Branchenfuhrer Personalberater: Personalbeschaffung und Personaldienstleistungen in Deutschland

Branchenführer

Personalberater Personalbeschaffung und Personaldienstleistungen in Deutschland

HUSS-MEDIEN GmbH • 10400 Berlin

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN: 978-3-349-01111-1

1. Auflage ©2007 HUSS-MEDIEN GmbH, Verlag Wirtschaft, Am Friedrichshain 22, 10407 Berlin Tel.: 030 42151-0, Fax: 030 42151-273 E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected] http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de http://www.huss-shop.de Eingetragen im Handelsregister Berlin HRB 36260 Geschäftsführer: Wolfgang Huss, Erich Hensler Redaktion Arbeit und Arbeitsrecht (Hrsg.) Layout: HUSS-MEDIEN GmbH Einbandgestaltung: HUSS-MEDIEN GmbH Druck und Bindearbeiten: BAVARIA-DRUCK GmbH, 80910 München Redaktionsschluss: 17.08.2006 Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Publikation darf ohne vorherige schriftliche Genehmigung des Verlags vervielfältigt, bearbeitet und/oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere der Nachdruck, die Aufnahme und Wiedergabe in Online-Diensten, Internet und Datenbanken sowie die Vervielfältigung auf Datenträgern jeglicher Art. Bei der Zusammenstellung von Texten und Angaben der Anbieter wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können Fehler leider nicht ausgeschlossen werden. Für Fehlerhaftigkeit und fehlende Vollständigkeit des Inhalts sowie deren Folgen übernehmen wir daher keine Haftung. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind wir dankbar.

Branchenführer PERSONALBERATER

Vorwort

Immer gut beraten Liebe Leserinnen, liebe Leser, die Rekrutierung neuer Arbeitnehmer für Unternehmen ist gerade in Zeiten schwindenden Angebots und abnehmender Wechselbereitschaft nicht leicht. Insbesondere trifft dies für die Suche nach Mitarbeitern auf Fach- und Führungsebenen zu. Dabei werden schon immer gerne Personalberatungen als Unterstützung herangezogen, die als „Headhunter“ perfekt passende Kandidaten finden sollen.

Volker Hassel, Rechtsanwalt, Chefredakteur von „Arbeit und Arbeitsrecht – Die Zeitschrift für den Personal-Profi“. Kontakt: [email protected]

Die Branche boomt, der Wettbewerb wird aber auch härter. Es gibt noch immer eine Fülle von Personalberatern am Markt. Unsere Autoren zeigen Ihnen, wie die Executive Search Consultants arbeiten und nach welchen Kriterien Sie den richtigen Personalberater für Ihr Unternehmen auswählen können. Im Rahmen einer Marktübersicht bieten wir Ihnen zudem einen Überblick über Beratungsunternehmen in Deutschland, die grundsätzlich gewisse (Mindest-)Qualitätsstandards erfüllen. Für die Zusammenarbeit ist es wichtig, die grundlegenden rechtlichen Unterschiede für die verschiedenen angebotenen Dienstleistungen zu verstehen, um bei der Vertragsgestaltung rechtssicher handeln zu können. Daher haben wir Ihnen Muster für die wichtigsten praxisrelevanten Vertragsklauseln zusammengestellt. Wir zeigen Stolperfallen im Arbeitsrecht auf, die es beim Einsatz von externen Beratern zu umgehen gilt: vom AGG über Datenschutz, Mitbestimmung, flexiblen Personaleinsatz und die rechtlichen Grenzen des „Headhunting“ bis hin zu Haftungsfragen. Beiträge zu den hier angesprochenen Themen finden Sie auch regelmäßig im Fachmagazin „Arbeit und Arbeitsrecht – Die Zeitschrift für den Personal-Profi“. Wir freuen uns, Ihnen mit diesem Branchenführer eine Fülle an Informationen im Rahmen praxisorientierter Fachbeiträge aus Dienstleistungs- und rechtlicher Sicht an die Hand geben zu können und wünschen Ihnen bei der Zusammenarbeit mit den Beratungsunternehmen viel Erfolg!

Ihr

Volker Hassel Chefredakteur

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Inhaltsübersicht 1.

Personalberater in Deutschland – Die Branche boomt 1 2 3 4 5 6 7 8

2.

4.

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Was ist eine Direktsuche? .................................................................................................................18 Wie läuft eine Direktsuche ab?..........................................................................................................18 Wie wird der Kandidat ausgesucht? ..................................................................................................19 Ab welcher Unternehmensgröße ist eine Direktsuche sinnvoll?...........................................................20 Was kostet eine Direktsuche?............................................................................................................20 Für welche Stellen lohnt sich eine Direktsuche? .................................................................................21 Wie und wo wird kommuniziert?.......................................................................................................22 Ist eine interne Rekrutierung sinnvoll? ...............................................................................................22 Wie wirkt sich der konjunkturelle Aufschwung aus?...........................................................................22 Sollte man als Bewerber Kontakt mit einer Search Firma aufnehmen? ................................................22 Haben auch Berufsstarter Chancen bei der Direktsuche?....................................................................23 Fazit .................................................................................................................................................23

Executive Search – Kein Job wie jeder andere 1 2 3 4 5 6 7

9

Die Nachfrage steigt .........................................................................................................................10 Optimistische Aussichten...................................................................................................................10 Verwirrende Bezeichnungen ..............................................................................................................11 Qual der Wahl...................................................................................................................................12 Verbandswesen und Qualitätsstandards ............................................................................................13 Personaldienstleistungen...................................................................................................................15 Bewerber und Headhunter ................................................................................................................16 Fazit .................................................................................................................................................16

Rekrutierung von Fach- und Führungskräften – Executive Search 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3.

Branchenführer PERSONALBERATER

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Harter internationaler Wettbewerb ....................................................................................................26 Schwierige Entwicklung ....................................................................................................................27 Vermittlungsmonopol und Gentlemen’s Agreement............................................................................27 Eine neue Zeit ist angebrochen..........................................................................................................27 Das Geheimnis des Erfolgs: Netzwerke ..............................................................................................28 Suche „mit allen Mitteln“ .................................................................................................................28 Fazit .................................................................................................................................................28

Wandel des Angebots, neue Herausforderungen – Rekrutierung: Tax & Legal

29

1 Veränderte Rahmenbedingungen ......................................................................................................30 2 Handlungsempfehlungen ..................................................................................................................31 3 Fazit .................................................................................................................................................32

5.

Zeitenwende im Personalmanagement – Globaler „War for Talent“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

6

33

Demografischer Wandel ....................................................................................................................34 Abwanderung...................................................................................................................................34 Personalmanagement und Globalisierung ..........................................................................................35 Projekt „Aging Workforce“ ...............................................................................................................35 Vergütung und Management der Generationen .................................................................................36 Wider die Fluktuation........................................................................................................................36 Karriere: Neue Wege gehen...............................................................................................................37 Know-how-Transfer durch Rotation ...................................................................................................37 Die Richtigen finden..........................................................................................................................37 Employer Branding und Personalmarketing ........................................................................................38 Ausschöpfen der Arbeitsmarktreserven ..............................................................................................39 Einwanderung als Rätsels Lösung? ....................................................................................................39 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen..............................................................................................39 Fazit .................................................................................................................................................40 Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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6.

Best Practice – Chance für Bewerber 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Inhaltsübersicht 41

Die Beteiligten zusammenbringen .....................................................................................................42 Gute Rahmenbedingungen................................................................................................................42 Abwechslung im Job .........................................................................................................................43 Nie wieder die „Katze im Sack“ ........................................................................................................43 Chance zur Festanstellung.................................................................................................................44 Flexible Job-Starter ...........................................................................................................................44 Schnelligkeit zählt .............................................................................................................................46 Traumjob Personalberatung ...............................................................................................................46 Fazit .................................................................................................................................................46

7.

Marktübersicht – Personalberater von A – Z

47

8.

Einsatz von Personalberatern – Vertragsgestaltung

58

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

9.

Begriff der Personalberatung .............................................................................................................59 Personalvermittlung und Arbeitnehmerüberlassung............................................................................59 Rechtscharakter der Personalvermittlung ...........................................................................................60 Allgemeine Geschäftsbedingungen....................................................................................................61 Rahmenvertrag .................................................................................................................................61 Formen der Personalsuche.................................................................................................................62 Klausel zur Tätigkeit des Personalberaters..........................................................................................62 Klausel zur Vergütung .......................................................................................................................62 Klausel zur Haftung und Nachbesserung............................................................................................64 Klausel zur Laufzeit ...........................................................................................................................64 Klausel zur Kündigung ......................................................................................................................65 Klausel zur Vertraulichkeit .................................................................................................................66 Fazit .................................................................................................................................................66

Einsatz von Personalberatern – Arbeitsrechtliche Aspekte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

10. Neue Chancen und Risiken – Flexibler Personaleinsatz 1 2 3 4 5 6 7 8 9

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Der Personalberater: Hintergrund, Umfeld und Angebot .....................................................................68 Sie besteht weiter: Pflicht zur innerbetrieblichen Stellenausschreibung ...............................................69 Kein Freiraum: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG).........................................................69 Auskunftsanspruch: Mitgefangen, mitgehangen?...............................................................................70 Das Auswahlverfahren: Entscheidung, Richtlinien, Betriebsratsanhörung.............................................70 Umfang des Unterrichtungsrechts: Was und wie viel?.........................................................................70 Nicht nur am Rande: Der Datenschutz ...............................................................................................71 Der Personalberater als Headhunter: Risiken für den Auftraggeber?....................................................71 Bei der Personalplanung: Mitbestimmung beachten ...........................................................................72 Ein weites Feld: Coachings und Seminare ..........................................................................................72 Analysen: Assessment-Center und Mangement-Diagnostik.................................................................73 Betätigungsfeld: Umstrukturierung und Personalabbau ......................................................................76 Fazit .................................................................................................................................................76

77

Arbeit auf Abruf ................................................................................................................................78 Flexibilisierung der Arbeitszeit ...........................................................................................................78 Befristung.........................................................................................................................................79 Verlängerung einer Befristung ...........................................................................................................79 Verlängerung beim selben Arbeitgeber ..............................................................................................80 Arbeitnehmerüberlassung .................................................................................................................80 Erlaubnispflicht .................................................................................................................................80 Inhalt des Überlassungsvertrags ........................................................................................................81 Fazit .................................................................................................................................................81

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Inhaltsübersicht

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11. Stolpersteine bei der Abwerbung – Headhunting und Arbeitsrecht 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Einhaltung der Kündigungsfristen......................................................................................................84 Kein Sonderkündigungsschutz wegen Abwerbung..............................................................................84 Schadensersatz bei Kündigung nach Abwerbung ...............................................................................85 Schriftform und Schadensersatz bei nicht erfüllten Versprechungen ....................................................85 Anrufe bei Wettbewerbern ................................................................................................................86 Auswirkungen des AGG ....................................................................................................................86 Background Checks, Assessment-Center & Co....................................................................................87 Ersatz von Vorstellungskosten............................................................................................................87 Fazit .................................................................................................................................................88

12. Stellenanzeigen durch Dritte – Haftung nach AGG vermeiden 1 2 3 4

83

89

Haftung des Arbeitgebers für einen Dritten ........................................................................................90 Wann und wem gegenüber haftet der Dritte? ....................................................................................91 Regelungen treffen und Risiken versichern.........................................................................................91 Fazit .................................................................................................................................................92

13. Unternehmensprofile

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KM Personalmarketing GmbH Maximilianstraße 38, 80539 München ...................................................................................................94 percon Saalfelder Straße 1, 65931 Frankfurt ......................................................................................................95 PRE Unternehmens- und Personalberatungs GmbH Hessendamm 55, 65795 Hattersheim.....................................................................................................96 Randstad Deutschland GmbH Helfmann-Park 8, 65760 Eschborn .........................................................................................................97 hanover matrix GmbH Neumarkter Straße 28, 81673 München .................................................................................................98 Heads! GmbH & Co. KG Prannerstraße 6, 80333 München ..........................................................................................................99 Kienbaum Executive Consultants GmbH Ahlefelder Straße 47, 51645 Gummersbach..........................................................................................100 Adecco Personaldienstleistungen GmbH Abtstor 2, 36037 Fulda........................................................................................................................101 PE-Solution Marktstraße 42, 31303 Burgdorf..........................................................................................................102 Lehky Consulting Personalmanagement und Unternehmensberatung Heimhuder Straße 72, 20148 Hamburg ................................................................................................103

14. Glossar

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15. Notizen

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Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Branchenführer PERSONALBERATER

Die Branche boomt

Die Branche boomt

Branchenführer PERSONALBERATER

Personalberater in Deutschland

Die Branche boomt Alternde Belegschaften, demografischer Faktor, Fachkräftemangel – diese Schlagworte hatten besonders in den letzten Monaten Konjunktur. Kein Wunder, dass Unternehmen bei der Personalbeschaffung zunehmend auch auf externe Dienstleister zurückgreifen. Die Branche der Personalberater in Deutschland boomt.

1

Die Nachfrage steigt

Die wirtschaftliche Situation hierzulande hat sich in den letzten Monaten spürbar verbessert. Spätestens seit dem WM-Sommer 2006 ist ein positiver „Ruck“ durchs ganze Land gegangen und hat Wirtschaft, Politik und Bevölkerung mit sich gerissen. Die weltweit gute Konjunktur macht sich in den Auftragsbüchern bemerkbar, die Arbeitslosigkeit geht – sicherlich auch durch die Reformen am Arbeitsmarkt – signifikant zurück und die Steuereinnahmen sprudeln. Die „Financial Times“ spricht sogar von einem „neuen Wirtschaftswunder“, an dem sich andere europäische Staaten ein Beispiel nehmen könnten. Spätestens jetzt suchen Unternehmen verstärkt nach neuen Mitarbeitern. „Deutsche Unternehmen befinden sich in vielen Branchen wieder auf Expansionsund Innovationskurs. Für ihre ambitionierten Ziele benötigen sie zusätzliche Mitarbeiter“, sagt Joachim Staude, Vizepräsident des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU). Zudem verweilen die Führungskräfte immer kürzer in Vorständen und Geschäftsleitungen. Daher läuft auch das Geschäft der deutschen Personalberater bestens. Der Gesamtumsatz der Branche stieg im Jahr 2006 um 19,4% und liegt bei 1,15 Milliarden Euro. 2005 betrug er noch 970 Millionen Euro. Nach den Ergebnissen der Studie „Personalberatung in Deutschland 2006/2007“ des BDU erhielten die Beratungsfirmen 2006 von ihren Klienten fast 58.000 Suchaufträge (2005: 49.500).

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Schon Ende 2006 hatte eine Umfrage des Dienstes ConsultingStar.com unter den Marktführern der Branche gezeigt, dass bei den deutschen „Headhuntern“ wieder Rekordumsätze eingefahren werden. An der BDU-Marktstudie beteiligten sich rund 200 auf die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften spezialisierte Beratungsunternehmen, darunter 16 der umsatzstärksten Marktteilnehmer. Rund 1.885 Personalberatungsfirmen boten im Jahr 2006 ihre Dienstleistungen an und beschäftigten ca. 4.700 Berater. Darüber hinaus waren rund 2.225 Researcher sowie 2.750 Assistenz- und Verwaltungskräfte angestellt. Allerdings wird es aufgrund der Marktlage für die Berater immer schwieriger, schnell gute und geeignete Kandidaten zu finden. „Gute Fach- und Führungskräfte sind sehr knapp“, so Dr. Wolfgang Lichius, Vorsitzender des BDU-Fachverbands Personalberatung. Er sieht mittelfristig zwei Job-Trends: „Die nächsten Jahre werden von einem knappen Bewerbermarkt und dem internationalen Wettbewerb um die Talente geprägt sein.“ Erste Auswirkungen sind schon jetzt zu spüren: Manche Stellenbesetzungen ziehen sich in die Länge, und um geeignete Kandidaten zu finden, sprechen die Personalberater vermehrt auch Manager über 50 Jahren an – eine Zielgruppe, die noch vor wenigen Jahren fast schon als „abgeschrieben“ galt. „Das ändert sich derzeit.Viele Kunden sind wieder bereit, auch Älteren eine Chance zu geben“, meint Lichius. 2

Optimistische Aussichten

Insgesamt blickt die Branche aber sehr optimistisch in die Zukunft. Der Aufschwung betrifft alle Bereiche und Größenordnungen. Laut BDU-Studie erzielten knapp 80% der Firmen – insbesondere die Unternehmen in der Größenklasse 1 Million bis 4,5 Millionen Euro – Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Die Branche boomt

Definitionen

Branchenführer PERSONALBERATER

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Stellenanforderungsprofil für den zu besetzenden Arbeitsplatz, ermitteln durch eventuelle Tests, Bewerbungsgespräche sowie aus den Referenzen der Kandidaten ihr Eignungsprofil und halten dies in einem Bewerberexposé fest. Das Vermittlungshonorar wird i.d.R. vom personalsuchenden Unternehmen getragen. Klassische Vermittler bieten die Beratung meist rein erfolgsbezogen an. Ursprünglich galt in Deutschland das Alleinvermittlungsrecht der Bundesanstalt für Arbeit (heute: Bundesagentur für Arbeit). Erst am 1.4.1994 ließ der Gesetzgeber die gewerbliche Personalvermittlung zu. Seit dem 27.3.2002 ist sie neu geregelt. Die rechtlichen Grundlagen für private Arbeitsvermittlung finden sich im Dritten Buch Sozialgesetzbuch (SGB III), dort insb. in den §§ 296, 421g und 37.

Researcher: Bei den Beratungsunternehmen übernehmen Researcher gemeinsam mit einem Berater die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften und entscheiden mit, welche Aspiranten für welche Positionen infrage kommen. Dazu recherchieren sie in Zeitungen, Jobbörsen und Datenbanken, um potenzielle Kandidaten herauszufiltern. Sie sind „die rechte Hand des Beraters“, stellen den telefonischen Erstkontakt her und führen am Telefon ein erstes Interview. Researcher dokumentieren das jeweilige Kandidatenprofil und leiten diese Unterlagen an die jeweiligen Berater weiter. Analysen von verschiedenen Branchen und Unternehmen gehören ebenfalls zu ihrem Aufgabengebiet.

Personalsuchende Unternehmen sollten von vornherein prüfen, welche Personaldienstleistung im individuellen Bedarfsfall die geeignete ist – die erfolgsbezogene Vermittlung oder die umfassende Personalberatung.

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Qual der Wahl

Nicht nur, dass die Bezeichnungen schwer zu durchschauen sind, auch die Auswahl der richtigen Personalberatung fällt nicht leicht – kein Wunder bei den laut BDU ca.70.000 Beschäftigten in der Beratungsbranche. Zudem variiert die Qualität der Personalberater stark.

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Grundsätzlich kann man bereits im Vorfeld der Auswahl eines passenden Beratungsunternehmens durch geeignete Recherche den Kreis der potenziellen Auftragnehmer überschaubar gestalten. Dazu empfiehlt es sich,

❯ die Qualitätsstandards der in Betracht kommenden Personalberater zu prüfen (am einfachsten gelingt dies über die Zugehörigkeit des Beraters zu einem Verband wie dem AESC, dem BDU oder dem BPV); Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Die Branche boomt

Branchenführer PERSONALBERATER

Eine Übersicht über – ganz überwiegend in den genannten Verbänden organisierte – Personalberater und -dienstleister findet sich ab S. 47. Zudem gibt es bei den Verbänden und Kammern aktuelle Datenbanken, in denen nach passenden Beratern recherchiert werden kann.

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Verbandswesen und Qualitätsstandards

In der (Personal-)Beratungsbranche gibt es verschiedene Dachorganisationen und Verbände. Die Vereinigung Deutscher Executive Search Berater (VDESB) hat sich 2005 aufgelöst und ist mit dem Ziel einer stärkeren Internationalisierung der Verbandsarbeit in der AESC aufgegangen.

■ AESC

❯ Vorgespräche mit den infrage kommenden Beratungsunternehmen zu führen (diese sollten grundsätzlich kostenlos sein); ❯ ggf. Referenzen einzuholen (falls die Personalberater hierüber Auskunft geben) oder selbst abgeschlossene Projekte der jeweiligen Berater zu prüfen und schließlich ❯ sich detaillierte Angebote für die gewünschten einzelnen Beratungsleistungen erstellen zu lassen. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Die Association of Executive Search Consultants hat im Januar 2007 die AESC Deutschland gegründet und will damit das Berufsbild der Executive Search Beratung in Deutschland transparenter machen. Laut dem Vorstandsvorsitzenden der AESC Deutschland, Ulrich F. Ackermann von Transearch International, will die deutsche Niederlassung „die Grundsätze des Verbands vor Ort zum Tragen bringen, den Berufsstand transparenter machen und selbst eine Vorbildfunktion ausüben. Wir wollen insbesondere die deutlichen Unterschiede zwischen Executive Search auf Basis eines festen Exklusivauftrags und der Personalberatung ohne festen Auftrag herausstellen. Hauptmerkmale der exklusiven Auftragserteilung sind die hoch qualifizierte Beratungsleistung sowie die Verpflichtung zur Einhaltung hoher ethischer Standards, festgeschrieben in den Kandidaten- und Klientenrechten der AESC.“ Thomas Becker von Russell Reynolds Associates, Vorstand für Ethics and Professional Practices im AESC Deutschland, unterstreicht: „Die Einhaltung der geltenden Datenschutzgesetze und des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) wird für die Mitgliedsunternehmen der AESC Deutschland Grundlage für die ethischen Standards in der Zusammenarbeit mit Kandidaten und Klienten sein.“

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Die Branche boomt Die Verbandsmitglieder des AESC müssen ❯ eine Executive Search Firm sein, die das Senior Level Management ausschließlich aufgrund von Exklusivverträgen (mit Festhonorar) berät; die Klienten bei der Definition der zu besetzenden Stelle, der Identifikation und der Auswahl von hoch qualifizierten Kandidaten durch umfassende Suchprozesse unterstützen; ❯ sich dem „AESC Code of Ethics“ und den „Professional Practice Guidelines“ unterwerfen und ❯ einen guten Ruf in der Branche der Executive Search Consultants genießen. Dies wird anhand von Empfehlungsschreiben anderer AESC-Mitglieder, Kundenreferenzen sowie durch eine Besichtigung der Räumlichkeiten durch den Verband überprüft. Die Mitglieder unterliegen der Ausficht durch den regionalen AESC-Rat. Die Standesrichtlinien des Verbands regeln u.a. – die Beziehungen zwischen Mitgliedern und Klienten, – Details zur Durchführung eines Executive Search Beratungsauftrags, – die vertrauliche Behandlung von Klienteninformationen, – die Vermeidung von Interessenkonflikten sowie -– die Beziehungen zwischen AESC-Mitgliedern und Kandidaten, Dritten und der Öffentlichkeit.

■ BDU Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. ist der Wirtschafts- und Berufsverband der Managementberater und Personalberater in Deutschland. Er ist der größte Unternehmensberater-Verband in Europa und Mitglied im europäischen Beraterdachverband Fédération Européenne des Associations de Conseil en Organisation (FEACO) sowie im International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI), einer weltweiten Vereinigung zur Qualitätssicherung in der Unternehmensberatung. Voraussetzungen für eine Verbandsmitgliedschaft sind – der Nachweis der beruflichen Eignung (Vita), – fünf Jahre Berufserfahrung als Unternehmensberater, – drei Jahre Selbstständigkeit oder Leitungsfunktion als Unternehmensberater, – drei exzellente Kundenreferenzen,

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Branchenführer PERSONALBERATER

– zwei Fachinterviews mit BDU-Unternehmensberatern, – die Verpflichtung auf BDU-Berufsgrundsätze sowie – die Berufsaufsicht durch den 5-köpfigen BDU-Ehrenrat. In den Berufsgrundsätzen verpflichten sich die Mitglieder u.a. zu – Objektivität und Neutralität, – Vertraulichkeit im Umgang mit Kundendaten sowie – fairem Wettbewerb und angemessener Preisbildung. Diese Grundsätze werden zum Vertragsbestandteil. Unter Vertraulichkeit ist z.B. geregelt, dass alle geschäftsund auftragsbezogenen Tatsachen, die in Zusammenhang mit der Auftragsausführung bekannt werden, zeitlich unbeschränkt der Schweigepflicht unterliegen. Ohne schriftliche Einwilligung des Auftraggebers dürfen sie weder an Dritte weitergegeben noch vom Berater für sich selbst verwertet werden. Zudem können Berater mit – entsprechendem Berufsabschluss, – hauptberuflicher Praxis (mindestens 150 Tage pro Jahr) und – regelmäßiger Fortbildung (mindestens 30 Stunden pro Jahr) sich als „Unternehmensberater CMC/BDU“ zertifizieren lassen. Die Kriterien werden anhand von Fachinterviews und Klientenbefragungen überprüft.

■ BPV Der Bundesverband Personalvermittlung e.V. ist die Interessenvertretung professioneller Personalvermittler. Er ist der größte und älteste Branchenverband mit über 800 Mitgliedsbüros. Voraussetzungen für die Mitgliedschaft in diesem Verband sind ❯ ein Gewerbeschein für Personalvermittlung, ❯ fachliche Eignung durch eine angemessene personalwirtschaftliche Vorbildung/Berufserfahrung, die durch Zeugnisse, das Zertifikat „Fachkraft für Personalvermittlung (IHK)“, einen einschlägigen, höherwertigen Abschluss (Fachhochschule o. Ä.) oder die Erlaubnis zur Arbeitsvermittlung der BA gemäß § 291 SGB III a.F. nachgewiesen wird, ❯ ein einwandfreies polizeiliches Führungszeugnis, ❯ angemessene Geschäftsräume und Gewährleistung des Datenschutzes, ❯ die einwandfreie Auskunft einer Auskunftei, Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Die Branche boomt

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❯ eine einwandfreie Bankauskunft, ❯ die Anerkennung der Verbandsstatuten sowie ❯ die Betriebsführung in Übereinstimmung mit den BPV Berufsgrundsätzen. Schließlich gibt es seit 2004 die Weiterbildungsmöglichkeit zur IHK-Fachkraft „Personalberatung und -vermittlung“, und ab August 2008 wird man den neuen Ausbildungsberuf „Personaldienstleistungskaufmann /-frau“ erlernen können.

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Personaldienstleistungen

■ Personalvermittlung Personalvermittler im Allgemeinen unterscheiden sich von Personalberatern grundsätzlich dadurch, dass Vermittler häufig auf Erfolgsbasis operieren. Personalberater dagegen arbeiten i.d.R. aufgrund eines Mandatsverhältnisses. Die Executive Searcher sind dabei eher im Bereich der Führungskräftevermittlung und der Direktansprache wechselwilliger Arbeitnehmer tätig. Sie befassen sich zudem mit Zeitverträgen für Interim Manager oder freie Mitarbeiter bzw. Beteiligungen und Partnerschaften in Kanzleien oder Praxen. Die private Personalvermittlung ist eine Maklertätigkeit und somit nach den §§ 652 ff. des Bürgerlichen Gesetzbuchs (BGB) einzuordnen. Vermittler, die im BPV organisiert sind, werden für einen Arbeitgeber nur mit dessen ausdrücklichem Auftrag tätig und nehmen folgende Aufgaben wahr: ❯ Ausarbeitung eines aussagefähigen Stellen-/Anforderungsprofils; ❯ Suche nach geeigneten Kandidaten durch Rückgriff auf den firmeneigenen Bewerber-Pool,auf interne und externe Netzwerke, durch gezielte Insertionen in Printund Online-Medien sowie durch Marktrecherchen innerhalb der gesuchten Zielgruppe; ❯ Auswahl von Bewerbern durch Sichtung der eingereichten Unterlagen, telefonische und persönliche Interviews, ggf. flankiert durch Assessments oder Testverfahren und durch das Einholen von Referenzen; ❯ Präsentation von Kandidaten via Exposé/vertraulichem Bericht und/oder persönlich; ❯ Betreuung von Unternehmen und Kandidaten bis zum Abschluss eines Arbeitsvertrags, auf Wunsch auch darüber hinaus; ❯ administrative Abwicklung. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

■ Zeitarbeit Bei der Zeitarbeit dagegen überlässt ein Zeitarbeitunternehmen gewerbsmäßig seine Arbeitnehmer an Einsatzbetriebe. Für diese sind die Mitarbeiter nur Arbeitskräfte auf Zeit. Die Modalitäten der Überlassung werden zwischen Zeitarbeitunternehmen und Kundenbetrieb im Arbeitnehmerüberlassungsvertrag festgelegt. Der Kunde entrichtet an das Zeitarbeitunternehmen das dort vereinbarte Honorar. Der Mitarbeiter ist i.d.R. unbefristet beim Zeitarbeitunternehmen angestellt. Zwischen diesen Parteien existiert ein normaler Arbeitsvertrag. Einzige Besonderheit ist, dass das Zeitarbeitunternehmen seine Mitarbeiter nicht auf eigenen Arbeitsplätzen einsetzt, sondern auf denen seiner Kunden, die vorübergehend Personalbedarf haben. Zeitarbeitnehmer erhalten die im Arbeitsvertrag vereinbarte Vergütung, die auch dann geleistet wird, wenn das Zeitarbeitunternehmen einmal keine Einsatzmöglichkeit hat. Die rechtlichen Grundsätze der Zeitarbeit sind im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) geregelt.

■ Weitere Dienstleistungen Personalberater im weiteren Sinne bieten auch noch andere Dienstleistungen an. So unterstützen Berater Unternehmen bspw.in den Bereichen Personalentwicklung und -management. Wichtig wird Hilfe von außen aber auch, wenn auf Führungsebene kurzfristig (und temporär) personelle Unterstützung in Krisenzeiten vonnöten ist. Häufig werden dann Interim Manager als Berater, Vorstand oder Geschäftsführer im Rahmen eines Dienstvertrags gem. § 611 BGB tätig.

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Die Branche boomt Wenn bei einem Personalabbau Mitarbeiter planvoll in eine neue Beschäftigung zu überführen sind, können auch hier Personalberater hilfreich zur Seite stehen. Dabei werden die betreffenden Arbeitnehmer gecoacht, es findet Bewerbungstraining statt, Kontaktgespräche werden vorbereitet und Existenzgründungstipps gegeben. Auch durch diese Dienstleistung soll Personalvermittlung stattfinden. Falls schließlich einzelne Aufgaben, Tätigkeitsbereiche oder sogar ganze Abteilungen ausgelagert werden sollen, gibt es auch hier entsprechende Unterstützung durch Berater. Spezialisten für (Business Process) Outsourcing helfen bei der Auslagerung von Funktionen und Prozessen, der Arbeit vor Ort etc.

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Bewerber und Headhunter

Personalberatungen sind nicht nur für Unternehmen, sondern natürlich auch für Bewerber von großem Interesse. Bei Kienbaum Executive Consultants gehen ca. 4.000 unaufgeforderte Bewerbungen pro Jahr ein, so Vice President und Partner Dr.Wolfgang Lichius. Bei Delta Management Consultants soll sich die Zahl der Initiativbewerbungen innerhalb der letzten fünf Jahre vervierfacht haben. Jobstarter sind allerdings nicht gefragt. Gefordert werden zumindest zwei bis drei Jahre Berufserfahrung – nicht unbedingt in Führungspositionen – und eine gesuchte berufliche Spezialisierung. Die Ergebnisse der Studie „Personalberatung in Deutschland 2006/2007“ zeigen, dass Experten für Marketing und Vertrieb zurzeit gute Aussichten haben. Diese sind bei den auf die jeweilige Branche spezialisierten Personalberatern am besten aufgehoben.

❯ Grundsätzlich ist es empfehlenswert, sich als Bewerber zunächst darüber zu informieren, welcher Headhunter eine entsprechende Spezialisierung vorzuweisen hat. Dies lässt sich am besten im Internet oder per Nachfrage bei den Verbänden bewerkstelligen. Fragen Sie bei Zweifeln nach Referenzen. ❯ Der Berater sollte darüber Auskunft geben, wie der Datenschutz bei ihm ausgestaltet ist.

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❯ Erfragen Sie, ob der Headhunter Ihre Zustimmung einholt, bevor er die Unterlagen weitergibt. ❯ Schließlich sollte mit dem Personalberater ein ausführliches Erstgespräch geführt werden. Nicht zu unterschätzen ist, dass im Zeitalter der grenzen- (und teilweise ufer-)losen Kommunikation, des Web 2.0 etc. sich auch Personalberater dieser Technologien bedienen. „Karrierekiller Google“ urteilte die „Wirtschaftswoche“ bereits im November 2006. Nach einer Umfrage der Zeitschrift unter 300 Personalberatern nutzten bereits 28% das Internet, um Kandidaten zu checken, bspw. die Consultants des internationalen Beratungsunternehmens Heidrick & Struggles, die eine eigene Abteilung für das Background-Checking geschaffen haben: In Bangalore (Indien) wurde ein Knowledge Management Center eingerichtet, wo Mitarbeiter im Internet nach Einträgen „fahnden“ und in kürzester Zeit umfangreiche Profile zusammenstellen können. In ca. 30% der Fälle entscheidet sich der Headhunter oder Researcher nach dem Check gegen einen Bewerber. „Googlability“ – also der (gute) Ruf im Internet – wird damit immer wichtiger bei der Entwicklung der Karriere.

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Fazit

Den Personalberatern in Deutschland geht es zurzeit prächtig. Sie fahren Rekordumsätze ein, da der konjunkturelle Aufschwung sich natürlich auch hier bemerkbar macht. Dem Boom bei den Headhuntern steht ein immer knapper werdender Markt an Kandidaten gegenüber. Globalisierung, Demografie und z.T. mangelnder Wechselwille wirken sich aus. Die Auswahl des passenden Beraters ist schwierig bei knapp 1.900 Personalberatungen, von denen über 75% zu den kleinen der Branche zählen, oft nur geführt von einem Einzelkämpfer. Die Mitgliedschaft in einem der dargestellten Verbände macht die Suche leichter – auch für Bewerber. Die Redaktion

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Rekrutierung von Fach- und Führungskräften

Executive Search Dr. Marcus Schmidt ist Managing Partner der europäischen Executive Search Beratung hanover matrix am Standort München.

Was versteht man eigentlich unter Executive Search? Der Begriff wird in Deutschland häufig synonym mit dem ursprünglich eher abwertenden „Headhunter“ (Kopfjäger) bzw. dem deutschen „Personalberater“ verwendet. Direkt übersetzt heißt Executive Search „Suche von Führungskräften“. Dabei ist der Begriff Executive im Englischen deutlich enger gefasst als die deutsche „Führungskraft“, die eher dem englischen Manager entspricht. Die Trennung zwischen Fach- und Führungskräften ist jedoch veraltet. Eine Fachkraft, ein Spezialist oder Experte kann auch ohne disziplinarische Führungsverantwortung ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für den Unternehmenserfolg sein – und somit zu Recht teurer als manche „Führungskraft“.

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Was ist eine Direktsuche?

Direktsuche meint die persönliche, gezielte Ansprache einer bekannten bzw. sehr gut recherchierten Zielperson – im Gegensatz zu einer unpersönlichen Ansprache, etwa durch Einsatz von Massenmedien (z.B.Anzeigenschaltung in Tageszeitungen). Unabdingbare Voraussetzung der Direktsuche ist ein qualifizierter Berater, der die Zielbranche(n) sehr gut kennt und der die Qualität einer Zielperson aufgrund seiner eigenen Erfahrungen nicht nur persönlich, sondern auch fachlich genau beurteilen kann.

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Ein weiteres notwendiges Charakteristikum der Direktsuche ist die absolute Diskretion des Beraters gegenüber allen involvierten Parteien.Während das beauftragende Unternehmen bei sensiblen Suchen wie dem Austausch eines Geschäftsführers vermeiden will, dass die Suchbemühungen am Markt bekannt werden, hat der Kandidat grundsätzlich ein Recht darauf, bis zum Treffen mit dem Berater und der ausdrücklichen Autorisierung der Weiterleitung seiner Unterlagen an das suchende Unternehmen für dieses anonym zu bleiben.

Sowohl das beauftragende Unternehmen als auch der Kandidat sollten zu Beginn der Zusammenarbeit prüfen, ob sich der Berater an solche geschäftsethischen Standards auch immer gebunden fühlt. 2

Wie läuft eine Direktsuche ab?

Basis jeder erfolgreichen Direktsuche ist ein früher, umfassender und intensiver Gedankenaustausch zwischen Mandant und Berater.

Empfehlenswert ist es daher, spätestens ab dem Beginn der Suche jeweils einen festen Ansprechpartner beim Unternehmen und bei der Executive Search Firma festzulegen. Generell gilt bei einem Executive Search: Je besser das Briefing und die Zusammenarbeit während der gesamten Dauer der Suche, desto effizienter der Search und desto passgenauer das Ergebnis – sprich: der Fit des gefundenen Kandidaten. Nicht jede Beratungsfirma passt zu jedem Mandanten. Mindestens gleichrangig neben der Kompetenz empfiehlt es sich darauf zu achten, dass die kulturellen und geschäftsethischen Werte beider Firmen zusammenArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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passen. Das beauftragende Unternehmen sollte sich außerdem vergewissern, ob der Berater, der die Suche verkauft, hierfür auch verantwortlich zeichnet und als Ansprechpartner des Search jederzeit zur Verfügung steht. Ist dies nicht der Fall, sollten die mit der Suche betrauten Personen des Beratungsunternehmens vor Vertragsabschluss bekannt und festgeschrieben sein. Das Beratungsunternehmen sucht auf Basis eines Profils, das die Grundlage für eine von der Beratungsfirma erstellte Stellenbeschreibung bildet, die an ausgewählte Kandidaten verschickt wird. Es sollte für das Mandanten-Unternehmen daher selbstverständlich sein, maßgeblichen Input über das eigene Unternehmen, die Organisationsstruktur und die Position zu liefern. Für Kandidaten gilt: Ein Berater, der keine ausführliche Stellenbeschreibung für die Position aushändigen kann, hat i.d.R. auch keinen Exklusivauftrag für die Suche. Ihm sollte der Kandidat seinen Lebenslauf lieber nicht anvertrauen. Zu groß ist die Gefahr, dass der Berater diesen ohne sein Einverständnis auch an andere Firmen weitergibt. 3

Wie wird der Kandidat ausgesucht?

