Corporate Sustainability: Der Beitrag von Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft

Heinz Karl Prammer (Hrsg.) Corporate Sustainability GABLER RESEARCH Heinz Karl Prammer (Hrsg.) Corporate Sustainab...

Author: Heinz Karl Prammer

157 downloads 1549 Views 2MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Heinz Karl Prammer (Hrsg.) Corporate Sustainability

GABLER RESEARCH

Heinz Karl Prammer (Hrsg.)

Corporate Sustainability Der Beitrag von Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft Festschrift für em. o. Univ.-Prof. Ing. Dr. Adolf Heinz Malinsky

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Jutta Hinrichsen Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2499-5

em.o.Univ.-Prof. Ing. Mag. Dr. Adolf Heinz Malinsky

Vorwort des Herausgebers Mit diesem Buch ehren Freunde, Kollegen, Schüler und Weggefährten das akademische Lebenswerk von em. o.Univ.-Prof. Ing. Mag. Dr. Adolf Heinz Malinsky anlässlich seines 70. Geburtstags. Die Festschrift umfasst insgesamt 16 Beiträge, die in sechs Abschnitte gegliedert sind. Alle Beiträge befassen sich mit Schwerpunktthemen, die mit dem Schaffen des Jubilars unmittelbar verknüpft sind oder mit den von ihm aufgegriffenen Forschungsthemen der Nachhaltigen Entwicklung in einem mittelbaren Zusammenhang stehen. Den ersten Schwerpunkt bildet „Umweltcontrolling und Sustainability Performance Measurement“. Die Ausgangsfrage lautet, wie sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen lässt. Relevante Normen und erfolgreiche Konzepte zur Umweltleistungsbewertung und Umweltbilanzierung werden im ersten Beitrag skizziert und im Hinblick auf die Entwicklung einer betrieblichen Umweltleistungsmessung kritisch gewürdigt. Abschließend wird das „Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv“ als Methode zur Umweltleistungsbewertung von Unternehmen vorgestellt. Der zweite Beitrag führt zunächst (zurück) zu den Grundlagen der Nachhaltigkeit (Ursprung, Prinzipien, Ebenen), um dann Darstellung, Einordnung und Kritik des neuen Sustainable Value-Ansatzes zu fokussieren. Es werden Entwicklung und Konzeption des Sustainability Controlling dargelegt, um zu klären, welche ControllingFunktionen der Sustainable Value-Ansatz abdeckt. Im dritten Beitrag wird die Stellung von Umweltschutzzielen in der betrieblichen Zielhierarchie sowie der Einsatz von Umweltcontrolling-Instrumenten und ihre Einbettung in ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement anhand einer empirischen Studie1 aufgezeigt. „Ökonomische Nachhaltigkeit und Ökoeffizienz“ sind die Schlüsselthemen des zweiten Abschnittes. Die ökonomisch nachhaltige Entwicklung aus der Perspektive der Finanzwirtschaft wird im ersten Beitrag des zweiten Abschnitts bearbeitet. Ausgehend von der Idee der Stärkung des Eigenkapitals von Familienunternehmen zur besseren (finanziellen) Bewältigung der aktuellen Krise werden Faktoren und Grenzen für die Beteiligung als familienfremder Eigentümer herausgearbeitet.

1

Bei der von Prammer/Schrack durchgeführten Studie „Instrumente des Umweltcontrollings zur Verbesserung der Materialeffizienz“ haben sich 46 Industrieunternehmen bzw. Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes vor allem aus dem Raum Oberösterreich beteiligt.

VIII

Vorwort des Herausgebers

Im zweiten Beitrag werden unter der realwirtschaftlichen Perspektive ökoeffiziente Maßnahmen und Strategien aus dem Distributionsbereich vorgeschlagen, die (definitionsgemäß) zur Verbesserung der ökonomischen und der ökologischen Performance führen. Anhand eines praxisnahen Rechenbeispiels wird gezeigt, wie erhebliche Steigerungen der Ökoeffizienz erreicht werden können. „Krisenvorsorge“ und „Lernfähigkeit“ werden im dritten Abschnitt als Lösungswege zur unternehmerischen Nachhaltigkeit dargestellt. Im ersten Beitrag werden Maßnahmen und Strategien zur Verbesserung der Effektivität des „Eco Management and Audit Scheme“ der Europäischen Union (EMAS III) diskutiert, etwa eine umfassende Sachprüfung vor Ort. Weiters werden Vorschläge zur Steigerung des Nutzens für die beteiligten Unternehmen und damit zur Verbreiterung und Akzeptanz von EMAS gemacht. Dazu gehören die Berücksichtigung von EMAS-Betrieben bei der Auftragsvergabe der öffentlichen Hand oder Vorschläge zur steuerlichen Entlastung von beteiligten Unternehmen. Im zweiten Beitrag werden unterschiedliche Zugänge zu CSR dargestellt und an die „Organisations-Spitze“ wird „Transformational CSR“ gestellt, das Lernprozesse und Fähigkeiten initiiert, die alle Kernelemente einer Organisation (Strategie, Struktur, Kultur) im Sinne einer unternehmerischen Nachhaltigkeit beeinflussen. Der dritte Beitrag setzt sich – gestützt auf Ergebnisse einer Umfrage unter österreichischen respACT-Unternehmen – mit der Frage auseinander, ob und inwieweit CSR im Zusammenhang mit der aktuellen Wirtschaftskrise Vorteile und neue Chancen für Unternehmen schafft. Mit den Fragen der „Wirtschaftsethik, der Werteorientierung und der Nachhaltigkeit über Generationen“ setzen sich die Beiträge im vierten Abschnitt auseinander. Ein Abriss zur Geschichte des Gesellschafts- und Wirtschaftsmodells „Europa“ bildet im ersten Beitrag den Ausgangspunkt für den Entwurf eines zukunftsfähigen Europas aus ethisch-nachhaltiger Perspektive. Als zentrale Zielsetzungen gelten die Schaffung eines neuen Vertrauens und einer neuen Handlungsfähigkeit im institutionellen Rahmen, um soziale und ökologische Standards und Werte im globalen Kontext zu behaupten. Zur europäischen Lebenskultur gehört auch die Sensibilität für das Unkaufbare, die zuvorkommende Zuwendung und die Mitmenschlichkeit als Wesenselemente eines Humanismus, der aus griechisch-römischen und biblisch-christlichen Quellen sowie aus europäischen Aufklärungsquellen gespeist wird.


IX

Der zweite Beitrag befasst sich mit der Frage, inwieweit sich spezifische monastische Führungsprinzipien auf die Lebensdauer und Stabilität von Organisationen auswirken können. In Anlehnung an eine Studie der Universität Zürich werden österreichische Benediktinerklöster als Studienobjekte herangezogen. Anknüpfungspunkte für zukunftsweisende Nachhaltigkeitsüberlegungen finden sich sowohl im Menschenbild der „Regula Benedicti“ als auch im klösterlichen Wirtschaften auf Grundlage der österreichischen Benediktinerkongregation. Im fünften Abschnitt werden „Spezifische Instrumente der unternehmerischen Nachhaltigkeit“ vorgestellt. Zunächst werden das betriebliche Mobilitätsmanagement und seine idealtypische Einführung in Unternehmen dargestellt. Im Fokus dieses Beitrages liegt der Personenverkehr am Arbeitsweg. Ein Praxisbeispiel macht den ökonomischen, ökologischen und sozialen Nutzen deutlich, der durch entsprechende Maßnahmen erreicht werden kann. Die Methode des „Quality Function Deployment“ (QFD) wird im zweiten Beitrag nachhaltigkeitsorientiert erweitert. Als „Visualisierungsmethode“ für die erste Phase von QFD (Transformation von Kundenanforderungen in technische Anforderungen bzw. Qualitätsmerkmale) wird das „House of Quality“ (HoQ) gewählt und die Entwicklung von nachhaltigkeitsorientierten Leistungen anhand von Fragestellungen verdeutlicht. Im dritten Beitrag wird eine Methode der „Ganzheitlichen Strategieentwicklung“ vorgestellt. Es handelt sich hierbei um eine Methode zur Gestaltung und Abbildung der Unternehmensentwicklung, die das neue St. Galler Management-Modell mit dem systemtheoretischen Ansatz von Vester verknüpft. Im sechsten Abschnitt bilden „Energieinnovation und regionale Nachhaltigkeit“ die Schwerpunktthemen. Der erste Beitrag stellt die – mit den Klimaschutzzielsetzungen „20-20-20“ der Europäischen Union einhergehende – Energiestrategie „Energiezukunft Oberösterreich 2030“ vor. Es ist dies ein energiepolitisches Konzept mit 155 Maßnahmenvorschlägen, das darauf gerichtet ist, bis zum Jahr 2030 den Strom- und Raumwärmebedarf Oberösterreichs vollständig durch erneuerbare Energie aus Eigenerzeugung zu decken. Durch die Ausschöpfung geeigneter Biomasse- und Reststoffpotentiale sowie den Einsatz neuer Technologien sollen die verkehrsbedingte Verbrauche von fossilen Kraftstoffen um rund 40% und die gesamten KohlenstoffdioxidEmissionen aus dem Raum Oberösterreich bis zum Jahr 2030 um bis zu 65% reduziert werden.

X


Der zweite Beitrag befasst sich mit der neuen Brennstoff- und Kraftstoffalternative „Solar Fuels“.2 In Anbetracht der Grenzen der Substituierbarkeit fossiler Energieträger durch bestehende regenerative Energiealternativen (begrenztes technisch nutzbares Potential, Flächenkonkurrenz zur Erzeugung von Nahrungsmittel) zeigt der Syntheseprozess zur Herstellung von Solar Fuels (regeneratives Methanol, Methan u.a.) aus Wasserstoff und (atmosphärischem) Kohlenstoffdioxid neue Wege zu einer nachhaltigen Energiewirtschaft. Die im Vergleich zum Energieträger Wasserstoff höhere Energiedichte, die Eignung als chemischer Speicher auch für die Zwecke des EnergieLastenausgleiches volatiler erneuerbarer Energiequellen sowie der Umstand, dass keine biologisch produktiven Landflächen beansprucht werden, gelten als besondere Vorzüge des „Solar Fuels-Konzeptes“. Im abschließenden Beitrag werden zunächst Ansatzpunkte für Umweltschutz in den Reformkonzepten New Public Management (NPM) und Public Governance (PG) gesucht, wobei diese (erwartungsgemäß) in den Bereichen mit einer ökologischökonomischen Schnittmenge liegen. Kritisch gesehen werden die Aktivitäten im Zuge der „umfassenden Verwaltungsreform“: So ergibt die Analyse des Finanzausgleichsgesetzes 2008, dass die Vereinbarungen zwischen den Gebietskörperschaften keine expliziten Umweltschutzziele enthalten. Abschließend werden ausgewählte Ansatzpunkte für mehr Nachhaltigkeit auf Gemeindeebene überblicksartig beleuchtet. Als Herausgeber bedanke ich mich an erster Stelle bei allen Autoren dieses Werkes für die reibungslose und gute Zusammenarbeit. Mein besonderer Dank ergeht an Frau Univ.-Ass.in Mag.a Daniela Schrack für die vielfältige Unterstützung zur Entstehung dieses Werkes, insbesondere für die Formatgestaltung sowie die Koordinationstätigkeit mit dem Verlag. Dem Gabler Verlag ist für die angenehme Zusammenarbeit zu danken. Herrn Landeshauptmann und Kulturreferenten Dr. Josef Pühringer gebührt herzlicher Dank für die gewährte finanzielle Unterstützung zum Erscheinen dieser Festschrift.

Linz, im Juli 2010

2

Heinz Karl Prammer

Der im Beitrag angesprochene Syntheseprozess sowie die im Zusammenhang damit stehende Einführung einer „Methanolwirtschaft“ geht auf Ideen und Konzepte von George Andrew Olah und seiner Forschergruppe an der University of Southern California (Los Angeles) zurück. Olah wurde 1927 in Ungarn geboren. Er ging infolge der Ungarischen Revolution 1956 mit seiner Familie ins westliche Ausland. 1994 wurde ihm der Nobelpreis für Chemie für seine Arbeiten auf dem Gebiet der Carbokation verliehen.

Inhaltsverzeichnis

Heinz Karl Prammer Adolf Heinz Malinsky – Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit ................................... 1

Umweltcontrolling und Sustainability Performance Measurement Heinz Karl Prammer Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen? Streiflichter auf ausgewählte Konzepte und Normen .................................................... 7 Dorothea Greiling und Daniela Ther Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling.............................................................. 37 Daniela Schrack Unternehmensziel Ressourcenschutz – Umweltcontrolling für ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement ........................................... 69

Ökonomische Nachhaltigkeit und Ökoeffizienz Helmut Pernsteiner Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen – Nachhaltigkeit als zentraler Faktor .............................................................................. 93 Günther Zäpfel und Andrea Irreiter Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen ..................................................................................................... 115

Krisenvorsorge und Lernfähigkeit im Kontext der unternehmerischen Nachhaltigkeit Ferdinand Kerschner Neues Umweltmanagement EMAS III – Neue Wege aus der Krise, neue Chancen für Betriebe.............................................. 141 André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner Transformational CSR – Lern- und Dialogfähigkeit als strategische Wettbewerbsfaktoren nachhaltigen Wirtschaftens........................... 155 Gerald Lutz und Michaela Kloiber Corporate Social Responsibility und Wirtschaftskrise .............................................. 175

XII

Inhaltsverzeichnis

Wirtschaftsethik, Werteorientierung und Nachhaltigkeit über Generationen Helmut Renöckl Zukunftsfähiges Europa? Interdisziplinäre Zusammenarbeit der Wissenschaften erforderlich ......................... 193 Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilan Neulinger OSB Stabilität über Jahrhunderte – Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster .................................... 219

Spezifische Instrumente der unternehmerischen Nachhaltigkeit Karin Krondorfer Betriebliches Mobilitätsmanagement als Instrument zur nachhaltig orientierten Gestaltung des Personenverkehrs in Unternehmen................................ 247 Manfred Lasinger Quality Function Deployment als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte .............................................. 267 Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller Ganzheitliche Strategieentwicklung zur dauerhaften Sicherung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen ............................................................... 287

Energieinnovation und regionale Nachhaltigkeit Gerhard Dell Die „Energiezukunft Oberösterreich 2030“ als Beispiel für eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete regionale Energiestrategie ............................. 309 Reinhold Priewasser Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative im Rahmen einer nachhaltigen Energiewirtschaft ..................................................... 321 Sandra Stötzer Umweltschutz in Gemeinden - Ausgewählte Ansatzpunkte für mehr Nachhaltigkeit im öffentlichen Sektor ........................................................ 339

Auszug aus dem Schriftenverzeichnis von Adolf Heinz Malinsky ........................... 359

Autorenverzeichnis Dipl.-Ing. Dr. Gerhard Dell Geschäftsführer des Oberösterreichischen Energiesparverbandes, Energiebeauftragter des Landes Oberösterreich, Lektor am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Prof.in Dr.in Birgit Feldbauer-Durstmüller Vorstand des Instituts für Controlling und Consulting der Johannes Kepler Universität Linz Dipl.-Ing. Dr. Stefan Gintenreiter Leiter des Kundenservice der Linz AG, Lektor am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Prof.in Dr.in Dorothea Greiling Vorstand des Instituts für Management Accounting der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Ass.in Mag.a Andrea Irreiter Universitätsassistentin am Institut für Produktions- und Logistikmanagement der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Prof. Dr. Ferdinand Kerschner Vorstand des Instituts für Umweltrecht und des Instituts für Zivilrecht der Johannes Kepler Universität Linz Michaela Kloiber cand. rer. soc. oec. Studienassistentin am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Ass.in Mag.a Karin Krondorfer Universitätsassistentin am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Dipl.-Ing. Mag. Dr. Manfred Lasinger Selbständiger Unternehmensberater, Training und Coaching mit den Schwerpunkten Projekt-, Prozess- und Qualitätsmanagement, Lektor am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Mag. Dr. Gerald Lutz Geschäftsführer der Agentur Midas GmbH Linz – Werbung und Consulting für verantwortungsbewusste Unternehmen, Projektmitarbeiter am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz PD Dr. André Martinuzzi Leiter des Research Institute for Managing Sustainability der Wirtschaftsuniversität Wien

XIV

Autorenverzeichnis

MMag. Maximilian Neulinger OSB Abt des Benediktinerstiftes Lambach (Oberösterreich) o.Univ.-Prof. Dr. Helmut Pernsteiner Vorstand des Instituts für betriebliche Finanzwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz a.Univ.-Prof. Dr. Heinz Karl Prammer Professor für Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz, Lektor am Institut für Agrarund Forstökonomie der Universität für Bodenkultur Wien a.Univ.-Prof. Dr. Reinhold Priewasser Vorstand des Instituts für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz, Lektor an der FH Oberösterreich (Ökoenergietechnik) Univ.-Prof. Dr. Helmut Renöckl Professor für Wirtschaftsethik an der Südböhmischen Universität eské Budjovice (Budweis), Honorarprofessor für "Ethik in Naturwissenschaften und Technik" der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Ass.in Mag.a Daniela Schrack Universitätsassistentin am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Dipl.-Ing. Dr. Horst Steinmüller Geschäftsführer des Energieinstitutes an der Johannes Kepler Universität Linz, Lektor an der FH Oberösterreich (Standort Wels), Inhaber des Technischen Büros Steinmüller Univ.-Ass.in Mag.a Dr.in Sandra Stötzer Universitätsassistentin am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Gemeinwirtschaftlichen Unternehmen der Johannes Kepler Universität Linz, Lektorin an der Niederösterreichischen Landesakademie St. Pölten (Umwelt Management Austria) und an der FH Oberösterreich (Campus Linz) Univ.-Ass.in MMag.a Daniela Ther Universitätsassistentin am Institut für Management Accounting der Johannes Kepler Universität Linz o.Univ.-Prof. Dr. Günther Zäpfel Vorstand des Instituts für Produktions- und Logistikmanagement der Johannes Kepler Universität Linz Mag. Wilhelm Zwirner Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Research Institute for Managing Sustainability der Wirtschaftsuniversität Wien

Adolf Heinz Malinsky – Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit Heinz Karl Prammer

Adolf Heinz Malinsky wurde am 28. August 1939 im oberösterreichischen Steyr geboren. Nach seiner Schulausbildung, die er an der Höheren Technischen Bundeslehranstalt in Steyr mit der Matura erfolgreich im Jahr 1958 beendete, arbeitete er bis 1969 als Ingenieur in Deutschland und Österreich. Aus dieser Zeit, in der er mit der Konstruktion von Sondermaschinen, der Planung von Industrieanlagen und technischer Beratung befasst war, stammen auch mehrere umwelttechnische Patente von ihm. Angeregt durch seinen Lehrer o.Univ.-Prof. Dr. Josef Kolbinger begann während seines – in der ersten Zeit noch nebenberuflichen – Studiums der Betriebswirtschaftslehre seine Prägung einer ganzheitlichen Wissenschaftsposition, die er später als Wissenschafter stets vertreten und verteidigt hat. Nach dem erfolgreichen Abschluss des Betriebswirtschaftsstudiums im Jahr 1972 begann er im selben Jahr als Assistent seine wissenschaftliche Laufbahn am Institut für Wirtschaftspolitik der Universität Linz bei o.Univ.-Prof. Dr. Karlheiz Kleps. Im Jahr 1975 wurde Malinsky das Doktorat aus Sozial- und Wirtschaftswissenschaften summa cum laude verliehen. In seiner Arbeit (Dissertationsthema: „Finanzierungsprobleme staatlicher Raumordungspolitik“) spielten umweltpolitische Fragen bereits ein erhebliche Rolle. Zugleich bildeten sie für ihn eine neue fachliche Herausforderung. So nahm er das Angebot von o.Univ.-Prof. Dr. Hans Bach, dem damaligen Rektor der Universität Linz, an und wechselte im Jahr 1975 als Assistent an die Abteilung „Agrarpolitik, Landentwicklung und Umweltschutz“ des Institutes für Gesellschaftspolitik, wo er sich schließlich 1979 mit der Arbeit „Raumordnung und Standortverteilung“ habilitierte. Im Jahr 1981 wird Malinsky zum außerordentlichen Universitätsprofessor ernannt. Mit der Emeritierung von Hans Bach im Jahr 1982 übernahm Malinsky als ordentlicher Universitätsprofessor die Abteilung Ökologie und Politik des Institutes für Gesellschaftspolitik. Der Orientierung dieses Faches entsprechend richteten sich seine Forschungsaktivitäten auf die Umweltverträglichkeit biogener Rohstoffe, auf die ökologische Orientierung der Raumordnung und auf die Erstellung von regionalen H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

2

Adolf Heinz Malinsky – Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit

Energiekonzepten. Stand er im Jahr 1976 noch an der Wiege des an der Universität Linz gegründeten Faches „Agrarpolitik, Landentwicklung und Umweltschutz“, so entwickelte er hieraus 1986 das Fach „Angewandte Ökologie und Umweltplanung“. 15 Jahre später – mit Beginn des Studienjahrs 1991/1992 – richtete Malinsky auf Einladung der Betriebswirtschaftsprofessoren und mit tatkräftiger Unterstützung von o.Univ.-Prof. Dr. Lutz Jürgen Heinrich die Besondere Betriebswirtschaftslehre „Betriebliche Umweltwirtschaft“ ein und konnte somit die auf Ganzheitlichkeit, Umweltvorsorge und Nachhaltige Entwicklung gerichteten fachlichen Erfahrungen in Forschung und Lehre neu einbringen. Die Einführung dieses Faches bildete einen vorläufigen Höhepunkt seiner wissenschaftlichen Bildungsarbeit, zumal dieses Fach zu dieser Zeit ein universitäres Novum im deutschsprachigen Raum darstellte. „Umwelt“ und „Wirtschaft“ wurden nun zu den Schlüsselbegriffen im Berufsleben von Adolf Heinz Malinsky. Sie markieren die Bandbreite seiner Arbeit bis heute ebenso wie sie in die Bezeichnung des im Jahr 1997 von ihm gegründeten „Instituts für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft“ der Johannes Kepler Universität Linz eingehen. Dieses Institut leitete Malinsky bis zu seiner Emeritierung im Jahr 2007. Neben der Tätigkeit an seiner Heimatuniversität war Malinsky in den vergangenen 30 Jahren immer wieder als Gastprofessor und Lehrbeauftragter an anderen Universitäten tätig, so etwa an den Universitäten Stuttgart Hohenheim und Innsbruck, an der Universität für Bodenkultur in Wien sowie an der Universität für künstlerische und industrielle Gestaltung in Linz. Von 2003 bis 2007 lehrte er auch an der Fachhochschule Wels, wo er den Lehrgang „Ökoenergietechnik“ mit entwickelte. Über seine universitäre Lehrtätigkeit hinaus war Malinsky als Politikberater in zahlreichen Gremien auf Bundes- und Landesebene tätig. Adolf Heinz Malinsky zählt zweifellos zu den wissenschaftlichen Pionieren der Umweltwirtschaft im deutschsprachigen Raum. Bereits Mitte der 1970er Jahre – zu einer Zeit, als Umweltfragen in den Wirtschaftswissenschaften noch kaum ein Thema waren – verfasste er ein viel beachtetes, richtungweisendes Werk zur Abfallwirtschaft. Das wissenschaftliche Werk Malinskys ist durch eine beachtliche thematische Breite gekennzeichnet, in der sich die Vielfältigkeit und der inhaltliche Wandel der Umweltthematik im Laufe der vergangenen Jahrzehnte unverkennbar widerspiegeln. Bemerkenswert ist aber nicht nur die Themenfülle sondern auch sein besonderer

Adolf Heinz Malinsky – Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit

3

methodischer Zugang zur Lösung von Umweltproblemen: Als ein dem ganzheitlichem Denken verpflichteter Wissenschafter erkannte er sehr früh die Grenzen von partikularistischen Lösungsansätzen. Der vorherrschenden singulären Problemsicht stellte er stets eine systemische Betrachtungsweise von Umweltproblemen gegenüber, wobei er sich in den letzten Jahren – aufbauend auf dem Konzept der Nachhaltigen Entwicklung – immer stärker der Methodenentwicklung im umweltorientierten Systemmanagement widmete. Die Festschrift stellt eine Würdigung des Werks von Adolf Heinz Malinsky dar und soll als Anregung zur weiteren Auseinandersetzung mit dem breiten Themenfeld der unternehmerischen Nachhaltigkeit verstanden werden.

Umweltcontrolling und Sustainability Performance Measurement

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen? – Streiflichter auf ausgewählte Konzepte und Normen Heinz Karl Prammer

1 2

Vorbemerkung Ansatzpunkte zur Messung von ökonomischer Unternehmensleistung und Umweltleistung von Unternehmen 2.1 Unternehmensleistung und Erfolg im Ökonomischen als Saldogrößen 2.2 Vom Unvermögen der Unternehmen eine ökologische Wertschöpfung zu erbringen 2.3 Umweltleistung und Umweltleistungsfähigkeit des Unternehmens im Kontext des Environmental Performance Measurement 2.4 Zur Erfassung der betrieblichen Umwelteinwirkungen und Spaltung des Umwelterfolgs für Zwecke des Controlling 3 Ausgewählte Informationsgrundlagen und Gestaltungskonzepte zur Erfassung und Bewertung der operativen Umweltleistung von Unternehmen 3.1 Umweltbilanzen als Informationsgrundlage zur Erfassung und Bewertung der operativen Umweltleistung 3.1.1 Zur unterschiedlichen ökologischen Abbildungstiefe in Umweltbilanzen 3.1.2 Die ökologische Breite in Konzepte und Regelwerke zur Umweltbilanzierung 3.2 Die Norm EN ISO 14031 Umweltleistungsbewertung als Einstieg ins Umweltcontrolling – Verbindung zur Produktbilanzierung und kritische Würdigung 3.3 Bewertungsmethoden zur Umweltleistungsbewertung 3.3.1 Belastungsorientierte Methoden zur Umweltleistungsbewertung 3.3.2 Das „Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv“ als Methode zur Bewertung der betrieblichen Umweltleistung 4 Schlussbetrachtung

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

9

1 Vorbemerkung Hat vor einiger Zeit noch die Identifikation von ökologisch orientierten Anspruchsgruppen (Stakeholder) und deren Anforderungen an die Unternehmen großes Forschungsinteresse geweckt, so wurden folgend die Entwicklung umweltorientierter Strategien und Instrumente zum wissenschaftlichen Themenschwerpunkt. Sie sollten es Unternehmen ermöglichen, differenzierter, unternehmensspezifischer und ökologisch angemessen mit den neuen Anforderungen umzugehen. Etwas zeitverschoben haben sich viele Studien und wissenschaftliche Beiträge mit der Integration der umweltorientierten Strategien und Instrumente sowie umweltbezogener Werte in die Unternehmensführung befasst; es waren auch die Geburtsjahre von „Umweltcontrolling“, „Umweltmanagementsysteme“ und „Integrierte Managementsysteme“. In der jüngeren Vergangenheit verdichten sich die wissenschaftlichen Aktivitäten zur Frage nach der „Triple-Bottom-Line“: Wie können Unternehmen ihre Performance in Bezug auf die drei Säulen der Nachhaltigkeit (Ökonomie, Soziales, Ökologie) messen und veröffentlichen? Welches Set an Werten, Strategien, Informations-, Steuerungsund Kontrollprozessen ist erforderlich, um Unternehmen in Einklang mit den ökologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systemen zu bringen? Dieser Beitrag befasst sich mit der Frage, wie sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen lässt. Hierzu erfolgt zunächst ein Rückgriff auf die (klassische) Unternehmensleistung: Was bedeuten Leistung und unternehmerischer Erfolg? Darauf hin erfolgt eine Analyse der Gemeinsamkeiten und der Unterschiede von „ökonomischer Leistung“ und „Umweltleistung“. In den letzten Jahren wurden mit der internationalen Normung der Umweltleistungsbewertung und der Produktbilanzierung Impulse zur Messung der betrieblichen Umweltleistung in der betrieblichen Praxis gesetzt. Es gilt, die Verbindungslinien dieser Leitfäden als „Unterstützungskonzepte“ zu erfolgreich angewendeten Gestaltungskonzepten zur Umweltbilanzierung (IÖW) in Bezug auf die Umweltleistung als Ergebnis und in Bezug auf die Umweltleistungsbewertung als Prozess zu ziehen und kritisch zu würdigen. Zum Abschluss wird das „Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv“ vorgestellt. Es handelt sich hierbei um eine an den „Sustainable Value Added-Ansatz“ von Figge/Hahn angelehnte Methode zur Umweltleistungsbewertung von Unternehmen.

10

Heinz Karl Prammer

2 Ansatzpunkte zur Messung von ökonomischer Unternehmensleistung und Umweltleistung von Unternehmen 2.1 Unternehmensleistung und Erfolg im Ökonomischen als Saldogrößen Wird die ökonomische „Unternehmensleistung“ als Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit definiert, so können Messung, Dokumentation und Beurteilung der Unternehmensleistung erst erfolgen, wenn zuvor (ökonomische) Unternehmensziele mit Bezug auf die zu vollziehende Tätigkeit festgelegt worden sind. Ein Unternehmensziel kann verstanden werden als ein künftiger Zustand der Unternehmung, der als erstrebenswert gilt.1 Der künftige Zustand wird nach Heinen durch die drei Zieldimensionen „Zielinhalt“, „Ausmaß der Zielerreichung“ und „Zeitbezug bzw. Zeithorizont“ beschrieben.2 Ob und in welchem Ausmaß dieser Zustand zu welchem Zeitpunkt bzw. innerhalb welchen Zeitraums angestrebt wird, hängt maßgeblich von den – je nach theoretischem Zugang unterschiedlich strukturierbaren – spezifischen Interessensgruppen3 ab und damit bis zum Selbstverständnis des Unternehmens in Wirtschaft und Gesellschaft. Unter der Perspektive einer strategischen Unternehmensführung werden bei Gälweiler „Zielinhalte“ hinsichtlich ihres „Zeithorizonts“ unterschieden in: Erfolgspotential, Erfolg und Liquidität.4 Während der Begriff des Erfolgspotentials auf die Schaffung und Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zum Zweck der langfristigen Sicherung des Unternehmensbestandes gerichtet ist und damit auf der strategischen Ebene angesiedelt ist, sind die Begriffe „Erfolg“ und „Liquidität“ auf der operativen Ebene angesiedelt. Das Erfolgspotential nimmt hierbei eine Vorsteuerungsfunktion für Erfolg und die Liquidi-

1 2 3

4

Vgl. Heinen 1976, S. 49. Vgl. ebenda, S. 59 ff. Im Schrifttum werden „spezifische Interessensgruppen“ am häufigsten nach drei Ansätzen strukturiert: „Koalitionsmitglieder“ nach dem „Koalitionsansatz“ (vgl. Cyert/March 1963, S. 26 ff. sowie zur historischen Interpretation der Koalitionstheorie Schauenberg 1993, Sp. 4177), „Stakeholder“ nach dem „Stakeholder-Ansatz“ (vgl. Freeman 1984), „Shareholder“ nach dem „Shareholder-Ansatz“ (vgl. etwa Bühner/ Tuschke 1997). Vgl. ausführlich Gälweiler 1986, S. 134 ff. u. Gälweiler 1990, S. 26 ff.


11

tät wahr; der Erfolg wiederum nimmt hinsichtlich seiner zeitlich früheren Realisierbarkeit eine Vorsteuerfunktion für die Liquidität wahr.5 Erfolg ist die „Differenz aller Leistungen/Erträge und Kosten/Aufwendungen“6. Abhängig vom Informationsinteresse der Stakeholder wird der (Unternehmens-)Erfolg etwa über die Kosten- und Leistungsrechnung bzw. das Kosten- und Leistungsmanagement (für interne Interessensgruppen etwa Saldo aus Kosten und Leistungen) oder über den Jahresabschluss (für externe Interessensgruppen etwa Saldo aus Aufwand und Ertrag aus der Gewinn- und Verlustrechnung) ermittelt. Wie der Begriff der Kosten- und Leistungsrechnung bereits nahelegt, wird der Begriff „Leistung“ vielfach als Pendant zum Kostenbegriff und manchmal als Synonym für den Erlösbegriff7 verwendet. Der Begriff der ökonomischen Leistung und Leistungsfähigkeit des Unternehmens stellt somit auf verschiedene ökonomische Ergebnisgrößen der betrieblichen Tätigkeit ab. Während unter dem Begriff der „Leistung“ die Begriffe „Erfolg“ und „Liquidität“ als operative Kategorien subsumiert werden können, werden Ergebnisse in Form der Schaffung oder Sicherung von „Erfolgspotentialen“ – also Leistungen im strategischen Kontext8 – mit dem Begriff der „Leistungsfähigkeit“ beschrieben.9 Für die Messung und Abbildung der ökonomischen Unternehmensleistung haben sich in Schrifttum und Praxis verschiedene Kennzahlen- bzw. Leistungsmessungskonzepte herausgebildet. Vor dem Hintergrund zunehmender Kritik an den traditionellen Konzepten der betrieblichen Leistungsmessung hat sich inzwischen ein Teilgebiet des Management Accounting, das „Performance Measurement“10 etabliert, dessen Zielsetzung darin besteht, die Leistung des Unternehmens im Operativen und die Leistung des Unternehmens im Strategischen (Leistungspotentiale, Leistungsfähigkeit) durch Erfassung und Bewertung der Effizienz und Effektivität der betrieblichen Prozesse zu

5 6 7 8

9

10

Vgl. Gälweiler 1990, S. 26 ff. und Baum/Coenenberg/Günther 1999, S. 6. Coenenberg 1999, S. 581. Vgl. Plinke 1993, Sp. 2564 und Coenenberg 1997, S. 10 f. Im Englischen hat sich für „Leistungsfähigkeit“ der Begriff der „strategic performance“ herausgebildet (vgl. etwa Chakravarthy 1995, S. 252). Darüber hinaus wird vielfach der Grad der Erreichung von explizit festgelegten (operativen oder strategischen) Zielen ebenfalls als Leistung verstanden (vgl. Coenenberg 1997, S. 10 f.). Diskussionspunkte der traditionellen Leistungsmessung sind neben einer grundlegenden Kritik (ausführlich zur Relevance Lost-Phase des Rechnungswesens in Johnson 1992, Johnson/Kaplan 1995, Klingebiel 1996) insbesondere die fehlende bzw. mangelnde Existenz von Leistungsgrößen in Bezug auf die Kosten- und Leistungsrechnung, zumal für die Operationalisierung von Leistung oftmals lediglich (monetäre) Erlösgrößen herangezogen werden (vgl. Klingebiel 1999, S. 5).

12

Heinz Karl Prammer

beurteilen und zu lenken.11 Demnach sind Performance Measurement-Systeme keine rein finanzorientierten Kennzahlensysteme oder Steuerungskonzepte, sondern stellen auf Grundlage von finanziellen und nicht-finanziellen Zielgrößen der Leistungsbeurteilung (Kundenzufriedenheit, Flexibilität, Produktivität) spezifische Managementsysteme dar, die den heutigen Wettbewerbsparadigmen (Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit, Innovationsfähigkeit) besser begegnen können und damit Leistung und Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigern helfen. Die Frage, welche Kennzahlensysteme und Leistungsmessungskonzepte herangezogen bzw. generiert werden, hängt maßgeblich vom grundsätzlichen Interesse der Stakeholder am Erhalt des Unternehmens ab und davon, welches Konzept der Unternehmenserhaltung verfolgt wird.12 Dies determiniert Art und Spektrum der geforderten (Fähigkeit zur) Unternehmensleistung. So zeigt etwa die Differenzierung von Unternehmenszielen nach externen und internen Stakeholder-Interessen bei Ulrich/Fluri13, wie ein Unternehmen über seine Leistungen breit in die Gesellschaft hinein „diffundieren“ und Nutzen stiften kann. Zur Interpretation der Begriffe „Unternehmensleistung“ und „Unternehmenserfolg“ wird nun ergänzend auf ein altes – in der jüngeren Vergangenheit wieder verstärkt ins Blickfeld gekommene14 – Leistungsmessungskonzept zurückgegriffen; und zwar auf die „Betriebliche Wertschöpfungsrechnung“15. Während die traditionelle Erfolgsermittlung in der Perspektive des Eigentümers bzw. Eigenkapitalgebers steht, bezieht die Wertschöpfungsrechnung weitere StakeholderGruppen ein und kann so die Verteilung der betrieblichen Leistung auf diese unter-

11

12

13

14

15

Zu verschiedenen Definitionen und Auslegungen des „Performance Measurement“ siehe die Übersicht bei Schreyer 2007, zur Entwicklung siehe Wall/Schröder 2009, S. 112 f. Coenenberg fasst im Schrifttum bestehende Konzepte zu drei Konzeptgruppen der Unternehmenserhaltung zusammen: 1. Geldkapitalerhaltung, 2. Sachkapitalerhaltung bzw. Substanzerhaltung und 3. Erfolgskapitalerhaltung (ausführlich hierzu bei Coenenberg 1999, S. 582 ff.). Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 79. Diese stakeholderorientierte Differenzierung der Unternehmensziele basiert auf der von Hans Ulrich vorgenommenen grundsätzlichen Unterscheidung in leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche und soziale Unternehmensziele (vgl. Ulrich 1981, S. 20). Die Renaissance der betrieblichen Wertschöpfungsrechnung im Schrifttum und hängt offensichtlich mit einer gewissen Übereinstimmung zwischen der Zielausrichtung der betrieblichen Wertschöpfungsrechnung und derjenigen des Performance Measurement zusammen. Die Entwicklung der betrieblichen Wertschöpfungsrechnung ist im deutschsprachigen Raum mit den Namen Heinrich Karl Nicklisch (1876–1946) und Max Rudolf Lehmann (1886-1965) verbunden (vgl. Nicklisch 1932, Lehmann 1937 u. 1954). Die betriebliche Wertschöpfungsrechnung basiert auf der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung und versucht, den Beitrag des einzelnen Unternehmens am Sozialprodukt zu ermitteln. Der Begriff der Wertschöpfung beinhaltet daher sowohl eine makro- wie eine mikroökonomische Dimension (vgl. ausführlich Haller, 1998, S.261 ff.).


13

schiedlichen Gruppen des Unternehmens darstellen.16 Im Vergleich zur traditionellen Erfolgsermittlung gehen bestimmte Komponenten wie Fremdkapitalzinsen (Fremdkapitalgeber), Personalkosten (Arbeitnehmer) sowie Steuern und Abgaben (Staat) nicht als erfolgsmindernde Komponenten in die so „verbreiterte“ Nettoerfolgsgröße ein. Es können zwei Arten der Wertschöpfungsermittlung unterschieden werden; die additive und die subtraktive Ermittlungsmethode.17 Die additive Methode wird auch als direkte Methode bzw. als Wertschöpfungsverwendungs- oder -verteilungsrechnung bezeichnet, da hier die Wertschöpfung durch Summation der Leistungen an die jeweiligen Stakeholder (Kapitalgeber, Arbeitnehmer, Staat) einschließlich der unverteilten Wertschöpfung ermittelt wird. Bei der subtraktiven oder indirekten Methode wird auch von der Entstehungsrechnung gesprochen. Hier wird die betriebliche Wertschöpfung ermittelt, indem von der Gesamtleistung bzw. dem Produktionswert des Unternehmens (Umsatzerlöse und sonstige Erträge) die bewerteten Vorleistungen (beispielsweise Materialkosten, Wagniskosten, Abschreibungen) abgezogen werden. Fazit: Abgesehen von der Gleichsetzung des Leistungsbegriffes mit dem Erlösbegriff sind die – oben im Zusammenhang mit den (traditionell) erfolgsorientierten Ergebnisgrößen sowie der betrieblichen Wertschöpfung diskutierten – Begriffe der ökonomischen Leistung und Leistungsfähigkeit des Unternehmens Saldogrößen aus Leistungsinput und Leistungsoutput, d.h. sie werden durch einen geschaffenen Wert bestimmt. Es stellt sich nun die Frage, ob und wieweit der ökonomische Leistungsbegriff auf die ökologischen Verhältnisse, d.h. auf den Begriff der Umweltleistung übertragbar ist. 2.2 Vom Unvermögen der Unternehmen eine ökologische Wertschöpfung zu erbringen Es ist unstrittig, dass durch bestimmte betriebliche Tätigkeiten – auch unter „Abzug“ aller hierbei ausgelösten negativen Umweltwirkungen – ein räumlich und sachlich abgegrenzter Umweltzustand verbessert werden kann. Zu solchen Tätigkeiten gehören etwa nach dem Stand der Technik ausgeführte Altlastensanierungsmaßnahmen. Hierdurch kann aber lediglich eine Revitalisierung jener Elemente der ökologischen Umwelt erreicht werden, die zuvor bereits durch anthropogene Eingriffe belastet oder ge-

16

17

Durch diese Darstellung der Verteilung kommt der Wertschöpfungsrechnung eine Informationsfunktion zu, die durch eine freiwillige, externe Berichterstattung (z.B. als Bestandteil des Lageberichts) noch unterstrichen wird (ausführlich Weiland 1996, S. 56). Zu den Methoden der Wertschöpfungsermittlung für gewinnorientierte Unternehmen siehe Haller 1997, S. 154 f. und Kirsch 1997, S. 356; für Non-Profit-Organisationen siehe Schauer 2003, S. 199.

14

Heinz Karl Prammer

schädigt wurden. Der durch Sanierung maximal erreichbare Umweltzustand ist jedoch lediglich der des (nahezu) unbelasteten Ausgangszustandes. Das Schaffen eines ökologischen Mehrwerts bzw. eine ökologische Wertschöpfung ist generell nicht möglich, da die Natur aus sich heraus eine für den Menschen wichtige (und über den wirtschaftlichen Nutzwert hinausgehende) nicht vermehrbare Wertigkeit besitzt.18 Auch wenn es daher eine „[…] der betrieblichen Wirtschaftsleistung vergleichbare betriebliche Umweltleistung grundsätzlich nicht gibt“19, soll der Begriff der Umweltleistung (anders konnotiert) Verwendung finden. Schließlich ist sein Gebrauch – vor Jahren in einschlägigen Regelwerken und im Schrifttum eingeführt – heute nicht mehr wegzudenken. 2.3 Umweltleistung und Umweltleistungsfähigkeit des Unternehmens im Kontext des Environmental Performance Measurement Im Schrifttum wird oft unter Umweltleistung eines Unternehmens sowohl der Leistungsaspekt im Hinblick auf das Führen eines Umweltmanagementsystems als auch die Leistung in Form der Reduktion direkter und indirekter betrieblicher Umweltwirkungen (Umwelteinwirkungen und Umweltauswirkungen20) verstanden. Diese Verbindung zwischen der operativen Ebene der Umwelteinwirkungen und der Ebene des Umweltmanagementsystems wird auch in der Norm EN ISO 14031 zur Umweltleistungsbewertung hergestellt. Als Umweltleistung werden hier die „Ergebnisse, die aus dem Management der Umweltaspekte einer Organisation resultieren“21, bezeichnet. Demzufolge soll die Umweltleistung durch sogenannte operative Leistungskennzahlen und sogenannte Managementleistungskennzahlen abgebildet werden. Für die Leistung des Unternehmens im Hinblick auf das Führen eines Umweltmanagementsystems hat Stahlmann den Begriff der „Umweltleistungsfähigkeit“ eingeführt, den er mit „Potential, Umweltschwachstellen richtig zu erkennen sowie diese rasch 18 19 20

21

Vgl. Hösle 1991, S. 34 ff. Seidel 2005, S. 97. Eine betriebliche Umwelteinwirkung ist ein durch direkte oder indirekte Umweltaspekte ausgelöster Eingriff in die natürliche Umwelt zur Erstellung einer betrieblichen Leistung. Betriebliche Umweltauswirkungen sind spezifische Veränderungen der ökologischen Umwelt als Folge von verursacherbezogenen Umwelteinwirkungen. Als Hauptarten der der betriebliche Umweltauswirkungen können genannt werden: (1) Veränderungen des Ressourcenbestandes aufgrund von Entnahmen, (2) Veränderung der stofflichen Zusammensetzung der ökologischen Umwelt aufgrund von Emissionen und (3) Veränderung von Ökosystemen und Landschaftsbildern aufgrund von Eingriffen in die Struktur der ökologischen Umwelt. Im Sinne einer leichteren Lesbarkeit werden in diesem Kapitel lediglich die betrieblichen Umwelteinwirkungen unter dem Aspekt der Umweltbe- und Umweltentlastung angesprochen. Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 5.


15

und effizient zu beseitigen“ sowie als Ergebnis der „[…] Erreichung maßgeblicher, von der Gesellschaft geforderter Umweltziele“ definiert.22 Voraussetzung für das Erbringen operativer Umweltleistung ist die Verankerung der Umweltleistungsfähigkeit als strategisches Sachziel im Unternehmen. Die Verankerung der Umweltleistungsfähigkeit erfolgt idealtypisch durch Explizierung der unternehmensspezifischen Umweltschutz- und Nachhaltigkeitsziele in der Umweltpolitik sowie deren Ableitung im Rahmen des strategischen und operativen Umweltmanagements. Die Einführung und Pflege eines Umweltmanagementsystems nach ISO 14001 oder EMAS bietet hierfür einen systematischen Rahmen. Die Umweltleistung im strategischen Sinne ist auf die dauerhafte Sicherung der umweltbezogenen Reaktionsund Anpassungsfähigkeit sowie der umweltbezogenen Innovationsfähigkeit gerichtet. Damit unterstützt es als strategische Formalzielgröße – in Analogie zum (ökonomischen) Erfolgspotential – den Bestandserhalt des Unternehmens. Zur Bestimmung der Umweltleistungsfähigkeit sind umweltbezogene Chancen wahrzunehmen und Risiken zu identifizieren (Umfeldanalyse) sowie umweltbezogene Stärken zu realisieren und Schwächen zu eliminieren (Unternehmensanalyse). Die Umfeldanalyse stützt sich auf die externen und die Unternehmensanalyse auf die internen ökologieorientierten Stakeholder-Anforderungen an das Unternehmen. In Anlehnung an die Definition des „Performance Measurement“ wird somit unter „Environmental Performance Measurement (EPM)“ die Erfassung, Bewertung und Beurteilung der „Umweltleistung des Unternehmens im Operativen (Umwelterfolg)“ und der „Umweltleistung des Unternehmens im Strategischen (Umweltleistungsfähigkeit)“ verstanden. Die Messung der operativen Umweltleistung erfolgt anhand konkreter Umweltkennzahlen, die die ökologische Effizienz und Effektivität der betrieblichen Prozesse zum Ausdruck bringen. Die folgenden Ausführungen beschränken sich auf die Darstellung von Kriterien und Größen zur operativen Umweltleistungsmessung des Unternehmens (Umwelterfolg). Gemessen wird der Umwelterfolg grundsätzlich mittels nicht-monetärer, physischer Leistungskriterien, eine Ausnahme bildet lediglich die im letzten Kapitel dieses Beitrages dargestellte Umweltleistungsbewertungsmethode, da hier auch monetären Größen eingesetzt werden.

22

Stahlmann 1996, S. 71.

16

Heinz Karl Prammer

2.4 Zur Erfassung der betrieblichen Umwelteinwirkungen und Spaltung des Umwelterfolgs für Zwecke des Controlling Der erste Schritt zur Ermittlung der operativen Umweltleistung liegt in der Festlegung der Ziele für die Umweltleistungsmessung. Wird das EPM-System integraler Bestandteil eines Umweltcontrollings verstanden, so erfolgt die Ermittlung unternehmensintern. Als Informationsgrundlage für die Zielfestlegung dienen die Informationsbedürfnisse der internen und externen Stakeholder.23 Damit wird geklärt, welche betrieblichen Umwelteinwirkungen als relevant zu erachten sind. In einem zweiten Schritt sind die betrieblichen Umwelteinwirkungen zu erfassen. Hierbei ist es zweckmäßig, neben den absoluten Mengen auch Umweltentlastungen und -belastungen zu ermitteln, indem durch einen Zeitvergleich auf Ist-Basis die einzelnen Umwelteinwirkungen verschiedener Perioden gegenübergestellt werden. In einem dritten Schritt sind die betrieblichen Umwelteinwirkungen zu bewerten, d.h. die Umweltauswirkungen festzustellen. Hierzu wurden von Wissenschaft und betrieblicher Praxis spezifische Bewertungsmethoden entwickelt. Auf diesen Schritt wird erst im dritten Kapitel (Unterkapitel 3.3 und 3.4) näher eingegangen.24 Im Gegensatz zum ökonomischen Erfolg werden Veränderungen von betrieblichen Umwelteinwirkungen in der Praxis oftmals nicht-zielinduziert, d.h. als ungeplanter Begleiteffekt, ausgelöst. Weiters werden von Unternehmen vielfach ökonomisch-ökologische Schnittmengen erfolgreich identifiziert, entwickelt und gesteuert. Um umweltbezogene Entscheidungen und Einflussfaktoren im Hinblick auf die operative Umweltleistung möglichst transparent zu machen, ist es zweckmäßig, den Umwelterfolg in verschiedene Erfolgsarten zu spalten und die Umwelteinwirkungen entsprechend zuzuordnen. Zusätzlich soll Klarheit herrschen, mit welchen Leistungstreibern welche Umwelteinwirkungen korrespondieren. Zielsetzung der Erfolgsspaltung sind die Identifikation von nachhaltigen Erfolgsquellen einerseits und die Offenlegung der (Nicht-)Übernahme von ökologischer Verantwortung andererseits. 23

24

Zuvor müssen die Stakeholder identifiziert und auswählt werden, d.h. nach einem bestimmten Konzept vorgegangen werden. Die Wahl der Stakeholder kann etwa nach dem strategischen (Freemann) oder dem normativ-kritischen, ethischen (Ulrich) Stakeholderkonzept vorgenommen werden (vgl. Prammer 2009, S. 189 ff.). Diese Festlegung spiegelt die vom normativen Management eingenommene Position wieder. Weitere Schritte eines Environmental Performance Measurement („Ermittlung von Zielerreichungsgraden über Soll-Ist-Vergleiche“, „Ursachenanalyse“ oder „Ableitung von Handlungsalternativen auf Grundlage der Abweichungsanalyse“) werden hier nicht angesprochen. Siehe hierzu etwa Sturm, die ein 5-stufiges EPM-Modell vorstellt (siehe Sturm 2000, S. 289 ff.).


17

Entsprechend wird der Umwelterfolg gemäß „Zielbezogenenheit“ in (a) „angestrebter (beabsichtigter) Umwelterfolg“ und (b) „nicht angestrebter Umwelterfolg“ gespalten sowie entsprechend dem „umweltwirtschaftlichen Internalisierungs-/Handlungstyp“ in (c) „Umwelterfolg in der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge“ und in (d) „Umwelterfolg außerhalb der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge“ geteilt. ad (a) „Angestrebter Umwelterfolg“ und (b) „Nicht angestrebter Umwelterfolg“:25 Der angestrebte Umwelterfolg ist das Ergebnis der veränderten - idealtypisch vermiedenen oder verminderten negativen - Umwelteinwirkungen, die durch die betriebliche Tätigkeit (einschließlich Produkte und Dienstleistungen) in Verfolgung von vorher geplanten Umweltzielen erreicht wurden. Die (operativen) Ziele stützen sich dabei auf sie ökologieorientierte Strategie des Unternehmens. Der angestrebte Umwelterfolg bildet den „harten Kern“ der Umweltleistungsdefinition. Er stellt das Pendant zur ökonomischen Unternehmensleistung dar, bei der die Festlegung von Zielen und deren Erreichung „Leistung“ konstituiert. Eine Vermeidung oder Verminderung von negativen Umwelteinwirkungen ist (im Zeit- oder Prozessvergleich) zweifelsfrei gegeben, wenn die betriebliche Tätigkeit zu einem geringeren Einsatz von natürlichen Ressourcen oder Materialien führt und/oder die Ausbringung von unerwünschten Outputkomponenten (Emissionen, Abfälle, Abwasser) reduziert wird. In diesem Zusammenhang geben für das „System Unternehmen“ die jeweiligen – inputseitig bzw. ouputseitig über die Systemgrenze fließenden – Stoff- und Energieflussmengen ausreichende Ansatzpunkte für die Messung des betrieblichen Umweltleistung. In allen anderen Fällen des beabsichtigten Umwelterfolges muss zur Feststellung der Umweltverträglichkeit die Systemgrenze grundsätzlich in Richtung „Produkt(e)system“ erweitert sowie eine Produktbilanzierung26 vorgenommen (bzw. adäquate Sekundärinformationen zur ökologischen Beurteilung verfügbar gemacht) werden. Als Beispiele können die Substitution durch (vermeintlich) umweltfreundlichere Einsatzgüter (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Energie) und Reduzenda sowie alternative Verwertungs- oder Entsorgungspfade von Rückständen genannt werden. Sogar für die 25

26

Vgl. Günther et al 2001 und Sturm 2000, S. 281 f. In ihrem Konzept spaltet Sturm die Umweltleistung in „ökologischen Erfolg“, „sozial-ökologischen Erfolg“ und „ökonomisch-ökologischen Erfolg“, wobei der „ökonomisch-ökologische Erfolg“ den monetarisierten ökologischen Erfolges darstellt. Der „ökologische Erfolg“ wird nach bestimmten Kriterien noch weiter gespalten (ausführlich Sturm 2000, S. 295 ff.). Es ist festzuhalten, dass in der betrieblichen Praxis bei der Erstellung von Produktbilanzen erhebliche Informationsdefizite auftreten, auch wenn inzwischen einer Vielfalt an edv-gestützten Instrumenten zur Entscheidungsunterstützung verfügbar sind.

18

Heinz Karl Prammer

Feststellung der Umweltverträglichkeit der Altlastensanierung, also Maßnahmen, die der Revitalisierung von Elementen der ökologischen Umwelt dienen, ist die methodische Erweiterung in nicht wenigen Fällen angebracht. Der nicht angestrebte Umwelterfolg ist das Ergebnis der veränderten Umwelteinwirkungen, die durch betriebliche Tätigkeit (einschließlich Produkte und Dienstleistungen) unbeabsichtigt ausgelöst wird und je nach Wirkungsrichtung zu einer (relativen) Umweltbe- oder -entlastung führt. Der nicht angestrebte Umwelterfolg liegt bei gewöhnlicher betrieblicher Tätigkeit nicht selten in der umweltwirtschaftlichen (bzw. ökonomisch-ökologischen) Schnittmenge. Dies ist etwa der Fall, wenn eine angestrebte Verringerung/Erhöhung des Produktionsoutputs als Begleiteffekt zur Emissionsreduktion/Emissionssteigerung führt oder wenn Effizienzsteigerungen in der ökonomisch-ökologischen Schnittmenge zu einer Verminderung von negativen Umwelteinwirkungen führen, letztere aber nicht das Ziel der Effizienzsteigerung war (Feld 2 in Abb. 1). Zugleich bedeutet dies, dass in diesen Fällen die betriebliche Tätigkeit nicht oder nicht hauptsächlich auf die Vermeidung oder Verminderung von negativen Umwelteinwirkungen gerichtet ist bzw. die mit der Tätigkeit verbundenen ökologischen Ziele gegenüber den ökonomischen Zielen als nicht relevant oder nachrangig betrachtet werden. ad (c) „Umwelterfolg in der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge“ und (d) „Umwelterfolg außerhalb der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge“: Es lassen sich Wettbewerbsfelder identifizieren, entwickeln und bearbeiten, in denen das Unternehmen durch eine Ökologieorientierung einen wirtschaftlichen Erfolg erzielen kann, was als umweltwirtschaftliches Schnittmengenmanagement bezeichnet wird.27 Ist die Schnittmenge der ökonomischen und ökologischen Handlungsfelder noch nicht in ausreichendem Maße vorhanden, kann es – entsprechend der strategischen Ausrichtung des Unternehmens - zweckmäßig bzw. sinnvoll sein, auf die Umwelt- bzw. Nachhaltigkeitsorientierung der Stakeholder Einfluss zu nehmen. Wenn diese mehr ökologisches Engagement zeigen, hat sich die umweltwirtschaftliche Schnittmenge entsprechend erweitert. Die erzielten Umwelterfolge sind dann als „erbrachter ökonomischer und ökologischer Erfolg“ zuzuordnen (Feld 1 in Abb. 1). Räumt ein Unternehmen bei ökonomisch-ökologischen Zielkonflikten den ökologischen Erfordernissen (frühzeitig) Vorrang ein und setzt es Maßnahmen außerhalb der umweltwirtschaft-

27

Zum Schnittmengenmanagement vgl. Zabel 2004, S. 75 f.


19

lichen Schnittmenge, so sind die erzielten Umwelterfolge als „übernommene ökologische Verantwortung“28 einzuordnen (Feld 3 in Abb. 1). Werden keine Maßnahmen bei ökonomisch-ökologischen Zielkonflikten angestrebt, so ist der sich als Konsequenz ergebende (negative) Umwelterfolg als „Ablehnung oder Ignoranz der ökologischen Verantwortung“ zu interpretieren und entsprechend einzuordnen (Feld 4 in Abb. 1). Eine überblicksartige Darstellung des Zusammenhangs zwischen der Zielorientierung des Umwelterfolgs und dem Handlungstypus in Bezug auf die umweltwirtschaftliche Internalisierung gibt Abb. 1. Abb. 1: Aufspaltung des Umwelterfolgs nach seiner Zielbezogenheit und nach umweltwirtschaftlicher Internalisierung

Umweltwirtschaftliche Internalisierung

Zielbezogenheit des Umwelterfolges

Umwelterfolg in der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge Umwelterfolg außerhalb der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge

angestrebter Umwelterfolg

nicht angestrebter Umwelterfolg

(1) erbrachter Markt- und Umwelterfolg

(2) entgangener Markt- und Umwelterfolg

(3) Umwelterfolg durch übernommene ökologische Verantwortung

(4) Ablehnung / Ignoranz der ökologischen Verantwortung

Quelle: Eigene Darstellung

Im Hinblick auf den Einsatz von Umwelttechnologien ist festzustellen, dass – im Gegensatz zu End-of-Pipe-Maßnahmen bzw. additiven Technologien – integrierte Technologien durch eine anlagen- oder prozessintegrierte Belastungs- bzw. Schadensvermeidung oder -verminderung gekennzeichnet sind.29 Integrierter Umweltschutz gelingt zum einen durch Ausschalten oder Minimieren von Schadstoffen an der Quelle (Produktionsprozess), wodurch Rückstände und/oder Emissionen erst gar nicht auftreten und zum anderen durch einen stoffund energiesparenden Einsatz von 28

29

Umweltverantwortung können Unternehmen grundsätzlich durch die Strategien der Vorsorge, der Reparatur und der Kompensation wahrnehmen. Dabei wird in der genannten Reihenfolge immer später an entstandenen Belastungen oder Schaden angesetzt. Während die Vorsorge darauf ausgerichtet ist, Schäden bzw. Belastungen möglichst gar nicht erst entstehen zu lassen, werden bei der Reparatur Schadenswirkungen behandelt und im Rahmen der Kompensation ein Ausgleich für Schäden geschaffen. Die Kompensation kann nur in sehr eingeschränktem Maße als Strategie der Umweltverantwortung betrachtet werden (vgl. ausführlich Malinsky 1988 und Antes 2003, S. 484). Die VDI-Richtlinie 3800 unterscheidet bei integrierte Maßnahmen in anlagenintegrierte Maßnahmen (z.B. eingebaute Rohrsysteme zur Kreislaufführung von Stoffen, eingebaute Katalysatoren, zusätzliche Verbrennungskammern) und prozessintegrierte Maßnahmen (z.B. Umstellung der Lackiertechnologie von lösemittelhaltigen Lacken auf Pulverbeschichtung). Vgl. ausführlich Verein Deutscher Ingenieure 2001.

20

Heinz Karl Prammer

Faktoren.30 Deshalb fällt der Einsatz integrierter Technologien quasi definitionsgemäß in die umweltwirtschaftliche Schnittmenge. Andererseits liegen End-of-Pipe-Maßnahmen und die hiermit erzielten Umwelterfolge außerhalb der umweltwirtschaftliche Schnittmenge, da mit solchen Maßnahmen bzw. Technologien kein Beitrag zur betrieblichen Wertschöpfung erzielt werden kann. Typische Anwendungsbereiche des integrierten Umweltschutzes sind integrierte Produktionstechnologien und Recyclingverfahren31 sowie eine umweltfreundliche Produktpolitik.32 Bei der Diskussion über den „angestrebten Umwelterfolg“ wurde ersichtlich, dass bei der Substitution von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Energie die Systemgrenze des Unternehmens („Betriebs-/Unternehmensbilanz“) grundsätzlich in Richtung „Produkt(e)system“ zu erweitern ist, um die relative Umweltverträglichkeit der Alternativen bestimmen zu können. Ausgehend von der Definition der operativen Umweltleistung werden mit den zwei Arten von Systemgrenzen zwei Ansatzpunkte für die Messung des angestrebten Umwelterfolgs unterschieden: (a) „System Unternehmen“: Die Untersuchung der Produktionsprozesse eines Unternehmens sowie (b) „Produktsystem“: Die Untersuchung der Produkte eines Unternehmens und damit der Einbezug der produktrelevanten Vor- und Nachstufen des Unternehmens in den Bilanzraum. Im Folgenden wird aufgezeigt, welche seit Jahren existierenden bzw. international abgestimmten Informations- und Gestaltungskonzepte für die „Systemgrenze Unternehmen“ und „Systemgrenze Produkt“ erfolgreich eingesetzt werden und inwieweit sie eine Unterstützung bei der Umweltleistungsbewertung für Unternehmen und Produktsysteme darstellen.

30

31 32

Vgl. Prammer 2009, S. 314 f. Ausführlich zu den Definitionsmerkmalen des integrierten Umweltschutzes (Zeit, Ziel, Ort, Betrachtungsweise und -umfang) siehe Kreikebaum 1992, S. 14. Vgl. Malinsky 1996, S. 32 ff. Vgl. Malinsky 1996, S. 37 ff.


21

3 Ausgewählte Informationsgrundlagen und Gestaltungskonzepte zur Erfassung und Bewertung der operativen Umweltleistung von Unternehmen 3.1 Umweltbilanzen als Informationsgrundlage zur Erfassung und Bewertung der operativen Umweltleistung Das Hauptwort „Bilanz“ im Begriff „Umweltbilanz“ ist – in Bezugnahme auf den gleichlautenden betriebswirtschaftlichen Terminus – missverständlich, da es sich nicht um einen Ausweis von Bestandsgrößen zu einem bestimmten Zeitpunkt handelt, sondern um die Abbildung und Bewertung von Flussgrößen (Stoff- und Energieflüsse) innerhalb eines definierten Zeitraumes.33 Eine Ausnahme von der Flussbetrachtung stellt die sogenannte „Standortbilanz“ dar, die als Sonderform der Betriebsbilanz die strukturellen Eingriffe des Betriebsstandortes auf die natürliche Umwelt (Nutzung der Bodenfläche, Eingriffe in die Landschaftsstruktur) sowie umweltrelevante Bestandsgrößen (berichtspflichtige und sicherheitsrelevante Betriebsanlagen, Lagerbestände bestimmter Chemikalien, Größe und Zusammensetzung des Fuhrparks, Größe und Zusammensetzung der EDV-Infrastruktur, Solararchitektur der Gebäude etc.) darstellt und auf diese Weise die „Flussdarstellung“ des Unternehmens ergänzt. 3.1.1 Zur unterschiedlichen ökologischen Abbildungstiefe in Umweltbilanzen Im Hinblick auf die Abbildungstiefe der Umweltbilanzen können zwei Bilanzgruppen unterschieden werden, und zwar die „Stoff- und Energiebilanz“ und die „Wirkungsund Wertbilanz“34. Der Ausdruck Stoff- und Energiebilanz steht für die Forderung nach der stofflich-energetischen Ausgeglichenheit der Input- und Outputkomponenten als Flussgrößen eines betrachteten Objekts. Diese Forderung kann jedoch nur in den wenigen Fällen erfüllt werden, in denen Inputs und Outputs innerhalb eines bestimmten (gleichen) festgelegten Zeitraums dem betrachteten Prozess unmittelbar zugerechnet werden können. Die relevanten Stoff- und Energieflüsse bilden (neben den Eingriffen in die Struktur der ökologischen Umwelt) den Hauptbestandteil der betrieblichen Umwelteinwirkungen. Wirkungs- und Wertbilanzen setzen auf das erhobene Mengengerüst der betrieblichen Umwelteinwirkungen auf. Die direkten

33 34

Vgl. Prammer 1996, S. 213 ff. Die Begriffspaar „Wirkungs- und Wertbilanz“ wurde von Strebel geprägt (vgl. Strebel 2002, Sp. 1981).

22

Heinz Karl Prammer

betrieblichen Umwelteinwirkungen35 - beispielsweise vom Betriebsstandort ausgelöste Emissionen – können durch monetär-umweltorientierte oder naturwissenschaftlich fundierte Methoden36 bewertet werden.37 3.1.2 Die ökologische Breite in Konzepten und Regelwerken zur Umweltbilanzierung Im Hinblick auf die Abbildungsbreite, d.h. der festzulegenden Systemgrenzen sind in Bezug auf die Aufgabestellung dieses Beitrages zwei Bilanzarten zu unterscheiden, und zwar die Betriebs- bzw. Unternehmensbilanz und die Ökobilanz (Produktökobilanz). Bei der Erstellung einer Betriebsbilanz wird ein Betrieb als Einheit definiert. Bei einer Unternehmensbilanz werden mehrere Betriebsstandorte (Werke) zu einer Einheit zusammengefasst. Das „Werkstor“ und der „Betriebszaun“ geben eine erste Vorstellung von den Systemgrenzen eines Betriebsstandortes und markieren zugleich den „engen ökologischen Betriebsbegriff“ im Sinne der (klassischen) Produktions- und Kostentheorie. Ausgehend vom festgelegten Betriebsbegriff werden nun jene Stoffund Energieflüsse betrachtet, die in einem bestimmten Zeitraum die definierten Systemgrenzen überschreiten. Bei Betriebs- bzw. Unternehmensbilanzen treten neben den betrieblich verursachten Stoff- und Energieflüssen mit unmittelbaren Umweltbezug („direkte betriebliche Umwelteinwirkungen“) auch Stoff- und Energieflüsse auf, die aus dem vorgelagerten technologischen Handlungsfeld kommen, sowie solche, die in das nachgelagerte technologische Handlungsfeld gelangen („indirekte betriebliche Umwelteinwirkungen“).38 Diese Größen werden durch Aggregation der Stoff- und Energieflüsse aller relevanten betrieblichen Einzelprozesse erhoben. Stoffbewegungen durch innerbetriebliches Recycling sowie Energieflüsse im Zusammenhang mit einer energetischen Sekundärnutzung werden heraussaldiert, sodass im Ergebnis die Stoffund Energieflüsse nach dem Input-Output-Schema für den Betrieb bzw. für das Unternehmen in Form einer „Black-Box“ vorliegen. Ein in der Praxis diesbezüglich erprobtes Konzept zur Erhebung des Mengengerüstes der betrieblichen Umwelteinwirkungen (hier eingeschränkt auf die Ebene des Betriebs bzw. Unternehmens) ist der

35

36

37 38

Eine direkte betriebliche Umwelteinwirkung liegt vor, wenn die ausgelöste Umwelteinwirkung in einem unmittelbaren Zusammenhang mit den Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens (direkter Aspekt, „Standort“) steht und daher unmittelbar beeinflussbar ist. Indirekte betriebliche Umwelteinwirkungen werden in vor- und nachgelagerten Stufen der betrieblichen Leistungserstellung von Dritten (Lieferanten, Kunden, Entsorger) ausgelöst und können vom Unternehmen nicht unmittelbar beeinflusst werden. Eine Aufstellung naturwissenschaftlich fundierter Bewertungsverfahren ist in Kapitel 3.3.1 zu finden. Zu den Grenzen der monetär-umweltorientierten Bewertungsverfahren siehe Prammer 2009, S. 142 ff. Hierzu ausführlich Prammer 2009, S. 147 ff. Vgl. Prammer 1996, S. 215 f.


23

Ansatz nach „Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW)“39, der von Wagner40 und Stahlmann41 weiterentwickelt wurde. Kritische Würdigung: Aus der Sicht interner und externer Stakeholder bildet das vor Jahren entwickelte IÖW-Konzept auch heute eine geeignete Hilfestellung für die Strukturierung einer Betriebs- bzw. Unternehmensbilanz (Bildung eines „Kontenrahmens“). Den Informationsinteressen wird Rechnung getragen, da die entworfenen Bilanzierungsregeln die ökologische Relevanz und ökonomisch-ökologische Optimierungspotentiale als Erfassungskriterien berücksichtigen. Da eine Erfassungsmethode im engeren Sinn aber nicht vorliegt, leiden die Reliabilität und Validität der Messung. Eine Ausgangsbasis für die Bewertung der Umwelteinwirkungen als dritter Schritt der operativen Umweltleistungsbewertung bildet das Konzept jedoch allemal. Der Begriff der Produktökobilanz bzw. Ökobilanz steht heute nicht nur für die spezifisch erhobenen Stoff- und Energieflüsse „von der Wiege bis zur Bahre“, sondern darüber hinaus für die Forderung nach der Beachtung bestimmter methodischer Konventionen, die allesamt in den Normen EN ISO 14040 „Umweltmanagement – Ökobilanz: Grundsätze und Rahmenbedingungen“42 und EN ISO 1404443 „Umweltmanagement – Ökobilanz: Anforderungen und Anleitungen“ festgeschrieben sind. Die Normen leiten zu einer vierphasigen Erstellung einer Produktbilanz an:44 1. Festlegung des Ziels und des Untersuchungsrahmens 2. Erstellung der Sachbilanz (Inventar der Stoff- und Energieflüsse) 3. Durchführung der Wirkungsabschätzung 4. Auswertung/Interpretation Die „Wirkungsabschätzung“ repräsentiert die Forderung nach einer naturwissenschaftlich fundierten Grundlage für eine subjektive ökologische Gewichtung/Bewertung, wie sie etwa von bestimmten Stakeholdern vorgenommen werden kann. Insofern bildet die Wirkungsabschätzung den naturwissenschaftlich gesicherter Teilschritt des Gesamtschrittes „ökologische Bewertung der erfassten betrieblichen Umwelteinwirkungen“. Während die Wirkungsabschätzung ein konstitutives Element der Öko-

39 40 41 42 43 44

Siehe Hallay 1989 und Hallay/Pfriem 1992, S. 58 und 114. Wagner 1992, S. 7 ff. Stahlmann 1994, S. 169 ff. Siehe Österreichisches Normungsinstitut 2006a (EN ISO 14040:2006). Siehe Österreichisches Normungsinstitut 2006b (EN ISO 14044:2006). Vgl. ebenda S. 2 ff.

24

Heinz Karl Prammer

bilanz bildet, ist die darauf aufbauende subjektive ökologische Bewertung nicht in der Norm geregelt. Kritische Würdigung: Die skizzierte Ökobilanz-Methodik ist die bislang einzige international abgestimmte Methode zur Analyse der Umweltaspekte und (potentiellen) Umweltwirkungen von Produktsystemen. Die Normen EN ISO 14040 und EN ISO 14044 bilden daher heute eine allgemein akzeptierte Grundlage für die produktbezogene Umweltbilanzierung und damit für die Ermittlung der operativen Umweltleistung des Unternehmens unter dem Produkt(e)aspekt. Eine Reihe von erschienenen Lehrbüchern und Leitfäden für Ausbildung und Beruf belegen dies.45 Kritisch anzumerken ist, dass die Normen keine faktisch-inhaltlichen Festlegungen zu den Wirkungskategorien („betriebliche Umweltauswirkungen“) enthalten. Dadurch leiden Reliabilität und Validität des „Messverfahrens“. Für die Erfassung der produktbezogenen Umwelteinwirkungen („Erstellung der Sachbilanz“) bilden die Normen eine geeignete Anleitung und Ausgangsbasis für weitere Schritte der operativen Umweltleistungsbewertung. Stakeholderinteressen (wie etwa Umweltqualitätsziele oder Einbezug von Hintergrundbelastungen) können im Rahmen der ökologischen Bewertung über die als optional angeführten Schritte (Normierung, Gruppierung, Gewichtung46) berücksichtigt werden. Hinsichtlich interner und externer Stakeholder-Informationsinteressen bieten die beiden Normen daher eine geeignete Hilfestellung zur Ermittlung der operativen Umweltleistung des Unternehmens unter dem Produktaspekt. Der mit der Erstellung verbundene (finanzielle) Aufwand zur Informationsbeschaffung ist bei komplexen Produkten als sehr hoch einzuschätzen, was eine erhebliche Barriere für die praktische Anwendung bedeutet. 3.2 Die Norm EN ISO 14031 Umweltleistungsbewertung als Einstieg ins Umweltcontrolling – Verbindung zur Produktbilanzierung und kritische Würdigung Die Entwicklung der Norm EN ISO 14031 „Umweltmanagement – Umweltleistungsbewertung – Leitlinien“47 wurde nicht unwesentlich durch die Ergebnisse des „Environmental Performance Indicators (EPI)“-Projekts des European Green Table beeinflusst.48 Die Norm ist eine Anleitung zur Gestaltung und Durchführung der 45 46 47 48

Siehe stellvertretend Klöpfer/Grahl 2009 und das dort angeführte Schrifttum. Vgl. Prammer 2009, S. 176 ff. Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999). Ausführlich Loew/Hjálmarsdóttir 1996.


25

Umweltleistungsbewertung („Environmental Performance Evaluation“) innerhalb einer Organisation. „Umweltleistung“ wird definiert als „[…] die Ergebnisse, die aus dem Management der Umweltaspekte einer Organisation resultieren.“49 Die Norm zielt nicht auf die Entwicklung von Beurteilungsmaßstäben für die Umweltleistung ab oder auf die Bewertung von (betrieblichen) Umwelteinwirkungen, sondern fokussiert die Umweltleistungsbewertung als Prozess einschließlich der Beurteilung, inwieweit die erbrachte Umweltleistung den festgelegten Umweltleistungskriterien genügt.50 Insofern versteht sich die Norm als Leitfaden zum Aufbau oder zur Verbesserung eines Umweltcontrolling-Systems. Dies wird auch deutlich durch die Prozessbeschreibung in Form des an den Deming-Kreis angelehnten „Plan-Do-CheckAct (Planen-Umsetzen-Prüfen und Handeln)“51, die dem idealtypischen Controllingprozess (Planung, Realisation, Kontrolle) gleicht. Durch die Systemgrenze „Organisation“ ist der Anwendungsbereich für Unternehmen (unabhängig von Standort, Größe oder Komplexität) definiert und zugleich gegenüber dem Anwendungsbereich mit der Systemgrenze „Produkt“ der EN ISO 14040 und EN ISO 14044 abgegrenzt. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Erfassung und Bewertung als Schritte der operativen Umweltleistungsmessung. In der Norm wird die Umweltleistung auf der operativen Ebene durch die operativen Leistungskennzahlen („operational performance indicators“) als Teil der Umweltleistungskennzahlen52 repräsentiert. Die Erfassung von relevanten Umwelteinwirkungen bezieht sich dabei auf Inputkategorien (Materialien wie Halbfabrikate und natürliche Ressourcen, Energie und Dienstleistungen), Outputkategorien (Produkte, Abfälle, Emissionen in Luft und Wasser) sowie technische Anlagen und Ausstattung der Organisation.

49 50

51 52

Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 5 Umweltleistungsbewertung ist ein „Prozess zur Unterstützung von Managemententscheidungen zur Umweltleistung einer Organisation durch Auswahl von Kennzahlen, Datenerfassung und -analyse, Beurteilung der Informationen sowie regelmäßige Überprüfung und Verbesserung dieses Prozesses.“ (Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 6). Umweltleistungskriterien sind ein auf die Umweltleistung bezogenes Einzelziel. Sie werden zur Umweltleistungsbewertung herangezogen und im Vorfeld vom Management festgelegt (vgl. Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 6 f.). Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 7. Die Umweltleistung einer Organisation wird in der Norm durch zwei Gruppen von Umweltkennzahlen repräsentiert, und zwar durch „Umweltleistungskennzahlen“ und durch „Umweltzustandskennzahlen“. Zudem werden die „Umweltleistungskennzahlen“ in „operative Umweltleistungskennzahlen“ und in „Managementleistungskennzahlen“ unterschieden. Während erstere die Ergebnisse des Managements der Umweltaspekte fokussieren, beziehen sich letztere auf die Aktivitäten des Managements zur Formulierung und Umsetzung der Umweltziele (vgl. Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 8).

26

Heinz Karl Prammer

Die Auswahl bzw. die Bildung der operativen Kennzahlen soll für die Beurteilung der Umweltleistung der Organisation (bestehend aus Prozesse, Produkte und Tätigkeiten) effektiv sein. Die Norm unterscheidet hierbei vier Ansätze:53 1. Ursache-Wirkungsansatz: Die Kennzahlenwahl/-bildung erfolgt auf Grundlage von identifizierten Einflussfaktoren für wesentliche Umweltaspekte der Organisation. 2. Risikobezogener Ansatz: Die Kennzahlenwahl/-bildung erfolgt auf Grundlage von folgenden identifizierten Risikoarten: Risiken für die ökologische Umwelt, Risiken für die menschliche Gesundheit, Umweltaspekte, die mit hohem finanziellen Risiken verbunden sind, Umweltaspekte, die mit hohen wettbewerblichen Risiken verbunden sind. 3. Lebenszyklusansatz: Die Kennzahlenwahl/-bildung erfolgt auf Grundlage von jenen Umwelteinwirkungen, die ein bestimmtes Produkt während seiner einzelnen ökologischen Lebenszyklusphasen auslöst. 4. Ansatz der gesetzlich verpflichteten oder freiwilligen Umweltberichterstattung: Die Kennzahlenwahl/-bildung erfolgt auf Grundlage einer gesetzlichen Verpflichtung oder einer Selbstverpflichtung zur Berichterstattung. Für die Bildung der Kennzahlen ist eine Datenerfassung erforderlich, die nach den Kriterien der Verfügbarkeit, Angemessenheit, Validität und Überprüfbarkeit zu gestalten ist. Ziel der Bildung der Kennzahlen ist die Beschreibung der Umweltleistung der Organisation durch entscheidungsrelevante Informationen. Zum besseren Verständnis der Norm EN ISO 14031 wurde mit der ISO/TR 14032 ein technischer Report erarbeitet und als Zusatzdokument veröffentlicht, in dem 17 Fallstudien verschiedenartiger Organisationen als Musterbeispiel dienen sollen.54 Verbindung zur Produktbilanzierung: Während sich die Produktökobilanzierung auf die Erfassung und Bewertung der Umweltwirkungen eines Produktsystems oder einer Dienstleistung über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg konzentriert, fokussiert die Umweltleistungsbewertung die einzelne Organisation mit ihren Tätigkeiten, Produkten und Dienstleistungen. Dadurch ergibt sich ein Überschneidungsbereich, indem die Umweltleistungsbewertung innerhalb ihrer Systemgrenze eine „innerbetriebliche Produktbetrachtung“ durchführt bzw. durchführen soll und die entsprechenden Umwelt(leistungs)informationen aus der innerbetrieblichen Produktbetrachtung über alle 53 54

Vgl. ausführlich Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 25 ff. Ausführlich ISO 1999 (ISO/TR 14032:1999).


27

relevanten Vor- und Nachstufen Informationsgrundlagen für die Produktbilanz bilden müsste.55 Eine bilanziell-methodische Verbindung zwischen „Unternehmen“ und „Produktsystem“ lässt sich jedenfalls über die unmittelbar in die Umweltmedien abgegebenen Umweltwirkungen herstellen. Vom „Unternehmen“ und vom „Produktsystem“ stammende direkte Umweltwirkungen können mit dem gleichen ökologischen Bewertungsverfahren bewertet werden.56 Der Einsatz von abgestimmten Umweltleistungsbewertungs-Systemen ist bei Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette dann zweckmäßig, wenn diese einen „kooperierender Leistungsverbund“ im Innenverhältnis bilden und – darüber hinaus – eine gemeinsame Kommunikationsstrategie nach außen verfolgen. Kritische Würdigung: Die Norm EN ISO 14031 ist besonders für Klein- und Mittelbetriebe interessant, da sie einen einfachen und auch kostengünstigen Einstieg in das Umweltcontrolling bietet und auch ohne ein integriertes Umweltmanagementsystem (EN ISO 14001 oder EMAS) anwendbar ist. Unklar bleibt in der Norm die Ableitung von Kennzahlen aus bedeutenden Umweltaspekten und Umweltleistungskriterien, da nach dem Hinweis, dass darauf im Rahmen der Kennzahlenauswahl Bezug zu nehmen ist, dort keine weiteren Informationen angeführt werden. Indem die Unternehmen ihre betriebsspezifischen Umweltkennzahlen für die innerbetriebliche Umweltleistungsmessung ermitteln sollen, können betriebsübergreifende Vergleiche nur schwer durchgeführt werden. Dies betrifft vor allem externe Stakeholder beim Versuch unternehmensübergreifende Umweltleistungs-Benchmarks (zumindest für einzelne Wirtschaftsbereiche) zu ermitteln.57 Eine – auf europäischer Ebene angesiedelte – Initiative, den unzureichenden Voraussetzungen für solche Betriebsvergleiche innerhalb der EMAS-validierten Unternehmen entgegenzuwirken, ist die im Januar 2010 in Kraft gesetzte EMAS III-Verordnung. Demnach ist die Angabe von sogenannten „Kernindikatoren“ in der Umwelterklärung verpflichtend58

55 56 57

58

Vgl. Caduff 1997, S. 15 u. 24. Vgl. Prammer 1996, S. 219 f. Diese Kritik muss an dieser Stelle relativiert werden, da die Norm EN ISO 14031 explizit auf die Verbesserung der Umweltleistungsbewertung (im Sinne eines Controllingprozesses) abstellt und lediglich implizit auf die Verbesserung der Umweltleistung per se. EU 2010 [EMAS III]. Es müssen Angaben zu sog. Kernindikatoren gemacht werden, „ […] soweit sie sich auf die wesentlichen direkten Umweltaspekte der Organisation beziehen“ (EU 2010 [EMAS III] Anhang IV, L 342/36). Die Angaben zu den Kernindikatoren betreffen die Umweltleistung in den Bereichen Energieeffizienz, Materialeffizienz, Wasser, Abfall, Emissionen und biologische Vielfalt (vgl. ebd., L 342/37).

28

Heinz Karl Prammer

Mehrfach wird eine Harmonisierung oder klare Abgrenzung jener Begriffe und Arbeitsschritte gefordert59, die im deutschsprachigen Raum schon länger unter „Umweltcontrolling“ oder „Ökocontrolling“ verstanden und im englischsprachigen Raum unter „Environmental Performance Evaluation“ – in der Norm EN ISO 14031 nun mit „Umweltleistungsbewertung“ übersetzt – subsummiert werden; umso mehr, da sich diese Konzepte mehr ähneln als unterscheiden. 3.3 Bewertungsmethoden zur Umweltleistungsbewertung In den letzten Jahrzehnten wurde eine Vielzahl von Methoden entwickelt, die sich mit der Frage der Bewertung betrieblicher Umweltwirkungen befassen. Das Spektrum der Verfahrensgruppen reicht von der verbal-argumentativen Bewertung über monetärumweltorientierte Verfahren und sogenannte relativ abstufende ökologische Verfahren bis zu naturwissenschaftlich fundierte Verfahren. 3.3.1 Belastungsorientierte Methoden zur Umweltleistungsbewertung Von den relativ abstufenden ökologischen Bewertungsmethoden ist die „ökologieorientierte ABC- bzw. ABC/XYZ-Methode“ die bekannteste und in der betrieblichen Praxis am häufigsten eingesetzte Methode. Die ABC-Methode hat ihren Ursprung in den Überlegungen zur Schwachstellenanalyse im Rahmen des (ersten) ÖkobilanzAnsatzes des IÖW60 61. Das in der Materialwirtschaft erfolgreich eingesetzte Konzept der ABC-Analyse wurde auf die ökologieorientierte ABC-Methode übertragen Der Rückgriff auf naturwissenschaftliche Erkenntnisse erfolgt nicht systematisch, wird jedoch von der Methode her weder beschränkt noch gefördert. Die Reliabilität des Verfahrens leidet durch die unternehmensspezifische Anwendung bzw. das Fehlen von Einstufungsstandards. Die Nachvollziehbarkeit der Bewertung lässt sich jedoch durch Dokumentation und Offenlegung der subjektiven Einschätzungen und Werthaltungen der Bewertungsakteure verbessern. Der Vorzug der ökologieorientierten ABCMethode ist ihr breites Anwendungsgebiet. Sie ist für alle betrieblichen Input- und Outputkomponenten einsetzbar, das heißt sowohl für Stoff- und Energieflüsse, die unmittelbar aus der ökologischen Umwelt stammen oder in diese gelangen (UmweltIndikatoren) als auch für Stoff- und Energieflüsse die von Lieferanten in den Betrieb

59 60 61

Vgl. etwa Richardsen/Grahl 2001, S. 37. Vgl. Hallay 1989 und Hallay/Pfriem 1992. Zum Ökobilanz-Ansatzes des IÖW siehe den Anriss in Kapitel 3.1.2.


29

eingebracht werden oder Outputkomponenten, die an Kunden oder Entsorger abgegeben werden. Die zahlenmäßig große Gruppe der naturwissenschaftlich fundierten Verfahren ist überwiegend auf die ökologische Bewertung von Umwelt-Indikatoren ausgelegt. Allen genannten Verfahrensgruppen ist gemeinsam, dass sie sich auf die Frage konzentrieren, welche Umweltbelastungen und/oder Schäden durch die betriebliche Tätigkeit entstehen. Daher kann auch von „belastungsorientierten Ansätzen“ gesprochen werden.62 Ohne Anspruch auf Vollständigkeit gibt die folgende Aufstellung einen Überblick über zurzeit angewendete belastungsorientierte Bewertungsverfahren:63 x

Wirkungsorientierte Charakterisierung (CML 1996 & CML 2001) http://www.leidenuniv.nl/cml/ssp/projects/lca2/index.html

x

Environmental Design of Industrial Products (EDIP 1997 & 2003) http://www.ipl.dtu.dk/English.aspx

x

Kumulierter Energieaufwand (KEA & KExA) http://www.ecoinvent.org/

x

Eco-Indicator 99 http://www.pre.nl/eco-indicator99/

x

Ökologischer Fußabdruck http://www.footprintnetwork.org/de/

x

Ökologische Knappheit (Ökofaktoren 1997 & 2006) http://www.esu-services.ch/cms/index.php

x

Klimaänderung (IPCC 2001 & IPCC 2007) http://www.grida.no/publications/other/ipcc_tar/?src=/climate/ipcc_tar/

x

IMPACT 2002+ http://www.epfl.ch/impact

x

TRACI http://epa.gov/ORD/NRMRL/std/sab/iam_traci.htm

x

USEtox http://www.usetox.org/

62

Vgl. Figge/Hahn 2004, S. 130. Vgl. ifu hamburg 2010, S. 1, Zugriff am 30.06.2010.

63

30

Heinz Karl Prammer

3.3.2 Das „Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv“ als Methode zur Bewertung der betrieblichen Umweltleistung In Anlehnung an den Ansatz des „Sustainable Value“64 werden beim NachhaltigkeitsWertkorrektiv betriebliche Umweltwirkungen nicht belastungsorientiert monetarisiert, sondern es wird jener Wert betrachtet, der dadurch entsteht, dass stoffliche und energetische Ressourcen nicht alternativ im Sinne einer „nachhaltigkeitsorientierten Best-Practise“ in der Branche eingesetzt worden sind.65 Im Unterschied zum Sustainable Value-Ansatz beschränkt sich das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv auf die Abbildung bzw. die Wertkorrektur im Zusammenhang mit Bemühungen zur „ökologischen Nachhaltigkeit“.66 Als Benchmark dient jenes Unternehmen innerhalb der Branche, dass das beste (ökologisch nachhaltige bzw. nachhaltigkeitsorientierte) Verhältnis zwischen der Nutzung stofflicher und energetischer Ressourcen einerseits und der erzielten Wertschöpfung andererseits innerhalb eines definierten Zeitraumes aufweist67. Der folgend ermittelte Wert ist das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv des Unternehmens, was einen positiven Zusammenhang zwischen ökologisch nachhaltigen bzw. nachhaltigkeitsorientierten Management und der finanziellen Performance impliziert.68 Das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv zeigt in Form des ökonomischen Nutzenentganges an, wie weit der Beitrag des Unternehmens zur ökologischen Nachhaltigkeit entfernt ist und dient zur Korrektur der erzielten betrieblichen Wertschöpfung. Durch die Festlegung bestimmter Leistungsmaßstäbe kann die stofflich-energetische Nutzung der Ressourcen mit unterschiedlicher ökologischer Tiefe in das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv eingebracht werden. Die hier beispielhaft festgelegten Maßstäbe sind:

64 65

66

67

68

Vgl. Barkemeyer et al. 2009, S. 289. Zur Kritik am Ansatz des “Sustainable Value“ siehe den nachfolgenden Beitrag von Greiling/Ther in diesem Werk („Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling“). Das „Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv“ weist damit eine stärkere Analogie zum (älteren) Ansatz des „Sustainable Value Added“ auf (vgl. Figge/Hahn 2004, S. 126 ff.). Im Idealfall werden vom Benchmark nachhaltigkeitskonforme Technologien eingesetzt. Im Vorfeld hierzu bewegt sich die wirtschaftlich vertretbare Anwendung der besten verfügbaren Technik (Economically Viable Application of Best Available Technology – EVABAT), wie sie bereits in der EMAS I-Verordnung gefordert wurde (vgl. EU 1993, Art. 3). Zum Erfordernis einer empirischen Klärung der Frage des positiven oder negativen Zusammenhangs von Nachhaltigkeitsmanagement und finanzieller Performance siehe den folgenden Beitrag von Greiling/Ther in diesem Werk.


31

(1) Material- und Energieverluste, die durch die Flusskosten der Material- und Energieverluste69 als internalisierter ungewünschter Output repräsentiert werden und (2) Umweltauswirkungen, die durch Wirkungsindikatorergebnisse (etwa nach den ökologischen Bewertungsverfahren „Eco Indicator 99“) repräsentiert werden. Jede der zwei vorgestellten Varianten des Nachhaltigkeits-Wertkorrektivs ist durch eine unterschiedliche ökologische Tiefe charakterisiert. Gemeinsam ist beiden Varianten, dass sie die stofflich-energetische Nutzung der Ressourcen im Verhältnis zur Wertschöpfung zum Ausdruck bringen. Sie unterscheiden sich jedoch darin, inwieweit die ökologisch externalisierten (unerwünschten) Outputs im Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv ihre Abbildung finden. ad (1) Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv für Material- und EnergieVerluste (NWKMEV): Bei der Berechnung des NWKMEV werden die Flusskosten der Material- und Energieverluste als Maßstab herangezogen. Die Berechnung des NWKMEV erfolgt so, dass zunächst die Veränderungen der MEV-Kosten70 des Untersuchungsobjektes für die definierte Rechnungsperiode - z.B. für ein Jahr - ermittelt werden. Zugleich wird die Wertschöpfungsdifferenz gegenüber dem Vorjahr (das Jahr 2005 in Abb. 2) errechnet. Zur Berechnung der Opportunitätskosten wird die Öko-Effizienz des Benchmarks herangezogen. Soll der Beitrag des Unternehmens zu mehr ökologische Nachhaltigkeit innerhalb der Branche ermittelt werden, so ist das Unternehmen mit der ökoeffizientesten Nutzung stofflicher und energetischer Ressourcen in der Branche zu identifizieren. Schließlich werden die Opportunitätskosten des Untersuchungsobjektes mit dem erzielten ökonomischem Wachstum verrechnet. Der resultierende Betrag korrigiert die Wertschöpfung des Untersuchungsobjektes für die definierte Rechnungsperiode bzw. zeigt in Form entgangener „Wertschöpfungseinheiten“ an, wie weit das Unternehmens hinsichtlich seiner internalisierten Stoff- und Energieverluste von seinem Beitrag zur ökologieorientierten Nachhaltigkeit entfernt ist (siehe Abb. 2).

69

70

Zum Konzept der Flusskosten der Material- und Energieverluste siehe Bundesumweltministerium Bonn/ Umweltbundesamt Berlin (2003), Malinsky/Prammer (2005) und Prammer 2009, S. 253. Es kann auch die ausschließliche Betrachtung von Materialverlust-Flusskosten oder von EnergieverlustFlusskosten zweckmäßig sein.

32

Heinz Karl Prammer

Abb. 2: Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv für Material- und Energieverluste (NWKMEV) der Unternehmung U1, beispielhaft für das Jahr 2006


ad (2) Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv für UmweltAuswirkungen (NWKUA): Das NWKUA wird analog zum NWKMEV ermittelt. Zuvor sind der Benchmark und die Opportunitätskosten von Umweltauswirkungen zu ermitteln, die für die ökologische Effektivität des Unternehmens von Bedeutung sind und damit verbunden - und quasi einen Schritt davor - die diese Umweltauswirkungen auslösenden Stoff- und Energieflüsse. Zur Darstellung von Umweltauswirkungen bieten sich jene ökologischen Bewertungssysteme an, die die betrieblichen Umweltauswirkungen zu einem Gesamtindex zusammenführen, wie dies etwa beim Eco-indicator 99-Bewertungssystem der Fall ist. Die über die Opportunitätskosten ermittelte Wertschöpfungsdifferenz korrigiert die Wertschöpfung des Untersuchungsobjektes für die definierte Rechnungsperiode bzw. zeigt, wie weit das Unternehmens in Hinblick auf seine Umweltauswirkungen als externalisierte ungewünschte Outputs von seinem Beitrag zur ökologieorientierten Nachhaltigkeit entfernt ist.


33

4 Schlussbetrachtung War die praktische Problematik für Unternehmen noch vor Jahren, dass keine (standardisierten) Vorgehensweisen zur Umweltleistungsbewertung existiert haben, so wurden inzwischen von Wissenschaft und Praxis erste Zugänge geschaffen. Ein Zugang in diesem Beitrag ist die Aufspaltung des operativen Umwelterfolges. Vorgeschlagen wird die Spaltung und Zuordnung von betrieblichen Umweltwirkungen zu den Einflussfaktoren der „Zielbezogenheit des Umweltschutzes im unternehmerischen Zielsystem“ und dem „Handlungstypus in Bezug auf die umweltwirtschaftliche Internalisierung“. Letzter bringt die Bereitschaft bzw. Ablehnung zum Ausdruck, nicht nur in der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge zu agieren, sondern auch ökologische Verantwortung zu übernehmen. Mit dieser Aufspaltung des Umwelterfolges werden interne Steuerungs- und Verbesserungspotentiale im Hinblick auf die betriebliche Umweltleistung transparent(er) gemacht. Dieser Weg Richtung (mehr) Transparenz sollte für jene Unternehmen, die mit der Einführung von Umweltmanagementsystemen auch Erfahrungen mit der Erstellung von Betriebs-Umweltbilanzen gewonnen haben, ein nur kurzer sein, wenn er nicht ohnehin im Zuge der systematischen Bemühungen zum Umweltmanagement bereits gegangen wurde. Unternehmen, die sich mit der Produktökobilanzierung ernsthaft auseinandergesetzt haben, müssten den Weg der Umweltleistungsmessung für das eigene Unternehmen bereits gegangen sein. Ein weiterer Zugang ist die Erarbeitung von Normen durch betriebliche Praxis und Wissenschaft und deren internationale Abstimmung. Die Norm EN ISO 14031 ist für Klein- und Mittelbetriebe interessant, da sie einen einfachen und auch kostengünstigen Einstieg in das Umweltcontrolling bietet, auch wenn es Verbesserungs- und Ergänzungsbedarf gibt in den im Beitrag thematisierten Problembereichen. Die im Zusammenhang mit der Umweltleistungsmessung zu stellende Frage, welche Bewertungsmethodik denn nun die ökologisch angemessene ist bzw. – unter den Vorzeichen der „Triple-Bottom-Line“ – mit den Anforderungen der nachhaltigen Entwicklung konform geht, konnte nicht wirklich geklärt werden. Hier ist der Forschungsbedarf immens. Es zeichnet sich nicht einmal bei den naturwissenschaftlich fundierten Methoden zur ökologischen Bewertung ein Konsens ab, vielmehr herrscht eine Methodenvielfalt, die in diesem Beitrag lediglich angerissen werden konnte. Mit der Methode des „Nachhaltigkeits-Wertkorrektivs“ wird ein Versuch der Umweltleistungsmessung für Unternehmen vorgestellt, dem hoffentlich weitere folgen werden.

34

Heinz Karl Prammer

Quellenverzeichnis Literatur Antes, R. (2003): Organisation des betrieblichen Umweltschutzes. In: Kramer, M./Strebel, H./Kayser, G. (Hrsg.): Internationales Umweltmanagement, Band III: Operatives Umweltmanagement im internationalen und interdisziplinären Kontext, Wiesbaden, S. 481-521. Barkemeyer, R./Figge, F./Hahn, T./Liesen, A./Schuler, V./Wald. E (2009): Zielorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit dem Sustainable-Value-Ansatz am Beispiel der Automobilindustrie und der BMW Group. In: Wall, F./Schröder, R.W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value. München. S. 289-307. Baum, H-G./Coenenberg, A.G., Günther, T. (1999): Strategisches Controlling, 2. völlig neugestaltete Auflage. Stuttgart. Bundesumweltministerium Bonn, Umweltbundesamt Berlin (Hrsg.) (2003): Leitfaden Betriebliches Umweltkostenmanagement. Berlin 2003. Bühner, R./Tuschke, A. (1997): Zur Kritik am Shareholder Value – eine ökonomische Analyse. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP), 49. Jg., Nr. 5, S. 499-516. Caduff, G. (1997): Methoden zur Beschreibung und Steigerung der umweltorientierten Leistung. Ein Beitrag zur Umsetzung der Normenreihe ISO 14000 Umweltmanagement unter Berücksichtigung der Unternehmensmodellierung. Zürich. Chakravarthy, B.S. (1995): Measuring strategic performance. In: Holloway, J., Lewis, J. Mallory, G. (Hrsg.): Performance Measurement and Evaluation. London, New Delhi. S. 252-279. Coenenberg, A.G. (1997): Jahresabschluß und Jahresabschlußanalyse. Grundfragen der Bilanzierung nach betriebswirtschaftlichen, handelsrechtlichen, steuerrechtlichen und internationalen Grundsätzen. 16. Auflage. Landsberg/Lech. Coenenberg, A.G. (1999): Kostenrechnung und Kostenanalyse. 4. Auflage. Landsberg/Lech. Cyert, R.M./March, J.G. (1963): A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs (New Jersey). Figge, F., Hahn, T. (2004): Sustainable Value Added – Ein neues Maß des Nachhaltigkeitsbeitrages von Unternehmen am Beispiel der Henkel KGaA. In: Vierteljahreshefte zur Wirtschaftsforschung (hrsg. vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung), 73. Jg., Nr. 1, S. 126-141. Freeman, R.E., (1984): Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston, London, Melbourne. Gälweiler, A. (1986): Unternehmensplanung. Grundlagen und Praxis. Frankfurt a.M., New York. Gälweiler, A. (1990): Strategische Unternehmensführung. Frankfurt a.M., New York. Günther, E./Sturm, A./Thomas, P./Uhr, W. (2001): Environmental Performance Measurement als Instrument für nachhaltiges Wirtschaften (Dresdner Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre, Nr. 46/01). Dresden. Haller, A. (1997): Wertschöpfungsrechnung. Ein Instrument zur Steigerung der Aussagefähigkeit von Unternehmensabschlüssen im internationalen Kontext. Stuttgart. Haller, A. (1998): Wertschöpfungsrechnung. In: Die Betriebswirtschaft (DWB), 58. Jg., Nr. 2, S. 261265. Hallay, H. (1989): Die Ökobilanz. Ein betriebliches Informationssystem (Schriftenreihe des IÖW, Nr. 27/89). Berlin. Hallay, H., Pfriem, R. (1992): Öko-Controlling. Umweltschutz in mittelständischen Unternehmen. Frankfurt a.M. Heinen, E. (1976): Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Das Zielsystem der Unternehmung. 3. Auflage. Wiesbaden.


35

ifu hamburg (Hrsg.) (2010): Ecoinvent V2.2 – Über 4.000 Sachbilanzdaten für Umberto. Hamburg. Hösle, V. (1991): Philosophie der ökologischen Krise. München. Johnson, H.T. (1992): Relevance Regained. From Top-Down Control to Bottom-Up Empowerment. New York, Toronto. Johnson, H.T./Kaplan, R.S. (1995): Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting. Boston. Kirsch, H. (1997): Wertschöpfungsrechnungen in deutschen Geschäftsberichten. In: Das Wirtschaftsstudium (WISU), 26. Jg. Nr. 4, S. 352-364. Klingebiel, N. (1996): Leistungsrechnung/Performance Measurement als bedeutsamer Bestandteil des internen Rechnungswesens. In: Kostenrechnungspraxis (krp), 40. Jg., Nr. 2, S. 77-84. Klingebiel, N. (1999): Performance Measurement. Grundlagen – Ansätze – Fallstudien. Wiesbaden. Klöpfe, W.,/Grahl, B. (2009): Ökobilanz (LCA). Ein Leitfaden für Ausbildung und Beruf. Weinheim. Kreikebaum, H. (1992): Umweltgerechte Produktion, Integrierter Umweltschutz als Aufgabe der Unternehmensführung im Industriebetrieb. Wiesbaden. Lehmann, M.R (1937): Planvolles Rechnen in Betrieb und Gruppe – Ein Beitrag zur Wertschöpfungsund Wirtschaftlichkeitsrechnung. Berlin. Lehmann, M.R. (1954): Leistungsmessung durch Wertschöpfungsrechnung (1. Auflage 1932). Essen. Loew, T./Hjálmarsdóttir, H. (1996): Umweltkennzahlen für das betriebliche Umweltmanagement (Schriftenreihe des IÖW 99/96). Berlin. Malinsky, A.H. (1988): Umweltvorsorge – Politik für die Zukunft. In: Österreichische Zeitschrift für Vermessungswesen und Photogrammetrie, 76. Jg. Nr. 3, S. 314-321. Malinsky, A.H. (1996): Grundzüge der betrieblichen Umweltwirtschaft. In: Malinsky, A.H. (Hrsg.): Betriebliche Umweltwirtschaft – Grundzüge und Schwerpunkte. Wiesbaden, S. 1-59. Malinsky, A.H./Prammer, H.K. (2005): Flusskostenorientiertes Stoffstrommanagement in nachhaltigkeitsorientierten Produktions-Reduktions-Netzwerken. In: Feldbauer-Durstmüller, B., Schwarz, R., Wimmer, B. (Hrsg.): Handbuch Controlling und Consulting. Wien, S. 335-370. Nicklisch, H.K. (1932): Die Betriebswirtschaft. 7. Auflage. Stuttgart. Nicklisch, H.K (1937): Wertschöpfung – Betrieb/Unternehmung. In: Die Betriebswirtschaft (DWB), 30. Jg., S. 266-268. Plinke, W. (1993): Leistungs- und Erlösrechnung. In: Wittmann, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Bd. 2, 5. völlig neu gestaltete Auflage, Sp. 2563-2568. Prammer, H.K. (1998): Rationales Umweltmanagement. Wiesbaden. Prammer, H.K. (2009): Integriertes Umweltkostenmanagement. Wiesbaden. Richardsen, S./Grahl, B. (2001): Umweltleistungsbewertung nach der DIN EN ISO 14031 – Anwendernutzen von Umweltkennzahlen für kleinere und mittlere Unternehmen (Projektabschlußbericht). Lübeck. Schauenberg, B. (1993): Theorien der Unternehmung. In: Wittmann, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Bd. 3, 5. völlig neu gestaltete Auflage, Sp. 4168-4182. Schauer, R. (2003): Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen. 2. Auflage. Bern, Stuttgart, Wien. Schreyer, M. (2007): Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen. Wiesbaden. Seidel, E. (2005): Schwieriges Konzept „Umweltkosten“ – Zwölf Streiflichter auf ausgewählte Problemaspekte. In: Priewasser, R. (Hrsg.): Dimensionen der Umweltwirtschaft (Festschrift für Adolf Heinz Malinsky zum 60. Geburtstag). Linz. S. 85-107.

36

Heinz Karl Prammer

Stahlmann, V. (1994): Umweltverantwortliche Unternehmensführung. Aufbau und Nutzen eines ÖkoControlling. München. Stahlmann, V. (1996): Öko-Effizienz und Öko-Effektivität. Läßt sich der Umweltfortschritt eines Unternehmens messen? In: UmweltWirtschaftsForum (uwf), 4. Jg. Nr. 4, S. 70-76. Sturm, A. (2000): Performance Measurement and Environmental Performance Measurement. Dresden. Ulrich, H. (1981): Die Bedeutung der Management-Philosophie für die Unternehmungsführung. In: Ulrich, H.: Management-Philosophie für die Zukunft. Gesellschaftlicher Wertewandel als Herausforderung an das Management. Bern, Stuttgart. S. 11-23. Wagner, B. (1992): Vom Öko-Audit zur betrieblichen Öko-Bilanz. In: Lehmann, S./Clausen, J. (Hrsg.): Umweltberichterstattung von Unternehmen (Schriftenreihe des IÖW 57/92). Berlin, S. 3-31. Wall, F./Schröder, R.W. (2009): Customer Perceived Value als Komponente von Performance Measurement-Systemen. In: Wall, F./Schröder, R.W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value. München. S. 107-126. Weiland, H. (1996): Die Wertschöpfungsrechnung als Informationsinstrument kleinerer und mittlerer Unternehmen – Teil I. In: Die Informationen für Steuer und Wirtschaft (INF), Nr. 2, S. 54-58. Zabel, H.-U. (2004): Aufgaben des Betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements. In: UmweltWirtschaftsForum (uwf), 12. Jg. Nr. 4, S. 70-77.

