiligung durch die Privatisierung an strategische Bankinvestoren zu verbessern. Nach Ausschreibung der Banken wurde die CSOB Ende 1999 von der belgischen KBC, die Ceska Sporitelna im Jahr 2000 von der österreichischen Erste Bank und die Komercni Banka in 2001 von der französischen Societe General erworben. Dem Verkauf vorausgegangen war eine umfangreiche Umstrukturierung von Vermögenswerten, der Transfer eines Teils des Kreditportfolios an die staatliche Konsolidierungsbank sowie Kapitalspritzen, welche die Privatisierung erst ermöglichten. Daneben begann ein Konsolidierungsprozess mit dem Zusammenschluss der tschechischen Tochtergesellschaften von HVB sowie von Bank Austria Creditanstalt zur

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HVB Czech Republik, womit die Bank zum Kreis der sogenannten Großbanken mit einer Bilanzsumme von mehr als EUR 5 Mrd. zugestoßen ist. Dieser Prozess hat sich seither fortgesetzt, die österreichische BAWAG hat so in 2004 die Dresdner BankTochter übernommen. Mit den neuen Gesellschaftern verbesserten sich nicht nur die Refinanzierungsmöglichkeiten an den internationalen Kapitalmärkten auf ein westeuropäisches Niveau, bedeutsamer ist der Know-how-Import von aus den Muttergesellschaften delegierten Managern, die Angleichung der Produktpaletten und Dienstleistungen an internationale Standards und die Einführung effektiver Risikomanagementsysteme sowie nicht zuletzt eine professionelle Corporate Governance durch die neuen Eigentümer. Mit der Privatisierung konnte gemessen an der Bilanzsumme die herausragende Bedeutung der drei ursprünglich im Staatsbesitz befindlichen Banken mit einem Marktanteil von je ca. 20 % gesichert werden. Erst mit großem Abstand folgt die HVB Czech Republik als vierte Großbank. Es handelt sich um echte Universalbanken mit einem breiten Spektrum an Dienstleistungen für Gross- und Mittelstandsunternehmen, Kleinunternehmen und dem Einzelhandel sowie für Privatkunden und sie verfügen über ein dichtes und gleichmäßig über das Land verteiltes Filialnetz. Des Weiteren gibt es mit der Citibank, der HVB, der GE Money Bank, der Raiffeisenbank und der inzwischen zur Unicredito zählenden Zivnostenska Banka eine Gruppe von Banken, die zwar einige Dutzend Filialen haben und damit die wichtigsten regionalen Zentren, nicht aber kleinere Städte abdecken. Auch diese Kreditinstitute sind sowohl im Firmenkunden- als auch im Retailgeschäft tätig. Die dritte Gruppe umfasst die Banken, die nur eine Niederlassung in Prag und gegebenenfalls zusätzlich in Brünn und Ostrava haben, wie die HSBC, die Calyon, die Deutsche Bank, die HSBC, die ABN und die Commerzbank. Es sind Geschäftsbanken, die sich auf die Zusammenarbeit mit Gross- und Mittelstandskunden, Handelsfinanzierungen, strukturierte Finanzierungen oder auf die Betreuung von vermögenden Privatkunden konzentriert haben. Nach Abschluss des Privatisierungsprozesses der früher staatlichen Banken befinden sich Ende 2005 über 96 % des gesamten Vermögens im Bankenbereich unter der Kontrolle von ausländischen Banken. Im Gegensatz zu der Situation in den 1990er Jahren, wo für die lokalen, nicht privatisierten Banken und die Auslandsbanken grundsätzlich unterschiedliche Ausgangsvoraussetzungen vorhanden waren, ist dieses Gesellschafterkriterium für das Firmenkundengeschäft bedeutungslos geworden.


101

3.2 Die neuen Rahmenbedingungen und ihre Auswirkungen auf das Firmenkundengeschäft 3.2.1 Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung Dominierende Einflussfaktoren sind die gesamtwirtschaftliche Entwicklung seit dem Jahr 2000, die fortschreitende Privatisierung und Restrukturierung der Schlüsselindustrien und damit verbundene Akqusitionsfinanzierungen, der weitere Zufluss von Auslandsinvestitionen, die Verbesserung der rechtlichen Rahmenbedingungen etc. Die gesamtwirtschaftlichen Indikatoren haben sich nach dem Konjunktureinbruch und den Turbulenzen in 1998 seit sechs Jahren sehr positiv entwickelt. Hohe Wachstumsraten der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage bei relativ geringem Preisdruck, hohe ausländische Direktinvestionen, begleitet von einer immer stärker werdenden Währung, prägen das Bild (siehe Tabelle 1). Die Arbeitslosigkeit ist geringfühig rückläufig und bleibt auf relativ hohem Niveau, ein Zeichen, dass der Restrukturierungsprozess noch nicht abgeschlossen ist. Tschechische Republik

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Bruttosozialprodukt

3,6

2,5

1,9

3,6

4,2

6,1

Verbraucherpreis-Index

3,9

4,7

1,8

0,1

2,8

1,9

Arbeitslosenquote

8,8

8,1

7,3

7,8

8,3

7,9

Leistungsbilanzdefizit (% von BSP)

4,8

5,3

5,5

6,2

6

2,1

Auslandsdirektinvestitionen (EUR Mrd.)

5,40

6,30

9,01

1,86

4,00

8,84

EUR /CZK

35,61

34,08

30,81

31,84

31,90

29,78

Tabelle 1: Entwicklung ausgewählter Indikatoren

Die gute gesamtwirtschaftliche Entwicklung spiegelt sich auch in den Ergebnissen der in 2005 von der Deutsch-Tschechischen Industrie- und Handelskammer bei deutschen Investoren durchgeführten Stimmungsumfrage wider. Von den teilnehmenden Unternehmen bezeichnen 58 % die Geschäftslage mit gut, 38 % mit befriedigend und nur 4 % mit schlecht. Generell kann seit Jahren bei einer Analyse der Jahresabschlüsse der tschechischen Tochtergesellschaften und einem Vergleich mit der wirtschaftlichen Entwicklung der ausländischen Muttergesellschaften häufig konstatiert werden, dass die Tochtergesellschaften bessere Ergebnisse erzielen und damit auch einen wichtigen Beitrag für das Gesamtergebnis liefern. Dies gilt sowohl für Konzerne als auch für mittelständische Unternehmen. Da spätestens mit dem Beitritt in die EU im Jahr 2004, vielfach aber bereits seit Anfang des neuen Jahrhunderts, auch das politische Risiko bei den Investitionsentscheidungen in der Tschechischen Republik im Gegensatz zur Lage in den 1990er Jahren

102

Günther Steiner

keine nennenswerte Rolle mehr spielt, hat sich parallel dazu auch das Finanzierungsverhalten der Auslandsinvestoren geändert. Dies hat neben der inzwischen erfolgten echten Privatisierung der Schlüsselindustrien - Ausnahme sind noch der tschechische Energieversorger CEZ und die nationale Fluggesellschaft CSA - sowie wichtigen Novellierungen des Konkursgesetzes erheblichen Einfluss auf das Firmenkundengeschaft der Banken. 3.2.2 Finanzierungsverhalten der großen Auslandsinvestoren Da bei der Gesamtrisikobetrachtung des Engagements in der Tschechischen Republik die Länderrisiko-Komponente keine wesentliche Rolle mehr spielt und das wirtschaftliche Risiko kalkulierbar ist, wurde die ursprüngliche Fremdfinanzierung über Banken mehr und mehr durch Konzernfinanzierungen ersetzt. An die Stelle der Risikosensibilität trat die Kostensensibilität. Die Tochtergesellschaften wurden voll in die internen Liquiditäts- und Cash-Management-Systeme integriert. So schreibt die Nationalbank in ihrem Financial Stability Report 2004: ... in foreign controlled corporations domestic resources were replaced by foreign funds obtained directly from the owners.6 Die intensivierten Konzernclearing-Aktivitäten führten bei den Banken zu deutlich reduziertem Geschäftspotential bei diesem Kundenkreis. Zusätzlich kam es bei den noch extern genutzten Kreditziehungen zu einem starken Druck auf die Kreditmargen und Provisionen, was auf einen verstärkten Wettbewerb unter den Banken zurückzuführen ist. In besonderem Maße wurden davon die Auslandsbanken getroffen, die in der Zusammenarbeit mit diesem Kundenkreis ihren Schwerpunkt hatten und sich neuen Kundenkreisen öffnen mussten, wenn sie das rückläufige Geschäftspotential ihrer Stammkunden kompensieren wollten. Die Auswirkungen des Finanzierungsverhaltens spiegeln sich in den von der CNB veröffentlichten Zahlen über die Kreditgewährung der Banken wider. Die unter dem non-financial Sektor (im wesentlichen Unternehmen) zusammengefassten Zahlen zeigen seit 1999 bis 2002 eine rückläufige Entwicklung. Eine Stabilisierung erfolgt in 2003 und erst ab 2004 ist wieder eine stärker steigende Kreditnachfrage zu verzeichnen.

6

Czech National Bank, Financial Stability Report 2004, S. 19.


103

653 572 525

515

1999

2000

2001

420

427

2002

2003

459

2004

2005

Tabelle 2: Entwicklung der Kreditvergabe an den Unternehmenssektor (in Mrd. CZK) 1 EUR = 28 CZK

3.2.3 Klein- und mittelständische Unternehmen als neues Wachstumssegment Dagegen entwickelte sich das Segment der lokalen klein- und mittelständischen Unternehmen für die Banken zu einem zunehmend interessanten Geschäftsfeld. In der Frühphase des Transformationsprozesses fühlten sich diese Unternehmen noch zurecht von den Banken vernachlässigt. Ausschlagend dafür war nicht nur das selbst in entwickelten, ausgereiften Marktwirtschaften deutlich höhere Kreditausfallrisiko bei noch jungen Unternehmen, sondern vielmehr - wie bereits erwähnt - der völlig unzureichende rechtliche Rahmen, der de facto nur die Gewährung von unbesicherten Kredite zuliess. Die einzige Finanzierungsmöglichkeit, die für die Mehrzahl dieser Firmen offen stand, war die Leasingvariante, da der Leasinggeber als Eigentümer des Leasingobjektes nicht auf ein funktionsfähiges Konkursgesetz angewiesen war und im Bedarfsfall zügig verwerten konnte. Dementsprechend ist die Leasingquote, also der Anteil der durch Leasing finanzierten Investitionsgüter, in der Tschechischen Republik immer noch deutlich höher als in Westeuropa. Begünstigt durch die anhaltende Wachstumsphase der letzten Jahre haben sich auch diese Unternehmen erfolgreich am Markt etabliert. Die Zahlen des tschechischen Amtes für Statistik per März 2006, das alle Unternehmen mit 20-250 Mitarbeitern zum Mittelstand zählt, vermitteln einen Überblick über Potential und Struktur. Insgesamt werden 30.935 Firmen erfasst, davon 19.242 mit 20-49 MA, 7.619 mit 50-99 MA und 4.074 mit 100-249 MA. Eine Gliederung der Unternehmen nach Umsatz wird zwar nicht erstellt, es lassen sich aus den veröffentlichen Daten jedoch annäherungsweise durchschnittliche Umsatzzahlen und ein auf den Mittelstand entfallendes Kreditvolumen von ca. EUR 10 Mrd. ableiten, was ca. 50 % des Gesamtkreditvolumens der von Banken an den Unternehmensbereich gewährten Kredite entsprechen dürfte.

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20 - 49 MA

ca. EUR

50 - 99 MA

ca. EUR 7

100 - 249 MA

2,7 Mio. Umsatz Mio. Umsatz

ca. EUR 14,5 Mio. Umsatz

Tabelle 3: Durchschnittliche Umsatzerlöse in den Größenklassen der Unternehmen

Damit handelt es sich auch unter Geschäftspotentialaspekten um ein zunehmend interessantes Geschäftsfeld. Die in den letzten Jahren erfolgten Novellierungen des Konkursgesetzes bieten den Banken inzwischen einen ausreichenden Rahmen für das Kreditgeschäft auf abgesicherter Basis. Besonders bei der Kreditvergabe an kleinere und mittlere Unternehmen wird von den Banken im Allgemeinen besonderer Wert auf eine Absicherung durch Vermögensteile der Firma gelegt. Dies kann durch Eintragung von Grundschulden, Sicherungsübereignung von Waren und Vorräten oder Abtretung von Forderungen erfolgen. Da die Banken inzwischen davon ausgehen können, dass im Bedarfsfall auch eine Verwertung dieser Sicherheiten im Gegensatz zur Situation in den 1990er Jahren und damit die Rückführung des Kredites möglich ist, sind die ursprünglichen Zugangsbarrieren für den Mittelstand im Kreditgeschäft gefallen. Es hat sich im Gegenteil inzwischen zum Wachstumstreiber entwickelt. Bei nahezu allen Banken steht der Mittelstand im Fokus der Akquisitionsaktivitäten mit einer entsprechenden Verschärfung des Wettbewerbes. Evident wird dies in der Margen- und Preisentwicklung. Während noch vor 6 Jahren für eine Bank der rote Teppich ausgerollt wurde, das Wichtigste die Gewährung eines Kredites, die Preisgestaltung fast zweitrangig war, hat sich die Situation radikal geändert, und die Fragestellung bei einem ersten Akquisitionsbesuch ist wie im westlichen Ausland: Was kann die Bank besser oder billiger als die bereits bestehenden Bankverbindungen ? Damit verbunden ist ein anhaltender Preis- und Margenverfall zu beobachten, so dass inzwischen nicht nur ein mit Deutschland vergleichbares Niveau erreicht ist, sondern mitunter das Pricing noch aggressiver ist. Bei bonitätsmässig guten Tochtergesellschaften von deutschen Mittelständlern ist in Einzelfällen sogar eine umgekehrte Gruppenfinanzierung zu registrieren; das Tochterunternehmen finanziert sich über den eigenen Bedarf hinaus und wird zum Kreditgeber der Muttergesellschaft. Trotz der Verbesserungen im Konkursgesetz sind die Unternehmen im Hinblick auf ihre Kreditschöpfungsmöglichkeiten im internationalen Vergleich noch benachteiligt. Basierend auf der aktuellen Gesetzeslage können im Insolvenzfall nur 70 % der aus der Sicherheitenverwertung zufließenden Erlöse zur Kreditrückführung genutzt werden; 30 % müssen an den Konkursverwalter abgeführt werden. Dementsprechend sind die Banken in den Fällen, wo der Kredit nicht auf die Bonität des Kreditnehmers sondern nur auf deckungsbietende Sicherheiten abgestellt werden kann, zu einer Übersicherung gezwungen, d.h. selbst bei einer Barabsicherung muss der Sicherungswert bei 143 % des Kredites liegen. Daraus resultiert eine starke Be-


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nachteiligung im Vergleich zu z.B. deutschen Wettbewerbern, die bei sonst gleichen Bedingungen einen um 43 % höheren Kredit erhalten. Da gerade viele kleine Unternehmen auf eine ausreichende Kreditversorgung angewiesen sind, käme eine Anpassung an internationalen Standard einer enormen Wirtschaftsförderung gleich, ohne dass dafür kostspielige staatliche Förderprogramme aufgelegt werden müssten. 3.2.4 Die steigende Bedeutung von strukturierten Finanzierungen Nach dem verhaltenen Privatisierungstempo bei den Schlüsselindustrien in den 1990er Jahren wurde der Prozess deutlich beschleunigt und ist heute bis auf die bereits genannten Ausnahmen weitgehend abgeschlossen bzw. es ist bereits eine zweite Restrukturierungswelle zu beobachten, wo es zu Unternehmenskäufen oder Arrondierungen bei bereits privatisierten Firmen kommt. Im Hinblick auf das daraus resultierende Geschäftspotential für die Banken kommt dem Akquisitionsmotiv des Käufers und seiner Finanzkraft eine entscheidende Rolle zu. Handelt es sich um ein strategisches Investment eines multinationalen Unternehmens, dann fällt in der Regel keine lokale Akquisitionsfinanzierung an. Häufig erfolgt sie aus internen Ressourcen, wie bei der bislang größten Transaktion, dem Kauf des Gasriesen Transgas für über EUR 3 Mrd. durch RWE. Demgegenüber werden Unternehmenskäufe durch regionale, aber auch internationale Investmentfonds/private Equity-Fonds - es handelt sich dabei primär um Akquisitionen mit einer Verkaufsabsicht nach erfolgreicher Restrukturierung - abgesehen vom Eigenkapitalanteil weitgehend von lokalen Banken finanziert. Die Finanzierung wird wesentlich auf den zu erwartenden zukünftigen Cash Flow des gekauften Unternehmens abgestellt, dessen Vermögenswerte als Sicherheit dienen, und erfordert insbesondere lokale Markt- und Unternehmenskenntnisse. Es handelt sich bei diesen strukturierten Finanzierungen um einen attraktiven Wachstumsmarkt mit einem interessanten Risiko/Ertragsprofil. Allein die zwei größten Akquisitionsfinanzierungen des Jahres 2006 für das Bergbauunternehmen OKD sowie für die Rundfunk- und Fernsehstation Radiokomunikace belaufen sich auf über EUR 1,3 Mio. und damit auf ca. 5% der Kredite an Unternehmen. 3.2.5 Die Positionierung der Banken gemessen am Forderungsvolumen Ein mehrjähriger Überblick über die Entwicklung der Kundenforderungen zeigt auch in der Nachprivatisierungsphase die unverändert herausragende Bedeutung der Großbanken, die ihre Dominanz wie bereits erwähnt verteidigen konnten. (siehe Tabelle 4) Sie verfügen über einen komparativen Vorteil in der Refinanzierung aufgrund ihres breiten Filialnetzes, das als Kapitalsammelstelle für die Masse der Bevölkerung dient. Daraus resultiert eine niedrigverzinsliche Liquidität. Bei CS, KB und CSOB sind z.B. die Kundeneinlagen doppelt so hoch wie die Forderungen gegenüber Kunden. Dem-

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gegenüber liegt bei den anderen Banken regelmässig eine Unterdeckung vor, die am Bankenmarkt zu deutlich höheren Marktpreisen gedeckt werden muss. Außerdem sind die Großbanken weniger vom rückläufigen Geschäft mit den Tochtergesellschaften von multinationalen Unternehmen (Stichwort Konzernfinanzierung) betroffen und sie partizipieren aufgrund ihres Filialnetzes stärker am neuen Geschäftspotential mit den klein- und mittelständischen Unternehmen. Bank Česká spořitelna (ČS) Komerční banka (KB) ČSOB HVB Banka Czech Rep. Hypoteční banka Raiffeisenbank GE Money Bank Živnostenská banka Citibank Commerzbank BAWAG Bank CZ Volksbank CZ ING Bank N.V. ABN AMRO Bank N.V. J&T Banka eBanka Calyon Bank Czech Rep. PPF banka Wüstenrot hypot. banka IC Banka BAWAG Int. Bank CZ VÚB Gesamt

Forderungen Forderungen Forderungen Forderungen Forderungen an Kunden an Kunden an Kunden an Kunden an Kunden JA 2005 JA 2004 JA 2003 JA 2002 JA 2001 (CZK Mrd.) (CZK Mrd.) (CZK Mrd.) (CZK Mrd.) (CZK Mrd.) 255,891 229,421 195,947 164,070 160,712 185,225 156,764 130,900 121,154 135,197 142,026 170,457 170,714 156,268 191,722 93,843 85,053 81,380 72,073 65,429 46,201 34,078 24,541 17,930 13,772 46,190 35,153 31,381 29,849 24,436 47,897 37,239 28,115 19,688 11,765 30,863 24,520 22,768 21,711 17,859 27,843 27,272 30,257 28,931 26,984 28,318 29,487 28,524 38,733 39,967 18,115 11,363 9,580 5,130 6,116 16,495 14,411 15,986 12,308 8,544 15,527 13,637 14,420 16,879 15,046 16,434 13,277 10,488 11,031 12,393 12,188 6,544 3,882 3,173 1,474 8,940 6,387 3,138 0,926 0,754 5,861 6,552 5,850 3,562 4,317 7,812 4,774 4,266 2,512 0,253 1,498 0,781 0,206 0,318 0,293 0,185 0,198 0,144 6,424 7,746 9,604 11,107 5,712 4,196 0,62 1 007,483 913,885 825,986 739,926 748,611

Tabelle 4: Entwicklung der Kundenforderungen ausgewählter Tschechischer Banken 2001-2005 1 EUR = 28 CZK

Die Zahlen werden von der Nationalbank veröffentlicht, enthalten aber neben den Unternehmenskrediten auch Kredite an staatliche Institutionen, Finanzinstitutionen und Kredite an private Haushalte, die bei Wachstumsraten von regelmässig über 30% inzwischen nach den Unternehmenskrediten den größten Einzelposten darstellen. Exakte Angaben pro Bank über den Anteil der Forderungen an Unternehmen an den Gesamtforderungen sind zwar nicht vorhanden, eine Einzelanalyse der Jahresabschlüsse der Banken deutet aber darauf hin, dass es nur zu kleineren Verschiebungen kommt und somit die Gewichte der Banken an den Gesamtforderungen auch repräsentativ für die Firmenkredite sind, d.h. die vier Großbanken haben einen ca. 2/3 Marktanteil und 16 weitere Banken teilen sich das restliche Drittel.


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4 Zusammenfassung und Ausblick Das Firmenkundengeschäft der Banken in der Tschechischen Republik hat die den Beginn des Transformationsprozesses prägende Phase eines lokal dominierten Marktes mit hohen Geschäftsrisiken, rudimentärem Produkt- und Dienstleistungsangebot, einer sehr volatilen Devisen- und Zinsentwicklung sowie unzureichenden rechtlichen Rahmenbedingungen abgeschlossen. Die Herausforderung der 1990er Jahre lag im Aufbau eines Kreditportfolios bzw. dem adäquaten Management der mit den Krediten verbundenen Ausfallrisiken. Der Bankenmarkt ist seit Privatisierung der lokalen Großbanken voll in das europäische Umfeld integriert und hat ein Reifestadium erreicht, das im Hinblick auf die Liquidität des Marktes und seiner Transparenz, Professionalität des Managements, Produkt- und Servicepalette weitgehend westeuropäischen Standard besitzt. Damit unterliegt die Wettbewerbsfähigkeit der Banken vergleichbaren Anforderungen. Im Zentrum der Geschäftsaktivitäten stand zunächst die Zusammenarbeit mit den Firmenkunden, das Retailgeschäft führte einen Dornröschenschlaf, zumal es eine flächendeckende Präsens erfordert, über die nur die nicht privatisierten, von alten Strukturen geprägten Großbanken verfügten. Der Märchenprinz trat in Form der neuen ausländischen Gesellschafter auf, bei denen wie bei der Ersten oder der Societe General das zukünftige Geschäftspotential in diesem Geschäftsfeld ein wesentliches Beteiligungskriterium darstellten. Die Entwicklung seit der Bankenprivatisierung bestätigt diese Entscheidung. Wachstumstreiber des Bankgeschäftes ist seither das Retailgeschäft mit Steigerungsraten bei Konsumentenkrediten und Baufinanzierungen von jährlich über 30%. Demgegenüber entwickelten sich die Kredite an Unternehmen in 2002 rückläufig und seither eher verhalten. Erst in 2005 war wieder ein zweistelliges Wachstum von ca. 14% zu verzeichnen. Dementsprechend haben sich auch die besonderen Herausforderungen geändert. Begünstigt durch die wirtschaftliche Entwicklung ist das Ausfallrisiko im Kreditgeschäft in den Hintergrund getreten und oberste Priorität bekam das Neukundengeschäft. Die Zielsetzung der Banken, ihren Marktanteil auszubauen, führte zu einer Wettbewerbsverschärfung und als Konsequenz zu einem Margenverfall. Das Dienstleistungsangebot der Banken ist weitgehend deckungsgleich, eine Differenzierung von der Konkurrenz erfolgt nur durch den Preis oder durch die Qualität der Betreuung. Damit wird die Qualifikation der Mitarbeiter ein immer wichtiger werdender Erfolgsfaktor, so dass der Wettbewerb unter den Banken um qualifizierte und mehrsprachige Mitarbeiter sich verschärft und in sensiblen kundennahen Positionen zunehmend Gehälter auf westeuropäischem Niveau gezahlt werden. Die zukünftige Herausforderung ist damit vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Preiswettbewerbes, der von einer Faktorkostensteigerung begleitet wird, die nachhaltige Erzielung einer weiter befriedigenden Eigenkapitalverzinsung.

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Die geänderte Wettbewerbssituation führt - wie inzwischen feststellbar - auch zu einen Absinken der bisherigen Kreditstandards. Derzeit überlagert das hohe gesamtwirtschaftliche Wachstum noch verschiedentlich vorhandene Unternehmensschwächen. Das Wachstum dürfte sich auch mittelfristig auf hohem Niveau bewegen, langfristig ist aber nicht mit einer Wachstumseinbahnstrasse zu rechnen und Korrekturbewegungen werden nicht ausbleiben.

Das neue polnische Bank- und Finanzmarktaufsichtsrecht Integration oder Desintegration? Peter Diedrich 1 Einführung Für eine moderne und reibungslos funktionierende Volkswirtschaft ist das Vorliegen eines stabilen Finanzsystems von grundlegender Bedeutung. Die Herstellung einer effektiven und vollfunktionsfähigen Banken- und Finanzaufsicht stellt eine von den politischen und volkswirtschaftlichen Instrumenten dar, die das Erreichen dieses Zieles möglich machen. Seit dem EU-Beitritt im Mai 2004 ist Polen in das europäische Finanzsystem vollständig integriert. Einerseits erfolgt diese Einbindung durch die Umsetzung des Gemeinschaftsrechts in die polnische Rechtsordnung. Andererseits ist aber auch die Herstellung von institutionellen Verbindungen zwischen den EGOrganen und den Aufsichtsbehörden der Mitgliedstaaten nicht zu unterschätzen. Eine vollständige Einschaltung der polnischen Volkswirtschaft in den gemeinschaftlichen Wirtschaftskreislauf hätte auch erhebliche Auswirkungen auf die Tätigkeiten der nationalen Banken- und Finanzaufsichtsbehörden. Die zunehmende Integration der Finanz- und Kapitalmärkte in der EU, die Gründung und Aktivitäten von grenzüberschreitenden Allfinanzkonzernen und ein weitgehender Liberalisierungsprozess führen nämlich nicht nur zu einer effizienten Kapitalallokation, sondern erhöhen das Risiko von Störungen auf den nationalen Finanzmärkten. Daraus ergeben sich ständig neue Herausforderungen für die Aufsichtsbehörden. Um den aktuellen Erwartungen seitens der Marktteilnehmer entgegenzukommen und das optimale Niveau der Sicherheit beim Austausch von Finanzmitteln zwischen Kapitalnehmern und -gebern zu gewährleisten, wurde im Jahre 2006 in Polen ein vollständiger Umbau der Banken- und Finanzaufsicht vorgenommen. Mit dem Inkrafttreten des neuen Gesetzes über die Finanzmarktaufsicht1 (im Folgenden: FinAufsichtG) wurde das bisherige Modell der Finanzaufsicht abgeschafft und mit einer Reihe von neuen institutionellen Lösungen ersetzt. Drei voneinander unabhängige Aufsichtsbehörden wurden durch eine Finanzaufsichtskommission (im Folgenden: FAK) getauscht, die alle ihre Kompetenzen übernommen hat. Der vorliegende Beitrag bezweckt, einen kompakten Überblick über den Inhalt der neuen polnischen gesetzlichen Lösung zu vermitteln. Schwerpunkt der Ausarbeitung liegt in der Darstellung des FinAufsichtG und seinen Auswirkungen auf den polnischen Finanz- und Bankenmarkt. Damit jedoch die entsprechenden Ausführungen in einem breiteren Zu-

1

Ustawa o nadzorze nad rynkiem finansowym [Gesetz über Aufsicht über den Finanzmarkt] v. 21.07.2006, in: Dz.U. 2006 Nr. 157 Pos. 1119; in Kraft getreten am 19.09.2006.

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sammenhang präsentiert werden konnten, schien es geboten, zuerst die bisher in Polen geltenden Regelungen über das Finanz- und Bankenaufsicht kurz darzustellen.

2 Modelle der Finanz- und Bankenaufsicht Für den Gang der weiteren Untersuchungen ist zunächst die Klärung der Begriffe der Finanz- und Bankenaufsicht von grundlegender Bedeutung. Eine klare und eindeutige Antwort auf diese Frage wird aber weder von Rechts- noch von Wirtschaftswissenschaftlern geliefert. Am häufigsten werden diese Begriffe durch die Skizzierung der jeweiligen Aufgabenbereiche definiert. Dementsprechend können Finanz- und Bankaufsicht als Gesamtheit von Institutionen und Mechanismen verstanden werden, die dem Verbraucher-, Anleger- und Gläubigerschutz dienen. Ihre Aufgabe liegt auch in der Überwachung der Solvabilität und der Einhaltung von gesetzlichen Verhaltensregeln bei Banken, Versicherungen, Pensionskassen und Wertpapierdienstleistungsunternehmen und in der Gewährleistung eines bestimmten Grades an Transparenz und Fairness am Kapitalmarkt.2 In Polen werden Aufgaben und Ziele der Finanzaufsicht in ähnlicher Weise in Art. 2 FinAufsichtG festgelegt, wobei nicht nur auf die Stabilität und Transparenz des Finanzverkehrs, sondern auch auf das Vertrauen der Marktteilnehmer Rücksicht genommen wird. Was die Organisation der Aufsichtsbehörden in den einzelnen Mitgliedstaaten anbelangt, lässt sich kein einheitliches Modell bilden. Weder das Völker- noch das Gemeinschaftsrecht geben bindende Hinweise bezüglich der institutionellen Ausgestaltung von nationalen Aufsichtsinstitutionen. Die Mitgliedsstaaten sind somit, von wenigen Ausnahmen abgesehen3, berechtigt, nach eigenem Ermessen darüber zu entscheiden. Als einzigen Grund für die Einführung eines bestimmten Organisationsmodells lassen sich nur der Wandel der Marktgegebenheiten in dem jeweiligen Staat nennen. Grundsätzlich wird zwischen drei Modellen der Organisation von Banken- und Finanzaufsicht unterschieden.4 Von einer integrierten Aufsicht spricht man, wenn die Aufsichtsbehörde befugt ist, den ganzen Banken- und Kapitalmarkt zu überwachen. Eine solche Lösung wurde in Großbritanien umgesetzt, wo die Financial Services Authority das gesamte Geschehen auf dem Kapitalmarkt analysiert und kontrolliert. Diesem Lösungsansatz ist auch der polnische Gesetzgeber beim Erlass des FinAuf-

2

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4

So z.B. österreichische Finanzmarktaufsichtsbehörde FMA (www.fma.gv.at). Ähnlich auch die deutsche BaFin (www.bafin.de). Eine solche Ausnahme sieht z.B. die Richtlinie 2002/87/EG vom 16. Dezember 2002 über die zusätzliche Beaufsichtigung der Kreditinstitute, Versicherungsunternehmen und Wertpapierfirmen eines Finanzkonglomerats vor, in: Abl. 2003 L Nr. 35 S. 1. Mehr dazu: M. Andenas/ I. Gebhardt, Financial Market Regulation in Europe – Some Institutional Aspects, in: Hummel/ Breuer (Hrsg.), Handbuch Europäischer Kapitalmarkt, Wiesbaden 2001, S. 151-173.

Das neue polnische Bank- und Finanzmarktaufsichtsrecht

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sichtG gefolgt. Eine andere Struktur bietet ein Organisationsmodell, das sich am einfachsten als dezentralisierte Aufsicht bezeichnen lässt. In diesem Fall werden die Aufsichts- und Kontrollbefugnisse in bestimmten Aufgabenbereichen von einer Reihe voneinander unabhängiger Behörden wahrgenommen. So ist z.B. die USamerikanische Security and Exchange Commission lediglich für die Finanzmarktaufsicht zuständig und kann nicht in die Kompetenzen von anderen Gremien, die sich mit Versicherungsunternehmen oder Pensionsfonds beschäftigen, eingreifen. Einen vermittelnden Ansatz bietet das Koordinationsmodell. Es basiert auf der Annahme, dass die Banken- und Finanzaufsicht erst dann von unabhängigen Kollegialorganen effektiv ausgeübt werden kann, wenn sie miteinander eng kooperieren und sich mit Informationen austauschen. Zusätzlich muss ein Organ, am häufigsten ist das die Zentralbank, bestimmt werden, das diese Zusammenarbeit koordiniert. Diese Lösung wurde im Wesentlichen in Frankreich umgesetzt. Auch die Rolle der nationalen Zentralbanken bei der Finanzaufsicht wird in den Mitgliedstaaten unterschiedlich ausgestaltet. Grundsätzlich sind hier zwei Formen denkbar. Das erste Konzept besteht in der funktionellen und institutionellen Einbindung der Zentralbank in die Ausübung der Finanzaufsicht durch spezialisierte Behörden. Das kann sowohl durch das Ernennungsrecht von Mitgliedern der kollegial organisierten Aufsichtsbehörden durch die Zentralbank erfolgen oder durch Festlegung von verbindlichen Informationsaustauch- und Zusammenarbeitsmechanismen. Im Rahmen des zweiten Modells hat die Zentralbank keinen Einfluss auf die Aufsichtstätigkeiten von entsprechenden Organen. Die Europäische Zentralbank hat sich für den ersten Lösungsansatz mehrmals ausgesprochen. Als Begründung wurde ausgeführt, dass nur die Einbindung der nationalen Zentralbanken wegen ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten in die Finanzaufsicht eine sichere Einführung und später die ungestörte Stabilität in den EU-Vertragsstaaten (Art. 105 Abs. 5 EG-Vertrag) gewährleisten kann.5

3 Polnische Banken- und Finanzaufsicht vor der Reform Bis zum Inkrafttreten des FinAufsichtG wurde die Banken- und Finanzaufsicht in der Republik Polen von drei voneinander unabhängigen Institutionen ausgeübt. Die Aufsicht über die Banken wurde von der Bankenaufsichtskommission (Komisja Nadzoru Bankowego) wahrgenommen, deren Entscheidungen von einem Bankeninspektorat (Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego) vollzogen wurden, wobei das Inspektorat eine organisatorische Einheit innerhalb der Nationalbank darstellte.6 Den Vorsitz 5

6

Europäische Zentralbank, Stellungnahme zur Integration der Banken- und Kapitalmarktaufsicht sowie der Aufsicht über Versicherungen und Pensionsfonds in Polen, CON/2006/15 v. 9.03.2006); Pkt. 2.1.2 mwN. Ausführlich über das polnische Bankrecht: Pisuliński, Das neue polnische Gesetz über das Bankrecht, WM 1999, 1353-1361; speziell zum Bankenaufsichtsrecht in Polen: Zinser/ KoppPodlewski, Die Bankenaufsicht nach dem neuen polnischen Bankgesetz, ZBB 2002, 309-316.

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in der kollegial ausgerichteten Kommission hatte der Präsident der Polnischen Nationalbank (im Folgenden: NBP) inne. Zu den anderen Mitgliedern des Organs zählten u.a. die Vertreter des Finanzministeriums, des Staatspräsidenten sowie anderen Organen, die sich mit der Finanzaufsicht beschäftigten. Zweck der Aufsicht war es, die Grundsätze der Bankentätigkeit festzulegen, die Sicherheit der Anlagen zu überprüfen und die wirtschaftliche Bewertung von einzelnen Kreditinstituten durchzuführen. Im Rahmen ihrer Tätigkeiten durfte die Kommission an die Banken verbindliche Empfehlungen erlassen, die auf die Wiederherstellung der Liquidität oder Verringerung eines bestimmten Risikos abzielten. So durfte sie z.B. die Gewinnausschüttungen und Gründung neuer Organisationseinheiten verbieten oder die Erhöhung der Eigenkapitalreserven einer Bank anordnen. Bei Bestehen eines erheblichen Risikos war die Kommission auch dazu befugt, den Bankvorstand abzuberufen, den Tätigkeitsbereich eines Kreditinstituts einzuschränken oder sogar die Genehmigung zur Führung der Bankentätigkeit zu entziehen und die Auflösung der Bank anzuordnen. Die institutionellen Verbindungen zwischen der NBP und der Kommission waren sehr eng, insbesondere bei Berücksichtigung der Eingliederung des Inspektorats in die Struktur der Zentralbank. Das ermöglichte nicht nur eine bessere Koordination von Geldpolitik und Bankenaufsicht und effektive Vorbeugung vor potentiellen Krisen im polnischen Bankensektor, sondern statuierte eine institutionelle Plattform für die Zusammenarbeit aller Aufsichtsbehörden.7 Die Börsenkommission (Komisja Papierów Wartościowych i Giełd) war dagegen ein zentrales, kollegial organisiertes Aufsichtsorgan über den Handel mit Wertpapieren. Zu den wichtigsten, gesetzlich festgelegten Aufgaben der Kommission gehörte vor allem die Aufsicht über die Einhaltung der Vorschriften des fairen Wettbewerbs im Bereich des öffentlichen Handels mit Wertpapieren und anderen Finanzinstrumenten. Darüber hinaus sorgte sie für den Schutz der Investoren und der Gewährleistung des allgemeinen und gleichen Zugangs zu Informationen. Als Aufsichtsorgan auf dem polnischen Kapitalmarkt war die Kommission u.a. für die Zulassung von Wertpapieren zum öffentlichen Handel zuständig. Die Investoren waren auch gegenüber der Kommission verpflichtet, den jeweiligen Erwerb von bedeutenden Aktienpaketen anzumelden. Sie setzte sich aus einem für fünf Jahre nach Durchführung einer Ausschreibung ernannten Vorsitzenden, seinen zwei Stellvertretern und fünf weiteren Mitglieder (davon einem Mitarbeiter des Bankeninspektorates) zusammen. Zusätzlich konnte auch ein Vertreter der Zentralbank an den Sitzungen der Börsenkommission teilnehmen, wenn die Aufsicht über die Abrechnungssysteme im Wertpapierhandel Gegenstand der Beratung war. Schließlich war die Kommission gesetzlich verpflichtet, mit anderen Staatsorganen, insbesondere dem NBP bei der Weiterentwicklung des polnischen Kapitalmarktes zusammenzuarbeiten.

7

Rede von Herrn Jerzy Pruski (Vizepräsident der NBP) während der Parlamentsdebatte am 23.06.2006 über die Einführung von FinAufsichtG (abrufbar unter: www.nbp.pl/aktualnosci/Wiadomosci_2006/sejm230606.pdf).


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Die letzte Säule der polnischen Finanzaufsicht stellte die Aufsichtskommission über die Versicherungen und Pensionsfonds (Komisja Nadzoru Ubezpieczeń i Funduszy Emerytalnych) dar. Ihre Hauptaufgabe war es, den Versicherungsmarkt zu überwachen und die Interessen aller Beteiligten, insbesondere der Verbraucher zu schützen. Die Kommission konnte über die Erteilung einer Genehmigung für die Leitung eines Versicherungsunternehmens entscheiden und die Zusammenschlüsse bzw. Trennungen von zwei oder mehreren Pensionsfonds genehmigen. Darüber hinaus war die Ernennung eines Vorstandsmitglieds in einer Versicherungsgesellschaft ohne vorherige Zustimmung der Kommission nicht möglich. Schließlich konnte die Kommission in Extremfällen die Zwangsliquidation eines Versicherers anordnen. Dieses dreiteilige System wurde von einem Koordinationskomitee für Finanzkonglomerate (Komitet Koordynacyjny ds. Konglomeratów Finansowych) ergänzt. Hauptaufgabe dieses Konsultationsgremiums, das im Zuge der Umsetzung der Richtlinie 2002/87/EG vom 16. Dezember 2002 ins Leben berufen wurde, war es, die Ausübung einer effektiven Aufsicht über die Tätigkeiten von Allfinanzkonzernen in Polen zu ermöglichen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das derzeitige Modell der Banken- und Finanzaufsicht in Polen von zwei Prinzipien geprägt war. Erstens galt der Grundsatz der Kreuzbesetzung (in) den Aufsichtsorganen, so z.B. war der Vorsitzende der Börsenkommission zugleich Mitglied der Bankenaufsichtskommission und der Vorsitzende des Bankeninspektorats nahm an den Sitzungen der Börsenkommission und der Aufsichtskommission über Versicherungen teil. Für eine effektive Aufsicht war auch der Grundsatz der Kooperation und des Informationsaustausches von fundamentaler Bedeutung. Grundlage dafür stellten die gesetzlich geregelten und zwischen den einzelnen Aufsichtsbehörden geschlossenen Zusammenarbeitsvereinbarungen dar. Alle diese institutionellen Lösungen führten dazu, dass das bisher geltende System der Banken- und Finanzaufsicht sehr effektiv und einwandfrei funktionierte, was auch von Experten des Internationalen Währungsfonds bestätigt wurde.8

4 Das Gesetz über die Aufsicht auf dem Finanzmarkt Das am 19. September 2006 in Kraft getretene Gesetz hat das bisher geltende, oben kurz präsentierte Modell der Banken- und Finanzaufsicht vollständig geändert. Dieser radikale Paradigmenwechsel in der Organisation der Aufsicht in Polen vollzieht sich in erster Linie durch die Abschaffung der drei unabhängigen Aufsichtsbehörden und Etablierung der FAK, die die Aufgaben der Vorgänger in vollem Umfang übernimmt. Es ist darauf hinzuweisen, dass die FAK im Zeitpunkt des Inkrafttretens des FinAufsichtG zunächst nur die Kompetenzen und Aufgaben der Börsen- und Versicherungs8

Internationaler Währungsfond, Concluding Statement of the 2006 Article IV Consultation Mission, 22.05.2006, Pkt. 11-12 (abrufbar unter: http://www.imf.org/external/np/ms/2006/ 052206.htm).

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kommission übernommen hat. Die für die Bankenaufsicht zuständige Kommission wird bis zum Ende 2007 arbeiten, wobei der Vorsitz nicht mehr von dem NBPPräsidenten, sondern bereits von dem FAK-Vorsitzenden geführt wird. Die neue Finanzaufsichtskommission ist ein kollegiales Organ, das aus sieben Mitgliedern besteht. Der Vorsitzende wird von dem Ministerpräsidenten für fünf Jahre ernannt und ist praktisch nicht abrufbar, es sei denn er selbst verzichtet oder wird wegen der Begehung eines vorsätzlichen Verbrechens verurteilt. Der Vorsitzende wird von zwei Stellvertretern unterstützt, die von dem Ministerpräsidenten auf Vorschlag des Vorsitzenden ernannt werden. Weitere Mitglieder der FAK sind die Vertreter des Präsidenten, der Zentralbank, des Finanzministers und des Ministers für Arbeit und Soziales. Die Stimmen aller Mitglieder sind gleichwertig. Bei einer unentschiedenen Stimmenabgabe gibt die Stimme des Vorsitzenden den Ausschlag. Dementsprechend haben die mittelbar oder direkt von der Regierung ernannten Mitglieder die Mehrheit in der Kommission, über die Entscheidungen und Beschlüsse, die nach dem Abstimmungsprinzip getroffen werden. Für die Ausübung der Bankenaufsicht hat diese Lösung zur Folge, dass die polnische Notenbank im Falle eines Konflikts mit der Regierung, was in den letzten Jahren mehrmals passiert ist,9 problemlos überstimmt werden kann. Die politische Abhängigkeit der Kommissionsmitglieder wird auch dadurch gefestigt, dass mit Ausnahme des Vorsitzenden jeder von ihnen grundsätzlich frei abrufbar ist. Diese potentielle Ausgliederung der Zentralbank aus der Ausübung der Bankenaufsicht stößt auf erhebliche Bedenken und ist nicht mit den laufenden Empfehlungen der EZB vereinbar. Die Europäische Zentralbank plädiert nämlich eindeutig dafür, eine starke Position der nationalen Notenbanken auch bei zentralisiert organisierten Aufsichtsbehörden beizubehalten, weil dies als eine notwendige Voraussetzung für die Herstellung eines stabilen Finanzmarktes erachtet wird.10 Zwar ist die FAK als ein unabhängiges Organ konzipiert. In gewisser Hinsicht ist sie aber dem Ministerpräsidenten untergeordnet. Einerseits hat der Regierungschef das schon erörterte Ernennungsrecht. Darüber hinaus ist die Kommission verpflichtet, dem Ministerpräsident jährliche Tätigkeitsberichte vorzulegen (Art. 4 Abs. 2 FinAufsichtG). Außerdem bestimmt der Ministerpräsident die interne Organisation der neuen Aufsichtsbehörde, indem er die Satzung bzw. Satzungsänderungen vorbereitet und veröffentlicht. Innerhalb der Kommission kommt dem Vorsitzenden eine besondere Stellung zu. Er leitet die Arbeiten der FAK und kann Entscheidungen in konkreten Fällen treffen sowie entsprechende Verwaltungsakte erlassen. Hierfür muss er zuvor von der gesamten Kommission bevollmächtigt werden. Darüber hinaus ist er auch dazu befugt, als 9

10

Das prominentste Beispiel stellt der Streit um die Genehmigung der Europäischen Kommission zu einer Fusion zwischen den Tochterbanken von HypoVereinsbank und UniCreditoItaliano dar (Klage Polens gegen die Kommissionsentscheidung, Rechtssache T-41/06). Europäische Zentralbank, The Role of Central Banks in Prudential Supervision, S. 7 ff. (abrufbar unter: www.ecb.int/pub/pdf/other/prudentialsupcbrole_en.pdf).


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Partei in zivilrechtlichen Streitigkeiten aufzutreten, wenn dies dem Schutz des öffentlichen Interesses dient und im Einklang mit den der FAK gesetzlich zugewiesenen Aufgaben steht. Der Vorsitzende kann auch auf Antrag zu einem Strafverfahren zugelassen werden, soweit es sich um ein Verbrechen gegen die Lauterkeit des Finanzverkehrs in Polen handelt. In der oben zitierten Stellungnahme der EZB zur Integration der Finanz- und Bankenaufsicht in Polen wurde mangels entsprechenden Bestimmungen im Entwurf des FinAufsichtG das Bedürfnis hervorgehoben, funktionsfähige und effektive Zusammenarbeit- und Informationsaustauschmechanismen zwischen der Finanzaufsichtskommission und der Zentralbank gesetzlich festzulegen. 11 Diesem Postulat ist der polnische Gesetzgeber gefolgt und hat in Art. 17 des Gesetzes den Präsidenten der Zentralbank und den FAK-Vorsitzenden bevollmächtigt, sich gegenseitig mit Informationen auszutauschen. Die Bedingungen dieser Zusammenarbeit sollen künftig in einer Vereinbarung präzisiert werden. Der Informationsaustausch kann laut Art. 17 Abs. 3 FinAufsichtG auch mit der EZB stattfinden. Das Gesetz sieht ferner die Berufung eines Schiedsgerichts vor. Das Schiedsgericht soll gem. Art. 18 FinAufsichtG für Streitigkeiten zwischen den Teilnehmern des Kapitalmarktes untereinander zuständig sein. Diese Lösung bezweckt u.a., das Niveau der Rechtssicherheit auf dem Kapitalmarkt durch Einberufung eines Rechtsprechungsorgans und die Beschleunigung des Verfahrens zu steigern. Nach Maßgabe des Art. 18 FinAufsichtG wird das Gericht auch für die Streitigkeiten zwischen den der Aufsicht unterliegenden Unternehmen und ihren Vertragspartnern, insbesondere Verbrauchern, zuständig. Dadurch werden auch die Rechte der Verbraucher, deren Interesse auch der Beauftragte für den Schutz von Interessen der Versicherungsnehmern (Rzecznik Ubezpieczonych) wahrnimmt, zusätzlich verstärkt. Die Finanzaufsichtskommission wird nicht aus öffentlichen Mitteln finanziert. Ihre Kosten müssen durch die von den beaufsichtigten Unternehmen zu entrichtenden Gebühren gedeckt werden. Für die Kreditinstitute hat dies zur Folge, dass sie monatlich 0,024% der Summe aller ihrer Aktiva an die FAK überweisen müssen. Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass den Parteien des Verfahrens vor der Kommission immer gegen die von der FAK erlassenen Verwaltungsakte der Rechtsweg offen steht. Vor Erhebung der Nichtigkeitsklage bei dem zuständigen Verwaltungsgericht in Warschau muss aber ein Widerspruchsverfahren vor dem Finanzminister durchgeführt werden.

5 Ratio der Neuregelung Mit dem neuen Gesetz werden, wie schon oben gezeigt, lediglich neue institutionelle Lösungen eingeführt. Damit sind aber keine einheitlichen und integrierten materiell11

Europäische Zentralbank, Stellungnahme zur Integration der Banken- und Kapitalmarktaufsicht…, Pkt. 2.4.

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rechtlichen Maßstäbe der Aufsicht in den einzelnen Sektoren geschaffen worden. Für das Verständnis der schon im großen Teilen vollzogenen Umstellung ist auch die kurze Darstellung der Gründe, die den Gesetzgeber zur Durchführung der Reform bewogen haben, erforderlich. Als wichtigsten Grund für die Einführung der Neuregelung nennt der Gesetzgeber das Bedürfnis, die bisher in Polen geltenden institutionellen Lösungen an die sich schnell ändernden Gegebenheiten auf den internationalen Finanz- und Kapitalmärkten anzupassen.12 Hinzu kommen noch die grenzüberschreitende wirtschaftliche Integration und die Verschmelzung von verschiedenen Märkten sowohl auf der europäischen als auch auf der globalen Ebene. Diese Integrationsprozesse finden nicht nur horizontal, also zwischen verschiedenen nationalen bzw. regionalen Märkten statt, sondern führen auch zur allmählichen Verwischung der Grenzen zwischen den einzelnen kapitalwirtschaftlichen Sektoren. Einige Wirtschaftssubjekte wie Kreditinstitute oder Versicherungsunternehmen bieten finanzielle Dienstleistungen an, die zu unterschiedlichen Sektoren des Kapitalmarktes gehören. Dabei entstehen – infolge von Zusammenschlüssen oder Erweiterungen des Tätigkeitsbereichs – ganz neue Strukturen, die sog. Finanzkonglomerate. Diese waren dem polnischen Recht bisher grundsätzlich unbekannt und können effektiv nur von einer mit entsprechend umfangreichen Kompetenzen ausgestatteten Behörde überwacht werden. Für die Schaffung einer integrierten Banken- und Finanzaufsicht sprechen auch die Auswirkungen des technologischen Fortschritts in der Datenverarbeitung.13 Die sehr starke Vernetzung von Finanzinstituten und Märkten sowie die Beschleunigung der Informationsverarbeitung verursachen die Entstehung von ganz neuen Vertriebswegen und Werbungsmöglichkeiten für die Finanzdienstleistungen, wie beispielsweise durch das Internet oder den Verkauf von Versicherungen durch die Kreditinstitute.14 Dadurch entstehen erhebliche Gefahren für die Stabilität des gesamten Finanz- und Bankensystems, denen eigentlich nur durch eine zentral organisierte Aufsicht entgegengewirkt werden kann. Die Begründung des Regierungsentwurfs zählt auch weitere Gründe auf, die für die Einführung einer zentralen Aufsichtsbehörde sprechen. Vor allem gewährleistet eine solche Lösung einen ungestörten und effektiven Informationsaustausch zwischen den für einzelne Sektorbereiche zuständigen Einheiten. Darüber hinaus können die auf verschiedenen Bereichen vorgenommenen Aufsichtstätigkeiten viel besser koordiniert werden, was sich letztendlich auch auf die Steigerung der Effektivität des ganzen Systems positiv auswirken wird. Eine zentrale Aufsichtsbehörde verringert auch die Gefahren für die Funktionsfähigkeit der Märkte, die durch Kompetenzkonflikte 12

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14

Vgl. die Begründung des Regierungsentwurfs v. 7.06.2006, Drucksache Nr. 654. Abrufbar unter: http://orka.sejm.gov.pl/proc5.nsf/opisy/654.htm. U. Denning, Zunehmende Konzentration der europäischen Finanzaufsicht, Wirtschaftsdienst 2001/X S. 595-598. So ausdrücklich die Begründung des Gesetzesentwurfs.


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zwischen den für die Aufsicht auf verschiedenen Märkten zuständigen Behörden entstehen können. Die Zentralisierung der Banken- und Finanzaufsicht in Polen liegt insoweit auch im Interesse der Marktteilnehmer. Dadurch werden nämlich zusätzliche, nicht notwendige institutionelle und verwaltungsrechtliche Barrieren abgeschafft und das Prinzip des „einen Gesprächspartners“ auf der Seite der Aufsichtsbehörde in die Praxis umgesetzt. Die Vereinheitlichung der institutionellen Rahmen für die Ausübung der Wirtschaftsaufsicht bringt auch einen finanziellen Vorteil mit sich. Nach Auffassung der Gesetzesverfasser sind nämlich die Verwaltungskosten einer organisatorischen Einheit wie FAK erheblich geringer als die Kosten, der bisher tätigen drei Aufsichtsbehörden. Zur Begründung der Notwendigkeit, die Banken- und Finanzaufsicht in Polen neu zu organisieren, wird auch ausgeführt, dass eine Institution besser die polnischen nationalen Interessen auf der internationalen und gemeinschaftlichen Ebene wahrnehmen wird. Als Argument für die Neuregelung des polnischen Finanz- und Bankenaufsichtsrechts werden auch die globalen Tendenzen, von einem dezentralisierten Aufsichtsmodell Abstand zu Gunsten einer völlig integrierten Aufsicht zu nehmen, gebracht. Am häufigsten werden in diesem Zusammenhang von den Anhängern15 der Integrationsthese die Beispiele Deutschland, Großbritannien, Irland und anderen Mitgliedstaaten der EG16 herangezogen. Zu ähnlichen Schlussfolgerungen kommen auch die Autoren einer Ausarbeitung, die für den Internationalen Währungsfonds vorbereitet wurde.17 Nach Ansicht von Cihak und Podpiera ist die Einführung eines integrierten Aufsichtsmodells mit einer Reihe von messbaren Vorteilen verbunden. Diese empirische Studie hat nämlich gezeigt, dass in Staaten, wo nur eine Aufsichtsbehörde tätig ist, die getroffene Entscheidungen und ergriffenen Maßnahmen kohärenter ausgestaltet sind, als in Systemen mit dezentralisierter Aufsicht. Sie sind der Auffassung, dass die Qualität der getroffenen Einzelentscheidungen und geführten Politik in Staaten mit einem integrierten Modell höher als in anderen Staaten ist. Diese Feststellung bezieht sich aber lediglich auf den Kapitalmarkt- und Versicherungssektor, die von den rapiden wirtschaftlichen Entwicklungen am stärksten beeinflusst werden. Für die Bankenaufsicht bleibt die organisatorische Integration ohne Bedeutung. Dasselbe gilt auch für die Frage, ob die integrierte Aufsicht in die Strukturen der nationalen Zentralbank eingegliedert werden sollte. Da auf diese Frage keine allgemeine Antwort möglich ist, sollen im Prozess der Vorbereitung von entsprechenden gesetzlichen Lösungen alle spezifischen Gegebenheiten eines jenen nationalen Marktes in Erwägung gezogen werden. 15

16

17

P. Pelc, Jeden nadzorca lepszy niż kilku [Eine Aufsichtsbehörde ist besser als mehrere], Rzeczpospolita v. 12.09.2006, S. Ekonomia A6. Insgesamt wird die Finanzaufsicht in 13 Mitgliedstaaten der EG integriert ausgestaltet. Genauer tabellarischer Überblick bei U. Denning, Zunehmende Konzentration..., S. 598. M. Cihak/R. Podpiera, Is One Watchdog Better than Three? International Experience with Integrated Financial Sector Supervision, IMF Working Paper WP/06/57.

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6 Kritik an dem Gesetz über die Finanzmarktaufsicht Die neue gesetzliche Regelung wurde von den Teilnehmern des Wirtschaftslebens, einschließlich der Vertreter der Zentralbank und der Versicherungs- sowie Maklerunternehmen kritisiert. Dabei wurden verschiedene Argumente herangezogen, um die Notwendigkeit des FinAufsichtG kritisch zu hinterfragen. Einige Gegner der Reform behaupten, dass die Reform der Aufsicht über den polnischen Kapitalmarkt überhaupt nicht notwendig gewesen sei. Für die Auffassung der Regierung, nach der das FinAufsichtG als eine Antwort auf die Tätigkeit von finanziellen Konglomeraten in Polen anzusehen ist, gebe es keine empirischen Beweise dafür, dass solche Konglomerate auf dem polnischen Finanzmarkt in der Tat tätig sind.18 Darüber hinaus wurde im Jahre 2004 ein Koordinationskomitee für Finanzkonglomerate im Laufe der Umsetzung der Richtlinie 2002/87/EG vom 16. Dezember 2002 etabliert, das eine Plattform für den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit zwischen den Aufsichtsbehörden darstellen sollte. Dagegen spricht, dass das polnische Banken- und Finanzaufsichtssystem bisher einwandfrei arbeitete, was eher gegen die Erforderlichkeit revolutionärer Reformen spricht. Als nicht zutreffend ist auch das Argument der Regierung anzusehen, dass die Einführung eines ganz neuen Modells der Banken- und Finanzaufsicht zur Verbesserung ihrer Qualität und Steigerung ihrer Effektivität führen wird. Erstens wird dadurch die Schaffung einer Behörde der Prozess der Entscheidungsfindung erheblich verlängert. Zweitens sind alle institutionellen Änderungen, insbesondere in so sensiblen Bereichen wie Kapitalmärkte, stets mit einem Risiko verbunden. Die Anpassung der neuen Strukturen an die Marktgegebenheiten wird relativ lange Zeit dauern, was zu wirtschaftspolitisch nicht gewünschten Ergebnissen führen kann.19 In diesem Zusammenhang wird in der Fachliteratur hervorgehoben, dass die Tätigkeit der FAK negative Auswirkungen auf die Aktivitäten solcher privater Kapitalgruppen haben kann, deren Mitglieder in verschiedenen Sektoren des Kapitalmarktes (z.B. Versicherungen und Kreditinstitute) agieren, aber nicht als Konglomerate einzuordnen sind. In solchen Fällen besteht die Gefahr, dass die FAK bei Ausübung ihrer Aufsicht sich der Tätigkeit einer solchen Kapitalgruppe aus globaler Perspektive anschauen wird, statt sich der Kontrolle der Aktivitäten von einzelnen Unternehmen zu widmen.20 Diese Vorgehensweise kann dazu führen, dass die Finanzaufsichtskommission bestimmte Risiken oder Gefahren übersieht, die zwar nur mit einem Mitglied der Gruppe eng zusammenhängen aber trotzdem die finanzielle Stabilität von anderen Gruppenmitgliedern negativ beeinflussen kann. Im Prinzip geht es darum, dass bei Kontrolle einer 18 19

20

Internationaler Währungsfond, Concluding Statement…, Pkt. 13. So z.B. wird geschätzt, dass die Einführung einer integrierten Aufsicht in Großbritanien die Funktionalität des Systems für 2-3 Jahre der „Übergangsperiode“ geschwächt hat (dazu: Rede von Jerzy Pruski (Fn. 7). P. Zapadka, Nie potrzebujemy jednego nadzoru [Wir brauchen nicht eine Aufsichtsbehörde], Rzeczpospolita v. 29.09.2006, S. Ekonomia A6.


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von einem Kreditinstitut dominierten Finanzgruppen das Risiko besteht, dass die Interessen von kleineren und weniger bedeutsamen Unternehmen in dieser Gruppe (z.B. im Sektor der Versicherungen) zum Nachteil der Anleger nicht berücksichtigt werden. Kritisiert wird auch der Zeitpunkt, in dem die Reform vollzogen wird. Die Republik Polen ist verpflichtet, am 1.1.2007 den Prozess der Umsetzung der „Basel II“ Richtlinien in die nationale Rechtsordnung zu transferieren. Daher scheint die vollständige Abschaffung der bisherigen Aufsichtsstruktur, die rechtzeitige Erfüllung dieser internationalen Verbindlichkeiten in Frage zu stellen. Die stufenweise Implementierung der Bestimmungen von Basel II, die in mancher Hinsicht eine Neuheit im polnischen Recht darstellen, ist mit einem erheblichen organisatorischen Aufwand verbunden und muss dementsprechend mit großer Sorgfalt durchgeführt werden. Die Analyse von Erfahrungen aus anderen Staaten, insbesondere aus Großbritannien, lässt vermuten, dass der vollständige Wechsel der Aufsichtsstruktur sich direkt auf die Effektivität der neuen Aufsichtsbehörde auswirken wird. Aus diesem Grund wird die Wahl des Zeitpunktes für den Vollzug der Reform zumindest als unglücklich bewertet. Das gleiche Risiko besteht auch hinsichtlich der Aufsicht über den Versicherungsmarkt, weil die institutionelle Reform den Erfolg bei Umsetzung von Solvency IIMechanismen auf dem polnischen Markt in Frage stellt. Weiterhin argumentieren die Anhänger der Reform mit der globalen Tendenz, die nationalen Banken- und Finanzaufsichtsbehörden nach dem integrierten Modell einzurichten. Gegen dieses Argument wird in der Literatur vorgebracht, dass die Integration der Aufsichtsbehörden zwar in einigen Mitgliedstaaten der EG stattgefunden hat, die Position der Zentralbank aber in fast keinem Fall beeinträchtigt wurde.21 Die nationalen Notenbanken stellen nämlich ein sehr wichtiges Element in dem nationalen finanziellen safety net dar und können aus diesem Grund nicht aus der Aufsichtsausübung ausgegliedert werden. Als lender of last resort sind die Zentralbanken nicht nur für die Stabilität des Banken-, sondern des ganzen Finanzsystems zumindest in einem bestimmten nicht unerheblichen Teil verantwortlich und müssen in die Ausübung der Kontrolle über den Finanzsektor eingeschaltet werden. 22 Gegen die Existenz eines globalen Trends, die Aufsichtsbehörden zentralisiert zu organisieren, spricht auch die Tatsache, dass die internationalen Organisationen, die sich mit der Zusammenarbeit zwischen den Aufsichtsbehörden auf den Finanzmärkten befassen23, auch nur in bestimmten, sachlich voneinander abgrenzbaren Bereichen tätig sind und es an einer internationalen Vereinigung der integrierten Aufsichtsbehörden fehlt.24

21

22

23 24

In den 13 Mitgliedstaaten wurden nur in Malta und Luxemburg mit Einführung des Integrationsmodells die nationalen Zentralbanken aus der Aufsichtsausübung ausgeschlossen. Europäische Zentralbank, Stellungnahme zur Integration der Banken- und Kapitalmarktaufsicht…, Pkt. 2. Wie BCBS (Bankenaufsicht), IOSCO (Börsenaufsicht), IAIS (Versicherungsaufsicht). P. Zapadka, Nie potrzebujemy jednego nadzoru... .

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Schließlich wird von den Gegnern der Einführung einer einheitlichen Aufsicht vorgetragen, dass die Etablierung der Finanzaufsichtskommission mit dem Prinzip der unabhängigen Finanz- und Bankenaufsicht völlig unvereinbar ist, weil die Mehrheit der Mitglieder von der Regierung ernannt wird und diese auch frei abrufbar sind. Die von dem FinAufsichtG vollzogene institutionelle Reform kann nämlich zur Stärkung des politischen Drucks auf die Arbeiten der Aufsichtsbehörde führen und die faktische Sicherheit sowie Stabilität des ganzen Systems gefährden. Dies wird insbesondere dann deutlich, wenn man in Kauf nimmt, dass die FAK befugt wird, die Kandidaten für Vorstands- und Aufsichtsratmitglieder aller wichtigsten Finanz- und Versicherungsunternehmen zu akzeptieren, in bestimmten Fällen in den Inhalt der von den Marktteilnehmern geschlossenen Verträge einzugreifen sowie Einsicht in alle Bankunterlagen zu nehmen. Diese Befürchtungen scheint auch die Europäische Kommission zu teilen und versucht, den negativen Auswirkungen der polnischen Reform vorzubeugen. In einem Brief an die polnische Finanzministerin forderte der Binnenmarktkommissar die polnische Regierung auf, zuzusichern, dass die FAK alle internationalen Standards der unabhängigen Banken- und Finanzaufsicht erfüllt, frei von jeglichem politischen Druck ist und auf dem polnischen Markt seine gesetzliche Aufgaben effektiv ausüben wird.25

7 Zusammenfassung Mit dem Inkrafttreten des FinAufsichtG wurde das polnische System der Bankenund Finanzaufsicht vollständig umgebaut. Der Schwerpunkt der mit dem Erlass des Gesetzes vollzogenen Reform liegt zwar in dem institutionellen Bereich. Auswirkungen auf die Lage der Finanzunternehmen, insbesondere auf Kreditinstitute in Polen, lassen sich aber nicht ausschließen. Die Folgen der in diesem Beitrag dargestellten Neuregelungen lassen sich in zwei Gruppen einteilen. Im Hinblick auf die langfristigen Auswirkungen des FinAufsichtG auf den polnischen Kapitalmarkt kann die Zentralisierung der Aufsichtsbehörde in der Tat gewisse Vorteile bringen. Dies gilt insbesondere, wenn es auf die Beschleunigung und Steigerung der Effektivität der von der FAK ausgeübten Aufsicht ankommt. Darüber hinaus kann die Lösung mit nur einer Aufsichtsbehörde eine bessere Antwort auf die Herausforderungen bieten, die sich aus der ständigen und zunehmenden Entwicklung der nationalen, regionalen und vor allem globalen Kapitalmärkte ergeben. Dabei ist jedoch zu beachten, dass der polnische Kapitalmarkt zurzeit erst am Rande des wirtschaftlichen Zentrums Europas liegt und dementsprechend von aktuellen Tendenzen nicht so berührt wird. Dies kann sich aber ändern, wenn sich die Wünsche und Bestrebungen mancher polnischer Politiker und Marktteilnehmer erfüllen und Warschau zum wichtigsten Kapitalmarkt in Mittelund Osteuropa wird. Die Einführung eines integrierten Aufsichtsmodells bringt auch zweifelsohne Verbesserungen im Prozess des Informationsaustausches. Es ist jedoch 25

Bruksela krytykuje polski nadzór [Brüssels äußert sich kritisch über die polnische Aufsicht], Gazeta Wyborcza v. 24.10.2006.


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schwer einzuschätzen, in welchem Umfang sich das in der Arbeit und Funktionsfähigkeit der FAK widerspiegeln wird. Was die Bewertung der Neuregelungen aus einer kurzfristigen Zeitperspektive anbetrifft, so ist nur das zuvor Gesagte zu bestätigen, dass der Zeitpunkt für die Durchführung der Reform nicht glücklich ausgewählt wurde. Die polnische Banken- und Finanzaufsichtsinstitutionen stehen nämlich vor der Herausforderung, zwei sehr komplexe Regelungen wie Basel II und Solvency II aus der internationalen in die nationale Ebene zu transformieren. Die Abschaffung der bisher funktionierenden Aufsichtstrukturen ist mit einem Risiko verbunden, dass es während der Umsetzung von internationalen Verpflichtungen Polens zu Problemen kommen wird, was sich letztendlich negativ auf den Banken- und Versicherungsmarkt auswirken kann. Besser wäre es, der Gesetzgeber würde sich während des Gesetzgebungsverfahrens näher an dem Zeitplan der Umsetzung der sich aus dem Gemeinschaftsrecht ergebenden Obliegenheiten orientieren und den Verlauf der Reform entsprechend gestalten. Aus einer kurzfristigen Zeitperspektive ist ein weiterer Mangel der Neuregelung ersichtlich. An manchen Stellen wird vorgetragen, dass die Etablierung einer Aufsichtsbehörde zum Abbau von Personal führen wird. Aus finanzieller Sicht mag das zwar vorteilhaft sein. Ein solcher Prozess bringt aber die Gefahr mit sich, dass die besten Angestellten, die über viele berufliche Erfahrungen verfügen, in den privaten Sektor wechseln werden. Wie die Effektivität und Qualität der neuen polnischen Aufsicht über die Finanz- und Bankenmärkte aussehen wird, lässt sich nicht beurteilen. Dass die von dem Gesetzgeber verfolgten Ziele erreicht werden, kann nicht ausgeschlossen werden. Offen bleibt dagegen die Frage, mit welchen Kosten dies erfolgen wird. Bei der Bewertung der neuen Struktur der polnischen Banken- und Finanzaufsicht müssen zwingend noch zwei weitere Faktoren berücksichtigt werden. Zum einen darf nicht übersehen werden, dass durch die Einführung des FinAufsichtG die polnische Zentralbank faktisch aus der Ausübung der Aufsicht auf dem relevanten Markt verdrängt wird. Zwar hat der Vertreter der NBP eine Stimme in der Finanzaufsichtskommission. Das reicht aber nicht aus, um den Prozess der Entscheidung zumindest im Bankensektor aktiv mitzugestalten und zu beeinflussen. Dadurch wird die Notenbank, der die Rolle des lender of last resort zukommt, aus dem Marktgeschehen praktisch ausgeschlossen. Von grundlegender Bedeutung ist auch die Tatsache, dass die neue Finanzaufsichtskommission eigentlich einer politischen Kontrolle der Regierung unterzogen wird. Über die Möglichkeit der Besetzung der Mehrheit der FAKMitglieder durch den Regierungschef oder durch einzelne Minister kann die Exekutive sowohl über einzelne Handlungen als auch über die generelle Politik der formell unabhängigen Aufsichtsbehörden entscheiden. Mit den ungeschriebenen internationalen Standards und völkerrechtlichen Verpflichtungen wird eine solche Vorgehensweise wenig Gemeinsames haben. Die bisherige, relativ kurze Praxis der Finanzaufsichtskommission gibt zwar keinen Anlass zu Zweifel, dass ihre institutionelle Unabhängigkeit in irgendeiner Weise beeinträchtigt wird. Die Schaffung von Mechanismen, die den Politikern eine eigentlich unkontrollierbare Einflussnahme auf die Ver-

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läufe auf den sehr sensiblen Wirtschaftsmärkten ermöglichen, muss trotzdem als negativ gewertet werden. Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass die Reform der polnischen Bankenund Finanzaufsicht mehr Risiken und Gefahren als potentielle Vorteile mit sich bringt. Auf die im Titel dieses Beitrages gestellte Frage: Integration oder Desintegration gibt es aber keine eindeutige Antwort. Klar ist, dass das FinAufsichtG einen Integrationsgedanken in das polnische Finanzmarktaufsichtsrecht umsetzt, was auch mit einer Reihe von Vorteilen verbunden ist. Auf der anderen Seite wird das bisher ungestört funktionierende System eigentlich ohne überzeugende Argumente aufgegeben und durch eine ganz neue Struktur ersetzt. Da bei der Bewertung aller Reformen des Finanzmarktes immer ein vorsorglicher Vorgang geboten ist, scheint die Schlussfolgerung begründet zu sein, dass in diesem Fall die gesetzlich vorgenommenen Änderungen in der Tat als negativ, insbesondere unter Berücksichtigung des politischen Hintergrundes, zu bewerten sind.

Zur Entwicklung des russischen Bankenmarkts seit der Finanz- und Währungskrise 1998 – Lehren für die Zukunft Dirk Siemann / Friedhold Hermann 1 Die Finanz- und Währungskrise 1998 1.1 Hintergrund und Auslöser der Krise Einleitend seien einige kurze Bemerkungen erlaubt, wie die Verfasser dieses Beitrags sich des Themas angenommen haben. Sicherlich könnte man die Entwicklung des russischen Banken- und Finanzsystems bis zur Krise, dessen Zusammenbruch im Jahr 1998 und die daran anschließenden Prozesse des Wiederaufbaus stark wissenschaftlich anhand nationalökonomischer und betriebswirtschaftlicher Kriterien analysieren. Davon wollen wir allerdings an dieser Stelle absehen. Vielmehr ist es das Ziel dieser Abhandlung, Erfahrungen aus der Praxis in den Vordergrund zu stellen und damit dem geneigten Leser Verständnis für das tatsächliche Geschehen zu ermöglichen. Des Weiteren stellt dieser Aufsatz nicht den Anspruch an Vollständigkeit sämtlicher Aspekte der Entwicklung des russischen Bankenmarkts seit der Finanzkrise – dies ist beim besten Willen auch nicht möglich. Dennoch haben wir den Versuch unternommen, alle wesentlichen Gesichtspunkte zu beleuchten, um so ein komprimiertes Gesamtbild zu erstellen. Was waren also die Ursachen der Krise? Als Basis konnte Russland aus den Zeiten der Sowjetunion lediglich ein im Wesentlichen aus wenigen staatlichen Banken bestehendes und demzufolge zentralbeherrschtes System übernehmen. Erst ab Beginn der 1990er Jahre schossen private Institute wie Pilze aus dem Boden. Dabei versuchten fast alle der gerade neu entstandenen größeren Unternehmen oder Unternehmensgruppen, ihren eigenen Interessen und Zielen dienende Privatbanken zu gründen. In demokratisch entwickelten Ländern gesammelte Erfahrungen sowie als Rechtsgrundlage geltende Prinzipien, wie das Kreditwesengesetz in Deutschland, wurden dabei weitgehend außer Acht gelassen. Im Ergebnis dieses Prozesses waren eine Vielzahl von kleineren Banken entstanden, die in der Kreditvergabe und in ihrer Geschäftspolitik im Allgemeinen vorwiegend nur den eigenen Aktionären dienen sollten. Bei Ausbruch der Krise waren in Russland noch 1.500 Banken aktiv. Die Hälfte dieser Kreditinstitute hätte nach Meinung von Experten im Zuge des Finanz-Crashs kollabieren können, ja eigentlich müssen. Das Eigenkapital der meisten Banken war äußerst gering. Die Regularien der Russischen Zentralbank für ein sicheres Funktionieren einer Geschäftsbank waren noch nicht ausreichend definiert und die Aufsichtsfunktion wurde nur unzureichend wahrgenommen. Begriffe wie „Klumpenrisiken, Großkreditgrenze, Fristentransformation,

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Dirk Siemann / Friedhold Hermann

Kreditausreichungen an verbundene Unternehmen“ spielten in der praktischen Tätigkeit der neuen, gerade erst wenige Jahre zuvor gegründeten russischen Privatbanken kaum eine Rolle. Gleichzeitig waren sowohl die interne als auch die externe Staatsverschuldung enorm hoch. Die Regierung begann deshalb mit den sogenannten GKOs1 ein Wertpapierprogramm aufzulegen, welches sicher in der Geschichte seines Gleichen sucht. Diese in Rubel emittierten Wertpapiere verfügten bei kurzen Laufzeiten über eine sehr hohe Verzinsung und erfreuten sich deshalb bei allen inund ausländischen Anlegern größter Beliebtheit. Die Renditen solcher Papiere überstiegen zeitweise sogar die 100%Marke. Um schnell die Erträge in den Banken zu steigern, wurden immer mehr GKOs gekauft. Es gab sogar Festlegungen der Zentralbank, dass Banken eine bestimmte Anzahl derartiger Schuldverschreibungen verbindlich aufkaufen mussten. Diese sogenannte „Pyramide“ brach letztlich zusammen und führte im August 1998 zu einem staatlich verhängten, zunächst dreimonatigen Schuldenmoratorium. Die zuvor viel gepriesenen Anleihen waren nun zu einem Stück wertlosen Papier geworden. Vor allem Banken, die sehr hohe Anteile von bis zu 80% ihrer Aktiva in GKOs hielten, wurden über Nacht zahlungsunfähig. Das Moratorium betraf offiziell Auslandsverbindlichkeiten russischer Banken und Unternehmen mit Laufzeiten von mehr als 180 Tagen, des weiteren Verbriefungen (Asset Backed Securities), darunter Repotransaktionen, sowie Devisentermingeschäfte. Ausgenommen waren hingegen Auslandsanleihen der russischen Regierung, der Zentralbank und der russischen Regionen. Ebenso wenig war der Schuldendienst der staatlichen Vnesheconombank sowie die Rückzahlung von Krediten der Europäischen Bank für Wiederaufbau und Entwicklung und anderen Internationalen Finanzinstitutionen wie der Weltbanktochter IFC von dem Zahlungsaufschub betroffen. Mit dem Zusammenbruch des russischen Finanzsystems ging der Rubel auf rasante Talfahrt. Die Folge war das endgültige Aus für viele der großen, aber auch kleinerer Häuser, die in GKOs investiert oder aber hohe und in der Regel kurzfristige Fremdwährungsverbindlichkeiten gegenüber ausländischen Kreditgebern hatten. Die vorrangig in US-Dollar aufgenommenen Mittel waren in heimischer Valuta und häufig ohne Laufzeitkongruenz – also längerfristig – an russische Schuldner ausgereicht worden, ohne dass ein funktionierendes Instrumentarium zur Kursabsicherung zur Verfügung gestanden hätte. Im Ergebnis schnappte die Währungs- und Laufzeitfalle zu und die Institute waren nicht mehr in der Lage, ihren Verpflichtungen sowohl gegenüber der Privatkundschaft als auch den Firmenkunden nachzukommen – geschweige denn den Forderungen der ausländischen Kreditgeber und russischer Gläubigerbanken.

1

Bei den GKOs handelt es sich um kurzfristige Staatsanleihen in Russland (Gosudarstvennoe Kratkosrochnoe Objasatelstwo).

Zur Entwicklung des russischen Bankenmarktes

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Insbesondere die Privatanleger, die doch ihr Geld bei den neu gegründeten und nach ihrer Meinung hoffungsvollen Privatbanken in guten Händen wähnten, waren von Entsetzen und Panik ergriffen, da sie nun bereits zum zweiten Mal in verhältnismäßig kurzer Zeit ihr Geld verloren. Mit Entschädigung rechnen konnten lediglich die Kunden der Sberbank, der russischen staatlichen Sparkasse, weil der Staat bis dahin nur diese Einlagen gesetzlich schützte. 1.2 Auswirkungen der Finanzkrise auf den russischen Bankensektor Neben den durch vom Staat nicht mehr bedienten, mit hohen Wertpapierbeständen belasteten Banken, hatte die Krise auch unmittelbare Auswirkungen auf die gesamte Volkswirtschaft. Der komplette innerrussische Zahlungsverkehr in Landeswährung war plötzlich zum Erliegen gekommen. Am schlimmsten hatte das Zahlungsmoratorium das russische Bankensystem getroffen. Ein erhebliches Problem bei der Bewältigung der Folgen der Finanzkrise entstand durch die erstmalig in Russland während der 1990er Jahre sowohl im Inland als auch insbesondere im Rahmen der GKO-Transaktionen mit dem Ausland abgewickelten Devisentermingeschäfte zur Absicherung der Fremdwährungsrisiken. Eine Teillösung dieses Problems war, dass die Forderungen der westlichen Gläubiger als nicht gesetzeskonform deklariert wurden. Damit bestand für den russischen Staat auch keine Verpflichtung zur Regulierung dieses an Volumen bedeutsamen Geschäfts. Jahrelang hat es noch gerichtliche Verfahren zur Einklage von Forderungen aus den Forward-Abschlüssen gegeben, die für die ausländischen Kreditoren größtenteils mit einer entsprechenden Abschreibung in der Bilanz endeten. Nachdem sich die Banken von den unmittelbaren Auswirkungen des Zahlungsmoratoriums ein Bild verschafft hatten, kristallisierte sich heraus, dass doch einige Häuser das GKO-Spiel nicht in dem Maße betrieben hatten wie andere. Mehrere Institute hatten die in der Tendenz bereits zuvor erkennbare, immer größer werdende Staatsverschuldung und die daraus erwachsenden Gefahren durchaus erkannt und entsprechende geschäftspolitische Vorkehrungen getroffen. Besonders hart getroffen hatte es viele im Russlandgeschäft aktive internationale Banken, sowohl aus den USA als auch aus Westeuropa. Gerade auch große internationale Banken hatten Spaß am Spekulieren auf die hohen Gewinnchancen, sich stark engagiert und nicht rechtzeitig zurückgezogen. Das Vertrauen in die russische Politik und Wirtschaft war möglicherweise größer, als das Bewusstsein der in dieser Entwicklung lauernden Gefahren und damit verbundenen Risiken. Die Krisensituation hatte dazu geführt, dass weitgehend die Naturalwirtschaft in Russland wieder die Oberhand gewann. Der Außenhandel und die Finanzierung desselben gingen folgerichtig stark zurück. Vorauskasse war das bestimmende Zahlungsinstrument geworden.

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1.3 Konsolidierung des Bankensektors Viele russische Banken begannen Umschuldungsgespräche mit ihren westlichen Partnern, nachdem sie eine entsprechende Basis dafür sahen und diese auch glaubwürdig belegen konnten. Es gelang einer ganzen Reihe von kleineren und mittleren Adressen, durch das Entgegenkommen ihrer westlichen Partner Umschuldungsvereinbarungen zu schließen und so die Krise zwar mit Blessuren, aber dennoch überlebensfähig zu überstehen. Am härtesten betroffen waren allerdings die großen Institute. Diese hatten einen Großteil ihrer Aktiva weniger in die durch sie damals als zu risikobehaftet eingeschätzte Realwirtschaft, sondern maßgeblich in vermeintlich lukrative GKO-Geschäfte oder aber auch in vom Rubelverfall betroffene Fremdwährungsfinanzierungen investiert. Lange Zeit hofften die – insbesondere westlichen – Gläubiger auf die Unterstützung des russischen Staats bei der Regulierung der Schäden aus der Krise. Dies blieb – aus heutiger Sicht vielleicht nachvollziehbar – aber nur ein Wunschtraum. Man ging auch hier von marktwirtschaftlichen Gegebenheiten aus, die allerdings nicht entsprechend vorhanden waren. Nach langen und zähen Verhandlungen sind die meisten Konkursverfahren gerade für die ausländischen Kreditgeber unbefriedigend ausgegangen. In der Rangfolge der Zuteilung aus der Konkursmasse rangierten die Forderungen der westlichen Gläubiger meist an letzter oder vorletzter Stelle und konnten somit nicht oder nur zu einem sehr geringen Teil befriedigt werden. Auch die Wahrnehmung der Rechte ausländischer Kreditoren an diesen Verfahren war alles andere als normal. Viele der noch verwertbaren Aktiva der bankrotten Banken waren plötzlich „anderweitig verwendet“, verschwunden oder tauchten irgendwo an anderer Stelle, für die Gläubiger unerreichbar, wieder auf. Bei den Gesprächen mit den privaten Schuldnerbanken, egal ob sie bilateral oder gemeinsam mit allen Gläubigern geführt wurden, gelang es nicht oder nur vereinzelt, die bei anderen Umschuldungsverhandlungen gesammelten Erfahrungen der bevorzugten Behandlung von Forderungen aus der Finanzierung kurzfristiger Waren- oder Dienstleistungen durchzusetzen. In den bisherigen Fällen von Zahlungsproblemen anderer Länder waren diese Forderungen prioritär bedient, nur kurzfristig gestundet und von der eigentlichen Umschuldung ausgenommen worden. Einige Gläubiger konnten ihre Forderungen durch Verhandlung mit den kommerziellen Abnehmern der durch sie finanzierten Geschäfte wieder ganz oder zumindest teilweise realisieren und somit ihre Verluste begrenzen. Von Erfolg geprägt waren Umschuldungsverhandlungen insbesondere dort, wo die Geldgeber zu weitgehenden Zugeständnissen bereit waren und einen vom Einzelfall abhängigen und vom Gläubigerstandpunkt aus noch vertretbaren Forderungsverzicht akzeptierten. Die russische Regierung gründete als einzige sichtbare Maßnahme zur Bewältigung der Auswirkungen der Krise eine Agentur zur Restrukturierung von Kreditinstituten


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(ARCO), deren Wirken von den Gläubigern wohl nicht die allerbesten Bewertungsnoten erhalten hat – Erfolge im Sinne der ausländischen Kreditgeber konnte ARCO kaum aufweisen. Im Ergebnis des 98er Fiaskos hatte sich die Anzahl der in Russland aktiven Banken zwar reduziert, dennoch war ihre Anzahl nicht so deutlich zurückgegangen, wie ursprünglich erwartet. Eine ganze Anzahl von auf Dauer nicht überlebensfähigen Banken hatte sich auf die eine oder andere Weise retten können. Diese Einschätzung entsprach auch der Ansicht der in der Russischen Zentralbank damals für die Bankenaufsicht zuständigen Manager. Fast völlig unbeschadet hatte die für russische Verhältnisse fast allmächtige staatliche Sberbank die Krise überstanden. Sie war allerdings zum damaligen Zeitpunkt im internationalen Geschäft auch noch nicht so stark involviert. Die übrigen staatlichen Banken mit ihren westlichen Auslandstöchtern konnten die Krise mit Unterstützung der russischen Regierung ebenfalls relativ gut meistern. Gescheitert waren also insbesondere viele der größeren und der sehr kleinen Privatbanken, die bewusst oder zum Teil auch per Verordnung dem spekulativen Wertpapierhandel ihr Hauptaugenmerk gewidmet hatten. Überlebt hatten vor allem gut geführte und in ihrer Geschäftspolitik mehr „gemäßigte“ mittlere und kleine Banken und solche, die mit ihren Gläubigern auf der Basis seriöser Konzepte einen realistischen Neuanfang starten konnten. Von vielen westlichen Partnern wurden ebenfalls Faktoren wie Offenheit, Ehrlichkeit, Vertrauen sowie Zuverlässigkeit in getroffene Vereinbarungen bei der Entscheidung über die Fortsetzung oder den Ausbau der Geschäftsbeziehungen als Maßstab genommen. 1.4 Reaktion der ausländischen Kreditgeber und Geschäftspartner Die größten Befürchtungen, auch namhafte westliche Geldinstitute könnten durch ihr russisches Engagement in ernsthafte Liquiditätsprobleme kommen, haben sich nicht erfüllt, obwohl darüber besonders kurz nach Eintritt des Finanzdebakels in den Medien stark spekuliert wurde. Immerhin beliefen sich die Gesamtforderungen deutscher Banken per Ende 1997 gemäß Statistik der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) auf USD 30,5 Mrd. Im ersten Halbjahr 1998 sollen alleine weitere USD 6,2 Mrd. an Finanzmitteln nach Russland geflossen sein, wovon USD 2,4 Mrd. auf deutsche Investoren entfielen. Im Ergebnis der Krise haben letztlich alle involvierten Banken finanzielle Schäden erlitten, sie konkret zu beziffern fällt allerdings ausgehend von den unterschiedlichen Engagements der Gläubiger schwer. Auf alle Fälle dürften es mehrere Milliarden USDollar gewesen sein. Für die Staatsschulden Russlands im Rahmen des Pariser und des Londoner Clubs wurden in langwierigen, von hohem Entgegenkommen der Gläubiger gekennzeichne-

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ten Verhandlungen, weitreichende Umschuldungsvereinbarungen getroffen. Dies war möglich, weil das Ausland generell auf die Politik, auf den Aufbau marktwirtschaftlicher Strukturen, die wirtschaftliche Entwicklung, die Rechtsstaatlichkeit sowie den Rohstoffreichtum des Landes baute und hoffte, dass der russische Staat aus den Ereignissen der 1990er Jahre mit dem Höhepunkt im Desaster der Krise in 1998 die richtigen Lehren ziehen wird. Dank eines ungeahnten Preisanstiegs bei Rohstoffen, vor allen Dingen bei Erdöl, Gas und Stahl und des damit verbundenen schnellen und nachhaltigen Entwicklungstempos der russischen Wirtschaft, erwiesen sich die staatlichen Umschuldungsvereinbarungen als völlig realistisch. Inzwischen konnten aus den sprudelnden Deviseneinnahmen des Landes die Schulden aus dem Pariser Club sogar vorfristig getilgt werden. Einige ausländische Kreditgeber hatten sich als unmittelbare Folge der Krise aus Russland völlig zurückgezogen. Vorreiter waren dabei solche, die sich zuvor insbesondere auf die lukrativen GKO- und andere Kapitalmarktgeschäfte konzentriert hatten. Nach Medienberichten gehörten hierzu insbesondere Banken aus Amerika und Großbritannien, aber auch aus anderen westlichen Ländern. Die Reaktion deutscher Banken war zwar differenziert, trotzdem überwog die Zahl der Institute, die nicht zuletzt durch ihre am Russlandexport stark interessierte Kundschaft getrieben, das kurzfristige handelsbezogene Geschäft zunächst sehr dosiert fortsetzten. Zudem war die Bereitschaft vorhanden, das mittel- bis längerfristige Geschäft auf gedeckter Basis weiterzuführen und sogar noch auszubauen. Der Blick auf den Aktionärshintergrund, auf die Professionalität des Managements, das Geschäftsgebaren und vor allen Dingen die bilanziellen Verhältnisse wurde nunmehr viel gründlicher und sorgsamer geschärft, als dies vor der Krise der Fall war. Auf den Nachweis der mit der Kreditgewährung zwangsläufig verbundenen Zweckbestimmtheit der Mittel wurde wieder strengstens geachtet. Dies erfolgte als Reaktion auf die in der Krise gemachten Erfahrungen, wonach viele Finanzierungen der westlichen Banken entgegen getroffener Zusagen unter anderem für spekulative Wertpapierkäufe oder für Immobilienprojekte verwendet wurden. Gleichzeitig wuchs die Bedeutung nationaler und internationaler Ratingagenturen für die Bewertung der nach und nach wieder ins Geschäft kommenden russischen Kreditinstitute sprunghaft an. Um die entstandene Lage weiter zu beruhigen und das Vertrauen der Geschäftspartner wieder zu erlangen, zeigten sich viele westliche Banken kooperativ und waren sogar ausgehend von den negativen Erfahrungen bereit, neue Wege für das Zustandekommen von Finanzierungen zu beschreiten. So wurden zum Teil die ansonsten zu diesem Zeitpunkt nicht möglich gewesenen neuen kommerziellen Finanzierungen unter der Voraussetzung der vorherigen einvernehmlichen Regulierung von Altforderungen gewährt. Bei Mithaftung der Endabnehmer wurden erste Mittelfristfinanzierungen an russischen Privatbanken unter einer Hermesdeckung ermöglicht.


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Im Rahmen der OECD wurden erste ECA-Deckungen für langfristige Exportfinanzierungen ermöglicht. Für die dokumentäre Abwicklung von kurzfristigen Exportgeschäften wurden schrittweise wieder Kreditlinien zur Verfügung gestellt, die jedoch noch weitgehend bar unterlegt sein mussten. Nach und nach wurde der zu hinterlegende Anteil für Bardeckungen zur Finanzierung solcher Geschäfte wieder reduziert. Von den ausländischen Gläubigern wurde als Voraussetzung für die Normalisierung des Zahlungs- und Finanzierungsverkehrs von der russischen Regierung immer wieder mehr Rechtssicherheit, eine verstärkte Kontrolle durch die Aufsichtsbehörden sowie eine bessere, korrekte und westliche Gläubiger nicht diskriminierende Abwicklung aller Insolvenzfälle gefordert. Kreditvergaben zugunsten sowohl russischer staatlicher als auch privater Banken wurden bei den Entscheidungsträgern der westlichen Banken nunmehr viel kritischer gesehen. Kompetenzen wurden einer strengen Überprüfung unterzogen. Auch auf Marktnähe und Marktkenntnis wurde deutlich mehr Aufmerksamkeit gelegt. Länderlimite wurden stark gekürzt und Adresslimite unter Abwägung vieler Tatbestände und Voraussetzungen sehr selektiv gewährt. Nachfolgend wird auf die Entwicklung des Produktspektrums in der Zusammenarbeit zwischen russischen und deutschen Banken bis und seit der Finanzkrise eingegangen: 1.5 Entwicklung bis zur Krise und unmittelbar danach Wie in den vorangegangenen Ausführungen mehrfach dargestellt, spielten im Bereich des Investment Banking insbesondere Anleihe- und einfach strukturierte Derivatgeschäfte die herausragende Rolle. Andere Felder wie Mergers & Acquisitions, die Begleitung von Börsengängen und komplexere Verbriefungsstrukturen waren nur unwesentlich oder gar nicht ausgeprägt. Zumal sich die Verfasser für diese Produkte auch nicht die erforderliche Expertise anmaßen, wird das Hauptaugenmerk daher auf kurz-, mittelund langfristige Handelsfinanzierungen sowie reine Kreditsyndizierungen gelegt. Das sogenannte kommerzielle Geschäft, sprich die Begleitung von Außenhandelstransaktionen über Akkreditive, Garantien, Forfaitierungen und Anschlussfinanzierungen, war bis August 1998 stark ausgeprägt. Da es hierzu allerdings keine statistischen Auswertungen für den Gesamtmarkt gibt, lässt sich das Volumen nicht beziffern. Die Laufzeiten bewegten sich regelmäßig im kurzfristigen, d.h. unterjährigen Bereich, wobei die von den deutschen Banken berechneten Margen und Risikoprovisionen in der Größenordnung von 350-450 bp p.a. lagen. Mit Ausbruch der Krise kam dieses Geschäft zunächst komplett zum Erliegen, lediglich in Ausnahmefällen wurden noch Risikoübernahmen ohne Hinterlegung von Barsicherheiten gewährt. Für ungedeckte Geschäfte schossen die Preise auf ein Niveau von bis zu 700 bp p.a. in die Höhe. Die Begleitung von Exportgeschäften aus Drittländern fand kaum noch statt, da sich die deutschen Banken fast ausschließlich auf die Absicherung von Lieferungen ihrer inländischen Firmenkundschaft beschränkten. Teilweise wurden zwi-

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schen den Bankpartnern sogenannte „Kickback-Vereinbarungen“ getroffen, wonach ein Teil der Marge bei korrekter Rückführung des Geschäfts an die russische Bank zurückerstattet wurde. Mittel- und langfristige Finanzierungen erfolgten schon bis zum Zusammenbruch des russischen Finanzsektors fast ausschließlich mit Deckung des Bundes (Hermes) und größtenteils bei Vorlage einer russischen Staatsgarantie als Voraussetzung. Hier war Russland sowohl 1997 mit DEM 3,65 Mrd. als auch 1998 mit DEM 3,17 Mrd. das Land mit den höchsten, vom Bund neu abgesicherten Exporten. 1999 konnten aufgrund der mit der Krise verbundenen Zahlungsstörungen neue Deckungen nur noch sehr eingeschränkt mit DEM 0,77 Mrd. übernommen werden. Die Endabnehmer wurden auf Forderung des Bundes bei Neugeschäften mit in die Zahlungsverpflichtung eingebunden – was übrigens noch bis heute mit Ausnahme der staatlichen Institute Sberbank, Vneshtorgbank und Vnesheconombank und der „halbstaatlichen“ Gazprombank Bestand hat. Damit soll verhindert werden, dass im Falle der Insolvenz der darlehensnehmenden russischen Bank Zahlungen des Käufers in die Konkursmasse der Bank fließen und im Schadensfall keine Möglichkeit mehr besteht, Rückflüsse zu realisieren.

2.000 1.800 Volumen EUR Mio.

1.600 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Quelle: Jahresberichte 1997-2005 Exportkreditgarantien der Bundesrepublik Deutschland

Abbildung 1: Bundesdeckungen für Exportgeschäfte nach Russland (Neugeschäft) Anmerkung: Das Neugeschäft beinhaltet sowohl Deckungen für Banken als Kreditnehmer als auch direkt für russische Abnehmer (Corporate Risk), wobei letzteres mittlerweile den deutlich überwiegenden Anteil des Neugeschäfts ausmacht.


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Zum syndizierten Kreditgeschäft für russische Banken, d.h. Bereitstellung von Finanzmitteln durch ein Konsortium ausländischer Kreditgeber, ist festzustellen, dass dieses Geschäft erst 1996 tatsächlich in Bewegung kam, 1997 aber bereits mit 36 Transaktionen einen starken Anstieg erfuhr. Mit Margen von durchschnittlich 500 bp p.a. stellten sich diese Finanzierungen allerdings auch als sehr interessant für die westlichen Banken dar. Für die russischen Schuldner waren sie, wie sich später herausstellte, häufig die Refinanzierungsbasis für spekulative Investments. 1998 wurden noch 12 Syndizierungen arrangiert und platziert, bevor es im August zum BankenCrash kam. In den folgenden zwei Jahren zogen sich die ausländischen Institute komplett aus diesem Produktsegment zurück, erst 2001 wurde der vorsichtige Neubeginn eingeläutet.

12.000 10.000 Volumen USD Mio. 8.000 6.000 4.000 2.000 0 1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Quelle: Dealogic Capital data Ltd.

Abbildung 2: Entwicklung Syndizierungsmarkt für russische Banken

1.6 Entwicklung seit der Krise Der Erholungsprozess nach der Krise lief für viele im Russlandgeschäft erfahrene Banker außerordentlich schnell, nach Einschätzung einiger Experten vielleicht sogar zu schnell. Allerdings ist zu konstatieren, dass sich die Bankenlandschaft Russlands, zumindest was die großen und mittelgroßen Banken betrifft, doch deutlich zum Positiven gewandelt hat. Dies findet nicht zuletzt Ausdruck in stetigen Verbesserungen des Länder- und der Adressratings. Im kommerziellen Geschäft fanden die ausländischen Banken schrittweise wieder Vertrauen und bauten die Beziehungen, die die Krise überlebt hatten, vorsichtig aus. Hier machte sich auch bezahlt, wenn man in den schweren Zeiten – sofern möglich – seinen Partnern zur Seite gestanden hatte. Heute hat dieses Geschäft einen Umfang erreicht, der weit über das Niveau vor dem Crash hinausgeht. Bardeckungen sind fast komplett verschwunden, die Margen und Risikoprovisionen bewegen sich insbesondere für die großen russischen Banken nur noch knapp über der vertretbaren

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Schmerzgrenze. Die vom Markt akzeptierten Laufzeiten haben sich deutlich nach oben bewegt, staatliche Adressen wie die Sberbank erhalten heute problemlos ungebundene 5-Jahres-Finanzierungen ohne jegliche Zusatzsicherheiten. Die Anzahl der russischen Institute, die über kommerzielle Linien bei ausländischen Kreditgebern verfügen, hat sich seit August 1998 vervielfacht. Als neues Produkt ist neben den dokumentären Instrumenten die nicht-dokumentäre, ungedeckte Finanzierung von Exporten und Importen entwickelt worden, die auf Basis eines Rahmenvertrags die Darstellung des jeweiligen Handelsgeschäfts durch Bereitstellung des Liefervertrags und gegebenenfalls weiterer Unterlagen erlaubt. Insbesondere weil mittelund langfristige Refinanzierungsmittel in Russland nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen, fällt die Entwicklung der bundesgedeckten Exportfinanzierungen gleichfalls beeindruckend aus: Während 2000 mit einem Volumen von DEM 712 Mio. noch der Tiefpunkt markiert wurde, hat sich Russland bis zum Jahr 2005 mit EUR 1,8 Mrd. wieder auf Platz 1 der Länder nach neu übernommenen Deckungen vorgeschoben. Hierzu sei allerdings anzumerken, dass Risikoabsicherungen auf direkter Corporate-Risk-Basis 67% der Geschäfte ausmachten, Tendenz weiter steigend. Wie im kommerziellen Geschäft sind ein deutlicher Druck auf die Margen und die Forderung nach längeren Laufzeiten insbesondere bei den Anzahlungsfinanzierungen im Rahmen des jeweiligen Gesamtprojekts zu verzeichnen. Neu ist in den letzten zwei Jahren hinzugekommen, dass die Banken vermehrt auch Darlehen für die mit den Projekten verbundenen lokalen Kosten beispielsweise für Bauleistungen oder Einfuhrzölle nachfragen – teilweise ist die Darstellung dieser Finanzmittel Voraussetzung zur Gewinnung der Mandate im harten Wettbewerb. Der Markt für syndizierte Finanzkredite an Banken erholte sich nach dem 1998er Schock erst langsam mit lediglich 3 Transaktionen in 2001 und 7 Arrangierungen in 2002. Zudem wurden die Kredite nur zweckgebunden mit ausdrücklichem und anhand von Exportverträgen dokumentiertem Handelsbezug vergeben. Dies hat sich zwar heute für die führenden russischen Banken überholt, gilt aber weiterhin in vielen Fällen für mittelgroße und kleinere Institute. Seit 2003 ist wieder eine starke Dynamik bei den Kreditsyndizierungen feststellbar, 2006 wurden im Rahmen von 45 Konsortialkrediten Mittel in Höhe von knapp USD 10 Mrd. mobilisiert. Die Margen sind drastisch von durchschnittlich 480 bp p.a. in 2001 auf 175 bp p.a. in 2006 gesunken, bei den großen Spitzeninstituten liegen sie mittlerweile nur noch bei 30 bis 50 bp p.a. Betrachtet man weitere Kapitalmarktprodukte, so hat sich das Anleihegeschäft russischer Banken an den internationalen Märkten wieder stark belebt, alle großen und mittelgroßen Institute sind hier bereits vertreten oder planen dies kurzfristig. Laufzeiten von 10 Jahren sind für die Top-Adressen mittlerweile problemlos zu platzieren. Neben der Emission von Bonds organisieren seit Beginn 2005 einige Institute in Zusammenarbeit mit großen ausländischen Investment- und Geschäftsbanken verstärkt Verbriefungen insbesondere ihrer Konsumenten- und Hypothekenfinanzierungen. Nicht zuletzt nehmen Börsengänge der Banken selbst oder deren große Firmenkunden mit Listing in Moskau oder/und London genauso deutlich an Bedeutung und Um-


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fang zu, wie dies für die Begleitung von Unternehmensfusionen und -übernahmen gilt.

2 Lehren aus der Finanzkrise 2.1 Verlässliche Partner bleiben oder „Hit and Run“ – Politik betreiben? Das Verhalten der Geschäftspartner gegenüber Russland nach 1998 war vorrangig durch die wirtschaftlichen und natürlich auch politischen Ziele der jeweiligen Länder geprägt. Besonders die Europäer haben durch die Fortsetzung ihrer Engagements ihr langjähriges Interesse an stabilen Wirtschaftsbeziehungen zum Ausdruck gebracht. Länder, die sich sowohl in geographischer als auch in handelspolitischer Nähe Russlands befanden und bei der Risikobeurteilung vorrangig die hohen wirtschaftlichen Potenziale des Landes würdigten, haben sich grundsätzlich für die Fortsetzung berechenbarer Beziehungen entschieden. In diesen Fällen erfolgte eine Weiterführung der Außenhandelsbeziehungen, ein Verbleib der überwältigenden Mehrheit der in Russland vertretenen Unternehmen (Joint Venture, Vertretungen, Beteiligungen) und ein allmählich wieder wachsender Anteil ausländischer Direktinvestitionen im Lande. Deutsche Unternehmen und Banken haben sich nach einer gewissen Phase der Zurückhaltung und der „Manöverkritik“ aus der entstandenen Sachlage nach dem August 1998, gestützt auch auf das von der deutschen Regierung abgegebene, grundsätzlich positive Bekenntnis, teilweise sogar für die Ausweitung der politischen und wirtschaftlichen Beziehungen entschieden. Dennoch blieben die deutschen Banken mit ihren direkten Vertretungen vor Ort eher zurückhaltend. Wenn überhaupt, dann entschieden sie sich, aus durchaus nachvollziehbaren Gründen heraus, für eigenständige Investitionen und nicht für die vielgepriesenen Joint Ventures. Ähnlich haben sich viele Partner aus Ländern verhalten, die über traditionell gute Beziehungen sowohl aus sowjetischen als auch später „postkommunistischen“ Zeiten verfügten. Dazu zählten Banken insbesondere aus Frankreich, Finnland, Italien und Österreich. Aber nicht alle Länder und ihre Banken haben in gleicher Weise gehandelt. Besonders Partner aus Japan, der Schweiz, Großbritannien und den USA haben sich weitgehend zurückgezogen und als äußeres Zeichen auch ihre Büros in Moskau geschlossen. Die Ursachen lagen in den unterschiedlichen Lang- oder Kurzzeitinteressen, den unmittelbar gemachten negativen Erfahrungen aus der Finanzkrise und den kurzfristigen Renditeüberlegungen der betroffenen Finanzinstitute begründet. Maßgeblich war der Rückzug einiger Institute aber auch durch die noch nicht belastbare Rechtsstaatlichkeit, durch fehlendes Rechtsbewusstsein, Bürokratie, Korruption, fehlende gesetzliche Regelungen sowie mangelnde Aufsichtsregelungen und Wahrnehmung von Verpflichtungen der Aufsichtsbehörden begründet. Die spätere Entwicklung hat gezeigt, dass es sich grundsätzlich lohnt, auf Russland zu setzen. Nicht nur hat Deutschland als größter westlicher Außenhandelspartner auf viele Jahre ausreichend hohe Exportchancen und somit interessantes Potenzial für

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den Ausbau der finanziellen Zusammenarbeit. Auch in allen anderen Produktfeldern des modernen Bankgeschäfts ergibt sich mit der zunehmenden Reife des russischen Finanzmarkts ein außerordentlich großes Reservoir an lohnenden Ertragsquellen. So gesehen hat sich die Politik, auch in schwierigen Zeiten ein verlässlicher Partner zu bleiben, bewährt. Das Vertrauen, das insbesondere die deutschen Banken den russischen Partnern in der Krise entgegen brachten, wurde durch entsprechende bevorzugte Geschäftszuweisungen allerdings nur für einige Zeit honoriert. Dies hat sich nämlich heute in vielen Fällen wieder gewandelt. So machen einige russische Kreditnehmer ihre Entscheidung einzig und alleine vom Preis einer Finanzdienstleistung und nicht von der Gesamtheit der Beziehung, Kontinuität und Zuverlässigkeit ihres Finanzpartners abhängig, obwohl der konkrete Preisunterschied für eine Transaktion im Einzelfall fast unbedeutend ist. Es entsteht oft der Eindruck, dass einem Bekenntnis westlicher Banken zur langfristigen partnerschaftlichen Beziehung lediglich kurzfristige und vorübergehende Vorteilsmomente bei ihren russischen Partnern gegenüberstehen. 2.2 Lohnt sich eine Konzentration auf bestimmte Banken oder macht’s der gesunde Mix? Bei der aktuellen Marktstruktur, die nach wie vor durch eine hohe Anzahl von Banken – gegenwärtig noch mehr als 1.200 Institute – mit einer relativ geringen Eigenkapitalausstattung geprägt ist, muss man sich bei der Wahl der möglichen Partner für eine Zusammenarbeit sehr vorsichtig verhalten. Ein gewisser Konsolidierungsprozess beginnt sich in Russland allmählich durchzusetzen. Die Anforderungen der Zentralbank an die Mindestkapitalausstattung sowie an eine Offenlegung der Aktionärsstruktur wachsen. Die Aufstellung der Bilanzen nach International Accounting Standards (IAS) ist inzwischen gesetzliche Vorschrift. Es gibt einen Einlagensicherungsfonds, zu dem die Mehrzahl der Banken erst nach eingehender Prüfung der Zentralbank zugelassen wurde. Zu bedenken gibt allerdings, dass der weit überwiegende Teil der russischen Kreditinstitute für den Fonds akkreditiert und damit die Chance einer Ausdünnung des im unteren Segment sehr fragilen Bankensektors vertan wurde. Kleinere Institute werden von größeren aufgekauft, Banken fusionieren, um sich am Markt besser behaupten zu können. Immer mehr Adressen verfügen über ein internationales Rating. Zahlreiche russische Geldhäuser beschäftigen in ihren Führungsetagen inzwischen praxiserfahrene internationale Banker. Ausländische, strategische Investoren beginnen, Anteile an bestehenden russischen Banken zu erwerben. All dies sind positive Signale. Dennoch: Die Krisenanfälligkeit bei einzelnen Banken – insbesondere bei solchen mit einem finanzschwachen oder nicht transparenten Aktionärshintergrund, geringem Eigenkapital sowie stark von wenigen Einzelkunden oder sogar Aktionären abhängigem Kreditportfolio oder Einlagen – ist nach wie vor verhältnismäßig hoch.