Die Direktsuche beginnt mit der Definition von Zielfirmen und Zielfunktionen in diesen Zielunternehmen. Dafür vereinbaren Berater und Kunde, aus welchen Unternehmen der Gesuchte stammen soll und welche Rolle er dort ausübt bzw. welchen Bereich er verantwortet. Es ist Aufgabe des Beraters, einerseits kreativ vorzugehen (Erweiterung der infrage kommenden Firmen) und andererseits seine Marktkenntnis einzubringen, um wenig Erfolg versprechende Firmen (z.B. bei mangelndem kulturellem Fit) frühzeitig auszuschließen. Die Zielpersonen werden anschließend diskret für die zu besetzende Position referenziert, d.h. auf ihre Qualität hin geprüft. Notwendige Voraussetzung für die Ansprache eines Kandidaten ist ein exzellenter Ruf in persönlicher wie fachlicher Hinsicht. Ein erfahrener Berater kennt i.d.R. viele Zielpersonen bzw. hat sie bereits referenziert. Aber auch ein Berater mit langjährigem Segment-Know-how wird immer versuchen, den bestmöglichen Kandidaten für die gesuchte Position zu präsentieren. Dies kann er nie ohne aktuelle Recherche gewährleisten. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Ist der Kandidat dem Berater unbekannt, führt dieser zuerst einen Reputationscheck durch, bevor eine erste Kontaktaufnahme erfolgt. Nicht zu unterschätzen ist außerdem die Überzeugungsarbeit, die der Berater leisten muss, um die ausgewählten Kandidaten für die Position und für ein Gespräch zu gewinnen. Bei diesen handelt es sich um gefragte Fachund Führungskräfte, die mit vielen Beratern sprechen und kompetente Ansprechpartner sowie fundierte Aussagen zu der angebotenen Position erwarten. Anschließend beginnt der eigentliche Interviewprozess. Ein potenziell geeigneter Kandidat wird regelmäßig von mindestens zwei – manchmal auch von deutlich mehr – unterschiedlichen Beratern interviewt. Darüber hinaus wird der Kandidat bei jedem schriftlichen, mündlichen und persönlichen Kontakt mit dem Beratungsunternehmen erneut geprüft und bewertet. Manche disqualifizieren sich z.B. dauerhaft dadurch, dass sie Ihre Professionalität und ihre Umgangsformen hierarchieabhängig einsetzen. Die Interviewphase endet mit der Präsentation der sog. Shortlist, also einer Auswahl (i.d.R. drei) hervorragender Kandidaten. Der Berater gestaltet die Shortlist komplementär, d.h. er präsentiert unterschiedliche Kandidaten, die verschiedene Facetten des Profils abdecken und einen Querschnitt der denkbaren Kandidaten darstellen.

Dabei stellt der Berater seinem Kunden nur solche Kandidaten vor, deren Wechselmotivation bereits hinreichend sicher ist und deren potenzielle Performance Erfolg für das beauftragende Unternehmen garantiert. Der Berater begleitet den Auswahl- und Verhandlungsprozess und sorgt für einen fairen, marktgerechten Vertragsabschluss. Er begleitet darüber hinaus sowohl das suchende Unternehmen als auch den Kandidaten in der anschließenden Onboarding-Phase. Dies beinhaltet auch die Unterstützung bei Fragen,die in den ersten Wochen der Zusammenarbeit auftauchen können und einen objektiven, externen Experten erfordern. Ein Beispiel dafür ist der Eindruck eines Kandidaten, dass er

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von seinem Mentor zu wenig Betreuung erfährt. Hier kann der Berater als Mediator steuernd eingreifen. Die nachfolgende Grafik fasst die einzelnen Schritte des Direct Search Prozesses noch einmal zusammen. 4

Ab welcher Unternehmensgröße ist eine Direktsuche sinnvoll?

Die Größe eines Kundenunternehmens ist kein relevantes Kriterium. Es kann sowohl für einen internationalen Großkonzern mit professionellem HR Sinn machen, sich über Direktansprache an den Markt zu begeben als auch für einen Mittelständler mit weniger als 50 Mitarbeitern. Ein qualifizierter Executive Search Berater wird diese Frage individuell beantworten und auch nur solche Suchen übernehmen, die er erfolgreich abschließen kann.

Der objektive Nutzen einer Direktsuche für Unternehmen jeder Größenordnung liegt in der Gewissheit, den bestgeeigneten Kandidaten für die Position präsentiert zu bekommen, der auf Basis der Aufgabe sowie der gebotenen Konditionen zur Verfügung steht und den Job dann auch exzellent ausüben kann.

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Was kostet eine Direktsuche?

Üblicherweise errechnet sich das Honorar für eine Suche nach einem gewissen Prozentsatz vom Zielgehalt des Kandidaten im ersten Beschäftigungsjahr. Branchenüblich sind Sätze zwischen einem Viertel und einem Drittel – je nach Komplexität der Suche. Das bedeutet, dass die Kosten mit der Seniorität der eingestellten Führungskraft korrelieren. Das Honorar wird meist in drei Raten in Rechnung gestellt: – Die erste, der sog. Retainer, wird zu Beginn der Suche fällig; – die Shortlist (i.d.R. definiert als eine Anzahl vom Kunden eingeladener Kandidaten) zieht die zweite Rate nach sich; – die dritte ist schließlich mit Unterzeichnung des Arbeitsvertrags durch den Kandidaten zu zahlen. Weitaus höhere Kosten entstehen durch die Folgekosten einer falschen oder verzögerten Besetzung, die schnell ein Mehrfaches des Zielgehalts erreichen können. Eine erfolgreiche Direktsuche ist damit immer das Honorar auch wert.

Direct Search Prozess Prozesse Stufe I: Projektplanung und -vorbereitung

Stufe II: Identifikation der Zielfirmen und der Kandidaten

Stufe III: Interviews und Evaluierung der Kandidaten

Stufe IV: Vorbereitung und Vorstellung der Shortlist

Stufe V: Präsentation der Kandidaten beim Klienten

• Zusammenstellung des Projektteams • Diskussion und Festlegung von Stellenprofil und Kandidatenprofil • Festlegung von Projektplan und -timing

• Entwicklung und Festlegung der Zielfirmenliste in Abstimmung mit dem Klienten • Identifikation passender Kandidaten aus den festgelegten Zielfirmen • Kontaktaufnahme und erstes telefonisches Screening der ausgewählten Kandidaten

• Aufstellung einer Liste geeigneter, zu interviewender Kandidaten • Durchführung persönlicher, strukturierter Kandidateninterviews • Erstellung von Search Progress Reports in Übereinstimmung mit dem vereinbarten Projektplan und -timing

• Präsentation einer Liste geeigneter Kandidaten (Shortlist, mindestens drei ausgewählte Kandidaten) • Erstellung eines ausführlichen vertraulichen Berichts (CV) für jeden Kandidaten aus der Shortlist • Detaillierte Besprechung der vertraulichen Berichte mit dem Klienten

• Präsentation der akzeptierten ShortlistKandidaten beim Klienten • Begleitung und administrative Unterstützung des Präsentationsprozesses • Review und Diskussion jedes einzelnen Kandidaten nach der Präsentation

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Unternehmen versuchen manchmal, ihren Bedarf an Fachund Führungskräften über rein erfolgsabhängige Suchen zu decken. Sie befürchten, die erste Rate umsonst gezahlt zu haben, wenn die in Auftrag gegebene Position von der Search Firm nicht besetzt werden kann.Dabei könnte das Unternehmen dieses Risiko schon im Vorfeld ausschließen, indem es sich Zeit nimmt bei der Auswahl der richtigen Beratungsfirma.Eine seriöse und qualifizierte Search Firma steht mit ihrem Qualitätsanspruch und ihrer Reputation dafür ein, dass die Stelle zeitnah mit dem geeigneten Kandidat besetzt wird. Der hohe Arbeitsaufwand schon bei den Vorarbeiten (eingehende Besprechung der Position, ausführliche Briefings etc.) sollte sich aber auch im Honorar widerspiegeln. Eine rein erfolgsabhängige Suche kann diesen Aufwand nicht beinhalten, sondern geht oft über eine Datenbanksuche und die vergleichsweise wahllose Übermittlung von Lebensläufen nicht hinaus. Dabei betragen die Ausfall- und Folgekosten bei einer verzögerten oder falschen Besetzung schnell ein Vielfaches der Honorarkosten. Erfolgsabhängig beauftragen heißt damit am falschen Ende sparen und entsprechend Folgekosten wahrscheinlicher machen. Ein professioneller Berater wird sich außerdem stets am Erfolg der Platzierung messen lassen und anbieten, im Falle eines Scheiterns des Kandidaten die Stelle ohne zusätzliches Honorar nachzubesetzen.

Grafik

Stufe VI: Angebots- und Vertragsverhandlungen • Beratung des Klienten sowie der favorisierten Kandidaten im Verlauf der Folgegespräche • Fortlaufende Unterstützung des Klienten während der Angebotsphase und der Arbeitsvertragsverhandlungen mit ausgewählten Kandidaten

Stufe VII: Follow-up

• Follow-up der eingestellten Kandidaten • FeedbackGespräche mit dem Klienten • Erfolgskontrolle • Erfolgsgarantie

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Ein Berater lebt darüber hinaus wesentlich von seiner Reputation. Die Zusammenarbeit mit einem neuen Beratungsunternehmen sollte daher auf persönlichen Empfehlungen sowohl für das Unternehmen als auch den verantwortlichen Berater basieren. 6

Für welche Stellen lohnt sich eine Direktsuche?

Der Direct Search Prozess ist grundsätzlich auf jede Senioritätsstufe anwendbar, bei der Fach- oder Führungskräfte genügend Zeit hatten, in einer Branche Spuren bzw. positive Referenzen zu hinterlassen. Dabei ist es sehr stark von der Branche abhängig, wie lange ein solcher Zeitraum objektiv dauert. Ein Superstar in der Werbung kann um die Dreißig sein, für den anerkannt herausragenden Leiter einer Pharma R&D Forschungsabteilung ist dieses Alter relativ unwahrscheinlich. Grundsätzlich gibt es aber Trends. Unternehmensberatungen etwa haben in der Flaute vor allem sog. Rainmaker gesucht, also Berater, die ein exzellentes Netzwerk und ein hohes Akquisitionspotenzial haben. Aktuell suchen sie dagegen oft Berater mit drei bis fünf Jahren Beratungserfahrung. Welche Qualifikationen besonders häufig nachgefragt werden, variiert natürlich stark nach Level und – weniger stark – nach Marktsektor (Branche). Aber auch bei Qualifikationen gibt es Nachfragetrends; aktuell zählt für Manager wieder mehr die kreative Umsatzgenerierung und die Führungsfähigkeit. In der Flaute ging es eher um Kostenbewusstsein und die Fähigkeit, harte Schnitte machen zu können. Konjunkturunabhängig sind hingegen – Flexibilität (auch räumlicher Art), – Professionalität (auch im Umgang mit dem Berater) sowie die – realistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten. Zudem sollte sich der Kandidat Klarheit über seine persönlichen Ziele verschafft haben. Die Spezialisierung der einzelnen Berater auf eine oder mehrere verwandte Branchen (etwa TIME, also: Telco, IT, Media & Entertainment) ist unerlässlich. Nur so ist gewährleistet, dass sie über umfassende Marktkenntnisse, belastbare Kontakte und einen hohen Vernetzungsgrad in dieser Branche verfügen.

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Executive Search Eine allzu enge Spezialisierung eines Executive Search Beratungsunternehmens auf einzelne Branchensegmente kann sich dagegen nachteilig für den Kunden auswirken, weil damit oft fast zwangsläufig ein gewisser Tunnelblick einhergeht. Dies ist angesichts des permanenten Wandels in der Wirtschaft eher hinderlich. 7

Wie und wo wird kommuniziert?

Kommuniziert wird weitgehend über Mobiltelefon und per E-Mail. Ein Kandidat, der keinen privaten Zugang zu diesen Medien hat, disqualifiziert sich daher früh als nicht zeitgemäß. Die Kontaktaufnahme – zunächst häufig am Arbeitsplatz – beschränkt sich schon aus rechtlichen Gründen auf eine Terminvereinbarung für einen späteren Zeitpunkt, vgl. dazu auch Zimmer, S. 84 ff.

Immer wichtiger wird die Googlability. Das heißt, dass bei Kandidaten seitens der Search Firma und der Unternehmen zunehmend sorgfältig geprüft wird, welche Spuren sie im Netz hinterlassen haben. Viele unterschätzen dabei die „Halbwertszeit“ von allzu privaten persönlichen Seiten, Chatbeiträgen oder Blogs. Solche manchmal längst überholten, oft spontanen Äußerungen können über Jahre ungewollte Images festschreiben. 8

Ist eine interne Rekrutierung sinnvoll?

Interne Rekrutierung setzt natürlich eine gewisse Größe und ein steuerbares Wachstum voraus. Große Firmen prüfen i.d.R., ob eine Stelle intern besetzt werden kann, bevor sie einen Suchauftrag vergeben. Allerdings geht dabei oft unnötig Zeit verloren.

Ein erfahrener und qualifizierter Executive Search Partner wird gerne interne Kandidaten mit in den Prozess aufnehmen und eine objektive Beurteilung nach den gleichen Kriterien vornehmen. So ist gewährleistet, dass die Position ohne Zeitverlust mit dem besten Kandidat besetzt wird, ob aus dem eigenen Unternehmen oder extern.

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Gerade in den letzten Jahren haben viele Executive Search Beratungen begonnen, zusätzlich zum Direct Search auch Management Audits anzubieten, um die Qualität des Führungskaders zu überprüfen. 9

Wie wirkt sich der konjunkturelle Aufschwung aus?

Der Aufschwung hinterlässt vor allem bei der Art der Suchen Spuren.Während in der Wirtschaftsflaute häufiger Führungskräfte ausgewechselt wurden, steigt seit zwei bis drei Jahren wieder deutlich der Anteil der Suchen für neu geschaffene Positionen. Immer wieder versäumen Unternehmen, sich antizyklisch zu verhalten und auch in konjunkturell schwächeren Zeiten in ihr „Human Capital“ zu investieren.

Ist der Aufschwung da, kehrt sich das Verhältnis von Angebot und Nachfrage schnell um. Firmen, die zu lange mit der Einstellung von Personal gewartet haben, sehen sich dann massiven Problemen ausgesetzt, ihren wieder steigenden Personalbedarf quantitativ und qualitativ zu decken. Die Wechselbereitschaft der Manager ist im Verlauf der letzten zehn Jahre generell noch einmal deutlich gestiegen. Führungskräfte stellen zunehmend fest, dass die Verweildauer in einem Unternehmen kein Garant für Arbeitsplatzsicherheit ist. Eine Führungskraft muss das Produkt ihrer eigenen Arbeitskraft so souverän managen wie das Produkt oder die Dienstleistung ihres Arbeitgebers. Daraus folgt auch: Es gibt Zyklen, in denen man sich sinnvollerweise neuen Marktsegmenten zuwendet – auch in eigener Sache. 10

Sollte man als Bewerber Kontakt mit einer Search Firma aufnehmen?

Grundsätzlich gilt: Je zielgenauer die Kontaktaufnahme ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg. Geradezu kontraproduktiv sind Serienbriefe, denen man ansieht, dass sich ihr Verfasser nicht die Mühe gemacht hat, die einzelnen Adressaten und deren Kernkompetenz zu recherchieren. Grundsätzlich sollte ein Kandidat zunächst telefonisch das Interesse der Search Firma an seinen Unterlagen und den Ansprechpartner klären, bevor er seinen Lebenslauf schickt. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Zudem empfiehlt es sich, vorher das Unternehmen gründlich zu recherchieren. Der Anruf wird dort nämlich – wie jeder weitere Kontakt – bereits als Arbeitsprobe gesehen. Dringend abzuraten ist von „trojanischen Bewerbungen“. Ein Bewerber, der sich z.B. mit der Search Firma in Verbindung setzt und eine potenzielle Auftragsvergabe suggeriert, nur um im Zuge des Prozesses zum Bewerber zu mutieren, handelt im höchsten Maße unprofessionell und disqualifiziert sich langfristig. Grundsätzlich gilt: Absolute – professionelle – Offenheit gegenüber dem Berater sollte immer die oberste Maxime sein.

Ein professioneller Berater fühlt sich dem Kandidat gegenüber zu absoluter Vertraulichkeit und Verschwiegenheit verpflichtet. Er gibt nur solche Informationen weiter, zu deren Übermittlung ihn der Bewerber autorisiert hat. 11

Grundsätzlich gilt: Je häufiger ein Executive Search Berater auf einen herausragenden Kandidaten aufmerksam wird, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es irgendwann zu einer Platzierung kommt. Die Betonung liegt hier allerdings auf „herausragend“. Die Gefahr besteht, dass sich ein unerfahrener Kandidat durch ungeschicktes oder falsches Verhalten nachhaltig disqualifiziert.

Generell ist zu empfehlen, die eigene Visibilität als Projekt zu betrachten, das langfristig zu managen ist. Dabei ist der alles entscheidende Faktor immer noch: hervorragende, dauerhaft erfolgreiche Arbeit. 12

Fazit

Ein Executive Search ist nicht immer und überall sinnvoll, aber häufiger als vermutet. Die Qualität des engagierten Beraters und eine professionelle Zusammenarbeit sind die Erfolgsgarantien.

Haben auch Berufsstarter Chancen bei der Direktsuche?

Berufseinsteiger sucht man i.d.R. nicht direkt. Die Kosten stehen hier meist in keiner vernünftigen Relation zum Ergebnis. Ein Jobstarter hat naturgemäß keine nennenswerten Berufserfolge vorzuweisen, die man recherchieren könnte. Es kann aber trotzdem Erfolg versprechend sein, schon zu einem frühen Zeitpunkt mit einer Personalberatung Kontakt aufzunehmen und sie über die eigene berufliche Entwicklung auf dem Laufenden zu halten. Beratungsfirmen nehmen hoch qualifizierte Kandidaten, die sich bei ihnen melden, gerne in ihre Datenbank auf. Das gilt natürlich insbesondere für solche, die bereits Berufserfahrung haben und auf der Suche nach einer neuen Herausforderung sind. Datenbankkandidaten werden bei allen relevanten Suchen mitgeprüft. Auch wenn ein Bewerber zum Zeitpunkt der Kontaktaufnahme nicht in Betracht kommt, kann sein Kandidatenprofil zu einem späteren Zeitpunkt durchaus passen.

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Kein Job wie jeder andere

Kein Job wie jeder andere Christoph Zeiss ist Mitgründer und Managing Partner der Heads! GmbH & Co KG. Die Münchner Personalberatungsfirma unterhält weitere Büros in Königstein bei Frankfurt und in Zürich.

Das Geschäft mit der Suche nach Spitzenpersonal floriert. Die Marktführer unter den Executive Search Consultants konnten ihre Umsätze zumeist zweistellig steigern. Fast vergessen ist die Zeit, als die Berater noch in einer rechtlichen Grauzone arbeiteten und um die Anerkennung ihres Berufs kämpfen mussten.

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Harter internationaler Wettbewerb

Das Geschäft mit der systematischen Suche nach qualifizierten Führungskräften und Topmanagern (auch Direct Search oder Headhunting genannt) hat sich deutlich belebt. Beispiel Heads: Unsere Beratungsfirma hat 2006 einen Honorarumsatz von 13,5 Millionen Euro erzielt. Das ist ein Plus von fast einem Drittel. Im Jahr zuvor betrug der Umsatz noch 10,3 Millionen Euro. Damit liegen unsere Recruiting-Spezialisten gut im Rennen. Im Durchschnitt konnten die Marktführer unter den deutschen Executive Search Consultants ihren Honorarumsatz um rund 20% steigern. Und ein Ende der starken Nachfrage ist laut den Ergebnissen aktueller Umfragen nicht abzusehen. Die stolzen Wachstumsraten haben mehrere Ursachen. In erster Linie profitieren die Berater vom Konjunkturaufschwung und von der Globalisierung der Wirtschaft.

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Ein Aspekt wird dabei oft übersehen: Die Aufl Deutschland-AG. Noch bis vor Kurzem wirkt Konzerne wie uneinnehmbare Festungen. über Beteiligungen eng miteinander verflo kontrollierten sich gegenseitig. Heute dageg Verkauf von Teilen eines deutschen Groß mens an einen ausländischen Investor fast s tine und selbst die Übernahme eines DAX gehört zu den ernsthaft diskutierten Szenarie treibt die Fluktuationsrate in den Führun nach oben.

Der Hauptgrund für den Boom beim Headh jedoch der extrem harte internationale We Vor diesem Hintergrund will sich kein Unt einen personellen Fehlgriff leisten. Deswege ben die Auftraggeber der Executive Searc tants die Anforderungen in die Höhe. Ein To muss mehr vorweisen können als nur eine sche Ausbildung mit einem guten Studien und einschlägige Branchenkenntnisse. Ge nachweisbare und überzeugende beruflich Auslandserfahrung, Unternehmergeist, Füh ke, Eloquenz – die Liste ließe sich fortsetzen Solche Hochkaräter sind jedoch selten. Und w sie hätten es nötig, den Anzeigenteil der Tag zu durchforsten, der lebt in einer verkehrten te Spitzenkräfte würden nicht im Traum dara den Online-Fragebogen einer Internet-St auszufüllen. Sie werden umworben und auch, dass man um sie wirbt.

Der Boom beim Executive Search hat aber a ger spektakuläre Ursachen. So haben die B neue Klientenkreise erschlossen. Während fast ausschließlich für große und mittelständ ternehmen auf die Pirsch gingen, arbeiten gleichermaßen für internationale Beratu und Wirtschaftsprüfungsfirmen, für große waltskanzleien und für den Staat.

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Schwierige Entwicklung

Heute redet kaum noch jemand über die Jahre zwischen 2001 und 2003, wo die Umsätze der Consultants schlagartig zurückgingen und viele Firmen Mitarbeiter entlassen oder sogar Insolvenz anmelden mussten. Und niemand denkt mehr an die Zeit vor 1994, als es keineswegs selbstverständlich war, wenn das Telefon eines Managers klingelte und sich ein Headhunter am anderen Ende der Leitung meldete. Denn bis zum Fall des Vermittlungsmonopols 1994 war die Vermittlung von Arbeitskräften in Deutschland nahezu ausschließlich der Nürnberger Bundesanstalt (heute Bundesagentur) für Arbeit vorbehalten. Headhunter durften weder Mittelmanager noch niedriger qualifiziertes Personal suchen. Anders in den USA. Dort entwickelten sich die sog. Recruitment Agencys nach dem Zweiten Weltkrieg zu einer florierenden Branche, weil sie keinen Restriktionen unterlagen und weil es mit der Wirtschaft stetig aufwärts ging. Henry Wardwell Howell war einer der ersten, der auf die Idee kam, die Personalsuche per Telefon unter dem Namen Executive Search oder Direct Search als Dienstleistung anzubieten. 1951 machte sich der ehemalige McKinsey-Consultant unter dem Namen Ward Howell in New York selbstständig. Er sollte nicht der einzige ehemalige Management Consultant in diesem Gewerbe bleiben. Die meisten Headhunter blickten jedoch auf eine langjährige Karriere als Industriemanager zurück, so wie James T. Fulghum, der im Jahre 1964 eine zweite Karriere als Personalberater startete. Der Ingenieur, der in Harvard seinen MBA gemacht hatte, war zuvor beim US-Telefonriesen AT&T sowie für den Elektronikmulti ITT in Europa tätig. Er gilt zusammen mit dem Schweizer Egon P. S. Zehnder als einer der Pioniere des europäischen Executive Search. Die Branche entwickelte sich auf dem alten Kontinent fast genau so gut wie in den USA. Selbst in Japan und anderen asiatischen Staaten konnten sich die Consultants frei entfalten. 3

Vermittlungsmonopol und Gentlemen’s Agreement

Nicht so in Deutschland. Hier durften die Berater lediglich nach Topmanagern fahnden. Und das auch nur aufgrund einer Art Gentlemen’s Agreement zwischen der Nürnberger Bundesanstalt und den Verbänden Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

der Personalberater. Die Recruiting-Experten operierten in einer rechtlichen Grauzone. Nahm ein Headhunter einen Auftrag zur Suche nach einem Mittelmanager an, konnte es ihm passieren, dass er kein Honorar erhielt oder ein erhaltenes Honorar zurückzahlen musste. Viele unseriöse Unternehmer nutzten die Gesetzeslage eiskalt aus. Oft weil sie mit dem Ergebnis einer Suche nicht zufrieden waren. Hin und wieder aber auch in Fällen, wo ein Consultant eine tadellose Leistung erbracht und erfolgreich nach einem Manager gesucht hatte. Vor Gericht hatten die Headhunter in keinem Fall eine Chance. Die Richter gaben den Auftraggebern Recht. Und: Die Prozesse schadeten dem Image der Berater. Von ihren bereits etablierten Kollegen, den Managementberatern, hatten die Executive Search Consultants anfangs wenig Solidarität zu erwarten. So standen einige Pioniere der deutschen Beraterbranche nicht auf ihrer Seite. Headhunter waren ihnen suspekt. Wiederholt warnten sie vor den damals noch geheimnisumwitterten Konkurrenten. Da spielte vielleicht auch ein wenig Neid mit. Denn dieses Geschäft kann sehr einträglich sein.

Das übliche Honorar beläuft sich auf ein Drittel der Bruttojahresbezüge, die der Gesuchte erhalten soll. Der Wert von Nebenleistungen wie Dienstwagen, Altersversorgung u.s.w. wird dabei eingerechnet. Günstiger wird es nur, wenn die Unternehmen Rahmenverträge für eine ganze Reihe von Aufträgen über einen längeren Zeitraum schließen. Und: Firmen mit gut eingeführtem Namen verlangen Mindesthonorare und sog. Retainer – Vorauszahlungen in zumeist drei gleichen Raten. 4

Eine neue Zeit ist angebrochen

Trotzdem hat sich Executive Search auch in Deutschland durchgesetzt. Heute nimmt jedes Unternehmen, das Spitzenpersonal von außen benötigt, die Dienste von Headhuntern in Anspruch. Das Honorar ist bestens investiertes Geld – vorausgesetzt, man hat den richtigen Berater eingeschaltet. Die Auswahl der RecruitingExperten bereitet jedoch immer noch Schwierigkeiten. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Headhunter werden ist nicht schwer.

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Kein Job wie jeder andere

Der Zugang zu diesem Beruf ist gesetzlich nicht geregelt. Das lässt sich auch in Zahlen ausdrücken. Seit dem Fall des Vermittlungsmonopols im Jahre 1994 schossen Personalberatungsfirmen wie Pilze aus dem Boden. Im Jahr 2000 zählte der Bonner Beraterverband BDU bereits 7.400 dieser Consultants in Deutschland. Selbst Interessierte ohne Schulabschluss oder Berufsausbildung können ein Büro anmieten und als Executive Search Consultant auf Kundenfang gehen. Doch wer schon einmal versucht hat, einen Topmanager „kalt“ ans Telefon zu bekommen, weiß, wie schwer das ist. Die meisten Anrufer dringen nur bis zur Sekretärin oder zum Assistenten durch. Anfänger und unseriöse Gestalten versuchen mit sog. Coverstorys zum Ziel zu gelangen.

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schlagewerke mit den Daten von leitenden Angestellten, heute ist es zumeist das Internet, das als Werkzeug zur Recherche dient. Und: Die meisten größeren Firmen dieser Branche haben bereits vor Jahren damit begonnen, systematisch Dateien mit den Lebensläufen und anderen berufsrelevanten Informationen von Managern anzulegen. Heute sind solche Datensammlungen Standard – selbst bei kleineren Unternehmen. 6

Suche „mit allen Mitteln“

Diese Dinge sind jedoch nur die Ausgangsbasis für eine systematische Suche. Die Suche selbst erfolgt nach wie vor per Telefon. Oft müssen Hunderte von Informanten und potenziellen Kandidaten angerufen und ausführlich befragt werden, bevor man seinem Auftraggeber eine Liste mit passenden Manager-Profilen vorlegen kann.

Beispiele

„Ich bin der Urologe von Herrn X.“ oder „Ich schreibe einen Artikel für die Zeitung Y.“ 5

Das Geheimnis des Erfolgs: Netzwerke

Ein erfahrener Headhunter hat so etwas nicht nötig. Er verfügt über ein exzellentes Netzwerk, kennt viele Topmanager und talentierte Nachwuchskräfte im obersten Segment des Arbeitsmarkts oder in der Branche, für die er bevorzugt arbeitet. Seine Informationen beschränken sich nicht auf die Telefonnummern und den Lebenslauf der Führungskräfte. Sie reichen bis in die Privatsphäre dieser Personen.

Ein Executive Search Consultant pflegt seine Kontakte und trifft sich mit Aufsichtsräten, Firmenchefs und Managern. Und falls er tatsächlich einmal im Büro einer Führungskraft anrufen muss, bereitet es ihm keine Probleme, durchgestellt zu werden. Man kennt ihn ja.

Eine mit all diesen Mitteln betriebene Suche bietet neben der Gewissheit, bessere Kandidaten als per Stellenanzeige zu erreichen, einen weiteren Nutzen. Der Auftraggeber erhält einen Überblick über die Szene der Führungskräfte in seiner Branche und in angrenzenden Sektoren der Wirtschaft. Das sind strategisch wichtige Informationen. Allein schon deswegen bezeichnen sich Headhunter zu Recht als Consultants. Sie sind aber noch mehr. Viele Manager treffen sich gern mit diesen Beratern, weil sie deren Erfahrung und Diskretion schätzen. Sie pflegen mit ihrem Consultant bisweilen einen intensiveren und offeneren Gedankenaustausch als mit der eigenen Ehefrau oder den Mitgliedern ihres Vorstands. 7

Fazit

Consultant – das ist kein Beruf wie jeder andere, sondern eine Berufung. Dieser Satz stammt von Marvin Bower, dem legendären Gründer der Beratungsfirma McKinsey & Company. Seine Aussage trifft heute wohl am ehesten auf die Executive Search Consultants zu.

Hinzu kommt jede Menge systematische Arbeit. Headhunter archivieren z.B. die Unterlagen von Kongressen und die Personalnachrichten in der Wirtschafts- und Fachpresse. Früher durchforsteten sie dickleibige Nach-

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Rekrutierung: Tax & Legal

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Wandel des Angebots – neue Herausforderungen

Rekrutierung: Tax & Legal Michael Strübing, Gründer und Inhaber der auf Tax, Legal, Finance und Controlling spezialisierten Personalberatung percon, Frankfurt am Main

Der in den letzten fünf Jahren eher verhaltene Markt für Positionen in den Steuer-, Rechts-, Finanz- und Controllingabteilungen der deutschen Unternehmen gewinnt exponentiell steigend an Dynamik. Die qualifizierte Besetzung dieser Stellen wird zunehmend schwieriger und komplexer, da die stetig zunehmende Anzahl der Stellenangebote die Nachfrage durch qualifiziertes Personal bei Weitem übersteigt.

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Veränderte Rahmenbedingungen

Insbesondere die großen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften haben über Einstellungsstopps und eine natürliche Fluktuation ihre Mitarbeiterzahl z.T. signifikant verringert – eine unmittelbare Reaktion auf die rückläufige Anzahl von Beratungsaufträgen. Aber auch das heute wieder erhöhte Arbeitsvolumen in den Industrie- und Handelsunternehmen kann nicht mehr durch die vorhandenen Mitarbeiter aufgefangen werden. Bisher offengehaltene Planstellen werden zur Besetzung freigegeben;neue geschaffen.Mit jeder Kündigung verschärft sich die Situation überproportional. Zahlreiche fachspezifische Sonderthemen führen zudem in jeweils eher schmalen, aber zentralen Segmenten zu einer sich weiter zuspitzenden Situation. Das

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reicht von der Schnittstellenthematik Verrechnungspreise über die steigende Bedeutung von IFRS- oder SOX-Themen bis hin zu erhöhten Anforderungen an ein zentralisiertes Beteiligungscontrolling zur Steuerung des internationalen Engagements. Demgegenüber steht eine niedrige Nachfrage, die sich mit einem geänderten Nachfrageverhalten der potenziellen Kandidaten koppelt. Bei den häufig geforderten Qualifikationen in der Kategorie von ca. drei bis sechs Jahren Berufserfahrung fehlt schlicht die notwendige Quantität. Die veränderten Rahmenbedingungen sind zudem bei den Arbeitnehmern angekommen: Mann/Frau ist sich bewusst, dass die eigene fachliche Qualifikation ein gesuchtes Gut ist. Die Worte des Vorstandssprechers einer Beratungsgesellschaft aus dem Jahr 2003 hallen noch nach: „Jetzt ist es an der Zeit, die Spreu vom Weizen zu trennen“. Um im Bild zu bleiben: Der Weizen überlegt sich nun aufgrund solcher Aussagen und der zugrunde liegenden Dominanz sehr genau, bei welchem Unternehmen er künftig tätig werden möchte. Und er hat wieder die Möglichkeiten dazu. Bei spezialisierten Aufgabenstellungen stehen Interessierten durchaus eine Hand voll gleichwertiger Arbeitsangebote zur Auswahl. Der Bewerbermarkt und die Entscheidungskompetenzen sind verschoben. Die Auswirkungen der veränderten Marktbedingungen sind vielschichtig und greifen in den gesamten Rekrutierungsprozess ein: ■ Aufgabendefinition Bereits in der Definition der Aufgaben wird der potentielle Erfolg oder Misserfolg der Besetzung manifestiert. Einerseits ist die Kompromissbereitschaft seitens der Kandidaten gesunken, als unattraktiv empfundene Tätigkeiten in einer neuen Aufgabenstellung auszuüben. Andererseits wirkt sich die zunehmend stärkere Spezialisierung – und damit Fragmentierung – auf die Qualifikationsprofile aus: Der steuerrechtliche Erklärungs-/Compliance-Bereich bspw. genießt insbesondeArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Rekrutierung: Tax & Legal

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re bei Kandidaten aus den großen Beratungsgesellschaften eine relativ geringe Wertschätzung und wird nach Möglichkeiten gemieden. In Kombination mit Anforderungen z.B. an eine Gestaltungs- und Strukturierungsexpertise sowie Fachwissen im Bereich Tax Reporting sinkt die Besetzungswahrscheinlichkeit einer solchen Position signifikant. ■ Anzeigenschaltung Bei der eigentlichen Suche in den Bereichen Steuern, Recht, Finanzen und Controlling geht die Zahl der über Printanzeigen besetzten Positionen kontinuierlich zurück. Immer mehr Anzeigen werden mit ungewissen Erfolgsaussichten mehrfach geschaltet. „Wenn daraus dann eine Besetzung resultiert, haben wir Riesenglück gehabt. Mit planvoller Suche hat das nicht mehr viel zu tun“, so die einhellige Erfahrung zahlreicher Personalleiter. Über Online-Medien oder das Jobportal der eigenen Homepage werden die besseren Ergebnisse erzielt; dies gilt insbesondere für Fachpositionen bis zum mittleren Management. Besser heißt aber noch nicht zufrieden stellend: Auch die Online-Anzeige setzt zum einen die Aktivität des Kandidaten voraus und ist zum anderen stark limitiert in der Darstellung der „weichen“ Faktoren, die das Interesse an einer Position wecken, wenn innerhalb eines Bewerbermarkts höchstens ein latentes Wechselinteresse vorhanden ist. ■ Personalberatung Auch die Anforderungen an die Arbeit einer Personalberatung verändern sich. Die angesprochenen Personen erhalten im Regelfall mehrere Anrufe pro Woche – je spezieller die Qualifikation, desto höher die Anzahl der Ansprachen. Also wird bereits in den wenigen Minuten der Erstansprache selektiert, ob man sich – grundsätzliches Wechselinteresse vorausgesetzt – auf ein Telefoninterview einlässt. Damit wird eine spezialisierte, auch fachsprachlich auf den Punkt gebrachte Ansprache zum Erfolgsfaktor. Und die Funktion des Personalberaters wandelt sich – weg vom Selektierer hin zum Motivator und qualifizierten Vertreter des Auftraggebers. ■ No Shows Eine unangenehme Auswirkung greift, wenn der Suchprozess eigentlich abgeschlossen sein sollte: Die Zahl der ausgestellten, aber nicht unterschriebenen Arbeitsverträge ist in den letzten zwölf Monaten signifikant geArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

stiegen. Vergleichbares gilt für die Kündigungen geschlossener Arbeitsverträge vor Arbeitsantritt und die Zahl der „no-shows“, der Personen also, die am ersten Arbeitstag nicht zur Arbeit erscheinen. Bei einer der „Big-4“-Beratungsgesellschaften wird aktuell mit einer „no-show-Quote“ von bis zu 20% gerechnet. Der Besetzungsprozess ist demzufolge zwischenzeitlich erst verlässlich mit dem Arbeitsbeginn abgeschlossen. ■ Zeit Dieses Zusammenspiel wirkt sich massiv auf eine wesentliche Komponente der Rekrutierung aus: Zeit. Eine Besetzung innerhalb von zwei bis drei Monaten war noch bis 2005 eine regelmäßig erreichte Größe. Zwischenzeitlich stellt sie ein z.T. sehr sportliches Ziel dar. Realistischer ist ein Zeitrahmen von drei bis sechs Monaten geworden; in einigen Unternehmen wird länger als ein Jahr an der Besetzung spezifischer Positionen im Bereich Steuerrecht oder Controlling gearbeitet. Zudem werden Konjunkturzyklen auch weiterhin den Arbeitsmarkt determinieren. Die aktuell viel diskutierten Themen wie demografischer Wandel, Globalisierung und Abwanderung sind bei aktuellen Besetzungen nicht wirklich hilfreich. Vielmehr wirken diese Entwicklungen seit Langem und erfordern eine entsprechend strategisch ausgerichtete Handlungsweise in der Personalpolitik. 2

Handlungsempfehlungen

Was ist zu tun? So simpel es klingt – in der richtigen Wahl der richtigen Mittel steckt ein z.T. erhebliches Erfolgspotenzial. Exemplarisch dazu die Betrachtung zweier Aspekte: ■ Verhindern einer Suche Das Thema „Mitarbeiterbindung“ ist ein komplexes, dennoch oftmals nur in Ansätzen bearbeitetes Feld. Wenn bspw. in der Fachabteilung eines Konzerns innerhalb eines Jahrs zwölf von 20 Personen kündigen, liegt das Problem außerhalb der normalen Fluktuation. Und wäre somit vermeidbar gewesen. Eine schnelle und bequeme Lösung wird u.a. in einer erhöhten Entlohnung gesucht – allerdings selten gefunden. Unter den Motivatoren und Zufriedenheitsfaktoren schafft es „Geld“ – je nach Umfrage – nur gerade so in die Top Ten. Wenn überhaupt.

