Outsourcing von Personalfunktionen: Motive und Erfahrungen im Spiegel von Experteninterviews

Dorothea Alewell, Katrin Bähring, Anne Canis, Sven Hauff, Kirsten Thommes: Outsourcing von Personalfunktionen. Motive und Erfahrungen im Spiegel von Experteninterviews ISBN 978-3-86618-107-6, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2007, 254 S., € 27.80

Dieses Buch enthält eine ausführliche Dokumentation von Experteninterviews zur Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen. Behandelt wird das ganze Spektrum von Dienstleistungen, von der Zeitarbeit über Interimsmanagement, Personalberatung, Arbeitsvermittlung, Unternehmensberatung im HR-Bereich, Outplacement, arbeits- und sozialrechtliche Beratung und Lohn- und Gehaltsabrechnung bis hin zur Übernahme der gesamten Personalarbeit durch Dienstleister. Der Text steht an der Schnittstelle von Wissenschaft und Praxis und ist für verschiedene Lesergruppen interessant: Geschäftsführer und Personalverantwortliche in den Unternehmen erfahren etwas über Wirkungen des Outsourcings von Personalfunktionen und über Faktoren, die den Entscheidungsprozess beeinflussen. Anbieter von Personaldienstleistungen können in systematischer Form Einblick in die Denkwelt ihrer Kollegen und ihrer Kunden nehmen und deren Erfahrungen mit ihren eigenen Vorstellungen vergleichen. Wissenschaftler finden in diesem Buch eine ausführliche, explorativ geprägte Ausleuchtung des Praxisfeldes „Personaldienstleistungen und Outsourcing von Personalfunktionen“ aus der Sicht der nachfragenden sowie der anbietenden Unternehmen. Schlüsselwörter: Personaldienstleistungen, Outsourcing, Personalfunktionen, HR-Management

Dorothea Alewell Katrin Bähring Anne Canis Sven Hauff Kirsten Thommes

Outsourcing von Personalfunktionen Motive und Erfahrungen im Spiegel von Experteninterviews

Rainer Hampp Verlag

München und Mering

2007

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-8618-107-6 1. Auflage, 2007

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München und Mering D – 86415 Mering

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5

Inhaltsverzeichnis TABELLEN- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS VORWORT

9 11

TEIL A –VORSTELLUNG DES FORSCHUNGSPROJEKTES UND DER EXPERTENINTERVIEWS

13

1. EINLEITUNG: DIE NACHFRAGE NACH PERSONALDIENSTLEISTUNGEN DURCH UNTERNEHMEN

13

2. DAS FORSCHUNGSPROJEKT „DIE NACHFRAGE NACH PERSONALDIENSTLEISTUNGEN IM SPANNUNGSFELD ÖKONOMISCHER UND RECHTLICHER DETERMINANTEN“ - EIN KURZER ÜBERBLICK

17

3. DIE EXPERTENINTERVIEWS – KONZEPTION, DURCHFÜHRUNG UND AUSWERTUNG

19

3.1. AUSWAHL DER EXPERTEN

19

3.2. KONZEPTION DER INTERVIEWS

21

3.3. DURCHFÜHRUNG DER INTERVIEWS

22

3.4. TRANSKRIPTION, CODIERUNG UND AUSWERTUNG DER INTERVIEWS

25

TEIL B – THEORETISCHE ERWARTUNGEN UND ERGEBNISSE DER EXPERTENINTERVIEWS ZUR NACHFRAGE NACH PERSONALDIENSTLEISTUNGEN DURCH UNTERNEHMEN

29

1. ÜBERBLICK ÜBER DIE ELEMENTE DES ENTSCHEIDUNGSPROZESSES

29

2. AUSLÖSER DER MAKE-OR-BUY-ENTSCHEIDUNG FÜR DIE PERSONALARBEIT

31

2.1. THEORETISCHE ERWARTUNGEN ZU DEN AUSLÖSERN DER ENTSCHEIDUNG

31

2.1.1. Veränderung des Bedarfs an personalwirtschaftlichen Aktivitäten

31

2.1.2. Veränderung von Grundsatzentscheidungen und von Zuständigkeiten in der Personalarbeit

38

2.2. ERGEBNISSE AUS DEN EXPERTENINTERVIEWS ZU DEN AUSLÖSERN DER MAKE-OR-BUYENTSCHEIDUNG

39

2.3. ZUSAMMENFASSUNG

48

3. DAS ALTERNATIVENSET DER MAKE-OR-BUY-ENTSCHEIDUNG 3.1. THEORETISCHE ERWARTUNGEN ZUM ALTERNATIVENSET

48 48

3.2. ERGEBNISSE AUS DEN EXPERTENINTERVIEWS ZUR ABBILDUNG DES ALTERNATIVENSETS 52

6 3.2.1. Subjektive Größen als Einflussfaktoren auf das Alternativenset

52

3.2.1.1 Wissen

53

3.2.1.2 Moden

56

3.2.1.3 Werte

56

3.2.1.4 Erfahrungen

59

3.2.1.5 Routinen

60

3.2.2. Rahmenbedingungen und situative Faktoren

61

3.2.2.1. Unternehmensumwelt

61

3.2.2.2 Unternehmen

63

3.2.2.3 Personalmanagement

67

3.3. ZUSAMMENFASSUNG 4. WIRKUNGEN DER NACHFRAGE NACH PERSONALDIENSTLEISTUNGEN 4.1. THEORETISCHE ÜBERLEGUNGEN ZU DEN WIRKUNGEN DES INSTITUTIONELLEN DESIGNS

69 70 70

4.2. ERGEBNISSE AUS DEN EXPERTENINTERVIEWS ZU DEN WIRKUNGEN DES OUTSOURCINGS VON PERSONALFUNKTIONEN

4.2.1. Qualitätswirkungen und ihre Ursachen

83 83

4.2.1.1. Infrastruktur

83

4.2.1.2. Methodenkompetenz und Spezialisierung

84

4.2.1.3. Qualifikationen und Erfahrungen externen Personals

86

4.2.1.4. Marktkenntnisse

89

4.2.1.5. Benchmarking- und Best-Practice-Effekte

92

4.2.1.6. Schnelligkeit der Leistungserbringung und zeitliche Flexibilität

93

4.2.1.7. Aspekte der Qualitätssicherung

102

4.2.1.8. Zusammenfassung Qualitätswirkungen

104

4.2.2. Know-How-Wirkungen

105

4.2.2.1. Wissenszuflüsse in das nachfragende Unternehmen

105

4.2.2.2. Wissenszuflüsse beim Nachfrager als Problem für die Dienstleister?

111

4.2.2.3. Wissensabflüsse beim Nachfrager und bilaterale Wissensflüsse

113

4.2.2.4. Schutz der Nachfrager vor Missbrauch transferierten Know-Hows

116

4.2.2.5. Zusammenfassung Know-How-Wirkungen

121

4.2.3. Stakeholder-Wirkungen 4.2.3.1. Wirkungen gegenüber der Belegschaft

122 122

4.2.3.1.1. Entlastung der Belegschaft

122

4.2.3.1.2. Verbesserung der Legitimation von Entscheidungen

127

7 4.2.3.1.3. Veränderung von Referenzmaßstäben

133

4.2.3.1.4. Diskretion hinsichtlich personalwirtschaftlicher Maßnahmen

142

4.2.3.2. Wirkungen gegenüber dem Betriebsrat

143

4.2.3.3. Wirkungen gegenüber den Kapitalgebern der Nachfrager

147

4.2.3.4. Wirkungen gegenüber sonstigen Stakeholdern: Kunden, Wettbewerber, Öffentlichkeit

151

4.2.3.5. Zusammenfassung Stakeholder-Wirkungen

155

4.2.4. Kostenwirkungen der Nutzung von Personaldienstleistungen 4.2.4.1. Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten

155 155

4.2.4.1.1. Fixkostenvariabilisierung als erwartete Wirkung

155

4.2.4.1.2. Arten der Variabilisierung von Fixkosten

159

4.2.4.1.3. Zusammenfassung

162

4.2.4.2. Veränderung von direkten monetären Gesamtkosten

162

4.2.4.2.1. Veränderung der Höhe der direkten monetären Gesamtkosten

163

4.2.4.2.2. Ursachen für die Veränderung der Gesamtkosten

169

4.2.4.2.3. Zusammenfassung

175

4.2.4.3. Veränderung von indirekten Kosten: Haftungs-, Abfindungs- und Fehlerkosten

176

4.2.4.4. Veränderung der Kalkulierbarkeit von Kosten

180

4.2.4.5. Kapazitätserhöhungen und Vermeidung von Opportunitätskosten

184

4.2.4.6. Zusammenfassung

187

4.2.5. Transaktionskostenwirkungen: Wirkungen rund um das Management der Beziehung zum Dienstleister 4.2.5.1. Suche nach geeigneten Vertragspartnern