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Längst haben sich wie vorstehend erwähnt Minimalanforderungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit bei den verschiedensten Finanzprodukten durchgesetzt. Aber es ist auch eine Erfahrung aus der Krise, dass eine nach IAS aufgestellte Bilanz und die Beteiligung westlicher Aktionäre noch lange kein Garant dafür ist, dass Kreditnehmer die Insolvenz verhindern konnten (oder wollten). Andererseits ist es auch nicht angeraten, ausschließlich auf die großen und vermeintlich weniger gefährdeten Banken alleine zu setzen. Eine gute Streuung der Partner und damit der Einzeladressrisiken hat bei der Krise 1998 nachweislich zu weniger Kreditausfällen geführt. Sich aus Risikosicht nur auf die großen staatlichen Banken zu konzentrieren, macht zudem insofern keinen Sinn, als dass aufgrund des drastischen Margenverfalls kaum mehr ausreichende Renditen realisierbar sind. Wenn auch heute weitaus bessere Voraussetzungen für das erfolgreiche Funktionieren einer Bank in Russland existieren, hat die kleine Liquiditätskrise vom Sommer 2004 erneut die immer noch nicht gebannte Gefahr von möglichen Kreditausfällen in breiterem Umfang aufgezeigt. Eine ausreichende Risikostreuung durch Diversifizierung der Engagements auf eine größere, aber dennoch durch Qualitätskriterien selektierte Anzahl von Kreditnehmern sollte deshalb unbedingt angestrebt werden. Damit werden Effekte von durchaus möglichen, einzelnen Kreditausfällen auf die Ertragsrechnung zumindest stark verringert. Neben Moskauer Adressen werden vermehrt auch starke Regionalbanken, die auf eine entsprechende Unterstützung großer lokaler Unternehmen oder der jeweiligen Regionaladministrationen als Aktionäre bauen können, akzeptiert. Im August 1998 hatte sich gezeigt, dass diese Institute nicht zuletzt aufgrund der Ferne zur Boom Town Moskau von den Auswirkungen der Krise fast durchweg unbeschadet blieben. 2.3 Mehrproduktbeziehungen aufbauen Eine weitere Lehre aus der Finanzkrise ist, dass die sogenannten ungebundenen, also nicht zweckbestimmten Finanzierungen, die im Ergebnis aller geführten Umschuldungsverhandlungen höchste Ausfallquote aufwiesen. Ursache hierfür war der bereits oben erwähnte Umstand, dass Mittel aus gewährten Finanzkrediten oder Finanzwechseln beispielsweise für den Kauf von hochspekulativen Wertpapieren eingesetzt wurden. Forderungen hingegen, die aus Geschäften mit einem kommerziellen Hintergrund herrührten, hatten wesentlich höhere Chancen auf Regulierung, da hier die Möglichkeit genutzt werden konnte, mit dem Endabnehmer der Ware Absprachen über eine zumindest anteilige Schuldentilgung zu treffen. Voraussetzung dafür war allerdings die Bereitschaft der Käufer, mit dem jeweiligen ausländischen Gläubiger überhaupt zu verhandeln, weil seine Zahlungsverpflichtung ja prinzipiell nur gegenüber der insolventen russischen Bank bestand.

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Es hat sich also bestätigt, dass Risiken deutlich reduziert werden können, indem man Mehrproduktbeziehungen unterhält. Diese Erkenntnis wurde in der Breite auch umgesetzt, zumindest solange es die Marktbedingungen in dieser reinen Form zugelassen haben. Westliche Banken sind aber auch heute noch immer gut beraten, wenn sie die Zweckbestimmung der von ihnen gewährten Finanzierungen trotzdem nicht aus dem Auge verlieren. Zumindest bewährt es sich, neben ungebundenen Finanzierungen auch Forderungen gegenüber einem Schuldner aufzubauen, die einen gut nachvollziehbaren und möglichst auch gesetzlich durchsetzbaren kommerziellen Ursprung haben. Ebenfalls muss es erklärtes Ziel sein, zur Minimierung bestehender Risiken neben Zinsmargen besonderen Wert auf die Generierung von Provisionseinnahmen zu legen. Über eine Mehrproduktbeziehung sollte auch die ausreichende Streuung der Tilgungsfristen erfolgen und damit sowohl kurz- als auch mittelund langfristige Forderungen aufgebaut werden. Bei eventuell neu entstehenden Gefahrenmomenten lässt sich so der Forderungssaldo schneller abbauen. Zusammengefasst ist eine Produkt- und Ertragsdiversifikation über die gesamte Palette des traditionellen Auslandsgeschäfts und vermehrt auch anderer Kapitalmarktprodukte Grundvoraussetzung für eine breite, risikobewusste und profitable Aufstellung im Geschäft mit russischen Banken. Zudem lassen sich nur so Cross Selling Potentiale und die sich aus der rasant fortschreitenden Marktentwicklung ergebenden Ertragschancen erfolgreich nutzen. 2.4 Russische Rechtsauslegung berücksichtigen Die negativen Folgen für die ausländischen Kreditgeber aus der Finanzkrise 1998 wären wesentlich geringer ausgefallen, wenn alle Beteiligten auf ein verlässliches und etabliertes russisches Rechtssystem hätten zurückgreifen können und eine konsequente Vertretung der Interessen aller Gläubiger durch die Organe der russischen Rechtsprechung erfolgt wäre. Den Herausforderungen, die aus dieser in der russischen Geschichte erstmalig eingetretenen Situation resultierten, konnte die gerade erst in der Entstehung befindliche Gesetzgebung nicht oder nur ungenügend begegnen. Hinzu kam, dass selbst die existierenden Rechtsgrundlagen über „formal zulässige“, aber auch deutlich illegale Methoden ausgehebelt wurden und so vorhandene Rechtsansprüche nicht oder nur sehr eingeschränkt durchgesetzt werden konnten. Installierte Insolvenzverwalter erwiesen sich oft als nicht ausreichend qualifiziert, befangen oder vorwiegend im eigenen oder Auftragsinteresse handelnd. Sie mussten sogar mehrmals in einigen anhängigen Verfahren auf Antrag von Gläubigergruppen ausgetauscht werden. Forderungen ausländischer Kreditgeber rangierten generell fast ausnahmslos an letzter Stelle nach allen übrigen russischen Inlandsgläubigern.


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Anderen Finanzgeschäften wurde die Rechtmäßigkeit im Nachhinein abgesprochen. Sie seien gesetzeswidrig abgeschlossen worden, obwohl sie bei Zeichnung niemand direkt angezweifelt hatte. Viele clevere Manager hatten zudem rechtzeitig dafür Vorkehrungen getroffen, dass zunächst eigene Interessen berücksichtigt und erst anschließend aus der noch verbliebenen Konkursmasse die Gläubiger befriedigt wurden. In zumindest einem speziellen Fall wurde gar die den Gläubigern zugeteilte Konkursquote vom Insolvenzverwalter veruntreut – weder er, noch das Geld tauchten je wieder auf. Alles in allem hat die Krise von 1998 das Bewusstsein der westlichen Finanzpartner darin bestärkt, dass man mit den existierenden gesetzlichen Rahmenbedingungen und ihren möglichen Auslegungsvarianten durch die Organe der Rechtsprechung bestens vertraut sein muss, bevor man überhaupt in Geschäfte einsteigt. Auch die russische Regierung hat aus dieser Situation entsprechende Konsequenzen gezogen und zum Beispiel das Insolvenzrecht konkretisiert, es also in wichtigen Passagen wesentlich verbessert. Für Leasinggeschäfte wurden die bestehenden gesetzlichen Rahmen ebenfalls erweitert. Im Bereich der im Banken-Crash als Glücksspiel („Gambling“) qualifizierten Derivatgeschäfte stehen Reformen an, die diesen wichtigen Absicherungsinstrumenten zukünftig eine ausreichende Rechtssicherheit bieten sollten. Insgesamt haben sich der Rechtsrahmen und auch die Auslegung der Gesetze sowie die Probleme der Korruption seit der Krise deutlich verbessert, wobei allerdings die Durchsetzbarkeit der jeweiligen Rechte in einzelnen Verfahren immer noch nicht endgültig unter Beweis gestellt werden konnte. 2.5 Wichtig vor Ort: Der „eigene Mann“ in Moskau Obwohl sich in der Zwischenzeit in Russland vieles zum Positiven verändert hat, insbesondere die institutionellen und gesetzlichen Bedingungen, so bleibt das Finanzund Bankensystem immer noch nicht ausreichend stabil und gefestigt. In dieser Situation ist ein ständiger Vertreter einer im Russlandgeschäft engagierten Bank von hohem Stellenwert. Die dafür entstehenden Kosten lassen sich allerdings nur ab einem bestimmten Geschäfts- und Ertragsvolumen rechtfertigen. Insofern leisten sich gegenwärtig nur die in der Russischen Föderation aktivsten Banken einen eigenen Repräsentanten. Bei der Personalauswahl sollte man einen eigenen Vertreter, einen „Expat“, bevorzugen, weil er gegenüber seinen russischen Gesprächspartnern über eine höhere Autorität als ein lokaler Mitarbeiter verfügt. Außerordentlich wichtig sind ein hohes Fachwissen in allen Bankprodukten und neben Englischkenntnissen die möglichst sichere Beherrschung der russischen Sprache. Ein der jeweiligen Situation und den Landesverhältnissen angepasstes, in keinem Falle überhebliches Auftreten sind unabdingbare Voraussetzung für eine hohe Akzeptanz des Repräsentanten bei seinen russischen Gesprächspartnern.

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Die Vergangenheit hat gezeigt, dass für eine umfassende Einschätzung eines russischen Kreditnehmers die Analyse der Geschäftszahlen alleine nicht ausreicht. Auch auf Ergebnisse internationaler Ratingagenturen sollte man sich nicht vorrangig verlassen. Vielmehr müssen neben diesen „harten Zahlen“ auch weiche Faktoren in die Risikobewertung einfließen. Dazu gehört auf alle Fälle die kritische Bewertung der Qualität der Aktionäre und des Managements, des Risikoverhaltens und der Geschäftsstrategie der jeweiligen Bank. Der Mann vor Ort ist immer näher an den Geschehnissen in Politik und Wirtschaft, als dies dem Regional Manager aus dem Head Office heraus möglich ist. Er muss daher vor allen Dingen auch Ereignisse und Entwicklungen in den Geschäftsbanken unmittelbar am Markt in Erfahrung bringen, verfolgen und eventuell notwendige Korrekturen in der Geschäftspolitik vorschlagen. Andererseits ermöglicht der ständige unmittelbare Kundenkontakt, mehr Neugeschäft zu akquirieren, bei Fragen oder auftauchenden Problemen die richtigen Ansprechpartner zu kennen und eine schnelle und direkte Klärung zu suchen. Nicht umsonst gilt in Russland noch immer das Sprichwort, es ist besser 100 Freunde zu haben, als 100 Rubel zu besitzen. Voraussetzung für die Wahrnehmung dieser Vorteile ist eine ständige enge und umfassende Kundenbetreuung, eine intensive Beobachtung von Tendenzen in Wirtschaft und Politik und des Verhaltens der Wettbewerber. Nur die Berücksichtigung der Gesamtheit aller vorstehend genannten Faktoren ermöglicht es, die im Finanzierungsgeschäft mit Russland bestehenden Risiken so weit als möglich realistisch zu bewerten und bei Bedarf rechtzeitig entsprechende Schlussfolgerungen für die Geschäftspolitik zu ziehen. Und nicht zuletzt bewährt sich ein starker Repräsentant am Ende des Tages als „Loan Production Officer“, der als Akquisiteur deutlich zum Geschäftserfolg beiträgt.

3 Fazit Russland hat die Finanzkrise von 1998 viel schneller überwunden, als dies nach Einschätzung der meisten Experten zu erwarten war. Es hat sich vorrangig dank gestiegener Rohstoffpreise zu einem wirtschaftlich stabilen Faktor mit immensem Entwicklungspotential gemausert und spielt auch in der Weltpolitik wieder eine maßgebende Rolle. Deutschland ist der größte und damit auch wichtigste westliche Handelspartner Russlands und das Interesse an guten, nachbarschaftlichen und auf eine stabile Zusammenarbeit orientierten Beziehungen zu allen Ländern der EU ist ein wichtiges Prinzip der russischen Außenpolitik. Nicht nur deshalb lohnt es sich unserer Einschätzung nach, ungeachtet mancher zu erwartender Rückschläge, langfristig auf Russland zu setzen.


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Das Bankensystem ist sicherer und belastbarer geworden, wenngleich immer noch nicht zu unterschätzende Gefahren und Risiken für die internationalen Geldgeber existieren. Die gesetzlichen Grundlagen haben sich erheblich verbessert. An den noch vorhandenen Problemen wird zumindest intensiv gearbeitet, wenngleich die Resultate nicht immer restlos überzeugen. Abschließend sei erwähnt, dass viele Experten die Ursachen für die Ereignisse in den 1990er Jahren nicht nur im unterentwickelten Finanz- und Bankensystem sowie im Streben nach schnellem Profit, sondern auch im „handwerklichen“ Fehlverhalten der russischen Regierung und vieler Manager sehen. Nach Meinung vieler, mit der Materie vertrauter Fachleute, war allerdings auch das Ausland selbst nicht unbeteiligt an der Entwicklung in den 1990er Jahren. Nach diesen Einschätzungen forcierten beispielsweise die USA und der IWF ganz im Interesse der großen Investmenthäuser und ihrer Fonds-Klientel den schnellen Aufbau von Kapitalmarkt und Börse in Russland und drängte auf möglichst rasche Liberalisierungen. Dabei wurde die Schaffung eines funktionsfähigen Bankensystems sträflich vernachlässigt. Deutschland hätte nach Einschätzung von Kennern der Szene seine positiven Erfahrungen mit dem Universalbanksystem, welches den Wiederaufbau nach dem zweiten Weltkrieg über Bankenkredite ermöglichte, viel energischer einbringen müssen, anstatt die Initiative weitestgehend anderen Ländern zu überlassen.

From 1998 crisis to WTO membership: Challenges for the Russian banking system Tobias Hertel 1 Introduction The following paper examines the Russian banking system according to the challenges which it has to cope in the future. With the help of a look in the shorter past it should be found out, which are the necessary steps for the reforms of the national banking system. The main focus lies on the striven for WTO (World Tade Organization) joining of the country which raises numerous new questions and shows, how Russia still differs from other Middle and East European countries. Both economic and bank strategic questions will be included in the contribution. In addition, the analysis of the capital market takes an important frame since strong growth opportunities arise for the banks here in future. For the further development the decisive question is, whether the international demand for liberalization of the Russian banking market is justified and which consequences it has. In the context of the WTO joining the discussion of this question is one of the main demands of the international negotiating parties. At present it is forbidden by law to open a branch office of a foreign bank in Russia. Thus tempted the country to protect itself from an uncontroled competition in the banking sector. Main reason are the unadequate capital resources of the Russian banks which would immediately lose the competition with foreigners. The WTO rules require, however, a complete opening of the market. Which questions arise from it for the future? How can Russia manage the necessary reforms in harmony with stabile the good economic framework conditions? How is the situation in other countries which are already long-time WTO members? These questions will be answered in the following contribution. This paper is structured as follows. The first section provides a review of the historical development of the Russian banking system. This is followed by a describtion of the current developments. The next chapter describes the Russian capital market more detailled. Next the steps needed in the future are shown. The final section provides a summary and final consequences.

2 Historical development of the Russian banking system The following part should introduce the historical development of the Russian banking system. Especially in the case of Russia it is important to know about the past for understanding the current developments and the political discussion whether to open the national market for foreign banks or not. It also helps to follow the discussion of

Challenges for the Russian banking system

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the WTO joining and why this is so important for the Russian banking system. Therefore it is necessary to examine the historical development since the Soviet Union. This analysis will help to understand the Russian arguments. Part of the socialistic finance sector were not only banks but also the public households, which already due to the property structure should as a matter of priority serve the booking and charging. It showed typical qualities of the socialism: back dammed inflation, spending power overhang of the private households and a hidden financial crisis of the state. The Soviet Central bank, named Gosbank, was a Monobank typical for the socialism, i.e. there was an one-level banking system with Central bank and commercial bank function. The Gosbank made the provision of charging money possible for transactions within the state sector and was at the same time responsible for the issue of cash, with which the private households could purchase consumer goods. It is conspicuous that the money supply expanded considerably due to the faster credit award during the period of Perestroika. In the course of the amendment of the bank right which has become effective on January 1st 1988 a stronger delimitation of the Central bank functions and the activity of the commercial banks was succeeded with. The transition into a two-step banking system was signaled (among the issue function the Gosbank now also had the tasks of a supervisory authority over the commercial banks and it was responsible for the award of bank licenses). The business banking sector consisted to 1988 from three of the Gosbank put banks. The Strojbank operated as an investment bank, the savings banks, Sberkassy (later named Sberbank), had the administration of the private deposits for the task, the outer merchant bank (Vneshtorgbank) dealed with foreign-trade transactions. Every business activity of foreign banks was forbidden within the Soviet Union, however, it was allowed to open representative offices. Since 1988 the re-establishment of commercial banks was possible, in general as a formal evacuation of the finance department of large state-owned enterprises. These banks operated as universal banks and were not immediately bound to state instructions; they could operate profit-oriented from the very beginning. The liquidity supply for these banks was carried out via savings and refinancing over the Central bank but also with the help of the just arising interbank market, because the Sberbank offered now there. Particularly the state commercial banks had portfolios with which the base was put for future morals hazard problems and also a considerable potential of bad-loans. The credit award had not been based on an obligatory repayment in the past. Economically the state deficit had to be compensated by private coercive economizing which could be steered by goods scarcity of the state. So the private households had a spending power overhang (back dammed inflation). To defuse this problem the state switched a rouble exchange action with a partial liberalization of the prices in 1991. The population could partly change the held cash in new bills. Moreover the savings deposits were frozen. They should be available only in 1994 again. Still today Rus-

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sians have this in mind and here lies already a first main cause for the missing confidence in the banking system. The next period is characterized by the transition from Perestroika to the financial crisis in 1998. The weak budget restrictions because of the political pressure were the basis for the money supply expansion. The nominal wages increased considerably faster than the productivity. The destabilization of the economy continued fast. There were low investment incentives and enterprises operated pay maximizing. 1990 was the first year with a negative state growth rate and the consequence was borrowing abroad. The price liberalization on January 1st 1992 was a shock and maybe the real beginning of the transformation. High adjustment inflation showed the governmental subsidy of the prices. The Central bank could not determine the monetary course independently in this phase because it was subordinate to the finance ministry. There was a monetary new beginning in the Russian Federation after the collapse of the rouble zone in 1993. A new law led in 1995 to a greater responsibility for the Central bank and also new regulations on the bank activity in 1996. The aim was to save the monetary stability and to liberalize and regulate the finance market according to international standards. There was a new distribution of tasks between Central and commercial banks. The state guaranteed deposits protection for national banks, though not for private banks. It was an essential competitive advantage, with consequences still today. It represents a main discussion point. In the transformation process all institutional framework conditions are submitted to a heavy change which leads to a conditional rise of the uncertainty of the finance transactions. In addition, the classic monetary instruments are standing at the beginning of the transformation only limited at the disposal. The interest rate policy of the Central bank inevitably is of an outstanding significance at the arranging of the financial policy. Up to the financial crisis 1998 there were two different phases: in the first one until 1993/94 there was an extremely high inflation (1992: 2,500%) and the nominal refinancing interests of the Central bank were established in an very low area (real 1992/1993: minus 80%). After 1993 the Central bank went over abruptly to a high interest rate policy, the nominal interest increased by more than 150% for the refinancing loans within shortest period of time, the real ones reached values of more than 100%. The inflation persisted in a high level over a long period of time. The danger of the hyperinflation existed always. The reason was firstly the surplus money inherited from socialism and later the special structural difficulties, for example short-term contracts, missing institutional degree of transaction and low stage of development of the finance sector. The inflation could be driven back quickly later (1995-crisis). By the high interest rate policy the money supply growth was limited.


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Within the first transformation years almost the complete credit award came under the state control. The consequence was not only the high inflation and real devaluation of the paid wages, but also abbreviated planning horizons of the enterprises without incentives for long-term investments. This approach is still present in the peoples behaviour. The arising of credit relations was almost impossible at that time for several reasons, for example missing protection of the rights of ownership and restricted possibilities of the acquisition of land without a basis for mortgage financings. The specific political-economic constellation let hardly possibilities of a turn of the national economic development: on the one hand, the formal liberalization of the finance market fell in a phase of extremely restrictive financial policy. The basic orientation was aimed at the putting through of a high real interest. On the other hand, it was an unusual feature of the Russian transformation process, that the formal finance market liberalization was not followed by a real one. A foundation boom took place in the business banking sector in the phase of highest instability in 1992. But the biggest business banks where already founded during Perestroika. In the midst of unsolved property structures and the permanent danger of the transition for the hyperinflation the number of the registered banks climbed over 2,450, but all operating only with minor national economic meaning and often only regionally. The banking system suffers from this high number of finance institutions certainly still today. Despite the political-economic change of policy the profit situation of the ten largest Russian commercial banks 1996, i.e. in the year after the finance market liberalization, measured in terms of the Return-on-Equity, was with 19.2% in the international comparison good. The reason was the putting through of an extreme interest margin. There was a neglect of the credit risk, because the state, whose repayment generally was regarded as guaranteed, was the biggest borrower. The Russian business banking sector is charged by considerable internal indifferences. It was possible to see after the partial admittance of foreign protagonists to the Russian finance market. By this increasing international cross holding the home finance market also came under a competitive pressure. But this one was weakened strongly by the only restricted admittance of foreign commercial banks in the Russian Federation. With the competitive pressure this one removed an enforceable interest difference on the Russian finance market. The profit situation of the Russian commercial banks deteriorated considerably in the consequence. The growing number of commercial banks appeared as demander on the international capital markets, what their dependence of broader foreign currency influxes and the development of the exchange rate increased now. The offered payment of interests on the international capital markets was not gained by the domestic investment activity any more. This was the basis for the increase of the foreign indebtedness (from USD 55 bln in 1989 to USD 185 bln in 1998). The risk of an investment in the Russian Federation had in-

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creased from the view of the foreign capital givers considerably. According to their opinion a basic bank reform would have been necessary, but was not carried out. The state near enterprises built up considerable payment delays compared with their suppliers, which on the other site allowed payment delays for their customers, what could be explained by the discretionary application of the tax and bankruptcy right primarily. These soft factors concerning political procedures hindered an orientation of the business policy to categories like costs and profits. In the case of the Russian Federation the enterprises developed completely uncheckedly into financial service providers. The indebtedness as financing form grew rapidly. A mutual non-payment increasingly resulted from the mutual indebtedness, all this under a state toleration. Barter business (payment with products instead of money) gained increasing meaning, prices played a more and more subordinate role. The state partly accepted barter for the settlement of tax owings. But a price stabilizing effect also started out from this business. The real transformation process as a transition to the financial and payment economy altogether has not been successful till that time. The previous political-economic constellation caved in in August 1998 as a combination of a fixed exchange rate, international borrowing, high interest rate policy and interior economic demonetization. International investors withdrew their capital more and more, as a consequence the exchange rate specification to the USD was given up, primarily because of the foreign currency reserves of the Central bank sinking strongly. The rouble rate was released; a drastic devaluation was the consequence. The arising of the Russian financial crisis did result not only from the tension relationship between bound currency and real economic development, but also on the fact that no efficient finance sector could develop yet. The crisis intensified the situation of the public households. There was another fault increase opposite the foreign countries. This indebtedness results from the take-over of the foreign obligations of the Soviet Union to a considerable part. The government abandoned the operation of the loans raised on the international capital market on the highlight of the crisis and fixed the future amortization payments one-sided. The low nominal payment of interests on the extremely highinterest bearing loans led to a negative real payment of interests forced from the state. The costs of this "funding" lay with all commercial banks which are engaged on the GKO-OFS (State credit obligations on national debts) market therefore, also the domestic ones. Fundings with the London (private) and Parisian club (state) were the consequence. To prevent a complete collapse of the business banking sector they changed on rations of Central bank loans. The state also had formally taken the guarantee for private deposits with the finance intermediaries. An insolvency right had moreover become effective for banks after the crisis. Primarily it sets finance institutes on a restructuring and rehabilitation. An agency was created for the restructuring of the finance sector.


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In the year after the crisis the economy has stabilized itself primarily by the improvement in the competition conditions for Russian enterprises. By the devalued rouble, the improved tax collection, but also the foreign-trade development the situation of the public households relaxed. Summarizing it can be said, that the transformation process is determined by profound growth and investment burglaries. In the context of the Russian privatization there is clear progress for it, primarily if one considers, it took place under the conditions of an only weakly developed finance market. The beginning of the Russian transformation process was characterized by a shock like liberalization of the prices and a speedy privatization of the formerly state productive capital. At first the deregulation of the finance sector was neglected against this. Loans to the national budget and selected enterprises should safe the state influencing control on the production process and the full-employment. The second transformation phase was started at the end of 1993 / the beginning of 1994. Not least the credit approvals of the international finance organizations gave incentive for the stabilization political turn. There was a formal liberalization of the finance market at the same time. Domestically held at the creation of selective financing conditions for different economy subjects tight. The nonobligation of the financial institutions favored a high intercompany indebtedness, but also tax delays, non-payment of deliveries and performances as well as accrued wages. Under these circumstances the national economic turn hoped by the economic change of policy had to fail to appear. The Russian Federation showed till summer 1998 manifestations of an economy shrinking, stagnating at best phase. With the open outbreak of the financial and monetary crisis the Russian transformation process had arrived at a decisive turning point in August 1998. After the release of the exchange rate the foreign indebtedness measured rose considerably at the domestic GDP. Its insolvency appeared openly in the course of the financial crisis favored not only the collapse of the local business banking sector but also led to a farreaching uncoupling of the Russian Federation from international capital markets. The transition had interior economically moved for an operating money economy in a wide distance at first. The situation improved gradually since then, though. The increasing importance of finance in the economy in connection with a restrictive policy of the Central bank made the far-reaching checking of the inflation possible. The barter business decreased strongly, the accrued wages in the national economy as well. Primarily by the in between heavy rise of the discount rate the inflation could be checked successfully. Besides the Central bank policy and the stabilization of the domestic household also contributed to this development. From high deficits household surpluses are gained since 2000. The world market prices of energy increased strongly. Not only because of that Russia could form reserves. The country is thought of positively at the rating agencies again and has turned in 2005 a net creditor.

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Within the last few years the base was put for today´s development in the Russian banking system. In the presence, the main attention of the banks has to be focussed on the fact that many Russians still have the memories of the hyperinflation, the bankruptcies and the missing planning safety in their heads. The confidence in the national banking sector is therefore missing certainly today although there have been many improvements. Therefore it is a very long-term process here which will last over decades. It distinguishes on the one hand in Russia operating Russian banks from foreign ones, but on the other hand also the Russian system from that one of other countries elementary. This was considered only inadequately by other nations, particularly the USA, in the previous joining negotiations to the WTO.

3 Current improvements in the Russian banking sector In the following chapter will be examined the present situation in the Russian banking sector, particularly the system improvements reached till now. All the arguments which influence the discussion around the WTO joining and which show the different opinions should be shown. At first there is a general agreement that Russia, independent from the WTO joining, must build up an effective and modern banking system. The ambitious economic endeavors of the country are the main reason. However, central issue must be how the demanded release of the market entrance for foreigners can be agreed with these interests in the best. Generally the banking sector has not used the economy revival of the last years sufficiently to start a consolidation process (Appendix 1). Primarily the competitiveness of the private financial institutions with fewer branches has remained low. The reduction of the number of the banks by half to currently about 1,250 (Appendix 2) was a result of coercive shutdowns of little undercapitalized houses without an economic perspective by the Central bank. On the other hand, few take-overs and associations took place so that the remained banks stayed small and short of capital in the international comparison. The assets volume of the largest Moscow private banks amounts to about USD 5 bln, in comparison with more than USD 1,000 bln of the Deutsche Bank group or the Citigroup. The total assets of the Russian banking sector reach about one third of the domestic product, while they are twice as high in advanced “Emerging Markets” and achieving 100 per cent and more of the GDP in Western countries. There are also deficits on the passiva. While the deposits in the banking system are amounting to about two thirds of the GDP in the Czech Republic, they are about 16 per cent in Russia. These low deposits indicate the common money hoarding. These hoarding -mostly in USD and EUR- can be partly explained by the negative real deposit interest of the banks, but also on the bankruptcies, which brought many savers to lose their deposits in the 1990`s, as mentioned before. And as if Russia has not already had ambitious aims with the endeavors for the reform of the banking sector, now with the WTO rules a framework arises, which in


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addition requires an international customization. Russia is therefore confronted with the strong global competition of the financial service providers under each other. This concerns worldwide general trends within the sector (allfinance-concepts, increasing importance of pension fund, significance of innovative finance instruments like derivatives and certificates, mergers and concentration pressure). To avoid fundamental disputes over the definition of services, the WTO has carried out a listing of financial services which are object of the GATS (General Agreement on Trade in Services) negotiations. Besides insurance benefits financial services are therefore divided up into another three categories: 1.

Bank services: Acceptance of deposits, loans and payments;

2.

Investment services: Portfolio management, trade with and participation in the issue of securities, invoice and clearing services;

3.

Other services: Provision of finance information and consulting services.

Practically all activities of the national and international finance business therefore come under this classification. The WTO agreement about financial services is component in the GATS, which regulates the service trade altogether as introduced before. General liberalization risks and -chances for the banking systems of emergent nations are connected to these regulations. The improvement in the operation of the financial system shall find a positive mention. The competitiveness of the domestic banks is promoted. New competitors have also new experiences in risk management, in internal controlling and in product innovation. The general danger is that the domestic banks will at least partly lose their good customers. Because of the fact, that with these clients the most money is earned, this means that for the Russian banks are left only the less profitable customers. This weakens their competitiveness solidly opposite the foreign banks. In addition, the danger insists, that the domestic banks lose their capable and experienced managers, which can lead to a lack of leadership qualities. Furthermore regional imbalances are intensified, which would be the case primarily in Russia. The concrete measures which can take into account the specific situation of Russia most likely shall be named in the following. Firstly, to have a competitive banking sector in the medium term is clearly in line with the strategic interests of the policy. Furthermore, banking reform is an important element in the general reform process of the economy. However, the banking sector's potential can only be realized properly if there are positive changes in legislation, the economy, taxation and legal proceedings. As a far common obstacle the corruption shall be named merely here. The Transparency International Corruption Perceptions index lists Russia only on 90 from 146 examined countries in the year 2004. The necessary measures shall be distinguished into such, which serve, on the one hand, the rise of the transparency and, on the other hand, the competitiveness. In its current state, the banking system cannot go head-to-head with global banks, which

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have increased their presence in Russia in recent years. At the same time, the bank laws are full of holes and the regulation is often slack. The started steps for the rise of the transparency of the banking system must further consistently be followed. It includes the development of a deposit insurance system. Because the banks must open their participation structure, this measure is excellently suitable to increase the confidence of the customers in the national banking system. The height of the insurance will be adapted further to international systems step by step. Moreover the deposits at Russian banks still can be increased strongly by this system (before the appearance of the foreign competitors), since many customers still prefer to keep their money at home. With that the local banks go with a better earning situation in the competition. The deposit insurance system will improve banks' liquidity, solvency, capital adequacy and discipline in banking operations, by making it far easier for the Central bank to take action against banks that fail to meet requirements in substance, if not in form, by excluding them from the system. The main question is, whether or not the authorities, primarily the Central bank, manage to use these instruments for the reciprocal benefits of banks and their clients. It is also part of their measures that banks have to report all participation changes to the Central bank, independent from its proportional height. The common violations of such a regulation must be punished more consistently. The problem of the large number of many small and tiny banks can be at least reduced by the enacting of minimum capital regulations. Only 47 per cent of the Russian banks are fulfilling the European requirements on the minimum capital of EUR 5 mln at present. It was merely eight per cent six years ago, but there is nevertheless a large difference for this request which shall become effective according to a novella to the bank law on January 1st, 2007. For all banks which do not reach this fixed minimum amount of liability capital, the status quo should remain, otherwise they should be liquidated or compulsion merged. Such liquidations would not be expensive from the point of view of the national economy but a blessing for the transparency. An increase would be the demand for a step by step rise of the liability capital. This would limit the number of banks, which already satisfy this condition, on 500, plus the banks which want to fulfill this. It would make a bank crisis less possible automatically. Here the same applies to control of the putting into action like above. The using of the accounting regulations IAS already decided on will contribute to more transparency and international comparability. Furthermore the rules for M&ABusiness can still be more simplified. In addition, Corporate Governance Standards were introduced, which must be supervised. In the result the complete system will get more attractice for long-term investments, because of putting into action the reciprocal confidence of the customers in the banks but also the banks with each other. The mentality change of the bank managers connected with that would make a positive contribution.


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The clarification of the future role of the Sberbank belongs to the measures of the rise of the competitiveness. The Sberbank has the dominant role within the Russian banks (Appendix 3). The bank holds 57% of all Russian retail savings and 27% of all banking assets. Although such strong state banks internationally do not represent an unusual feature absolutely, the role of the Russian Sberbank is a special one. On the one hand the local market is handicapped through the given state guarantee; on the other hand the bank has a market position with which it can make competition to the potential international competitors. Therefore the demand for an immediate complete abolition of the state guarantee can not be right. It must be in the interest of Russia instead, that a strong self-service bank guarantees definitely the supply with bank services outside the Western centers. With transfers from the profit of the Sberbank to other private banks the competition disadvantage could be reduced. The growing wealth of the middle class is leading to enormous expansion of consumer finance such as credit cards, consumer loans, car loans and mortgages. The majority of the Russian population does not have any type of relationship with banks, so consumer finance is often their first contact. While some Russians might not have trust in Russian banks to submit their deposits, they are willing to take out a loan. The current loan growth outpaces the deposits, especially since the year 2004. This leads for banks to the risk of new bad loans in their portfolio. The main dangers consist that it is almost impossible for banks to learn the official income of a borrower. Moreover they can hardly prevent that borrowers pledge the same collateral for loans from different banks. A credit history system according to international examples will help to reduce these dangers at least, however, the problem lies in the long-standing structure of the data. The earning chances of the banks still contradict the risks, but the beginning is made. The taxation of bank activities will be reformed to lighten the tax burden on banks and the norms of bank legislation relating to the position of foreign banks in the banking sector will be refined. With that the government has a means in the hand, to steer the bank activity of the foreign competitors partly.

4 Impact of Capital markets on the banking system in Russia The Russian capital markets represent an unusual feature in various ways and should be looked at separately for the understanding of their significance for the banking system of the country. The possibilities of earning money with capital market activities for banks are minted in the Russian Federation far less than in further developed East European countries. But the Initial Public Offering (IPO) of the Oil company Rosneft in July 2006 has found international attention as the sixth biggest IPO of all times. Earlier merely the crisis around the company of Yukos, including of the detention of its former Chief Michail Chodorkowsky, but also the dominance of the gas company Gazprom has been looked at on a considerable scale. But the stock market is fundamentally more and should not be looked at more exactly here only because of

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its above average performance of the last years (Appendix 4), but also because of the considerably lower correlation to the other East European markets. The history of the Russian securities market starts with the transformation process taking place in all over Eastern Europe at the beginning of the 1990s. The Moscow capital market is labeled particularly in the initial phase through versatile structures and dynamic developmental stages. Also due to the size of the country it needed many years till firm market structures could be established. These were changed completely by the Asian economic crisis in the year 1998. With the positive real economic development of the country the structures of the securities market of the Russian Federation could be strengthened within the last eight years basically. The overwhelming part of the business in Russia takes place at the Moscow interbank foreign exchange market (MMWB), at the stock exchange of the “Russian Traded System” (RTS) and at the Moscow stock exchange (MFB). The number of the annual trade sales of Russian stock exchanges is fundamentally lower than in comparable other countries, but the number of the trading deals already achieves an internationally usual size, though. An unusual feature of the Russian securities market is the important size of secondary share dealing. Company bonds are resold and traded mainly just like shares on the secondary market without using the stock exchange. The number of the stock indices which are calculated in the country today is various. The index family of the RTS primarily attains international meaning. The RTS indices represent the relationship of the sums of the present market capitalization of the shares in reference to a base date, multiplied by the relevant index on this deadline. The index RTSI is the official index of the Russian traded system; its base value amounted to 100 points at foundation on September 1st, 1995. The structure of the present Russian security market contains purely formally all elements which honor a highly developed stock market. The degree of the development of these individual elements, however, is still far away from what is organizational and technological possible and what would be effective for the supply of the stock market of the Russian Federation with adequate information. The integration of the capital market progressed within the 1990s into the world financial system has been the reason that the dependence of the Russian stock market from the fluctuations of the international capital markets has increased. So the worldwide financial crisis of the years 1997/98 ("Asian crisis") completely surprisingly met the securities market of the Russian Federation. Turbulences arose already at the end of 1997 at the domestic market for state and enterprise bonds. The worldwide collapse of the commodity prices in connection with a fall in the gold currency reserves led to a devaluation of the rouble which was not actually carried out, however. The currency corridor locked up to the year 2000 originally caused a misleading of the market participants. The governmental crisis in spring 1998 and the deterioration of the situation of the balance of payments of the country initiated a second stage of the crisis of the Russian securities market. The question of a devaluation of the rouble was unsolvedly and the attempt of the structuring of the national


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debts also failed. The reduction of the country´s investment rating led to the retreat of many investors. The situation intensified in July 1998 when the returns of the medium term GKO-OFS rose up to 126%. The final period of the financial crisis which started in August 1998 was dominated by the flight of domestic and foreign investors out of the market of state securities. So the situation on the market for company bonds, deteriorating slowly but steadily, was further intensified. The price collapse for the government bonds which traditionally serve the safeguarding of foreign loans forced the banks to sale these securities from their portfolios and to buy foreign currencies. The consequences were another price collapse of the GKO-OFS and corporate bonds as well as the reinforcements of the pressure on the unstable and swaying rouble. The peak of the crisis of the Russian securities market was on August 17th, 1998. On this day it came to the devaluation of the rouble and the trade of circulated GKO-OFS stopped temporarily. The inevitable restructuring of the debts through a granted three-month delay of the amortization of foreign obligations of Russian banks was started. As a result the securities markets, particularly this one for corporate bonds, lost their liquidity and with that the Russian Federation their attractiveness for investments completely. Both domestic and foreign investors carried off heavy losses. The banking system collapsed and the consequence was a dramatic decline in import and export business all over the country. The interruption in the production of goods connected with that continued until the end of the year. As a result of the crisis there were numerous legal measures, which together with the positive economic development of the country gradually won back the trust of domestic and foreign investors. The political stability of the era Putin promoted this development. The stock indexes multiplied within the last eight years and were interrupted only by the greatest confidence in the post-crisis Russia, the case of the oil company Yukos. It influenced the development of the Russian stock indexes substantially from the middle of 2003 until the beginning of 2005. Yukos got founded in 1993 and then privatized gradually as an integral component of the local oil industry of the Russian state. The shares were created by an exchange of debts against equity. The company developed to the Russian oil company with the lowest output costs and the highest “Corporate Governance” standards. Related to the capacity Yukos was in 2003 the largest oil company of the country. Yukos chief Michail Chodorkowsky did not originate from the Soviet oil nomenklatura1. He created a transparent company structure with subsidiaries and tight decision ways. Yukos exploited the oil fields more strongly than the competitors and sealed in the contradiction to the Russian law more than a third of his drill holes as unprofitable and concentrated on the profitable fields. Moreover the Yukos chief engaged politically for liberal opposition parties and worked with foreign oil specialists. When Chodorkowsky agreed on a fusion with Sibneft and with that the ascent to the fourth 1

The term “nomenklatura” means in its origin a list with names of officials in the areas of economy, administration and public life.

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largest oil company of the world, performed this partial and held conversations about a getting in of ExxonMobil at the same time, Putin saw the need for action. On October 25th, 2003 the Oligarch was arrested, all bigger Russian shares lost on this day between five and 15 per cent, Yukos itself 17 per cent. The company was officially blamed for having embezzled income taxes with the help of tax oasis like the Cayman Islands within the years 2000 and 2001. In May 2004 a Moscow court has condemned Yukos to additional tax payments in the amount of 3.5 bn USD, a few days later the company declared, they are not able to do justice to the demands of the tax organs. The admission of the insolvency was neccessary. The discussion culminated in the auction of Yukos´ core business, the subsidiary Yuganskneftegaz, in December 2004. The shares were purchased at a considerably lower price than neutral estimates yielded to the so named Baikalfinancegroup and were transfered further to the state owned company Rosneft at the end of the year. This practice has shown how difficult the Corporate Governance standards have developed and how easy and obvious companies can be nationalized if it complies with the wish of the rulers in Moscow. This trend still has grown within the last two years. The enormous strategic meaning of the oil industries has got even more conscious for the state. In the same measure it gets more difficult for foreign companies to participate in the nature resources. Only if foreign technology is needed for the opening up, it is also welcome. With the IPO of Rosneft in July 2006 the circle for Yukos also closed. The company got definitely insolvent at the same time. The IPO of Rosneft was very successful for the Russian state. However, the high assessment could be obtained only due to the former core activities of Yukos. The IPO was accompanied exclusively by foreign investment banks. This shows a further weakness of the Russian banks. They do not have considerable investment experiences and resources. Therefore they are missing one of the essential sources of income of Western universal banks which have an important investment unity, which often contributes a large part of the earnings. All in all the meaning of the Russian capital market increases for the domestic banks. With increasing incomes in Russia the need for investment products has grown too. Additional commission earnings can arise from that for banks. Particularly by the increases in share prices during the last years primarily younger investors start to invest again. For banks which have the corresponding trade platforms or which are ready to invest in this technique the chance for diversifying the earnings further from interest result to commission result arises here. By the once more deadlocked WTO joining conversations (July 2006 after the G8 summit in St. Petersburg) an opening of the bank market for foreign banks has moved again to the future, at least until the year 2007. Therefore Russian banks have this decisive competitive advantage which they must use. Another combination of capital market and banking business arises in the area of private pension funds. Still more than in other East and Western European countries, Russia has a demographic problem which represents an enormous challenge for the legislation but also for the banks. With the help of suitable products banks can pro-


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vide their contribution to the structure of a long-term aging investment program. The need is in the face of an average pension of less than EUR 100 more availably ever, but still contradicts the Russian short-time planning horizons due to the historical experiences, however.

5 Consequences for the Future of the Russian banking system Summarizing from the previous chapters the following main criteria for the further development of the Russian banking system can be found out: • Top priority has the establishment of the confidence by reliable control of the market participants and the putting into action of the laws. • The influence of the capital markets will further increase particularly by the missing diversification of the economy and the growing capital requirements of the corporates. A great chance lies in it for local banks. • The competitiveness of the Russian banks must further be strengthened by the shown possibilities. The consequences in the current discussion around the WTO joining are obvious: A fast opening of the Russian banking market for foreign competitors is impossible, also after joining the WTO. The main reasons are named in the following part. The comparison with other countries seems an opening as unfair and competition distorting, just in a transformation country. Russia may not be put by a higher economy organization like the WTO at least worse than fundamentally bigger national economies, which had already longer time to reorganize their markets in the context of the globalization. Definitely the strategic meaning of the banking sector, reported by the Russian side again and again, must be respected. The situation within the banking sector of some other countries has shown how it can turn out well to develop a successful and strong national banking system responsive to the challenges of the globalization. It is as well advisable to judge the results of other countries at their attempts to protect themselves from an open banking market. The example of Sweden shows how the country managed to support the local economy with the help of a strong national banking system in the past. In Japan it is still difficult for foreign competitors to overcome the market entry barriers. Hardly any competition is allowed also in China after the WTO joining almost five years ago. The example of the Bulgarian banking system shows, however, that a fast and complete opening can just have a negative effect in economies in transition. An unusual feature represents the German three column system by which it is almost impossible for foreigners to get access to big parts of the encrusted German banking market. However, these situation in other countries do not protect Russia from reforming the banking sector urgently further. The past has shown that just for nations with important export an open market is profitable. Due to the strategic and world political interests of Russia the long-term opening is really needed. On which scale this opening

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within the next years is accompanied by the politics, must further be watched. Since the policy is conscious of the enormous strategic meaning of the banking system and the economic aims of the country are aligned with growth more then ever, support can be expected. The duma elections in the year 2007 and the presidential elections in 2008 can change the power conditions also in an extreme direction, however, and must be taken into account. The biggest challenge is to prepare the Russian banking system as well as possible for the global competition. The way of designing the joining of Russia to the WTO successfully also for the national banking system is urgent due to the economic and world political ambitions of the country. Pleasantly it has already been adopted. This includes the negotiations about succeeding long periods of transition, the rearrangement of the accounting standards, the introduction of the deposit insurance system and other more. Russia's authorities have it themselve under the control, to influence the consequences of the joining. The most important point is the call for effective control of all these measures by the state supervision organs appears. There is the greatest risk because the connection between bank supervision and politics has a positive effect on the putting into action of the mentioned measures at present. It cannot be assumed, however, that this connection will have such a positive effect within some years certainly. The mentioned situation in China more than four years after joining the WTO has shown, that the fears which can be heard many times in the emotionally discussion are not assumed. Foreign competitors will not monopolize the Russian banking sector that this only exists theoretically any more. Factual looked the Russian side will in future by suitable measures manage to defend its strength. After all these individual measures one can arrive at the conclusion, that Russia has not made any mistake with the negotiation of longer transition periods for the release of the banking market. No other country has to manage such a transformation process in its banking system in such short time. However, by the forthcoming joining the pressure on all market participants has grown now, no time to lose at the implementation and control of the individual reform steps. Thus they have it themselves in their hand, to influence, how strong the national banking system will be when foreign competitors in large measure will enter on the Russian banking market.


155

Charts and Figures Nominal GDP (USD bn) GDP per capita (USD) GDP growth (real, % yoy) CPI (% yoy) Trade balance (USD bn) Fiscal balance (% GDP) Total public debt (% GDP)

2002 345.0 2,375 4.7 15.1 46.3 1.6 36.5

2003 431.6 2,985 7.3 11.9 59.9 1.7 31.9

2004 589.0 4,091 7.2 11.6 85.8 4.5 24.5

2005 763.4 5,323 6.4 10.9 126.6 7.5 16.6

2006f 989.1 6,922 6.4 9.5 135.9 6.0 11.5

2007f 1,272.4 8,937 6.1 9.0 130.1 4.2 10.4

Appendix 1: Key economic figures: Source: Deutsche Bank Research

Number of registered credit organizations

1600 1400 1200

of which having right for banking transaction

1000 800 600 400 200 0

2005

2006

Appendix 2: Number of banks 2005 and 2006 Source: Central bank of the Russian Federation

Number of functioning credit organizations with foreign participation including 100% foreign

156

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Tobias Hertel

Total As- Return on Capital Ade- Return on sets ($) Assets quacy Ratio Equity (%) (%) (%) 69,938 2.25 11.1 25.17 14,534 2.36 15.6 14.00 12,252 2.33 11.0 34.17 6,636 0.70 12.4 5.57 5,867 1.46 12.6 22.26 5,424 2.05 13.1 17.89 5,317 4,858 1.54 11.8 19.24 3,622 2.24 12.5 29.63 3,123 2.96 12.5 33.91 2,987 1.20 13.5 8.44 2,971 2.22 12.1 27.27 2,710 3.84 28.3 30.97 2,549 1.56 35.8 4.27 1,950 1.74 16.4 12.48 1,944 0.98 11.7 11.47 1,760 2.12 13.8 18.12 1,640 1.02 14.1 10.71 1,527 0.58 14.7 8.06 1,520 3.16 16.8 17.66

Sberbank Vneshtorgbank Gazprombank Alfa Bank MDM Financial Group Bank of Moscow Vnesheconombank Rosbank International Moscow Bank Industry and Construction Bank Ural Siberian Bank ZAO Raiffeisenbank Austria Citibank International Industrial Bank Bank Petrocommerce Promsvyazbank Bank Zenit Nomos-Bank (Novaya Moskva) Bank of Khanty-Mansiysk NIKoil IBG Bank

Appendix 3: The Top 20 Russian banks at the end of 2004 Source: Central bank of the Russian Federation

RTS

year Appendix 4: Development of the RTS-Index 1995-2006 Source: Russian Traded System

5 20 0

4 20 0

3 20 0

2 20 0

20 0

1

0 20 0

9 19 9

8 19 9

7 19 9

6 19 9

19 9

5

1.600 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0


157

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Der EU-Beitritt – Chancen und Herausforderungen für den Bankenmarkt in Südost-Europa am Beispiel Rumänien und Bulgarien Detlef Günther 1 Einleitung Zum 1. Januar 2007 sind Bulgarien und Rumänien der Europäischen Union (EU) beigetreten, die damit 27 Mitglieder umfasst. Durch den Beitritt steigt die Zahl der EUBürger um 30 Millionen auf 490 Millionen. Dennoch wird durch die beiden neuen Mitgliedsländer die Wirtschaftsleistung der Gemeinschaft nur um ein Prozent erhöht. Das Pro-Kopf-Einkommen liegt trotz des schnellen Wirtschaftswachstums nur bei einem Drittel des EU-Durchschnitts. Bundesaußenminister Frank-Walter Steinmeier verwies daher auch zu Beginn der EU-Ratspräsidentschaft Deutschlands darauf, dass es beiden Ländern noch viel Anstrengung kosten werde, bis sie vollständig integriert seien. Es gelten zahlreiche Übergangsregelungen, um die Folgen der Erweiterung für die alten Mitgliedsländer abzufedern.

2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Das Wirtschaftswachstum beider Länder ist hoch. Im Rekordjahr 2004 hatte Rumänien ein BIP-Wachstum von 8,4%, das sich in 2005 auf 4,1% verringerte, aber bereits im ersten Halbjahr 2006 wieder auf 7,4% anstieg. In Bulgarien wurde in 2005 ein BIP-Wachstum von 5,5% und im ersten Halbjahr 2006 von 6,1% erreicht. Auch für 2007 wird ein beachtliches Wachstum für Bulgarien von 6,7% und für Rumänien von 7% prognostiziert. Bulgarien 7,0

7,0

6,5

6,5

6,0

6,0

5,5

5,5

5,0

5,0

4,5

4,5

4,0

4,0

3,5

3,5 3,0

3,0 2001 2002 2003 2004 2005 Quelle: NSI / Landesbank Berlin AG, Emerging Market Trends 11/2006

Tabelle 1: BIP-Wachstum in Bulgarien

2006

2007

Der EU-Beitritt: Auswirkungen auf die Bankenmärkte von Rumänien und Bulgarien

161

Rumänien 10

10

9

9

8

8

7

7

6

6

5

5

4

4

3

3 2

2 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Quelle: NISES / Landesbank Berlin AG, Emerging Market Trends 11/2006

2007

BIP-Wachstum ggü. Vorj. (%) durchschn. BIP-Wachstum ggü. Vorj. (%) Prognose (%)

Tabelle 2: BIP-Wachstum in Rumänien

Staatshaushalt und öffentliche Verschuldung erfüllen seit Jahren die MaastrichtKriterien für den Beitritt zur Eurozone. Die Inflationsrate liegt in beiden Ländern noch jenseits der Maastricht-Obergrenze, jedoch mit fallender Tendenz. In beiden Ländern führt das hohe Wirtschaftswachstum allerdings zu hohen Defiziten in der Handels- und Leistungsbilanz, dem größten Problem der bulgarischen und rumänischen Volkswirtschaft. Auf kürzere Sicht ist die Finanzierung des Leistungsbilanzdefizits durch ausländische Direktinvestitionen, relativ hohe Devisenreserven und den Zugang zu den internationalen Kapitalmärkten gesichert. Mittelfristig sind jedoch Anpassungen durch den Wegfall von Privatisierungserlösen erforderlich. Leistungsbilanz (in % des BIP) 2002

2003

2004

2005

2006

2007 (P)

Rumänien

-3,3

-5,6

-8,5

-8,6

-9,7

-9,2

Bulgarien

-2,0

-5,1

-5,9

-11,3

-13,6

-13,2

Tabelle 3: Entwicklung der Leistungsbilanzen Quelle: Landesbank Berlin AG, Emerging Market Trends 11/2006 (P) Prognose

Die günstige Gesamtentwicklung der beiden Volkswirtschaften hat dazu beigetragen, dass die internationalen Ratingagenturen ihre Einstufung in den letzen Jahren ständig verbessert haben und mittlerweile beide Länder durchweg in der Kategorie „Investment Grade“ führen. Die mittelfristigen wirtschaftlichen Aussichten sowohl Rumäniens als auch Bulgariens sind grundsätzlich positiv zu bewerten. Rumänien ist mit 23 Millionen Einwohnern der zweitgrößte Markt in Mittel- und Südosteuropa nach Polen. Bulgarien nimmt eine wichtige Funktion als Drehscheibe des Handels zwischen der Europäi-

162

Detlef Günther

schen Union und dem Nahen Osten ein. Von beiden Ländern sind auch wichtige Impulse für den Transithandel zwischen der EU und den GUS-Staaten zu erwarten. Außerdem verfügen Bulgarien und Rumänien über einen ausbaufähigen Tourismussektor. Die Gütermärkte und der Handel in beiden Ländern sind liberalisiert; die Privatisierung steht vor dem Abschluss; die Infrastrukturreform und die Bankenreform sind weit fortgeschritten. Weitere Fortschritte müssen u. a. noch bei der Korruptionsbekämpfung, der Unternehmensreform, in der Wettbewerbspolitik und bei der Organisation der Wertpapiermärkte erzielt werden. Bei konsequenter Fortsetzung der stabilitäts- und reformorientierten Wirtschaftspolitik dürften die beiden Länder ein Wachstumspotenzial von jeweils etwa 5-6% jährlich aufweisen können.

3 Der Bankenmarkt in Bulgarien und Rumänien Aufgrund der herausragenden Bedeutung des Bankwesens für eine funktionierende Marktwirtschaft stellt der Bankensektor einen Schlüsselbereich für die sich noch im Transformationsprozess befindlichen Länder dar. Wie auch in anderen Ländern Mittel- und Osteuropas/GUS (MOE/GUS) verlief die Um- und Restrukturierung des Bankensektors in Bulgarien und Rumänien nicht reibungslos. 3.1 Die wesentlichen Entwicklungsetappen Das Bankensystem war in beiden Ländern bis 1998 u. a. von folgender Situation gekennzeichnet: • fast ausschließlicher Staatsbesitz, • ineffiziente Regulierungs- und Aufsichtsstandards, • unübersichtliche Rechnungslegungsvorschriften, • de facto automatisch gewährte Kreditfinanzierung der Geschäftsbanken durch die Nationalbanken, • mangelnde Qualifikation des Bankmanagements und der Mitarbeiter. Die Folgen waren vor allem: • dramatische Unterkapitalisierung, • erhebliche Altschuldenproblematik, • zahlreiche Bankenzusammenbrüche, • hoher Vertrauensverlust und Imageschaden.


163

In den Krisenjahren des bulgarischen Bankensystems Mitte der 1990er Jahre wiesen 90% der aktiven Banken einen Verlust aus und fast die Hälfte der Kredite waren notleidend. Die wesentlichen Reformen des Bankensystems setzten nach 1998 in beiden Ländern ein, wenn auch mit unterschiedlicher Dynamik. Zu den wichtigen Entwicklungen zählen insbesondere: • Einleitung rechtlicher Reformen (Neugestaltung des Nationalbankgesetzes und Bankwesengesetzes), • Stärkung der Unabhängigkeit der Nationalbank und Bankenaufsicht, • staatliche Rekapitalisierungs- und Förderprogramme, • Zulassung ausländischer, strategischer Investoren zur Bankenprivatisierung, • Konsolidierungsprozess im Bankensektor (kontinuierlicher Rückgang der Anzahl aktiver Geschäftsbanken). Seit 2003 sind weitere Verbesserungen der rechtlichen Rahmenbedingungen und Harmonisierungen mit internationalen und EU-Standards erfolgt, wie z. B. die vollständige Adaptierung der Buchungs- und Bilanzierungsvorschriften an die IAS/IFRS und die Einführung strenger Kreditklassifizierungsvorschriften. Der positive Trend des Transformationsprozesses im Bankensektor beider Länder wird durch den von der Europäischen Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (EBRD) dafür ermittelten Index 1 bestätigt. Im aktuell veröffentlichten „Transition report 2006“ liegt der Index für Bulgarien bei 3,7 und für Rumänien bei 3,0. Daraus lässt sich schließen, dass in Bulgarien der Reformprozess im Bankensektor kontinuierlich voranschritt, während es in Rumänien eine stufenweise Umsetzung der Reformen gab. Untersuchungen der Finanzsysteme im Rahmen des Financial Sector Assessment Program (FSAP) unter der Schirmherrschaft des Internationalen Währungsfonds (IWF) und der Weltbank von 2002 und 2003 kamen im Falle Rumäniens und Bulgariens zum Schluss, dass diese Länder über einen stabilen Bankensektor mit ausreichender Eigenmittelausstattung und guten Aufsichtsstrukturen verfügen. Gleichzeitig wurde darauf verwiesen, dass die Banken dieser Länder Mängel in ihren Kreditvergabe- und Risikocontrollingsystemen beseitigen müssen, wobei nicht nur Kredit- und Marktrisiken, sondern auch operative Risiken zu berücksichtigen seien. Die strukturellen Veränderungen im rumänischen und bulgarischen Bankensystem gingen mit einem Konsolidierungsprozess einher. Durch Insolvenzen, Fusionen und Privatisierungen verringerte sich die Anzahl der aktiven Banken stetig. 1

Indexerläuterung: Skala von 1 (geringer Transformationserfolg) bis 4 (vollkommene Übereinstimmung der bankbezogenen Gesetzgebung mit den Standards der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich) sowie das Bestehen eines umfassenden Angebots an Bankdienstleistungen.

164

Detlef Günther

Während sich bis Ende 1998 der Bankensektor in beiden Ländern noch fast ausschließlich in staatlicher Hand befand, erhöhte sich der Anteil der Banken in privater Hand an der Bilanzsumme des gesamten Bankensektors bis Ende 2004 auf fast 100%. Der Privatisierungsprozess wurde in beiden Ländern mit massiver Beteiligung ausländischer Investoren durchgeführt. Ende 2004 lag der Anteil der in Auslandsbesitz befindlichen Banken bei ca. 75% an der gesamten Bilanzsumme des Bankensektors in Bulgarien. In Rumänien fiel dieser Anteil mit ca. 62% niedriger aus, da sich die größte Geschäftsbank, die Banca Comerciala Romana (BCR), mehrheitlich in inländischem Besitz befand. Mit dem finalen Erwerb der Aktienmehrheit an dieser Bank durch die österreichische Erste Bank im November 2006 wurde der Anteil ausländischer Banken an der Bilanzsumme des gesamten rumänischen Bankenmarktes auf mittlerweile 87,6% erhöht. Für den Kauf von 61,88% am Aktienkapital der BCR wurde im Übrigen die Rekordsumme von EUR 3,75 Mrd. an den rumänischen Staat gezahlt. Im Gefolge der vorgesehenen Privatisierung der Romanian Savings Bank (CEC) wird sich der Anteil weiter erhöhen (Bietungsprozess allerdings zunächst per Januar 2007 zurückgestellt). Strukturinformation Bulgarien

2001

2002

2003

2004

2005

35

35

35

35

34

Marktanteil staatlicher Banken, in % der Bilanzsumme

17,6

14,2

0,4

3,4

0,3

Marktanteil von Banken in Auslandsbesitz, in % der Bilanzsumme

70,6

72,4

82,2

74,6

80,0

Anzahl der Banken

Strukturinformation Rumänien

2001

2002

2003

2004

2005

41

39

38

39

39

Marktanteil staatlicher Banken, in % des Kapitals

34,6

29,9

25,7

4,8

5,4

Marktanteil von Banken in Auslandsbesitz, in % der Bilanzsumme

55,2

56,4

58,2

62,1

67,3

Anzahl der Banken

Tabelle 4: Zur Entwicklung staatlicher und ausländischer Banken Quelle: Bulgarische / Rumänische Nationalbank (BNB/NBR)

3.2 Die aktuelle Situation Zu den Hauptinvestoren auf diesen Märkten zählen österreichische, italienische, Benelux- und griechische Banken. Deutschland ist zwar bei den Direktinvestitionen in beiden Ländern auf den vorderen Plätzen zu finden, davon ausgenommen sind jedoch Investments im Bankensektor. Die TOP 10 Banken in Bulgarien und Rumänien stellen sich nach Hauptaktionär und jeweiligem Marktanteil per 30.06.2006 wie folgt dar:


165

Bulgarien Platz

Bank

Hauptaktionär (%)

Marktanteil (%)

1.

DSK

OTP (100)

14,20

2.

Bulbank

UniCredit (85,2)

10,00

3.

United Bulgarian

National Bank of Greece (99,9)

9,50

4.

Raiffeisenbank

RIBH AG (100)

8,40

5.

HVB Biochim

UniCredit Group (99,6)

7,50

6.

First Investment Bank

EBRD (20), privat

7,30

7.

Postbank

EFG Eurobank (53,4)

6,20

8.

Piraeus Bank Bulgaria

Piraeus Bank Group (99,6)

3,90

9.

Economic & Investment Bank

Katex AD (21,1)

3,40

10.

SG Expressbank

Société Générale (98,8)

3,10

Rumänien Platz

Bank

Hauptaktionär (%)

Marktanteil (%)

1.

Banca Comerciala Romana

Erste Bank (62)

25,60

2.

Romanian Bank for Development

Société Générale (51)

15,48

3.

Raiffeisen Bank SA

Raiffeisen Zentralbank (94,1)

7,91

4.

ING Bank, NL Bukarest

ING (100)

5,57

5.

Banca Transilvania

EBRD (15), privat

4,34

6.

Romanian Savings Bank

staatlich (Privatisierung noch nicht abgeschlossen)

4,22

7.

Alpha Bank

Alpha Bank Group (96,4)

4,22

8.

Banc Post

EFG Eurobank (58,6)

4,19

9.

HVB

UniCredit Group (100)

4,08

10.

ABN AMRO Bank

ABN AMRO (100)

3,44

Tabelle 5: Top 10 Banken in Bulgarien und Rumänien

Für eine Akquisition durch potenzielle ausländische Interessenten kommen inzwischen nur noch wenige Adressen unter den TOP 10 beider Länder in Frage. In Rumänien sind für eine Übernahme lediglich die in rumänischem Besitz befindliche Banca Transilvania und die staatliche Romania Savings Bank relevant, deren Privatisierung wegen des zu geringen Kaufpreisangebotes des letzten verbliebenen Bieters, der National Bank of Greece (NBG), von der Regierung im Januar 2007 zurückgezogen wurde. Die NBG ist bereits Mehrheitsaktionär bei der 12.größten Bank des Landes, der Banca Romaneasca. Durch die im September 2006 vollzogene Fusion der Banca Tiriac und HVB Bank Romania rückt die Bank mit einem Marktanteil von 6,5% an die vierte Stelle der o.a. Rankingliste vor. Im weiteren Verlauf ist vorgesehen, auch die UniCredit Romania (UniCredit Group) mit der HVB Tiriac Bank zu fusionieren, was einem Marktanteil von 8% entsprechen würde.

166

Detlef Günther

In Bulgarien sind unter den zehn größten Banken noch die First Investment Bank und die Economic & Investment Bank potenzielle Übernahmekandidaten. Ein Markteinstieg kann noch über den Kauf einer kleineren bis mittleren Bank erfolgen, so wie es z.B. die ungarische MKB Bank (Konzern Bayerische Landesbank) durch die Aktienübernahme von 60% an der bulgarischen Unionbank im vergangenen Jahr praktiziert hat. Im Dezember 2006 hat die griechische Eurobank EFG erfolgreich die Übernahme der Aktienmehrheit der bulgarischen DZI Bank abgeschlossen. Die Eurobank EFG hält bereits eine Mehrheitsbeteiligung an der bulgarischen Post Bank. Bei einer möglichen Fusion würde die Bank im o. a. Ranking auf Platz vier vorrücken. Als alternative Form des Markteintritts für interessierte internationale Banken besteht die Möglichkeit, eigene Niederlassungen bzw. Filialen in diesen Bankenmärkten zu eröffnen, wie sie z.B. die ING Bank und Citibank in Bulgarien unterhalten. Die Bilanzsumme aller Banken in Mittel- und Osteuropa/GUS wies in 2004 einen Zuwachs von 15% aus. 2005 stieg sie bereits um 31,3% auf EUR 846 Milliarden. Die Banken wuchsen in den letzten Jahren im Schnitt rund dreimal so stark wie die Gesamtwirtschaftsleistung in MOE/GUS. Auf Länderebene wies der rumänische Bankensektor in 2005 mit einem Wachstumsschub von 54% die drittgrößte Dynamik (nach der Ukraine und Belarus) auf. Im prozentualen Verhältnis zum BIP ist die Höhe der Gesamtbilanzsumme und des Gesamtkreditvolumens in Rumänien allerdings noch eine der niedrigsten von allen MOE/GUS-Ländern. Das Wachstum des bulgarischen Bankenmarktes hat sich aufgrund restriktiver Maßnahmen der Nationalbank in 2005 gegenüber dem Vorjahr verlangsamt, betrug aber immer noch 31,8%. Für die bulgarischen Banken wurde durch die Nationalbank eine jährliche Begrenzung des Kreditwachstums von 6% pro Quartal eingeführt und es wurden die Minimumreservebedingungen verschärft. Nach drei Jahren mit einem jährlichen Anstieg des Kreditvolumens von fast 50% entsprach die Erhöhung von 32,9% in 2005 nahezu den Zielvorgaben der Nationalbank. Der größte Wachstumstreiber in beiden Bankenmärkten ist das Privatkundengeschäft. Der steigende Lebensstandard der Bevölkerung führt zu einer verstärkten Nachfrage nach Bankprodukten, und zwar sowohl nach Finanzierungs- als auch nach Geldanlagemöglichkeiten. Ein regelrechter Boom war in 2005 bei Privatkrediten zu verzeichnen. In Rumänien verdoppelte sich das an Privathaushalte ausgereichte Kreditvolumen nahezu, in Bulgarien erhöhte es sich um 63%. In diesen Wachstumsraten kommt der enorme Nachholbedarf zum Ausdruck. Angebotsseitig trugen relativ hohe Zinsmargen und verbesserte Formen der Besicherung zur Attraktivität der Kreditvergabe an Haushalte bei, unterstützt durch die zunehmende Qualifikation der Bankangestellten im Zuge der Privatisierung. An Bedeutung gewinnen in Bulgarien und Rumänien auch die Hypothekenkredite, deren Vergabe sich zu einem der wichtigsten und dynamischsten Segmente im Re-


167

tailgeschäft entwickelt. Diese positive Entwicklung ist vor allem darauf zurückzuführen, dass wichtige rechtliche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Banken im Zuge der zweiten EU-Erweiterungsrunde geschaffen wurden, um Hypothekendarlehen in größerem Umfang vergeben zu können. Dennoch hat die bulgarische Nationalbank seit August 2006 auch für dieses Geschäftsfeld restriktive Maßnahmen getroffen. Hypothekenkredite, die 50% ihres Besicherungswertes übersteigen, müssen als 100% risikogewichtetes Asset klassifiziert werden und diejenigen, die unter 50% liegen, sind als 50% risikogewichtet einzuordnen. In Rumänien wurden von 2002 – 2004 dreistellige Zuwachsraten bei Hypothekenkrediten erreicht, allerdings von einem Niveau nahe Null kommend. 2005 konnte das Volumen noch um über 50% gegenüber dem Vorjahr gesteigert werden. Die Entwicklung des Hypothekenvolumens in Bulgarien war ebenfalls beeindruckend. Hier wurden in 2004 und 2005 dreistellige Zuwachsraten erzielt. Das Volumen der ausgereichten Hypothekenkredite in 2005 erreichte 4,8% des BIP, was um so bemerkenswerter ist, da drei Jahre zuvor der Anteil noch bei unter einem Prozent lag. Trotz des starken Anstiegs des Kreditvergabevolumens in Bulgarien erhöhte sich der Anteil an klassifizierten Krediten (Kriterien der Bankenaufsicht) am gesamten Kreditportfolio in 2005 gegenüber dem Vorjahr nur leicht von 7,1% auf 7,7%. In Rumänien liegt dagegen der Anteil an klassifizierten Krediten mit 48,2% am gesamten Kreditbestand recht hoch. Bei der zentralen rumänischen Meldestelle (analog der deutschen SCHUFA) sind bereits 430.000 Privatkunden auf der „Schwarzen Liste“ von Banken als schlechter Schuldner geführt. Die rumänische Nationalbank hat ebenfalls restriktive Maßnahmen in 2005 und 2006 eingeführt, um den Kreditboom einzudämmen, insbesondere die Kreditvergabe in Fremdwährung. Aus den an inländische private Haushalte und kleineren Unternehmen gewährten Fremdwährungskrediten entsteht den Banken ein indirektes Fremdwährungsrisiko, da dieser Kreditnehmerkreis i.d.R. nicht ausreichend gegen negative Wechselkurschwankungen abgesichert ist. Im Falle eines massiven Wertverlustes der Landeswährung kann es daher dazu führen, dass die Kreditnehmer ihren Rückzahlungsverpflichtungen für Fremdwährungskredite nicht mehr nachkommen können und somit Kreditausfälle verursachen. Auch bei den Unternehmenskrediten liegt der Anteil, der in Fremdwährung (vorwiegend EUR) aufgenommen wird, bei über 50% in beiden Ländern. Zur Refinanzierung nehmen die Banken daher auch zunehmend Fremdwährungskredite (bilaterale und syndizierte Kredite) im Ausland auf. Die rumänische Nationalbank hat die Kreditvergabe der Banken in Fremdwährung auf das dreifache der eigenen Mittel begrenzt und die Minimumreservesätze für Kreditverpflichtungen in Fremdwährung wurden auf 40% (für Landeswährung auf 20%) erhöht.

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Detlef Günther

Im Ergebnis hat sich bereits das Wachstum der Fremdwährungskredite verlangsamt und die Kreditvergabe in Landeswährung beschleunigt. Im Vergleich zu den eingegangenen Kreditengagements verfügen die Banken in Bulgarien und Rumänien über eine ausreichende Kapitalausstattung. Die Eigenkapitalquoten der beiden Bankensektoren lagen zwischen 16% und 18% in 2004 und 2005 und damit weit über der Mindestgrenze von 8%. Diese gute Kapitaldecke ermöglicht den Ausbau der Geschäftstätigkeit und den Anstieg stärker risikobehafteter Kreditausreichungen. Längerfristig wird jedoch mit einer rückläufigen Eigenkapitalquote zu rechnen sein. Dieser Prozess muss kritisch beobachtet werden, insbesondere vor dem Hintergrund des anhaltenden Kreditwachstums und damit verbundener indirekter Wechselkursrisiken für die Banken. Die Ertragslage der bulgarischen und rumänischen Banken hat sich in den letzten Jahren – gestützt auf die Umstrukturierungsmaßnahmen und Privatisierungen – trotz generell rückläufiger Zinsmargen deutlich verbessert. Die Eigenkapitalrendite (ROE) der bulgarischen Banken hat mit 21,6% in 2005 einen sehr guten Wert erreicht. Der ROE ist zwar im rumänischen Bankensektor von 17% in 2004 auf 13% in 2005 zurückgegangen, er liegt jedoch im Vergleich zum Euroraum mit einem durchschnittlichen ROE von 10,5% noch darüber. Die Wachstumsraten der Kundeneinlagen in den MOE-Bankenmärkten der letzten Jahre waren im Vergleich zu den GUS-Ländern niedriger, dennoch konnte in 2005 ein Anstieg der Einlagen von Privatpersonen in Rumänien von 38% und in Bulgarien von 32% verzeichnet werden. Vergleicht man das gesamte Einlagenniveau bzw. die Höhe der Einlagen der Privatkunden von 2005 mit dem Stand von 2002 (dem ersten Jahr nach der Euro-Bargeldumstellung) zeigt sich annähernd eine Verdoppelung sowohl bei den bulgarischen als auch den rumänischen Banken. Neben dem wachsenden Wohlstand ist der weitere Anstieg der Einlagen von Privatpersonen und Unternehmen insbesondere auf das gestiegene Vertrauen in den Bankensektor dieser Länder zurückzuführen. Hierbei spielt der Einstieg westeuropäischer Banken im Zuge der Privatisierungen eine maßgebliche Rolle. Nach der Euro-Bargeldumstellung nahm der Anteil an Deviseneinlagen an den Gesamteinlagen eine rückläufige Entwicklung mit anhaltender Tendenz, was auch mit einem gestärkten Vertrauen in die Landeswährung verbunden sein dürfte. Der Anteil der Fremdwährungseinlagen an den Gesamteinlagen in 2004 und 2005 lag zwischen 40 und 50%. Die weniger dynamische Entwicklung der Einlagen in diesen Ländern (wie auch in den übrigen neuen EU-Ländern) liegt vor allem daran, dass zunehmend auch alternative Sparformen, wie Investmentfonds, in den Märkten angeboten und genutzt werden. Auf der Passivseite stellen die Einlagen von den inländischen Nichtbanken (private Haushalte und nichtmonetäre Unternehmen) für die Geschäftsbanken mit einem An-


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teil von 60% in Bulgarien bzw. 65% in Rumänien die wichtigste Finanzierungsquelle dar. Diese günstige Finanzierung zusammen mit den generell höheren Zinsmargen wirken sich entsprechend positiv auf der Ertragsseite der Banken aus. Bei den Bankeinlagen der privaten Haushalte und Unternehmen dominieren Laufzeiten von bis zu drei Monaten, während die Laufzeiten von Krediten an diese Gruppierung i.d.R. länger sind. Bilanzsumme in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Kreditvolumen in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Kredite an Privatunternehmen in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Kredite an Privatpersonen in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Hypothekenkredite in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Fremdwährungskredite in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Einlagen gesamt in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Einlagen von Privatpersonen Zuwachs in % p.a. in % des BIP

2001 6.248,2 25,0 41,1 2.119,7 37,2 14,0 1.615,4 35,4 10,6 425,6 46,3 2,8 78,6 832,1 779,3 40,9 5,1 4.885,7 34,3 32,2 2.578,3 34,3 17,0

2002 7.442,9 19,1 45,0 3.085,1 45,5 18,7 2.358,4 46,0 14,3 618,3 45,3 3,7 119,3 51,8 1.352,9 73,6 8,2 5.768,5 18,1 34,9 2.905,0 18,1 17,6

2003 2004 2005 8.857,4 12.740,0 16.796,4 19,0 43,8 31,8 50,1 65,1 78,3 4.609,0 6.823,3 9.068,9 49,4 48,0 32,9 26,1 34,9 42,3 3.519,3 4.987,6 6.105,4 49,2 41,7 22,4 19,9 25,5 28,5 1.082,3 1.940,1 3.161,8 63,0 79,3 75,0 14,7 9,9 6,1 515,6 1.037,2 208,8 101,2 147,0 74,9 4,8 2,6 1,2 2.009,7 3.291,3 4.336,3 31,8 63,8 48,6 20,2 16,8 11,4 6.950,3 9.984,7 12.993,2 20,5 43,7 30,1 39,3 51,0 60,6 3.506,2 4.535,2 5.999,8 20,7 29,3 32,3 19,9 23,2 28,0

170

Detlef Günther

Bilanzsumme in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Kreditvolumen in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Kredite an Privatunternehmen in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Kredite an Privatpersonen in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Hypothekenkredite in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Fremdwährungskredite in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Einlagen gesamt in Mio. EUR Zuwachs in % p.a. in % des BIP Einlagen von Privatpersonen Zuwachs in % p.a. in % des BIP

2001 2002 2003 2004 2005 12.630,3 13.694,3 15.014,9 23.053,2 35.424,6 53,7 53,5 9,6 8,4 30,9 45,4 37,1 31,2 31,6 30,2 4.241,4 5.118,4 7.366,3 10.539,6 16.500,1 36,4 20,7 43,9 43,1 56,6 10,1 11,8 15,3 17,0 21,1 3.236,7 3.615,5 4.363,8 6.035,6 8.851,6 35,5 7,7 286,6 62,3 0,7 62,3 35,5 0,1 1.999,1 34,7 4,8 8.424,2 27,5 20,1 4.419,2 35,9 10,6

11,7 8,3 598,5 108,8 1,4 153,3 146,1 0,4 2.551,4 27,6 5,9 9.397,0 11,5 21,7 4.534,7 2,6 10,5

20,7 38,3 46,7 9,1 9,7 11,3 1.824,4 2.993,8 5.811,9 204,8 64,1 94,1 3,8 4,8 7,4 936,4 1.426,7 437,0 52,3 114,3 185,1 1,8 1,5 0,9 3.311,4 5.406,1 7.766,6 43,7 63,3 29,8 9,9 8,7 6,9 9.795,5 14.370,2 20.381,9 41,8 46,7 4,2 26,1 23,1 20,4 4.667,4 6.148,7 8.465,5 2,9 31,7 37,7 9,7 9,9 10,8

Tabelle 6: Hauptkennzahlen des bulgarischen Bankensektors Quelle: BNB/NBR, Raiffeisen RESEARCH

4 Zusammenfassung, Schlussfolgerungen und Trends Mittel- und Osteuropa/GUS hat sich in den letzten 15 Jahren der Entwicklung als eine Region mit bemerkenswerter Dynamik und erfolgreicher Transformation von der Planwirtschaft hin zu einer funktionierenden Marktwirtschaft gezeigt. Diese Region bleibt nach aktuellen Einschätzungen2 mit einem BIP-Wachstum von durchschnittlich 4,5% p.a. bis 2014 nach China und Indien die zweitstärkste Wachstumsregion der Welt. Innerhalb der MOE/GUS-Region wird davon ausgegangen, dass in den südosteuropäischen Ländern das Wachstumspotenzial noch um rund 0,5% höher liegt. Zusätzliche Wachstumsimpulse sind für die neuen EU-Länder Rumänien und Bulgarien von jeweils 0,3% p.a. bis 2012 durch die erwarteten Investitionen aus den bereitgestellten EU-Mitteln zu erwarten.

2

RZB, CEE Banking Sector Report September 2006.


171

Die Bilanzsumme der Banken in Mittel- und Osteuropa/GUS wird sich entsprechend dieser Studien bis 2009 auf über EUR 1.700 Mrd. mehr als verdoppeln. Dabei zeigt sich, dass zu den Wachstumstreibern die Bankenmärkte in den Ländern Südosteuropas (neben Russland) gehören. Der Bankensektor ist in Rumänien und Bulgarien fast vollständig privatisiert worden, hauptsächlich durch Verkäufe an ausländische strategische Investoren. In beiden Ländern werden sich die Bilanzsummen und die Kredit- und Einlagenvolumina der Banken nach den Prognosen bis 2010 ebenfalls verdoppeln. Auch darüber hinaus ist mit einem weiteren starken Wachstum, vor allem in Rumänien, zu rechnen. Bilanzsumme in % des BIP in Mrd. EUR Zuwachs in % p.a. Kreditvolumen in % des BIP in Mrd. EUR Zuwachs in % p.a. Kredite an Privatpersonen in % des BIP in Mrd. EUR Zuwachs in % p.a. Einlagen gesamt in % des BIP in Mrd. EUR Zuwachs in % p.a.

2005 78,3 16,8 31,8 42,3 9,1 32,9 14,7 3,2 63,0 60,6 13,0 30,1

2010f 95,2 34,2 15,3 53,3 19,1 16,1 20,8 7,5 18,8 68,6 24.6 13,6

2014f 110,6 56,3 13,3 63,1 31,1 13,8 26,1 13,3 15,5 76,0 38,7 12,0

2005 78,3 16,8 31,8 42,3 9,1 32,9 14,7 3,2 63,0 60,6 13,0 30,1

2010f 95,2 34,2 15,3 53,3 19,1 16,1 20,8 7,5 18,8 68,6 24.6 13,6

2014f 110,6 56,3 13,3 63,1 31,1 13,8 26,1 13,3 15,5 76,0 38,7 12,0

Tabelle 7: Entwicklungsprognose Bankenmarkt Bulgarien Quelle: BNB, Raiffeisen RESEARCH Bilanzsumme in % des BIP in Mrd. EUR Zuwachs in % p.a. Kreditvolumen in % des BIP in Mrd. EUR Zuwachs in % p.a. Kredite an Privatpersonen in % des BIP in Mrd. EUR Zuwachs in % p.a. Einlagen gesamt in % des BIP in Mrd. EUR Zuwachs in % p.a.

Tabelle 8: Entwicklungsprognose Bankenmarkt Rumänien Quelle: NBR, Raiffeisen RESEARCH

Trotz des anhaltenden schnellen Wachstums der Bankenmärkte gelten Rumänien und Bulgarien als „underbanked markets“. In Rumänien kommen ca. 5300 Einwohner auf eine Bankfiliale (in Deutschland liegt die Vergleichszahl bei 1800, im EUDurchschnitt bei 2060). Nur etwa 27% der Bevölkerung verfügen über ein Bankkonto

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Detlef Günther

bzw. besitzen eine Bank- oder Kreditkarte. Der Unterschied zwischen den urbanen und den ländlichen Gebieten ist noch drastischer. Der große Nachholbedarf bei Konsumenten-, Immobilien- und Autokrediten sowie Anlageprodukten bei den privaten Haushalten, aber auch die Finanzierungserfordernisse vor allem der kleinen und mittleren Unternehmen, ermöglichen den Geschäftsbanken mit einer breiten Service- und Angebotspalette auf diesen Bedarf zu reagieren und die sich daraus ergebenden Wachstumspotenziale zu nutzen. Der Geschäftserfolg mit den Privatkunden erfordert zwangsläufig ein flächendeckendes Filialnetz. Zur Erreichung einer entsprechenden Marktpenetration setzten daher fast alle größeren Geschäftsbanken auf den Ausbau der Präsenzen. In den beiden Ländern verfügen die UniCredit, Erste Bank und Raiffeisen International bereits über das größte Vertriebsnetz und die größten Marktanteile. Der Wettbewerb um das Privatkundengeschäft führt in der Konsequenz zwar zu geringeren Gewinnspannen bei steigenden Kosten z.B. für den Filialausbau und Werbeaufwendungen, was jedoch insgesamt der Lukrativität dieses Segmentes, auch auf längere Sicht, nicht schaden dürfte. Andererseits erfordert die Kreditausweitung der Banken auch eine Anpassung ihrer Risikomanagementkapazitäten, um einer möglichen Zunahme der notleidenden Kredite vorzubeugen. Der rasante Ausbau der Kreditvergabe an den Privatsektor, insbesondere bei der Kreditvergabe in Fremdwährungen, bedarf aber auch aufgrund seiner möglichen negativen Auswirkungen auf die finanzund makroökonomische Stabilität einer engen Beobachtung durch die jeweilige Nationalbank bzw. Bankenaufsicht. Die seit 2005 sowohl von der rumänischen als auch bulgarischen Nationalbank getroffenen restriktiven Maßnahmen zur Eindämmung und Kontrolle des boomenden Kreditwachstums, haben bereits positive Wirkung gezeigt, so dass sie im Falle Bulgariens zu Beginn 2007 teilweise wieder gelockert werden konnten. Neben dem Kreditgeschäft mit privaten Haushalten und dem Hypothekengeschäft wird von Experten von einem attraktiven Wachstumspotenzial im Kartengeschäft (+40%) und bei Investmentfonds (+30%) ausgegangen. Die Dominanz ausländischer Banken in den beiden Märkten trägt dazu bei, dass sich die Bankensysteme im Hinblick auf den Technologie- und Wissenstransfer, die Produktunterstützung sowie in der Bereitstellung von Kapital- und Fundingmitteln weiter positiv entwickeln. Mit weiteren Fusionen (z.B. der UniCredit Töchter) und Bankübernahmen wird der Konsolidierungsprozess in den Märkten fortgesetzt. Die Beratungsfirma Bloom Consulting geht in einer Analyse davon aus, dass sich in Bulgarien die Zahl der Banken im Jahr 2010 um das vierfache reduziert haben wird, d.h. nur noch 8 Geschäftsbanken aktiv sein sollen. Kleinere bis mittlere Banken müssen mit besonderem Service- und Nischenangeboten überzeugen, um sich behaupten zu können.


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Die weitere Anpassung der Bankenmärkte an die EU-Strukturen und Bestimmungen bis zur vollständigen Integration wird ebenfalls zur Stabilität der Finanzsysteme beider Länder beitragen. Die internationale Ratingagentur Moody´s hat das rumänische Bankensystem in seinem neuesten Outlook-Report vom Januar 2007 denn auch als „stabil“ eingestuft.

Kapitel B

Internationalisierungsstrategien von Βanken in CEE –Theoretische Überlegungen und Erfahrungsberichte

Das eklektische Paradigma im Bankensektor: Ergänzungen notwendig Eva Bradacz / Peter Haiss 1 Einleitung Seit einigen Jahrzehnten beschäftigt sich John Dunning mit Erklärungsansätzen von multinationalen Unternehmen. Verschiedene Theorien wurden von ihm in ein so genanntes eklektisches Paradigma der Direktinvestitionen zusammengeführt. Multinationale Unternehmen sind nach Dunning (1991) Betriebe, die außerhalb ihres Landes zusätzlich noch in anderen Ländern produktiv und international involviert sind.1 Laut Dunnings eklektischen Ansatzes sind Unternehmen dann im Ausland erfolgreich, wenn drei Bedingungen erfüllt sind. Diese sind: • Vorteile der unternehmensspezifischen Ausstattung („ownership specific advantages“), • lokalspezifische Ausstattungsvorteile („locational advantages“) • und Internalisierungsvorteile („internalization advantages“). Inwieweit sich Unternehmen an einer ausländischen Produktion beteiligen, hängt demgemäß von den genannten OLI-Bedingungen ab. Sie geben Antwort auf die Fragen nach dem „Warum?“, dem „Wo?“ und dem „Wie?“ der ausländischen Direktinvestitionen.2 Grundsätzlich sind die Internationalisierungstheorien von Dunning auf den Bankensektor übertragbar, allerdings mit einigen Einschränkungen und Uminterpretationen. Banken produzieren und handeln nicht mit physischen Produkten, sondern mit Finanzdienstleistungen (z.B. Kreditvergabe). Sie bieten diese grenzüberschreitend an und bekommen dafür Zinsen oder Gebühren. Den Transportkosten im produzierenden Sektor entsprechen die Informations- und Transaktionskosten des Dienstleistungssektors. Die Informationsbeschaffung ist für Banken äußerst wichtig und bedeutet einen Wettbewerbsvorsprung. Markteintrittskosten hingegen sind für Produktionsbetriebe und für Banken relevant. Bei Banken steht weniger die Investition in Maschinen im Vordergrund – eine Ausnahme bildet die EDV-Ausstattung, dafür aber Investitionen in den Aufbau von Reputation, von Kundennetzwerken und Filialen, falls die Bank im Retailgeschäft tätig ist.3

1 2 3

Vgl. Dunning (1991), S. 20. Vgl. Klagge (1997), S. 48. Vgl. Buch/ Herrmann/ Lipponer (2004), S. 20.

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Eva Bradacz / Peter Haiss

2 Das elektrische Paradigma Das eklektische Paradigma untersucht das Zusammenspiel der Wettbewerbsvorteile einer multinationalen Unternehmung, die damit verbundenen lokalen Vorteile und die Art und Weise, wie diese Vorteile in den Tochtergesellschaften und in der Muttergesellschaft intern genutzt werden können.4 Diese Vorteile sind im Einzelnen:5 Ownership advantages: Das Unternehmen besitzt firmenspezifische Vorteile oder Ausstattungsvorteile gegenüber Unternehmungen aus anderen Ländern, die im gleichen Markt tätig sind. Diese firmenspezifischen Vorteile sind meist immaterielle Werte wie Eigentumsrechte oder spezielles Know-how im Produktionsmanagement und Marketingsystem, Informationsvorteile, internes Wissen und Vorteile durch eine gemeinsame Firmenpolitik. Dunning (1991) unterscheidet drei Arten von ownership advantages: 1. Vorteile, die direkt aus dem Besitz oder dem Zugang zu einkommensgenerierenden Vermögenswerten stammen. 2. Vorteile, die durch eine Tochtergesellschaft im Vergleich zu einer Neugründung entstehen. 3. Vorteile aus der geografischen Diversifikation oder der Multinationalität. In Bezug auf den Bankensektor beinhalten ownership advantages unter anderem den Zugang zu gut ausgebildetem Personal, Management Know-how, günstige Finanzierungsquellen, ein weit reichendes und effizientes Bankennetzwerk, Wissen und Erfahrung über multinationale Tätigkeiten, eine gute Bonität, eine Differenzierung der Bankdienstleistungen und -produkte, ein gutes Image und die Unabhängigkeit von „vested interests“ und politischen Eingriffen aus dem Gastland.6 Internalization advantages: Sind die firmenspezifischen Vorteile gegeben, so muss es gewinnbringender sein, diese Vorteile im Unternehmen intern zu nutzen, als sie weiterzuverkaufen oder weiterzuvermieten. Somit können Effizienzgewinne durch Verringerung von Verhandlungs- oder Forschungskosten oder eine stärkere Verhandlungsmacht erzielt werden, die beim Verkauf dieser Wettbewerbsvorteile verloren gehen würden. Internalization advantages einer Bank sind unter anderem die geringeren Kosten eines Transfers von Fonds innerhalb der multinationalen Bank, gut funktionierende Kundenkontakte, Ablauf-Know-how, verzweigte Netzwerke zur Informationsgewinnung und geringere Einkommensschwankungen. Locational advantages: Bei Vorliegen der beiden oben beschriebenen Vorteile, muss es im globalen Interesse des Unternehmens liegen, diese Vorteile mit anderen Fakto4 5 6

Vgl. European Commission (1998), S. 19. Vgl. Dunning (1991), S. 26 u. 27 und Klagge (1997), S. 48. Vgl. Williams (1997), S. 82.

Das eklektische Paradigma im Bankensektor

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ren außerhalb des Heimatlandes zu verbinden und zu nutzen. Diese Standortfaktoren existieren im Zielland der Direktinvestitionen und machen eine Produktion im Ausland gewinnbringender als im Heimatland. Beispiele für locational advantages sind: geistige und produktive Ressourcenausstattung, Arbeitskräfte, Infrastruktur, Transport- und Kommunikationskosten und geringere Handelsbarrieren. Man kann zwei Gruppen von locational advantages unterscheiden, mit denen Dunning die Standortwahl eines Unternehmens erklärt: • Verkaufs- und marktbezogene Faktoren, wie BIP-Wachstum und Nachholbedarf in Bankintermediation. • Produktionsbezogene Faktoren, wie Lohnkosten. In Anwendung auf den Bankensektor sind locational advantages politische und gesetzliche Rahmenbedingungen, Unterschiede der Zinsspannen, niedrigere Bankintermediation und Produktpenetration sowie geringere Produktionskosten, höhere Wirtschaftswachstums- und Bankwachstumsraten und sozioökonomische Unterschiede. In der Bankliteratur (z.B. Focarelli und Pozzolo, 2005) wird häufig auch das Ausmaß der wirtschaftlichen Integration zwischen Heimat- und Gastland der Banken (z.B. via Auslands-Direktinvestitionen und Außenhandel) als ein den Markteinstieg von Banken begünstigender Faktor herangezogen, den Dunning nicht explizit erwähnt. Je größer die firmenspezifischen Vorteile (ownership advantages) sind, desto eher wird das Unternehmen diese Vorteile selbst nutzen. Im Vergleich zu einer Lizenzvergabe oder dem Export - was bei Banken z.B. dem Crossborderlending entspricht sind bei ausländischen Direktinvestitionen alle drei Bedingungen (OLI) zu erfüllen.7

7

Vgl. Dunning (1991), S. 28.

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besitzt ownership advantages

Die Bank nützt diese Vorteile nicht für sich (Technologietransfer)

Bank besitzt keine ownership advantages

Die Bank nützt diese Vorteile selber (internalization advantages)

Erstellung der Finanzdienstleistungen im Heimatland

Erstellung der Finanzdienstleistungen im Ausland

Locationaladvantages

Abbildung 1: Darstellung OLI-Theorie Quelle: Giráldez Pidal (2002), S. 72.

In Abbildung 1 wird Dunnings OLI-Theorie grafisch dargestellt. Folgt man den Pfeilen, erkennt man die Voraussetzungen für ausländische Direktinvestitionen. Die Bank muss ownership advantages besitzen, diese intern einsetzen und die Standortvorteile im Ausland für die Erstellung von Finanzdienstleistungen nützen. Um das eklektische Paradigma auf den Bankensektor anwenden zu können, müssen einige Punkte beachtet werden. Einerseits arbeitet eine Bank in einem stark reglementierten Umfeld, auf das sie wenig Einfluss hat (z.B. Steuergesetze, Bankengesetze, Währungsregime), denen sie aber zum Teil im Ausland ausweichen kann. An dieser Stelle sei das ‚Single License’-Prinzip erwähnt, das Banken aus EU-Staaten erlaubt, in anderen EU-Staaten Niederlassungen zu eröffnen, ohne eine Genehmigung der lokalen Aufsichtsbehörde zu benötigen. Das kommt österreichischen Banken bei ihrer Expansion in Zentral- und Osteuropa sehr entgegen. Spanische Banken hingegen können diese Vorteile nur bedingt nutzen, da ihre Expansionen stark nach Lateinamerika ausgerichtet sind, wo solche „Vereinfachungen“ gegenwärtig noch nicht gelten. Andererseits sind Banken im Dienstleistungssektor und nicht im Industriesektor tätig. Sie können zwar ihre Produkte grenzüberschreitend im Verkauf und durch Kreditvergabe anbieten, aber trotzdem spielen Marktnähe und Kundenkontakt eine wesentliche Rolle. Dies berücksichtigen die Banken bei ihren Internationalisierungsschritten und der Standortwahl des Filialnetzes. Weiters sind Informationen über Kunden, Konkurrenten und Märkte, Organisation und Management sehr wichtig für Banken. Diese Informationen können nur intern und vor Ort genützt werden, da es sonst einen Ver-


179

lust der Wettbewerbsvorteile für eine Bank bedeuten würde. Es ist somit nicht möglich, eigene Kenntnisse zu vermieten wie man Maschinen vermieten und sie danach wieder zurückzufordern kann. Außerdem stellen ausländische Direktinvestitionen eine wesentliche Möglichkeit dar, Kunden im Ausland zu betreuen und zu gewinnen. Durch die physische Präsenz vor Ort wird die Kunden- und Marktnähe gesichert.8 Gray & Gray (1981), Yannopoulos (1983), Tschoegl (1987) und Ozawa & Hine (1993) haben sich bereits mit der Anwendbarkeit des eklektischen Paradigmas auf den Bankensektor beschäftigt. Gray & Gray (1981) befanden, dass Banken über ‚Ownership advantages’ verfügen müssen, um ihre Nachteile auf fremden Märkten kompensieren zu können. Weiters argumentierten sie, dass international tätige Banken über einen Informationsvorteil gegenüber ihren lokalen Konkurrenten verfügen, da sie zu international expandierenden Unternehmen lang bestehende Geschäftsbeziehungen pflegen. Dieses Argument lässt sich auch unter der ‚follow-the-client’Strategie zusammenfassen. 9 Andererseits argumentieren Giannetti und Ongena (2005), dass heimische Banken über Informationsvorteile aus langjährigen Beziehungen zu KMU-Kunden gegenüber ausländischen Banken verfügen können. Auch Yannopoulos (1983) verwendete das eklektische Paradigma für seine Untersuchungen über multinationale Banken. Seiner Meinung nach lassen sich Unterschiede in der Aufteilung der ‚locational advantages’ auf staatliche Interventionen, das Wachstum multinationaler Unternehmen und auf Agglomerationseffekte zurückführen. Als ‚ownership advantages’ für Banken definiert Yannopoulos mögliche Produktdifferenzierungen, geschäftsvolumenbezogene und geografische Größeneffekte und den exklusiven Zugang zu Informationen. Als Gründe für eine Internalisierung gibt er Marktunvollkommenheiten im Bereich der Informationsübertragung und -verwertung an.10 Tschoegl (1987) wendete das eklektische Paradigma nur auf das Retail Banking an. Er sah die Empfänglichkeit von Gastländern für Direktinvestitionen als wesentlichen Ansatzpunkt an. Außerdem sind die Marktunvollkommenheit auf ausländischen Märkten, Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung und die vertikale Integration von Teilmärkten für Tschoegl im Retail-Bereich sehr wichtig. Er sieht die Marktunvollkommenheit als Chance für Banken, als ‚cream skimmer’ einen fremden Markt zu betreten.11 Ozawa & Hine (1993) untersuchten den japanischen Bankenmarkt mit Hilfe von Dunnings Theorien. Sie sehen die Entwicklung von international zu multinational

8 9 10 11

Vgl. Klagge (1997), S. 49. Vgl. zu Putlitz (2001), S. 27. Vgl. zu Putlitz (2001), S. 29. Vgl. zu Putlitz (2001), S. 29 f.

180


tätigen Banken durch eine Veränderung auf makroökonomischer Ebene. Dies geschah hauptsächlich durch Direktinvestitionen.12 Die Hauptaussagen lassen sich wie folgt zusammenfassen: „’Ownership advantages’ resultieren vor allem aus der Unvollkommenheit der Faktormärkte und Größeneffekten und kommen in Form geringerer Kapitalkosten und proprietären Wissens über die Kundenbedürfnisse zum Ausdruck. Daneben entstehen durch die Internationalisierung Netzwerkeffekte als eigentümerspezifische Vorteile. Regulierungsbedingte Unterschiede in der ortsspezifischen Faktorausstattung führen zu lokalspezifischen Vorteilen. Internalisierungsvorteile resultieren aus der effizienteren Handhabung der Transformationsfunktion und der Informationsverarbeitung.“ 13 Amerikanische Banken nutzen genau diese Vorteile durch Outsourcing in Indien.

3 Relational assets (R-assets) John Dunning hat die Theorie des eklektischen Paradigmas immer wieder überarbeitet (Dunning 1980, 1983, 1991, 1997, 1998, 2001) und um die relational assets erweitert (Dunning 2003). Er beschreibt in der Theorie über relational assets (2003) den Internationalisierungsprozess von multinationalen Unternehmen aus der ressourcenorientierten Perspektive. Er bezeichnet die wichtigsten Ressourcen als Vermögensgegenstände.14 Im 21. Jahrhundert sind die einkommensgenerierenden Vermögenswerte hauptsächlich immateriell, wie z.B. die Ressourcen Wissen, Information und Geschäftsprozesse, die durch das Humankapital in das Unternehmen eingebracht werden. Aber auch die physischen und finanziellen Ressourcen bleiben weiterhin wichtig.15 Dies bestätigt sich auch im Bankensektor, wo speziell internes Wissen, Know-how und Informationen über Kunden, Märkte, Konkurrenten und Vernetzungskompetenz, aber auch richtig qualifizierte MitarbeiterInnen essenziell sind. Auch die physische Präsenz in den Auslandsmärkten und günstige Refinanzierungsquellen sind ausschlaggebend. In der Theorie über relational assets (2003) beschreibt Dunning, wie durch diese die immateriellen Vermögenswerte erfolgreich genutzt und zugänglich gemacht werden können. Er definiert firmenspezifische relational assets (R-assets) wie folgt: „The stock of a firm’s willingness and capability to access, shape und engage in economically beneficial relationships; and to sustain and upgrade these relationships. Such relationships though always conducted by and between individuals, may take

12 13 14 15

Vgl. zu Putlitz (2001), S. 31. zu Putlitz (2001), S. 33. Vgl. Fink/ Kölling (2003), S. 5. Vgl. Dunning (2003), S. 1.


181

place both within the confines of a particular firm, or between that firm and other organizations and individuals.”16 R-assets sind somit eine Mischung aus Werten und Eigenschaften, die MitarbeiterInnen ins Unternehmen einbringen. Ihr Wert besteht in der Struktur der Beziehungen zwischen den MitarbeiterInnen und Organisationen. Die immateriellen R-assets befinden sich dadurch nicht in Besitz des Unternehmens, sondern können nur kontrolliert oder beeinflusst werden. Sie variieren zwischen verschiedenen Kulturen, Werten und Einstellungen in jedem Land. Damit R-assets dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil bringen, müssen diese selten, einzigartig und schwer imitierbar sein.17 Die R-assets sind sehr kontextspezifisch. In einer Bank spielen Werte wie Vertrauen, Verlässlichkeit, Sorgfalt und Flexibilität eine große Rolle. Österreichs Banken - auf die sich zusammen mit den spanischen Banken beispielhaft konzentriert werden soll - können ihre Relational Assets in Osteuropa nützen und bereichern. Auch spanische Banken sind dazu geneigt, aufgrund ihrer geografischen Reichweite, in Lateinamerika R-assets zu generieren. Resümierend ist zu sagen, dass R-assets immer abhängig vom Kontext anzuwenden sind. Denn R-assets können in verschiedenen Situationen und Ländern verschiedene Erscheinungsformen annehmen. Österreichische und spanische Banken haben die Aufgabe, lokalspezifische Vorteile in Osteuropa bzw. in Lateinamerika zu generieren und zu optimieren. Neben niedrigen Arbeitskosten sind für die Banken auch das intellektuelle Kapital der MitarbeiterInnen in den ‚emerging markets’, deren Marktkenntnis und der Umgang mit den Kunden und Stakeholdern sehr wichtige R-assets. Die Tochtergesellschaften bringen ihre R-assets in österreichische Banken in Osteuropa und in spanische Banken in Lateinamerika ein und machen sie für die Muttergesellschaften zugänglich. Besonders die Ressource “Information“ spielt hier eine tragende Rolle. Die BankKunden-Beziehung besteht hauptsächlich aus einem Informationsfluss, aber auch die Beziehungen der Tochtergesellschaften zu anderen Unternehmen im Gastland sind eine wichtige Informationsquelle für die Muttergesellschaft.

4 Motive für ausländische Direktinvestitionen nach Dunning John Dunning untersuchte mögliche Gründe für ausländische Direktinvestitionen. Diese Motive und Zwänge der Internationalisierung von Unternehmen lassen sich nach Dunning in vier Gruppen zusammenfassen:18 1. market seekers 2. resource seekers 16 17 18

Dunning (2003), S. 3. Vgl. Dunning (2003), S. 5. Vgl. Dunning (1996), S. 56 ff.