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Rekrutierung: Tax & Legal

Es sind also vielmehr die klassischen Themen der Führung, die eine Bindungswirkung entfalten und zwar einfach klingen,aber offensichtlich schwer umzusetzen sind:Kommunikation. Information. Lob. Konstruktive Kritik. Gerade in den letzten Monaten zieht die Neubesetzung von Positionen einen potenziellen weiteren Bedarf nach sich: Aufgrund der schwierigen Besetzungsbedingungen werden neue Mitarbeiter tendenziell mit – im Vergleich zu bereits seit längerer Zeit tätigen Arbeitnehmern – höherem Gehalt eingestellt. Unzufriedenheit und latenter Wechselwille sind vorprogrammiert.

Um zu vermeiden, dass mit einer Neubesetzung eine Kündigung einhergeht, hat sich eine offene Informationspolitik als zielführend erwiesen: Jede Wahrheit ist erträglich, sofern sie kommuniziert wird. Wenn man darauf aufbauend Wege entwickelt, um einen Angleich zu schaffen und die Position der „benachteiligten“ Person fachlich wie auch persönlich klar zu definieren, wird die unbequeme Wahrheit zum Antreiber und Motivator. ■ Fokussierung der Suche über eine Personalberatung Bei der Beauftragung ist zu verifizieren, ob die Personalberatung die z.T. sehr spezifischen funktionalen Strukturen und Gegebenheiten gut genug kennt, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.Darüber hinaus ist wichtig,dass das notwendige fachliche Sprachniveau gesprochen, also der erforderliche „Stallgeruch“ bereits in der Erstansprache dokumentiert wird.Diese Faktoren sind für Kandidaten entscheidungsrelevant: Weiß der Headhunter, von was er spricht? Kennt er das Unternehmen wirklich? Stellt sich eine Vertrautheit ein? Traue ich ihm zu,eine Empfehlung über meine berufliche Entwicklung geben zu können? Am Punkt „Vertrauen“ setzt auch das für eine erfolgreiche Besetzung notwendigerweise veränderte Rollenbild des Personalberaters an: Letztendlich ist es zweitrangig, ob ein Kandidat von einer Personalberatung namens A, B oder C angesprochen wird.Wichtig ist, ob es dem Berater gelingt, eine Gesprächsbereitschaft herzustellen und zu motivieren, über einen Wechsel nachzudenken. In einem zweiten Schritt muss er dann feststellen, ob die Position die richtige Entwicklung für den Kandidaten darstellt und die Qua-

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lifikation sowie seine Person zum Unternehmen passen. Diese Funktion des Personalberaters als verlängerter Arm der Personalabteilung eines Auftraggebers in Kombination mit seiner fachlichen und persönlichen Kompetenz schafft das notwendige Vertrauen. Ob in diesem Zusammenhang der häufig verwendete Terminus „War for Talent“ das richtige Signal setzt, sei dahingestellt: Welcher Kandidat möchte seine berufliche Entwicklung zum Gegenstand eines Kampfs machen? Als regelrecht kontraproduktiv hat sich der Einsatz mehrerer Personalberatungen für eine Position erwiesen. Die zeitgleiche Ansprache eines Kontakts durch mehrere Berater – zumeist noch gepaart mit einem gesunden Halbwissen über den potenziellen neuen Arbeitgeber und die zu besetzende Position – führt mit einer gewissen Sicherheit zu einem Totalverlust des Kontakts.Dies gilt insbesondere für die personell überschaubaren Spezialgebiete innerhalb einiger Funktionen. Des Weiteren gilt,dass die veränderten Rahmenbedingungen auch ein deutliches Mehr an Besetzungsaufwand für die Personalberatungen mit sich bringen. Dahinter steht ein erheblicher Einsatz von Ressourcen. Als Größenordnung gelten rund 200 Kontakte pro Suche; bei einigen Suchen aus der jüngeren Vergangenheit hat sich dieser Wert auch auf bis zu 300 und mehr identifizierte und kontaktierte Personen erhöht. Die Zeiten, in denen die Besetzung einer Position aus dem Netzwerk mit wenigen Telefonaten und „an einem Tag“ erfolgt ist, sind – wenn es sie jemals gab – für den Bereich Tax, Legal, Finance und Controlling vorbei. Ob vor diesem Hintergrund die Forderung nach oder auch das Angebot einer Zusammenarbeit auf voll erfolgsabhängiger Basis der richtige Weg sein kann, ist kritisch zu betrachten: „Von nichts kommt nichts“. 3

Fazit

Eine zunehmende Spezialisierung und Qualifizierung der Aufgaben in den Arbeitsbereichen Steuern, Recht, Finanzen und Controlling erfordert eine zunehmende Spezialisierung und Qualifizierung der Personalabteilungen und der beauftragten Personalberatung. Der höchstens latent vorhandenen Wechselbereitschaft muss mit kreativer Professionalität begegnet werden. 200 bis 300 identifizierte und kontaktierte Personen pro Suche dokumentieren den erhöhten Aufwand zur erfolgreichen Besetzung einer Position. Zahlreiche fachspezifische Sonderthemen wirken als „externe Schocks“ von der Angebotsseite her auf das Marktgeschehen ein. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Globaler „War for Talent“

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Zeitwende im Personalmanagement

Globaler „War for Talent“ Dr. Tiemo Kracht, Geschäftsführer Kienbaum Executive Consultants GmbH

rung von heute 20 auf annähernd 40%. In den Unternehmen werden zwischen 2015 und 2025 viele aus der Baby-Boomer-Generation in Rente gehen. Gleichzeitig wird die Anzahl der Hochschulabsolventen zurückgehen. Der Bedarf an neuen Köpfen wird also genau dann sprunghaft zunehmen, wenn die Anzahl der Kandidaten abnimmt. 2

Die Zusammenballung von Globalisierung, demografischem Wandel und Abwanderung lässt eine enorme Druckwelle anschwellen und stellt eine dramatische Zeitenwende für die gesamte Gesellschaft – und damit auch und gerade für das Personalmanagement und den „War for Talent“ dar. Dabei liegt es in der Hand der Unternehmen, ob sich daraus eine Belastung oder eine Chance für sie entwickeln wird.

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Demografischer Wandel

Insbesondere in Deutschland vollzieht sich der demografische Wandel mit voller Wucht und Brutalität. Damit stellt er das Personalmanagement in allen Unternehmen vor eine grundlegend neue Situation. Die Bevölkerung schrumpft und altert. Schon vor geraumer Zeit ist die Reproduktionsrate in Deutschland unter 2 gefallen, ein Elternpaar bekommt heute nur noch klägliche 1,4 Kinder – mit sinkender Tendenz.Nach aktuellen Prognosen wird die Einwohnerzahl in Deutschland bis 2050 von derzeit 82 auf 69 Millionen sinken. Dabei nimmt das Durchschnittsalter der Bevölkerung deutlich zu. Der Altersquotient lag 1995 noch bei 37, d.h. 100 Menschen im Erwerbsalter standen 37 Personen im Rentenalter gegenüber. 2001 betrug der Quotient bereits 44, bis 2020 wird er voraussichtlich auf 55 anwachsen. Daneben verdoppelt sich der Anteil der 60-plus-Generation an der Gesamtbevölke-

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Abwanderung

Die unaufhaltsame demografische Entwicklung wird noch drastisch verstärkt durch den Trend zur Abwanderung. In den vergangenen Jahren verzeichnete Deutschland pro Jahr etwa 150.000 statistisch erfasste Auswanderer. Diese Zahl wächst jährlich um etwa 10%. Hinzu kommt eine statistisch nicht fassbare Abwanderung von Schülern und Studenten, die im Rahmen eigentlich befristeter Auslandsaufenthalte die Vorzüge anderer Bildungssysteme kennen lernen und nicht nach Deutschland zurückkehren. „Erstmals seit 37 Jahren ist Deutschland Netto-Exporteur von Arbeitskräften. Forscher gehen in die USA, Handwerker nach Australien, Dänemark und England, Ärzte nach Schweden und Norwegen, Ingenieure in die globalen Industriezentren“, so der „Trendletter“ 02/2007. Von den 150.000 Emigranten ist jeder zweite hoch qualifiziert. Etwa 20% der Betriebe können ihre offenen Stellen heute nicht mehr besetzen, im Inland fehlen qualifizierte Arbeitskräfte, und die Zuwanderung ist nicht bedarfsgerecht. Deutschland gehört gleichwohl zur Spitzengruppe der weltweit bedeutsamsten Einwanderungsländer, hier leben 10 Millionen Immigranten. Allerdings handelt es sich dabei primär um bildungsferne Unterschichten, um Geringqualifizierte aus entwicklungsschwachen Volkswirtschaften, die nicht selten in die Sozialsysteme zuwandern und aktuell keinen substanziellen volkswirtschaftlichen Beitrag leisten (können). Im Jahre 2005 ließen sich lediglich 900 Hochqualifizierte hierzulande nieder. Und selbst wenn Deutschland jährlich 200.000 qualifizierte Zuwanderer ins Land ließe, Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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ergäbe sich laut Prognose des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) bis 2050 immer noch ein Defizit von vier Millionen Arbeitskräften. 3

Personalmanagement und Globalisierung

Die Globalisierung markiert eine dramatische sozio-ökonomische Zäsur und stellt in Kombination mit demografischem Wandel und Abwanderung die strategische Unternehmensführung vor extreme Herausforderungen. Gleichwohl belegt eine 2006 erstellte Kienbaum-Studie, dass es dennoch fatale Wahrnehmungsdefizite gibt: Die Unterschiede zwischen vielen Großunternehmen,die sich der Problemlage zumindest bewusst sind (63%), und dem großen Feld derer, die nur zu 43% feststellen, dass die „Zeitenwende“ das Top-Management ernsthaft beschäftigt, sind erheblich. In der medialen Wahrnehmung rangiert die Globalisierung – leider eher risiko- als chancenbehaftet – vor der Demografie, es dominieren tagesaktuelle Geschehnisse und „Nebenkriegsschauplätze“. Bei der Globalisierung ist zwischen ihren exogenen und endogenen Dimensionen zu unterscheiden. Erstere ergeben sich aus Reaktionen bislang eher national tätiger Unternehmen auf äußere Zwänge zur Globalisierung. Der Wettbewerbsdruck fördert Präsenzen auf neuen ausländischen Absatzmärkten. Diese führen zu einer Internationalisierung des Umsatzes. Der Druck der Zulieferer zum Nachzug ins Ausland wächst. Es entsteht eine Globalisierung der Beschaffung. All dies wird umrahmt von einer Verlagerung von Unternehmenseinheiten in Länder mit niedrigeren Lohnkosten und damit von einer Globalisierung des Personals. Die endogenen Dimensionen der Globalisierung umfassen das proaktive Handeln der Unternehmen, um auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereitet zu sein. Dabei rückt insbesondere die internationale Besetzung des mittleren und oberen Managements ins Blickfeld, die einen Ausgleich der Perspektiven und Interessen verschiedener Regionen in der Unternehmenspolitik begünstigt. Auch entwickeln sich dezentrale Entscheidungsstrukturen durch die Verlagerung von Entscheidungskompetenzen an die international verteilten Organisationseinheiten. Dies führt zur Aufwertung der nachgelagerten Führungsebenen, die qualitativ hochwertig besetzt sein müssen. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Damit entwickelt sich das Personalmanagement zu einer komplexen mehrdimensionalen Gestaltungsaufgabe im internationalen Kontext, das auf neue Fragestellungen auch neue Antworten geben muss. Es besteht akuter Handlungsbedarf. Bedauerlicherweise führt die Problemanalyse nicht automatisch zu einer energischen Problemlösung. Noch immer geht ein Großteil der Unternehmen diese Problemlage mit herkömmlichen Maßnahmen an. Viele verlassen sich auf ihren guten Namen, auf althergebrachtes Personalmarketing und eine „normale“ Personalabteilung, bleiben damit im Human Resources Management national und anachronistisch ausgerichtet. 4

Projekt „Aging Workforce“

Eine Handlungsempfehlung an die Personalabteilungen lautet daher, über eine fundierte Analyse die demografischen „Gefahrenherde“ zu objektivieren. Das Ergebnis kann dann außerhalb der Personalabteilung kommuniziert werden, um Freiräume für entsprechende Maßnahmenpakete zu gewinnen und sich weiter als Businesspartner und wichtiger Teil der unternehmensstrategischen Planung zu etablieren.

Für die Analyse bietet sich zunächst eine demografische Landkarte an, die die Frage beantwortet, wie sich die Altersstruktur in einem Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln wird. Mit relativ einfachen Mitteln lassen sich auf Basis der vorhandenen Personalverwaltungssysteme, der Kenntnis der durchschnittlichen Fluktuation sowie einer Aufspaltung in Funktionen und Berufsgruppen vernünftige Prognosen erstellen. Das Ergebnis zeigt zukünftige „Gefahrenherde“ klar auf – also Berufe und Funktionen, bei denen kritische Fähigkeiten schneller wegbrechen, als sie im Kandidaten-/Bewerbermarkt oder unternehmensintern beschafft werden können. Die dann folgenden Maßnahmen haben im Grunde zwei Stoßrichtungen: nach außen auf den Bewerbermarkt, und in das eigene Unternehmen hinein. Bei Letzterem werden seit einigen Jahren unter dem Begriff „Aging Workforce“ alle Instrumente erörtert, die es den Unternehmen ermöglichen, die vorhandenen Potenziale der Mitarbeiter besser auszuschöpfen, sie auch mit steigendem Durchschnittsalter wettbewerbsfähig zu erhalten.

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Globaler „War for Talent“ Viele Studien zur intellektuellen Leistungsfähigkeit haben gezeigt, dass es keine signifikanten Unterschiede zwischen dem Arbeitsergebnis älterer und jüngerer Arbeitnehmer gibt. Zudem bringen ältere Mitarbeiter wichtige spezifische Eigenschaften in den Betrieb ein: Erfahrung, Zuverlässigkeit, Loyalität, Disziplin, Sinn für Machbares und Expertenwissen. In manchen Bereichen sind diese Eigenschaften unverzichtbar. Beispiel Die Unternehmen könnten z.B. niemals einen Jungmanager nach China schicken, um Führungsaufgaben zu übernehmen. Ein solcher wird dort gar nicht akzeptiert.

Individuell betrachtet hängen die Leistungsfähigkeit im Berufsleben sowie die Lernfähigkeit im Alter stark von dem in früheren Phasen erworbenen Wissen und den Bildungsangeboten ab. Neue Studien belegen auch, dass Leistungsfähigkeit und Lernbereitschaft älterer Mitarbeiter durch Job-Rotation-Maßnahmen und regelmäßige Trainings aufrechterhalten werden können. Der oft geäußerte Allgemeinplatz vom „lebenslangen Lernen“ ist dagegen nach Untersuchungen des Instituts der deutschen Wirtschaft leider eine Mär.Die Wahrheit ist,dass die meisten Unternehmen vor allem in junge Mitarbeiter investieren und das Engagement sehr schnell abreißt, sobald die Nachwuchsentwicklung einmal abgeschlossen ist.

Es geht darum, Kontinuität in der Weiterbildung zu schaffen und die Formel von der „Lebenslänglichkeit“ wirklich einmal wahr zu machen.

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leistungsorientiertes Entgelt immer mehr Raum greift, hat doch die Entkopplung der Vergütung vom Lebensalter noch nicht wirklich stattgefunden. Und letztlich waren es ja auch die quasi automatisierten Gehaltssteigerungen oder Stufensprünge parallel zum Dienstalter, die einen großen Anreiz zu Vorruhestandsregelungen gegeben haben. Nur indem ständig hoch bezahlte Mitarbeiter am oberen Rand des Vergütungsbands ausschieden, während vergleichsweise niedrig bezahlte Neulinge eintraten, haben die Unternehmen ihre Durchschnittsgehälter einigermaßen stabil gehalten.

Firmen werden nicht umhin kommen, dieses Prinzip endgültig zu beerdigen und die Leistungsorientierung in unseren Vergütungssystemen weiter zu forcieren. Gleiches gilt für das Thema Führung.Immer häufiger wird die betriebliche Realität so aussehen, dass jüngere Führungskräfte z.T. erheblich ältere Mitarbeiter anleiten. Die Anforderungen an die Sozialkompetenz der Verantwortlichen und ihr Repertoire an Führungsstilen werden damit größer. Sie müssen die Brücke schlagen können zwischen den jungen und den älteren Mitarbeitern. Neben den eigentlichen Arbeitsbedingungen ist das wichtigste Problemfeld aus der Sicht älterer Mitarbeiter, wie sie die Führung durch ihren Vorgesetzten erleben. Die Globalisierung lässt zudem eine äußerst „bunte“ Mitarbeiterschaft entstehen. Beim Manager-Typus der Zukunft ist interkulturelle Verwendbarkeit unverzichtbar, da sehr heterogene Belegschaften über verschiedene Standorte hinweg hinter gemeinsamen Zielen versammelt werden müssen. 6

Experten geben in diesem Zusammenhang einige sehr konkrete Handlungsempfehlungen: Älteren Mitarbeitern sollten zielgruppenspezifische Seminare angeboten werden. Job-Rotation sollte zu den Instrumenten gehören.Und Weiterbildung sollte Bestandteil von Zielvereinbarungen sein. 5

Vergütung und Management der Generationen

Die Alterung unserer Belegschaften wird endgültig den Abschied vom Senioritätsprinzip erzwingen.Auch wenn

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Wider die Fluktuation

So wie in der Vergangenheit – und z.T. noch heute sehr viel Energie auf die Frage verwendet wurde, wie Mitarbeiter sozialverträglich freigesetzt werden, ist in Zukunft die Frage zu beantworten, wie Mitarbeiterbindung forciert werden kann. Absehbar ist, dass der zukünftige „War for Talent“ die Fluktuationsraten treiben wird. Und so kommt das Personalmanagement nicht umhin, sich bei den Kollegen im Produktmanagement nach Instrumenten umzusehen, die die Customer Relationship Manager unter „LoyaliArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Globaler „War for Talent“

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tätsmanagement“ zusammenfassen. So wie es wahr ist, dass i.d.R. erhebliche Mittel in die Gewinnung neuer Kunden gesteckt, aber Bestandskunden kaum eines zweiten Blicks gewürdigt werden, so gilt das auch für die „Bestands-Mitarbeiter“.Wenn die besonders wertvollen Köpfe sich wertgeschätzt fühlten, den Eindruck hätten, dass sie konkrete Perspektiven haben, würden sie auch eine höhere Bindungsstärke entwickeln. Und viele unserer älteren Mitarbeiter können sich unter bestimmten Voraussetzungen sicher auch gut vorstellen, noch über das Renteneintrittsalter hinaus zu arbeiten. Vor allem wenn die Tätigkeit gesundheitlich nicht belastend ist und die Wochenarbeitszeit reduziert wird. 7

Karriere: Neue Wege gehen

Ein wichtiges Stichwort bei der Mitarbeiterbindung sind Karrierechancen und Laufbahnen. Hier bekommen wir das Problem,dass eine längere Lebensarbeitszeit,die angesichts der steigenden Lebenserwartung unvermeidlich ist, voraussehbar zu einem allgemeinen Beförderungsstau führen wird, zumindest was die klassische Führungslaufbahn angeht. Einige Unternehmen denken darüber nach, „SeniorshipProgramme“ zu entwickeln. Dabei könnten ältere Führungskräfte jüngeren Platz machen und eine Beraterfunktion innerhalb der Firma übernehmen, damit ihr Wissen nicht verloren geht.Konfliktfrei wird das natürlich nicht ablaufen, denn ältere Führungskräfte müssen dann bereit sein, auf einen Teil ihres Einkommens – und ihrer Macht – zu verzichten. Das ist wahrscheinlich heute noch schwer durchsetzbar, weil wir es gewohnt sind, am Ende des Berufslebens auf dem Höhepunkt unserer Karriere zu stehen.

Wenn dies schon bei Beginn des Beschäftigungsverhältnisses als Spielregel definiert wird, haben alle Beteiligten die Möglichkeit, sich darauf einzustellen. Eine größere Chance auf Verbreitung haben wahrscheinlich Fachleiter- oder Projektleiter-Laufbahnen. Diese Funktionen benötigen ein überdurchschnittlich hohes und differenziertes Fachwissen, um komplexe Aufgaben zu erfüllen. Fachleiter erhalten hohe Kompetenzen und tragen umfassende unternehmerische VerArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

antwortung. Dadurch können sie ein adäquates Einkommen erhalten, wie es einer Führungskraft entspricht. Der primäre Unterschied zur Führungskraft liegt darin, dass ihnen keine Mitarbeiter unterstellt sind. 8

Know-how-Transfer durch Rotation

BMW hat in einem Pilotprojekt mehrere altersgemischte Gruppen gebildet und festgestellt, dass der Wissenstransfer zwischen Jung und Alt bei praxisbezogenen Lernbausteinen sehr gut funktioniert, weil Ältere dann am besten lernen, wenn sie ihre Erfahrung einbringen können. Kritisch – so die Erfahrung bei BMW – wurde das altersgemischte Lernen jedoch bei Mitarbeitern, die 20 bis 30 Jahre den gleichen Job machten. Wenn sich dann die Qualifikationsanforderungen ändern, sind diese Personen schwer wieder zum Lernen zu bewegen. BMW hat daraus den Schluss gezogen, dass die Mitarbeiter nach etwa drei bis fünf Jahren eine neue Tätigkeit übernehmen sollten, um die Bereitschaft für stete Veränderung zu erhalten.

Sinnvoll ist sicher, ältere Mitarbeiter in das Coaching Jüngerer einzubeziehen oder sie zum internen Berater im Unternehmen bzw. zum Wissensmanager zu machen.Wichtig ist hier, dass sich vor allem die Einführung von Wissensmanagern sehr wohl rechnen kann, da der Know-how-Transfer von Vorgänger auf Nachfolger und Senior auf Junior in sehr vielen Fällen nicht funktioniert und unglaubliche Ressourcen verschwendet werden. 9

Die Richtigen finden

Schon seit geraumer Zeit steigt die Nachfrage nach Akademikern deutlich schneller als das Angebot. Der Mittelstand in Deutschland hat die Bühne wieder betreten. Sehr deutlich spürbar ist, dass viele mittelständische Unternehmen, die jahrelang kaum Personalmarketing betrieben haben, nun wieder aktiv werden. Das bestätigt auch die KFW Bankengruppe in ihrem „Mittelstandsbarometer“, in das Daten von 5.600 Unternehmen einflossen. Erstmals seit sechs Jahren überstieg nämlich 2006 die Zahl der personell wachsenden Unternehmen im Mittelstand die der schrumpfenden. Die Dax-30-Unternehmen hingegen haben 2006 zwar 12.000 Jobs in Deutschland geschaffen, im gleichen

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Globaler „War for Talent“ Zeitraum aber mehr als 55.000 Stellen abgebaut. Sie wandeln sich immer mehr zu globalen Arbeitgebern. Nur ein Drittel dieser Firmen beschäftigt noch die Mehrheit seiner Mitarbeiter in Deutschland. Gleichzeitig stellen Unternehmen mit starken Arbeitgebermarken, die jahrelang viel rekrutiert haben, inzwischen fest, dass viele andere derzeit in ihre Zielgruppen „hineinrufen“ und die Zahl der Kandidaten mit Mehrfachangeboten steigt.

Um Top-Personal konkurrieren nicht nur inländische Unternehmen, sondern auch attraktive Arbeitgeber aus dem Ausland, vgl. Beispiel. Der zunehmende Wettbewerbsdruck macht Rekrutierung aufwändiger und teurer. Hier muss – auch mit professioneller Unterstützung – aktiv gesucht und nachhaltig investiert werden. Beispiel Der dänische Arbeitgeberverband geht regelmäßig auf Werbetour nach Deutschland. Dänemark benötigt jährlich 50.000 bis 100.000 Arbeitskräfte aus dem Ausland. Die Einwanderer erhalten einen Nachlass von bis zu 75% auf die Einkommensteuer.

Das Fatale ist, dass Deutschland nicht nur in ein quantitatives Problem hineinläuft, sondern auch ein qualitatives haben wird. Die OECD hat aufgezeigt, dass wir dem internationalen Trend zur Höherqualifizierung hinterherlaufen. Während Länder wie Korea heute deutlich mehr Nachwuchskräfte an ihren Hochschulen ausbilden, ist Deutschland vom guten Mittelfeld ins letzte Drittel der OECD-Staaten abgerutscht – nicht weil die Hochschulbeteiligung zurückgegangen wäre, sondern weil sie in so vielen Staaten so viel schneller gestiegen ist. Und wie wird die internationale Bildungslandschaft erst aussehen, wenn China dem Beispiel Koreas folgt? Deutschland steht heute nicht mehr nur im Wettbewerb mit Staaten, die geringe Qualifikationen zu geringen Kosten anbieten, sondern auch mit Ländern wie China und Indien, die mehr und mehr nach Spitzenqualifikationen streben. Das macht sich auf dem Arbeitsmarkt schnell bemerkbar. Im Moment investieren wir zu wenig. Im Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt bleiben die Ausgaben für deutsche Bildungsinstitutionen hinter dem OECD-Durchschnitt zu-

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rück. Das beginnt in der Schule und setzt sich in ungünstigen Lernvoraussetzungen an Hochschulen fort, wo pro Student nur halb so viel ausgegeben wird wie in den USA. Auffallend ist auch, dass die Bildungsausgaben in Deutschland in wesentlich geringerem Maße gestiegen sind, als in den meisten OECD- Staaten.

Wir müssen aber den Wandel zur Wissensgesellschaft vollziehen, und Deutschland hat eigentlich keine andere Chance mehr, als sich im weltweiten Wettbewerb als Denkwerkstatt anzubieten. 10

Employer Branding und Personalmarketing

Sicher ist, dass in den kommenden Jahren Unternehmen mit einer starken Arbeitgebermarke und guten Kommunikationskonzepten deutlich bessere Chancen haben, ihren Bedarf zu decken als solche, die sich um ihr „Employer Branding“ nicht kümmern. Darunter ist die Profilierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung potenzieller Bewerber sowie seiner Beschäftigten zu verstehen. Und eines steht fest: Das Ziel, attraktiver Arbeitgeber zu sein, wird nicht mehr unter der Rubrik „nice to have“ für prosperierende Unternehmen rangieren, sondern notwendige Voraussetzung für das Bestehen im Wettbewerb um die knapper werdende Ressource Mitarbeiter werden. Im Personalmarketing naht das Ende des „NumberCrunchings“. Damit ist die Quantitätsfixierung vieler Media-Agenturen gemeint. Es wird nicht mehr darauf ankommen, Medien zu belegen, die mit ihren hohen Auflagen protzen. Es wird nur noch um eins gehen: die Qualität der Zielgruppen und der Information. Alle Print-Medien, die für das Recruiting infrage kommen, haben in den vergangenen Jahren Auflage eingebüßt – auch das eine Folge des demografischen Wandels. Generell wird es gerade im Mittelstand zu einem fundamentalen Umbruch, ja Mentalitätswandel kommen müssen. Dahinter steckt die einfache Prämisse: Nur wenn ich meiner Zielgruppe zeige, wer ich bin, nimmt mich diese wahr. Ich kann die größten Renditen fahren, global erfolgreich und innovativ sein– wenn ich meinen potenziellen Kandidaten dies nicht kommuniziere, werde ich alle Attribute des Erfolgs verlieren. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Eine transparente und kontinuierliche Public-RelationsArbeit ist die Grundvoraussetzung, um im „War for Talent“ der Zukunft zu bestehen. 11

Ausschöpfen der Arbeitsmarktreserven

In Deutschland fällt der demografische Wandel am radikalsten aus. Keinem anderen Land in Europa droht solches Ungemach. Die Idee liegt also nahe, sich im europäischen Ausland die Nachwuchskräfte zu holen, die der deutsche Markt nicht hergibt.Allerdings haben die meisten Unternehmen noch eine Menge Nachholbedarf darin, die Personalmarketing-Gesetze anderer Länder zu verstehen und sich in professioneller Manier auf die internationalen Personalmärkte einzustellen. In den meisten Organisationen ist das Recruiting immer noch dezentral aufgestellt und das Know-how über die nationalen Märkte nicht zentral verfügbar. Es ist klar, dass Deutschland sich in den kommenden Jahrzehnten auch stärker darum bemühen muss, das gesamtgesellschaftliche Kreativpotenzial zu heben und die Reserven unseres Arbeitsmarkts auszuschöpfen. Dabei geht es vor allem um Frauen, denn sie sind mit Sicherheit die qualifizierteste brachliegende Ressource.Wir haben heute pro Altersjahrgang mehr Mädchen, die Abitur machen, als Jungen. Und die jungen Frauen sind auch an der Hochschule erfolgreicher als ihre Kommilitonen. Es führt also kein Weg daran vorbei, alles zu tun, um die Rahmenbedingungen für Frauen-Erwerbstätigkeit zu verbessern – in unseren Unternehmen und außerhalb. 12

Einwanderung als Rätsels Lösung?

Seit Jahren liegt die grenzüberschreitende Mobilität von Arbeitnehmern in Europa bei lediglich 2% und alle Anstrengungen der EU, diese zu erhöhen, haben bislang kaum gefruchtet.Warum sollte die Neigung ausländischer Arbeitnehmer, in Deutschland zu arbeiten, in den kommenden Jahren so stark steigen, dass es uns eine wirkliche Entlastung des Arbeitsmarkts bringen würde?

Alle Unternehmen müssen sich verstärkt um Einwanderer als Mitarbeiter bemühen, weil der nationale ArbeitsArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

markt nicht mehr die benötigte Zahl und Qualität von Kandidaten bereithält. Die Personalabteilung muss auf die neuen Mechanismen und Erfordernisse der Rekrutierung eingestellt sein und profundes Wissen über die Talentmärkte im Ausland erwerben – daher sind die Qualifikationen der Personalmanager zu prüfen. Zuwanderung kann jedoch kein Instrument zum demografischen Gegensteuern sein, schon gar nicht für eine präzise und planvolle Bevölkerungspolitik. Wer die Bevölkerungszahl in Deutschland bis zum Jahr 2050 konstant halten will, müsste bis dahin 17,8 Millionen Menschen zuwandern lassen. Damit hätte man aber nur die Zahl der Einwohner stabilisiert, keineswegs ihre Zusammensetzung nach Altersgruppen.Wer aber anstrebt, die Bevölkerungspyramide vom Kopf wieder auf die Füße zu stellen, der bräuchte – das haben Wissenschaftler errechnet – bis 2050 eine Zuwanderung von 188 Millionen Ausländern, also 56-mal so viel wie der Durchschnitt der letzten Jahre. Weltweit sind sog. Active-Aging-Strategien auf dem Vormarsch. In Ländern wie Finnland werden z.B. Anreize zum längeren Arbeiten gegeben, die Frühverrentung erschwert und die Beschäftigungsfähigkeit der Generationen sowie ein positives Bild von Alter und Arbeit gefördert. Derzeit ist jedoch die Bereitschaft, ältere Mitarbeiter einzustellen, bei den allermeisten Unternehmen kaum vorhanden. Begründet wird dies in erster Linie mit den Gehaltswünschen Älterer sowie dem starren Kündigungsrecht. Wichtige Hemmnisse liegen auch in der Führung von älteren Arbeitnehmern durch jüngere Führungskräfte. Angesichts des großen Ingenieurmangels ist es aber absurd, dass es in Deutschland etwa 42.000 arbeitslose Ingenieure gibt. Rund die Hälfte von ihnen ist älter als 50. Tatsache ist, dass in Deutschland – im Gegensatz zu Skandinavien – schon die Generation „40 plus“ gnadenlos aussortiert wird, AGG hin oder her. 13

Gesellschaftliche Rahmenbedingungen

Globalisierung und demografischer Wandel haben nicht nur für den Arbeitsmarkt gravierende Folgen, sondern auch für Sozialsysteme, Finanzmärkte und Konsumverhalten. Szenarien beschreiben den weiteren deutlichen Anstieg der Schuldenlasten bis 2050, weil sich das Verhältnis von Steuerzahlern zu Transferbeziehern vom Jahr

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Globaler „War for Talent“ 2020 an permanent verschlechtert. Die Folge: Normalverdiener mit Kindern werden wahrscheinlich noch stärker zur Finanzierung der staatlichen Kernaufgaben herangezogen. So wird ausgerechnet die Mittelschicht, die eigentlich die finanzielle Basis sichern soll und von der wir uns mehr Kinder erhoffen, doppelt belastet. Und der Staat wird versuchen, die steigenden Ausgaben über noch mehr Kredite zu finanzieren. Die Politik hat keine Patentrezepte. Die gesamte Gesellschaft muss mittun, denn wenn wir uns heute unterhalten über den neuen „War for Talent“ und über unsere „Aging Workforce“,dann muss uns klar sein,dass wir hier über Mitarbeiter und Familien reden, die ❯ hochqualifiziert sein sollen, ❯ am besten internationale Erfahrung mitbringen sollen, wenn sie zu uns kommen, ❯ dann aber möglichst jung und ❯ bereit sein sollen – am besten berufsbegleitend oder nur mit kurzer Unterbrechung – Kinder zu bekommen und sie neben dem Job großzuziehen, ❯ bereit sein sollen,einen Großteil ihres Einkommens abzugeben für Alte und viele andere, die nicht arbeiten können oder wollen, ❯ uns möglicherweise im Alter pflegen sollen, wenn der Sozialversicherung das Geld dafür ausgeht und ❯ bei alledem hätten wir noch gerne,dass sie – am liebsten international – mobil sind. Die Frage ist auch: Was werden diese Menschen von ihren Arbeitgebern fordern? Werden Sie nicht irgendwann – in einer Überspitzung – für die „Gnade, dass sie bei uns arbeiten“ von den Firmen verlangen, ihnen die Lasten des Generationswandels zu einem gewissen Teil abzunehmen? Schon lange haben wir uns daran gewöhnt, dass Unternehmen Defizite in Gesellschaft, Sozialsystemen, Familien oder Bildungswesen durch eigene Maßnahmen ausgleichen müssen: Sei es durch Alphabetisierungskampagnen und Propädeutika bei Azubis, um diese überhaupt erst mal ausbildungsfähig zu machen. Sei es durch Maßnahmen zur Drogenprävention, gegen Ausländerfeindlichkeit oder Angebote zur Schuldnerberatung für die Mitarbeiter.