187 188

4.2.5.1.1. Ex ante-Einschätzung der Qualität der Dienstleister

188

4.2.5.1.2. Instrumente der ex ante-Qualitätseinschätzung

191

4.2.5.1.3. Vertrauen in den Anbieter als Substitut von Instrumenten der Qualitätseinschätzung?

198

4.2.5.1.4. Zusammenarbeit mit mehreren Anbietern

202

4.2.5.2. Exkurs: „All-Personaldienstleistungsstrategie“ der Anbieter?

204

4.2.5.3. Vertragsabschluss und Vertragsanpassungen im Zeitablauf

206

4.2.5.3.1. Formulierung der Verträge

206

4.2.5.3.2. Aushandlung der Vertragskonditionen

212

4.2.5.3.3. Zusammenfassung

215

8 4.2.5.4. Kontrolle und Durchsetzung der vereinbarten Leistungen 4.2.6. Zusammenfassung Wirkungserwartungen

216 221

5. UNTERSCHIEDE IN DEN WIRKUNGSERWARTUNGEN UND IHRE EINFLUSSFAKTOREN

223

5.1. THEORETISCHE ERWARTUNGEN ZU UNTERSCHIEDEN IN DEN WIRKUNGSERWARTUNGEN 223 5.1.1. Einflussfaktoren aus der Unternehmensumwelt

224

5.1.2. Unternehmensspezifische Einflussfaktoren

226

5.2. ERGEBNISSE AUS DEN EXPERTENINTERVIEWS ZU DEN EINFLUSSFAKTOREN AUF DIE WIRKUNGSERWARTUNGEN

231

5.2.1. Situation in relevanten Arbeitsmarktsegmenten

232

5.2.2. Branche des nachfragenden Unternehmens

234

5.2.3. Zuständigkeit für die Entscheidung: Einkaufsabteilung versus Personalabteilung 236 5.2.4. Lebenszyklusphase des nachfragenden Unternehmens

237

5.2.5. Unternehmensgröße

238

5.2.6. Rechtsform und Eigentümerstruktur des nachfragenden Unternehmens

239

5.2.7. Wirtschaftliche Lage des nachfragenden Unternehmens

240

5.2.8. Kompetenzen und Ressourcen der Personalabteilung

243

5.2.9. Bisherige Outsourcing-Erfahrungen im Personalbereich

244

5.2.10. Werte und Einstellungen der Entscheider

246

5.2.11. Zusammenfassung

247

TEIL C - AUSBLICK

248

LITERATURVERZEICHNIS

251

9

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Kontaktierte und interviewte Experten auf Angebots- und Nachfrageseite

25

Tabelle 2: Interne Erfüllung personalwirtschaftlicher Aufgaben und Personaldienstleistungen als Handlungsalternative

49

Abbildung 1: Der Entscheidungsprozess im Überblick

30

Abbildung 2: Personalbedarfs-Personalausstattungs-Ungleichgewichte

35

Abbildung 3: Eigenfertigung und Fremdbezug als wahrgenommene Alternativen

50

Abbildung 4: Kategorien der Wirkungen des institutionellen Designs

71

Abbildung 5: Determinanten des Wirkungssets sowie der erwarteten Wirkungen

223

11

Vorwort Dieses Buch enthält die ausführliche Dokumentation der Ergebnisse von teilstrukturierten Interviews zur Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen, welche die AutorInnen im Jahr 2005 mit Experten aus der Praxis geführt haben. Die Interviews sind zugleich Teil eines wissenschaftlichen, nicht-kommerziellen Forschungsprojektes, welches in den DFG-Sonderforschungsbereich 580 der Universitäten Jena und Halle eingebunden ist. Somit steht dieses Buch an der Schnittstelle von Wissenschaft und Praxis. Einerseits werden überwiegend die Aussagen der Experten dokumentiert, so dass deren auf die Praxis bezogenes Erfahrungswissen und deren im Arbeitsalltag gewonnene Einschätzungen von Personaldienstleistungen, der Motive der nachfragenden Unternehmen und der Wirkungen der Make-or-Buy-Entscheidung in den nachfragenden Unternehmen im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen stehen. Andererseits wurden diese Interviews aber im Rahmen eines wissenschaftlichen Forschungsprojektes und von Personen geführt, die damit kein kommerzielles, sondern ein wissenschaftlich-theoretisches Interesse verfolgen. Es ist eingebunden in einen größeren Forschungsprozess, der auch der Theorieentwicklung dient und zudem andere, quantitative empirische Anteile enthält. So sind auch in diesem Buch einige Passagen enthalten, die unsere theoretischen Erwartungen zur Nachfrage nach Personaldienstleistungen beschreiben. Diese theoretischen Anteile werden in diesem Buch jedoch in erster Linie zur Systematisierung und Interpretation des reichhaltigen empirischen Materials verwendet – der Hauptfokus und die zentrale Intention liegen darauf, die Aussagen der Experten aus der Praxis ausführlich zu dokumentieren und einer breiten Leserschaft zugänglich zu machen. Dieses Buch ist aus unserer Sicht für verschiedene Lesergruppen interessant. Anbieter von Personaldienstleistungen können in systematischer und strukturierter Form in die Denkwelt ihrer Kollegen, die andere Personaldienstleistungen anbieten, eintauchen und deren Auffassungen und Erfahrungen mit ihren eigenen Vorstellungen abgleichen. Zugleich geben die Aussagen der Nachfrager Einblicke in die Vorstellungen ihrer Kunden. Entscheidungsträger in den Unternehmen, sei es im Personalbereich, sei es in der Geschäftsführung, erfahren

12 etwas über den Verlauf der Entscheidungsprozesse in anderen Unternehmen, über wahrgenommene Wirkungen des Outsourcings von HR-Funktionen und über die Einschätzungen und die Denkweise der Anbieter, mit denen sie ggf. über den Bezug von Personaldienstleistungen verhandeln werden. Wissenschaftler, die sich in theoretischer Perspektive mit der Nachfrage nach Personaldienstleistungen beschäftigen, finden hier eine ausführliche, explorativ geprägte Ausleuchtung des Praxisfeldes „Personaldienstleistungen“ aus der Sicht der nachfragenden sowie der anbietenden Unternehmen. Da Interviewmaterial immer einer gewissen Interpretationsoffenheit unterliegt, bietet die schriftliche Offenlegung (von Teilen) des Materials zugleich die Chance für andere Wissenschaftler, dieses Material für andere Fragestellungen zu verwenden und ggf. dann auch unter anderen Perspektiven neu und anders zu interpretieren. Die AutorInnen danken insbesondere den interviewten Experten sehr herzlich für die Teilnahme an den Interviews, die Zeit, die sie uns zur Verfügung gestellt haben und die Offenheit, mit der sie uns an ihren Erfahrungen, Einschätzungen und Kenntnissen teilhaben ließen. Wir danken zudem der Deutschen Forschungsgemeinschaft und dem SFB 580 für die Finanzierung der Experteninterviews, des Forschungsprojektes insgesamt und des Druckkostenzuschusses zur Veröffentlichung dieses Buches. Unsere studentischen Hilfskräfte Katharina Feistel, Stephanie Schmidt, Franziska Teichmann, Doreen Voigt, Caroline Wappler und Franziska Wiegand haben uns in vielfältiger Form, z. B. bei der Kodierung und Kontrolle der Transkripte oder bei der Korrektur dieses Textes unterstützt. Frau Christine Steinbach hat die Formatierung und Endkorrektur des Manuskriptes übernommen und den Text in eine druckreife Form gebracht. Wir danken ihnen allen ganz herzlich für die wertvolle Unterstützung.

Jena, im Oktober 2006

Dorothea Alewell Sven Hauff

Katrin Bähring

Kirsten Thommes

Anne Canis

13

Teil A

Vorstellung des Forschungsprojektes und der Experteninterviews

1.