182


3. efficiency seekers 4. strategic asset or capability seekers Viele Unternehmen verbinden diese Motive oder ändern sie im Laufe ihrer internationalen Tätigkeit und ihres Wachstums. John Dunning geht in seiner Theorie über die Motive für ADI von globalen Unternehmen aus und macht keinen Unterschied, wie jedes Unternehmen für sich ‘global’ definiert. Übertragen auf den Bankenmarkt unterscheidet jede Bank sehr wohl über ihre räumliche Marktdefinition, d.h. inwieweit sie national, regional oder global agieren möchte und richtet danach ihre Strategie aus. Bestimmt durch die vorhandenen Ressourcen definiert jede Bank ihren Zielmarkt, den sie bearbeiten möchte. 4.1 Market Seekers Market Seekers investieren in ein bestimmtes Land oder eine Region und liefern ihre Produkte oder Dienstleistungen in diese oder angrenzende Länder. Häufig hat das Mutterunternehmen früher in diese Länder exportiert, aber durch erhöhte Handelshemmnisse oder Importzölle wurde eine Investition im Gastland als vorteilhafter als der Export empfunden. Neben Marktgröße und Erwartungen auf weiteres Marktwachstum gibt es noch vier weitere Gründe, um marktbestimmte Direktinvestitionen zu tätigen: 1. Hat sich der wichtigste Kunde oder Lieferant im Ausland niedergelassen, ist es notwendig, dem Geschäftspartner ins Ausland zu folgen, um das Geschäft aufrechtzuerhalten. 2. Vielfach müssen Produkte an den lokalen Geschmack, Ressourcen, Sprache, Geschäftspraktiken und gesetzliche Bestimmungen angepasst werden. Würde das Mutterunternehmen seine Produkte einfach nur exportieren, sähe es sich mit großen Wettbewerbsnachteilen gegenüber einheimischen Unternehmen konfrontiert. 3. Bei einer Versorgung und Produktion direkt im Gastland fallen geringere Produktions- und Transaktionskosten an, als im evtl. weit entfernten Land der Muttergesellschaft. Dies hängt allerdings auch davon ab, wie kostenintensiv die Produktion oder der Transport sind. 4. Der wichtigste Grund für marktbestimmte Direktinvestitionen ist die physische Präsenz in wichtigen Märkten, die auch von den Konkurrenten des Unternehmens bedient werden, um Marktpotential zu nützen. Auch die Politik der Gastländer in Bezug auf ausländische Unternehmen spielt eine wichtige Rolle. So können Gastländer ausländischen Investoren Begünstigungen zukommen lassen oder aber Handelsbarrieren oder Importzölle auferlegen. In die Gruppe der Market Seekers lassen sich die spanischen Banken einordnen. Sie suchten primär im spanischsprachigen Raum, insbesondere in Lateinamerika nach neuen Märkten und nach Wachstum. Die beiden führenden spanischen Banken setzten sich somit zum Ziel, global, das heißt auch auf einem anderen Kontinent, zu agie-


183

ren und somit regional-konjunkturell zu diversifizieren. Von der Ausnutzung komparativer Vorteile aus kultureller und sprachlicher Nähe sind spanische Banken mittlerweile in europäische Märkte wie UK und Italien expandiert die sich durch höhere Margen auszeichnen. Außerdem fühlten sich die BBVA (Banco Bilbao Vizceya Argentina) sowie die BSCH (Benco Santander Central Hispano) bemüßigt, dem Konkurrenten im Heimatmarkt Spanien ins Ausland zu folgen. Market Seekers neigen dazu, ihre aufgekauften oder gegründeten Unternehmen in Tochtergesellschaften umzuwandeln, um möglichst gut den lokalen Kundenwünschen entsprechen zu können. So haben auch spanische Banken den Großteil ihrer Akquisitionen in selbständige Töchtergesellschaften umgewandelt. Weiter neigen Market Seekers dazu, im Ausland ähnliche Produkte wie im Heimatmarkt zu produzieren. So produzieren die spanischen Banken in Lateinamerika auch die gleichen oder ähnliche Finanzdienstleistungen, wie sie sie auch in Spanien anbieten und verkaufen. Auch österreichische Banken verhalten sich als Market Seekers. Im Unterschied zu den spanischen Banken agieren österreichische Banken mehr mit einem regionalen Fokus und konzentrieren sich im Wesentlichen auf die Region Zentral-, Mittel- und Südosteuropa. Anfänglich folgten sie ihren Firmenkunden ins Ausland, dann traten Erwartungen von Marktwachstum und Ertragssteigerungen im Retailgeschäft stärker in den Vordergrund. Eine Umfrage der Österreichischen Nationalbank (OeNB) ergibt, dass 73% der österreichischen Investoren in Mittel- und Osteuropa den Marktzutritt und somit die Absatzsicherung als Motiv für die Direktinvestition angibt.19 4.2 Resource Seekers Resource Seekers erwerben im Ausland bestimmte und spezifische Ressourcen zu niedrigeren realen Kosten, als sie im Heimatland des Unternehmens verfügbar sind. Die Motive für ausländische Direktinvestitionen sind, das Unternehmen profitabler und konkurrenzfähiger zu machen. Meist werden die Produkte der Tochtergesellschaften in das Heimatland der Muttergesellschaft exportiert. Dunning unterscheidet drei Typen von Resource Seekers: 1. Investitionen von Unternehmen, die physische Ressourcen zur Sicherstellung der Rohstoffversorgung und Kostenminimierung suchen. Meist sind die Ressourcen Mineralien, Rohstoffe und landwirtschaftliche Produkte. Da es sich bei dieser Art von Investition gewöhnlich um sehr kapitalintensive Investitionen handelt, sind diese relativ standortabhängig. 2. Unternehmen, die billige und motivierte Arbeitskräfte suchen. Diese Art von Direktinvestition wird von Unternehmen durchgeführt, die in ihrem Heimatland höhere reale Arbeitskosten als im Gastland zahlen müssten.

19

Vgl. OeNB (2004), S. 20.

184


3. Direktinvestitionen von Unternehmen, die technologisches und organisatorisches Know-how, Management- und Marketingwissen benötigen. Strategische Allianzen oder Forschungsgemeinschaften sind beispielsweise ein Weg, um zu diesen Ressourcen Zugang zu bekommen. Es ist schwierig, Banken in die Gruppe der Ressource Seekers einzuordnen, da meistens Banken aus industrialisierten Ländern selbst die Ressourcen des Know-how und Managementwissen in die noch nicht so weit entwickelten Länder bringen. Bis dato waren die Direktinvestitionen österreichischer und spanischer Banken rein marktorientiert. Allein das Argument der niedrigen Arbeitskosten könnte ein Mitgrund für ausländische Direktinvestitionen österreichischer und spanischer Banken sein. So gaben laut einer Umfrage der OeNB österreichische Investoren die niedrigeren Arbeitskosten im Gastland als Grund an, die Direktinvestition zu tätigen (nach Ungarn 7,4%, Tschechien 7.0%, Slowakei 9,7%, Polen 1,6%, Slowenien 3,4%, Kroatien 1,2%).20 4.3 Efficiency Seekers Der Beweggrund für effizienzbestimmte Direktinvestitionen liegt in der Rationalisierung des Produktionsprozesses bereits getätigter ressourcenbestimmter oder marktbestimmter Direktinvestitionen, um ‚economies of scale’, ‚economies of scope’ und Risikodiversifizierung zu realisieren. Es muss sich dabei um offene und gut entwickelte Zielmärkte handeln. Normalerweise sind efficiency seekers große, erfahrene und diversifizierte Unternehmen, die standardisierte Produkte in einem international anerkannten Produktionsprozess erzeugen. Auch hier werden zwei Arten von Investitionen unterschieden: 1. Jene Investitionen, die sich die Unterschiede im Vorkommen und den Kosten der Faktorausstattung verschiedener Länder zum Vorteil machen. Das erklärt die Teilung der kapital-, technologie- und informationsintensiven Tätigkeiten einerseits und der arbeits- und ressourcenintensiven Aktivitäten andererseits. 2. Die Investitionen, die in Ländern mit ähnlicher Wirtschaftsstruktur und ähnlichem Einkommensniveau getätigt werden, um Vorteile aus ‚economies of scale’, ‚economies of scope’ und aus Unterschieden in Kundenpräferenzen und Lieferkapazitäten auszunutzen. Hier spielt die Faktorausstattung eine geringere Rolle. Eine größere Bedeutung kommt der Ausprägung des lokalen Wettbewerbs, den Charakteristiken der Kundennachfrage, der Wirtschaftspolitik des Gastlandes und dem Vorhandensein und der Qualität der Lieferanten zu. In diese Gruppe der Efficiency Seekers kann zum Teil die Erste Bank eingeordnet werden, da sie durch ihr Bestreben, in wenigen Märkten hohe Marktanteile zu erreichen ‚economies of scale’-Vorteile ausnützen möchte.21 Auch geringere Produktions20

21

Vgl. OeNB (2004), S. 20, (Anteil gemessen an der Anzahl der Beteiligungen in Prozent. Die Grundgesamtheit der Untersuchung sind österreichische Investoren im Ausland aller Branchen). Vgl. Erste Bank (2005a), S. 33.


185

und Transaktionskosten, die laut Buch (2004) für Banken in Informationskosten uminterpretiert werden können, spielen für österreichische Banken eine Rolle. 4.4 Strategic Asset Seekers Strategic Asset Seekers kaufen Anteile an fremden Unternehmen, um ihre eigenen langfristigen und strategischen Ziele zu erreichen und ihre globale Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, z.B. Citicorp und HSBC als „Global Players“. Spezielle Marketing- oder Kostenvorteile auszunutzen, ist nicht das vorrangige Ziel, sondern das bestehende Portfolio der Aktivposten zu erweitern. Strategic Asset Seekers wollen die Gewinne aus dem gemeinsamen Eigentum diversifizierter Aktivitäten kapitalisieren. Diese Art von Investition wird immer wichtiger und konzentriert sich auf eine kapital- und technologieintensive Produktion und auf den informationsintensiven Dienstleistungssektor. Auch Banken treten als Strategic Asset Seekers auf. Selbst wenn Banken unterschiedliche Strategien bei ihrer Expansion verfolgen, haben sie jedoch alle langfristige und strategische Ziele, die sie durch die Tätigung ausländischer Direktinvestitionen erreichen wollen. Sie diversifizieren ihre Bilanzposten regional und übertragen oftmals ihre eigenen Managementstile und Organisationsformen auf die akquirierten Unternehmen.

5 Kritik am elektrischen Paradigma Nun stellt sich die Frage, ob diese Internationalisierungstheorien von Dunning wirklich für die Expansion von Banken anwendbar sind. Grundsätzlich lässt sich darauf eine positive Antwort geben, wenn man die oben ausgeführten Einschränkungen und Uminterpretationen berücksichtigt. Allerdings gibt es einige Punkte, die in Dunnings eklektischen Paradigma nicht berücksichtigt werden: Dunning übergeht in seinen Theorien, dass sich Banken bei ihrer Auslandsstrategie gegenseitig beeinflussen. Er zählt einige Faktoren auf, die Unternehmen zu ausländischen Direktinvestitionen führen. Darüber hinaus haben allerdings weitere Faktoren aus der gegenseitigen Beeinflussung der Banken untereinander die Strategie bestimmt: Die ‚follow the competitor’-Strategie wurde benutzt, um die relative Marktstellung am Heimatmarkt zu behalten. Die beiden großen spanischen Banken folgen ihrem größten Konkurrenten am Heimatmarkt ins Ausland. Dieser ‚follow the competition’Zwang kann auch als Grund für eine Internationalisierung angesehen werden. Ein weiterer Punkt, den Dunning nicht beachtet, sind die strategischen Gruppen. Unter einer strategischen Gruppe versteht man „…a construct in the analysis of the dynamics a structure of an industry.”22 Eine weitere Definition lautet: “Eine strategische Gruppe ist die Gruppe der Unternehmen einer Branche, die dieselbe oder eine 22

Flavián/ Haberberg/ Polo (1999), S. 89.

186


ähnliche Strategie verfolgen.”23 Ein Unternehmen konkurriert mit den Mitbewerbern seiner Gruppe und zusammen mit den anderen Mitgliedern der Gruppe gegen andere strategische Gruppen. Strategische Gruppen fassen Firmen zusammen, die ähnliche Strategien verfolgen und Aktivitäten setzen.24 Das Konzept der strategischen Gruppe besteht bereits seit vielen Jahren und wurde in der Literatur oftmals behandelt. Die Theorie der strategischen Gruppe lässt sich neben dem Bankensektor auf viele Branchen anwenden.25 Beispiel dafür ist das Verhalten der spanischen Banken in Lateinamerika. Eine Studie über den spanischen Finanzsektor zeigt, dass sich im spanischen Bankensektor sieben strategische Gruppen definieren lassen, die sieben geografischen Regionen (Zentrum, Extremadura, Baskenland, Nord-Westen, Aragón, Andalusien und die kanarischen Inseln) zugeordnet werden können. Wenn eine ausländische Bank in den spanischen Markt eintreten will oder eine spanische Bank ihre strategische Ausrichtung ändern will, ist es wichtig, über die strategischen Gruppen innerhalb des spanischen Finanzsektors Bescheid zu wissen, um die richtigen strategischen Schritte setzen zu können.26 Eine weitere Studie, die den US-amerikanischen Raum untersuchte, ergab, dass sich auch in diesem Bankenmarkt strategische Gruppen definieren lassen und die Zugehörigkeit zu diesen strategischen Gruppen relativ stabil bleibt. Weitere Ergebnisse sind, dass die Banken unterschiedlichster Größe einer Gruppe angehören können und die Zugehörigkeit von wichtigen Portfolio-Entscheidungen abhängen. Strategische Entscheidungen oder Spezialisierungen US-amerikanischer Banken sind auffallend ähnlich für kleine wie für große Städte, Staaten mit verschiedenen Gesetzgebungen und verschiedene Regionen. Allerdings konnte die Annahme, dass Banken ihre strategischen Entscheidungen entweder nach Privatkunden oder nach Firmenkunden ausrichten, nicht bestätigt werden.27 Allgemein auf den Bankensektor bezogen lässt sich feststellen, dass die Konkurrenzsituation innerhalb einer strategischen Gruppe intensiver ist als zwischen Banken, die verschiedenen strategischen Gruppen angehören und die durch Mobilitätsbarrieren getrennt sind, z.B. sich in verschiedenen europäischen Ländern befinden. Diese Mobilitätsbarrieren zwischen den einzelnen Ländern können auch mitverantwortlich sein für das Scheitern mancher Banken, die grenzüberschreitend in Europa tätig sein wollten. Eine andere Erkenntnis aus der Literatur über strategische Gruppen ist, dass Mitglieder verschiedener strategischer Gruppen auf gleiche Veränderungen ihrer Umwelt

23 24 25 26 27

Pimper (1998), S. 13. Vgl. Leask/ Parnell (2005), S. 467. Vgl. Pimper (1998), S. 28 ff. Vgl. Serrano Cinca (1998), S. 416 ff. Vgl. Amel/ Rhoades (1988), S. 689.


187

verschieden reagieren. Das erklärt, warum behördliche Harmonisierungen die Mobilitätsbarrieren zwischen vielen Ländern nicht aufheben konnten.28 Das Phänomen der strategischen Gruppen lässt sich besonders gut im spanischen Bankenmarkt beobachten. Beide spanischen Großbanken (die BBVA und die BSCH) bilden eine strategische Gruppe: sie bearbeiten beide den gleichen Zielmarkt (Lateinamerika), haben ein ähnliches Leistungsangebot, verfolgen ähnliche Ziele in Lateinamerika und sind in ihren Expansionsschritten voneinander abhängig (‚follow the competitior’).

6 Ausländische Direktinvestitionen österreichischer und spanischer Banken Österreichische Banken Österreichs Banken waren schon relativ früh, d.h. noch vor Fall des Eisernen Vorhangs in Zentral- und Osteuropa tätig. Die Investitionstätigkeit der österreichischen Banken ist allerdings noch ungebrochen, wie erst jüngst getätigte Akquisitionen zeigen. Die Investitionsstrategien der drei großen österreichischen Banken unterscheiden sich offensichtlich voneinander. Trotzdem sind alle drei Banken in Zentral- und Osteuropa sehr erfolgreich. Die BA-CA baute ein flächendeckendes Netz auf mit dem Ziel, in allen Mittel- und Osteuropäischen Ländern vertreten zu sein. Die Erste Bank hingegen konzentrierte sich auf Einheiten mit großem Marktanteil in ausgewählten, meist räumlich nahen Ostmärkten.29 Ziel der Raiffeisengruppe war es, früher als die Konkurrenz in zentralund osteuropäische Bankenmärkte einzutreten und ein weitreichendes Filialnetz aufzubauen.30

28 29 30

Vgl. Heckethal (2001), S. 26. Vgl. Hermann/ Stadtmann/ Weigand (2003), S. 19. Vgl. Stepic (2002), S. 67.

188


Jahr

Käufer

Lokale Bank

Land

1987 1990

RZB BA-CA BA-CA BA-CA BA-CA BA-CA RZB RZB BA-CA BA-CA RZB BA-CA RZB RZB BA-CA BA-CA BA-CA BA-CA Erste Bank RZB RZB RZB Erste Bank RZB

Raiffeisen Bank Creditanstalt RT Europai Kereskedelmi Bank Creditanstalt Creditanstalt Länderbank Ljubljana Raiffeisen Bank Polska Tatra banka Novo banka Creditanstalt Raiffeisenbank Creditanstalt Raiffeisenbank Bulgaria Raiffeisenbank Austria Bank PBK Bank Austria Croatia BA-CA Romania BA-CA Ukraine Mezöbank ZAO Raiffeisenbank Austria Raiffeisenbank Ukraine Raiffeisen Bank Česka sporitelna Raiffeisenbank

Erste Bank RZB BA-CA BA-CA Erste Bank RZB RZB BA-CA Erste Bank RZB RZB BA-CA BA-CA Erste Bank RI/RZB Erste Bank BA-CA Erste Bank HVB/BA-CA RI/RZB RI/RZB

Slovenska sporitelna Raiffeisenbank Splitska Banka Biochim Rijecka Banka Raiffeisen Krekova banka Raiffeisen Bank Kosovo Central Profit Banka Postabank Priorbank Raiffeisen Bank Hebros Bank Eksimbanka Novosadska banka Bank Aval BCR Nova Banjalucka Banka Bank Prestige International Moscow Bank eBanka Impex Bank

Ungarn Ungarn Ungarn Tschechien Polen Slowenien Polen Slowakei Slowenien Slowakei Tschechien Slowakei Bulgarien Kroatien Polen Kroatien Rumänien Ukraine Ungarn Russland Ukraine Rumänien Tschechien BosnienHerzegow. Slowakei Serbien u. Mont. Kroatien Bulgarien Kroatien Slowenien Serbien u. Mont. Bosnien-Herzeg. Ungarn Weißrussland Albanien Bulgarien Serbien Serbien Ukraine Rumänien Republika Srpska Ukraine Russland Tschechien Russland

1991

1992 1993 1994

1997

1998 2000

2001 2002

2003

2004 2005

2006

Anteil in % 100 100 100 100 100 100 100 72,44 .. 100 51 100 100 75 27,5 100 100 100 83,66 100 100 99,44 52,07 96,98

Kaufpreis in Mio. US-$

87,18 90 87,6 99,6 85 97 76 80,71 100 61,3 100 .. 98,34 83,28 93,50 61,88 83,27 50,50 26,40 100 100

424

Tabelle 1: Aufkäufe zentralund osteuropäischer Banken von österreichischen Banken Quelle: BA-CA, Erste und RZB – Geschäftsberichte sowie Pressemeldungen

517

132 83 55

399 36 126

86 1,028 3,07 EUR 27,7 395 EUR 130 550


189

Spanische Banken Die zwei großen spanischen Banken, die BBVA und die BSCH, suchten Anfang der 1990er Jahre nach neuen Märkten, um ihre eigene Wettbewerbsposition zu stärken und Wachstum zu generieren, aber auch um feindliche Übernahmen anderer Mitbewerber zu verhindern. Die Expansionsstrategien der spanischen Banken basierten auf drei grundlegenden Faktoren:31 • Die Suche nach Ertragswachstum durch Aufsetzen auf kompetitiven Vorteilen aus kulturellsprachlicher Nähe („Ethnical Banking“) oder Märkte mit hohen Ertrags- und Zinsmargen (UK, Italien) • Der Eintritt in Wachstumsmärkte zur Diversifikation, weg von bereits gesättigten Märkten wie Spanien in Länder mit unterschiedlichen Konjunkturzyklen. • Die geeignete Risikodiversifizierung als eine Funktion der Rentabilität. Hier bot sich Lateinamerika mit seinem noch unterentwickelten, aber dem Ausland geöffneten, deregulierten Bankensystem, der immer besser werdenden Regulation und Überwachung des Bankenwesens und den potentiellen Wachstumschancen an. Die spanischen Banken gingen relativ schnell bei ihren Expansionsstrategien in Lateinamerika vor. Vor 1995 waren die BBVA und die BSCH in Lateinamerika nur vereinzelt durch Repräsentanzbüros vertreten, ab 1995 ging es allerdings Schlag auf Schlag: Jahr für Jahr wurden große Anteile der einheimischen Banken in Lateinamerika von den beiden spanischen Banken aufgekauft. Aber auch nicht-spanische Banken (großteils Banken aus den USA – Citibank, Bank Boston) wurden im Lateinamerikanischen Markt tätig. Anhand der Tabelle 2 wird ersichtlich, dass sich der Anteil der ausländischen Banken in Lateinamerika enorm gesteigert hat. Land

1994

2001

Argentinien

18%

61%

8%

49%

16%

62%

Kolumbien

6%

34%

Mexiko

1%

90%

Peru

7%

61%

15%

59%

Brasilien Chile

Venezuela

Tabelle 2: Anteil der ausländischen Banken an der Aktiva der Banken in Lateinamerika (in Prozent) Quelle: Moguillansky/ tudart/ Vergara (2004), S. 23.

Spanische Banken kauften große Anteile an großen lateinamerikanischen Banken, waren somit in einem Massenmarkt vertreten und konzentrierten sich nicht auf Nischen. Sie bedienen dadurch die niedrigeren und mittleren Einkommensschichten und 31

Calderón / Casilda (2000), S. 76.

190


konkurrieren mit den großen einheimischen Banken. Die US-Banken (Citibank und Bank Boston) hingegen konzentrierten sich eher auf den Nischenmarkt der höheren Einkommensschichten. Die Deutsche Bank und andere europäische Banken besitzen nur kleine isolierte Privatbankeneinheiten und unterscheiden sich in ihren Transaktionen kann von den einheimischen Banken. Es ist sehr schwierig, die ausländischen Direktinvestitionen der BBVA und der BSCH lückenlos wiederzugeben. Jährlich wurden unzählige Transaktionen und Anteilskäufe getätigt, Anteile wieder verkauft oder bereits bestehende Anteile vergrößert. Aus diesem Grund beschränken wir uns hier auf die wesentlichsten Daten.


191

Jahr

Käufer

Lokale Bank

Land

1990

Santander

1991 1992 1995

BBV BCH BBV BBV BBV OHCH* OHCH Santander Santander BBV BBV BBV BBV BBV BCH OHCH OHCH OHCH Santander Santander Santander BBV Santander Santander Santander Santander Santander Santander BBV BBV BBV BBV BBV BBV BCH BCH BBV Santander BBVA BSCH BSCH BSCH BSCH

Caguas Central Federal Savings Bank Probursa GFBital BBV México (ex Probursa) Banco Continental Banco Francés Banco Santiago Banco del Sur Banco Interandino & Intervalores Banco Mercantil Banco Francés del Río de la Plata Banco Ganadero Banco Oriente & Banco Cremi Banco Continental Banco Provincial Eurobanco Banco Tornquist Banco de Asunción Banco del Sur (Bancosur) Banco Osorno y La Unión Banco Central Hispano Puerto Rico Banco Santander Mexicano Banco de Crédito Argentino Banco Río de la Plata Banco Noreste Banco Geral do Comercio Banco Comercial Antioqueño Grupo Financiero InverMéxico Banco de Venezuela Banco Industrial Banco Excel-Económico Banco Hipotecario de Fomento Banco Ponce Opns. Of Chase Manhattan Banco Pan de Azúcar Banco de Galicia y Buenos Aires Banco Santa Cruz CorpBanca Argentina Banco de Río Tercero Bancomer Serfin Banespa Banco Meridional Do Brasil Banco Bozano Simonsen

1996

1997

1998

1999 2000

Puerto Rico

Anteil in % 100

Kaufpreis (in Mio. US-Dollar) 51

Mexiko Mexiko Mexiko Peru Uruguay Chile Peru Peru Peru Argentinien Kolumbien Mexiko Peru Venezuela Uruguay Argentinien Paraguay Peru Chile Puerto Rico Mexiko Argentinien Argentinien Brasilien Brasilien Kolumbien Mexiko Venezuela Bolivien Brasilien Chile Puerto Rico Puerto Rico Uruguay Artentinien Bolivien Argentinien Argentinien Mexiko Mexiko Brasilien Brasilien Brasilien

70 8 67 39 58 79 49 100 100 52 59 100 60 40 100 100 85 90 51 99 71 100 64 80 50 55 61 93 .. 55 55 100 .. .. 10 100 100 100 100 .. .. .. ..

480 105 365 156 300 1050 108 45 44 300 328 21 256 300 8 75 10 71 496 289 500 466 1.068 500 202 146 502 351 .. 450 352 166 50-60 .. 200 160 85 6 1.094 1.543 1.162 835 1.000

Tabelle 3: Aufkäufe lateinamerikanischer Banken von spanischen Banken Quelle: Guillén/ Tschoegl (1999), S 33 und Calderón/ Casilda (2000), S 78 ff und Geschäftsberichte der BBVA und der BSCH;

192


*OHCH war eine Holdinggesellschaft, die von der Banco Central Hispano (BCH) und der Familie Luksic durch ihre Holding in der Banco O’Higgings besessen wurde.

Im Jahr 2001 wurde die Marke ‚BBVA’ in Lateinamerika eingeführt und 2004 ändern auch die Banken in Chile und Kolumbien ihren Namen in BBVA. Parallel wurde auch der Name Santander von den lateinamerikanischen Banken übernommen.

7 Anwendbarkeit der OLI-Theorie auf österreichische und spanische Banken Wie bereits schon erwähnt wurde, bedarf es einiger Vorsicht bei der Anwendung des eklektischen Paradigmas von John Dunning auf den Bankensektor. Es kann nicht eins zu eins angewendet werden, sondern es muss darauf Rücksicht genommen werden, dass Banken keine Produkte im engeren Sinn herstellen, sondern Finanzdienstleistungen. Um feststellen zu können, ob sich Österreichs Banken bei ihrer Expansion nach Zentral- und Osteuropa nach dem eklektischen Paradigma verhalten, muss zunächst überprüft werden, ob sie ‚ownership advantages’ besitzen. Die drei großen österreichischen Banken – BA-CA, Erste Bank, RI/RZB – verfügen über ein gut funktionierendes Bankennetzwerk, Management Know-how, verschiedenste Bankprodukte und -dienstleistungen und jahrelange Erfahrung im zentralund osteuropäischen Markt. Sie besitzen firmenspezifische Vorteile und nutzen diese auch intern. Alle drei Banken legen großen Wert auf ein gut ausgebildetes Netzwerk und bezeichnen den zentralund osteuropäischen Markt als Heimatmarkt. Es wird auf Vereinheitlichung der Computer- und Controllingsysteme Wert gelegt und somit auf eine Verbreitung des eigenen Know-how und der eigenen Produkte. Auch der Kundenkontakt wird als eine Hauptkomponente wahrgenommen. Die somit gewonnenen Informationen dienen als ‚internalization advantages’. Österreichs Banken haben ihre eigenen firmenspezifischen Vorteile mit den ‚locational advantages’ in Zentral- und Osteuropa verbunden. Es gab in dieser Region höhere Zinsmargen, höhere Wachstumsraten, und die zunehmende Privatisierung der einst staatlichen Banken schuf Gelegenheiten zu Mehrheitsbeteiligungen. Die BA-CA, Erste Bank und die RI/RZB nutzten diese lokalen Vorteile und verbanden ihre eigenen firmenspezifischen Vorteile, um im zentralund osteuropäischen Markt erfolgreich operieren zu können. Damit kann gesagt werden, dass österreichische Banken im Zuge ihrer Expansion nach Zentral- und Osteuropa weitgehend nach dem OLI-Prinzip vorgegangen sind. Folgen nun auch die spanischen Banken, insbesondere die BBVA und die BSCH, mit den besprochenen Restriktionen dem OLI-Prinzip nach Dunning? Zuerst muss überprüft werden, ob die Banken ‚ownership advantages’ besitzen. Dies kann eindeutig bejaht werden. Beide Banken verfügen über gut ausgebildetes Personal, Management Know-how, ein weit reichendes und effizientes Bankennetzwerk,


193

Wissen und Erfahrung über multinationale Tätigkeiten, eine gute Bonität, eine Differenzierung der Bankdienstleistungen und -produkte und Prestige. Die sprachliche und kulturelle Affinität der spanischen Banken stellt einen Vorteil gegenüber USamerikanischen Banken dar. Somit können beide Banken einige ‚ownership advantages’ ihr Eigen nennen. Auch nutzen die BBVA und die BSCH diese firmenspezifischen Vorteile intern. Beide Banken können ihr Wissen und Know-how schwer vermieten oder weitergeben, da es sonst verloren ginge. Sie verfügen auch über gut funktionierende Kundenkontakte und Netzwerke zur Informationsgewinnung und die Möglichkeit, ihre Produkte und ihr Know-how intern weiterzugeben. Auch die letzte Frage nach der Nutzung und Verbindung dieser Vorteile mit anderen Faktoren außerhalb des Heimatlandes durch die BBVA und die BSCH kann positiv beantwortet werden. Die beiden Banken verbinden die lokalspezifischen Vorteile in Lateinamerika, also Wachstumspotential, verschiedene Wirtschaftszyklen, positive gesetzliche Rahmenbedingungen, noch ungesättigter Bankenmarkt mit ihren vorher genannten internen Vorteilen und können dadurch erfolgreich am lateinamerikanischen Bankenmarkt operieren. Somit kann angenommen werden, dass sich auch die spanischen Banken – die BBVA und die BSCH – bei ihrer Internationalisierung in Lateinamerika gemäß dem eklektischen Paradigma verhalten haben.

8 Conclusion Obwohl die Expansionsstrategien der BA-CA, Erste Bank, RZB, BBVA und BSCH auf dem gleichen Sektor basieren (Bankensektor), gibt es – bedingt durch die unterschiedlichen Zielmärkte – doch große Unterschiede. Schon die Gründe für ausländische Direktinvestitionen sind für österreichische und spanische Banken sehr verschieden. Auch das Verhalten bei der Expansion ist anders geartet. Österreichs Banken verfolgen unterschiedliche Strategien und beeinflussen sich doch stark gegenseitig. Die BA-CA wollte in möglichst vielen Mittel- und Osteuropäischen Ländern präsent sein. Die Erste Bank investierte vergleichsweise spät, aber mit dem Ziel eines hohen Marktanteils in ausgewählten, meist nahen Märkten. Raiffeisen (RI/RZB) leistete – häufig gemeinsam mit der EBRD - Pionierarbeit und hat ein flächendeckendes Netz an Filialen aufgebaut. Alle drei Banken sind noch in ihrer Expansionsphase tätig und planen weitere Übernahmen im Zuge von Privatisierung und Transformation und beeinflussen einander dadurch weiter. Sie erhoffen sich in den nächsten Jahren weiteres Wachstum und steigende Erträge in Zentral- und Osteuropa. Im Gegensatz dazu ist die Expansion der spanischen Banken nach Lateinamerika schneller vor sich gegangen. Die BBVA und die BSCH haben innerhalb eines kurzen Zeitraumes den lateinamerikanischen Markt ‚erobert’ und wenden sich seit einigen Jahren bereits neuen Märkten zu. Die BBVA und die BSCH hatten bei ihrer Expansion ähnliche Ziele: einen möglichst großen Marktanteil in den jeweiligen Ländern zu

194


erzielen und ein großes und flächendeckendes Filialnetz aufzubauen. Beide Banken waren während ihrer Investitionstätigkeit in Lateinamerika voneinander abhängig und haben auf die Expansionsschritte der anderen Bank reagiert. Obwohl sie bei der Umsetzung ihrer Strategie unterschiedlich vorgegangen sind (die BBVA kaufte anfangs Minderheitsanteile und baute diese aus, während die BSCH mit Mehrheitsanteilen und aggressiver in die Märkte eintrat), haben sie die Konkurrenzsituation in Lateinamerika aufrecht erhalten. Im Gegensatz zum mittelund osteuropäischen Markt bietet der lateinamerikanische Markt kein Wachstum mehr. Ein weiterer Unterschied zwischen österreichischen und spanischen Banken auf den Auslandsmärkten ist die Tatsache, dass Österreichs Banken ‚nur’ 29,4 % Anteil an internationalen Banken in Zentral- und Osteuropa haben, die beiden spanischen Großbanken aber 72 % der Aktiva der zehn größten Banken besitzen. In Verbindung mit dem wesentlich größeren Währungsrisiko in Lateinamerika folgt daraus, dass das Klumpenrisiko der spanischen Banken viel größer ist und das auch ein Grund für die nunmehrige Diversifikation sein mag. Dennoch haben Österreichs und Spaniens Banken eines gemeinsam: sie gingen bei ihrer Expansion nach dem OLI-Prinzip vor. Wie bereits näher erläutert, haben wir geprüft, ob auch Banken sich nach dem eklektischen Paradigma verhalten und konnten dies bestätigen. Die zentrale Frage dieses Artikels - „Inwieweit ist die von John Dunning (1991 ff) für den produzierenden Sektor entwickelte OLI-Theorie auf den Bankensektor anwendbar?“ – kann man somit folgendermaßen beantworten: Grundsätzlich ist die OLI-Theorie von John Dunning auch auf den Bankensektor anwendbar, allerdings mit gewissen Einschränkungen. Neben diesen Einschränkungen ergeben sich auch einige Lücken und Aspekte, die in der OLI-Theorie nicht näher erläutert werden – die ‚follow the competition’-Strategie, das Ausmaß der wirtschaftlichen Integration zwischen Gast- und Heimatland der Banken sowie das Konzept der „strategischen Gruppen“; letzteres bezieht sich auf sich ähnlich verhaltende und gegenseitig beeinflussende Banken. Daraus lässt sich ableiten, dass sich Österreichs und Spaniens Banken zwar nach dem eklektischen Paradigma verhalten, dieses aber Erweiterungen bedarf, um das Verhalten von Banken bei ihrer Expansion ins Ausland erklären zu können.


195

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Asset Management und Private Banking in Russland: Aktuelle Situation und Entwicklungsperspektiven Uwe Kumm / Alexander Nefjodow 1 Einführung Der russische Bankenmarkt ist der mit Abstand größte aller zentralund osteuropäischen Länder. Im ersten Halbjahr 2006 wuchs der Markt um 18 Prozent und erreichte eine Summe von 330 Mrd. Euro.1 Setzt man die insgesamt vorhandenen Bankaktiva Russlands zu seinem BIP in Beziehung, so wird das nach wie vor immense Wachstumspotenzial deutlich: Während in den neuen EU-Ländern Zentraleuropas die gesamten Bankaktiva Ende 2005 80 Prozent des BIP ausmachten, waren es in Russland nur 45 Prozent.2 Russland ist nicht nur der größte Bankenmarkt; der Markt bietet mit einem Anteil von 26 Prozent an den gesamten Betriebserlösen in der Region auch das größte Ertragspotenzial im Wachstumsmarkt Zentral- und Osteuropa. Zum Vergleich: Polen kommt auf 17 Prozent, Ungarn auf 9 Prozent.3 Insbesondere das Geschäft mit Privatkunden sowie klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) verzeichnet hohe Wachstumsraten. Experten rechnen damit, dass sich beispielsweise das Privatkreditgeschäft in den nächsten drei Jahren verdreifachen wird.4 Deutlich auch der Vergleich der Kontobesitzrate: Verfügen in Westeuropa nahezu einhundert Prozent der Bevölkerung über ein Bankkonto, sind es in Russland nach den Informationen des Russischen Marktforschungsinstituts (VCIOM) gerade einmal 18 Prozent. Auch hier geht der Aufholprozess einher mit beträchtlichen Chancen für die entsprechenden Kreditinstitute. Zur Struktur des russischen Bankenmarktes: Er ist zugleich hoch konzentriert und außerordentlich fragmentiert. Mehr als 1.200 Banken sind in Russland zugelassen, wobei die fünf größten Banken im September 2006 rund 45 Prozent der gesamten Aktiva auf sich vereinten.5 Gerade im Vergleich zum Krisenjahr 1998 zeigt sich, dass das russische Bankensystem heute wesentlich besser aufgestellt ist und an Stabilität gewonnen hat. Die insgesamt gute Wirtschafts- und Finanzlage des Landes hat dazu beigetragen, dass sich immer mehr ausländische Investoren für die russischen Banken interessieren. So hat die österreichische Raiffeisen International für 550 Mio. US1 2 3 4 5

Vgl. Center for macrooeconomic analysis and short-term forecasting (2006). Vgl. Demel, W./ Maxian, S. (2006). Vgl. Demel, W./ Maxian, S. (2006). Vgl. Hainsworth, R./ Belozerova, V. (2006). Vgl. Russische Zentralbank (2006).

198

Uwe Kumm / Alexander Nefjodow

Dollar die Impexbank gekauft (Preis/Buchwert-Ratio ca. 3,0), während OTP aus Ungarn für 477 Mio. US-Dollar die Investsberbank übernommen hat (P/B-Ratio ca. 3,7). Und die Société Générale zahlte 317 Mio. US-Dollar für einen zehnprozentigen Anteil an der russischen Rosbank (P/B-Ratio 3,5-4).6 Während über die Privat- und Firmenkundensegmente recht gute Informationen zur aktuellen Situation und zur Marktentwicklung verfügbar sind, ist das Wissen über die nicht minder interessanten Banksegmente Asset Management (Vermögensverwaltung) und Private Banking weit weniger breit gestreut. Der Beitrag versucht, diese Informationslücke zu schließen.

2 Marktanalyse Die folgende Analyse der russischen Märkte für Vermögensverwaltung und Private Banking beruht auf drei Kriterien: • Marktsegmentierung (Marktvolumen und -erträge, Marktwachstum, Wettbewerbsanalyse etc. nach verschiedenen Segmenten) • Erfolgsfaktoren (Analyse der Erfolgsfaktoren entlang der Wertschöpfungskette, erforderliche Kompetenzen etc.) • Geschäftsmodelle (Überblick über wesentliche Geschäftsmodelle russischer Marktteilnehmer). Da diese Märkte gerade erst entstehen, gibt es in Russland noch keine feststehende Marktsegmentierung. Die unterschiedlichen Bereiche lassen sich nicht immer voneinander abgrenzen. Das betrifft vor allem die Definition des Bereichs Private Banking: Darunter verstehen die russischen Banken oft sehr unterschiedliche Leistungen. Manche Banken betrachten den Bereich Private Banking als reine Vermögensverwaltung für vermögende Kunden auf individueller Basis, andere wiederum bieten zusätzliche Family-Office-Leistungen an. Aus der eingehenden Analyse des russischen Bankenmarktes ergab sich für die Bereiche Vermögensverwaltung und Private Banking die folgende Marktsegmentierung: Grundsätzlich ist zwischen einer kollektiven und einer individuellen Vermögensverwaltung zu unterscheiden. Die kollektive Vermögensverwaltung, die im Prinzip dem westlichen Verständnis der Investmentfonds entspricht, wird von zwei Gruppen der Vermögensverwalter angeboten: Investmentgesellschaften (ohne Banklizenz) und Banken. Die Formen der Vermögensverwaltung, die weiter unten detailliert beschrieben werden, unterscheiden sich im Wesentlichen in den zugehörigen gesetzlichen Bestimmungen. Während die Investmentfonds der Investmentgesellschaften stark reglementiert sind, ähneln die von Banken aufgelegten Investmentfonds hinsichtlich ihrer Regularien den Hedge-Fonds.

6

Vgl. Fedotova, O./ Rorison, M. (2006).

Asset Management und Private Banking in Russland

199

Der zweite wesentliche Block der Vermögensverwaltung, die individuelle Vermögensverwaltung, besteht aus zwei Marktsegmenten: Verwaltung von Pensionen und individuelle Verwaltung sonstiger Vermögenswerte. Mit letzterem ist Private Banking und Asset Management für institutionelle Anleger gemeint. Die folgende Übersicht fasst die Marktsegmentierung der Vermögensverwaltung zusammen (Abb. 1). Asset Management (Vermögensverwaltung)

Investmentfonds (Kollektivverwaltung)

Individuelle Vermögensverwaltung Verwaltung von Pensionen (Akkumulationsrente)

Marktsegmente

1 Investmentfonds (Vermögens1.1 verwalter) • Eine reglementierte Vermögensverwaltung auf Fonds-basis für standardisierte Depottypen durch Investmentgesellschaften

Investmentfonds (Banken) 1.2 • Eine gering reglementierte Vermögensverwaltung auf Fondsbasis durch Banken

Verwaltung von sonstigen Vermögenswerten 2

Nichtstaatliche Pensionsfonds 2.1

Kapitalanlagegesell2.2 schaften

• Verwaltung von Akkumulationsrenten der staatlichen Pension durch nichtstaatliche Pensionsfonds

• Verwaltung von Akkumulationsrenten der staatlichen Pension durch private Kapitalanlagegesellschaften

3 Private Banking und institutionelle Anleger • Vermögensverwaltung auf Basis individueller Beratung für vermögende Privatkunden und institutionelle Anleger

Quelle: Roland Berger

Abbildung 1: Marktsegmente Vermögensverwaltung

Was das Marktvolumen der Branche betrifft, so lag es 2005 bei rund 39,4 Mrd. USDollar (verwaltetes Vermögen). Wie aus Abb. 2 ersichtlich ist, wird der Gesamtmarkt des verwalteten Vermögens in den nächsten fünf Jahren voraussichtlich mit einer Wachstumsrate von knapp 50% jährlich wachsen. Der mit Abstand größte Bereich ist die individuelle Vermögensverwaltung. Die Verwaltung von Pensionsfonds durch spezialisierte Verwaltungsgesellschaften und von Banken aufgelegte Investmentfonds spielen derzeit keine große Rolle.

200

Segmente

Uwe Kumm / Alexander Nefjodow Verwaltetes NettoVermögen [Mrd. USD]

Erträge [Mio. USD]

Wachstum 2005-10 p.a. 3 Individuelle Vermögensverwaltung

23,3

1.1 Investmentfonds (Vermögensverwalter)

8,2

2.1 Akkumulationsrente (NSPF)

1.2 Investmentfonds (Banken)

7,4

0,3

Wachstum 2005-10 p.a.

44%

923

48%

241

50%

89%

Verwaltetes Netto-Vermögen 2005-2010 [Mrd. USD]

337

4,3

+47% p.a. ~268,6

37%

52%

41%

104% ~39,4

2.2 Akkumulationsrente (KAG)

0,2

34%

6,0

20% 2005

1) NSPF – nichtstaatliche Pensionsfonds 2) KAG – Kapitalanlagegesellschaften

2010 Schätzung


Abbildung 2: Marktvolumen und Marktwachstum Vermögensverwaltung (2005)

Das starke Wachstum des Gesamtmarktes und einzelner Segmente ist im Wesentlichen auf folgende Faktoren zurückzuführen. Die insgesamt positive wirtschaftliche Entwicklung Russlands, die vor allem mit dem hohen Niveau des Erdölpreises zusammenhängt, hat sich vorteilhaft auf die Entwicklung der Aktienmärkte ausgewirkt. Zudem hat die vor kurzem verabschiedete Pensionsreform das Segment der Verwaltung der Akkumulationsrente von staatlichen Pensionen überhaupt erst geschaffen. Was die äußerst viel versprechende Einschätzung der Marktentwicklung bis 2010 anbelangt, so beruht sie in erster Linie auf einem Vergleich des Verhältnisses von verwaltetem Nettovermögen zu Bruttoinlandsprodukt in Russland und anderen Ländern. In Russland beträgt diese Kennzahl nur 5 Prozent, in der Schweiz zum Beispiel 600 Prozent. Bei den zentraleuropäischen Nachbarn Russlands, Polen und Ungarn, wiederum ist das Verhältnis Nettovermögen zum BIP rund fünf Mal höher. Da Russland in vielen Wirtschaftssegmenten den Weg anderer osteuropäischer Länder wiederholt, kann man trotz der Besonderheiten des Landes grundsätzlich von einer sehr positiven Entwicklung des Marktes für die Vermögensverwaltung ausgehen.

3 Investmentfonds (Kollektivverwaltung) Das Segment der Kollektivverwaltung für Investmentfonds besteht aus zwei Subsegmenten: Investmentfonds einer Kapitalanlagegesellschaft und von den Banken verwaltete Fonds. Diese beiden Formen sind ihrem wirtschaftlichen Wesen nach sehr ähnlich und unterscheiden sich grundsätzlich nicht von den in westlichen Ländern üblichen Standards.


201

Beide Fondstypen gehören zum Sondervermögen einer Kapitalanlagegesellschaft oder einer Bank. Die Mittel der Anleger (Privat- oder Geschäftskunden) werden nach dem Grundsatz der Risikomischung in die nach den jeweiligen Gesetzen zugelassenen Wertpapiere und andere Vermögenswerte im eigenen Namen der Fonds investiert. Die hieraus resultierenden Rechte der Anteilsinhaber werden in Form von Urkunden (Zertifikate, Anteilsscheine) ausgestellt. Die Investmentzertifikate verbriefen ein Miteigentum am Fondsvermögen mit einem Anspruch des Inhabers auf Erfolgsbeteiligung und Anteilsrückgabe zum offiziellen Rücknahmepreis. Das gesamte Marktvolumen (verwaltetes Vermögen) dieses Segmentes betrug im ersten Halbjahr 2006 ca. 13,6 Mrd. US-Dollar. Experten schätzen, dass der Markt künftig mit rund 50 Prozent jährlich wächst und im Jahr 2010 ein Volumen von etwa 65 Mrd. US-Dollar erreichen wird. Das entspricht in etwa dem heutigen Niveau in osteuropäischen Ländern. Der Umsatz der Fondsgesellschaften wird von heute ca. 400 Mio. US-Dollar auf rund 2 Mrd. US-Dollar im Jahr 2010 steigen, auch hier mit einem jährlichen Wachstum von rund 50%. 3.1 Investmentfonds (Vermögensverwalter) Mit ca. 97% Marktanteil (2005) dominieren die herkömmlichen Investmentfonds ("Паевые Инвестиционные Фонды" oder "ПИФы") das Marktsegment Kollektivverwaltung. Wie in anderen Ländern sind Privatkunden mit einem durchschnittlichen Einkommen die Hauptkundengruppe. Da der Vermögensverwaltungsmarkt in Russland nicht so weit entwickelt ist wie in westeuropäischen Ländern und alternative Anlageformen für institutionelle Anleger häufig fehlen, nutzen auch Industrieunternehmen, Versicherungsgesellschaften und Pensionsfonds diese Anlagemöglichkeit. Die Vermögen werden von spezialisierten Kapitalanlagegesellschaften verwaltet. Um die erforderliche Lizenz für die Verwaltung von Investmentfonds zu bekommen, müssen Kapitalanlagegesellschaften einige Voraussetzungen erfüllen. Das Eigenkapital der Gesellschaft soll mindestens 20 Mio. RUB (0,6 Mio. Euro) betragen. Die Geschäftsführung und die Portfoliomanager müssen vom russischen föderalen Amt für Finanzmärkte bestätigt werden. Insgesamt dauert die Lizenzvergabe etwa drei Monate. Die gleiche Behörde reguliert auch die Tätigkeit der Kapitalanlagegesellschaften. Die positive Entwicklung des Marktsegmentes wirkt sich nicht nur auf das verwaltete Vermögen aus. Wie Abb. 3 zeigt, ist die Anzahl von Kapitalgesellschaften und Investmentfonds in den letzten zweieinhalb Jahren stark gestiegen.

202


Verwaltetes Nettovermögen [Mrd. USD]

Anzahl Kapitalanlagegesellschaften

Anzahl Investmentfonds +35% p.a.

+28% p.a. +48% p.a. 58,4

375

129

88

+115%

428

144

235

12,9

8,2 3,8

2004

2005

2006

2010

2004

2005

Juli 2006

2004

2005

Juli 2006

Quelle: Russische Association von Vermögensverwaltungsgesellschaften, Roland Berger

Abbildung 3: Verwaltetes Nettovermögen, Anzahl der Kapitalgesellschaften und Investmentfonds (Fonds Kapitalanlagegesellschaften)

Hinsichtlich der Art der Fonds lässt sich zwischen offenen, geschlossenen und sogenannten Intervallfonds unterscheiden. Die offenen Fonds (oder auch „openend funds“) geben zur Erweiterung des Sondervermögens laufend neue Zertifikate aus. Geschlossene Fonds (auch „closedend funds“ genannt) geben dagegen eine feststehende Anzahl von Anteilen aus. Intervallfonds wiederum sind offene Fonds, die Anleger jedoch nicht zu jedem Zeitpunkt, sondern in bestimmten, von der Kapitalanlagegesellschaft festgelegten Intervallen kaufen oder verkaufen dürfen. Die meisten Aktiva in Russland befinden sich derzeit in geschlossenen Aktien- und Immobilienfonds. Dieses Vermögen gehört meist gut situierten Privatpersonen, die über ihre industriellen Holdings die Aktiva in geschlossene Fonds investieren. Diese Fonds werden wegen ihres Volumens den Markt auch kurz- bis mittelfristig dominieren. Gleichwohl sind die Banken bemüht, die Zielgruppe der Privatkunden mit durchschnittlichen Einkommen aktiv zu erschließen. Daher steht zu erwarten, dass offene Fonds in Zukunft am stärksten wachsen werden, zumal sie eine höhere Liquidität besitzen und die Sparbuchrenditen zurückgehen. Abb. 4 zeigt die Entwicklung der verschiedenen Fondstypen.


Verwaltetes Vermögen nach Fondstypen [%]

Anzahl Fonds

203

Struktur offener Fonds nach Typen

+16%

375

100%=~2,2 Mrd. USD

100%=12,1 Mrd. USD

436 14%

15%

17%

100%=8,2 Mrd. USD

38%

Index-Fonds 4%

Renten 17%

17%

29%

Geldmarkt

1% 50%

67% 28%

Aktien

70% 54%

51%

13% 2005 – Offene Fonds

Mischfonds

06.2006

2005

– Geschlossene Fonds

18% 06.2006 – Intervallfonds

Quelle: Investfunds.ru, Russische Association von Vermögensverwaltungsgesellschaften, Roland Berger

Abbildung 4: Typen von Investmentfonds

Der Markt für Investmentfonds in Russland ist stark konzentriert. 2005 beherrschten die größten drei Vermögensverwalter rund 55 Prozent des Marktes, während die ersten zehn rund 75 Prozent des Marktes auf sich vereinten. Die hohe Konzentration ist keineswegs ein Indiz für monopolistische Eigenschaften des Marktes; vielmehr ist sie der Tatsache zu verdanken, dass der gesamte Markt für Vermögensverwaltung relativ neu ist und das meiste Vermögen in geschlossenen Fonds verwaltet wird. Trotz dieser hohen Marktkonzentration steht der Markt neuen Teilnehmern offen. Abb. 5 fasst die russische Top Ten im Bereich offene Investmentfonds des Jahres 2005 zusammen.

204

Kapitalanlagegesell schaft


Verwaltetes Vermögen [Mio. USD] 56%

Troika Dialog PioGlobal

328

30%

Marktanteil [%]

Anzahl Fonds: Aktien/Renten/ Sonstiges

Rendite1) [%]

29,8

1/2/1

61,3

7,0

1/1/1

30,1

78

KIT Finance

48%

63

5,7

7/1/1

37,7

UFG Invest

51%

61

5,5

1/1/0

37,6

4,8

1/2/0

44,9

4,1

2/1/2

39,3

38

3,5

0/0/2

43,2

37

3,3

1/1/1

37,3

2,9

2/1/2

42,4

2,7

2/1/2

36,5

Alfa-Capital

42%

DBS Investment

41%

53 46

RegionGasFinance KAG PromyshlennoStroitelnyi Bank Maxwell Asset Management Bank of Moscow

36% 15%

32

41% 30

1) In % vom Wert des verwalteten Vermögens in 2005

– Anteil Aktienfonds

Quelle: Investfunds, Roland Berger

Abbildung 5: Offene Investmentfonds (2005)

Die Erfolgsfaktoren in Russland unterscheiden sich nicht wesentlich von den Erfolgsfaktoren für einen Fondsanbieter in Westeuropa. Bei der Produktentwicklung ist es derzeit wichtig, über eine große Produktpalette zu verfügen. Besonders interessant sind spezialisierte Fonds wie zum Beispiel Branchenfonds (Öl und Gas, Energie) und Immobilienfonds. Qualifizierte Research-Abteilungen und Portfoliomanager verbessern den Investitionsprozess. Die größte Rolle spielt jedoch ein ausgebauter Vertrieb, der über das Filialnetz, den Point of Sale (POS) und/oder Agenten den Zugang zu Privatkunden schafft und hält. Mit der Marktreife schließlich gewinnen Marketingaspekte (etwa die Marke der Fondsgesellschaft) an Bedeutung. 3.2 Investmentfonds (Banken) Von Banken verwaltete Investmentfonds ("Общие Фонды Банковского Управления" oder "ОФБУ") sind die zweite Form der Kollektivverwaltung. Anleger sind auch hier private und juristische Personen. Die wirtschaftlichen Grundsätze, die Investmentrisiken, ja sogar die gesetzlichen Grundlagen beider Investmentformen ähneln sich sehr. In der Praxis eignen sich vielleicht die von Kapitalanlagegesellschaften aufgelegten Fonds eher für weniger informierte Investoren, die wegen ihrer stärkeren Reglementierung die herkömmlichen Investmentfonds bevorzugen. Die wesentlichen Unterschiede zwischen den von Banken und den von Kapitalanlagegesellschaften verwalteten Investmentfonds sind:


205

• Banken dürfen im Gegensatz zu Anlagegesellschaften nicht nur in Wertpapiere, sondern auch in Derivate und Edelmetalle investieren • Die Investmentzertifikate der Banken verbriefen zwar ein Miteigentum am Fondsvermögen mit einem Anspruch des Inhabers auf Erfolgsbeteiligung, sind aber juristisch gesehen kein Wertpapier und dürfen nicht frei gehandelt werden • Banken dürfen in Wertpapiere investieren, die nicht in Russland gehandelt werden • Als Gegenleistung für den Erwerb eines Miteigentums am Fondvermögen dürfen nicht nur Geldmittel, sondern auch sonstige Aktiva (Wertpapiere, Edelmetalle usw.) angenommen werden. Die Einführung dieser Investmentform geht im Wesentlichen auf die politische Lobbyarbeit von Banken zurück, die dieses lukrative Segment für sich erschließen wollten. Um eine Lizenz zu erhalten, müssen Banken die folgenden Voraussetzungen erfüllen: Neben einer Banklizenz müssen sie weitere Lizenzen wie etwa die Brokerlizenz erwerben. Ihr Eigenkapital muss mindestens 100 Mio. RUB (ca. 3 Mio. Euro) betragen. Die von der Bank verwalteten Fonds werden „offbalance“ geführt; das heißt, dass sie im Fall eines Konkurses nicht zur Befriedigung von Gläubigern verwendet werden dürfen. Seit Anfang 2004 hat sich die Zahl der Banken, die in diesem Marktsegment tätig sind, verdoppelt. Das durchschnittliche Fondsvolumen stieg von 3,4 Mio. auf 5 Mio. US-Dollar. Trotz hoher Wachstumsraten wird das Segment mit rund 6,5 Mrd. USDollar verwaltetem Nettovermögen voraussichtlich kein Massenmarkt werden (Abb. 6). Das liegt hauptsächlich an der eingeschränkten Liquidität der Fonds.

206


Verwaltetes Nettovermögen [Mio. USD]

Anzahl Kunden [Tsd.]

Anzahl Fonds

+507%

+275%

+89% p.a.

8.5

90

~6.500

+230% 617

24

256

1.4 81

2004

2005

2006

2010

2004

май.06

2004

May-06

Quelle: AZIPI (Assoziation zur Verteidigung der Informationsrechte von Investoren), Roland Berger

Abbildung 6: Verwaltetes Nettovermögen, Anzahl Fonds und Kunden (Bankenfonds)

Auch dieser Investmentfondsmarkt ist außerordentlich konzentriert. Die drei größten Banken halten heute rund 90 Prozent des Gesamtmarktes. 2005 betrug dieser Anteil sogar 95 Prozent. Die hohe Konzentration ist ausschließlich darauf zurückzuführen, dass sich der Markt noch im Entstehen befindet. Die Anzahl der Banken, die dieses Marktsegment bearbeiten, ist derzeit sehr gering. Die Marktführer sind in der Regel Universalbanken mit einem entwickelten Filialnetz (Abb. 7).


Bank

Verwaltetes NettoVermögen 20061) [Mio. USD]

Petrokommerz

204

Zenit

131

Gazprombank

72

Expobank

7

Uniastrum-Bank Lefko-Bank

Anzahl Kunden/ Fonds2)

6 5

207

AusgabeGewinnanteil aufschlag3) [%] [%]

к.А./3

1%

15%

779/4

1,5%

15%

к.А./3

1%

10%

12./3

1,5%

20%

1.088/49

1,5%

20%

69/3

2%

15%

Centre-Invest

4

214/1

0,5%

10%

Absolut-Bank

4

к.А./4

1%

15%

Banken-Erträge 1) zum 1. Juni 2006 2) zum 30.September 2005

3) vom investierten Vermögen

Quelle: AZIPI (Assoziation zur Verteidigung der Informationsrechte von Investoren), Roland Berger, Interview

Abbildung 7: Marktführer Investmentfonds (Banken)

Die Banken und Kapitalanlagegesellschaften, die Investmentfonds anbieten, haben in der Regel unterschiedliche Geschäftsmodelle und divergieren vor allem in zwei Aspekten: Vertrieb und Diversifikation (Abb. 8). Die Strategieauswahl hängt mit dem Vorhandensein von Filialnetzen zusammen, beziehungsweise mit dem Vorhaben, ein solches Netz aufzubauen. Für den Vertrieb ausschließlich von Investmentfonds lohnt sich der Aufbau eines Filialnetzes nicht. Alternative Vertriebsformen, etwa das Internet, sind in Russland derzeit aus einer Vielzahl von regulatorischen und teilweise landesspezifischen Gründen (etwa dem faktischen Fehlen von Lastschriftverfahren) nicht verbreitet.

208


KOMMENTARE

Distributionskanäle/Diversifikation hoch

1

Integrierte Finanzdienstleister

2

Integrierte Kapitalanlagegesellschaften

1 Integrierte Finanzdienst-

leister ("AllFinanz") • Große Anzahl von Distributionskanälen in der Regel durch Bank, Versicherungen, Kapitalanlagegesellschaften usw.

2 Integrierte Kapitalanlage3

Vertrieb durch Agenten

"Subcontractor" "IFK Transinvestment"

gesellschaften • Verschiedene Produktsegmente (z.B. Branchenfonds) • Vertrieb durch eigene Filialnetze und/oder Agenten

4

3 "Third party distribution" –

"Stand alone" Nicht staatliche Pensionen, Versicherungen

gering Produktentwicklung

Investitions- Service prozess

Produktion

Marketing Vertrieb

Vertieb

Vertrieb durch Agenten • Produktfokus und Vertrieb durch Agenten (häufig Banken ohne eigene Fondsprodukte)

4 "Subcontractor" /

"Subadvisory" • Vermögensverwaltung im Auftrag institutioneller Anleger


Abbildung 8: Geschäftsmodelle von Verwaltungsgesellschaften und Banken im Segment Kollektivverwaltung

4 Verwaltung von Pensionen Das bis 2002 in Russland existierende umlagefinanzierte Rentensystem wird derzeit reformiert. Das neue System der Altersvorsorge besteht aus drei Teilen: einer steuerfinanzierten staatlichen Grundrente, einer speziellen Versicherungsrente und einer kapitalgedeckten Akkumulationsrente aus staatlichen und nichtstaatlichen Pensionsfonds.7 Diese dritte Säule der Alterssicherung ist der wesentliche Unterschied zum alten System. Die staatliche Grundrente sichert eine Mindestunterstützung nach dem Ausscheiden aus dem Erwerbsleben. Die zweite Rentenquelle ergibt sich aus der Versicherungsrente: Sie steht im Vergleich zur ersten Säule in Verbindung mit der Bruttolohnhöhe und der Anzahl der Arbeitsjahre der Erwerbstätigen. Finanziert wird dieser Rentenanteil über das Budget des allgemeinen russischen Pensionsfonds, in welchen die zweite Hälfte der für die Renten vorgesehenen Sozialsteuern in Höhe von 14% des Bruttolohnes fließt. Ein Teil dieses Beitragssatzes ist für die rein kapitalgedeckte Akkumulationsrente vorgesehen. Zu diesem Zweck wird ein vom Geburtsjahrgang des Versicherten abhängiger Steueranteil in Akkumulationsrücklagen eingespeist und am Wertpapiermarkt investiert. Die erste und zweite Komponente der russischen Rentenversicherung sollen zusammengenommen nur die minimalen Lebenshaltungskosten der zukünftigen Rentner decken; der Hauptteil des Renteneinkommens soll künftig aus den Akkumulationsrenten stammen. 7

Vgl. Losovskaja, E. (2005).


209

Das Hauptwerkzeug der Rentenreform war die Einführung der Akkumulationsrente in Form eines rein kapitalgedeckten Rentenanteils. Zunächst wird aus dem Budget des Allgemeinen Russischen Pensionsfonds ein Finanzierungsanteil abgezweigt, welcher sich aus dem Alter der Versicherten ergibt. Dieser Anteil wird in Pensionsfonds investiert und bis zum Ausscheiden aus dem Erwerbsleben akkumuliert. Bis zum 1. Januar 2004 befanden sich diese finanziellen Mittel in treuhändischer staatlicher Verwaltung, seitdem jedoch werden sie am russischen Wertpapiermarkt angelegt. Die vor 1967 geborenen russischen Bürger können entscheiden, von welchen Institutionen ihre Steueranteile verwaltet werden sollen. Zur Auswahl stehen: • die russische Außenhandelsbank (Vneshekonombank, VEB) • Nichtstaatliche Pensionsfonds (NSPF) • Lizenzierte Kapitalanlagegesellschaften (KAG) Gesamt Pension

Grundrente

Versicherungsrente

8%1) Akkumulationsrente 6%1)

1) vom Bruttogehalt

• Wird unabhängig von • Hängt ab von eingezahlten • Hängt vom Alter der eingezahlten Beiträgen und Beiträgen und BeschäftiVersicherten ab (2-6%) Beschäftigungsdauer gungsdauer • Wird auf einem indiviausgezahlt • Die Höhe duellen Konto verwaltet • Min. 600 Rub monatlich 8-14% hängt vom Alter der • Kann verwaltet werden Versicherten ab durch: – Außenhandelsbank (VEB) – nicht staatliche Pensionsfonds – private Kapitalanlagegesellschaften

Quelle: Investfunds.ru, ФСФР, Naufor (Nationale Vereinigung der Teilnehmer des Effenkenmarktes), pensreform.ru

Abbildung 9: Zusammensetzung der Pensionen (Übersicht)

Der Markt für die Verwaltung russischer Pensionsfonds wird voraussichtlich mit rund 50 Prozent jährlich weiter wachsen. Es ist anzunehmen, dass das verwaltete Nettovermögen 2010 – wenn Russland das heutige Niveau osteuropäischer Länder erreichen wird – rund 67 Mrd. US-Dollar betragen wird. Derzeit macht das verwaltete Pensionsvermögen in Russland nur rund ein Prozent des Bruttoinlandsprodukts aus; in Polen und Ungarn sind es jeweils rund fünf Prozent, in Portugal rund zehn Prozent und in Italien etwa 22 Prozent.

210


4.1 Akkumulationsrente: nichtstaatliche Pensionsfonds Pensionsberechtigte Versicherte können die Verwaltung ihrer Akkumulationsrente nichtstaatlichen Pensionsfonds (NSPF) übertragen. Die Übertragung muss auf ausdrücklichen Wunsch der Versicherten geschehen; äußert sich der Versicherte nicht, wird die Akkumulationsrente automatisch bei der staatlichen Außenhandelsbank verwaltet. Die Verwaltung von NSPF kann durch die Gesellschaft selbst erfolgen, kann aber auch an eine nicht assoziierte Kapitalanlagegesellschaft übertragen werden. Die Marktteilnehmer rechnen damit, dass in näherer Zukunft auch die Verwaltung durch assoziierte Kapitalanlagegesellschaften möglich sein wird. Gesellschaften, die NSPF verwalten, müssen über die erforderlichen Lizenzen professioneller Marktteilnehmer (Brokerlizenz usw.) verfügen. Ihr Eigenkapital muss mindestens 20 Mio. RUB (0,6 Mio. Euro) betragen. Die Gelder der Anleger können in staatliche Obligationen, in Aktien und Rentenpapiere russischer Unternehmen sowie in KAG-verwaltete Investmentfonds investiert werden. Verwaltetes Nettovermögen (NSPF1)) [Mrd. USD]

Erträge NSPF [Mio. USD]

+50% p.a.

KOMMENTARE • In 2005 gab es ca. 250 registrierte nichtstaatliche Pensionsfonds (NSPF)

+41% p.a.

56,1

1.90

23.7 0.97

+60% 9.8

0.46

7.5

0.34

4.7

2004

2005

2006

2008

2010

Prognose

2005

2006

2008

2010

Prognose

• Das prognostizierte Wachstum ist im Wesentlichen auf die Entwicklung im Privatkundensegment zurückzuführen – Abschaffung von Steuervergünstigungen für Pensionsversorgung über Unternehmen ab 2005 – Steuerfreiheit aus Einnahmen/Wertzuwachs von NSPF für Privatpersonen – Niedriges Niveau der staatlichen Altersversorgung – Steigendes verfügbares Einkommen der Bevölkerung

1) Nicht staatliche Pensionsfonds Quelle: Investfunds.ru, Roland Berger

Abbildung 10: Verwaltetes Nettovermögen und Umsatz der NSPF

Auch der Markt für nichtstaatliche Pensionsfonds ist sehr stark konzentriert. 2005 entfielen auf die Top-4-Gesellschaften rund 80 Prozent Marktanteile (Abb. 11). Diese Fondsverwalter sind in der Regel Tochtergesellschaften großer russischer Staatsunternehmen aus der Öl-, Gas- und Energieversorgungsbranche (beispielsweise Gazprom). Es wird allerdings damit gerechnet, dass mit der Entwicklung des reinen Retailkundensegments kurz- bis mittelfristig eigenständige NSPF-Verwalter stärker in den Markt eintreten. Andererseits steht zu erwarten, dass die großen Fonds kleine regionale Gesellschaften erwerben werden, um ihre Filialnetze auszuweiten.


FOND

Marktanteil Anzahl Anzahl Anle(gerundet) Anleger ger Privatperjur. Pers. sonen ['000] [%]

Fondsvermögen [Mio. USD] 5.673

GazFond Blagosostojanie

969

Chanty-Mansisko NSPF

646

Lukoil-Garant

211

211

Anzahl KAG1)

Rendite2) [%]

59%

224

129

2

24%

10%

599

1.528

11

13%

7%

–

144

к.А.

17%

2%

234

240

2

12%

NSPFEnergy

180

2%

469

317

8

13%

Telekom-Sojuz

179

2%

77

122

1

к.А.

Almaznaja Osen

113

1%

–

47

к.А.

13%

National NSPF

109

1%

266

207

2

14%

SteelFund

89

1%

–

183

1

13%

Professional

74

1%

–

38

к.А.

к.А.

1) KAG – Kapitalanlagegesellschaften, die das Vermögen verwalten

2) In % vom Wert des verwalteten Vermögens in 2005

Quelle: Zeitschrift "Finanz", Roland Berger

Abbildung 11: Größte nichtstaatliche Pensionsfonds (2005)

Welche Erfolgsfaktoren spielen in diesem Marktsegment eine Rolle? Langfristig werden nur solche Gesellschaften bestehen, die ihre Kundenbasis im Retail verbreitern können, qualifizierten Research und ebenso qualifiziertes Portfoliomanagement betreiben, ihre Marke ausbauen und eine eigene Infrastruktur entwickeln (etwa den Zugang zu Börsen oder eigene Broker). 4.2 Akkumulationsrente: Verwaltung durch Kapitalanlagegesellschaften Versicherte können ihre Akkumulationsrenten nicht nur von nichtstaatlichen Pensionsfonds verwalten lassen, sondern sie dürfen mit der Verwaltung der Rente auch lizenzierte Kapitalanlagegesellschaften beauftragen. Außer über die erforderlichen Lizenzen muss eine solche Kapitalanlagegesellschaft über ein Eigenkapital von mindestens 50 Mio. RUB (ca. 1,5 Mio. Euro) verfügen. Die Übertragung des Vermögens zur Verwaltung auf die Kapitalanlagegesellschaft erfolgt anonym, so dass die Gesellschaft nicht weiß, wessen Rente sie verwaltet. Somit entfällt für sie die Möglichkeit, direktes Marketing zu betreiben. Aufgrund von Unwissenheit und fehlendem Vertrauen in das russische Rentenversicherungssystem nehmen die meisten Rentenversicherten die Möglichkeit der Übertragung der Akkumulationsrente auf private Anbieter (NSPF und Kapitalanlagegesellschaft) nicht in Anspruch. Abb. 12 zeigt deutlich, dass der Anteil der privaten Anbieter 2005/2006 am insgesamt verwalteten Akkumulationsrentenvermögen nur bei rund 4 Prozent lag. Das wird sich voraussichtlich auch in Zukunft nicht wesentlich ändern. Dieses Segment, dessen Volumen des verwalteten Vermögens bis 2010 auf ca. 1 Mrd. Euro ansteigen wird, ist aus heutiger Sicht für private Anbieter nicht

212


besonders interessant. Um interessant zu werden, müssen NSPF und Kapitalanlagegesellschaften ihre Marketingaktivitäten ausweiten und ihre Kundenbasis wesentlich verbreitern. Akkumulationsrente nach Verwaltungsgesellschaften [Mrd. USD] 100%=

3,4

6,5

8,6

12,8

NSPF/ KAG

4,2

4,1

4,3

5,5

Verwaltetes Vermögen [Mio. USD]

16,0

KOMMENTARE

+34% p.a. 1.131

7,0

20%

710 Außenhandels- 95,8 bank

22% 95,9

95,7

94,5

93,0

+77% 263 149 28%

374

26% 74%

80%

25% 78% 75%

72% 2004 2005 2006 2008 2010

2003 2004 2005 2006 2007

• Gemäß der Pensionsreform dürfen die Versicherten ihren Akkumulationsteil auf NSPF oder KAG übertragen; äußern sie sich nicht, bleibt der Anteil in der Verwaltung der Außenhandelsbank (VEB) • Das durch die Außenhandelsbank (VEB) verwaltete Vermögen wird durch den russischen Staat garantiert, da es ausschließlich in die staatlichen Wertpapiere investiert wird • Ab 2007 wird erwartet, dass die VEB einen Teil des Vermögens auf KAG überträgt, da VEB nur bedingt in der Lage ist, das Vermögen effektiv zu verwalten • Genaue Mechanismen zur Übertragung existieren noch nicht

Vermögen, das direkt auf die KAGs übertragen wird Vermögen von NSPF, das entweder unmittelbar von NSPF verwaltet wird oder von NSPF auf KAGs übertragen wird Quelle: Investunds.ru, Interviews, Roland Berger

Abbildung 12: Akkumulationsrente nach Verwaltungsgesellschaften und Entwicklung des verwalteten Vermögens

5 Verwaltung von sonstigen Vermögenswerten Die individuelle Verwaltung sonstiger Vermögen ist das größte und lukrativste Segment des russischen Asset Managements, zugleich aber auch ein sehr heterogener Bereich. Die Kunden von Vermögensverwaltern sind reiche Privatpersonen („Very High/High Net Worth Individuals“), Industrieunternehmen, Fonds, Versicherungsgesellschaften und andere. Der derzeit bedeutendste Bereich innerhalb der individuellen Vermögensverwaltung ist eindeutig das Private-Banking-Segment. Die Vermögensverwaltung für institutionelle Anleger (Pensionsfonds, Versicherungsgesellschaften), die in westlichen Ländern einen wesentlichen Teil des Marktes ausmacht, befindet sich dagegen erst im Aufbau. Und große Industriegruppen verwalten ihre Vermögen in der Regel selbst. Auch hier müssen – aus westlicher Sicht – recht geringe formelle Bedingungen erfüllt werden. Außer über die erforderlichen Lizenzen muss eine Kapitalanlagegesellschaft über ein Eigenkapital von 30 Mio. RUB (0,9 Mio. Euro) verfügen. Ist der Vermögensverwalter eine Bank, muss ihr Eigenkapital mindestens 100 Mio. RUB (ca. 3 Mio. Euro) betragen.


213

Experten schätzen, dass dieses Marktsegment bis zum Jahr 2010 um 44 Prozent jährlich wachsen wird – von 23 Mrd. US-Dollar auf 146 Mrd. US-Dollar. Die Erträge der Banken bzw. der Kapitalanlagegesellschaften werden mit 37 Prozent jährlich wachsen und bis 2010 voraussichtlich auf 3,5 Mrd. US-Dollar steigen (Abb. 13). Verwaltetes Nettovermögen [Mrd. USD]

Erträge [Mrd. USD]

+44% p.a. 146

Rentabilität1) [%]

KOMMENTARE

4,8

4,4

3,8

3,5

+37% p.a. 4.4

2.4

– Erwartetes Wachstum im Segment Lebensversicherungen

+50% 1.3

36

– Steigendes Investitionsvolumen von ausländischen und russischen institutionellen Anlegern

0.9

23 15

2005

2006

2008

– Steigende Anzahl vermögender Personen und Entwicklung des PrivateBanking-Segments – Möglichkeit zur Übertragung von Versicherungsreserven in die Verwaltung von KAG

73

2004

• Die Hauptwachstumsfaktoren sind:

2010

2005

2006

Prognose

2008 Prognose

2010

– Rückkehr des russischen Fluchtkapital zurück ins Land

1) Fees der Verwaltungsgesellschaften / durchschnittliches verwaltetes Vermögen Quelle: UBS, EIU, EFAMA, Zentralbank RF, Roland Berger

Abbildung 13: Verwaltetes Nettovermögen und Erträge im Bereich individuelle Vermögensverwaltung

Mit einem verwalteten Vermögen von rund 15 Mrd. US-Dollar und einem Marktanteil von 66 Prozent dominieren heute die Banken das Marktsegment (Abb. 14). Angesichts ihres besseren Kundenzugangs – vor allem zu vermögenden Privatkunden – steht zu erwarten, dass die Banken ihre führende Rolle auch verteidigen werden.

214

Marktteilnehmer


Marktanteil

NettoAnzahl vermögen Erträge KAG/ [Mrd. USD] [Mio. USD] Banken

Kunden

100%=23 Mrd. USD Kapitalanlagegesellschaften

7,8

~315

~100

• High Net Worth Individuals • Unternehmen • Versicherungsgesellschaften • Sonstige institutionelle Anleger

15,2

~590

79

• Unternehmen • High Net Worth Individuals (HNWI)

34%

Banken

66%

Quelle: Kommersant "Money", Zentralbank der Russischen Föderation, Roland Berger

Abbildung 14: Marktanteile und Kunden im Bereich individuelle Vermögensverwaltung (2005)

Was die Anzahl der Marktteilnehmer und den Konzentrationsgrad des Marktes betrifft, so bietet das Segment der Verwaltung sonstiger Vermögenswerte das gleiche Bild wie die anderen Bereiche des Asset Managements: vergleichsweise viele Marktteilnehmer trotz hoher Konzentration. Bei den Kapitalanlagegesellschaften ohne Banklizenz beanspruchen die Top Ten rund 60 Prozent des Marktes für sich. Bei den Banken ist der Konzentrationsgrad noch einmal deutlich höher: Die drei wichtigsten Geldinstitute beherrschen 90 Prozent des Marktes. Die Marktteilnehmer selbst, also die Banken oder Kapitalanlagegesellschaften, die entweder im Markt tätig sind oder einen Markteintritt planen, bezeichnen den Wettbewerb derzeit auf Grund des hohen Marktwachstums als moderat. Die Eintrittsbarrieren sind im Vergleich zu den entwickelten Märkten gering. Was hier vor allem zählt sind Investitionen in den Aufbau der Marke. 5.1 Privatkundengeschäft: Private Banking Der Markt für Private Banking in Russland besitzt ganz erhebliches Wachstumspotenzial: Die Zahl der Privatpersonen mit einem Vermögen von mehr als 100.000 USDollar wird auf rund 650.000 geschätzt. Mehr als 80 Prozent von ihnen verfügen sogar über ein Vermögen von mehr als 500.000 US-Dollar. Das Volumen der liquiden Mittel (Aktiva) vermögender Privatpersonen betrug 2005 nach unterschiedlichen Schätzungen 350-400 Mrd. US-Dollar. Mit 43 Prozent befindet sich allerdings ein großer Teil dieses liquiden Vermögens im Ausland. Doch das so genannte „Fluchtkapital“ kehrt allmählich nach Russland zu-


215

rück: Das Vertrauen der Bürger in die wirtschaftliche Entwicklung des Landes steigt, und Vermögensanlagen in Russland sind rentabler als solche in westlichen Ländern. Die meisten Banken und Kapitalanlagegesellschaften konzentrieren sich auf das Kundensegment der High Net Worth Individuals (HNWI) bzw. der Emerging HNWI mit einem potenziellen Anlagevolumen von 0,5 bis 3 Mrd. US-Dollar (Abb. 15). Die Reichsten (Ultra-HNWI) und die „nur“ Wohlhabenden (Affluent und Mass Affluent) sind aus unterschiedlichen Gründen als Private-Banking-Kunden weniger interessant. Die Ultra-HNWI sind in der Regel seit langem Kunden etablierter ausländischer Privatkundenbanken, während die eher Wohlhabenden als Reichen erst dann ins Blickfeld rücken werden, wenn die für die Banken attraktiveren Marktsegmente ausgeschöpft sind. Segment

Liquide Mittel pro Kunde [Tsd. USD]

Anzahl potenzieller Kunden [Tsd.]

>3.000

14

HNWI

1.000-3.000

37

Emerging HNWI

500-1.000

53

Affluent

100-500

481

Mass Affluent

50-100

381

UHNWI1)

Anteil am Vermögen [%]

Liquide Mittel [Mrd. USD]

82%

149,7

41%

• "Oligarchs" / Begünstigte der Privatisierung der 90iger Jahre • Politische Elite

16%

• Begünstigte der Privatisierung der 90iger Jahre • Unternehmer • Politiker, Sportler und Künstler

41% 55,8 15% 30,9

9% 3%

Σ=966 - im Ausland befindliche liquide Mittel

94,3

25,0 Σ= ~356

Kurzbeschreibung

27%

7%

• Unternehmer und Topmanagement • Regionale Politiker • Sportler und Künstler • • • •

Leitende Angestellte Kleinunternehmer Regionale und lokale Politiker Künstler und Sportler

• Mittleres Management • Middle-class • Privatinvestoren

100%

- in Russland befindliche liquide Mittel

1) Ultra High Net Worth Individuals Quelle: Datamonitor, GKS, Roland Berger

Abbildung 15: Kundenpotenzial im Private Banking in Russland (2005)

Das rapide Marktwachstum im Private Banking hat viele Ursachen. Neben der relativen wirtschaftlichen und politischen Stabilität Russlands und der Rückkehr des russischen Fluchtkapitals ins Land sind eine bislang sehr niedrige Durchdringung des Landes mit Private-Banking-Leistungen und eine relativ hohe Rentabilität der Anlagen zu nennen. Zudem machen die liquiden Aktiva, die von Banken bzw. Kapitalanlagegesellschaften verwaltet werden, nur 10 Prozent aller liquiden Mittel aus. Etwas über die Hälfte (rund 55 Prozent) der liquiden Mittel befinden sich dagegen noch auf Spar- und Girokonten. Eine bessere Informationspolitik gegenüber zukünftigen Kunden und gezielte Marketingmaßnahmen sollen das Wachstum weiter ankurbeln. Hemmend wird sich allerdings zunächst vor allem der Mangel an qualifizierten Ex-

216


perten wie Kundenbetreuern und Vermögensverwaltern im Bereich Private Banking auswirken. Abb. 16 fasst unterschiedliche Schätzungen zum russischen Privatkundenmarkt zusammen. Das Gesamtvolumen aller für die Vermögensverwaltung interessanten liquiden Aktiva (Bargeld, Spareinlagen, Fondsanteile, Anleihen) in Russland und im Ausland beläuft sich gegenwärtig auf 300 bis 350 Mrd. US-Dollar . Roland Berger

Merrill Lynch/CG, 2005

BCG, 2004 966 Tsd.

14 37

320 Mrd. USD

380 Tsd. 10

738 Mrd. USD

40

53 356 Mrd. USD >5 Mio.

160

481 >3 Mio.

150 330

1-3 Mio.

56

0,5-1 Mio.

31

0,1-0,5 Mio.

94

0,05-0,1 Mio.

25

1-5 Mio.

70

0,1-1 Mio.

90

103 Tsd.

381

Vermögen Vermögende Personen

Vermögen Vermögende Personen

Vermögen >1 Mio.

Anzahl Millionäre

Quelle: Roland Berger, BCG, Merrill Lynch, Goldman Sachs

Abbildung 16: Schätzung des Marktpotenzials für Private Banking in Russland

In Russland gibt es derzeit nur wenige einheimische Banken, die gezielt dieses Marktsegment bearbeiten, so dass ihre Kundenbasis noch unbedeutend ist. Sie konzentrieren sich auf Kunden bis zur Kategorie der Emerging High Net Worth Individuals mit liquiden Mittel von 0,3 bis 1,0 Mio. US-Dollar. Hauptzielgruppe der ausländischen Großbanken, die derzeit vermehrt in den russischen Private-BankingMarkt einsteigen (z.B. CSFB, Deutsche Bank), sind dagegen eher die sehr vermögenden HNWI. Ihr Markteintritt wird den Wettbewerb im Privatkundengeschäft mittelfristig deutlich verschärfen. Die Geschäftsmodelle der im Private Banking tätigen Institute sind durchaus vielfältig, wie Abb. 17 zeigt.


"Family Office"

• Produktpalette • Service

Toptier-Investmentbanken

Private Banking von ausländischen Banken Russisches Private Banking

Traditionelle FI1)

Russ. Banken im Ausland Banken mit "VIP-Service"

Vermögensverwalter/KAGs IVW2) Im Ausland

In Russland Geographische Anlageschwerpunkte 1) FI – Finanzinstitute

2) Individuelle Vermögensverwaltung 3) UHNWI > 3 Mio. USD

217 Kommentare Top-tier-Investmentbanken • Fokus auf Vermögensverwaltung von russischen UHNWI3) im Ausland • Das russischen Geschäft im Aufbau (insb. CSFB) Russisches Private Banking von ausl. Banken • Fokus auf Verwaltung in Russland und im Ausland • Aggressive, wachstumsorientierte Strategie Russisches Private Banking • Fokus auf Vermögensverwaltung in Russland Russische Banken im Ausland • Ausländische Tochtergesellschaften von russischen Finanzinstituten • Fokus auf Verwaltung im Ausland Banken mit "VIP-Service" • Fokus auf Kunden ab oberem Affluent-Segment Vermögensverwalter/KAG • Kapitalanlagegesellschaften und Banken mit Vermögensverwaltung • Fokus auf Affluent-Kunden


Abbildung 17: Geschäftsmodelle im russischen Privatkundengeschäft

5.2 Institutionelle Anleger Das Geschäft mit der Vermögensverwaltung für institutionelle Anleger ist in Russland noch unterentwickelt. Eine Gruppe von Anlegern sind Kunden großer Banken, die einem großen Industrieverbund angehören. Solche Kunden lassen frei verfügbare liquide Mittel auf hochverzinslichen Sparkonten verwalten, bis die Mittel zur Akquisition von Unternehmen oder Investitionen eingesetzt werden. Dieser Kundentyp ist nicht die treibende Kraft des Marktes. Ein weiteres Kundensegment in diesem Bereich sind Versicherungsgesellschaften. Sie dürfen seit Mitte 2006 bis zu 20 Prozent ihrer Versicherungsreserven in die Verwaltung von Kapitalanlagegesellschaften oder Banken übertragen. Experten zufolge wird dieses Marktsegment mit ca. 70 Prozent jährlich auf rund 5 Mrd. US-Dollar wachsen. Trotz dieses immensen Wachstums bleibt das Segment für Banken und Anlagegesellschaften unbedeutend. Sie gehen davon aus, dass die Versicherungsgesellschaften die Reserven selbst verwalten werden. Angesichts der rasant wachsenden Vermögen einer Schicht sehr wohlhabender bis extrem reicher Bürger hat sich Asset Management in Russland zu einem profitablen Geschäft mit beeindruckenden Wachstumsraten entwickelt. Der Markt entsteht gerade erst und bietet deshalb die Vorteile eines vom Wettbewerb noch weniger hart umkämpften Segments. Das verschafft ausländischen Banken vor allem in den Bereichen Private Banking (insb. HNWI) rentable Investitionsmöglichkeiten. Doch ist auch hier nicht en passant das schnelle Geld zu machen. Banken, die sich in diesem Segment engagieren wollen, müssen ihre Strategien und Geschäftsmodelle genau auf

218


die spezifischen Bedingungen der hier vorgestellten Typen des Asset Managements abstimmen.

Literaturverzeichnis Demel, W., Maxian, S. (2006): As good as it gets … CEE remains the synonym for growth. In: CEE Banking Sector Report. S. 3-80 Fedotova, O., Rorison, M. (2006): Flirting with the foreigners; Russian Banks, August 2006. In: HSBC Global Research. S. 28-30 Hainsworth, R., Belozerova, V. (2006): Market Overview Retail Banking in Russia , August 2006. In: RusRating. S. 3-4 Losovskaja, E. (2005): Die Altersversorgung in Russland – theoretische Analyse, aktuelle Rahmenbedingungen und ihre Umsetzung. In: Working Paper Series: Finance & Accounting. No 144, Johann Wolfgang Goethe-Universität, Frankfurt am Main. S. 1-47 Center for macroeconomic analysis and short-term forecasting (2006): Тенденции развития банковской системы в первом полугодии 2006 года, обзор № 8б сентябрь 2006. S. 3-23 Russische Zentralbank (2006): Бюллетень Банковской Статистики № 9 (160). S. 91

Erfahrungen zweier deutscher Großbanken beim Eintritt in den polnischen Markt Michael Zippel / Denis Tomczak 1 Einleitung Die Bankenmärkte in Mittel- und Osteuropa (MOE) haben in den letzten Jahren einen tief greifenden Wandel durchlebt. Die früher größtenteils planwirtschaftlich gelenkten Finanzinstitute mussten sich innerhalb kürzester Zeit marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen anpassen. Diesen Wandel konnten die betroffenen Länder nicht aus eigener Kraft vollbringen und waren folglich auf die Unterstützung ausländischer Kreditinstitute angewiesen. Das führte schließlich dazu, dass heute nach einer Studie der Bank Austria Creditanstalt mehr als 75 % des Bankensektors in Mittel- und Osteuropa in ausländischer Hand ist. Dabei nutzten die ausländischen Kreditinstitute die Gelegenheit, sich die neu öffnenden Märkte zu erschließen, sehr unterschiedlich. Es gilt nunmehr zu untersuchen, welche kritischen Erfolgsfaktoren für eine Bank bei der Erschließung eines neuen Marktes gelten. Besonders soll dabei untersucht werden, inwieweit eine regionale Strategie mit der Gesamtbankstrategie in Einklang stehen muss und inwieweit eine konsequente Umsetzung ausschlaggebend für den späteren Erfolg ist. Neben der Betrachtung allgemeiner Internationalisierungsbewegungen von Banken wird in der vorliegenden Arbeit die Attraktivität des Investitionsstandortes Polen erläutert. Am Beispiel von HypoVereinsbank und Deutscher Bank werden zwei unterschiedliche Wege der Markterschließung nachvollzogen.

2 Die HypoVereinsbank in Polen 2.1 Die Gesamtbankstrategie – „Bank der Regionen“ Mit der Fusion der beiden bayerischen Regionalbanken (HYPO-Bank und BV) zur HypoVereinsbank 1998 war es zwingend notwendig geworden, eine neue Gesamtbankstrategie zu entwerfen. Folgende Rahmenbedingungen waren dafür ausschlaggebend: • Die HVB war nach wie vor im Privat- und Firmenkundengeschäft nur in der Region Bayern ein Schwergewicht. Nennenswerte Zuwachsraten durch organisches Wachstum in Deutschland waren nicht zu erreichen, obwohl sich konkurrierende Banken wie die Deutsche Bank, Dresdner Bank und Commerzbank vom Privatkundengeschäft strategisch entfernten und ihren Fokus auf das Investmentbanking richteten.

220

Michael Zippel / Denis Tomczak

• Der Einstieg in das damals so lukrative globale Investmentbanking war für die HVB jedoch verpasst und die dafür notwendigen finanziellen Mittel und das Marktstanding bei weitem nicht ausreichend. Es wird deutlich, dass der HypoVereinsbank vor dem Hintergrund der finanziellen Ressourcen, der Marktstellung und des historischen Umfeldes nur wenige strategische Wachstumsalternativen zur Verfügung standen. Daher konzentrierte sie sich in Zukunft auf das Privat- und Firmenkundengeschäft in Mittel- und Osteuropa, um Wachstum generieren zu können. In diesem Licht entstand 1998 das Strategiekonzept HypoVereinsbank - Bank der Regionen in Europa. Kernpunkte dieser Gesamtbankstrategie waren: • Fokussierung auf Privat- und Firmenkunden • Angebot der gesamten Produktpalette einer Universalbank • Akquisition von Banken in ausgewählten Regionen (Ländern) • Aufstieg zum Marktführer in Mittel- und Osteuropa Besonders ins Visier der HVB rücken nun also mittelund osteuropäische Banken, die über eine große und etablierte Kunden- und Filialstruktur verfügen. Die formulierte Expansionsstrategie zielt ausdrücklich auf Zukäufe im Ausland. Für künftige und bestehende Tochterbanken im In- und Ausland bedeutet das, dass sie als regional und juristisch selbstständige Einheiten vor Ort vom Management geführt werden und ihren ursprünglichen Marktauftritt und Markennamen beibehalten sollten. Damit sollte etabliertes Kundenvertrauen in die Bank vor Ort erhalten und schnelle Entscheidungen auf kurzen Wegen ermöglicht werden. 1 Außerdem sollten Irritationen und Vorurteile gegenüber ausländischen (speziell deutschen) Banken, die zu Kundenabwanderungen führen könnten, unbedingt vermieden werden. Die jeweiligen Markennamen werden unter der Dachmarke HVB Group geführt. Dort werden Aufgaben wie Produktentwicklung, Risiko- und Kapitalmanagement zentral gebündelt und den jeweiligen Töchtern wieder zur Verfügung gestellt. Damit wird gewährleistet, dass alle Banken unter der gleichen Dachstrategie geführt und Synergieeffekte in der Zentrale erzielt werden. Am Ende des Expansionsweges sollte also keine einheitliche europäische Großbank, sondern ein Verbund aus vielen - in den attraktivsten Regionen Europas verwurzelten - Banken unter der Dachmarke HVB Group stehen. 2.2 Umsetzung der Gesamtbankstrategie in Polen Dies war der zentrale Startschuss des Topmanagements für die kommenden Expansionsbewegungen der Bank. Im Unterschied zum einem halbherzigen früheren Markteintritt in Polen mit der HYPO-Bank Polska, mit der vorrangig deutsche Firmenkunden in Polen betreut werden sollten (Banks follow industry), folgten nun alle weiteren Akquisitionen einem - in die Gesamtbankstrategie integrierten - Strategie-

1

HypoVereinsbank (Geschäftsbericht 2000), S. 34.

Erfahrungen zweier deutscher Großbanken beim Eintritt in den polnischen Markt

221

prozess. Das bedeutet, potentielle Märkte und Regionen in Mittel- und Osteuropa wurden systematisch nach potentiellen Übernahmekandidaten untersucht. So gab der Vorstandsvorsitzende Dr. Schmidt 1998 bekannt, dass die HVB ihr Unternehmensprofil bewusst ausbauen und Kunden dort zur Verfügung stehen will, wo für die Aktionäre Werte geschaffen werden können. „Wir haben uns daher zu einer behutsamen Expansion in Europas attraktiven Regionen entschlossen. Die Renaissance der Regionen in Europa im Rahmen der EWWU adaptieren wir frühzeitig mit unserer strategischen Ausrichtung. Mit der Akquisition von zunächst 46,7% an der polnischen Bank BPH hat das Konzept der Bank der Regionen in Europa weiter Gestalt angenommen.“2 Aus der engen zeitlichen Abfolge wird klar, dass noch im Fusionsjahr 1998 die „Bank der Regionen“-Strategie formuliert und gleichzeitig in konkrete operative Schritte umgesetzt wurde. Dies stellte eine enorme Herausforderung für das Topmanagement und die Gesamtbank dar, wenn man bedenkt, dass im gleichen Jahr verdeckte, faule Kredite bei der ehemaligen HYPO Bank in Höhe von 3,5 Mrd. DM auftauchten und ohnehin durch Fusionsarbeiten auf dem Heimatmarkt (wie EDVUmstellung, Filialmigration und Umstellung der Zentrale) enorme Kapazitäten der Bank für interne Prozesse aufgebracht werden mussten. In diesem für die HypoVereinsbank so bewegenden Jahr 1998 begann die polnische Nationalbank zwei Großbanken auszugliedern und stellte sie nacheinander in Bieterverfahren zum Verkauf. Unter anderen auch die Bank Przemysłowo-Handlowy Spółka Akcyjna (BPH), eine Universalbank, die besonders im wirtschaftlich interessanten Südpolen stark präsent war. Dem Management war aus den Erfahrungen der HYPO Bank Polska klar, dass ein Wachstum hin zu einer großen Universalbank, mit flächendeckender Kunden- und Filialstruktur, nur durch den Kauf einer geeigneten Bank zu erreichen war.3 Auf Grund der Expansionsstrategie des Topmanagements und auf der Suche nach einer adäquaten Bank in Polen, schickte auch die HypoVereinsbank geeignete Analysten zur Nationalbank, um die potentiell zu erwerbende Bank zu bewerten. Dort wurden die Analysten in einen Datenraum geführt, in dem stapelweise Listen (bzw. Kundenlisten) lagen, allerdings keine dazu gehörenden Kreditakten wie es sinnvoll gewesen wäre. Die Kunden mit Kreditengagements z.B. waren in lediglich 4 „Bonitätsklassen“ eingeteilt: „Sehr gut“, „gut“, „schwach“, „sehr schwach“. Jedoch war nicht nachzuvollziehen, warum und unter welchen Bedingungen genau ein Kunde als „gut“ oder „schlecht“ eingestuft wurde. Insgesamt war das Informationsmaterial in der Aussagekraft undeutlich und ungenau. Dies führte zu erheblichen Problemen bei

2 3

HypoVereinsbank (Geschäftsbericht 1998), S. 7. Interview mit Hr. Peter Ulbricht 22.12.2005.

222


der Analyse der vorhandenen Risiken und später bei Feststellung eines fairen Marktpreises.4 Ungeachtet dieser Schwierigkeiten erhielt die HVB den Zuschlag und erwarb zunächst eine strategische Beteiligung von 46,7%. 1999 erhöhte sie ihren Anteil an der BPH auf 86,1 % und übernahm das operative Geschäft. Die genauen Gründe, warum die HVB den Zuschlag erhielt, waren nicht zu recherchieren, da über den Kaufpreis Stillschweigen vereinbart wurde und die Kriterien beim Vergabeverfahren durch die polnische Nationalbank ebenfalls nicht transparent sind. Die HVB besetzte das Topmanagement der BPH umgehend mit Führungskräften aus dem eigenen Haus. Ganz im Sinne der Gesamtbankstrategie war nach der Akquisition nun organisches Wachstum im polnischen Markt oberstes strategisches Ziel. Doch nach Übernahme der operativen Geschäftsleitung wurde schnell klar, dass zunächst umfassende Restrukturierungen notwendig wurden, bevor eine Wachstumsstrategie formuliert und umgesetzt werden konnte. Es stellte sich heraus, dass mit den in der BPH (wenn überhaupt) vorhandenen Planungs-, Controlling- und Rechnungswesenmethoden eine effiziente Banksteuerung nahezu unmöglich war. Damit war es auch nicht durchführbar, strategische Prozesse in operative Zielvorgaben für die einzelnen Geschäftsbereiche zu übersetzen. Ebenso gab es keine Erfolgsmessung und Risikosteuerung aufgrund der vorhandenen Informationssysteme. Auch fehlte eine adäquate Wertleistungsrechnung in Form einer Marktzinsmethode, was die Ermittlung der Wertkosten und Werterlöse und damit ein effektives Rechnungswesen unmöglich machte. Zinsen aus Depositen wurden bis dahin als Kosten, Zinsen aus Krediten als Einnahmen und die Differenz daraus als Gewinn behandelt. So konnte zunächst nicht ermittelt werden, welche Mindestmarge bei einem Kreditoder Anlagegeschäft erzielt werden muss, um Betriebs-, Liquiditäts-, Eigenkapitalund Risikokosten zu decken. Damit fehlte eines der wichtigsten Geschäftssteuerungsinstrumente einer Bank. Ebenso schwierig war eine genaue Abbildung von Risikopositionen im Kreditportfolio. Wertberichtigungen z.B. wurden bis dato sogar unterjährig gebucht, wenn ein Kunde sich entsprechend verbesserte oder verschlechterte. So konnte es auch passieren, dass ein Kunde (obwohl die Bonität objektiv einwandfrei ist) als schlecht eingestuft wurde, weil seine Zinszahlungen noch nicht verbucht waren. Denn erst mit der Buchung der Zinsen konnte EDV-technisch die Einstufung in das Controllingsystem erfolgen. Das hatte zur Folge, dass es in der Gesamtbank unterjährig zu riesigen Schwankungen im Risikovolumen kam und eine objektive Beurteilung der Risikostrukturen kaum möglich war.

4

Interview mit Hr. Peter Ulbricht 22.12.2005.


223

Weder Kunden noch Geschäftsbereiche waren klar segmentiert. Privat- wie Firmenkunden wurden als „Filialkunden“ bezeichnet, die sich nur vom Beratungsbedarf abgrenzten. Klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche in der Organisation waren also nicht vorhanden. Auch bei der Kundenbetreuung mussten neue Wege gegangen werden. Um die Betreuungsqualität und Intensität zu erhöhen und somit mehr Abschlüsse zu generieren, musste ein Customer Relationship Management (CRM)System neu installiert werden. Dazu war es zwingend notwendig, Kundensegmente zu schaffen. So wurde begonnen, Segmente für Institutionelle Kunden, Firmenkunden, Geschäftskunden (kleine und mittelständische Unternehmen), Privat Banking und Privatkunden zu kreieren. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass das Management die folgenden zwei Jahre intensiv an der Installation effektiver Controlling- und Risikosteuerungsinstrumente arbeitete. Aber nicht nur in der Banksteuerung musste umfangreiches Changemanagement betrieben werden. Mit der Einführung moderner EDV und der fortlaufenden Umstrukturierung der Bank wurden von 1998 bis 2001 ca. 4000 Mitarbeiter entlassen. Dabei handelt es sich jedoch nicht ausschließlich um Personalabbau, sondern um Personalumstrukturierungen, denn 6000 Mitarbeiter wurden entlassen, aber gleichzeitig 2000 neu eingestellt. Außerdem wurde deutlich, dass es immer wieder zu zwischenmenschlichen Schwierigkeiten zwischen Polen und Deutschen sowie dem Management und den Mitarbeitern kam. So prallten teilweise verschiedene Mentalitäten bzw. Menschen unterschiedlicher Kultur und Prägung aufeinander. Hinzu kam die Sprachbarriere zwischen den Mitarbeitern, denn die Unternehmenssprache war zu diesem Zeitpunkt englisch, was dem deutschen Management geschuldet war. Ein Umstand, dem nach dem Zusammenschluss mit der PBK hohe Aufmerksamkeit geschenkt wurde, kam es doch immer wieder zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen.5 Noch vor Abschluss dieser umfangreichen Umstrukturierungen in der BPH, übernahm die HypoVereinsbank im Jahr 2000 für 6,4 Mrd. EUR die österreichische Bank Austria Creditanstalt, die ihrerseits sehr erfolgreich in Mittel- und Osteuropa vertreten war. Die Bilanzsumme der HVB wuchs damit fast um die Hälfte (42,4%) auf 716,5 Mrd. EUR. Damit baute sie ihr europäisches Netzwerk im Rahmen der „Bank der Regionen“ Strategie enorm aus. Die HVB Group betreute nun mehr als acht Millionen Kunden, verfügte über ca. 2400 Filialen und 72867 Mitarbeiter.6 Außerdem wurde beschlossen, alle Aktivitäten der HVB Group in Mittel- und Osteuropa unter dem Dach der BA-CA zu bündeln, was sie zur Osteuropazentrale machte.7 Für die polnischen Tochterbanken BPH (HVB) und die PBK (BA-CA) hatte diese Übernahme direkte Folgen. Als Teile der neuen Bankengruppe fiel am 27. März 2001 5 6 7

Interview mit Hr. Peter Ulbricht 22.12.2005. HypoVereinsbank (Geschäftsbericht 2000), S. 15. HypoVereinsbank (Geschäftsbericht 2002), S. 62.

224


die Entscheidung, sie zur BPH PBK S.A. zu fusionieren. Am 7. November 2001 stimmte die nationale Bankenaufsicht der Fusion zu und am 31. Dezember wurde die neue Bank im Handelsregister eingetragen.8 Diese Entscheidung war konsequent und logisch, denn beide Häuser ergänzten sich durch das Filialnetz, Kunden- und Bankstruktur glänzend, wie die folgenden Zahlen zeigen: BPH

PBK

Kunden

1.100.000

1.300.000

Filialen

247

342

2.193.223 PLN

2.433.713 PLN

Provisionserträge

314.692 PLN

316.165 PLN

Jahresüberschuss (nach Steuern)

130.596 PLN

204.987 PLN

Zinserträge

Abbildung 1: Die BPH und PBK in Zahlen, kurz vor der Fusion 2001 Quelle: BPH PBK S.A. (Geschäftsbericht 2001), S. 4.

Hier wird ersichtlich, dass zwei nahezu gleichgroße Banken fusionierten. Die Übersicht über die Filialnetze in der Anlage 1 zeigt, dass die BPH verstärkt im Süden und die PBK eher im Norden Polens vertreten war. Somit verfügt die fusionierte Bank nun über eine polenweite Filialstruktur und konnte in Metropolen durch Filialzusammenlegungen Synergieeffekte erzielen. Ende 2001 hatten beide Banken zusammen 14.200 Mitarbeiter, 10 % Marktanteil und eine Bilanzsumme von 43.391.405 PLN (3. größte Bank Polens). Auch hier soll eine Abbildung die Entstehung der Bank BPH in eine zeitliche Abfolge bringen und veranschaulichen.

8

Bank BPH PBK S.A. (Geschäftsbericht 2001), S. 4.


Marktauftritt wird von BPH PBK S.A. in Bank-BHP S.A. geändert

2004

Fusion zur BPH PBK S.A.

2001

Fusion zur BPH PBK S.A.

2000

BA stockt auf 50% Anteil, Töchter gehen in PBK auf

HVB stockt auf 86,1% auf Töchter gehen in BPH auf HVB erwirbt strategische Beteiligung

Privatisierung und Börsengang

225

1999 1998 1997

Bank Austria erwirbt strategische Beteiligung

1991

Privatisierung und Börsengang

Abbildung 2: Die Entstehung der Bank BPH S.A. Quelle: Bank BPH (History), Online im Internet, 09.11.2005

2.3 Neuausrichtung der Strategie für Polen De facto bedeutete die Fusion einen Neuanfang für beide Banken. Dies wurde sowohl vom Topmanagement der HVB als auch von der BA-CA als Chance begriffen. Dies zeigte sich auch gleich in der Besetzung des neuen Vorstandes. Es wurden drei polnische Topbanker (von der Citibank, BRE Bank und ABN Amro) neu in den Vorstand berufen. Sie verantworteten das Privatkundengeschäft, Firmenkundengeschäft sowie den Bereich Capital Markets. Weitere kamen von der BA-CA (IT), PBK (Controlling & Rechnungswesen) und BPH (Kredit). Deutlich wurde der Neuanfang auch dadurch, dass im Einklang mit der Gesamtbankstrategie eine neue Regionalstrategie für den polnischen Markt entwickelt wurde. In die Analyse des Status quo flossen die strategischen, operativen und finanziellen Möglichkeiten der neuen Bank ein und daraus entwickelte das Management folgende Geschäftsstrategie: • Erster Ansprechpartner für vermögende Privatkunden und Geschäftskunden • Bevorzugte Partner für mittelständische Unternehmen und großen Firmen • Führender Anbieter von Privatkrediten und Immobilienfinanzierungen • Innovative Institution auf internationalen Kapitalmärkten

226


• Führende Bank im Asset Management • Zukünftige Ausrichtung am Shareholder Value • Durch gezieltes Finanz-, Risiko- und Personalmanagement fortlaufende Steigerung der Profitabilität9 Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie mussten innerhalb der Bank Voraussetzungen geschaffen werden, die in folgendem Maßnahmenkatalog zusammengefasst wurden: • starke Kundenorientierung durch langfristige Bindung von Zielkunden • Wettbewerbsfähige Produktpalette, hohe Qualität und effizienter Service • Ausnutzung moderner und effektiver Vertriebskanäle: bekannte Markennamen (BPH und PBK), flächendeckende Filialstruktur, Online- und Telefonbanking • Etablierung eines Managementprozesses, der an Effektivität und Profitabilität ausgerichtet ist, daher: -

Schaffung einer divisionalen Führungsstruktur, an den Strukturen der Kundengruppen ausgerichtet

-

Entscheidungsprozesse entlang der Wertschöpfungskette

-

Innovative EDV-Lösungen zur Steuerung der Backoffice Einheiten

-

Einrichtung eines zentralen IT-Systems, das in Echtzeit Managementinformationen bereit stellt und ein modernes Risikomanagement ermöglicht

-

Personalmanagement soll die Erreichung der strategischen Ziele unterstützen durch:

-

Entwicklung einer Verkaufskultur

-

Personalentwicklung

-

Entwicklung von Personalentwicklungs- und Steuerungsinstrumenten (Zielvereinbarung in Mitarbeitergesprächen und Erfolgskontrolle)

-

Reduzierung der Personalkosten durch Zusammenlegung zentraler Bereiche10

Zusammengefasst bedeutet dies die Einleitung umfangreicher, interner Umstrukturierungen zur Steigerung der Effizienz und Profitabilität und gleichzeitig die offensive Marktbearbeitung durch neue Produkte, Personalentwicklung und Costumer Relationship Management Systeme. Durch die Transparenz des beschriebenen Maßnahmenkatalogs wurde es möglich, den Fortgang der internen Umstrukturierungen fortlaufend zu kontrollieren und auf Abweichungen zu reagieren. 9 10

Bank BPH PBK S.A. (Geschäftsbericht 2001), S. 5. Ebenda, S. 6.