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Diese externen Effekte verursachen gewaltige Kosten, sind aber das Zugeständnis an die Überlebensfähigkeit am Standort Deutschland und geschehen durchaus aus einer Güterabwägung heraus. Denn es ist klar: Auch ein Produktionsstandort in Asien, Osteuropa oder an jedem beliebigen Fleck der Welt ist mit externen Effekten verbunden, die aufgefangen werden müssen: Ob es um Wirtschafts- oder Bandenkriminalität geht oder um Unsicherheiten im Sozial- und Rechtssystem der Länder. 14

Fazit

Die demografische Entwicklung in Deutschland – und auch im übrigen Europa sowie in Japan und den USA – ist nicht aufzuhalten.Aber es liegt in der Hand der Unternehmen, ob sich daraus eine Belastung oder eine Chance für sie entwickeln wird. Eine der Hauptaufgaben des Human Resource Management wird es in Zukunft sein, eine starke Employer Brand aufzubauen oder diese am Leben zu erhalten sowie einen produktiven Mix von Alt und Jung zu managen. Dabei muss auf Stärken und Schwächen der unterschiedlichen Altersgruppen eingegangen werden, um die vorhandenen Qualifikationen an der richtigen Stelle einzubinden und schlagkräftige Teams zu bilden. Es reicht aber nicht aus, dass Globalisierung und demografischer Wandel wie bisher nur innerhalb der Personalabteilungen Themen sind.Vielmehr müssen auch die anderen Verantwortlichen analysieren, wie das Unternehmen gegenüber diesen Herausforderungen aufgestellt ist, um frühzeitig mit sinnvollen Maßnahmen gegensteuern zu können.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Chance für Bewerber

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Best Practice

Chance für Bewerber Robert Rößler ist freier Journalist in Wiesbaden.

Es ist schon fast paradox: Durch den Fachkräftemangel und den demografischen Wandel wird es für Unternehmen immer schwieriger, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Nach einer Auswertung des Personaldienstleisters Adecco konnten deutsche Unternehmen 2005 immerhin ein Viertel aller offenen Stellen nicht bedarfsgerecht besetzen. Auf der anderen Seite gibt es eine Vielzahl qualifizierter Bewerber, die keine Anstellung bekommen und deren Talent somit unerkannt bleibt.

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Die Beteiligten zusammenbringen

Der weltweit größte Personaldienstleister nutzt daher sein Know-how und bringt die beiden Seiten zusammen.Er hat täglich Kontakt zu 150.000 Unternehmen. 700.000 Mitarbeiter aller Branchen und Berufsgruppen sind für ihn tätig: von kaufmännischen Angestellten über Berufseinsteiger und Young Professionals bis zu hoch spezialisierten Fach- und Führungskräften. Mit mehr als 100.000 Kontakten im Jahr zu Unternehmen allein in Deutschland kennt Adecco den Markt und die Unternehmen am hiesigen Wirtschaftsstandort genau und hat sich einen eigenen „Talentpool“ aufgebaut, um die Bewerber mit den Auftraggebern zusammenzubringen. Damit ist das Unternehmen nicht nur der größte Personaldienstleister der Welt, sondern auch einer der weltweit größten Arbeitgeber.

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Ziel ist es, jeden Bewerber und jeden Mitarbeiter im Kundeneinsatz bei der Erfüllung seiner persönlichen Karriereplanung zu unterstützen. Dieses Verständnis spiegelt sich auch im Werbeslogan „better work, better life“ wider. In einer individuellen Karriereplanung erstellt der Personalberater gemeinsam mit jedem Mitarbeiter ein persönliches Profil und definiert die individuellen beruflichen Ziele. Eine intensive Einzelbetreuung des Arbeitnehmers bei seinen Einsätzen sowie ein umfassendes Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten im eigenen Hause sind für den Personaldienstleister als Arbeitgeber selbstverständlich.

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Gute Rahmenbedingungen

Alle Mitarbeiter erhalten einen festen und unbefristeten Arbeitsvertrag; Fairness im Umgang miteinander ist eines der erklärten Unternehmensziele. Der Personaldienstleister gehört dem Tarifvertrag zwischen dem Bundesverband Zeitarbeit und dem Deutschen Gewerkschaftsbund an. Er setzt sich dafür ein, den dort verankerten Mindestlohn von 7,15 Euro pro Stunde in der Zeitarbeit für allgemeinverbindlich zu erklären und Zeitarbeit mit in das Arbeitnehmer-Entsendegesetz aufzunehmen. „Der Arbeitsmarkt der Zukunft erfordert eine neue Generation von Arbeitnehmern, die zum einen speziell qualifiziert und zum anderen flexibel sind“, erklärt Uwe Beyer, Geschäftsführer Adecco Deutschland. „Der Lohn, den wir garantieren, signalisiert unseren Mitarbeitern, dass wir sie fair und partnerschaftlich behandeln.“ Daneben unterstreicht Beyer: „Bei uns spielen Weiterbildung und Konzepte für das lebenslange Lernen eine bedeutende Rolle, um neue Mitarbeiter zu gewinnen. Programme wie ,earn&learn’ schulen sowohl Berufseinsteiger als auch erfahrene Profis dort weiter, wo sie Schwachstellen aufweisen. Mit jedem neuen Job sammeln Arbeitnehmer neue Erfahrungen, die sie voranbringen. Bei unterschiedlichen Unternehmen aus verArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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schiedenen Branchen können sie sich weiterqualifizieren. Außerdem bieten wir einen krisensicheren Arbeitsplatz. Sollte ein Mitarbeiter in einem Unternehmen beschäftigt sein, das Personal abbaut, hat er über uns die Möglichkeit, seinen Arbeitsplatz zu erhalten und einen neuen Einsatz anzunehmen.“ Neben der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens berücksichtigt der Personaldienstleister die individuelle Interessenlage seiner externen Mitarbeiter und bietet diesen neben einem festen Arbeitsvertrag die Option, je nach persönlichen Präferenzen unterschiedlichste Unternehmen kennen zu lernen und damit vielfältige Berufserfahrungen zu sammeln.

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Abwechslung im Job

Dass ein Tag nie wie der andere aussieht und man immer wieder spannende Jobs bekommt ist auch einer der Hauptgründe, warum sich Romy Linke aus Leipzig hier wohlfühlt: Nach ihrer Ausbildung zur Immobilienkauffrau bei der Stadt Leipzig waren keine Stellen frei, so dass sie auf die Suche nach einem passenden Job ging. „Irgendwann hatte ich dann die Nase voll davon, arbeitslos zu sein, und habe es mit Zeitarbeit probiert“, berichtet Romy Linke. Zu ihrem heutigen Arbeitgeber kam sie über Tipps von Freunden: „Ich habe Bekannte, in deren Firma immer mal Mitarbeiter von Adecco angefordert werden. Die haben mir geraten, es doch einfach dort zu probieren.“ Also schickte die Immobilienspezialistin vor rund fünf Jahren eine Blindbewerbung zu dem Personaldienstleister, wurde nach einem Bewerbungsgespräch zunächst in die Datenbank aufgenommen und hatte bereits kurze Zeit später ihren ersten Einsatz in einem Unternehmen. „Ich finde es toll, dass man über die Zeitarbeit ganz viele Leute kennen lernt und in Bereiche reinkommt, in die man sonst nie reinschnuppern könnte“, beschreibt Romy Linke die Vorteile ihrer Arbeit. „Ich war beispielsweise drei Wochen im Funkhaus und konnte dort hautnah miterleben, wie Radio gemacht wird. Und ein Jahr lang war ich als Sekretärin auf einer Großbaustelle und bekam jeden Tag aufs Neue mit, wie das Gebäude wuchs und wuchs. So was ist einfach toll.“ Auch die Weiterbildungsangebote wie „earn&learn“ schätzt Romy Linke: „Zum einen war ich stolz, dass meine Chefs mir zugetraut haben, daran teilzunehmen. Das war für mich schon eine Auszeichnung“, berichtet sie. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

„Außerdem hat es mir persönlich viel gebracht, weil wir angeregt wurden, uns über uns und unsere beruflichen Ziele klar zu werden.“ Solch eine persönliche Beschäftigung und individuelle Weiterbildung stärkt auch das Selbstbewusstsein der Angestellten, ist Romy Linke überzeugt. Nicht zuletzt deshalb freut sie sich, dass ihre Berater stets ein offenes Ohr für Probleme und Anregungen haben und bei der Vergabe der Arbeitseinsätze durchaus individuelle Wünsche berücksichtigen – zumindest so weit es geht: „Ich habe vor vier Jahren ein Abendstudium angefangen und konnte somit keine Spätschichten übernehmen“, nennt die frischgebackene Betriebswirtin als Beispiel. „Und auch bei Urlaubswünschen zum Lernen oder Verfassen von Facharbeiten haben meine Berater alles möglich gemacht, damit ich in Ruhe studieren konnte.“

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Nie wieder die „Katze im Sack“

Auch für Manuela Elvey, die 2004 von Adecco Bielefeld „entdeckt“ wurde und seitdem bei dem Personaldienstleister an Bord ist, ist ihre Tätigkeit in verschiedenen Unternehmen die ideale Gelegenheit, potenzielle Arbeitgeber besser kennen zu lernen: „Man bekommt einen Eindruck von der Arbeitsatmosphäre und den Kollegen und kann sich in Ruhe anschauen, wie die Arbeitsabläufe funktionieren“, sagt die gelernte Köchin, die nach einem Autounfall zur Bürokauffrau umgeschult wurde. Nachdem sie zunächst in Call-Centern eingesetzt war, ist sie seit einem Dreivierteljahr nun in einem Büro tätig – und damit sehr glücklich: „Adecco hat sich sehr bemüht, mich in meinem zweiten gelernten Beruf unterzubringen, und ich bin froh, dass das nun geklappt hat“, sagt die Mutter zweier Kinder. Den Kontakt mit ihren Ansprechpartnern bezeichnet sie als sehr eng und gut: „Wenn ich mal ein Problem habe, kümmert sich sofort jemand darum. Und auch so kommt mein Berater immer mal vorbei, um sich anzuschauen, ob alles in Ordnung ist.“ Und das ist es bei ihrem jetzigen Einsatz: Manuela Elvey wurde aufgrund ihrer guten Leistungen kontinuierlich mehr Verantwortung übertragen. Bereits nach kurzer Zeit übernahm sie alle Buchungen, und sie ist Ansprechpartnerin für die Außendienstmitarbeiter – sozusagen die „gute Seele“ des Büros.

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Chance für Bewerber 5

Chance zur Festanstellung

Manchmal kann es mit einer Festanstellung ganz schnell gehen. Das hat auch René Tepper erfahren: Nach nur drei Monaten Einsatz bei einer Bank in Eschborn bei Frankfurt wird er dort nun fest angestellt. Der Betriebswirt mit Schwerpunkt Finanzen schloss im Oktober 2006 sein Studium ab und suchte auf eigene Faust einen Job – zunächst vergeblich: „Ich dachte anfangs nicht, dass ich eine Zeitarbeitsfirma brauche, um einen Job zu finden. Aber ich habe mich trotzdem einfach mal auf eine Anzeige von Adecco beworben“, berichtet René Tepper. „Und dann ging alles recht fix. Man nahm zügig Kontakt mit mir auf, wir haben uns zu einem Gespräch getroffen und kurz darauf habe ich schon mein Vorstellungsgespräch bei meinem künftigen Arbeitgeber gehabt, bei dem ich jetzt noch angestellt bin.“ Das Gespräch mit der zuständigen Beraterin hat dem Betriebswirt auch geholfen, sich über seine Ziele und Wünsche klar zu werden: „Als Berufsanfänger hat man ja noch keine so genaue Vorstellung von dem, was man machen will und was es so alles gibt. Da will man nur einen Fuß in die Tür kriegen und leistet sich nicht unbedingt den Luxus großer Präferenzen“, sagt der Banker. „Aber durch die Betreuung wurde mir nicht nur klarer, was ich machen will, sondern auch ein passgenauer Einstieg ermöglicht.“ Anderen Hochschulabsolventen kann er daher nur empfehlen, es auch einmal zu probieren.

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Flexible Job-Starter

Berufseinsteiger mit einer guten Ausbildung sind bei dem Personaldienstleister gern gesehene Mitarbeiter. Jungen Leuten werden abwechslungsreiche Einstiegschancen in das Berufsleben und die Betreuung durch Experten offeriert. Nachwuchskräfte haben die Möglichkeit, gleich zu Beginn ihrer Laufbahn vielfältige Berufserfahrungen zu sammeln. Damit wird ihre soziale Kompetenz gefördert, da sie lernen, sich schnell auf Personen und Teams einzustellen und sich in unterschiedlichen Umgebungen zurechtzufinden. Das kann Diplom-Ingenieur Markus Maiwald bestätigen: Der studierte Bauingenieur hatte nach 20 Semestern „endlich“ den Abschluss gemacht und festgestellt, dass der Berufseinstieg nicht einfach war: „Mich wollte keiner haben, also habe ich erst einmal als Aushilfe bei einem Broker gearbeitet“, berichtet er von der Zeit nach dem Studium. Doch ganz ließ ihn das Thema Bau nicht los, und so studierte er noch zügig den Aufbaustudiengang „Technisches Gebäudemanagement“, den er im Februar dieses Jahrs abschloss. Als er im Internet eine Anzeige von Adecco fand, bewarb er sich dort kurzerhand für seine jetzige Position als Facility Manager.

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Chance für Bewerber

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Der Partner für berufliche Zukunft

Personalkonzepte für Unternehmen im Wandel I Transfermanagement (Kostenkalkulation, Sozialplangestaltung) I Profiling I Transferagentur I Transfergesellschaft I Outplacement I Personalvermittlung I Recruiting I Bewerbermanagement I Entgeltabrechnung

www.peag-transfer.de PEAG Personalentwicklungs- und Arbeitsmarktagentur GmbH Eberhardstraße 12 44145 Dortmund Tel. 0231 567 85 -0 [email protected] Eine Übersicht aller Standorte und Ansprechpartner des bundesweiten PEAG-Netzwerkes finden Sie auf unseren Internetseiten.

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Chance für Bewerber 7

Schnelligkeit zählt

Schnelle und unbürokratische Hilfe durch die persönlichen Betreuer ist neben der Flexibilität für Nathalie Brinckmann ein Grund, warum sie sich bei dem Personaldienstleister wohlfühlt. Die kaufmännische Angestellte kam der Liebe wegen nach Siegburg und suchte in der neuen Umgebung einen Job, der ihr Spaß macht: „Kaum hatte ich mich beworben, ging alles sehr flott“, erinnert sie sich an ihre Blindbewerbung. Derzeit arbeitet sie als Einzelhandelskauffrau in der Telekommunikationsbranche – was ihr großen Spaß macht: „Das passt gut zu mir.“ Ihren jetzigen Arbeitgeber hat sie sich bewusst ausgewählt: „Ich kam deshalb auf Adecco, weil das Unternehmen einer der bekanntesten und renommiertesten Personaldienstleister ist und ein großes Portfolio quer durch alle Branchen anbietet“, nennt sie als Beweggrund, sich bei genau diesem Unternehmen zu bewerben.

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schnell ein Vorstellungsgespräch in der Frankfurter Niederlassung, und die Leiterin hat mich im Gespräch vom Unternehmen und dem Arbeitsmodell überzeugt.“ Wichtig war für Julia Appel vor allen Dingen, ihre Sprachen „auszuleben“, Kontakt zu Menschen zu haben und eine abwechslungsreiche Tätigkeit auszuüben: „Jeden Morgen denselben Ablauf zu haben wäre nichts für mich“, sagt das Fremdsprachentalent. Im Juli vergangenen Jahrs fing sie dann bei dem Personaldienstleister an und war zunächst kurzzeitig bei einem Frankfurter Verlagshaus beschäftigt. „Danach wurde ich aufgrund einer Schwangerschaftsvertretung bei der Personalberatung eingesetzt, wo ich heute arbeite“, beschreibt sie ihren Werdegang. „Hier war es meine Aufgabe, Terminierungen vorzunehmen, Kandidaten zu betreuen und darüber hinaus konnte ich meine Sprachkenntnisse nutzen.“ Der Einsatz für die Personalberatung wurde zunächst nochmals verlängert, bevor sie im September gefragt wurde, ob sie nun fest für das Unternehmen arbeiten möchte: „Das hat mich sehr gefreut. Jetzt arbeite ich als Assistentin für die verschiedenen Partner, übernehme die Projektkoordination und unterstütze die Kollegen bei ihrer Tätigkeit. Die derzeit Jüngste in ihrem Unternehmen würde jederzeit wieder für ihren ehemaligen Arbeitgeber arbeiten: „Mir hat es Spaß gemacht, in verschiedenen Bereichen in unterschiedlichen Unternehmen und mit immer neuen Menschen zu arbeiten“, sagt Julia Appel. „Hätte das mit der Übernahme nicht geklappt, hätte ich das gerne auch noch weiter gemacht.“

9

8

Traumjob Personalberatung

Die 18-jährige Fremdsprachenassistentin Julia Appel aus Schotten hat in ähnlicher Weise ihren Traumjob gefunden: Sie arbeitet derzeit bei einer Personalberatung in Frankfurt, die sich mit dem „Headhunting“ von hoch qualifizierten Führungskräften beschäftigt. „Nach meiner Ausbildung bin ich über das Internet auf eine Stellenausschreibung von Adecco aufmerksam geworden, obwohl ich nicht unbedingt in die Zeitarbeit wollte“, berichtet die Berufsanfängerin. „Ich hatte dann sehr

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Fazit

Diese Erfolgsgeschichten zeigen deutlich, welche Möglichkeiten die Zeitarbeit gerade Berufseinsteigern bietet. So hat sie z.B Julia Appel den schnellen Einstieg in eine verantwortungsvolle Position ermöglicht, die sie auf dem herkömmlichen Bewerbungsweg so nicht bekommen hätte. „Über die Zeitarbeit hat man die Chance in Unternehmen reinzuschauen und sich für Aufgabenbereiche zu empfehlen, die man sonst vielleicht nie kennen gelernt hätte“, ist sie sich sicher.

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Marktübersicht

Marktübersicht

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Personalberater von A – Z

Marktübersicht 1a zukunft

Rheinwerkallee 4

53227 Bonn

A.M.A. Consulting

Neunkirchner Straße 48

81379 München

Accente Communication GmbH

Aarstraße 67

65195 Wiesbaden

Adecco Personaldienstleistungen GmbH

Abtstor 2

36037 Fulda

AeraTeam Michael U. Rohrbach Unternehmens- und Personalberatung

Am Birkenschlag 11

90453 Nürnberg

AGPE W. Leippold & Partner GmbH

Juliusstraße 3

65189 Wiesbaden

alenova GmbH

Grünwälderstraße 1-7

79098 Freiburg

Allbecon Deutschland GmbH

Zollhof 4

40221 Düsseldorf

A-M-T Management Performance AG

Südstraße 7

42477 Radevormwald

Arthur Rich Institut für Consulting und Entwicklungsdiagnostik Gut Batzenhof 1

76227 Karlsruhe

AVB ArbeitsVermittlung Berlin-Brandenburg e. K.

Potsdamer Straße 199

10783 Berlin

Bankpower GmbH Personaldienstleistungen

Kurt-Schumacher-Straße 31

60311 Frankfurt am Main

Baumann Unternehmensberatung

Hanauer Landstraße 220

60314 Frankfurt am Main

Becker Unternehmensberatung GmbH

Pommernweg 1

72622 Nürtingen

Bernd Heuer & Partner Human Resources GmbH

Hans-Böckler-Straße 1

40476 Düsseldorf

Best.Placement Ludwig & Partner Unternehmensberatung

Am Lachengraben 7

63303 Dreieich

BFU Büro für Unternehmensentwicklung GmbH

Kirschwasenweg 7

72654 Neckartenzlingen

Board Consultants International Sendele & Company GmbH

Nördliche Münchner Straße 16

82031 München-Grünwald

Boyden International GmbH

Ferdinandstraße 6

61348 Bad Homburg

BPAV - Bundesweite Private Arbeitsvermittlung

Bürgermeister-Ehrenholtz-Straße 30

26789 Leer

BSL Public Sector Managementberatung GmbH

Hauptstraße 25

50126 Bergheim

Busenbender International GmbH

Hegelplatz 1

10117 Berlin

Camino Arbeitsvermittlung

Schwedter Straße 34 A

10435 Berlin

Capgemini Deutschland GmbH

Kurfürstendamm 21

10719 Berlin

Civitas International Management Consultants GmbH

Possartstraße 12

81679 München

compartner Unternehmensberatung GmbH

Friedrichstraße 34

40217 Düsseldorf

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Marktübersicht

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Compliance Consulting Ges. f. kundenorientierte Unternehmensentwicklung bR

Hoppersheider Busch 30a

51467 Bergisch-Gladbach

Concentro Management AG

Kaulbachstraße 36

80539 München

confidence consult GmbH

Siemensstraße 7

71691 Freiberg am Neckar

CPO Unternehmensberatung GmbH

Wilhelm-Theodor-Römheld-Straße 34

55130 Mainz

cps Christen im Personal-Service

Im Druseltal 8

34131 Kassel

DCO Consulting De Bock & Partner GmbH

Bäckergasse 2

40213 Düsseldorf

Deininger Unternehmensberatung GmbH

Hamburger Allee 4

60486 Frankfurt am Main

Deloitte Consulting GmbH

Neuer Zollhof 3

30139 Hannover

Delta Management Consultants GmbH

Oststraße 54/56

40211 Düsseldorf

Die Trainer Hildesheim Unternehmensberatungsgesellschaft mbH

Knollenstraße 8-9

31134 Hildesheim

Diemer Unternehmensberatung GmbH

Mainzer Landstraße 97

60329 Frankfurt am Main

Dietz & Associates International Management Advisory GmbH Hohlgarten 29

35444 Biebertal

Dietz Fraser & Partner International GmbH

Goethestraße 4

60313 Frankfurt am Main

DIS Deutscher Industrie Service AG

Niederkasseler Lohweg 18

40547 Düsseldorf

Droege & Comp. GmbH Internationale Unternehmer-Beratung Poststraße 5–6

40213 Düsseldorf

Dudek Managementberatung

Kurt-Schumacher-Straße 91

63225 Langen

Dyckerhoff & Partner

Wilhelmstraße 1 d

68259 Mannheim

Egon Zehnder International GmbH Deutschland

Rheinallee 97

40545 Düsseldorf

El-Net Consulting AG

Schumannstraße 2

81679 München

Euro London Appointments

Goethestraße 4

60313 Frankfurt am Main

ExperConsult Management- und Beteiligungs-GmbH & Co. KG Martin-Schmeißer-Weg 12

44227 Dortmund

Fischer HRM GmbH Beratung für Human Resources Management

Steinstraße 16 - 18

40212 Düsseldorf

Flex-Time Zeitarbeit GmbH

Alsenstraße 1

22769 Hamburg

Flott on Job

Erikastraße 49

20251 Hamburg

Dr. Fried & Partner Unternehmensberater für Marketing + Management

Sendlinger-Tor-Platz 7

80336 München

dr. gawlitta BDU

Pützchens Chaussee 60

53227 Bonn

GC Graphic Consult GmbH

Weihenstephaner Straße 1

85716 Unterschleißheim

GEMINI Executive Search GmbH

Schaberweg 28

61348 Bad Homburg

Gerhard Beckmann CMC Unternehmensberatung BDU

Rheinstraße 46

76467 Bietigheim

gfu-consult gmbH

Rathausufer 23

40213 Düsseldorf

GK Unternehmens- und Personalberatung GmbH

Schneckenhofstraße 13H

60596 Frankfurt am Main

GUO - Unternehmens- und Organisationsberatungsgesellschaft mbH Oldenkottplatz 1

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48683 Ahaus

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Marktübersicht

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Dr. Angelika Hamann & Kollegen Training Consulting Coaching Unternehmensberater

Bondenwald 16

22453 Hamburg

hanover matrix GmbH

Neumarkter Straße 28

81673 München

Haux & Haux Beratung

In der Witz 19

65719 Hofheim am Taunus

Heads! GmbH & Co. KG

Prannerstraße 6

80333 München

headwaypersonal GmbH

Landshuter Straße 73

84030 Ergolding

Heidrick & Struggles Unternehmensberatung GmbH & Co. KG Benrather Straße 18

40213 Düsseldorf

Heiner Thorborg GmbH & Co. KG

Bischofsweg 32

60598 Frankfurt am Main

Dr. Heimeier & Partner Management- und Personalberatung GmbH

Albstadtweg 4

70567 Stuttgart

Heinz Brauer Consulting

Postfach 12 33

15702 Königs Wusterhausen

Hetzel & Partner

Celsiusstraße 43

53125 Bonn

HFU Hermann Fuchslocher Unternehmensberatung GmbH

Xantener Straße 10

40474 Düsseldorf

hkw GmbH Zeitarbeit Personalvermittlung Projekt-/Onsite-Management

Tal 39

80331 München

Horst Rückle Team GmbH

Röhrer Weg 7

71032 Böblingen

HPP Management Consultants GmbH

Dr.-Schild-Straße 7

51588 Nümbrecht

HR Personal Consulting GmbH

Pfinztalstraße 90

76227 Karlsruhe

hunting heads Executive Search International

Bachstraße 37

58300 Wetter an der Ruhr

I.K. Hofmann GmbH

Lina-Ammon-Straße 19

90471 Nürnberg

IFM Institut für Managementberatung GmbH

Gut Vellbrüggen 13

41469 Neuss

InterJob K. Kanz

Blütenring 6

87665 Mauerstetten

InterSearch Deutschland GmbH

Hans-Henny-Jahnn-Weg 29

22085 Hamburg

Ising International Consulting München GmbH

Denninger Straße 132

81927 München

ISPA consult Prof. Dr. Ackermann GmbH

Kernerstraße 43

70182 Stuttgart

Jansen Associates Executive Search - Unternehmensberater

Gerresheimer Landstraße 129

40627 Düsseldorf

JOB Kontor Zeitarbeit GmbH

Burchardstraße 17

20095 Hamburg

job-concept Personalberatung & private Personalvermittlung

Mathildenstraße 22

58507 Lüdenscheid

Jobdistrict oHG Personal- & Stellenvermittlung

Ahrensburger Straße 105

22045 Hamburg

Jung Consulting - Personalvermittlung

Paul-Ehrlich-Straße 33

30952 Ronnenberg

K&V Management Consulting Group GmbH

Candidplatz 13

81543 München

Karsten Böhme GmbH, Unternehmensentwicklung und Beratung

Theodor-Heuss-Ring 23

50668 Köln

Kerkhoff Consulting GmbH

Grafenberger Allee 125

40237 Düsseldorf

Kienbaum Consultants International GmbH

Ahlefelder Straße 47

51645 Gummersbach

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Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Marktübersicht

Branchenführer PERSONALBERATER

KMPersonalmarketingGmbH

Maximilianstraße 38

80539 München

Dr. Koch Unternehmensberatung

Rheinsteinstraße 87

10318 Berlin

KON-PART Unternehmer-Berater für Personal-Marketing

Friedrich-Ebert-Straße 12

40210 Düsseldorf

Konsul Personalberatung GmbH

Königsallee 94

40212 Düsseldorf

Korn/Ferry International GmbH

Feuerbachstraße 26-32

60325 Frankfurt am Main

Kornherr Associates GmbH

Lilienthalstraße 29

85399 Hallbergmoos

Krings/von Busse : Köln

Mittelstraße 3

50672 Köln

Krüger, Väth & Partner Personal- und Unternehmensberatung BDU

Gummistrasse 6

95326 Kulmbach

Küpper Sozialforschung & Consulting GmbH

Theodor-Heuss-Ring 24

50668 Köln

Kurpfalz Management

Mahlastraße 21

67227 Frankenthal

LAB Lachner Aden Beyer & Company GmbH

Willy-Brandt-Platz 2

81829 München

Leader Selection Elmar Stenglein

Kronberger Straße 18

65812 Bad Soden

LeCA

Lessingstraße 79

13158 Berlin

Lehky Consulting Personalmanagement und Unternehmensberatung

Heimhuder Straße 72

20148 Hamburg

logistic people (Deutschland) GmbH

Farmstraße 118

64546 Mörfelden-Walldorf

logisticconsult AG

Hofäckerstraße 4

71732 Tamm

LogoSensus Management Consultants GmbH

Biebricher Allee 167

65203 Wiesbaden

Loquenz Unternehmensberatung GmbH

Max-Lang-Straße 56

70771 Leinfelden-Echterdingen

Dr. Maier + Partner GmbH

Kernerstraße 52

70182 Stuttgart

Maisel Consulting GmbH & Co. KG Organisations- und Personalberatung

Reichswaldstraße 52

90571 Schwaig

Management Partner GmbH Unternehmensberater

Heinestraße 41A

70597 Stuttgart

Manpower GmbH & Co. KG Personaldienstleistungen

Kurt-Schumacher-Straße 31

60311 Frankfurt am Main

Martin Horn Consulting Unternehmensberatung für Personalentwicklung

Schwarzwaldstraße 99

71083 Herrenberg

MEDIAL Personalmanagement GmbH

Tal 10

80331 München

Meindl Consulting Managementberatung & Coaching BDU

Tschaikowskystraße 2a

81245 München

Mercuri Urval GmbH

Unter den Eichen 5

65195 Wiesbaden

Michael Page International (Deutschland) GmbH

Carl-Theodor-Straße 1

40213 Düsseldorf

MJ Consult Junges & Schüller Unternehmens- und Personalberatung GmbH

Siemensstraße 14

61352 Bad Homburg

MPS Personalberatung

Wolfskeule 5

67435 Neustadt an der Weinstraße

MSE GmbH Beratung Training Unternehmensentwicklung

Lange Straße 3

70173 Stuttgart

Mühlenhoff + Partner GmbH Managementberatung

Kaistraße 13

40221 Düsseldorf

münster & partner Krankenhausberatung

Bergstraße 22

91456 Diespeck

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Marktübersicht

Branchenführer PERSONALBERATER

MZ Consulting - Manfred Zottmann

Zeppelinallee 73

60487 Frankfurt am Main

Nägele & Partner GmbH Unternehmensberatung und Personalentwicklung (BDU)

Silvrettablick 9

88682 Salem

NBU - Norbert Binke & Partner Unternehmensberatung GmbH Harmoniestraße 37

25746 Heide

Neumann Leadership Deutschland GmbH

Herzog-Heinrich-Straße 13

80336 München

niceConsult Managementberatung BDU

Sperberweg 4

61231 Bad Nauheim

OBM Outplacement-Beratung-München KG

Pettenkoferstraße 20-22

80336 München

Dr. Offner Milde & Partner Unternehmensberatung - Outplacement

Weilimdorfer Straße 74

70839 Gerlingen

OMC Ortleb Management Consulting

Schloßstraße 42

12165 Berlin

PA Consulting Group GmbH

Eschersheimer Landstraße 223

60320 Frankfurt am Main

Pauls & Team Personalmanagement + Recruitment

Auf dem Heuplacken 2

32105 Bad Salzuflen

PCG - Project Consult GmbH

Friedrich-List-Straße 2

45128 Essen

PEAG Personalentwicklungs- und Arbeitsmarktagentur GmbH Eberhardstraße 12

44145 Dortmund

PEDIS Personal- & Dienstleistungsoffice Stracke

Wittener Straße 178

44803 Bochum

Peiniger Personalberatung GmbH

Donaustraße 31

42653 Solingen

percon

Saalfelder Straße 1

65931 Frankfurt am Main

personal flow GmbH

Nordostpark 30

90411 Nürnberg

Personalberatung Pillong Ebert-Rossbach GmbH

Großblittersdorfer Straße 261

66119 Saarbrücken

Personalberatung Winfried Wagner

Mergenthalerallee 10-12

65760 Eschborn

Perspektive Eyer Consulting

Am Rheinufer 18

50999 Köln

Peter Braun Personalberatung GmbH

Mary-Somerville-Straße 12

28359 Bremen

Peter Fey Unternehmensberatung GmbH & Co. KG

Zülpicher Straße 305

50937 Köln

Pickert • von Rönn & Partner

Mohlenhof, Burchardstraße 17

20095 Hamburg

Pischetsrieder Consulting GmbH

Ordulfstraße 15

22459 Hamburg

PlusPunkt Personaldienstleistungen GmbH

Nagelsweg 10-12

20097 Hamburg

PM Gesellschaft für Personalberatung und Managemententwicklung mbH

Marthastraße 16

90482 Nürnberg

PMC International AG

Carl-Ulrich-Straße 4

63263 Neu-Isenburg

PMO Management GmbH

Königsreihe 22

22041 Hamburg

PP Pharma Planing Dr. Bergauer + Partner GmbH

Bismarckallee 2a

79098 Freiburg

PRE Unternehmens- und Personalberatungs GmbH

Hessendamm 55

65795 Hattersheim

prius consult gmbh

Schloss Elbroich, Am Falder 4

40589 Düsseldorf

Private Arbeitsvermittlung Stefan Wiele

John-F.-Kennedy-Straße 3

31275 Lehrte

pro search Schlichter + Partner GmbH

Staffelseeweg 13

70378 Stuttgart

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Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Marktübersicht

Branchenführer PERSONALBERATER

proarbeit GmbH

Bahnhofplatz 4

94315 Straubing

Quadriga GmbH

Drontheimer Straße 32

13359 Berlin

Randstad Deutschland GmbH

Helfmann-Park 8

65760 Eschborn

Ray & Berndtson GmbH

Olof-Palme-Straße 15

60393 Frankfurt am Main

Dr. Reimann Projektmanagement Gesellschaft mbH

Herzog-Wilhelm-Straße 53

38667 Bad Harzburg

Rickert & Co. Personalberatungsgesellschaft mbH

Südliche Münchner Straße 60

82031 Grünwald

Right Management GmbH

Hessenring 119-121

61348 Bad Homburg

Rosenberger & Rosenberger BDU Berater für Unternehmensentwicklung

Im Zwinger 3

71229 Leonberg

RPS Raichle Personal Service GmbH

Maximilianstraße 8

53111 Bonn

Rumohr Management Consulting GmbH

Königsallee 30

40212 Düsseldorf

Russell Reynolds Associates Deutschland

MesseTurm

60308 Frankfurt am Main

S K P Dr. Stoebe, Kern & Partner

Erika-Keck-Straße 4

22926 Ahrensburg

Sachs+Partner Unternehmensberatung GmbH

Frenzenstraße 21-23

50374 Erftstadt-Lechenich

Salaw & Partner GmbH Unternehmensberatung

Kernerstraße 43

70182 Stuttgart

Dr. Scheuten & Hill HR Consulting GbR

Franzstraße 1-3

53111 Bonn

Schillinger (BDU) Unternehmensberatung, Personalberatung, Medizintechnik

Südring 17

69514 Laudenbach/Bergstraße

Schlegel-Hardorp und Partner GmbH Management- und Personalberatung

Kaiser-Wilhelm-Ring 43

40545 Düsseldorf

Dr. Axel Schneider Management + Personalberatung

Suhler Weg 30

68309 Mannheim

Schuhmann Personalberatung GmbH

Industriestraße 131c

50996 Köln

SCS Personalberatung GmbH

Emanuel-Leutze-Straße 4

40547 Düsseldorf

Secretary Plus Management Support GmbH

Landsberger Straße 312

80687 München

Seeger Management Consulting

Mörikestraße 24

70178 Stuttgart

Siegmar Plensat Management & Personalberatung BDU

Albstraße 4

73249 Wernau

Signium International GmbH & CO KG

Königsallee 58a

40212 Düsseldorf

Sommerfeld Consulting

Wilhelmshofallee 178a

47800 Krefeld

spectrum Unternehmensberatung GmbH

Garzauer Chaussee

15344 Strausberg

Spencer Stuart & Associates GmbH

Schaumainkai 69

60596 Frankfurt am Main

Staufenbiel Personalberatung BDU

An Lyskirchen 14

50676 Köln

Steinbach Consulting AG

Ebniseestraße 18

71566 Althütte

Steria Mummert Consulting AG

Hans-Henny-Jahnn-Weg 29

22085 Hamburg

System-Management Braun Rasche + Partner GmbH

Rheinlandstraße 5

42579 Heiligenhaus

Thaddäus Rohrer Unternehmensberatung

Am Rykenberg 5

59457 Werl

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

53

Marktübersicht

Branchenführer PERSONALBERATER

Dr. Theis & Partner GbR

Zur Weihersenke 15

82211 Herrsching

Thomas Graumann Personal- und Unternehmensberatung (BDU)

Alter Rathausplatz 9

58644 Iserlohn

TOP Trainings-, Organisations- und Personalentwicklungsgesellschaft mbH BDU

Pestelstraße 2

66119 Saarbrücken

TOPOS Personalberatung GmbH

Osterbekstraße 90b

22083 Hamburg

Transearch Cetra Consulting GmbH

Zettachring 2

70567 Stuttgart

TU Unternehmensberatung GmbH

Langenweg 55

26125 Oldenburg

UFM - Unternehmensberatung GmbH

Conrad-Schlaun-Straße 23

41542 Dormagen

Unternehmensberatung BDU Dipl.-Kfm. Jürgen Liedtke

Raiffeisenstraße 11

47506 Neukirchen-Vluyn

Unternehmensberatung Franz Hauser

Lindenweg 5

83098 Brannenburg

Unternehmensplan GmbH Hilden

Gustav-Mahler-Straße 55

40724 Hilden

UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel

Im Wiesengrund 2

47506 Neukirchen-Vluyn

v. Rundstedt & Partner GmbH

Königsallee 70

40212 Düsseldorf

van Emmerich Consulting – Rolf van Emmerich

Friesenstraße 17

45476 Mülheim an der Ruhr

vme consulting gmbh

Hausdorffstraße 69

53129 Bonn

Vollmer Personalberatung GmbH

Ahornstraße 6

72141 Walddorfhäslach

von Bredow Lütteke & Partner Unternehmensberatung GmbH Kaiser-Ludwig-Platz 5

80336 München

von der Heyden, Großkreutz & Söhngen Management- und Personalberatung GmbH

Nördliche Münchner Straße 16

82031 Grünwald

von Studnitz Management Consultants GmbH

Hindenburgstraße 27

24768 Rendsburg

Voss+Partner GmbH

Hugh-Greene-Weg 2

22529 Hamburg

VPC Gesellschaft für Organisationsberatung mbH

Am Rissener Bahnhof 13

22559 Hamburg

Dr. Weber & Partner GmbH

Lyoner Straße 38

60528 Frankfurt am Main

Weiser, Kuck & Comp. GmbH

Hammfelddamm 10

41460 Neuss

Werner Hobbhahn Gesellschaft für Personal-Marketing mbH

Lerchenweg 10

63303 Dreieich

Westerhoff & Partner Consulting GmbH

Wittekindstraße 14

45470 Mülheim an der Ruhr

Whitehead Mann GmbH

Metzlerstraße 39

60594 Frankfurt am Main

Windfeder&Co. Managementberater GmbH

Graf-Adolf-Platz 15

40213 Düsseldorf

ZAS Zeit Arbeit Service GmbH

Königstraße 52

47051 Duisburg

Association of Executice Search Consultants

Rue Washington 40 Box 20

B-1050 Brüssel

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.