Einleitung: Die Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen

Unter den Stichworten Outsourcing, Konzentration auf Kernkompetenzen und Gestaltung schlanker Unternehmen überprüfen Unternehmen seit längerer Zeit die Tiefe ihres Leistungsspektrums und verändern diese teilweise auch. Nachdem die damit angesprochenen Entscheidungen und Prozesse sich zunächst in erster Linie auf unterstützende Funktionen, wie z. B. die Betriebskantinen, den Fuhrpark sowie den IT-Bereich bezogen, rückten nach und nach auch solche Bereiche in den Fokus der Outsourcing-Diskussion, die näher an den Kernaktivitäten von Unternehmen liegen, z. B. der Finanzbereich des Unternehmens, Teile der Produktion oder Aktivitäten aus Forschung und Entwicklung. Mittlerweile hat dieser Trend auch den Personalbereich von Unternehmen erfasst: Für einzelne Personalfunktionen oder ganze Bündel davon wird überlegt, ob diese an externe Dienstleister vergeben werden können und sollen. Zugleich beobachten wir inzwischen ein recht ausdifferenziertes Angebot auf dem Personaldienstleistungsmarkt. Angefangen bei Beschaffungsdienstleistungen wie der Arbeitsvermittlung oder der Personalberatung, über Trainings- und Personalentwicklungsdienstleistungen sowie Beratung bei der Gestaltung von Lohnsystemen und betrieblichen Sozialleistungen bis hin zur Unterstützung bei der Freisetzung von Mitarbeitern durch Outplacementmaßnahmen sind die verschiedensten Teilfunktionen der internen Personalarbeit mittlerweile auch als extern erbrachte Dienstleistungen zu beziehen. Zudem werden klassische Personaldienstleistungen, wie die Zeitarbeit für einfach qualifizierte Arbeitskräfte, in Bereiche hoch qualifizierter Arbeitnehmer, z. B. in der Forschung und Entwicklung, ausgedehnt. Neben Zeitarbeitsunternehmen, die sich auf diesem Segment spezialisieren, bieten Interimsmanager und Interimsmanagementagenturen hoch qualifizierte „Managerarbeit auf Zeit“ und deren Vermittlung an. Einzelne Unternehmen lagern gleich ihre gesamte Personalabteilung aus dem Unternehmen aus und lassen sie als selbständige Anbieter von Personaldienstleistungen auf dem Markt agieren, während andere Unternehmen über die Bildung

14 von Shared Service Centern mit anderen Unternehmen und somit über ein „Outsourcing der Personalarbeit im Verbund“ nachdenken. All diese Entwicklungen machen es unübersehbar: Der Trend, über Outsourcing nachzudenken und die Leistungstiefe zu optimieren, hat mittlerweile auch die Personalbereiche erfasst. Auch in Personalabteilungen und Geschäftsführungen werden nun Entscheidungen für oder gegen das Outsourcing von (mehr oder weniger großen) Teilen der Personalarbeit getroffen. Trotz einer sehr breiten, kaum noch überschaubaren Literatur zum Outsourcing bzw. zu Eigenfertigungs-Fremdbezugsentscheidungen allgemein oder auch speziell im Personalbereich (vgl. stellvertretend für viele andere Arbeiten z. B. Aubert/Rivard/Patry 1996, Ang/Cummings 1997, Poppo/Zenger 1998, Klaas/McClendon/Gainey 1999 und 2001, Meckl 1999, Matiaske/Kabst 2001, Mellewigt/Kabst 2003, Vosberg 2003, Cooke/Shen/McBride 2005, Galanky/Papalexandris 2005, Klaas/Gainey/McClendon/Yang 2005, Sako 2005) wissen wir derzeit noch vergleichsweise wenig über die konkreten Inhalte der Entscheidungskalküle, die Gewichtung verschiedener Entscheidungskriterien und über die Prozesse, die dazu führen, dass bzw. ob Outsourcing im Personalbereich von den Entscheidungsträgern überhaupt als zu prüfende Alternative angesehen wird. Dieses Buch möchte einen Beitrag dazu leisten, an der Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis einige dieser Wissensdefizite abzubauen. Im Mittelpunkt des Hauptteils stehen die Ergebnisse von knapp 50 Experteninterviews, die wir zur Nachfrage von Unternehmen nach Personaldienstleistungen, zu den diesbezüglichen Entscheidungskalkülen der Entscheidungsträger, den Auslösern der Entscheidung sowie den erwarteten Wirkungen von Eigenfertigung und Fremdbezug im Personalbereich geführt haben. Der Hauptfokus des Buches liegt auf der ausführlichen Dokumentation der Ergebnisse der Experteninterviews und erlaubt einen vertieften Einblick in die Denkwelt der von uns interviewten Experten. Das umfangreiche - und wie wir meinen, auch sehr interessante - Material aus diesen Interviews soll einer breiteren Öffentlichkeit auch außerhalb unserer Forschungsgruppe zugänglich gemacht werden. Die Aussagen der Experten werden dabei sehr breit präsentiert, um einerseits den Lesern den Zugang zu den zentralen Argumentationsmustern der Experten zugänglich zu machen, und um andererseits die Vielschichtigkeit und Heterogenität der Argumentation angemessen verdeutlichen zu können. Wir hoffen, damit nicht nur einen Beitrag für die Praxis leisten zu können, indem alle mit dem Feld der Personaldienstleistungen befassten Ak-

15 teure Einblick in Argumente ihrer KollegInnen und GeschäftspartnerInnen gewinnen können. Gleichzeitig können die hier dokumentierten Aussagen und Informationen ggf. auch andere Forschungsprojekte befruchten, indem sie als Anregung und explorativer Anstoß dienen können, bestimmten Teilfragestellungen hinsichtlich der Nachfrage nach Personaldienstleistungen vertieft nachzugehen. Schließlich unterliegen Interviewergebnisse immer einer gewissen Interpretationsoffenheit. Die auszugsweise Offenlegung des Materials kann einen Beitrag dazu leisten, dass andere, ggf. auch konkurrierende Interpretationen möglich werden und das reichhaltige Material nicht nach einmaliger Nutzung bei der Fortentwicklung unserer Theorie in unseren Schubladen verstaubt. In diesem Buch sind zudem Auszüge aus einem Theorieentwurf enthalten, in welchem der Prozess der Entscheidung über die Nachfrage nach Personaldienstleistungen beschrieben und erklärt wird. Es geht uns mit dieser Dokumentation der Ergebnisse der Experteninterviews jedoch nicht zentral darum, einen Theorieentwurf zu präsentieren und an den Aussagen der Experten zu überprüfen. Dies wäre angesichts des partiell explorativen Charakters der Interviews, angesichts der nicht-repräsentativen Auswahl der Experten und angesichts der im Verhältnis zur Zahl der Interviews recht großen Zahl unterschiedlicher Personaldienstleistungen 1 ohnehin ein wenig fruchtbares Unterfangen. Vielmehr verwenden wir unseren Theorieentwurf zur Nachfrage nach Personaldienstleistungen in diesem Buch mit einem viel geringeren Anspruch, nämlich als „Strukturierungshilfe“: Um sich in der Fülle des Materials und der unterschiedlichen Aussagen nicht zu verlieren, wird ein klarer roter Faden benötigt. Diesen liefert unser Theorieentwurf. Jeweils zu Beginn eines neuen Hauptabschnitts werden daher Auszüge aus der Theoriekonzeption präsentiert, um dessen Elemente zur Gliederung des empirischen Materials zu verwenden. Im Einzelnen ist dieses Buch wie folgt aufgebaut: Die beiden folgenden Abschnitte in Teil A enthalten weitere grundlegende Informationen. In Abschnitt 2 präsentieren wir einige weitere Informationen zu unserem Forschungsprojekt und dem Gesamtkontext, in dem die hier dokumentierten Interviews entstanden sind. Abschnitt 3 enthält methodische Erläute-

1

Vgl. weiter unten im Text zu der Durchführung der Interviews, wo genaue Angaben zu den Experten und der Zahl der Interviews gemacht werden sowie bei der Beschreibung des Forschungsprojektes weitere Hinweise dazu, welche Personaldienstleistungen wir untersucht haben.

16 rungen zur Durchführung der Experteninterviews und Informationen zu den befragten Experten. Teil B bildet mit der - entlang des Theorieentwurfs strukturierten - ausführlichen Dokumentation der Expertenaussagen den eigentlichen Hauptteil des Buches. Abschnitt 1 behandelt die Frage, welche Faktoren Auslöser einer Entscheidung über Make-or-Buy im Personalbereich sind. Abschnitt 2 dokumentiert die Aussagen der Experten zur Abbildung der Handlungssituation, insbesondere zur Wahrnehmung der Entscheidungsträger hinsichtlich der realisierbaren Handlungsalternativen. In Abschnitt 3 werden die Wirkungserwartungen der Entscheidungsträger behandelt. Damit stehen im Mittelpunkt dieses Kapitels die Inhalte des Entscheidungskalküls der Unternehmen. Im empirischen Teil werden zunächst Qualitätswirkungen (3.2.1.) und Know-How-Wirkungen (3.2.2.) sowie Stakeholder-Wirkungen (3.2.3.) gegenüber der Belegschaft, dem Betriebsrat, den Kapitalgebern und sonstigen Stakeholder-Gruppen wie den Kunden, den Wettbewerbern und der Öffentlichkeit behandelt. Anschließend werden Aussagen der Experten zu monetären Wirkungen (3.2.4.) und zu Wirkungen rund um das Management der Beziehung zum Dienstleister, sog. Transaktionskostenwirkungen (3.2.5.), präsentiert. Abschnitt 4 enthält schließlich die Überlegungen zu solchen Einflussfaktoren, die zu zwischen den Unternehmen differierenden Wirkungserwartungen und damit möglicherweise auch zu unterschiedlichen Make-or-Buy-Entscheidungen im Personalbereich beitragen können. Teil C enthält eine kurze Schlussbemerkung und rundet das Buch ab mit Hinweisen auf das weitere Vorgehen im Rahmen unseres Forschungsprojektes.