Rechtsquellen, Normen und Standards EU 1993 [EMAS I]: Verordnung (EWG) Nr. 1836/93 des Rates vom 29. Juni 1993 über die freiwillige Beteiligung gewerblicher Unternehmen an einem Gemeinschaftssystem für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung (Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften Nr. L 168 vom 10.7.1993, S. 1-18). EU 2010 [EMAS III]: Verordnung (EG) Nr. 1221/2009 des Europäischen Parlamentes und des Rates vom 25. November 2009 über die freiwillige Teilnahme von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung (Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften Nr. L 342 vom 22.12.2009). International Organization for Standardization (1999): Umweltmanagement – Beispiele für Umweltleistungsbewertung (ISO/TR 14032:1999). Genf. Österreichisches Normungsinstitut (1999): Umweltmanagement – Umweltleistungsbewertung: Leitlinien (deutschsprachige Fassung der EN ISO 14031:1999). Wien. Österreichisches Normungsinstitut (2006a): Umweltmanagement – Ökobilanz: Grundsätze und Rahmenbedingungen (deutschsprachige Fassung der EN ISO 14040:2006). Wien. Österreichisches Normungsinstitut (2006b): Umweltmanagement –- Ökobilanz: Anforderungen und Anleitungen (deutschsprachige Fassung der EN ISO 14044:2006). Wien. Verein Deutscher Ingenieure (2001): Ermittlung der Aufwendungen für Maßnahmen zum betrieblichen Umweltschutz (VDI-Richtlinie 3800), Düsseldorf.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling Dorothea Greiling und Daniela Ther

1 2

Problemstellung Grundlagen der Nachhaltigkeit 2.1 Ursprung und Entwicklung des Begriffs Nachhaltigkeit 2.2 Prinzipien der Nachhaltigkeit 2.3 Ebenen der Nachhaltigkeit 3 Controlling und Nachhaltigkeit 3.1 Entwicklung des Sustainability Controlling 3.2 Konzeption eines Sustainability Controlling 3.3 Ressourcen- und Stakeholderorientierung des Sustainability Controlling 4 Nachhaltigkeit auf Basis des Sustainable Value-Ansatzes 4.1 Ursprung und Grundüberlegungen des Sustainable Value-Ansatzes 4.2 Ermittlung des Sustainable Value 4.3 Sustainable Value-Ansatz im Vergleich mit belastungsorientierten Ansätzen 4.4 Kritische Bewertung des Sustainable Value-Ansatzes 5 Resümee


Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

39

1 Problemstellung Nicht zuletzt durch den Klimawandel zeichnet sich ein Bewusstseinswandel ab, der in Richtung eines Bedeutungszuwachses der Berücksichtigung des Nachhaltigkeitsgedankens in der unternehmerischen Praxis geht.1 Markt- oder ressourcenorientierte Sustainability-Strategien haben ebenso Hochkonjunktur wie Ansätze des Social und Environmental Accounting.2 Zu den intensiv diskutierten Fragestellungen gehört auch, ob es finanziell von Vorteil ist, einen Fokus auf die ökologische und soziale Performance zu legen. Befürworter argumentieren mit dem Zugang zu besseren Ressourcen, einem effektiveren Ressourcenmanagement im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes, mit den zusätzlichen Geschäftsmöglichkeiten (in wenig preissensitiven Bereichen) und den Kosteneinsparungen durch einen effizienteren Ressourceneinsatz. Verbesserte Stakeholderbeziehungen können zu geringeren Regulierungskosten führen.3 Kritiker hingegen verweisen auf die zusätzlichen Kosten für ein Nachhaltigkeitsmanagement und konstatieren mit Bezug auf die Principal-Agent-Theorie, dass der diskretionäre Spielraum des Managements zu Lasten der Shareholder zunimmt.4 Die empirische Evidenz bezüglich eines positiven oder negativen Zusammenhangs von Nachhaltigkeitsmanagement und finanzieller Performance ist uneinheitlich. Teilweise wird auch von einer u-förmigen oder invers u-förmigen Beziehung ausgegangen. Die beachtliche Heterogenität der empirischen Ergebnisse wird unter anderem auf methodische Mängel, situative Faktoren oder auf die Existenz noch nicht identifizierender moderierender Variablen zurückgeführt.5 Während es zahlreiche theoretische und praxisorientierte Vorschläge für die Ausgestaltung der externen Nachhaltigkeitsberichterstattung gibt,6 gehören Fragen der Institutionalisierung des Sustainability Controlling zu den vergleichsweise wenig untersuchten Themenstellungen. So stehen sowohl die theoretische, wie auch die empirische Auseinandersetzung hinsichtlich der Verbindung des Nachhaltigkeitsgedankens mit einem Management-Kontrollsystem noch relativ am Anfang.7 Zu den in diesem Zusammenhang erörterten Fragestellungen gehört beispielsweise, ob es über1 2 3 4 5 6

7

Vgl. Herzig et al. 2010; Leone/Riccaboni 2010. Vgl. Leone/Riccaboni 2010; Prammer 2009, S. 278 ff. Zu den Pro-Argumenten siehe Ioannou/Serafeim 2010. Vgl. Bramer/Millington 2008; Friedman 1970; Jensen 2002. Vgl. Ioannou/Serafeim 2010 mit zahlreichen weiteren Belegen. Anmerkung: Zu nennen ist beispielsweise die Global Reporting Initiative. Für eine Systematisierung der theoretischen Ansätze des Social und Environmental Accounting siehe z.B. Brown/Fraser 2006; Owen 2008; Parker 2005. Vgl. Herzig et. al 2010; Leone/Riccaboni 2010.

40

Dorothea Greiling und Daniela Ther

haupt zu einer Verankerung des Sustainability Controlling in Form einer eigenen Organisationseinheit kommt oder ob diese unterbleibt, da die Legitimitäts- und damit Ressourcenzugangssicherung bereits durch eine Triple Bottom Line-Berichterstattung gewährleistet wird. Einen weiteren Forschungsfokus bilden die Mechanismen zur Implementierung des Sustainability Controlling und der Aspekt, ob und wie damit verbundene soziale Praktiken die Organisationsziele verändern. Am Nachhaltigkeitsparadigma setzt auch noch ein weiterer Forschungsstrang an, der sich damit beschäftigt, ob das Leitbild der Nachhaltigkeit in den Management-Kontrollsystemen rein als „Business Case“8 verfolgt wird oder ob es tatsächlich zu einer Anpassung der Organisationsziele und Strategien kommt. Werden die Instrumente des strategischen und operativen Sustainability Controlling betrachtet, so lässt sich eine Fülle von Instrumenten identifizieren. Insbesondere im Bereich des Öko-Controlling existiert eine Vielzahl von Ansätzen, da diese im Vergleich zum Sozio-Controlling, nicht zuletzt auf Grund der stärkeren naturwissenschaftlichen Ausrichtung, mit geringeren Akzeptanzdefiziten zu kämpfen haben. Die vorhandenen Methoden zeichnen sich jedoch meist durch eine isolierte Betrachtung einzelner Dimensionen von Nachhaltigkeit aus. Ein bereits intensiv diskutiertes Instrument des strategischen Sustainability Controlling, welches diese Problematik zu überwinden versucht, ist die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC).9 Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Darstellung und Bewertung eines neuartigen, spezifischen und im Vergleich zur SBSC noch kaum analysierten Instruments, dem Sustainability Value-Ansatz von Figge und Hahn. Bei diesem, 2004 erstmals vorgestellten Ansatz des Sustainability Controlling steht die Messung des Sustainable Values im Branchenvergleich im Zentrum.10 Im Zentrum des Beitrags stehen daher folgende Forschungsfragen:

8 9

10

Vgl. zum Business Case der Nachhaltigkeit Schaltegger/Hasenmüller 2005, S. 3 ff. Vgl. zur Darstellung und zur Analyse der SBSC bspw. Dyllick/Schaltegger 2001; Hahn/Wagner 2001; Schäfer/Langer 2005; Waniczek/Werderits 2006. Vgl. Figge/Hahn 2004; zur Weiterentwicklung Hahn et al. 2007 sowie Hahn et al. 2009.


41

Wie ist der Sustainable Value-Ansatz in das Sustainable Controlling einzuordnen? Welche Facetten der Nachhaltigkeit werden durch den Sustainable ValueAnsatz betont? Welche Controlling-Funktionen deckt der Sustainable Value-Ansatz ab? Aus den gewählten Fragestellungen ergibt sich folgender Gang der Untersuchung: Zunächst wird im zweiten Kapitel ein kurzer historischer Abriss über den Ursprung und die Entwicklung des Begriffs „Nachhaltigkeit“ gegeben. Außerdem werden zentrale Prinzipien und Ebenen der Nachhaltigkeit vorgestellt, um das, den Ausführungen zu Grunde liegende Verständnis von Nachhaltigkeit zu verdeutlichen. Auf ein definitorisches Nachzeichnen verschiedener Definitionsansätze von Nachhaltigkeit – von Gray als sehr weites und vages Konzept bezeichnet – wird in diesem Beitrag verzichtet.11 Da ein integriertes Management sozialer, ökologischer und ökonomischer Aspekte auch der Unterstützung eines Sustainability Controlling bedarf, wird Letztgenanntes im dritten Kapitel im Rahmen der Umsetzungsebene fokussiert. Das Sustainability Controlling strebt durch seine Instrumente und Methoden an, einen zentralen Beitrag zur Implementierung von Nachhaltigkeit auf strategischer und operativer Ebene zu leisten. Die Frage, ob das Sustainability Controlling einer instrumentellen, konzeptionellen oder symbolischen Nutzung zugeführt wird oder ob es sich bereits um eine etablierte soziale Praxis handelt, bleibt dabei ausgeklammert, da im Rahmen des gegenständlichen Beitrags keine eigenen empirischen Ergebnisse vorgestellt werden. Anschließend stellt Kapitel vier mit dem Sustainable Value-Ansatz ein wert- und ressourcenorientiertes Controlling-Instrument zum systematischen und integrierten Nachhaltigkeitsmanagement vor und unterzieht dieses einer kritischen Analyse in Bezug auf die eingangs formulierten Forschungsfragen. Als Bewertungsraster dienen u.a. die in den vorangegangenen Kapiteln vorgestellten Anforderungen an die Prinzipien der Nachhaltigkeit und an das Sustainability Controlling. Zusammenfassende Schlussfolgerungen schließen den Beitrag ab.

11

Vgl. Gray 2010, S. 27 ff.

42


2 Grundlagen der Nachhaltigkeit 2.1 Ursprung und Entwicklung des Begriffs Nachhaltigkeit Der Begriff der Nachhaltigkeit (Sustainability) stammt ursprünglich aus der mittelalterlichen Forstwirtschaft. In dem von Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz veröffentlichten Werk „Sylvicultura Oeconomica – Hauswirtliche Nachricht und naturmäßige Anweisung zur wilden Baum-Zucht“ wurde bereits der wesentliche Grundsatz formuliert, nicht mehr Bäume zu fällen als der Wald erzeugt.12 Ohne auf die genannten Wurzeln des Begriffs zu rekurrieren, wurde das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) 1987 durch den Bericht „Our Common Future“ (Brundtland-Bericht)13 der UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung in die breite Öffentlichkeit getragen: „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“14 Der weltweite Durchbruch des Konzepts erfolgte schließlich im Jahr 1992 durch die UN-Konferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro, welche auf globaler Ebene ein umfassendes Politikprogramm (Agenda 21) zur Erzielung von Nachhaltigkeit verabschiedete.15 Die Nachhaltigkeitsdiskussion war ursprünglich stark durch die Dominanz des ökologischen Aspekts geprägt.16 So wurde das Bewusstsein für die Endlichkeit natürlicher Ressourcen bereits in den 1970er Jahren durch den Bericht des Club of Rome mit dem Titel „The Limits to Growth“ geschärft.17 Nachhaltiges Wirtschaften wurde als sparsame Nutzung natürlicher Ressourcen interpretiert. Nachdem deutlich wurde, dass die Unternehmen nicht nur auf die Ökosysteme und die Nutzung natürlicher Ressourcen, sondern auch auf die Leistungsfähigkeit und soziale Ausgestaltung der Gesellschaft erheblichen Einfluss nehmen, gewann auch zunehmend die soziale Dimension von Nachhaltigkeit an Aufmerksamkeit.18

12 13

14 15 16 17 18

Vgl. von Carlowitz/von Rohr 1732. Anmerkung: Der Bericht wurde nach der Vorsitzenden Gro Harlem Brundtland, der damaligen Ministerpräsidentin Norwegens, benannt. WCED 1987, S. 46. Vgl. Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 22 ff. Vgl. Balik/Frühwald 2006, S. 20; Bassen/Jastram/Meyer 2005; S. 234; Steven 2001, S. 29. Vgl. Maedows et. al. 1972. Vgl. Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 18 ff.; Steven 2001, S. 29.


43

2.2 Prinzipien der Nachhaltigkeit Zur inhaltlichen Konkretisierung bzw. Operationalisierung einer nachhaltigen Entwicklung wurden zahlreiche Prinzipien19 entwickelt. Im Rahmen des vorliegenden Beitrags werden drei wesentliche Grundregeln herausgegriffen, welche für die weitere Bearbeitung der Problemstellung von Relevanz sind:20 1. Prinzip der Kapitalerhaltung, 2. Prinzip der Dauerhaftigkeit, 3. Prinzip der dreidimensionalen Wertschöpfung. Das erste Prinzip besagt, dass anstelle des Kapitalverzehrs von den Zinsen gelebt werden soll. Dabei wird von einem sehr umfassenden Kapitalbegriff ausgegangen, der neben dem ökonomischen Kapital (z.B. Finanz- und Realkapital sowie immaterielles Vermögen) auch das ökologische Kapital (z.B. natürliche Ressourcen sowie Ökosysteme und Kreisläufe) und das soziale Kapital (z.B. Human- und Sozialkapital) umfasst. Während der Grundsatz der Kapitalerhaltung fester Bestandteil der Finanzwirtschaft ist, ist seine Anwendung im sozialen und ökologischen Bereich noch nicht ausgereift. Es scheint somit nicht verwunderlich, dass gerade die zunehmenden Hinweise auf ökologische Auszehrung (primär in den OECD-Ländern) und soziale Ausbeutung (vor allem in den Nicht-OECD-Staaten) den politischen Aufstieg des Leitgedankens der nachhaltigen Entwicklung forciert haben.21 Als zweites Prinzip der Nachhaltigkeit zielt das Postulat der Dauerhaftigkeit darauf ab, eine Konvergenz von kurz- und langfristiger Perspektive zu erreichen. Durch die entsprechende Berücksichtigung des zeitlichen Aspekts wird eine wirtschaftliche Entwicklung angestrebt, die nachhaltig ist, d.h. auf Dauer aufrecht erhalten werden kann. Zunehmend lässt sich jedoch aufgrund des Drucks der Kapitalmärkte eine von Kurzfristigkeit und primär finanzwirtschaftlichem Erfolgszwang geprägte Entscheidungsund Handlungsorientierung beobachten, welche auch in den betriebsinternen Anreizstrukturen und Führungsinstrumenten zum Ausdruck kommt. Die durch immer kürzer werdende Zeit- und Planungshorizonte bedingte Überbewertung kurzfristiger ökonomischer Erfolge führt somit zu einer Abwertung der ökologischen bzw. sozialen Dimension und der langfristigen Erfolgspotentiale.22 19

20 21 22

Vgl. zu den verschiedenen Prinzipien wie etwa Kooperations-, Verantwortungs-, Kreislauf-, Vorsichts-, Vermeidungs- oder Dialogprinzip ausführlich Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 264 ff. Vgl. Gminder et al. 2002, S. 96 f. Vgl. Ebenda, S. 96 ff. Vgl. Ebenda, S. 96 f.

44


Schließlich stellt die integrative Betrachtung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte bei wirtschaftlichen Entscheidungen das dritte Nachhaltigkeitsprinzip dar. Dies erfordert ein dreidimensionales Erfolgskonzept, welches ebenfalls auf einer – wie bereits beim ersten Prinzip der Kapitalerhaltung thematisierten – breiten Konzeption von Kapital beruht. Nachhaltiges Wirtschaften im Sinne einer dreidimensionalen Wertschöpfung („Triple Bottom Line“23) bezweckt demnach neben einer Werterhaltung auch eine Wertschaffung im ökonomischen, ökologischen und sozialen Sinne.24 2.3 Ebenen der Nachhaltigkeit Die Maxime der nachhaltigen Entwicklung auf gesellschaftlicher Ebene bedarf zu deren Realisierung einer Transformation in entsprechende Strategien sowie der konkreten Umsetzung auf Unternehmensebene (vgl. Abb. 1). Abb. 1: Ebenen der Nachhaltigkeit

Quelle: In Anlehnung an: Fischer/Sawczyn/Brauch 2009, S. 270 f.

Dabei kommt im Zusammenhang mit unternehmerischer Nachhaltigkeit – als Beitrag der Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung – den beiden Konzepten der Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Sustainability (CS) zentrale Bedeu23 24

Elkington 1998. Vgl. Gminder et al. 2002, S. 97.


45

tung zu. Trotz der immensen Vielfalt an zum Teil mehrdeutigen Definitionen und Auslegungen von CSR und CS soll der Versuch einer Abgrenzung unternommen werden. So betont CSR in seinem historischen Verständnis (enge Begriffsauffassung) die soziale bzw. gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens und grenzt sich somit klar vom Handlungsfeld Umwelt ab. Der Fokus liegt daher ausschließlich auf der sozialen Dimension der nachhaltigen Entwicklung.25 In einem umfassenderen Begriffsverständnis wird CSR als Konzept verstanden, welches „(…) den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“26 Da alle drei Dimensionen von Nachhaltigkeit – jedoch in Abhängigkeit der Stakeholder-Interessen unterschiedlich gewichtet – Berücksichtigung finden, wird daher bei einem inklusiven Verständnis durch Weglassen des Wortes „social“ von Corporate Responsibility (CR) gesprochen. Im Konzept der Corporate Sustainability (CS) wurde hingegen ursprünglich stark der ökologische Aspekt betont, in der Zwischenzeit erfolgt jedoch eine ausgewogene Betrachtung der drei Dimensionen.27 Auch im Hinblick auf den Verantwortungsbegriff ist eine differenzierte Betrachtungsweise der beiden Konzepte erforderlich. Während CSR zwar die Verantwortung gegenüber den (unmittelbaren) Stakeholdern28, also Anspruchsgruppen des Unternehmens umfasst, wird im CS-Ansatz die Verantwortung auf die gesamte Menschheit (intragenerative Gerechtigkeit) sowie zukünftige Generationen (intergenerative Gerechtigkeit) ausgedehnt.29 Anhand dieser Ausführungen wird deutlich, dass Corporate Sustainability das umfassendere und breitere Konzept der unternehmerischen Nachhaltigkeit darstellt.30 Die Unterschiede zwischen den beiden Strategien spiegeln auch sehr deutlich ihren unterschiedlichen Entstehungshintergrund wider, wobei sich eine zunehmende Konvergenz der Aufgaben und Inhalte von C(S)R und CS beobachten lässt.31

25 26 27 28

29 30

31

Vgl. Alexander/Buchholz 1978, S. 479 ff.; Montiel 2008, S. 246, 257. Vgl. Europäische Kommission 2001, S. 8. Vgl. Blowfield/Murray 2008, S. 12 f.; Montiel 2008, S. 254; Wilson 2003, S. 1 ff. Vgl. zur Problematik der Identifikation und Abgrenzung der Stakeholders eines Unternehmens etwa Wilson 2003, S. 4. Vgl. Bassen/Jastram/Meyer 2005, S. 234. Siehe hierzu auch der Beitrag von Prammer „Von der Umweltleistungsbewertung zur Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung“ in dieser Festschrift. Vgl. zum Ursprung, zur Entwicklung und zur Annäherung von CSR und CS bspw. Hansen/Schrader 2005, S. 373 ff.; Montiel 2008, S. 254 ff.

46


Ist eine Integration von Nachhaltigkeitszielen in die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie auf Basis der vorgestellten Konzepte erfolgt, hat das Sustainability Management (Nachhaltigkeitsmanagement) die Konkretisierung und Operationalisierung auf Basis konkreter Maßnahmenpläne sicherzustellen. Dieses agiert somit im Spannungsfeld von Leitbild- bzw. Strategieebene sowie (operativer) Umsetzungsebene und steht vor der Herausforderung, nachhaltiges Wirtschaften durch Verknüpfung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen als auch durch Berücksichtigung der zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen und Konfliktpotenziale sicherzustellen. (Kurzfristige) Zielkonflikte können auch in Folge divergierender Stakeholder-Interessen auftreten, etwa wenn die Durchsetzung von vermeintlichen oder tatsächlichen Umweltschutzerfordernissen (NGOs: ökologische Dimension) umfassende Investitionen (Shareholder: ökonomische Dimension) erfordert oder Arbeitsplätze (Mitarbeiter: soziale Dimension) gefährdet.32 Ein erfolgreiches Sustainability Management bedarf zur der Bewältigung der zahlreichen Probleme – wie etwa der schwierigen Messbarkeit von sozialen sowie ökologischen Einflussfaktoren und deren Erfolgswirksamkeit – einer Unterstützung durch das Sustainability Controlling und einer entsprechenden Rückkopplung mit diesem.33

3 Controlling und Nachhaltigkeit 3.1 Entwicklung des Sustainability Controlling Eine nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens bzw. der Unternehmensführung stellt auch neue Herausforderungen an das Controlling. So kann dieses wesentlich zur Erreichung der vom Unternehmen angestrebten Nachhaltigkeitsziele beitragen, indem es durch die Übernahme von Unterstützungsfunktionen in ökonomisch, ökologisch und sozial relevanten Entscheidungsfeldern dem unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagement dient. Mit der Verbreitung des Leitgedankens der nachhaltigen Entwicklung ist es während der letzten zwei Jahrzehnte zu einer Weiterentwicklung des Sozialund Umweltmanagements hin zu einem Nachhaltigkeitsmanagement und in weiterer Folge zu einer verstärkten Forderung nach einem Sustainability Controlling (Nachhaltigkeitscontrolling) gekommen.34 32 33 34

Vgl. Göbel 2006, S. 136; Schaltegger/Hasenmüller 2005, S. 12 ff.; Steven 2001, S. 29. Vgl. Fischer/Sawczyn/Brauch 2009, S. 270 f. Vgl. Kirchgeorg 2004, S. 374, 381; Preller 2007, S. 51 f.


47

Das Sustainability Controlling greift dabei auf bestehende Ansätze des Controlling zurück bzw. zielt im Sinne des im zweiten Kapitel vorgestellten Nachhaltigkeitsverständnisses auf eine Integration dieser ab: traditionelles, ergebniszielorientiertes Controlling,35 Umweltcontrolling (= Öko-Controlling),36 Sozio-Controlling.37 Das traditionelle Controlling als einer der Teilbereiche des Sustainability Controlling ist stark ergebniszielorientiert und fokussiert somit die ökonomische Dimension von Nachhaltigkeit. So ist Horváth der Ansicht, „(…) dass das Controlling seine Koordinationsfunktion im Hinblick auf die Ergebnisziele (Wertziele) einer Unternehmung wahrnehmen soll.“38 Die Notwendigkeit zur Erweiterung des traditionellen Controlling um ökologische Aspekte wurde im Zusammenhang mit der Entwicklung erster Ansätze des Umweltmanagements in den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts erkannt.39 Die wissenschaftliche Diskussion eines Umweltcontrolling, auch Öko-Controlling genannt, entfachte in den 1990er Jahren und dauert bis heute an.40 Das Umweltcontrolling kann als ein Teilsystem des betrieblichen Umweltmanagements beschrieben werden, welches „(…) die Festlegung von Umweltzielen sowie die Analyse, Planung, und Kontrolle der betrieblichen Ressourcenverbräuche und Umweltbelastungen“41 umfasst. Als drei zentrale Entwicklungsleitlinien von Konzepten des Umweltcontrolling lassen sich in der Literatur in chronologischer Reihenfolge die (rein) ökonomisch orientierten Ansätze, die (rein) ökologisch orientierten Ansätze und die ökonomisch-ökologisch orientierten Ansätze identifizieren. Letztere zeichnen sich durch einen höheren Integrationsgrad aus, indem eine Verknüpfung von finanziellen und ökologischen Aspekten erfolgt.42 Teilweise abweichend vom deutschsprachigen Umweltcontrolling erfolgt im Environmental Management Accounting auf internationaler Ebene eine stärkere Berücksichtigung der Perspektive der externen Berichterstattung.43 35 36 37 38 39

40 41 42 43

Vgl. bspw. Horváth 2009. Vgl. bspw. Hallay/Pfriem 1992. Vgl. Dubielzig 2009. Vgl. Horváth 2009, S. 129. Vgl. dazu zur umweltorientierten Ausrichtung des Unternehmens und den damit verbundenen Herausforderungen für das Rechnungswesen etwa Malinsky 1996, S. 41 ff. Vgl. Kirchgeorg 2004, S. 374; Seuring/Beske 2009, S. 215. Schulz et al. 2001, S. 432. Vgl. Kirchgeorg 2004, S. 379 ff. Vgl. Schaltegger/Burritt 2000.

48


Eine Berücksichtigung der dritten Dimension von Nachhaltigkeit – der sozialen Komponente – erfolgt im sogenannten Sozio-Controlling, welches nach Dubielzig „(…) im Zusammenspiel von Controller und Manager der sozioökonomisch rationalen Berücksichtigung sozialer Themen (…)“44 dient. Obwohl die Erfassung sozialer Aspekte in betrieblichen Rechenwerken bereits in die 1960er Jahre zurückreicht und mit den Vorschlägen des Arbeitskreises „Sozialbilanz-Praxis“ 1977 für einen Sozialbericht, eine Wertschöpfungsrechnung und für eine Sozialrechnung einen ersten Höhepunkt im deutschsprachigen Raum gefunden hat45 sowie seit Ende der 1970er in Frankreich eine „bilan social“ gesetzlich vorgeschrieben ist, zeichnet sich heute ein heterogenes Erscheinungsbild sowohl in Bezug auf das Sozial- (und Ethik-) Performance-Reporting als auch das Sozio-Controlling ab. Als Beispiele für die großen Unterschiede in der sozialbezogenen Berichterstattung sei auf die verschiedenen Sozialbilanzansätze und die Unterschiede zwischen dem Sozialindikatoren-Modell der OECD und den sozialen Kennzahlen der Global Reporting Initiative verwiesen.46 Neben eindimensionalen Ansätzen mit meist rein monetären Bewertungen lassen sich auch Vorschläge finden, die mehrdimensional und multikriteriell die soziale Performance erfassen. Von der Reichweite her kann es sich um Voll- oder Teilabbildungen handeln, die entweder input- oder outputorientiert die soziale Dimension des unternehmerischen Handels erheben. In Anbetracht der Entwicklung von Ansätzen zur Erfassung der sozialen Dimension lässt sich im vergangenen Jahrzehnt ein gewisser Pragmatismus feststellen. Von der Euphorie in den 1970er Jahren ist auch auf Grund von Bewertungsproblemen, einem relativ hohen Erfassungsaufwand und aufgrund der Entwicklung hin zu einem PRInstrumenteneinsatz wenig geblieben. Die 1980er Jahre können als das verlorene Jahrzehnt in Bezug auf die gesellschaftsbezogene Berichterstattung bezeichnet werden. Erst seit Mitte/Ende der 1990er Jahre verzeichnet das Social Accounting einen erneuten Popularitätsschub,47 beispielsweise in Form eines ethischen Benchmarking oder einer menschenrechtsbezogenen Berichterstattung. Statt methodisch unlösbare Probleme bei der Bewertung negativer und positiver externer Effekte zu lösen, gewinnen im Social und Ethical Accounting die mit (zentralen) Stakeholdern ausgehandelten Berichtsinhalte an Bedeutung. Damit stehen prozessbezogene Anforderungen im Vordergrund. Ein effizientes und effektives Stakeholdermanagement fördert zwar eine 44 45 46 47

Dubielzig 2009, S. 127. Vgl. Steven 2001, S. 30 f.; Wolff/Lucas 2002, Sp. 1798 ff. Vgl. Steven 2001, S. 32. Vgl. Gray 2001; Owen/Swift 2001.


49

unternehmensindividuelle Ausrichtung, wirkt sich aber negativ auf eine Standardisierung materieller Berichtsinhalte aus. Für das Sozio-Controlling bedeutet dies, dass es im Vergleich zum Öko-Controlling auf ein, in den wenigsten Teilen konsensfähiges Berichtswesen zurückgreifen kann und damit bereits die Informationsfunktion des Controlling vor tendenziell größeren Herausforderungen steht. Bezüglich der Integration des Sozio-Controlling und Öko-Controlling mit dem klassischen Ergebniscontrolling ist festzustellen, dass bereits auf der konzeptionellen Ebene, mit wenigen Ausnahmen, wie zum Beispiel der Sustainable Balanced Scorecard oder dem Sustainable Value-Ansatz, in der Regel keine Vollintegration angestrebt wird. Herzig et. al ist zuzustimmen, wenn sie die mangelnde Integrativität sozialer, ökologischer und ökonomischer Management-Kontrollsysteme als theoretisch noch wenig durchdrungene Forschungsfrage identifizieren.48 Die meist isolierte Ausrichtung des Controlling auf einen Aspekt von Nachhaltigkeit spiegelt sich auch in der deutschen Unternehmenspraxis wider. So zeigt die empirische Studie49 von Herzig/Schaltegger50 den Einsatz sowohl eines Personal-Controlling als auch eines Öko-Controlling in der Unternehmenspraxis, ein integratives Sustainability Controlling51 steckt allerdings erst in den Kinderschuhen. Dies wird auch in der großen Abweichung (Unterschied größer 40%) zwischen Bekanntheit und tatsächlicher Anwendung des Sustainability Controlling deutlich. Ferner ging der deutliche Rückgang des Öko-Controlling zwischen 2002 und 2006 von 44% auf 18% nur zu einem kleinen Teil (rund 9%) mit einer Zunahme des Sustainability Controlling einher. Unklar ist, ob diese Differenz primär im Neuheitscharakter des Sustainability Controlling oder in einer allgemeinen Unzufriedenheit mit dem Öko-Controlling begründet ist. In diesem Zusammenhang ist aber auch die stark zunehmende Anwendung der Sustainability Balanced Scorecard und ihr Verständnis bzw. Einsatz als Controlling48 49

50

51

Vgl. Herzig et al. 2010. Anmerkung: Empirische Studien sind allgemein mit der Problematik der unterschiedlichen Definition bzw. Auslegung von Begriffen seitens der befragten Unternehmen konfrontiert. Diese Thematik ist besonders im Controlling aufgrund der fehlenden gesetzlichen Normierung und somit einer unternehmensindividuellen Ausgestaltung von Relevanz. Vgl. Herzig/Schaltegger 2009, S. 5 ff. Die Studie basiert auf zwei schriftlichen Befragungen im Sommer 2002 und Herbst 2006 bei den 120 umsatzstärksten deutschen Unternehmen (auf Basis des Rankings und der Unternehmensinformationen der Frankfurter Allgemeinen Zeitung 2002 und 2006). Dabei wurde 2002 eine Rücklaufquote von 45% und 2006 eine Rücklaufquote von 37,5% erzielt. Der Fragebogen richtete sich an Manager der Umwelt-/Nachhaltigkeitsabteilungen bzw. an CSR- oder Corporate CitizenshipProgrammkoordinatoren. Anmerkung: Zwar verwenden Herzig/Schaltegger in ihrer Studie anstelle des Sustainability Controlling den Begriff Nachhaltigkeitscontrolling, es kann jedoch von einer Bedeutungsgleichheit der beiden Termini ausgegangen werden.

50


Konzept zu beachten. Ungeachtet dieser Entwicklungen bleibt das Personalcontrolling als Teilbereich des Sozio-Controlling weiterhin auf einem hohen Anwendungsniveau (50%).52 Des Weiteren bestätigt die Untersuchung den hohen Stellenwert von Umweltaspekten (volle bzw. weitgehende Betroffenheit von ökologischen Aspekten bspw. im Bereich Produktion in der Höhe von 80%), weist aber auf eine zunehmende Relevanz sozialer und gesellschaftlicher Fragestellungen hin (Mittelwertsteigerung in der Produktion um 0,66 sowie Mittelwertsteigerung in der Unternehmenskommunikation um 0,22). Es kann somit eine Tendenz zur Bedeutungsangleichung der ökologischen und sozialen Dimension hin zu einer integrierten Betrachtungsweise konstatiert werden. Spezifische Instrumente des Umweltrechnungswesens und der Umweltkostenrechnung verzeichnen aber – wenn auch mit etwas rückläufiger Tendenz – nach wie vor eine hohe Anwendungshäufigkeit (30% bis 50%), während Sozialrechnungswesen oder Sozialkostenrechnung (10%) erst in deutlich geringerem Maße implementiert sind. Generell wird seitens der Unternehmen auch ein hoher Entwicklungsbedarf von Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements speziell im Controlling geäußert.53 3.2 Konzeption eines Sustainability Controlling Zentrale Elemente einer Controlling-Konzeption bilden die Ziele, die funktionale (Aufgaben), die instrumentelle (Instrumente) und die institutionelle (Organisation) Komponente.54 Ziel des Sustainability Controlling ist somit eine umfassende Unterstützung des Nachhaltigkeitsmanagements. Dieses direkte Controlling-Ziel legt zugleich auch den Aufgabenbereich des Sustainability Controlling fest, während die indirekten Controlling-Ziele (nachhaltigkeitsbezogene Unternehmensziele) den Aufgabenbereich inhaltlich konkretisieren. Zu den zentralen Funktionen eines Sustainability Controlling zählen im klassischen Sinne die Informations-, Planungs-, Koordinations- und Kontrollfunktion. Eine wesentliche Aufgabe ist zudem die Umsetzung von Nachhaltigkeit auf strategischer und operativer Ebene durch eine entsprechende Quantifizierung der Nachhaltigkeitsziele bzw. Entwicklung von Kennzahlen und Maßnahmen. Des Weiteren soll das Controlling durch Einbeziehung der verschiedenen Stakeholder sowie Verwendung 52 53 54

Vgl. Herzig/Schaltegger 2009, S. 23 ff. Vgl. Herzig/Schaltegger 2009, S. 6, 32 f., 45 ff. Vgl. Schweitzer/Friedl 1992, S. 141 ff.


51

geeigneter Instrumente eine nachhaltigkeitsorientierte Entscheidungsfindung im Unternehmen sicherstellen. Neben explizit nachhaltigkeitsorientierten Instrumenten bzw. Methoden wie der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)55, dem Sustainable Value-Ansatz56 oder Nachhaltigkeitsberichten (Sustainability Reports)57 stehen bereits zahlreiche Instrumente des Öko-Controlling zur Verfügung, welche in den vergangenen 15 Jahren entwickelt wurden. Auf strategischer Ebene seien beispielsweise die ökologieorientierte Chancen- und Gefahrenanalyse, die ökologische Frühaufklärung, die ökologieorientierte Portfolio-Analyse oder ökologische Performance Measurement- und Performance Management-Systeme genannt, als operative Instrumente kommen z.B. die ABC-Bewertung, Öko-Effizienzindikatoren, Stoff- und Energieflussrechnungen, schadstofforientierte Lebenszyklusrechnungen sowie eine ökologische Budgetierung zum Einsatz.58 Aus dem Sozio-Controlling kann auf Instrumente wie etwa ein Social oder Gender Budgeting, eine soziale Kostenrechnung, SozioEffizienzindikatoren sowie soziale Performance Measurement- und Performance Management-Systeme zurückgegriffen werden.59 Bei der institutionellen Gestaltung des Sustainability Controlling ist darauf zu achten, dass eine Anknüpfung an andere nachhaltigkeitsrelevante Abteilungen und Bereiche wie beispielsweise die Unternehmenskommunikation oder – falls vorhanden – die CSR- bzw. Nachhaltigkeitsabteilung erfolgt.60 Ebenso gilt es in diesem Zusammenhang Fragen der Kompetenzausstattung von Controller-Stellen zu thematisieren, wie etwa die Übertragung von Entscheidungs- und Weisungsrechten oder die Erteilung von Stabs- oder Linienkompetenzen.61

55

56 57 58 59 60 61

Vgl. dazu und zu den verschiedenen Varianten von auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Balanced Scorecards Schäfer/Langer 2005, S. 5 ff. Vgl. ausführlich zum Sustainable Value-Ansatz Kap. 4. Vgl. dazu bspw. Schulz/Burschel/Losen 2001, S. 34 ff. Vgl. Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 358 ff., 373 ff.; Herzig et. al 2010; Prammer 2009, S. 142 ff., 233 ff. Vgl. bspw. Dubielzig 2009, S. 133 ff.; Steven 2001, S. 29ff. Vgl. ähnlich in Bezug auf Ethik-Kommissionen Wittmann 1995, S. 254 f. Vgl. Küpper 2008, S. 556 ff.

52


3.3 Ressourcen- und Stakeholderorientierung des Sustainability Controlling Das Sustainability Controlling zeichnet sich ferner durch eine Ressourcen- und Stakeholderorientierung aus. Diese resultiert aus der inhaltlichen Ausrichtung am Leitbild der Nachhaltigkeit bzw. in weiterer Folge an den Konzepten der CS bzw. CSR. So stützt sich Corporate Sustainability u.a. stark auf den Resource-Based View, während sich Corporate Social Responsibility vor allem auf den Stakeholder-Ansatz bezieht.62 Zwischen beiden theoretischen Ansätzen bestehen zahlreiche Interdependenzen, insbesondere bei einer instrumentalen Sichtweise des Sustainability Controlling. So lassen sich laut Jones die Beziehungen zwischen Unternehmen und dessen Anspruchsgruppen als Ressourcenaustauschbeziehungen betrachten, indem die Stakeholder für ihre zur Verfügung gestellten Ressourcen eine Befriedigung ihrer Ansprüche seitens des Unternehmens fordern. Die Ressourcenherkunft spielt für das Unternehmen somit im Hinblick auf das Verhandlungspotenzial der Stakeholder eine zentrale Rolle, da der Bezug von externen Ressourcen – im Gegensatz zu originären Ressourcen, welche im Unternehmen selbst entstehen bzw. erstellt werden – ein Abhängigkeitsverhältnis begründen kann.63 Die Ressourcenkontrolle durch die externen Stakeholder kann entweder darauf ausgerichtet sein, einer Organisation bestimmte Ressourcen vorzuenthalten oder aber die Nutzung mit extern spezifizierten Auflagen zu versehen. Höchste Priorität sollten nach Frooman – der als theoretischen Bezugsrahmen die Resource Dependency-Theorie von Pfeffer und Salancik wählt – jene Stakeholder haben, auf deren Ressourcen das Unternehmen maßgeblich angewiesen ist und die eine große Einflussmacht auf das Unternehmen haben.64 Der im Sustainability Controlling gewählte Ressourcenbegriff ist zudem breit angelegt und erstreckt sich auf sämtliche ökonomische, ökologische und soziale Ressourcen des Unternehmens. Ressourcen sollen dabei allgemein „(…) als abgrenzbare Elemente mit Wertschöpfungspotenzial (…)“65 verstanden werden. Zur weiteren Differenzierung existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Systematisierungsansätze, wie etwa die Unterscheidung zwischen erworbenen und originären, tangiblen und intangiblen, humangebundenen und humanungebundenen Ressourcen.66

62 63 64 65 66

Vgl. Montiel 2008, S. 259. Vgl. Jones 1995, S. 405 ff. Vgl. Frooman 1999, S. 200. Tewes 2008, S. 28. Vgl. Tewes 2008, S. 29 ff.


53

Neben dem ressourcenorientierten Ansatz stützt sich das Sustainability Controlling auch auf die Stakeholdertheorie. Bei dieser handelt es sich jedoch keineswegs um ein geschlossenes theoretisches Konzept, vielmehr existieren differierende Forschungsansätze. Auf Jones und Wick geht die häufig rezipierte Unterscheidung in eine deskriptive, normative und instrumentelle Stakeholdertheorie zurück.67 Während die deskriptive Stakeholdertheorie das tatsächliche Stakeholderverhalten mit sozialwissenschaftlichen Forschungsmethoden zu erfassen versucht, handelt es sich bei den normativen und instrumentellen Stakeholdertheorien um präskriptive Ansätze. Die Wurzeln der normativen Stakeholdertheorie sind eindeutig in der Unternehmensethik zu finden. Stellvertretend für den deutsprachigen Raum sei auf das von Ulrich und Patsch vertretene diskursethische Anspruchsgruppenmanagement verwiesen.68 Bei den instrumentellen Ansätzen stehen hingegen nicht unternehmensethische, sondern ökonomische Überlegungen im Vordergrund. So spielt der Aspekt der Ressourcensicherung in Verbindung mit der Erschließung von strategischen Wettbewerbsvorteilen in dem auf Freeman69 zurückgehenden strategischen Stakeholdermanagement eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Fragen zur Minimierung der Agenturkosten prägen die präskriptive Stakeholder Agency-Theorie.70 Als Zwischenschritt zwischen dem normativen Ansatz und einem instrumentellen Verständnis lassen sich jene Vorschläge des Stakeholdermanagements ansehen, die an der Stewardship-Theorie ansetzen.71 Diese hat ihre Wurzeln in der Psychologie und Soziologie und geht von einem breiteren Motivmix des Managements als die Ansätze der Neuen Institutionenökonomik aus. Hinsichtlich der unternehmerischen Grundausrichtung propagieren Donaldson und Davis allerdings eine Shareholder Value-Maximierung. In Abhängigkeit von der gewählten theoretischen Bezugsbasis ergeben sich daher auch unterschiedliche Anforderungen an das Sustainability Controlling. Stellvertretend sei dies am Beispiel des strategischen und normativen Stakeholderansatzes skizziert.72 Insbesondere die strategische Sichtweise hat einen nicht unbeachtlichen Einfluss auf die instrumentelle Ausgestaltung des Sustainability Controlling ausgeübt. Im Rahmen

67 68

69 70 71

72

Vgl. Jones/Wicks 1999, S. 208 ff. Vgl. Patsch 2001; Ulrich 1999. Die englischsprachige Literatur zielt stark auf die moralischen Verpflichtungen gegenüber den Stakeholdern ab. Dazu Jones/Wicks 1999, S. 209. Vgl. Freeman 1984; Freeman 1994. Vgl. bspw. Hill/Jones 1992; Jones 1995; Rausch 2010. Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson 1997; Donaldson/Davis 1991, S. 50 ff.; Grundei 2008; Jones/Felps/Bigley 2007. Zu den Anforderungen an das Controlling aus Sicht des Stakeholder Agency Ansatzes und einer Stewardship-Theorie bezogenen Sichtweise siehe Rausch 2010.

54


einer instrumentell-strategischen Sicht des Nachhaltigkeitsmanagements und den daraus abgeleiteten Zielen des Sustainability Controlling soll dieses dazu dienen, eine Win-Win-Situation mit zentralen Stakeholdern im Sinne des strategischen Stakeholderansatzes sicherzustellen und das Management der Stakeholderbeziehungen substantiell zu unterstützen. Die Zusammenarbeit mit den relevanten Stakeholdern liegt daher im ökonomischen Interesse des Unternehmens, um durch eine zufriedenstellende Erfüllung der Nutzenvorstellungen relevanter Anspruchsgruppen die Verwirklichung der Organisationsziele zu fördern.73 Kritiker werfen dieser Sichtweise vor, dass die Konflikte zwischen Stakeholder- und Shareholder Value- Interessen negiert würden und ein rein ökonomisches Nutzenkalkül vorherrsche.74 Wird hingegen der normativen Stakeholdertheorie gefolgt, erfährt der Kreis der einzubeziehenden Stakeholder eine deutliche Erweiterung. Statt einem nutzenorientierten Vorteilsausgleich geht es um einen kommunikativen Verständigungsprozess. Das in diesem Zusammenhang von Ulrich vertretene Stakeholderverständnis ist ein sehr weites, welches einen öffentlichen Diskurs „der unbegrenzten kritischen Öffentlichkeit aller mündigen Personen einer freiheitlich-demokratischen Gesellschaft (…)“75 fordert. Gute Gründe dienen zum Herbeiführen eines Interessensausgleichs. Konflikte zwischen verschiedenen Stakeholderinteressen treten daher als Konflikte zwischen normativen Geltungsansprüchen auf, die es kommunikativ zu überwinden gilt.76 Im Sinne einer Entscheidungsunterstützung hätte ein Sustainability Controlling dadurch eine wesentlich breitere Informationsversorgung zu leisten, die einen kommunikativen Verständigungsprozess im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements fördert. Zwischenresummierend lässt sich feststellen, dass der bereits breit angelegte Ressourcenbezug des Sustainability Controlling durch die geforderte Stakeholderorientierung noch deutlich weiter ausgedehnt wird. Je nach gewählter Stakeholdertheorie und der durch sie fokussierten Interessendivergenzen gestaltet sich bereits die Informationsfunktion des Sustainability Controlling als nicht trivial.

73 74 75 76

Vgl. Janisch 1993, S. 112 f. Vgl. Leone/Riccaboni 2010; Ulrich 1999. Vgl. Ulrich 2008, S. 99. Vgl. Patsch 2001.


55

4 Nachhaltigkeit auf Basis des Sustainable Value-Ansatzes 4.1 Ursprung und Grundüberlegungen des Sustainable Value-Ansatzes Unter der Vielzahl an unterschiedlichsten Instrumenten und Methoden des Umweltund Nachhaltigkeitsmanagements wurde ein praxisbezogener und noch relativ junger Ansatz ausgewählt, dessen Ziel eine systematische und integrierte Messung, Steuerung und Bewertung der nachhaltigkeitsbezogenen Unternehmensleistung auf Basis einer Ressourcen- und Wertorientierung ist.77 Entwickelt wurde der Sustainable ValueAnsatz von Figge und Hahn im Rahmen des ADVANCE-Projekts 2001 zur Bewertung der Umweltleistung von 65 europäischen Industrieunternehmen.78 In Anlehnung an bewährte ökonomische Bewertungskonzepte wie dem Shareholder Value-Ansatz oder Economic Value Added (EVA) wird auch dem Sustainable Value-Ansatz die Opportunitätskostenlogik zu Grunde gelegt. Aufgrund der Knappheit von Ressourcen (nicht nur finanzielles, sondern auch soziales und ökologisches Kapital steht lediglich begrenzt zur Verfügung) sollte ein möglichst effizienter Einsatz dieser angestrebt werden. Der Einsatz einer Ressource ist somit nur bei Kostendeckung sinnvoll. Da die Kosten des Ressourceneinsatzes aber oft nur schwer zu bestimmen sind, erfolgt ihre Ermittlung mit Hilfe von Opportunitätskosten. Diese stellen die entgangenen Erträge dar, welche bei einer alternativen Verwendung der Ressourcen erzielt worden wären. Gelingt es dem Unternehmen, sein Ressourcenbündel effizienter als der Markt einzusetzen, so wird Wert geschaffen. Der Sustainable Value ist daher ein Maß für die nachhaltige Überschussrendite.79 4.2 Ermittlung des Sustainable Value Als Datenquellen zur Berechnung des Sustainable Value können die Jahres-, Geschäfts- und Finanzberichte sowie die Umwelt-, Sozial- und Nachhaltigkeitsberichte der Unternehmen dienen. Seine konkrete Ermittlung erfolgt in fünf Schritten, wobei jeweils ein bestimmter Ressourcen- und/oder Wertaspekt fokussiert wird:80

77 78 79 80

Vgl. Balik/Frühwald 2006, S. 85 f. Vgl. Figge et al. 2006. Vgl. Barkemeyer et al. 2009, S. 290 ff. Vgl. Hahn et al. 2009, S. 12.

56


1. Ermittlung der Ressourcenmenge und -effizienz des Unternehmens, 2. Ermittlung der Ressourceneffizienz des Benchmarks, 3. Ermittlung des Value Spread (Differenz zwischen Ressourceneffizienz des Unternehmens und jener des Benchmarks), 4. Berechnung des erzielten Wertbeitrags (Wertschaffung oder Wertvernichtung) je Ressource, 5. Ermittlung des Sustainable Value. Anhand des nachfolgenden Beispiels81 soll die Berechnung des Sustainable Value verdeutlicht werden (vgl. Abb. 2). Abb. 2: Ermittlung des Sustainable Value der BMW Group 2007

Quelle: Hahn et al. 2009, S. 16.

Die Effizienz der eingesetzten Ressource ergibt sich aus dem Verhältnis von erzieltem Ertrag des Unternehmens und eingesetzter Ressourcenmenge. Als Ertragsgröße82 wird in vorliegendem Beispiel der EBIT (operatives Ergebnis vor Steuern und Zinsen aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit) herangezogen. Der Value Spread ergibt sich wieder81

82

Anmerkung: Das Beispiel wurde der Studie von Hahn et al. 2009 entnommen, welche den Sustainable Value der 17 weltweit tätigen Automobilhersteller zwischen 1999 und 2007 ermittelte bzw. untersuchte, darunter auch jenen der BMW Group. Anmerkung: Neben der Auswahl der betrachteten Ressourcen kommt auch der Wahl einer geeigneten Ertragsgröße zentrale Bedeutung zu. Die Wahl der Ertragsgröße hat einen wesentlichen Einfluss auf die Aussagekraft der Ergebnisse und ist von der Perspektive abhängig, aus der das Unternehmen betrachtet werden soll. Neben dem EBIT stellen auch die Brutto- oder Nettowertschöpfung des Unternehmens mögliche Ertragsgrößen dar. Vgl. dazu etwa Hahn et al. 2007, S. 16 f.


57

um aus der Differenz der ressourcenspezifischen Effizienz des eigenen Unternehmens und der ressourcenspezifischen Effizienz des Benchmarks und zeigt, wie viel Wert je Ressourceneinheit gegenüber dem Benchmark geschaffen (positiver Value Spread) oder vernichtet (negativer Value Spread) wurde. Durch seine Multiplikation mit der Menge der jeweils eingesetzten Ressourcen wird der ressourcenspezifische Wertbeitrag ermittelt, welcher in Abhängigkeit des Value Spread positiv oder negativ ausfällt. Der Sustainable Value ergibt sich aus der Division der summierten Wertbeiträge und der Anzahl83 der eingesetzten Ressourcen. Diese Vorgehensweise ist deshalb erforderlich, da bei der Berechnung der Ressourceneffizienz jeweils der gesamte Ertrag des Unternehmens einer einzigen Ressource zugerechnet wird. Somit kann eine Mehrfachzählung bei der Aggregation der Wertbeiträge vermieden werden. Der Sustainable Value für die BMW Group im Jahr 2007 beträgt rund € 2.816.934.400 und verdeutlicht, dass diese ihr Ressourcenbündel effizienter einsetzt als ihre Konkurrenz. Beim Performancevergleich unterschiedlicher Unternehmen ist ferner der Größeneffekt zu berücksichtigen. So kommt es mit zunehmender Unternehmensgröße nämlich tendenziell auch zu einem (betragsmäßigen) Anstieg von Gewinn, Umsatz und Cashflow. Indem die genannten Performancezahlen mit Größenindikatoren wie Kapitaleinsatz oder Umsatz ins Verhältnis gesetzt werden, entstehen Rentabilitätskennzahlen wie die Kapital- oder Umsatzrentabilität (Verhältnis von Gewinn zu Kapital bzw. Umsatz). Mithilfe dieser Kennzahlen können dann sinnvolle Unternehmensvergleiche angestellt werden. Die beschriebene Problematik lässt sich auch beim Vergleich des Sustainable Value (absolute Größe) unterschiedlicher Unternehmen beobachten. Je größer das Unternehmen, desto größer ist meist auch der Ressourceneinsatz und der erzielte (positive oder negative) Sustainable Value. Deshalb ist auch hier eine Größenbereinigung erforderlich. Dabei wird eine ähnliche Vorgehensweise wie bei den Rentabilitätskennzahlen verfolgt und eine so genannte Sustainable-Value-Marge gebildet, welche sich aus der Division von Sustainable Value und Umsatz des Unternehmens ergibt.84

83 84

Im Beispiel der BMW Group wurden neun Ressourcen berücksichtigt. Vgl. Hahn et al. 2009, S. 16.

58


4.3 Sustainable Value-Ansatz im Vergleich mit belastungsorientierten Ansätzen Der Sustainable Value-Ansatz wurde aus der Kritik an den belastungsorientierten Verfahren entwickelt, bei welchen die Höhe der mit dem Ressourceneinsatz verbundenen Belastungen und Schäden berechnet wird. Belastungsorientierte Ansätze ermitteln etwa, wie belastend bzw. schädlich eine Tonne CO2 ist oder wie der Wasserverbrauch im Vergleich zu CO2 zu gewichten ist. Eine wesentliche Schwäche dieser Vorgehensweise ist die Schwierigkeit, die entstandenen ökologischen und sozialen Kosten der Ressourcennutzung monetär zu bewerten. Der Sustainable Value-Ansatz versucht dieses Problem mithilfe der Opportunitätskostenlogik zu lösen und somit auch eine höhere Kompatibilität mit der unternehmerischen Logik zu erreichen, indem eine Orientierung an etablierten Ansätzen der ökonomischen Unternehmensbewertung (wie etwa dem EVA) erfolgt. Der Fokus liegt demnach nicht mehr auf der Höhe der Belastung, sondern auf der Höhe des Werts, der durch die ökonomische Aktivität des Unternehmens entsteht.85 4.4 Kritische Bewertung des Sustainable Value-Ansatzes Eine wesentliche Herausforderung bzw. Grenze des vorgestellten Ansatzes liegt in der Notwendigkeit des Vorhandenseins einer soliden, belastbaren branchenbezogenen und quantitativen Datengrundlage. Die relevanten Informationen sind jedoch speziell im Hinblick auf die soziale und ökologische Unternehmensperformance vielfach nicht oder nur ansatzweise unternehmensindividuell wie branchenbezogen vorhanden. Wie alle wertorientierten Ansätze sieht sich auch der Sustainable Value-Ansatz mit der generellen Frage konfrontiert, inwieweit eine quantitative Abbildung und Messbarkeit von Nachhaltigkeitsaspekten möglich bzw. sinnvoll, sowie ob eine Aggregation zu einem Wert anzustreben ist. Anhand des vorgestellten Beispiels der BMW Group wird ferner deutlich, dass die Operationalisierung der ökologischen und sozialen Dimension nur eingeschränkt erfolgt und beispielweise keineswegs die gesamte Bandbreite der OECDSozialindikatoren oder die Vorschläge der Global Reporting Initiative umfasst. Insofern wählt der Sustainable Value-Ansatz eine selektive Vorgehensweise, wie es generell für das Performance Measurement in Abgrenzung zu den opulenten Kennzahlensystematiken vergangener Jahrzehnte (z.B. ZVEI-Kennzahlensystem, Rentabilitäts85

Vgl. Hahn et al. 2007, S. 13 ff.


59

und Liquiditätskennzahlensysteme, zielund entscheidungsorientiertes Kennzahlennetz von Carduff) typisch ist. Durch den Benchmarking-Ansatz, der eher Elemente eines branchenbezogenen Betriebsvergleichs aufweist als ein Benchmarking im Sinne des Lernens von den Besten fördert, ist der Kreis der relevanten Indikatoren für das Performance Measurement tendenziell weiter limitiert. Eine aus anderen Benchmarking-Studien bekannte Schwierigkeit kann dabei das unterschiedliche Begriffsverständnis darüber sein, welche Aspekte in den jeweiligen Indikator einfließen. Verzerrungen können auch infolge einer unsauberen Verwendung des Ressourcenbegriffs auftreten. Dies wirkt sich alles maßgeblich auf die Vergleichbarkeit und die Qualität der ermittelten Effizienzmaße aus. Die Problematik ist jedoch kein ausschließliches Spezifikum des Sustainable Value-Ansatzes, sondern tangiert die gesamte Nachhaltigkeitsdiskussion. Der ermittelte Sustainable Value des gesamten Bündels an ökonomischen, ökologischen und sozialen Ressourcen kann als Ausgangspunkt für strategische Zielvorgaben dienen, um den ermittelten Effizienzvorsprung gegenüber dem Markt bzw. den Mitbewerbern zu halten oder auszubauen. Bei Investitionsprojekten strebt der Ansatz beispielsweise an, dass neben der ökonomischen Mindestverzinsung auch die sozialen und ökologischen Hurdle Rates berücksichtigt werden.86 Eine unternehmenseinheitenkoordinierende und mitarbeiterverhaltenssteuernde Nutzung kann erst dann erfolgen, wenn ein Soll-Sustainable Value im Unternehmen verankert wird. Hinweise, wie unter verhaltenssteuernden Aspekten der Sustainable Value-Ansatz mit dem unternehmerischen Anreizsystem zu verbinden ist, sind in den Ausführungen von Hahn et al. nicht zu finden. Prima facie lassen sich somit keine mit der (Sustainability) Balanced Scorecard vergleichbaren Schritte in Richtung eines steuerungsorientierten Managementsystems erkennen. Wie bereits ausgeführt, kann der Ansatz durch die Benchmarking-Idee auch nur einen Teil der unternehmensindividuellen Effizienzsteigerungsmöglichkeiten identifizieren und damit dürften auch die organisationsindividuellen Entwicklungs- und Lernprozesse eingeschränkt sein. Der ermittelte Sustainable Value liefert auch keine Erklärung der eigenen Performance und der Performanceunterschiede zu anderen Unternehmen. Dieser Aspekt müsste Gegenstand einer eigenständigen und umfassenden Ursachenforschung sein.87

86 87

Vgl. Barkemeyer et al. 2009, S. 305. Vgl. Barkemeyer et al. 2009, S. 305; Hahn et al. 2007, S. 4.

60


In Bezug auf die Vorgehensweise ist der Sustainable Value-Ansatz daher allgemein als ein Instrument des Performance Measurement einzuordnen, das den unternehmensspezifischen Sustainable Value und die damit verbundenen Effizienzabweichungen im Branchenvergleich ermittelt. Hinsichtlich der Unterscheidung in informationsorientierte Performance Measurement-Ansätze und (strategisch) steuerungsorientierte Performance Management-Systeme, lässt sich der Sustainable Value-Ansatz eher in die erster Kategorie einordnen: Dafür spricht zum einen die vergangenheitsorientierte Ermittlung des Sustainable Value, zum anderen ist die Indikatorenauswahl branchenbetriebsvergleichsgetrieben und nicht an den zentralen unternehmensindividuell erfolgskritischen Indikatoren ausgerichtet. Dies führt dazu, dass selbst bei der Informationsversorgung nur selektive Informationsinhalte abgedeckt werden. Unklar bleibt, ob es sich bei den einbezogenen Indikatoren um eine Kennzahlensystematik oder aber ein Performance Measurement-System handelt, da Aussagen zur logisch deduktiven oder empirisch induktiven Beziehung zwischen den einbezogenen Indikatoren fehlen. Auf Basis der Unterscheidung von Simons88 in diagnostische und interaktive Kontrollsysteme ist dem Sustainable Value-Ansatz eher eine diagnostische Ausrichtung zuzuschreiben, bei welcher die ex post-Kontrolle im Zentrum steht. Interaktive Kontrollsysteme hingegen richten die Aufmerksamkeit des Managements auf strategische Unsicherheiten und sollen Lernprozesse fördern, die neue strategische Antworten auf sich wandelnde Umweltbedingungen ermöglichen. In einer gesamtwirtschaftlichen Betrachtung ist zudem anzumerken, dass der Sustainable Value-Ansatz primär der Effizienzstrategie der Nachhaltigkeit folgt. So ist eine Erhöhung der Ressourceneffizienz durch eine Maximierung des Output (Steigerung des erzielten Ertrags) oder durch eine Minimierung des Input (Reduktion des Ressourceneinsatzes)89 anzustreben. Für die Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung bedarf es aber auch der Verfolgung anderer Nachhaltigkeitsstrategien, wie etwa der Suffizienz- oder Konsistenzstrategie, da die alleinige Orientierung an der Effizienzstrategie90 aufgrund des Reboundeffekts an ihre Grenzen stößt. Dieser zeigt, dass die durch

88 89

90

Vgl. Simons 1995. Anmerkung: Eine Minimierung des ökonomischen und ökologischen Ressourceneinsatzes ist grundsätzlich erstrebenswert. Bei der Berücksichtigung der Anzahl der Beschäftigten als soziale Ressource (wie im Beispiel BMW dargestellt) kann es jedoch zu einer Fehlsteuerung kommen, da ein Mitarbeiterabbau (Minimierung des Input) zur Erhöhung des Value Spread und somit des Sustainable Value führen würde. Zudem zeichnet sich die Effizienzstrategie im Vergleich zu Marktentwicklungs- und Legitimitäts- sowie Differenzierungs- und Innovationsstrategien durch einen stark defensiven und strukturbewahrenden Charakter aus. Vgl. dazu Prammer 2009, S. 294 f.


61

den technischen Fortschritt erzielte Umweltentlastung durch die erhöhte Güternachfrage zu Nichte gemacht wird.91 Ferner gilt es kritisch zu überprüfen, inwiefern der Sustainable Value-Ansatz zur Erfüllung der eingangs genannten Prinzipien der Nachhaltigkeit beitragen kann. Dem Grundsatz der Kapitalerhaltung wird in ökonomischer Perspektive zwar grundsätzlich entsprochen, die (Bedeutung der) Erhaltung des ökologischen und sozialen Kapitals wird jedoch stark abhängig von der Indikatorenauswahl des Unternehmens beeinflusst. So erfolgt aus Gründen der Messbarkeit oder Komplexität keine vollständige Abbildung bzw. Berücksichtigung aller genutzten Ressourcen, sondern es wird eine, letztlich subjektiv gefärbte, Auswahl dieser vorgenommen. Dem Anspruch auf Dauerhaftigkeit versucht der Sustainable Value-Ansatz insofern gerecht zu werden, als dass der Sustainable Value grundsätzlich eine Ausrichtung auf langfristige Erfolgspotentiale unterstützt. Bei der gesamtwirtschaftlichen Betrachtung wurde allerdings bereits darauf hingewiesen, dass zur Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung die ausschließliche Verfolgung einer Effizienzstrategie unzureichend ist. Die Erfüllung des dritten Prinzips, der dreidimensionalen Wertschöpfung ist jedenfalls durch die konzeptionelle Ausrichtung des Sustainable Value-Ansatzes an der Triple Bottom Line ausreichend sichergestellt. Die Eignung des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling ist insofern gegeben, als ihre Zielsetzungen kompatibel sind. Beide orientieren sich am Leitbild der Nachhaltigkeit und unterstützen somit ein integratives Management ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte. In funktionaler Hinsicht liegen beim Sustainable Value-Ansatz die Stärken ganz eindeutig in der Informationsund Kontrollfunktion. Im Vergleich zum rein ergebniszielorientierten (finanzwirtschaftlichen) Controlling informiert der Sustainable Value auch umfassend über die soziale und ökologische Ressourcennutzung und fördert somit eine integrierte Betrachtungsweise. Auf Basis der bereitgestellten Informationen können durch das Management gegebenenfalls entsprechende Effizienzsteigerungsmaßnahmen ergriffen werden. Wie bereits ausgeführt, ist eher von einer impliziten Koordinationswirkung auszugehen. Der Sustainable Value muss zuerst als Soll-Vorgabe Eingang in ein Steuerungssystem finden, um zur Zielvorgabe zu werden. Durch die ex-post Kontrolle ist auch die Planungsfunktion unterentwickelt. Gestaltungsvorschläge, wie der

91

Vgl. Kanning 2008, S. 23; Pfriem 1996, S. 260.

62


Sustainable Value beispielsweise in ein Sustainable Budgeting zu überführen ist, lassen sich den Ausführungen von Hahn et al. ebenfalls nicht entnehmen. Positiv ist hervorzuheben, dass durch die Kongruenz mit dem Konzept der wertorientierten Unternehmensführung der Entstehung von Insellösungen entgegengewirkt und eine entsprechende Einbettung des Sustainability Controlling in die bestehenden Unternehmensprozesse und -strukturen unterstützt wird. Ob dadurch allerdings eine integrierte Gesamtsicht entsteht, die das Denken und Handeln der Manager tatsächlich beeinflusst, kann nur im Einzelfall entschieden werden. So erweckt beispielsweise eine im Jahre 2009 durchgeführte Fallstudie zu Procter & Gamble – welches als eines der internationalen Vorzeigeunternehmen im Bereich des Sustainable Management gilt – den Eindruck, dass auf Basis des Business Case die Nachhaltigkeitsorientierung als Rechtfertigung für eine Wachstumsstrategie und eine Verbesserung der Ökoeffizienz gesehen wird.92 Mit Gray ließe sich argumentieren, dass im Fall von Procter & Gamble eine typische Capture-Problematik der Nachhaltigkeit im Interesse des Renditestrebens vorliegt.93 Aus Sicht der Stakeholdertheorie ist eine solche MittelZweck-Vorgehensweise am besten mit einer engen Interpretation der strategischen Stakeholdertheorie vereinbar. Deutliche Unvereinbarkeiten ergeben sich hingegen mit normativen Stakeholdertheorien, bei denen auch schon die die Opportunitätskostenlogik und die dahinter stehende wertorientierte Sichtweise auf Vorbehalt zu einer einseitigen Orientierung am ökonomischen Vorteilskalkül stehen dürfte.

5 Resümee Abschließend lassen sich in Bezug auf die drei eingangs gestellten Forschungsfragen folgende Erkenntnisse zusammenfassen: Der Sustainable Value-Ansatz ist als ein klassisches Instrument des Performance Measurement einzuordnen (erste Forschungsfrage). Als solches fördert er eine wertorientierte und Triple Bottom Line-orientierte Sichtweise. Durch seine Anwendung im Sustainability Controlling kann im Hinblick auf die Verwirklichung des Leitbilds der nachhaltigen Entwicklung die Integration von Corporate Social Responsibility bzw. Corporate Sustainability in die Unternehmensstrategie und in das operative Geschäft vorangetrieben werden.

92 93

Vgl. Leone/Riccaboni 2010. Vgl. Gray 2001.


63

Die zweite Forschungsfrage betreffend kann festgehalten werde, dass der Sustainable Value-Ansatz grundsätzlich auf alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen ausgerichtet ist. Die tatsächliche Berücksichtigung der nachhaltigkeitsrelevanten Aspekte ist allerdings stark von den branchenbezogen gewählten ökologischen und sozialen Indikatoren abhängig und somit eher selektiv denn objektiv. Zudem wird die Problematik von Zielkonflikten zwischen den drei Nachhaltigkeitsdimensionen völlig ausgeklammert. Hinsichtlich der Funktionen des Sustainability Controlling (dritte Forschungsfrage) ist zu konstatieren, dass der Sustainable Value-Ansatz eindeutig die Informations- und Kontrollfunktionen unterstützt. Alle weiteren Funktionen bedürften einer weiteren instrumentellen Unterlegung, wie diese beispielsweise für die Sustainable Balanced Scorecard in konzeptioneller Hinsicht gefordert wird. Auch wenn in der integrierten (wenn auch selektiven) Sichtweise des Sustainable Value-Ansatzes dessen besonderer Wertschöpfungsbeitrag liegt und er durch die Übertragung der Opportunitätskostenlogik eine wertorientierte Steuerung fördert, bedarf diese neue Methode des Nachhaltigkeitsmanagement der Ergänzung durch andere Ansätze und kann somit vorerst nur eines unter mehreren Instrumenten des Sustainability Controlling sein. Dementsprechend ergibt sich für eine verbesserte Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes die Notwendigkeit der Adaptierung bzw. Weiterentwicklung in den im vorliegenden Beitrag thematisierten Problembereichen.

Quellenverzeichnis Alexander, G.J./Buchholz, R.A. (1978): Corporate social responsibility and stock market performance. In: Academy of Management Journal, Vol. 21, 1978, No. 3, pp. 479-486. Balik, M./Frühwald, C. (2006): Nachhaltigkeitsmanagement. Mit Sustainability Management durch Innovation und Verantwortung langfristig Werte schaffen. Saarbrücken. Barkemeyer, R. et al. (2009): Zielorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit dem Sustainable-ValueAnsatz am Beispiel der Automobilindustrie und der BMW Group. In: Wall, F./Schröder, R.W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value. Neue Anforderungen, Konzepte und Instrumente. München. S. 289-307. Bassen, A./Jastram, S./Meyer, K. (2005): Corporate Social Responsibility. Eine Begriffserläuterung. In: zfwu, 6. Jg., 2005, Nr. 2, S. 231-236. Blowfield, M./Murray, A. (2008): Corporate Responsibility. A critical Introduction. Oxford. Bramer, S./Millington, A. (2008): Does it pay to be different? An analysis of the relationship between corporate social and financial performance. In: Strategic Management Journal, Vol. 29, 2008, No. 2, pp. 1325-1343.

64


Brown, J./Fraser, M. (2006): Approaches and perspectives in Social and Environmental accounting: an Overview of the Conceptional Landscape. In: Business Strategy and the Environment, Vol. 15, 2006, No. 2, pp. 103-117. Burschel, C./Losen, D./Wiendl, A. (2004): Betriebswirtschaftslehre der Nachhaltigen Unternehmung. Lehr- und Handbücher zur Ökologischen Unternehmensführung und Umweltökonomie (hrsg. von Dr. Carlo Burschel). München. von Carlowitz, H.C./von Rohr, J.B. (1732): Sylvicultura oeconomica – hauswirtschaftliche Nachricht und naturmäßige Anweisung zur wilden Baum-Zucht. 2. Auflage und mit einem dritten Teil von Julio Bernhard von Rohr vermehrte Auflage. Leipzig. Davis, J.H./Schoorman, F.D/Donaldson, L. (1997): Toward a Stewardship Theory of Management. In: Academy of Management Review, Vol. 22 , 1997, No. 1, pp. 20-47. Donaldson, L./Davis, J.H. (1991): Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Governance and Shareholder Returns. In: Australian Journal of Management, Vol. 16, 1991, No. 1, pp. 49-64. Dubielzig, F. (2009): Sozio-Controlling im Unternehmen. Das Management erfolgsrelevanter sozialgesellschaftlicher Themen in der Praxis. Wiesbaden. Dyllick, T./Schaltegger, S. (2001): Nachhaltigkeitsmanagement mit einer Sustainability Balanced Scorecard. In: UmweltWirtschaftsForum, 9. Jg., 2001, Nr. 4, S. 68-73. Elkington, J. (1998): Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford. Europäische Kommission (Hrsg.) (2001): Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen. Grünbuch. http://www.bmask.gv.at/cms/site/attachments/ 0/5/0/CH0117/CMS1218444843970/gruenbuch_der_kommission.pdf. Zugriff am 02.05.2010. Figge, F./Hahn, T. (2004): Euro statt Öko-Punkte. Bewertung der Nachhaltigkeit von Unternehmen. In: Politische Ökologie, o. Jg., 2004, Nr. 90, S. 78-79. Figge, F. et al. (2006): Sustainable Value of European Industry. A Value-Based Analysis of the Environmental Performance of European Manifacturing Companies. Full Version. http://www.advance-project.org/downloads/advancesurveyfullversion.pdf. Zugriff am 20.05.2010. Fischer, T.M./Sawczyn, A./Brauch, B. (2009): Nachhaltigkeit und Sustainability Accounting. In: Wall, F./Schröder, R.W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value. Neue Anforderungen, Konzepte und Instrumente. München. S. 261-307. Freeman, R.E. (1984): Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston. Freeman, R.E. (1994): The politics of Stakeholder Theory. Some further Directions. In: Business Ethics Quarterly, Vol. 4, 1994, No. 2, pp. 409-421. Friedman, M. (1970): The social responsibility of business is to increase its profits. In: New York Time Magazine, Vol. 32, 1970, No. 13, pp. 122-126. Frooman, J. (1999): Stakeholder Influence Strategies. In: Academy of Management Review Vol. 24, 1999, No. 2, pp. 191-205. Gminder, C.U. et al. (2002): Nachhaltigkeitsstrategien umsetzen mit einer Sustainability Balanced Scorecard. In: Schaltegger, S./Dyllick, T. (Hrsg.): Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. Konzept und Fallstudien. Wiesbaden. S. 95-147. Göbel, E. (2006): Unternehmensethik. Grundlagen und praktische Umsetzung. Stuttgart. Gray, R. (2001): Thirty years of social accounting, reporting and auditing: what (if anything) have we learnt. In: Business Ethics, Vol. 10, 2001, No. 1, pp. 9-15. Gray, R. (2010): Is accounting for sustainability actually accounting for sustainability… and how do we know? An exploration of narratives of organisations and the planet. In: Accounting, Organzations and Society, Vol. 35, 2010, No. 1, pp. 47-62.


65

Grundei, J. (2008): Are Managers Agents or Stewards of Their Principals? Logic, Critique, and Reconciliation of Two Conflicting Theories of Corporate Governance. In: Journal für Betriebswirtschaft, 58 Jg., 2008, Nr. 3, S. 141-166. Hahn, T. et al. (2007): Nachhaltig erfolgreich Wirtschaften. Eine Untersuchung der Nachhaltigkeitsleistung deutscher Unternehmen mit dem Sustainable-Value-Ansatz. Langversion. http://www.new-projekt.de/downloads/newstudielangversion.pdf, Zugriff am 20.05.2010. Hahn, T. et al. (2009): Sustainable Value in der Automobilproduktion. Eine Analyse der nachhaltigen Performance der Automobilhersteller weltweit. Belfast. http://www.sustainablevalue.com/ downloads/sustainablevalueinderautomobilproduktion.pdf, Zugriff am 21.05.2010. Hahn, T./Wagner, M. (2001): Sustainability Balanced Scorecard. Von der Theorie zur Umsetzung. Lüneburg. Hallay, H./Pfriem, R. (1992): Öko-Controlling. Umweltschutz in mittelständischen Unternehmen. Frankfurt am Main. Hansen, U./Schrader, U. (2005): Corporate Social Responsibility als aktuelles Thema der Betriebswirtschaftslehre. In: Die Betriebswirtschaft, 65. Jg., 2005, Nr. 4, S. 373-395. Herzig, C. et al. (2010): Integrating Sustainabiliy in Organitazional Strategy: The Role and Use of Management Control Systems. Paper presented at the EURAM 2010. Rom. Herzig, C./Schaltegger, S. (2009): Wie managen deutsche Unternehmen Nachhaltigkeit? Bekanntheit und Anwendung von Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements in den 120 größten Unternehmen Deutschlands. Lüneburg. Hill, C.W./Jones, T.W. (1992): Stakeholder-Agency Theory. In: Journal of Management Studies, Vol. 29, 1992, No. 2, pp. 127-154. Horváth, P. (2009): Controlling. 11. Auflage. München. Ioannou, I./Serafeim, G.(2010): The impact of Corporate Social Responsibilty on Investment Recommendations. Paper presented at the EURAM 2010. Rom. Janisch, M. (1993): Das strategische Anspruchsgruppenmanagement. Bern. Jensen, M.C. (2002): Value maximization, a Stakeholder theory, and the corporate objective function. In: Business Ethics Quarterly, Vol. 12, 2002, No. 2, pp. 235-256. Jones, T.M. (1995): Instrumental Stakeholder theory: a synthesis of ethics and economics. In: Academy of Management Review, Vol. 20, 1995, No. 2, pp. 404-437. Jones, T.M./Felps, W./Bigley, G.A. (2007): Ethical theory and Stakeholder related decisions: The role of Stakeholder culture. In: Academy of Management Review, Vol. 32, 2007, No. 1, pp. 137-155. Jones, T.M./Wicks, A. C. (1999): Convergent Stakeholder Theory. In: Academy of Management Review, Vol. 24, 1999, No. 2, pp. 206-221. Kanning, H. (2008): Bedeutung des Nachhaltigkeitsleitbildes für das betriebliche Management. In: Baumast, A./Pape, J. (Hrsg.): Betriebliches Umweltmanagement. Theoretische Grundlagen und Praxisbeispiele. 3. Auflage. Stuttgart. S. 17-31. Kirchgeorg, M. (2004): Vom Ökocontrolling zum Nachhaltigkeitscontrolling mithilfe der Balanced Scorecard. In: Bensberg, F./vom Brocke, J./Schultz, B. M. (Hrsg.): Trendberichte zum Controlling. Festschrift für Heinz Lothar Grob. Heidelberg. S. 371-389. Küpper, H.-U. (2008): Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente. 5. Auflage. Stuttgart. Leone, E.L./Riccaboni, A. (2010): The Institutionalization of Sustainability within Multinational Companies and the Role of Management Control Systems: a Case Study. Paper presented at the EURAM 2010. Rom.

66


Maedows, D.H. et. al. (1972): The Limits to Growth. A Report for the Club of Rome’s Projects on the Predicament of Mankind. New York. Malinsky, A.H. (1996): Grundzüge der Betrieblichen Umweltwirtschaft. In: Malinsky, A.H. (Hrsg.): Betriebliche Umweltwirtschaft. Grundzüge und Schwerpunkte. Wiesbaden. S. 1-59. Montiel, I. (2008): Corporate Social Responsibility and Corporate Sustainability: Separate Pasts, Common Futures. In: Organization & Environment, Vol. 21, 2008, No. 3, pp. 245-269. Owen, D./Swift, T. (2001): Social accounting, reporting and auditing: beyond the rhetoric. In: Business Ethics, Vol. 10, 2001, No. 1, pp. 4-8. Owen, D. (2008), Chronicals of wasted time? A personal reflection of the current state of, and future prospects for social and environmental accounting research. In: Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 21, 2008, No. 2, pp. 240-267. Parker, L.D. (2005): Social and environmental accountability research: a view from the commentary box. In: Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 18, 2005, No. 2, pp. 842-860. Patsch, O. (2001): Anspruchsgruppen-Management. Bamberg. Pfriem, R. (1996): Unternehmenspolitik in sozialökologischen Perspektiven. 2. Auflage. Marburg. Prammer, H.K. (2009): Integriertes Umweltkostenmanagement. Bezugsrahmen und Konzeption für eine ökologisch nachhaltige Unternehmensführung. Wiesbaden. Preller, E. (2007): Controlling und Sustainability. In: Controlling, 19. Jg., 2007, Nr. 1, S. 51-53. Rausch, A. (2010): Reconstruction of Decision-making Behaviour in Shareholder and Stakeholder Theory: Implications for Management Accounting Systems. Paper presented at the EURAM 2010. Rom. Schäfer, H./Langer, G. (2005): Sustainability Balanced Scorecard. Managementsystem im Kontext des Nachhaltigkeits-Ansatzes. In: Controlling, 17. Jg., 2005, Nr. 1, S. 5-14. Schaltegger, S./Burritt, R. (2000): Contemporary Environmental Accounting – Issues, Concepts and Practice. Sheffield. Schaltegger, S./Hasenmüller, P. (2005): Nachhaltiges Wirtschaften aus Sicht des "Business Case of Sustainability". Ergebnispapier zum Fachdialog des Bundesumweltministeriums (BMU) am 17. November 2005. Lüneburg. Schulz, W.F. et al. (Hrsg.) (2001): Lexikon Nachhaltiges Wirtschaften. München. Schulz, W.F./Burschel, C./Losen, D. (2001): Corporate Responsibility Reporting. Zum Stand der unternehmerischen Nachhaltigkeitsberichterstattung. In: Umweltwirtschaftsforum, 9. Jg., 2001, Nr. 4, S. 34-39. Schweitzer, M./Friedl, B. (1992): Beitrag zu einer umfassenden Controlling-Konzeption. In: Spreman, K./Zur, E. (Hrsg.): Controlling. Grundlagen – Informationssysteme – Anwendungen. Wiesbaden. S. 141-167. Seuring, S./Beske, P. (2009): Vom Öko-Controlling zum Controlling nachhaltiger Wertschöpfungsketten. In: Antoni-Komar, I. et al. (Hrsg.): Neue Konzepte der Ökonomik – Unternehmen zwischen Nachhaltigkeit, Kultur und Ethik. Festschrift für Reinhard Pfriem zum 60. Geburtstag. Marburg. S. 215-234. Simons, R. (1995): Levers of Control: How Managers use innovative Control Systems to drive Strategic Renewal. Bosten (MA). Steven, M. (2001): Integration der sozialen Dimension des Sustainable Development in Rechenwerke. In: Umweltwirtschaftsforum, 9. Jg., 2001, Nr. 4, S. 29-33. Tewes, G. (2008): Signalingstrategien im Stakeholdermanagement. Kommunikation und Wertschöpfung. Wiesbaden.


67

Ulrich, P. (1999): Was ist “gute“ Unternehmensführung? Zur normativen Dimension der ShareholderStakeholder-Debatte. In: Kumar, B.N./Osterloh, M./Schreyögg, G. (Hrsg.): Unternehmensethik und die Transformation des Wettbewerbs. Stuttgart. S. 27-52. Ulrich, P. (2008): Integrative Wirtschaftsethik. 4. Auflage. Bern. Waniczek, M./Werderits, E. (2006): Sustainability Balanced Scorecard. Nachhaltigkeit in der Praxis erfolgreich managen – mit umfangreichem Fallbeispiel. Wien. Wilson, M. (2003): Corporate sustainability: What is it and where does it come from? In: Ivey Business Journal, Vol. 67, 2003, No. 4, pp. 1-5. Wittmann, S. (1995): Controlling und Ethik – Grundlagen und Konzepte aus unternehmensethischer Perspektive. In: Zeitschrift für Planung, 6. Jg., 1995, Nr. 3, S. 241-262. World Commission on Environment and Development (WCED) (1987): Our common future. http://worldinbalance.net/pdf/1987-brundtland.pdf, Zugriff am: 09.05.2010. Wolff, B./Lucas, S. (2002): Sozialbilanz. In: Küpper, H.-U./Wagenhofer, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling. Stuttgart. Sp.1796-1803.

Unternehmensziel Ressourcenschutz – Umweltcontrolling für ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement Daniela Schrack

1 2

3

4

5

Ressourcenschonung als Herausforderung für eine zukunftsfähige Wirtschaft und Gesellschaft Begriffsdefinitionen 2.1 Ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement 2.2 Kreislaufwirtschaft 2.3 Umweltcontrolling Ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement als integrativer Ansatz 3.1 Normatives Management 3.2 Strategisches Management 3.3 Operatives Management Empirische Analyse: Anwendung von Umweltcontrolling-Instrumenten im verarbeitenden Gewerbe 4.1 Umwelt- und Ressourcenschutz im betrieblichen Zielsystem 4.2 Ökonomische Einsparpotentiale und ökologische Verbesserungspotentiale 4.3 Einsatz von Umweltcontrolling-Instrumenten 4.4 Durchführung von Maßnahmen zum Ressourcenschutz Resümee


Unternehmensziel Ressourcenschutz

71

1 Ressourcenschonung als Herausforderung für eine zukunftsfähige Wirtschaft und Gesellschaft Jede Form des Wirtschaftens ist mit Umweltwirkungen verbunden. Die natürliche Umwelt wird dabei in all ihren Funktionen als Versorgungs-, Träger- und Regulierungsmedium von uns Menschen in zunehmendem Maße beansprucht.1 Bereits im Jahr 1972 wies der Club of Rome mit dem Bericht „Grenzen des Wachstums“ auf die Endlichkeit der Rohstoffvorkommen hin. Zwanzig Jahre später wird im Werk die „Neuen Grenzen des Wachstums“ ergänzend die begrenzte Aufnahmefähigkeit der Senken (bspw. Ozeane und Atmosphäre) für anthropogen verursachte Einträge hervorgehoben.2 Durch das weltweite Wirtschafts- und Bevölkerungswachstum, speziell in den Entwicklungs- und Schwellenländern wird diese Situation noch verschärft: Dies bedeutet, dass die vergleichsweise hohen Energie- und Stoffumsätze pro Kopf in den industrialisierten Ländern, hervorgerufen durch ressourcenintensive Produktions- und Konsumtionsmuster, sich demnach nicht auf die wachsende Bevölkerungsmehrheit in den Entwicklungsländern übertragen lassen.3 Auch aus ökonomischer Sichtweise stellt ein nachhaltiger Umgang mit den Ressourcen eine Notwendigkeit dar. Rohstoffverknappungen führen zu teils stark schwankenden Preisen auf immer turbulenter werdenden Rohstoffmärkten und steigende Importabhängigkeiten können nationale Wirtschaftssysteme gefährden. Durch Rohstoffverknappungen ausgelöste politische Krisen können sich rasch zu ökonomischen oder sozialen Krisen entwickeln.4 Es wäre zu kurz gegriffen, im Rahmen des Ressourcenschutzes nur die Entnahmen aus der natürlichen Umwelt zu reduzieren. Auch die (outputseitige) Belastung der Umwelt durch verschiedenste Emissionen kann neben der Entnahme von natürlichen Ressourcen zu Ressourcenverknappungen führen.5 Ein Lösungsansatz, der im Zusammenhang mit der Verknappung der natürlichen Ressourcen einerseits und der Belastung der natürlichen Umwelt durch Emissionen andererseits vielfach diskutiert wird, ist die Erhöhung der Ressourceneffizienz auf betrieblicher und überbetrieblicher Ebene.6 Warum gerade Unternehmen als Akteure für eine nachhaltige Entwicklung herangezogen 1 2 3 4 5

6

Zu den Hauptfunktionen der ökologischen Umwelt siehe Meffert/Kirchgeorg 1998, S. 10 f. Vgl. Meadows et al. 1972; Meadows et al. 1992. Vgl. Hennicke 2007, S. 14. Vgl. Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen 2008. So kann beispielsweise das Einbringen von Abwässern in natürliche Gewässer das ökologische Gleichgewicht stören und zu einer Verringerung des Fischbestands beitragen. Unter Ressourceneffizienz (oder Ressourcenproduktivität) soll nachfolgend das Verhältnis der Einsatzmenge an Gütern oder Dienstleistungen zu den hierfür eingesetzten Ressourcen (Material und Energie) verstanden werden. Siehe auch Liesegang/Sterr 2003, S. 78.

72

Daniela Schrack

werden, liegt auf der Hand: Es sind Unternehmen, die durch Produktions- und Wertschöpfungsprozesse massive Umweltwirkungen verursachen, aber auch in der Lage sind, Prozesse, Produkte und Konsummuster in Richtung nachhaltiger Entwicklung zu verändern. Zugleich sind Unternehmen ressourcenabhängige Systeme, deren Überleben direkt von der Funktionsfähigkeit (natürlicher) Ressourcenquellen abhängt7 und idealtypisch ein Interesse darin haben, ihre Versorgung durch Ressourcen langfristig und nachhaltig zu sichern. Die Erhöhung der Ressourceneffizienz alleine kann jedoch nicht zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen, da selbst bei effizientest eingesetzten Ressourcen nicht verhindert werden kann, dass der Ressourcenpool der natürlichen Umwelt irgendwann einmal verbraucht ist.8 Durch das Wachstum der Produktion werden die relativen Einsparungen an Ressourcen pro Produkteinheit meist überkompensiert.9 Nicht umsonst wird eine nachhaltige Entwicklung neben der Effizienzstrategie auch von der Suffizienzund Kompatibilitätsstrategie getragen.10 Nur die Kombination dieser drei Strategien kann langfristig zu (ökologischer) Nachhaltigkeit führen, dabei handelt es sich um Maßnahmen zur Steigerung der stofflich-energetische Effizienz, Lenkung von naturfremden, anthropogenen Stoffströmen in der Weise, dass sie in der Technosphäre verbleiben (Kreislaufwirtschaft11) bzw. dass nur solche anthropogenen Stoffströme in die Ökosphäre eingebracht werden, die schadlos von der natürliche Umwelt wieder aufgenommen und verarbeitet werden können und Veränderung von Konsummustern bzw. Minderung von Stoff- und Energieflüssen durch alternative (immaterielle) Nutzenstiftung. Um den Kontext zur klassischen Betriebswirtschaftslehre zu betonen, bewegt sich dieser Beitrag im Rahmen der Effizienz- und Kompatibilitätsstrategie und widmet sich der Leitfrage, wie ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement in Unternehmen strategisch durchgesetzt werden kann. Es soll aufgezeigt werden, dass ein ökolo7 8

9 10

11

Vgl. Müller-Christ 2003, S. 120. Löhr betont, dass Effizienz ein Wert ist, „[…] der Orientierungsrelevanz nur im ausbalancierten Zusammenspiel mit anderen Werten besitzt und insofern als Mittel für die Erfüllung der anderen Werte anzusehen ist.“ (Löhr 2009, S. 404). So auch Hummel 2008, S. 88. Statt „Kompatibilitätsstrategie“ wird im einschlägigen Schrifttum häufig der Begriff „Konsistenzstrategie“ verwendet. Ausführlich zu den unterschiedlichen Strategien einer nachhaltigen Entwicklung bei Baumast/ Pape 2008, S. 23. Definitionen zur Kreislaufwirtschaft siehe Kapitel 2.2.


73

gisch nachhaltiges Ressourcenmanagement alle Ebenen des allgemeinen Managements durchdringen und integraler Bestandteil des normativen, strategischen und operativen Managements sein muss. Mithilfe der Ergebnisse der in Kapitel 4 vorgestellten empirischen Studie sollen des weiteren Defizite zwischen dem normativen, strategischen und operativen Management in der Praxis aufgedeckt werden.

2 Begriffsdefinitionen Im nachfolgenden Kapitel werden einige für diesen Beitrag essentielle Begriffe in kurzer Form erklärt. 2.1 Ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement Spätestens seit Verbreitung der Ansätze des „Resource-based view“ und des „Resource-Dependence-Approach“ spielen Ressourcen12 in der Terminologie der Betriebswirtschaft eine zentrale Rolle.13 Im Kontext eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements geht es aber nicht etwa um personelle oder immaterielle Ressourcen, sondern um natürliche Ressourcen14, die die Ökosphäre dem Menschen als potentielle technosphärische Inputs zur Verfügung stellt.15 Zentrale Ziele eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements auf betrieblicher Ebene sind die effiziente Gestaltung von Stoff- und Energieströmen entlang des gesamten Produktlebenswegs (Fokus auf Quantität der eingesetzten natürlichen Ressourcen und auf Umlaufeffizienz) sowie die kompatible Gestaltung von Stoffströmen (Fokus auf Quantität und Qualität der eingesetzten Ressourcen sowie Quantität und Qualität des Produktions-Outputs).16 12

13

14

15 16

Aus Sicht der BWL werden Ressourcen definiert als „assets that are available and useful in detecting and responding to market opportunities and threats“ (Sanchez/Heene/Thomas 1996) bzw. als “firm-specivic assets that are difficult if not impossible to imitate” (Pisano/Shuen 1997). Es können verschieden Arten von Ressourcen unterschieden werden, wie z.B. physische, humane und organisatorische Ressourcen (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 357). Der Resource-based view wird im strategischen Management als Pendant bzw. Ergänzung des „marketbased view“ gesehen und stellt die Schaffung, Nutzung, Bewahrung und Wiedergewinnung von Ressourcen als Quelle von Erfolgspotentialen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Im Rahmen des „ResourceDependence-Approach“ geht es um die Problematik der Abhängigkeit des Ressourcenempfängers vom Ressourcengeber. Nähere Informationen zum Resource-Dependence-Approach siehe Müller-Christ 2003, S. 106. „Als Ressourcen werden […] die Rohstoffmengen bezeichnet, die nachgewiesen sind, aber mit aktueller Technik nicht wirtschaftlich gewonnen werden können oder deren Vorkommen geologisch möglich ist und die abgebaut werden können.“ (Müller et al. 2009, S. 11). Vgl. Liesegang/Sterr 2003, S. 105. Beispiele für eine kompatible Gestaltung von Stoffströmen sind die Substitution von nicht-erneuerbaren durch erneuerbare Ressourcen unter Berücksichtigung der Abbauraten und die Verringerung der outputseitigen Belastung durch „clean production“.

74

Daniela Schrack

Neben der gezielten Steuerung, Durchsetzung und Kontrolle dieser Größen ist zudem die Kooperation mit Betrieben der vor- und nachgelagerten Stufen ein wesentlicher Faktor des ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements. 2.2 Kreislaufwirtschaft Der Effizienz- und Kompatibilitätsstrategie folgend, benennen Meffert und Kirchgeorg (1993) dezidiert das Kreislaufprinzip neben dem Verantwortungs- und Kooperationsprinzip als ein wesentliches Prinzip einer nachhaltigen Entwicklung.17 Die Entwicklung zu einer Kreislaufwirtschaft,18 in der die im Wirtschaftsprozess entstehenden Abfälle – sofern sie nicht vermieden werden können – einer erneuten wirtschaftlichen Nutzung zugeführt werden, führt zu einer Erhöhung der Ressourceneffizienz und fungiert damit (neben der umweltkompatiblen Gestaltung von Stoffströmen) als eine Teilstrategie zur Umsetzung eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements.19 Neben dem offensichtlichen ökologischen Nutzen können Kreislaufwirtschaftssysteme noch ökonomische Vorteile mit sich bringen, wie etwa Kosteneinsparungspotentiale, Differenzierungsmöglichkeiten und Imagevorteile.20 Im Idealfall zeichnet sich ein Kreislaufsystem dadurch aus, dass der Output des einen Systemelements vom anderen Systemelement vollständig als Input nachgefragt wird und das Gesamtsystem in diesem Fall abfallfrei arbeitet.21 In einer idealtypischen Kreislaufwirtschaft fallen also keine Abfälle mehr an, die Abfallwirtschaft würde sich dementsprechend zu einer (Sekundär-)Materialwirtschaft entwickeln. Da jedoch nicht einmal in der Natur Kreisläufe immer perfekt funktionieren,22 verwundert es nicht, dass die technosphärische Stoffkreislaufwirtschaft ebenfalls an ihre (technischen, ökonomischen und sozialen)

17 18

19

20 21 22

Vgl. Baumast/Pape 2008, S. 37. Kirchgeorg (1999) analysierte diesbezüglich die unternehmensstrategischen Gestaltungsoptionen von Stoffkreisläufen und befasst sich mit der marktstrategischen Umsetzung von Kreislaufmanagement. Aus einer zielbezogenen Sichtweise stellt die Führung der Stoffströme in Kreisläufen eine Teilstrategie zur Umsetzung eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements dar. Räumlich gesehen muss jedoch die Kreislaufwirtschaft einem ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagement übergeordnet sein, da zur Umsetzung einer Kreislaufwirtschaft immer eine Vielzahl von Betrieben notwendig ist. Vgl. Haasis 2008, S. 156. Vgl. Liesegang/Sterr 2003, S. 57. Auch in ökosphärischen Kreisläufen kann es vorkommen, dass nicht jeder Output sofort auf hinreichendes Interesse stößt und nachgefragt wird. Oftmals sind längere Zeitperioden bzw. viele Systemelemente notwendig, damit der Kreislauf geschlossen wird und das Gesamtsystem wieder in ein stabiles Fließgleichgewicht gelangt. Liesegang und Sterr nennen hierzu die Sedimentation als Beispiel, bei der Stoffmengen nicht von Systemelementen nachgefragt, sondern anhaltend akkumuliert werden und damit einer biosphärischen Kreislaufführung über lange Zeiträume hinweg vorenthalten bleiben. Für die Natur handelt es sich hierbei jedoch nicht um ein qualitatives Problem, sondern lediglich um ein quantitativ-zeitliches (vgl. Liesegang/Sterr 2003, S. 34 f).


75

Grenzen stößt.23 Besonders aus diesem Grund ist es notwendig, über adäquate Informationsgrundlagen zu verfügen, um rationale Entscheidungen treffen zu können. Ein ökologisch und ökonomisch sinnvolles Kreislauf- und Ressourcenmanagement bedarf einer zielgerichteten Steuerung, Lenkung und Kontrolle, was die Implementierung eines Umweltcontrolling-Systems erfordert. 2.3 Umweltcontrolling Nach Beuermann et al. (1995, S. 339) wird Umweltcontrolling beschrieben als „… ein Subsystem des Controlling, das durch systembildende und systemkoppelnde Koordination die Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsfunktion des Controlling um ökologische Komponenten erweitert und auf diese Weise die Adaptions- und Koordinationsfähigkeit des Gesamtsystems unterstützt.“24 Diese Definition weist darauf hin, dass Umweltcontrolling mehr ist als ein bloßes Informationssystem oder ein Sammelsurium an isolierten Instrumenten. Neben der formalen Servicefunktion für das Controlling dient Umweltcontrolling vor allem der Umsetzung des Umweltmanagement in funktionaler Hinsicht.25 Zentrale Aufgaben des Umweltcontrollings sind die Koordination zwischen den Schnittstellen im Unternehmen und die Aufrechterhaltung der Adaptionsfähigkeit des Unternehmens.26 Im Rahmen eines ökologisch nachhaltigen Kreislauf- bzw. Ressourcenmanagements spielt eine Vielzahl von Umweltcontrolling-Instrumenten eine Rolle. Die Wahl geeigneter Instrumente muss sich jedoch an den Bedürfnissen des einzelnen Unternehmens orientieren. Unter den Instrumenten sind in Hinsicht auf ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement das Stoffstrommanagement, die Flusskostenrechnung und die Produkt-Ökobilanz hervorzuheben.

3 Ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement als integrativer Ansatz Die Umsetzung eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements – und damit einhergehend die Etablierung von Kreislaufwirtschaftssystemen – ist nur durch ein umfassendes und ganzheitliches Management zu erfüllen. Erst dadurch können Vor23 24 25 26

Zu den Grenzen des Kreislaufwirtschaft, resp. des Recyclings siehe Liesegang/Sterr 2003, S. 61 f. Vgl. Baumast/Pape 2008, S. 103 f. Vgl. Schmidt/Schwegler 2003, S. 13. Ausführliche Informationen zu den Funktionen des Umweltcontrollings siehe Umweltbundesamt 2001, S. 19 ff.

76

Daniela Schrack

aussetzungen geschafft werden, lineare Stoffflüsse in geschlossene Stoffkreisläufe umzustrukturieren.27 Aufbauend auf diesen Anspruch bietet sich als allgemeiner Bezugsrahmen für ein umfassendes, ganzheitliches Management das von Knut Bleicher entwickelte St. Galler Management-Konzept an.28 Im St. Galler Management-Konzept werden drei grundsätzliche Managementebenen unterschieden: Das normative Management gibt die Ziele des Unternehmens vor und wirkt begründend. Im Rahmen des strategischen Managements geht es um die Entwicklung und Pflege von Erfolgspotentialen, welche die Richtung vorgeben. Das operative Management hat die Aufgabe, die Vorgaben in konkrete Ziele und Maßnahmen umzusetzen und wirkt ausführend. Zusätzlich werden auf jeder dieser drei Ebenen mit den Strukturen, Aktivitäten und dem Verhalten noch drei Managementaspekte unterschieden, wodurch sich insgesamt neun Module der Unternehmensführung ergeben. Die Aktivitäten bilden die zentrale Säule des Umweltmanagements, während die Strukturen den institutionellen Rahmen vorgeben und das Verhalten die sogenannten „weichen“ Faktoren von Management beinhalten und eine Unterstützung der Aktivitäten darstellen sollen. Über diese neun Module wird eine unternehmensphilosophische Vision gestülpt, die als Leitstern fungiert. Das St. Galler Management-Konzept versucht, Zusammenhänge zwischen diesen einzelnen Modulen aufzuzeigen und betont dadurch den integrativen Charakter von Management. Es ist als „Leerstellengerüst“ zu interpretieren, das kontextspezifisch mit Inhalten ausgefüllt werden muss.29 Umgelegt auf ein integriertes Umweltmanagement30 oder noch spezifischer auf ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement bedeutet dies, dass alle Elemente auf allen drei Ebenen eine gleichgewichtete Ausprägung und Beachtung verlangen.31 In Folge wird versucht, das „Leerstellengerüst“ mit spezifischen Inhalten zum ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagement zu füllen.32

27 28 29 30

31 32

Vgl. Pfohl/Schäfer 1997, S. 262. Vgl. Bleicher 2001. Vgl. Dyllick/Hummel 1997, S. 146 ff. Nach Dyllick können drei Wege der Integration unterschieden werden: die Ablösung nachgeschalteter durch integrierte Umweltschutztechniken, der Übergang von einem nachgelagerten zu einem integrierten Umweltmanagement und seiner Entsprechung auf der Organisations- und Managementebene und der Integration verschiedener Managementsysteme (z.B. Umweltmanagement mit Qualitätsmanagement). In diesem Zusammenhang soll der zweite Erklärungsansatz für die Integration herangezogen werden. (vgl. Dyllick 1999, S. 7 f). Vgl. Dyckhoff/Ahn 2003, S. 126. Nähere Informationen zur Integration von Umweltmanagement im Rahmen des St. Galler ManagementKonzepts siehe Dyllick/Hummel 1997.


77

3.1 Normatives Management Das normative Management beinhaltet „generelle Ziele, Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen“.33 Schon in dieser Definition zeigt sich der Konnex des normativen Managements zum ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagement: Ohne Rücksichtnahme auf die Ressourcenverfügbarkeit und -erhaltung und eine dementsprechende unternehmerische Grundhaltung wird die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit, die im normativen Management als oberster Grundsatz angesehen wird, gefährdet. Schon hier zeigt sich, wie Unternehmen mit sich ändernden Umweltbedingungen umgehen, wie flexibel und innovativ sie auf Veränderungen wie z.B. Ressourcenverknappung reagieren. Es geht also um die grundsätzliche Orientierung des Unternehmens in eine ökologisch nachhaltige Richtung sowie um die Akzeptanz des unternehmerischen Handelns nach innen und nach außen.34 Die normative Ebene entscheidet wesentlich darüber, welchen Stellenwert Umweltschutz- und Ressourcenschutz im Unternehmen einnimmt.35 In welchem Ausmaß Unternehmen Umwelt- und Ressourcenschutz wahrnehmen, hängt von verschiedensten Faktoren, wie etwa der ökologischen Betroffenheit, ab. Zudem entscheiden die Ausprägungen des Spannungsfelds Ökologie – Ökonomie, inwieweit ökologische Anforderungen aufgegriffen werden. Bestehen etwa konkurrierende Beziehungen, weichen die ökologischen Ansprüche oftmals den wirtschaftlichen Anforderungen.36 Im Rahmen des Managementaspekts „Aktivitäten“ sind die die Unternehmenspolitik, welche der Konkretisierung der Unternehmensphilosophie dient und Aussagen zu den Funktionen des Unternehmens in der Gesellschaft enthält,37 sowie die (formalen) Ziele angesiedelt. Eine wesentliche Voraussetzung für Ressourcenschonung ist daher die Aufnahme des Umwelt- und Ressourcenschutzes in das betriebliche Zielsystem (als Formalziel), denn nur auf dieses Weise können Entscheidungen zielorientiert und ökologieorientiert gesteuert werden.38 Gelingt es dem Management nicht, ökologieorientierte Ziele in der Umweltpolitik zu verankern, so werden sich konkrete Ressourcenschutzmaßnahmen und Kreislaufwirtschaftssysteme nur mit Schwierigkeiten im

33 34 35 36 37 38

Bleicher 2001, S. 74. Vgl. Steimle 2008, S. 112. Vgl. Schmidt/Schwegler 2003, S. 10. Vgl. Baum/Albrecht/Raffler 2007, S. 55 f. Vgl. Pfohl/Schäfer 1997, S. 271. Vgl. Baum/Albrecht/Raffler 2007, S. 68.

78

Daniela Schrack

Unternehmen verankern lassen.39 Unter dem Managementaspekt „Strukturen“ ist in Anlehnung an Dyllick und Hummel die ökologisch erweiterte Unternehmensverfassung und unter dem Aspekt „Verhalten“ eine ökologische Unternehmenskultur zu verstehen.40 3.2 Strategisches Management Im Zuge des strategischen Managements geht es um den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen, für welche Ressourcen eingesetzt werden müssen.41 Das bedeutet, die Festlegung der obersten Ziele ist Aufgabe des normativen Managements, während die strategische Unternehmensführung zur Verwirklichung dieser Ziele die notwendigen Fähigkeiten und Rahmenbedingungen entwickeln und bereitstellen muss. Hierin zeigt sich wiederum die Verschränkung der einzelnen Managementebenen: Die Strategie kann nicht losgelöst vom normativen Zielsystem betrachtet werden, Strategien entscheiden in Folge auch über die Ausrichtung des Controllings und der eingesetzten Instrumente (Bezug zum operativen Management).42 In diesem Zusammenhang sprechen Baum, Albrecht und Raffler auch von der „strategischen Lücke“43 im Bereich des ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements. Demnach wird Umwelt- und Ressourcenschutz zwar häufig zur Legitimation im normativen Management hervorgehoben, aber nicht konsequent in der Unternehmenspraxis umgesetzt. Gerade die für das strategische Management essentielle Analyse von Chancen und Risiken unter Miteinbezug der internen Stärken und Schwächen bleibe im Rahmen ökologischer Ressourcenschonung nahezu unberücksichtigt.44 Desweiteren zeichnen sich vor allem Umweltmanagementsysteme oft durch einen zu starken Fokus auf die Instrumente aus, während die strategische Komponente in den Hintergrund gedrängt wird.45 Auf der Aktivitätensäule sind dem strategischen Management vor allem strategische Programme mit ökologischen Inhalten und die Formulierung von Umweltstrategien zuzuordnen. In dieses Modul lassen sich auch die sog. „Corporate SustainabilityStrategien“ einordnen, die sich aus den ökologieorientierten Wettbewerbsstrategien 39 40

41 42 43 44 45

Vgl. Ebenda, S. 268. Vgl. Dyllick/Hummel 1999, S. 148 ff. Vgl. Bleicher 2001, S. 75. Vgl. Schmidt/Schwegler 2003, S. 7. Vgl. Baum/Albrecht/Raffler (2007), S, 58 f. Vgl. Ebenda, S. 58. Zur Diskussion über die zu starke Verankerung des Umweltcontrollings im operativen Bereich siehe Schmidt/Schwegler 2003, S. 12 ff.


79

nach Dyllick, Belz und Schneidewind (1997) ableiten.46 Für ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement erweisen sich besonders die beiden Strategien der Effizienzverbesserung und der Lebenszyklusinnovation als adäquat, wobei die Strategie der (standortbezogenen) Effizienzverbesserung einen defensiven Charakter aufweist und nachhaltige Ressourcenschonung daher nur in Kombination mit der Strategie der Lebenszyklusinnovation erreicht werden kann.47 Im Rahmen des Managementaspekts „Strukturen“ sind auf der Ebene des strategischen Managements Planungs-, Führungs- und Kontrollsysteme wie etwa strategische Umweltmanagementsysteme (oder strategisches Umweltcontrolling)48 zu nennen, der Verhaltensaspekt wird durch das ökologische Problemverhalten auf Führungs- und Mitarbeiterebene widergespiegelt. 3.3 Operatives Management Im operativen Management finden das normative und strategische Management ihre Umsetzung. Im rein ökonomischen Bereich fokussiert diese Umsetzung auf leistungs-, finanzund informationswirtschaftliche Prozesse.49 Im Rahmen eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements reicht natürlich diese Fokussierung auf rein ökonomische Prozesse nicht mehr aus. Eine zentrale Bedeutung spielen daher Umweltprogramme, die konkrete Ressourcenschonungsmaßnahmen zum Inhalt haben (Managementaspekt „Aktivitäten“).50 Auf der Säule der Strukturen sind operative Umweltmanagementsysteme angesiedelt.51 In dieses Managementmodul (operatives Management/ Strukturen) lässt sich das komplette Set an operativen Umweltcontrolling-Instrumenten einordnen,52 wie etwa Stoff- und Energiebilanzen, Umweltkostenrechnung,53 Umweltkennzahlen, Flusskostenrechnung54 und Produktökobilanzen.55 46 47 48

49 50

51 52

53 54 55

Ausführlich hierzu Prammer 2009. Zu den beiden Strategien siehe Prammer 2009, S. 300 f. Gemäß der gängigen Literatur werden zu den strategischen Instrumenten des Umweltcontrollings ökologieorientierte Frühwarnsysteme, Szenarioanalyse, Risikoanalyse, Produktfolgenabschätzung, Produktlinienanalyse oder ökologieorientierte SWOT- und Portfolio-Analysen gezählt. Vgl. Bleicher 2001, S. 76. Ein Auszug aus möglichen Ressourcenschutzmaßnahmen und deren praktische Umsetzung im verarbeitenden Gewerbe werden in Kapitel 4.4 beschrieben. Vgl. Dyllick/Hummel 1997, S. 148 ff. Einen Überblick über Umweltcontrolling-Instrumenten bietet das Umweltbundesamt 2001, sowie Baumast/Pape 2008, S. 103 ff. Ausführlich hierzu Prammer 2009, S. 205 ff. Vgl. Prammer 2009, S. 253 f. Vgl. Schmidt/Schwegler 2003, S. 13. Anmerkung: Es ist diskussionswürdig, ob Produktökobilanzen tatsächlich den operativen Umweltcontrolling-Instrumenten zuzuordnen sind. Aus den Funktionen und Zielen von Produktökobilanzen (z.B. Optimierung von Umweltaspekten entlang des Produktlebenswegs, Erlangung

80

Daniela Schrack

Der Managementaspekt „Verhalten“ wird auf der operativen Ebene durch das sog. ökologische Leistungsverhalten charakterisiert. Im Konkreten geht es dabei beim ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagement um die konsequente Anwendung eines unternehmensübergreifenden Kooperationsprinzips. Ohne Kooperationen mit voroder nachgelagerten Stufen ist die Schließung von Stoffkreisläufen und daher ein durchgängiges ökologisches Ressourcenmanagement nicht möglich.56 Durch das Auffüllen des „Leerstellengerüsts“ des St. Galler Management-Konzepts mit Inhalten zum Umwelt- und Ressourcenschutz wurde aufgezeigt, dass ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement als eigenständiger Teilbereich des Managements in alle Bereiche der Unternehmensführung integriert werden kann und muss, sofern man ökologische und ökonomische Erfolge „Hand in Hand“ erreichen will. Nachfolgend werden auszugsweise die Ergebnisse der Studie „Instrumente des Umweltcontrollings zur Verbesserung der Materialeffizienz“ präsentiert, wobei eben diskutierte Aspekte zum normativen, strategischen und operativen Management wieder aufgegriffen und analysiert werden.

4 Empirische Analyse: Anwendung von UmweltcontrollingInstrumenten im verarbeitenden Gewerbe Die vom Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft durchgeführte Studie „Instrumente des Umweltcontrollings zur Verbesserung der Materialeffizienz“ beschäftigte sich mit der Thematik des Ressourcen- und Umweltschutzes, sowie dessen konkreter Umsetzung auf betrieblicher Ebene.57 Mit dieser Studie, an der sich 46 Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes (primär aus Oberösterreich) beteiligten58, sollten Antworten auf folgende Fragen gefunden werden:

56 57 58

strategischer Wettbewerbsvorteile) lässt sich ableiten, dass Produktökobilanzen auch einen stark strategischen Charakter aufweisen. Vgl. Pfohl/Schäfer 1997, S. 278. Vgl. Prammer/Schrack 2010. Anmerkung zum Datenbestand: 76% der befragten Unternehmen waren Großunternehmen mit mehr als 249 Mitarbeitern bzw. einem Umsatz höher als 49 Millionen Euro. Am häufigsten waren folgende Branchen vertreten: Maschinen und Metallwaren, chemische Industrie, Bau,- Papier- und Fahrzeugindustrie sowie Elektro- bzw. Elektronikindustrie. Zielpersonen der Studie waren die Geschäftsführung, Umweltbeauftragte, UmweltmanagerInnen und im (Umwelt-)Controlling tätige Personen. 57% der befragten Unternehmen haben ein oder mehrere Umweltmanagementsysteme implementiert.