227

Zur Erreichung der strategischen Ziele wurde ein Zeitrahmen bis 2005 vorgegeben. Dann sollte die strategische Ausrichtung der Bank und die Zielerreichung grundlegend auf den Erfolg hin überprüft und gegebenenfalls an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden. Nach der Umsetzung dieses Mammutprogramms (2005) kann festgestellt werden, dass die Bank BPH tief greifende Veränderungen durchgemacht hat. Nach erfolgter Restrukturierung und Neuausrichtung auf den erfolgsorientierten Vertrieb, waren die Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung der Geschäftsstrategie erfüllt. Das belegen auch die folgenden Preise, die der Bank im Laufe ihrer Restrukturierung verliehen wurden. - 2005: "Best Bank" - The Banker. - 2005: "Best Internetbanking" - Gazeta Bankowa. - 2004: "Best Business Partner" - Home&Market. - 2004: "IT Leader" - ComputerWorld. - 2004: "Best Private Banking & Investment Services" - Gentleman. - 2004: "No1 in mortgage loans' ranking" - Expander. - 2004: "Best credit cards" - Rzeczpospolita. - 2004: "IPO of the Year: BA-CA" - Parkiet. - 2003: "Best Bank in Poland" - Home & Market (Dec. 2003). - 2003: "Best Bank in Poland" - Euromoney (July 2003). - 2003: "Best M&A House in Poland" - Euromoney (July 2003). - 2002: "IT Market Leader in Poland" - GAZETA BANKOWA. - 2002: "Best Network-Project " - GAZETA BANKOWA. - 2002: "Best Emerging Market Custodian in Poland" - Global Securities and Custody Survey (GSCS).11 Das Ergebnis der Umsetzung der Strategie ist beeindruckend. Das erste Mal in der Geschichte der Bank wurde in 2004 ein Ergebnis (vor Steuern) von fast einer Mrd. PLN und eine Bilanzsumme von 53 Mrd. PLN erreicht. Sieht man einmal vom Geschäftsjahr 2002 ab, in dem sich der finanzielle Kraftakt der Restrukturierung widerspiegelt, konnte in 2003 und 2004 ein rasantes Ergebniswachstum erreicht werden. Folgende Kennzahlen sollen das Wachstum der Bank BPH S.A. veranschaulichen.

11

Bank Austria Creditanstalt (Poland), Online im Internet 09.01.2006.

228


In Mio. PLN

2001

2002

2003

2004

Vorsteuergewinn

333,58

190,80

543,45

980,36

Bilanzsumme

43.391

42.560

45.485

53.809

Abbildung 3: Vorsteuergewinn und Bilanzsumme der BPH 2001-2004 Quelle: Bank BPH S.A. Geschäftsberichte 2001-2004

Die Aufsichtsratsvorsitzende Fr. Kornasiewicz kommentiert daher das Ergebnis im Geschäftsbericht 2004 folgendermaßen: „This is the evidence that both the post-merger perseverance and consistency in implementing strategic objectives are bearing fruits. […] I believe that Bank BPH still has a tremendous growth potential, which is visible, among others, in winning market shares in its core business areas.”12 Die Strategie und deren Umsetzung waren erfolgreich und sind heute im Gesamtkonzern Vorbild für alle Tochterbanken der HVB-Group in Mittel- und Osteuropa.

3 Die Deutsche Bank in Polen Um einen späteren Vergleich durchführen zu können, soll nachfolgend die Deutsche Bank mit ihrem Markteintritt nach Polen und der späteren Markterschließung betrachtet werden. 3.1 Der Eintritt der Deutschen Bank in den polnischen Markt Betrachtet man die Gegebenheiten genau, so ist die Deutsche Bank im Jahr 1995 in den polnischen Markt eingetreten. Dieser Eintritt wurde auf dem klassischen Weg vollzogen, indem der Konzern vom polnischen Finanzministerium eine Lizenz zum Betreiben von Bankgeschäften erwarb und die Deutsche Bank Polska (im Folgenden kurz: DB Polska) völlig neu gründete. Einschränkend muss jedoch erwähnt werden, dass dieser Markteintritt nur den Bereich Corporate- and Investment Banking (im Folgenden kurz CIB) betraf. In diesem Bereich werden ausschließlich große Firmenkunden betreut, der Privatkundenmarkt hatte für diesen Bereich keinerlei Bedeutung. Bei dem erwähnten ersten Schritt in den polnischen Markt ging es primär um die Begleitung der bestehenden Großkunden in diesen neuen Markt getreu der Strategie „bank follows industry“. Der zweite Schritt in den polnischen Markt begann am 14. März 2000 mit der Übernahme der Mehrheitsanteile an der BWR Bank. Die BWR war eine regionale Bank mit 40 Filialen rund um ihren Hauptsitz in Krakau und etwa 1200 Mitarbeitern. Zum Zeitpunkt der Übernahme stand die BWR bereits fünf Monate unter Kontrolle der polnischen Regulierungsbehörde, die den Vorstand

12

Bank BPH (Geschäftsbericht 2003), S. 5.


229

stellte und dem Unternehmen ein Restrukturierungsprogramm auferlegt hatte, um sie auf eine Übernahme vorzubereiten. In der Zeit nach der Übernahme oblag es dem lokalen Management, alle Einheiten und Standorte der Bank auf Rentabilität zu überprüfen und die Bank auf einen Marktstart unter dem Label der Deutschen Bank vorzubereiten. Ziel war es, die Bank mit einem harten Restrukturierungskurs mittelfristig wieder in die Gewinnzone zu bringen. Für das Geschäftsjahr 2001 konnte das Management bereits ein positives Jahresergebnis über 8,4 Mio. PLN melden.13 Im Geschäftsjahr 2002 setzte die Unternehmensleitung diesen Kurs entsprechend fort. Das Vorsteuerergebnis des Jahres 2002 lag mit mehr als 13 Mio. PLN um 50 % über dem des Vorjahres und die Kundenzahl stieg in diesem Jahr um 10 %.14 Grundsätzlich war das eine positive Entwicklung – die Kundenbasis wuchs und die technische Infrastruktur wurde stark überarbeitet. Dennoch war all dies zu wenig für das angestrebte organische Wachstum, um am Potenzial des polnische Marktes entsprechend zu partizipieren und einen nennenswerten Beitrag zum Ergebnis des Gesamtkonzerns Deutsche Bank beizusteuern. Vergleicht man darüber hinaus das Jahresergebnis von 2002 in Höhe von 13 Mio. PLN, dies entspricht etwa 3,2 Mio. EUR15, mit den umgerechnet 3,5 Mrd. EUR des Gesamtkonzerns Deutsche Bank16, so wird schnell deutlich, dass die polnische Tochter einen Anteil von etwa 0,1 % zum Konzerergebnis beitrug und damit sehr wenig Gewicht im Gesamtkonzern hatte. Letztlich sah sich die Geschäftsleitung gegen Ende des Jahres 2003 gezwungen, die Marktaktivitäten der DB PBC Polska und die dahinter stehende Strategie grundsätzlich zu überdenken und gegebenenfalls neu zu ordnen. 3.2 Umsetzung einer neuen Strategie Nachdem die strategische Entscheidung für die Neuausrichtung der Bank gefallen war, galt es, diese vorzubereiten und umzusetzen. Die Implementierung der strategischen Neuausrichtung erfolgte mit Beginn des Jahres 2004 in einem 2-Stufen-Ansatz: 1. Operative Wende / Profitabilisierung der bestehenden Struktur 2. Umsetzung Wachstumsstrategie „Vermögende Privatkunden / KMU“

13 14 15 16

Deutsche Bank PBC S.A. (Annual Report 2001), S. 12. Deutsche Bank PBC S.A. (Annual Report 2001), S. 1. Gemäß dem offiziellen Wechselkurs der NBP per 31.12.2002: 1 EUR = 4,0202 PLN. Deutsche Bank AG (Geschäftsbericht 2002), S. 2.

230


Die erste Stufe begann im Januar 2004 und erstreckte sich über vier Monate. Neben der Wende im operativen Geschäft war es auch Ziel, die Einführung eines neuen Marktauftrittes vorzubereiten. Wichtig bei der Findung der Strategie und besonders bei ihrer Umsetzung war der Geschäftsleitung der Deutschen Bank PBC stets die Abgrenzung von den Mitbewerbern am polnischen Markt. So wurde beispielsweise durch McKinsey ein Vergleich erstellt, welche Stärken die anderen Banken aufwiesen und ob diese Bereiche von der DB PBC Polska nach altem und neuem Marktmodell abgedeckt würden. Die DB PBC Polska sollte sich nach der Umsetzung des neuen Geschäftsmodells nicht durch Größe oder Kundenzahl sondern durch die Qualität ihrer Produkte und dem hohen Beratungsstandard als Alleinstellungsmerkmal von ihren Mitbewerbern unterscheiden. Der Erfolg der ersten Maßnahmen war in zwei Pilot-Filialen recht schnell zu messen, und so wurde in den folgenden drei Monaten der Vorbereitungsphase das Training für die Mitarbeiter auf fünfzehn andere Filialen ausgeweitet und bankweit eine neue, kostendeckende, Preisstruktur eingeführt. Mit der zweiten Stufe, der Umsetzung der Wachstumsstrategie, begann die eigentliche Einführung des neuen Marktmodells. Im Mai 2004 wurde begonnen, die Elemente des Marktmodells endgültig zu implementieren. Die neue Strategie stellte konsequent die vermögenden Privatkunden sowie mittelständische Unternehmen in den Mittelpunkt. An welchen Standorten sollte die Umsetzung des neuen Geschäftsmodells als erstes erfolgen? Ab Mai 2004 konzentrierte die Bank die Aktivitäten vorerst auf 8 Ballungsgebiete. Diese Städte hatten jeweils mindestens 350.000 und zusammen mehr als 5,5 Millionen Einwohner. Dies machte einen wesentlichen Unterschied im Vorgehen der DB PBC Polska am polnischen Markt im Vergleich zum deutschen Markt deutlich: Der Fokus ging weg vom Massengeschäft, hin zu klar abgegrenzten Zielkundengruppen an ausgesuchten Standorten, den modernsten Ballungsgebieten des Landes. Bei allen Initiativen auf der Suche nach neuen Kunden waren sich die Verantwortlichen wohl der begrenzten Marketing-Effektivität bewusst. Der durch die DB PBC Polska fokussierte Markt war für viele Mitbewerber von Interesse, da er für die kommenden Jahre ein enormes Wachstumspotential versprach. Ziel war, zu größtmöglichen Teilen an dem Zielmarkt und dessen Wachstum zu partizipieren. Um langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und die hochgesteckten Erwartungen der Kunden zu erfüllen, waren ansprechende Produkte von hoher Qualität nötig. Um das Interesse der jeweiligen Zielkunden zu wecken, definierte die Bank drei so genannte Ankerprodukte: • Baufinanzierungen für gut verdienende Kunden


231

• Investmentfonds für Anleger • Finanzierungen für kleine und mittelständischen Unternehmen Diese drei Produkte sollten die tragenden Elemente des neuen Geschäftsmodells sein. Durch sie wurden gezielt die gewünschten Kundengruppen angesprochen und gleichzeitig eine stabile Ertragsbasis für die Zukunft geschaffen. Die Qualität der Beratung sollte durch bestimmte Rahmenbedingungen gewährleistet und durch folgende Maßnahmen gesteigert werden. So hatte jeder Kunde auf Wunsch einen erfahrenen Berater für die persönliche Betreuung als Ansprechpartner zur Verfügung. Jeder dieser Berater war für maximal 150 Kunden zuständig, was äußerst vorteilhaft für eine hohe Qualität der Einzelbetreuung ist. Das Geschäftsmodell basierte jedoch nicht allein auf der Filiale als Vertriebs- und Betreuungspunkt. Vielmehr wurde von Beginn an der Aufbau eines starken mobilen Vertriebsnetzes forciert. Verglichen mit dem deutschen Geschäftsmodell der Bank war dies ein neuer Weg. Grund für diese Vorgehensweise war die ungleichmäßige Bevölkerungsstruktur Polens. Die potentiellen Kunden dünner besiedelter Regionen des Landes konnten durch den mobilen Vertrieb effizienter akquiriert und beraten werden. Dieser Weg war für die Bank günstiger, als eine kostenintensive FilialInfrastruktur in diesen Gebieten aufzubauen. Gleichzeitig konnte auf diesem Wege der Fixkosten-Block reduziert werden, da die Mitarbeiter des mobilen Vertriebs ausschließlich erfolgsabhängig bezahlt werden. Um eine umfassende Betreuung der Kunden zu gewährleisten, wurden mit dem neuen Geschäftsmodell auch noch andere Vertriebskanäle gestärkt. Neben den Filialen und dem mobilen Vertrieb wurde ein Call-Center implementiert sowie eine InternetPlattform für die wichtigsten Bankgeschäfte installiert. Im Bereich der IT-Infrastruktur lag aber der größte und kostenintensivste NachholBedarf, sollten den Kunden und den Mitarbeitern doch hoch entwickelte Vertriebskanäle zur Verfügung stehen. Um die angestrebte Steigerung bei Service und Innovation auch für die Kunden erlebbar zu gestalten, wurde das Internet-Angebot für die mittelständischen Kunden ausgebaut. Weiterhin wurden Mitarbeiter in den CallCentern soweit ausgebildet, dass nun auch telefonisch eine Beratung zu den angebotenen Fondsprodukten möglich war. Außerdem ermöglichten die Investitionen in Hard- und Software den effektiveren Einsatz der personellen Ressourcen in wichtigen vertriebsnahen Bereichen, entsprechend den Führungs- und Umsetzungsprinzipien des neuen Geschäftsmodells. Für die hohen Anforderungen des neuen Marktmodells galt es daher, einerseits die Mitarbeiter fit zu machen und andererseits die technische Infrastruktur zu modernisieren. Um den Erfolg zeitnah überwachen zu können, erfolgte die Implementierung des beschriebenen neuen Marktmodells nach folgenden strengen Führungsprinzipien:

232

• • • •


schrittweise Strategieumsetzung kurzfristige Zielüberwachung Orientierung an der optimalen Auswirkung „pay-as-you-go“-Ansatz

Die Umsetzung der neuen Strategie sollte demnach schrittweise erfolgen, um die Expansion kontrollieren zu können und den Umstellungs- und Lernprozess für die Mitarbeiter zu erleichtern. Alle Arbeitsabläufe innerhalb der Strategieumsetzung wurden mit einer 3Monatszielstellung versehen, die Vertriebsziele wurden auf Wochen- und Monatssicht ausgelegt. Diese Ziele wurden permanent überwacht, um Abweichungen von den Vorgaben so früh wie möglich zu erkennen und darauf reagieren zu können. Bis Oktober 2005 hatte die DB PBC Polska bereits 29 der 30 neuen Standorte festgelegt und 26 Pachtverträge unterzeichnet, 10 der neuen Zweigstellen waren bereits eröffnet.17 „Während ihrer ersten vier Jahre in Polen unterzog sich die Deutsche Bank PBC einem extrem harten Konsolidierungsprozess und verfolgte eine energische Strategie [...] der Verschlankung. Von Ende 2003 bis Ende 2004 beschäftigte sich die Bank mit der Umgestaltung und der Planung ihrer Expansion in den polnischen Markt für wohlhabende Privatkunden. Diese Bemühungen werden auch heute noch fortgesetzt“, erklärte Marko Wenthin, COO und Mitglied des Management Board der Deutschen Bank PBC Polska.18 Diese Verdopplung des Filialbestandes ist mittlerweile (Stand 10/2006) abgeschlossen.

4 Vergleichende Analyse - HVB und Deutsche Bank Die vergleichende Analyse soll zu Beginn die vorhandenen Gemeinsamkeiten herausarbeiten. Diese beschränken sich jedoch nur auf wenige Bereiche, da die Unterschiede überwiegen. Als erste Gemeinsamkeit ist auffallend, dass der jeweils erste Markteintritt beider Banken aus den gleichen Motiven erfolgte. Beide folgten ihren inländischen Kunden mit ihren Bankdienstleistungen in den Auslandsmarkt. Dies lässt darauf schließen, dass nicht aktiv strategisch agiert, sondern auf Kundenbedürfnisse reagiert wurde. Theoretisch wählten beide Banken unterschiedliche Markteintrittsformen. Während die Deutsche Bank ein klassisches Greenfield-Investment in Form einer Bankgrün17 18

Ebenda. Deutsche Bank AG (Intranet-Veröffentlichung, 09.11.2005).


233

dung tätigte, verwirklichte die HVB den Markteinstieg durch ein atypisches Brownfield-Investment, indem sie zwar eine Bank erwarb, jedoch nur zum Zweck der Erlangung einer Banklizenz. De facto handelte es sich in beiden Fällen um einen grundlegenden Neuanfang in einem unbekannten Markt, indem sie weder auf ausreichend Erfahrung, noch auf vorhandene Strukturen zurückgreifen konnten. Dies entspricht dem typischen Charakter eines Greenfield-Investments. Weiter ist beiden Instituten gemeinsam, dass die neu gegründeten Tochterunternehmen keinen nennenswerten Erfolg im Markt erzielten, was beide Institute zur intensiven Suche nach Alternativen veranlasste. Daher planten beide Konzerne, massiv in den Markt mit Privat- und Geschäftskunden zu investieren. Dabei war ihnen bewusst, dass sie einen nennenswerten Marktanteil nur über den Kauf einer bestehenden Großbank würden realisieren können. Beide vereint, dass sie im ersten Anlauf vorwiegend deutsches Management mit der Aufgabe der Bankführung betrauten. Sprachhürden, Mentalitätsbarrieren sowie - historische begründet - verschiedene Kulturen behinderten in beiden Banken die Entstehung einer förderlichen Unternehmenskultur. Nach dem Kauf bestehender, jedoch sehr unterschiedlicher Banken waren in beiden Fällen umfangreiche Restrukturierungsmaßnahmen zwingend notwendig. Es stellte sich heraus, dass bei deren Umsetzung trotz unterschiedlicher Strategien und Ausgangsbedingungen viele Parallelen zu finden sind. So konzentrierten sich beide Institute auf grundlegende Maßnahmen in Form von: Erstens – betriebsnahe Prozesse: • Personalabbau • Entwicklung erfolgsorientierter Management-Systeme • Innovation und Leistungssteigerung der EDV-Struktur • Installation effektiver Instrumente in Controlling und Rechnungswesen • Anpassung effizienter Risikomessungs- und Steuerungssysteme Zweitens – vertriebsnahe Prozesse: • Implementierung einer ausgeprägten Vertriebs- und Best-Practice-Kultur • Schulungen und Trainings der Vertriebsmitarbeiter • Errichtung von Systemen zur Erfolgsmessung • Installation von Customer Relationship Management und vertriebsunterstützender Systeme • Straffung und/oder Neugestaltung der Produktpalette • Ausbau der Vertriebskanäle (Call Center, Finanzberater, Online Banking, Filialen)

234


Sowohl die betriebs- als auch die vertriebsnahen Maßnahmen hatten in beiden Häusern das Ziel, die internen Abläufe stringent an der Wertschöpfungskette auszurichten und die Vertriebsaktivitäten umfassend an die identifizierten Kundenbedürfnisse anzupassen. Neben diesen Gemeinsamkeiten, gibt es eine Reihe von Unterschieden, die im Folgenden dargestellt werden sollen. Zunächst soll folgende Grafik die unterschiedlichen zeitlichen Abläufe des Markteintritts beider Häuser aufzeigen.

Drittgrößte Bank Polens

2004

Neue Strategie

Fusion BPH - PBK

2001

Eröffnung unter Deutsche Bank PBC S.A.

1999

Kauf der BWR Bank S.A.

Kauf der BPH Bank S.A.

1998

Kauf HYPO-Bank Polska S.A.

1995

Gründung Deutsche Bank Polska S.A.

Abbildung 4: HVB Group und Deutsche Bank im zeitlichen Vergleich

Die HypoVereinsbank und die Deutsche Bank unterscheiden sich sowohl in der Unternehmensgröße als auch in der strategischen Ausrichtung. Während die HVB innerhalb ihrer „Bank der Regionen“-Strategie fast ausschließlich in Deutschland, Österreich und Osteuropa tätig ist, richtet sich die DB mit ihrer Gesamtbankstrategie auf Märkte rund um den Globus aus. Folgende Konzernkennzahlen sollen die unterschiedlichen Größenordnungen auf Konzernebene und im polnischen Markt veranschaulichen:


HypoVereinsbank

Deutsche Bank

Bilanzsumme in Mrd. EUR Konzern: 467 Polen: 13

Bilanzsumme in Mrd. EUR Konzern: 840 Polen: 0,495

Vorsteuergewinn in Mio. EUR Konzern: 508 (bereinigt) Polen: 250

Vorsteuergewinn in Mio EUR Konzern: 4.000 Polen: 1,2

235

Abbildung 5: Konzernvergleich mit Stand 12/2004 Quelle: HVB Group und Deutsche Bank (Geschäftsberichte 2004)

Deutliche Unterschiede zeigen sich bei beiden Mutterkonzernen, wenn Schlüsselzahlen wie Bilanzsumme und Vorsteuergewinn gegenüber gestellt werden. Gemessen an der Bilanzsumme, ist die Deutsche Bank fast doppelt so groß wie die HVB Group. Weiterhin wird deutlich, dass sich diese Unterschiede in den Kennzahlen auf Konzernebene bei den jeweiligen Töchtern genau umkehren. Ist die DB als Gesamtkonzern höchst erfolgreich, trägt die Tochterbank gerade einmal 0,03% zum Gesamterfolg bei. Das Ergebnis der BPH dagegen macht annähernd die Hälfte des Gesamtgewinns der HVB Group aus. Dabei wurde hier bereits das Jahresergebnis um eine Sonderabschreibung von 2,5 Mrd. EUR bereinigt. Wie erwähnt, suchten beide Banken nach bereits erfolgtem Markteintritt nach geeigneten Übernahmekandidaten, die ein erfolgreiches Marktwachstum ermöglichen sollten. Während die HVB 1998 den Zuschlag für den Kauf einer großen polnischen Universalbank (BPH) bekam, wurde dieser der Deutschen Bank in Form einer Übernahme der BIG Bank verwehrt. Stattdessen musste sie auf eine ursprünglich als Nebenerwerb geplante Bank ausweichen, bei der es sich um eine marode Regionalbank handelte. Dies führte in der Konsequenz zu völlig unterschiedlichen Ausgangspositionen beider Banken. Die HypoVereinsbank verfügte mit der BPH über eine Universalbank, die ein gut ausgebautes Filialnetz mit 247 Filialen, vor allem in Südpolen hatte. Die DB PBC Polska dagegen konnte lediglich auf 40 Standorte rund um Krakau zurückgreifen. Noch gravierender wurde der Unterschied 2001, nachdem die BPH mit der PBK fusionierte (571 Filialen) und damit ihre Schlagkraft im Markt sprunghaft verdoppelte. Im Gegensatz dazu muss die DB PBC in Polen bis heute den Weg des organischen Wachstums beschreiten. Eine Alternative dazu wäre die Akquisition einer weiteren polnischen Bank durch den deutschen Mutterkonzern gewesen, jedoch steht dieser einem Folgeinvestment in der dazu nötigen Größenordnung bislang ablehnend gegenüber. Begründet durch diese unterschiedlichen Ausgangspositionen, richteten die Banken ihre Strategien an ihren jeweiligen Möglichkeiten aus. Die BPH verfolgte konsequent den Weg der Ausweitung ihres Markanteils als Universalbank. Dem gegenüber richtete sich die Deutsche Bank auf den Nischenmarkt für vermögende Privat- und Geschäftskunden aus.

236


Besonderen starken Einfluss auf den Handlungsspielraum der Tochterbanken haben die Mutterkonzerne. Deren strategisches Interesse an den polnischen Töchtern ist in diesem Fall sehr unterschiedlich. Die BPH ist als Teil der Bank Austria Gruppe ein unersetzliches Asset und eine tragende Säule für die Gesamtstrategie der HVB Group. Entsprechend hoch waren die Erwartungen der HVB an die Ergebnisse der BPH, was schließlich zu großer Ergebnisverantwortung der BPH für den Gesamtkonzern führte. Die Attraktivität der BPH spiegelt sich auch in der Tatsache wider, dass sie einer der wesentlichen Anreize für die UniCredito war, die HVB Group - trotz ihres defizitären Kerngeschäftes in Deutschland - zu übernehmen. Dagegen spielt die Tochter der Deutschen Bank in Polen für den Mutterkonzern – wenn überhaupt – nur eine untergeordnete Rolle. Die DB PBC Polska kann das Ergebnis des Gesamtkonzerns kaum spürbar beeinflussen. Im Umkehrschluss besteht also die Gefahr, dass sich der Deutsche Bank Konzern von seiner Tochterbank - als nicht strategisch wichtigem Asset - trennen könnte. Die jeweilige Bedeutung der beiden betrachteten Banken für ihre Mutterkonzerne fällt also durchaus unterschiedlich aus, wie die beiden im Anhang befindlichen Grafiken noch einmal eindrucksvoll unterstreichen (siehe Anhang). Vergleicht man nunmehr die beiden Kreditinstitute zusätzlich mit dem Markt, in dem sie agieren, so fällt das Bild nicht minder unterschiedlich aus (siehe auch Abb. 6). DB PBC Polska und BPH im Vergleich zum Markt 20,00% BPH 15,00% Marktdurchschnitt

Wachstum p.a.

10,00%

BIP 5,00%

0,00% 2002

2003

2004 DB PBC

-5,00%

-10,00% Bilanzsumme Bankensektor

BIP

Bilanzsumme BPH Bank

Bilanzsumme DB PBC

Abbildung 6: Beide Banken im Vergleich zum polnischen Markt Quelle: NBP (Financial Situation of Polish Banks, 2004), Deutsche Bank PBC Polska (Geschäftsberichte 2002-2004), BPH (Geschäftsberichte 2002-2004), GUS (Main indicators) Online im Internet


237

Die Grafik macht deutlich, dass es der DB PBC Polska noch nicht gelungen ist, am Wachstum des polnischen Bankenmarktes entsprechend ihrer Größe zu partizipieren. Die angesprochene Restrukturierung hat in den letzten beiden Jahren zu einer leichten Abnahme der Bilanzsumme geführt, was sich aus der Bereinigung des Kunden- und Kreditportfolios erklärt. Die Manager der DB PBC Polska bauen auf ein beschränktes Wachstum in dem gewählten Nischenmarkt, wenn im Jahr 2006 der Prozess des Umbau und der Neuorientierung abgeschlossen sein wird. Die BPH hingegen unterstreicht einmal mehr den erfolgreich absolvierten Restrukturierungskurs und beeindruckt seit 2001 mit einem Wachstum weit über dem Durchschnitt des Marktes. Demnach scheint sie für weitere Wachstumsjahre, die der im europäischen Vergleich noch unterentwickelte Bankenmarkt Polens erwarten lässt, sehr gut gerüstet.

5 Fazit – Ausblick Insgesamt ist festzustellen, dass der Erfolg der Internationalisierung von Banken in Mittel- und Osteuropa maßgeblich von der Art der Markterschließung und vom Zeitpunkt des Markteintrittes abhängt. Die Formulierung von Geschäftsstrategien und deren erfolgreiche Umsetzung können die Geschäftsergebnisse deutlich verbessern. Das belegen die beiden Beispiele der HypoVereinsbank und der Deutschen Bank, denen es sehr unterschiedlich gelungen ist, die vorhandenen Ertragspotentiale in ihren polnischen Tochterbanken durch Umstrukturierung und Neuausrichtung zu heben. Jedoch werden bedeutende Marktanteile nur durch den Kauf von vorhandenen Universalbanken erreicht. Das zeigt das Beispiel der HypoVereinsbank, die durch Zukauf und Fusion auf dem polnischen Markt zur drittgrößten Bank wurde. Diese Marktstellung hat sich dennoch - trotz der erheblichen Steigerung der Profitabilität und Rentabilität - nicht verändert. Sie ist seit 2001 immer die drittgrößte Bank geblieben. Das deutet darauf hin, dass eine signifikante Steigerung der Marktanteile durch organisches Wachstum nahezu unmöglich ist. Vor allem österreichische und italienische Banken haben die Expansion in die neuen Märkte frühzeitig und damit erfolgreich forciert. Dies zeigt, dass der Zeitpunkt des Markteintrittes zum zweiten kritischen Erfolgsfaktor wird. Weiter muss der zu erschließende Markt ein strategisches Geschäftsfeld des Mutterkonzerns sein. Erst wenn dieser bereit ist, langfristig Kapital zu investieren und Risiken einzugehen, wird der Weg eröffnet, eine geeignete Bank in den neuen Märkten zu akquirieren. Die Bankenmärkte in Mittel- und Osteuropa versprechen für die nächsten Jahre noch ein enormes Wachstums, gilt es doch den Anschluss an die westeuropäischen Märkte zu schaffen. Das lässt auf weiterhin starke Markterschließungs- und Konsolidierungsbewegungen in diesem Bereich in den nächsten Jahren schließen.

238


Anhang: Die Rolle der BPH in der HVB Group HVB-Group und BPH im Vergleich ( Vorsteuergewinne 2001-2004 in Mio. EUR)

2000 1500 1000 500 0 -500 -1000 -1500 -2000 -2500 2001

2002

Vorsteuergewinn BPH

2003

2004

Vorsteuergewinn HVB Group

Quelle: BPH & HypoVereinsbank (Geschäftsberichte 2001-2004)

Anhang 6: Die Rolle der DB PBC Polska im Konzern Deutsche Bank DB PBC und DB Konzern im Vergleich ( Vorsteuergewinne 2001-2004 in Mio. EUR)

4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2001

2002

Vorsteuergewinn DB PBC

2003

2004

Vorsteuergewinn DB Konzern

Quelle: DB PBC Polska S.A. & Deutsche Bank AG (Geschäftsberichte 2001-2004)


239

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M & A im russischen Bankenmarkt: Erfahrungen eines ausländischen strategischen Investors Anna Samarina 1 Übernahmen und Fusionen auf dem russischen Bankenmarkt 1.1 Zu Begriffen und Formen im M&A-Geschäft Der Begriff „Mergers / Acquisitions“ (M&A) kann als ein Sammelbegriff verstanden werden, der sich auf Unternehmensebene zu einem Instrument strategischer Entscheidungen und aus Sicht von Banken zu einem zunehmend an Bedeutung gewinnenden Teilbereich der Unternehmensfinanzierung entwickelt hat. 1 Immer häufiger werden M&A-Geschäfte als zusätzliche Option des internationalen Markteintritts in Betracht gezogen neben der selbständigen Gründung von Repräsentanzen, Filialen, Tochtergesellschafen oder Joint Ventures. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird unter einer Akquisition oder Übernahme der Erwerb von Gesellschaftsanteilen und/oder des Vermögens eines fremden Unternehmens verstanden, wohingegen die Zusammenführung von Gesellschaften und/oder des Vermögens zweier Unternehmen in eine neue Gesellschaft als Merger oder Fusion bezeichnet wird.2 Bei einer Akquisition werden Teilbereiche eines Unternehmens oder ein Unternehmens als Ganzes gekauft. Akquisitionen können auch als die Zusammenfassung von zwei oder mehreren Unternehmen unter Aufgabe der wirtschaftlichen, jedoch unter Verbleib der rechtlichen Unabhängigkeit definiert werden. Ein Merger wird als die Zusammenfassung von zwei oder mehreren Unternehmen unter Aufgabe der wirtschaftlichen beider und der rechtlichen Selbständigkeit mindestens eines Unternehmens verstanden.3 Internationale M&A Geschäfte beinhalten im Wesentlichen folgende Formen des internationalen Markteintritts: • Fusion von gleichwertigen Partnern aus verschiedenen Herkunftsländern, wodurch ein neues gemeinsames Unternehmen entsteht; • Übernahme eines ausländischen durch ein inländisches Unternehmen mit anschließender Integration. Als Beispiel sind dabei die Übernahme der Bank Austria durch die HypoVereinsbank, die Übernahme der HypoVereinsbank von der italienischen UniCredit Bank oder die Übernahme der russischen UFG von der Deutschen Bank etc. zu nennen; 1 2 3

Vgl. Jahnsen (1999), S. 31. Vgl. Apfelthaler (1999), S. 73. Vgl. Mbonimana (2005), S. 73.

244

Anna Samarina

• Erwerb von Kapitalanteilen an einem ausländischen Unternehmen durch ein inländisches Unternehmen. Beispiele hierfür auf dem Bankenmarkt sind der Einstieg der französischen Societe Generale bei der russischen Rosbank (Kauf von 10% der Anteile im Juni 2006 und von weiteren 10% im September 2006) oder die stufenweise Erhöhung des Anteils an der IMB durch die HypoVereinsbank (UniCredit Group) auf 79% in 2006. Fusion gleichwertiger Partner Die Fusion gleichwertiger Partner wird als die intensivste, aber zugleich komplizierteste Form im M&A-Bereich betrachtet. Sie verlangt neben dem Transaktionsvollzug auch eine vollständige organisatorische und rechtliche Integration. Auf Grund der Größe von russischen Banken im Vergleich zu internationalen Wettbewerbern erscheint eine Fusion gleichwertiger Partnerbanken als eine Option des Markteintritts in Russland schwer vorstellbar. Das erste und bisher einzige Beispiel einer Fusion unter russischen Banken ist die Zusammenführung von fünf nach russischen Maßstäben großen regionalen und überregionalen Banken in die Bankgruppe URALSIB: dabei handelt es sich um die UralSib Bank, die Avtobank-NikOil, die Bryanskiy Narodny Bank, die IBG NIKOil und die Kuzbassugolbank. Übernahme Eine Akquisition ist branchenübergreifend eine der verbreitendsten Formen des ausländischen Markteintritts. Zudem ist die Übernahme die schnellste Möglichkeit, in einen bestimmten Zielmarkt einzutreten. „Having analysed different alternatives, we decided that an acquisition would be the least time consuming and the most effective way of entering the Russian banking market“, so der CEO der Hansabank nach der Übernahme der russischen Kvest-Bank. Für das eintretende Finanzinstitut empfiehlt sich die Übernahme einer ausländischen Gesellschaft vor allem dann, wenn es: • die Markteintrittsbarrieren des Ziellandes kostengünstig überwinden will; • die Synergiepotentiale zwischen den beiden Unternehmen ausnutzen will; • von der Marktposition und den Marktkenntnissen des übernommenen Unternehmens profitieren möchte; • das Geschäftsportfolio des erworbenen Unternehmens zu nutzen beabsichtigt, etc. Die Synergieeffekte gehören zu den Hauptmotiven der Konsolidierung sowohl für ausländische als auch für russische Kreditinstitute. Die zusammengeführten Banken profitieren von economies of scale and scope, Erfahrungskurveneffekten, der Beseitigung von Doppelarbeiten sowie komplementärer Ressourcennutzung. Neben den Synergiepotentialen wird Diversifizierung der Geschäftsaktivitäten als eine der wichtigsten Gründe einer Übernahme auf dem russischen Bankenmarkt an-

M&A im russischen Bankenmarkt: Erfahrungen eines ausländischen strategischen Investors

245

gesehen. Das Kerngeschäft der Banken in Russland war bis vor kurzem Firmenkundenbetreuung mit starker Konzentration in Großstädten. In den letzten Jahren haben sich die größeren Banken in Russland auch dem Privatkundengeschäft zugewandt. Die Erschließung von neuen Bereichen4 und Regionen fördert die M&A-Aktivitäten, da durch die Übernahme eines Filialnetzes oder einer kleineren regionalen Bank das übernehmende Kreditinstitut Zeit gewinnt und umgehend Zugang zu vorhandenen Ressourcen bekommt. „Durch das externe Wachstum verfügt das übernehmende Kreditinstitut augenblicklich über eine funktionierende und erprobte Infrastruktur im Zielmarkt, die neben der physischen Präsenz auch einen gegebenen Marktanteil beinhaltet. Das Kreditinstitut muss nicht wie beim internen Wachstum von null anfangen, sondern kann, aufbauend auf der bestehenden Plattform, damit beginnen, die vorhanden Ressourcen im Hinblick auf die gesetzten eigenen Ziele zu verwenden.“5 Des Weiteren sind noch Kostenvorteile hervorzuheben, da gleichzeitig materielle und immaterielle Werte wie Lizenzen, Markennamen, Goodwill, Kunden etc. übernommen werden. Die folgende Abbildung zeigt die zentralen Motive einer Akquisition aus Sicht eines strategischen Investors (vgl. Abb. 1). Erweiterung der geografischen Präsenz

Erschließung neuer Märkte und Regionen Weltweiter Kundenzugang, „Follow Customer“ Erwerb weiterer Marktanteile Reduzierung der Abhängigkeit von einzelnen Märkten Internationalisierung der Geschäfte

Synergieeffekte

Cross-Selling Potentiale Kostenreduktionen (Economies of scale and scope; Erfahrungskurveeffekte)

Diversifikation

Verringerung von Abhängigkeiten Erschließung von neuen Bereichen, Produkterweiterung Produktdifferenzierung

Wachstum

Umsatzwachstum Renditesteigerung Ressourcenzugang

Zeitgewinn

Abbildung 1: Motive für die Akquisition aus Sicht eines strategischen Investors Quelle: Eigene Darstellung nach Jahnsen (1999), S. 155-156; Praxisleitfaden Corporate Finance (2005), S. 25.

Tendenziell sind M&A-Geschäfte sehr kostenintensiv und beherbergen neben wesentlichen Vorteilen auch bestimmte Risiken für das übernehmende Kreditinstitut. 4 5

Z.B. das Privatkundengeschäft. Vgl. Mbonimana (2005), S. 75.

246

Anna Samarina

Aus diesem Grunde ist es entscheidend, im Rahmen des Selektionsprozesses das am besten geeignete Target zu identifizieren. Zu möglichen Nachteilen eines Übernahmegeschäftes zählen u.a.: • hohe Investition, • aufwendige und teuere Vertragsausgestaltung, • Bewertungsrisiko, • Informationsrisiko, • Integrationsrisiko, • Fehlschlagungsrisiko bei Produkt- und Prozessinnovationen, • eventuelle Verschlechterung der Ratingposition, • Koordinierungsprobleme und Interessenkonflikte, • häufiger Weggang von erfahrenen Führungskräften. Der größte Nachteil einer Übernahme ist, dass das erworbene Kreditinstitut oft seine Corporate Identity verliert und das Personal sich an das Führungskonzept der Käuferbank anpassen muss, was oft ein großes Konfliktpotential in sich birgt. Aus diesen Gründen erfolgt die Suche nach einem passenden Übernahmetarget nach sehr strengen Kriterien. In der Finanzdienstleistungsbranche ist eine Übernahme oft mit so genannten personalwirtschaftlichen Folgekosten verbunden, die die erhofften Synergien in Frage stellen können. Damit ist die Integration zweier Gesellschaften einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Akquisition. Zu den Personalproblemen kommt bei den größeren Übernahmen bzw. Fusionen das Problem der Integration der IT-Systeme. 1.2 Organisches Wachstum einer Bank vs. externes Wachstum Jedes Kreditinstitut verfügt über zwei Entwicklungswege: Einerseits kann das Wachstum durch eigene Ressourcen generiert werden, anderseits kann eine Bank sich für Akquisitionen entscheiden. Die Entwicklung von Kreditinstituten erfolgt in der Regel über internes Wachstum. Zu den Präsenzformen des internen Bankwachstums gehören Repräsentanzen, Filialen sowie die Gründung einer Tochtergesellschaft. Eindeutige Vorteile dieser Strategie sind das vergleichsweise niedrigere Risikoniveau bei Erweiterung und Diversifizierung des Geschäftes, die Nutzung von internen Ressourcen und die fehlenden hohen Investitionen zu einem bestimmten Zeitpunkt. Der wesentliche Nachteil des organischen Wachstums ist der Zeitaufwand. Dadurch sind nicht nur größere Zeitrahmen zu verstehen, um die gewünschten und festgelegten Wachstumsziele zu erreichen, sondern auch der (langfristig gesehen) höhere Preis. Letzterer umfasst nicht nur reale Investitionen sondern auch nicht erwirtschaftete Gewinne. Als Nachteil gelten auch die beschränkten Differenzierungsmöglichkeiten sowie in einigen Fällen die fehlende Möglichkeit, moderne Technologien zu beziehen. Deswegen ergreifen die meisten großen und mittleren Banken die Chance einer strategischen Akquisition.


247

Im Falle eines M&A-Geschäftes, bei dem es um eine Übernahme des Filialnetzes geht, entscheidet der Vergleich der Kosten des Geschäftsstellenaufbaus „von der Pieke auf“ mit den Kosten der Filialenübernahme durch M&A und deren Integration in die bestehenden Strukturen. M&A ist in diesem Falle eine sehr gute Alternative zum ressource- und zeitintensiveren organischen Wachstum. Im Falle einer Übernahme mit dem Ziel der Erhöhung des Marktanteils handelt es sich um den Kauf einer der führenden Banken oder eines Produktleaders. 1.3 Überblick über den M & A-Markt in Russland Der erwartete Megatrend „Konsolidierung“ in der russischen Bankenlandschaft hat gerade erst angefangen. Die Branche gilt seit einigen Jahren als die attraktivste für M&A-Geschäfte, gemessen an potentiellen Transaktionen und Volumina. Der gegenwärtige Bankenmarkt ist immer noch weitgehend unverändert: er ist geprägt von der Dominanz weniger staatlicher Banken. Unter den ca. 1250 in Russland operierenden Banken befinden sich auch einige große private Banken, ausländische Töchterbanken sowie eine sehr hohe Anzahl von kleinen Kreditinstituten (vgl. Abb. 2). Deswegen werden Konsolidierung sowie Vergrößerung von Banken als Schlüsselfaktoren angesehen, um einen Wettbewerbsvorteil auf dem russischen Markt erzielen zu können. Bankengruppen, 2005 Staatlich kontroliert Auslandsbanken (Auslandskapital über 50%) Private Banken, Teil einer FIG Andere große private Banken Mittlere und kleine Banken in der Region Moskau Regionale mittlere und kleine Banken Nichtbanken Gesamt

Anzahl der Kreditinstitute 32 51

Marktanteil nach Bilanzsumme 40,7 % 8,3 %

Marktanteil nach Kapital 33,8 % 9,2 %

109 74 455

16,2 % 25,1 % 5,1 %

19,4 % 23,4 % 8,6 %

484 48 1253

4,2 % 0,5 % 100 %

5,4 % 0,2 % 100 %

Abbildung 2: Struktur des russischen Bankenmarkts Quelle: Zentralbank RF (2006), S. 21.

In Russland nutzen die ausländischen Investoren das noch bescheidene Tempo der Marktkonsolidierung und die vorhandene große Anzahl der zum Verkauf stehenden kleineren unterkapitalisierten Banken in den Regionen aus, um in den russischen Bankenmarkt einzutreten. Dieser Markt, mit einem Wachstum von über 30 Prozent im vergangenen Jahr, wird von ausländischen Investoren als sehr attraktiv angesehen. Die Verdrängungskonkurrenz ist noch nicht in Sicht und die Preise werden noch als annehmbar bewertet, obwohl eine ständige Aufwärtsbewegung vorhanden ist. Die Hauptgründe für den Markteintritt mittels Kauf einer russischen Bank sind die niedrigeren Kosten sowie die Vermeidung des langwierigen Gründungsprozederes im Vergleich zu einer Greenfieldinvestition. Die vorhandene Differenz zwischen dem

248

Anna Samarina

Marktpreis einer Bank und den notwendigen Investitionen zum Aufbau des eigenen Geschäftes fördet M&A-Transaktionen. Gegenwärtig ist der Kauf einer regionalen Bank billiger als die Entwicklung eines eigenen Filialnetzes. Die Rückflussdauer der Investitionen in eine Geschäftsstelle beträgt im Durchschnitt 2-3 Jahre. Vor diesem Hintergrund ist es unter dem Gesichtspunkt der Kostenoptimierung vorteilhafter, eine bereits operativ tätige Bank mit entsprechendem Vertriebsnetz, Kundschaft und Banklizenz zu kaufen. Oft ist der Investor in Russland nur an einem "Lizenzkauf" interessiert. Die vorhandenen Bankaktiva und das Kundenportfolio spielen eine untergeordnete Rolle.6 Der Bankkauf ist auch für viele westliche und in russischen Metropolen ansässige große lokale Banken ein Mittel zur Erhöhung der Marktanteile und der regionalen Expansion. Gerade die jetzige Übernahmenwelle zielt auf die Regionen und das Retailsegment ab, wobei auch hier mit weiteren Investitionen gerechnet werden muss. Der Umfang des gesamten Marktes für M&A-Geschäfte in Russland belief sich auf USD 36 Mrd. in 2005 im Vergleich zu rund USD 20 Mrd. in 2004.7 In 2006 setzt sich das Wachstum weiter fort. Die Geschäftsvolumina betrugen in der ersten Jahreshälfte 2006 ca. USD 24 Mrd., 57% über dem vergleichbaren Vorjahreszeitraum.8 Die Zahl der Transaktionen im Finanzsektor stieg über die letzten fünf Jahre stetig. Gegenwärtig zeichnet sich eine erhöhte Übernahmebereitschaft ab. Die Käufer sind hauptsächlich ausländische Investoren oder große russische Banken. Unter den Targets befinden sich dabei vor allem mittlere und kleinere Banken. Daneben werden auch Großbanken als Übernahmekandidaten von Auslandsbanken in Betracht gezogen. Jedoch ist der Anteil der Übernahmen in der Finanzbranche noch relativ gering (vgl. Abb. 3 und 4): 8% nach Volumina (USD 1.996) und 11% nach Anzahl der Transaktionen (24) in der ersten Jahreshälfte 2006.9 Somit ist noch genügend Potential für weitere Akquisitionen vorhanden.

6

7 8 9

Kaurov und Lyakina (2006) weisen darauf hin, dass im Falle eines Bankverkaufs in Russland es sich um einen Geschäftsverkauf handelt, falls die übernommene Bank über das Kundenportfolio von über 10000 Kunden verfügt. Anderenfalls waere es ein so gennanter Lizenzkauf. RussiaDeal. KPMG (2006). KPMG (2006).


249

Abb. 3: Aufteilung der M&A-Transaktionen nach Branche und Geschäftsvolum ina, (H1 2006)

Telekoms 4%

Finanzdienstleister 8%

Metallindustrie & Bergbau 33%

Andere Branche

Konsumgüter & Retail 16% Öl & Gas 27%

Abb. 4: Aufteilung der M&A-Trasaktionen nach Branche und Geschäftsanzahl, (H1 2006) Konsumgüter & Retail 18% Andere Branchen 36%

Telekoms 14%

Öl & Gas 9%

Metallindustrie & Bergbau 12% Finanzdienstleister 11%

Quelle: KPMG (2006).

Das Jahr 2006 wurde durch große und bedeutende M&A-Transaktionen geprägt, wobei es sich vorwiegend um grenzüberschreitende Geschäfte handelt. Der Kauf der russischen IMPEX Bank von der Raiffeisenbank ist bisher die größte Transaktion auf dem russischen Bankenmarkt (vgl. Abb. 5).

250

Anna Samarina

Übernehmende Bank

Target

Transaktionswert

Datum

Grupo Santander

Extrobank

$36.4-48.6

Societe Generale

Rosbank

$317 m (10%) $317 m (10%)

UCI SEB RZB

IMB PetroEnergoBank Impexbank

$395 m (23.42%) $12 m (100%) $550 m (100%)

UBRD

Sverdlovsotsbank IBG Nikoil, Avtobank-Nikoil, Bryansk Narodny Bank UFG Delta-bank PSB Monchebank KMB-bank Delta-Credit Promek bank Kvest Bank

na (100%)

01/2006

$420 m (60%) $150 m $577 m (75%) $21 m (97.3%) $90 m (75+1%) $105 m (100%) $15 m $3 m (100%)

12/2005 11/2005 12/2005 10/2005 04/2005 08/2005 12/2005 09/2004

Deutsche Bank GE Capital Vneshtorgbank DnBNOR Banca Intesa Societe Generale Hansabank

07/2006 (bekannt gegeben) 09/2006 (bekannt gegeben) 06/2006 06/2006 04/2006 01/2006

Abbildung 5: Ausgewählte M&A Transaktionen auf dem russischen Bankensektor Quelle: Eigene Darstellung nach Daten von Bureau van Dijk

Insgesamt betragen die ausländischen Direktinvestitionen ca. 13% des im russischen Bankensektor investierten Kapitals. Momentan sind 47 Banken in Russland operativ tätig, die zu 100% im Auslandsbesitz sind. Goldman Sachs erwartet, dass die Anzahl großer ausländischer Finanzinstitute, die durch eine Übernahme in den russischen Markt eintreten, weiter zunehmen wird. Als potenzielle Wettbewerber für russische Großbanken werden u.a. ABN-AMRO, BNP Paribas, Commerzbank, Deutsche Bank, HSBC, Nordea, SEB etc. genannt, deren Strategie mehr oder weniger eine osteuropäische Ausrichtung hat. Als mögliche Ziele werden laut Goldman Sachs Studie u.a. Alfa Bank, MDM, RSB in Betracht gezogen.10 Erfahrungsgemäß kann ein Investor, der ein ausgebautes Bankgeschäft erwirbt, das Ziel der Erschließung des russischen Bankdienstleistungsmarkts erfolgreich erreichen. In der Regel erfolgt der Erwerb eines russischen Bankgeschäfts, indem die ausländische Bank Aktien (Stammkapitalanteile) von russischen Banken kauft. Die russische Gesetzgebung bestimmt, dass zum Geschäftsabschluss über den Erwerb von Aktien (Stammkapitalanteilen) von russischen Banken eine vorherige Zustimmung der örtli-

10

Vgl. Goldman Sachs (2005), S. 1-14.


251

chen Organe der Zentralbank und des Föderalen Antimonopoldienstes zwingend notwenig ist.11

2 Erfahrungen der HypoVereinsbank als strategischer Investor in Russland Die International Moscow Bank (IMB) wurde 1989 als erste Bank mit ausländischem Kapital in der damaligen UdSSR gegründet - als eine Konsortialbank von 5 europäischen und 3 russischen Banken (Bayerische Vereinsbank (Deutschland), Creditanstalt (Österreich), Credit Lyonnais (Frankreich), Kansallis-Osake-Pankii (Japan), Banca Commerciale Italiana (Italien) und von der russischen Seite Vnesheconombank, Sberbank sowie Promstroibank). Der Mehrheitsaktionär der IMB mit 79% ist heutzutage die HypoVereinsbank AG, München, die Tochter der UniCredit Group in Deutschland (vgl. Abb. 6). Die IMB hat sich in den letzten 17 Jahren zur 9-größten russischen Bank und einer der größten Auslandsbanken in Russland entwickelt. Sie ist die private Bank mit dem höchsten Rating in Russland (S&P: BBB- , Fitch: A-). Die Initiative zur Gründung einer gemeinsamen Bank mit dem Ausland kam ursprünglich von sowjetischer Seite. Von der westlichen Seite wurden große aber nicht die größten Geschäftsbanken der wichtigsten Handelspartnerländer der UdSSR angesprochen. In diesem Zusammenhang wurde auch mit der HypoVereinsbank Kontakt aufgenommen. Die damals noch unter dem Namen Bayerische Vereinsbank tätige Bank war für ihre osteuropäische Integrationsstrategie bekannt und verfügte in Osteuropa bereits über ausgewiesene Erfahrungen. Nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion und der politischen Wende in 1991 wurden von den strategischen Partnern der IMB auch die Optionen wie der Aufbau eigener Geschäfte in Betracht gezogen. Doch wurde diese Möglichkeit damals nicht wahrgenommen, denn niemand traute sich in Zeiten wirtschaftlicher und politischer Unsicherheit eine Tochtergesellschaft oder eine Niederlassung zu gründen. Der Aufbau eines eigenen Geschäftes hätte laut Gesellschaftsvertrag auch einen endgültigen Ausstieg aus der IMB bedeutet. Das Weiterbestehen eines Gemeinschaftsunternehmen war in der sich schnell veränderten politischen und wirtschaftlichen Situation und bei der vorhandenen Ungewissheit der zukünftigen Entwicklung in Russland die günstigste Lösung für alle Beteiligten, da alle Partner mittlerweile gut miteinander arbeiteten. Nur die Credit Lyonnais entschied sich für eine eigene Bank. Zwei Jahre nach dem Ausstieg der Credit Lyonnais nahm die Industrial Bank of Japan IBJ ihren Platz ein. In 1994 schied die Vnesheconombank als Aktionär aus und ihre Beteiligung wurde zu gleichen Teilen unter beiden neuen Aktionären, Vneshtorgbank und Eurobank, aufgeteilt. 11

Vgl. Beiten Burkhardt (2006), S. 19.

252

Anna Samarina

Von der Gründung bis zur Rekapitalisierung der IMB im Juli 2000 hielt die Bayerische Vereinsbank AG 12% der IMB-Aktien. Als Folge der Rekapitalisierung und dem Erwerb eines Teiles der IMB-Aktien von der Banca Commerciale Italiana, der Bank Austia Creditanstalt International und des Anteils am Treasury Stock erhöhte sich die HypoVereinsbank Beteiligung auf 41,03%. Vor allem wegen der Wirtschaftskrise im August 1998 war eine Rekapitalisierung der IMB notwendig geworden, da eine Konsortialbank in Zeiten einer Wirtschaftskrise nicht effizient geführt werden kann und strategische Partner braucht, die die Verantwortung übernehmen und Risiko tragen. Interesse an der strategischen Mehrheit bei der IMB wurde sowohl von der HypoVereinsbank als auch von der Merita Bank signalisiert. Die HypoVereinsbank wurde durch die Erhöhung ihrer Beteiligung zum wichtigsten strategischen Partner der IMB, die Mirita Bank ist mit 20,5% zum zweitwichtigsten strategischen Partner geworden. Der Grund dafür, dass die HypoVereinsbank den größten Anteil an der IMB übernommen hat, war, dass diese der IMB mehr an Geschäft bringen konnte als die Merita Bank. Der weitere Grund für Rekapitalisierung der IMB war ein Kapitalproblem. Nach der Krise hatte die IMB nach den IAS kein positives Eigenkapital mehr. Demzufolge war eine Rekapitalisierung erforderlich. Infolge des Zusammenschlusses zwischen der HypoVereinsbank und der Bank Austria Creditanstalt schlossen sich im Oktober 2001 auch die IMB und die Bank Austria Creditantstalt Russland zusammen. Dadurch erhöhte sich die Beteiligung der HypoVereinsbank auf 43,18%. Im Dezember 2004 erwarb die HypoVereinsbank von der IMB eigene Aktien und erhöhte damit ihren Anteilsbesitz auf 45,96%. Im Januar 2005 erwarb die HypoVereinsbank Teile der von der Sberbank gehaltenen IMBAktien und verfügte damit über 47,40% der stimmberechtigten Stammaktien der IMB. Nach der Ausgabe weiterer stimmberechtigter Stammaktien und der Erstemmission von Vorzugsaktien im April 2005 und dem im September 2005 erfolgten Verkauf einiger ihrer Aktien an die Nordea hielt die HypoVereinsbank zum Jahresende 2005 52,88% der Stimmrechte an der IMB. Seit dem Mai 2005 wurde die IMB in die HypoVereinsbank konsolidiert. 2006 traf die HypoVereinsbank mit der Bankengruppe Nordea eine Vereinbarung über den Kauf einer weiteren Beteiligung am stimmberechtigten Kapital der International Moscow Bank in Höhe von 26,44 %. Damit erhöhte die HypoVereinsbank ihre Beteiligung an der IMB von 52,9% auf 79,3% und stärkte damit wesentlich die Kontrollposition bei der Bank. Die Nordea schied als Aktionär aus. Die nordische Bankengruppe beabsichtigt, selbständig das Geschäft im russischen Markt durch die Gründung einer eigenen Tochterbank oder eine Übernahme auszubauen. Aus Sicht der HypoVereinsbank war die Gründung der IMB von Anfang an eine langfristige Investition, wobei die Strategie aufgrund der oft instabilen politischen und wirtschaftlichen Situation ständig an die jeweiligen russischen Verhältnisse angepasst werden mußte.


253

Die HypoVereinsbank wurde 2005 von der italienischen UniCredit Bank übernommen. Die UniCredit Group hat vor, ihren Anteil als strategischer Investor in Russland an der IMB weiter zu erhöhen und die Position der IMB auf dem Bankenmarkt zu stärken. Das Wachstum soll organisch und/oder durch Akquisitionen in den russischen Regionen und im Retailgeschäft erfolgen. Die UniCredit Group – wie die meisten ausländischen Banken in Russland – interessiert sich für das Filialnetz oder den Marktanteil der Übernahmekandidaten. Sinnvollerweise werden die Filialen in einem bestimmten Zielgebiet übernommen. Die regionale Expansion der Bank wird durch die weitere Entwicklung des Privatkundensegmentes bestimmt. Als attraktive Regionen für die weitere Expansion der Bank werden die wirtschaftlich stärkeren Gebiete wie Südrussland und Uralgebiet, Nordwesten Russlands, Wolga- und Zentralregion sowie Westsibirien angesehen. Im Rahmen ihrer regionaler Expansion sucht die IMB nach einem passenden Target. Bisher in Betracht gezogene Übernahmekandidaten erwiesen sich als wenig geeignet für die Zusammenführung mit der IMB oder unpassend wegen der zu hohen Risiken. Als Beispiele sind folgende Fälle zu erwähnen: Fall 1: Der Verkäufer wollte eine Sperrminorität an der Bank behalten Fall 2: Absehbare Schwierigkeiten mit den zahlreichen Minderheitsaktionären Fall 3: Die IMB wurde von einer staatlichen Bank aus den Verhandlungen verdrängt Fall 4 und 5: Von anderen Auslandsbanken wurden höhere (zu dem Zeitpunkt aus Sicht der HVB überhöhte) Preise angeboten Fall 6: Absehbare Reputationsrisiken Fall 7: Unmögliche Integration Auf Grund der begrenzten Markttransparenz werden die Bewertungs- und Informationsrisiken der M&A-Transaktionen in Russland als sehr hoch eingestuft. Es besteht oft die Gefahr, dass auf Basis der bereitgestellten Informationen die erwarteten Synergiepotenziale/Gewinne sowie Kosten/Risiken über- bzw. unterschätzt werden. Dies führt zu überhöhten Kaufpreiszahlungen 12 , und bei gravierender Abweichung der Bewertung könnte es zur Nicht-Erwirtschaftung der geforderten Kapitalrendite und zu einem negativen Wertbeitrag der Übernahme führen. Die Wert einer erfolgreichen russischen Bank wird zu einem großen Teil durch ihre Kundendatenbank und ihr gut entwickeltes Filialennetz in den russischen Regionen bestimmt. Die folgende Abbildung zeigt die wichtigsten Hemmungen bei Indifikation und Übernahme einer regionaler Bank in Russland (vgl. Abb. 7)

12

Gegenwärtig wird am Markt über das Dreifache des Buchwertes gezahlt.

254

Problem, das richtige Target zu bestimmen und zu finden Aktionäre in Russland sind oft nicht bereit ihre Bank zu verkaufen Der Preis für multiregionale Banken in Russland umfasst „das Eintrittticket“ in den russischen Markt Die Verhandlungen im Falle eines attraktiven Targets werden in einem sehr begrenzten Zeitraum geführt. Mindertheitsaktionäre erschweren oft die Verhandlungen Streubesitz

Anna Samarina

Frage, was wurde in der Tat gekauft? Die regionalen Banken haben ein zu hohes Risikoprofil „Schlechte“ Geschichte der Banken, belastete Bilanzen (z.B. non-performing loan, write-offs) Das Management der Bank versucht oft, die Bank besser als tatsächlich darzustellen („to paint the bank“) Integrationsrisiken und -kosten Fehlende Loyalität der Arbeitnehmer

Abbildung 7: Hemmungen bei Indifikation und Übernahme einer regionalen Bank

Idealerweise besitzen die interessanten Übernahmekandidaten für eine Auslandsbank die folgenden Eigenschaften: Sie sind bereits auf dem Markt etabliert bzw. führend in einigen Produktsegmenten und haben eine transparente und annehmbare Aktionärsstruktur. Der Preisaufschlag, der erwartete Zukunftserträge beinhaltet, sollte marktüblich und nicht überhöht sein. Als Risikominimierung wird der Kauf einer Bank mit „Gütesiegel“ dienen, d.h. mit internationalen Finanzinstituten unter den bestehenden Aktionären. Doch die Anzahl solcher Banken ist gering, und ihre Eigentümer verlangen einen überhöhten Preis für den Verkauf ihrer Anteile.

3 Resümee Der russische Bankenmarkt ist eines der am stärksten wachsenden und attraktivsten Segmente der russischen Wirtschaft. Aus dem erwarteten, starken Wirtschaftswachstum Russlands sind auch für die nächsten Jahre positive Signale für den Bankenmarkt zu erwarten. In den letzten Jahren haben sich die größten Banken zunehmend dem Privatkundengeschäft zugewandt. Das Filialnetz ist jedoch noch unterentwickelt, da das Bankengeschäft vor allem auf große Städte konzentriert wurde. Aus diesem Grund besteht ein erhebliches Potenzial in der regionalen Erschließung. Die Übernahmen auf dem Bankenmarkt dienen überwiegend dem Ausbau des Filialnetzes und des Bankengeschäftes in den russischen Regionen. 2005 und 2006 lässt sich ein Trend zu Akquisitionen von mittleren und kleinen Regionalbanken durch große russische Banken sowie Auslandsbanken erkennen. Für ausländische Kreditinstitute ist M&A eine effiziente Markteintrittsstrategie in Russland. In Russland werden als Hauptrisiken bei der Vorbereitung einer Bankenübernahme intransparente Finanzverhältnisse, versteckte Bankverbindlichkeiten, ein zu hohes Risikoprofil der russischen Banken, Interessenkonflikte mit den Minderheitsaktionären sowie unterschiedliche Unternehmenskulturen gesehen. Die russischen Banken


255

verfügen über sehr beschränkte Erfahrung in der Geschäftsintegration, wodurch sich das Integrationsrisiko im Falle einer Übernahme in Russland erhöht.

Literatur Apfelthaler, Gerhard (1999): Internationale Markteintrittsstrategien: Unternehmen auf Weltmärkten, Wien. Beiten Burkhardt (2006): Bankenrecht in Russland. Beteiligung ausländischer Banken an Kreditverhältnissen. Belherts, Sergejs: Finanzdienstleistungen und länderspezifisches Management: Entwicklung einer Markteintrittstrategie über eine Beteiligung am Beispiel des russischen Marktes, Magistearbeit vorgelegt an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen. Ernst&Young (2006): Mergers and Acquisitions Market in the CIS Continues to grow in: http:/www.ey.com/global/content.nsf/Russia_E/Press-Release-16_03_2006 Goldman Sachs (2005): Russian Banks, Market Overview, Nov. 18, 2005 International Moscow Bank, Annual Reports 1999 – 2005 Jahnsen, Stephan A. (1999): Mergers & Acquisitions: Unternehmensakquisitionen und -kooperationen; eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung, Wiesbaden. KPMG, Corporate Finance (2006): "M&A market in Russia in H1 2006" abgerufen von der Webseite http://www.kpmg.ru/russian/supl/publications/surveys/ENG-MA%20Survey.pdf Mbonimana, David (2005): Internationalisierungsstrategien von Banken – Kooperation versus Akquisition, Sternenfels. PriceWaterhouseCoopers (2005): Russian Financial Services M&A PriceWaterhouseCoopers (2006): CEE\CIS Mergers and Acquisitions Survey 2005 Rozinskiy, Ivan (2006): Russian Banking – state vs. foreigners in BOFIT Russia Review Stahl, Georg/ Wiele, Ulrich/ Diegelmann, Michael/ Deter, Henryk (2005): Praxisleitfaden Corporate Finance, Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG Zentralbank der Russischen Föderation (2006): „Отчет о развитии банковского сектора и банковского надзора в 2005 году” abgerufen von der Webseite www.cbr.ru Zentralbank der Russischen Föderation (2006): “Информация о кредитных организациях с участием нерезидентов на 1 июля 2006 года” abgerufen von der Webseite www.cbr.ru

256

Anna Samarina

Боев, Олег, Свой банк: купить или создать? в “Банковское обозрение” Nr. 3/2005 Браславская, Мария, Путилин, Дмитрий Обманчивый рост: Итоги 2005 года на рынке M&A в России in “Слияния и Поглощения”, Nr. 3/2006 Каурова Н.Н., Лякина О.В. (2006): консолидация в банковском секторе: слияния и поглощения кредитных организаций в современной России, в «Банковское обозрение», № 4/2006

Datenbanken: www.russiadeal.ru Bureau van Dijk: www.bvdep.de

Internationalization Strategies of Austrian and Spanish Financial Institutions: Continued Regional Ties? Peter Haiss / Andreas Pichler / Katharina Steiner 1 Introduction Internationalization of European financial institutions used to be centered on the wholesale segment and/or on financial centers like New York or London. Deregulation, regional market approaches and the integration of „emerging Europe“, i.e. the new EU Member states from Central and Eastern Europe (CEE) into the European Union (EU) altered the strategic approach of many of them completely. Cross-border investment and internationalization of European financial service providers became retail-driven. Large-scale branch networks abroad and dominance of foreign financial markets brings about new issues for the institutions involved from both a hostcountry and a home-country perspective: new cross-cultural challenges, new responsibilities, new stakeholders, new ways and perceptions of value creation, and new management issues resulting from internationalization. To what extent does regional and historical affinity between home and host countries matter for a financial institution’s decision to internationalize? And how does the internationalization of a country’s banks and insurance companies influence the daily business of the country’s supervisors? How do foreign financial institutions tackle the twin responsibilities towards their host country environment („good local citizen“ in emerging markets with rather high risk, high rates of non-performing loans, shallow corporate governance etc.) and their home country economy and owners requirements (stable loan base, raise profitability, high-quality reporting standards on a group basis)? Host countries usually expect entering foreign banks to provide „fresh money“ to the economy, and both foreign banks and insurance companies are expected to upgrade corporate governance, management skills and technology and to enhance general economic efficiency. Home country stakeholders (owners, supervisors, unions etc.) expect higher returns from this strategic move – but there’s also a downside risk if these institutions become dependent on profits from abroad and thus crisis-prone. The management of the banks and insurance companies needs to be responsible to both host and home demands.

258

Peter Haiss / Andreas Pichler / Katharina Steiner

Emerging markets provide growth opportunities (Kirmsse, Madritsch, 2005; Timewell, 2005a)1, but there is more to Austrian and Spanish financial institutions’ entry and success in these markets than just the growth imperative: regional and historical affinities are important factors in these internationalization strategies. Both groups invested considerable amounts into specific regions throughout the last decade. Both Spanish and Austrian banks’ and insurance companies’ earnings depend to a considerable extent on their new foreign ventures. In case of a crisis or severe economic slowdown in their host markets, their high level of regional involvement could cause severe problems. The goal of this paper is to compare Spanish and Austrian financial institutions’ foreign strategies: what drives them and how they manage the twin responsibilities in their home and host environments. To tackle these issues we reviewed the literature and conducted interviews with Austrian and Spanish bank managers. The intention is to draw conclusions for internationalization strategies, their drivers and the respective outcome onto responsible management. The rest of the paper progresses in the following way. The next section discusses regional aspects in internationalization theory and explores the role of cultural closeness in the process of internationalization. In our case study, we describe the characteristics of Austrian banks’ and insurance companies’ internationalization strategies on the basis of annual reports of the major institutions and their respective supervisors. Then Spanish banks’ and insurance companies’ strategies towards Latin American markets are discussed. Motivations and different forms of market entry are analyzed. SWOT-analyses are applied in order to identify strengths and weaknesses as well as opportunities and threats. The following discussion section draws on future plans for strategic development by comparing the Austrian and Spanish financial sector and the banks’ strategies for investment abroad. Finally, it is argued that both Austrian and Spanish financial institutions’ strategies are increasingly seen under home-country (i.e. safety, soundness and lump sum risk) considerations. Their management needs to be responsible to these concerns. It is suggested that Spanish financial institutions will further broaden their level of geographical diversification along still open affinity paths. For Austrian financial institutions we suggest to deepen their business involvement in CEE from sales/market-driven to cost driven via outsourcing.

1

While the credit volume may grow by around 5% a year within the old EU-15, compound annual growth for the banking sector 2001-2010 in Central and Eastern Europe (CEE) is forecast to reach 14%, and the retail banking sector is forecast to grow by even 18% per year (Di Maggio, Romanowski & Walter 2003). These growth prospects and high interest margins attract many foreign banks and lead to an increase in foreign direct investment (FDI; Bruckbauer et al, 2004). Similar motives and responses are seen by Spanish banks’ moves into Latin America, where low levels of bank intermediation and low ratios of domestic credit to GDP show future growth prospects.

Internationalization Strategies of Austrian and Spanish Financial Institutions

259

2 Regional Aspects in Internationalization Theory and Strategy Regional aspects have received growing attention in the strategy and economic literature. Porter (1986) labels one of the four basic dimensions of competitive scope as ‘geographic scope’ in his conceptual framework of competition in global industries. The intention is to describe a firm’s coordinated strategy within a given region. The application of further analytical tools (e.g. Porters diamond) on the respective strategies can provide an even deeper insight into the respective internationalization strategies. Douglas and Wind (1987) recognize that an “adaptation to local or regional differences may yield better results” and propose a standardized strategy for regions or clusters of countries, while Prahalad and Doz (1987) stress the feasibility of regional strategies in their framework of global integration versus local responsiveness.2 Guiso, Sapienza and Zingales (2003) empirically estimated the financial development by assessing a regional effect of financial services and gave an affirmative answer to the question ‘does local financial development matter?’ Private sector FDI (foreign direct investment) inflows can be regarded as market-driven, “non-institutional regionalism” leading to higher interdependency within regions and thus enabling a faster process of convergence of economic, financial and social parameters as well (Devlin and Castro 2002). At the same time, systemic risk (contagion effect) increases. Concentrating on regional European integration, Tondl (2004) provides evidence that agglomerations are richer and that so-called core-periphery-patterns can be discovered. This justifies a regional strategic focus of financial institutions on a macroeconomic level. But what determines a bank’s or insurance’s ability to internationalize? Although literature offers mixed results on this question, it is empirically proven that the degree of openness of the host country and the “cultural distance” between home and host country are even more important than size or development of the market. RuedaMaurer (2003) provides evidence that adjacency and common language are the most important determinants for internationalization – which seems perfectly true for the financial sector where mutual trust is a sensitive issue. After all, not only Austrian and Spanish financial institutions focused their investments in regions with close historical ties to the home country. Regional closeness is also an important feature for the expansion of Greek banks in South-eastern Europe – i.e. NBG, Alpha Bank, Eurobank and Commercial Bank being present in Albania, Bulgaria, Cyprus, Moldavia, Romania, Serbia and Turkey as Bastian (2003) describes – and Scandinavian Banks in the Baltics – discussed in detail by Majaha-Jartby and Olafsson (2005). In

2

Grosse (2005) argues that the global financial players such as Citibank claim to act global, but in reality they are bi-regional with focus on financial centre cities such as Frankfurt, New York or Tokyo. With regard to our study focus, one has to be careful in transferring results from a single client group (corporate banking) or from studies conducted in the U.S. to European banking at large.

260


all cases, regional ties between home and host countries play a significant role for the investment decision. “Regional closeness” in that sense can be regarded as a source of efficiency and competitive advantage. Porter (1990) argues that clusters develop given four key variables: demanding customers, related and supporting industries, factor endowments and firm structure and rivalry. Industries tend to cluster in response to agglomeration economies, i.e. where cost savings and efficiencies from sales or production emerge because of proximity (Sergi, 2004). Historical affinity definitely facilitated just that, and Austrian banks’ and insurance companies’ concentration on regional CEE markets can thus be explained as a regional CEE banking cluster. The geographically concentrated activities of Austrian banks and insurance companies correspond to the findings of Li (2005) that regional strategies in the financial sector appear to be more efficient after the so-called “phase of trial and error” (Li 2005, 40). Spanish financial institutions’ strategies are characterized by a historical core focus on Latin America and more recent extension towards Hispanic communities in the US. Moves to the UK and intents to set foot into the Italian banking market represent a parallel orientation onto maritime countries in Europe with higher than EU-average banking margins. As higher efficiency of a regional strategy is based on cost and time arguments as well as e.g. linguistic barriers, Latin America and the Hispanic target group in the US seem to offer less extra costs of operating abroad due to e.g. historical and linguistic affinity. Therefore, Spanish institutions act rather multi-regional. Looking at the largest global players of the financial sector, it is interesting to note that they are strong market participants in the domestic market concerning their core competencies. This fact will support our recommendations for the Austrian financial institutions to strengthen cost efficiency at their home market as well as to concentrate regionally on CEE expansion. This also includes adding a “production” view to the hitherto applied “market” view for international activities. Given labor costs remain low in CEE with corresponding high productivity. Austrian institutions will increasingly outsource production activities into CEE-processing centers.

3 Case study: Austrian financial institutions abroad At the beginning of their market expansion, Austrian banks targeted international financial centers and established representative offices and branches in order to serve their business customers operating in various international markets and not to lose them to competitors (Haiss, 1991). Since the fall of the barriers to enter formerly planned economies, strategies have focused on the neighboring region: Central and


261

Eastern Europe (CEE)3. Graph 1: Market shares of Austrian CEE bank subsidiaries Source: OeNB (2005a), OeNB (2006) 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 PL

CZ

4th quarter 2002

HU

SK

4th quarter 2003

HR

4th quarter 2004

SL

RO

All CEECs (without Russia)

4th quarter 2005

Ten Austrian banks now account for around 23% of the whole CEE banking market, with Erste, BA-CA and Raiffeisen as major Austrian players and Hypo-Alpe-Adria and ÖVAG (a cooperative credit union) on the ranks in CEE (Breyer, 2004; OeNB 2005a, OeNB 2006)4. This is a remarkable accomplishment, given that the Austrian economy accounts for only roughly 2.5% of EU-15 GDP (Epstein, 2005). In CEE, Italian banks rank second with about 12% market share, with UniCredit in the lead.5 By the end of June 2005, CEE subsidiaries represented 33,5% of their parent banks’ total assets and were responsible for 74% of total asset growth (OeNB, 2005b). By the end of 2004, CEE generated about 40% (EUR 1,9 bn) of the three largest Austrian banks’ pretax earnings (Epstein, 2005) and in 2005, the CEE subsidiaries’ share in total operating profits has once more increased.

3

4

5

The following paper uses data from CEE countries drawn from different sources. With regard to comparability, the reader needs to take into consideration that authors use different definitions for CEE. CEE typically includes eight new EU Member States (the Czech Republic, Hungary, Poland, Slovenia, Slovakia, Estonia, Latvia, Lithuania), three EU Candidate countries (Bulgaria, Romania, Croatia) and the Western Balkans (Albania, Bosnia-Herzegovina, Macedonia, Serbia-Montenegro). At times, an extended definition of CEE not applied here also includes Russia and the Ukraine. One out of four among the top-25 banks in CEE according to ROE and cost-income-ratio are Austrian (Kirmsse / Madritsch, 2005). Following the acquisition of HVB Group by UniCredit, BA-CA (which was responsible for CEE within HVB Group) has become the CEE holding for the enlarged UniCredit (KnessBastaroli, 2005).

262

Peter Haiss / Andreas Pichler / Katharina Steiner Table 1: Key figures of Austrian CEE 1) bank subsidiaries Source: OeNB (2005a), OeNB (2006)

Total assets EUR million 2002 2003 2004 2005

Operating profits EUR million

67.828 76.579 102.645 133.000

Cost-IncomeRatio in %

1.176 1.379 1.854 2.500

64 62 59 57

1) BA-CA, ErsteBank, Raiffeisen Int., BAWAG-PSK, ÖVAG, Hypo Alpe Adria

Table 2: The largest foreign banking groups in CEE (2005) by total assets and revenures Source: BA-CA (2006)

1)

Unicredit (Ita) 2) Erste (Aut) KBC (Bel) 3) RZB (Aut) OTP (Hun) Societe Generale (Fra) Banca Intesa (Ita)

total assets Euro bn 83,7 39,7 34,8 24,7 19,7 18,0 16,4

revenues Euro m 4.982 1.659 1.660 1.110 1.715 1.126 826

1) Including BA-CA/HVB operations in CEE 2) Including Banca Comerciala Romana (Rom), but excluding Bank Prestige (Ukr) 3) Including Bank Aval (Ukr) and Raiffeisenbank Ukraine (Ukr), which is to be sold to OTP in 2006

With regard to individual banks, CEE business has a significant influence on the income of Austrian banks and led to a major improvement in returns and can be regarded as success factor (Kirmsse, Madritsch, 2005; Posch, 2005). For example, Ceská Sporitelna generated around 35% of Erste-Bank’s consolidated income (Breyer, 2004). In comparison to Spanish banks, BBVA’s6 Latin American subsidiaries generated around 32% of its consolidated income (Deutsche Bank, 2004). The internationalization strategies of Austrian insurance companies mirror the success stories of Austrian banks. Similar to the banks, the most prominent Austrian insurance companies Uniqa (a merger of Austria-Collegialität and BundesländerVersicherung) and Wiener Städtische both have successful operations in many Central and Eastern European countries and follow the path of regional integration successfully (Staufer, 1998; Krémer, 2006).

6

Banko Bilbao Vizcaya Argentina.


263

4 What motivates Austrian banks and insurance companies to focus on Central- and Eastern Europe? Among Austrian banks, Bank Austria-Creditanstalt (BA-CA), Erste Bank, and Raiffeisen International (RI/RZB) are the strongest operators in CEE financial markets. The analysis of selected strategies of Austrian banks and insurance companies shows several important factors leading to FDI in the region. First of all, the opening of CEE markets for foreign investors together with privatization was a precondition to attract FDI inflows. Some Austrian institutions operated in certain CEE countries even before the fall of the Iron Curtain. Hungary was one of the first among former planned-economy states to allow for FDI and to privatize state-owned companies. As Busch and Weisigk (1997) stress, foreign bank entry caused significant improvements as far as functionality and efficiency as well as a broadening of the available services is concerned. In contrast, the Czech Republic began to privatize its state-owned banks in 1998 (Roldos, 2001). The implementation of market-oriented economies in CEE countries spurred economic growth and had a positive influence on the development of the financial sector although still being underdeveloped (in certain fields of business). By describing the Polish situation, Tkaczynski and Mühlbauer (1999) explain that during times of the planned economy in CEE, there was no necessity for the local population to maintain bank accounts because of the dominance of cash payments resulting in smaller banks of weak capitalization. The intermediation of the banking sector, measured as the ratio of total bank assets to GDP, averages about 74% in CEE countries. This is equivalent to Austrian bank intermediation in the mid 1960s (Breyer, 2001). Together with the expected growth of per capita income, the rise of the bank intermediation will cause the total credit volume in CEE to increase by 270% until 2013, that is from EUR 171 billion to EUR 627 billion or 14% annual growth (Hampel, 2005). As far as efficiency ratios (general administrative costs divided by ordinary revenues) are concerned, there is still room for improvements as staff costs are significantly above the Western European levels. But not only pull-factors (i.e. growth prospects) lead to FDI in the financial sector. High competition in and saturation of the domestic financial sector forced Austrian banks to search for new markets that were to be found in CEE. The insurance companies followed their Austrian bank partners and began to explore their CEE growth opportunities in a similar way. In Spain, the situation was completely different. Even nowadays, the domestic financial market has growth potential and offered therefore no particular similar reason to invest abroad. In contrast, business customers operating in different markets among other reasons pushed Spanish banks to enter LatinAmerican markets. Particularly at the beginning of their investments abroad, Austrian banks also followed their corporate clients. In recent years, Austrian banks focused more and more on retail markets and small and medium enterprises (SMEs) offering high growth potential (Prehofer, 2005). Table 1 illustrates the main motivations of

264


Austrian banks to invest abroad – particularly in CEE. In other regions, Austrian banks are being represented by representation offices and in some cases branches being directly led by the parent company, in order to be able to provide sufficient capital needed for wholesale customer business (Gallego et al, 2004). All in all, the adoption of products and services to local needs of the customers, adopted marketing strategies, decentralized risk management, and the consideration of national differences as far as bank legislation and attitudes towards foreign investors are concerned show that Austrian financial institutions implement „going local“ strategies and proved responsive to host-country demands (Klagge, 1997). At least the qualitative aspects in credit risk assessment should be facilitated by cultural affinity, which also enables insurance companies to create trust and credibility more easily. Table 3: Pull- and Push Factors Affecting FDI of Austrian financial institutions Pull-Factors Push-Factors Geographical closeness and cultural affinity Increasing saturation of the Austrian financial sector Privatisation of former state owned businesses, opening of the markets for foreign investors

Low home-country growth and high saturation of domestic market

Economic, judicial, political & institutional stabilisation in the new EU Member Sates and Candidate countries

Competitor-push

Strong economic growth

Customer-push

Low intermediation of the banking sector, low rates of insurance penetration especially in the life-sector, high interest margins, high growth

Pressure for profits and growth by domestic owners

5 Austrian banks: Bank Austria Creditanstalt, Erste and Raiffeisen In the 1990ies, Austrian banks started to refocus their international strategies from international financial centers such as New York or London to neighboring CEE. Very shortly after the fall of the Iron Curtain (and in the case of Raiffeisen in Hungary even before), Austrian banks decided to make use of the liberalization measures in CEE countries and the opening of the financial markets and set up first subsidiaries (Stepic, 2003). In general, the preferred form of market entry has been acquisition due to several advantages such as an already existing customer base. After years of mass privatization in the financial sector, privatization has almost been completed and financial institutions need to look further East (Breyer, 2004).


265

As early mover, Raiffeisen initially started its expansion in CEE with corporate clients, as this segment was the only one with relatively stable profits at bearable risk. Soon, the focus was shifted towards retail customers and small and medium-sized enterprises. Today, Raiffeisen International (RI) is represented in 16 countries of Eastern Europe.7 Raiffeisen initially applied a greenfield strategy in Central and Eastern Europe in order to avoid over-expensive acquisitions and lengthy restructuring processes (Llewellyn et al, 2004). Nevertheless, the acquisition of a majority stake in Raiffeisen Krekova Banka in Slovenia in 2002 was the first market entry via acquisition. The long-term strategy of Raiffeisen in CEE was also proven by the groups conduct during the Russian financial crisis in 1998. Raiffeisen stayed in the market despite an enormous flight of capital out of Russia (Ditlbacher et al, 2004). This created trust and provides a stable base for the operations of recently acquired Impexbank. For the years to come some geographical gaps in Eastern Europe have to be filled and therefore, the group has already bought Banka e Kursimeve, an Albanian savings bank, Aval Bank in the Ukraine and has started leasing businesses in Bulgaria and Bosnia (Timewell, 2005b). A second focus of Raiffeisen´s foreign strategy for corporate clients is Asia in order to benefit from growing interdependence of trade relations (Llewellyn et al, 2004). Erste Bank successfully unified the Austrian savings banks sector in early 2002, and started its way eastwards relatively late compared to its Austrian competitors. Since the beginning of its internationalization, Erste Bank has put even more emphasis on the retail business as its core competence, serving private customers, small and medium sized enterprises (Erste Bank, 2002). Because of the geographical closeness and historical ties within the region, Erste Bank successfully established a network of subsidiaries in Hungary, the Slovak and Czech Republic, Croatia and Slovenia, Romania and the Ukraine and hereby focuses explicitly on a strategy of regional concentration. In 2005, the acquisition of Banca Comerciala Romana (BCR) in Romania represented the largest of its kind ever undertaken by an Austrian bank. Erste Bank’s strategy is the acquisition of majority stakes of foreign banks and the cooperation with attractive partners within the respective countries’ financial sectors who are interested in using the existing distribution networks (Llewellyn et al, 2002). Erste Bank reaches its highest market share in the Slovak Republic (21,9%) with a 70% stake of Slovenská Sporitelna and in the Czech Republic (18,5%). With the acquisition of BCR in Romania, Erste Bank became the largest foreign banking group in this key EU accession country. In 2006, Erste Bank entered the Ukrainian market by the acquisition of Bank Prestige and will start its operations by focusing on corporate customers.

7

Hungary, Czech and Slovak Republic, Poland, Slovenia, Croatia, Bosnia, Albania, Serbia, Kosovo, Romania, Ukraine, Belarus, Kazakhstan, Poland, Russia.

266


Bank Austria became a takeover target itself and was integrated into HVB Group and recently into UniCredit Group, where it is now responsible for the group’s CEE operations (Kness-Bastaroli, 2005; Timewell, 2005a). With regard to product policy, BA-CA offers standardized products being adapted to local standards. Thus, the bank is able to centralize certain processes of production such as the centralization of credit card administration in Prague for the Czech, Slovak and Hungarian market (BA-CA, 2004). Outsourcing together with off-shoring can help to profit from economies of scale. Integration of the subsidiaries within the organization allows for decentralized risk management. Retail customers as well as multinational companies are part of the target group of BA-CA. Austrian insurance companies: Uniqa and Wiener Städtische Uniqa Group, which accounts for approximately 22% of the Austrian market, consists of 25 operative insurance companies in 14 European countries and has a premium volume of EUR 4.3 billion under its management (Uniqa, 2005). Uniqa’s focus on the CEE region is documented by its involvement in the Czech Republic, Hungary, Slovakia, Croatia, Poland, Italy, Switzerland, Germany and Liechtenstein. Slovenia, Romania, Bosnia and Herzegovina and Bulgaria were added to these in the first half of 2005. In CEE, UNIQA entered the markets as an all-industry insurer and performs uniform brand politics. Together with its bank partner Raiffeisen, Uniqa works in the area of bancassurance. The sale of UNIQA products by bank tellers has proved especially successful in countries with high growth perspectives. (Uniqa, 2005). In the case of Wiener Städtische, which has a premium volume of about EUR 5 billion under management, the path towards CEE was designed similarly to its bank partner Erste Bank. Wiener Städtische set foot in emerging Europe and is now market leader or number two in the Czech, Slovak, and Rumanian markets. Other core shareholdings include insurance companies in Poland, Hungary, Croatia, Serbia, and Bulgaria. Smaller operations include Russia, Belarus, and the Ukraine (Wiener Städtische, 2005). The successful cooperation of Austrian banks and insurance companies enabled them to explore the growth opportunities in emerging Europe in a spirit of partnership, which has developed for mutual benefit. SWOT-Analysis of Austrian banks in CEE The strategies analyzed in the previous sections have one feature in common: Four out of the five strongest banks8 focus on CEE markets, i.e. follow a regional strategy.

8

According to bank assets; the Bawag-PSK and other second tear Austrian banks have operations in CEE as well, but are not included here for space constraints.


267

What are the strengths and weaknesses concerning rationalization of Austrian banks in CEE? What are the chances and threats? • • • • •

STRENGTHS High degree of regional concentration Geographic proximity Cultural and historical affinity „Going local“-strategies of the banks Focus on organic growth

OPPORTUNITIES Growth potential in CEE, esp. retail Austrian banks known as CEE-experts Improvement of risk management Improvement of cost efficiency Competitive advantage of fast adoption of products • Meet customers‘ wish to use new technologies • Sound CEE profits raise risk-bearing capacity

• • • • •

• • • • •

• • • • • • •

WEAKNESSES Certain exposure to non-performing loans Limited use of Economies of Scale due to the partly small size of banks Highly competitive domestic markets with low margins Small size on global scale CEE success drives up dependency on future developments in CEE THREATS Decreasing growth potential Convergence of interest rate margins to EU standards Increasing competition, declining margins Possible regional crisis Success & growth potential in CEE invites takeovers of small players Overstretching affinity Growing organizational complexity

In general, rationalization can be seen as a strength due to the specific market knowledge banks attain by focusing on CEE. Furthermore, historical affinity and the short distance to CEE countries seen from a geographical point of view, increase the acceptance of Austrian businesses in the region. It can be clearly noted that the affinity between Austria and its Eastern European neighbors favors the integration strategies of Austrian banks in the region. The product and marketing strategies being adapted to local conditions increase the acceptance even more. As acquisitions are the preferred form of recent Austrian FDI in the financial sector, cost cutting and restructuring is still ongoing. While focusing on restructuring and increase in efficiency in the subsidiaries abroad, Austrian banks also continued to restructure on their domestic Austrian market (Nikibaksh, 2004; Hahn, 2006). Measures have been taken to enforce cost efficiency by employing economies of scale in risk management or retail services although their effect is limited due to the small size of Austrian banks compared to foreign competitors. While Austrian banks’ market entry in CEE was sales driven, it increasingly becomes cost-driven. Various foreign banks started recently to outsource certain production processes such as creditcard administration to CEE sites (UNCTAD, 2004). Apart from chances, regional concentration of FDI could also have its drawbacks. Austrian banks could be exposed to a regional crisis in CEE as total direct and indirect credit exposure9 of Austrian banks regarding foreign customers amounted to 91.3 9

Direct credit = credit offered by Austrian parent organisations to foreign customers incirect credit = credit offered by Austrian subsidiaries abroad to foreign customers.

268


billion Euros in 2003, with 56.9% of the credit exposure referring to CEE. Within the region, 72.4% accounted for New EU member states. According to Breyer (2004) and OeNB (2005a), uncertainty in CEE concerns the high budget and current account deficits, which are mainly financed by foreign investors, and potential currency valuation changes. Thus a certain mutual dependency between the latter and CEE nations exists. Due to the fast conversion of the former transition economies and their integration into the EU, the likelihood of a systemic regional crisis in CEE is going down considerably (Kager, 2002). With regard to strategies in the financial sector this fact has to be taken into consideration. Therefore, Austrian banks should continue to focus on both market-driven growth and cost-driven (outsourcing) organic growth in order to honor both the demands of host country (finance, jobs, corporate governance...) and home country (safety, profits, finance…) constituencies.

6 Case study: Spain’s financial institutions abroad Because Spain’s economy is growing above European average, the growth potential of the Spanish banking sector is generally seen as very positive. Interest margins in Spain are much broader than in the Austrian banking market, on retail overdraft even twice as high (Kirmsse/ Madritsch, 2006). The big traditional banks showed an expansionary and capital-intense drive towards foreign direct investment. In 2004, the five biggest Spanish banks in terms of assets were Banco Santander Central Hispano (BSCH), Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), Banco Popular and the two savings banks Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona (la ‘Caixa’), and Caja Madrid. One difference to the Austrian banks is the mere domestic orientation of Spanish savings and rural credit banks. We will thus concentrate on the foreign strategies of Grupo Santander and Grupo BBVA in the following. In a first phase of internationalization, Spanish banks formed alliances and cooperation agreements with other European banks – BBVA became minority shareholder of Italy’s Banco Nacional di Lavoro BNL and launched an unsuccessful takeover bid in 2005 – and BSCH held shares of Royal Bank of Scotland until their takeover of British Abbey National in 2004. In the 1990s, after the fall of the Iron Curtain, many European banks focused on their expansion to Eastern Europe and American banks were mainly busy with consolidating their own home market. This situation permitted the Spanish banks to concentrate their foreign direct investments basically on the Latin American markets. This was kind of a natural choice because of the strong linguistic, cultural, and historical affinity and has always been seen as kind of an extended home market for Spanish entrepreneurs. Santander’s acquisition of Abbey National (GB) can be seen as a step away from the traditional Latin America-based strategy towards a stronger involvement in the European markets (El Pais, 2004). While BBVA’s attempt to buy Italien BNL in 2005 was repelled, its acquisitions of and cooperations with smaller banks in the south of the US (Valley Bank, for example) show the wish for stronger access to Spanish-speaking minorities in the US. In June 2006, BBVA invested another USD 2,5 billion to buy two Texas banks for


269

about USD 2.5 billion, which represented a dramatic acceleration of its push into hot banking markets in the Southwestern US, while Santander successfully set foot in the Northeast of the US in early 2006. Graph 2: Market shares of Spanish bank subsidiaries in Latin America 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Argentina

Brazil

Chile

BBVA

Colombia

Mexico

Peru

Santander

Graph 3: Consolidated assets of BSCH and BBVA in Latin America: 1995-2004 Source: Santiso (2005) 180.000 150.000 Mn. USD

1

R

120.000 90.000

Investment

60.000

grade

30.000 0 dec-95 dec-96 dec-97 dec-98 dec-99 dec-00 dec-01 dec-02 dec-03 mar-04

Mexico

Chile

Brazil

Argentina

Colombia

Peru

Venezuela

Another significant advantage of Spanish banks could have been that their home market’s financial system was opened to foreign competition considerably late – as explained above, liberalization began late and was not finished until 1992 – and that Spain’s banks had to overcome economic and banking crises in the past twenty years from which they will have drawn valuable lessons for their operations in Latin America. Because of these numerous situations of uncertainty in their history within the Spanish banks’ home market, they were better prepared to deal with the uncertainty and difficult environment in Latin America’s financial markets (Sebastián, Hernan-

270


sanz, 2000; Pichler, 2005). Spanish banks are described as well prepared for the coming challenges in the banking industry. Good economic growth in Spain and the emerging upturn in Latin America give reason for positive prospects. Problems might derive from the close financial link-up between the results of BBVA and BSCH and the economic development in crisis-prone Latin America. UBS Warburg (2000) proves in its stress tests that the consequences for both groups would be relatively minor even in case of a 20% rise in bad credits in Argentina and a 10% rise in bad credits in the rest of Latin America. According to these stress tests, a „multiplecrunch scenario“ – that is a new economic crisis throughout whole Latin America – would have serious and evident consequences for the share prices of both groups, but these losses would be traced back to a loss of the current attractive growth perspectives rather than serious financial problems of the Spanish banks. Table 4: The largest foreign banking groups in Latin America (2004) by total assets Source: Pichler (2005) based on figures from CEPAL (2005)

Banco Santander Central Hispano (Esp) Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (Esp) Citibank (US) ABN Amro Bank (Nl) HSBC (GB) Fleet Boston Financial Corp. (US) Scotiabank (Can)

total assets USD bn 71,0 66,3 55,6 21,6 14,6 12,6 12,0

7 Reasons for the Spanish’ banks intense involvement in Latin America For the success of Spanish banks in Latin America, the cultural heritage from the former Spanish Empire must not be underestimated. Because of the cultural and linguistic affinity, Spanish banks can count on significant advantages compared to their competitors from the US and other western-European countries. Because of the financial crises, local governments sought to make their financial sectors more stable by opening up their markets to foreign entrants. The mid-1990s marked the beginning of a new quality of foreign participation with the Spanish banks taking the leading role and British, US, Canadian and other European banks soon joining the Spanish efforts to increase market shares. This consistent entry of foreign banks is not only remarkable because of the market share they gained, but also because of the fact that within a few years most of the region’s leading financial institutions were controlled by foreign banks (Roldos, 2001). These privatizations and the necessary restructuring shall help to overcome the financial crisis. As in CEE, the low penetration rate of private credit provides impressive growth perspectives for the future.


Table 5: Pull- and Push Factors Affecting FDI of Spanish banks Pull-Factors Push-Factors Strong cultural and linguistic affinity Competitor-push (“take on competitor”) Privatization and restructuring of the local banking sector after financial crisis

271

the

Customer-push (“follow-the-client”)

Low penetration rate of private credit Strong home country competition leading to high growth potential Strong economic growth in Latin America, though high volatility

Pressure for profit and growth, shareholder-value orientation

Besides these pull-factors, there are several push-factors, which can be named in order to describe the involvement of Spanish banks in Latin America. Many Spanish companies are represented in Latin America, which is seen as an export market of major importance. Therefore, corporate clients request the Spanish banks to be equally involved in these markets. Besides this customer-push, the competition between the two big Spanish banks BSCH and BBVA was and still is another reason for a continuous strengthening of their involvement in Latin America.

8 The strategy of Banco Santander Central Hispano (BSCH) and Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) Spanish banks successfully profit from the current economic upswing in the region and therefore try to put a stronger focus on the retail sector. In Latin America, Santander Group could gain a net profit of 667.5 million Euros in the first semester of 2004. Santander is currently obtaining 49% of its business volume in the Spanish retail business, 19% in Brazil and 10% in Mexico. Unlike its competitor BBVA, Santander is also represented in Brazil via Santander Banespa, although with a minor market share of about 5%. In Mexico, the group owns with Santander Serfin the countries third biggest bank according to assets with a market share of about 15%. The Chilean branch Santander Santiago has been elected Best Bank in Chile for the fifth time in a row by Euromoney magazine and as biggest bank of the country it accounts for more than 20% of Chile’s credit and deposit business (BSCH, 2004). Other Latin American markets Santander is represented in are Puerto Rico, Venezuela, Columbia, Bolivia und Uruguay. BBVA’s Latin American business line contains banks, pension funds and insurance companies in 14 countries of the Latin American continent. 10 Within the region, BBVA relies on a net of 3,353 branch offices and 53,100 employees in 14 countries. 10

Argentina, Bolivia, Chile, Ecuador, El Salvador, Columbia, Mexico, Panama, Paraguay, Peru, Puerto Rico, der Dominican Republic, Uruguay und Venezuela.

272


A special emphasis is put on the involvement in Mexico. Compared to the respective 2003 figures of the group as a whole, with about 25% of all assets, Latin America contributed a profit of 715 million Euros in 2003 – and therefore accounted for 32% of the group’s overall profit. BBVA Bancomer is the market leader in the Mexican market with more than 9 million customers. Other reasons for this transaction are seen in the positive growth perspectives in Mexico and the close economic ties to the US (BBVA, 2003). For both groups, a continuation of the cost reduction and a further focus on efficiency are seen as the major challenges for the future in order to participate in the economic upswing in the region. The high degree of interdependence between the economic and the political situation in Latin America results in a high degree of „emerging market risk“ and could therefore bear negative influence on the overall results of the group (Deutsche Bank, 2004). In recent years, both groups conducted diversification moves in order to make their portfolio more risk-balanced. Santander acquired Britain’s sixth bank, Abbey National, for 13,567 million Euros in July 2004. After the acquisition of Abbey National and the group’s shift towards Europe and especially the United Kingdom, Santander has become a multilocal bank with a strong position in its Spanish home market, a dense network of Latin American subsidiaries and is also playing an important role in Western Europe. However, the incorporation of Abbey into Santander’s network poses a certain risk as the group lacks experience in the UK market and as the cultural element of this transformation must not be underestimated (Martinez, 2005). While BBVA’s intent to follow Santander and raise its presence in the European Union by an acquisition of Italian BNL was repelled in 2005, BBVA successfully tried to build up its competitive position in the South of the US by signing various cooperation agreements (for example with Wells Fargo Bank, MoneyGram and US Postal Service). With the 2005 acquisition of Valley Bank and the 2006 takeovers of Texas Regional and State National, BBVA became the largest banking group in Texas. These acquisitions are an attempt to target the Spanish-speaking minority in this region as well as local small and medium sized enterprises and thus to further exploit linguistic and cultural ties as a driver for internationalization.

9 Santander and BBVA in the Latin American insurance markets The Latin American insurance markets are small but attractive especially in the life insurance business. The overall Latin American premium volume equals only about 2% of the Latin American GDP and about 1.6% of the worldwide insurance business. The share of foreign institutions in the Latin American markets has grown rapidly and now amounts to up to 70% in Chile and Argentina. In contrary to the situation of Austrian financial institutions in CEE, where insurance companies cooperate with their bank partners and expand almost in a parallel way,


273

Santander and BBVA have acquired substantial shareholdings in Latin American insurance companies and pension funds. This kind of interconnection between banks and insurance companies was made possible in most Latin American countries during the liberalization in the 1990s and is nowadays common in most markets (Sigma, 2002). Santander and BBVA both successfully operate in the bancassurance business, which leads to a mutual benefit for bank subsidiaries and insurance companies within the same group. In the beginning of the involvement of Spanish banks in the Latin American insurance markets, the strategic focus was on the non-life business, while recently the life-business gains more and more importance. Mexico is the most important market in the life-business and both Santander and BBVA are heavily and successfully involved via their Mexican subsidiaries (Sigma, 2002). SWOT – Analysis for Spanish Banks STRENGTHS • Cultural and linguistic affinity and high degree of acceptance in Latin America • Excellent growth perspectives after economic crisis • Size of markets make economy-of-scale effects possible • Regional concentration permits centralization of services (e.g. information technology - IT) • Diversification across countries • Size among global players

WEAKNESSES • High degree of regional concentration • Further restructuring of the financial sectors and further consolidation are absolutely necessary

OPPORTUNITIES • Responsible management and a stay in the market in times of crisis is rewarded and builds trust • Growth perspectives after economic crisis have to be understood and exploited • Increase of efficiency and decrease of costs can be reached • Potentials for restructuring and consolidation must be exploited

THREATS • Latin American economies are known to be crisis-prone, economic growth is subject to high volatility • Because of the high number of acquisitions, Spanish banks could take on too much as far as their financial situation is concerned • Strong US competition in Latin America

10 Discussion and comparison of the strategies Spanish banks have recently reconsidered their focus on Latin America. Following language and cultural ties, they moved into Spanish speaking parts of the U.S. Santander’s acquisition in the UK was triggered by diversification motives resulting from the recent financial crisis in Latin America and the relatively instable and crisisprone economic and political situation in the respective countries. In order to assess if Austrian banks are equally crisis-prone given the similarly high degree of regional concentration of their foreign direct investments into emerging markets, the IMF conducted stress tests within its Financial Sector Assessment Program (FSAP) and concludes that Austrian banks show a high degree of resistance to external shocks (Christl, 2004). While more recent FDI goes further East and Southeast, the high concentration of Austrian financial institution´s FDI on the New EU Member States reduces risks from the institutional, legal and economic environment (OeNB, 2006).

274


Apart from the special situation of Central and Eastern European (CEE) countries striving for adjustment to EU standards and the different dimensions of Spanish banks as far as size and financial power is concerned, there are a number of similarities to the situation of Austrian banks in CEE. In both cases, a high growth potential combined with historically based affinity – which is even stronger in Latin America because of linguistic reasons – play a significant role for the decision for foreign direct investment in the respective region and favors the banks’ international integration strategies and the mutual understanding between foreign entrant and host country stakeholders. But whereas the Spanish market is still growing in a stable way, the saturation of the home market almost forced Austrian banks to search for new markets. In the case of CEE countries, the geographical proximity made the involvement clearly easier. Because of the forthcoming convergence of most CEE countries towards EU standards, Austrian banks are able to go further East in their quest for profits without too much imbalance of their portfolio risk while Spanish banks are currently active in building up stronger positions in the US. As far as the insurance sector is concerned, the strategies of Austrian and Spanish institutions are notably different. While Austrian banks and insurance companies mutually benefit from close cooperation and parallel expansion in CEE markets, Spanish banks have applied a different strategy in Latin America and acquired substantial shareholdings in Latin American insurance companies themselves.

11 Conclusion: a call for a different kind of regional involvement Austrian financial institutions in Eastern Europe – as well as Spanish banks in Latin America – invested into underdeveloped markets, but after the fall of the Iron Curtain a systemic financial crisis like in Latin America was repelled. In addition, the striving for convergence with EU standards makes a more stable development likely. The example of Argentina has proven recently that trust into a country’s fiscal policy and its banking sector are highly interdependent. As the failure of the Argentinean fiscal policy caused a depreciation of the local currency, many local and foreign banks became insolvent. Central and Eastern Europe, however, is more and more evolving into an extended euro-zone, thereby reducing the risk for euro area banks (Breyer, 2004). In order to realize the positive prospects and chances of a regional concentration in Central and Eastern Europe, the home market has to be arranged as efficiently as possible in order to provide a reasonable basis for further expansion. Compared to Austrian banks, Spanish banks can rely on higher domestic margins in their home market and can count on further growth of the financial sector in Spain. While Austrian banks learned to live with low margins, fierce competition provides ample reason to expand elsewhere. While growth in both Latin America and CEE will continue to surpass domestic Spanish and Austrian levels, competition will grow steadily in these markets. Further market consolidation and shrinking margins are to be expected in both emerging markets.


275

In any case, the forthcoming bank internationalization will also influence the daily business of the bank supervisors. As Rueda-Maurer (2003) argues – drawing on Matto and Fink (2002) – regional integration in the banking sector will increase the need for regulatory cooperation and ease further steps towards financial liberalization. This strengthened regulatory cooperation will be a cornerstone of further development in bank internationalization and therefore cultural affinity between home and host countries will be once more an important feature as it facilitates cooperation not only on the business level but also between regulators. For Austrian institutions – not only because several investments into CEE markets are still young and will take time to fully consolidate – a geographic diversification approach similar to the Spanish banks would not be easily applicable because of financial restraints. Austrian institutions should emphasize and deepen their involvement in CEE trying to raise their efficiency ratios of internal processes, but must neither forget the Austrian home market nor its need for further consolidation. While so far CEE market entry was sales/market-driven, it increasingly will be cost-driven, i.e. by outsourcing certain business processes to CEE sites in order to honor growing demand by both host and home country stakeholders. It is expected that Austrian banks’ management will put more emphasis on raising efficiency via outsourcing in its lowcost growth markets – a move that may also make sense for banks in a similar market environment, e.g. Italian banks in South-Eastern Europe or Swedish banks in the Baltics. Although there will be changes in the business modes, regional financial institutions will continue to play an important role as providers of financial services to local customers. Based on our analysis we recommend a different kind of regional involvement for the respective groups in the future: regional broadening for Spanish banks and regional deepening for Austrian banks.