Zitelmannstraße 22

53113 Bonn

Bundesverband Personalvermittlung e.V.

Prinz-Albert-Straße 73

53113 Bonn

54

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Marktübersicht

Branchenführer PERSONALBERATER

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Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

55

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Branchenführer PERSONALBERATER

Zeitarbeit bedeutet Flexibilität für Unternehmen und attraktive Arbeitsplätze Zeitarbeit spielt heute in Deutschland eine sehr wichtige Rolle am Arbeitsmarkt. Sie bietet die für Unternehmen immer bedeutendere Flexibilität und schafft – gemeinsam mit den Unternehmen, die Zeitarbeit nutzen – Arbeitsplätze. Personaldienstleister haben sich auf flexible Personalkonzepte für Unternehmen im Rahmen der Zeitarbeit spezialisiert. Das heißt, bei Auftragsspitzen, Personalengpässen aufgrund von Krankheit, Bundeswehr und Elternzeit sowie bei zusätzlichem Knowhow-Bedarf in der Projekt-Arbeit stellt ein Zeitarbeitunternehmen Personal für einen begrenzten Zeitraum zur Verfügung. Die Beschäftigten sind in diesem Fall Festangestellte des Zeitarbeitunternehmens und nicht des betreffenden Kundenunternehmens. Der einzige Unterschied zu der Belegschaft anderer Unternehmen der Wirtschaft ist, dass Zeitarbeitnehmer ihre Tätigkeit nicht in den Räumlichkeiten des Personaldienstleisters durchführen, sondern im jeweiligen Kundenunternehmen. Nach wie vor gilt: Sie werden nicht, wie oft fälschlicherweise vermutet, „auf Zeit“ für den Einsatz in einem Unternehmen eingestellt, sondern erhalten beim Personaldienstleister reguläre Arbeitsverträge. Bezahlt werden Zeitarbeitnehmer nach einem Tarifvertrag, den der Deutsche

Gewerkschaftsbund mit dem Bundesverband Zeitarbeit (BZA) abgeschlossen hat, der für rund 100.000 Beschäftigte in der Zeitarbeit die Vergütung regelt. Dementsprechend haben Zeitarbeitnehmer alle Rechte und Pflichten, wie andere Arbeitnehmer auch: Kündigungsschutz, Kranken-, Unfall-, Renten-, Arbeitslosen- und Pflegeversicherung sowie bezahlter Urlaub sind selbstverständliche Leistungen und werden vom Personaldienstleister getragen. Vorteile für Unternehmen Unternehmen reagieren durch Zeitarbeit flexibel auf veränderte Personalanforderungen und konzentrieren sich auf ihr Kerngeschäft. Außerdem sparen sie Personalsuch-, Personalauswahl- und Einstellungskosten und zahlen ausschließlich die tatsächlich geleisteten Stunden an den Personaldienstleister. In vielen Fällen dient die Zeitarbeit dazu, Überstunden abzubauen und damit die eigenen Mitarbeiter zu entlasten. Zudem etabliert sich die Zeitarbeit auch als „Chancenbieter“ für Unternehmen, die Zeitarbeit nutzen, um Innovationen und neue Projekte umzusetzen, die ohne flexiblen Personaleinsatz nicht möglich wären. Davon profitieren heute neben großen internationalen Konzernen auch viele mittelständische Unternehmen.

Vorteile für Arbeitnehmer Mitarbeiter profitieren ebenfalls von der Zeitarbeit. Sie können sich beruflich orientieren und in kurzer Zeit umfangreiche Erfahrungen sammeln. Durch „Learning by doing“ im Rahmen der Kundeneinsätze qualifizieren sich die Mitarbeiter für den Arbeitsmarkt. Randstad hat dazu das Projekt „Lernen im Job“ entwickelt, das in Zusammenarbeit mit den Industrie- und Handelskammern umgesetzt wird. Dabei haben die Mitarbeiter die Gelegenheit, die vielfältigen, bei ihren Kundeneinsätzen erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten zertifizieren zu lassen und als Qualifikation bei zukünftigen Arbeitgebern nachzuweisen. Die Zeitarbeitnehmer haben darüber hinaus die Chance, von einem der Kundenunternehmen, bei dem sie im Einsatz waren, übernommen zu werden. Die Zeitarbeit bietet außerdem attraktive Möglichkeiten für Berufsanfänger, Studenten, Eltern, die sich längere Zeit um die Familie gekümmert haben und andere Wiedereinsteiger, im Berufsleben Fuß zu fassen. Das Arbeitsplatzangebot von Randstad ist vielseitig und reicht in allen Branchen von qualifizierten Berufen bis hin zu ungelernten Kräften. So finden Bewerber mit den unterschiedlichsten beruflichen Werdegängen einen Arbeitsplatz in der Zeitarbeit. Arbeitsmarktpolitische Bedeutung der Zeitarbeit heute Nach Angaben der Bundesagentur für Arbeit waren während des Jahres 2006 durchschnittlich über 500.000 Menschen in der Zeitarbeit beschäftigt. Personaldienstleister tragen dazu bei, Arbeitslosigkeit zu verringern. Allein im abgelaufenen Geschäftsjahr 2006 waren über 60% der Mitarbeiter vor Ihrem Start beim Branchenprimus Randstad arbeitslos. Diese Tatsache führt in Deutschland zunehmend – auch seitens der Politiker – zu einer steigenden Anerkennung der Zeitarbeit als Instrument zum Abbau von Arbeitslosigkeit.

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Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Branchenführer PERSONALBERATER

Wie finde ich als Unternehmer den passenden Anbieter? In Deutschland gibt es rund 4.000 Unternehmen, deren Kerngeschäft die Zeitarbeit ist. Da fällt die Auswahl eines geeigneten Partners nicht leicht. Vor einem konkreten Gespräch über Umfang und Art der Zusammenarbeit mit einem Zeitarbeitsunternehmen sollten Sie unbedingt prüfen, ob... I eine Erlaubnis zur gewerblichen Arbeitnehmerüberlassung vorliegt. Eine solche Bescheinigung wird durch das zuständige Landesarbeitsamt erteilt. I Unbedenklichkeitsbescheinigungen vom Finanzamt, von den Krankenkassen und von der Verwaltungs berufsgenossenschaft vorhanden sind. Diese Bescheinigungen geben Auskunft darüber, ob das Zeitarbeitsunternehmen seine Beiträge in der Vergangenheit regelmäßig und pünktlich abgeführt hat. I der Arbeitnehmerüberlassungsver trag und die Allgemeinen Geschäftsbedingungen den gesetzlichen Bedingungen entsprechen (AÜG § 12, BGB § 305). Weitere Qualitätsmerkmale der Anbieter erkennen Sie durch... I eine ISO-Zertifizierung des Personaldienstleisters (Qualitätsmanagement, das nach Vorgaben der International Organization for Standartization aufgebaut ist). I die Mitgliedschaft des Zeitarbeitsunternehmens in einem Dachverband wie dem Bundesverband Zeitarbeit Personal-Dienstleistungen (BZA) oder dem Interessenverband deutscher Zeitarbeitsunternehmen e.V. (IGZ). I Referenzschreiben von bestehenden Kunden des Zeitarbeitsunternehmens. I die Bedingungen für Mitarbeiter eines Zeitarbeitsunternehmens. Gibt es bereits einen Tarifvertrag, einen Betriebsrat etc.? Vor allem der eigene Betriebsrat legt in der

Regel auf solche Punkte sehr viel Wert. Da es bei der Wahl eines Zeitarbeitpartners auch immer auf individuelle Kriterien ankommt, sollten Sie darüber hinaus folgende Parameter prüfen: I Räumliche Nähe: Das Zeitarbeitsunternehmen und der zuständige Disponent müssen auch für ein kurzfristiges persönliches Gespräch erreichbar sein. Das kann zum Beispiel durch ein dichtes Niederlassungsnetz gewährleistet werden. I Dienstleistungsspektrum: Viele Zeitarbeitsfirmen sind als Nischenanbieter auf ein bestimmtes Angebot spezialisiert. Der Kunde sollte prüfen, ob das Angebot des Personaldienstleisters mit den eigenen Personalbedürfnissen übereinstimmt. Es empfiehlt sich, einen Anbieter zu wählen, der auch unterschiedliche Anforderungen aus einer Hand abdecken kann.

Eckard Gatzke Vorsitzender der Geschäftsführung Randstad Deutschland

Die beste Visitenkarte eines Personaldienstleisters sind seine Mitarbeiter. Hier einige Hinweise auf Möglichkeiten zur Qualitätskontrolle: I Matching: Das wichtigste Kri terium für die Qualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Zeitarbeit ist natürlich das Matching, sprich: Je optimaler der Zeitarbeitnehmer mit seinen Qualifikationen auf die augeschriebene Stelle passt, desto besser. I Einsatzvorbereitung: Die Mitarbeiter müssen vorab vom Personaldienstleister soweit für Ihren Einsatz vorbereitet und geschult werden, dass seitens des Kundenunternehmens lediglich firmenspezifische Erklärungen zum Einsatz und zu der auszuübenden Tätigkeit notwendig sind. I Ausstattung: Die Mitarbeiter sollten ihre eigene persönliche Schutzausrüstung mit sich führen.

„Unternehmen sind immer stärker mit Unsicherheiten, weltweitem Wettbewerbsdruck und hoher Veränderungsdynamik konfrontiert. Langfristige Planbarkeit im Produktions- und damit auch im Personalbereich wird immer schwieriger. Flexible Personalkonzepte wie die Zeitarbeit werden dadurch immer wichtiger. Wir merken bereits, dass Unternehmen in der Personalplanung verstärkt auf das strategische Flexibilisierungsinstrument Zeitarbeit setzen. Mittelständische Betriebe, aber auch große Konzerne, ergänzen ihren Stamm an festangestellten Mitarbeitern um einem flexiblen Pool an Zeitarbeitskräften zur Deckung zusätzlichen Bedarfs bei Auftragsspitzen und Projekten. Die Flexibilität ist ein wesentliches Element der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in Deutschland – Zeitarbeit wird damit zu einem der Schlüssel zur Standortsicherung.“

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Branchenführer PERSONALBERATER

Vertragsgestaltung

Vertragsgestaltung

Branchenführer PERSONALBERATER

Einsatz von Personalberatern

Vertragsgestaltung Dr. Roland Gastell, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht im Düsseldorfer Büro der internationalen Sozietät Lovells LLP

– Arbeitnehmerüberlassung; – Beratung bei der Personalarbeit, z.B. bei Personalmanagement und -entwicklung, Vergütung; – Beratung bei Veränderungsprozessen, insbesondere Personalabbau; – Management Audits als Grundlage für eine systematische Personalauswahl und -entwicklung; – Einschätzung der aktuellen und zukünftigen Leistung von Fach-, Führungs- und Nachwuchsführungskräften; – Training und Coaching von Mitarbeitern; – Unterstützung bei der Trennung von Mitarbeitern, Outplacement.

Der Begriff „Personalberatung“ ist weder gesetzlich noch durch Rechtsprechung definiert. Unter ihn fallen zahlreiche Dienstleistungen – von der Personalbeschaffung über das Outplacement bis zur kompletten Übernahme der Personalabteilung im Rahmen eines Outsourcings. Dies macht eine rechtliche Betrachtung der Zusammenarbeit mit Personalberatern sehr schwierig. Es gibt in den gängigen Formularsammlungen auch keine Standardverträge, auf die die Unternehmen zurückgreifen können. Urteile, die sich mit Personalberaterverträgen beschäftigen, sind ausgesprochen selten. Der nachfolgende Beitrag bespricht darum neben grundsätzlichen Fragen vor allem einzelne mögliche Klauseln in Verträgen mit Personalberatern und beleuchtet diese rechtlich.

Im Folgenden liegt der Schwerpunkt der Darstellung auf der Personalvermittlung, also auf der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften.

1

Begriff der Personalberatung

Betrachtet man das Tätigkeitsangebot von Personalberatern, finden sich ganz unterschiedliche Inhalte: – Suche nach einer Führungskraft oder nach einem Spezialisten im Auftrag eines Unternehmens; – Suche nach einer neuen Stelle im Auftrag eines Arbeitnehmers; Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

2

Personalvermittlung und Arbeitnehmerüberlassung

Die Personalvermittlung ist von der Arbeitnehmerüberlassung zu unterscheiden. Bei der Personalvermittlung wird der Arbeitskräftebedarf eines Unternehmens durch Personen gedeckt, die unmittelbar angestellt werden. Diese sucht der Personalberater im Auftrag des Unternehmens. Bei der Arbeitnehmerüberlassung wird der Arbeitskräftebedarf hingegen durch Personen gedeckt, die nicht beim Betrieb, sondern bei einer Zeitarbeitsfirma („Verleiher“) angestellt sind und die diese nur an den Betrieb („Entleiher“) verleiht (vgl. bereits BVerfG, Urt. v. 4.4.1967 – 1 BvR 84/65, BVerfGE 21, S. 261). So eindeutig die rechtliche Trennung dieser Formen der Personalbedarfsdeckung auch scheint, so sehr überschneiden sie sich doch in der Praxis. Zum einen bieten zahlreiche Personalberatungsunternehmen sowohl Arbeitnehmerüberlassung als auch Personalvermittlung an. Zum anderen ist es gerade eine politisch gewünschte Folge der Arbeitnehmerüberlassung, dass Leiharbeitnehmer vom Entleiher angestellt werden („Klebeeffekt“).

59

Vertragsgestaltung

Branchenführer PERSONALBERATER

Diese Nähe von Arbeitnehmerüberlassung und Personalvermittlung wird an Normen im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) deutlich. Nach § 1 Abs. 2 AÜG (vgl. Vorschriften) wird vermutet, dass ein Verleiher Arbeitsvermittlung betreibt, wenn er nicht die üblichen Arbeitgeberpflichten und -risiken für die Leiharbeitnehmer übernimmt. § 9 Nr. 3 und 4 AÜG (vgl. Vorschriften) erklären Vereinbarungen für unwirksam, die dem Entleiher oder dem Leiharbeitnehmer den Abschluss eines Arbeitsvertrags nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses des Leiharbeitnehmers mit dem Verleiher verbieten. In § 9 Nr. 3, 2. Hs AÜG wird sogar die Vereinbarung einer angemessenen Vermittlungsgebühr zwischen Verleiher und Entleiher für den Fall der Einstellung eines Leiharbeitnehmers zugelassen. Mit diesen Regelungen in § 9 AÜG soll der Klebeeffekt unterstützt werden.

Vorschriften

§§

Wenn es die zu besetzende Stelle zulässt, ist dem Unternehmen zu empfehlen, zunächst einen Leiharbeitnehmer zu beschäftigen. Mit dem Verleiher vereinbart man, dass der Zweck der Arbeitnehmerüberlassung auch darin bestehen soll, die Eignung des Leiharbeitnehmers für eine spätere Einstellung zu überprüfen („vermittlungsorientierte Arbeitnehmerüberlassung“, vgl. Ulber, AÜG, § 9 Rdnr. 352 ff.). Für den Fall der Einstellung des Leiharbeitnehmers durch den Entleiher aufgrund der vorangegangenen Arbeitnehmerüberlassung sollten sich die Parteien auf eine angemessene Vermittlungsgebühr einigen.Was als angemessen gilt, ist allerdings umstritten (vgl. Schüren/Hamann, AÜG, § 9 Rdnr. 80 ff.). Aus meiner Sicht kann die Gebühr jedenfalls bis zu 15% eines Bruttojahresgehalts betragen (so auch Tillmann, AuA 1/04, S. 23).

§ 1 AÜG (Auszug) Erlaubnispflicht ... (2) Werden Arbeitnehmer Dritten zur Arbeitsleistung überlassen und übernimmt der Überlassende nicht die üblichen Arbeitgeberpflichten oder das Arbeitgeberrisiko (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 bis 3), so wird vermutet, dass der Überlassende Arbeitsvermittlung betreibt. ...

§ 9 AÜG (Auszug) Unwirksamkeit Unwirksam sind: ... 3. Vereinbarungen, die dem Entleiher untersagen, den Leiharbeitnehmer zu einem Zeitpunkt einzustellen, in dem dessen Arbeitsverhältnis zum Verleiher nicht mehr besteht; dies schließt die Vereinbarung einer angemessenen Vergütung zwischen Verleiher und Entleiher für die nach vorangegangenem Verleih oder mittels vorangegangenem Verleih erfolgte Vermittlung nicht aus, 4. Vereinbarungen, die dem Leiharbeitnehmer untersagen, mit dem Entleiher zu einem Zeitpunkt, in dem das Arbeitsverhältnis zwischen Verleiher und Leiharbeitnehmer nicht mehr besteht, ein Arbeitsverhältnis einzugehen.

60

Betreibt ein Personalberater eine vermittlungsorientierte Arbeitnehmerüberlassung,muss er sowohl eine Überlassungsals auch eine allgemeine Gewerbeerlaubnis besitzen.

3

Rechtscharakter der Personalvermittlung

Um die Klauseln in einem Personalvermittlungsvertrag einer Rechtskontrolle unterwerfen zu können, ist entscheidend, nach welchen Regelungen sich derartige Verträge richten. In Betracht kommen die Bestimmungen über Dienst-,Werk- oder Maklerverträge. Nach welchen Rechtsnormen ein Vertrag zu beurteilen ist, lässt sich jedoch nicht nach festen Regeln, sondern nur nach der von den Parteien gestalteten Interessenlage und dem wirtschaftlichen Gesamtsinn des Vertrags entscheiden. Hierbei kommt es auch auf das jeweilige Gewicht der einzelnen Vertragselemente im Rahmen des gesamten Vertrags an (BGH, Urt. v. 29.9.1994 – I ZR 172/92, NJW 1995, S. 325, 326). Zunächst ist festzuhalten, dass es sich nach einer Entscheidung des OLG Köln bei Verträgen über eine Personalvermittlung, bei denen die Parteien Teilzahlungen in erheblicher Höhe nach Ablauf bestimmter Zeiträume vereinbart haben, nicht um Werkverträge handelt (Urt. v. 5.7.1996 – 4 U 27/95, NJW-RR, 1997, S. 885 f.). Bei Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Vertragsgestaltung

Branchenführer PERSONALBERATER

Werkverträgen, so das OLG Köln, werde die Herbeiführung eines Erfolgs geschuldet. Dies wäre bei der Personalvermittlung die Einstellung eines vom Personalberater vorgeschlagenen Bewerbers. Es hängt jedoch allein von der freien Entscheidung des Auftraggebers ab – und nicht vom Arbeitseinsatz des Personalberaters –, ob dieser einen Bewerber einstellt. Den Erfolg der Einstellung kann der Personalberater also gar nicht schulden. Zudem sprachen im entschiedenen Fall auch die Teilzahlungen zu Zeitpunkten, zu denen noch keinerlei Erfolg eingetreten war, für eine Dienstleistung. Einen Personalvermittlungsvertrag, bei dem das erste Drittel des Honorars nach Auftragsvergabe, das zweite bei schriftlicher Präsentation der Kandidaten der engsten Wahl und das dritte bei Vertragsabschluss mit dem ausgewählten Kandidaten zu zahlen war, ordnete das LG Memmingen (Urt. v. 5.5.1999 – 1 S 105/99, NJWRR, S. 870 f.) als gemischten Vertrag mit einem dienstvertraglichen und einem maklerrechtlichen Teil ein. Das rechtliche und wirtschaftliche Schwergewicht sah es dabei im Dienstvertragsrecht und erklärte, für die Vergütungspflicht hinsichtlich der Dienstleistungen (erstes und zweites Honorardrittel) sei es unerheblich gewesen, dass der maklerrechtliche Teil (drittes Honorardrittel) nicht zum Erfolg führte. Die wesentlichen Tätigkeiten des Personalberaters (Voruntersuchung, Direktsuche, Vorinterviews mit Referenzchecks, Vorstellung der Kandidaten der engsten Wahl) sprächen bei diesem Teil des Vertrags für die Annahme eines Dienstvertrags.

Wenn Personalberater und Kunde hingegen im Rahmen von Verhandlungen über den Vertrag zu inhaltlichen Änderungen des vorformulierten Textes kommen, liegen insoweit keine AGB mehr vor. Unbeachtlich ist allerdings, wenn der Personalberater die Klauseln lediglich erläutert, der Kunde von deren Inhalt im Einzelnen Kenntnis nimmt und das Vertragsangebot sodann akzeptiert (vgl. Ulmer/Brandner/Hensen, AGB-Recht, § 305 Rdnr. 47 ff.). Zumeist wird es sich nicht nur beim Personalberater, sondern auch beim Kunden um einen Unternehmer i.S.d. § 310 Abs. 1 BGB handeln. In einem solchen Fall finden die speziellen Klauselverbote der §§ 308 und 309 BGB keine Anwendung. Es bleibt allerdings bei den in der Praxis wichtigen Verboten überraschender und mehrdeutiger Klauseln (§ 305c BGB), dem Umgehungsverbot (§ 306a BGB) und der Inhaltskontrolle wegen unangemessener Benachteiligung (§ 307 BGB).

Sowohl Personalberater als auch Kunde sollten sich vor Abschluss eines Vermittlungsauftrags die Mühe machen, den vorformulierten Vertrag im Einzelnen durchzugehen und zu prüfen, ob dieser die tatsächlichen Wünsche und Verhältnisse widerspiegelt. Erfahrungsgemäß ist es – vor allem aus Sicht des Kunden – deutlich günstiger, den Vertrag gleich anzupassen, als sich im Streitfall auf eine spätere Korrektur durch das AGBRecht zu verlassen.

5 Es ist durchaus möglich, eine rein erfolgsbezogene Vergütung zu vereinbaren. Die Parteien sollten diese aber ausdrücklich im Vertrag regeln, um Zweifel bei der Auslegung zu verhindern.Teilzahlungen vor Einstellung eines Bewerbers – sei es nach Ablauf bestimmter Zeiträume, sei es nach Vornahme bestimmter Dienstleistungen – dürfen dann nicht in den Vertrag aufgenommen werden.

4

Allgemeine Geschäftsbedingungen

In der Regel schlagen die Personalberater von ihnen vorformulierte Verträge vor. Akzeptiert der Kunde diese, handelt es sich um den klassischen Fall Allgemeiner Geschäftsbedingungen (AGB), auf die das AGB-Recht (§§ 305 ff. BGB) Anwendung findet. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Rahmenvertrag

Wenn man die Personalsuche im Fach- und Führungskräftebereich grundsätzlich durch einen Personalberater durchführen lassen möchte, kann sich der Abschluss eines Rahmenvertrags anbieten. Dies vereinfacht zum einen die Beauftragung im Einzelfall, da man sich auf einen vorhandenen Vertrag stützen kann. Zum anderen kann man häufig auch besonders günstige Konditionen, etwa Rabattstaffeln, vereinbaren. Bei Rahmenverträgen sollte der Kunde besonders darauf achten, ob er dem Personalberater Exklusivität einräumt. Dies gilt es vor allem dann zu vermeiden, wenn sich der Personalberater auf einen bestimmten Bereich spezialisiert hat. Hier käme ggf. eine Exklusivität nur für diesen Bereich in Betracht.

61

Vertragsgestaltung

Branchenführer PERSONALBERATER

Beispiel

6

Ein Personalberater hat sich auf „Financial Markets“ spezialisiert und für diesen Bereich Exklusivität einräumen lassen. Wenn der Kunde einen Justiziar sucht (Bereich „Legal“), darf er einen anderen Personalberater einschalten.

Bei der Personalsuche sind folgende Vorgehensweisen zu unterscheiden:

Eine Exklusivität ist jedoch problematisch, soweit der Vertrag der AGB-Kontrolle unterliegt. Ein vorformuliertes Verbot, gleichzeitig andere Personalvermittler zu beauftragen, greift in gravierender Weise in die allgemeine Handlungs- und Vertragsfreiheit des Kunden ein. Es sollte daher in jedem Fall durch eine vertragliche Tätigkeitspflicht des Personalberaters kompensiert werden. Gänzlich unzulässig dürfte es sein, dem Auftraggeber formularmäßig zu untersagen, während der Vertragslaufzeit eigene Aktivitäten zur Besetzung der vakanten Stelle zu entfalten oder sogar Kandidaten einzustellen, die der Personalberater nicht vermittelt hat. Schließlich sind derartige Exklusivitätsklauseln durch eigenständige Paragrafen mit gesonderter Überschrift in dem Vertragstext besonders kenntlich zu machen, um eine Unwirksamkeit nach § 305c BGB (Verbot überraschender und mehrdeutiger Klauseln) zu vermeiden. Besonderes Augenmerk muss bei Rahmenverträgen auch der Form der Auftragserteilung im Einzelfall geschenkt werden.Aus Gründen der Rechtssicherheit sollte man von einer mündlichen Auftragserteilung Abstand nehmen. Eine entsprechende Formulierung könnte wie in Muster 1 lauten.

Muster 1

❐

Auftragserteilung bei Rahmenvertrag „Ein Suchauftrag seitens des Kunden liegt ausschließlich bei schriftlicher Auftragserteilung vor. Eine Auftragserteilung per E-Mail genügt der Schriftform auch dann, wenn die E-Mail zwar nicht mit einer qualifizierten elektronischen Signatur nach dem Signaturgesetz versehen ist, sie aber als Aussteller eine zur Auftragserteilung berechtigte Person ausweist.“

62

Formen der Personalsuche

– Direktsuche: Kandidaten werden gezielt angesprochen, um ihre Wechselwilligkeit zu wecken; – Suche über Anzeigen in Print- oder Online-Medien; – kombinierte Vorgehensweise: Es findet sowohl eine Direktsuche als auch eine Suche über Print- oder Online-Medien statt.

7

Klausel zur Tätigkeit des Personalberaters

Angesichts der unterschiedlichen Formen und der Vielfältigkeit der Personalvermittlung ist ein besonderer Wert auf die Festlegung der geschuldeten Tätigkeit zu legen. Der Vertrag sollte einleitend die vakante Position und das Anforderungsprofil des Kandidaten beschreiben. Außerdem muss der Kunde entscheiden, welche Form der Personalvermittlung er wählt. Dann sind die Rekrutierungskanäle zu bestimmen und es ist zu erwägen, ob der Personalberater vorab den Kreis der Bewerber durch eine Untersuchung der offenen Position festlegen soll. Dies kann aber auch der Kunde an dieser Stelle machen. Bei der Direktsuche ist z.B. an eine Abstimmung der Zielfirmen und -kandidaten sowie der Informationen, die an potenzielle Kandidaten gegeben werden können, zu denken. Des Weiteren sollten die Parteien die Aufgabenverteilung zwischen Personalberater und Kunde sowie den Auswahlprozess in klar definierten Leistungsschritten und Zeiträumen festlegen. Dabei gilt es insbesondere, die in der Checkliste auf S.63 aufgezählten Punkte zu regeln.

8

Klausel zur Vergütung

Ganz überwiegend wird in der Praxis ein Honorar nach Projektfortschritt vereinbart. Eine Vergütung nach Zeitfortschritt oder rein erfolgsbezogene Honorare spielen eine untergeordnete Rolle. Vertragsklarheit herrscht, wenn die nach Projektfortschritt zu zahlenden Beträge ziffernmäßig bestimmt sind. Gerade in Rahmenverträgen, häufig aber auch in vorformulierten Verträgen, finden sich jedoch Prozentsätze, die auf die Jahresvergütung der Stelle Bezug nehmen. In diesem Fall sollte man die Jahresvergütung wie in Muster 2 auf S.63 definieren. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Vertragsgestaltung

Branchenführer PERSONALBERATER

Muster 2

❐

Definition der Jahresvergütung „Die Jahresvergütung schließt alle Leistungen an den Kandidaten ein, deren Bezug zwischen dem Kunden und dem Kandidaten für das erste Beschäftigungsjahr vereinbart werden. Hierzu gehören – ggf. pro rata temporis – auch Tantiemen oder Boni usw., die erst nach Ablauf des ersten Beschäftigungsjahrs fällig werden, die jedoch für das erste Beschäftigungsjahr gezahlt werden. Für einen Dienstwagen wird der Betrag herangezogen, der der pauschalen Versteuerung zugrunde gelegt wird.“

Da die genaue Jahresvergütung nach Ablauf der ersten Projektschritte üblicherweise noch nicht vereinbart ist, bietet es sich an, hier eine geschätzte Jahresvergütung zum Maßstab zu machen. Man sollte dann jedoch wie in Muster 3 klarstellen, welche Folgen bei einer erheblichen Abweichung der Schätzung von der tatsächlich vereinbarten Jahresvergütung eintreten.

Muster 3

❐

Honorar in Teilbeträgen „(1) XY% des Honorars werden bei Auftragserteilung fällig. Sie gelten als Auftragsbestätigung, vor der eine Tätigkeit des Personalberaters nicht geschuldet ist. (2) Weitere XY% des Honorars werden innerhalb von 14 Kalendertagen nach der Präsentation des dritten Kandidaten fällig. (3) Der Restbetrag wird innerhalb von 14 Kalendertagen nach erfolgreichem Abschluss des Suchauftrags fällig. (4) Für die Berechnung der Teilbeträge nach den Ziffern (1) und (2) wird eine geschätzte Jahresvergütung in Höhe von XY Euro zugrunde gelegt. Der Restbetrag nach Ziffer (3) richtet sich nach der tatsächlich vereinbarten Jahresvergütung. Sollte die tatsächlich vereinbarte Jahresvergütung um XY% von der geschätzten Jahresvergütung abweichen, findet mit dem Restbetrag ein entsprechender Ausgleich zwischen den Parteien statt. (5) Die Honorarzahlung erfolgt zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer.“

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Außerdem ist im Rahmen der Vergütung zu regeln, ob und ggf. wie der Kunde die Kosten des Personalberaters, z.B. für Anzeigen, Reisen und Bewirtung, erstattet. Es kommt hier sowohl eine Pauschalierung („XY% des Honorars“) als auch eine Erstattung nach tatsächlichem Aufwand in Betracht. In letzterem Fall ist daran zu denken, die Form der Reisen (1. oder 2. Klasse) und Bewirtung festzulegen. Soweit der Personalberater Kosten der Kandidaten verauslagt, sind diese i.d.R. nach tatsächlichem Anfall zu erstatten. Schließlich sollten die Parteien eine Klausel aufnehmen, ob und ggf. welche Vergütung fällig wird, wenn durch die Tätigkeit des Personalberaters nicht nur ein Kandidat, sondern weitere vom Personalberater vorgestellte Bewerber beim Kunden oder über den Kunden bei Dritten, z.B. Tochtergesellschaften, eingestellt werden. In AGB-rechtlicher Sicht ist die Höhe der vereinbarten Vergütung grundsätzlich nicht kontrollierbar. Grenzen sind insoweit lediglich durch die Sittenwidrigkeitskontrolle nach § 138 BGB gesetzt.

Checkliste

嘼

Regelungen zu Aufgabenverteiling und Auswahlprozess 䡺 Form der Kommunikation zwischen Personalbera-

䡺 䡺 䡺

䡺 䡺 䡺 䡺

ter und Kunde; Benennung der zuständigen Personen auf beiden Seiten Einschaltung von Subunternehmern durch den Personalberater Regelmäßige Dokumentation und gegenseitige Information Bei der Suche über Anzeigen in Print- oder OnlineMedien: Bestimmung der Medienpartner und der Budgethöhe sowie des Inhalts der Anzeige Sichtung und Analyse der Unterlagen, Vorauswahl, Erstgespräche Prüfung von Lebensläufen, Zeugnissen und Diplomen Beschreibung von Bewertungstests und Assessment-Center Zeitpunkt und Form der Vorstellung der Kandidaten

63

Vertragsgestaltung 9

Branchenführer PERSONALBERATER

Klausel zur Haftung und Nachbesserung

Muster 5

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Suche nach einem Ersatz

Besondere Probleme ergeben sich, wenn der vom Personalberater vorgeschlagene Kandidat nach seiner Einstellung nicht die Erwartungen des Kunden erfüllt. So kann es z.B. an weichen Faktoren wie Team- oder Führungsfähigkeiten mangeln.Aber auch fehlende Fachkenntnisse bis hin zu gefälschten Zeugnissen können dazu führen,dass der neue Mitarbeiter den Stellenanforderungen nicht gerecht wird. Zugunsten der Personalberater ist festzustellen, dass niemand einem anderen Mensch „in den Kopf schauen“ kann. Seine Haftung muss darum vom Grundsatz her begrenzt sein. Wenn der Personalberater es nicht ausdrücklich übernommen hat, die Richtigkeit und Echtheit der vom Kandidaten überlassenen Informationen und Unterlagen zu prüfen, sollte der Vertrag insoweit eine Haftungsbeschränkung wie in Muster 4 vorsehen.

Muster 4

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Haftung für Informationen und Unterlagen „Der Personalberater übernimmt keine Haftung für die Richtigkeit der vom Kandidaten oder von Dritten über den Kandidaten eingeholten Informationen. Eine Haftung wird auch nicht für die inhaltliche und/oder formale Richtigkeit und Echtheit der überlassenen Kandidatenunterlagen (z.B. für Lebenslauf, Zeugnisse und Diplome) übernommen.“

Da sich die geschuldeten Tätigkeiten des Personalberaters von Fall zu Fall erheblich unterscheiden (s.o. „Klausel zur Tätigkeit des Personalberaters“), kann an dieser Stelle keine Standard-Haftungsklausel vorgeschlagen werden. Denkbar ist jedenfalls eine allgemeine Beschränkung der Haftung im Hinblick auf das Verschulden (Haftung nur für Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit) sowie eine summenmäßige Beschränkung (Begrenzung der Haftungshöhe auf die Summe des Auftragswerts bzw. die erbrachten Teilleistungen). Um der tatsächlichen und rechtlichen Problematik der Haftung gerecht zu werden, bieten viele Personalberater eine Nachbesserung – häufig „Garantie“ genannt – an. Soweit der Kandidat innerhalb eines bestimmten Zeitraums beim Kunden ausscheidet, sucht der Personalberater kostenfrei einen Ersatz. Eine entsprechende Klausel könnte wie in Muster 5 lauten.

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„(1) Soweit der vom Personalberater vorgestellte Kandidat innerhalb eines Zeitraums von sechs Monaten beim Kunden ausscheidet, wird der Personalberater nach einem Ersatz für den Kandidaten suchen. Für die Pflichten des Personalberaters im Rahmen der Suche gilt dieser Vertrag entsprechend. (2) Die Suche nach einem Ersatz scheidet aus, wenn der Kunde die Stellenbeschreibung des Kandidaten geändert hat oder das Ausscheiden des Kandidaten auf betriebsbedingten Gründen beruht. (3) Für die Suche nach einem Ersatz entstehen für den Kunden keine Honorar- und Auslagenerstattungskosten. Die Kosten für Auslagen der Kandidaten werden vom Personalberater getragen. (3) Eine Rückerstattung des Honorars ist ausgeschlossen.“

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Klausel zur Laufzeit

Da Ziel der Personalvermittlung die Einstellung eines vom Personalberater vorgeschlagenen Kandidaten ist, endet ein Suchauftrag mit der Einstellung einer der Kandidaten. So einfach dies grundsätzlich klingt, wirft die Laufzeit des Vertrags jedoch erhebliche Probleme auf. Dabei ist die Festlegung, wann der „Erfolg“ eintritt und der Vertrag somit endet, von großer Bedeutung, da hiervon die Vergütungspflicht abhängt (sei es bei Teilbeträgen die letzte Teilzahlung, sei es im reinen Erfolgsfall die gesamte Vergütung). Zunächst ist zu regeln, dass jede Form der „Vorstellung“ des Kandidaten durch den Personalberater genügt. Also auch wenn der Personalberater es im Rahmen der Tätigkeitsbeschreibung übernommen hat, die Kandidaten schriftlich oder persönlich vorzustellen,sollte er einen Vergütungsanspruch bei bloß mündlicher Vorstellung haben. Des Weiteren sollten die Parteien festlegen, wann eine Einstellung vorliegt. Hier bietet sich der Abschluss des Anstellungsvertrags zwischen Kunde und Kandidat an. Da Anstellungsverträge auch mündlich oder konkludent geschlossen werden können, sollte man jedoch nicht auf die Unterzeichnung des Vertrags abstellen. Schließlich ist zu beachten, dass Vertragsverhandlungen einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen können. Um eine Umgehung der Vergütungspflicht gegenüber Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Vertragsgestaltung

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dem Personalberater zu verhindern, genügt im Regelfall die Einstellung innerhalb eines bestimmten Zeitraums nach Vorstellung des Kandidaten. Zur Regelung der Laufzeit bietet sich eine Formulierung wie in Muster 6 an.