81

Welchen Stellenwert haben die Verbesserung des Umwelt- und Ressourcenschutzes als Oberziel und die Verbesserung der Materialeffizienz als Unterziel in der betrieblichen Zielhierarchie? Welche ökonomischen Einspar- und ökologischen Verbesserungspotentiale werden von Verantwortlichen im verarbeitenden Gewerbe als wesentlich identifiziert und inwiefern decken sich diese mit der betrieblichen Zielhierarchie? Welche Anwendung finden Umweltcontrolling-Instrumente im Zuge einer Effizienzorientierung im verarbeitenden Gewerbe? In Anlehnung an das St. Galler Management-Konzept behandelt die Studie u.a. folgende Managementebenen und -aspekte: normatives Management/Aktivitäten: Untersuchung des betrieblichen Zielsystems und der Stellung von Umweltzielen in der Zielhierarchie strategisches Management/Strukturen: Existenz einer eigenen Umweltcontrolling-Abteilung im Unternehmen und Untersuchung des Einsatzes von strategischen Umweltcontrolling-Instrumenten operatives Management/Strukturen, Aktivitäten, Verhalten: Untersuchung des Einsatzes von operativen Umweltcontrolling-Instrumenten, der Umsetzung von Ressourcenschutzmaßnahmen und dem Kooperationsverhalten zur Verbesserung des Ressourcenschutzes 4.1 Umwelt- und Ressourcenschutz im betrieblichen Zielsystem Eine wesentliche Voraussetzung für die Realisierung von Ressourcenschonung ist die Aufnahme des Umwelt- und Ressourcenschutzes in das betriebliche Zielsystem. Ohne Ziele kann nicht gesteuert werden, ohne Ziele ist weder Erfolg noch effizientes Handeln möglich oder nachweisbar. Von besonderem Interesse war es daher im Rahmen dieser Studie festzustellen, welche Position der Umwelt- und Ressourcenschutz in Relation zu anderen Zielen innerhalb eines hierarchisch aufgebauten Zielsystems einnimmt. Die Stellung des Ziels „Umwelt- und Ressourcenschutz“ im betrieblichen Zielsystem kann einen Hinweis darauf geben, ob Umwelt- und Ressourcenschutz als eher restriktives, von außen vorgegebenes Ziel gesehen wird, wo es primär um die Vermeidung von Nachteilen und Risiken geht, oder ob es als freiwilliges Ziel im Sinne der Nutzung von Potentialen und Chancen wahrgenommen wird.

82

Daniela Schrack

Abbildung 1 zeigt, dass in der Rangfolge der Oberziele59 die Verbesserung des Umwelt- und Ressourcenschutzes mit nur 35%, die dieses Ziel als sehr wichtig einstufen, an letzter Stelle steht. Betrachtet man die Unterziele im Hinblick auf umwelt- bzw. materialbezogene Ziele, erkennt man, dass die Verbesserung der Materialeffizienz insgesamt als das unwichtigste Ziel bewertet wird (26% sehr wichtig). Abb. 1: Stellung von Umweltzielen in der betrieblichen Zielhierarchie60 OBERZIELE

In % der Fälle

Kunden- und Marktorientierung

91

7

2

Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen

61

33

6

Umsatzsteigerung

61

33

6

Steigerung der Innovationskraft

61

Verbesserung des Unternehmensimages Verbesserung des Umwelt- und Ressourcenschutzes

13

26

52

43

35

5

52

11

2

UNTERZIELE Sicherung bzw. Erhöhung der Kapazitätsauslastung Förderung von Kooperationen mit Kunden / nachgelagerten Stufen Verbesserung der Energieeffizienz (ökologische Sicht) Sicherung von Arbeitsplätzen

11

2

50

37

11

2

41

46

Verbesserung der Materialeffizienz (ökologische Sicht)

26

9

52

28 26

15

54

35 46

11

52

Weniger wichtig

15 22

Überhaupt nicht wichtig

Quelle: Prammer/Schrack 2010, S. 12.

59

60

2 2

24 57

Eher wichtig

2

11

39

37

Senkung von Personalkosten

11

41

46

Senkung der Materialkosten

Sehr wichtig

37

48

Verbesserung der Mitarbeitermotivation Kostenreduktion (außer Personalund Materialkosten) Förderung von Kooperationen mit Lieferanten / vorgelagerten Stufen

50

Anmerkung: In der Studie wurde zwischen Ober- und Unterzielen differenziert. Unterziele dienen dabei der Erreichung der Oberziele. Aus der Betrachtung ausgenommen wurden über den Oberzielen liegende Ziele, die für ein wirtschaftendes Unternehmen selbstverständlich und daher eine condition sine qua non sind, wie etwa Existenzsicherung, Erfolg und Liquidität. Es wurde folgende Frage gestellt: „Nachfolgend finden Sie eine Liste von Unternehmenszielen. Bitte bewerten Sie die einzelnen Ziele nach ihrer Wichtigkeit im Unternehmen.“

2


83

Auch die Senkung der Materialkosten zeigt mit 35% in der Topbox eine eher schlechte Einstufung.61 Als deutlich wichtiger wird jedoch die Verbesserung der Energieeffizienz eingestuft (48% bewerten dieses Ziel als sehr wichtig, 41% als wichtig). Dieses Ergebnis ist insofern interessant, da in der Regel der Anteil der Energiekosten in Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes deutlich geringer ist, als der Anteil der Materialkosten62 und es somit logisch wäre, der Senkung der Materialkosten, bzw. der Erhöhung der Materialeffizienz im betrieblichen Zielsystem eine höhere Bedeutung beizumessen. Insgesamt lässt sich aber festhalten, dass die Relevanz von umweltbezogenen Zielen bis auf die Verbesserung der Energieeffizienz eher gering ist. 4.2 Ökonomische Einsparpotentiale und ökologische Verbesserungspotentiale Die Studie zeigt weiters, dass sich die Befragten durchaus bewusst sind, dass die größten ökonomischen Einsparpotentiale im Bereich der Materialkosten gegeben sind. 59% der Befragten geben an, dass am meisten bei den Materialkosten eingespart werden könne, 50% sehen im Bereich der Energiekosten die größten Einsparpotentiale. Nur jede dritte Person ortet bei den Personalkosten die größten Einsparmöglichkeiten.63 Wenn es um die ökologischen Verbesserungspotentiale geht, zeigt sich insgesamt eine eher zurückhaltende Einschätzung, wie in Abbildung 2 dargestellt wird. Das größte Einsparungspotential wird im Bereich des Energieeinsatzes gesehen, gefolgt von der Reduktion des Abfalls. Die Reduktion des Rohstoff- und Materialeinsatzes folgt erst an dritter Stelle: Nur 27% sehen ein einigermaßen großes Potential (7% sehr großes Potential, 20% eher großes Potential), ganze 73% konstatieren, dass hier nur ein geringes oder gar kein Potential für Einsparungen gegeben ist.

61

62

63

Zum Aufdröseln der materialbezogenen Ziele in die beiden Unterziele „Senkung der Materialkosten“ und „Erhöhung der Materialeffizienz“ ist zu sagen, dass bei ersterem Ziel nicht nur der effizientere Einsatz von Ressourcen oder die effizientere Gestaltung von Materialströmen im Vordergrund stehen. Vielmehr stehen ökonomische Faktoren, wie derzeitiger Stand der Rohstoffpreise, Know-How oder auch das Verhandlungsgeschick gegenüber Lieferanten im Vordergrund, während es bei der Erhöhung der Materialeffizienz primär um die Lenkung von Stoffströmen aus ökologischer Sicht geht. Gemäß Umweltbundesamt 2003, S. 21 betragen die durchschnittlichen Materialkosten im produzierenden Gewerbe (für Deutschland) 56%. Energiekosten sind neben anderen Kostenarten in dieser Studie in den sonstigen Kosten enthalten, die insgesamt nur 13% der Gesamtkosten ausmachen. Anmerkung zur sozialen Komponente bezüglich Kosteneinsparungspotentialen: Das Bewusstsein, dass es lohnender ist, „Tonnen und Kilowattstunden statt Menschen“ freizusetzen (Ernst von Weizsäcker), hat sich teilweise bereits etabliert, was einen positiven Beitrag zur sozialen Säule der Nachhaltigkeit darstellt. Siehe auch Hennicke 2007, S. 20.

84

Daniela Schrack

Abb. 2: Mittelfristige ökologische Verbesserungspotentiale64 Reduktion des Energieeinsatzes

9

Reduktion des Abfalls

7

Reduktion des Rohstoffbzw. Materialeinsatzes

7

Reduktion der Abluft (Treibhausgase)

2

Reduktion des Abwassers

2

Reduktion des Wasserverbrauchs

2

Reduktion der Abluft (Luftschadstoffe) Reduktion der Flächeninanspruchnahme

In % der Fälle

50

41

28

65

20

60

13

59

15

24

50

9

20

56

15

2

39

22

65

35

Sehr großes Potential

20

63

Eher großes Potential

Eher geringes Potential

Gar kein Potential


Vergleicht man nun die Ergebnisse dieser drei Fragen – der Einschätzung der ökonomischen Einsparpotentiale, der ökologischen Verbesserungspotentiale und deren Widerspiegelung in der betrieblichen Zielhierarchie, so stößt man unweigerlich auf Diskrepanzen, die einerseits auf Wahrnehmungsdefizite, andererseits auf eine mangelnde Integration von Potentialen in das betriebliche Zielsystem hindeuten:65 Obwohl die größten Einsparungspotentiale im Bereich der Materialkosten zu erreichen wären, liegt das Ziel „Verbesserung der Materialeffizienz“ in der Zielhierarchie der Unternehmen an letzter Stelle, die Senkung der Materialkosten an viertletzter Stelle (= Diskrepanz zwischen Potentialerkennung und Zielformulierung) Wenn es um die Senkung von Materialkosten geht, so dürften die Befragten in erster Linie an ökonomische Faktoren denken, jedoch nicht daran, dass Materialkosten auch durch die Reduktion des Rohstoff- und Materialeinsatzes (durch

64

65

Es wurde folgende Frage gestellt: „Welche mittelfristigen rein ökologischen Verbesserungspotentiale sehen Sie in Ihrem Unternehmen in folgenden Umweltbereichen?“ Besonders interessant ist diese offensichtliche Diskrepanz im Hinblick darauf, dass sich die Entwicklung von Umweltzielen grundsätzlich an den Reduktionspotentialen des Ressourcen- und Energieeinsatzes auf der Inputseite und des Abluft-, Abwasser- und Abfallaufkommens auf der Outputseite orientiert (vgl. Ankele/Pommerening/Kaatz 2005, S. 7). Anlehnend an diese Annahme könnte man ebenso für ökonomische Ziele davon ausgehen, dass sich diese an ökonomischen Einspar- oder Verbesserungspotentialen orientieren.


85

z.B. Effizienzbemühungen) möglich sind.66 Es besteht somit ein offensichtliches Wahrnehmungsdefizit der Schnittmenge Ökonomie – Ökologie, die bei der Erhöhung der Materialeffizienz aber deutlich gegeben ist. Daraus ergeben sich zwei Ansatzpunkte: Erstens muss die Wahrnehmung der ökologisch-ökonomischen Schnittmenge geschärft werden – Umwelt- und Ressourcenschutz darf nicht nur als Kostentreiber gesehen werden, sondern man muss sich auch den ökonomischen Einsparpotentialen gewahr werden. Und zweitens müssen wahrgenommene Potentiale oder Chancen, sei es im ökonomischen oder im ökologischen Bereich, sich in den Unternehmenszielen widerspiegeln. Denn ohne Ziele kann es keine effiziente Steuerung geben. Hier sieht man also deutlich ein Schnittstellenproblem zwischen strategischem und normativem Management. 4.3 Einsatz von Umweltcontrolling-Instrumenten Im Kern der Studie ging es darum, ob auf strategisch-operativer Ebene67 Umweltcontrolling eingesetzt wird, speziell zum Zwecke des Aufdeckens von Ineffizienzen oder möglichen Einsparpotentialen. Das bedeutet, Ziel bei der Formulierung dieser Frage war herauszufinden, wie viele Unternehmen Umweltcontrolling-Instrumente einsetzen, um ihre Effizienz bzw. Öko-Effizienz zu verbessern. Für diese Studie nicht relevant waren jene Unternehmen, die Umweltcontrolling im Sinne der CorporateSustainability-Strategien nur zum Zwecke einer Sicherungsorientierung einsetzen,68 wo es primär darum geht, rechtskonform zu agieren und die notwendigen Anforderungen zu erfüllen, um ein sicherungsorientiertes Umweltmanagement zu betreiben. Wie Abbildung 3 zeigt, werden in jedem Unternehmen klassische ControllingInstrumente, wie etwa Kostenrechnung oder Umfeldanalysen eingesetzt, während von rund jedem dritten Unternehmen (35%) zudem Umweltcontrolling-Instrumente zum Zwecke der Effizienzsteigerung eingesetzt werden.

66

67

68

Vergleiche: 59% der Befragten konstatieren, dass im Bereich der Materialkosten die größten ökonomischen Einsparungspotentiale gegeben sind, während nur 27% ein einigermaßen großes Verbesserungspotential hinsichtlich der Reduktion des Rohstoff- und Materialeinsatzes wahrnehmen. Zum einen wurde abgefragt, ob es eine eigene Umweltcontrolling-Abteilung im Unternehmen gibt bzw. ein/e Mitarbeiter/in eigens mit Umweltcontrolling-Aufgaben betraut ist – 28% beantworteten dies mit „Ja“. Zum anderen wurde der Einsatz von strategischen sowie operativen Umweltcontrolling-Instrumenten abgefragt. Vgl. Prammer 2009, S. 299 f.

86

Daniela Schrack

Abb. 3: Einsatz von Umweltcontrolling-Instrumenten zur Aufdeckung von Ineffizienzen und Einsparpotentialen69 Klassische Controlling-Instrumente

100%

Umweltcontrolling-Instrumente Keine spezifischen Instrumente („Bauchentscheidung“)

35%

9%


Jene 35% der Unternehmen, die überhaupt Umweltcontrolling-Instrumente anwenden, setzen am häufigsten operative Umweltcontrolling-Instrumente ein, die nicht allzu aufwändig in der Anwendung sind: Berechnung von Umweltkennzahlen, Umweltbilanzen (für Betriebe, Prozesse oder Standorte) und Öko-Checklisten. Rund die Hälfte jener Unternehmen, die Umweltcontrolling-Instrumente anwenden, haben zudem ein Stoffstrommanagement oder ein Umweltkostenmanagement implementiert. Es zeigt sich, dass das Instrument der Flusskostenrechnung, welches sich besonders gut zum Zwecke der Erhöhung der Ressourceneffizienz eignen würde, kaum eingesetzt wird und offensichtlich auch ein großer Informationsbedarf dahingehend besteht. Äußerst selten bis gar nicht eingesetzt werden strategische Instrumente des Umweltcontrollings, wie etwa Ökoeffizienz-Portfolios, ökologieorientierte SWOT-Analysen und ökologieorientierte Portfolioanalyse. Hier zeigt sich sehr deutlich die bereits in Kapitel 3.2 besprochene „strategische Lücke“: Umweltcontrolling ist primär im operativen Bereich verankert („operativer Bleifuß“) und weist ein nicht genutztes strategisches Potential auf.70 Insgesamt zeigt sich jedoch, dass der Einsatz von UmweltcontrollingInstrumenten noch recht zögerlich von statten geht, obwohl gerade diese Instrumente die Möglichkeit bieten, Materialströme noch effizienter zu gestalten. 4.4 Durchführung von Maßnahmen zum Ressourcenschutz Wenn es um die konkrete Umsetzung der zuvor bestimmten Umweltprogramme geht, so zeigt sich, dass die am häufigsten eingesetzten Ressourcenschutz-Maßnahmen die Wiederverwendung von Produktionsrückständen in eigenen Produktionsprozessen

69

70

Es wurde folgende Frage gestellt: „Wenn es darum geht, im Unternehmen Ineffizienzen bzw. mögliche Einsparungspotentiale aufzudecken, welche Instrumente werden dabei für die Informationsbeschaffung und Entscheidungsunterstützung herangezogen?“ Vgl. Schmidt/Schwegler 2003, S. 2 f.


87

(von 73% durchgeführt), die Konstruktion von Produkten mit technischer Langlebigkeit (85%) und das Angebot von Reparaturservices zur Verlängerung der Nutzungsdauer sind (ebenfalls von 85% durchgeführt; siehe Abbildung 4). Abb. 4: Maßnahmen zur Verbesserung des Ressourcenschutzes71 Maßnahmen zur Kreislaufführung

In % der Fälle

Wiederverwendung von Produktionsrückständen in eigenen Produktionsprozessen Einsatz von Sekundärmaterialien als Substitut für Primärrohstoffen Nutzung zurückgenommener Produkt(teile) für Erstellung von Neuprodukten/ Ersatzteilen

73

21

6 32

16

52

50

5

45

Maßnahmen zur Produktgestaltung Konstruktion von Produkten mit technischer Langlebigkeit

4 11

85

Reduzierung von Stoffvielfalt und Stoffmenge

27

17

56

Konstruktion von Produkten mit optimiertem Ressourcenverbrauch während der Nutzung Recyclingfähigkeit neuer Produkte wird bereits explizit in der F&E-Phase berücksichtigt

32

6

62

Einsatz von Materialien regenerativen Ursprungs

25

54

21

21

52

27

Beeinflussung des Konsumverhaltens Angebot von Instandhaltungs- u. Reparaturservice zur Verlängerung der Produktnutzungsdauer Gewährung einer Rücknahmegarantie für Altprodukte

15

85 15

40

45

Maßnahmen zur Abfallverwertung Gebrauch recyclingfähiger Verpackungen Kennzeichnung von Werkstoffen/ Komponenten zur Vereinfachung von Demontage u. Recycling Wird durchgeführt

6

69 50

Ist geplant

12

25 38

Ist nicht beabsichtigt


Zusätzlich werden bei den befragten Unternehmen Maßnahmen im Bereich der Produktgestaltung geplant, wie etwa die Reduzierung der Stoffvielfalt und Menge, die Konstruktion von Produkten mit optimiertem Ressourcenverbrauch während der Nut71

Es wurde folgende Frage gestellt: „Das Ziel der Ressourcenschonung bzw. Erhöhung der Materialeffizienz kann durch unterschiedliche Maßnahmen entlang des Produktlebenswegs (Herstellung, Nutzung, Verwertung/Beseitigung) gefördert werden. Inwieweit führt Ihr Unternehmen folgende Maßnahmen bereits durch, bzw. beabsichtigt diese durchzuführen?“

88

Daniela Schrack

zung und die Berücksichtigung der Recyclingfähigkeit bereits in der Entwicklungsphase. Gesamthaft kann festgestellt werden, dass am häufigsten Maßnahmen zur ökologischen Produktgestaltung eingesetzt werden bzw. geplant sind. Im Mittelfeld der Umsetzung befinden sich Maßnahmen zur Kreislaufführung, gefolgt von der Beeinflussung des Konsumverhaltens und von Maßnahmen zur Abfallverwertung. Dieses Ergebnis zeigt erneut den sogenannten „operativen Bleifuß“ auf: Obwohl auf relativ breiter Ebene bereits Ressourcenschutzmaßnahmen in den Unternehmen stattfinden, sind Defizite im strategischen Bereich vorhanden.72 Darüber hinaus ist bei den aufgelisteten Maßnahmen zur Ressourcenschonung ersichtlich, dass der Großteil dieser Maßnahmen in mehreren Stufen des Produktlebenswegs verankert ist. Hier zeigt sich also, dass ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement nur durch Kooperationen mit Betrieben der vor- und nachgelagerten Stufen erreicht werden kann.73

5 Resümee Mit dem vorliegenden Beitrag wurde aufgezeigt, wie ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement, das als Teilstrategie die Führung von Stoffflüssen in Kreisläufen beinhaltet, im Sinne eines integrierten Management-Konzepts gestaltet werden kann. Hiernach müssen Gestaltungselemente eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements auf allen Ebenen des Managements – der normativen, der strategischen sowie der operativen Ebene – gleichermaßen berücksichtigt werden. Es reicht nicht aus, beispielsweise im Rahmen des normativen Managements isoliert Umweltschutzziele zu formulieren, die in der Folge keine konkrete Anwendung finden, oder nur Maßnahmen sozusagen „im Blindflug“ umzusetzen, ohne im Rahmen des strategischen Managements zielund ergebnisorientiert zu arbeiten. Dass in der betrieblichen Praxis nach wie vor Defizite zwischen dem normativen, strategischen und operativen Management im Bereich des Umwelt- und Ressourcenschutzes gegeben sind, zeigte die Studie zur Anwendung von UmweltcontrollingInstrumenten deutlich auf. Einerseits findet die Schnittmenge Ökologie – Ökonomie

72

73

So etwa der geringe Einsatz von strategischen Umweltcontrolling-Instrumenten und die mangelnde Wahrnehmung von ökologischen Einsparpotentialen beim Ressourcenverbrauch. Laut Studie kooperieren bereits 82% der Unternehmen aktiv mit Lieferanten bzw. vorgelagerten Stufen, 71% mit Recycling-, Abfallverwertungs- und Entsorgungsunternehmen und 53% mit Kunden bzw. nachgelagerten Stufen.


89

eine noch zu geringe Wahrnehmung, andererseits spiegeln sich bereits wahrgenommene Potentiale nicht oder zu wenig in der betrieblichen Zielhierarchie wider. Insgesamt lassen die Ergebnisse der Studie eine einseitige Prioritätensetzung des Managements vermuten: Der Schwerpunkt der ökologischen Verbesserungsbestrebungen liegt in der Erhöhung der Energieeffizienz, was zwar ein notwendiger Schritt in die richtige Richtung ist, aber für eine stofflich-ökologisch nachhaltige Entwicklung nicht ausreicht. Aus ökonomischer und aus ökologischer Sicht wäre es zweckmäßig, auch der Verbesserung der Materialeffizienz einen höheren Stellenwert zuzuweisen und dementsprechende Maßnahmen zu setzen. Umweltcontrolling kann dabei einen wertvollen Beitrag leisten, indem es zur zielgerichteten Informationsversorgung, Planung, Steuerung und Kontrolle von Umweltaspekten beiträgt und somit eine wichtige Unterstützung für Entscheidungsträger darstellt. Abschließend soll noch festgehalten werden, dass eine alleinige am Standort ausgerichtete Effizienzorientierung für ernsthafte Ressourcenschutzbemühungen nicht ausreicht. Im Sinne einer gesamthaft ökologischen Nachhaltigkeit sind Unternehmen gefordert, entlang des Produktlebenswegs durch Innovationen und Kooperationen nicht nur mit Ressourcen effizienter umzugehen, sondern auch Stoffströme umweltkompatibler zu gestalten.

Quellenverzeichnis Ankele, K./Pommerening, T./Kaatz, A. (2005): Ökologische Zielfindung für das betriebliche Umweltmanagement. Berlin. Baum, H.G./Albrecht, T./Raffler, D. (2007): Umwelt- und Ressourcenschutz als Unternehmensziel. Steigerung des Unternehmenswerts durch Ressourcenmanagement. Wiesbaden. Baumast, A./Pape, J. (Hrsg.) (2008): Betriebliches Umweltmanagement. Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen. 3. Auflage. Stuttgart. Bleicher, K. (2001): Das Konzept integriertes Management. Visionen – Missionen – Programme. St. Galler Management-Konzept. 6. Auflage. New York. Dyckhoff, H./Ahn, H. (2003): Schließung der strategischen Lücke durch strategisches Umweltcontrolling: Ableitung eines Bezugsrahmens. In: Schmidt, M./Schwegler, R. (Hrsg.): Umweltschutz und strategisches Handeln. Ansätze zur Integration in das betriebliche Management. S. 125-154. Wiesbaden. Dyllick, T. (1999): Einführung: Auf dem Weg zu einem integrierten Umweltmanagement. In: St. Galler Umweltmanagement Forum. November 1999, St. Gallen. http://www.iwoe.unisg.ch/org/ iwo/web.nsf/f1d9ed904340e51ac1256a8d00504269/f3941ef16b78cf9ac125730e004ae1c3/$FILE/ 02Dyllick.pdf, Zugriff am 15. Mai 2010. Dyllick, T./Belz, F./Schneidewind, U. (1997): Ökologie und Wettbewerbsfähigkeit. München, Wien.

90

Daniela Schrack

Dyllick, T./Hummel, J. (1997): Integriertes Umweltmanagement im Rahmen des St. Galler Management-Kozepts. In: Steger, U.(Hrsg.): Handbuch des integrierten Umweltmanagements. S. 137-154. Haasis, H.D. (2008): Produktions- und Logistikmanagement. Planung und Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen. Wiesbaden. Hennicke, P. (2007): Mit Ressourceneffizienz zu einer neuen Umwelt-, Wirtschafts- und Regionalpolitik. In: Reutter, O. (Hrsg.): Ressourceneffizienz – Der neue Reichtum der Städte. Impulse für eine zukunftsfähige Kommune. München. Hummel, H.P. (2008): Vom Erfolgsfaktoren- zum ressourcensichernden Nachhaltigkeitsmanagement. Ein Bezugsrahmen zur Sicherung eines dauerhaften Unternehmenserfolgs. Berlin. Kirchgeorg, M. (1999): Marktstrategisches Kreislaufmanagement. Ziele, Strategien und Strukturkonzepte. Wiesbaden. Liesegang, D.G. (Hrsg.)/Sterr, T. (2003): Industrielle Stoffkreislaufwirtschaft im regionalen Kontext. Betriebswirtschaftlich-ökologische und geographische Betrachtungen in Theorie und Praxis. Berlin. Löhr, D. (2009): Resilienz vs. Effizienz – ein kritischer Blick auf die Umweltökonomie. In: Umweltwissenschaften und Schadstoffforschung (2009) 21, S. 393-406. Meadows, D. et al. (1972): Die Grenzen des Wachstums. Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit. Stuttgart. Meadows, D. et al. (1992): Die neuen Grenzen des Wachstums. Die Lage der Menschheit: Bedrohung und Zukunftschancen. Stuttgart. Meffert, H./Kirchgeorg, M. (1998): Marktorientiertes Umweltmanagement. 3. Auflage. Stuttgart. Müller, E. et al. (2009): Energieeffiziente Fabriken planen und betreiben. Heidelberg. Müller-Christ, G. (2003): Nachhaltiges Ressourcenmanagement oder: Wo ist der Ort der strategischen Umweltschutzinitiative? In: Schmidt, M./Schwegler, R. (Hrsg.): Umweltschutz und strategisches Handeln. Ansätze zur Integration in das betriebliche Management. Wiesbaden. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. 2. Auflage. Stuttgart. Pfohl, H.C./Schäfer, C. (1997): Management geschlossener Kreisläufe. In: : Steger, U.(Hrsg.): Handbuch des integrierten Umweltmanagements. S. 255-285. Prammer, H.K. (2009): Integriertes Umweltkostenmanagement. Bezugsrahmen und Konzeption für eine ökologisch nachhaltige Unternehmensführung. Wiesbaden. Prammer, H.K./Schrack, D. (2010): Instrumente des Umweltcontrollings zur Verbesserung der Materialeffizienz – Anwendungsstand im verarbeitenden Gewerbe. Arbeitspapier im Rahmen der Fachtagung „Ressourcenschonende Material- und Abfallwirtschaft 2020“. Linz. Schmidt, M./Schwegler, R. (2003): Einführung in das ISAC-Vorhaben. In: Schmidt, M./Schwegler, R. (Hrsg.): Umweltschutz und strategisches Handeln. Ansätze zur Integration in das betriebliche Management. S. 1-24. Wiesbaden. Steimle, U. (2008): Ressourcenabhängigkeit und Nachhaltigkeitsorientierung von Unternehmen. Marburg. Umweltbundesamt (2001, Hrsg.): Handbuch Umweltcontrolling. 2. Auflage. München. Umweltbundesamt (2003, Hrsg.): Leitfaden Betriebliches Umweltkostenmanagement. Berlin. Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (2008): Welt im Wandel. Sicherheitsrisiko Klimawandel. S. 25-41.

Ökonomische Nachhaltigkeit und Ökoeffizienz

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen – Nachhaltigkeit als zentraler Faktor Helmut Pernsteiner

Gliederung 1 2

Einleitung Familienunternehmen (FU) als Forschungsobjekt in der Betriebswirtschaftslehre 2.1 Definitions- und Abgrenzungsversuche 2.2 Finanzierung von Familienunternehmen 3 Zur Position familienfremder Eigentümerschaften in Familienunternehmen 3.1 Skizzierung der familienfremden Eigentümerschaften in Familienunternehmen 3.2 Familienfremde Eigentümerschaften in nicht börsenotierten Familienunternehmen 3.2.1 Personen und Unternehmen mit Unternehmensbezug 3.2.2 Natürliche und juristische Personen ohne Unternehmensbezug 3.3 Familienfremde Eigentümerschaften in börsenotierten Familienunternehmen 3.4 Die Stellung familienfremder Eigentümerschaften in Familienunternehmen 4 Zusammenfassung und Ausblick


Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen

95

1 Einleitung Die in den vergangenen Monaten voll hereingebrochene Finanz- und Wirtschaftskrise hat in Europa und in der Welt zu Unsicherheit und teilweise Ratlosigkeit geführt. Ohne auf die Analyse der Krise einzugehen - worüber ohnehin schon viel geschrieben worden ist1 - kann jedoch allgemein festgehalten werden, dass sie zu einem Umdenkprozess geführt hat, der viele Bereiche der Gesamtwirtschaft, des Rechtsrahmens, der Entscheide und Überlegungen der Menschen und damit der privaten Haushalte erfasst und jedenfalls auch die Unternehmen nicht unberührt gelassen hat. Hier kann ein unmittelbarer Kontakt, z. B. durch eine sich dramatisch verschlechternde Auftragslage, erfolgt sein oder eine mittelbare, indem sich die Auswirkungen nur am Rande in den "Zahlen" ausgewirkt haben, oder sogar positive Aspekte entstanden sind (z. B. über "Sonderkonjunkturen" wie etwa im Baunebengewerbe2). Tatsache ist, dass damit in den Unternehmen die Auseinandersetzung mit dem Thema Krise wiederum wächst, wobei sie hier ganz allgemein als Ereignisse, die die weitere positive Entwicklung des Unternehmens wesentlich negativ beeinflussen, verstanden wird.3 Ohne weiterführend auf Unterteilungen und Differenzierungen von Krisen einzugehen, kann festgehalten werden, dass die Unternehmen vermehrt nach Krisenfestigkeit bzw. Krisenresistenz streben, da das Risiko einer zwangsweisen Beendigung der unternehmerischen Tätigkeit wieder verstärkt in den Fokus und in die Aufmerksamkeit gerückt ist. Geht man von dieser Ausrichtung aus, so sind weitreichende und vielschichtige Konsequenzen vorstellbar: Tendenziell werden die unmittelbar und sofort realisierbaren Erfolge nicht mehr so sehr im Vordergrund stehen, die Auswirkungen sowohl auf das risk exposure des Unternehmens als auch von Entscheiden allgemein wird intensiver

1

2

3

Beispielhaft wird auf die Analyse von Bloss et al. (2009) verwiesen, wo ausgehend von der sog. SubprimeKrise der Weg zur globalen Finanzkrise anschaulich beschrieben wird und dabei u. a. auch auf die Rolle der US-amerikanischen Hypothekenbanken und der Ratingagenturen eingegangen wird. Das Nachfolgebuch unter gleicher Autorenschaft Bloss et al. (2009b) analysiert stärker volkswirtschaftlich orientiert die Krise, betont jedoch zutreffenderweise die Problematik der Fair Value-Bewertung der angelsächsischen Rechnungslegungsnormen und der Emerging Markets. Diese Sonderkonjunktur entstand durch staatliche Fördermaßnahmen, um die Investitionstätigkeit der privaten Haushalte möglichst arbeitsplatzwirksam zu heben. Ob dies immer gelungen ist, soll hier nicht diskutiert werden. So formuliert Krystek (2006) S. 44: „Generell ist die Bedrohung von Unternehmenszielen eines der begriffsprägenden Merkmale von Unternehmenskrisen … In frühen Phasen von Unternehmenskrisen sind es in erster Linie Sachziele, die durch strategische Fehlentscheidungen nachhaltig bedroht werden. Für spätere (fortgeschrittene) Phasen überlebenskritischer Prozesse ist die Nichterreichung von Wertzielen typisch …“ Gegenstand der Stabilisierung eines krisengeschüttelten Unternehmens in finanzieller Hinsicht ist die Sanierungsfinanzierung (vgl. Pernsteiner [2007] S. 355 ff.).

96

Helmut Pernsteiner

analysiert werden, das Thema der Nachhaltigkeit von Erfolgen und Cashflows im Finanzbereich einen höheren Rang genießen. Der Umgang mit Risiken wird in diesem Rahmen stärker im Unternehmen thematisiert werden, d. h. das unternehmerische Risikomanagement4 wird verbessert oder überhaupt bewusster (ein)geführt werden. Dabei soll ein Risikomanagementprozess5 in Gang gesetzt werden, der aus einer Risikoidentifikation, einer Risikobewertung (wenn möglich quantifiziert), einer Risikoaggregation (es kann zu einer „Aufschaukelung“ von Risiken kommen) und einer Risikobewältigungsphase besteht. In letzterer soll entschieden werden, welche Risiken selbst getragen und welche reduziert oder eliminiert werden sollen und welche Alternativen dazu zur Verfügung stehen. Der Kreis wird durch die Risikoüberwachung abgeschlossen. Abb. 1: Risikomanagement-Prozess

Schritt 5: Risikoüberwachung

Schritt 4: Risikobewältigung

Schritt 1: Risikoidentifikation

Kontinuierlicher RisikomanagementProzess

Schritt 2: Risikobewertung

Schritt 3: Risikoaggregation

Quelle: Pernsteiner/Andeßner 2009, S. 139

Ohne dies weiter zu vertiefen kann festgestellt werden, dass sich die Risikoorientierung nicht nur auf unmittelbar finanzielle Risiken wie z. B. das Zins- oder Wechselkursänderungsrisiko fokussiert, sondern auf alle Risiken, also sich auch auf beispielsweise das Betriebsunterbrechungsrisiko oder auf einen Brand beziehen kann.

4

5

Hinsichtlich der Entwicklung des Risikomanagement-Ansatzes vgl. Löffler/Buschinger (2004) S. 201-203. Zur Beschreibung des Prozesses siehe Hofmann/Bühler (2004) S. 165 ff. Zur Beschreibung des Prozesses siehe Hofmann/Bühler (2004) S. 165 ff. Ein besonderes Augenmerk kommt dabei auch dem Finanz-Risikomanagement zu (ebenda S. 167).


97

Neben den unmittelbaren Reduktions- oder Eliminationsmöglichkeiten durch Versicherungen in der gesamten Bandbreite, die hier nicht diskutiert werden sollen, verbindet sich dieses stärkere Risikobewusstsein mit einer klassischen Thematik der Unternehmensfinanzierung, nämlich mit der Kapitalstruktur und der Eigenkapitalbeschaffung. Die Problematik der Kapitalstruktur ist in der Unternehmensfinanzierung eine lange diskutierte Frage, deren Ziel v. a. in der Definition eines konkreten Verhältnisses zwischen Eigen- und Fremdkapital liegt. Grundsätzlich ist eine genaue Verhältnisfestlegung auf theoretischer Basis gescheitert, weil einerseits Modelle zu sehr abstrahieren und damit den Einsatz für die Praxis verunmöglichen und andererseits die Zugänge der Praxis zu wenig präzise sind.6 Nichtsdestotrotz besteht jedoch ein gewisser Druck, den Fremdkapitalanteil auszuweiten, da über das „billigere“ Fremdkapital Renditevorteile für das Unternehmen entstehen können. Ob dies nun vom „alten“ Leverage-Effekt7 herrührt oder die Argumentation über die Höhe der Kapitalkosten, dem sog. WACC8, herkommt, ist hier sekundär. Tatsache jedoch ist, dass sich die Renditevorteile durch eine Erhöhung des Risikos im Unternehmen erkauft werden müssen, da das stärker eingesetzte Fremdkapital eine von der Erfolgslage des Unternehmens unabhängige Vergütung fordert und folglich auch in Krisenperioden ein Liquiditätsabfluss für Zinsen und Tilgung erfolgt. Eigentümer müssen in schwierigen Unternehmensphasen nicht entschädigt werden. Somit ist klar, dass in Krisenperioden eine Renaissance des Eigenkapitals entsteht, sein Stellenwert höher eingeschätzt wird und der Effekt von höheren Kapitalkosten9 in Kauf genommen wird. Dies ist umso plausibler, weil die Beschaffung von Fremdkapital schwieriger abläuft, da auch das Engagement der Banken10 aus deren Sicht genauer hinterfragt wird.

6

7

8

9

10

Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) S. 487 ff. widmen ein umfangreiches Kapitel ihres Lehrbuches dem Thema „Kapitalstruktur und Verschuldungspolitik“, wobei besonders auf die stärker theoretisch fundierten Modelle eingegangen wird. Das Modell von Modigliani und Miller, das die Irrelevanz der Kapitalstruktur argumentiert, steht dabei im Mittelpunkt. Etwas angewandter nähert sich Volkart (2008) S. 583 ff. und S. 618 ff., der die Kapitalstruktur vornehmlich in Beziehung zum Unternehmenswert setzt. Speziell zur Kapitalstruktur bei Familienunternehmen siehe Wagner (2008) S. 167 ff. Hinsichtlich des Leverage Effektes mit Beispielen vgl. Pernsteiner/Andeßner (2009) S. 143 ff. Er kann so zusammengefasst werden: Ist die Gesamtkapitalrentabilität höher als die Fremdkapitalkosten, so führt ein höherer Fremdkapitalanteil zu einer Erhöhung der Eigenkapitalrentabilität. Darunter sind die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten zu verstehen (= Weighted Average Cost of Capital). Vgl. zur Berechnung z. B. Volkart (2008) S. 351 ff. Aufgrund der höheren Risikotragfähigkeit des Eigenkapitals muss theoretisch (und praktisch) Eigenkapital auf längere Frist durchschnittlich höher vergütet werden als Fremdkapital. Das Engagement der Banken hinsichtlich einer Kreditvergabe wird v. a. von der Kapitalstruktur, dem bisherigen Engagement in diesem Unternehmen, den Sicherheiten und den Zukunftsperspektiven beeinflusst.

98

Helmut Pernsteiner

Wenn nun die Beschaffung von Eigenkapital ein spannenderes Thema für die Unternehmen wird, so ist dies auch eine Bewegung zu einer „nachhaltigeren Finanzierung“, da Eigenkapital tendenziell lange im Unternehmen verbleibt, Risikoträger ist und nur in einem langen Zeitraum die notwendige Rendite im Durchschnitt erbringen muss. Damit stellt sich die sehr wesentliche Frage, WER denn das Eigenkapital aufbringt. Dies führt zum Thema der Eigentümerstruktur.11 Meist werden in Wissenschaft und Praxis Unternehmen nach Größe, Branche oder Geschäftsmodell eingeteilt, seltener nach der Struktur der Eigentümerschaft.12 Ein klassisches Beispiel für letztere Variante stellen Familienunternehmen (FU) dar. Dabei wiederum muss das Unternehmen nicht zur Gänze in Besitz einer oder mehrerer Familien sein, es können ebenso familienfremde (Mit-)Eigentümer dazugehören. Deren Beitrag zur Aufbringung von Eigenkapital kann durchaus in bestimmten Phasen des Unternehmens wesentlich sein. Der Beitrag setzt sich speziell mit dieser Eigentümergruppe auseinander und soll auch auf die „Behandlung“ durch den Mehrheitseigentümer Familie eingehen. Vorweg jedoch soll das FU als Forschungsobjekt in der Betriebswirtschaftslehre analysiert werden.

2 Familienunternehmen (FU) als Forschungsobjekt in der Betriebswirtschaftslehre 2.1 Definitions- und Abgrenzungsversuche Soeben wurde schon darauf hingewiesen, dass eine Unternehmenseinteilung nach der Eigentümerstruktur keine übliche Gliederungsvariante darstellt.13 Bei näherer Betrachtung ist auch die Definition eines FUs in den Rändern unpräzise. Zentrales Moment ist der Einfluss der Familie(n); sie sollen die wesentlichen Entscheide des Unternehmens treffen. Doch ob sich dieser Einfluss in der operativen Leitung, in der Überwachung oder in einer aktiven Eigentümerrolle manifestieren soll ist ebenso unklar, wie der

11

12

13

Die Problematik der Eigentümerstruktur taucht in den Lehrbüchern – wenn überhaupt – nur sehr untergeordnet auf. Je stärker eine Tendenz zur neoklassischen Finanzierungstheorie besteht, desto weniger ist sie interessant, weil nach dieser der Markt den Ausgleich schafft und persönliche Präferenzen unerheblich sind. Standardwerke zur Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre gehen bei ihren Einteilungen von Unternehmen darauf nicht oder kaum ein. Siehe z. B. Wöhe/Döring (2008), Schierenbeck/Wöhle (2008) und Lechner/Egger/Schauer (2008). Hinsichtlich der Darstellung bzw. des Konzeptes der Unternehmensfinanzierung in der deutschsprachigen und US-amerikanisch orientierten Lehrbuchliteratur siehe ausführlich Pernsteiner (2009) S. 760 ff.


99

Begriff der Familie an sich. Soll er rechtlich oder als Zusammengehörigkeit im emotionalen Sinn gemeint sein? Ohne nun eine lange Diskussion über mögliche Definitionen14 vom Zaun zu brechen, sei hier jene von Klein herangezogen, die den jeweiligen Anteil von Familienangehörigen an den einzelnen Gesamtzahlen hinsichtlich Eigenkapitalanteil, Überwachungsorganen und operativer Führung misst und eine Gesamtsumme von mindestens 100 % voraussetzt. Formel 1: FUmesskonzept des substanziellen Familieneinflusses

SFI:

S Fam MoSBFam MoMBFam + + t1 S total MoSBtotal MoMBtotal

Dabei gilt: S = stock MoMB = members of management board Fam = familiy

SFI = substantial family influence MoSB = members of supervisory board

Quelle: Haas 2010, S. 66.

2.2 Finanzierung von Familienunternehmen Auch in der deutschsprachigen Finanzierungslehre spielte und spielt das Thema FU eine marginale Rolle, obwohl schon Eugen Schmalenbach 1954 formulierte, dass FU jene sind, „…bei denen man den Ruf einer alten Firma dem Geldverdienen voranstellt.“15 Wenngleich diese Formulierung antiquiert klingt, so zeigt sie schon zutreffend die nachhaltige Finanzstrategie auf, indem – wie man heute sagen würde – auf einen raschen Gewinn zugunsten einer nachhaltigen Wertsteigerung verzichtet wird. Ebenso wie die frühen Finanzierungswerke setzen sich auch die großen Überblickswerke der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre kaum bis gar nicht mit dem Thema FU und deren Finanzierung auseinander.16 Interessanterweise trifft dies auch für die

14

15 16

Zur Problematik der Definition FU vgl. Klein (2004) S. 9ff., die dann eine eigene Definition entwirft. Sehr ausführlich widmet sich Haas (2010) S. 20 ff. dem Abgrenzungs- und Definitionsthema. Er übernimmt schließlich leicht modifiziert die „Klein-Formel“ und definiert für seine großangelegte Untersuchung verbal: „Ein mittleres bzw. großes international tätiges Familienunternehmen ist ein Unternehmen beliebiger Rechtsform, auf das eine Familie sowie gegebenenfalls familienähnliche Stiftung einen substanziellen Familieneinfluss (SFE) ausübt, international tätig ist und mind. 50 Personen beschäftigt. Falls mehrere Familien bzw. Familienzweige oder Stiftungen bestehen, wird eine verbindende Syndizierung vorausgesetzt.“ (ebenda, S. 66). Anschließend wird der SFE wie in der Abb. 2 angeführt. Schmalenbach (1954) S. 17. Siehe dazu bereits Fußnote 12.

100

Helmut Pernsteiner

grundsätzlich durchaus unterschiedlich aufgebauten finanzwirtschaftlichen Lehrbücher zu: Auf FU wird kaum eingegangen, wenn überhaupt im Zusammenhang mit den Besonderheiten von Klein- und Mittelbetrieben.17 Dies stellt jedoch nur eine eingeschränkte Sichtweise dar, weil FU gemäß der obigen Definition größenunabhängig zu verstehen sind, wobei – wie i. d. R. auch bei anderen Gliederungen – die Klein- und Mittelbetriebe den Mehrheitsblock der Unternehmen darstellen.18 Lediglich zwei Schweizer Bücher mit traditionellem Aufbau seien erwähnt: Boemle/Stolz widmen sich in ihrem Lehrbuch den Besonderheiten für eine Familienaktiengesellschaft mit einer stärkeren Orientierung am Rechtsrahmen.19 Volkart erläutert in seinem Lehrbuch in einem Unterkapitel mit dem Titel „Familienunternehmen versus Publikumsgesellschaften“ die Unterschiede der Unternehmensfinanzierung mit starker Ausrichtung auf börsenotierte FU.20 Eigentümerstruktur und Rechtsrahmen stehen im Vordergrund. Ebenso spielen in den US-amerikanischen Finanzierungs-Lehrbüchern FU nur eine marginale Rolle.21 Wenn diese Fragen überhaupt thematisiert werden, so werden sie in die Bereiche Corporate Governance und deren Effizienz, Kapitalstruktur mit der Argumentationstendenz, dass FU eine höhere Verschuldung aufweisen und in den Konflikt zwischen dominierenden Eigentümern (solche der Familie) und Minderheitseigentümern eingebettet und wo eine „Ausbeutung“ der Minderheitseigentümer zugunsten der Familie(n) befürchtet wird. Immer wieder wird Familieneigentümerschaft mit Kontinentaleuropa und ggf. Japan in Verbindung gebracht.22 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die deutschsprachige Finanzierungsliteratur den FU nur sehr eingeschränkte Bedeutung zukommen lässt und wenn,

17 18

19

20 21 22

Vgl. schon Pernsteiner (2009) S. 762. In der (deutschen) betriebswirtschaftlichen Forschung war eine Orientierung an den Besonderheiten von „mittelständischen“ Unternehmen im Gegensatz zu Großbetrieben durchaus einflussreich. Mit dem Bedeutungsverlust dieser Orientierung haben sich dann viele Forscher mit den Problemen von FU (aber mit einer Fokussierung auf mittelgroße Unternehmen) beschäftigt. Vgl. Boemle/Stolz (2002) S. 338-351. Die Überschrift zu diesem Kapitel lautet „Sonderprobleme der Familienaktiengesellschaft“; primär erfolgt die Diskussion sog. „… echte(r) Familiengesellschaften, d. h. [von] jene[n] privaten Aktiengesellschaften, deren sämtliche Aktien in der Hand von Familienaktionären liegen.“ (ebenda, S. 338). In Deutschland und Österreich wird hier primär die Rechtsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung gewählt. Selbst auf die Problematik von Minderheitsaktionären wird eingegangen (ebenda, S. 351). Vgl. Volkart (2008) S. 660-663. Dieses Kapitel wird auch stark mit Praxisbeispielen ergänzt. Siehe dazu auch Pernsteiner (2009) S. 765f. So etwa Berk/DeMarzo (2007) S. 917: “Controlling Shareholders can make decisions that benefit them disproportionately relative to minority shareholders, such as employing family members rather than the most talented managers or establishing contracts favourable to other family-controlled firms.” Anschließend wird das Beispiel der italienischen Familie Pesenti dargestellt.


101

dann kommt sie oft aus der „Ecke“ der Mittelstandsliteratur. Im US-amerikanischen Bereich spielt sie maximal eine marginale Rolle und dann meist mit Bezügen zu Europa und Japan. Unterschiede in der Finanzierung von FU zu Unternehmen mit anderer Eigentümerstruktur können in der Möglichkeit der Beschaffung von Eigenkapital liegen (Ist sie bei FU einfacher als bei anderen Unternehmen?), weiters in der Beschaffung von Fremdkapital (Gestaltet sich die Beziehung zu Banken anders als bei Nicht-FU?) und damit in der Kapitalstruktur. Eine interessante Frage ist jene nach der Gestaltung der finanziellen Führung, v. a. in der Bedeutung des Value Managements, also welcher Stellenwert der Steigerung des Unternehmenswerts beigemessen wird und der vergleichsweisen Stellung des Risikomanagements bei FU. Entsprechend dem hier zu bearbeitenden Thema muss der Beschaffung von Eigenkapital großes Augenmerk zukommen. In diesem Zusammenhang sei auf eine umfangreiche empirische Untersuchung für das Bundesland Oberösterreich verwiesen, wo u. a. auch die Beschaffung von Eigenkapital und die Eigentümerstruktur untersucht wurde.23 Dort wurde das Modell des eigentümerbewussten FUs bestätigt. 86 % der befragten FU gaben an, dass es keine Eigentümer außerhalb der Familie gibt, wobei die Einschätzung, wer zur Familie gehört, von den Befragten selbst vorgenommen wurde.24 7 % der FU weisen andere natürliche Personen außerhalb der Familie als Miteigentümer auf.25 Hier liegt der Verdacht nahe, dass es sich überwiegend um Personen mit guten bzw. engen Beziehungen zur Familie handelt bzw. um jene Personen, die als notwendig erachtet werden, die langfristige Orientierung des Unternehmens abzusichern (strategische Partnerschaft). Weiters wird die Bedeutung einer persönlichen Beziehung noch unterstrichen, wenn man erkennt, dass nur 2 % der FU Venture Capitaloder Private Equity-Gesellschaften zu ihrem Eigentümerkreis zählen. Nicht-FU sind offener gegenüber institutionellen Investoren.26

23

24 25

26

Die angesprochene Untersuchung wurde 2007 durchgeführt. Zielobjekte waren Unternehmen mit mindestens 50 Mitarbeitenden und Sitz in Oberösterreich. 1180 Unternehmen wurden kontaktiert, 236 Fragebögen konnten ausgewertet werden. Hinsichtlich der genauen Untersuchungsdaten siehe FeldbauerDurstmüller/Haas/Wimmer (2008) S. 21 ff. Vgl. Pernsteiner (2008) S. 63 f. Bei den angesprochenen 7 % sind Beteiligungen der Mitarbeitenden noch nicht eingerechnet; sie sind marginal. Vgl. dazu genauer Pernsteiner (2008) S. 64. Nicht-FU weisen demgemäß eine heterogenere Eigentümerstruktur auf: So nennen mehr als 8 % dieser Gruppe Venture-Capital- oder Private Equity-Gesellschaft als ihre Miteigentümer. Beteiligungen der Mitarbeitenden oder des Managements sind aber auch hier bedeutungslos. Vgl. Pernsteiner (2008) S. 64 f.

102

Helmut Pernsteiner

Eine parallel durchgeführte Untersuchung in der hochindustrialisierten Marmara Region (Istanbul und Umgebung) in der Türkei zeigt interessanterweise einen geringeren Anteil von 63 % der Unternehmen auf, die die alleinige Eigentümerschaft aufweisen.27 In 23 % der FU existieren geringfügige fremde Eigentümerschaften, in weiteren 14 % sind diese Eigentümerschaften bedeutender. Wenig überraschend ist damit das Bild in der kollektivistisch ausgerichteten Türkei.28 Nur am Rand wird erwähnt, dass FU allgemein in der Türkei kein gutes Image aufweisen, weil sie mit Unprofessionalität und Ineffizienz verbunden werden.29 Angemerkt werden muss ferner, dass bei diesen Untersuchungen der Anteil börsenotierter FU äußerst gering ist, da sie in der Gruppe der FU logischerweise sehr selten vorkommen. Betrachtet man hingegen die börsenotierten Unternehmen – z. B. in Wien – dann kommt den FU durchaus eine beachtliche Rolle zu.30 Zusammenfassend kann damit formuliert werden, dass familienfremde Eigentümerschaften nur sehr untergeordnet vorkommen und dass persönliche Kontakte (und damit wohl auch gegenseitiges Vertrauen) eine hohe Bedeutung besitzen. In expansiven Unternehmensphasen kommt aber zweifellos auch der Finanzierung mit Eigenkapital – auch um weiteres Fremdkapital zu beschaffen – eine hohe Bedeutung zu. Wenn dieses Eigenkapital ganz überwiegend von der bzw. den Familie(n) aufgebracht werden muss, kann die Kapitalaufbringung bald aufgrund eines mangelnden internen Ausgleiches (z. B. Streit über Beteiligung an Kapitalerhöhungen) und/oder von finanziellen und risikopolitischen (z. B. soll nicht das gesamte Vermögen im Unternehmen gebunden sein) Restriktionen schnell an eine Grenze stoßen. Ein Ausgleich wäre eine verstärkte Aufnahme von familienfremdem Eigenkapital. Das scheint nicht beliebt zu sein; man ist geneigt zu sagen, bei den FU nicht beliebt zu sein.31 Vielleicht gibt es aber auch wenig Nachfrage nach solchen Beteiligungen, weil sie „schlecht“ 27

28

29

30

31

Hinsichtlich der Daten der Untersuchung (750 Gesellschaften - Daten der Istanbuler Handelskammer) sowie des Rücklaufs (48 Antworten) und weiterer Daten vgl. Pernsteiner/Sumer (2008) S. 13 f. Bei 63 % der FU finden sich keine externen Eigentümer, 23 % weisen geringfügig andere Eigentümer außerhalb der Familie auf, nur bei 14 % sind sie bedeutsamer; vgl. Sumer/Kutlan/Erer (2008) S. 46. Angesprochen ist die allgemeine Orientierung der Gesellschaft, die nicht dem westlich-individualistischen System folgt, sondern wo der Stellenwert und der Einfluss der Familie bedeutsamer ist. Vgl. Hinweise der Untersuchungsautoren Sumer/Kutlan/Erer (2008) S. 39, v. a. auch das Beispiel der KoçGruppe. Der Anteil der börsenotierten Unternehmen ist in beiden Untersuchungen gering. Dies resultiert aus der hohen Zahl kleiner und mittelständischer Unternehmen, die die börsenotierten FU zahlenmäßig in den Hintergrund treten lässt. Siehe dazu die Hervorhebung des „Unabhängigkeitsthemas“ in der Finanzierung von FU bei Schraml (2010) S. 60 ff.


103

behandelt werden. Dieser Frage und möglichen Gegenmaßnahmen sollen sich die folgenden Zeilen widmen.

3 Zur Position familienfremder Eigentümerschaften in Familienunternehmen In diesem Kapitel soll nach einer ersten Skizze der Eigenschaften und Ziele von familienfremden Eigentümerschaften auf die konkrete Charakterisierung bzw. Beschreibung in börsenotierten und nicht börsenotierten Unternehmen eingegangen werden, um schließlich ihre Position und „Behandlung“ diskutieren zu können. 3.1 Skizzierung der familienfremden Eigentümerschaften in Familienunternehmen Zur Herausarbeitung der Unterschiede der Familien- und Nicht-Familien-Eigentümerschaften seien einige ohnedies leicht nachvollziehbare Charakteristika von Familieneigentümern32 erwähnt (ohne Anspruch auf Vollständigkeit): langfristiges oft generationsübergreifendes Denken und ebensolche Strategien emotionale Verbindung zum Unternehmen (z. B. damit Gefahr einer Wertüberschätzung) eher zentraler und weniger formal organisiert höhere Bedeutung der Unabhängigkeit (z. B. von Kapitalgebern) starke Bindung des Vermögens an das Unternehmen (schlechte Diversifizierung) Demgegenüber können – in aller Allgemeinheit – familienfremde Eigentümer mit folgenden Eigenschaften belegt werden: eher kurzfristiges und performanceorientiertes Engagement in Unternehmen33 (auch im Bewusstsein eines geringen Einflusses auf die Unternehmensentscheide) geringe emotionale Verbundenheit („eine Alternative von mehreren gewählt“) Unabhängigkeitsstreben wird eher renditeorientiert gesehen Beteiligungen an FU unter Diversifizierungsaspekt gesehen

32

33

Zu den FU – nicht den Eigentümern – zukommenden Eigenschaften siehe Klein (2004) S. 12 ff. mit starker Literaturstützung. Hinsichtlich börsenotierter Unternehmen in Deutschland beträgt die durchschnittliche Haltedauer einer Aktie ein halbes Jahr; vgl. Deutsches Aktieninstitut/McKinsey & Company (2009) S. 16.

104

Helmut Pernsteiner

„Anhängen“ an die als richtig empfundene Strategie des FU (primär relevant für langfristig orientierte Investoren) Natürlicherweise weist damit eine familienfremde (Minderheits-)Eigentümerin am FU kein einheitliches Bild auf, da es – ohne dies näher ausführen zu müssen – einen Unterschied macht, ob sich ein professioneller Eigentümer wie etwa ein Venture Capital Fonds oder ein langjähriger Kunde zur Absicherung der Geschäftsbeziehungen beteiligt. Diese heterogene Gruppe soll nun ein wenig skizziert und strukturiert werden. 3.2 Familienfremde Eigentümerschaften in nicht börsenotierten Familienunternehmen Als Strukturgrundsatz für diese Charakterisierung dient der Bezug zum Unternehmen. 3.2.1 Personen und Unternehmen mit Unternehmensbezug Es soll hier jene Gruppe von natürlichen und juristischen Personen verstanden werden, die bereits auf Nicht-Finanzierungsbasis Beziehungen zum FU pflegten und wo diese Beziehung höchstwahrscheinlich der Grund für die Aufnahme einer Eigentümerstellung war. Dazu gehören sowohl Lieferanten als auch Kunden. In beiden Fällen wird durch die Aufnahme einer Eigentümerschaft auch die Weiterführung der Geschäftsbeziehung bezweckt. Hier ist die geschäftliche Verbindung, u. U. auch eine emotionale Verbindung (z. B. hohe Meinung hinsichtlich der Innovationskraft des Unternehmens) ein wesentlicher Aspekt. Das finanzielle Engagement wird durchaus langfristig gesehen, eine alleinige Renditeorientierung liegt nicht vor und das „Anhängen“ an die unternehmerische Strategie kann ein wesentliches Thema sein.34 Damit entsprechen aber diese beiden Gruppen gerade nicht dem „typischen“ Bild einer familienfremden Eigentümerin.

34

Hier wächst damit die Eigentümerschaft aus einer Zusammenarbeit bzw. Kooperation heraus. Trotz der Unterschiedlichkeit der Kooperationen sollen strategische Allianzen (langfristig orientierte Kooperation zur Erreichung strategischer Ziele wie z. B. Markterschließung) und Joint Ventures (Gemeinschaftsunternehmen) genannt werden; siehe dazu auch Dick/Pernsteiner (2006) S. 26 ff. Der Schritt zur kapitalmäßigen Verbindung ist dann oft nur mehr klein. Hingewiesen werden soll dabei noch auf die Möglichkeit einer wechselseitigen (gegenseitigen) Beteiligung, die beide Unternehmen noch stärker aneinander bindet.


105

Ein Sonderfall mögen Mitarbeitende sein. Trotz einer geringen realen Bedeutung bei nicht börsenotierten FU sind sie den soeben skizzierten Eigenschaften nicht unähnlich: Emotionale Orientierung, kein kurzfristiges Engagement und andere wesentliche Einflüsse beherrschen auch hier das Bild.35 Ähnlich, aber doch nicht ident mit der Gruppe der (übrigen) Mitarbeitenden sind Manager, die Minderheitsbeteiligungen halten.36 Emotionale Verbindung, Dauerhaftigkeit bzw. Beteiligung in Abhängigkeit von der Bestellungsdauer und Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie sind auch hier jene Punkte, die mit dem zuvor entworfenen Eigenschaftsbild von familienfremden Eigentümern nicht übereinstimmen. Diese Gruppe wird wahrscheinlich wegen der zu erwartenden hohen Zahl von Übergaben von FU in den nächsten Jahren aufgrund der demografischen Situation von Unternehmen eine Rolle spielen, da in vielen Fällen aus dem Familienkreis keine Nachfolgerinnen bzw. Nachfolger rekrutiert werden können. Somit kann als vorsichtiges Zwischenfazit formuliert werden, dass bei Lieferanten, Kunden, Mitarbeitenden und dem Management ihre ursprünglichen Beziehungen zum FU sehr stark sind und die klassische (Klein-)Eigentümerstellung wesentlich beeinflussen. 3.2.2 Natürliche und juristische Personen ohne Unternehmensbezug Selbstverständlich sind institutionelle Investoren37 wie Private Equity- oder Venture Capital-Gesellschaften als „professionelle“ Miteigentümer grundsätzlich nur auf ihre Finanzbeziehung zum FU orientiert. Dabei ist das Wertsteigerungsinteresse für den erworbenen Anteil als Teil des Geschäftsmodells prioritär, ein enger Zeitbezug hinsichtlich Kauf und Verkauf des Anteils gegeben, die emotionale Verbundenheit zum Unternehmen gering bis gar nicht vorliegend, das Diversifikationsargument ganz 35

36

37

„Stehen Vermögensbildung und eine bessere Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmung im Vordergrund, ist eine möglichst breite Beteiligung der Arbeitnehmer am Beteiligungsprogramm anzustreben. Es ist deshalb üblich, dass alle Mitarbeiter ungeachtet ihrer Funktion und Hierarchiestufe zum Bezug von Mitarbeiteraktien berechtigt sind.“ (Boemle/Stolz [2002] S. 353). Hier sind natürlich FU angesprochen, die ein familienfremdes Management aufweisen. Der Anteilsbesitz von solchen Managern macht einen guten Eindruck für Außenstehende, da ein hohes Engagement angenommen werden kann und eine Dauerhaftigkeit der Tätigkeit sehr plausibel ist. Zudem wird die Offenheit des FU signalisiert. „Institutional Investors such as pension funds, insurance companies, endowments, and foundations manage large quantities of money. They are major investors in many different types of assets, so, not surprisingly, they are also active investors in private companies. Institutional investors may invest directly in private firms, or they may invest indirectly by becoming limited partners in venture capital firms.” (Berk/DeMarzo [2007] S. 753). Hinsichtlich Private Equity für Familienunternehmen siehe Reimers (2004).

106

Helmut Pernsteiner

wesentlich und eine Akzeptanz der Strategie des Unternehmens sehr bedeutsam. Kurz gesagt, passen hier die Argumente des Punktes 3.1 genau dazu. Das Gesagte gilt auch für professionelle private Investoren. Die Privatstiftung als Eigentümerin wird aufgrund der höheren Relevanz im nächsten Unterkapitel besprochen. Somit kann vorerst festgehalten werden, dass jene familienfremden Eigentümer, die gleichzeitig andere Beziehungen zum Unternehmen unterhalten, stark von dieser Beziehung motiviert und beeinflusst sind. Jene Minderheitseigentümer, die nur diese Eigentümerbeziehung aufgebaut haben, weisen die im Kapitel 3.1 skizzierte andere Struktur als die Familieneigentümerschaft auf. 3.3 Familienfremde Eigentümerschaften in börsenotierten Familienunternehmen Innerhalb der börsenotierten Gesellschaften stellen FU eine nicht unerhebliche Gruppe in durchaus unterschiedlichen Größenordnungen dar.38 Sie entsprechen damit dem kontinentaleuropäischen Bild einer Gesellschaft mit (einem) bedeutenden Kernaktionär(en). Dabei wiederum kann die Familie oder deren mehrere als ein oder mehrere Kernaktionäre gewertet werden, weil die Meinungsbildung der Familie(n) intern erfolgt und über die Syndizierung ein gemeinsamer Auftritt nach außen gegeben sein wird. Der Hauptgrund des seinerzeitigen Börsegangs eines FU wird in der Beschaffung von Eigenkapital gelegen sein und damit ist auch automatisch die Hereinnahme von neuen Miteigentümern verbunden.39 In den Neo-Aktionären können sich Lieferanten, Kunden, Mitarbeitende und Personen des Managements verbergen, für letztere gibt es vielleicht Sonderprogramme in Zusammenhang mit dem Börsegang, um ihr

38

39

Wiesenhofer (2009) S. 58 ff., definiert in ihrer Untersuchung österreichische FU bei einem direkten oder indirekten Anteil von (einer) Familie(n) am Unternehmen und die Besetzung von Aufsichtsrats- und Vorstandspositionen mit zwei im Verwandtschaftsverhältnis stehenden Personen. In ihrer Analyse des Prime Market, Mid Market und des Standard Market der Wiener Börse stellt sie von den 88 Unternehmen 16 als FU fest, d. s. 18 %. Damit kann sich auch die sonst eher schwer veränderbare Dividendenpolitik verschieben. Vgl. Carlock/Ward (2005) S. 29 f. Als ganz wesentlichen Grund für einen Börsegang bezeichnen Blättchen/Nespethal (2009) S. 17, die Vermögensdiversifikation über die Börse. Sie präzisieren: „Jede zweite Neuemission seit dem Jahr 2004 gehört dieser Kategorie an.“ Den Börsegang von FU distanziert sehen Schiereck/Lowinski/Schwarzmüller (2008) S. 401.


107

Engagement besonders zu fördern.40 Es gilt grundsätzlich schon das oben Gesagte, wobei aufgrund der täglichen Bewertung der Papiere ein Ausstieg tendenziell leichter fällt. Besonders hervorgehoben sollen die Kleinaktionäre aus dem Publikum werden, die aus Sicht des Unabhängigkeitsstrebens der FU bevorzugte Aktionäre sein können.41 Sie sind allerdings zu einem Gutteil performanceorientiert und flexibel und damit durchaus Aktionäre mit geringen Haltedauern. Sowohl die geringe emotionale Verbindung zum Unternehmen als auch der renditeorientierte (= kursfokussierte) Blick auf Unabhängigkeitsüberlegungen, das Engagement unter Diversifizierungsgedanken bzw. das „Anhängen“ an die als richtige empfundene Strategie des FUs zeigen die praktisch vollständige Erfüllung der unter Kapitel 3.1 aufgestellten Kriterien für familienfremde Eigentümer von FU. Zwar sind sie – wie bereits ausgeführt – aus Sicht der Unabhängigkeitsorientierung beliebte Eigentümer, allerdings passt die mittelfristige Orientierung der FU (z. B. bei Investitionsentscheiden) nicht mit der einer kurzfristigen Sichtweise dieser Gruppe zusammen. Um dennoch die als richtig angesehenen Entscheide ohne „Gegenwind“ durchsetzen zu können, werden FU tendenziell die ihnen nicht fremde Strategie einer geringen Informationspolitik betreiben. Dies ist für börsenotierte Gesellschaften natürlich auch mit Nachteilen verbunden; darauf wird weiter unten noch eingegangen. Zweifellos muss jedoch zugestanden werden, dass die Gruppe der Kleinaktionäre durchaus differierende Informationsbedürfnisse aufweist, die bedient werden sollen.42 Dies führt wahrscheinlich zu einer eher standardisierten Informationsgestaltung. Schließlich soll aber noch das „Mitschwimmen mit dem FU“ kurz näher betrachtet werden: Gelingt es nämlich dem börsenotierten FU in seiner Investment Story die Besonderheit des Unternehmens einerseits und die Langfristigkeit andererseits gut zu 40

41

42

Gerade die intensiv diskutierte Frage einer „richtigen“ Vergütung für das Management führt zu einer größeren Sympathie, das Management durch einen Aktienbesitz von eigennützigem Handeln fernzuhalten und die „Agentenproblematik“ zu überwinden. Kleinaktionäre sind praktisch ident mit Privatanleger zu halten; das Deutsche Aktieninstitut (2009) S. 17 f., stellt dazu nach einer Erhebung deutscher Gesellschaften (nicht besonders auf FU bezogen) fest, dass diese mehr als 20 % des Grundkapitals halten. Es sollte aber bedacht werden, dass sich Kleinaktionäre mehr durch Medien beeinflussen lassen, was besonders für Unternehmen mit geringerem Umsatz und hohem Streubesitzanteil gilt (siehe Scheufele/Haas [2008] S. 196). Für FU kann dies auch zutreffend sein. Damit ist nicht primär die Hauptversammlung als Informationsmedium gemeint, da gerade die „Einflusslosigkeit“ der Kleinaktionäre zusammen mit den relativ zu ihrem finanziellen Engagement zu hohen Reisekosten und Zeitverlusten zu einer geringen Teilnahmequote führt. Wohl auch aus diesem Grund finden sich Maßnahmen zur Förderung der Hauptversammlungspräsenz nicht im Forderungskatalog der Anlegerschützer (vgl. Rasinger [2008] S. 511). Interessierte Kleinaktionäre können sich viel einfacher notwendige und sachdienliche Informationen auf elektronischem Weg über Newsletter oder aus der Homepage beschaffen; eine Artikulation der eigenen Meinung wie bei der Hauptversammlung ist freilich kaum möglich.

108

Helmut Pernsteiner

kommunizieren, dann ist eine gute Chance gegeben, langfristig orientierte Kleinaktionäre zu gewinnen, für die eine Vertrauensbasis entstanden ist. Für diese ist wahrscheinlich der hohe Standard kurzfristiger Informationen nicht so wesentlich, allerdings müssen Strategiewechsel und Neuorientierungen gut begründet werden. Damit ist eine „Emotionalisierung“ der Kleinanlegerinnen eine u. U. für FU leichter zu fahrende Orientierung, die sich mit den Führungspersönlichkeiten der Familie gut verbinden lässt. Ist jedoch die (dominierende) Ausrichtung der Familie öffentlichkeitsabstinent, so wird dies die geschilderte Anbindung dieser Aktionärsgruppe an das FU erschweren. Privatstiftungen43 als eigentümerlose, an einen Stiftungszweck ausgerichtete Vermögensmasse erwecken auf den ersten Blick eine starke Kapitalmarktorientierung. Für Privatstiftungen in FU trifft dies ganz überwiegend nicht zu, da ein enger Bezug zum FU und zur Familie bestehen wird. Dieser lässt sich aus der Gründung derartiger Stiftungen durch Familienmitglieder oder die gesamte Familie erklären, wobei die Motive meist eine Mischung aus Erhalt des Unternehmens in einer Hand, einer leichteren Installierung eines Fremdmanagements und einer Absicherung der Familie sein können.44 De facto wirkt sich die Privatstiftung wie eine syndizierte Familie aus; dies wird so lange anzunehmen sein, als die (lebenden) Stifter einen Einfluss auf die formellen Organe der Privatstiftung, insbesondere auf den Vorstand, ausüben können. Nach dem Ableben der Stifter wird eine mehr formalere Orientierung Platz greifen. Damit braucht nicht weiter ausgeführt werden, dass es sich bei Privatstiftungen um langfristig orientierte, meist bedeutende Aktionäre eines börsenotierten FU handelt. Anders gestaltet sich die Situation bei klassischen institutionellen Investoren45 wie Banken, Versicherungen,46 Investment- und Pensionsfonds. Bei den erstgenannten beiden Investoren liegt – wenn von einem Eigenhandel abgesehen wird – tendenziell ein langfristiges Engagement vor, das sich eher an größere FU richten wird, da ein einzelnes Investment aus Gründen des Managements eine

43

44

45 46

„Die Privatstiftung ist ein eigener Rechtsträger, der durch Vermögenswidmung Eigentümer des ihm gewidmeten Vermögens wird. Für den Stifter bedeutet dies, dass er sich seines Vermögens entäußert und daher sein Eigentum am Stiftungsvermögen verliert. Er widmet der Stiftung Vermögen für einen von ihm bestimmten Zweck, an dem die Privatstiftung für die gesamte Dauer ihres Bestehens … gebunden ist. Für die Einhaltung dieses Stiftungszwecks haben sowohl der Stiftungsvorstand als auch der Stiftungsprüfer Sorge zu tragen.“ (Schwarz/Schneider [2008] S. 530). Hinsichtlich der Zielsetzungen der Errichtung von Stiftungskonstruktionen bei Unternehmensnachfolgen siehe ausführlich Haas (2004) S. 85 ff. Siehe dazu bereits Fußnote 37. Hier sind primär Lebensversicherer gemeint, die Prämieneinzahlungen langfristig in Abstimmung mit eher engen gesetzlichen Vorgaben zu managen haben.


109

gewisse Mindestgröße aufweisen soll. Der Grund für die Erlangung einer Eigentümerstellung kann dabei in dem oben skizzierten Investmententscheid liegen, allerdings ist auch ein Hineinschlittern aus einer Kreditbeziehung über einen debt-equity-swap möglich.47 Dies ändert an einer grundsätzlich längerfristigen Orientierung nichts. Differenziert stellt sich die Situation bei Investment- aber auch bei Pensionsfonds dar: Diese unterliegen einem Renditedruck und haben zur Erreichung ihrer Rendite- und Risikozielsetzungen rasch und aktiv zu handeln, also die Papiere zu kaufen und zu verkaufen. Ihre Unzufriedenheit mit der Situation des FU äußerst sich damit nicht im Versuch, eigene Vorstellungen in den Organen durchzusetzen, sondern im Verkauf („Abstimmung mit den Füßen“).48 Damit werden zwar keine langen Debatten z. B. in der Hauptversammlung geführt, aber der Druck, rasche und aussagekräftige Informationen über das rechungslegungs- und börserechtliche Ausmaß hinaus zu erlangen, steigt. Als neue hinzutretende Eigentümerschaften wurden die Kleinaktionäre, Privatstiftungen und institutionelle Investoren diskutiert. Zusammenfassend sind als nachhaltige Aktionäre Privatstiftungen und innerhalb der institutionellen Investoren tendenziell Banken und Versicherungen und innerhalb der Kleinaktionäre jene mit anderen Beziehungen zum FU und jene, die längere Zeit mit dem Unternehmen „mitgehen“ wollen, anzusehen. Kurzfristige Orientierungen weisen manchmal Kleinaktionäre und Fonds auf. 3.4 Die Stellung familienfremder Eigentümerschaften in Familienunternehmen Aus der bisherigen Analyse ergab sich eine Heterogenität der familienfremden Eigentümer. Zum einen konnte die Gruppe der familienunternehmensnahen Eigentümerinnen erkannt werden, die generell langfristig orientiert ist, konform mit der Strategie und Ausrichtung des FU geht und keinen hohen Informationsbedarf aufweist. Andererseits konnte eine nicht so familienunternehmenskonforme Gruppe mit starker finanzwirtschaftlicher Orientierung und starkem Interesse an einer Wertsteigerung des Anteils (in möglichst kurzer Zeit) ausgemacht werden.

47

48

Die Umwandlung von in Schwierigkeit geratenen Krediten in Eigenkapital und damit in Unternehmensbeteiligungen der Banken führte zu durchaus beachtlichem Anteilsbesitz der Kreditinstitute. Ausländische Investmentfonds gehören nach einer Untersuchung des Deutschen Aktieninstituts/McKinsey & Company (2009) S. 14 f. zu den aktivsten Aktionären. Sie bringen ihre Vorstellungen außerhalb der dafür vorgesehenen Möglichkeiten (z. B. Hauptversammlung) ein und beschaffen auch Informationen über Investor-Relations-Abteilungen.

110

Helmut Pernsteiner

Börsenotierte FU werden i. d. R. zur Platzierung der Aktien beide Gruppen benötigen, d. h. versuchen müssen beide Gruppen zufrieden zu stellen. Dies wird hinsichtlich der Unternehmensinformation bedeuten, dass nicht nur die diesbezüglichen rechtlichen Vorgaben i. V. m. den Anforderungen der Börse zu erfüllen sind, sondern eine Orientierung auf das „übliche“ (höhere) Informationsniveau erfolgen sollte, um so auch die finanzwirtschaftlich orientierte Gruppe zu erreichen.49 Eine davon abweichende Politik (unter Ausklammerung dieser Gruppe) ist v. a. bei kleineren Gesellschaften mit fokussierbarem Publikumsaktionärskreis denkbar. Ein weiteres Thema wird die Mitwirkung an Gesellschaftsangelegenheiten darstellen. Aus der realen Wirtschaftspraxis ist bekannt, dass sowohl Kleinaktionäre als auch „professionelle“ Aktionäre in untergeordnetem Ausmaß an der Hauptversammlung teilnehmen. Daraus kann jedoch nicht geschlossen werden, dass die Mitwirkung belanglos sei, vielmehr wird die Schaffung von „zwei Klassen“ – wie etwa durch die stimmrechtslose Vorzugsaktie – das Gefühl der Benachteiligung entstehen lassen, das familienfremde Aktionärinnen nur schwer akzeptieren vermögen und letztlich zu einer schwierigeren Unterbringung der Aktien und zu einer niedrigeren Bewertung führt.50 Über das gesetzliche Erfordernis hinaus gesetzte Mitwirkungsaktivitäten werden sich positiv auf die Gesellschaft auswirken. Als drittes Thema sei noch die Steigerung des Unternehmenswerts als Ziel genannt. Dabei geht es nicht primär darum, unmittelbaren Einfluss auf die Determinanten der gängigen betriebswirtschaftlichen und kapitalmarktorientierten Bewertungsverfahren zu gewinnen, sondern durch Kommunikation der familienunternehmerischen Besonderheiten den Eindruck eines vergleichsweise geringeren Risikos und ggf. stetigerer Erträge zu erwecken51; dies soll positiv von den Kapitalmarktteilnehmern aufgenommen werden. Bei nicht börsenotierten FU – der erdrückenden Anzahl dieses Typs – soll der Charakter eines relativ geschlossenen Unternehmens gewahrt werden, zusätzlich für die familienfremde Eigentümerschaft der Eindruck von Eigentümerinnen

49

50

51

Nach Baden/Wismar (2009) S. 9, erreichen Privatanleger heute etwa Anteile von 5 bis 15 Prozent der angebotenen Aktien. Für die direkte Ansprache der Privatanleger ist ein hoher Aufwand anzunehmen. Zur Berichterstattung des Börsegangs in den Medien vgl. Bozicevic/Rieger (2009) S. 33 ff. Nicht grundlos sind etwa Vorzugsaktien nicht im Segment des Prime Markets an der Wiener Börse handelbar. Für die „primär betrachteten“ Werte sind Abweichungen vom Aktienstandard nach unten nicht tunlich. Damit ist auch die wissenschaftlich oft untersuchte Frage verbunden, ob FU besser performen als Nicht-FU. Den Trend bestätigt etwa die Untersuchung von Menendez-Requejo (2006) S. 590 für eine beachtliche Zahl untersuchter spanischer Unternehmen hinsichtlich der Eigenkapitalrentabilität als auch Poutziouris (2006) S. 570, für börsenotierte britische FU. Bei diesem Thema geht es nicht nur um die Untersuchung von börsenotierten und nicht börsenotierten Unternehmen, geografischen Unterschieden, solche von einzelnen Sektoren, sondern natürlich auch um die Definition von Performance (v. a. kennzahlenorientiert [welche?] oder kursorientiert).


111

zweiter Klasse vermieden werden. Dies wird besonders Informations- und Mitwirkungsrechte betreffen. Als allgemeinen Schluss kann die Empfehlung der Positionierung des FUs für familienfremde Eigentümerschaften als nachhaltiges und langfristig orientiertes Unternehmen formuliert werden.

4 Zusammenfassung und Ausblick Ausgangspunkt der Überlegungen war die aktuelle Krise und daraus folgend das Bestreben der Unternehmen krisenresistent zu sein. Damit rückt das Krisenmanagement stärker in den Fokus und hinsichtlich der Unternehmensfinanzierung bedeutet dies ein stärkeres Interesse für das Eigenkapital. Eigenkapitalbeschaffung ist jedoch meist mit einer Veränderung der Eigentümerstruktur verbunden. Dies hat im FU eine besondere Bedeutung, gilt es doch, den Charakter eines FUs nicht zu verlieren. Bei nicht börsenotierten FU wird es familienfremde Eigenkapitalgeber mit anderem Unternehmensbezug oder mit keinem geben. Bei börsenotierten FU sind Kleinaktionäre, Privatstiftungen und institutionelle Investoren von besonderem Interesse. Zur Optimierung der Eigenkapitalbeschaffung sei bei börsenotierten FU das Streben nach einem höheren Informationsniveau, gesicherter Mitwirkungsrechte und einer kontinuierlichen Unternehmenswerterhöhung angesprochen. Bei nicht börsenotierten FU sind ebenso die Informationsproblematik und Mitwirkung relevant, wo eine „zweite Klasse“ vermieden werden sollte. Aus institutioneller Sicht des Rechtsrahmens können m. E. kaum weitere Aktivitäten gesetzt werden bzw. manche Probleme wie der schwierige Prozess eines Anteilsverkaufes bei einem nicht börsenotierten FU können nicht eliminiert werden. Neben den hier angerissenen Fragen sollen weiche Faktoren wie eine aktive Umwerbung von familienfremden Eigentümern bei nicht börsenotierten FU verbunden mit einem offenen Klima seitens der FU eine stärkere Beachtung finden, um mehr Platz für das nachhaltige „familienfremde“ Eigenkapital für FU zu schaffen.

112

Helmut Pernsteiner

Quellenverzeichnis Baden, K./Wismar, J. (2009): Erfolgsfaktor Kommunikation beim Börsengang. In: Volk, G. (Hrsg.): Going Public. Der Gang an die Börse. 4. Aufl. Stuttgart. S. 3-12. Berk, J./DeMarzo, P. (2007): Corporate Finance. Boston et. al. Blättchen, W./Nespethal, U. (2009): Der Gang an die Börse – Nicht nur der Finanzierung wegen! In: Volk, G. (Hrsg.). Going Public. Der Gang an die Börse. 4. Aufl. Stuttgart. S. 13-31. Bloss, M. et. al. (2009a): Von der Subprime-Krise zur Finanzkrise. Immobilienblase: Ursachen, Auswirkungen, Handlungsempfehlungen. München. Bloss, M. et. al. (2009b): Von der Wall Street zur Main Street. Die Weltwirtschaft nach der Finanzkrise. München. Boemle, M./Stolz, C. (2002): Unternehmungsfinanzierung. 13. Aufl. Zürich. Bozicevic, F./Rieger, M. (2009): Der Börsengang und seine Darstellung in den Medien. In: Volk, G. (Hrsg.): Going Public. Der Gang an die Börse. 4. Aufl. Stuttgart. S. 33-45. Carlock, R.S./Ward, J.L. (2005): Assuring a Healthy Business. In: Kenyon-Rouvinez, D./Ward, J.L. (Hrsg.): Family Business. Key Issues. Houndmills - New York. S. 17-30. Deutsches Aktieninstitut/McKinsey & Company (2009): Investorendialog im Umbruch. Frankfurt. Dick, M./Pernsteiner, H. (2006): Expansionsformen in den neuen EU-Mitgliedstaaten. In: Kailer, N./Pernsteiner, H. (Hrsg.): Wachstumsmanagement für Mittel- und Kleinbetriebe. Eintrittsschritte in die neuen EU-Märkte. Berlin. S. 19-42. Feldbauer-Durstmüller, B./Haas, T./Wimmer, B. (2008): Quantitative empirische Untersuchung von (mittleren und großen) Familienunternehmen in Oberösterreich – Untersuchungsdesign. In: Feldbauer-Durstmüller, B./Pernsteiner, H./Rohatschek, R./Tumpel, M. (Hrsg.): Familienunternehmen. Controlling – Finanzmanagement – Unternehmensrechnung und Wirtschaftsprüfung – Steuern. Wien. S. 15-30. Haas, T. (2004): Erfolgsfaktoren beim Einsatz von Stiftungen zur Gestaltung von Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen. Dissertation. Johannes Kepler Universität. Linz. Haas, T. (2010): State-of-the-Art des Controllings in international tätigen Familienunternehmen. Systemtheoretische Konzeption & empirische Studie. Passau. Hofmann, M./Bühler, P. (2004): Risikomanagement im Unternehmen. In: Guserl, R./Pernsteiner, H. (Hrsg.): Handbuch Finanzmanagement in der Praxis. Wiesbaden. S. 159-197. Klein, S.B. (2004): Familienunternehmen. Theoretische und empirische Grundlagen. 2. Aufl. Wiesbaden. Krystek, U. (2006): Krisenarten und Krisenursachen. In: Hutzschenreuter, T./Griess-Nega, T. (Hrsg.): Krisenmanagement. Grundlagen – Strategien – Instrumente. Wiesbaden. S. 41-66. Lechner, E./Egger, A./Schauer, R. (2008): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 24. Aufl. Wien. Löffler, H./Buschinger, R. (2004): Risikomanagement und Internes Kontroll-System. In: Guserl, R./Pernsteiner, H. (Hrsg.): Handbuch Finanzmanagement in der Praxis. Wiesbaden S. 199-219. Menendez-Requejo, S. (2006): Ownership structure and firm performance: evidence from Spanish family firms. In: Poutziouris, P.Z./Smyrnios, K.X./Klein, S.B. (Hrsg.): Handbook of Research on Family Business. Cheltenham. S. 575-592. Pernsteiner, H. (2007): Sanierungsfinanzierung. In: Feldbauer-Durstmüller, B./Schlager, J. (Hrsg.): Krisenmanagement.Wien. S. 353-373.


113

Pernsteiner, H. (2008): Familienunternehmen und Finanzmanagement. In: Feldbauer-Durstmüller, B./Pernsteiner, H./Rohatschek, R./Tumpel, M. (Hrsg.): Familienunternehmen. Controlling – Finanzmanagement – Unternehmensrechnung und Wirtschaftsprüfung – Steuern. Wien. S. 53-79. Pernsteiner, H./Sumer, H. (2008): Überblick über die Erhebung in Österreich und der Türkei. In: Pernsteiner, H./Sumer, H. (Hrsg.): Rechnungswesen und Finanzierung in Emerging Markets. Unternehmensfinanzierung und -bewertung – Kapitalmarkt – Rechnungslegung. Wien. S. 11-14. Pernsteiner, H. (2009): Finanzierung von Familienunternehmen – eine „andere Welt“? In: Urnik, S./Fritz-Schmied, G./Kanduth-Kristen, S. (Hrsg.): Steuerwissenschaften und betriebliches Rechnungswesen. Strukturen – Prinzipien – Neuerung. Festschrift für Herbert Kofler. Wien. S. 757778. Pernsteiner, H./Andeßner, R. (2009): Finanzmanagement kompakt. 3. Aufl. Wien. Perridon, L./Steiner, M./Rathgeber, A. (2009): Finanzwirtschaft der Unternehmung. 15. Aufl. München. Poutziouris, P.Z. (2006): The structure and performance of the UK family business PLC economy. In: Poutziouris, P.Z./Smyrnios, K.X./Klein, S.B. (Hrsg.): Handbook of Research on Family Business. Cheltenham. S. 552-574. Rasinger, W. (2008): Die Bedeutung des Anlegerschutzes für den Kapitalmarkt. In: Pernsteiner, H. (Hrsg.): Finanzmanagement aktuell. Wien. S. 509-516. Reimers, N. (2004): Private Equity für Familienunternehmen. Nachfolgelösung und Wachstumsfinanzierung im deutschen Mittelstand. Wiesbaden. Scheufele, B./Haas, A. (2008): Medien und Aktien. Theoretische und empirische Modellierungen der Rolle der Berichterstattung für das Börsegeschehen, Wiesbaden. Schiereck, D./Lowinski, F./Schwarzmüller, C. (2008): Börsengang. In: Picot, G. (Hrsg.): Handbuch für Familien- und Mittelstandsunternehmen. Strategie, Gestaltung, Zukunftssicherung. Stuttgart. S. 392-402. Schierenbeck, H./Wöhle, C. (2008): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre. 17. Aufl. München. Schmalenbach, E. (1954): Die Beteiligungsfinanzierung. 4. Aufl. Köln/Opladen. Schraml, S.C. (2010): Finanzierung von Familienunternehmen. Eine Analyse spezifischer Determinanten des Entscheidungsverhaltens. Wiesbaden. Schwarz, U./Schneider, E. (2008): Verwaltung einer Privatstiftung in der Praxis. In: Pernsteiner, H. (Hrsg.): Finanzmanagement aktuell. Wien. S. 529-548. Sumer, H./Kutlan, S./Erer, M.(2008): Finanzierung und Rechnungslegung von Familienunternehmen in der Marmara Region der Türkei. In: Pernsteiner, H./Sumer, H. (Hrsg.): Rechnungswesen und Finanzierung in Emerging Markets. Unternehmensfinanzierung und -bewertung – Kapitalmarkt – Rechnungslegung. Wien. S. 37-53. Volkart, R. (2008): Corporate Finance. Grundlagen von Finanzierung und Investition. 4. Aufl. Zürich. Wagner, E. (2008): Besonderheiten der Kapitalstrukturpolitik von Familienunternehmen. In: Feldbauer-Durstmüller, B. et. al. (Hrsg.): Familienunternehmen. Controlling – Finanzmanagement – Unternehmensrechnung und Wirtschaftsprüfung – Steuern. Wien. S. 167-199. Wiesenhofer, R. (2009): Corporate Governance von börsenotierten Familienunternehmen. Linz. Wöhe, G./Döring, U. (2008): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 23. Aufl. München.

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

1 2

Problemstellung Ökoeffizienz durch Warenstromkonsolidierung 2.1 Einführendes Beispiel 2.2 Synergieeffekte durch Warenstromkonsolidierung 2.3 Beurteilung möglicher Synergiepotentiale unter ökonomischen und ökologischen Gesichtspunkten 3 Quantifizierung von Synergiepotentialen durch Konsolidierung 3.1 Darstellung der Entscheidungsprobleme 3.2 Darstellung der Rahmenbedingungen und des Lösungsansatzes 3.3 Visualisierung des Lösungsansatzes anhand eines Rechenexperiments 3.3.1 Ausgangssituation 3.3.2 Ergebnisse ohne Konsolidierung 3.3.3 Ergebnisse bei Konsolidierung der Warenströme 3.3.4 Gegenüberstellung der Ergebnisse 4 Zusammenfassung


Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

117

1 Problemstellung Das Güterverkehrsaufkommen ist in den letzten Jahrzehnten stark angestiegen, was unter anderem auf die Ausweitung der Handelsräume und den damit verbundenen Anstieg des grenzüberschreitenden Verkehrs zurückzuführen ist.1 Außerdem führten die Verschiebung der Güterstruktur vom Massengut zum Stückgut und der damit verbundenen Tendenz zu kleineren Sendungsgrößen, die Entwicklung bzw. Umsetzung neuer Produktions- und Logistikkonzepte (wie bspw. der produktionssynchronen Beschaffung) sowie der Trend zu einer Verringerung der Fertigungstiefe zu einer Erhöhung der Transportvorgänge und können somit als wesentliche Gründe für den Nachfrageanstieg nach Transportleistungen angesehen werden.2 Betrachtet man die einzelnen Verkehrsträger näher, so gilt die Straße – mit einem Anteil von rund 70 Prozent am gesamten Transportaufkommen im Güterverkehr – als bedeutendster Transportträger.3 Aus gesamtwirtschaftlicher bzw. ökologischer Sicht erscheint dies allerdings problematisch, schließlich verursacht vor allem der Straßengüterverkehr beträchtliche Umweltein- und in weiterer Folge Umweltauswirkungen.4 Neben der Emission von Lärm und Schadstoffen (insbesondere Kohlenmonoxid, Kohlendioxid, Stickoxid, Schwefeldioxid, Russ und Partikel) stellen Staus und Unfälle weitere, negative externe Effekte dar.5 Durch das Streusalz, den Reifenabrieb und Ölverluste wird der Boden sowie das Grund- und Oberflächenwasser belastet. Außerdem entstehen externe Kosten durch die Herstellung bzw. Entsorgung von Fahrzeugen.6 Darüber hinaus werden Flächen direkt (durch die Errichtung der Verkehrsinfrastruktur) bzw. indirekt (bspw. durch Verschmutzung) beansprucht. Eine Internalisierung dieser negativen, externen Effekte des Güterverkehrs kann durch staatliches Eingreifen herbeigeführt werden. Als mögliche Ansatzpunkte gelten dabei bspw. Auflagen, Ge- und Verbote, Umweltsteuern, Umweltzertifikate, etc. welche

1 2 3

4

5 6

Vgl. Aberle 2005, S. 4. Vgl. Aberle 2003, S. 91ff; Eisenkopf 2008, S. 1017. Der Anteil der Straße am gesamten Güterverkehrsaufkommen lag im Jahr 2005 bei 71,5 Prozent, vgl. BMVIT 2007, S. 116. Vgl. Dyckhoff/Souren 2008, S. 206. Für eine ausführliche Betrachtung von (betrieblichen) Umwelteinwirkungen bzw. -auswirkungen sowie deren Bewertung vgl. Prammer 1996, S. 213ff. Vgl. Aberle 2003, S. 582ff; Dyckhoff/Souren 2008, S. 203f. Vgl. Eisenkopf 2008, S. 1030.

118

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

allerdings mit Problemen bei der praktischen Umsetzung (insbesondere aufgrund mangelnder Informationen) verbunden sind.7 Auch die Möglichkeit, einen Appell an die Unternehmer zu richten und diese zu umweltschonenderem Verhalten zu bewegen, ist nur schwierig durchsetzbar zumal ökonomische und ökologische Ziele häufig im Widerspruch zueinander stehen bzw. ökologische Aspekte erst gar nicht in die Überlegungen der Unternehmen einfließen. Aus einzelwirtschaftlicher Sicht stellen insbesondere die Senkung der mit dem Transport der Waren verbundenen Kosten und die Erfüllung der Kundenanforderungen hinsichtlich eines hohen Lieferservice8 bedeutende Zielsetzungen der Warendistribution dar.9 Kommt es durch die Umsetzung umweltschonenderer Maßnahmen zu einer Verschlechterung dieser Aspekte, so werden diese kaum umgesetzt werden. Somit wird bspw. eine Verlagerung des Transportes von der Straße weg auf einen umweltverträglicheren Verkehrsträger aufgrund der sich daraus ergebenden, wirtschaftlichen Nachteile kaum zustande kommen. Schließlich zeichnet sich die Straße durch eine bestmögliche Erfüllung der häufig gestellten Anforderungen an den Güterverkehr, wie eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit (bspw. an die Öffnungszeiten im Handel oder hinsichtlich spezieller Transportbehälter)10, aus. Außerdem sind andere Transportträger – wie bspw. die Schiene – vor allem bzgl. der Netzbildungsfähigkeit gegenüber der Straße benachteiligt und stellen somit für viele Unternehmen keine nennenswerten Alternativen dar, um den Warentransport zu vollziehen. Damit neben dem ökonomischen Prinzip auch ökologische Aspekte in einzelwirtschaftliche Überlegungen einfließen, bedarf es vor allem einer ökoeffizienten Strategie, durch welche es gelingt, sowohl einzelwirtschaftliche als auch gesamt-

7

8

9

10

Vgl. dazu die detaillierte Darstellung staatlicher Eingriffsmöglichkeiten und deren Vor- bzw. Nachteile in Eisenkopf 2008, S. 1022-1029. Dieser wird in der Literatur durch die Zielgrößen Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferbeschaffenheit bzw. Lieferflexibilität charakterisiert, vgl. Pfohl 1972, S. 177ff; Pfohl 1977, S. 241 f; LaLonde/Zinszer 1976, S. 148; Havighorst 1980, S. 58 ff; Lambert/Stock 1993, S. 133 ff. zit. nach Pfohl 2004, S. 36; Zäpfel/Piekarz 1996, S. 16; Lödding 2005, S 19ff. Zu beachten ist allerdings, dass diese Zielsetzungen im Widerspruch zueinander stehen. Werden von Seiten der Kunden sehr kurze Lieferzeiten bzw. sehr hohe Lieferfrequenzen gefordert und/oder wird das Zustandekommen von (Folge-)Aufträgen unmittelbar an die Einhaltung vorgegebener Liefertermine geknüpft, so müssen die Unternehmen häufig erhöhte Distributionskosten in Kauf nehmen. Diese kommen vor allem dadurch zustande, dass eine strikte Einhaltung der Kundenwunschtermine es erforderlich macht, die Kunden bzw. bestimmte Gebiete in kurzen Intervallen anzufahren. Eine Zusammenfassung der eingehenden Aufträge im Zeitablauf ist somit nur eingeschränkt möglich, was zu unausgelasteten und somit unwirtschaftlichen Touren führt und sich in weiterer Folge negativ auf die mit dem Transport der Ware verbundenen Kosten auswirkt. Vgl. Aberle 2003, S. 94.


119

wirtschaftliche Ziele zu vereinen und somit aus ökologischer und ökonomischer Sicht Vorteile bzw. Verbesserungen zu erzielen. Der Begriff Ökoeffizienz wird im Rahmen dieses Beitrages – entsprechend der Definition des World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) – wie folgt aufgefasst.11 „Eco-efficiency is achieved by the delivery of competitively priced goods and services that satisfy human needs and bring quality of life, while progressively reducing ecological impacts and resource intensity throughout the life-cycle to a level at least in line with the Earth’s estimated carrying capacity. In short, it is concerned with creating more value with less impact.”12 Um Ökoeffizienz-Strategien umzusetzen, werden vom WBCSD sieben Handlungsgrundsätze vorgeschlagen. Unter anderem wird empfohlen, die Material- und Energieintensität sowie die Verteilung giftiger Stoffe zu reduzieren.13 Im Sinne einer ökoeffizienten Warendistribution würde dies somit bedeuten, die Anzahl eingesetzter Fahrzeuge bzw. die zurückgelegte Wegstrecke zu reduzieren, wodurch eine Senkung der Kosten und in weiterer Folge auch eine Reduktion der ausgestoßenen Schadstoffe und externen Effekte erzielt werden könnte. Als eine mögliche Strategie zur Umsetzung einer ökoeffizienten Warendistribution wird in diesem Beitrag die Konsolidierung der Warenströme mehrerer Unternehmen thematisiert. Häufig tritt in der Praxis der Fall auf, dass Unternehmen – unter Umständen auch direkte Konkurrenten – gleiche Absatzgebiete bedienen bzw. oftmals sogar die gleichen Kunden anfahren. Durch eine Zusammenlegung der Transportströme könnten u. U. Synergieeffekte realisiert werden. Eine Konsolidierung könnte bspw. eine Reduktion der notwendigen Transportvorgänge bewirken, was auch aus gesamtwirtschaftlicher Sicht aufgrund der verkehrsreduzierenden Wirkung als wünschenswert erachtet wird.14 Die Auswirkungen einer Kooperations- bzw. Konsolidierungsstrategie auf ökologische und ökonomische Aspekte werden in diesem Beitrag dargestellt, wobei der Fokus auf Unternehmen gelegt wird, welche die Auslieferungsfahrten selbstständig planen bzw. durchführen. In Abschnitt 2 dieses Beitrages wird ein einleitendes Fallbeispiel vorgestellt sowie mögliche Synergiepotentiale, welche grundsätzlich durch die Konsolidierung anfallen könnten, aufgezeigt. Eine nähere Be11

12 13 14

Anm.: der Begriff Ökoeffizienz wird in der Literatur inhaltlich bzw. konzeptionell nicht einheitlich verwendet. Für eine Kategorisierung verschiedener Ansätze vgl. Czymmek 2003, S. 219ff. Vgl. WBCSD 2006, S. 3. Vgl. Ebenda, S. 23. Vgl. Fleischmann 2002, S. A1-18.

120


trachtung der zu lösenden Entscheidungsprobleme sowie eine Quantifizierung möglicher Synergiepotentiale erfolgt in Abschnitt 3.

2 Ökoeffizienz durch Warenstromkonsolidierung 2.1 Einführendes Beispiel Um die Problemstellung einer Warenstromkonsolidierung zu verdeutlichen und die (möglichen) Auswirkungen einer Konsolidierung aufzeigen zu können, wird ein Fallbeispiel vorgestellt. Die Lösung dieses einführenden Beispiels erfolgt in Abschnitt 3 des Beitrages. Die Ausgangssituation gestaltet sich wie folgt: Zwei Unternehmen I und II, welche in unmittelbarer geografischer Nähe in 4020 Linz angesiedelt sind, beliefern voneinander unabhängig Kunden in Oberösterreich mit ihren Produkten. Die geografische Verteilung der Kundenstandorte wird in nachfolgender Abbildung grafisch dargestellt. Die unterschiedlichen Markierungen geben an, ob es sich um einen Kunden des Unternehmens I ( ) oder des Unternehmens II ( ) handelt. Im Betrachtungszeitraum werden von jedem Unternehmen jeweils fünf Kunden angefahren. Die Fahrten beginnen und enden im Depot (= Standort der Unternehmen I und II in 4020 Linz). Abb. 1: Kundenstandorte Oberösterreich


121

Für die Distribution der Waren stehen vier Fahrzeuge mit einer Kapazität von jeweils 80 Kubikmetern zur Verfügung. Für die nächste Planungsperiode (t = 3 Tage) liegen die folgenden Daten vor: die Standorte der zu bedienenden Kunden auf Postleitzahlebene, die Auftragsmengen in Kubikmetern sowie die von den Kunden gewünschten bzw. vereinbarten Liefertermine (Tag 1, 2 oder 3). Die beiden Unternehmen ziehen eine Konsolidierung der Warenströme in Erwägung, sofern daraus (quantitative) Einsparungs- bzw. Verbesserungspotentiale entstehen könnten. Es wird angenommen, dass alle rechtlichen bzw. organisatorischen Voraussetzungen für eine Konsolidierung gegeben sind. Die Aufgabenstellung besteht nun darin, mögliche Synergieeffekte einer Konsolidierung der Warenströme in der nächsten Planungsperiode aufzuzeigen. Insbesondere soll eine Analyse dieser Effekte unter ökonomischen und ökologischen Gesichtspunkten erfolgen, um zu überprüfen, ob dadurch Verbesserungen erzielt werden können und somit eine ökoeffiziente Lösung vorliegt. 2.2 Synergieeffekte durch Warenstromkonsolidierung Im dargestellten Beispiel bedienen die Unternehmen die gleichen Kunden bzw. Kunden in ähnlichen Absatzgebieten. Durch eine Bündelung der Warenströme können die Kunden (das Gebiet) innerhalb einer (bzw. innerhalb weniger) Tour(en) bedient werden. Somit müssen nicht mehr alle Unternehmen den Kunden (bzw. das Gebiet) anfahren, was zu einer Reduktion der zurückgelegten Wegstrecke führt. Durch diesen Effekt der Sendungsverdichtung15 kann somit die (mittlere) Transportweite gesenkt werden. Beliefern die Unternehmen gleiche Empfänger, so ist ein weiterer positiver Nebeneffekt darin zu sehen, dass sämtliche Prozesse, welche bei jedem Stopp erforderlich sind, durch die Konsolidierung nur mehr einmal durchgeführt werden müssen, schließlich werden die Kunden nur mehr von einem Fahrzeug bedient. Somit können Wartezeiten vor der Entladung vermieden und der Prozess der Entladung bzw. Einlagerung kann effizienter gestaltet werden. Weiters wird durch die Bündelung der Warenströme mehrerer Unternehmen das Liefervolumen einzelner Kunden bzw. in einzelnen Gebieten erhöht. Somit ergibt sich eine räumliche Verdichtung der anzufahrenden Knoten, wodurch sich die Entfernun-

15

Vgl. Bretzke 2008, S. 173 und 221; Kaupp 2002, S. D3-37; Sucky 2008, S. 938.

122


gen zwischen den Kunden verringern. Dieser Effekt der Tourenverdichtung16 bewirkt, dass die insgesamt zurückgelegte Fahrtstrecke sowie die Fahrzeiten reduziert werden können. Diese Überlegungen sollen nun grafisch veranschaulicht werden. Die Ausgangssituation stellt die Situation vor Konsolidierung der Warenströme da. In der rechts dargestellten Abbildung wurde eine beispielhafte Neuplanung der Touren nach Konsolidierung der Warenströme vorgenommen. Abb. 2: Effekt der Touren- und Sendungsverdichtung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaupp 1998, S. 25; Kaupp 2002, S. D3-37.

Während in der Ausgangssituation noch beide Unternehmen Kunden im Westen Oberösterreichs bedient hatten, wird diese Region nach Konsolidierung der Warenströme – bedingt durch den Effekt der Sendungsverdichtung – nur noch von einem Unternehmen (Fahrzeug) bedient. Weiters bewirkt die Konsolidierung eine räumliche Verdichtung der Knoten, wodurch sich die insgesamt zurückgelegte Wegstrecke verringert hat. Zu beachten ist allerdings, dass durch die Konsolidierung Mehrkosten durch die Verbindungsstrecke zwischen den Depots der Unternehmen bzw. durch Umschlagsprozesse etc. anfallen werden. Durch eine Erweiterung des Planungshorizonts auf mehrere Perioden können weitere Synergiepotentiale realisiert werden. Folgende Überlegungen liegen hierbei zugrunde.

16

Vgl. Bretzke 2008, S. 173 und 221; Kaupp 2002, S. D3-37; Sucky 2008, S. 938.


123

Besteht eine gewisse Flexibilität hinsichtlich der Liefertermine – bspw. weil die Kunden nur eine Lieferwoche zusagen, keinen genauen Liefertag angeben oder nicht sensibel auf (geringfügige) Änderungen ihres Lieferwunschtermins reagieren – so kann durch die Betrachtung mehrerer Perioden insbesondere der Effekt der Tourenverdichtung verstärkt werden. Schließlich besteht durch die Ausdehnung des Planungshorizontes auf mehrere Perioden ein größerer Spielraum bei der Gestaltung der Touren und somit ein größeres Potential, um die zurückgelegte Entfernung bzw. die Tourenanzahl zu reduzieren. Reagieren die Kunden sensibel auf Veränderungen des Liefertermins, so müssen die Unternehmen bestimmte Regionen häufig anfahren, um den Terminwünschen der Kunden nachzukommen. Durch eine Konsolidierung der Warenströme und Synchronisation der Auslieferzyklen der Unternehmen kann insbesondere der Effekt der Sendungsverdichtung verstärkt werden. Einzelne Gebiete können abwechselnd von den Partnern angefahren werden und es ist somit nicht mehr notwendig, dass jedes Gebiet in jeder Periode von jedem Unternehmen bedient wird. Durch die zeitliche Abstimmung der Lieferungen kann der Lieferservicegrad dennoch aufrechterhalten werden. Generell wird durch die Konsolidierung der Warenströme mehrerer Unternehmen das Liefervolumen einzelner Kunden bzw. in einzelnen Gebieten erhöht, wodurch die Fahrzeuge im Zeitablauf schneller ausgelastet sind. Die Bedienung der Kunden kann somit in kürzeren Lieferintervallen erfolgen, was sich positiv auf den Lieferservice auswirkt. Anders ausgedrückt kann bei ähnlichen Kosten ein Kunde bzw. ein bestimmtes Gebiet im Zeitablauf schneller/öfter bedient werden. Diese allgemeine Überlegung ist vor allem dann von Bedeutung, wenn gewünscht wird, dass die Kunden im Planungshorizont möglichst oft bedient werden sollten, wie dies bspw. bei der Belieferung von Filialen im Handel oder bei Entsorgungstätigkeiten häufig der Fall ist. Weitere positive Effekte einer Warenstromkonsolidierung können darin gesehen werden, dass durch das höhere Mengenaufkommen effizientere Transport- und Umschlagstechnologien eingesetzt werden können. Außerdem kann das erhöhte Aufkommen dazu führen, dass Umschlagsterminals abgeschafft bzw. Direktverkehre nun wirtschaftlich durchgeführt werden können.17

17

Vgl. Kaupp 2002, S. D3-36.