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Die NORD/LB in Nordosteuropa – eine Fallstudie Gunter Dunkel / Dirk Hunger 1 NORD/LB – norddeutsche Regionalbank mit nordosteuropäischer Ausrichtung 1.1 Die NORD/LB als norddeutsche Regionalbank Die NORD/LB Norddeutsche Landesbank ist Landesbank für die Bundesländer Niedersachsen und Sachsen-Anhalt sowie Girozentrale für die Sparkassen in Niedersachsen, Sachsen-Anhalt und Mecklenburg-Vorpommern. Verbunden mit ihrem Anteil von 92,5% an der Bremer Landesbank hat die NORD/LB eine einzigartige Stellung als regionale Universalbank mit einer Bilanzsumme von 203 Mrd. EUR (30.06.2006). Neben dem für Landesbanken traditionellen Großkundengeschäft und Spezialfinanzierungen im In- und Ausland hat die NORD/LB in der Region Braunschweig die Funktion einer Sparkasse inne mit einem dichten Filialnetz. Die Bank wird in der Rechtsform einer Anstalt öffentlichen Rechts mit Sitz in Hannover, Braunschweig und Magdeburg betrieben. Weitere Niederlassungen bestehen in Hamburg, Halle/Saale und Schwerin. An den wichtigen internationalen Finanzmärkten in New York, London, Luxemburg, Zürich, Singapur und Shanghai ist die NORD/LB ebenfalls präsent. Die wesentlichen Geschäftsfelder sind das Verbundgeschäft mit den Sparkassen, das Geschäft mit Firmen- und Privatkunden, institutionellen und öffentlichen Kunden, Schiffs- und Flugzeugfinanzierungen, Immobilienfinanzierungen, Corporate Structured Finance, Leasing sowie das Investment Banking. Die Eigentümer der NORD/LB sind einerseits die Länder Niedersachsen (41,75%) und Sachsen-Anhalt (8,25%), andererseits der Sparkassenverband Niedersachsen (37,25%), der Sparkassenbeteiligungsverband Sachsen-Anhalt (7,53%) und der Sparkassenbeteiligungszweckverband Mecklenburg-Vorpommern (5,22%). Die 5833 Mitarbeiter des Konzerns haben per 30.06.2006 mit einem Eigenkapital von 6,541 Mrd. EUR ein Betriebsergebnis nach Risikovorsorge und Bewertung von 359,1 Mio. EUR erwirtschaftet. Dieses entspricht einem ROE (return-on-equity) von 11,2% bei einer Cost-Income-Ratio (CIR) von 55,6%.1 1.2 Die NORD/LB ist über die Bank DnB NORD im Ostseeraum präsent Heute ist die NORD/LB durch die Bank DnB NORD im Ostseeraum in den Ländern Polen, Litauen, Lettland, Estland, Finnland und Dänemark vertreten. An der Bank 1

Vgl. Halbjahresbericht der NORD/LB zum 30.06.2006.

Die NORD/LB in Nordosteuropa – eine Fallstudie

281

DnB NORD mit Sitz in Kopenhagen hält die NORD/LB 49% der Anteile, während 51% von dem führenden norwegischen Bankinstitut gehalten werden, der DnB NOR, Oslo. Der strategische Wert dieses Joint-Ventures ist durch starke Minderheitenrechte abgesichert. In die Bank DnB NORD haben beide Partner ihre Kreditportfolios mit Firmenkunden in Dänemark und Finnland eingebracht, die NORD/LB hat darüber hinaus ihre ehemalige Niederlassung in Finnland sowie ihre Bank-Beteiligungen NORD/LB Bank Polska S.A., AB Bankas NORD/LB Lietuva und A/S NORD/LB Latvija hierin überführt. Mit der Gründung des Joint Ventures, das am 6.12.2005 seine dänische Banklizenz erhielt, wurde die Grundlage gelegt, um im für die NORD/LB wichtigen Ostseeraum eine klare Wachstumsstrategie mit den notwendigen Ressourcen an Kapital, Knowhow, Manpower und Informationstechnologie umzusetzen, die ohne einen Partner nur unvollständig zu heben gewesen wären. Zum 30.09.2006 erzielt die Bank DnB NORD einen Nachsteuergewinn von 29,1 Mio. EUR (im Vergleich zur Vorjahresperiode mit 16,6 Mio. EUR) und 5,2 Mrd. EUR Aktiva (3,1 Mrd. EUR). Die Bank weist einen ROE von 12,5% bei einer CIR von 62,9% aus, die Mitarbeiterzahl beträgt 2039.2 Dieser Schritt zur Gründung des Joint Ventures markiert gleichzeitig eine Zäsur in der bis dato allein betriebenen Expansion nach Nordosten, deren Grundlagen und Entwicklungsschritte in diesem Beitrag als Fallbeispiel beleuchtet werden sollen. Es werden die wesentlichen Faktoren, die zum Erfolg der NORD/LB am nördlichen Rand von Zentral-und Osteuropa (CEE - Central and Eastern Europe) beigetragen haben, dargestellt. Ausgehend von den Ursprüngen der Geschäftsaktivitäten der NORD/LB und ihrer Konkurrenten im Markt werden die Marktattraktivität und der Eintritt der NORD/LB in die verschiedenen Teilmärkte beleuchtet. Daran wird sich eine Beschreibung der Wandlungsprozesse in den erworbenen Banken anknüpfen. Zwar erfolgt hierbei eine Konzentration auf das Baltikum, aber die dortige Entwicklung ist Teil eines Gesamtkontextes, der die Marktauftritte in den anderen Ländern des Ostseeraums mit einschließt und in eine Betrachtung des Markenauftritts mündet. Abschließend werden die Motive zur Gründung der Bank DnB NORD beschrieben und ein zusammenfassender Ausblick auf aktuelle Entwicklungstrends gegeben.

2 Ursprünge des Nordosteuropäischen Engagements der NORD/LB 2.1 Strategische Re-Fokussierung in 1998 Die Auslandsstrategie der NORD/LB wurde Ende 1998 aus zwei bedeutenden Entwicklungen heraus einer Neudefinition unterzogen: Zum einen war als endogener Faktor gerade der Fusionsplan mit der Bankgesellschaft Berlin aufgegeben worden, 2

Vgl. Quartalsbericht der Bank DnB NORD 30.09.2006.

282

Gunter Dunkel / Dirk Hunger

der eine bestimmte Aufteilung der weltweiten Aktivitäten beinhaltet hätte. Zum anderen war mit Ausbruch der Asienkrise 1997 ein exogener Faktor gegeben, der einen Ausbau von Engagements einer regionalen Landesbank im Fernen Osten auf absehbare Zeit nicht opportun erschienen ließ. Hieraus war abzuleiten, dass Auslandsgeschäft vorrangig in Regionen mit stabilem Kreditrisiko und mit deutlichem Bezug zum Heimatmarkt ausbaufähig war. Dabei fiel der Blick schnell auf die Märkte vor der Haustür: In Skandinavien betrieb die Bank aus dem Hauptinstitut in Hannover heraus seit etwa 20 Jahren erfolgreiche Geschäfte und hatte einige langlebige Kundenbeziehungen zu Unternehmen und zu Banken aufgebaut, denen sie als verlässlicher Partner galt. Die Entwicklung nach Osten war durch die „verlängerte Werkbank“ der deutschen Industrie vorgezeichnet und betrifft auch zunehmend den Mittelstand im Kerngebiet der Bank. Hier war insbesondere Polen als direkter und großer Nachbarmarkt von hoher Attraktivität, gefolgt von den Staaten des Baltikums, die neben ihrer klaren politischen und wirtschaftlichen Westorientierung auch das Potential einer Brückenbildung nach Russland aufzuweisen schienen, wenn die dortigen Absatzmärkte sukzessive nach der Russlandkrise im Jahr 1998 sich erholen sollten. Die Intensivierung der Beziehungen zwischen Norddeutschland und Polen/Baltikum sowie Skandinavien wurde erleichtert durch eine gemeinsame Handelstradition, die zurückgeht bis auf die Zeiten der alten Hanse. Dieser Städtebund basiert auf ein Bündnis der „wendischen“ Städte, ursprünglich zwischen Hamburg und Lübeck (1230), und endete mit dem Hansetag 1669, auf dem nur noch 9 Städte vertreten waren. In der Zwischenzeit verband sie erfolgreich zahlreiche norddeutsche Städte, deren Kaufleute sich gegenseitig schützen und im Ausland unterstützen wollten, mit vielen nordischen, polnischen und baltischen Städten, aber auch mit Städten im Nordseeraum wie beispielsweise London. Unter den einst rund 200 Hansestädten finden sich heute viele Standorte der NORD/LB und der neuen Bank DnB NORD, aber auch der DnB NOR: Bremen, Hamburg, Braunschweig, Hannover, Magdeburg, Breslau, Danzig, Krakau, Königsberg, Riga, Stockholm.3 Insgesamt scheinen historische Wurzeln die Entwicklung in Zentral- und Osteuropa zu erleichtern. So ist das hohe Engagement der österreichischen Banken wie RZB oder Bank Austria-Creditanstalt in Osteuropa nicht zuletzt auch aus der geopolitischen Verbreitung von Österreich-Ungarn und den Habsburgern ableitbar. Auf den alten Handelsspuren über die Ostsee als gemeinsamen Wirtschaftsweg wurden zunächst die schwedischen Banken im Baltikum aktiv, während deutsche Banken nur zögerlich in diesen relativ kleinen Ländern Fuß fassten.

3

Vgl. Philippe Dollinger (Die Hanse), Stuttgart, 1998, Alfred Kröner Verlag, S. 68, S. 476 f., S. 586 f.


283

2.2 Expansion der nordischen Banken ins Baltikum Nach einer Krise in den Jahren von 1987 bis 1994 zeigte der nordische Bankenmarkt schon bald seine wiedergewonnene Stabilität. Die Banken strebten ins nordische und baltische Ausland. 1997 fusionierten die finnische Merita-Banken mit der schwedischen Nordbanken. Die Merita-Nordbanken kündigten im März 2000 die Übernahme der dänischen Unidanmark an, und im Dezember 2000 wurde die norwegische Christiania Bank in die Kreditkasse integriert. Nordea hat seit 1995 eine Niederlassung in Tallinn, seit 2000 Niederlassungen in Litauen und Lettland.4 Im Jahre 1998 erwarb die schwedische Foreningssparbanken (Swedbank) die Mehrheit an der baltischen Hansabank, in 2005 wurde der Anteil auf 100% aufgestockt. Hansabank ist mit mehr als 8,2 Mrd. EUR Aktiva (2004), 2,6 Mio. Kunden und 6200 Mitarbeitern die führende Bank im Baltikum.5 Auch die schwedische SEB zeigte die Ausrichtung ins Baltikum als strategische Zielsetzung: ab Januar 1999 konnte sie die lettische Unibanka in ihre Bilanz konsolidieren (Anteil heute: 98,8% nach De-Listing in 2001). Im Oktober 1999 erhöhte die SEB ihren bestehenden Anteil an der Eesti Ühispank auf 50,51%, um bereits ein Jahr später 95,06% der Aktien nach einem takeover bid zu halten.6 Ebenfalls in 2000 erhöht die SEB ihren Anteil an der Vilniaus Bankas auf 100%.7 Die finnische Sampo startete mit dem Erwerb der Optiva Bank von der Bank of Estonia in 2000 ihr operatives Engagement als AS Sampo Pank, im selben Jahr wurde die Lietuvos Vystymo Bankas in Litauen erworben. Erst im Jahre 2004 erwarb Sampo die Maras Bank in Lettland.8 Norwegische Banken waren kaum außerhalb der Landesgrenzen aktiv, die DnB NOR erwarb 2002 die Skandia Asset Management in Schweden.9 Die dänische Danske Bank konzentrierte sich zunächst mehr auf den Eintritt in Schweden mit dem Kauf der Ostgöta Enskilda Bank (1997) und in Norwegen durch den Kauf der Fokus Bank (1999). Am 9. November 2006 unterzeichnete Danske Bank einen Vertrag zum Erwerb der Sampo Bank, Finnland, und treibt damit den Konsolidierungsprozeß der Banken in Nordosteuropa weiter voran.10 Seitens deutscher Banken war seit 1996 die damalige Vereinsbank, Hamburg, in Riga mit der A/S Vereinsbank Riga vertreten, die später in die HVB Bank Latvia überging. In Litauen gründete die Vereinsbank im Februar 2001 eine Filiale, die spätere HVB

4 5 6 7 8 9 10

Vgl. www.nordea.com. Vgl. www.hansagroup.com. Vgl. www.seb.se; www.seb.ee, www.seb.lv. Vgl. Central Europe Review, Vol.2, No 32, 25. September 2000; www.ce-review.org. Vgl. www.sampo.com. Vgl. www.dnbnor.com. Vgl. www.danskebank.com; Präsentationsmaterial Akquisition Sampo.

284


Vilnius; ebenso entstand in Tallinn/Estland im August 2004 eine HVB Filiale.11 Die HSH Nordbank hat seit 1995 eine Repräsentanz in Tallinn (noch unter LB Kiel gegründet) und ist seit Oktober 2003 in Riga präsent.12 Die Konkurrenzanalyse zeigte in 1998, dass mit einer Ausrichtung der NORD/LB nach Nordosteuropa neben zwei bekannten heimischen Hauptwettbewerbern auch die zwei nordischen Banken zunehmend direkte Konkurrenten im Baltikum würden. Jedoch waren sie in ihren Heimatmärkten an oligopolistische Strukturen gewöhnt, wie sie die NORD/LB auch in den kleinen baltischen Staaten unter der Bankenkonzentration erwartete. Eine Expansion der NORD/LB in mittel oder gar süd- und südosteuropäische CEE-Märkte hingegen erschien unter Betrachtung von Konkurrenzsituation, Kundeninteresse und regionalen Handelsverflechtungen als wenig sinnvoll.

3 Attraktivität der Märkte 3.1 Vergleichbare Marktgrößen ? Neben den nordischen Märkten mit stabilem Wohlstand und einem hohen Bruttoinlandsprodukt pro Kopf boten die baltischen Märkte und Polen bei niedrigem Wohlstand aber das nötige Wachstumspotential, dessen Erwartungen deutlich über dem EU-Durchschnitt lagen. Gemessen an der Einwohnerzahl als Potential für Kontoverbindungen sind die baltischen Staaten klein: 3,4 Mio. Einwohner in Litauen, 2,3 Mio. Einwohner in Lettland und 1,3 Mio. Einwohner in Estland.13 Daher erscheinen diese Märkte als relativ unattraktiv für das Retailgeschäft deutscher oder österreichischer Großbanken. Interessant ist für diese Banken eher das Wholesalegeschäft mit wenigen Großunternehmen, Banken und Kommunen sowie den Staatsregierungen selbst. Gerne übernehmen sie Arranger-Funktionen für Kredite und Anleihen. Jedoch ist in der Summe von 7 Mio. Einwohnern der Markt in etwa der Größe Schwedens (9,0 Mio. Einwohner) oder Finnlands (5,3 Mio. Einwohner) vergleichbar, allerdings bei einer zwei- bis dreifach höheren Bevölkerungsdichte.14 Da zeigt sich auch die Attraktivität für schwedische Banken oder eine norddeutsche Regionalbank: Zum 31.12.2004 hatte Niedersachsen rund 8 Mio. Einwohner, Sachsen-Anhalt knapp 2,5 Mio. Einwohner und Mecklenburg-Vorpommern ca. 1,7 Mio. Einwohner.15 Die NORD/LB übt im Braunschweiger Raum mit rund 374.000 Privat- und 25.000 Firmenkunden, die in 108 Niederlassungen von 1100 Mitarbeitern bedient werden, die Funktion einer Sparkasse aus.16 Sie hat daher Erfahrungen im Retailgeschäft inner11 12 13 14 15

16

Vgl. www.hvb.ee; www.hvb.lt. Vgl. Michael Hoffmann (HSH Nordbank im Baltikum); Ostsee Report, August 2004. Vgl. www.bfai.de. Vgl. www.bfai.de. Vgl. Niedersächsisches Landesamt für Statistik, 2005, veröffentlicht unter www.niedersachsen.de; Ländervergleich Bevölkerung. Vgl. Geschäftsbericht der NORD/LB 2005, S. 15.


285

halb überschaubarer und beherrschbarer Marktverhältnisse mit signifikantem eigenen Marktanteil. 3.2 Wachstumspotential der Volkswirtschaft Der Ostseeraum ist gekennzeichnet durch ein Spannungsfeld zwischen „highly developed“, also mithin gesättigten Märkten in Skandinavien, Finnland und Deutschland sowie den südöstlichen Ostsee-Anrainerstaaten Polen, Litauen, Lettland und Estland, einschließlich auch der russischen Regionen um St. Petersburg und Kaliningrad, die bei geringem Wohlstand (siehe Tabelle 1) ein enormes Wachstumspotential aufwiesen und noch immer haben (siehe Tabelle 2). Land

2003

2005

Estland

6012

EUR

7832

EUR

Lettland

4262

EUR

5467

EUR

Litauen

4760

EUR

6030

EUR

Polen

4850

EUR

6305

EUR

Dänemark

39093

USD

47481

USD

Finnland

31212

USD

36264

USD

Norwegen

47956

USD

60304

USD

Schweden

34016

USD

40289

USD

Deutschland

29651

USD

33874

USD

Tabelle 1: Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes pro Kopf Quelle: bfai, (Litauen 2005 vorläufig)

Hieraus erwächst die starke Motivation, bei klarer Westorientierung schnell Zuwächse im Lebensstandard zu erreichen. Schätz- Prognowert sewert

Veränderung in %, real Land

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Estland

4,4

0,3

7,9

6,5

7,2

6,7

7,8

9,8

10,0

7,0

Lettland

4,7

3,3

6,8

8,0

6,4

7,2

8,5

10,2

9,0

7,0

Litauen

7,3

-1,8

3,9

6,4

6,8

10,5

7,0

7,5

6,5

5,5

Polen

4,8

4,1

4,0

1,0

1,4

3,8

5,3

3,3

5,0

4,5

Dänemark

2,5

2,6

2,8

1,6

1,0

0,5

2,1

2,9

3,7

2,7

Finnland

5,0

3,4

5,0

1,0

2,2

2,4

3,6

1,9

4,5

3,0

Norwegen

2,6

2,1

2,8

2,7

1,1

0,4

33,1

2,3

3,3

2,8

Schweden

3,6

4,6

4,3

0,9

2,1

1,5

3,7

2,7

4,2

2,8

Deutschland

2,0

2,0

3,2

1,2

0,1

-0,2

1,6

0,9

2,5

0,9

Tabelle 2: Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes Quellen: 1998-2005 bfai, 2006-2007 NORD/LB Volkswirtschaft

286


3.3 Westorientierung und EU-Beitritt Die politische Orientierung nach Westen zeigte sich im Streben nach dem NATOBeitritt und der EU-Mitgliedschaft. Bereits 1994 bewarb sich beispielsweise Litauen um die Aufnahme in die NATO und nutzte den Euro-Atlantischen Partnerschaftsrat sowie das Programm „Partnerschaft für den Frieden“. Im März 2004 haben sich Litauen, Lettland und Estland der NATO angeschlossen.17 Im Dezember 1995 hat Litauen die Mitgliedschaft in der Europäischen Union beantragt, im Februar 1998 trat ein Europa-Abkommen in Kraft, das Litauen die Teilnahme am Strategieprogramm für assoziierte Länder in Mittel- und Osteuropa erlaubte. Am 16. April 2003 haben Litauen, Lettland und Estland die Verträge mit der EU unterzeichnet, seit dem 1. Mai 2004 sind sie vollberechtigte Mitgliedsstaaten der EU.18 Vor dem Hintergrund der sich abzeichnenden neuen Größe der EU hat der jetzige CEO der Bank DnB NORD als ehemaliger Leiter der Nordic Division der NORD/LB die Ausprägung von Einflußsphären ausgemacht: zum einen Nordosteuropa mit den Ländern rund um die Ostsee einschließlich Russland, zum anderen Zentraleuropa (in einem Band von Frankreich über Süddeutschland, die Schweiz, Österreich, Tschechien, die Slowakei bis Ungarn und Russland), des Weiteren Südwesteuropa (iberische Halbinsel) und schließlich Südosteuropa (von Italien und Österreich, über Slowenien und Kroatien bis nach Griechenland). Diese grobe Einteilung zeigt Expansionslinien und Handelsschwerpunkte auf, bei denen die NORD/LB sich klar als Bank in Nordosteuropa positionieren will. 3.4 Stabilitätsfaktoren Für einen Investor im Baltikum, mithin für die NORD/LB selbst wie für ihre Kunden, waren und sind Sicherheit und Stabilität in den politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wichtig. Mit dem Ziel des EU- und späteren EURO-Beitritts wird in den baltischen Ländern die Erfüllung der Stabilitätskriterien von Maastricht angesteuert und durch die sukzessive Übernahme von EU-Normen und EURechtsrahmen die nötige Rechtssicherheit gegeben. Diese Entwicklung zeigte sich aber auch in finanzwirtschaftlicher Hinsicht: Frühzeitig hatten Estland und Litauen die für Investments und grenzüberschreitenden Warenverkehr nötige Stabilität hinsichtlich ihrer Währungen geschaffen: Estland mit der Kopplung seiner Krone (EEK) an die D-Mark und dann den Euro (seit 1.1.99: 1 EUR = 15,6466 EEK) und Litauen durch den „peg“ des Litas (LTL) an US-Dollar und Euro (1.4.94 bis 31.01.2002: 1 USD = 4 LTL; seit 1.2.2002: 1 EUR = 3,4528 17

18

Vgl. Botschaft der Rep. Litauen in der BR Deutschland, Politik – Litauen und NATO, www.amb.urm.lt. Vgl. Botschaft der Rep. Litauen in der BR Deutschland, Politik – Litauen und EU, www.amb.urm.lt.


287

LTL). Lediglich Lettland zögerte damit und band den Lat (LVL) erst am 1.1.2005 an den Euro (1 EUR = 0,702804 LVL).19 In 2004 traten Estland und Litauen, in 2005 auch Lettland dem ERM II (Exchange Rate Mechanism II) als mindestens 2-jährige Vorstufe zur Einführung des Euro bei.20 Dem im März 2006 gestellten Antrag Litauens auf Aufnahme in die Währungsunion hat die EU-Kommission allerdings im Mai in strenger Auslegung des Stabilitätskriteriums für Inflation negativ beurteilt. Litauen zielt jetzt auf eine Aufnahme in 2009 ab.21 Die strategische Perspektive, dass die baltischen Länder zunächst der EU, dann auch der EURO-Zone beitreten wollten, ließ eine kontinuierliche Verbesserung der Länderrisikos erwarten, die sich rückschauend bewahrheitete. Estland verbesserte sein „long-term foreign currency rating“ bei der Rating-Agentur Fitch von „BBB“ (11.09.1997) sukzessive bis auf aktuell „A“ (07.07.2004). Lettland startete ebenfalls mit einem „BBB“ (29.06.1998) und erreicht nun ein „A-“ (26.08.2005), während Litauen von dem Level „BB-“ (28.01.1997) 22 sich nun auf das Niveau „A“ (23.10.2006) steigerte.23 3.5 Wachstumspotential des Absatzes von Bankprodukten Ausgehend vom prognostizierten Zuwachs an Wohlstand durch das kontinuierliche Wirtschaftswachstum sowie durch steigende Löhne und Vermögen stand zu erwarten, dass die Nachfrage nach Bankprodukten überproportional anstieg. Hierbei würde die Steigerungsrate des Bruttoinlandsprodukts durch höhere Penetrationsraten für Produkte überlagert werden. Große Teile der Bevölkerung eröffneten erstmalig überhaupt ein Konto und verlagerten den Bargeldverkehr auf unbare Transaktionen des Zahlungsverkehrs von Konto zu Konto oder des Einsatzes von Zahlungskarten. Der Nachholbedarf beim Konsum mündete in Konsumentenkredite, Autokredite und Auto-Leasing, Teilzahlungs- oder Ratenkredite und Kreditgewährung über Kreditkarten. Auf dem Wohnungsmarkt bot die Wandlung von der staatlich dominierten Versorgung zu privatem Eigentum die Basis für den Absatz von Hypothekenkrediten (siehe Tabelle 4). Die Ersatz- und Neuinvestitionen in Maschinen und andere Betriebsmittel machten entsprechende Kreditvolumen erforderlich, die aus bankeigener Refinanzierung und teilweise auch der Verteilung von EU-geförderten Kreditmitteln, z.B. der EIB, stammten. Mit steigendem Wohlstand im privaten, gewerblichen und industriellen Bereich würden zunehmend Geld- und Vermögensanlagen gesucht werden. Insgesamt wurde er19 20 21 22 23

Vgl. www.bfai.de. Vgl. EBRD – Central Europe and the Baltic States, S. 38. Vgl. Bank Austria Creditanstalt Explict CEE Kommentar Nr. 5/2006, S. 6/7. Vgl. Fitch Ratings Complete Sovereign Rating History (Last Update 4th July 2006). NORD/LB Volkswirtschaft, Fitch Ratings.

288


wartet, dass sich die Relationen der bankwirtschaftlichen Versorgung (siehe Tab. 3) sukzessive über die Zeit dem westlichen EU-Durchschnitt annähern sollten. Lettland Estland Litauen

2000 19,3 23,9 11,4

2001 26,2 24,9 11,4

2002 32,5 26,7 14,0

2003 40,2 32,0 20,4

2004 50,8 42,2 25,9

2005 68,7 59,3 36,6

2006 76,2 H1 63,3 Q1 44,3 Q3

Tabelle 3: Kredite an den Privatsektor in % des Bruttoinlandsproduktes Quelle: Bank DnB NORD Baltic Economics Weekly, Nr.133 (10.11.2006), Nr.130 (19.10.2006), Nr.127 (27.09.2006) Lettland Estland Litauen

2000 96,3 33,3 -

2001 111,6 35,3 -

2002 71,6 53,1 -

2003 90,8 60,8 -

2004 80,2 57,3 80,1

2005 101,6 76,2 86,5

2006 94,4 H1 67,8 Aug 70,4 Q3

Tabelle 4: Hypothekenkredite, jährliche Wachstumsraten zum Ende der Periode, in % Quelle: Bank DnB NORD Baltic Economics Weekly, Nr.133 (10.11.2006), Nr.130 (19.10.2006), Nr.127 (27.09.2006)

Auf die aktuelle Diskussion einer Überhitzung im Immobilienmarkt und einer Kreditüberversorgung in Lettland hat die Bank of Latvia bereits mit einer Ausweitung der Mindestreservepflicht reagiert. Der bei der Zentralbank zu hinterlegende Satz auf Einlagen wurde 2005 schrittweise von 4% über 6% (24.07.) auf 8% (24.12.) erhöht und am 14.03.2006 auf alle Passiv-Fremdmittel ausgedehnt.24 3.6 Bedeutung für Heimatmarkt der NORD/LB Die Expansion der NORD/LB nach Nordosteuropa in die baltischen Länder wie auch nach Polen sollte primär der Wahrnehmung der Marktchancen im jeweiligen Land dienen, aber gleichzeitig die Möglichkeit eröffnen, die heimischen Firmenkunden dorthin zu begleiten. Dieser Aspekt der Begleitung ist mit Blick auf die Funktion einer Landesbank und der Interessen ihrer Eigentümergruppen (Sparkassen und Landesregierungen) wichtig, obwohl er hinsichtlich seiner Bedeutung für die Wirtschaftlichkeit der damit verbundenen Investition nur eine untergeordnete Rolle spielt. Für eine Landesregierung ist die Präsenz der eigenen Bank vor Ort ein wirksames Mittel der Außenwirtschaftsförderung, während die Sparkassen im Verbund der Institutsgruppe eine vermarktungsfähige Erweiterung der Kompetenz im Auslandsgeschäft erkennen. Die heimischen, vor allem mittelständisch geprägten Unternehmen tun sich mit einem eigenen Markteintritt leichter. Diese Unternehmen fassen schneller Vertrauen, indem sie die Glaubwürdigkeit der heimischen Bankverbindung auf den im Konzernverbund der Bank befindlichen Auslandsstützpunkt übertragen, was besonders dann mehr Wirksamkeit entfaltet, wenn sie im Auslandsmarkt noch auf deutschsprachige Gesprächspartner der Bank treffen, die ihnen den Zugang zu hilfreichen Kontakten erschließen. Zu diesem Zweck haben die NORD/LB Polska, Lie24

NORD/LB Volkswirtschaft, Bank of Latvia.


289

tuva und Latvija sogenannte „German Desk“-Funktionen geschaffen: Überwiegend deutschsprachige Mitarbeiter fungieren als zentrale Anlaufstelle und vermitteln die anfragenden deutschen Unternehmen. Bis Mitte 2006 konnten die Tochterbanken der NORD/LB in Polen, Litauen und Lettland über 200 deutsche Firmenkunden gewinnen. Im Baltikum wird die deutsche Wirtschaft durch die Deutsch-Baltische Handelskammer mit Hauptsitz in Tallinn vertreten. Sie ist am 1.3.2004 aus dem Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft hervorgegangen, ihr Präsident ist seit Gründung der als Ko-Autor dieses Beitrags schreibende Vorstand der NORD/LB. Die Verdoppelung der Mitgliederzahlen der Kammer (siehe Tabelle 5) zeigt das wachsende Interesse deutscher Unternehmen am Baltikum. Jahr

2002

2003

2004

2005

10/2006

Mitglieder

181

192

278

334

351

Tabelle 5: Mitgliederzahlen der Deutsch-Baltischen Handelskammer Quelle: Deutsch-Baltische Handelskammer

Das Potential von Unternehmen mit deutschem Hintergrund ist allerdings größer: Nach Auskunft der Deutsch-Baltischen Handelskammer gab es in Estland im November 2006 gut 400 derartiger Unternehmen, in Lettland waren es 2005 über 600 Firmen, in Litauen im selben Jahr rund 1200.

4 Markteintritt 4.1 Litauen In Litauen zeigt sich deutlich, wie die Präsenz der NORD/LB über veränderte Rechtsformen den Marktentwicklungen angepasst wurde. Im ersten Schritt wurde 1998 in Vilnius eine kleine Repräsentanz mit einem Repräsentanten und Sekretariat eröffnet. Bewusst wurde die größte baltische Volkswirtschaft zum Einstieg gewählt. Nach positiver Analyse und guter Aufnahme im Markt hat die NORD/LB schnell erkannt, daß die überproportionalen Wachstumschancen nur durch eine operative Einheit im Markt wahrgenommen werden können. Es wurden Möglichkeiten zum Kauf einer Bank untersucht, letztlich aber mit Blick auf Preis, Kredit- und Marktpreisrisiken sowie Investitionserfordernisse in die IT bei den untersuchten Zielbanken verworfen. Damit war die Entscheidung für organisches Wachstum aus einem selbstbestimmten Kreditportfolio im oberen Firmenkundenbereich und gehobenen Privatkundensegment gefallen. Diese wurde bereits Ende 1999 umgesetzt. Die Niederlassung nahm in angemieteten Räumen den Betrieb mit eigener Buchhaltung auf, einschließlich einer kleinen Kassenhalle. Im litauischen Markt hat die Niederlassung schnell eine deutliche Akzeptanz erfahren. Andere deutsche Banken wie die damalige Vereins- und Westbank aus Hamburg zogen nach. Das Firmenkunden-Geschäft entwickelte sich gut, aber bald mit einem kla-

290


ren Trend zu kleineren Firmen und Finanzierungsvolumen. Vor allem aber das boomende Privatkundengeschäft im Markt erforderte aufgrund des Volumens eine andere Bankinfrastruktur, daher wurde ab 2001 erneut der Kauf einer Bank mit breitem Niederlassungsnetz geprüft. Auf dem Markt waren seinerzeit vor allem die im Staatsbesitz stehenden alten Banken verfügbar. Die Regierung wollte ihre Staatsbanken abstoßen, da sie selbst nicht über die Mittel und das Knowhow verfügte, diese konkurrenzfähig zu machen. Gleichzeitig sollte ein gewisses Gleichgewicht der Konkurrenz bei der Versorgung der Volkswirtschaft mit Krediten und anderen Bankprodukten erhalten bleiben. Während die Schwedischen Banken als erste ins Baltikum gingen, war die NORD/LB First Mover in Litauen unter den deutschen Banken. Gleichwohl bestand (und besteht noch heute) eine starke Konkurrenz durch die schwedischen Banken, die lokale Banken erworben hatten, wie die im Baltikum führende Hansabank im Mehrheitsbesitz der Swedbank oder der in Litauen führenden Vilniaus Bankas, die durch die SEB übernommen wurde. Vor diesem Hintergrund konnte die NORD/LB am 19. März 2002 die Mehrheit von 76,01% an der LZUB (Lietuvos Zemes Ukio Bankas), der Litauischen Agrarbank vom State Property Fund erwerben. Der Anteil wurde 2 Tage später durch einen Zukauf um 11,37% von der European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) aufgestockt, weitere 0,75% wurden im obligatorischen tender offer hinzugekauft. Rund 6,6% der Anteile verblieben zunächst bei der Vilniaus Bank, bis diese ihren Anteil an den schwedischen Finanzinvestor East Capital verkaufte, der bis heute Anteilseigner ist und sein langfristiges Interesse darüber zum Ausdruck bringt, dass er alle Kapitalerhöhungen mitzeichnet. Die LZUB war, gerechnet nach Eigenkapital, Aktiva und Einlagen, nach der Vilniaus Bank und der Hansabank die Nr. 3 im Markt. Die Bank war geprägt durch traditionelle Strukturen der Staatswirtschaft mit zentralem Direktionismus einerseits, aber auch lokalem Protektionismus andererseits. Deutliche Kennzeichen waren ein überdimensionierter Personalkörper, selbständige Buchhaltungen der Filialen, fehlende zentrale Controllingstandards, fehlende Verkaufs- oder Dienstleistungsmentalität und eine mangelnde Profitabilität durch fehlende Leistungsanreize. 4.2 Lettland Mit den Erfahrungen einer singulären Niederlassung im litauischen Markt war klar, dass in Lettland nur der Erwerb einer Bank mit Niederlassungsnetz eine landesweite Marktabdeckung bringen würde, die auch schnell positive Cash Flows produziert. Basierend auf der strategischen Zielsetzung wurde der vorteilhafte Einkauf in eine relevante Marktposition zu relativ erschwingbaren Preisen gesucht. Daher wurde nach eingehender Prüfung im Jahr 2000 die Mehrheit an der Pirma Latvijas Komercbanka (First Latvian Commercial Bank) in Riga erworben. Hinsichtlich der notwendigen Investitionen und schnellen unternehmerischen Entscheidungen kam nur die


291

Übernahme der kontrollierenden Mehrheit mit möglichst wenigen Minderheitsgesellschaftern in Frage. Die 1989 als Rigas Komercbanka Plc gegründete Bank war am 7. März 1999 für insolvent erklärt und am 13. Oktober 1999 unter dem neuen Namen wieder eröffnet worden. Die Restrukturierung erforderte die Herabsetzung des Eigenkapitals um 95,6%, darunter auch der Anteil der EBRD.25 Die EBRD schrieb ihren 1996 erworbenen Anteil von 5,0 Mio. USD auf Null ab und investierte rd. 4,5 Mio. USD an der Seite der lettischen Zentralbank neu.26 Hieran wird die Unterstützung der EBRD für die Wandlung der Staatsbankensysteme in Osteuropa deutlich. Verkäufer waren neben der EBRD (6,28% der Stimmrechte) die staatliche Auffanggesellschaft BOL als „Rehabilitation Agent“ (37,02%) sowie weitere Banken, darunter die Dresdner Bank Luxembourg S.A. (6,28%), die damalige Landesbank Schleswig-Holstein (3,49%) und die Bayerische Hypo-Vereinsbank AG (3,49%) sowie eine Vielzahl privater ehemaliger Einleger. 4.3 Estland Estland wurde seitens der NORD/LB als äußerst wettbewerbsstark angesehen, ein singulärer Markteintritt gegen die Hansabank und die Eesti Ühispank erschien im Retailgeschäft jedoch kurzfristig nicht profitabel. In Ermangelung sinnvoller Angebote zu angemessenen Preisen ergab sich bislang nicht die Gelegenheit zum Kauf einer Bank. Gleichwohl war eine Vertretung im Markt sinnvoll. Deshalb wurde im Dezember 2001 eine Repräsentanz der NORD/LB in Tallinn eröffnet. Mit der Stärke einer deutschen Landesbank konnte Geschäft akquiriert werden, das entweder bei großen Kredit-Abschnitten oder notwendiger Produktkenntnis - z.B. in der gewerblichen Immobilien-Finanzierung oder bei Projektfinanzierungen - im NORD/LB Headoffice in Hannover bearbeitet oder bei kleineren Abschnitten der Pirma Banka in Lettland zugeführt wurde. Erst im März 2006 wurde nach gründlicher Vorbereitung eine operative Niederlassung der NORD/LB Latvija eröffnet, die neben dem breiten Firmenkundengeschäft auch das Geschäft mit Privatkunden betreibt. Dabei kommt die in der lettischen Mutter vorhandene Informationstechnologie für Buchhaltung, Kreditbearbeitung und Internetauftritt zum Einsatz und ermöglicht so konkurrenzfähige Angebote.

25

26

Vgl. Bojana Todorovska, EBRD, press release 26.10.1999, veröffentlicht unter www.ebrd. com/new/pressrel/1999/56oct26.htm. Vgl. Bojana Todorovska, EBRD, press release 19.05,2000, veröffentlicht unter www.ebrd. com/new/pressrel/2000/36may18x.htm.

292


4.4 Polen Mit rund 38,15 Mio. Einwohnern27 ist Polen hinsichtlich seines Geschäftspotentials ein bedeutender Markt in Zentral- und Osteuropa. Das gilt sowohl für die Exportmöglichkeiten von Unternehmen als auch für den Aufbau eigener Distribution oder Produktion im Land selbst sowie für die Importe von Vor- und Fertigprodukten. Zu den damit verbundenen Finanzdienstleistungen kommen die kreditwirtschaftliche Versorgung der polnischen Unternehmen und Privatpersonen, wobei der Bankenmarkt mit einem hohen Anteil von Banken in ausländischer Hand weitgehend aufgeteilt ist. Bereits seit 1994 hielt die NORD/LB einen Anteil an der MHB Mitteleuropäische Handelsbank mit Sitz in Frankfurt. Eigentümer waren die Bank Handlowy (42,8%), Bank Pekao (29,99%), die Helaba und die NORD/LB (jeweils 12,53%) sowie die polnische Warta Rückversicherung (2,15%). Als die polnischen Eigentümer ihr Interesse an der Bank verloren, ergab sich in dem ursprünglich als Spezialinstitut für deutsch-polnische Bankgeschäfte gegründeten Bankhaus für die NORD/LB die Gelegenheit zum preisgünstigen Einstieg in den polnischen Markt. Die NORD/LB übernahm zunächst im Juni 2001 80,01% der Anteile, die Bank Handlowy verblieb mit 19,99%. Am 30.09.2002 wurde die MHB zu einer hundertprozentigen Tochterbank der NORD/LB und gründete unter Nutzung der bestehenden Verbindungen ihrerseits eine Tochterbank in Polen, die im April 2002 ihren Geschäftsbetrieb als MHB Bank Polska S.A. aufnahm. Nach polnischem Aufsichtsrecht war der Betrieb einer Bank praktisch fast ausschließlich nur in der Rechtsform einer Tochterbank möglich. Während andere ausländische Banken polnische Bankhäuser mit ihren jeweiligen Marktanteilen übernehmen und restrukturieren mussten, konnte die MHB-Bank Polska unbelastet von Altportfolien ihr Kreditgeschäft vornehmlich mit größeren Firmenkunden aufbauen. Bald wurde erkennbar, dass für ein nachhaltig erfolgreiches Engagement eine grundlegende Ausweitung der Produktpalette notwendig war: der Aufbau eines Internetbankings für Firmenkunden, verbesserte Angebote im Treasury für Währungsabsicherungen und Zins-Hedges sowie der Ausbau der Kontoführung und des Zahlungsverkehrs. Insgesamt konnte unter einem neuen Management die Abhängigkeit vom Zinsertrag reduziert und höhere Provisionseinnahmen generiert werden. Zum 30.06.2004 übernahm die NORD/LB direkt die volle Eigentümerschaft an der NORD/LB Polska. Ende 2004 begann die NORD/LB Polska von ihrem Zentralstandort Warschau aus, Vetriebsstellen in wichtigen Städten wie Gdansk, Katowice, Poznan und Wroclaw aufzubauen. 4.5 Wholesalegeschäft in Skandinavien und Finnland Mit einer Präsenz vor Ort sollten die bestehenden Verbindungen im Großkundengeschäft in Skandinavien und Finnland ausgebaut und hierbei vor allem die Cross27

Vgl. Bfai.


293

selling-Rate erhöht werden. Ausgehend von der Partizipation an syndizierten Krediten, die bislang vom NORD/LB Headoffice in Hannover betrieben wurde, sollte das Volumen bilateraler Kredite vergrößert und die gewonnene Kompetenz in strukturierten Produkten wie z.B. Cross-Border-Leases vermarktet werden. Zu den weiteren Zielen zählten die Neukundengewinnung und der Aufbau lokaler Kreditexpertise. Daher etablierte die NORD/LB in einem ersten Schritt im Dezember 1999 mit einer Niederlassung in Stockholm direkt eine operative Einheit in der größten nordischen Volkswirtschaft Schweden. Eine Besonderheit dieser bis zu 16 Mitarbeiter starken Einheit war das Angebot von gewerblichen Immobilienfinanzierungen und später von Akquisitionsfinanzierungen. Unter der lokalen Kreditrisiko-Kenntnis und unter Nutzung des Produkt-Know-Hows im Hauptinstitut Hannover wurde erfolgreich ein „Bond and Asset Swap Package“-Portfolio aufgebaut. Im Februar 2001 wurde in Helsinki eine Repräsentanz mit zunächst einem Mitarbeiter eröffnet, die aber bereits im November desselben Jahres in eine Niederlassung mit bis zu 8 Mitarbeitern umgewandelt wurde. Die Niederlassungen in Stockholm und Helsinki als Teil der Rechtspersönlichkeit der NORD/LB Hannover waren für das Wholesale-Geschäft die geeignete Form der Präsenz, da großvolumiges Geschäft ein entsprechend hohes Eigenkapital erfordert. Im November 2002 installierte die NORD/LB zudem einen Repräsentanten in Oslo. Demgegenüber wurde das Kreditgeschäft mit Firmenkunden in Dänemark weiter aus dem Haupthaus in Hannover heraus betrieben. Für die geschlossene Wahrnehmung der NORD/LB in Nordosteuropa erwies es sich als sinnvoll, dass die Nordic Division der Bank überwiegend einheitlich als Netzwerk agierte und vor allem in den nordischen Ländern die Präsenz im Baltikum und später in Polen vermarktete. In Umsetzung eines eindeutigen Regionalbezugs wurden die Kundengruppen Unternehmen, Banken und Kommunen hier zusammengefasst verantwortet. Die strategische Ausrichtung und ihre operative Umsetzung wurden in regelmäßigen Management-Treffen der Division abgestimmt, während die Einbindung der Tochterbanken in die Gesamtstrategie der NORD/LB durch die weitgehende Personenidentität der Aufsichtsräte mit Vorständen der NORD/LB sichergestellt war.

5 Wandel unter Wachstum 5.1 Transformationsprozess mit Augenmaß Mit der Übernahme der Aktienmehrheiten in der LZUB wie auch der Pirma Banka galt es, die gewählten Strategien und die identifizierten Änderungspotentiale umzusetzen und dabei die großen vorhandenen Stärken zu nutzen: vor allem die Marktpräsenz, die Marktkenntnis, den Kundenzugang und den Zugang zu den entscheidenden Netzwerken in Politik, Administration und Wirtschaft. Dieses war zu verbinden mit der Perspektive modernen Bankmanagements, deutlich erhöhter Profitabilität, verbessertem Produktangebot und gesteigerter Kundenzufriedenheit. Insgesamt sollte das

294


vorhandene Marktpotential für die erworbenen Banken unter Umsetzung des verabschiedeten Geschäftsplans gehoben werden, wobei in Litauen die gute Marktposition als Nummer 3 gehalten werden sollte, während in Lettland eine stetige Verbesserung der Marktposition angestrebt wurde. Motor dieser Umsetzung waren die Mitarbeiter, vor allem aber das Management. Hierbei war es für die NORD/LB wichtig, vor allem im Vertrieb mit lokalen Managern zu arbeiten, um die örtliche Identifikation der Banken mit dem Markt zu erhalten. Dagegen lag es im besonderen Interesse der NORD/LB, für die Banksteuerung erfahrene eigene Führungskräfte einzusetzen: insbesondere im Risikomanagement und Finanzwesen, allerdings begrenzt auf wenige Positionen im Top- und SeniorManagement. Dieses Konzept wurde sowohl in der Pirma Banka wie auch der LZUB umgesetzt: Nur die zentralen Positionen Vorstandsvorsitzender (Chief Executive Officer - CEO) und Finanzvorstand (Chief Financial Officer – CFO) wurden aus der NORD/LB besetzt, ebenso in der zweiten Ebene die Leiter für Kreditrisikomanagement und Sales-Steuerung/Marketing. Wie richtig es war, ansonsten das Vertrauen ganz in lokale Manager zu setzen, wird dadurch deutlich, dass die Funktion des CEO in Lettland seit dem 1.1. 2004 mit einem einheimischen Manager, dem bisherigen stellvertretenden CEO, besetzt werden konnte. Gleichzeitig wurden verschiedene Trainee-Programme gestartet, um lokale Mitarbeiter im Headoffice der NORD/LB mit den dortigen Mitarbeitern und Verfahren vertraut zu machen. Ein wichtiger Hebel zur Identifizierung des zukunftsfähigen Seniorund Mittelmanagements waren Assessment Center zur Personalauswahl. Bemerkenswert in diesem Prozess war beispielsweise die Erkenntnis, dass die örtlichen Niederlassung in Litauen und Lettland praktisch eigene kleine Banken waren. Hier wurden die Einzelbuchhaltungen deshalb zügig zentralisiert und auch die Controlling-Instrumente der NORD/LB eingeführt. Dieses war auch mit Blick auf die Konsolidierung in die Rechnungsabschlüsse der Mutterbank eine conditione sine qua non. Ein besonderes Augenmerk lag außerdem auf der Internen Revision, deren Kontrollverfahren in Standards, Frequenz und Schwerpunkten verändert wurden und deren Teams teilweise aus dem neuen Mutterhaus Verstärkung erhielten. Die Prüfungspläne und -ergebnisse werden im Internal Audit Committee als Unterausschuss des Aufsichtsrats mit hoher Management-Aufmerksamkeit belegt. Neben der Sicherheit im Bankbetrieb standen und stehen das Vertrauen in die zentralen Kreditverfahren und Kreditrisiken im Mittelpunkt. Die Systeme zur Bonitätseinwertung/Scoring wurden von der NORD/LB übernommen bzw. unter Nutzung deren Knowhows entwickelt. Die NORD/LB-Finanzierungsgrundsätze wurden im Hinblick auf ihre Anwendbarkeit im baltischen Markt überprüft und gegebenenfalls modifiziert als Kreditstandards neu eingeführt. Zur Steuerung des Absatzes wurden klare Zielvorgaben gemacht, die Verbesserung der Vertriebsorientierung wurde durch zahlreiche Schulungen erreicht. Weitere Neuerungen waren eine professionellere Standortwahl für Niederlassungen, die Produkt-


295

entwicklung und die Änderung der Vertriebsstruktur durch die Einführung regionaler Kompetenzzentren. So wurde beispielsweise das Vertriebsnetz der LZUB im Dezember 2002 durch die Bildung von vier Regionen unter Führung durch Geschäftszentren in Vilnius, Kaunas, Klaipeda und Panevezys/Siauliai neu geordnet. Diese koordinierten Kundenservice und Geschäftsunterstützung unterteilt nach Retail- und CorporateGeschäft in ihrer Region, während die Niederlassungen sich auf die Vertriebsfunktion für standardisierte Produkte konzentrierten. Alle Backoffice-Funktionen wurden im Headoffice der Bank zentralisiert. Damit sollte die Qualität der Distribution erhöht, die Betriebskosten gesenkt und die Mitarbeiterzahl so optimiert werden, dass die Zahl der am Kunden arbeitenden Mitarbeiter erhöht werden konnte. Für die Mitarbeiter und Kunden gab es dabei die Sicherheit der nachhaltigen Verpflichtung der NORD/LB zum Tragen der expansiven Geschäftsstrategie: So stellte die NORD/LB beispielsweise das notwendige Eigenkapital zur Verfügung, um vor allem das Wachstum der Kreditaktiva zu unterlegen (siehe Tabellen 6 und 7). Ein weiteres Element zur Erhöhung der Profitabilität war die Konzentration auf Kernaktivitäten des Bankings. In diesem Zusammenhang wurden auch die in Litauen mit der LZUB übernommen Versicherungsaktivitäten überprüft. Im Ergebnis wurden im April 2004 die Tochtergesellschaften NORD/LB Draudimas UAB (Sachversicherung) und NORD/LB Gyvybes Draudimas UAB (Lebensversicherung) an die polnische PZU unter Abschluss einer Vertriebsvereinbarung für Produkte der PZU verkauft. (in Mio. LTL) SEB Vilniaus Bankas Hansabankas DnB NORD Bankas Snoras Sampo Bankas Markt Anteil DnB NORD Anteil Top5 Banken Marktzuwachs J zu J Zuwachs DnBNORD

2002 3.048 1.575 1090 583 270 7.933 13,7% 82,5% 21,9% 15,5%

SEBVilniaus Hansa DnB NORD Sampo Snoras

2003 4.644 2.461 1.605 568 461 12.089 13,3% 80,6% 52,4% 47,2%

SEBVilniaus Hansa DnB NORD Sampo HVB

2004 5.709 3.753 2.493 1.175 1.053 16.898 14,8% 83,9% 39,8% 55,4%

SEBVilniaus Hansa DnB NORD Sampo Nordea

Tabelle 6: Entwicklung der TOP- Marktpositionen bei Kreditausreichungen in Litauen Quelle: DnB NORD, Litauen; Bank of Lithuania

2005 8.470 6.101 3.749 2.321 2.104 25.957 14,4% 87,6% 53,6% 50,4%

296

(in Mio. LVL) SEBLatvijasUnibank Hansabanka Parekss Banka Latvijas Hipoteku Latvijas Krajbanka Nordea Bankfiliale DnB NORD Markt Anteil DnB NORD Anteil Top5 Banken Marktzuwachs J zu J Zuwachs DnBNORD


2002 521 449 335 133 91 90 88 2.079 4,2% 74% 36% 82%

SEBUnibank Hansa Parekss Nordea Hipoteku DnB NORD Rietumu

2003 676 632 446 218 189 157 134 2.947 5,3% 73% 42% 78%

Hansa SEBUnibank Parekss Nordea DnB NORD Hipoteku Rietumu

2004 957 940 640 327 307 266 175 4.307 7,1% 74% 46% 95%

Hansa SEBUnibank Parekss DnB NORD Nordea Hipoteku Aizkraukles

2005 1.696 1.566 811 629 526 379 277 6.901 9,1% 76% 60% 105%

Tabelle 7: Entwicklung der TOP- Marktpositionen bei Kreditausreichungen in Lettland Quelle: DnB NORD, Lettland; Association of Latvian Commercial Banks

5.2 Nachhaltigkeit durch Wahrnehmung von Marktchancen Für die NORD/LB in Litauen und Lettland wirkte sich im Retailgeschäft unter anderem die Adaption von Wissen aus der NORD/LB in Deutschland für private Immobilienfinanzierung aus: Mit der Umstellung des Wohnraums von staatlicher auf private Basis brachte die Einführung von Hypothekenkrediten einen großen Wachstums- und Ertragsschub. Im Jahr 2005 übersprang das Portfolio der Hypothekenkredite in der NORD/LB Lietuva das Volumen von 1 Mrd. LTL (290 Mio. EUR). Dabei agierte die Bank z.B. in der Produktentwicklung eigenständig und konnte sich durch Angebote mit verbessertem Kundenservice ein modernes Image erarbeiten: In der privaten Immobilenfinanzierung wurde beispielsweise im Oktober 2005 die Kreditgewährung mit dem Abschluss einer Immobilienversicherung (unter 50% Discount) und der Übernahme der Registrierung von Dokumenten durch die Bank als Paket zusammengefasst. Konsequent wurde zudem das Internet-Banking ausgebaut. Als zentrales Mittel, um die Leistungsorientierung aller Bankmitarbeiter über alle Ebenen zu motivieren, wurde ein Anreizsystem durch an Quartalsboni gekoppelte Zielvereinbarungen eingeführt. Gleichzeitig wurden intensive Schulungsangebote geschaffen. Entscheidend für das Gelingen des Wandels war, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, um mit ihrer Kreativität die Marktchancen wahrzunehmen. Einhergehend mit den strukturellen Umstellungen in der Aufbau- und Ablauforganisation ergab sich ein stetiger Anstieg der Profitabilität (Zunahme des Return-onEquity) sowie eine Verbesserung der Effizienz (Abnahme der Cost-Income-Ratio) (siehe Tabellen 10 und 11). Durch die Konzentration von Aufgaben, Flächen und Bankkompetenzen konnten beispielsweise der Personalbestand reduziert, Flächen im Immobilienbestand vermietet und Dienstleistungsangebote wie das personalintensive Cash-Handling in Litauen outgesourct werden. Am 19. August 2003 etablierte die NORD/LB Lietuva die Tochtergesellschaft NORD/LB Investiciju Valdymas UAB zur Administration von Pensionsfonds und für


297

Wertpapierinvestments, Fonds-Management und Finanzberatung. Mittlerweile werden verschiedene Pensionsfonds, Geldmarktfonds sowie Kundenvermögen verwaltet. Am 1. Januar 2005 stieg dann die NORD/LB Latvija mit 75% der stimmberechtigten Anteile an der “NORD/LB Fondi“ in das Asset-Management-Geschäft in Lettland ein. Ein weiteres Beispiel für die erfolgreiche Erweiterung der Produkte zur Befriedigung des erkannten Kundenbedarfs war die Begebung von Wertpapieremissionen in den litauischen Retailmarkt: Mitte 2004 wurde eine dreijährige Festzinsanleihe mit einem Volumen von 50 Mio. LTL platziert. Im Dezember 2005 folgten drei Mio. EUR einer ersten an den Dow Jones EURO STOXX 50-Index gebundenen Emission. Heute bezeichnet sich die Bank als größten Emittenten von Index-Anleihen und zweitgrößten Emittenten von Unternehmensanleihen in Litauen. Es wurde seitens der NORD/LB frühzeitig klar nach innen und außen kommuniziert, dass die Pirma Banka und später (nach der Übernahme der Mehrheit) auch die LZUB Teil einer pan-baltischen Zielsetzung waren, die sich in den nordosteuropäischen Strategie-Zusammenhang der Nordic Division der NORD/LB einfügte. Die Zusammenarbeit beider Retailbanken in Litauen und Lettland wurde unterstrichen durch die möglichst weitgehende Vereinheitlichung von Prozessen zwischen den beiden Häusern. Diese Entwicklung wird bis heute getragen durch regelmäßige gemeinsame Vorstandssitzungen bis hin zur Besetzung der Vorstandsfunktionen von CFO und CIO (Chief Information Officer – Vorstand für Informationstechnologie) mit jeweils nur einer Person unter Zuständigkeit für beide Häuser seit 2. Juni 2005. Ebenfalls im Jahr 2005 eröffnete die litauische Leasing-Tochter UAB NORD/LB Lizingas eine Repräsentanz in Kaliningrad, Russland. Am 8. Januar 2004 wurde in Lettland mit der SIA „NORD/LB Lizings“ eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der NORD/LB Latvija für Leasing und Factoring registriert. Mit 82 Niederlassungen bedient die heutige AB DnB NORD Bankas Lietuva rund 500.000 Privat- und Firmenkunden und verfügt über das zweitgrößte Filialnetz in Litauen (nach Hansabankas mit 120 Standorten) sowie im Zusammenschluß mit SEB Vilniaus Bankas gemeinsam über das größte Netz an Geldausgabeautomaten (138). Auch die DnB NORD Latvija ist mit 36 Niederlassungen und mehr als 110.000 Privat- und Firmenkunden erfolgreich tätig, was auch an der Entwicklung der Einlagenvolumen ablesbar ist (siehe Tabellen 8 und 9).

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(in Mio. LTL) SEB Vilniaus Bankas Hansabankas DnB NORD Bankas Snoras Ukio Bankas Markt Anteil DnB NORD Anteil Top5 Banken Marktzuwachs J zu J Zuwachs DnBNORD


2002 4.515 3.555 1.359 814 477 11.677 11,6% 91,8% 12,1% 6,8%

SEBVilniaus Hansa DnBNORD Snoras Ukio

2003 4.813 4.297 1.514 1.083 523 13.574 11,2% 90,1% 16,2% 11,3%


2004 6.179 5.293 1.899 1.420 853 17.860 10,6% 87,6% 31,6% 25,4%


2005 7.961 7.393 2.528 2.443 1.470 25.133 10,1% 86,7% 40,7% 33,2%

Tabelle 8: Entwicklung der TOP- Marktpositionen bei Einlagen in Litauen Quelle: DnB NORD, Litauen; Bank of Lithuania (in Mio. LVL) Parekss Banka Hansabanka SEBLatvijasUnibank Rietumu Banka LATEKO Banka Aizkraukles Banka Latvijas Krajbanka BaltijasTranzitu Bk. Ogres Komercbanka Latvijas Hipoteku Multibanka Nordea Bankfiliale DnB NORD Markt Anteil DnB NORD Anteil Top5 Banken Marktzuwachs J zu J Zuwachs DnBNORD

2002 776 477 385 327 172 157 121 109 106 102 86 82 64 3.133 2,0% 68% 32% 57%

Parekss Hansa SEBUnibank Rietumu LATEKO Aizkraukles Krajbanka Hipoteku Ogres Tirdznieciba Multibanka Baltic Trust DnB NORD

2003 801 593 499 414 223 221 142 133 122 116 108 107 94 3.825 2,4% 66% 22% 47%

Parekss Hansa SEBUnibank Rietumu Aizkraukles LATEKO Ogres Hipoteku Krajbanka Baltic Trust Tirdznieciba DnB NORD Multibanka

2004 1.058 791 645 529 383 226 173 167 158 152 143 136 129 5.169 2,5% 66% 35% 45%

Parekss Hansa SEBUnibank Rietumu Aizkraukles Krajbanka Hipoteku Tirdznieciba Ogres DnB NORD LATEKO Nordea Baltic Trust

2005 1.252 1.196 842 606 480 198 198 189 188 186 180 171 161 6.301 3,0% 69% 22% 37%

Tabelle 9: Entwicklung der TOP- Marktpositionen bei Einlagen in Lettland Quelle: DnB NORD, Lettland, Association of Latvian Commercial Banks

6 Rebranding Trotz enger Zusammenarbeit der Einheiten und der Angleichung von Strukturen und Prozessen war der öffentliche Auftritt der NORD/LB in Nordosteuropa bis Ende 2002 äußerst heterogen: in Polen über die MHB-Bank Polska, in Litauen über die LZUB, in Lettland durch die Pirma Banka, in Finnland und Schweden durch Niederlassungen der NORD/LB, in Estland und Norwegen durch Repräsentanzen der NORD/LB. Dänemark und Russland wurden direkt von der NORD/LB in Hannover betreut. Diese verschiedenen Marktauftritte waren dem Geschäftspotential angemessen gewählt worden und wurden in Umfang, Rechtsform, Sprache, Identifikation mit dem nationalen Markt und Mentalität den Anforderungen der Kunden gerecht. Es


299

fehlte jedoch die verbindende Klammer hinsichtlich der Corporate Identity als NORD/LB in der Wahrnehmung nach innen und nach außen. Als deutliches Signal einer Integration in den NORD/LB Konzern wurde daher für die beiden baltischen Tochterbanken und die polnische Tochter im Mai 2003 ein ReBranding auf die Marke NORD/LB durchgeführt. Dieses Unterfangen war zuvor aus den Blickwinkeln der betroffenen Banken durchaus unterschiedlich bewertet worden: Während bei der MHB in Polen der Name NORD/LB als Ausdruck der uneingeschränkten neuen Eigentümerschaft mit Modernität und Zukunft verbunden wurde, hatten die beiden baltischen Banken für ihre eigenen Markennamen unter dem Erfolg der Restrukturierungsprozesse eine eigene Identifikation ausgeprägt. Diese war bei der LZUB als einer der ältesten litauischen Banken noch stärker verankert als bei der Pirma Banka, bei der die Bewältigung der Zahlungsunfähigkeit als Riga Commercial Bank noch nachklang. Mit der Entscheidung für die einheitliche Marke NORD/LB wurde jedoch nicht nur der deutsche Hintergrund der Institute herausgestellt, sondern auch die Tatsache, dass man nun Teil eines Netzwerkes war, das über die eigenen Landesgrenzen hinauswies. Dies wurde im Markt als Zeichen von Stabilität und Seriösität wahrgenommen und grenzte die Häuser gegen die schwedisch beherrschten Bankengruppen ab. Durch den einheitlichen Auftritt gelang es zudem, im Anspruch näher zum Marktführer Hansabank aufzuschließen, der ebenfalls in allen drei baltischen Ländern einheitlich auftrat. Durch entsprechend gewählte Stilmittel konnte zudem ein modernes Image vermittelt werden. Hauptimageträger des neuen Brandings war in Litauen der bekannte Popstar Mamantovas. Auch im Nationalsport Basketball zeigte sich die Bank aktiv und sponsorte die FIBA Champions Cup Saison 2002/03. Bemerkenswert war dabei das Spiel der litauischen Nationalmannschaft mit dem Trikotsponsor NORD/LB gegen die deutsche Nationalmannschaft (DiBa). Hier erzielte die NORD/LB auch in Deutschland Aufmerksamkeit. Die NORD/LB Lietuva konnte mit ihrer rund 1,3 MEUR teuren Kampagne ihre Markenbekanntheit auf über 50% steigern. In Lettland wurde die Branding-Kampagne 2003 der NORD/LB Latvija mit dem 3. Platz im „Annual Marketing Achievement Award“ des Marketing-Magazins „Baltic Marketing & Advertising“ ausgezeichnet. Auch hier war mit Ainars Mielavs der bekannteste Popstar des Landes für die Kampagne gewonnen worden. Die außerordentlich positive Entwicklung der Banken belegt seither die Richtigkeit der Entscheidung, unter einem einheitlichen Namen aufzutreten. Dabei hat der Wiedererkennungswert als NORD/LB auch zum inneren Wert der Beteiligungen beigetragen, der mit ihrem Einbringen in die Bank DnB NORD im November 2005 gehoben werden konnte. Damit wurde aber wiederum ein weiteres Re-Branding auf eben diesen Namen erforderlich, das im Mai 2006 durchgeführt wurde. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch, dass mittlerweile die SEB für ihre Tochterbanken Vilniaus Bankas, Unibanka und Eesti Ühisbanka den Zusatz SEB als deutlichen Hinweis auf die Konzernzugehörigkeit voranstellt.

300


7 Partnering als valide strategische Option 7.1 Wertentwicklung Die beschriebenen Geschäftsaktivitäten der NORD/LB in Nordosteuropa mündeten in einen Gesamtwert des Netzwerkes, der mit Ausgründung der NORD/LB Polska, der NORD/LB Lietuva und der NORD/LB Latvija in das Joint-Venture Bank DnB NORD A.S. im November 2005 extern bemessen und durch den Verkauf von 51% der Anteile an diesem im Dezember 2005 zu diesem Teil gehoben wurde. Besonders läßt sich dieses an den beiden Banken in Lettland und Litauen verdeutlichen, deren Wachstum, positive Ergebnis-Entwicklung und Rentabilitätsverbesserung in den Tabellen 10 und 11 ablesbar ist. 7.1.1 NORD/LB Lietuva Für den Erwerb der LZUB hatte die NORD/LB in 2002 einen Preis von rund 82 Mio. LTL (ca. 23,75 Mio. EUR) gezahlt. Durch drei Kapitalerhöhungen (einschließlich des Einbringens der Niederlassung Vilnius im Jahr 2004) war die Investitionsposition bis Mitte 2005 auf rund 70 Mio. EUR angewachsen. Bei einer Markt-Bewertung im Jahr 2005 entsprach der Wert der Bank für die NORD/LB gut 160 Mio. EUR. (in MEUR) Bruttoertrag (BE) - Nettozinsertrag - Provisionsertrag Verwaltungsaufwand (VA) - Personalaufwand - Sachaufwand o. Abschreibungen Betriebsergebnis Risikokosten (-Bildung,+ Auflösung) Jahresüberschuss n. Steuern (JÜ) Durchschnittl. Eigenkapital (EK) Bilanzsumme Mitarbeiter Cost-Income-Ratio (VA/BE*100)(-1) Return-on-equity n.St. (JÜ/EK*100)

2002 30,3 18,0 8,0 -35,6 -17,7 -8,2 -5,3 -10,4 -16,5 46,3 327 1593 117% -36%

2003 31,5 19,5 9,0 -34,6 -19,4 -11,4 -3,1 5,9 4,5 48,5 749 1274 110% 9,3%

2004 35,6 24,0 9,7 -33,2 -15,2 -9,7 2,4 3,3 5,7 56,3 1.043 1001 93% 10,1%

2005 45,6 30,8 12,5 -31,9 -14,4 -10,5 13,7 -1,3 14,0 78,8 1.407 1064 70% 17,8%

06/06 31,0 21,2 6,3 -18,7 -8,0 -7,5 12,3 -0,2 12,1 100,3 1.905 1091 60% 21,0%

Tabelle 10: Entwicklung der NORD/LB Lietuva anhand ausgewählter Kennzahlen Quelle: NORD/LB; DnB NORD; Litauen; (2006: 1. Halbjahr RoE = (JU*2)/EK)

7.1.2 NORD/LB Latvija Im Juni 2000 bezahlte die NORD/LB für die restrukturierte Pirma Latvijas Komercbanka rund 7 Mio. LVL (ca. 12,3 Mio. EUR). Rechnet man die fünf zwischenzeitlichen Kapitalerhöhungen und den Aufkauf von Minderheitenanteilen hinzu, betrug das Investment der NORD/LB im Sommer 2005 rund 72 Mio. EUR. Die Marktbewertung der Bank ergab einen Wert von rund 90 Mio. EUR.


(in MEUR) Bruttoertrag (BE) - Nettozinsertrag - Provisionsertrag Verwaltungsaufwand (VA) - Personalaufwand - Sachaufwand o. Abschreibungen Betriebsergebnis Risikokosten (-Bildung,+ Auflösung) Jahresüberschuss n. Steuern (JÜ) Durchschnittl. Eigenkapital (EK) Bilanzsumme Mitarbeiter Cost-Income-Ratio (VA/BE*100)(-1) Return-on-Equity n.St. (JÜ/EK*100)

2000 6,7 2,6 2,3 -11,7 -4,9 -2,7 -5,0 -3,7 -8,7 11,6 113 446 175% -75%

301

2001 9,7 4,9 2,7 -9,4 -4,8 -2,8 0,3 0,2 0,5 25,4 167 391 97% 2%

2002 12,7 6,4 3,9 -9,5 -4,8 -3,4 3,2 -1,0 2,2 36,7 234 380 75% 6,0%

2003 13,2 7,4 4,1 -10,8 -5,0 -4,7 2,4 -0,6 2,2 34,3 323 380 82% 6,4%

2004 2005 06/06 20,2 34,1 24,6 11,5 19,8 14,0 5,8 8,3 5,7 -13,1 -19,0 -12,7 -6,0 -8,2 -5,0 -5,6 -7,7 -5,2 7,0 15,1 11,9 -1,9 -4,0 -2,0 4,8 9,3 8,6 49,6 71,1 88,4 547 1077 1.507 397 485 580 65% 56% 52% 9,7% 13,0% 19,5%

Tabelle 11: Entwicklung der NORD/LB Latvija anhand ausgewählter Kennzahlen Quelle: NORD/LB; DnB NORD, Lettland; (2006: 1. Halbjahr RoE = (JU*2)/EK)

7.2 Treiber für Partnering Bei einer internen Bewertung der nachhaltig erreichbaren Marktpositionen in den Geschäftsfeldern der NORD/LB wurde Ende 2005 festgestellt, dass wesentliche Investitionen notwendig sein würden, um die erreichten Marktpositionen im Baltikum zu halten bzw. um sie in Skandinavien weiter aufzubauen. Das Großkundengeschäft in Skandinavien und Finnland war von deutlich sinkenden Margen gekennzeichnet, die nur mit signifikantem weiteren Geschäft in Cash Management, Geld- und Fremdwährungshandel, Bond- und Aktienemissionen oder Trade Finance über einen längeren Zeitraum tragbar gewesen wären. Diese Produkte waren zu konkurrenzfähigen Preisen im Markt aber nicht von der NORD/LB anbietbar. Im Baltikum war ebenfalls ein Margenrückgang zu verzeichnen, der allerdings bei breiterem Produktangebot und realisierter höherer Cross-Selling-Rate durch Mengeneffekte kompensiert werden konnte. Für einen weiteren Ausbau der Kundenbasis in einem stark wachsenden Marktumfeld zeichneten sich aber ein beachtlicher Investitionsbedarf vor allem für IT-Modernisierungen, im Bankenkernbereich, beim Cash Management, im Rechnungswesen und beim Internetportal ab. Das hierfür nötige Kapital konnte angesichts des Margendrucks im deutschen Heimatmarkt und der Notwendigkeit von Restrukturierungen zur Verbesserung des RoE allerdings nicht bereitgestellt werden. Vielmehr waren Kostensenkungen und Freisetzung von Eigenkapital angezeigt, so dass die De-Konsolidierung des NordosteuropaGeschäfts unter Wahrung des strategischen Wertes der Beteiligungen und des Netzwerkes als Ziel gesetzt wurden. Die Herausforderung bestand nun darin, einen Partner zu finden, der bereit war, seine komplementären Stärken einzubringen unter Akzeptanz starker Minderheitsrechte.

302


Die NORD/LB hat in einem Bewertungsprozeß mögliche Interessenten untersucht, hierunter schwedische Konkurrenten, auch mit interessierten deutschen Banken wurden Sondierungsgespräche geführt. Neben der vergleichbaren Mentalität, vor allem im Relationship-bezogenen Vertriebsansatz, waren ergänzend zu der notwendigen Finanzstärke für Erwerb und Stützung des expansiven strategischen Ansatzes folgende Kriterien wichtig: Erfahrungen in der Entwicklung und Vermarktung innovativer Produkte, in der Kundensegmentierung im Retailbereich, aber auch in der Entwicklung und Anwendung konkurrenzfähiger IT, u.a. für Cash Management. Bei einer Bewertung möglicher Partner wurde deutlich, dass die führende norwegische Finanzgruppe DnB NOR diese Kriterien erfüllte und auch ein großes geostrategisches Interesse am vollständigen Nordosteuropa-Netz der NORD/LB hatte. Durch die Fusion der Den Norske Bank mit Gjensidige NOR war ein Domestic Player entstanden, der sich Wachstumsfelder außerhalb Norwegens im Norden Europas suchen musste. Nach der Konzentration auf die technische Umsetzung der Fusion im Heimatmarkt suchte die DnB NOR Anschluss zu den führenden nordischen Banken, die diese Internationalisierung ihrer Geschäftsaktivitäten bereits wesentlich früher mit Erfolg betrieben hatten und auch nach Norwegen drängten. NORDEA, durch die Übernahme von Christiania Banken bereits im norwegischen Markt aktiv, und Danske Bank, vertreten durch Fokus Bank, sind hier die stärksten nationalen Konkurrenten. Die DnB NOR hatte 2005 bei einer Bilanzsumme von 134 Mrd. EUR ein Betriebsergebnis von 1,26 Mrd. EUR nach Steuern erzielt. Bei einer Kernkapitalquote von 7,4% lag der ROE bei 18,8%.28 Die Bank betreut 2,2 Mio. Privatkunden (Marktanteil rd. 30%) über ihr eigenes Filialnetz und das der Postbanken. Sie hat mit dem Staat Norwegen (34%) und der Sparkassenstiftung (10,6%) einen Eigentümer-Hintergrund, der qualitativ dem deutscher Landesbanken vergleichbar ist, der jedoch quantitativen Raum für einen ausreichenden Freefloat als börsennotierte Aktiengesellschaft lässt. Die DnB NOR betreut rund 50% des norwegischen Außenhandelsgeschäftes und ist die Nummer 4 im nordischen Asset Management, u.a. durch die schwedische Tochtergesellschaft Scandia Asset Management. Ein wesentlicher Teil der Gruppe ist die Versicherung Vital, der größte norwegische Anbieter von Pensionssparverträgen und Lebensversicherungsprodukten. DnB NOR ist zudem eine der führenden internationalen Schiffsfinanzierungsbanken und hat eine gute Position im Bereich der Energiefinanzierungen. Ihre Aktivitäten im Ausland hatten bis dahin allerdings einen deutlichen Bezug auf ihr norwegisches Kerngeschäft und ihre norwegischen Kundenbeziehungen. Daher haben die DnB NOR und die NORD/LB am 21. Juni 2005 gemeinsam die Gründung der Gemeinschaftsbank DnB NORD mit Sitz in Kopenhagen verkündet.

28

Vgl. DnB NOR Third quarter report 2006.


303

Nach umfangreichen Umsetzungsarbeiten konnte die Bank DnB NORD am 1.1.2006 ihre operative Tätigkeit aufnehmen. Damit kann nun auch die DnB NOR ihren Kunden eine umfängliche Palette von Bankdienstleistungen vor allem in Polen und im Baltikum bieten. Die ehemaligen Tochterbanken der NORD/LB wiederum profitieren neben dem weiterhin vorhandenen Deutschland-Bezug von einer neuen Zielkundengruppe norwegischer Unternehmen und anderen bestehenden Kunden der DnB NOR.

8 Bewertung und Ausblick Die positive Entwicklung der baltischen Staaten wurde getragen durch den starken politischen und gesellschaftlichen Konsens für eine Mitgliedschaft in NATO und EU. Nachdem diese Ziele erreicht sind, haben die „kleinen baltischen Tiger“ nun das Ziel der EURO-Einführung vor Augen und richten ihre Politik daran aus. Wenn auch dieses gelingt und von den Banken logistisch gemeistert werden kann, werden neue Herausforderungen und gesamtgesellschaftliche Ziele zu finden sein. Die bewußte Entscheidung der NORD/LB in 1998, ihre strategische Ausrichtung im Auslandsgeschäft nach Nordosteuropa zu betreiben, hat sich als nachhaltig profitabel erwiesen. Damit hatte die Bank erstmalig im Baltikum einen Retailansatz gewählt und neben ihre etablierten Auslandsstützpunkte im Wholesalegeschäft der internationalen Finanzmärkte gestellt. Nach einem ersten vorsichtigen Schritt über eine Repräsentanz in Litauen wurde das erkannte Marktpotential durch den Erwerb von Banken aus Staatsbesitz in Lettland und Litauen und schließlich durch die Restrukturierung und Modernisierung der Banken gehoben. Für einen konkurrenzfähigen Marktauftritt in allen drei Ländern des Baltikums wurde die bestehende Repräsentanz der NORD/LB in Estland durch eine operative Niederlassung der DnB NORD Latvija ersetzt. Entlang der aufgezeigten Entwicklungslinien - wie regionaler Ausweitung, Gewinnung von Marktanteilen in wachsenden Märkten, Verbreiterung der Produktpalette bis hin zu den Optionen weiterer Akquisitionen in sich konsolidierenden Bankmärkten - hat die NORD/LB von der Prosperität des sich einigenden nordosteuropäischen Raumes profitiert. Das Baltikum war und ist integraler Bestandteil einer regionalen nordosteuropäischen Geschäftstrategie, die für die NORD/LB in der Tochterbank DnB NORD realisiert wird. Dieses Joint-Venture ist bedeutsam in der Zusammenarbeit der NORD/LB mit dem norwegischen Marktführer DnB NOR zum Ausbau einer starken Marktpräsenz rund um die Ostsee. Im Baltikum wird sich mit zunehmendem Reifegrad der Volkswirtschaft ein Wandel in der Produktnachfrage vollziehen. Im Retailbereich erscheint das Geschäft mit Versicherungen und Fonds (nicht nur zur Alterssicherung) sowie Bonds vielversprechend. Die Vernetzung der Vertriebskanäle Branch, Call Center, Internet und Mobile ist als Trend erkennbar. Ausgehend von der relativ hohen Verbreitung von Internet und

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Mobiltelefon in den baltischen Ländern zeigen sich hier bereits heute Problemstellungen und Kundenanforderungen analog denen in Staaten mit einem höheren Wohlstandsniveau. In den Treasury-Aktivitäten der Unternehmen wird der Umfang der Derivate zur Zins- und Währungsrisikosteuerung zunehmen. Daneben werden verbesserte Standardinstrumente der Liquiditätssteuerung, des Cash Managements und der Refinanzierung sowie der Mergers-and-Acquisitions-Beratung und -Finanzierung treten. Auch bei diesen Bereichen wird der Unterschied zu highly developed countries nicht mehr spürbar sein. Zur Befriedigung dieser Kundenbedürfnisse können die Banken der Bank DnB NORD im Baltikum und in Polen auf die breite Produktkompetenz in ihrem Konzernhintergrund zurückgreifen. Vorrangiges Ziel in der Bank DnB NORD Gruppe ist es, eine Verzahnung der Konzerngesellschaften in effektiven, übergreifenden Prozessketten und einen einheitlichen Marktauftritt gegenüber den Kunden in allen Ostseeanrainerländern zu erreichen, wozu auch das Schließen der Präsenzlücke in Russland einer Prüfung zu unterziehen sein wird. Die Fallstudie zeigt, dass mit dem systematischen Ansatz einer regionalen Strategie Unternehmenswerte geschaffen wurden, deren strategischer Nutzen mit dem richtigen Partner auch ausgebaut werden kann. Die vielleicht wichtigste Entwicklung zeichnet sich bei der Konsolidierung der Bankenlandschaft in Europa ab. Es gibt nicht wenige Stimmen, die die Konsolidierung der Banken und insbesondere der Landesbanken in Deutschland in einem europäischen Kontext analysieren. Dabei ist es durchaus wahrscheinlich, dass sich eher nordeuropäische Banken untereinander zusammenschließen werden als eine spanische Bank mit einer schwedischen Bank. Wenn diese Szenarien eintreten hat die NORD/LB mit ihrer funktionierenden Partnerschaft in Dänemark und Norwegen eine Option, die sich als entscheidender Vorteil für ihre weitere eigenständige Entwicklung erweisen könnte.

Erfahrungen und Ergebnisse der strategischen Aktivitäten der BayernLB und der Tochter MKB Bank AG in Mittel- und Osteuropa Werner Schmidt 1 Die Region Mittel- und Osteuropa aus Bankensicht und bayerischer Perspektive Mittel- und Osteuropa1 (MOE) gehört fast 20 Jahre nach der politischen und wirtschaftlichen Transformation und der EU-Osterweiterung 2004 weiterhin zu den Regionen mit außerordentlich guten Aussichten für Wachstum und Wohlstand. Die Expansionsraten sind anhaltend hoch und der Wachstumsvorsprung vor dem Euroraum bleibt bestehen. Die hohe wirtschaftliche Dynamik wird nach heutigem Stand auch in den kommenden Jahren anhalten, wenngleich sie sich leicht abschwächen dürfte.2 Mit der wachsenden wirtschaftlichen Verflechtung und dem dynamischen wirtschaftlichen Aufholprozess in den MOE-Ländern eröffnen sich auch aus Bankensicht Wachstumschancen und Ertragspotenziale; die Finanzdienstleister sind verstärkt gefragt. Unabhängig davon, dass die Länder in MOE aus ökonomischer Sicht zum Teil noch vor wesentlichen Herausforderungen stehen, ist es angesichts der sich bietenden Chancen sinnvoll, dass die Banken- und Finanzindustrie in diesen aussichtsreichen Märkten unter Berücksichtigung der Risiken aktiv(er) wird. In den vergangenen Jahren ist die Entwicklung der Finanzsektoren in MOE rasch vorangeschritten. Maßgeblich beteiligt daran waren tief greifende Veränderungen der Eigentümerstrukturen und der Rahmenbedingungen für Kreditvergabe des Bankensektors, die Finanzmarkt- und Makropolitik sowie das konjunkturelle Umfeld. In der Folge erhielten Unternehmen und Verbraucher besseren Zugang zu einer breiten Palette von Finanzprodukten, insbesondere in den Bereichen Konsumenten- und Hypothekarkredite. Ausländische Banken bauen ihre Präsenz in der Region weiter aus, und Nichtbank-Finanzinstitutionen, etwa Investment- und Pensionsfonds, siedeln sich neu an.3 Diese Entwicklungen sind großteils auf die in der Region erzielten Fortschritte beim Übergang vom plan- zum marktwirtschaftlichen System zurückzuführen. Die Länder in MOE haben im Laufe ihres gesamtwirtschaftlichen Transformationsprozesses seit den 1990er Jahren weit reichende Veränderungen der Struktur ihrer Finanzmärkte sowie ihrer Regulierungs- und Aufsichtsbehörden verzeichnet. Dabei durchliefen die 1

2 3

Bosnien-Herzegovina, Bulgarien, Estland, Kroatien, Lettland, Litauen, Polen, Rumänien, Russland, Serbien, Slowakei, Slowenien, Tschechische Republik, Türkei, Ukraine und Ungarn. Vgl. ARGE-Institute (2006), S. 19 ff. Vgl. Europäische Zentralbank (2006), S. 101.

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Werner Schmidt

Finanzsektoren in den Ländern der Region MOE mehrere Entwicklungsphasen. In der frühen Phase der Transformation war eine grundlegende Restrukturierung des Finanzsektors notwendig, als staatseigene Banken umstrukturiert werden mussten und die Praxis der staatlich gelenkten Kreditvergabe endete. Im Anschluss daran kam es zu einer mitunter raschen Privatisierung des Bankensektors und zu einem Ausbau der Finanzmärkte, die allerdings oft erst neu etabliert werden mussten. Die institutionellen und rechtlichen Rahmenbedingungen waren jedoch häufig unzureichend und so kam es in den Anfangsjahren des Transformationsprozesses zu mehreren Kreditbooms. Wegen der mangelhaften Qualität der Ausleihungen folgten auf Phasen der Kreditexpansion häufig Zeiten der Kreditverknappung. In der Folge kam es in einigen Ländern der Region während der 1990er Jahre zu Bankenkrisen. Die Altlasten der Vergangenheit, insbesondere notleidende Kredite, aber auch sehr hohe Inflationsraten verbunden mit einer weiteren Beschleunigung des Preisanstiegs sowie Währungsturbulenzen erschwerten den Banken den Start in die Marktwirtschaft zusätzlich. Insgesamt war die Konsolidierung des Bankensektors in den meisten Ländern nach der Transformation des Wirtschaftssystems anfangs mit großen Schwierigkeiten verbunden. Eine Ausnahme bildet dabei Ungarn. Dort wurde der Bankenmarkt durch einen frühen Verkauf der meisten Staatsbanken schon Mitte der 1990er auf eine gesunde Basis gestellt. Auch in Polen und Tschechien startete der Privatisierungsprozess bereits in den 1990er Jahren. In der letzten Zeit war vor allem der Markteintritt ausländischer Banken, in erster Linie aus der EU, der wichtigste strukturelle Faktor, der die Entwicklung der Finanzsysteme in MOE bestimmte. Er führte zu einer substantiellen Ausweitung des Kreditangebots sowie der Palette verfügbarer Finanzprodukte in den Volkswirtschaften der Region, worin sich der Import von Kapital, Reputation, Wissen und Erfahrung widerspiegelt. Daneben haben auch einige politikbedingte Faktoren – darunter in erster Linie die Finanzmarkt- und Makropolitik – sowie das günstige konjunkturelle Umfeld in den letzten Jahren zu der Dynamik des Kreditwachstums beigetragen; wichtige Triebfeder war dabei die hohe Kreditvergabe an den privaten Sektor. In den Jahren 1999 bis 2005 erhöhten sich die Kredite an den privaten Sektor in realer Rechnung in den meisten Ländern der Region mit zweistelligen Wachstumsraten. Erfahrungen zeigen, dass die Ausweitung der Kreditvergabe in der Regel positiv mit dem Wirtschaftswachstum korreliert ist. Auch die Vertiefung des Finanzsektors wirkt sich positiv auf das Wirtschaftswachstum aus, so denn sie die Kapitalbildung fördert bzw. einen schnelleren Produktivitätsanstieg ermöglicht.4 Gleichwohl soll nicht unerwähnt bleiben, dass aus Sicht der Aufsichtsbehörden Phasen mit starkem Kreditwachstum stets kritisch zu begleiten sind, um Krisen im Bankgewerbe zu vermeiden und die Finanzstabilität zu gewährleisten. Die Kreditinstitute sind dabei aufgefordert, ihren Beitrag zu leisten. Die hohe Präsenz von Banken in ausländischem Besitz führt dabei

4

Vgl. Europäische Zentralbank (2006), S. 110 f.

Erfahrungen der BayernLB und der Tochter MKB Bank AG in MOE-Ländern

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automatisch dazu, dass die neuesten Techniken und Verfahren der Risikobeurteilung in der gesamten Region Verbreitung finden. Heute ist der Bankensektor in den meisten MOE-Ländern weitgehend saniert und privatisiert. Die Qualität des Bankwesens hat sich enorm verbessert. In der Regel sind die Bankenmärkte in den MOE-Ländern durch eine hohe Marktkonzentration, abzulesen am Marktanteil der jeweils drei größten Banken, geprägt. Dieser Marktanteil liegt im Durchschnitt bei 50%.5 Die Banken befinden sich überwiegend in privater internationaler Hand: Der Marktanteil der internationalen Banken lag in MOE6 Ende 2005 bei 78%.7 Dabei dominieren die so genannten First Mover, d.h. die Institute, die sich von Anfang an stark in der Region engagiert haben. Festzuhalten bleibt dennoch, dass ungeachtet des jüngsten Wachstums die Finanzsektoren der Region im Vergleich zu denen des Euroraums nach wie vor relativ klein sind. Was die Aussichten betrifft, so bleibt der Bankenmarkt in MOE auch mittelfristig ein höchst attraktiver Wachstumsmarkt und bietet mehr als 15 Jahre nach seiner Öffnung große Potenziale für Banken und andere Finanzdienstleister. Dies gilt nicht nur für lokale Institute, sondern auch für internationale Bankkonzerne, die die großen Potenziale gegenüber den reiferen Finanzmärkten in Westeuropa zur Gewinnung neuer Kunden und Erträge nutzen bzw. weiterhin nutzen möchten.8 Wenngleich sich der Abstand zwischen Soll- und Habenzinsen in den letzten Jahren verringert hat, ist das Bankgeschäft in den Ländern MOE insgesamt nach wie vor gewinnträchtiger als in den weiter entwickelten Märkten wie dem Euroraum. Die Bankenrentabilität ist anhaltend hoch und wird auch in den nächsten Jahren auf diesem Niveau bleiben. Die wirtschaftliche Verflechtung Bayerns mit den Staaten in MOE nimmt kontinuierlich zu: Knapp 60 Prozent der bayerischen Ausfuhren gehen heute in Länder der Europäischen Union (EU 25). Vor allem die Exporte in die neuen Mitgliedstaaten der EU haben sich seit 1995 mit einer Steigerung von 265 Prozent auf 12,1 Milliarden Euro (Stand Ende 2005) sehr dynamisch entwickelt. Die Exportquote der bayerischen Industrie, d.h. der Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz, stieg zwischen

5 6 7

8

Siehe UniCredit Group/Bank Austria Creditanstalt (2006). Ohne Russland, Türkei und Ukraine. Siehe UniCredit Group/Bank Austria Creditanstalt (2006). Die Dominanz ausländischen Eigentums in den Bankensektoren der Region MOE impliziert, dass für die Finanzmarktentwicklung nicht nur Einschätzungen im jeweiligen Land von Bedeutung sind, sondern auch die Konjunkturlage im Herkunftsland der Mutterbank sowie deren finanzielle Lage. Generell ist bei einer Konjunkturschwäche im Herkunftsland der Mutterbank mit einer Lockerung der Vergaberichtlinien durch die Tochterbanken vor Ort zu rechnen, während sich eine Verschlechterung der finanziellen Lage der Mutterbank im Allgemeinen dämpfend auf die Kreditvergabe im jeweiligen Gastland auswirken wird. Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG and Raiffeisen Centrobank AG (2006), S. 3 und zeb/ (2006).

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1995 und 2005 von 32,9 auf 45,4 Prozent.9 Aufgrund der zunehmenden Verflechtung gerade der bayerischen Wirtschaft mit den Staaten in MOE ist es wichtig, dass der BayernLB-Konzern die Sparkassen und ihre Kunden auf dem Weg in die Region MOE begleitet und mit kompetenter Beratung und Ansprechpartnern vor Ort unterstützt. Zwar müssen die aussichtsreichen Märkte in MOE mit der nötigen Weitsicht und Vorsicht betrachtet werden. Entscheidend ist aber, dass die BayernLB in diesen Märkten, die praktisch vor der Haustür der Kernregion Bayern liegen, aktiv ist. Wie sich der BayernLB-Konzern in der Region MOE strategisch positioniert und weiterentwickelt hat und die Chancen der dortigen Märkte nutzt, davon handelt dieser Artikel. Im Mittelpunkt stehen die Aktivitäten der MKB Bank AG (MKB Bank). Zunächst wird in den Abschnitten zwei und drei ein Kurzportrait sowohl des BayernLBKonzerns als auch der MKB Bank gegeben. Der Schwerpunkt liegt dabei deutlich auf der Darstellung von Geschäftsmodell und Strategie. Gegenstand des vierten Abschnitts sind die Marktaktivitäten der MKB Bank in Ungarn und in der Region MOE. Im Fokus steht die Transformation der MKB Bank von einer Spezialbank für das Geschäft mit Großunternehmen hin zu einer Universalbank mit starker Retailbasis und regionaler Ausrichtung. Der abschließende fünfte Abschnitt enthält neben einer Schlussbetrachtung, eine Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse und einen Ausblick.

2 Portrait des BayernLB-Konzerns – Geschäftsmodell, Strategie und Bedeutung der konzernstrategischen Beteiligungen insbesondere der MKB Bank AG Die BayernLB, mit Hauptsitz München, entstand 1972 durch den Zusammenschluss der Landesbodenkreditanstalt und der Bayerischen Gemeindebank. Heute gehört die BayernLB mit einer Bilanzsumme von 349,7 Milliarden Euro und weltweit 9.987 Mitarbeitern (jeweils Stand 30.06.2006) zu den führenden Banken Deutschlands und zählt auch international zu den renommierten Finanzadressen. Die BayernLB führt die Rechtsform „Anstalt des öffentlichen Rechts“. Ihre Eigentümer sind – indirekt über die BayernLB Holding AG – zu je 50 Prozent der Freistaat Bayern und der Sparkassenverband Bayern. Im Jahr 2002 beschloss die Bank das neue Geschäftsmodell, das Vorstand und Mitarbeiter seither mit Unterstützung der Anteilseigner erfolgreich umsetzen. Die BayernLB positioniert sich als eine auf Kernregionen ausgerichtete Bank, die im engen Verbund mit den bayerischen Sparkassen und den übrigen Partnern der SparkassenFinanzgruppe agiert. Heimische Kernregion ist der Freistaat Bayern. Daneben ist die Geschäftstätigkeit selektiv auf Deutschland und Wachstumsmärkte in europäischen Anrainerstaaten fokussiert. Weitere Kernregionen sind internationale Wirtschafts9

Vgl. Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie (2006).


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und Finanzplätze sowie aussichtsreiche Märkte in Osteuropa und Asien.10 Durch Kooperationen mit namhaften internationalen Banken ergänzt die BayernLB ihre weltweite Präsenz und nutzt diese für ein umfassendes Angebot für ihre Kunden. Auf der Grundlage des neuen Geschäftsmodells konzentriert sich die Bank auf ihre Kernkompetenzen: kompetente und individuelle Finanzdienstleistungen für die Kunden basierend auf umfassenden Produkt- und Marktkenntnissen. Eng verbunden mit dem Geschäftsmodell ist die strategische Ausrichtung der BayernLB, die sich aus den Kernelementen der Strategie ableitet. Wesentliche Kernelemente sind die Einbindung der Anteilseigner und der Ausbau des Netzwerkes der Sparkassen-Finanzgruppe Bayern und die damit verbundene weitere Intensivierung der gemeinsamen Marktbearbeitung mit den bayerischen Sparkassen. Hierauf setzen die Marktbearbeitungsstrategien der Geschäftsfelder der BayernLB auf. Im Mittelpunkt der Strategiearbeit steht die wertorientierte Weiterentwicklung der Bank im Interesse der Kunden und Anteilseigner. Hierzu zählt insbesondere die Erschließung neuer Ertragspotenziale durch eine verstärkte Positionierung in aussichtsreichen Märkten – vor allem in Osteuropa und Asien. Grundlage hierfür bildet ein unter Ertrags- und Risikogesichtspunkten klar definiertes Zielportfolio, das sich aus Branchen- und Länderstrategien ableitet und entsprechende Branchen- und Länderlimite berücksichtigt. Ferner schärft die Bank ihr Profil durch eine marktorientierte, innovative Produktpalette. Wesentliches Element der Nutzung von Ertragspotenzialen bilden die konzernstrategischen Beteiligungen, mit denen vor allem Wachstumschancen in Retailmärkten genutzt werden. Die Beteiligungen bilden einen wichtigen Bestandteil des Geschäftsmodells der BayernLB und vervollständigen dieses. Sie sind als eigenständige Marktteilnehmer gegenüber dem Kunden und mit der Konzernmutter BayernLB vernetzt. Damit kann ein breites Produktspektrum bei gleichzeitiger Konzentration auf institutseigene Kernkompetenzen angeboten werden. Über geeignete Steuerungsmechanismen erfolgt eine regelmäßige Abstimmung der Geschäftsstrategien. Das wirtschaftliche Potenzial der MOE-Länder und ihrer wachstumsstarken Bankenmärkte hat die BayernLB für sich und ihre Kunden beizeiten erkannt und sich mit dem Einstieg bei der MKB Bank im Jahre 1994 auf dem Bankenmarkt Ungarn und in der Region MOE strategisch positioniert.11 Die sich bietenden Chancen zur Verbreiterung der Retailbasis für die Bank werden zur Verbesserung der Gesamtrendite im Konzern genutzt. Dabei ermöglicht die gute Marktposition der MKB Bank in Ungarn eine hervorragende Ausgangsposition im Rahmen der Aktivitäten in MOE. 10

11

Im Rahmen der Außenwirtschaftsförderung engagiert sich die BayernLB mit ihrer Tochtergesellschaft German Centre Shanghai seit 10 Jahren vor Ort in Shanghai. Klein und mittelständische Unternehmen werden bei ihrem Markteintritt in China unterstützt. Im Ende 2005 eröffneten neuen Gebäudekomplex werden Büroräume und Business Services unter einem Dach angeboten. Siehe hierzu im Einzelnen Kapitel 3 und 4.

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Bereits vor dem Fall des so genannten Eisernen Vorhangs galt Ungarns Bankenmarkt als einer der am weitesten entwickelten, liberalsten und profitabelsten in der Region MOE. In den Jahren 1994-97 wurden die meisten staatlichen Kreditinstitute – vornehmlich auf dem Wege der Veräußerung an ausländische Investoren – privatisiert. Dadurch wurde der Bankenmarkt deutlich früher als in anderen mittelund osteuropäischen Transformationsländern auf eine gesunde Basis gestellt.12 Diesen Vorreiterstatus hat das Land bis heute nicht verspielt und der Bankenmarkt gilt nicht zuletzt dank frühzeitiger Wirtschaftsreformen auch heute noch als einer der Top Performer in MOE und weist einen hohen Grad an Stabilität auf. Diese Entwicklung ist in erster Linie der starken Präsenz ausländischer Kreditinstitute bereits seit den frühen Reformjahren zu verdanken; die Dominanz internationaler Banken zeigt sich auch in Ungarn. Der Marktanteil der internationalen Banken in Ungarn belief sich Ende 2005 auf 84%.13 Die staatlichen Banken haben nur noch einen Anteil von 7 Prozent an den gesamten Aktiva des Bankensektors.14 Schließlich war auch der Beitritt Ungarns zur Europäischen Union mit einem kräftigen Schub für den ungarischen Finanzsektor verbunden. Er hat noch einmal zu einer deutlichen Verbesserung der institutionellen und rechtlichen Rahmenbedingungen geführt. Im Jahr 2004 hat die BayernLB, nicht zuletzt vor dem Hintergrund der EUOsterweiterung, die Ausrichtung für die Region MOE überprüft und mit der Osteuropastrategie die Geschäftsaktivitäten neu justiert. Im Rahmen der Osteuropastrategie unterstützt die BayernLB ihre Kunden und die der Sparkassen auf den mittelund osteuropäischen Märkten mit kompetenter Beratung und einem Netzwerk von Kooperationspartnern vor Ort. Ziel ist die Stärkung der gruppenweiten Retailkomponente in den osteuropäischen Wachstumsmärkten. Die BayernLB fokussiert sich dabei regional und produktbezogen; der Standort München nimmt die Chancen der Märkte in MOE und Russland selektiv wahr. Zielkunden sind die Firmenkunden der S-Finanzgruppe (BayernLB und Sparkassen) sowie deutsche und europäische Konzerne aber vor allem auch Private und ausgewählte aussichtsreiche lokale Unternehmen. Banken und die öffentliche Hand gehören bei gutem Rating ebenfalls zu den Zielkunden. Die hervorragend positionierte Tochter der BayernLB, die MKB Bank, ist ein entscheidendes Element in der Osteuropastrategie der BayernLB. Sie wird gestärkt, über Ungarn hinaus ausgebaut und fungiert zugleich als Standbein und Brückenkopf für die Erschließung aussichtsreicher Märkte in MOE. Die MKB Bank stellt neben der Deutsche Kreditbank AG (Berlin) die wesentliche Retailkomponente im Konzern dar. Auch wurde im Zuge der Verabschiedung der Osteuropastrategie eine alle MOELänder umfassende und serviceorientierte Gesamtlösung für die Unterstützung der bayerischen Sparkassen und deren Kunden bei Fragen und Geschäften rund um die 12 13 14

Vgl. Bank Austria Creditanstalt (2004), S. 65 ff. Siehe UniCredit Group/Bank Austria Creditanstalt (2006). Vgl. Europäische Zentralbank (2006), S. 106.


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Region MOE geschaffen. Im Geschäftsfeld Sparkassen und Markt Bayern wurde ein Service Desk Osteuropa eingerichtet, in dem den bayerischen Sparkassen spezialisierte Ansprechpartner in München zur Verfügung stehen. Für Ungarn bestand bereits mit der MKB Bank eine hervorragende Lösung. So hat die MKB Bank ein German Desk eingerichtet, das die Anfragen der Sparkassen und ihrer Kunden bearbeitet. Bei der Begleitung der Kunden und ihrer weltweiten Aktivitäten setzt die BayernLB aber nicht nur auf das bankinterne Know-how, sondern auch auf das Kooperationsnetzwerk des S-Country Desk. Dieses ist das globale Netzwerk der S-Finanzgruppe bestehend aus renommierten europäischen und internationalen Banken, Handelskammern, Wirtschaftsprüfern, Verbänden und weiteren Institutionen der Wirtschaft, die in ihren Ländern speziell den Mittelstand betreuen. International tätige Sparkassenkunden können durch die Nutzung des S-CountryDesk im jeweiligen Zielland auf das Know-how, die Infrastruktur und die persönliche Betreuung durch einen der Kooperationspartner zugreifen. Alle Leistungen stehen dem Unternehmer bzw. Unternehmen gebündelt und aufeinander abgestimmt über die heimische Sparkasse zur Verfügung. Die Informationen über die Kooperationspartner in den jeweiligen Ländern werden über eine Internetplattform den Sparkassen zur Verfügung gestellt. Das Standardangebot besteht aus allgemeinen landesspezifischen Informationen, Eröffnung von Konten im Ausland und Vermittlung von Kontakten. Im Jahr 2004 hat die BayernLB zur Ergänzung ihres Leistungsangebotes für die mittelständischen Kunden mit Schwerpunkt Osteuropa und China als erste Landesbank eine Kooperation mit dem S-CountryDesk geschlossen. Anfang September 2006 hat sich die BayernLB, ebenfalls als erste Landesbank, schließlich direkt beim S-CountryDesk beteiligt und ihr Engagement damit untermauert; sie ist nun neben 26 Großsparkassen Gesellschafter am S-CountryDesk. In Ungarn ist die MKB Bank, als hervorragend positionierte Tochter der BayernLB, Bankpartner des S-CountryDesk. Gegenstand der folgenden beiden Abschnitte ist zum einen die Erläuterung des Geschäftsmodells und der Strategie der MKB Bank und zum anderen wie sich die Bank konkret in Ungarn und der Region MOE unter Berücksichtigung der tatsächlichen Marktbedingungen positioniert hat sowie operativ agiert.

3 Portrait der MKB Bank AG und historischer Abriss15 Die MKB Bank ist die – gemessen an der Bilanzsumme – drittgrößte Bank Ungarns und in allen Bereichen des Firmen- und Privatkundengeschäfts tätig. Sie ist eine Aktiengesellschaft nach ungarischem Recht und wurde 1950 unter dem Namen Magyar Külkereskedelmi Bank AG – zu Deutsch: Ungarische Außenhandelsbank AG – zur Abwicklung des Auslandszahlungsverkehrs, insbesondere als Bank für Außenhandel, gegründet. Sie nahm ihre Arbeit offiziell am 16. Oktober 1950 auf. Das Personal der

15

Siehe Magyar Külkereskedelmi Bank AG (2000).

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Bank umfasste bei ihrer Gründung 39 Personen.16 Der eingetragene Hauptgeschäftssitz ist Budapest. Nach ihrer Errichtung wurden die Geschäftsaktivitäten der Bank nach und nach in Richtung strukturierte Bankdienstleistungen für Außenhandelsunternehmen in den Bereichen Neukreditvergabe, Transaktionsbanking und Finanzierungen ausgebaut. Nach einer Reihe von Umstrukturierungen innerhalb der Bank in den 1950er waren die 1960er Jahre durch die Reform des wirtschaftlichen Systems gekennzeichnet. War auf der Seite der Unternehmen eine deutliche Tendenz zur Dezentralisierung auszumachen, blieben Reformen im Kreditsystem zunächst aus. Vielmehr stellte man der Dezentralisierung auf Unternehmensebene die Zentralisation des Bankensystems gegenüber. So blieben die Versuche der Bank, in dem sich wandelnden wirtschaftlichen Umfeld ihre Eigenständigkeit zu erhöhen und ihr Profil zu schärfen, zunächst ohne Erfolg. In der darauf folgenden Dekade war die Tätigkeit der MKB Bank durch neue Koordinierungsaufgaben geprägt, die sie aufgrund eines Beschlusses der Ministerkonferenz übernehmen musste. Hierzu gehörte vor allem die Koordinierung der ausländischen Beteiligungen. Der zunehmende Wandel des wirtschaftlichen Umfelds spornte auch die Bank zur Herausbildung einer flexibleren Organisation an. So konnte der Generaldirektor auf einen Beraterstab zurückgreifen und die Zahl der Mitarbeiter wurde den zunehmenden Aufgaben angepasst und durch junges sowie gut ausgebildetes Personal – zunehmender Anteil an Akademikern – erhöht. 1987 wurde der Systemwechsel im ungarischen Bankwesen vollzogen und das zweistufige Bankensystem eingeführt. Zur Zeit der Neuorganisation gehörten die Ungarische Nationalbank (Notenbank, MNB) und eben die MKB Bank zu den international bekanntesten ungarischen Banken. Die MNB, die sich bis dahin ständig um ihre Monopolstellung gesorgt hatte, war bemüht, sich an die Spitze der Reform zu stellen. Als Folge konnte sich der Wettbewerbsmechanismus zunächst nur schleppend entfalten. Die Wandlung des Bankensystems gelang erst durch die politische Wende, in deren Verlauf die Begriffe Finanz- und Kapitalmarkt ihre wirkliche Bedeutung zurückerlangten. 1991 wurde sodann das Gesetz zu den Finanzinstituten verabschiedet, das gemeinsam mit dem Konkursgesetz den rechtlichen Rahmen der neuen Wirtschaftswelt bildete. Die MNB musste schließlich aus dem Banksystem als Geschäftsbank ausscheiden und es verblieb nur noch die MKB Bank. Für die MKB Bank begann mit der Reform des Bankwesens eine neue Zeitrechnung. Sie erhielt 1987 eine Lizenz als Geschäftsbank. Im Gegensatz zu den neuen Teilnehmern des ungarischen Bankensystems konnte sich die MKB Bank aufgrund ihrer Erfahrung von fast vier Jahrzehnten auf ihre intakten Bankbeziehungen und ihr internationales Renommee berufen. Während die Bank mit dem Systemwechsel die traditionelle Geschäftstätigkeit weiter verstärkte, erschloss sie zugleich erfolgreich neue Geschäftsfelder. Kerngeschäft der Bank war nun die Bereitstellung eines umfassenden Dienstleistungsangebots für inländische Unternehmen. Ende der 1980er startete die 16

Im Jahr 2005 betrug die Zahl der Mitarbeiter 1.570 Personen.