17

2.

Das Forschungsprojekt „Die Nachfrage nach Personaldienstleistungen im Spannungsfeld ökonomischer und rechtlicher Determinanten“ - ein kurzer Überblick

Die in diesem Buch dokumentierten Interviews wurden im Rahmen eines von der Deutschen Forschungsgemeinschaft finanzierten, nicht-kommerziellen Forschungsprojektes zum Thema „Die Nachfrage nach Personaldienstleistungen im Spannungsfeld ökonomischer und rechtlicher Determinanten“ geführt. In diesem Projekt wird die Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen theoretisch und empirisch untersucht. Es ist als betriebswirtschaftliches Teilprojekt B5 eingebunden in den Arbeitsmarktschwerpunkt des Sonderforschungsbereiches 580 der Universitäten Jena und Halle, der unter dem Generalthema „Gesellschaftliche Entwicklungen nach dem Systemumbruch. Diskontinuität, Tradition und Strukturbildung“ steht. 2 Unter Personaldienstleistungen verstehen wir allgemein das durch externe Dienstleister erstellte Pendant zu unternehmensintern erstellten Personalfunktionen. Im Projekt wird die ganze Bandbreite an Personaldienstleistungen untersucht – angefangen bei der Zeitarbeit, über Interimsmanagement, Unternehmensberatung, Personalberatung, Arbeitsvermittlung und Outplacement bis hin zu Lohn- und Gehaltsabrechnung, externen Personalentwicklungs- bzw. Trainings- und Weiterbildungsdienstleistungen und der arbeits- und sozialrechtlichen Beratung. Wir gehen davon aus, dass die Nachfrage nach Personaldienstleistungen auf einer Make-orBuy- bzw. Eigenfertigungs-Fremdbezugs-Entscheidung hinsichtlich der Personalarbeit der Unternehmen basiert. Eine zentrale Grundidee des Forschungsprojektes lautet, dass hinter den Nachfragentscheidungen hinsichtlich einzelner Personaldienstleistungen - bei aller Unterschiedlichkeit der einzelnen Bereiche 3 - ein gemeinsames, übergreifendes Raster an Wir-

2

3

Weitere Informationen zum Sonderforschungsbereich sind zu finden auf der Homepage des SFB 580, vgl. www.sfb580.uni-jena.de. Ein wichtiger Unterschied zwischen den Personaldienstleistungen besteht hinsichtlich des Einsatzes externen Personals im nachfragenden Unternehmen. Während bei der Zeitarbeit und dem Interimsmanagement - und in vielen Fällen auch bei der Unternehmensberatung - der Einsatz externer Kräfte direkt im Unternehmen ein wichtiger Teil der Dienstleistung ist, ist dies für die anderen Personaldienstleistungen

18 kungserwartungen und Kriterien steht, welches für diese Make-or-Buy-Entscheidungen der Unternehmen relevant ist. Unsere Untersuchung zielt auf die Erfassung und Beschreibung dieses übergreifenden Sets an Entscheidungskriterien und Einflussfaktoren. Daher werden einerseits die Wirkungserwartungen der Unternehmen, andererseits die das Outsourcing hemmenden und fördernden Rahmenbedingungen und situativen Faktoren untersucht. Wir interpretieren die Make-or-Buy-Entscheidung als Entscheidung über das institutionelle Design der Personalarbeit im Unternehmen. Uns interessiert, unter welchen Bedingungen Unternehmen Teile ihrer personalwirtschaftlichen Aufgaben oder die gesamte Personalarbeit an externe Dienstleister bzw. über den Markt vergeben und wann sie dies nicht tun, sondern diese personalwirtschaftliche Funktionen unternehmensintern bzw. innerhalb des institutionellen Designs ihrer Hierarchie erstellen. Unser Fokus liegt damit nicht auf den Fragen, welche Personalfunktionen Unternehmen überhaupt benötigen oder in welchem Umfang bzw. mit welcher Intensität sie Personalarbeit betreiben und wie sie über diese Fragen entscheiden, sondern ob sie benötigte Personalfunktionen intern oder extern erstellen und warum sie dies tun. Diese Fragestellung wird insgesamt in einem von Mitte des Jahres 2004 bis Mitte des Jahres 2008 laufenden Forschungsprojekt untersucht, welches theoretische, qualitativ-empirische und quantitativ-empirische Projektphasen beinhaltet. Zunächst wurden im ersten Schritt auf der Basis einer Literaturauswertung und auf der Basis existierender Theorien zu Eigenfertigungs-Fremdbezugs-Entscheidungen theoretische Vorüberlegungen zu der Frage entwickelt, welche Elemente die Entscheidung über die Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen beeinflussen. Diese Elemente wurden als Bausteine eines Theorieentwurfs verwendet (vgl. hierzu Alewell/Bähring/Thommes 2005a und 2005b, Alewell/Bähring/Canis/Thommes 2005). Im zweiten Schritt wurde dieser Theorieentwurf im Rahmen der hier vorzustellenden qualitativen empirischen Erhebung an der Praxis gespiegelt und damit einer ersten, noch stark explorativ geprägten empirischen Bewährungsprobe ausgesetzt. Das Ziel dieser qualitativen, leitfadengestützten, halbstandardisierten Experteninterviews bestand darin, unsere theoreti-

eher nicht der Fall. Hieraus können sich wichtige Unterschiede u.a. in den Wirkungserwartungen ergeben.

19 schen Vorüberlegungen zu den Einflussfaktoren auf die Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen zu überprüfen, zu ergänzen und explorativ weiter zu entwickeln. Auf der Basis der Ergebnisse dieser Interviews wurde im dritten Schritt der Theorieentwurf modifiziert und verbessert (vgl. z. B. Alewell/Bähring/Canis/Hauff/Thommes 2005). Diese modifizierte Theorie wiederum bildet nun im vierten Schritt die Grundlage einer telefonischen Unternehmensbefragung (CATI-Befragung), in deren Rahmen im Sommer 2006 ungefähr 800 Personalleiter und Geschäftsführer zu der Nutzung oder Nicht-Nutzung von Personaldienstleistungen, ihren Wirkungserwartungen hinsichtlich Eigenfertigung und Fremdbezug im HR-Bereich und den weiteren Einflussfaktoren auf die Make-or-Buy-Entscheidung im Personalbereich befragt wurden. Mit ersten Veröffentlichungen zu den Ergebnissen der empirisch-quantitativen Untersuchung rechnen wir im Laufe des Jahres 2007. Wie hieraus deutlich wird, stellen wir in diesem Buch nur einen gewissen Ausschnitt unserer gesamten Forschungsarbeit zur Nachfrage nach Personaldienstleistungen vor, nämlich die Ergebnisse der qualitativ-empirischen Phase des Projektes mit den Experteninterviews.

3.

Die Experteninterviews – Konzeption, Durchführung und Auswertung

In diesem Abschnitt präsentieren wir einige Informationen zu den Experteninterviews. Wir werden zunächst erläutern, wer unsere Ansprechpartner in den Unternehmen waren und wie wir die Experten auswählten (3.1.). Anschließend wird die Konzeption der Interviews (3.2.), ihre Durchführung (3.3.) und die Transkription, Codierung und Auswertung (3.4.) beschrieben.

3.1.

Auswahl der Experten

Der Begriff Experte bezeichnet eine Person, die aufgrund langjähriger Erfahrung über spezifisches Wissen und Können im Bereich des jeweils untersuchten Themas, hier also über Erfahrungen mit der Nachfrage bzw. Nutzung (oder auch bewusster Nichtnachfrage bzw. Nichtnutzung) für mindestens eine der Personaldienstleistungen, verfügt (vgl. Mieg/Brunner 2001).