124


2.3 Beurteilung möglicher Synergiepotentiale unter ökonomischen und ökologischen Gesichtspunkten Durch eine Konsolidierung der Warenströme mehrerer Unternehmen können somit die zurückgelegte Wegstrecke, die Transportzeit und die Anzahl notwendiger Touren gesenkt werden. Weiters kann eine Erhöhung der Auslastung sowie des Lieferservicegrades erzielt werden. Dies ist im Wesentlichen auf den Effekt der Sendungsverdichtung, den Effekt der Tourenverdichtung sowie die Betrachtung mehrerer Perioden bzw. die periodische Planung der Touren zurückzuführen. Aus ökonomischer Sicht erscheint somit eine Konsolidierung der Warenströme sinnvoll, zumal dadurch die Kostensituation der Unternehmen verbessert werden kann. Durch die Reduktion der Wegstrecke können insbesondere die entfernungsabhängigen Kosten reduziert werden. Die Verringerung der insgesamt notwendigen Auslieferungsfahrten bewirkt im Zeitablauf eine Reduktion an Fixkosten (Personal, Lkw,…). Weiters wurde gezeigt, dass durch die Konsolidierung der Lieferservicegrad erhöht werden kann, was natürlich positive Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit hat. Auch aus ökologischer Sicht bewirken die dargestellten Effekte Verbesserungen. Insbesondere die Senkung der (mittleren) Transportentfernung sowie die Erhöhung der Transportmittelauslastung bei gleichzeitiger Reduktion der Transportvorgänge werden nach Souren (2000)18 bzw. Dyckhoff/Souren (2007)19 neben der Verlagerung des Transports auf umweltfreundlichere Transportmittel als geeignete Strategien zur Umsetzung einer umweltorientierten Ausgestaltung der Distribution angesehen. Schließlich kann somit eine Reduktion der durch den Verkehr verursachten Emissionen (wie bspw. Schadstoff- und Lärmemissionen) und negativen externen Effekte (wie bspw. Unfälle, Staus) erzielt werden. Eine Konsolidierung der Warenströme erweist sich somit als ökoeffiziente Lösung zumal dadurch Synergieeffekte aus ökonomischer und ökologischer Sicht entstehen könnten. Allerdings stehen den potentiellen ökonomischen bzw. ökologischen Verbesserungen Kosten, welche durch die Bündelung der Warenströme anfallen werden, gegenüber. Weiters ist zu beachten, dass ein derartiges Vorhaben mit Risiken behaftet ist, schließlich ist es notwendig, sensible Daten, wie Informationen bzgl. der Liefervolumina und Kundenstammdaten an ein anderes – unter Umständen sogar konkurrie18 19

Vgl. Souren 2000, S. 154f. Vgl. Dyckhoff/Souren 2007, S. 204f.


125

rendes – Unternehmen auszugeben. Ob sich ein Unternehmen letztendlich tatsächlich für eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen entscheidet ist maßgeblich von der Höhe potentieller Verbesserungen – insbesondere der daraus entstehenden ökonomischen Vorteile – abhängig. Somit muss eine Quantifizierung und Bewertung der (ökonomischen) Synergiepotentiale erfolgen, um aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine rationale Entscheidung für bzw. gegen eine Konsolidierung treffen zu können. Die Quantifizierung möglicher Synergiepotentiale stellt allerdings eine komplexe Aufgabe dar, da damit eine Vielzahl an Entscheidungsproblemen verknüpft ist. Auf diese Probleme sowie den Lösungsansatz wird im folgenden Abschnitt eingegangen.

3 Quantifizierung von Synergiepotentialen durch Konsolidierung 3.1 Darstellung der Entscheidungsprobleme Die Quantifizierung von Synergiepotentialen durch Konsolidierung von Warenströmen erfordert die Lösung einer Reihe komplexer Teilprobleme: 1. Zuweisung eines Liefermusters zum Liefergebiet 2. Zuweisung der Kunden zu einem Liefergebiet 3. Lösung des Tourenplanungsproblems (Vehicle Routing Problem, VRP) Durch die simultane Betrachtung dieser Entscheidungsprobleme entsteht das periodische Tourenplanungsproblem (Periodic Vehicle Routing Problem, PVRP), welches eine Verallgemeinerung des Vehicle Routing Problems darstellt. Nachfolgend werden nun die angesprochenen Teilprobleme im Detail erläutert. Zuweisung eines Liefermusters zum Liefergebiet Zunächst muss dem Liefergebiet ein Liefermuster zugewiesen werden, d.h. es muss festgelegt werden, an welchen Tagen des Planungshorizonts die Kunden innerhalb des Gebietes bedient werden sollen. Im Fallbeispiel, welches im vorhergehenden Abschnitt dargestellt wurde, beträgt der Planungshorizont drei Tage. Es muss somit bestimmt werden, ob eine Bedienung der Kunden bspw. an allen Tagen des Planungshorizonts, nur am Tag 1, am Tag 1 und am Tag 3 etc. erfolgen soll. Wird ein bestimmtes Gebiet mehrmals innerhalb des Planungshorizontes angefahren, so werden tendenziell mehr Kunden an ihrem Wunschtermin bedient, allerdings führt dies zu einer Erhöhung der Tourenanzahl und der zurückgelegten Wegstrecke. Im umgekehrten Fall kann durch die zeitliche Bündelung der Lieferaufträge der Effekt der

126


Tourenverdichtung verstärkt werden. Die zurückgelegte Wegstrecke und die Tourenanzahl können dadurch (zu Lasten des Lieferservicegrades) reduziert werden. In diesem Zusammenhang muss beachtet werden, ob bzw. inwieweit Abweichungen vom vereinbarten Liefertermin bzw. Kundenwunschtermin möglich sind.20 Weiters müssen eventuell anfallende (Verzugs-)Kosten für abweichende Liefertermine in die Überlegungen miteinbezogen werden. Zuweisung der Kunden zu einem Liefertag Weiters muss für jeden Kunden bestimmt werden, an welchem konkreten Tag dieser bedient werden soll. Wird eine Region am Tag 1 und am Tag 3 des Planungshorizontes angefahren, so muss nun eine Entscheidung darüber getroffen werden, welche Kunden durch die am Tag 1 bzw. Tag 3 durchgeführte Tour angefahren werden sollen. Auch hierbei muss wiederum darauf geachtet werden ob bzw. inwieweit Abweichungen bestehender Liefertermine zulässig sind und in welcher Höhe dadurch (Verzugs-)Kosten anfallen. Weiters müssen Zeit- und Kapazitätsrestriktionen berücksichtigt werden. Lösung des Vehicle Routing Problem (VRP) Ein weiteres Teilproblem besteht darin, dass für jeden Tag innerhalb des Planungshorizontes, an dem eine Bedienung der Kunden erfolgt die Tour(en) sowie die Route(n) bestimmt werden müssen. Eine Tour wird dabei definiert durch die Menge aller Kunden, welche auf derselben Fahrt eines Fahrzeuges bedient werden, wobei jede Fahrt im Depot beginnt und endet. Eine Route bezeichnet die Reihenfolge, in der die Kunden einer Tour zu bedienen sind.21 Dabei müssen wiederum Restriktionen – wie Kapazitäts- und Zeitrestriktionen – beachtet werden. Die Lösung dieses Teilproblems erweist sich als sehr komplex, zumal Tourenplanungsprobleme zur Klasse der NP-schweren22 Probleme zählen.23 Die Quantifizierung von Synergiepotentialen kann durch eine Gegenüberstellung der Situation, wenn keine Konsolidierung stattfindet mit der Situation konsolidierter Warenströme erfolgen. Somit müssen die dargestellten Teilprobleme sowohl für die Situa20

21 22

23

Bspw. kann eine maximal zulässige Über- bzw. Unterschreitung des zugesagten Liefertermins festgelegt werden. Vgl. Zäpfel/Bögl 2007, S. 5. Bei dieser Klassifikation muss davon ausgegangen werden, dass der Aufwand, welcher mit der Lösung des Problems verbunden ist, bei Anwendung deterministischer Algorithmen exponentiell mit der Problemgröße ansteigt, vgl. Saake/Sattler 2002, S. 196. Vgl. Lenstra/Rinnooy Kan 1981, S. 222f; für eine Darstellung des unterschiedlich hohen Rechenaufwandes zwischen einem Problem der Klasse P und einem Problem der Klasse NP vgl. Zäpfel/Bögl 2007, S. 25.


127

tion mit, als auch für die Situation ohne Konsolidierung gelöst werden. Durch die Ermittlung und den Vergleich spezifischer Kennzahlen (wie bspw. Gesamtkosten, Lieferzeit, etc.) können Unternehmen bei der Entscheidung für bzw. gegen eine Konsolidierung unterstützt werden. 3.2 Darstellung der Rahmenbedingungen und des Lösungsansatzes Bei der Lösung des Problems wird von Unternehmen ausgegangen, welche die Distribution ihrer Produkte selbstständig planen bzw. durchführen. Ferner wird unterstellt, dass alle rechtlichen und organisatorischen Voraussetzungen für eine Konsolidierung der Warenströme erfüllt werden. Folgende Rahmenbedingungen müssen beachtet werden: Die Konsolidierung der Warenströme erfolgt von einem bestimmten Depot aus. Die Durchführung des Transports zu diesem Depot, ev. anfallende Umschlagsprozesse etc. werden im Modell nicht berücksichtigt. Die Kundenstandorte, die Auftragsmengen der Kunden in Kubikmetern sowie die vereinbarten Liefertermine sind für den Planungszeitraum bekannt. Es ist ein geografisch abgegrenztes Absatzgebiet vorgegeben. Dieses Liefergebiet soll innerhalb einer gegebenen Planungsperiode in periodischen Abständen bedient werden. Abweichende Liefertermine sind zulässig und auch aufgrund der Produktionsund Lagerkapazitäten realisierbar, dafür können allerdings Mehrkosten (Verzugs- bzw. Abweichungskosten) anfallen. Jeder Auftrag beansprucht eine gewisse Transportkapazität. Eine Teilung der Aufträge ist nicht möglich. Die Anzahl sowie die Kapazitäten der Fahrzeuge sind beschränkt. Die Aufgabe besteht darin, einen zulässigen Tourenplan mit periodischer Bedienung der Kunden zu erstellen. Die Zielsetzung besteht dabei in der Minimierung der Kosten (entfernungsabhängige Kosten und durch die Verschiebung von vereinbarten Lieferterminen ev. anfallende Kosten) unter Einhaltung sämtlicher Restriktionen. Um diese Aufgabe zu lösen, wurde zunächst ein gemischt-ganzzahliges Optimierungsmodell erstellt, welches im Anhang dargestellt wird. Als Solver wurde die Optimierungssoftware CPLEX der Firma Ilog herangezogen. Die Programmierung erfolgte

128


dabei mit Hilfe der von Fourer/Gay/Kernighan24 entwickelten mathematischen Modellierungssprache AMPL. 3.3 Visualisierung des Lösungsansatzes anhand eines Rechenexperiments 3.3.1 Ausgangssituation Nachfolgend soll der Lösungsansatz mit Hilfe des zuvor dargestellten, einführenden Beispiels verdeutlicht werden. Wie bereits erwähnt sollen mögliche Synergiepotentiale einer Konsolidierung der Warenströme von zwei Unternehmen, welche in einer Planungsperiode von drei Tagen jeweils fünf Kunden in Oberösterreich bedienen, ermittelt werden. Neben der Kapazitätsbeschränkung der insgesamt vier verfügbaren Fahrzeuge auf 80 m³ liegen Informationen über die Auftragsmengen der Kunden sowie die gewünschten/vereinbarten Liefertermine für die Planungsperiode vor. Diese Daten sind in nachfolgender Tabelle angegeben: Tab. 1: Standorte, Liefertermine und Auftragsmengen der Kunden

Postleitzahl Bedarf (in m³)

Liefertag

Depot

4020

U1 K1

4595

3

2

U1 K2

4861

29

1

U1 K3

4753

4

1

U1 K4

4150

11

3

U1 K5

4613

27

2

U2 K1

4741

46

1

U2 K2

4923

4

1

U2 K3

4844

31

2

U2 K4

4564

22

3

U2 K5

4492

20

2

(Ui = Unternehmen i ; Ki = Kunde i).

Eine Verschiebung der vereinbarten Liefertermine zugunsten verbesserter Touren ist innerhalb des Planungshorizonts möglich. Dafür fallen keine Kosten an.

24

Vgl. Fourer/Gay/Kernighan 2002.


129

Vereinfachend wird angenommen, dass eine Entfernungseinheit (Kilometer) eine Geldeinheit kostet. Die Aufgabenstellung besteht nun darin, mögliche ökonomische und ökologische Potentiale einer Kooperation dieser beiden Unternehmen zu ermitteln. Dazu werden – sowohl für die Situation mit als auch für die Situation ohne Konsolidierung – die bereits angesprochenen Teilprobleme gelöst: Zuordnung eines Liefermusters/Bedienintervalls für dieses Gebiet Bestimmung des Liefertages für jeden Kunden innerhalb des Gebiets Lösung des Vehicle Routing Problems für jeden Tag, an dem eine Bedienung der Kunden stattfindet Die Ergebnisse für das Fallbeispiel mit bzw. ohne Konsolidierung werden in den nachfolgenden Abschnitten dargestellt. 3.3.2 Ergebnisse ohne Konsolidierung Im ersten Schritt wird unterstellt, dass keine Konsolidierung der Warenströme erfolgt (Ausgangssituation). Die (periodische) Tourenplanung wird demnach für jedes Unternehmen getrennt vorgenommen. Das Ergebnis der Optimierung ist in nachfolgender Tabelle ersichtlich. Tab. 2: Ergebnis der Tourenplanung (keine Konsolidierung)

Unternehmen I

Tag 1

Tag 2

Tag 3

Unternehmen II

Tour

Auslastung

Distanz

Tour

-

-

-

Depot4741Depot

Depot4595-48614753-46134150Depot -

92,50% -

307,03 307,03

Depot – 4492-45644844-4923Depot -

Auslastung

Distanz

57,50%

132,66

96,25%

261,98

-

394,64

Unternehmen I bedient ausschließlich am Tag 2 des Planungshorizonts das oberösterreichische Absatzgebiet, während Unternehmen II die Kunden sowohl am Tag 1 als

130


auch am Tag 2 anfährt. Außerdem geht aus der oben angeführten Tabelle hervor, welche Kunden welchem Liefertag innerhalb des Bedienmusters zugewiesen wurden. Weiters werden die jeweiligen Touren dargestellt. Bei beiden Unternehmen kommt es somit zu einer Verschiebung der angegebenen Liefertermine zugunsten einer kostenoptimalen Tourenplanung. Dadurch konnte außerdem eine hohe Auslastung erzielt werden. Da angenommen wird, dass eine Entfernungseinheit eine Geldeinheit an Kosten verursacht und für die Verschiebungen der Liefertermine ein Kostensatz von 0 Geldeinheiten zugrunde gelegt wurde, entspricht die zurückgelegte Distanz auch gleichzeitig der Höhe an anfallenden Kosten. In Summe ergibt sich ein Zielfunktionswert von 307,03 GE (Unternehmen I) bzw. 394,64 GE (Unternehmen II). 3.3.3 Ergebnisse bei Konsolidierung der Warenströme In nachfolgender Tabelle wird wiederum angeführt, an welchen Tagen des Planungshorizontes eine Bedienung des Absatzgebietes erfolgt. Ferner werden die Touren, welche an den jeweiligen Tagen im Planungshorizont durchgeführt werden, dargestellt. Tab. 3: Ergebnis der Tourenplanung (Konsolidierung der Warenströme)

Unternehmen I + Unternehmen II Tour Tag 1 Tag 2 Tag 3

Auslastung

Distanz

Depot-4861-4844-4923-4753-4150-Depot

98,75 %

282,43

Depot-4741-4613-Depot

91,25 %

126,56

Depot-4595-4564-4492-Depot

56,25 %

136,61

-

-

545,60

Die Optimierung des Modells bei Konsolidierung der Warenströme führte zum Ergebnis, dass das Zielgebiet nur am Tag 1 und am Tag 2 des Planungshorizonts angefahren wird. Da – wie in der Ausgangssituation – keine Einschränkungen hinsichtlich der Verschiebung der Liefertermine vorlagen und dadurch auch keine Kosten angefallen sind, kommt es zu Verschiebungen der Liefertermine zugunsten kostengünstiger Touren. Die in der Planungsperiode insgesamt zurückgelegte Distanz von 545,6 Kilometern entspricht gleichzeitig auch dem Zielfunktionswert bei Konsolidierung der Warenströme.


131

3.3.4 Gegenüberstellung der Ergebnisse Um nun eine Aussage darüber machen zu können, ob bzw. in welcher Höhe Einsparungen bzw. Verbesserungen möglich sind, werden die Ergebnisse, wenn keine Konsolidierung stattfindet, den Ergebnissen bei Konsolidierung gegenübergestellt (Abb. 3). Abb. 3: Gegenüberstellung der Ergebnisse

zurückgelegte Wegstrecke (km)

800 700 600 Tour 1

500

Tour 2

400

Tour 3

300

Gesamt

200 100 0 Keine Konsolidierung

Konsolidierung

Die Anzahl notwendiger Touren und somit auch die durchschnittliche Auslastung haben sich nicht verändert. Allerdings konnte die zurückgelegte Wegstrecke durch die Konsolidierung um insgesamt 156,07 km (ca. 22 Prozent) verringert werden. Dies ist einerseits auf den Effekt der Sendungsverdichtung zurückzuführen, schließlich müssen bestimmte Knoten bzw. Regionen nur noch einmal angefahren werden. Weiters trägt der Effekt der Tourenverdichtung maßgeblich zu dieser Einsparung bei. Durch die Konsolidierung der Warenströme konnten die Knoten räumlich verdichtet und somit die insgesamt zurückgelegte Wegstrecke reduziert werden.25

25

Zu beachten ist, dass in diesem Fall unterstellt wurde, dass Verschiebungen der Liefertermine innerhalb des Planungshorizontes von drei Tagen ohne Einschränkung möglich sind und dadurch auch keinerlei Kosten anfallen. Somit konnte das gesamte Optimierungspotential einer Konsolidierung bei periodischer Planung ausgeschöpft werden. Würde keine periodische Planung durchgeführt werden bzw. wären vom Wunschtermin der Kunden abweichende Lieferungen nicht möglich, so würden ca. 911 km (keine Konsolidierung) bzw. 794 km (Konsolidierung) im Planungszeitraum zurückgelegt werden. Bedingt durch den Effekt der Touren- bzw. Sendungsverdichtung kann auch in diesem Fall eine Einsparung in Höhe von rund 117 km erzielt werden, welche allerdings im Vergleich zu den Ergebnissen bei periodischer Betrachtung geringer ist. Dies erscheint plausibel, schließlich ist in jenem Fall, in dem Verschiebungen der Liefertermine zulässig bzw. kostengünstig sind, das Potential zur Bildung kostenoptimaler Touren größer.

132


Aus ökonomischer bzw. ökologischer Sicht sind die Ergebnisse somit als positiv zu bewerten. Eine Reduktion der insgesamt zurückgelegten Wegstrecke bewirkt eine Verringerung der entfernungsabhängigen Kosten. Außerdem können durch die Reduktion der zurückgelegten Wegstrecke die durch den Verkehr verursachten Emissionen (wie bspw. Schadstoff- und Lärmemissionen) sowie weitere negative externe Effekte (Unfälle, Staus etc.) reduziert werden, wodurch ein positiver Beitrag zur Verbesserung bzw. Umsetzung einer umweltorientierten Warendistribution geleistet wird. Ferner trägt die Konsolidierung der Warenströme zur Umsetzung einer ökologisch orientierten Produktgestaltung bei. Diese beinhaltet – neben der Reduktion des produktspezifischen Ressourcenverbrauchs und der recyclingkonformen Produktgestaltung – schließlich auch die Reduktion an Emissionen im Verlauf des gesamten Produktlebenszyklus.26

4 Zusammenfassung Die Umsetzung umweltschonender Maßnahmen und Strategien in Unternehmen ist häufig mit Problemen verbunden, zumal ökonomische und ökologische Aspekte oft im Widerspruch zueinander stehen bzw. ökonomische Zielsetzungen vordergründig betrachtet werden. Auch im Bereich der Warendistribution gestaltet sich dies schwierig. So wird bspw. die Verlagerung des Transportes auf ein ökologisch verträglicheres Transportmittel kaum zustande kommen, wenn damit wirtschaftliche Nachteile (höhere Kosten, schlechterer Lieferservicegrad, etc.) verbunden sind. Als eine Strategie, mithilfe der es gelingen kann, ökonomische und ökologische Aspekte im Bereich der Distribution zu vereinen, wurde in diesem Beitrag die Möglichkeit der Konsolidierung von Warenströmen mehrerer Unternehmen thematisiert. Dabei wurde aufgezeigt, dass insbesondere durch eine Zusammenlegung von Touren verschiedener Unternehmen und durch eine periodische Betrachtung von Lieferterminen eine Reduktion der notwendigen Touren sowie der zurückgelegten Wegstrecke erzielt werden kann, was sich positiv auf ökonomische Aspekte, wie bspw. die anfallenden Gesamtkosten, auswirkt. Auch aus ökologischer Sicht können durch diese Konsolidierung Verbesserungen erzielt werden, schließlich geht mit einer Verringerung der Wegstrecke bzw. Transportvorgänge i. d. R. auch eine Senkung der durch den Verkehr verursachten Emissionen bzw. negativen externen Effekte einher.

26

Vgl. Malinsky 1996, S. 17ff.


133

Somit kann durch die Konsolidierung von Warenströmen mehrerer Unternehmen ein Beitrag zur Umsetzung einer ökoeffizienten Warendistribution geleistet werden. Weitere Maßnahmen zur Verankerung der Ökoeffizienz-Strategie in einem Unternehmen können insbesondere im Bereich der Distribution bei der Zusammenstellung des Fuhrparks – bspw. durch Einsatz eines ökoeffizienten Fahrzeugtyps – gesetzt werden.

Quellenverzeichnis Aberle, G. (2003): Transportwirtschaft. Einzelwirtschaftliche und gesamtwirtschaftliche Grundlagen. 4. Auflage. München. Aberle, G. (2005): Zukünftige Entwicklung des Güterverkehrs. Sind Sättigungsgrenzen erkennbar? Diskussionsbeitrag. Institut für Verkehrswissenschaft und Regionalpolitik Nr. 106. http://econstor.eu/dspace/bitstream/10419/23020/1/disk106.pdf, Abfrage 10. Jänner 2010. BMVIT (2007): Verkehr in Zahlen. Österreich. Ausgabe 2007. http://www.bmvit.gv.at/verkehr/gesamtverkehr/statistik/viz07/index.html, Abfrage 29. Dezember 2009. Bretzke, W.-R. (2008): Logistische Netzwerke. Berlin – Heidelberg. Czymmek, F. (2003): Konzeptualisierung verschiedener Ansätze der Öko-Effizienz. In: Wagner, S./Kupp, M./Matzel, M. (Hrsg): Quantitative Modelle und nachhaltige Ansätze der Unternehmensführung. Heidelberg. Dyckhoff, H./Souren, R. (2007): Nachhaltige Unternehmensführung. Grundzüge industriellen Umweltmanagements. Berlin – Heidelberg. Eisenkopf, A. (2008): Logistik und Umwelt, In:: Arnold, D. et. al. (Hrsg.): Handbuch Logistik. 3. Auflage. Berlin – Heidelberg. S. 1017-1050. Fleischmann, B. (2002): Systeme der Transportlogistik. In: Arnold, D. et. al. (Hrsg.): Handbuch Logistik. Berlin – Heidelberg. S. A1-13–A 1-19. Fourer, R./Gay, D. M./Kernighan, B. W. (2002): AMPL. A modeling language for mathematical programming. 2. Auflage. Belmont. Havighorst, D. (1980): Konzept und Leistungspotential der Marketing-Logistik. Weinheim. Kaupp, M. (2002): Logistiknetzwerke. In: Arnold, D. et. al. (Hrsg.): Handbuch Logistik. Berlin – Heidelberg. S. D3-34–D3-41. LaLonde B. J. / Zinszer, P. H. (1976): Customer Service. Meaning and Measurement. Chicago. Lambert, D. M. / Stock, J. R. (1993): Strategic Logistics Management. 3. Auflage. Boston. Lenstra, J. K./ Rinnooy Kan, A. H. G. (1981): Complexity of Vehicle Routing and Scheduling Problems. In: Networks, Volume 11, Issue 2, S. 221 – 227. Lödding, H. (2005): Verfahren der Fertigungssteuerung. Heidelberg – New York. Malinsky, A. H. (1996): Grundzüge der Betrieblichen Umweltwirtschaft. In: Malinsky, A. H. (Hrsg.): Betriebliche Umweltwirtschaft. Grundzüge und Schwerpunkte. Wiesbaden. S. 1-60. Pfohl, H. C. (1972): Marketing-Logistik. Gestaltung, Steuerung und Kontrolle des Warenflusses im modernen Markt. Mainz.

134


Pfohl, H. C. (1977): Zur Formulierung einer Lieferservicepolitik. Theoretische Aussagen zum Angebot von Sekundärleistungen als absatzpolitisches Instrument. In: ZfbF 29 (1977), 5, S. 239 – 255. Pfohl, H. C. (2004): Logistiksysteme. Betriebswirtschaftliche Grundlagen. 7. Auflage. Berlin – Heidelberg - New York. Prammer, H. K. (1996): Einsatzgebiete und Leistungsfähigkeit ökobilanzieller Bewertungsverfahren. In: Malinsky, A. H. (Hrsg.): Betriebliche Umweltwirtschaft. Grundzüge und Schwerpunkte. Wiesbaden. S. 211-244. Saake, G./Sattler, K.-U. (2002): Algorithmen und Datenstrukturen. Eine Einführung mit Java. Heidelberg. Sucky, E. (2008): Netzwerkmanagement. In: Arnold, D. et. al. (Hrsg.): Handbuch Logistik. 3. Auflage. Berlin – Heidelberg. S. 934–945. Souren, R. (2000): Umweltorientierte Logistik. In: Dyckhoff, H. (Hrsg.): Umweltmanagement. Zehn Lektionen in umweltorientierter Unternehmensführung. Berlin. S. 151-168. WBCSD (2006): Eco-Efficiency. Learning Module. http://www.wbcsd.org/DocRoot/ UROf8cWqw37ZpR3wrDm6/ee_module.pdf, Zugriff am 14. Jänner 2010. Zäpfel, G./Bögl, M. (2007): Tourenplanung mit Zeitfenstern. Aufgabenstellung, praxisorientierte Lösungskonzepte und Anwendungsvoraussetzungen für ausgewählte reale Probleme. Linz. Zäpfel, G./Piekarz, B. (1996): Supply Chain Controlling. Wien.


135

Anhang: Mathematisches Optimierungsmodell der Problemstellung Mengen: N… K…

Menge der Bedarfspunkte (Kunden), einschließlich des Depots (Depot = Kunde 0); N = {0, 1, 2, …,n} Menge der zur Verfügung stehenden Fahrzeuge; K = {0, 1, 2, …,k}

A…

Menge der Verbindungen im Netzwerk; A

T… S…

Menge der Tage im Planungshorizont; T = {0, 1, 2, …,d} Menge der möglichen Lieferpläne; S = {1, 2, 3, …, s}

^(i, j ) : i, j N `

Konstanten: cij :=

Transportkosten von Bedarfspunkt i nach Bedarfspunkt j. Die Transportkosten hängen dabei von der Entfernung dij und den Kosten je Entfernungseinheit c~ij ab. Besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Entfernung und den Kosten je Entfernungseinheit, so können die Transportkosten cij wie folgt ermittelt werden: cij

qi : = C := :=

lid := intsd := M :=

27

27 c~ij d ij .

Liefermenge für den Bedarfspunkt i Kapazität der Fahrzeuge (in Mengeneinheiten) Korrekturfaktor für abweichende Liefertermine (in Geldeinheiten). Der Parameter kann somit als Gewichtungsfaktor für die Liefertermintreue angesehen werden, denn bei sehr hohem werden abweichende Liefertermine sehr stark kostenmäßig bewertet. Somit kommt es tendenziell häufiger zu einer Übereinstimmung der gewünschten bzw. vorab vereinbarten Liefertermine mit den tatsächlichen Auslieferterminen. Eine mögliche Erweiterung des Modells könnte darin bestehen, einen kundenindividuellen Gewichtungsfaktor i anzusetzen, da Kunden in der Regel unterschiedlich auf abweichende Liefertermine reagieren. Aus Gründen der Rechenzeit wird dies allerdings hier nicht vorgenommen. Gewünschter bzw. vereinbarter Liefertermin von Bedarfspunkt i. Liefertage im Lieferplan s (Bedienintervall) große Zahl

Vgl. Zäpfel / Bögl (2007), S. 10.

136


Variable: yikds :=

1, wenn Bedarfspunkt i durch Fahrzeug k am Tag d im Plan s bedient wird 0, sonst 1, wenn Fahrzeug k am Tag d die Strecke von Bedarfspunkt i zu Bedarfspunkt j fährt 0, sonst Kumulierte Kosten bei Bedarfspunkt i durch Bedienung mit Fahrzeug k am Tag d (diese sind zu Beginn = 0)

xijkd := ccikd :=

Zielfunktion: Die Zielsetzung (1) besteht darin, die Gesamtkosten zu minimieren. Diese setzen sich aus den Kosten der Wegstrecke und jenen Kosten zusammen, welche bei Überschreitung bzw. Abweichung des gewünschten/vereinbarten Liefertermins anfallen.

¦¦¦¦ iN jN kK d T

cij xijkd ¦¦ ¦¦ D (int sd l id ) y ikds o MIN

(1)

iN d T kK sS

Nebenbedingungen: Nebenbedingung (2) stellt sicher, dass jedem Kunden im Planungszeitraum nur ein Lieferplan, ein Liefertag sowie nur ein Fahrzeug zugewiesen werden.

¦¦ ¦ d T kK

y ikds

i N \ {0}

1

(2)

sS

Durch Nebenbedingung (3) wird gewährleistet, dass jeder Kunde innerhalb des Planungszeitraumes genau einmal bedient wird.

¦¦ ¦ jN kK

xijkd

i N \ {0}

1

(3)

d T

Für das Gebiet soll ein Liefermuster bestimmt werden. Dies kann sichergestellt werden, in dem allen Kunden, deren Standorte sich innerhalb des Liefergebietes befinden, das gleiche Liefermuster zugewiesen wird (4).

¦¦

kK d T

y jkds

¦ ¦

kK

d T

y ikds

sS i, j N \ {0}

(4)


137

Durch Nebenbedingung (5) werden die Binärvariablen yikds und xijkd miteinander verbunden.

¦x

ijkd

jN

¦y

i N

ikds

sS

k K

(5)

d T

Durch die Nebenbedingungen (6) und (7) wird sichergestellt, dass jede Tour im Depot startet und endet.

¦x

ojkd

d1

iokd

d1

k K d T

jN

¦x

k K d T

iN

(6) (7)

Des Weiteren muss jeder Knoten (mit Ausnahme des Depots) einen Vorgänger und einen Nachfolger haben (8).

¦x

ihkd

iN

¦ x hjkd

0

jN

h N \{0} k K

(8)

d T

Die Kapazitäten der Fahrzeuge sind beschränkt und dürfen nicht überschritten werden (9).

¦^ ` q ¦ i

iN \ 0

xijkd d C

jN

k K d T

(9)

Nebenbedingung (10) stellt sicher, dass keine Subtouren vorkommen. ccikd cij M (1 xijkd ) d cc jkd

d T k K i, j N \{0} ij

(10)

138


Durch die Nebenbedingungen (11) und (12) wird gewährleistet, dass yikds und xijkd Binärvariablen darstellen. yikds ^0,1`

i

0,...., n

k K

sS

(11)

d T xijkd ^0,1`

i, j N k K

(12)

d T

Durch (13) wird die Nichtnegativität von ccikd sichergestellt. ccikd t 0

i, j N k K d T

(13)

Krisenvorsorge und Lernfähigkeit im Kontext der Corporate Sustainability

Neues Umweltmanagement EMAS III – Neue Wege aus der Krise, neue Chancen für Betriebe Ferdinand Kerschner

Verbessertes Umweltmanagement – auch ein Weg aus der Krise? Notwendige sachliche Voraussetzungen für ein Mehr („Meer“) an umweltzertifizierten Betrieben 2.1 Steuerliche Entlastung 2.2 Zwingende Begünstigung bei öffentlichen Aufträgen 2.3 Mehr Rechtssicherheit und geringeres Haftungsrisiko 2.4 Noch mehr Verwaltungsvereinfachungen 3 „Validierung“ der Neuerungen von EMAS III 3.1 Zur „Entbürokratisierung“ des EMAS Umweltmanagementsystems 3.2 Zur „steuerlichen Entlastung“ 3.3 Zur „zwingenden Begünstigung bei öffentlichen Aufträgen“ 3.4 Zu „mehr Rechtssicherheit und geringeres Haftungsrisiko“ 3.5 Zu „noch mehr Verwaltungsvereinfachungen“ 4 Nationale Umsetzung in Österreich – Ausblick 1 2


Neues Umweltmanagement EMAS III

143

1 Verbessertes Umweltmanagement – auch ein Weg aus der Krise? Dass Ökonomie und Ökologie nur gemeinsam und partnerschaftlich, einander unterstützend eine nachhaltige Entwicklung gewährleisten können, hat unser geehrter em. Univ.-Prof. Dr. Adolf Malinsky an der JKU Linz wohl als einer der ersten erkannt, sicher als erster konsequent in universitärer Forschung und Lehre umgesetzt. Das von ihm pionierhaft gegründete „Institut für Betriebliche und regionale Umweltwirtschaft“ bildet einen Meilenstein in Richtung marktwirtschaftlicher Instrumente des Umweltschutzes: Diese beruhen auf einer – jedenfalls in einem marktwirtschaftlichen Gesellschaftssystem – banalen Überlegung: Umweltfreundliches Verhalten muss ökonomische (Kosten-)Vorteile bedingen, während umweltschädliches Verhalten ökonomische (Kosten-)Nachteile nach sich ziehen muss. Trotz (hoffentlich zutreffender) Anzeichen wirtschaftlicher Erholung dauern Wirtschafts- und Finanzkrise, aber auch – was derzeit eher verdrängt wird – die ökologische Krise an. Es scheint in den letzten Jahren doch recht deutlich geworden zu sein: Nachhaltig agierende Unternehmen – nämlich in ökologischer, sozialer und ökonomischer Hinsicht – haben in der Wirtschaftskrise eher Bestandsicherheit erwiesen. Derzeit sollen weltweit bereits mehr Arbeitsplätze im Öko-Bereich als in der Autoindustrie bestehen. Jedenfalls ein Mittel, im Betrieb zu nachhaltigem Wirtschaften zu gelangen, ist die (freiwillige) Teilnahme an „Öko-Audit-Systemen“, korrekter: an Umweltmanagementsystemen vor allem nach ISO 14.001 (weltweit) und EMAS, dem europäischen Umweltmanagement (Eco Management and Audit Scheme)1. Dieses reflexive Instrument des Umweltrechts soll hier näher in Bestand und möglicher Entwicklung reflektiert werden. Konkreten Anlass dazu gibt die neue EMAS III – Verordnung (EG)2, die erklärtermaßen eine stärkere Verbreitung unter den erfassten Organisationen, vor allem Betrieben und dabei insbesondere von KMU’s, bezweckt. Für die Validierung und Registrierung von EMAS-Betrieben sind zwei wesentliche Voraussetzungen notwendig:

1 2

Vgl. Kerschner 2002 und Prammer 2010. Verordnung (EG) Nr. 1221/2009 des Europäischen Parlaments und des Rates v. 25.11.2009 über die freiwillige Teilnahme von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung und zur Aufhebung der Verordnung (EG) Nr. 761/2001, sowie der Beschlüsse der Kommission 2001/681 EG und 2006/193 EG.

144

Ferdinand Kerschner

1. Einhaltung aller Umweltrechtvorschriften (legal compliance) 2. Kontinuierliche Verbesserung der Umweltleistung. In diesen Bereichen treffen bzw. überschneiden sich die Forschungsbereiche des Jubilars und des Autors in intensiver Weise. Betrachtet man vorweg die Strukturen des Instituts für Betriebliche und regionale Umweltwirtschaft und des EMAS-Umweltmanagementsystems, so zeigen sich verblüffende Parallelen, aber auch markante Unterschiede. Die Parallelen beginnen beim höchsten Engagement und bei größter Motivation für den (betrieblichen) Umweltschutz. Umweltschutz soll von „innen heraus“ entstehen, von eigener Überzeugung und Wertschätzung getragen werden. Weiters läuft die enge Verbindung mit Wirtschaft und Technik gleich wie auch der Drang nach Praxisorientierung. Letztere könnte allerdings ob seines doch eher komplexen, ja „sperrigen“ Verwaltungsablaufs beim EMAS-System deutlich verbessert werden. Schließlich sind Internationalität, Innovation und Flexibilität Eigenschaften, die beiden Instituten anhaften. Damit erschöpft sich freilich die Parallelität, die Unterschiede erweisen sich nur allzu deutlich: Während das Institut für Betriebliche und regionale Umweltwirtschaft höchst anerkannt, bekannt ist und sich praktisch bewährt hat, ist das EMAS-System noch viel zu unbekannt. Wer kann denn wirklich in Österreich mit dem folgenden EMAS-Logo etwas Konkretes assoziieren? Abb. 1: EMAS-Logo

Quelle: Verordnung (EG) Nr. 761/2001 des Europäischen Parlaments und des Rates, S. 40.

Das EMAS Umweltmanagementsystem hat sich leider bisher eher wenig praktisch bewährt und ist daher auch nicht ausreichend verbreitet: Nach dem Stand September


145

2009 gab es in Österreich nur (aber immerhin) 564 registrierte Standorte und 263 registrierte Organisationen. Im Verhältnis der Standorte pro Million Einwohner führt aber sogar Österreich die Europastatistik an. Während es im EU-Durchschnitt etwas 48 zertifizierte Standorte pro Million Einwohner gibt, sind so in Österreich doch 60 Standorte. Aber beide Ziffern sind höchst steigerungsfähig.

2 Notwendige sachliche Voraussetzungen für ein Mehr („Meer“) an umweltzertifizierten Betrieben Umweltschutz muss sich in einer Marktwirtschaft „rechnen“. Die materiellen Vorteile der EMAS-Zertifizierung müssen die materiellen Kosten (erheblich) übertreffen. Noch scheinen die Betriebe ein Mehr an Rechtssicherheit und ein Weniger an Haftungsrisiko als maßgebliche Vorteile3 zu sehen. Diese sind wohl noch zu wenig griffig, schwer zu monetarisieren, sodass sie noch nicht ausreichend in das Blickfeld der Betriebe kommen und bzw. nicht entsprechend in der Betriebskostenrechnung zu Buche schlagen. Mit der neuen, doch recht griffig ausgefallenen Bundes- und Landesumwelthaftung4 könnte allerdings doch eine Verschärfung des Haftungsrisikos und damit eine weitergehende Internalisierung bisher externer Umweltkosten einhergehen5. Da kann sich eine Registrierung nach EMAS schon eher rechnen. Darüber hinaus sind aber noch mehr ökonomische Anreize, Vorteile für EMASBetriebe nötig, um dem System wirklich zum Durchbruch zu verhelfen. Um mein schon fast jahrzehntelanges Lamento fortzusetzen: Es geht um noch mehr Kostenvermeidung auf der Ausgabenseite und um noch mehr Nutzen auf der Einnahmenseite. Und diese materiellen Vorteile müssen transparent, ja jedem Betriebsinhaber in die Augen fallend sein. Hilfreich, aber keinesfalls ausreichend kann dabei eine EU-weite, großangelegte Informationskampagne für das EMAS-Logo sein. Anlässlich von EMAS-III sollen entsprechende Werbe- und Fördermaßnahmen sowohl durch die EG als auch die Mitgliedstaaten selbst erfolgen6. Fast als Wanderprediger hat der Verfasser in den letzten

3 4 5 6

Vgl. Kössler et al. 2002. Vgl Hinteregger/Kerschner 2010. Vgl. Prammer 2010. Vgl Nr. 22 der Erwägungen zu EMAS III.

146

Ferdinand Kerschner

eineinhalb Jahrzehnten versucht, auf folgende dringendst notwendige sachliche Anforderungen für ein wirksameres EMAS-Umwelthaftungssystem hinzuweisen: Auf der Einnahmenseite: Spürbare steuerliche Entlastungen von EMAS-Betrieben Zwingende Begünstigungen bei öffentlichen Aufträgen Auf der Ausgabenseite: Mehr Rechtssicherheit und geringeres Haftungsrisiko setzen ein strenges legal compliance voraus. Noch mehr (spürbare) Verwaltungsvereinfachungen. 2.1 Steuerliche Entlastung Obwohl steuerliche „Begünstigungen“ für EMAS-Betriebe schon vor Verabschiedung der EMAS II-Verordnung vom europäischen Wirtschafts- und Sozialausschuss7 gefordert worden sind, ist diese Forderung bisher nicht einmal im Ansatz – soweit überblickbar – in den Mitgliedstaaten umgesetzt worden. Vorbehaltlich natürlich einer näheren Untersuchung bzw. Studie – im Übrigen ein schönes Beispiel notwendiger (!) interdisziplinärer Zusammenarbeit zwischen Vertretern des Steuer- und Umweltrechts und der Betriebswirtschaftslehre – scheint eine solche Differenzierung zwischen zertifizierten und nicht zertifizierten Betrieben auch verfassungsrechtlich zulässig, möglicherweise sogar im Hinblick auf den Gleichheitssatz (Ungleiches ist ungleich zu behandeln) geboten. Eine unterschiedliche steuerliche Behandlung von EMAS-Betrieben gegenüber nicht zertifizierten Betrieben ließe sich dadurch ausreichend sachlich rechtfertigen, dass doch vor allem eine kontinuierliche Verbesserung der betrieblichen Umweltleistung zur Entlastung des Staates führt. Wird dieser derzeit noch immer überwiegend bei Umweltschäden im Sinne des Gemeinlastprinzips mit extrem hohen Kosten belastet. Durch die Vermeidung von Umweltschäden erspart sich der Staat bei typischer Betrachtungsweise daher erhebliche Kosten!

7

Vgl Stellungnahme des WSA zum Vorschlag für die EMAS II-V, ABl C 209/1999, 43; dazu auch Kerschner/Raschauer, editorial RdU 2002, 1.


147

2.2 Zwingende Begünstigung bei öffentlichen Aufträgen In Deutschland ist wohl die „Privilegierung“ von EMAS-Betrieben schon etwas weiter als in Österreich vorangeschritten8. Aber auch im Nachbarland ist das System natürlich noch ausbaufähig. In beiden Mitgliedstaaten ist jedenfalls auch vergaberechtlich nicht das verwirklicht, was wiederum bereits vor längerem dem wirtschafts- und Sozialausschuss der EU vorgeschwebt ist9. Die derzeitigen Ansätze im österreichischen Bundesvergabegesetz (BVergG) sind noch schwach ausgeprägt10: Nach § 19 BVergG ist auf die Umweltgerechtigkeit der Leistung Bedacht zu nehmen. Das kann bei der Beschreibung der Leistung, bei der Festlegung der technischen Spezifikation oder durch die Festlegung konkreter Zuschlagskriterien mit ökologischem Bezug erfolgen. Nach § 70 BVergG 2006 kann der Auftraggeber Nachweise u.a. über die technische Leistungsfähigkeit verlangen. So kann nach § 75 Abs 6 4 BVergG bei „Bauleistungen, deren Art ein entsprechendes Verlangen des Auftraggebers rechtfertigt, die Angabe von Umweltmanagementmaßnahmen, die der Unternehmer bei der Ausführung des Auftrags gegebenenfalls anwenden soll“ (eigene Hervorhebung) verlangen. Gleiches gilt nach Z 6 leg cit bei Dienstleistungen. Für den Nachweis nach Z 4 bzw. Z 6 hat der Unternehmer auf das EMAS-System oder andere Umweltmanagementnormen Bezug zu nehmen (§ 77 Abs 2 BVergG)11. In einem offenen Vergabeverfahren kann also eine etwaige EMAS- Zertifizierung (oder eine gleichwertige Bescheinigung) gefordert und überprüft werden. Die EMAS – Zertifizierung muss allerdings durch den Auftrag gerechtfertigt sein. Auch beim Zuschlag kann beim „technisch und wirtschaftlich günstigstes Angebot“ (Alternative ist das Angebot mit dem niedrigsten Angebot) auf Umwelteigenschaften abgestellt werden. Vor kurzem ist zumindest ein deutlicher „Hoffnungsschimmer“ bei der Beschaffung von Straßenfahrzeugen beschlossen worden:

8 9 10 11

Vgl Kenzler 2008 (passim). Vgl. wieder die Stellungnahme des WSA (oben FN 7). Vgl. dazu – wenngleich teilweise überholt – Rady 2005. Dazu näher Mayr/Rosenberger/Wohlgemuth 2006.

148

Ferdinand Kerschner

Mit BGBL 2010/15 wurden u.a. dem § 80 und § 237 BVergG Bestimmungen betreffend die Beschaffung von Straßenfahrzeugen eingefügt. Diese dienen der Umsetzung der RL 2009/33 EG. Die RL erkennt Umweltbelastungen und Treibhausemissionen durch den Verkehrssektor als Hindernis für eine nachhaltige Entwicklung und setzt sich zum Ziel (Art 1), den Markt für saubere und energieeffiziente Fahrzeuge zu fördern und zu beleben. Auftraggeber und bestimmte Betreiber sollen verpflichtet werden, Energie und Umweltauswirkungen zu berücksichtigen. Innerstaatlich haben Öffentliche Auftraggeber (§ 80 BVergG) und Sektorenauftraggeber (§ 237 BVergG) bei der Beschaffung von Straßenfahrzeugen (Definition in § 2 Z 33) Energie- und Umweltauswirkungen gemäß Z 1- Z 3 zu beachten. In § 80 Abs 2 BVergG werden Möglichkeiten aufgelistet, wie Abs 1 entsprochen werden kann12. Von dieser allgemeinen, höchst löblichen letzten Änderung abgesehen bleibt im Hinblick auf EMAS-Betriebe das (unzureichende) Fazit: Ökologische Kriterien können einbezogen werden; nach § 19 Abs 5 BVerG ist auf die Umweltgerechtheit Bedacht zu nehmen. Es bestehen allerdings im Allgemeinen keine konkreten gesetzlichen Verpflichtungen der Auftraggeber. 2.3 Mehr Rechtssicherheit und geringeres Haftungsrisiko Wie erwähnt wird wohl durch die erfolgte Umsetzung der EG–Umwelthaftungs– Richtlinie das Haftungsrisiko zumindest bei Biodiversitätsschäden (Landeshaftungsregelungen) erhöht. Keine Haftung nach dem B-UHG (erfasst Boden- und Gewässerschäden) tritt zudem ein, wenn ein Gewässerschaden durch eine Bewilligung nach dem WRG gedeckt ist. Insofern ist somit die Einhaltung des Umweltrechts („legal compliance“) von großer Bedeutung. Wir haben am Institut für Umweltrecht seit etwa 15 Jahren um ein strenges und effektives legal compliance bezüglich wesentlicher Umweltrisiken gekämpft. Durch die Umweltbetriebsprüfer und vor allem durch die Umweltgutachter muss eine – so unsere Forderung – (materielle) Sachprüfung vor Ort stattfinden, ob der Betrieb alle Umweltrechtsvorschriften einhält. Oft hat man sich bisher in der Praxis hingegen mit einer bloßen „Systemprüfung“ begnügt und begnügt sich wohl auch jetzt noch oft damit13: Es sei nur zu prüfen, ob der Betrieb über ein System verfüge, das die Einhaltung der Umweltrechtsvorschriften mit hoher Wahr12

13

Zu § 80 ErläutRV 327 BlGNR, XXIV. GP, S.21; weiters dazu vor der Gesetzwerdung Pachner, BVerGGNovelle – Änderungen im zweiten Begutachtungsverfahren ZVB 2009/37 (150); Elsner, Update Vergaberecht ecolex 2009, 937 (937) und Moser, Bundesvergabegesetz 2006, ecolex 2009, 847. Vgl. zur Diskussion in Österreich Kerschner 1999, S. 41 ff; Wagner 1999, S. 33 ff.


149

scheinlichkeit gewährleisten könne14. Eine solche bloße Systemprüfung kann aber keine funktional adäquate Voraussetzung für Verwaltungsentlastungen sein. Wir haben auch im Sinne größerer Unabhängigkeit stets – bisher aber leider vergeblich – gefordert, dass Umweltgutachter nur zeitlich befristet bestellt werden und ein Wechsel der Umweltgutachter zwingend stattzufinden hat15. Ein strenges legal compiance hilft auch bei der Verschuldenshaftung: Ein zertifizierter Betrieb kann zwar keine Beweislastumkehr geltend machen, es kommen ihm aber die Vorteile des prima-facie-Beweises zu16. 2.4 Noch mehr Verwaltungsvereinfachungen Österreich hat zwar bei den Verwaltungsvereinfachungen gegenüber den anderen Mitgliedstaaten eine Vorreiterrolle inne, die aber auch ihrerseits noch maßgeblich ausbaufähig ist. Aus Platzgründen kann hier stichwortartig auf diese Verwaltungsentlastungsfälle hingewiesen werden17:

Anzeigeverfahren (§ 21 Umweltmanagementgesetz [UMG]) Mündliche Verhandlung bei Änderung von Anlagen (§ 21 a UMG) Konsolidierungsverfahren (§ 22 UMG) Entfall verwaltungsrechtlicher Verantwortlichkeit (§ 23 UMG) Entfall der Bestellpflicht für Abfall- und Abwasserbeauftragte Einschränkung der betrieblichen Kontrollpflicht Entfall von Melde- und Aufzeichnungspflichten

Vor allem bei der Betriebseröffnung fehlen bislang maßgebliche Erleichterungen. Eine pragmatische Forderung gilt auch für das EMAS – Verfahren selbst: Es ist – wie schon angedeutet – derzeit wohl noch viel zu komplex strukturiert. Eine durchaus mögliche Entschlackung täte dem System sehr gut: Kein Betrieb will eine Aufblähung der Verwaltung.

14 15 16

17

So etwa Schmelz 1996, S. 71. Vgl. Kerschner 2006, S. 54. Zutreffend Hintermayr, Das Organisationsverschulden im österreichischen Recht – Haftungsvermeidung durch Öko-Audit? (Dissertation, Linz 2009). Vgl. näher List/Tschulik 2001, S. 83; Fuchs 2006, S. 412 ff.

150

Ferdinand Kerschner

3 „Validierung“ der Neuerungen von EMAS III In der gebotenen Kürze sollen im Folgenden die wesentlichsten Neuerungen durch EMAS III überblicksartig dargestellt, aber auch EMAS III selbst in Hinblick auf die oben angestellten Forderungen „validiert“ werden. Wer Validierungen von Betreibern regelt, muss sich eben auch selbst validieren lassen. Eines vorweg: Der ganz große Wurf, der große Durchbruch ist (noch) nicht gelungen. Aber immerhin sind einige positive Schritte in die richtige Richtung gesetzt worden. Obwohl EMAS-III eine unmittelbar geltende Verordnung darstellt, bedarf es doch einiger Umsetzungsschritte, die wohl im Umwelt-Management-Gesetz zu realisieren sein werden. Gemäß Art 52 EMAS III müssen die Mitgliedstaaten, also auch Österreich, die Neuerungen bis 11. Jänner 2011 umsetzen. Eine allgemeine Bewertung vorweg: EMAS-III enthält wohl außer der legalcompliance- Regelung mehr soft- als hard-law! Die maßgeblich neuen Zielsetzungen und Regelungen sind18: Hauptziel ist natürlich, eine stärkere Teilnahme am EMAS-System zu erreichen (Erwägungsgrund [EG] 2). Nach EG 5 soll EMAS bei der Beschaffungspolitik berücksichtigt werden, und sogar als „Bedingung“ bei Bau- und Dienstleistungsaufträgen wirken. Um die Glaubwürdigkeit von EMAS zu erhöhen, soll es einen besseren Mechanismus für das legal compliance geben. Durch Deregulierung oder „regulatorische Entlastung“ soll der behördliche Verwaltungsaufwand verringert werden. Die Informationen der Betriebe sollen besser – durch allgemeine und branchenspezifische Leistungsindikatoren (Referenzdokumente) vergleichbar werden (EG 18,19). Die Mitgliedstaaten sollen Anreize zum Zugang zu Finanzierungsmittel (bessere Kreditbedingungen) schaffen (EG 23). Bei Nachweis verbesserter Umweltleistung soll es auch steuerliche Anreize geben! Die konkrete Umsetzung wird aber – wie bereits ausgeführt – meist letztlich den Mitgliedstaaten überlassen. Die hier vorgenommene „Validierung des Verfassers“ von EMAS-III bezüglich obiger Anforderungen ergibt folgendes Bild:

18

Vgl. auch Madner 2010, S. 51f.


151

3.1 Zur „Entbürokratisierung“ des EMAS Umweltmanagementsystems Es sollen nur „vertretbare“ Kosten entstehen. Gerade für kleinere Organisationen soll es Gebührenbefreiungen geben (Gebühren zwischen € 0 bis € 2234,--). Nach Art 7 soll die Valildierung alle vier (statt alle drei) Jahre erfolgen, die Aktualisierung der Umweltdaten nur zweijährlich (nicht wie allgemein jährlich). Nach Art 32 müssen die Mitgliedstaaten die Betriebe unter anderem. durch Information über die geltenden Umweltrechtsvorschriften unterstützen (Delegierung an Unternehmen zulässig). Die Sammelregistrierung (Registrierung aller oder einzelner Standorte eines Betriebs) wird vereinfacht. 3.2 Zur „steuerlichen Entlastung“ Die Mitgliedstaaten können, müssen aber nicht Steuervorteile einführen für Betriebe, die eine verbesserte Umweltleistung nachweisen. Das wichtigste Tor zur stärkeren Verbreitung von EMAS ist zwar damit geöffnet, fraglich ist aber, ob die Mitgliedstaaten auch tatsächlich hineingehen. 3.3 Zur „zwingenden Begünstigung bei öffentlichen Aufträgen“ Wie oben gezeigt „sollten“ die Mitgliedstaaten EMAS im Rahmen der Beschaffungspolitik berücksichtigen und bei Bau- und Dienstleistungsaufträgen EMAS (oder gleichwertige Umweltmanagementsysteme!) als eine „Bedingung“ für die Auftragsführung vorsehen. Österreich könnte also entsprechend das BVergG in Richtung zwingender Beachtung von EMAS III EG-konform ändern. Hier gilt demnach dasselbe wie oben zu den Steuervorteilen: Der Ball liegt eindeutig bei den Mitgliedstaaten! 3.4 Zu „mehr Rechtssicherheit und geringeres Haftungsrisiko“ In diesem Punkt hat EMAS III erfreulicherweise wohl zur Gänze unseren Forderungen und Vorschlägen entsprochen. Eine bloße Systemprüfung – wie oftmals vertreten, behauptet und vielfach praktiziert – reicht eindeutig nicht mehr aus. Das ergibt sich aus folgenden neuen Bestimmungen:

152

Ferdinand Kerschner

1. Nach Art 4 Abs 4 EMAS III liegt die Beweislast für das legal compliance beim Betrieb. 2. Nach Art 18 Abs 2 lit b EMAS III hat der Umweltgutachter ausdrücklich die Einhaltung der geltenden gemeinschaftlichen, nationalen, regionalen und lokalen Umweltvorschriften zu überprüfen! 3. Nach Art 13 Abs 2 lit c EMAS III muss die zuständige Stelle für die Registrierung überzeugt sein, dass kein Nachweis für eine Verletzung des Umweltrechts vorliegt. Damit ist das legal compliance eindeutig gestärkt. Natürlich muss der Gutachter nicht alles doppelt prüfen, sondern hat stichprobenartig zu kontrollieren, ob die Ergebnisse der internen Umweltbetriebsprüfung zuverlässig sind. Das bedeutet aber eine materielle Überprüfungspflicht! Genau das haben wir stets gefordert. In Richtung mehr Unabhängigkeit des Gutachters hat sich leider nichts bewegt. Bei einem solcherart verstärkten legal compliance wäre nun auch in vielen Bereichen ausreichende funktionale Äquivalenz für Verwaltungs- und damit auch Behördenentlastung gegeben. 3.5 Zu „noch mehr Verwaltungsvereinfachungen“ Nach Art 35 EMAS III haben die Mitgliedstaaten zu prüfen, wie EMAS III beim Erlass neuer (nationaler) Rechtsvorschriften berücksichtigt werden kann (lit a), wie EMAS als Instrument der Durchsetzung und Durchführung von Rechtsvorschriften (private enforcement) einsetzbar ist (lit b) und (lit c) wie EMAS im öffentlichen Beschaffungs- und Auftragswesen berücksichtigt werden kann. Obgleich – wie bereits aufgezeigt – Österreich im UMG bereits pionierhaft Verwaltungsvereinfachungen für EMAS – Betriebe vorgesehen hat (wobei sich der konsolidierte Bescheid als tauglichstes Mittel erwiesen hat), sind noch deutliche Verbesserungen möglich. Sie könnten – soweit sachlich gerechtfertigt – zur Beschleunigung, aber auch zur Qualitätssteigerung von Genehmigungsverfahren beitragen (Stichworte: Eigenes Genehmigungsregime für EMAS – Betriebe, bloßes Anzeigeverfahren, Verbesserung des Konsolidierungsverfahrens, Entfall von Eigenüberwachung u.v.m.).


153

4 Nationale Umsetzung in Österreich – Ausblick Eine Prognose fällt nicht schwer: Bis Ende der Umsetzungsfrist (11. Jänner 2011) werden nicht alle Spuren der Wirtschafts- und Finanzkrise verschwunden sein, der Spielraum für Steuervorteile, die erst mittel- oder langfristig den Staat entlasten (weniger Umweltgemeinkosten), wird marginal sein. Starke gegenläufige Interessen werden auch bei einer insofern dringend nötigen Änderung der Vergaberegelungen Richtung ökologischer Auftragsvergabe äußerst hemmend wirken. Somit dürften Verwaltungsvereinfachungen, die zu einer Behördenentlastung und damit Budgetentlastung führen, die größten Umsetzungschancen haben. Die Klärung und Stärkung des legal compliance durch EMAS III hat dafür jedenfalls einen ganz wichtigen Grundstein gelegt.

Quellenverzeichnis Elsner, B. (2009): Update Vergaberecht, ecolex 2009. Wien. S. 937 ff. Erläuterungen zur Regierungsvorlage, 327 der Beilagen, 24. Gesetzgebungsperiode. S. 21. Fuchs, C. (2006): Öko–Audit. In: Raschauer, N./Wessely, W.: Handbuch Umweltrecht. Wien. S. 412 ff. Hinteregger, M./Kerschner, F. (Hrsg) (2010): Kommentar zum B-UHG. Wien. Hintermayr, N. (2009): Das Organisationsverschulden im österreichischen Recht – Haftungsvermeidung durch Öko-Audit? Linz. Kenzler, J. (2008): Das umweltrechtliche und vergaberechtliche Privilegierungspotential des gemeinschaftlichen Umwelt-Audit-Systems (EMAS). Dissertation, Rostock. Kerschner, F. (1999): Haftung der Umweltbetriebsprüfer und Umweltgutachter, ÖZW 1999. Wien. S. 41 ff. Kerschner, F. (2006): Legal compliance and benefits from regulatory relieves. In: BMVIT/BMLFUW (Hrsg): Environmental Management and Innovation, S. 54. Kerschner, F. (Hrsg) (2002): EMAS-V II und Umweltmanagementgesetz (UMG). Wien. Kössler, W. et al. (2002): Evaluierung der Umsetzung der EMAS I-VO in österreichischen Unternehmen, Working Paper Nr 01/2002 des Forschungsinstituts für Nachhaltiges Wirtschaften. In: Baumann, W./Kössler, W./Promberger, K. (2005): Betriebliche Umweltmanagementsysteme: Anforderungen - Umsetzung – Erfahrungen. 2. Auflage. Wien. S. 254 ff. List, W./Tschulik, A. (2001): Verwaltungsvereinfachungen durch EMAS und das Umweltmanagementgesetz, RdU 2001. Wien. S. 83 ff. Madner, V. (2010): Aktuelles Umweltrecht. RdU 2010/26. Wien. Mayr, C./Rosenberger, R./Wohlgemuth, M.(2006): Qualitätskontrolle bei der Eignungsprüfung im Zusammenhang mit der Vergabe von Bauaufträgen, ZVB 2006/77. Wien. Moser, I (2009): Bundesvergabegesetz 2006, ecolex 2009. Wien. S. 847 ff.

154

Ferdinand Kerschner

Pachner, F. (2009): BVerGG-Novelle – Änderungen im zweiten Begutachtungsverfahren, ZVB 2009/37. Wien. Prammer, H.K. (2010): Umweltbezogene Risiken des Unternehmens erkennen und Haftung nach dem Bundesumwelthaftungsgesetz vermeiden – Welchen Beitrag kann hierbei EMAS leisten? In: Kerschner/Funk/Priewasser (Hrsg): Neue Umwelthaftung – Rechtliche und ökonomische Folgen. Linz. Rady, J. (2005): Umweltgerechte Beschaffung – unmäßige Belastung für den Staatshaushalt? ZVB 2005/47. Wien. Schmelz, C. (1996): Das Öko-Audit - ein neuer Ansatz im Umweltrecht?. ÖZW 1996. Wien. S. 65 ff. Verordnung (EG) Nr. 761/2001 des Europäischen Parlaments und des Rates v. 24.04.2001 über die freiwillige Beteiligung von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung (EMAS). Verordnung (EG) Nr. 1221/2009 des Europäischen Parlaments und des Rates v. 25.11.2009 über die freiwillige Teilnahme von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung und zur Aufhebung der Verordnung (EG) Nr. 761/2001. Wagner, E. (1999): Die Öko-Audit-Verordnung: Stand und Entwicklungen, ÖWZ 1999. Wien. S. 33 ff.

Transformational CSR

Transformational CSR – Lern- und Dialogfähigkeit als strategische Wettbewerbsfaktoren nachhaltigen Wirtschaftens André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner

Gliederung 1 2 3

Wirtschaften mit Verantwortung als Herausforderung für Theorie und Praxis Betriebliche Zugänge zum Thema CSR Grundlagen und Handlungsfelder von Transformational CSR 3.1 Konzeptionelle Basis von Transformational CSR 3.2 Dialogfähigkeit als Basis gesellschaftlicher Akzeptanz 3.3 Lernfähigkeit als Basis von Innovation und Entwicklung 4 Transformational CSR als strategischer Wettbewerbsfaktor


1


157

1 Wirtschaften mit Verantwortung als Herausforderung für Theorie und Praxis Die globale Finanz- und Wirtschaftkrise, die rasanten Entwicklungen der Ressourcenpreise und die bis heute mangelhaften Fortschritte im Kampf gegen den Klimawandel zeigen, dass neue Formen nachhaltigen Wirtschaftens erforderlich sind. Politische Akteure und NGOs fordern verstärkt die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen, um das verloren gegangene Vertrauen in Manager, Unternehmen und die Wirtschaft als ganzes wieder aufzubauen. Corporate Social Responsibility (CSR) wird in diesem Zusammenhang als „Zwischenschritt“1 oder als betriebliche Konkretisierung des Leitbilds Nachhaltige Entwicklung2 angesehen. Die Europäische Kommission streicht dabei den Aspekt der Freiwilligkeit heraus, indem sie CSR als Konzept definiert, „das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“3 Von Unternehmen wird CSR häufig als gesellschaftlicher Anspruch (sog. „societal case“) oder als Erfolgspotential (sog. „business case“) wahrgenommen. Während beim „societal case“ die freiwillige Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung ohne unmittelbaren ökonomischen Nutzen für das einzelne Unternehmen diskutiert wird (z.B. als moralisch-ethischer Anspruch an Führungskräfte, zur Sicherung der Legitimität marktwirtschaftlich organisierten Wirtschaftens), werden beim „business case“ die direkten Zusammenhänge von CSR und wirtschaftlichen Vorteilen für Unternehmen in den Vordergrund gestellt.4 Dem „business case“ folgend versprechen sich Unternehmen eine Reihe von Vorteilen, wie z.B. eine Steigerung des Unternehmenswerts, eine Erhöhung von Marktanteilen und Umsatz, Imagegewinn und Erhöhung des Markenwerts, Vertiefung von Kundenbindung und -vertrauen, Erhöhung von Mitarbeitermotivation, -zufriedenheit und -bindung sowie eine höhere Kooperationsbereitschaft von Nichtregierungsorganisationen.5 Porter und Kramer haben in ihrer vielfach zitierten Publikation auf die Erfolgspotenziale strategischer CSR hingewiesen und Innovation, Wettbewerbsfähigkeit, Handlungs- und Gestaltungsspielräume in den Vorder-

1 2 3 4 5

Vgl. Van Marrewijk 2003. Vgl. Moon 2007, OECD 2001. Europäische Kommission 2001. Vgl. Garriga/Melé 2004. Vgl. Beckmann/Morsing/Reisch 2006; Hansen/Schrader 2005.

158

André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner

grund der Debatte um CSR gestellt.6 Sie streichen hervor, dass es bei CSR nicht darum geht geringe Anteile des erwirtschafteten Gewinns in gesellschaftlich nützliche und anerkannte Projekte zu investieren und damit der Gesellschaft einen gewissen Anteil am unternehmerischen Profit zukommen zu lassen, sondern dass strategische CSR weit reichende Auswirkungen auf die zentralen unternehmerischen Entscheidungen von Unternehmen hat. Der vorliegende Beitrag möchte diese Perspektive noch erweitern, indem zwei Fähigkeiten von Unternehmen betrachtet werden, die als vorökonomische Größen und Erfolgspotenziale entscheidenden Einfluss auf eine gesellschaftlich verantwortungsbewusste Organisationsentwicklung und damit auf die Umsetzung strategischer CSR haben: Die Lern- und Dialogfähigkeit von Organisationen.

2 Betriebliche Zugänge zum Thema CSR Betrieben bietet sich ein breites Feld an Möglichkeiten und Maßnahmen zur Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung. Dabei sind unterschiedliche Herangehensweisen an der betrieblichen Umsetzung von CSR erkennbar: Cause-related Marketing und Corporate Philanthropy: Unternehmen, die einen Zugang über Cause-related Marketing und/oder Corporate Philanthropy wählen, unterstützen einzelne Projekte im Umwelt-, Bildungs- oder Sozialbereich, mitunter in Zusammenarbeit mit einer NGO in der Entwicklungszusammenarbeit oder in ihrer unmittelbaren Region.7 Mit diesem Zugang ist soziale Verantwortung rasch und öffentlichkeitswirksam demonstrierbar, indem die Projekte und ihr sozialer Nutzen prägnant kommuniziert werden. Die so gestarteten Initiativen haben jedoch kaum Auswirkungen auf zentrale Wertschöpfungsprozesse und die Bedingungen in Zulieferbetrieben.8 Die umgesetzten Projekte bleiben daher häufig randständig, haben kaum Innovationswirkungen und laufen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Gefahr eingestellt zu werden. Unternehmensinterne CSR-Projekte: Einen anderen Zugang wählen Unternehmen, die unternehmensinterne Projekte im Umwelt- oder Sozialbereich starten und diese Gegenüber der Öffentlichkeit als Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung darstellen. Dies geschieht beispielsweise durch den Bau von Solaranlagen oder Windrädern oder durch freiwillige Sozialleistungen wie Rückentraining oder Burnout6 7 8

Vgl. Porter/Kramer 2006. Vgl. Nan/Heo 2007; Ellen/Web/Mohr 2006; Maignan/Ferrell 2004. Vgl. Kotler/Lee 2005; Habisch/Meister/Schmidpeter 2004; Kleanthouse/Peck 2004; Maio 2003.


159

Prävention im Betrieb. Diese Initiativen sollen zum positiven Image eines „guten Arbeitgebers“ beitragen und dadurch indirekt die Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens erhöhen. Häufig werden derartige Projekte jedoch punktuell und anlassbezogen umgesetzt.9 Die unzureichende Verbindung mit einer systematischen Personalentwicklung und strategischen Unternehmenszielen wird als Defizit angesehen.10 Durch die geringe strategische Einbindung unternehmensinterner CSR-Projekte werden organisationale Lernpotenziale häufig nicht in vollem Umfang genützt und die Chancen auf langfristige Institutionalisierung bleiben unausgeschöpft. Business Ethics und Corporate Citizenship: Eine Vielzahl von Unternehmen hat so genannte Codes of Conduct entwickelt und versprechen die Einhaltung dieser Verhaltensregeln. Ethische Prinzipien werden dabei als Ausgangspunkte genommen und für die individuelle Situation des Unternehmens konkretisiert. Dabei wird auf die individuellen Wertvorstellungen und ethischen Prinzipien von Führungskräften und Entscheidungsträgern fokussiert.11 Im Corporate Citizenship Diskurs wird das Unternehmen oftmals als gesellschaftspolitischer Akteur mit Rechten und Pflichten gesehen. Kritische Auseinandersetzungen mit dem Begriff Corporate Citizenship sind selten12 und es fehlt bislang auch eine einheitliche wissenschaftliche Definition des Konzepts.13 Durch die Fokussierung auf die individuellen Wertvorstellungen und ethischen Prinzipien von Führungskräften, wird bei diesem Zugang die organisationale und systemische Perspektive von Unternehmen nicht weiter verfolgt. Managementsysteme: Bei diesem Zugang wird CSR als Organisationsaufgabe verstanden und durch bereits bestehende oder aufzubauende Managementsysteme angestrebt (wie z.B.: ISO 9000, EFQM, ISO 14001, EMAS, OHSAS 18001, SA 8000). Unternehmen die bereits ein derartiges Managementsystem implementiert haben sind die primäre Zielgruppe der in Vorbereitung befindlichen ISO 26000 Guideline for Social Responsibility, die im Laufe des Jahres 2010 veröffentlicht wird. Der Zugang über (Umwelt-)Managementsysteme ist zwar systematischer als die vorigen, hat aber in der Praxis eine geringe Eingriffstiefe. Durch eine an Kriterienlisten orientierte Vorgangsweise werden bei der Einführung von Managementsystemen häufig die

9 10 11 12 13

Vgl. Scholz/Stein/Bechtel 2004. Vgl. Wirtenberg et al. 2007; Hitchcock/Willard 2006; Bradbury/Robson/Waage 2005. Vgl. Béthoux/Didry/Mias 2007; Painter-Morland 2006; Bondy/Matten/Moon 2004. Vgl. Moon/Crane/Matten 2005. Vgl. Petersen 2007; Fernandez/Junquera/Ordiz 2006; Fischer/Nijhof/Steetsma 2003.

160


Gestaltungsspielräume und Innovationspotenziale nicht optimal ausgenützt und es besteht sogar die Gefahr von technological lock-ins.14 Nachhaltigkeitsberichte: Im Zentrum dieses (andere Zugänge oft ergänzenden) Zugangs steht die Kommunikation von Sozial- und Umweltleistungen an Kapitalgeber und Stakeholder. Dazu werden Nachhaltigkeitsberichte bzw. CSR-Reports eingesetzt. Unternehmen wollen damit oftmals die Transparenz steigern und sehen sich verpflichtet, Rechenschaft sowohl gegenüber Eigentümern (Shareholdern) als auch externen/internen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) abzulegen.15 Dieser Zugang bietet den Vorteil, dass er mit anderen CSR Zugängen gut kombinierbar ist. Schwachstellen werden in der häufigen Trennung von Geschäfts- und CSR-Berichten angesehen,16 der schwierig zu beurteilenden Transparenz und der mangelnden Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Unternehmen.17 Die Veröffentlichung von Nachhaltigkeitsberichten alleine beseitigt noch keine Wahrnehmungsbarrieren der Unternehmen und Lernchancen werden nicht in vollem Umfang genützt, da die organisationale Öffnung gering bleibt. Alle diese fünf Zugänge zu CSR weisen nur eine geringe Eingriffstiefe in die zentralen Wertschöpfungsprozesse, Kultur, Strategie und Struktur der Unternehmen auf, und führen dazu, dass die dem Konzept CSR potentiell immanente Innovationskraft nicht in vollem Umfang genützt wird. Damit bleiben strategische Chancen ungenützt und Veränderungsprozesse erfolgen nur langsam und punktuell. In vereinzelten wissenschaftlichen Publikationen wurde daher gefordert, dass CSR stärker dialogisch orientiert sein sollte18, der „Stakeholder Value“19 bzw. der „Sustainable Value Added“20 berücksichtigt, Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen gesteigert21 und CSR in die Unternehmenskultur integriert werden sollte.22 An diesen Anforderungen setzt das von unser im vorliegenden Beitrag skizzierte Konzept „Transformational CSR“ an, das die fünf präsentierten CSR Zugänge um eine an Dialog- und Lernfähigkeit orientierte, prozess- und veränderungsbezogene Perspektive erweitert.

14 15 16 17 18 19 20 21 22

Vgl. Darnall/Jolley/Handfield 2008; Könnölä/Unruh 2007; Walther 2004. Vgl. Kolk 2008; Zambon/del Bello 2005. Vgl. Nielsen/Thomsen 2007; Perrini 2005; Knox/Maklan/French 2005. Vgl. Herzig/Schaltegger 2005. Vgl. Mark-Ungericht/Korenjak/Raith 2007; Deix 2005. Vgl. Figge/Schaltegger 2000. Vgl. Figge/Hahn 2004. Vgl. Post/Preston/Sachs 2002. Vgl. Thom 2001.


161

3 Grundlagen und Handlungsfelder von Transformational CSR 3.1 Konzeptionelle Basis von Transformational CSR Transformational CSR kann aus aus drei Theorien hergeleitet werden: Aus der Stakeholder Theorie23 wird die Betonung der Interaktion von Unternehmen mit internen und externen Stakeholdern übernommen. Das Konzept der „Organizational Transformation“ bringt Organisationsveränderungen mit dem allgemeinen Wandel im Systemumfeld in Verbindung.24 „Organizational Learning“ thematisiert organisationale Lernprozesse und deren Auswirkungen auf Strategie, Struktur und Kultur eines Unternehmens.25 Transformational CSR zielt auf eine Stärkung von Dialog- und Lernfähigkeit sozial verantwortungsvoller Betriebe und betont die Wichtigkeit der integrierten Betrachtung dieser beiden Unternehmenskompetenzen: 1. Organisationale Dialogfähigkeit ist die Fähigkeit von Unternehmen mit ihren wichtigsten internen und externen Stakeholdern in einen verständnis- und lösungsorientierten Dialog zu treten. Dadurch können aktuelle Herausforderungen, Handlungs- und Gestaltungsspielräume wahrgenommen und zukünftige Entwicklungen antizipiert werden. Die organisationale Dialogfähigkeit wird damit zu einer wesentlichen Unternehmenskompetenz. 2. Organisationale Lernfähigkeit ist die Fähigkeit eines Unternehmens die internen und externen Veränderungsprozesse als relevant wahrzunehmen, mit den eigenen Unternehmensbedingungen zu reflektieren und im Unternehmen in den Bereichen Strategie, Struktur und Kultur zu verankern. In der Fachliteratur finden sich vereinzelt namens- oder inhaltsähnliche Ansätze, die jedoch dem von uns angestrebten Bedeutungsumfang nicht gerecht werden: Post und Altman untersuchten schon vor langer Zeit die Dialog- und Lernaspekte im Zusammenhang der Einführung von Umweltmanagementsystemen.26 Einer direkten Übertragung ihrer Erkenntnisse stehen die geänderten Rahmenbedingungen und der erweiterte Bezugsrahmen von CSR entgegen.

23 24 25 26

Vgl. Freeman 1984; Freeman 1994; Frooman 1999. Vgl. Cummings/Huse 1989; Sattelberger 1996, Güldenberg 2003. Vgl. Argyris/Schön 1978; Argyris/Schön 1996; Krebsbach-Gnath 1996. Vgl. Post/Altman 1994.

162


Palazzo und Richter erwähnen den Begriff „Transformational CSR“ am Rande einer Untersuchung der US-amerikanischen Tabak-Branche als eine Ebene von CSR Performance. Sie arbeiten den Begriff jedoch nicht weiter aus, sondern verstehen ihn ähnlich, wie der in der Literatur breit diskutierte „societal case“ von CSR.27 Gond und Herrbach weisen auf die Bedeutung der Sozialberichterstattung als Lerninstrument hin und verfolgen damit einen im Inhalt ähnlichen Zugang. Ihre Analyse fokussiert jedoch stark auf eine instrumentelle Sicht und geht nicht weiter auf strategische und prozessorientierte Aspekte ein.28 3.2 Dialogfähigkeit als Basis gesellschaftlicher Akzeptanz Organisationale Dialogfähigkeit ist die Fähigkeit von Unternehmen mit ihren internen und externen Stakeholdern in einen verständnis- und lösungsorientierten Dialog zu treten. Dazu ist es notwendig die für das Unternehmen relevanten Stakeholder zu identifizieren und eine Dialogkultur zu diesen internen und externen Anspruchsgruppen zu etablieren. Identifizierung von Anspruchsgruppen – Stakeholder Management: Im Kern der Stakeholder Theorie steht die Identifizierung der für Unternehmen relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder) und deren Interessen. Dies beruht auf der Überzeugung, dass der langfristige wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens, sowie die Fähigkeit Wohlstand zu schaffen, eng an die Beziehungen zu den Stakeholdern geknüpft ist. Während CSR eher allgemein die Beziehung von Unternehmen mit der Gesellschaft beschreibt beschäftigt sich Stakeholder Relations Management mit dem strategischen Management des Unternehmens und seinem Umfeld. Es versucht in den Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern zu vermitteln, sowie mit dem Druck, den Stakeholder in den letzten Jahren vermehrt auf Unternehmen ausüben umzugehen.29 Sieht man ein Unternehmen nicht nur als reaktive Einheit, sondern in einer erweiterten Perspektive auch als ‚strukturpolitischen Akteur’, lässt sich analysieren, wie Unternehmen Politikfindung, Politikvollzugs und öffentliche Meinungsbildung aktiv beeinflussen können.30

27 28 29 30

Vgl. Palazzo/Richter 2005. Vgl. Gond/Herrbach 2006. Vgl. Steurer et al. 2005. Vgl. Schneidewind 1998.


163

Dialogfähigkeit nach außen – Dialogmanagementkompetenz und dialogischer Managementansatz: Unternehmensdialoge sind Verfahren, die von Unternehmen geplant, durchgeführt und nachbereitet werden, um mit den relevanten Interessengruppen, Probleme, die sich aus der unternehmerischen Leistungserstellung und ergeben (könnten), verständigungsorientiert zu kommunizieren und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten.31 Um Unternehmensdialoge im Sinne aller Dialogakteure erfolgreich durchzuführen sind im Unternehmen potenzial-, prozess- und umfeldorientierte Kompetenzen erforderlich und phasenbezogene sowie situative Faktoren zu beachten. Dabei ergibt sich eine enge Anknüpfung an das Stakeholder Relations Management, weil Unternehmensdialoge eine differenzierte und themenspezifische Herangehensweise an konkrete Gruppen (z.B. Stakeholder) erlauben. Gerade im aktiven Bemühen um eine Strategie der Nachhaltigkeit bietet ein intensiver Dialog Vorteile, da er als Kommunikationsplattform für Weitergabe, Austausch und Sammlung von Informationen, Meinungen und Sichtweisen zwischen Unternehmen und Stakeholdern dient. Dabei ist für das Gelingen des kommunikativen, dialogischen Prozesses auf ein möglichst ausgeglichenes Machtgefüge zu achten, ein Aspekt, der bei Stakeholder Management Prozessen bisher noch zu wenig beachtet wird.32 Dialogfähigkeit nach Innen – Führungsstil und Einbeziehung: Im Rahmen von Transformational CSR werden Unternehmensdialoge auch als interne Kommunikations- und Managementprozesse verstanden. Für CSR-bezogenen Lernprozesse ist ein partizipativer Führungsstil geeignet.33 Dieser zeichnet sich – entgegen direktiven oder konsultativen Führungsstilen – durch eine Willensbildung auf kollegialem Wege, bei niedrigem Organisations- und Formalisierungsgrad und dezentralen Entscheidungsprozessen aus. Zusätzlich unterstützende Faktoren sind die Einbeziehung der Mitarbeiter bei Strategie-, Struktur- und Kulturentwicklungsprozessen, sowie Maßnahmen des Personalmanagements (Feedback- und kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Arbeiten in Teams, Lernprogramme und Kompetenzentwicklung) sowie professionelle interne Kommunikation.

31 32 33

Vgl. Rettberg 1999. Vgl. Roome/Frank 2006. Vgl. Siebenhüner/Arnold 2007.

164


3.3 Lernfähigkeit als Basis von Innovation und Entwicklung Organisationale Lernfähigkeit ist die Fähigkeit eines Unternehmens, die internen und externen Veränderungsprozesse als relevant wahrzunehmen, mit den eigenen Unternehmensbedingungen zu reflektieren und im Unternehmen im zu verankern. Dieses Lernen wird durch bestimmte Systemeigenschaften einer Organisation determiniert, welche sich auf organisationale Lernebenen, Lernformen, den Lernkontext auswirken. Systemeigenschaften einer lernenden Organisation sind:34 relativ offen und dialogorientiert: Systemgrenzen sind grundsätzlich durchlässig und Austausch mit anderen Systemen erfolgt; relativ dynamisch und veränderungsorientiert: Lernprozesse können strukturelle und kulturelle Veränderungen im Unternehmen bewirken; relativ undeterminiert und flexibel: hohe Anzahl an Freiheitsgraden und Flexibilität, aber auch mit einem festen Rahmen und Spielregeln; zu einem hohen Grad selbstorganisierend und strukturdeterminiert: „basic assumptions“ und alte Wissensbestände beeinflussen die Lernfähigkeit; adaptiv oder lernfähig: reaktiv-anpassend oder antizipativ-lernfähig. Ein Unternehmen, das sich durch diese Systemeigenschaften auszeichnet, ist geeignet die Erfahrungen und Wahrnehmungen von Dialogprozessen aus einer Lernperspektive zu interpretieren, integrieren und institutionalisieren. Lernebenen, Lernformen und Lernkontexte sind dabei die relevanten Betrachtungsebenen. Lernebenen und Lernformen: Organisationale Lernprozesse werden auf drei Lernebenen betrachtet: Individuum, Gruppe, Organisation. Dabei wird betont, dass organisationales Lernen mehr ist als die Summe des individuellen Lernens.35 Durch vier SubProzesse werden die drei Lernebenen miteinander in Verbindung gebracht. Intuition (vor-bewusste, kultur- und erfahrungsbedingte Situationsdeutung), Interpretation (Deutung von Umständen in konkreter Kommunikation und/oder Handlungen), Integration (Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses und Einigung auf gemeinschaftlich akzeptierte Verhaltensweisen) und Institutionalisierung (langfristige Verankerung im Unternehmen).

34 35

Vgl. Güldenberg 1999. Vgl. Crossan/Lane/White 1999.


165

Um ihre Lernfähigkeit zu erhöhen, stehen den Unternehmen verschiedene Lernformen zur Verfügung um die Sub-Prozesse aktiv zu gestalten. Diese Formen organisationalen Lernens wurden auch bereits im Kontext von ökologieorientierten Veränderungsprojekten36 sowie bei CSR Prozessen37 untersucht: Anpassungslernen (Single-Loop Lernen): (meist reaktive) Anpassung von Routinen und Verhaltenspraktiken in einem gegebenen Werte- und Zielsystem. Bezug zu Sub-Prozess Interpretation. Unternehmensstrategie und -kultur bleiben weitgehend gleich. Erneuerungslernen (Single- und Double-Loop Lernen): evolutionärer und aktiverer Zugang bei dem grundlegende Wertvorstellungen und das kognitiven Rahmenwerk hinterfragt werden, um zu neuen Bezugsrahmen zu kommen. Bezug zu Sub-Prozess Integration. Strategie und Struktur können dabei verändert werden. Transformationales Lernen (Double-Loop Lernen): bewirkt einen substantiellen vielleicht auch radikalen Wandel um die Erfolgschancen in einem veränderten Umfeld zu nutzen. Bezug zu Sub-Prozess Institutionalisierung. Die „theory in use“ (unbewusste Wertvorstellungen und Basisannahmen der Unternehmensmitglieder) wird hinterfragt und Strategie, Struktur und Kultur werden maßgeblich verändert. Prozesslernen (Deutero Lernen): Lernen zu lernen und zuerst verlernen, um die institutionellen Fähigkeiten des single- und double-loop Lernens zu verbessern. Lernkontext und Lernobjekt: Um die organisationale Lernfähigkeit in Bezug auf CSR optimal auszunützen, müssen Lernprozesse unterstützt werden. Unserer Ansicht nach erfüllen Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur dabei eine Doppelfunktion: sie sind determinierender Lernkontext und betrachtetes Lernobjekt zugleich.

36 37

Vgl. Post/Altman 1994. Vgl. Cramer 2005.

166


Tab. 1: Dimensionen organisationaler Lernfähigkeit

Als Lernkontext

Als Lernobjekt

Unternehmensstrategie

Lernen als strategisches Ziel und Strategische Neuausrichtung des entsprechendes Bewusstsein auf Unternehmens aufgrund von UmFührungsebene feldveränderungen, die durch CSRProzesse wahrgenommen wurden und Definition einer CSR Strategie

Unternehmensstruktur

Aufbrechen von fixen Strukturen; Anpassung der Unternehmens„unlearning“ und die Beachtung struktur im Sinne der neuen CSR der Auswirkungen formaler und relevante Unternehmensstrategie. informaler (Macht-) Strukturen auf die Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur

Förderung und Etablierung einer Reflexion CSR relevanter Themen Lernkultur in Bezug auf die Unternehmenskultur38


Laut Cramer führen CSR Lernprozess in Unternehmen zu „transformationalen Lernprozessen“, d.h. die Aufnahme von CSR Prinzipien hat Auswirkungen auf alle Kernbereiche eines Unternehmens.39 Sowohl die strategische Ausrichtung eines Unternehmens als auch deren Struktur und deren Kultur müssen sich Werten und Normen, die mit einer CSR-kompatiblen Politik einhergehen, anpassen. Dadurch wird klar, dass organisationales Lernen ein Prozess ist, der eine zeitliche Komponente beinhaltet, ein kontinuierlicher Veränderungsprozess ist und pro-aktiv gestaltet werden sollte.40 Veränderungsbarrieren sind in diesem Zusammenhang sowohl im Umfeld und Kontext des Unternehmens (Gesetze, betriebswirtschaftliche Sachzwänge, Kostenwettbewerb), als auch im Unternehmen selbst (Handlungsgrenzen oder -konflikte der verschiedenen Akteursrollen; Top Management Support; interne Kommunikation; Unternehmenskultur und geläufige Praktiken) zu erwarten. In der Überwindung dieser Barrieren spielen wiederum die Dialog- und Lernfähigkeit – als Transformationspotenzial – von Unternehmen eine entscheidende Rolle.

38

39 40

Oberflächenstruktur: Artefakte, Verhaltensweisen, Sitten, Umgangsformen; Tiefenstruktur 1: Werthaltungen, Präferenzen für Ziele und Normen, in denen sich Handlungsvorschriften ausdrücken; und Tiefenstruktur 2: schwer zugängliche Annahmen über Sinn und Zweck des Unternehmens aus Sicht der Mitglieder. Ein direktes Einwirken auf die Unternehmenskultur ist nur begrenzt möglich und Veränderungen dieser folglich ein Prozess der ständigen Kulturentwicklung. Vgl. Cramer 2005. Vgl. Zwetsloot 2003; Palazzo/Richter 2005.


167

4 Transformational CSR als strategischer Wettbewerbsfaktor Zum Abschluss soll eine grundsätzliche Erörterung der Zusammenhänge von CSR und Wettbewerbsfähigkeit aus einer Akteurs-Perspektive heraus erfolgen und darauf aufbauend der transformierende Charakter des im vorliegenden Beitrags skizzierte CSRZugangs herausgearbeitet werden. Aus einer akteursbezogenen Perspektive können unterschiedlich komplexe Zusammenhänge von CSR und Wettbewerbsfähigkeit identifiziert werden: Ressourcen-Effizienz („Die gut überblickbare Welt des Homo Ökonomicus“): Werden Maßnahmen zur Steigerung der Ressourcen-Effizienz umgesetzt (z.B. Wärmedämmung, Verschnittoptimierung, Umstieg auf regenerative Ressourcen), so kann die wettbewerbsstrategische Wirkung vergleichsweise einfach beurteilt werden: Haben Kosten einen entscheidenden Einfluss auf die Wettbewerbsposition eines Unternehmens, so ist jedwede Steigerung der Effizienz sowohl umwelt- als auch wettbewerbsrelevant. Ressoucen-Schonung hat daher eine hohe Anschlussfähigkeit an Effizienz als Kern-Logik wirtschaftlichen Handelns41, die Entscheidung kann einem faktortheoretischen oder entscheidungstheoretischen Ansatz folgend als zweckrational und sachlogisch angenommen werden42, letztendlich entscheidend sind Amortisationsüberlegungen.43 Der Zusammenhang von CSR und Wettbewerbsfähigkeit lässt sich daher bei Maßnahmen der Ressourcen-Effizienz vergleichsweise einfach modellieren bzw. testen. Imagevorteile durch CSR („Was muss ich tun, um richtig geliebt zu werden?“): Ein breiter Bereich der „Motivationsliteratur“ zu CSR argumentiert damit, dass durch gesellschaftlich verantwortungsbewusstes Wirtschaften Imagevorteile gegenüber erfolgsrelevanten Akteursgruppen erzielt werden können: Kundentreue, Mitarbeitermotivation, Vorteile bei Kapitalgebern – in all diesen Fällen sind es andere Akteure (d.h. unternehmensinterne oder -externe Stakeholder), die darüber entscheiden, ob aus CSR Engagement eine gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens resultiert. Das Verhalten dieser Stakeholder wird wiederum von einer Vielzahl von Einflussfaktoren

41 42 43

Vgl. Müller-Christ/Hülsmann 2003. Vgl. Martinuzzi 2007. Selbstverständlich können auch derartige Entscheidungen von und in Unternehmen von Motiven geleitet werden, die jenseits der Perspektive des „Homo Ökonomicus“ liegen, indem sie von mikropolitischen Überlegungen geprägt sind, an Moden, externen Akteuren und Gruppen orientiert sind oder aufgrund Zeitmangel „aus dem Bauch“ getroffen werden.

168


geprägt.44 Der Zusammenhang von CSR und Wettbewerbsfähigkeit kann daher zwar gemessen werden (z.B. durch Messungen des Markenwertes vor/nach einer CSR Maßnahme, durch Analyse der Entwicklung von Aktienindices), die Komplexität der dahinter Mechanismen wird dabei jedoch häufig ausgeblendet.45 Aufbau von Vertrauen durch CSR („Die Bedeutung des Rudels für den einzelnen Wolf“): Gerade die Ereignisse der letzten zwei Jahre haben zu einem massiven Vertrauensverlust der Bevölkerung in Manager, Unternehmen und die gesellschaftliche Verantwortung der Wirtschaft als Ganzes geführt. Wird CSR Engagement, wie es EUIndustrie-Kommissar Günther Verheugen46 gefordert hat, zum Wiederaufbau dieses verlorenen Vertrauens eingesetzt, so ist dies als politisches Ziel einsichtig. Der Zusammenhang von CSR Engagement und Wettbewerbsfähigkeit eines einzelnen Unternehmens ist jedoch komplex. Zum einen bestehen Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber Mitbewerbern (z.B. indem Banken seit einigen Monaten auf ihre „konservativen Veranlagungsstrategien“ verweisen), zum anderen kann von gewissen Übertragungseffekten ausgegangen werden, so dass der Verlust des Vertrauens in ein einzelnes Unternehmen analoge Vertrauensverluste in Unternehmen der gleichen Branche zur Folge haben können. Der Zusammenhang von CSR und Wettbewerbsfähigkeit wird daher in diesem Fall nicht nur vom Verhalten des einzelnen Unternehmens geprägt, sondern maßgeblich auch von jenen die als in der selben Gruppe agierend wahrgenommen werden. Risikoreduktion durch CSR („Stell Dir vor, es ist Krise und niemanden interessiert es“): Eine weitere Gruppe von Wettbewerbsvorteilen liegt in der Reduktion von Risiken durch CSR Maßnahmen. Dabei kann es sich um technische Risiken handeln (z.B. die Vermeidung von Großunfällen wie bei der gesunkenen BP-Ölbohrinsel „Deepwater Horizon“ vor der amerikanischen Küste), um ökonomische Risiken (z.B. die Vermeidung von hochriskanten Spekulationsgeschäften wie im Zuge der weltweiten Finanzkrise) oder um soziale Risiken (z.B. beim bekannt werden von Kinderarbeit in der Wertschöpfungskette von Unternehmen der Bekleidungs- und Textilwirt44

45

46

Bei Konsumenten beispielsweise von deren Sensibilität für CSR Themen, deren Wahrnehmung der CSR Aktivitäten eines Unternehmens, dessen Glaubwürdigkeit, der eingesetzten Informationskanäle, dem konkreten Produkt- und Dienstleistungsangebot, dem Point of Sale, der aktuellen Medien-Berichterstattung, etc. Zudem ist zu bedenken, dass das CSR Engagement eines Unternehmens in einem breiteren Kontext stattfindet und kaum isoliert betrachtet werden kann: So hängt die Mitarbeitermotivation von einer Vielzahl von Einzelfaktoren ab (z.B. Entlohnung, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Verhalten der Vorgesetzten, Zukunftsperspektiven, Unternehmenskultur), die zusammen genommen wahrscheinlich einen höheren Einfluss auf Motivation und Arbeitszufriedenheit haben als ein einzelnes CSR-Projekt. Vgl. Verheugen 2009.


169

schaft). In all diesen Fällen wird der Zusammenhang von CSR und Wettbewerbsfähigkeit davon geprägt, welche Akteure bereit sind welche Risiken zu tragen und welche Sanktionen sie setzen (können). Wenn British Petrol (BP) keinen Konsumboykott zu fürchten braucht, Banken aus öffentlichen Mitteln gerettet werden weil sie systemrelevant sind und Konsumenten weiterhin lieber Billigst-Textilien kaufen, kann der Zusammenhang von CSR Engagement und Wettbewerbsvorteilen durch Risikoreduktion nur schwer gefunden werden.47 Strategische Chancen durch CSR („Wenn CSR überall drinnen ist, wo ist es dann wirklich?“): Wird gesellschaftliche Verantwortung bei den strategischen Grundentscheidungen eines Unternehmens berücksichtigt (also bei der Beantwortung der Fragen „Was“, „wo“, „wie“ und „für wen“ Dienstleistungen und Produkte hergestellt werden) entstehen daraus Innovationen, Marktnischen und neue Geschäftsmodelle. Der Zusammenhang von strategischer CSR und Wettbewerbsfähigkeit ist zwar um ein Vielfaches stärker als in den zuvor beschriebenen Fällen, sein wissenschaftlicher Nachweis gestaltet sich jedoch als nahezu unmöglich, da – konsequent umgesetzt – jegliche Geschäftstätigkeit als Ausdruck von CSR zu betrachten wäre und damit die gesamte Unternehmensentwicklung als „Impact“ zu klassifizieren wäre. Damit wäre zwar eine Messmethode gefunden, die dadurch gewonnenen Einblicke und Erkenntnisse wären jedoch gering. Transformational CSR („Vom Klettern auf der Meta-Leiter“): Bei den vorigen Ausführungen standen die (mehr oder weniger direkten) Zusammenhänge von CSR Engagement und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im Mittelpunkt. Aber wie kommt es zu diesem CSR Engagement und welche Voraussetzungen sind erforderlich, damit ein Unternehmen dessen wettbewerbsstrategischen Nutzen erkennt? Bei dieser Frage setzt Transformational CSR an und betont Lern- und Dialogfähigkeit als Voraussetzungen der Unternehmensentwicklung. Ständiges Lernen aus Dialogen mit Stakeholdern und der Implementierung der dabei erarbeiteten Veränderungen ist für die dauerhafte Orientierung an Nachhaltigkeits- und CSR-Themen unerlässlich. In „echter“ Stakeholderorientierung lernen Manager von Stakeholdern, gewinnen neue Impulse, produktive Ideen, sowie ein besseres Perspektivenverständnis der einzelnen Stake-

47

Es ist jedoch zu bedenken, dass der Aspekt der Risiko-Reduktion für Unternehmen besonders schwer wiegen kann, da soziale, ökonomische, ökologische und technische „Großschadensfälle“ leicht zu einer Gefährdung der Existenz des gesamten Unternehmens bzw. seiner License to Operate führen können.

170


holder. Der daraus resultierende Lernprozess beeinflusst alle drei Kernelemente – Strategie, Struktur, Kultur – einer Organisation. Daraus resultieren folgende Effekte: organisationale Öffnung und Abbau von Wahrnehmungsschwellen: erhöhte Wahrnehmung aktueller Entwicklungen und Veränderungen, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch im Unternehmensumfeld Reflexionsfähigkeit und Feedbackprozesse: zunehmende Antizipationsfähigkeit zukünftiger Entwicklungen und Ableitung geeigneter Veränderungsmaßnahmen auf allen Unternehmensebenen Gesteigerte Fähigkeit die, im „business case“ CSR verfolgten, Ziele zu erreichen, insbesondere Innovationsfähigkeit, Reputationsaufbau, Fähigkeit zur Wahrnehmung und Nutzung von Handlungs- und Gestaltungsspielräumen Transformational CSR fokussiert daher nicht darauf aus CSR Engagement unmittelbare Wettbewerbsvorteile abzuleiten, sondern die dahinter liegenden Fähigkeiten einer Organisation zu ihrer kontinuierlichen Weiterentwicklung zu steigern. Dass damit die am weitesten reichenden Wettbewerbsvorteile erzielbar sind, ist offensichtlich. Ihre Messung ist eine lohnende Aufgabe künftiger Forschungsprojekte.

Quellenverzeichnis Argyris, C, Schön, D. A. (1996) Organisational Learning II: Theory, Method, and Practice. AddisonWesley: Reading, MA. Argyris, C., Schön, D. A. (1978): Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison Wesley: Reading, MA. Beckmann, S.C., Morsing, M., Reisch, L. (2006): Strategic CSR Communication: An emerging field. In: Morsing, M., Beckmann, S.C. (Hg.): Strategic CSR Communication. Copenhagen: Jurist-og Konom for bundets Forlag, S.11-36. Béthoux, É., Didry, C., Mias A. (2007): What Codes of Conduct tell us: corporate social responsibility and the nature of the multinational corporation. In: Corporate Governance. Vol. 15, Issue 1, 77-90. Bondy, K., Matten, D., und Moon, J. (2004): The Adoption of Voluntary Codes of Conduct in MNCs: A Three-Country Comparative Study. In: Business and Society Review. Vol. 109, Issue 4, 449477. Bradbury, H., Robson, L., Waage, S. (2005): The Role of OD in the Move to Sustainability. In: OD Practicioner. Vol. 37, Issue 2, 19-24. Cramer, J. (2005): Company Learning about Corporate Social Responsibility. In: Business Strategy and the Environment, 255-266. Crossan, M. M., Lane, H.W., White, R. E. (1999): An organisational learning framework: from intuition to institution. In: Academy of Management Review Vol. 24, Issue 3, 522–537.


171

Cummings, T., Huse, E. (1989): Organization Development and Change. St Paul, MN: West Publishing Company. Pp. 5-13. Darnall, N., Jolley, G.J., Handfield, R. (2008): Environmental Management Systems and Green Supply Chain Management: Complements for Sustainability? In: Business Strategy and the Environment. Vol. 18, 30-45. Deix, G. (2005): Ethische Grundlagen von Unternehmenskommunikation und Stakeholder-Dialog. In: Brink, A., Tiberius, V.A. (2005): Ethisches Management. Bern: Haupt. Ellen, P.S., Webb, D.J. und Mohr, L.A. (2006): Building Corporate Associations: Consumer Attributions for Corporate Socially Responsible Programs. In: Academy of Marketing Science. Vol. 34, Issue 2, 147-157. Europäische Kommission (2001): Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen. http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper_de.pdf Fernandez, E., Junquera B., Ordiz M. (2006): Managers’ Profile in Environmental Strategy: A Review of the Literature. In: Corporate Social Responsibility and Environmental Management. Vol. 13, 261-274. Figge, F., Hahn, T. (2004): Sustainable Value Added – measuring corporate contributions to sustainability beyond eco-efficiency. In: Ecological Economics, Vol. 28, S. 173-187. Figge, F., Schaltegger, St. (2000): Was ist „Stakeholder Value“? Vom Schlagwort zur Messung. United Nations Environment Programme (UNEP). Fischer, O., Nijhof, A., Steensma, H. (2003): Dynamics in Responsible Behavior In Search of Mechanisms for Coping with Responsibility. In: Journal of Business Ethics. Vol. 44, 209-224. Freeman, R. E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman. Freeman, R. E. (1994): The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions. In: Business Ethics Quarterly Vol. 4, Issue 4, 409–429. Frooman, J. (1999): Stakeholder influence strategies. In: Academy of Management Review, Vol. 24 (2), S.191-205. Garriga, E., Mele, D. (2004): Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory. In: Journal of Business Ethics 53 (1/2), 51-71. Gond, J.-P., Herrbach, O. (2006): Social Reporting as an Organisational Learning Tool? A Theoretical Framework. In: Journal of Business Ethics 65: 359-371 Güldenberg, St. (2003): Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen: ein systemtheoretischer Ansatz. 4. aktualisierte Aufl. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag. Habisch, A., Meister, H.P., Schmidpeter, R. (Eds.) (2001): Corporate Citizenship as investing in Social Capital. Berlin: Logos Verlag. Herzig, C., Schaltegger, St. (2005): Unternehmerische Nachhaltigkeitsberichterstattung. Entwicklungen und europäische Trends, Die Information, Nr. 118, Oktober, 10-24. Hitchcock, D., Willard, M. (2006): The Business Guide to Sustainability: Pracitcal Strategies and Tools for Organizations. London: Earthscan. Kleanthous, A., Peck, J. (2006): Let them eat cake - Satisfying the new consumer appetite for responsible brands. WWF: UK. Knox, S., Maklan S., French P. (2005): Corporate Social Responsibility: Exploring Stakeholder Relationships and Programme Reporting across Leading FTSE Companies. In: Journal of Business Ethics. Vol. 61, 7-28. Kolk, A. (2008): Sustainability, Accountability and Corporate Governance: Exploring Multinationals’ Reporting Practices. In: Business Strategy and the Environment. Vol. 18, 1-15.

172


Kotler, P., Lee, N. (2005): Corporate Social Responsibility: doing the most good for your company and your cause. John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey. Könnölä, T., Unruh, G. (2007): Really Changing the Course: the Limitations of Environmental Management Systems for Innovation. In: Business Strategy and the Environment, Vol. 16, S. 525-537. Krebsbach-Gnath, C. (1996): Organisationslernen: Theorie und Praxis der Veränderung. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag. Maignan, I., Ferrell, O.C. (2004): Corporate Social Responsibility and Marketing: An Integrative Framework. In: Academy of Marketing Science. Vol. 32, Issue 1, 3-19. Maio, E. (2003): Managing Brand in the New Stakeholder Environment. In: Journal of Business Ethics. Vol. 44, 235-246. Mark-Ungericht, B., Korenjak, T., Raith, D. (2007): Corporate Social Responsibility und gesellschaftliche Unternehmensverantwortung. Institut für Internationales Management. Universität Graz. Martinuzzi, A. (2007): Unternehmen und Umwelt. In: Schülein, J.A., Lueger, M., Hametner, H.: Unternehmen aus sozialwissenschaftlicher Perspektive, S. 111-135, Vienna: Facultas Verlag. Moon, J. (2007): The Contribution of Corporate Social Responsibility to Sustainable Development. In: Sustainable Development. Vol. 15, 296-306. Moon, J., Crane, A., Matten, D. (2005): Can Corporations be citizens? Corporate Citizenship as a Metaphor for Business Participation in Society. In: Business Ethics Quarterly. Vol., 15 Issue 3, 429-453. Müller-Christ, G., Hülsmann, M. (2003): Quo vadis Umweltmanagement? Entwicklungsperspektiven einer nachhaltigkeitsorientierten Managementlehre. In: Die Betriebswirtschaft 63/3, S. 257-277. Nan, X., Heo, K. (2007): Consumer responses to Corporate Social Responsibility Initiatives. In: Journal of Advertising. Vol. 36, Issue 2, 63-74. Nielsen, A. E., Thomsen, C. (2007): Reporting CSR – what and how to say it? In: Corporate Communications. Vol. 12, Issue 1, 25-40. OECD (2001): Corporate Social Responsibility: Partners for Progress. Paris: OECD Painter-Morland, M. (2006): Triple bottom-line reporting as social grammar: integrating corporate social responsibility and corporate codes of conduct. In: Business Ethics A European Review. Vol. 15, Issue 4, 352-364. Palazzo, G., Richter, U. (2005): CSR Business as Usual? The Case of the Tobacco Industry. In: Journal of Business Ethics. Vol. 61, 387-401. Perrini, F. (2005): Building a European Portrait of Corporate Social Responsibility Reporting. In: European Management Journal. Vol. 23, Issue 6, 611-627. Petersen, T. (2007): Zur gesellschaftlichen Verantwortung eines korporativen Bürgers. In: Beschorner T, Schmidt M.: Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship, München, Mering: Hampp Verlag, 37-50. Porter, M. E., Kramer, M. C. (2006): Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. In: Harvard Business Review. Vol. 84 (12), 78-92. Post, J. E., Altman, B. W. (1994): Managing the Environmental Change Process: Barriers and Opportunities. Boston University, School of Management. Boston, USA. In: Journal of Organizational Change Management, Vol. 7 No. 4, 1994, pp. 64-81. Post, J. E., Preston, L. E., Sachs, S. (2002): Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth. Stanford/CA: Stanford University Press.


173

Rettberg, B. (1999): Der Unternehmensdialog als Instrument einer gesellschaftsorientierten Unternehmensführung. Frankfurt a. M.: Lang Verlag. Roome, N., Frank, W. (2006): Stakeholder Power and Organizational Learning in Corporate Environmental Management. Organization Studies. Vol. 27 Issue 2, p. 235-263. Sattelberger, T. (Hrsg.) (1996): Die lernende Organisation: Konzepte für eine neue Qualität der Unternehmensentwicklung. 3. Auflage. Wiesbaden. Schneidewind, U. (1998): Unternehmen als strukturpolitische Akteure: kooperatives Schnittmengenmanagement im ökologischen Kontext. Marburg. Scholz, Ch., Stein, V., Bechtel, R. (2004): Human Capital Management. Wege aus der Unverbindlichkeit. Ein neuer Ansatz zur Bewertung des betrieblichen Humankapitals. Luchterhand. Siebenhüner, B., Arnold, M. (2007): Organizational Learning to Manage Sustainable Development. Business Strategy and the Environment. 16, 339–353. Steurer, R., Langer, M. E., Konrad, A., Martinuzzi, A. (2005): Corporations, Stakeholders and Sustainable Development I: A Theoretical Exploration of Business-Society Relations. In: Journal of Business Ethics 61, S. 263-281. Thom, N. (2001): Innovationsförderliche Ausrichtung von Führungsinstrumenten. In: Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz herausgegeben von Thom N. und Zaugg R.J., 1. Auflage, Paul Haupt Verlag, Bern, Stuttgart Wien. Van Marrewijk, M. (2003): Corporate Sustainability Conference 2002: The Impact of CSR on Management Disciplines. In: Journal of Business Ethics. Vol. 44, 89-93. Verheugen, G. (2009): Corporate Social Responsibility - Essential for Public Trust in Business. Speech at the CSR Forum Brussels 10th February 2009 (Speech/09/53). Walther, M. (2004): Umweltmanagementsysteme und Unternehmenskultur, Rainer Hampp Verlag, München und Mering. Wirtenberg, J., Harmon, J., Russell, W. G., Fairfield, K. D. (2007): HR’s role in building a sustainable enterprises: Insights from some of the world’s best companies. In: Human Resource Planning. Vol. 30, Issue 1, 10-20. Zambon, S., del Bello A. (2005): Towards a stakeholder responsible approach: the constructive role of reporting. In: Corporate Governance. Vol. 5, Issue 2, 130-141.

Corporate Social Responsibility und Wirtschaftskrise Gerald Lutz und Michaela Kloiber

1

Die Krise als Chance für CSR-Bemühungen 1.1 Die ökonomischen Auslöser der Finanzkrise 1.2 Die nicht ökonomischen Auslöser der Wirtschaftskrise 2 Nachhaltigkeit in Unternehmen 2.1 Motive nachhaltiger Unternehmensführung 2.1.1 Ökologie 2.1.2 Gesellschaft 2.1.3 Wettbewerb 2.1.4 Ethik 3 CSR während der Wirtschaftskrise – Vorteil oder Hindernis?