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MKB Bank zudem ihr Engagement im Investmentbanking und Wertpapiergeschäft und konnte ihre Aktivitäten auf diesen Feldern später bedeutend ausbauen. Parallel wurden auch auf dem Feld des Privat Banking die ersten Schritte unternommen. Ende der 1990er konnte die Bank ihrer wachsenden Kundenzahl ein umfassendes Angebot an Bankdienstleistungen – in den Bereichen Mengengeschäft, Devisen- und Geldhandel und Kapitalmärkte – zur Verfügung stellen. Zeitgleich mit der Ausdehnung des Produkt- und Leistungsangebots baute die Bank sukzessive ein landesweites Zweigstellennetz auf. Ansehnliches Ergebnis dieser Anstrengungen sind inzwischen 67 Filialen (Stand Ende 2006). Damit ist die Abdeckung des ungarischen Marktes durch die MKB Bank gesichert. Die Privatisierung der MKB Bank wurde im Zeitraum 1994 bis 1996 vollzogen und stellte die erste erfolgreiche Privatisierung einer Großbank in Ungarn dar. Die Privatisierung der MKB Bank gelangte relativ früh und zwar bereits im Jahre 1991 auf die Tagesordnung. Nach Vorüberlegungen und Vorarbeiten wurden im Sommer 1993 schließlich 26 Banken aufgefordert, ein Angebot zu erstellen, worauf 5 Antworten eintrafen. Es wurde rasch deutlich, dass nur die damalige Bayerische Landesbank Girozentrale und heutige BayernLB sowie die Europäische Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (ERB) ein ernsthaftes Interesse verfolgten. Die BayernLB als eine Landesbank besaß eine schätzenswerte Erfahrung und Affinität auf dem Gebiet der marktwirtschaftlichen Nutzung von staatlichem Eigentum. Noch wichtiger war vielleicht die Tatsache, dass sie seit langem – bereits seit den 1970er Jahren – in geschäftlicher Beziehung zur MKB Bank stand, die über die Jahre zunehmend ausgebaut wurde. Die starken deutsch-ungarischen, und darunter vor allem die bayerischungarischen, Wirtschaftsbeziehungen taten ihr übriges dazu. Nach der Wiedervereinigung Deutschlands und der Transformation des ungarischen Wirtschaftssystems wurde die Bundesrepublik Deutschland rasch zu einem der bedeutendsten Außenhandelspartner für Ungarn. Dies wurde begleitet durch das positive politische Echo des ungarischen Beitrages zur deutschen Wiedervereinigung. Die gute Ausgangsposition beim Anteilserwerb der MKB Bank hatte in München eine Reihe von Fragen – vor allem strategischer Natur – aufgeworfen. Darunter beispielsweise, ob eine vor Ort Präsenz auf dem ungarischen Markt erforderlich ist, und wenn ja, in welcher Form, d.h. entweder durch eine so genannte GreenfieldInvestition oder eher in Form einer Beteiligung. Deutlich wurde, dass im Falle des Kaufs einer Beteiligung nur die MKB Bank in Frage kam. Eine Alternative für ein potenzielles Investment hätte noch der Kreis der neu gegründeten, aber international noch nicht bekannten und von den Marktteilnehmern kaum angenommenen ungarischen Banken darstellen können. Diese hatten jedoch die Last der Neugründung und damit der fehlenden Geschäftserfahrung und Reputation zu tragen, was sich schließlich doch als zu schwerwiegend herausstellte und diese Banken aus Investorensicht unattraktiv machten. Ein anderes attraktives Privatisierungsobjekt in Ungarn zur MKB Bank stand damit zu diesem Zeitpunkt nicht zur Disposition. Eine Green-fieldInvestition kam ebenfalls nicht in Frage, da sich eine solche nicht kurzfristig hätte

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realisieren lassen, Pioniergewinne aber nur durch ein Engagement in den Anfängen erzielbar waren. Letztendlich wurde die Entscheidung getroffen, dass die Landesbank am Tenderverfahren der Privatisierung der MKB Bank teilnimmt. Im Juli 1994 wurde ein Privatisierungsabkommen zwischen der BayernLB, der ERB und dem ungarischen Staat geschlossen. Die BayernLB kaufte vom ungarischen Staat 15,01 Prozent der MKB Bank Aktien und blieb zunächst Minderheitsaktionär. Noch im selben Jahr erhöhte sich die Beteiligung der Bank als strategischer Investor an der MKB Bank durch eine Kapitalerhöhung auf 25,01 Prozent. Die ERB erlangte als Finanzinvestor eine Beteiligung von 16,7 Prozent und das Eigentum des ungarischen Staates, der sich als vorübergehender Besitzer bezeichnete, blieb bei 25 Prozent. Anfang 1995 kaufte die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG) 8,3 Prozent der Anteile an der MKB Bank und bekundete damit das hohe Vertrauen der Anleger in die MKB Bank. Im Mai 1996 wurde die Privatisierung schließlich durch den Kauf des 25-prozentigen Anteils der ÁPV AG (Staatliche Privatisierungs- und Vermögensverwaltung AG) durch die BayernLB vollendet, die damit ihren Anteilsbesitz auf 50,01 Prozent erhöhte. 1997 bauten die Hauptanteilseigner ihre Beteiligung an der MKB Bank im Zuge einer Kapitalerhöhung aus. Die BayernLB erhöhte ihre Beteiligung auf 62,21 Prozent und wurde damit zunehmend zu einem stabilen strategischen Investor. 1997 erwarb die BayernLB die Aktien von der EBRD und 1998 die von der DEG, so dass sich ihre Beteiligung auf 74,97 Prozent belief. Nach Kauf der Aktien der Deutsche Balaton AG hielt die BayernLB 85,35 Prozent an der MKB Bank. 2003 erhöhte die BayernLB ihre Beteiligung durch Abfindung der Kleinaktionäre auf 89,62 Prozent, die sich in dieser Höhe bis heute unverändert darstellt.17 Damit verfügt die MKB Bank über einen Eigentümer, der sie mit ausreichend Kapital versieht und dem Management im gemeinsamen Interesse ein hohes Maß an Eigenständigkeit einräumt, um sich bestmöglich am ungarischen Markt zu bewegen. Erwähnt werden soll auch, dass die Veränderungen in der Beteiligungsstruktur nicht zuletzt auch dadurch motiviert waren, dass die MKB Bank von Anfang an jedes Jahr eine Dividende ausgeschüttet hat.

4 Wandlung des Geschäftsmodells und der Strategie der MKB Bank AG seit ihrer Privatisierung18 Die MKB Bank gehört heute zu den renommierten Finanzadressen Ungarns und hat seit ihrer Privatisierung auf den verschiedenen Geschäftsfeldern eine Marktführerposition oder zumindest eine starke Marktstellung erlangt. Als eine der wenigen Finanzinstitutionen in Ungarn und der Region MOE ist es ihr nicht nur gelungen, ihre Kapi17

18

Die BAWAG P.S.K. hält einen Anteil von 10,38 Prozent an der MKB Bank. Am 14.12.2006 wurde die BAWAG P.S.K. an das Bieterkonsortium um die US-Investmentgesellschaft Cerberus verkauft. Siehe Bayerische Landesbank (2005 und 2006) und MKB Bank AG.


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talstärke und ihre Marktposition selbst während der Rezession zu Beginn der 1990er erfolgreich zu behaupten. Vielmehr konnte sie seitdem ihre Geschäftsaktivitäten dynamisch entwickeln und durch kluge unternehmerische Entscheidungen profitabel wirtschaften. Die Stärke ihrer mehr als fünfzigjährigen Erfahrung kommt dabei voll zum Tragen. Im Jahr 2005 lag der ROE bei über 17 Prozent und die Cost-IncomeRatio bei rund 58 Prozent. Die derzeitige Strategie der MKB Bank leitet sich daraus ab, dass sich das Institut inzwischen zu einer Universalbank mit regionaler Ausrichtung entwickelt hat. Zu den strategischen Grundsätzen gehören: • Etablierung als eine der führenden Universalbanken in Ungarn. • Erreichung einer Marktführerposition bei der Qualität und der Vielfalt der angebotenen Dienstleistungen sowie bei der Kundenbetreuung in allen Zielmärkten und -segmenten. • Erhaltung der traditionellen Stärken im Geschäft mit großen Unternehmenskunden (Marktführerposition) und bei Institutionen sowie bei der Projektfinanzierung. • Ausbau der Retailkomponente und der Dienstleistungen in den Segmenten kleine- und mittelständische Unternehmen (KMU) sowie Kapitalmarkt. • Intensivierung des grenzüberschreitenden Bankgeschäfts. • Gründung von strategischen Partnerschaften zum Ausbau der Dienstleistungspalette und der Kundenerreichbarkeit. Übernahme der Funktion als Brückenkopf der BayernLB zum einen bei der Realisierung der Osteuropastrategie der BayernLB und zum anderen bei der Implementierung der Retailstrategie der BayernLB-Gruppe in ausgewählten Ländern. Im Folgenden wird näher erläutert, wie es der Bank im Einzelnen gelungen ist, sich von dem einstigen staatlichen Institut mit Spezialisierung auf die Abwicklung von Import- und Exportfinanzierungen sowie der Abwicklung des hieraus resultierenden Dokumentengeschäfts zu einer privatwirtschaftlichen Universalbank zu entwickeln. Im Fokus der Transformation zum neuen Geschäftsmodell stehen dabei vor allem die Entwicklungen seit dem Jahr 2000, in denen wesentliche Richtungsentscheidungen getroffen worden sind und die zum heutigen Erscheinungsbild und der heutigen Marktstellung der MKB Bank geführt haben. Sie prägen zudem die mittelfristige Ausrichtung der Bank. Zu Beginn der folgenden Ausführungen ist noch einmal ein kurzer historischer retrospektiver Blick angezeigt. 4.1 Wesentliche strategische Weichenstellungen bis zum Jahr 2000 Als entscheidend und richtungsweisend für die Entwicklung der MKB Bank seit der Transformation des ungarischen Wirtschaftssystems hat sich die im Jahr 1994 eingeläutete Privatisierung erwiesen. Diese hat die MKB Bank auf einen neuen Wachstumspfad gehoben und eröffnete der Bank vielfältige und bisher nicht realisierbare

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Perspektiven für ihre langfristige Entwicklung. So ist die Bank während der letzten rd. 12 Jahre zu einem bestimmenden Element auf dem nationalen Markt geworden und konnte sich trotz der raschen Neuorganisation des Bankensystems zur drittgrößten Bank Ungarns entwickeln und etablieren. Wichtige Voraussetzung für diese erfolgreiche Entwicklung war die Veränderung der Beteiligungsstruktur in den 1990er Jahren.19 Die Beteiligung der BayernLB an der MKB Bank und der sukzessive Ausbau des Beteiligungsanteils in diesem Zeitraum untermauerten dabei von Beginn an das klare Bekenntnis der BayernLB zur MKB Bank in ihrer Funktion als strategischer Investor und gaben den Marktteilnehmern zusätzliches Vertrauen in die Bank. Hinzu kam, dass sie im Zeitverlauf eine immer mehr an Wert zunehmende Universalbank und als eine der großen Banken in Ungarn mit einem landesweiten Filialnetz ein potenzieller Brückenkopf für strategische Unternehmungen der Mutterbank geworden ist. An dieser Stelle ist nachdrücklich darauf hinzuweisen, dass die Veränderungen in der Beteiligungsstruktur der MKB Bank zwar die notwendige aber eben nicht die hinreichende Voraussetzung für ein erfolgreiches nachhaltiges Geschäftsgebahren geschaffen haben. Ohne eine auf Vertrauen beruhende gute und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Kunden, ohne kompetente, loyale und stets motivierte Mitarbeiter und ohne kluge unternehmerische Entscheidungen und nicht zuletzt ohne eine gute Zusammenarbeit zwischen Mutter- und Tochterbank ist ein solches Gelingen kaum vorstellbar. In den ersten Jahren nach der Privatisierung fokussierte sich die MKB Bank auf das historisch gewachsene Geschäft mit großen Unternehmenskunden. Im Firmenkundengeschäft liegt eine der klassischen Stärken der MKB Bank. Hier kann sie auf ihre jahrzehntelange Erfahrung bauen und so das vorhandene Know-how und die vorhandenen Ressourcen unmittelbar Ertrag bringend nutzen. Die führenden ungarischen Großunternehmen zählen zu ihren Kunden und der Marktanteil bei den Unternehmenskrediten konnte von 5,2 Prozent im Jahre 1994 bis 2005 auf 13,7 Prozent gesteigert werden. Der Marktanteil bei den Unternehmenseinlagen stieg im selben Zeitraum von 6,6 auf 10,6 Prozent. Betrachtet man allerdings die jährlichen Wachstumsraten, so ist nach den dynamischen Jahren 1994 bis 1998 eine deutliche Wachstumsverlangsamung und in einzelnen Jahren gar ein Wachstumsrückgang festzustellen. Wie die folgende Grafik zeigt, konnte die Marktposition auf dem heimischen Markt seit dem Jahr 2000 mit einem bereits erreichten beachtlichen Marktanteil von 12,8 Prozent bei den Unternehmenskrediten und 9,7 Prozent bei den Unternehmenseinlagen nur noch geringfügig ausgebaut werden. Die vorläufigen Zahlen für das Jahr 2006 lassen nach dem leichten Rückgang in 2005 wieder einen Zuwachs erwarten.

19

Siehe hierzu im Einzelnen Kapitel 3.


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Die Entwicklung bei den Marktanteilen war allerdings keine MKB Bank spezifische Entwicklung und ist nicht als Rückschritt zu deuten, sondern war im gesamten Bankensystem zu beobachten. Ursächlich hierfür waren die vorhandene hohe Marktpenetration, der weltwirtschaftliche Abschwung und die Auswirkungen der so genannten Russlandkrise der Jahre 1998/99. Im Ergebnis war der stark umkämpfte Markt für Unternehmenskunden in Ungarn Ende der 1990er in die so genannte Sättigungsphase eingetreten und weiteres hohes Wachstum in diesem Marktsegment nur schwer erzielbar. Der hohe Margendruck übte zudem Druck auf die Erträge aus. Zudem band das Geschäft doch in hohem Maße Risikokapital. Auch waren die grenzüberschreitenden Geschäftsmöglichkeiten in der Region MOE begrenzt. Alles in allem bestand Handlungsbedarf, der in der MKB Bank rechtzeitig erkannt wurde. Es galt andere ertragreiche Geschäftsfelder zu erschließen, die die Ertragsbasis nachhaltig sichern können. 4.2 Wesentliche strategische Weichenstellungen zwischen 2000 und 2004 – Formulierung der Retailstrategie Als strategische Handlungsoption kam eine deutliche Ausdehnung der Geschäftsaktivität auf den Bereich des Retailbanking (Privatkunden und klein- und mittelständische Unternehmen20) in Frage. Mit der Entscheidung für dieses Vorgehen war eine Reihe von Fragen verbunden, die u.a. folgende Themenfelder betrafen: • Aufbau eines Filialnetzes, • Zielkunden, • Einführung neuer Risikobewertungsmodelle, • Erreichung der kritischen Masse, • Einführung einer neuen Verkaufsphilosophie, Unternehmenskultur und organisation, 20

Diese umfassen auch die so genannten Mikrounternehmen mit einer Erlösgrenze von unter 400.000 Euro.

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• Etablierung eines Markenbewusstseins für die MKB Bank im Retailbereich bzw. Hinzufügung der Retailkomponente zur Marke MKB Bank und • Einführung einer umfassenden standardisierten Produktpalette. Das Retailgeschäft trifft also eine Gesamtbank in voller Breite und Tiefe: Kunden und Produkte, Marketing und Sales, Risikomanagement, Absatzkanäle, Planung, Controlling, Organisationsstruktur, Informationstechnologie (IT) u. v. m. Die Herausforderung, die sich damit der MKB Bank im Jahr 2000 stellte, lässt sich durch folgende Aufgabenstellung gut beschreiben: Transformation von einem Fachhandwerker hin zu einer Produktfabrik und Multi-Kanal-Vertriebsorganisation. Stand in den ersten Jahren nach der Privatisierung die Intensivierung des Großkundengeschäfts und der Ausdehnung des Produkt- und Leistungsangebots für die stetig zunehmende Kundenzahl im Vordergrund, konzentriert sich die MKB Bank seit dem Jahr 2000 verstärkt auf KMU sowie auf eine breitere Palette aus Privatkunden, denen in großem Stil Hypothekenkredite und Kreditkarten angeboten werden. Durch die Eingliederung der Investmentbank-Tochter in die Bank im Jahr 2001 wurde die MKB Bank zu einer Universalbank und konnte ihren Kunden die volle Produktpalette von Finanzdienstleistungen anbieten. Dies war ein deutlicher Umbruch in der bisherigen Geschäftshistorie des Instituts. Durch die im Jahr 2000 getroffene strategische Entscheidung, die Retailaktivitäten (Privatkunden und KMU) deutlich auszubauen und sich auf das Geschäft mit KMU zu fokussieren, konnte dem Geschäftsmodell eine weitere tragende Säule hinzugefügt werden. So wuchs die Zahl der Unternehmenskunden im Segment KMU bis zum Jahr 2005 auf rd. 35.000 an. Die grundlegende Zielsetzung der Retailstrategie war die Erhöhung bzw. nach ihrer Implementierung die weitere Erhöhung des Profitbeitrages des Geschäftszweigs Retail. Rückblickend betrachtet wird deutlich, dass die MKB Bank die zunehmende Bedeutung und das Ertragspotenzial des Retailbanking beizeiten erkannt hat. Heute ist die übereinstimmende Marktmeinung, dass das Segment des Retailbanking das bedeutendste Wachstumsfeld für Banken in MOE ist. In Ungarn begann der Aufstieg des Retailbanking in den späten 1990er Jahren. Das rasche Wachstum wurde insbesondere getrieben durch den noch unterentwickelten Retailmarkt und die ökonomischen Fundamentalfaktoren (u.a. Wirtschaftswachstum, Entwicklung am Arbeitsmarkt, Einkommensentwicklung, Entstehung einer breiteren Mittelschicht in der Bevölkerung, wachsende Anzahl an KMU, aufgestaute Nachfrage und umfassendes Warenangebot durch große Einzelhandelsunternehmen) und begünstigt durch den damals bevorstehenden EU-Beitritt und der damit verbundenen Chancen für Bürger und Wirtschaft. Auch spielte und spielt die Aussicht auf die Einführung des Euro dabei eine nicht unerhebliche Rolle. Es war damit an der Zeit, dieses Potenzial zu heben. Aus Bankensicht war dieser Geschäftszweig zudem aufgrund der geringeren Risikokapitalbindung sehr begehrt. Im Mittelpunkt der Aktivitäten der MKB Bank im Retailbereich stand zunächst die Versorgung der Privatkunden und KMU mit klassischen Produkten des unbaren Zahlungsverkehrs und solchen, die auf die Einlagenseite ausgerichtet waren. Nach und nach verschob sich der Schwerpunkt der Geschäfts-


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aktivität mit wachsendem Wohlstand der Bevölkerung und zunehmender Kreditnachfrage auf die Kreditgewährung und auf elektronische Zahlungsverkehrsprodukte. Durch das engagierte und mutige Vorgehen der MKB Bank auf dem Retailsektor konnte sie sich gegenüber den Mitbewerbern eine gute Marktposition erarbeiten. Im Rahmen der strategischen Ziele der MKB Bank wurden Ende 2003 99,6 Prozent der Anteile an der Konzumbank AG übernommen, einer kleinen ungarischen Geschäftsbank, die vor allem Privatkunden und den Mittelstand bediente. 2004 erfolgte die Eingliederung der Konzumbank AG in die MKB Bank. Dank dieses strategischen Schachzuges konnten die Marktanteile im Privatkundengeschäft (oberes und mittleres Kundensegment) deutlich erhöht und damit eine Stärkung der Retailbasis erreicht werden. Das Filialnetz weitete sich bis Ende 2004 auf 52 Filialen aus; über 35.000 Neukunden konnten hinzugewonnen werden. Das Retailgeschäft der MKB Bank wies 2004 bereits einen beachtlichen Stellenwert auf und machte fast 50 Prozent der Erträge aus. Betrachtet man die Marktanteile der MKB Bank bei Einlagen und Krediten der Privatkunden im Zeitraum 1997 bis 2005, so wird das enorme Wachstum und Ertragspotenzial deutlich: Durch die in Rekordzeit erfolgte Integration der Konzumbank AG verfügte die MKB Bank per Ende 2005 über einen Marktanteil von 6,0 Prozent bei den Einlagen und 3,8 Prozent bei den Krediten der Privatkunden. Hat sich der Marktanteil der MKB Bank bei den Einlagen im Zeitraum 1997 bis 2005 von 3 auf 6,0 Prozent schon fast verdoppelt, so hat er sich bei den Krediten von 0,7 auf 3,8 Prozent mehr als verfünffacht (siehe obige Grafik über die Marktanteile der MKB Bank in Ungarn). Die Zahl der Retailkunden stieg zwischen 2001 und 2005 von 82.000 auf rd. 150.000 an. Nach den vorläufigen Zahlen für das Jahr 2006 zeichnet sich ein weiterer deutlicher Zuwachs ab. Die Zielkunden waren bis dato vor allem im oberen Kundensegment angesiedelt und gehörten zum reichen bis wohlhabenden Bevölkerungsteil. Zur Stärkung der Vertriebstätigkeit setzte die MKB Bank auf eine intensive Zusammenarbeit mit strategischen Partnern wie T-Mobile. Der Service für Privatkunden umfasst das gesamte Leistungsspektrum und wird durch am ungarischen Markt damals einzigartige, innovative Produkte wie die Wohnungs- und Konsumentenkredite und Bankkarten auf Eurobasis abgerundet. Mit dem Abschluss des Geschäftsjahres 2004 konnte die MKB Bank bereits auf eine sehr erfolgreiche Geschäftshistorie der letzten Jahre zurückblicken. So konnte die Bilanzsumme im Geschäftsjahr 2004 – u.a. durch die Integration der Konzumbank AG – um 27,7 Prozent auf 5.935,3 Millionen Euro gesteigert werden. Das Ergebnis vor Steuern betrug 74 Millionen Euro, was eine Steigerung von 10 Prozent im Jahresvergleich bedeutete. Mit dem Ende des Geschäftsjahres 2004 zählen neben den führenden ungarischen Großunternehmen die KMU genauso zu ihren Kunden. Diese haben in der MKB Bank ebenfalls einen verlässlichen und kompetenten Partner gefunden. Zudem ist die Bank im Bereich Projektfinanzierung Marktführer in Ungarn. Darüber hinaus harmonieren MKB Bank und BayernLB hervorragend. Sie agieren in enger Kooperation am Markt. So wurde 2004 z.B. gemeinsam eine in Ungarn bedeutsame Private-Public-Partnership-Finanzierung (PPP) abgeschlossen und ein Debt-

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Issuance-Programm über 1 Milliarde Euro für die MKB Bank durch die BayernLB als Lead Manager aufgelegt. Ferner ist die MKB Bank bevorzugter Partner der deutschen Sparkassen in Ungarn. Mit der im Jahr 2004 gestarteten Neupositionierung des Markennamens MKB Bank konnte das Markenbewusstsein deutlich verbessert werden. Der Markenname wurde von MKB in MKB Bank geändert. In der Geschäftsstrategie der Bank spielen neben den bereits genannten Aktivitäten auch die strategischen Beteiligungen der MKB Bank eine nicht unerhebliche Rolle. Die wichtigsten strategischen Beteiligungen sind dabei die Konzernunternehmen der MKB Euroleasing Group. Durch die Gründung einer strategischen Partnerschaft im Jahr 2000 ist die MKB Bank zu 50 Prozent Eigentümerin der MKB Euroleasing Group. Diese steht in Ungarn für komplexe und einzigartig umfassende Finanz- und andere Dienstleistungen im Zusammenhang mit Autos und anderen Fahrzeugen. Sie ist der fünft größte Wettbewerber am Markt und betreut rund 210.000 Kunden. Die MKB Euroleasing Group ist ein Kernelement der Retailstrategie der MKB Bank. Daneben gehören noch der MKB Pension Funds (seit 1998) und der MKB Health Care Fund (gegründet im Jahr 2003) zu den bedeutenden strategischen Beteiligungen. Im Jahr 2003 fand eine grundlegende Bereinigung des Beteiligungsportfolios statt, in derem Zuge sich die Bank von den nicht zur Gesamtstrategie der MKB Bank passenden Beteiligungen und einem Großteil der Minderheitsbeteiligungen getrennt hat. 4.3 Wesentliche strategische Weichenstellungen seit 2004 – Ausdehnung der Retailaktivitäten auf die Region MOE Strategische Ziele der MKB Bank für das Jahr 2005 waren die bessere Nutzung der Ertragspotenziale aus bestehenden Kundenverhältnissen sowie die Akquirierung weiterer Neukunden. So sollte u.a. die Marktposition bei KMU deutlich ausgebaut werden. Die MKB Bank konzentrierte sich dabei auf Kunden bzw. Branchen, die aufgrund ihrer wirtschaftlichen Ausrichtung maßgeschneiderte Lösungen und eine breite Produktpalette benötigen und damit insbesondere Potenzial für Cross-SellingAktivitäten – auch innerhalb des BayernLB-Konzerns – eröffnen. Angesichts dessen und des bereits stark penetrierten Retailmarktes in Ungarn stellte sich Ende 2004 die Notwendigkeit, die Retailstrategie der MKB Bank zu überdenken und neben einer Ausweitung auf dem heimischen Markt die Retailaktivitäten auf die Region MOE auszudehnen. Der Zeitpunkt hierfür war perfekt gewählt, da der relative Wettbewerbsvorsprung gegenüber den anderen Ländern in MOE ca. 3-5 Jahre betrug und ein beträchtlicher Bedarf für moderne Produkte der MKB Bank zu erwarten war. Ferner wurde zu dieser Zeit der Markt unter den Wettbewerbern aufgeteilt. Die Kosten des Markteintritts hätten sich im Falle einer abwartenden Haltung nach der Periode von ein bis drei Jahren stark erhöht und die Möglichkeit der Realisierung von Pioniergewinnen wäre ein für allemal vorbei. Die Aussicht auf einen Erfolg der MKB Bank bei ihrer Ausweitung der Retailaktivitäten in der Region MOE basierte auf folgenden drei Gründen:


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1. Erfahrung: • Erfolgreiche Entwicklung auf dem Inlandsmarkt in den Jahren 2000 bis 2004, • Akquisition der Konzumbank AG und deren rasche sowie effiziente Integration, • Elektronische Kanäle und Produktentwicklung, • Implementierung von Best Practice Know-how sowie erfolgreiche, zu übergebende, frische Erfahrungen und • regionale Geschäfte und Cross Border Finanzierung. 2. Fähigkeit zur Anpassung an Besonderheiten des Marktes: • Wirtschaftliche Größe der Märkte in MOE verlangt kostengünstiges Modell und • wesentliche Bedeutung örtlicher Kontakte. 3. Fachliche Kompetenz: • Märkte- und Volkswirtschaften der MOE-Länder durchlaufen einen der ungarischen Entwicklung ähnlichen Transformationsprozess mit einem Rückstand von einigen Jahren. Möglichkeit der Transferierung des Know-how Vorsprung war somit gegeben und • MKB Bank verfügt über eine moderne IT. Durch die Nutzung der vorhandenen IT-Basis dürften Synergieeffekte entstehen. Die schließlich formulierte Retailstrategie war ein weiterer Meilenstein im Rahmen der Retailaktivitäten der MKB Bank. Grundlegende Zielsetzung blieb die weitere Erhöhung des Profitbeitrages des Geschäftszweigs Privatkunden und KMU. Daneben waren primäre Ziele: • Beschleunigung der Expansion und Festigung/Verbesserung der Marktpositionierung insbesondere im Retailmarkt (Ausbau Filialnetz, Steigerung der Kundenzahlen, neue Kundenschichten) und dem Geschäft mit Corporates auf dem Heimatmarkt in Ungarn. • Ausdehnung des Zielkundenkreises im Privatkundenbereich (bisher: oberes Kundensegment; zukünftig: oberes und mittleres Kundensegment) mit universaler Produktpalette und Erreichung eines höheren Marktanteils; Massenkundenkreis soll nur mit einzelnen – voll standardisierten von hoher Ertrags- und Kosteneffizienz geprägten – Produkten erreicht werden; Jugendliche sollen grundlegend mit Krediten und über elektronische Kanäle bedient werden. • Steigerung der Wachstumsraten bei den Retailkunden. • Erhöhung der Anzahl der neu zu eröffnenden Filialen (p.a. bisher 2-3). • Entwicklung eines exportfähigen Retailmodells für die Region MOE, d.h. Übertragung des erfolgreichen Geschäftsmodells „Retail“ im mittleren/oberen

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Kundensegment auf neue Zielländer; nutzen von Synergien (Produkte, Vertriebskanäle, Konzerneinheiten) und nutzen der Lerneffekte aus der Integration der Konzumbank AG. Chancen wurden insbesondere in Bulgarien und Rumänien gesehen, da diese Länder über starke Verbindungen zur ungarischen Wirtschaft verfügen und die dortigen Bankenmärkte erhebliche Wachstumspotenziale bergen. Zudem bestehen teilweise starke ethnische Verbindungen und überschaubare Risiken. Weitere Zielmärkte werden beobachtet. Bei vorhandenen Kunden soll eine Erhöhung des so genannten Share of Wallet durch die Intensivierung des Vertriebs und die Erhöhung der Produktnutzung angestrebt werden. Neukunden sollen über eine verstärkte Nutzung der Vertriebskapazität des vorhandenen Netzes und über ein Netzentwicklungsprogramm (Erweiterung des Kundenkreises durch Bildung neuer Netzwerke) akquiriert werden. Dabei sollen 30 neue Retail-Filialen errichtet und damit eine umfassende Abdeckung Ungarns erreicht werden. Daneben steht die Nutzung und der Ausbau der vorhandenen MKB Bank Produktpalette, die Weiterentwicklung des Angebots kundenfreundlicher elektronischer Kanäle, die vertriebsorientierte Organisation, ein standardisiertes Risikomanagement und strategische Partner als weitere Vertriebskanäle im Mittelpunkt der Implementierung. Besonderes Augenmerk liegt auf der Anpassung der Produkte an länderspezifische Besonderheiten. Bei der Implementierung der Retailstrategie in MOE stellte sich die Frage, wie ein solcher Markteintritt vollzogen werden sollte, entweder durch organisches Wachstum und Expansion oder durch Akquisitionen im Retailbereich: • Für den Heimmarkt Ungarn wurde rasch deutlich, dass eine nachhaltige, deutliche Verbesserung der Marktposition nur durch eine oder mehrere Akquisitionen erreicht werden konnte. Allerdings waren zum damaligen Zeitpunkt keine potenziellen Akquisitionsobjekte in Aussicht. Gleichwohl werden sich überraschenderweise ergebende Gelegenheiten geprüft. • Was den Markteintritt in den Zielländern in der Region MOE betraf, galt es, die Vor- und Nachteile einer Akquisition mit denen einer Greenfield Operation abzuwägen. Der bedeutendste Vorteil einer Akquisition lag in der Möglichkeit eines raschen Markteintritts. Diese war allerdings aufgrund der Tatsache, dass es nur wenige potenzielle Akquisitionsobjekte gab, mit einem hohen Kaufpreis und der Übernahme (Einkauf) von Betriebs- und Kreditrisiken verbunden. Bei einer Greenfield Operation hingegen fiel dieser Nachteil weg. Allerdings war diese mit einem langsameren Markteintritt und mit Ressourcenbelastungen durch einen aggressiven Filial- und Marktaufbau verbunden. Die Gesamtsituation auf dem Bankenmarkt MOE Ende 2004 machte Neugründungen tendenziell unattraktiv, da der Markt hoch konzentriert und weitgehend unter den First Movern aufgeteilt war. Einer Akquisition etablierter Marktteilnehmer war nach reiflicher Prüfung der Vorzug zu geben. Es wurde die Entscheidung getroffen, die Akquisitionsbemühungen in den Zielländern möglichst bald zum


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Erfolg zu führen. Sollte dies nicht gelingen, wäre über Greenfield-Investitionen nachzudenken. Im Jahr 2005 war die MKB Bank bei der Suche nach Akquisitionen erfolgreich und konnte 60 Prozent an der bulgarischen Unionbank erwerben und damit eine exzellente Basis für die Erschließung dieses Marktes schaffen. Die Unionbank wies eine Bilanzsumme von 226 Millionen Euro (Stand 30.09.2005) auf und ist insbesondere im Segment KMU hervorragend positioniert. Sie verfügt über eine eigene Leasinggesellschaft und ist mit 50 Zweigstellen (Stand Ende 2006) im Land breit aufgestellt. Der Erwerb der Unionbank, die Ende 2005 in MKB Union Bank umfirmiert wurde, war die erste Auslandsinvestition der MKB Bank. Mit ihrem Erwerb wurde die Brückenkopffunktion der MKB Bank für die Expansion in ausgewählte osteuropäische Zielländer in der BayernLB-Gruppe gestärkt. Dies war zugleich ein Durchbruch bei der Umsetzung der 2004 verabschiedeten Osteuropastrategie. Die MKB Bank übernahm die unternehmerische Führung der Unionbank mit dem Ziel, diese in den Segmenten Privatkunden, Mittelstand und große Unternehmenskunden weiter ausbauen und das Geschäft durch attraktive Produktangebote im Retail- und Großkundensegment sowie durch Kapitalanlage-, Alters- und Gesundheitsvorsorgeprodukte zu erweitern. Die MKB Unionbank wies 2005 einen Marktanteil von 1,4 Prozent auf, der langfristig auf 7,5 Prozent erhöht werden soll; die Anzahl der Filialen soll langfristig auf 58 anwachsen. Ein German Desk bei der MKB Unionbank zur Begleitung deutscher Kunden in Bulgarien wurde bereits eingerichtet. Ein weiterer Schritt in der Umsetzung der Osteuropastrategie durch die MKB Bank konnte kurz darauf vollzogen werden. So gelang der Markteinstieg im primären Zielland Rumänien durch die mehrheitliche Beteiligung in Höhe von 55,36 Prozent an der Romexterra Bank im September 2006. Der Beteiligungsanteil soll alsbald weiter erhöht werden. Bei der Romexterra Bank handelt es sich um eine Universalbank mit den Geschäftsschwerpunkten Großunternehmen, KMU und Privatkunden. Der Marktanteil betrug 2005 0,8 Prozent und soll langfristig auf 6,0 Prozent erhöht werden; die Anzahl der landesweiten Filialen soll langfristig von 47 (Stand Ende 2006) auf 150 steigen. Mit dem Engagement in Bulgarien, Rumänien und im Heimatmarkt Ungarn konnte in drei Ländern und einem Vertriebsnetz von 160 Bankfilialen ein Gesamtmarkt von rd. 40 Mio. Menschen für den weiteren Ausbau des Allfinanzkonzeptes der MKB Bank erschlossen werden. Auch im Bereich der strategischen Beteiligungen konnten neue Meilensteine gesetzt werden: • So konnte die MKB Bank im Jahr 2006 durch den Abschluss von Kooperationsvereinbarungen mit der Deutsche Leasing AG Ungarn und der Lufthansa AG ihre Produktpalette um attraktive Leasingangebote und die Miles & More Kreditkarte erweitern. • Ende Dezember 2006 hat die Versicherungskammer Bayern (VKB) gemeinsam mit der BayernLB und der MKB Bank zwei Versicherungsgesellschaften

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in Ungarn gegründet.21 Mit diesem Engagement gelingt es, in den wachsenden ungarischen Versicherungsmarkt einzusteigen und die MKB Bank bei ihrer Expansion in weitere osteuropäische Länder zu begleiten. Der Geschäftsstart ist für Mitte des Jahres 2007 geplant. Das Geschäftsmodell lehnt sich an das erfolgreiche Allfinanz-Konzept der S-Finanzgruppe an, in dem Versicherungsleistungen vollständig in das Produktspektrum der Sparkassen und deren Vertriebsaktivitäten integriert sind. Mit diesem Schritt wird das Produktangebot der MKB Bank und das Engagement der BayernLB in der Region nachhaltig gestärkt. Die MKB Bank wird die Produkte der beiden neuen Versicherungsgesellschaften vertreiben. Das Angebot umfasst Lebens- und Sachversicherungen für Privat- und Firmenkunden. Die Versicherungskammer Bayern kann beim Verkauf ihrer Produkte auf das bestehende Filial- und Vertriebsnetz der MKB Bank zurückgreifen. Durch die Bündelung der Kräfte und die Zusammenarbeit mit den beiden Partnern, Versicherungskammer Bayern und BayernLB, wird der persönliche Mehrwert für die Kunden der MKB Bank bei allen Finanzdienstleistungen entscheidend optimiert. Daneben hat sich als ein neuer stark wachsender Geschäftszweig für die MKB Bank im Jahr 2006 das Factoring entwickelt. In diesem Bereich konnte die Bank die Marktführerposition übernehmen.

5 Schlussbetrachtung, Zusammenfassung und Ausblick Standen in den Jahren nach der Öffnung der Bankenmärkte in den MOE-Ländern makroökonomische und politische Aspekte im Vordergrund, hat sich der Fokus inzwischen verlagert. Banken und internationale Bankengruppen mit Repräsentanzen in dieser Region beschäftigen sich aktuell immer häufiger mit Fragen zum operativen Management und zur detaillierten Ausrichtung ihres Bankgeschäfts. Entscheidend für den Erfolg von Banken sind ihre strategische Positionierung und die operativen Entscheidungen des Managements, weniger makroökonomische Faktoren. Die eigentliche Herausforderung für Banken in MOE liegt darin, die bisher noch nicht realisierten Potenziale zu erschließen. Der Schlüssel dazu liegt in der bisher vernachlässigten Beziehung zu den privaten Kunden, dem Retail Banking. 22 Nach einer Studie des zeb erreicht der Ertrag einer Bank pro betreuten Haushalt in MOE nur rund 10% bis 30% dessen in Westeuropa. Im Schnitt wächst das gesamte Kreditvolumen einer Studie der UniCredit Group/BA-CA zufolge mit 24 Prozent pro Jahr weitaus dynamischer als im Euroraum (6 Prozent). 23 Begünstigt durch das Wirt21

22 23

An den beiden nicht börsennotierten Versicherungsaktiengesellschaften (Komposit und Leben) hält die Versicherungskammer Bayern 50 Prozent, jeweils 25 Prozent halten die BayernLB und die MKB Bank. Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG and Raiffeisen Centrobank AG (2006), S. 3. Siehe zeb/ (2006).


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schaftswachstum werden im Durchschnitt die Kredite in der Region MOE weiterhin wachsen. Privatkredite bergen das größte Wachstumspotenzial; sie werden der Wachstumstreiber in naher und mittlerer Zukunft sein. Gute makroökonomische Aussichten sowie eine starke Investitionsnachfrage werden aber auch Unternehmenskredite insbesondere bei KMU begünstigen. Insofern wird die vor Ort Präsenz durch Filialen an Bedeutung gewinnen; sie ist nach wie vor der Schlüssel für das Geschäft mit Privatkunden und das mit KMU. Dies führt gleichzeitig aber auch zu einem zunehmenden Wettbewerb, der für die Kunden wohl mit einer höheren Qualität und einer breiteren Produktpalette für Bankprodukte einhergehen wird. In den kommenden Jahren werden nur Institute erfolgreich sein und ihren Marktanspruch dauerhaft manifestieren können, die sich darauf frühzeitig eingestellt haben. Darüber hinaus gilt es, die Schwächen im Vertrieb konsequent zu identifizieren und durch gezielte Investitionen zu beseitigen. Vor diesem Hintergrund kann die vorgenommene Neupositionierung der MKB Bank wohl mehr als „nur“ vorausschauend bezeichnet werden. Mit dem neuen Geschäftsmodell, d.h. der Transformation von einer Spezialbank mit Finanzdienstleistungen für Großunternehmen hin zu einer Universalbank mit regionaler Fokussierung und starker Retailbasis und der darauf basierenden – kontinuierlich anzupassenden – strategischen Ausrichtung ist die MKB Bank nach der Privatisierung neu gestaltet worden. Sie hat sich eine homogene und schlüssige Strategie für die Region MOE gegeben und diese konsequent und mit Erfolg umgesetzt. Das Geschäftsmodell der MKB Bank basiert auf einer umfassenden bedarfsorientierten Kundenberatung mit dem Anspruch, integrierte Finanzdienstleistungen von höchster individueller Qualität anzubieten. Mit dem bereits Erreichten und der Übernahme einer regionalen, osteuropäischen Rolle ist die MKB Bank auch für kommende Herausforderungen gut aufgestellt. Sie hat sich als drittgrößte Bank Ungarns etabliert und ist inzwischen in allen Bereichen des Firmen- und Privatkundengeschäfts tätig. Als integraler Bestandteil der Osteuropastrategie der BayernLB fungiert sie als Standbein und Brückenkopf der BayernLB in MOE. Eine Kooperationsvereinbarung mit den größten deutschen Sparkassen unterstreicht die Stellung der MKB Bank als deren bevorzugter Partner in Ungarn. Über den German Desk stehen allen deutschen Sparkassen und ihren Kunden kompetente deutschsprachige Ansprechpartner auf allen Ebenen der MKB Bank zur Verfügung. Die Geschäftsentwicklung der MKB Bank verlief in den letzten Jahren äußerst dynamisch. Die bereits hervorragenden Ergebnisse der Vorjahre konnten jeweils weiter verbessert werden. Insbesondere ist es der Bank gelungen, den Ergebnisbeitrag der nicht zinstragenden Assets (deutliche Steigerung des Provisionsüberschusses) weiter zu steigern. Eine der klassischen Stärken der MKB Bank liegt im Firmenkundengeschäft. Im Bereich der Projektfinanzierung ist sie Marktführerin in Ungarn. Vor allem bei ungarischen PPP-Finanzierungen sieht die Bank für die Folgejahre erhebliche Wachstumspotenziale. Mit dem Retailgeschäft konnte dem Geschäftsmodell eine weitere tragende Säule hinzugefügt werden. Dieses nimmt inzwischen einen erhebli-

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chen Stellenwert bei der Geschäftstätigkeit ein. Der Service für Privatkunden umfasst das gesamte Leistungsspektrum, wobei die angebotenen alternativen Vertriebskanäle (Internetbanking, Call Center, Mobile Banking) zunehmend an Bedeutung gewinnen. Die Anzahl der Mobile Banking Kunden hat sich im Jahr 2005 verdreifacht und die der Internet Banking Kunden vervierfacht. Im neuen Kundensegment KMU verfügt die MKB Bank bereits über rd. 35.000 Kunden. Die Anzahl der Kunden konnte 2005 gegenüber dem Vorjahr um mehr als 15 Prozent gesteigert werden. Darüber hinaus ist sie eine der führenden Anbieter für integrierte Finanzdienstleistungen im gehobenen Gewerbe- und Privatkundengeschäft. Rund 38.000 Firmen- und 220.000 Privatkunden bietet die Bank inzwischen eine hohe individuelle Problemlösungskompetenz für alle Bankdienstleistungen an. Das derzeitige Multikanal-Filialnetz von 67 Filialen – 16 neue in Ungarn im Jahr 2006 – soll bis Ende 2008 auf 80 landesweite Standorte ausgebaut werden. Insgesamt stehen die Zeichen für den Bankenmarkt in MOE nach wie vor auf starkes Wachstum. Im Hinblick auf den ungarischen Bankenmarkt ist festzustellen, dass dieser nach der Restrukturierungs- und Konsolidierungsphase Anfang und Mitte der 1990er sowie der darauf folgenden mehrjährigen Reifephase nun ins nächste Entwicklungsstadium, die Expansionsphase, eingetreten zu sein scheint. Allerdings werden die von der ungarischen Regierung 2006 eingeleiteten wirtschaftspolitischen Maßnahmen nicht ohne Wirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit des Landes und die Konjunktur bleiben.24 Die wirtschaftlichen Aussichten für 2007 haben dadurch einen deutlichen Dämpfer erhalten. Im Ergebnis dürften sich auch negative Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit im Bankensektor ergeben. Die genaue Entwicklung bleibt abzuwarten. Wesentliche strategische Ziele der MKB Bank bis 2008 sind: • Festigung und Ausbau der Marktführerposition im Bereich Großunternehmen, • Dynamischer Ausbau der Marktposition im Bereich Retail sowie im Segment KMU, • Integration, Restrukturierung und Neupositionierung sowie Ausweitung der Marktanteile und Kundenbasis (v.a. der Retailaktivitäten) der Ende 2005 er-

24

Zur Konsolidierung der äußerst angespannten Lage des ungarischen Haushalts hat die ungarische Regierung am 11.7.2006 ein umfassendes Paket von Steuer- und Abgabenerhöhungen beschlossen. Daneben wurde auf Aufforderung der Europäischen Kommission hin zum 1.9.2006 eine modifizierte Fassung des Konvergenzprogramms eingereicht, in dem einschneidende Reformen angekündigt sind. Betroffen sind vor allem die öffentliche Verwaltung, das Gesundheits- und Rentensystem, der Bildungssektor sowie das System der staatlichen Energiepreissubventionen. Der Rat der Wirtschafts- und Finanzminister der Europäischen Union hat das modifizierte Konvergenzprogramm am 10.10.2006 gebilligt und Ungarn aufgefordert, im Halbjahresrhythmus einen Bericht über den Stand der Umsetzung der Reformmaßnahmen vorzulegen.


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worbenen bulgarischen Unionbank und der Ende 2006 erworbenen Romexterra Bank mit der Zielsetzung einer deutlichen Ertragsverbesserung und • im Anschluss Prüfung weiterer Expansionsmöglichkeiten in Osteuropa. Primäres Ziel ist die Ausweitung der Marktanteile im Retailgeschäft und im Segment KMU, um dadurch eine weitere Risiko- und Ertragsdiversifizierung zu erreichen. Insbesondere auf Grund der allgemein erwarteten Steigerung der Reallöhne steht aus Sicht der MKB Bank der ungarische Retailmarkt vor einem weiteren Wachstumsschub. Zur Stärkung der Vertriebstätigkeit setzt die MKB Bank weiter auf eine intensive Zusammenarbeit mit strategischen Partnern wie der VKB, T-Mobile und der MKB Euroleasing-Gruppe. Von den Kunden der BayernLB und denen der bayerischen Sparkassen sind bereits viele in den ungarischen Markt eingetreten; mit hoher Wahrscheinlichkeit werden weitere folgen. Daher setzen BayernLB und MKB Bank gemeinsam weiterhin auf die Dynamik des mittelund osteuropäischen Bankenmarktes und haben das Ziel, mit diesem weiter zu wachsen und Ertrag bringendes Geschäft zu generieren. Die BayernLB wird ihre Weiterentwicklung von einem überwiegenden Wholesaler zu einer Bank mit starker Retailbasis konsequent umsetzen. Der Retailanteil am operativen Konzernergebnis soll mittelfristig insbesondere durch Akquisitionen im Ausland gesteigert werden. Die geschäftlichen Aktivitäten der BayernLB mit Retailkunden lieferten zum 30.06.2006 bereits einen Beitrag zum operativen Ergebnis in Höhe von rd. 170 Mio. Euro; dies entspricht einem Anteil von 27 %. Das Segment Retail ist damit neben den Firmenkunden die tragende Säule auch im BayernLB-Konzern.

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6 Literaturverzeichnis ARGE-Insitute (Arbeitsgemeinschaft deutscher wirtschaftswissenschaftlicher Forschungsinstitute e.V. im DIW Berlin) (2006), Die Lage der Weltwirtschaft und der deutschen Wirtschaft im Herbst 2006, Berlin. Bank Austria Creditanstalt (2004), Der Bankenmarkt in Zentral- und Osteuropa, Wien. Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie (2006), Bayern – wachstumsstark, innovativ, zukunftsfähig. Wirtschaftsentwicklung 1995-2005 im Ländervergleich, München. Bayerische Landesbank (2005), Geschäftsbericht 2004, München. Bayerische Landesbank (2006), Geschäftsbericht 2005, München. Europäische Zentralbank (2006), Entwicklung der Finanzmärkte in Mittel-, Ost- und Südosteuropa, in: Monatsberichte der Europäischen Zentralbank, Nr. 11, S. 101113. Magyar Külkereskedelmi Bank AG (Hrsg.) (2000), Ungarische Außenhandelsbank AG – Die Chronik. Die fünfzigjährige Bank 1950-2000, Budapest. MKB Bank AG, Diverse Geschäfts- und Zwischenberichte aus den Jahren 2000-2006, Budapest. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG and Raiffeisen Centrobank AG (2006), CEE Banking Sector Report, Wien. UniCredit Group/Bank Austria Creditanstalt (2006), Banking in CEE and the Role of international Players, Wien. zeb/ (2006), Central and Eastern European Banking Study (CEEBS), Münster.

Bedingungen und Erfahrungen beim Aufbau von Repräsentanzen in Mittel- und Osteuropa Dirk Siemann / Friedhold Hermann Vorangestellt sei in kurzen Worten die Herangehensweise der Verfasser. Auch in diesem Beitrag wollen wir, wie im Aufsatz „Zur Entwicklung des russischen Bankenmarkts seit der Finanz- und Währungskrise 1998 – Lehren für die Zukunft“, weniger den Fokus auf allgemeine Konzeptionen für den Aufbau von Repräsentanzen und unternehmerische Ziele für Auslandsstützpunkte legen. Selbstverständlich werden diese Aspekte ebenfalls beleuchtet. Als Schwerpunkt haben die Autoren jedoch die Auswahl und die Anforderungen an den Entsandten, den Repräsentanten, gewählt. Dieser Faktor erscheint uns als besonders betrachtenswert, da auch bei allen Überlegungen grundsätzlicher Art der Mitarbeiter vor Ort in vielerlei Hinsicht die Fäden in der Hand hält und halten muss, und letztendlich für den Erfolg der Auslandsvertretung maßgebliche Verantwortung trägt.

1 Marktbearbeitung vor Gründung einer Repräsentanz Für viele Banken hat in den vergangenen Jahren unter dem Druck verteilter Inlandsmärkte die internationale Expansion deutlich an Bedeutung gewonnen. Dies ist keine neue Erkenntnis, aber während eine Zeit lang das „Wo“ und das „In welcher Form“ die Hauptrolle spielten, steht heute deutlich mehr das „Wozu“ und „Wann“ im Mittelpunkt. Der Gründung einer Repräsentanz geht in der Regel immer die Marktbearbeitung aus dem Head Office voraus. Alles andere wäre kurz gesagt auch Unsinn. Ohne vorher intensive Erfahrungen im jeweiligen Zielmarkt gesammelt zu haben, kann ein derartiges Unterfangen nur zum Scheitern verurteilt sein. Eine Reihe von Beispielen – nicht unbedingt aus der Bankbranche – könnte hier aufgeführt werden. Es zahlt sich nicht aus, wenn in der Sorge, dass einem ein Markt davonlaufen könnte, Gründungsschritte in aller Eile unternommen werden. Viele Kriterien, die man für die originäre Entscheidung, einen Markt zu bearbeiten, berücksichtigen muss, gelten anschließend für die Gründung einer Einheit vor Ort gleichermaßen. Allerdings wollen die Verfasser an dieser Stelle nicht auf all die detaillierten Erhebungen eingehen, die für eine Entscheidungsfindung herangezogen werden können. Ganz praktisch verhält es sich in der Regel so, dass die Banken zunächst ihren Kunden bzw. deren Geschäftsaktivitäten in die entsprechenden Regionen folgen. Hierbei ist es nicht damit getan, Länderinformationen oder Kontakte zur Verfügung zu stellen. Es geht vielmehr eindeutig und vorrangig darum, die Kunden in ihren finanziellen Bedürfnissen zur Abwicklung der Handelstransaktionen zu begleiten. Schritte ins

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Ausland haben sich überlebt, die in erster Linie oder gar nur internationale Präsenz dokumentieren. Nicht die Vertretung des Hauses nach Art des klassischen diplomatischen Dienstes ist gefragt, sondern ein Können, das die anspruchsvoll gewordene Kundschaft heute von Banken verlangt. Die deutsche Firmenkundschaft ist stark auslandsorientiert, wobei Osteuropa einen der wichtigsten Investitions-, Export- und Importmärkte darstellt. Mit dem Aufbau von Korrespondenzbeziehungen zu Banken des jeweiligen Landes wird schrittweise eine finanzielle Infrastruktur geschaffen. Ein gut funktionierendes, den Kundenbedürfnissen angepasstes Korrespondenzbankennetz ist heute selbstverständlich. Diese Banken oder gegebenenfalls auch Firmen müssen für eine Kreditvergabe diverse Transparenz- und Bonitätskriterien erfüllen, denn für Auslandsforderungen deutscher Kreditinstitute gelten ebenso wie für das Inlandsgeschäft die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft und andere Bestimmungen. Praktisch werden in dieser Phase das Gastland und dessen potenzielle Kreditnehmer bereist und vom Head Office aus analysiert und betreut. Der Kontakt zu Wirtschaftsverbänden, bereits bestehenden Vertretungen einschließlich der jeweiligen deutschen Botschaft ist hilfreich. Ab welchem Risikovolumen eine Ferndiagnose nicht mehr ausreicht, muss jeder Kreditgeber für sich selbst entscheiden. Soll der Geschäftsumfang jedoch eine ertragsbezogen interessante Dimension erreichen, erweist sich ein solches Vorgehen sehr schnell als außerordentlich riskant – das Eis, auf dem man sich bewegt, wird dann im Zweifel sehr dünn. Aufgrund der mit dem internationalen Warenverkehr verbundenen Unwägbarkeiten und Bonitätsrisiken, die sowohl beim Vertragspartner als auch dessen Land auftreten können und den vom Heimatmarkt stark abweichenden Rahmenbedingungen, bedürfen Auslandskredite einer spezifischen und sorgfältigen Prüfung. Bei stetig wachsendem Auslandsengagement ist deshalb der Aufbau einer Repräsentanz die logische Folge.

2 Entscheidungsgrundlagen Als unmittelbare Voraussetzung für eine Entscheidung zur Unterhaltung einer eigenen Repräsentanz muss man das zu erwartende Ertragsvolumen auf Basis der Geschäftsstrategie genau kalkulieren. Dazu werden eigene Recherchen angestellt, aber auch externe Einschätzungen hinzugezogen. Damit im Zusammenhang steht natürlich auch der Grad der vorhandenen Bereitschaft, Osteuroparisiken überhaupt übernehmen zu wollen. Dabei werden als Basis sowohl die Größe eines Landes (Wirtschaftspotential), die erwartete Wirtschaftsentwicklung, das Außenhandelsvolumen als auch vorhandenes Wachstumspotential zu Grunde gelegt. Aus der Potenzialerhebung ergibt sich nach Abgleich mit der Geschäftspolitik die mögliche Produktpalette und Produkttiefe. Je höher das Entwicklungsniveau des

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Gastlandes, desto mehr Produktrisiko kann angeboten werden. Die realisierbare Produktpalette ist wichtig für eine korrekte Ertragsplanung. Da zum Beispiel Moskau eine der teuersten Städte der Welt ist, sind die anfallenden verhältnismäßig hohen Kosten für eine eigene Repräsentanz nur dann zu vertreten, wenn eine bestimmte kritische Masse an Geschäftsvolumen zu erwarten ist. Das bedeutet, dass sich eine eigene Repräsentanz nur für größere bzw. sich auf das Ostgeschäft konzentrierende ausländische Banken lohnt, die möglicherweise auch weitergehende Pläne zur Errichtung einer eigenen operativen Einheit perspektivisch verfolgen. Präsenz und damit bessere Vernetzung vor Ort sind natürlich kein Selbstzweck, sondern sollen einen nachhaltigen Mehrertrag erwirtschaften, wobei das Auslandsgeschäft an den allgemeinen Renditevorgaben der jeweiligen Bank gemessen wird. Eine gut funktionierende Auslandsdependance hat außerdem stabilisierende Wirkung für bestehende Kundenbeziehungen, kann Neukunden sowie Cross Selling-Effekte generieren. Natürlich gibt es wie in jedem Geschäft auch „Pleiten, Pech und Pannen“ mit den Repräsentanzen. Aber in der Regel erschließt eine Repräsentanz doch zusätzliche ausländische Zins- und Provisionserträge, die man optimieren und ausbauen kann. Mit einer lokalen Präsenz hat man auf alle Fälle Vorteile gegenüber seinen Mitwettbewerbern. Auch nicht unterschätzt werden sollten die Möglichkeiten zur besseren Risikoabschätzung, -minimierung und -steuerung durch das vor Ort aufgebaute Know-how. Alternativ besteht die Möglichkeit einer Marktbearbeitung vor Ort auch ohne eigene Vertretung. Sie ist auf jeden Fall billiger, abhängig von der angebotenen Produktpalette und den geschäftspolitischen Zielsetzungen, aber auch viel uneffektiver und erhöht die Gefahren, die sich aus möglichen Kreditausfällen ergeben können. Zudem sind auch hier beträchtliche Kosten für die laufende Marktbearbeitung durch regelmäßige Geschäftsreisen zu den Kunden zu berücksichtigen. Letztlich sei noch darauf hingewiesen, dass, um im Ausland konkurrenzfähig zu sein, für eine Auslandsstelle, abgeleitet aus deren Geschäftszielen, die richtigen Verdrahtungen zuhause erfolgen müssen. Dies nicht nur, damit ein entschlussfreudiges Management den Anforderungen seiner Kunden gerecht werden kann, die von der Auslandsbank für häufig schwierige Geschäfte Entscheidungen in der gleichen kurzen Zeit verlangen, wie sie das von ihrer lokalen Hausbank gewohnt sind; es sind auch die Anforderungen der Zentrale zu berücksichtigen. Das Dreieck von vorab getroffenen Planabsprachen, Entscheidungen im Einzelfall und nachträglicher Kontrolle eines Geschäftsverlaufs ist stets mit besonderem Fingerspitzengefühl zu zeichnen.

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3 Aufbau von Repräsentanzen Vorab nochmals etwas Grundsätzliches: Ein besonderes Augenmerk verdient der Aspekt des richtigen Zeitpunkts einer Auslandsgründung und damit die Frage einer professionellen Gründungsvorbereitung. Die Zeit, die man anfänglich für eine umfassende Vorbereitung nicht zu haben glaubte, um eine eingehende Marktanalyse zu erstellen, die Wettbewerbslage zu studieren und entsprechende Mitarbeiter zu trainieren, schlägt sich später unweigerlich in erhöhten Modifizierungskosten nieder. Grundsätzlich sind in den osteuropäischen Ländern Repräsentanzen ausländischer Banken, besonders auch namhafter deutscher Banken, willkommen. Lizenzen der Zentralbanken erfordern aber einen nicht zu vernachlässigenden Zeitrahmen. Der Aufbau einer Repräsentanz setzt in den osteuropäischen Ländern immer die Klärung einer Reihe von rechtlichen und nach Einschätzung der Verfasser insbesondere in den Emerging Markets die Meisterung vornehmlich bürokratisch geprägter Hürden voraus. Diese sind keinesfalls unüberwindbar, erfordern aber die Planung einer entsprechenden Vorbereitungszeit. Zumindest theoretisch wird auch die Unterstützung bei auftretenden Hindernissen und Problemen von der Zentralbank nicht versagt. Letztlich zeigt sich jedoch in vielen Fällen, dass bereits länger existierende Beziehungen zu den Vorständen wichtiger Kreditinstitute im jeweiligen Land, zu den Entscheidungsträgern in den Ministerien und in Politik und Wirtschaft häufig wichtiger für eine möglichst reibungslose Lizenzerteilung sind, als die peinlichst genaue Ausfüllung der Unmenge an vorgeschriebenen Formularen und Anträgen. Eine Garantie stellen solche Verbindungen jedoch nicht dar. Von der Beibringung einer in einem Anforderungsprofil enthaltenen Anzahl von Dokumenten (meist in Landessprache), der Akzeptanz des vorgeschlagenen Kandidaten für die Besetzung der Repräsentanz, dem Nachweis des Vorhandenseins entsprechender Büroräume, der Besetzung weiterer Stellen der Repräsentanz mit lokalen Arbeitskräften und natürlich der vorherigen Bezahlung der festgelegten Gebühren wird die Vergabe der endgültigen Lizenz abhängig gemacht. Eine rechtzeitige Information aller bereits existierender Geschäftspartner, Institutionen und potentiellen Neukunden sollte ebenso selbstverständlich sein, wie die danach folgende Ausrichtung einer in einem geeigneten Rahmen stattfindenden offiziellen Eröffnungsfeier.

4 Auswahl des „richtigen“ Repräsentanten – Anforderungen und Funktionen Im personellen Bereich werden im Ausland wesentlich komplexere Fragen aufgeworfen als bei vergleichbaren Entscheidungen im Inland. Besonderes Augenmerk hat dem soziokulturellen Umfeld zu gelten, in dem die Repräsentanz wirken soll, und den richtigen Mitarbeiter für die Auslandsvertretung zu finden, ist ein ganz besonderes


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Problem. Darüber hinaus kann das Risiko einer von der Zentrale mentalitätsmäßig allein gelassenen Stelle nicht hoch genug veranschlagt werden. Spezielles AuslandsKnow-how will allemal integriert, aufgefangen und zu Hause eingebettet sein. 4.1 Anforderungsprofil Die Messlatte für das Anforderungsprofil eines Repräsentanten muss also sehr hoch angesetzt werden. Zunächst versteht es sich von selbst, einen Kandidaten mit guten Fachkenntnissen auszuwählen, der auch über alle relevanten innerbetrieblichen Strukturen und Entscheidungswege bestens informiert sein muss. Vorteilhaft ist es auf jeden Fall, wenn der Kandidat über mehrjährige praktische Erfahrungen in der jeweiligen Bank verfügt. Wichtige Voraussetzung ist neben guten Englischkenntnissen möglichst die Beherrschung der jeweiligen Landessprache. Diese lokalen Sprachkenntnisse öffnen dem Repräsentanten häufig die Türen, die sich für einen ansonsten ebenfalls gut ausgebildeten, jedoch nur im Englischen firmen Mitarbeiter nicht in gleichem Maße schnell und weit auftun. Zudem kann man mit Hilfe der Landessprache Aussagen der Geschäftspartner oft besser in ihren Nuancen deuten und überhaupt Informationen sammeln, die möglicherweise nur in dieser Diktion verfügbar sind. Dadurch können interessante Geschäfte bevorzugt akquiriert, eventuell drohende Risiken schneller erkannt und notwendige Schlussfolgerungen besser gezogen werden. Außerdem ist dies für die tägliche Bewältigung der bürokratischen Hürden bei allen möglichen Behörden von enormen Vorteil. Die Erfahrung zeigt auch, dass es die bessere Lösung ist, wenn man seinen eigenen Mann (oder Frau) delegiert. Ein Deutscher als Repräsentant und dessen fachkundiger Rat oder Hinweis ist als direkter Ansprechpartner für die Vertreter der Geschäftsbanken weitaus höher geschätzt als ein lokaler Mitarbeiter. Dieser wird bei den Partnern oft als „Einer von uns“ angesehen und demzufolge nicht als bedeutsam und kompetent in der Geschäftsbeziehung wahrgenommen. Wünschenswerte Qualifikationen sind sicherlich eine kaufmännische Ausbildung, ein Bankfachwirt-Studium oder ein Hochschulstudium. Der Repräsentant muss über umfassende Kenntnisse des gesamten zu vertreibenden Produktspektrums verfügen, in den GUS-Staaten insbesondere die Instrumente des klassischen Auslandsgeschäfts, verstärkt aber auch strukturierte Kapitalmarktprodukte. Neben einem hohen Produkt-Know-how werden umfassende Kenntnisse von Verkaufstechniken erwartet. In der Regel wird eine mehrjährige Praxiserfahrung in der Kundenbetreuung, Akquisition und im zielgruppenorientierten Marketing vorausgesetzt. Aufgrund der exponierten Stellung, der Vielfalt der Aufgaben und der hohen Ertrags-, aber auch Mitarbeiterverantwortung, muss der Repräsentant ausgeprägte Fähigkeiten zur Analyse komplexer Strukturen, hohe Kommunikationsfähigkeit und eine ausge-

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prägte Kundenorientierung mitbringen. Nur mit hochgradiger Verhandlungssicherheit kann er in kritischen und komplexen Situationen bestehen. Nicht zuletzt muss der Mann bzw. die Frau vor Ort eine Betriebseinheit mit eigenem Budget führen, was nur mit entsprechendem Ertrags- und Kostenbewusstsein möglich ist. 4.2 Aufgabengebiete Zu den Aufgaben des Repräsentanten gehört es, ein kleines Team von Mitarbeitern vor Ort zu leiten. Es sind also Kompetenzen erforderlich, um Mitarbeiter führen, zu motivieren und fördern zu können. Großes Augenmerk muss er auf das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter, insbesondere das Qualitäts- und Servicedenken und die Beratungskompetenz legen. An diesen Stellen liegt erfahrungsgemäß großer Trainingsbedarf bei den lokalen Mitarbeitern in den GUS-Ländern. Neben der bereits erwähnten Verantwortung für die Pflege und Intensivierung der ausländischen Kundenbeziehungen ist er insbesondere für die aktive Betreuung und Beratung von nationalen und internationalen Unternehmenskunden des jeweiligen Bankkonzerns verantwortlich. Die Akquisition und Vorbereitung von Neugeschäften sowie die aktive Begleitung von Bestandsgeschäft steht im eigentlichen Fokus des Repräsentanten. Hieran wird er maßgeblich gemessen, nicht an der Anzahl seiner Kundenmeetings oder Geschäftsessen. Außerdem gehören zu seinen Aufgaben die Kontaktpflege zu Botschaften, Handelskammern, Fachverbänden und internationalen Organisationen. Nur so lassen sich funktionierende Netze und eine Infrastruktur aufbauen, innerhalb derer relevante Informationen frühzeitig ausgetauscht werden. Wichtiger Teil des Aufgabengebiets des Repräsentanten ist die aktive Überwachung politischer und wirtschaftlicher Risiken sowie die laufende Berichterstattung über die wirtschaftliche Situation und relevante rechtliche Veränderungen. Hierzu gehört auch die frühzeitige und detaillierte Informationen über Veränderungen im Bank-, Finanzund Steuerwesen der betreuten Region. Hinzu kommt die Sammlung, Auswertung und Bereitstellung von Daten über Banken und Unternehmen im jeweiligen Land, soweit diese zur Unterstützung von Kreditanalysen und Identifizierung potenzieller neuer Kunden erforderlich sind. Der Repräsentant wirkt bei der Festlegung der Konditionen im Rahmen der Preisund Produktpolitik der jeweiligen Bank mit, bringt sich unterstützend bei der Planung der geschäftsstrategischen Ausrichtung des Konzerns im jeweiligen Vertretungsbereich ein und arbeitet aktiv bei der Entwicklung und Ausarbeitung von Ideen zu Marketingstrategien mit.


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5 Fazit Kaum ein heute attraktiv erscheinender Markt ist in seiner Fortentwicklung weit genug voraussehbar. Es wäre fatal, deshalb das Ziel der Repräsentanzgründung nicht präzise genug festzulegen. Sind die Vorbereitungen einmal mit aller notwendigen Professionalität durchgeführt und abgeschlossen, geht es an die praktische Umsetzung des Vorhabens. Nichts desto trotz: Über den Zeitverlauf ist die Aufrechterhaltung der Repräsentanz in der ursprünglichen Form bei Gründung regelmäßig einer Prüfung zu unterziehen. Die Rahmenbedingungen ändern sich laufend, zunächst im Fokus stehende Produkte verlieren ganz oder teilweise an Bedeutung oder werden durch andere Finanzinstrumente mit der voranschreitenden Marktreife in vielen Ländern Mittel- und Osteuropas abgelöst. Insofern ändern sich auch die strategischen Ansätze und Anforderungen. In einigen Märkten mag das Geschäftspotenzial insgesamt auf ein Niveau sinken, das die Fortführung einer Repräsentanz nicht mehr rechtfertigt. In anderen Märkten kann der Zug stattdessen in die entgegengesetzte Richtung fahren: Die von den Kunden, seien es die angestammte deutsche Firmenklientel, internationale Unternehmen oder Banken und Corporates in den Zielländern, nachgefragten Produkte und Dienstleistungen lassen sich nicht mehr durch eine reine Vertretung vor Ort akquirieren und betreuen, sondern nur noch dann, wenn man sich für die Eröffnung einer operativen Einheit entschließt. Für die Gründung einer Repräsentanz gilt jedoch, dass die Bewältigung der bürokratischen Hürden und der organisatorischen Voraussetzungen der Akkreditierung nur das Vorspiel sind, gewonnen ist noch nichts. Aus den vorstehenden Ausführungen ergibt sich, dass der Erfolg einer ausländischen Vertretung ganz wesentlich von der Auswahl des Repräsentanten abhängt. Die Entscheidung für die richtige, mit den notwendigen Qualifikationen ausgestattete Person ist bei gründlicher Vorbereitung des Aufbaus der Repräsentanz der erfolgskritische Faktor. Nur unter dieser Voraussetzung lassen sich ertragreiche Geschäftsverbindungen auf- und ausbauen, die Risiken zeitnah erkennen und die wachsenden Bedürfnisse der inund ausländischen Kundschaft zur deren voller Zufriedenheit erfüllen – kurz, nur so lässt sich der Markt professionell bearbeiten.

Kapitel C

Ausgewählte Fragen zur Bedeutung ausländischer Banken für die wirtschaftliche Entwicklung in Mittelosteuropa

Does Foreign Investment Always Foster Development? The Case of IPB and the Need for Prudence in Transition Timea Edelenyi / Peter Haiss / Sindhu Olimalalyil 1 Introduction After the fall of the iron curtain the role of the state as a monopolist in the Czech banking sector has changed. The dismantling of the banking monopoly and the inflow of foreign capital took place. However, the transition of the financial sector did not work smoothly. The case of Investicni a Postovni Banka (IPB) reveals possible flaws. If a privatisation is carried out in a wrong way the economy can suffer serious damage. The rescue of IPB amounted to CEK 263bn (EUR 8,85bn, http://www.xe.com/ ucc/) for the Czech Republic (Czech Republic Business Bulletin 2004: 6). The results of our paper are essential as few studies were conducted on this field. Numerous articles emphasize the benefits of FSFDI and only a few discuss the issue critically. Furthermore we encounter difficulties due to the lack of reliable studies. The general conclusion of this paper is that foreign direct investment in the financial sector bears risks, which must be considered. The government aiming a privatisation has to take into account the real motivation of the foreign investor otherwise huge damage may occur.

2 Motives for market entry Various theories aim to explain the reasons for banks to enter foreign markets. Banks are affected by the "defensive expansion hypothesis" introduced by Williams (1997, 2002, quoted in Mérö, Valentinyi 2003: 6) if information and knowledge about their clients represent one of their principal assets. As no markets exist where these banks could sell this information and reap gains, they are forced to follow their clients abroad in order to keep them. However, this strategy also serves the interest of the clients who must pay the costs to change to another bank (Mérö, Valentinyi 2003: 6). This approach suits well to developed countries where banks attempt to maintain their existing clients but does not seem to be applicable to transition countries. Clarke et al. (2001) provide a more suitable explanation for transition economies. Foreign banks attempt to take advantage of host country opportunities. Less developed markets represent very attractive targets for banks of developed countries since they dispose of comparative advantages like higher quality services, sophisticated risk management tools etc. Activities in these markets are often very profitable due to high growth rates. Furthermore a deregulated home market and the size and efficiency of the investing bank might exert influence on the decision whether to enter a foreign market (Mérö, Valentinyi 2003: 7).

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Timea Edelenyi / Peter Haiss / Sindhu Olimalalyil

3 Potential threats of FDIs Concentration of Capital Flows According to historical data cross-border capital flows were restricted to few countries (Fernandez-Arias and Montiel 1996: n.pag., quoted in Agénor 2001: 12). Nevertheless it has to be mentioned that some countries registered considerable inflows in relative terms adjusted to the size of the country. Generally speaking small countries have benefited from capital inflows on an irregular basis. Capital inflows also responded on specific incentives like the implementation of tax free zones (Agénor 2001: 12-13). Misallocation of Funds Long-term growth may remain absent if the inflow is used to finance speculative or low-quality investments. Loss of Macroeconomic Stability A surge in capital inflows may result in unfavourable macroeconomic effects like rapid monetary expansion, inflation, appreciation of the exchange rate and enlargement of the current account deficit. If the country possesses flexible exchange rate regime currency depreciation may lead to self-correcting movements in prices and trade flows. Under a fixed exchange rate currency crisis and instability may arise due to reduction in competitiveness and increasing external imbalance. Pro-cyclicality of Short-Term Inflows Pro-cyclical behaviour, which emerges from changes in demand, is not harmful. But if it results from external factors like a change in the country’s terms of trade it can amplify the influence of a shock, as capital lenders perceive a higher risk. Developing countries often suffer deeply from shocks since their production mainly focuses on primary commodities. If investors perceive a higher risk even creditworthy borrowers may be squeezed out of global capital markets. Moreover a change of the country’s perceived creditworthiness due to partially informed lenders might lead to capital flight (Agénor 2001: 15-16). Foreign bank subsidiaries might react in another way when their credit supply is determined by changes of the conditions in the home country of the parent bank (“push factor”) and not by those of the host country (“pull factor”). The deterioration of the economic situation in the home country may force the parent bank to reduce its activities including those of the foreign subsidiary (Haas and Lelyveld 2003: 5). Herding, Contagion and Volatility of Capital Flows Herding behaviour refers to the sudden and enormous withdrawal of capital by investors due to adverse shocks where the consequences are not fully foreseeable. The more short-term debt a country has relatively to its international reserves the higher is

The Case of IPB and the Need for Prudence in Transition

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the risk of banks runs and financial crises. The degree of volatility of capital flows is linked to local economic fundamentals, external factors and world interest rates (Agénor 2001: 15-17). Volatility of capital flows can also be led back to contagion effects. The term “financial contagion” is applied to the situation where a country undergoes massive capital outflows set off by a perceived rise in the vulnerability of a country’s currency by international investors, or diminished confidence in the country’s economic future (Dornbusch, Park and Claessens 2000 and Masson 2000: n.pag., quoted in Agénor 2001: 18). Other reasons might be terms-of-trade shocks or competitiveness effects. Existing empirical evidence cannot fully answer the question if negative economic cycles can be transmitted from the home country to the host country. The proneness to shocks depends on the home countries and on the degree of exposure in a host country (Mérö, Valentinyi 2003: 13). Risk of Entry by Foreign Banks The acquisition of a domestic bank by a large foreign bank may shift the strategic decisions to the foreign headquarters whereas day-to-day decisions stay in the domestic country (BIS 2004: 10). Foreign banks might grant few credits to small companies compared to domestic banks. They might focus on the companies with the largest creditworthiness, which may not contribute to a more efficient financial sector. That may have less favourable effects on employment, output and income distribution. Moreover foreign banks with lower operational costs can exercise pressure in domestic banks to engage in merger activities to stay competitive. These banks show such a big size that a failure of such a large bank could lead to a serious financial crisis. A recession might lead to a rise in default rates and an increase in non-performing loans and foreign banks might withdraw abruptly under these circumstances. Supervision and improvement in information sharing might prevent some foreign banks to take this action (Agénor 2001: 18-19). Risk of Cherry Picking In the case of cherry picking foreign banks utilize their financial power to select the most profitable aspects of the host market, hence marginalizing domestic banks and pushing them to business with higher risk (Green 2003: 5). Different Motives There might be differences in the attitude towards relationships to customers and lending motives. Foreign banks, which know less about local market conditions, may grant more loans to meet the extra demand for finance when the economy is booming and reduce the loans in the case of recession. In contrast to that domestic banks might supply their customers with capital through the cycle and hesitate to cut off credit

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lines, as the domestic banks may also take relationship to the customers into consideration (Dages, Goldberg and Kinney 2000: 20).

4 Foreign ownership Countries usually resort to a direct sale when a fast bail out is necessary. The sale to foreign investors often happened because of failures in the reform process. However, a direct sale does not resolve underlying problems over skill, size and lack of commercial awareness. The Czech Republic disposed of a highly developed financial sector and a high extent of lending compared to its Eastern European counterparts, thus representing optimal conditions for transition (Kapoor, Arnold, Bowdler and Szabó 1998: 57-61). FDIs allow three forms of corporate governance. The term “Organisational Governance” can be applied when the foreign company disposes of superior methods and control mechanisms including monitoring, authority and incentives. Foreign companies can exercise control through direct means like the creation of supervisory institutions and indirect through debts and shares, which is referred to as “institutional governance”. “Competitive governance” describes the rise in competition in the host country creating conditions where inefficiency cannot thrive. The latter form usually cannot be found in transition economies. FDIs can turn out to be advantageous regarding the costs of supervision as foreign investors can act as an internal auditor having direct access to necessary information. In addition if the investors are financially strong then they have less problems to access different financing forms due to good reputation and connections with foreign banks. As a consequence countries are pursuing the stimulation of FDIs (Revoltella 1998: 18). 4.1 Financing Companies with regards to Adverse Selection, Moral Hazard and Agency Problems The term “adverse selection” is applied to the case where the investor is not able to evaluate the quality of the target company (Akerlof 1970: n.pag., quoted in Revoltella 1998: 9). In order to escape the disadvantages the financier should draw his or her attention to some kind of quality signalling. The financier could bind the debt to collateral requirements for instance or evaluate the reliability of the company on the basis of its financial structure (Hayashi 1982: n. pag., quoted in Revoltella 1998: 9). Often the financier cannot monitor the decisions and activities of the company. If the company decides to take harmful decisions and measures from the financier’s point of view due to the lack of the financier’s supervision the term “moral hazard” is applied. To avoid the problems agreement must make available incentives to combine the interests of the company with those of the financiers (Revoltella 1998: 9). “Agency problems” arise, as financiers cannot specify all actions of the managers, which have to be taken all the time (Stiglitz and Weiss 1981: n.pag. and Holmstrom and Tirole 1993: n.pag., quoted in Revoltella 1998: 9). To overcome the agency prob-


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lem the financier must be in the position to use some form of active or passive corporate governance mechanisms. The avoidance of inefficient resource allocation is aimed by contractual mechanisms like debt and shares, which give investors control rights over companies (Revoltella 1998: 9). If the debtor fails to fulfil his or her obligation the creditor will gain active (intervention in the day-to-day business) or passive (retaliation on collateral) governance rights (Gertner and Scharfstein 1994: n.pag., quoted in Revoltella 1998: 9). 4.2 Empirical Evidence Research conducted by Agénor comprised a panel dataset among other things on domestic and foreign banks in the CEE market. The study revealed that foreign banks were not creating any destabilizing effects. On the contrary during periods of crisis domestic banks were rationing the credit supply and foreign banks remained stable in their activities. Furthermore foreign banks undertook expansive activities when Eastern European markets showed a certain degree of growth relative to the home country indicating that home country conditions mattered (Agénor 2001: 23). Engerer and Schrooten (2004: 12) undertook several studies to single out the impact of foreign banks on financial performance. The presence of foreign banks has a positive influence on the financial sectors of the countries analysed. Many studies point out that the activities of foreign investors in the banking sector improve the performance of the banks concerned (Drakos 2003: n.pag. quoted in Bonin, Hasan and Wachtel 2004: 34). Research conducted by Fries and Taci (2002) revealed that increased presence of foreign banks has positive spillover effects on real growth in loans. Furthermore banks in financial markets, which have not implemented reform measures in an effective way may achieve high rates of return in equity but at the expense of depositors (2002: n.pag. quoted in Bonin, Hasan and Wachtel 2004: 34-35). In contrast to many other researchers Bonin, Hasan and Wachtel (2004) pointed out that foreign owners had more success in transferring cost-driven than profit-driven efficiencies and foreign-owned banks disposed of more deposits, granted more loans and provided better service than their domestic counterparts. Considering these factors foreign-owned banks scored well in contrast to government owned banks. Profit efficiency is positively influenced by the participation of an international investor (Bonin, Hasan and Wachtel 2004: 51-52). Papi and Revoltella (2000: n.pag. quoted in Mérö, Valentinyi 2003: 11) emphasized that transition economies were special cases. According to them the banks of the host countries benefit tremendously from the foreign penetration. Their study concentrated on 27 transition countries including banks with minority stakes as well. On the other hand branches were not taken into consideration. Bol et al. (2003: 19-22) revealed that foreign banks show a higher degree of profitability and efficiency than domestic banks after examining data for 12 transition

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economies. As depicted in Figure 1 the average ROA of foreign banks is higher than that of the domestic banks. Although it appears that domestic banks suffered in the years 1998-1999 due to the Russian crisis a tendency of convergence is undeniable. According to Figure 2 the interest margin of foreign banks is lower than that of domestic banks. However, the domestic banks of the Czech Republic dispose of the lowest margins compared to other CEE countries.

Figure 1: Return on assets of banks in CEE countries (Croatia, Czech Republic, Estonia, Hungary, Lithuania, the Slovak Republic): Foreign versus domestic owned banks from 1995-2000 Source: Bol et al. (2003: 19)

Figure 2: Average interest margin in CEE countries: domestic versus foreign owned banks from 1995-2000. Source: Bol et al. (2003: 20).

Figure 3 describes the link between FSFDI and growth. Nevertheless there are differences in the development of the CEE countries which can be seen in the dispersion of inward FSFDI flows. Figure 4 illustrates a growth in efficiency visible in the declining interest spread due to the entry of foreign banks. The interest spread has been diminishing from 1994 (13.7%) to 2003 (5.4%). At that time the volume of private credits has been increasing (Eller, Haiss and Steiner 2005: 15-18).


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Figure 3: Economic Growth versus Growth of FSFDI in CEE-10 from 1996-2003 Source: Eller, Haiss and Steiner (2005: 16)

Figure 4: Average Private Credit and Interest Spread in CEE-11 from 1994-2003 Source: Eller, Haiss and Steiner (2005: 20)

5 Effects of Ownership by Investment Funds on Performance Problems concerning the separation between ownership and control have existed in the Czech Republic. Statutes stipulating the responsiveness of management to shareholders’ interests were usually not common in Czech companies. Takeover bids had to overcome several administrative and judicial obstacles, which prolonged the process. During this period of time the old management ran the company usually pursuing their own interests. The rights of minority shareholders could hardly be claimed at court. There are difficulties in the replacement of inefficient management if owner-

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ship is diffuse or major positions are held by investment funds due to the lack of incentives and capabilities to do so (Weiss, Nikitin 1998: 9). In the Czech Republic there were several hundred closed-end funds, which had primarily Czech equities as investment targets in 1997. The amount of open-end funds was low and as a consequence the closed-end funds played a more important role. The improvement of the performance of the companies, in which closed-end funds invested was only pursued by the managers concerned when they intended to market a new fund, increase capital for the existing funds or prevent the attempts of shareholders to replace the managers. The shareholders of the closed-end funds are reaping the benefits from the good performance of the operating companies. In the past the ownership of shares in the funds was less concentrated. In addition many managers of these investment funds were not motivated to improve the performance of the companies as the fees accounted for less than 2% of assets under management without any incentive on performance. According to former regulations ownership should not exceed 20% of a company leading to a low compensation for the managers. On the contrary in the case of open-end funds the increased value of the fund could catch the attention of new investors resulting in a better compensation of managers. However, if the performance of the portfolios is poor then shareholders tend to redeem their shares. As a result inefficient activities of fund managers are reduced automatically (Weiss, Nikitin 1998: 10-11). The study carried out by Weiss and Nikitin (1998: 18) focused on ownership data from 1993-1995 and annual performance data from 1993-1996. According to the study share ownership by funds does not correlate with a better performance of the companies involved. Sketchy research drawing from data after 1996 implies that this result might have vanished since some disreputable investment funds changed. Another change constituted the amendment to the investment funds stipulating the terms under which the conversion from all closed-end investment funds into open-ended funds had to take place. If the discounts of funds reached a certain level (starting at 40%) the funds concerned had to be converted to open-end status. A securities and exchange commission was set up and a “clean-up” was conducted by the finance ministry, which threatened the fund managers with the loss of their contracts and the imprisonment (Weiss, Nikitin 1998: 30-32). According to Lastovicka et al (1995: n.pag., quoted in Weiss and Nikitin 2004: 8) Czech investment funds were purchasing mainly shares from better-managed companies proving that there was a high correlation between ownership and high book value or price. The market perceives that investment funds contribute to the improvement of the performance of the invested companies. If share prices already showed future improvement, discounts at which the operating companies were traded would have been representing the loss of value due to expenses and other inefficient activities.


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Different owners may seek different types of companies to invest in or have information about the performance of the investee company, which is not entirely shown in the share price. Preferences and differences in private information and differences in the approach of analysing public information may play a significant role. Foreign ownership implicates positive effects, which could explain the increase in performance. Furthermore foreign investors could have discovered better investment opportunities in the investee companies. Foreign investors may also have been capable of processing better the data, which related to the forecast of performance changes. Differences in cost of capital and tax treatment of dividends and capital gains affect the selection of the stocks in which the foreigners will invest. In addition the threat of theft has an impact on investment decisions since investors planning to strip off assets would not care about future performance of the company. Companies were taken over where investors acquired assets at low prices. The realization of future profits did not represent the main aim the company’s connections with banks were playing a more important role. The diversion of funds to the controlling owners represented a major problem in the Czech Republic. Foreign ownership always has a positive impact on performance of the companies than ownership by investment funds. The improvements in of the performance seem not be derived from cutting wages or the number of staff (Weiss and Nikitin 2004: 832).

6 Looting and Tunneling As stripping assets at the expense of minority shareholders was such a common practice it received a Czech-specific name, that is to say “tunnelling” (Glaeser, Johnson and Shleifer 2001: 856). “Tunneling is essentially a static form of asset stripping that ends when the firm’s resources are exhausted” (Cull, Matesova, and Shirley 2001: 3). No common agreement has been reached on the question if bad corporate governance was a result of diffuse ownership or the bad selection of types of owners (Cull, Matesova, and Shirley 2001: 1-2). Another “popular” activity was looting which allowed managers and controlling owners with advantaged credit access to reap dynamic gains. “A looting strategy amounts to a sophisticated version of having a limited liability corporation borrow money, pay it into the private account of the owner, and then default on its debt” (Akerlof and Romer 1993: 5). Akerlof and Romer (1993) emphasize that weak enforcement of regulation and accounting standards and low penalties for abuse foster the possibility of looting. These conditions are similar to those under which tunneling thrives. In contrast to tunneling where the repercussions are borne by the rest of the shareholders to a wide extent looting affects the regular taxpayer. Therefore looting influences the stability of the economy as a whole. The apparently sound company can enter into contracts with healthy companies and drag them financially down when it finally collapses. In addition credit is granted to inefficient companies depriv-

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ing more productive ones from their funds, scaring off new entrants and reducing the transition process (Cull, Matesova, and Shirley 2001: 3).

7 The Czech financial sector After the fall of the Iron curtain in Eastern Europe the government was the owner of all big companies comprising also banks and utilities. In former Czechoslovakia state-owned companies contributed more than 90% of the GDP (Weiss and Nikitin 2004: 3-4). At that time the entry of foreign banks was embraced as this was considered to be the only way to build up an efficient banking sector complying with international standards. The early stage of market entry was characterized by some traits of the "defensive expansion hypothesis" since the foreign banks focused on the service of the clients of their home country. This strategy was not mainly motivated by keeping existing clients but to provide them with the same services as in the home market (Mérö, Valentinyi 2003: 15-16). There were several options for the future of the state-owned companies: • Remaining in ownership by state • Sale to domestic citizens • Sale to foreign investors • Transfer to the employees and managers of the company with the means of a share distribution scheme • Transfer to the country’s citizens (Weiss and Nikitin 2004: 3-4) The privatisation of state-owned companies occurred in a very fast way. Citizens were allowed to purchase vouchers, which they could utilize to bid for shares in former state owned companies. The alternative was to exchange them for shares in publicly traded investment funds, which used the vouchers to bid for shares in companies. 70% of the citizens made use of their vouchers for the exchange in closed-end investment funds. This kind of mass privatisation took place in two waves 1992-1993 and 1994-1995. In 1992 only 965 companies were at disposal for purchase through vouchers. Furthermore the market capitalization of the average publicly traded company in the Czech Republic was below $1 million. The government had difficulties regarding monitoring and regulation of the activities of these firms. Judges lacked experience with securities or corporate law and there was need of personnel with the required know how (Weiss, Nikitin 1998: 8). After the first wave of voucher privatization in 1992 three of the four largest banks were privatized and until 1998 no Czech bank was sold to a foreign owner. In 2004 the largest state-owned bank participated in an IPO after all major banks were sold to foreign owners by the year 2002 (Bonin, Hasan and Wachtel 2005: 2159-2160).


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After that the existence of host country opportunities played a decisive role. The SME and retail markets bore an enormous growth potential and as a result foreign banks commenced to expand their business to these markets from the late 1990s on. In the late 90s the regulation of the Czech banking sector started to meet international standards (Mérö, Valentinyi 2003:16). The Czech Republic succeeded in establishing a solid financial sector by privatisation and consolidation. The main characteristic of the financial sector is the relatively strong banking sector. As depicted in Table 1 the figures of banks have been constant since 2003 and foreign owners control the majority of the Czech banks. 2001

2002

2003

2004

2005 Q1

Number of banks

38

37

35

35

35

Of which: foreign-controlled

26

26

26

26

26

Banking sector assets (in % of GDP)

106.9

102.8

99.8

95.8

92.5

Bank credit outstanding (in % of GDP)

40.3

40.4

41.5

42.2

39.7

Table 1: Structure of the banking system Source: CNB; and IMF staff calculations (IMF Country Report 2005: 27)

Nevertheless, the restructuring of the banking sector was very costly. The nonperforming loan portfolios of the banks have been taken over by the state’s bail-out institution. This clean up of the banks resulted in a substantial decline in GDP but the overall health of the banks has improved considerably (European Commission 2002: 44). Joining the EU in 2004 meant adapting the domestic banking regulation to EU standards (Mérö, Valentinyi 2003: 16).

8 The IPB case In this chapter failures and reasons during the privatization of the Czech Investicni a Postovni Banka (IPB) by Nomura should be explored. 8.1 Who is Nomura? Tokushichi Nomura II founded Nomura in 1925 and two years later it was the first Japanese securities company to establish an overseas office in 1927. Today, Nomura Holdings Inc., which was established in 2001, consists of 13 domestic and 3 domestic subsidiaries. (www.nomura.com) 8.2 Situation of IPB before privatisation “Investicni banka (IB) launched its operations in January 1990 on plans dating back to the Czech version of “perestroika”, which provided for its delimitation from the body of the monobank, State Czechoslovak Bank (SBČS) (Bauer et al. 2002: 9).”

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Investicni a Postovni Banka (IPB) was created by a merger of Investicni Banka and Postovni Banka a.s. in 1994. In this way the bank received a network of nearly 3,500 branches in the nation’s post offices and became the Czech Republic’s third largest bank. Moreover in 1994 Prvni investicni investment fund (PIAS) (IPB's investment arm) was created. (Calbreath: Section Business) In the following years some of the Czech Republic's largest companies have been taken over by IPB and by its investment funds. In 1992, IPB's independency started when 52.58 % of IB was privatised via voucher privatisation. In the following years the stake of state hold by the National Property Fund (NPF) was reduced up to 36.29 % due to several mergers and takeovers. Parliamentary Commission 8.3 The Privatisation Process of IPB In 1996, problems arose due to the country’s economic downturn and it was feared that IPB’s capital adequacy ratio may fall below the prescribed level and the bank may become insolvent (Bauer et al. 2002: 44). Moreover, IPB was hit by a scandal, two top executives of the bank were arrested and accused by illegal property transaction (Finance East Europe 1997: 11). It was clear that the government cannot help IPB without external help, the only solution was a foreign investor who was not hit by the economy downturn. Finally, the privatisation process of IPB started at the end of 1996. There were immediately candidates for buying the shares offered by the state, namely Nomura International and ING Bank. Nomura had already developed a close relationship with IPB as Nomura wanted to become lead manager in an issue of GDR (global depository receipts), which was later cancelled. The Czechs were surprised by the interest of Nomura, they said that Nomura is only interested in IPB's fast-growing investment banking arm. Some analysts feared that Nomura was not at all interested in commercial banking and the sell of the shares to Nomura could lead to a break-up of IPB as Nomura would sell IPB's retail banking. (Finance East Europe 1996: 2) Concerning ING it is good to know that ING's research team advised investors to sell IPB shares because there is a serious misallocation of capital due to IPB's takeovers (Calbreath 1996: Section: Business). Negotiations started with Nomura Europe plc concerning price and the conditions of the privatisation, the government had to give in a lot of times. Nevertheless, on 24 July 1997 the government approved the sale of the state stake in IPB to Nomura (Access Czech Republic Business Bulletin 1997, 7). According to Braun et al. the managements of Nomura and IPB worked closely together and put the state in a position when the government could not do anything else but selling its stake to Nomura (Braun et al. 2002: 44). If Nomura as new owner had kept all of its promises then the privatisation of IPB would have been a success story, but unfortunately problems arose.


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At the beginning of the ownership everything was looking good, it seemed that IPB's financial situation was stabilised. Nevertheless Nomura did not take an active part in the management (Braun et al. 2002 : 46). It regarded itself as a portfolio investor, it paid attention not to mix activities, in this way it “put its IPB stake in a specialpurpose vehicle, a Dutch trust, Saluka Investments, but kept the voting rights” (Shirreff 2000: 75). 8.4 Difficult Time / Indication of Problems But by 1998 IPB's best years were behind, more and more problems arose and Nomura did not behave in a way expected. There was a gradually worsening of the nonperforming loans, securities and other classified receivables. In addition, the Czech economy was declining and hit by the Russian crises. Moreover, the CNB became aware of IPB's capital adequacy and provisioning and asked for explanations. (Shirreff 2000: 75). IPB's auditors, Ernst & Young Audit, s.r.o. already revealed problems in their audits of the year 1998. They detected transactions concluded with related parties, participating interests were sold with buyback and through these kind of transaction the bank boosted its earnings with non-realised profit. Moreover, the bank ignored rules of CNB according security and collaterals valuation. (Staněk 2000:2-3) Concerning the sale of the IPB subsidiaries during the restructuring of IPB into a holding company fears arose, because the subsidiaries had been sold to third parties as preparation for their transfer to the new holding (Shirreff 2000: 76). Nomura had been planning this holding for a long time, it already included it in its first offer of strategic partnership in 1996. Braun et al. see the reason for the restructuring into a holding as “preparation for the exit of Nomura from the whole transaction” (Braun et al. 2002: 29). The government should have noticed at that time that the investment of Nomura was not a long-term one. In 1999, the situation of IPB did not improve. In the audits of 1999, the auditors, Ernst & Young, wanted to examine about all the transfer of the securities portfolio to a predetermined mutual fund on the Cayman Islands but they did not receive all the requested information from IPB. In 2000, Ernst & Young refused to deliver an audit on the year of 1999 and declared that the bank was dependent on the financial support of the state. At the beginning of 2000, CNB feared that IPB was already insolvent, however it still did not interfere (Shirreff 2000: 76) The government had also to reconsider the effects of the failure of IPB on the whole Czech banking system and even on the Czech economy. According to experts it could have meant 2-4 percentage points reduction in GDP. (CNB 2000: 4) All the involved parties agreed that the only solution was to find a strategic investor, Allianz/UniCredito and KBC/CSOB announced their interest in the deal.

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However, in the meantime the public became aware of the CNB investigation and the capital-adequacy problems of IPB. (CNB 2000: 5) On Monday, 12 June 2000, a run on IPB started. The government had to take quickly a decision. On Friday, 16 June 2000, IPB was taken under forced administration and CSOB was asked whether it would accept a take over of IPB without and due diligence, the government would only guarantee the balance sheet risk. On the same day, the run on IPB was stopped as policemen stormed the IPB building. In addition, any further negotiations with Nomura and Allianz/UniCredito were cancelled. (Shirreff 2000: 79) On 19 June 2000, the contract of the sale of IPB with CSOB was signed by the government (CNB 2000:6). Nevertheless, CSOB's take over was not trouble-free. “The problem arose because CSOB bought the enterprise, not the entire bank with its holding structure.” The title of some IPB assets was held by third parties and was covered by call options. In addition, Saluka still owns a small shareholding in IPB, so probably once we will here again about Nomura. (Shirreff 2000: 80-81) 8.5 Period after IPB's takeover by CSOB However, the Czech government and Nomura were not satisfied with each other’s behaviour during the IPB crises. Since the summer of 2001 several legal procedures have taken place at courts in London and Zurich. (Bouc 2004) In terms of money the state claims CZK 263bn from Nomura and Nomura claims CZK 40bn from the state (Access Czech Republic Business Bulletin 2004: 6). In 2003, Ernst & Yound, IPB's audits, were fined by the Chamber of Auditors due to Ernst & Young’s 1998 audit for IPB, “which failed to reveal the bank’s worsening financial situation” and “the audit approved the transfer of millions of crowns in assets offshore, …”.. The state has never filed claims against Ernst & Young concerning its IPB audits. (Schiller 2003) Finally, on 9 January 2004, the Czech state received CZK 4.4bn for the takeover of the assets of IPB from CSOB. But this amount is compared to the costs of the rescue of IPB (CEK 263bn = EUR 8,85bn, http://www.xe.com/ucc/) for the Czech citizens peanut (Access Czech Republic Business Bulletin 2004: 6).

9 Conclusion First of all the paper has given a brief overview of some costs FDIs can create to the host country. These costs comprise concentration of capital flows, misallocation of funds, loss of macroeconomic stability, pro-cyclicality of short-term inflows, herding, contagion, volatility of capital flows, risk of entry by foreign banks, risk of cherry picking. Furthermore the paper highlights the aspect of foreign ownership. The survey, which has been carried out recently depicts the concern of the people to be governed by dominant market players who are not taking their interests into consideration. This shows that people still have doubts about FDIs conducted by foreign companies although empirical studies are emphasizing the benefits of foreign ownership.


351

In addition the paper aims to address difficulties, which the foreign investor has to face. First of all the evaluation of the right purchasing price is essential. Secondly the investor has to tackle different threats arising from adverse selection, moral hazard and the agency problem. Through corporate governance mechanisms these difficulties can be tackled in most cases. Moreover some empirical evidence has been presented exemplarily which favours the general belief that FDIs are beneficial. The majority of studies elaborating on the performance of Czech firms have found out that concentrated ownership has a positive impact on performance. These studies are conflicting with the authors’ assumptions. Therefore it can be said that foreign ownership exerts positive impact on the host country. Nevertheless the case of IPB reveals that foreign ownership is not a universal remedy. The practice of looting and tunneling is another example of failure of corporate governance. As a consequence the authors are convinced that the degree of benefits depends on the type of investor, his or her motives and hence his or her degree of commitment. The case emphasizes that a clear distinction has to be made between a financial and a strategic investor. Overall welfare of the host country can be increased if the foreign investor is not only interested in short term profits via asset stripping but in a longterm market commitment. A prerequisite represents a certain degree of prudence in the governance of the acquired company. In addition, a long term commitment requires the transfer of knowledge and technology. The case of IPB showed that the government wishing to privatise its financial sector should very well know the potential investor. We do not blame only the Czech government for the failure of IPB but it must be said that there were signs that this investment would not have a “happy end”. From the beginning Nomura said that its interest in IPB is not a strategic but a commercial one. Moreover, Nomura did not have the experience how to manage a retail bank and it only focused on the investment arm. According to Helk's opinion there are no bad banks, only bad supervisors (Helk 2001: 86). You just have to remember the section concerning IPB's audits. Nevertheless, nobody can now say whether ING would have been a better choice, because IPB had so many problems already before Nomura came. Our final conclusion is that governments who want to privatise their banks should really try to clean up the banks and get to know the potential investors. Not only the financial situation, but also motives and reputation of the investor should be considered. Moreover, the government should establish a well-functioning supervision of the banks and intervene on time.

352


List of Abbreviations IB

Investicni banka (the name of IPB under its merger with Postovni banka in 1993)

IPB

Investicni a Postovni banka (Investment and Postal Bank)

PIAS

Prvni investicni, a.s. (investment subsidiary of IPB)

FNM

Fond narodniho majetku (National Property Fond)

CNB

Czech National Bank (Central Bank)

CSOB

Ceskoslovenska obchodni banka (Czechoslovak Merchant Bank)

SBCS

State Czechoslovak Bank

FSFDI

Finacial sector foreign direct investment

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Financial sector foreign direct investment (FSFDI) and gross domestic product (GDP) growth in the Czech Republic and Poland - Theory and empirical evidence for the impact of foreign bank-induced technology transfers, improved corporate governance and pull effects on economic growth.

Peter Haiss / Jennifer Weidinger1 1 Introduction Over the past 10+ years, the Czech Republic, Poland and other new Member States of the European Union (NMS) from Central and Eastern Europe (CEE) have made considerable progress in economic transition. Trade, foreign direct investment and financial sector development have been the cornerstones of this progress. Cross-border trade in financial services and the opening of CEE markets to financial sector foreign direct investment (FSFDI) dramatically altered the face of the financial sector. In most CEE countries approximately 70% of total banking assets are foreign-owned. Several studies argue that foreign bank presence can improve financial sector performance, development and stability (Bonin/Wachtel 2001, Claessens/DemirgücKunt/Huizinga 2001), and foreign banks have received much credit for the dynamic changes in the banking sector in CEE countries. Moshirian (1994) has categorized trade in financial services into four settings: no movement of providers and receivers, movement of providers only, movement of receivers only, movement of receivers and receivers. The second category relates do FDI in financial services, and the OECD has accordingly broadened the definition of trade in financial services to also include “financial investment income” and “direct investment income” (Moshirian, 2006). Analyzing the determinants and impact of FSFDI, however, still is an open issue (Moshirian, 2006). While massive FSFDI coincided with relatively strong economic growth rates in the region, there is little empirical evidence for growth-stimulating effects of financial sector FDI in general, and for CEE countries in particular. This paper provides evidence for a possible positive impact of foreign bank presence on financial sector development, and consequently GDP growth in the Czech Republic and Poland. Particular attention is given to technology transfers, corporate governance and FDI pull factors as possible transmission channels between FSFDI and economic growth.

1

The opinions expressed are the authors’ personal views and not necessarily those of the institutions the authors are affiliated with.

FSFDI and GDP Growth in the Czech Republic and Poland

357

2 Financial Sector Reform in the Czech Republic and Poland The opening of centrally planned economies to market forces of the West coincided with the liberalisation of trade and the reform of the financial system. This required the transition from a monobank system in which a national bank exercised complete control to a two-tiered banking system with a central bank and commercial banking sector. In Poland, the legal framework for banking reform was laid in 1989. A structure was set into place to minimize governmental influence in credit provision practices, harden budget constraints and reduce pressure from industry which had heretofore relied on credit based on political preference. The restructuring bill of 1993 aimed to counter the negative effects of corporate debt and instil stability to the banking sector. A total of 4 billion PLN in equity was injected into the Polish banking sector in the period 1993-4 (Traczyski/Mühlbauer, 1999, 964). Although Poland avoided severe banking crises, the bank restructuring and privatisation was delayed. Stateowned banks were repeatedly bailed out by the government. By 1996, the state owned 50% of the total commercial banking assets, while foreign ownership was around 30%. Poland’s privatization process accelerated further in 1999 leading to the immediate rise in foreign-owned banking assets to more than 60%. Contrary to fast growth in real sector trade, financial sector reform and bank privatisation were relatively slow, but finally led to a high importance of foreign banks (See Engerer/Schrooten, 2004, 8). In the Czech Republic, the transformation from a monobank to a two-tier banking system started in 1989. Again, real sector trade and investment took the lead. Although 52% of Živnostenská banka was sold to foreign investors in 1992, the privatisation of large state-owned banks really only began in 1998 (see Hájkova/Hanousek/Nĕmeček, 2002, 56). By 2000, three of the four largest Czech banks had already been sold. Foreign-owned banking assets rose from 46% at the end of 1999 to 60% in 2000 and almost 90 % in 2001 (See Roldos, 2001, 5). The performance of the Czech banking sector has been poor and especially visible in the second half of 1990s. Loan portfolio quality improved only slowly representing a substantial burden to the Czech banking sector and the government budget. In 2000, 19% of assets were rated “high-risk” compared to 15.5 % in Poland. The Czech banking sector was plagued by a number of adverse developments including a huge bad loan problem, insufficient capital adequacy, non-transparent ownership structures and asset stripping. The carving out of productive assets for new companies prior to voucher privatisation left banks with the loans of poorly managed and failing companies. Czech banks lacked sound risk assessment experience, while foreign banks possessing this expertise were able to cherry-pick top-tier clients (see Hájkova/ Hanousek/ Nĕmeček, 2002, 61). The most important determining factor in these negative developments of the Czech banking sector can be attributed to state’s dominant position in the banking sector. On the one hand, government sought to increase competition in the banking sector by setting very low minimum capital requirements for obtaining a banking licence. On the other hand, foreign bank entry was limited, thus effectively

358

Peter Haiss / Jennifer Weidinger

protecting the market dominated by state banks well into the late 1990s. Voucher privatisation in the Czech Republic created weak corporate governance structures resulting in “inefficient – if not fraudulent use of bank loans” (Hájkova/Hanousek/Nĕmeček, 2002, 66). New bad debt was created and soft budget constraints to politically linked companies further accentuated the decline in bank value and banking sector reputation and led to several bailouts. The dual role of the government as owner and lender damaged the stability of the Czech banking sector during the economic recession of 1997-99. By the time the government made serious attempts to sell banking assets to foreigners in the late 1990s – much later than in other CEE countries, the total cost of restructuring and recapitalisation greatly exceeded the revenues of the sale. Share of Bank Assets Held by Foreign Banks (% Share of Total Bank Assets) Czech Republic Poland

1990 10 3

2004 96 68

in % of GDP 92 43

in bn USD 99 105

in bn EUR 73 77

Figure 1: Share of Bank Assets Held By Foreign Banks. Source: Domanski, D. (2005) 72, based on CGFS (2004); ECB (2005); national central banks; BIS calculations.