Muster 6

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Laufzeit des Vertrags „(1) Der Vertrag endet mit dem erfolgreichen Abschluss des Suchauftrags. (2) Der Suchauftrag ist erfolgreich abgeschlossen, wenn der Kunde einen Kandidaten einstellt, den der Personalberater mündlich, schriftlich oder persönlich vorgestellt hat. Als Einstellung gilt der – auch konkludente – Abschluss eines Anstellungsvertrags oder die Eingliederung des Kandidaten in den Betrieb des Kunden innerhalb eines Jahrs nach Vorstellung des Kandidaten durch den Personalberater. (3) Der Kunde wird dem Personalberater die Einstellung unverzüglich schriftlich anzeigen.“

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Klausel zur Kündigung

Es kommt immer wieder vor, dass der Kunde die Stelle ohne Hilfe des Personalberaters besetzt oder sie wegfällt. Bei der Personalberatung handelt es sich regelmäßig um eine Dienstleistung höherer Art, die zudem durch ein besonderes Vertrauensverhältnis zwischen Berater und Kunde gekennzeichnet ist. Daher kann der Kunde nach § 627 BGB den Personalberatungsvertrag jederzeit ohne Grund und ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist kündigen. Allerdings sollten die Parteien für diesen Fall regeln, welche Folgen für die Vergütung des Personalberaters eintreten. Eine entsprechende Klausel könnte wie in Muster 7 aussehen. Handelt es sich um AGB, ist zu beachten, dass es unzulässig wäre,das ordentliche Kündigungsrecht vollständig auszuschließen. § 627 BGB kann nicht formularmäßig abbedungen werden. Weiterhin darf die jederzeitige Kündigungsmöglichkeit des Kunden auch nicht dadurch – faktisch – erschwert werden, dass er bei einer Kündigung eine unverhältnismäßige Vergütung zahlen muss, ohne dass der Personalberater hierfür eine entsprechende Gegenleistung erbracht hat. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Beispiel Bei Auftragsbestätigung wird ein erstes Teilhonorar in Höhe von 5.000 Euro fällig. Der Auftraggeber kündigt den Vertrag bereits kurze Zeit später, ohne dass der Personalberater irgendwelche Tätigkeiten entfaltet hat.

Muster 7

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Kündigung bei Vergütung nach Teilbeträgen „(1) Der Kunde ist berechtigt, diesen Vertrag jederzeit mit sofortiger Wirkung zu kündigen. Es bedarf keines Kündigungsgrunds. (2) Das bis zum Zugang der Kündigung nach Ziffer XY (Klausel zum Honorar in Teilbeträgen) erdiente Honorar gilt als verdient, und zwar unabhängig davon, ob es bereits in Rechnung gestellt oder gezahlt wurde. Der Personalberater wird noch offene Teilbeträge unverzüglich in Rechnung stellen. Eine Rückerstattung bereits verdienter und gezahlter Teilbeträge ist ausgeschlossen. (3) Wenn der Kunde nach Kündigung des Vertrags einen Kandidaten einstellt, den der Personalberater vorgestellt hat, gilt der Vertrag als erfolgreich abgeschlossen i.S.d. Ziffern XY des Vertrags (Klausel zum Honorar in Teilbeträgen und Klausel zur Laufzeit des Vertrags).“

Nach § 308 Nr. 7 BGB ist eine Bestimmung unwirksam, nach welcher der Verwender für den Fall der Kündigung durch einen Vertragsteil eine unangemessen hohe Vergütung für erbrachte Leistungen oder einen unangemessen hohen Ersatz von Aufwendungen verlangen kann. Diese Regelung gilt als Ausfluss des allgemeinen Grundgedankens des § 307 Abs. 1 Satz 1 BGB auch bei Formularverträgen gegenüber einem Unternehmer. Es ist daher zu empfehlen, in AGB eine entsprechende Rückzahlungsregelung für den Fall vorzeitiger Vertragsbeendigung zu treffen. Diese kann sich inhaltlich an § 628 Abs. 1 Satz 1 BGB orientieren. Unwirksam wäre nach dem Vorhergesagten in jedem Fall, wenn der Kunde bei einer Kündigung ohne Rücksicht auf die bisher tatsächlich erbrachten Leistungen des Personalberaters die volle vereinbarte Vergütung zu leisten hätte oder eine im Voraus geleistete, nicht erfolgsabhängige Vergütung bei vorzeitiger Vertragsbeendigung in keinem Fall – teilweise – zurückzugewähren wäre.

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Vertragsgestaltung 12

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Klausel zur Vertraulichkeit

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Es handelt sich bei der Personalsuche um ein sensibles Geschäft. Häufig verpflichten sich Personalberater gegenüber Kandidaten, deren Daten zunächst nur anonymisiert an ihre Kunden zu geben und sie erst zu einem bestimmten Zeitpunkt offenzulegen. Die Berater haben also ein berechtigtes Interesse daran, dass die Kunden die Daten der Kandidaten nicht weitergeben. Umgekehrt erhalten auch Personalberater häufig Informationen und Einblicke bei den Kunden, die vertraulich zu behandeln sind. Es empfiehlt sich daher, eine Klausel zur Vertraulichkeit wie in Muster 8 in den Vertag mit aufzunehmen.

Muster 8

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Vertraulichkeit „(1) Der Personalberater verpflichtet sich, sämtliche ihm anlässlich oder im Zusammenhang mit diesem Vertrag bekannt gewordenen Informationen über den Kunden vertraulich zu behandeln. Diese Pflicht geht über das Ende des Vertrags hinaus. (2) Der Kunde verpflichtet sich, sämtliche ihm anlässlich oder im Zusammenhang mit diesem Vertrag bekannt gewordenen Informationen über die vom Personalberater vorgestellten Kandidaten sowie deren Person vertraulich zu behandeln. Die Daten der Kandidaten dürfen ohne deren Einverständnis nicht an Dritte weitergegeben werden.“

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Fazit

Die Vielgestaltigkeit der Tätigkeit bei der Personalvermittlung macht es erforderlich,Verträge mit Personalberatern im Einzelnen zu prüfen und auszuhandeln. In geeigneten Fällen kommt auch eine vermittlungsorientierte Arbeitnehmerüberlassung in Betracht. Soll die Suche nach Fach- und Führungskräften i.d.R. durch einen Personalberater vorgenommen werden, bietet sich der Abschluss eines Rahmenvertrags an. Hier ist vornehmlich auf die Exklusivität des Personalberaters und die Form der einzelnen Suchaufträge zu achten. Besonderer Aufmerksamkeit bedürfen die Regelung der Vergütung, die Haftung und Gewährleistung des Personalberaters, die Laufzeit und die Kündigung des Vertrags sowie die Vertraulichkeit. Dies gilt vor allem, wenn der Personalberater vorformulierte Verträge stellt und der Kunde diese ohne Weiteres akzeptiert. Es gilt dann das AGB-Recht gemäß den §§ 305 ff. BGB.

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Arbeitsrechtliche Aspekte

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Einsatz von Personalberatern

Arbeitsrechtliche Aspekte Dr. Martin Lützeler, Rechtsanwalt in der Kanzlei CMS Hasche Sigle, Köln

Alexander Bissels, Rechtsanwalt in der Kanzlei CMS Hasche Sigle, Köln

Immer mehr Unternehmen setzen immer häufiger auf die Hilfe von externen Personalberatern und -vermittlern. Allein zwischen den Jahren 1994 und 1999 stieg nach Angaben des Bundesverbands Personalvermittlung die Anzahl der Vermittlungen von rund 3.000 auf fast 100.000 an. Für Unternehmen und Personalleiter stellt sich aber die Frage, welche (arbeitsrechtlichen) Gesetze und Vorschriften bei der Einschaltung externer Personalberater zu beachten sind, oder ob sie durch die Beauftragung eines Externen Rechte und Pflichten abwälzen können.

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Der Personalberater: Hintergrund, Umfeld und Angebot Der Begriff des Personalberaters ist gesetzlich nicht geregelt, vgl. dazu auch Gastell, S. 60 ff. Zwar bieten verschiedene Industrie- und Handelskammern seit 2004 die Weiterbildungsmöglichkeit zur IHK-Fachkraft Personalberatung und -vermittlung an, aber erst ab August 2008 soll es den Ausbildungsberuf Personaldienstleistungskaufmann/-frau geben. Anders als reine Personalvermittler – z.B. bei den Arbeitsagenturen – werben Personalberater mit der großen Bandbreite ihrer Leistungen, mit auf die Wünsche ihrer Kunden abgestimmten Empfehlungen und sachlich fundierten Ergebnissen. So haben Personalberatungsagenturen ihr Angebot von der einfachen Personalsuche und -vermittlung erweitert und bieten Trainings, Orientierungs-Center und Coachings an, in denen Arbeitnehmer allgemein oder auf stellenspezifische Anforderungen geschult werden. Sie führen Assessment-Center, Management-Diagnostik oder psychologische Begutachtungen durch, in denen sie Bewerber oder Arbeitnehmer daraufhin untersuchen, ob sie für bestimmte (Führungs-)Positionen infrage kommen. Aber sie beraten auch bei der allgemeinen Personalplanung, wirken an der Vorbereitung der personellen Auswirkungen von Umstrukturierungen mit und führen Outplacement-Maßnahmen durch. Kurz: Sie unterstützen bei allen Arten der Personalauswahl.

Auch wenn der Arbeitgeber sich durch Personalberater entlasten kann – rechtliche Bestimmungen lassen sich hierdurch nicht aushebeln.

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Sie besteht weiter: Pflicht zur innerbetrieblichen Stellenausschreibung Der Einsatz des Personalberaters beginnt i.d.R. mit der Beauftragung zur Stellenausschreibung. Bereits hier gibt es eine Reihe von Vorschriften, die das Unternehmen zu berücksichtigen hat. Gem. § 93 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) kann der Betriebsrat vom Arbeitgeber verlangen, dass freie Arbeitsplätze vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden. Die Stellenausschreibung soll innerbetriebliche Bewerber über freie Stellen im Unternehmen informieren, damit sie sich hierauf bewerben können. Gibt der Arbeitgeber die Stellenausschreibung in die Hand eines externen Beraters, so erledigt sich damit nicht die Pflicht zur innerbetrieblichen Ausschreibung. Die externe Ausschreibung darf zudem nicht geringere Anforderungen an den Bewerber stellen (BAG, Beschl. v. 23.2.1988 – 1 ABR 82/86, NZA 1988, S. 551), und der Betriebsrat kann die Zustimmung zur Einstellung nach § 99 Abs. 2 Nr. 5 BetrVG verweigern, wenn eine interne Ausschreibung unterblieben ist. Gleiches gilt, wenn diese nicht den erforderlichen Mindestinhalt aufweist und damit den eigenen Arbeitnehmern eine sinnvolle Bewerbung nicht möglich ist.

Das Unternehmen tut also gut daran, im Zuge einer Vergabe an externe Personalberater die innerbetriebliche Stellenausschreibung nicht zu vernachlässigen. Die wiederholte Weigerung, eine innerbetriebliche Ausschreibung durchzuführen, kann eine grobe Pflichtverletzung i.S.d. § 23 BetrVG darstellen. 3

Kein Freiraum: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

Ein Arbeitsplatz darf nicht unter Verstoß gegen die Vorschriften des AGG ausgeschrieben werden, § 11 AGG. Durch diese Regelung soll schon bei der Ausschreibung einer Stelle eine mögliche Benachteiligung bestimmter Gruppen von Bewerbern unterbleiben. Das AGG ist in sachlicher Hinsicht (vgl. § 2 AGG) u.a. auch in Bezug auf – den Zugang zur Erwerbstätigkeit, – Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen, Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Arbeitsrechtliche Aspekte – Maßnahmen bei der Durchführung und der Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses sowie – den beruflichen Aufstieg, – den Zugang zur Berufsberatung und – alle Formen der Berufsbildung anzuwenden. Zudem kann sich auch ein Bewerber auf eine Benachteiligung wegen eines geschützten Merkmals berufen. Die Regelungen gelten also für den gesamten Personalprozess. Gerade im Zusammenhang mit Stellenausschreibung und Vorstellungsgesprächen tauchen interessante neue Rechtsfragen auf, die noch nicht abschließend und rechtssicher geklärt sind. Diese lassen sich auch nicht umgehen, wenn das Unternehmen sie nicht selbst durchführt, sondern einen externen Berater einschaltet. Denn bereits vor Inkrafttreten des AGG entschied das Bundesarbeitsgericht (BAG), dass der Arbeitgeber, der sich zur Stellenausschreibung eines Dritten bedient, für Rechtsverstöße haftet, wenn die Pflicht zur neutralen Stellenausschreibung verletzt wird (Urt. v. 5.2.2004 – 8 AZR 112/03, NZA 2004, S. 540). Das Gericht stellte fest, dass er bei Fremdausschreibungen die Ordnungsmäßigkeit der Ausschreibung überwachen muss. Dies gilt auch im Falle der Einschaltung eines Personalberatungsunternehmens. Nach § 15 Abs. 1 AGG hat der Arbeitgeber dem Benachteiligten den ihm entstandenen materiellen Schaden zu ersetzen, soweit ihn ein Verschulden trifft.Auch wenn eine Haftungshöchstgrenze nicht vorgesehen ist – das Schadensersatzrisiko dürfte i.d.R. gering ausfallen: Denn der Arbeitnehmer muss nachweisen, dass er bei benachteiligungsfreier Auswahl die Stelle bekommen hätte. Allerdings ist das Unternehmen zur Entschädigung „in angemessener Höhe“ gemäß § 15 Abs. 2 AGG verpflichtet, wenn es gegen entsprechende Pflichten verstoßen hat. Es stellt sich hier die Frage, ob nur der Arbeitgeber haftet oder ob auch eine unmittelbare Haftung des Personalberaters in Frage kommt. Das AGG sagt hierzu nichts aus, so dass es sich anbieten würde, denjenigen haften zu lassen, der die benachteiligende Handlung begeht – der bei der Einstellungsdiskriminierung also den Kreis der engeren Auswahl bestimmt; vgl. zum Thema auch Gastell, S. 91 ff., mit Beispielen und Mustern.

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Arbeitsrechtliche Aspekte

Übernimmt der Personalberater lediglich die technische Zuarbeit und liegt der Auswahlprozess beim Arbeitgeber allein, so haftet dieser. Hat das Unternehmen dagegen den Ausschreibungs- und Auswahlprozess dem Personalberater übertragen, damit ihm lediglich die besten Kandidaten präsentiert werden, so spricht viel dafür, den Personalberater auch für Diskriminierungen haften zu lassen

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Auskunftsanspruch: Mitgefangen, mitgehangen?

Ungeklärt ist noch die Frage, ob der abgelehnte Bewerber gegenüber einer Personalberatungsfirma einen Auskunftsanspruch darüber hat, welcher Kunde ihn beauftragt hat. Denn häufig bleibt Letzterer trotz vieler Informationen anonym. Der Bewerber ist also auf die Nennung des Auftraggebers angewiesen, wenn er einen Entschädigungsanspruch gegen diesen geltend machen will. Ohne Auskunft kann der Bewerber mögliche Schadensersatz- und Entschädigungsansprüche nicht stellen. Da sich der Arbeitgeber seinen Pflichten aus dem AGG nicht dadurch entziehen können soll, dass er Funktionen in andere Hände gibt, wird man eine Auskunftspflicht bejahen müssen. In diesen „Dreiecks“-Fällen lässt sich auch die von der Rechtsprechung verlangte „Sonderverbindung“ zwischen den Parteien (vgl. BGH v. 5.6.1985 – I ZR 53/83, NJW 1986, S. 1244) für die Auskunftserteilung unschwer begründen.

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sind mitbestimmungspflichtig. Hierüber entscheidet die Einigungsstelle im Streitfall verbindlich. In Betrieben mit weniger als 500 Mitarbeitern liegt es beim Arbeitgeber, ob er nach festen Kriterien auswählen will oder nicht. In Betrieben mit mehr Beschäftigten kann der Betriebsrat die Aufstellung einer solchen Richtlinie verlangen. Es stellt sich somit die Frage, ob der Einsatz des externen Personalberaters der Mitbestimmung bedarf, wenn nach festen Grundsätzen entschieden wird (vgl. dazu auch den Abschnitt über Assessment-Center ab S. 73). Es ist zu unterscheiden, ob der Arbeitgeber den Berater damit beauftragt hat, beim Unternehmen eingegangene Bewerbungen zu prüfen und den einzustellenden Bewerber vorzuschlagen, oder ob der Auftrag lautet, Personalvorschläge zu machen. Erfolgt im ersten Fall die Entscheidung nach festen Grundsätzen, so besteht ein Mitbestimmungsrecht. Dies kann nicht dadurch verlustig gehen, dass das Unternehmen die Auswahlentscheidung auf einen Dritten verlagert. Etwas anderes gilt im zweiten Fall: Mangels Auswahlentscheidung besteht bei vom Personalberater vorgeschlagenen Bewerbern kein Mitbestimmungsrecht – selbst wenn ihnen ein Anforderungsprofil des Arbeitgebers zugrunde liegt. Nach Auffassung der Rechtsprechung stellen solche Anforderungsprofile keine Auswahlrichtlinie dar (BAG, Beschl. v. 31.5.1983 – 1 ABR 6/80, NZA 1984, S. 49).

Das Unternehmen sollte sich die Entscheidung über den Bewerber also selbst vorbehalten. Das Unternehmen tut also gut daran, dem Personalberater klare Leitlinien an die Hand zu geben – oder sich zumindest von diesem von Schadensersatzansprüchen freistellen zu lassen.

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Das Auswahlverfahren: Entscheidung, Richtlinien, Betriebsratsanhörung

Der Arbeitgeber entscheidet nach eigenem Ermessen, wen er einstellen will. Etwas Anderes gilt jedoch bei Auswahlrichtlinien gemäß § 95 BetrVG. Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen, aber auch bei Versetzungen, Umgruppierungen oder Kündigungen,

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Umfang des Unterrichtungsrechts: Was und wie viel?

Der Arbeitgeber muss den Betriebsrat nicht nur vor einer Einstellung unterrichten; er muss auch dessen Zustimmung einholen. Hierbei hat er die erforderlichen Bewerbungsunterlagen vorzulegen und Auskunft über die Person der Beteiligten zu geben. Nach der Rechtsprechung (vgl. BAG, Beschl. v. 28.6.2006 – 1 ABR 26/04, AuA 11/06, S. 686 f.) zählen dazu alle vom Kandidaten eingereichten Unterlagen, aber auch die Dokumentation, die das Unternehmen anlässlich der Bewerbung erstellt hat. Dies können ausgefüllte Personalfragebögen, ErArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Arbeitsrechtliche Aspekte

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gebnisse von Einstellungsprüfungen und Tests sein, ebenso wie Aufzeichnungen von Einstellungsgesprächen. Zudem sind die Personalien aller Bewerber mitzuteilen und nicht nur die der in die engere Auswahl genommenen. So entschied das BAG, dass der Arbeitgeber nur dann Bewerbungsunterlagen vorlegen muss, wenn er dazu in der Lage ist und ihm entsprechende Unterlagen zur Verfügung stehen (Beschl. v. 18.7.1978 – 1 ABR 8/75, DB 1978, S. 2320). Auch ein Unternehmen, das eine Personalberatungsfirma beauftragt, muss das Gremium nur über die Personen unterrichten, die ihm der Berater genannt hat (BAG, Beschl. v. 18.12.1990 – 1 ABR 15/90, NZA 1991, S. 482). Ausdrücklich offen gelassen wurde in dieser Entscheidung, ob der Arbeitgeber, für den ein Personalberatungsunternehmen mit einer Anzeige einen Arbeitnehmer mit einer bestimmten Qualifikation sucht, verpflichtet ist, vom Berater die Unterlagen aller Personen, die sich auf die Annonce gemeldet haben, zu verlangen, um sie dem Betriebsrat vorzulegen. Hierfür spricht nach Ansicht des BAG, dass das Unternehmen grundsätzlich die Unterlagen aller Bewerber vorlegen muss. Ist der Arbeitgeber aber entschlossen, bereits den ersten vorgeschlagenen Bewerber einzustellen, braucht er nur dessen Unterlagen vorlegen (Beschl. v. 18.12.1990, a.a.O.). Bei Personen, die der Personalberater in seiner eigenen Datenbank gespeichert hat, handelt es sich dagegen nicht um Bewerber i.S.d. § 99 BetrVG. Erst wenn sie dem Auftraggeber vorgeschlagen werden, fallen sie in diese Kategorie. Die Unterlagen dieser Personen muss der Arbeitgeber vorlegen (vgl. auch LAG Köln, Beschl. v. 6.10.1987 – 11 TaBV 50/87, NZA 1988, S. 589).

Der Arbeitgeber, der die Zahl der vorzulegenden Unterlagen begrenzen will, sollte einen Personalberater nicht damit beauftragen, eine Anzeige zu schalten, sondern ihm geeignete Bewerber vorzuschlagen.

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Nicht nur am Rande: Der Datenschutz

Bei der Personalbeschaffung werden Bewerberdaten erhoben. Dabei ist § 28 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) zu beachten. Gegenüber dem Kandidaten kann sich der Arbeitgeber auf ein „vertragsähnliches VertrauArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

ensverhältnis mit dem Betroffenen“ stützen, das in § 28 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 BDSG genannt ist. Gleiches gilt auch für den Personalberater, der die Anzeige in eigenem Namen schaltet. Dürfen aber Unternehmen oder Berater die Daten des Bewerbers zur Auswahl einander weiterleiten? Die Weitergabe muss entweder nach § 28 BDSG zulässig sein oder es bedarf einer Einwilligung des Betroffenen gemäß § 4 BDSG. Zweckbestimmung des vertragsähnlichen Vertrauensverhältnisses ist die Datenerhebung und deren Auswertung – darin dürfte auch die Weitergabe zur Auswertung durch Dritte enthalten sein.

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Der Personalberater als Headhunter: Risiken für den Auftraggeber?

Das Abwerben der Mitarbeiter eines anderen Unternehmens ist als Teil des freien Wettbewerbs grundsätzlich erlaubt. Es ist nur dann wettbewerbswidrig, wenn unlautere Mittel eingesetzt werden oder die Abwerbung zum Zweck der Schädigung des Wettbewerbers erfolgt. Die aktive Abwerbung von Arbeitnehmern durch Headhunter, Personalberater oder Konkurrenzunternehmen mittels telefonischer Kontaktaufnahme am Arbeitsplatz kann sittenwidrig und damit unrechtmäßig sein. Geht der Anruf nicht über eine erste Kontaktaufnahme hinaus, bei der ein Mitarbeiter nach seinem Interesse an einer neuen Stelle befragt und diese kurz beschrieben wird, ist dies nicht wettbewerbswidrig. Verstößt das Vorgehen des Personalberaters aber gegen die zulässigen Vorgaben, stehen dem betroffenen Konkurrenten Ansprüche gemäß §§ 3, 9 UWG bzw. § 826 BGB zu, die sich auch gegen den Auftraggeber richten. Neben Schadensersatzansprüchen kann der von einer Abwerbung betroffene Arbeitgeber u. U. sogar ein Beschäftigungsverbot durchsetzen. Dann lässt sich der vom Personalberater „Geworbene“ noch nicht einmal beschäftigten. Vgl. zum Thema auch Zimmer, S. 84 ff.

Es versteht sich eigentlich von selbst: Arbeitgeber und Personalberater sollten sich auf eine rechtmäßige Vorgehensweise bei der Personalwerbung einigen.

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Arbeitsrechtliche Aspekte 9

Bei der Personalplanung: Mitbestimmung beachten Inhaltlich erfasst die Personalplanung einen Abgleich des momentanen zum künftigen Personalbestand. Zu berücksichtigen sind absehbare Veränderungen (z.B. durch Verrentung oder Rationalisierungen) und der voraussichtlich notwendige Personalbedarf. Sofern das Unternehmen Berater zur Personalplanung einsetzt, muss es den Betriebsrat anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend unterrichten. Zudem hat es mit diesem über Art und Umfang der erforderlichen Maßnahmen zu beraten, § 92 Abs. 1 BetrVG.Wichtig ist, dass das Mitbestimmungsrecht nicht erst an das Verlangen des Betriebsrats anknüpft; vielmehr ist der Arbeitgeber bei jeder Art der Personalplanung verpflichtet, auf ihn zuzugehen und ihm die erforderlichen Informationen zu übermitteln. Auch die Motivation, die das Unternehmen zu einer entsprechenden Personalplanung veranlasst, ist für die Mitbestimmung beachtlich. Wenn der Arbeitgeber in diesem Zusammenhang Personalberater einsetzt, um die zukünftige Personalbedarfsund Personaleinsatzplanung durch die optimale Verknüpfung von Arbeitsplätzen zu entwickeln, wird er nicht von seinen Pflichten befreit. Vielmehr muss er dem Betriebsrat auch die von den Beratern generierten Unterlagen vorlegen, wenn das Unternehmen auf dieser Grundlage entsprechende Personalüberlegungen anstellt (vgl. LAG Schleswig-Holstein, Beschl. v. 14.12.1993 – 1 TaBV 3/93, AuR 1994, S. 202). Diese Vorlageverpflichtung ergibt sich bereits aus dem Gebot der umfassenden Unterrichtung. Gleiches gilt in Bezug auf entsprechend erstellte Stellenbeschreibungen, -pläne oder -besetzungsvorschläge. Im Gegensatz zu § 80 Abs. 2 BetrVG ist es allerdings nach herrschender Meinung ausreichend, wenn der Arbeitgeber dem Betriebsrat nur einen Einblick in die Unterlagen gewährt; eine Überlassung auf eine bestimmte Zeit oder die Anfertigung von Kopien ist nicht notwendig. Nicht erforderlich ist gleichfalls, dass der Arbeitgeber Personalplanungsunterlagen eigens hierfür erstellt.

Die Verletzung von § 92 BetrVG schlägt nicht auf die Wirksamkeit einer auf eine bestimmte Personalplanung folgenden personellen Einzelmaßnahme durch; sie ist jedoch ordnungswidrig nach § 121 BetrVG.

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Ein weites Feld: Coachings und Seminare Die Personalentwicklung umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung und Förderung von Mitarbeitern, die vom Arbeitgeber zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden. Zu den klassischen Aufgaben der Personalberater zählen dabei insbesondere sog. betriebsinterne Coachings, die sich u.a. auf die Personalführung bei Arbeitnehmern mit Personalverantwortung beziehen können. Zudem bieten sie sonstige Seminare, Vorträge oder Kurse über Fachfragen auf Spezialgebieten an. Sie vermitteln dem Arbeitnehmer systematisch Kenntnisse und Fähigkeiten, die ihn zur Ausübung seiner beruflichen Tätigkeit befähigen und qualifizieren. Vor der Umsetzung solcher Personalentwicklungsmaßnahmen muss der Betriebsrat beteiligt werden. ■ Mitbestimmungsfreie Einweisung Maßnahmen der Berufsbildung sind abzugrenzen von der mitbestimmungsfreien Einweisung in den Arbeitsbereich gemäß § 81 BetrVG. Danach ist das Unternehmen verpflichtet, den Mitarbeiter über dessen Aufgaben zu unterrichten. Eine mitbestimmungsfreie Einweisung nimmt die Rechtsprechung aber nur an, wenn der Arbeitnehmer die zur Ausübung der Tätigkeiten an diesem Arbeitsplatz notwendigen beruflichen Fähigkeiten und Kenntnisse bereits besitzt. Dies ist grundsätzlich der Fall, wenn er die Voraussetzungen erfüllt, die in einer konkreten Stellenbeschreibung zusammengefasst sind. Zudem muss der Mitarbeiter dem Anforderungsprofil genügen. Die Einweisung dient damit nur der Beschleunigung des „Lernprozesses“ sowie der Vermeidung von Fehlern, hat aber für den Arbeitnehmer keinen „Mehrwert“.

■ Betriebsbezogenheit der Berufsbildung Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats beziehen sich ausschließlich auf betriebliche Berufsbildungsmaßnahmen. Voraussetzung ist, dass das Unternehmen solche selbst veranstaltet oder trägt. Dies ist der Fall, wenn es die Maßnahme allein durchführt oder auf Inhalt, Organisation und Durchführung zumindest tatsächlich oder rechtlich beherrschend einwirken kann. Keine betriebliche Bildungsmaßnahme liegt dagegen vor, wenn der Arbeitgeber einen unabhängigen Dritten mit der Durchführung der Maßnahme betraut oder diese gemeinsam mit einem anderen Unternehmen umsetzt. Allerdings können die Mitbestimmungsrechte auf Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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diese Weise nicht umgangen werden. Die Rechtsprechung billigt dem Betriebsrat in diesen Konstellationen ein Mitbestimmungsrecht bei Abschluss des Vertrags zu, der die Grundlage der gemeinsamen Durchführung der Maßnahme ist (vgl. BAG, Beschl. v. 18.4.2000 – 1 ABR 28/99, DB 2000, S. 2433 ff.). Dies gilt auch im Verhältnis zu einem unabhängigen Drittanbieter. Die Mitbestimmung wird in diesen Fällen auf den Vertragsschluss vorverlagert. Der Betriebsrat kann seine Rechte durch entsprechende Ausgestaltung des Vertrags sichern, indem z.B. Regelungen über die spätere Durchführung der Bildungsmaßnahme getroffen werden.

■ Beteiligungsrechte im Einzelnen Nach § 97 Abs. 1 BetrVG muss der Arbeitgeber die Einführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen mit dem Betriebsrat beraten. Dies erfasst auch solche, die von einem außerbetrieblichen Träger (z.B. von einem Personalberater) veranstaltet werden. Die Pflicht erstreckt sich auf – den Inhalt der Maßnahmen, – den Teilnehmerkreis, – die Lehrkräfte und – den gesamten organisatorischen Ablauf (Dauer/ Zeitplan). Gemäß § 98 Abs. 1 BetrVG ist die Durchführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung mitbestimmungspflichtig. Der Betriebsrat ist umfassend beim Festlegen des Inhalts und des Umfangs der vom Bera-

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ter zu vermittelnden Kenntnisse und Fähigkeiten, den Methoden der Wissensvermittlung sowie der zeitlichen Dauer und Lage der Maßnahme zu beteiligen. Können sich die Betriebspartner über Einzelheiten nicht einigen, entscheidet die Einigungsstelle auch über die inhaltliche Ausgestaltung des vom Personalberater durchzuführenden Schulungsprogramms. Nach § 98 Abs. 2 BetrVG kann der Betriebsrat der Durchführung betrieblicher Berufsbildung durch eine bestimmte beauftragte Person widersprechen oder deren Abberufung verlangen.Voraussetzung ist, dass diese die persönliche oder fachliche, insbesondere die berufs- und arbeitspädagogische Eignung i.S.d. Berufsbildungsgesetzes (BBiG) nicht besitzt oder ihre Aufgaben vernachlässigt. Das Unternehmen muss die Arbeitnehmervertreter rechtzeitig vorab und umfassend informieren.Dies gilt insbesondere, wenn es betriebsfremde Personalberater einschalten möchte. Kommt es zu keiner Einigung über die Person des „Ausbilders“, kann der Betriebsrat das Arbeitsgericht anrufen. Liegt keiner der obigen Ausschlussgründe vor, kann das Unternehmen den Berater aber grundsätzlich frei bestimmen.

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Analysen: Assessment-Center und Mangement-Diagnostik

Im Assessment-Center werden in einem systematischen Verfahren Leistung und Leistungsdefizite der Teilnehmer ermittelt. Dabei werden i.d.R. mehrere Teilnehmer gleichzeitig von Beobachtern auf vorher festgelegte

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Arbeitsrechtliche Aspekte Anforderungen geprüft. Inhalt eines Assessment-Centers können Diskussionen, Fallstudien, Vorträge, Tests, Interviews sowie Rollen-, Plan-, Entscheidungs- und Konfliktspiele sein, wobei diese vom Anforderungsprofil des konkret zu besetzenden Arbeitsplatzes abhängen. Die Management-Diagnostik dient der Potenzialanalyse von Führungs- und Nachwuchsführungskräften.Verschiedene Analyse- und Beratungsmethoden, die häufig für den konkreten Einzelfall konzipiert werden, sollen die bestmögliche Auswahl und Platzierung von Führungskräften ermöglichen. Beide Verfahren werden sowohl bei unternehmensfremden Bewerbern als auch bei eigenen Mitarbeitern eingesetzt. Sie dienen der Ermittlung von Einsatz und Fördermöglichkeiten, beinhalten aber keine Schulung i.S.d. §§ 96, 97, 98 BetrVG. Erhalten die Teilnehmer dagegen für eine in Aussicht genommene Beschäftigung eine spezielle Ausbildung, sieht die Rechtsprechung hierin eine zustimmungsbedürftige Einstellung im Sinne von § 99 BetrVG (vgl. BAG, Beschl. v. 20.4.1993 – 1 ABR 59/92, DB 1993, S. 2033). Abgesehen davon besteht auch bei diesen Auswahlverfahren ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats. § 94 BetrVG erfasst alle formalisierten, standardisierten Informationserhebungen des Arbeitgebers im Hinblick auf Mitarbeiterdaten und ist nicht nur auf schriftlich niedergelegte Fragen beschränkt (BAG, Beschl. v. 21.9.1993 – 1 ABR 28/93, DB 1994, S. 480). In einem AssessmentCenter werden Informationen auf Basis von Tests und Arbeitsproben ermittelt – damit handelt es sich um formalisierte, standardisierte Informationserhebungen. Sie beruhen überdies auf Beurteilungsgrundsätzen, denn es werden Maßstäbe verwendet, die die Bewertung des Verhaltens oder der Leistung objektivieren und nach einheitlichen Kriterien vornehmen. Schließlich stellen sie auch Auswahlrichtkriterien i.S.d. § 95 BetrVG dar, da sie – zumindest teilweise – für die Auswahlentscheidung (Einstellung, Beförderung etc.) herangezogen werden. Es ist gleichgültig, ob die Fragen vom Unternehmen und der Personalabteilung oder einem beauftragten Dritten gestellt werden und dieser die Daten nur in anonymisierter Form weitergibt (ArbG Bonn, Beschl. v. 31.10.2003 – 2 BVGa 15/03, RDV 2004, S. 133). Man muss jedoch unterscheiden,

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❯ ob der Arbeitgeber für seine eigene Auswahlentscheidung ein Assessment-Center durchführt, ❯ den Personalberater mit der Durchführung beauftragt oder ❯ ob der Personalberater in eigener Regie die in seiner Kartei vorhandenen Personen im Rahmen eines Assessment-Centers begutachtet. Betreffen die genannten Verfahren Führungskräfte, die leitende Angestellte i.S.d. § 5 Abs. 3 BetrVG sind, scheidet ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats aus.

■ Eingriff in das Persönlichkeitsrecht Wie eine Einstellungsuntersuchung greifen Assessment-Center und Management-Diagnostik in das Persönlichkeitsrecht des Bewerbers bzw. des Arbeitnehmers ein. Für derartige Tests ist zunächst die Einwilligung des Teilnehmers erforderlich. Sie kann verweigert werden, wenn ein berechtigtes Interesse des Arbeitgebers fehlt – was einem Bewerber wenig nützt. Daher muss der Test arbeitsplatzbezogen sein und diplomierte Psychologen mit dessen Durchführung betreut werden (vgl. Sächs. LAG, Urt. v. 20.8.2004 – 2 Sa 872/03). Intelligenztests, die lediglich den allgemeinen IQ ermitteln, werden wegen des fehlenden Bezugs zu dem zu besetzenden Arbeitsplatz grundsätzlich für unzulässig gehalten.

Der Arbeitgeber sollte diese Aspekte vor Konzeption und Durchführung durch den Personalberater berücksichtigen.

■ Datenschutz Der Psychologe unterliegt grundsätzlich der Schweigepflicht nach § 203 Strafgesetzbuch in Bezug auf Tatsachen, also einzelne Testergebnisse, u. U. ebenfalls in Bezug auf persönliche Meinungen des Probanden. Auch wenn vertreten wird, dass dem Unternehmen nur das Gesamtergebnis mitzuteilen sei, entbindet die Schweigepflicht nach Ansicht der Rechtsprechung nicht von der Möglichkeit, wenigstens abstrakt mitzuteilen, was und wie getestet wurde.