CSR und Wirtschaftskrise

177

1 Die Krise als Chance für CSR-Bemühungen „In Zeiten wirtschaftlicher Krise werden Umweltanliegen zurückgestuft. Nun gelte es, so die Ansicht, zunächst die Wirtschaft zu fördern, bevor wir uns wieder Maßnahmen zugunsten der Umwelt leisten könnten. Neuere wirtschaftspolitische Entscheidungen stehen in völligem Gegensatz zu bereits gewonnenen, umweltpolitischen Einsichten. Dabei darf nicht vergessen werden: Eine “gute” Wirtschaft muss langfristig und nachhaltig ausgerichtet sein, wenn sie sich nicht selbst das Wasser abgraben will.“1 So der Einführungstext zu einem Vortragsmodul der Diözese Linz, welches Teil einer Veranstaltungsserie zum Thema Weltwirtschaftskrise ist. Eine ähnliche Ausrichtung hatte ein Medienprojekt des ORF - Risiko:dialog. Mit dem Titel: „Wie beeinflusst die Wirtschaftskrise unseren Umgang mit Klimawandel, Energieknappheit und demografischer Entwicklung? Kann die Krise eine Chance sein?“2 Diesen ausgewählten Beispielen könnten noch zahlreiche andere hinzugefügt werden, ein Zeichen dafür, dass die Wirtschaftskrise großen Informationsbedarf ausgelöst hat und dabei auch der Zusammenhang mit der gegenwärtigen Umweltproblematik zur Frage gestellt wird. Kann die Wirtschaftskrise nun auch als Chance dienen? Als Chance für eine neue Maxime des (unternehmerischen) Handelns und damit gleichsam als reinigender Prozess, welcher uns vor zukünftigen Umwelt- und Wirtschaftskrisen schützt? 1.1 Die ökonomischen Auslöser der Finanzkrise Ursachen der Finanzkrise gibt es verschiedenste. Wesentliche Gründe scheinen im ansteigenden Missverhältnis zwischen globalem Finanzkapital und realer Wirtschaftsleistung zu liegen, sowie in einer Entwicklung der Finanzmärkte weg von der Gemeinwohlorientierung hin zur Gewinnmaximierung. Warum? Der unmittelbare Auslöser für Wirtschaftskrisen der letzten Jahrzehnte war oftmals an das Platzen von „Investitionsblasen“ gebunden. Kapitalgesellschaften und private Anleger suchten nach immer höheren Renditen für das zu investierende Kapital. Investoren stellten sich nicht die Frage, ob es verantwortungsvoll oder moralisch richtig sei, die jeweilige gewinnversprechende Anlageform zu nutzen – entscheidend war viel1 2

Vgl. Sozialreferat der Diözese Linz: Weltwirtschaftskrise – Chance zum Wandel oder Abgrund? Vgl. Risiko:dialog: http://www.risikodialog.at/dialogevents/nachlese-science-event-2009/, Zugriff am 5.5. 2010

178

Gerald Lutz und Michaela Kloiber

mehr die Chance, hohe Renditen zu erzielen. Wirklich gefährlich wurde dieses Vorgehen deshalb, weil weltweit sehr viele Investoren diesen Weg gingen und sich damit wie Heuschreckenschwärme auf kurzfristig sehr ertragreiche Gewinnpotentiale stürzten. Früher oder später platzen jedoch solche Investitionsblasen und das auf Spekulationen aufgebaute Investment verliert seinen Wert.3 Blasen entstehen wenn sich Aktienkurse, Immobilienpreise und andere Kapitalgüterpreise völlig vom Boden der Realität entfernen und bald darauf wieder zusammenbrechen.4 Eine Ursache, dass es zu solchen Blasen kommt ist, dass zwischen Finanzvermögen und Wirtschaftsleistung kein Zusammenhang mehr besteht. Das gesamte Finanzvermögen der österreichischen Privatanleger betrug zu Jahresende 2009 beispielsweise rund 440 Milliarden €. Das Bruttoinlandsprodukt jedoch nur 276 Milliarden €. Das Angebot an potentiellem Investitionskapital ist damit wesentlich größer als der Produktionswert. Dies bedeutet in Folge, dass das Angebot auch höher als die nachgefragten Kredite ist. Die Renditen für investiertes Kapital sollten in solchen Situationen also fallen, machen aber in Wirklichkeit das Gegenteil. Gewinne für Anlagefonds und Dividenden wuchsen in den letzten Jahren mehr und mehr, ohne dass diesem Wachstum ein entsprechendes Wirtschaftswachstum gegenüberstand. Renditeansprüche können bei verhältnismäßig langsamem Wirtschaftswachstum und knappen Anlagemöglichkeiten für Kapital nur noch in risikoreichen Anlageformen wie zum Beispiel dem Handel mit Derivaten gefunden werden.5 Nicht mehr das Produkt selbst, für welches Kapital verfügbar gemacht wird ist dabei von Interesse, nicht der erwartete Gewinn aufgrund erfolgreicher Wirtschaftstätigkeit, sondern die Kursschwankung auf den Börsen. Derivate sind Geschäfte bei welchen fallende Kurse Gewinn für Anleger bedeuten. Instabilität ist dabei die Voraussetzung für den erwarteten Gewinn.6 Derivate und Wetten auf Kursschwankungen sind gegenwärtig auch jene Instrumente mit welchen sich Spekulanten die wirtschaftliche Situation in Griechenland zu Nutze machen und die europäischen Staaten zu einem 750 Mrd. € schweren Maßnahmenpaket gegen den Angriff auf den Europäischen Wirtschaftsraum veranlassten.

3 4 5 6

Vgl. Felber 2009, S. 14. Vgl. Frey 2009, S. 67. Vgl. Felber 2009, S. 18. Vgl. Ebenda, S. 21.


179

Auch Banken bedienten sich der hochriskanten Investitionsinstrumente. Sie üben nicht mehr ihre ursprüngliche Funktion der Gemeinwohlorientierung aus indem sie günstige Finanzierungsmöglichkeiten für Unternehmen und Private anbieten, sondern sie arbeiten gewinnorientiert und wurden damit Teil dieses auf Risiko basierenden Geschäftes. Die Wirtschaftskrise nahm ihren Ausgang am amerikanischen Immobilienmarkt. Die FED bot günstige Immobilienkredite, welche von Banken bekanntlich ohne große Rücksicht auf Liquidität ihrer Kunden vergeben wurden. Der Immobilienmarkt befand sich im Aufschwung, die Preise stiegen und selbst wenn die Kunden ihre Kredite nicht rückzahlen konnten, blieb der Bank die Möglichkeit, die Immobilie gewinnbringend zu veräußern. Die Banken begannen auch mit diesen Krediten zu handeln und bedienten damit Großanleger. Diese stückelten die Darlehen, bildeten neue Wertpapierpakete und verkauften sie weltweit an Finanzinvestoren.7 Das Platzen der Blase ließ jedoch nicht lange auf sich warten. Die Preise für Immobilien fielen. Die Banken blieben auf ihren Fonds, welche letztendlich keinen Wert mehr hatten, sitzen. Das Vertrauen der Banken untereinander ging verloren und damit die Möglichkeit, gegenseitig Geld zu verborgen. Was folgte war die Sorge der Sparer um ihre Geldeinlagen – denn auch das Vertrauen der Privatanleger zu der Stabilität der Banken war natürlich geschmolzen. Die Bankenkrise äußerte sich in Folge in Produktionsrückgängen und Unternehmenszusammenbrüchen.8 Verantwortungslosigkeit bei der Durchführung von Geldgeschäften und Vertrauensverlust als Folge der Wirtschaftskrise sollten hier als Kernpunkte festgehalten werden. 1.2 Die nicht ökonomischen Auslöser der Wirtschaftskrise Die ökonomische Krise hatte auch nicht-ökonomische Ursachen. Die Ursache für die Finanzkrise ist damit auch nicht ausschließlich in der Rücksichtslosigkeit von Investoren und Spekulanten zu sehen. Die Ursache der Wirtschaftskrise hat auch viel mit den Werten, auf welchem unser Wirtschaftssystem basiert, zu tun. Disziplin, Sparsamkeit und Fleiß wurden lange Zeit als die Basis wirtschaftlichen Erfolges angesehen. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts bestand jedoch gesellschaftlicher Einspruch gegen dieses Lebensprinzip. Schließlich formulierte die 68`er Generation ein ganz neues Lebensbild. Lust und Freude im Hier und Jetzt sollte als Lebensprinzip 7 8

Vgl. Futterer 2008, S. 6. Vgl. Deuer 2009, S. 5.

180


gelten. Genuss und Selbstbestimmung war Ausdruck der Befreiung vom vorherrschenden Puritanismus mit seiner restriktiven Arbeits- und Lebensmoral. Der Kampf gegen das vorherrschende Wirtschafts- und Lebensbild war eröffnet. „Wer zweimal mit Demselben pennt gehört schon zum Establishment“, so ein bekannter Ausspruch der damaligen Zeit. Die 68`Generation war jedoch nicht nur Auslöser eines erfrischenden Neubeginns, sondern auch Wegbereiter für den gegenwärtigen Konsumismus. Ein Ziel, welches die damalige Bewegung sicherlich nicht im Auge hatte. Spaß und Freude im Hier fand seine Verwirklichung im Konsumwunsch „ich möchte alles und zwar sofort“.9 Mit diesem Wunsch verbunden war die Notwendigkeit, Leistung und Erfolg zu entkoppeln. Rascher Erfolg für den Genuss im Hier durfte nicht mehr auf herkömmlicher Leistungserstellung basieren, sondern auf künstlichen und wesentlich rascheren Prozessen wie jenen der Aktiengeschäfte. Rasche Konsumation im Jetzt war nicht mehr auf Vermögen angewiesen, sondern nutzte Kredite zu ihrer Verwirklichung „Anna den Kredit hamma“, so ein wohl bekannter Werbespruch. Produkte werden zudem nicht mehr im Jetzt bezahlt, sondern sie werden geleast. Die Folgen dieses ScheinWohlstands sind jedoch oftmals private Verschuldung – Privatkonkurs. Das Ergebnis der Entkoppelung des materiell Möglichen von den realen Lebensverhältnissen, vergleichbar mit der Bildung von Investitionsblasen am Kapitalmarkt. Hedonismus – die alleinige Orientierung nach materiellen Genüssen sollte hier als Charakterzug der Konsumgesellschaft und Auslöser der Wirtschaftskrise festgehalten werden. An diesem Punkt treffen sich nun Konjunkturkrise und Umweltkrise. Denn Verantwortungslosigkeit und Hedonismus sind auch Merkmale unseres Umgangs mit der Natur und damit Ursachen für die globalen Umweltprobleme.10 Nun stellt sich die Frage, ob sowohl Wirtschafts- als auch Umweltkrisen zukünftig mit ähnlichen Mitteln verhindert werden können. Bietet die Wirtschaftskrise eine Chance? Wenn wir an den Wurzeln ihrer Ursache ansetzen, kann damit Umwelt und Wirtschaft gleichsam gerettet werden? Eine Empfehlung für eine Verhaltensänderung, damit die Möglichkeit für einen Neubeginn, ist im Leitbild der Nachhaltigkeit zu finden. Ein Konzept, welches selbst nicht 9 10

Vgl. Charim 2009. Vgl. Ebenda 2009.


181

mehr neu ist. Der von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung erarbeitete „Brundtlandbericht“, bekannt als der Ursprung des Nachhaltigkeitsbegriffes wurde bereits 1983 veröffentlicht.11 Fast 30 Jahre wird damit auch die 3-Säulen Theorie (tripple-bottom-line) – welche die gegenseitige Abhängigkeit von Wirtschaft-UmweltSoziales beschreibt12, sowie auch der Hinweis auf den verantwortungsvollen Umgang mit unserer Lebensgrundlage, als Voraussetzung für eine nachhaltige Entwicklungsfähigkeit unserer Gesellschaft, von den verschiedensten Institutionen aufgegriffen, kommuniziert und auch gelebt. Erst jetzt scheint jedoch endlich der Zeitpunkt gekommen, welcher geeignet ist, diesen Bemühungen wirklich zum Durchbruch zu verhelfen.

2 Nachhaltigkeit in Unternehmen Ökoeffiziente Produkte, biologische Lebensmittel, Kunststoffe aus nachwachsenden Rohstoffen, Energietechnologien zur Nutzung Erneuerbarer Energien: die Zeichen dafür, dass ökologisches Bewusstsein zunehmend seine entsprechende Umsetzungen in Produkten von Unternehmen, sowie im Handeln von Personen findet, sind nicht zu übersehen. Der Wunsch nach sinnvoller Arbeit, die Reaktion vieler Konsumenten auf die schandhafte Ausnutzung billiger Arbeitskräfte in Schwellenländern oder ungleiche Karrierechancen von Männern und Frauen veranlassen Unternehmen zudem, sich verstärkt mit sozialen Ansprüchen ihrer Mitarbeiter und Kunden auseinanderzusetzen und es nicht bei der Formulierung eines sozialorientierten Firmenleitbildes zu lassen. Eine Vielzahl nachhaltigkeitsorientierter Unternehmen und die sie bedienenden Zulieferer, Forschungsstellen des öffentlichen und privaten Bereichs, NGOs, Unternehmensberater und schließlich ein zunehmend umweltbewusster und kritischer Kunde sind Zeugnis dafür, dass Nachhaltigkeit ein sehr aktuelles Thema ist – und es in Zukunft verstärkt sein wird. Und nicht zuletzt schafft auch die Europäische Union mit ihrem Engagement für eine nachhaltige Entwicklung den rechtlich bindenden Rahmen für die nationalen Nachhaltigkeitsstrategien. Als Beispiel sei die im letzten Jahr beschlossene Richtlinie zur Nutzung Erneuerbarer Energien genannt, die Gebäuderichtlinie oder die Ökodesign11 12

Vgl. Grundwald/Kopfmüller 2006, S. 20. Vgl. Kuhlen 2004, S. 24.

182


Richtlinie. Jede dieser Direktiven schafft die bindende Voraussetzung dafür, dass umweltorientiertes Verhalten in den einzelnen Mitgliedsstaaten vorangetrieben wird und damit Nachhaltigkeitsaspekte in eine Vielzahl politischer Strategien eingebunden werden.13 Die Übernahme gesellschaftlicher, sozialer und ökologischer Verantwortung der Unternehmen lässt sich mit den Begriffen des nachhaltigen Wirtschaftens zusammenfassen – oder mit dem etwas neueren Begriff – „CSR“, der Corporate Social Responsibility.14 2.1 Motive nachhaltiger Unternehmensführung Wirft man einen Blick auf die Websites der größten österreichischen Unternehmen so erhält man den Eindruck, dass sich beinahe jedes dieser Unternehmen bereits mit dem Thema Nachhaltigkeit in mehr oder weniger engagierter Art und Weise auseinander zu setzen scheint. Warum ist Nachhaltigkeitsorientierung so wichtig? Es lassen sich vier „Treiber“ für diese Handlungsmaxime feststellen. Es handelt sich dabei um ökologische, gesellschaftliche, wettbewerbsorientierte und ethische Motive. Abb. 1: Motive nachhaltiger Unternehmensführung

Quelle: In Anlehnung an Hermann 2005, S. 61f.

13 14

Vgl. KOM(2009) 400 endgültig, S. 3. Vgl. Münstermann 2007, S. 1.


183

2.1.1 Ökologie Rohstoffe werden immer knapper. Fossile Energieträger werden uns bei Fortführung der gegenwärtigen Nutzungsweise nur noch wenige Jahrzehnte zur Verfügung stehen. Das weltweite Maximum der jährlich möglichen Erdölproduktion wurde im Zeitraum zwischen 2005 und 2010 bereits überschritten und wird in den kommenden Jahren nicht mehr weiter steigerbar sein.15 Aber auch Regenerative Rohstoffe können verknappen – dies dann wenn man sie übernutzt – beispielsweise wenn mehr Holz geschlägert wird als nachwachsen kann – oder wenn mehr Fisch gefangen wird, als sich reproduziert (man spricht dann von der Verletzung der Regenerationsregel). Die Einhaltung dieser Regel macht es auch erforderlich, dass erneuerbare Ressourcen gegenüber Veränderungen ihrer Umwelt geschützt werden. Denn veränderte Bedingungen tragen ev. zu einer plötzlichen Verringerung des Ertrages bei.16 Umweltorientiertes Handeln liegt deshalb im ureigensten Interesse von Unternehmen. Rohstoffe werden aber auch immer teurer – (gegenwärtig hat sich beispielsweise der Ölpreis zwischen 70 und 80 € stabilisiert, betrug in der 2. Jahreshälfte 2008 jedoch über 140 €). Ein Grund, weshalb auch von Unternehmen zunehmend erneuerbare, regional verfügbare Energieträger eingesetzt werden, die zudem dazu beitragen, die Versorgungssicherheit positiv zu unterstützen. Hohe Rohstoffqualität als weiteres Motiv einer nachhaltigen Unternehmensführung, kann nur dann sichergestellt werden, wenn Unternehmen über die Qualitätsbestimmungen der Vorlieferanten Bescheid wissen und wenn entsprechende Anforderungen an sie gestellt werden. Die Einhaltung ökologischer und sozialer Standards ist in diesem Zusammenhang für viele Unternehmen von großer Bedeutung, weshalb sie von ihren Lieferanten auch entsprechende Zertifizierungen verlangen. Deponieraum für Abfälle verringert sich und damit werden die Kosten für die Entsorgung von Abfällen immer höher. Aus diesem Grund wird es auch für Unternehmen immer wichtiger, Reststoffe wieder zu verwenden oder weiter zu verwenden. Dies geschieht bspw. – wenn von Molkereien Biogas aus dem Abfallprodukt Molke erzeugt wird oder wenn Kunststoffhersteller Reststoffe recyclieren. Das Ziel ist es dabei, den Produktionsprozess zukünftig natürlichen Prozessen anzugleichen (Cradle to Cradle)17

15 16 17

Vgl. Kopetz 2010, S. 33. Vgl. Knaus/Renn 1998, S. 87. Vgl Günther 2008, S. 61.

184


2.1.2 Gesellschaft Gesetze verschärfen sich: achten Unternehmen rechtzeitig darauf, Emissionen zu reduzieren, bzw. entsprechende Maßnahmen zu setzen, um Emissionen gar nicht entstehen zu lassen, haben sie – wie am Beispiel des Emissionshandels, die Möglichkeit, Zertifikate die sie nicht benötigen, zu verkaufen und damit Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der politische Druck nimmt zu: nachdem das Umweltbewusstsein stärker geworden ist, fordern Bürger auch von der Politik eine schärfere Vorgangsweise. Steigendes Öffentlichkeitsbewusstsein und verstärkte Transparenz der Vorgänge in Unternehmen machen es erforderlich, dass Unternehmen mit der Öffentlichkeit kommunizieren.18 Dazu ist es aber auch notwendig, dass Unternehmen ihre Aufgaben im Bereich Umwelt und Gesellschaft erfüllen, denn Unternehmen wollen ja von Erfolgen berichten und nicht von Missständen. Verantwortungsvoller Umgang mit dem Thema der Globalisierung wiederum bedeutet, dass schwächere Umweltstandards anderer Länder nicht ausgenutzt werden, sondern dass vielmehr die eigenen hohen Standards anzuwenden sind, andernfalls bestünde die Gefahr, dass nicht umweltkonformes Verhalten von Konsumenten erkannt und in Folge durch Verkaufsboykotte bestraft würde. 2.1.3 Wettbewerb Immer mehr Konsumenten wollen „gute“ Unternehmen. – Wird die Unternehmensmarke deshalb nicht rechtzeitig mit positiven gesellschaftlichen und umweltorientierten Werten aufgeladen, verliert das Unternehmen das Vertrauen seiner Kunden und damit seine Reputation. Folglich muss der Aufbau von Reputation in Zukunft von Unternehmen als eine langfristige Investition verstanden werden.19 Der Wettbewerb wird immer schärfer: nur wenn Unternehmen möglichst effizient arbeiten, werden sie dem Kostendruck standhalten. Durch Öko-Effizienz-Maßnahmen können Ressourcen vermindert werden, dadurch sinken die Kosten und gleichzeitig wird die Umwelt entlastet. Um möglichst hohe Effizienzgewinne zu erreichen, ist es daher wichtig beide Kriterien, ökologische Effektivität als auch ökonomische Effizienz, zu erfüllen.20

18 19 20

Vgl. Kirchhoff 2006, S. 27f. Vgl. Ebenda 2006, S. 15. Vgl. Jung 2007, S. 17.


185

Wettbewerb erfordert Innovationen. Kümmern sich Unternehmen darum, Produkte ökologieorientiert zu gestalten – werden sie automatisch auch innovativ sein, weil sie nach Verbesserungsmöglichkeiten entlang des gesamten Produktlebenszyklus suchen. Diese Vorgangsweise bringt Wettbewerbsvorteile mit sich. Mitarbeiterzufriedenheit ist ein ganz wesentlicher Punkt für ein erfolgreiches Unternehmen. Nur wenn ein gutes Betriebsklima existiert, wenn angenehme Arbeitsbedingungen vorherrschen oder wenn flexible Arbeitszeiten möglich sind und wenn Unternehmen soziales Engagement zeigen, werden sie auch qualifizierte Mitarbeiter ansprechen und langfristig halten können. 2.1.4 Ethik Man könnte meinen, dass unternehmerisches Handeln, das ja primär gewinnorientiert ist, nur sehr schwer mit ethischen Überlegungen in Einklang zu bringen ist. Doch gerade Unternehmen, die im Unterschied zum einzelnen Menschen über viele Generationen am Leben bleiben können, schaffen durch Nachhaltigkeitsorientierung die Möglichkeit, ihre eigene Zukunft zu gestalten. Unternehmen sind als Leistungsgemeinschaft von Menschen, Träger kollektiver Verantwortung und sollten daher Verantwortungsbewusstsein erkennen lassen und damit nachhaltige Entwicklung vorantreiben.

3 CSR während der Wirtschaftskrise – Vorteil oder Hindernis? Im April 2010 wurde im Rahmen eines Diplomarbeitsprojekts am Institut für Regionale und Betriebliche Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität eine Befragung von CSR-Unternehmen durchgeführt. Ziel der Befragung war es dabei festzustellen, ob Corporate Social Responsibility auch als ein wirksames Mittel gegen die Folgen der Wirtschaftskrise zu sehen ist, ob CSR-Unternehmen damit widerstandsfähiger gegen Krisenanfälligkeit sind. Zielgruppe der Befragung waren Unternehmen, welche der österreichischen CSR-Plattform „respACT – austrian business council for sustainable development“ angehören. Die Mitgliederunternehmen zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass Nachhaltige Entwicklung und CSR ein fixer Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie ist und

186


sie damit einen aktiven Beitrag leisten wollen, um ökologische und soziale Herausforderungen mit ökonomischen Mitteln zu lösen.21 Die Ergebnisse der Befragung sind interessant und vielversprechend und werden im Rahmen dieses Aufsatzes erstmals auszugsweise veröffentlicht. Das CSR- Leitbild wurde von den befragten 48 Unternehmen überwiegend erst in den letzten Jahren übernommen. Unterstützt wurde die unternehmerische Neuausrichtung und die Beantwortung von Fragestellungen in Bezug auf die Strategiebildung sicherlich auch durch die Veröffentlichung des CSR-Leitbilds der öffentlichen Wirtschaft und in Folge der Gründung von „respACT – austrian business council for sustainable development“ im Juni 2005.22 Nachhaltige Entwicklung als Leitlinie der Unternehmensstrategie wird vom Großteil der befragten Unternehmen schriftlich festgelegt und wird den Mitarbeitern mittels geeigneter Instrumente (Aushängetafeln, interne Newsletter etc.) kommuniziert. CSR ist dabei mit konkreten Zielsetzungen verbunden und das CSR-Engagement damit verbindlich. Die Zielerfüllung wird von fast allen befragten Unternehmen in regelmäßigen Abständen auf ihre Erreichung hin kontrolliert. Die CSR Ziele werden dabei von fast 90% der befragten Unternehmen im Kerngeschäft des Unternehmens mitberücksichtigt und sind somit keinesfalls eine begleitende, nur oberflächlich verfolgte Aktivität. Bei fast allen Unternehmen wird folglich CSR von der Geschäftsführung mitgetragen. Nach Aussage der Befragten ist bei 90% der Unternehmen eine große Identifikation der Mitarbeiter mit dem CSR-Leitbild gegeben. Für etwa ¾ der Unternehmen stellt CSR zudem einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil dar, weshalb diese Ausrichtung in Zukunft noch verstärkt an Bedeutung gewinnen wird. Die Folgen der Wirtschaftskrise bekamen auch viele der befragten CSR-Unternehmen zu spüren. Interessant dabei ist jedoch die Tatsache, dass 46 % der Unternehmen angaben, nicht negativ von der Wirtschaftskrise betroffen zu sein. Fast alle dieser Unternehmen sahen in den CSR Aktivitäten Vorteile während der Wirtschaftskrise. Die interne Kommunikation über Nachhaltigkeitsmaßnahmen wurde von den Unternehmen deshalb auch während der Krise nicht reduziert, sondern von einigen Unter21 22

Vgl. respACT 2010, S. 1. Anm.: in der Zwischenzeit wurde von respACT ein aktualisiertes Leitbild auf Basis dieses Dokuments sowie auf Basis des österreichischen Außenwirtschaftsleitbildes, den Publikationen zu CSR des österreichischen Normungsinstituts, der ISO 26000 „Guidance on Social Responsibility“, den Leitsätzen für multinationale Unternehmen und dem UN-Framework on Business and Human Rights veröffentlicht.


187

nehmen sogar gesteigert, mit dem Ziel, Mitarbeitermotivation und –bindung zu erhöhen und um den Dialog mit den externen Kunden zu unterstützen. Auch die externe Kommunikation blieb unverändert bzw. wurde von 25% der Unternehmen sogar intensiviert, um Kundenbindung und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Zielsetzungen welche die befragten Unternehmen mit der externen Kommunikation von CSR verbinden. Abb. 2: Ziele der externen CSR-Kommunikation während der Wirtschaftskrise 5

Bewirkung positiver Investor Relations Ansprache potentieller Mitarbeiter

7

Erhöhung der Kundenbindung

11

Risikovermeidung

4

Erzielen von Wettbewerbsvorteilen

8

Verbesserung der Reputation

8

Verbesserung der Glaubwürdigkeit

10 0

2

4

6

8

10

12

Anzahl der Unternehmen


Die Antworten auf die Frage, welche Vorteile und Chancen die CSR-Ausrichtung des Unternehmens während der Wirtschaftskrise brachte, zeigen den großen Nutzen von CSR. Während andere Unternehmen als Folge der Wirtschaftskrise unter Vertrauensverlust bei Kunden und Mitarbeiter litten, konnten CSR-Unternehmen mit ihrer Ausrichtung und den von ihnen gesetzten Maßnahmen dazu beitragen, dass die Reputation ihres Unternehmens sogar gesteigert wurde und auch das Vertrauen der Mitarbeiter in ihr Unternehmen angestiegen ist. Erhöhte Kunden- und Mitarbeiterbindung sowie verbesserte Chancen neue, qualifizierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu finden sind konsequente Folgen von CSR-Bemühungen wie nachfolgender Abbildung entnommen werden kann.

188


Abb. 3: Vorteile und Chancen von CSR während der Wirtschaftskrise 74

Reputationssteigerung

68

Das Vertrauen der Mitarbeiter ist gestiegen

66

Verbesserung im ökologischen und sozialem Bereich

58

Erhöhte Kundenbindung

55

Verbesserte Rekrutierungsmöglichkeiten

50

Erkennen von Markchancen Risikominimierung

45

Die Beziehung zu NPOs hat sich verbessert

29

Die Beziehung zu Lieferanten hat sich verbessert

21

Das Vertrauen der Anrainer ist gestiegen

21

Kostenersparnis

21

Die Beziehung zu den Investoren hat sich verbessert

18

Steigerung der Flexibilität

18

Die Scheu vor dem Unternehmenswandel wurde reduziert

18 0

20

40

60

80

Angaben in Prozent


„Die Krise bringt eine Renaissance unserer Werte wie Vertrauen, regionale Verankerung, konservative Geschäftspolitik und Nähe“,23 ist im Geschäftsbericht eines großen Versicherungsunternehmens zu lesen. CSR-Ausrichtung von Unternehmen bietet die Chance diese Werte zu leben und damit einen positiven Nutzen für Umwelt und Gesellschaft zu bewirken. Vielleicht stellt die Krise tatsächlich einen Wendepunkt hin zu mehr Verantwortungsbewusstsein unser aller Handeln dar. Corporate Social Responsibility überträgt diese Handlungsmaxime auf die Unternehmensführung und trägt dazu bei, gemeinsame Werte zu verteidigen, den Sinn für Solidarität und Zusammenhalt zu stärken und ist damit Voraussetzung für die Verwirklichung eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs in Übereinstimmung mit ökologischen und sozialen Anforderungen.24 23 24

Vgl. Oberösterreichische Versicherung 2009, S. 9. Vgl. KOM(2006) 136 endgültig, S. 2.


189

Quellenverzeichnis Charim, I. (2009): Vortrag im Rahmen des Science Event „Wendepunkt Krise?“ am 5. November 2009 im Radiokulturhaus Wien. Deuer, M. (2009): Die weltweite Finanzkrise: Ursachen der Krise und Folgerung zur Vermeidung einer solchen Krise. Nordstedt. Felber, Ch. (2009): Kooperation statt Konkurrenz: 10 Schritte aus der Krise. Wien. Frey, E. (2009): Mit der Krise leben lernen. Wien. Futterer, D. (2008): Die Entstehung der weltweiten Finanzkrise und ihre Auswirkungen auf die deutsche Realwirtschaft. Norderstedt. Grundwald, A. und Kopfmüller, J. (2006): Nachhaltigkeit. Frankfurt/Main. Günther, E. (2008): Ökologieorientiertes Management. Stuttgart Hermann, S. (2005): Corporate Sustainability Branding: Nachhaltigkeits und stakeholderorientierte Profilierung von Unternehmensmarken. Leipzig. Jung, T.H. (2007): Unternehmerisches Handeln in sozialer Verantwortung. Chancen und Hindernisse einer integrierten Corporate Social Responsibility Strategie. Saarbrücken. Kirchhoff, K.R. (2006): CSR als strategische Herausforderung. In: Gazdar et al. (Hrsg): Erfolgsfaktor Verantwortung. Corporate Social Responsibility professionell managen. Heidelberg. S. 13-35. Knaus, A. und Renn, O. (1998): Den Gipfel vor Augen: Unterwegs in eine nachhaltige Zukunft. Marburg. KOM(2006) 136 endgültig: Umsetzung der Partnerschaft für Wachstum und Beschäftigung: Europa soll auf dem Gebiet der sozialen Verantwortung der Unternehmen führend werden. Brüssel. KOM(2009) 400 endgültig: Förderung einer nachhaltigen Entwicklung durch die EU-Politik: Überprüfung der EU-Strategie für nachhaltige Entwicklung 2009. Kopetz, H. (2010): Die vermeidbare Energiekrise: Mit erneuerbaren Energien zu sicherer Energieversorgung und wirksamem Klimaschutz in Europa. Wien. Kuhlen, B. (2005): Corporate Social Responsibility (CSR). Die ethische Verantwortung von Unternehmen für Ökologie, Ökonomie und Soziales. Baden-Baden. Münstermann, M. (2007): Corporate Social Responsibility. Ausgestaltung und Steuerung von CSRAktivitäten. Wiesbaden. Oberösterreichische Versicherung (2009): Geschäftsbericht 2008. Linz. respACT– austrian business council for sustainable development (2010): Vereinssatzungen. Wien.

Wirtschaftsethik, Werteorientierung und Nachhaltigkeit über Generationen

Zukunftsfähiges Europa? Interdisziplinäre Zusammenarbeit der Wissenschaften erforderlich Helmut Renöckl

1 2 3 4 5 6 7

Zwei maßgebliche „Zeichen der Zeit“ Die Entwicklung eines Europäischen Gesellschafts- und Wirtschaftsmodells „Globalisierung“ und „Paradigmenwechsel“ als Herausforderungen für Europas Gesellschaftsmodell Europa im globalen Wettbewerb um zukunftsfähige Gesellschafts- und Wirtschaftsmodelle Was kann Europa zur Bewältigung der globalen Finanz- und WirtschaftssystemKrise beitragen? Die unverzichtbare Persönlichkeits-Bildung Zusammenfassung und Ausblick


Zukunftsfähiges Europa?

195

1 Zwei maßgebliche „Zeichen der Zeit“ Der historische Umbruch 1989/90 hat Europa grundlegend verändert. Im tagtäglichen Getriebe ist uns zu wenig bewusst, dass wir Zeugen und Mitwirkende ganz außergewöhnlicher Vorgänge sind. Vermutlich wird man künftig die Jahreszahl 1989/90 im Geschichtsunterricht lernen. Ein riesiges totalitäres Imperium hat sich ohne Krieg und Chaos aufgelöst, das gab es noch nie. Und zum ersten Mal in der Geschichte ist eine Neugestaltung ganz Europas in Freiheit möglich. Die unerwartete Befreiung und Auflösung der Barrieren quer durch Europa lösten zuerst auf beiden Seiten eine euphorische Woge aus. Aber schon bald kippte auf der „westlichen Seite“ die Stimmung. Die plötzliche Entgrenzung brachte die politisch und wirtschaftlich geordneten Verhältnisse (die enormen Lasten und Risiken der Spaltung Europas hatte man verdrängt) durcheinander. Die Vorteile der Erweiterung wurden rasch selbstverständlich, die Erinnerung an die Unrechts-Verhältnisse und Gefahren verblasste. Vor allem hatte man nicht damit gerechnet, dass die Umbrüche nicht nur Gewinner und Vorteile, sondern auch Verlierer und Belastungen bewirkten, dass der Wegfall der künstlichen Trennung gravierende Veränderungen auch im „westlichen“ Bereich Europas mit sich brachte. Im „Westen“ versteht man meist nicht, dass für die Bevölkerung und die Führungskräfte in den ehemals kommunistischen Ländern alles noch viel schwerer ist: dort müssen die ökonomischen, gesellschaftlichen und geistigen Umstellungsprobleme unter den Bedingungen sehr knapper Mittel und großer Altlasten, unter den Unsicherheiten und Mühen der äußeren und inneren Transformation bewältigt werden.1 Historische Chancen kann man auch verpassen oder verpatzen. Deshalb stellt sich die Frage „Wie findet Europa zusammen?“ Sie stellt sich unabweisbar angesichts der deklarierten Ziele des Europäischen Einigungsprozesses: „harmonische Entwicklung, umfassende Besserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen in allen Mitgliedsländern und Regionen, Angleichung der sozialen Standards und Abbau aller Ausgrenzungen“. Und sie stellt sich verschärft seit der großen Erweiterung der Europäischen Union: Die wechselseitigen Fremdheiten, die Abstände hinsichtlich Wohlstand bzw. Armut, Beschäftigung, soziale Sicherheit und Zukunftschancen zwischen den Ländern, Regionen und sozialen Gruppen wurden größer, dadurch nehmen die sozialen und politischen

1

Bei diesen Ausführungen stütze ich mich stark auf die Erfahrungen, die ich bei meinen universitären Aufgaben in Erfurt und eské Budjovice/Budweis seit 1990/91 sammeln konnte, und auf die laufenden Kontakte in die übrigen Transformationsländer. Bei den Anmerkungen beschränke ich mich auf wenige Hinweise zu Quellen und weiterführender Literatur, der besseren Lesbarkeit wegen ohne detaillierte Zuordnung. Zur Transformationsthematik vgl.: Renöckl/Morciniec 2008.

196

Helmut Renöckl

Spannungen zu.2 Das darf man nicht treiben lassen, wirksame Abhilfen sind gefragt. Denn ein gemeinsamer Wirtschaftsraum mit Bewegungsfreiheit für Personen, Güter, Dienstleistungen und Kapital erfordert schon aus funktionalen Gründen eine Kompatibilität der wesentlichen gesellschaftlichen Strukturen, der sozialen und ökologischen Standards. Das gilt erst recht, wenn man Europa nicht nur als Wirtschaftsraum, sondern als Kulturraum versteht, und sie sind aus ethischer Sicht ein Erfordernis der sozialen Gerechtigkeit. Gewiss muss bei der politischen Umsetzung mit schwierigen Prozessen und entsprechenden Zeiterfordernissen gerechnet werden. Aber das Andauern substantieller Ungleichheiten an Lebens- und Entfaltungs-Chancen sowie in der Verteilung von Lasten und Vorteilen sind ethisch nur zu rechtfertigen, wenn dadurch der Gesamtnutzen zunimmt und die Schwächeren Vorteile gewinnen, zumindest keine Nachteile erleiden.3 Über allen Einzelmaßnahmen und Konvergenz-Tools und ist nicht zu übersehen, dass für das Zusammenwachsen und den Zusammenhalt ein Mindestkonsens über Grundlagen und Koordinaten einer Europäischen Gesellschaftsund Wirtschaftsgestaltung erforderlich ist. Darüber aber herrscht in den ehemals kommunistisch regierten Ländern, aber auch in den anderen Teilen Europas viel Unklarheit und Dissens. Deshalb konzentriere ich meine Überlegungen darauf. Zu den unübergehbaren „Zeichen der Zeit“ rechne ich auch die eingetretene globale Finanz- und Wirtschaftssystemkrise. Sie trifft und frustriert die Transformationsländer noch wesentlich stärker als die anderen. Die Wende hatte dort zuerst zu schweren wirtschaftlichen Rückschlägen und extrem hoher Arbeitslosigkeit geführt. Die in den letzten Jahren endlich in Gang gekommene Aufwärtsentwicklung und die damit verbundenen Hoffnungen wurden durch diese Krise wieder gebrochen. Die Arbeitslosenzahlen schnellen hoch, die Investitionen aus der EU und weiteren Ländern werden zurückgenommen, bei manchen dieser Länder konnte der finanzielle Kollaps nur mit Mühe abgewendet werden. Einige haben sich andererseits als erstaunlich widerstandsfähig erwiesen. Die Entgleisung des Finanz- und Wirtschaftssystems bewirkten nicht nur die unmittelbaren Akteure und Ursachen, dahinter stecken tiefere Probleme: „Effizienz“ ist ein zentraler Begriff in unserer Wirtschaft und Gesellschaft. Effizienz wird meist als Verhältnis von Nutzen zum Aufwand, mit dem der Nutzen erzielt wird, „Effektivität“ als Relation zwischen definiertem und erreichtem Grad der Zielerreichung verstanden. Beide Begriffe gehen auf das lateinische „efficere/zustande bringen“ zurück. Derzeit 2 3

Vgl. Lippert 2004; Chardon/Frech/ Große Hüttmann 2005; Gerhards 2006. Vgl. Höffe 2001; Rawls 1979; Empter/Vehrkamp 2007. Eine scharfe Gegenposition: Hayek 1981.


197

stellt sich allerdings vorrangig die Frage, welche Ziele anstrebenswert, weil sinnvoll und verantwortbar, und welche Neuorientierungen notwendig sind.4 Wesentliche bisherige Hoffnungsträger wie die wissenschaftliche Expansion, die forcierte technische und wirtschaftliche Effizienz, das Schwinden der Grenzen in Europa und erst recht die globalen Entgrenzungen empfinden viele Menschen nicht mehr ungebrochen als wachsende Freiheit. In wichtigen Bereichen erlebt man sich als von eigenläufigen Prozessen und einseitigen ökonomischen Interessen getrieben, fremdbestimmt, eingespannt in das globale Netz von „Big Business“ und „Big Science“. Hintergründig verdunstet der Grundoptimismus der Neuzeit und die damit verbundene generelle Fortschritts-Zuversicht, an deren Stelle verbreiten sich Unsicherheiten und Ängste vor einer unklaren Zukunft. Zusammenfassend lässt sich die psychosoziale Lage in Ost und West folgendermaßen charakterisieren: Das Tempo der fundamentalen Umbrüche, die Auflösung bisheriger Sicherheiten und Plausibilitäten und die zunehmenden sozialen Anspannungen disponieren zu gesellschaftlicher Desintegration, zu regressiven Neigungen, einfachen Schein-Lösungen, Populismen, Fundamentalismen, zu individualistischen und nationalistischen Egoismen. Man beschränkt sich auf nahe, partikuläre Interessen und kurzfristige Ziele.5 Es wird schwieriger, Verständnis und Einsatzbereitschaft für komplexe Langfristaufgaben und Gemeinwohl-Erfordernisse, hier konkret für die zukunftsorientierte Gestaltung eines kohärenten „Neuen Europa“, aufzubringen. Das macht die frustrierend-mühsamen Vorgänge auf der „Baustelle Europa“ erklärlich. Die gegenwärtigen Krisen sind ernst und gefährlich, zugleich sind sie aber auch Chancen und Herausforderungen für tragfähige Neuorientierungen in Hinblick auf Zukunftsfähigkeit.6 Diese schwierige Lage und die damit verbundenen komplizierten Emotionen fordern eine interdisziplinäre Anstrengung der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften und der Ethik als humaner Integrationswissenschaft. Die Ethik als Wissenschaft hat mit gründlichen Recherchen und Reflexionen der aktuellen Lage zum Entstehen und zu Koordinaten für weiterführende Wege und Gestaltungsoptionen

4 5

6

Vgl. dazu: Sturn/Held/Kubon-Gilke 2002. Solche für Umbruch- und Krisenlagen typische regressive Tendenzen, Polarisierungen und Fundamentalismen provozieren nicht selten gegenabhängige Reaktionen. Zu einem konstruktiveren Verstehen und Bewältigen vgl. Renöckl 2008. Im Rahmen der „Vereinigung für katholische Sozialethik in Mitteleuropa“ (110 Mitglieder aus 12 Ländern) haben wir uns seit rund 10 Jahren intensiv mit der Transformations-Thematik beschäftigt. Für die nächsten Jahre werden wir uns der Leitvorstellung „Nachhaltigkeit“, sowohl im persönlichen Lebensstil als auch in den gesellschaftlichen und ökonomischen Gestaltungen, widmen. Die Dokumentation des 1. Symposiums in dieser neuen Reihe: Renöckl/Baloban 2010.

198

Helmut Renöckl

eine bessere Einsicht in Zusammenhänge zu ermöglichen und zu sinnvollerem Handeln beizutragen.

2 Die Entwicklung eines Europäischen Gesellschafts- und Wirtschaftsmodells Unsere Formen von Gesellschaft und Wirtschaft und der sie prägenden Wissenschaften und Techniken sind Hervorbringungen und treibende Kräfte der europäischen Neuzeit. Beginnend im 18. und dann vor allem im 19. Jahrhundert führte das neuzeitliche Programm des Erforschens und emanzipatorischen Gestaltens zur „Industriellen Revolution“. Der Einsatz neuer Schlüsseltechnologien sowie die technisch ermöglichte und erzwungene Mobilität von Menschen, Rohstoffen und Waren führten zu einer gewaltigen Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit, zu neuen Ballungen im Produktionsbereich und zu ökonomischen, gesellschaftlichen und mentalen Umwälzungen. Einerseits ermöglichte die maschinell-industrielle Produktion eine zuvor unbekannte Güterfülle zu niedrigeren Kosten, andererseits führte sie zum Zusammenbruch der traditionellen Produktions- und Gesellschaftsformen und zur Entwurzelung von großen Teilen der Bevölkerung. Ohne die Härten historischer Umbrüche zu verkennen, sind hinsichtlich der „Effizienz“ der neuen technisch-wirtschaftlichen Potentiale rückblickend unabweisbare Fragen zu stellen: Was bewirkte diese Steigerung der Effizienz für wen? Wofür kam sie vorrangig zum Einsatz? Wer bekam welchen Anteil an Vorteilen, Chancen und Nutzen? Wer hatte welchen Anteil an Lasten und negativen Effekten zu tragen? Tatsächlich kam es nicht nur zu einer neuartigen Steigerung und Ballung der wirtschaftlichen Möglichkeiten, sondern auch zur Konzentration der Macht, der Chancen und der Vorteile bei den Eigentümern der rasch wachsenden Industriekonzerne und Banken und zu einer korrespondierenden Machtlosigkeit und sozialen Deklassierung großer Bevölkerungsteile.7 In hohem Ausmaß wurden die neuen Effizienzen „national“ instrumentalisiert. Die politischen und ökonomischen Führungsschichten der Industriestaaten setzten auf Expansion, es kam zu harten Kämpfen um Märkte und Rohstoffe, zur „Aufteilung der Welt“ durch die europäischen Industriestaaten auf Kosten der anderen. Die ungenügende Ausrichtung der technisch-ökonomischen Dynamik auf das Gemeinwohl, auf humane Ziele und Werte führte evident zu enormen Schäden, zu innergesellschaft-

7

Vgl. dazu Fischer 1985, besonders Bd. 5.


199

lichen Polarisierungen und Auseinandersetzungen und zu internationalen Konfliktaufladungen. Die christlichen Kirchen, in Europa lange Zeit als ethisch leitende Institutionen positioniert, leisteten angesichts der Verelendung des Industrieproletariats viel sozialcaritative Hilfe. Aber die grundlegende Veränderung der sozioökonomischen Verhältnisse durch die Industrialisierung und die sich daraus ergebenden strukturellen Gestaltungserfordernisse erfassten sie viel zu spät. Die maßgeblichen Personen in kirchlichen und theologischen Führungspositionen lehnten die alle Lebensbereiche erfassenden Modernisierungsvorgänge weitgehend ab und verharrten zu lange in vormodernen Positionen. Damit überließen sie die sozioökonomischen Weichenstellungen anderen Kräften. Zu nennen sind hier die marxistisch-revolutionären („Kommunistisches Manifest“ 1848), die sozialistisch-revisionistischen, die von der kirchlichen Obrigkeit wenig geschätzten christlichen Sozialbewegungen, sowie die Einführung der ersten Sozialgesetze durch Staaten, die um die gesellschaftliche Stabilität besorgt waren (z. B. die Bismarckschen Sozialgesetze). Erst 1891 wurde durch Papst Leo XIII. die für die katholische Sozialdoktrin Richtung weisende Enzyklika „Rerum Novarum“ veröffentlicht, der weitere päpstliche und bischöfliche soziale Lehrschreiben folgten. Eine umfassende soziokulturelle Neuorientierung der Katholischen Kirche mit einer positiven Würdigung der neuzeitlichen Programmatik samt ihrer gesellschaftlichen und ökonomischen Dimension erfolgte erst durch das II. Vatikanische Konzil 1962 bis 1965.8 Die schon im 19. Jahrhundert begonnene politisch-partikularistische Instrumentalisierung der technischen und ökonomischen Effizienz spitzte sich im 20. Jahrhundert zu. Die Ideologien des Nationalismus, Nationalsozialismus und Kommunismus trieben die Völker ökonomisch und technisch zu Rüstungsspiralen, in verheerende Kriege und humane Katastrophen. Viele Millionen Menschen wurden in den beiden großen Weltkriegen und zahllosen weiteren Kriegen sowie in den Zwangslagern der Nationalsozialisten und Kommunisten getötet, körperlich und seelisch verstümmelt, viele Millionen Menschen vertrieben, unermessliche kulturelle und materielle Werte vernichtet. Zu den verheerenden Folgen des 2. Weltkriegs gehören die bis 1989/90 andauernde Teilung Europas durch den „Eisernen Vorhang“, die Etablierung totalitärer kommunistischer Regime im von der Sowjetunion dominierten Teil Europas, die gigantische,

8

Zur im Zuge der Industrialisierung entstandenen „Sozialen Frage“ und zur darauf reagierenden kirchlichen Soziallehre vgl. Messner 1964; Nell-Breuning 1972; Anzenbacher 1998, darin der Überblick S. 41-177; Bundesverband der katholischen Arbeitnehmerbewegung 2007; Heimbach-Steins 2004 f.; Marx 2008.

200

Helmut Renöckl

auch nukleare Rüstungskonzentration auf beiden Seiten und der globale Bedeutungsverlust Europas. Trotz der verzweifelten Lage nach diesen Katastrophen gelangen – maßgeblich von christlich motivierten Personen betrieben – zukunftsweisende Neuanfänge. Zu nennen sind hier vorbereitend schon während des nationalsozialistischen Regimes Dietrich Bonhoeffer, der Kreisauer Kreis um Helmuth James v. Moltke und Peter Graf York v. Wartenburg, politisch konkret agierend Robert Schumann, Konrad Adenauer, Alcide de Gasperi, die Wirtschaftswissenschaftler und Wirtschaftspolitiker Armin MüllerArmack, Walter Eucken, Ludwig Erhard u. a. Es gelang die Überwindung der historischen Verfeindung zwischen Deutschland und Frankreich und die Weichenstellung für die schrittweise Einigung Europas und für eine neue Gesellschaftsgestaltung. In Deutschland und Österreich entwickelte man als Alternative zur Machtzentrierung des Nationalsozialismus, Kommunismus und des Kapitalismus das Gesellschafts- und Wirtschaftsmodell der „Sozialen Marktwirtschaft“, in Österreich zusätzlich die „Sozialpartnerschaft“.9 Man wollte die Freiheit und Entfaltungsmöglichkeiten der Menschen durch eine reale Beteiligung an den Entscheidungsprozessen, eine faire Verteilung von Chancen, Lasten und Erträgen durch entsprechende Strukturen und Regelsysteme sichern. Je nach Tradition etwas unterschiedlich entwickelte man Elemente einer sozial moderierten Marktwirtschaft auch in den übrigen freien europäischen Staaten. Im skandinavischen Raum setzt man stärker auf staatliche Instrumentarien, im südeuropäischen Raum mehr auf Korporationen. Man kann bei der sozial moderierten Marktwirtschaft trotz mancher Unschärfen von einem europäischen Gesellschafts- und Wirtschaftsmodell sprechen, in deutlicher Differenz zu den US-amerikanischen und asiatischen Modellen. In den Transformationsstaaten ist die sozioökonomische Neuorientierung noch in Gang, man schwankt zwischen unterschiedlichen Modellen, die US-amerikanischen neoliberalen Einflüsse sind stark (vgl. bspw. die Aussage des tschechischen Präsidenten Vaclav Klaus: „Markt ohne jedes Attribut“). Das einigermaßen glaubwürdig umgesetzte Konzept „Soziale Marktwirtschaft“ wurde in den Nachkriegs-Jahrzehnten zum Erfolgsmodell: Alle Bevölkerungsteile konnten sich damit identifizieren, man arbeitete ohne gröbere Reibungsverluste mit innerer Zustimmung und vollem Einsatz und so wurde aus Not und Zerstörung breiter Wohlstand

9

Vgl. dazu: Hasse/Schneider/Weigelt 2002, dort weitere Literaturangaben; Eucken 2008; Müller-Armack 1974; Schumann 2007; Pribyl 1991; Karlhofer/Tálos 2005.


201

und hohe Lebensqualität geschaffen. Die Orientierung an diesem Gesellschafts- und Wirtschaftsmodell ist mit der Zeit schwächer und schwieriger geworden, teils durch interne Fehlentwicklungen, vor allem aber durch die zunehmenden grenzüberschreitenden Vorgänge in Wissenschaft, Technik und Wirtschaft im Zuge der „Globalisierung“, aber auch durch die neuen Herausforderungen im Zuge der Auflösung der Teilung Europas.

3

„Globalisierung“ und „Paradigmenwechsel“ als Herausforderungen für Europas Gesellschaftsmodell

Analog zur „Industriellen Revolution“ im 19. Jahrhundert vollzieht sich derzeit wieder eine technisch-ökonomische und soziokulturelle, jetzt globale „Revolution“, zusammengefasst im Kürzel „Globalisierung“10. Wiederum sind die Auslöser neue Schlüsseltechnologien, diesmal die elektronischen Informations-, Kommunikations- und die Biotechnologien. Wiederum werden die gewachsenen und vertrauten Wirtschafts- und Gesellschaftsstrukturen, aber auch Bewusstsein und Handlungsmuster irreversibel verändert. Wesentliche Forschungs- und Wirtschaftsprozesse sind global geworden. Die schnelle weltweite Mobilität von Informationen, Waren, Dienstleistungen und Kapital ermöglichen, die hohen Entwicklungs-Aufwendungen und Anlagekosten verlangen globale Vernetzung und transnationale Märkte. Ökonomisch und politisch werden dadurch die Karten weltweit neu gemischt, die Chancen, Lasten, Entscheidungszentren, Arbeitsplätze weltweit neu verteilt. Eine gewaltige „Völkerwanderung“, freiwillige Mobilität und unfreiwillige Migration, begleiten diese Prozesse. Auf den weitgehend deregulierten globalen Märkten bewirken die Wirtschaftszonen mit extrem niedrigen Löhnen, Sozial- und Umweltstandards einen enormen Druck auf die Arbeitsplätze, auf Löhne, Sozial- und Umweltaufwendungen in unseren Ländern. Ganze Industriebranchen mit Millionen von Arbeitsplätzen sind großteils dorthin abgewandert. Diese Globalisierung verursacht ungleich größere Probleme und Herausforderungen für unsere Gesellschafts- und Wirtschaftskultur als die Integration der Transformations-Staaten. „Globalisierung“ wird meist nur auf die ökonomischen Umbrüche bezogen. Eine starke „Globalisierung“ vollzieht sich aber auch soziokulturell und mental: Vor allem über die elektronischen Medien erfolgt eine intensive Diffusion und Infusion von Informationen, Bildern, Auffassungen, Einstellungen und Lebensmustern aus aller Welt. Das

10

Vgl. Weizsäcker 1999; Sen 2007; Stiglitz 2006; Homann/Koslowski/Lütge 2005; Scherer et. al. 2002; Sloterdijk 2005.

202

Helmut Renöckl

führt zu stark veränderten Inhalten und Strukturen im Bewusstsein, zu veränderten Sichtweisen und Verhaltensmustern. Äußerlich wie innerlich, mental wie kulturell, gibt es keine geschlossenen Identitäten, keine abgeschlossenen „Welten“ mehr. In ethischer Perspektive ist daran zu erinnern, dass mit jedem Eingreifen und Gestalten untrennbar die Achtung auf und die Verantwortlichkeit für die Wirkungen verbunden sein müssen. Der Quantensprung an technisch-ökonomischer Effizienz und die globale Vernetzung erfordern eine vorausgehende und begleitende Beachtung der globalen Wirkungen und die Wahrnehmung einer entsprechenden Verantwortlichkeit.11 Elektronische Informationstechnik, Life-Sciences und globalisierte Wirtschaft sind Spitzenleistungen des neuzeitlichen Naturbeherrschungs- und Weltgestaltungsprogramms. Damit wurden „Schallmauern“ durchstoßen, weltbewegende Kräfte, Lebenssteuerungen, Erbgut, Luft, Meere und Klima kamen in menschliche, in industriellökonomische Verfügung. Es wird – ökonomisch und politisch wie philosophisch und theologisch – noch zu wenig beachtet, wie grundlegend sich damit unsere Lage verändert hat: Der rapide Zuwachs menschlicher Kenntnisse und Effizienzen ermöglichte das Sprengen der bisher eng festlegenden Ordnung der Natur und der darauf aufbauenden Kulturen und Ethiken. Dieses Sprengen bringt aber nicht, wie neuzeitlich erhofft, unmittelbar Fortschritt und Freiheit. Zuerst einmal geraten wir in Orientierungs- und Maßlosigkeit. Durch unsere extensiv und intensiv „weltbewegend“ gewordene Effizienz kann nicht mehr davon ausgegangen werden, dass „die Natur“ als sich selbst regulierender Rahmen und stabiles Fundament unseres Lebens und Handelns einfach verlässlich da ist. Vielmehr liegt mit der Verfügung über extensiv und intensiv „weltbewegende“ Effizienzen die Verantwortlichkeit für die ökosystemische Balancierung und für eine nachhaltig zukunftsfähige Lebenskultur in erheblichem Ausmaß auf menschlichen Schultern. Wer könnte im Ernst behaupten, dass wir dazu persönlich wie gesellschaftlich schon imstande wären?12 Die Frage ist, ob wir diese Verantwortlichkeit rechtzeitig erlernen und umsetzen werden; sonst ergeben sich düstere Perspektiven. Offensichtlich vollzieht sich ein „Paradigmenwechsel“, wir befinden uns in einer unübersichtlichen Übergangsphase zu einer noch undeutlichen „Nachneuzeit“ und brauchen Klärungen über anstrebenswerte neue Ziele und sinnvolle Umorientierungen. Das sind an sich schwierige Aufgaben, die zusätzlich durch die gleichzeitig laufenden großen Umbrüche Globalisierung, Paradigmenwechsel und Zusammenwachsen Euro11 12

Vgl. dazu: Jonas 1985; Höffe 1993; Kuschel/Pinzani/ Zillinger 1999; Lütge 2007. Vgl. dazu: Beck 1986; Beck 2007; Mieth 2002.


203

pas erschwert werden. Diese Kumulation von Herausforderungen macht es nicht leicht, die unterschiedlichen Ursachen und Zusammenhänge zu verstehen und auseinander zu halten.

4 Europa im globalen Wettbewerb um zukunftsfähige Gesellschaftsund Wirtschaftsmodelle Auf der Diagnose aufbauend brauchen wir den Blick nach vorne. Ohne Vorstellung einer anstrebenswerten Zukunft, einer zukunftsfähigen europäischen Lebenskultur, in der soziale und ökologische Qualität einen ebenso angemessenen Stellenwert hat wie ökonomische Leistungsfähigkeit, wird kaum die Mobilisierung und Bündelung der notwendigen Fähigkeiten und Kräfte gelingen.13 Dafür sind wesentliche Koordinaten zu klären: Ohne wirtschaftliche Grundlagen gibt es kein gutes Leben. Wir brauchen konkurrenzfähiges wissenschaftlich-technisch-ökonomisches Wissen und Können, aber ebenso Sinn- und Orientierungswissen, „Weisheit“, auf gleichem Niveau. Die Intuition für das unverkürzte Ganze unterscheidet die „Weisheit“ von eindimensionalem Wissen. Aus der Achtsamkeit für das Ganze lassen sich die für ein Gelingen des menschlichen Lebens wesentlichen Prioritäten, Proportionen, Zusammenhänge, Balancen und Rhythmen besser verstehen und umsetzen. Freiheitlich-pluralistische Demokratie und Wettbewerbs-Marktwirtschaft sind gesellschaftliche Organisationsformen mit hoher Eigendynamik, sie bauen auf weitgehende Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten für einzelne Menschen, auf dezentrale Institutionen, Wirtschafts-Unternehmen, freie Vereinigungen, sowie auf deren Vernunft und Verantwortungsbereitschaft. Mit dem entsprechenden Wissen und Können sind sie zur Erreichung von Zielen und zur Lösung von Problemen zu steuern. „Effizienz“ ist kein Selbstzweck, sondern ist auf den optimalen Einsatz knapper Ressourcen für sinnvolle Ziele und Werte zu beziehen. Ohne menschenwürdige Ziele, Werte und Ordnungen bleibt Effizienz zielund sinnlos und damit un-verantwortlich. Welche Ziele und Werte als menschenwürdig anstrebenswert, welche Verfahren, Mittel und Regelsysteme, welche Prioritäten und Proportionen dafür angemessen sind, ergibt sich nicht automatisch. Das bleibt zentrale persönliche, kulturelle, religiöse, politische

13

Vgl. Lachmann/Haupt/Farmer 2007; Joas/ Wiegandt 2005; Brix/Schmidinger 2004.

204

Helmut Renöckl

Klärungs-, Bildungs- und Steuerungsaufgabe.14 Ohne Zweifel brauchen alle Menschen und auch die Wirtschaft ein gut geordnetes Gemeinwesen mit entsprechenden Bildungs-, Gesundheits-, Kultur- und Sozial-Einrichtungen, Rechtssicherheit, Verkehrs- und Kommunikations-Infrastruktur, zumindest ein Minimum gemeinsamer Werte und Sinn-Horizonte. Ein gutes Niveau sozialer Sicherheit ist ein wesentlicher Pfeiler des europäischen Modells der Gesellschaftsgestaltung. Die Sorge, im Zuge der EuropaIntegration und Globalisierung die bisherige soziale Qualität zu verlieren, ist begründet. Nicht nur global, auch in Europa wachsen die Abstände zwischen arm und reich, zwischen Wende- und Globalisierungs-Gewinnern und -Verlierern. Demgegenüber ist ganz klar zu machen, dass es gegen zentrale Grundwerte, gegen Menschenwürde und Gemeinwohl verstößt, wenn Schwache und Bedürftige, die sich nicht selbst helfen können, ohne verlässliche Solidarnetze und ausreichende Unterstützungen ihrer Not überlassen würden. Es wäre aber eine Engführung, „Sozialstaat“ mit staatlichen Sozialleistungen und Versorgung gleichzusetzen. Noch wichtiger ist es, von vornherein für echte Chancengleichheit und Beteiligung aller, für eine prosperierende Wirtschaft mit guten sozialen und ökologischen Standards zu sorgen, das Entstehen von Marginalisierung, Hilfsbedürftigkeit und Not vorbeugend zu minimieren. „Sozial“ zu einseitig als „Versorgung“ zu denken, kann auch Machtausübung von Funktionären und „Helfern“, Abhängighalten und Passivität bedeuten.15 So war es ausgeprägt in den „realsozialistischen“ Verhältnissen vor der Wende, Tendenzen dazu gibt es aber auch in anderen Staaten und gesellschaftspolitischen Konzepten. Derzeit tendieren viele Menschen in Sozialberufe, zu Betreuungsaufgaben. Viele wollen helfen, stützen, pflegen, das ist erfreulich. Speziell Christen und kirchliche Einrichtungen sind hier vorbildlich und werden dafür sehr geschätzt. Wir bräuchten aber dringend auch viele fähige Menschen und haben zu wenige, die kompetent und ausdauernd an sachlich und menschlich guten Gestaltungen in Gesellschaft und Wirtschaft arbeiten.

14

15

Dies ist das zentrale Thema der Wirtschaftsethik. Vgl. dazu Renöckl 2009 S. 105 - 143, darin weitere Literaturangaben. Ein Vergleich von Markt- und Planwirtschaft-Systemen in: Korff 1999a S. 216-370; Heidbrink/Hirsch 2008. Vgl. dazu: Butterwegge 2006; Scherer et. al. 2002; Schramm/Große Kracht/Kostka 2006.


205

Besondere Rücksicht auf Umwelt und Nachhaltigkeit ist die notwendige Konsequenz der erreichten hohen technisch-ökonomischen Effizienz, sowohl im persönlichen Verhalten als auch bei der Etablierung von politischen und ökonomischen Regelungen zur Sicherung der Nachhaltigkeit. Um dies deutlich zu machen, wurde der Begriff „Soziale Marktwirtschaft“ zu „Öko-soziale Marktwirtschaft“ weiterentwickelt. Das Leitbild „Nachhaltigkeit“ ist jedenfalls nicht auf Ökologie und nicht auf konservative Muster zu beschränken, sondern soll kreative Dynamik in der Perspektive zukunftsfähiger soziokultureller und wirtschaftlicher Entwicklung stimulieren. Recht verstanden integriert die Leitvorstellung „Nachhaltigkeit“ ökologische Anliegen, globalen Entwicklungsausgleich, Menschenrechte, Friedenssicherung, wissenschaftlich-technischwirtschaftliche Innovation und Wohlstandsentwicklung über partikuläre Reparaturkonzepte hinaus zu einer zusammenhängenden Zielprogrammatik.16 Eine weitere beachtenswerte Koordinate ist das Gestaltungsprinzip „Subsidiarität“. Die Entgrenzungen in Europa, die „Globalisierung“, die laufenden Zusammenschlüsse zu immer größeren wirtschaftlichen und politischen Einheiten wecken bei vielen die Angst, an eigenen Gestaltungsmöglichkeiten und an Identität zu verlieren. Tatsächlich blockiert das vordergründig dominierende „Große“ nicht selten unsere Wahrnehmungs- und Handlungsfähigkeit. Demgegenüber ist vor Augen zu stellen: Die geschichtlich gewachsene Qualität Europas liegt nicht in Zentralisierung, Uniformität und Gleichschaltung, sondern in der Differenzierung und Vielfalt. Die Europäische Union hat sich in ihrer Grundstruktur auf „Subsidiarität“ verpflichtet.17 Die Gestaltungs- und Entscheidungs-Kompetenzen samt Verantwortung sind also so weit wie möglich bei den kleineren Einheiten zu belassen, diese haben ihrerseits zum Gemeinwohl beizutragen. Die regionalen Identitäten, die kleinen und mittleren Strukturen in allen Lebensbereichen sind aus guten Gründen zu achten und zu fördern: Für wichtige politische, ökonomische und ökologische Anliegen brauchen wir das große europäische Dach. Aber in schwer überschaubaren großen Räumen fühlen sich viele ohnmächtig, heimatlos, entwurzelt, demotiviert. Entwurzelte Menschen haben kein gutes Leben, sie werden leicht zu „Treibsand“. Des-

16

17

„Nachhaltigkeit“ („Sustainability“) wurde von der UNO (UNCED) 1992 in Rio de Janeiro zum Handlungsprogramm für das 21. Jahrhundert proklamiert. Vgl. dazu: Vogt 2009; Vogt 1999 S. 237 - 257; Diefenbacher 2001; Höhn 2001. Vgl. Calliess 1999; Lecheler 1993.

206

Helmut Renöckl

halb brauchen die Menschen unter größer werdenden Dächern mehr denn je die Beheimatung in überschaubaren, gut gestalteten, „bewohnbaren Räumen“. Ebenso wichtig wie die gesellschaftliche Weiterentwicklung des Europäischen Binnen-Raumes ist die Neugestaltung der globalen Außen-Relationen Europas.18 Unsere ökosozialen Strukturen und Regelsysteme wurden nach der Erfahrung katastrophaler Alternativen im staatlichen Rahmen entwickelt. Durch die Zunahme der grenzüberschreitenden Vorgänge haben sie nur noch eine reduzierte Steuerungskraft, auf der überstaatlichen und globalen Ebene aber gibt es nur wenige und schwache ökosozial kultivierende Ordnungsstrukturen. Die auf dieser Ebene tätigen Unternehmen haben unter diesen Rahmenbedingungen zu agieren und ziehen daraus – teils sehr problematische – Vorteile. Die mächtigsten unter ihnen sperren sich gegen alle Regelungen, die ihre Möglichkeiten einschränken würden. Es wäre aber völlig unverantwortlich, sich mit diesen Struktur- und Regelungsdefiziten, mit den wachsenden Abgründen in der Welt zwischen jenen, bei denen sich Reichtum und Macht wie noch nie ballen, und den Massen von Menschen, die von Hunger und Elend, Chancenarmut und Ohnmachtserfahrungen niedergedrückt werden, abzufinden. Um deutliche Beispiele zu nennen: Es ist nicht mit Achselzucken abzutun, wenn durch globale Lebensmittel-Energie-Rohstoff-Spekulationen einige Reiche und Einflussreiche hohe Gewinne einstreifen und dadurch Millionen Arme und Ohnmächtige in noch tieferes Elend und in den Hungertod getrieben werden. Diese krassen Diskrepanzen sind ethisch nicht zu akzeptieren und sie sind ökonomisch, ökologisch und sicherheitspolitisch hochproblematisch: Sie gefährden global die gesellschaftliche Stabilität und sind Triebkräfte der anschwellenden Migrationsströme, vieler militärischer und anderer gewalttätiger Konflikte („Terrorismus“). Zu einer menschenwürdigen europäischen Lebenskultur gehört auch die Aufmerksamkeit für eine ganz andere wichtige Dimension, die in unserer von Tempo und Leistung, von Kalkulationen, Daten und Fakten geprägten Zivilisation oft zu kurz kommt: die Sensibilität für das Unkaufbare und Unverzweckbare, für zuvorkommende Zuwendung und Mitmenschlichkeit, für das unverrechenbar Schöne, für das Zerbrechliche und Unverfügbare, und ausdrücklich auch für die pathische Dimension des Lebens (darauf komme ich in Abschnitt 6

18

Vgl. dazu: Elm 2003; Höffe 2004; Lübbe 2005; Münch 1998; 2001.


207

zurück).19 Wir brauchen persönlich und öffentlich Rhythmen zwischen Aktivität, Leistung einerseits und ruhigeren, kontemplativen Phasen andererseits. Da geht es nicht um bloße „Rand-Verzierungen“, sondern um wesentliche Qualitäten des Lebens. Wenn wir dies vernachlässigen, erreichen wir – kurzfristig – quantitative Effizienzsteigerungen, verursachen aber gleichzeitig rücksichtslose, eiskalte Zustände, Desintegration, ökologische und ökonomische Desaster. Die verbreitete eindimensionale „Effizienz“ reduziert die Menschen auf produzierende und konsumierende Rädchen, auf Kostenfaktoren und Kalkulationsgrößen. So entsteht ein zunehmend seelenloses Getriebe, eine heillose Verarmung mitten im materiellen Wohlstand.

5 Was kann Europa zur Bewältigung der globalen Finanz- und Wirtschaftssystem-Krise beitragen? Aktuell vollzieht sich eine von der Hypotheken- und Investmentbanken-Implosion in den USA ausgelöste globale Finanz- und Wirtschaftskrise mit unabsehbaren direkten und indirekten Zerstörungen von ökonomischen Werten und Schädigungen vieler unbeteiligter Menschen. Hier haben nicht nur extrem gut bezahlte Führungskräfte im Bereich der Finanz- und Beratungsunternehmen, der Finanzpolitik und große Teile der Wirtschaftswissenschaften versagt, hier sind auch alle angeführten Defizite und ungelösten Probleme im Struktur- und Regelungsbereich schlagend geworden: die überfordernde Komplexität, Risiko- und Missbrauchsanfälligkeit übergroßer Gebilde, die Undurchschaubarkeit und Illusionsanfälligkeit elektronisch-virtueller „Oberflächen“ und das Fehlen wirksamer Regelungen und Kontrollen zur Absicherung gegen menschliche Fehlbarkeit und Missbräuche auf nationaler und globaler Ebene. Es ist ökonomisch-sachlich und moralisch unakzeptabel, uneingeschränkte Freiheit des Gestaltens zu beanspruchen, ohne bereit und in der Lage zu sein, die Konsequenzen der Entscheidungen zu tragen. Es gibt keine Rechtfertigung für Regelungen und Praxen, die Insidern exzessiv kurzfristige Gewinne ermöglichen, die Risiken und LangfristBelastungen aber auf andere abschieben. Diese groben Verstöße gegen Gerechtigkeit und elementare Sicherungserfordernisse für die Schwächeren verlangen entschiedene Konsequenzen. Selbstverständlich brauchen moderne Ökonomien und hoch entwickelte Gesellschaften viel Kapital, effiziente 19

Auf diese neuzeitlich verdrängte pathische Dimension unseres Daseins insistieren so unterschiedliche Denker wie Friedrich Nietzsche, Theodor W. Adorno in seinem Spätwerk „Negative Dialektik“ und Johann Baptist Metz in Memoria Passionis (2006).

208

Helmut Renöckl

Banken und Versicherungen, elektronische Medien und globale Vernetzung. Es muss aber wieder klargestellt werden, dass der Sinn der Wirtschaft das Beschaffen, Produzieren, Weiterentwickeln und Vermitteln von Produkten, Dienstleistungen und Problemlösungen zur bestmöglichen Entfaltung des Lebens ist. Banken haben finanzielle Ressourcen dafür zu sammeln und zu bündeln, Werte sichernde und Werte nachhaltig mehrende Finanzierungs- und Anlagemöglichkeiten anzubieten, dabei kompetent mit unvermeidlichen Risiken umzugehen und vertrauenswürdig zu beraten. Das ist evident die professionelle und ethische Pflicht der Führungskräfte und Mitarbeiter in Finanzund damit in Verbindung stehenden Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen, sowie das Qualitätskriterium für Strukturen, Regelungs- und Kontrollsysteme. Die globale Finanz- und Wirtschaftskrise macht deutlich, wie fundamental Vertrauen ist.20 Mit den berstenden Finanz-Kartenhäusern zerbrachen entscheidende Vertrauensfundamente. Das Hauptproblem wird sein, das so unverantwortlich zerstörte Vertrauen in wesentliche Fundamente unseres Gesellschafts- und Wirtschaftssystems wieder aufzubauen. Das wird nicht mit Public-Relations-Mitteln zu machen sein. Vertrauen wächst aus verlässlichen Beziehungen zwischen den Beteiligten: Führungskräften, Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Kunden. Längerfristig sind nur sinn- und wertvolle Güter und Dienste zu fairen Bedingungen und konkurrenzfähigen Preisen ökonomisch tragfähig, nicht Druck, Tricks und Illusionen. Markt-Ideologen, die behaupten, schrankenloser Egoismus und völlig frei gelassene Marktkräfte würden selbsttätig den besten allgemeinen Nutzen erzeugen, machen Versprechungen wie die Alchemisten. Sie berufen sich dafür zu Unrecht auf Adam Smith. Smith verlangte die Lockerung der zu seiner Zeit extrem engen Zunftordnungen und freien Wettbewerb als geeignete Verfahren gegen den damals vorherrschenden Mangel an Gütern, Diensten und Instrumentarien und zur Stimulierung notwendiger Innovationen. Er setzte ausdrücklich auf wohlwollende, moralisch gesinnte Menschen und orientierte die Regelungen und das wirtschaftliche Handeln am Ziel der allgemeinen Wohlfahrt.21 Obszöne Diskrepanzen durch maßlose Vorteilsnahmen von durchsetzungsfähigen Personen und Gruppierungen und Lastenzuschiebung an Schwächere sind keinesfalls mit der Berufung auf „Freiheit“ zu legitimieren. Es ist ein Test für die Zukunftsfähigkeit Europas, ob und wie es zur Bewältigung dieser Krise beiträgt. Ein Rückfall in nationale Partikularismen und Egoismen, ein Hängenlassen der neuen Mitglieder der Europäischen Union wäre fatal und kontrapro20 21

Vgl. zu Vertrauen im institutionellen Rahmen: Korff 1999b S. 67 - 99. Vgl. Smith 1759/2004; 1776/2005.


209

duktiv. Chancenreich ist nur ein gemeinsam handlungsfähiges Europa. Die Grundüberzeugung, dass Lasten und Vorteile auch bei schmerzlichen Umgestaltungen fair aufzuteilen sind, muss in allen Teilen Europas erhalten bzw. neu gewonnen werden. Nur so bringen die Menschen ihre Fähigkeiten und ihre Belastbarkeit bestmöglich ein, andernfalls entstehen schwerwiegende Motivations- und Reibungsverluste und gesellschaftliche Destabilisierung, die wir uns in Europa angesichts der globalen Konkurrenz nicht leisten können und dürfen. Ohne Zweifel bräuchten wir längst effiziente Regelsysteme auf der Weltebene. Die zunehmenden zivilgesellschaftlichen Protestbewegungen signalisieren den Problemdruck. Wirksame Regelungen werden aber nur schrittweise in harten Auseinandersetzungen durchzusetzen sein. Das wird dauern. Ein entscheidendes Zwischenziel ist deshalb für uns ein entsprechender Einsatz auf der „Baustelle Europa“: Wenn die Europäische Union ihre Krise überwindet, ist sie mit rund 500 Millionen Einwohnern und großen geistigen und materiellen Ressourcen potent genug, im eigenen Bereich für gute soziale und ökologische Standards zu sorgen und diese in der globalen Konkurrenz zu behaupten. Errungenschaften wie die ökosoziale Ordnungspolitik sind durch die Globalisierung also keinesfalls überholt. Sie sind im staatlichen Bereich für die veränderten Verhältnisse zu adaptieren und auf europäischer Ebene – unter Beachtung der Subsidiarität – wirksam zu etablieren. In den Transformationsländern ist da noch viel Bildungs- und Entwicklungsarbeit zu leisten. Nach den totalitär-planwirtschaftlichen Jahrzehnten sind das Modell „Ökosoziale Marktwirtschaft“ sowie die Praxis einer fairen und mitverantwortlichen Einbeziehung der sozialen Gruppen in die sozioökonomischen Gestaltungsvorgänge noch wenig bekannt und geübt. Auch Unternehmen aus dem Westen orientieren sich dort oft skandalös wenig an diesen Leitlinien.

6 Die unverzichtbare Persönlichkeits-Bildung Die ausführliche Erörterung der Struktur- und Regelungsebene darf nicht die Schlüsselbedeutung der Persönlichkeits-Entwicklung überdecken. Strukturen und Regelsysteme werden von konkreten Menschen entwickelt und gehandhabt. Ohne deren humane Formung kann keine Verbesserung der humanen Qualität in Gesellschaft und Wirtschaft gelingen. Immer sind Personen die Subjekte des Wirtschaftens, ob als Führungskräfte, Mitarbeiter oder als Kunden. Selbstverständlich ist der Einsatz für optimale Strukturen und Rahmenbedingungen wichtig. Aber auch unter nicht optimalen

210

Helmut Renöckl

Bedingungen haben wir Entscheidungsräume, man kann sich in den jeweiligen Gegebenheiten durchschnittlich, unter- oder überdurchschnittlich verhalten. Die Zuständigkeit für die eigene Lebensgestaltung darf man nicht delegieren und sich nie und durch nichts abnehmen lassen, das sind Kernelemente der persönlichen Würde und grundsätzlichen Freiheit. Dieses Menschenbild und die entsprechende Gesellschaftsgestaltung sind klare Positionen der europäischen Humanitätstradition, die sich aus griechisch-römischen, biblisch-christlichen und europäischen Aufklärungs-Quellen speist. Durch die Fortschritte der Wissenschaften wissen wir um viele Vorgaben und Wirk-Zusammenhänge, unter denen wir leben und handeln. Das ist keine Aufhebung der Freiheit, denn diese besteht nicht in Unabhängigkeit von Vorgaben, sondern in der Fähigkeit, damit aktiv umzugehen, Überblick zu gewinnen, in Kenntnis der Kräfte und Zusammenhänge Werte und Ziele zu klären und anzustreben. Bewusstsein und Freiheit sind entwicklungsbedürftige, verkümmerungsanfällige und deformierbare Potentiale. Und es gibt Infragestellungen von Freiheit, Sinn und Würde, die in unserer Zivilisation oft verdrängt werden, besonders die Grenz- und OhnmachtsErfahrungen im Alltag, bei Schicksalsschlägen, im unausweichlichen Altern und Sterben. Die Versprechungen grenzenloser Machbarkeit, Wellness und Sicherheit lassen die Menschen in solchen existentiellen Grenzsituationen, bei unbeseitigbaren Schwächen und Leiden ratlos und hilflos und drängen jene, die den geltenden Standards nicht entsprechen können, ins Abseits. Ohne Integration unüberwindbarer Grenzen, der menschlichen Fragilität, Fehlbarkeit, der Endlichkeit insgesamt, gelingt persönlich wie öffentlich keine menschenwürdige Lebenskultur. Vieles in unserer Zivilisation ist als Verdrängen und Überspielen dieser Dimension und als Vorspiegelung grenzenloser Machbarkeit zu dechiffrieren. Derartige Illusionen sind Ursachen unsinniger Ressourcen-Vergeudung und von Gerechtigkeitsproblemen. Oben (vor allem in den Abschnitten 1 und 3) wurden Gründe skizziert, warum derzeit trotz guter Lebensverhältnisse das Freiheits-Empfinden bei vielen Menschen ab-, die Hoffnungsarmut und Orientierungsunsicherheit jedoch zunehmen. Es spricht vieles dafür, dass nach weitgehender Ausschöpfung der neuzeitlichen Programmatik epochale Neuorientierungen anstehen. In der Früh- und Hochphase der Neuzeit hat man in den Wissenschaften wie im praktischen Denken und Handeln auf menschliches Gestalten, auf Emanzipation und Befreiung gesetzt. Jetzt hingegen zeigen sich in den Wissenschaften und in der Einstellung vieler Menschen starke Trends, die menschliche Einbindung in Vorgaben und Mechanismen als so dicht darzustellen, dass Kreativität, Gestaltungsfähigkeit und Verantwortlichkeit schwinden. Vertreter der Hirnforschung


211

wie Wolf Singer vertreten eine weitgehende Determination, in der Genetik sehen populäre Autoren wie Wilson und Dawkins die Verhaltensweisen als ausschließlich von den „egoistischen Genen“ bestimmt22, viele Verhaltensforscher und Ökologen weisen jede Sonderstellung des Menschen als „Speziesismus“ zurück und fordern die konsequente Einordnung in naturale Regelkreise, große Teile der Wirtschaftswissenschaften setzen auf anonym-sachhafte Markt-Mechanismen, für humane Aspekte bleibt bei solchen Akzentsetzungen nur marginale Bedeutung. Das könnte mit den angeführten umfassenden Herausforderungen (humane Bändigung eigenläufig gewordener, global vernetzter, weltbewegender Effizienzen, Mitverantwortung für die ökosystemische Stabilisierung, Entwicklung einer nachhaltigzukunftsfähigen Lebenskultur) zu tun haben, die auf viele Menschen überfordernd wirken. In dieser Lage interpretiert man den menschlichen Gestaltungs- und Verantwortungsraum lieber als eng begrenzt. Von sensitiven Denkern und Künstlern wird sogar skeptisch-pessimistisch gefragt, ob wir Menschen möglicherweise Irrläufer der Evolution wären, die mit krebsartig gewucherten Gehirnen weltbewegende Effizienzen entwickelt, damit aber ihre moralische Verantwortungskapazität definitiv überschritten hätten.23 Kann eine bewusste Wahrnehmung und Integration der Endlichkeit und des Pathischen in eine umfassend-menschenwürdige Lebenskultur, kann die notwendige Bündelung der Anstrengungen für die skizzierten umfassenden Neuorientierungen und Gestaltungsaufgaben unter Aussparung der Fragen nach einer transzendenten Herkunft und Zukunft der Menschen gelingen? Ohne Transzendenzbezug wächst jedenfalls die Gefahr, dass Teilwerte wie Macht und Geltung, Geld, Leistung, Konsum etc. mit fatalen Folgen verabsolutiert, sowie tiefe menschliche Sehnsüchte frustriert werden und in der Folge Desorientierung, Resignation und Zynismus zunehmen. Viele Macher in unserer Leistungs- und Konsumgesellschaft halten derartige Überlegungen für überflüssig. Viele Menschen lassen sich von den Konsum- und Medienwellen treiben und zerstreuen. Aber wird das Leben nicht unsäglich flach und banal bzw. eiskalt und brutal, wenn übersehen wird, dass spezifisch Menschliches wie Beziehungs- und Liebesfähigkeit, Durchhaltekraft auf mühsamen Wegstrecken, Vertrauen und Treue aus und in zuvorkommender Zuwendung wächst, dass Wichtiges im Leben nicht machbar und kaufbar ist, dass Freiheit untrennbar mit Verantwortung verbunden ist?

22

23

Zur laufenden Diskussion vgl. Holderegger et. al. 2007; eine deutlich andere Position in der Genetik als Wilson und Dawkins vertritt: Bauer 2006/2008. Vgl. z. B. Horstmann 1985; Skinner 1973.

212

Helmut Renöckl

In den aktuellen Umbruch- und Krisenerfahrungen stellen sich also wieder die uralten Grundfragen: Woher kommen, wohin gehen wir Menschen? Was kann man erhoffen, was ist zu befürchten, was ist zu tun? Es gibt daher neues Interesse für transzendente und explizit religiöse Perspektiven, vorwiegend in postmodernen, global-gemixten Collagen. Die dabei oft übersehenen Unterschiede in den Vorstellungen von transzendenter Herkunft und Zukunft haben aber erhebliche Konsequenzen: Transzendenz kann die Bedeutung des Lebens und konkreter Menschen entwerten oder durch Erweiterung der Perspektive über die irdische Phase hinaus eminent aufwerten.24 Die biblisch-christliche Sicht mutet im Unterschied bspw. zu bestimmten fernöstlichen oder esoterischen Vorstellungen die Wertschätzung jedes Menschen, aller Geschöpfe, der Welt, sowie die schwierigen Wege der Lebens- und Weltgestaltung zu und gibt Hoffnung über den Tod hinaus. Diese Hoffnung ist nüchtern und fordernd. Christlicher Glaube erlaubt nicht das Verweilen in den Häfen von gestern, die Abkapselung in vermeintlich spirituellen Idyllen, sondern mutet das Rudern durch stürmische Umbruchgewässer zu. In biblischer Sicht kann man aber darauf vertrauen, dass Gott seine Menschen in stürmischen Zeiten nicht verlässt (vgl. Mt 8,23-27). Bei den Antworten auf die existentiellen Grundfragen genügen weder bei religiösen noch bei areligiösen Positionen Proklamation und Bekenntnis. Deren Glaubwürdigkeit muss sich in der daraus erwachsenden Fähigkeit erweisen, schwierige persönliche und öffentliche Wirklichkeiten zu kultivieren, im Durchhalten der Hoffnung und Orientierung in schwierigen Lagen. Aktuell geht es um die Bewährung angesichts der postmodernen Hoffnungsarmut25, der Überlastungen durch die Umbrüche und schwierigen Umorientierungen, die zu Entsolidarisierung und zu persönlichen und politischen Kurzschlüssen disponieren. In der europäischen Geschichte haben Christen und christliche Kirchen gewichtige Beiträge zur Sinn- und Wertorientierung geleistet, auch wenn sie manches schuldig geblieben und in wichtigen Belangen auch schuldig geworden sind. Die christliche Inspiration und die Vitalität der christlichen Kirchen in Europa werden schwächer, weniger Menschen orientieren sich christlich. Das hat bedeutende Folgen und wirft gewichtige Fragen auf: Christen und Kirchen müssen sich fragen, wie sie wieder an Vitalität und Relevanz gewinnen können. Für die anderen stellt sich die Frage, wer und was bei den fundamentalen Sinn- und Orientierungsfragen an die Stelle der 24

25

Zu den unterschiedlichen Bedeutungsgehalten von „Transzendenz“ vgl.: Simons 1974 S. 1540 - 1556; Eliade 2002. Zur christlichen Perspektive vgl. Werbick 1992; im Vergleich der Weltreligionen: Küng 2008. Wenig neuzeitlich-emanzipatorische Zuversicht findet sich in postmodernen ethischen Suchbewegungen, vgl. Bauman 1995 und Žižek 2000.


213

schwächer werdenden christlichen Orientierung tritt. Gleich-Gültigkeit in wichtigen Grundfragen macht gleichgültig und gibt wenig Motivation und Kraft für die Bewältigung der anstehenden großen Herausforderungen.26

7 Zusammenfassung und Ausblick Was führt und hält Europa zusammen? Mehr noch als die Ergebnisse der gemeinsamen Geschichte eine anstrebenswerte gemeinsame Zukunft. Entscheidend wird sein, wie der einmalige historische Kairos genützt und die proklamierte Besserung der Lebensverhältnisse sowie eine Angleichung der sozialen und ökologischen Standards realisiert werden. Da geht es nicht nur um eine Frage der Gerechtigkeit, das ist auch sinnvoll und vorteilhaft: Ein Europa mit 500 Millionen Einwohnern und vielfältigen Potentialen hat größere Chancen im globalen Wettbewerb der Kulturen und Ökonomien. Die verbreitete Sicht, die reichen Stamm-Mitglieder wären die Zahler und die neu aufgenommenen Transformationsländer wären die Profiteure der KonvergenzMaßnahmen und Kohäsionsgelder, ist einseitig und unvollständig. Schon die reale Verteilung der verschiedenen EU-Förderungen und der Problemregionen ergibt ein anderes Bild. Vor allem aber bleibt dabei unberücksichtigt, wie sehr Unternehmen aus den Stamm-Mitgliedstaaten durch hohe Umsätze und Erträge aus den Erweiterungsländern profitieren und wie viel an Leistungen und Potentialen von dort in die Union eingebracht werden. Die konkreten Integrations- und Konvergenz-Maßnahmen brauchen die Einbettung in ein zukunftsfähiges europäisches Gesellschafts- und Wirtschaftsmodell, mit dem sich die Menschen identifizieren können. In den Transformationsländern, aber – mutatis mutandis – auch in den „alten“ EU-Mitgliedsländern sind dafür noch erhebliche Bildungs- und Gestaltungsaufgaben zu leisten. Eine weiterentwickelte und praktizierte „Ökosoziale Marktwirtschaft“ kann fundierte Hoffnung und Orientierungen vermitteln sowie die Eigenverantwortlichkeit der Führungskräfte und Bürger verbindlich konkretisieren. Eine wichtige Chance und ein Bewährungstest für Europa wird der Beitrag zur Bewältigung der Finanz- und Wirtschaftskrise sein. Wenn hier zu wenig gelingt, drohen Abwärtsspiralen und Entsolidarisierung. Wenn die gravierenden Fehlsteuerungen weitergehen (die maßgeblichen Akteure zeigen bisher wenig Bereitschaft für substantielle

26

Auch der dezidiert der Aufklärung verbundene Jürgen Habermas diagnostiziert den Eintritt einer „postsäkularen“ Lage und widmet sich in letzter Zeit den Gehalten der großen religiösen Traditionen. Habermas 2005; Habermas/Ratzinger 2005; vgl. dazu Höhn 2007; 2008.

214

Helmut Renöckl

Korrekturen), dann werden notwendige Ressourcen für die zukunftsfähige Gestaltung der persönlichen und gesellschaftlichen Lebensverhältnisse fehlen. Die Krise könnte insgesamt noch eskalieren. Wenn Europa bei den erforderlichen neuen Weichenstellungen versagt, verliert es weiter an globaler Relevanz und wird dann die zunehmende Fremdsteuerung durch andere Kulturen und Machtzentren aushalten müssen. Gewichtige Gründe sprechen also dafür, durch entschiedene Zielklärung und mit interdisziplinär gebündeltem fachlichem Können die eingerissenen problematischen Eigenläufigkeiten besonders im Finanzbereich, aber auch in Wissenschaft, Technik und Wirtschaft wieder auf Sinn- und Wertorientierung, auf Gemeinwohl und Lebensdienlichkeit auszurichten. In neuen Synthesen von wissenschaftlich-technisch-ökonomischer Effizienz mit humanen Zielen und Werten liegen für Europa im globalen Wettbewerb durchaus Chancen: Die modernen Formen von Wissenschaft, Technik und Wirtschaft nahmen einst von Europa ihren Ausgang, hier hat man die längsten positiven wie negativen Erfahrungen damit gemacht. Daraus ergeben sich die Chance und die Pflicht, nach so vielen „Lehrjahren“ – früher als andere – Meisterschaft im wert- und sinnorientierten, menschenwürdig-verantwortlichen Umgang mit Wissenschaft, Technik und Wirtschaft zu entwickeln.27 Zum europäischen kulturellen Erbe gehört der Mythos von König Midas, dem von Gott Dionysos die Erfüllung eines Wunsches zugesagt wurde. Er wünschte sich, dass sich alles, was er berührt, in Gold verwandle. Tatsächlich wurde alles von ihm Berührte, Gegenstände, Menschen, Tiere, Wasser, Blumen, zu Gold, glänzend, hart, leblos. Angesichts der lebensbedrohlichen Folgen wollte Midas von dieser Wunscherfüllung wieder befreit werden, aber das war gar nicht leicht ... Eine aktuelle Version des Midas-Mythos habe ich im Internet gefunden: „Das Land des König Midas ist heute das Silicon Valley, die Wunscherfüllung ist die digitale Technologie. So wird alles, was der moderne Midas berührt, ins Digitale und Virtuelle verwandelt, bis eines Tages die analoge Welt ganz verschwunden und das wirkliche Leben in digitalen Schein aufgelöst ist ...“

27

Vgl. Ley/Lohrmann 2007; Graf/Kaser 2004; Fürst/Drumm/ Schröder 2004; allzu euphorisch: Rifkin 2004; Leonard 2006.


215

Quellenverzeichnis Anzenbacher, A. (1998): Christliche Sozialethik. Einführung und Prinzipien. Paderborn. S. 41-177. Bauer, J. (2006/Neuausgabe 2008): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren. München. Bauman, Z. (1995): Postmoderne Ethik. Hamburg (Postmodern Ethics, London 1993). Beck, U. (2007): Auf der Suche nach der verlorenen Sicherheit. Frankfurt. Beck, U. (1986): Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Frankfurt. Brix, E./Schmidinger, H. (Hrsg.) (2004): Europa im Zeichen von Wissenschaft und Humanismus. Wien. Bundesverband der katholischen Arbeitnehmerbewegung (Hrsg.) (2007): Texte zur katholischen Soziallehre. Die sozialen Rundschreiben der Päpste und andere kirchliche Dokumente. 9. Auflage. Köln. Butterwegge, C. (2006): Krise und Zukunft des Sozialstaates. 3. Auflage. Wiesbaden. Calliess, C. (1999): Subsidiaritäts- und Solidaritätsprinzip in der Europäischen Union. 2. Auflage. Baden-Baden. Chardon, M./Frech, S./Große Hüttmann, M. (Hrsg.) (2005): EU-Osterweiterung. Chancen und Perspektiven. Schwalbach/Ts. Diefenbacher, H. (2001): Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Zum Verhältnis von Ethik und Ökonomie. Darmstadt. Eliade, M. (2002): Geschichte der religiösen Ideen. 5 Bde. 6. Auflage. Freiburg/Br. Elm, R. (2003): Ethik, Politik und Kulturen im Globalisierungsprozess. Eine interdisziplinäre Zusammenführung. Bochum. Empter, S./Vehrkamp, R.B. (Hrsg.) (2007): Soziale Gerechtigkeit. Eine Bestandsaufnahme. Gemeinschaftsinitiative der Bertelsmann Stiftung, Heinz Nixdorf Stiftung und Ludwig-Erhard-Stiftung. Gütersloh. Eucken, W. (2008): Grundsätze der Wirtschaftspolitik. 7. Auflage. Tübingen. Fischer, W. et. al. (Hrsg.) (1985): Handbuch der europäischen Wirtschafts- und Sozialgeschichte. Bes. Bd. 5. Stuttgart. Fürst, W./Drumm, J./Schröder, W.M. (Hrsg.) (2004): Ideen für Europa. Christliche Perspektiven der Europapolitik. Münster. Gerhards, J. (2006): Kulturelle Unterschiede in der Europäischen Union. Ein Vergleich zwischen Mitgliedsländern, Beitrittskandidaten und der Türkei. 2. Auflage. Wiesbaden. Graf, D./Kaser, K. (Hrsg.) (2004): Vision Europa. Vom Nationalstaat zum Europäischen Gemeinwesen. Wien. Habermas, J./Ratzinger, J. (2005): Dialektik der Säkularisierung. Über Vernunft und Religion. 7. Auflage. Freiburg. Habermas, J. (2005): Zwischen Naturalismus und Religion. Philosophische Aufsätze. Frankfurt. Hasse, R.H./Schneider, H./Weigelt, K. (Hrsg.) (2002): Lexikon Soziale Marktwirtschaft – Wirtschaftspolitik von A – Z. Paderborn. Hayek, F.A. von (1981): Illusion der sozialen Gerechtigkeit. Landsberg. Heidbrink, L./Hirsch, A. (Hrsg.) (2008): Verantwortung als marktwirtschaftliches Prinzip: Zum Verhältnis von Moral und Ökonomie. Frankfurt.

216

Helmut Renöckl

Heimbach-Steins, M. (2004 f.): Christliche Sozialethik. Ein Lehrbuch. 2 Bde. Regensburg. Höffe, O. (2004): Wirtschaftsbürger – Staatsbürger – Weltbürger. Politische Ethik im Zeitalter der Globalisierung. München. Höffe, O. (2001): Gerechtigkeit. Eine philosophische Einführung. München. Höffe, O. (1993): Moral als Preis der Moderne. Ein Versuch über Wissenschaft, Technik und Umwelt. 2. Auflage. Frankfurt. Höhn, H.-J. (2008): Der fremde Gott. Glauben in postsäkularer Kultur. Würzburg. Höhn, H.-J. (2007): Postsäkular. Gesellschaft im Umbruch – Religion im Wandel. Paderborn. Höhn, H.-J. (2001): Ökologische Sozialethik. Grundlagen und Perspektiven. Paderborn. Holderegger, A. et. al. (2007): Hirnforschung und Menschenbild. Beiträge zur interdisziplinären Verständigung. Basel. Homann, K./Koslowski, P./Lütge, C. (Hrsg.) (2005): Wirtschaftsethik der Globalisierung. Tübingen. Horstmann, U. (1985): Das Untier. Konturen einer Philosophie der Menschenflucht. Frankfurt. Joas, H./Wiegandt, K. (Hrsg.) (2005): Die kulturellen Werte Europas. 2. Auflage. Frankfurt. Jonas, H. (1985): Das Prinzip Verantwortung. Versuch einer Ethik für die technologische Zivilisation. 4. Auflage. Frankfurt. Karlhofer, F./Tálos, E. (Hrsg.) (2005): Sozialpartnerschaft. Österreichische und Europäische Perspektiven. Münster. Korff, W. et. al. (Hrsg.) (1999a): Handbuch der Wirtschaftsethik. Bd. 2. Gütersloh. S. 216-370. Korff, W. et. al. (Hrsg.) (1999b): Handbuch der Wirtschaftsethik. Bd. 3. Gütersloh. S. 67-99. Küng, H. (2008): Das Christentum. Wesen und Geschichte. 2. Auflage. München. Kuschel, K.-J./Pinzani, A./Zillinger, M. (Hrsg.) (1999): Ein Ethos für eine Welt? Globalisierung als ethische Herausforderung. Frankfurt. Lachmann, W./Haupt, R./Farmer, K. (Hrsg.) (2007): Zur Zukunft Europas: Wirtschaftsethische Probleme der Europäischen Union. Münster. Lecheler, H. (1993): Das Subsidiaritätsprinzip. Strukturprinzip einer europäischen Union. Berlin. Leonard, M. (2006): Warum Europa die Zukunft gehört, München (Why Europe will run the 21st Century, London 2005). Ley, M./Lohrmann, K. (2007): Projekt Europa. Erfolge – Irrtümer – Perspektiven. Düsseldorf. Lippert, B. (Hrsg.) (2004): Bilanz und Folgeprobleme der EU-Erweiterung. Baden-Baden. Lübbe, H. (2005): Die Zivilisationsökumene. Globalisierung kulturell, technisch und politisch. München. Lütge, C. (2007): Was hält eine Gesellschaft zusammen? Ethik im Zeitalter der Globalisierung. Tübingen. Marx, R. (2008): Das Kapital. Ein Plädoyer für den Menschen. München. Messner, J. (1964): Die soziale Frage. 7. Auflage. Innsbruck. Metz, J.-B. (2006): Memoria Passionis. Ein provozierendes Gedächtnis in pluralistischer Gesellschaft. 3. Auflage. Freiburg. Mieth, D. (2002): Was wollen wir können? Ethik im Zeitalter der Biotechnik. Freiburg/Br. 2002. Müller-Armack, A. (1974): Genealogie der Sozialen Marktwirtschaft. Bern.


217

Münch, R. (2001): Offene Räume. Soziale Integration diesseits und jenseits des Nationalstaats. Frankfurt. Münch, R. (1998): Globale Dynamik, lokale Lebenswelten. Der schwierige Weg in die Weltgesellschaft. Frankfurt . Nell-Breuning, O. von (1972): Wie sozial ist die Kirche? Leistung und Versagen der katholischen Soziallehre. Düsseldorf. Pribyl, H. (1991): Sozialpartnerschaft in Österreich. Wien. Rawls, J. (1979): Eine Theorie der Gerechtigkeit. 16. Auflage. Frankfurt (A Theory of Justice, Cambridge/Mass. 1971). Renöckl, H./Baloban, S. (Hrsg.) (2010): Jetzt die Zukunft gestalten! Sozialethische Perspektiven. Wien – Würzburg. Renöckl, H./Morciniec, P. (Hrsg.) (2008): Umbrüche gestalten. Sozialethische Herausforderungen im neuen Europa. Wien – Würzburg. Renöckl, H. (2009): Effizienz braucht Sinnorientierung und Verantwortungsbereitschaft. Ethische Dimensionen der Wirtschaft. In: Feldbauer-Durstmüller, B./Pernsteiner, H. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik. Wien. S. 105 – 143. Renöckl, H. (2008): Toleranz und Anerkennung des Anderen als christlich-ethische Aufgabe. In: Gabriel, I. (Hrsg.): Politik und Theologie in Europa. Perspektiven ökumenischer Sozialethik. Ostfildern. S. 367-389. Rifkin, J. (2004): Der Europäische Traum. Die Vision einer leisen Supermacht. Frankfurt. Scherer, A.G. et. al. (Hrsg.) (2002): Globalisierung und Sozialstandards. München. Schramm, M./Große Kracht, H.-J./Kostka, U. (Hrsg.) (2006): Der fraglich gewordene Sozialstaat. Aktuelle Streitfelder – ethische Grundlagenprobleme. Paderborn. Schumann, R. (2007): Wertgrundlagen der Sozialen Marktwirtschaft: Eine genealogische Analyse ihrer Inhalte. Marburg. Sen, A. (2007): Ökonomie für den Menschen. Wege zu Gerechtigkeit und Solidarität in der Marktwirtschaft. 4. Auflage. München (Development as Freedom, New York 1999). Simons, E. (1974): Transzendenz. In: Krings, H./Baumgartner, H. M./Wild, C. (Hrsg.): Handbuch philosophischer Grundbegriffe. Bd. 6. München. S. 1540 – 1556. Skinner, B. F. (1973): Jenseits von Freiheit und Würde. Hamburg (Beyond Freedom and Dignity, New York 1971). Sloterdijk, P. (2005): Im Weltinnenraum des Kapitals. Für eine philosophische Theorie der Globalisierung. 2. Auflage. Frankfurt. Smith, A. (1776/2005): An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (dt.: Untersuchungen über Wesen und Ursachen des Reichtums der Völker) Tübingen. Smith, A. (1759/2004): The Theory of Moral Sentiments, 2 Bde. London (dt.: Theorie der ethischen Gefühle, Hamburg). Stiglitz, J. (2006): Die Chancen der Globalisierung. 2. Auflage. München (Make Globalization Work, New York 2006). Sturn, R./Held, M./Kubon-Gilke, G. (2002): Unproblematische Effizienz und problematische Gerechtigkeit: Dimensionen eines Trade-offs besonderer Art. In: Jahrbuch für normative und institutionelle Grundfragen der Ökonomik. Bd. 1. Marburg. S. 11-50. Vogt, M. (2009): Nachhaltigkeit als ethisch-politische Leitidee. In: Mertens, G. (Hrsg.): Handbuch der Erziehungswissenschaft. Bd. III. Teilband 2. Paderborn.

218

Helmut Renöckl

Vogt, M. (1999): Das neue Sozialprinzip „Nachhaltigkeit“ als Antwort auf die ökologische Herausforderung. In: Korff, W. et. al. (Hrsg.): Handbuch der Wirtschaftsethik. Bd. 1. Gütersloh. S. 237-257. Weizsäcker, C. C. von (1999): Logik der Globalisierung. Göttingen. Werbick, J. (1992): Vom entscheidend und unterscheidend Christlichen. Düsseldorf. Žižek, S. (2000): Das fragile Absolute. Berlin.

Stabilität über Jahrhunderte – Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger OSB1

1 2 3 4

Problemstellung Geschichtliche Entwicklung der österreichischen Benediktinerklöster Monastische Führung aus Prinzipal Agenten-Sicht Empirische Analyse österreichischer Benediktinerklöster 4.1 Vorgehensweise 4.2 Lebensdauer 4.3 Gründe für die Auflösung der Klöster 4.4 Historische Argumente 4.5 Fazit des Ländervergleiches 5 Corporate Governance 5.1 Benediktinische Führungsprinzipien 5.1.1 Gemeinsames Ziel-, Werte- und Handlungsverständnis 5.1.2 Menschenzentrierte Nachhaltigkeitsüberlegungen 5.1.3 Selektions- und Sozialisationsprozesse 5.2 Interne Corporate Governance 5.2.1 Aufbauorganisation 5.2.2 Leitungs- und Kontrollprinzipien 5.3 Externe Corporate Governance 5.3.1 Genehmigungspflicht von Geschäften 5.3.2 Reporting 5.3.3 Wirtschaftsprüfung 6 Schlüsse für profitorientierte Unternehmen 7 Resümee

1

Die Autoren danken Herrn cand. rer. soc. oec. Simon Sandberger für die Unterstützung bei der Recherche und Auswertung der Daten.


Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

221

1 Problemstellung Klöster, die sich auf die 1.500 Jahre alten Regeln Benedikts von Nursia berufen, zeigen im Vergleich zu anderen Institutionen eine sehr lange Lebensdauer. Eine Studie der Universität Zürich2 aller jemals existierenden Benediktinerklöster in Bayern, BadenWürttemberg und der deutschsprachigen Schweiz belegt, dass die untersuchten Klöster ein durchschnittliches Lebensalter von 600 Jahren aufweisen und nur ein Viertel der Klosteraufhebungen auf Führungsversagen zurückzuführen ist. Die Ergebnisse der Studie lassen schließen, dass es sich bei Benediktinerklöstern um eine äußerst langlebige, stabile und somit wirtschaftlich nachhaltige Organisationsform handelt. Neben religiösen und kirchlichen Ursachen identifizierten Inauen/Frey3 die spezifischen Führungsprinzipien und -strukturen – die benediktinische Governance – als wesentliche Bedingung für die Stabilität der Benediktinerklöster. Als Beleg für das lange Überleben führen sie das benediktinische Regelsystem an, das den Anreizproblemen heutiger Unternehmen gerecht werde. Habgierige4 oder unfähige5 Äbte habe es schließlich in der mehr als tausendjährigen benediktinischen Geschichte auch gegeben – aber die Klöster hätten dank der Governance-Regeln großteils überlebt. Der folgende Beitrag erweitert die länderspezifische Studie der Universität Zürich, die sich auf die benediktinischen Männergemeinschaften bezieht, um die österreichischen Benediktinerklöster und versucht Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu analysieren. Nach dem geschichtlichen Abriss und der empirischen Analyse folgt eine Beschreibung der benediktinischen Führungsprinzipien sowie internen und externen Kontrollmechanismen. Anknüpfungspunkte für moderne Nachhaltigkeitsüberlegungen finden sich sowohl im Menschenbild als auch in der klösterlichen Wirtschaft. Die abschließenden Überlegungen konzentrieren sich auf die Frage, ob und inwiefern die klösterliche Corporate Governance-Struktur auch für profitorientierte Unternehmen relevante Aspekte bieten könnte. Die Forschungsaktivitäten der Universität Zürich sind aus einer psychologisch- ökonomischen Perspektive von Betriebswirten und Volkswirten betrieben worden. Wir verfolgen mit diesem Beitrag zwei Ziele: Einerseits wollen wir aufgrund der besonderen geschichtlichen Bedeutung der benediktinischen Klöster für die kulturelle und 2 3 4 5

Vgl. Inauen/Frey 2008. Vgl. Ebenda; Inauen et al. 2010; Rost et al. 2010. Vgl. Salzburger Äbtekonferenz 1996, Regula Benedicti 31. Vgl. Ebenda, Regula Benedicti 64.

222

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

ökonomische Entwicklung Österreichs den regionalen Fokus schärfen. Andererseits ist uns der interdisziplinäre Dialog zwischen Betriebswirtschaftslehre und Theologie ein besonderes Anliegen.