3 Foreign Bank Entry Of the new EU Member States, the Czech Republic and Poland experienced the largest share of FSFDI inflows with 38% and 28%, respectively, of total M&A volume in the CEE-region within the period 1991-2005 (Domanski, 2005, 71). This has led to very high shares of total banking assets controlled by foreign-owned banks as seen in Figure 1 above. And yet, heavy inflows of FSFDI and the resulting dominance of foreign banks are deliberate. On the one hand, foreign banks helped to finance the restructuring and recapitalisation of the financial system. On the other hand, policymakers expected improvements in efficiency, stability and competition in the local banking sector under the assumption that foreign, globally diversified banks bring capital, foster competition, and develop western banking culture and governance practices and thus facilitate trade and GDP growth. Prior to the privatisation process in 1993, foreign banks could only obtain a licence if they agreed to participate in the restructuring and recapitalisation of a distressed Polish bank. While far too risky for most foreign investors, only a few foreign banks ventured to set up subsidiaries or branch offices. Between 1993 and 1997 foreign banks were limited to greenfield operations or the takeover of a failing institution for a minority interest during the privatisation process. In 1999 Poland removed all restrictions on foreign bank entry and the government started actively pursuing investments from reputable foreign banks in hopes of collecting large revenues associated with privatisation (See Havrylchyk, 2005, 4). Consequently, Poland witnessed a dramatic increase in FSFDI from 1999 to 2002. Since 2003 financial FDI, in particular


359

M&A activity has been in decline as privatisation comes to a close in Poland and most other New EU Member States. FSFDI has moved on into the EU Accession Countries (e.g. Romania and Turkey) and economies still in transition like the Ukraine and Serbia. While many foreign banks entered the Czech Republic in 1993-4, their activities were limited to greenfield investments with a focus on serving home country and top-tier local companies until 1998. Well into the late 1990s the Czech government played the role of owner, lender and regulator and had little success in efficiently allocating assets and managing the state-owned banks. While trade was already market-oriented, finance was still state bound. Poor corporate governance eventually deteriorated the value of banks and the government rushed to sell off most banking assets in the late 1990s. Thus, foreign banks were slow to penetrate the larger Czech banking market compared with countries such as Poland and Hungary (see Hájkova/Hanousek/Nĕmeček, 2002, 68). Economic Growth and Financial M&A in the Czech Republic, 1995-2002 1800

6%

1600

5%

1400

4%

1200

3%

1000

2%

800

1%

600 400

0%

200

-1%

0

-2% 1995

1996

1997

1998

Financial M&A, EUR mn (left)

1999

2000

2001

2002

Growth of real GDP per worker (right)

Economic Growth and Financial M&A in Poland, 1994-2002 3500

9% 8%

3000

7% 2500

6%

2000

5%

1500

4% 3%

1000

2% 500

1% 0%

0 1994

1995

1996

1997

Financial M&A, EUR mn (left)

1998

1999

2000

2001

2002

Growth of real GDP per worker (right)

Figures 2 and 3: Economic Growth and Financial M&A in the Czech Republic and Poland. Source: Data from Eller/Haiss/Steiner (2005) based on Hunya and Stankovsky (2005) and the AMECO database.

360


4 FSFDI and Financial Sector Development Levine (1996) attributes GDP growth to the development of financial markets and intermediaries. Financial institutions provide important functions to an emerging markets economy including 1) mobilizing savings, 2) efficient allocation of resources, 3) exerting corporate control, 4) facilitating risk management, 5) and easing the trade of goods, services and contracts, thereby reducing transaction costs. These functions are key prerequisites for the capital accumulation and technological innovation which trigger economic growth. Rajan and Zingales (1998) provide evidence supporting the positive influence of financial sector development on economic growth by means of reducing the cost of external financing to existing and newly created enterprises (See Megginson, 2005, 1945). Alfaro et al. (2004) provide an additional aspect to this debate by examining the link between FDI, financial market development and economic growth. They conclude that countries can exploit the growth effects of real sector FDI more efficiently if they have functioning financial markets. Multinationals and the FDI they inject are generally associated with improved allocative efficiency. As foreign investors enter domestic markets competition rises and monopolistic tendencies are reduced. Financial sector FDI is equally expected to reduce credit provision inefficiencies and increase the selection of financial services. Equipped with sophisticated risk management techniques and tied to group-wide risk policies, foreign banks should be better at screening, monitoring and eliminating nonperforming loans which burden transition economies (See Goldberg, 2004, 6). Goldberg (2004) further associates FSFDI with improved regulation and supervision. The resulting institutional framework moderates the fragility of the financial system and results in reduced susceptibility to financial crises. Thus, FSFDI tends to have a stabilizing effect on the overall economy (See Goldberg, 2004, 10). A study by Uiboupin (2004) concludes that foreign banks have likely contributed to the stability of credit supply and to banking market stability in CEE countries (see Uiboupin, 2004, 103). Engerer and Schrooten (2004) find evidence for the positive impact of foreign banks on financial sector development in EMU accession countries, confirming that foreign bank presence encourages institutional development and the reduction of nonperforming loans.

5 Transmission Channels of Economic Growth The financial system provides “real services to the economy that are crucial for economic activity and long-run growth” (Levine, 1996, 224). The financial system facilitates transactions and on a broader scope, trade, boosts risk management, mobilizes savings, stimulates capital formation, enhances economic efficiency, and monitors and if necessary sanctions the behaviour of managers. Hence, countries with better developed and efficient financial systems should grow faster.


361

In a series of studies using data from the 1960s to the 1980s, the group around Ross Levine (1997; King/Levine, 1993a,b; Levine/Zervos, 1998; Levine/Loayaza, Beck, 2000) shows that various levels of financial development are strongly linked with real GDP per capita, the rate of capital accumulation, and efficiency improvements in employing the capital. Rousseau and Wachtel (2005) using more recent data argue that correlations between finance and growth should pay attention to country characteristics. For CEE, Koivu (2004) presents evidence linking financial sector efficiency measured by narrowing interest margins with economic growth in transition economies during the period 1995-2002. The presence of foreign banks increases competition and puts downward pressure on interest margins. The resulting lower cost of capital thus stimulates investment and growth. Eschenbach et al. (2000) and Sohinger (2005) similarly conclude that financial sector efficiency reduces overall transaction costs for the economy, and thus promotes economic growth. By entering industries such as financial intermediation FDI shows a tendency to lower transaction costs and to increase efficiency, not only in the banking sector but also in the wider business environment, improving the general business climate (See Sohinger, 2005, 83). Developing economies require capital to finance trade and investment. Foreign banks with well-capitalized parent organizations can provide a fresh supply of credit which can stimulate investment and capital accumulation, and in turn, GDP growth. Financial intermediation by foreign banks which provide greater volumes of credit may be a “significant factor in economic growth” (Wachtel, 2003, 44), although Engerer and Schrooten (2004) found no such evidence for CEE countries during 1995-2002. Haiss/Steiner/Eller (2005) identify four transmission channels between FSFDI and GDP growth with particular focus on how foreign ownership in banking has affected economic development in CEE. The channels technology transfer/efficiency, credit volume, corporate governance and signal effects will be discussed below.

Figure 4: Identified Transmission Channels between FSFDI and Economic Growth, Source: Eller/Haiss/Steiner 2005, 3.

5.1 Technology Transfer Many development economists support the concept that a “technology gap” is a primary cause for economic stagnation (Romer (1993) as quoted by Goldberg, 2004, 3). Closing this gap by means of technology transfer stimulates economic growth and accelerates the convergence of a developing economy with developed countries. Real

362


sector trade played a crucial role in the early stages of transition. FDI supports technology transfers as multinational investors bring new technological knowledge and know-how to the developing host country. Although compelling, this theory however is only supported by weak empirical evidence with regard to FDI data for the manufacturing industry (See Goldberg, 2004, 4). FDI that enters countries’ manufacturing industry generally raises productivity levels through technology transfers, including both vertical and horizontal linkages, and through the transfer of organizational and management skills. Unfortunately, the effects of FDI entering service sectors, including the financial sector are even more difficult to measure. Potential spillover and learning effects from financial sector FDI may derive from strategic alignment with a multinational organisation, access to parent organisation resources, higher efficiency requirements and market orientation, or from technology upgrades. In addition, acquired banks receive new capital to increase their credit provision capacity and improve their ability to bear risk via risk diversification. Foreign banks want to apply group-wide risk management techniques and operational standards such as credit provision and monitoring policies to local branches and will therefore transfer know how and technology accordingly. As a final consequence foreign bank influence will reduce bad loans. Claessens et al. (2000) compare differences in efficiency among foreign-owned banks and local banks in developing countries. They show that the entry of foreign banks was associated with a drop in profitability and simultaneous increase in productivity of domestic banks. Indirectly, this evidence points to a technology transfer as new operational efficiency boosts productivity and competition, eating up the profits accrued by less competitive banks. However, this type of research does not distinguish between actual technology transfers and productivity improvements due to structural change, in particular, the dismantling of monopolies, within the domestic banking sector (See Goldberg, 2004). Conclusive evidence for higher levels of human capital resulting from knowledge spillovers as local banks cope with competition from foreign banks, has not yet been found (see UNECE 2001, 209). Havrylchyk (2005) distinguishes between greenfield (“de-novo”) and acquisition strategies of foreign banks in Poland. She concludes that over 1997 to 2001, foreign start-ups improved in efficiency, while foreign-acquired banks did not. It seems that technology transfer in knowledge-based firms such as banks enhances efficiency with time lags. While there is inconclusive econometric evidence of FSFDI-induced technology spillovers and efficiency gains, descriptive data provides insight into the distinct banking sector development in the Czech Republic and Poland in parallel with increasing foreign bank presence.


Descriptive Overview of the Czech Banking Sector 1995-2003 1995 1996 1997 1998 55 53 50 45 Number of banks 3,411 3,172 2,467 2,220 No. of bank branches 60,819 59,959 53,785 52,475 No. of bank employees 26.6 21.8 19.9 20.3 Non-performing loans (% of total loans) 4.5 3.8 3.7 3.5 Spread 59.8 55.1 57.7 52.9 Loans to private sector (% of GDP) 131.4 120.4 132.3 131.8 Degree of financial intermediation (bank assets/GDP in %) 15.9 18.6 22.3 25.0 Market share of foreignowned banks (total assets in %)

363

1999 2000 2001 2002 2003 42 40 38 37 35 2,006 1,701 1,660 1,631 1,670 49,355 43,745 39,720 39,493 39,004 21.5 19.1 13.4 8.1 4.9 2.4 47.9

2.3 44.7

2.4 31.0

2.1 26.9

2.0 28.3

133.2

137.0

126.9

113.3

107.0

27.1

75.4

94.2

93.3

n.a.

Figure 5: Overview of the Czech Banking System 1995-2004. Source: Bank Austria Creditanstalt, Xplicit Banking in CEE (2004), based on CNB, ERBD, IMF and BA-CA calculations.

Although the Czech Republic has traditionally enjoyed the highest level of intermediation in CEE, the sluggish pace of banking reform and restructuring combined with stagnation in lending has led to a significant decline in financial intermediation since 2000. Cautious lending policies even led to a credit crunch as the share of loans to the private sector (measured as a % of GDP) dropped sharply from 60% in 1995 to 28.3% in 2003, a period in which foreign-owned banking assets climbed dramatically (Schardax and Reininger, 2001). The massive decline in non-performing loans in the Czech Republic was effected by transferring bad loans away from banks to a consolidation agency and is not the result of significantly improved risk management techniques or credit checks. However, the removal of bad loans, slowly improving credit portfolio quality and drastic cost-cutting measures drove banking sector performance. Consolidation and competition forced over one third of Czech banks out the market, reduced the number of bank branches by half and banking staff by one third during the period 1995 to 2003 (see Xplicit Banking in CEE, 2004).

364


Descriptive Overview of the Polish Banking Sector 1995-2003 1995 1996 1997 1998 81 81 83 83 Number of banks 1,582 1,661 1,715 1,951 No. of bank branches 136,048 144,201 147,095 149,067 No. of bank employees Non-performing loans 20.9 13.2 10.5 10.9 (% of total loans) 4.5 3.5 4.5 7.6 Spread n.a. 20.8 22.6 24.3 Loans to private sector (% of GDP) Degree of financial 52.2 54.0 55.3 60.5 intermediation (bank assets/GDP in %) Market share of foreign-owned 4.2 13.7 15.3 16.6 banks (total assets in %)

1999 77 2,312

2000 74 2,522

2001 71 2,948

2002 62 3,099

2003 60 2,971

149,638 144,237 138,822 131,878 126,222

13.7

15.5

18.6

22.0

22.2

7.4 27.1

7.3 27.3

8.3 27.9

8.5 28.3

7.6 28.6

61.9

63.3

66.5

65.2

64.7

47.2

69.5

68.7

67.4

67.0

Figure 6: Overview of the Polish Banking System 1995-2004. Source: Bank Austria Creditanstalt, Xplicit Banking in CEE (2004), based on CNB, ERBD, IMF and BA-CA calculations.

With 64.7% in 2003, financial intermediation in Poland has not improved proportionately to the rapid advances made in financial sector development. A slump in lending activity and sluggish demand in lieu of weak economic performance negatively impacted efficiency and profitability indicators through 2001. The significant rise in non-performing loans from 10.5% in 1997 to 22.2% in 2003 both reflects the distinct Polish “polluter pays” approach to dealing with bad loans as well as poor credit monitoring during the prior boom years. An unfavorable economic environment clearly reduced the banking sector by undercapitalized banks, while the intensification of competition forced remaining banks to implement efficiency improvements. Accompanied by the implementation of modern technologies, Polish banks were able to achieve efficiency gains by reducing the number of banking staff while doubling the number of bank branches in the period 1995-2003. The EBRD (2005) banking survey shows that operating efficiency measured in terms of ROA, overhead costs, net interest margins and interest rate spreads has improved as a result of increasing competition in most CEE countries. Cost efficiency gains are associated with improvements in credit evaluation and provision.

Czech Republic Poland

Return on Assets

Overhead Costs

1999 -1.8 0.9

1999 2.3 13.0

2004 1.7 1.4

2004 2.2 13.8

Net Interest Margin 1999 2.5 4.0

2004 2.3 3.2

Interest Rate Spreads 1999 2004 4.2 4.8 5.7 3.7

Figure 7: Efficiency and profitability measures in selected countries (in %), Source: ERBD banking survey and International Financial Statistics. From EBRD (2005) Transition Report 2005, 42.

5.2 Corporate Governance Asymmetric and opaque information and agency problems such as adverse selection and moral hazards result in inefficiencies and undermine the trust of investors,


365

thereby impeding the flow external financing to trade and investment (See Revoltella, 1997, 9). Economic agents must have confidence that contracts they enter will be fulfilled in accordance with the terms. Thus, corporate governance and institution building aim to promote corporate accountability and trustworthiness by monitoring and correcting undesirable behavior and inefficiencies. Contractual mechanisms such as debt and shares aim to prevent inefficiencies in the allocation of resources and secure investor interests by giving them control rights over firms. The control effectiveness of such contractual instruments, however, requires the availability and transparency of information, sound accounting standards as well as effective laws, enforcement and supervision. The newly emerging capitalist ownership structures in CEE however pose new challenges for corporate governance. While the degree of government ownership differs from country to country, private ownership clearly dominates. The emergence of corporate groups and foreign presence indicate that ownership and control are growing more concentrated. A pyramid structure is often used to separate ownership and control in larger firms. While professional managers are becoming more common, controlling shareholders still play a very critical role in corporate governance and there is a “tradeoff between providing incentives to entrepreneurship and protecting minority investors” (Berglöf and Pajuste, 2003, 267). For owner-managed firms, it appears that protecting minority interests helps to combat fraud and lower the costs of financing, while in professionally managed firms, it is crucial to provide controlling owners with incentives to monitor and protect minority ownership. Regulators have responded to these new ownership and control structures by anticipating future regulation at the EU level. Consequently, some CEE countries have stronger minority protection on paper than most EU-15 countries. Berglöf and Pajuste (2003) stress that the importance of binding legislation and transparency as critical to effective control. In the absence of deep and broad equity markets banks and the debt contracts they issue may be considered an effective mechanism for corporate governance. Some economists for example attribute the period of high growth in postwar Germany and Japan to the universal banking and keiretsu banking systems, respectively. Both banking models involve sophisticated systems of strong relationships between banks and their corporate clients in which banks exercise a high degree of insider control. By restricting firms financing sources to a few investors or even a single hausbank, banks can exert considerable monitoring control over internal operations via proxy votes and representation on supervisory boards. Although equity ownership is not necessary for banks to effectively reduce agency problems (see Cornelius, 2003, 241). Berglöf and von Thadden (2000) argue that banks role in evaluating and monitoring credit is especially crucial during the early stages of economic development when asymmetrical information and underdeveloped legal systems seriously impede the use of other long term equity and fixed income instruments. Even if banks do not actively monitor the internal operations of a company, banks indirectly exert control via credit analysis and secured lending. Effective debt monitoring, however, requires an appro-

366


priate legal and institutional framework which on the one hand allows for foreclosure on short and long term credit if necessary as well as reliable and adequate accounting and disclosure data. On the other, property rights must be enforceable (see Cornelius, 2003, 245). In Central and Eastern Europe debt presently exceeds equity in importance as a source of company finance. Although banks have only a minor role as shareholders, banks may be well suited to mitigate governance problems in transition economies as they require in-depth and inside information about a firm, its managers and their capabilities prior to granting credit. By monitoring the firms they finance, banks can directly encourage good corporate governance and accountability, raise confidence in the banking system which generates economic stability and increases the propensity to save. Efficiently allocated savings and investments contribute to economic growth and increase the wealth of the country (See Haiss/Fink, 1997, 61). The use of corporate governance instruments by banks is however determined “by the way banks themselves are governed and supervised” (Haiss/Fink, 1997, 60). If bank supervision is inefficient, insiders such as owners and managers tend to shift to “non-prudent” banking practices. They take advantage of short-term gains from risky undertakings, while losses are borne by outsiders (See Haiss/Fink, 1997, 63). Foreign banks however may have a pivotal role in introducing corporate governance in transition economies. Foreign banks have better corporate governance abilities and are themselves subject to the governance of parent banks. Foreign banks are therefore able to impose hard-budget constraints and discipline, apply progressive credit selection and monitoring techniques and weed out poor performers, thereby reducing bad loans. In addition, foreign banks promote institution building and the regulatory system by importing financial instruments, risk management techniques and reporting complexity which challenge domestic supervision authorities. Supervisors must recognize new risks of derivative products and avoid being taken advantage of by adopting effective regulations and monitoring and reporting systems (See Goldberg, 2004, 14). Calomiris and Powell (2001) link foreign bank entry and freer competition to a strengthening of the bank regulatory system and better enforcement of risk management techniques among banks. Goldberg et al. (2002) link progressive risk management techniques such as aggressive screening and the treatment of bad loans of foreign banks to enhanced domestic financial market stability. Hard-budget constraints and stricter credit requirements enforced by foreign banks require companies to adopt (international) accounting standards and transparent reporting practices. Subject to the scrutiny of foreign lenders and external auditors, sound corporate governance practices must subsequently develop within these companies. Based on the data of the World Economic Forum’s Executive Opinion Survey 2001, Porter et al. (2002) spot a positive, although weak correlation between foreign bank ownership and the degree to which corporate boards are perceived to be controlled by outside shareholders as opposed to management. On a scale from 1=corporate boards


367

in your country are controlled by management to 7=by powerful outside shareholders, Poland (with over 50% in foreign bank ownership) and Hungary (with 80% foreign bank ownership) both with a rating of 4.5 are perceived to be more controlled by powerful outside management, while management seems to have more control over corporate boards in the Czech Republic (with 50% foreign bank ownership) and Turkey (with nearly no foreign bank ownership), both with scores around 3 (see Cornelius, 2003, 260). These findings highlight the fact that for foreign banks to play a more important role in corporate governance in CEE, improvements must be made in number of areas including a suitable debt collection framework and the availability of reliable accounting data. Although doubtful that foreign banks (and the banking system in general) have thus far played any substantial role in exerting pressure on management, Cornelius (2003) points out that foreign banks are likely to have stronger debt collection incentives compared to domestic banks. This provides them with an additional advantage for exerting corporate control should debt become an important control device (Cornelius, 2003, 262). Bank debt is the most prevalent and perhaps effective form of control over enterprises in the Czech Republic and Poland. Generally speaking, banks are gradually improving efficiency and pursuing prudent banking policies by imposing hard budget constraints to firms. Capital adequacy ratios further indicate that government policies are achieving positive results in terms of the stability of the banking system. In spite of improvements in recent years, the EBRD (2005) points out that transparency, governance and the quality of banking supervision remain the greatest risk factors in the financial systems of CEE countries. While the Czech Republic receives a clean bill of health, the EBRD (2005) report finds two incidences of serious systemic risks in Poland and assigns a rather poor Banking System Indicator (D), a measure of banking sector strength. In the Czech Republic the quality of corporate governance law receives only “medium” scores, while the quality of corporate governance in Poland is highly rated. The Czech Republic and Poland receive similar scores in terms of the quality of insolvency law, secured transactions law, securities market laws and capital adequacy ratios (see EBRD, Transition Report 2005). 5.3 FSFDI and its Pull Effects on FDI in the industrial sector Clarke et al. (2001) cite several studies having found a positive and significant correlation between the flow of financial sector foreign direct investment and the degree of integration between home and host countries through trade flows and/or real-sector non-financial FDI as measured by geographical distance, volume of bilateral trade flows and/or volume of bilateral FDI flows. One popular interpretation of these findings points to the confirmation of the “follow-the-client” theory according to which foreign banks primarily enter foreign markets in order to better provide services to domestic clients abroad. Thus, there is the notion that real-sector FDI coincides or even precedes financial sector FDI. Certainly in Poland, light financial sector FDI

368


only gets started after the privatisation process in 1993, several years behind nonfinancial sector investment, and only moderately increases until restrictions on foreign bank entry were finally lifted in 1999. Foreign Direct Inflows into Poland during the Period 1992 to 2003 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Financial 75 436 608 896 1019 activities Of which: 40 286 502 721 728 Monetary institutions TOTAL 678 1715 1875 3659 4498 4908 6365 Financial 4% 12% 13.5% 18% 16% % of TOTAL

1999 2342

2000 1972

2001 2083

2002 1501

2003 375

2194

1130

1648

442

102

7270 32%

9342 21%

5712 36.5%

4127 36%

4123 9%

Figure 8: Direct Investment From Abroad: Inflows By Industrial Sector for Poland Source: OECD (2004): International Direct Investment Statistics Yearbook 1992-2003, 76.

Clarke et al. however call into question previous interpretations in favour of “followthe-client” stating that these studies are indeed unclear whether FDI in the nonfinancial sector exerts a casual influence on FDI from banks. Causation in fact could run the opposite direction or there may be omitted factors which explain the inflow of FDI in the real and financial sectors. In other words, although there is a significant positive link between FDI and FSFDI, it does not necessarily imply that foreign banks cater primarily to the needs of foreign subsidiaries of their clients at home. Clarke et al. point out that co-location does not even imply a high level of interaction between banks and real-sector firms from the same country (Clarke et al., 2001, 5). Citing a study by Miller and Parkhe (1998) in which foreign bank entry is positively associated with higher FDI in host countries with the exception of developing countries, Clarke et al. point out the foreign banks may have greater motivators to enter developing countries with less effective domestic competition and therefore substantially greater profit opportunities. Claessens, Demirgüc-Kunt, and Huizinga (2000) suggest that “follow-the-client” is less important to foreign banks than actually exploiting profitable prospects when faced with less effective competition in the host market. Therefore, foreign banking may in fact precede and perhaps pull direct investment from other real-sector firms to the host country (see Clarke et al., 2001, 6). Campos and Kinoshita (2003) analyse the determinants of real-sector FDI location in transition economies. Especially for non-CIS countries which tend to draw more FDI to the manufacturing sector they conclude that institutions and agglomeration economies outweigh the importance of other variables such as the abundance of natural resources and low labour costs. Poor bureaucracy and poor rule of law act as a deterrent to foreign investors due to higher implicit transaction costs which diminish potential profits of foreign operations. Rather, foreign investors favour transition countries which are open to trade and foreign direct investment. External liberalisation progress also importantly determines where FDI flows (Campos/Kinoshita, 2003, 21).


369

Provided foreign banks drive institutional development, support financial sector stability, improve financial intermediation, import better risk management and reduce transaction costs as well as spur regulatory efficiency, multinational firms may have reason to follow banks into new and untested waters of more remote CEE countries. Some foreign banks such as the Austrian Raiffeisen bank which are faced with tight margins in very competitive home markets rush to be the first mover and reap the fruits of double-digit growth rates. Raiffeisen for example is widely recognized for its pioneering investment activities in CEE and supports the notion of being an “icebreaker” for other Austrian companies to follow with foreign investment flows wherever the bank goes (see “In Kiew herrscht nun Raiffeisen”). As privatization opportunities dwindle in CEE, labour costs advantage declining, and with the available FDI funds decreasing worldwide, the competition for FDI funds is intensifying. Policy makers attempt to attract foreign investors with costly tax incentives and tax holidays. According to Sohinger (2005), what mostly motivates foreign investors is the ability to integrate host country operations into their global competitive strategy. In addition to upgrading of local competitive advantages, Sohinger estimates that overall institutional quality of the host economy and investor-friendly environment is what draws FDI, regardless of incentives to promote FDI (See Sohinger, 2005, 90). Accordingly, the most important tool for attracting FDI is promoting legal and market institutions and the development of the financial system that will foster competitive pressures, lower transaction costs and increase efficiency beyond the financial sector also into trade and investment, improving the general business climate (See Sohinger, 2005, 83). Alfaro et al. (2004) agree that financial sector development will attract foreign investors. It is also conceivable that a wider selection of financial products and finance sources will enhance the attractiveness of the investment climate, such as Haiss et al. (2005, 6) argue that investors will be attracted by a greater array of financial services in the host country, spurring FDI and economic growth. Sohinger (2005, 90) makes the case that a broader range of financial services which are competitive can attract exportoriented FDI, which is “almost every transition economy’s dream”. In this context, a functioning stock market provides additional financing opportunities aside from debt and is a venue for portfolio investment. Given the risk/return characteristics of emerging market stocks and stock indices, portfolio investment offers risk diversification with large upside potential.

6 Conclusion on Correlation Between GDP Growth and FSFDI The purpose of this paper is to discuss the economic impact of a major component of trade in financial services, namely of financial sector FDI, in the Czech Republic and Poland. Based on theory and evidence linking foreign bank entry to financial sector development and financial sector development to economic growth, it seems only logical that financial sector FDI (FSFDI) would have an impact on economic growth.

370


While many studies have been conducted on the economic impact and growth effects of (manufacturing) FDI, most recently confirming FDI as an engine of growth in CEE countries which contributed 2.3 percentage points or 74% to 3.5% average economic growth over the past ten years (see Neuhaus, 2005), empirical research on the GDP growth effects of FSFDI however are scarce. Goldberg (2004, 6) makes an initial attempt and concludes that the direct growth effects of FSFDI are difficult to single out as foreign bank entry often coincides with financial liberalisation, privatisation and financial market recapitalisation. Additionally, existing studies have diverged substantially in approach and outcome, thereby rendering the results incomparable and inconclusive (see Goldberg, 2004, 6).

Figure 9: Economic Growth vs. Growth of FSFDI in CEE-10, averages 1996-2003, Source: Data and Chart from Eller/Haiss/Steiner (2005:16)

In a recent study, Eller et al (2005) estimate the impact of financial FDI on economic growth in 11 Central and Eastern European (CEE) countries for the period 1994-2003, specifically focusing on growth effects from efficiency improvements. The study addresses the long-term growth impact of financial FDI with panel data regressions. Results as presented in Fig. 9 suggest that there is a small, but positive correlation between economic growth and FSFDI despite a high dispersion of data. Although FSFDI has in theory the anticipated positive effect on economic growth, its coefficient was not statistically significant for the sample. Given the rather weak positive correlation between FSFDI and economic growth, Haiss et al. (2005) conclude that possible, but weak growth effects should be magnified by the ongoing adoption of an indispensable legal and supervisory framework. We contribute to this general finding by providing further evidence for individual countries, i.e. the Czech Republic and Poland.


371

According to the scatter plot in Figure 9, Poland exhibits above average growth effects from FSFDI compared to outliers such as Croatia and Latvia. On the other hand, with a slightly lower growth rate of financial sector FDI stock the Czech Republic appears to have achieved a significantly lower GDP growth rate. Thus, foreign bank presence has had significantly less positive impact on economic growth in the Czech Republic. This could be attributed to the delayed financial sector reform and late entry of foreign banks in the Czech Republic. This lag in restructuring and healthy development of the financial sector could have slowed economic growth. The results presented in Figure 10 on the other hand, support a hump-shaped relationship between economic growth and total FDI. This suggests diminishing marginal impact of FSFDI on growth beyond a certain level of FDI stock to GDP.

Figure 10: Hump-Shaped Relationship between Economic Growth and Total FDI in CEE-11 Source: Eller/Haiss/Steiner (2006: 11) based on Hunya & Stankovsky (2005) and the AMECO database.

The juxtaposition of Poland and the Czech Republic in this regard illustrates how important it is for policymakers to evaluate whether an opening to foreign banks indeed provides the intended benefits and whether the effects are sufficiently beneficial for the host economy to justify and even promote FSFDI. In addition, in the case of the Czech Republic where it seems that the delay of foreign bank entry actually hampered financial sector development, it remains unclear if timing of FSFDI had a detrimental effect on economic growth. Clearly, more quantitative empirical research is warranted in this field.

372


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Die Rolle des ausländischen Kapitals im polnischen Bankensystem Eugeniusz Gostomski 1 Ursachen für die Präsenz der ausländischen Investoren im polnischen Bankensystem Ein wichtiges Element der im Jahre 1989 in Polen eingeleiteten wirtschaftlichen Transformation und zugleich ein Faktor, der diese Transformation unterstützte, war die Umstrukturierung des polnischen Bankensystems. Ihr Ziel war es, ein den Bedürfnissen der Marktwirtschaft angemessenes, zweistufiges Bankensystems zu schaffen – bestehend aus einer Zentralbank und miteinander konkurrierenden kommerziellen Banken – und in weiterer Perspektive: dieses System an die Mitgliedschaft Polens in der Europäischen Union und in der Wirtschafts- und Währungsunion anzupassen. Diese Aufgabe ausschließlich mit einheimischen Kräften umzusetzen, wäre sehr schwer gewesen, vor allem wegen des Mangels an: Kapital, moderner Bankentechnologie, modernen Managementsystemen für Bankunternehmen und hoch ausgebildetem Personal. Es war daher notwendig, bei der Modernisierung der vorhandenen Banken und beim Ausbau des Bankensystems auf eine kapitalmäßige und technologische Hilfe von ausländischen Investoren zurückzugreifen. Vor der Transformation der gesellschaftlichen Ordnung in Polen war das Bankensystem von der Polnischen Nationalbank (Narodowy Bank Polski - NBP) dominiert, die die Funktion einer Zentralbank mit der Durchführung von Geschäften mit kommerziellem Charakter verband. Außer der NBP existierten drei spezialisierte landesweite Banken: • Bank Handlowy w Warszawie SA, die den Außenhandel bediente, • Bank Polska Kasa Opieki SA, die hauptsächlich Devisengeschäfte der Bevölkerung realisierte, • Bank Gospodarki Żywnościowej, die im landwirtschaftlichen Sektor tätig war. Obwohl es sich formell um unabhängige Banken handelte, waren sie tatsächlich Zweigstellen des Finanzministeriums. Auf dem Lande und in Kleinstädten funktionierten dagegen von der BGŻ abhängige Genossenschaftsbanken. Die Verzinsung der Kredite war niedrig, was auf Kosten der real negativen Verzinsung der Depots erfolgte. Dies stimulierte eine Nachfrage nach Krediten, die von der Regierung rationiert werden mussten. Zugleich war kein Interesse für das Sparen in der Landeswährung vorhanden, dagegen eine große Neigung zu Ersparnissen in Dollars und anderen westlichen Währungen. Die Entwicklung des Bankensystems in Polen in der Zeit der zentral geplanten Wirtschaft wurde durch viele Umstände gehemmt: fehlende Konkurrenz auf dem Markt der Bankdienstleistungen, niedrige Qualifikationen der Bankmitarbeiter und niedriges

Die Rolle des ausländischen Kapitals im polnischen Bankensystem

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gesellschaftliches Prestige des Berufs eines Bankkaufmanns, fehlende Einrichtungen einer Bankenaufsicht und mangelnde Grundnormen zur Sicherheit der Banktätigkeit, niedrige organisatorische Leistungsfähigkeit der Banken, fehlender Interbankenmarkt, veraltetes Kommunikationssystem, das die Realisierung der Abrechnungsgeschäfte erschwerte, usw. Die rechtlichen Grundlagen für den Bau eines an die Bedürfnisse der im Wandel befindlichen Wirtschaft angepassten Bankensystems wurden mit zwei Gesetzen aus dem Jahr 1989 geschaffen: dem Bankrecht1 und dem Gesetz über die Polnische Nationalbank.2 Das Bankrecht bestimmte die Grundsätze für die Aktivitäten, Gründung, Organisation bzw. Abwicklung und Konkurs der kommerziellen Banken. Sowohl einheimischen als auch ausländischen natürlichen und juristischen Personen wurde es nun möglich, neue Banken zu gründen. Gleichzeitig wurden aus dem Moloch, wie es die NBP war, neun regionale Universalbanken ausgeschieden, die nachher privatisiert worden sind. Im Ergebnis einer liberalen Lizenzpolitik der NBP entstanden in den Jahren 1989-92 70 Banken mit gemischtem Kapital (privat und staatlich, einheimisch und ausländisch). In den nächsten Jahren sind weitere kommerzielle Banken entstanden. Die Banken hörten auf, den Organen der Staatsverwaltung unterstellt zu sein, und erhielten das Recht zur selbständigen Entscheidung über den Gegenstand ihrer Tätigkeit, die Größe der Kreditaktion und die Verzinsungshöhe der Kredite und Depots, und die Kunden konnten nun auf dem Markt frei diejenige Bank wählen, die ihren Erwartungen am nächsten lag. Durch diese Lösung und die angestiegene Zahl der selbstständigen Banken auf dem Markt der Bankdienstleistungen begann der Konkurrenzmechanismus zu wirken, der Bemühungen um eine bestmögliche Befriedigung der finanziellen Bedürfnisse der Kunden und eine hohe Qualität der angebotenen Produkte erzwingt. Anfang der 1990er Jahre fand sich das polnische Bankensystem in einer sehr schwierigen finanziellen Lage. Viele der neu gegründeten Banken mit polnischem Kapital gingen bankrott, wurden liquidiert bzw. durch andere Banken übernommen. Ursächlich dafür waren ihre Kapitalschwäche, eine falsche Marktstrategie, ein unzureichend qualifiziertes Personal und vor allem das Fehlen von richtigen Verfahren zur Einschätzung der Glaubwürdigkeit von Kreditnehmern, was sich in einem hohen Anteil der nicht rückzahlbaren Kredite niederschlug. Von Konkurs bedroht waren auch Staatsbanken, die allzu lange die staatseigene Industrie finanzierten, ohne Rücksicht auf eine schwere Finanzlage der Unternehmen. 1993 betrug der Wert der nicht getilgten Bankkredite ca. 3,5 Mrd. USD, also mehr als das Eigenkapital sämtlicher polnischen Banken. Um es nicht zu einem Zusammenbruch des gesamten Bankensystems 1

2

Siehe das Gesetz Bankrecht vom 31. Januar 1989, Dziennik Ustaw [Gesetzblatt] von 1989, Nr. 4, Pos. 21. Siehe das Gesetz über die Polnische Nationalbank vom 31. Januar 1989 r., Dziennik Ustaw von 1989, Nr. 4, Pos. 22.

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kommen zu lassen, entschloss sich die Regierung im Jahr 1993, schlechte Kredite zu reduzieren, indem ein Gesetz über die finanzielle Umstrukturierung von Banken und Unternehmen verabschiedet wurde, das Kapitalnachschüsse für neun Staatsbanken durch Umstrukturierungs-Schuldverschreibungen des Staatsschatzes im Betrag von 4,1 Mrd. PLN vorsah.3 Dem Rettungsprozess der Privatbanken schlossen sich ausländische Investoren an – auf Druck der NBP, die in den Jahren 1994-98 ihre Lizenzgewährung für eine Bank mit ausländischem Kapital von der Teilnahme des ausländischen Investors an der Rettungsaktion zugunsten einer insolventen Landesbank abhängig machte. Die ersten Banken mit Beteiligung des ausländischen Kapitals in Polen tauchten Anfang der 1990er Jahre auf und erhöhen seither systematisch ihren Anteil an Eigenkapital und Aktiva des polnischen Bankensystems. Einerseits ist es das Ergebnis der guten Voraussetzungen für eine Aktivität ausländischer Investoren auf dem Markt der Bankdienstleistungen in Polen, andererseits die Folge eines großen Interesses des ausländischen Kapitals für das polnische Bankensystem. Was sind die Ursachen für die Anwesenheit der ausländischen Investoren im polnischen Bankensystem? Die Umstrukturierung der polnischen Wirtschaft machte das Engagement großer Kapitale notwendig, die in Polen nicht vorhanden waren. Es wurde also notwendig, ausländisches Kapital anzulocken. Fördernd für ausländische Investitionen waren die günstigen Rechtsbedingungen und die Normalisierung der gesellschaftlichpolitischen Lage in Polen in den 1990er Jahren. Zugleich brauchten Firmen mit ausländischem Kapital eine entsprechende finanzielle Bedienung, die ihnen damals von polnischen Banken nicht zugesichert werden konnte. Diese Lücke begannen allmählich ausländische Banken zu schließen, die ihren Kunden nach Polen folgten und dort ihre Stellen eröffneten. Durch ihre Präsenz zogen die ausländischen Banken wiederum weitere ausländische Investoren nach Polen an. Die Expansion der ausländischen Banken in Polen war begünstigt durch einen niedrigen Stand der Bankbeziehungen in der Wirtschaft und durch gute Entwicklungsaussichten des Finanzsektors. Nicht ohne Bedeutung für ausländische Investoren waren auch relativ niedrige Kosten der Banktätigkeit in Polen, hauptsächlich infolge niedriger Arbeitskosten. Ein wichtiger Ansporn für ausländische Investoren zur Banktätigkeit in Polen waren insbesondere die ihnen zugesprochenen Privilegien. Es geht hier um die Befreiung von der Körperschaftsteuer in den ersten drei Betriebsjahren und die Möglichkeit, das Eigenkapital der Bank in Devisen aufrechtzuerhalten, was seiner Erosion durch die damals in Polen sehr hohe Inflation vorbeugte.

3

Gesetz vom 19. März 1993 über die finanzielle Umstrukturierung von Unternehmen und Banken. Dziennik Ustaw 1993, Nr. 18, Pos. 82.


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Die polnische Seite versprach sich durch die Anwesenheit ausländischer Institutionen viele Vorteile. Man erwartete nämlich, dass das Fremdkapital eine Entwicklung des Bankwesens hierzulande und eine Integration des einheimischen Finanzmarktes mit internationalen Finanzmärkten erleichtern würde. Auf diese Weise würden polnische Unternehmen und Banken einen leichteren Zugang zum Kapital bekommen. Man zählte auch darauf, dass sich die Konkurrenz auf dem Markt der Bankdienstleistungen erhöhen würde, die wiederum die strukturellen Änderungen im polnischen Bankensystem beschleunigen sollten. Auf diesem Weg sollten auch moderne Technologien und neue Produkte auf den Markt kommen, man erwartete auch einen aus Sicht des Kunden günstigen Abfall der Zinsmargen.4 Die Erfahrungen aus der nunmehr 16jährigen Anwesenheit des Fremdkapitals in polnischen Banken zeigen, dass die meisten dieser Erwartungen in Erfüllung gegangen sind.

2 Einstiegsmethoden der ausländischen Investoren im polnischen Bankensektor und Formen ihrer Anwesenheit Großen Einfluß auf die Beschlüsse der ausländischen Investoren zur Aufnahme der Banktätigkeit in Polen hatte die Lizenzpolitik der polnischen Behörden, die je nach der politischen Lage im Lande und nach der Kondition der polnischen Banken mehr oder weniger offen bzw. restriktiv war. Eine für die ausländischen Investoren sehr günstige Zeit waren wegen der schon genannten finanziellen Begünstigungen die Jahre 1989-1992. Das Interesse des ausländischen Kapitals für Investitionen in Polen war zu jener Zeit trotz der durch die Regierung eingeführten Ermunterungen nicht groß. Man gründete acht Bankinstitutionen mit Mehrheits- oder 100%-Beteiligung des ausländischen Kapitals. Die erste solche Bank war Bank Amerykański w Polsce (jetzt DZ Bank Polska SA). Als weitere Banken wurden registriert und haben ihre Tätigkeit aufgenommen: • Raiffeisen Centrobank SA (jetzt Raiffeisen Bank Polska SA); • Citibank (Poland) SA (2001 fusionierte sie mit der Bank Handlowy w Warszawie SA); • IBP Bank SA (später Crédit Lyonnais Bank Polska SA und jetzt Calyon Bank Polska SA); • Polsko – Kanadyjski Bank Św. Stanisława SA (jetzt Danske Bank Polska SA); • Polsko – Amerykański Bank Hipoteczny SA (später GE Bank Mieszkaniowy SA und seit Januar 2005 nach Fusion mit der GE Capital Bank SA – GE Money Bank SA); • Bank Creditanstalt SA (nach Fusion mit der Powszechny Bank Kredytowy SA, und anschließend mit der Bank Przemysłowo–Handlowy jetzt Bank BPH); 4

Siehe K. Dąbrowska, M. Gruszczyński, Kapitał zagraniczny w polskim sektorze bankowym a efektywność polityki pieniężnej, „Bank i Kredyt” 11-12/2002, S. 80.

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Zu jener Zeit sind auch drei Zweigstellen ausländischer Banken entstanden, deren operative Tätigkeit durch zwei Einheiten übernommen wurde: • Sociéte Générale SA Oddział w Polsce, • ING Bank NV Oddział w Warszawie (jetzt ING Bank Śląski). Bei all diesen Banken handelte es sich um eine Investition des Typs „greenfield investment“. Ein Vorteil einer von Grund auf geschaffenen Bank im Vergleich mit einer Investition, die in der Übernahme einer schon vorhandenen Bank besteht, war die fehlende Belastung der neuen Bank mit Verlusten aus der Vergangenheit und mit schlechtem Ruf. Zuerst konzentrierten Banken mit ausländischem Kapital ihre Tätigkeit auf die Bedienung der Firmen, die zum ausländischen Kapital gehörten, der großen einheimischen Unternehmen, im Außenhandel tätigen Firmen, in Polen arbeitenden Ausländer und wohlhabenden Privatpersonen. Sie bevorzugten auch Abwicklungen der Außenhandelsgeschäfte. Banken mit ausländischem Kapital, die in der ersten Phase des Einstiegs des ausländischen Kapitals in Polen entstanden sind, ausgenommen Raiffeisen Bank Polska, haben in den weiteren Jahren – sofern sie mit keiner polnischen Bank fusionierten, die über ein Netz von Bankstellen verfügte – keinen bedeutenden Rang auf dem Markt der Bankdienstleistungen erreicht. 1992 wurde das Bankrecht novelliert, wobei die Grundsätze für die Gewährung der Banklizenz in Bezug auf einheimische und ausländische Einheiten verschärft und vereinheitlicht wurden. Außerdem wurde die Steuerbefreiungsperiode für neu gegründete Banken mit ausländischem Kapital aufgehoben. In den Jahren 1992 – 1994 zeigte sich eine Krise des Bankensystems in Polen, zu deren Ursachen die sehr liberale Lizenzierung neuer Banken, der Konkurs vieler staatseigener Unternehmen, die sich unter den Verhältnissen der Marktwirtschaft als funktionsunfähig erwiesen, eine allzu liberale Kreditgewährung durch die Banken und Lücken in Rechtsregelungen zählten. In dieser Lage stoppte die NBP die Lizenzgewährung an ausländische Banken zur Gründung von Banken in Polen, die eine ernste Gefahr für polnische Banken hinsichtlich der Konkurrenzfähigkeit darstellen könnten. Die Politiker waren damals überzeugt, man solle in erster Linie den einheimischen Bankensektor durch Konsolidierung, Umstrukturierung und Privatisierung der einheimischen konkursbedrohten Banken stärken.5 Man erwartete zugleich, die auf dem Gebiet Polens schon funktionierenden ausländischen Banken würden die schwächsten polnischen Banken mit Kapital speisen. Diese aber – ohne Sicherheit, dass sie künftig die dekapitalisierten polnischen Banken werden übernehmen können – waren nicht bereit, ihre Mittel in solche Unterfangen zu investieren. 5

A. M. Jurkowska, Kapitał zagraniczny na polskim rynku usług bankowych, „Bank i Kredyt” 9/1998, S. 8.


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Die dritte Etappe im Zufluss des ausländischen Kapitals in den polnischen Bankensektor begann Ende 1994 und dauerte bis Ende 1997. In jener Zeit wurde der ausländischen Bank die Lizenz für eine Banktätigkeit in Polen von der Unterstützung einer konkurs- oder liquidationsreifen Bank abhängig gemacht. Diese Unterstützung bestand am häufigsten darin, dass Aktien oder Schuldverschreibungen zu Vorzugsbedingungen für die polnische Partei erworben bzw. ein Darlehen an eine von der NBP hingewiesene sanierungsbedürftige polnische Bank gewährt wurde. Die Kosten derartiger Maßnahmen beliefen sich im Durchschnitt auf 10 Mio. PLN. An der Sanierung polnischer Banken beteiligten sich folgende ausländische Einheiten: • ABN AMRO – investierte in die Interbank SA den Betrag von 2,37 Mio. PLN und übernahm anschließend 98% ihrer Aktien und benannte sie in ABN AMRO Bank (Polska) SA um; • Deutsche Bank – unterstützte das Sanierungsprogramm der Prosper Bank SA durch den Erwerb ihrer niedrig verzinsten Schuldverschreibungen; • General Electric Capital Corporation – kaufte das mehrheitliche Aktienpaket der Bank Solidarność SA; • LG Investment Holding BV – übernahm zusammen mit der Lizenz 54,4% der Aktien der Petrobank und gewährte ein niedrig verzinstes Darlehen an die Bank Współpracy Regionalnej; • Commerzbank AG – um die 33%-Schwelle der Stimmen auf der Hauptversammlung der Bank Rozwoju Eksportu überschreiten zu können, musste sie ein Darlehen an die Bank Współpracy Regionalnej gewähren; • Bank of America – gewährte ein Darlehen an die Bank Zachodni zur Deckung der Verluste der übernommenen Rolbank, • Westdeutsche Landesbank AG – investierte in die Bank Morski, indem sie 25% von deren Aktien in einer neuen Emission kaufte; • Bayerische Hypotheken und Wechsel Bank AG – im Umtausch gegen die Lizenz übernahm sie 10% der Aktien der Wielkopolski Bank Rolniczy SA, • Rabobank International Holding B.V. erwarb 51% Aktien der Bank Rolno– Przemysłowy SA und leistete technische Hilfe an 4 regionale Genossenschaftsbanken, • Bayerische Vereinsbank – im Umtausch gegen die Zusage des Lizenzerhalts bezahlte sie die Verbindlichkeiten der Megabank SA und übernahm 100% deren Aktien; • Ford Credit Europe gewährte der WBK SA ein niedrig verzinstes Darlehen für die Übernahme einer Abteilung der Bydgoski Bank Budownictwa; • Berliner Bank – bekam die Banklizenz gegen den Kauf eines Teiles der Aktien der Polsko-Kanadyjski Bank Św. Stanisława;

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• Zwei Autobanken Volkswagen Bank Polska SA und Fiat Bank Polska erhielten die Lizenzen gegen die Gewährung von Vorzugsdarlehen an die Pierwszy Komercyjny Bank w Lublinie; Eine Ausnahme wurde für die BNP Dresdner Bank (Polska) gemacht, die – obwohl an Sanierung keiner Bank in Polen beteiligt – die Banklizenz bekam, welche ihr für die Hilfe der Dresdner Bank AG bei Verhandlungen Polens mit dem Londoner Club zur Reduzierung der alten Verschuldung gewährt wurde.6 Die Politik, wo die Gewährung der Banklizenz an die interessierte ausländische Einheit von deren Beteiligung an der Sanierung polnischer Banken abhängig gemacht wurde, ist positiv zu bewerten. Auf diesem Wege hat die NBP die ausländischen Investoren nicht nur dazu gezwungen, sich dem Rettungsprozess der konkursbedrohten Banken anzuschließen, sondern verzögerte auch die Expansion der Banken mit ausländischem Kapital auf dem Markt der Bankdienstleistungen. Somit wurde den Banken mit polnischem Kapital die Zeit gegeben, sich auf den Wettbewerb mit den starken Banken mit ausländischem Kapital vorzubereiten. 1998 begann eine sehr liberale Etappe in der Reglementierungspolitik in Bezug auf das Fremdkapital im Bankensystem Polens, die bis heute andauert.7 Die Bildungsund Organisationsgrundsätze der Banken, Filialen und Vertretungen in Polen und die Führung der Banktätigkeit werden durch zwei Gesetze vom 29. August 1997 festgesetzt: dem Bankrecht8 und dem Gesetz über die Polnische Nationalbank9, die die entsprechenden Gesetze von 1989 abgelöst haben. Auf die Lizenzpolitik Polens gegenüber ausländischen Einheiten haben sich in wesentlichem Maß die Mitgliedschaft in der OECD und die Vorbereitungen auf die EU-Vollmitgliedschaft ausgewirkt. Entsprechend den Verpflichtungen, die Polen beim Beitritt zur OECD im Jahre 1995 einging, wurden zu Beginn des Jahres 1999 die formellen Beschränkungen bei Eröffnung von Filialen ausländischer Banken und neuen Banken mit ausländischem Kapital aufgehoben. Sie müssen seitdem die gleichen Bedingungen wie einheimische Investoren erfüllen (das Prinzip der nationalen Behandlung). Es ist bemerkenswert, dass es schon Ende 1999 in Polen mehr Banken gab, die vom ausländischen Kapital kontrolliert waren (39), als Banken mit überwiegend polnischem Kapital (31, ohne Genossenschaftsbanken). 1994 begann der erfolgreichste Abschnitt des groß angelegten Einstiegs ausländischer Investoren in das polnischen Bankensystem, um sich an der Privatisierung der polnischen Banken zu beteiligen. Anfangs suchten diese Investoren einen Partner, der be6 7

8 9

A. Szelągowska, Kapitał zagraniczny w polskich bankach, Poltex, Warszawa 2004, S. 58-59. K. Dąbrowska, M. Gruszczyński, Kapitał zagraniczny a transformacja sektora finansowego w Polsce, PWN, Warszawa 2001, S. 82. Das Bankrecht vom 29. August 1997, Dziennik Ustaw 1997, Nr. 140, Pos. 939. Das Gesetz über die Polnische Nationalbank vom 29. August 1997, Dziennik Ustaw 1997, Nr. 140, Pos. 938.


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reit war, einen Teil von Risiko und Finanzierung, die mit der Übernahme der Aktien der privatisierten Bank verbunden waren, mit zu übernehmen. Ein solcher Partner war meistens die Europäische Wiederaufbau- und Entwicklungsbank als passiver Investor. So war es z.B. bei der Privatisierung der WBK SA und der BPH SA. Die erste ausländische Bank, die an der Privatisierung einer polnischen Bank teilnahm, war die ING Bank. 1994 kaufte sie 25,9% der Aktien der Bank Śląski. Seit 1996 konnten ausländische Investoren schon Mehrheitspakete der privatisierten Banken erwerben. Im Zusammenhang mit guten Entwicklungsaussichten für das Bankwesen in Polen war das ausländische Kapital an der Übernahme polnischer Banken sehr interessiert, insbesondere solcher mit einem dichten Netz der Kundenbedienungsstellen (sog. brownfield investment), und suchte dabei nicht mehr eine Unterstützung seitens passiver Investoren. Innerhalb von wenigen Jahren übernahmen ausländische Investoren die Kontrolle über alle größeren Banken (ausgenommen die größte polnische Bank PKO BP). An diesem Prozess beteiligten sich Großbanken aus Westeuropa und den USA: • die irische AIB erwarb das mehrheitliche Aktienpaket zuerst der Wielkopolski Bank Kredytowy SA und danach der Bank Zachodni SA; • die Bayerische Hypo- und Vereinsbank wurde zum Mehrheitsaktionär der Bank Przemysłowo-Handlowy SA; • Eigentümer der Bank Gdański SA (heute Millennium) ist endgültig die portugiesische BCP geworden, • Powszechny Bank Kredytowy wurde von der Bank Austria Creditanstalt übernommen; • die Bank UniCredito Italiano erwarb das mehrheitliche Aktienpaket der Bank Pekao SA, in der zuvor die Pomorski Bank Kredytowy SA, die Powszechny Bank Gospodarczy SA und die Bank Depozytowo – Kredytowy SA aufgegangen waren, • Citigroup wurde mit der Zeit zum Mehrheitsaktionär der Bank Handlowy w Warszawie SA; • die holländische Rabobank übernahm die Kontrolle über die BGŻ SA; • die belgische Kreditbank NV wurde zum strategischen Investor der Kredyt Bank SA. Ab Ende der 1990er übernahm das ausländische Kapital die Kontrolle über die meisten anderen polnischen Banken (ein Teil von ihnen war bereits früher Eigentum der ausländischen Investoren). Ein Interesse am polnische Bankensystem bekamen auch die in Polen anwesenden weltweiten Autokonzerne, die folgende Autobanken gegründet haben: Daimler Chrysler Bank Polska SA, GMAC Bank Polska, VOLKSWAGEN BANK POLSKA SA, Toyota Bank Polska SA und Fiat Bank Polska SA.

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Alle in Polen tätigen Hypothekenbanken wurden von ausländischen Investoren gegründet und werden von ihnen direkt oder indirekt kontrolliert: • BRE Bank Hipoteczny SA (gehört zur BRE Banku SA, die von der Commerzbank kontrolliert wird), • BPH Bank Hipoteczny SA (wurde von der UniCredito Italiano übernommen) • Śląski Bank Hipoteczny SA (sein Eigentümer ist die von Holländern kontrollierte ING Bank Śląski SA), • die dänische Nykredit Bank Hipoteczny SA (2005 wurde in eine Filiale umgewandelt). Die in Polen funktionierenden Hypothekenbanken spezialisieren sich auf die Finanzierung kommerzieller Immobilien, spielen aber keine größere Rolle im Bankensystem. Seit dem EU-Beitritt Polens (1. Mai 2004) dürfen Kreditinstitute aus dem EU-Gebiet operative Tätigkeit auf dem polnischen Markt über eine Filiale bzw. im Rahmen einer transnationalen Tätigkeit führen, ohne die Pflicht, eine separate Genehmigung von der polnischen Bankenaufsichtsbehörde erhalten zu müssen. Nach dem Prinzip der einheitlichen, in der gesamten EU geltenden Banklizenz ist es nur notwendig, gewisse Notifikationspflichten zu erfüllen. Ende 2005 gab es in Polen 7 Abteilungen der Kreditinstitute aus EU-Ländern. 2005 gingen bei der polnischen Kommission für Bankenaufsicht von den zuständigen Aufsichtsbehörden der Länder, die zum Europäischen Wirtschaftsraum gehören, 46 Notifikationen (im Jahre 2004 waren es 57) bezüglich der Aufnahme der transnationalen Tätigkeit auf dem Gebiet Polens durch Kreditinstitute ein.10

3 Größe und Struktur des ausländischen Kapitals im polnischen Bankensystem Die ausländischen Investoren haben im letzten Jahrzehnt systematisch ihr Kapitalengagement im polnischen Bankensystem vergrößert. Sie stammen aus 20 Ländern. Bis Ende 2005 investierten sie in Banken, die in Polen funktionieren, insgesamt 7,7 Mrd. PLN. Ihr Anteil am Stammkapital des ganzen Bankensystems ist auf 61,4% angestiegen (siehe Tab. 1). Zu den größten Investoren gehören Einheiten aus Belgien, Deutschland, den USA, Holland, Irland, Österreich, Portugal und Italien. Das ausländische Kapitał kontrolliert in Polen 43 kommerzielle Banken und 7 Abteilungen der Kreditinstitute. An drei einheimischen Banken, inklusive der größten polnischen Bank PKO BP, sind ausländische Investoren minderheitlich beteiligt.

10

Siehe: Sytuacja finansowa banków w 2005 roku. Synteza GINB, Warszawa, Mai 2006, S. 6.


385

Der gesamte Anteil der Banken mit einer Mehrheitsbeteiligung des ausländischen Kapitals an den Grund- und Ergänzungsmittel des Bankensektors in Polen betrug Ende 2005 74,6% und gehörte zu den höchsten in der Europäischen Union. Berücksichtigt man die Bilanzsumme des polnischen Bankensystems, beträgt der Anteil der vom ausländischen Kapital kontrollierten Banken 69,95% (siehe Tab. 2). Diese Zahl ist um 0,9% zu erhöhen, da die Filialen der ausländischen Kreditinstitute in Polen solch eine Beteiligung an den Aktiva haben. Jahr 1996 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 11,4 12,1 Staatsschatz 28,9 17,9 11,5 12,4 15,2 14,3 0,0 0,0 Polnische Nationalbank 7,4 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 1,3 1,9 2,0 1,4 Staatliche Rechtspersonen 10,3 4,2 2,6 2,2 9,9 9,1 9,3 9,5 8,1 Sonstige einheimische Einheiten 8,3 9,2 16,5 16,5 10,5 12,5 9,6 9,7 12,5 12,7 Kleine Aktionäre 11,3 Anteilsinhaber der Genossenschaftsbanken 5,7 4,7 5,0 4,5 4,3 4,2 4,5 4,3 Ausländische Investoren 28,1 47,3 53,8 58,5 60,5 60,6 60,1 61,4 Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Tabelle 1: Eigentumsstruktur des Banksensektors in Polen (Anteil am Stammkapital in %) Quelle: Sytuacja finansowa banków w 2005 r. Synteza. GINB, Warszawa, Mai 2006, S. 34. Herkunftsland des Kapitals Italien Deutschland Holland Irland Belgien Portugal Frankreich Osterreich Schweden Dänemark Großbritannien Spanien EU-Länder Sonstige Länder USA Tschechien Japan Südkorea Norwegen gemischtes Kapitał Insgesamt

Zahl der Banken 2001 2 14 4 1 3 1 4 2 2 1 0

2002 2 15 4 1 2 1 4 1 3 1 0

36 9 1 1 1

46

Anteil an den Aktiva (in %) 2004 2 12 4 1 2 1 5 1 3 2 1 1 35

2005 4 9 4 1 2 1 10 1 2 4 1 1 40

2001 16,0 16,9 6,7 5,3 6,3 4,1 2,0 1,9 0,3 0,1 0,0

2002 14,1 17,9 6,8 5,2 5,9 4,0 2,2 1,4 0,8 0,2 0,0

34

2003 2 14 4 1 2 1 4 1 2 2 1 1 35

58,5

2003 13,2 18,2 7,2 4,8 5,8 4,0 2,2 1,8 0,9 0,3 0,0 0,0 58,4

2004 11,2 18,9 7,9 4,9 5,0 4,0 2,4 2,0 1,2 0,3 0,1 0,5 58,4

2005 21,1 8,7 8,2 4,8 4,7 3,9 3,2 1,9 1,1 0,4 0,1 0,7 58,8

59,6

8 1 2

7 1 2

6

6

8,4 0,2

8,6 0,2 0,1

9,0 0,1 0,2

8,7

7,9

2

2

0,2

0,2

67,4

0,2 67,9

0,2 67,5

2,8 69,95

0,6

45

1 46

1 44

1 1 50

68,8

* Berücksichtigt wurden auch Banken, die keine operative Tätigkeit führen. Tabelle 2: Rolle der Banken mit Mehrheitsbeteiligung des ausländischen Kapitals an den Aktiva des polnischen Banksensektors Quelle: Sytuacja finansowa banków w 2005 r. Synteza. GINB, Warszawa, Mai 2006, S. 36-37.

Seit dem Anfang der Präsenz ausländischer Investoren im polnischen Bankensystem bis 2004 wurde die größte Rolle von Einheiten aus Deutschland und den USA ge-

386

Eugeniusz Gostomski

spielt. Ende 2004 kontrollierten deutsche Investoren 12 Banken in Polen, die einen Anteil an den Aktiva des Banksensektors von 18,9% hatten. Die Amerikaner verfügten über 6 Banken mit einem Anteil an den Aktiva des Banksensektors von 8,7%. Zum größten ausländischen Investor im polnischen Bankensystem wurde im Jahr 2005 Italien, das die zuvor von Deutschen und Österreichern kontrollierte drittgrößte polnische Bank übernahm – die Bank BPH. Die Deutschen kamen an Platz zwei. An Platz drei liegt Holland und an vierter Stelle die USA. Die größte Zahl der Banken in Polen wird durch Investoren aus Frankreich kontrolliert – 10 Banken, aber keine dieser Banken gehört zur Spitze der polnischen Banken. Wenig interessiert am polnischen Markt der Bankdienstleistungen zeigten sich Investoren aus Großbritannien und der Schweiz, also den Ländern mit einem sehr gut entwickelten Bankwesen. Sehr spät, nämlich erst 2003, erschien in Polen der erste Investor aus Spanien – die Bank Santander. Unter den größten Banken hat nur die PKO BP, die auf der Liste der größten Banken hinsichtlich der Bilanzsumme an Platz eins liegt, keinen mehrheitlichen ausländischen Investor. Die nächsten 10 größten Banken werden vom ausländischen Kapital kontrolliert (siehe Tab. 3). Nr.

1 2

Bank

Eigenmittel (in Mio. PLN)

Bank Pekao SA Bank Handlowy w Warszawie SA Bank BPH SA

7 903,4 6 159,6

3 136,0 3 011,8

6 7

ING Bank Śląski SA Bank Zachodni WBK SA BRE Bank SA Bank Millennium SA

2 945,1 2 321,9

8 9

Kredyt Bank SA GE Money Bank SA

2 059,5 1 142,5

10

Raiffeisen Bank Polska SA

1 020,8

3 4 5

5 926,9

Stammkapital (in Mio. PLN)

Strategischer Investor

166,5 UniCredito Italiano SA 522,6 Citibank Overseas Investment Corporation 143,6 HVB Group, darunter: Bank Austria Creditanstalt AG 130,1 ING Bank N.V. 729,6 AIB European Investments Limited 114,9 Commerzbank AG 849,2 Banco Commercial Portugues 1 358,3 KBC Bank N. V. o.A. General Electric Corporation o.A. Raiffeisen International Bank-Holding AG

Anteil des strategischen Investors am Stammkapital

52,93% 89,30% 71,24% 71,21% 87,77% 70,50% 72,16% 50,00 85,53% o.A. 100,0%

Tabelle 3: Ausländische Investoren in den größten polnischen Banken (nach der Aktivagröße zum 31.12.2004) Quelle: eigene Bearbeitung auf Grund der Finanzberichte der Banken.

Der Anteil von Banken mit der Übermacht des ausländischen Kapitals am Netz der Bankstellen in Polen war bis Ende 1997 gering (ca. 10%). Die Lage änderte sich, als das ausländische Kapital im Rahmen der Privatisierung die Kontrolle über Banken zu übernehmen begann, die über zahlreiche Abteilungen, Filialen und andere Verkaufsstellen für Bankprodukte verfügten. Die Eigentumsstruktur des polnischen Bankensektors änderte sich im letzten Jahrzehnt in größtem Maße infolge der Privatisierung von Banken, die zum Staat gehör-


387

ten, und in kleinerem Maße durch internationale Fusionierungen, deren Gegenstand Banken im In- und Ausland waren. Viele Kontroversen löste 2005 die Fusionierung der italienischen Bank UniCredito mit der deutschen HypoVereinsbank aus. Eine natürliche Folge dieser Fusion sollte eine Fusionierung der polnischen Banken sein, die im Besitz beider Investoren sind, d.h. der Pekao SA und der Bank BPH SA. Das Projekt wurde von der polnischen Regierung kritisiert, die darin einen Verstoß der UniCredito gegen den Privatisierungsvertrag von 1999 sah. Die italienische Bank hatte sich nämlich verpflichtet, sie würde innerhalb von 10 Jahren nach Übernahme der Bank Pekao SA keine Konkurrenztätigkeit ihr gegenüber führen und keine andere Bank in Polen kaufen. Nach langen Verhandlungen erklärte sich die Kommission für Bankenaufsicht im April 2006 damit einverstanden, dass UniCredito das Stimmrecht aus den Aktien der Bank BPH SA ausübt. Es wurde auch vereinbart, dass Bank BPH SA eine unabhängige Bank auf dem polnischen Markt bleibe und die UniCredito 200 Abteilungen, die unter der Marke BPH wirken, an eine unabhängige dritte Partei verkaufe. Die restlichen 280 Abteilungen der Bank BPH würden der Pekao SA angeschlossen. Vieles deutet darauf hin, dass Bindungsprozesse im Bankensektor nach wie vor stattfinden werden. Dies wird zu einer veränderten Eigentumsstruktur der polnischen Banken und einer gesteigerten Konzentration im Bankensektor führen. Diesbezügliche Entscheidungen werden aber von ausländischen Eigentümern der polnischen Banken und nicht von der polnischen Regierung oder polnischen Aktionären getroffen werden. Ein zweifellos positives Merkmal des polnischen Bankensystems ist die Tatsache, dass ihm das ausländische Kapital aus verschiedenen Länden zugeflossen ist. Es liegt also keine Gefahr vor, dass der polnische Bankensektor von einem Staat abhängig wird.

4 Bewertung der Präsenz der ausländischen Investoren im polnischen Bankensystem Das ausländische Kapital bekam seine Vorrangstellung im polnischen Bankensystem hauptsächlich infolge des Verkaufs von Aktienmehrheitspaketen der privatisierten Banken an ausländische Investoren. Zum Staatsschatz gehörende Banken wurden innerhalb von ein paar Jahren privatisiert. Ein wichtiges Motiv bei der Privatisierung der Banken in Polen war neben ihrer Umstrukturierung, dem Staatshaushalt Einnahmen aus der Privatisierung zuzuführen. Der schnelle Ausverkauf der Aktien der zum Staatsschatz gehörenden Banken bewirkte, dass die Einnahmen aus der Privatisierung gering im Vergleich mit dem Marktwert dieser Pakete waren (siehe Tab. 4).

388

Eugeniusz Gostomski

Name der Bank

Aus der Privatisierung erreichter Betrag (Mio. PLN)

Bank Handlowy w Warszawie SA PBK SA Bank BPH PBR SA Pekao SA BIG SA Bank Zachodni Bank Śląski

2 024 1 345 2 072 118 5 523 66 2 285 120

Insgesamt

13 554

Tabelle 4: Einnahmen des Staatsschatzes aus der Privatisierung der Banken in den Jahren 1997-2002 Quelle: Angaben des Schatzministeriums

In den Privatisierungsverträgen musste sich der ausländische Investor in der Regel gegenüber dem Staatsschatz verpflichten, eine Reihe von Zusatzbedingungen zu erfüllen, z.B. den Beschäftigungsstand aus der Zeit vor der Privatisierung bis zu einer bestimmten Frist aufrechtzuerhalten, das Stammkapital der Bank zu erhöhen, die Zahl der Bankstellen zu vergrößern, polnische Staatsangehörige an den Schlüsselstellen in der Bank in einem bestimmten Verhältnis zu beschäftigen, usw. Wie A. Szelągowska nachgewiesen hat, werden diese Verpflichtungen nicht ganz eingehalten, insbesondere im Beschäftigungsbereich.11 Abgesehen von den Privatisierungsverpflichtungen auf dem Beschäftigungsgebiet ist festzustellen, dass Banken mit Beteiligung des ausländischen Kapitals in der Zeit der sich in Polen drastisch verschlechternden Lage auf dem Arbeitsmarkt ihre Beschäftigung schneller reduzierten als Banken mit polnischem Kapital. Sank in den Jahren 1999-2003 die Beschäftigung im ganzen polnischen Bankensektor um 14%, so wurden in der von Italienern kontrollierten Pekao SA 30% der Mitarbeiter entlassen, in der Bank BPH verloren 34% der Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz, und in der von Irländern kontrollierten BZ WBK ging der Beschäftigungsstand um fast zwei Drittel zurück. Insgesamt wurden in diesen drei Banken binnen 4 Jahren über 19.000 Arbeitsplätze abgebaut. Dies lag nicht nur in der Liquidation überflüssiger Planstellen begründet, sondern war auch durch die Automatisierung vieler Bankaktivitäten und das Outsourcing derjenigen Tätigkeiten bedingt, die nicht von Schlüsselbedeutung für die Bank waren. Der hohe Anteil der ausländischen Investoren am polnischen Bankensektor hat sowohl gute als auch schlechte Seiten. Banken mit einer Mehrheit des ausländischen Kapitals haben viele Trümpfe, die die Grundlage ihrer Markterfolge sind. Sie verfügen über ein relativ hohes Eigenkapital und große Möglichkeiten seiner weiteren Vergrößerung dank der Verbindungen mit ihren Mutterbanken (Aufnahme eines 11

Siehe A. Szelągowska, op. cit., Kapitel III.


389

langfristigen Darlehens oder Emission von Schuldverschreibungen, die anschließend von der Mutterbank übernommen werden). Sie genießen einen sehr guten Ruf im Inund Ausland, haben einen Zugang zum Korrespondentennetz ihrer Mutterbank sowie zu moderner Banktechnologie und -wissen. Banken mit einer Beteiligung des ausländischen Kapitals, die ihre Aktivität in Polen als erste begannen, waren in der ersten Tätigkeitsphase viel effektiver als Banken mit polnischem Kapital. Dies lag daran, dass sie die besten Kunden bedienten (ausländische Firmen, größte einheimische Unternehmen, wohlhabende Privatpersonen, im Außenhandel wirkende Unternehmen) und sich moderner Technologien und Methoden des Bankmanagements bedienten, die in Banken mit polnischem Kapital noch keine Anwendung fanden. Mit der Zeit verloren die von ausländischen Investoren kontrollierten Banken ihre Überlegenheit über die Banken mit polnischem Kapital und ihre Wirtschaftsergebnisse sind heute vergleichbar mit denen der sonstigen Banken, die auf dem polnischen Markt tätig sind. Der groß angelegte Eintritt des ausländischen Kapitals in das polnische Bankensystem verursachte einen qualitativen Sprung zuerst der durch das ausländische Kapital kontrollierten Banken und dann auch der sonstigen Banken. Es kam zu einer Verschärfung der Konkurrenz auf dem Markt der Bankdienstleistungen, die die Banken dazu zwingt, moderne Produkte von hoher Qualität und bei erschwinglichen Preisen einzuführen. Die Banken sind mit modernen Informatik-Systemen ausgerüstet worden, Routinetätigkeiten sind automatisiert und moderne Managementsysteme implementiert worden. Der Qualifikationsstand der Mitarbeiter und das Niveau der Kundenbedienung sind deutlich besser geworden. Das ausländische Kapital hat die Entwicklung des elektronischen Bankwesens, inklusive Internet-Dienstleistungen, in Polen beschleunigt. Es waren gerade vom ausländischen Kapital kontrollierte Banken (BRE BANK SA, Volkswagen Bank Polska SA, Berliner Gesellschaft SA), die als Erste in Polen Internetkonten einführten. Banken mit einer Beteiligung des ausländischen Kapitals dienten als Bezugspunkt für sonstige Banken in Polen, die den technologischen und organisatorischen Abstand, der sie von den modernsten europäischen Banken trennte, schnell vermindert haben. Durch die Nachahmung der Tätigkeit der ausländischen Banken und die Einführung der bewährten und allgemein bekannten Dienstleistungsstandards brauchten die Banken in Polen nicht übermäßige Kosten zu tragen und konnten ihren Kunden moderne Produkte schneller anbieten als wenn sie selber alles von Grund auf hätten bauen müssen. Die Präsenz der internationalen Finanzinstitutionen in Polen stimuliert den Zufluss direkter Auslandinvestitionen. Die polnischen Banken waren dank des Zulusses ausländischen Kapitals auf ein Funktionieren im Rahmen des integrierten Finanzmarktes gut vorbereitet und der EU-Beitritt Polens war kein Schock für sie. Der große Anteil des ausländischen Kapitals im polnischen Bankensystem löst trotz der zweifellosen Vorteile auch zahlreiche Kontroversen aus. Die Gegner des Zuflusses des ausländischen Kapitals nach Polen befürchten vor allem einen Verlust der

390

Eugeniusz Gostomski

wirtschaftlichen und politischen Souveränität des Landes. Diese Befürchtungen sind aber haltlos, da ausländische Eigentümer der polnischen Banken oft einen internationalen Charakter haben und nicht Interessen eines konkreten Staates vertreten. In ihrem Wirken lassen sie sich vom Willen zu einer internationalen Expansion und vom Kriterium der Rendite leiten. Ihr wirtschaftliches Verhalten und ihre Marktreaktionen sind sogar voraussehbarer als die der Staatsbanken. Die Kritiker der Anwesenheit des ausländischen Kapitals im polnischen Bankensystem werfen den vom ausländischen Kapital beherrschten Banken folgende negative Tätigkeiten vor: • Diskriminierung polnischer Unternehmen bei der Bewerbung um einen Kredit, wenn sie Konkurrenten der ausländischen Aktionäre der Bank sind, • fehlendes Interesse an der Finanzierung der niedrig rentablen Projekte (Infrastruktur, Werften), • Unterstützung der Exporte aus dem „Mutterland“ auf Kosten der Entwicklung der polnischen Industrie, • unangemessene Verringerung der Einnahmen und der zu zahlenden Steuern mit Hilfe des Mechanismus der Transferpreise, • Verschlechterung der Lage der Banken mit polnischem Kapital infolge der Abwerbung der profitabelsten Kunden und der Verdrängung in den Rang der Nischenbanken („crowding out“ Effekt), • Gefahr, dass Informationen über Projekte, um deren Finanzierung sich polnische Unternehmen bewerben, u.a. ausländischen Konkurrenten der polnischen Firmen zukommen. Diese Vorbehalte sind nicht unbegründet. Man kann hier noch die hohen Kosten der Bankdienstleistungen und den Unwillen zur Finanzierung kleiner und mittlerer Unternehmen, die eine Schlüsselbedeutung in der polnischen Wirtschaft haben, hinzufügen. Vergleicht man aber die Vorteile für die polnische Wirtschaft, die sich aus der Anwesenheit des ausländischen Kapitals im Bankensystem ergeben, mit den daraus resultierenden Gefahren, überwiegen erstere deutlich. Bisher ist in Polen noch keine Bank mit einer Mehrheitsbeteiligung der ausländischen Aktionäre bankrott gegangen und die Anwesenheit der ausländischen Banken in unserem Lande hat keine ernsten Gefahren bewirkt. Die der Volkswirtschaft entstandenen Vorteile aus ihrer Existenz sind dagegen offensichtlich.


391

Literatur Dąbrowska K., Gruszczyński M., Kapitał zagraniczny a transformacja sektora finansowego w Polsce, PWN, Warszawa 2001. Dąbrowska K., Gruszczyński M., Kapitał zagraniczny w polskim sektorze bankowym a efektywność polityki pieniężnej, „Bank i Kredyt” 11-12/2002. Janicka M., Integracja czy izolacja – kapitału zagraniczny w polskich instytucjach finansowych, „Bank i Kredyt” 2001, nr 1. Jaworski W. L., Rola inwestorów zagranicznych w polskim sektorze bankowym, „Bank i Kredyt” 2002, nr 4. Jurkowska A. M., Kapitał zagraniczny na polskim rynku usług bankowych, „Bank i Kredyt” 9/1998. Sytuacja finansowa banków w 2005 roku. Synteza GINB, Warszawa, maj 2006. Szelągowska A., Kapitał zagraniczny w polskich bankach, Poltex, Warszawa 2004, Ustawa o Narodowym Banku Polskim z dnia 31 stycznia 1989 r., Dziennik Ustaw 1989, nr 4. Ustawa o Narodowym Banku Polskim z 29 sierpnia 1997 roku, Dziennik Ustaw 1997, nr 140. Ustawa Prawo Bankowe z dnia 31 stycznia 1989 r., Dziennik Ustaw 1989, nr 4. Ustawa Prawo Bankowe z 29 sierpnia 1997 roku, Dziennik Ustaw 1997, nr 140. Wysokińska Z., Witkowska J., Integracja europejska. Dostosowania w Polsce w dziedzinie polity.

Cooperation between banks and small and medium size enterprises in Poland Joanna Bednarz 1 Introduction According to the annual report “Doing Business 2006”, investigating the regulations that enhance business activity and those that constrain it, Poland, with the Freedom of Economic Activity Act, was the most attractive reformer of the business licensing in 2004. This reform had two goals: reducing the number of licensing regulations and requiring that any new ones be approved by the parliament. The new law also limited the time that small businesses have to spend dealing with inspections, licensing requirements and permit renewals to four weeks. During two years nothing has changed in law regulations and in 2006 Poland’s rank has fallen down to 54th (among the 155 countries), 9 places lower than in 20051. In spite of these difficulties, Poland is seen as one of the most entrepreneurial countries in EU. According to the Global Entrepreneurship Monitor, the adult-age population-level participation rate in high-expectation entrepreneurial activity in 2004 was 8,83%. It means that for 100 Poles, 9 of them are engaged in starting or developing their businesses. In 2001-2002 this ratio was lower – 7,2%. It is interesting that 64,7% entrepreneurs find running their own business as an opportunity and 35,3% are faced with the necessity to start a new business2.

2 SMEs in Poland Micro, small and medium-sized enterprises are socially and economically important, since they represent 99,8% of all enterprises in Poland. “SMEs” mean micro, small and medium-sized enterprises3 within the meaning of Recommendation 2003/361/EC in the version of 6 May 2003 (see table 1).

1 2

3

The World Bank Group, the annual report Doing Business 2006, p. 16. K. Bacławski, Studium przedsiębiorczości w Polsce w roku 2004, the Global Entrepreneurship Monitor published by Babson College and London Business School in 2005. An enterprise is considered to be an entity engaged in an economic activity, irrespective of its legal form. This includes, in particular, self-employed persons and family businesses engaged in craft or other activities, and partnerships and associations regularly engaged in an economic activity.

Cooperation between banks and small and medium size enterprises in Poland

Enterprise category medium-sized small micro

Headcount < 250 < 50 < 10

Turnover (in million EURO) ≤ 50 ≤ 10 ≤2

or

393

Balance sheet total (in million EURO) ≤ 43 ≤ 10 ≤2

Table 1: Definition of micro, small and medium-sized enterprises Source: Commission Recommendation of 6 May 2003 concerning the definition of micro, small and medium-sized enterprises notified under document number C(2003) 1422, 2003/361/EC.

The sector of SMEs plays a key role in economic development in Poland. It is the largest group of companies. According to statistical data obtained from the Central Statistical Office, in 2004 there were 1.715 million entities registered in the REGON register. SMEs represented 99,8% of all enterprises (3.576 thousand business entities), of which 96,4% belonged to micro, 2,6% to small and only 0,8% to medium-sized enterprises. The bulk of this group of business formed in Poland are sole proprietors. In 2005, there were 282 thousand of new businesses registered (233 thousand in 2004) and 194 thousand companies finished their activity. The first year survivability ratio for SMEs is rather stable since 2001 and does not exceed 65%. It is clear that enterprises which survived their first year of operation had much greater chances of success in the following years. The dominant position in the sector of the economy structure is occupied by micro enterprises (see table 2). Apart form industry, their share in total number of entities is not lower than 96,5%.

Sector of economy

Industry Construction Trade and repairs services Hotels and restaurants Transport and stock management Real estate and business services Education Health care

Percentage of enterprises of each sector in the total number of entities (%) 12,3 9,3 35,6 3,3 8,3

Structure of micro, small and medium-sized enterprises in total number of entities of each sector (%) Micro Small Mediumsized

88,7 96,5 97,2 96,8 98,1

7,2 2,6 2,3 2,8 1,3

3,3 0,8 0,4 0,3 0,4

16,2

97,8

1,5

0,6

1,6 5,6

98,3 98,3

1,7 1,5

0,08 0,2

Table 2: Percentage of micro, small and medium-sized enterprises in sector structure of economy Source: Działalność przedsiębiorstw niefinansowych w 2004 r., GUS, Warszawa, February 2006.

394

Joanna Bednarz

The contribution of SMEs to the generation of the Gross Domestic Product in 2004 was nearly 50%. They employ 71,2% of all people working in the enterprise sector and they represent the highest potential in creation of new posts.

3 Position of SMEs in banking sector Even if the role of SMEs is so significant in Polish economy, their position on the financial service market is rather weak. It results from many factors, among which the following should be mentioned: a more difficult access to information, its lower quality and a lower level of the professional knowledge and the consciousness about their rights. This problem is made even greater by a complicated knowledge of financial services, often not comprehended by an average consumer. That is why the Financial Services Action Plan assumes establishing a safe unified market of retail financial services together with ensuring a proper protection to the consumers concluding bank transactions. Consumer protection and the possibility of forwarding claims against a financial institution would follow from the profound and full knowledge about the products provided by a financial institution, thanks to a network of out-ofcourts organs settling disputes. Observing the Polish market after Poland's accession to the European Union, it can be said that private persons and SMEs continue to prefer cooperation with local banks. The reason is that they prefer national banks, mainly those which have branches or divisions in the nearest neighbourhood. The cultural habits decide about it (the common language), geographical closeness advantages, smaller asymmetry of information in case of accepting the offer of domestic banks and lower costs of the services4. It is worth noting that the same barriers of purchasing trans-border financial services are encountered by the enterprises functioning in the "old" Union, as well as those from the new member states. The only difference between them is that the first are more afraid of big risks and a weak legal protection in other countries, whereas the others – of the necessity of engaging big amounts of money (see table 3).

4

M. Penczar, Integracja detalicznych usług finansowych w Unii Europejskiej, w: Integracja detalicznych usług finansowych w Unii Europejskiej, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2004, p. 6.


Barriers no language big amounts to be invested difficulties in receiving information distance big risk poor legal protection bad information

EU-15 28 22 8 24 19 23 15 9

395

Members of 2004 30 28 23 22 15 11 8 7

Table 3: Barriers in trans-border purchases of banking services (in %) Source: M. Penczar, Integracja detalicznych usług finansowych-rekomendacje, w: Integracja detalicznych usług finansowych w Unii Europejskiej, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2004, p. 13.

Among the basic obstacles in taking advantage of trans-border services, they enumerate high costs, lack of knowledge about foreign banks, different legal systems and currency exchange rate risk. Looking from the banks’ point of view, SMEs are perceived as clients of a higher level of risk. It is caused mainly by two reasons. First of all, their assets and collateral are rather weak especially while calculating creditworthiness of this group of customers. The second problem is the first year survivability ratio that does not exceed 65%. On the other hand, analysing marketing strategies implemented by banks in Poland it must be said that some of them treat SMEs as one of the target market and are interested in selling them a package of services and products tailored to meet their needs (see Fig. 1). More and more banks offer a personal Account Manager who can settle any banking business and guarantee complete service. This person must perfectly know requirements of his clients and select optimal products from the bank’s offer. Moreover, in future this financial advisor should suggest the most useful financial solutions to lead SMEs’ activity.

396

Joanna Bednarz

bank assurance 4%

private banking 2%

investment banking 6% mortgage banking 13%

micro enterprises' banking 13%

SMEs banking 36%

retail banking 26%

Figure 1: Segments of the highest development potential of banks in Poland Source: based upon market research Monitor Bankowy done by Pentor, January 2006.

This strategy seems to be very important because SMEs are very loyal to their banks and it is rare when they decide to change the bank once chosen5.

4 Current activity service offered to SMEs The first step that the SME must do in cooperation with banks is choosing and opening current account. The procedure to open an account is simple. The owner or the manager of the resident SME must present to the bank basic legal documents including: • application for account opening, • Deed of the Company, • documents stating the legal capacities or a certification about registering the economical activity (copy of the National Court Register), • business permit or license or statement on undertaking business activity, • decision of the competent tax office to assign the Tax Identification Number – NIP, • certificate of the Regional Statistical Office on the assignment of a statistical number REGON, • other documents, if such an obligation follows from separate regulations or the Bank considers them indispensable for signing of the account agreement.

5

A. Czajkowska, Kryteria wyboru kredytodawcy przez mikroprzedsiębiorstwa, w: Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe nr 427, Uniwersytet Szczeciński, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, p. 335.


397

To fulfil both, fundamental as well as more sophisticated needs of the enterprises, most banks offer accounts and other banking products in packages. The standard SME package must provide especially: domestic and international settlements, liquidity management, electronic banking and access to sources of financing. It happens quite often that it allows customers to avail themselves not only of banking products offered by banks, but also other financial services like: factoring, leasing, investment funds or insurance products. As an example, it is worth to describing the Efekt current account offered by BRE Bank SA. This account permits: • opening up to 98 auxiliary accounts, • accumulation of holder’s money, • service of cash and non-cash operations, • credit an account using night safe, • access to cash in ATMs – with the use of payment cards issued for the account, • payment cards: VISA Business Electron, VISA Business, MasterCard Business, • access to the account also through the Internet or Electronic Banking System (iBRE and BRESOK), • making domestic and foreign cash settlements in PLN and convertible currencies, • recorded indebtedness under the debit limit granted to the customers’ account (in PLN) or arising from an overdraft, • automated overnight deposit and term deposits, • credit accounts: - in EFEKT Plus package – credit up to 600 thousand PLN, crediting decision in 7 days, - in EFEKT Finance package – credit up to 1 million PLN, - in EFEKT Invest package – business activity financing and investment credits up to 4 million PLN, • scrip accounts, • leasing offered by BRE Leasing Sp. z o.o. and factoring offered by Polfactor SA, • intermediation services in buying and selling treasury bills and accumulation units of investment founds6. Another example – Bank BPH SA divides clients into branches (self-employed natural persons who are freelancers e.g. solicitors, public notaries, legal advisors, doctors, chartered accountants, tax advisors as well as for persons who run their own farms) and offers them a special Harmonium branch packages. Harmonium Medyk is an offer of financial services intended for the private healthcare sector, including the pro6

BRE Bank SA, http://www.brebank.com.pl, 15.09.2006.

398

Joanna Bednarz

vision of therapeutic services within the framework of private medical and dental practices, and also the provision of paramedic and veterinary services. Harmonium Tax offers products and services designed for tax advisors, chartered accountants, independent accountants and accounting offices, ensuring comprehensive banking services for businesses. Harmonium Prawnik it is a set of banking products and services designed in particular for lawyers, legal advisors, and public notaries who are self-employed within the framework of exercising a freelance profession7. One of the most important element in cooperation and communication between a bank and a customer is an electronic banking system. Even if all banks offer their own banking systems, not all of them are appreciated by the owners and managers of SMEs. They expect that the most favourable system will be fully secured, userfriendly and will give access to financial information and that it will facilitate active management of transactions. It must not only provide access to up-to-date information on the account balance and have all functions of active transaction management, but it should have full capacity of integration with companies’ financial and accounting systems. Choosing bank and current account SMEs should check if the range of settlement products is wide enough to make payments in the most convenient way. One of the basic product is money transfer. It is a fast and simple way of transferring any amount of funds to any account in another bank. SMEs use transfers also to settle payments to tax authorities and Social Insurance Institution. Another most convenient way of settling payments is payment order – the bank will settle payments to subcontractors at a fixed time. SMEs can also cash cheques, bills of exchange and promissory notes.

5 Financial products offered to SMEs As it was mentioned before, SMEs belong to the group of units which is characterised with the weakest position in the market play. It is worth analysing the basic sources of financing of their activity and the capabilities of obtaining such means in banks. Practice and theory show that SMEs seek for the financial means for running their activities and for investments. Market research done by Pentor in 2005 (sample of 1500 SMEs in Poland) shows that majority of SMEs finance their current activity and investment using equity capital (correspondingly 95% and 81% indications – see Fig. 2). Respondents also pointed credits as the outer source of financing most often used: overdraft, commercial and preferential credits in PLN, credits denominated in foreign currencies. Besides the credits, companies make also use of leasing and factoring, even if it is more expensive source of financing comparing to credit (see Table 4).

7

Bank BPH SA, http://www.bph.pl/pl, 15.09.2006.


no answer

399

9

1 5 6

other answer 0 1 12

loans from other enterprises public founds ie. subfinancing

1 2 01

loans from financial institutions other than banks credit in foreign currencies

preferential credit in PLN

5 7 77

commercial credit in PLN

77

leasing

9 13

overdraft

81

equity capital 0

10

20

current activity

30

40

50

60

70

80

95 90

100

investment

Figure 2: Sources of financing of the current activity and investment by SMEs (in % of indications) Source: Fiansowanie rozwoju mikrofirm - czy przedsiębiorcy mogą liczyć na banki?, market research done by Pentor in June 2005 (N=1500). Credit Concept of the undertaking Starting the enterprise Small enterprise Medium enterprise

− + ++ +++

Leasing − ++ ++ +++

Factoring − − ++ +++

Venture capital + + ++ +

Shares issuing − − − +

Table 4: Availability of outer financing sources of small and medium enterprises in various stages of their development Source: Finansowanie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Polska Fundacja Promocji Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 2000, p. 41.

As credits are the most often used outer source of financing (see Fig. 3), it is worth looking at products and special crediting conditions required by banks.

400

Joanna Bednarz

80 70 60 50 %

40 30 20 10 0 I 2004

II 2004

III 2004

IV 2004

long term credits

I 2005

II 2005

III 2005

short term credits

Figure 3: Long term and short term credits’ demand requested by SMEs in I 2004-III 2005 (in %) Source: based upon: Sytuacja na rynku kredytowym. Wyniki ankiety do przewodniczących komitetów kredytowych IV kwartał 2005, NBP, Warszawa, October 2005, p. 4.

The simplest credit product is overdraft. It enables enterprises to maintain liquidity and to conveniently settle accounts with business partners, in particular in the case of a time gap between dates of expenditure and income receipt. The only condition that must be satisfied by SMEs is a collateral. Banks apply the following types of collateral for overdraft facilities: • a declaration of submission to the enforced debt collection procedure as defined in the Banking Act, • blank promissory notes, • irrevocable authorisation for the bank to use deposits in the current account held at this bank, • other collateral types acceptable to the bank. Another credit product is a debit line. It is assigned for financing current needs, connected with conducting entrepreneurial activities. Funds from the credit will help to maintain financial solvency, allowing for unrestrained settlement conducting. Before allowing a debt line, banks often verify the following conditions: • whether the company has been conducting business in the same industry or of a similar character for at least 3 years, • acquired profits for last two full turnover years and in the current year, unless loss suffered this year results from seasonality (verified on the basis of personal and corporate tax declarations), • does not remain in arrears with Social Security and Tax payments, • no enforceable titles to be fulfilled,


401

• current account in the bank conducted for at least 6 months.8 Another condition is a collateral. Apart from a declaration of submission to the enforced debt collection procedure and blank promissory notes, the bank will require an irrevocable authorisation for him to use deposits in the current account and other accounts held at the bank and accounts conducted by other banks, in particular irrevocable authorisation for the customer’s basic account. SMEs can use an investment loan for investment financing. It is available especially to companies that wish to extend or modernise their business operations or plants. The loan may be used according to individual needs of the company: it may be collected as a lump sum or in instalments linked to the implementation schedule of the investment project. To provide security, apart from the above-mentioned collaterals, the bank will require: registered lien, transfer of title or mortgage on financed projects. Special form of outer financing addressed in particular to SMEs is a range of governmental and non-governmental programmes, both Polish and international in origin. To fulfil the needs of SMEs, banks have established co-operation with executive agencies i.e.: the Agency for Restructuring and Modernisation of Agriculture (ARiMR), the Polish Agency for Enterprise Development (PARP), Regional Financing Institutions (RIF), organisations providing consulting services and institutions transferring EU funds, and the state bank: Bank Gospodarstwa Krajowego. Loans are given for specific purposes according to the policies of the financing agency and they are provided on preferential conditions. SMEs can also benefit from the bridging finance. Another source of outer financing that can be used by SMEs is leasing and factoring. These products are often offered by financial institutions belonging to the bank’s capital group. Companies can especially lease objects like: means of transport: (passenger cars, lorries, trailers, buses and coaches, train carriages, loading machinery, airplanes, sea ships), machinery and appliances, computer equipment and other fixed assets. Factoring is a complex tool for better management of accounts receivable. It can be treated as an alternative tool to credit and a good solution for companies seeking a way to ensure financing, take over the responsibility for the debtor's ability to pay, manage the book-keeping of accounts receivable and debt collection. Finally, it is worth pointing out that the owners and managers of SMEs in Poland are rarely interested in more advanced services like the financial risk management or the asset management.

8

Regulations used in Deutsche Bank PBC SA.

402

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6 International trade in the activity of SMEs According to data obtained from the Central Statistical Office, in 2004 SMEs' exports realised nearly 44% of total Polish exports (see table 5). Over 80% of Polish exports is directed to developed countries (nearly 80% to EU member states). Polish exports to Central and Eastern Europe countries (CEE) do not exceed 10% (table 6). The biggest trade partners are divided into 2 groups (table 7): EU15 (in particular to Germany, France, Italy and Great Britain) and CEE (to Czech Republic, Russia and Ukraine). Year 2000 2001 2002 2003 2004

Total exports (in milliards USD) 31,6 36,1 41,0 53,6 73,8

SMEs’ exports (in milliards USD) 14,6 15,8 18,2 23,7 32,4

Share of SMEs’ export in total export of Poland (in %) 46,2 43,8 44,4 44,2 43,9

Table 5: The value of Polish exports realised by SMEs in 2000-2004 Source: Polish Central Statistical Office. Specification EXPORTS Developed countries of which EU Developing countries Countries of Central and Eastern Europe IMPORT Developed countries of which EU Developing countries Countries of Central and Eastern Europe

2004 millions EUR 59 698,0 50 856,4 47 231,7 3 447,3 5 394,3 71 354,3 54 153,1 48 669,1 10 127,0 7 074,2

Table 6: Foreign trade turnover totally, in 2004 and 2005 Source: Polish Central Statistical Office.

2005 millions EUR 71 393,8 59 700,7 55 149,1 4 541,0 7 152,1 80 643,8 59 085,8 52 852,8 12 168,4 9 389,6

2004 structure % 100,0 85,3 79,2 5,7 9,0 100,0 75,9 68,3 14,2 9,9

2005 structure % 100,0 83,6 77,2 6,4 10,0 100,0 73,3 65,6 15,1 11,6


Specification

2004 million EUR

1. Germany 2. France 3. Italy 4. Gr. Britain 5. Czech Republic 6. Russia 7. The Netherlands 8. Sweden 9. Belgium 10. Ukraine

17 909,0 3 602,9 3 646,8 3 228,8 2 580,9 2 299,5 2 563,9 2 087,4 1 907,9 1 639,8

1. Germany 2. Russia 3. Italy 4. France 5. China 6. Czech Republic 7. the Netherlands 8. Gr. Britain

17 397,2 5 165,7 5 618,6 4 794,7 3 287,2 2 582,3 2 486,0 2 367,8

2005 million EUR EXPORT 20 117,8 4 413,7 4 357,5 4 017,6 3 249,3 3 160,3 2 985,5 2 207,6 2 140,0 2 081,3 IMPORT 19 884,0 7 211,4 5 668,4 4 844,4 4 389,1 2 883,7 2 761,7 2 478,2

403

2004 structure %

2005 structure %

30,1 6,0 6,1 5,4 4,3 3,8 4,3 3,5 3,2 2,7

28,2 6,2 6,1 5,6 4,5 4,4 4,2 3,1 3,0 2,9

24,4 7,2 7,9 6,7 4,6 3,6 3,5 3,3

24,7 8,9 7,0 6,0 5,4 3,6 3,4 3,1

Table 7: Foreign trade turnover by major countries, in 2004 and 2005 Source: Polish Central Statistical Office.

Even if the value of exports to CEE countries is still not significant, Polish exporters find this market as the most promising one. For 12 years the Foreign Trade Research Institute has been monitoring the situation of Polish exporters. Last year, over 300 companies took part in this market research. 50% of respondents anticipate that in 2006 their situation in foreign trade will be better or at least the same as in 2005. They mainly point out Ukraine as the most prospective market. 18% of exporters taking part in this market research have some investment plans on the CEE market in 2006 and 2007 – half of them are interested in Russia and the rest in Ukraine (comparing to these data, only 5% of respondents are eager to invest on the EU market)9. Moreover, the most profitable foreign trade is noticed in Russia, Ukraine and Belarus10. It is worth mentioning that exporters are particularly interested in CEE market because of the different perception of Poland and Polish products there. They are associated there with good investors, with modern technology and high quality production. Especially, Polish products like furniture and sweets are the most successful there.

9 10

E. M. Jagiełło, Kierunek Wschód!, „Rynki Zagraniczne”, 17/2006, p. 6-7. M. Zwyrtek, Eksport na granicy opłacalności, „Rynki Zagraniczne”, 3/2006, p. 16.

404

Joanna Bednarz

The highest potential of SMEs is noticed in building and banking sectors11. Some Polish companies decide even to invest on the CEE market. They try to choose these areas where there are no local competitors. They are encouraged by other hesitant investors and by low costs to enter on a new market - like cost of labour, capital expenditure, means of production and raw materials. Certainly, Polish companies’ investments strengthen their competitive position on these markets as, among other elements, they can distinguish consumers’ needs properly and have better impact on the local market12. Moreover, Polish companies and brands are quite well known and appreciated on the CEE market. For example, in Kazakhstan, Polish brands are associated with high quality, equal with products or services from Germany, France or Great Britain, but offered at more favourable prices13. Over 75% of exporters taking part in the market research conducted by the Foreign Trade Research Institute have stated that they sell products and services using their own brands (contrary to only 45% on the single market)14. It is one of the most important elements in creating positive image of Poland and Polish brands abroad. International trade is a serious challenge to SMEs. Therefore, a professional foreign trade settlement service and specific forms of foreign trade financing are essential to such firms. The majority of banks ensure prompt settlements of transactions with partners around the world thanks to the extensive network of correspondents and to the access to the SWIFT network. Polish SMEs cooperating with foreign customers sometimes are interested in opening an account abroad. When deciding to open this account they mostly take into consideration the level of costs of domestic and foreign transactions in Poland and abroad. As they are high enough, it is more profitable for a businessman to transfer bigger amounts of money to his account abroad and then, with the help of that account, to make clearings with foreign customers, than to make all the payments from Poland. Another factor motivating Polish businessmen to open such accounts is the time, namely, domestic transfers are quicker than foreign ones. Only several banks in Poland offer knowledge and practical help for the clients who want to open an account abroad. The Deutsche Bank PBC SA is one of them. The procedure of opening an account in the divisions of the Deutsche Bank in Germany, 11

12

13 14

K. Jasiecki, Perception of Poland’s brand name in European Union. Marketing research report, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2004, p. 89. Marketing research done in June 2003 by PBS instructed by the Institute of Public Affairs. J. Bednarz, Promotion of Polish exporters on the Central and Eastern Europe market – selected aspects, (in:) The Influence of the Globalization Processes on Central and Eastern Region, Working Papers, Institute of International Business, University of Gdansk, Sopot 2006, p. 357. M. A. Koprowski, Step by step, „Rynki Zagraniczne”, 7/2006, p. 8. E. M. Jagiełło, op. cit., p. 8.


405

Italy, Spain and Portugal is very simple, mainly for those businessmen who have already been the clients of Deutsche Bank PBC SA. It is enough that they present basic legal documents required when concluding the contract for operating the account, including: the Deed of the Company, documents stating the legal capacities or a certification about registering the economical activity, certification about acquiring the VAT registration number, personal identity card (photocopy) and a certified translation of the above enumerated documents confirmed by a diplomatic or consular post of the country, in which the account is being open, or by the Ministry of Foreign Affairs in Warsaw. These documents are supplemented with the bank opinion about the client drawn up by the Deutsche Bank PBC SA, as well as the copy of the contract for opening the account signed in Poland. A Polish businessman does not even have to enter the country in which he wants to open the account. However, a visit in a foreign bank is necessary in the situation when he does not possess any account in the Deutsche Bank PBC in Poland. Then, concluding the contract for operating the account is done abroad. There are two others banks in Poland that help their customers to open an account abroad. Citibank offers an International Payment Account and the International Corporate Section from BRE Bank can help in opening an account in Commerzbank in Germany. Banks offer also a wide range of foreign banking products, like: • payment order abroad – it is the most common and the cheapest form of payment in transactions involving foreign customers. The service is SWIFT-based, • foreign cheques purchase and collection, • documentary and financial collections (import and export), • documentary letters of credit (import and export), • guarantees, • forfeiting service, • export factoring. Some banks emphasize close relations with the Export Credit Insurance Corporation (KUKE) and thanks to this cooperation banks are ready to insure their customers’ export receivables against commercial and other risks.

7 Cost of cooperation with banks in Poland Analysing the level of costs of cooperation with banks in Poland and abroad, it should be noted, that they are not exceptionally attractive for the Polish companies. Although the interests on credits are lower - the table costs related to concluding the domestic and foreign transactions are higher (mainly the costs of foreign transactions, which for the Polish businessman having the account abroad, they become on that market the cost of domestic transactions). Interests on running accounts and on bank deposits are lowest in Greece (7,5%) and highest in Sweden (30%).

406

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According to World Retail Banking Report 2006 prepared by the Capgemini consulting company, published on 23.03.2006, banks in Poland still charge proportionally more for their banking services than their counterparts, though this gap is narrowing as their markets evolve. The company has estimated that a highly-active client in Poland will pay 35 EUR yearly more than in the eurozone. Even clients from other CEE countries will pay slightly less for the banking services than consumers living in Poland (see Fig. 4). 99

eurozone

100

CEE

125

world

134

Poland 0

20

40

60

80

100

120

140

Figure 4: Average annual prices in banks in selected parts of world (in EUR), N=142 banks (11 in Poland) Source: World Retail Banking Report 2006 prepared by Capgemini, published on 23.03.2006.

Banking experts in Poland say that this situation is caused by two elements. First of all, banks’ customers in Poland are not as active as those from the eurozone or the United States of America. Moreover, in their day-to-day lives, they prefer cash than non-cash transactions. It is obvious that from the bank’s point of view cash utilisation is more risky, so the costs of these transactions are higher than non-cash turnover. They also emphasise that banking transactions in international trade are especially expensive for customers. It happens so because the majority of payments among corresponding banks is still effectuated via SWIFT net. These costs should get lower in future because last year, the National Bank of Poland (NBP) initiated cheaper systems: SORBNET-EURO15 and EuroElixir16. Apart from the cost of payment, banks in Poland have to fulfil the foreign-currency regulations. One of them is that banks have to archive both electronic as well as paper documentation of each cross-boarder transfer.

15

16

The SORBNET-EURO system, implemented by the NBP in March 2005, is used for domestic and cross-border euro transactions Following its start-up, the SORBNET-EURO system was successfully connected to the paneuropean TARGET settlement network. The connection was carried out through a dedicated link with the Banca d'Italia's RTGS system BIREL. EuroELIXIR system enables processing of domestic and cross-border payments in euro. The prerequisite for becoming direct participant of EuroELIXIR system is possessing a current account in SORBNET-EURO (RTGS). Indirect participant only needs to have a contract with direct participant, http://www.euroelixir.kir.pl/, 12.09.2006.


407

It is also worth mentioning that the level of charges and fees for SMEs differs considerably from one bank to another. It depends on the price and product strategies used on the Polish market. That is why the cost of banking services is often incomparable. For example, the cost of cooperation with BRE Bank seems to be the highest one, but this bank emphasises, that it is one of the top Polish providers of comprehensive corporate banking service. This bank ensures that its diversified banking products, including clearing and liquidity functions, electronic banking, and access to sources of financing, meet all needs of small and medium-sized enterprises. BRE Bank also excels in servicing exports and foreign trade transactions17. On the other hand, SMEs can benefit from the lowest costs of cooperation with internet banks (see table 8). Bank

Bank BPH Pekao

Account maintenance (monthly in PLN) min. 15 35-55

BZ WBK

min. 15

BRE Bank Deutsche Bank PBC ING Bank Śląski

min. 90 min. 20 0-60

Charges and fees Cash withTransfer order to the other bank in drawal from the bank account Poland done in the branch (by trans- (by transaction) action in PLN) 4 min. 0,15% min. 5,25 PLN 4-5 min. 0,5% min. 10 PLN 4-5 min. 0,2% min. 4 PLN 30 15 PLN 4 0,3% min. 3 PLN 6 0,15% min. 3 PLN 6 0,1% min. 4 PLN 8 0

Millenium

0-45

Raiffeisen Bank

9-12

MultiBank

9-15

3

min. 0%

0

4

-

mBank

Cash payments into the account placed in the bank’s branch (by transaction) min. 0,19% min. 3,75 PLN min. 0,3% min. 3 PLN min. 0,4% min. 4 PLN 0,25% min. 0,32% min. 5 PLN min. 0,35% min. 4 PLN 0,5% min. 5 PLN min. 0,25% min. 7 PLN 0,1% min. 3 PLN -

Table 8: Comparison of charges and fees for SMEs in selected banks in Poland Source: based on tables of charges and fees in selected banks.

Before using credit, the owner or the manager of SME must calculate all the costs connected with this outer financing product. The list of cost elements is long: • interest – calculated on the basis of WIBOR, LIBOR or EURIBOR enlarged by the margin connected with the risk perceived by the bank, • acceptance of application for credit – from 50 PLN,

17

BRE Bank SA, http://www.brebank.com.pl, 12.09.2006.

408

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• • • •

preparation commission – from 1% min. 100 PLN, payment of the granted credit – from 0.5% min. PLN 200, readiness commission – 0,2-0,5% from the non-used amount of the credit, modification commission for changing the conditions of the agreement at the client's request, i.e. credit currency change – 1% min. 100 PLN, • credit prepayment – 1%, • cost of credit insurance.

SMEs must also add costs connected with establishment of the collateral to the costs cited above.

8 Opinion of SMEs concerning cooperation with banks According to market research done by the consulting agency BPS Consultants Poland about 20% of micro enterprises cooperate with more than one bank 18 . Moreover, SMEs are also very loyal to their banks and it is rare when they start to cooperate with another bank. Because of low banking costs, SMEs prefer to cooperate with internet banks like mBank or Multibank. They choose also cooperative banks, mainly those which have branches or divisions in the nearest neighbourhood. Among commercial banks, they have cited Bank BPH, ING Bank Śląski and Bank Millennium (see Fig. 5). It should be pointed out that this group of companies does not give good marks for the cooperation with banks (from 1 - the worth, up to 5 - the best). The highest mark is only 3,5.

18

A. Bretyn, B. Tundys, Wsparcie finansowe małych przedsiębiorstw przez sektor bankowy – stan i perspektywy rozwoju, w: Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe nr 427, Uniwersytet Szczeciński, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, p. 331.


409

3

Bank Millennium

3,03

ING Bank Śląski

3,13

Bank BPH

3,15

cooperative banks

3,23

Multibank

3,5

mBank 2,7

2,8

2,9

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

Figure 5: The best banks for SMEs (marks from 1 – the worst, up to 5 – the best) Source: Audyt bankowości mikroprzedsiębiorstw, market research done by Pentor in April 2005 (N=1500).

Even if SMEs are very loyal to their banks, sometimes it happens that they have to start cooperation with other bank. Among different reasons, they suffer from: high costs (interests, charges and fees), bad quality of service, bureaucratic procedures and long time to spend in lines in the bank’s branch (see Fig. 6). other reasons

14%

long lines in bank

14% 29%

bureaucratic procedures

30%

high credits' interest

35%

distrust of the bank bad quality of service

41%

interesting offer from other bank

52%

high charges and fees

60% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Figure 6: Reasons of changing banks by SMEs Source: M. Dębniewska, J. Gosztowtt, Małe i średnie przedsiębiorstwa we współpracy z bankami, w: Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe nr 427, Uniwersytet Szczeciński, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, p. 345 based upon market research done by PBS Consultants Poland in 2004.

The position of this group of companies on the banking market is rather weak. Because of the difficulties in accessing information and a lower level of the professional

410

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knowledge, they find banking knowledge complicated and not comprehended. This opinion can be confirmed by market research done by Pentor, in 2005. Majority of the owners and managers of SMEs (18-36%) have stated that their knowledge is small, while 19-57% of them know nothing about selected outer financial products (see Fig. 7). discounting credit (bill of exchange) 2 7

21

investment credit in foreign currencies 3 6

18

commercial credit in foreign currencies 3 7

6

14

leasing

5

17

car credit

6

12

overdraft

59

14 29

investment credit in PLN

9

57

15

21

preferential credits 3 9

commercial credit in PLN

13

55 12

31

10 36

19

33 24

49 39 8

33

8

33

31 32

8 33

29 5

19

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % my knowledge is very big

my knowlede is big

I know almost nothing

I know nothing

my knolwedge is small

Figure 7: Knowledge of SMEs concerning selected banking products Source: Fiansowanie rozwoju mikrofirm - czy przedsiębiorcy mogą liczyć na banki?, market research done by Pentor in June 2005 (N=1500).

On the other hand, managers working in banks complain of the cooperation with SMEs (see Fig. 8). They find the biggest problem in: insufficient collateral (85%), lack of consumer’s creditworthiness (52%), low investment perspectives (36%) and problems in preparing good business plans (32%).


not clear legal status others mistakes in documents low knowledge concerning commercial surrounding low financial reliability problems in business plans low investment perspectives lack of creditworthiness

411

7% 13% 18% 20% 27% 32% 36% 52% 85%

insufficient collateral

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Figure 8. Barriers in cooperation between banks and SMEs Source: Monitor Bankowy, done by ZBP/Pentor, November 2004 (N=200).

9 Summary The sector of SMEs plays a key role in economic development in Poland. It is the largest group of companies. Even if the role of SMEs is so significant in Polish economy, their position on the financial service market is rather weak. SMEs seek for the financial means for running their activities and for investments. The most often outer source of financing used by SMEs are: credits, leasing and factoring. They prefer to cooperate with internet banks and with cooperative banks, mainly those which have branches or divisions in the nearest neighbourhood. Looking from the banks’ point of view SMEs are perceived as clients of a higher level of risk. They find the biggest problem in: insufficient collateral, lack of consumer’s creditworthiness, low investment perspectives and problems in preparing good business plans. But analysing marketing strategies implemented by banks in Poland, it can be said that more and more of them treat SMEs as one of the target market and are interested in selling them a package of services and products tailored to meet their needs.

412

Joanna Bednarz

References: Audyt bankowości mikroprzedsiębiorstw, market research done by Pentor in April 2005 Bacławski K., Studium przedsiębiorczości w Polsce w roku 2004, the Global Entrepreneurship Monitor published by Babson College and London Business School in 2005 Bednarz J., Promotion of Polish exporters on the Central and Eastern Europe market – selected aspects, (in:) The Influence of the Globalization Processes on Central and Eastern Region, Working Papers, Institute of International Business, University of Gdansk, Sopot 2006 Bretyn A., Tundys B., Wsparcie finansowe małych przedsiębiorstw przez sektor bankowy – stan i perspektywy rozwoju, w: Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe nr 427, Uniwersytet Szczeciński, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006 Commission Recommendation of 6 May 2003 concerning the definition of micro, small and medium-sized enterprises notified under document number C(2003) 1422, 2003/361/EC Czajkowska A., Kryteria wyboru kredytodawcy przez mikroprzedsiębiorstwa, w: Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe nr 427, Uniwersytet Szczeciński, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006 Dębniewska M., Gosztowtt J., Małe i średnie przedsiębiorstwa we współpracy z bankami, w: Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe nr 427, Uniwersytet Szczeciński, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006 Doing Business 2006, the annual report done by The World Bank Group Działalność przedsiębiorstw niefinansowych w 2004 r., GUS, Warszawa, February 2006 Finansowanie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Polska Fundacja Promocji Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 2000 Fiansowanie rozwoju mikrofirm - czy przedsiębiorcy mogą liczyć na banki?, market research done by Pentor in June 2005 Jagiełło E. M., Kierunek Wschód!, „Rynki Zagraniczne”, 17/2006 Jasiecki K., Perception of Poland’s brand name in European Union. Marketing research report, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2004. Marketing research done in June 2003 by PBS instructed by the Institute of Public Affairs.


413

Koprowski M. A., Step by step, „Rynki Zagraniczne”, 7/2006 Mikroprzedsiębiorstwa – kondycja ekonomiczna i bariery rozwoju, market research done by Pentor in July 2005 Monitor Bankowy, done by ZBP/Pentor, November 2004 Monitor Bankowy done by Pentor, January 2006 Penczar M., Integracja detalicznych usług finansowych-rekomendacje, w: Integracja detalicznych usług finansowych w Unii Europejskiej, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2004 Penczar M., Integracja detalicznych usług finansowych w Unii Europejskiej, w: Integracja detalicznych usług finansowych w Unii Europejskiej, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2004 Polish Central Statistical Office Rynek usług bankowych 2004, market research done by PBS Consultants Poland in 2004 Sytuacja na rynku kredytowym. Wyniki ankiety do przewodniczących komitetów kredytowych IV kwartał 2005, NBP, Warszawa, October 2005 World Retail Banking Report 2006 prepared by Capgemini, published on 23.03.2006 Zwyrtek M., Eksport na granicy opłacalności, „Rynki Zagraniczne”, 3/2006 Bank BPH SA, http://www.bph.pl/pl BRE Bank SA, http://www.brebank.com.pl Deutsche Bank PBC SA, http://www.deutsche-bank-pbc.pl Krajowa Izba Rozliczeniowa, http://www.euroelixir.kir.pl k, PWE, Warszawa 2004.

Directions of private banking development in Poland Joanna Pietrzak 1 Introduction Over the last 15 years there has been a substantial growth in private banking and asset management business, following the rising wave of wealth generated in most parts of the world. According to CapGemini Merrill Lynch World Wealth Report 2006, there are 8,7 million people classified as High Net Worth Individuals (HNWI), i.e. individuals disposing of financial liquid assets of more than 1 million US dollars – a 6,5% increase in relation to the previous year. For the first time in history, the European population of HNWIs has been outpaced by the US in terms of HNWI population growth. What are the consequences of the slower rate of wealth generation in Europe? Among many, there is one which deserves special interest: banks began to focus on less wealthy customers, including them into general private banking models. Given the sluggish growth rate in Western Europe and owing to the fact that the wealthiest European clients have become more and more elusive, commercial banks have shifted their interest towards broader customer base and directed their strategies to the low-end of the wealth market referred to as “mass affluent” segment, i.e. individuals having from EUR 50,000 up to EUR 300,000 in investable assets. This change of approach has influenced not only segmentation policy but also the policy of regional expansion. The region of Central and Eastern Europe, and the new EU member states in particular, have become the centre of interest. Many big commercial banks have expanded their regional strategies to CEE markets and developed personal-oriented service models targeted at affluent customers there.

2 Private banking potential of new EU member states Central and Eastern Europe differs from Western Europe in terms of wealth volume, wealth structure and the mechanisms of wealth generation. The majority of new EU members are post-communist countries in which market mechanism has been functioning for only 15 years now. Before transformation the process of wealth generation in this region was practically non-existent. Under the communist rule former owners were deprived of nearly all their possessions, be it land, real estates or private enterprises. This is the reason why in CEE countries the inherited wealth, known under the name of “old money” is hardly to be found. There is only a small number of rich families in Eastern Europe who have managed to preserve their wealth accumulated by former generations. Secondly, the mechanism of transmitting intellectual capital into economic well-being was severely disrupted in this part of Europe as a result of the communist regime’s deliberate policy of setting the salaries of educated professionals at a very low level. It was very hard, if not impossible to achieve social and financial status by hard work or superior education. And thirdly, one of the major

Directions of private banking development in Poland

415

drivers of wealth creation – the capital market, which has lead to many fortunes in the West – appeared in Eastern Europe only 14 years ago. As a result of all these circumstances, the general level of affluence, measured by private financial wealth per capita, in the new EU member states is much lower than that of Western Europe. Average CEE individual financial wealth amounts merely to EUR 2,500 which represents only 6 per cent of private financial wealth in EU 15 (Table 1). Country EU 15 Czech Republic Hungary Slavakia Poland Estonia Latvia Lithuania

Private Financial Wealth per capita (EUR thousand) 41,6 5,6 3,6 2,6 2,3 1,3 1,2 0,9

% of EU 15 100% 11,1% 8,7% 6,0% 5,5% 3,0% 3,0% 2,0%

Table 1: Private Financial Wealth per capita in EU 15 and CEE new EU member states Source: K.Meos, Profit Investment Conference, Tallin 2004.

Although the concentration of wealth in CEE is lower than in more developed countries and the overall number of HNWIs in the region is relatively small, most international private banks don’t want to make the mistake of miscalculating its future potential. Four new markets: Czech Republic, Hungary, Slovakia and Poland emerged as the centre of interest posing a significant market opportunity for private banking industry. Many of the wealth services offered in these countries by local banks (on average 75% foreign owned) are based on so-called VIP banking – equivalent to personal banking or mass affluent services by western standards. As the future growth of wealthy population in Eastern and Central Europe is more than certain, some sophisticated private banking strategies based on product differentiation have already been tested in major centres across the region.

3 Customer base for private banking in Poland Poland with its population of 38 mln people is the biggest new EU country. Although in terms of private financial wealth per capita the country comes after Czech Republic, Hungary and Slovakia, Poland is the leader in terms of total amount of private financial assets accumulated in the region. Polish wealthy customers control USD 73 billion which represents 70% of all private financial assets accumulated in CEE 1 (Russia is not included). This result has been heavily supported by the population number. Due to the very short time of functioning of market economy in Poland, the structure of affluent segment is rather immature and strongly dominated by mass1

“Wealth bandwagon starts to roll in Russia and Eastern Europe”, Private Banker International, September 20, 2005.

416

Joanna Pietrzak

affluent customer base. The process of wealth creation in Poland has only started to develop and will proceed in line with the economy’s rate of growth. Its major stages, starting from the end of the war till today, are presented in Table 2. Main stages in the Stage description process Total stagnation in wealth generation. Private properties being taken over by the state. No market mechanism, no drivers of personal wealth creation 1945 – 1980 and accumulation. Period preceeding transformation. Unstable economic rules.First fortunes made by people connected with the establishment, taking advantage of 1981 – 1989 numerous privileges. First privatization operations made by former CEOs of state-owned enterprises. The opening of Warsaw Stock Exchange. April 1991 Transformation period and the introduction of market mechanism. Rapid growth of wealthy executives, individual investors and private entrepre1991 – 2005 neurs. The appearance of family-owned firms and high-earning professionals.

Table 2: The process of wealth generation in Poland

Most affluent customers in Poland represent first generation wealth, achieved by means of high qualifications and hard work. At the beginning, the growth in personal well-being led to very high spending since many individuals were putting their consumer needs aside for years. Massive postponed demand for primary consumer goods has made it difficult for people to amass financial assets or make substantial savings. Speaking about affluent customers, it is inevitable to face the problem of segmentation criteria which should be applied in order to define more precise target groups. At this stage the first fundamental difference between Western and Eastern Europe, and Poland in particular, appears. The criterion of total value of liquid assets, commonly used in the West to identify HNWIs and other segmentation groups, is not relevant in Poland. Instead, the criterion of net individual income is applied. Most banks accept the level of PLN 5,000 (EUR 1,300) of after-tax monthly income to identify clients deserving special service. Adopting such relatively liberal measure makes it possible for banks to embrace wide social group of aspiring high-income individuals and make use of full market potential. How big is the affluent segment in Poland and how many target groups can be discerned within this social base? According to the available data and the author’s own estimations there is 5-8 thousand “dollar millionaires” in Poland, i.e. typical HNWIs classified according to western standards. At the same time the group of mass affluent i.e. individuals with minimum PLN 5,000 of monthly income amounts to 500 thousand (Table 3).


417

Market segment

Net income PLN

Liquid assets EUR

HNWI Premium affluent Core affluent Mass affluent

> 7500 5000 – 7500

EUR 1 mln > EUR 0,3 mln -

No. of people (thousand) 5-8 15 – 17 75 – 100 400 - 500

Table 3: Target groups within affluent segment in Poland

What are the specific features of the main private banking target groups in Poland? As far as the first two groups are concerned (HNWI and Premium affluent) there are not many differences between them and their Western counterparts. What is important is the small size of the segment, too small to attract big international private banks and justify the opening of their operational activity in Poland. Having in mind that as from October 1, 2002 it has become legal for Polish citizens to keep personal accounts in banks located abroad, we may presume that the significant part of this segment has already been using private banking service in Switzerland or other offshore markets. For banks operating in Poland (in 75% foreign-owned) the greatest potential lies in two remaining target groups, namely core affluent and mass affluent customers. It is therefore important to get to know the profile of Polish affluent customer. According to the newest report “Affluent Segment 2006” 2 prepared by QUALIFACT – a market research firm from Gdańsk, Polish affluent customers are young, educated and technologically advanced. 33% is under 40, 67% has higher education, 32% is a private entrepreneur, 96% has Internet access, and 62% has travelled abroad during the last 12 months. At the same time, only 4% of the high income customers are private banking users. The products used by the newly-affluent clients are strictly correlated with their specific needs. Since the segment is relatively young, many of its basic needs have not been satisfied yet. In refers mainly to housing, house equipment and cars. That’s why this group is interested in basic banking products like credits and loans, mortgage products, savings accounts and credit cards. Their interest in more sophisticated financial products like structured deposits, foreign exchange or derivatives is rather meaningless. Other more advanced, non-financial services are not in demand either. What is important for the newly-affluent customers is quick and efficient service, as well as the access to modern distribution channels. The usage of Internet banking among this group is 32% and the usage of mobile banking amounts to 17%3. As far as investment strategies are concerned, Polish affluent customers are rather conservative, focusing on preserving their wealth rather than on making aggressive investments. Only 19% of high-income customers participate in incestment funds and 17% invest directly in stocks of publicly listed companies. We may presume that these conserva2

3

Research based on face-to-face interview with 1012 high income customers living in main Polish cities. Source: QUALIFACT “Affluent Segment 2006”.

418

Joanna Pietrzak

tive money management habits will gradually change as Polish wealthy clients begin to follow more active investment patterns prevailing in the West. The segment of affluent customers in Poland has been developing dynamically during the past several years. Taking into account the parameters of this social group there is a great potential for further growth both in the number of people with regular high income as well as the amount of wealth possessed by them. All this creates good perspectives for the development of private banking in Poland.

4 Private banking providers Private banking in Poland is at a very early stage of development. Since the customer base is highly immature, there are no typical private banking specialists, i.e. banks focused exclusively on servicing wealthy individuals. Private banking in Poland was initiated by banks specializing in corporate banking and the service was addressed to the managers of big enterprises – many of them Western expats working in Poland. The first bank to introduce private banking standard was Bank Handlowy w Warszawie in 1993, followed by BRE Bank in 1995, and Pekao SA in 1997. These three banks are considered the leaders of private banking in Poland, although the financial services market has developed significantly since then. At first, the clients were almost exclusively managers of large companies. As the number of people with substantial assets began to grow, private banking began to expand. At the moment these services are addressed to both entrepreneurs and anyone who has high social and financial status. Consequently, this group includes also lawyers, doctors and selfemployed professionals. In the second half of the 1990s private banking has became an attractive business area also for Polish subsidiaries of foreign banks. In 1996 Citibank opened its private banking department (now operating under the name of Citigold, following the merger of Citibank Poland with Bank Handlowy w Warszawie). Other foreign banks, like Raiffeisen, Fortis Bank, ING and Deutsche Bank PBC also developed a special private banking offer for affluent customers in Poland. Since more and more banks have begun to target the same segment of affluent Poles, private banking has lost its rigorously restrictive character. The recommendations are no longer necessary when applying for a private client status and the precaution measures are directed solely at preventing the possibility of money laundering. Customers who want to be admitted to the private banking clientele must simply dispose of the sufficient amount of legally acquired financial assets. The question is: how much is enough to become a private banking client in Poland? Most bankers in Poland say that the most appropriate entry barrier for private banking would be PLN 1 million (EUR 250.000). No bank, however, has decided to set the minimum level as high as that. The requirements vary from PLN 100,000 to 500,000 (EUR 25,000 – 120,000). The minimum investment levels required by private banking departments in Poland are shown in Table 4.


Bank Pekao SA Fortis Bank PKO BP Deutsche Bank PBC ING Bank Bank BPH Kredyt Bank Citibank Handlowy BRE Bank Raiffeisen Bank Bank Millennium

419

Minimum investment (thousand EUR) 120 120 120 120 100 75 65 50 50 50 25

Table 4: Financial requirements of private banking departments of selected banks in Poland Source: Forbes nr 9/2006. Special Supplement on Private Banking In Poland.

One of big problems facing anybody who wants to estimate market potential of private banking in Poland is the lack of standards defining private banking clients as well as services provided to them. The concept „private banking” is often mistakenly used to apply to various types of accounts, including VIP accounts in many cases. Banks quote various values of assets under management and various numbers of clients but the data often defy comparison4. Another thing to be remembered is the fact that private banking service is not the only option for affluent customers. There are many different money management providers to be considered, namely: • Asset management companies • Investment funds companies, • Life insurance companies, • Brokerage companies, • Independent financial advisors • Financial intermediaries. Therefore banks must actively search for new clients and use all possible means of acquisition like recommendation, word of mouth, seminars, sports events, exclusive clubs, private promotions and the like.

5 The future of private banking in Poland Private banking market in Poland will develop along with the affluent customer base. Although the service is offered by nearly all top 15 banks in Poland, most of them are perceived as retail banks and not private banking specialists. There are only a few examples of brand positioning aiming at creating the image of professional service 4

See: Jeziorski, M., It`s your Money; The Warsaw Voice, 28. September, 2005.

420

Joanna Pietrzak

provider for wealthy individuals. Citigold Wealth Management and Millennium Prestige are among the most priseworthy exceptions. The need to establish strong local private banking brands will become all the more urgent given the fact that Poland has already attracted the interest of some private banking giants, like UBS, Credit Suisse, Dresdner Bank Luxemburg - acting through their local representatives. Having in mind the wealth strucutre in Poland, we may presume that future development of private banking in our country will proceed in two directions: 1) high standard private banking for the most wealthy and demanding clients looking for service meeting the Western standards. An arena of strong competition between European private banking leaders and local specialists with established brands. 2) simple standard private banking for the very numerous mass affluent segment. The service offered by specialistic departments of local banks, with products tailored to basic expectations and „growing with the customers”.

HIGH – STANDARD PRIVATE BANKING for Premium Affluent and HNWI

SIMPLE STANDARD PRIVATE BANKING For Core Affluent and Mass Affluent Segment

Figure 1: Future development of private banking in Poland

In either of the cases there is a need of a great deal of education to persuade clients of the benefits of private banking and other services by professional money managers. The greatest barrier to further development of private banking in Poland may not be the lack of financial assets but the lack of trust in banks and low inclination to use financial specialists.


421

References: CapGemini Merrill Lynch, World Wealth Report 2006. Forbes nr 9/2006. Special Supplement on Private Banking In Poland. Jeziorski M., It’s your money, The Warsaw Voice, 28 September, 2005. Meos K., Profit Investment Conference, Tallin 2004. Wealth bandwagon starts to roll in Russia and Eastern Europe, Private Banker International, September 20, 2005. Qualifact, Affluent Segment 2006.

The development of non – cash turnover in Poland – selected conditioning Grzegorz Kotlinski 1 Introduction Non – cash turnover in Poland, like in other European countries, has a long tradition. Unfortunately, both its present scope as well as the size does not meet the needs of the dynamically developing economy or the aspirations of the managing staff of the finance brokerage institutions. This inadequacy, of both tradition and reality, results form phenomena which in turn are based on the practices being a simple outcome of economy so characteristic in a socialist system. Sine qua non condition of efficient non – cash turnover is mutual trust of all the participants. Inflation, the level of which exceeded all the acceptable norms as well as constant changes in the economic rules, strained those conditions dramatically. Most probably, non – cash turnover in Poland would not have retrieved its popularity if the computer technology innovations had not been used. Their use in the process of creating new principles of the non – cash turnover allowed to determine new possibilities of its development. Thanks to technology the basis for the existence of non – cash turnover, namely trust in a counter partner, was based on a possibility to fast check the actual state of the declared funds. The seller of a good or service who accepts non – cash payment is automatically given a guaranty by all the finance brokerage institutions participating in this payment. In „e-economy” this attribute of the settlement instruments became the fundamental feature of the non – Cash turnover. Non – cash turnover, as it has never been before, is now inseparably linked with payment system. They are related to each other. The use of computer technology in financial brokerage services gives huge possibilities to develop the scope of non – cash turnover. The ongoing integration with European Union countries creates new challenges. This document lists and describes some selected ones. Due to editorial limits, the findings below are not of thorough nature. Focus was made on the selected, perceived subjectively as the most important, conditions of non – cash turnover in Poland.

2 The scope of non – cash turnover in Poland Non – cash and cash turnover are the two complementary elements of cash circulation important, especially for their technological side. Non – cash turnover is created (…) by payment sphere where non – cash settlements are wildly applied and they are

The development of non – cash turnover in Poland – selected Conditioning

423

basically about giving the customer access to non – cash money of certain volume.1 The scope of non – cash turnover is determined by the scope of non – cash money use. 250 200 150 100 50

25

Fi nl an H d ol lan U d ni ted Fra n c K in e gd om A us D tri a en m G ark er m a Be ny lg iu Sw m ed Sl en Lu o ve xe ni m a bo u Po rg rtu ga l Sp a Cz E in ec sto h R nia ep ub li Ire c la n Cy d pr us Ita ly M al t La a tv H ia un ga Sl ry ov L i a k ia th ua ni a Po la nd G re ec e

0

Diagram 1: The number of transactions made by non – cash payment instruments per 1 person in 2004 Source: own analysis based on data included in the presentation: The strategy of development of payment system and non – Cash turnover in Poland, by A. Tochmański, the Manager of the Payment System Department in NBP; presented at the conference: „Forum of non – cash turnover” in Warsaw, May 18, 2006 r.,source: www.nbp.pl, photo 48.

The socialist economy, despite widely declared favor for non – cash turnover, especially found in the literature of that period2, seriously strained its foundations – mutual trust of contracting parties as regards the selection of payment methods. Among the most important reasons are: high inflation present in the countries of Middle Europe in the 80s and in the first decade of the 90s of XX century as well as organizational paralysis of the banking systems. The two reasons were finally overcame in great effort and in the post - socialist countries were market economy development was parallel to slow and difficult reestablishing of the mechanisms and principles of the non – cash turnover. In practice, it leaves much to be desired in each new member country of the European Union (diagram 1). Experience of Polish bank employees as regards non – cash turnover is, therefore, especially precious.

1

2

„Cash turnover is a payment sphere in which cash is used for settlements and it is about giving money to the contracting party or check that authorizes the person to collect cash from the banking account or sending cash by money order.”, Financial – banking lexicon, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne (name of the Publishing House), Warsaw 1991, p. 266. In the previous economic system non – cash turnover benefits were related to the security of social interest by the organizations that were related to those settlements - namely banks; see.: E. Drabowski, Wł. Jaworski, Z. Krzyżkiewicz, Banking in the socialist economy, PWE, Warsaw 1980, p. 85.

424

Grzegorz Kotlinski

The dominant position of cash turnover in money circulation in the countries that underwent changes of the economic system resulted also from other reasons as well. Among them are: • lack of relevant institutional infrastructure, manifesting itself in a need to establish such institutions as e.g. National Clearing House S.A. or the center dealing with card transactions settlement. • lack of proper legal regulations on the development and use of non – cash turnover instruments that would take into considerations new economic situation, • insufficient knowledge of the principles and instruments of non – cash turnover among the transforming societies, • low level of the so called banking culture in the post – socialist countries and the most spectacular proof of that is small number of banking accounts run by the individual customers. (Diagram 2). 136

140 120 100 80 60 40

37

48

45

58

65

29

20 0 1999

2000

2001

Years

2002

2003

2004 The average f in EU countries in 2004 UE countries in

Diagram 2: The average number of a’vista accounts per 100 citizens In Poland as compared to the relevant number In EU countries Source: own analysis based on data included in the presentation: The strategy of development of payment system and non – Cash turnover in Poland, by A. Tochmański, the Manager of the Payment System Department in NBP; presented at the conference: „Forum of non – cash turnover” in Warsaw, May 18, 2006 r.,source: www.nbp.pl, photo 39.

The disproportion on diagram 2 in a number of a’vista accounts determines the scope of non – cash turnover. Those who do not have banking accounts (this group in Poland has constituted nearly half of the society so far ) are excluded from non – cash turnover automatically. Due to the fact that number of banking accounts gradually increases one might conclude that the scope of non – cash turnover will soon be broadened. His assumption finds its justification in the content of diagram 3.

425

190 000,0

74,0

170 000,0

72,0

Non - cash money value in circilation as supplement to M1 ratio ( in million PLN)

76,0

150 000,0

70,0

130 000,0

68,0

110 000,0

66,0

90 000,0

64,0

70 000,0

62,0

Jun 06

Dez 05

Jun 05

Dez 04

Jun 04

Dez 03

Jun 03

Dez 02

Jun 02

Dez 01

Jun 01

Dez 00

Jun 00

Dez 99

Jun 99

Dez 98

30 000,0 Jun 98

58,0 Dez 97

50 000,0

Jun 97

60,0 Dez 96

Non - cash money value in circulation to value M1


Non – cash money value in circulation to M1 ratio Non – cash money value in circulation as supplement to M1 ratio ( in million PLN )

Diagram 3: Comparison between the non – cash money value in circulation and Money equivalent M1 in Poland In the period between December 1996 and August 2006. Source: own analysis based on statistical data published by NBP, source: Money supply M3 and its creation factors ( monthly data ); www.nbp.pl, supply_balance.xls.

Within the past 10 years the value of non – cash money increased from 40 billion to 170 billion PLN that is over four times. This increase indicated the success of the employees of the Polish financial institutions and the effort they made to establish the finance brokerage institutions for non – cash transactions and popularizing the modern non – cash turnover instruments. Such fast increase in non – cash means also results from fast development of economy which fully revealed its potential after it adopted market mechanisms.

3 Modifications in the structure of non – cash turnover in Poland Non – cash turnover in the contemporary economies is based on popularity of simple non – cash settlements and it results from electronic development present in economy today. In these conditions such features as certainty and easy mass transfer and processing as well as fast realization become of crucial importance. Fast and efficient, due to modern IT systems, information circulation allowed to resign from more legally complicated settlement instruments where a guaranty of payment was based on restrictive laws regulations. Present simplicity in funds transfer, easy transaction realization procedures, a requirement of authorization of amounts declared by the debtors to be paid replace legal guaranties very well, however, such are also applied. The decade of the 1990s of XX c. was, in the majority of post – socialist countries, the end of such instruments as non – cash turnover, namely a bill of exchange or checks. Despite the fact that both instruments followed the law regulations estab-

426

Grzegorz Kotlinski

lished before World War II they were not popular among the debtors, creditors and the banks. The ever present fear of frauds and debtors’ insolvency turned out to be stronger than even the most restrictive regulations of bill of exchange strictness or clear principles of check turnover. Payment order and card transactions, in turn, became widely accepted. The modifications in the non – cash turnover structure in Poland in the years 1999 – 2004 are presented in the table 1. Details Number of check transactions Payment order Payment order Number of non – Cash transactions with payment cards Total of non – Cash transactions

1999

2000

2001

2002

2003

2004

7,0

8,1

4,8

2,3

1,7

1,0

327,6 0,0 14,2

427,6 0,3 50,5

511,6 1,0 82,0

507,1 2,3 113,1

619,8 4,4 146,4

726,0 7,5 201,0

348,8

486,5

599,4

624,7

772,2

935,5

Table 1: Comparison between the non – cash transaction volume In Poland In the years 1999 – 2004 Source: based on data presented in the presentation: Non – cash turnover in Poland in the years 1999-2004, by Mr. Jerzy Pruski, I Vice – President of NBP, presented at the conference: „Electronic economy in Poland” in Warsaw, 6 the of April 2005r., source: www.ftbforum.pl/doc/prez/konf_6.04.2005/NBP.ppt.

In the years 1999 - 2004 the number of non – cash transactions increased almost three times - by 268%. The scope of check turnover no longer had its economic significance. The bill of Exchange was not presented in the table below. Mass payment sector was dominated by payment order and card payments. As far as the legal side is concerned these instruments are simpler, however, they require serious infrastructure investments. Many readers of the table 1 will find the data presented there as a proof of exceptional activity of the Polish banks as regards non – cash turnover development. It is not the case, however, especially if one will take into consideration economic development of Poland within the last few years – its economic boom in Poland (related with the access to EU) and IT revolution. The mobile telephone operators’ services developed quickly, social insurance systems just solidified3, electronic banking becomes more and more popular.4 The development of non – cash process is not a proc3

4

Social insurance system in Poland requires a monthly money transfer in the amount of about 250 mln (taking into consideration the fact that each person generates one transfer per month, though in practice there are more transfers). Such data allow careful approach in announcing the success of the Polish banking system in the area of non – cash turnover because it is, to a large extent, based on e.g. non – cash transactions for the Social Insurance House. Here, it is another example of required withdrawal in talking about the success; 200 mln payment card transactions equals only 11 operations per card (less than one per month), it is difficult to call it an intensive card use, especially if it is compared with card costs (20 - 50 PLN = 5 – 15 EURO).


427

ess alienated from the economic reality, on the contrary, it seems to be strongly related to the seemingly neutral processes. Similar changes take place in other post – socialist countries and what seems to be very characteristic is that the societies of the existing “member countries” have greater trust in check as the payment instrument. For details, see data in the table 2. UE countries

transfer order

payment order

Checks

Payment cards

other

Total

Czech Republic

50,03

32,91

0,10

15,68

1,28

100

France

18,47

18,07

29,38

33,05

1,03

100

Germany

42,21

41,64

0,76

15,13

0,26

100

Hungary

61,44

16,92

0

21,37

0,27

100

Latvia

71,74

0,76

0,05

27,45

0

100

Lithuania

53,35

3,29

0,01

42,06

1,29

100

Poland

77,63

0,81

0,04

21,52

0

100

Spain

16,38

47,42

4,80

28,46

2,94

100

Table 2: The share of payment instruments in total non – cash transactions in selected EU countries (as at the end of 2004) Source: own analysis based on data included in the presentation: The strategy of development of payment system and non – Cash turnover in Poland, by Mr. A. Tochmański, the Manager of the Payment System Department in NBP; presented at the conference: „Forum of non – cash turnover” in Warsaw, May 18, 2006 r., source: www.nbp.pl, photo 49

As the table 2 shows, in all the selected post – communist countries money order is a dominant form of non – cash settlements. Therefore, it is not coincident and results form its bad features for the debtor and simplicity in creating efficient institutional infrastructure. The development of the infrastructure necessary to provide a reliable card turnover is much more difficult. Card turnover in Poland, which develops dynamically due to large investments has one extraordinary attribute. Payment cards are used by the Polish people, contrary to its name, mainly to withdraw cash from ATMs. Data in the table 3. Years

Non – cash card transactions

Cash card transactions

Total

Value

Number

Value

Number

Value

Number

(in mld PLN)

(in mln.items)

(in mld PLN)

(in mln.items)

(in mld PLN)

(in mln.items)

2003

19 749,3

150,1

103 001,8

384,7

122 751,1

534,8

2004

25 215,8

197,9

127 954,8

441,6

153 170,6

639,5

2005

32 573,6

264,5

150 632,8

502,5

183 206,4

767,0

Table 3: Comparison between values and number of card transactions divided into cash and non – cash in the years 2003-2005 Source: own comparison based on statistical data printed In NBP reports: Information on money settlements and inter-banking clearings In the II quarter of 2005, NBP, Payment System Department, Warsaw October 2005, Information on payment systems in the IV quarter of 2005., Payment system Department in NBP; Warsaw April 2006. ; source: www.nbp.pl.

428

Grzegorz Kotlinski

Banking card volume in Poland increases rapidly. At the end of 2005 their number exceeded total of 20 mln items. Also the number of ATMs increases, though not so rapidly, (over 8 000 items in the whole country, which gives approximately about 4800 people per one ATM). Both these events means systematic growth of value of cash card transactions. In the years 2003 – 2005 their value increased by 46,2%. Paradoxically, non – cash tool in Poland is used mainly to generate cash flow. However, a positive fact is that cash card transactions his rate equals 64,9%. Thus, in Poland there exists higher rate of growth of non – cash transactions which should be treated as a good prospect for the future of non – cash card turnover

4 Strengths of non – cash turnover in Poland A result of complicated processes that took place after the collapse of the socialism in Poland was takeover of a dominant position by banking system in the history of the Polish financial system transformations (too dominant as some experts claim). This, in other circumstances very alarming situation, brought many benefits which, at present, are used by quickly developing Polish economy. Among the most important is the establishment of the institutions of non – cash turnover infrastructure in Poland. It is created by two payment systems, the first run by NBP – the system called SORBNET and the second one run by the National Clearing House – called ELIXIR. The first system allows the settlement of Gross transactions and is mainly used for high volume payments. Since the module called SORBNET EURO was launched, it is an integral part of TARGET system as well. The second systems allow realization of low volume payments through settlement of payment orders within multilateral compensation (net system). How important those systems are for the non – cash turnover functioning in Poland was presented in table 4. Quarters 2004, 2005

Order value System SORBNET

System ELIXIR

(in billion PLN)

Order volume System SORBNET

System ELIXIR

(number)

Order value System SORBNET EURO

Order volume

System EURO ELIXIR

(in mln EURO)

System System SORBNET EURO EURO ELIXIR (in numbers)

Q1 2005

6 733,1

478,6

256 745 192 800 000

12 103,5

15,1

4 650

2 407

Q2 2005

7 538,4

507,5

269 081 202 300 000

2 200,0

323,4

15 803

82 284

Q3 2005

8 010,2

528,0

277 573 202 500 000

2 515,7

774,8

14 972

198 494

Q4 2005

7 863,1

575,3

289 235 218 100 000

6 231,0

989,7

19 376

261 032

total

30 144,8

2 089,4

1 092 634 815 700 000

23 050,2

2 103,0

54 801

544 217

Table 4: Comparison between values and number of non – cash transactions processed by two mass payment systems in Poland in quarters of the year 2005 Source: own, based on statistical data printed in NBP reports : Information on monetary settlements and inter-banking clearings in the I quarter of 2005, NBP, Payment System Department, Warsaw 2005, Information on monetary settlement and inter-banking clearings in the II quarter of 2005, NBP, Payment System Department, Warsaw October 2005, Information on monetary settlements and inter-banking in IV quarter of 2005, NBP, Payment System Department, Warsaw February 2006;source: www.nbp.pl.


429

Data included in table 4, though refer to the year 2005, allow seeing the disproportion that both payment systems are characterized by and determined as regards their economic purpose and. Relation between the compared systems in the previous years are of historic meaning only. The future of non – cash turnover in Poland is use of strong and efficient basis. Undoubtedly, both systems do create it. Large organizational effort was put to create them. Due to focus on tasks and limited finances the central payment system was established. Following the objective rules (and the basic knowledge on the market mechanism functioning ) one might question the correctness of such a solution. However, in the Polish circumstances such a situation of monopoly through exclusiveness is not a threat. SORBNET system is administered by the central bank which runs such activity not following commercial premises and KIR SA ( National Clearing House )is a joint stock company which shareholders are the banks using the services. Both systems with their level of efficiency guarantees support for non – cash turnover. This situation will not most probably be changed until more firm steps are taken to push Poland toward euro area.

5 Selected threats for the non – cash turnover in Poland A need is a driving force for Poland to keep up with most of European Union countries as regards the development of non- cash turnover and it requires preparation of the detailed form of cooperation by Polish financial institutions. Unfortunately, there are not actions undertaken and no proofs to confirm them. Pre access period has not been properly used. See table 4.

430

Grzegorz Kotlinski

160,0 140,0 120,0 100,0

(%)

80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 2000

2001

2002

2003

2004

-20,0 Payment transfer number (in %) – rate of growth T ransactions of cash withdrawal from AT Ms ( in % ) – rate of growth Non – cash transactions made with payment cards (in %) – rate of growth A’vista accounts number (in %) - rate of growth

Drawing 4: Comparison between the selected factors characterizing non – cash turnover in Poland in the years 2000 - 2004 Source: prepared based on data included in the presentation: Non- cash turnover in Poland in the years 1999 – 2004, by Jerzy Pruski, I Vice – President of NBP, presented at the conference:”Electronic economy in Poland ” in Warsaw, April 6th, 2005, source: www.ftbforum.pl/doc/prez/konf_6.04.2005/NBP.ppt.

Lines showing the growth speed (the growth itself is called a success by some experts without any justified reason) of selected factors characterizing non – cash and cash turnover, are visibly falling down, „leaning on” the growth line showing the speed of growth of a’vista account numbers. It means that in the whole country financial institutions cannot force intensification of banking services accounts. The growth is of extensive nature. A crucial threat is related to the lack of possibilities to implement the strategies of non – cash turnover development prepared by Department for NBP Payment System. It includes such elements as creating different payment instruments, insuring the turnover guaranty and popularity of the banking accounts or development of cross border payment system development. As regards card turnover a chance exists if one introduced standard EMV. It can, however, be the only undertaking. It is necessary to provide insurance on card holder rights. Similar insurance could also cover other non – cash transactions. It is important to incur not only the users but also the financial institutions with the costs of this undertaking.


431

Contrary to the common opinions, a threat to the development of such instruments is not, often quoted, the conservatism of the Polish people in the selection of the payment instruments. Data in the table 1 show that Poles are flexible and can easily adapt to new requirements. If we accept an assumption that the card number growing tendency will remain unchanged (for 1999-2005 it was on the average 20,45%), than at the end of 2001 we should make almost 2,8 billion transactions till the end of 2010 (with the same dynamic rate). Each number higher than he one presented will be a success. It also tells us about the challenge that faces the Polish financial system.

6 Conclusion The development of non – cash turnover in Poland is forced by more and more developing and integrating economy with EU and more mobile and open society. National financial institutions are very much interested in the broadening of the non – cash turnover, therefore they should take an effort to start cooperation in order to keep up with the European standards so far away from the national ones. Non – cash payment systems failed to be created in Poland when trust in partners was a key to make them popular. Therefore, nowadays when the trust was replaced with taking advantage from achievements, Poland must take the chances that appeared after it joined the European Union. Otherwise, non – cash turnover will develop extensively. It is necessary to speed the process. In order to implement these ambitious plans it is required to cooperate in the process of creation and implementation of pan-european standards. Unfortunately, a crucial obstacle here might be delay in introducing Euro. Polish uncertainty in his area poses a large threat not only on the development of the non – cash turnover.

432

Grzegorz Kotlinski

Literature: Drabowski E., Jaworski Wł., Krzyżkiewicz Z. (1980), Banking in the socialist economy, PWE, Warsaw. Financial – banking lexicon (1991), Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne (name of the Publishing House), Warsaw. Information on monetary settlements and inter-banking clearings in the I quarter of 2005, NBP, Payment System Department, Warsaw 2005, source: www.nbp.pl. Information on monetary settlement and inter-banking clearings in the II quarter of 2005, NBP, Payment System Department, Warsaw October 2005, source: www.nbp.pl. Information on monetary settlements and inter-banking in IV quarter of 2005, NBP, Payment System Department, Warsaw February 2006; source: www.nbp.pl Kaszubski R., Widawski P.(2005): Possibilities to establish electronic money central institution in Poland (Możliwości stworzenia w Polsce centralnej instytucji pieniądza elektronicznego). In: Biuletyn bankowy, 2005, no 4., p. 27 – 46. Money supply M3 and its creation factors (monthly data); www.nbp.pl, supply_balance.xls. (podaż_bilansowa.xls) Pruski J. (2005), Non – cash turnover in Poland in 1999-2004, prepared by Mr. J. Pruski, I Vice – President of NBP, introduced at non – cash turnover in Poland presented at the conference, “Electronic economy in Poland” in Warsaw, April 6th, 2005., source: www.ftbforum.pl/doc/prez/konf_6.04.2005/NBP.ppt. Report on the operations of the Council for the Payment Systems in 2004 /Sprawozdanie z działalności Rady ds. Systemu Płatniczego w 2004/ (2005), Council for the Payment Systems /Rada ds. Systemu Płatniczego/, Warsaw 23 rd March 2005, p. 14, source: www.nbp.pl. Tochmański A. (2006): The strategy of development of payment system and non – cash turnover in Poland, by Mr. A. Tochmański, the Manager of the Payment System Department in NBP; presented at the conference: „Forum of non – cash turnover” in Warsaw, May 18, 2006 r., source: www.nbp.pl.

Die Verlagerung von Dienstleistungen nach Mittel- und Osteuropa: Perspektiven für die Finanzdienstleistungsindustrie Thomas Meyer 1 Einleitung Die meisten mittelund osteuropäischen Länder haben sich seit der Wende beeindruckend entwickelt. Makroökonomische Stabilisierung, robustes Wachstum und steigender Lebensstandard sind das Ergebnis eines weitgehend erfolgreichen Transformationsprozesses (siehe Grafik 1). Dynamik im Osten

BIP in Preisen von 1995, Index 1998=100 150 140

Neue EU-Mitglieder

130 EU-15 120 DE

110 100

1998

2000

2002

2004 2006*

*Prognose. Quelle: Eurostat, 2006

Graph 1

Indien hat es vorgemacht. Andere wollen folgen. Viele aufstrebende Länder und Regionen wollen nicht nur die verlängerte Werkbank, sondern auch das Back-Office für Unternehmen in Hochlohnländern werden. Offshoring ist eine besondere Form des Handels, bei der bestimmte Geschäftsprozesse aus Unternehmen ausgegliedert und ins Ausland verlagert werden. Davon sind besonders IT-Dienstleistungen und allgemeine Back-Office-Prozesse betroffen. Diese Verlagerungen werden als Offshore-Outsourcing oder kurz Offshoring bezeichnet. Für Verlagerungen ins nahe gelegene Ausland, z.B. von Westeuropa nach MOE, ist der Begriff Nearshoring üblich.

Mittel- und Osteuropa (MOE)1 hat sich als attraktiver Marktplatz für internationale – vor allem westeuropäische – Banken etabliert. Neben der wachsenden Bedeutung von MOE als Absatzmarkt von Bankprodukten, spielt aber auch die Produktion von unterstützenden Dienstleistungen im Finanzsektor in MOE eine noch kleine aber wachsende Rolle. Kosteneinsparungen stehen bei vielen Banken ganz oben auf der Tagesordnung. Standardisierung und Auslagerungen von Prozessen, gerade im IT- und Back-OfficeBereich, können dazu beitragen. Dieser Beitrag untersucht daher die Standortfaktoren in MOE als Nearshore-Standort – nicht nur zur Produktion von Bankdienstleistungen. Dabei zeigt sich, dass im Vergleich zu klassischen Offshore-Standorten wie Indien, MOE seine Stärken vor allem aus seiner kulturellen, geografischen und z.T. sprachlichen Nähe zu den wichtigen Märkten in Westeuropa sowie aus seinem stabilen mak1

Mittel- und Osteuropa umfasst die neuen EU-Mitglieder (außer Malta und Zypern) sowie Albanien, Bosnien und Herzegowina, Bulgarien, Kroatien, Moldawien, Mazedonien, Rumänien, Russland, Weißrussland, Serbien und Montenegro sowie die Ukraine.

434

Thomas Meyer

roökonomischem und institutionellem Umfeld ziehen kann. Dagegen ist die Spezialisierung auf IT-Dienstleistungen weniger ausgeprägt. Die komparative Stärke von MOE liegt daher eher bei komplexeren Back-Office-Prozessen. Der gemeinsame kulturelle Hintergrund der Anbieter in MOE mit ihren Kunden erleichtert die Kommunikation und reduziert somit die Transaktionskosten bei komplexeren Geschäftsprozessen. Dagegen fällt die fehlende IT-Spezialisierung in MOE bei typischen BackOffice-Prozessen – z.B. in der Buchhaltung – weniger ins Gewicht. Für Banken ist MOE daher aus zweierlei Gründen als Nearshore-Standort interessant. Erstens, sind die spezifischen Standortvorteile für viele Bankprozesse im Back-Office relevant. Die Commerzbank zum Beispiel lässt in Prag seit 2004 Belege aus dem Zahlungsverkehr Korrektur lesen. Dabei ist die relativ hohe Anzahl Deutsch sprechender Mitarbeiter in der Tschechischen Republik sicherlich kein Nachteil. Zweitens, haben zahlreiche westeuropäische Banken bereits eine Marktpräsenz in MOE, was ihnen Zugang, Kommunikation und Steuerung bei Offshore- bzw. NearshoreOperationen erleichtert. Beispiele für Nearshoring

Das Logistikunternehmen DHL betreibt seit Ende 2004 ein Rechenzentrum in Prag mit 800 Mitarbeitern. Neben weiteren Zentren in den USA und Malaysia dient es als Operationszentrum für den globalen Datenverkehr. Die Commerzbank lässt ebenfalls in Prag seit Anfang 2004 Belege aus dem Zahlungsverkehr Korrektur lesen. Skype, ein Anbieter für Internet-Telefonie, betreibt ein Entwicklungszentrum in der estnischen Hauptstadt Tallinn mit rund 130 Beschäftigten. Selbst indische Unternehmen kommen nach MOE. Progeon, ein Tochterunternehmen des indischen IT-Dienstleisters Infosys Technologies, bietet vom tschechischen Brno aus BPO-Dienste für westeuropäische Kunden an. Quellen: Presse und Unternehmensberichte

Der Beitrag ist wie folgt gegliedert: Zunächst wird die Typologie, volkswirtschaftliche Logik und Marktentwicklung von Offshoring bzw. seiner Spezialform Nearshoring dargestellt. Wie sich zeigt, ist Offshoring ein Markt, der an Breite und Tiefe gewinnt. Danach werden die spezifischen Standortmerkmale in MOE im Vergleich zu anderen Offshore-Standorten, vor allem Indien, und deren Bedeutung für die Finanzdienstleistungsindustrie diskutiert.

2 Offshoring: Ein Wachstumsmarkt gewinnt an Tiefe und Breite Die Auslagerung von Geschäftsprozessen an inländische Anbieter wird gemeinhin als Outsourcing bezeichnet. Bei IT-basierten Dienstleistungen wird in der Literatur zwischen IT Outsourcing (ITO) und Business Process Outsourcing (BPO) unterschieden. Beim klassischen ITO wird Informationstechnologie quer für mehrere Unternehmensfunktionen ausgelagert – zum Beispiel in Form eines externen Rechenzentrums – während BPO die Auslagerung einzelner Prozesse mit oder ohne zugehörige IT bezeichnet.2 Back-Office-Prozesse in Buchhaltung, Personalwesen oder Forschung und

2

Vgl. Wüllenweber, Kim et al. (2005). Auslagerung von Geschäftsprozessen. E-Financelab. Frankfurt am Main. S. 15.

Die Verlagerung von Dienstleistungen nach Mittel- und Osteuropa

435

Entwicklung gehören dazu. Die Verlagerung ins Ausland wird als OffshoreOutsourcing oder kurz Offshoring bezeichnet. Nearshoring ist eine Spielart von Offshoring und bezeichnet die Auslagerung von Geschäftsprozessen ins nahe gelegene Ausland. Inzwischen verlagern zahlreiche Unternehmen IT-Dienstleistungen und Back-Office-Prozesse nach MOE – einige Beispiele sind in der Box aufgeführt.

3 Robustes Wachstum von niedrigem Niveau Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Offshoring wird kontrovers diskutiert. Eine Medienresonanz Nennungen in engl. und dt. Zeitungen besonders hitzige Diskussion hatte sich wäh250 1400 rend des letzten Wahlkampfs um die USUS Wahlen 3 1200 Präsidentschaft entzündet (siehe Grafik 2). 200 1000 Allerdings sind internationale Arbeitsteilung "Outsourcing" (links) 150 800 und Spezialisierung ein wichtiger Motor für den Welthandel und den Wohlstand der Na600 100 tionen. Die weltweite Verbreitung des Inter400 50 net sowie leistungsfähiger Computer und 200 "Offshoring" (rechts) Software haben die Handelbarkeit von 0 0 Dienstleistungen verbessert. Dadurch ist es Jan 04 Nov 04 Sep 05 Jul 06 möglich, eine Vielzahl von Dienstleistungen Quelle: Factiva, 2006 räumlich und zeitlich getrennt vom Konsum zu produzieren. Zahlreiche Güter lassen sich Graph 2 digitalisieren und über globale Datennetze vertreiben. Viele Dienstleistungen können so in einem arbeitsteiligen Prozess hergestellt werden. Durch Spezialisierung steigt die Produktivität, und durch Offshoring können internationale Kostenvorteile genutzt werden. Offshoring wird nicht direkt in offiziellen Statistiken ausgewiesen, daher ist die quantitative Schätzung mit einigen Unsicherheiten behaftet. Zwei Methoden werden häufig zur Messung verwendet. Erstens können Unternehmen direkt nach ihren Ausgaben für Off-shoring befragt werden. Diese Angaben bilden häufig die Grundlage für Schätzungen des Gesamtmarkts. Beratungsfirmen und kommerzielle Datenanbieter sind typische Nutzer dieses Instruments.4 Eine zweite Methode besteht darin, Han-

3

4

Vgl. Mankiw, N. Gregory und Phillip Swagel (2005). The Politics and Economics of Offshore Outsourcing. AEI Working Paper, Nr. 122. S. 3-6. Vgl. Parker, Andrew et al. (2004). Mapping Europe’s Offshore Spending Impact. Forrester Trends.

436

Thomas Meyer

delsströme zu beobachten, die in offiziellen Zahlungsbilanzstatistiken ausgewiesen werden. Autoren der OECD oder des IWF nutzen besonders diese Informationen.5 Wer nutzt IT-Offshoring? Ausgaben für Offshoring, Mrd. USD Vereinigte Staaten

11,0 2,5

Westeuropa Asien/Pazifik

0,4

Kanada

0,1

Naher Osten und Afrika

0,1

MOE

0,1

Gesamt

14,4

Schätzung für 2006. Quelle: IDC, 2005

Graph 3

Die Technologieberatung IDC schätzt die globalen Ausgaben für Offshoring im IT-Bereich im Jahr 2006 auf gut USD 14 Mrd. Davon entfallen USD 11 Mrd. auf die USA und USD 2,5 Mrd. auf Westeuropa. Andere Regionen spielen nur eine untergeordnete Rolle (siehe Grafik 3).6 Wichtig ist, dass hier nur klassische IT-Dienstleistungen berücksichtigt werden, aber kein Offshore-BPO. Außerdem werden keine Dienstleistungen betrachtet, die im Rahmen von Captive Offshoring erbracht werden. Bei Captive Offshoring befindet sich der Anbieter der Dienstleistung zumindest im Teileigentum des auslagernden Unternehmens. Berücksichtigt man zusätzlich sowohl BPO als auch Captive Offshoring, so erscheint ein Volumen für den Gesamtmarkt zwischen USD 46 und 53 Mrd. USD für 2006 als realistisch (siehe Box).

Unternehmen aus den USA sind die bedeutendsten Nachfrager von IT-Offshoring. Indien ist der wichtigste Standort für die Produktion. IDC schätzt, dass im Jahr 2004 Leistungen im Wert von USD 5,5 Mrd. in Indien für die USA erbracht wurden. In Mittel- und Osteuropa wurden knapp USD 0,5 Mrd. und auf den Philippinen USD 0,4 Mrd. für die USA produziert. Offshoring führt zu Im- und Exporten von Dienstleistungen, die in internationalen Zahlungsbilanzstatistiken ausgewiesen werden. Daher versuchen einige Autoren, die Volumina von Offshoring anhand der Handelsströme zu beobachten. Zwei Positionen werden in der Literatur häufig verwendet: Informationsdienstleistungen (EDV) und sonstige unternehmensbezogene Dienstleistungen (SUD).

5

6

Vgl. Amiti, Mary und Shang-Jin Wei (2004). Fear of Service Outsourcing: Is it Justified? IMF Working Paper 04/186. S. 11f; und OECD (2005). Information Technology Outlook 2004. Paris. Siehe IDC (2005). Worldwide Offshore IT Services 2005-2009 Forecast. Nr. 33529. S. 18 und S. 30.


437

Statistische Unsicherheiten Die verschiedenen Schätzungen des Marktvolumens von Offshore-ITO und -BPO unterscheiden sich zum Teil erheblich. Ursache dafür sind Abgrenzungsprobleme und das Fehlen einer einheitlichen Datengrundlage. Die Schätzung des Gesamtvolumens in Höhe von USD 14,4 Mrd betrachtet nur IT-Offshoring ohne Captive Offshoring. Unterstellt man ein Volumen für den Offshore-BPO-Markt in Höhe von USD 4 Mrd. für 2006 und nimmt man den Anteil der US-Importe aus verbundenen Unternehmen (affiliated companies) im Bereich der EDV- und Informationsdienstleistungen als Richtwert für den Anteil von Captive Offshoring (zwischen 60 und 65%), so erscheint ein Volumen für den Gesamtmarkt zwischen USD 46 und 53 Mrd als realistisch. Vgl. WTO (2005). World Trade Report. S. 280

In beiden Positionen werden wichtige Transaktionen aus den Bereichen ITO und BPO erfasst. Allerdings sind nicht alle dort erfassten Handelsströme auch OffshoringAusgaben. Auch der einmalige Bezug einer Dienstleistung, zum Beispiel das Erstellen einer Webseite, würde hier erfasst, ohne dass notwendigerweise ein Geschäftsprozess dauerhaft verlagert worden wäre. Manche Autoren verwenden Handelsströme daher als Obergrenze für das tatsächliche Volumen.7 Sowohl die USA als auch Westeuropa sind bedeutende Importeure und Exporteure von Dienstleistungen. In den Positionen EDV und SUD erzielten die USA in 2004 einen Exportüberschuss von über USD 25 Mrd., obwohl die Leistungsbilanz insgesamt ein Rekorddefizit aufwies. Die EU-15 erzielte 2004 einen Exportüberschuss vis-à-vis MOE und einen Importüberschuss gegenüber Indien (siehe Grafiken 4 und 5). Das Volumen der Importe aus MOE von knapp EUR 4,5 Mrd. und aus Indien von knapp EUR 1 Mrd. ist aber bescheiden.8 Weltweit hat die EU-15 Dienstleistungen in den Bereichen EDV und SUD im Wert von knapp EUR 220 Mrd. importiert – vor allem aus anderen Industriestaaten. Die Handelsströme zeichnen ein differenzierteres Bild als häufig in den Medien präsentiert wird. Der Handel mit IT-basierten Dienstleistungen ist keine Einbahnstrasse: Standorte wie Indien oder MOE sind sowohl Exporteure als auch Importeure von ITbasierten Dienstleistungen.

7

8

Zu Bedeutung und Grenzen dieses Ansatzes, vgl. WTO (2005). World Trade Report 2005. S. 265 ff. Gravity-Modelle zeigen, dass geografische und kulturelle Nähe wichtige Determinanten für das Handelsvolumen sind. Daher ist es wenig überraschend, dass die Importe aus MOE diejenigen aus Indien übersteigen. Zu Methodik und Interpretation von Gravity-Modellen, vgl. zum Beispiel Bussière, Matthieu; Jarko Fidrmuc und Bernd Schnatz (2005). Trade Integration of Central and Eastern European Countries: Lessons from a Gravity Model. ECB Working Paper No. 545.

438

Thomas Meyer

4 Hohe Wachstumsraten

Nettoimporte aus Indien

Während das Volumen von ITbasierten Dienstleistungen, die in Niedriglohnländern für Unternehmen in Hochlohnländern erbracht werden, noch überschaubar ist, sind die Zuwachsraten beträchtlich. IDC schätzt, dass die Ausgaben für IT-Offshoring in den USA um durchschnittlich 14,4% und in Westeuropa um 16,5% pro Jahr bis 2009 wachsen werden (siehe Grafik 6). Die höchsten Wachstumsraten von fast 36% werden für den asiatischpazifischen Raum erwartet – allerdings von einem sehr niedrigen Niveau aus.

EU-15: Handel in EDV und SUD, Mrd. EUR 1 Exporte

0,5 0

Saldo

-0,5 -1

Importe

-1,5 92

94

96

98

00

02

04

Quelle: Eurostat, 2006

Graph 4

Ein Blick auf die Handelsströme bestätigt den Eindruck: Die Importe von ITbasierten Dienstleistungen aus Offshore-Regionen sind deutlich gewachsen. Zwischen 1992 und 2004 sind die weltweiten Importe der EU-15 von EDV und SUD nominal um knapp 9,3% pro Jahr gestiegen, dagegen haben die Importe aus MOE im gleichen Zeitraum um 13% und aus Indien um 14% pro Jahr zugenommen. Zum Vergleich: Die gesamten Dienstleistungsimporte haben um lediglich 6,7% zugelegt. Exportüberschuss mit MOE

EU-15: Handel in EDV und SUD, Mrd. EUR

8

Exporte

6 4

Saldo

Ausgaben für IT-Offshoring Mrd. USD

Westeuropa CAGR: 16,5*

Sonstige

25 20

USA CAGR: 14,4*

15

2

10

0

Importe 92

94

96

98

00

5

-4

0

-6 02

2005

04

Quelle: Eurostat, 2006

Graph 5

-2 2006

2007

2008

2009

*CAGR: 2005-2009. Quelle: IDC, 2005

Graph 6


439

5 Neue Standorte auf der Angebotsseite Viele neue Standorte versuchen den Erfolg Indiens bei IT-Dienstleistungen zu kopieren. Allerdings zeigen die Exportstrukturen, dass Indien offenbar einen ausgeprägten komparativen Vorteil besitzt. Der Anteil der Exporte eines Sektors oder einer Branche an den Gesamtexporten eines Landes wird in der Literatur häufig als Indikator für den offenbarten komparativen Vorteil gedeutet.9 Dabei ist es plausibel anzunehmen, dass Länder dort Wettbewerbsvorteile in der Produktion besitzen, wo sie überdurchschnittlich viel exportieren. Bei IT-basierten Dienstleistungen, also den Zahlungsbilanzpositionen EDV und SUD, bestätigt sich die führende Rolle Indiens als Exportnation. Indiens Exportanteil von 17% wird nur von Irlands 19% übertroffen. In absoluten Zahlen sind die USA der größte Exporteur von EDV und SUD mit einem Volumen von USD 76,4 Mrd. – das sind aber nur knapp 7% der gesamten Exporte. Komparativer Vorteil für Irland und Indien

Anteil der Exporte von EDV- und Informationsdienstleistungen und sonstigen unternehmensbezogenen Dienstleistungen am Gesamtexport 2004, % 20

CAGR 2000-2003: 4,5%

15 10 CAGR 2000-2004: -3% 5 0 IE *2003

IN*

US

DE

HU

CN

Neue EU

BG

RO

CZ

PL

RU

Quellen: DB Research, IWF, 2006

Graph 7

Der Anteil der Exporte von EDV und SUD aus MOE-Ländern beträgt weniger als 4%. Damit liegt er deutlich unter dem anderer Länder (siehe Grafik 7). In Russland liegt der Exportanteil nur bei etwas über 2%. Auf den Philippinen werden nur knapp 0,8% der Exporte mit IT-basierten Dienstleistungen erzielt. Zudem ist die Dynamik interessant: Während Indien den Exportanteil von EDV und SUD in den vergangenen Jahren um durchschnittlich 4,5% pro Jahr gesteigert hat, sank der Anteil in den neuen EU-Mitgliedsländern um durchschnittlich 3% pro Jahr. Dabei sind die Exporte sowohl in Indien als auch in MOE nominal gestiegen – allein Exporte anderer Sektoren sind in den neuen EU-Mitgliedstaaten noch stärker gestiegen. 9

Die Argumentation geht auf einen Artikel von Bela Balassa zurück: Balassa, Bela (1965). Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. The Manchester School of Economic and Social Studies 33. S. 99-123.

440

Thomas Meyer

Die Exportstruktur zeichnet allerdings ein Bild der gegenwärtigen Spezialisierung. Wenn die Nachfrage zunimmt, wird die Angebotsseite darauf reagieren. Daher lohnt es sich, die Standortfaktoren in MOE etwas näher zu betrachten.

6 Standortfaktoren in Mittel- und Osteuropa Sprachfähigkeiten und kulturelle Nähe erleichtern die Verständigung Länder in MOE liegen in räumlicher und kultureller Nähe zu den Märkten in Westeuropa. Typische Nearshore-Standorte punkten mit niedrigeren Kosten für die Kommunikation zwischen auslagerndem Unternehmen und Anbieter. Dafür sind drei Gründe verantwortlich: Persönlicher Kontakt: Komplexe Probleme lassen sich am besten von Angesicht zu Angesicht lösen. Nearshore-Standorte sind näher am Auftraggeber. Das erleichtert gegenseitige Visiten. Gemeinsame Sprache: Nearshore-Standorte verfügen häufig über Mitarbeiter mit Kenntnissen in der Landessprache ihrer Auftraggeber – selbst wenn sich die offiziellen Sprachen unterscheiden. Kulturelles Verständnis: Nearshore-Mitarbeiter kennen und verstehen den kulturellen Hintergrund ihrer Auftraggeber meist besser als solche in Offshore-Standorten. Dies erlaubt eine einfachere, implizite Verständigung, da Interpretationsfehler seltener werden. Sprachfähigkeiten haben besondere Bedeutung. Der Erfolg Indiens wird nicht zuletzt auf das große Angebot englischsprachiger Mitarbeiter zurückgeführt – und die meisten Offshore-Transaktionen kommen aus angelsächsischen Ländern. Hier sind kontinentaleuropäische Unternehmen im Nachteil. Zwar gilt Englisch als Lingua Franca, dennoch steigt die Effizienz der Kommunikation, wenn beide Partner die Sprache flüssig beherrschen. Das ist in manchen kontinentaleuropäischen Firmen offenbar Sprechen Sie deutsch? Anteil der Schüler, die Deutsch lernen, % nicht immer der Fall. Zudem sind bei vie70 len Dienstleistungen Kenntnisse in der 60 Landessprache des auslagernden Unter1998 50 nehmens unabdingbar, zum Beispiel bei 2003 40 der Kundenbetreuung in Call-Centern oder 30 der Bearbeitung von Belegen, die in der 20 Landessprache verfasst sind. Gerade für deutsche Unternehmen ist MOE interessant. Knapp 40% aller Schüler in den neuen EU-Mitgliedstaaten lernen Deutsch. Der Anteil ist besonders hoch in den direkten Nachbarstaaten (siehe Grafik 8). Freilich bedeutet das nicht, dass

10 0 RO

CZ Neue HU EU

PL

SK*

* 2002 anstatt 2003. Quelle: Eurostat, 2006

Graph 8


441

Deutsch auch flüssig beherrscht wird, aber es sind zumindest ausbaufähige Grundkenntnisse vorhanden. Darüber hinaus lernen über 70% der Schüler Englisch, so dass sprachliche Lücken gefüllt werden können. Für französische Unternehmen ist Rumänien interessant; hier lernen über 85% der Schüler Französisch. Diese Sprachfähigkeiten sind ein wichtiger Standortfaktor, der nicht leichtfertig verschenkt werden sollte. In einigen MOE-Ländern, zum Beispiel in der Tschechischen Republik oder der Slowakei, lernen weniger Schüler Deutsch als noch 1998. Neben Sprache ist die Kenntnis der Kultur und Gepflogenheiten eine wichtige Grundlage für eine effiziente Kommunikation. Viele Unternehmen in Europa empfinden Unterschiede in Sprache und Kultur als hinderlich für OffshoringAktivitäten (siehe Grafik 9). Es ist interessant, dass selbst 56% der Unternehmen aus Großbritannien hier Probleme sehen, trotz der engen sprachlichen und kulturellen Bindungen zum bevorzugten Offshoring-Standort Indien.10

Wenig Multikulti

% der Unternehmen, die Sprache und Kultur als Offshoring-Hindernis nennen 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 FR

DE

NL

GB

Kommunikation findet auf mehreQuelle: Forrester Research Inc., 2004 ren Ebenen statt. Neben dem formalen – schriftlichen oder mündlichen Graph 9 – Austausch von Informationen spielen implizite Signale und Erwartungen eine große Rolle. Das Verständnis und die Interpretation dieser Signale und Erwartungen sind abhängig vom kulturellen Hintergrund der kommunizierenden Personen. Zum Beispiel wird Zustimmung in Albanien durch seitliches Kopfschütteln signalisiert, anstelle des sonst üblichen Nickens. Werden kulturelle Besonderheiten nicht berücksichtigt, kommt es schnell zu Missverständnissen, die zusätzliche Kosten verursachen. Erfahrungsberichte betonen die hohe Sorgfalt indischer Mitarbeiter. Allerdings geht die hohe Sorgfalt häufig mit einer sehr prozessorientierten und formalisierten Ar-

10

Noch überraschender ist möglicherweise der geringe Anteil bei französischen Unternehmen. Allerdings sind hier andere Probleme dominant. So sorgen sich 92% der Befragten um das Verhalten von Gewerkschaften und 79% um den Widerstand von eigenen Mitarbeitern und Managern gegen Offshoring. Diese Sorgen spielen in den anderen Ländern eine kleinere Rolle. Vgl. Méndez, Manuel Ángel (2004). Europe’s Offshore Outsourcing Plans. Forrester Research Inc. S. 6.

442

Thomas Meyer

beitsweise einher. Das erhöht den Aufwand für Kommunikation und Dokumentation und erschwert schnelle und flexible Reaktionen.11 Demgegenüber existiert in Europa ein breiter Kanon an gemeinsamer Geschichte und Tradition, der das gegenseitige Verständnis erleichtert. Mitarbeitern in MOE fällt es leichter die impliziten Signale im Sinne des Senders zu interpretieren. Go West, young student Sie verstehen oft besser, welche Ziele Anzahl ausländischer Studenten nach der Auftraggeber verfolgt. Dazu geHerkunft, '000 hört auch, dass sie die Spezifikatio160 nen ihrer Auftraggeber kritisch hin140 terfragen. Persönliche Erfahrungen bereichern den gemeinsamen Kanon. Sie werden z.B. in Studienaufenthalten gesammelt. So waren 2003 fast 70.000 Studenten aus mittel- oder osteuropäischen Ländern in Deutschland – das sind knapp 30% aller ausländischen Studenten. Indische und chinesische Studenten spielen vor allem in Großbritannien eine größere Rolle (siehe Grafik 10).

120 100 80 60 40 20 0

MOE China Indien

EU-15

DE

GB Quelle: Eurostat, 2006

Graph 10

Große Lohnunterschiede Kosteneinsparungen sind das überragende Motiv für die meisten Auslagerungen. Dienstleistungen werden arbeitsintensiv produziert, daher spielen Löhne und Lohnnebenkosten eine große Rolle. In MOE liegen die Arbeitskosten deutlich unter denen in Westeuropa: In den neuen EU-Mitgliedstaaten betragen die durchschnittlichen Arbeitskosten bei nichtöffentlichen Dienstleistungen gut ein Fünftel derjenigen in Deutschland.

11

Vgl. Moore, Stephanie und Adam Brown (2004). Cultural Challenges in Offshore Outsourcing. Forrester Research Inc.


443

In Rumänien und Bulgarien betragen sie weniger als 10% der deutschen Kosten (siehe Grafik 11). Allerdings haben die Kosten in den letzten Jahren deutlich Löhne in MOE holen auf zugelegt: Zwischen 1996 und 2004 sind Arbeitskosten bei nichtöffentlichen Dienstleistungen relativ zu DE, % die Arbeitskosten in den neuen EU30 Mitgliedstaaten um durchschnittlich 7,7% pro Jahr gestiegen. In Rumänien 25 sind sie um 8,1%, in der Slowakei um 2004 20 9,7%, in Litauen sogar um 15% pro 15 Jahr gestiegen. Dagegen war das 1996 10 Lohnwachstum in Westeuropa gebremst: 2,1% in Deutschland und 3,4% 5 in der EU-15. Die Lohnunterschiede 0 sind weiterhin ausgeprägt, sinken aber. RO

SK

PL

Neue HU EU

CZ

Bei qualifizierten Tätigkeiten gehören die meisten MOE-Länder nicht zu den billigen Offshore-Standorten. Die LöhGraph 11 ne in China und vor allem in Indien liegen meist niedriger. Nur einige Länder außerhalb der EU können da mithalten. Ein Ingenieur kostet in der Tschechischen Republik etwa USD 5,4 pro Stunde, Hohe Korrelation zwischen während er in China bereits für USD 3,5 Löhnen und BIP und in Indien für USD 2,4 zu haben ist. USD 6 In Rumänien liegt der Stundenlohn bei CZ HU etwa USD 2,6, in Bulgarien bei nur 5 12 PL USD 1,4. 4 Quelle: Eurostat, 2006

Erwartungsgemäß gibt es eine deutliche Korrelation zwischen der Lohnhöhe und dem Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf (siehe Grafik 12). Indien und China verbinden ein niedriges BIP pro Kopf mit niedrigen Löhnen für Ingenieure, während in Ungarn und der Tschechischen Republik Löhne und BIP vergleichsweise hoch sind. Lediglich in Bulgarien verdient ein Ingenieur weit unterdurchschnittlich.

12

SK

CN

IN

RO BG

0

3 2 Stundenlohn eines Ingenieurs 1

5000 10000 15000 BIP pro Kopf (KKP)

0 20000

Quellen: Business Week, DB Research, WDI, 2005

Graph 12

Die Stundenlöhne wurden in der Business Week vom 19. Dezember 2005 veröffentlicht. Löhne lassen sich nur schwer international vergleichen, da die individuellen Charakteristika der Arbeitnehmer und regionale Unterschiede zu großen Schwankungen führen können. Die Angaben dienen einer groben Orientierung.

444

Thomas Meyer

Für die zukünftige Entwicklung der Löhne sind Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt sowie die strukturelle Entwicklung der Arbeitsmärkte selbst entscheidend. Strukturelle Fragen spielen gerade in den ärmeren Offshore-Standorten noch eine untergeordnete Rolle. Die Korrelation in Grafik 12 deutet an, dass die Löhne für qualifizierte Arbeit mit zunehmender wirtschaftlicher Entwicklung ansteigen. Das ProKopf-Einkommen liegt in den fortgeschrittenen MOE-Ländern über dem in Indien oder China und entsprechend ist das Lohnniveau höher. Allerdings sind Löhne nicht das einzige Kriterium für eine Standortentscheidung. Weitere Standortfaktoren wie Ausbildungsniveau, Infrastruktur oder institutionelle Qualität – die typischerweise in reicheren Ländern besser sind – können Lohnkostennachteile kompensieren. Hohes Bildungsniveau – aber keine IT-Spezialisierung Das Angebot an gut ausgebildeten Arbeitskräften ist eine Schlüsselgröße für die Attraktivität eines Standorts. Das Bildungssystem ist in den meisten mittelund osteuropäischen Ländern konkurrenzfähig. In den neuen EU-Mitgliedstaaten werden im Vergleich zur EU-15 oder den USA leicht überdurchschnittlich viele Hochschulabsolventen ausgebildet. Pro 1000 Einwohner im Alter zwischen 20 und 29 Jahren graduieren rund 60 Studenten in den neuen EU-Mitgliedstaaten und in den USA, Konkurrenzfähiges während gut 51 ihren Abschluss in der Bildungssystem EU-15 machen. Die öffentlichen Bildungsausgaben liegen mit rund 5,3% des BIP in allen drei Regionen auf eiEU-15 nem ähnlichen Niveau (siehe Grafik 13).13 In den MOE-Ländern außerhalb Neue EU der EU liegen die Werte meist niedriger: In Bulgarien zum Beispiel liegt die Absolventenquote bei 4,1% und USA 3,6% des BIP werden für öffentliche Bildungsausgaben verwendet. 4,5 5 5,5 6 6,5 Der Pool an qualifizierten Arbeitskräften ist in den meisten OffshoreStandorten recht groß. Allerdings sagt die formale Qualifikation häufig wenig darüber aus, ob sich die Arbeitskräfte auch für den Einsatz bei einem interna13

Hochschulabsolventen, % Bevölkerung 20-29 Jahren, 2002 Öffentliche Bildungsausgaben, % BIP, 2003 Quelle: Eurostat, 2006

Graph 13

Der geringere Anteil an Hochschulabsolventen in der EU-15 liegt vor allem an Deutschland (nur 3,2%). Viele junge Erwachsene sehen in der dualen Berufsausbildung eine attraktive Alternative zum Studium. In den USA spielen private Bildungsausgaben eine größere Rolle als in Europa, daher unterschätzt der Indikator „öffentliche Bildungsausgaben“ die tatsächlichen Investitionen in Bildung.


445

tional ausgerichteten Dienstleistungsanbieter (Insourcer) eignen. Nicht alle Universitäten erfüllen die Standards, die in Westeuropa oder den USA üblich sind. Zudem vermitteln manche Studiengänge zu wenig Sprachkenntnisse oder praktische Erfahrungen. Die Differenz zwischen der Anzahl der formal ausreichend ausgebildeten Arbeitskräfte und der Anzahl der tatsächlich geeigneten kann dramatisch sein. Laut einer Studie von MGI eignen sich nur 10% der studierten Ingenieure, Mathematiker, Statistiker und Physiker in China oder Russland für – ihrer Ausbildung entsprechende – Jobs bei Insourcern.14 In der Tschechischen Republik, Ungarn oder Polen Größe ist nicht alles (MOE-3) liegt der Anteil bei knapp Anzahl qualifizierter Arbeitnehmer, '000 50%, während sich in den Industrielän3000 4112 dern rund 80% der Absolventen auch 2000 für den Einsatz bei internationalen Dienstleistern eignen. Dadurch relati1500 viert sich die Zahl der tatsächlich ver1000 fügbaren Arbeitskräfte (siehe Grafik 14). Obwohl sich in Indien und China nur ein kleiner Teil der ausgebildeten Fachkräfte für einen qualifizierten Einsatz bei einem Insourcer eignen, ist ihre absolute Zahl dennoch höher als in anderen Offshore- oder NearshoreStandorten. Außerdem zeigt sich, dass umfangreiche Reserven durch eine verbesserte Qualität in der Ausbildung mittelfristig aktiviert werden können.

500 0

USA

IN

CN

MOE3

RU

Angebot an ausgebildeten Ingenieuren, Mathematikern, Statistikern und Physikern MOE3 = CZ, HU und PL

potenziell

tatsächlich

Quelle: McKinsey Global Institute, 2005

Graph 14

Viele IT-basierte Dienstleistungen verlangen Kenntnisse in technischen Prozessen und die Fähigkeit, abstrakte Probleme zu lösen. Eine gute Vorbereitung dafür sind technische, mathematische sowie naturwissenschaftliche Studiengänge und natürlich das Studium der Informatik. Gerade in MOE haben diese Fachbereiche in der Vergangenheit eine besondere Bedeutung gehabt. Inzwischen scheinen aber viele Studenten das Interesse verloren zu haben. Im Vergleich zur EU-15 oder den USA graduieren nur unterdurchschnittlich viele Studenten in Informatik: Weniger als 3% aller Absolventen in den neuen EU-Mitgliedstaaten haben Informatik studiert.

14

Farrell, Diana et al. (2005). The Emerging Global Labor Market: Part II – The Supply of Offshore Talent in Services. McKinsey Global Institute.

446

Thomas Meyer

In der EU-15 liegt der Anteil bei über 4%, in den USA bei knapp 5% (siehe Grafik 15). Im Jahr 2003 lag der Anteil der Informatik-Absolventen in Russland bei gut 2,5%.15 Für Indien wird der Anteil der Absolventen im ITBereich auf 6-7% geschätzt. 16 Das ist aber möglicherweise nicht ausreichend. Einige Beobachter befürchten einen Engpass bei den Fachkräften, der den Boom der indischen IT-Industrie bremsen könnte.17

Keine IT-Spezialisierung

Anteil der Absolventen in Informatik, % 6 USA

5 EU-15

4 3

Neue EU-Mitglieder

2 1

BG

0 1998

2000

2002

2004

Der Anteil der IT-Absolventen ist Basis: Alle Absolventen Quelle: Eurostat, 2006 in den Jahren zwischen 1998 und Graph 15 2003 allgemein gestiegen. Allerdings ist nicht zu erwarten, dass sich dieser Trend universell fortsetzen wird. Viele, die in 2003 ihr Studium in Informatik abgeschlossen haben, waren noch vom New Economy-Boom beeinflusst. Inzwischen hat sich der Enthusiasmus für Informatik wieder gelegt, daher werden die Absolventenanteile in Zukunft eher wieder fallen.18 Neben Informatik spielen weitere technische und wissenschaftliche Fächer eine Rolle: Während in der EU-15 fast 12% aller Absolventen Naturwissenschaften, Mathematik oder Informatik studiert haben, ist der Wert in den neuen Mitgliedstaaten weniger als halb so hoch. In den neuen EU-Mitgliedstaaten sind Sozial-, Rechts- und Wirtschaftswissenschaften bei den Studenten beliebt. Hier graduieren über 46% aller Absolventen im Vergleich zu 31% in der EU-15.19 15

16 17

18

19

Laut Branchenverband RUSSOFT haben 2003 gut 42.000 Studenten in Informatik graduiert, vgl. RUSSOFT (2005). IT Outsourcing Destination: Russia. White Paper. S. 6. Angaben zur Grundgesamtheit aller Absolventen (knapp 1,6 Mio.) stammen von der UNESCO. Vgl. NASSCOM (2006). Knowledge Professionals in India. Vgl. Schaaf, Jürgen (2005). Outsourcing nach Indien: Der Tiger auf dem Sprung. DB Research. Aktuelle Themen 335; und NASSCOM-McKinsey Report (2005). Ensuring India’s leadership in the global IT and BPO industries. Vgl. ACM (2006). Globalization and Offshoring of Software. A Report of the ACM Job Migration Task Force. Kapitel 7. S. 16-21. Angaben jeweils für das Jahr 2003. 17,3% aller Absolventen aus den neuen EUMitgliedstaaten sind keinem Studiengang zugeordnet; in der EU-15 sind das nur 0,2%. Die Daten unterschätzen daher die tatsächlichen Absolventenzahlen in den einzelnen Fachgebieten aus den neuen Mitgliedstaaten. Allerdings erscheint es unplausibel, dass sich allein dadurch der Unterschied zur EU-15 erklärt.


447

Insgesamt herrscht in MOE ein vergleichsweise gutes Ausbildungsniveau – freilich ohne eine Spezialisierung auf Informationstechnologie. Hier wiederholt sich der Eindruck, dass MOE wohl keinen ausgeprägten komparativen Vorteil bei klassischen ITDienstleistungen besitzt. Allerdings ist ein breites Angebot an qualifizierten Arbeitskräften ein wichtiger Standortvorteil bei höherwertigen Geschäftsprozessen. Arme Länder haben schwache Institutionen Niedrige Löhne für gut ausgebildete Arbeitskräfte sind nicht das einzige Kriterium für eine Standortwahl. Makroökonomische und institutionelle Faktoren spielen ebenfalls eine Rolle, schließlich sind die ausgelagerten Prozesse häufig von hoher Bedeutung für die auslagernden Unternehmen – selbst wenn es sich um Standarddienstleistungen handelt. Würde zum Beispiel der ins Ausland verlagerte IT-Support durch äußere Einflüsse unterbrochen, könnte das den gesamten Produktionsablauf empfindlich treffen. Andere Probleme ergeben sich, wenn im Offshore-Standort der Datenschutz oder geistiges Eigentum nicht ernst genommen werden, Verträge nicht eingehalten werden oder staatliches Verhalten unberechenbar ist. Pacta sunt servanda

Kosten der Vertragsdurchsetzung, % der Schuld, 2005 50 40 30 20 10 0 HU CZ DE RO BG SI RU CN IN Quelle: Doing Business Database, 2005

Graph 16

20

Die Qualität der Institutionen eines Landes korreliert deutlich mit dem Grad der wirtschaftlichen Entwicklung (siehe Grafik 16). In der Literatur wird häufig der International Country Risk Guide Composite Indicator (ICRG) als Maß für die institutionelle Qualität verwendet.20 Er verbindet Einschätzungen zum politischen Risiko, zur Rechtsstaatlichkeit, der Qualität der Bürokratie etc. mit wirtschaftlichen und währungspolitischen Variablen. Da typische Offshore-Standorte meist ärmere Länder sind – nur dort lassen sich die gewünschten Lohnkostenvorteile erzielen – sind also Abstriche bei den Institutionen zu erwarten.

Vgl. Knack, Stephen und Philip Keefer (1995). Institutions and Economic Performance: Cross-Country Tests Using Alternative Institutional Measures. Economics and Politics 7(3). S. 207-27.

448

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Offshoring bedeutet, dass eine mittel- bis langfristige Lieferbeziehung zwischen Käufer und Verkäufer für eine bestimmte Leistung vereinbart wird. Die Art und Qualität der Leistung wird in Service Level Agreements (SLA) festgehalten. Allerdings ist es wichtig, dass die darin enthaltenen Vereinbarungen durchgesetzt werden. In einigen Ländern sind die Kosten der Vertragsdurchsetzung aber erheblich. Eine allgemeine Einschätzung zu den durchschnittlichen Kosten findet man in der Doing BusinessDatenbank der Weltbank. Hier wird gemessen, wie lange es dauert und wie viel es kostet, einen Zahlungsanspruch im Fall eines Streits gerichtlich durchzusetzen.21 In Indien kann das über 40% der ausstehenden Summe kosten. In China und Risiko steigt mit Armut Russland beträgt der Wert über 20%. In 2003 Ungarn und der Tschechische Republik 100 dagegen liegen die Kosten mit unter ICRG n=134 10% niedriger als in Deutschland. Auch 90 in Rumänien und Bulgarien liegen die 80 Kosten bei unter 15% (siehe Grafik 17). Noch komplizierter wird die Vertragsbeziehung dadurch, dass sich die Anforderungen im Lauf der Zeit verändern werden, zum Beispiel durch neue technische Entwicklungen oder veränderte Regulierung. Diese Veränderungen sind nicht immer vorhersehbar. Lieferant und Käufer müssen sich also während der Vertragslaufzeit über Änderungen einigen, die bei Vertragsabschluss nicht erwartet wurden.

70 60 R2 = 0,7487

50 40

Log BIP pro Kopf (USD, KKP) ICRG-Skala von 1 (riskant) bis 100 (sicher). Quelle: WDI, 2004; DB Research, 2006

Graph 17

Aufgrund der langen Laufzeit eines SLA und der häufig notwendigen Anpassungen ist die Gefahr von Nachverhandlungen, die einen Geschäftspartner benachteiligen, besonders hoch. Der Anbieter eines Services kann zum Beispiel versuchen, mit dem Hinweis auf veränderte Rahmenbedingungen den Preis seiner Leistung zu erhöhen. Inwieweit die angeführte Begründung die Preiserhöhung tatsächlich rechtfertigt, lässt sich häufig nicht eindeutig entscheiden. Gute Institutionen stabilisieren aber die Geschäftsbeziehung, indem sie ein verlässliches Forum und Regelwerk für Auseinandersetzungen bieten, bis hin zu einer fairen gerichtlichen Klärung.

21

Zur Methodik und Interpretation, vgl. Djankov, Simeon, Rafael La Porta, Florencio Lopez-deSilanes; und Andrei Shleifer (2003). Courts. Quarterly Journal of Economics. Volume 118. No. 2. S. 453-517.


449

Indiens IT-Industrie hat eine Sonderrolle Die aggregierten Daten zur institutionellen Qualität sind Durchschnittswerte für die gesamte Ökonomie, die sektorale Unterschiede überdecken. Dies ist gerade in Ländern wie Indien von Bedeutung, in denen die Unterschiede zwischen den Branchen besonders ausgeprägt sind. Tatsächlich ist der indische Dienstleistungssektor erfolgreicher als andere Sektoren: Er stellt nur 20% der Beschäftigten, erwirtschaftet aber über 50% der Wirtschaftsleistung. Besonders die IT-Industrie spielt eine Sonderrolle. Indische Top-Anbieter sind seit Jahrzehnten im Geschäft und haben sich international Respekt und Anerkennung erarbeitet. Das so aufgebaute Vertrauen bietet Sicherheit, bürgt also für eine angemessene und einvernehmliche Durchführung der Geschäftsbeziehung. Schließlich will kein Anbieter seine Reputation dadurch beschädigen, dass er seine Kunden bei Nachverhandlungen benachteiligt. In MOE haben ITO- und BPO-Anbieter eine kürzere Geschichte und hatten daher bisher weniger Gelegenheit Reputation aufzubauen.

7 Dynamik auf der Nachfrageseite Nachholbedarf in Kontinentaleuropa Unternehmen aus den USA oder Großbritannien sind die führenden Nachfrager nach Offshore-Dienstleistungen. Sie profitieren bislang von der AngebotsstrukAngelsachsen dominieren tur, da der wichtigste Anbieter – InOffshoring in Europa % europäischer Offshoring-Ausgaben, dien – vor allem ihre Bedürfnisse be2005 dienen konnte. Über 70% aller europäischen Offshoring-Ausgaben werden in Großbritannien oder Irland getätigt (siehe Grafik 18). Deutschland, Österreich und die Schweiz kommen gemeinsam nur auf einen Anteil von 9%, Frankreich auf 8%. Südeuropäische Länder wie Italien, Spanien oder Portugal spielen nur eine sehr kleine Rolle.

GB/IE 72%

DE/AT/CH 9% FR 8%

Sonstige 11%

Quelle: Forrester Research Inc., 2004

Kontinentaleuropa ist ein attraktiver Graph 18 Markt für Anbieter aus MOE, da hier der Nachholbedarf im Vergleich zu angelsächsischen Ländern am größten ist. Zudem bietet MOE möglicherweise genau die Faktoren, welche die Unternehmen in Kontinentaleuropa bislang vermisst haben – vor allem mit Blick auf Sprache und Kultur. Allerdings spielen auch andere Regionen hier ihre Stärken aus: Französische Unternehmen finden in Nordafrika Französisch sprechende Mitarbeiter; spanische Unternehmen suchen Partnerunternehmen in Lateinamerika. Eine Vielzahl von Ländern in

450

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Asien entwickeln Angebote für den kleinen, aber stark wachsenden japanischen Markt. Kleinere Unternehmen sind zurückhaltender bei der Nutzung von Offshoring. Für sie bietet MOE ein interessantes Angebot an Offshore-Dienstleistungen. Kleinere Unternehmen können ihre Prozesse typischerweise nicht so stark gliedern und standardisieren wie große Unternehmen. Zudem haben die Prozesse jeweils ein kleineres Volumen. Daher übersteigen die Investitionen für Auswahl und Kontrolle eines OffshorePartners häufig die Einsparpotenziale. Nearshoring ist hier eine Alternative, weil die Rüstkosten meist niedriger sind. Neue Prozesse Offshoring beschränkt sich längst nicht nur auf einfachste Programmieraufgaben und Call-Center. Auch komplizierte und komplexe Prozesse werden ins Ausland verlagert, wo zunehmend die Kompetenz dafür wächst. Indische Radio- Nicht nur programmieren logen zum Beispiel analysieren Die Unternehmensberatung McKinsey hat seit 1998 Forschungsabteilung in Madras, Indien. Über 100 und interpretieren Röntgenbil- eine Mitarbeiter unterstützen die Berater, z.B. mit hochder für amerikanische Kran- wertigen Präsentationen. Der Automobilzulieferer Contikenhäuser. Auch andere an- nental beschäftigt 200 Mitarbeiter im rumänischen Sibiu spruchsvolle Back-Office-Tä- für Forschung und Entwicklung, z.B. von elektronischen Steuerelementen. Unternehmen wie GE, Citigroup, tigkeiten werden ausgelagert, Dupont, Oracle und Cisco beziehen Dienstleistungen zum Beispiel in der Rechtsbe- rund um die Rechtsberatung aus Indien. ratung (Legal Process Out- Quellen: Presse und Unternehmensberichte sourcing) oder die Auswertung von Wirtschaftsdaten. Die Technologieberatung Forrester schätzt, dass bis 2010 knapp 39.000 Jobs in der Rechtsberatung aus den USA in Offshore-Standorte verlagert werden.22 Der Fantasie der Unternehmen sind beim Offshoring kaum Grenzen gesetzt. Viele Dienstleistungen lassen sich günstig in Niedriglohnländern erbringen – auch jenseits der klassischen IT-Dienstleistungen. Geeignete Prozesse zu entdecken und die nötigen Strukturen im Unternehmen für Auslagerungen zu schaffen, wird sich zunehmend zu einer betriebswirtschaftlichen Kompetenz entwickeln. Einen wichtigen Hinweis für das Offshoring-Potenzial liefert ein Blick auf das Outsourcing-Verhalten. Viele Prozesse werden erst inländisch ausgelagert (Outsourcing), bevor sie ins Ausland verlagert werden (Offshoring). Komplexere Geschäftsprozesse werden typischerweise dem Business Process Outsourcing zugeordnet, während klassische IT-Dienstleistungen unter IT Outsourcing erfasst werden. IDC schätzt, dass BPO bis 2009 ein Volumen von über USD 35 Mrd. in Westeuropa erreichen wird

22

McCarthy, John (2004). Near-Term Growth Of Offshoring Accelerating. Forrester Research Inc.


(siehe Grafik 19).23 Damit steht es dann fast auf einer Stufe mit ITO. In den USA nimmt BPO bereits einen Anteil von fast 90% des gesamten Outsourcing-Volumens ein. Die wachsende Bedeutung von BPO gerade in Westeuropa spricht für den Standort MOE. Schließlich spielen Anbieter aus MOE gerade bei komplexeren Geschäftsprozessen ihre Stärken aus.

451

Westeuropäische Outsourcing-Ausgaben Mrd. USD

ITO: CAGR 7,2%

BPO: CAGR 14.6% 2004

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

2009 Quelle: IDC, 2006

Graph 19

8 Finanzsektor hat größten Anteil am BPO-Volumen in Westeuropa Viele Banken und andere Finanzdienstleister sind dazu übergegangen, Teile ihrer IT oder ihrer Back-Offices auszulagern um damit Kosten zu sparen und die Produktion Starker Zuwachs bei Finanzdienstleistungen flexibler zu gestalten. Laut einer UntersuWesteuropäische BPO-Ausgaben im chung von IDC stellten Finanzdienstleister Finanzsektor, Mio. USD im Jahr 2004 rund 16% der westeuropäi7,000 schen BPO-Ausgaben – mehr als jeder an6,000 dere Sektor. 24 Ähnlich, aber nicht ganz so 5,000 CAGR: 18,8% 4,000 aktiv, waren die Kommunikationsbranche 3,000 und der öffentliche Sektor. Bis 2009 wird 2,000 eine Zunahme des Anteils der Finanz1,000 dienstleister auf 19% des BPO-Volumens 0 bzw. USD 6,6 Mrd. erwartet (siehe Grafik 2004 2009 20). Entsprechend liegt die durchschnittliQuelle: IDC, 2005 che Zuwachsrate zwischen 2004 und 2009 mit 18,8% über der für das gesamte westeu- Graph 20 ropäische BPO-Segment (14,6%).

23

24

Vgl. IDC (2006). Western European BPO Services Market 2005-2010, Forecast and Analysis, Nr. BPO1N; und IDC (2005). Western European IT Services Market 2004-2009, Forecast and Analysis, Nr. Q03M. Vgl. IDC (2005): Western European BPO Services Market 2004-2009, Forecast and Analysis, Nr. BPO3M.

452

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Natürlich ist Outsourcing nicht gleich Offshoring. Gerade Finanzdienstleister haben mitunter aufsichtsrechtliche Einschränkungen, die einer Verlagerung von bestimmten Prozessen ins Ausland einen Riegel vorschieben bzw. die Umsetzung mit zu vielen praktischen Hürden versehen. Dennoch halten viele Banken Offshoring bei geeigneten Prozessen für eine sinnvolle Option. Bei einer Umfrage unter 340 Führungskräften aus dem Bankenbereich weltweit, zum Beispiel, gaben 16% der Befragten an, dass sich Teile der Buchhaltung (accounts payable/account receivable) für Outsourcing eigneten (siehe Tabelle). Bei der Bearbeitung von Kreditkartenanträgen oder Hypothekendarlehen steigt der Anteil derjenigen, die Outsourcing für diese Prozesse als sinnvoll erachten auf über 30%. Offshoring wird dagegen seltener als ideale Lösung gesehen. Der Anteil erreicht bei keinem abgefragten Prozess einen zweistelligen Wert, sondern schwankt zwischen 3% und 9%. Das mag wenig erscheinen, ist aber angesichts der dahinter stehenden Volumina ein nicht zu unterschätzendes Potential. Zudem ist die Relation zwischen Outsourcing und Offshoring interessant. Zwar glauben nur 6% der Befragten, dass Offshoring die sinnvollste Option für Prozesse aus der Buchhaltung sei, das entspricht aber immerhin 38% derjenigen, die sich für Outsourcing aussprechen. Bei anderen Prozessen ist das Verhältnis kleiner, aber es zeigt sich, dass Offshoring im Verhältnis zu Outsourcing nicht unbedeutend ist.

9 Offshoring ist für viele Prozesse eine Option F: Welche Strategie halten sie für folgende Prozesse am sinnvollsten? Accounts payable / receivable Cheque processing Claims processing Credit card applications and processing Debit card processing Financial reporting Investment management Mortgage processing Personal loans Policy/pension administration Unit pricing and custody Wirleless payments

Quelle: The Euromoney Yearbook, 2006

Outsourcing 16 35 33 36 36 13 18 32 24 36 21 30

Offshoring 6 3 5 8 9 3 5 8 8 2 5 7

Verhältnis (%) 38 9 15 22 25 23 28 25 33 6 24 23

(% der Antworten)


453

Intensive Verflechtungen im Finanzsektor Westeuropäische Finanzdienstleister sind in vielfältiger Weise auf den MärkFinanzintegration ten in MOE engagiert. Im Jahr 2004, EU-15: Handel mit Finanzdienstleistungen ggü. MOE, Mrd. EUR hat die EU-15 Finanzdienstleistungen 600 im Wert von fast einer halben Billion Exporte 500 Euro nach MOE exportiert und rund 400 EUR 140 Mrd. aus MOE importiert 300 (siehe Grafik 21). Gemessen an dem 200 Saldo weltweiten Austausch von Finanz100 dienstleistungen der EU-15 sind das 0 -100 zwar nur relativ kleine Werte – ein An-200 teil von 0,9% bei den Exporten und Importe -300 0,5% bei den Importen – aber die Ent1992 1996 2000 2004* wicklung des Handels mit MOE ist weit *EU-Beitritt von CZ, EE, LV, LT, HU, PL, SI, SK. dynamischer. Seit 1992 haben die ExQuelle: Eurostat, 2006 porte der EU-15 nach MOE um durch- Graph 21 schnittlich fast 16% pro Jahr zugelegt (Exporte weltweit: 10% p.a.), während die Importe in der Zeit um durchschnittlich gut 9% pro Jahr gestiegen sind (Importe weltweit: 6% p.a.). Das Niveau der Finanzintermediation in MOE ist noch vergleichsweise niedrig. Selbst in den fortgeschrittenen Märkten in Slowenien oder Lettland übersteigen die inländischen Kredite an den privaten Sektor nicht 50% des BIP. Zum Vergleich: In Deutschland liegt dieser Wert bei 112%. Daraus folgt, dass ein Teil der Finanzintermediation über informelle Wege – Verwandte, Unternehmenskooperationen, etc. – erfolgt, bzw. ein Teil der Wirtschaft nicht ausreichend mit Krediten versorgt wird. Daraus folgt aber auch, das weiterhin starkes Wachstum im Bankensektor zu erwarten ist, da im Zuge der finanzwirtschaftlichen Entwicklung diese Versorgungslücke geschlossen werden wird. Das Engagement besonders österreichischer, italienischer, belgischer und deutscher Banken in MOE hat dazu geführt, dass in den meisten MOE-Staaten inzwischen ausländische Banken die Mehrheit an den Bankaktiva halten. Im Gegenzug wurde der Staatseinfluss zurückgedrängt. Gerade in den Ländern mit EU-Perspektive (mit Ausnahme von Slowenien) – also die neuen EU-Mitgliedstaaten undKandidaten – haben ausländische Banken eine dominante Position, während ihr Anteil zum Beispiel am russischen Bankenmarkt mit 7,4 % niedrig und ggü. 1999 sogar gefallen ist (siehe Grafik 22). Die engen wirtschaftlichen Beziehungen im Finanzsektor zwischen internationalen Banken und MOE sind eine gute Ausgangslage für Nearshore-Operationen.

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Thomas Meyer

Ausland dominiert Banken in MOE

Anteil der Assets von Banken im Auslandbesitz (%) und Kredite an den privaten Sektor (in % des BIP), 2004 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 EE SK LT CZ BG PL HU RO LV SI Anteil der Assets von Banken im Auslandsbesitz (%) Inländische Kredite an den privaten Sektor (in % des BIP)

RU

Quelle: EBRD, 2005

Graph 22

10 Fazit: Nearshoring nach MOE für viele (Bank-)Dienstleistungen interessant IT-Dienstleistungen und Back-Office-Tätigkeiten für Unternehmen in Hochlohnländern sind ein attraktives Geschäftsfeld für viele aufstrebende Ökonomien. Offshoring schafft dort gut bezahlte Jobs, Exporterlöse und fördert den Technologie- und Wissenstransfer. Es ist kein Wunder, dass so viele Länder versuchen, den indischen Erfolg zu imitieren und ihrerseits als Offshore- oder Nearshore-Standort aufzutreten. Mittel- und Osteuropa (MOE) ist aufgrund seiner geografischen und kulturellen Nähe zu wichtigen Märkten sowie seines vergleichsweise günstigen Lohn- und hohen Bildungsniveaus ein vielversprechender Standort. MOE spielt seine Stärken gerade dort aus, wo die Kommunikation zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleistungsanbieter besonders wichtig ist. Das ist häufig bei komplexeren Geschäftsprozessen der Fall. Zudem fällt die fehlende ITSpezialisierung in MOE bei typischen Back-Office-Prozessen – z.B. in der Buchhaltung – weniger ins Gewicht. Die geografische und kulturelle Nähe zum Auftraggeber erleichtert die Verständigung. Dadurch werden Missverständnisse reduziert und der Austausch von komplexer und abstrakter Information wird leichter. Darüber hinaus besitzen viele Mitarbeiter in MOE Kenntnisse in Deutsch und Französisch und können diese Märkte daher leichter bedienen


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Indien hat eine spezialisierte Exportstruktur, in der IT-basierte Dienstleistungen einen hohen Anteil einnehmen. Das deutet auf einen komparativen Vorteil in der Produktion dieser Dienste. Den Ländern in MOE fehlt diese Spezialisierung bisher genauso wie eine Spezialisierung in der IT-Ausbildung. Die Präsenz in den mittelund osteuropäischen Märkten hat dabei mehrere Vorteile für Banken, die Geschäftsprozesse ins Ausland auslagern wollen. Mit seinen spezifischen Standortvorteilen ist MOE vergleichsweise gut gerüstet für viele Back-OfficeProzesse im Finanzbereich. Banken mit Geschäftsbeziehungen, Beteiligungen oder Tochterfirmen in MOE kennen den Markt und haben etablierte Kontakte. Das reduziert den Aufwand für Suche und Auswahl von geeigneten Anbietern. Schließlich könnten Prozesse auch direkt an Tochterfirmen in MOE übertragen werden. Das ist besonders bei solchen Prozessen interessant, bei denen eine intensive Kontrolle gewünscht wird, aber deren Volumen nicht ausreicht um eine eigene Capitve-Einheit zu rechtfertigen. Insgesamt ist aber festzuhalten, dass Nearshoring bislang nur eine untergeordnete Rolle bei der MOE-Strategie der meisten westeuropäischen Banken spielt – im Vordergrund steht die Erschließung eines wachsenden Marktes. Zudem sind gerade bei klassischen IT-Dienstleistungen die Spezialisierungsvorteile zum Beispiel in Indien wesentlich ausgeprägter. Hier wird es für Länder in MOE schwierig werden, sich gegen etablierte Offshore-Standorte durchzusetzen.

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Thomas Meyer

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Wilhelm Schmeisser, Jan Grothe, Thomas R. Hummel (Hrsg.): Internationales Personalcontrolling und internationale Personalinformationssysteme Band 2, ISBN 3-87988-761-6, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2003, 182 S., € 22.80

Wilhelm Schmeisser, Bianca Boden: Entwicklung der Telearbeit – Eine empirische Studie – Band 3, ISBN 3-87988-792-6, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2003, 155 S., € 19.80

Wilhelm Schmeisser, Hans-Otto Brinkkötter, Dieter Krimphove (Hrsg.): Internationales Entgeltmanagement Band 4, ISBN 3-87988-807-8-6, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 237 S., € 24.80

Harald Zschiedrich, Wilhelm Schmeisser, Thomas R. Hummel (Hg.): Internationales Management in den Märkten Mittel- und Osteuropas Band 5, ISBN 3-87988-856-6, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 430 S., € 34.80

Wilhelm Schmeisser, Anja Tiedt, Falko Schindler: Neuerer Ansatz zur Quantifizierung der Balanced Scorecard – unter besonderer Berücksichtigung der Dynamisierung des Ansatzes von Schmeisser Band 6, ISBN 3-87988-866-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 139 S., € 19.80

Thomas R. Hummel (Ed.): International Management – Text and Cases Band 7, ISBN 3-87988-867-1, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 283 S., € 27.80

Wilhelm Schmeisser, Matthias Hahn, Falko Schindler: Aktienoptionsprogramme als Vergütungskomponente – und deren Rechnungslegung nach nationalem und internationalem Recht Band 8, ISBN 3-87988-870-1, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 150 S., € 19.80

Wilhelm Schmeisser, Peter Hofmann: Personalabbau bei sanierungsbedürftigen und insolventen Unternehmen. Interessenausgleich und Sozialplan als Lösungsmechanismen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive Band 9, ISBN 3-87988-887-6, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, 144 S., € 19.80

Thomas R. Hummel, Ernst Zander: Interkulturelles Management Band 10, ISBN 3-87988-902-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 189 S., € 24.80

Schriften zum Internationalen Management herausgegeben von Prof. Dr. Thomas R. Hummel, Hochschule Fulda Wilhelm Schmeisser, André Meyer, Thomas Waldhart: Erfolgsfaktoren und Strategien international agierender Unternehmen im deutschen Einzelhandel. Eine empirische Branchenanalyse anhand des Porter-Ansatzes Band 11, ISBN 3-87988-927-9, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 239 S., € 24.80

Cindy Friske, Elmar Bartsch, Wilhelm Schmeisser: Einführung in die Unternehmensethik: Erste theoretische, normative und praktische Aspekte. Lehrbuch für Studium und Praxis Band 12, ISBN 3-87988-943-0, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 220 S., € 22.80

Wilhelm Schmeisser, Thomas R. Hummel, Gerfried Hannemann, Dirk Ciupka (Hrsg.): Internationale Geschäftstätigkeiten in Asien: Länderkulturforschung anhand ausgewählter Länder Band 13, ISBN 3-87988-969-4, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 203 S., € 22.80

Harald Zschiedrich: Ausländische Direktinvestitionen und Regionale Industriecluster in Mittel- und Osteuropa Band 14, ISBN 3-86618-036-5, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006, 251 S., € 24.80

Markus Launer: Ein Managementansatz zur Koordination ausländischer Tochtergesellschaften multinationaler Unternehmen. Eine empirische Untersuchung der Robert Bosch GmbH (1993), Hoechst AG (1994), SGL Carbon Group (1997) und Philipp Holzmann AG (2000) Band 15, ISBN 3-86618-046-2, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006, 257 S., € 24.80

Wilhelm Schmeisser, Martina Lukowsky: Human Capital Management. A Critical Consideration of the Evaluation and Reporting of Human Capital Band 16, ISBN 3-86618-058-8, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006, 126 S., € 17.80

Wilhelm Schmeisser, René Eichhorn: Turnaround and Recovery Management. The Bank as Partner and Affected Creditor of Corporate Clients in Situations of Terminal Decline and Potential Business Insolvency Band 17, ISBN: 978-3-86618-067-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006, 137 S., € 19.80

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