20 Die Auswahl der Experten erfolgte in dem vorliegenden Forschungsprojekt nicht nach dem Zufallsprinzip, sondern wurde auf der Grundlage inhaltlicher Überlegungen gezielt vorgenommen: Einerseits wurde, um ein breit gefächertes und umfassendes Bild der Erfahrungen mit unterschiedlichen Personaldienstleistungen auszuleuchten, eine heterogene Gruppe von Experten befragt, die insgesamt die ganze Palette der unterschiedlichen Personaldienstleistungen repräsentiert. Sie weisen Erfahrungen in den Bereichen Interimsmanagement, Zeitarbeit/Arbeitnehmerüberlassung, Arbeitsvermittlung, Personalberatung/Headhunting/Executive Search, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Training/Weiterbildung/Personalentwicklung, Outplacement, Unternehmensberatung im HR-Bereich, arbeits- und sozialrechtlicher Beratung oder dem Komplett-Outsourcing der Personalarbeit auf. Obwohl im Mittelpunkt des Forschungsprojektes die Frage steht, wovon die Nachfrage nach Personaldienstleistungen abhängt, haben wir uns andererseits bewusst entschlossen, nicht nur Experten der Nachfrageseite zu interviewen. Vielmehr bestand unser Expertenpool aus Personen, die sich mit Personaldienstleistungen als Anbieter, Nachfrager oder Mitglied eines Personaldienstleistungsverbandes im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit beschäftigen. Wir vermuteten, dass neben den Nachfragern nach Personaldienstleistungen gerade auch die Anbieter und Verbände ergiebige Aussagen zur Wirkungsweise der einzelnen Personaldienstleistungen machen können, da es zu ihren täglichen Aufgaben im Rahmen ihrer Vertriebs- und Marketingüberlegungen gehört, sich über die Faktoren, die die Nachfrage nach Personaldienstleistungen hemmen oder fördern, Gedanken zu machen. Zudem wissen sie aus den Verkaufs- und Beratungsgesprächen mit ihren Kunden, welche Argumente und Erfahrungen bei den Kunden als Nachfragern eine Rolle spielen. Im Idealfall ist so bei einem Experten von der Angebotsseite das Wissen über die Entscheidungen sehr vieler verschiedener Nachfrager, die bei diesem Experten als Kunden auftreten, in gebündelter Form vorhanden. Dieser Vorteil, mit einem einzigen Interview an „gebündelte Informationen“ über mehrere Nachfrager und möglicherweise auch über verschiedene Gruppen von Nachfragern zu bekommen, wird allerdings durch den Nachteil erkauft, dass die Anbieter und die Anbieterverbände eine andere, auch durch ihr Geschäftsinteresse geprägte und daher in der Regel

21 positivere Perspektive auf „ihre“ Dienstleistungen haben als die Nachfrager. Diese mögliche Differenz in den Sichtweisen sollten die LeserInnen unseres Buches stets im Kopf behalten, wenn im Folgenden die Aussagen der Experten präsentiert werden. Wir bemühen uns zwar bei der Darstellung der Ergebnisse, immer dort, wo es erkennbare Unterschiede zwischen den Aussagen der beiden Gruppen gibt, auf diese auch hinzuweisen. Aufgrund der höheren Anzahl an Interviews mit Experten von Anbietern und Verbänden überwiegt aber die Sichtweise der Anbieter in unseren Ergebnissen deutlich. Der (potentielle) Bias, der dadurch in den Aussagen hinsichtlich der Sichtweisen und Motiven der Nachfrager nach Personaldienstleistungen entsteht, lässt sich nicht umfassend kontrollieren. Trotzdem meinen wir, dass angesichts der umfassenden Informationen, interessanten Einschätzungen und teilweise sehr reflektierten Aussagen, die wir gerade auch von den Experten von Anbietern und Anbieterverbänden erhalten haben, diese Vorgehensweise auch ex post gerechtfertigt ist.

3.2.

Konzeption der Interviews

Um zentrale Denk- und vor allem Begründungsstrukturen der Experten hinsichtlich der Nachfrage nach Personaldienstleistungen erfassen zu können, wurden halbstandardisierte, leitfadengestützte Interviews durchgeführt (vgl. Schnell/Hill/Esser 2005, S. 322). Diese Form der qualitativen Analyse gewährt dem Interviewten die Möglichkeit, die überwiegend offenen Fragestellungen umfassend und ausführlich zu beantworten (vgl. Hopf 2000). Grundlage des leitfadengestützten Gesprächs ist eine Vorlage von zielorientiert ausgewählten Stichworten und Fragen, die sicherstellen sollen, dass im Verlauf des Interviews alle forschungsrelevanten Inhalte angesprochen werden. Die genaue Formulierung der Fragen sowie deren Reihenfolge sind nicht fest vorgegeben. Diese partiell „offene“ Gesprächsführung stellt wesentlich höhere Anforderungen an den Interviewer, als das bei voll standardisierten Befragungen der Fall ist. Halbstandardisierte Fragebögen sind gekennzeichnet durch einen relativ großen Handlungsspielraum der Beteiligten und gewährleisten eine höhere Variabilität der angesprochenen inhaltlichen Zielbereiche. Leitfadeninterviews werden in der empirischen Sozialforschung u.a. explorativ zur Hypothesenentwicklung eingesetzt. Im Gegensatz zu den Hypothesen prüfenden quantitativen Methoden werden in der qualitativen Forschung vorwiegend Hypothesen generierende

22 Verfahren eingesetzt, die spezifische Zusammenhänge präzisieren, modifizieren und überprüfen (vgl. Lamnek 2005, S. 21). Ziel der qualitativen Forschung ist die Sammlung umfassender Informationen, die ein möglichst breites Spektrum von Sichtweisen des oder der befragten Experten repräsentieren. Daher wird das qualitative Vorgehen bei der Theorieentwicklung bzw. -modifikation durch das Prinzip der Flexibilität und Offenheit in den Befragungen geleitet (vgl. Lamnek 2005, S. 20ff). Wie oben in der Einleitung schon deutlich wurde, wurden die Experteninterviews in diesem Sinne auch in unserem Forschungsvorhaben eingesetzt. Auf der Basis verschiedener theoretischer Ansätze wurden zunächst Bausteine eines Theorieentwurfs entwickelt. Aus diesen Bausteinen wurden dann Stichworte und Fragen an die Experten abgeleitet, mit denen einerseits die Relevanz der vermuteten Effekte hinsichtlich der Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch die Unternehmen überprüft, andererseits aber auch möglicherweise übersehene oder falsch eingeschätzte Effekte untersucht werden sollten. Somit hatten die Experteninterviews einen partiell explorativen Charakter.

3.3.

Durchführung der Interviews

Die Kontaktaufnahme zu den Experten erfolgte schriftlich und telefonisch. Dem Anschreiben mit Angaben zu den Inhalten und Zielen der Befragung und einer Beschreibung des Charakters der Untersuchung wurde ein Flyer mit weiteren Informationen zum Forschungsprojekt und der Forschungsgruppe beigelegt. In den ergänzenden Telefongesprächen wurde der Experte noch einmal über die Inhalte und Ziele der Befragung informiert bzw. es wurden weitere Fragen dazu beantwortet. Deutschlandweit wurden insgesamt 49 leitfadengestützte Interviews geführt, davon 35 mit Experten der Angebotsseite (Anbieter und Verbände) und 14 mit Experten der Nachfrageseite. Der stärkere Fokus auf die Angebotsseite begründete sich - wie oben bereits erwähnt daraus, dass die Anbieter und Verbände dank ihrer Angebotsperspektive und der Kenntnis ihrer Kunden sehr breit antworten konnten, sehr bereitwillig an den Interviews teilnahmen sowie ausführliche und ergiebige Informationen zur Verfügung stellten. Zudem liegt in der im Anschluss an die Interviews folgenden quantitativen Untersuchung das Augenmerk ausschließlich auf der Seite der Nachfrager. Mit der Einbeziehung der Angebotsseite in dieser