2 Geschichtliche Entwicklung der österreichischen Benediktinerklöster Jahrhunderte europäischer Geschichte wurden kulturell entscheidend von den Benediktinerklöstern geprägt. Im Gegensatz zu den später entstandenen Orden bildeten die nach der Regel Benedikts lebenden Klöster kirchenrechtlich jedoch noch keinen Orden. Die heutige „Benediktinische Konföderation“ geht auf Benedikt von Nursia (480/90 – 555/60) und seine Regel6 zurück, die aber erst zwei Jahrhunderte später in Verbindung mit dem Wirken des Benedikt von Aniane7 (gest. 821) Alleingeltung für die Mönchsklöster in Europa erlangt hat. Diese über Jahrhunderte bestehende Monopolstellung verloren die Benediktiner durch die Gründung neuer Orden (Zisterzienser, Prämonstratenser, Augustiner-Chorherren und Bettelorden) im 12. und 13. Jahrhundert.8 Der Beginn des abendländischen Mönchstums lässt sich auf das Fluchtverhalten vor den Gefahren des Lebens in der antiken römischen Stadt zurückführen. Die Gefährdungen zeigten sich im Römischen Reich durch die Christenverfolgung. Nachdem das Christentum zur Staatsreligion mutierte, entstand eine Unzufriedenheit mit der christlichen Lebenspraxis nach der Verfolgung. Neben asketischen Motiven spielten für einige auch rein weltliche Fragestellungen wie Steuerflucht oder drohender Militärdienst eine Rolle. In den Wüsten Ägyptens formten sich die Mönchsbewegungen von Einsiedlern zu ersten klösterlichen Gemeinschaften. Die Dynamik dieser Bewegung erfasste den gesamten Mittelmeerraum und erlebte ihren Höhepunkt in der Benediktusregel, einer gelungenen Synthese monastischer Traditionen und der Praxis von Montecassino. Die einzige Quelle über das Leben Benedikts und seiner Klöster ist neben der „Regula Benedicti“ die ca. 50 Jahre später von Papst Gregor d. Gr. verfasste Lebensgeschichte.9 Neben den Kanonikern in der Tradition des Augustinus wird diese Regel im Jahre 816 für alle Mönche rechtlich verbindlich. Die inhaltliche Implementierung

6

7 8 9

Zur „Regula Benedicti“ siehe ausführlich in Kapitel 5. Severus/Aniane 1999. Vgl. Faust 1997, S. 67 ff. Vgl. Salzburger Äbtekonferenz 1995.


223

ist ein ständiger Prozess und zeigt sich in der Adaptionsfähigkeit durch viele Epochen, Kulturen und Kontinente. Die Mönchsbewegung kann in Österreich auf Severin von Noricum im 5. Jahrhundert zurückgeführt werden.10 Seine Berichte lassen auf klösterliches Leben in Salzburg schließen, das mit der Gründung von St. Peter im Jahr 696 sicher nachweisbar ist. Dort setzt sich 739 erstmalig, auf später österreichischem Staatsgebiet, die Regel Benedikts durch.11 Ab dem Jahr 1418 fanden erste Verbindungen einzelner Klöster im Zuge der Melker Reformbewegung, die auf eine Rückbesinnung auf die Grundüberlegungen der Regel Benedikts zielte, statt. Erste formelle Zusammenschlüsse wurden in einer Konföderation von 15 deutschsprachigen Abteien 1619 infolge der benediktinischen Führung der Universität Salzburg durchgeführt. 1617 bildeten die im damaligen Österreich befindlichen Abteien erstmalig eine Kongregation, die nach späteren Trennungen 1930 zur heutigen österreichischen Benediktinerkongregation zusammengefasst wurde. 1893 wurde auf Veranlassung von Papst Leo XIII. die weltweite benediktinische Konföderation gegründet. Derzeit umfasst der Benediktinerorden (OSB)12 20 Kongregationen mit ca. 9.000 Mönchen. Während eine Vielzahl von Orden in den beschriebenen 15 Jahrhunderten gegründet wurde, fanden die Benediktinerklöster erst nach 1.400 Jahren eine gemeinsame globale Organisation in Form der benediktinischen Konföderation.

3 Monastische Führung aus Prinzipal Agenten-Sicht Rost et al.13 beschreiben Klöster als Pioniere der Governance, die einen bedeutenden Einfluss auf die Entwicklung der Wirtschaft in Europa hatten. Sie argumentieren, dass der große wirtschaftliche Erfolg zahlreicher Klöster im Mittelalter als ein Beispiel für die effiziente Organisation von wirtschaftlichen Unternehmen gesehen werden kann. Die Erlangung von Wohlstand führte trotz Verbot von individuellem Eigentum in nicht wenigen Fällen auch zu einer verschwenderischen Gestaltung des klösterlichen Lebens durch Äbte und Mönche. Benediktinerklöster entwickelten daher sehr früh in der Geschichte eine spezifisch geprägte Governance zur Unterbindung von Fehlentwicklungen und konnten dadurch für Jahrhunderte überleben. 10 11 12 13

Vgl. Sauppe 1877. Vgl. Hermann/Hahnl 2002, S. 266 ff. OSB = Ordo Sancti Benedicti. Vgl. Rost et al. 2010, S. 92.

224


Da Klöster bereits in ihren Anfängen mit ähnlichen Fehlentwicklungen wie Unternehmen konfrontiert waren, stellt sich die Frage, wie sie diese Governance-Probleme konkret lösten. Unter Corporate Governance verstehen wir den Oberbegriff für das gesamte System interner und externer Leitungs- und Kontrollmechanismen einer Organisation14. Als Bezugspunkt für unsere Analyse verwenden wir – der Schweizer Studie folgend - die Prinzipal-Agenten-Theorie15, die den Interessenkonflikt zwischen den Personen, die den Organisationszweck vertreten (Prinzipalen) und denjenigen Personen, die die Tätigkeiten zur Erfüllung des Organisationswecks durchführen (Agenten), fokussiert. Im kirchlichen Kontext kann die Leitung der Kirche (Papst, Bischöfe) sowie die Dachorganisationen der Orden als Prinzipale angesehen werden, während Äbte und andere Funktionsträger als Agenten fungieren. Agenten-Probleme in Klöstern können durch mangelnde Informationen der Agenten, unterschiedliche Auffassungen über zu verfolgende Ziele, aber auch Eigeninteressen der Agenten hervorgerufen werden.

4 Empirische Analyse österreichischer Benediktinerklöster 4.1 Vorgehensweise Die empirische Analyse der 29 jemals in Österreich existierenden Benediktinerklöster basiert methodisch auf der von Innauen und Frey durchgeführten Studie der Benediktinerklöster in Bayern, Baden-Württemberg und der Deutschschweiz. Die Benediktiner wurden hier aufgrund der Größe und des Einflusses der Ordensgemeinschaft sowie ihrer geschichtlichen Bedeutung für die westliche Wirtschaft und Arbeitsethik16 als Untersuchungsgegenstand ausgewählt. Der Ausgangsstudie folgend stehen im Mittelpunkt der Untersuchung die benediktinischen Männergemeinschaften. Die Daten für die österreichische Untersuchung stammen aus historischen Quellen17 und aktuellen Beschreibungen einzelner Klöster18.

14 15 16 17 18

Vgl. Steiger 2001, Sp. 530. Vgl. Jensen/Meckling 1976. Vgl. Kieser 1987, S. 113. Vgl. Bayerische Benediktinerakademie München 2000, 2001 und 2002. Vgl. Panek 1952.


225

4.2 Lebensdauer Mit dem 696 gegründeten Benediktinerkloster St. Peter/ Salzburg liegt das älteste Kloster des Untersuchungsgebietes in Österreich. Drei weitere Klöster wurden im 8. bzw. 9. Jahrhundert gegründet (siehe Anhang 1). Von den 29 untersuchten Klöstern sind in Österreich zum Untersuchungszeitpunkt (Ende Jahr 2008) 16 existent, 12 untergegangen und eine Klostergemeinschaft ist in die USA ausgewandert. Das durchschnittliche Lebensalter beträgt 648 Jahre. Die durchschnittliche Lebensdauer der 134 analysierten Klöster in Bayern, Baden-Württemberg und der Deutschschweiz beträgt nahezu 600 Jahre (Bezugsjahr 2008). Da Inauen und Frey19 in der Ausgangsstudie eine dreifache Modifikation der Daten durchführten, wurden aus Vergleichbarkeitsgründen diesem Prozedere gefolgt: Die 1. Anpassung bezieht sich auf die Ausklammerung des 1. Jahrtausends. Dies entspricht der Entwicklung in der Schweiz, da sich erst um die Jahrtausendwende die Annahme der benediktinischen Regeln durchgesetzt hat.20 Da die Schließung eines Klosters nicht die Auflösung des Konvents bedeutet, wurden kurzzeitige Schließungen (z. B. Schließungen während des Dritten Reiches) nicht berücksichtigt. Klöster, die vollständig geschlossen und später neu errichtet wurden, werden als neue Organisationen gezählt. Durch diese Änderungen steigt die Anzahl der untersuchten Klöster auf 32, während das durchschnittliche Lebensalter der österreichischen Klöster auf 558 Jahre sinkt (vgl. Tab. 1). Tab. 1 Ländervergleich der Lebensdauer

Anzahl Lebensdauer in Jahren Mittelwert Median


19 20

Vgl. Inauen/Frey 2008, S. 3. Vgl. Birnbacher 2000, S. 15 ff.

Österreich

Bayern, BadenWürttemberg

Schweiz

32

132

19

558,1 676,5

439,2 443,0

603,2 464,0

226


4.3 Gründe für die Auflösung der Klöster In Tab. 2 werden die von uns ermittelten Auflösungsgründe der 32 österreichischen Klöster dargestellt und mit den Ergebnissen der Schweizer Studie21 verglichen. 53 % aller österreichischen Benediktinerklöster wurden nie geschlossen und kein Kloster freiwillig aufgelöst. Während in Bayern und Baden-Württemberg nur 14 % der Klöster nicht aufgehoben wurden, existieren 37 % der Schweizer Klöster bis heute. 3 % der bayrischen bzw. baden-württembergischen Klöster bzw. 10 % der Schweizer Klöster wurden freiwillig aufgelöst. Eine große Bedeutung im Zusammenhang mit der Auflösung von Klöstern nehmen unterschiedliche externe historische Faktoren ein: Im Vergleich zur herausragenden Bedeutung in den deutschen Regionen mit 58 % zeigt sich für Österreich mit 44 % und der Schweiz mit 42 % eine mittlere Bedeutung dieser Gründe. Die untersuchten österreichischen Klöster wurden mehrheitlich unter Joseph II. (siehe Anhang 1) säkularisiert. Die Klöster der Vergleichsregionen wurden entweder ebenfalls säkularisiert, infolge der Reformation gewaltsam aufgelöst oder waren von Bauernkriegen, der Pest oder klosterspezifischen Faktoren wie Reputationsproblemen betroffen. In Anlehnung an die Schweizer Studie werden diese Faktoren vereinfachend als externe Faktoren zusammengefasst, da die Klöster unabhängig von der Funktionsfähigkeit der monastischen Führung keine Möglichkeit hatten, die Auflösung zu verhindern. Die Untersuchung deutet auf einen erheblichen Einfluss historischer Ursachen und länderspezifischer Besonderheiten hin, die in Kap. 4.4 näher analysiert werden sollen. Die weitere länderspezifische Analyse zeigt erhebliche Unterschiede: Ein österreichisches Kloster wurde wegen Kontrollversagens geschlossen; demgegenüber wurden 27 % der bayrischen/ baden-württembergischen Klöster bzw. 21 % der Schweizer Klöster aufgrund von Agency-Problemen aufgelöst. Die in der Vergleichsstudie analysierten Schließungen beruhen auf Missmanagement (disziplinäre Schwierigkeiten, Insolvenz, Rekrutierungsprobleme), dem Wechsel in andere Organisationsformen (Umwandlung in Kollegiats-, Ritter- oder Chorherrenstifte oder wurden durch Kontrollversagen induziert.

21

Vgl. Inauen/Frey 2008, S. 4.


227

Tab. 2: Ländervergleich der Auflösungsgründe

Österreich Auflösungsgründe Keine Auflösung

Bayern, BadenWürttemberg

Schweiz

Anzahl 17

in % 53,1%

Anzahl 19

in % 14,4%

Anzahl 7

in % 36,8%

0 14

0,0% 43,8%

4 73

3,0% 55,3%

2 6

10,5% 31,6%

14

43,8%

77

58,3%

8

42,1%

Missmanagement Wechsel in Organisationsform Kontrollversagen

0 0 1

0,0% 0,0% 3,1%

18 11 7

13,6% 8,3% 5,3%

1 1 2

5,3% 5,3% 10,5%

Auf Agency Probleme zurückzuführende Auflösungen

1

3,1%

36

27,3%

4

21,1%

SUMME

32

100 %

132

100 %

19

100 %

Freiwillige Auflösung Externe historische Faktoren Nicht auf Agency Probleme zurückzuführende Auflösungen


Die einzelnen Tabellen zeigen teilweise erhebliche Unterschiede zwischen den verschiedenen deutschsprachigen Regionen. Da die österreichischen Klöster im Vergleich zu den bayrischen und baden-württembergischen Klöstern und zur Schweiz mehrheitlich nicht geschlossen wurden, stellt sich die Frage nach den historischen Ursachen für das offenbar bessere Management der österreichischen Klöster. 4.4 Historische Argumente Die langen Bestandszeiten der Klöster in Österreich lassen sich durch die sehr planvolle Gründung der Mehrzahl der Klöster im 11. und 12. Jhdt. erklären.22 Eine besondere Bedeutung nehmen die Gründungen der Babenberger ein: Diese illustrieren einerseits die Geschichte der Landeswerdung Österreichs und dokumentieren andererseits zugleich auch den Machtzuwachs der Babenberger, die die Osterweiterung des Heiligen Römischen Reiches Deutscher Nation betreiben. Diese Klostergründungen basieren nicht nur auf geistlichen Zielen, sondern dienen auch der lokalen Sicherung der politischen Macht. Die Ziele mittelalterlicher Fürsten sind mehrdimensional ausgerichtet: „Einmal für das zeitliche Leben, als auch für das ewige und die Grablege der sterblichen Leiber.“23

22 23

Siehe Anhang 1. Kowarik/Glaßner/Niederkorn-Bruck 2001, S. 527.

228


Das relativ geschlossene Territorium und die beständige Verfassung im habsburgischen Österreich sind stabiler als die kleinere und zersplitterte Struktur in anderen deutschsprachigen Regionen. Diese Verfassung weist auch den Klöstern eine Rolle zu, da der Prälatenstand neben Rittern, Herren und Städten in den Landtagen seine Interessen vertritt und auch den Finanzbedarf der Herrschenden mitbedient. Das Sprichwort „unter dem Krummstab ist gut leben“24 lässt sich mit Perspektivenwechsel von den Untertanen auf den Herrscher umformulieren auf: „vom Krummstab ist gut leben.“ Die Herrscher aus dem Hause Habsburg – und andere Stifterfamilien – waren durchwegs an der Lebensfähigkeit der Klöster interessiert; finanzierten diese doch viele politischen Unternehmungen wie z. B. die Türkenkriege oder brachten Mittel für die Universität Wien auf.25 Der Prälatenstand entwickelte sein Standesbewusstsein oft in Abgrenzung zum ausländischen Bischof in Passau und so mancher Abt wurde oft als Quasibischof angesehen.26 Da der Obere der Klostergemeinschaft auch Grundherr und so in weltliche Belange involviert war, bestand ein großes Interesse des Landesherrn an den Klöstern. Diese starke Verbindung bzw. Möglichkeit der Einflussnahme zeigt sich darin, dass bei der Abtwahl auch Regierungskommissäre sowohl als stimmberechtigtes Organ als auch als Kontrollorgan zur Wahrung der staatlichen Interessen beteiligt waren.27 Wird auch der Josephinismus mit seinen zahlreichen Klosteraufhebungen28 als einschneidendes Ereignis in die klösterliche Landschaft Österreichs verstanden, so bereicherte sich Joseph II. im Unterschied zu den entschädigten linksrheinischen Fürsten29 nicht persönlich an den aufgehobenen Klöstern30, sondern verwendete die Erlöse für andere kirchliche und caritative Zwecke. Die landesfürstliche Sorge um die Klöster zeigt sich auch im spätjosephinischen numerus fixus31, der die Klostergemeinschaft auf den maximal durch das Vermögen versorgbaren Personalstand beschränkt.

24 25 26 27 28

29

30

31

Singer 2001, S. 156. Vgl. Anzengruber 2001. Vgl. Lashofer 1999, S. 554. Vgl. Neulinger 1995. 12. Jänner 1782: Aufhebung der beschaulichen Klöster (Klöster, die keine Krankenpflege, keine Bildungsanstalten und keine Pfarrseelsorge betrieben); 20. Juli 1783: Aufhebung der entbehrlichen Klöster. Vgl. Hilpisch 1929, S. 364. Säkularisation in Bayern von 1802/03: Im Reichsdeputationshauptschluss von 1803 wurden einige Territorien des Heiligen Römischen Reiches für die verloren gegangenen linksrheinischen Besitzungen mit Kirchengütern entschädigt. Die unter Joseph II. geschlossenen Klöster (siehe Anhang 1) wurden nicht aufgrund von Missmanagement oder wirtschaftlichem Niedergang aufgehoben. Ausnahme: Das Kloster Ossiach wurde aus wirtschaftlichen Gründen aufgelöst (vgl. Tropper 2002, S. 54). Vgl. Maaß 1956, S. 240.


229

Ein Vergleich der historischen Lage in Bayern und Baden-Württemberg sowie dem österreichischen Habsburgerreich zeigt deutliche Unterschiede auf, die sich auch auf die wirtschaftliche Situation der Klöster auswirkten: In Bayern und BadenWürttemberg waren viele Abteien reichsfrei und stellten so eigene Kleinstaaten dar. Da Abt und Landesherr idente Personen waren, lag keine landesfürstliche Kontrolle der Klöster vor. In der Schweiz kam es zur Schließung katholischer Klöster in reformierten Kantonen. Ähnlich dem deutschen Kulturkampf formierten sich in einzelnen Kantonen politische Kräfte, die im 19. Jhdt. die Säkularisation von Klöstern erfolgreich betrieben.32 4.5 Fazit des Ländervergleiches Der im Vergleich zur Schweizer Studie um die österreichischen Benediktinerklöster erweiterte Ländervergleich bestätigt die langen Lebensdauern benediktinischer Organisationen. Die Analyse der Auflösungsgründe zeigt, dass nur ein Viertel der insgesamt in der Schweizer Studie untersuchten Klöster (Bayern, Baden-Württemberg: 27 %; Schweiz: 21 %) aufgrund von Agency-Problemen nicht überlebten. Demgegenüber wurde nur ein österreichisches Kloster aufgrund von Kontrollversagen geschlossen. Da die große Mehrheit der analysierten Klöster entweder aufgrund von externen historischen Ereignissen aufgehoben wurde oder heute noch existiert, kann von einer außerordentlich stabilen Institution mit einer prägenden Governance gesprochen werden. Die historische Analyse der österreich-spezifischen Entwicklung demonstriert aber auch die Bedeutung und Einflussnahme der landesfürstlichen Macht. Aufgrund der im Habsburgerreich herrschenden Machtverhältnisse konnte der Landesherr neben der Kirchenführung als Prinzipal der Klöster angesehen werden. In den letzten 100 Jahren kam es zu stärker klosterübergreifenden Kontrollen. Trotz dieser historischen Unterschiede zwischen den untersuchten deutschsprachigen Regionen stellt sich die Frage, warum Klöster in Österreich in relativ geringem Ausmaß mit Missmanagemant, Kontrollversagen oder Veränderungen der Organisationsverfassung konfrontiert waren. Wir argumentieren – den Schweizer Kollegen folgend, aber unter stärkerer Bezugnahme auf die Regel Benedikts von Nursia, dass die benediktinische Governance eine große Rolle für die Stabilität der Klöster bildet. 32

Vgl. Schenker 1999, S. 433 ff.

230


5 Corporate Governance 5.1 Benediktinische Führungsprinzipien 5.1.1 Gemeinsames Ziel-, Werte- und Handlungsverständnis Grundlage allen klösterlichen Lebens ist die von Benedikt von Nursia verfasste Regel, die durch die überlieferte Lebensbeschreibung illustriert wird, und durch tradierte Gebräuche (consuetudines) erläutert wird. Gemäß der Regel wird das Handeln in Benediktinerklöstern primär durch außerökonomische Ziele bestimmt. Das gemeinsame Wertverständnis zeigt sich bspw. an folgenden Textstellen: Werkzeuge der geistlichen Kunst:33 In 72 Merksätzen werden Werte memoriert, die zu konkreten Tugenden, Handlungen, Verhaltensweisen etc. anleiten. Fehlerkultur/ Authentizität: Dem Umgang mit menschlichen Fehlern wird in den Regeln ein breites Spektrum gewidmet. Neben konkreten Anweisungen zur Korrektur und Sanktion von Fehlern wird auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion gefordert.34 „Wer also den Namen "Abt" annimmt, muss seinen Jüngern in zweifacher Weise als Lehrer vorstehen. Er macht alles Gute und Heilige mehr durch sein Leben als durch sein Reden sichtbar. Einsichtigen Jüngern wird er die Gebote des Herrn mit Worten darlegen, hartherzigen aber und einfältigeren wird er die Weisung Gottes durch sein Beispiel veranschaulichen.“35 Die Handlungsprinzipien sehen einerseits die Förderung der Gemeinschaftsmitglieder sowie andererseits bei Regelverstößen klare Sanktionen vor: „Härter tadeln muss er solche, die keine Zucht kennen und keine Ruhe geben; zum Fortschritt im Guten ermutige er alle, die gehorsam, willig und geduldig sind; streng zurechtweisen und bestrafen soll er jene, die nachlässig und widerspenstig sind.“36 Wesentliche Grundlagen des Handelns bilden der Umgang mit Traditionen bzw. erreichbaren Vorbildern sowie die Verbundenheit mit der Geschichte der jeweiligen Gemeinschaft.

33 34 35 36

Vgl. Salzburger Äbtekonferenz 1996, Regula Benedicti 4. Vgl. Ebenda, Regula Benedicti 46. Ebenda, Regula Benedicti 2. Ebenda, Regula Benedicti 2.


231

Kriterien für die Personalentwicklung zielen auf die individuelle Behandlung, Gerechtigkeitsüberlegungen sowie Potentialhebung. „Er [der Abt] muss wissen, welch schwierige und mühevolle Aufgabe er auf sich nimmt: Menschen zu führen und der Eigenart vieler zu dienen. Muss er doch dem einen mit gewinnenden, dem anderen mit tadelnden, dem dritten mit überzeugenden Worten begegnen. Nach der Eigenart und Fassungskraft jedes einzelnen soll er sich auf alle einstellen und auf sie eingehen. So wird er an der ihm anvertrauten Herde keinen Schaden erleiden, vielmehr kann er sich am Wachsen einer guten Herde freuen.“37 Fordert Benedikt einst die Gleichbehandlung von Sklaven und Freigeborenen, so wird die soziale Herausforderung heute durch das enge Zusammenleben von Menschen verschiedener Herkunft, Kulturen, Sprachen, Rassen beantwortet. Beispiele bilden internationale Gemeinschaften auf der ganzen Welt, als auch ethnisch gemischte Gemeinschaften im sozio-kulturellen Kontext afrikanischer Klöster. Der Bündelung aller Ressourcen der Gemeinschaft dient die Anweisung alle Generationen in Entscheidungsprozesse einzubinden. „Dass aber alle zur Beratung zu rufen seien, haben wir deshalb gesagt, weil der Herr oft einem Jüngeren offenbart, was das Bessere ist.“38 5.1.2 Menschenzentrierte Nachhaltigkeitsüberlegungen Wesentlicher Anwendungsbereich von Nachhaltigkeitsüberlegungen in der klösterlichen Wirtschaft sind Tätigkeiten im Primärsektor, im Bereich der erneuerbaren Energie sowie die Bewusstseinsbildung für Nachhaltigkeit durch die globale Ausbreitung des Ordens. Der Nachhaltigkeitsbegriff39 weist auf Wurzeln in der planmäßigen Forstwirtschaft des 18. Jahrhunderts hin. In einem forstwirtschaftlichen Grundlagenwerk forderte Carlowitz40 im Sinne der Nachhaltigkeit planmäßige Aufforstungen und einen sorgfältigen Umgang mit dem Wald. Dies ist mit dem heutigen Instrument eines von der Forstbehörde zu genehmigenden Waldwirtschaftsplanes vergleichbar.

37 38 39 40

Ebenda, Regula Benedicti 2. Ebenda, Regula Benedicti 3. Vgl. zur Ideengeschichte: Priewasser 2003, S. 18 ff. Vgl. Carlowitz 2000 [1713].

232


Während der Begriff zunächst vor allem in der ökologischen Diskussion gebräuchlich war, wurde das Konzept gegen Ende des 20. Jahrhunderts auf das „Drei-SäulenModell“41 der Nachhaltigkeit ausgedehnt. Ziel einer nachhaltigen Entwicklung ist es, ökonomische, ökologische und soziale Aspekte gleichermaßen zu berücksichtigen und für eine inter- und intragenerative Gerechtigkeit zu sorgen. Seit 1.500 Jahren leben Klöster als Gemeinschaften, die ihre Lebensgrundlage vergangenen Generationen verdanken und sich künftigen Generationen verpflichtet wissen. Belege für eine erste nachhaltige Wirtschaftsführung zeigen sich in der Optimierung der Wasserversorgung der Klöster im Subiaco und in einer Zeit großer Hungersnöte die dauerhafte Versorgung der hungernden Bevölkerung Kampaniens.42 Das wesentliche Ziel klösterlicher Wirtschaft besteht einerseits in der laufenden Einkommenssicherung sowie anderseits in der Potentialsicherung für zukünftige Generationen. Leitidee ist der Gedanke Benedikts, der Menschen, Geschöpfe, Dinge, also die Gesamtheit der Schöpfung in der Gegenwart Gottes sieht. Ein wesentlicher Bezug zur Nachhaltigkeit lässt sich durch folgende Regel herstellen: „Alles Gerät und die ganze Habe des Klosters soll …als heiliges Altargerät“ 43 betrachtet werden.“ In seiner Regel skizziert Benedikt die Struktur des Klosters44 als autarken Selbstversorger, der in instabilen Zeiten nur durch Beachtung von Nachhaltigkeitskriterien überleben konnte. Nachhaltigkeitsüberlegungen finden sich auch in einem der drei Ordensgelübde, nämlich der stabilitas in congregatione45 (Beständigkeit in der Gemeinschaft). In den bewegten Umbrüchen der Völkerwanderungszeit war diese Beständigkeit eine Bedingung für Nachhaltigkeit. Die soziale Dimension des Nachhaltigkeitsbegriffs entfaltet die Regel Benedikts an mehreren Stellen, wenn sie den Abt an die Sorge um seine Mitbrüder erinnert, um Überlastung zu verhindern und Entfaltung zu ermöglichen.46

41 42 43 44 45 46

Crane/Matten 2004, S. 24 f. Vgl. Salzburger Äbtekonferenz 1995, S. 21. Salzburger Äbtekonferenz 1996, Regula Benedicti 31,10. Vgl. Ebenda, Regula Benedicti 66,6. Ebenda, Regula Benedicti 4,78. Vgl. Ebenda, Regula Benedicti 64.


233

5.1.3 Selektions- und Sozialisationsprozesse Das Leben in der klösterlichen Gemeinschaft ist nicht von Anfang durch die Gleichberechtigung aller Mitglieder, sondern durch eine langsame Einführung in die Gemeinschaft mit ihren Rechten und Pflichten sowie Traditionen und Verhaltensnormen geprägt. Die endgültige Aufnahme in eine Klostergemeinschaft ist das Resultat eines mehrjährigen, umfassenden Auswahl- und Sozialisationsprozesses: Der meist 6-monatigen Postulatszeit, das dem Kennenlernen dient, schließt eine einjährige Noviziatsphase an, das der geistlichen und geistigen Schulung und der Integration in die konkrete Gemeinschaft dient. Nach Beendigung der Noviziatsphase wird die Eingliederung in die Gemeinschaft in einem zweistufigen Prozess vollzogen. Der zeitlichen Profess, die eine mindestens dreijährige Bindung vorsieht, folgt die ewige Profess mit der endgültigen Bindung an die klösterliche Gemeinschaft. „Die Profess ist ein öffentlichen Versprechen vor Gott und der Kirche zur Nachfolge des Herrn in brüderlicher Gemeinschaft nach der Regel des hl. Benedikt.“47 Eine klare Rangordnung48 weist jedem einen Platz in der Gemeinschaft zu und verhindert dadurch Konflikte. Diese Hierarchie ist aber demokratischen Prinzipien bei Entscheidungsprozessen verpflichtet. 5.2 Interne Corporate Governance 5.2.1 Aufbauorganisation Selbständige Klöster Die selbständigen klösterlichen Gemeinschaften, die sich aus Mitgliedern mit Profess bilden, werden von einem auf Zeit oder bis zum 70. Lebensjahr gewählten Abt bzw. in Vertretung von einem Prior geleitet.49 Bei wesentlichen Fragestellungen ist der Abt an den Rat oder das Abstimmungsergebnis des Kapitels, d.h. Gesamtheit der Mönche mit ewiger Profess, gebunden. Für Fragen, die nicht der Behandlung im Kapitel bedürfen, - z.B. die Thematik der Funktions- und Kompetenzaufteilung - muss der Senioren- und 47 48 49

Österreichische Benediktinerkongregation 2006, Satzungen Nr. 62. Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 63. Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 124-165.

234


Wirtschaftsrat befasst werden. Diese Gremien werden zu gleichen Teilen durch vom Kapitel gewählte und vom Abt ernannte Mitglieder beschickt.50 Neben dem demokratischen Instrument der Abstimmung existiert auch das Instrument des Rates. Dabei ist der Abt vor einer Entscheidung gehalten, den Rat51 aller Mitglieder der Gemeinschaft zu erfragen. Der Abt ist verpflichtet, für bestimmte Themen Amtsträger zu ernennen, denen Kompetenzen für die Wirtschaft, Seelsorge, Ausbildung, usw. zugewiesen werden.52 „Überhaupt regle und ordne er alles so, dass es den Brüdern zum Heil dient und sie ohne einen berechtigten Grund zum Murren ihre Arbeit tun können.“53 Abb. 1: Entscheidungs- und Beratungsorgane des Klosters

Abt

wählt

ernennt ½ Mitglieder

Seniorenrat wählt ½ Mitglieder

Kapitel


Kongregation Eine Kongregation stellt eine freiwillige Verbindung selbständiger Klöster zur Wahrnehmung gemeinsamer geistlicher, personeller, finanzieller und organisatorischer Interessen dar. Ihre Bildung beruht auf historischen, funktionalen, sprachlichen, regionalen und disziplinären Prinzipien. Derzeit bestehen innerhalb der benediktinischen Konföderation weltweit 20 Kongregationen. Zur österreichischen Benediktinerkongregation gehören 14 selbständige Klöster. Die weiteren Klöster verteilen sich auf die Kongregation der Missionsbenediktiner von St. Ottilien, die Beuroner Kongregation sowie ein Kloster, das den Standort in die USA verlegt hat und keinem föderalen

50 51 52 53

Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 166-213. Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 179, 195 und 209. Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 214-237. Salzburger Äbtekonferenz 1996, Regula Benedicti 41,5.


235

Verband angehört. Die Kongregation wird von einem nach demokratischen Prinzipien durch das Generalkapitel für sechs Jahre gewählten Abtpräses geleitet, der durch das Kongregationspräsidium und andere Amtsträger unterstützt wird (siehe Abbildung 2).54 Das Präsidium dient u. a. beschlussfassendes Gremium gemeinsam mit dem Abtpräses sowie als Gerichtshof der Kongregation, während der Wirtschaftsrat Beratungs- und Berichtsfunktionen ausübt. Abb. 2: Beratungsorgane der Kongregation

Abtpräses

wählt

Präsidium

Wirtschaftsrat

Präses + 2 Äbte + 2 Mönche

1 Abt + 1 Mönch + 1 Kongregationsökonom

wählt

wählt

Generalkapitel 14 Äbte + 14 Delegierte


Konföderation Die benediktinische Konföderationen vereinigt nach föderalen Prinzipien 20 Kongregationen und einige kongregationsfreie Klöster. Die Aufgaben der Konföderation setzen die Aufgaben der Kongregation auf globaler Ebene fort und beinhalten die Vertretung gegenüber der Weltkirche. Alle Äbte wählen im Rahmen einer Vollversammlung den Abtprimas für eine spezifisch definierte Amtsperiode. Auch dem Abtprimas sind Beratungs- und Kontrollgremien beigestellt.55

54 55

Vgl. Österreichische Benediktinerkongregation 2006, Satzungen Nr. 262-345. Ius Proprium Confoederationis Benedictinae 1985.

236


Spezialfall Mönchtum als Bewegung Neben den bereits dargestellten Zusammenschlüssen, die einen Großteil der Benediktiner umfassen, bestehen Klöster, die nach der Regel des hl. Benedikt leben: außerhalb der benediktinischen Konföderation, innerhalb der katholischen Kirche in der Church of England, innerhalb der verschiedensten Konfessionen, die aus der Reformation hervorgegangen sind Die benediktinische Spiritualität teilen Mönche und Nonnen auch mit Menschen außerhalb der Klöster. Auf die gemeinsame Wurzel der Regel berufen sich neben den Benediktinern auch andere Ordensgemeinschaften. 5.2.2 Leitungs- und Kontrollprinzipien Entscheidungsgremien und -träger unterliegen in wirtschaftlichen Angelegenheiten folgenden wesentlichen Leitungsprinzipien: Vier-Augen-Prinzip: Wichtige Rechtsgeschäfte werden vom Abt und in Stellvertretung des Kapitels vom Prior geschlossen56 Genehmigung des Haushaltsplans durch das Kapitel57 Genehmigung des außerordentlichen Haushaltsplanes und besonderer Rechtsgeschäfte durch das Kapitel bzw. Wirtschaftsrat58 Auf jeder aufbauorganisatorischen Ebene der Benediktinergemeinschaften sind interne Kontrollmechanismen, die nach gleichen Prinzipien arbeiten, eingerichtet:

56 57 58

Vgl. Österreichische Benediktinerkongregation 2006, Satzungen Nr. 132. Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 178. Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 178.


237

Individuelle Rechenschaftspflicht der einzelnen Mitglieder über finanzielle Angelegenheiten gegenüber dem Abt59 Jährliche finanzielle und personale Berichtspflichten des Abtes und der Amtsträger gegenüber dem Kapitel60 Sechsjährliche Berichtspflicht des Abtes oder eines Beauftragten über den Bauzustand des Klosters61 5.3 Externe Corporate Governance 5.3.1 Genehmigungspflicht von Geschäften Rechtsgeschäfte ab einer bestimmten Größenordnung, die von der jeweiligen Bischofskonferenz betragsmäßig definiert wird, benötigen die Genehmigung des Apostolischen Stuhls, der bei der Veräußerung von Realitäten auch ein Vorkaufsrecht der Diözesen berücksichtigt.62 5.3.2 Reporting Die jährlich bis März zu erbringenden wirtschaftlichen Berichtspflichten an den Wirtschaftsrat der Kongregation in Form eines Fragebogens beziehen sich auf Vermögensstände und deren Änderungen, Umsatz-, Personal- und Leistungskennzahlen. Erweitert wird diese Berichtspflicht durch die Vorlage der Bilanz bis zum Ende des nächsten Kalenderjahres. Abgeschlossen wird der Reportingprozess durch eine Stellungnahme des Wirtschaftsrates.63 5.3.3 Wirtschaftsprüfung Gemäß der Satzung der österreichischen Benediktinerkongregation findet im 6-Jahreszyklus sowie im Bedarfsfalle im Rahmen der gesamten Visitation eine Wirtschaftsprüfung der Klöster durch den Wirtschaftsrat der Kongregation statt. Die Ergebnisse

59 60 61 62 63

Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 26. Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 180. Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 180. Vgl. Generalsekretariat der Österreichischen Bischofskonferenz 2008, S. 11; 3.000.000,- Euro. Vgl. Österreichische Benediktinerkongregation 2006, Satzungen Nr. 318.

238


der Wirtschaftsprüfung werden den Visitatoren (Mitglieder des Kongregationspräsidiums) berichtet. Die Umsetzung der vorgeschlagenen Prüfungsergebnisse hat in einen Zeitraum von sechs Monaten nach dem Abschluss der Prüfung zu erfolgen. Ergänzt wird die standardmäßige Visitation durch eine außerordentliche, die im Bedarfsfall durchzuführen ist.64

6 Schlüsse für profitorientierte Unternehmen Benediktinerklöster in den untersuchten deutschsprachigen Ländern weisen im Durchschnitt eine Lebensdauer zwischen 439 Jahren (Bayern, Baden-Württemberg) und 603 Jahren (Schweiz) auf. Für Österreich ist aufgrund von erst kürzlich erfolgten Neugründungen der Median mit 676 Jahren aussagekräftiger. Es stellt sich die Frage, ob Benediktinerklöster in einem Vergleich mit anderen Organisationen hinsichtlich der Lebensdauer bestehen. Da sich viele wirtschaftliche Organisationsformen erst im 17. Jahrhundert herausgebildet haben, verwenden Inauen/Frey Löschungs- und Überlebensraten als Indikatoren für die durchschnittliche Lebenserwartung. Schweizer Statistikdaten für den Zeitraum 1978 – 1997 belegen z. B. eine durchschnittliche Löschungsrate von Aktiengesellschaften von 2,9 % pro Jahr. Abgesehen von einigen seltenen Ausnahmen erreichen auch Familienunternehmen nur selten das hohe Alter von Klöstern. Laut einer österreichischen Studie existiert nur rund ein Zehntel aller Familienunternehmen seit fünf oder mehr Familiengenerationen.65 Vor dem Hintergrund einer versagenden Corporate Governance in zahlreichen Unternehmen schließen Inauen/Frey66, dass moderne Aktiengesellschaften sich Benediktinerklöster und die Regeln Benedikts von Nursia zum Vorbild nehmen sollten. Ihr Hauptargument bezieht sich auf das benediktinische Regelsystem: Klöster hätten deswegen solange überlebt, weil dieses Regelsystem allen Anreizproblemen gerecht werde, mit denen auch Unternehmen heute konfrontiert seien. Die Langlebigkeit der Klöster sei weiters ein Beleg für das Funktionsvermögen interner Mechanismen, wie Mitbestimmung oder intrinsischer Motive, wie Loyalität und Vertrauen. Unsere Untersuchung lässt auch für die österreichischen Benediktinerklöster schließen, dass deren bereits sehr früh entwickelte Governance das langfristige Überleben begünstigte. Diese Regelungen können als erste Wegweiser für Governance-Modelle 64 65 66

Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 325-337. Vgl. Haas 2010, S. 220. Vgl. Inauen/Frey 2008, S. 13.


239

und Vertrauensorganisationen charakterisiert werden. Aufgrund der besonderen historischen Lage im Habsburgerreich nehmen aber - über die Jahrhunderte abwechselnd sowohl die Kirchenführung als auch der Landesherr die Rolle des Prinzipalen ein. Der in Österreich historisch vorherrschende Einfluss der politischen Macht führt unseres Erachtens dazu, dass die lange Lebensdauer der Klöster nicht als primärer Beleg für die Funktionseignung interner Regelungen klassifiziert werden kann. Bei einer kritischen Analyse der Überlieferung zeigt sich, dass in klösterlichen Gemeinschaften spirituelle und ökonomische Probleme häufig miteinander verwoben waren und nur durch spirituelle Reformen, die mit wirtschaftlichen Reformen verbunden waren, gelöst werden konnten. Im Gegensatz zur Schweizer Studie können wir die Aussage, dass es in den letzten Jahrzehnten zu keinen Missmanagementfällen gekommen sei, nicht bekräftigen: Benediktinerklöster sehen sich – ohne eine normative Regelung – als freiwillige Solidargemeinschaften und fangen wirtschaftlich schwache Klöster auf. Als Beispiel dient das Benediktinerstift Lambach67, das in den 1960er Jahren um des „höheren Zweckes“ wegen, „zur Rettung des Hauses“, von der gesamten österreichischen Benediktinergemeinschaft vor dem Konkurs gerettet worden ist. Die These, dass es in den letzten 150 Jahren zu einer effizienteren Entwicklung der benediktinischen Governance gekommen sei, lässt sich mit österreichischen Daten nicht stützen. Ein wesentlicher Einwand gegen die Übertragbarkeit auf profitorientierte Unternehmen betrifft die grundsätzliche Vergleichbarkeit von Aktiengesellschaften und Klostergemeinschaften. Klöster sind non-profit-Organisationen mit einer zu profitorientierten Unternehmen völlig unterschiedlichen Ausrichtung. Während das vorrangige Organisationsziel klösterlicher Gemeinschaften sich auf die „Gottsuche“ bezieht, können wirtschaftliche Ziele als nachrangig zur Erfüllung der eigentlichen Zielsetzung eingestuft werden. Da der Adressat der benediktinischen Regeln als erstes die „Person“ und ihr „Verhalten“ und nicht die Organisation darstellt, können die Regeln Benedikts nicht eins zu eins auf die Wirtschaft übertragen werden. Im Gegensatz zu profitorientierten Unternehmen mit deren funktionsorientierten Betrachtung von Personen, stellt die Regula Benedicti das „Menschsein“ der Person in den Mittelpunkt der Betrachtungen.

67

Vgl. Anzengruber 2001.

240


7 Resümee Benediktinerklöster sind durch Stabilität und Nachhaltigkeit geprägt, die durch die benediktinische Governance begünstigt werden. Die Mitglieder einer Klostergemeinschaft sind in ein Jahrhunderte überspannendes Denken eingebettet: Sie erfahren sich als Gemeinschaften, die sich vergangenen Generationen verdanken und zukünftigen verpflichtet wissen. Nachhaltigkeit ist daher in ihren Handlungen impliziert angelegt und das Beachten des Generationenvertrages stellt einen Teil der eigenen Identität dar. Die benediktinische Corporate Governance dient jedoch primär dazu, die eigentlichen Ziele, die „Gottsuche“, zu unterstützen. Der Übertragbarkeit auf profitorientierte Unternehmen sind daher Grenzen gesetzt. Wir stimmen aufgrund unserer Analyse Abt Bruno Hubl zu, der davor warnte, „aus der Regel des Hl. Benedikt ein Wirtschaftshandbuch zu machen, und die konkreten spirituellen, geschichtlichen und theologischen Bezüge zu verkürzen.“68

Quellenverzeichnis Anzengruber, R. (2001): Lambach. In: Bayerische Benediktinerakademie München (Hrsg.): Germania Benedictina, Band III-2: Die Benediktinischen Mönchs- und Nonnenklöster in Österreich und Südtirol. St. Ottilien. S. 253-317. Bayerische Benediktinerakademie München (Hrsg.) (2000): Germania Benedictina, Band III-1: Die Benediktinischen Mönchs- und Nonnenkloster in Österreich und Südtirol, St. Ottilien. Bayerische Benediktinerakademie München (Hrsg.) (2001): Germania Benedictina, Band III-2: Die Benediktinischen Mönchs- und Nonnenkloster in Österreich und Südtirol, St. Ottilien. Bayerische Benediktinerakademie München (Hrsg.) (2002): Germania Benedictina, Band III-3: Die Benediktinischen Mönchs- und Nonnenkloster in Österreich und Südtirol, St. Ottilien. Birnbacher, K. (2000): Einleitung: Benediktinertum in Österreich, 1. Die frühe Zeit. In: Bayerische Benediktinerakademie München (Hrsg.): Germania Benedictina, Band III-1: Die Benediktinischen Mönchs- und Nonnenklöster in Österreich und Südtirol. St. Ottilien. S. 15-22. Carlowitz, H. C. von (2000): Sylvicultura oeconomica. Anweisung zur wilden Baumzucht. Reprint der Ausgabe Leipzig 1713. Freiberg. Zit. nach: Prammer, H. K. (2009): Integriertes Umweltkostenmanagement – Bezugsrahmen und Konzeption für eine ökologisch nachhaltige Unternehmensführung. Wiesbaden. Crane, A./Matten, D. (2004): Business Ethics. A European Perspective. Managing Corporate Citizenship and Sustainability in the Age of Globalization. Oxford. Faust, U. (1997): In: Dinzelbacher, P./Hogg, J. L. (Hrsg.): Kulturgeschichte der christlichen Orden in Einzeldarstellungen. Stuttgart. S. 67-116. Generalsekretariat der Österreichischen Bischofskonferenz (Hrsg.) (2008): Amtsblatt der Österreichischen Bischofskonferenz, 1. Mai 2008, Nr. 45. Wien. 68

O. V. 2008, S. 2.


241

Haas, T. (2010): State-of-the-Art des Controllings in international tätigen Familienunternehmen. Systemtheoretische Konzeption & empirische Studie. Passau. Hermann, F./Hahnl, A. (2002): Salzburg, St. Peter. In: Bayerische Benediktinerakademie München (Hrsg.): Germania Benedictina, Band III-3: Die Benediktinischen Mönchs- und Nonnenklöster in Österreich und Südtirol. St. Ottilien. S. 263-408. Hilpisch, S. (1929): Geschichte des benediktinischen Mönchtums in ihren Grundzügen dargestellt. Freiburg im Breisgau. Inauen et al. (2009): Back to the Future – A Monastic Perspective on Corporate Governance. In: Management Revue, Vol. 21, 2009, Issue 1, pp. 38-59. Inauen, E./Frey, B. S. (2008): Benediktinerabteien aus ökonomischer Sicht. Über die ausserordentliche Stabilität einer besonderen Institution. https://www.uzh.ch/iou/orga/ssldir/wiki/uploads/Main/ BeneditkinerArtChronik%20Final%20Version%202.pdf, Zugriff am 02.06.2010. Jensen, M. C./ Meckling, W. H. (1976): Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics, Vol. 3, 1976, No. 4, pp. 305-360. Kieser, A. (1987): From Asceticism to Administration of Wealth. Medieval Monasteries and the Pitfalls of Rationalization. In: Organization Studies, Vol. 8, 1987, Issue 2, pp. 103-123. Kowarik, W./Glaßner, G./Niederkorn-Bruck, M. (2001): Melk. In: Bayerische Benediktinerakademie München (Hrsg.): Germania Benedictina, Band III-2: Die Benediktinischen Mönchs- und Nonnenklöster in Österreich und Südtirol. St. Ottilien. S. 526-654. Lashofer, C. (1999): Die österreichische Kongregation. In: Bayerische Benediktinerakademie (Hrsg.): Germania Benedictina, Band I: Die Reformverbände und Kongregationen der Benediktiner im deutschen Sprachraum. St. Ottilien. S. 545-566. Maaß, F. (1956): Der Josephinismus: Quellen zu seiner Geschichte in Österreich, 1760-1790. Amtliche Dokumente aus dem Wiener Haus-, Hof-, und Staatsarchiv, dem Allgemeinen Verwaltungsarchiv und dem Archiv des Wiener Schottenstiftes. III. Band: Das Werk des Hofrats Heinke, 1768-1790. Wien. Neulinger, C. (1995): Das Benediktinerstift Lambach unter der Sequestration 1820-1847, Diplomarbeit Universität Salzburg. O.V. (2008): Benediktregel als Managementhandbuch? Ethik und Spiritualität im Management – eine gelungene Tagung!. In: Treff Stift, Bildungshaus Stift St. Georgen am Längsee (Hrsg.), Ausgabe 7. Österreichische Benediktinerkongregation (2006): Die Satzung der österreichischen Benediktinerkongregation. Melk. Panek, G. (1952): Der Kahlenberg. Kurze Geschichte und Führung. Wien. Priewasser, R. (2003): Das Konzept der Nachhaltigkeit und seine Anwendung in den Bereichen Energienutzung und räumliche Mobilität. Frankfurt am Main. Romae secretariatus abbatis primatis (1985): Ius Proprium Confoederationis Benedictinae. Romae. Rost, K. et al. (2010): The corporate governance of Benedictine abbeys – What can stock corporations learn from monasteries?. In: Journal of Management History, Vol. 16, 2010, No. 1, pp. 90-115. Salzburger Äbtekonferenz (Hrsg.) (1995): Der heilige Benedikt. Buch II der Dialoge. St. Ottilien. Salzburger Äbtekonferenz (Hrsg.) (1996): Regula Benedicti – Die Benediktusregel. Beuron.

Sauppe, H. (Hrsg.) (1877): Monumenta Germaniae Historica. Auctores antiquissimi 1,2: Eugippii Vita sancti Severini. Berlin.

242


Schenker, Lukas (1999): Die Schweizer Benediktinerkongregation. In: Bayerische Benediktinerakademie (Hrsg.): Germania Benedictina, Band I: Die Reformverbände und Kongregationen der Benediktiner im deutschen Sprachraum. St. Ottilien. S. 433-477. Severus, E. v./Aniane, B. v. (1999): Reformer zwischen den Zeiten. In: Bayerische Benediktinerakademie (Hrsg.): Germania Benedictina, Band I: Die Reformverbände und Kongregationen der Benediktiner im deutschen Sprachraum. St. Ottilien. S. 33-41. Singer, S. (2001): Thesaurus proverbiorum medii aevi. Lexikon der Sprichwörter des romanischgermanischen Mittelalters. Band 11. Berlin/New York. Steiger, M. (2001): Corporate Governance. In: Gerke, W./Steiner, M. (Hrsg.), Handwörterbuch des Bank- und Finanzwesens (HWF), 3. Auflage. Stuttgart. Sp. 530-540. Tropper, P. (2002): Ossiach. In: Bayerische Benediktinerakademie München (Hrsg.): Germania Benedictina, Band III-3: Die Benediktinischen Mönchs- und Nonnenklöster in Österreich und Südtirol. St. Ottilien. S. 38-73.


243

Anhang 1: Gründungs- und Auflösungsdaten österreichischer Klöster69

69

Die Olivetaner und Kamaldulenser sind benediktinische Reformordenszweige, die im 20. Jht. als Kongregationen in die benediktinische Konföderation eingetreten sind.

244


Spezifische Instrumente der unternehmerischen Nachhaltigkeit

Betriebliches Mobilitätsmanagement als Instrument zur nachhaltig orientierten Gestaltung des Personenverkehrs in Unternehmen Karin Krondorfer

Ausgangssituation Grundlagen des Betrieblichen Mobilitätsmanagements 2.1 Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement im Unternehmen 2.2 Idealtypischer Ablauf von Betrieblichem Mobilitätsmanagement 2.2.1 Problemanalyse und Zielformulierung 2.2.2 Bestandsaufnahme 2.2.3 Potentialermittlung 2.2.4 Ableitung von Strategien und Maßnahmen 2.2.5 Umsetzung der Maßnahmen 2.2.6 Laufende Kontrolle und Verbesserung 2.2.7 Begleitende Öffentlichkeitsarbeit 3 Nutzenebenen des Betrieblichen Mobilitätsmanagements 3.1 Ökonomischer Nutzen 3.2 Ökologischer Nutzen 3.3 Sozialer bzw. immaterieller Nutzen 4 Fazit und Ausblick 1 2


Betriebliches Mobilitätsmanagement

249

1 Ausgangssituation Die betriebliche Verkehrstätigkeit ist klimapolitisch und gesamtwirtschaftlich von steigender Bedeutung. Nicht nur der Güterverkehr nahm in den letzten Jahrzehnten stetig zu (+ 58 % zwischen 1990 und 2005)1, sondern auch das Verkehrsaufkommen im Personenverkehr ist einer stetigen Steigerung unterworfen. Das durchschnittliche jährliche Wachstum seit 1970 liegt bei 2,7 %, was einen Anstieg um 150 % bis 2004 bedeutet.2 Im Jahr 2005 entfielen drei Viertel der Verkehrsleistung im Personenverkehr auf die motorisierten Verkehrsmittel, der Hauptteil davon mit 61 % auf den PKW.3 Betrachtet man speziell den Berufsverkehr, so ist die Situation ähnlich. In Oberösterreich sind rund 60 % aller Erwerbstätigen PendlerInnen. Etwa drei Viertel davon sind im Modus des motorisierten Individualverkehrs unterwegs, lediglich 11 % benutzten ein öffentliches Verkehrsmittel.4 Auch die gesamtösterreichischen Zahlen verweisen auf eine steigende Zahl von PendlerInnen mit PKW-Nutzung. Im Jahr 2001 waren werktags im Durchschnitt über 2 Mio. Menschen mit dem PKW von und zur Arbeit unterwegs.5 Hinzu kommen die beruflichen Dienstfahrten im Auftrag der Unternehmen. Somit ist insgesamt jede dritte PKW-Fahrt letztendlich durch betriebliche Mobilitätserfordernisse induziert. Bedingt durch die Steigerungen der Transportleistung (sowohl im Güter- als auch im Personenverkehr) ergeben sich in der Folge auch Anstiege bei den Umwelteinwirkungen, die durch den Verkehr hervorgerufen werden (Energieverbrauch, Schadstoffemissionen in die Luft, Lärm, Flächenverbrauch, Oberflächenversiegelung, Zerschneidung von Ökosystemen). Insbesondere hinsichtlich der Schadstoffemissionen in die Luft ist der Sektor Verkehr von eminenter Bedeutung, als in Österreich 2005 rund 30 % der klimarelevanten CO2-Emissionen sowie 60 % der NOx-Emissionen diesem Sektor zuzuschreiben sind.6 Vor diesem Hintergrund ist es naheliegend, dass Verkehr in der Nachhaltigen Entwicklung ein wichtiges Handlungsfeld darstellt und in der Nachhaltigkeitsstrategie der EU von 2006 als eine der zentralen Herausforderungen festgelegt wurde.7 Die Bedeu-

1 2 3 4 5 6 7

Vgl. Umweltbundesamt (Hrsg.) 2007b, S. 188. Vgl. BMVIT (Hrsg.) 2007, S. 113. Vgl. Umweltbundesamt (Hrsg.) 2007b, S. 187. Vgl. Statistik Land Oberösterreich (Hrsg.) 2004, S. 5 ff. Vgl. Statistik Austria (Hrsg.), Download am 29. 12. 2008. Vgl. Umweltbundesamt (Hrsg.) 2007a, S. 87 ff. Vgl. BMLFUW (Hrsg.), Download am 28. 10. 2009.

250

Karin Krondorfer

tung der Unternehmen für die Nachhaltige Entwicklung soll an dieser Stelle betont werden.8 Für Unternehmen, die sich in der Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung der Nachhaltigkeit verpflichtet fühlen, ergibt sich daraus die Notwendigkeit, ihr Verkehrsmanagement als Handlungsfeld in der nachhaltigen Unternehmensführung wahrzunehmen. Im Bereich Personenverkehr wurden in den letzten Jahren konzeptionelle Ansätze für ein Betriebliches Mobilitätsmanagement entwickelt, mit konkreten Leitfäden und Umsetzungshilfen. Solche Konzeptionen existieren über Österreich hinaus europaweit und wurden in Modellunternehmen unterschiedlicher Branche und Größe umgesetzt. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über die grundlegenden Fragen und die Vorgehensweise von Betrieblichem Mobilitätsmanagement und beschäftigt sich in der Folge ausführlicher mit dem Nutzen solcher Initiativen für Unternehmen, Umwelt und Beschäftigte.

2 Grundlagen des Betrieblichen Mobilitätsmanagements Betriebliches Mobilitätsmanagement beschreibt im weiteren Sinn die „Erstellung und Umsetzung von betriebsspezifischen Mobilitätskonzepten mit der Zielsetzung nachhaltiger umweltverträglicher betrieblicher Mobilität und Transportrationalisierung“.9 Es umfasst somit die Verkehrsgestaltung eines einzelnen Betriebes mit allen von ihm erzeugten Güter- und Personenverkehrsbewegungen.10 Betriebliches Mobilitätsmanagement im engeren Sinn bezieht sich hingegen im Wesentlichen auf den betrieblich induzierten Personenverkehr, es umfasst somit drei Handlungsfelder: (1) den Verkehr am Arbeitsweg, (2) Dienstreisen und Außendienst-Verkehr sowie (3) Kunden- und Besucherverkehr.11 Jedes Unternehmen, aber auch jede andere Organisation, Schule oder öffentliche Einrichtung, ist Auslöser und Anziehungspunkt von Verkehr. Die dadurch verursachten Probleme sollen durch das Betriebliche Mobilitätsmanagement gelöst werden – zum Nutzen des Unternehmens, der Umwelt und der Beschäftigten, aber auch aller anderen Stakeholder, wie Anrainer, BesucherInnen, KundInnen oder Lieferanten.

8 9 10 11

Vgl. Kanning, 2008, S. 25 ff. BMLFUW (Hrsg.) 2000, S. 18. Vgl. Klima-Bündnis (Hrsg.) 2003, S. 10. Vgl. Umweltbundesamt Berlin (Hrsg.) 1999, S. 12.


251

Die bedeutendste Zielgruppe für das Betriebliche Mobilitätsmanagement sind die ArbeitnehmerInnen. Für die Gestaltung des Mobilitätsmanagements erweist es sich als günstig, dass diese dasselbe Ziel (ihren Arbeitsort) sowie ähnliche Arbeitszeiten haben und regelmäßig dieselbe Strecke zurücklegen. Darüber hinaus können sie über interne Informations- und Kommunikationskanäle des Unternehmens mit geringem Aufwand direkt angesprochen werden.12 Deshalb ist die Chance, beim Mobilitätsverhalten der Beschäftigten eine Änderung zu erzielen, ungleich höher als bei KundInnen oder BesucherInnen. Noch unmittelbarer als bei den Arbeitswegen der Beschäftigten lässt sich das Mobilitätsverhalten der MitarbeiterInnen bei Dienstreisen vom Unternehmen beeinflussen. 2.1 Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement im Unternehmen Im Hinblick auf die Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement sind zwei Aspekte von Bedeutung. Zum Ersten geht man, der idealtypischen Vorstellung von Mobilitätsmanagement folgend, von politischen Top-Down-Initiativen aus, die für die notwendigen und geeigneten Rahmenbedingungen für die Unternehmen sorgen (sollen). In der Praxis findet man jedoch kaum solche Initiativen, mit Ausnahme von einzelnen Pilotprojekten oder Förderprogrammen, sodass die Aktivität regelmäßig von einzelnen Unternehmen ausgeht. Daraus ergibt sich der zweite wesentliche Aspekt: Unternehmen ergreifen im Bereich des Betrieblichen Mobilitätsmanagement oftmals erst dann die Initiative, wenn im betrieblichen Verkehrsgeschehen Probleme auftreten und somit mehr oder minder akuter Handlungsbedarf besteht. Es handelt sich also meist um reaktives Verhalten und nur in Ausnahmefällen um pro-aktives Management der betrieblich induzierten Verkehrsbewegungen. Die Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement im Bereich Personenverkehr kann allgemein betrachtet aus den verschiedensten Motiven erfolgen – als Verantwortungsübernahme des Unternehmens für betrieblich induzierte Umweltwirkungen oder als Maßnahme innerhalb einer nachhaltig orientierten Unternehmensführung. In der Praxis liegt der entscheidende Anstoß jedoch – wie schon zuvor angesprochen – meist in einer oder mehreren konkreten Problemsituationen begründet. Die Anlässe und Motive für die Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement zeigen die vielen Facetten des Themas Verkehr:13 12 13

Vgl. VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 1/2004, S. 29. Vgl. BMLFUW (Hrsg.) 2000, S. 19; Müller 2001, S. 10; VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 1/2004, S. 29.

252

Karin Krondorfer

eine Übersiedlung des Betriebes an einen neuen Standort mit veränderten Verkehrsbedingungen die Einführung eines Umweltmanagementsystems (EMAS III, ISO 14001) das Setzen ökologischer Akzente zur Imagepflege Bedürfnisse der Beschäftigten (Parkplatzsituation, Kosten und Zeit für den Arbeitsweg) und deren Auswirkungen auf die Arbeitsleistung die Nutzung der Betriebsflächen (Behinderungen durch Platzmangel, geplante Erweiterungen der Betriebsanlagen auf Kosten des Parkraumes) Kosten zur Schaffung, Erhaltung und Bewirtschaftung des Parkraums geplante Veränderungen bei betrieblichen Sozialleistungen im Verkehrsbereich (z.B. Fahrtkostenzuschuss, Werksbus, Parktarif-Änderungen) eine Optimierung der Dienstreisen (aus ökonomischer und ökologischer Sicht) das Verhältnis des Unternehmens zu seinen Nachbarn (Verkehrsaufkommen, Lärmbelästigung, Stau, „wildparkende“ Beschäftigte in Wohngebieten) die Einführung einer öffentlichen Parkraumbewirtschaftung in der Umgebung Tab. 1: Zielebenen des Betrieblichen Mobilitätsmanagements Ökologische Ebene

Ökonomische Ebene

- Effizienzsteigerung im verkehrsbedingten Energieverbrauch - Klimaschutz durch Reduktion der verkehrsbedingten CO2-Emissionen - Luftreinhaltung durch Reduktion der verkehrsbedingten Luftschadstoffe … aus Sicht des Unternehmens: - Kosteneinsparungen durch energieeffizienteren Fuhrpark sowie Optimierung der Transportvorgänge und Geschäftsreisen - Kosteneinsparungen durch Vermeidung von Parkraumschaffung (inkl. Folgekosten) - Produktivitätssteigerung durch leistungsfähigere MitarbeiterInnen … aus Sicht der Beschäftigten: - Kosten- und Zeiteinsparungen am Arbeitsweg - qualitative Verbesserung des Arbeitsweges (Stressreduktion, …)

Soziale/immaterielle Ebene

-

Gesundheitsschutz durch Reduktion der Emissionen Gesundheitsförderung der MitarbeiterInnen Erhöhung der Mitarbeitermotivation Senkung des Unfallrisikos bzw. Erhöhung der Verkehrssicherheit Erhöhung der Kundenzufriedenheit Verbesserung des Verhältnisses zu den Anrainern

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: BMLFUW (Hrsg.) 2000, S. 43.


253

Aus den angeführten Anlassgründen und Zugängen der Unternehmen zum Betrieblichen Mobilitätsmanagement lassen sich drei Hauptgruppen von Zielen ableiten, welche den gesamten betrieblichen Mobilitätsmanagementprozess prägen (können). Tabelle 1 gibt einen Überblick. 2.2 Idealtypischer Ablauf von Betrieblichem Mobilitätsmanagement Der Ablauf von Betrieblichem Mobilitätsmanagement folgt im Wesentlichen dem PDCA-Zyklus nach Deming. In den verschiedenen Handlungsleitfäden zum Thema Betriebliches Mobilitätsmanagement findet man diesen Zyklus in abgewandelter Form mit verschiedenen Bezeichnungen und Reihenfolgen der Phasen. Im Rahmen des vorliegenden Beitrages wird ein idealtypischer Ablauf (siehe Abbildung 1) vorgestellt, wie er in einer früheren Studie abgeleitet und bei der Erstellung eines konkreten Mobilitätskonzeptes für ein Unternehmen in der Anwendung erprobt wurde.14 Abb. 1: Idealtypischer Ablauf von Betrieblichem Mobilitätsmanagement

7. Begleitende Öffentlichkeitsarbeit

1. Problemanalyse Zielformulierung

2. Bestandsaufnahme Ist-Analyse

3. Potentialermittlung

4. Strategie- und Maßnahmenableitung

5. Umsetzung der Maßnahmen

6. Laufende Kontrolle und Verbesserung


14

Vgl. Priewasser/Krondorfer 2007, S. 10 ff.; Kammerer et. al. 2007, S. 86 ff.

254

Karin Krondorfer

Diese idealtypische Vorgehensweise ist primär auf eines der oben genannten Handlungsfelder des Betrieblichen Mobilitätsmanagements ausgerichtet: den Berufsverkehr bzw. Arbeitsweg der Beschäftigten. Die beiden anderen Handlungsfelder (Kundenund Besucherverkehr sowie Dienstreisen und Außendienst) werden von den meisten Handbüchern vernachlässigt, wobei Müller15 davon ausgeht, dass das Management von Geschäftsreisen auch im Paket mit dem Berufsverkehr durchgeführt werden kann. Der Kunden- und Besucherverkehr bietet idR ohnehin wenig Anknüpfungspunkte, sodass es meist nicht sehr ergiebig ist, sich damit näher zu befassen. Sollte doch Handlungsbedarf bestehen, ist die hier skizzierte Vorgehensweise auch dafür gut geeignet.16 2.2.1 Problemanalyse und Zielformulierung Wesentliche Einstiegsvoraussetzung für ein Betriebliches Mobilitätsmanagement ist, ein gemeinsames Problembewusstsein zu schaffen, denn erst darauf aufbauend kann eine sinnvolle Problemanalyse vorgenommen werden. Häufig tritt ein bestimmtes Problem der Verkehrsgestaltung, wie z.B. eine zu geringe Anzahl an Stellplätzen oder eine ungünstige Fahrplangestaltung der öffentlichen Verkehrsmittel, nur in einzelnen Abteilungen bzw. Organisationseinheiten auf, sodass oftmals bei VertreterInnen aus anderen Bereichen des Unternehmens erst Verständnis für diese Probleme geschaffen werden muss. Grundlegende Fragen, die in diesem ersten Schritt zu klären sind, betreffen die Erhebung des konkreten Handlungsbedarfes bzw. der bestehenden Problemfelder im Bereich Personenverkehr, die Schaffung einer gemeinsamen Problemwahrnehmung, das Erkennen der Dringlichkeit der bestehenden Probleme, die Entscheidung darüber, wer in den Prozess eingebunden sein soll (innerhalb und außerhalb des Unternehmens) bzw. in welcher Form, sowie die Bedingungen für realistische Lösungsansätze.17 2.2.2 Bestandsaufnahme Die Bestandsaufnahme umfasst eine Ist-Analyse der betrieblichen Verkehrssituation und ermöglicht einen Überblick über das Verkehrsverhalten der Beschäftigten, KundInnen und BesucherInnen sowie verkehrstechnische, organisatorische und infrastrukturelle Rahmenbedingungen. Auf Basis der Bestandsaufnahme kann das Umsteige15 16 17

Vgl. Müller 2001, S. 10. Vgl. Kammerer/Wallner 2007, S. 102 ff. Vgl. Klimabündnis (Hrsg.) 2003, S. 14.


255

potential vom Pkw auf Fahrrad, Bus, Bahn, Fahrgemeinschaften sowie das Zu-FußGehen ermittelt werden.18 2.2.3 Potentialermittlung Bei der Potentialermittlung geht es um die Feststellung des Ausmaßes der möglichen betriebsbezogenen Verkehrsverlagerung auf umweltverträglichere Verkehrsmittel. Die Potentialermittlung ist notwendig, um realistische Ziele für die Änderung des Mobilitätsverhaltens der Beschäftigten, aber auch anderer Personengruppen, setzen zu können. Zudem wird es durch die Kenntnis des Umsteigepotentials möglich, die Wirksamkeit verschiedener Maßnahmen abzuschätzen.19 Das Hauptziel für das Handlungsfeld des Arbeitswegeverkehrs besteht darin, eine möglichst große Verlagerung vom Pkw auf umweltverträglichere Verkehrsmittel zu erreichen. Allerdings ist zu beachten, dass das theoretische Umsteigepotential durch drei Faktoren begrenzt wird: 1. die Verfügbarkeit von Verkehrsmittelalternativen (am Wohnort und am Arbeitsplatz) 2. die Zumutbarkeit der vorhandenen Verkehrsmittelalternativen (Relation zwischen Wegstrecke und Wegzeit mit dem jeweiligen Verkehrsmittel) 3. die grundsätzliche Einstellung und Bereitschaft der betroffenen Personen. 2.2.4 Ableitung von Strategien und Maßnahmen Die beiden grundlegenden Stoßausrichtungen, die für das Handlungsfeld „Arbeitsweg der Beschäftigten“ unterschieden werden, zielen zum Einen darauf ab, die derzeitigen FußgängerInnen, RadfahrerInnen, ÖV-NutzerInnen und Fahrgemeinschaften in diesen Mobilitätsmodi zu halten, und zum Anderen die derzeitigen Pkw-BenutzerInnen zum Umstieg auf solche Alternativen zu bewegen.20 Bei der Maßnahmenentwicklung sind aus Sicht der Autorin das Vorhandensein von Alternativen und die individuelle Zumutbarkeit ihrer Nutzung zu berücksichtigen.

18 19 20

Vgl. Klimabündnis (Hrsg.) 2003, S. 18. Vgl. Gewerkschaft der Privatangestellten/Bundesarbeitskammer (Hrsg.) 1998, S. 22. Vgl. BMLFUW (Hrsg.) 2000, S. 26.

256

Karin Krondorfer

Somit ergeben sich vier Hauptstrategien für das Betriebliche Mobilitätsmanagement: 1. Bestehendes umweltverträgliches Mobilitätsverhalten halten und fördern 2. Ungenutzte Potentiale aktivieren und Beschäftige zum Umstieg bewegen 3. Bewusstseinsbildung & Information fördern 4. Zumutbare Alternativen schaffen 2.2.5 Umsetzung der Maßnahmen Jene Maßnahmen, die den Arbeitsweg der MitarbeiterInnen betreffen, lassen sich idR schwierig realisieren. Ihre Wirkung beruht auf positiven und negativen Anreizen (Pullund Push-Maßnahmen wie z.B. Fahrtkostenzuschüsse für die Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel oder die Einführung von Parkgebühren). Konkret betreffen sie die Förderung der Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel, die Förderung des Zu-Fuß-Gehens und Radfahrens, die Förderung von Fahrgemeinschaften und die Einschränkung des motorisierten Individualverkehrs. Abgesehen von diesen verkehrsmittelspezifischen Maßnahmen sind auch solche allgemeinerer Art im Sinne von Bewusstseinsbildung und Information von großer Bedeutung. Diese Maßnahmen können auch auf KundInnen und BesucherInnen angewendet werden. Insgesamt ist dieses Handlungsfeld – wie bereits erwähnt - von geringer Bedeutung. Maßnahmen im Hinblick auf Dienstreisen und Außendienstmitarbeiter erfordern zwar ebenfalls Fingerspitzengefühl, stoßen jedoch in der Umsetzung meist auf geringe Schwierigkeiten, da sie die betriebliche Tätigkeit direkt betreffen und dadurch vom Unternehmen auch unmittelbarer durchzusetzen sind bzw. von den Beschäftigten leichter akzeptiert werden. 2.2.6 Laufende Kontrolle und Verbesserung In der Praxis werden Mobilitätsmanagementprojekte in Unternehmen oft nach der Einführung bzw. Umsetzung von Maßnahmen als „beendet“ angesehen, d.h. eine Evaluierung des Projektes oder Kontrolle der Ergebnisse findet meist nicht statt. Dieser Um-


257

stand dürfte auch mitverantwortlich für das Fehlen einer langfristigen Verankerung des Betrieblichen Mobilitätsmanagements in Unternehmen sein.21 Betriebliches Mobilitätsmanagement kennt jedoch keinen Endpunkt, vielmehr handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess, der langfristig positive Effekte bringen soll und dessen Gesamterfolg von der Dauerhaftigkeit der Maßnahmen abhängt.22 Aus Sicht der Autorin ist insbesondere die organisatorische Verankerung des Mobilitätsmanagements (z.B. als fixes Aufgabenfeld des Personalwesens) von entscheidender Bedeutung für den langfristigen Erfolg. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses bzw. um einem Verflachen betrieblicher Verkehrsinitiativen entgegenzuwirken, ist eine Evaluierung bzw. ein Controlling des Mobilitätsmanagements gleichsam unverzichtbar. Damit lassen sich erfolgreiche Maßnahmen bzw. solche von geringer Akzeptanz identifizieren und Anpassungen vornehmen. Man unterscheidet dabei in Ergebnis-Controlling, ProzessControlling und Nutzen-Controlling.23 2.2.7 Begleitende Öffentlichkeitsarbeit Neben den beschriebenen „inhaltlichen“ Schritten und Maßnahmen im Ablauf eines Betrieblichen Mobilitätsmanagementprozesses hat der Bereich der begleitenden Öffentlichkeitsarbeit, d.h. interne/externe Informations- und Kommunikationsmaßnahmen, einen gleichermaßen großen Anteil am Erfolg oder Misserfolg. Es ist von Beginn an notwendig, über den Prozess und das Betriebliche Mobilitätsmanagement an sich zu informieren und die MitarbeiterInnen auf dem Laufenden zu halten – nicht zuletzt auch, um allfälliges Misstrauen abzubauen und Akzeptanz und Identifikation zu schaffen. Dazu ist Fingerspitzengefühl notwendig, denn insbesondere der Bereich der privaten Autonutzung, also z.B. auch der Arbeitsweg mit dem Pkw, ist in individueller Hinsicht ein sehr sensibles Thema.24

21 22 23 24

Vgl. Priewasser/Krondorfer 2007, S. 52 ff. Vgl. BMLFUW (Hrsg.) 2000, S. 39. Vgl. Ebenda, S. 38. Vgl. Ebenda, S. 20 ff.; Klimabündnis (Hrsg.) 2003, S. 40 f.

258

Karin Krondorfer

3 Nutzenebenen des Betrieblichen Mobilitätsmanagements Der potentielle Nutzen, der durch Betriebliches Mobilitätsmanagement generierbar ist, kann auf drei Ebenen betrachtet werden: ökonomischer Nutzen, sozialer bzw. immaterieller Nutzen sowie ökologischer Nutzen. 3.1 Ökonomischer Nutzen Finanzielle bzw. ökonomische Nutzenaspekte des Betrieblichen Mobilitätsmanagements sind sowohl für das Unternehmen als auch für die Beschäftigten von Bedeutung. Aus Sicht des Unternehmens kann beispielsweise die Kostenbelastung durch Parkraumschaffung und -erhaltung relevant sein. So betragen die Errichtungskosten für einen Garagenstellplatz rund 15.600 Euro, für einen Abstellplatz im Freien rund 2.200 Euro. Hinzu kommen die jährlichen Erhaltungskosten (1.240 Euro pro Tiefgaragenplatz bzw. 170 Euro pro Parkplatz im Freigelände). Hochgerechnet auf 100 Parkplätze oder mehr, ist hier durchaus beachtenswertes Einsparungspotential vorhanden.25 Am Standort Dresden der Infineon Technologies konnte beispielsweise durch Betriebliches Mobilitätsmanagement die Errichtung von 500 neuen Parkplätzen eingespart werden.26 Im Bereich der Dienstfahrten besteht in vielen Unternehmen ebenfalls beträchtliches Optimierungspotential. Die grundlegenden Entscheidungen über die Gestaltung des Fuhrparks (d.h. die Art und Anzahl der Fahrzeuge) bestimmen zum Einen die Anschaffungskosten bzw. Leasingraten der Fahrzeuge, zum Anderen aber auch die laufenden Erhaltungskosten, den Parkplatzbedarf oder die Treibstoffkosten. Eine Reduzierung des Fuhrparks, eine Umstellung auf Pkw mit niedrigem Treibstoffverbrauch oder solche, die mit alternativen Kraftstoffen betrieben werden, sowie auf Hybridfahrzeuge kann sich über die gesamte Nutzungsdauer gerechnet kostenseitig durchaus positiv auswirken – ebenso wie Car-Sharing oder der Einsatz von Mietwagen.27 Für Dienstfahrten mit öffentlichen Verkehrsmitteln ist es ökonomisch sinnvoll, sich über bestehende unternehmensbezogene Angebote (z.B. ÖBB Business Card) zu informieren.28

25 26 27 28

Vgl. VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 1/2004, S. 33. Vgl. ILS – Transferstelle Mobilitätsmanagement (Hrsg.), Zugriff am 31. 3. 2010. Vgl. Herry Consult GmbH (Hrsg.), Zugriff am 9. 4. 2010. Vgl. ÖBB Personenverkehr AG (Hrsg.), Zugriff am 9. 4. 2010.


259

Für die ArbeitnehmerInnen ist hauptsächlich die Kostenbelastung durch den Arbeitsweg von Bedeutung. Laut einer PendlerInnenstudie der Arbeiterkammer Wien belaufen sich für zumindest ein Drittel der Pkw-PendlerInnen die monatlichen Kosten für den Weg von und zur Arbeit auf mehr als 144 Euro. Gemessen am Nettoeinkommen können damit die Fahrtkosten für den Arbeitsweg bei Erwerbstätigen mit niedrigem Einkommen 20 % und mehr ausmachen.29 Für diese ArbeitnehmerInnen kann Betriebliches Mobilitätsmanagement – etwa durch die Bildung von Fahrgemeinschaften oder den Umstieg auf öffentliche Verkehrsmittel – zu erheblichen Kosteneinsparungen führen. Um diesen Sachverhalt zu verdeutlichen, wird nachstehend ein exemplarischer Kostenvergleich für das Zurücklegen des Arbeitsweges mit verschiedenen Verkehrsmitteln (Pkw-Alleinfahrt, Fahrgemeinschaften, Öffentlicher Verkehr) angestellt. Dazu wurden drei typische PendlerInnen-Arbeitswege ausgewählt. Die Fahrtstrecke zwischen der Mühlviertler Gemeinde Altenberg und der Stadt Linz beträgt ca. 10 Kilometer, zwischen der Marktgemeinde Pregarten und Linz ca. 20 Kilometer und zwischen Steyr und Linz ca. 40 Kilometer.30 Ausgehend von durchschnittlich 200 Arbeitstagen im Jahr wurde die jährlich zurückgelegte Strecke am Arbeitsweg berechnet. Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, wurde ein typischer Mittelklassewagen (VW Golf V, Baujahr 2004, 77 kW Leistung, 1.896 cm3 Hubraum, 1.251 kg Eigengewicht, Ø-Verbrauch 5,1 l Diesel/100 km)31 ausgewählt. Zur Berechnung der jährlichen Treibstoffkosten wurde ein Durchschnittspreis der letzten drei Jahre von 1,091 €/l Diesel ermittelt32. Um den Mehrverbrauch durch einen höheren Besetzungsgrad bei einer Fahrgemeinschaft zu berücksichtigen, wurde für den Dieselverbrauch ein Zuschlag von 10 Prozent pro zusätzlicher Person angenommen. Aus diesen verkehrstechnischen Eckdaten ergeben sich die jährlichen Treibstoffkosten für AlleinfahrerInnen bzw. für zwei oder vier Fahrgemeinschaftsmitglieder die anteiligen Treibstoffkosten pro Person. Dem gegenüber gestellt werden die Jahreskarten-Preise für die öffentlichen Verkehrsmittel dieser Wegstrecke, ermittelt mithilfe der Fahrplanauskunft des Oberösterreichi-

29 30 31 32

Vgl. Arbeiterkammer Wien (Hrsg.), Zugriff am 2. 1. 2009. Vgl. ViaMichelin (Hrsg.), Zugriff am 8. 4. 2010. Technische Daten der Volkswagen AG (Hrsg.), Zugriff am 31. 3. 2010. Datenbasis der letzten drei Jahre: ÖAMTC (Hrsg.), Zugriff am 31. 3. 2010.

260

Karin Krondorfer

schen Verkehrsverbundes (OÖVV).33 Es wurde für alle drei Verbindungen jeweils der Preis für die Strecke von und nach Linz, sowie der Tarif für die innerstädtische Anbindung in Linz berechnet. Wie Abbildung 2 zeigt, wären sowohl Alleinfahrten als auch Fahrgemeinschaften günstiger als die Nutzung eines öffentlichen Verkehrsmittels, wenn man nur die Treibstoffkosten berücksichtigt. Um einen vollständigen Kostenvergleich zu erhalten, sind jedoch die gesamten Pkw-Kosten zu berücksichtigen, d.h. auch Abschreibung bzw. Wertverlust, Steuern und Versicherung, Wartung und Reparaturen u.ä. Zur Berechnung der Vollkosten könnte man das amtliche Kilometergeld in der Höhe von 42 Cent je Kilometer (Stand 2010) als Richtwert heranziehen. Laut ÖAMTC deckt dieser Betrag jedoch die Pkw-Kosten nicht in voller Höhe ab, auf Basis des „Preisindex für den privaten Pkw-Verkehr“ müssten 48 Cent je Kilometer angesetzt werden, um die tatsächlich im Durchschnitt anfallenden Kosten abzuleiten.34 Abb. 2: Treibstoffkosten pro Person und Jahr 1.250

Treibstoffkosten pro Person und Jahr

1.000 750

500 250 0

Altenberg (10 km)

Pregarten (20 km)

Steyr (40 km)

Alleinfahrer

222

445

890

FG2

122

245

489

FG4

72

145

289

567

748

1.008

OÖVV


Deshalb wurde für den Vergleich der Vollkosten mit diesem fiktiven Kilometersatz (48 ct/km) gerechnet. Zudem wurde ein Privat- bzw. Eigenanteil von 25 % abgezogen, da bei den Fahrten von und zur Arbeit häufig auch private Erledigungen (z.B. Einkauf) anfallen. Insgesamt ergibt sich daraus im Vergleich zu den Kosten für öffentliche

33 34

Vgl. OÖVV (Hrsg.), Zugriff am 8. 4. 2010. Vgl. ÖAMTC (Hrsg.), Zugriff am 7. 4. 2010.


261

Verkehrsmittel ein gänzlich anderes Bild. Setzt man für den Vergleich die PkwVollkosten an, so wird deutlich, dass Pkw-AlleinfahrerInnen mit Abstand die höchsten Kosten für den Arbeitsweg zu tragen haben (siehe Abbildung 3). Abb. 3: Vollkosten pro Person und Jahr 6.000

Vollkosten pro Person und Jahr

5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0

Altenberg (10 km)

Pregarten (20 km)

1.440

2.880

5.760

FG2

720

1.440

2.880

FG4

360

720

1.440

OÖVV

567

748

1.008

Alleinfahrer

Steyr (40 km)


3.2 Ökologischer Nutzen Aus ökologischer Sicht trägt jede Verkehrsverlagerung vom Pkw auf ein öffentliches Verkehrsmittel oder die Bildung einer Fahrgemeinschaft dazu bei, die negativen Umweltein- und -auswirkungen des betrieblich induzierten Personenverkehrs zu mindern. Relevante Bereiche sind hier beispielsweise die Reduktion der Emissionen in die Luft oder die Senkung der Lärmbelastung. Doch nicht nur die Emissionsseite ist von Bedeutung, auch der Ressourcenverbrauch ist für die ökologische Nutzenstiftung relevant. Diese ökologischen Effekte lassen sich im Rahmen eines Umweltmanagementsystems bzw. über die Umweltbilanz eines Unternehmens abbilden. Insbesondere Dienstfahrten und der unternehmenseigene Fuhrpark sind dabei von wesentlicher Bedeutung, da die grundlegenden Entscheidungen über die Dimensionierung und Ausstattung des Fuhrparks nicht nur Auswirkungen auf die Kosten zeigen, sondern auch auf den Ressourcenverbrauch und die anfallenden Emissionen. Aus ökologischer Sicht ideal wäre die Verlagerung aller Dienstfahrten im städtischen Bereich sowie jener über weitere Strecken auf Hauptverkehrsrouten auf öffentliche Verkehrsmittel. Dies ist in der Praxis jedoch nur in den wenigsten Fällen Realität.

262

Karin Krondorfer

Als exemplarisches Beispiel für die positiven ökologischen Auswirkungen von Betrieblichem Mobilitätsmanagement soll nun wiederum der durchschnittliche PendlerInnen-Arbeitsweg mit einem VW Golf V (Baujahr 2004) herangezogen werden. Dieser Pkw entspricht der Euro-IV-Norm, ebenso wie knapp die Hälfte aller derzeit gefahrenen Pkw-Kilometer, und liefert somit realistische Durchschnittsergebnisse.35 Ausgehend vom angegebenen Durchschnittsverbrauch (5,1 l/100 km) im Überlandverkehr wurden die CO2-Emissionen bei einem höheren Besetzungsgrad hochgerechnet. Somit ergeben sich für AlleinfahrerInnen etwa 135 g CO2 je Kilometer, für einen Pkw mit zwei Personen etwa 148 g/km und mit vier Personen etwa 175 g/km. Je nach Anzahl der jährlich zurückgelegten Kilometer ergibt sich daraus der CO2-Ausstoß in kg pro Person und Jahr. Für genaue Angaben zu den CO2-Emissionen der öffentlichen Verkehrsmittel ist die Berücksichtigung des Besetzungsgrades notwendig. Im Durchschnitt rechnet man jedoch in Österreich mit etwa 20 Gramm je Personenkilometer Bahn und 65 Gramm je Personenkilometer Bus.36

CO2 (in kg) pro Person und Jahr

Abb. 4: CO2-Emissionen (in kg) pro Person und Jahr 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0

Altenberg (10 km)

Pregarten (20 km)

Alleinfahrer

540

1.080

Steyr (40 km) 2.160

FG2

297

594

1.188

FG4

176

351

702

Bahn

80

160

320

Bus

260

520

1040


Vergleicht man Bus, Bahn, Pkw-AlleinfahrerInnen und Fahrgemeinschaften, so wird deutlich dass die Pkw-Alleinfahrten bei weitem die höchsten CO2-Emissionen auf35 36

Vgl. VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 3/2008, S. 33. Vgl. VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 4/2006, S. 21; VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 1/2005, S. 10.


263

weisen. Abbildung 4 verdeutlicht die Unterschiede grafisch. Zusammenfassend wird festgestellt, dass Pkw-AlleinfahrerInnen nicht nur kostenseitig, sondern auch aus ökologischer Sicht gegenüber allen anderen Varianten (Fahrgemeinschaften, öffentlicher Verkehr) im Nachteil sind. 3.3 Sozialer bzw. immaterieller Nutzen Auf der Ebene des sozialen bzw. immateriellen Nutzens von Betrieblichem Mobilitätsmanagement ist – wie bei der ökonomischen Nutzenebene – zwischen Unternehmen und Beschäftigten zu unterscheiden. Für die ArbeitnehmerInnen bietet Betriebliches Mobilitätsmanagement die Chance einer individuellen Optimierung des Arbeitsweges durch die vom Unternehmen ausgehende Schaffung und/oder Förderung von Alternativen für den Arbeitsweg. Zeitersparnis, geringere Stressbelastung und geringere Kosten am Arbeitsweg sorgen für ein erhöhtes Wohlbefinden, höhere Leistungsfähigkeit und beugen gesundheitlichen Langzeitfolgen vor. Wie eine Studie der Arbeiterkammer Wien herausfand, haben die Verkehrsmittelwahl und die Zeit, die für den Arbeitsweg benötigt wird, wesentlichen Einfluss auf oben genannte Aspekte.37 Ein weiterer sozialer Aspekt ist das Unfallrisiko auf dem Arbeitsweg. Die meisten Unfälle auf dem Arbeitsweg ereignen sich mit dem Pkw, gefolgt vom Fahrrad und den motorisierten einspurigen Kraftfahrzeugen. Unfälle bzw. Verletzte bei Beteiligung öffentlicher Verkehrsmittel sind dagegen vergleichsweise selten anzutreffen. Berechnungen des Kuratoriums für Verkehrssicherheit ergaben für Wien das mit Abstand niedrigste Unfallrisiko bei Benützung eines öffentlichen Verkehrsmittels. FußgängerInnen haben im Vergleich dazu ein sechsmal höheres Risiko, einen Unfall auf dem Arbeitsweg zu erleiden, Pkw-FahrerInnen ein neunmal so hohes.38 Alle für die MitarbeiterInnen genannten immateriellen Nutzenaspekte wirken sich indirekt auch auf das Unternehmen aus, wenn die Beschäftigten z.B. gestresst, unpünktlich und dadurch weniger leistungsfähig zur Arbeit kommen. Weitere „weiche“ Nutzenaspekte für das Unternehmen ergeben sich aus den bereits genannten Gründen zur Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement, wie beispielsweise die Gewin-

37 38

Vgl. Hader 2005, S. 60 ff. Vgl. Kuratorium für Verkehrssicherheit (Hrsg.) 2008, S. 86.

264

Karin Krondorfer

nung von Parkraum für KundInnen, die Verbesserung des Verhältnisses zu den Anrainern und Imagepflege. Ein letzter Punkt, der im Bereich der immateriellen Nutzenaspekte anzuführen ist, ist die Betriebliche Gesundheitsförderung, die insbesondere beim Radfahren und Zu-FußGehen mit dem Betrieblichen Mobilitätsmanagement einhergeht und somit zu einer Win-Win-Situation für Unternehmen und Beschäftigte führen kann, denn gesündere und fittere MitarbeiterInnen sind zweifellos auch aus Sicht des Unternehmens von Vorteil. Abschließend soll an dieser Stelle betont werden, dass Betriebliches Mobilitätsmanagement nur dann dauerhaft Erfolg versprechend ist, wenn es gelingt, für alle Beteiligten Nutzen zu stiften und so Win-Win-Situationen zu schaffen.39

4 Fazit und Ausblick Wie im vorliegenden Beitrag gezeigt wurde, kann Betriebliches Mobilitätsmanagement wesentliche Vorteile für Unternehmen, die Umwelt und die Beschäftigten schaffen. Trotzdem erreichte das Konzept „Betriebliches Mobilitätsmanagement“ seit den 1990er Jahren nur geringe Breitenwirkung. Eine vom Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz durchgeführte Studie legt die Vermutung nahe, dass zwei Ursachen dafür hauptverantwortlich sind. Zum Ersten ist die Hemmschwelle in vielen Unternehmen hoch, eine solche neue Initiative zu starten und dafür Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Zweitens wird bei jenen Unternehmen, die Betriebliches Mobilitätsmanagement eingeführt und umgesetzt haben, dieses oft als temporäres Projekt verstanden, dessen Existenz vom Engagement einzelner MitarbeiterInnen im Unternehmen abhängt. Ist jedoch keine fixe organisatorische Verankerung im Unternehmen mit klar geregelten Zuständigkeiten und Kompetenzen vorhanden, verläuft das „Projekt“ meist nach einiger Zeit „im Sand“. Um diesen beiden Hauptproblemen zu begegnen, wäre eine Verknüpfung des Betrieblichen Mobilitätsmanagement mit bereits vorhandenen Systemen im Unternehmen naheliegend. Durch den umfassenden Charakter des Betrieblichen Mobilitätsmanagements mit den drei Dimensionen Nutzen für Unternehmen, Umwelt und Beschäftigte sind verschiedene Anknüpfungspunkte möglich. Ausgehend vom Umweltschutzge-

39

Vgl. IVV/ISB (Hrsg.) 2003, S. 15.


265

danken könnte das Umweltmanagementsystem (EMAS, ISO 14001) des Unternehmens als Anknüpfungspunkt für das Betriebliche Mobilitätsmanagement fungieren, ebenso wäre eine Verknüpfung mit Social Management Aktivitäten denkbar. Das breiteste Spektrum an Ansatzmöglichkeiten bietet jedoch die Verknüpfung des Betrieblichen Mobilitätsmanagement mit Corporate Social Responsibility Initiativen, da hier nicht nur ein eindimensionaler Zugang möglich ist, sondern sowohl im ökologischen als auch im sozialen Bereich Akzente gesetzt werden können.

Quellenverzeichnis Arbeiterkammer Oberösterreich (Hrsg.) (2009): Trotz Erhöhung – Pendlerpauschale bleibt ungerecht. http://www.arbeiterkammer.com/www-387-IP-33825.html, Zugriff am 2. 1. 2009. Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft (BMLFUW) (Hrsg.) (2009): http://www.umweltnet.at/filemanager/download/38006/, Zugriff am 28. 10. 2009. Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft (BMLFUW) (Hrsg.) (2000): Betriebliches Mobilitätsmanagement – Erfolgreiche Wege für Umwelt & Wirtschaft. Erfahrungen des Modellvorhabens „Sanfte Mobilitäts-Partnerschaft“. Leitfaden für Betriebe. Wien. Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (BMVIT) (Hrsg.) (2007): Verkehr in Zahlen. Ausgabe 2007. Wien. Gewerkschaft der Privatangestellten/Bundesarbeitskammer (Hrsg.) (1998): Mobilitätsmanagement im Betrieb. Handbuch für BetriebsrätInnen und Betriebsbeauftragte. Wien. Hader, T. (2005): Überfordert durch den Arbeitsweg? Was Stress und Ärger am Weg zur Arbeit bewirken. Reihe „Verkehr und Infrastruktur“ der Kammer für Arbeiter und Angestellte für Wien, Nr. 25. Wien. Herry Consult GmbH (Hrsg.) (2010): klima:aktiv mobil Beratungsprogramm – Mobilitätsmanagement für Betriebe, Bauträger und öffentliche Verwaltungen. Realisierer und Umsetzer – ausgezeichnete Praxisbeispiele aus Österreich. http://www.mobilitaetsmanagement.at/index.php?option =com_docman&task=doc_download&gid=15&Itemid=37, Zugriff am 9. 4. 2010. Institut für Landes- und Stadtentwicklungsforschung (ILS) gGmbH. Transferstelle Mobilitätsmanagement (Hrsg.) (2010): Beispiel Infineon Technologies Dresden. http://www. mobilitaetsmanagement.nrw.de/inhalt_infinion_dresden.html, Zugriff am 31. 3. 2010. Müller, G. (2001): Betriebliches Mobilitätsmanagement – Status Quo einer Innovation in Deutschland und Europa unter Berücksichtigung der Kooperation von Unternehmen und Kommune. Herausgegeben von: ILS – Institut für Landes- und Stadtentwicklungsforschung des Landes NordrheinWestfalen. Dortmund. Ingenieurgruppe für Verkehrswesen und Verfahrensentwicklung IVV / Institut für Stadtbauwesen und Stadtverkehr ISB (Hrsg.) (2003): Mobilitätsmanagement-Handbuch. Ziele, Konzepte und Umsetzungsstrategien. Aachen. http://www.fachportal.nahverkehr.nrw.de /fileadmin/download_in_ text/fahrg_mobil/mobilman/ MMHandbuch.pdf Kammerer, D. et. al. (2007): Konzeption eines Betrieblichen Mobilitätsmanagements und dessen Umsetzung am Beispiel des LKHs Vöcklabruck (Projektbericht). Linz.

266

Karin Krondorfer

Kammerer, D./Wallner, A. (2007): Konzeption eines Betrieblichen Mobilitätsmanagements und dessen Umsetzung am Beispiel des LKHs Vöcklabruck (Diplomarbeit). Linz. Kanning, H. (2008): Bedeutung des Nachhaltigkeitsleitbildes für das betriebliche Management. In: Baumast, A./Pape, J. (Hrsg.): Betriebliches Umweltmanagement. Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen. 3. Auflage. Ulm. S. 17–31. Klima-Bündnis (Hrsg.) (2003): Handlungsleitfaden Mobilitätsmanagement für Betriebe. Clever mobil und fit zur Arbeit. Frankfurt/Main. Kuratorium für Verkehrssicherheit (Hrsg.) (2008): Verkehrsunfallstatistik 2007. Wien. Oberösterreichischer Verkehrsverbund OÖVV (Hrsg.) (2010): Preisauskunft. http://www. ooevv.at, Zugriff am 8. 4. 2010. Österreichischer Automobil-, Motorrad- und Touringclub ÖAMTC (Hrsg.) (2010): ÖAMTCForderung: 48 Cent Kilometergeld. http://www.oeamtc.at/index.php?type=article&id=1116594 &menu_active=25, Zugriff am 7. 4. 2010. ÖBB Personenverkehr AG (Hrsg.) (2010): BUSINESScard. http://www.oebb.at/pv/de/ Guenstiger_ Reisen/Business/BUSINESScard/index.jsp, Zugriff am 9. 4. 2010. Priewasser, R./Krondorfer, K. (2007): Betriebliches Mobilitätsmanagement – Nutzen für Beschäftigte, Unternehmen und Umwelt (Projektbericht). Im Auftrag von Land Oberösterreich und Arbeiterkammer Oberösterreich. Linz. Statistik Austria (Hrsg.) (2008): Tagespendler (Erwerbstätige) 1971 – 2001 nach Verkehrsmittel. http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bevoelkerung/volkszaehlungen/pendler/021108.html, Zugriff am 29. 12. 2008. Statistik Land Oberösterreich (Hrsg.) (2004): Erwerbspendler in Oberösterreich. Ergebnisse der Volkszählung 2001. Linz. Umweltbundesamt (Hrsg.) (2007a): Emissionstrends 1990-2005. Ein Überblick über die österreichischen Verursacher von Luftschadstoffen (Datenstand 2007). Wien. Umweltbundesamt (Hrsg.) (2007b): Umweltsituation in Österreich. Achter Umweltkontrollbericht des Umweltministers an den Nationalrat. Wien. Umweltbundesamt Berlin (Hrsg.) (1999): Verkehr im Umweltmanagement. Anleitung zur betrieblichen Erfassung verkehrsbedingter Umwelteinwirkungen (Leitfaden). Berlin. VCÖ Verkehrsclub Österreich (Hrsg.) (2004): Mobilitätsmanagement – Nutzen für alle. Schriftenreihe „Wissenschaft & Verkehr“. Ausgabe 1/2004. Wien. VCÖ Verkehrsclub Österreich (Hrsg.) (2005): Öffentlicher Verkehr mit Zukunft. Schriftenreihe „Wissenschaft & Verkehr“. Ausgabe 1/2005. Wien. VCÖ Verkehrsclub Österreich (Hrsg.) (2006): Fokus Energieeffizienz im Verkehr. Schriftenreihe „Wissenschaft & Verkehr“. Ausgabe 4/2006. Wien. VCÖ Verkehrsclub Österreich (Hrsg.) (2008): Ballungsräume – Potenziale für nachhaltige Mobilität. Schriftenreihe „Wissenschaft & Verkehr“. Ausgabe 3/2008. Wien. ViaMichelin Deutschland GmbH (Hrsg.) (2010): ViaMichelin-Routenplaner. http://www.viamichelin.at, Zugriff am 8. 4. 2010. Volkswagen AG (Hrsg.): Technische Daten (Untersuchte Fahrzeuge Golf V und Golf VI). http://www.volkswagen.de/etc/medialib/vwcms/virtualmaster/de/Unternehmen/umweltpraedikat.Par. 0056.Image.jpg/up_golfvi_s9_untfahrzeuge.jpg, Zugriff am 31. 3. 2010.

Quality Function Deployment als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte Manfred Lasinger

Gliederung 1 2 3 4

Ausgangspunkt und Zielsetzung Instrumente und ihre Wirkung Das Trilemma der Nachhaltigkeit Entwicklungsprozess und QFD 4.1 QFD-Phasen 4.2 House of Quality 4.3 Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen 5 Grenzen und Chancen 6 Zusammenfassung


QFD als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte

269

1 Ausgangspunkt und Zielsetzung1 Welchen Beitrag kann die Qualitätsmanagementmethode Quality Function Deployment zum Thema Corporate Sustainability leisten? Um darauf eine Antwort geben zu können, ist zunächst die Definition der Begriffe2 und dann die Positionierung der Methoden und Instrumente im Rahmen der in Organisationen vorliegenden Systeme und Konzepte notwendig.3 Quality Function Deployment (QFD) ist eine umfassende Methode, die in der Qualitätsplanung bei der Entwicklung oder Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen angewendet wird, vor allem in größeren Industrieunternehmen und Forschungsorganisationen. Ausgehend von den Kundenbedürfnissen werden systematisch am Markt anbietbare und konkurrenzfähige Leistungen abgeleitet. Das zentrale Instrument des QFD ist das sogenannte House of Quality (HoQ). Mit ihm werden die Kundenwünsche und Kundenanforderungen gezielt in technische Spezifikationen umgesetzt.4 Die Methode wird in der betrieblichen Praxis heute entweder gar nicht eingesetzt, oder es kommen nur Bruchstücke oder Teilinstrumente zur Anwendung. Die Gründe dafür sind: Die Kundenwünsche liegen nicht vor, oder sie sind nicht ausreichend spezifiziert. Die Methode ist komplex, aufwändig, formalistisch und subjektiv. Die potenziellen Anwender sind methodisch ungenügend ausgebildet. Es werden keine funktionierenden (interdisziplinären) Teams gebildet, die Teamarbeit ist mangelhaft. Die Terminpläne für die Entwicklung oder Neugestaltung von Leistungen5 sind unrealistisch oder nicht vorhandenen.

1

2

3 4 5

Sofern im Text nicht anders erwähnt, sind im Folgenden mit der männlichen Form immer beide Geschlechter angesprochen. In diesem Artikel wird der englische Begriff sustainability dem deutschen Begriff Nachhaltigkeit gleich gesetzt. Die Begriffe sind nicht eindeutig: „Schon die deutsche Übersetzung von sustainable development bereitet beträchtliche Schwierigkeiten. Mittlerweile werden neben dem Begriff nachhaltige Entwicklung auch Ausdrücke wie z.B. dauerhafte Entwicklung, dauerhaft umweltgerechte Entwicklung oder zukünftige Entwicklung verwendet.“ (Promberger/Spiess/Kössler, 2006, S. 4). Vgl. Seghezzi/Fahrni/Herrmann 2007, S. 216 ff. und S. 318 ff. Vgl. Kamiske/Brauer 2008, S. 263. Unter Leistungen werden hier die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse (also die Analyseobjekte) verstanden.

270

Manfred Lasinger

Die Führungs- und Organisationsstrukturen der Unternehmen be- oder verhindern die systematische Entwicklungs- oder Optimierungsarbeit. Sie erschweren, dass implizites Wissen transparent gemacht wird und Entwicklungsprozesse nachvollziehbar werden. Gerade dies geschieht aber im QFD, indem alle Entwicklungsschritte fortlaufend visualisiert und kommuniziert werden. Da es sich bei der Produkt- und Leistungsentwicklung um die Kernkompetenzen der Unternehmen handelt, wiegt dieser Grund schwer. Analyseobjekte des klassischen QFD sind Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse. Ausgangspunkt sind die Kunden. Die traditionelle Methode begrenzt sich auf die technisch/wirtschaftliche Dimension. In diesem Artikel wird eine zweifache Ausweitung der Methode vorgestellt, um dem Nachhaltigkeitsaspekt bei Entwicklungsprozessen zu entsprechen.6 1. Anstelle des Kunden werden alle für das Analyseobjekt und dessen Leistung relevanten Stakeholder7 an den Beginn der Analyse gestellt, deren Bedürfnisse und Wünsche aufgenommen und verarbeitet. 2. Damit ergibt sich (automatisch) die Ausdehnung – über die technisch/ betriebswirtschaftliche Ebene hinaus – zur sozialen und ökologischen Sphäre, womit alle drei Säulen der Nachhaltigkeit8 angesprochen sind. Mit diesen Erweiterungen wird die Gestaltung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen (Produkte, Dienstleistungen, aber auch Prozesse und Strukturen) diskutiert. Zudem werden die damit verbundenen zusätzlichen Möglichkeiten und Chancen, aber auch die Hemmnisse, Barrieren und Gefahren angesprochen. Die Erläuterung der Methodik erfolgt in den HoQ-Schritten mittels gezielter Fragen. Wie zahlreiche HoQ-Projekte des Autors – auch in Randgebieten des klassischen Qualitätsmanagements9 – zeigen, ist damit eine Nutzung in der Praxis am ehesten gegeben.

6

7 8 9

Hinweis: Neben Produkten, Dienstleistungen und Prozessen können mit Hilfe von QFD übrigens auch Systeme analysiert und gestaltet werden. Dieser Aspekt wurde bisher weder in der Literatur noch in der Praxis aufgegriffen! Mit Systemen sind hier in erster Linie Organisationen oder Teile von Organisationen (wie z.B. Unternehmen, Abteilungen oder Gruppen) gemeint. Zur Beschreibung, Definition und Begründung von (sozialen) Systemen vgl. dazu auch die Ausführungen bei Luhmann, 2002 und Baecker, 2002. Der Kunde (Abnehmer der Leistung) ist nur ein Stakeholder, zugegeben ein Wichtiger. Vgl. Promberger/Spiess/Kössler, 2006, S. 10 f. und S. 58 ff. So wurden in den letzten 15 Jahren zahlreiche HoQ entwickelt - unter anderem auch für Lehrveranstaltungen, Seminare, Workshops, Spitäler, Schulen oder Kindergärten.


271

2 Instrumente und ihre Wirkung Welche Methoden in welcher Art und Weise in Organisationen angewendet werden, hängt in erster Linie von den in den Unternehmen vorliegenden Führungs- und Organisationskonzepten ab. Diese bestimmen, wie Unternehmen ihre Visionen, Ziele und Strategien gestalten, umsetzen und erreichen. In der Qualitätsmanagementliteratur werden Konzepte, Modelle, Systeme und Werkzeuge, Techniken, Methoden oder Instrumente unterschieden10. Sie werden im Folgenden kurz erläutert. Konzepte sind die „ideelle Basis zur Gestaltung und Implementierung von Führung und Organisation in die Realität.“11 Als Beispiele für Konzepte werden Qualitätskontrolle, Qualitätslenkung, Qualitätsverbesserung, Prozessorientierung, TQC12, TQM13 oder Excellence angeführt. Seghezzi et. al. stellen fest, dass in vielen Organisationen die Transformation der abstrakten Idee (des Konzepts) in die – in der Realität funktionierenden – Systeme so schwierig ist, dass nur entweder externe Berater oder geeignete Modelle helfen können. Modelle bilden nach Seghezzi et. al. das Bindeglied zwischen Konzepten und realen Systemen. Solche Modelle sind z. B. die ISO-Normenreihe 9000ff., das Gap-Modell, Kaizen14 oder das EFQM Excellence Modell. Die Autoren zweifeln jedoch, ob „Führungssysteme auf Modellen basieren können, denn Modelle haben eine Tendenz zur Harmonisierung, während im offenen Markt unter harten Wettbewerbsbedingungen die Differenzierung maßgebend ist“.15 Zum Aufbau konkreter Systeme16 und für Entwicklungsvorhaben17 sind Projekte oder Programme nötig, wobei Seghezzi feststellt: „Erfolg oder Misserfolg von Unternehmensentwicklungsprogrammen hängen daher wesentlich von der Qualität des Konzepts ab.“18 Womit man wieder bei den Konzepten angelangt ist.

10

11 12 13 14 15

16 17 18

Vgl. Seghezzi/Fahrni/Herrmann 2007, S. 216 ff. und S. 318 ff. Die Begriffe werden in der Literatur nicht einheitlich verwendet. In diesem Kapitel wird der Notation von Seghezzi/Fahrni/Herrmann gefolgt. Ebenda, S. 216. Total Quality Control. Total Quality Management. Vgl. Imai 1992. Seghezzi/Fahrni/Herrmann S. 217. Auf diesen wichtigen Aspekt wir im Artikel im Zusammenhang mit der QFD-Methode noch eingegangen. Vgl. Ebenda S. 290 ff. Vgl. Weule 2002, S. 275 ff. Seghezzi/Fahrni/Herrmann S. 216.

272

Manfred Lasinger

QFD fällt in die Kategorie der Werkzeuge und Methoden19. Petrick/Eggert führen Q7, M7, FMEA, SVP, SPR, QZ20 und QFD als Qualitätstechniken an, die im Umweltmanagement ihre Anwendung finden. Häufig werden die Werkzeuge, Instrumente und Methoden, die für die praktische Anwendung des Qualitätsmanagements zur Verfügung stehen, auch unter dem Oberbegriff Qualitätstechnik zusammengefasst. Im QFD werden neben den klassischen Qualitätstechniken zusätzlich Methoden des Marketings (z. B. Kundenbefragungen oder Marktforschung), Kreativitätstechniken, Nutzwertanalysen oder Benchmarking eingesetzt. Wirkung und Nutzen der Instrumente hängen stark von den gelebten Systemen und Konzepten in den Unternehmen ab, denn diese geben den Einsatzrahmen vor. Insofern ist ihr Einflussbereich häufig (von vornherein) eng begrenzt. Andererseits lässt sich in der Praxis feststellen, dass Ansätze und Konzepte, wie auch Modelle und Managementsysteme oft nur formale Hülsen ohne (die ursprünglich beabsichtigte) Wirkung sind. Es bedarf in der Regel starker Persönlichkeiten in den Organisationen, die Konzepten, Modellen, manchmal auch einzelnen Methoden und Instrumenten zum Durchbruch verhelfen.21

3 Das Trilemma der Nachhaltigkeit Nach Promberger/Spiess/Kössler hat sich für den englischen Begriff sustainable im Deutschen das Wort nachhaltig durchgesetzt.22 Häufig wird sustainable mit zukunftsfähig, tragfähig oder dauerhaft umschrieben, manchmal auch mit ganzheitlich. Dieser ganzheitliche Aspekt wird durch die drei Säulen der Nachhaltigkeit23 sichtbar: Ökonomie, Ökologie und Soziales. Die ökonomische Nachhaltigkeit basiert in erster Linie auf der Erzielung von Gewinn, dem Erhalt oder der Vergrößerung von Kapital. Leistung und Wettbewerb sind die treibenden Kräfte. Die Grundlage bildet das Wirtschaftlichkeits- oder Produktivitäts19

20

21

22 23

Vgl. Ebenda, S. 318 ff. Weule (2002, S. 231) bezeichnet QFD als eine Methode zur ganzheitlichen Anforderungsbearbeitung, während er zu TQM feststellt, dass es mehr ist als nur eine Methode, die durch vordefinierte Bausteine eingeführt und realisiert wird. Sie entspricht eher dem „Generieren einer qualitätsorientierten Unternehmenskultur“. Vgl. Petrick/Eggert 1995, S. 103 ff. Diese in der Qualitätsmanagementliteratur üblichen Abkürzungen stehen für die sieben elementaren Qualitätswerkzeuge, die sieben Managementwerkzeuge, die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse, die statistische Versuchsplanung, die statistische Qualitätsregelung und die Qualitätszirkel. Vgl. Lasinger 2010 S. 157 ff., S. 195 ff. und S. 257 ff. Die Träger der Strategischen Frühaufklärung sind die Innovatoren (als intuitive Initiatoren). Personen und Personengruppen sind wesentliche interne und externe Faktoren für Innovationsprozesse. Vgl. Promberger/Spiess/Kössler 2006, S. 10. Vgl. Ebenda, S. 58 ff.


273

prinzip. Kontinuität und Stabilität sollen das Wachstum absichern. Die hierarchische Stakeholderstruktur im ökonomischen Bereich ist klar: Unternehmer, Eigentümer und Aktionäre, es folgen Manager, dann Kunden, dann Mitarbeiter, Lieferanten, Konkurrenten und schließlich Staat und Gesellschaft (Behörden, Verbände, Parteien, Bürger). Kunden haben die (vorgeschobene) höchste Priorität, weil sie die Aufträge vergeben und die Rechnungen bezahlen. Klassische Qualitätsmanagementsysteme und Qualitätstechniken (wie z.B. QFD) beziehen sich auf diese eine Stakeholdergruppe. Die ökologische Nachhaltigkeit betont die Funktionstüchtigkeit der Umweltsysteme (Natur, Landschaft, Boden, Luft, Wasser). Wichtige Themen sind daher der Schutz der Lebensräume, Schonung der Ressourcen, Recycling, regenerierbare Stoffe und Energie, Bekämpfung von Lärm, Schutz vor gefährlichen Stoffen, Strahlung, Abwasser oder Abfall. In dieser Säule finden sich zwar die gleichen Stakeholdergruppen wie im ökonomischen Bereich, jedoch mit anderen Interessen und unterschiedlichem Engagement. An erster Stelle stehen Gesellschaft und Politik als Vertretung für die Bürger, die eine intakte und lebenswerte Umwelt fordern. Management, Eigentümer und Aktionäre erwarten sich Image, Prestige, hohe Öko-Ratings, Steigerung der Ressourceneffizienz, Reduktion des Energieeinsatzes, Belohnungen durch Politik (geringe steuerliche Belastungen, Subventionen) und Kunden (Aufträge, Konsum). Dies sind jedoch für sie nur sekundäre Ziele. Die Hauptziele sind maximaler Gewinn und hohe Verzinsung des eingesetzten Kapitals (vor dem Hintergrund der Unternehmensexistenzsicherung). Die soziale Nachhaltigkeit fußt auf Selbstverantwortung und Selbstverwirklichung. Wichtige Prinzipien sind hier die freie Entfaltung der Persönlichkeit, Karrieremöglichkeiten und Chancen, Sicherheit und Gesundheit, aber auch Solidarität und Gemeinwohl. Damit ergibt sich innerhalb dieser Dimension ein Dilemma. Zudem liegt auch hier wieder eine andere Schwerpunktsetzung bei den Stakeholdern vor. Die Hauptfokusgruppe sind in dieser Dimension offensichtlich die Mitarbeiter.24

24

Eine Übereinstimmung mit der ökonomischen Säule ergibt sich insofern, als diese Stakeholdergruppe notwendiges Mittel zur Erreichung der Gewinn- und Kapitalziele (= Zweck) ist.

274

Manfred Lasinger

Abb. 1: Dimensionen der Nachhaltigkeit

Soziale Dimension

Ökologische Dimension Ziel: Schutz der Umweltsysteme Fokusgruppe: Staat, Politik, Bürger

Ziel: Schutz und Entwicklung des Individuums und der Gemeinschaft Fokusgruppe: Mitarbeiter

Ökonomische Dimension Ziel: Gewinn, Kapitalverzinsung Fokusgruppe: Eigentümer, Aktionäre (Qualitätsdimension: Kunden, Konsumenten) Quelle: Eigene Darstellung

Das Trilemma der Nachhaltigkeit entsteht durch die unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen und Interessenslagen der Stakeholder. Betrachtet man die (ökonomischen) Aspekte jedoch langfristig und erweitert man die Systemgrenzen (den Betrachtungshorizont), so lösen sich die Gegensätze von Ökonomie, Ökologie und Sozialem auf. Wird erkannt, dass keine der Dimensionen vernachlässigbar ist, und dass es damit gilt, eine Balance zu erreichen, dann ist dies der günstige Ausgangspunkt für nachhaltige Entwicklungen und für QFD im Bereich nachhaltigkeitsorientierter Leistungen..

4 Entwicklungsprozess und QFD Für die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung werden – neben dem stark standardisierten QFD-Prozess – unterschiedliche andere Standardprozesse beschrieben, z.B. der Stage-Gate-Prozess von Cooper25, die Ideenmaschinenlogik von Schnetzler26 oder das Phasenschema für Innovationsvorhaben von Peppels27. Der wichtige Prozess der strategischen Frühaufklärung28 – der vor der eigentlichen Innovation liegt – wurde bisher weder ausreichend erforscht, noch ist er bis heute den Praktikern als solcher bewusst.

25 26 27 28

Vgl. Cooper 2002, S. 125 ff. Vgl. Schnetzler 2008, S. 27 ff. Vgl. Peppels 1999, S. 25 ff. Vgl. Lasinger 2010, S. 39 ff. und S. 298 ff.


275

4.1 QFD-Phasen Die QFD-Methode setzt sich aus aufeinander aufbauenden Analyse-, Kommunikations-, Planungs- und Gestaltungsschritten zusammen. Üblicherweise wird eine vierphasige Struktur angegeben29: Produktplanung (Leistungsplanung): Hier werden die üblicherweise sehr vagen und subjektiven Kundenwünsche in messbare Qualitätsmerkmale (Q-Merkmale) umgewandelt und die Kritischen identifiziert. Teileplanung (Baugruppen-, Komponentenplanung): Für die ermittelten kritischen Qualitätsmerkmale des Produkts oder der Leistung werden die kritischen Faktoren herausgearbeitet. Prozessplanung: Für die kritischen Merkmale der Produkt- oder Leistungskomponenten werden die Prozess- und Prüfpläne abgeleitet, die sowohl Produkt- als auch Prozessparameter – inklusive der dazugehörigen Prüfpunkte – beinhalten. Die kritischen Prozessmerkmale werden ermittelt. Produktionsplanung: Aus den Prozess- und Prüfplänen und den kritischen Prozessmerkmalen werden die Arbeits- und Prüfanweisungen abgeleitet, womit eine sichere Fertigung gewährleistet sein soll. Abb.2: QFD-Phasen Kundenwünsche

kritische Q-Merkmale

Produkt

kritische Faktoren

Teile

(Leistung)

(Komponenten)

Team 1

Team 2

kritische Prozessmerkmale

kritische Arbeits- und Prüfschritte

Prozess

Produktion

Team 3

Team 4 = Selektion


Für jede der Phasen wird ein eigenes HoQ erstellt. Wird dabei schablonenhaft vorgegangen, so entstehen sehr umfangreiche Tableaus, die nur mehr schwer handzuhaben sind. Aus diesem Grund ist es wichtig, Schwerpunkte zu setzen, indem je Phase oder HoQ nur die wesentlichen (kritischen) Faktoren oder Merkmale weiterverarbeitet werden. Für die Selektion braucht es Erfahrung (bezüglich Analyseobjekt und 29

Vgl. Kamsike/Brauer 2008, S. 264 oder Seghezzi/Fahrni/Herrmann 2007, S. 333.

276

Manfred Lasinger

Methode) und Fingerspitzengefühl. In der Abbildung sind für die vier Phasen die jeweiligen Ergebnisse (Outputs)angeführt, ebenso die zuständigen Organisationseinheiten – im besten überlappende Entwicklungsteams. 4.2 House of Quality Das HoQ ist ein Analyse-, Kommunikations-, Planungs- und Gestaltungswerkzeug, das sich aus einer Reihe von Teilinstrumenten zusammensetzt. Diese Teilinstrumente30 stehen in Beziehung zueinander und werden in einer definierten Reihenfolge angewendet. Vor allem werden die Pareto-, die Korrelationsanalyse oder das Matrixdiagramm (Input/Output-Matrix) eingesetzt. Pro HoQ werden mehrere Punktbewertungsverfahren (Nutzwertanalysen) und Wettbewerbsvergleiche durchgeführt. Das HoQ kann in jeder Phase des Entwicklungsprozesses eingesetzt werden. Es visualisiert in anschaulicher Weise das Vorgehen und zeigt die Zusammenhänge auf. Die Schritte im HoQ31 sind: 1. Das Analyseobjekt wird beschrieben und definiert. 2. Die Kundenbedürfnisse werden erfasst, die Anforderungen formuliert und eventuell gewichtet. 3. Die Anforderungen werden in Ziele umgewandelt. 4. Der Wettbewerbsvergleich aus Markt- bzw. Kundensicht wird durchgeführt. Neben den Verkaufsschwerpunkten und Konkurrenzaspekten werden manchmal auch Verbraucherprobleme, Gewährleistungs-, Beschwerde- und Reklamationsinformationen berücksichtigt. 5. Die Kundenforderungen werden in technische Anforderungen (Designanforderungen) transformiert. Diese sogenannten Qualitätsmerkmale sollen messbare Größen am Analyseobjekt sein. Für Erzeugnisse sind dies zum Beispiel Komponenten, Baugruppen oder Teile, für Dienstleistungen beispielsweise Teilleistungen oder Subprozesse. Es sollte sich dabei um die kritischen oder signifikanten Merkmale handeln.

30

31

Sie finden sich teilweise in den Tools of Quality (Q7) und den Managementwerkzeugen (M7) wieder. Vgl. Kamiske/Brauer 2008, S. 234 ff. und S. 141 ff. Hier ist der Ablauf zahlreicher in der Praxis durchgeführter Projekten angegeben. In der Literatur werden etwas abweichende Schritte angeführt. Eversheim 2000, S. 86 ff. beschreibt die Entwicklung eines Qualitätstableaus (HoQ) für einen Dienstleistungsprozess, ebenso Bruhn 2008, S. 290 ff. oder Rothlauf/Mietzner 2004, S. 305 ff., die das QFD für Dienstleistungen als Service Problem Deployment bezeichnen. Pfeifer 2001, S. 313 ff. beschreibt – wie Seghezzi/Fahrni/Herrmann 2007, S. 331 ff. – das HoQ für einen Autoaußenspiegel.


277

6. Die Wechselwirkungen (Korrelationen) zwischen diesen kritischen Merkmalen werden ermittelt. 7. Die Einflüsse der Qualitätsmerkmale auf die Kundenanforderungen werden bestimmt. Dies erfolgt in der Regel mit Hilfe der Input/Output-Matrixmethode. Die Bedeutungen werden durch Punktbewertung ermittelt. Gewichtungsfaktoren werden eventuell berücksichtigt und Summen je Merkmal gebildet. Die Wechselwirkungen zeigen die Schwerpunkte für die Analyse oder Optimierung. 8. Die Zielwerte für die kritischen Qualitätsmerkmale werden festgelegt. 9. Der Wettbewerbsvergleich aus technischer Sicht wird durchgeführt. 10. Schließlich werden die Entscheidungen getroffen, die zeitlichen, technischen und wirtschaftlichen Machbarkeiten der Lösungen abgeschätzt und die entsprechenden Maßnahmen gesetzt.32 Abb. 3: House of Quality

1. Objekt 6. Zusammenhang 5. Objektteile (Q-Merkmale) 2. Kundenforderungen

2a. Gewichtung

7. Einflussmatrix

4. Produktvergleich

8. Ziele für Q-Merkmale 9. Technologievergleich 10. Entscheidungen, Machbarkeit und Umsetzung Quelle: Eigene Darstellung

32

Die kritischen Qualitätsmerkmale stellen die Inputgrößen für die nächste QFD-Phase dar.

3. Ziele für Forderungen

278

Manfred Lasinger

4.3 Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen Anhand der zehn HoQ-Schritte werden die für die Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen notwendigen Erweiterungen erläutert und die passenden Fragen formuliert. 1. Objekt und Start: Was soll analysiert, entwickelt oder verbessert werden? Wie kann das Objekt (z. B. das nachhaltigkeitsorientierte Produkt) exakt beschrieben, definiert, abgrenzt werden? Weshalb soll das Objekt entwickelt oder bearbeitet werden? Worin liegt der Nutzen? Was passiert, wenn nichts geschieht? Wer sind die richtigen Beteiligten im Entwicklungsprozess?33 2. Stakeholder und ihre Anforderungen: Wer (welche Personen und Personengruppen) und welche Umwelten sind betroffen? Wer hat von Veränderungen welche Nutzen, wer welche Nachteile zu erwarten?34 Welche Bedürfnisse und Wünsche haben diese Stakeholder? Welche Forderungen erheben sie in Bezug auf Ökonomie, Qualität, Sicherheit/Soziales und Umwelt/Ökologie? Welche sind vernachlässigbar, welche sind wichtig?35 Sollen die wesentlichen Anforderungen gewichtet werden? Wenn ja, wie?36 Wer führt diese Aktivitäten durch? 3. Stakeholderorientierte Ziele: Wie können die ausgewählten Bedürfnisse, Wünsche und Anforderungen in konkrete, messbare und attraktive Ziele umgewandelt werden? Diese Ziele sollten alle Nachhaltigkeitsdimensionen abdecken. 4. Objektvergleich – nach Benchmarkingprinzip: Gibt es Leistungen am Markt, die den jeweiligen Anforderungspunkten am besten genügen? Wie liegen dazu die Zielwerte (bei Neuentwicklungen), oder wie liegt das zu optimierende Objekt (bei Verbesserungen)? Wie fallen die Vergleiche bezüglich technischer Qualität (Güte, Zuverlässigkeit), Wirtschaftlichkeit (Kosten), sozialer

33

34

35 36

Die passende Zusammenstellung des Entwicklungsteams ist neben der klaren Zielsetzung (Projektauftrag) ein kritischer Erfolgsfaktor! Sollten mehrere HoQ nötig sein, so haben sich sogenannte überlappende Gruppen als am besten geeignet herausgestellt. Damit ist einerseits Kontinuität gewährleistet, es geht möglichst wenig Know-how im Entwicklungsprozess verloren. Gleichzeitig ergeben sich damit auch Auffrischungsund Lerneffekte. Erkauft werden diese Vorteile mit erhöhtem Koordinierungs- und Kommunikationsaufwand. Zumindest Produzenten, Manager, Kapitalgeber, Kunden – Nutzer – Gebraucher – Konsumenten, Hersteller (deren Mitarbeiter), Lieferanten, Herstellerkonkurrenten, betroffene Bürger und Politiker sind zu berücksichtigen. Sollen lediglich die Kundenbedürfnisse betrachtet werden? Dies ist die Eingrenzung im traditionellen QFD. Dieses Setzen von Prioritäten ist einer der kritischen Punkte im QFD, speziell in der hier dargestellten erweiterten Form.


5.

6.

7.

8.

9.

37

38

279

(Sicherheit, z. B. in der Produktnutzung) und ökologischer (z. B. Material- und Energieverbräuche, Lebensdauern, Recyclierbarkeit) Aspekten aus? Wichtig ist, dass in diesem Schritt nicht einfache, pauschale Wettbewerbsvergleiche gemacht, sondern die einzelnen kritischen Anforderungen exakt mit den jeweiligen Benchmarks verglichen werden. Dies ist eine strenge Vorgangsweise. Sie bringt jedoch die entscheidenden Erkenntnisse und fordert die Entwicklungsteams entsprechend heraus. Objektkomponenten: Womit erhält das Objekt seine Funktion? Welche Komponenten, Prozesse oder Leistungen sind für das Objekt nötig oder denkbar? Gibt es unterschiedliche Alternativen? Wie wirken sich diese Teilleistungen qualitativ, ökonomisch, ökologisch und sozial aus? Was kosten sie? Woher werden diese Leistungen bezogen? Wer erbringt sie? Wie werden sie erbracht?37 Komponentenwechselwirkungen: Je Kombination (Teileset) stellen sich die folgenden Fragen: Welche Zusammenhänge bzw. Interdependenzen zwischen diesen Teilleistungen gibt es? Hilft dies bei der Wahl des Teilesets? Einflussmatrix: Inwieweit erfüllen die Objektkomponenten die spezifizierten Stakeholderanforderungen? Sind Schwerpunkte erkennbar, damit Prioritäten und die kritischen Qualitätsmerkmale? Die Entwicklungsteams entscheiden hier, ob sie nach den traditionellen Punktbewertungsverfahren vorgehen38, ob sie teilweise physikalisch messbare Fakten einbringen oder die Wirkungen verbal (ohne Skalierung) kommunizieren und bewerten. Die wesentliche Frage in diesem Schritt ist: Wurden Schwerpunkte für die Entwicklung und Optimierung gefunden? Welche Teilleistungen sind besonders kritisch und verlangen damit Aufmerksamkeit? Komponentenziele: Welche messbaren Ziele sind für die Teilleistungen festlegbar? Auch hier gilt es wiederum, nicht nur technische und wirtschaftliche, sondern auch soziale und umweltbezogene Aspekte zu berücksichtigen. Technologievergleich: Gibt es am Markt vergleichbare Teilleistungen, die als Benchmarks dienen können? Welche Unterschiede zu den Benchmarks (im Hinblick auf die ökonomischen, qualitativen, technischen, ökologischen und sozialen Aspekte (z. B. aufgrund ihrer Herstellungsverfahren)) sind feststellbar?

Stichworte sind hier beispielsweise: Regionalität, Saisonalität, kurze Supply Chains (wenige Wertschöpfungsstufen), minimale Logistikosten, Fair Trade. Dies führt in der Praxis zu dem häufig kritisierten Problem der Subjektivität und zum ermüdenden – oft als sinnlos empfundenen – Formalismus der Methode.

280

Manfred Lasinger

10. Machbarkeit, Entscheidungen und Umsetzung: Wie ist die zeitliche, technische und wirtschaftliche Machbarkeit der entwickelten Lösungen? Welche wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Wirkungen zeigen diese Lösungen? Welchen Hauptnutzen und welche Zusatznutzen bringen sie? Wer sind die Nutznießer? Worin liegen die Vorteile gegenüber der alten Lösung oder den Wettbewerbslösungen? Welche Belastungen ergeben sich aufgrund der neuen Leistung für welche Umwelten? Wie gestaltet sich der Ressourceneinsatz, der Energieeinsatz? Sind die Menschen bei der Herstellung als auch bei der Nutzung des entwickelten Produkts sicher? Wie lange ist die Lebensdauer? Gibt es einen Energie- bzw. Ressourcenverbrauch durch das Produkt während seiner Nutzung? Wenn ja, wie hoch ist dieser? Ist das Produkt reparierbar, ausbaubar, an neue Gegebenheiten adaptierbar? Können die Bestandteile am Ende der Nutzungsperiode recycliert werden?

5 Grenzen und Chancen Gegen die klassische Anwendung der Methode werden in der Literatur Gründe vorgebracht: Die Ableitung der Qualitätsmerkmale basiert auf subjektiven Einschätzungen, und die Wechselwirkungen zwischen den ausgewählten Qualitätsmerkmalen werden ungenügend oder nicht berücksichtigt. Speziell im Dienstleistungsbereich ist bereits die Erfassung der Kundenanforderungen ein Schwachpunkt, da in der Regel keine detaillierten Angaben über die einzusetzenden Marktforschungsmethoden und Verfahren vorliegen.39 QFD bedeutet gegenüber anderen Methoden einen deutlich höheren Aufwand in den frühen Entwicklungsphasen. Viel Überzeugungsarbeit ist notwendig, denn die messbaren Vorteile zeigen sich teilweise erst nach relativ langer Zeit, nämlich wenn die Kunden die Produkte nutzen. Werden die Formalismen der Methode einfach übernommen – und nicht selbst im Unternehmen entwickelt – dann führt dies oft zum Scheitern. Eingriffe in die Kompetenzbereiche einzelner Führungskräfte können aufgrund der Projektstruktur und der inderdisziplinären Teams notwendig sein. Damit kann es zu Widerständen kommen.40 Allerdings geben alle Autoren auch an, dass den anfänglichen Aufwendungen bedeutende Zeitgewinne und Qualitätssteigerungen in den späteren Phasen der Produktentwicklung gegenüber stehen. Die Standardisierung und Formalisierung führt zu transpa-

39 40

Vgl. Bruhn 2008, S. 294. Vgl. Pfeifer 2001, S.320 f.


281

renten Abläufen und Entscheidungen, zu verbesserter Kommunikation und Koordinierung, fördert das Lernen und hilft Fehler vermeiden. Bei der (für die Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen) erweiterten QFDMethode wiegen die oben angeführten Nachteile schwerer. Objektdefinition und Entwicklungsteambildung bleiben unverändert kritisch. Gestaltet sich schon die Kundendefinition als schwierig, so gilt dies umso mehr für die (relevanten) Stakeholder. Stakeholderbefragungen werden kaum durchgeführt, da sie häufig umständlich, aufwändig und teuer sind. Die Fixierung der Anforderungen wird aufgrund der unterschiedlichen Interessenslagen der Stakeholder anspruchsvoller. Die Festlegung und Formulierung der Ziele ist in der Praxis stets ein Problempunkt. Dies gilt im HoQ sowohl für die Kunden- als auch die Herstellerziele. Die Wettbewerbsvergleiche auf Produkt- und Teileebene werden aufgrund der Spezifika des Benchmarkings als auch durch die Erweiterungen auf die Nachhaltigkeitsdimensionen anspruchsvoller. Gleiches gilt für die Definition und Bewertung der Objektkomponenten und das Finden der (vielfältig möglichen) Interdependenzen. Die folgende Tabelle 1 gibt eine Übersicht über die Stakeholderinteressen bei den Entwicklungen nachhaltigkeitsorientierter Leistungen. Aus der Tabelle ist die Komplexität ersichtlich, die es bei der Definition der Anforderungen im Rahmen des erweiterten QFD zu bewältigen gilt. Die Widersprüche müssen sichtbar gemacht, bevor sie bewertet und ausbalanciert werden. Dies ist nicht einfach, denn hinter jeder Stakeholdergruppe stehen Menschen, die nicht nur in ihrer jeweiligen Stakeholderrolle agieren, sondern häufig alle (oder zumindest mehrere) der angeführten Rollen einnehmen. Als Akteure sehen sie sich regelmäßig mit Prioritätensetzungen konfrontiert. Aus der Tabelle lassen sich die vier Ordnungen ableiten, in denen sich Menschen bewegen: Wirtschaft/Technik/Wissenschaft, Politik/Recht, Moral und Ethik.41 Die Herausforderung ist es, klare Prioritäten zu setzen, keine Verschmierungen zuzulassen und gleichzeitig flexibel auf Ausgewogenheit zu achten. Genau diese Anforderungen werden bei der Anwendung von QFD zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen sichtbar.

41

Vgl. dazu Comte-Sponville 2009, v.a. Kap. II: Das Problem der Grenzen und die Unterscheidung der Ordnungen, S. 53 ff. Der Autor argumentiert dabei eine klare Hierarchie dieser Ordnungen.

282

Manfred Lasinger

Tab. 1: Ziele und Interessen der Stakeholder42

Dimensionen Stakeholder

Wirtschaft (Ökonomie)

Qualität & Technik

Sicherheit & Soziales

Umwelt (Ökologie)

Unternehmer Eigentümer Aktionäre

Gewinn, Kapitalverzinsung, geringe Kosten, Untenehmensexistenz Leistung

Vorsprung und Wettbewerbsstärke (durch innovative Produkte, sichere und fähige Prozesse und Betriebsmittel)

Autonomie, Freiheit, Macht, Einfluss, Prestige, Förderungen Wettbewerb

Ressourcenpotenzial, Ressourceneffizienz, Energieeffizienz, hohe Öko-Ratings, Subventionen, keine/geringe Umweltsteuern und -abgaben

Manager

Einkommen, Bonus, Haftung

funktionierende Strukturen, Abläufe und Betriebsmittel

wie oben, plus Reputation, Karriere, Differenzierung, keine Strafen

wie oben, plus keine Strafen

Kunden Konsumenten

billige, langlebige, leistungsfähige, innovative Produkte und Leistungen

Zuverlässigkeit, Konformität, Fehlerfreiheit, klare Gebrauchsanleitung, einfache Bedienung, Hilfe, Beratung und Service

sichere Nutzung, Bedienung, Prestige, Kontakt, Betreuung

ruhiges Gewissen, intakte Umwelt, keine Entsorgungskosten

einfache und sichere Handhabung der Betriebsmittel, sichere und klare Prozesse

soziale Sicherheit, ergonomische und sichere Arbeitsplätze, Gesundheit, Anerkennung, Arbeitszeiten, Freizeit, Prestige, Karriere, Chancen

Intakte Arbeitsumgebung, niedere MAKWerte, Einhaltung der gesetzlichen Schutzbestimmungen, Freizeit

Standards, Spezifikationen, Differenzierung, Best of Class

Zuverlässigkeit, Vertrauen, Fair Trade, Partnerschaft, Sicherheit

Umweltstandards, faire und vergleichbare Konditionen, Einhaltung der Richtlinien und Gesetze

Mitarbeiter

Lieferanten

Konkurrenten

Lohn, Gehalt, Existenzsicherung

Aufträge, geringe Kosten, hohe Preise, Sicherheit (vertragliche Absicherung) Informationen Kooperationen Wettbewerb

Differenzierung Best of Class

Bürger

Arbeitsplätze, Sozialleistungen

Berechenbarkeit, Kontinuität

Politiker (als Vertreter von Verwaltung und Gesellschaft)

Steuern, Abgaben

Berechenbarkeit, Kontinuität, Gesetze

Solidarität, Fairness, Kooperation Wettbewerb Menschenrechte, Menschenwürde, Moral (Pflichten), Ethik (Werte), geringe Risiken, Sicherheit

Friede, Freiheit

zum Teil wie oben

lebenswerte Umwelt, Erhaltung der Vielfalt, umweltbewusstes Verhalten

Einhaltung der Richtlinien und Gesetze


42

Die Dimension Qualität & Technik wurden den drei Nachhaltigkeitsdimensionen zugefügt, da sie für die qualitätsbewusste Entwicklungsarbeit von zentraler Bedeutung ist.


283

Da Entscheidungen stets von (Einzel-)Personen getroffen werden43, sind sie egoistisch und lokal und führen üblicherweise zu Inseloptimierungen und nicht zu Gesamtoptima. Damit haben soziale – und vor allem ökologische – Aspekte schlechte Karten im Spiel. Verbesserungen für Individuen führen nämlich nicht immer zu Verbesserungen für die Gemeinschaft und umgekehrt. Hier liegt das Haupthindernis für die Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen (egal ob ohne oder mit Hilfe der QFDMethodik). Da Individuen in Entscheidungssituationen zudem kaum einen Gesamtüberblick haben können, die Auswirkungen jedoch häufig andere Menschen betreffen, manchmal sogar global auftreten, ist die Verantwortung der entscheidenden Individuen hoch. Genau hier setzen die Ordnungen Moral (Pflichtbewusstsein) und Ethik (Liebe) an.44 Die mit QFD erreichbare Transparenz spricht gleichzeitig für und gegen die Methode. Für QFD spricht, dass solidarische, auf das Gemeinwohl ausgerichtete, strategische Entscheidungen erkennbar werden. Gegen die Anwendung spricht, dass mit QFD eben die Entscheidungsverhalten sichtbar werden, und zudem das von Individuen getragene Expertenwissen für andere zugängig wird. Dies ist – in Abhängigkeit von den vorhandenen Unternehmenskulturen – nicht immer im Sinn der Individuen. Wird QFD mit Augenmaß angewendet, so lassen sich die oben angeführten Nachteile vermeiden oder zumindest deutlich reduzieren. QFD hilft Fehlentwicklungen und Fehler vermeiden. Kommunikation und Koordination werden verbessert. Lernen wird möglich – und damit Innovation. Mit der Methode lassen sich Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Strukturveränderungen elegant bewältigen. Mit ihr können sowohl Change- als auch Organisationsentwicklungsprogramme wirksam gestaltet werden. Durch die Anwendung bei der Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen erweitert sich der Horizont der Beteiligten in strategischer Hinsicht. Neue Erkenntnisse können damit systematisch gewonnen werden. Soll QFD erfolgreich für die Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen genutzt werden, so sind folgende Änderungen Voraussetzung:

43 44

Auch in Organisationen, Gruppen oder Entwicklungsteams (Projektteams). Denn Wissenschaft, Wirtschaft, Technik oder Politik können genau so wenig moralisch oder ethisch sein wie Organisationen, Unternehmen, Konzepte, Methoden oder Instrumente.

284

Manfred Lasinger

Wandel der Unternehmenskultur von Einzelinteressen zu übergeordneten Interessenslagen – ausgenommen es gelingt, technische und organisatorische Komponenten bei der Leistungsentwicklung so zu manipulieren, dass positive soziale und ökologische Kuppelprodukte quasi automatisch entstehen. Entwicklung von Mut, so grob wie möglich zu arbeiten, verbindliche Prioritäten zu setzen, die Orientierung geben und es ermöglichen, Kräfte und Ressourcen zu bündeln. Gerade bei einer umfassenden Methode wie QFD ist es wichtig zu erkennen, wo überhaupt HoQ erstellt werden sollen und welche Forderungen und Komponenten bedeutsam sind. Diese sollten so genau wir nötig behandelt werden.45 Offenheit, Klarheit und die Anwendung praktischer Instrumente (wie z. B. online-Befragungen46, aber auch Tiefeninterviews bei der Bestimmung der Anforderungen) gerade in den Startphasen von QFD – bei der Obejktdefinition, der Zusammenstellung des Entwicklungsteams, dem Finden der relevanten Stakeholderforderungen und den exakten Zieldefinitionen – sind die Ausgangsbasis für erfolgreiche Entwicklungsprozesse, bringen neue Erkenntnisse und schaffen neue Möglichkeiten und Chancen. Bevor mit schwierigen Objekten begonnen wird, sollten in Organisationen, die noch keine Erfahrungen mit der Methode haben, überschaubare QFDPilotprojekte durchgeführt werden. Am besten werden sie von erfahrenen Methodenspezialisten begleitet, die auch bei der Überwindung von Motivationsbarrieren eine nützliche Rolle spielen.

6 Zusammenfassung Es wurde versucht darzustellen, wie die QFD-Methode als strategisches Werkzeug zu positionieren ist, und wie mit ihrer Anwendung gleichzeitig der Nachhaltigkeitsgedanke auf der operativen Ebene in Organisationen verankert werden kann. Mit den vorgeschlagenen Erweiterungen des QFD in Richtung nachhaltigkeitsorientierter Aspekte ergeben sich zusätzliche Einsichten und Möglichkeiten für die Anwender. QFD ist in der präsentierten Form nicht mehr nur ein operatives Instrument der Qualitätsplanung und -verbesserung, sondern entfaltet sich zu einer Technik, mit deren Hilfe umfassende Entwicklungen von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Systemen

45 46

Es hilft die Erkenntnis, dass auch hier das Pareto-Prinzip wirkt. Diese sind kostengünstig, schnell und – bei geeigneter Vorbereitung - effektiv.


285

(Organisationen oder Organisationseinheiten) systematisch und nachvollziehbar durchgeführt werden können. Gleichzeitig treten mit der Ausdehnung der Methode aber weitere Hemmnisse auf. Durch die Verallgemeinerung erhöhen sich die Barrieren, mit denen QFD konfrontiert ist: Abneigung von Führungskräften, Entwicklungsmanagern, aber auch Fachexperten aufgrund der umfassenden Betrachtungsweise (Unübersichtlichkeit), der Subjektivität, der hohen Strukturiertheit und Formalisierung, der Sichtbarmachung von Abläufen, Entscheidungen und Wissensinhalten. Wird die QFD-Methodik auf die Nachhaltigkeitsaspekte ausgedehnt, so ist eine grundlegende Änderung der Denkweise nötig: Gesamtoptimierungen sind Einzeloptima vorzuziehen, langfristige Erfolge den kurzfristigen. Dies widerspricht aber dem heute dominierenden Leistungs- und Wettbewerbsparadigma. Nachhaltigkeitsorientierte Leistungen können nur dann systematisch entwickelt werden, wenn die passenden Systemvoraussetzungen (Strukturen), das nötige Know-how, genügend Mut, Flexibilität, Disziplin, Gelassenheit, Ausdauer und Solidarität vorhanden sind. Dann allerdings können sich für diese Unternehmen und ihre Umwelt neue Chancen ergeben.

Quellenverzeichnis Baecker, D. (2002): Wozu Systeme? Kadmos. Berlin. Bruhn, M. (2008): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen – Grundlagen, Konzepte, Methoden. Springer. Berlin-Heidelberg. Comte-Sponville, A. (2009): Kann Kapitalismus moralisch sein? Diogenes. Zürich. Cooper, R.G. (2002): Top oder Flop in der Produktentwicklung – Erfolgsstrategien: Von der Idee zum Launch. Wiley. Weinheim. Eversheim, W. (Hrsg.) (2000): Qualitätsmanagement für Dienstleister – Grundlagen, Selbstanalyse, Umsetzungshilfen. Springer. Berlin-Heidelberg. Imai, M. (1992): Kaizen – der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. Langen Müller/ Herbig. München. Kamiske, G.F./Brauer, J.P. (2008): Qualitätsmanagement von A bis Z. Hanser. München. Lasinger, D. (2010): Die Ermittlung und Nutzung schwacher Signale von Chancen. Dissertation. JKU Linz. Luhmann, N. (2002): Einführung in die Systemtheorie. Carl-Auer-Systeme Verlag. Heidelberg. Peppels, W. (1999): Innovationsmanagement. In: Birker, K. (Hrsg.): Praktische Betriebswirtschaft. Cornelsen. Berlin. Petrick, K./Eggert, R. (1995): Umwelt- und Qualitätsmanagementsysteme – Eine gemeinsame Herausforderung. Hanser. München-Wien. Pfeifer, T. (2001): Qualitätsmanagement – Strategien, Methoden, Techniken. Hanser. München-Wien.

286

Manfred Lasinger

Promberger, K./Spiess, H./Kössler, W. (2006): Unternehmen und Nachhaltigkeit. Linde. Wien. Rothlauf, J./Mietzner, D. (2004): Total Quality Management in Theorie und Praxis. Oldenbourg. München. Schnetzler, N. (2008): Die Ideenmaschine – Methode statt Geistesblitz – Wie Ideen industriell produziert werden. Wiley. Weinheim. Seghezzi, H.D./Fahrni, F./Herrmann, F. (2007): Integriertes Qualitätsmanagement – Der St. Galler Ansatz. Hanser. München. Weule, H. (2002): Integriertes Forschungs- und Entwicklungsmanagement. Hanser. München-Wien.

Ganzheitliche Strategieentwicklung zur dauerhaften Sicherung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

1 2

3 4

5

6

Einleitung Strategieentwicklung heute 2.1 SWOT-Analyse 2.2 Unternehmensmanagementmodell des Managementzentrums St. Gallen Systemtheoretische Ansätze nach Vester Die ganzheitliche Strategieentwicklung als neuer Ansatz 4.1 Warum benötigen Unternehmen eine erweiterte Strategieentwicklung 4.2 Die Verschmelzung der Modelle 4.3 Beschreibung der ganzheitlichen Strategieentwicklung 4.4 Aussagen und Mehrwert der ganzheitlichen Strategieentwicklung Verwendung der ganzheitliche Strategieentwicklung 5.1 Strategieentwicklung für Unternehmen mit langfristigen Perspektiven 5.2 Strategieprüfung als Teil einer umfassenden Due Diligence 5.3 Bewertung der Überlebensfähigkeit von zu sanierenden Unternehmen Zusammenfassung


Ganzheitliche Strategieentwicklung

289

1 Einleitung Dem strategischen Management kommt für eine dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens im Hinblick auf eine ökonomisch, ökologisch und sozial nachhaltige Entwicklung eine besondere Bedeutung zu. Um die Kriterien der nachhaltigen Entwicklung1, wie sie mit dem Erscheinen des Berichtes „Our Common Future“ der Vereinigten Nationen in die breite Öffentlichkeit getragen wurden, hinreichend zu berücksichtigen, darf sich die Unternehmensstrategie nicht allein auf finanzund marktwirtschaftliche Aspekte oder etwa eine Personalstrategie beschränken. Vielmehr müssen das gesamte Unternehmen im Innenverhältnis sowie das gesamte Unternehmensumfeld berücksichtigt werden. Mit Letzterem also der „Markt“ in einem umfassenden Sinne. Gegenstand dieses Beitrages ist die Darstellung der Methode der „Ganzheitlichen Strategieentwicklung“ („GST-Methode“). Es handelt sich hierbei um eine Methode zur Abbildung der zukünftigen Entwicklung von Unternehmen im Kontext der strategischen Ausrichtung. Die Novität besteht hierbei in der Verknüpfung des systemtheoretischen Ansatz von Frederic Vester2 mit dem neuen Ansatz des St. Galler Management-Modells.

2 Strategieentwicklung heute Aus den obigen Ausführungen darf nicht abgeleitet werden, dass Unternehmen keine Strategieentwicklungsprozesse durchführen. Solche Prozesse sind in der Regel Bestandteil der Unternehmensentwicklung, wobei die Befassung mit der Zukunft mehr oder weniger stark ausgeprägt sein kann. Folgend werden zwei Zugänge zur strategischen Unternehmensentwicklung dargestellt. Einerseits wird der Leser hiermit in diese Thematik eingeführt und andererseits können die Unterschiede zur GST-Methode deutlich herausgearbeitet werden.

1

2

Zu Ursprung und Entwicklung der Begriffe „Nachhaltigkeit“ und „Nachhaltige Entwicklung“ siehe den Beitrag von Greiling/Ther („Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling“) in diesem Werk. Frederic Vester (1923 – 2003), Biochemiker und Fachmann für Umweltfragen, mehrfacher Buchautor und ab 1993 Mitglied des Club of Rome.

290

Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

2.1 SWOT-Analyse Ein wichtiger Einsatzbereich der SWOT Methode ist die Situationsanalyse eines Unternehmens, wobei diese für Marketing, Produktentwicklung aber auch Standortwahl Anwendung findet. Bei dieser Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strength-Weakness) als auch externe Chancen und Gefahren (Opportunities-Threats) betrachtet, die die Aktivitäten des Unternehmens umfassen. Aus der Kombination der beiden Analysen Stärken/Schwächen und Chancen/Gefahren kann eine Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die intern erhobenen Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen, die erst im Vergleich mit den Konkurrenten zu absoluten Größen werden können. Wichtig ist, dass bei der SWOT-Analyse sowohl der Blick in das Unternehmen (interne Analyse zur Feststellung der Stärken und Schwächen) als auch die Betrachtung des Umfeldes (externe Analyse zur Sichtbarmachung der Möglichkeiten und Gefahren) vorgenommen werden. Um die so erhobenen Ergebnisse miteinander in Beziehung setzen zu können, ist es notwendig die extern und intern erhobenen Fakten und Einschätzungen zu verschmelzen und gemeinsam darzustellen. Die üblicherweise gewählte Form ist die SWOT-Matrix. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Fragen, die nach der Erhebung beantwortet werden können sollten. Tabelle 1: Die SWOT-Matrix

Externe Analyse

SWOTAnalyse

Interne Analyse Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses) Welche Stärken unterstützen welWie können Schwächen für Chanche Chancen? cenrealisierung genutzt werden? Möglichkeiten Wie können Stärken genutzt werWelche Schwächen können zu (Opportunities) den, um die Chancenrealisierung Stärken entwickelt werden? zu erhöhen? Welchen Gefahren können wir mit welchen Stärken begegnen? Wie Wo befinden sich unsere SchwäGefahren können vorhandene Stärken einge- chen und wie können wir uns vor (Threats) setzt werden um den Eintritt beSchaden schützen? stimmter Gefahren abzuwenden?



291

2.2 Unternehmensmanagementmodell des Managementzentrums St. Gallen Basierend auf einer langen Tradition in der Managementlehre wurde an der Universität St. Gallen ein neues Managementmodell für Unternehmen entwickelt, das auf systemtheoretischen Grundvorstellungen aufbaut3. Dabei wird das Unternehmen als komplexes System verstanden, d.h. als geordnete Ganzheit von Elementen, die in vielfältiger Weise miteinander interagieren und in spezifischen, dynamischen Beziehungen zueinander stehen. Während man früher Unternehmensmodelle eher im engeren Sinn verstanden und sich auf den Kern oder einen bestimmten Aspekt des Unternehmens konzentriert hat, gewährt das St. Galler Management-Modell zusätzlich einen Blick aus dem Unternehmen hinaus in sein Umfeld. Die Systemgrenze selbst aber bleibt das Unternehmen und diese - durchaus sinnvolle – Beschränkung wird in der weiteren Folge des Artikels noch diskutiert. Wesentlich für die Unterscheidung des Systems Unternehmung von anderen Systemen sind folgende Merkmale:4 Wirtschaftliche Rentabilität: langfristig müssen monetäre Erträge die Aufwendungen für Ressourcenverbrauch decken Spezifische Wertschöpfung (Nutzenstiftung): durch die eigene spezifische Wertschöpfung erfüllt das Unternehmen eine Funktion für andere Systeme (ist also gleichzeitig ein Element in einem übergeordneten System) und stellt Anliegen von Anspruchsgruppen zufrieden Unternehmen als soziotechnische Systeme: wir sprechen von arbeitsteiligen Gemeinschaften, die unter Einsatz technischer Hilfsmittel diese Wertschöpfung und Bedürfnisbefriedigung für Anspruchsgruppen erbringen Ökonomischer Wettbewerb: die effiziente Beseitigung von Knappheiten mit minimalem Ressourceneinsatz bzw. oder das kreative Schaffen neuer Knappheiten (Bedürfnisse wecken) und eine der Konkurrenz überlegene Nutzenstiftung schaffen, kurz gesagt Wettbewerbsvorteile erlangen Wenn man das St. Galler Management-Modell betrachtet (siehe Abb. 1), erkennt man sechs Grundkategorien, die sich auf zentrale Dimensionen des Managements beziehen. Dabei wird Management als Funktion verstanden, „d.h. ein System von Aufgaben, die sich … als Gestalten, Lenken (Steuern) und Weiterentwickeln zweckorientierter sozio-

3 4

Vgl. Dubs et al. 2004, S. 65. Vgl. Ebenda, S. 68 f.

292


technischer Organisationen zusammenfassen“ lässt5. Im inneren Bereich der Abbildung erkennt man das Unternehmen selbst. Es handelt sich dabei um die Bereiche der Ordnungsmomente, der Prozesse und der Entwicklungsmodi. Vereinfacht gesagt handelt es sich bei diesen drei Bereichen um die Art und Weise, wie das Unternehmen seine Leistung erbringt oder Produkte erzeugt und in welchem strukturellen und organisatorischen Rahmen dies erfolgt, kurz gesagt, wie das Unternehmen tickt. Um das Unternehmen herum gruppiert, finden sich die beiden Dimensionen Umweltsphären und Anspruchsgruppen. Diese beiden Bereiche können vom Unternehmen weitgehend abhängig existieren. Aber diese beiden Kategorien sind „Realitäten“, die wesentlichen Einfluss auf ein Unternehmen ausüben können. Zwischen der inneren Gruppe der Unternehmensbereiche und der beiden äußeren Umweltdimensionen befindet sich die Zone der Interaktionsthemen. Dabei geht es einerseits um handfeste Interessen an Ressourcen, aber auch um Wertekonflikte und Anliegen, die verschiedene Anspruchsgruppen an das Unternehmen haben. Abb. 1: Grafische Darstellung des St. Galler Management-Modells

Quelle: Dubs et al. 2004, S. 70.

5

Vgl. Ebenda, S. 70.


293

Das St. Galler Management-Modell ist ein mehrdimensionales gedankliches Ordnungsschema – ein „Leerstellengerüst für Sinnvolles“ …, fachsprachlich ausgedrückt: ein heuristisches Schema, das einem hilft, Sachverhalte oder Probleme zu strukturieren, Bezüge zu erkennen oder herzustellen. Gleichzeitig soll es helfen, keine wichtigen Aspekte zu vergessen, die für eine anstehende Untersuchung oder einen zu fällenden Entscheid relevant sein könnten.6 Ungeachtet dessen bleibt ein Modell nur ein mehr oder weniger einfacher Versuch der Beschreibung oder Erklärung der Wirklichkeit. Die Grenzen der Gültigkeit eines Modells liegen in irrtümlichen Annahmen, unvollständiger oder fehlerhafter Erfassung von Beziehungen und Teilaspekten.7

3 Systemtheoretische Ansätze nach Vester Im nächsten Abschnitt wird der unternehmerische Kontext verlassen und ein allgemeiner systemtheoretischer Zugang zur Beschreibung von komplexen Systemen, gewählt. Allen weiteren Ausführungen in diesem Teil vorangestellt sei ein Hinweis auf das Grundprinzip von komplexen Systemen, nämlich die Erhöhung der Lebensfähigkeit. Dies ist das führende Prinzip aller komplexen Systeme. Die Entwicklung der menschlichen Denkmuster hinkt der technischen, organisatorischen und auch quantitativen Entwicklung der Menschheit deutlich nach. Mit dem von Peccei verwendeten Begriff des menschlichen Dilemma wird die Dichotomie zwischen einer wachsenden selbstverschuldeten Komplexität und der nur schleppenden Entwicklung unserer eigenen Fähigkeiten bezeichnet.8 Konkret bedeutet dies, dass die Menschen heute Technologien und Strukturen zur Verfügung haben, die die Lebensgrundlage der Menschheit gleich mehrfach und nachhaltig zerstören können. Man braucht hier nicht gleich an den mehrfachen Overkill durch Atomwaffen denken, es reichen auch die nachhaltige Zerstörung von Lebensräumen oder die Ausbeutung von Bodenschätzen. Gleichzeitig stehen dem Menschen alternative Technologien zur Verfügung, die wesentlich geringere Auswirkungen auf die Zerstörung von Lebensräumen oder auf die zukünftige Entwicklung haben, also nachhaltige Technologien (im Sinne der Nachhaltigkeitsdefinition), auf deren Einsatz aus wirtschaftlicher Gewinnorientierung verzichtet wird. D.h. die Menschen schaffen es nicht, umfassend vorteilhafte (im systemischen Sinne) Technologien und Strukturen einzusetzen, um eine nachhaltige Entwicklung zu fördern, sondern orientieren sich in ihrem Handeln an individuellen 6 7 8

Vgl. Dubs et al. 2004, Teil I, S. 60. Vgl. Dubs et al. 2004, Teil I, S. 61. Vgl. Peccei A. 1979, S. 25

294


Vorteilsperspektiven, wobei systemische Zusammenhänge negiert oder simplifiziert werden. Dieses Handeln darf man möglicherweise aber nicht nur unter dem Gesichtspunkt der Aussicht auf einen wirtschaftlichen oder individuellen Vorteil betrachten, sondern man muss ernsthaft die Tatsache in Erwägung ziehen, dass die menschlichen Denkmuster und die geistigen Sinnbezugsstrukturen nicht ausreichend entwickelt sind, um alternative Handlungsmöglichkeiten zu erkennen und umzusetzen. Diese Erkenntnis wurde von Vester immer wieder als ein wesentliches Grundproblem im mangelnden Verständnis für die Funktionsweise von komplexen Systemen angesprochen9, aber auch an anderer Stelle schon Ende der 70er-Jahre dargelegt.10 Wir sprechen hier also keineswegs von einem aktuellen Problem, sondern einem bereits lang anhaltenden Zustand eines Entwicklungsschiefstands: einerseits erfolgt durch eine immer höhere Spezialisierung eine immer schnellere Entwicklung von Technologien, andererseits herrscht Stillstand in der Entwicklung eines systemischen Überblicks, der uns zumindest annähernde Hinweise über die Folgen der Technologieanwendung zur Verfügung stellen könnte. Ausgehend vom Entwicklungs- und Anwendungsdefizit bei der Betrachtung von komplexen Systemen und der Tatsache, dass ein Mehr an Daten nicht automatisch zu einem Mehr an Information führt,11 muss die Frage gestellt werden, welche Informationen und Beziehungen in einem komplexen System denn wirklich relevant sind, d.h. geeignet sind, das System modellhaft abzubilden. Dies führt uns zum Vester´schen Sensitivitätsmodell, das eine sich selbst reflektierende Struktur im Ablauf der Einzelschritte aufweist.12 Ohne im Detail weiter auf den konkreten Ablauf der Einzelschritte des Sensitivitätsmodells einzugehen, da dies den Rahmen des Artikels sprengen würde, gilt festzuhalten, dass es im Hinblick auf das Gesamtverständnis eines Systems notwendig ist, das Modell unter der übergeordneten Zielsetzung der Erhöhung der Lebensfähigkeit zu beschreiben. Die Einflussgrößen auf das System sind als Variablen zu definieren und werden auf Systemrelevanz hin überprüft. Dabei muss sichergestellt sein, dass wesentliche Grundaspekte von komplexen Systemen mit den vorhandenen Variablen ausreichend abgedeckt sind.

9 10 11 12

Vgl. Vester 2005, S. 16. Vgl. Peccei A. 1979, S. 44 Vgl. Vester 2005, S. 133 ff. Vgl. Ebenda, S. 190 ff.


295

Tabelle 2: Kriterienmatrix

Lebensbereich und Grundfragen Beteiligte Tätigkeiten Raum Befinden Umweltbeziehung innere Abläufe innere Ordnung

Physikalische Grundkriterien Materie Energie Information

Dynamische Grundkriterien Flussgröße Strukturgröße zeitliche Dynamik räumliche Dynamik

Systembeziehung der Variablen öffnet durch Input öffnet durch Output von innen steuerbar von außen steuerbar

Quelle: Vester 2005, S. 219ff.

Sind diese Kriterien durch die Variablen in der Systembeschreibung ausreichend und ausgewogen erfüllt, so kann man von der Vollständigkeit des Modells ausgehen. Über die Wechselwirkungen der Variablen zueinander sowie deren Rolle im System kann das grundlegende Systemverhalten abgeleitet werden. Das Sensitivitätsmodell ist nicht auf eine exakte Beschreibung von Ergebnissen oder Ereignissen im System ausgerichtet, sondern liefert mehr oder weniger eine Tendenz oder ein Maß von Wahrscheinlichkeit des Systemverhaltens. Die vorhandenen Wechselwirkungen im System können sodann mit den acht biokybernetischen Grundregeln von lebensfähigen Systemen abgeglichen werden. Dadurch entstehen ein neues Verständnis und neue Möglichkeiten der Systemsteuerung. Stellvertretend für die acht biokybernetischen Grundregeln seien zwei heraus gegriffen, die auch besondere Bedeutung für das System Unternehmen haben:13 Die Systemfunktion muss vom quantitativen Wachstum unabhängig sein. Der Durchfluss an Energie und Materie in lebensfähigen Systemen ist langfristig konstant. Das verringert den Einfluss von Irreversibilitäten und das unkontrollierte Überschreiten von Grenzwerten. Das System muss funktionsorientiert und nicht produktorientiert arbeiten. Eine entsprechende Austauschbarkeit des Angebots erhöht Flexibilität und Anpassung. Das System überlebt auch bei veränderter Nachfrage. Es muss nicht näher erläutert werden, welch massive Auswirkungen die Anwendung dieser beiden biokybernetischen Grundregeln auf das System Unternehmen haben würden. Am Ende des Sensitivitätsmodells, wenn also das System vollständig beschrieben ist und die Wirkungszusammenhänge sowie die Rolle der Variablen geklärt sind, steht die Simulation, die es dem „Steuermann als Teil des Systems“ erlaubt, durch Variation 13

Vgl. Vester 2005, S. 160 ff.

296


einzelner Variablen die Auswirkungen auf das Systemverhalten zu testen. Auch wenn die Ergebnisse nicht im mathematischen Sinne exakt sind, so wird doch das Systemverhalten in der Tendenz sichtbar. Somit gelingt es, erwünschte und unerwünschte Wirkungen zu sehen.14 Aus diesen Ergebnissen lässt sich somit eine brauchbare Strategie entwickeln, die das System in einen gewünschten Zielkorridor führt.

4 Die ganzheitliche Strategieentwicklung als neuer Ansatz Wenn in diesem Artikel von einem ganzheitlichen Strategieansatz gesprochen wird, so bezieht sich die Differenzierung zu bisherigen Strategieansätzen nicht bloß auf den Unterschied einer umfassenden unternehmerischen Gesamtstrategie zu Teilstrategien (Personalstrategie, Marketingstrategie, Finanzierungsstrategie, usw.), sondern im speziellen auch zu dem umfassenden Management-Modell des Managementzentrums St. Gallen. Denn diese Ansätze gehen von einem System Unternehmen aus, auch wenn das Unternehmensumfeld mitberücksichtigt wird, also geht die Beobachtung von innen nach außen. Der hier gewählte Ansatz geht vom System als gesamtes aus, in dem das Unternehmen sein Aktions- und Leistungsumfeld findet und anbietet, also von einer Betrachtungsweise von außen nach innen, in dem die biokybernetischen Grundregeln Gültigkeit besitzen. Wenn wir also in der Folge von einer ganzheitlichen Strategieentwicklung sprechen, dann ist damit die Synthese der unternehmerischen Strategie mit der systemimmanenten Strategie der Erhöhung der Lebensfähigkeit gemeint. 4.1 Warum benötigen Unternehmen eine erweiterte Strategieentwicklung Man könnte an dieser Stelle einwenden, dass die bisherigen unternehmerischen Überlegungen oder Werkzeuge zur Strategieentwicklung vollkommen ausreichend seien und viele Unternehmen zu tollen Erfolgen geführt haben. Das stimmt. Aber Tatsache ist auch, dass viele Unternehmen auf Grund falscher oder unvollständiger strategischer Planungen und Überlegungen Insolvenz anmelden mussten, weil die vorhandenen Modelle die Wirklichkeit, also die Aktionen und Reaktionen des Umfeldes nur ungenügend abbildeten. Wenn man mehr über die Dynamik in einem System wissen möchte, über Wirkungsgeflechte oder auch über Unstetigkeiten, dann können lineare Prognosemodelle oder einfache Wenn-Dann-Beziehungen keine ausreichenden Antworten liefern. Schwellen-

14

Vgl. Ebenda, S. 256 ff.


297

wertphänomene oder zeitlich und räumlich verzögerte Wirkungsbeziehung15 können jedoch mit systemtheoretischen Modellen besser verstanden und in der strategischen Planung berücksichtigt werden. Die Frage nach einer Erweiterung der Strategieentwicklung in Richtung Nachhaltigkeit und Ganzheitlichkeit ist somit keine Frage eines subjektiven unternehmerischen Wollens, sondern eher eine Frage, ob es sich Unternehmen leisten können, dies nicht zu tun. Die letzte Krise hat ihre Opfer gefordert, und die nächste Unstetigkeit in irgendeinem der Märkte kommt bestimmt. 4.2 Die Verschmelzung der Modelle Um überhaupt die Verschmelzung der beiden Modelle diskutieren zu können, muss zunächst einmal auf deren Unterschiede eingegangen werden, da wie bereits dargelegt, beide Modelle auf systemtheoretischen Grundlagen basieren. Es sind zwei wesentliche Abweichungen, die den Unterschied zwischen den beiden Modellen ausmachen: 1. Die Aggregationsebene: Das Unternehmensmanagement-Modell des Managementzentrums St. Gallen betrachtet das System Unternehmen, während Vester eine Aggregationsebene höher, also in dem dem Unternehmen übergeordneten System, agiert. 2. Der systemtheoretische Zugang: Während das UnternehmensmanagementModell St. Gallen stärker an der unternehmerischen Praxis ausgerichtet ist, bleibt das allgemeinere Sensitivitätsmodell von Vester den systemtheoretischen Grundregeln verpflichtet.16 Genau diese beiden Unterschiede ermöglichen jedoch die Synthese der beiden Modelle im Hinblick auf eine ganzheitliche Strategieentwicklung. In den Bereichen, wo zwischen den beiden Modellen Übereinstimmung herrscht und die biokybernetischen Grundregeln Anwendung finden, befindet sich das Unternehmen in Übereinstimmung mit dem darüber liegenden, umgebenden System. Überall dort, wo Unterschiede zwischen der systemischen Betrachtung und dem Unternehmensmanagement-Modell 15

16

Anmerkung: Zum Zeitpunkt des Entstehens dieses Artikels braut sich gerade eine Ölpest mit kaum vorstellbaren Ausmaßen im Golf von Mexiko zusammen. Der Ölteppich misst mehr als 20.000 km2. Hierbei handelt es sich keineswegs um eine lokale Angelegenheit, wie man vielleicht aus sicherer Distanz in Mitteleuropa argumentieren könnte. Die gesamte internationale Energiepolitik und auch das Verhalten jeder einzelnen Person tragen zu solchen Unfällen bei. In einem systemtheoretischen Modell korrekt abgebildet, müsste man sagen, dass wir diese Unfälle quasi in Kauf nehmen, um weiterhin billiges Erdöl als Primärenergieträger zur Verfügung zu haben und systemisch vielversprechende Alternativen ignorieren. Anmerkung: Man muss davon ausgehen, dass die Anwendung des Sensitivitätsmodells auf ein Unternehmen ähnliche, wenn nicht die gleichen Einflussfaktoren identifiziert wie das Unternehmensmanagement-Modell. Das bedeutet aber noch nicht, dass die Trends und Tendenzen in einer Simulation ähnliche oder gleiche Ergebnisse liefern. Die betriebliche Praxis hat vordergründig noch nichts mit einem umfassenden systemischen Verständnis und biokybernetischen Grundregeln gemein.

298


auftreten, sind die Abweichungen zu analysieren und auf Handlungsbedarf bzw. strategischen Anpassungsbedarf zu überprüfen. 4.3 Beschreibung der ganzheitlichen Strategieentwicklung Als Grundlage für die Arbeit an einer ganzheitlichen Strategieentwicklung (GSTMethode) dient sowohl für das Unternehmen als auch dem darüber liegenden System im Prinzip das Sensitivitätsmodell von Vester mit den Bausteinen Systembeschreibung, Einflussmatrix, Kriterienmatrix und Wirkungsgefüge. Dabei ist darauf zu achten, dass durch eine weitgehend gleiche Definition der Variablen eine möglichst hohe Analogie der Einflussmatrix zwischen den beiden Aggregationsebenen geschaffen werden kann.17 Die sechs Grundkategorien und ihre inhaltliche Ausprägung aus dem St. Galler Unternehmensmanagement-Modell können als wertvolle Orientierungshilfe dienen. Im Wirkungsgefüge der beiden Systeme, also im Beziehungsspiel der Variablen untereinander, werden dann die unterschiedlichen oder gleichartigen Mechanismen offenbar. Nachfolgend werden in einem einfachen Beispiel diese systemischen Zusammenhänge dargestellt. Ein Unternehmen unterstützt das soziale Engagement seiner Mitarbeiter (Anspruchsgruppe) für ehrenamtliche Tätigkeiten in verschiedenen Vereinen (freiwillige Feuerwehr, Sportverein, kirchliche Organisationen etc.). Das Unternehmen nimmt dabei in Kauf, dass ein kleiner Teil der Arbeitszeit bzw. die Nutzung von Infrastruktur des Unternehmens (z.B. e-Mail-Account) auch für die ehrenamtliche Arbeit verwendet wird (Nachteil für das Unternehmen). Dafür entsteht aber eine ungleich höhere Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen (gemeinsame Freizeitaktivitäten) und im System (Vernetzung von verschiedenen Anspruchsgruppen in den Vereinen, z.B. Mitarbeiter und Kunden). Geht die Unterstützung des Unternehmens für soziales Engagement der Mitarbeiter vielleicht sogar noch einen Schritt weiter, sodass auch finanzielle Unterstützungen für solche Vereine gewährt werden oder eine gemeinsame Nutzung vorhandener Infrastruktur ermöglicht wird (z.B. die Benutzung von Sozialräumlichkeiten des Unternehmens für Versammlungen des Vereins), dann entsteht eine weitflächige Vernetzung einerseits des Unternehmens innerhalb des umgebenden Systems (d.h. das Unternehmen selbst erbringt eine soziale Leistung für das System), aber auch eine weitreichende Vernetzung anderer Anspruchsgruppen mit dem Unternehmen. Dies 17

Anmerkung: Das hat natürlich nur insofern Sinn, als diese Variablen geeignet sind, das jeweilige System auch tatsächlich zu beschreiben. Eine gezielte Parallelisierung der beiden Systembeschreibungen nur zum Zwecke der Analogie ist natürlich kontraproduktiv.


299

führt zu nachhaltiger Imageverbesserung des Unternehmens in der Öffentlichkeit und mündet tendenziell in einer höheren Bereitschaft, die Produkte dieses Unternehmen zu kaufen. Somit wird das soziale Engagement der Mitarbeiter zu einem nachhaltigen Werbewert für das Unternehmen. Nimmt man das soziale Engagement für den Fall der freiwilligen Feuerwehr an, was im ländlichen Bereich durchaus verbreitet ist, so könnte aus dem Engagement für die freiwillige Feuerwehr auch eine konkrete Überlegung zu einer Betriebsfeuerwehr entstehen. Dies würde in der Folge zu einer Senkung der Versicherungsprämien für das Unternehmen führen und könnte in einer gemeinsamen Nutzung der Infrastruktur (Löschfahrzeuge, Räumlichkeiten) münden. Dieser Fall zeigt außerdem eine Übereinstimmung mit den biokybernetischen Grundregeln Nutzung vorhandener Kräfte nach dem Jiu-Jitsu-Prinzip bzw. Mehrfachnutzung von Produkten, Funktionen und Organisationsstrukturen.18 Steht das Unternehmen dem sozialen Engagement der Mitarbeiter kritisch gegenüber (Mitarbeiter sollen sich lieber um ihre Arbeit kümmern, finanzielle Unterstützung von kleinen Vereinen bringt zu wenig Werbewert, Nutzung der Sozialräume des Unternehmens bringt nur Probleme usw.) wird die Vernetzung im System gestört. Diese Behinderung der Vernetzung steht im krassen Widerspruch zum generellen Bedürfnis von Systemelementen sich auszutauschen und zu vernetzen, um die Lebensfähigkeit des Systems zu erhöhen. In diesem Fall ergibt sich ein strategischer Handlungsbedarf, da durch die möglicherweise mangelnde Vernetzung des Unternehmens im System, dessen soziale Akzeptanz bei verschiedenen Anspruchsgruppen gering ist. Dies könnte sich unter Umständen dadurch äußern, dass bei Betriebserweiterungen und behördlichen Genehmigungsverfahren Widerstand in der Öffentlichkeit gezeigt wird. Eine strategische Antwort auf diese Diskrepanz könnte in der Form gegeben werden, dass man klare Spielregeln im Unternehmen definiert, wie man soziales Engagement der Mitarbeiter unterstützen kann, ohne gleich Einbußen in ihrer Arbeitsleistung befürchten zu müssen. 4.4 Aussagen und Mehrwert der ganzheitlichen Strategieentwicklung Unter ganzheitlicher Strategieentwicklung verstehen wir die Zusammenführung der unternehmerischen Strategie mit der systemimmanenten Strategie der Erhöhung der Lebensfähigkeit. Dabei ergänzen sich die beiden Strategien vordergründig jedenfalls,

18

Vgl. Vester 2005 S. 164ff.

300


denn natürlich geht es auch im Unternehmen um die langfristige Absicherung des Unternehmenserfolgs. Betrachtet man die Situation genauer, können allerdings dort Widersprüche entstehen, wo die Gewinnorientierung des Unternehmens, die ja auch der langfristigen Absicherung des Unternehmenserfolgs dient, mit den biokybernetischen Grundregeln lebensfähiger Systeme kollidiert. Im Sinne einer Win-WinSituation wäre hier ein strategischer Abgleich vorzunehmen, der langfristig für das Unternehmen und das umgebende System Vorteile bringt. Solche strategischen Aussagen sollten das Ergebnis des hier vorgestellten Modells sein. Wichtig im Sinne der Vollständigkeit der Analyse wäre noch Antworten auf folgende Fragen zu erhalten: Gibt es Übereinstimmungen zwischen den Unternehmenszielen und den Zielsetzungen des umgebenden Systems? Erfüllt das Unternehmen eine (wesentliche) Funktion im oder für das System? Lassen sich aus dieser Funktion strategische Übereinstimmungen mit dem System und in der Folge Zielsetzungen für das Unternehmen ableiten? (bessere Anpassung an das System kann zu mehr Umsatz oder zu einer besseren Vernetzung führen) Der Blick von außen nach innen führt zu einem besseren Verständnis des Gesamtsystems. Damit einher geht die Erkenntnis, dass das Unternehmen und seine Funktionen nicht im Widerspruch zum System selbst stehen dürfen, sondern die Systemziele und -funktionen möglichst stützen und auch nützen sollen. Die Aufrechterhaltung eines Unternehmens, das in wesentlichen Teilen dem übergeordneten System widerspricht, gestaltet sich in der Regel sehr aufwändig. Doch aufgepasst: Unternehmensziele und -funktionen müssen noch nichts mit dem übergeordneten System zu tun haben und können daher völlig irrelevant in Bezug auf das zu betrachtende System sein. Es gilt auf die relevante Aggregationsebene zu achten.

5 Verwendung der ganzheitliche Strategieentwicklung Ein Unternehmen, das sich einer nachhaltigen Entwicklung verpflichtet fühlt, wird versuchen, seine Geschäftsmodelle so auszurichten, dass einerseits bereits heute die Mitarbeiter, Verantwortlichen und Nutznießer der Unternehmenstätigkeit entsprechend am Unternehmenserfolg beteiligt sind, dass aber andererseits für kommende Generationen durch entsprechendes Handeln, welches ökologisch tragfähig, ökonomisch gangbar und sozial verträglich ist, Werte und Grundlagen geschaffen werden. Dieses


301

Handeln soll ermöglichen, dass besonders in schwierigen Zeiten der Weiterbestand des Unternehmens nicht in Frage gestellt werden muss. Dabei gilt es besonders darauf zu achten, dass alle drei Dimensionen einer Nachhaltigen Entwicklung gleichwertig betrachtet werden. In Zeiten der Hochkonjunktur fällt Nachhaltig Wirtschaften relativ leicht: In angespannten wirtschaftlichen Zeiten darf aber nicht auf die Dimensionen Ökologie und Soziales verzichtet werden, auch wenn entsprechende Anpassungen vorzunehmen sind, um die Balance des Unternehmens und das Vertrauen der Share- und Stakeholder nicht zu verlieren. Besonders im Sozialbereich, sowohl innerbetrieblich als auch außerhalb, wird in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten das Mitarbeiterengagement immer wichtiger werden. Auch die Kundenbindung und das gute Verhältnis zu Anrainern und Behörden gehören besonders gepflegt. Durch das Verständnis, das das Unternehmen ein Teil eines lebenden Organismus ist, wird diese Sichtweise erleichtert. Die GST-Methode visualisiert nur die Möglichkeiten und Notwendigkeiten. Entscheidungen und daraus abgeleitete Maßnahmen müssen nach wie vor von den Entscheidungsträgern getroffen werden. 5.1 Strategieentwicklung für Unternehmen mit langfristigen Perspektiven Wenn an dieser Stelle von einer langfristigen Perspektive für Unternehmen gesprochen wird, dann ist damit nicht ein üblicher Strategieprozess mit einem zeitlichen Entwicklungshorizont von zwei bis acht Jahren gemeint. Auch wird nicht von Unternehmen gesprochen, die sich in einer Sanierungsphase befinden (dazu weiter unten). Vielmehr sind Unternehmen gemeint, die bereit sind, ausschließlich ökonomische Zielsetzungen zugunsten systemischer sozialer oder ökologischer Ziele zu verändern, deutlicher ausgedrückt auf kurzfristige unternehmerische Gewinne zugunsten sozialer und ökologischer Vorteile der Gesellschaft zu verzichten. Noch mal anders gesagt, diese Unternehmen schwingen mit dem sie umgebenden Markt und gesellschaftlichen Umfeld mit und bewahren ihre Anpassungsfähigkeit am Markt, indem sie Bedürfnisse befriedigen und Anliegen erkennen. Solche Organisationen expandieren, wenn die Marktlage günstig ist und vorhandene Funktionen ausgeweitet oder zusätzliche Funktionen im System durch das Unternehmen übernommen werden können. Sie schrumpfen aber auch, wenn sich das Marktvolumen reduziert oder bestimmte Funktionen des Unternehmens nicht mehr im System gebraucht werden. Sie sind einfach anpassungsfähiger. In der beschriebenen Form der ganzheitlichen Strategieentwicklung geht es nicht mehr um konkrete Zeitangaben, innerhalb welcher gewisse „Ziele“ erreicht werden müssen.

302


Das Unternehmen nimmt Rücksicht auf den umgebenden Raum.19 D.h. es geht um eine Grundhaltung der Aufmerksamkeit der Geschäftsführung auf die Systemfunktionen und –mechanismen und eine Antizipation der Entwicklung des Systems. Dann kann sich das Unternehmen zeitgerecht den kommenden Entwicklungen anpassen und funktionsgerecht im System steuern.20 Diese Steuerung muss sich nicht auf die passive Form der Anpassung beschränken, sondern könnte gerade auch in der aktiven Form der Marktgestaltung liegen, also Bedürfnisse wecken und Anliegen der Anspruchsgruppen erkennen („Markt machen“). Die Methode der ganzheitlichen Strategieentwicklung zielt genau auf dieses Erkennen der Markt- und Systemmechanismen ab und den damit verbundenen Chancen, hier nicht mehr statische Ziele in der Strategie definieren zu müssen („Wir wollen Kostenführerschaft.“, „Wir wollen die Marktführerschaft.“), sondern will Zielkorridore oder bewegliche, funktionale Ziele als Entwicklungsperspektiven öffnen. Die Möglichkeit der ganzheitlichen Strategieentwicklung stünde allen Unternehmen offen. Realistischerweise werden stark kapitalmarktorientierte und gewinnorientierte Unternehmen bei der Anwendung dieser Methode Probleme sehen. Es gibt jedoch genügend Unternehmen, die die hier angesprochene soziale und ökologische Verantwortung leben. 5.2 Strategieprüfung als Teil einer umfassenden Due Diligence Obwohl in den letzten Jahren die Anzahl der Firmenübernahmen gegenüber den 1990iger Jahren sowie dem Anfang des neuen Jahrtausends abgenommen hat, stellt die Due Diligence eine bedeutende Möglichkeit dar, die GST Methode anzuwenden. Nach Kranebitter21 werden folgende Teile bei einer umfassenden Analyse durchgeführt: Überprüfung der finanzwirtschaftlichen Situation (Financial Due Diligence) Überprüfung der steuerlichen Situation (Tax Due Diligence) Überprüfung der rechtlichen Situation (Legal Due Diligence) Überprüfung von Markt und Branche (Market / Commercial Due Diligence) Überprüfung der Umweltverträglichkeit (Environmental Due Diligence) Überprüfung der Mitarbeitersituation (Human Resources Due Diligence)

19

20 21

Anmerkung: Dieser umgebende Raum ist umfassend zu verstehen, also die relevanten Märkte des Unternehmens, die Region und auch das gesellschaftliche Umfeld. Vgl. Vester 2005: Der Steuermann im System. Due Diligence Risikoanalyse im Zuge von Unternehmenstransaktionen Kranebitter et al. 2001


303

Überprüfung der Technik (Technical Due Diligence) Überprüfung der Risiken, die durch die Zusammenlegung von Unternehmen entstehen (Integration Risk Assessment) Weiters werden heute bei einer umfassenden Analyse zusätzlich zu den oben dargestellten Teilen auch noch eine Überprüfung der Versicherungsrisiken (Insurance Due Diligence) sowie eine Erweiterung der Commercial Due Diligence durch eine Strategieüberprüfung durchgeführt. Dabei analysiert die Commercial Due Diligence den Markt und insbesondere die Wertschöpfungskette des Geschäftsmodells. Dafür werden eine Markt- und Wettbewerbsanalyse durchgeführt, um daraus abgeleitet Aussagen über das Produkt, dessen Preis und die Konkurrenz (Benchmark) sowie die Kunden machen zu können. Ziel ist es unter anderem herauszufinden, ob das zu übernehmende Unternehmen über Produkte oder Dienstleistungen mit Unique Selling Propositions verfügt und wie nachhaltig sich das Unternehmen darstellt. Dabei muss jedoch gesagt werden, dass es sich hierbei meist um die enge Sichtweise des betrachteten Marktes und der Konkurrenz nicht jedoch um das Umfeld und somit um das System, in das das Unternehmen integriert ist, handelt. Mit der GST-Methode kann es gelingen, über diese Ansätze hinaus mögliche Chancen und Risiken, die sich aus den Änderungen des Gesamtsystems Gesellschaft und Wirtschaft, in dem sich das Unternehmen bewegt, ergeben, nicht nur ausfindig zu machen sondern auch Anpassungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten aufzuzeigen. Damit werden die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens deutlich besser sichtbar. Nach Ansicht der Autoren bedeutet dies kaum mehr an Aufwand und Zeit, da in den anderen Teilen der Due Diligence eigentlich alle notwendigen Aussagen, die das Unternehmen und das direkte Umfeld betreffen, bereits erhoben sind. 5.3 Bewertung der Überlebensfähigkeit von zu sanierenden Unternehmen Eine weitere Überlegung zur Anwendung der GST-Methode ist die Bewertung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen, die in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten sind. Dabei steht die Überprüfung einer gewissen Systemkonformität, d.h. einer Übereinstimmung des Unternehmens mit zentralen Funktionen und Elementen des umgebenden Systems, im Vordergrund. Wesentlich in dieser Betrachtung ist die Frage, ob die aktuelle Notsituation des Unternehmens eine strukturell-organisatorische Notsituation darstellt. Stellen jeweils einzelne Systemelemente wie der Finanzmarkt (z.B. Finanzierungsbedingungen) oder die Anspruchsgruppe Öffentlichkeit (z.B. mangelnde

304


gesellschaftliche Akzeptanz des Unternehmens oder der Produkte) oder die Produktion selbst (z.B. Rentabilität der Produktion erst ab einer Mindesterzeugungsmenge) jeweils für sich kritische Überlebenskriterien für das Unternehmen dar, so stellt sich die Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, ein solches Unternehmen weiter zu führen. Ist das Unternehmen aber gut in seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld vernetzt und erbringt eine wichtige Systemfunktion (Wertschöpfung) und ist bloß durch das Zusammenwirken mehrerer Systemelemente ins Trudeln geraten, so muss das Wirkungsgefüge durchleuchtet werden, um einerseits ein besseres Verständnis vom Unternehmen und seinem Umfeld zu erhalten und Fehlsteuerungen zu vermeiden sowie andererseits die Sanierung des Unternehmens, wenn auch mit einem starken ökonomischen Fokus, doch auch zu einem ganzheitlichen Vorteil für das System werden zu lassen. Nur unter diesen Bedingungen kann eine langfristige Unternehmenssanierung zu einem systemisch-gesamtwirtschaftlichen Erfolg werden.

6 Zusammenfassung Die Strategie und die strategischen Entwicklung sind wesentliche Faktoren für die langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens. Allerdings wird diese strategische Entwicklung in vielen Unternehmen nicht ganzheitlich, sondern mehr oder weniger einseitig in Richtung finanzwirtschaftlicher Planung oder technischer Innovation betrieben. Andere Werkzeuge wie die SWOT-Analyse oder das Unternehmensmanagement-Modell vom Managementzentrum St. Gallen versuchen zwar direkte Vernetzungen des Unternehmens aufzuzeigen, erfassen aber das Wirkungsgefüge des umgebenden Systems nur ungenügend, da das Unternehmen nicht als lebender Organismus in einem sich ständig ändernden Gesamtsystem verstanden wird. Die ganzheitliche Strategieentwicklung versucht als neue Methode die Ansätze aus dem St. Galler Unternehmensmanagement-Modell mit jenen aus der Systemtheorie zu verknüpfen und somit zusätzliche Informationen über die Funktionsweise des Gesamtsystems zu bekommen, in das das Unternehmen eingebettet ist. So lernt die Unternehmensleitung, welche Funktionen das Unternehmen für das übergeordnete System erbringt, welche Elemente des Systems für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens genutzt werden (können) und welche Beziehungen zwischen den Systemelementen bestehen. Dieses Systemverständnis gilt es herzustellen, um strategische Fehlentwicklungen oder Risiken im Unternehmen zu vermeiden oder auch Chancen, die sich aus dem Gesamtsystem ergeben, für das Unternehmen erkennen und nutzen zu kön-


305

nen. Damit wird langfristig eine erfolgreiche Anpassung des Unternehmens an das Umfeld gewährleistet. Im Besonderen eignet sich die Methode der ganzheitlichen Strategieentwicklung für folgende Anwendungsfälle: Strategieentwicklung für Unternehmen mit langfristigen Perspektiven Unternehmen in Restrukturierungsphasen z.B. bei gravierenden Änderungen des Produkt- und Dienstleistungsportfolio oder des Rohstoff- und Energieeinsatzes in beiden Fällen geht es darum mehr strukturierte Flexibilität für das Unternehmen zu bekommen strategisches Due Diligence Bewertung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen in Abhängigkeit ihrer Übereinstimmung mit dem umgebenden System Natürlich stellt auch dieser Ansatz wieder „nur“ ein Abbild, ein Modell der Wirklichkeit dar, eine zweidimensionale Landkarte der dreidimensionalen Wirklichkeit, um diesen Vergleich zu gebrauchen. Die Unternehmensleitung braucht eine sinnvolle Hilfestellung zur Bewältigung von Komplexität, sowohl im Unternehmen als auch im Umfeld des Unternehmens, um strategisch richtige Entscheidungen zu treffen und somit den langfristigen Bestand des Unternehmens zu sichern. Das setzt aber voraus, dass man sich nicht nur mit dem Unternehmen, sondern auch mit dessen Umfeld intensiv beschäftigt. Und dafür müssen auch zukünftig diese externen Faktoren stärker in der Unternehmensplanung, in der strategischen Ausrichtung integriert werden.

Quellenverzeichnis Dubs, R. et al. (Hrsg.) (2004): Einführung in die Managementlehre. Band 1. Bern. Peccei, A. (Hrsg.) (1979): Das menschliche Dilemma. Zukunft und lernen. Club of Rome Bericht für die achtziger Jahre. München. Unternehmensrechts-Änderungsgesetz 2008 (URÄG 2008) [BGBl. I Nr. 70]. Vester, F. (2005): Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. Ein Bericht an den Club of Rome. München.

Energieinnovation und regionale Nachhaltigkeit

Die „Energiezukunft Oberösterreich 2030“ als Beispiel für eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete regionale Energiestrategie Gerhard Dell

1 2 3 4

Nachhaltigkeit und Energie Zur Entwicklung der oberösterreichischen Energiestrategie Internationaler und nationaler Rahmen Projekt „Energiezukunft Oberösterreich 2030“ 4.1 Potentiale 4.2 Energieverbrauchsszenarien 2030 4.3 Maßnahmen 5 Ausblick


Energiezukunft Oberösterreich 2030

311

1 Nachhaltigkeit und Energie Seit der Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro im Jahre 1992 gilt das Konzept der Nachhaltigen Entwicklung als ein weltweites Leitbild. Nachhaltige Entwicklung verbindet erstmals Aspekte des Umweltschutzes mit der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung insgesamt und führt zu einem neuen Verständnis von Umwelt- und Energiepolitik. Diese sind so zu gestalten, dass die natürlichen Lebensgrundlagen langfristig erhalten bleiben und Gerechtigkeit in Bezug auf die Lebenschancen erzielt wird, oder wie im Brundtland-Bericht "Our Common Future" formuliert: Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generationen entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse und ihren Lebensstil zu wählen. Die Forderung, diese Entwicklung dauerhaft zu gestalten, gilt für alle Länder und Menschen.1 Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung sieht eine drastische Absenkung der gesamten vom Menschen induzierten Material- und Energieströme vor, wobei hier die Effizienz eine entscheidende Rolle spielt. D.h. es muss pro Einheit Material und Energie ein möglichst großer Nutzen über einen möglichst langen Zeitraum erzielt werden. In allen Sektoren des täglichen Lebens spielt der Einsatz von Rohstoffen und Energie für verschiedenste Anwendungen eine große Rolle. Dabei hat sich der bisherige Effizienzgrad meist aufgrund historischer und ökonomischer Rahmenbedingungen entwickelt und ist daher noch deutlich verbesserbar.2 Aufgrund der Erkenntnis, dass alle natürlichen Ressourcen in ihrer Nutzung limitiert sind, ist in den letzten Jahren die Nachfrage nach Produkten und Verfahren, welche möglichst ressourcen- und energieschonend hergestellt bzw. betrieben werden, ständig gestiegen. Dies führt verstärkt zu Systemen, die eine nachhaltige Entwicklung als Basis haben.3 Damit Maßnahmen für die Effizienzsteigerung und/oder Ressourceneinsparung auch umgesetzt werden können, ist es entscheidend, dass das Betrachtungsobjekt klar definiert wird. Dazu gehört es, die Systemgrenzen des Objektes von Beginn an eindeutig zu bestimmen. Die Betrachtungsobjekte können dabei Prozesse, Betriebe, Gemeinden oder auch eine Region, beispielsweise ein Bundesland sein.4 1 2 3 4

Vgl. Strigl o.J. Vgl. Dell 2004a. Vgl. Malinsky/Priewasser et al. 2004. Vgl. Dell 1998.

312

Gerhard Dell

Die Grundlage für jede Verbesserungsmaßnahme und deren Umsetzung ist eine detaillierte Analyse des Ist-Zustandes des Betrachtungsobjektes unter strikter Beachtung der Systemgrenzen. Dabei sind die zu untersuchenden Energieströme zu identifizieren und zu quantifizieren. Aufbauend auf der Ist-Analyse folgt die Identifikation von Effizienz- und ÖkoenergiePotentialen. Anschließend werden Ziele festgelegt und Maßnahmen zu deren Umsetzung geplant und durchgeführt.

2 Zur Entwicklung der oberösterreichischen Energiestrategie Die aktuelle Energiestrategie für Oberösterreich ist bis zum Jahr 2030 zukunftsorientiert angelegt, wobei die bisherigen Energiekonzepte als Basis dienen. Mit dem im Jahr 1994 von der Oö. Landesregierung beschlossenen Energiekonzept wurden seinerzeit konkrete Ziele bis zum Jahr 2000 formuliert, die sowohl die Verbrauchs- als auch die Angebotsseite umfassten. Die zweite Phase des Oberösterreichischen Energiekonzeptes – Energy 21 – wurde im Jahr 2000 von der Oö. Landesregierung beschlossen. Es wurden Ziele bis zum Jahr 2010 formuliert.5 Beginnend im Jahr 2006 wurden vom Energieressort für Oberösterreich verschiedene Energieszenarien bis zum Jahre 2030 entwickelt. In einer Analyse der verschiedenen Ökoenergieträger wurden technisch nutzbare Potenziale und eine Bandbreite der bis zum Jahr 2030 realisierbaren Potenziale dargestellt. Daraus wurden – unter Annahme von verschiedenen Verbrauchsentwicklungen – für die Sektoren Strom, Raumwärme und Verkehr sowie den gesamten Primärenergiebedarf Energieszenarien bis 2030 abgeleitet. Eine grundsätzliche Weichenstellung für das Energiekonzept 2030 erfolgte mit den Zielbeschlüssen im Jahr 2007. Ziel ist es demnach, schrittweise in Oberösterreich bei Wärme und Strom auf erneuerbare Energie umzusteigen und damit die CO2Emissionen und die Energie-Importe zu senken. Damit die ambitionierten Ziele auch umsetzbar sind, ist es notwendig, auf allen Ebenen verstärkte Anstrengungen zu unternehmen – der regionalen Ebene kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Die Nähe zu den Energienutzern, der lokalen Wirtschaft und den regionalen Akteuren schaffen Möglichkeiten, um "top-down" Maßnahmen,

5

Vgl. Malinsky/Priewasser et al. 2003 sowie Dell 1994-2009.


313

wie z.B. das Kyoto-Ziel oder die 20/20/20-Ziele der europäischen Klima- und Energiepolitik mit dem "bottom-up" Ansatz zu verbinden und damit die Zielerreichung qualitativ und quantitativ zu unterstützen.

3 Internationaler und nationaler Rahmen Das oberösterreichische Energiekonzept „Energiezukunft 2030“ ist nicht als isolierte politische Konzeption zu sehen, sondern deckt sich in seinen energiepolitischen Grundzügen mit den Zielen der Europäischen Kommission bzw. der Europäischen Union. Das „20-20-20-Ziel“ der Europäischen Union legt fest, dass neben einer 20%igen Steigerung der Energieeffizienz sowie einer 20%igen Verringerung der Treibhausgasemissionen bis 2020 ein Zielwert von 20% des Anteils von erneuerbaren Energieträgern am Bruttoinlandsverbrauch der Europäischen Union im Jahr 2020 erreicht werden soll. Zusätzlich wird ein Zielwert eines 10%-Anteils von biogenen Kraftstoffen im Verkehr im Jahr 2020 für jeden EU-Mitgliedsstaat vorgegeben. Die Europäische Kommission stellt den Weg bzw. die Struktur zur Zielerreichung eines 20%-Anteils von erneuerbaren Energieträger am Bruttoinlandsverbrauch jedem Mitgliedsland frei. Somit können seitens der EU-Staaten verschiedene Schwerpunkte bei erneuerbaren Energieträgern gesetzt werden – ein regionales Konzept trägt dazu bei, die nationalen Ziele zu erreichen.

4 Projekt „Energiezukunft Oberösterreich 2030“ Im Auftrag des für Energie zuständigen Regierungsmitgliedes und des oberösterreichischen Landtages wurde für Oberösterreich in Weiterentwicklung der bestehenden Energieplanung das Projekt "Energiezukunft 2030" wie folgt im Detail entwickelt.6

6

Vgl. Dell 2009.

314

Gerhard Dell

Im Zuge der Erstellung wurden: das Potential der erneuerbaren Energieträger in Oberösterreich untersucht eine Dialogplattform betreffend die Energiezukunft zur Einbindung der Öffentlichkeit eingerichtet eine Szenarienentwicklung durchgeführt sowie Ziele festgelegt Maßnahmenvorschläge entwickelt eine volkswirtschaftliche Analyse von Maßnahmenvorschlägen durchgeführt In einer Analyse der verschiedenen Ökoenergieträger wurden technisch nutzbare Potenziale und eine Bandbreite der bis zum Jahr 2030 realisierbaren Potenziale dargestellt (siehe Kapitel 4.1). Daraus wurden – unter Annahme von verschiedenen Verbrauchsentwicklungen – für die Sektoren Strom, Raumwärme und Verkehr sowie den gesamten Primärenergiebedarf verschiedene Energieszenarien bis 2030 abgeleitet.7 Das „Energiewende-Szenario“ wurde auf Grundlage des „Aktionsplans für Energieeffizienz: Das Potential ausschöpfen“ der Europäischen Kommission erarbeitet. Dabei wurde die internationale Entwicklung im Energiebereich ebenso berücksichtigt wie die Verbindung zum oberösterreichischen Energieeffizienzaktionsplan8 hergestellt. Die vollständige Umsetzung der Energieeinsparungsziele der Europäischen Union und Oberösterreichs sowie die schrittweise Umsetzung der umweltverträglich nutzbaren Potenziale an erneuerbarer Energie sind dabei die Grundannahmen. Das gesamte Szenario baut auf den Klimaschutzzielen der Europäischen Union auf. In diesem Szenario würde sich bei Ausschöpfung der Potentiale die oberösterreichische Energiezukunft bis 2030 schrittweise wie folgt ändern: ausreichende Eigenerzeugung aus erneuerbarer Energie zur vollständigen Abdeckung des Oö. Strombedarfes, ausreichende Eigenerzeugung aus erneuerbarer Energie zur vollständigen Abdeckung des Energiebedarfes für Raumwärme in Oberösterreich, schrittweise Reduktion des Wärmebedarfs um 39%,

7

8

Zu den Energieverbrauchsszenarien „HOCH“, „MITTEL“, STABIL“ und „Energie-WENDE“ siehe Kapitel 4.2. Vgl. Europäische Kommission 2006 sowie Dell 2004b.


315

auf Basis des europäischen Aktionsplans für Energieeffizienz: Energiesparpotential Verkehr und der oberösterreichischen Potentiale an erneuerbarer Energie, sowie der Bundesregierungsziele im Bereich biogener Treibstoffe, bis zu 41% weniger fossiler Diesel und Benzin im Verkehrsbereich (unter Bedachtnahme auf den Tanktourismus), je nach wirtschaftlicher und sozialer Verträglichkeit um bis zu 65% weniger CO2-Emissionen. Natürlich ist die Festlegung eines konkreten Ziels über diesen großen Zeitraum mit Unsicherheiten versehen, etwa in Bezug auf die Weiterentwicklung von „Technologien und Effizienz“ sowie der ökonomischen Entwicklung und der Bevölkerungsentwicklung. Die Umsetzung des Energiewende-Szenarios wird für das Bundesland Oberösterreich als Landesziel angestrebt und gilt als Zielvorgabe der Landesenergiepolitik, wobei sämtliche Ressorts der OÖ. Landesregierung dieses Ziel unterstützen, es dabei aber zu keiner Gefährdung von Betrieben, Arbeitsplätzen und sozialen Sicherungssystemen kommen darf. Zur Erarbeitung eines Maßnahmenprogramms über alle Ressorts der Oö. Landesregierung hinweg wurde eine Arbeitsgruppe eingerichtet. Vom Dezember 2007 bis Oktober 2008 erarbeitete diese Gruppe, bestehend aus Vertreterinnen von Strom- und Gasversorgern, Landwirtschafts-, Wirtschafts- und Arbeiterkammer, Industriellenvereinigung, Universitäten, Energiedienstleistungs- und Ökoenergieunternehmen und des Landes Oberösterreich, Maßnahmenvorschläge zur Umsetzung der beschlossenen Ziele. 4.1 Potentiale Im Bereich Strom ist in absoluten Zahlen die Wasserkraft und im speziellen die Großwasserkraft die weitaus dominierende erneuerbare Energiequelle in Oberösterreich. Da der Großteil der Großwasserkraft-Potenziale aber bereits erschlossen ist, sind die künftig erzielbaren Zuwächse im Vergleich mit den anderen erneuerbaren Energieträgern eher gering. Die größten Potentiale liegen hier bei Biomasse und Biogas. In Summe könnte die Stromerzeugung aus erneuerbaren Energiequellen in Oberösterreich um etwa 3 TWh bis 2030 gesteigert werden.

316

Gerhard Dell

Im Sektor Treibstoffe könnten durch die derzeit noch relativ geringe Produktion von Biotreibstoffen auf oberösterreichischen Bracheflächen Steigerungsraten erreicht werden. Verglichen mit dem Energieverbrauch des Verkehrs in Oberösterreich sind die realisierbaren Potenziale mit 0,7 PJ aber gering. Im Ökoenergie-Wärmesektor ist die Biomasse die dominierende Energiequelle. Dabei muss bedacht werden, dass z.B. durch die steigende Effizienz der Gebäudehüllen mit demselben Biomasse-Potenzial eine höhere Anzahl an Wohneinheiten versorgt werden kann. Weitere bedeutende Potenziale existieren in den Bereichen Solarthermie, Umgebungswärme sowie Abwärme. Der Einsatz von Ökowärme könnte daher – ohne Berücksichtigung von Importen – von derzeit etwa 38 PJ auf über 62 PJ im Jahr 2030 gesteigert werden. 4.2 Energieverbrauchsszenarien 2030 Für die drei Energiesektoren „Elektrische Energie (Strom)“, „Wärme“ und „Verkehr“ wurden vier oben genannten Verbrauchsszenarien „HOCH“, „MITTEL“, STABIL“ und „Energie-WENDE“ erstellt. Im Folgenden werden diese Energieszenarien a) sektorübergreifend und b) hinsichtlich der möglichen Entwicklung innerhalb des jeweiligen Sektors skizziert. Für alle diese Szenarien wurden entsprechende Werte (Energieverbrauch, Energieanteil) aus dem Jahr 2005 als Ausgangswerte fixiert. a) Szenarien - Sektorübergreifende Darstellung: Im HOCH-Szenario wurde beim Sektor Strom eine jährliche Steigerung von ca. 3% angenommen, beim Sektor Wärme +0,5% und beim Verkehr +8 bzw. +7 bzw. 5%. Im MITTEL-Szenario wurde beim Sektor Strom eine jährliche Steigerung von ca. 2% angenommen, beim Sektor Wärme +/-0% und beim Verkehr +6 bzw. +5 bzw. +4%. Im STABIL-Szenario beruht der Szenarioname auf der angenommenen Stabilisierung des gesamten Primärenergieverbrauchs. Für den Sektor Strom wurde eine jährliche Steigerung von 0% angenommen, beim Sektor Wärme eine Abnahme von ca. 0,5% und beim Verkehr eine Zunahme von etwa 1%. Der Szenario-Name beim internationalen Energiewende-Szenario begründet sich mit der Übernahme von Annahmen der Europäischen Kommission (basierend auf den Ausgangswerten im Jahr 2005: minus 20% bis 2020; kosteneffiziente Einsparpotential


317

der einzelnen Sektoren zwischen 25 und 30%.9). Für den Sektor Strom wurde eine jährliche Abnahme von 0,5% angenommen, beim Sektor Wärme eine Abnahme von ca. 2% und beim Verkehr eine Abnahme von ca. 1%. b) Szenarien zur Entwicklung des jeweiligen Energiesektors: Für die Entwicklung des Strom-Verbrauchs wurden vier Szenarien angesetzt: HOCH mit +3%, MITTEL mit +2%, STABIL mit +/- 0% und internationale Energie-WENDE mit -0,5%. Je nach Ausschöpfung der Ökoenergiepotentiale kann sich die Stromerzeugung aus erneuerbaren Energieträgern bis 2030 zwischen 44% (derzeitige Menge erneuerbare Energie, hoher Verbrauchszuwachs, kein Ökostromexport) und 126% (Nutzung des maximalen Potentials, rückläufiger Verbrauch) bewegen. Somit wäre bei einer günstigen Entwicklung auch der Export von Ökostrom möglich. Für die Entwicklung des Wärmeverbrauchs (gesamte Wärme, ausgenommen Prozessenergie) wurden vier Szenarien angesetzt: HOCH mit +0,5%, MITTEL mit +/-0%, STABIL mit -0,5% und internationale Energie-WENDE mit -2%. Bei unterschiedlicher Ausschöpfung der Ökowärmepotentiale bis 2030 kann sich der Anteil Ökowärme (inkl. Fernwärme) zwischen 34% (derzeitige Ökowärme-Menge, hoher Verbrauchszuwachs) bis zu 100% (Nutzung des maximalen Potentials, rückläufiger Verbrauch) entwickeln. Für die Entwicklung des Energieverbrauchs des Verkehrssektors wurden vier Szenarien angesetzt: HOCH mit +8/+7/+5%, MITTEL mit +6/+5/+4%, STABIL mit +1% (siehe Definition Szenario STABIL) und internationale Energie-WENDE mit -1%. Bei unterschiedlicher Ausschöpfung der Potentiale und unter Bedachtnahme auf neu entwickelte Technologien bzw. Importe von biogenen Treibstoffen bis 2030 kann sich der Anteil an erneuerbarer Energie am Verkehr zwischen 0% (derzeitige Menge erneuerbare Energie, hoher Verbrauchszuwachs), 13,5% (Nutzung des maximalen Potentials inkl. Import, rückläufiger Verbrauch) bzw. 25,6% (Nutzung neuer Technologien; Anlehnung an das schwedische Szenario „Making an Oil-Free Society“10) entwickeln. Für die Entwicklung des gesamten Primärenergie-Verbrauchs (inkl. Verkehr) wurden die vier oben beschriebenen Szenarien entwickelt. Bei unterschiedlicher Nutzung der Ökoenergiepotentiale bis 2030 kann sich der Anteil von 13% (derzeitige erneuerbare

9 10

Vgl. Europäische Kommission 2006. Vgl. Swedish Government Offices 2006.

318

Gerhard Dell

Energiemenge, hoher Verbrauchszuwachs, kein Ökostromexport) bis zu 59% (Nutzung des maximalen Potentials, sinkender Verbrauch) entwickeln, was eine Differenz von 32% darstellt. Bei den Szenarien ohne Verkehr liegt der Ökoenergieanteil bei bis zu 100%. Bei Berücksichtigung eines Imports von Rohstoffen für Biotreibstoffe und Biomasse oder neuer, derzeit noch nicht verfügbarer Technologien, sowie bei Ausschöpfung der Abfall-Biomassen-Potentiale könnte der Anteil der erneuerbaren Energieträger am Primärenergieverbrauch 2030 in Oberösterreich – bei sinkendem Verbrauch – 71% erreichen. Der Verbrauch kann sich – bezogen auf 2005 – auf plus 120% oder minus 28% entwickeln. 4.3 Maßnahmen Von einer Arbeitsgruppe wurden 211 Maßnahmenvorschläge entwickelt, diese wurden im Laufe des Prozesses auf 155 Maßnahmenvorschläge verdichtet, bis auf sieben Maßnahmenvorschläge wurde die gesamte Maßnahmenliste im Konsens erstellt. Die Maßnahmenvorschläge wurden in drei Sektoren (Strom, Wärme und Verkehr) gruppiert, die Verkehrsmaßnahmen sind Großteil an das oberösterreichische Gesamtverkehrskonzept angelehnt. Die Arbeitsgruppe einigte sich auf die Bewertung der Maßnahmenvorschläge nach folgenden fünf gleichwertigen Kriterien und führte die Bewertung nach diesem Schema durch: Potenzial der Maßnahme zur Erreichung der 2030-Ziele (spezifischer Beitrag zur Zielerreichung unter Berücksichtigung von z.B. technischen, sozialen, zeitlichen Aspekten) Kosten/Nutzen der Maßnahme Stärkung des Wirtschaftsstandortes und regionale Wertschöpfung (unter Berücksichtigung von z.B. Versorgungssicherheit, Reduktion der Energieimportabhängigkeit, sozialer Verträglichkeit, Arbeitsplatzsicherheit, Exportchancen, Forschung & Entwicklung) Beitrag zur Umweltentlastung und Forcierung erneuerbarer Energieerzeugung Beitrag zur Energieeffizienzerhöhung


319

Die Maßnahmenvorschläge wurden unter Bedachtnahme und Berücksichtigung der Ziele und Potentiale gemäß dem Projekt Energiezukunft 2030 erstellt, die Detailmaßnahmen sind in11 publiziert.

5 Ausblick Das grundsätzliche Bekenntnis zu einer nachhaltigen Entwicklung bildet einen wichtigen, aber nur den ersten von mehreren Schritten: Es müssen umsetzbare Strategien entwickelt und in der Folge implementiert werden. In diesem Zusammenhang trägt die Auflistung von Fakten, wie dies in manchen Energieprogrammen und Studien geschieht, zwar zur Bewusstseinsbildung bei und bildet Entscheidungsgrundlagen für Experten, bewirkt aber für sich noch keine Veränderungen. Vor konkreten Handlungen im Energiebereich stellen sich dem Beobachter oft zentrale Fragen wie:12 Unter welchen Bedingungen berücksichtigen Menschen mit größerer Wahrscheinlichkeit auch die Zukunft in ihrer Rechnung? Und welche Art von Wissen beeinflusst wohl am ehesten das Planen hin zu einer nachhaltigen Zukunft? Es ist herausfordernd und es lohnt sich, darüber nachzudenken, was nach der „Ölzeit“ den Energiesektor bestimmen wird.13 Bei der Umsetzung von Energiestrategien im Kontext einer nachhaltigen Entwicklung gilt es auf mehreren Ebenen Verantwortung wahrzunehmen. Die Bandbreite reicht von der Verantwortung des Individuums bis zur gesamtgesellschaftlichen Verantwortung der Politik durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen. Die auf Grundlage einer Dialogplattform entwickelte Energiestrategie Oberösterreich 2030 zeigt in deutlicher Weise, welches Umsetzungspotential gerade auf der regionalen Ebene gegeben ist.

11 12 13

Vgl. Dell 2009. Vgl. Bergus 1984. Vgl. Dell 2007.

320

Gerhard Dell

Quellenverzeichnis Bergus, R. (1984): Psychologische Paradigmen und theoretische Ansätze in Forschungen zum Energiesparverhalten und zur Energiepolitik. Psychologische Beiträge. Band 26. Dell, G. (1994-2009): Die Umsetzung des O.Ö. Energiekonzeptes. Linz. Dell, G. (1998): Die Umsetzung von Energiekonzepten auf regionaler und kommunaler Ebene in Oberösterreich. SIR Mitteilungen und Berichte Nr. 26. Dell, G. (2004a): Gestaltung und Umsetzung regionaler energie- und umweltwirtschaftlicher Konzeptionen – Wissenschaft und Praxis. In Festschrift Prof. Malinsky. Johannes Kepler Universität. Linz. Dell, G. (2009): "Energiezukunft 2030“ - Die oberösterreichische Energiestrategie. Energiebeauftragter des Landes Oberösterreich. Linz. Dell, G. (2004b): Energie-Effizienz-Programm Oberösterreich – Energie Star 2010. Linz. Dell, G./Egger, Ch. (2007): Energy Beyond Oil. Fraser/Armstrong. Oxford University Press. Europäische Kommission: KOM (2006) 545 endgültig: Mitteilung der Kommission. Aktionsplan für Energieeffizienz. Das Potenzial ausschöpfen. Brüssel. Malinsky, A.H./Priewasser, R. et al. (2003): Ergänzung und Modifikation des oö. Energiekonzeptes und Erfolgskontrolle. Linz. Malinsky, A.H./ Priewasser, R. et al. (2004): Regionales Energiesystemmanagement, Linz. Strigl, A. (o.J.): Konzepterstellung Nachhaltigkeit, Universität für Bodenkultur. Wien. Swedish Government Offices (2006): Making Sweden an Oil-free Society. Stockholm.

Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative im Rahmen einer nachhaltigen Energiewirtschaft Reinhold Priewasser

1 2 3 4

5 6

Eckpunkte einer nachhaltigen Energieversorgung Grenzen der Substituierbarkeit fossiler Energieträger durch bestehende regenerative Energiealternativen Solar Fuels als innovative Form chemisch gebundener Alternativenergie Einsatzoptionen für Solar Fuels im Kraftstoffbereich 4.1 Probleme und Grenzen der Gewinnung von Kraftstoffen aus landwirtschaftlichen Rohstoffen 4.2 Spezifische Vorteilsmomente von Solar Fuels als Kraftstoffalternative Solar Fuels als Speicherlösung für Wind- und Solarstrom Resümee


Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative

323

1 Eckpunkte einer nachhaltigen Energieversorgung Angesichts der immer deutlicher erkennbar werdenden Grenzen der gegenwärtigen Energienutzung werden die politischen Bemühungen um eine stärkere Orientierung in Richtung eines nachhaltigeren Umgangs mit den Energieressourcen zusehends intensiver. Konstitutive Grundelemente einer nachhaltigen Energieversorgung sind die beständige Erhöhung der Effizienz der Energienutzung und parallel dazu die sukzessive Ausweitung des Anteiles erneuerbarer Energien mit der idealtypischen Endperspektive einer letztlich gänzlichen Unabhängigkeit von fossilen Energieträgern. Erhöhungen der Energieeffizienz und wachsende Versorgungsbeiträge regenerativer Energieformen stellen zusammen auch die Grundvoraussetzung für eine Reduktion des Ausstoßes von anthropogenem Kohlendioxid (CO2) und anderen energiebedingten klimawirksamen Gasen dar. Diese Reduktion wiederum bildet den Kern einer – aus wissenschaftlicher Seite gleichsam unbestritten – notwendigen Stabilisierung der sich abzeichnenden globalen Erderwärmung. Realpolitisch wird dem in der von der Europäischen Union zuletzt beschlossenen Klimaschutzstrategie „20-20-20“ Rechnung getragen, welche mit Zeithorizont bis zum Jahr 2020 eine Verringerung des Gesamtenergieverbrauches um 20 Prozent gegenüber dem derzeitigen Trend sowie gleichzeitig eine Erhöhung des Marktanteiles der erneuerbaren Energien auf 20 Prozent vorsieht, um auf diese Weise die Treibhausgasemissionen bis 2020 um mindestens 20 Prozent gegenüber 1990 zu verringern.1. Während in den wirtschaftlich "reifen" hochindustrialisierten Ländern eine Stabilisierung - oder ein zumindest nur moderates Ansteigen - des Energieverbrauches mittelfristig realpolitisch durchaus möglich erscheint, ist in den industriell stark aufstrebenden, bevölkerungsreichen Schwellenländern jedenfalls weiterhin noch mit deutlichen Zuwächsen im Energiebedarf zu rechnen.2 Den Prognosen der Internationalen Energieagentur zufolge ist bis zum Jahr 2020 ein Anstieg des Weltenergieverbrauches um 28 bis 36 Prozent zu erwarten (bezogen auf das Basisjahr 2004), bis zum Jahr 2030 könnte der Verbrauchszuwachs 36 bis 53 Prozent erreichen.3 Im Hinblick auf das Ziel, einen immer größeren Anteil des globalen Energieverbrauches durch erneuerbare Energieträger zu decken, stellt sich vor dem Hintergrund der skizzierten Bedarfsent-

1 2

3

Vgl. Europäische Union 2010, http://europa.eu/pol/env/index_de.htm, Zugriff am 11.05.2010. Anmerkung: So hat sich der Ölverbrauch in China und Indien von Mitte der Neunziger Jahre bis 2004 in etwa verdoppelt. Vgl. International Energy Agency (IEA) 2006. Vgl. International Energy Agency (IEA) 2006.

324

Reinhold Priewasser

wicklung die Frage nach vorhandenen Potentialgrößen bei den Energiealternativen und deren technischer Nutzbarkeit.

2 Grenzen der Substituierbarkeit fossiler Energieträger durch bestehende regenerative Energiealternativen Geht man vom technisch nutzbaren Potential aller erneuerbaren Energieträger weltweit aus, so würde dieses dem Energiewert nach in Summe jedenfalls ausreichen, um den gegenwärtigen Welt(primär)energieverbrauch in Höhe von rund 490 EJ zu decken.4 Aus nutzungstechnischer Sicht stark limitierend wirkt dabei jedoch, dass der mit Abstand größte Anteil dieses erneuerbaren Energiepotentials auf Energieträger, wie Solarstrahlung, Wind, Wasserkraft und in Umweltmedien gespeicherte Wärme entfällt, allesamt Energieformen mit relativ geringer Energiedichte und z.T. hohen jahres- bzw. auch tageszeitlichen Angebotsschwankungen. Zusammen mit dem Umstand, dass für die aus diesen Primärquellen gewonnenen Sekundärenergieformen Strom und Wärme derzeit entweder noch keine ausgereift praxistauglichen Speichertechnologien existieren (wie z.B. Langzeitspeicher für Wärme) oder solche zwar verfügbar sind, jedoch hohe Kosten verursachen bzw. technisch sehr aufwendig sind (wie etwa Pumpspeicher, Druckluftspeicher, Batterien für Wind- oder Solarstrom), gestaltet sich eine Bedarfsdeckung in größerem Umfang mit diesen Energieformen relativ schwierig und versorgungslogistisch komplex. Darüber hinaus ist der weitaus überwiegende Teil der Energieversorgung und dabei v.a. Anwendungen auf der Ebene des Endenergieverbrauches (Raumheizung, Prozesswärme, Mobilität) in hohem Maße brennstoffgebunden. Vom gesamten Weltenergieverbrauch entfallen derzeit (Bezugsjahr 2007) etwas mehr als 90 Prozent auf Brennstoffe, darunter etwas mehr als 80 Prozent auf fossile Energieträger (Öl, Kohle, Gas) und 10 Prozent auf biogene Brennstoffe bzw. Abfälle. Der Rest verteilt sich auf Kernenergie (6 Prozent) und Wasserkraft sowie sonstige erneuerbare Energieformen (3 Prozent).5 Weite Bereiche der Energienutzung werden auch längerfristig weiterhin auf Brennstoffe angewiesen sein. Namhafte Institutionen, wie die European Science Foundation gehen davon aus, dass aufgrund der sich mit großer Wahrscheinlichkeit

4 5

Vgl. International Energy Agency (IEA) 2009. Vgl. Brüggemann/Obermeier 2003.