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Arbeitsrechtliche Aspekte 12

Betätigungsfeld: Umstrukturierung und Personalabbau Die Leistungen von Personalberatern beschränken sich nicht nur auf die Beschaffung neuen Personals. Wenn z.B. mit einer Umstrukturierung ein Personalabbau einhergeht, bieten Personalberater ebenfalls Hilfe an. So setzen sie die unternehmerischen Vorgaben häufig in „Zahlen“ um. Führt der Personalberater für den Arbeitgeber eine Sozialauswahl durch, so stellt sich wiederum die Frage nach der Mitbestimmung. Häufig wird nach einem Punktesystem gearbeitet – der Arbeitgeber enthält anschließend eine danach getroffene Auswahl. Nach der Rechtsprechung des BAG stellt ein solches Punkteschema auch dann eine mitbestimmungspflichtige Auswahlrichtlinie dar, wenn es der Arbeitgeber nicht generell auf alle künftigen, sondern nur auf konkret bevorstehende betriebsbedingte Kündigungen anwenden will (BAG, Beschl. v. 26.7.2005 – 1 ABR 29/04, AuA 12/05, S. 749). Die ordnungsgemäße Durchführung des Mitbestimmungsverfahrens ist jedoch nicht Wirksamkeitsvoraussetzung einer Kündigung, die unter Anwendung des Systems erfolgt ist. ■ Personalberater und Betriebsänderung Umstrukturierungsmaßnahmen werden i.d.R. durch umfangreiche Voruntersuchungen von Unternehmens- und Personalberatern begleitet. Deren Ergebnisse fließen in die unternehmerische Entscheidung ein. Zwar schreibt § 111 Satz 1 BetrVG vor, dass der Unternehmer den Betriebsrat rechtzeitig und umfassend zu unterrichten hat; die Vorlage entsprechender Unterlagen ist aber nicht im Gesetzeswortlaut enthalten. Dennoch geht die herrschende Meinung davon aus, dass die in § 80 Abs. 2 Satz 2 BetrVG vorgesehene Verpflichtung zur Vorlage von Unterlagen auch für Betriebsänderungen gilt. Ist aber die Vorlage von Ausarbeitungen eines Personalberaters für die Mitbestimmung erforderlich? Vorlegen muss das Unternehmen jedenfalls nur die Unterlagen, die ihm selbst zur Verfügung stehen (BAG, Beschl. v. 6.5.2003 – 1 ABR 13/02, AuA 7/03, S. 52). Teilweise wird vertreten, dass der Arbeitgeber auch die Unterlagen einer Unternehmensberatung vorlegen muss.

Im Ergebnis muss es ausreichen, wenn die Unterlagen vorgelegt werden, die für die beabsichtigte Betriebsänderung maßgebend sind, damit sich der Betriebsrat von den Gründen des Arbeitgebers, vom Inhalt der Maßnahme und den

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Auswirkungen auf die Arbeitnehmer ein Bild machen kann. Dies können auch eigene Unterlagen sein. In zeitlicher Hinsicht ergeben sich durch die Einschaltung eines Beraters für die Unterrichtung keine Änderungen. Der Arbeitgeber muss rechtzeitig unterrichten – bevor er mit der Verwirklichung seines Plans beginnt. In Vorüberlegungen muss der Betriebsrat nicht eingeschaltet werden, auch wenn sich hieraus der Plan der Betriebsänderung ergibt. Entscheidend ist, ob die Planung des Unternehmens zu einer gewissen Reife gediehen ist. Wird ein Personalberater damit beauftragt, allgemein die Möglichkeit eines optimierten Personaleinsatzes zu prüfen, erwächst hieraus noch kein konkreter Plan – selbst wenn der Berater entsprechende Vorschläge macht. Etwas Anderes muss jedoch gelten, wenn der Arbeitgeber den Personalberater die Umsetzung einer bestimmten Vorgehensweise erarbeiten lässt.

■ Outplacement Neben Sozialplanabfindung und „Turboprämie“ haben in der Vergangenheit auch Outplacement-Angebote von Personalberatern regen Zuspruch erhalten. Dabei unterstützt der Berater von einer Kündigung betroffene Arbeitnehmer bei der Jobsuche. Outplacement umfasst das Coachen der Mitarbeiter, Bewerbungstraining, Vorbereitung auf Kontaktgespräche und Existenzgründungsberatung. Es beinhaltet i.d.R. auch psycho-soziale Unterstützung der Mitarbeiter. Beim Outplacement ist zu beachten, dass es als geldwerter Vorteil für den Arbeitnehmer angesehen werden kann, da es am überwiegenden eigenbetrieblichen Interesse des Arbeitgebers fehlt. Qualifikations- und Trainingsmaßnahmen, die der Arbeitgeber oder eine Transfergesellschaft im Rahmen von Transferleistungen gemäß § 216a und § 216b Drittes Buch Sozialgesetzbuch (SGB III) erbringen,stellen dagegen keinen Arbeitslohn dar (vgl.LStR 74 Abs. 2 Satz 5).

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Fazit

Arbeitsrechtliche Vorschriften lassen sich nicht aushebeln, wenn das Unternehmen Aufgaben auf externe Personalberater überträgt. Der Arbeitgeber ist vielmehr gehalten, seinen Berater sorgfältig auszuwählen. Daneben sollte er individual- und betriebsverfassungsrechtliche Rechte und Pflichten im Auge behalten.

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Flexibler Personaleinsatz

Flexibler Personaleinsatz

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Neue Chancen und Risiken

Flexibler Personaleinsatz Klaus Heeke, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft, Düsseldorf

Der Bedarf der Unternehmen,Arbeitskräfte mit Blick auf den Umfang der Arbeitszeit und die Dauer der Beschäftigung – auch mit Hilfe von Beratungsunternehmen – flexibel einsetzen zu können, ist größer denn je. Bei der Gestaltung der Mittel, die einen derartigen Personaleinsatz erleichtern oder erst erlauben, bieten sich teilweise neue Möglichkeiten. Aber auch die Risiken bedürfen unbedingt der erhöhten Aufmerksamkeit.

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Arbeit auf Abruf

Einen erfreulichen Schritt hin zu „beweglicheren“ Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitszeit hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) mit einer Entscheidung aus dem Jahr 2005 (Urt. v. 7.12.2005 – 5 AZR 535/04,AuA 6/06, S. 366 f.) vollzogen. Das Urteil bezieht sich auf die sog. Arbeit auf Abruf, d.h. die Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, dass Letzterer seine Arbeitsleistung entsprechend dem Arbeitsanfall zu erbringen hat (vgl. § 12 Abs. 1 Satz 1 Teilzeit- und Befristungsgesetz [TzBfG]). Dabei muss die Vereinbarung eine bestimmte Dauer sowohl der wöchentlichen als auch der täglichen Arbeitszeit festlegen.

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Versäumen es die Parteien des Arbeitsvertrags, diese konkreten Regelungen zu treffen, gelten die gesetzlichen Vorgaben: Eine wöchentliche Arbeitszeit von zehn sowie eine tägliche Arbeitszeit von mindestens drei aufeinander folgenden Stunden. Aufgrund dieser vom Gesetzgeber gelieferten Rahmenbedingungen wurde bis zu der genannten Entscheidung des BAG nahezu einhellig die Auffassung vertreten, der Arbeitgeber dürfe – auch wenn eine Mindestarbeitszeit arbeitsvertraglich vereinbart ist – bei Teilzeitarbeitsverhältnissen die Dauer der wöchentlichen Arbeitszeit nicht einseitig festlegen.

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Flexibilisierung der Arbeitszeit

Der Grund, warum ein Arbeitgeber daran interessiert ist, Arbeit auf Abruf zu vereinbaren, liegt auf der Hand:Auftragsschwankungen und andere nicht beeinflussbare äußere Umstände lassen die Notwendigkeit entstehen, Arbeitskräfte nicht im Rahmen streng fixierter Arbeitszeiten zu beschäftigen. Diesem Bedürfnis trägt auch das BAG in der o.g. Entscheidung Rechnung, indem es feststellt, dass der Arbeitgeber die mit der Arbeit auf Abruf bezweckte Flexibilisierung der Arbeitszeit nur erreichen kann, wenn hinsichtlich der Dauer der wöchentlichen und täglichen Arbeitszeit keine starren gesetzlichen Vorgaben bestehen. Nach den vom BAG aufgestellten Grundsätzen ist die Frage, ob und in welchem Umfang sich ein Arbeitgeber vorbehalten darf, einseitig die Dauer der Arbeitszeit zu verlängern (oder auch abzusenken), nach den seit der Schuldrechtsreform auch auf Arbeitsverträge anwendbaren Vorschriften zu den Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB, §§ 305 ff. BGB) zu bemessen. Konkret bedeutet dies, dass der Arbeitgeber bestimmte, vom BAG festgelegte Grenzen nicht überschreiten darf, wenn er sich im Arbeitsvertrag das Recht vorbehalten will, die Arbeitszeit in gewissem Umfang einseitig zu bestimmen. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Flexibler Personaleinsatz

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Verlängerung einer Befristung

Strebt der Arbeitgeber an, die Arbeitszeit des Arbeitnehmers bei Bedarf einseitig zu erhöhen, so darf er sich im Arbeitsvertrag das Recht ausbedingen, zusätzlich bis zu 25% der fest vereinbarten wöchentlichen Mindestarbeitszeit abzurufen. Wünscht er hingegen die wöchentliche Arbeitszeit einseitig absenken zu dürfen, beträgt der zulässige Korridor nur bis zu 20% der Arbeitszeit.

Will man – wie zuvor dargestellt – einen sachgrundlos befristeten Arbeitsvertrag verlängern (z.B. einen ursprünglich auf ein Jahr befristen Arbeitsvertrag für die Dauer eines zweiten Jahrs), so stellt sich die Frage, was dabei zu beachten ist. Zunächst ist festzuhalten, dass selbstverständlich auch die befristete Verlängerung eines befristeten Arbeitsvertrags der Schriftform bedarf. Diese müssen die Parteien zudem zeitlich vor dem Auslaufen des befristeten Arbeitsvertrags vereinbaren.

Von Bedeutung ist zudem, dass der Arbeitgeber – um den Maßstäben des BAG zu genügen – gehalten ist, in jedem konkreten Einzelfall der Erhöhung oder Absenkung der Arbeitszeit eine Interessenabwägung durchzuführen. So stehen z.B. häufig dem Interesse des Arbeitgebers, auf kurzfristige Auftragsschwankungen und andere externe Gegebenheiten reagieren zu müssen, die Bedürfnisse des Arbeitnehmers nach einer möglichst planbaren Arbeitszeitdauer und einer damit einhergehenden regelmäßigen und gleich hohen Vergütung entgegen.

Inhaltlich darf sich der zu verlängernde Arbeitsvertrag nur hinsichtlich des Beendigungszeitpunkts ändern. Wie extrem wichtig die Beachtung dieser Regel ist, wird anhand einer Entscheidung des BAG aus dem Jahr 2006 deutlich (Urt. v. 23.8.2006 – 7 AZR 12/06, AuA 5/07 S. 310 f.). Hier hatten die Arbeitsvertragsparteien im Rahmen der Verlängerung des ursprünglich befristeten Arbeitsvertrags neben dem neuen Beendigungszeitpunkt zugunsten des Arbeitnehmers einen um 0,50 Euro (!) erhöhten Brutto-Stundenlohn miteinander abgestimmt. Da sich dadurch – abgesehen vom Beendigungszeitpunkt – weitere Arbeitsbedingungen änderten, hält das BAG die getroffene Vereinbarung nicht für eine wirksame befristete Verlängerung des Arbeitsverhältnisses, sondern für den Neuabschluss eines geänderten Arbeitsvertrags.

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Befristung

Auch der Abschluss befristeter Arbeitsverhältnisse stellt für viele Arbeitgeber ein attraktives und probates Mittel zur Gestaltung der Fähigkeit des Betriebs dar, sich wechselnden Situationen anzupassen. Hierbei sind wichtige Grundregeln zu beachten, die das TzBfG vorgibt, so etwa

❯ Abschluss und höchstens dreimalige Verlängerung eines sachgrundlos befristeten Arbeitsvertrags bis zu einer Gesamtdauer von zwei Jahren, ❯ kein früheres – befristetes oder unbefristetes – Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer (bei sachgrundloser Befristung), ❯ Schriftform der Befristung eines Arbeitsvertrags. Gerade in jüngster Vergangenheit hat das BAG einige bemerkenswerte Entscheidungen getroffen, die die vorgenannten grundsätzlichen Rahmenbedingungen konkretisieren und die es sich lohnt, näher zu beleuchten.

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Bei der Verlängerung sachgrundlos befristeter Arbeitsverträge müssen die Parteien zwingend darauf achten, neben dem Beendigungszeitpunkt keine weiteren Arbeitsbedingungen – auch nicht zugunsten des betroffenen Arbeitnehmers – abzuändern. Ausnahmen sind nur möglich, wenn

❯ die Veränderung auf einer Vereinbarung beruht, die bereits zuvor zwischen den Arbeitsvertragsparteien getroffen wurde oder ❯ der Arbeitnehmer zum Zeitpunkt der Verlängerung einen Anspruch auf die Vertragsänderung hatte.

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Flexibler Personaleinsatz 5

Verlängerung beim selben Arbeitgeber Die sachgrundlose Befristung eines Arbeitsvertrags ist gemäß § 14 Abs. 2 Satz 2 TzBfG nicht zulässig, wenn mit demselben Arbeitgeber bereits zuvor ein befristetes oder unbefristetes Arbeitsverhältnis bestanden hat. Arbeitgeber i.S.d. Vorschrift ist die natürliche oder juristische Person (z.B. OHG, KG, GmbH etc.), die mit dem Arbeitnehmer den Arbeitsvertrag geschlossen hat. Diese sehr formale Betrachtungsweise führt in der Praxis zu interessanten Gestaltungsmöglichkeiten, was sich auch durch ein weiteres Urteil des BAG aus dem Jahr 2006 verdeutlichen lässt (v. 18.10.2006 – 7 AZR 145/06). Der Entscheidung lag folgender Sachverhalt zugrunde: Ein Arbeitnehmer war zunächst zwei Jahre befristet bei einer Konzerntochtergesellschaft beschäftigt, bevor ihn im Anschluss daran eine andere Konzerntochtergesellschaft für zwei weitere Jahre (befristet) anstellte und im Rahmen einer erlaubten gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung dem ersten Arbeitgeber wieder überließ. Im Ergebnis war der Mitarbeiter insgesamt vier Jahre in gleicher Funktion auf dem gleichen Arbeitsplatz tätig. Da er jedoch für zwei unterschiedliche Arbeitgeber (juristische Personen) tätig war und nach der Auffassung des BAG in diesem Aneinanderreihen von zwei konzernzugehörigen Arbeitgebern kein Rechtsmissbrauch zu sehen ist, hat es den zweiten befristeten Arbeitsvertrag als wirksam angesehen.

Insbesondere innerhalb von Konzernstrukturen bieten sich vor diesem Hintergrund ungeahnte Möglichkeiten. Sofern (nicht mehr als) zwei Arbeitgeber einen Arbeitnehmer nacheinander befristet beschäftigen, ist es i.d.R. unschädlich, wenn sie ihn dabei immer auf dem gleichen Arbeitsplatz einsetzen. Ob man allerdings mehr als zwei derartige Arbeitsverhältnisse hintereinander schalten sollte, ist sehr fraglich. In diesem Fall dürfte das Risiko, dass eine derartige Vorgehensweise als rechtsmissbräuchlich angesehen wird, zu hoch sein.

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Arbeitnehmerüberlassung

Risiken, die sich aus dem Abschluss von Arbeitsverträgen mit eigenen Arbeitskräften ergeben, lassen sich – z.B. wenn man flexibel auf Auftragsschwankungen rea-

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gieren will – auch dadurch vermeiden, dass man kein eigenes Personal einsetzt, sondern sich vielmehr der Unterstützung von Zeitarbeitsunternehmen bedient. Diese Art der Risikovermeidung hat selbstverständlich ihren Preis, denn neben dem „verliehenen“ Arbeitnehmer verdient auch das Zeitarbeitsunternehmen mit. Darüber hinaus sollte man als Kunde des Zeitarbeitsunternehmens bei dessen Auswahl sowie bei der dann folgenden Zusammenarbeit die nachfolgenden wichtigen Aspekte berücksichtigen.

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Erlaubnispflicht

Gewerbsmäßige Arbeitnehmerüberlassung ist nach den Regelungen des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) erlaubnispflichtig. Dementsprechend hat der Verleiher (das Zeitarbeitsunternehmen) in dem schriftlich zu vereinbarenden Arbeitnehmerüberlassungsvertrag zu erklären, ob er die entsprechende Erlaubnis besitzt (§ 12 Abs. 1 Satz 2 AÜG). Außerdem muss er den Entleiher nach § 12 Abs. 2 Satz 1 AÜG unverzüglich über den Wegfall der Erlaubnis unterrichten. Zuständig für das Erteilen der Erlaubnis ist die jeweilige Regionaldirektion der Bundesagentur für Arbeit, in deren Bundesland das Zeitarbeitsunternehmen ansässig ist. Die Rechtsfolgen einer ohne entsprechende Erlaubnis durchgeführten gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung sind sehr weitreichend: So sind sowohl der zwischen Ver- und Entleiher vereinbarte Vertrag als auch der zwischen Verleiher und Arbeitnehmer geschlossene Arbeitsvertrag unwirksam (§ 9 Nr. 1 AÜG). Darüber hinaus fingiert § 10 Abs. 1 Satz 1 AÜG das Zustandekommen eines Arbeitsverhältnisses zwischen dem Entleiher und dem betroffenen Arbeitnehmer, und zwar ab dem Zeitpunkt, den Ver- und Entleiher für den Beginn der Tätigkeit des Leiharbeitnehmers vorgesehen haben. Der Entleiher wird also – ob er will oder nicht – Arbeitgeber des Leiharbeitnehmers, einschließlich der mit einem Arbeitsverhältnis einhergehenden sozialversicherungsrechtlichen und steuerlichen Konsequenzen. Außerdem drohen dem Entleiher weitere finanzielle Belastungen, da im Fall einer unerlaubten gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung sogar der fahrlässige Einsatz von Leiharbeitnehmern durch den Entleiher eine Ordnungswidrigkeit darstellt, die mit einem Bußgeld von bis zu 25.000 Euro pro Fall verbunden sein kann.

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Flexibler Personaleinsatz

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Auch wenn das Zeitarbeitsunternehmen in dem Arbeitnehmerüberlassungsvertrag die Erklärung abgibt, die Erlaubnis zur gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung zu besitzen, ist es ratsam, einen Nachweis hierüber zu verlangen. Dies gilt auch deshalb, weil eine Erlaubnis zunächst üblicherweise befristet erteilt wird. Es kann also – bei einem vom Verleiher unbemerkten Ablauf der Befristung – auch ohne bösen Willen dazu kommen, dass zum Zeitpunkt des Verleihs von Arbeitnehmern keine gültige Erlaubnis vorliegt.

Aus Sicht des Entleihers empfiehlt es sich jedoch, für den Fall, dass sich der Leiharbeitnehmer als ungeeignet für die vorgesehene Position erweist, eine Regelung mit in den Vertrag aufzunehmen, nach der er kurzfristig eine Ersatzarbeitskraft verlangen oder auch das Rechtsverhältnis zum Verleiher beenden kann, sofern dieser über keine geeigneten Arbeitskräfte verfügt. Er sollte außerdem vertraglich sicherstellen, dass der Verleiher zumindest für die von ihm bei der Auswahl und Einstellung des Arbeitnehmers entsprechend geschuldete Sorgfalt haftet.

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Inhalt des Überlassungsvertrags

Für die inhaltliche Gestaltung des Arbeitnehmerüberlassungsvertrags sieht das AÜG neben der Pflicht des Verleihers, sich über die erforderliche Erlaubnis zu erklären, lediglich vor, dass der Entleiher anzugeben hat, welche besonderen Merkmale die für den Leiharbeitnehmer vorgesehene Tätigkeit hat, welche berufliche Qualifikation dafür erforderlich ist und – von Ausnahmen abgesehen – welche im Betrieb des Entleihers wesentlichen Arbeitsbedingungen einschließlich des Arbeitsentgelts gelten. Darüber hinaus enthält das AÜG keine weiteren, den Inhalt derartiger Verträge betreffende Vorschriften.

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Fazit

Ein Arbeitgeber kann – je nach Bedarf – unterschiedliche Mittel verwenden und Wege beschreiten, um einen flexible(re)n Personaleinsatz zu erzielen. Für die Arbeit auf Abruf hat die höchstrichterliche Rechtsprechung neue Chancen eröffnet. Darüber sollte man allerdings die genannten Risiken nicht vergessen. Dies gilt vor allem für den Abschluss befristeter Arbeitsverträge. Sofern man sich für den Einsatz von Leiharbeitnehmern entscheidet, gilt es bei der Zusammenarbeit mit den Zeitarbeitsunternehmen von vorneherein für klare (Rechts-)Verhältnisse zu sorgen.

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Headhunting und Arbeitsrecht

Headhunting und Arbeitsrecht

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Stolpersteine bei der Abwerbung

Headhunting und Arbeitsrecht Dr. Mark Zimmer ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner im Münchener Büro von Baker & McKenzie. Er berät und vertritt Unternehmen im Arbeitsrecht.

Die Abwerbung von Mitarbeitern kann zu verschiedenen arbeitsrechtlichen Problemen führen – sowohl mit dem alten als auch mit dem neuen Arbeitgeber. So besteht häufig Unsicherheit darüber, ab wann ein abgeworbener Mitarbeiter die neue Stelle antreten kann, welche Möglichkeiten der alte Arbeitgeber dagegen hat und wie sicher die neue Stelle für den Kandidaten ist.Außerdem muss nun auch ein Headhunter das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) beachten. Daraus ergeben sich verschiedene Stolpersteine, die es zu vermeiden gilt.

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Einhaltung der Kündigungsfristen

Grundsätzlich muss auch der abgeworbene Mitarbeiter seine beim bisherigen Arbeitgeber geltende Kündigungsfrist einhalten.Diese ergibt sich bei Führungskräften meistens aus dem Arbeitsvertrag. Ist dort nichts geregelt, gilt für die Kündigung durch den Mitarbeiter eine Frist von vier Wochen zum 15. oder zum Ende eines Kalendermonats (§ 622 Abs. 1 BGB). Durch fristlose Kündigung kann sich ein Mitarbeiter nur dann von einem Arbeitsverhältnis lösen, wenn der Arbeitgeber einen wichtigen Grund bietet, wie etwa einen längeren Verzug mit der Gehaltszahlung. Kündigt der Mitar-

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beiter gleichwohl fristlos, ohne dass solch ein wichtiger Grund vorliegt, oder beendet er kommentarlos seine bisherige Tätigkeit, um bei dem neuen Unternehmen zu beginnen, stehen dem alten Arbeitgeber folgende Möglichkeiten zur Verfügung: – Unterlassungsanspruch,auch per einstweiligerVerfügung, – Schadensersatz wegen vorzeitiger Auflösung des Arbeitsverhältnisses, – Erwähnung des Vertragsbruchs im Zeugnis, – Einstellung der Gehaltszahlung. Eine Kündigung bereits vor Dienstantritt ist i.d.R. möglich, sofern sie nicht vertraglich ausgeschlossen ist. Die Frist läuft dann im Zweifel bereits ab Ausspruch der Kündigung, auch wenn das Arbeitsverhältnis noch nicht begonnen hat (BAG, Urt. v. 25.3.2004 – 2 AZR 324/03, AuA 7/04, S. 43 f.). In einigen Arbeitsverträgen ist eine Kündigung vor Arbeitsantritt untersagt. In diesem Fall können jedoch beide Parteien ab dem ersten Tag der Arbeitsaufnahme mit der dann geltenden Frist kündigen.

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Kein Sonderkündigungsschutz wegen Abwerbung

Häufig gibt ein abgeworbener Kandidat eine feste und womöglich langjährige Stellung beim bisherigen Arbeitgeber auf, um zum neuen Unternehmen zu wechseln. Dort stellt sich dann die Frage, ob der Mitarbeiter – wie alle übrigen Kollegen – erst nach Ablauf von sechs Monaten den allgemeinen gesetzlichen Kündigungsschutz erlangt oder ob ihm wegen der Abwerbung ein Sonderkündigungsschutz zusteht, wie eine Literaturstimme meint (Hümmerich, NZA 2002, S. 1305). Dies ist jedoch ohne eine entsprechende Regelung nicht der Fall (vgl. näher Kappenhagen/Zimmer, FA 2003, S. 261 ff.). Den Parteien steht es aber frei, im Arbeitsvertrag die Anwendbarkeit des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG) bereits ab dem ersten Tag der Arbeitsaufnahme zu vereinbaren. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Abzuraten ist von Formulierungen wie „Eine Probezeit entfällt“. Hiermit kann nämlich auch gemeint sein, dass in den ersten sechs Monaten keine auf zwei Wochen verkürzte Kündigungsfrist gelten soll. Dagegen wird durch eine solche Aussage nicht hinreichend deutlich, dass Kündigungsschutz bereits am ersten Tag greift. Stattdessen bietet sich etwa folgender Text an: „Die Parteien vereinbaren, dass der gesetzliche Kündigungsschutz nach § 1 KSchG nicht erst nach sechsmonatiger Betriebszugehörigkeit, sondern bereits ab dem ersten Tag der Beschäftigung gelten soll.“ Allerdings werden gerade Führungskräfte häufig zurückhaltend sein, eine solche Klausel zu fordern. Es könnte beim neuen Arbeitgeber als übersteigertes Sicherheitsbedürfnis aufgefasst werden, das im Gegensatz zu dem Anforderungsprofil an die jeweilige Führungsposition steht. Deshalb finden sich solche Klauseln selten in Anstellungsverträgen.

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Schadensersatz bei Kündigung nach Abwerbung

Eine andere Frage ist, ob der abgeworbene Kandidat, der vom neuen Arbeitgeber alsbald gekündigt wird, von diesem Schadensersatz verlangen kann. Dies soll in einigen krassen Ausnahmefällen möglich sein. Beispiel Das LAG Hamm hat mit Urteil vom 14.1.2005 entschieden, dass ein Bewerber auf finanzielle Schwierigkeiten des neuen Arbeitgebers hingewiesen werden muss, andernfalls drohen Schadensersatzansprüche (10 Sa 1278/04, AuA 5/05, S. 305 f.). In dem Fall hatte sich eine Sekretärin aus einem festen Arbeitsverhältnis auf eine neue Stelle in einer Klinik beworben. Als sie diese antreten wollte, musste sie feststellen, dass die Klinik wegen finanzieller Schwierigkeiten ihren Betrieb gar nicht aufgenommen hatte. Tags darauf folgte die Kündigung zum Ende der Probezeit. Das LAG Hamm entschied, dass der abwerbende Arbeitgeber der Sekretärin den Schaden ersetzen muss, der ihr durch das Vertrauen auf die Abwerbung entstanden ist. Im vorliegenden Fall war dies die Differenz zwischen ihrem bisherigen Gehalt und dem Arbeitslosengeld bis zum Antritt einer neuen Stelle.

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Headhunting und Arbeitsrecht Diese Rechtsprechung wird jedoch allenfalls in krassen Ausnahmefällen greifen. Außerdem besteht ein Problem bei der Berechnung des Schadens: Wenn nämlich die Sekretärin in dem vom LAG Hamm entschiedenen Fall keine Stelle mehr gefunden hätte, wie wäre dann der Schaden zu berechnen? Hätte der Klinikbetreiber in einem solchen Fall die Vergütungsdifferenz bis zum gesetzlichen Rentenalter zahlen müssen? Diese Fragen zeigen, dass die Rechtsprechung hier noch sehr unausgegoren ist (vgl. zu diesem Problem näher: Kappenhagen/Zimmer, a.a.O.).

Ein abwerbender Arbeitgeber sollte jedenfalls stets auf mögliche Probleme hinweisen, die einer dauerhaften Beschäftigung des Kandidaten entgegenstehen könnten.

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Schriftform und Schadensersatz bei nicht erfüllten Versprechungen

In vielen Abwerbungsfällen spielt die Schriftform des Arbeitsvertrags eine zentrale Rolle. Diese ist grundsätzlich nicht vorgeschrieben. Der Vertrag kann auch mündlich wirksam geschlossen werden. Haben sich die Parteien jedoch – ausdrücklich oder stillschweigend – auf die Schriftform geeinigt, kommt der Arbeitsvertrag im Zweifel erst zustande, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer einen übereinstimmenden Kontrakt unterzeichnet haben (§ 154 Abs. 2 BGB analog; vgl. näher Zimmer, FA 2000, S. 73). Eine stillschweigende Vereinbarung darüber, dass für den Arbeitsvertrag das Schriftformerfordernis gilt, ist bereits dann anzunehmen, wenn das Unternehmen dem Bewerber einen Entwurf des Arbeitsvertrags übergibt. Hiermit gibt es nämlich zu erkennen, dass der Arbeitsvertrag nur schriftlich abgeschlossen werden soll. In einem solchen Fall gilt der Vertrag im Zweifel als noch nicht geschlossen, solange er nicht unterzeichnet oder von beiden Parteien tatsächlich vollzogen wird. Zuweilen werden dem Kandidaten auch Versprechungen in Bezug auf eine bestimmte Position gemacht. Es kann für den Arbeitgeber haftungsträchtig sein, wenn er diese Zusagen nicht erfüllt.

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Headhunting und Arbeitsrecht Beispiel Das BAG hat eine GmbH zum Schadensersatz verurteilt, die einem Bewerber zugesagt hatte, ihn zum Geschäftsführer zu bestellen. Als dies nicht erfolgte, kündigte der Arbeitnehmer nach fruchtloser Abmahnung fristlos und machte daraufhin erfolgreich Schadensersatz geltend (Urt. v. 8.8.2002 – 8 AZR 574/01).

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einer Abmahnung oder gar Kündigung führen. Stellt sich jedoch heraus, dass der Arbeitnehmer über dieses erste kurze Telefonat hinaus erneut während der Arbeitszeit mit dem Personalberater spricht, kann er abgemahnt und bei einer Wiederholung verhaltensbedingt gekündigt werden.

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Anrufe bei Wettbewerbern

Häufig versuchen Personalberater, bei Wettbewerbern ihres Auftraggebers geeignete Kandidaten für die gesuchte Stelle zu finden. Lange Zeit war unklar, ob und in welchen Grenzen solche Anrufe wettbewerbsrechtlich zulässig sind. Inzwischen hat sich eine Rechtsprechung beim BAG gefestigt, wonach Folgendes gilt: Ein Wettbewerber (oder Personalberater) darf den gesuchten Kandidaten einmal kurz an dessen Arbeitsplatz anrufen, auch wenn dies während der Arbeitszeit geschieht. Das Gespräch muss sich jedoch darauf beschränken, das generelle Interesse des Angerufenen zu ermitteln. Für etwaige weitere Gespräche ist die Vereinbarung eines separaten Termins außerhalb der Arbeitszeit notwendig. Diese Rechtsprechung gilt sowohl für Anrufe auf dem Festnetz als auch auf dem dienstlichen Mobiltelefon (vgl. zuletzt BGH, Urt. v. 9.2.2006 – 1 ZR 73/02). An dieser Jurisdiktion dürften sich auch arbeitsrechtliche Sanktionen gegen den angerufenen Mitarbeiter orientieren. Die Annahme des ersten Anrufs und die Verabredung eines weiteren Termins sind keine Pflichtverletzungen und können daher nicht ohne Weiteres zu

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Auswirkungen des AGG

Seit dem 18.8.2006 ist das AGG in Kraft. Es verbietet Benachteiligungen aus folgenden Gründen: – – – – – –

Rasse oder ethnische Herkunft, Alter, Geschlecht, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, sexuelle Identität.

Als Folgen derartiger Benachteiligungen sieht das Gesetz nicht nur den Ersatz des materiellen Schadens vor, sondern auch Entschädigung für immaterielle Schäden, also eine Art Schmerzensgeld. Diese Entschädigung ist der Höhe nach unbegrenzt und nur in engen Ausnahmefällen auf drei Monatsgehälter beschränkt. Die Fußangeln lauern vor allem im Bewerbungs- und Einstellungsverfahren, vgl. Lembke/Oberwinter, AuA 12/06, S. 727 f. Dabei werden nicht nur Angestellte geschützt, sondern auch selbstständige Dienstleister und Organe wie Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder.

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Headhunting und Arbeitsrecht

Die Pflichten aus dem AGG treffen sowohl Arbeitgeber als auch Personalberater (Headhunter). Verstoßen diese gegen die AGG-Vorschriften, haftet zunächst das den Headhunter beauftragende Unternehmen gegenüber dem Bewerber, vgl. auch Gastell, S. 91 ff. Es bestehen dann ggf. Regressansprüche gegen den Headhunter. Um derlei Probleme zu vermeiden, bieten sich aus Sicht des Arbeitgebers und des Personalberaters folgende Praxistipps an:

Im Übrigen folgt aus den AGG-Vorschriften, dass bei einer Absage möglichst keine Begründung mehr gegeben werden sollte.Außerdem sind jegliche Auswahlentscheidungen gründlich zu dokumentieren. Diese Pflichten treffen sowohl den Arbeitgeber als auch den Personalberater.

Eine geschlechtsneutrale Ausschreibung der gesuchten Stelle versteht sich von selbst. Dies war schon vor dem AGG gesetzlich vorgeschrieben und dürfte inzwischen jedem geläufig sein, der mit der Rekrutierung von Mitarbeitern betraut ist. Deutlich weniger bekannt ist, dass auch die Suche nach „jungen dynamischen Mitarbeitern“ oder gar eine genaue Altersangabe in der Stellenanzeige gegen das AGG verstoßen können. Solche Maßnahmen sind wesentlich haftungsträchtiger geworden als früher. Es muss einen sachlichen Grund für die Ungleichbehandlung geben. Ein solcher lässt sich häufig schwer mit dem bloßen Alter belegen. Allerdings dürfte es durchaus möglich sein, die Personalsuche auf „Berufsanfänger“ zu konzentrieren, wenn dies ein Konzept des betreffenden Unternehmens ist. Gerechtfertigt ist ferner ein bestimmtes Anforderungsprofil für Bewerber, das auf sachlichen Kriterien beruhen muss. Dies können auch „weiche“ Faktoren sein, z.B. souveränes Auftreten,sprachliche Ausdrucksfähigkeit auf Deutsch und/oder Englisch, gepflegte Erscheinung etc. Falls dann einige Bewerber diesen Anforderungen objektiv nicht entsprechen, kann es dem Arbeitgeber oder Personalberater nicht als AGG-widrig angekreidet werden, wenn diese Kandidaten (zufällig) einer nach dem AGG geschützten Gruppe angehören (z.B. ausländische Kandidaten mit bruchstückhaften Deutschkenntnissen). Darüber hinaus bietet es sich an, in eine vom Arbeitgeber oder Personalberater geschaltete Stellenanzeige eine Ausschlussfrist aufzunehmen. Dann können etwa später eingehende Bewerbungen ohne das Risiko der Benachteiligung wegen eines AGG-Merkmals abgelehnt werden.

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Background Checks, AssessmentCenter & Co.

Zum Schutz gegen Wirtschaftskriminalität, z.B. Korruption, haben Arbeitgeber ein Interesse daran, sich vor der Einstellung von Mitarbeitern (insb. Führungskräften) über deren Zuverlässigkeit zu erkundigen. Diese sog. Background Checks unterliegen bestimmten Grenzen. Sie sind nur dann und insoweit zulässig, als es die jeweilige Stellung bedingt. So können z.B. ein polizeiliches Führungszeugnis, eine SCHUFA-Auskunft oder Dokumente über die Qualifikation des Bewerbers verlangt werden, wenn es für die jeweilige Stelle erforderlich ist. Dies kann insbesondere bei Positionen im Finanzbereich, wie bei kaufmännischen Leitern, Controllern, Buchhaltern oder vergleichbaren Funktionen der Fall sein. Ähnliches wie für die Background Checks gilt auch für diverse Formen der Auswahlverfahren wie psychologische Tests, grafologische Untersuchungen, Intelligenztests, Stress-Interviews, Einstellungsuntersuchungen oder die Teilnahme an Auswahlseminaren (AssessmentCentern). Diese Maßnahmen sind grundsätzlich zulässig, bedürfen jedoch der vorherigen Einwilligung des Bewerbers, der zuvor über Verfahren und Umfang detailliert zu unterrichten ist. Zudem müssen diese Tests relevant für die jeweilige Stelle sein. Da Stress-Interviews eine erhöhte nervliche Anstrengung bedeuten, sind sie nur insoweit erlaubt, als die zu leistende Tätigkeit einen weit überdurchschnittlichen Stresspegel mit erhöhter Verantwortung aufweist (z.B. bei Piloten).

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Ersatz von Vorstellungskosten

Der Bewerber hat grundsätzlich einen Anspruch auf Erstattung der Vorstellungskosten, wenn er vom Arbeitgeber oder dem Personalberater zum Gespräch eingeladen wurde, vgl. auch Langer, AuA 9/06, S. 524 f. Eine Stellenanzeige allein ist jedoch nicht als eine derartige Aufforderung zur Vorstellung zu verstehen.

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Headhunting und Arbeitsrecht Auch eine Vorschlagskarte durch die Arbeitsagentur reicht nicht aus. Kein Anspruch besteht, wenn das Unternehmen oder der Berater darauf hinweisen, dass sie Vorstellungskosten nicht erstatten. Die zu ersetzenden Kosten umfassen die erforderlichen Ausgaben für Fahrt, Übernachtung und Verpflegung. Die Abgeltung eines Urlaubstags, den der Bewerber für die Vorstellung nehmen musste, kann jedoch nicht verlangt werden. Diese Kosten entsprechen dem Risiko einer beruflichen Veränderung. Die zu erstattenden Aufwendungen sind im Einzelfall abzurechnen. Von Bedeutung sind vor allem die steuerlichen Vergütungspauschalen für Dienstreisen. Für eine Führungsposition können höhere Aufwendungen beansprucht werden. Unter Fahrtkosten sind sowohl Ausgaben für öffentliche Verkehrsmittel als auch für einen PKW zu verstehen. Falls der Bewerber nicht von zu Hause abfährt, sind nur die zusätzlichen Kilometerpauschalen, begrenzt durch die Entfernung zum Wohnort, zu ersetzen. Schäden bei der Anreise, z.B. durch einen Unfall, sind grundsätzlich nicht zu erstatten, solange kein besonderes Risiko bestand. Flugkosten werden in aller Regel nur übernommen, wenn sie Bahn- oder PKW-Kosten nicht überschreiten oder wenn das Ticket mit „Billiglinien“ günstiger ist.Auf jeden Fall darf der Arbeitgeber die Nutzung bestimmter Verkehrsmittel vorschreiben.