23 Phase des Forschungsprozesses besteht die Chance, auch Einflüsse, die von der Angebotsseite auf die Nachfrageseite ausgehen, mit zu erfassen. Zwischen dem 1. Februar 2005 und dem 17. Februar 2005 wurden zunächst fünf interne 4 und dann auch vier externe Pretests mit Anbietern von Personaldienstleistungen durchgeführt. Nach der Durchführung der Pretests erfolgte eine gründliche Überprüfung des Interviewentwurfs. Da sich jedoch keine gravierenden Änderungen als notwendig erwiesen und weder die Vorgehensweise bei der Befragung noch die Inhalte des Leitfadens verändert werden mussten, konnten die Ergebnisse der externen Pretests in die Auswertung vollständig mit einfließen. Die Durchführung der qualitativen Unternehmensbefragung gliederte sich in zwei große Abschnitte (1. Welle und 2. Welle, vgl. Tabelle 1 auf der übernächsten Seite). In der ersten Welle wurden insgesamt 73 potenzielle Interviewpartner auf der Angebotsseite des Personaldienstleistungsmarktes, darunter 62 Experten von Anbietern und elf von Verbänden, kontaktiert. Von den 62 angeschriebenen Anbietern gehörten 28 großen, breit aufgestellten Personaldienstleistern an. Bei den anderen Anbietern handelte es sich um Spezialisten aus den Bereichen Unternehmensberatung, Outplacementberatung, Executive Search/ Headhunting/ Personalberatung, Interimsmanagement und Komplett-Outsourcing. Die Briefe der ersten Welle wurden am 17. Januar 2005 verschickt. Die Interviewtermine wurden im Folgezeitraum telefonisch vereinbart. Dabei wurden im Zeitraum vom 21. Januar 2005 bis zum 4. Februar 2005 insgesamt 16 Interviewtermine durch direkte Rückmeldung angeschriebener Experten (15 Anbieter, ein Verbandsexperte) auf unseren Brief hin vereinbart. Die Vereinbarung der 15 weiteren Termine (neun Anbieter, sechs Verbandsexperten) erfolgte durch eine zweite, diesmal telefonische Kontaktaufnahme zwischen dem 31. Januar 2005 und dem 14. Februar 2005. Die praktische Durchführung aller Experteninterviews auf der Angebotsseite erfolgte im Zeitraum zwischen dem 24. Februar und dem 9. Juni 2005. Bei diesen Interviews mit Experten von der Angebotsseite haben wir auch gezielt nach Hinweisen auf Experten von der Nachfrageseite gefragt, welche umfangreiche Erfahrungen mit der Nutzung oder auch der

4

Interne Pretests wurden mit den Mitarbeitern des Forschungsprojektes und anderer Lehrstühle und Forschungsprojekte an der Universität Jena durchgeführt.

24 bewussten Entscheidung gegen die Nutzung von Personaldienstleistungen haben. Einige der Anbieter haben uns daraufhin Ansprechpartner empfohlen, die wir im Folgenden kontaktiert haben. Auch diese Vorgehensweise haben wir gewählt, um eine genügend große Anzahl von Experten für Interviews zu gewinnen, die tatsächlich ausreichende Erfahrungen mit der Nutzung oder bewussten Nichtnutzung von Personaldienstleistungen haben. Im Rahmen der zweiten Welle wurden am 29. März 2005 Briefe und Flyer mit Projektinformationen an 31 mögliche Interviewpartner der Nachfrageseite verschickt. Davon sind insgesamt elf Anschreiben auf Empfehlungen durch Interviewpartner der Angebotsseite zurückzuführen. Auch die Interviewtermine der Nachfrageseite wurden telefonisch vereinbart. Sechs Interviewtermine mit Nachfragern wurden nach einer direkten Rückmeldung auf den ersten Brief hin in dem Zeitraum vom 30. März 2005 bis zum 8. April 2005 vereinbart. Acht weitere Termine konnten bei der zweiten, telefonischen Kontaktaufnahme im Zeitraum zwischen dem 11. April und dem 20. April 2005 vereinbart werden. Die Durchführung der Befragung der Experten von der Nachfrageseite erfolgte dann im Zeitraum zwischen dem 27. April und dem 14. Juni 2005. Von den interviewten Nachfragern arbeiteten sechs Experten in Unternehmen des Dienstleistungsbereiches, insbesondere im Bereich Kredit und Versicherung, sowie acht in Unternehmen aus dem Bereich Industrie bzw. Produzierendes Gewerbe. Es wird anhand der in der Tabelle 1 präsentierten Daten deutlich, dass die Teilnahmebereitschaft der Experten von Anbietern und Verbänden sowie der Nachfrager, die wir auf Empfehlung der Anbieter kontaktiert haben, wesentlich größer war als die Teilnahmebereitschaft der Experten von der Nachfragerseite, die ohne Empfehlung angeschrieben wurden. Unsere Vermutungen hinsichtlich der Gewinnbarkeit von Gesprächspartnern, die hinreichende Erfahrungen mit der Entscheidung über und der Nutzung von Personaldienstleistungen besitzen, haben sich also bestätigt. Darüber hinaus wird auch noch einmal deutlich, dass unsere Vorgehensweise bei der Auswahl der Experten hinsichtlich der Gewinnbarkeit von Gesprächspartnern durchaus ihre Berechtigung hatte. Allerdings werden, wie oben schon beschrieben, die Vorteile hinsichtlich der besseren Zugänglichkeit der Experten natürlich mit Selektionseffekten (hinsichtlich der durch die Anbieter empfohlenen Nachfrager) und mit (möglichen) Verzerrungen der Ergebnisse durch die – auch vom kommerziellen Aspekten

25 geprägte und vermutlich unter anderem auch auf Förderung der jeweils von ihnen angebotenen Dienstleistung gerichtete- Interessenlage der Anbieter bzw. Verbände erkauft. Tabelle 1: Kontaktierte und interviewte Experten auf Angebots- und Nachfrageseite

Angebotsseite:

Nachfrageseite:

Kontaktiert

Interviews

Verbände

11

7

Große, breit aufgestellte Personaldienstleister

28

10

Unternehmensberatungen Outplacementberatungen Executive Search/Personalberatungen Interimsmanager (-agenturen)

6 7 10 4

4 3 4 2

Komplett-Anbieter des Personalmanagement

7

5

Summe Anbieterseite:

73

35

Mit Empfehlung durch Anbieter insgesamt: Davon: Dienstleister (v.a. Kredit/Versicherung) Industrie/Produzierendes Gewerbe Ohne Empfehlung insgesamt: Davon: Dienstleister (v.a. Kredit/Versicherung) Industrie/Produzierendes Gewerbe

11

9

2 9 20

1 8 5

12 8

5 0

Summe Nachfragerseite:

31

14

Quelle: Eigene Erstellung Die Interviews wurden mit Zustimmung der Experten auf Tonband aufgezeichnet. 5 Mit der Durchführung der Interviews waren ein, teilweise auch zwei, wissenschaftlichen MitarbeiterInnen des Projekts betraut. Aus Ressourcengründen und um den Interviewer-Bias zu kontrollieren, führten insgesamt sechs MitarbeiterInnen des Projekts Interviews durch.

3.4.

Transkription, Codierung und Auswertung der Interviews

Die Interviews wurden vollständig transkribiert. Diese Transkription unserer Experteninterviews haben wir per Werkvertrag an einen externen Dienstleister übertragen, welcher entsprechend zur Einhaltung des Datenschutzes verpflichtet wurde. Zudem wurde dem Werk-

5

Bei den wenigen Interviews, bei denen entweder die Experten eine Aufzeichnung des Interviews auf Tonband ablehnten (1 Person) oder in deren Interviews es ein Problem mit einigen Sequenzen der Auf-

26 vertragnehmer lediglich die Datenbanknummer des Experten, nicht aber dessen Name, Position oder Arbeitgeber mitgeteilt. Die Kategorisierung bzw. Codierung und Auswertung der Interviews erfolgte mit der Analysesoftware MaxQDA (vgl. Kuckartz 1999). Die zur Auswertung heran gezogenen Kategorien bzw. Subkategorien (Codes) ergaben sich aus den theoretischen Vorüberlegungen und dem auf deren Basis erstellten Interviewleitfaden. Dabei wurden insbesondere die einzelnen Bausteine der Theorie, wie z. B. die Wirkungskategorien und die jeweiligen Einflussfaktoren, als übergeordnete Codes genutzt und im Codebaum abgebildet. Um anschließende Auswertungen zu erleichtern, wurden zudem die übergeordneten Codes in möglichst feine Subkategorien unterteilt. Das computergestützte Textanalyseprogramm MaxQDA kann zur systematischen Verwaltung der digitalen Daten des Projekts eingesetzt werden und unterstützt den systematischen Zugriff auf die Textstellen. Die analytische Struktur des Programms erlaubt flexible und komplexe Zugriffsmöglichkeiten auf einzelne oder mehrere Textpassagen (Text-RetrievalFunktion). Diese Funktion unterstützt die Auswertung qualitativer Interviewdaten, indem Ähnlichkeiten, Unterschiede und Verbindungen zwischen den Inhalten in verschiedenen Textpassagen gefunden werden können. Horizontale Retrievals erfassen Textsequenzen in einzelnen Interviews, während vertikale Retrievals über mehrere oder alle Interviews hinweg nach bestimmten Textsequenzen suchen. Dabei können beliebige Codekombinationen zur Suche miteinander verknüpft werden. Im Rahmen der einzelnen Interviews konzentrierten wir uns jeweils nur auf eine Personaldienstleistung und sprachen über die Entscheidung von Nachfragern bezüglich dieser Personaldienstleistung. Dabei wurde, wenn Alternativen bestanden, jeweils die Personaldienstleistung ausgewählt, mit deren Angebot oder Nachfrage die Experten besonders viel Erfahrung hatten bzw. zu der sie besonders viel sagen konnten. Wenn die Interviewdauer es zuließ, wurde am Ende des Interviews eine weitere Personaldienstleistung kontrastierend besprochen.

nahme gab (2 Fälle), schrieben wir parallel deren Aussagen mit und erstellten sofort im Anschluss an das Interview ein ergänzendes Gedächtnisprotokoll des Gesprächs.

27 Während des gesamten Studienablaufs wurde darauf geachtet, die Befragung der Experten sowie die Auswertung der Fragebögen unter möglichst standardisierten Bedingungen zu vollziehen und die allgemein anerkannten Gütekriterien qualitativer Untersuchungen (Kriterien der Validität) einzuhalten (vgl. Bortz/Döring 2002). Die Codierung und Auswertung der Interviewtexte wurde in mehreren Arbeitsschritten von zwei Personen unabhängig voneinander vorgenommen. Anschließend wurden die Codings von einem weiteren Projektmitarbeiter auf Übereinstimmung überprüft, um zumindest Hinweise auf mögliche Probleme mit der Intercoder-Reliabilität zu bekommen. Abweichungen wurde nachgegangen und die Codierung entsprechend überprüft. Erst danach begann die Auswertung der Interviews. Die Auswertung der Experteninterviews erfolgte wiederum in zwei Wellen durch die Projektmitarbeiter, die jeweils für verschiedene Themengebiete zuständig waren und somit die einzelnen Interviewtexte arbeitsteilig bearbeiteten. Zunächst erfolgte im Juli und August 2005 die Auswertung der Interviews mit Anbietern und Verbänden, im September und Oktober 2005 sodann die der Nachfrager. Aus diesen Auswertungstexten wurde dann nach Diskussion und gründlicher Überarbeitung der folgende Buchtext als Gemeinschaftswerk der Projektgruppe fertig gestellt. Damit auch bei der weiteren Verwendung von Zitaten aus den Interviews kein Rückschluss auf einzelne Experten möglich ist, haben wir die Namen der befragten Experten und die Namen der Unternehmen in den Transkripten codiert, indem wir ihnen jeweils einen Buchstaben und eine laufende Nummer zuwiesen. Die Buchstaben dienen dazu, Experten aus den verschiedenen Gruppen zu kennzeichnen: Experten von einzelnen Anbietern erhalten zur Kennzeichnung ein A, Experten von der Verbandsseite ein V und Experten von der Nachfrageseite ein N. Die nachfolgende laufende Nummer steht dann jeweils für einzelne Experten (z. B. A 1 oder N 12 kennzeichnen den Experten 1 von der Anbieterseite und den Experten 12 von der Nachfragerseite). Zusätzlich wurden die Abschnitte der einzelnen Interviews in den Transkripten durchnummeriert. Bei Zitaten wird neben der Kennzeichnung des Experten auch die Fundstelle in dem jeweiligen Interview mit angegeben (z. B. Abschnitt 14 in dem Interview mit Experten A 1 von der Anbieterseite: A 1, 14). Dort, wo es zur Wiedergabe von größeren Interviewausschnitten nötig ist, kennzeichnen wir zusätzlich die Aussagen der interviewten Experten mit „E:“, die Fragen bzw. Aussagen von Interviewern mit „I:“.

28 Zudem haben wir alle Textstellen, in denen Verweise auf andere Unternehmen erfolgen, mit denen die Interviewpartner als Kunden oder als Dienstleister zusammen arbeiten, anonymisiert, um die Wahrscheinlichkeit möglichst klein zu halten, dass Marktinsider Rückschlüsse auf die Interviewpartner bzw. deren Identität ziehen können. Solche Veränderungen unsererseits in den Interviewaussagen sind im Text durch eckige Klammern ([…]) markiert. Gleiches gilt für Auslassungen, die wir an einigen Stellen vorgenommen haben, um die Lesbarkeit der Schriftfassungen der Gespräche zu erhöhen. Solche Auslassungen haben wir für solche Teile der Aussagen eingefügt, die für die zentrale Aussage einer Textstelle keine Rolle spielen oder für Satzkonstruktionen, die zwar im mündlichen Gespräch gut nachvollziehbar waren, aber in der Schriftfassung der Interviews störend wirkten. Auslassungen unsererseits sind durch runde Klammern ((…)) gekennzeichnet.

29

Teil B

Theoretische Erwartungen und Ergebnisse der Experteninterviews zur Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen

Wie bereits beschrieben, bauen unsere Interviews auf den theoretischen Vorüberlegungen zur Nachfrage nach Personaldienstleistungen auf, die wir in der Projektgruppe vorab erarbeitet hatten. In diesem Theorieentwurf haben wir verschiedene Bereiche des Entscheidungsprozesses der Unternehmen hinsichtlich der Nachfrage oder Nicht-Nachfrage nach Personaldienstleistungen erfasst. Im Folgenden geben wir zunächst einen Überblick über das Modell des Entscheidungsprozesses (Abschnitt 1), bevor wir dann in den folgenden Kapiteln dieses Hauptteils (Abschnitte 2 bis 5) die einzelnen Bausteine des Entscheidungsprozesses isoliert voneinander behandeln und jeweils die theoretischen Vorerwartungen und die diesbezüglichen Ergebnisse der Interviews vorstellen.

1.

Überblick über die Elemente des Entscheidungsprozesses

Bei der Entscheidung von Unternehmen über die Nachfrage nach Personaldienstleistungen bzw. das Outsourcing von Personalfunktionen handelt es sich um eine komplexe Fragestellung. Wir gehen daher davon aus, dass diese Entscheidungen nicht laufend getroffen werden, sondern dass es bestimmter Voraussetzungen bedarf, damit ein solcher Entscheidungsprozess ausgelöst wird. Solche Auslöser einer Entscheidung über die Nachfrage oder NichtNachfrage nach Personaldienstleistungen werden im folgenden Abschnitt 2 behandelt. Wird Entscheidungsbedarf hinsichtlich der Frage, wie und von wem Personalfunktionen erstellt und ggf. bezogen werden sollen, wahrgenommen, ist es trotzdem nicht eindeutig, welches Set an Handlungsalternativen die Entscheidungsträger in ihren Entscheidungsprozess einbeziehen. Während der eine Entscheider möglicherweise das Outsourcing von Personalfunktionen von Anfang an als nicht realisierbar ansieht, mögen andere Beteiligte sowohl die reine Eigenfertigung als auch den reinen Fremdbezug der Leistungen und verschiedene Zwischenformen für möglich halten und als zu prüfende Alternativen einschätzen. Wir vermuten, dass sich Entscheidungsträger in den Unternehmen hinsichtlich des Sets an (Handlungs- bzw. Entscheidungs-)Alternativen, welche in die Entscheidungsprozesse

30 eingehen, deutlich unterscheiden können. Diese Abbildung des Alternativensets durch die Entscheidungsträger wird in Abschnitt 3 behandelt. Erfolgt eine Abwägung zwischen mehreren Entscheidungsalternativen, stellt sich die Frage nach den Kriterien des Vergleichs. Hier kommen die erwarteten Wirkungen von „Make“ oder „Buy“ bzw. die erwarteten Wirkungen der unterschiedlichen Formen des institutionellen Designs der Personalarbeit in den Blickwinkel der Betrachtung. Diese erwarteten Wirkungen werden in Abschnitt 4 betrachtet. Wir vermuten, dass sich Unternehmen (bzw. die Entscheidungsträger in den Unternehmen) in den Wirkungserwartungen unterscheiden können. Subjektive und situative Faktoren, die solche Unterschiede in den Wirkungserwartungen bedingen können, werden in Kapitel 5 untersucht. Die folgende Abbildung fasst diese Überlegungen zum Entscheidungsprozess noch einmal zusammen. Sie kann zugleich als „roter Faden“ durch dieses Buch verwendet werden. Abbildung 1: Der Entscheidungsprozess im Überblick

Bedarf an personalwirtschaftlichen Funktionen

Subjektive Faktoren

Generierung des Alternativensets

Rahmenbedingungen und situative Faktoren

>1

Wirkungsset

Auslöser

Wirkungserwartungen

Entscheidung nach Abwägung der wahrgenommenen Wirkungen

=1 Verfolgung der einzigen „Alternative“

Quelle: Eigene Erstellung.

31

2.

Auslöser der Make-or-Buy-Entscheidung für die Personalarbeit

2.1.

Theoretische Erwartungen zu den Auslösern der Entscheidung

Entscheidungen über den Bezug von Personaldienstleistungen oder die interne Erstellung der Personalarbeit werden in den Unternehmen nicht laufend getroffen, sondern, so unsere Vermutung, insbesondere dann, wenn es einen Auslöser für eine solche Entscheidung gibt. Die Veränderung zentraler Situationsmerkmale kann ein solcher Auslöser sein. Diese kann auf verschiedenen Ebenen liegen: • Veränderung des Bedarfs an einzelnen oder mehreren personalwirtschaftlichen Funktionen • Veränderung von Grundsatzentscheidungen der Personalarbeit • Veränderung der personellen Zuständigkeit für die Personalarbeit Diese drei Gruppen von potentiellen Auslösern einer Make-or-Buy-Entscheidung in der Personalarbeit werden im Folgenden kurz dargestellt. 2.1.1.

Veränderung des Bedarfs an personalwirtschaftlichen Aktivitäten

Die Notwendigkeit, eine Entscheidung über die Durchführung einer oder mehrerer personalwirtschaftlicher Aufgaben zu treffen, entsteht für ein Unternehmen u.a. dann, wenn Personalbedarf und Personalausstattung des Unternehmens (oder einzelner Bereiche des Unternehmens) in ein Ungleichgewicht geraten. D.h. neue bzw. veränderte Bedarfe an personalwirtschaftlichen Teilfunktionen als Basis einer möglichen Entscheidung über deren Eigenfertigung oder Fremdbezug werden durch – extern oder intern hervorgerufene, quantitative oder qualitative, dauerhafte oder vorübergehende, vorhersehbare oder unvorhersehbare – Veränderungen entweder des Bedarfs an Personal und/oder der Ausstattung mit Personalressourcen ausgelöst. 6

6

Hierzu können auch rechtliche Veränderungen gehören, welche z. B. die Erfüllung bestimmter Personalaufgaben erforderlich machen.

32 Welche breite Palette an Faktoren dabei grundsätzlich als Auslöser der Entscheidung in Frage kommt, wird sofort deutlich, wenn man die Einflussfaktoren, die Personalbedarf oder Personalausstattung eines Unternehmens verändern können, näher beleuchtet: Der Personalbedarf eines Unternehmens, eines Betriebes oder einer Abteilung wird durch verschiedene Größen beeinflusst. Grundsätzlich lassen sich dabei primäre Determinanten und sekundäre Determinanten des Personalbedarfs unterscheiden (vgl. Kossbiel 1992). Als primäre Determinanten werden all jene Faktoren bezeichnet, die in direkter Form auf den Personalbedarf einwirken. Zu ihnen gehört erstens das Leistungsprogramm des Betriebes, womit die in einem Unternehmen zu erledigenden Aufgaben nach Art und Menge angesprochen sind. Zweitens wird der Personalbedarf durch die Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer und drittens schließlich durch die von einem Arbeitnehmer pro Periode zur Verfügung gestellte Arbeitszeit beeinflusst. Veränderungen des Personalbedarfs ergeben sich direkt aus der Veränderung einer oder mehrerer dieser primären Determinanten. Steigt das Leistungsprogramm eines Betriebes, ausgedrückt in benötigten Arbeitseinheiten pro Periode, so erhöht sich ceteris paribus (unter sonst gleichen Bedingungen) der Personalbedarf. Entsprechend führt eine Erhöhung der Arbeitsproduktivität und/oder der von den Arbeitnehmern pro Kopf und Periode zur Verfügung gestellten Arbeitszeit ceteris paribus zur Senkung des Personalbedarfs. Ob die ceteris paribus Bedingung jeweils erfüllt ist, muss im Einzelfall entschieden werden. So kann es beispielsweise sein, dass eine Verkürzung der Arbeitszeit, die für sich betrachtet zu einer Erhöhung des Personalbedarfs führen würde, aufgefangen wird durch eine dadurch bedingte Erhöhung der Arbeitsproduktivität, so dass insgesamt der Personalbedarf konstant bleibt. Neben diesen primären Determinanten gibt es noch eine Vielzahl weiterer Faktoren, die den Personalbedarf beeinflussen, dies aber nicht direkt, sondern vermittelt über die primären Determinanten. Zu diesen sog. sekundären Determinanten des Personalbedarfs gehören unter anderem folgende Faktoren: • Angebots- und Nachfrageverhältnisse auf den Faktormärkten, u.a. • Höhe der Lohnkosten, • Höhe der Rohstoffpreise, • Wettbewerbsintensität,

33 • Angebots- und Nachfrageverhältnisse auf den Absatzmärkten, u.a. • Wettbewerbsintensität, • Segmentierung der Absatzmärkte, • Marketingstrategien der Konkurrenten, • die verfügbare Produktionstechnologie, • die angebotene Produktpalette, • Organisation des Betriebes, • Qualität der hergestellten Produkte, • rechtliche Vorschriften und Regelungen. Eine Veränderung von sekundären Determinanten kann Veränderungen der primären Determinanten verursachen und somit den Personalbedarf eines Unternehmens indirekt beeinflussen, wodurch wiederum ein Ungleichgewicht zwischen Personalbedarf und Personalausstattung hervorgerufen und damit die Durchführung personalwirtschaftlicher Funktionen notwendig werden kann. Beispielsweise kann eine Verschärfung der Wettbewerbsintensität auf den Absatzmärkten des Unternehmens dazu führen, dass die geplante Absatzmenge sinkt und damit das Leistungsprogramm des Betriebes eingeschränkt werden muss, wodurch ceteris paribus der Personalbedarf des Unternehmens gesenkt wird. Hier entsteht z. B. der Bedarf, über die Verringerung des entstandenen Personalüberhangs nachzudenken und damit z. B. „intern durchgeführte“ Personalabbau-Varianten gegen Outplacement-Leistungen externer Anbieter abzuwägen. Veränderungen von Rechtsregelungen können über das Leistungsprogramm eine direkte Auswirkung auf den Personalbedarf haben, etwa wenn den Unternehmen durch den Gesetzgeber neue Dokumentations-, Kontroll- oder Meldepflichten auferlegt werden oder neue Gesetze die Berechnung von Löhnen, Gehältern und Sozialversicherungsabgaben etc. verändern. Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass Veränderungen der sekundären und primären Determinanten des Personalbedarfs Auslöser der Make-or-Buy-Entscheidung sein können, wenn sie zu einem Ungleichgewicht zwischen Personalbedarf und Personalausstattung führen. Neben den Veränderungen des Personalbedarfs können auch Änderungen der Personalausstattung die Make-or-Buy-Entscheidung hinsichtlich der Personalarbeit auslösen. Unter

34 der Personalausstattung eines Unternehmens verstehen wir das insgesamt zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung stehende Personal. Wie beim Personalbedarf kann man auch hier zwischen verschiedenen Einflussfaktoren auf die Personalausstattung eines Betriebes unterscheiden: • Aktionsparameter der Personalausstattung sind solche Einflussfaktoren, über die Unternehmen in aller Regel auch kurzfristig direkt entscheiden können. Dazu gehören z. B. die Beschaffung von Personal und der Personalabbau in seinen unterschiedlichen Varianten, sowie Versetzungen, Beförderungen und die gezielte Schulung bzw. Weiterbildung von Personal. • Determinanten der Personalausstattung sind solche Einflussfaktoren, die von dem jeweiligen Unternehmen kurzfristig kaum bzw. nur in ganz engen Grenzen beeinflusst werden können und daher keine Aktionsparameter darstellen. Darunter fallen z. B. die Fluktuation oder die Fehlzeiten des Personals, aber auch die Veränderungen der Personalausstattung durch Alterungsprozesse, der Eintritt von Erwerbsoder Berufsunfähigkeiten oder das Auftreten von Berufskrankheiten. Veränderungen bei den Determinanten der Personalausstattung oder bei den Aktionsparametern können wiederum die Personalausstattung verändern und somit zu einem Ungleichgewicht zwischen Personalausstattung und Personalbedarf führen. Ähnlich wie beim Personalbedarf können auch diese Veränderungen der Personalausstattung vorhersehbar oder unvorhersehbar sein, sie können sich quantitativ oder qualitativ sowie dauerhaft oder nur temporär auswirken und unternehmens-externe oder unternehmens-interne Ursachen haben. Abweichungen von einer zuvor bestehenden Abstimmung bzw. Übereinstimmung zwischen Personalbedarf (PB) und Personalausstattung (PA) führen zu einem Bedarf an der Durchführung einzelner personalwirtschaftlicher Aufgaben, wie in der folgenden Abbildung gezeigt wird (vgl. Abb. 2). Je nachdem, ob das Ungleichgewicht eher quantitativer oder eher qualitativer Art ist und ob es eher vorübergehend bzw. temporär oder dauerhaft ist, können hierfür verschiedene Veränderungen der Determinanten und Aktionsparameter von PB und PA ursächlich sein und unterschiedlichen Bedarf nach der Durchführung bestimmter Personalfunktionen auslösen.

35 Abbildung 2: Personalbedarfs-Personalausstattungs-Ungleichgewichte Art des Ungleichgewichts

Voraussichtliche Dauer

PB>PA (PAPA (PA