325

nicht grundlegend ändernden Nutzenergiestrukturen die Energieversorgung auch in weiterer Zukunft zu rund 70 Prozent brennstoffabhängig sein wird.6 Brennstoffseitig stehen als Alternative zu den fossilen Brennstoffen derzeit verschiedene Formen von biogener Energie (feste und flüssige Biomassen, Biogas) zur Verfügung. Das für Energiezwecke in Frage kommende Biomassepotential7 ist allerdings begrenzt und reicht nach der überwiegenden Zahl der Untersuchungen für eine gesamthafte Substitution der derzeit versorgungsbestimmenden fossilen Energien bei weitem nicht aus. Das im Rahmen einer nachhaltigen Nutzung weltweit verfügbare Potential an Bioenergie wird nach einer neuen umfassenden Untersuchung mit einer Bandbreite von 80 bis 170 PJ beziffert. Ein mittlerer Wert von 120 EJ entspräche etwa einem Viertel des gegenwärtigen Weltprimärenergiebedarfes bzw. rund einem Zehntel des für das Jahr 2050 prognostizierten globalen Energieverbrauchs.8 Eine darüber hinausgehende Ausschöpfung des vorhandenen Potenzials wäre zwar denkbar, würde jedoch zu Lasten der Ernährungssicherung und des Naturschutzes gehen. Der in dieser Studie ermittelte Wert steht auch im Einklang mit früheren Studien, die in ihrer Mehrzahl zu einem möglichen weltweiten Versorgungsbeitrag der Bioenergie im Ausmaß von 25 bis maximal 35 Prozent gelangen.9 Vor diesem Hintergrund sind denn auch die aktuellen Bestrebungen zu sehen, alternative Biomassearten für die Energienutzung zu erschließen bzw. überhaupt neue Wege zur Gewinnung von Brennstoffen zu entwickeln. Zum erstgenannten Fall ist insbesondere die Produktion von Algenbiomasse zur Herstellung von Pflanzenöl, Biogas oder Wasserstoff zu nennen,10 im zweitgenannten Fall ist vor allem die Erzeugung von Brennstoffen durch photosynthetische Mikroorganismen sowie die Kraftstoffproduktion auf photochemischem Weg mittels Solarzellen angesprochen.11

6 7

8 9 10

11

Vgl. European Science Foundation (ESF) 2008. Anmerkung: Das sind zum Einen jene Mengen an landwirtschaftlichen Energiepflanzen, die nach Abzug des Nahrungsmittelbedarfes und der rohstofflichen Nachfrage für energetische Zwecke übrigbleiben, zum Anderen Holz aus forstwirtschaftlichen Primärquellen sowie Reststoffe aus der Biomasseverarbeitung . Vgl. Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen 2009, S. 101 ff. Morris 2006, S. 37 f. sowie Priewasser 2007, S.409 ff. Vgl. http://www.welt.de/wissenschaft/article2558141/Forscher-entdecken-Algen-als-Treibstofflieferanten. html, Zugriff am 05.10.2009; weiters http://www.handelsblatt.com/technologie/ forschung/algen-sorgenfuer-saubere-energie;1097037 sowie http://www.algen.fh-hannover.de/Artikel/gruenalgen-geben-gas.html, Zugriff am 05.10.2009. Vgl. European Science Foundation (ESF), 2008.

326

Reinhold Priewasser

Alle diese Ansätze befinden sich jedoch erst im Entwicklungsstadium bzw. in der Phase der Erprobung im Pilotmaßstab. Verlässliche Aussagen über einen späteren großtechnischen Einsatz sind derzeit noch nicht möglich.

3 Solar Fuels als innovative Form chemisch gebundener Alternativenergie Die bisherigen Bemühungen, zusätzlich zu den verschiedenen Arten von Energiebiomassen weitere Formen chemisch gebundener erneuerbarer Energien zu generieren, konzentrierten sich in erster Linie auf Wasserstoff (H2). Auf elektrolytischem Wege mittels Strom aus Wind, Solarenergie, Wasserkraft oder anderen erneuerbaren Energiequellen gewonnen, stellt Wasserstoff eine an sich einsatzreife Nicht-BiomasseBrennstoffalternative dar. Dass Wasserstoff sich als Brennstoff- bzw. Kraftstoffalternative bislang nicht etablieren konnte, liegt vor allem daran, dass Transport und Speicherung (über Hochdruckbehälter oder Flüssigwasserstoffspeicher mit minus 254°C) technisch relativ aufwendig sind und auch die dafür nötige Transport- und Verteilinfrastruktur erst flächendeckend aufgebaut werden müsste. Auch ist die gravimetrische Energiedichte von 8,5 MJ/Liter flüssigem Wasserstoff vergleichsweise gering. Demgegenüber wurde in jüngerer Zeit ein Verfahren für eine Brennstoffalternative bis zur Praxisreife entwickelt, welches zwar Wasserstoff als eine Basiskomponente nutzt, diesen jedoch mit (atmosphärischem) CO2 zu flüssigen oder gasförmigen Kohlenwasserstoffen synthetisiert. Die zuvor genannten Nachteile von Wasserstoff als MonoBrennstoff werden damit vermieden. Zudem fügt sich diese Brennstoffalternative in bestehende Energieversorgungs- und Technologiestrukturen gleichsam friktionsfrei ein. Das Grundprinzip dieses Syntheseprozesses zur Herstellung von regenerativem Methanol oder Methan (Syngas) ist bereits seit längerem bekannt,12 die konzeptionellen Grundlagen für die Extraktion des Kohlendioxids aus der Umgebungsluft und die Idee zu einer neuen „Methanolökonomie“ auf regenerativer Basis wurden hingegen erst in jüngerer Zeit vom Nobelpreisträger George A. Olah und seiner Forschergruppe entwickelt.13 In einem Forschungsprojekt der Johannes Kepler Universität Linz wurde vor dem Hintergrund der aktuellen klimapolitischen und energiewirtschaftlichen Herausforderungen dieser Syntheseprozess unter der Marke „Solar Fuel“ weiterentwickelt 12 13

Vgl. Specht/Zuberbühler/Bandi 2004, S. 34 f. Vgl. Olah/Goeppert/Prakash 2006, S. 243 ff.


327

und in Zusammenarbeit mit dem Zentrum für Sonnenenergie- und Wasserstoffforschung Stuttgart (ZSW) und der Fraunhofergesellschaft zur Anwendungsreife gebracht.14 Das Prinzip des „Solar Fuel“-Prozesses ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt. Abb. 1: Grundschema des Solar Fuel-Prozesses

Inputs

SF-Produkte

Solar Fuel-Prozess

Luft

CO2 H2

Chemischer SyntheseProzess

H 2O El. Strom aus Erneuerb. Quelle

Wind

Methanol (MeOH) Methan (CH4) Syndiesel Andere Kohlenwasserstoffe

Solar

Quelle: Priewasser/Steinmüller/Kollmann/Tichler/Felber, 2009.

Zu regenerativen Energieträgern (bzw. auch Chemierohstoffen) werden die so gewonnenen Kohlenwasserstoffe unter der Voraussetzung, dass die Energie für den Erzeugungsprozess aus erneuerbaren Quellen kommt, allen voran die den Prozessenergiebedarf bestimmende elektrische Energie zur Bereitstellung des Wasserstoffes mittels Elektrolyse. Als erneuerbare Stromquellen kommen hierfür insbesondere Windenergie oder Solarenergie (thermisch oder photovoltaisch genutzt) in Frage. Aufgrund des technisch relativ einfachen Transportes der erzeugten Kohlenwasserstoffe (z.B. mittels Tankschiffen) lassen sich dabei auch verbraucherferne Standorte ohne Anbindung an ein Leitungsnetz sinnvoll nutzen, wie im Falle der Windenergie OffShore-Standorte im offenen Meer oder bei Solar- bzw. PV-Anlagen Wüstengebiete mit hoher Sonneneinstrahlung.

14

Siehe dazu die Webseite der Proponenten dieses Projektes unter http://www.solar-fuel.com/, Zugriff am 25.05.2010.

328

Reinhold Priewasser

4 Einsatzoptionen für Solar Fuels im Kraftstoffbereich Eine besondere Herausforderung der Energie- und Klimaschutzpolitik in den entwickelten Industrieländern, und künftig besonders auch in den wirtschaftlich sehr dynamischen Schwellenländern, stellt der Verkehrssektor dar. Dies vor allem deshalb, da der Energieverbrauch im Verkehrsbereich - und mit ihm die energiebedingten CO2Emissionen – durch eine überdurchschnittliche Aufwärtsentwicklung gekennzeichnet sind. In der EU betrug Energiebedarfszuwachs des Transportsektors in den Jahren 1991 bis 2004 im Durchschnitt 2,3 Prozent pro Jahr. Knapp drei Viertel davon entfallen auf den Straßenverkehr und damit auf Kraftstoffe. Der Anteil des Transportsektors am gesamten Endenergieverbrauch in der EU beträgt 34 Prozent. In jüngsten Prognosen wird für den Verkehrsbereich bis 2020 selbst unter klimapolitisch optimistischen Annahmen („New Energy Policy–Szenario“) ein Verbrauchszuwachs von 6 bis 8 Prozent erwartet, im Baseline-Szenario hingegen ein Anstieg um 17 bis 21 Prozent.15 4.1 Probleme und Grenzen der Gewinnung von Kraftstoffen aus landwirtschaftlichen Rohstoffen Die bisherigen politischen Anstrengungen, fossile Kraftstoffe zumindest teilsweise durch erneuerbare Alternativen zu substituieren, konzentrierten sich im Wesentlichen auf den Einsatz von Treibstoffen aus Biomassen. Dabei wurden allerdings auf verschiedenen Ebenen bereits Probleme und Grenzen eines vermehrten Heranziehens speziell von landwirtschaftlichen Flächen für die Kraftstoffgewinnung deutlich erkennbar. Diese betreffen zum Einen die potentielle Flächenkonkurrenz zwischen Biokraftstoffproduktion und Nahrungsmittelerzeugung. So werden die im Zeitraum zwischen 2006 und 2008 außergewöhnlich starken Anstiege der Weltmarktpreise für pflanzliche Nahrungsmittelgrundstoffe - allen voran bei den auch treibstoffrelevanten Kulturarten Mais und Soja - zu einem nicht unerheblichen Teil der gestiegenen Nachfrage nach Agrokraftstoffen zugeschrieben. Ein signifikanter Einfluss wird dabei vor allem in den Substitutionsbestrebungen der USA gesehen, wo derzeit bereits etwa ein Viertel der Maisernte in die Biospritproduktion fließt.16 Bis zum Jahr 2022 soll hier gemäß der Renewable Fules Directive die Ethanolproduktion von aktuell 34 Mrd. Liter auf 136 15 16

Vgl. Leblond 2009. Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2008, S. 4 und Kommission der Europäischen Gemeinschaften – Directorate General for Agriculture and Rural Development 2007, S. 5 f.


329

Mrd. Liter pro Jahr vervierfacht werden.17 Demgegenüber ist das Volumen der Biomassekraftstofferzeugung innerhalb der europäischen Landwirtschaft bislang noch gering: Die derzeit 2 Prozent Biokraftstoffanteil am gesamten Treibstoffverbrauch (Stand 2008) nehmen bisher lediglich rund 1 Prozent der gesamten EU-Getreideernte in Anspruch. Substitutionsziel der Europäischen Union ist es jedoch, den Anteil von Biokraftstoffen im Verkehrssektor bis zum Jahr 2020 auf 10 Prozent anzuheben.18 Seitens der Generaldirektion Landwirtschaft wird für das Erreichen dieses Zieles von einem Flächenbedarf im Ausmaß von 15 Prozent des kultivierungsfähigen Landes ausgegangen, wofür großteils Stilllegungsflächen aus überschüssiger Nahrungs- und Futtermittelerzeugung herangezogen werden sollen.19 Vom Standpunkt der Welternährung aus betrachtet gibt es deutliche Vorbehalte gegen eine Ausweitung der Produktion von Biomasse-Treibstoffen. So sieht etwa der UNSonderbeauftragte Olivier de Schutter die oben angesprochenen starken Anstiege der Nahrungsmittelpreise in den vergangenen Jahren im Ausmaß von 40 bis 75 Prozent in der Nachfrageentwicklung bei Agrotreibstoffen begründet. Eine Ausweitung der Ackerflächennutzung für Biokraftstoffe, wie sie von den USA und Europa für das nächste Jahrzehnt geplant sind, hält er vor dem Hintergrund gegenwärtiger Defizite in der Welternährung für nicht vertretbar.20 Eine zweite Diskussionsebene in Zusammenhang mit der Agrokraftstoffproduktion betrifft deren mögliche ökologische Belastungen. Da Energiepflanzen nicht zuletzt aufgrund des Wettbewerbsdrucks durch fossile Referenzenergien häufig in landwirtschaftlichen Intensivnutzungen produziert werden, existieren diesen gegenüber von umweltpolitischer und umweltwissenschaftlicher Seite gewichtige Vorbehalte. Als signifikante ökologische Risikofaktoren einer forcierten Energiepflanzenproduktion für Biokraftstoffe auf intensiv genutzten Ackerstandorten werden etwa von der Europäischen Umweltagentur Auswirkungen auf die biologische Vielfalt sowie erhöhte Belastungen des Boden- und Wasserhaushaltes ins Treffen geführt.21 In ähnlicher Weise geht auch der Deutsche Rat von Sachverständigen für Umweltfragen von der Möglichkeit bzw. Wahrscheinlichkeit erhöhter Umweltbelastungen (Nährstoffauswaschungen, Pestizideinträge ins Grundwasser, Strukturschäden im Boden, verringerte 17 18

19 20 21

Vgl. Fischer 2008, S. 12. Vgl. dazu Kommission der Europäischen Gemeinschaften – Directorate General for Agriculture and Rural Development 2007, S. 5 f. Vgl. EurActiv Network, 2008. Vgl. Agriculture Suisse 2008. Vgl. European Environment Agency (EEA) 2006, S.22 ff.

330

Reinhold Priewasser

Artenvielfalt u.a.m.) durch intensiv angebaute Energiepflanzen aus. Vor allem großflächige Monokulturen werden hierbei als kritisches Moment ins Treffen geführt.22 Um schwerwiegenden ökologischen Beeinträchtigungen durch die Produktion von Energiebiomassen vorzubeugen, wurde in der EU-Richtlinie zur Förderung erneuerbarer Energien (Richtlinie 2009/28/EG) die Einhaltung bestimmter Nachhaltigkeitskriterien festgelegt. Diese sehen u.a. vor, dass Biokraftstoffe nicht aus Rohstoffen hergestellt werden, die auf Flächen mit hohem Wert hinsichtlich der biologischen Vielfalt (z.B. Regenwälder, Naturschutzgebiete, extensiv genutzes Grünland) oder mit hohem Kohlenstoffbestand (z.B. Feuchtgebiete, Wälder) erzeugt werden. Ebenso sind bestehende Torfmoore ausgeschlossen.23 Ein dritter zentraler Diskussionspunkt ist das Ausmaß der effektiven Klimaentlastung durch den Einsatz von Agrokraftstoffen, welches unter erheblichen Vorbehalten gesehen wird. Dies insbesondere deshalb, da die Produktion von Biodiesel (RME, FME)24 bzw. von Ethanol als Benzinsubstitut über die gesamte Bereitstellungskette hinweg selbst Einsätze von fossiler Energie erfordert (z.B. für die Düngemittelherstellung) und der Einsatz von Stickstoffdünger im Energiepflanzenbau zu besonders klimawirksamen Lachgasfreisetzungen aus dem Boden führt. Zwar zeigt sich aus einer Mehrzahl der hierzu vorliegenden Studien, dass Biokraftstoffe zumeist eine „Nettoreduktion“ im Ausstoß von Treibhausgasen gegenüber fossilen Kraftstoffen erbringen,25 doch ist diese in hohem Maße von den jeweiligen Randbedingungen (Energieertrag je Hektar, Stickstoff-Düngerbedarf, Ausmaß der energetischen Nutzung der Nebenprodukte und Reststoffe) abhängig. Um ein verlässliches Maß an tatsächlicher Klimaentlastung durch Biokraftstoffe sicherzustellen, sieht die bereits zitierte EURichtlinie zur Förderung erneuerbarer Energien vor, dass die effektive Minderung der Treibhausgasemissionen durch Biokraftstoffe gegenüber fossilen Kraftstoffen aktuell mindestens 35 Prozent, ab 2017 zumindest 50 Prozent und ab 2018 jedenfalls 60 Prozent betragen muss.26 Konkrete Verbesserungen der ökologischen Situation sowie der effektiven Klimaentlastung im Rahmen der Biokraftstoffproduktion werden zurzeit vor allem von der an22 23 24

25 26

Vgl. Der Sachverständigenrat für Umweltfragen (SRU) 2007, S, 41 ff. Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2009): Richtlinie 2009/28/EG. Anmerkung: RME = Rapsmethylester (Dieselsubstitut auf Basis Rapsöl); FME = Fettsäuremethylester (allgemeine Bezeichnung für Dieselsubstitute auf Basis von Pflanzenölen). Vgl. United Nations 2007. Vgl.Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2009): Richtlinie 2009/28/EG.


331

gestrebten Erweiterung des Rohstoffspektrums für Bio-Treibstoffe in Richtung Lignozellulose (Stroh, Gräser, Holz, Miscanthus u.a.) erwartet. So wurde im Zuge der Beschlussfassungen zur Klimaschutzstrategie 20-20-20 von Seite des Europäischen Parlaments explizit gefordert, dass mindestens 40 Prozent des EU-Zieles bis 2020 mit Biokraftstoffen der zweiten Generation, d.h. Treibstoffen aus Nicht-Nahrungspflanzen erreicht werden sollen. Weiters wurden in diesem Zusammenhang auch Fahrzeugantriebe auf Basis von Strom aus erneuerbaren Quellen bzw. Antriebe auf der Basis von Wasserstoff als anzustrebende Alternativlösungen genannt.27 4.2 Spezifische Vorteilsmomente von Solar Fuels als Kraftstoffalternative Von der Realpolitik wie auch von der Energiewirtschaft als Kraftstoffalternative bisher weitgehend unbeachtet geblieben sind die hier thematisierten Solar Fuels. Dies ist insofern bemerkenswert, als die aus dem Solar Fuel-Prozess gewonnenen Brenn- bzw. Treibstoffe sich im Vergleich zu Biomasse-Kraftstoffen in ressourcenwirtschaftlicher wie auch in klimapolitischer Hinsicht als wesentlich effizienter erweisen. Ressourcenwirtschaftlich von großem Vorteil ist vor allem der Umstand, dass die Herstellung von Solar Fuel-Produkten keine biologisch produktiven Landflächen in Anspruch nimmt und somit weder eine Flächenkonkurrenz zur agrarischen Nahrungsmittel- und Rohstofferzeugung besteht, noch ökologische Belastungen wie sie mit einer intensiven landwirtschaftlichen Bodennutzung häufig einhergehen, auftreten. Die Flächenansprüche aus dem Solar Fuel-Prozess resultieren im Wesentlichen aus den Flächenbedarfen für die Erzeugung des Stroms zur Gewinnung von Wasserstoff, der neben dem atmosphärischen Kohlendioxid zweiten Grundkomponente für die Synthese von Methan oder Methanol. Im Falle der Stromgewinnung mittels Windenergie aus Off Shore-Anlagen wird dieser Flächenbedarf auf dem offenen Meer wirksam, im Falle der solaren Stromerzeugung in sonnenreichen Gegenden entfällt dieser vorzugsweise auf Wüstenstandorte. Abgesehen davon, dass man bei der Produktion von Solar Fuels ohne land- und forstwirtschaftliche Flächen auskommt, fällt hier auch der energetische Flächenertrag um ein Vielfaches höher aus als bei der Gewinnung von Brenn- und Kraftstoffen aus Biomasse. So kann bei Windkraftanlagen an günstigen Standorten mit einem Stromertrag von 41,700.000 kWh pro Hektar und Jahr, bei Photovoltaikanlagen immerhin noch 27

Vgl. EurActiv Network 2008.

332

Reinhold Priewasser

von jährlichen 480.000 kWh je Hektar ausgegangen werden.28 Bei dem derzeit realisierbaren Umwandlungswirkungsgrad der eingesetzten elektrischen Energie in Kohlenwasserstoffe im Solar Fuel-Prozess von 50 Prozent, halbiert sich der flächenbezogene jährliche Energieertrag pro Hektar auf rd. 21.000.000 kWh bei Basisenergie Windstrom bzw. 240.0000 kWh bei Basisenergie PV-Strom. Im Vergleich dazu werden bei Biomassen in der derzeitigen Anbaupraxis bestenfalls Energieerträge von 50.000 bis 60.000 kWh pro Hektar (Chinaschilf, Silomais-Ganzpflanzennutzung, Kurzumtriebsholz) erzielt.29 Die Flächenpotentiale für eine Energiegewinnung durch Solar Fuel sind enorm groß. Im Falle der Windenergie stehen mit den Meeresoberflächen theoretisch rund 361 Mio. km² (71% der Gesamtfläche) zur Verfügung, die Wüstenflächen nehmen mit fast 30 Millionen Quadratkilometer immerhin nahezu ein Fünftel der gesamten Landfläche der Erde ein. In klimapolitischer Hinsicht zeichnen sich Solar Fuels bei Substitution von fossilen Brenn- bzw. Kraftstoffen durch maximale Effekte der Klimaentlastung aus. Während – wie bereits oben erwähnt – bei der Erzeugung von Biokraftstoffen entlang der Prozesskette regelmäßig Treibhausgase (THG) freigesetzt werden und die effektive THGReduktion, also der „Netto-Entlastungseffekt“ somit meist deutlich unter 100 Prozent gelegen ist, werden bei der Bereitstellung von Solar-Fuel-Treibstoffen keinerlei direkte Emissionen an Treibhausgasen verursacht. Die effektive Klimaentlastung beträgt hier gleichsam 100 Prozent. Bei Biokraftstoffen werden - in Abhängigkeit von der pflanzlichen Rohstoffbasis (Zucker-, Stärke-, Öl-, Zellulosepflanzen), dem Ausmaß der Nutzung der anfallenden Nebenprodukte sowie je nach Einsatzbedarf an fossiler Energie im Prozess der Kraftstofferzeugung - „Netto-Reduktionen“ an Treibhausgasen lediglich zwischen 32 und 69 Prozent bei Einsatz von Bioethanol (EtOH) anstelle von Benzin bzw. solche zwischen 46 und 68 Prozent der Verwendung von Biodiesel anstatt fossilem Diesel erreicht.30 Ein für die Beurteilung der Effektivität des Einsatzes von erneuerbaren Brenn- und Kraftstoffen hinsichtlich der Klimaentlastung besonders wichtiger Indikator ist die je Flächeneinheit erzielbare Treibhausgas-(Netto)reduktion. Diese flächenbezogene 28

29 30

Vgl. Schröder 2004, S. 42 sowie http://www.hamburger-bildungsserver.de/faecher/erdkunde/ themen /energie/ erw-20.html, Zugriff am 05.10.2009. Vgl. Kaltschmitt/Hartmann/Hofbauer 2009, S. 180. sowie Sterner 2009, S. 60. Vgl. Kurzweil/Lichtblau/Pölz 2003, S. 31.


333

Reduktionsleistung ist insofern bedeutsam, als bei einer Substitution von fossilen durch biogene Energieträger á la longue die verfügbare produktive Fläche den am stärksten limitierenden Faktor darstellt, sodass klimapolitisch jene Energie-Biomassen zu bevorzugen wären, mit denen sich die höchsten THG-Reduktionen je Flächeneinheit erzielen lassen. Gemäß einer neueren umfangreichen Untersuchung zahlreicher Pfade zur Gewinnung von Bioenergie bewegen sich die durch Biokraftstoffe primär erzielbaren Treibhausgasreduktionen in einem Bereich zwischen 1,1 und 3,3 Tonnen CO2-Äquivalent je Hektar.31 Berücksichtigt man zusätzlich zu den primären THG Einsparungen, also jenen die allein durch die Treibstoffnutzung der Hauptfrucht erzielt werden, auch noch die möglichen sekundären THG-Reduktionen durch die Verwertung der anfallenden Nebenprodukte bzw. bezieht man die sogenannten „Biokraftstoffe der 2. Generation“ mit ihren deutlich höheren Treibstofferträgen (mit Zellulose als Basis) mit ein, so sind THG-Minderungen bis zu 5 Tonnen CO2-Äquivalent je Hektar erzielen (siehe Abb. 2). Abb. 2: Flächenbezogene CO2–Reduktionen verschiedener Biokraftstoffe und unterschiedlicher Nebenprodukteverwertungen

4 3 2 1

Ethanol (Zuckerrübe, Viehfutter)

Ethanol (Weizen, Wärme+Strom)

Ethanol (Weizen, Viehfutter)

Ethanol (Lignocellulose)

RME (Glycerin genutzt)

0 BtL Diesel (HolzVergasung)

Reduktion von CO2 (in t pro ha)

5

Quelle: Der Rat von Sachverständigen für Umweltfragen 2007, S. 54. (geringfügig abgeändert)

Wird Biogas aus nachwachsenden Rohstoffen als Kraftstoff verwendet, so fällt die Klimaentlastung zumindest doppelt so hoch aus.32 Im Vergleich dazu liegen die bei Substitution von fossilen Kraftstoffen durch Solar Fuels je Flächeneinheit erzielbaren THG-Reduktionen um ein Vielfaches über jenen der energetischen Biomassenutzung. Ausgehend vom bereits erwähnten Kohlenwasserstoffertrag von 21,000.000 kWh pro 31 32

Vgl. Sterner 2009, S. 73 ff. Vgl. Faulstich/Greiff 2008, S. 176

334

Reinhold Priewasser

Hektar bei Solar Fuels auf Primärenergiebasis Windstrom - entsprechend etwa 2,1 Mio. Liter Dieseläquivalent oder 2,4 Mio. Liter Benzinäquivalent - beträgt die effektive Klimaentlastung auf den Hektar bezogen ca. 5.500 Tonnen. Im Falle von PV-Strom als Ursprungsenergie mit einer Kohlenwasserstoffausbeute von 240.000 kWh je Hektar - entsprechend rd. 24.000 Liter Dieseläquivalent bzw. etwas mehr als 27.000 Liter Benzinäquivalent - liegt die effektive flächenbezogene CO2-Reduktion durch Solar Fuels immerhin noch bei 63 Tonnen CO2 pro Hektar.

5 Solar Fuels als Speicherlösung für Wind- und Solarstrom Abgesehen von ihrer Bedeutung als Kraftstoffalternative könnten Solar Fuels zudem einen wesentlichen Beitrag zum Ausgleich der Angebotsschwankungen bei Wind- und und Solarenergie als alternative Primärquellen für die Stromerzeugung leisten. Mit wachsendem Anteil von Strom aus Solar- und Windkraftanlagen bzw. auch aus Kleinwasserkraftanlagen am Elektrizitätsaufkommen erhöhen sich die regelungstechnischen Anforderungen zur Sicherstellung einer bedarfsgerechten, beständigen Versorgung mit elektrischer Energie. Dabei gilt es, einen Ausgleich zwischen Stromüberschüssen in Zeiten eines hohen Angebotes und auftretenden Fehlmengen in angebotsschwachen Phasen zu schaffen. Besonders ausgeprägt ist dieser Ausgleichsbedarf im Falle der Windenergie mit ihren auch kurzfristig starken Schwankungen im Energiedargebot. Für einen solchen Regelungsausgleich, der im Lichte der politischen Vorgaben für den Ausbau der Stromversorgung auf Basis erneuerbarer Energien bis 202033 zusehends dringender wird,34 bieten sich drei grundsätzliche Lösungswege an, nämlich die Bereithaltung von Reserveleistungen in Form von „Schattenkraftwerken“ (z.B. Gaskraftwerke, die bei Flauten rasch hochgefahren werden können) oder von erhöhter Regelleistung durch auf Niedriglast laufende Kraftwerke, die im Bedarfsfall rasch Fehlbedarfe decken können;35

33

34

35

Anmerkung: Insgesamt könnten in Europa nach den vorliegenden politischen Beschlüssen im Jahr 2020 bis zu 40% des Stroms aus erneuerbaren Primärenergien stammen, bis zu einem Drittel davon aus Windenergie. Siehe dazu Commission of the European Communities, 2007 S. 19 f. Vgl. dazu Energiewirtschaftliches Institut an der Universität zu Köln (EWI) und Energy Environment Forecast Analysis (EEFA) 2007, S. 20. Siehe Schröder 2004, S. 56.


335

die Vernetzung verschiedener Formen erneuerbarer Stromproduktion mit jeweils unterschiedlichen Aufkommenscharakteristika, wie sie aktuell etwa von verschiedenen Nordsee-Anrainerstaaten in Gestalt eines transnationalen Verbundes von Windstromproduktion und Strom aus Großwasserkraft beabsichtigt wird:36 die Speicherung von Stromüberschüssen auf physikalischem oder chemischem Wege in Zeiten der Bedarfsüberdeckung. Während physikalische Formen der „Stromkonservierung“ mittels Pumpspeicher oder Druckluftspeicher technisch relativ aufwendig und an spezifische geografische Voraussetzungen gebunden sind,37 und Batterien sich als Speichermedien unverhältnismäßig teuer darstellen, wären Solar Fuels eine geeignete und relativ einfache Alternative, um Überschussstrom aus volatilen erneuerbaren Quellen in chemischer Form zu speichern. Bislang wurde für diese Art der chemischen Stromspeicherung lediglich elektrolytisch gewonnener Wasserstoff in Betracht gezogen, doch würden Solar Fuels – hier etwa in Form von Methanol oder auch Methan – eine Reihe von Vorteilen mit sich bringen.38 So liegt Methanol aus dem Solar-Fuel-Prozess als Folgeprodukt der Synthese von Wasserstoff und Kohlendioxid nach dem Syntheseprozess – im Gegensatz zu Wasserstoff alleine - bereits in flüssiger und damit in einer unmittelbar gut speicherbaren Form vor. Zudem weist Methanol mit 17,9 MJ/Liter eine mehr als doppelt so hohe gravimetrische Energiedichte auf als flüssiger Wasserstoff (8,5 MJ/Liter). Ferner ist Methanol – anders als Wasserstoff - bei normalen Umgebungstemperaturen sehr gut als Brennstoff zu handhaben und auch dezentral speicherbar. Methanol lässt sich wie Wasserstoff in sogenannten DMFC-Brennstoffzellen39 direktverstromen. Nimmt man hingegen Methan als primäres Produkt aus dem Solar Fuel SyntheseProzess, so kann dieses wie Erdgas in bereits vorhandenen Infrastrukturen transportiert und gelagert und schließlich in Gaskraftwerken verstromt werden. 36 37 38 39

o.V.: Öko-Stromnetz für Europa 2010. Vgl. Dötsch 2009, S. 35 f. Siehe dazu näher Schlögl/Schüth 2008, S. 249 sowie Sundmacher 2008, S. 232. Anmerkung: DMFC steht für „Direct Methanol Fuel Cell“

336

Reinhold Priewasser

6 Resümee Solar Fuels stellen aus ressourcenwirtschaftlicher, klimapolitischer und gesamtökologischer Sicht als Alternative zu fossilen Energieträgern eine ideale Ergänzung und Erweiterung im Verhältnis zu Biomassebrennstoffen dar. Der Solar Fuel-Prozess ist dem Prinzip nach mit der Energiegewinnung durch die Photosynthese vergleichbar, basiert jedoch – anders als die Erzeugung von Energie-Biomassen – nicht auf biologisch produktiven Landflächen. Somit werden auch keine nachteiligen Einflüsse auf Agrarökosysteme hervorgerufen und es ist auch keine Konkurrenz zur Nahrungsmittelerzeugung gegeben. Klimapolitisch erweisen sich Solar-Fuel-Produkte als besonders vorteilhaft, da ihre Herstellung ohne Freisetzung von Klimagasen geschieht und damit die Klimaentlastung bei der Substitution von fossilen Treibstoffen durch Solar-Fuel-Produkte – im Unterschied zu Biokraftstoffen – gleichsam 100 Prozent beträgt. Zusammen mit dem Umstand, dass die im Solar Fuel-Prozess gewonnenen Brennstoffe vollständig auf erneuerbarer Primärenergie basieren und das Verfahren selbst relativ wenig Ressourcen beansprucht, werden die Kriterien nachhaltiger Energieversorgung von Solar Fuels in geradezu idealtypischer Weise erfüllt.

Quellenverzeichnis Agriculture Suisse (2008): UNO fordert Umdenken von USA und EU zum Thema Biotreibstoffe. Ausgabe vom 10.09.2008. http://www.agrigate.ch/fr/service/agrinews/agrinews/article/ 2009/05/06/uno-fordert-umdenken-von-usa-und-eu-zum-thema-biotreibstoffe/ sowie zum UNBericht im Original: www.righttofood.org/A62289.pdf, Zugriff am 14.05.2010. Brüggemann, D./Obermeier, A. (2003): Unsere Energieversorgung. Fakten von heute – Perspektiven für morgen. http://www.neu.uni-bayreuth.de/de/Uni_Bayreuth/Startseite_old/ foerderorganisationen/download/forum-kirche-universitaet-energieversorgung/vortrag-brueggemann.pdf, Zugriff am 14.05.2010. Commission of the European Communities (2007): Renewable Energy Road Map – Renewable energies in the 21st century: building a more sustainable future. Communication from the Commission to the Council and the European Parliament; COM (2006) 848 final. Brussels. Der Sachverständigenrat für Umweltfragen (SRU): Klimaschutz durch Biomasse. Sondergutachten (Hausdruck). Juli 2007. Dötsch, Ch. (2009): Speicherperspektiven für erneuerbaren Strom. In: Umweltmagazin, Jg. 2009, Ausgabe April/Mai, S. 35-37. Energiewirtschaftliches Institut an der Universität zu Köln (EWI) und Energy Environment Forecast Analysis (EEFA) (2007): Studie Energiewirtschaftliches Gesamtkonzept 2030. (Beauftragt vom Verband der Elekrizitätswirtschaft). Erweiterte Szenariendokumentation. Köln.


337

EurActiv Network (2008): Biokraftstoffe für den Verkehr. http://www.euractiv.com/de/verk ehr/ biokraftstoffe-verkehr/article-152944; Zugriff am 14.05.2010. Europäische Union (2010): Politikbereich Umwelt – Klimawandel. http://europa.eu/pol/ env/ index_de.htm, Zugriff am 11.05.2010. European Environment Agency (EEA) (2006): How much bioenergy can Europe produce without harming the environment? EEA Report No 7/2006. Copenhagen. European Science Foundation (ESF) (2008): Harnessing Solar Energy for the Production of Clean Fuels. (Science Policy Briefing, Nr. 34, September 2008). Faulstich, M./Greiff, K. B. (2008): Klimaschutz durch Biomasse. Ergebnisse des SRUSondergutachtens 2007. In: Umweltwissenschaft und Schadstoffforschung 20, S. 171-179. Fischer, K. (2008): Kraftstoffe. Agrosprit in den USA. In: Umweltschutz, Jg. 2008, Ausgabe März. S. 8-13. International Energy Agency (IEA) (2006): World Energy Outlook 2006. Paris. International Energy Agency (IEA) (2009): World Energy Outlook (2008), http://www.worldenergyoutlook.org/docs/weo 2008/WEO2008.pdf, Zugriff am 12.05.2010. Kaltschmitt, M./Hartmann, H./Hofbauer, H. (2009): Energie aus Biomasse. Grundlagen, Technik und Verfahren. Berlin, Heidelberg. Kommission der Europäischen Gemeinschaften – Directorate General for Agriculture and Rural Development (2007): The impact of a minimum 10% obligation for biofuel use in the EU-27 in 2020 on agricultural market. (AGRI G-2/WM D(2007)). Brussels. Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2009): Richtlinie 2009/28/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 23. April 2009 zur Förderung der Nutzung von Energie aus erneuerbaren Quellen und zur Änderung und anschließenden Aufhebung der Richtlinien 2001/77/EG und 2003/30/EG. Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2008): Steigende Lebensmittelpreise - Ansätze der EU zur Bewältigung des Problems. (KOM(2008) 321 endgültig). Brüssel. Kurzweil, A./Lichtblau, G./Pölz, W. (2003): Einsatz von Biokraftstoffen und deren Einfluss auf die Treibhausgasemissionen in Österreich (Umweltbundesamt,BE 144). Wien. Leblond, D. (2009): Variables to affect EU energy supply, demand to 2020. www.ogj.com/ pdf_temp/353646.pdf; Article Date: February 17, 2009, Zugriff am 12.05.2010. Morris, C. (2006): Zukunftsenergien. Hannover. Olah, G. A./Goeppert, A./Prakash, S. G. K. (2006): Beyond Oil and Gas: The Methanol Economy. Weinheim. o.V.: http://www.handelsblatt.com/technologie/ forschung/algen-sorgen-fuer-saubere-energie;1097037 sowie http://www.algen.fh-hannover.de/Artikel/gruenalgen-geben-gas.html, Zugriff am 11.05. 2010. o.V.: http://www.welt.de/wissenschaft/article2558141/Forscher-entdecken-Algen-als-Treibstofflieferanten.html, Zugriff am 11.05.2010. o.V.: http://www.hamburger-bildungsserver.de/faecher/erdkunde/themen/energie/erw-20.html, Zugriff am 11.05.2010. o.V.: Öko-Stromnetz für Europa, http://www.n-tv.de/wirtschaft/Nordsee-Staaten-knuepfen-an-article 665784.html; Zugriff am 16.06.2010 Priewasser, R. (2007): Wege in Richtung Nachhaltigkeit –Konzeptioneller Anspruch und Grenzen der Realisierung. In: Stelzer-Orthofer, Ch./ Weidenholzer, J. (Hrsg.): Partizipation und Gerechtigkeit. Festschrift Irene Dyk-Ploss. Linz. S. 409-431.

338

Reinhold Priewasser

Priewasser, R./Steinmüller, H./Kollmann, A./Tichler, R./Felber, J. (2009): Solar Fuel. Klima- und energiewirtschaftliche Vorstudie zum gleichnamigen Technik-Projekt an der Johannes Kepler Universität Linz. Schlögl, R./Schüth, F. (2008): Transport- und Speicherformen für Energie. In: Gruss, P./Schüth, F. (Hrsg.): Die Zukunft der Energie. Ein Report der Max-Planck-Gesellschaft. München. S. 246-281. Schröder, T. (2004): Endliche Welt – Netzstabilität. In: Pictures of the Future. Zeitschrift für Forschung und Innovation der Siemens AG, Ausgabe Frühjahr 2004, S. 54-56. Schröder, T.: Endliche Welt – Energie für die Welt von morgen. Trends. In: Pictures of the Future. Zeitschrift für Forschung und Innovation der Siemens AG, Ausgabe Frühjahr 2004, S. 41-43. Specht, M./Zuberbühler, U./Bandi A. (2003): Kraftstoffe aus erneuerbaren Ressourcen – Potentiale, Herstellung, Perspektiven. Veröffentlichung zur FVS-Fachtagung (ForschungsVerbund Sonnenenergie). Berlin. S. 11-59. Sterner, M. (2009): Bioenergy and renewable power methane in integrated 100% renewable energy systems. Renewable Energies and Energy Efficiency, Vol. 14; ed. by J. Schmid. Kassel. Sundmacher, K. (2008): Entwicklungslinien der Brennstoffzellentechnologie. In: Gruss, P./Schüth, F. (Hrsg.): Die Zukunft der Energie. Ein Report der Max-Planck-Gesellschaft. München. S. 223-245. Umweltbundesamt Wien (2010): Erneuerbare Energieträger, http://www.umweltbundesamt.at/, Zugriff am 20.05.2010. United Nations (2007): Sustainable Bioenergy: A Framework for Decision http://esa.un.org/un-energy/pdf/susdev.Biofuels.FAO.pdf, Zugriff am 20.05.2010.

Makers,

Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (2009): Zukunftsfähige Bioenergie und nachhaltige Landnutzung. Berlin.

Umweltschutz in Gemeinden – Ausgewählte Ansatzpunkte für mehr Nachhaltigkeit im öffentlichen Sektor Sandra Stötzer

1 2

Einführung Umweltschutz im Rahmen von Verwaltungsreformen 2.1 New Public Management (NPM) und Public Governance (PG) 2.2 Stellenwert von Umweltschutz in den Konzepten NPM und PG 2.3 Umweltschutz im Kontext österreichischer Verwaltungsreformen 3 Gemeinden und Nachhaltigkeit 4 Ausgewählte Ansatzpunkte für mehr Sustainability in Gemeinden 4.1 Überblick zu wesentlichen Umsetzungsfeldern 4.2 Öffentliche Beleuchtung 4.2.1 Moderne Straßenbeleuchtungssysteme 4.2.2 Sinn und Unsinn von dekorativer Beleuchtung 4.3 Öffentlicher Personennahverkehr (ÖPNV) 5 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen


Umweltschutz in Gemeinden

341

1 Einführung Die Rolle des öffentlichen Sektors, von Politik, Verwaltungen und öffentlichen Unternehmen, beim Schutz der Umwelt und unserer natürlichen Lebensgrundlagen ist zweifelsohne eine zentrale. Umso schwerwiegender erscheint es, dass sich sowohl auf internationaler als auch nationaler Ebene in diesem existenziellen Bereich keine umfassenden Verbesserungen abzeichnen. Die Kritik Dyckhoffs, dass es an einer international abgestimmten Umweltpolitik mangelt und die Politik – nicht zuletzt durch ihre strukturell bedingte „Kurzsichtigkeit“ – hier weitgehend versagt,1 trifft auch auf Österreich zu. Hierzulande findet ebenfalls keine sinnvolle Abstimmung von Projekten und Aktivitäten statt und wichtige ökologische Maßnahmen werden häufig aufgrund angeblich „drängenderer“ Probleme, des Drucks einflussreicher Gruppen oder schlichtweg angesichts anstehender Wahlen aufgeschoben oder sogar gänzlich verworfen. Dieser Befund lässt sich fast unverändert auf Verwaltungsreformen als „unendliche Geschichte“ übertragen. Trotz einer grundsätzlichen Befürwortung von und regelmäßigen öffentlichkeitswirksamen Bekenntnissen zu Modernisierungvorhaben, die sich in jedem politischen Programm finden (müssen), und einer merklichen Intensivierung der Reformdynamik des vormaligen „Nachzüglers“ Österreich seit dem Jahr 2000,2 scheinen nunmehr erneut die „beharrenden Faktoren“ zu dominieren. Noch immer fehlt es jedenfalls an einer Gesamtstrategie im Sinne eines systematischen Reformansatzes, bei dem auch Grundsatzfragen eines modernen Staatsverständnisses und seiner Aufgabenbreite erörtert und geklärt würden. Insofern ist es auch wenig verwunderlich, dass Belange von hoher strategischer Relevanz und Komplexität, wie es nicht zuletzt der Umweltschutz ist, bislang in Reformen und Reformdiskussionen kaum bzw. eben nicht systematisch und auf integrierte Art und Weise berücksichtigt werden. Vielmehr wird – wie im Folgenden näher veranschaulicht – bei Verwaltungsreformen in Österreich (und vielen anderen Ländern) noch immer auf ökologische Reformziele und -potentiale sowie ein „Mitdenken“ ökologischer Auswirkungen von Reformmaßnahmen „vergessen“. In diesem Beitrag liegt der Analysefokus primär auf dem Umsetzungsfeld der Energienutzung im öffentlichen Bereich und speziell bei Kommunen, einerseits da die Energiepolitik ein Schlüsselfaktor bei der Durchsetzung einer nachhaltigen Entwicklung ist und andererseits weil Gemeinden hierbei eine zentrale Rolle zukommt. Sie 1 2

Vgl. Dyckhoff 2000, S. V. Vgl. Wutscher/Hammerschmid 2005, S. 116 f.

342

Sandra Stötzer

sind als Träger von kommunalen Energieversorgungsunternehmen nicht nur häufig ein zentraler Anbieter, sondern als Betreiber von Fuhrparken, öffentlichen Gebäuden und sonstiger Infrastruktur auch bedeutende Energienachfrager.3 Gerade in Städten und Gemeinden bietet sich durch die Erhöhung der Energieeffizienz in den Bereichen Verkehr, Gebäude und Infrastruktur sowie Industrie und durch ein generelles Einsparen von Energie großes Potential für Emissionsminderungen. Eine stärkere Verbindung von Betrieblicher Umweltwirtschaft4 und Öffentlicher Betriebswirtschaftslehre (ÖBWL)5 erscheint somit lohnenswert. Nicht nur die Umweltwirtschaft, welche das betriebliche Geschehen als Ganzes betrifft, ist eine Querschnittsaufgabe,6 sondern auch die ÖBWL kann als Querschnittsmaterie angesehen werden. Die Probleme beider zeichnen sich durch Komplexität aus und folglich werden partikularistische Lösungsansätze in ihnen in der Regel nicht zielführend sein, sondern vielmehr braucht es interdisziplinäre Zugänge; insofern liegt eine Verbindung dieser beiden Disziplinen durchaus nahe und erscheint zudem notwendig angesichts der beträchtlichen Rolle, die die öffentliche Hand im Umweltschutz spielt und v.a. spielen könnte, würde man diese beiden sinnvoller verbinden. Speziell angesichts der heutigen gesellschaftlichen Problemlagen – inkl. ökologischer Belange – werden die Grenzen partikularistischer Lösungsansätze rasch offensichtlich. Die vielfach noch immer vorherrschende singuläre Problemsicht kann sowohl Umweltproblemen als auch den vielen anderen drängenden Fragen einer zunehmend vernetzten Wirtschaft und globalen Gesellschaft schlichtweg nicht gerecht werden, es bedarf einer systemischen Betrachtungsweise. Der erste Kontakt der Autorin mit systemischem Denken erfolgte im Einstiegskurs des Faches „Betriebliche Umweltwirtschaft“ bei em. o.Univ.Prof. Ing. Dr. Adolf Heinz Malinsky. Diese Erfahrung sowie seine Persönlichkeit haben bleibenden Eindruck hinterlassen. Ganzheitliches Denken in Systemzusammenhängen hat sich fortan häufig als wertvolles Werkzeug erwiesen, wofür ich dem Jubilar hiermit herzlichst danken möchte.

3 4 5 6

Vgl. Priewasser 2005, S. 219 und 228. Zur betrieblichen Umweltwirtschaft siehe etwa den Sammelband von Malinsky 1996. Zur ÖBWL siehe bspw. Eichhorn 1997 und Schauer 2008. Vgl. Malinsky 1988, S. 320.


343

2 Umweltschutz im Rahmen von Verwaltungsreformen Wenn bspw. Strebel konstatiert, dass Umweltwirtschaft in der Betriebswirtschaftslehre lange eine Unbekannte war und das Thema Umweltschutz erst gegen Ende der 80erJahre in betriebswirtschaftlichen Theorien und Ansätzen an Aufmerksamkeit gewann,7 so gilt dies auch für die ÖBWL, in welcher ökologische Aspekte nach wie vor selten oder nur am Rande behandelt werden bzw. vielfach ein regelrechtes Dasein als „Mauerblümchen“ spielen. Dies ist umso bedenklicher, da gerade der öffentliche Sektor eine zweifach wesentliche Rolle bei der Verwirklichung von mehr Sustainability spielt: zum einen obliegt es dem Staat als Gesetzgeber und Regulator, andere gesellschaftliche Akteure zur Berücksichtung ökologischer Belange anzuhalten bzw. dabei zu fördern, und zum anderen bestehen gerade in den zahlreichen öffentlichen Organisationen noch beträchtliche Potentiale für verbesserten Umweltschutz, die es zu heben gilt. Hierfür ist ein ganzheitliches, systemisches Denken unabdingbar, welches Nachhaltigkeitsaspekte von Beginn an mitdenkt und sowohl soziale als auch insbesondere ökologische Ziele in die theoretischen Konzepte zur Modernisierung des öffentlichen Sektors als wesentliche Säule neben der Ökonomie integriert. Wie es derzeit um eine solche Integration in die aktuell vorherrschenden Reformansätze bestellt ist, beleuchten die folgenden Abschnitte im Überblick. 2.1 New Public Management (NPM) und Public Governance (PG) Seit Beginn der 80er Jahre wird das klassische Bürokratiemodell von Weber im Sinne eines traditionellen, inputorientierten Verwaltens im öffentlichen Bereich aufgrund seiner Starrheit und zunehmenden Dysfunktionalität durch eine ergebnisorientierte Führungskonzeption, die u.a. als (New) Public Management (NPM), Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WOV) oder auch Neues Steuerungsmodell (NSM) bezeichnet wird, abgelöst.8 Bei NPM handelt es sich gewissermaßen um ein Schlagwort und handlungsleitendes Reformparadigma, das in vielen Demokratien weltweit als Orientierungsrahmen aufgegriffen wurde. Diese Leitstrategie setzte verstärkt auf Modernisierungsmaßnahmen, die sich durch eine unternehmerisch ausgerichtete Führungsphilosophie, ökonomische Steuerungsmechanismen und den Einsatz betriebs-

7 8

Vgl. Strebel 2005, S. 15 und 20 ff.; vgl. hierzu auch Dyckhoff 2000, S. V. Vgl. Budäus 1998a, S. 1 und Schauer 2008, S. 61 f.

344

Sandra Stötzer

wirtschaftlicher Instrumente kennzeichnen. Strategische Ziel- bzw. Schwerpunktsetzungen dabei sind Leistungs- und Wirkungsorientierung, Kunden-/Bürger-, Mitarbeiter-, Qualitäts- und Wettbewerbsorientierung. Deren Umsetzung in Kommunalverwaltungen dient eine Fülle an NPM-Instrumenten, wie bspw. Kontraktmanagement, Zielund Leistungsvereinbarungen, Controlling, Outsourcing, Benchmarking und Benchlearning oder etwa auch die Teilnahme an (Qualitäts-)Wettbewerben.9 Das NPM-Konzept wird seit den 90er Jahren zunehmend kritisch diskutiert, nicht zuletzt aufgrund seiner starken Binnenorientierung, d.h. der Ausrichtung auf Effizienzverbesserung von internen Strukturen und Prozessen sowie der Anwendung managerialer Prinzipien. Sowohl Politik als auch Bürgerschaft würden zu wenig in die Reformprozesse eingebunden, den aktuellen Herausforderungen kann man heute aber idR nur durch ein Zusammenwirken von Staat, Wirtschaft und Gesellschaft begegnen. Seit dem Ende der 1990er greift der Ansatz der sog. Public Governance (PG) als Weiterentwicklung von NPM10 diese Kritikpunkte auf und soll die primär betriebswirtschaftlich und intern ausgerichtete Modernisierungspraxis wieder mit gesellschaftsund staatstheoretischen Fragen verknüpfen. PG richtet sich vermehrt an gesellschaftlichen Wirkungen aus, betont Führungsaspekte stärker (bis hin zu einem sog. Public Leadership) und möchte die Außenbeziehungen von Verwaltungen im Sinne von Leitbildern wie dem kooperativen oder aktivierenden Staat gestalten und insbesondere bürgerschaftliches Engagement fördern. Damit verbunden sind natürlich Diskussionen um die Rolle und die Aufgaben des Staates und Fragen der Koordination und (politischen) Steuerung der Aktivitäten aller Akteure im Gemeinwesen.11 Es ist nicht das Ziel dieses Beitrages, diese beiden Modernisierungskonzeptionen eingehend zu erläuern; diesbezüglich sei auf die Fülle einschlägiger Literatur verwiesen.12 Vielmehr soll im Folgenden beleuchtet werden, ob Umweltschutz im Kontext dieser Reformansätze ein Thema ist bzw. welcher Stellenwert diesem darin zukommt.

9 10

11 12

Vgl. Cecon 2008, S. 125 und 130 ff.; vgl. auch Damkowski/Rösener 2004, S. 312. PG kann auch als ein die Außensicht abdeckender Zweig von NPM (als eigentliche Binnenreform von Strukturen, Prozessen und personalem Verhalten) verstanden werden, bei dem Aspekte wie Aufgabenkritik, Leistungsprogrammveränderungen im Zuge des Wandels zum Gewährleistungsstaat, Aufgabenteilung durch Kooperationen und dgl. im Zentrum stehen; vgl. Schauer 2008, S. 65f. und Budäus 1998a, S. 4 ff. Vgl. Cecon 2008, S. 140 ff., Damkowski/Rösener 2004, S. 311 ff. und Hill 2006, S. 81 ff. Allgemein zu NPM und PG sowie zu Reformen in Österreich siehe bspw. Budäus 1998a, Budäus 1998b, Budäus/Conrad/Schreyögg 1998, Cecon 2008, Dearing 2007, Felderer/Grossmann/Hauth 2008, Schauer 2008, S. 61 ff., Schedler/Proeller 2009 und Wutscher/Hammerschmid 2005.


345

2.2 Stellenwert von Umweltschutz in den Konzepten NPM und PG Der Frage, welche Rolle Umweltschutz im betriebswirtschaftlich ausgerichteten NPMParadigma spielt bzw. spielen kann, gingen u.a. das „Wuppertal Institut für Klima Umwelt Energie“ und das „Institut für Verwaltungswissenschaften Gelsenkirchen“ im Auftrag des deutschen Umweltbundesamtes nach. Man untersuchte, ob in den Elementen13 des Neuen Steuerungsmodells (NSM als deutsche NPM-Variante) Ansätze von und Anreize zu Umweltschutz vorhanden sind. Es zeigte sich (erwartungsgemäß), dass primär eine Ausrichtung auf ökonomische Belange (Effizienzerhöhungen, Kosteneinsparungen) vorliegt und per se keine Ziele bzw. Anreize für mehr Umweltschutz vorhanden sind, obwohl sich zahlreiche Ansatzpunkte für eine Verbindung von ökonomischen und ökologischen Zielen finden lassen (speziell mit Zielkomplementarität und -neutralität). Prinzipiell lässt sich der Umweltschutzgedanke in nahezu allen NSMbzw. NPM-Modulen und -Instrumenten – und somit auch in den Köpfen und im Handeln der Verwaltungsmitarbeiter – verankern, sofern es politisch gewollt ist.14 Dies trifft ebenso auf das Public Governance Konzept zu. Hier erscheint eine Verankerung ökologischer Belange aufgrund der Offenheit von PG, welche – wie erwähnt – externen Beziehungen eine wesentliche Rolle bei der öffentlichen Aufgabenerfüllung zuschreibt, noch einfacher möglich als bei NPM. Die starke Außenorientierung von PG dürfte es erleichtern, der Komplexität der Materie und aktuellen Problemlagen besser gerecht zu werden. Gestaltet eine öffentliche Verwaltung die Koordination und Steuerung von Kooperationen mit diversen Beteiligten wie z.B. Bürgern, ortsansässigen Unternehmen oder auch Vereinen und anderen Verwaltungen entsprechend, so könnte man zudem den Umweltschutzgedanken vermehrt zu diesen Akteuren tragen und bei ihnen ein Bewusstsein für dessen Relevanz bilden bzw. stärken. 2.3 Umweltschutz im Kontext österreichischer Verwaltungsreformen Analysiert man sowohl vergangene Reformaktivitäten als auch die anhaltenden bzw. stets aktuellen Diskussionen über eine „umfassende Verwaltungsreform“ in Österreich, so wird augenscheinlich, dass Umweltschutz großteils kein explizites Thema 13

14

Analysiert wurden: Leitbild/strategische Ziele, Aufgabenkritik, Produkte, Zielvereinbarungen, neue Aufbauorganisation, Prozessoptimierung, Budgetierung, Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling, Personalführung, Leistungsanreize, Wettbewerb/Benchmarking; vgl. Pippke/Klümper 2005, S. 145 ff. Vgl. Pippke/Klümper 2005, S. 145 und 147; Eine kompakte und zugleich informative Beschreibung zahlreicher Steuerungsinstrumente des NSM inkl. konkreter Hinweise, wie man diese mit Umweltschutz- und v.a. Energieeinsparungszielen verbinden kann, bieten Günther/Friedemann 2008, S. 11 ff.

346

Sandra Stötzer

ist, bzw. wenn überhaupt, dann erscheint dieser als eine „vernachlässigte“ Materie am Rande. Es finden sich auch keine Abschätzungen dazu, welche ökologischen Auswirkungen einzelne Reformmaßnahmen nach sich ziehen (könnten). Das Hauptaugenmerk lag und liegt auf Aktivitäten zur Hebung von Effizienzsteigerungs- und somit Einsparungspotentialen, nicht zuletzt deshalb, weil eine schlanke öffentliche Verwaltung als international wichtiger Standortfaktor angesehen wird,15 und natürlich auch aufgrund der zunehmend prekären Lage öffentlicher Haushalte. Dass Umweltschutzziele bislang in der Verwaltungsreformpraxis von untergeordneter Bedeutung sind, unterstreicht auch eine Analyse des aktuellen Finanzausgleichsgesetzes FAG 2008. Im Oktober 2007 wurde vorzeitig zwischen Bund, Ländern und Gemeinden ein neuer Finanzausgleich für sechs Jahre paktiert. Abgesehen von der Einigung zwischen Bund und Ländern, dass die Wohnbauförderungsmittel ab 2009 dem Klimaschutz zugute kommen sollen, finden sich darin kaum ökologisch relevante Neuerungen – trotz der Einigung bei der Eröffnungssitzung am 5.7.2007, Klimaschutz als Aufgabe aller Gebietskörperschaften zu definieren und gemeinsam die nationale Klimastrategie zu tragen. Zumindest wurden 2007 die Mehreinnahmen aus der Erhöhung der Mineralölsteuer gemäß dieser Strategie eingesetzt und für die Gemeinden ab 2008 zusätzliche Bedarfszuweisungen für Klimaschutzmaßnahmen durch die Länder vereinbart. Die getroffene Vereinbarung über eine Verwaltungsreform enthält jedoch keine Umweltschutzziele.16 Hier hat man (erneut) eine Chance vergeben, welche angesichts der wirtschaftlichen Entwicklungen (Finanz- und Wirtschaftskrise seit 2008, nunmehr „Schuldenkrise“) nicht allzu rasch wiederkehren dürfte. Das Bewusstsein, dass eine ernsthafte (d.h. nicht nur als „Lippenbekenntnis“ erfolgende) Verankerung von (möglichst konkret und somit messbar formulierten) Umweltschutzzielen in Reformkonzepten (etwa einem neuen „Verwaltungsinnovationsprogramm“) von hoher Bedeutung wäre und dass bei zahlreichen Maßnahmen ökologische und ökonomische Ziele durchaus Hand in Hand gehen können, scheint bei vielen Verantwortlichen in Politik und Verwaltung noch nicht stark genug ausgeprägt zu sein; ebenso wenig wie jenes, dass für die Realisier- und Steuerbarkeit von Reformvorhaben eine Folgenabschätzung, nicht nur bezüglich budgetärer und personeller, sondern auch sozialer17 und insbesondere ökologischer Auswirkungen sinnvoll wäre. 15

16 17

Vgl. Pasterniak/Pitlik 2008, S. 923 sowie Dearing 2007, Felderer/Grossmann/Hauth 2008 und Wutscher/ Hammerschmid 2005. Vgl. Bauer/Rossmann 2007/2008, S. 17 ff. und Matzinger 2007/2008, S. 13 ff. Im Bereich des Gender Budgeting bspw. findet sich diese Denklogik bereits in Grundzügen wieder.


347

3 Gemeinden und Nachhaltigkeit Trotz des unbefriedigenden Ergebnisses der obigen Analyse zum Stellenwert von Umweltschutzbelangen in sowohl den theoretischen Modernisierungskonzepten als auch der Reformpraxis in Österreich zeigt sich bei näherer Betrachtung, dass insbesondere die Kommunen, also jene Gebietskörperschaften, die den unmittelbarsten Kontakt zu den Bürgern sowie zur ortsansässigen Wirtschaft aufweisen, vielfach aktiv daran arbeiten, Nachhaltigkeitsziele zu verwirklichen. Das Konzept der Nachhaltigkeit („Sustainability“) wurde erstmals im Kontext mit dem Brundtland-Report der United Nations Commission on Environment and Development breit diskutiert und verfolgt bekanntlich das Ziel, langfristig bzw. „nachhaltig“ ökonomische, ökologische und soziale Ziele zugleich zu verfolgen. Durch eine möglichst gleichberechtigte Beachtung dieser drei Dimensionen soll ein einseitiger Fokus auf ökonomische Belange vermieden bzw. um eine mehrdimensionale, ganzheitliche Sicht-, Denk- und Handlungsweise erweitert werden.18 Hierzulande charakterisiert sich die unterste und bürgernächste Verwaltungsebene primär durch viele kleine Kommunen. Die Gemeindelandschaft umfasst inkl. Wien insgesamt 2.357 Gemeinden mit einer durchschnittlichen Bevölkerung von nur ca. 3.500 Personen. In 90,5 % aller Gemeinden leben weniger als 5.000 Einwohner.19 Die enorme volkswirtschaftliche Bedeutung von Gemeinden zeigt sich insbesondere in ihrer Rolle als Hauptträger infrastruktureller Einrichtungen, v.a. im Bereich der Ver- und Entsorgung.20 Es kommt ihnen durch ihre Relevanz als wesentlicher Wirtschaftsfaktor somit auch eine wichtige ökologische Verantwortung zu. Dieser Verantwortung sind sich durchaus viele Gemeinden bewusst, wie man bspw. an der Vielzahl von Umweltschutzaktivitäten und Projekten21 erkennen kann. Im Kontext der Sustainability sind dabei v.a. Initiativen der Lokalen Agenda 21 zu erwähnen.22

18 19 20 21

22

Vgl. Hauser/Brauchlin 2004, S. 63 f.; zur Entwicklung und Grundidee siehe auch Stötzer 2009, S. 295 ff. Vgl. Statistik Austria 2009, S. 43. Vgl. Bauer 1992, S. 467. Ein Beispiel für ein Nachhaltigkeitsprojekt ist jenes der Bezirkshauptmannschaft Kirchdorf. Zwar handelt es sich dabei um keine Gemeinde, jedoch hat das Projekt „Nachhaltige Verwaltung“, welches 2002 gestartet wurde, direkte Auswirkungen auf die Region, die Gemeinden des Bezirks und seine Bevölkerung; vgl. Dearing/Hack/Hill/Klages 2005, S. 139 ff. Für Informationen zur Agenda 21 in Oberösterreich siehe die Homepage http://www.agenda21-ooe.at/.

348

Sandra Stötzer

4 Ausgewählte Ansatzpunkte für mehr Sustainability in Gemeinden Hier sollen nun Möglichkeiten beleuchtet werden, um in Gemeinden Umweltschutz zu befördern. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf Handlungsfeldern und Maßnahmen, mit denen Ökonomie und Ökologie zugleich und – im Sinne ihrer Realisierbarkeit – relativ einfach und kostengünstig gedient werden kann. Vorab wird ein kurzer Überblick über die Fülle an wichtigen Umsetzungsfeldern geboten, bevor schließlich konkrete Ansatzpunkte in den Bereichen öffentliche Beleuchtung und öffentlicher Personennahverkehr aufgezeigt werden. Vor allem das Feld einer effizienteren bzw. sparsameren Energienutzung im Bereich der Illumination von Straßen, Wegen und Gebäuden erscheint dabei vielversprechend und wichtig in Kommunen – nicht zuletzt aufgrund ihrer multiplen Rolle als Regulator sowie Anbieter und Nachfrager von Energie. 4.1 Überblick zu wesentlichen Umsetzungsfeldern Kommunen stecken im Zuge ihrer politisch-hoheitlichen Aufgabenerfüllung wichtige umweltund energierelevante Rahmenbedingungen ab (z.B. in Raumplanung, Siedlungsentwicklung, Verkehrsplanung, Siedlungsentwicklung usw.).23 In diesem Sinne sind als wesentliche kommunale Handlungsfelder, in denen eine Gemeinde für den Umweltschutz aktiv werden und v.a. zu einer Senkung des Energieverbrauchs beitragen kann, u.a. Stadtplanung und Raumordnung, Mobilität, Ver- und Entsorgung sowie die Nutzung und Bewirtschaftung kommunaler Anlagen und Gebäude zu nennen.24 Ein ungebrochen bedeutendes Feld, welchem bekanntlich auch der Jubilar große Aufmerksamkeit gewidmet hat, ist natürlich die Raumordnung(spolitik) inkl. Fragen der Standortplanung.25 Dieses wird hier jedoch nicht näher erörtert. Zumindest knappe Behandlung finden soll der Aspekt Mobilität. Das seit langem brisante Umsetzungsfeld des Verkehrs, welches bekanntlich gravierende Auswirkungen auf Umwelt, Gesellschaft sowie Wirtschaft hat,26 wird anhand des öffentlichen Personennahverkehrs in Kapitel 4.3 kurz diskutiert. Als relativ neues und bislang wenig beachtetes Aktivitätsfeld wäre weiters die öffentliche Logistik zu erwähnen. Darunter sind im engeren Sinne sämtliche raum-zeitlichen Transferaktivitäten, die der

23 24 25 26

Vgl. Priewasser 2005, S. 228 f. Vgl. Günther/Friedemann 2008, S. 8. Siehe hierzu etwa Malinsky/Mißbichler 1992. Vgl. Stötzer 2006, S. 22 ff.


349

Erfüllung öffentlicher Aufgaben dienen, inkl. der oft notwendigen Schnittstellengestaltung, zu verstehen. Im weiteren Sinne zählen hierzu auch alle Aktivitäten der Beschaffung, Bereitstellung und Instandhaltung sowie Management- und Führungsaufgaben bei der Gestaltung des (idR öffentlich-privaten) Wertschöpfungsnetzwerkes.27 Aufgrund der Breite dieses Handlungsfeldes kann auch dieses hier nicht näher erörtert werden. Aus Sicht der Verfasserin bietet es aber zahlreiche attraktive Ansatzpunkte für zukünftige Projekte, in denen ökonomische und ökologische Ziele verknüpft werden können. Jenes Umsetzungsfeld, das hier näher betrachtet wird, ist die Energienutzung im öffentlichen Bereich. Es erscheint – abgesehen von der sich abzeichnenden Ressourcenverknappung – nicht zuletzt deshalb bedeutend, weil es vielfältige und intensive Umweltbezüge aufweist und über die gesamte Prozesskette hinweg, von der Energiegewinnung bis hin zum Einsatz auf der Endverbraucherebene, beträchtliche Umweltwirkungen auftreten. Insofern ist die Energiepolitik ein Schlüsselfaktor bei der Durchsetzung einer nachhaltigen Entwicklung.28 Natürlich gäbe es in diesem Feld eine Fülle an lohnenswerten Ansatzpunkten (man denke etwa an Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz von Gebäuden usw.); die Wahl fiel auf die öffentliche Beleuchtung. In diesem Kontext soll zudem ein entscheidender Aspekt nicht unerwähnt bleiben, nämlich dass die öffentliche Hand als Vorbild agiert, d.h. Politik und Verwaltung sollten nicht nur Umweltschutz bei anderen Akteuren fördern und anstoßen (z.B. durch Aktionsprogramme und Förderungen), sondern auch selbst nachhaltig agieren bzw. Sustainability vorleben.29 4.2 Öffentliche Beleuchtung Das Umsetzungsfeld der öffentlichen Beleuchtung erlangte in den letzten fünf bis zehn Jahren vermehrte Aufmerksamkeit.30 Die folgenden Ausführungen zu energieeffizienteren Straßenbeleuchtungssystemen einerseits und zu dekorativer Beleuchtung ande-

27 28 29

30

Vgl. Eßig/Witt/Scheckenhofer 2009, S. 8. Vgl. Priewasser 2005, S. 217 ff. Auch Lang betont die zentrale Rolle von Österreichs Städten, denen bei der Umsetzung energieeffizienter Technologien und erneuerbarer Energieträger eine wichtige Vorbildfunktion zukomme. Damit würde nicht zuletzt auch das Bewusstsein für Klimaschutzbelange in der Bevölkerung geschärft; vgl. Lang 2008, S. 45. Ebenso betonen Pippke/Klümper 2005 die Vorreiterrolle öffentlicher Verwaltungen (S. 145). Als Indikator hierfür kann u.a. der enorme Anstieg an Artikeln und Anzeigen der mittlerweile zahlreichen Anbieter von öffentlichen Beleuchtungssystemen in den gängigen österreichischen Gemeindemedien wie etwa Kommunal, Österreichische Gemeindezeitung (ÖGZ), Eurokommunal usw. herangezogen werden.

350

Sandra Stötzer

rerseits zeigen, dass sich hier ökologische und ökonomische Ziele relativ einfach und mit vergleichsweise geringem Aufwand verbinden lassen; insofern – und aufgrund einer neuen EU-Verordnung zur Straßenbeleuchtung31 – dürfte die praktische Bedeutung dieses Handlungsfeldes in Zukunft (hoffentlich) weiter steigen. 4.2.1 Moderne Straßenbeleuchtungssysteme Die bislang gängige Straßenbeleuchtung verwendet idR Quecksilberdampflampen. Abgesehen von deren Entsorgung und anderen Nachteilen, verbraucht diese fünf Jahrzehnte alte Technologie etwa doppelt so viel Strom wie moderne Straßenbeleuchtungssysteme. Rüstet eine Gemeinde auf ein energieeffizientes Beleuchtungssystem um, kann sie somit die Betriebskosten senken und zugleich einen aktiven Beitrag zur Energieeinsparung leisten. In konkreten Zahlen bedeutet dies laut Herstellerangaben bei einer Anlagenlebensdauer von 30 Jahren und einer Einsparung von ca. 250.000 kWh Strom pro Straßenkilometer eine Reduktion des CO2-Ausstoßes von ca. 105 Tonnen. Die jährlichen Betriebskosteneinsparungen werden bei durchschnittlich 4.000 Brennstunden pro Straßenkilometer, der auf ein modernes und zudem qualitativ höherwertigeres Beleuchtungssystem umgestellt wurde, auf ca. € 2.000 beziffert. Eine neue Anlage würde sich meist in weniger als zehn Jahren amortisieren.32 Die Länge des kommunalen Straßennetzes variiert naturgemäß von Gemeinde zu Gemeinde; auch werden nicht alle Straßen beleuchtet.33 Dennoch verdeutlicht dieses Beispiel, dass durch eine Umrüstung sämtlicher kommunaler Straßenbeleuchtungssysteme ein enormes Energie- und Kosteneinsparungspotential gehoben werden könnte. Dernbauer beziffert dieses für die österreichische Durchschnittsgemeinde (3.500 Ew., Ø 400 Leuchten, 4.400 Betriebsstunden/Jahr) mit ca. € 85.000 in zehn Jahren, bei LED-Technologie sogar mit € 200.000. Für alle europäischen Stadtverwaltungen ergäbe sich ein Einsparpotential von € 600 - 700 Mio. pro Jahr, da mehr als 30 % der 31

32 33

Gemäß der Verordnung „Glühlampenverbot in der Außenbeleuchtung“ (EU-Verordnung Nr. 245/2009 vom 18. März 2009) verlieren verschiedene ineffiziente Lampentypen stufenweise bis 2017 ihre CEKennzeichnung (z.B. Quecksilberdampflampen bereits ab 2015) und müssen vom Markt genommen werden; vgl. o.V. 2009, S. 48 und Thiemann 2010, S. 57. Somit müssen in den nächsten Jahren sehr viele Gemeinden ihre Beleuchtung modernisieren. Vgl. o.V. 2006, S. 44 f. Das Gemeindestraßennetz von Hartkirchen (39,11 km2 Fläche; 4.190 Einwohner im Jahr 2009) weist etwa eine Länge von ca. 89 km auf. Gemäß einer studentischen Analyse des Bauhofes dieser Gemeinde verbrauchten dort im Jahr 2000/2001 insgesamt 399 Leuchtmittel an 216 Lichtpunkten bei 4.380 Betriebsstunden im Jahr (ganznacht) über 76.500 kW. Die Gesamtkosten beliefen sich auf ca. 26.600 Euro. Dabei handelt es sich um Werte für die gesamte Ortsbeleuchtung (Straßen und Wege) inkl. Sonderbeleuchtungen (hier: Weihnachtsbeleuchtung); getrennte Daten liegen der Autorin nicht vor.


351

Straßenbeleuchtung alte, ineffiziente Technologien aufweist. Somit verwendet Europa derzeit mehr als 10 % seines Stromverbrauchs für Beleuchtung, wofür jährlich mehr als 2 Mrd. kWh Strom erzeugt und ca. 3 Mrd. t CO2-Emissionen verursacht werden.34 Hohe Energie-, Emissionen- und Kosteneinsparungspotentiale finden sich auch in anderen Feldern, etwa bei der Büro- und Schulbeleuchtung35 oder im Bereich dekorativer Beleuchtung, die im Folgenden näher betrachtet wird. 4.2.2 Sinn und Unsinn von dekorativer Beleuchtung Licht hat unbestritten eine hohe Bedeutung für die Menschen, ihre Wahrnehmung, Gesundheit, Motivation, Leistungsbereitschaft und das Sicherheitsempfinden und ist mittlerweile ein selbstverständlicher Begleiter bei Tag und Nacht geworden.36 Dennoch gilt es zu unterscheiden, ob es sich um „notwendiges Licht“, das der Orientierung, Sicherheit und Ordnung dient (wie eben die Straßen- und Gehwegbeleuchtung),37 oder um „Luxusbeleuchtung“ handelt, welche Stimmung schafft bzw. Atmosphäre gestaltet und Informationen vermittelt (z.B. Effekt- und Sportstättenbeleuchtungen, Anstrahlungen von Gebäuden und Denkmälern, Werbung etc.).38 Gerade an der letzten Kategorie, die man auch als dekorative Beleuchtung bezeichnen kann, entfacht sich (erfreulicherweise) in den letzten Jahren vermehrt eine Diskussion über eine verantwortungsbewusste öffentliche Beleuchtung. Denn abgesehen von dem enorm hohen Energieverbrauch ziehen Lichtimmissionen auch weitere negative Folgen (sog. „Lichtverschmutzung“) nach sich.39 Die in Europa gängige Dauerbeleuchtung hat sowohl auf Menschen als auch auf Pflanzen, Insekten, Zugvögel und andere Tiere beträchtliche Auswirkungen.40 Es stellt sich also ganz grundlegend die Frage nach der Notwendigkeit von Luxusbeleuchtung. Nach Ansicht der Verfasserin sollten Gemeinden (aber auch Unternehmen und Privatpersonen) stärker reflektieren, ob es nicht in vielen Fällen durchaus sinnvoll und legitim wäre, die rein dekorativen

34 35

36 37

38 39

40

Vgl. Dernbauer 2009, S. 40; Auch Müller 2008 nennt Zahlen in ähnlicher Größenordnung (S. 78). Hier könnten in Österreich durch eine Umstellung jährlich ca. 160.000 t CO2 und 40 Mio. Euro eingespart werden; vgl. Müller 2008, S. 78 f. Vgl. Müller 2008, S. 80 und Thiemann 2010, S. 56. Der Zusammenhang zwischen öffentlicher Beleuchtung und Sicherheit (Anzahl von Verkehrsunfällen, Diebstählen, Vandalismus usw.) ist statistisch belegt; vgl. Braun 2009, S. 45. Vgl. Thiemann 2010, S. 56 f. Hierzu ist derzeit die Önorm O-1052 „Lichtimmissionen“ in Arbeit, die voraussichtlich im Herbst 2010 Gültigkeit erlangen wird; vgl. Thiemann 2010, S. 57. Vgl. Braun 2009, S. 46 f. und Thiemann 2010, S. 56 ff.

352

Sandra Stötzer

Zwecken dienende Beleuchtung nachts schlichtweg abzuschalten – oder zumindest auf moderne, effizientere Anlagen umzurüsten, um unerwünschte Lichtimmissionen sowie Energieverbrauch und Stromkosten zu reduzieren. Als praktisches Beispiel sei hier abschließend das Projekt LED-Lichtgemeinde in Grieskirchen angeführt. Im Zuge dessen wurde ein Teil der Weihnachtsbeleuchtung (Adventkalender an der Rathausfassade sowie drei Christbäume) von 15-Watt-Glühbirnen auf insgesamt 1.000 LED-Dekolampen umgestellt. Hierfür konnten die vorhandenen Lichterketten verwendet werden, es bestand kein zusätzlicher Investitionsbedarf. Als Vorteile der neuen Illuminierung sind zu nennen:41 Reduktion der Stromkosten: Der Stromverbrauch für die 1.000 LED-Lampen belief sich bei 46 Betriebstagen und 943 Leuchtstunden auf 462 kW, welche ca. 80,- Euro an Kosten verursachten. Im Vorjahr benötigte die Beleuchtung des Rathauskalenders und der drei Bäume noch 5.779 kW bzw. 990,- Euro. Stabilität der Lampen: Aufgrund von Bruch bei Montage und Demontage belief sich der Ausfall der Glühbirnen im Jahr auf ca. 16 %. Da die neuen Dekolampen aus Kunststoff sind, reduziert sich auch der Reparaturaufwand. Reduktion des Energieverbrauchs: Naturgemäß nützt ein solches Projekt auch der Umwelt in Form des Beitrags zur CO2-Entlastung. Natürlich sind die Energie- bzw. CO2-Einsparungen für eine einzelne Gemeinde betrachtet ein relativ kleiner Beitrag für den Umweltschutz. Würden aber solche Projekte flächendeckend in allen österreichischen (oder europäischen) Gemeinden durchgeführt, so ergäben sich in Summe erneut beachtliche Einsparungspotentiale zugunsten der Umwelt und der ohnehin angespannten öffentlichen Haushalte. 4.3 Öffentlicher Personennahverkehr (ÖPNV) Mobilität in all ihren Formen ist ein essentielles Bedürfnis und die zentrale Voraussetzung für den Austausch von Waren und Dienstleistungen, von Informationen und für zwischenmenschliche Kontakte. Im Bereich der physischen Mobilität stehen insbesondere Städte seit jeher in einer engen Beziehung zum Verkehrsgeschehen; eine entsprechende Verkehrsinfrastruktur trägt entscheidend zu ihrer Entwicklung sowie der Funktionstüchtigkeit des kommunalen Lebens bei. Diese bedeutende Komponente des Zusammenlebens generiert jedoch bekanntlich vielfältige negative Konsequenzen. 41

Vgl. o.V. 2010, S. 49.


353

Speziell das (weiter steigende) Ausmaß des motorisierten (Individual-)Verkehrs wirft Fragen nach einer besseren Verkehrsverträglichkeit mit Umwelt, Gesellschaft und städtischen Strukturen auf, denn Belastungen durch das Verkehrsgeschehen sind heute das meistgenannte kommunale Problem.42 Aufgrund dieses hohen Stellenwertes wird hier abschließend auf ein ausgewähltes und altbekanntes Feld dieses wichtigen kommunalen Problemkreises kurz Bezug genommen: den öffentlichen Personennahverkehr, da hier vielfach noch immer beträchtliche Verbesserungspotentiale bestehen. Der öffentliche Personennahverkehr (ÖPNV) umfasst jegliche „allgemein zugängliche Beförderung von Personen im Linienverkehr, die überwiegend dazu bestimmt ist, die Verkehrsnachfrage im Stadt-, Vorort- oder Regionalverkehr zu befriedigen (…).“43 Soweit er lokaler und regionaler Natur ist – wenngleich es keine eindeutigen Abgrenzungen gibt, geht man idR von Entfernungen bis 50 km aus – zählt er zu den Leistungen der Daseinsvorsorge (also jenem Feld, auf dem Gemeinden eine herausragende Rolle zukommt). Im diesem Sinne soll Mobilität auch allen nicht motorisierten bzw. motorisierbaren Personen gewährt werden.44 Der ÖPNV ist also für viele Menschen unabdingbar bei der Befriedigung ihrer alltäglichen Mobilitätsbedürfnisse. Zudem spielt er eine nicht zu vernachlässigende Rolle bei der Reduktion der ökologischen und sonstigen Nachteilswirkungen des motorisierten (Individual-)Verkehrs. Dessen ist man sich auch auf europäischer Ebene bewusst. Als Teil der sog. „Dienste von allgemeinem wirtschaftlichen Interesse“ unterliegen Leistungen des ÖPNV nicht einer rein betriebswirtschaftlichen Betrachtung, sondern primär Kriterien wie Kontinuität der Leistungserbringung, flächendeckende Versorgung und Versorgungssicherheit, allgemeine Zugänglichkeit sowie Aspekten der Nachhaltigkeit.45 Gerade im Bereich des ÖPNV gibt es noch viel Handlungsbedarf bzw. Verbesserungspotential. Dies unterstreichen auch Statistiken, die belegen, dass die Treibhausgasemissionen ungebrochen ansteigen, im Verkehrsbereich um über 90 % zwischen 1990 und 2005.46 Ein Ausbau sowie eine Attraktivierung des ÖPNV im kommunalen Bereich könnten diesem Trend zumindest entgegenwirken, was sowohl der Umwelt als

42

43 44 45 46

Vgl. KDZ 1990, S. 5 und 17, VCÖ 2000, S. 8 und für einen Überblick zu den negativen Folgen des motorisierten Individualverkehrs in Form von Nachteilswirkungen für die Umwelt, raumstrukturellen Effekten, aber auch sozialen und wirtschaftlichen Auswirkungen siehe Stötzer 2006, S. 22 ff. Eichhorn et al. 2002, S. 751. Vgl. Oettle 1999, S. 43 f. Vgl. Pospischill 2004, S. 60. Vgl. Lebensministerium 2007, zitiert nach Lang 2008, S. 44.

354

Sandra Stötzer

auch der örtlichen Lebensqualität zugute käme; natürlich bedarf es aber auch diverser anderer Anstrengungen zur Reduktion des Verkehrsaufkommens insgesamt.

5 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Umweltschutz ist in den theoretischen Modernisierungskonzepten NPM und PG kein explizites Thema. Dennoch bieten diese beiden in Österreich und anderen Ländern vorherrschenden Reformparadigmen zahlreiche Ansatzpunkte für eine Verbindung von ökonomischen mit ökologischen und sozialen Zielsetzungen. Speziell das stärker außenorientierte PG-Konzept bietet hierfür viele Möglichkeiten. Dabei erscheint es der Verfasserin wesentlich, bei den vermehrt anzutreffenden Kooperationen mit externen Partnern von Beginn an auch ökologische und soziale Belange in den jeweiligen Verträgen oder Kontrakten bzw. Leistungsvereinbarungen als wichtigem Steuerungsinstrument zu berücksichtigen und möglichst konkrete (und messbare) Ziele zu fixieren. Wesentlich für eine stärkere Verankerung von Nachhaltigkeitsgesichtspunkten in Reformprojekten ist insbesondere der politische Wille. Dieser sowie das Bewusstsein für die existenzielle Bedeutung von Umweltschutz dürfte in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten nicht sonderlich ausgeprägt gewesen sein, wenn man die Ergebnisse der Analyse von Reformaktivitäten in Österreich betrachtet. Vielfach wurde und wird scheinbar auf ökologische Reformziele und -potentiale „vergessen“. Wenn sich entsprechende Initiativen finden, dann handelt es sich idR um isolierte und allgemein gehaltene Vorhaben oder auch um einzelne Projekte von engagierten Politikern, Verwaltungsmitarbeitern oder Bürgern in Gemeinden. Ohne deren Bedeutung schmälern zu wollen, bedarf es dennoch einer umfassenden Gesamtstrategie und eines integrierten Vorgehens. Es muss selbstverständlich werden, ökologische Belange „mitzudenken“, anstatt wie bislang v.a. im Nachhinein einzelne „Reparaturmaßnahmen“ festzulegen. Weiters ist eine Folgenabschätzung von Reformen vonnöten, welche neben budgetären und personellen auch soziale und ökologische Auswirkungen vorab plant, einschätzt und während der Umsetzung überwacht. Hierfür bedarf es generell einer erweiterten Denk- und Betrachtungsweise sowie gesellschaftsund umweltorientierter Bewertungskonzepte. Dadurch könnten bspw. im Zuge der anhaltenden Diskussionen über Standortattraktivität und die Förderung einer „nachhaltigen“ Standort- und Wirtschaftsentwicklung auch ökologische und soziale Faktoren (vermehrt) berücksichtigt werden. Eine Erweiterung des bislang primär ökonomischen Fokus erscheint zum einen wesentlich, da es sich bei Standorten nicht nur um Wirtschafts-, sondern auch um


355

Lebensräume handelt, und zum anderen, weil eine weitere Ausbeutung der Umwelt mittel- bis langfristig gravierende ökonomische Folgen nach sich ziehen wird. Als ein konkretes Handlungsfeld unter vielen wurde die öffentliche Beleuchtung näher erörtert. Zum einen bedarf es eines Umdenkens bezüglich dekorativer Beleuchtung, welche vielfach eine unnötige „Luxusbeleuchtung“ darstellt, wo relativ einfach beträchtliche Energie- und Kosteneinsparungen möglich sind, entweder durch ein schlichtes „Abschalten“ oder auch durch den Einsatz moderner Anlagen, wie sie auch im Bereich der „notwendigen Beleuchtung“ empfehlenswert ist. Die dabei beschriebene Umrüstung auf moderne, qualitativ bessere und effizientere Technologien sollte nicht nur im Bereich der Straßenbeleuchtung, sondern in allen potentiellen Anwendungsfeldern erfolgen, also auch in Büro- und Verwaltungsgebäuden, Schulen, Altenheimen, kommunalen Krankenhäusern und sonstigen öffentlichen Betrieben. Interessante Energie- und Kosteneinsparungsmöglichkeiten bieten sich zudem durch neue Technologien, welche eine zentrale Überwachung von Leuchtkörpern und eine flexible und nachfrageorientierte Steuerung von Lichtpunkten ermöglichen, um etwa in hellen Nächten oder bei geringer Verkehrsdichte die Beleuchtung zu dimmen.47 Generell ist es angesichts der bedrängten finanziellen Lage von Gebietskörperschaften zweckmäßig, vermehrt auf Umsetzungsfelder und Projekte zu setzen, die sowohl ökologisch als auch ökonomisch vorteilhaft sind und idR durch die damit verbundenen Investitionen auch wirtschaftliche Impulse setzen. Es erscheint zudem sinnvoll, erfolgreiche kommunale Projekte, bei denen sowohl Ökologie als auch Ökonomie gedient wird, als sog. „Leuchtturmprojekte“48 bekannt zu machen. Diese gelungenen Vorbilder können sodann andere Gemeinden und Städte zur Nachahmung motivieren und zu einem Bewusstseinswandel in Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft beitragen. Damit sei abschließend nochmals auf die Vorbildwirkung und Vorreiterrolle von Politik und Verwaltung verwiesen, welche aus Sicht der Verfasserin besonders wesentlich ist, nicht zuletzt in Krisenzeiten, in denen die Gefahr, dass ökologische Belange erneut hintan gestellt werden, erfahrungsgemäß groß ist. Doch Krisen bieten bekanntlich auch Chancen, die es mehr denn je zu nutzen gilt.

47 48

Vgl. Müller 2008, S. 78 Vgl. Lang 2008, S. 45.

356

Sandra Stötzer

Quellenverzeichnis Bauer, H. (1992): Kommunalwirtschaft. In: Verband der Öffentlichen Wirtschaft und Gemeinwirtschaft Österreichs (Hrsg.): Öffentliche Wirtschaft und Gemeinwirtschaft in Österreich. Wien. S. 467-538. Bauer, H./Rossmann, B. (2007/2008): FAG 2008: Mehr Mittel für zusätzliche Aufgaben, wenig grundsätzliche Reformen. In: Österreichische Gemeinde-Zeitung (ÖGZ), Heft Nr. 12/2007 und zugleich Nr. 1/2008, S. 17-20. Braun, Hans (2009): Besseres Licht – Weniger Kosten – Hohe Energieeffizienz. In: Kommunal, 2009, Nr. 2, S. 42-47. Budäus, D. (1998a): Von der bürokratischen Steuerung zum New Public Management – Eine Einführung. In: Budäus, D./Conrad, P./Schreyögg, G. (Hrsg.): Managementforschung 8. New Public Management. Berlin/New York. S. 1-10. Budäus, D. (1998b): Public Management – Konzepte und Verfahren zur Modernisierung öffentlicher Verwaltungen, Berlin. Budäus, D./Conrad, P./Schreyögg, G. (Hrsg.) (1998): Managementforschung 8. New Public Management. Berlin/New York. Cecon, F. (2008): New Public Management – Leitparadigma der kommunalen Verwaltungsmodernisierung. In: Brodel, D. (Hrsg.): Handbuch Kommunales Management. Wien. S. 125-145. Damkowski, W./Rösener, A. (2004): Good Governance auf der lokalen Ebene. In: Verwaltung und Management, 10. Jg., 2004, Nr. 6, S. 311-316. Dearing, E. (2007): Wirkungsorientierte Steuerung in Verwaltung und Haushalt – Erste Ansätze in Österreichs Bundesverwaltung. In: Brüggemeier, M./Schauer, R./Schedler, K. (Hrsg.): Controlling und Performance Management im Öffentlichen Sektor. Ein Handbuch. Bern/Stuttgart/Wien. S. 2533. Dearing, E./Hack, H./Hill, H./Klages, H. (Hrsg.) (2005): Spitzenleistungen zukunftsorientierter Verwaltungen. Eine Dokumentation zum 7. Internationalen Speyerer Qualitätswettbewerb. Wien/Graz. Dernbauer, Guido (2009): Durch energieeffiziente Straßenbeleuchtung Geld sparen. In: Österreichische Gemeinde-Zeitung, 2009, Nr. 2, S. 40-41. Dyckhoff, H. (2000): Umweltmanagement. Zehn Lektionen in umweltorientierter Unternehmensführung. Unter Mitarbeit von D. Lohmann, U. Schmid, M. Schmidt und R. Souren. Berlin/Heidelberg/New York. Eichhorn, P. (1997): Öffentliche Betriebswirtschaftslehre. Beiträge zur BWL der öffentlichen Verwaltungen und öffentlichen Unternehmen. Berlin. Eichhorn, P. et al. (Hrsg.) (2002): Verwaltungslexikon. 3. Auflage. Baden-Baden. Eßig, M./Witt, M./Scheckenhofer, M. (2009): Öffentliche Logistik. Logistik zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben. In: Eßig, M./Witt, M. (Hrsg.): Öffentliche Logistik. Supply Chain Management für den öffentlichen Sektor. Wiesbaden. S. 3-64. Felderer, B./Grossmann, B./Hauth, E. (2008): Verwaltungsreformen in Österreich: Stand und Perspektiven. In: Platzer, R./Hink, R./Pilz, D. (Hrsg): So managen wir Österreich. Der neue Finanzausgleich und seine Folgen. Wien. S. 167-189. Günther, E./Friedemann, J. (2008): Steuerungsinstrumente des Energiemanagements in der Verwaltung. Dresdner Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre Nr. 141/08. http://hsss.slubdresden.de/hsss/servlet/hsss.urlmapping.MappingServlet?id =_1223893543267-9416, Zugriff am 28.10.2009.


357

Hauser, P./Brauchlin, E. (2004): Integriertes Management in der Praxis. Die Umsetzung des St. Galler Erfolgskonzeptes. Frankfurt/New York. Hill, H. (2006): Von Good Governance zu Public Leadership. In: Verwaltung und Management, 12. Jg., 2006, Nr. 2, S. 81-84. KDZ – Kommunalwissenschaftliches Dokumentationszentrum (1990): Stadtverkehr. Aktuelle Fragen, erreichte Lösungen, offene Probleme. Wien. Lang, G. (2008): Klimaschutz findet Stadt. Arbeitskreis III. In: Österreichische Gemeinde-Zeitung, 2008, Nr. 5, S. 44-45. Malinsky, A. H. (1988): Umweltvorsorge – Politik für die Zukunft. In: Österreichische Zeitschrift für Vermessungswesen, 1988, Nr. 76, S. 314-321. Malinsky, A. H. (Hrsg.) (1996): Betriebliche Umweltwirtschaft. Grundzüge und Schwerpunkte. Wiesbaden. Malinsky, A. H./Mißbichler, C. (1992): Ökologisch orientierte Raumordnung. Freiraum- und Ressourcensicherung. Linz. Matzinger, A. (2007/2008): Finanz-Reform-Ausgleich 2008. In: Österreichische Gemeinde-Zeitung (ÖGZ), Heft Nr. 12/2007 und zugleich Nr. 1/2008, S. 13-16. Müller, M. (2008), Fiat Lux! Moderne Technik spart und leuchtet noch dazu besser. In: Kommunal, 2008, Nr. 6, S. 78-80. Oettle, K. (1999): Der regionale und lokale Personenverkehr in der forcierten Wettbewerbswirtschaft. In: Faller, P. (Hrsg.): Transportwirtschaft im Umbruch. Strukturwandel, Anpassungserfordernisse, Gestaltungsaufgaben. Wien. S. 43-58. o.V. (2006): Sparen mit besserem Licht von Philips. Die Stadt Vechta ist Vorreiter bei moderner Straßenbeleuchtung. In: Kommunal, 2006, Nr. 12, S. 44-45. o.V. (2009): Mehr Licht, weniger Strom. In: public – das österreichische gemeindemagazin, 2009, Nr. 3, S. 48-49. o.V. (2010): Mehr LED. In: public – das österreichische gemeindemagazin, 2010, Nr. 2, S. 49. Pasterniak, A./Pitlik, H. (2008): Einsparungs- und Effizienzsteigerungspotentiale in der öffentlichen Verwaltung. Ergebnisse einer international vergleichenden Analyse. In: WIFO Monatsberichte, 2008, Nr. 12, S. 923-940. Pippke, W./Klümper, B. (2005): Umweltschutz im Neuen Steuerungsmodell. Über Beziehungen von Ökonomie und Ökologie. In: Verwaltung und Management, 11. Jg., 2005, Nr. 3, S. 145-151. Pospischill, M. (2004): Die Zukunft der Daseinsvorsorge in Europa. Im Spannungsfeld zu den Beihilfe- und Wettbewerbsregeln der EU. In: ÖHW, 2004, Nr. 1-2, S. 60-70. Priewasser, R. (2005): Bedeutung von Energienetzwerken im Rahmen einer nachhaltigen Energienutzung. In: Priewasser, R. (Hrsg.): Dimensionen der Umweltwirtschaft. Festschrift zum 65. Geburtstag von Adolf Heinz Malinsky. Linz, S. 217-237. Schauer, R. (2008): Öffentliche Betriebswirtschaftslehre – Public Management. Grundzüge betriebswirtschaftlichen Denkens und Handelns in öffentlichen Einrichtungen. Wien. Schedler, K./Proeller, I. (2009): New Public Management. 4. Auflage. Bern/Stuttgart/Wien. Statistik Austria (2009): Statistisches Jahrbuch Österreichs. Wien. Stötzer, S. (2006): Kriterien erfolgreicher Kommunikationspolitik im öffentlichen Personennahverkehr, Linz. Strebel, H. (2005): Umweltwirtschaft in der Betriebswirtschaftslehre. In: Priewasser, R. (Hrsg.): Dimensionen der Umweltwirtschaft. Festschrift zum 65. Geburtstag von Adolf Heinz Malinsky. Linz, S. 15-46.

358

Sandra Stötzer

Thiemann, N. (2010): Wieviel Licht benötigt der Mensch tatsächlich? Kommunale Beleuchtung. In: Kommunal, 2010, Nr. 2, S. 56-58. VCÖ – Verkehrsclub Österreich (Hrsg.) (2000): Kommunikation und Marketing für sichere, umweltorientierte Mobilität. Wissenschaft & Verkehr 1/2000. Wien. Wutscher, W./Hammerschmid, G. (2005): Status der Verwaltungsreform in Österreich. In: Verwaltung und Management, 11. Jg., 2005, Nr. 3, S. 116-122.

Auszug aus dem Schriftenverzeichnis von Adolf Heinz Malinsky Entwicklungsschwerpunkte in strukturschwachen Räumen. In: Berichte zur Raumforschung und Raumplanung. Wien. 24. Jg. (1980). Heft 1. S. 19-25. Raumordnung und Standortverteilung. (Beiträge zur ganzheitlichen Gesellschaftslehre. Bd.7; hrsg. von W. Heinrich und H. Pichler). Berlin 1981.

Wirtschafts-

und

Instrumente zur Beeinflussung von Standortstrukturen und ihre Bedeutung für den ländlichen Raum. In: Agrarpolitik. Landentwicklung und Umweltschutz. Fachübergreifende Entwicklungsstrategien für den ländlichen Raum. (Hrsg. von A.H. Malinsky) Wien, New York 1982. S. 243-264. Ansätze und Möglichkeiten regionaler Dezentralisierung. In: Die ganzheitlich-verstehende Betrachtung der sozialen Leistungsordnung. Festschrift Josef Kolbinger zum sechzigsten Geburtstag. (Hrsg. von W. Bühler, M. Hofmann, A.H. Malinsky, G. Reber und A. Pernsteiner). Linzer Universitätsschriften. Festschriften. Bd. 6. Wien, New York 1982. S. 33-46. Umwelt und Beschäftigung. Ansätze zu einer regionalen Differenzierung. In: DISP Nr. 78, Dokumente und Informationen zur Schweizerischen Orts-, Regional- und Landesplanung. Zürich 1985. S. 2431. Regionale und umweltpolitische Komponenten der Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik. Veröffentlichung des Österreichischen Instituts für Arbeitsmarktpolitik. Heft XXXI, Linz 1986. S. 7-91. Umweltvorsorge – Politik für die Zukunft. In: Österreichische Zeitschrift für Vermessungswesen und Photogrammetrie. Wien 76. Jg. (1988). Heft 3. S. 314-321. Dezentralisierung als Lösungsstrategie für den ländlichen Raum. In: Landesentwicklung und Umweltschutz im Donauraum. (Hrsg. von K. Ruppert). Südosteuropa aktuell. Bd. 6. München 1989. S. 123-131. Malinsky, A.H./Pichler, A./Priewasser, R.: Umweltverträgliche Landwirtschaft. Der Integrierte Landbau als betriebliches Lösungskonzept. (Schriftenreihe für Umwelt und Gesellschaft. Reihe A. Bd. 2; hrsg. von A.H. Malinsky). Linz 1990 (S. 13-136; S. 197-218 und S. 231 - 280). Regionale Komponenten einer präventiven Umweltpolitik. Konsequenzen für eine ökologische Orientierung der Betriebswirtschaft. In: Betrieblicher Umweltschutz. Landschaftsökologie und Betriebswirtschaftslehre. (Hrsg. von E.Seidel), Wiesbaden 1992. Malinsky A.H./Mißbichler, C.: Ökologisch orientierte Raumordnung. Freiraum- und Ressourcensicherung. (Veröffentlichung Nr.10 des Institutes für gesellschaftspolitische Grundlagenforschung). Linz 1992. Der Linzer Umweltschwerpunkt im Lichte der universitären Umweltausbildung in Österreich. Linz 1992. Neuorientierung der Umweltpolitik. Betriebswirtschaftliche Konsequenzen. In: Junge Wirtschaft. Linz 1992. Malinsky, A.H./Gladyz, B.: Umweltschutz und Unternehmerverhalten. Eine umweltwirtschaftliche Analyse. (Studie im Auftrag der OÖ. Industriellenvereinigung). Linz 1993. Malinsky, A.H./Seidel, E.: Betriebswirtschaftslehre und Ökologie. Ansätze zu einer interdisziplinären Kooperation. In: Umweltverträgliches Wirtschaften – Determinanten des unternehmerischen Erfolges. (Hrsg. von H. Kreikebaum, E. Seidel und H.-U. Zabel). Wiesbaden 1994. Malinsky, A.H./Dietachmair, T.: Umweltschutz – Beispiele für umweltverträgliche Produktionsprozesse in der OÖ. Industrie. (Studie im Auftrag der OÖ. Industriellenvereinigung). Linz 1995. Grundzüge der Betrieblichen Umweltwirtschaft. In: Betriebliche Umweltwirtschaft. (Hrsg. von A.H. Malinsky). Wiesbaden 1996. S. 1-59. H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

360

Schriftenverzeichnis

Ökologisch orientierte Produktgestaltung. (Sonderdruck aus: Wege zur Ganzheit. Festschrift für J. Hanns Pichler zum 60.Geburtstag; hrsg. von G.E. Tichy, H. Matis und F. Scheuch). Berlin 1996. Malinsky, A.H. (Hrsg.): Betriebliche Umweltwirtschaft. Grundzüge und Schwerpunkte. Wiesbaden 1996. Regionales Systemmanagement: Stoffstromorientierte Grundzüge. In: Umweltmanagement im 21. Jahrhundert – Aspekte, Aufgaben, Perspektiven. Berlin 1999. Malinsky, A.H./Kolarik, Ch., u.a.: Ökoenergie-Cluster Oberösterreich, Implementierungsstudie. Projekt zur Einführung des Ökoenergie-Clusters OÖ. Linz 2000. Höfler, L./Malinsky, A.H./Priewasser R.: Verkehrsverlagerung durch Beeinflussung der Verkehrsmittelwahl – Systemische, verkehrsplanerische und verhaltenswissenschaftliche Ansätze am Beispiel des o.ö. Zentralraumes. (Schriftenreihe für Umwelt und Gesellschaft, Reihe B, Bd. 4; hrsg. von A. H. Malinsky). Linz 2000. Regionales Systemmanagement. Linz 2001. Regionales Systemmanagement-Grundzüge und Probleme der Netzwerksimplementierung. In: Betriebliches Umweltmanagement nachhaltig und interdisziplinär. (Hrsg. von H.U. Zabel). Halle 2002. S. 411-420. Regionales Energie-Systemmanagement. Linz 2004. Malinsky, A.H/Prammer, H.K.: Flusskostenorientiertes Stoffstrommanagement in nachhaltigkeitsorientierten Produktions-Reduktions-Netzwerken. In: Handbuch Controlling und Consulting. Festschrift für Harald Stiegler zum 65. Geburtstag. (Hrsg. von Feldbauer-Durstmüller, B./Schwarz, R./Wimmer, B.). Wien 2005, S. 335-370. Malinsky, A.H./Lutz, G.: Regionales Systemmanagement. In: Bausteine einer nachhaltigkeitsorientierten Betriebswirtschaftslehre. Festschrift für Eberhard Seidel. (Hrsg. von Göllinger, T.). Marburg 2006. S. 397-414.

Corporate Sustainability: Der Beitrag von Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft

Die Gesellschaft der Unternehmen – Die Unternehmen der Gesellschaft: Gesellschaftstheoretische Zugänge zum Wirtschaftsgeschehen (Reihe: Wirtschaft + Gesellschaft)

Figur Und Person: Beitrag Zu Einer Historischen Narratologie

Zukunft Zeitarbeit: Perspektiven für Wirtschaft und Gesellschaft

Macht und Vertrauen in Innovationsprozessen: Ein empirischer Beitrag zu einer Theorie der Führung 2. Auflage

OECD Insights: Nachhaltige Entwicklung : Wirtschaft, Gesellschaft, Umwelt im Zusammenhang betrachtet

Erwerbschancen von Bachelor- und Master-Absolventen in der Wirtschaft

Globalisierung: Wirtschaft - Politik - Kultur - Gesellschaft

Information und Gesellschaft: Technologien einer sozialen Beziehung

Geschichte der Wirtschaftsinformatik: Entstehung und Entwicklung einer Wissenschaftsdisziplin

Publizitätsverhalten von Unternehmen: Eine Corporate Governance-Perspektive

Die Zeit der Gesellschaft: Auf dem Weg zu einer soziologischen Theorie der Zeit. Neuauflage mit einem Beitrag ''Gegenwarten''

Effiziente Planung. Beitrag zu einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung GERMAN

Von der christlichen Moral zu einer biologisch begründeten Ethik

Informal Private Debt: Ein Beitrag zur innovativen Finanzwirtschaft von Unternehmen

Globalisierung im Fokus von Politik, Wirtschaft, Gesellschaft: Eine Bestandsaufnahme

Mensch und Medien: Beiträge zu einer Anthropologie des 'homo medialis' (Medienbildung und Gesellschaft Band 14)

Bewegung einer positiven erwachten Gesellschaft

Beiträge zu einer Theorie der Logistik

Perspektiven einer neuen Engagementkultur: Praxisbuch zur kooperativen Entwicklung von Projekten

Beitrag zur Entwicklung einer elastischen Linse variabler Brennweite fur den Einsatz in einem kunstlichen Akkomodationssystem

Beteiligung - ein Programm für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft

Allianzfähigkeit von Unternehmen: Konzept und Fallstudie

Die Moral der Organisation: Beobachtungen in der Entscheidungsgesellschaft und Anschlussüberlegungen zu einer Theorie der Interaktionssysteme

Die Zukunft der Bürgergesellschaft: Herausforderungen und Perspektiven für Staat, Wirtschaft und Gesellschaft. Festschrift für Warnfried Dettling

Volk - Staat - (Welt-)Gesellschaft: Zur Konstruktion und Rekonstruktion von Kollektivität in einer globalisierten Welt

Volk - Staat - (Welt-) Gesellschaft: Zur Konstruktion und Rekonstruktion von Kollektivität in einer globalisierten Welt

Die Thesis: Ein Beitrag zu ihrer Entstehung und Geschichte

Kommunikation in Forschung und Entwicklung

Supply Chain Performance Management: Entwicklung und Ausgestaltung einer unternehmensübergreifenden Steuerungskonzeption

Bewusst-Sein in der Wirtschaft

Corporate Sustainability: Der Beitrag von Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft

Die Gesellschaft der Unternehmen – Die Unternehmen der Gesellschaft: Gesellschaftstheoretische Zugänge zum Wirtschaftsgeschehen (Reihe: Wirtschaft + Gesellschaft)

Figur Und Person: Beitrag Zu Einer Historischen Narratologie

Zukunft Zeitarbeit: Perspektiven für Wirtschaft und Gesellschaft

Macht und Vertrauen in Innovationsprozessen: Ein empirischer Beitrag zu einer Theorie der Führung 2. Auflage

OECD Insights: Nachhaltige Entwicklung : Wirtschaft, Gesellschaft, Umwelt im Zusammenhang betrachtet

Erwerbschancen von Bachelor- und Master-Absolventen in der Wirtschaft

Globalisierung: Wirtschaft - Politik - Kultur - Gesellschaft

Information und Gesellschaft: Technologien einer sozialen Beziehung

Geschichte der Wirtschaftsinformatik: Entstehung und Entwicklung einer Wissenschaftsdisziplin

Publizitätsverhalten von Unternehmen: Eine Corporate Governance-Perspektive

Die Zeit der Gesellschaft: Auf dem Weg zu einer soziologischen Theorie der Zeit. Neuauflage mit einem Beitrag ''Gegenwarten''

Effiziente Planung. Beitrag zu einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung GERMAN

Von der christlichen Moral zu einer biologisch begründeten Ethik

Informal Private Debt: Ein Beitrag zur innovativen Finanzwirtschaft von Unternehmen

Globalisierung im Fokus von Politik, Wirtschaft, Gesellschaft: Eine Bestandsaufnahme

Mensch und Medien: Beiträge zu einer Anthropologie des 'homo medialis' (Medienbildung und Gesellschaft Band 14)

Bewegung einer positiven erwachten Gesellschaft

Beiträge zu einer Theorie der Logistik

Perspektiven einer neuen Engagementkultur: Praxisbuch zur kooperativen Entwicklung von Projekten

Beitrag zur Entwicklung einer elastischen Linse variabler Brennweite fur den Einsatz in einem kunstlichen Akkomodationssystem

Beteiligung - ein Programm für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft

Allianzfähigkeit von Unternehmen: Konzept und Fallstudie

Die Moral der Organisation: Beobachtungen in der Entscheidungsgesellschaft und Anschlussüberlegungen zu einer Theorie der Interaktionssysteme

Die Zukunft der Bürgergesellschaft: Herausforderungen und Perspektiven für Staat, Wirtschaft und Gesellschaft. Festschrift für Warnfried Dettling

Volk - Staat - (Welt-)Gesellschaft: Zur Konstruktion und Rekonstruktion von Kollektivität in einer globalisierten Welt

Volk - Staat - (Welt-) Gesellschaft: Zur Konstruktion und Rekonstruktion von Kollektivität in einer globalisierten Welt

Die Thesis: Ein Beitrag zu ihrer Entstehung und Geschichte

Kommunikation in Forschung und Entwicklung

Supply Chain Performance Management: Entwicklung und Ausgestaltung einer unternehmensübergreifenden Steuerungskonzeption

Bewusst-Sein in der Wirtschaft

Recommend Documents