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Fazit

Wird ein Mitarbeiter von einem neuen Unternehmen abgeworben, hat er beim alten Arbeitgeber grundsätzlich die ordentliche Kündigungsfrist einzuhalten. Ansonsten riskiert er eine Unterlassungsverfügung, Schadensersatz und ein schlechtes Zeugnis. Der Arbeitsvertrag beim neuen Arbeitgeber ist häufig erst dann wirksam abgeschlossen, wenn er schriftlich abgefasst und unterzeichnet ist. Einen Sonderkündigungsschutz wegen der Abwerbung gibt es nicht. Auch ein Schadensersatzanspruch wegen einer entsprechenden Kündigung durch den neuen Arbeitgeber besteht nur in Ausnahmefällen. Der abwerbende Arbeitgeber sollte jedoch auf etwaige Hinderungsgründe hinweisen und keine Versprechungen machen, die sich nicht einhalten lassen. Ein Headhunter ist wie ein Arbeitgeber an das AGG gebunden. Danach muss die Stellenausschreibung geschlechts- und altersneutral gestaltet sein. Background Checks und Einstellungsuntersuchungen sind unter bestimmten Voraussetzungen zulässig.

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Haftung nach AGG vermeiden

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Stellenanzeigen durch Dritte

Haftung nach AGG vermeiden Dr. Roland Gastell, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Partner der internationalen Sozietät Lovells LLP und Leiter des Arbeitsrechtsteams im Düsseldorfer Büro

bers. Seine Pflichtverletzung und – soweit für eine Haftung erforderlich – sein Verschulden werden dem Auftraggeber über § 278 BGB zugerechnet,vgl. Vorschriften.Es kommt dabei nicht darauf an, ob der Arbeitgeber Überwachungspflichten eingehalten hat oder nicht.

Vorschriften

§§

§ 241 Abs. 2 BGB Das Schuldverhältnis kann nach seinem Inhalt jeden Teil zur Rücksicht auf die Rechte, Rechtsgüter und Interessen des anderen Teils verpflichten.

Mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) hat sich das Haftungsrisiko des Arbeitgebers bei Diskriminierungen deutlich erhöht. Hiervon ist besonders das Bewerbungs- und Auswahlverfahren bei Neueinstellungen betroffen. Unter Hinweis auf ihr Know-how bieten Personalberater verstärkt an, diese Verfahren zu übernehmen. Gleichzeitig verlangen Arbeitgeber von ihnen den Abschluss AGG-bezogener Haftungsklauseln. Um welche Haftungsbeziehungen geht es?

1

Der Schuldner hat ein Verschulden seines gesetzlichen Vertreters und der Personen, deren er sich zur Erfüllung seiner Verbindlichkeit bedient, in gleichem Umfang zu vertreten wie eigenes Verschulden.

§ 280 Abs. 1 BGB Verletzt der Schuldner eine Pflicht aus dem Schuldverhältnis, so kann der Gläubiger Ersatz des hierdurch entstehenden Schadens verlangen. Dies gilt nicht, wenn der Schuldner die Pflichtverletzung nicht zu vertreten hat.

Haftung des Arbeitgebers für einen Dritten

Bedient sich das Unternehmen für die Durchführung des Bewerbungsverfahrens eines Dritten, z.B. eines Personalberaters oder Headhunters, so haftet es nicht nur für eigene Verletzungen des AGG, sondern auch für Diskriminierungen durch den Dritten. Schon im Rahmen des Bewerbungsverfahrens, das mit der Stellenausschreibung beginnt, wird ein vorvertragliches Schuldverhältnis zwischen dem Bewerber und dem Arbeitgeber mit gegenseitigen Rücksichtnahmepflichten begründet.Zu diesen gehört auch die Einhaltung des Benachteiligungsverbots gem.AGG. Damit ist der Dritte bei der Erfüllung der Pflichten sog. Erfüllungsgehilfe des Auftragge-

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§ 278 Satz 1 BGB

Beispiel Die Agentur für Arbeit (BA) hatte für einen Arbeitgeber im Internet eine Stellenanzeige mit der Überschrift „Volljuristin“ veröffentlicht.Als sich ein männlicher Kandidat auf die Stelle bewarb, wurde seine „Bewerbung als Volljuristin“ von der BA abgelehnt. Dem hierauf geltend gemachten Entschädigungsanspruch aus § 611a Abs. 3 Satz 1 BGB des abgelehnten Bewerbers hielt der Arbeitgeber entgegen, dass die diskriminierende Anzeige auf einem Fehler der BA beruhe.Diesen Begründungsansatz lehnte das BAG ab und stellte fest, dass auch Verstöße Dritter, derer sich der Arbeitgeber bei der Stellenausschreibung bedient, diesem zuzurechnen seien (Urt. v. 5.2.2004 – 8 AZR 112/03). Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Haftung nach AGG vermeiden

Die Haftung gegenüber dem Bewerber kann nicht ausgeschlossen werden. Nach § 31 AGG ist eine Abweichung von den Vorschriften des AGG nicht zu Ungunsten der geschützten Personen möglich. Dies gilt sowohl für die Haftung für eigene als auch für fremde Pflichtverletzungen.

(zur Höhe vgl. Wolff, AuA 9/06, S. 512, 515 f.). Dies ergibt sich zwar nicht aus dem Wortlaut des § 15 AGG, wird aber im Wege einer europarechtskonformen Auslegung allgemein so angenommen. Die Haftung des Auftraggebers gegenüber dem Bewerber geht damit weiter als seine Regressansprüche gegenüber dem Dritten!

2

3

Wann und wem gegenüber haftet der Dritte?

Grundsätzlich haftet der Dritte gegenüber dem Bewerber nicht, da zwischen ihnen kein Schuldverhältnis entsteht. Zwar kommt die Rechtsprechung im Rahmen des vorvertraglichen Schuldverhältnisses zu einer – gesetzlich nicht vorgesehenen – Eigenhaftung des Erfüllungsgehilfen, wenn dieser am Zustandekommen des Vertrages ein unmittelbares wirtschaftliches Eigeninteresse hat. Die Anforderungen hieran sind allerdings hoch. Keinesfalls genügt es, dass der Dritte eine Provision für den Vertragsabschluss erhält. Der Verhandelnde muss vielmehr so sehr in eigener Sache tätig sein, dass er als wirtschaftlicher Herr des Geschäfts anzusehen ist (BGH, Urt. v. 17.6.1991 – II ZR 171/90). Das ist beim Personalberater selbst dann nicht der Fall, wenn er ausschließlich im Falle des Abschlusses eines Arbeitsvertrags mit einem von ihm vorgeschlagenen Bewerber eine Vergütung erhält. Damit haftet der Dritte nach außen nicht (a.A. für Personalberater,die als „Herr des Vorauswahlverfahrens“ auftreten: Diller, NZA 2007, S. 649, 650 f.). Im Innenverhältnis haftet er gegenüber dem Arbeitgeber aus §§ 675, 241 Abs. 2, 280 Abs. 1 BGB, vgl. Vorschriften auf S. 90. Aus § 241 BGB ergibt sich die Pflicht, bei der Durchführung der Geschäftsbesorgung die gesetzlichen Vorgaben zu beachten.Eine Diskriminierung nach dem AGG stellt damit zugleich eine Nebenpflichtverletzung dieser Norm dar und führt zu einem Schadensersatzanspruch des Arbeitgebers aus § 280 Abs. 1 BGB. Der Schaden liegt in der Ersatzpflicht des Arbeitgebers gegenüber dem Bewerber.

Für den Anspruch aus § 280 Abs. 1 BGB ist Verschulden erforderlich, während die Haftung des Unternehmens für immaterielle Schäden gegenüber dem Bewerber nach § 15 Abs. 2 AGG verschuldensunabhängig ist Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Regelungen treffen und Risiken versichern

Diese Haftungssituation entspricht offenkundig nicht den Interessen des Unternehmens. Es möchte das Haftungsrisiko durch die Einschaltung des Dritten auf diesen übertragen. Schließlich hält der das Bewerbungsverfahren in den Händen und wirbt mit seinem besonderen Know-how. Deshalb sollte die Haftung im Innenverhältnis auch auf unverschuldete Pflichtverletzungen durch den Dritten ausgeweitet werden.Eine derartige Vereinbarung kann beispielsweise wie in Muster 1 auf S. 92 formuliert werden. Anders ist dies selbstverständlich, wenn der Dritte auf ausdrückliche Weisung des Arbeitgebers handelt und diesen vorher auf die Pflichtverletzung hinweist. Beispiel Der Arbeitgeber erklärt dem Headhunter, dass er keine über 50-Jährigen vorgeschlagen bekommen wolle.

Regelungsbedürftig ist auch die Frage, wer haftet, wenn ein Vergleich mit dem Bewerber abgeschlossen wird, und wer zum Abschluss eines solchen Vergleichs berechtigt sein soll.Wenn aufgrund der Haftungsregelung im Innenverhältnis der Dritte allein haftet, sollte er auch derjenige sein, der über das Zustandekommen eines Vergleichs entscheidet. In der Praxis melden sich – vermeintlich – diskriminierte Kandidaten häufig bereits mit einem Vergleichsvorschlag. Sie drohen eine Verfolgung der Diskriminierung an, wenn der Arbeitgeber nicht einen Betrag, der etwas unter drei Monatsgehältern liegt, auf ein angegebenes Konto überweist. Noch ist das Haftungsrisiko bezüglich des AGG nur schwer zu bewerten. Das könnte aus Sicht des Dritten dafür sprechen, eine Versicherung zur Deckung des Haftungsrisikos abzuschließen. Eine solche wird bereits von mehreren deutschen Versicherungsunternehmen angeboten, vgl. z.B. Dahnz/Grimminger,AuA 9/06, S. 522 f. Der Arbeitgeber kann sich vom Dritten eine entsprechende

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Haftung nach AGG vermeiden Versicherung nachweisen lassen, vgl. Muster 2. Personalberater sollten dementsprechend den Umfang ihres Versicherungsschutzes prüfen und ggf. anpassen.

Muster 2

❐

Klausel zum Nachweis der Versicherung: „Der Auftragnehmer weist dem Auftraggeber den Abschluss einer Versicherung nach, die im Fall von Ansprüchen Dritter wegen einer Pflichtverletzung des Auftragnehmers – insbesondere wegen einer Verletzung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes – eintritt.“

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Muster 1

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Vorschlag für eine Freistellungsklausel: „1. Entstehen bei der geschuldeten Tätigkeit wegen einer Pflichtverletzung des Auftragnehmers – insbesondere wegen einer Verletzung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes – Ansprüche Dritter gegen den Auftraggeber, so ist der Auftragnehmer verpflichtet, den Auftraggeber von diesen Ansprüchen freizustellen, es sei denn, der Auftragnehmer hat auf ausdrückliche Anweisung des Auftraggebers gehandelt und ihn auf die Pflichtverletzung hingewiesen. 2. Die Verpflichtung zur Freistellung besteht auch, wenn der Auftragnehmer die Pflichtverletzung nicht zu vertreten hat.

Wird eine Versicherung abgeschlossen, sollte der Dritte mit der Versicherung klären, wie bei einem Vergleich verfahren werden soll.

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Fazit

Wenn ein Unternehmen Bewerbungsverfahren durch Dritte durchführen lässt, ist es von entscheidender Bedeutung, die Haftung für Verstöße gegen das AGG vertraglich zu regeln. Geschieht dies nicht, finden die gesetzlichen Vorschriften Anwendung. Diese ermöglichen es dem Unternehmen jedoch nicht,Regress beim Dritten zu nehmen, wenn dieser ohne ein Verschulden Entschädigungsansprüche des Bewerbers gegen das Unternehmen auslöst. Und gerade diese Entschädigungsansprüche können ganz erheblich sein.

3. Die Verpflichtung zur Freistellung besteht auch, wenn der Auftraggeber sich mit dem Dritten vergleicht. 4. (Wahlweise:) Zum Abschluss eines Vergleichs zwischen dem Auftraggeber und dem Dritten ist die Einwilligung des Auftragnehmers erforderlich. Wird ein Vergleich ohne die Einwilligung des Auftragnehmers geschlossen, so ist der Auftragnehmer zur Freistellung nicht verpflichtet. oder Der Auftragnehmer führt für den Auftraggeber die Vergleichsverhandlungen mit dem Dritten. Zum Abschluss des Vergleichs bedarf der Auftragnehmer der Genehmigung des Auftraggebers. oder Der Auftragnehmer führt die Vergleichsverhandlungen für den Auftraggeber. Er ist zum Abschluss des Vergleichs mit dem Dritten bevollmächtigt.“

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Unternehmensprofile

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Name der Beratung KMPersonalmarketingGmbH

Eigentümer Karin Sjösten Geschäftsführende Gesellschafterin

Adresse Maximilianstraße 38 80539 München Tel.: 089 – 29 14 14 Fax: 089 – 29 12 60 www.kmpersonalmarketing.de [email protected]

Anzeigenagentur mediaService Karin Sjösten Suchmethode Direct Search Anzeigengestützte Suche Placierung auf Homepage und Stellenbörsen Kandidaten-Datenbank Honorarberechnung Das Honorar gestaltet sich nach dem Beratungsbedarf des Auftraggebers, der Besonderheit der vakanten Position und der sich daraus ergebenden Projektform und Suchmethode Anzahl und Namen der Berater

Beraterschwerpunkte Branchen 1. Branchenunabhängige Personalberatung für Fach- und Führungspositionen 2. Konzentration auf den süddeutschen Raum 3. Beratung von überwiegend mittelständischen Unternehmen 4. Intention: Kompetent. Menschlich. Niederlassungen im In- und Ausland München Zusätzliche Beratungsleistungen Text, Gestaltung und Schaltung von Personalanzeigen HR-Prozeßberatung (in Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern)

Maria Fischer Cornelia Gehles Karin Sjösten Margit Schindler

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Name der Beratung

percon Michael Strübing

Eigentümer Michael Strübing

Niederlassungen im In- und Ausland Frankfurt am Main

Anzeigenagentur Adresse Saalfelder Straße 1 65931 Frankfurt Tel.: 069 – 33 99 5950 Fax: 069 – 33 99 5959 www.percon.de [email protected]

In-House Agentur Suchmethode Executive Search / Direktansprache Falls geeignet und erforderlich auch anzeigengestützte Suche Honorarberechnung Bei Auftragserteilung festgelegte Honorierung mit erfolgsabhängigem Bezug (Besetzung, erfolgreiche Probezeit)

Zusätzliche Beratungsleistungen Personalentwicklung; insbesondere Teamentwicklungsund Mitarbeiter-BindungsModule Sonstige Informationen Besetzung von der Einstiegsbis zur Top-Position innerhalb der Spezialisierung

Anzahl und Namen der Berater Michael Strübing Dr. Matthias Leukel Jean-Claude Endert Naveed Habib Beraterschwerpunkte Branchen Funktionsorientierte, branchenübergreifende Spezialisierung: – Tax – Legal – Finance – Controlling Download des Unternehmensprofils unter www.percon.de Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Name der Beratung PRE Unternehmens- und Personalberatung GmbH (BDU)

Eigentümer Elke Margarethe Knorr Reinhard Herden

Adresse

Suchmethode

Hessendamm 55 65795 Hattersheim Tel.: 06190.9766-0 Fax: 06190.9766-99

1. Executive Search: Analyse Unternehmensumfeld, Position, Aufgaben; Erarbeitung und Durchführung Suchstrategie; Auswahlinterviews und psychometrische Testverfahren; Assessment Center; Unterstützung bei Integration des neuen Mitarbeiters; Coaching. 2. Research (Markt- und Kandidatenanalyse) 3. Datenbank-Suchen 4. Anzeigensuche

www.pre-gmbh.de [email protected]

Anzahl und Namen der Berater Elke Margarethe Knorr Reinhard Herden Iris Hones Nicole Ritter Dr. Wolfgang Gress Dr. Edgar Faust Beraterschwerpunkte Branchen 1. Automobilzulieferindustrie 2. IT 3. Alle Branchen in den Berufsbereichen, die unter Controling/Finanzen/Rechnungswesen subsumiert werden Anzeigenagentur

Honorarberechnung Je nach Schwierigkeitsgrade der zu besetzenden Position. Mindeshonorar 25.000 Euro plus Nebenkosten. Honorardrittelung: bei Auftragserteilung, bei Präsentation der ersten Kandidaten, bei Vertragsschluss. Stornierung des Auftrages jederzeit möglich! Zusätzliche Beratungsleistungen

Mitglied im:

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PRE Sparte Media Layout-Gestaltung, Anzeigentextung, Medien-Auswahl, Bewerbungsunterlagen-Service, Internetrecherchen Niederlassungen im In- und Ausland Frankfurt München Naples (USA)

1. Beratung und Moderation rund um Kompetenzmodelle, Aufgaben-/Funktionsmatrix usw. 2. Coaching / Karriereberatung für Führungskräfte

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Name der Beratung Randstad Deutschland GmbH & Co. KG

Eigentümer Randstad Holding n.v. Anzeigenagentur

Adresse Helfmann-Park 8 65760 Eschborn

AD MISSION GmbH Art & Media Ober-Ramstädter-Straße 96 Wackerfabrik H3 64367 Mühltal Niederlassungen im In- und Ausland 420 Niederlassungen in 230 Städten (in Deutschland) weltweit rund 2.000 Niederlassungen

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Zusätzliche Beratungsleistungen Randstad bietet neben der klassischen Zeitarbeit umfassende Personalservice-Konzepte. Dazu gehören unter anderem Personalberatung, Outsourcing von Personalmanagement sowie InhouseServices zur Abwicklung von Großprojekten bei Kundenunternehmen vor Ort. Eckpfeiler der Unternehmensstrategie sind die kontinuierliche Weiterentwicklung des Leistungsangebots sowie die Etablierung spezieller Dienstleistungen, wie beispielsweise Callflex, Finance und Technology. Hier steht branchenspezifisches Know-how Kundenunternehmen und Mitarbeitern konzentriert zur Verfügung.

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Name der Beratung hanover matrix GmbH

Eigentümer Dr. Marcus Schmidt Managing Partner

Adresse Neumarkter Straße 28 81673 München Tel.: 089 210226-0 www.hanovermatrix.com Marcus.Schmidt@ hanovermatrix.de

Suchmethode Executive Search / Direct Search Honorarberechnung Kalkulationsgrundlage ist der Schwierigkeitsgrad der Position; Faustregel: ein Drittel der Jahresbezüge, zahlbar in drei gleichen Raten.

Niederlassungen im In- und Ausland Europaweit tätig Kontakt: Dr. Marcus Schmidt Managing Partner Zusätzliche Beratungsleistungen Management Audits

Anzahl und Namen der Berater Kompetente Berater für jedes Suchfeld Beraterschwerpunkte Branchen Branchenübergreifend tätig Detaillierte Informationen unter www.hanovermatrix.com

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Name der Beratung Heads! GmbH & Co. KG

Adresse Prannerstraße 6 80333 München Tel.: 089 515559-0 Fax: 089 515559-22

Eigentümer Barbara Hartmann Nick Hartmann Matthias Herkner Dr. Mathias Hiebeler Ursula König Dr. Claudia Kunkel Dr. Christoph Netta Denise Stüdi Christoph Zeiss

Niederlassungen im In- und Ausland München Königstein bei Frankfurt am Main Zürich Zusätzliche Beratungsleistungen Management Audits

www.heads.eu Suchmethode Executive Search für die Ebenen 1 bis 3 Honorarberechnung Festhonorar Anzahl und Namen der Berater 25 Beraterinnen und Berater Beraterschwerpunkte Branchen 1. Consumer, Retail und Konsumgüterindustrie (FMCG, DIY, Luxury, Fashion) 2. Automotive 3. Financial Services Institutions 4. TIME (Telekommunikation, Internet, Medien & Entertainment)

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Name der Beratung Kienbaum Executive Consultants GmbH

Eigentümer Jochen Kienbaum und Partner Anzeigenagentur

Adresse Ahlefelder Straße 47 51645 Gummersbach www.kienbaum.de

Terra Personalmarketing GmbH & Co. KG Suchmethode Direktansprache und/oder anzeigengestützte Suche in Print und Online Anzahl und Namen der Berater Circa 70 Beraterschwerpunkte Branchen 1. Automotive 2. Advanced Technology 3. Konsumgüter 4. Chemie/Utilities 5. Financial Services 6. Health Care 7. Life Science

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Niederlassungen im In- und Ausland Amsterdam, Bangkok, Berlin, Budapest, Dresden, Düsseldorf, Erfurt, Frankfurt, Gummersbach, Hamburg, Hannover, Karlsruhe, Köln, London, Luxemburg, Moskau, München, Paris, Prag, Rostock, São Paulo, Shanghai, Singapur, Stuttgart, TitiseeNeustadt, Warschau, Wien, Zagreb, Zürich Zusätzliche Beratungsleistungen 1. Management Audits 2. Newplacement 3. Interim Management Sonstige Informationen Marktführer laut Ranking des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU)

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Name der Beratung Adecco Personaldienstleistungen GmbH Ein Unternehmen der internationalen Adecco Gruppe.

Adresse Hauptverwaltung Niederkasseler Lohweg 18 40547 Düsseldorf www.adecco.de

Eigentümer Geschäftsführer: Uwe Beyer Beraterschwerpunkte Branchen Adecco Business Lines: 1. Information Technology 2. Engineering 3. Finance 4. Medical & Science 5. Sales, Marketing & Events 6. Human Capital Solutions 7. Office 8. Industrial Niederlassungen im In- und Ausland In Deutschland betreuen mehr als 260 bundesweite Niederlassungen und Job-Center rund 20.000 Mitarbeiter und mehr als 10.000 Firmenkunden. Das Fortune-500-Unternehmen verfügt über ein weltweites Netzwerk von 35.000 Mitarbeitern und 6.900 Niederlassungen in mehr als 70 Ländern.

Arbeitnehmerüberlassung: Vom Ein-Personen-Einsatz bis zu nahezu unbegrenzter Personalstärke, Adecco stellt zeitlich, personell und qualifikationsbezogen passgenaue Leistungen zur Verfügung. Outsourcing: Adecco übernimmt für Unternehmen personalintensive Bereiche wie Logistik, Produktion und infrastrukturelle Dienste, kaufmännische Projekte oder Promotion. Consulting: Strategische HR-Beratung Sonstige Informationen Weltweit vermittelt Adecco jeden Tag den Kontakt zwischen 700.000 Bewerbern und mehreren hunderttausend Firmenkunden und ist damit Weltmarktführer für Personaldienstleistungen.

Zusätzliche Beratungsleistungen Personalvermittlung: Professionelle Adecco-Personalvermittler übernehmen die Suche nach qualifizierten Fach- und Führungskräften für den Direkteinstieg im Unternehmen.

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Name der Beratung PE-Solution Dr. Selck, Weise & Weiß Diplompsychologen Partnerschaftsgesellschaft

Adresse Marktstraße 42 31303 Burgdorf Tel.: 05136 – 9776412 Fax.: 01212 – 511548289 [email protected] www.pe-solution.de

Eigentümer Dr. Andreas Selck Carolin Weise Jürgen Weiß Anzahl und Namen der Berater Unser Team umfasst aktuell 14 Psychologen und eine Pädagogin: Dr. Andreas Selck Carolin Weise Jürgen Weiß Susanne Brundiers Jens Quandte Maja Kolmey Dr. Antonia Püschel Moana Selck Simone Kortlüke Ina Hedden Dr. Anja Boettger Judith Gail Dr. Monika Toleikis Inka Dreyer

Niederlassungen im In- und Ausland PE-Solution ist in Deutschland an mehreren Standorten mit erfahrenen Beratern vertreten: 1. Region Nord: Hamburg, Hannover / Celle / Hildesheim, Braunschweig / Salzgitter / Wolfenbüttel 2. Region West: Köln / Bonn, Essen / Düsseldorf / Bochum Zusätzliche Beratungsleistungen Studienprofiler – Studienberatung mit Profil www.studienprofiler.de Sonstige Informationen PE-Solution ist eine unabhängige psychologische Unternehmensberatung.

Beraterschwerpunkte Branchen 1. Personalauswahl 2. Personalentwicklung 3. Teamentwicklung 4. Coaching 5. PE-Service

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Name der Beratung Lehky Consulting

Eigentümer Maren Lehky

Adresse Heimhuder Straße 72 20148 Hamburg www.lehky-consulting.de

Inhaltliche Themenschwerpunkte Beratung von Unternehmen zu Personalwirtschaftlichen Fragen, u.a.: 1. Gestaltung von Zielvereinbarungssystemen 2. Mitarbeitergespräche etablieren 3. HR-Strategieentwicklung 4. Positionierung des Personalbereichs im Unternehmen 5. Unterstützung in Restrukturierungsfragen 6. Schulung von Führungskräften oder Personalmitarbeitern in personalwirtschaftlichen Fragestellungen Honorarberechnung Tageshonorar nach Vereinbarung Anzahl und Namen der Berater Das Team besteht aus fünf Personen, die je nach Themenstellung ihren Schwerpunkt haben. Darüber hinaus wird für große Projekte ein Stab freiberuflicher Experten zusammengestellt.

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Beraterschwerpunkte Branchen 1. Industrie, darunter Druck, Maschinenbau, Metall, Lebensmittelfertigung, Konsumgüter 2. Dienstleistungen, Banken, Verlage, Medien, Krankenkassen, Energieversorger und Stadtwerke, Krankenhäuser Niederlassungen im In- und Ausland Standort ist Hamburg, Einsatz erfolgt international Zusätzliche Beratungsleistungen 1. Durchführung von Managementtrainings: Leadership, Kommunikation, Team und Change Management sind die Schwerpunkte 2. Durchführung von Executive Coachings zu Führungs- und Strategiefragen Sonstige Informationen Wir arbeiten in deutscher und englischer Sprache.

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Glossar

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Glossar Active Aging Strategie – Ziel dieses Konzepts ist es, längeres Arbeiten, z.B. durch lebenslangen Zugang zu Weiterbildungsmaßnahmen, attraktiver zu gestalten, die Frühverrentung zu erschweren und die Beschäftigungsfähigkeit der Generationen sowie ein positives Bild von Alter und Arbeit insgesamt zu fördern. Damit möchte man einen Wissensverlust in den Unternehmen durch das frühzeitige Ausscheiden älterer Mitarbeiter vermeiden.

AESC – Die Association of Executive Search Consultants ist ein weltweiter Verband von Executive Search Unternehmen. Der europäische Sitz befindet sich in Brüssel. Daneben gibt es seit Januar 2007 auch die AESC Deutschland. Deren 17 Mitgliedsunternehmen beraten ihre Kunden aufgrund eines Exklusivauftrags mit festem Honorar und haben sich zur Einhaltung der AESC-Standesrichtlinien verpflichtet.

Aging Workforce – Unter dem Begriff sind die Auswirkungen des Älterwerdens auf die interne Demografie im Unternehmen zu verstehen. Betriebe sollten in ihre älter werdenden Mitarbeiter investieren, um deren Fähigkeiten zu unterstützen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.

Background Check – Um potenzielle Bewerber besser beurteilen zu können, sind fundierte Informationen nötig. Diese ergeben sich häufig erst aus Hintergrundwissen. Fragen können teilweise mit investigativen Mitteln und der Abschöpfung z.T. schwer zugänglicher Quellen beantwortet werden; vgl. auch –> Googlability.

BDU – Im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. mit Sitz in Bonn und Berlin sind ca. 13.000 Management- und Personalberater organisiert. Er wurde 1954 in Deutschland gegründet und gehört zum europäischen Beraterdachverband Fédération Européenne des Associations de Conseil en Organisation (FEACO). Zudem verpflichten sich die Mitglieder des BDU zur Einhaltung bestimmter Berufsgrundsätze.

BPV – Seit 1994 gibt es den Bundesverband Personalvermittlung e.V. mit Sitz in Bonn. Er unterhält 800 Vermittlungsbüros und ist damit der größte und älteste Verband von Personalvermittlern in Deutschland. Für die Mitglieder gelten verbandseigene Qualitätsstandards.

Compliance – Die Geschäftsleitung und alle Mitarbeiter eines Unternehmens müssen häufig neben der Einhaltung von Gesetzen wie dem AGG und Vorschriften zum Arbeits- oder Datenschutz auch Regeln für das unternehmerische Handeln sowie im Umgang untereinander beachten. Die Kontrolle der „Rechtstreue“ im Unternehmen – entweder durch spezielle Beauftragte oder die Personalabteilung – wird als Compliance bezeichnet.

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Consulting – Der Ausdruck steht synonym für Unternehmensberatung. Firmen bieten anderen Unternehmen ihre Beratung als Dienstleistung an. Consulting wird z.B. in den Bereichen Strategie, Unternehmensführung, Controlling, Marketing, Verkauf, Logistik, IT und HR angeboten.

Direct Search – Zu Deutsch: Direktsuche oder Direktansprache. Personalberater suchen für ihre Auftraggeber geeignete Kandidaten für offene Stellen, mit denen sie dann über ein persönliches Gespräch direkt in Kontakt treten; vgl. hierzu auch –> Executive Search.

Employer Branding – Employer Branding zielt darauf, das Unternehmen als eigene Marke zu entwickeln. Dabei geht es vor allem um die Etablierung eines Images als idealer Arbeitgeber. Das Unternehmen will sich durch die selbst entworfene Arbeitgebermarke von anderen Firmen positiv abheben und so u.a. Vorteile bei der Personalrekrutierung erzielen.

Executive Search – Executive Search ist die gezielte Suche nach Fach- und Führungskräften sowie professionellen Spezialisten durch die Direktansprache geeigneter Kandidaten. Vielfach wird diese Art der Suche auch als –> Direct Search bezeichnet. Sie geschieht mithilfe von „Executive Search Consultants“ (= –> Personalberater oder auch –> Headhunter).

Fit – Der Fit des gefundenen Kandidaten beschreibt, wie gut dieser in das Unternehmen passt und die Stellenanforderungen ausfüllen kann. Aber auch beim Vergleich der Unternehmenskulturen von ehemaligem und zukünftigem Arbeitgeber ist eine gewisse Übereinstimmung – bzw. der Fit – wichtig.

Follow-up – Nach Abschluss einer Stellenbesetzung durch eine –> Personalberatung sollte diese Feedback und Erfolgskontrolle bieten. Dazu ist es sinnvoll, den Auftrag entsprechend nachzubereiten und vor allen Dingen mit dem Kandidaten zunächst in Kontakt zu bleiben, um diesen bei einem reibungslosen Start im neuen Unternehmen zu unterstützen; vgl. auch –> Onboarding-Phase.

Googlability – Googlability leitet sich vom Namen der populären Internet-Suchmaschine ab und meint, dass Kandidaten durch Search Firmen und Unternehmen manchmal auch darauf geprüft werden, welche Spuren sie im Netz hinterlassen haben.

Headhunter – Wörtlich übersetzt bedeutet der Begriff „Kopfjäger“, er wird aber meist als Synonym für –> Personalberater bzw. Executive Search Consultants benutzt.

Management Audit/Management Diagnostik – Diese Begriffe bezeichnen eine Verfahrenstechnik mit deren Hilfe ein externer Anbieter die Leitungsfähigkeit und Qualität von Führungskräften in einem Unternehmen feststellen kann.

No-show – No-show bedeutet den unterbliebenen Stellenantritt eines ausgewählten Kandidaten trotz dessen Zusage. Personalberatungsunternehmen kümmern sich in solchen Fällen häufig um eine Nachbesetzung.

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Onboarding-Phase – Der Ausdruck bezeichnet die erste Zeit eines neuen Mitarbeiters in einem Unternehmen, während der er sich einlebt und sein Umfeld sowie den Aufgabenbereich genauer kennen lernt.

Outplacement – Ausscheidenden Mitarbeitern bieten Unternehmen im Vorfeld z.T. Hilfe bei der Stellensuche, der beruflichen Neuorientierung und der individuellen Bewerbungsstrategie an. Dieses sog. Outplacement finanziert in den meisten Fällen der ehemalige Arbeitgeber.

Outsourcing – Um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhalten, ist es häufig nötig, Arbeitsabläufe zu optimieren und Kosten zu reduzieren. Dafür können Teile eines Unternehmens oder auch nur eines Produktionsabschnitts bzw. einzelne Prozesse (z.B. der Support) ausgelagert und von anderen Anbietern übernommen werden. Durch dieses (Business Process) Outsourcing kann das Unternehmen sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren.

Personalberatung – Neben der (klassischen) Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften gegen i.d.R. erfolgsunabhängiges Honorar kann eine ganzheitliche Personalberatung auch die Unterstützung bei Beurteilungen, Personalentwicklung, Vergütungsfragen, Personalmarketing, Organisationsentwicklung und weiteren Teilbereichen der Personalarbeit beinhalten.

Personalvermittlung – Personalvermittler ist, wer Arbeitssuchende und personalsuchende Unternehmen einander gegen (Erfolgs-)Provision vermittelt. Auf die Vermittlung finden die Vorschriften des Maklerrrechts (§§ 652 ff. BGB) Anwendung. Die private Personalvermittlung ist erst seit 1994 in Deutschland gesetzlich zugelassen.

Profiling – Für die richtige Stellenbesetzung ist die genaue Kenntnis des Bewerbers und seines Persönlichkeitsprofils entscheidend. Dafür werden umfassende Informationen über Fähigkeiten und Charaktereigenschaften des Kandidaten benötigt. Verfahren für das Erstellen eines Profils können u.a. Assessment-Center, eine Kompetenzanalyse oder allgemeine psychologische Diagnoseverfahren sein. Bei diesen Profiling-Maßnahmen ist zu beachten, dass zumindest für die beiden letztgenannten die Einwilligung des Kandidaten vorliegen muss.

Rainmaker – Bei einem Rainmaker handelt es sich um einen Mitarbeiter oder Partner, der außergewöhnlich erfolgreich bei der Akquise neuer Mandanten ist. Damit sorgt er für einen großen „Geldregen“ beim Unternehmen. Rainmaker finden sich in den verschiedensten Branchen.

Researcher – Researcher sind Mitarbeiter in einer Personalberatung. Sie übernehmen die Recherche und Ermittlung von geeigneten Kandidaten. Dabei arbeitet der Researcher als „rechte Hand des Beraters“ zumeist im Hintergrund und tritt nur für den Erstkontakt mit dem Aspiranten in Erscheinung.

Retainer – Der Retainer bezeichnet die erste von drei Raten, die der Kunde als Honorar für eine –> Executive Search schuldet. Ihre Zahlung erfolgt meist unabhängig von dem weiteren Ausgang des Auftrags und dient der Aufwandsentschädigung des Personalberaters.

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Review – Nach der Präsentation der einzelnen im –> Direct Search Prozess gefundenen Kandidaten beim Klienten findet im Anschluss beim Review eine entsprechende Begutachtung und Bewertung statt.

Screening – Screening bezeichnet bei der Personalauswahl eine auf bestimmte Kriterien ausgerichtete systematische Analyse der für eine Stellenbesetzung objektiv infrage kommenden Kandidaten.

Search Progress Report – Der –> Researcher erstellt für jede Suche einen Search Progress Report, in dem er für den Auftraggeber die erfolgten einzelnen Arbeitsschritte bei der Kandidatensuche auflistet. Dabei besteht der erste Schritt in einer Untersuchung der gesamten Branche sowie einer Vorauswahl von Kandidaten. Danach folgt eine Präsentation von mehreren geeignet erscheinenden Kandidaten. Im Idealfall mündet dies in die Besetzung der Stelle.

Seniorität – Der Ausdruck beschreibt u.a. das Verhältnis zwischen Alter und Vergütung. Bislang ist das Gehalt in Deutschland – insbesondere im öffentlichen Dienst – noch stark vom Lebensalter abhängig, d.h. je älter der Arbeitnehmer, desto höher der Verdienst.

Shortlist – Nachdem der Personalberater potenziell geeignete Aspiranten interviewt hat, präsentiert er seinem Auftraggeber eine Auswahl von (i.d.R. drei) hervorragenden, unterschiedlichen Kandidaten: die sog. Shortlist.

Zeitarbeit – Unter Zeitarbeit versteht man die gesetzlich (im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz,AÜG) geregelte Arbeitnehmerüberlassung. Dabei überlässt die Zeitarbeitsfirma einem Unternehmen, das Personalbedarf hat, entgeltlich Arbeitnehmer. Entscheidendes Abgrenzungskriterium ist hierbei, dass der Leiharbeitnehmer grundsätzlich weiterhin nur in einem Arbeitsverhältnis mit der Zeitarbeitsfirma steht und nicht mit dem entleihenden Unternehmen, in dem er eingesetzt wird.

Zusammengestellt von der Redaktion „Arbeit und Arbeitsrecht – Die Zeitschrift für den Personal-Profi“.

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Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe