Vertrauen gewinnen: Empathie und Offenheit in der Führungs- und Verkaufskommunikation (German Edition)

Vertrauen gewinnen Harry Holzheu Vertrauen gewinnen Empathie und Offenheit in der Führungs- und Verkaufskommunikatio...

Author: Harry Holzheu

79 downloads 726 Views 2MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Vertrauen gewinnen

Harry Holzheu

Vertrauen gewinnen Empathie und Offenheit in der Führungs- und Verkaufskommunikation

1 C

Harry Holzheu Bellariarain 4 8038 Zürich Schweiz [email protected]

ISBN 978-3-642-10288-2 e-ISBN 978-3-642-10289-9 DOI 10.1007/978-3-642-10289-9 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Ich schlief und träumte, das Leben wäre Freude. Ich erwachte und sah, das Leben war Pflicht. Ich arbeitete, und siehe: die Pflicht war Freude. (Tagore)

Inhaltsverzeichnis

Wie dieses Buch entstand �� xi Was dieses Buch soll �� xii 1 Ethik: Einsichten – Wertehaltung �� 1 1.1 Wiederherstellen von Vertrauen �� 1 1.2 Demut versus Überheblichkeit �� 3 1.3 Arroganz zerstört Unternehmenserfolg �� 7 1.4 Besser die Wahrheit sagen �� 9 1.5 Mag der Chef seine Mitarbeiter? �� 12 1.6 Distanz gewinnen �� 15 1.7 Gegen den Verschleiß �� 17 2 Ethos: Einstellung – Befindlichkeit �� 23 2.1 Ängste überwinden �� 24 2.2 Die Gefühlsübertragung �� 29 2.3 Die Körpersprache �� 30 2.4 An sich glauben �� 33 2.5 Stärken und Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.6 An das glauben, was man sagt �� 39 2.7 Persönlichkeitsmarken �� 42 2.8 Menschen mögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.8.1 Die Atemübung �� 45 2.8.2 Mentales Training �� 46 2.9 Persönlichkeitsentwicklung �� 48 3 Empathie: Soft Skills – Methoden �� 51 3.1 Auf Menschen zugehen �� 52 3.2 Der Gesprächsbeginn �� 58 vii

viii

Inhaltsverzeichnis

3.3 Eigene Gefühle aussprechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Das psychologische BeschwerdeManagement�� 3.3.2 Das Kritikgespräch�� 3.3.3 Gefühlsausdrücke�� 3.4 Aktives Zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Statements oder Du-Aussagen�� 3.4.2 Spiegeln �� 3.4.3 Emotionale Fragen �� 3.4.4 Ein Gespräch ist wie das Meer �� 3.4.5 Lasterkatalog �� 3.4.6 Umsetzen ist leicht �� 3.4.7 Wann soll man aktives Zuhören anwenden? �� 3.5 Das Struktogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Was GRÜNE erwarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Was ROTE erwarten�� 3.5.3 Was BLAUE erwarten �� 3.5.4 Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 NLP – Neurolinguistic Programming . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Pacing – die Kunst des Gleichschritts �� 3.6.2 NLP – Kommunikationstypen erkennen �� 3.6.3 Visuelle Ausdrücke �� 3.6.4 Auditive Ausdrücke �� 3.6.5 Kinästhetische Ausdrücke ��

61 63 64 66 69 71 73 76 76 78 79 82 84 86 88 90 92 93 95 97 98 98 99

4 Logos: Sinnvolles Wort – Einfaches Wort �� 101 4.1 Sich zeigen schafft Vertrauen �� 102 4.2 Inhalte und Argumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.2.1 In der Rede – im Vortrag – in der Präsentation �� 110 4.2.2 Im Gespräch – in der Verhandlung – in der Sitzung �� 121 5 Durch Erfahrung gelernt: Prägende Erlebnisse �� 131 5.1 Mein erstes Geld �� 134 5.2 Frühe Zielorientierung �� 136 5.3 Disziplin im Sport �� 138 5.4 Die innere Stimme �� 140 5.5 Rüde Anstellungsmethoden �� 142

Inhaltsverzeichnis

5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14

ix

Menschen sind schwer einzuschätzen �� 144 Aufträge kamen nebenbei �� 145 Die erzwungene Unterschrift �� 148 Wenn der Erfolg ausbleibt �� 150 Ein neuer Start �� 152 Andere Unternehmen – andere Kulturen �� 154 Der gelbe Lamborghini �� 156 Die Generalversammlung �� 159 Fazit: Das Unerwartete gewinnt �� 160

6 Schlussfolgerungen �� 163 Weiterführende Literatur �� 167

Wie dieses Buch entstand Anlässlich meines 40-jährigen Dienstjubiläums als Verkaufs- und Kommunikationstrainer und später als Business Coach wollte ich eine Standortbestimmung durchführen. Vorerst halte ich Eindrücke fest, die ich von meinen zahlreichen Klienten erhalten habe. Es sind dies Spitzenführungskräfte und Manager aller Stufen, sowie Mitar beitende in Verkaufsteams. Hier sind einige Punkte, die mir aufgefallen sind: • Gute, messbare Leistungen sind das Wichtigste • Fachliche Kompetenz geht vor • Soziale Kompetenz und emotionale Intelligenz werden nur am Rande beachtet • Emotionen kommen zu kurz • Es herrscht ein Kampf um Arbeitsplätze, oft verbunden mit Mob- bing • Führungskräfte und Mitarbeiter „verkaufen sich“ oft schlecht • Arbeitsatmosphäre, Umgang mit Menschen lassen oft zu wünschen übrig • Das Vertrauen der Kunden ist teilweise verloren gegangen Der wachsende Leistungsdruck hat unangenehme Konsequenzen (Leistungsrückgang, Ausfall, Burnout, usw.). Es besteht offensichtlich ein zunehmender Bedarf an Soft Factors und Soft Skills, welche diese Probleme vermeiden. Dieses schule und trainiere ich seit Beginn meiner Karriere. „Emotional Selling“ habe ich mein Verkaufstraining genannt, weil die Emotionen in der zwischenmenschlichen Beziehung im Vordergrund stehen. Ich arbeite am Menschen. In diesem Buch gebe ich einen Überblick über Soft Factors wie z. B. eine positive Einstellung und Ausstrahlung bis zu einigen Soft Skills, z. B. Methoden zum Überzeugen, zur Sympathie- und Vertrau ensgewinnung, sowie andere Vorgehensweisen, die ich bisher vermittelt habe. Sie sind so dargestellt, dass man sie leicht verstehen und nach Bedarf in die Praxis umsetzen kann. Das Buch kann selbstverständlich keine Coachings und Seminare ersetzen. Es bietet jedoch einen guten Einstieg in wichtige Soft Factors, effiziente Soft Skills und Methoden, die den Umgang mit Menschen erleichtern und schneller dazu führen, deren Vertrauen zu gewinnen und sie nachhaltig zu überzeugen. xi

xii

Was dieses Buch soll

So kann dieses Buch als Beitrag zu Leistungssteigerungen mit einer gleichzeitigen Harmonisierung der gegenwärtig etwas brutalen Geschäftswelt verstanden werden.

Was dieses Buch soll Dieses Buch soll vor allem helfen, verlorenes Vertrauen wiederzugewinnen. Die Finanzkrise und die darauffolgende Rezession hat unter anderem das Image der Führungskräfte stark angeschlagen. Hohe Gehälter, Boni und Abfindungsentschädigungen wurden auch in Fällen bezahlt, wo ein Unternehmen schlecht geführt wurde und hohe Verluste erzielt hatte. Manager wurden sodann als gierig und rücksichtslos dargestellt, nur auf ihren persönlichen Profit ausgerichtet. Dabei wurde übersehen, dass nur ein kleiner Teil aller Führungskräfte für solches Fehlverhalten verantwortlich gemacht werden kann. Der Großteil der Manager hat sich immer an gewisse ungeschriebene ethisch-moralische Gesetze in ihrer Führungstätigkeit gehalten. Stimmen werden laut, die eine Rückkehr zu den alten Werten verlangen, die verloren gegangen seien. Die freie Marktwirtschaft wird in Frage gestellt und es kommen Forderungen nach einer strengen Regulierung auf. Der Staat soll eingreifen und so soll vermieden werden, dass letztendlich der Steuerzahler die hohen Verluste bezahlen muss, die durch Misswirtschaft entstanden sind. Ersteres scheint mir sinnvoll. Die Wertehaltung sollte überprüft werden, damit wieder Vertrauen gewonnen werden kann. Gesetzliche Regulierungen lehne ich weitgehend eher ab, denn diese führen meines Erachtens in die gleiche Sackgasse wie das blinde Vertrauen in die sogenannte freie Marktwirtschaft seit Beginn der 90er Jahre. Welches sind die alten Werte, zu deren Rückkehr aufgerufen wird? Es sind dies u. a. Ehrlichkeit, Empathie und Offenheit, also Eigenschaften, die ich in meiner langjährigen Tätigkeit als Trainer und Businesscoach bei den meisten Führungskräften vorgefunden habe. Man hat sie vielleicht zu wenig ernst genommen und vor allem hat man zu wenig darüber kommuniziert (Tue Gutes und rede darüber). Zudem ist mir aufgefallen, dass sich viele gute und eigentlich erfolgreiche Führungskräfte und Mitarbeiter der Wirtschaft relativ „schlecht verkaufen“. Sie verstehen es zu wenig, sich authentisch und natürlich


xiii

zu präsentieren, glaubwürdig und überzeugend zu kommunizieren, ihre Mitarbeiter, Kollegen und Kunden nachhaltig zu motivieren und sich so ein entsprechend positives, persönliches Image aufzubauen. Vor allem haben sie nicht den Mut, sich als Mensch so zu zeigen wie sie wirklich sind. Die meisten unterliegen dem Irrtum, dass es genüge, einen guten Job zu machen und eine gute Leistung zu vollbringen. Sie verstecken sich hinter den Zahlen. Die erzielte Leistung ist jedoch nur eine Seite der Medaille. Um sich gut verkaufen zu können, sind Soft Factors und Soft Skills gefragt, welche die sogenannten alten Werte kraftvoll transportieren. Fachwissen allein genügt nicht. In diesem Buch fasse ich zusammen, welche Soft Factors, Soft Skills, Methoden und Vorgehensweisen erfolgreiche Manager und Mitarbeiter anwenden können, um ihre Umwelt positiv zu beeinflussen. Damit wird das eigene Wirken im Unternehmen und außerhalb besser verstanden, akzeptiert und gewürdigt und es können Widerstände, Verzögerungen und Misserfolge vermieden werden. Eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter ist die Folge. Meine Anregungen können von jedermann geprüft, angenommen und umgesetzt werden, auch von Persönlichkeiten, die eher introvertiert als extravertiert, eher unauffällig als schillernd, eher ruhig und schlicht als rührig und medienaktiv sind. Es sind Anregungen, die den eigenen Sympathiewert erhöhen, die eigene Glaubwürdigkeit verstärken und dazu beitragen, das teilweise verlorengegangene Vertrauen wieder herzustellen und zu verstärken. Einige meiner langjährigen Anregungen erfahren durch neuste wissenschaftliche Erkenntnisse mehr und mehr Unterstützung. So wird die Möglichkeit, die eigene Empathie mit häufigem Augenkontakt zu verstärken, von der neusten molekularbiologischen Hirnforschung bestätigt. Sie hat die Spiegelneuronen entdeckt. Diese Spiegelnervenzellen erkennen beim Beobachten anderer Menschen das Verhalten deren Spiegelneuronen und reproduzieren (spiegeln) sie. Es entsteht also der gleiche Zustand bei einem selbst wie beim anderen Menschen. Nach dieser Entdeckung kann die „Gefühlsübertragung“ nicht mehr als spirituell oder gar esoterisch bezeichnet werden. Damit wird das Phänomen der „Gefühlsübertragung“ nach C.G. Jung wissenschaftlich erklärt und begründet. Wenn man in Gesprächen mit anderen Menschen Augenkontakt hält, aktiviert man die spiegelbildliche Mitaktivierung der entsprechenden Programme in einem selbst. Gefühle

xiv


werden nach dieser neuen Theorie zwar nicht übertragen, sondern lediglich erkannt und reproduziert (was letztlich gleichbedeutend ist). Der Prozess funktioniert übrigens auch auditiv über die Ohren (z. B. bei Telefongesprächen). Bei Menschen, die in ihrer Kindheit wenig Zuwendung empfangen haben, sind die Spiegelneuronen, also diese Nervenzellen, die automatisch Gefühle anderer reproduzieren, verkümmert oder zu wenig aktiv. Dies ist auch häufig bei „kopflastigen“ Menschen der Fall, die sich vorwiegend auf der rationalen Ebene bewegen. Solche Menschen werden als wenig empfindsam, egozentrisch und überheblich empfunden und wirken manchmal arrogant. Bei Autisten ist die Funktion der Spiegelneuronen unzureichend, weshalb deren Fähigkeit zur Empathie enorm eingeschränkt ist. Nach den neusten Erkenntnissen kann durch gezielte Anregung der Spiegelzellaktivität die neuronale Plastizität bis ins hohe Alter erhöht werden. Es genügt, so oft wie möglich Menschen zu beobachten während eines Gesprächs. Auf molekularbiologischer Ebene aktivieren wir damit unsere Spiegelneuronen und können zunehmend die Gefühle anderer Menschen selbst spüren. Tun wir das häufiger bei Menschen, die besonders positiv eingestellt sind und eine positive Ausstrahlung haben, steigern wir damit unsere eigene positive Einstellung und gleichzeitig die Fähigkeit, bei anderen Menschen Vertrauen zu gewinnen. Es wird sich sicher lohnen, die Anregungen in diesem Buch sorgfältig zu prüfen und in der Praxis auszuprobieren.

Kapitel 1

Ethik: Einsichten – Wertehaltung

Ethik ist jene essentielle Grundnatur, auf die hin die Schöpfungsordnung den Menschen ausgerichtet hat. C.G. Jung

Dieses Kapitel enthält einige ethische Denkweisen, Kriterien und Methoden, welche die Vorgehens- und Verhaltensweisen von Führungskräften bestimmen. Man soll diese nicht nach dem Maßstab richtig oder falsch bewerten. Es genügt, sich einfach zu überlegen, ob man auch so denkt und sich mit diesen Sichtweisen anfreunden kann.

1.1 Wiederherstellen von Vertrauen Wer glaubt, am World Economic Forum 2009 in Davos und in nachfolgenden internationalen Zusammenkünften sei zwischen Wirtschaft, Politik, Kultur und Medien wieder neues Vertrauen geschaffen worden, irrt. Alleine schon dieser Irrtum kann gefährlich sein, kündigt er doch die Möglichkeit neuen Misstrauens an. Die angeblich gebaute Brücke zwischen den Vertretern der freien Marktwirtschaft und der Globalisierung einerseits und den meist frustrierten und enttäuschten Bürgern andererseits ist aus hauchdünnem Glas gebaut; sie kann jeden Augenblick wieder einstürzen. Das blinde Vertrauen zwischen Unternehmen, Politik, den Medien und Bürgern war in den zurückliegenden Jahren zugegebenermaßen auf Gier nach ständig mehr materiellem Erfolg begründet. Die Unternehmen, viele erfolgreiche Mitarbeiter von Banken und vor allem einige Topmanager der Finanzwirtschaft, wollten besonders viel H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

1 Ethik: Einsichten – Wertehaltung

v erdienen, um nicht zu sagen „absahnen“. Der Staat schwieg dazu, denn die staatlichen Behörden haben gleichzeitig mit hohen Steuereinnahmen ihre Haushaltsbudgets aufbessern können. Jedenfalls sollte es so sein. Nun stellt sich der Reality Check in Form von Wirtschaftskrise und Milliarden-Defiziten auf. Gewinner aus der Krise gibt es zu Hauf. Verloren hat eigentlich nur der breite Mittelstand, der endlich einmal selber Geld verdienen wollte und häufig alles verlor. Diese Erfahrung der Desillusionierung, welche man seit Beginn der Krise im Kollektiv machen musste, hat zweierlei bewirkt: Es ist einem bewusst geworden, dass jegliche Wertschöpfung mit realen Werten hinterlegt sein muss, da sich sonst zwangsmäßig illusionäre Blasen bilden, die zu neuen Crashs führen. Und ebenfalls ist einem bewusst geworden, dass jegliche Tätigkeit sowohl im Management als auch bei den Mitarbeitern durch ethische Werte hinterlegt sein muss, da nur diese die Grundlage echten Vertrauens bilden. Vertrauen wiederum ist die Basis einer gesunden Volkswirtschaft. Es gibt viele Firmen, in denen beides schon seit jeher Programm ist. Sie genießen das einmal erworbene Vertrauen und arbeiten daran, es zu erhalten. Für den großen Rest besteht derzeit enormer Nachholbedarf. Das verloren gegangene Vertrauen zwischen den Unternehmen und ihren Mitarbeitern kann nur von Chefs aller Stufen wieder verbessert oder neu aufgebaut werden, wenn sie vor ihre Mitarbeiter treten und durch ihr eigenes Beispiel zeigen, dass sie selber seriös arbeiten. Die Zeit der Spekulation ist vorbei. Jetzt haben seriös arbeitende Manager wieder eine Chance. Aber genau diese Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern erläutern, was sie tun und wie Ihre Pläne umgesetzt werden sollen. Gelingt diese Überzeugung nicht, sind Unternehmen weiterhin in Gefahr. Das Vertrauen zwischen Unternehmen und ihren Mitarbeitern ist dann gut, wenn Chefs keine Ausbeuter sind und selber ihre Arbeit gut machen. Mitarbeiter müssen fair behandelt und angemessen bezahlt werden. Mitarbeiter verlangen von Unternehmen Ausdauer und eine gesunde, nachhaltige Zukunftsvision. Sind Unternehmer diesen Anforderungen gewachsen, wird ihnen Vertrauen entgegen gebracht. Das Vertrauen zwischen Unternehmen und den Medien ist stets fragil. Gerade die Medien neigen dazu, charismatische Manager an die Spitze zu heben. Das hat einen ganz einfachen Grund: Der bekannte und möglichst charismatische Manager dient dazu, die eigene Auflage zu steigern. Die Menschen wollen alles über diejenigen Manager

1.2 Demut versus Überheblichkeit

in Erfahrung bringen, die bekannt und prominent sind. Die Medien können aber auch wahrhaft seriöse Manager in den Abgrund reissen, wenn sie nur den geringsten Anlass zu Kritik geben. Ich durfte zahlreichen Unternehmen aus ganz Europa dabei helfen, Vertrauen bei den Stakeholders aufzubauen und weiß aus dieser Erfahrung, dass dies eine langfristige Aufgabe ist, die oft durch zu häufigen Wechsel im Management behindert wird. Kontinuität im Erfolg heißt die Zauberformel; sie genügt jedoch insofern nicht, als der Erfolg – nach innen wie nach außen – auch kommuniziert werden muss. Die Mitarbeiter setzen sich nur dann voll ein, wenn sie laufend informiert sind über alles, was sich im Unternehmen tut und was das Unternehmen erreichen will. Dann steigt die Produktivität enorm an. Bei längerer Funkstille sinkt jedoch die Moral und man macht Dienst nach Vorschrift. Erfolgreich bleibt, wer ständig offen und ehrlich kommuniziert, immer authentisch bleibt und somit selbstverständlich glaubwürdig wirkt. So potenziert sich gewonnenes Vertrauen immer weiter. Wer dies schneller als die Konkurrenz erreicht, kann den entscheidenden Vorsprung erzielen. Vertrauen ist die notwendige Grundlage für gute und nachhaltige Geschäftsbeziehungen. Vertrauen ist rein emotional, es ist also immer ein Gefühl, das zwischen Menschen entsteht und besteht. Es muss einer der ersten Schritte sein, Vertrauen zu schaffen, wenn man neue Beziehungen herstellen will. Um eine Beziehung aufrecht zu erhalten, muss alles getan werden, damit das erzielte Vertrauen erhalten bleibt und wenn möglich laufend noch verstärkt wird.

1.2 Demut versus Überheblichkeit Erfolg verführt zu einem übersteigerten Selbstbewusstsein. Gewisse Manager vergessen, dass sie ihre Erfolge niemals alleine erzielen können, sondern immer auf eine größere oder kleinere Anzahl von Mitarbeitern angewiesen sind. Ob sie nun ihre Mitarbeiter als reine Befehlsempfänger betrachten, die nur das auszuführen haben, was sie anordnen oder gar als Schachfiguren, die man einfach auf einem Spielbrett herumbewegt, oder ob sie diese Menschen als würdige, wertvolle und unverzichtbare Leistungsträger betrachten, denen man vertrauen kann, die auch selber einen großen Erfahrungsschatz haben und zudem kreativ und innovativ sein können, ist entscheidend für


den Erfolg. Ein Manager, der alles besser weiß, sich überall einmischt und trotzdem nur alleine entscheidet, erzeugt eine große Distanz zu seiner Umgebung und bewegt sich unweigerlich ins „Off “. Kluge Spitzenführungskräfte umgeben sich mit extrem gut geschulten und erfahrenen Spezialisten, die in ihren jeweiligen Sachgebieten ihnen als oberstem Chef meist haushoch überlegen sind. Wenn Führungskräfte versuchen, ihren Mitarbeitern ungefragt eigene Erkenntnisse und Vorgehensweisen weiterzugeben, betonen sie oft, von welcher renommierten Institution sie diese gewonnen haben. Sie fragen sich jedoch nicht, ob solche Methoden auch wirklich dazu geeignet sind, vorhandene spezifische Probleme effizient zu lösen und konkrete Ziele zu erreichen. Einige Manager halten Ihre erworbenen theoretischen Kenntnisse und Methoden für sakrosankt, besonders wenn sie in elitären Kaderschmieden erworben und schon in bekannten Unternehmen angewendet wurden. Gewisse Erkenntnisse von Harvard, Stanford, IMD und anderen mögen inzwischen zwar weltweit anerkannt sein. Aber sind alle diese Vorgehens- und Verhaltensweisen in einer so großen und undurchsichtigen Finanzund Wirtschaftskrise überhaupt noch aktuell? Und können sie einfach so weitergegeben werden, wie man sie erlernt hat, im Sinne einer reinen Wissensvermittlung? Ein Chef, der sich als Allwissender vor sein versammeltes Team stellt, eine gut vorbereitete PowerPoint-Präsentation Punkt für Punkt durchgeht und jeweils jede einzelne seiner Thesen, Vorschläge und Anweisungen sogleich detailliert begründet, darf keinesfalls glauben, damit sei es nun getan. Wären seine Mitarbeitenden Studierende, die sich in einem Lehrgang befinden, würde es sich um reine Wissensvermittlung (Learning & Know How Transfer) handeln, könnte vielleicht diese Form genügen. Die Lernenden wären motiviert, sich weiterzubilden, um einen Abschluss vorweisen zu können, damit sie sich in der harten Geschäftswelt besser positionieren können. Solch lernbegierige Zuhörer wären auch bereit, ihr bisheriges Wissen und Können zu überprüfen und sogar in Frage zu stellen. Sie müssten einsehen, dass sie bisher noch nicht das Niveau der Person erreicht haben, die als Lehrkraft vor ihnen steht. Sie würden glauben, erst dann zum „Kreis der Erleuchteten“ zu gehören, nachdem sie das Know How und gesamte Wissen und Können erlernt haben, das sie hier präsentiert bekommen, um den damit erworbenen Titel zu rechtfertigen.


Dieser Kontext findet sich jedoch nirgendwo in einem Unternehmen. Die vorhandenen Mitarbeitenden sind Menschen, die bereits selber Erfahrungen gesammelt und angewendet haben, die das Unternehmen – wenn auch nicht immer völlig zufriedenstellend, so doch mindestens teilweise – zu einem gewissen Erfolg geführt haben. Und darauf sind sie stolz. Sie wollen keinesfalls ihr bisheriges Wissen einfach fallen lassen und gemäß neuen Prinzipien agieren, einfach nur weil diese von ihrem Chef als besser und erfolgreicher befunden werden. Sie leisten offenen oder verdeckten Widerstand. Opposition, Frustration und Verzögerungen sind die Folgen. Der Chef muss sich immer zuerst „selber verkaufen“, bevor er daran geht, seine Anliegen vorzubringen. Das schafft er jedoch überhaupt nicht, wenn er seinen Mitarbeitern dauernd zeigen will, dass er gescheiter und fähiger ist als sie. Niemand hält sich gerne für dümmer als andere. Wenn er hingegen Respekt zeigt für das, was die Mitarbeitenden bisher geleistet haben, fühlen sich diese anerkannt, akzeptiert und verstanden. Der Banker Oswald Grübel, früher CEO der Credit Suisse Group hat gezeigt, dass dies selbst dann möglich ist, wenn der ganzen Welt klar ist, dass eine Großbank offensichtlich bisher den falschen Weg gegangen und in einer Sackgasse gelandet ist. In seiner E-Mail, die er am ersten Tag an alle 70.000 Mitarbeiter abgeschickt hat, als er im Februar 2009 seine Tätigkeit als Group Chief Executive Officer der UBS aufnahm, die zu dieser Zeit schwer angeschlagen war, schreibt gleich zu Beginn: „Unser primäres Ziel wird es sein, das Vertrauen der Kunden und übrigen Stakeholder zurück zu gewinnen. Damit wir dies erreichen, müssen wir uns selbst und einander vertrauen. Ich bin sehr beeindruckt von Ihrem Kampfgeist und Ihrem ungeheuren Engagement unter diesen außerordentlichen Bedingungen. Ich zähle darauf, dass das Unternehmen weiterhin auf Ihren uneingeschränkten Einsatz bauen darf. Dies gilt für uns alle, und nur gemeinsam können wir es schaffen.“ Dann führt er klar und verständlich aus, was für Ziele er anstreben will und muss, damit das Unternehmen so bald wie möglich wieder auf Erfolgskurs kommt. Zum Schluss seiner zweiten E-Mail an die Belegschaft, drei Wochen später, fordert er die Mitarbeiter auf: „Tragen Sie zu einer offenen, konstruktiven Kommunikations- und Feedbackkultur bei. Wenn Sie Feedback an mich persönlich oder konkrete Vorschläge haben, können Sie mich auch direkt mit Vorschlägen kontaktieren. Sie kennen Ihr Geschäft und Ihre Kunden am besten, und wir werden jeden


Vorschlag prüfen“. Das wurde dann auch eingehalten, jede erhaltene E-Mail wurde innerhalb kürzester Frist durch ihn selbst oder durch sein Team beantwortet. Eine solche Führung betrachte ich geradezu als vorbildlich. Selber erlebte, persönliche und gute frühere Erfahrungen des Chefs sind sicher wichtiger, praxisnaher und erfolgreicher als theoretische Kenntnisse. Aber sie müssen auch von allen Mitarbeitern akzeptiert und verstanden werden. Eine brutale Konfrontation mit zu treffenden, unangenehmen Maßnahmen und beleidigende Feststellungen, vorher sei alles falsch gemacht worden (oder ein Beschuldigen von früheren Chefs), das alles würde Ablehnung und Frustration erzeugen. Wer es als Chef versteht, eigene Erfahrungen sowie zu treffende Maßnahmen und Aktivitäten mit dem Know How und den spezifischen Erfahrungen der verschiedenen Sachbearbeitern zu kombinieren, sichert sich eine aktive Zusammenarbeit aller Mitarbeiter von Anfang an und kommt am schnellsten voran. Eine Aufforderung an alle, selber Vorschläge zu machen und diese auch umgehend ausnahmslos zu beantworten, fördert die Bereitwilligkeit zu Umstellungen, auch wenn diese unangenehm sind. Der Chef, der immer Recht haben will, weil er sich für gescheiter und besser ausgebildet hält, provoziert Widerstand. Bindet er die Mitarbeiter mit ihren eigenen Erfahrungen und ihrem Know How in seine Pläne zur Zielerreichung mit ein, fühlen sich diese mitverantwortlich für die Umstellung auf neue Wege und Maßnahmen. Wenn jeder Mitarbeiter eine unternehmerische Mitverantwortung trägt, ist der Chef auf gutem Weg, seine Ziele zu erreichen. Er braucht gar nicht Recht haben zu wollen, denn durch den erzielten Erfolg als Unternehmer wird er letztendlich Recht bekommen. Demut hat eine Renaissance. Der Begriff Demut wurde von der Kirche während Jahrhunderten zur Schaffung einer devoten und angstvollen Haltung gegenüber dem bösen, strafenden Gott verwendet. Heute ist der Begriff vermehrt in der Executive-Weiterbildung einschlägiger Kaderschulen anzutreffen. Demut wird heute wie folgt definiert: Demut ist das Wissen um die eigene Begrenztheit, sowohl in zeitlicher Hinsicht (Wir wissen, dass wir alle sterben müssen), wie auch in Bezug auf das eigene Wissen und Können (Ich bin nicht allwissend).

1.3 Arroganz zerstört Unternehmenserfolg

Es ist vorteilhaft, sich der Denkweise von Sokrates anzuschließen (Je mehr ich weiß, desto mehr wird mir klar, dass ich nichts weiß!). So erwirkt man die Bescheidenheit des Könners und vermeidet Überheblichkeit. Die größte Gefahr, überheblich zu werden, ist ein überdurchschnittlicher, schneller Erfolg. Menschen, die trotz einer erlangten Berühmtheit bescheiden und demütig bleiben, fallen ganz besonders positiv auf.

1.3 Arroganz zerstört Unternehmenserfolg Aufgrund dessen, was man mit einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin erlebt, am Telefon oder im persönlichen Gespräch, schließt man sofort auf das ganze Unternehmen. Solange diese Erlebnisse positiv sind, findet man das Unternehmen in Ordnung. Erlebt man hingegen etwas Negatives mit einer Person – was immer es auch sei – empfindet man sofort die ganze Firma als unzureichend. Negative Mund-zuMund-Propaganda ist die Folge. Arrogantes Verhalten steht an oberster Stelle der Image- und Umsatz-Killer. Sofort werden bei der betroffenen Person Aggressionen wach, die vom Einzelnen aufs Ganze zielen. Erstes Beispiel: Ich hatte in einem bekannten Gourmet-Restaurant für meine Frau und mich zwei Plätze reserviert. Wir hatten vereinbart, uns dort zu treffen. Bei meinem Eintreffen fragte mich der Oberkellner in einem kurzen, fast militärischen Ton: „Haben Sie reserviert?“ Ich antwortete ebenso bestimmt: „Ja.“ – „Name?“ fragte der Oberkellner. „Holzheu“ antwortete ich. „In Ordnung!“ sagte er, so etwa wie ein Polizist bei einer Fahrzeugkontrolle, der die Papiere kontrolliert hat und einem gestattet, weiterzufahren. Ich sagte: „Ich habe zwei Plätze reserviert, ich erwarte noch meine Frau“ – „Ich habe niemanden gesehen!“, sagte er. Als ich in den Speisesaal ging, saß meine Frau dort. Unser Lunch, worauf wir uns gefreut hatten, fing unglücklich an und wir fühlten uns von Anfang an unwohl. Wir gingen nie mehr in dieses Restaurant. Es fällt mir übrigens auf, dass bei berühmten Gourmet-Restaurants die Inhaber und Chefs meistens sehr liebenswürdig, die Oberkellner und Kellner aber oft ausgesprochen arrogant sind. Vielleicht sind sie deshalb so eingebildet, weil sie in einem berühmten Restaurant arbeiten.


Zweites Beispiel: Ein junger, blonder Steward einer deutschen Fluggesellschaft schaut mir zu, wie ich mühsam meinen Handkoffer in die Gepäckablage hinein zu stoßen versuche. Als es mir endlich gelingt, den Koffer fest zu verstauen, sagt er zu mir: „So, jetzt nehmen Sie das mal ganz schön wieder runter!“ Drittes Beispiel: Der Abflug meiner Maschine wurde als „verspätet“ angegeben. Als ich mich bei einer Flugbegleiterin am Check-inSchalter erkundigte, wie lange das Flugzeug verspätet sei, sagte sie mir: „Keine Ahnung!“ Als ich daraufhin fragte: „Kann ich inzwischen einen Kaffee trinken gehen?“, sagte sie: „Dann riskieren Sie aber, dass das Flugzeug weg ist, wenn Sie wiederkommen!“ Als ich dann noch einmal fragte, wie lange sie denn meint, dass die Verspätung dauert, sagte Sie: „Jetzt habe ich Ihnen doch gerade gesagt, dass ich keine Ahnung habe!“ Was bringt Menschen dazu, sich so arrogant zu verhalten? Ist es eine Frage des Charakters oder der Erziehung? Oder ist es einfach Unwissen oder schlichtes Desinteresse? Was führt Menschen, die in einem Angestelltenverhältnis stehen, dazu, sich mit Kunden und Kundinnen offen anzulegen? Vielleicht ist es ein gewisser Drang, sich hervorzutun, ein Bedürfnis nach Macht oder nach Überlegenheit. Arroganz kann auch auf Dummheit zurückzuführen sein. Wenn ein reklamierender Kunde zu hören bekommt: „Das haben wir noch nie gehabt! Sie sind der Einzige, dem so etwas passiert ist!“, oder „Sie müssen halt besser aufpassen, das ist Ihr Fehler!“, kann das kaum auf mangelnde Ausbildung hinweisen. Dummheit und Frechheit gehören oft zusammen. Da antwortet eine Verkäuferin der Kundin, nachdem diese ihr sagte, dass sie leider die Kassenquittung verloren habe: „Das ist Ihr Problem!“ Arroganz wird uns aber auch von höchster Stelle vorgeführt. Wenn Prinz Charles an der Beerdigung des weltberühmten englischen Schriftstellers, Regisseurs und Schauspielers Peter Ustinov nicht teilnimmt mit der Begründung, er wolle seine Ferien in den Schweizer Bergen nicht unterbrechen, so wirkt das ziemlich arrogant. Wenn ein Chef in einem Meeting seinen Mitarbeitern sagt: „Ich bin nicht bereit, mir irgendwelche Bedenken gegen diese neue Strategie anzuhören!“, dann ist das auch arrogant. Wie kann Arroganz vermieden werden? Einmal mehr muss klar gesagt werden, dass es fast wie eine Kriegserklärung wirkt, jemandem anderen zu zeigen oder zu sagen, dass man gescheiter, erfahrener oder

1.4 Besser die Wahrheit sagen

überhaupt besser ist als er oder sie selbst. Sich hervorzutun, indem man andere dies spüren lässt, wird immer als arrogant empfunden. Als zweites muss vermieden werden, dass sich die andere Person ignoriert fühlt. Hört man ihr nicht zu, achtet man gar nicht auf ihre Meinung, ihre Argumente, ihre Einstellung, fühlt sich diese Person außen vor. Es ist eine der härtesten Strafen für den Menschen, von anderen ignoriert zu werden! Arrogantes Verhalten kann man schlagartig vermeiden, indem man sich immer zum Hauptziel setzt, in Gesprächen die Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen für sich zu gewinnen. Jemanden, den man nicht mag, kann man von nichts überzeugen! Es gilt also zuerst, alle möglichen negativen Gefühle gegenüber einer Person abzubauen und eine neutrale, eher positive Haltung einzunehmen. Aus einer solchen neutralen Haltung heraus wird jede Äußerung, die man macht, eher sachlich und versöhnlich wirken. Negative Gefühle jedoch können bewirken, dass die Äußerungen verletzend und provozierend ankommen. Es ist der Ton, der eine Aussage entweder gutartig oder bösartig färbt. Positiv eingestellte und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können herzlich-freundlich sein, auch in schwierigen Situationen. Sie tragen zur emotionalen Kundenbindung bei. Man wird ein guter, treuer Kunde bleiben, wenn man in einer schwierigen Situation richtig und fair behandelt wird. Chefs, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie diese mögen, achten und wertschätzen – auch in unangenehmen Situationen – können darauf zählen, dass sie von ihnen unterstützt werden, was immer auch passiert. Auch in Bezug auf Arroganz hat der oberste Boss eine Vorbildfunktion.

1.4 Besser die Wahrheit sagen Das ist nicht immer so einfach umzusetzen. Jemandem die Wahrheit zu sagen kann Schwierigkeiten bereiten und sogar das Ende einer Beziehung bedeuten. Ehrlich und offen zu sagen, was man denkt, was geschehen ist, kann derart brutal wirken, dass man lieber davon Abstand nimmt. Wenige wollen die Wahrheit sagen, und noch weniger wollen sie hören. Man wird laufend angelogen, und warum? Finanzanalysten und Kundenberater von Banken, die Vermögen verwalten, lügen einem an. Sie empfehlen Produkte, von denen sie ziemlich genau wissen,

10


dass sie hohe Risiken in sich bergen. Politiker, Manager, ja sogar Köche sagen die Unwahrheit: „Das haben wir gerade heute frisch herein bekommen.“ (Was schon lange herumliegt und endlich gegessen werden muss, weil es sonst schlecht wird.) Warum wird gelogen? Ich sehe drei Hauptgründe: 1. Schwäche: Fehler niemals zugeben, denn sonst könnte er oder sie in der Achtung anderer Menschen sinken. Dabei ist gerade das Gegenteil der Fall: Wer Fehler zugibt, wirkt stark. 2. Gewinnstreben: Sich auf Kosten der Wahrheit bereichern wollen. 3. Dummheit und Trägheit: Eine Lüge erfinden, damit man sich keine Blöße geben muss. Oder man bringt eine Ausrede vor, um lange Diskussionen zu vermeiden. Als Konsequenz eines solchen Denkens verwenden vor allem Manager und Politiker verschlüsselte Aussagen, die gut tönen, aber eigentlich in irreführender und beschönigender Weise die Wahrheit übertünchen und zudecken. Außerdem wirken solche Äußerungen unglaubwürdig. „Durch diese Fusion sind keine Arbeitsplätze gefährdet.“, bedeutet viel eher: „Unsere Jobs sind in Gefahr!“ Niemand glaubt so ein Dementi. Alles, was verneint wird, scheint zuzutreffen. Das allgemeine Misstrauen steigt weiter an. Auf eine Kritik oder einen Vorschlag eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin hin sagt der Chef: „Wir sind ein Team!“ Das heißt im Klartext: „Ihre Kritik ist unerwünscht, wir machen das, was wir wollen!“ Gute Arbeitskräfte verlassen daraufhin die Firma. „Dieses Projekt ist vielversprechend und auf gutem Wege, Sie werden sehen, wir bekommen den Auftrag bald!“, berichtet der Verkaufsleiter dem Geschäftsführer, wobei er ein schlechtes Gefühl hat weil er eher mit einer Absage rechnen muss. Solche Schönfärbereien vermeiden unangenehme Reaktionen. „Ich empfinde das nicht als Erpressung, wir haben fair verhandelt“, sagt ein hoher Politiker zu neuen maßlosen Forderungen, die von der Gegenseite ganz unerwartet gestellt werden, nachdem in früheren Verhandlungen die Positionen klar abgegrenzt wurden. Der Mann wird dadurch noch unglaubwürdiger als er schon ist. Schlimm sind Verschlüsselungen in Arbeitszeugnissen. Wenn da beispielsweise steht: „Er ist gesellig“, heißt das, der Betreffende hat ein Alkoholproblem. Solche Wendungen sind nicht nur irreführend,


11

sondern sie erzeugen Misstrauen und Ablehnung. Sie gehen so offenkundig an der Wahrheit vorbei, dass es schon fast peinlich wirkt. Die Glaubwürdigkeit ist dahin. Sind gemachte Äußerungen einmal durch gegenteilige Tatsachen widerlegt worden, ist die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens in Frage gestellt. Das kann sich verheerend auswirken. Kunden kaufen nur, wenn sie Vertrauen in den Lieferanten und das Angebot haben. Umgekehrt kann richtiges Verhalten bei Pannen sogar Umsatzsteigerungen herbeiführen. Zwei Beispiele: Als bei der Firma Perrier im Mineralwasser Verunreinigungen festgestellt wurden, stellte sich der CEO den Medien und erklärte klar und deutlich, dass ein Fehler in der Produktion passiert, die Ursache des Fehlers jedoch erkannt sei und alle fehlerhaften Flaschen sofort zurückgenommen würden. Nach einem anfänglichen Rückgang stieg der Umsatz auf eine Rekordhöhe an. Ebenso hatte damals Daimler-Chrysler reagiert, als das A-Modell von MercedesBenz bei groben Fahrfehlern und beim sogenannten Elch-Test einfach umkippte. Man gab sofort zu, dass eine Änderung des Fahrwerks nötig sei. Man würde die Produktion drei Monate lang still legen und diese Änderung vornehmen. Nachdem die Produktion wieder aufgenommen wurde, stiegen die Verkäufe des A-Modells gewaltig an. Ohne Wahrheit kann kein Vertrauen entstehen. Man vergisst nie die Situationen, in welchen jemand bewusst die Unwahrheit gesagt hat. Kann man so etwas jemals verzeihen? Es fällt schwer. Die Glaubwürdigkeit ist dahin. Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht, auch wenn er dann die Wahrheit spricht. Es bleibt also nichts anderes, als ehrlich zu sein und das Risiko einzugehen, dass das im Moment zwar unangenehm ist, für den Sender und auch für den Empfänger der jeweiligen Botschaft. Etwas dämpfen kann man die Wirkung der harten Aussagen indem man beispielsweise sagt: „Das ist weniger gut“, anstelle von „Das ist schlecht!“ Sogenannte Killer-Aussagen sind zu vermeiden wie z. B.: „Gibt’s denn so etwas?“, „Das darf doch nicht wahr sein!“ oder: „Das hätten Sie aber wissen müssen!“ Die Wahrheit muss nicht weh tun. Der Schweizer Schriftsteller Max Frisch sagte einmal: „Man sollte dem Anderen die Wahrheit nicht wie ein nasses Tuch um den Kopf schlagen, sondern sie ihm wie einen Mantel hinhalten, damit er elegant hineinschlüpfen kann.“ Bevor Negatives gesagt wird, kann etwas Positives erwähnt werden. Die Botschaft selbst darf jedoch nicht verformt werden. Am besten

12


ist es, wenn man die Dinge beim Namen nennt und die Fakten so klar ausspricht, dass sie unmissverständlich sind. Da muss sich der verantwortliche Manager hinstellen und Farbe bekennen. Damit harte Tatsachen in der Wirkung etwas gedämpft werden, empfiehlt es sich, dabei eigene Gefühle auszusprechen, wie z. B.: „Das ganze beschäftigt mich sehr, ich nehme das sehr ernst, es ist mir sehr unangenehm“. Entscheidend ist, dass die tatsächlichen Maßnahmen bekannt gegeben werden, wie man die genannten Probleme lösen will. Hier dürfen keinesfalls falsche und unrealistische Versprechungen gemacht werden, die später nicht eingehalten werden. Es müssen kurzfristige Maßnahmen genannt werden, die sich aufdrängen. Gleichzeitig sollte der zuständige Manager auch positive Gefühle aussprechen wie z. B.: „Ich bin zuversichtlich, dass damit wieder alles schnellstens in Ordnung kommt“. Es lohnt sich, immer bei der Wahrheit zu bleiben. Viele Menschen in führenden Positionen aus Politik und Wirtschaft haben bewiesen, dass das Vertuschen von Tatsachen zum eigenen Sturz geführt hat. Glaubwürdig ist, wer die Wahrheit sagt. Zu den Tatsachen zu stehen wie sie sind, braucht Mut. Der Ehrliche ist stark. Ehrlich währt am längsten. Nur so kann nachhaltiges Vertrauen entstehen. Soll man immer und in jedem Fall die Wahrheit auch aussprechen, wenn man sie kennt? Ich glaube nicht. Es gibt Situationen, wo man lieber nichts sagt. Allerdings muss man auch dafür die Verantwortung übernehmen, dass man nichts gesagt und nicht auf die Wahrheit hingewiesen hat. Sage nicht immer alles, was Du weißt, aber wisse immer, was du sagst. (Matthias Claudius)

1.5 Mag der Chef seine Mitarbeiter? „Haben Sie Ihre Mitarbeiter gern?“ Diese Frage stelle ich jeweils einem neuen Klienten, der zu mir zu einem Video-Coaching kommt, um eine Rede vor seinen Führungskräften einzuüben. Das Ziel seiner Rede ist meistens die Motivation, mehr Einsatz zu leisten, eine Strategie anzukündigen oder die Mitarbeiter von etwas Wichtigem zu überzeugen. Wenn kein deutliches „Ja, sicher, klar mag ich meine Mitarbeiter!“ als Antwort kommt, rede ich zuerst mit ihm oder ihr über die Einstellung

1.5 Mag der Chef seine Mitarbeiter?

13

zu den Mitarbeitenden. Hat man keine wirklich positive Einstellung zu den Mitarbeitern, betrachtet man sie nicht als seine „Kinder“ oder Partner, wie will man da erwarten, dass sie sich von einem begeistern lassen? Kann jemand, der seinen Beruf nicht liebt, überdurchschnittliche Erfolge erwarten? Kann ein Verkäufer, der seine Produkte nicht wertschätzt, Kunden gewinnen? Spürt man es nicht sofort, ob jemand andere Menschen mag, sie gern hat? Ist man nicht beeindruckt von einem Menschen, bei dem man sogleich erkennt, dass er seine Tätigkeit mit viel Engagement und großer Freude ausübt? Und kriegt man nicht Lust, etwas zu kaufen, wenn eine Person, die ein Produkt anpreist, das mit Herz und Seele tut? Bei zunehmendem Leistungsdruck und dauernder Hektik hat die rasche und präzise Ausführung von zugeteilten Aufgaben Vorrang erhalten. Man ist nicht mehr richtig in der Lage, das zu genießen, was man tut. Anonymität wird täglich hingenommen, wenn man sich unter beschäftigten Menschen aufhält, die sich um einen herum bewegen und – alle auf ihre Ziele ausgerichtet – ihre Aufgaben pflichtbewusst erfüllen. Man kann sich in einer Masse von Leuten sehr einsam fühlen. Es ist einem gar nicht mehr bewusst, dass es abstoßend ist, von anderen Menschen ignoriert zu werden, weil man einer zunehmenden Gleichgültigkeit ausgesetzt ist. Es ist höchste Zeit, dass wir uns darauf besinnen, was eigentlich der Sinn unseres Lebens und Arbeitens ist. Victor Frankl, der Begründer der Logotherapie, hat sich sein ganzes Leben lang mit den Fragen nach dem Sinn beschäftigt. Was macht eigentlich Sinn? Nach seinen Erkenntnissen liegt der Sinn des Lebens im Dienst an einer Sache, in der Hingabe an eine Aufgabe oder an einen anderen Menschen. Das alles jedoch muss mit großer Freude geschehen, sogar mit Liebe. Gelingt es uns, das, was wir tun mit Liebe zu tun, wird vieles leichter gehen und zugleich werden in uns gewaltige Kräfte geweckt, die uns zu Höchstleistungen befähigen. Fehlt hingegen die innere Begeisterung, das positive Engagement, oder eben die Liebe, wird jede Aktivität zur reinen Beschäftigung, die uns matt und müde werden lässt und jede Energie bald verbraucht. Alles, was ohne dieses Zauberwort Liebe geschieht, kann kaum so richtig gelingen. Ein chinesischer Philosoph aus dem 6. Jahrhundert sei hier zitiert: Pflicht ohne Liebe macht verdrießlich. Verantwortung ohne Liebe macht rücksichtslos. Gerechtigkeit ohne Liebe macht hart.

14

1 Ethik: Einsichten – Wertehaltung Wahrheit ohne Liebe macht kritiksüchtig. Erziehung ohne Liebe macht widerspruchsvoll. Klugheit ohne Liebe macht gerissen. Freundlichkeit ohne Liebe macht heuchlerisch. Ordnung ohne Liebe macht kleinlich. Sachkenntnis ohne Liebe macht rechthaberisch. Macht ohne Liebe macht gewalttätig. Ehre ohne Liebe macht hochmütig. Besitz ohne Liebe macht geizig. Glaube ohne Liebe macht fanatisch. (Lao-Tse)

In Unternehmen, wo von den Mitarbeitenden Höchstleistungen verlangt werden, ist die Wertschätzung und Zuneigung des Chefs gegenüber seinen Mitarbeitern geradezu unerlässlich. Wenn diese fehlt, werden extrem hohe Ansprüche als Qual empfunden und die verlangten Leistungen nur ungern und mühsam oder gar nicht erbracht. Wenn die Beziehung zum Chef gut ist und alle Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass er sie sehr mag und anerkennt, dürfen hingegen Spitzenresultate erwartet werden, die oft fast von selbst kommen. Anerkennung ist wertvoller als Lob, denn Anerkennung geht in Richtung Liebe, wogegen Lob eher als eine rein rationale Einschätzung des Geleisteten empfunden wird und man gleichzeitig immer auch Tadel erwartet. Bei Umstrukturierungen in Krisenzeiten kann die Wertschätzung des Chefs Ängste verhindern, die sonst erfahrungsgemäß infolge der herrschenden Unsicherheit auftreten und sämtliche Energien blockieren. So sind Unternehmen schon zum Stillstand oder sogar zum Rückgang gebracht worden. Die Amerikaner und Engländer könnten uns helfen, das überstrapazierte Wort „Liebe“ wieder in unseren aktiven Wortschatz aufzunehmen. Sie haben keine Probleme zu sagen: „I love doing this“. Würden sie nicht Liebe meinen, würden sie sagen: „I like doing this“. Der Begriff „Liebe“ kehrt langsam wieder ein in die Chefetagen der Unternehmen. Wirklich erfolgreiche Manager haben erkannt, dass sie mit Liebe und Wertschätzung mehr erreichen als mit Befehlen und Drohungen. Sie mögen ihre Mitarbeitenden, ihre Produkte und Dienstleistungen und ihre Kunden. Sie wissen, dass Liebe zu anderen Menschen nur über sie selbst führt: „Liebe deinen Nächsten wie dich selbst“. Sie wissen, dass man andere Menschen nur dann gern haben kann, wenn man sich selbst mag. Wer sich selbst nicht akzeptiert, kann andere Menschen auch nicht akzeptieren.

1.6 Distanz gewinnen

15

Das Entgegengesetzte von Liebe ist Hass, eine Umkehrform von Liebe. Hass ist ein sehr starkes, emotionales Engagement, aber zugleich eine totale Fixierung auf das Negative. Hasst man beispielsweise die Konkurrenz und erklärt man dieser quasi den Krieg, ist der freie Wettbewerb nicht mehr möglich, sondern es herrscht eine Art Kriegszustand. Die Konkurrenz zu lieben (liebe deine Feinde!) ist wohl kaum möglich, aber man kann sie wertschätzen und achten. Respekt ist auch eine Form von Liebe und ist immer denkbar, auch und sogar gerade dann, wenn einem jemand arg zu schaffen macht.

1.6 Distanz gewinnen Es wäre gut für die Wirtschaft, wenn Mitarbeitende ihre Kräfte freisetzen könnten, die sie heutzutage für den Kampf um ihren Arbeitsplatz verwenden. Dieser Kampf hat unschöne Formen angenommen. Mobbing und Intrigen sind an der Tagesordnung. Der Umgangston ist unangenehm, hart und zynisch geworden. Eine solche Kommunikationskultur erzeugt ein schlechtes Arbeitsklima. Wenn jeder Mitarbeiter auf Kosten der anderen möglichst gut dastehen will, bleiben Teamleistungen unter den Erwartungen. Es entsteht eine zunehmende psychische Belastung. Diese kann körperliche Krankheiten auslösen. Immer mehr Manager und Mitarbeiter aller Stufen nehmen Medikamente oder gar Drogen zu sich, um sich vor dem täglichen Druck zu schützen. Dies ist ein Teufelskreis, da solche Präparate auf Dauer abhängig machen und die natürliche Resistenz gegen Negativeinflüsse aller Art abbauen. Vor allem engagierte und sensible Mitarbeiter – die wertvollen Leistungsträger – sind besonders gefährdet. Wer seine Aufgabe ernst nimmt und sich total für sein Unternehmen engagiert, leidet auch entsprechend mehr unter einer schlechten Arbeitsatmosphäre. Ein natürlicher Schutz drängt sich auf, wenn man nicht vor lauter Angst um seinen Arbeitsplatz untergehen will. Um resistent zu werden gegen äußere Einflüsse, braucht es eine gewisse Distanz zu sich selber. Um diese Distanz gewinnen zu können, muss man ein stärkeres Bewusstsein zu sich selbst finden. Zuerst muss man lernen, auf seinen Körper mehr zu achten, denn er ist Indikator für psychische und geistige Vorgänge. Nehmen wir unseren Atem überhaupt wirklich wahr? Riechen wir gute Luft? Schmeckt uns eine gute Speise überhaupt? Sehen wir schöne Dinge, die uns

16


umgeben? Fühlen wir, was wir betasten? Spüren wir unsere Muskeln, wenn wir uns bewegen? Oder haben wir vor lauter Anspannung gar keine Zeit dafür? Genau so wichtig wie unsere Sinne verstärkt wahrzunehmen, ist es, unsere momentane Gefühlslage zu erkennen und anzunehmen, in der wir uns jeweils befinden. Wissen wir und geben wir es zu, wenn wir ärgerlich sind? Gestehen wir uns ein, dass wir Angst haben, wenn das der Fall ist? Freuen wir uns wirklich, wenn wir etwas Angenehmes erleben, oder haben wir auch das verlernt? Wenn uns diese körperlichen und psychischen Vorgänge wieder mehr bewusst werden, können wir sie auch richtig positionieren und verarbeiten. So wichtig sie sind, so wenig dürfen wir uns mit ihnen identifizieren. „Ärger“ sind wir nicht, „Freude“ sind wir nicht, es ist nur eine Stimmung, eine Emotion. Stimmungen und Emotionen sind vergänglich. Sobald uns klar ist, dass ein solcher Zustand immer vorübergeht, werden wir nicht mehr davon beherrscht. Wenn wir eine Emotion im Moment des Entstehens bewusst wahrnehmen können, dann erkennen wir auch ihren flüchtigen Charakter. Wir können gleichsam zuschauen, wie sich in unserem Ich eine Show abspielt. Wenn wir uns mit dieser Show identifizieren, leiden wir. Wenn es uns gelingt, Distanz zu halten, ist zwar diese Stimmung oder dieses Gefühl nicht weg, aber wir werden nicht zu sehr davon mitgerissen. Angst wird dann nicht zur Panik und Freude nicht zur Euphorie. Wir werden zum Zuschauer, der die Vorgänge auftauchen und wieder vergehen sieht. Auch Gedanken kommen und gehen wieder. Wir müssen lernen, auch ihnen nur zuzuschauen, ohne uns mit ihnen für längere Zeit zu identifizieren. Dann können wir feststellen, dass zwischen dem Kommen und Gehen von Emotionen und Gedanken kleine Pausen entstehen. In diesen Pausen ist Ruhe. Eine Beleidigung ist dann zwar noch da, sie plagt uns aber nicht mehr, weil wir uns weder mit ihr noch mit den durch sie hervorgerufenen Emotionen in uns identifizieren. Man hat die Tendenz, Unangenehmes zu verdrängen, wenn man es loswerden will. Wer sich auf diese Weise von Traurigkeit, Enttäuschung, Wut und Angst befreien will, wird davon nur wieder eingeholt. Allenfalls verstecken sich diese verdrängten Gefühle im Unbewussten, wo ihnen nur schwer beizukommen ist. Man steht ihnen dann plötzlich hilflos gegenüber. Verdrängte Gefühle können mit einem ganz anderen Gesicht wieder auftauchen, etwa als Aggression, als Stolz oder sogar als Tugend, die uns eine Zeit lang täuschen kann.

1.7 Gegen den Verschleiß

17

Man darf nichts verdrängen. Was da ist, ist da. Schauen wir hin, akzeptieren wir es, lassen wir es kommen! Sich zu sagen: „Ja, jetzt fühle ich mich schlecht!“ ist der erste Schritt zur Überwindung. Etwas, was nicht da ist, kann man nicht überwinden. Man schiebt es weg und so auch die Möglichkeit des Aufarbeitens, des Überwindens. Angst und Wut gehören zum Leben. Traurigkeit, Eifersucht, Aggression usw. gehören zum normalen Tagesablauf. Es sind Verletzungen, die wehtun. Aber man muss sie akzeptieren, wenn sie da sind, darf sie nicht verdrängen. Man schneidet sich ja auch nicht die Zehe ab, wenn sie einem weh tut. Negative Gefühle sind genau so normale Regungen wie positive. Auch Angst darf existieren und eine Zeit lang anhalten. Wut kann uns weiter plagen, aber man kann lernen, dass das eigentliche, innere Wesen von all dem nicht erschüttert werden muss. Man lernt, Gefühle zuzulassen, ohne von ihnen besessen oder blockiert zu sein. Sie zuzulassen heißt „lassen“, und nicht, sie loszuwerden. Alles, was man seinlassen kann, hat die Tendenz, sich zu neutralisieren, gelegentlich zu vermindern und sich schließlich aufzulösen. Hingegen besitzt einen das, wogegen man sich wehrt. Man muss lernen, Emotionen vorbeiziehen zu lassen, ohne dass man sich an sie klammert oder sie verdrängt. Gefühle und Gedanken sind wie Wolken, die über den blauen Himmel ziehen. Während man sich fälschlicherweise mit den Wolken identifiziert, vergisst man, dass nicht die Gedanken, sondern wir selbst eigentlich der weite, unbegrenzte Himmel sind. Diese Gedankengänge müssen oft und regelmäßig durchlaufen werden. Nach einigem Training wird man – kombiniert mit der Atemübung (siehe Kapitel „Menschen mögen – Die Atemübung“) – allmählich Distanz zu sich selber finden, leistungsstärker werden und damit überlebensfähig bleiben bei zunehmenden Herausforderungen. Man darf nicht alles persönlich nehmen, was auf einem zukommt, sonst könnte man untergehen. Distanz schafft Abstand zwischen allem Unangenehmen, das von Außen kommt zu seinem eigenen Inneren und kann lebensrettend sein.

1.7 Gegen den Verschleiß Der tägliche harte Einsatz von Führungskräften, aber auch vieler Mitarbeitenden im oberen Segment in Wirtschaft und Verwaltung, nimmt ständig zu. Sechzig-Stunden-Wochen und mehr sind nicht die

18


Ausnahme, sondern schon in vielen Fällen die Regel geworden. Wer mit einer so starken Belastung zurechtkommt und sich über die Wochenenden genügend erholen kann, kann von Glück reden. Wo aber bleibt die Familie, sofern man noch eine hat? Und wie spielt die Gesundheit mit? Solche dauernde Spitzenbelastungen bedeuten gesundheitlichen Raubbau. Umso mehr erstaunen mich die Antworten von einzelnen Betroffenen, wenn ich sie frage, wie sie das denn aushalten würden: „Kein Problem, die Arbeit macht mir großen Spaß!“ Solches und Ähnliches bekomme ich dann zu hören. Kann denn eine derart extreme und andauernde Überbelastung wirklich Spaß machen? Ein Workaholic arbeitet Tag und Nacht und will im Leben auch nichts anderes haben. Er ist krankhaft arbeitssüchtig. Aber wie machen es alle anderen? Nicht wenige nehmen morgens Aufputschmittel, tagsüber gar Kokain und abends Schlaftabletten. So macht es offenbar noch größeren Spaß. Aber für wie lange? Da wird bald einmal das eigene Gesundheitssystem mit einem Burn-out-Syndrom reagieren oder sonst zusammenbrechen. Was tun? Die eigene Work-Life-Balance mit Downshifting in Ordnung bringen? Oder auf gut deutsch gesagt: Nur noch Teilzeit arbeiten, damit man mehr Freizeit hat? Das erweist sich immer noch als gefährlich, denn wer weniger arbeiten will, wirkt sofort suspekt und kommt auf die schwarze Liste derjenigen, denen man keine Gehaltserhöhung gewährt und die man niemals befördert. So ist die harte Realität. Zwischen Aufsteigen und Aussteigen existiert – fast ausnahmslos – kein Mittelweg. Da gibt es einen 30-jährigen Marketingchef, der nur zu 80% arbeitet. Er ist wohl nicht sehr gefordert und für seine Arbeitgeberfirma ist das Marketing offenbar nicht sehr wichtig. Die Saga von der Work-Life-Balance klingt märchenhaft. Wer kann so etwas für sich in Anspruch nehmen, wenn er ehrlich mit sich selbst ist? Der „Flow“, ein neuer Glücksbegriff der modernen Motivationsforschung, steht für ein „aktives Glücksgefühl bei intensiver, schöpferischer Arbeit“. Ist so etwas noch möglich bei einer Arbeitszeit von morgens um 07.00 Uhr bis abends um 23.00 Uhr? Ist man da nicht ganz einfach todmüde und erschöpft? Was will eigentlich die Glücksforschung erreichen mit ihren Thesen über die Grundlagen der Lebenszufriedenheit und der persönlichen Glückskompetenz in der heutigen brutalen Geschäftsrealität? Einen hohen Rang im World Happiness Index können wahrscheinlich nur diejenigen haben, die


19

jeder Karriere entsagen und mit einem Minimallohn zufrieden sind. Ich finde es manchmal fast zynisch, was einzelne Institute und Fachpersonen predigen und anbieten. Vieles davon scheint mir weltfremd zu sein. Was ist also wirklich zu tun, wenn man nicht riskieren will, als Versager zu gelten? Dieser Leistungsdruck kann nämlich ein von oben eingesetztes Selektionsprinzip sein. So können Einzelne schon sehr jung bereits Karriere machen, für die meisten anderen jedoch kann es Stagnation, Zusammenbruch oder frühzeitiges Ende der Karriere bedeuten. Es gibt auch Menschen, die über Jahre hinaus einem derart hohen Leistungsdruck standhalten und Ergebnisse von hoher Qualität erbringen. Solche Ausnahmetalente können zwar Vorbild, aber niemals der Regelfall sein. Es gibt sicher Möglichkeiten, einen anspruchsvollen Job auf höherer Stufe weiterhin effizient und erfolgreich auszuführen, ohne eine persönliche Image-Schädigung zu riskieren. Aus der neuen Welle der Glücks-Lehre, die an antiken oder fernöstlichen Philosophien ansetzt und in zahllosen Ratgebern und therapeutischen Diskursen über uns hereinbricht, entnehme ich ein Zitat: So darf man nicht allen angehören, dass man nicht mehr sich selber angehörte. (Balthasar Gracián)

Im Klartext heißt das: Man muss mehr auf sich selber achten und auf eine Art egoistischer werden. Man muss vor allem mehr Selbstbewusstsein haben und lernen, „Nein“ zu sagen. Ein effizientes Zeitmanagement bedeutet z. B. auch, dass man nicht immer alles sofort ausführt und erledigt, was spontan oder routinemäßig verlangt wird. Vieles erledigt sich manchmal ganz oder fast von selbst, wenn es eine gewisse Zeit lang liegen bleibt. Die entscheidenden Prioritäten setzen zu können scheint mir das Wichtigste: erkennen, was wirklich wichtig und dringend ist. Was ist realistisch und zumutbar? Wenn ein Human-Resources-Manager mit seinen engsten Mitarbeitenden Sitzungen morgens um 04.00 Uhr ansetzt und einen neuen Mitarbeiter an seinem dritten Arbeitstag morgens um 02.00 Uhr ins Büro befiehlt (das ist wirklich passiert!) – sollte man dazu nicht einfach „Nein“ sagen? Der erwähnte Mitarbeiter hatte übrigens verweigert, mitten in der Nacht ins Büro zu kommen, worauf er gleich wieder fristlos entlassen wurde.

20


Wenn die erwartete Leistung eines Mitarbeiters derart ansteigt, dass er über ein Jahr lang die Kapazität von 1,5 effizienten Arbeitskräften erbringen muss, müsste dieser Mitarbeitende dann nicht dringend und eindringlich eine zusätzliche Person beantragen, die er sich noch mit anderen teilt? Auf gar keinen Fall darf man sich am obersten Boss ausrichten, wenn der regelmäßig um 05.00 Uhr morgens im Büro erscheint und bis Mitternacht bleibt. Wir leben doch nicht in Japan! Dort ist das leider so: Alle arbeiten so lange wie der oberste Boss, und im geschilderten Fall haben sie eben Pech gehabt! Gibt es Möglichkeiten, die Arbeitslast zu einem gewissen Grad an andere zu delegieren? In der Praxis erweist sich das Delegieren entweder als undenkbar, wenn man nicht gerade zur obersten Führungsschicht gehört, weil keine anderen Mitarbeitenden zur Verfügung stehen, oder als heikel oder sogar gefährlich, denn eine gleich gute Arbeitsqualität ist nicht unbedingt gewährleistet. Es bleibt nur „Nein“ zu sagen. Aber wer hat schon den Mut dazu? Es ist nach meinem Dafürhalten nicht nur eine Mutfrage, sondern vor allem eine Frage der eigenen Kommunikationsfähigkeit. Es ist durchaus möglich, jemandem „Nein“ zu sagen, ohne dass dieser Gesprächspartner negative Emotionen erzeugt. Ein „Nein“ muss auch nicht als Schwäche empfunden werden, es kann sogar Ausdruck von Stärke sein. Man kann durchaus erreichen, dass ein „Nein“ ganz stark wirkt und eher sogar hilft, die eigene Position in der Firma zu verstärken. Ein „Nein“ muss auch nicht unethisch oder gar unchristlich sein, wenn es angebracht ist. Wer seine Kommunikationsfähigkeit trainiert und erhöht (oder von einem Profi trainieren und erhöhen lässt), kann sich viel besser durchsetzen im täglichen Kampf und riskiert weniger Schwierigkeiten, vor allem dann, wenn er oder sie eine andere Meinung vertreten muss. Wer besser kommunizieren kann, benötigt viel weniger Zeit, um sich für Überzeugungsgespräche vorzubereiten, erleidet weniger Niederlagen (um dann jeweils wieder von vorne beginnen zu müssen), hat weniger Ärger, wirkt sympathischer und wird von anderen Menschen eher akzeptiert. Wer besser kommunizieren kann, geht leichter durch das Leben, auch durch das harte Arbeitsleben, gerade weil er oder sie ein „Nein“ nicht nur kommunizieren, sondern sogar „verkaufen“ kann. Sich selber besser zu verkaufen und dabei möglichst positive Emotionen zu


21

produzieren, ist für mich weniger Lebenskunst, sondern eine durch Schulung und Training erlernbare und praktikable Möglichkeit, den eigenen Verschleiß möglichst klein zu halten und dabei erfolgreich Karriere zu machen, ohne sich selbst opfern zu müssen. In dieser Hinsicht konnte ich schon manchem Manager und mancher Managerin, aber auch vielen Mitarbeitenden aller Stufen helfen, sich besser durchzusetzen und sich im harten Arbeitskampf erfolgreich zu behaupten, und zwar ohne dauernde Überbeanspruchung. Hiermit sei appelliert an alle, die im Zeichen des zunehmenden Wettbewerbs ihre Arbeitszeiten derart ausdehnen, dass sie praktisch kein Privatleben mehr haben und ihre Gesundheit so stark strapazieren, sodass irgendwann eine schlimme Reaktion in Form einer Krankheit entstehen kann. Man darf das Limit der eigenen Körperkräfte nicht dauernd überschreiten, sonst wird man früher oder später mit einem längeren oder gar totalen Ausfall bestraft.

Kapitel 2

Ethos: Einstellung – Befindlichkeit

Nach Aristoteles bedeutet Ethos: Überzeugung durch Autorität und Glaubwürdigkeit. Ich möchte unter dem Begriff Ethos die Wirkung der Persönlichkeit, und zwar die persönliche Ausstrahlung und die nonverbale Wirkung verstehen. Das Ethos eines Menschen ist das, was er ist, einfach durch sein SEIN. Es ist sogar möglich, dass wir als Persönlichkeit eine Marke, ein „Brand“ sein können im Sinne des „Personal Branding“. Wir wirken auf andere Menschen bereits, ohne etwas zu sagen. Schon bevor ein Redner oder eine Rednerin zu reden beginnt, noch bevor jemand „Guten Tag“ sagt, wenn er oder sie unter der Türe steht und auf einen anderen Menschen zugeht, strahlt er oder sie eine bestimmte Wirkung aus. Diese primäre Wirkung ist sehr wichtig, obwohl das viele Menschen unterschätzen oder gar ignorieren. Was du bist, schreit so laut In meine Ohren, dass ich nicht hören kann, was du sagst. (R.W. Emerson)

Ob eine Person ehrlich, glaubwürdig und vertrauensvoll wirkt, ist primär davon abhängig, was diese Person denkt und fühlt, was sie erreichen will, was sie vorhat und was situativ und momentan in ihr vorgeht. Alles, was die Person jetzt sagt, wird gefärbt von ihrer momentanen eigenen Einstellung. Wenn diese Grundeinstellung nicht lupenrein positiv, sondern getrübt ist durch irgendwelche eigene, innere Bedenken, Vorbehalte, Zweifel oder andere negative Gefühle und Gedanken, wirkt das, was die Person jetzt sagt, keinesfalls überzeugend. Auch die besten Argumente kommen so nicht richtig an, haben kein H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

23

24

2 Ethos: Einstellung – Befindlichkeit

Gewicht und sind nicht glaubhaft. Alle Menschen sind mit Sensoren ausgestattet, die Gefühle und Einstellungen anderer Menschen empfangen, registrieren und emotional bewerten können. Sensible Menschen leiden sogar darunter, wenn andere Menschen negative Gefühle ausstrahlen. Es kann vorkommen, dass sie sich nach einem Gespräch mit einem negativ gestimmten anderen Menschen gestresst, belastet, erschöpft und unglücklich fühlen. Die negativen Gefühle eines anderen Menschen bezieht man immer auf sich selbst. Oft sind die Gründe des anderen Menschen, warum er sich schlecht fühlt, ganz persönlicher Art und haben nur mit ihm selbst zu tun. Gleichwohl bezieht man die negative Ausstrahlung des Anderen immer auf sich und fragt sich: „Was hat die Person gegen mich? Was habe ich nur Schlimmes getan? Was wirft die Person mir denn vor?“ Eine negative Einstellung und Grundhaltung – welche Gründe auch immer dafür vorliegen – wird sich auf ein Überzeugungsgespräch, eine Rede, einen Vortrag, auf jede Art von zwischenmenschlicher Begegnung negativ auswirken. Eine positive Einstellung hingegen wird sich grundsätzlich sehr positiv auswirken, indem die Überzeugungskraft, Glaubwürdigkeit und Ausstrahlung wesentlich verstärkt werden. Auch ein an sich introvertierter Mensch hat eine Ausstrahlung und gewinnt so an Einfluss. Die nonverbale Einflussnahme kann bis ins Charismatische gehen. Einem charismatischen Menschen kann man kaum widerstehen oder widersprechen. Ein wichtiger Bestandteil eines erfolgreichen Persönlichkeits-Codes ist eine positive Einstellung und Grundhaltung. In den folgenden Kapiteln zeige ich auf, wie man im Sinne des „Emotional Selling“ seinen positiven Einfluss auf andere Menschen verstärken kann. Außerdem gebe ich Anregungen, wie man sein eigenes Ethos überprüfen und – wenn erwünscht – von negativ auf positiv verändern kann.

2.1 Ängste überwinden Angst auszustrahlen, ist sehr schlecht. Es kann sogar gefährlich sein. Angst kann Aggressionen auslösen. Sogar latent vorhandene Ängste wirken sich negativ auf jede Art der Kommunikation aus. Obwohl

2.1 Ängste überwinden

25

das Thema Angst im Geschäftsleben tabu ist, lohnt es, sich damit auseinanderzusetzen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Führungskräfte in Unternehmungen und bei Behörden haben – besonders in einer Wirtschaftskrise – zunehmend Angst vor zu erwartenden Veränderungen, die überall im Gange sind und noch anstehen. Was ist Angst? Woher kommt sie? Welche Auswirkungen hat sie auf den Menschen? Die Psychologie unterscheidet zwischen den negativen Affekten Furcht und Angst. Ein Affekt ist ein besonders intensiv erlebtes Gefühl, das eine Bewusstseinseinschränkung auf das Affekterlebnis zur Folge hat. Ebenso entstehen eine Einschränkung der Willenskontrolle und der Kritikfähigkeit, sowie auffallende körperliche Begleiterscheinungen. Bei einer starken Affekterregung sind unüberlegte, unbeherrschte Affekthandlungen möglich. Furcht ist das stärkere Gefühl und entsteht als Folge einer unmittelbaren Bedrohung. Angst ist eher latent. Eine der größten Ängste des Menschen ist die Todesangst. Sie entsteht schon in der frühen Kindheit und dauert das ganze Leben lang an. Todesangst ist – mal stärker, mal schwächer – immer vorhanden. Sie lässt uns auf unsere Gesundheit achten, Maßnahmen und Sicherheitsvorkehrungen treffen, um ein langes Leben zu ermöglichen. Entsteht eine lebensbedrohliche Situation, wird die Todesangst zur Furcht und hat eine unmittelbare biologische Auswirkung. Dann werden Hormone in die Blutbahn ausgeschüttet, die den Körper zu Höchstleistungen befähigen. Ein solcher Adrenalin-Stoß ermöglicht, dass man schneller rennen und größere Sprünge machen kann als sonst. Lampenfieber löst übrigens auch einen Adrenalinstoß aus. Es ist also absolut keine Schwäche, Lampenfieber zu haben, sondern die beste Voraussetzung um eine überdurchschnittlich gute Rede halten zu können, weil dann auch die Denk- und Redeleistungsfähigkeit erhöht wird. Todesangst ist wahrscheinlich der größte innere Antrieb, der stärkste Motor, den wir Menschen kennen. Wenn diese Furcht allzu stark wird, wirkt sie allerdings lähmend. Die Maus vor der Schlange erstarrt und wird bewegungsunfähig. So ist es mit allen Ängsten, bis zu einem gewissen Grade sind sie ein Motor und lösen entsprechende Aktivitäten aus. Nehmen sie überhand, paralysieren sie und verhindern eine entsprechende Reaktion. Todesfurcht in dieser Stärke erleben wir jedoch nur selten. In der Regel sitzt einem die Todesangst latent „im Nacken“, ist immer da, hat aber nicht Priorität. So ist es mit den meisten anderen

26


Ängsten auch: Existenzangst, Angst zu versagen, Angst sich zu blamieren usw. Wir sind erfüllt von latenten Ängsten. Am meisten anzutreffen heutzutage ist die bereits erwähnte Angst vor Veränderungen. Die Geschwindigkeit und das Maß der Veränderungen haben dermaßen zugenommen, dass man von einer Tsunami-Welle sprechen muss. Ursachen der vorwiegend organisatorischen Veränderungen sind die Globalisierung, die Übersättigung der Märkte in verschiedenen Branchen und der damit explodierende Kostendruck. Wenn in einer Branche tausende von Arbeitsplätzen abgebaut werden, wie können diese freigestellten Mitarbeiter neue Arbeit finden, wenn sie nicht bereit sind, in ganz andere Branchen zu gehen? Das bedingt eine Änderung des Berufes, der Ausbildung und oft der gesamten Verhältnisse. Die Natur verändert sich. Die Umwelt verändert sich. Gesetze werden geändert. Die Bedingungen, mit denen wir täglich konfrontiert werden, verändern sich. Lieben wir denn solche Veränderungen? Ganz und gar nicht, wenn wir ehrlich sind. Warum nicht? Wir sind eben von Natur aus träge und bequem. Zwar haben wir manchmal Lust, uns zu bewegen, aber dann müssen wir unsere Trägheit, Faulheit und Bequemlichkeit überwinden. Träge, statisch, unbeweglich sein ist eigentlich ganz normal. Normal sein heißt auch: der Gewohnheit entsprechend sein. Man hat sich an etwas gewöhnt. Nun soll man Gewohntes verändern. Das mögen wir aber nicht. Merkwürdig ist, dass wir früher anders eingestellt waren. In der Kindheit und Jugend kann sich für uns alles nicht schnell genug verändern. Wir wollen uns entwickeln. Wir können es kaum abwarten, erwachsen zu werden. Die Zeit scheint uns unwahrscheinlich lang, bis sich endlich etwas verändert. Außerdem stellen wir vieles in Frage. In Frage stellen heißt: Fragen ob es so richtig ist. Also fragen: Muss es geändert werden? In dieser Lebensphase (Sturm- und Drangjahre) sind wir geradezu auf das Verändern aus. Traditionen sind für uns Steine des Anstoßes. Wir wollen sie abschaffen, verändern. Dann werden wir erwachsen, haben uns entwickelt, gründen eine Familie, bauen ein Haus, wollen keine Veränderung mehr, sondern Sicherheit. Woher kommt eigentlich dieser Umschwung im Denken? Wieso stellen wir zuerst alles in Frage und wollen dann plötzlich nur noch Sicherheit? Wir haben Angst vor jeder Veränderung. Wir tragen die Angst in uns, dem Neuen, dem noch nicht Erfahrenen, nicht gewachsen zu sein. Entwicklung bedeutet ja auch Grenzüberschreitung, sich hinein zu leben in Unvertrautes, Ungewohntes und Unbekanntes. Dieser Entwick-


27

lungsprozess muss weitergehen, auch wenn wir älter werden. Wer sich dagegen sperrt, kann sich im Leben nicht weiterentwickeln. Er bleibt eingewickelt. Eingewickelt kann man aber nicht wachsen. Das leuchtet ein, aber wie sollen wir diesen Prozess angehen? Wie können wir die Angst überwinden? Der erste Schritt zur Angstüberwindung: Die Angst akzeptieren. Da fangen die Probleme an. Angst wird als Schwäche empfunden. Deshalb ist das Thema Angst im Geschäftsleben tabu. Nur ja keine Angst zeigen! Damit gefährdet man seinen Arbeitsplatz! Dabei nimmt die Angst allgemein zu. Vor allem die obersten Führungskräfte müssen eine ganz große innere Angst haben, denn sie sind heute mit ganz neuen Anforderungen konfrontiert, sie müssen für alles gerade stehen, was im Betrieb geschieht. Immer kurzfristiger müssen sie Verantwortung übernehmen für den Unternehmenserfolg, dieser wird immer professioneller erfasst und kurzfristig gemessen. Bleibt er mal momentan aus, reagieren schon die Medien und stellen unangenehme Fragen an den obersten Boss. Wie soll er überzeugend antworten, wenn er selbst nicht so genau weiß wie es weitergeht? Aber trotz diesem zunehmendem Druck würde er nie die eigene Angst zugeben: Sich selber gegenüber nicht und anderen gegenüber schon gar nicht. Er versteckt sich lieber hinter Schutzmaßnahmen wie Sperrklauseln und anderen Absicherungen (goldener Fallschirm, usw.). Man unternimmt zwar alles, um Ängste zu verhüten, aber sie bleiben dennoch bestehen, obwohl man sie nicht wahrhaben will. Man verdrängt sie also. Das nützt aber nichts, denn überwinden kann man nur etwas, was man als solches akzeptiert. Zudem ist es mutiger, die eigenen Ängste zu akzeptieren als sie zu verdrängen. Mut und Angst sind nahe beieinander. Der Mutige akzeptiert seine Angst, der Feige verdrängt sie. Ich habe Mut, ich habe Angst. Ich habe Mut, Angst zu haben! Auch wenn Angst – vor allem im beruflichen Umfeld – ein TabuThema ist, sollte man die eigene Angst nicht verdrängen. Angst, die verdrängt wird, schwelt im Unbewussten weiter und kommt – meist in der unglücklichsten Minute – verstärkt wieder zurück. Angst muss zuerst einmal voll akzeptiert werden: „Ja, jetzt habe ich Angst!“ Das ist der erste Schritt zur Angstüberwindung. Der zweite Schritt: Sich mit der Angst auseinandersetzen. Eine Analyse des momentanen Zustandes drängt sich auf. Wie sieht unsere momentane Situation denn wirklich aus? Wo stehen wir? Was haben

28


wir bisher erreicht? Sind wir wirklich so schlecht dran, wie es auf Anhieb aussieht? Welche Resultate haben wir erreicht? Welche nicht, oder nicht ganz? Gibt es große Abweichungen? Was ist die genaue Ursache, was steckt dahinter? Wie können wir diese Ursachen ausschalten oder verringern? Was haben wir für Möglichkeiten? Gibt es vielleicht ganz neue Chancen? Was für Maßnahmen drängen sich auf? Um zu wirksamen Lösungen zu kommen, sollte das alles mit anderen diskutiert werden. Allein schafft das niemand. Warum sich nicht mit anderen zusammensetzen, um die Ursache der Ängste zu analysieren und Wege zu finden um sie auszuschalten? Der dritte Schritt: Über die Ängste reden. Dies ist bisher verpönt, weil es unberechtigterweise als Schwäche ausgelegt werden könnte, seine Ängste auszusprechen. Aber man sollte wirklich über seine Angst reden können. Dies bringt eine sofortige Erleichterung und macht den Kopf frei für kreatives Suchen und Finden von geeigneten Lösungen. Mutige Menschen tun das, sie haben kein Problem, ihre Ängste anderen mitzuteilen. Der fortschrittliche CEO hat längst einen persönlichen Coach, meist einen außenstehenden neutralen Berater, mit dem er regelmäßige Gespräche führt und der ihm als SparringPartner dient. Niemand sonst würde sich trauen, ihn mit der harten Realität zu konfrontieren und ihm unangenehme Dinge mitzuteilen. Er würde riskieren, durch Schönfärberei von wachsenden Problemen ferngehalten zu werden. Dem Coach darf er auch seine Ängste anvertrauen, um sie abzubauen. Außerdem ist die erfolgreiche Führungskraft von heute ein Team-Player. Er hat keine Bedenken, im Team seine Ängste zu diskutieren. So wird die Angst verteilt und damit herabgesetzt. Sie ist nicht mehr so stark, dass sie alle Kräfte bindet und lähmt, sondern wird zum Antrieb, zum Motor. Anstatt sich zu verstecken und versuchen, sich zu schützen, wird man mutig zum vorwärts stürmen, zum verändern. Jeder weiß, dass der Druck der Angst hoch motivierend ist, etwas zu veranlassen, etwas zu unternehmen. Was ist daran schwach? Es ist doch ein ganz normaler Anstoß, der einen zu Höchstleistungen befähigt. Es sollte also völlig normal werden, darüber zu reden, wenn man derart unter Druck steht, dass die inneren Ängste überhand nehmen und zu Fehleinschätzungen, zum statischen Verharren oder zu Fehlleistungen verführen. Außerdem ist es authentisch, jederzeit zu seiner eigenen Befindlichkeit zu stehen, sie zu akzeptieren und anderen mitzuteilen. Mut zur Angst und Authentizität

2.2 Die Gefühlsübertragung

29

werden heute dringend gebraucht, um die Veränderungen zu bewältigen, die immer schneller auf uns zukommen werden. Angst ist keine Schwäche. Angst ist etwas völlig natürliches. Es braucht Mut, zuzugeben, dass man Angst hat. Demzufolge ist das eine Stärke.

2.2 Die Gefühlsübertragung Sigmund Freud hat die Begriffe Übertragung und Gegenübertragung im psychologischen Sinne kreiert. Die Esoterik verwendet auch den Begriff Gefühlsübertragung. In letzter Zeit zeichnet sich eine Annäherung zwischen Wissenschaft und Esoterik ab. Was früher von der Wissenschaft abgelehnt wurde, wird heute anerkannt. Durch eigene Erfahrungen kann man erkennen, dass Gefühlsübertragungen tatsächlich stattfinden. Zwischen zwei Personen, die sich gut und lange kennen, ist diese Übertragung besonders stark. Ein Test: Um selbst zu erleben, dass die Gefühlsübertragung tatsächlich stattfindet, sei der „Streittest“ empfohlen. Zwei Personen, die sich gut und lange kennen, befinden sich in einem Raum. Beide sind beschäftigt, vielleicht mit Lesen oder einer anderen Beschäftigung. Es sollten keine Ablenkungen durch andere Personen erfolgen, keine Radio- oder Fernsehgeräte eingeschaltet sein. Nun versetzt sich die eine Person in eine negative Haltung gegenüber der anderen Person, ohne zu reden. Dies kann erzielt werden, indem man sich an ein unangenehmes Vorkommnis erinnert, das man mit der anderen Person hatte. Diese Gedanken werden in einem selbst entsprechende, negative Gefühle erzeugen. Man soll nun einige Zeit verharren in dieser Einstellung und weitere Gedanken hervorrufen, die mit diesem negativen Erlebnis zu tun haben. Nach kurzer Zeit wird die andere Person fragen: „Was ist? Was hast Du?“ Nun soll man einfach antworten: „Nichts!“ und in der gleichen negativen Einstellung weiter verharren. Die andere Person wird weiter – schon etwas verärgert – nachfragen, was denn los sei. Es kann sich durchaus ein Streit entwickeln, ohne dass die erste Person überhaupt etwas gesagt hat! Gefühle übertragen sich. Positive Gefühle haben eine öffnende, negative Gefühle haben eine schließende Wirkung. Man muss unter allen Umständen vermeiden, ein Überzeugungsgespräch zu beginnen,

30


wenn man mit negativen Gefühlen besetzt ist. Das wäre fatal. Die vorherrschenden negativen Gefühle würden sich auf jeden Fall auf den oder die anderen Menschen übertragen und alles zudecken, was man auch immer sagen wird. Ein Überzeugungsgespräch wäre von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Man muss ganz ernsthaft versuchen, die eigene Befindlichkeit zu verändern, indem man negative Gefühle abbaut und sich mit positiven Gefühlen ausrüstet, bevor man Gespräche mit anderen Menschen führt. Dazu sind die Atemübung und das Mentale Training bestens geeignet (siehe Seiten 45 und 46). Der Einfluss auf andere Menschen setzt sich zusammen aus den Gefühlen, der Einstellung, die man situativ und momentan hat und den Aussagen, die man macht. Die nonverbale Einflussnahme ist enorm wichtig. Sie kann, falls das eigene Ethos negativ ist, verheerend negative Folgen haben, auch wenn man sich gut auf ein Überzeugungsgespräch oder einen anderen Auftritt vorbereitet hat. Immer dann, wenn erwartete Erfolge ausbleiben, wenn eigentlich alle Voraussetzungen positiv waren und dennoch kein Erfolg erzielt wurde, haben höchstwahrscheinlich negative Gefühlsübertragungen stattgefunden. Es lohnt sich also immer, vor einem Gespräch oder einem Auftritt das eigene Ethos zu überprüfen mit der Frage: „Bin ich eigentlich gut drauf oder habe ich momentan einen negative Einstellung?“

2.3 Die Körpersprache Die Art, wie man geht und steht, die Körperhaltung beim Sitzen, die Mimik und Gestik sowie die Stimme sprechen Bände. Jedermann kann die Körpersprachsignale anderer Menschen wahrnehmen und interpretieren, die diese unbewusst aussenden. Hier sind einige typische Körpersprachsignale aufgelistet, die eher „Ablehnung“ signalisieren: • • • • • •

Den Kopf zurückwerfen Den Augenkontakt abbrechen Die Zunge leicht herausstrecken Die Schultern hochziehen Die Arme vor der Brust kreuzen Die Arme auf dem Rücken kreuzen

2.3 Die Körpersprache

• • • • • • • • • • • • •

31

Die Arme seitlich abstützen Die Handteller nach unten halten Eine Faust machen Mit dem Daumen nach oben zeigen Am Ohrläppchen ziehen An die Nase greifen Die Augen reiben Mit den Händen spielen Die Hände falten „Pistolenhaltung“ Den Oberkörper zurückneigen Laut atmen Häufiges auf die Uhr schauen

Diese Körpersprachsignale können Ablehnung, Trotz oder Desinteresse signalisieren. Man muss allerdings aufpassen, solche Signale sind nie eindeutig. Einige davon, z. B. Zurücklehnen des Oberkörpers, Verschränken der Arme und der Beine, können auch eine Relaxhaltung ausdrücken. Körpersprachsignale sind nie verbindlich. Deren Aussagekraft nimmt zu, wenn die Signale reflexartig erfolgen und mehrere Signale zusammenkommen. Die unbewusste Interpretation von Körpersprachsignalen funktioniert erstaunlich gut. Es wäre äußerst schwierig, in einem Gespräch die Gesprächspartner genau zu beobachten und immer rein logisch zu versuchen, die einzelnen Körpersprachsignale zu interpretieren. Dieses Vorgehen könnte einen ablenken und von den Gesprächspartnern wahrgenommen werden. Viel besser ist es, sich auf die unbewusste Wahrnehmung zu verlassen und einfach auf die innere Stimme zu hören, was diese einem zu den verschiedenen Körpersprachsignalen anderer Menschen zuflüstert. Ein Beispiel: Ich hatte ein Erlebnis in dieser Richtung, das ich nie vergessen werde. Nachdem meine Tochter Elena zur Welt kam, lächelte sie nie. Ich versuchte alles, sie zum Lächeln zu bringen, nahm sie auf die Arme, schnitt Grimassen und machte sonst allerlei Hokuspokus. Nichts half, Elena lächelte nicht. Da saß ich zufällig einmal auf dem Sofa, hielt sie in die Höhe und machte sorgfältig „HoppeHoppe-Reiter“ mit ihr. Als ich Sie hochhob, lächelte sie plötzlich. Sie sah eine Ikone, die damals an der Wand hing. Und immer wenn sie diese Ikone sah, lächelte sie. Mir wurde erst später klar, warum das

32


so geschah. Ikonen haben stilisierte Gesichter, und immer wenn sie dieses Gesicht sah, musste sie lächeln. Es ist die gleiche Reaktion wie bei einem Smiley ☺. Der gleiche Effekt wird erzielt, wenn man einem drei Monate alten Baby ein Blatt Papier mit einem Smiley ☺ darauf hinhält. Das Baby wird lächeln. Warum? Ein solches Gesicht signalisiert Zuwendung. Zuwendung ist ein sehr starkes Bedürfnis, das jeder Mensch hat. Gibt man einem Baby auf diese Art Zuwendung, wird es sich so wohl fühlen, dass es lächelt. C.G. Jung verwendet dazu den Begriff: Das kollektive Unbewusste. Körpersprachsignale sprechen das kollektive Unbewusste im anderen Menschen an. Unbewusst wird er die empfangenen Körpersprachsignale richtig interpretieren. Ganz stark wirkt die Stimme am Telefon. Fühlt man sich einmal schlecht, wird einen ein guter Freund bei einem Telefonanruf schon nach der Begrüßung fragen: „Was ist, was hast Du?“ Er hört sofort aus der Stimme heraus, dass etwas nicht in Ordnung ist. Ich bin selbst immer wieder überrascht, wenn mir bei einem Anruf Gesprächspartner – auch solche, die mich gar nicht besonders gut kennen – spontan am Telefon sagen: „Heute sind Sie aber nicht besonders gut drauf!“ Es ist mir manchmal, als könnten sie besser als ich spüren, dass ich momentan nicht ganz so gut motiviert bin. Wir alle senden im Zusammenhang mit dem, was wir sagen und auch mit unserer momentanen Befindlichkeit, unserer Einstellung und Haltung laufend entsprechende Körpersprachsignale aus. Dieser Prozess findet ganz automatisch statt und kann nicht verhindert werden. Es sei denn, man diszipliniert sich dazu, für längere Zeit ein Pokerface zu machen und keinerlei Regungen zu zeigen. Dies würde jedoch als ein auffälliges und verunsicherndes Verhalten empfunden. Im Regelfall sendet jeder Mensch im Zusammenhang mit seinen gemachten Aussagen entsprechende Körpersprachsignale aus. Wenn man unbewusst diese Signale registriert, wird einem seine innere Stimme laufend zuflüstern, ob die Körpersprachsignale konform sind zu den gemachten Aussagen, oder ob Abweichungen bestehen, die die Aussagen in Zweifel stellen. Wenn man vor den Zuhörern steht oder sitzt und redet, wird jeder Quadratzentimeter des Körpers studiert. Man ist im Fokus. Dieses Gefühl kann einen schon sehr belasten. Man kommt sich ausgestellt und entblößt vor. Aber was hat man denn zu verstecken? Wenn man eine positive Einstellung zu sich selber hat, macht es einem doch nichts aus, sich vor Leute hinzustellen und sich ganz zeigen. Das tut

2.4 A n sich glauben

33

man auch wirklich wenn man redet und vorträgt. Es gibt ein Sprichwort des Philosophen Sokrates aus der Antike, das heißt: Rede, damit ich dich sehen kann!

Wer redet, zeigt sich ganz. Die Gefühlsübertragung und die Körpersprache geben einen preis. So soll es auch sein, man muss den Körper reden lassen. Würde man versuchen, seine eigenen Körpersprachsignale zu unterdrücken und unbewegt zu bleiben, wäre das für jeden Gesprächspartner eine Verunsicherung. Am besten fühlt man sich bei Menschen, die sich immer ganz so zeigen, wie sie sind. Die eigene Körpersprache auf andere wirken zu lassen, ist auch eine Form von Offenheit und schafft Vertrauen.

2.4 An sich glauben Eine der wichtigsten Voraussetzungen für gute Überzeugungsarbeit ist der Glaube an sich selbst. Dieser Glaube entwickelt sich über die Selbstannahme und die Selbstbejahung. Man muss lernen, sich selbst anzunehmen, wie man ist. Entscheidend ist das Fremdbild, nicht das Selbstbild oder Wunschbild. Abbildung 2.1 macht diesen Zusammenhang deutlich. Selbstannahme: Annahme der Ich-Realität. Um mich selbst anzunehmen, muss ich von meinem Ich-Ideal wegkommen. Selbstbejahung: Ich akzeptiere mich so, wie ich bin. Ich akzeptiere meine Stärken und Schwächen. Selbstbewusstsein: Sich seiner Stärken und Schwächen, sowie seiner Wirkung auf andere Menschen bewusst sein. Ich-Ideal: - Selbstbild (Wunschbild) Wie man sich selbst sieht. Wie man selbst gerne wäre. Die idealisierte Vorstellung von sich selbst.

Abb. 2.1 Selbstbild vs. Fremdbild

Ich-Realität: - Fremdbild So wie man ist. Wie man von anderen gesehen und erlebt wird. Die Summe der eigenen körperlichen und charakterlichen Merkmale, die auf den anderen urteilsbildend wirken.

34


Erfolgreiche Menschen sind immer ganz sie selbst. Sie wenden diejenigen Methoden und Techniken an, die ihnen entsprechen. Sie wirken echt und überzeugend und hinterlassen einen nachhaltigen Eindruck. Weniger erfolgreiche Menschen ahmen fremde Vorbilder nach. Sie wirken schwach und unglaubwürdig wie ein schlechter Schauspieler in der falschen Rolle. Wenn zwei das Gleiche tun, so ist es noch lange nicht das Gleiche.

Für Spitzenführungskräfte ist eine objektive Selbsteinschätzung besonders schwierig. Sie haben selten Gelegenheit, zuverlässige Informationen über ihr Fremdbild zu bekommen. Niemand traut sich, ihnen ehrliche und konkrete Angaben zu machen darüber, wie sie auf andere Menschen wirken. So können sich Fehlverhalten immer weiter entwickeln und der Boss bewegt sich mehr und mehr „ins Off“. Eine Persönlichkeitsentwicklung ist gar nicht möglich, denn der Betreffende baut auf nicht vorhandene Eigenschaften. Er glaubt, so und so zu sein, dabei ist das gar nicht der Fall. Seine Persönlichkeit wird zu einem Konstrukt, das sich aus erwünschten Eigenschaften zusammensetzt. Selbstüberschätzung ist meistens die Folge und von einer authentischen Persönlichkeit, ja von einem Original kann keine Rede sein. Persönliche Authentizität und Integrität sind nur möglich, wenn man versucht, sich auf der Basis der eigenen Persönlichkeitsstruktur weiter zu entwickeln. Stärken müssen vorhanden sein, damit man sie kontrollieren und einsetzen kann. Schwächen müssen erkannt sein und am besten akzeptiert man auch diese als natürlichen Bestandteil seiner Persönlichkeit. In meinen Beziehungen zu Menschen habe ich herausgefunden, dass es auf lange Sicht nicht hilft, so zu tun, als wäre ich jemand, der ich nicht bin. Wenn ich mich so akzeptiere, wie ich bin, dann wachse ich. (Carl R. Rogers)

Man stelle sich die Frage: Wie komme ich zu Informationen über mich selbst? Dazu braucht man Informationen über sein Fremdbild. Das Fremdbild sagt einem, wie man von anderen Menschen gesehen und erlebt wird. Es ist nicht einfach, zu objektivem Feedback zu kommen. In hierarchischen, sozialen und emotionalen Abhängigkeiten ist keine wirklich objektive Rückmeldung möglich. Abhängige leiden unter Bestrafungs- und Verlustangst.

2.5 Stärken und Schwächen

35

Objektives Feedback erhält man: Von echten Freunden: Echte Freundschaft ist eine emotionale Be ziehung, die von Vertrauen und gegenseitig erhöhter Kritikfähigkeit getragen ist. Von Kindern: Kinder sollten dazu ermuntert werden, sich kritisch gegenüber ihren Bezugspersonen zu äußern. In Vereinen und Clubs: Zwangloses und freundschaftliches Zusammensein bringt ehrliches Feedback von Clubkollegen. In persönlichkeitsbildenden Seminaren: Hier werden vom Trainer und von den anderen Seminarteilnehmern und -teilnehmerinnen ehrliche Feedbacks gegeben. Von einem persönlichen Business-Coach: Ein verantwortungsbe wusster Coach wird seinen Klienten Immer objektives Feedback geben, auch wenn das eher unangenehm ist und vielleicht die Zusammen arbeit erschwert oder sogar beendet. Wenn ich mich selbst annehme, kann ich auch andere Menschen annehmen. Der Weg zum anderen führt über mich selbst.

Allein das Fremdbild zählt, so wie beim Fernsehen nur die Einschaltquoten zählen. Die Vorstellungen, die man von sich selbst hat, sind meistens Wunschvorstellungen. Diese sollte man vergessen, denn sie sind oftmals irreführend. So wie man gerne sein möchte, wollen einen die Mitmenschen gar nicht unbedingt haben. Sie mögen einen eher so wie man wirklich ist.

2.5 Stärken und Schwächen Erfahrungsgemäß bringt es nichts, auf seinen Schwächen herumzureiten und zu versuchen, diese zu verbessern oder gar zu eliminieren. Man soll lieber seine Stärken erkennen und versuchen, diese im Griff zu behalten. Überzieht man eine Stärke, wird sie zugleich zur größten Schwäche.

Es ist bekannt, dass man gute Vorsätze, die man sich vornimmt, nie lange einhalten kann. Ein viel schnellerer Weg zur Persönlichkeitsentwicklung ist das Umgekehrte: Stärken erkennen und versuchen, diese im Griff zu behalten. Man hat die Tendenz, vorhandene Stärken

36


zu überziehen. Dann kann die stärkste Stärke zugleich zur größten Schwäche werden, wenn sie überbordet. Jede Stärke wird zu einer Schwäche, wenn sie außer Kontrolle gerät. Hier einige Beispiele: Großzügigkeit Sparsamkeit Begeisterungsfähigkeit Spontaneität Sensibilität Selbstbewusstsein

wird zu Angeberei wird zu Geiz wird zu Unglaubwürdigkeit wird zu Unbedachtheit wird zu Verletzlichkeit wird zu Überheblichkeit

Ich versuche, meine Klienten an meinen Seminaren und Coachings auf ihre Stärken hinzuweisen und sie gleichzeitig zu sensibilisieren, dass sie nicht über die Grenzen hinausgehen. Dazu muss man lernen, einzuschätzen, wie viel die anderen Menschen ertragen können. Das ist ganz individuell. Für den Einen wirkt z. B. ein starkes Selbstbewusstsein noch sehr positiv, für den Anderen wirkt es bereits überheblich. Wo ist also die Grenze? Beim Kunden musst du soweit gehen, bis er zuckt, dann musst Du entspannen, sonst fliegst du raus.

Es erfordert viel Sensibilität, um herauszufinden, wo bei einem Gesprächspartner diese Grenze ist, die man nicht überschreiten darf. Geht man nicht bis hart an die Grenze, bewegt man zu wenig. Überschreitet man die Grenze „fliegt man raus“, d. h. der Gesprächspartner macht die innere Türe zu, er empfindet einen als unsympathisch und will nichts mehr wissen. Es ist jedes Mal eine Gratwanderung. Für einen selbst scheint es mir am Wichtigsten zu sein, dass man nicht nur seine Stärken, sondern auch seine Schwächen akzeptiert. Wer eigene Unvollkommenheiten an sich selber annimmt, kann sie auch bei anderen Menschen annehmen (nobody is perfect!). „Ja“ sagen zu sich selbst – zu seinen Stärken und auch zu den Unvollkommenheiten – ist die Vorbedingung für Glaubwürdigkeit.

Beispiel: Eine unvergessliche Bestätigung dieser These hatte ich an einer Großveranstaltung in München. Nachdem ich dieses Thema in meinem Vortrag behandelt hatte, kam in der Pause ein Zuhörer auf mich zu und sagte mir: „Jetzt haben Sie gerade mein Lebensproblem


37

angesprochen!“ Ich fragte ihn warum das, und daraufhin zeigte er mir seine rechte Hand. Diese sah befremdend aus, sie war fast ein wenig verkrüppelt. Ich fragte ihn, was da passiert sei. Er sagte mir, er hätte sieben Operationen gehabt, und jedes Mal hätte man ihm versprochen, dass es gut werden würde, aber es wurde immer schlimmer. Als er seine Arbeit wieder aufnahm – er besucht Ärzte in Kliniken – zuckte jedes Mal der Arzt, wenn er ihn begrüßte und ihm die Hand gab. Das war für ihn schrecklich. Er war ganz verzweifelt und hatte eine große Krise. Er hatte Suizidgedanken und fragte sich ernsthaft, ob er diesen Job überhaupt noch ausüben könne. Als er moralisch ganz tief unten war und schon fast eine Depression hatte, sagte er sich, dass er sich nicht umbringen wolle und dass er zu alt sei, um einen anderen Job zu finden. Es bliebe ihm deshalb nichts anderes übrig, als jetzt einfach „Ja“ zu sagen zu dieser Hand. Diese Hand sei jetzt ein Bestandteil von ihm. Er schaffte es, seine deformierte Hand zu akzeptieren, wie sie war und „Ja“ zu ihr zu sagen. Von diesem Moment an habe niemand mehr gezuckt, als er zur Begrüßung seine Hand gab. Ich war äußerst beeindruckt und bat ihn, mir auch mal seine Hand zu geben. Als ich sie drückte, war es für mich schon anders, speziell, aber überhaupt nicht unangenehm. Dieses Erlebnis lehrte mich, dass man fast alles selbst bestimmt: So wie man denkt und sich fühlt, so denken und fühlen sich im Großen und Ganzen die anderen Menschen! Alles was von einem selbst ausgeht, überträgt sich auf andere Menschen. Bei weniger erfolgreichen Menschen stelle ich meistens fest, dass sie Mühe haben, sich zu akzeptieren und unzufrieden sind mit sich selbst. Sie halten sich für unzureichend, unfähig, zu wenig begabt usw., und das sind sie dann auch. Nach meiner Einschätzung gibt es drei Arten von Menschen, was ihren persönlichen Erfolg anbelangt: 1. Winners 2. Non-Winners 3. Losers Winners akzeptieren sich voll und ganz, so wie sie wirklich sind. Sie sind auch eher optimistisch eingestellt. Sie haben die Tendenz, das Positive zu sehen, auch bei sich selbst. Beispiel: Bei diesem Thema kommt mir immer ein deutscher Verkaufsingenieur in den Sinn, der an einem öffentlichen Kommunikationsseminar bei mir teilnahm. Ich nehme maximal nur 8 Teilnehmer,

38


damit ich genügend Zeit habe, mich den Einzelnen zu widmen. Am ersten Tag mache ich von jedem Teilnehmer und jeder Teilnehmerin eine kurze Videoaufnahme und dazu eine entsprechende Analyse. Da versuche ich, die auffälligen Persönlichkeitsmerkmale hervorzuheben, die den Redner oder die Rednerin auszeichnen. Selbstverständlich muss ich auch die Schwächen erkennen und erwähnen. Dieser deutsche Verkaufsingenieur hatte eine undeutliche Aussprache. Er lispelte beim Reden. Ich musste das in meiner Analyse erwähnen. So etwas ist nicht einfach, denn ich darf ja niemanden vor den anderen Teilnehmerinnen herabsetzen, oder gar beleidigen. Wenn ich die Schwäche nicht erwähnen würde, wäre die Analyse unseriös. Also: „Wie sage ich es meinen Kinde?“ Ich fragte den Ingenieur: „Sie verwischen die Zischlaute beim Reden, stört Sie das?“ worauf er antwortete: „Nein, das stört mich nicht!“ Daraufhin sagte ich: „Deshalb stört es uns auch nicht!“ Da lachte er und sagte: „Das weiß ich, und außerdem bin ich klein und dick, aber das stört mich auch nicht!“ Ich sehe diesen Ingenieur noch vor mir, ein kleiner, runder Kerl, der lispelte, aber das machte ihm gar nichts aus, er war völlig positiv eingestellt zu sich selbst. Später erfuhr ich, dass er sehr erfolgreich ist. Für mich ist das ein typischer Winner, weil er an sich selbst und an seinen Erfolg glaubt, trotz scheinbarer Handicaps. Non-Winners akzeptieren sich nicht voll. Sie haben Bedenken, was ihre eigenen Fähigkeiten anbelangt. Sie haben wenig Selbstvertrauen. Sie neigen zum Pessimismus und rechnen dauernd mit unerwarteten Schwierigkeiten. Losers sehen sich selbst als Verlierer. Sie trauen sich fast gar nichts zu, rechnen fast immer mit einer Niederlage. Deshalb sind sie wenig aktiv und eher zögerlich in ihren Entscheidungen. Sie empfinden sich als vom Pech verfolgt. Und meistens sind sie es dann auch. So wie ich denke und mich fühle, so denken und fühlen sich auch die anderen Menschen.

Idealerweise sagt man „JA!“ zu sich selbst und stört sich nicht an seinen Unvollkommenheiten. Das heißt nicht, dass man unkritisch und nicht lernfähig sein soll. Das ist etwas ganz anderes. Kritikfähigkeit ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Darauf baut die Lernfähigkeit auf. Man muss ständig an sich arbeiten und täglich Neues dazulernen. Hier geht es um die Grundkonstellation der Per-

2.6 A n das glauben, was man sagt

39

sönlichkeit, um das eigene Stärken- und Schwächenprofil. Die eigene Persönlichkeitsstruktur kann man nicht ändern. Diese bleibt ein Leben lang so wie sie ist. C.G. Jung sagte, die eigene Persönlichkeit sei mit drei Jahren bereits festgesetzt und auch mit dem älter werden könne man sich nicht mehr grundlegend ändern. Man kann zwar schon an sich arbeiten und „sich bessern“, aber die Grundzüge der Persönlichkeitsstruktur bleiben unverändert. So ist auch die Tendenz zu Rückfällen gegeben und man wird bis ins hohe Alter von seinen Schwächen überrascht. Das ist nicht schlimm, solange man diese akzeptiert als Teil seiner selbst. Schwächen können sogar Teil eines persönlichen Markenzeichens sein (siehe Kapitel „Persönlichkeitsmarken“ S. 42). Im Sinne der eigenen Persönlichkeitsentwicklung ist es ratsam, die eigenen Stärken zu erkennen und darauf zu achten, dass man diese nicht überschreitet. Stärken im Griff zu behalten, ist relativ leicht und bringt schnelle Fortschritte.

2.6 An das glauben, was man sagt Wie oft erlebt man Redner, die ihren Vortrag einfach so herunterleiern, völlig unbeteiligt, ohne eigene Überzeugung und ohne jede Kraft! Man spürt, dass „eine Platte abgespielt wird“, und dies zum x … ten Mal! So etwas ist derart abstoßend, dass man nicht nur keine Lust hat, den Ausführungen des Redners zu folgen, sondern eigentlich lieber aufstehen und weggehen möchte, sofern man es könnte. Auch spürt man es sofort, wenn ein Gesprächspartner eigene, innere Zweifel hat zu den Aussagen, die er macht. In beiden Fällen ist die erstrebte Überzeugungsarbeit misslungen, bevor sie richtig begon nen hat. Es kann natürlich vorkommen, dass man Dinge öffentlich verkünden muss, an die man selbst nicht glaubt. Bei Politikern soll das sogar die Regel sein, sagen böse Kritiker. Was ist da zu tun? In Fällen, in denen man spürt, dass es an der eigenen Überzeugung wirklich ganz fehlt, sollte man eigentlich gar nicht auftreten. Die Gefahr, dass man das Gegenteil dessen erreicht, was man anstrebt, ist viel zu groß. Aber nur selten kann man eine Verpflichtung zu einem Auftritt oder zu einem Überzeugungsgespräch

40


einfach ablehnen. Soll man trotzdem hingehen und auftreten, ist es unabdingbar, eine tiefgreifende, schwierige Arbeit an sich selber zu verrichten. Das eigene Ethos muss von negativ auf positiv verändert werden. Aber wie ist das möglich? Wie kann man sich mit einem Thema identifizieren, das einem nicht genehm ist? Ich habe gute Erfahrungen gemacht damit, dass ich in einem solchen Fall mit anderen Menschen ein Gespräch führe, die das Thema bearbeiten und vertreten, was mich so wenig überzeugt. Oft überträgt sich die Begeisterung eines Menschen auf mich, der von diesem Thema sehr stark überzeugt ist. Da kommt wieder die Gefühlsübertragung nach Sigmund Freud zum Funktionieren. Es ist schwer, der Begeisterung eines Menschen zu widerstehen, der von einer Sache total begeistert, ergriffen und überzeugt ist. Wenn ich so einen Menschen erlebe, der mir mit großem Engagement in den höchsten Tönen schildert, warum er die von mir angezweifelte These für so hinreißend und großartig hält, meldet sich meine innere Stimme mit Aussagen wie z. B.: „Da muss doch etwas dran sein! Das muss ich mir noch einmal sehr gut anschauen! Da steckt doch mehr dahinter als ich meinte!“ So kann ich oft meine Meinung positiv ändern. Etwas Zweites, das ich häufig mache, ist eine Denk-Übung, die Routine verhindert. Es ist ja meistens so, dass man immer wieder und für längere Zeit über das gleiche Thema auftreten und reden muss. Da besteht die große Gefahr der Abnützung: „Schon wieder dieses gleiche Thema!“ Routine ist gefährlich. Sie wird sofort von anderen Menschen wahrgenommen und verbreitet Langeweile, Desinteresse und Ablehnung. Alle spüren, dass anstelle von Engagement und Begeisterung lästige Pflicht und innere Distanz vorherrschen. Um das zu vermeiden, versuche ich, mich vor einem Auftritt oder vor einem Gespräch selbst zu überlisten und sage mir: „Das ist jetzt mein allererster Auftritt, mein allererstes Gespräch zu diesem Thema!“ Meistens ist es ja auch so für die Zuhörer und Beteiligten. Die Zuhörer und die Gesprächspartner erleben mich zum ersten Mal. Mindestens erleben sie mich zum ersten Mal zu diesem Thema. Dann kann es doch auch für mich „Das erste Mal“ sein! So verhält sich ein Profi. Man betrachte nur einmal gute Bühnenschauspieler, die jeden Abend das gleiche Stück hunderte von Malen nacheinander spielen. Zwischen der Premiere und der letzten Darbietung wird man keine

2.6 An das glauben, was man sagt

41

Unterschiede feststellen, eher noch eine Steigerung! Ich mache die Erfahrung, dass diese Denk-Übung vor einem Auftritt oder vor einem Gespräch etwas in mir selbst bewirkt, das ich erst seit relativ kurzer Zeit voll habe erfassen können: Die folgende Einstellung entwickelt sich ganz stark in mir: Ich möchte bereits nach zwei bis drei Minuten, nachdem ich begonnen habe, um alles in der Welt – in diesem Moment – nirgendwo anders sein, als dort wo ich jetzt gerade bin. Und ich möchte um alles in der Welt nichts anderes lieber tun, als das, was ich gerade tue. Auf der Bühne frage ich oft die Zuhörer: „Spüren Sie das?“, und immer kommt ein lautes „Ja!“ als Antwort. Ich sage dann jeweils: „Sehen Sie, das können Sie auch haben! Und wenn dann Ihr Gesprächspartner auch spürt, dass Sie um alles in der Welt nichts anderes lieber tun würden, als jetzt mit ihm zusammen zu sein und zu reden, dann haben Sie’s erreicht!“ Dieses Gefühl der Einmaligkeit überträgt sich auf die Menschen, die zuhören und kreiert eine ganz besondere Stimmung. Der Glaube an das, was man sagt, erzeugt ein starkes, inneres Credo. Dieses Credo kann sich im Laufe des Vortrages oder Gesprächs noch weiter steigern und durchaus charismatisch werden. Ist Charisma etwas, was nur wenigen, einzelnen Menschen vorbehalten ist? Ich bin überzeugt, dass es für jedermann möglich ist, Charisma zu erzeugen, und zwar auf dem hier geschilderten Weg. Charisma muss nicht laut sein, es muss nicht schreien. Charisma kann leise sein. Charisma hat auch nichts mit Showmanship zu tun. Ein sonst eher schlichter, stiller und nicht so „farbiger“ Mensch kann durchaus charismatisch wirken. Ein Beispiel: Ich vergesse nie die Tagung in Deutschland, wo ich einen Auftritt vor 500 Frauen hatte. Ein einziger Mann saß ganz vorne. Der Veranstalter stellte mich ihm vor und sagte; „Das ist der oberste Boss von Citizen Deutschland, er will die Tagung als Gast erleben.“ und fügte etwas zynisch an: „Leider ist das keine Schweizer Uhr!“ Ich dachte mir, dass dieser Mann durch diese Aussage etwas deprimiert sein könnte, was aber durchaus nicht der Fall war. Der Mann guckte mich durchdringend an und sagte zu mir in einem definitiven, absolut unmissverständlichen und fast feierlichen Ton: „Citizen ist der zweitgrößte Uhrenhersteller der Welt!“ Während er mir das sagte, blitzte es in seinen Augen. Das hat mich stark beeindruckt. Ich stelle fest, dass ich seit diesem Erlebnis ganz anders über die Marke Citizen denke.

42


Früher war das für mich eine unbedeutende Uhrenmarke, die mich gar nicht interessierte. Wäre z. B. Rolex genannt worden, wäre das ganz anders gewesen. Seither stelle ich fest, wenn ich an einem Uhrengeschäft vorbeigehe, dass ich zwar nach wie vor die Rolex-Uhren eingehend betrachte, aber immer auch schaue, sind auch Citizen-Uhren da? Das schafft nur Charisma. Charisma ist mehr wert als das beste Argument! Bevor man eine Rede hält oder ein Gespräch führt, sollte man einen Moment lang in sich gehen und sich fragen: „Glaube ich wirklich fest an das, was ich jetzt gerade sagen will?“ Wenn kein klares „Ja, sicher!“ als Antwort kommt, braucht es eine blitzschnelle Umprogrammierung „von negativ auf positiv!“

2.7 Persönlichkeitsmarken Ist Personal Branding eine Profilierungschance? Überkapazitäten am Arbeitsmarkt führen zu einem zunehmenden Druck und harten Wettbewerb unter den Arbeitskräften, die sich für einen Job bewerben oder an ihrem Arbeitsplatz behaupten wollen. Wenn sich auf ein Stelleninserat hin 200 Kandidatinnen und Kandidaten für den gleichen Job bewerben, was heute der Durchschnitt ist, wie läuft der Selektions-prozess ab? Zuerst werden einmal alle Bewerbungen herausgefiltert, die in punkto Ausbildung, Erfahrung und Eignung gar nicht oder nicht ganz in Frage kommen. Unter den etwa fünf Prozent, die den Rest ausmachen, finden sich Bewerber und Bewerberinnen, die oft eine beinahe identische Ausbildung haben, um sich für das zu qualifizieren, was verlangt wird. Die drei bis fünf Personen, die schließlich zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen werden, sind vom rationalen Vergleich her scheinbar fast gleichermaßen geeignet, die Stelle zu besetzen. Für wen entscheidet man sich? Wer macht das Rennen? Es ist vorwiegend die Person, die als Persönlichkeit die stärkste Wirkung hinterlässt. Wie misst man das? Was fällt da auf? Was sind die hervorstechenden Merkmale einer Persönlichkeit? Originale sterben immer mehr aus. Alle tragen die gleichen Krawatten – oder gar keine, haben einen Blackberry und verkehren in den gleichen Lokalen. Man bildet sich in ähnlicher Richtung weiter. Es

2.7 Persönlichkeitsmarken

43

besteht eine zunehmende Tendenz zur Uniformität, zur Vereinheitlichung. In einem meiner Rhetorikbücher habe ich geschrieben: „Polieren Sie nicht allzu sehr an sich herum, sonst glänzen Sie nur noch, und man sieht nicht mehr, was für eine Münze Sie sind!“ Eine Münze muss prägen (z. B. zum Siegeln von Briefen), so wie eine starke Persönlichkeit unverwechselbare Spuren hinterlässt. In der Aus- und Weiterbildung wird oft empfohlen: „So macht man das!“ Wenn alle „das so machen“, wer kann sich denn überhaupt noch als Persönlichkeit profilieren? Authentizität ist Vorbedingung für eine Persönlichkeitsmarke. Jederzeit zu seinen Gefühlen zu stehen ist fast die Hauptvoraussetzung. Wer starke innere Gefühle verdrängt und überspielt, wirkt unglaubwürdig. Der Schweizer Alt-Bundesrat Blocher wusste sehr genau, warum er eine Vorlage vor einer Abstimmung nicht öffentlich unterstützte, wenn er dagegen war. Er hätte unglaubwürdig gewirkt. Auch wenn diese Einstellung nicht allgemein geschätzt wurde, so empfand man ihn mindestens als ehrlich und authentisch. Dass er einmal damit fast eine Staatskrise ausgelöst hätte, war das eher weniger erwünschte Resultat seines konsequenten Verhaltens. Er wurde jedoch unumstritten als eine starke Persönlichkeit anerkannt, auch von seinen Gegnern. Mut zur eigenen Vorgehensweise ist auch Teil eines Personal Brands. „I did it my way!“ heißt einer der weltweit populärsten Songs von Frank Sinatra. Wenn alle anderen Vortragenden bei Präsentationen bloß farbige Folien zeigen und kommentieren, kann durch freies Reden – ohne jegliche Schaubilder – viel mehr Wirkung erzielt werden. Ein Banker musste als Referent bei einer öffentlichen Veranstaltung kurzfristig für seinen Chef einspringen, weil dieser durch Krankheit ausgefallen war und hielt einen mehr oder weniger improvisierten Vortrag vor 150 Personen. Er hatte nur zwei Stunden Zeit, sich vorzubereiten und war gezwungen, frei zu reden ohne jegliche visuelle Hilfsmittel. Sein Vortrag war ein Hit und er hatte einen großen Applaus. Er wirkte völlig natürlich und zeigte sich ganz so, wie er ist, frisch, sprühend vor Elan und Tatkraft, einnehmend und sympathisch. Diese starke Wirkung hätte er nie geschafft, wenn er seinen Vortrag mit vielen gut vorbereiteten Folien zugedeckt hätte. Er wirkte derart glaubwürdig, dass sogar

44


seine anfängliche Verlegenheit, die sichtbar war, weil er sich nicht vorbereiten konnte, sehr gut ankam. Eine Schwäche kann auch zur Stärke werden. William Faulkner meinte einst: „Wer keine üblen Gewohnheiten hat, hat wahrscheinlich auch keine Persönlichkeit.“ Ich kenne einen sehr erfolgreichen Topmanager, der aber kein wirklich brillanter Kommunikator ist. Seine eckige und kantige, manchmal leicht cholerische Art, die sehr geradeheraus und für Einzelne fast verletzend sein kann, wird jedoch von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und seinem Publikum sehr geschätzt. Besonders auffällige Verhaltensweisen, immer wieder konsequent angewendet, können zu einem Markenzeichen werden. Jemand, der in einem Konferenzraum stehen bleibt, bis man hereinkommt und zuerst fragt „Welches ist ihr Platz?“, bevor er sich hinsetzt, wenn man ihn dazu auffordert, fällt positiv auf. Es entsteht sofort das Gefühl, dass das eine ganz besonders rücksichtsvolle Person mit einer hohen Kultur ist. Ein CEO eines Großunternehmens hatte sich bei seinem Autoverkäufer entschuldigt, weil er an einem vereinbarten Termin zwei Minuten Verspätung hatte. So etwas hinterlässt eine starke Wirkung und wird überall herumerzählt. So jemand muss eine ganz besonders vertrauensvolle und liebenswürdige Person sein, wenn er selber so großen Wert auf Pünktlichkeit legt. Äußerlichkeiten können auch einen Personal Brand ausmachen. Dieter Zetsche, der Chef von Daimler, trägt seit Jahrzehnten seinen unverkennbar großen, nach rechts und links herausragenden Schnauzbart. Art Furrer, der bekannte Schweizer Hotelier und Skiakrobat wäre ohne seinen Hut nicht Art Furrer. Der Schweizer Investor Martin Ebner wäre ohne seine Fliege vielleicht weniger stark aufgefallen (ob positiv oder negativ, bleibe dahingestellt). Die schweizerische Außenministerin, Bundesrätin Calmy Rey würde ohne ihre originelle runde Pony-Frisur nicht so markant in Erinnerung bleiben. Personal Branding kann eine echte Chance zur Profilierung und damit zum Erfolgsweg in einer zunehmen harten Leistungsgesellschaft werden. Ich fordere auch junge Leute auf, sich selber spätestens nach dem dritten identischen Feedback auf eine Äußerlichkeit oder ein Verhalten hin zu fragen: „Könnte das zu meinem Markenzeichen werden?“ Auch bewusst nicht immer das zu tun, was alle anderen tun, kann ein erster Schritt zu einem Markenzeichen sein.

2.8 Menschen mögen

45

2.8 Menschen mögen Menschen, die man nicht mag, kann man von nichts überzeugen. Wenn Vorbehalte, Vorurteile oder schlechte Gefühle als Folge von schlechten Erfahrungen in einem vorhanden sind, wird jede Überzeugungsarbeit sehr schwierig. Aufgrund der unvermeidbaren Gefühlsübertragung werden sich die schlechten Gefühle, die in einem selbst vorhanden sind, auf diejenigen Menschen überragen, mit denen man zusammen ist. Schlechte Gefühle haben eine schließende Wirkung, d. h. der andere Mensch verschließt sich unbewusst gegenüber allem, was auf ihn zukommt. Er nimmt eine Abwehrhaltung ein – auch in ihm selbst werden schlechte Gefühle erzeugt und es kommt leicht zu einem Streitgespräch. Streitgespräche sind niemals geeignet für eine nachhaltige Überzeugung. Vor einem Überzeugungsgespräch muss man sich also fragen: „Wie stehe ich zu der Person oder den Personen, die ich überzeugen will? Habe ich Vorurteile, Vorbehalte oder sonstige schlechte Gefühle diesen Personen gegenüber?“ Wenn das der Fall ist, muss man unbedingt versuchen, sein Ethos zu ändern, und zwar von negativ auf positiv. Ist das überhaupt möglich? Mit herkömmlicher Denkarbeit oder mit Selbstdisziplin gelingt das kaum. Man kann sich seine eigenen Gefühle nicht heranbefehlen. Gefühle sitzen im Unbewussten, nicht im klaren Verstand. Auch wenn man verstandesmäßig zum Schluss kommt: „Meine schlechten Gefühle sind unberechtigt!“ oder sich selbst befiehlt: „Ich will keine schlechte Gefühle mehr haben!“, wird das kaum funktionieren. Um sein Ethos wirksam ändern zu können, braucht man Zugang zu seinem Unbewussten. Es bieten sich die folgenden zwei Übungen an, mit denen man schlechte Gefühle abbauen und seine eigene, innere Einstellung gegenüber einer oder mehreren Personen positiv oder mindestens neutral programmieren kann.

2.8.1 Die Atemübung Diese Übung wird von meinen Seminarteilnehmern und Klienten in Einzelcoachings sehr gerne und regelmäßig durchgeführt. Man hat

46


erkannt, dass man mit dieser Übung sehr schnell eine tiefe Entspannung erzielen kann. Immer wenn man in eine Hektik gebracht wurde, sich geärgert oder aufgeregt hat, gestresst oder ängstlich ist, kann man innerhalb weniger Minuten Ruhe und Kraft schöpfen. Hier die Beschreibung: Die Übung besteht aus vier Atemzügen und läuft folgendermaßen ab: 1. Einatmen durch die Nase, die Lunge voll auffüllen, berstend voll. Beim Einatmen einige Male unterbrechen zur Lockerung des Zwerchfells. Ein verspanntes Zwerchfell bewirkt einen Sauerstoffmangel im Gehirn und führt zur Kurzatmung. Das kann bis zu Absenzen führen. Früher pflegten die Frauen oft in Ohnmacht zu fallen. Das war nicht immer nur chic und gespielt, sondern meistens echt, und zwar wegen der Korsetts – bis oben zugeschnürt – welche sie zur Kurzatmung gezwungen hatten. Durch das Unterbrechen, respektive Schnuppern lockert man das Zwerchfell. 2. Ausatmen durch den Mund, „fallenlassen“ und warten. Je länger man wartet bis man wieder einatmet, desto stärker ist die Wirkung der Übung. Die Zen-Praktizierenden warten bis zu eine Minute. Das braucht sehr viel Training. Es reicht für den normalen Menschen, wenn man 5–7 Sekunden wartet. Das erscheint immer noch sehr lang. Nach vier Atemzügen fühlt man sich ruhig und stark, gleichzeitig aber unerhört energiegeladen. Diese Übung kann man ganz diskret machen, ohne dass es andere überhaupt wahrnehmen. Ich mache diese Übung selbst regelmäßig, und zwar vor einer wichtigen Besprechung und vor jedem Auftritt. Ich kann damit mein Lampenfieber auf ein gerade noch erträgliches Maß senken und positive Kräfte in mir selbst aufbauen.

2.8.2 Mentales Training Diese zweite Übung hat zum Ziel, die eigene Einstellung positiv zu verändern. Wenn man vor einer Zielgruppe auftreten muss, wo Zuhörer sitzen die man nicht mag, kann man mit dieser Übung vor dem Auftritt sehr schnell sein Ethos von negativ auf Neutral bis Positiv verändern. Das heißt, man kann seinen emotionalen „Zähler“ auf

2.8 Menschen mögen

47

„Null“ stellen. Voraussetzung ist, dass man vorher die Atemübung macht, wie oben beschrieben, denn mit der hier beschriebenen Übung muss man Zugang zu seinem Unbewussten bekommen, und das schafft man nur über die tiefe Entspannung. Das mentale Training läuft wie folgt ab: Man schließt die Augen und stellt sich die Gesichter der Zuhörer vor, zu denen man anschließend sprechen wird. Jetzt lenkt man einen gelben Strahl von Zuwendung, Wohlwollen und Wertschätzung aus seiner Körpermitte heraus auf diese Gesichter, wie ein Sonnenstrahl. Dann spricht man in Gedanken zu diesen Personen, wie zu kleinen Kindern; „Ich will ja nur Gutes für Euch, habt Vertrauen, öffnet Euch, seid zuversichtlich, ich mag Euch!“ Bitte Negationen vermeiden wie z. B.: „Seid mir nicht böse, habt keine Angst vor mir!“ Das wäre kontraproduktiv, denn das Unbewusste kennt keine Negationen, es würde nur speichern: „Böses“ und „Angst“. Das lässt man ein wenig einwirken, so lange man es für richtig hält. Diese Übung ist weder mystisch noch esoterisch und ist frei von weltanschaulichen oder religiösen Aspekten. Es ist mentales Training, wie es von den Spitzensportlern schon seit vielen Jahren angewendet wird. Die heutigen Spitzenleistungen wären ohne solche Übungen kaum denkbar. Meine Kursteilnehmer und Klienten haben mit dieser Übung großen Erfolg. Sie können sich herausnehmen aus negativen Gefühlslagen, die oft durch unschöne Begegnungen und unerfreuliche Erlebnisse entstanden sind. Wenn man in einer negativen Gefühlslage einen Vortrag, eine Rede oder eine Präsentation halten würde, wäre der Misserfolg schon programmiert. Mit der Übung kann man sich sofort positiv programmieren und bekommt eine positive Einstellung mit der entsprechenden Ruhe und einer positiven Ausstrahlung. Es ist wirklich phantastisch. Menschen grundsätzlich zu mögen, ist schon ein großer Vorteil. Man muss sich dann nicht mehr überlegen, ob jemand sehr wichtig oder weniger wichtig für einen ist, denn so kann man jedem Menschen gleichermaßen positiv begegnen. Eine positiv-neutrale Haltung gegenüber Menschen einzunehmen, die man noch nicht kennt, sollte eigentlich für jedermann möglich sein. Man darf sich einfach keine Vorurteile und Vorbehalte leisten. Misstrauen hat da keinen Platz, denn es gibt noch keinen Grund dafür. Grundsätzlich empfiehlt sich ein gewisser naiver Glaube an das Gute. Jeder Mensch hat etwas Gutes in sich, und das sollte man immer zuerst ansprechen.

48


2.9 Persönlichkeitsentwicklung Ich werde oft gefragt, was denn letztendlich das Ziel der eigenen Persönlichkeitsentwicklung sei. Wohin will sich der Mensch denn eigentlich entwickeln? Hier ist dazu meine Antwort: Das ultimative Ziel der eigenen Persönlichkeitsentwicklung ist, dass man auf irgend einen Menschen zugehen kann, unabhängig davon, wer er ist und was er getan hat, und diesem Menschen – ohne Vorbehalte und ohne Vorurteile – seine Zuwendung und Wertschätzung entgegenbringen kann.

Das ist kein leichtes Ziel. Ich weiß nicht, ob wir es jemals wirklich erreichen können. Aber wir können es doch stehen lassen, und uns in Richtung dieses Ziels immer wieder bewegen. Ich stelle fest, dass man im Laufe der Jahre große Fortschritte machen kann und es einem immer leichter fällt, negative Gefühle abzubauen gegenüber Menschen, mit denen man zu tun hat, auch wenn diese einem unfair und teilweise aggressiv oder gar böse begegnet sind. Mit jedem Mal, wo man die geschilderte Atemübung und das Mentale Training gemacht hat, wird man dem ultimativen Ziel seiner Persönlichkeitsentwicklung einen Schritt näher gekommen sein. Beispiel: Ich hatte ein ganz hartes Gespräch mit einem wichtigen Klienten. Dieser hatte mich beschuldigt, dass ich negative Dinge über ihn gesagt hätte, ohne dafür einen einzigen Beweis zu haben. Ich bat ihn um ein klärendes Gespräch und machte vorher die beiden Übungen mehrmals. Ich spürte, wie ich im Gespräch ruhig, besonnen und frei von negativen Gefühlen war. Im Laufe des Gesprächs machte er mir immer wieder neue unberechtigte Vorwürfe. Ich machte daraufhin – während des Gesprächs – die Übungen wieder und wieder. Das kann man sehr gut diskret machen, während der Gesprächspartner redet. Selbstverständlich hatte ich bei der zweiten Übung nicht die Augen geschlossen, sondern einfach nach unten geschaut. Das entspricht eigentlich nicht der Regel, denn man soll normalerweise den Augenkontakt halten, während der Gesprächspartner redet. Aber wenn er einen beschuldigt, fällt das sehr schwer. Ich fühlte, wie meine aufkommende Aggressivität durch die Übungen immer wieder zurückging und ich innerlich ganz ruhig bleiben konnte. Allmählich wurde er immer weniger aggressiv und zum Schluss fand ich, dass er seine negative Einstellung abgebaut hatte. Ich spürte,

2.9 Persönlichkeitsentwicklung

49

wie er sich wunderte, dass ich nicht auch aggressiv wurde und ihn das sogar allmählich irritierte. Er war es überhaupt nicht gewohnt, dass sein Gegenüber nicht auch negativ reagiert, wenn er es dauernd unter Beschuss nimmt. So einen wie mich hatte er wahrscheinlich noch nie erlebt. Es ist etwas vom Härtesten, das es gibt, wenn du dem Anderen keine Chance gibst, böse auf dich zu sein.

Positive Kräfte lösen negative Kräfte auf. Die Positivkräfte müssen nur stark genug sein. Anstatt die negativen Kräfte zu bekämpfen, soll man versuchen, in sich selbst genügend Positivkräfte aufzubauen, bis sie stark genug sind, um die vorhanden negativen Kräfte aufzulösen. Es gibt Menschen, denen man nicht böse sein kann. Jedermann kennt solche Menschen. Sie haben etwas ganz Eigenartiges an sich. Angenommen, so ein Mensch hat einen Fehler gemacht und man muss unbedingt mit ihm darüber ein Kritikgespräch führen. Man bereitet sich vor und erstellt eine ganze Liste von Argumenten, die man ihm vorbringen will (man will ihm die Leviten lesen). Und nun kommt dieser Mensch, schaut einen mit seiner ganz besonderen Ausstrahlung an und sagt: „Guten Tag, schön Sie zu sehen! Wie geht es Ihnen? Ist das nicht ein besonders schöner Tag heute?“ Man ist durch diese derart positive Ansprache so perplex, dass man erst einmal kein Wort hervorbringt von all dem, was man vorbereitet hat. Solche Menschen leben wie Hans im Glück. Fast alles, was sie in die Hand nehmen, gelingt ihnen. Sie beklagen sich nie, sie jammern nie, auch wenn sie schlecht dran sind. Sie haben immer ein positives Wort zu allem, was sie erleben. Sie machen einem das vor, was wir alle lernen sollten: Positive Kräfte aufzubauen, die alle negativen Kräfte auflösen! Meistens hat man die Wahl zwischen positiven und negativen Kräften. Die Tendenz ist leider, dass man eher dem Negativen verfällt. Das sollte man versuchen, umzudrehen. Ich persönlich erlebe immer wieder, dass sich gewisse Bedenken, die ich gegenüber einem Menschen vielleicht vorher einmal hatte, im Nachhinein überhaupt nicht bewahrheitet haben. Das ist dann zwar eine positive, aber eher beschämende Überraschung. Geht man grundsätzlich positiv auf Menschen zu, kann man allerdings ab und zu mal enttäuscht sein. Aber das hält sich sehr in Grenzen. Meistens reagieren Menschen ebenfalls positiv, wenn man so auf sie zugeht. Die positive Ansprache ist etwas vom Sympathischsten, was es überhaupt gibt!

Kapitel 3

Empathie: Soft Skills – Methoden

Wer etwas erreichen will, braucht dazu andere Menschen. Meist gilt es, mehrere Schlüsselpersonen zu überzeugen, wenn man ganz konkrete Vorstellungen realisieren und durchsetzen will. Letztendlich ist es immer eine Mensch-zu-Mensch-Sache, die entscheidet, ob ein bestimmter Weg eingeschlagen, eine Maßnahme durchgeführt oder eine wichtige Entscheidung getroffen werden kann. Immer gilt es, andere Menschen eingehend und nachhaltig zu überzeugen. Die eigenen Vorstellungen von Ethik und die eigene, innere Einstellung nehmen einen entscheidenden Einfluss auf alles, was man mit anderen Menschen vorhat. Es kommt aber noch etwas Wichtiges hinzu: Bevor man mit der Überzeugungsarbeit beginnt und daran geht, konkrete Vorschläge zu machen, Argumente darzulegen und Begründungen dazu zu liefern, sollte man unbedingt versuchen, den zu überzeugenden Personen zu signalisieren, dass man sie schätzt, ernst nimmt und sich für sie als Mensch interessiert. Nach meiner Erfahrung kommt das in der heutigen, sehr rationalen Geschäftswelt viel zu kurz. Man kommt sofort zur Sache, schießt gleich los und überfällt so den oder die Menschen, die man überzeugen will. Diese fühlen sich überrollt, bedrängt und oft sogar beinahe vergewaltigt. In diesem Kapitel zeige ich Soft Skills, Vorgehensweisen und Methoden auf, die helfen, andere Menschen für sich zu gewinnen, Sympathie und Vertrauen herzustellen und ein gewisses Interesse zu erzeugen, bevor man zur eigentlichen Sache kommt. Auch hier gilt die Regel der freien Auswahl. Man nehme einfach die eine oder andere Idee auf und versuche, sie zu realisieren. Risiken sind praktisch keine zu erwarten, es könnte höchstens sein, dass der Gesprächspartner von sich aus früher zur Sache kommt, als man es erwartet hätte. Das wäre nicht schlimm, man hätte dann auf alle Fälle die Gewissheit, dass der H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

51

52

3 Empathie: Soft Skills – Methoden

Gesprächspartner interessiert und innerlich dazu bereit ist, sich die Vorschläge anzuhören, die man ihm machen will. Ganz schlecht ist es jedenfalls, ohne jegliche Empathie einfach mit seiner Argumentation draufloszuschießen, bevor man überhaupt weiß, wo sich der Gesprächspartner momentan geistig noch befindet. Argumente zu platzieren, ohne vorher Interesse dafür geweckt zu haben, ist etwa so aussichtsreich, wie mitten in der Nacht mit einer Flinte herumzuschießen, in der Hoffnung, einen Hasen zu treffen.

3.1 Auf Menschen zugehen Die ersten paar Sekunden einer Begegnung sind ganz entscheidend. Da wird eine Weiche gestellt. Der erste Eindruck ist ganz wichtig. Ist er eher negativ, wird das ganze Gespräch unter negativen Vorzeichen ablaufen. Ist er positiv, hat man einen unschätzbaren Vorteil erreicht für das anschließende Überzeugungsgespräch. Die nachfolgende Anregung hat sich in der Praxis sehr bewährt. Es sind mir keine Fälle bekannt, wo sich dieses Vorgehen nicht erfolgreich ausgewirkt hat, wenn es denn wirklich konsequent angewendet wurde. Ich empfehle, die folgenden drei Schritte zu machen: 1. Ich nehme mich ganz in den Augenblick hinein 2. Ich wende mich ganz dem Gesprächspartner zu 3. Ich interessiere mich für den Gesprächspartner als Mensch 1. Schritt: Ich nehme mich ganz in den Augenblick hinein. Dazu stelle ich alle Gedanken für drei Sekunden lang ab. Das ist gar nicht so einfach. Man kann schwerlich an gar nichts denken. Ich überliste mich manchmal, indem ich drei zweistellige Zahlen aufzähle, dann sind die drei Sekunden vorbei (Einundzwanzig, zweiundzwanzig, dreiundzwan zig). Wir haben die Tendenz, entweder in der Zukunft oder in der Vergangenheit zu leben. Wir denken voraus, was alles geschehen könnte. Wir machen uns Sorgen, wir haben Angst vor der Zukunft. Oder wir denken an Ereignisse in der Vergangenheit und projizieren diese auf die Gegenwart. Dabei ist es so, dass wir als kleine Kinder ausschließlich in der Gegenwart gelebt haben. Ein kleines Kind lebt ganz im Hier und Jetzt. Es hat kein Zeitgefühl. Es weiß nicht, was der Unterschied

3.1 Auf Menschen zugehen

53

zwischen „morgen“ und „nächstes Jahr“ ist. Beides ist gleich weit entfernt. Es ist einfach nicht Jetzt. Auch Vergangenes ist einfach früher gewesen – wie lange es her war, kann es nicht abschätzen. Es kann nur unterscheiden zwischen Jetzt und Nicht-Jetzt. Ein kleines Kind kann im einen Augenblick tief traurig sein. Man kann es herausnehmen aus seiner Traurigkeit. Dann kann es im nächsten Augenblick überglücklich sein. Das Leben ist nicht was früher einmal war oder was morgen oder später einmal sein wird. Das Leben ist jetzt, dieser Moment, dieser Augenblick, das ist das Leben! Und wir können alle den Augenblick beeinflussen. Wir entscheiden, wie wir diesen jetzigen Augenblick erleben. Wenn wir uns also in diesem ersten Schritt „in den Augenblick hinein nehmen“, leben wir ganz intensiv im Hier und Jetzt. Damit erstrahlt in uns ein Vulkanfeuer und wir werden gleichzeitig sehr sensibel auf alle momentan vorhandenen Eindrücke. 2. Schritt: Ich wende mich ganz dem Gesprächspartner zu. Ich gebe ihm meine volle Zuwendung. Das ist nur möglich, wenn man den ersten Schritt getan hat. Sonst kann man keine volle, sondern nur partielle Zuwendung geben. Partielle Zuwendung ist bereits eine Strafe. Wenn man selbst erlebt und spürt, wie ein anderer Mensch „nicht ganz da ist“, sondern mit seinen Gedanken und Gefühlen ganz anderswo ist, hat man ein ganz schlechtes Gefühl (Der Körper steht zwar vor mir, aber Seele und Geist sind noch auf einer anderen Baustelle tätig). 3. Schritt: Ich interessiere mich für den Gesprächspartner als Mensch. Im Gegensatz zu den beiden ersten Schritten, die durchaus nicht leicht durchzuführen sind, fällt dieser dritte Schritt leicht. Ich interessiere mich für die Welt, die hinter diesem Menschen steht. Das ist ja auch sinnvoll, denn je mehr ich über den Menschen weiß, den ich überzeugen will, desto leichter wird mir die Überzeugungsarbeit fallen. Dieses Interesse, das ich für ihn habe, spürt er. Man spürt immer, wenn sich jemand für einen interessiert. Umgekehrt nimmt man auch wahr, wenn das Gegenteil der Fall ist und reagiert entsprechend negativ, wie das vorher beschrieben wurde. Abraham Maslow hat die menschlichen Bedürfnisse studiert und diese eingeordnet in mehrere Stufen (Maslow’sche Bedürfnispyramide). Ganz unten sind die existentiellen Bedürfnisse wie Hunger (wir müssen essen, sonst verhungern wir), Durst (wir müssen trinken,

54


sonst verdursten wir), Wärme (wir müssen warm haben, sonst erfrieren wir), Schlaf (Schlafentzug fuhrt am schnellsten zum Tod). Darüber, auf der zweiten Stufe stehen die Sicherheitsbedürfnisse. An dritter Stelle stehen die sozialen Motive (Zugehörigkeit, Anerkennung, Lob, Prestige). An vierter Stelle stehen die Ego-Motive, Bedürfnisse nach Ansehen und Macht. Ganz oben stehen an fünfter Stelle die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, eigene Ideen haben, eigene Entscheidungen fällen (siehe Abb. 3.1). Maslow hat erkannt, dass zuerst die existentiellen Bedürfnisse der untersten Stufe erfüllt sein müssen, bevor man in eine nächsthöhere Stufe kommen kann. In Ländern der dritten Welt sind Menschen oft ein Leben lang voll damit beschäftigt, ihre existentiellen Bedürfnisse zu befriedigen und kommen gar nie höher hinauf. Wer längere Zeit nichts zu essen bekommen hat, will sich vorerst nicht selbst verwirklichen, sondern hat vor allem Hunger! Allerdings hat Maslow

Selbstverwirklichung Ego-Motive Ansehen Macht

Soziale Motive Zugehörigkeit (Zuwendung)

Sicherheitsbedürfnisse Vorsorge

Abb. 3.1 Maslow’sche Bedürfnispyramide

Existentielle Bedürfnisse Hunger, Durst, Schlaf, Sex, Zuwendung


55

eine Fehlüberlegung angestellt: Er hat das Bedürfnis nach Zuwendung in die dritte Stufe der sozialen Motive eingereiht. Da hat er sich geirrt! Zuwendung ist ein existentielles Bedürfnis. Ein drei Monate altes Baby, das alle existentiellen Bedürfnisse befriedigt hat (es ist warm untergebracht, bekommt zu essen und zu trinken) jedoch keine Zuwendung kriegt, wird krank und stirbt innerhalb von drei Monaten. Es kann nicht leben ohne Zuwendung. Das weiß man noch nicht sehr lange. Zuwendung ist also ein existenzielles Bedürfnis. Nun ist es so, dass in unserem Kulturkreis die existentiellen Bedürfnisse weitgehend befriedigt sind. Hunger kennen wir nicht, höchstens Appetit. Zu trinken bekommen wir auch genug und warm sind wir auch untergebracht. Wie steht es jedoch mit Zuwendung? Da sieht es ganz anders aus. Zuwendung bekommen wir meist zu wenig. Es ist ein Zeichen der Zeit: Die allgemeine Hektik hat derart zugenommen, dass niemand mehr Zeit hat, sich anderen Menschen zuzuwenden. Man kann davon ausgehen, dass fast jeder Mensch ein akutes Zuwendungsmanko hat.

Jeder Mensch, dem wir begegnen, möchte dringend mehr Zuwendung bekommen. So auch unser Gesprächspartner. Wenn wir ihm jetzt während drei Sekunden totale Zuwendung geben, bekommt er etwas, was er dringend braucht. Das ist wahrscheinlich die Begründung, warum dieses Vorgehen so erfolgreich ist. Man gibt dem Menschen etwas, das er sonst viel zu wenig kriegt, nämlich volle, uneingeschränkte, totale Zuwendung. Drei Sekunden volle Zuwendung reichen aus, um den Gesprächspartner unbewusst glücklich zu machen. Es genügt also vollends, sich während drei Sekunden auf volle Zuwendung zu konzentrieren. Nachher ist man frei, wieder an andere Dinge zu denken. Wenn man Zuwendung positiv verstärkt, was ist wohl das absolute Optimum von Zuwendung? Es ist Liebe. Liebe ist die größte Kraft der Welt. Liebe kann Berge versetzen, Liebe kann Wunder vollbringen. Wenn man Zuwendung negativ extrapoliert: was ist wohl das absolute negative Optimum von Zuwendung? Hass? Nein. Hass ist eine Umkehrform von Liebe. Hass ist ein ebenso starkes, emotionales Engagement wie Liebe. Liebe und Hass sind sehr verwandt (Hassliebe). Man hat wohl seine Lebenspartnerin, seinen Lebenspartner auch schon momentan gehasst. Das geht blitzartig vorüber, aber das hat

56


doch jedermann schon selbst so erlebt. Nein, die negative Steigerung von Zuwendung ist nicht Hass, sondern Gleichgültigkeit. Es ist eine der härtesten Strafen für den Menschen, von anderen ignoriert zu werden. Beispiel: Als Zwanzigjähriger arbeitete ich als Student Trainee in einer kleinen Schokoladefabrik in Stockport bei Manchester, wo man Schweizer-Schokolade herstellte. Man dufte von der rohen Schokolade essen, soviel man wollte und es arbeiteten dort etwa 200 meist junge Frauen sowie 20 Männer. Das war für mich eine schöne Zeit! Die Arbeit war hart, aber dazwischen gab es lange Warte- und Teepausen. Überhaupt schienen mir die Engländer nie wirklich in Eile. Mir wurde das Herumstehen bald etwas leid, so angenehm es am Anfang war. So arbeitete ich drauflos – wenn es genug zu tun gab – in meinem gewohnten, zügigen Tempo. Da erklärte man mir eines Tages, dass ich zu schnell arbeiten würde. Man hätte gewisse Akkordvereinbarungen getroffen und diese würden unterboten, wenn ich so schnell arbeite. Ich verstand die Welt nicht mehr, versprach aber, langsamer zu arbeiten. Da ich temperamentvoll bin, hielt das nicht lange hin. Ich fand mich bald wieder im selben Tempo in meiner Arbeit wie vorher. Da erlebte ich etwas ganz schlimmes. Engländer können sich gut absprechen. Die 20 Männer und die 200 Frauen beschlossen etwas, was man in England nennt: „To send someone to Coventry“ (jemanden nach Coventry schicken – eine Kleinstadt in Südengland). Im Klartext hieß das: Niemand sprach mehr mit mir, niemand begrüßte mich mehr, niemand beantwortete mir mehr eine Frage. Alle waren plötzlich stumm und mieden mich. Ich fühlte mich schrecklich ausgeschlossen, isoliert, elend und verzweifelt. So etwas hält man nicht lange aus. Ich ging zum Foreman und sagte ihm: „I’ll do everything you want“ (Ich mache alles was du von mir willst). Ich hielt es einfach nicht aus, dass mich alle ignorierten und niemand mit mir sprach. Ich fühlte mich elend. Da erlebte ich, dass es wirklich eine harte Strafe ist, von anderen Menschen ignoriert zu werden. Zuwendung ist lebenswichtig. Kinder und Jugendliche, die unter einem Zuwendungsmanko seitens ihrer Eltern leiden, können sogar Untaten begehen, um wenigstens die Strafe als eine andere Form von Zuwendung zu erleben. Wenn die Strafe auch noch wegfällt, kann es für sie ganz schlimm werden. Das ist vielleicht der Grund, warum die


57

antiautoritäre Erziehung kein Erfolg wurde („Müssen wir heute auch wieder das tun, was wir wollen?“). Wenn man Menschen bei jeder Begegnung volle Zuwendung gibt, verschafft man ihnen ein sehr positives Erlebnis. Man gewinnt an Einfluss auf diese Menschen. Es ist ganz erstaunlich, wie man selber spürt, dass dieser Einfluss auf andere Menschen ständig zunimmt, wenn man konkret und bewusst jeden Tag versucht, auf diese Weise – nach dem geschilderten Drei-Schritte-Programm – auf Menschen zuzugehen. Meistens fangen sie dann von sich aus zu reden an, was ein ganz besonderer Vorteil ist. Die Gesprächseröffnung ist ja sehr wichtig. Da wird wiederum eine wichtige Weiche gestellt. Wie soll man ein Gespräch eröffnen? Soll man Small Talk machen und über irgendeine Belanglosigkeit reden? Oder soll man den Gesprächspartner auf etwas Bestimmtes ansprechen, das man aus der Vergangenheit von ihm weiß? Ideal ist es, wenn der Gesprächspartner selber zu reden beginnt. Dann ist man sicher, dass er das Thema anspricht, das ihn momentan besonders beschäftigt. Ich empfehle, dieses Drei-Schritt-Programm täglich zu üben, bis es zum Bestandteil des eigenen Verhaltens wird. Es kann nichts schief gehen, wenn man versucht, anderen Menschen bei der Begegnung mehr Zuwendung zu geben als bisher. Man wird feststellen, dass damit der eigene Sympathiewert steigt und man immer mehr geschätzt wird. Ich habe mir dieses Vorgehen zur Regel gemacht, so konsequent, dass ich gar nicht mehr anders kann, als so auf Menschen zuzugehen. So kann es mir passieren, dass wildfremde Menschen plötzlich stehenbleiben, wenn ich beim Spazieren gelegentlich den einen oder anderen beim Vorbeigehen kurz anschaue. Es kann fast peinlich werden: ich will ja nichts von diesem Menschen und gehe dann einfach weiter. Ein derartiges Vorkommnis ist jedoch für mich der Beweis, dass meine positive Einflussnahme schon ziemlich stark geworden ist. Das Drei-Schritte-Programm, wie man auf Menschen zugeht, üben wir bei Messetrainings, wenn es darum geht, vorbeispazierende Besucher an einer Messe an einen Stand zu bringen. So auf Besucher zuzugehen und einfach zu begrüßen, reicht aus: Zu 98% kommen sie gerne an den Stand, an dem man sie haben will! Dienst an einem Stand an einer Messe zu tun und so auf Besucher zugehen, ist der schnellste Weg, diese Ansprache zu üben bis man sie beherrscht.

58


3.2 Der Gesprächsbeginn Seit ich mit dem geschilderten Drei-Schritte-Programm auf Menschen zugehe, ist der Gesprächsbeginn für mich kein Problem mehr. Früher fand ich es manchmal schwierig, in der Gesprächseröffnung das richtige Thema zu treffen. Das fällt jetzt total weg, weil es fast die Regel ist, dass jeder Gesprächspartner, jede Gesprächspartnerin von selbst zu reden beginnt, nachdem wir uns bei einer Begegnung begrüßt haben. Ich gebe meinen Gesprächspartnern routinemäßig noch eine andere Form der Wertschätzung: Bei angemeldeten Besuchen werde ich meistens in ein Besprechungszimmer geführt und gebeten, Platz zu nehmen. Man weist mich darauf hin, dass mein Gesprächspartner oder meine Gesprächspartnerin gleich kommen werde. Ich setze mich nicht. Wohin sollte ich mich denn setzen? Möglicherweise hat mein Gesprächspartner in diesem Besprechungszimmer auch seinen bevorzugten Platz. So wie zu Hause. Zu Hause hat man doch immer einen Lieblingsplatz im Wohnzimmer, entweder auf einem Sofa oder einem bequemen Stuhl. Mag man es, wenn sich da jemand anderer draufsetzt? Ich mag das nicht. Ich gehe also davon aus, dass das bei meinem Gesprächspartner auch der Fall sein kann und ich hätte schlechte Gefühle, wenn ich auf seinem Platz sitzen würde. Auch er hätte bestimmt schlechte Gefühle. Dieses vermeide ich, indem ich einfach stehen bleibe. Es ist mir auch lieber, dass ich auch bereits stehe, wenn sich die Türe öffnet und mein Gesprächspartner hereinkommt und ich nicht erst aufstehen muss. Ich bleibe also stehen, auch wenn es länger dauert. Kommt der Gesprächspartner herein und sagt er zu mir: „Nehmen Sie doch Platz!“, frage ich oft: „Welches ist Ihr Platz?“ Damit vermeide ich, dass ich mich auf seinen Platz setze. Antwortet er: „Das spielt keine Rolle!“, habe ich die Gewissheit, dass ich mich nicht „in seinem Revier“ aufhalte. Ich bin überzeugt, dass dieses Vorgehen von meinen Gesprächspartnern – mindestens unbewusst – als eine spezielle Wertschätzung empfunden wird. Es hat nichts mit einer devoten oder servilen Haltung zu tun, sondern zeigt Achtung und Respekt vor den Menschen. Ich gebe ihnen etwas auf Vorschuss, das sie schätzen werden. Die Gefühlslage: Es lohnt sich, auf die Gefühlslage des Gesprächspartners zu achten, in der er sich gerade befindet. Oft ist er oder sie emotional noch ganz stark engagiert mit etwas, was ihn oder sie bedrückt,

3.2 Der Gesprächsbeginn Tab. 3.1 Erkennen Sie die Gefühlslage Ihres Gegenüber Positiv Neutral-Positiv Freudig Gut aufgelegt Fröhlich Ausgeglichen Strahlend Entspannt Unternehmenslustig Gelassen Heiter Zufrieden

59 Negativ Besorgt Bedrückt Angespannt Verstimmt Nachdenklich

beschäftigt, belastet oder aber freut. Mit einiger Übung kann man mit der Zeit die verschiedenen Gefühlslagen gut erkennen, in der sich jemand gerade befindet. Tabelle 3.1 gibt dazu ein Erkennungsraster. Man kann durchaus auf die Gefühlslage des Gesprächspartners eingehen und ihn oder sie auch darauf ansprechen. So erweckt man beim anderen Menschen den Eindruck, dass man ihn wichtiger findet als das eigene Anliegen. Vielleicht ist der Gesprächspartner zuerst ein wenig überrascht, dass man nicht gleich zur Sache kommt. Aber dies ist meist eine freudige Überraschung und wirkt sich positiv aus. Dieses Vorgehen empfiehlt sich selbstverständlich nur bei Gesprächspartnern, die man schon kennt. Wie soll man ein Gespräch beginnen? Üblich ist folgendes Ritual: • Guten Tag, Herr Meier, wie geht es Ihnen? • Danke gut, und Ihnen? Das empfehle ich zu vermeiden. Die Psychologen nennen dieses eine kalibrierte Schleife. Der Gesprächspartner muss zurückfragen: „Danke gut. Und Ihnen?“ Wo bleibt das echte Interesse? Wenn man mal als Test antworten würde: „Leider geht es mir momentan sehr schlecht!“, würde der Gesprächspartner fortfahren: „Schönes Wetter heute, nicht wahr?“ Es kommt gar nicht zu einem wirklichen Gespräch, wenn man so beginnt. In allen Sprachen, in allen Ländern ist das so. Ganz penetrant erlebe ich dies in Frankreich mit dem lästigen und ewig angewendeten „ça va? – ça va?“ Ich gehe anders vor: Wenn ich den Gesprächspartner schon kenne und er bereits in einer ganz besonderen Weise auf mich wirkt frage ich beispielsweise: • Geht es Ihnen gut? • Sind Sie zufrieden?

60


• Was gibt es Erfreuliches? • Wie fühlen Sie sich? Auf jeden Fall vermeide ich die Frage: „Wie geht es Ihnen?“, um die kalibrierte Schleife zu vermeiden und verwende bewusst ganz andere Formen. Das mache ich übrigens auch am Telefon so. Ganz erfolgreich sind Fragen nach dem Geschäftsgang, wenn der Gesprächspartner eine Geschäftsperson ist (was fast alle meine Klienten sind). Je nach Branche, Format, Funktion und Bildungsgrad variiere ich diese Fragen: • • • • •

Wie läuft’s bei Ihnen? Wie läuft das Geschäft? Wie gehen die Geschäfte? Wie beurteilen Sie die momentane Lage? Wie empfinden Sie die momentane wirtschaftliche Situation?

Es erstaunt mich immer, dass so eine Frage meistens eine sofortige, interessante und länger andauernde Reaktion auslöst. Die Aussagen des Gesprächspartners geben mir bereits ein Bild darüber, wie es bei ihm steht und was ihn momentan am meisten beschäftigt. Ich kann daraus bereits meine Schlüsse ziehen und oft an etwas anknüpfen, das er gesagt hat, um dann das Gespräch langsam auf das Thema zu lenken, das ich gerne mit ihm besprechen möchte. Beispiel: Ich hatte mehrere Jahre lang eine intensive Zusammenarbeit mit einem Konzernchef einer Großunternehmung. Unsere Begegnungen liefen immer wie folgt ab: Nach der Begrüßung stellte ich ihm eine Frage, z. B. wie er die momentane wirtschaftliche Situation beurteilen oder was ihn momentan am meisten beschäftigen, welche Prioritäten er heute setzen würde. Daraufhin musste ich mich auf einen halbstündigen Vortrag gefasst machen. Er hörte nicht mehr auf, sich über das Thema zu ergehen und es war jedes Mal sehr interessant. Er war immer sehr gut im Bilde über die neusten Entwicklungen und brachte diese vor, ergänzt durch seine Meinung, was zu tun wäre und was nicht, was für Konsequenzen dies für sein Unternehmen hätte, wo Prioritäten zu setzen, welche Handlungen notwendig seien usw. Ich setzte ihn durch kleine, eigene Einwürfe und weitere Fragen derart in Bewegung, dass er nicht aufhörte und sich ständig weiter steigerte. Es kam manchmal vor, dass er nach langen und intensiven Ausführun-

3.3 Eigene Gefühle aussprechen

61

gen plötzlich auf seine Uhr schaute und sagte, dass er leider in eine Sitzung gehen müsse. Ich konnte meine Anliegen nur noch ganz kurz vorbringen, worauf er jeweils nur sagte: „Ja, machen Sie!“, „Ja, tun Sie das!“ und hörte gar nicht richtig zu, worum es ging. Und zur Verabschiedung sagte ich jeweils: „Das war wieder ein sehr interessantes Gespräch!“ „Diesen Eindruck hatte ich auch!“, sagte er daraufhin, wobei ich ja eigentlich gar nichts gesagt hatte! Ich führte dann meine gemachten Vorschläge aus. So einfach war das. Ich staune immer wieder, wie gerne jedermann ausführlich über sich selber, seine Interessen und Probleme Auskunft gibt. Das meine ich übrigens gar nicht zynisch. Ich erachte es als ganz normal, dass sich ein Mensch vorerst einmal gerne und am meisten für sich selber interessiert und auch am liebsten über sich redet. Warum sollte man diese Tatsache nicht für sich selber nutzen? Der Gesprächsbeginn ist nie ein Problem, wenn man mit dem im vorherigen Kapitel geschilderten Drei-Schritte-Programm auf einen Menschen zugegangen ist und ihm seine totale Zuwendung gegeben hat. Meistens wird er von sich aus zu reden beginnen.

3.3 Eigene Gefühle aussprechen Die meisten Gespräche finden ausschließlich auf der Sachebene statt. Wir reden über rationale Dinge. Nonverbal kommunizieren wir allerdings auch immer auf der Gefühlsebene (Gefühlsübertragung und Körpersprache (siehe Kapitel „Ethos“)). Abbildung 3.2 „Kommunikationsformen“ zeigt, dass man auch verbal auf der emotionalen Ebene kommunizieren kann. Man kann eigene Gefühle aussprechen mit Ich-Aussagen. Solche Ich-Aussagen sprechen das Unbewusste unserer Gesprächspartner an. Eine weitere Möglichkeit ergibt das „Aktive Zuhören“, eine Methode mit der man die Gefühle des Gesprächspartners anspricht mit Du-Aussagen, Spiegeln und emotionalen Fragen. Diese Methode wird in Unterkapitel 3.4 behandelt. Das Aussprechen eigener Gefühle ist eine großartige Möglichkeit, Empathie zu signalisieren. Außerdem wird meistens Emotionaler Rapport erzielt. Emotionaler Rapport ist ein Fachwort, das aus der Gesprächstherapie NLP stammt. Es bedeutet Emotionale Annäherung.

62


Auf der Sachebene kommuniziert man mit Reden und Zeigen. Sachebene - rational Hardpower Facts + Figures

Gefühlsebene - emotional Softpower Eigene Gefühle Körpersprache

rationale Aussagen em ot ion ale Ich -A us sa ge n *

Emotionaler Rapport

Verbal (normaler Dialog) Visuell (etwas Zeigen)

Nonverbal - Gefühle - Körpersprache Verbal - Ich-Aussagen - Du-Aussagen - Spiegeln - Emotionale Fragen

Auf der Gefühlsebene wird hautpsächlich nonverbal kommuniziert mit Gefühlsübertragung und Körpersprache. Verbal kommunizieren kann man, indem man eigene Gefühle ausspricht (Ich-Ausagen) oder Aktives Zuhören anwendet: - Du-Aussagen oder Statements - Spiegeln (Zurückspiegeln, was der Partner gesagt hat) - Emotionale Fragen (nach Gefühlen fragen, z.B. „Was haben Sie für ein Gefühl?“) *Emotionaler Rapport heißt = Man stellt eine emotionale Annäherung her zwischen sich selbst und dem Gesprächspartner (NLP-Fachwort, aus dem Französischen: rapport = Annäherung, Verbindung).

Abb. 3.2 „Kommunikationsformen“

Mit solchen Ich-Aussagen spricht man eigene Gefühle aus, wenn diese sehr stark dominieren. Solche Gefühle müssen immer im Zusammenhang mit dem gerade anstehenden Thema, mit gemachten Aussagen des Gesprächspartners oder eigenen Aussagen stehen. Tabelle 3.2 gibt einige Beispiele von Aussagen des Gesprächspartners mit dazu passenden Ich-Aussagen: Besonders bei Reklamationen sind Ich-Aussagen sehr geeignet, um den Kunden zu beruhigen. In der folgenden Checkliste „Das psy chologische Beschwerde-Management“ ist eine Reklamationsbehand

3.3 Eigene Gefühle aussprechen Tab. 3.2 Repliken mit Ich-Aussagen Gesprächspartner Wir spüren momentan die Rezession Gerade ging ein großer Auftrag verloren Wir werden mit Angeboten überrannt Sie waren mit Ihrer Lieferung verspätet

63 Ich Ich leide auch darunter Das tut mir leid Das ist mir unangenehm Das bedaure ich sehr

lungsmethode aufgeführt, womit man mit solchen Ich-Aussagen arbeitet. Man nennt dem Kunden einige typische eigene Gefühle, die man im Zusammenhang mit einer schief gelaufenen Transaktion hat, wie z. B.: • • • • • •

Das tut mir sehr leid Ich bedaure das außerordentlich Ich nehme das sehr ernst Mich beschäftigt das sehr Es macht mir zu schaffen Das ist mir sehr unangenehm

3.3.1 Das psychologische Beschwerde-Management Nie ist ein Kunde emotional so stark engagiert wie bei einer Reklamation. Er ist meistens verärgert, oft sogar wütend. Wenn es gelingt, den Kunden zufrieden zu stellen, was in den meisten Fällen möglich ist, werden die Gefühle des Kunden umgewandelt: von negativ auf positiv. Eine stärkere Bindung an den Lieferanten ist die Folge. • Ein unzufriedener Kunde hasst seinen Lieferanten mehr oder weniger. • Liebe und Hass sind nahe verwandt. • Liebe kann leicht in Hass, Hass leicht in Liebe verwandelt werden. Das Wichtigste ist, dass man in einem Reklamationsfall dem Kunden gegenüber immer und in jedem Falle Ruhe bewahrt. Es gilt, ruhig, ernst und sachlich zu bleiben. Das folgende Vorgehen ist zu beachten: Sieben-Punkte-Programm für das Vorgehen bei einem reklamierenden Kunden:

64


1. Dem Kunden zuhören und gar nichts sagen. 2. Den Augenkontakt nicht zu lange halten, Notizen machen. 3. Ein ernstes Gesicht machen, nicht lächeln! Am Telefon den Hörer leicht nach vorne abdrehen 4. Eine lange Pause machen (vielleicht will er nur Luft holen). 5. Emotionale Ich-Aussagen machen wie z. B.: „Das tut mir wirklich sehr leid“, „Ich nehme das sehr ernst“, „Das ist mir sehr unangenehm“ 6. Dann in etwa sagen: „Ich werde sofort abklären, was wir tun können, um das in Ordnung zu bringen und gebe Ihnen so rasch wie möglich Bescheid!“ 7. Die notwendigen Maßnahmen einleiten. Mit diesem Vorgehen können negative Gefühle des Kunden abgebaut werden. Er wird sich sehr schnell beruhigen und man kann mit ihm in Ruhe die Maßnahmen besprechen, die sich aufdrängen, um ihn wieder zufrieden zu stellen. Nach erfolgter Zufriedenstellung kann ein Kontrollanruf – ein paar Tage später – sehr oft Auslöser für neue Aufträge sein. Sie fragen den Kunden ganz einfach, ob alles wieder in Ordnung sei. Ein solcher Anruf erfüllt den Kunden mit großer Genugtuung. Er realisiert, dass man sich um ihn bemüht und das verstärkt seine Bindung an den Lieferanten. Somit ergeben sich Chancen für weitere Aufträge. In Situationen, wo man persönlich beleidigt wird, sei es im privaten oder geschäftlichen Umfeld, sind Ich-Aussagen ebenfalls sehr erfolgreich. Anstatt zum Gegenangriff überzugehen, kann man beispielsweise folgende Ich-Aussagen anbringen: • Das, was Sie eben gesagt haben, tut mir weh • Das macht mich traurig • Ich fühle mich tief getroffen Damit wird ein erboster Gesprächspartner seine Aggressivität abbauen.

3.3.2 Das Kritikgespräch Bei Kritikgesprächen sind Ich-Aussagen angebracht. Sie verhindern, dass sich die zu kritisierende Person angeklagt, beleidigt oder bestraft fühlt. Kritik spielt in der zwischenmenschlichen Beziehung eine wich-


65

tige Rolle. Es ist entscheidend, ob ein Mitarbeiter kritikfähig ist. Ein Mensch, der nicht kritikfähig ist, kann sich nicht weiterentwickeln. Kritikgespräche sollten jedoch korrekt geführt werden. Destruktive Kritik kann schlaflose Nächte und Alpträume verursachen, sowie Partnerschaften zerstören. Destruktive Kritik hat den Charakter des Richtens und kritisiert die Persönlichkeit des anderen total. Der Kritisierte fühlt sich bei destruktiver Kritik vom Partner in seiner ganzen Persönlichkeit abgelehnt. Der destruktive Kritiker unterscheidet nicht zwischen dem Verhalten, das er kritisieren will und der Persönlichkeit, die dieses Verhalten gezeigt hat („Du hast Mist gebaut, ergo bist du ein Idiot!“). Viele Menschen leiden unter destruktiver Kritik. Sie verfallen deshalb in den Abwehrmechanismus der Rationalisierung. Sie versuchen, ihre eigene Unzulänglichkeit durch rationale Gründe zu entschuldigen. Dieser Vorgang ist sehr aufwändig. Konstruktive Kritik vermeidet diesen unnötigen Aufwand. Konstruktive Kritik akzeptiert die Persönlichkeit des anderen. Zu beachten für konstruktive Kritik: • Man kritisiere niemals jemanden in Anwesenheit anderer. Das ist immer mit einem Gesichtsverlust verbunden. Kritik gehört ausschließlich ins Einzelgespräch. • Man kritisiere niemals pauschal. Allgemeine und oberflächliche Aussagen sind meistens anklagend. • Man nehme die Belegpflicht sehr ernst. Kritik, die nicht belegt wird, bleibt destruktiv. • Man spreche seine Gefühle aus, z. B.: „Mich beschäftigt …“, „Ich mache mir Sorgen …“, „Ich bin überrascht …“, „Das macht mir zu schaffen …“ • Man mache Vorschläge, wie man es besser machen kann. Das ist konstruktiv. Positive Gefühle auszusprechen, ist eine hervorragende Möglichkeit, andere Menschen zu motivieren und an sich zu binden. Wenn der Chef durch seine Abteilung geht und Komplimente ausspricht wie z. B.: • • • •

Das hast du sehr gut gemacht Das war eine tolle Leistung Super, wie Du das gemacht hast Gute Arbeit,

66


fragen sich die Mitarbeiter vielleicht: • Was führt er im Schild? • Was hat er mit uns vor? • Was für Unangenehmes kommt da auf uns zu? Besser wäre, der Chef würde Ich-Aussagen aussprechen wie z. B.: • • • •

Ich freue mich, dass Du bei uns mitmachst Schön, dich bei uns zu haben Ich bin begeistert, dass Du bei uns bist Ich bin stolz, dass Du zu uns gehörst

3.3.3 Gefühlsausdrücke Wir sind es nicht gewohnt, eigene Gefühle auszusprechen. Als Kind, als wir uns im Primärverhalten befanden, war es für uns normal, unsere Gefühle den anderen Menschen kund zu tun. Dann kamen wir ins Sekundärverhalten. Wir wurden dazu gezwungen, die eigenen Gefühle zu unterdrücken. Besonders Knaben müssen sehr früh lernen, möglichst unbewegt zu bleiben nach dem Motto: „Bei Tisch wird nicht geweint, wenn du weinen willst, geh in dein Zimmer!“ So mussten wir schon möglichst früh versuchen, uns ruhig und unbewegt zu verhalten und unsere Gefühle zu unterdrücken. Deshalb besteht vorerst ein Handicap, Ich-Aussagen zu verwenden, weil man die notwendigen Gefühlsausdrücke nicht mehr in seinem aktiven Wortschatz vorfindet. Man durfte sie ja nie mehr verwenden. Es bleibt deshalb nichts anderes übrig, als wichtige Gefühlsausdrücke auswendig zu lernen, um sie wieder verfügbar zu haben. Die nachfolgende Checkliste enthält einige wichtige Gefühlsausdrücke. Checkliste von Gefühlsausdrücken ( Emotionale Ich-Aussagen) • Ich bin besonders beeindruckt von … • Ich bin wirklich froh über … • Ich bin glücklich über … • Ich freue mich ganz besonders über … • Ich bin fest davon überzeugt • Ich kann mir denken … • Ich bin sicher, dass … • Ich bin besonders zufrieden mit …


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

67

Ich bin erwartungsvoll, weil … Ich bin zuversichtlich, dass … Es liegt mir viel daran … Ich lege großen Wert auf … Ich nehme das sehr ernst … Es ist mir persönlich aufgefallen, dass … Ich habe ein gutes Gefühl … Ich bin begeistert von … Es fasziniert mich, dass … Es beruhigt mich, dass … Ich zweifle an … Ich bin unsicher, ob … Ich bin verunsichert wegen … Es überrascht mich, dass … Ich bin verblüfft über … Es erstaunt mich, dass … Ich bin neugierig auf … Ich bin gespannt auf … Ich bin beunruhigt über … Es beängstigt mich, dass … Ich mache mir große Sorgen über … Ich habe ein schlechtes Gefühl … Es macht mir zu schaffen, dass … Das tut mir weh … Das ist mir sehr unangenehm … Ich bin bewegt … Ich bin gerührt … Ich bin überwältigt … Ich fühle mich persönlich betroffen von … Ich bedaure wirklich, dass …

Ich kann verstehen, wenn gewisse Bedenken vorhanden sind, solche Gefühlsausdrücke in Überzeugungsgesprächen zu verwenden. Man hat vielleicht Angst, sich zu entblößen und findet es unschicklich, in dieser rationalen Geschäftswelt, Verwaltung, Politik oder Wissenschaft solche „primitiven“ Wörter zu verwenden. Zudem hat man vielleicht Angst, sich dadurch als schwache Person darzustellen oder gar sich zu blamieren. In der Politik sind diese Bedenken möglicherweise gerechtfertigt, wenn Gegner zugleich Feinde sind. Ein Feind würde natürlich ein geäußertes negatives Gefühl als willkommenes Zeichen

68


von Schwäche gegen den Redner verwenden. Man muss sich einfach fragen: „Trete ich auf vor Feinden? Sind die Zuhörer im Saal gegen mich feindlich eingestellt? Will der Gesprächspartner mich fertig machen?“ Wenn das so ist, empfiehlt es sich, rein sachlich zu bleiben und Gefühlsausdrücke zu vermeiden. Ich gehe jedoch davon aus, dass in den meisten Fällen, wo man auftritt, zwar nicht nur begeisterte und zustimmende, sondern auch nachdenkliche, skeptische und vielleicht sogar misstrauische Menschen vorhanden sind. Aber deswegen sind das noch lange keine Feinde. Durch das Aussprechen von Gefühlen appelliert man an das Gute im Menschen. Ich glaube an das Gute. Und ich appelliere so lange an das Gute, bis es sich zeigt, dass das überhaupt nichts bringt. Dann stelle ich auch auf „Krieg“ um. Aber das sind ganz seltene Ausnahmen. Hier zwei Beispiele von Ausführungen, die ich von Rednern und Rednerinnen gehört haben, einmal ohne, und dann mit entsprechenden Gefühlsaussagen: Beispiele 1: rein rational/Beispiele 2: mit Gefühlen ergänzt 1. Diese Investition wird sich lohnen, das neue Gerät ist zuverlässig und wird Ihre Kosten senken, so dass es in zwei Jahren amortisiert ist 2. Ich fühle mich immer wieder bestärkt, wenn mir unsere Kunden bestätigen, dass sich die Investition gelohnt hat und das Gerät in zwei Jahren amortisiert wurde. Ich bin absolut überzeugt, dass das auch bei Ihnen der Fall sein wird und freue mich schon darauf, wenn Sie mir das später auch bestätigen. 1. Wir müssen 200 Arbeitsplätze abbauen, um unsere Kosten zu senken, sonst sind wir im internationalen Markt nicht mehr konkurrenzfähig 2. Es gibt mir sehr zu denken und macht mir zu schaffen, dass wir 200 Arbeitsplätze abbauen müssen, aber ich fürchte, dass wir sonst im internationalen Markt nicht mehr konkurrenzfähig sind. In Reden, Vorträgen und Gesprächen wird vor allem rational argumentiert, wenn man versucht, andere Menschen zu überzeugen. Je mehr Fakten und Zahlen man vorlege, desto eher könne man überzeu-

3.4 Aktives Zuhören

69

gen, glaubt man. Wenn man das Gefühl hat, der Gesprächspartner sei noch nicht so richtig überzeugt, schiebt man weitere Argumente nach. Genau dieses Vorgehen erweist sich meistens als falsch. Es zeigt sich, dass man viel glaubwürdiger ist, wenn man zur emotionalen Ebene wechselt. Damit ergibt sich die Möglichkeit, durch das Aussprechen eigener Gefühle eine Argumentation emotional zu verstärken und zu begründen. Die Zuhörer empfinden das als eine besonders starke Form der Empathie und fühlen sich akzeptiert und verstanden. Das Aussprechen von Gefühlen ist für den Gesprächspartner eine fundamentale Orientierung.

Allerdings ist die Voraussetzung, dass die Gefühle echt vorhanden sind, die man artikuliert. Spricht man Gefühle aus, einfach so, ohne sie selbst zu haben, wird man sofort als unecht, unehrlich, unglaubwürdig und sogar als betrügerisch empfunden. Man betrügt sich selbst und auch die Gesprächspartner und Zuhörer. Spricht man hingegen echt vorhandene Gefühle aus, ob positiv oder negativ, wirkt man authentisch, ehrlich und glaubwürdig. Eigentlich ist es ja ein ganz logischer, dritter Schritt. Denn erstens überträgt man seine eigenen Gefühle nonverbal auf andere Menschen durch die Gefühlsübertragung. Und zweitens signalisiert man diese – ebenfalls nonverbal – mit seiner Körpersprache. Es ist also nur logisch, diese Gefühle auch noch verbal auszusprechen. Um damit zu beginnen, eigene Gefühle auszusprechen, empfehle ich, erst einmal nur drei Gefühlswörter auswendig zu lernen (z. B. „Das gibt mir zu denken! – Das macht mir Sorgen. – Da habe ich ein gutes Gefühl.“). Mit der Zeit weitet man das Vokabular von Gefühlswörtern aus. Man kann ruhig damit beginnen, ab und zu mal ein eigenes Gefühl auszusprechen. Risiken sind überhaupt keine vorhanden.

3.4 Aktives Zuhören Beredsamkeit erscheint für Überzeugungsgespräche a priori vorteilhaft. Da werden Argumente, Vorteile, und Nutzen der Reihe nach eloquent vorgetragen. Die Erwartung, am Schluss Zustimmung zu erhalten, ist offenbar sehr groß, denn viele Menschen schießen einen Pfeil nach dem anderen ab, ohne stets zu prüfen, ob sie gut getroffen haben.

70


Manche Pfeile treffen nicht mal die Scheibe! Am Schluss bleibt kein einziger Pfeil im Köcher mehr übrig, falls der „Angeschossene“ zurückschießt. Dieser Vergleich hinkt natürlich. Aber bei Verkaufsgesprächen und Präsentationen wird man oft bombardiert mit Argumenten und bekommt keine Gelegenheit, während „die Show abläuft“, darauf einzugehen oder etwas zu erwidern. Am Schluss ist man meist ganz erschlagen und erfindet dann eine Ausrede wie z. B.: „Das muss seriös geprüft werden.“ „Sie hören von uns.“ usw. Danach geschieht oft wenig bis gar nichts. Viel Zeitaufwand und Engagement mit großer Begeisterungskraft erweist sich als Leerlauf. Die Bereitschaft zu weiteren solchen Zusammenkünften sinkt auf Null, weil die andere Seite nicht einsieht, warum sie noch mehr solche Bombardements erdulden soll. Es wurde am Ziel vorbeigeschossen. Wichtige Informationen über einen eventuellen Bedarf, Widerstände oder Gründe dagegen, Hintergründe und Fakten einer ganz anderen Problem- und Interessenlage kommen nicht ans Tageslicht und bleiben verborgen. Würden Interessenten, Kunden, potenzielle Käufer oder Verhandlungspartner immer gleich alle ihre Karten auf den Tisch legen und ihre Wünsche, Bedürfnisse und Ziele, aber auch ihre Nöte, Probleme, Sorgen und Zwänge unaufgefordert von vorne herein klar äußern, wären solche Salven von Argumenten eventuell erfolgreich (sofern die tatsächlichen Probleme auch wirklich gelöst werden können). Verkäufer werden manchmal sogar dazu eingeladen, ihre „Munition zu verschießen“, indem der Interessent sie auffordert: „Na dann sagen Sie uns mal, was Sie uns bieten können!“ Auf solche Einladungen einzugehen, ist gefährlich, bevor man nicht genau weiß, was eigentlich konkret und spezifisch gefordert wird. Es ist geradezu eine „Einladung zum Vorbeischießen“. Man müsste doch zuerst die Sichtweisen des Gesprächspartners kennen lernen. Und diese sind oft ganz anders als man denkt. Dazu sollte man erst den Gesprächspartner aktivieren und dann gut zuhören. Noch besser wäre aktives Zuhören. Aber was heißt das eigentlich? Aktives Zuhören ist ein strapazierter und von Laien falsch interpretierter Begriff. In der Psychologie ist er hingegen ein Markenzeichen. Aktives Zuhören ist ein bewährter Bestandteil der Gesprächstherapie und jedem Psychologen als Methode geläufig. Es ist eine von den amerikanischen Psychologen Carl Rogers geschaffene


71

und von seinem Mitarbeiter Thomas Gordon erweiterte Methode der nicht-direktiven Gesprächsführung. Direktiv wird ein Gespräch mit Fragen geführt. Gezielte Fragen können in Gesprächen durchaus gestellt werden. So wird erkannt, was die Gesprächspartner interessiert, beschäftigt, erfreut oder vielleicht sogar belastet. Konkrete Fragen – mehrfach hintereinander gestellt – erzielen jedoch einen Verhörcharakter und der Gesprächspartner wird ungern antworten und im Sinne der Wahrheitsfindung eher ausweichen oder sich ganz verschließen. Wer mit aktivem Zuhören methodisch vorgeht, stellt höchstens vorerst mal eine einzige, direkte Frage, um den Gesprächspartner zum Reden zu bringen. Dabei soll man ihn aber nicht in eine Richtung zwingen, über die er oder sie eigentlich nicht unbedingt reden möchte. Wie bereits im vorherigen Kapitel ausgeführt, eignet sich zum Einstieg eine breite Frage wie z. B. „Wie läuft das Geschäft?“, die man in Clubs unter Freunden ohnehin immer hört. Einen Höhergestellten würde man eher fragen: „Wie beurteilen Sie die momentane wirtschaftliche Situation?“ In beiden Fällen muss man sich auf einen langen, jedoch interessanten Vortrag gefasst machen und man erfährt bereits wichtige Dinge. Hat der Gesprächspartner einmal zu reden begonnen, kann durchaus aktives Zuhören angewendet werden. Dazu sind die folgenden drei Möglichkeiten erlaubt, die jeweils gleich erläutert werden: • Statements oder Du-Aussagen nennen • Satzteile zurückspiegeln • Emotionale Fragen stellen

3.4.1 Statements oder Du-Aussagen Sagt der Partner: „Momentan ist die Auftragslage schlecht!“ eignen sich als Möglichkeiten: • • • • •

Das beschäftigt Sie Das macht Ihnen Sorgen Das belastet Sie Sie haben ein schlechtes Gefühl usw.

72


Man nennt dem Gesprächspartner einfach ein Gefühl, das im Zusammenhang mit seiner Äußerung für ihn – momentan vermutlich – Priorität hat. Beispiele: Meine Assistentin hat gekündigt. Das beschäftigt Sie. Es wird immer schwieriger. Sie sind beunruhigt. Die Zeiten sind schlecht. Sie machen sich Sorgen. Da waren wir erfolgreich. Das freut Sie. Es gibt immer zwei Möglichkeiten, wie der Gesprächspartner reagieren wird. Entweder nimmt er das angebotene Gefühl an („Ja, so ist es“.), oder er lehnt es ab und ersetzt es durch ein anderes Gefühl („Nein, nicht, sondern …“). Ob der Partner das angebotene Gefühl annimmt oder ablehnt, spielt eigentlich keine Rolle. In beiden Fällen fühlt er sich verstanden. Es gibt kein richtig oder falsch, kein gut oder schlecht. Nimmt der Partner ein Gefühl an: „Ja, das stimmt, das beschäftigt mich!“ heißt das: Es wurde emotionaler Rapport hergestellt. Man kann jetzt eine emotionale Frage anschließen, z. B.: „Was beschäftigt Sie daran am meisten?“ Nach dieser emotionalen Frage wird der Partner oder die Partnerin sehr tiefe, interessante und wahrhaftige Probleme nennen. Lehnt er das angebotene Gefühl ab, wird er es durch ein anderes Gefühl ersetzen und dies meistens auch begründen, etwa so: „Nein, Sorgen mache ich mir eigentlich keine großen, aber ich bin überrascht, denn ein großer Auftrag war uns nahezu sicher, weil ….“ So erhält man wichtige Informationen, ohne diese durch eine emotionale Frage hinterfragen zu müssen. Zusätzliche Empfehlungen zu den Statements: Die Stimme fallen lassen. Man verwendet immer die Aussageform (Fragen sind nicht erlaubt). Das Statement soll ganz ruhig, ohne eigene Emotionen genannt werden. Das ist ungewohnt. Aber es ist wichtig, nicht zu fragen, sonst geht die Stimme nach oben, und das könnte das genannte Gefühl in Frage stellen. (Sagen Sie einmal laut: „Das beschäftigt Sie“ und nachher: „Beschäftigt Sie das?“ Erkennen


73

Sie den Unterschied?). Also immer einfach das Gefühl beim Namen nennen (anbieten) und die Stimme fallen lassen, nichts mehr sagen und abwarten, wie der Gesprächspartner reagiert. Lieber ein „Overstatement“ abgeben anstelle eines Understatements. Es ist besser, z. B. zu sagen: „Sie sind verzweifelt“ anstatt: „Das macht Ihnen etwas zu schaffen“. Wenn der Gesprächspartner dieses Gefühl dann korrigiert, ist es besser, er korrigiert „nach unten“ und sagt: „So schlimm ist es nicht“, als wenn er „nach oben“ korrigieren muss und sagt: „Haben Sie eine Ahnung, das macht mir nicht nur etwas zu schaffen, das bringt mich zur Verzweiflung!“ Im ersten Fall fühlt er sich „überverstanden“, im zweiten Fall „unterverstanden“. Man kann durchaus in einem Gespräch die gleichen Statements mehrmals wiederholen (natürlich nicht hintereinander!). Gefühle sprechen sein Unbewusstes an, dieses hat keinen Zähler. Man darf sich Zeit lassen. Denkpausen spielen keine Rolle. Es genügt, sich in Ruhe zu überlegen, welches Statement man nennen soll. Oft fängt der Gesprächspartner wieder an zu reden, noch bevor man das Statement aussprechen konnte. Das macht nichts, man kann das Statement zu einem späteren Zeitpunkt nenne. Hauptsache er redet weiter! Nach jeder Aussage des Gesprächspartners stellt man sich die Schlüsselfrage: „Was für Gefühle hat er jetzt, wenn er das sagt?“

3.4.2 Spiegeln Macht der Gesprächspartner längere Aussagen, genügt ein einziges Gefühl ( Statement oder Du-Aussage) nicht, da alle diese Aussagen mehrere Gefühle enthalten, die sich manchmal sogar widersprechen. Es sollten alle diese Gefühle zurückgespiegelt werden. Beim Spiegeln wiederholt man das, was der Partner gesagt hat, verwendet aber andere Worte. Darin sollten mehrere Gefühlsausdrücke ( Statements oder Du-Aussagen) enthalten sein. Beispiel einer Partneraussage: „Eigentlich habe ich mich entschlos sen, zu expandieren aber nun sehe ich doch einige Probleme. Und es ist wie verhext: Jetzt hat meine Assistentin auch noch gerade gekündigt. Sie ist eine gute Kraft, aber eine schwierige Person. Es ist vielleicht ganz gut, dass sie geht. Vor fünf Minuten hat mich ein

74


Kunde beleidigt. Dieser Kunde beschwert sich sehr oft bei uns. Er bestellt dann aber trotzdem immer ziemlich viel. Ein launischer Kerl. Er bringt Unruhe in den Betrieb.“ So könnte man etwa zurückspiegeln: (Gefühle = kursiv) „Einerseits sind Sie überzeugt, aber andererseits haben Sie noch Bedenken. Sie bedauern, dass Ihre Assistentin weggeht, sind aber doch erleichtert, weil sie etwas schwierig ist. Sie machen sich Sorgen wegen dieses schwierigen Kunden, und er ärgert Sie, aber er ist Ihnen doch wichtig.“ Beim Spiegeln soll nicht etwa rhetorische Perfektion angestrebt werden. Mit dem Spiegeln spricht man eher das Unbewusste und nicht den Kopf an. Das Unbewusste wird nicht auf korrekte Satzstellungen achten. Deshalb können auch einzelne Satzteile ohne Zusammenhang zurückgespiegelt werden, auch nur bruchstückhaft. Oft beginnt der Partner wieder weiterzureden, während man noch am Spiegeln ist: „… und da wurden Sie unsicher, denn sie hatten….“ „Ja, genau, da dachte ich mir….“ = Alles bestens! Hauptsache ist, der Gesprächspartner redet weiter. Man kann auch zusammenfassend zurückspiegeln, indem man die ganze Geschichte, die der Partner erzählt hat, mit ein paar kurzen Sätzen zurückspiegelt. Achtung: dabei die Gefühlsausdrücke ( Statements oder DuAussagen) nicht vergessen, diese sind am wichtigsten! Zusammenfassendes Spiegeln hat übrigens meist eine abschließende Wirkung, der Partner wird das Thema wechseln. Zusammenfassendes Spiegeln ist anspruchsvoller als das einfache Zurückspiegeln einzelner Statements oder Du-Aussagen und bedingt konzentriertes Hinhören. Man muss genau wissen und sich erinnern, was der Partner gesagt hat. Eine Gefahr beim Spiegeln ist, dass man interpretiert. Nie darf etwas gespiegelt werden, was der Partner nicht selbst gesagt hat. Sollte das trotzdem einmal passieren, wird das jedoch nicht weiter stören. Das aktive Zuhören als Methode ist glücklicherweise sehr fehlerto lerant. Ungewohnt ist es anfänglich schon, dass man beim Zurückspiegeln von einzelnen Gefühlen ( Statements oder Du-Aussagen) und auch von Satzteilen nie fragen darf. Also nie die Frageform, sondern immer die Aussageform verwenden (z. B. nicht: „Sind Sie enttäuscht?“ sondern: „Sie sind enttäuscht“). Man stelle sich immer vor, dass man


75

bei der Anwendung der Methode des aktiven Zuhörens nicht als sein normaler Dialogpartner auftritt, sondern als sein Spiegel. Man hält dem Gesprächspartner einen Spiegel hin (hinter dem man sich versteckt und für ihn nicht mehr sichtbar ist. Er sieht sich selbst im Spiegel) und jetzt bietet man ihm ein Gefühl an: z. B. „Das stört Sie“. Er stellt sich unbewusst die Frage, „stört mich das oder stört mich das nicht?“ Er befasst sich also immer nur mit sich selbst und seinen Gefühlen. Die zurückgespiegelten Gefühle oder Satzteile sind bloße Impulse, damit er sich noch weiter mit sich selbst befasst und über diese „Selbstbespiegelung“ dann auch weiterredet. Es ist eigentlich ein „gesteuerter Monolog“. Er öffnet sich weiter. Man bringt ihn also immer wieder dazu, weiterzureden. So befasst er sich laufend mit sich selbst, seinen inneren Motiven und Beweggründen. Im Sinne der Wahrheitsfindung wird er Dinge von sich geben, die er normalerweise niemals preisgeben würde. Das geschieht auch nur deshalb, weil sein Kopf vorwiegend „außer Gefecht gesetzt“ wird, wenn man laufend immer nur Gefühle ausspricht und diese auch bei ihm anspricht und weckt. Zusammenfassende Empfehlungen zum Spiegeln: Beim Spiegeln muss man keine rhetorische Perfektion anstreben. Man kann sogar unvollständige Sätze oder nur einzelne Stichwörter bruchstückweise zurückspiegeln. Das Unbewusste reagiert auf Gefühle, nicht auf perfekte Formulierungen. Wichtig sind nur die Statements, nicht der Text, den man darum herum zurückspiegelt. Nicht interpretieren! Man darf wirklich nur das zurückspiegeln, was der Partner tatsächlich selber gesagt hat. Man soll ihn seine Schlussfolgerungen selbst ziehen lassen. Die Gefahr des Interpretierens ist sehr groß, übrigens nicht nur bei der Anwendung von Aktivem Zuhören. Man hat oft die Tendenz, für den Gesprächspartner weiterzureden und Dinge auszusprechen, die man glaubt, dass er diese auch aussprechen würde. Diese Tendenz gilt es zu bekämpfen. Interpretieren ist immer riskant. Man kann durchaus abschnittsweise, zusammenfassend spiegeln. Geht man ab und zu weiter zurück in den Aussagen des Partners, kann man zusammenfassend wiederholen, was er bisher gesagt hat. Dieses Vorgehen hat eine vertiefende Wirkung. Gleichzeitig bewirkt es oft, dass der Partner daraufhin bereit ist, das Thema zu wechseln.

76


3.4.3 Emotionale Fragen Die beim aktiven Zuhören einzige erlaubte Frageform sei hier erläutert. Mit emotionalen Fragen kann ein bestehendes und vom Partner bereits akzeptiertes und bejahtes Gefühl hinterfragt werden. Beispiele: • Was stört Sie (daran) am meisten? • Was beschäftigt Sie am meisten? • Was ärgert Sie am meisten? • Was belastet Sie am meisten? usw. • Was ist Ihnen am wichtigsten? • Was bedeutet Ihnen am meisten? • Was gefällt Ihnen am besten? • Was fasziniert Sie am meisten? Es ist beeindruckend, wie sich ein Gesprächspartner ganz öffnet, sobald eine emotionale Frage gestellt wird. Er vertieft sich und hinterfragt sich selbst. Als Resultat erhält man wichtige Informationen und diese sind im Sinne der Wahrheitsfindung auch absolut zuverlässig. Er belügt sich kaum selbst. Und sein Bewusstsein ist reduziert, d. h. er fühlt sich keineswegs ausgefragt oder gar verhört, sondern empfindet so eine Frage als Einladung, sich noch stärker mit sich selbst zu befassen. Das tut jeder Mensch gerne, denn jeder ist sich selbst am nächsten. Emotionale Fragen eignen sich auch sehr gut dazu, einen Partner, der sich allzu stark in Details verliert und nicht mehr aufhören will, abzukürzen, ohne dass er das als unangenehm empfindet.

3.4.4 Ein Gespräch ist wie das Meer Ich vergleiche ein Gespräch oft mit dem Meer (siehe Abb. 3.3). Fast jedes Gespräch beginnt an der Oberfläche (Wetter und andere SmallTalk-Themen). Das soll man so sein lassen, das ist allgemein üblich. An der Oberfläche ist es jedoch meist hektisch, da sind auch Vorwände und Ausreden platziert. Wenn ein Gespräch an der Oberfläche bleibt, wird es kaum produktiv sein. Es ist möglich ein Gespräch sehr schnell zu vertiefen mit emotionalen Fragen.

3.4 Aktives Zuhören Abb. 3.3 Ein Gespräch ist wie das Meer

77 Oberfläche

Hektik uninteressant

Vorwände Ausreden

Unwahrheit

Emotionale Frage

Emotionale Frage

Grund Wahre Gründe, Hintergünde, Motive interessant

Ruhe

Wahrheit

Emotionale Fragen führen in die Tiefe. In der Tiefe ist keine Hektik, da ist Ruhe. Da sind auch keine Ausreden und Vorwände, da ist die Wahrheit. Wenn man zur Wahrheit will, muss man in die Tiefe gehen. Beispiel: Es erzählt jemand von seinem Hobby, z. B. über das Segeln und hört nicht mehr auf. Er geht vom Hundertsten ins Tausendste. Wenn man so jemand z. B. fragt: „Was bedeutet Ihnen das Segeln?“ ergibt sich eine unmittelbare Vertiefung und seine weiteren Äußerungen werden sofort wesentlich interessanter. Nach ein paar Momenten dazu die Frage: „Was fasziniert Sie am Segeln am meisten?“ ergibt fast immer eine Beendigung des Exkurses. Er wird in etwa sagen: „Diese Freiheit, diese Ruhe, diese Herausforderung, wenn ein Sturm aufzieht!“ Jetzt kann man sich sogar selbst einbringen, ohne vom Segeln etwas zu verstehen: „Das fasziniert mich auch!“ So erreicht man nicht nur emotionalen Rapport, sondern sogar emotionalen Konsens. Beide Menschen haben die gleichen Empfindungen

78


und Gefühle! Dieses kann in wenigen Minuten erreicht werden und es erscheint geradezu unglaublich, wie stark eine Bindung zwischen zwei Menschen dann wird, etwa so stark, wie wenn die beiden sich schon jahrelang gekannt hätten. Die emotionale Frage: „Was haben Sie für ein Gefühl?“ kann z. B. gestellt werden, nachdem man ein Argument vorgebracht oder einen konkreten Vorschlag gemacht hat. Es ergibt sich eine zuverlässige Kontrolle darüber, ob man ins Schwarze getroffen hat oder nicht. Wendet man die Methode des aktiven Zuhörens in einem Zwiegespräch allein mit einen Gesprächspartner an, kann er sich sehr stark öffnen und einem Intimitäten anvertrauen, die er sonst niemals äußern würde. Die Methode ist in Einzelgesprächen hochwirksam, sie stammt schließlich aus der Therapie. Bei psychisch gestörten Menschen ist meistens anfänglich überhaupt kein Gespräch möglich, da ist alles zugeschüttet und dieses „Geröll“ muss erst weggeschafft werden. Dazu verwendet der Therapeut aktives Zuhören nach Carl Rogers, in der Gesprächstherapie wird diese Methode seit Jahren weltweit erfolgreich angewendet. Jedermann, der die Methode des aktiven Zuhörens in seinen „normalen“ Gesprächen anwendet, muss sich unbedingt ebenfalls der absoluten Schweigepflicht unterstellen, so wie jeder Therapeut. Inhalte dürfen nicht weitergegeben werden. Am besten sagt man das auch gleich dem Gesprächspartner, wenn er eine Bemerkung macht wie z. B.: „Das habe ich sonst noch niemandem erzählt!“ Man darf auch niemals das Thema bei einer nächsten Begegnung von sich aus anschneiden, wenn es etwas Negatives war.

3.4.5 Lasterkatalog Hier ist aufgeführt, was in einem Therapiegespräch unzulässig ist, weil es den Erfolg verhindern würde. Solange man aktives Zuhören anwendet und keinen normalen Dialog führt, darf man sich weder sachlich noch von den Gefühlen her selbst einbringen, denn jetzt ist man kein normaler Dialogpartner, sondern ein Spiegel. Gemäß dem Lasterkatalog ist Folgendes unzulässig: Sich einbringen So was ist mir kürzlich auch passiert Dazu meine ich folgendes


79

Konkrete Sachfragen stellen Wie ist denn das genau passiert? Wo war das genau? Werten, qualifizieren Oh, verdammt! So ein Pech! Das ist aber ganz schlecht! Das ist ja ausgezeichnet! Kritisieren, moralisieren, verallgemeinern Ja, das ist schon ein Fehler! Da müssten Sie in Zukunft etwas besser aufpassen. Ja, ja, so kann es im Leben eben gehen … So was kommt immer wieder einmal vor … Ja, erstens kommt es anders und zweitens als man denkt … Beruhigen, beschwichtigen, trösten, bagatellisieren So schlimm ist das ja auch wieder nicht … Nehmen Sie es nicht so tragisch, es gibt Schlimmeres. Ihre Sorgen möchte ich auch haben. Ratschläge erteilen, belehren, warnen Da tun Sie am besten gleich folgendes: Da weiß ich Ihnen einen guten und weisen Ratschlag: Lassen Sie sich von einem erfahrenen Fachmann folgendes gesagt sein: Da müssen Sie sehr aufpassen, das könnte schlimme Folgen haben! Das meiste aus dem „Lasterkatalog“ können wir auch in unsere normalen Gespräche übernehmen. Äußerungen dieser Art werden auch in normalen Gesprächen nicht als positiv empfunden. Der letzte Punkt: Unaufgefordert unqualifizierte Ratschläge zu erteilen, ist etwas vom Riskantesten und Gefährlichsten, was man machen kann (eine seriöse Fachberatung ist hier nicht gemeint, wenn sie verlangt wird). Besser ist, den Gesprächspartner selber zur Lösung seiner Probleme zu führen und ihm dazu lediglich die notwendigen Anstöße zu geben. Dazu mag ein Zitat des Begründers der Methode des aktiven Zuhörens wegleitend sein: Jeder Mensch trägt die Lösung zu seinem Problem mit sich herum. Oft genügt der Anstoß eines Dritten, damit es zum Lösungsvollzug kommt. (Carl R. Rogers)

3.4.6 Umsetzen ist leicht Es ist relativ leicht, sofort damit zu beginnen, ab und zu mal ein Statement (Du-Aussage) auszusprechen, nachdem der Gesprächspartner

80


etwas geäußert hat, das negative Gefühle enthält. Die unmittelbar heftige, aber durchaus positive Reaktion wird einen ermutigen, gleich eine emotionale Frage anzuhängen, wie z. B. „Das hat Sie enttäuscht.“ „Jaaaahhhh!“ „Und was hat Sie dabei am meisten enttäuscht?“ Der Gesprächspartner wird die wahren Gründe seiner Enttäuschung nennen. Hinterher wird er sich verstanden und erleichtert fühlen. Man kann bereits von einem Therapieeffekt sprechen, ähnlich wie bei einem Therapiegespräch. Die nachfolgende Checkliste kann kopiert werden zur täglichen Anwendung des Aktiven Zuhörens. Checkliste zur täglichen Anwendung Statements oder Du-Aussagen: Sie sind: • beeindruckt • zuversichtlich • fasziniert • bedrückt • unter Druck

• skeptisch • begeistert • beunruhigt • erleichtert • nachdenklich

• enttäuscht • verärgert • gespannt • schockiert • verwirrt

Sie fühlen sich: • im Stich gelassen • betrogen • übergangen • vernachlässigt • das freut Sie • das ärgert Sie • das schockiert Sie • das überrascht Sie

• unfair behandelt • hintergangen • hereingelegt • das ist für Sie wichtig • das beschäftigt Sie • das ist Ihnen unangenehm

Emotionale Fragen: Was bedeutet Ihnen das? Worauf kommt es Ihnen am meisten an?


81

Was ist Ihnen am wichtigsten? Was beeindruckt Sie daran am meisten? Was gefällt Ihnen daran am besten? Was fasziniert Sie daran am meisten? Was stört Sie daran am meisten? Was ärgert Sie daran am meisten? Was belastet Sie daran am meisten? Worauf freuen Sie sich am meisten? Sind Sie immer so? Wie machen Sie das, dass Sie so heiter sind? Wo schöpfen Sie Ihre Kraft? Was haben Sie für ein Gefühl? Wohin tendieren Sie? Haben Sie ein gutes Gefühl? Haben Sie eher ein schlechtes Gefühl? Man merke sich: Beim aktiven Zuhören verwendet man das Wort „Ich“ eigentlich nie, sondern immer die Wörter „Sie“ und „Du“. Am besten fängt man beim Zurückspiegeln immer mit einem solchen Wort an: „Sie sind …, Sie fühlen sich …“ usw., dann kann nie eine Frage daraus werden, was ja nicht gut wäre wie z. B. „Sind sie traurig?“ Bei einer Frage geht die Stimme nach oben und das würde das Gefühl in Frage stellen. Es wäre also kontraproduktiv. Deshalb immer nur die Aussageform wählen: „Sie sind traurig“. Dabei muss man die Stimme fallen lassen und das Statement ganz ruhig und ohne Emotionen aussprechen. Spricht man es bewegt und theatralisch aus, bringt man sich selber emotional ein. So geht der Spiegeleffekt verloren, der Partner sieht uns als normalen Gesprächspartner. Er sieht nicht mehr sich selbst im Spiegel. Die Methode bleibt dann wirkungslos. Sobald man beginnt, aktives Zuhören anzuwenden, nimmt man sich sehr zurück und verhält sich neutral und ruhig. Am besten wechselt man laufend ab zwischen direktiver (normaler) und nichtdirektiver Gesprächsführung (aktives Zuhören). So überlässt man die Gesprächsführung nie dem Gesprächspartner. Man behält die Zügel der Gesprächsführung stets in der Hand, ohne dass dies dem Gesprächspartner unangenehm ist, ganz im Gegenteil. Es bedeutet

82


das Ende des stetigen Kampfes um die Gesprächsführung. Fürwahr ein wohltuender Fortschritt!

3.4.7 Wann soll man aktives Zuhören anwenden? Dazu gibt es eigentlich keine Regeln. Man kann jederzeit frei entscheiden, ob man in einem Gespräch aktives Zuhören anwenden möchte oder nicht. Man kann auch jederzeit vom normalen Gespräch ins aktive Zuhören wechseln und so lange bleiben wie man will. Wenn man einen Gesprächspartner im Sinne der Wahrheitsfindung ganz öffnen will (nur im Einzelgespräch), bleibt man etwas länger. Hier einige typische Momente in Gesprächen, wo aktives Zuhören erfolgsversprechend ist: • • • • • • • • • •

Bevor Sie Ihre Argumente gezielt vorbringen Bevor Sie konkrete Vorschläge machen (oder gleich danach) Wenn Sie wahre Hintergründe erfahren wollen Wenn der Gesprächspartner zögert In peinlichen Pausen Wenn der Gesprächspartner erbost ist Wenn die Atmosphäre schlecht ist Bei Reklamationen, zu Beginn In harten Verhandlungen, wenn Druck und Spannung entstehen Nach negativen Aussagen der Gesprächspartner

Sicher gibt es Momente, wo aktives Zuhören ungeeignet ist. Wenn jemand fragt: „Wo ist hier die Toilette?“ wird man nicht sagen: „Sie sind unter Druck!“ Risiken gibt es gar keine, aber sofortige Anfangserfolge. Es kann nichts passieren, denn aktives Zuhören wird den Gesprächspartnern niemals bewusst im Moment wo man die Methode mit ihnen anwendet, da man ihr Unbewusstes anspricht. Die Kopfarbeit, und somit die Fähigkeit, festzustellen, was mit einem da angewendet wird, ist sehr reduziert. Im Gegenteil, der strengste rationale Analytiker reagiert besonders positiv, weil seinem Naturell so etwas derart unbekannt ist, dass er es fast nicht wahrnehmen kann. Es spricht eigentlich nichts dagegen, einfach mal mit dem aktiven Zuhören zu experimentieren. Am besten beginnt man mit fremden


83

Personen, z. B. der Dame am Kiosk, bei der man die Zeitung kauft. Es wäre nicht erstaunlich, wenn sie sofort ihre Lebensgeschichte erzählt. Die größte Schwierigkeit, aktives Zuhören mit wichtigen Gesprächspartnern mal versuchsweise auszuprobieren, ist unsere eigene Angst vor Emotionen schlechthin. Wir scheuen uns davor, Emotionen zuzulassen, geschweige denn anzusprechen oder gar Gefühle zu verbalisieren. Aber diese Angst ist völlig unberechtigt. Aktives Zuhören ist völlig frei von Risiken. Auch wenn man Fehler machen sollte, hat das keinerlei Auswirkungen. Es ist wesentlich gefährlicher, im normalen Gespräch eine rationale Behauptung auszusprechen wie z. B.: „Mit dieser Maschine werden Sie niemals Schwierigkeiten haben!“ als zu sagen: „Ich habe volles Vertrauen in diese Maschine!“ Ein Gefühl kann sich sofort wieder ändern – ohne Konsequenzen. Wir können ein gutes und nach fünf Minuten in der gleichen Sache ein schlechtes Gefühl haben, ohne uns deswegen zu blamieren, denn Gefühle sind frei. Wir dürfen immer jegliche Art von Gefühlen haben und diese dürfen sich auch laufend ändern. Aber wenn wir eine rationale Behauptung widerrufen müssen, bedeutet das einen Verlust unserer Glaubwürdigkeit und des Vertrauens, auch wenn dieser Widerruf erst nach längerer Zeit erfolgt. Diese eine Sichtweise zu ändern, kann bereits eine Verminderung von Gefahren und eine Steigerung der Erfolgschancen bedeuten. Mit aktivem Zuhören bekommt man noch eine weitere, zusätzliche und oft ganz neue Sichtweise, nämlich diejenige der jeweiligen Gesprächspartner. Deren Sichtweise ist manchmal eine ganz andere als die eigene. So vermeidet man, Pfeile abzuschießen, ohne ins Schwarze oder nicht einmal die Scheibe zu treffen. Aktives Zuhören führt zu Volltreffern, weil die wahren, aktuellen und tatsächlich zutreffenden Umstände und Voraussetzungen sichtbar werden, die sonst oft verborgen bleiben. Aktives Zuhören bedeutet für mich die höchste Form von Empathie. Nie sonst fühlt sich ein Gesprächspartner oder eine Gesprächspartnerin so tief und nachhaltig akzeptiert und verstanden. Das nennen von Gefühlen, die im Gesprächspartner momentan Priorität haben, bedeutet für ihn höchstes Verständnis und großes Einfühlungsvermögen. Wendet man Aktives Zuhören an, steigt der eigene Sympathiewert bald sehr stark an. Es entsteht sehr schnell eine Gesprächstiefe, das Zeitgefühl des Gesprächspartners wird ausgeschaltet und er fühlt sich dazu animiert, sein Herz auszuschütten. Für mich ist dieser Soft Skill die stärkste Methode, um in kürzester Zeit Vertrauen zu erzielen oder verloren gegangenes Vertrauen wiederherzustellen.

84


Um mit dem Aktiven Zuhören zu beginnen, empfiehlt es sich auch wieder, erst einmal drei wichtige Gefühlsausdrücke auswendig zu lernen (z. B. „Das freut Sie! Das macht Ihnen Sorgen. Sie sind unter Druck!“) und diese „Statements“ nach einer passenden, vorhergehenden Aussage des Gesprächspartners auszusprechen. Auch hier gibt es keine Risiken. Ich ermuntere jedermann, einfach mal damit zu beginnen.

3.5 Das Struktogramm Empathie bedeutet für mich ebenfalls, einen Menschen einigermaßen einschätzen zu können und mich ihm gegenüber so zu verhalten, dass ich ihm möglichst diejenigen Bedürfnisse erfülle, die er voraussichtlich hat. Als ich das Struktogramm kennenlernte, war ich gleich begeistert und ich habe es seither selbst sehr erfolgreich angewendet und auch in Seminaren weitervermittelt. Bei den Struktogrammen handelt es sich um eine Typologie, die sehr gut verständlich und leicht zu handhaben ist. Diese Typologie unterscheidet sich von den anderen bekannten Typologien vor allem dadurch, dass sie keine Einteilung in absolute Typen vornimmt, sondern jedem Menschen Anteile aller drei Typen gewährt. Nur sind diese Anteile unterschiedlich groß. Man stelle sich eine kreisrunde Scheibe vor mit drei Sektoren, die gleich groß sind als Ausgangslage. Nach der Einschätzung eines Menschen mit dem Struktogramm können die Anteile stark variieren. Es gibt jedoch auch Fälle, wo nach dem Test die Sektoren wieder gleich oder annähernd gleich groß sind. Solche Menschen sind nach dem Struktogramm nicht einzuschätzen. Das ist jedoch nur ein kleiner Teil. Die meisten Menschen kann man gut mit dem Struktogramm einschätzen und entsprechend einordnen. Das Struktogramm basiert auf folgender Erkenntnis: Die drei Gehirnteile: Stammhirn, Zwischenhirn und Großhirn bestimmen Eigenschaften, die das menschliche Verhalten entscheidend beeinflussen. Diese drei Gehirnteile sind selbstständige, eigenwillige Organe, die bei ihrem notwendigen Zusammenwirken oft in Widerstreit miteinander geraten. Hieraus erklären sich manche Komplikationen und Widersprüche im menschlichen Verhalten. Zugleich findet sich hierin aber auch der Schlüssel für individuelle Unterschiede in der menschlichen Persönlichkeit. Denn, wenn auch bei jedem Menschen die drei Gehirnteile zusammenwirken, so sind sie dabei doch nicht völlig

3.5 Das Struktogramm

85

gleichberechtigt. Beim einen wird sich der eine, bei einem anderen der andere Gehirnteil stärker durchsetzen. Dieses unterschiedliche Gewicht im Zusammenspiel, das zumindest beim Erwachsenen in der Regel unveränderlich ist und damit die Persönlichkeit in ihrer individuellen Eigenart kennzeichnet, wird durch das Struktogramm ermittelt und sichtbar gemacht. Rolf W. Schirm, ein Anthropologe, hat in Zusammenarbeit mit dem amerikanischen Gehirn- und Verhaltensforscher Paul McLean die Erkenntnis gewonnen, dass meistens ein Hirnbereich dominiert, der Beitrag der anderen geringer ist und der dritte kaum angesprochen wird, je nach Situation. Nach seinen Erkenntnissen wird man von einem der drei Gehirnteile dominiert. Zwar hat jeder Mensch alle drei Gehirnteile zur Verfügung, aber meist setzt sich einer von den dreien stärker durch: • Das Stammhirn (instinktiv-gefühlsmäßig) • Das Zwischenhirn (impulsiv-emotional) • Das Großhirn (kühl-rational). Jedes dieser drei Gehirne hat seine eigene Intelligenz, seine eigene Zielvorstellung, sein eigenes Gedächtnis und andere ihm eigene Funktionen. An jedem menschlichen Verhalten und an jeder Reaktion sind jeweils alle drei Hirnbereiche beteiligt. In den meisten Fällen dominiert jedoch bei einer bestimmten Person in einer bestimmten Situation ein Hirnbereich, während der Beitrag eines anderen geringer ist und der dritte kaum angesprochen wird. Ca. 90% der Menschen werden von einer Farbe, also von einem Gehirnteil stark dominiert. Sie lassen sich leicht erkennen und einschätzen. Die restlichen 10% sind eher neutral, d. h. die Komponenten sind gleichmäßig verteilt. Je stärker jemand von einem der drei Gehirnteile dominiert ist, desto leichter lässt er sich nach dem Struktogramm einschätzen. Für das Struktogramm wurden willkürlich drei Farbei gewählt, wobei eine gewisse Farbsymbolik dieser Wahl entspricht: • GRÜN = Stammhirn-dominiert = die natürliche Farbe • ROT = Zwischenhirn-dominiert = die dynamische Farbe • BLAU = Großhirn-dominiert = die kühle Farbe. Das Struktogramm wurde inzwischen weiterentwickelt. Ich verwende hier jedoch die Originalform. Sie gefällt mir insofern viel besser, als man sie sich leichter merken kann. Auch die Anwendung fällt leichter.

86


Grüne Komponente

Rote Komponente

Blaue Komponente

Kontakt

Dominanz

Distanz

Sucht und findet menschliche Beziehungen.

Strebt nach Überlegenheit, besitzt Natürliche Autorität.

Braucht Abstand, gewinnt mir der Zeit.

Vergangenheit

Gegenwart

Zukunft

Orientiert sich an Erfahrungen, baut auf Vertrautes.

Erfasst den Augenblick, entscheidet spontan.

Bedenkt Konsequenzen, tut nichts ohne Plan.

Spüren

Begreifen

Ordnen

Verfügt über Intuition und ,,FingerSpitzengefühl“.

Denkt praktisch, erkennt das Machbare

Denkt systematisch, hohe Abstraktion

Abb. 3.4 Übersicht über Komponentenmerkmale

Abbildung 3.4 gibt eine Übersicht über die Merkmale der einzelnen Typen.

3.5.1 Was GRÜNE erwarten Stammhirn-orientierte, GRÜNE Menschen haben starke Instinkte. Sie legen Wert auf Essen und Trinken, gastfreundschaftliche Rituale sind ihnen wichtig. Sie haben einen Hang zu Komfort, suchen Ruhe, Sicherheit und Geborgenheit.


87

GRÜNE sind vergangenheitsorientiert. Sie bauen auf Bekanntes, lassen sich von Erfahrungen bestimmen und meiden radikale Veränderungen. Sie schöpfen aus ihrem Erfahrungsschatz und lieben Traditionen. Rituale und Zeremonien sind ihnen wichtig. Sie hängen stark an alten Bekanntschaften und Erinnerungen. Sie haben oft Angst vor Umstellungen und Neuerungen. Sie fürchten Probleme und Schwierigkeiten und sind skeptisch gegenüber Neuem und Unerprobtem. GRÜNE lieben den Kontakt mit Menschen. Sie fühlen sich getragen von einer Vielzahl von Menschen, die sie mögen. Ihr „Fanclub“ ist ihnen wichtig. In einem Verein oder Club fühlen sie sich geborgen. Sie haben ein Gespür für Menschen und sind beliebt. Sie wirken auf Anhieb sympathisch. Sie sind an Menschen, ihren Lebensumständen und Schicksalen interessiert. Sie sind oft leutselig und legen Wert auf menschliche Wärme und Nähe. Sie senden viele Signale aus und wollen Echo darauf haben. Sie wollen, dass man ihnen gut zuredet und sie beschwichtigt. GRÜNE möchten einen eigenen Raum haben. Ein reservierter Parkplatz, ein Stammplatz im Lokal sind ihnen wichtig. Sie mögen es gar nicht, wenn ihnen jemand diesen Platz wegnimmt. Das Verhalten der GRÜNEN bei Kaufentscheidungen: • Sie schätzen unkomplizierte Erklärungen • Sie orientieren ihre Kaufwünsche oft an Fremdeinflüssen • Sie „kommen auf Empfehlung“ • Referenzen sind ihnen wichtig • Sie brauchen Zeit bis zum endgültigen Entschluss • Sie möchten einen Verkäuferkontakt erst bei einer bereits festgelegten Vorentscheidung • Sie haben ein schlechtes Gewissen, wenn sie nichts kaufen • Sie möchten nicht unangenehm auffallen • Sie trauen sich nicht unbedingt, Fragen zu stellen • Sie brauchen einen kleinen „Schubs“, damit sie sich zum Kauf entschließen, im Sinne von: „Machen Sie sich doch die Freude, Sie werden sehen, es wird Sie glücklich machen!“ • Sie sind meistens treue Kunden, nachdem sie gekauft haben • Sie kommen immer wieder (oft aus Tradition) Einen GRÜNEN darf man überhaupt nicht drängen. Man darf ihm auch keine allzu ausführlichen Unterlagen zum Studieren geben.

88


Man muss ihm oder ihr gut zuhören. In der Abschlussphase muss man sich zurücknehmen und ihm oder ihr gut zureden. GRÜNE Kunden muss man beruhigen, dass „alles schon in Ordnung kommen wird“, dass sie „ruhig schlafen können“. Beispiel: Ich hatte ein Gespräch mit dem CEO eines großen ITUnternehmens. Es ging um die Durchführung mehrerer Seminare für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Vertriebs. Es war quasi das Abschlussgespräch, nachdem alle Einzelheiten besprochen und festgelegt waren. Der oberste Boss wollte mich einfach noch einmal sehen und es war ihm daran gelegen, mir noch einige Schwerpunkte für das vorgesehene Training mitzuteilen, die ihm sehr wichtig waren. Zu Beginn des Gesprächs fiel mir auf, dass er zuerst sehr stark auf mich einging. Er erkundigte sich ausführlich nach meiner Gesundheit, denn ich war mit einer Grippe im Bett gelegen und noch nicht lange wieder arbeitsfähig. Er bot mir auch Kaffee oder Tee an und ließ kleine Sandwiches kommen. Ich dachte mir gleich, dass er ein GRÜNER war. Am Schluss des Gespräches, das sich etwas in die Länge gezogen hatte, machte er mir den Vorschlag die neuen Schulungsräume zu besichtigen – sie seien soeben frisch eingerichtet worden. Ich lehnte dankend ab, denn ich musste noch zu einem anderen Kunden. Ich sagte ihm, dass ich ja später ohnehin Gelegenheit haben würde, diese Räume kennen zu lernen. Ich spürte, dass er enttäuscht war. Später hatte ich erfahren, dass er mir übel genommen hatte, seine Einladung nicht angenommen zu haben. Typisch GRÜN! Ich hätte den anderen Kundenbesuch verschieben und mich ihm weiter widmen müssen. Beispiel: Meine Frau ist eine GRÜNE. Seit ich das Struktogramm kenne, weiß ich, warum sie es nicht gern hat, wenn ich in der Wohnung etwas verändern möchte. „Warum willst Du dieses Bild umhängen? Es hat doch immer hier gehangen!“ „Warum sollen wir jetzt in dieses Restaurant gehen, das kennen wir doch gar nicht. Lasst uns doch in das Lokal um die Ecke gehen, wo wir immer hingehen!“ Solche Äußerungen sind typisch für GRÜNE.

3.5.2 Was ROTE erwarten Zwischenhirn-dominierte, ROTE Menschen wollen sich selbst und andere immer ganz klar positionieren. Dabei gibt es nur schwarz-


89

weiß, positiv-negativ, Freund-Feind und nichts dazwischen. Die Wahrnehmungen und Reaktionen der ROTEN sind emotionsbeladen und spontan. Je nachdem polarisiert sich das Verhalten zwischen Angst, Aggression, Angriff oder Flucht. ROTE sind gegenwartsorientiert. Sie leben im Hier und Jetzt. Sie erfassen die Möglichkeiten des Augenblicks und können sie nutzen. Sie reagieren auf die Gegebenheiten des Augenblicks spontan und unmittelbar, wenig gebremst durch lange Überlegungen. Geduld ist nicht ihre Stärke. Sie sind entschlussfreudig und risikobereit. Ihre Dynamik steckt an und reißt mit. Sie brauchen „Action“ und zwar immer sofort. Sie probieren Neues spielerisch aus, ohne lange zu überlegen. ROTE möchten in Gruppen dominieren. Sie haben eine starke, na türliche Autorität. Sie haben einen starken Willen, sich durchzusetzen. In kritischen Situationen hört man auf sie. Sie werden oft um Rat gefragt. Sie sind „geradeheraus“ und vertreten ihre Meinung meist fest und kompromisslos. Man weiß bei ihnen immer, woran man ist. Diplomatie ist nicht ihre Stärke. Sie wollen „Nägel mit Köpfen“ machen, die Dinge anpacken. Es liegt ihnen nicht, lange über sie zu grübeln. ROTE lieben Statussymbole. Sie möchten, dass man ihren Status erkennt und anerkennt. Sie fahren gerne schöne Autos, lieben schöne Kleidung, Schmuck und alles, was nach außen auffällt. Sie mögen Rangabzeichen mit Orden. Das Verhalten der ROTEN bei Kaufentscheiden: • Sie wollen sofort einen groben Überblick: „Was kostet das Ganze?“ • Sie langweilen sich meist bei Details • Sie möchten das Neueste, Beste und Größte • Sie möchten zu den Ersten gehören, die etwas Neues haben • Prestige-Gesichtspunkte sind ihnen wichtig • Sie suchen Überlegenheit und Vorsprung • Sie stellen auf Fortschritt und Geltungsaspekte ab • Sie finden sich in der Theorie nicht gut zurecht • Sie wollen greifbare, handfeste und praxisnahe Vorschläge • Sie ziehen Muster und Modelle gegenüber Plänen vor • Sie haben wenig Schwellenangst • Sie können sich spontan und sprunghaft für etwas interessieren • Sie möchten sofort entscheiden und „es“ dann sofort besitzen

90


• Sie können auch schnell eine Entscheidung widerrufen • Sie haben oft starke Vorurteile und möchten ihr Gesicht nicht verlieren Einen ROTEN darf man nicht mit Details langweilen. In der Abschlussphase muss man um den Auftrag bitten und darf einen ROTEN nicht ohne Kauf gehen lassen. Man muss ihm klar machen, dass der richtige und günstigste Moment jetzt ist! Beispiel: Am besten kann ich für mich selber reden, denn ich bin ein ROTER. Ich habe überhaupt keine Geduld, will alles sofort erkennen und beurteilen können. So hat mir meine Frau ein Gerät gebracht, das sie auf meine Bitte hin gekauft hatte. Es war noch eingepackt in den Originalkarton. Ich riss diesen auf und versuchte, das Gerät in Gang zu bringen. Es gelang mir nicht. Ich versuchte alles, aber das Gerät lief nicht. Ich bat meine Frau, das Gerät umzutauschen gegen eines, das funktionierte. Sie kam wieder zu mir, nachdem Sie im Geschäft war, zeigte mir den Hauptschalter des Gerätes und sagte: „Sieh mal: hier schaltet man das Gerät ein!“ Ich hatte den Schalter nicht gesehen. Die Idee, vorher die Gebrauchsanleitung zu studieren, kam mir ohnehin nicht.

3.5.3 Was BLAUE erwarten Großhirn-dominierte, BLAUE Menschen sind eher frei von Instinkten und Emotionen beim Wahrnehmen der Signale, die von außen kommen. BLAUE sind zukunftsorientiert. Sie nehmen die Zukunft gedanklich vorweg und sind der Gegenwart immer schon ein Stück voraus. Sie tun kaum etwas ohne Planung, ohne Durchdenken der zukünftigen Entwicklung. Sie prüfen seriös alle Möglichkeiten und Konsequenzen, stecken alle Risiken ab und tun sich deshalb schwer, zu entscheiden. Sie neigen zum Perfektionismus und möchten ihre Entscheidungen gegen alle denkbaren Risiken absichern. BLAUE wollen Distanz. Sie wollen ihre eigene Persönlichkeit gegenüber anderen abgrenzen und ihre Eigenart verwirklichen. Im Kontakt mit Fremden sind sie zurückhaltend, es dauert eine ganze Weile, bis


91

sie warm werden. Sie wirken nicht gleich beim ersten Eindruck auf andere, sondern gewinnen erst bei näherem Kennenlernen. Sie sind sensibel und oft verletzlich. Aber man kann ihnen ihre Gefühle nicht anmerken. Das Verhalten der BLAUEN bei Kaufentscheiden: • Sie denken eher abstrakt und wollen alle Einzelheiten und Zusammenhänge genau und ausführlich wissen • Sie wollen Pläne, detaillierte Prospekte, Anleitungen und Gebrauchsanweisungen studieren • Sie ziehen sachliche Klarheit persönlichem Kontakt vor • Sie lieben es nicht, dass man ihnen persönlich auf den Leib rückt und mögen es überhaupt nicht, dass man sie anfasst • Sie bleiben kühl und sachlich, sind emotional kaum beeinflussbar (oder meinen das zumindest) • Sie verlangen Beweise (Schriftstücke und Referenzen) • Sie lassen sich nicht unter Druck setzen, sondern wollen in Ruhe abwägen • Sie sind gegen Überflüssiges, Verspieltes, Unzweckmäßiges, Undurchdachtes • Sie suchen Perfektion, auch Details müssen stimmen • Sie sind interessiert an völlig neuen Ideen und Entwicklungen • Sie bevorzugen Sachinformationen durch Tests und Prüfungen • Sie brauchen eine lange Vorphase mit Prüfung vieler Alternativen • Sie wollen erst über einen Kauf reden, nachdem sie bereits eine Vorentscheidung gefällt haben • Sie brauchen bis zuletzt eine Bestätigung ihrer Entscheidung und bleiben selbst nach der Entscheidung noch zweifelnd • Sie wollen sich vor einer Entscheidung eher zurückziehen Einem BLAUEN Kunden muss man sehr viel Zeit lassen. Man darf keinesfalls ungeduldig werden, wenn er immer noch weitere Informationen verlangt. In der Abschlussphase sollte man ihm anbieten, „sich alles in Ruhe zu überlegen“ und dann später wiederzukommen, sofern man sicherstellen kann, dass er in der Zwischenzeit keine andere Entscheidung trifft. Meist kauft er dann wirklich, nachdem ihm das in Aussicht gestellt wurde. Beispiel: Ich hatte einen Termin in Deutschland bei dem Geschäftsführer eines mittelgroßen Unternehmens. Ich kannte den Mann noch

92


nicht. Als ich ankam, führte man mich in ein großes Besprechungszimmer, mit dem Hinweis, dass er bald erscheinen würde. Als der Mann hereinkam, begrüßten wir uns und er wies mich an, auf einem bestimmten Stuhl Platz zu nehmen. Ich setzte mich hin und nahm aus meinem Köfferchen einige Unterlagen heraus, die ich ihm dann gelegentlich zeigen wollte. Er setzte sich auch, aber nicht mir gegenüber auf der anderen Tischseite, sondern neben mir. Allerdings ließ er einen Stuhl frei zwischen uns. Das irritierte mich. Ich fragte mich: „Hat er etwas gegen mich?“ Als das Gespräch weiterging, kam der Moment, wo ich ihm meine Unterlagen zeigen wollte. Da meine Arme nicht lang genug waren, fragte ich ihn, ob ich mich zu ihm hinsetzen dürfe. Er bejahte. Im Moment, wo ich mich auf den Stuhl neben ihm setzte, rutschte er etwa eine halbe Stuhlbreite von mir weg. Das irritierte mich kolossal und meine Befürchtung, dass dieser Mann eine Antipathie mir gegenüber habe, wurde noch größer. Ich kannte damals das Struktogramm noch nicht, sonst hätte ich sofort erkannt, dass dieses Verhalten typisch für einen BLAUEN ist. Ich hätte es als ein für ihn typisches Verhalten akzeptiert und nicht negativ mir gegenüber empfunden.

3.5.4 Schlussfolgerungen Aufgrund der Erkenntnisse aus dem Struktogramm wird klar, dass die klassischen Verkaufstechniken nicht generell angewendet werden sollten. Es kann problematisch sein, bei allen Kunden die gleichen Vorgehensweisen anzuwenden, die das klassische Verkaufstraining empfiehlt. Bei einem BLAUEN Kunden versagen alle Abschlusstechniken. Sie sind sogar kontraproduktiv. Bei einem GRÜNEN Kunden kommen Einwand-Auflösungs-Techniken schlecht an. Er würde sich durch Widerspruch eingeengt fühlen und will eher beruhigt und beschwichtigt werden. Ein BLAUER akzeptiert eher Gegenargumente. Bei einem ROTEN Kunden ist von der AIDA Formel (Aufmerksamkeit-Interesse-Demonstration-Abschluss) nur der letzte Teil anzuwenden. Interesse und Aufmerksamkeit sind bei einem ROTEN Kunden bereits vorhanden, wenn er in ein Gespräch einsteigt. Beim Demonstrieren (Zeigen und Vorführen) darf man sich keinesfalls in Einzelheiten verlieren, sondern soll in kürzester Zeit das Wesentliche zeigen. Einzig die Abschlusstechnik ist beim ROTEN Kunden angebracht.

3.6 NLP – Neurolinguistic Programming

93

Beim BLAUEN Kunden können in der Demonstration nicht genug Details gezeigt werden, wogegen man auf die Abschlusstechnik lieber verzichtet. „Jegliche Art von Verkaufstechniken“ sollten erst dann angewendet werden, wenn man die Persönlichkeitsstruktur des Kunden erkannt hat. Zusammenfassend kann man sich merken: • Je stärker ein Mensch von einer Farbe dominiert ist (Erstfarbe), desto leichter ist er als GRÜNER, ROTER oder BLAUER einzuschätzen. • GRÜNE sind traditionell, lieben Wärme und Nähe und wollen, dass man ihnen gut zuredet. Sie wollen nicht gedrängt werden, man muss sie beruhigen und beschwichtigen. • ROTE sind spontan, ungeduldig und wollen sofort einen GesamtÜberblick. • Sie entscheiden schnell. Einen ROTEN muss man zum Abschluss bringen, sonst kauft er bei der Konkurrenz. • BLAUE sind exakt und wollen alles ganz genau wissen. Man muss ihnen viel Zeit lassen und darf sie überhaupt nicht drängen. Im Gegenteil: Bietet man ihnen Zeit zum Überlegen an, kaufen sie meistens daraufhin, nachdem sie alles noch einmal genau geprüft haben. Es ist sehr vorteilhaft, sich selber zu fragen, wie man sich nach dem Struktogramm einschätzt. So kann man sein eigenes Verhalten besser verstehen und dahingehend wirken, spontane Reaktionen etwas zu bremsen, die man aufgrund seiner Struktur ausleben möchte. Das Struktogramm lässt sich leicht umsetzen und ist eine wertvolle Möglichkeit der Selbst- und Fremdeinschätzung. Es erleichtert die Bestrebungen, die Beziehungen zwischen Menschen zu harmonisieren, Verständnis zu erwecken und Vertrauen zu schaffen.

3.6 NLP – Neurolinguistic Programming NLP ist eine Form der Gesprächstherapie innerhalb der Psychotherapie. Der Grund, warum ich diese Methode hier kurz vorstelle liegt darin, dass ich NLP ebenfalls als eine sehr wichtige Form der Empathie empfinde, wenn sie in einem Gespräch angewendet wird. Die

94


Methode wird seit längerer Zeit in Seminaren vermittelt, und zwar auch an Nichtpsychologen. Man kann sie durchaus erfolgreich in Überzeugungsgesprächen einsetzen um Vertrauen zu schaffen und Zustimmung zu erreichen. NLP-Trainer zu werden, erfordert eine mehrjährige Ausbildung. Nach dieser Ausbildung ist man in der Lage, sowohl mit Klienten therapeutisch zu arbeiten als auch die Methode an Laien zu vermitteln, die sie dann in ihren Überzeugungsgesprächen einsetzen können. Als Therapie ist NLP inzwischen etwas umstritten. Man kann damit spektakuläre Anfangserfolge erzielen, ist sich mittlerweile aber nicht mehr so sicher ob diese auch nachhaltig wirksam bleiben, oder ob sich bald wieder Rückfälle in das frühere Verhalten einstellen. Anfänglich sprach man davon, dass NLP die Psychoanalyse ersetzen könne. Davon ist heute nicht mehr die Rede. Man ist zwar überzeugt von der Methode als etabliertem Teil der Verhaltenspsychologie. Aber gleichwohl finden sich nach wie vor renommierte Schulungsorganisationen, die von NLP Abstand nehmen, weil sie die Methode als zu wenig geeignet einschätzen. Ich persönlich vermittle die Methode nicht, wende sie aber teilweise selbst in meinen Gesprächen an. Ich habe auch gängige NLP-Begriffe übernommen wie z. B. Pacing, Rapport u. a. Die Methode sei hier leichtfasslich vorgestellt, damit man sich selber eine Meinung darüber bilden und aufgrund der hier geschilderten Theorie selber einige Versuche damit anstellen kann. Risiken sind mir keine bekannt, wenn diese Methode aufgrund dieser Angaben in Gesprächen angewendet wird. Wie ist NLP entstanden? Mitte der siebziger Jahre schlossen sich der Computerfachmann und Gestaltpsychologe Richard Bandler und der Linguist und Semantiker John Grinder zusammen. Sie wollten die zum Teil phänomenalen Heilungserfolge einiger der bekanntesten Therapeuten wie Fritz Perls, Milton Erickson oder Virginia Satir untersuchen. Dabei standen nicht Therapiemethoden im Vordergrund, sondern vielmehr das Wie. Wie verhielten sich diese Therapeuten? Wie reagierten sie? Wie sagten sie etwas? Kurzum: Wie setzte sich ihr Erfolgsrezept zusammen? Die Ergebnisse der umfassenden und minutiösen Studien ergaben eine neue Form der Kurzzeittherapie, nämlich das Neuro-Linguistische Programmieren (NLP). „Neuro“ bezieht sich auf die Funktionsweise des Nervensystems, „Linguistisch“ auf die Art und Weise, wie be-


95

stimmte Wörter in der Kommunikation verwendet werden. „Programmieren“ schließlich bezieht sich auf die Methoden, mit deren Hilfe neue Kommunikationsmöglichkeiten erlernt werden können. NLP ist eine neue Kommunikationstechnik. Sie basiert auf den folgenden Erkenntnissen: Jeder Mensch hat seine eigene Vorstellung von der Realität, seine eigene mentale „Landkarte“. Der Mensch nimmt Informationen von außen durch seine Sinne auf und stellt sich selbst eine mentale Landkarte her, die mehr oder weniger mit der äußeren Welt übereinstimmt. Diese mentale Landkarte wird zu seiner eigenen Realität. Welche Informationen auch immer durch diese Landkarte hindurchgefiltert werden: Was bleibt, ist für ihn die wahre Wirklichkeit. Wenn es nun gelingt, diese Landkarte eines Menschen zu erkennen, können wir durch seinen eigenen Filter hindurch Zugang zu ihm finden. Er nimmt uns an als ein ihm entsprechender, gleichartiger Mensch, weil wir die gleiche mentale Landkarte verwenden wie er. Wir können mit ihm einen sofortigen emotionalen Konsens erzielen (in der NLP-Terminologie: „Rapport“ genannt). Dadurch entsteht sehr früh Vertrauen. Nach NLP benutzt jeder Mensch einen bevorzugten Kommunikationskanal. Die einen vertrauen mehr auf das, was sie sehen, die anderen mehr auf das, was sie hören, und die dritten eher auf das, was sie empfinden. Wenn wir den bevorzugten Kommunikationskanal einer Person erkennen, können wir mit ihr auf die gleiche Weise kommunizieren. Wir erleichtern es ihr, aufzunehmen, zu absorbieren und zu glauben, was wir ihr sagen. Der NLP-Begriff „Pacing“ bedeutet, „im gleichen Schritt zu gehen“ wie der Partner. Man versucht, sich ganz ähnlich zu verhalten wie er, ohne die eigene Persönlichkeit zu verleugnen oder den Partner nachzuahmen oder ihn zu irritieren. Durch dieses Gleichschalten wird der Rapport noch verstärkt.

3.6.1 Pacing – die Kunst des Gleichschritts Gelingt es, mit dem Verhalten eines Gesprächspartners einen inneren Gleichschritt zu erzielen, kommt man ihm emotional näher. Man

96


darf ihn dabei nicht imitieren oder nachäffen. Man zeigt ihm lediglich diejenige Seite, die ihn am meisten anspricht, ohne ihn zu irritieren. Körpersprachsignale des Kunden dürfen nicht immer direkt wiedergegeben werden, aber man nimmt einfach eine ähnliche Haltung ein wie der Kunde oder die Kundin. Man zeigt eine ähnliche Mimik und Gestik, wie die Person selbst. Dabei untertreibt man lieber als zu übertreiben. So wird die Person nicht bewusst erkennen, was man tut. Sie wird sich aber wohlfühlen, weil sie unbewusst Ähnlichkeiten in der Person des Verkäufers oder der Verkäuferin wahrnimmt. Pacing der Körperhaltung und Gestik. Geht jemand nervös auf und ab, kann man ja nicht neben dieser Person ebenfalls auf- und abgehen. Das würde sofort als peinlich empfunden und die Person würde denken, man mache sich über sie lustig. Aber wenn man betont ruhig stehen bleibt, wirkt man nicht positiv auf die Person. Sich leicht zu bewegen wäre besser. Sitzt jemand mit verschränkten Armen auf einem Stuhl, kann man mit der Zeit ohne weiteres ebenfalls diese Haltung einnehmen. Pacing der Lautstärke. Es gibt Menschen, die sehr laut reden. Sie haben einfach diese Gewohnheit. Sie passen die Lautstärke auch nicht den Räumlichkeiten an. Für die meisten anderen Menschen „tönen sie zu laut“. Wenn man mit solchen Menschen leise spricht, wirkt man unbewusst schwach, unsicher und zurückhaltend auf sie. Es empfiehlt sich deshalb, die eigene Lautstärke zu erhöhen. Aber nicht einen Kunden, der einen vor Wut und Ärger anbrüllt, ebenfalls anschreien! Andere sprechen von Natur aus leise. Sie sind immer ein wenig zu leise und man kann sie oft schwer verstehen. Aber es ist ihr Naturell. Spricht man mit solchen Menschen laut, wirkt man unbewusst dominant, störend und aufdringlich auf sie. Man sollte deshalb die eigene Lautstärke zurücknehmen. Pacing der Sprechgeschwindigkeit. Manche Menschen sprechen sehr schnell. Nicht nur, wenn sie unter Stress stehen, sondern ihrem Temperament entsprechend reden sie immer schell. Für manche sprechen sie zu schnell. Besonders wenn sie Vorträge halten, ist es anstrengend, ihnen zuzuhören. Spricht man mit solchen Menschen langsam, wirkt man auf sie als eher schwer von Begriff, dumm und träge. Man sollte ebenfalls etwas schneller sprechen. So wird man zu Ihresgleichen. Spricht man hingegen mit einem Langsamsprecher schnell, tönt man für ihn wie eine


97

Schallplatte, die man zu schnell laufen lässt. Es empfiehlt sich, das eigene Sprechtempo zu senken und der Person anzupassen.

3.6.2 NLP – Kommunikationstypen erkennen Augenbewegungen sind nie zufällig. Die Augen bewegen sich z. B. immer dann, wenn wir überlegen und aus unserem Gedächtnis etwas abrufen. Stellt man jemandem eine Frage und beobachtet man seine Augen, wird man feststellen, dass sie kurz bewegt werden, wenn er nachdenkt, bevor er antwortet. Der visuelle Kommunikationstyp bewegt seine Augen nach oben. Er zwinkert häufig mit den Augen und schließt sie gelegentlich. Er hat die Tendenz, flach zu atmen und hat eine eher hohe Stimme. Er verwendet bildhafte Worte wie: Das sehe ich ein. Das ist einleuchtend. Ich sehe den Punkt. Der auditive Kommunikationstyp bewegt seine Augen horizontal nach links und rechts. Er hat eine angenehme Sprechweise. Man hört ihn gelegentlich summen, pfeifen oder schnalzen. Er führt manchmal Selbstgespräche. Er verwendet auditive Worte wie: Das verstehe ich. Das klingt gut. Das hört sich gut an. Der kinästhetische Kommunikationstyp bewegt seine Augen nach unten. Er tendiert dazu, voll und tief durchzuatmen und spricht eher langsam. Er hat eine eher tiefe, resonante Stimme. Er verwendet vorwiegend kinästhetische Worte wie: Das ist bewegend. Das überzeugt mich. Machen wir Nägel mit Köpfen! Tabelle 3.3 zeigt dies im Überblick. Tab. 3.3 Augenbewegungen, Körpersprache und Stimme Typ Augenbewegungen Körpersprache und Stimme Visuell Nach oben Atmet eher flach und „nach oben“, hat eine eher hohe Stimme, spricht schnell Auditiv Horizontal nach Hat eine angenehme Sprechweise, links und rechts spricht deutlich, summt, pfeift, schnalzt manchmal, führt manchmal Selbstgespräche Kinästhetisch Nach unten Atmet voll und tief durch, hat eine tiefe, resonante Stimme, spricht eher langsam

98


3.6.3 Visuelle Ausdrücke Der visuelle Kommunikationstyp bevorzugt Ausdrücke wie: • Ich sehe den Standpunkt. • Das ist ganz klar. • Ich kann mir das nicht vorstellen. • Das ist offensichtlich. Er verwendet Wörter wie: abbrechen Ablauf abzielen angesichts Anschauung Aspekt Ausblick aussehen beobachten sich ein Bild machen blau (alle Farben) blicken demonstrieren dunkel erscheinen es scheint

farbig finden Fokus Gedankenblitz gucken hell hereinschauen hervorragend Hinweis hinzufügen Horizont illustrieren klar klären Klarheit kurzsichtig lesen

leuchten offensichtlich Perspektive Reihenfolge rot sehen Rückblick schauen sehen Sicht skizzenhaft starren Überblick überprüfen übersehen verschwommen Vorstellung zeigen

3.6.4 Auditive Ausdrücke Der auditive Kommunikationstyp bevorzugt Ausdrücke wie: • Das höre ich gern. • Ich verstehe das Wort für Wort! • Keine Frage! • Nie davon gehört!

99


Er verwendet Wörter wie: abstimmen ankündigen so ausgedrückt ausdrücken ausplaudern ausrufen ausgesprochen aussprechen artikulieren behaupten bekannt machen Bemerkung Bericht brüllen diskutieren einstimmen erklären

erwähnen fragen Gesang Geschwätz Gerücht hörbar hören Interview Klatsch klingen kommentieren kommunizieren Lästermaul laut lautstark Lärm leise

murmeln Plauderei plaudern proklamieren Ruhe rufen sagen schwatzen schweigen schreien sprechen Sprechweise Stichwort Stimme Ton, tönen verkünden Wort

3.6.5 Kinästhetische Ausdrücke Der kinästhetische Kommunikationstyp bevorzugt Ausdrücke wie: • Ich begreife das nicht. • Das geht mir unter die Haut. • Ich bin hinund hergerissen. • Wie bringen wir das in Gang? Er verwendet Wörter wie: abschneiden angreifen aktiv anstrengen beaufsichtigen

begreifen behandeln beherrschen berühren bitter

Dafürhalten Druck empfinden entgleisen erfassen

100 fallen fassen fest finden folgen fühlen gefallen gehen Geschmack glatt glauben im Griff haben handhaben

3 Empathie: Soft Skills – Methoden Hand in Hand halten kalt komfortabel kontrollieren kühl mild mögen packen packend rauh riechen sauer

scharf schmecken schneiden schwer stoßen spürbar süß Tiefe tragen vergleichen warm weich zusammenkommen

Ich wende NLP nicht konsequent in allen Gesprächen an. Allerdings fällt mir manchmal auf, dass ich automatisch die Lautstärke meiner Stimme zurücknehme, wenn jemand leise mit mir redet oder sie erhöhe, wenn er laut redet. Die gleiche Anpassung mache ich mit der Sprechgeschwindigkeit. Ich spreche im gleichen Tempo wie der Gesprächspartner. Auch bewege ich mich manchmal mit meiner Körperhaltung ziemlich ostentativ, so dass der Gesprächspartner mir folgt. Gehe ich z. B. in eine offene Sitzhaltung über (Arme offen, Kopf leicht schräg, freundlicher Augenkontakt), stelle ich oft fest, dass mir der Gesprächspartner folgt. Oder wenn ich die Beine verschränkt habe und mit dem Fuß leicht zu wippen beginne, folgt er mir oft auch. Das ist Pacing. Wenn mir der Gesprächspartner folgt, weiß ich, dass ich Rapport erzielt habe. Er geht mit mir im emotionalen Gleichschritt. Das ergibt eine Harmonisierung der Gesprächsatmosphäre und schafft Sympathie und Vertrauen. Ich empfehle, einfach einmal ein wenig darauf zu achten, ob sich die Augen eines Gesprächspartners eher oft nach oben, seitwärts oder nach unten bewegen und ob sie eher visuelle, auditive oder kinästhetische Ausdrücke verwenden. So kann man schnell erkennen, in welche Kategorie sie einzuteilen sind. Dann kann man entsprechend auch Ausdrücke verwenden, die diesen Typus ansprechen. Zu diesem Zweck empfiehlt es sich, von jeder Kategorie einige typische Ausdrücke auswendig zu lernen (Verwenden Sie hierzu die Checklisten).

Kapitel 4

Logos: Sinnvolles Wort – einfaches Wort

Logos heißt wörtlich übersetzt „Der Sinn“. Ich verstehe unter Logos den Inhalt, den man weitergibt, um damit andere Menschen zu überzeugen. Es scheint mir wichtig, dass dieser Inhalt für die Empfänger Sinn macht und einfach ausgedrückt wird. Er muss leicht verständlich sein. Die große Kunst ist, komplexe Dinge einfach auszudrücken. Für die Vorbereitung und Aufbereitung von Inhalten gibt es unendlich viele Anleitungen. Ich konzentriere mich in diesem Kapitel auf Anleitungen und Hinweise zu Inhalten, die ich selber in Coachings und Seminaren vermittle. Als eher ungewöhnlich wird wahrscheinlich mein Vorschlag empfunden werden, zu Beginn eines Vortrages oder eines Gesprächs einige sehr persönliche Informationen über sich selbst abzugeben. Ich empfehle, dass man sich zu erkennen gibt, wenn man andere Menschen überzeugen will und sich ein Stück weit „outet“. Ich bin absolut davon überzeugt, dass dies ein sehr erfolgreicher Weg ist. Ich rate, einige Angaben über die eigene Person zu machen, bevor man zur eigentlichen Sache kommt. Damit ist nicht gemeint, dass man sich bei einer Veranstaltung als Redner oder Rednerin selber vorstellt. Dass soll jemand anderes tun. Ich meine, dass man zu Beginn des Vortrages einige persönliche Dinge erwähnt und z. B. kurz ein Erlebnis erzählt, das zum Thema passt, worüber man anschließend redet. Die Zuhörer sind neugierig, sie wollen wissen, wie der Redner oder die Rednerin denkt, wie sie lebt und was sie fühlt. Je besser man eine Person kennt, desto eher kann man Vertrauen zu ihr finden. Deshalb kann man zuerst mit einer „Personal Storyline“ einige wichtige Dinge von sich preisgeben, bevor man zur Sache kommt: Wo kommt dieser Mensch her? Was ist das überhaupt für ein Mensch? Wie steht der Redner oder die Rednerin ganz persönlich zur Sache selbst? H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

101

102

4 Logos: Sinnvolles Wort – einfaches Wort

Der eigentliche Inhalt sollte anschließend in einer interessanten, packenden und spannenden Form präsentiert werden. Hier wird oft der Fehler gemacht, dass man zu sehr in die Einzelheiten geht. Besser ist, wenn zuerst ein grober Überblick abgegeben wird, eine „Helicopter View“. Dieser Überblick muss spannend und interessant sein. Erst in einer zweiten Sequenz sollte man in die Einzelheiten gehen, eventuell gleich mit einer Diskussion, in der Fragen gestellt werden können zu Dingen, welche die Informationsempfänger wirklich interessieren. So kann man endlose, zeitraubende Präsentationen vermeiden, die langweilig und einschläfernd wirken.

4.1 Sich zeigen schafft Vertrauen Es ist bei uns noch nicht allgemein üblich, dass man sich zuerst durch seine eigene Persönlichkeit verkauft. Die Amerikaner beherrschen das besser. Wir stellen oft das Licht unter den Scheffel. Wir meinen, es sei überheblich, von sich persönlich Informationen abzugeben, auch wenn sie direkt mit der Sache etwas zu tun haben über die man redet. In der Tat ist es jedoch so, dass die Zuhörer liebend gerne wüssten, wie die Person, die ein Fachreferat hält, auf dieses Thema gestoßen ist. Es stellen sich Fragen zur Person wie z. B.: „Was ist das für ein Mensch? Wo kommt er her? Wie ist er überhaupt auf diese Sache gekommen, die er vertritt? Ist er kompetent genug? Kann man ihm vertrauen?“ Ich will im Folgenden einige Beispiele aufführen, die zeigen, wie man selber zu einem Standpunkt gekommen ist, den man vertritt. Dazu können einige Angaben über Herkunft, Bildung und bisherige Karriere kommen. Ohne etwa groß auftrumpfen zu wollen – das würde als überheblich empfunden – kann man kurz und schlicht erwähnen, was den Ausschlag gegeben hat, dass man das tut, was man jetzt tut. Beispiel 1: Ein Physiker, Inhaber eines Lehrstuhls an einer Universität, kam zu mir zu einem Einzelcoaching. Wir sollten eine Präsentation erarbeiten und einüben, die zum Ziel hatte, ein großes Projekt einer Gruppe von 30 Professoren vorzustellen. Dieses Gremium sollte entscheiden, ob das Projekt, das mehrere Millionen Franken kosten sollte, realisiert werden soll. In diesem Projekt wollte man die Physik mit der Biologie zusammenbringen. Ich fragte ihn, wie er denn überhaupt auf dieses Projekt gekommen sei. Da wollte er mir das

4.1 Sich zeigen schafft Vertrauen

103

erst wissenschaftlich begründen. Ich fragte nach: „Nein, mich interessiert, wie Sie überhaupt auf diese Idee gekommen sind, dass man Physik und Biologie zusammenbringen soll!“ Nach langem Nachdenken antwortete er mir, dass er im Studium ganz fasziniert gewesen sei von den Schneeflocken. Die wunderbar schöne, vielfältige und sich immer wieder fortsetzende Struktur der Schneeflocken hätte ihn begeistert. Auch fand er faszinierend, dass jede Schneeflocke anders sei. Er wollte das näher erforschen. Da sei ihm klar geworden, dass er dazu die Biologie brauche. Die Physik misst alles quantitativ, die Biologie hingegen misst alles qualitativ. Er hätte daraufhin einen Biologen aufgesucht. Da hätte er festgestellt, dass er mit diesem nicht reden konnte. Sie hätten sich überhaupt nicht verstanden. Jeder hätte seine eigene Sprache gesprochen. Und übrigens sei er mit einer Biologin verheiratet. Ich fragte ihn daraufhin, ob er mit seiner Frau täglich Zoff habe. „Nein, überhaupt nicht!“, antwortete er. „Jetzt haben Sie Ihre Storyline!“ sagte ich ihm. Er erzählte den 30 Professoren zuerst diese Geschichte, bevor er das Projekt selbst vorstellte. Sein Vortrag war ein voller Erfolg. Solche „Geschichten“ erzählen wir eher guten Freunden bei einem Bier. Es ist bisher überhaupt nicht üblich, so etwas am Anfang eines Fachvortrages oder eines Überzeugungsgespräches darzubringen. Es ist jedoch unglaublich erfolgreich, genau dieses so zu machen. Beispiel 2: Ein anderer Klient hatte einen Vortrag zusammen mit mir erarbeitet, der sich an Investoren richtet. Er stellt darin ein Unternehmen vor, das eine bahnbrechende Erfindung im optischen Bereich gemacht hat und diese Erfindung nun weltweit vermarkten will. Dazu ist viel Kapital erforderlich. Als ich ihn später einmal traf, erzählte er mir bei einem Glas Wein, dass er selbst von einem Investor beauftragt gewesen sei, diese selbe Firma zu prüfen. Er habe dann gleich erkannt, dass das eine sehr erfolgreiche Sache sei und sich gesagt; „Bei dieser Firma will ich arbeiten!“ So kam es dann dazu, dass er in dieser Firma eine führende Position bekam. Er kaufte auch gleich Aktien, denn er fand, dass er nie wieder so günstig zu diesen Aktien kommen könne. Nachdem er mir diese Geschichte erzählt hatte, riet ich ihm, diese in seiner Roadshow immer gleich zuerst vorzutragen, am Anfang eines Auftrittes vor Investoren. Er solle gleich zu Beginn sagen: „Ich selber bin auf einem solchen Stuhl gesessen, auf dem Sie jetzt sitzen!“ Er solle

104


dann von dieser persönlichen Erfahrung erzählen, die er da gemacht hätte. Das sei das beste Rezept, um gleich Vertrauen zu schaffen bei seinen Zuhörern. Er tat das daraufhin und hatte viel mehr Erfolg als vorher. Es ist fast unglaublich, wie gut persönliche Erlebnisse bei den Zuhörern ankommen. Die Leute wollen Geschichten hören. Und solche Geschichten vergisst man nie. Alles andere tritt in den Hintergrund, aber spannende Geschichten bleiben im Gedächtnis haften und machen Eindruck. Zudem wird der Referent oder die Referentin menschlich. Dies ist ein ganz neuer Ansatz, der sich jedoch meiner Meinung nach sehr schnell durchsetzen wird. Damit werden gleich zu Beginn eines Referates, eines Gesprächs oder einer anderen geschäftlichen Begegnung emotionale Brücken zu den Zuhörern gebaut, die sonst erst viel später – wenn überhaupt jemals – gebaut werden können. Im Folgenden berichte ich über weitere Einzelcoachings, an denen ich mit meinen Klienten immer zuerst solche persönliche „Storylines“ erarbeitet habe. Beispiel 3: Eine erfolgreiche Unternehmensberaterin sollte einen Vortrag vor 150 prospektiven Kunden auf einer Tagung halten, wie sie das Change Management bei ihren Klienten einführt und umsetzt. Ich fragte sie, ob sie als Frau genügend Überzeugungskraft habe, um die teilweise gewaltigen Umstellungen, die gravierende Konsequenzen nach sich ziehen, auch durchzusetzen. Sie antwortete, dass sie schon als kleines Kind offenbar gut dazu geeignet war, andere Menschen zu überzeugen. Ich wurde neugierig und fragte sie, was sie damit meine. Sie erzählte mir, dass ihr Großvater ein erfolgreicher Industrieller gewesen sei. Er hätte in ihrer Familie viel zu sagen gehabt, man hätte meistens auf ihn gehört. Er sei eine sehr autoritäre Persönlichkeit gewesen und man hätte nicht gewagt, ihm zu widersprechen. Als sie 6 Jahre alt wurde, wollte ihr der Großvater zu ihrem Geburtstag ein Baumhaus bauen. Sie wohnte in einem schönen Haus in einem Park und da sollte dieses Baumhaus zu stehen kommen. Sie wäre von diesem Vorschlag nicht begeistert gewesen, denn sie hätte sich lieber ein Puppenhaus gewünscht, wo sie alle ihre Puppen unterbringen wollte. Ihre Eltern hätten ihr abgeraten, ihrem Großvater zu widersprechen, das sei hoffnungslos. Nichtsdestotrotz trug sie den Wunsch ihrem Großvater vor. Anfänglich hatte er dafür kein Gehör, aber sie gab nicht auf. Schließlich willigte er aber ein


105

und schenkte ihr das gewünschte Puppenhaus. Sie wollte anfänglich diese Geschichte nicht erzählen in ihrem Referat auf der anstehenden Tagung. Sie war voller Angst, dass die Zuhörer und Zuhörerinnen so etwas als lächerlich empfinden würden. Ich konnte sie jedoch überzeugen und sie erzählte diese Geschichte, bevor sie – was wir auch vorbereitet hatten – in die Materie ihrer Arbeitsweise ging und auch hier eine Auswahl von selbst erlebten Beispielen an Erfahrungen mit ihren Klienten vortrug. Ihr Vortrag war ein voller Erfolg. Sie bekam anschließend zahlreiche Komplimente vor allem für ihre Geschichte über das Puppenhaus. In weiteren zwei Beispielen gebe ich authentische Reden wider, die ich in Einzelcoachings mit verschiedenen Klienten erarbeitet und eingeübt habe. Die Namen fehlen und der Text ist verfremdet, sodass meine berufliche Schweigepflicht gewährleistet bleibt. Die emotionalen Ich-Aussagen, die meine Klienten in der Rede anbringen, sind jeweils hervorgehoben. Auch in einer Rede sind solche Gefühlsausdrücke sehr wirkungsvoll. Beispiel 4: Ein Abteilungsleiter einer Bank hält eine Rede anlässlich einer Tagung, die er mit seinen Mitarbeitenden durchführt: Ich bin in Biel an der Sprachgrenze zur französischen Schweiz aufgewachsen. Mein Vater ist früh gestorben und meine Mutter musste arbeiten. Schon mit 12 Jahren musste ich immer einkaufen gehen. Das hat mich damals schon mit Stolz erfüllt. Ich habe mir damals die Frage gestellt: „Mit was kaufe ich später selber einmal ein?“ Soll ich Fische fangen und sie gegen Brot eintauschen? Vom Tauschhandel kam ich auf den Geldverlauf. Das hat mich interessiert. Vor allem die Bank! Ich war neugierig: Was läuft alles so bei einer Bank? Ich wusste bald: Banken braucht es! Ich musste mit meiner Mutter oft zur Bank. Das war für mich wie eine heilige Halle. Ich war sehr beeindruckt von der Zuvorkommenheit der Mitarbeiter und von deren schöner und sauberer Kleidung. Dorthin bringt man das Geld. Dort ist es gut aufgehoben Davon war ich damals schon überzeugt. Jeder Besuch bei der Bank war für mich ein unvergessliches Erlebnis. Als Resultat hatte ich bereits mit 12 Jahren ein eigenes Bankkonto.

106

4 Logos: Sinnvolles Wort – einfaches Wort Später wurde ich dann in der Klasse für 5 Jahre zum Kassier gewählt. Ich war stolz auf dieses Amt und habe es mit großer Freude und mit viel Einsatz ausgeübt. Nach dem Abitur wollte ich unbedingt bei einer Bank ein Praktikum machen. Ich war neugierig und gespannt darauf, wie das alles in einer Bank so funktioniert. Mir wurde damals schon klar, dass man immer auf andere Menschen angewiesen ist. Einer allein kann diesen Geldfluss nicht allein bewältigen. Also da gab es keine Einzelleistungen und keine One-Man-Show! Ich bekam ein Stipendium, um zu studieren. Ich wählte die Rechtswissenschaft, denn ich wollte die Regeln und Zusammenhänge kennenlernen, nach welchen die Wirtschaft läuft. Ich hatte nie das Bestreben, Rechtsanwalt zu werden. Deshalb bewarb ich mich bei unserer Bank und durfte dort bald eine anspruchsvolle Aufgabe übernehmen. Ich frage mich oft: Warum sind wir bei unserer Bank so erfolgreich? Erfolg kann man nur haben mit guten Mitarbeitern. Die müssen zusammenhalten. Es gibt keine Einzelleistungen und keine One-Man-Shows! Es sind immer Team-Leistungen! Wir machen eigentlich keinen Unterschied zwischen Front-Office und Back-Office. Alle haben bei uns eine Verkaufsfunktion! Ich bin mir ganz sicher, jeder ist für den Kunden gleich wichtig! Ich will, dass wir das Teamwork wirklich leben! Von jetzt an will ich keine Beschwerden mehr in Meetings hören. Klagemauern in Meetings erzeugen eine schlechte Stimmung und das deprimiert mich. Mit Beschwerden können Sie jederzeit zu mir kommen zum Einzelgespräch. Meine Türe ist für Ihre Vorschläge immer offen. Aber im Meeting wollen wir in Zukunft mit einem positiven Erfahrungsaustausch beginnen. Jeder bereitet sich vor, eine positive Erfahrung zu erzählen, die er seit dem letzten Meeting gemacht hat. Das gibt eine gute Stimmung und wir können aus diesen Erfahrungen viel lernen. Ausblick und Zielsetzung für das zweite Halbjahr 2009: Rückblick (Danke!) Ich bin stolz auf Sie. ICH FORDERE SIE DESHALB AUF: LASST UNS DEN TEAM-SPIRIT WEITER AUSBAUEN UND INTEGRIEREN WIR VON ANFANG AN DIE NEUEN MIT- ARBEITER!


107

Dieser Abteilungsleiter fühlte sich bisher – ähnlich wie sein Vorgänger – nicht von allen seinen Mitarbeitern angenommen. Dadurch, dass diese zum ersten Mal erfuhren, wie der Chef schon als Kind eine spezielle Beziehung zu Banken hatte und wie er dann später zu seiner Position kam, die er heute einnimmt, wurde er für sie mit einem Schlag viel transparenter. Man verstand ihn besser und achtete ihn mehr. Die vorherige Distanz, die er bei einigen seiner Mitarbeiter spürte, löste sich auf und die Beziehung zu seinen Mitarbeitern wurde merklich besser. Auch die Gewohnheit, dass man Beschwerden in den Sitzungen vorbrachte, konnte er abstellen und eine konstruktive Grundhaltung im Team kreieren. Beispiel 5: Der sehr erfolgreiche Chef der Niederlassung eines internationalen Konzerns hält eine Rede anlässlich eines Firmen-Ausfluges: In letzter Zeit beschäftige ich mich mit mir selber. Ich bin neugierig auf mich selber. Das ist gar nicht so einfach. Ich frage mich nämlich die ganze Zeit: „Besitze. ich vielleicht Eigenschaften, die ich an anderen Menschen nicht im gleichen Maße feststelle?“ Diese Frage beschäftigt mich. Tönt das jetzt überheblich? Vielleicht! Aber so ist es nicht ge meint! Die Frage beschäftigt mich wirklich. „Warum sehe ich manchmal Chancen, wo Andere nicht gleich drauf kommen?“ Hat das etwa mit Logik zu tun? Ich weiß es nicht. Wirke ich vielleicht manchmal vorwurfsvoll deswegen? Vielleicht schon! Das ist mir unangenehm. Habe ich besonders gute Augen? Habe ich eine spezielle Nase, „rieche ich Business?“ Warum erkenne ich mögliche Chancen? Ich weiß es wirklich nicht. Ich weiß jedoch, dass ich genau das oft an anderen Menschen vermisse. Vielleicht habe ich das Ihnen auch schon mal vorgeworfen. Wenn ja, tut mir das leid. Dafür habe ich etwas sehr Unangenehmes, das vermutlich Sie nicht haben. Ich habe eigentlich nie Angst. Existenzängste kenne ich nicht. Dafür bin ich ein zu großer Optimist. Ich kann mir einfach nicht vorstellen,

108

4 Logos: Sinnvolles Wort – einfaches Wort dass etwas nicht geht. Aber eine Form von Angst habe ich sehr stark, die Sie wahrscheinlich gar nicht kennen: Ich habe Höhenangst: • Ich kann nicht auf einen Turm steigen • Beispiel Militärdienst Diese Angst macht mir zu schaffen, denn für mich ist das eine Schwäche. Ich stelle fest: Der liebe Gott hat uns alle mit verschiedenen Gaben ausgerüstet. • mit Dingen, die wir mögen und • mit Dingen, die wir weniger mögen. Das müssen wir akzeptieren. Ich akzeptiere das bei mir und auch bei anderen Menschen. Ich sage das jetzt so, aber ich weiß, dass ich das manchmal vergesse, und dann tut es mir im Nachhinein leid. Zurück zu den Chancen. Ich habe wieder mal Chancen „gerochen“. Eindrücke bei meinem Besuch der Veranstaltung xxx: • es war „einseitig“ • nur Medien, kein Publikum • war kein Erfolg Ich war enttäuscht. Ich überlegte mir: Wie könnten wir das besser machen? Ich habe mit verschiedenen Leuten gesprochen aus der Branche. Die meisten waren nicht begeistert. Drei Jahre ging das so. Das hat mich geärgert, denn ich bin sehr ungeduldig! Jetzt haben wir für uns eine Lösung gefunden, die sehr an spricht. Das freut mich natürlich sehr. Meine Schlussfolgerungen: Ich spüre oft Chancen, gerade bei Möglichkeiten, die von den meisten anderen Menschen nicht gesehen werden. Ich spüre es im Voraus, wenn etwas ein Erfolg wird. Gerade wenn die meisten Menschen sagen: „Das ist völlig verrückt!“, spüre ich besonders große Chancen. Ich fordere Sie auf: Gehen Sie jeweils den Dingen auf den Grund, gerade wenn andere Menschen sagen: „Das ist doch unmöglich, das ist doch verrückt!“ Halten Sie Augen und Ohren offen für Neues, Ungewöhnliches, Noch-nie-da-Gewesenes. Entwickeln Sie Ihre Nase, um „Business zu riechen“. Gehen wir nun zusammen in die Details für geplante Veranstaltung!

4.2 Inhalte und Argumente

109

Die Rede dieses Managers hat viel bewirkt. Der sehr erfolgreiche, aber etwas unruhige und manchmal schwierige Chef ist äußerst ungeduldig. Dazu hat er eine starke, natürliche Autorität. Manche seiner Mitarbeiter hatten Angst vor ihm. Sie fühlten sich oft auch etwas minderwertig und waren entsprechend frustriert. Mit dieser Rede wuchs das Verständnis für ihn enorm und er wurde von seinen Mitarbeitern jetzt viel eher akzeptiert, weil sie seine Persönlichkeitsstruktur und seine Veranlagungen, Stärken und Schwächen, näher kennen lernten und ihn nun viel besser verstehen. Ich arbeite schon seit vielen Jahren mit Beispielen aus meiner Erlebniswelt und erzähle erlebte Erfahrungen, die meine Thesen bestätigen, wenn ich auf der Bühne stehe. Damit habe ich ausschließlich sehr gute Erfahrungen gemacht. Meine Auftritte werden entsprechend gut bewertet und in persönlichen Bemerkungen und Kommentaren schreiben die Zuhörer immer wieder, wie beeindruckt sie von solchen selbst gelebten Beispielen aus der Praxis sind. Ich spüre jedes Mal, dass die Zuhörer begeistert sind, wenn ich meine Erlebnisse erzähle. Sie schätzen das viel mehr als trockene Theorie. Wer so früh wie möglich etwas von sich zu erkennen gibt, indem er etwas ganz Persönliches erzählt, gewinnt sofort die Herzen der Gesprächspartner und Zuhörer. Er befriedigt die Neugierde: „Was ist das für ein Mensch?“ und wirkt natürlicher und menschlicher. Zudem schafft er schneller Vertrauen. Es ist leichter, gegenüber einem Menschen Vertrauen zu haben, von dem man einige Dinge weiß, als wenn sich jemand total hinter dem Fachgebiet versteckt, das er bearbeitet. Mit Fachkenntnissen allein schafft man noch nicht genügend Vertrauen. Vertrauen ist rein emotional, deshalb muss ein Mensch dahinter stehen.

4.2 Inhalte und Argumente Um andere Menschen zu überzeugen und für unsere Anliegen zu gewinnen, müssen wir mit ihnen reden. Schreiben kommt erst hinterher, um Vorgeschlagenes, Besprochenes, mündlich Vereinbartes zu bestätigen und festzuhalten. Als erstes zu schreiben, kann eher das Gegenteil bewirken. In Frankreich sagt man: „Si on veut râter une affaire, il faut écrire une lettre.“ (Wenn man ein Geschäft verpatzen will, muss man einen Brief schreiben).

110


Neue Zwischenformen sind E-Mails und SMS. Aber beides kann ein persönliches Gespräch nicht ersetzen. Am Telefon gute Überzeugungsarbeit zu leisten, ist schwieriger. Um Reisespesen einzusparen, werden zunehmend Telefon- oder Video-Konferenzen durchgeführt. Die bekanntesten Gesprächsformen sind Vorträge, Präsentationen, Gruppengespräche und das Einzelgespräch „unter vier Augen“. Zu diesen Gesprächsformen möchte ich einige Anregungen geben, die zum besseren Erfolg beitragen. Wer redet, muss etwas zu sagen haben. Wer nichts zu sagen hat, redet besser nicht. Diese etwas banale Erkenntnis ist nicht allen Rednern und Rednerinnen bekannt. Es gibt Menschen, die einfach loslegen und zu reden beginnen, ohne sich vorher große Überlegungen zu machen, etwa nach dem Motto: „Wie soll ich wissen, was ich denke, bevor ich gehört habe, was ich sage?“ Eine seriöse Vorbereitung ist notwendig. Einfach hinzugehen und zu Reden anfangen wäre fahrlässig. Man muss sich vorher gut überlegen, was für wichtige Aussagen man platzieren will. Welches sind die wichtigsten Punkte?

4.2.1 In der Rede – im Vortrag – in der Präsentation Interne oder externe Veranstaltungen zu organisieren, indem man Menschen einlädt, einem oder mehreren Rednern oder Rednerinnen zuzuhören, was er oder sie zu sagen haben, ist eine erfolgreiche Gesprächsform, um Menschen zu überzeugen. Ich will hier nicht so sehr auf die Eloquenz des Redners oder der Rednerin eingehen, da verweise ich auf meine Rhetorikbücher. Ich will mich konzentrieren auf die Vorbereitung des Inhalts. Zuerst möchte ich darlegen, wie ich empfehle, eine Rede, einen Vortrag oder eine Präsentation vorzubereiten. Ich verweise auf Punkte der Vorbereitung, die mir besonders wichtig scheinen: Analyse der Zielgruppe: Es lohnt sich, sich vorher mit der Zielgruppe zu befassen, zu der man spricht. Je mehr man darüber weiß, desto stärker kann man auf die Interessen und Ansprüche der Zuhörer eingehen. Ich empfehle, sich folgende Fragen zu stellen: • Was weiß ich über meine Zuhörer? • Was für Menschen sind es? Junge, Künstler, Sportler,


111

• Intellektuelle, Arbeiter? • Welche Sprache spreche ich? (anspruchsvoll, gediegen und gepflegt oder eher einfach, gar mit einem „Schuss“ Primitivität?) • Was interessiert diese Zuhörer, was weniger? • Gibt es etwas, was die Zuhörer selbst momentan beschäftigt oder erfreut? • Was ist für die Zuhörer wichtig? • Kann ich den Zuhörern für etwas danken? (Bitte nicht danken dafür, dass sie in so großer Zahl gekommen sind!) Ziel der Rede festlegen: Wenn sich der Zuhörer laufend fragen muss: „Was will der Redner eigentlich?“, ist die Aufmerksamkeit schnell dahin. Oft ist es noch schlimmer: Die Zuhörer fragen sich, warum sie überhaupt gekommen sind, sich diesen Vortrag anzuhören. Sobald man das Gefühl hat, seine Zeit zu verlieren, beschuldigt man den Redner. Er trägt die Schuld daran, dass man nicht besser dies und das hätte erledigen können, sondern hier im Saal sitzen muss und zum Schweigen und Zuhören verdammt ist. Kostbare und teure Zeit geht verloren. Die Ziele einer Überzeugungsrede sollten sehr konkret sein. „Informieren, Näherbringen“ oder „Vorstellen“ irgendeines Themas sind für mich zu wenig konkret. Wenn sich jemand z. B. sagt: • Ich möchte meine Mitarbeiter über die neue IT-Lösung informieren • Ich will meinen Mitarbeitern den Umzug ins neue Fabrikgebäude näher bringen • Ich möchte dem prospektiven Kunden unsere Firma vorstellen, dann ist das für mich nicht genügend. Mit „Überzeugen“ will man doch etwas verändern! Die Zuhörer sollen anders nach Hause gehen als sie gekommen sind. Besser wäre, die oben geschilderten Ziele etwa wie folgt formulieren: • Ich möchte meine Mitarbeiter für die neue IT-Lösung begeistern und sie auffordern, alle ihre Unterstützung zu geben, damit die Umstellung möglichst reibungslos abläuft • Ich möchte die Mitarbeiter beruhigen, dass der Umzug ins neue Fabrikgebäude zwar mit einer persönlichen Umstellung verbunden ist, die einzelnen vielleicht anfänglich etwas weh tut. Die Mitarbeiter sollen einsehen und verstehen, dass diese Umstellung für unser Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist • Ich will den prospektiven Kunden für uns gewinnen und davon überzeugen, dass wir für ihn der ideale Partner sind.

112


Dieses sind bessere Ziele für eine Überzeugungsrede. Die erstgenannten Formulierungen sind eher für eine Lektion, eine Vorlesung oder für einen langweiligen Informationsvortrag geeignet. Die Frage ist immer: „Was passiert nach so einer Veranstaltung?“ Man sollte sich immer zuerst ganz klar darüber werden, was man überhaupt mit einer Rede oder einem Vortrag bezwecken will, bevor man an die Vorbereitung geht. Neben „offiziellen“ Zielen gibt es für mich auch immer noch „interne“ oder „persönliche“ Ziele. Wenn zum Beispiel ein neuer Chef seine erste Rede vor seinen Mitarbeitern hält, sollte er sich zum Ziel setzen, dass hinterher alle Mitarbeiter sagen: „Das ist der beste Chef, den wir haben können!“ Die persönliche Profilierung des Redners ist ebenso wichtig wie die Annahme seiner Thesen und Argumente. Ein guter Redner hat nach der Meinung der Zuhörer immer auch die besseren Argumente. Ein schwacher Redner kann noch so gute Argumente vorbringen, man glaubt ihm nicht. Im Kontext der Überzeugungsrede braucht es beides: Eine starke Rednerpersönlichkeit und überzeugende Argumente. Vor allem muss ein klares, konkretes Ziel für die Rede feststehen. Dieses Ziel muss beim Anhören der Rede immer klar zum Ausdruck kommen. Um ein klares, konkretes Ziel formulieren zu können, stelle man sich die folgenden Fragen: • • • • •

Was will ich mit meiner Rede erreichen? Was ist mein Hauptziel? Was will ich bewegen, verändern? Was sollen meine Zuhörer nach meinem Vortrag anders machen? Welche unmittelbaren Sofortwirkungen will ich auslösen?

Die Hauptbotschaft – Der Schluss-Satz: Einem Redner zuzuhören ist vor allem dann interessant, wenn man als Zuhörer die ganze Zeit realisiert, was sein Hauptanliegen ist. Abgesehen von seiner Wirkung als Persönlichkeit, muss vom Inhalt her immer klar sein, was der Redner mit seinem Vortrag erreichen will. „Wir wollen die Besten sein!“ ist eine klare Botschaft. Diese muss sich auch immer wieder ausdrücken im Lauf der Rede. „Nicht das zweitbeste, sondern nur das beste Resultat ist für uns gut genug! Was bisher war, ist nicht mehr aktuell!“ ist eine andere Botschaft. „Wir müssen umdenken!“ ist die Folge davon. „Das bedeutet für uns …“ sind die Konsequenzen. So ergibt sich fast automatisch eine Struktur, der man als Zuhörer leicht folgen


113

kann. Die Hauptbotschaft muss von Anfang an klar sein, sie muss während des ganzen Vortrages immer wieder aufleuchten und die Zuhörer bis an den Schluss führen. So ist vom Inhalt her eher sichergestellt, dass niemand einschläft. Wenn trotzdem jemand mal für ein paar Sekunden abschaltet – was leider immer wieder vorkommt – kann er sofort wieder „den roten Faden finden“, wo der Redner jetzt steht, denn seine Hauptbotschaft ist klar und dringt immer wieder durch. So kann sich der Zuhörer immer wieder sofort orientieren. Die Hauptbotschaft sollte sich im Schluss-Satz wiederholen. Der Schluss-Satz ist der wichtigste Satz der ganzen Rede. Er muss unbedingt noch einmal ganz klar ausdrücken, was der Redner eigentlich wollte, wozu man zu diesem Vortrag eingeladen wurde und was der Redner vom Zuhörer erwartet. Eine Rede ohne Schluss-Satz ist wie eine Suppe ohne Salz. Gute Schluss-Sätze sind ein Appell wie z. B.: • Ich fordere Sie hiermit auf, meine Damen und Herren, geben Sie uns grünes Licht für dieses Projekt! • Sie haben nach meinen Ausführungen jetzt ganz klar mein Anliegen gehört, ich bitte Sie, das jetzt auch zu erfüllen! Ich bin mir sicher, dass Sie klar verstanden haben, worum es mir geht und ich fordere Sie deshalb auf: Tun Sie den ersten Schritt! • Die Gründe, die ich dargelegt habe, sprechen für sich, es ist deshalb unabdingbar, dass wir alle jetzt diesen Weg gehen! Auch ein persönliches Bekenntnis eignet sich für einen Schluss-Satz: • Aus diesen Gründen bin ich vollkommen davon überzeugt, dass dies der richtige Weg für uns ist! • Es ist deshalb meine volle Überzeugung, dass wir zusammen dieses Ziel erreichen können • Ich erachte es deshalb für absolut erforderlich, dass wir für diese Maßnahme bereit sind! Es gibt Ausnahmen, wo man weder einen Appell noch ein persönliches Bekenntnis für den Schluss-Satz wählen soll. Beispielsweise bei einer Festrede oder feierlichen Verabschiedung muss man einen anderen Schluss finden. Beispiel: Da kommt mir eine solche Ausnahme in den Sinn: Der Chef eines großen Unternehmens hatte eine feierliche Rede vorzubereiten,

114


die er an einer Betriebsversammlung halten musste. Er sollte den langjährigen Betriebsratsvorsitzenden verabschieden, der in den Ruhestand ging. Dieser war jedoch schwerkrank und konnte gar nicht zur Versammlung erscheinen. Alle wussten, dass er bereits im Krankenhaus war und wahrscheinlich nicht mehr lange zu leben hatte. Wie sollte der Chef seine Rede beenden? Ich empfahl ihm den folgenden Schluss: „Es fehlen mir die Worte, diese Rede zu beenden. Wenn Sie, meine Damen und Herren, auch so bewegt sind, bitte ich Sie, sich zu erheben und mit einem Applaus Ihr Mitgefühl gegenüber Herrn X zu bekunden“. Das sagte er dann auch. Da standen über zweitausend Zuhörer und Zuhörerinnen auf und hörten nicht auf, zu applaudieren. Das machte einen so starken Eindruck, dass man noch Jahre danach von dieser Verabschiedung redete. Verwendet man einen Schluss-Satz, empfehle ich, diesen bereits vorher zu formulieren, noch bevor man damit beginnt, die Rede vorzubereiten. So wird die ganze Rede viel zielgerichteter. Am besten schreibt man den Schluss-Satz ausformuliert auf einen ManuskriptZettel. Dieser Satz ist zu wichtig, um ihn zu improvisieren. Auch wenn man frei redet und auf dem Manuskript nur Stichworte hat, empfehle ich, diesen Schluss-Satz vorformuliert auf der letzten Seite des Manuskriptes anzubringen. Wenn man zum Ende der Rede kommt, kann man kurz auf dieses Blatt schauen, den Schluss-Satz memorisieren und ihn dann klar und prägnant aussprechen. Argumente als Bausteine beschaffen: Erst jetzt, nachdem die vorher erwähnten Schritte alle gemacht sind, beginnt man mit der eigentlichen Vorbereitung der Präsentation, des Vortrages oder der Rede. Dazu braucht man Bausteine, um das Haus der Rede zu bauen. Vielleicht hat man Mitarbeiter zur Verfügung, die einem diese Vorbereitung abnehmen, indem sie die notwendigen Ergebnisse, Zahlen, Argumente und Begründungen beschaffen und in eine logische Reihenfolge bringen. Oft werden PowerPoint-Präsentationen von ganzen Teams vorbereitet, die tagelang (und manchmal auch nächtelang) daran arbeiten. Was dabei herauskommt, sind meist detaillierte und schlüssige, aber sehr umfangreiche Inhalte mit viel Text, Zahlen, Bildern, Diagrammen, Kurven und anderen visuellen Darstellungen. Wenn solche allzu ausführlichen Präsentationen unverändert vorgetragen und alle PowerPoint-Slides gezeigt, erklärt und kommentiert werden, kann man lediglich dozieren,


115

aber niemanden überzeugen. Es sollten viel weniger PowerPoint-Slides in der Präsentation gezeigt werden, als man als Handout abgibt. Auf diese Weise muss man viel weniger erklären und gewinnt längere Strecken der freien Rede, in denen man sein Publikum begeistern kann. Die Thesen, die man im Vortrag darlegt, müssen einer kritischen Prüfung durch die Zuhörer standhalten. Jede These muss auch begründet werden. Dazu braucht es auf alle Fälle schlüssige, beweiskräftige und möglichst partnerorientierte Argumente. Die Argumente sind die Bausteine, womit man die Rede baut. Die eigentliche Überzeugungsarbeit liegt im Begründen und Kommentieren der Thesen des vorbereiteten Inhalts. Hier mein Vorschlag, wie man solche Thesen mit Beispielen begründen kann: Die Thesen können eindrücklich und nachhaltig mit Beispielen begründet werden. Die Beispiele sollten jedoch möglichst aus dem Hier und Jetzt und selber erlebt sein. Beispiele, die lange zurückliegen, sind unglaubwürdig und lassen einen antiquiert erscheinen; „Nach dem zweiten Weltkrieg …!“ Da denkt jeder: „Oh, der ist ja schon halb gestorben!“ Besser ist: „Gerade letzte Woche ist mir folgendes passiert …“ oder: „Heute, beim Herkommen, habe ich folgendes erlebt ….“ Es darf nicht immer wieder das gleiche Beispiel erzählt werden. Ich kenne einen Geschäftsführer, der an internen Tagungen seit Jahren immer das gleiche Beispiel in seinen Vorträgen bringt. Damit macht er sich bei seinen Mitarbeitern lächerlich. Man muss auf der Suche nach immer wieder neuen Beispielen sein. Beispiele sind phantastische Mittel, die Zuhörer zu fesseln. Ich arbeite sehr viel mit Beispielen aus meinem eigenen, persönlichen Erlebnisbereich. Es fällt mir immer wieder auf, wie gut diese Beispiele bei den Zuhörern ankommen. Sie erinnern sich teilweise noch nach Jahren an einzelne Beispiele, die ich damals in einem Vortrag erzählt und seither wieder vergessen habe. Beispiele verallgemeinern. Das ist vielleicht ein kleiner Nachteil. Aber der Vorteil überwiegt bei weitem. Auch Wissenschafter verwenden mittlerweile mehr und mehr Beispiele, weil sie deren Beweiskraft erkannt haben. Was früher in wissenschaftlichen Kreisen eher verpönt war, kommt jetzt auch dort immer mehr auf. Man ist sich bewusst geworden, dass jede These auch leicht durch eine Antithese in Frage gestellt werden kann. Ein selber erlebtes Beispiel jedoch kann schlecht widerlegt werden.

116


Auch die Gegenseite sollte beleuchtet werden, indem man nicht nur „Pros“, sondern auch „Cons“ vorbringt. Ich meine damit, dass man auch Gründe aufführen sollte, die eher gegen die erstrebte Zielsetzung sprechen. Warum? Ist das nicht kontraproduktiv? Ich meine natürlich nicht, dass man schwerwiegende Gründe aufführen und sich damit Eigentore schießen sollte. Aber gewisse Schwierigkeiten, die entstehen können, wenn man den Weg geht, den man vorschlägt, sollte man schon erwähnen. Die Zuhörer werden sicherlich auch selber draufkommen. Deshalb empfiehlt die hohe Schule der Überzeugungsarbeit, ebenfalls einige Gründe aufzuführen, die gegen das Überzeugungsziel sprechen. Wenn „alles so gut tönt“, denken die Zuhörer beim Nachhausefahren: „Wo liegt der Haken?“ Wenn man jedoch selber ein paar Gründe aufführt, die eher dagegen sprechen, denken sie: „Der hat an alles gedacht!“ Hier einige Beispiele von „Cons“: • Diese Umstellung bedeutet natürlich, dass Sie sich sehr stark einsetzen müssen • Die Kosten für die neue Maschine werden erheblich sein • Wir werden hart daran arbeiten müssen • Es wird mindestens zwei Jahre dauern, bis wir so weit sind • Das Ganze wird kein Zuckerschlecken werden Anschließend sollte man immer die Vorteile dagegen setzen, damit das Positive im Raum stehen bleibt: • • • •

Aber es wird sich lohnen Jedoch ist das unsere einzige Chance Damit werden wir uns sehr stark profilieren können Das sichert dafür unsere Zukunft

Strukturieren: Es ist ganz einfach: eine gute Rede braucht einen Anfang, einen Hauptteil und einen Schluss. Nun, so einfach ist es doch wieder nicht! Aber allzu schwierig wird es auch nicht sein, wenn man einfach mal mit dem Erstellen des Manuskriptes beginnt. Man ist wahrscheinlich schon bei der Beschaffung der Bausteine in einer bestimmten Reihenfolge vorgegangen. Diese Reihenfolge ist meistens genau die richtige für die Rede. Eines folgt ganz logisch dem Anderen. Es hält einen also nichts zurück, die Notizen, die man im Laufe der mentalen Vorbereitung gemacht haben, in einer logischen Reihenfolge stichwortartig niederzuschreiben.


117

Eine Struktur, die von den alten Griechen für die Überzeugungsrede geschaffen wurde: Struktur für die Überzeugungsrede Einleitung (kann mit mehreren rhetorischen Fragen erfolgen) Warum sind wir hier zusammengekommen? Was ist das Ziel der heutigen Veranstaltung? Wie wichtig ist unsere heutige Zusammenkunft? Wie stellt sich die heutige Situation dar? Welche Maßnahmen wollen wir treffen? Welche Ziele wollen wir erreichen? usw. Schilderung des Sachverhalts So sehe ich die heutige Situation … Das sind die unabänderlichen Tatsachen … Die jetzigen Probleme sind folgende … These(n) als persönliche Meinung formuliert So sehe ich es … Das ist meine Meinung … Folgendes ist zu tun … Begründung der These(n) Argumente (partnerorientiert, schlüssig, beweiskräftig, überzeugend) Beispiele (selber erlebt aus dem Hier und Jetzt) Zusammenfassung Lassen Sie mich zusammenfassen … Ich fasse zusammen … (die wichtigsten Thesen und Argumente wiederholen, aber nur kurze Sätze) Schluss-Satz Appell (aus diesen Gründen fordere ich Sie auf …) Persönliches Bekenntnis (deshalb bin ich vollkommen überzeugt, dass …)

118


Rhetorische Fragen: Die rhetorische Frage ist eine Frage, auf die keine Antwort erwartet wird. Sie ist ein hervorragendes Arbeitsmittel in der Überzeugungsrede (im Streitgespräch ist sie völlig daneben, denn sie würde dem Gegner das Wort zuspielen!). Mit rhetorischen Fragen kann man im Voraus bekannt geben, was nachher folgt. Sie eignet sich deshalb vorzüglich für die Strukturierung einer Rede. Man kann eine Rede z. B. mit drei aufeinander folgenden rhetorischen Fragen einleiten: 1. Wie sieht unsere Situation heute aus? 2. Welche Maßnahmen drängen sich deshalb auf? 3. Wie werden wir diese Maßnahmen umsetzen? Eine solche Einleitung erzeugt Interesse. Alle sind gespannt auf Ihre Rede. Weniger gut wäre, einen Inhalt anzukündigen: 1. Lassen Sie mich die Situation von heute schildern 2. Ich werde auch über die nötigen Maßnahmen sprechen, die zu treffen sind 3. Ebenfalls werde ich behandeln, wie wir vorgehen müssen, um diese Maßnahmen umzusetzen 4. Leider reicht die Zeit nicht aus, um noch mehr ins Detail zu gehen Im ersten Fall ist jeder gespannt darauf, zu hören, was nun kommt. Im zweiten Fall denkt jeder: „Um Gottes Willen, was kommt jetzt alles auf mich zu?“ Gut ist auch, jeden Abschnitt mit einer rhetorischen Frage einzuleiten: • Wie sieht dieses Nächste aus? • So sieht dieses Nächste aus … (Ihre These). • Deshalb sieht dieses Nächste so aus … (Begründung) Rhetorische Fragen sind ein gutes Mittel, dem Zuhörer mitzuteilen, wo Sie sich beim Reden gerade befinden. Die Zuhörer haben ein ausgesprochenes Bedürfnis nach Struktur und wollen immer wissen, worüber man gerade jetzt redet, an welcher Stelle man gerade steht. Wenn die Zuhörer das nicht genau erkennen können, fühlen sie sich bald verloren und können leicht aggressiv werden. Ich habe selbst erlebt, dass ein Redner thematisch „Haken geschlagen“ und jeweils über ganz andere Dinge geredet hat, als auf der Leinwand gezeigt wurden.


119

Ich habe selbst gespürt, wie in mir negative Gefühle hochkamen und sich immer mehr gesteigert hatten. Dieser Redner wurde mir immer unsympathischer. Achtung: Beim Stellen einer rhetorischen Frage soll man niemanden längere Zeit anschauen, sonst käme diese Person in Verlegenheit: Soll sie nun auf die Frage antworten oder nicht? Da soll man bewusst über die Köpfe der Zuhörer hinwegschauen. Hier gilt die Ausnahme für die Augenkontaktregel. Die Zusammenfassung: Kurz vor dem Schluss einer Rede bietet sich eine Zusammenfassung an. Diese muss mit starker Betonung angekündigt werden: • Ich fasse zusammen, oder: • lassen Sie mich zusammenfassen. Alle frohlocken, wenn sie das hören: „Jetzt kann es nicht mehr lange dauern!“ Es darf dann auch nicht mehr lange dauern! Nein, im Ernst, so eine Zusammenfassung ist eine ganz gute Sache. Warum? Folgendes spricht dafür: • Die Zuhörer konzentrieren sich noch einmal, weil sie wissen, dass der Vortrag bald zu Ende ist • Sie können die wichtigsten Thesen und Argumente noch einmal wiederholen • Damit verstärken Sie die Wirkung Ihrer Rede beträchtlich • Die Zusammenfassung ist der zweitletzte Höhepunkt Ihrer Rede und bildet die ideale Einleitung in den letzten Höhepunkt, den Schluss-Satz Der Schlusssatz kann wie folgt eingeleitet werden: • Aus diesen Gründen fordere ich Sie auf …. Hier ein Beispiel einer Zusammenfassung mit dem Schluss-Satz: 1. Lassen Sie mich zusammenfassen: 2. Wir sind dazu gezwungen, in das neue Fabrikgebäude umzuziehen. 3. Davon hängt unsere Existenz als Produktionsstandort ab, denn nur so können wir kostengünstig produzieren. 4. Die Konsequenzen dieser Umstellung sind für einige Mitarbeiter zwar unangenehm, aber nicht gravierend.

120


5. Aus diesen Gründen fordere ich Sie auf, Ihre ganze Kraft für einen möglichst reibungslosen Umzug einzusetzen, damit wir möglichst rasch wieder voll produzieren können. Ich zähle auf Sie! 6. Dankeschön. Das Manuskript: Es gibt nur wenige Redner, die ganz ohne Manuskript auskommen. Ich kenne zwei. Diese reden beide absolut brillant und ich bewundere sie, wie sie alles im Kopf haben und – ohne jegliche Notizen – frei vortragen können. Sie erzeugen natürlich auch bei den Zuhörern Bewunderung und Respekt. Die Redner fühlen sich frei und unbeschwert, das drückt sich auch in ihrer lebendigen und eindrücklichen Vortragsweise aus. Nur – wenn man ganz genau aufpasst als Zuhörer – stellt man dennoch fest, dass sie manchmal doch nicht so ganz sauber eine klare Linie in der Abfolge Ihrer Argumentation einhalten. Es ist auch schon passiert, dass einer den Namen eines Anwesenden falsch ausgesprochen hatte, was peinlich wirkte. Ich bevorzuge ein Manuskript mit Stichworten, das mir die „Autobahn“ aufzeigt: Wo es hingeht, was die verschiedenen Etappen sind, die zum Ziel führen. Die wichtigsten Merksätze, Zitate und Zahlen schreibe ich mir auf das Manuskript auf, damit ich nicht alles auswendig lernen muss. Die Gewissheit, mich jederzeit am Manuskript orientieren zu können, wann immer ich das will, verschafft mir Sicherheit und führt dazu, dass ich nur selten oder überhaupt nicht hinschauen muss. Im Format des Manuskripts kann man wählen zwischen Zetteln (Format A6 oder A5) oder großen Blättern (Format A4). Die kleinen Zettel haben den Vorteil, dass man sie in einer Hand halten kann, so hat man trotzdem noch die Möglichkeit, mit den Händen zu gestikulieren. Die größeren Blätter muss man auf den Tisch oder das Pult legen, in der Hand gehalten wirken sie störend. Das bedingt, dass man groß genug schreiben muss, weil die Lesedistanz entsprechend groß ist. Ein Tipp: Die Manuskriptseiten sollten nummeriert werden, denn man hat ja nur Stichwörter und wenn einem die Blätter mal irrtümlich durcheinander kommen, was dann? Eine abgelesene Rede ist keine Rede, sondern eine Lese.

Nur Stichwörter? Ja, sicher! Ausformulierte Sätze auf dem Manuskript stehen zu haben, ist fatal. Dann liest man nämlich alle diese


121

Sätze ab. Von freiem Reden ist keine Rede mehr! Ablesen heißt, man kann mit den Zuhörern keinen Kontakt aufnehmen und macht da vorne etwas ganz für sich allein. Wenn man abliest beim Vortragen, lässt die Aufmerksamkeit der Zuhörer in kurzer Zeit nach. Niemand will mehr für längere Zeit zuhören. Ablesen wirkt fade und langweilig. Zudem haben alle Zuhörer den Eindruck, dass man einfach routinemäßig einen Standardvortrag hält (Essen Sie gerne Vorgekautes?). Es ist eine absolute Voraussetzung nur mit Stichwörtern zu arbeiten. Dann ist man dazu gezwungen, frei zu formulieren, und das ist immer wesentlich stärker als vorformulierte Sätze abzulesen und nachzusprechen. Nie ist der Redner so stark und kräftig in seiner Ausdrucksweise wie in der freien Rede.

Ich kann das in meinen Coachings immer sehr schnell beweisen mit Video-Aufnahmen. Der Redner wirkt schwach, unfrei, gehemmt und eng, wenn er abliest. Spricht er frei, wirkt er sofort lebendig, stark und eindrücklich. Ich habe schon mal mitten in einer Übung dem Redner das Manuskript einfach weggenommen. Zuerst ist er erschrocken, hat dann aber weitergeredet und war um Lichtjahre besser! Falls man PowerPoint-Folien zeigt, hat man dort genügend Angaben, um frei zu formulieren und zu kommentieren. Das ist eine Synthese zum Stichwort-Manuskript. Beides zusammen braucht es nicht.

4.2.2 I m Gespräch – in der Verhandlung – in der Sitzung Ob im Einzel- oder Gruppengespräch, ob in einer Verhandlung mit nur einem oder mehreren Gesprächspartnern, ob in einer Sitzung mit wenigen oder vielen Teilnehmern, immer kommen Menschen zusammen. Und immer wird ab und zu mal einer dieser Menschen das Wort ergreifen und eine These in Form eines kürzeren oder etwas längeren Überzeugungsgesprächs darlegen. Er wird einen Vorschlag machen, eine Meinung äußern. Dieses Votum wird er auch begründen. Ich will hier nicht das ganze Spektrum abdecken, was die Vorbereitung und Durchführung von solchen Veranstaltungen anbelangt,

122


sondern nur einige wichtige Punkte aufführen, die ich selber anwende und in Vorträgen und Seminaren weitergebe. Es sind Empfehlungen, die dem Einzelnen helfen, seine Voten und Beiträge vorzubereiten und möglichst effektiv zu gestalten. Sie tragen zum besseren Erfolg solcher Veranstaltungen bei. Es wirkt immer vertrauenswürdig, wenn man feststellt, dass jemand gut vorbereitet ist. Ziele festlegen: Auch für Gespräche und Verhandlungen gilt, was für Reden, Vorträge und Präsentationen unabdingbar ist: Zuerst muss man sich immer fragen, was man denn eigentlich alles erreichen will. Dabei sollte man sich immer für ein Hauptziel entscheiden. Es lohnt sich jedoch, vorher festzulegen, was für Nebenziele man zusätzlich ins Auge fassen könnte. Das Hauptziel zu erreichen, kann Schwierigkeiten verursachen, wenn der oder die Gesprächspartner anderer Meinung sind. Deshalb ist es sinnvoll, sich vorher zu überlegen, ob Alternativen zum Hauptziel möglich sind. Das Hauptziel ist sicher das, was man auf alle Fälle erreichen will. Es hat absolute Priorität. Man konzentriert also alle Kraft auf dieses Hauptziel und kämpft dafür. Die Frage, ob dieses Hauptziel überhaupt realistisch ist, muss man sich vor der Verhandlung oder dem Gespräch stellen. Ist es unrealistisch, wird das ein aussichtsloser Kampf. Plötzlich das Hauptziel „herunterzunehmen“ und Konzessionen zu machen, wirkt unseriös und wenig vertrauenswürdig. Für die Gesprächs- und Verhandlungstaktik ist es wichtig, dass man neben dem Hauptziel mehrere Nebenziele festlegt. In der Verhandlung kann man dann zwischen den verschiedenen Zielen hinund hermanövrieren. Entsteht beim Anvisieren eines Ziels eine Verhärtung der Standpunkte, kann man eventuell auf ein anderes Ziel ausweichen, das leichter zu erreichen ist. Das bringt Entspannung. Oder man geht auf ein noch schwierigeres Ziel über, das bringt weitere Spannung. Geht man dann zurück auf das Hauptziel, ergibt dies auch eine Entspannung. Mit mehreren unterschiedlichen Nebenzielen erhöht sich der taktische Spielraum in der Verhandlung. Beim Manövrieren soll man jeweils situativ entscheiden, auf welches Nebenziel man ausweichen will. Die Reihenfolge in der Bearbeitung der verschiedenen Gesprächsziele soll sich erst in der Verhandlung selbst ergeben. Diese Freiheit bedeutet taktischen Spielraum (siehe Abb. 4.1).

4.2 Inhalte und Argumente Abb. 4.1 Gesprächsund Verhandlungstaktik

123 Gesprächsziele Hauptziel:

Nebenziele:

Standard-Nebenziele:

Standard-Nebenziele sind im Interesse aller Parteien. Sie sollten von allen Verhandlungspartnern akzeptiert und gleichermaßen angestrebt werden. Beispiele von Standard-Nebenzielen: • Ruhigen, systematischen Verhandlungsablauf gewährleisten, ohne Störungen • Die Verhandlungspartner ausreden lassen, nicht unterbrechen • Angenehme Bedingungen schaffen (Getränke, gute Atmosphäre usw.) • Evtl. ein (objektives) Protokoll erstellen (durch wen?) • Weiteres Vorgehen festlegen (wer macht was bis wann?) Partnerbezogene Argumente bereitstellen: Man sollte niemals ein Gespräch oder eine Verhandlung durchführen, ohne vorher alle notwendigen Argumente bereitgestellt zu haben. Man braucht überzeugende, rationale Argumente, um die Verhandlungspartner rational anzusprechen. Solche Argumente sind notwendig, um die Gesprächspartner zu erreichen und zu überzeugen. Dabei muss man genau abwägen, welche Argumente für die Gesprächspartner von Bedeutung sind und welche weniger. Dazu muss man sich mit den Verhandlungspartnern vorher befassen um ihre Interessen und Probleme kennen zu lernen. Partnerorientierte Argumente greifen am stärksten, denn sie sind auch aus der Sicht der Gesprächspartner die richtigen. Argumente greifen nur dann, wenn sie in einem direkten Bezug zu den Interessen oder Problemen, Sorgen oder Nöten, Freuden oder Leiden, Gefahren oder Risiken der Verhandlungspartner stehen.

124


Ein Vorteil eines Angebotes muss immer ein Problem des Partners lösen: Ein Argument muss immer auf das Interesse des Partners stoßen: Eine Idee muss für den Partner immer Vorteile haben: Ein Vorschlag muss immer für den Partner realistisch sein: Eine Begründung muss auch für den Partner plausibel sein: Ein Anliegen muss auch für den Partner interessant sein:

Hat er dieses Problem nicht, ist es für ihn kein Vorteil. Hat er kein oder nur wenig Interesse, ist das Argument nichts wert. Sieht er für sich keine Vorteile, weist er sie zurück. Ist der das nicht, wird ihn der Partner ablehnen. Leuchtet ihm die Begründung nicht ein, lehnt er sie ab. Ist es für ihn ein uninteressantes Anliegen, bleibt er unbewegt.

Am besten erstellt man eine Liste aller Argumente, über die man verfügt. Daneben führt man neben jedem Argument die Interessen, aber auch mögliche Risiken und Probleme auf, die man damit beim Gesprächspartner anspricht. Ein Beispiel hierfür ist in Tab. 4.1 gegeben. Unmittelbares Interesse in einer Verhandlung kann geweckt werden, wenn zuerst Fragen nach den Risiken und Problemen gestellt werden, bevorman das Argument vorbringt: Tab. 4.1 Argumentationsplan Argumente (Vorteile) Nutzen (das bedeutet für ihn) Angebot Schlüsselfrage: Vorschlag Was bringt’s ihm? Da bieten wir ihm Er profitiert davon „etwas Schönes“ folgendes:

Risiken Konsequenzen

Schlüsselfrage: Was wäre, wenn nicht? Wenn nicht, dann hätte er Schäden, Probleme usw Beispiele von Vorteilen, Nutzen und möglichen Risiken, „falls nicht“: Schneehaken zwischen Schnee kann nicht über Verbogene Dachrinnen den Ziegeln auf dem das Dach hinunter Schäden ringsherum Dach montieren rutschen Gefahr, wenn jemand darunter steht Lebensversicherung Abgedeckt bei Tod Finanzielle Probleme, Rente oder Kapital weil zu wenig Vorsorge


125

Falls es stark schneit, ist Ihnen bewusst, dass durch das Abrutschen des Schnees große Schäden an den Dachrinnen entstehen können, außerdem Schäden im Garten ringsherum und Gefahr für jeden, der zufällig darunter steht? Angenommen, Sie hätten vor drei Monaten einen tödlichen Unfall gehabt, wäre dann Ihre Familie finanziell genügend abgesichert?

Auf solche „Problemfragen“ können die Antworten natürlich sehr variieren. Der Partner kann zustimmen, sein mögliches Risiko oder Problem anerkennen und bestätigen. Dann hat man gewonnen. Er kann aber auch ablehnen. Was immer aber der Partner antwortet, man kann darauf eingehen und ist mitten im Sachgespräch, mitten in der Problematik, die man ansprechen will. Da es sich um mögliche Probleme des Partners handelt, ist es für ihn immer interessant, auf jeden Fall viel interessanter, als wenn man sein Interesse „für etwas Schönes“ wecken will, was ihm unwichtig ist. Antwortet der Partner negativ, gibt es zwei Möglichkeiten: Er gibt die Risiken und Probleme tatsächlich nicht, nach denen man fragt. Ist das wirklich der Fall, wird man keine großen Chancen haben, ihn zu überzeugen. Man hat sich aber keinesfalls blamiert, eine solche Frage gestellt zu haben. Bietet man ihm jedoch etwas an, das ihn nicht interessiert, verliert man an fachlichem Stellenwert. Er sieht die möglichen Risiken und Probleme (noch) nicht. Das ist häufiger der Fall. Menschen sind sich nicht immer bewusst, was sie riskieren, welche Gefahren lauern, welche Probleme latent für sie bestehen. Es ist die Aufgabe von Fachleuten, im Sinne einer optimalen Beratung den Partner auf mögliche Risiken und Konsequenzen aufmerksam zu machen. Will er diese nicht einsehen, kann man deutlicher werden, es betrifft ja direkt den Gesprächspartner. Es lohnt sich, die eigene Argumentation seriös dahingehend zu überprüfen und zu überarbeiten. Hierzu kann man den Plan in Tab. 4.2 verwenden. Es ist wesentlich spannender für die Gesprächspartner, wenn man sofort auf ihre eventuellen Risiken, Gefahren und Probleme eingeht, als Dinge aufzuzählen, bei denen sie sich jedes Mal innerlich sagen: „Das ist ja schön und gut, aber das brauchen wir nicht unbedingt“. Beim partnerorientierten Problem-Approach stellen sie sich ganz andere Fragen: „Wäre es möglich, dass hier ein Risiko besteht, das ich

126 Tab. 4.2 Argumentationsplan Argumente → Vorteile Vorschläge Ideen Anliegen Gründe

4 Logos: Sinnvolles Wort – einfaches Wort Risiken, Probleme des Partners Betreffen welche Interessen? Betreffen welche Risiken? Sprechen welche Probleme an? Betreffen welche Sorgen? Betreffen welche Nöte oder Zwänge? Betreffen welche Freuden? Betreffen welche Leiden? Bergen welche Risiken? Bergen welche Gefahren? Bringen welche Konsequenzen? Verursachen welche Alpträume?

bisher nicht erkannt habe?“ So fühlt sich der Gesprächspartner im Mittelpunkt. Man interessiert sich für ihn. Dieses Gefühl ist wesentlich besser als: „Man will mir etwas anhängen, das ich nicht brauche!“ Mögliche Einwände im Voraus erkennen: Mit zunehmender Erfahrung wird man feststellen, dass im Grunde immer wieder die gleichen Einwände vorgebracht werden. Da ist es doch angebracht, gute Antworten auf solche Einwände vorzubereiten, wenn man schon weiß, dass diese immer wieder kommen. Ganz schlimm ist es, sich zu ärgern, wenn Einwände vorgebracht werden. Ärger erzeugt negative Emotionen. Und diese negativen Emotionen würde der Gesprächspartner sofort auf sich beziehen. Warum ärgert man sich über Einwände? Hier einige Beispiele: Man ärgert sich aus folgenden Gründen: • • • • • • • • •

Man wird ungeduldig Man fühlt sich persönlich angegriffen Man hat zu wenig Verständnis für den Partner Man mag kein Widersprechen Man hat das Gefühl, dass man einem misstraut Man fühlt sich in Frage gestellt Man fühlt sich verletzt Es ärgert einen, immer die gleichen Einwände zu hören Wir nehmen zwar für uns in Anspruch, eine feste Meinung zu haben, gestehen aber dasselbe Recht unserem Gesprächspartner nicht zu.


127

Diesen Ärger verursachen wir für uns selbst, nicht unsere Gesprächspartner. Es liegt an uns, unsere Einstellung zu den Einwänden zu ändern. Versuchen wir, Einwände positiv zu sehen. Einwände sind immer ein Zeichen von Interesse! Wer kein Interesse hat, bleibt meistens stumm und schaltet gedanklich ab. Um Einwänden richtig zu begegnen, braucht es stichhaltige Antworten, Gegenbeweise, Gegenargumente. Fehlen solche, wird es Punkt für Punkt stichhaltige Gründe gegen die Gesprächsziele geben. So kann man die gesetzten Verhandlungsziele unmöglich erreichen. Zur Vorbereitung einer Verhandlung gehört, dass man sich gut überlegt, welche Einwände die Partner vorbringen werden. Vorausgesetzt, dass man einigermaßen Bescheid weiß über die Verhandlungspartner und deren Anliegen, kann man ziemlich genau bestimmen, welche rationalen Einwände sie entgegenbringen werden. Ich spreche von sachlichen Einwänden, von berechtigten Bedenken, Zweifeln und nicht von Vorwänden, Ausreden, Ausflüchten, Notlügen und unbestimmten inneren Zweifeln. Es lohnt sich, eine Liste der Einwände zu erstellen, die man an der Verhandlung erwartet. Man überlege sich in Ruhe, welche Antworten man darauf geben kann. Die Antworten müssen einleuchtend, klar, schlagkräftig und überzeugend sein. Tabelle 4.3 gibt hierfür die Struktur. Dieser Aufwand wird sich lohnen. Man wird nicht mehr von unerwarteten Einwänden überrascht sein und braucht keine Antworten mehr zu improvisieren, die meist zu wenig stichhaltig sind. Zudem wird es eine Einmal-Arbeit sein. Hat man den Katalog möglicher Tab. 4.3 Einwänden begegnen Einwände des Partners Zweifel Bedenken Schlechte Erfahrungen Vorurteile Falsche Informationen

→

Antworten Beweise, Gegenbeweise Gegenargumente Referenzen Positive Beispiele Richtigstellungen Statistiken Erfahrungen Aussagen von Kunden Schriftstücke Zeugen

128


Einwände und passender Antworten über eine gewisse Zeit lang immer wieder vervollständigt, wird man immer seltener neuen Einwänden begegnen und vermeidet so unliebsame Überraschungen. Vorwände und Ausreden: Achtung: Zwischen echten Einwänden und Vorwänden muss man schon sehr genau unterscheiden! Oft zieht man es vor, eine Ausrede anzubringen, statt die Wahrheit zu sagen. Das ist keine Anklage. Ich möchte bloß einmal darauf hinweisen, dass wir alle, ein jeder von uns, anstelle eines klaren „Neins“ lieber etwas anderes sagen, weil uns das „Nein“ zu hart vorkommt und wir uns vielleicht schämen, es auszusprechen. Beispiel: Was sagt man dem Versicherungsvertreter, der sich um einen bemüht hat und der sich nun am Telefon wieder meldet, kurz nachdem man bei seiner Konkurrenz eine große Versicherung abgeschlossen hat: Sagt man ihm: Es tut mir leid, ich habe das Geschäft soeben mit Ihrer Konkurrenz gemacht.

Oder: Ich muss mir alles nochmals in Ruhe überlegen. Ich habe jetzt doch andere Prioritäten. Melden Sie sich im nächsten Jahr wieder. Es ist noch nicht soweit, ich werde mich dann wieder melden ….

Ist es einem nicht eher peinlich, den Verhandlungspartnern die harte Wahrheit zu sagen? Ist es einem nicht unangenehm, jemandem eine Absage erteilen zu müssen? Weiß man nicht genau, dass man ein endloses Gespräch heraufbeschwören würde, wenn man die Gründe für die Absage deutlich offen legen würde? Ist man nicht zu bequem, zu träge, fast zu feige, den Leuten reinen Wein einzuschenken? So sind auch die meisten Verhandlungspartner. Sie werden einen auch vertrösten und führen einen in die Irre, machen einem falsche Hoffnungen, halten einen hin, lassen sich verleugnen usw. Man muss versuchen, in jeder Verhandlung der Wahrheit auf den Grund zu kommen und versuchen, herauszufinden, ob einem die Verhandlungspartner auch wirklich die Wahrheit sagen. Den folgenden Äußerungen ist zu misstrauen: • Wir sind noch nicht so weit … • Wir benötigen noch etwas Zeit …


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

129

Wir müssen uns das noch in Ruhe überlegen … Wir müssen das noch Herrn X unterbreiten … Ich kann das nicht alleine entscheiden … Ich möchte noch einmal darüber schlafen … Ich kann mich nicht so schnell entscheiden … Wir können das alles noch nicht so gut übersehen … Es fehlen uns noch wichtige Informationen … Es wird sicher einen Weg geben … Wir werden und sicher einig werden … Wir wollen nichts überstürzen … Auch wir können uns nichts Besseres wünschen … Wir haben die gleichen Interessen wie Sie … Auch uns ist daran gelegen … Regen Sie sich nicht auf, es wird schon werden … Sie werden bestimmt zum Zuge kommen … Ich bin nach wie vor überzeugt … Wir müssen das alles noch gründlich studieren … Wir müssen das noch im Detail abklären … Es kommt noch auf verschiedene andere Punkte an … Wir wollen erst einmal abwarten, was die Zukunft bringt … Wir können jetzt noch nicht sagen, wann das sein wird … Wir müssen zuerst noch sehen, wie sich alles entwickelt …

Diese Liste könnte beliebig verlängert werden. Alle Äußerungen, die so beginnen und dann noch mit irgendwelchen fadenscheinigen Gründen ergänzt werden, haben oft nur das Ziel, Zeit zu gewinnen. Aber dann arbeitet die Zeit eher gegen einen. Will man Gesprächs- und Verhandlungspartner zu einer Entscheidung veranlassen, ist es schlecht, wenn allzu viel Zeit verstreicht. Begeisterung kann Ernüchterung weichen. Gründe und Motive zugunsten einer Entscheidung können Zweifeln und Bedenken Platz machen. Prioritäten ändern sich schnell. Unvorhergesehene Probleme kommen auf den Verhandlungspartner zu, die seine Situation grundlegend verändern. Der positive Eindruck, den man während der Verhandlung gemacht hat, verblasst. Man sollte deshalb versuchen, bevorstehende Entscheidungen zu beschleunigen, allerdings ohne Druck auszuüben. Man soll den Verhandlungspartnern Entscheidungshilfen geben, konkrete Vorschläge machen und vor allem mit ihnen konkrete Vereinbarungen treffen für das weitere Vorgehen. Wenn man nicht konkret verbleibt und mit den Verhandlungspartnern keine verbindlichen Ver-

130


einbarungen trifft bis zur nächsten Verhandlung, bilden sie sich später oft eine Meinung, die gegen das Vorhaben steht. Mit der Frage: „Wer macht bis wann was?“ legt man den Entscheidungsprozess fest und verhindert so, dass die Dinge „einschlafen“. Argumente in Reden, Vorträgen und Gesprächen sollen möglichst partnerorientiert sein. Ich-bezogene Argumente überzeugen nicht und schaffen kein Vertrauen. Es ist mir klar, dass die in diesem Kapitel „Inhalte und Argumente“ aufgeführten Punkte den meisten seriösen Führungskräften und Mitarbeitern bekannt sind. Alles, was die fachliche Kompetenz anbelangt, ist im Allgemeinen auf einem hohen Niveau vorhanden. Ich wollte diese Punkte deshalb aufführen, weil in den Inhalten eine gewisse Logik herrschen sollte. Diese einzuhalten, trägt ebenfalls zur Vertrauensbildung bei. Jemand, der sich eingehend mit der Materie befasst, die er vertritt, wirkt vertrauenswürdig. Wenn man dann noch besonders bemüht ist, die Probleme und Interessen der Gesprächspartner auszuloten und anzusprechen, bevor man seine Produkte oder Dienstleistungen anbietet, entsteht zusätzliches Vertrauen. Es lohnt sich immer, sich auf einen Vortrag und auf ein Gespräch vorher seriös vorzubereiten. Der Gedanke: „Ich weiß dann schon, was ich sagen werde!“ ist gefährlich. Man würde riskieren, gerade die wichtigsten Argumente zu vergessen. Gut vorbereitet zu sein, erhöht die innere Freiheit und die Fähigkeit, auf die Gesprächspartner verstärkt einzugehen. Man ist weniger mit sich selbst beschäftigt. Je besser man vorbereitet ist auf das, was man „senden“ will, desto eher kann man gleichzeitig „auf Empfang gehen“, um mitzubekommen, wie die Gesprächspartner reagieren auf das, was man vorträgt.

Kapitel 5

Durch Erfahrung gelernt: Prägende Erlebnisse

Wir stellen uns selbst gewisse Sinnfragen das ganze Leben lang. Nicht jeden Tag, aber z. B. nach einer Niederlage, bei einer Krankheit, zu Beginn eines neuen Lebensabschnittes oder bei einem anderen wichtigen Ereignis. Wir suchen und finden Antworten darauf, stellen dann aber diese immer wieder in Frage. So bleiben wir ein Leben lang Suchende. Hier sind die Fragen nach dem Sinn des Lebens: • • • •

Woher komme ich? Wer bin ich? Wer liebt mich? Wohin gehe ich?

Interessant ist, dass wir diese Fragen umdrehen, wenn wir einem für uns wichtigen Menschen begegnen. Sie lauten dann so: • • • •

Woher kommst du? Wer bist du? Wer liebt dich? Wohin gehst du?

Wir sind neugierig auf andere Menschen, die für uns eine wichtige Rolle spielen. Wir möchten gerne wissen, wie so einer „tickt“. Wir möchten gerne seine Antworten auf diese Sinnfragen kennen lernen. Wenn wir die kennen, kennen wir den Menschen und können eher Vertrauen zu ihm gewinnen. Ich empfehle im Kapitel „Logos – Sich zeigen schafft Vertrauen“, dass man sich ein Stück weit „outet“ und einige persönliche Angaben über sich und sein Leben gibt. Man kann kurze Erlebnisse erzählen, die maßgebend waren für den Lebensweg, den man eingeschlagen H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_5, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

131

132

5 Durch Erfahrung gelernt: Prägende Erlebnisse

hat. Damit gibt man sich zu erkennen und schafft sofort Vertrauen. Man befriedigt damit die natürliche Neugierde der Zuhörer oder Gesprächspartner. Man „verkauft sich besser“, und das gleich zu Beginn eines Vortrages oder eines Gesprächs. Auch eine sehr rationale Fachperson mit großer natürlicher Autorität, die eher kühl und distanziert wirkt, wird so viel menschlicher und kann von Anfang an eine gute Atmosphäre schaffen. Dieses Vorgehen ist neu und ungewohnt. Aber es ist sehr erfolgreich. Ich will jetzt auch so vorgehen als Autor dieses Buches. Ich „oute“ mich ein Stück weit gegenüber dem Leser. Denn ich gehe davon aus, dass auch der Leser neugierig ist. Eigentlich müsste dieses Kapitel am Anfang des Buches stehen. Ich habe es jedoch absichtlich an den Schluss genommen, weil ich vermute, dass es für den Leser vielleicht etwas zu befremdend gewesen wäre, hätte er meine „Personal Story Line“ in diesem Umfang gleich zu Beginn des Buches lesen müssen. Jede einzelne dieser Stories hätte ich natürlich an den Anfang stellen können, im Sinne meiner These. Ich gebe meine Antworten auf die oben genannten Sinnfragen, indem ich ein paar wichtige Ereignisse aus meinem Leben schildere, die eine prägende Wirkung auf mich hatten. Woher komme ich? – Woher kommst du? Ich versuche, vorzuleben, was ich in diesem Buch empfehle: Man soll zu seiner Herkunft und Vergangenheit stehen. In der Kindheit und Jugend werden die Menschen von äußeren Erlebnissen viel stärker geprägt als später im Leben. Carl Gustav Jung hat zwar die These vertreten, dass der Mensch mit drei Jahren von seiner Persönlichkeitsstruktur her voll entwickelt sei. Inzwischen hat man jedoch erkannt, dass die Persönlichkeitsstruktur eines Menschen weiter geprägt wird durch alles, was er in seiner Kindheit und Jugend erlebt hat. Schlimme Ereignisse können sogar traumatisieren und ein ganzes Leben beschatten. Erfolgserlebnisse hingegen prägen den Menschen in einer Weise, dass er Wiederholungen solcher Erlebnisse sucht. So kann sich Erfolg auf Erfolg häufen. Aufgrund von solchen Prägungen in der Kindheit und Jugend entsteht oft ein Berufswunsch oder sogar eine Berufung. Es gibt Menschen, die ihre Kindheit und Jugend, das Elternhaus und die Herkunft verleugnen und den Kontakt zu Verwandten und Bekannten reduzieren oder gar ganz einstellen. Dies besonders, wenn sie Karriere gemacht haben. Die Verwandten und


133

deren Freunde passen aus ihrer Sicht nicht mehr zum erreichten, sozialen Erfolgsstatus. Sich seiner Eltern wegen zu schämen, ist ganz falsch. Damit verleugnet man sich selbst und steht nicht zu sich und seinen Wurzeln. Man hat nur einen Vater und nur eine Mutter und beide haben einen geprägt, wie auch immer – ob man das wollte oder nicht. Es ist besser, auch zu negativen Kindheits- und Jugenderlebnissen zu stehen, unter denen man leiden musste. Solche Erfahrungen zu verdrängen wäre nicht nur falsch, sondern könnte sogar gefährlich sein, denn das Unbewusste registriert alles, was man im Leben erfahren hat und rächt sich irgendwann, wenn man es nicht schafft, diese zu verarbeiten. Dann kann plötzlich ein Schub entstehen, der eine Krankheit auslöst, z. B. eine Depression oder noch Schlimmeres. Im Nachhinein aufzudecken, was man in der Kindheit erlebt, aber nachher verdrängt hat, kann sehr aufwendige und lange Psychotherapien oder gar eine Psychoanalyse erfordern. Es gibt nur eine Kindheit und Jugend, und das ist die reale und wahrhaftig erlebte. Man sollte immer dazu stehen und darf stolz auf alles sein, was später gute Handlungen ausgelöst hat. Auch Fehler, die man gemacht hat, sollte man nicht verdrängen, sondern froh sein, dass man daraus lernen konnte und dieselben Fehler – so Gott will – gerade deshalb nicht mehr machen wird! In den ersten vier „Geschichten“ gebe ich preis, was mich als Kind und Jugendlicher besonders geprägt hat. Ich bin froh und teilweise stolz darauf, solche Erfahrungen gemacht zu haben. Wer bin ich? – Wer bist du? Meine folgenden Schilderungen enthalten Antworten auf die Frage, was ich für ein Mensch bin. Ich plädiere in diesem Buch ja auch für Authentizität, Ehrlichkeit und Offenheit, sich selbst und anderen Menschen gegenüber. Außerdem enthalten viele meiner „Storys“ die Bestätigung, dass die Thesen und Empfehlungen, welche ich in diesem Buch abgebe, in der Praxis auch funktionieren. Wer liebt mich? – Wer liebt dich? In der Geschichte „Der gelbe Lamborghini“ erzähle ich, wie ein erboster Kunde seinen ganzen Groll sofort vergaß und mir seine negativen Erfahrungen verziehen hatte, die er mit mir und meiner Firma machen musste. Dies tat er nur, weil ich so fasziniert von seinem Sportwagen war und ihm entsprechend viel Zuwendung gegeben hatte. Die Sympathie, die er daraufhin für

134


mich empfand, war so überwältigend, dass sie als positive Kraft alle vorher vorhandenen Negativkräfte eliminieren konnte. Dieses Erlebnis ist eine wunderbare Bestätigung dafür, dass meine entsprechende These in diesem Buch: „Positivkräfte lösen Negativkräfte auf“ in der Praxis auch tatsächlich funktioniert. Ich fürchte, dass einige Leser an dieser These zweifeln würden, wenn ich sie nicht durch ein entsprechendes, selbst erlebtes Beispiel erhärten könnte. Diese Vorgehensweise findet man übrigens schon in fast allen vorherigen Kapiteln auch. Ich versuche oft, eine These durch ein entsprechendes, selbst gelebtes Beispiel zu begründen. Wohin gehe ich? – Wohin gehst du? Auf die Frage, wohin ich gehe, gebe ich in diesem Buch keine konkrete Antwort. Sie ist für mich die schwierigste Frage überhaupt. Ich glaube aber, dass der Leser schon spürt, wie ich mir meinen weiteren Weg wünschen würde. Ich werde – so lange mir das meine Gesundheit erlaubt – genau so weiter arbeiten wie bisher. Ich kenne nichts, was mich mehr fasziniert und begeistert als das, was ich tue. Was nachher kommt, wenn man einmal nicht mehr ist, weiß niemand. Darauf Antworten zu geben würde bedeuten, eine religiöse Haltung einzunehmen. Darauf möchte ich hier ver zichten. Ich vermute, dass der Leser einschätzen kann, wie die bei mir aussieht. Ich lade nun also die Leser ein, sich meine folgenden Geschichten zu Gemüte zu führen und wünsche viel Vergnügen dabei.

5.1 Mein erstes Geld Mein Vater Hermann Holzheu hat 1930 die Sondyna Radiofabrik in Zürich gegründet. Er war einer der Pioniere der schweizerischen Radiofabrikanten. Sein Cheftechniker war Willi Studer, der später die Firma Revox aufbaute, die mit ihren Tonbandgeräten und Stereoanlagen weltberühmt wurde. In meinen ersten fünf Lebensjahren lebten wir in einer sehr schönen Villa in Zollikon bei Zürich. Kurz vor dem Ausbruch des zweiten Weltkrieges lernte mein Vater eine andere Frau kennen und ließ sich scheiden. Meine Mutter erhielt das Sorgerecht. Es war die Zeit der totalen Unsicherheit in der Schweiz. Alle fragten sich besorgt: Werden die Achsenmächte auch unser Land angreifen? Die Versorgung

5.1 Mein erstes Geld

135

mit Nahrungsmitteln war sehr schwierig, weil unser Land rundherum eingeschlossen war. Wir hatten wenig zu essen. Lebensmittel waren rationiert. Es gab z. B. monatlich bloß 100 Gramm Butter pro Person. Ich erinnere mich lebhaft, dass ich eigentlich immer Hunger hatte (das ist mir bis heute geblieben …). Wir wohnten in einem kleinen Drei-Zimmer-Reihenhäuschen in der Bauhaus-Siedlung „Neubühl“ in Zürich-Wollishofen, an der Grenze zu Kilchberg. Meine Mutter arbeitete bei der Stadtverwaltung. Sie musste sparsam haushalten. Wir lebten bescheiden und einfach. Mein erstes Geld verdiente ich als 8-jähriger Schüler mit zwei Freizeitbeschäftigungen. Während der Woche trug ich nach der Schule für einen Strumpfladen reparierte Seidenstrümpfe aus, die durch saubere Näharbeit repariert wurden. Damals lohnte es sich, Strümpfe zu flicken, denn sie waren sehr teuer. Nylonstrümpfe gab es noch nicht. Ich sollte jeweils den Rechnungsbetrag für die Reparatur bei den Kunden in bar einkassieren, sonst durfte ich die Strümpfe nicht abliefern. Ich bekam die strikte Anweisung, keinerlei Entschuldigungen oder faule Ausreden anzunehmen, wie etwa: „Ich habe dummerweise gerade kein Kleingeld, ich gehe morgen im Laden vorbei und zahle dann dort!“ zu akzeptieren. In solchen Fällen musste ich die Strümpfe wieder ins Geschäft zurückbringen. Einmal riss mir eine Frau das Päckchen einfach aus den Händen und schlug die Türe zu. Ich kam zurück zu meinem Chef, ohne Strümpfe und auch ohne das Geld. Er wurde wütend und hieß mich, wieder zu dieser Frau zu gehen und das Geld einzukassieren. Ich ging mehrmals zu ihr, aber sie rückte das Geld nicht heraus. Schließlich zog mir der Chef den vollen Betrag von meiner Provision ab. Ich bekam zehn Prozent der einkassierten Rechnungsbeträge. Diese Erfahrung lehrte mich, dass eine Arbeit erst dann lohnend ist, wenn sie auch bezahlt wird. Das tönt schlicht, aber die Realität geht oft an dieser simplen Erkenntnis vorbei! An den Wochenenden und abends betätigte ich mich als Ballboy im noblen Tennisclub Kilchberg, der seewärts direkt unter dem Neubühl liegt. Die Spieler gaben mir nebst einem bescheidenen Stundenlohn meist noch Trinkgeld. Das war unterschiedlich hoch, es konnte gar nichts bis großzügig viel sein. Ich musste aufpassen, dass ich spendable Spieler erwischte und nicht etwa geizige, von denen es auch welche gab. „Bei den Reichen lernst Du sparen“ hatte ich bald festgestellt. Ich lernte schnell, die Spendablen im Voraus zu erkennen.

136


So kam manchmal für unsere bescheidenen Verhältnisse ein schöner Batzen zusammen. Ich gab meiner Mutter die Hälfte meines Verdienstes ab. Das verbliebene Taschengeld verschaffte mir ein gewisses Verantwortungsgefühl und eine erste Beziehung zu Geld. So sparsam wie meine Mutter wurde ich allerdings nie. Sie gönnte sich kaum etwas, und wenn von uns beiden jemand Kleidung oder etwas Anderes benötigte, kam immer ich zuerst. Ich halte es für vorteilhaft, wenn man schon als Kind lernt, dass man zuerst Geld verdienen muss, bevor man es ausgeben kann. Man erkennt schon früh, was es heißt, eine eigene Leistung zu erbringen, die dann belohnt wird.

5.2 Frühe Zielorientierung Bei den Pfadfindern in Kilchberg machten wir ganz tolle Übungen. Beispielsweise wurden einem Kameraden die Augen verbunden. Dann drehten ihn die anderen links und rechts herum, mehrmals um die Achse. Losgelassen, musste er – noch mit verbundenen Augen – zeigen, wo Norden war. Einer unserer Kameraden traf Norden immer haargenau, ganz gleich wie lange man ihn vorher hinund hergedreht hatte. Dieser Kamerad wurde später einer der wenigen Schweizer Kapitäne, die auf großen Schiffen die Weltmeere befahren. Mit zwölf Jahren hatte ich ein prägendes Erlebnis: An einer Nachtübung sollte ich allein zu einem genau bestimmten Punkt oben auf den Grat des 400 Meter hohen Üetlibergs hinaufsteigen. Dort würde mich dann ein Kamerad erwarten. Die Aufstiegslinie führte geradewegs hinauf. Es gab damals weder Mobiltelefone noch Navigationssysteme. Ich begann, in den dunklen, waldigen Berg einzusteigen. Zuerst war es nicht schwierig, der Grund war weich, moosig und nicht besonders steil. Ich konnte in einer ziemlich geraden Linie hinaufsteigen. Mit der Taschenlampe und dem Kompass visierte ich den nächsten sichtbaren Zielpunkt an und kontrollierte auf meiner Karte, ob das mit der Ziellinie übereinstimmte. Abweichungen musste ich berücksichtigen und – am Punkt angelangt – seitwärts mit einigen notwendigen Schritten korrigieren. Dieses Vorgehen war umständlich und wurde zunehmend schwieriger, je steiler und dunkler es wurde. Plötzlich fand ich mich am Fuße eines Felsbandes. Dessen Höhe war

5.2 Frühe Zielorientierung

137

für mich unüberwindlich. Ich musste deshalb wieder hinuntersteigen, tief genug, um eine Ausweichroute nach links zu finden. Nur so konnte ich dieses verflixte Felsband umgehen. Der Umweg verschlang viel Zeit, bis ich endlich wieder auf der gleichen Höhe wie vorher war. Dann konnte ich ganz hinaufsteigen. Oben auf dem Grat angelangt, musste ich wieder ein ganzes Stück nach rechts zurückgehen um an den anvisierten Zielpunkt zu kommen. Es war stockdunkel. Ich maß die Strecke mit meinen Schritten ab so gut ich konnte. Am vermeintlichen Zielpunkt angelangt, war niemand. Es herrschte Totenstille. Jetzt überfiel mich nackte Furcht. Hatte ich mich verirrt? Befand ich mich auf dem richtigen Grat? Der Aufstieg hatte mich ziemlich erschöpft. Ich war durstig und verängstigt. Es war finstere Nacht und kein Mensch weit und breit, nirgendwo ein Licht zu sehen. Nach langer Zeit hörte ich ein Geräusch. Was war das? Plötzlich flammte ein Licht auf und eine Stimme sagte laut und deutlich: „Bravo, du hast den Punkt nur um zwei Meter verfehlt!“ Es war mein Kamerad, der sich herangeschlichen hatte, ohne dass ich es bemerkte. Wie fühlte ich mich erlöst, erleichtert und froh! Und gleichzeitig war ich stolz, die Aufgabe gelöst und nicht kapituliert zu haben. Das Ziel, das ich anvisiert hatte, wollte ich um jeden Preis erreichen. Schließlich hatte ich es dann auch geschafft: Das war ein erlösendes Gefühl, nach so viel Schwierigkeiten das Ziel erreicht zu haben. Vergleichbares sollte ich später noch oft erleben. In meinem Inneren wusste ich jetzt, dass es wichtig ist, sich ein Ziel zu setzen und dieses – trotz großer Schwierigkeiten – auch zu erreichen. Damals war mir allerdings noch nicht klar, wie entscheidend diese Erkenntnis für mich sein sollte. Diese Erfahrung gab meinem Leben eine bestimmte Richtung. Andere Erfahrungen prägten mich sicher auch, setzten die Leitplanken und sollten mich ständig begleiten. Jedoch der unbändige Wille, ein gesetztes Ziel – trotz großer Widerstände – zu erreichen und mich nicht beirren zu lassen, formierte sich vermutlich bei den Pfadfindern und hat sich durch das Älterwerden weiter verstärkt. Dankbar anerkenne ich heute, dass diese ausgeprägte Zielorientiertheit wesentlich zu meinem Erfolg beigetragen hat. Ich stehe zu diesem Lebensprinzip und empfehle es jedermann. Sich konkrete Ziele zu setzen und diese dann mit allen Mitteln zu erreichen, ist der halbe Erfolg. Viele Menschen wissen gar nicht, was sie wollen. Andere setzen sich zu hohe, unrealistische Ziele, die sie nie erreichen können. Ich habe sehr selten ein Ziel nicht erreicht,

138


das ich mir gesetzt hatte. Sicher hat mir dieses Erlebnis geholfen, nie nachzulassen und dafür zu kämpfen, um meine Ziele zu erreichen.

5.3 Disziplin im Sport Als Jugendlicher mochte ich den Begriff Disziplin eigentlich nicht. Er ist ja bis heute unbeliebt und eher verpönt und tönt vielleicht sogar etwas antiquiert. Dabei ist Disziplin ein unverzichtbarer Faktor für Erfolg. Selbstdisziplin braucht es unbedingt, um ein Ziel zu erreichen. Wie aber soll man Selbstdisziplin bekommen, ohne jemals harte Disziplin erfahren und gelernt zu haben? In den Elternhäusern herrscht heute nicht überall die notwendige Disziplin, man glaubt vielerorts, dass die Schule dies übernehmen soll. Oder etwa der Militärdienst? Meine Mutter hatte es oft schwer mit mir, ich war nicht leicht zu bändigen. In der Schule war das anders. Emil Nievergelt, unser Klassenlehrer in der Sekundarschule war Oberst der Schweizer Flugwaffe. Wenn er in Uniform erschien, erstarrten wir vor Ehrfurcht. Sein militärischer Ton ließ nichts anderes als Disziplin zu. Es kam vor, dass er mir zu Beginn der Mathematikstunde das Buch übergab und einfach sagte: „Holzheu, übernehmen Sie!“ Dann verschwand er und kam erst kurz vor der Pause wieder. Hätte er nicht selbst eine starke, natürliche Autorität gehabt und seinen Unterricht jeweils mit großer Disziplin durchgeführt, hätte ich wahrscheinlich keine Chance gehabt, an seiner Stelle meine Mitschülerinnen und -schüler erfolgreich unterrichten zu können. Ich erfuhr harte und unerbittliche Disziplin eigentlich erst mit 17 Jahren beim Rudersport. Während meiner kaufmännischen Berufslehre wurde ich in die Schüler-Achter-Mannschaft des Seeclub Zürich aufgenommen. Das Training begann schon im Januar. Es war kalt auf dem See, bis wir uns warm gerudert hatten. Da wir alle berufstätig waren, konnten wir nur abends trainieren, außer Samstag und Sonntag. Mit Ausnahme des Mittwochs waren wir jeden Tag „auf dem Wasser“, also sechs Mal die Woche je zwei bis drei Stunden. Unser Ruderchef gab uns von Anfang an den Tarif durch: Wer zu spät zum Training kam, wurde gleich in den See geschmissen, gnadenlos. Als Resultat waren wir dann alle pünktlich, nachdem zwei Kameraden diese Tortur im Januar hinter sich hatten. Der Ruderchef hatte uns

5.3 Disziplin im Sport

139

außerdem gewarnt, falls einer von uns mit einer Zigarette im Mund erwischt würde, hätte dies einen sofortigen Ausschluss aus der Mannschaft zur Folge. Alkoholverbot war ebenfalls angesagt. Wichtig sei außerdem – sagte der Ruderchef – guter und ausreichender Schlaf. Er befahl uns, kompromisslos jeden Abend, auch Samstag und Sonntag, um 09.00 Uhr abends ins Bett zu gehen. Er warnte uns, er würde unangemeldet zur Kontrolle bei uns zu Hause erscheinen. Er machte tatsächlich zwei Stichproben bei mir. Anfänglich fluchten und motzten wir ob dieser fürchterlichen Disziplin. Aber schon nach der ersten Regatta war uns klar, dass von uns eine absolute Höchstform verlangt wurde. Die Regattastrecke für Rennruderer ist nur zwei Kilometer lang. Kurz vor dem Start ist höchste Konzentration erforderlich. Das habe ich allerdings später noch schlimmer erlebt beim Autorennfahren. Aber auch beim Rudern ist die Spannung vor dem Rennen sehr groß, das Herz schlägt bis zum Hals hinauf. Die ersten Schläge erfolgen sehr schnell. Man will so schnell wie möglich Fahrt erhalten, weg kommen, um sich dann zu finden in einem ausgewogenen, ausgeglichenen Schlagtempo. Die ganze Regatta dauert höchstens zehn bis zwölf Minuten. In diesen wenigen Minuten gibt man einfach alles, was man hat. Nicht selten passiert es, dass man am Ziel einen Blackout hat. Ich kenne keinen anderen Sport, in dem während so kurzer Zeit eine derartige Höchstleistung abverlangt wird. Unser Achter war erfolgreich. Meistens waren wir die Sieger. An zweiter Stelle war der Achter vom Ruderclub „Belvoir“. Damit die Mannschaft eine Chance hat zu siegen, kommt es auf die Kondition jedes einzelnen Ruderers an, und vor allem auf die Koordinationsfähigkeit dieser „Kraftpakete“. An einem Samstagabend vor einer sonntäglichen Regatta wurde ein Fest der Siedlung „Neubühl“ veranstaltet. Es war lange angekündigt und es sollte lustig werden. Aber ich durfte ja nicht gehen, denn ich musste um 09.00 Uhr im Bett sein. Ich wäre so gerne auf das Fest gegangen! Meine Mutter überredete mich, dennoch hinzugehen und ich ging, war aber bereits um 23.00 Uhr wieder zu Hause. Am Sonntag lief alles normal. Wir waren überzeugt, wiederum Belvoir zu besiegen. Aber ich fühlte mich komisch. Es war einfach nicht wie sonst. An der Regatta gab ich zwar mein Letztes, mein Allerletztes. Der Steuermann schrie sich fast heiser und „zählte“ ununterbrochen. Aber es lief einfach nicht so schön und rund wie sonst. Ich verzweifelte fast. Wir kamen ans Ziel und waren nur Zweite. Belvoir hatte uns um eine ganze Länge geschlagen. Sonst hatten wir

140


immer mit einer halben bis ganzen Länge gewonnen. Es war unerklärlich. Niemand konnte es verstehen. Ich schon. Es war mein Fehler! Ich fühlte mich mies. Ich schämte mich und schäme mich noch heute. Nach dieser schlimmen Erfahrung lernte ich, niemals Kompromisse zu machen, was die Selbstdisziplin anbelangt. Ohne dieses beschämende Erlebnis hätte ich mich später im Beruf wahrscheinlich nicht so gut positionieren können. Plötzlich fand ich den Begriff Selbstdisziplin nicht mehr abstoßend. Auch Sportlichkeit, Fairness und Hilfsbereitschaft waren Begriffe, die mir erstrebenswert erschienen. Später hatte ich Gelegenheit, diese Begriffe wieder anzutreffen im Automobilrennsport, den ich eine Zeit lang betrieb. Seither versuche ich, alle Hindernisse sportlich zu nehmen, als naturbedingte, ganz normale Schranken, die es möglichst elegant zu überwinden gilt. Diese Einstellung bekommt man nicht umsonst. Dafür ist der Spitzensport schon ein guter Lehrmeister. Selbstdisziplin ist etwas, was immer wieder Überwindung braucht. Oft möchte man „im Grunde genommen eigentlich lieber nicht“, wenn eine Handlung ansteht. Dann kommt es darauf an, dass man die Kraft findet, sich zu überwinden, um das jetzt zu tun, was man tun sollte. In dieser Hinsicht ist der Mensch sich selbst der ärgste Feind. Mir hilft es, wenn ich das, was ich tun sollte, dann sogleich tue, ohne eine Sekunde zu zögern. So wird der gefährliche Moment der inneren Zweifel möglichst kurz gehalten.

5.4 Die innere Stimme An meinem zwanzigsten Geburtstag lud mich meine Mutter zu einem Mittagessen im „De Boni“ ein. Das war ein angesehenes italienisches Restaurant in Zürich. Wir gingen selten auswärts essen. Das konnte sich meine Mutter nicht leisten. Aber dieses Jubiläum sollte gefeiert werden. Unser Tisch befand sich in einem kleinen Nebenraum. An einem der wenigen Tische saß ein einzelner Mann, sonst gab es keine anderen Gäste. Mir fiel auf, dass eine ganz besondere Stimmung herrschte. Ich fühlte mich äußerst unwohl. Unser Gespräch kam nicht richtig in Gang, denn außer diesem anderen Mann war der Gastraum leer und man hörte jedes Wort. Der Mann ging mit der Kellnerin sehr unfreundlich um. Er war offenbar ein ganz schwieriger Gast. Nichts

5.4 Die innere Stimme

141

war ihm Recht. Immer hatte er lauthals etwas auszusetzen. Meine Mutter und ich waren entsetzt. Uns verging der Appetit. Plötzlich schrie der Gast die Kellnerin so heftig an, dass sie in Tränen ausbrach und davonlief. Ich weiß nicht, was dann in mir vorging. In meinem ganzen Körper wurde es kalt und eine merkwürdige Ruhe überkam mich. Ich stand auf und ging – wie ein Schlafwandler im Zeitlupentempo – ganz langsam auf diesen Mann zu. Als ich vor ihm stand, schaute ich ihn an. Er sah mich auch an, hielt meinem Blick stand und sagte nichts. So vergingen einige Sekunden. Mir schien es eine halbe Ewigkeit. Da hörte ich mich sagen, mit einer festen Stimme, die mir merkwürdig fremd vorkam: „Sie zahlen jetzt, und gehen!“ Ich blickte den Mann weiterhin an, nickte ganz leicht mit dem Kopf, als würde ich seine Zustimmung erwarten und sagte dann nichts mehr. Der Mann sagte kein Wort. Nach einigen Augenblicken, die mir sehr lange vorkamen, drehte ich mich langsam um und ging wieder an meinen Platz zurück, ganz gemessenen Schritts. Jetzt war die Stimmung total gespannt. Die Kellnerin kam herein. Der Mann winkte ihr wortlos mit einer Banknote. Die Kellnerin kam mit der Rechnung und nahm das Geld. Der Mann erhob sich und ging hinaus, ohne sich zu verabschieden. Weg war er. Meine Mutter war entsetzt. Sie machte mir Vorwürfe, was ich da getan hätte, gehöre sich doch nicht. Ich entschuldigte mich bei ihr, konnte mir nicht erklären, warum ich das getan hatte. Es war einfach stärker als ich. Es übermannte mich. Ich musste es tun. Auch mir selbst war es peinlich, ich hätte nie gedacht, dass ich jemals zu so etwas fähig sein würde. Unser Mittagessen, das schön und festlich hätte sein sollen, war uns beiden verdorben. Mir wurde plötzlich bewusst, dass es offenbar Dinge gibt, die stärker sind als alles, was man weiß. Ich hatte diesem Mann eine Lektion erteilt und er hatte diese angenommen. Es war das erste Mal, aber nicht das letzte Mal in meinem Leben, dass ich interveniert habe, wenn ich einer groben Ungerechtigkeit begegnet bin. Und immer ist es ähnlich gelaufen. Ich konnte andere Menschen zur Vernunft bringen, wenn sie sich unangemessen und außerhalb des Zumutbaren verhalten hatten. Offenbar haben wir Menschen gewisse Aufgaben im Leben, die wir dann wahrnehmen, wenn die Zeit dafür gekommen ist. Was immer es ist. Ich habe gelernt, auf meine innere Stimme zu hören. Wenn ich gleich das tue, was mir meine innere Stimme zuflüstert, ist es meistens das Richtige, auch wenn ich es im Nachhinein für riskant, gewagt

142


oder gar für unmöglich halte. Deshalb tue ich meistens sofort, ohne nachzudenken, genau das, was mir meine innere Stimme befiehlt.

5.5 Rüde Anstellungsmethoden Im Jahr 1959 kehrte ich nach einem fünfjährigen Auslandaufenthalt nach Zürich zurück. Ich bewarb mich bei der IBM (International Business Machines Schweiz AG) um eine „interessante Stellung“, wie sie im Zeitungsinserat ausgeschrieben wurde. Herr Gustav von Arx empfing mich und stellte sich vor als Sales Manager für die Region Deutschschweiz. Er beeindruckte mich durch seine zuvorkommende, respektvolle und sehr einnehmende, aber gleichzeitig äußerst kompetente und überzeugende Art. Nach einer langen Einführung erklärte er mir, dass es darum ging, elektrische Schreibmaschinen zu verkaufen. Da lehnte ich ganz enttäuscht ab, stand auf und wollte wieder gehen. „Nehmen Sie doch noch einmal Platz!“ sagte er. Dann führte er aus, was für eine verantwortungsvolle Tätigkeit dies sei, dass ich mit außergewöhnlich interessanten Menschen zusammenkommen würde und die Verdienstmöglichkeiten sehr hoch seien. Er brachte es schließlich fertig, mir diesen Job auf so glanzvolle Weise zu verkaufen, dass ich mir am Ende des Gespräches vorkam, als wäre ich ein Glückspilz. Er stellte mir in Aussicht, ich würde sehr bald wieder von ihm hören. Man würde mich zu einem Gruppengespräch mit mehreren Teilnehmern der Geschäftsleitung einladen, denn für Mitarbeiter dieser Stufe nehme man die Auswahl sehr ernst. Ich fühlte mich sehr geehrt ob so großer Wertschätzung und mein Selbstbewusstsein machte einen großen Sprung nach oben. Nun konnte ich es kaum erwarten, die Einladung zu diesem Gruppengespräch zu bekommen. Die Tage flossen dahin, aber nichts passierte. Bis ich eines Nachmittags einen Telefonanruf bekam, als ich gerade damit beschäftigt wart, den Rasen in unserem Garten zu mähen. Herr von Arx von der IBM war am Apparat und sagte mir ganz aufgeregt, er müsse sich in aller Form bei mir entschuldigen. Er hätte ganz vergessen, mich zu dem Gruppengespräch einzuladen. Die drei Herren der Geschäftsleitung säßen bereits bei ihm und würden mich erwarten. Ich solle doch so schnell wie möglich kommen. Ich musste mich erst umziehen, rannte zu meinem Auto und fuhr in mörderischem Tempo zum Hauptsitz der IBM Schweiz. Das Auto parkte ich an verbotener

5.5 Rüde Anstellungsmethoden

143

Stelle, sprang die Treppen hinauf in den zweiten Stock und kam atemlos im Besprechungszimmer an, wo mich die vier Herren erwarteten. Hans-Rudolf Lüthy stellte sich als oberster Boss der IBM Schweiz vor. Da waren noch der Personalchef und ein Mitglied des Verwaltungsrates, sowie Herr von Arx, der sich nochmals bei mir entschuldigte für die vergessene Einladung. Ich war ganz nervös und außer mir und schüttelte den vier Herren die Hand. Ich setzte mich hin, immer noch atemlos. Herr Lüthy übernahm sogleich das Wort und fragte mich, warum ich denn eigentlich so interessiert sei an diesem Job. Ich gab Auskunft, aber meine Antworten waren ihm offenbar zu wenig präzise. Er stellte eine Frage nach der anderen und das Ganze wurde langsam fast zu einem Verhör. Ich war ja bereits äußerst gestresst durch die schnelle Fahrt und die Hetzerei. Diese eher unangenehmen Fragen machten mich noch nervöser und ich musste mich sehr zusammennehmen, um nicht zu zittern zu beginnen. Da sah ich auf dem Tisch einen Aschenbecher stehen mit Zigarettenkippen drin. Reflexartig griff ich in die Tasche und zündete mir eine Zigarette an. Ich war ein starker Raucher und überhaupt war das Rauchen damals alles andere als verpönt. Ganz im Gegenteil: Rauchen war „in“, gehörte durchaus zum guten Ton und markierte ein selbstbewusstes Verhalten. Nach einem ersten Zug aus der Zigarette fühlte ich mich etwas besser. Da fragte mich Herr Lüthy in einem eher schneidenden Ton: „Ist es Ihnen bewusst, Herr Holzheu, dass Sie zuerst um unsere Zustimmung hätten bitten müssen, bevor Sie sich da einfach eine Zigarette anstecken?“ „Oh, Entschuldigung!“ sagte ich. Ich war verstört und ärgerte mich über die Situation, über mich selbst, aber auch über diesen Herrn Lüthy, der so unerbittlich streng mit mir umging. „Es tut mir leid!“, fügte ich hinzu. „Aber Sie wissen doch, dass das eine grobe Unhöflichkeit ist, was Sie sich da geleistet haben, Herr Holzheu. Ich stelle mir vor, Sie würden das bei einem Kunden so machen, wie würde das wohl ankommen? Was würde dieser Kunde von der IBM denken?“ fuhr er fort. Ich sagte ihm ganz zerknirscht, dass er wohl Recht habe. Er hörte jedoch nicht auf, sondern redete immer weiter. Ich versuchte, mich zusammenzunehmen und meine Wut zu bekämpfen, die langsam in mir hochkam. Aber er machte immer weiter. Da hatte ich plötzlich genug. Ich stand auf und sagte ganz ruhig: „Ich glaube, in dieser Firma will ich doch lieber nicht arbeiten!“ „Beruhigen Sie sich, Herr Holzheu, nehmen Sie doch wieder Platz, ich wollte Sie nur testen, wie viel Sie ertragen können!“, sagte Herr Lüthy

144


und grinste dazu, als ob er gerade einen Witz erzählt hätte. Ich war perplex, konsterniert und total von den Socken. Da sagte er weiter: „Beruhigen Sie sich, Herr Holzheu. Sie haben gute Karten, diesen Job zu bekommen. Sie werden sehr bald von uns hören!“, sprach’s, stand auf und drückte mir die Hand zur Verabschiedung. Die drei anderen Herren taten das Gleiche und schon stand ich wieder draußen im Korridor. Die ganze Sache hatte nicht einmal eine halbe Stunde gedauert. Ich wusste nicht, was ich von dieser ganzen Sache halten sollte. So etwas hatte ich noch nie erlebt. Wenn alle so sind wie dieser Big Boss, dann Gnade mir Gott, dachte ich mir. Mit solchen Menschen möchte ich eigentlich lieber nichts zu tun haben. Ich war verunsichert und ganz durcheinander. Ich bekam dann jedoch die Zusage und begann meine Tätigkeit bei der IBM Schweiz, die mir große Verkaufserfolge und ein sehr gutes Einkommen, aber auch viel Stress und zahlreiche harte Erfahrungen bringen sollte. Jeder Mensch hat eine psychische Belastungsgrenze. Wird diese überschritten, flippt man entweder total aus und lässt sich zu unbeherrschten Handlungen hinreißen oder man resigniert total. Dann ist alles verloren. Es gilt, diese Belastungsgrenze ständig heraufzusetzen, bis sie so hoch ist, dass sie nur noch ganz selten überhaupt erreicht werden kann.

5.6 Menschen sind schwer einzuschätzen In meine Ausbildungszeit bei IBM fiel die Büfa (Bürofach-Ausstellung) in Zürich. Da hatten wir einen sehr großen Stand. Ich war verantwortlich für den Nachschub von Literatur und musste zusehen, dass immer genügend Prospektmaterial über die verschiedenen Maschinen vorhanden war. Das Treiben an der Ausstellung, die von Dienstag bis einschließlich Samstag dauerte, war interessant, aber zugleich sehr anstrengend. Ich bekam bald müde Beine vom ständigen Herumstehen und Herumlaufen. Schließlich wurde es Samstag-Nachmittag und die Ausstellung sollte in wenigen Minuten zu Ende sein. Es gab fast keine Besucher mehr. Da kam ein einzelner Mann auf unseren Stand zu. Er war äußerst salopp gekleidet, hatte zerbeulte Manchesterhosen an, sein Jackett war ihm viel zu klein und seine Brille saß schief auf seiner Nase. Er machte einen ungepflegten, unappetitlichen und eher

5.7 Aufträge kamen nebenbei

145

unsympathischen Eindruck. Er ging zu einer Maschine und drückte die eine oder andere Taste. Dann zupfte er mich am Ärmel und stellte mir die Frage, ohne mich vorher begrüßt oder sonst von mir Notiz genommen zu haben: „Sagen Sie mal, wie funktioniert eigentlich der Schnelleinzug für Briefsätze mit fünf Kopien?“ Ich war ungehalten über sein forsches Vorgehen und wusste auch gar nicht richtig, wie dieser „Schnelleinzug“ funktionieren sollte. Er verlangte nach einem Spezialisten, der ihm Auskunft geben könne. „Der ist bereits gegangen. Wissen Sie, die Ausstellung ist jetzt bereits geschlossen!“ sagte ich, und lief weg. Ich ließ ihn einfach stehen. Ich hatte genug. Ich war müde. Und dieser Mann kannte offenbar keinen Anstand. Und der war ja sicher auch nicht wichtig, so wie er angezogen war und sich mir gegenüber verhalten hatte! Ich nahm gar nicht wahr, was daraufhin alles passierte, denn ich verdrückte mich in den wohlverdienten Feierabend. Es gab einen Riesenskandal. Herr Lüthy, unser oberster Boss, hatte von diesem Vorfall erfahren und wollte unbedingt wissen, wer diesen Mann so unfreundlich behandelt hatte. Der hatte sich nämlich anschließend lauthals beschwert. Es war der oberste Boss der EDMZ, Eidgenössischen Drucksachen- und Materialzentrale in Bern. Diese Zentralstelle kaufte bei der IBM jährlich hunderte von Schreibmaschinen. Der Mann war also einer der wichtigsten Kunden. Ich wäre ganz schön drangekommen, wenn herausgekommen wäre, dass ich der Schuldige war. Aber es kam eben nie heraus. Die IBM hat es nie erfahren. Seither habe ich niemanden mehr aufgrund seiner äußeren Erscheinung und seines Verhaltens allein eingeschätzt. Sonst hätte ich sicher weitere solche Überraschungen erleben müssen. Der Schein trügt. Die einfachsten Menschen, die gar nichts hergeben, sind manchmal die wichtigsten. Und solche, die imponierend daherkommen, sind oft unbedeutend.

5.7 Aufträge kamen nebenbei Nach drei Monaten Ausbildung war ich „auf Quota“, d. h. ich bekam ein Verkaufsgebiet zugeteilt. Jetzt galt es! Für jede verkaufte Schreibmaschine bekam ich eine schöne Provision ausbezahlt. Wenn ich jedoch einen Monat lang nichts verkaufte, verdiente ich mit dem

146


Basisgehalt allein viel zu wenig, um leben zu können. Ich hatte also von Anfang an die Faust im Nacken: Umsatz machen, sonst verdienst du zu wenig! Die ersten Wochen waren sehr schwierig. Ich unterlag dem fundamentalen Irrtum, meine prospektiven Kunden seien alle sehr daran interessiert, die Vorzüge unserer Maschinen rasch und umfassend kennen zu lernen. Ich platzierte also jeweils gleich nach der Begrüßung meine gut einstudierten Verkaufsargumente. Der Erfolg war gleich Null. Je mehr Argumente ich aufzählte, desto weniger waren die Kunden interessiert, mir überhaupt zuzuhören. Feinfühlig und sensibel wie ich war, stellte ich bald fest, dass sie eigentlich an gar nichts interessiert waren, außer daran, mich so schnell und so elegant wie möglich wieder zu verabschieden. „Schreibmaschinen? Ja, haben wir. Elektrische Schreibmaschinen? Nein, brauchen wir nicht. Danke! Nein! Warum denn? Schneller schreiben? Wozu denn? Nein, danke! Kein Interesse! Keine Zeit! Und überhaupt! Wir haben momentan ganz andere Sorgen. Nein, danke. Vielleicht ein anderes Mal!“ „Andere Sorgen?“: Das hörte ich so oft, dass es begann, mich zu interessieren. Ja, was denn für Sorgen? Wie ging es denn eigentlich meinen Kunden? Hatten sie ein leichtes Leben oder ein eher schwieriges? Was trieb sie denn, was beschäftigte sie, was hatten sie für Ziele, Nöte, Schwierigkeiten? Wie sah denn ihr Leben aus? Ich entdeckte – eigentlich so ganz nebenbei – dass es in der zwischenmenschlichen Kommunikation zwei Ebenen gibt. Es gibt die sachliche, rationale Ebene, in welcher Zahlen, Resultate und Fakten die wichtigste Rolle spielen. Das war bisher die einzige Ebene, die ich wichtig fand und in welcher ich bei den Kunden kommuniziert hatte. Aber so kam ich überhaupt nicht vorwärts. Da kam die Erleuchtung. Ich entdeckte, dass es noch eine zweite Ebene gibt: Die emotionale Beziehungsebene, die Ebene der Gefühle, der Ängste, der Sorgen und Nöte, der Freuden und Leiden. Das war die Ebene, die meine Kunden interessierte. So begann ich nach der Begrüßung sofort auf diese emotionale Ebene einzusteigen und den Kunden z. B. zu fragen, wie es ihm denn eigentlich so ginge. „Wie läuft’s bei Ihnen?“ war eine eher primitive, aber durchaus gängige Einstiegsfrage. „Wie beurteilen Sie die Zukunft Ihrer Firma?“ war eine intellektuell anspruchsvollere Variante. Ich stellte einfach Fragen zur Situation oder zur momentanen Befindlichkeit „Wie sind Sie heute drauf?“ und zur Zukunft „Wie sieht’s denn für Sie aus?“


147

Der Erfolg dieses ganz anderen Einstieges war unmittelbar. Die Kunden begannen zu reden und hörten nicht mehr auf. Und es war unwahrscheinlich interessant für mich. Sie erzählten mir ihre Lebens- und Leidensgeschichten. Ich lernte ihre Welt kennen. Ich konnte mich darauf beschränken, ab und zu eine ergänzende Frage zu stellen und bald hatte ich ein Bild des Menschen, der da vor mir saß und von seiner Welt, in der er lebte. Es war jedes Mal faszinierend. Ich war stets bereichert um eine weitere Erfahrung, um ein weiteres Lebensbild, um weitere Geschichten, Erlebnisse und vieles andere mehr. So ganz nebenbei fragte ich dann gelegentlich, ob ich mal eine elektrische Schreibmaschine probeweise der Sekretärin überlassen könne. Manchmal funktionierte das sogleich, manchmal erst beim zweiten oder dritten Besuch, manchmal gar nicht. Ich wurde jedoch nie mehr hinauskomplimentiert, sondern meistens blieb für den Gesprächspartner die Zeit stehen und ich musste mich jeweils selber verabschieden, um nicht allzu lange zu bleiben. In der ersten Zeit hatte ich nach meinen Kundenbesuchen jeweils noch keine messbaren Verkaufserfolge am Ende des Tages. Die Kunden hatten mir (noch) keine Maschinen abgekauft. Für mich gab es eigentlich nie ein nicht, sondern immer nur ein noch nicht. Wenn ich mich von einem Kunden verabschiedete, ohne dass ich eine Bestellung erhalten hatte, dachte ich oft im Stillen: „Warte nur, das nächste Mal wirst du bestimmt kaufen!“ Hatte ich auf der rationalen Gesprächsebene noch keine messbaren Erfolge, so war es auf der emotionalen Ebene ganz anders. Da hatte ich fast immer einen Riesenerfolg. Ich konnte meist beim Weggehen sagen: „Ich habe ein sehr gutes Gespräch geführt!“ Wir hatten es gut miteinander, der Kunde und ich, aber er hatte mir noch nichts abgekauft. Wenn ich den Kunden später wieder anrief, um einen neuen Termin mit ihm zu vereinbaren, hatte ich nie Probleme. „Ja, kommen Sie nur!“ sagte er dann und manchmal hing er noch an: „Aber ich kaufe auch nächstes Mal keine Maschine!“ Wir waren angewiesen, pro Woche 40 Besuche zu machen. Wenn ich am Ende einer Woche bloß eine oder nur zwei Schreibmaschinen verkauft hatte – oder gar keine – so musste ich wöchentlich mit 38 bis 40 Niederlagen fertig werden. Das war hart. Den anderen Kollegen ging es ebenso. Viele kamen damit nicht zu Recht. Einige gaben nach einem halben oder ganzen Jahr schließlich auf. Ich hätte das auch nicht verkraftet, wenn ich nicht gleichzeitig große Erfolge auf der emotionalen Ebene gehabt hätte. Wie mich das motivierte und

148


begeisterte! Ich bekam sehr schnell eine gute Beziehung praktisch zu jedem Kunden. Denn jeder Mensch interessiert sich vor allem für sich selbst. Und ich interessierte mich immer zuerst vor allem für den Kunden. So kamen wir uns näher und hatten bald dieselbe Wellenlänge. Es dauerte eine gewisse Zeit, bis sich diese ständigen Erfolge auf der emotionalen Ebene schließlich auszuzahlen begannen. Aber dann fingen die Kunden an, mir Schreibmaschinen abzukaufen, mehr und mehr. Ich konnte sie nicht mehr stoppen. Wir wurden später zu Seminaren für Verkaufsschulung eingeladen, wo man versuchte, uns das Verkaufen mit einem gewissen Druck beizubringen. Für mich war das nichts, bei mir klappte das überhaupt nicht. Ich kann einfach auf Kunden keinen Druck ausüben, weil ich dafür viel zu schüchtern und viel zu sensibel bin. Ich stelle mir immer selber vor, wie das wäre, wenn mir jemand etwas aufzwingen wollte oder versuchen würde, mir etwas aufzudrängen. Ich würde das niemals akzeptieren, ich will lieber frei entscheiden können. Und genau diese Freiheit überlasse ich meinen Kunden. Sie sollen frei entscheiden. Hauptsache, sie entscheiden sich für mich! Ich führe auch heute viele Gespräche mit prospektiven Kunden. Diese Gespräche sind immer sehr interessant. Die Kunden bestätigen mir, dass auch sie diese Gespräche interessant finden. Die Zeit bleibt stehen und sie sind nicht mehr unter Zeitdruck, wenn sie mit mir zusammen sind. Und „so ganz nebenbei“ entscheiden Sie sich für mich und geben mir Aufträge. Das ist heute noch so. Der Begriff „Verkaufen“ trifft auf mich eigentlich nicht zu. Ich habe noch nie jemandem etwas verkauft, sondern immer nur „gemacht, dass er gekauft hat“. Diese frühe Erkenntnis, dass jede zwischenmenschliche Kommunikation zwei Ebenen hat, die rationale Sachebene und die emotionale Beziehungsebene, war für mich sozusagen epochal. Diese Erkenntnis hat mich zum Erfolg geführt und sich immer wieder in meiner beruflichen Karriere durchgesetzt. Sie ist die Basis meiner Trainingsphilosophie, die ich mit „Emotional Selling“ umschreibe.

5.8 Die erzwungene Unterschrift Nach ein paar Jahren, die ich mit dem Verkauf von Schreibmaschinen zubrachte, konnte ich mich in der IBM vom ET Salesman (Electric Typewriter Salesman) zum 632-Salesman emporschwingen. Das

5.8 Die erzwungene Unterschrift

149

heißt, ich durfte jetzt elektronische Fakturiermaschinen verkaufen. Wir hatten damals den IBM 632 Typing Calculator, eine Maschine, die mit einem Plastik-Lochstreifen gesteuert wurde, der mit dem Schreibmaschinenwagen zusammen hinund herlief. Je nach Position des Wagens führte die Maschine Rechenbefehle aus, die für eine auszustellende Faktura notwendig waren. Es konnte sowohl ein Lochkarten-Input wie auch ein Lochkarten-Output angeschlossen, d. h. einzugebende und anfallende Daten konnten von Lochkarten eingelesen und auf Lochkarten übertragen werden. So ergab sich die Möglichkeit, Rechnungen zu schreiben und gleichzeitig die Debitoren- und Lagerbuchhaltung nachzuführen. Die Kundendaten hatte man in einer Lochkartenkartei bereit, um sie automatisch einzulesen. Mit den erstellten Lochkarten konnte man anschließend – entweder im Service oder mit eigenen Maschinen – auch noch weitere Arbeiten ausführen. Das war dann aber Sache unserer „vornehmeren“ Abteilung, der DP Division (Data Processing Division). Es ergab sich somit dann eine Zusammenarbeit zwischen uns. Ein DP Salesman und ein OP Salesman (Office Product Salesman) betreuten den gleichen Kunden zusammen. Ich konnte mich rasch in diese neue Materie einarbeiten und bald respektable Verkaufserfolge erzielen. Damit wurde auch mein Einkommen entsprechend höher. Es war für mich ein echter „Sprung nach oben“. Jedes Jahr führten wir lokale Verkaufsausstellungen durch und so auch in St. Gallen. Ich erinnere noch gut an einen Interessenten, der an unseren Stand kam und sich sehr für die IBM 632 interessierte. Wir kamen ins Gespräch und ich vereinbarte mit ihm einen Besuch in seinem Büro. Er hieß Schuster und besaß eine Teppichfirma, von der es auch eine Verkaufsfiliale an der Bahnhofstraße in Zürich gab. Ich entwickelte mit ihm zusammen eine Lösung für seine Fakturierung mit Debitoren- und Lagerbuchhaltung. Dazu waren mehrere Sitzungen nötig. Ich hatte großen Aufwand, um schließlich eine Lösung für alle seine Ansprüche und Probleme zu finden. Dann erstellte ich ihm eine Offerte und legte die entsprechenden Verträge bei. Es ergab sich ein größerer Betrag als Kaufsumme, Es war für mich ein großes Geschäft und ich durfte mit einer schönen Provision rechnen. Wenn sich Herr Schuster nur nicht immer wieder in Einzelheiten verloren hätte! Er kam immer vom Hundertsten ins Tausendste. So ergab es sich, dass es mehrmals wieder eine nächste Besprechung brauchte. Wir wurden einfach nie fertig. Und immer musste ich die Verträge ändern lassen, denn es brauchte noch diese und jene andere Zusatzeinrichtung, so

150


dass die Konfiguration der Maschine laufend verändert und ausgebaut werden musste. Die Verhandlungen zogen sich wochenlang hin und der Abschluss war in weiter Ferne. Bis ich ihn dann so weit hatte, dass er mir versprach: Jetzt sei alles definitiv und er würde mich im Flughafen-Restaurant in Zürich Kloten gerne zum Lunch treffen – mit gleichzeitiger Vertragsunterzeichnung – dann würde er für drei Wochen nach Südamerika in die Ferien abfliegen. Wir trafen uns zu diesem Lunch. Wir aßen das Fünfgangmenu und tranken dazu eine gute Flasche Wein. Nach dem zweiten Cognac hatte er immer noch nicht unterschrieben! Da tat ich etwas, was ich nie vorher und auch nie nachher in meinem ganzen Leben je getan habe: Ich nahm den Vertrag und meinen Füllhalter, ging zu ihm hinüber, rückte seinen Dessertteller beiseite, legte ihm den Vertrag vor die Nase, drückte ihm meinen Füllhalter in die Hand und sagte: „Sehen Sie Herr Schuster, hier müssen Sie unterschreiben!“ Zugleich führte ich seine rechte Hand an die Stelle, wo seine Unterschrift hinkommen sollte. Und er unterschrieb! Ich glaube, er hätte bis heute nicht unterschrieben, wenn ich das nicht getan hätte! Ich war eigentlich erstaunt, dass er mir das nicht übel genommen hatte. Aber ich hatte ihm offenbar geholfen, sich zu entscheiden. Er war mir dafür sogar dankbar. Druck erzeugt Gegendruck. Ich bin absolut dagegen, in einem Überzeugungsgespräch Druck auszuüben. Man riskiert, dass jemand, der mit Hochdruck zu einer Entscheidung gezwungen wurde, später wieder „aussteigen“ will. Aber manchmal braucht es vielleicht doch einen kleinen „Schubs“, um jemandem zu einer Entscheidung zu verhelfen. In gewissen Situationen kann das Falsche das Richtige sein.

5.9 Wenn der Erfolg ausbleibt So lange ich bei IBM war, gab es für mich nur ein Unternehmen auf der Welt: die IBM. Man hatte es vom ersten Tag an verstanden, mich für diese Firma zu begeistern und sogar zu indoktrinieren. Das war damals – glaube ich – die Basis des Erfolgs von IBM. Man interessierte sich für den Erfolg des Unternehmens und der Mitarbeiter. Nur der Erfolg zählte. Man tat alles, um diesen Erfolg zu steigern, und ihn auch zu feiern. Wir wurden sehr auf Verkaufserfolge getrimmt.

5.9 Wenn der Erfolg ausbleibt

151

Alles andere zählte nicht. Wie man die erwarteten Resultate erreichte, interessierte eigentlich niemanden. Erreichte man jedoch in einer bestimmten Periode die verlangten Resultate nicht oder nicht ganz, wurden unbequeme und unangenehme Fragen gestellt. Nun hatte ich solche Probleme nie, erst in meinem letzten Jahr, im zehnten Dienstjahr bei IBM. Sonst war ich normalerweise immer ganz oben auf allen Listen. Und das freute mich natürlich. Aber es machte mich auch erfolgsverwöhnt. Es wurde für mich zur Regel, immer einer der Erfolgreichsten zu sein. Ich bin der Firma IBM sehr dankbar für alle Erfahrungen, die ich in diesen zehn Jahren machen durfte. Man wurde jedoch einzig und allein am Verkaufserfolg gemessen, alles andere zählte nicht. Das bekam ich zu spüren, als ich nach neun Jahren im Verkauf zum Branch Manager befördert wurde. Wir bekamen eine neue Maschine, die mit Magnetkontokarten ausgerüstet war: Die IBM 6400. Sie sollte für uns ganz neue Märkte und Arbeitsgebiete in der Buchhaltung erschließen. Darin hatten wir jedoch noch gar keine Erfahrung. Es zeigte sich auch, dass diese Maschine, so modern sie in ihrer technischen Konzeption war, von den Applikationen her nicht glücklich positioniert war im Markt. Unsere Data Processing Division entwickelte sich rasant weiter und viele 6400-Projekte gingen an die DP Abteilung über, weil diese viel elegantere und modernere Lösungen anbieten konnte als wir mit unseren Magnetkontokarten, die man immer von Hand ziehen und in die Maschine einführen musste. Solche Lösungen waren eigentlich bereits überholt, sie wurden durch modernere Datensysteme ersetzt. Wir verloren ein Projekt nach dem anderen. Schließlich konnte ich in diesem Jahr das Umsatzziel meines Branch Office nicht erreichen. Das war fatal. Ich wurde automatisch zu einem Paria. Mit einem, der nicht „Hundert Prozent“ war, sprach man nicht. Niemand nahm einen mehr ernst. Etwas ähnlich Fürchterliches hatte ich ja schon einmal in England in der Schokoladenfabrik erfahren. Aber diesmal dauerte es länger und führte schließlich dazu, dass ich gesundheitliche Probleme bekam. Meine Kräfte ließen nach. Das Glücksrad drehte sich für mich plötzlich rückwärts. Ich musste wegen gesundheitlicher Störungen längere Zeit aussetzen. Es wurde für mich immer schwieriger. Ich war einer so schlimmen Misserfolgswelle nicht gewachsen, so sehr war ich vorher immer durch Erfolge verwöhnt gewesen. Mein treuer alter Chef, Gustav von Arx, der mir während neun Jahren immer mit seinem guten Rat

152


beigestanden hatte, verließ die IBM und wurde Generaldirektor von Xerox Schweiz. Damit hatte ich eine für mich wichtige, moralische Stütze verloren. Ein halbes Jahr später war ich dann auch so weit, ich verließ ebenfalls die IBM. Allerdings ging ich nicht zu Xerox, sondern zu Philips Schweiz. Man suchte dort jemanden, der den Verkauf von Diktiergeräten ankurbeln sollte. Dazu fühlte ich mich in der Lage. Ich verließ diese tolle Firma, von der ich immer so viel gehalten hatte, mit einem weinenden Auge. Die IBM gilt für mich heute noch quasi als bestes Unternehmen in seiner Branche. Aber ich fand, dass es besser sei, wegzugehen. Das Schicksal wollte es, dass ich mich gleichzeitig von meiner ersten Frau scheiden ließ und das Einfamilienhaus, das wir zusammen bewohnt hatten, verkaufte. Es zeichnete sich ein kompletter Neubeginn ab in meinem Leben, sowohl beruflich wie auch privat, besonders aber finanziell. Auch da musste ich quasi noch einmal von vorne beginnen. Ich war auf meinem damaligen Schachbrett des Erfolges eine Figur, die nicht mehr gebraucht wurde. Das Spiel war ausgespielt. Also versuchte ich es mit einem neuen Spiel unter ganz anderen Voraussetzungen. Es sollte sich zeigen, dass das für mich absolut richtig war. Andernfalls hätte ich vielleicht nicht lange überlebt. So begann mein zweites Leben, mein nächstes Spiel. Zwei Jahre nachdem ich von IBM wegging, wurde die „Unglücksmaschine“ IBM 6400 weltweit vom Markt zurückgenommen. Aber da war ich eben schon weg. Es ist völlig müßig, sich Gedanken zu machen wie z. B.: „Hätte ich doch noch zwei Jahre lang ausgeharrt!“ usw. Ich glaube, wenn man innerlich so weit ist, einen entscheidenden Schritt zu machen, sollte man es auch tun. Und nicht diesen Schritt nachher etwa bereuen.

5.10 Ein neuer Start Nach dem Misserfolg bei IBM – nach einer längeren depressiven Phase – kam der Erfolg wieder. Und zwar fast automatisch, wie früher schon einmal. Nie wollte ich Karriere machen. Nie hatte ich genaue Vorstellungen davon, was ich eigentlich jemals in meinem Leben werden wollte. Ich kam einfach immer dort an, wo es für mich vorbestimmt war. So sehe ich die ganze Sache heute.

5.10 Ein neuer Start

153

Ich habe immer versucht, eine Brücke erst dann zu überqueren, wenn ich kurz davor stand. Vorher an die vielen Brücken zu denken, die es zu überqueren galt, war nie meine Art gewesen. Obwohl ich gewisse Dinge nicht leicht nehme, mache ich mir grundsätzlich keine Sorgen. Das ist schwer zu erklären. Ich glaube einfach an das Positive. Ich glaube auch an das Gute, auch an das Gute im Menschen. Es fällt mir schwer, misstrauisch zu sein und jemandem von Anfang an nicht zu trauen. Ich bin naiv und glaube an das, was man mir sagt. Ich gebe jedem Menschen, dem ich begegne, Vertrauen auf Vorschuss. Dass ich dann ab und zu enttäuscht werde, ist eine logische Konsequenz. Aber ich möchte meine Einstellung nicht ändern. Die Enttäuschungen halten sich in Grenzen. Und meistens muss ich dann hinterher sagen: „Ich habe mich täuschen lassen!“ Das kommt eben vor und ist menschlich. Für mich gehören ein gewisser Optimismus und die Zuversicht, dass ich es schon schaffen werde, zur elementaren Grundausrüstung. Es ist mir auch klar geworden, dass sich so ein Optimismus auf andere Menschen überträgt. So wird eine Aufgabe auch im Team leichter: Alle glauben an den Erfolg. Allein hätte ich es nie geschafft. Es dauerte nicht lange, bis ich meine zweite Frau kennen lernte. Sie ist Deutsche und kommt aus der Pfalz. Sie wollte als neunzehnjährige Friseuse ein Jahr in der Schweiz arbeiten. Inzwischen wurden vierzig Jahre aus ihrem Schweizer Aufenthalt. Sie erlebte, wie ich neben meinem Job als Marketing Manager bei Philips meinen ersten Artikel schrieb und mein erstes Seminar gab. Sie erlebte meine allerersten Anfänge als Referent und Trainer, die nicht alle von Anfang an erfolgreich waren. Mein erster Vortrag wurde öffentlich ausgeschrieben. Leider regnete es in Strömen an dem Abend und es war bitterkalt. Wahrscheinlich kamen deshalb nur sieben Personen anstelle der erwarteten fünfzig bis hundert. Es war hart, mit diesen wenigen Zuhörern einen Vortrag so zu halten, als wäre der Saal voll. Mein erstes Buch, das ich veröffentliche, war ein Buch über Verkauf. Ich meinte damals, alles niedergeschrieben zu haben, was es über dieses Thema zu schreiben gibt. Inzwischen habe ich vierzehn weitere Bücher geschrieben. Ohne meine Frau Gretel, die mich immer wieder etwas getröstet und mir gut zugesprochen hatte, wenn die Dinge nicht so gut liefen wie erwartet, hätte ich es wahrscheinlich nicht geschafft.

154


5.11 Andere Unternehmen – andere Kulturen Was ich mir bei IBM angewöhnt hatte, konnte ich bald vergessen. Das heißt, ich musste mein Tempo, meine Vorgehens- und Arbeitsweise, die ich bei IBM gelernt und erfolgreich angewendet hatte, auf ganz neue und anders gelagerte Voraussetzungen anpassen und umstellen. Ich musste Maßnahmen einführen, die diesen Leuten noch gar nicht bekannt waren. Fast nichts, was für mich selbstverständlich war, konnte ich in der neuen Umgebung vorfinden. Es war wirklich alles diametral anders. Ich war beeindruckt von der familiären und humanen Firmenkultur und von der bedächtigen und gut überlegten Vorgehensweise, die ich bei Philips Schweiz antraf. Das war ein purer Gegensatz zum hektisch-nervösen Tempo und Dauerstress bei IBM. Gespräche führte man meistens bedächtig, in aller Ruhe. Sitzungen waren endlos lang und nicht sehr produktiv. Alles war sozusagen „halbe Kraft“ für mich. Anfänglich war es für mich auch schwierig, etwas Neues einzuführen und durchzusetzen. Es gab lange Entscheidungswege und die konnten nicht umgangen werden. Die zuständigen Chefs waren oft längere Zeit abwesend, entweder in den Ferien oder auf Reisen. Das reizte mich, spontane Entscheidungen trotzdem sofort zu treffen und ich bekam entsprechenden Ärger, weil ich damit meine Kompetenzen überschreiten musste. Ich hatte mit Händlern und Vertretungen zu tun, die unsere Diktiergeräte in der Schweiz verkauften. Da waren kleine und große Verkaufsorganisationen darunter, vom kleinen Alleinunternehmen mit bloß ein oder zwei Mitarbeitern bis zur großen Händlerorganisation mit mehreren Filialen. Meine allererste und schwierigste Aufgabe war, die negative Grundeinstellung der Händler zu ändern und eine saubere Preispolitik einzuführen. Anstatt Philips bei jeder Gelegenheit schlecht zu machen und immer nur zu jammern und zu klagen, die Produkte seien viel zu teuer, musste ich diesen Händlern beibringen, was Solidarität mit dem Hersteller ist und wie sie diese Solidarität bei ihren Kunden auch vertreten sollten. Ich musste eigentlich viel Basis-Verkaufstraining durchführen mit all diesen Händlern. Sie verstanden unter „Verkaufen“ ein eher passives Anbieten. Das war’s dann. Ich begann, Tagungen für meine Händler durchzuführen, große und kleine, gesamthafte und regionale, gemischt mit Schulung und Vergnügen, „Business and Pleasure“, wie wir das bei IBM nannten.

5.11 Andere Unternehmen – andere Kulturen

155

Ich besuchte einige der größten Kunden. „Was, Sie wollen uns Diktiergeräte verkaufen?“, sagten mir die Einkaufschefs. „Sehen Sie mal!“, sagten sie und zeigten mir mehrere Schränke, die voll von unbenutzten Diktiergeräten waren. „Wir können Ihnen Diktiergeräte verkaufen!“, warfen sie mir an den Kopf. Da dämmerte es mir: Diktieren ist schwierig, die Leute beherrschen es zu wenig, deshalb setzen sie diese Geräte auch gar nicht ein. Ich organisierte Diktierkurse, die wir zuerst mit Gottfried Weilenmann, einem damaligen Guru für Büroorganisation, später dann selber anboten und durchführten. Mit der Zeit lernten meine Händler ihre Aufgabe von einer ganz anderen Seite her und auf eine ganz andere Art kennen. Ich hatte eher eine Trainingsaufgabe als eine Führungsaufgabe durchzuführen. Im dritten Jahr bekam ich zwei tüchtige Mitarbeiter, René Mertzlufft für die deutsche, und Jean-Claude Charrière für die französische Schweiz. Sie haben meine Denkweise übernommen und konnten mich mit ihrem großen Einsatz auf eine sehr erfolgreiche Weise unterstützen, um meine hohen Ziele zu erreichen. Ohne sie hätte ich das nicht geschafft. Beide sind inzwischen längst pensioniert, aber ich habe immer noch Kontakt zu ihnen. So können aus Mitarbeitern Freunde fürs Leben werden. Für die Händlertagungen engagierte ich anerkannte Persönlichkeiten für Fachreferate. So referierte ein damals populärer Verkaufstrainer an einer Gesamt-Jahrestagung über Verkaufstechnik und Verkaufsstrategie. Sein langes (eher langweiliges) Referat wurde durch eine Kaffeepause unterbrochen. In der Pause frage ich einige Händler, wie sie diesen Referenten fanden, denn ich fand ihn gar nicht überzeugend. Sie stimmten mir bei, sie fanden ihn nicht gut. Das sagte ich ihm dann auch: „Sie kommen bei unseren Händlern nicht an!“ Da antwortete er mir: „Kein Wunder, bei diesen Idioten!“ Mir ging ein Licht auf, das heute noch brennt: Plötzlich wurde mir klar, dass man den gewünschten Erfolg nicht allein mit Druck und großer Disziplin schaffen kann. Es braucht zugleich auch noch etwas ganz anderes: Achtung, Wertschätzung und Liebe. Man muss die Menschen gern haben, mit denen man zusammenarbeitet. Das war es, was ich während zehn Jahren bei IBM auch persönlich sehr vermisst hatte. Alle waren mir zwar respektvoll begegnet und hatten mich beneidet um meinen Erfolg. Aber dass sie mich gern hatten, davon konnte kaum die Rede sein. Deshalb ließ man mich auch fallen, als sich mein

156


Glücksrad drehte, obgleich ich das gar nicht selbst verschuldet hatte. Jetzt wurde mir klar, wie man Menschen wirklich motivieren soll, um Bestleistungen zu erbringen. Man muss sie immer wieder anspornen, wertschätzen, ihnen Anerkennung geben und zeigen, wie gern man sie hat und wie wichtig sie für einem sind! Ich fand heraus, wie ich meinen Händlern das richtige Verkaufen beibringen konnte. Verkaufen besteht aus Erbringen von Dienstleistungen. Man muss dem Kunden helfen, man muss ihm eine echte Hilfe erbringen, wie er seine eigenen Probleme besser lösen kann. Wenn er nicht diktieren kann, muss ich es ihm erklären und beibringen. Wenn die Verkäufer dauernd klagen, die Preise seien zu hoch, muss man ihnen zeigen, wie sie Problemlösungen und Zusatznutzen verkaufen können, damit die ursprünglich hohen Preise plötzlich als günstig erscheinen. Wenn die Verkäufer dauernd über zuviel Arbeit jammern, muss man ihnen zeigen, wie sie ihre Arbeit unterteilen müssen in Wichtiges, Dringendes und weniger Wichtiges und weniger Dringendes. Ich musste den Händlern zeigen, wie sie ihr eigenes Unternehmen profitabler führen und mehr spielerisch arbeiten können, damit ihr Erfolg quasi automatisch nebenbei erzielt werden kann. Ich musste ihnen also quasi meine eigenen Erfolgsrezepte vermitteln. Das zahlte sich aus, wir konnten innerhalb meiner zehn Jahre bei Philips unseren Marktanteil von 5% auf über 50% steigern. Erfahrung ist nur soviel wert, wie sie im Moment noch taugt. Man darf sich überhaupt nicht einbilden, dass alles, was man gelernt hat, später immer noch gleichermaßen gültig sein muss. Im zwischenmenschlichen Bereich sind allerdings einige – oder sogar die meisten – Grundsätze unumstößlich. Aber alles, was sich in den Märkten tut, von technologischen Fortschritten bis zu organisatorischen Umstellungen und anderen Weiterentwicklungen, zwingt uns oft zum Umdenken. Gewisse Erfahrungen und Vorgehensweisen, z. B. im Marketing, müssen wir über Bord werfen und zu einer völligen Umstellung bereit sein.

5.12 Der gelbe Lamborghini Die Tätigkeit bei Philips war anspruchsvoll, vielseitig und interessant. Ich war für den Verkauf von Diktiergeräten in der Schweiz verantwortlich. Wir bekamen als neues Produkt das Philips Pocket Memo, ein

5.12 Der gelbe Lamborghini

157

Taschendiktiergerät, das nicht viel größer als eine Zigarettenpackung war. Dieses handliche Gerät war eine Revolution. Ich war begeistert von diesem neuen Produkt. Bald hatten wir auch sehr große Verkaufserfolge. Wie das so geht: Man will immer noch mehr Erfolg, und es kommen manchmal Versuchungen auf einen zu, denen man nicht immer widerstehen kann. So ging es mir mit den Pocket Memos. Über die Audio-Videoabteilung, ein damals schon wichtiges Geschäft von Philips, hörte ich von einer Discountkette, die Philips-Produkte in der Schweiz anbot. Diese Firma bedrängte mich, das Pocket Memo auch in ihren Filialen verkaufen zu dürfen, denn es hätte gut zu ihrem übrigen Sortiment gepasst. Da musste ich mich dagegen wehren, denn sonst hätte ich meine Händler zu sehr frustriert. Ich bekam jedoch von diesem Discounter auch Anfragen für größere Serien „für den Export“. Am Telefon wollte ich vom zuständigen Geschäftsleiter wissen, wohin denn diese Geräte denn weitergeleitet würden. Dieser versicherte mir, sie würden in den fernen Osten und nach Israel geliefert, also weit weg. Ein- bis zweimal pro Jahr lieferte ich ihm eine größere Sendung von solchen Geräten. Einige Zeit ging das gut. Bis ich dann einmal einen Telefonanruf bekam von ihm. Er war wütend mit mir. Er sagte mir, dass bei der letzten Sendung viel Ausschuss gewesen wäre. Die Hälfte der Geräte sei defekt und hätte nicht funktioniert. Das sei ein Skandal. Ich solle sofort eine Ersatzlieferung machen, sonst würde er sich nach Eindhoven wenden. Er kenne dort schon die richtigen Leute und würde sich dann bitter über mich beklagen. Das sah für mich sehr schlecht aus. Wenn herauskäme, dass ich unberechtigterweise Geräte exportieren würde, wäre ich in eine schwierige Situation gekommen. Ich versuchte, den Geschäftsleiter zu beruhigen und vereinbarte mit ihm einen Termin, an welchem ich ihn persönlich besuchen würde. Der Tag kam und ich fuhr mit dem Zug nach Bern. Ich hatte keine guten Argumente finden können, um ihm irgendwelche Vorschläge zu machen. Das Schlimmste für mich wäre gewesen, wenn ich eine Gratisersatzlieferung hätte machen müssen. Wie sollte ich das rechtfertigen? Ich stieg am Bahnhof in Bern aus und ging zu Fuß zu diesem Firmengebäude, es war gar nicht weit vom Bahnhof entfernt. Als ich mich dem Gebäude näherte, fiel mir ein leuchtend gelber Sportwagen auf, der neben der Eingangstüre parkiert war. Ich musste mir dieses Auto näher anschauen. Es war ein Lamborghini. So einen tollen Wagen hatte ich noch nie gesehen. Man sah wenig Autos dieser

158


Nobelmarke herumfahren. Als ich mich einigermaßen satt gesehen hatte, ging ich ins Treppenhaus und nahm den Lift bis zum fünften Stock, wo der oberste Boss sein Büro hatte. Als ich mich anmeldete, hatte ich ein schlechtes Gefühl. Wie würde mir wohl dieser Mann jetzt begegnen? Wie sah er überhaupt aus? Die Türe öffnete sich plötzlich mit großem Schwung und es kam ein riesengroßer Mann auf mich zu. Seine Augen fixierten mich, er starrte mich an. Ich begrüßte ihn und konnte seinen Zorn förmlich spüren. Da kam in meiner Verzweiflung ein Geistesblitz und machte mich ihn fragen: „Ist das Ihr Lamborghini, da unten vor der Türe?“ „Ach ja? Gefällt Ihnen das Auto?“, fragte er mich ganz erstaunt. „So etwas Tolles habe ich noch nie gesehen!“, sagte ich ganz ergriffen. „Kommen Sie!“ sagte er, zog mich in den Lift hinein und wir fuhren zusammen nach unten. Er führte mich zu diesem Superwagen. Ich konnte nicht anders, als dieses Traumauto erneut zu bewundern. Er öffnete die Fahrertüre. „Schauen Sie mal, dieses Interieur. Kommen Sie, ich zeige Ihnen den Motor. Toll, nicht wahr? Steigen Sie auf der anderen Seite ein!“ Ich tat dies, er nahm hinter dem Steuerrad Platz und wir fuhren los. Er fuhr mich etwas an den Rand der Stadt und zeigte mir die Behändigkeit, mit der dieses Traumauto zu bewegen war, der gewaltige Biss des starken Motors und erst die Geräusche, dieses Brüllen, Röhren und Fauchen, das er dabei erzeugte. Der Rennmotor schob uns so gewaltig vorwärts, als gäbe es kein Morgen. Wir kamen schließlich zurück und stiegen aus. Mir war fast übel, aber ich war glücklich. „Von so etwas kann ich nur träumen!“ sagte ich. „Und übrigens tut es mir sehr leid wegen diesen defekten Pocket Memos!“ „Vergessen wir’s! Aber so etwas darf nie mehr vorkommen!“ sagte er, gab mir die Hand und verschwand ins Haus. Mir war ein Stein vom Herzen. Das Problem war gelöst. Das kam für mich ganz unerwartet, denn ich kam ja nicht einmal bis in sein Büro. Wir hatten gar nicht über das Problem geredet. Einmal mehr hatte sich für mich bewahrheitet: „Das Leben ist ein Spiel! Man muss die Dinge nur nicht so schlimm nehmen. Manchmal lösen sich Probleme ganz von selbst. Heute ist mein Glückstag. Das Leben ist schön!“ Das Interesse des Gesprächspartners konzentrierte sich auf sein Traumauto und ich musste nur mein Interesse bekunden und dieses Thema ansprechen, um ihm glücklich zu machen. Die Prioritäten, die man selbst setzt, müssen nicht mit denjenigen übereinstimmen, die sich andere Menschen setzen. Was mir wichtig

5.13 Die Generalversammlung

159

scheint, spielt vielleicht momentan für den Anderen gar keine so große Rolle. Werden im anderen Menschen bestimmte Gedanken geweckt, können diese alles andere plötzlich überspielen und zu ganz unerwartet positiven Reaktionen führen.

5.13 Die Generalversammlung Im Jahr 2007 musste ich eine schwere Operation mit einem 18-tägigen Krankenhausaufenthalt erdulden. Am gleichen Tag als ich vom Spital nach Hause durfte, rief mich der Präsident eines Berufsverbandes an und fragte mich, ob ich in fünf Tagen an der Generalversammlung teilnehmen und eine Rede halten könne. Er sagte, dass er bereits Patrick Frey (ein bekannter schweizerischer Schauspieler und Entertainer) für eine Einlage verpflichten konnte und jetzt hätte er gerne noch mich für einen zündenden Vortrag engagiert. Ich sagte ihm daraufhin, ich sei viel zu schwach, komme eben aus dem Krankenhaus und könne nicht einmal richtig stehen und gehen. Da sagte er mir, ich müsse nur zwanzig Minuten reden und offerierte mir ein äußerst attraktives Honorar, das weit höher war als was ich normalerweise bekomme. Da konnte ich nicht widerstehen und sagte zu. Meine Frau war entsetzt und meinte, mein Arzt würde das niemals zulassen. Ich blieb standhaft und bat sie, mich zum Tagungsort hinzufahren, mich dort am Arm zu nehmen und zum Saal zu begleiten. So schwach war ich. Den Veranstalter bat ich um einen Stuhl auf der Bühne, um sitzend vortragen zu können (etwas, was man eigentlich nie tun sollte, denn richtig Reden kann man nur im Stehen!). Als ich dann an die Reihe kam, setzte ich mich auf den Stuhl auf die Bühne. Der Verbandspräsident stellte mich vor und erwähnte, dass ich soeben aus dem Krankenhaus käme und sehr angeschlagen sei. Als ich begann, sagte ich zu den etwa siebzig Zuhörern: „Sie denken jetzt alle, dass es mir schlecht geht. Damit produzieren Sie negative Gefühle, die sich auf mich übertragen. Nun geht es mir noch schlechter. Ich mache jetzt mit Ihnen ein Experiment: Bitte schließen Sie Ihre Augen. Sprechen Sie mir jetzt in Gedanken die folgenden Worte nach: „Ihnen geht es gut. Sie fühlen sich stark. Sie sind motiviert und begeistert. Sie sind ganz kräftig.“ – Sie können die Augen jetzt wieder öffnen.“ Und es wirkte! Jetzt fühlte ich mich plötzlich ganz stark. Die Schwächen waren verschwunden. Ich fühlte mich auf einmal völlig

160


normal, gesund und stark und frei von Schmerzen. Ich stand mühelos auf und begann meine Rede, so wie ich das immer gewohnt war. Ich bewegte mich auf der Bühne – zu den Zuhörern und wieder zurück – mit einer absoluten Leichtigkeit. Meine Stimme war stark. Ich spürte die Kraft, die sich von den Zuhörern auf mich übertrug. Ich konnte sehen, wie mich meine Frau, die in der vordersten Reihe saß, ganz erstaunt ansah. Ich redete begeistert ganze dreißig Minuten statt der vereinbarten zwanzig Minuten und hatte einen tosenden, nicht endend wollenden Applaus. In einem solchen Maß hatte ich bisher noch nie erlebt, was ein begeistertes, motiviertes Publikum für Kräfte ausstrahlen kann. Ich wusste schon immer, dass eine Gefühlsübertragung stattfindet, aber in diesem Maße war das bisher noch nie der Fall gewesen. Die Gedanken, die diese siebzig Zuhörer gedacht hatten, nachdem sie mir diese nachsprechen mussten, produzierten in ihnen starke positive Gefühle, die sich auf mich übertrugen. Es war mir schon immer klar, dass solche Kräfte die geistige Potenz sehr stark anregen. Dass sie aber auch physisch derart starke Auswirkungen haben konnte, hatte ich bis dahin nicht geglaubt. Damals ist mir auch klar geworden, warum ich immer wieder dieses Erlebnis brauche, ab und zu mal auf einer Bühne zu stehen und mit meinen Auftritten mein Publikum zu begeistern. Es ist schon fast zu einer Sucht geworden, ich brauche ab und zu diesen „Kick“ und diese Bestätigung.

5.14 Fazit: Das Unerwartete gewinnt Zwischen dem ersten und dem letzten hier geschilderten Erlebnis sind viele Jahre vergangen. In dieser Zeit hat sich manches verändert. Früher war es leichter, Erfolg zu haben. Man hatte mehr Zeit. Seither hat der Druck ständig zugenommen. Die Kommunikationsmöglichkeiten haben sich enorm entwickelt. Per Telefon und E-Mail ist man jederzeit sofort erreichbar. Beinahe könnte man sich überwacht und kontrolliert fühlen. Man ist auf eine erdrückende Art unfrei geworden. Mir fällt auf, dass sich viele Menschen fast bedrohlich eingeengt fühlen, in eine Organisation, in ein Umfeld, in eine Aufgabe. Die Grenzen werden immer enger.

5.14 Fazit: Das Unerwartete gewinnt

161

Das halte ich für fatal. Ich rate dringend, solche Grenzen zu sprengen. Wir brauchen wieder mehr innere Freiheit. Nur wer sich innerlich frei fühlt, hat den Mut, Dinge zu tun, die nicht konform, nicht üblich, nicht genormt sind und deshalb auch nicht im Voraus erwartet werden können. Das Unerwartete führt oft dann zum Erfolg, wenn normale Anstrengungen nicht mehr genügen. Die herrschende Konformität und die ständig zunehmende Angleichung der verschiedenen Angebote, Aktivitäten und Handlungen, die erwartet werden, schließen überdurchschnittliche Erfolge beinahe aus. Originale sterben immer mehr aus. Niemand profiliert sich jedoch besser als ein Mensch, der in seiner Authentizität besonders auffällt. Solche Leute trifft man jedoch nur noch selten an. Alle tun das Gleiche. Ein gewisses Standardverhalten, bestimmte Vorgehensweisen, die Art zu reden, die Plätze, an denen man sich aufhält, wie man sich kleidet, wie man auftritt – das alles ist entweder „in“ und dann tun es alle, oder es ist „out“, und dann tut es niemand. Auch gibt es viel zu viele Vorschriften, nicht nur gesetzlich, sondern auch beruflich und privat. Wer sich in den zunehmend harten und schwierigen Märkten durchsetzen will, braucht Mut, Ideen und Phantasie. Vor allem aber braucht man etwas, was man leider selten antrifft: einen gewissen spielerischen Gleichmut. Lassen wir uns doch nicht so stark von scheinbar unverrückbaren Grenzen einengen. Es heißt ja auch: „Wie das Leben so spielt“ und nicht „Wie das Leben so befiehlt“. Professor Leopold Szondi hat mit seiner Schicksalsanalyse versucht, nachzuweisen, dass der Mensch sein eigenes Schicksal zu 85% selbst bestimmt. Warum hört man davon kaum mehr etwas? Vermutlich hatte diese Theorie nur deshalb so geringe Chancen, weil man sich zu stark eingeengt fühlt durch Dinge, die unverrückbar, unabänderlich und endgültig erscheinen. Nichts ist endgültig! Nichts ist definitiv! Alles kann verändert, beeinflusst, verschoben und bearbeitet werden. Können bestimmte Tatsachen nicht verändert werden, so kann man doch immer die Einstellung dazu ändern. Damit wird der Kontext verändert. Man geht an derselben Tatsache einfach vorbei, andernfalls würde man vielleicht daran zerbrechen. Ich nehme inzwischen auch an, dass man sein Schicksal weitgehend selber bestimmen kann. Manches wäre ganz anders herausgekommen, wenn ich in bestimmten Situationen nicht unerwartet gehandelt

162


hätte. Ist nicht das Ungewohnte, das Unorthodoxe, das Unerwartete und Spontane interessanter als das Herkömmliche und üblicherweise Zutreffende? Neu ist, was noch nicht bekannt ist. Anders ist, was nicht allgemein getan wird. Erfolgreich ist oft das, was neu und anders ist. Einige der neuen und spontanen Vorgehensweisen, die erst einmal ganz unerwartet waren, habe ich dann als für mich gängige und normale Vorgehensweisen übernommen, wenn sie sich als überdurchschnittlich erfolgreich herausgestellt hatten.

Kapitel 6

Schlussfolgerungen

Wer von anderen Menschen etwas fordern will, sei es Verständnis und Einsicht, Zustimmung und Bejahung, Anerkennung bestimmter Vorschläge oder Befolgung gewisser Vorgehensweisen, der sollte sich zuerst diesen Menschen zuwenden, sich echt für sie interessieren und sich mit ihnen befassen. Es zeigt sich, dass eine echte Zusammenarbeit immer von der Übereinkunft weniger Menschen „ganz oben“ abhängt. Das war früher schon so, ist aber heute zunehmend der Fall. In der Wirtschaft, aber auch in der Politik müssen Führungspersönlichkeiten mit ihren Kolleginnen und Kollegen in anderen Unternehmen und Ländern, in anderen Umgebungen und Kulturen, gute persönliche Beziehungen schaffen. Nur enge Beziehungen „ganz oben“ können das Vorgehen und Verhalten der Menschen auf den nachfolgenden Stufen positiv beeinflussen und entsprechend motivieren. Wenn sich die obersten Chefs von Unternehmen und Organisationen in den verschiedenen Kulturen näher kennen lernen und sich gut verstehen, werden weitere gute und enge Verbindungen in den unteren Chargen ausgelöst. Gelingt das nicht, gibt es oft keine Chance, miteinander ins Geschäft zu kommen. Das stellt man fest in Ländern wie China, Russland und anderen, die weit ab von uns liegen. Ohne persönliche Beziehungen zu den richtigen Leuten läuft da gar nichts. Wenn der oberste Boss jedoch ein völlig unberechenbarer und krankhaft geltungssüchtiger Mensch ist, versagt auch diese Theorie. Das Beispiel des lybischen Diktators ist eine Ausnahme. Er hatte in einem langen Gespräch dem Schweizerischen Bundespräsidenten Zusagen gemacht, die er dann nicht einhielt und ihn so an der Nase herumgeführt. Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit, Sympathiewert, Motivationsfähigkeit und Überzeugungskraft werden für Mitarbeitende H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_6, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

163

164

6 Schlussfolgerungen

aller Stufen immer wichtiger. Dazu kommt ein gutes Beziehungsnetz. Wie kommt man zu guten Beziehungen? Wie kann man ein erfolgreiches Networking betreiben? Möglich ist vieles. Man kann ganz gezielt und strategisch vorgehen, um wichtige Leute an wichtigen Positionen kennen zu lernen. Das Internet bietet Möglichkeiten an, interessante Menschen kennenzulernen. Die Mitgliedschaft in exklusiven Vereinigungen und Clubs kann etwas bringen. Erfolgreich ist der Versuch, bei jedem Kontakt mit anderen Menschen, wie und wann immer dieser zustande kommt – freiwillig oder unfreiwillig, geplant oder zufällig, unter positiven oder negativen Voraussetzungen – den jeweiligen Gesprächspartner zu verstehen, für sich zu gewinnen und einzunehmen. Eine harmonische zwischenmenschliche Beziehung wirkt sich auch meistens geschäftlich positiv aus. Worauf es jedoch letztendlich am meisten ankommt, sind die Zuwendung, der Respekt und die Liebe zum Menschen. Jemanden überzeugen zu wollen, den man nicht mag, von jemandem etwas erreichen zu wollen, der einem unsympathisch ist, das kann man vergessen. Letztlich sind es immer einzelne Menschen, die über unser Wohlergehen entscheiden und unseren Erfolg bestimmen. Diese Menschen zu mögen, zu respektieren, zu achten und zu wertschätzen, ist eine Vorbedingung, wenn man sie überzeugen und für sich gewinnen will. Jeder Mensch, mag er noch so konträre Ansichten haben und mag er noch so negativ gegen uns eingestellt sein, verdient unseren Respekt und ist es Wert, dass wir würdevoll mit ihm umgehen. Es ist uns immer möglich, wenigstens zu versuchen, jemanden zu verstehen, auch wenn er uns gegenüber unfreundlich oder gar feindlich gesinnt ist. Dieser Versuch macht den Unterschied. Ein einziger Versuch kann bereits genügen. Der andere Mensch spürt, dass wir in unserer Haltung ihm gegenüber nicht versteift oder stur, sondern offen und gesprächsbereit sind. Ich habe schon in früher Jugend, aber auch später und ganz besonders in meinen zehn Jahren bei der IBM erfahren müssen, dass ein großer Erfolg auch sehr bald Neid, Missgunst und Eifersucht mit sich bringt. Diese drei negativen Affekte können Menschen zerstören, wenn sie überhand nehmen. Um zu vermeiden, dass solche Negativkräfte entstehen, müssen wir versuchen, immer genügend positive Kräfte in uns selbst zu entfachen, damit die negativen Kräfte aufgelöst werden. Halten wir uns an die Zauberformel:


165

Positivkräfte lösen Negativkräfte auf.

Anstatt kontinuierlich Negativkräfte gezielt zu bekämpfen, sollten wir versuchen, uns von diesen zu lösen, sie gar nicht mehr so wichtig zu nehmen, sondern einfach weniger zu beachten und schließlich zu ignorieren. Dafür können wir in uns selbst die Positivkräfte, die immer auch gleichzeitig vorhanden sind, verstärken, aufbauen und vergrößern, bis sie überwiegen und ausreichend stark geworden sind, um die vorhandenen Negativkräfte aufzulösen. Einige der hier geschilderten Erlebnisse und Erfahrungen beweisen, wie in unglaublich schwierigen und scheinbar unlösbaren Situationen Negativkräfte ganz plötzlich vermindert und oft ganz aufgelöst werden konnten und damit das Problem gelöst war. Alle meine Anregungen, die ich in diesem Buch gebe, führen in eine positive Richtung, die nicht nur uns selbst, sondern auch unseren Gesprächspartnern dienen. Ich betrachte das Leben nicht so sehr als Kampf oder gar als Krieg, sondern eher als ein Spiel. In diesem Spiel gewinnt immer die positive Kraft. Ich bin überzeugt, dass der Schlüssel zum Erfolg und zu einem glücklichen Leben in dieser positiven Kraft liegt. Alles, was wir unternehmen, kann auf Dauer nur dann erfolgreich sein, wenn wir mit unserer Tätigkeit Kräfte der Anerkennung der Wertschätzung, der Liebe und Güte verbinden. Negative Kräfte wie Hass und Neid bringen anderen Menschen Unglück. Man kann sein Glück nicht auf dem Unglück anderer Menschen bauen. Jeder Mensch hat Zugang zur positiven Kraft. Er hat auch immer die Möglichkeit, diese positive Kraft zu verstärken, bis sie stark genug ist, um die negativen Kräfte abzuwenden und aufzulösen.

Weiterführende Literatur

Bambeck, Joern J.: Soft Power, Gewinnen statt siegen, 1980, München: Langen Müller Commer, Heinz: Der neue Manager Knigge, 1993, Düsseldorf: Econ Verlag Doerig, Hans-Ulrich: Strive for Credibility. 12×12 Principles and Tools for Personal and Corporate Success in the 21st century, 2009, Berne: Haupt Fisher, Roger/Ury, William L.: Das Harvard-Konzept: Der Klassiker der Verhandlungstechnik, 2009, Frankfurt: Campus Verlag Fisher, Roger/Kopelman, Elizabeth/Kupfer, Andrea: Jenseits von Machiavelli. Kleines Handbuch der Konfliktlösung, 1997, Frankfurt: Heyne Frankl, Viktor E.: Der Mensch auf der Suche nach dem Sinn, 1972, Stuttgart: Ernst Klett Frankl, Viktor E.: Der Wille zum Sinn, Ausgewählte Vorträge über Logotherapite, 1978, Bern: Hans Huber Frankl, Viktor E.: Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn, Eine Auswahl aus dem Gesamtwerk, 1979–2006, München: Piper Freud, Sigmund: Das Ich und das Es, 1992, Frankfurt: Fischer Freud, Sigmund: Die Traumdeutung, 2005, Frankfurt: Fischer Freud, Sigmund: Abriss der Psychoanalyse, 2009, Frankfurt: Fischer Fromm, Erich: Haben oder Sein, 1976, Stuttgart: Bücherbund Fromm, Erich: Die Kunst des Liebens, 1997, Berlin: Ullstein Fromm, Erich: Erich Fromm – Mein Glaube an den Menschen, 2009, Düsseldorf: Patmos Goldmann, Heinz M.: Wie Sie Menschen überzeugen. Kommunikation für Führungskräfte, 1990, Wien: Econ Verlag Goleman, Daniel: Emotionale Intelligenz, 1996, München: Hanser Verlag Goleman, Daniel: Soziale Intelligenz: Wer auf andere zugehen kann, hat mehr vom Leben, 2008, München: Droemer/Knaur Gordon, Thomas: Die neue Beziehungskonferenz, 2002, München: Heyne Gordon, Thomas: Managerkonferenz, 2005, München: Heyne Gordon, Thomas: Gewaltfreie Kommunikation in Beratungsgesprächen, 2009, Hamburg: Verlag Dr. Kovac

167

168


Graf, Helmut: Die kollektiven Neurosen im Management – Viktor E. Frankl: Wege aus der Sinnkrise in der Chefetage, 2007, Wien: Linde Höhler, Gertrud: Spielregeln für Sieger, 1996, Düsseldorf: Econ Verlag Holzheu, Harry: Ehrlich überzeugen, 2003, Berlin, ECON Holzheu, Harry: Das ultimative Rhetorikbrevier, 2005, Berlin, ECON Holzheu, Harry: Wer nicht lächeln kann, macht kein Geschäft – Emotional Selling, 2007, Berlin, Redline Wirtschaft Holzheu, Harry: Führung und Persönlichkeit, 2007, Zürich: Orell Füssli Holzheu, Harry: Natürliche Rhetorik ohne Lampenfieber, Der Weg zum freien Reden, 2008, Zürich: Orell Füssli Jung, Carl: Bewusstes und Unbewusstes, 1957, Frankfurt: Fischer Malik, Fredmund F.: Strategie. Unternehmensnavigation für stürmische Zeiten, 2009, Frankfurt: Campus Verlag Malik, Fredmund F./Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, 2006, Frankfurt: Campus Verlag Maslow, Abraham: Motivation und Persönlichkeit, 1978, Olten: Walter Maucher, Helmut: Management-Brevier: Ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg, 2007, Frankfurt: Campus Verlag Peale, Norman V.: Die Kraft positiven Denkens, 1995, Zürich: Verlag angeben/ München: Dtv Rifkin, Jeremy: Die empathische Zivilisation, 2010, Frankfurt, Campus Robinson, Colin: In Verhandlungen gewinnen. Strategien, Techniken und Taktiken für Ihren Erfolg, 1962, Landsberg: Moderne Industrie Rogers, Carl R.: Die nicht direktive Beratung, 1972, München: Kindler Rogers, Carl R.: Der neue Mensch, 1981, Stuttgart: Klett Cotta Rogers, Carl R.: Die klientenzentrierte Gesprächspsychotherapie, 1983, München: Fischer Rogers, Carl R.: Entwicklung der Persönlichkeit, 2000, Stuttgart: Klett Cotta Rosenberg, Marshalll B.: Gewaltfreie Kommunikation, 2005, Paderborn: Junfermann Szondi, Leopold: Schicksalsananyse, 1996, Basel: Schwabe Tolle, Eckhart: JETZT! Die Kraft der Gegenwart, 2000, Bielefeld: J. Kamphausen Verlag Ury, William L.: Schwierige Verhandlungen, 1995, Frankfurt: Heyne Wickert, Ulrich: Gauner muss man Gauner nennen: Von der Sehnsucht nach verlässlichen Werten, 1995, Müchen: Piper Wickert, Ulrich: Das Buch der Tugenden, 1995, Hamburg: Hoffmann und Campe Wickert, Ulrich: Der Ehrliche ist der Dumme, 1995, Hamburg: Hoffmann und Campe Woods Jr., Thomas E. /Paul, Ron: Meltdown: A Free-Market Look at Why the Stock Market Collapsed, the Economy Tanked, and Government Bailouts Will Make Things Worse, 2009, Washington: Regnery Publishing Ziegler, Albert S.J.: Verantwortungssouveränität, 1995, Bayreuth: Josef Schmidt Verlag

Kapitel 1

Ethik: Einsichten – Wertehaltung

Ethik ist jene essentielle Grundnatur, auf die hin die Schöpfungsordnung den Menschen ausgerichtet hat. C.G. Jung

Dieses Kapitel enthält einige ethische Denkweisen, Kriterien und Methoden, welche die Vorgehens- und Verhaltensweisen von Führungskräften bestimmen. Man soll diese nicht nach dem Maßstab richtig oder falsch bewerten. Es genügt, sich einfach zu überlegen, ob man auch so denkt und sich mit diesen Sichtweisen anfreunden kann.

1.1 Wiederherstellen von Vertrauen Wer glaubt, am World Economic Forum 2009 in Davos und in nachfolgenden internationalen Zusammenkünften sei zwischen Wirtschaft, Politik, Kultur und Medien wieder neues Vertrauen geschaffen worden, irrt. Alleine schon dieser Irrtum kann gefährlich sein, kündigt er doch die Möglichkeit neuen Misstrauens an. Die angeblich gebaute Brücke zwischen den Vertretern der freien Marktwirtschaft und der Globalisierung einerseits und den meist frustrierten und enttäuschten Bürgern andererseits ist aus hauchdünnem Glas gebaut; sie kann jeden Augenblick wieder einstürzen. Das blinde Vertrauen zwischen Unternehmen, Politik, den Medien und Bürgern war in den zurückliegenden Jahren zugegebenermaßen auf Gier nach ständig mehr materiellem Erfolg begründet. Die Unternehmen, viele erfolgreiche Mitarbeiter von Banken und vor allem einige Topmanager der Finanzwirtschaft, wollten besonders viel H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010


v erdienen, um nicht zu sagen „absahnen“. Der Staat schwieg dazu, denn die staatlichen Behörden haben gleichzeitig mit hohen Steuereinnahmen ihre Haushaltsbudgets aufbessern können. Jedenfalls sollte es so sein. Nun stellt sich der Reality Check in Form von Wirtschaftskrise und Milliarden-Defiziten auf. Gewinner aus der Krise gibt es zu Hauf. Verloren hat eigentlich nur der breite Mittelstand, der endlich einmal selber Geld verdienen wollte und häufig alles verlor. Diese Erfahrung der Desillusionierung, welche man seit Beginn der Krise im Kollektiv machen musste, hat zweierlei bewirkt: Es ist einem bewusst geworden, dass jegliche Wertschöpfung mit realen Werten hinterlegt sein muss, da sich sonst zwangsmäßig illusionäre Blasen bilden, die zu neuen Crashs führen. Und ebenfalls ist einem bewusst geworden, dass jegliche Tätigkeit sowohl im Management als auch bei den Mitarbeitern durch ethische Werte hinterlegt sein muss, da nur diese die Grundlage echten Vertrauens bilden. Vertrauen wiederum ist die Basis einer gesunden Volkswirtschaft. Es gibt viele Firmen, in denen beides schon seit jeher Programm ist. Sie genießen das einmal erworbene Vertrauen und arbeiten daran, es zu erhalten. Für den großen Rest besteht derzeit enormer Nachholbedarf. Das verloren gegangene Vertrauen zwischen den Unternehmen und ihren Mitarbeitern kann nur von Chefs aller Stufen wieder verbessert oder neu aufgebaut werden, wenn sie vor ihre Mitarbeiter treten und durch ihr eigenes Beispiel zeigen, dass sie selber seriös arbeiten. Die Zeit der Spekulation ist vorbei. Jetzt haben seriös arbeitende Manager wieder eine Chance. Aber genau diese Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern erläutern, was sie tun und wie Ihre Pläne umgesetzt werden sollen. Gelingt diese Überzeugung nicht, sind Unternehmen weiterhin in Gefahr. Das Vertrauen zwischen Unternehmen und ihren Mitarbeitern ist dann gut, wenn Chefs keine Ausbeuter sind und selber ihre Arbeit gut machen. Mitarbeiter müssen fair behandelt und angemessen bezahlt werden. Mitarbeiter verlangen von Unternehmen Ausdauer und eine gesunde, nachhaltige Zukunftsvision. Sind Unternehmer diesen Anforderungen gewachsen, wird ihnen Vertrauen entgegen gebracht. Das Vertrauen zwischen Unternehmen und den Medien ist stets fragil. Gerade die Medien neigen dazu, charismatische Manager an die Spitze zu heben. Das hat einen ganz einfachen Grund: Der bekannte und möglichst charismatische Manager dient dazu, die eigene Auflage zu steigern. Die Menschen wollen alles über diejenigen Manager


in Erfahrung bringen, die bekannt und prominent sind. Die Medien können aber auch wahrhaft seriöse Manager in den Abgrund reissen, wenn sie nur den geringsten Anlass zu Kritik geben. Ich durfte zahlreichen Unternehmen aus ganz Europa dabei helfen, Vertrauen bei den Stakeholders aufzubauen und weiß aus dieser Erfahrung, dass dies eine langfristige Aufgabe ist, die oft durch zu häufigen Wechsel im Management behindert wird. Kontinuität im Erfolg heißt die Zauberformel; sie genügt jedoch insofern nicht, als der Erfolg – nach innen wie nach außen – auch kommuniziert werden muss. Die Mitarbeiter setzen sich nur dann voll ein, wenn sie laufend informiert sind über alles, was sich im Unternehmen tut und was das Unternehmen erreichen will. Dann steigt die Produktivität enorm an. Bei längerer Funkstille sinkt jedoch die Moral und man macht Dienst nach Vorschrift. Erfolgreich bleibt, wer ständig offen und ehrlich kommuniziert, immer authentisch bleibt und somit selbstverständlich glaubwürdig wirkt. So potenziert sich gewonnenes Vertrauen immer weiter. Wer dies schneller als die Konkurrenz erreicht, kann den entscheidenden Vorsprung erzielen. Vertrauen ist die notwendige Grundlage für gute und nachhaltige Geschäftsbeziehungen. Vertrauen ist rein emotional, es ist also immer ein Gefühl, das zwischen Menschen entsteht und besteht. Es muss einer der ersten Schritte sein, Vertrauen zu schaffen, wenn man neue Beziehungen herstellen will. Um eine Beziehung aufrecht zu erhalten, muss alles getan werden, damit das erzielte Vertrauen erhalten bleibt und wenn möglich laufend noch verstärkt wird.

1.2 Demut versus Überheblichkeit Erfolg verführt zu einem übersteigerten Selbstbewusstsein. Gewisse Manager vergessen, dass sie ihre Erfolge niemals alleine erzielen können, sondern immer auf eine größere oder kleinere Anzahl von Mitarbeitern angewiesen sind. Ob sie nun ihre Mitarbeiter als reine Befehlsempfänger betrachten, die nur das auszuführen haben, was sie anordnen oder gar als Schachfiguren, die man einfach auf einem Spielbrett herumbewegt, oder ob sie diese Menschen als würdige, wertvolle und unverzichtbare Leistungsträger betrachten, denen man vertrauen kann, die auch selber einen großen Erfahrungsschatz haben und zudem kreativ und innovativ sein können, ist entscheidend für


den Erfolg. Ein Manager, der alles besser weiß, sich überall einmischt und trotzdem nur alleine entscheidet, erzeugt eine große Distanz zu seiner Umgebung und bewegt sich unweigerlich ins „Off “. Kluge Spitzenführungskräfte umgeben sich mit extrem gut geschulten und erfahrenen Spezialisten, die in ihren jeweiligen Sachgebieten ihnen als oberstem Chef meist haushoch überlegen sind. Wenn Führungskräfte versuchen, ihren Mitarbeitern ungefragt eigene Erkenntnisse und Vorgehensweisen weiterzugeben, betonen sie oft, von welcher renommierten Institution sie diese gewonnen haben. Sie fragen sich jedoch nicht, ob solche Methoden auch wirklich dazu geeignet sind, vorhandene spezifische Probleme effizient zu lösen und konkrete Ziele zu erreichen. Einige Manager halten Ihre erworbenen theoretischen Kenntnisse und Methoden für sakrosankt, besonders wenn sie in elitären Kaderschmieden erworben und schon in bekannten Unternehmen angewendet wurden. Gewisse Erkenntnisse von Harvard, Stanford, IMD und anderen mögen inzwischen zwar weltweit anerkannt sein. Aber sind alle diese Vorgehens- und Verhaltensweisen in einer so großen und undurchsichtigen Finanzund Wirtschaftskrise überhaupt noch aktuell? Und können sie einfach so weitergegeben werden, wie man sie erlernt hat, im Sinne einer reinen Wissensvermittlung? Ein Chef, der sich als Allwissender vor sein versammeltes Team stellt, eine gut vorbereitete PowerPoint-Präsentation Punkt für Punkt durchgeht und jeweils jede einzelne seiner Thesen, Vorschläge und Anweisungen sogleich detailliert begründet, darf keinesfalls glauben, damit sei es nun getan. Wären seine Mitarbeitenden Studierende, die sich in einem Lehrgang befinden, würde es sich um reine Wissensvermittlung (Learning & Know How Transfer) handeln, könnte vielleicht diese Form genügen. Die Lernenden wären motiviert, sich weiterzubilden, um einen Abschluss vorweisen zu können, damit sie sich in der harten Geschäftswelt besser positionieren können. Solch lernbegierige Zuhörer wären auch bereit, ihr bisheriges Wissen und Können zu überprüfen und sogar in Frage zu stellen. Sie müssten einsehen, dass sie bisher noch nicht das Niveau der Person erreicht haben, die als Lehrkraft vor ihnen steht. Sie würden glauben, erst dann zum „Kreis der Erleuchteten“ zu gehören, nachdem sie das Know How und gesamte Wissen und Können erlernt haben, das sie hier präsentiert bekommen, um den damit erworbenen Titel zu rechtfertigen.


Dieser Kontext findet sich jedoch nirgendwo in einem Unternehmen. Die vorhandenen Mitarbeitenden sind Menschen, die bereits selber Erfahrungen gesammelt und angewendet haben, die das Unternehmen – wenn auch nicht immer völlig zufriedenstellend, so doch mindestens teilweise – zu einem gewissen Erfolg geführt haben. Und darauf sind sie stolz. Sie wollen keinesfalls ihr bisheriges Wissen einfach fallen lassen und gemäß neuen Prinzipien agieren, einfach nur weil diese von ihrem Chef als besser und erfolgreicher befunden werden. Sie leisten offenen oder verdeckten Widerstand. Opposition, Frustration und Verzögerungen sind die Folgen. Der Chef muss sich immer zuerst „selber verkaufen“, bevor er daran geht, seine Anliegen vorzubringen. Das schafft er jedoch überhaupt nicht, wenn er seinen Mitarbeitern dauernd zeigen will, dass er gescheiter und fähiger ist als sie. Niemand hält sich gerne für dümmer als andere. Wenn er hingegen Respekt zeigt für das, was die Mitarbeitenden bisher geleistet haben, fühlen sich diese anerkannt, akzeptiert und verstanden. Der Banker Oswald Grübel, früher CEO der Credit Suisse Group hat gezeigt, dass dies selbst dann möglich ist, wenn der ganzen Welt klar ist, dass eine Großbank offensichtlich bisher den falschen Weg gegangen und in einer Sackgasse gelandet ist. In seiner E-Mail, die er am ersten Tag an alle 70.000 Mitarbeiter abgeschickt hat, als er im Februar 2009 seine Tätigkeit als Group Chief Executive Officer der UBS aufnahm, die zu dieser Zeit schwer angeschlagen war, schreibt gleich zu Beginn: „Unser primäres Ziel wird es sein, das Vertrauen der Kunden und übrigen Stakeholder zurück zu gewinnen. Damit wir dies erreichen, müssen wir uns selbst und einander vertrauen. Ich bin sehr beeindruckt von Ihrem Kampfgeist und Ihrem ungeheuren Engagement unter diesen außerordentlichen Bedingungen. Ich zähle darauf, dass das Unternehmen weiterhin auf Ihren uneingeschränkten Einsatz bauen darf. Dies gilt für uns alle, und nur gemeinsam können wir es schaffen.“ Dann führt er klar und verständlich aus, was für Ziele er anstreben will und muss, damit das Unternehmen so bald wie möglich wieder auf Erfolgskurs kommt. Zum Schluss seiner zweiten E-Mail an die Belegschaft, drei Wochen später, fordert er die Mitarbeiter auf: „Tragen Sie zu einer offenen, konstruktiven Kommunikations- und Feedbackkultur bei. Wenn Sie Feedback an mich persönlich oder konkrete Vorschläge haben, können Sie mich auch direkt mit Vorschlägen kontaktieren. Sie kennen Ihr Geschäft und Ihre Kunden am besten, und wir werden jeden


Vorschlag prüfen“. Das wurde dann auch eingehalten, jede erhaltene E-Mail wurde innerhalb kürzester Frist durch ihn selbst oder durch sein Team beantwortet. Eine solche Führung betrachte ich geradezu als vorbildlich. Selber erlebte, persönliche und gute frühere Erfahrungen des Chefs sind sicher wichtiger, praxisnaher und erfolgreicher als theoretische Kenntnisse. Aber sie müssen auch von allen Mitarbeitern akzeptiert und verstanden werden. Eine brutale Konfrontation mit zu treffenden, unangenehmen Maßnahmen und beleidigende Feststellungen, vorher sei alles falsch gemacht worden (oder ein Beschuldigen von früheren Chefs), das alles würde Ablehnung und Frustration erzeugen. Wer es als Chef versteht, eigene Erfahrungen sowie zu treffende Maßnahmen und Aktivitäten mit dem Know How und den spezifischen Erfahrungen der verschiedenen Sachbearbeitern zu kombinieren, sichert sich eine aktive Zusammenarbeit aller Mitarbeiter von Anfang an und kommt am schnellsten voran. Eine Aufforderung an alle, selber Vorschläge zu machen und diese auch umgehend ausnahmslos zu beantworten, fördert die Bereitwilligkeit zu Umstellungen, auch wenn diese unangenehm sind. Der Chef, der immer Recht haben will, weil er sich für gescheiter und besser ausgebildet hält, provoziert Widerstand. Bindet er die Mitarbeiter mit ihren eigenen Erfahrungen und ihrem Know How in seine Pläne zur Zielerreichung mit ein, fühlen sich diese mitverantwortlich für die Umstellung auf neue Wege und Maßnahmen. Wenn jeder Mitarbeiter eine unternehmerische Mitverantwortung trägt, ist der Chef auf gutem Weg, seine Ziele zu erreichen. Er braucht gar nicht Recht haben zu wollen, denn durch den erzielten Erfolg als Unternehmer wird er letztendlich Recht bekommen. Demut hat eine Renaissance. Der Begriff Demut wurde von der Kirche während Jahrhunderten zur Schaffung einer devoten und angstvollen Haltung gegenüber dem bösen, strafenden Gott verwendet. Heute ist der Begriff vermehrt in der Executive-Weiterbildung einschlägiger Kaderschulen anzutreffen. Demut wird heute wie folgt definiert: Demut ist das Wissen um die eigene Begrenztheit, sowohl in zeitlicher Hinsicht (Wir wissen, dass wir alle sterben müssen), wie auch in Bezug auf das eigene Wissen und Können (Ich bin nicht allwissend).

1.3 Arroganz zerstört Unternehmenserfolg

Es ist vorteilhaft, sich der Denkweise von Sokrates anzuschließen (Je mehr ich weiß, desto mehr wird mir klar, dass ich nichts weiß!). So erwirkt man die Bescheidenheit des Könners und vermeidet Überheblichkeit. Die größte Gefahr, überheblich zu werden, ist ein überdurchschnittlicher, schneller Erfolg. Menschen, die trotz einer erlangten Berühmtheit bescheiden und demütig bleiben, fallen ganz besonders positiv auf.

1.3 Arroganz zerstört Unternehmenserfolg Aufgrund dessen, was man mit einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin erlebt, am Telefon oder im persönlichen Gespräch, schließt man sofort auf das ganze Unternehmen. Solange diese Erlebnisse positiv sind, findet man das Unternehmen in Ordnung. Erlebt man hingegen etwas Negatives mit einer Person – was immer es auch sei – empfindet man sofort die ganze Firma als unzureichend. Negative Mund-zuMund-Propaganda ist die Folge. Arrogantes Verhalten steht an oberster Stelle der Image- und Umsatz-Killer. Sofort werden bei der betroffenen Person Aggressionen wach, die vom Einzelnen aufs Ganze zielen. Erstes Beispiel: Ich hatte in einem bekannten Gourmet-Restaurant für meine Frau und mich zwei Plätze reserviert. Wir hatten vereinbart, uns dort zu treffen. Bei meinem Eintreffen fragte mich der Oberkellner in einem kurzen, fast militärischen Ton: „Haben Sie reserviert?“ Ich antwortete ebenso bestimmt: „Ja.“ – „Name?“ fragte der Oberkellner. „Holzheu“ antwortete ich. „In Ordnung!“ sagte er, so etwa wie ein Polizist bei einer Fahrzeugkontrolle, der die Papiere kontrolliert hat und einem gestattet, weiterzufahren. Ich sagte: „Ich habe zwei Plätze reserviert, ich erwarte noch meine Frau“ – „Ich habe niemanden gesehen!“, sagte er. Als ich in den Speisesaal ging, saß meine Frau dort. Unser Lunch, worauf wir uns gefreut hatten, fing unglücklich an und wir fühlten uns von Anfang an unwohl. Wir gingen nie mehr in dieses Restaurant. Es fällt mir übrigens auf, dass bei berühmten Gourmet-Restaurants die Inhaber und Chefs meistens sehr liebenswürdig, die Oberkellner und Kellner aber oft ausgesprochen arrogant sind. Vielleicht sind sie deshalb so eingebildet, weil sie in einem berühmten Restaurant arbeiten.


Zweites Beispiel: Ein junger, blonder Steward einer deutschen Fluggesellschaft schaut mir zu, wie ich mühsam meinen Handkoffer in die Gepäckablage hinein zu stoßen versuche. Als es mir endlich gelingt, den Koffer fest zu verstauen, sagt er zu mir: „So, jetzt nehmen Sie das mal ganz schön wieder runter!“ Drittes Beispiel: Der Abflug meiner Maschine wurde als „verspätet“ angegeben. Als ich mich bei einer Flugbegleiterin am Check-inSchalter erkundigte, wie lange das Flugzeug verspätet sei, sagte sie mir: „Keine Ahnung!“ Als ich daraufhin fragte: „Kann ich inzwischen einen Kaffee trinken gehen?“, sagte sie: „Dann riskieren Sie aber, dass das Flugzeug weg ist, wenn Sie wiederkommen!“ Als ich dann noch einmal fragte, wie lange sie denn meint, dass die Verspätung dauert, sagte Sie: „Jetzt habe ich Ihnen doch gerade gesagt, dass ich keine Ahnung habe!“ Was bringt Menschen dazu, sich so arrogant zu verhalten? Ist es eine Frage des Charakters oder der Erziehung? Oder ist es einfach Unwissen oder schlichtes Desinteresse? Was führt Menschen, die in einem Angestelltenverhältnis stehen, dazu, sich mit Kunden und Kundinnen offen anzulegen? Vielleicht ist es ein gewisser Drang, sich hervorzutun, ein Bedürfnis nach Macht oder nach Überlegenheit. Arroganz kann auch auf Dummheit zurückzuführen sein. Wenn ein reklamierender Kunde zu hören bekommt: „Das haben wir noch nie gehabt! Sie sind der Einzige, dem so etwas passiert ist!“, oder „Sie müssen halt besser aufpassen, das ist Ihr Fehler!“, kann das kaum auf mangelnde Ausbildung hinweisen. Dummheit und Frechheit gehören oft zusammen. Da antwortet eine Verkäuferin der Kundin, nachdem diese ihr sagte, dass sie leider die Kassenquittung verloren habe: „Das ist Ihr Problem!“ Arroganz wird uns aber auch von höchster Stelle vorgeführt. Wenn Prinz Charles an der Beerdigung des weltberühmten englischen Schriftstellers, Regisseurs und Schauspielers Peter Ustinov nicht teilnimmt mit der Begründung, er wolle seine Ferien in den Schweizer Bergen nicht unterbrechen, so wirkt das ziemlich arrogant. Wenn ein Chef in einem Meeting seinen Mitarbeitern sagt: „Ich bin nicht bereit, mir irgendwelche Bedenken gegen diese neue Strategie anzuhören!“, dann ist das auch arrogant. Wie kann Arroganz vermieden werden? Einmal mehr muss klar gesagt werden, dass es fast wie eine Kriegserklärung wirkt, jemandem anderen zu zeigen oder zu sagen, dass man gescheiter, erfahrener oder


überhaupt besser ist als er oder sie selbst. Sich hervorzutun, indem man andere dies spüren lässt, wird immer als arrogant empfunden. Als zweites muss vermieden werden, dass sich die andere Person ignoriert fühlt. Hört man ihr nicht zu, achtet man gar nicht auf ihre Meinung, ihre Argumente, ihre Einstellung, fühlt sich diese Person außen vor. Es ist eine der härtesten Strafen für den Menschen, von anderen ignoriert zu werden! Arrogantes Verhalten kann man schlagartig vermeiden, indem man sich immer zum Hauptziel setzt, in Gesprächen die Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen für sich zu gewinnen. Jemanden, den man nicht mag, kann man von nichts überzeugen! Es gilt also zuerst, alle möglichen negativen Gefühle gegenüber einer Person abzubauen und eine neutrale, eher positive Haltung einzunehmen. Aus einer solchen neutralen Haltung heraus wird jede Äußerung, die man macht, eher sachlich und versöhnlich wirken. Negative Gefühle jedoch können bewirken, dass die Äußerungen verletzend und provozierend ankommen. Es ist der Ton, der eine Aussage entweder gutartig oder bösartig färbt. Positiv eingestellte und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können herzlich-freundlich sein, auch in schwierigen Situationen. Sie tragen zur emotionalen Kundenbindung bei. Man wird ein guter, treuer Kunde bleiben, wenn man in einer schwierigen Situation richtig und fair behandelt wird. Chefs, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie diese mögen, achten und wertschätzen – auch in unangenehmen Situationen – können darauf zählen, dass sie von ihnen unterstützt werden, was immer auch passiert. Auch in Bezug auf Arroganz hat der oberste Boss eine Vorbildfunktion.

1.4 Besser die Wahrheit sagen Das ist nicht immer so einfach umzusetzen. Jemandem die Wahrheit zu sagen kann Schwierigkeiten bereiten und sogar das Ende einer Beziehung bedeuten. Ehrlich und offen zu sagen, was man denkt, was geschehen ist, kann derart brutal wirken, dass man lieber davon Abstand nimmt. Wenige wollen die Wahrheit sagen, und noch weniger wollen sie hören. Man wird laufend angelogen, und warum? Finanzanalysten und Kundenberater von Banken, die Vermögen verwalten, lügen einem an. Sie empfehlen Produkte, von denen sie ziemlich genau wissen,

10


dass sie hohe Risiken in sich bergen. Politiker, Manager, ja sogar Köche sagen die Unwahrheit: „Das haben wir gerade heute frisch herein bekommen.“ (Was schon lange herumliegt und endlich gegessen werden muss, weil es sonst schlecht wird.) Warum wird gelogen? Ich sehe drei Hauptgründe: 1. Schwäche: Fehler niemals zugeben, denn sonst könnte er oder sie in der Achtung anderer Menschen sinken. Dabei ist gerade das Gegenteil der Fall: Wer Fehler zugibt, wirkt stark. 2. Gewinnstreben: Sich auf Kosten der Wahrheit bereichern wollen. 3. Dummheit und Trägheit: Eine Lüge erfinden, damit man sich keine Blöße geben muss. Oder man bringt eine Ausrede vor, um lange Diskussionen zu vermeiden. Als Konsequenz eines solchen Denkens verwenden vor allem Manager und Politiker verschlüsselte Aussagen, die gut tönen, aber eigentlich in irreführender und beschönigender Weise die Wahrheit übertünchen und zudecken. Außerdem wirken solche Äußerungen unglaubwürdig. „Durch diese Fusion sind keine Arbeitsplätze gefährdet.“, bedeutet viel eher: „Unsere Jobs sind in Gefahr!“ Niemand glaubt so ein Dementi. Alles, was verneint wird, scheint zuzutreffen. Das allgemeine Misstrauen steigt weiter an. Auf eine Kritik oder einen Vorschlag eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin hin sagt der Chef: „Wir sind ein Team!“ Das heißt im Klartext: „Ihre Kritik ist unerwünscht, wir machen das, was wir wollen!“ Gute Arbeitskräfte verlassen daraufhin die Firma. „Dieses Projekt ist vielversprechend und auf gutem Wege, Sie werden sehen, wir bekommen den Auftrag bald!“, berichtet der Verkaufsleiter dem Geschäftsführer, wobei er ein schlechtes Gefühl hat weil er eher mit einer Absage rechnen muss. Solche Schönfärbereien vermeiden unangenehme Reaktionen. „Ich empfinde das nicht als Erpressung, wir haben fair verhandelt“, sagt ein hoher Politiker zu neuen maßlosen Forderungen, die von der Gegenseite ganz unerwartet gestellt werden, nachdem in früheren Verhandlungen die Positionen klar abgegrenzt wurden. Der Mann wird dadurch noch unglaubwürdiger als er schon ist. Schlimm sind Verschlüsselungen in Arbeitszeugnissen. Wenn da beispielsweise steht: „Er ist gesellig“, heißt das, der Betreffende hat ein Alkoholproblem. Solche Wendungen sind nicht nur irreführend,


11

sondern sie erzeugen Misstrauen und Ablehnung. Sie gehen so offenkundig an der Wahrheit vorbei, dass es schon fast peinlich wirkt. Die Glaubwürdigkeit ist dahin. Sind gemachte Äußerungen einmal durch gegenteilige Tatsachen widerlegt worden, ist die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens in Frage gestellt. Das kann sich verheerend auswirken. Kunden kaufen nur, wenn sie Vertrauen in den Lieferanten und das Angebot haben. Umgekehrt kann richtiges Verhalten bei Pannen sogar Umsatzsteigerungen herbeiführen. Zwei Beispiele: Als bei der Firma Perrier im Mineralwasser Verunreinigungen festgestellt wurden, stellte sich der CEO den Medien und erklärte klar und deutlich, dass ein Fehler in der Produktion passiert, die Ursache des Fehlers jedoch erkannt sei und alle fehlerhaften Flaschen sofort zurückgenommen würden. Nach einem anfänglichen Rückgang stieg der Umsatz auf eine Rekordhöhe an. Ebenso hatte damals Daimler-Chrysler reagiert, als das A-Modell von MercedesBenz bei groben Fahrfehlern und beim sogenannten Elch-Test einfach umkippte. Man gab sofort zu, dass eine Änderung des Fahrwerks nötig sei. Man würde die Produktion drei Monate lang still legen und diese Änderung vornehmen. Nachdem die Produktion wieder aufgenommen wurde, stiegen die Verkäufe des A-Modells gewaltig an. Ohne Wahrheit kann kein Vertrauen entstehen. Man vergisst nie die Situationen, in welchen jemand bewusst die Unwahrheit gesagt hat. Kann man so etwas jemals verzeihen? Es fällt schwer. Die Glaubwürdigkeit ist dahin. Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht, auch wenn er dann die Wahrheit spricht. Es bleibt also nichts anderes, als ehrlich zu sein und das Risiko einzugehen, dass das im Moment zwar unangenehm ist, für den Sender und auch für den Empfänger der jeweiligen Botschaft. Etwas dämpfen kann man die Wirkung der harten Aussagen indem man beispielsweise sagt: „Das ist weniger gut“, anstelle von „Das ist schlecht!“ Sogenannte Killer-Aussagen sind zu vermeiden wie z. B.: „Gibt’s denn so etwas?“, „Das darf doch nicht wahr sein!“ oder: „Das hätten Sie aber wissen müssen!“ Die Wahrheit muss nicht weh tun. Der Schweizer Schriftsteller Max Frisch sagte einmal: „Man sollte dem Anderen die Wahrheit nicht wie ein nasses Tuch um den Kopf schlagen, sondern sie ihm wie einen Mantel hinhalten, damit er elegant hineinschlüpfen kann.“ Bevor Negatives gesagt wird, kann etwas Positives erwähnt werden. Die Botschaft selbst darf jedoch nicht verformt werden. Am besten

12


ist es, wenn man die Dinge beim Namen nennt und die Fakten so klar ausspricht, dass sie unmissverständlich sind. Da muss sich der verantwortliche Manager hinstellen und Farbe bekennen. Damit harte Tatsachen in der Wirkung etwas gedämpft werden, empfiehlt es sich, dabei eigene Gefühle auszusprechen, wie z. B.: „Das ganze beschäftigt mich sehr, ich nehme das sehr ernst, es ist mir sehr unangenehm“. Entscheidend ist, dass die tatsächlichen Maßnahmen bekannt gegeben werden, wie man die genannten Probleme lösen will. Hier dürfen keinesfalls falsche und unrealistische Versprechungen gemacht werden, die später nicht eingehalten werden. Es müssen kurzfristige Maßnahmen genannt werden, die sich aufdrängen. Gleichzeitig sollte der zuständige Manager auch positive Gefühle aussprechen wie z. B.: „Ich bin zuversichtlich, dass damit wieder alles schnellstens in Ordnung kommt“. Es lohnt sich, immer bei der Wahrheit zu bleiben. Viele Menschen in führenden Positionen aus Politik und Wirtschaft haben bewiesen, dass das Vertuschen von Tatsachen zum eigenen Sturz geführt hat. Glaubwürdig ist, wer die Wahrheit sagt. Zu den Tatsachen zu stehen wie sie sind, braucht Mut. Der Ehrliche ist stark. Ehrlich währt am längsten. Nur so kann nachhaltiges Vertrauen entstehen. Soll man immer und in jedem Fall die Wahrheit auch aussprechen, wenn man sie kennt? Ich glaube nicht. Es gibt Situationen, wo man lieber nichts sagt. Allerdings muss man auch dafür die Verantwortung übernehmen, dass man nichts gesagt und nicht auf die Wahrheit hingewiesen hat. Sage nicht immer alles, was Du weißt, aber wisse immer, was du sagst. (Matthias Claudius)

1.5 Mag der Chef seine Mitarbeiter? „Haben Sie Ihre Mitarbeiter gern?“ Diese Frage stelle ich jeweils einem neuen Klienten, der zu mir zu einem Video-Coaching kommt, um eine Rede vor seinen Führungskräften einzuüben. Das Ziel seiner Rede ist meistens die Motivation, mehr Einsatz zu leisten, eine Strategie anzukündigen oder die Mitarbeiter von etwas Wichtigem zu überzeugen. Wenn kein deutliches „Ja, sicher, klar mag ich meine Mitarbeiter!“ als Antwort kommt, rede ich zuerst mit ihm oder ihr über die Einstellung

1.5 Mag der Chef seine Mitarbeiter?

13

zu den Mitarbeitenden. Hat man keine wirklich positive Einstellung zu den Mitarbeitern, betrachtet man sie nicht als seine „Kinder“ oder Partner, wie will man da erwarten, dass sie sich von einem begeistern lassen? Kann jemand, der seinen Beruf nicht liebt, überdurchschnittliche Erfolge erwarten? Kann ein Verkäufer, der seine Produkte nicht wertschätzt, Kunden gewinnen? Spürt man es nicht sofort, ob jemand andere Menschen mag, sie gern hat? Ist man nicht beeindruckt von einem Menschen, bei dem man sogleich erkennt, dass er seine Tätigkeit mit viel Engagement und großer Freude ausübt? Und kriegt man nicht Lust, etwas zu kaufen, wenn eine Person, die ein Produkt anpreist, das mit Herz und Seele tut? Bei zunehmendem Leistungsdruck und dauernder Hektik hat die rasche und präzise Ausführung von zugeteilten Aufgaben Vorrang erhalten. Man ist nicht mehr richtig in der Lage, das zu genießen, was man tut. Anonymität wird täglich hingenommen, wenn man sich unter beschäftigten Menschen aufhält, die sich um einen herum bewegen und – alle auf ihre Ziele ausgerichtet – ihre Aufgaben pflichtbewusst erfüllen. Man kann sich in einer Masse von Leuten sehr einsam fühlen. Es ist einem gar nicht mehr bewusst, dass es abstoßend ist, von anderen Menschen ignoriert zu werden, weil man einer zunehmenden Gleichgültigkeit ausgesetzt ist. Es ist höchste Zeit, dass wir uns darauf besinnen, was eigentlich der Sinn unseres Lebens und Arbeitens ist. Victor Frankl, der Begründer der Logotherapie, hat sich sein ganzes Leben lang mit den Fragen nach dem Sinn beschäftigt. Was macht eigentlich Sinn? Nach seinen Erkenntnissen liegt der Sinn des Lebens im Dienst an einer Sache, in der Hingabe an eine Aufgabe oder an einen anderen Menschen. Das alles jedoch muss mit großer Freude geschehen, sogar mit Liebe. Gelingt es uns, das, was wir tun mit Liebe zu tun, wird vieles leichter gehen und zugleich werden in uns gewaltige Kräfte geweckt, die uns zu Höchstleistungen befähigen. Fehlt hingegen die innere Begeisterung, das positive Engagement, oder eben die Liebe, wird jede Aktivität zur reinen Beschäftigung, die uns matt und müde werden lässt und jede Energie bald verbraucht. Alles, was ohne dieses Zauberwort Liebe geschieht, kann kaum so richtig gelingen. Ein chinesischer Philosoph aus dem 6. Jahrhundert sei hier zitiert: Pflicht ohne Liebe macht verdrießlich. Verantwortung ohne Liebe macht rücksichtslos. Gerechtigkeit ohne Liebe macht hart.

14

1 Ethik: Einsichten – Wertehaltung Wahrheit ohne Liebe macht kritiksüchtig. Erziehung ohne Liebe macht widerspruchsvoll. Klugheit ohne Liebe macht gerissen. Freundlichkeit ohne Liebe macht heuchlerisch. Ordnung ohne Liebe macht kleinlich. Sachkenntnis ohne Liebe macht rechthaberisch. Macht ohne Liebe macht gewalttätig. Ehre ohne Liebe macht hochmütig. Besitz ohne Liebe macht geizig. Glaube ohne Liebe macht fanatisch. (Lao-Tse)

In Unternehmen, wo von den Mitarbeitenden Höchstleistungen verlangt werden, ist die Wertschätzung und Zuneigung des Chefs gegenüber seinen Mitarbeitern geradezu unerlässlich. Wenn diese fehlt, werden extrem hohe Ansprüche als Qual empfunden und die verlangten Leistungen nur ungern und mühsam oder gar nicht erbracht. Wenn die Beziehung zum Chef gut ist und alle Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass er sie sehr mag und anerkennt, dürfen hingegen Spitzenresultate erwartet werden, die oft fast von selbst kommen. Anerkennung ist wertvoller als Lob, denn Anerkennung geht in Richtung Liebe, wogegen Lob eher als eine rein rationale Einschätzung des Geleisteten empfunden wird und man gleichzeitig immer auch Tadel erwartet. Bei Umstrukturierungen in Krisenzeiten kann die Wertschätzung des Chefs Ängste verhindern, die sonst erfahrungsgemäß infolge der herrschenden Unsicherheit auftreten und sämtliche Energien blockieren. So sind Unternehmen schon zum Stillstand oder sogar zum Rückgang gebracht worden. Die Amerikaner und Engländer könnten uns helfen, das überstrapazierte Wort „Liebe“ wieder in unseren aktiven Wortschatz aufzunehmen. Sie haben keine Probleme zu sagen: „I love doing this“. Würden sie nicht Liebe meinen, würden sie sagen: „I like doing this“. Der Begriff „Liebe“ kehrt langsam wieder ein in die Chefetagen der Unternehmen. Wirklich erfolgreiche Manager haben erkannt, dass sie mit Liebe und Wertschätzung mehr erreichen als mit Befehlen und Drohungen. Sie mögen ihre Mitarbeitenden, ihre Produkte und Dienstleistungen und ihre Kunden. Sie wissen, dass Liebe zu anderen Menschen nur über sie selbst führt: „Liebe deinen Nächsten wie dich selbst“. Sie wissen, dass man andere Menschen nur dann gern haben kann, wenn man sich selbst mag. Wer sich selbst nicht akzeptiert, kann andere Menschen auch nicht akzeptieren.

1.6 Distanz gewinnen

15

Das Entgegengesetzte von Liebe ist Hass, eine Umkehrform von Liebe. Hass ist ein sehr starkes, emotionales Engagement, aber zugleich eine totale Fixierung auf das Negative. Hasst man beispielsweise die Konkurrenz und erklärt man dieser quasi den Krieg, ist der freie Wettbewerb nicht mehr möglich, sondern es herrscht eine Art Kriegszustand. Die Konkurrenz zu lieben (liebe deine Feinde!) ist wohl kaum möglich, aber man kann sie wertschätzen und achten. Respekt ist auch eine Form von Liebe und ist immer denkbar, auch und sogar gerade dann, wenn einem jemand arg zu schaffen macht.

1.6 Distanz gewinnen Es wäre gut für die Wirtschaft, wenn Mitarbeitende ihre Kräfte freisetzen könnten, die sie heutzutage für den Kampf um ihren Arbeitsplatz verwenden. Dieser Kampf hat unschöne Formen angenommen. Mobbing und Intrigen sind an der Tagesordnung. Der Umgangston ist unangenehm, hart und zynisch geworden. Eine solche Kommunikationskultur erzeugt ein schlechtes Arbeitsklima. Wenn jeder Mitarbeiter auf Kosten der anderen möglichst gut dastehen will, bleiben Teamleistungen unter den Erwartungen. Es entsteht eine zunehmende psychische Belastung. Diese kann körperliche Krankheiten auslösen. Immer mehr Manager und Mitarbeiter aller Stufen nehmen Medikamente oder gar Drogen zu sich, um sich vor dem täglichen Druck zu schützen. Dies ist ein Teufelskreis, da solche Präparate auf Dauer abhängig machen und die natürliche Resistenz gegen Negativeinflüsse aller Art abbauen. Vor allem engagierte und sensible Mitarbeiter – die wertvollen Leistungsträger – sind besonders gefährdet. Wer seine Aufgabe ernst nimmt und sich total für sein Unternehmen engagiert, leidet auch entsprechend mehr unter einer schlechten Arbeitsatmosphäre. Ein natürlicher Schutz drängt sich auf, wenn man nicht vor lauter Angst um seinen Arbeitsplatz untergehen will. Um resistent zu werden gegen äußere Einflüsse, braucht es eine gewisse Distanz zu sich selber. Um diese Distanz gewinnen zu können, muss man ein stärkeres Bewusstsein zu sich selbst finden. Zuerst muss man lernen, auf seinen Körper mehr zu achten, denn er ist Indikator für psychische und geistige Vorgänge. Nehmen wir unseren Atem überhaupt wirklich wahr? Riechen wir gute Luft? Schmeckt uns eine gute Speise überhaupt? Sehen wir schöne Dinge, die uns

16


umgeben? Fühlen wir, was wir betasten? Spüren wir unsere Muskeln, wenn wir uns bewegen? Oder haben wir vor lauter Anspannung gar keine Zeit dafür? Genau so wichtig wie unsere Sinne verstärkt wahrzunehmen, ist es, unsere momentane Gefühlslage zu erkennen und anzunehmen, in der wir uns jeweils befinden. Wissen wir und geben wir es zu, wenn wir ärgerlich sind? Gestehen wir uns ein, dass wir Angst haben, wenn das der Fall ist? Freuen wir uns wirklich, wenn wir etwas Angenehmes erleben, oder haben wir auch das verlernt? Wenn uns diese körperlichen und psychischen Vorgänge wieder mehr bewusst werden, können wir sie auch richtig positionieren und verarbeiten. So wichtig sie sind, so wenig dürfen wir uns mit ihnen identifizieren. „Ärger“ sind wir nicht, „Freude“ sind wir nicht, es ist nur eine Stimmung, eine Emotion. Stimmungen und Emotionen sind vergänglich. Sobald uns klar ist, dass ein solcher Zustand immer vorübergeht, werden wir nicht mehr davon beherrscht. Wenn wir eine Emotion im Moment des Entstehens bewusst wahrnehmen können, dann erkennen wir auch ihren flüchtigen Charakter. Wir können gleichsam zuschauen, wie sich in unserem Ich eine Show abspielt. Wenn wir uns mit dieser Show identifizieren, leiden wir. Wenn es uns gelingt, Distanz zu halten, ist zwar diese Stimmung oder dieses Gefühl nicht weg, aber wir werden nicht zu sehr davon mitgerissen. Angst wird dann nicht zur Panik und Freude nicht zur Euphorie. Wir werden zum Zuschauer, der die Vorgänge auftauchen und wieder vergehen sieht. Auch Gedanken kommen und gehen wieder. Wir müssen lernen, auch ihnen nur zuzuschauen, ohne uns mit ihnen für längere Zeit zu identifizieren. Dann können wir feststellen, dass zwischen dem Kommen und Gehen von Emotionen und Gedanken kleine Pausen entstehen. In diesen Pausen ist Ruhe. Eine Beleidigung ist dann zwar noch da, sie plagt uns aber nicht mehr, weil wir uns weder mit ihr noch mit den durch sie hervorgerufenen Emotionen in uns identifizieren. Man hat die Tendenz, Unangenehmes zu verdrängen, wenn man es loswerden will. Wer sich auf diese Weise von Traurigkeit, Enttäuschung, Wut und Angst befreien will, wird davon nur wieder eingeholt. Allenfalls verstecken sich diese verdrängten Gefühle im Unbewussten, wo ihnen nur schwer beizukommen ist. Man steht ihnen dann plötzlich hilflos gegenüber. Verdrängte Gefühle können mit einem ganz anderen Gesicht wieder auftauchen, etwa als Aggression, als Stolz oder sogar als Tugend, die uns eine Zeit lang täuschen kann.


17

Man darf nichts verdrängen. Was da ist, ist da. Schauen wir hin, akzeptieren wir es, lassen wir es kommen! Sich zu sagen: „Ja, jetzt fühle ich mich schlecht!“ ist der erste Schritt zur Überwindung. Etwas, was nicht da ist, kann man nicht überwinden. Man schiebt es weg und so auch die Möglichkeit des Aufarbeitens, des Überwindens. Angst und Wut gehören zum Leben. Traurigkeit, Eifersucht, Aggression usw. gehören zum normalen Tagesablauf. Es sind Verletzungen, die wehtun. Aber man muss sie akzeptieren, wenn sie da sind, darf sie nicht verdrängen. Man schneidet sich ja auch nicht die Zehe ab, wenn sie einem weh tut. Negative Gefühle sind genau so normale Regungen wie positive. Auch Angst darf existieren und eine Zeit lang anhalten. Wut kann uns weiter plagen, aber man kann lernen, dass das eigentliche, innere Wesen von all dem nicht erschüttert werden muss. Man lernt, Gefühle zuzulassen, ohne von ihnen besessen oder blockiert zu sein. Sie zuzulassen heißt „lassen“, und nicht, sie loszuwerden. Alles, was man seinlassen kann, hat die Tendenz, sich zu neutralisieren, gelegentlich zu vermindern und sich schließlich aufzulösen. Hingegen besitzt einen das, wogegen man sich wehrt. Man muss lernen, Emotionen vorbeiziehen zu lassen, ohne dass man sich an sie klammert oder sie verdrängt. Gefühle und Gedanken sind wie Wolken, die über den blauen Himmel ziehen. Während man sich fälschlicherweise mit den Wolken identifiziert, vergisst man, dass nicht die Gedanken, sondern wir selbst eigentlich der weite, unbegrenzte Himmel sind. Diese Gedankengänge müssen oft und regelmäßig durchlaufen werden. Nach einigem Training wird man – kombiniert mit der Atemübung (siehe Kapitel „Menschen mögen – Die Atemübung“) – allmählich Distanz zu sich selber finden, leistungsstärker werden und damit überlebensfähig bleiben bei zunehmenden Herausforderungen. Man darf nicht alles persönlich nehmen, was auf einem zukommt, sonst könnte man untergehen. Distanz schafft Abstand zwischen allem Unangenehmen, das von Außen kommt zu seinem eigenen Inneren und kann lebensrettend sein.

1.7 Gegen den Verschleiß Der tägliche harte Einsatz von Führungskräften, aber auch vieler Mitarbeitenden im oberen Segment in Wirtschaft und Verwaltung, nimmt ständig zu. Sechzig-Stunden-Wochen und mehr sind nicht die

18


Ausnahme, sondern schon in vielen Fällen die Regel geworden. Wer mit einer so starken Belastung zurechtkommt und sich über die Wochenenden genügend erholen kann, kann von Glück reden. Wo aber bleibt die Familie, sofern man noch eine hat? Und wie spielt die Gesundheit mit? Solche dauernde Spitzenbelastungen bedeuten gesundheitlichen Raubbau. Umso mehr erstaunen mich die Antworten von einzelnen Betroffenen, wenn ich sie frage, wie sie das denn aushalten würden: „Kein Problem, die Arbeit macht mir großen Spaß!“ Solches und Ähnliches bekomme ich dann zu hören. Kann denn eine derart extreme und andauernde Überbelastung wirklich Spaß machen? Ein Workaholic arbeitet Tag und Nacht und will im Leben auch nichts anderes haben. Er ist krankhaft arbeitssüchtig. Aber wie machen es alle anderen? Nicht wenige nehmen morgens Aufputschmittel, tagsüber gar Kokain und abends Schlaftabletten. So macht es offenbar noch größeren Spaß. Aber für wie lange? Da wird bald einmal das eigene Gesundheitssystem mit einem Burn-out-Syndrom reagieren oder sonst zusammenbrechen. Was tun? Die eigene Work-Life-Balance mit Downshifting in Ordnung bringen? Oder auf gut deutsch gesagt: Nur noch Teilzeit arbeiten, damit man mehr Freizeit hat? Das erweist sich immer noch als gefährlich, denn wer weniger arbeiten will, wirkt sofort suspekt und kommt auf die schwarze Liste derjenigen, denen man keine Gehaltserhöhung gewährt und die man niemals befördert. So ist die harte Realität. Zwischen Aufsteigen und Aussteigen existiert – fast ausnahmslos – kein Mittelweg. Da gibt es einen 30-jährigen Marketingchef, der nur zu 80% arbeitet. Er ist wohl nicht sehr gefordert und für seine Arbeitgeberfirma ist das Marketing offenbar nicht sehr wichtig. Die Saga von der Work-Life-Balance klingt märchenhaft. Wer kann so etwas für sich in Anspruch nehmen, wenn er ehrlich mit sich selbst ist? Der „Flow“, ein neuer Glücksbegriff der modernen Motivationsforschung, steht für ein „aktives Glücksgefühl bei intensiver, schöpferischer Arbeit“. Ist so etwas noch möglich bei einer Arbeitszeit von morgens um 07.00 Uhr bis abends um 23.00 Uhr? Ist man da nicht ganz einfach todmüde und erschöpft? Was will eigentlich die Glücksforschung erreichen mit ihren Thesen über die Grundlagen der Lebenszufriedenheit und der persönlichen Glückskompetenz in der heutigen brutalen Geschäftsrealität? Einen hohen Rang im World Happiness Index können wahrscheinlich nur diejenigen haben, die


19

jeder Karriere entsagen und mit einem Minimallohn zufrieden sind. Ich finde es manchmal fast zynisch, was einzelne Institute und Fachpersonen predigen und anbieten. Vieles davon scheint mir weltfremd zu sein. Was ist also wirklich zu tun, wenn man nicht riskieren will, als Versager zu gelten? Dieser Leistungsdruck kann nämlich ein von oben eingesetztes Selektionsprinzip sein. So können Einzelne schon sehr jung bereits Karriere machen, für die meisten anderen jedoch kann es Stagnation, Zusammenbruch oder frühzeitiges Ende der Karriere bedeuten. Es gibt auch Menschen, die über Jahre hinaus einem derart hohen Leistungsdruck standhalten und Ergebnisse von hoher Qualität erbringen. Solche Ausnahmetalente können zwar Vorbild, aber niemals der Regelfall sein. Es gibt sicher Möglichkeiten, einen anspruchsvollen Job auf höherer Stufe weiterhin effizient und erfolgreich auszuführen, ohne eine persönliche Image-Schädigung zu riskieren. Aus der neuen Welle der Glücks-Lehre, die an antiken oder fernöstlichen Philosophien ansetzt und in zahllosen Ratgebern und therapeutischen Diskursen über uns hereinbricht, entnehme ich ein Zitat: So darf man nicht allen angehören, dass man nicht mehr sich selber angehörte. (Balthasar Gracián)

Im Klartext heißt das: Man muss mehr auf sich selber achten und auf eine Art egoistischer werden. Man muss vor allem mehr Selbstbewusstsein haben und lernen, „Nein“ zu sagen. Ein effizientes Zeitmanagement bedeutet z. B. auch, dass man nicht immer alles sofort ausführt und erledigt, was spontan oder routinemäßig verlangt wird. Vieles erledigt sich manchmal ganz oder fast von selbst, wenn es eine gewisse Zeit lang liegen bleibt. Die entscheidenden Prioritäten setzen zu können scheint mir das Wichtigste: erkennen, was wirklich wichtig und dringend ist. Was ist realistisch und zumutbar? Wenn ein Human-Resources-Manager mit seinen engsten Mitarbeitenden Sitzungen morgens um 04.00 Uhr ansetzt und einen neuen Mitarbeiter an seinem dritten Arbeitstag morgens um 02.00 Uhr ins Büro befiehlt (das ist wirklich passiert!) – sollte man dazu nicht einfach „Nein“ sagen? Der erwähnte Mitarbeiter hatte übrigens verweigert, mitten in der Nacht ins Büro zu kommen, worauf er gleich wieder fristlos entlassen wurde.

20


Wenn die erwartete Leistung eines Mitarbeiters derart ansteigt, dass er über ein Jahr lang die Kapazität von 1,5 effizienten Arbeitskräften erbringen muss, müsste dieser Mitarbeitende dann nicht dringend und eindringlich eine zusätzliche Person beantragen, die er sich noch mit anderen teilt? Auf gar keinen Fall darf man sich am obersten Boss ausrichten, wenn der regelmäßig um 05.00 Uhr morgens im Büro erscheint und bis Mitternacht bleibt. Wir leben doch nicht in Japan! Dort ist das leider so: Alle arbeiten so lange wie der oberste Boss, und im geschilderten Fall haben sie eben Pech gehabt! Gibt es Möglichkeiten, die Arbeitslast zu einem gewissen Grad an andere zu delegieren? In der Praxis erweist sich das Delegieren entweder als undenkbar, wenn man nicht gerade zur obersten Führungsschicht gehört, weil keine anderen Mitarbeitenden zur Verfügung stehen, oder als heikel oder sogar gefährlich, denn eine gleich gute Arbeitsqualität ist nicht unbedingt gewährleistet. Es bleibt nur „Nein“ zu sagen. Aber wer hat schon den Mut dazu? Es ist nach meinem Dafürhalten nicht nur eine Mutfrage, sondern vor allem eine Frage der eigenen Kommunikationsfähigkeit. Es ist durchaus möglich, jemandem „Nein“ zu sagen, ohne dass dieser Gesprächspartner negative Emotionen erzeugt. Ein „Nein“ muss auch nicht als Schwäche empfunden werden, es kann sogar Ausdruck von Stärke sein. Man kann durchaus erreichen, dass ein „Nein“ ganz stark wirkt und eher sogar hilft, die eigene Position in der Firma zu verstärken. Ein „Nein“ muss auch nicht unethisch oder gar unchristlich sein, wenn es angebracht ist. Wer seine Kommunikationsfähigkeit trainiert und erhöht (oder von einem Profi trainieren und erhöhen lässt), kann sich viel besser durchsetzen im täglichen Kampf und riskiert weniger Schwierigkeiten, vor allem dann, wenn er oder sie eine andere Meinung vertreten muss. Wer besser kommunizieren kann, benötigt viel weniger Zeit, um sich für Überzeugungsgespräche vorzubereiten, erleidet weniger Niederlagen (um dann jeweils wieder von vorne beginnen zu müssen), hat weniger Ärger, wirkt sympathischer und wird von anderen Menschen eher akzeptiert. Wer besser kommunizieren kann, geht leichter durch das Leben, auch durch das harte Arbeitsleben, gerade weil er oder sie ein „Nein“ nicht nur kommunizieren, sondern sogar „verkaufen“ kann. Sich selber besser zu verkaufen und dabei möglichst positive Emotionen zu


21

produzieren, ist für mich weniger Lebenskunst, sondern eine durch Schulung und Training erlernbare und praktikable Möglichkeit, den eigenen Verschleiß möglichst klein zu halten und dabei erfolgreich Karriere zu machen, ohne sich selbst opfern zu müssen. In dieser Hinsicht konnte ich schon manchem Manager und mancher Managerin, aber auch vielen Mitarbeitenden aller Stufen helfen, sich besser durchzusetzen und sich im harten Arbeitskampf erfolgreich zu behaupten, und zwar ohne dauernde Überbeanspruchung. Hiermit sei appelliert an alle, die im Zeichen des zunehmenden Wettbewerbs ihre Arbeitszeiten derart ausdehnen, dass sie praktisch kein Privatleben mehr haben und ihre Gesundheit so stark strapazieren, sodass irgendwann eine schlimme Reaktion in Form einer Krankheit entstehen kann. Man darf das Limit der eigenen Körperkräfte nicht dauernd überschreiten, sonst wird man früher oder später mit einem längeren oder gar totalen Ausfall bestraft.

Kapitel 2

Ethos: Einstellung – Befindlichkeit

Nach Aristoteles bedeutet Ethos: Überzeugung durch Autorität und Glaubwürdigkeit. Ich möchte unter dem Begriff Ethos die Wirkung der Persönlichkeit, und zwar die persönliche Ausstrahlung und die nonverbale Wirkung verstehen. Das Ethos eines Menschen ist das, was er ist, einfach durch sein SEIN. Es ist sogar möglich, dass wir als Persönlichkeit eine Marke, ein „Brand“ sein können im Sinne des „Personal Branding“. Wir wirken auf andere Menschen bereits, ohne etwas zu sagen. Schon bevor ein Redner oder eine Rednerin zu reden beginnt, noch bevor jemand „Guten Tag“ sagt, wenn er oder sie unter der Türe steht und auf einen anderen Menschen zugeht, strahlt er oder sie eine bestimmte Wirkung aus. Diese primäre Wirkung ist sehr wichtig, obwohl das viele Menschen unterschätzen oder gar ignorieren. Was du bist, schreit so laut In meine Ohren, dass ich nicht hören kann, was du sagst. (R.W. Emerson)

Ob eine Person ehrlich, glaubwürdig und vertrauensvoll wirkt, ist primär davon abhängig, was diese Person denkt und fühlt, was sie erreichen will, was sie vorhat und was situativ und momentan in ihr vorgeht. Alles, was die Person jetzt sagt, wird gefärbt von ihrer momentanen eigenen Einstellung. Wenn diese Grundeinstellung nicht lupenrein positiv, sondern getrübt ist durch irgendwelche eigene, innere Bedenken, Vorbehalte, Zweifel oder andere negative Gefühle und Gedanken, wirkt das, was die Person jetzt sagt, keinesfalls überzeugend. Auch die besten Argumente kommen so nicht richtig an, haben kein H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

23

24


Gewicht und sind nicht glaubhaft. Alle Menschen sind mit Sensoren ausgestattet, die Gefühle und Einstellungen anderer Menschen empfangen, registrieren und emotional bewerten können. Sensible Menschen leiden sogar darunter, wenn andere Menschen negative Gefühle ausstrahlen. Es kann vorkommen, dass sie sich nach einem Gespräch mit einem negativ gestimmten anderen Menschen gestresst, belastet, erschöpft und unglücklich fühlen. Die negativen Gefühle eines anderen Menschen bezieht man immer auf sich selbst. Oft sind die Gründe des anderen Menschen, warum er sich schlecht fühlt, ganz persönlicher Art und haben nur mit ihm selbst zu tun. Gleichwohl bezieht man die negative Ausstrahlung des Anderen immer auf sich und fragt sich: „Was hat die Person gegen mich? Was habe ich nur Schlimmes getan? Was wirft die Person mir denn vor?“ Eine negative Einstellung und Grundhaltung – welche Gründe auch immer dafür vorliegen – wird sich auf ein Überzeugungsgespräch, eine Rede, einen Vortrag, auf jede Art von zwischenmenschlicher Begegnung negativ auswirken. Eine positive Einstellung hingegen wird sich grundsätzlich sehr positiv auswirken, indem die Überzeugungskraft, Glaubwürdigkeit und Ausstrahlung wesentlich verstärkt werden. Auch ein an sich introvertierter Mensch hat eine Ausstrahlung und gewinnt so an Einfluss. Die nonverbale Einflussnahme kann bis ins Charismatische gehen. Einem charismatischen Menschen kann man kaum widerstehen oder widersprechen. Ein wichtiger Bestandteil eines erfolgreichen Persönlichkeits-Codes ist eine positive Einstellung und Grundhaltung. In den folgenden Kapiteln zeige ich auf, wie man im Sinne des „Emotional Selling“ seinen positiven Einfluss auf andere Menschen verstärken kann. Außerdem gebe ich Anregungen, wie man sein eigenes Ethos überprüfen und – wenn erwünscht – von negativ auf positiv verändern kann.

2.1 Ängste überwinden Angst auszustrahlen, ist sehr schlecht. Es kann sogar gefährlich sein. Angst kann Aggressionen auslösen. Sogar latent vorhandene Ängste wirken sich negativ auf jede Art der Kommunikation aus. Obwohl


25

das Thema Angst im Geschäftsleben tabu ist, lohnt es, sich damit auseinanderzusetzen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Führungskräfte in Unternehmungen und bei Behörden haben – besonders in einer Wirtschaftskrise – zunehmend Angst vor zu erwartenden Veränderungen, die überall im Gange sind und noch anstehen. Was ist Angst? Woher kommt sie? Welche Auswirkungen hat sie auf den Menschen? Die Psychologie unterscheidet zwischen den negativen Affekten Furcht und Angst. Ein Affekt ist ein besonders intensiv erlebtes Gefühl, das eine Bewusstseinseinschränkung auf das Affekterlebnis zur Folge hat. Ebenso entstehen eine Einschränkung der Willenskontrolle und der Kritikfähigkeit, sowie auffallende körperliche Begleiterscheinungen. Bei einer starken Affekterregung sind unüberlegte, unbeherrschte Affekthandlungen möglich. Furcht ist das stärkere Gefühl und entsteht als Folge einer unmittelbaren Bedrohung. Angst ist eher latent. Eine der größten Ängste des Menschen ist die Todesangst. Sie entsteht schon in der frühen Kindheit und dauert das ganze Leben lang an. Todesangst ist – mal stärker, mal schwächer – immer vorhanden. Sie lässt uns auf unsere Gesundheit achten, Maßnahmen und Sicherheitsvorkehrungen treffen, um ein langes Leben zu ermöglichen. Entsteht eine lebensbedrohliche Situation, wird die Todesangst zur Furcht und hat eine unmittelbare biologische Auswirkung. Dann werden Hormone in die Blutbahn ausgeschüttet, die den Körper zu Höchstleistungen befähigen. Ein solcher Adrenalin-Stoß ermöglicht, dass man schneller rennen und größere Sprünge machen kann als sonst. Lampenfieber löst übrigens auch einen Adrenalinstoß aus. Es ist also absolut keine Schwäche, Lampenfieber zu haben, sondern die beste Voraussetzung um eine überdurchschnittlich gute Rede halten zu können, weil dann auch die Denk- und Redeleistungsfähigkeit erhöht wird. Todesangst ist wahrscheinlich der größte innere Antrieb, der stärkste Motor, den wir Menschen kennen. Wenn diese Furcht allzu stark wird, wirkt sie allerdings lähmend. Die Maus vor der Schlange erstarrt und wird bewegungsunfähig. So ist es mit allen Ängsten, bis zu einem gewissen Grade sind sie ein Motor und lösen entsprechende Aktivitäten aus. Nehmen sie überhand, paralysieren sie und verhindern eine entsprechende Reaktion. Todesfurcht in dieser Stärke erleben wir jedoch nur selten. In der Regel sitzt einem die Todesangst latent „im Nacken“, ist immer da, hat aber nicht Priorität. So ist es mit den meisten anderen

26


Ängsten auch: Existenzangst, Angst zu versagen, Angst sich zu blamieren usw. Wir sind erfüllt von latenten Ängsten. Am meisten anzutreffen heutzutage ist die bereits erwähnte Angst vor Veränderungen. Die Geschwindigkeit und das Maß der Veränderungen haben dermaßen zugenommen, dass man von einer Tsunami-Welle sprechen muss. Ursachen der vorwiegend organisatorischen Veränderungen sind die Globalisierung, die Übersättigung der Märkte in verschiedenen Branchen und der damit explodierende Kostendruck. Wenn in einer Branche tausende von Arbeitsplätzen abgebaut werden, wie können diese freigestellten Mitarbeiter neue Arbeit finden, wenn sie nicht bereit sind, in ganz andere Branchen zu gehen? Das bedingt eine Änderung des Berufes, der Ausbildung und oft der gesamten Verhältnisse. Die Natur verändert sich. Die Umwelt verändert sich. Gesetze werden geändert. Die Bedingungen, mit denen wir täglich konfrontiert werden, verändern sich. Lieben wir denn solche Veränderungen? Ganz und gar nicht, wenn wir ehrlich sind. Warum nicht? Wir sind eben von Natur aus träge und bequem. Zwar haben wir manchmal Lust, uns zu bewegen, aber dann müssen wir unsere Trägheit, Faulheit und Bequemlichkeit überwinden. Träge, statisch, unbeweglich sein ist eigentlich ganz normal. Normal sein heißt auch: der Gewohnheit entsprechend sein. Man hat sich an etwas gewöhnt. Nun soll man Gewohntes verändern. Das mögen wir aber nicht. Merkwürdig ist, dass wir früher anders eingestellt waren. In der Kindheit und Jugend kann sich für uns alles nicht schnell genug verändern. Wir wollen uns entwickeln. Wir können es kaum abwarten, erwachsen zu werden. Die Zeit scheint uns unwahrscheinlich lang, bis sich endlich etwas verändert. Außerdem stellen wir vieles in Frage. In Frage stellen heißt: Fragen ob es so richtig ist. Also fragen: Muss es geändert werden? In dieser Lebensphase (Sturm- und Drangjahre) sind wir geradezu auf das Verändern aus. Traditionen sind für uns Steine des Anstoßes. Wir wollen sie abschaffen, verändern. Dann werden wir erwachsen, haben uns entwickelt, gründen eine Familie, bauen ein Haus, wollen keine Veränderung mehr, sondern Sicherheit. Woher kommt eigentlich dieser Umschwung im Denken? Wieso stellen wir zuerst alles in Frage und wollen dann plötzlich nur noch Sicherheit? Wir haben Angst vor jeder Veränderung. Wir tragen die Angst in uns, dem Neuen, dem noch nicht Erfahrenen, nicht gewachsen zu sein. Entwicklung bedeutet ja auch Grenzüberschreitung, sich hinein zu leben in Unvertrautes, Ungewohntes und Unbekanntes. Dieser Entwick-


27

lungsprozess muss weitergehen, auch wenn wir älter werden. Wer sich dagegen sperrt, kann sich im Leben nicht weiterentwickeln. Er bleibt eingewickelt. Eingewickelt kann man aber nicht wachsen. Das leuchtet ein, aber wie sollen wir diesen Prozess angehen? Wie können wir die Angst überwinden? Der erste Schritt zur Angstüberwindung: Die Angst akzeptieren. Da fangen die Probleme an. Angst wird als Schwäche empfunden. Deshalb ist das Thema Angst im Geschäftsleben tabu. Nur ja keine Angst zeigen! Damit gefährdet man seinen Arbeitsplatz! Dabei nimmt die Angst allgemein zu. Vor allem die obersten Führungskräfte müssen eine ganz große innere Angst haben, denn sie sind heute mit ganz neuen Anforderungen konfrontiert, sie müssen für alles gerade stehen, was im Betrieb geschieht. Immer kurzfristiger müssen sie Verantwortung übernehmen für den Unternehmenserfolg, dieser wird immer professioneller erfasst und kurzfristig gemessen. Bleibt er mal momentan aus, reagieren schon die Medien und stellen unangenehme Fragen an den obersten Boss. Wie soll er überzeugend antworten, wenn er selbst nicht so genau weiß wie es weitergeht? Aber trotz diesem zunehmendem Druck würde er nie die eigene Angst zugeben: Sich selber gegenüber nicht und anderen gegenüber schon gar nicht. Er versteckt sich lieber hinter Schutzmaßnahmen wie Sperrklauseln und anderen Absicherungen (goldener Fallschirm, usw.). Man unternimmt zwar alles, um Ängste zu verhüten, aber sie bleiben dennoch bestehen, obwohl man sie nicht wahrhaben will. Man verdrängt sie also. Das nützt aber nichts, denn überwinden kann man nur etwas, was man als solches akzeptiert. Zudem ist es mutiger, die eigenen Ängste zu akzeptieren als sie zu verdrängen. Mut und Angst sind nahe beieinander. Der Mutige akzeptiert seine Angst, der Feige verdrängt sie. Ich habe Mut, ich habe Angst. Ich habe Mut, Angst zu haben! Auch wenn Angst – vor allem im beruflichen Umfeld – ein TabuThema ist, sollte man die eigene Angst nicht verdrängen. Angst, die verdrängt wird, schwelt im Unbewussten weiter und kommt – meist in der unglücklichsten Minute – verstärkt wieder zurück. Angst muss zuerst einmal voll akzeptiert werden: „Ja, jetzt habe ich Angst!“ Das ist der erste Schritt zur Angstüberwindung. Der zweite Schritt: Sich mit der Angst auseinandersetzen. Eine Analyse des momentanen Zustandes drängt sich auf. Wie sieht unsere momentane Situation denn wirklich aus? Wo stehen wir? Was haben

28


wir bisher erreicht? Sind wir wirklich so schlecht dran, wie es auf Anhieb aussieht? Welche Resultate haben wir erreicht? Welche nicht, oder nicht ganz? Gibt es große Abweichungen? Was ist die genaue Ursache, was steckt dahinter? Wie können wir diese Ursachen ausschalten oder verringern? Was haben wir für Möglichkeiten? Gibt es vielleicht ganz neue Chancen? Was für Maßnahmen drängen sich auf? Um zu wirksamen Lösungen zu kommen, sollte das alles mit anderen diskutiert werden. Allein schafft das niemand. Warum sich nicht mit anderen zusammensetzen, um die Ursache der Ängste zu analysieren und Wege zu finden um sie auszuschalten? Der dritte Schritt: Über die Ängste reden. Dies ist bisher verpönt, weil es unberechtigterweise als Schwäche ausgelegt werden könnte, seine Ängste auszusprechen. Aber man sollte wirklich über seine Angst reden können. Dies bringt eine sofortige Erleichterung und macht den Kopf frei für kreatives Suchen und Finden von geeigneten Lösungen. Mutige Menschen tun das, sie haben kein Problem, ihre Ängste anderen mitzuteilen. Der fortschrittliche CEO hat längst einen persönlichen Coach, meist einen außenstehenden neutralen Berater, mit dem er regelmäßige Gespräche führt und der ihm als SparringPartner dient. Niemand sonst würde sich trauen, ihn mit der harten Realität zu konfrontieren und ihm unangenehme Dinge mitzuteilen. Er würde riskieren, durch Schönfärberei von wachsenden Problemen ferngehalten zu werden. Dem Coach darf er auch seine Ängste anvertrauen, um sie abzubauen. Außerdem ist die erfolgreiche Führungskraft von heute ein Team-Player. Er hat keine Bedenken, im Team seine Ängste zu diskutieren. So wird die Angst verteilt und damit herabgesetzt. Sie ist nicht mehr so stark, dass sie alle Kräfte bindet und lähmt, sondern wird zum Antrieb, zum Motor. Anstatt sich zu verstecken und versuchen, sich zu schützen, wird man mutig zum vorwärts stürmen, zum verändern. Jeder weiß, dass der Druck der Angst hoch motivierend ist, etwas zu veranlassen, etwas zu unternehmen. Was ist daran schwach? Es ist doch ein ganz normaler Anstoß, der einen zu Höchstleistungen befähigt. Es sollte also völlig normal werden, darüber zu reden, wenn man derart unter Druck steht, dass die inneren Ängste überhand nehmen und zu Fehleinschätzungen, zum statischen Verharren oder zu Fehlleistungen verführen. Außerdem ist es authentisch, jederzeit zu seiner eigenen Befindlichkeit zu stehen, sie zu akzeptieren und anderen mitzuteilen. Mut zur Angst und Authentizität

2.2 Die Gefühlsübertragung

29

werden heute dringend gebraucht, um die Veränderungen zu bewältigen, die immer schneller auf uns zukommen werden. Angst ist keine Schwäche. Angst ist etwas völlig natürliches. Es braucht Mut, zuzugeben, dass man Angst hat. Demzufolge ist das eine Stärke.

2.2 Die Gefühlsübertragung Sigmund Freud hat die Begriffe Übertragung und Gegenübertragung im psychologischen Sinne kreiert. Die Esoterik verwendet auch den Begriff Gefühlsübertragung. In letzter Zeit zeichnet sich eine Annäherung zwischen Wissenschaft und Esoterik ab. Was früher von der Wissenschaft abgelehnt wurde, wird heute anerkannt. Durch eigene Erfahrungen kann man erkennen, dass Gefühlsübertragungen tatsächlich stattfinden. Zwischen zwei Personen, die sich gut und lange kennen, ist diese Übertragung besonders stark. Ein Test: Um selbst zu erleben, dass die Gefühlsübertragung tatsächlich stattfindet, sei der „Streittest“ empfohlen. Zwei Personen, die sich gut und lange kennen, befinden sich in einem Raum. Beide sind beschäftigt, vielleicht mit Lesen oder einer anderen Beschäftigung. Es sollten keine Ablenkungen durch andere Personen erfolgen, keine Radio- oder Fernsehgeräte eingeschaltet sein. Nun versetzt sich die eine Person in eine negative Haltung gegenüber der anderen Person, ohne zu reden. Dies kann erzielt werden, indem man sich an ein unangenehmes Vorkommnis erinnert, das man mit der anderen Person hatte. Diese Gedanken werden in einem selbst entsprechende, negative Gefühle erzeugen. Man soll nun einige Zeit verharren in dieser Einstellung und weitere Gedanken hervorrufen, die mit diesem negativen Erlebnis zu tun haben. Nach kurzer Zeit wird die andere Person fragen: „Was ist? Was hast Du?“ Nun soll man einfach antworten: „Nichts!“ und in der gleichen negativen Einstellung weiter verharren. Die andere Person wird weiter – schon etwas verärgert – nachfragen, was denn los sei. Es kann sich durchaus ein Streit entwickeln, ohne dass die erste Person überhaupt etwas gesagt hat! Gefühle übertragen sich. Positive Gefühle haben eine öffnende, negative Gefühle haben eine schließende Wirkung. Man muss unter allen Umständen vermeiden, ein Überzeugungsgespräch zu beginnen,

30


wenn man mit negativen Gefühlen besetzt ist. Das wäre fatal. Die vorherrschenden negativen Gefühle würden sich auf jeden Fall auf den oder die anderen Menschen übertragen und alles zudecken, was man auch immer sagen wird. Ein Überzeugungsgespräch wäre von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Man muss ganz ernsthaft versuchen, die eigene Befindlichkeit zu verändern, indem man negative Gefühle abbaut und sich mit positiven Gefühlen ausrüstet, bevor man Gespräche mit anderen Menschen führt. Dazu sind die Atemübung und das Mentale Training bestens geeignet (siehe Seiten 45 und 46). Der Einfluss auf andere Menschen setzt sich zusammen aus den Gefühlen, der Einstellung, die man situativ und momentan hat und den Aussagen, die man macht. Die nonverbale Einflussnahme ist enorm wichtig. Sie kann, falls das eigene Ethos negativ ist, verheerend negative Folgen haben, auch wenn man sich gut auf ein Überzeugungsgespräch oder einen anderen Auftritt vorbereitet hat. Immer dann, wenn erwartete Erfolge ausbleiben, wenn eigentlich alle Voraussetzungen positiv waren und dennoch kein Erfolg erzielt wurde, haben höchstwahrscheinlich negative Gefühlsübertragungen stattgefunden. Es lohnt sich also immer, vor einem Gespräch oder einem Auftritt das eigene Ethos zu überprüfen mit der Frage: „Bin ich eigentlich gut drauf oder habe ich momentan einen negative Einstellung?“

2.3 Die Körpersprache Die Art, wie man geht und steht, die Körperhaltung beim Sitzen, die Mimik und Gestik sowie die Stimme sprechen Bände. Jedermann kann die Körpersprachsignale anderer Menschen wahrnehmen und interpretieren, die diese unbewusst aussenden. Hier sind einige typische Körpersprachsignale aufgelistet, die eher „Ablehnung“ signalisieren: • • • • • •

Den Kopf zurückwerfen Den Augenkontakt abbrechen Die Zunge leicht herausstrecken Die Schultern hochziehen Die Arme vor der Brust kreuzen Die Arme auf dem Rücken kreuzen

2.3 Die Körpersprache

• • • • • • • • • • • • •

31

Die Arme seitlich abstützen Die Handteller nach unten halten Eine Faust machen Mit dem Daumen nach oben zeigen Am Ohrläppchen ziehen An die Nase greifen Die Augen reiben Mit den Händen spielen Die Hände falten „Pistolenhaltung“ Den Oberkörper zurückneigen Laut atmen Häufiges auf die Uhr schauen

Diese Körpersprachsignale können Ablehnung, Trotz oder Desinteresse signalisieren. Man muss allerdings aufpassen, solche Signale sind nie eindeutig. Einige davon, z. B. Zurücklehnen des Oberkörpers, Verschränken der Arme und der Beine, können auch eine Relaxhaltung ausdrücken. Körpersprachsignale sind nie verbindlich. Deren Aussagekraft nimmt zu, wenn die Signale reflexartig erfolgen und mehrere Signale zusammenkommen. Die unbewusste Interpretation von Körpersprachsignalen funktioniert erstaunlich gut. Es wäre äußerst schwierig, in einem Gespräch die Gesprächspartner genau zu beobachten und immer rein logisch zu versuchen, die einzelnen Körpersprachsignale zu interpretieren. Dieses Vorgehen könnte einen ablenken und von den Gesprächspartnern wahrgenommen werden. Viel besser ist es, sich auf die unbewusste Wahrnehmung zu verlassen und einfach auf die innere Stimme zu hören, was diese einem zu den verschiedenen Körpersprachsignalen anderer Menschen zuflüstert. Ein Beispiel: Ich hatte ein Erlebnis in dieser Richtung, das ich nie vergessen werde. Nachdem meine Tochter Elena zur Welt kam, lächelte sie nie. Ich versuchte alles, sie zum Lächeln zu bringen, nahm sie auf die Arme, schnitt Grimassen und machte sonst allerlei Hokuspokus. Nichts half, Elena lächelte nicht. Da saß ich zufällig einmal auf dem Sofa, hielt sie in die Höhe und machte sorgfältig „HoppeHoppe-Reiter“ mit ihr. Als ich Sie hochhob, lächelte sie plötzlich. Sie sah eine Ikone, die damals an der Wand hing. Und immer wenn sie diese Ikone sah, lächelte sie. Mir wurde erst später klar, warum das

32


so geschah. Ikonen haben stilisierte Gesichter, und immer wenn sie dieses Gesicht sah, musste sie lächeln. Es ist die gleiche Reaktion wie bei einem Smiley ☺. Der gleiche Effekt wird erzielt, wenn man einem drei Monate alten Baby ein Blatt Papier mit einem Smiley ☺ darauf hinhält. Das Baby wird lächeln. Warum? Ein solches Gesicht signalisiert Zuwendung. Zuwendung ist ein sehr starkes Bedürfnis, das jeder Mensch hat. Gibt man einem Baby auf diese Art Zuwendung, wird es sich so wohl fühlen, dass es lächelt. C.G. Jung verwendet dazu den Begriff: Das kollektive Unbewusste. Körpersprachsignale sprechen das kollektive Unbewusste im anderen Menschen an. Unbewusst wird er die empfangenen Körpersprachsignale richtig interpretieren. Ganz stark wirkt die Stimme am Telefon. Fühlt man sich einmal schlecht, wird einen ein guter Freund bei einem Telefonanruf schon nach der Begrüßung fragen: „Was ist, was hast Du?“ Er hört sofort aus der Stimme heraus, dass etwas nicht in Ordnung ist. Ich bin selbst immer wieder überrascht, wenn mir bei einem Anruf Gesprächspartner – auch solche, die mich gar nicht besonders gut kennen – spontan am Telefon sagen: „Heute sind Sie aber nicht besonders gut drauf!“ Es ist mir manchmal, als könnten sie besser als ich spüren, dass ich momentan nicht ganz so gut motiviert bin. Wir alle senden im Zusammenhang mit dem, was wir sagen und auch mit unserer momentanen Befindlichkeit, unserer Einstellung und Haltung laufend entsprechende Körpersprachsignale aus. Dieser Prozess findet ganz automatisch statt und kann nicht verhindert werden. Es sei denn, man diszipliniert sich dazu, für längere Zeit ein Pokerface zu machen und keinerlei Regungen zu zeigen. Dies würde jedoch als ein auffälliges und verunsicherndes Verhalten empfunden. Im Regelfall sendet jeder Mensch im Zusammenhang mit seinen gemachten Aussagen entsprechende Körpersprachsignale aus. Wenn man unbewusst diese Signale registriert, wird einem seine innere Stimme laufend zuflüstern, ob die Körpersprachsignale konform sind zu den gemachten Aussagen, oder ob Abweichungen bestehen, die die Aussagen in Zweifel stellen. Wenn man vor den Zuhörern steht oder sitzt und redet, wird jeder Quadratzentimeter des Körpers studiert. Man ist im Fokus. Dieses Gefühl kann einen schon sehr belasten. Man kommt sich ausgestellt und entblößt vor. Aber was hat man denn zu verstecken? Wenn man eine positive Einstellung zu sich selber hat, macht es einem doch nichts aus, sich vor Leute hinzustellen und sich ganz zeigen. Das tut

2.4 A n sich glauben

33

man auch wirklich wenn man redet und vorträgt. Es gibt ein Sprichwort des Philosophen Sokrates aus der Antike, das heißt: Rede, damit ich dich sehen kann!

Wer redet, zeigt sich ganz. Die Gefühlsübertragung und die Körpersprache geben einen preis. So soll es auch sein, man muss den Körper reden lassen. Würde man versuchen, seine eigenen Körpersprachsignale zu unterdrücken und unbewegt zu bleiben, wäre das für jeden Gesprächspartner eine Verunsicherung. Am besten fühlt man sich bei Menschen, die sich immer ganz so zeigen, wie sie sind. Die eigene Körpersprache auf andere wirken zu lassen, ist auch eine Form von Offenheit und schafft Vertrauen.

2.4 An sich glauben Eine der wichtigsten Voraussetzungen für gute Überzeugungsarbeit ist der Glaube an sich selbst. Dieser Glaube entwickelt sich über die Selbstannahme und die Selbstbejahung. Man muss lernen, sich selbst anzunehmen, wie man ist. Entscheidend ist das Fremdbild, nicht das Selbstbild oder Wunschbild. Abbildung 2.1 macht diesen Zusammenhang deutlich. Selbstannahme: Annahme der Ich-Realität. Um mich selbst anzunehmen, muss ich von meinem Ich-Ideal wegkommen. Selbstbejahung: Ich akzeptiere mich so, wie ich bin. Ich akzeptiere meine Stärken und Schwächen. Selbstbewusstsein: Sich seiner Stärken und Schwächen, sowie seiner Wirkung auf andere Menschen bewusst sein. Ich-Ideal: - Selbstbild (Wunschbild) Wie man sich selbst sieht. Wie man selbst gerne wäre. Die idealisierte Vorstellung von sich selbst.

Abb. 2.1 Selbstbild vs. Fremdbild

Ich-Realität: - Fremdbild So wie man ist. Wie man von anderen gesehen und erlebt wird. Die Summe der eigenen körperlichen und charakterlichen Merkmale, die auf den anderen urteilsbildend wirken.

34


Erfolgreiche Menschen sind immer ganz sie selbst. Sie wenden diejenigen Methoden und Techniken an, die ihnen entsprechen. Sie wirken echt und überzeugend und hinterlassen einen nachhaltigen Eindruck. Weniger erfolgreiche Menschen ahmen fremde Vorbilder nach. Sie wirken schwach und unglaubwürdig wie ein schlechter Schauspieler in der falschen Rolle. Wenn zwei das Gleiche tun, so ist es noch lange nicht das Gleiche.

Für Spitzenführungskräfte ist eine objektive Selbsteinschätzung besonders schwierig. Sie haben selten Gelegenheit, zuverlässige Informationen über ihr Fremdbild zu bekommen. Niemand traut sich, ihnen ehrliche und konkrete Angaben zu machen darüber, wie sie auf andere Menschen wirken. So können sich Fehlverhalten immer weiter entwickeln und der Boss bewegt sich mehr und mehr „ins Off“. Eine Persönlichkeitsentwicklung ist gar nicht möglich, denn der Betreffende baut auf nicht vorhandene Eigenschaften. Er glaubt, so und so zu sein, dabei ist das gar nicht der Fall. Seine Persönlichkeit wird zu einem Konstrukt, das sich aus erwünschten Eigenschaften zusammensetzt. Selbstüberschätzung ist meistens die Folge und von einer authentischen Persönlichkeit, ja von einem Original kann keine Rede sein. Persönliche Authentizität und Integrität sind nur möglich, wenn man versucht, sich auf der Basis der eigenen Persönlichkeitsstruktur weiter zu entwickeln. Stärken müssen vorhanden sein, damit man sie kontrollieren und einsetzen kann. Schwächen müssen erkannt sein und am besten akzeptiert man auch diese als natürlichen Bestandteil seiner Persönlichkeit. In meinen Beziehungen zu Menschen habe ich herausgefunden, dass es auf lange Sicht nicht hilft, so zu tun, als wäre ich jemand, der ich nicht bin. Wenn ich mich so akzeptiere, wie ich bin, dann wachse ich. (Carl R. Rogers)

Man stelle sich die Frage: Wie komme ich zu Informationen über mich selbst? Dazu braucht man Informationen über sein Fremdbild. Das Fremdbild sagt einem, wie man von anderen Menschen gesehen und erlebt wird. Es ist nicht einfach, zu objektivem Feedback zu kommen. In hierarchischen, sozialen und emotionalen Abhängigkeiten ist keine wirklich objektive Rückmeldung möglich. Abhängige leiden unter Bestrafungs- und Verlustangst.


35

Objektives Feedback erhält man: Von echten Freunden: Echte Freundschaft ist eine emotionale Be ziehung, die von Vertrauen und gegenseitig erhöhter Kritikfähigkeit getragen ist. Von Kindern: Kinder sollten dazu ermuntert werden, sich kritisch gegenüber ihren Bezugspersonen zu äußern. In Vereinen und Clubs: Zwangloses und freundschaftliches Zusammensein bringt ehrliches Feedback von Clubkollegen. In persönlichkeitsbildenden Seminaren: Hier werden vom Trainer und von den anderen Seminarteilnehmern und -teilnehmerinnen ehrliche Feedbacks gegeben. Von einem persönlichen Business-Coach: Ein verantwortungsbe wusster Coach wird seinen Klienten Immer objektives Feedback geben, auch wenn das eher unangenehm ist und vielleicht die Zusammen arbeit erschwert oder sogar beendet. Wenn ich mich selbst annehme, kann ich auch andere Menschen annehmen. Der Weg zum anderen führt über mich selbst.

Allein das Fremdbild zählt, so wie beim Fernsehen nur die Einschaltquoten zählen. Die Vorstellungen, die man von sich selbst hat, sind meistens Wunschvorstellungen. Diese sollte man vergessen, denn sie sind oftmals irreführend. So wie man gerne sein möchte, wollen einen die Mitmenschen gar nicht unbedingt haben. Sie mögen einen eher so wie man wirklich ist.

2.5 Stärken und Schwächen Erfahrungsgemäß bringt es nichts, auf seinen Schwächen herumzureiten und zu versuchen, diese zu verbessern oder gar zu eliminieren. Man soll lieber seine Stärken erkennen und versuchen, diese im Griff zu behalten. Überzieht man eine Stärke, wird sie zugleich zur größten Schwäche.

Es ist bekannt, dass man gute Vorsätze, die man sich vornimmt, nie lange einhalten kann. Ein viel schnellerer Weg zur Persönlichkeitsentwicklung ist das Umgekehrte: Stärken erkennen und versuchen, diese im Griff zu behalten. Man hat die Tendenz, vorhandene Stärken

36


zu überziehen. Dann kann die stärkste Stärke zugleich zur größten Schwäche werden, wenn sie überbordet. Jede Stärke wird zu einer Schwäche, wenn sie außer Kontrolle gerät. Hier einige Beispiele: Großzügigkeit Sparsamkeit Begeisterungsfähigkeit Spontaneität Sensibilität Selbstbewusstsein

wird zu Angeberei wird zu Geiz wird zu Unglaubwürdigkeit wird zu Unbedachtheit wird zu Verletzlichkeit wird zu Überheblichkeit

Ich versuche, meine Klienten an meinen Seminaren und Coachings auf ihre Stärken hinzuweisen und sie gleichzeitig zu sensibilisieren, dass sie nicht über die Grenzen hinausgehen. Dazu muss man lernen, einzuschätzen, wie viel die anderen Menschen ertragen können. Das ist ganz individuell. Für den Einen wirkt z. B. ein starkes Selbstbewusstsein noch sehr positiv, für den Anderen wirkt es bereits überheblich. Wo ist also die Grenze? Beim Kunden musst du soweit gehen, bis er zuckt, dann musst Du entspannen, sonst fliegst du raus.

Es erfordert viel Sensibilität, um herauszufinden, wo bei einem Gesprächspartner diese Grenze ist, die man nicht überschreiten darf. Geht man nicht bis hart an die Grenze, bewegt man zu wenig. Überschreitet man die Grenze „fliegt man raus“, d. h. der Gesprächspartner macht die innere Türe zu, er empfindet einen als unsympathisch und will nichts mehr wissen. Es ist jedes Mal eine Gratwanderung. Für einen selbst scheint es mir am Wichtigsten zu sein, dass man nicht nur seine Stärken, sondern auch seine Schwächen akzeptiert. Wer eigene Unvollkommenheiten an sich selber annimmt, kann sie auch bei anderen Menschen annehmen (nobody is perfect!). „Ja“ sagen zu sich selbst – zu seinen Stärken und auch zu den Unvollkommenheiten – ist die Vorbedingung für Glaubwürdigkeit.

Beispiel: Eine unvergessliche Bestätigung dieser These hatte ich an einer Großveranstaltung in München. Nachdem ich dieses Thema in meinem Vortrag behandelt hatte, kam in der Pause ein Zuhörer auf mich zu und sagte mir: „Jetzt haben Sie gerade mein Lebensproblem


37

angesprochen!“ Ich fragte ihn warum das, und daraufhin zeigte er mir seine rechte Hand. Diese sah befremdend aus, sie war fast ein wenig verkrüppelt. Ich fragte ihn, was da passiert sei. Er sagte mir, er hätte sieben Operationen gehabt, und jedes Mal hätte man ihm versprochen, dass es gut werden würde, aber es wurde immer schlimmer. Als er seine Arbeit wieder aufnahm – er besucht Ärzte in Kliniken – zuckte jedes Mal der Arzt, wenn er ihn begrüßte und ihm die Hand gab. Das war für ihn schrecklich. Er war ganz verzweifelt und hatte eine große Krise. Er hatte Suizidgedanken und fragte sich ernsthaft, ob er diesen Job überhaupt noch ausüben könne. Als er moralisch ganz tief unten war und schon fast eine Depression hatte, sagte er sich, dass er sich nicht umbringen wolle und dass er zu alt sei, um einen anderen Job zu finden. Es bliebe ihm deshalb nichts anderes übrig, als jetzt einfach „Ja“ zu sagen zu dieser Hand. Diese Hand sei jetzt ein Bestandteil von ihm. Er schaffte es, seine deformierte Hand zu akzeptieren, wie sie war und „Ja“ zu ihr zu sagen. Von diesem Moment an habe niemand mehr gezuckt, als er zur Begrüßung seine Hand gab. Ich war äußerst beeindruckt und bat ihn, mir auch mal seine Hand zu geben. Als ich sie drückte, war es für mich schon anders, speziell, aber überhaupt nicht unangenehm. Dieses Erlebnis lehrte mich, dass man fast alles selbst bestimmt: So wie man denkt und sich fühlt, so denken und fühlen sich im Großen und Ganzen die anderen Menschen! Alles was von einem selbst ausgeht, überträgt sich auf andere Menschen. Bei weniger erfolgreichen Menschen stelle ich meistens fest, dass sie Mühe haben, sich zu akzeptieren und unzufrieden sind mit sich selbst. Sie halten sich für unzureichend, unfähig, zu wenig begabt usw., und das sind sie dann auch. Nach meiner Einschätzung gibt es drei Arten von Menschen, was ihren persönlichen Erfolg anbelangt: 1. Winners 2. Non-Winners 3. Losers Winners akzeptieren sich voll und ganz, so wie sie wirklich sind. Sie sind auch eher optimistisch eingestellt. Sie haben die Tendenz, das Positive zu sehen, auch bei sich selbst. Beispiel: Bei diesem Thema kommt mir immer ein deutscher Verkaufsingenieur in den Sinn, der an einem öffentlichen Kommunikationsseminar bei mir teilnahm. Ich nehme maximal nur 8 Teilnehmer,

38


damit ich genügend Zeit habe, mich den Einzelnen zu widmen. Am ersten Tag mache ich von jedem Teilnehmer und jeder Teilnehmerin eine kurze Videoaufnahme und dazu eine entsprechende Analyse. Da versuche ich, die auffälligen Persönlichkeitsmerkmale hervorzuheben, die den Redner oder die Rednerin auszeichnen. Selbstverständlich muss ich auch die Schwächen erkennen und erwähnen. Dieser deutsche Verkaufsingenieur hatte eine undeutliche Aussprache. Er lispelte beim Reden. Ich musste das in meiner Analyse erwähnen. So etwas ist nicht einfach, denn ich darf ja niemanden vor den anderen Teilnehmerinnen herabsetzen, oder gar beleidigen. Wenn ich die Schwäche nicht erwähnen würde, wäre die Analyse unseriös. Also: „Wie sage ich es meinen Kinde?“ Ich fragte den Ingenieur: „Sie verwischen die Zischlaute beim Reden, stört Sie das?“ worauf er antwortete: „Nein, das stört mich nicht!“ Daraufhin sagte ich: „Deshalb stört es uns auch nicht!“ Da lachte er und sagte: „Das weiß ich, und außerdem bin ich klein und dick, aber das stört mich auch nicht!“ Ich sehe diesen Ingenieur noch vor mir, ein kleiner, runder Kerl, der lispelte, aber das machte ihm gar nichts aus, er war völlig positiv eingestellt zu sich selbst. Später erfuhr ich, dass er sehr erfolgreich ist. Für mich ist das ein typischer Winner, weil er an sich selbst und an seinen Erfolg glaubt, trotz scheinbarer Handicaps. Non-Winners akzeptieren sich nicht voll. Sie haben Bedenken, was ihre eigenen Fähigkeiten anbelangt. Sie haben wenig Selbstvertrauen. Sie neigen zum Pessimismus und rechnen dauernd mit unerwarteten Schwierigkeiten. Losers sehen sich selbst als Verlierer. Sie trauen sich fast gar nichts zu, rechnen fast immer mit einer Niederlage. Deshalb sind sie wenig aktiv und eher zögerlich in ihren Entscheidungen. Sie empfinden sich als vom Pech verfolgt. Und meistens sind sie es dann auch. So wie ich denke und mich fühle, so denken und fühlen sich auch die anderen Menschen.

Idealerweise sagt man „JA!“ zu sich selbst und stört sich nicht an seinen Unvollkommenheiten. Das heißt nicht, dass man unkritisch und nicht lernfähig sein soll. Das ist etwas ganz anderes. Kritikfähigkeit ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Darauf baut die Lernfähigkeit auf. Man muss ständig an sich arbeiten und täglich Neues dazulernen. Hier geht es um die Grundkonstellation der Per-

2.6 A n das glauben, was man sagt

39

sönlichkeit, um das eigene Stärken- und Schwächenprofil. Die eigene Persönlichkeitsstruktur kann man nicht ändern. Diese bleibt ein Leben lang so wie sie ist. C.G. Jung sagte, die eigene Persönlichkeit sei mit drei Jahren bereits festgesetzt und auch mit dem älter werden könne man sich nicht mehr grundlegend ändern. Man kann zwar schon an sich arbeiten und „sich bessern“, aber die Grundzüge der Persönlichkeitsstruktur bleiben unverändert. So ist auch die Tendenz zu Rückfällen gegeben und man wird bis ins hohe Alter von seinen Schwächen überrascht. Das ist nicht schlimm, solange man diese akzeptiert als Teil seiner selbst. Schwächen können sogar Teil eines persönlichen Markenzeichens sein (siehe Kapitel „Persönlichkeitsmarken“ S. 42). Im Sinne der eigenen Persönlichkeitsentwicklung ist es ratsam, die eigenen Stärken zu erkennen und darauf zu achten, dass man diese nicht überschreitet. Stärken im Griff zu behalten, ist relativ leicht und bringt schnelle Fortschritte.

2.6 An das glauben, was man sagt Wie oft erlebt man Redner, die ihren Vortrag einfach so herunterleiern, völlig unbeteiligt, ohne eigene Überzeugung und ohne jede Kraft! Man spürt, dass „eine Platte abgespielt wird“, und dies zum x … ten Mal! So etwas ist derart abstoßend, dass man nicht nur keine Lust hat, den Ausführungen des Redners zu folgen, sondern eigentlich lieber aufstehen und weggehen möchte, sofern man es könnte. Auch spürt man es sofort, wenn ein Gesprächspartner eigene, innere Zweifel hat zu den Aussagen, die er macht. In beiden Fällen ist die erstrebte Überzeugungsarbeit misslungen, bevor sie richtig begon nen hat. Es kann natürlich vorkommen, dass man Dinge öffentlich verkünden muss, an die man selbst nicht glaubt. Bei Politikern soll das sogar die Regel sein, sagen böse Kritiker. Was ist da zu tun? In Fällen, in denen man spürt, dass es an der eigenen Überzeugung wirklich ganz fehlt, sollte man eigentlich gar nicht auftreten. Die Gefahr, dass man das Gegenteil dessen erreicht, was man anstrebt, ist viel zu groß. Aber nur selten kann man eine Verpflichtung zu einem Auftritt oder zu einem Überzeugungsgespräch

40


einfach ablehnen. Soll man trotzdem hingehen und auftreten, ist es unabdingbar, eine tiefgreifende, schwierige Arbeit an sich selber zu verrichten. Das eigene Ethos muss von negativ auf positiv verändert werden. Aber wie ist das möglich? Wie kann man sich mit einem Thema identifizieren, das einem nicht genehm ist? Ich habe gute Erfahrungen gemacht damit, dass ich in einem solchen Fall mit anderen Menschen ein Gespräch führe, die das Thema bearbeiten und vertreten, was mich so wenig überzeugt. Oft überträgt sich die Begeisterung eines Menschen auf mich, der von diesem Thema sehr stark überzeugt ist. Da kommt wieder die Gefühlsübertragung nach Sigmund Freud zum Funktionieren. Es ist schwer, der Begeisterung eines Menschen zu widerstehen, der von einer Sache total begeistert, ergriffen und überzeugt ist. Wenn ich so einen Menschen erlebe, der mir mit großem Engagement in den höchsten Tönen schildert, warum er die von mir angezweifelte These für so hinreißend und großartig hält, meldet sich meine innere Stimme mit Aussagen wie z. B.: „Da muss doch etwas dran sein! Das muss ich mir noch einmal sehr gut anschauen! Da steckt doch mehr dahinter als ich meinte!“ So kann ich oft meine Meinung positiv ändern. Etwas Zweites, das ich häufig mache, ist eine Denk-Übung, die Routine verhindert. Es ist ja meistens so, dass man immer wieder und für längere Zeit über das gleiche Thema auftreten und reden muss. Da besteht die große Gefahr der Abnützung: „Schon wieder dieses gleiche Thema!“ Routine ist gefährlich. Sie wird sofort von anderen Menschen wahrgenommen und verbreitet Langeweile, Desinteresse und Ablehnung. Alle spüren, dass anstelle von Engagement und Begeisterung lästige Pflicht und innere Distanz vorherrschen. Um das zu vermeiden, versuche ich, mich vor einem Auftritt oder vor einem Gespräch selbst zu überlisten und sage mir: „Das ist jetzt mein allererster Auftritt, mein allererstes Gespräch zu diesem Thema!“ Meistens ist es ja auch so für die Zuhörer und Beteiligten. Die Zuhörer und die Gesprächspartner erleben mich zum ersten Mal. Mindestens erleben sie mich zum ersten Mal zu diesem Thema. Dann kann es doch auch für mich „Das erste Mal“ sein! So verhält sich ein Profi. Man betrachte nur einmal gute Bühnenschauspieler, die jeden Abend das gleiche Stück hunderte von Malen nacheinander spielen. Zwischen der Premiere und der letzten Darbietung wird man keine

2.6 An das glauben, was man sagt

41

Unterschiede feststellen, eher noch eine Steigerung! Ich mache die Erfahrung, dass diese Denk-Übung vor einem Auftritt oder vor einem Gespräch etwas in mir selbst bewirkt, das ich erst seit relativ kurzer Zeit voll habe erfassen können: Die folgende Einstellung entwickelt sich ganz stark in mir: Ich möchte bereits nach zwei bis drei Minuten, nachdem ich begonnen habe, um alles in der Welt – in diesem Moment – nirgendwo anders sein, als dort wo ich jetzt gerade bin. Und ich möchte um alles in der Welt nichts anderes lieber tun, als das, was ich gerade tue. Auf der Bühne frage ich oft die Zuhörer: „Spüren Sie das?“, und immer kommt ein lautes „Ja!“ als Antwort. Ich sage dann jeweils: „Sehen Sie, das können Sie auch haben! Und wenn dann Ihr Gesprächspartner auch spürt, dass Sie um alles in der Welt nichts anderes lieber tun würden, als jetzt mit ihm zusammen zu sein und zu reden, dann haben Sie’s erreicht!“ Dieses Gefühl der Einmaligkeit überträgt sich auf die Menschen, die zuhören und kreiert eine ganz besondere Stimmung. Der Glaube an das, was man sagt, erzeugt ein starkes, inneres Credo. Dieses Credo kann sich im Laufe des Vortrages oder Gesprächs noch weiter steigern und durchaus charismatisch werden. Ist Charisma etwas, was nur wenigen, einzelnen Menschen vorbehalten ist? Ich bin überzeugt, dass es für jedermann möglich ist, Charisma zu erzeugen, und zwar auf dem hier geschilderten Weg. Charisma muss nicht laut sein, es muss nicht schreien. Charisma kann leise sein. Charisma hat auch nichts mit Showmanship zu tun. Ein sonst eher schlichter, stiller und nicht so „farbiger“ Mensch kann durchaus charismatisch wirken. Ein Beispiel: Ich vergesse nie die Tagung in Deutschland, wo ich einen Auftritt vor 500 Frauen hatte. Ein einziger Mann saß ganz vorne. Der Veranstalter stellte mich ihm vor und sagte; „Das ist der oberste Boss von Citizen Deutschland, er will die Tagung als Gast erleben.“ und fügte etwas zynisch an: „Leider ist das keine Schweizer Uhr!“ Ich dachte mir, dass dieser Mann durch diese Aussage etwas deprimiert sein könnte, was aber durchaus nicht der Fall war. Der Mann guckte mich durchdringend an und sagte zu mir in einem definitiven, absolut unmissverständlichen und fast feierlichen Ton: „Citizen ist der zweitgrößte Uhrenhersteller der Welt!“ Während er mir das sagte, blitzte es in seinen Augen. Das hat mich stark beeindruckt. Ich stelle fest, dass ich seit diesem Erlebnis ganz anders über die Marke Citizen denke.

42


Früher war das für mich eine unbedeutende Uhrenmarke, die mich gar nicht interessierte. Wäre z. B. Rolex genannt worden, wäre das ganz anders gewesen. Seither stelle ich fest, wenn ich an einem Uhrengeschäft vorbeigehe, dass ich zwar nach wie vor die Rolex-Uhren eingehend betrachte, aber immer auch schaue, sind auch Citizen-Uhren da? Das schafft nur Charisma. Charisma ist mehr wert als das beste Argument! Bevor man eine Rede hält oder ein Gespräch führt, sollte man einen Moment lang in sich gehen und sich fragen: „Glaube ich wirklich fest an das, was ich jetzt gerade sagen will?“ Wenn kein klares „Ja, sicher!“ als Antwort kommt, braucht es eine blitzschnelle Umprogrammierung „von negativ auf positiv!“

2.7 Persönlichkeitsmarken Ist Personal Branding eine Profilierungschance? Überkapazitäten am Arbeitsmarkt führen zu einem zunehmenden Druck und harten Wettbewerb unter den Arbeitskräften, die sich für einen Job bewerben oder an ihrem Arbeitsplatz behaupten wollen. Wenn sich auf ein Stelleninserat hin 200 Kandidatinnen und Kandidaten für den gleichen Job bewerben, was heute der Durchschnitt ist, wie läuft der Selektions-prozess ab? Zuerst werden einmal alle Bewerbungen herausgefiltert, die in punkto Ausbildung, Erfahrung und Eignung gar nicht oder nicht ganz in Frage kommen. Unter den etwa fünf Prozent, die den Rest ausmachen, finden sich Bewerber und Bewerberinnen, die oft eine beinahe identische Ausbildung haben, um sich für das zu qualifizieren, was verlangt wird. Die drei bis fünf Personen, die schließlich zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen werden, sind vom rationalen Vergleich her scheinbar fast gleichermaßen geeignet, die Stelle zu besetzen. Für wen entscheidet man sich? Wer macht das Rennen? Es ist vorwiegend die Person, die als Persönlichkeit die stärkste Wirkung hinterlässt. Wie misst man das? Was fällt da auf? Was sind die hervorstechenden Merkmale einer Persönlichkeit? Originale sterben immer mehr aus. Alle tragen die gleichen Krawatten – oder gar keine, haben einen Blackberry und verkehren in den gleichen Lokalen. Man bildet sich in ähnlicher Richtung weiter. Es

2.7 Persönlichkeitsmarken

43

besteht eine zunehmende Tendenz zur Uniformität, zur Vereinheitlichung. In einem meiner Rhetorikbücher habe ich geschrieben: „Polieren Sie nicht allzu sehr an sich herum, sonst glänzen Sie nur noch, und man sieht nicht mehr, was für eine Münze Sie sind!“ Eine Münze muss prägen (z. B. zum Siegeln von Briefen), so wie eine starke Persönlichkeit unverwechselbare Spuren hinterlässt. In der Aus- und Weiterbildung wird oft empfohlen: „So macht man das!“ Wenn alle „das so machen“, wer kann sich denn überhaupt noch als Persönlichkeit profilieren? Authentizität ist Vorbedingung für eine Persönlichkeitsmarke. Jederzeit zu seinen Gefühlen zu stehen ist fast die Hauptvoraussetzung. Wer starke innere Gefühle verdrängt und überspielt, wirkt unglaubwürdig. Der Schweizer Alt-Bundesrat Blocher wusste sehr genau, warum er eine Vorlage vor einer Abstimmung nicht öffentlich unterstützte, wenn er dagegen war. Er hätte unglaubwürdig gewirkt. Auch wenn diese Einstellung nicht allgemein geschätzt wurde, so empfand man ihn mindestens als ehrlich und authentisch. Dass er einmal damit fast eine Staatskrise ausgelöst hätte, war das eher weniger erwünschte Resultat seines konsequenten Verhaltens. Er wurde jedoch unumstritten als eine starke Persönlichkeit anerkannt, auch von seinen Gegnern. Mut zur eigenen Vorgehensweise ist auch Teil eines Personal Brands. „I did it my way!“ heißt einer der weltweit populärsten Songs von Frank Sinatra. Wenn alle anderen Vortragenden bei Präsentationen bloß farbige Folien zeigen und kommentieren, kann durch freies Reden – ohne jegliche Schaubilder – viel mehr Wirkung erzielt werden. Ein Banker musste als Referent bei einer öffentlichen Veranstaltung kurzfristig für seinen Chef einspringen, weil dieser durch Krankheit ausgefallen war und hielt einen mehr oder weniger improvisierten Vortrag vor 150 Personen. Er hatte nur zwei Stunden Zeit, sich vorzubereiten und war gezwungen, frei zu reden ohne jegliche visuelle Hilfsmittel. Sein Vortrag war ein Hit und er hatte einen großen Applaus. Er wirkte völlig natürlich und zeigte sich ganz so, wie er ist, frisch, sprühend vor Elan und Tatkraft, einnehmend und sympathisch. Diese starke Wirkung hätte er nie geschafft, wenn er seinen Vortrag mit vielen gut vorbereiteten Folien zugedeckt hätte. Er wirkte derart glaubwürdig, dass sogar

44


seine anfängliche Verlegenheit, die sichtbar war, weil er sich nicht vorbereiten konnte, sehr gut ankam. Eine Schwäche kann auch zur Stärke werden. William Faulkner meinte einst: „Wer keine üblen Gewohnheiten hat, hat wahrscheinlich auch keine Persönlichkeit.“ Ich kenne einen sehr erfolgreichen Topmanager, der aber kein wirklich brillanter Kommunikator ist. Seine eckige und kantige, manchmal leicht cholerische Art, die sehr geradeheraus und für Einzelne fast verletzend sein kann, wird jedoch von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und seinem Publikum sehr geschätzt. Besonders auffällige Verhaltensweisen, immer wieder konsequent angewendet, können zu einem Markenzeichen werden. Jemand, der in einem Konferenzraum stehen bleibt, bis man hereinkommt und zuerst fragt „Welches ist ihr Platz?“, bevor er sich hinsetzt, wenn man ihn dazu auffordert, fällt positiv auf. Es entsteht sofort das Gefühl, dass das eine ganz besonders rücksichtsvolle Person mit einer hohen Kultur ist. Ein CEO eines Großunternehmens hatte sich bei seinem Autoverkäufer entschuldigt, weil er an einem vereinbarten Termin zwei Minuten Verspätung hatte. So etwas hinterlässt eine starke Wirkung und wird überall herumerzählt. So jemand muss eine ganz besonders vertrauensvolle und liebenswürdige Person sein, wenn er selber so großen Wert auf Pünktlichkeit legt. Äußerlichkeiten können auch einen Personal Brand ausmachen. Dieter Zetsche, der Chef von Daimler, trägt seit Jahrzehnten seinen unverkennbar großen, nach rechts und links herausragenden Schnauzbart. Art Furrer, der bekannte Schweizer Hotelier und Skiakrobat wäre ohne seinen Hut nicht Art Furrer. Der Schweizer Investor Martin Ebner wäre ohne seine Fliege vielleicht weniger stark aufgefallen (ob positiv oder negativ, bleibe dahingestellt). Die schweizerische Außenministerin, Bundesrätin Calmy Rey würde ohne ihre originelle runde Pony-Frisur nicht so markant in Erinnerung bleiben. Personal Branding kann eine echte Chance zur Profilierung und damit zum Erfolgsweg in einer zunehmen harten Leistungsgesellschaft werden. Ich fordere auch junge Leute auf, sich selber spätestens nach dem dritten identischen Feedback auf eine Äußerlichkeit oder ein Verhalten hin zu fragen: „Könnte das zu meinem Markenzeichen werden?“ Auch bewusst nicht immer das zu tun, was alle anderen tun, kann ein erster Schritt zu einem Markenzeichen sein.

2.8 Menschen mögen

45

2.8 Menschen mögen Menschen, die man nicht mag, kann man von nichts überzeugen. Wenn Vorbehalte, Vorurteile oder schlechte Gefühle als Folge von schlechten Erfahrungen in einem vorhanden sind, wird jede Überzeugungsarbeit sehr schwierig. Aufgrund der unvermeidbaren Gefühlsübertragung werden sich die schlechten Gefühle, die in einem selbst vorhanden sind, auf diejenigen Menschen überragen, mit denen man zusammen ist. Schlechte Gefühle haben eine schließende Wirkung, d. h. der andere Mensch verschließt sich unbewusst gegenüber allem, was auf ihn zukommt. Er nimmt eine Abwehrhaltung ein – auch in ihm selbst werden schlechte Gefühle erzeugt und es kommt leicht zu einem Streitgespräch. Streitgespräche sind niemals geeignet für eine nachhaltige Überzeugung. Vor einem Überzeugungsgespräch muss man sich also fragen: „Wie stehe ich zu der Person oder den Personen, die ich überzeugen will? Habe ich Vorurteile, Vorbehalte oder sonstige schlechte Gefühle diesen Personen gegenüber?“ Wenn das der Fall ist, muss man unbedingt versuchen, sein Ethos zu ändern, und zwar von negativ auf positiv. Ist das überhaupt möglich? Mit herkömmlicher Denkarbeit oder mit Selbstdisziplin gelingt das kaum. Man kann sich seine eigenen Gefühle nicht heranbefehlen. Gefühle sitzen im Unbewussten, nicht im klaren Verstand. Auch wenn man verstandesmäßig zum Schluss kommt: „Meine schlechten Gefühle sind unberechtigt!“ oder sich selbst befiehlt: „Ich will keine schlechte Gefühle mehr haben!“, wird das kaum funktionieren. Um sein Ethos wirksam ändern zu können, braucht man Zugang zu seinem Unbewussten. Es bieten sich die folgenden zwei Übungen an, mit denen man schlechte Gefühle abbauen und seine eigene, innere Einstellung gegenüber einer oder mehreren Personen positiv oder mindestens neutral programmieren kann.

2.8.1 Die Atemübung Diese Übung wird von meinen Seminarteilnehmern und Klienten in Einzelcoachings sehr gerne und regelmäßig durchgeführt. Man hat

46


erkannt, dass man mit dieser Übung sehr schnell eine tiefe Entspannung erzielen kann. Immer wenn man in eine Hektik gebracht wurde, sich geärgert oder aufgeregt hat, gestresst oder ängstlich ist, kann man innerhalb weniger Minuten Ruhe und Kraft schöpfen. Hier die Beschreibung: Die Übung besteht aus vier Atemzügen und läuft folgendermaßen ab: 1. Einatmen durch die Nase, die Lunge voll auffüllen, berstend voll. Beim Einatmen einige Male unterbrechen zur Lockerung des Zwerchfells. Ein verspanntes Zwerchfell bewirkt einen Sauerstoffmangel im Gehirn und führt zur Kurzatmung. Das kann bis zu Absenzen führen. Früher pflegten die Frauen oft in Ohnmacht zu fallen. Das war nicht immer nur chic und gespielt, sondern meistens echt, und zwar wegen der Korsetts – bis oben zugeschnürt – welche sie zur Kurzatmung gezwungen hatten. Durch das Unterbrechen, respektive Schnuppern lockert man das Zwerchfell. 2. Ausatmen durch den Mund, „fallenlassen“ und warten. Je länger man wartet bis man wieder einatmet, desto stärker ist die Wirkung der Übung. Die Zen-Praktizierenden warten bis zu eine Minute. Das braucht sehr viel Training. Es reicht für den normalen Menschen, wenn man 5–7 Sekunden wartet. Das erscheint immer noch sehr lang. Nach vier Atemzügen fühlt man sich ruhig und stark, gleichzeitig aber unerhört energiegeladen. Diese Übung kann man ganz diskret machen, ohne dass es andere überhaupt wahrnehmen. Ich mache diese Übung selbst regelmäßig, und zwar vor einer wichtigen Besprechung und vor jedem Auftritt. Ich kann damit mein Lampenfieber auf ein gerade noch erträgliches Maß senken und positive Kräfte in mir selbst aufbauen.

2.8.2 Mentales Training Diese zweite Übung hat zum Ziel, die eigene Einstellung positiv zu verändern. Wenn man vor einer Zielgruppe auftreten muss, wo Zuhörer sitzen die man nicht mag, kann man mit dieser Übung vor dem Auftritt sehr schnell sein Ethos von negativ auf Neutral bis Positiv verändern. Das heißt, man kann seinen emotionalen „Zähler“ auf

2.8 Menschen mögen

47

„Null“ stellen. Voraussetzung ist, dass man vorher die Atemübung macht, wie oben beschrieben, denn mit der hier beschriebenen Übung muss man Zugang zu seinem Unbewussten bekommen, und das schafft man nur über die tiefe Entspannung. Das mentale Training läuft wie folgt ab: Man schließt die Augen und stellt sich die Gesichter der Zuhörer vor, zu denen man anschließend sprechen wird. Jetzt lenkt man einen gelben Strahl von Zuwendung, Wohlwollen und Wertschätzung aus seiner Körpermitte heraus auf diese Gesichter, wie ein Sonnenstrahl. Dann spricht man in Gedanken zu diesen Personen, wie zu kleinen Kindern; „Ich will ja nur Gutes für Euch, habt Vertrauen, öffnet Euch, seid zuversichtlich, ich mag Euch!“ Bitte Negationen vermeiden wie z. B.: „Seid mir nicht böse, habt keine Angst vor mir!“ Das wäre kontraproduktiv, denn das Unbewusste kennt keine Negationen, es würde nur speichern: „Böses“ und „Angst“. Das lässt man ein wenig einwirken, so lange man es für richtig hält. Diese Übung ist weder mystisch noch esoterisch und ist frei von weltanschaulichen oder religiösen Aspekten. Es ist mentales Training, wie es von den Spitzensportlern schon seit vielen Jahren angewendet wird. Die heutigen Spitzenleistungen wären ohne solche Übungen kaum denkbar. Meine Kursteilnehmer und Klienten haben mit dieser Übung großen Erfolg. Sie können sich herausnehmen aus negativen Gefühlslagen, die oft durch unschöne Begegnungen und unerfreuliche Erlebnisse entstanden sind. Wenn man in einer negativen Gefühlslage einen Vortrag, eine Rede oder eine Präsentation halten würde, wäre der Misserfolg schon programmiert. Mit der Übung kann man sich sofort positiv programmieren und bekommt eine positive Einstellung mit der entsprechenden Ruhe und einer positiven Ausstrahlung. Es ist wirklich phantastisch. Menschen grundsätzlich zu mögen, ist schon ein großer Vorteil. Man muss sich dann nicht mehr überlegen, ob jemand sehr wichtig oder weniger wichtig für einen ist, denn so kann man jedem Menschen gleichermaßen positiv begegnen. Eine positiv-neutrale Haltung gegenüber Menschen einzunehmen, die man noch nicht kennt, sollte eigentlich für jedermann möglich sein. Man darf sich einfach keine Vorurteile und Vorbehalte leisten. Misstrauen hat da keinen Platz, denn es gibt noch keinen Grund dafür. Grundsätzlich empfiehlt sich ein gewisser naiver Glaube an das Gute. Jeder Mensch hat etwas Gutes in sich, und das sollte man immer zuerst ansprechen.

48


2.9 Persönlichkeitsentwicklung Ich werde oft gefragt, was denn letztendlich das Ziel der eigenen Persönlichkeitsentwicklung sei. Wohin will sich der Mensch denn eigentlich entwickeln? Hier ist dazu meine Antwort: Das ultimative Ziel der eigenen Persönlichkeitsentwicklung ist, dass man auf irgend einen Menschen zugehen kann, unabhängig davon, wer er ist und was er getan hat, und diesem Menschen – ohne Vorbehalte und ohne Vorurteile – seine Zuwendung und Wertschätzung entgegenbringen kann.

Das ist kein leichtes Ziel. Ich weiß nicht, ob wir es jemals wirklich erreichen können. Aber wir können es doch stehen lassen, und uns in Richtung dieses Ziels immer wieder bewegen. Ich stelle fest, dass man im Laufe der Jahre große Fortschritte machen kann und es einem immer leichter fällt, negative Gefühle abzubauen gegenüber Menschen, mit denen man zu tun hat, auch wenn diese einem unfair und teilweise aggressiv oder gar böse begegnet sind. Mit jedem Mal, wo man die geschilderte Atemübung und das Mentale Training gemacht hat, wird man dem ultimativen Ziel seiner Persönlichkeitsentwicklung einen Schritt näher gekommen sein. Beispiel: Ich hatte ein ganz hartes Gespräch mit einem wichtigen Klienten. Dieser hatte mich beschuldigt, dass ich negative Dinge über ihn gesagt hätte, ohne dafür einen einzigen Beweis zu haben. Ich bat ihn um ein klärendes Gespräch und machte vorher die beiden Übungen mehrmals. Ich spürte, wie ich im Gespräch ruhig, besonnen und frei von negativen Gefühlen war. Im Laufe des Gesprächs machte er mir immer wieder neue unberechtigte Vorwürfe. Ich machte daraufhin – während des Gesprächs – die Übungen wieder und wieder. Das kann man sehr gut diskret machen, während der Gesprächspartner redet. Selbstverständlich hatte ich bei der zweiten Übung nicht die Augen geschlossen, sondern einfach nach unten geschaut. Das entspricht eigentlich nicht der Regel, denn man soll normalerweise den Augenkontakt halten, während der Gesprächspartner redet. Aber wenn er einen beschuldigt, fällt das sehr schwer. Ich fühlte, wie meine aufkommende Aggressivität durch die Übungen immer wieder zurückging und ich innerlich ganz ruhig bleiben konnte. Allmählich wurde er immer weniger aggressiv und zum Schluss fand ich, dass er seine negative Einstellung abgebaut hatte. Ich spürte,

2.9 Persönlichkeitsentwicklung

49

wie er sich wunderte, dass ich nicht auch aggressiv wurde und ihn das sogar allmählich irritierte. Er war es überhaupt nicht gewohnt, dass sein Gegenüber nicht auch negativ reagiert, wenn er es dauernd unter Beschuss nimmt. So einen wie mich hatte er wahrscheinlich noch nie erlebt. Es ist etwas vom Härtesten, das es gibt, wenn du dem Anderen keine Chance gibst, böse auf dich zu sein.

Positive Kräfte lösen negative Kräfte auf. Die Positivkräfte müssen nur stark genug sein. Anstatt die negativen Kräfte zu bekämpfen, soll man versuchen, in sich selbst genügend Positivkräfte aufzubauen, bis sie stark genug sind, um die vorhanden negativen Kräfte aufzulösen. Es gibt Menschen, denen man nicht böse sein kann. Jedermann kennt solche Menschen. Sie haben etwas ganz Eigenartiges an sich. Angenommen, so ein Mensch hat einen Fehler gemacht und man muss unbedingt mit ihm darüber ein Kritikgespräch führen. Man bereitet sich vor und erstellt eine ganze Liste von Argumenten, die man ihm vorbringen will (man will ihm die Leviten lesen). Und nun kommt dieser Mensch, schaut einen mit seiner ganz besonderen Ausstrahlung an und sagt: „Guten Tag, schön Sie zu sehen! Wie geht es Ihnen? Ist das nicht ein besonders schöner Tag heute?“ Man ist durch diese derart positive Ansprache so perplex, dass man erst einmal kein Wort hervorbringt von all dem, was man vorbereitet hat. Solche Menschen leben wie Hans im Glück. Fast alles, was sie in die Hand nehmen, gelingt ihnen. Sie beklagen sich nie, sie jammern nie, auch wenn sie schlecht dran sind. Sie haben immer ein positives Wort zu allem, was sie erleben. Sie machen einem das vor, was wir alle lernen sollten: Positive Kräfte aufzubauen, die alle negativen Kräfte auflösen! Meistens hat man die Wahl zwischen positiven und negativen Kräften. Die Tendenz ist leider, dass man eher dem Negativen verfällt. Das sollte man versuchen, umzudrehen. Ich persönlich erlebe immer wieder, dass sich gewisse Bedenken, die ich gegenüber einem Menschen vielleicht vorher einmal hatte, im Nachhinein überhaupt nicht bewahrheitet haben. Das ist dann zwar eine positive, aber eher beschämende Überraschung. Geht man grundsätzlich positiv auf Menschen zu, kann man allerdings ab und zu mal enttäuscht sein. Aber das hält sich sehr in Grenzen. Meistens reagieren Menschen ebenfalls positiv, wenn man so auf sie zugeht. Die positive Ansprache ist etwas vom Sympathischsten, was es überhaupt gibt!

Kapitel 3

Empathie: Soft Skills – Methoden

Wer etwas erreichen will, braucht dazu andere Menschen. Meist gilt es, mehrere Schlüsselpersonen zu überzeugen, wenn man ganz konkrete Vorstellungen realisieren und durchsetzen will. Letztendlich ist es immer eine Mensch-zu-Mensch-Sache, die entscheidet, ob ein bestimmter Weg eingeschlagen, eine Maßnahme durchgeführt oder eine wichtige Entscheidung getroffen werden kann. Immer gilt es, andere Menschen eingehend und nachhaltig zu überzeugen. Die eigenen Vorstellungen von Ethik und die eigene, innere Einstellung nehmen einen entscheidenden Einfluss auf alles, was man mit anderen Menschen vorhat. Es kommt aber noch etwas Wichtiges hinzu: Bevor man mit der Überzeugungsarbeit beginnt und daran geht, konkrete Vorschläge zu machen, Argumente darzulegen und Begründungen dazu zu liefern, sollte man unbedingt versuchen, den zu überzeugenden Personen zu signalisieren, dass man sie schätzt, ernst nimmt und sich für sie als Mensch interessiert. Nach meiner Erfahrung kommt das in der heutigen, sehr rationalen Geschäftswelt viel zu kurz. Man kommt sofort zur Sache, schießt gleich los und überfällt so den oder die Menschen, die man überzeugen will. Diese fühlen sich überrollt, bedrängt und oft sogar beinahe vergewaltigt. In diesem Kapitel zeige ich Soft Skills, Vorgehensweisen und Methoden auf, die helfen, andere Menschen für sich zu gewinnen, Sympathie und Vertrauen herzustellen und ein gewisses Interesse zu erzeugen, bevor man zur eigentlichen Sache kommt. Auch hier gilt die Regel der freien Auswahl. Man nehme einfach die eine oder andere Idee auf und versuche, sie zu realisieren. Risiken sind praktisch keine zu erwarten, es könnte höchstens sein, dass der Gesprächspartner von sich aus früher zur Sache kommt, als man es erwartet hätte. Das wäre nicht schlimm, man hätte dann auf alle Fälle die Gewissheit, dass der H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

51

52


Gesprächspartner interessiert und innerlich dazu bereit ist, sich die Vorschläge anzuhören, die man ihm machen will. Ganz schlecht ist es jedenfalls, ohne jegliche Empathie einfach mit seiner Argumentation draufloszuschießen, bevor man überhaupt weiß, wo sich der Gesprächspartner momentan geistig noch befindet. Argumente zu platzieren, ohne vorher Interesse dafür geweckt zu haben, ist etwa so aussichtsreich, wie mitten in der Nacht mit einer Flinte herumzuschießen, in der Hoffnung, einen Hasen zu treffen.

3.1 Auf Menschen zugehen Die ersten paar Sekunden einer Begegnung sind ganz entscheidend. Da wird eine Weiche gestellt. Der erste Eindruck ist ganz wichtig. Ist er eher negativ, wird das ganze Gespräch unter negativen Vorzeichen ablaufen. Ist er positiv, hat man einen unschätzbaren Vorteil erreicht für das anschließende Überzeugungsgespräch. Die nachfolgende Anregung hat sich in der Praxis sehr bewährt. Es sind mir keine Fälle bekannt, wo sich dieses Vorgehen nicht erfolgreich ausgewirkt hat, wenn es denn wirklich konsequent angewendet wurde. Ich empfehle, die folgenden drei Schritte zu machen: 1. Ich nehme mich ganz in den Augenblick hinein 2. Ich wende mich ganz dem Gesprächspartner zu 3. Ich interessiere mich für den Gesprächspartner als Mensch 1. Schritt: Ich nehme mich ganz in den Augenblick hinein. Dazu stelle ich alle Gedanken für drei Sekunden lang ab. Das ist gar nicht so einfach. Man kann schwerlich an gar nichts denken. Ich überliste mich manchmal, indem ich drei zweistellige Zahlen aufzähle, dann sind die drei Sekunden vorbei (Einundzwanzig, zweiundzwanzig, dreiundzwan zig). Wir haben die Tendenz, entweder in der Zukunft oder in der Vergangenheit zu leben. Wir denken voraus, was alles geschehen könnte. Wir machen uns Sorgen, wir haben Angst vor der Zukunft. Oder wir denken an Ereignisse in der Vergangenheit und projizieren diese auf die Gegenwart. Dabei ist es so, dass wir als kleine Kinder ausschließlich in der Gegenwart gelebt haben. Ein kleines Kind lebt ganz im Hier und Jetzt. Es hat kein Zeitgefühl. Es weiß nicht, was der Unterschied


53

zwischen „morgen“ und „nächstes Jahr“ ist. Beides ist gleich weit entfernt. Es ist einfach nicht Jetzt. Auch Vergangenes ist einfach früher gewesen – wie lange es her war, kann es nicht abschätzen. Es kann nur unterscheiden zwischen Jetzt und Nicht-Jetzt. Ein kleines Kind kann im einen Augenblick tief traurig sein. Man kann es herausnehmen aus seiner Traurigkeit. Dann kann es im nächsten Augenblick überglücklich sein. Das Leben ist nicht was früher einmal war oder was morgen oder später einmal sein wird. Das Leben ist jetzt, dieser Moment, dieser Augenblick, das ist das Leben! Und wir können alle den Augenblick beeinflussen. Wir entscheiden, wie wir diesen jetzigen Augenblick erleben. Wenn wir uns also in diesem ersten Schritt „in den Augenblick hinein nehmen“, leben wir ganz intensiv im Hier und Jetzt. Damit erstrahlt in uns ein Vulkanfeuer und wir werden gleichzeitig sehr sensibel auf alle momentan vorhandenen Eindrücke. 2. Schritt: Ich wende mich ganz dem Gesprächspartner zu. Ich gebe ihm meine volle Zuwendung. Das ist nur möglich, wenn man den ersten Schritt getan hat. Sonst kann man keine volle, sondern nur partielle Zuwendung geben. Partielle Zuwendung ist bereits eine Strafe. Wenn man selbst erlebt und spürt, wie ein anderer Mensch „nicht ganz da ist“, sondern mit seinen Gedanken und Gefühlen ganz anderswo ist, hat man ein ganz schlechtes Gefühl (Der Körper steht zwar vor mir, aber Seele und Geist sind noch auf einer anderen Baustelle tätig). 3. Schritt: Ich interessiere mich für den Gesprächspartner als Mensch. Im Gegensatz zu den beiden ersten Schritten, die durchaus nicht leicht durchzuführen sind, fällt dieser dritte Schritt leicht. Ich interessiere mich für die Welt, die hinter diesem Menschen steht. Das ist ja auch sinnvoll, denn je mehr ich über den Menschen weiß, den ich überzeugen will, desto leichter wird mir die Überzeugungsarbeit fallen. Dieses Interesse, das ich für ihn habe, spürt er. Man spürt immer, wenn sich jemand für einen interessiert. Umgekehrt nimmt man auch wahr, wenn das Gegenteil der Fall ist und reagiert entsprechend negativ, wie das vorher beschrieben wurde. Abraham Maslow hat die menschlichen Bedürfnisse studiert und diese eingeordnet in mehrere Stufen (Maslow’sche Bedürfnispyramide). Ganz unten sind die existentiellen Bedürfnisse wie Hunger (wir müssen essen, sonst verhungern wir), Durst (wir müssen trinken,

54


sonst verdursten wir), Wärme (wir müssen warm haben, sonst erfrieren wir), Schlaf (Schlafentzug fuhrt am schnellsten zum Tod). Darüber, auf der zweiten Stufe stehen die Sicherheitsbedürfnisse. An dritter Stelle stehen die sozialen Motive (Zugehörigkeit, Anerkennung, Lob, Prestige). An vierter Stelle stehen die Ego-Motive, Bedürfnisse nach Ansehen und Macht. Ganz oben stehen an fünfter Stelle die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, eigene Ideen haben, eigene Entscheidungen fällen (siehe Abb. 3.1). Maslow hat erkannt, dass zuerst die existentiellen Bedürfnisse der untersten Stufe erfüllt sein müssen, bevor man in eine nächsthöhere Stufe kommen kann. In Ländern der dritten Welt sind Menschen oft ein Leben lang voll damit beschäftigt, ihre existentiellen Bedürfnisse zu befriedigen und kommen gar nie höher hinauf. Wer längere Zeit nichts zu essen bekommen hat, will sich vorerst nicht selbst verwirklichen, sondern hat vor allem Hunger! Allerdings hat Maslow

Selbstverwirklichung Ego-Motive Ansehen Macht

Soziale Motive Zugehörigkeit (Zuwendung)

Sicherheitsbedürfnisse Vorsorge

Abb. 3.1 Maslow’sche Bedürfnispyramide

Existentielle Bedürfnisse Hunger, Durst, Schlaf, Sex, Zuwendung


55

eine Fehlüberlegung angestellt: Er hat das Bedürfnis nach Zuwendung in die dritte Stufe der sozialen Motive eingereiht. Da hat er sich geirrt! Zuwendung ist ein existentielles Bedürfnis. Ein drei Monate altes Baby, das alle existentiellen Bedürfnisse befriedigt hat (es ist warm untergebracht, bekommt zu essen und zu trinken) jedoch keine Zuwendung kriegt, wird krank und stirbt innerhalb von drei Monaten. Es kann nicht leben ohne Zuwendung. Das weiß man noch nicht sehr lange. Zuwendung ist also ein existenzielles Bedürfnis. Nun ist es so, dass in unserem Kulturkreis die existentiellen Bedürfnisse weitgehend befriedigt sind. Hunger kennen wir nicht, höchstens Appetit. Zu trinken bekommen wir auch genug und warm sind wir auch untergebracht. Wie steht es jedoch mit Zuwendung? Da sieht es ganz anders aus. Zuwendung bekommen wir meist zu wenig. Es ist ein Zeichen der Zeit: Die allgemeine Hektik hat derart zugenommen, dass niemand mehr Zeit hat, sich anderen Menschen zuzuwenden. Man kann davon ausgehen, dass fast jeder Mensch ein akutes Zuwendungsmanko hat.

Jeder Mensch, dem wir begegnen, möchte dringend mehr Zuwendung bekommen. So auch unser Gesprächspartner. Wenn wir ihm jetzt während drei Sekunden totale Zuwendung geben, bekommt er etwas, was er dringend braucht. Das ist wahrscheinlich die Begründung, warum dieses Vorgehen so erfolgreich ist. Man gibt dem Menschen etwas, das er sonst viel zu wenig kriegt, nämlich volle, uneingeschränkte, totale Zuwendung. Drei Sekunden volle Zuwendung reichen aus, um den Gesprächspartner unbewusst glücklich zu machen. Es genügt also vollends, sich während drei Sekunden auf volle Zuwendung zu konzentrieren. Nachher ist man frei, wieder an andere Dinge zu denken. Wenn man Zuwendung positiv verstärkt, was ist wohl das absolute Optimum von Zuwendung? Es ist Liebe. Liebe ist die größte Kraft der Welt. Liebe kann Berge versetzen, Liebe kann Wunder vollbringen. Wenn man Zuwendung negativ extrapoliert: was ist wohl das absolute negative Optimum von Zuwendung? Hass? Nein. Hass ist eine Umkehrform von Liebe. Hass ist ein ebenso starkes, emotionales Engagement wie Liebe. Liebe und Hass sind sehr verwandt (Hassliebe). Man hat wohl seine Lebenspartnerin, seinen Lebenspartner auch schon momentan gehasst. Das geht blitzartig vorüber, aber das hat

56


doch jedermann schon selbst so erlebt. Nein, die negative Steigerung von Zuwendung ist nicht Hass, sondern Gleichgültigkeit. Es ist eine der härtesten Strafen für den Menschen, von anderen ignoriert zu werden. Beispiel: Als Zwanzigjähriger arbeitete ich als Student Trainee in einer kleinen Schokoladefabrik in Stockport bei Manchester, wo man Schweizer-Schokolade herstellte. Man dufte von der rohen Schokolade essen, soviel man wollte und es arbeiteten dort etwa 200 meist junge Frauen sowie 20 Männer. Das war für mich eine schöne Zeit! Die Arbeit war hart, aber dazwischen gab es lange Warte- und Teepausen. Überhaupt schienen mir die Engländer nie wirklich in Eile. Mir wurde das Herumstehen bald etwas leid, so angenehm es am Anfang war. So arbeitete ich drauflos – wenn es genug zu tun gab – in meinem gewohnten, zügigen Tempo. Da erklärte man mir eines Tages, dass ich zu schnell arbeiten würde. Man hätte gewisse Akkordvereinbarungen getroffen und diese würden unterboten, wenn ich so schnell arbeite. Ich verstand die Welt nicht mehr, versprach aber, langsamer zu arbeiten. Da ich temperamentvoll bin, hielt das nicht lange hin. Ich fand mich bald wieder im selben Tempo in meiner Arbeit wie vorher. Da erlebte ich etwas ganz schlimmes. Engländer können sich gut absprechen. Die 20 Männer und die 200 Frauen beschlossen etwas, was man in England nennt: „To send someone to Coventry“ (jemanden nach Coventry schicken – eine Kleinstadt in Südengland). Im Klartext hieß das: Niemand sprach mehr mit mir, niemand begrüßte mich mehr, niemand beantwortete mir mehr eine Frage. Alle waren plötzlich stumm und mieden mich. Ich fühlte mich schrecklich ausgeschlossen, isoliert, elend und verzweifelt. So etwas hält man nicht lange aus. Ich ging zum Foreman und sagte ihm: „I’ll do everything you want“ (Ich mache alles was du von mir willst). Ich hielt es einfach nicht aus, dass mich alle ignorierten und niemand mit mir sprach. Ich fühlte mich elend. Da erlebte ich, dass es wirklich eine harte Strafe ist, von anderen Menschen ignoriert zu werden. Zuwendung ist lebenswichtig. Kinder und Jugendliche, die unter einem Zuwendungsmanko seitens ihrer Eltern leiden, können sogar Untaten begehen, um wenigstens die Strafe als eine andere Form von Zuwendung zu erleben. Wenn die Strafe auch noch wegfällt, kann es für sie ganz schlimm werden. Das ist vielleicht der Grund, warum die


57

antiautoritäre Erziehung kein Erfolg wurde („Müssen wir heute auch wieder das tun, was wir wollen?“). Wenn man Menschen bei jeder Begegnung volle Zuwendung gibt, verschafft man ihnen ein sehr positives Erlebnis. Man gewinnt an Einfluss auf diese Menschen. Es ist ganz erstaunlich, wie man selber spürt, dass dieser Einfluss auf andere Menschen ständig zunimmt, wenn man konkret und bewusst jeden Tag versucht, auf diese Weise – nach dem geschilderten Drei-Schritte-Programm – auf Menschen zuzugehen. Meistens fangen sie dann von sich aus zu reden an, was ein ganz besonderer Vorteil ist. Die Gesprächseröffnung ist ja sehr wichtig. Da wird wiederum eine wichtige Weiche gestellt. Wie soll man ein Gespräch eröffnen? Soll man Small Talk machen und über irgendeine Belanglosigkeit reden? Oder soll man den Gesprächspartner auf etwas Bestimmtes ansprechen, das man aus der Vergangenheit von ihm weiß? Ideal ist es, wenn der Gesprächspartner selber zu reden beginnt. Dann ist man sicher, dass er das Thema anspricht, das ihn momentan besonders beschäftigt. Ich empfehle, dieses Drei-Schritt-Programm täglich zu üben, bis es zum Bestandteil des eigenen Verhaltens wird. Es kann nichts schief gehen, wenn man versucht, anderen Menschen bei der Begegnung mehr Zuwendung zu geben als bisher. Man wird feststellen, dass damit der eigene Sympathiewert steigt und man immer mehr geschätzt wird. Ich habe mir dieses Vorgehen zur Regel gemacht, so konsequent, dass ich gar nicht mehr anders kann, als so auf Menschen zuzugehen. So kann es mir passieren, dass wildfremde Menschen plötzlich stehenbleiben, wenn ich beim Spazieren gelegentlich den einen oder anderen beim Vorbeigehen kurz anschaue. Es kann fast peinlich werden: ich will ja nichts von diesem Menschen und gehe dann einfach weiter. Ein derartiges Vorkommnis ist jedoch für mich der Beweis, dass meine positive Einflussnahme schon ziemlich stark geworden ist. Das Drei-Schritte-Programm, wie man auf Menschen zugeht, üben wir bei Messetrainings, wenn es darum geht, vorbeispazierende Besucher an einer Messe an einen Stand zu bringen. So auf Besucher zuzugehen und einfach zu begrüßen, reicht aus: Zu 98% kommen sie gerne an den Stand, an dem man sie haben will! Dienst an einem Stand an einer Messe zu tun und so auf Besucher zugehen, ist der schnellste Weg, diese Ansprache zu üben bis man sie beherrscht.

58


3.2 Der Gesprächsbeginn Seit ich mit dem geschilderten Drei-Schritte-Programm auf Menschen zugehe, ist der Gesprächsbeginn für mich kein Problem mehr. Früher fand ich es manchmal schwierig, in der Gesprächseröffnung das richtige Thema zu treffen. Das fällt jetzt total weg, weil es fast die Regel ist, dass jeder Gesprächspartner, jede Gesprächspartnerin von selbst zu reden beginnt, nachdem wir uns bei einer Begegnung begrüßt haben. Ich gebe meinen Gesprächspartnern routinemäßig noch eine andere Form der Wertschätzung: Bei angemeldeten Besuchen werde ich meistens in ein Besprechungszimmer geführt und gebeten, Platz zu nehmen. Man weist mich darauf hin, dass mein Gesprächspartner oder meine Gesprächspartnerin gleich kommen werde. Ich setze mich nicht. Wohin sollte ich mich denn setzen? Möglicherweise hat mein Gesprächspartner in diesem Besprechungszimmer auch seinen bevorzugten Platz. So wie zu Hause. Zu Hause hat man doch immer einen Lieblingsplatz im Wohnzimmer, entweder auf einem Sofa oder einem bequemen Stuhl. Mag man es, wenn sich da jemand anderer draufsetzt? Ich mag das nicht. Ich gehe also davon aus, dass das bei meinem Gesprächspartner auch der Fall sein kann und ich hätte schlechte Gefühle, wenn ich auf seinem Platz sitzen würde. Auch er hätte bestimmt schlechte Gefühle. Dieses vermeide ich, indem ich einfach stehen bleibe. Es ist mir auch lieber, dass ich auch bereits stehe, wenn sich die Türe öffnet und mein Gesprächspartner hereinkommt und ich nicht erst aufstehen muss. Ich bleibe also stehen, auch wenn es länger dauert. Kommt der Gesprächspartner herein und sagt er zu mir: „Nehmen Sie doch Platz!“, frage ich oft: „Welches ist Ihr Platz?“ Damit vermeide ich, dass ich mich auf seinen Platz setze. Antwortet er: „Das spielt keine Rolle!“, habe ich die Gewissheit, dass ich mich nicht „in seinem Revier“ aufhalte. Ich bin überzeugt, dass dieses Vorgehen von meinen Gesprächspartnern – mindestens unbewusst – als eine spezielle Wertschätzung empfunden wird. Es hat nichts mit einer devoten oder servilen Haltung zu tun, sondern zeigt Achtung und Respekt vor den Menschen. Ich gebe ihnen etwas auf Vorschuss, das sie schätzen werden. Die Gefühlslage: Es lohnt sich, auf die Gefühlslage des Gesprächspartners zu achten, in der er sich gerade befindet. Oft ist er oder sie emotional noch ganz stark engagiert mit etwas, was ihn oder sie bedrückt,

3.2 Der Gesprächsbeginn Tab. 3.1 Erkennen Sie die Gefühlslage Ihres Gegenüber Positiv Neutral-Positiv Freudig Gut aufgelegt Fröhlich Ausgeglichen Strahlend Entspannt Unternehmenslustig Gelassen Heiter Zufrieden

59 Negativ Besorgt Bedrückt Angespannt Verstimmt Nachdenklich

beschäftigt, belastet oder aber freut. Mit einiger Übung kann man mit der Zeit die verschiedenen Gefühlslagen gut erkennen, in der sich jemand gerade befindet. Tabelle 3.1 gibt dazu ein Erkennungsraster. Man kann durchaus auf die Gefühlslage des Gesprächspartners eingehen und ihn oder sie auch darauf ansprechen. So erweckt man beim anderen Menschen den Eindruck, dass man ihn wichtiger findet als das eigene Anliegen. Vielleicht ist der Gesprächspartner zuerst ein wenig überrascht, dass man nicht gleich zur Sache kommt. Aber dies ist meist eine freudige Überraschung und wirkt sich positiv aus. Dieses Vorgehen empfiehlt sich selbstverständlich nur bei Gesprächspartnern, die man schon kennt. Wie soll man ein Gespräch beginnen? Üblich ist folgendes Ritual: • Guten Tag, Herr Meier, wie geht es Ihnen? • Danke gut, und Ihnen? Das empfehle ich zu vermeiden. Die Psychologen nennen dieses eine kalibrierte Schleife. Der Gesprächspartner muss zurückfragen: „Danke gut. Und Ihnen?“ Wo bleibt das echte Interesse? Wenn man mal als Test antworten würde: „Leider geht es mir momentan sehr schlecht!“, würde der Gesprächspartner fortfahren: „Schönes Wetter heute, nicht wahr?“ Es kommt gar nicht zu einem wirklichen Gespräch, wenn man so beginnt. In allen Sprachen, in allen Ländern ist das so. Ganz penetrant erlebe ich dies in Frankreich mit dem lästigen und ewig angewendeten „ça va? – ça va?“ Ich gehe anders vor: Wenn ich den Gesprächspartner schon kenne und er bereits in einer ganz besonderen Weise auf mich wirkt frage ich beispielsweise: • Geht es Ihnen gut? • Sind Sie zufrieden?

60


• Was gibt es Erfreuliches? • Wie fühlen Sie sich? Auf jeden Fall vermeide ich die Frage: „Wie geht es Ihnen?“, um die kalibrierte Schleife zu vermeiden und verwende bewusst ganz andere Formen. Das mache ich übrigens auch am Telefon so. Ganz erfolgreich sind Fragen nach dem Geschäftsgang, wenn der Gesprächspartner eine Geschäftsperson ist (was fast alle meine Klienten sind). Je nach Branche, Format, Funktion und Bildungsgrad variiere ich diese Fragen: • • • • •

Wie läuft’s bei Ihnen? Wie läuft das Geschäft? Wie gehen die Geschäfte? Wie beurteilen Sie die momentane Lage? Wie empfinden Sie die momentane wirtschaftliche Situation?

Es erstaunt mich immer, dass so eine Frage meistens eine sofortige, interessante und länger andauernde Reaktion auslöst. Die Aussagen des Gesprächspartners geben mir bereits ein Bild darüber, wie es bei ihm steht und was ihn momentan am meisten beschäftigt. Ich kann daraus bereits meine Schlüsse ziehen und oft an etwas anknüpfen, das er gesagt hat, um dann das Gespräch langsam auf das Thema zu lenken, das ich gerne mit ihm besprechen möchte. Beispiel: Ich hatte mehrere Jahre lang eine intensive Zusammenarbeit mit einem Konzernchef einer Großunternehmung. Unsere Begegnungen liefen immer wie folgt ab: Nach der Begrüßung stellte ich ihm eine Frage, z. B. wie er die momentane wirtschaftliche Situation beurteilen oder was ihn momentan am meisten beschäftigen, welche Prioritäten er heute setzen würde. Daraufhin musste ich mich auf einen halbstündigen Vortrag gefasst machen. Er hörte nicht mehr auf, sich über das Thema zu ergehen und es war jedes Mal sehr interessant. Er war immer sehr gut im Bilde über die neusten Entwicklungen und brachte diese vor, ergänzt durch seine Meinung, was zu tun wäre und was nicht, was für Konsequenzen dies für sein Unternehmen hätte, wo Prioritäten zu setzen, welche Handlungen notwendig seien usw. Ich setzte ihn durch kleine, eigene Einwürfe und weitere Fragen derart in Bewegung, dass er nicht aufhörte und sich ständig weiter steigerte. Es kam manchmal vor, dass er nach langen und intensiven Ausführun-


61

gen plötzlich auf seine Uhr schaute und sagte, dass er leider in eine Sitzung gehen müsse. Ich konnte meine Anliegen nur noch ganz kurz vorbringen, worauf er jeweils nur sagte: „Ja, machen Sie!“, „Ja, tun Sie das!“ und hörte gar nicht richtig zu, worum es ging. Und zur Verabschiedung sagte ich jeweils: „Das war wieder ein sehr interessantes Gespräch!“ „Diesen Eindruck hatte ich auch!“, sagte er daraufhin, wobei ich ja eigentlich gar nichts gesagt hatte! Ich führte dann meine gemachten Vorschläge aus. So einfach war das. Ich staune immer wieder, wie gerne jedermann ausführlich über sich selber, seine Interessen und Probleme Auskunft gibt. Das meine ich übrigens gar nicht zynisch. Ich erachte es als ganz normal, dass sich ein Mensch vorerst einmal gerne und am meisten für sich selber interessiert und auch am liebsten über sich redet. Warum sollte man diese Tatsache nicht für sich selber nutzen? Der Gesprächsbeginn ist nie ein Problem, wenn man mit dem im vorherigen Kapitel geschilderten Drei-Schritte-Programm auf einen Menschen zugegangen ist und ihm seine totale Zuwendung gegeben hat. Meistens wird er von sich aus zu reden beginnen.

3.3 Eigene Gefühle aussprechen Die meisten Gespräche finden ausschließlich auf der Sachebene statt. Wir reden über rationale Dinge. Nonverbal kommunizieren wir allerdings auch immer auf der Gefühlsebene (Gefühlsübertragung und Körpersprache (siehe Kapitel „Ethos“)). Abbildung 3.2 „Kommunikationsformen“ zeigt, dass man auch verbal auf der emotionalen Ebene kommunizieren kann. Man kann eigene Gefühle aussprechen mit Ich-Aussagen. Solche Ich-Aussagen sprechen das Unbewusste unserer Gesprächspartner an. Eine weitere Möglichkeit ergibt das „Aktive Zuhören“, eine Methode mit der man die Gefühle des Gesprächspartners anspricht mit Du-Aussagen, Spiegeln und emotionalen Fragen. Diese Methode wird in Unterkapitel 3.4 behandelt. Das Aussprechen eigener Gefühle ist eine großartige Möglichkeit, Empathie zu signalisieren. Außerdem wird meistens Emotionaler Rapport erzielt. Emotionaler Rapport ist ein Fachwort, das aus der Gesprächstherapie NLP stammt. Es bedeutet Emotionale Annäherung.

62


Auf der Sachebene kommuniziert man mit Reden und Zeigen. Sachebene - rational Hardpower Facts + Figures

Gefühlsebene - emotional Softpower Eigene Gefühle Körpersprache

rationale Aussagen em ot ion ale Ich -A us sa ge n *

Emotionaler Rapport

Verbal (normaler Dialog) Visuell (etwas Zeigen)

Nonverbal - Gefühle - Körpersprache Verbal - Ich-Aussagen - Du-Aussagen - Spiegeln - Emotionale Fragen

Auf der Gefühlsebene wird hautpsächlich nonverbal kommuniziert mit Gefühlsübertragung und Körpersprache. Verbal kommunizieren kann man, indem man eigene Gefühle ausspricht (Ich-Ausagen) oder Aktives Zuhören anwendet: - Du-Aussagen oder Statements - Spiegeln (Zurückspiegeln, was der Partner gesagt hat) - Emotionale Fragen (nach Gefühlen fragen, z.B. „Was haben Sie für ein Gefühl?“) *Emotionaler Rapport heißt = Man stellt eine emotionale Annäherung her zwischen sich selbst und dem Gesprächspartner (NLP-Fachwort, aus dem Französischen: rapport = Annäherung, Verbindung).

Abb. 3.2 „Kommunikationsformen“

Mit solchen Ich-Aussagen spricht man eigene Gefühle aus, wenn diese sehr stark dominieren. Solche Gefühle müssen immer im Zusammenhang mit dem gerade anstehenden Thema, mit gemachten Aussagen des Gesprächspartners oder eigenen Aussagen stehen. Tabelle 3.2 gibt einige Beispiele von Aussagen des Gesprächspartners mit dazu passenden Ich-Aussagen: Besonders bei Reklamationen sind Ich-Aussagen sehr geeignet, um den Kunden zu beruhigen. In der folgenden Checkliste „Das psy chologische Beschwerde-Management“ ist eine Reklamationsbehand

3.3 Eigene Gefühle aussprechen Tab. 3.2 Repliken mit Ich-Aussagen Gesprächspartner Wir spüren momentan die Rezession Gerade ging ein großer Auftrag verloren Wir werden mit Angeboten überrannt Sie waren mit Ihrer Lieferung verspätet

63 Ich Ich leide auch darunter Das tut mir leid Das ist mir unangenehm Das bedaure ich sehr

lungsmethode aufgeführt, womit man mit solchen Ich-Aussagen arbeitet. Man nennt dem Kunden einige typische eigene Gefühle, die man im Zusammenhang mit einer schief gelaufenen Transaktion hat, wie z. B.: • • • • • •

Das tut mir sehr leid Ich bedaure das außerordentlich Ich nehme das sehr ernst Mich beschäftigt das sehr Es macht mir zu schaffen Das ist mir sehr unangenehm

3.3.1 Das psychologische Beschwerde-Management Nie ist ein Kunde emotional so stark engagiert wie bei einer Reklamation. Er ist meistens verärgert, oft sogar wütend. Wenn es gelingt, den Kunden zufrieden zu stellen, was in den meisten Fällen möglich ist, werden die Gefühle des Kunden umgewandelt: von negativ auf positiv. Eine stärkere Bindung an den Lieferanten ist die Folge. • Ein unzufriedener Kunde hasst seinen Lieferanten mehr oder weniger. • Liebe und Hass sind nahe verwandt. • Liebe kann leicht in Hass, Hass leicht in Liebe verwandelt werden. Das Wichtigste ist, dass man in einem Reklamationsfall dem Kunden gegenüber immer und in jedem Falle Ruhe bewahrt. Es gilt, ruhig, ernst und sachlich zu bleiben. Das folgende Vorgehen ist zu beachten: Sieben-Punkte-Programm für das Vorgehen bei einem reklamierenden Kunden:

64


1. Dem Kunden zuhören und gar nichts sagen. 2. Den Augenkontakt nicht zu lange halten, Notizen machen. 3. Ein ernstes Gesicht machen, nicht lächeln! Am Telefon den Hörer leicht nach vorne abdrehen 4. Eine lange Pause machen (vielleicht will er nur Luft holen). 5. Emotionale Ich-Aussagen machen wie z. B.: „Das tut mir wirklich sehr leid“, „Ich nehme das sehr ernst“, „Das ist mir sehr unangenehm“ 6. Dann in etwa sagen: „Ich werde sofort abklären, was wir tun können, um das in Ordnung zu bringen und gebe Ihnen so rasch wie möglich Bescheid!“ 7. Die notwendigen Maßnahmen einleiten. Mit diesem Vorgehen können negative Gefühle des Kunden abgebaut werden. Er wird sich sehr schnell beruhigen und man kann mit ihm in Ruhe die Maßnahmen besprechen, die sich aufdrängen, um ihn wieder zufrieden zu stellen. Nach erfolgter Zufriedenstellung kann ein Kontrollanruf – ein paar Tage später – sehr oft Auslöser für neue Aufträge sein. Sie fragen den Kunden ganz einfach, ob alles wieder in Ordnung sei. Ein solcher Anruf erfüllt den Kunden mit großer Genugtuung. Er realisiert, dass man sich um ihn bemüht und das verstärkt seine Bindung an den Lieferanten. Somit ergeben sich Chancen für weitere Aufträge. In Situationen, wo man persönlich beleidigt wird, sei es im privaten oder geschäftlichen Umfeld, sind Ich-Aussagen ebenfalls sehr erfolgreich. Anstatt zum Gegenangriff überzugehen, kann man beispielsweise folgende Ich-Aussagen anbringen: • Das, was Sie eben gesagt haben, tut mir weh • Das macht mich traurig • Ich fühle mich tief getroffen Damit wird ein erboster Gesprächspartner seine Aggressivität abbauen.

3.3.2 Das Kritikgespräch Bei Kritikgesprächen sind Ich-Aussagen angebracht. Sie verhindern, dass sich die zu kritisierende Person angeklagt, beleidigt oder bestraft fühlt. Kritik spielt in der zwischenmenschlichen Beziehung eine wich-


65

tige Rolle. Es ist entscheidend, ob ein Mitarbeiter kritikfähig ist. Ein Mensch, der nicht kritikfähig ist, kann sich nicht weiterentwickeln. Kritikgespräche sollten jedoch korrekt geführt werden. Destruktive Kritik kann schlaflose Nächte und Alpträume verursachen, sowie Partnerschaften zerstören. Destruktive Kritik hat den Charakter des Richtens und kritisiert die Persönlichkeit des anderen total. Der Kritisierte fühlt sich bei destruktiver Kritik vom Partner in seiner ganzen Persönlichkeit abgelehnt. Der destruktive Kritiker unterscheidet nicht zwischen dem Verhalten, das er kritisieren will und der Persönlichkeit, die dieses Verhalten gezeigt hat („Du hast Mist gebaut, ergo bist du ein Idiot!“). Viele Menschen leiden unter destruktiver Kritik. Sie verfallen deshalb in den Abwehrmechanismus der Rationalisierung. Sie versuchen, ihre eigene Unzulänglichkeit durch rationale Gründe zu entschuldigen. Dieser Vorgang ist sehr aufwändig. Konstruktive Kritik vermeidet diesen unnötigen Aufwand. Konstruktive Kritik akzeptiert die Persönlichkeit des anderen. Zu beachten für konstruktive Kritik: • Man kritisiere niemals jemanden in Anwesenheit anderer. Das ist immer mit einem Gesichtsverlust verbunden. Kritik gehört ausschließlich ins Einzelgespräch. • Man kritisiere niemals pauschal. Allgemeine und oberflächliche Aussagen sind meistens anklagend. • Man nehme die Belegpflicht sehr ernst. Kritik, die nicht belegt wird, bleibt destruktiv. • Man spreche seine Gefühle aus, z. B.: „Mich beschäftigt …“, „Ich mache mir Sorgen …“, „Ich bin überrascht …“, „Das macht mir zu schaffen …“ • Man mache Vorschläge, wie man es besser machen kann. Das ist konstruktiv. Positive Gefühle auszusprechen, ist eine hervorragende Möglichkeit, andere Menschen zu motivieren und an sich zu binden. Wenn der Chef durch seine Abteilung geht und Komplimente ausspricht wie z. B.: • • • •

Das hast du sehr gut gemacht Das war eine tolle Leistung Super, wie Du das gemacht hast Gute Arbeit,

66


fragen sich die Mitarbeiter vielleicht: • Was führt er im Schild? • Was hat er mit uns vor? • Was für Unangenehmes kommt da auf uns zu? Besser wäre, der Chef würde Ich-Aussagen aussprechen wie z. B.: • • • •

Ich freue mich, dass Du bei uns mitmachst Schön, dich bei uns zu haben Ich bin begeistert, dass Du bei uns bist Ich bin stolz, dass Du zu uns gehörst

3.3.3 Gefühlsausdrücke Wir sind es nicht gewohnt, eigene Gefühle auszusprechen. Als Kind, als wir uns im Primärverhalten befanden, war es für uns normal, unsere Gefühle den anderen Menschen kund zu tun. Dann kamen wir ins Sekundärverhalten. Wir wurden dazu gezwungen, die eigenen Gefühle zu unterdrücken. Besonders Knaben müssen sehr früh lernen, möglichst unbewegt zu bleiben nach dem Motto: „Bei Tisch wird nicht geweint, wenn du weinen willst, geh in dein Zimmer!“ So mussten wir schon möglichst früh versuchen, uns ruhig und unbewegt zu verhalten und unsere Gefühle zu unterdrücken. Deshalb besteht vorerst ein Handicap, Ich-Aussagen zu verwenden, weil man die notwendigen Gefühlsausdrücke nicht mehr in seinem aktiven Wortschatz vorfindet. Man durfte sie ja nie mehr verwenden. Es bleibt deshalb nichts anderes übrig, als wichtige Gefühlsausdrücke auswendig zu lernen, um sie wieder verfügbar zu haben. Die nachfolgende Checkliste enthält einige wichtige Gefühlsausdrücke. Checkliste von Gefühlsausdrücken ( Emotionale Ich-Aussagen) • Ich bin besonders beeindruckt von … • Ich bin wirklich froh über … • Ich bin glücklich über … • Ich freue mich ganz besonders über … • Ich bin fest davon überzeugt • Ich kann mir denken … • Ich bin sicher, dass … • Ich bin besonders zufrieden mit …


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

67

Ich bin erwartungsvoll, weil … Ich bin zuversichtlich, dass … Es liegt mir viel daran … Ich lege großen Wert auf … Ich nehme das sehr ernst … Es ist mir persönlich aufgefallen, dass … Ich habe ein gutes Gefühl … Ich bin begeistert von … Es fasziniert mich, dass … Es beruhigt mich, dass … Ich zweifle an … Ich bin unsicher, ob … Ich bin verunsichert wegen … Es überrascht mich, dass … Ich bin verblüfft über … Es erstaunt mich, dass … Ich bin neugierig auf … Ich bin gespannt auf … Ich bin beunruhigt über … Es beängstigt mich, dass … Ich mache mir große Sorgen über … Ich habe ein schlechtes Gefühl … Es macht mir zu schaffen, dass … Das tut mir weh … Das ist mir sehr unangenehm … Ich bin bewegt … Ich bin gerührt … Ich bin überwältigt … Ich fühle mich persönlich betroffen von … Ich bedaure wirklich, dass …

Ich kann verstehen, wenn gewisse Bedenken vorhanden sind, solche Gefühlsausdrücke in Überzeugungsgesprächen zu verwenden. Man hat vielleicht Angst, sich zu entblößen und findet es unschicklich, in dieser rationalen Geschäftswelt, Verwaltung, Politik oder Wissenschaft solche „primitiven“ Wörter zu verwenden. Zudem hat man vielleicht Angst, sich dadurch als schwache Person darzustellen oder gar sich zu blamieren. In der Politik sind diese Bedenken möglicherweise gerechtfertigt, wenn Gegner zugleich Feinde sind. Ein Feind würde natürlich ein geäußertes negatives Gefühl als willkommenes Zeichen

68


von Schwäche gegen den Redner verwenden. Man muss sich einfach fragen: „Trete ich auf vor Feinden? Sind die Zuhörer im Saal gegen mich feindlich eingestellt? Will der Gesprächspartner mich fertig machen?“ Wenn das so ist, empfiehlt es sich, rein sachlich zu bleiben und Gefühlsausdrücke zu vermeiden. Ich gehe jedoch davon aus, dass in den meisten Fällen, wo man auftritt, zwar nicht nur begeisterte und zustimmende, sondern auch nachdenkliche, skeptische und vielleicht sogar misstrauische Menschen vorhanden sind. Aber deswegen sind das noch lange keine Feinde. Durch das Aussprechen von Gefühlen appelliert man an das Gute im Menschen. Ich glaube an das Gute. Und ich appelliere so lange an das Gute, bis es sich zeigt, dass das überhaupt nichts bringt. Dann stelle ich auch auf „Krieg“ um. Aber das sind ganz seltene Ausnahmen. Hier zwei Beispiele von Ausführungen, die ich von Rednern und Rednerinnen gehört haben, einmal ohne, und dann mit entsprechenden Gefühlsaussagen: Beispiele 1: rein rational/Beispiele 2: mit Gefühlen ergänzt 1. Diese Investition wird sich lohnen, das neue Gerät ist zuverlässig und wird Ihre Kosten senken, so dass es in zwei Jahren amortisiert ist 2. Ich fühle mich immer wieder bestärkt, wenn mir unsere Kunden bestätigen, dass sich die Investition gelohnt hat und das Gerät in zwei Jahren amortisiert wurde. Ich bin absolut überzeugt, dass das auch bei Ihnen der Fall sein wird und freue mich schon darauf, wenn Sie mir das später auch bestätigen. 1. Wir müssen 200 Arbeitsplätze abbauen, um unsere Kosten zu senken, sonst sind wir im internationalen Markt nicht mehr konkurrenzfähig 2. Es gibt mir sehr zu denken und macht mir zu schaffen, dass wir 200 Arbeitsplätze abbauen müssen, aber ich fürchte, dass wir sonst im internationalen Markt nicht mehr konkurrenzfähig sind. In Reden, Vorträgen und Gesprächen wird vor allem rational argumentiert, wenn man versucht, andere Menschen zu überzeugen. Je mehr Fakten und Zahlen man vorlege, desto eher könne man überzeu-


69

gen, glaubt man. Wenn man das Gefühl hat, der Gesprächspartner sei noch nicht so richtig überzeugt, schiebt man weitere Argumente nach. Genau dieses Vorgehen erweist sich meistens als falsch. Es zeigt sich, dass man viel glaubwürdiger ist, wenn man zur emotionalen Ebene wechselt. Damit ergibt sich die Möglichkeit, durch das Aussprechen eigener Gefühle eine Argumentation emotional zu verstärken und zu begründen. Die Zuhörer empfinden das als eine besonders starke Form der Empathie und fühlen sich akzeptiert und verstanden. Das Aussprechen von Gefühlen ist für den Gesprächspartner eine fundamentale Orientierung.

Allerdings ist die Voraussetzung, dass die Gefühle echt vorhanden sind, die man artikuliert. Spricht man Gefühle aus, einfach so, ohne sie selbst zu haben, wird man sofort als unecht, unehrlich, unglaubwürdig und sogar als betrügerisch empfunden. Man betrügt sich selbst und auch die Gesprächspartner und Zuhörer. Spricht man hingegen echt vorhandene Gefühle aus, ob positiv oder negativ, wirkt man authentisch, ehrlich und glaubwürdig. Eigentlich ist es ja ein ganz logischer, dritter Schritt. Denn erstens überträgt man seine eigenen Gefühle nonverbal auf andere Menschen durch die Gefühlsübertragung. Und zweitens signalisiert man diese – ebenfalls nonverbal – mit seiner Körpersprache. Es ist also nur logisch, diese Gefühle auch noch verbal auszusprechen. Um damit zu beginnen, eigene Gefühle auszusprechen, empfehle ich, erst einmal nur drei Gefühlswörter auswendig zu lernen (z. B. „Das gibt mir zu denken! – Das macht mir Sorgen. – Da habe ich ein gutes Gefühl.“). Mit der Zeit weitet man das Vokabular von Gefühlswörtern aus. Man kann ruhig damit beginnen, ab und zu mal ein eigenes Gefühl auszusprechen. Risiken sind überhaupt keine vorhanden.

3.4 Aktives Zuhören Beredsamkeit erscheint für Überzeugungsgespräche a priori vorteilhaft. Da werden Argumente, Vorteile, und Nutzen der Reihe nach eloquent vorgetragen. Die Erwartung, am Schluss Zustimmung zu erhalten, ist offenbar sehr groß, denn viele Menschen schießen einen Pfeil nach dem anderen ab, ohne stets zu prüfen, ob sie gut getroffen haben.

70


Manche Pfeile treffen nicht mal die Scheibe! Am Schluss bleibt kein einziger Pfeil im Köcher mehr übrig, falls der „Angeschossene“ zurückschießt. Dieser Vergleich hinkt natürlich. Aber bei Verkaufsgesprächen und Präsentationen wird man oft bombardiert mit Argumenten und bekommt keine Gelegenheit, während „die Show abläuft“, darauf einzugehen oder etwas zu erwidern. Am Schluss ist man meist ganz erschlagen und erfindet dann eine Ausrede wie z. B.: „Das muss seriös geprüft werden.“ „Sie hören von uns.“ usw. Danach geschieht oft wenig bis gar nichts. Viel Zeitaufwand und Engagement mit großer Begeisterungskraft erweist sich als Leerlauf. Die Bereitschaft zu weiteren solchen Zusammenkünften sinkt auf Null, weil die andere Seite nicht einsieht, warum sie noch mehr solche Bombardements erdulden soll. Es wurde am Ziel vorbeigeschossen. Wichtige Informationen über einen eventuellen Bedarf, Widerstände oder Gründe dagegen, Hintergründe und Fakten einer ganz anderen Problem- und Interessenlage kommen nicht ans Tageslicht und bleiben verborgen. Würden Interessenten, Kunden, potenzielle Käufer oder Verhandlungspartner immer gleich alle ihre Karten auf den Tisch legen und ihre Wünsche, Bedürfnisse und Ziele, aber auch ihre Nöte, Probleme, Sorgen und Zwänge unaufgefordert von vorne herein klar äußern, wären solche Salven von Argumenten eventuell erfolgreich (sofern die tatsächlichen Probleme auch wirklich gelöst werden können). Verkäufer werden manchmal sogar dazu eingeladen, ihre „Munition zu verschießen“, indem der Interessent sie auffordert: „Na dann sagen Sie uns mal, was Sie uns bieten können!“ Auf solche Einladungen einzugehen, ist gefährlich, bevor man nicht genau weiß, was eigentlich konkret und spezifisch gefordert wird. Es ist geradezu eine „Einladung zum Vorbeischießen“. Man müsste doch zuerst die Sichtweisen des Gesprächspartners kennen lernen. Und diese sind oft ganz anders als man denkt. Dazu sollte man erst den Gesprächspartner aktivieren und dann gut zuhören. Noch besser wäre aktives Zuhören. Aber was heißt das eigentlich? Aktives Zuhören ist ein strapazierter und von Laien falsch interpretierter Begriff. In der Psychologie ist er hingegen ein Markenzeichen. Aktives Zuhören ist ein bewährter Bestandteil der Gesprächstherapie und jedem Psychologen als Methode geläufig. Es ist eine von den amerikanischen Psychologen Carl Rogers geschaffene


71

und von seinem Mitarbeiter Thomas Gordon erweiterte Methode der nicht-direktiven Gesprächsführung. Direktiv wird ein Gespräch mit Fragen geführt. Gezielte Fragen können in Gesprächen durchaus gestellt werden. So wird erkannt, was die Gesprächspartner interessiert, beschäftigt, erfreut oder vielleicht sogar belastet. Konkrete Fragen – mehrfach hintereinander gestellt – erzielen jedoch einen Verhörcharakter und der Gesprächspartner wird ungern antworten und im Sinne der Wahrheitsfindung eher ausweichen oder sich ganz verschließen. Wer mit aktivem Zuhören methodisch vorgeht, stellt höchstens vorerst mal eine einzige, direkte Frage, um den Gesprächspartner zum Reden zu bringen. Dabei soll man ihn aber nicht in eine Richtung zwingen, über die er oder sie eigentlich nicht unbedingt reden möchte. Wie bereits im vorherigen Kapitel ausgeführt, eignet sich zum Einstieg eine breite Frage wie z. B. „Wie läuft das Geschäft?“, die man in Clubs unter Freunden ohnehin immer hört. Einen Höhergestellten würde man eher fragen: „Wie beurteilen Sie die momentane wirtschaftliche Situation?“ In beiden Fällen muss man sich auf einen langen, jedoch interessanten Vortrag gefasst machen und man erfährt bereits wichtige Dinge. Hat der Gesprächspartner einmal zu reden begonnen, kann durchaus aktives Zuhören angewendet werden. Dazu sind die folgenden drei Möglichkeiten erlaubt, die jeweils gleich erläutert werden: • Statements oder Du-Aussagen nennen • Satzteile zurückspiegeln • Emotionale Fragen stellen

3.4.1 Statements oder Du-Aussagen Sagt der Partner: „Momentan ist die Auftragslage schlecht!“ eignen sich als Möglichkeiten: • • • • •

Das beschäftigt Sie Das macht Ihnen Sorgen Das belastet Sie Sie haben ein schlechtes Gefühl usw.

72


Man nennt dem Gesprächspartner einfach ein Gefühl, das im Zusammenhang mit seiner Äußerung für ihn – momentan vermutlich – Priorität hat. Beispiele: Meine Assistentin hat gekündigt. Das beschäftigt Sie. Es wird immer schwieriger. Sie sind beunruhigt. Die Zeiten sind schlecht. Sie machen sich Sorgen. Da waren wir erfolgreich. Das freut Sie. Es gibt immer zwei Möglichkeiten, wie der Gesprächspartner reagieren wird. Entweder nimmt er das angebotene Gefühl an („Ja, so ist es“.), oder er lehnt es ab und ersetzt es durch ein anderes Gefühl („Nein, nicht, sondern …“). Ob der Partner das angebotene Gefühl annimmt oder ablehnt, spielt eigentlich keine Rolle. In beiden Fällen fühlt er sich verstanden. Es gibt kein richtig oder falsch, kein gut oder schlecht. Nimmt der Partner ein Gefühl an: „Ja, das stimmt, das beschäftigt mich!“ heißt das: Es wurde emotionaler Rapport hergestellt. Man kann jetzt eine emotionale Frage anschließen, z. B.: „Was beschäftigt Sie daran am meisten?“ Nach dieser emotionalen Frage wird der Partner oder die Partnerin sehr tiefe, interessante und wahrhaftige Probleme nennen. Lehnt er das angebotene Gefühl ab, wird er es durch ein anderes Gefühl ersetzen und dies meistens auch begründen, etwa so: „Nein, Sorgen mache ich mir eigentlich keine großen, aber ich bin überrascht, denn ein großer Auftrag war uns nahezu sicher, weil ….“ So erhält man wichtige Informationen, ohne diese durch eine emotionale Frage hinterfragen zu müssen. Zusätzliche Empfehlungen zu den Statements: Die Stimme fallen lassen. Man verwendet immer die Aussageform (Fragen sind nicht erlaubt). Das Statement soll ganz ruhig, ohne eigene Emotionen genannt werden. Das ist ungewohnt. Aber es ist wichtig, nicht zu fragen, sonst geht die Stimme nach oben, und das könnte das genannte Gefühl in Frage stellen. (Sagen Sie einmal laut: „Das beschäftigt Sie“ und nachher: „Beschäftigt Sie das?“ Erkennen


73

Sie den Unterschied?). Also immer einfach das Gefühl beim Namen nennen (anbieten) und die Stimme fallen lassen, nichts mehr sagen und abwarten, wie der Gesprächspartner reagiert. Lieber ein „Overstatement“ abgeben anstelle eines Understatements. Es ist besser, z. B. zu sagen: „Sie sind verzweifelt“ anstatt: „Das macht Ihnen etwas zu schaffen“. Wenn der Gesprächspartner dieses Gefühl dann korrigiert, ist es besser, er korrigiert „nach unten“ und sagt: „So schlimm ist es nicht“, als wenn er „nach oben“ korrigieren muss und sagt: „Haben Sie eine Ahnung, das macht mir nicht nur etwas zu schaffen, das bringt mich zur Verzweiflung!“ Im ersten Fall fühlt er sich „überverstanden“, im zweiten Fall „unterverstanden“. Man kann durchaus in einem Gespräch die gleichen Statements mehrmals wiederholen (natürlich nicht hintereinander!). Gefühle sprechen sein Unbewusstes an, dieses hat keinen Zähler. Man darf sich Zeit lassen. Denkpausen spielen keine Rolle. Es genügt, sich in Ruhe zu überlegen, welches Statement man nennen soll. Oft fängt der Gesprächspartner wieder an zu reden, noch bevor man das Statement aussprechen konnte. Das macht nichts, man kann das Statement zu einem späteren Zeitpunkt nenne. Hauptsache er redet weiter! Nach jeder Aussage des Gesprächspartners stellt man sich die Schlüsselfrage: „Was für Gefühle hat er jetzt, wenn er das sagt?“

3.4.2 Spiegeln Macht der Gesprächspartner längere Aussagen, genügt ein einziges Gefühl ( Statement oder Du-Aussage) nicht, da alle diese Aussagen mehrere Gefühle enthalten, die sich manchmal sogar widersprechen. Es sollten alle diese Gefühle zurückgespiegelt werden. Beim Spiegeln wiederholt man das, was der Partner gesagt hat, verwendet aber andere Worte. Darin sollten mehrere Gefühlsausdrücke ( Statements oder Du-Aussagen) enthalten sein. Beispiel einer Partneraussage: „Eigentlich habe ich mich entschlos sen, zu expandieren aber nun sehe ich doch einige Probleme. Und es ist wie verhext: Jetzt hat meine Assistentin auch noch gerade gekündigt. Sie ist eine gute Kraft, aber eine schwierige Person. Es ist vielleicht ganz gut, dass sie geht. Vor fünf Minuten hat mich ein

74


Kunde beleidigt. Dieser Kunde beschwert sich sehr oft bei uns. Er bestellt dann aber trotzdem immer ziemlich viel. Ein launischer Kerl. Er bringt Unruhe in den Betrieb.“ So könnte man etwa zurückspiegeln: (Gefühle = kursiv) „Einerseits sind Sie überzeugt, aber andererseits haben Sie noch Bedenken. Sie bedauern, dass Ihre Assistentin weggeht, sind aber doch erleichtert, weil sie etwas schwierig ist. Sie machen sich Sorgen wegen dieses schwierigen Kunden, und er ärgert Sie, aber er ist Ihnen doch wichtig.“ Beim Spiegeln soll nicht etwa rhetorische Perfektion angestrebt werden. Mit dem Spiegeln spricht man eher das Unbewusste und nicht den Kopf an. Das Unbewusste wird nicht auf korrekte Satzstellungen achten. Deshalb können auch einzelne Satzteile ohne Zusammenhang zurückgespiegelt werden, auch nur bruchstückhaft. Oft beginnt der Partner wieder weiterzureden, während man noch am Spiegeln ist: „… und da wurden Sie unsicher, denn sie hatten….“ „Ja, genau, da dachte ich mir….“ = Alles bestens! Hauptsache ist, der Gesprächspartner redet weiter. Man kann auch zusammenfassend zurückspiegeln, indem man die ganze Geschichte, die der Partner erzählt hat, mit ein paar kurzen Sätzen zurückspiegelt. Achtung: dabei die Gefühlsausdrücke ( Statements oder DuAussagen) nicht vergessen, diese sind am wichtigsten! Zusammenfassendes Spiegeln hat übrigens meist eine abschließende Wirkung, der Partner wird das Thema wechseln. Zusammenfassendes Spiegeln ist anspruchsvoller als das einfache Zurückspiegeln einzelner Statements oder Du-Aussagen und bedingt konzentriertes Hinhören. Man muss genau wissen und sich erinnern, was der Partner gesagt hat. Eine Gefahr beim Spiegeln ist, dass man interpretiert. Nie darf etwas gespiegelt werden, was der Partner nicht selbst gesagt hat. Sollte das trotzdem einmal passieren, wird das jedoch nicht weiter stören. Das aktive Zuhören als Methode ist glücklicherweise sehr fehlerto lerant. Ungewohnt ist es anfänglich schon, dass man beim Zurückspiegeln von einzelnen Gefühlen ( Statements oder Du-Aussagen) und auch von Satzteilen nie fragen darf. Also nie die Frageform, sondern immer die Aussageform verwenden (z. B. nicht: „Sind Sie enttäuscht?“ sondern: „Sie sind enttäuscht“). Man stelle sich immer vor, dass man


75

bei der Anwendung der Methode des aktiven Zuhörens nicht als sein normaler Dialogpartner auftritt, sondern als sein Spiegel. Man hält dem Gesprächspartner einen Spiegel hin (hinter dem man sich versteckt und für ihn nicht mehr sichtbar ist. Er sieht sich selbst im Spiegel) und jetzt bietet man ihm ein Gefühl an: z. B. „Das stört Sie“. Er stellt sich unbewusst die Frage, „stört mich das oder stört mich das nicht?“ Er befasst sich also immer nur mit sich selbst und seinen Gefühlen. Die zurückgespiegelten Gefühle oder Satzteile sind bloße Impulse, damit er sich noch weiter mit sich selbst befasst und über diese „Selbstbespiegelung“ dann auch weiterredet. Es ist eigentlich ein „gesteuerter Monolog“. Er öffnet sich weiter. Man bringt ihn also immer wieder dazu, weiterzureden. So befasst er sich laufend mit sich selbst, seinen inneren Motiven und Beweggründen. Im Sinne der Wahrheitsfindung wird er Dinge von sich geben, die er normalerweise niemals preisgeben würde. Das geschieht auch nur deshalb, weil sein Kopf vorwiegend „außer Gefecht gesetzt“ wird, wenn man laufend immer nur Gefühle ausspricht und diese auch bei ihm anspricht und weckt. Zusammenfassende Empfehlungen zum Spiegeln: Beim Spiegeln muss man keine rhetorische Perfektion anstreben. Man kann sogar unvollständige Sätze oder nur einzelne Stichwörter bruchstückweise zurückspiegeln. Das Unbewusste reagiert auf Gefühle, nicht auf perfekte Formulierungen. Wichtig sind nur die Statements, nicht der Text, den man darum herum zurückspiegelt. Nicht interpretieren! Man darf wirklich nur das zurückspiegeln, was der Partner tatsächlich selber gesagt hat. Man soll ihn seine Schlussfolgerungen selbst ziehen lassen. Die Gefahr des Interpretierens ist sehr groß, übrigens nicht nur bei der Anwendung von Aktivem Zuhören. Man hat oft die Tendenz, für den Gesprächspartner weiterzureden und Dinge auszusprechen, die man glaubt, dass er diese auch aussprechen würde. Diese Tendenz gilt es zu bekämpfen. Interpretieren ist immer riskant. Man kann durchaus abschnittsweise, zusammenfassend spiegeln. Geht man ab und zu weiter zurück in den Aussagen des Partners, kann man zusammenfassend wiederholen, was er bisher gesagt hat. Dieses Vorgehen hat eine vertiefende Wirkung. Gleichzeitig bewirkt es oft, dass der Partner daraufhin bereit ist, das Thema zu wechseln.

76


3.4.3 Emotionale Fragen Die beim aktiven Zuhören einzige erlaubte Frageform sei hier erläutert. Mit emotionalen Fragen kann ein bestehendes und vom Partner bereits akzeptiertes und bejahtes Gefühl hinterfragt werden. Beispiele: • Was stört Sie (daran) am meisten? • Was beschäftigt Sie am meisten? • Was ärgert Sie am meisten? • Was belastet Sie am meisten? usw. • Was ist Ihnen am wichtigsten? • Was bedeutet Ihnen am meisten? • Was gefällt Ihnen am besten? • Was fasziniert Sie am meisten? Es ist beeindruckend, wie sich ein Gesprächspartner ganz öffnet, sobald eine emotionale Frage gestellt wird. Er vertieft sich und hinterfragt sich selbst. Als Resultat erhält man wichtige Informationen und diese sind im Sinne der Wahrheitsfindung auch absolut zuverlässig. Er belügt sich kaum selbst. Und sein Bewusstsein ist reduziert, d. h. er fühlt sich keineswegs ausgefragt oder gar verhört, sondern empfindet so eine Frage als Einladung, sich noch stärker mit sich selbst zu befassen. Das tut jeder Mensch gerne, denn jeder ist sich selbst am nächsten. Emotionale Fragen eignen sich auch sehr gut dazu, einen Partner, der sich allzu stark in Details verliert und nicht mehr aufhören will, abzukürzen, ohne dass er das als unangenehm empfindet.

3.4.4 Ein Gespräch ist wie das Meer Ich vergleiche ein Gespräch oft mit dem Meer (siehe Abb. 3.3). Fast jedes Gespräch beginnt an der Oberfläche (Wetter und andere SmallTalk-Themen). Das soll man so sein lassen, das ist allgemein üblich. An der Oberfläche ist es jedoch meist hektisch, da sind auch Vorwände und Ausreden platziert. Wenn ein Gespräch an der Oberfläche bleibt, wird es kaum produktiv sein. Es ist möglich ein Gespräch sehr schnell zu vertiefen mit emotionalen Fragen.

3.4 Aktives Zuhören Abb. 3.3 Ein Gespräch ist wie das Meer

77 Oberfläche

Hektik uninteressant

Vorwände Ausreden

Unwahrheit

Emotionale Frage

Emotionale Frage

Grund Wahre Gründe, Hintergünde, Motive interessant

Ruhe

Wahrheit

Emotionale Fragen führen in die Tiefe. In der Tiefe ist keine Hektik, da ist Ruhe. Da sind auch keine Ausreden und Vorwände, da ist die Wahrheit. Wenn man zur Wahrheit will, muss man in die Tiefe gehen. Beispiel: Es erzählt jemand von seinem Hobby, z. B. über das Segeln und hört nicht mehr auf. Er geht vom Hundertsten ins Tausendste. Wenn man so jemand z. B. fragt: „Was bedeutet Ihnen das Segeln?“ ergibt sich eine unmittelbare Vertiefung und seine weiteren Äußerungen werden sofort wesentlich interessanter. Nach ein paar Momenten dazu die Frage: „Was fasziniert Sie am Segeln am meisten?“ ergibt fast immer eine Beendigung des Exkurses. Er wird in etwa sagen: „Diese Freiheit, diese Ruhe, diese Herausforderung, wenn ein Sturm aufzieht!“ Jetzt kann man sich sogar selbst einbringen, ohne vom Segeln etwas zu verstehen: „Das fasziniert mich auch!“ So erreicht man nicht nur emotionalen Rapport, sondern sogar emotionalen Konsens. Beide Menschen haben die gleichen Empfindungen

78


und Gefühle! Dieses kann in wenigen Minuten erreicht werden und es erscheint geradezu unglaublich, wie stark eine Bindung zwischen zwei Menschen dann wird, etwa so stark, wie wenn die beiden sich schon jahrelang gekannt hätten. Die emotionale Frage: „Was haben Sie für ein Gefühl?“ kann z. B. gestellt werden, nachdem man ein Argument vorgebracht oder einen konkreten Vorschlag gemacht hat. Es ergibt sich eine zuverlässige Kontrolle darüber, ob man ins Schwarze getroffen hat oder nicht. Wendet man die Methode des aktiven Zuhörens in einem Zwiegespräch allein mit einen Gesprächspartner an, kann er sich sehr stark öffnen und einem Intimitäten anvertrauen, die er sonst niemals äußern würde. Die Methode ist in Einzelgesprächen hochwirksam, sie stammt schließlich aus der Therapie. Bei psychisch gestörten Menschen ist meistens anfänglich überhaupt kein Gespräch möglich, da ist alles zugeschüttet und dieses „Geröll“ muss erst weggeschafft werden. Dazu verwendet der Therapeut aktives Zuhören nach Carl Rogers, in der Gesprächstherapie wird diese Methode seit Jahren weltweit erfolgreich angewendet. Jedermann, der die Methode des aktiven Zuhörens in seinen „normalen“ Gesprächen anwendet, muss sich unbedingt ebenfalls der absoluten Schweigepflicht unterstellen, so wie jeder Therapeut. Inhalte dürfen nicht weitergegeben werden. Am besten sagt man das auch gleich dem Gesprächspartner, wenn er eine Bemerkung macht wie z. B.: „Das habe ich sonst noch niemandem erzählt!“ Man darf auch niemals das Thema bei einer nächsten Begegnung von sich aus anschneiden, wenn es etwas Negatives war.

3.4.5 Lasterkatalog Hier ist aufgeführt, was in einem Therapiegespräch unzulässig ist, weil es den Erfolg verhindern würde. Solange man aktives Zuhören anwendet und keinen normalen Dialog führt, darf man sich weder sachlich noch von den Gefühlen her selbst einbringen, denn jetzt ist man kein normaler Dialogpartner, sondern ein Spiegel. Gemäß dem Lasterkatalog ist Folgendes unzulässig: Sich einbringen So was ist mir kürzlich auch passiert Dazu meine ich folgendes


79

Konkrete Sachfragen stellen Wie ist denn das genau passiert? Wo war das genau? Werten, qualifizieren Oh, verdammt! So ein Pech! Das ist aber ganz schlecht! Das ist ja ausgezeichnet! Kritisieren, moralisieren, verallgemeinern Ja, das ist schon ein Fehler! Da müssten Sie in Zukunft etwas besser aufpassen. Ja, ja, so kann es im Leben eben gehen … So was kommt immer wieder einmal vor … Ja, erstens kommt es anders und zweitens als man denkt … Beruhigen, beschwichtigen, trösten, bagatellisieren So schlimm ist das ja auch wieder nicht … Nehmen Sie es nicht so tragisch, es gibt Schlimmeres. Ihre Sorgen möchte ich auch haben. Ratschläge erteilen, belehren, warnen Da tun Sie am besten gleich folgendes: Da weiß ich Ihnen einen guten und weisen Ratschlag: Lassen Sie sich von einem erfahrenen Fachmann folgendes gesagt sein: Da müssen Sie sehr aufpassen, das könnte schlimme Folgen haben! Das meiste aus dem „Lasterkatalog“ können wir auch in unsere normalen Gespräche übernehmen. Äußerungen dieser Art werden auch in normalen Gesprächen nicht als positiv empfunden. Der letzte Punkt: Unaufgefordert unqualifizierte Ratschläge zu erteilen, ist etwas vom Riskantesten und Gefährlichsten, was man machen kann (eine seriöse Fachberatung ist hier nicht gemeint, wenn sie verlangt wird). Besser ist, den Gesprächspartner selber zur Lösung seiner Probleme zu führen und ihm dazu lediglich die notwendigen Anstöße zu geben. Dazu mag ein Zitat des Begründers der Methode des aktiven Zuhörens wegleitend sein: Jeder Mensch trägt die Lösung zu seinem Problem mit sich herum. Oft genügt der Anstoß eines Dritten, damit es zum Lösungsvollzug kommt. (Carl R. Rogers)

3.4.6 Umsetzen ist leicht Es ist relativ leicht, sofort damit zu beginnen, ab und zu mal ein Statement (Du-Aussage) auszusprechen, nachdem der Gesprächspartner

80


etwas geäußert hat, das negative Gefühle enthält. Die unmittelbar heftige, aber durchaus positive Reaktion wird einen ermutigen, gleich eine emotionale Frage anzuhängen, wie z. B. „Das hat Sie enttäuscht.“ „Jaaaahhhh!“ „Und was hat Sie dabei am meisten enttäuscht?“ Der Gesprächspartner wird die wahren Gründe seiner Enttäuschung nennen. Hinterher wird er sich verstanden und erleichtert fühlen. Man kann bereits von einem Therapieeffekt sprechen, ähnlich wie bei einem Therapiegespräch. Die nachfolgende Checkliste kann kopiert werden zur täglichen Anwendung des Aktiven Zuhörens. Checkliste zur täglichen Anwendung Statements oder Du-Aussagen: Sie sind: • beeindruckt • zuversichtlich • fasziniert • bedrückt • unter Druck

• skeptisch • begeistert • beunruhigt • erleichtert • nachdenklich

• enttäuscht • verärgert • gespannt • schockiert • verwirrt

Sie fühlen sich: • im Stich gelassen • betrogen • übergangen • vernachlässigt • das freut Sie • das ärgert Sie • das schockiert Sie • das überrascht Sie

• unfair behandelt • hintergangen • hereingelegt • das ist für Sie wichtig • das beschäftigt Sie • das ist Ihnen unangenehm

Emotionale Fragen: Was bedeutet Ihnen das? Worauf kommt es Ihnen am meisten an?


81

Was ist Ihnen am wichtigsten? Was beeindruckt Sie daran am meisten? Was gefällt Ihnen daran am besten? Was fasziniert Sie daran am meisten? Was stört Sie daran am meisten? Was ärgert Sie daran am meisten? Was belastet Sie daran am meisten? Worauf freuen Sie sich am meisten? Sind Sie immer so? Wie machen Sie das, dass Sie so heiter sind? Wo schöpfen Sie Ihre Kraft? Was haben Sie für ein Gefühl? Wohin tendieren Sie? Haben Sie ein gutes Gefühl? Haben Sie eher ein schlechtes Gefühl? Man merke sich: Beim aktiven Zuhören verwendet man das Wort „Ich“ eigentlich nie, sondern immer die Wörter „Sie“ und „Du“. Am besten fängt man beim Zurückspiegeln immer mit einem solchen Wort an: „Sie sind …, Sie fühlen sich …“ usw., dann kann nie eine Frage daraus werden, was ja nicht gut wäre wie z. B. „Sind sie traurig?“ Bei einer Frage geht die Stimme nach oben und das würde das Gefühl in Frage stellen. Es wäre also kontraproduktiv. Deshalb immer nur die Aussageform wählen: „Sie sind traurig“. Dabei muss man die Stimme fallen lassen und das Statement ganz ruhig und ohne Emotionen aussprechen. Spricht man es bewegt und theatralisch aus, bringt man sich selber emotional ein. So geht der Spiegeleffekt verloren, der Partner sieht uns als normalen Gesprächspartner. Er sieht nicht mehr sich selbst im Spiegel. Die Methode bleibt dann wirkungslos. Sobald man beginnt, aktives Zuhören anzuwenden, nimmt man sich sehr zurück und verhält sich neutral und ruhig. Am besten wechselt man laufend ab zwischen direktiver (normaler) und nichtdirektiver Gesprächsführung (aktives Zuhören). So überlässt man die Gesprächsführung nie dem Gesprächspartner. Man behält die Zügel der Gesprächsführung stets in der Hand, ohne dass dies dem Gesprächspartner unangenehm ist, ganz im Gegenteil. Es bedeutet

82


das Ende des stetigen Kampfes um die Gesprächsführung. Fürwahr ein wohltuender Fortschritt!

3.4.7 Wann soll man aktives Zuhören anwenden? Dazu gibt es eigentlich keine Regeln. Man kann jederzeit frei entscheiden, ob man in einem Gespräch aktives Zuhören anwenden möchte oder nicht. Man kann auch jederzeit vom normalen Gespräch ins aktive Zuhören wechseln und so lange bleiben wie man will. Wenn man einen Gesprächspartner im Sinne der Wahrheitsfindung ganz öffnen will (nur im Einzelgespräch), bleibt man etwas länger. Hier einige typische Momente in Gesprächen, wo aktives Zuhören erfolgsversprechend ist: • • • • • • • • • •

Bevor Sie Ihre Argumente gezielt vorbringen Bevor Sie konkrete Vorschläge machen (oder gleich danach) Wenn Sie wahre Hintergründe erfahren wollen Wenn der Gesprächspartner zögert In peinlichen Pausen Wenn der Gesprächspartner erbost ist Wenn die Atmosphäre schlecht ist Bei Reklamationen, zu Beginn In harten Verhandlungen, wenn Druck und Spannung entstehen Nach negativen Aussagen der Gesprächspartner

Sicher gibt es Momente, wo aktives Zuhören ungeeignet ist. Wenn jemand fragt: „Wo ist hier die Toilette?“ wird man nicht sagen: „Sie sind unter Druck!“ Risiken gibt es gar keine, aber sofortige Anfangserfolge. Es kann nichts passieren, denn aktives Zuhören wird den Gesprächspartnern niemals bewusst im Moment wo man die Methode mit ihnen anwendet, da man ihr Unbewusstes anspricht. Die Kopfarbeit, und somit die Fähigkeit, festzustellen, was mit einem da angewendet wird, ist sehr reduziert. Im Gegenteil, der strengste rationale Analytiker reagiert besonders positiv, weil seinem Naturell so etwas derart unbekannt ist, dass er es fast nicht wahrnehmen kann. Es spricht eigentlich nichts dagegen, einfach mal mit dem aktiven Zuhören zu experimentieren. Am besten beginnt man mit fremden


83

Personen, z. B. der Dame am Kiosk, bei der man die Zeitung kauft. Es wäre nicht erstaunlich, wenn sie sofort ihre Lebensgeschichte erzählt. Die größte Schwierigkeit, aktives Zuhören mit wichtigen Gesprächspartnern mal versuchsweise auszuprobieren, ist unsere eigene Angst vor Emotionen schlechthin. Wir scheuen uns davor, Emotionen zuzulassen, geschweige denn anzusprechen oder gar Gefühle zu verbalisieren. Aber diese Angst ist völlig unberechtigt. Aktives Zuhören ist völlig frei von Risiken. Auch wenn man Fehler machen sollte, hat das keinerlei Auswirkungen. Es ist wesentlich gefährlicher, im normalen Gespräch eine rationale Behauptung auszusprechen wie z. B.: „Mit dieser Maschine werden Sie niemals Schwierigkeiten haben!“ als zu sagen: „Ich habe volles Vertrauen in diese Maschine!“ Ein Gefühl kann sich sofort wieder ändern – ohne Konsequenzen. Wir können ein gutes und nach fünf Minuten in der gleichen Sache ein schlechtes Gefühl haben, ohne uns deswegen zu blamieren, denn Gefühle sind frei. Wir dürfen immer jegliche Art von Gefühlen haben und diese dürfen sich auch laufend ändern. Aber wenn wir eine rationale Behauptung widerrufen müssen, bedeutet das einen Verlust unserer Glaubwürdigkeit und des Vertrauens, auch wenn dieser Widerruf erst nach längerer Zeit erfolgt. Diese eine Sichtweise zu ändern, kann bereits eine Verminderung von Gefahren und eine Steigerung der Erfolgschancen bedeuten. Mit aktivem Zuhören bekommt man noch eine weitere, zusätzliche und oft ganz neue Sichtweise, nämlich diejenige der jeweiligen Gesprächspartner. Deren Sichtweise ist manchmal eine ganz andere als die eigene. So vermeidet man, Pfeile abzuschießen, ohne ins Schwarze oder nicht einmal die Scheibe zu treffen. Aktives Zuhören führt zu Volltreffern, weil die wahren, aktuellen und tatsächlich zutreffenden Umstände und Voraussetzungen sichtbar werden, die sonst oft verborgen bleiben. Aktives Zuhören bedeutet für mich die höchste Form von Empathie. Nie sonst fühlt sich ein Gesprächspartner oder eine Gesprächspartnerin so tief und nachhaltig akzeptiert und verstanden. Das nennen von Gefühlen, die im Gesprächspartner momentan Priorität haben, bedeutet für ihn höchstes Verständnis und großes Einfühlungsvermögen. Wendet man Aktives Zuhören an, steigt der eigene Sympathiewert bald sehr stark an. Es entsteht sehr schnell eine Gesprächstiefe, das Zeitgefühl des Gesprächspartners wird ausgeschaltet und er fühlt sich dazu animiert, sein Herz auszuschütten. Für mich ist dieser Soft Skill die stärkste Methode, um in kürzester Zeit Vertrauen zu erzielen oder verloren gegangenes Vertrauen wiederherzustellen.

84


Um mit dem Aktiven Zuhören zu beginnen, empfiehlt es sich auch wieder, erst einmal drei wichtige Gefühlsausdrücke auswendig zu lernen (z. B. „Das freut Sie! Das macht Ihnen Sorgen. Sie sind unter Druck!“) und diese „Statements“ nach einer passenden, vorhergehenden Aussage des Gesprächspartners auszusprechen. Auch hier gibt es keine Risiken. Ich ermuntere jedermann, einfach mal damit zu beginnen.

3.5 Das Struktogramm Empathie bedeutet für mich ebenfalls, einen Menschen einigermaßen einschätzen zu können und mich ihm gegenüber so zu verhalten, dass ich ihm möglichst diejenigen Bedürfnisse erfülle, die er voraussichtlich hat. Als ich das Struktogramm kennenlernte, war ich gleich begeistert und ich habe es seither selbst sehr erfolgreich angewendet und auch in Seminaren weitervermittelt. Bei den Struktogrammen handelt es sich um eine Typologie, die sehr gut verständlich und leicht zu handhaben ist. Diese Typologie unterscheidet sich von den anderen bekannten Typologien vor allem dadurch, dass sie keine Einteilung in absolute Typen vornimmt, sondern jedem Menschen Anteile aller drei Typen gewährt. Nur sind diese Anteile unterschiedlich groß. Man stelle sich eine kreisrunde Scheibe vor mit drei Sektoren, die gleich groß sind als Ausgangslage. Nach der Einschätzung eines Menschen mit dem Struktogramm können die Anteile stark variieren. Es gibt jedoch auch Fälle, wo nach dem Test die Sektoren wieder gleich oder annähernd gleich groß sind. Solche Menschen sind nach dem Struktogramm nicht einzuschätzen. Das ist jedoch nur ein kleiner Teil. Die meisten Menschen kann man gut mit dem Struktogramm einschätzen und entsprechend einordnen. Das Struktogramm basiert auf folgender Erkenntnis: Die drei Gehirnteile: Stammhirn, Zwischenhirn und Großhirn bestimmen Eigenschaften, die das menschliche Verhalten entscheidend beeinflussen. Diese drei Gehirnteile sind selbstständige, eigenwillige Organe, die bei ihrem notwendigen Zusammenwirken oft in Widerstreit miteinander geraten. Hieraus erklären sich manche Komplikationen und Widersprüche im menschlichen Verhalten. Zugleich findet sich hierin aber auch der Schlüssel für individuelle Unterschiede in der menschlichen Persönlichkeit. Denn, wenn auch bei jedem Menschen die drei Gehirnteile zusammenwirken, so sind sie dabei doch nicht völlig


85

gleichberechtigt. Beim einen wird sich der eine, bei einem anderen der andere Gehirnteil stärker durchsetzen. Dieses unterschiedliche Gewicht im Zusammenspiel, das zumindest beim Erwachsenen in der Regel unveränderlich ist und damit die Persönlichkeit in ihrer individuellen Eigenart kennzeichnet, wird durch das Struktogramm ermittelt und sichtbar gemacht. Rolf W. Schirm, ein Anthropologe, hat in Zusammenarbeit mit dem amerikanischen Gehirn- und Verhaltensforscher Paul McLean die Erkenntnis gewonnen, dass meistens ein Hirnbereich dominiert, der Beitrag der anderen geringer ist und der dritte kaum angesprochen wird, je nach Situation. Nach seinen Erkenntnissen wird man von einem der drei Gehirnteile dominiert. Zwar hat jeder Mensch alle drei Gehirnteile zur Verfügung, aber meist setzt sich einer von den dreien stärker durch: • Das Stammhirn (instinktiv-gefühlsmäßig) • Das Zwischenhirn (impulsiv-emotional) • Das Großhirn (kühl-rational). Jedes dieser drei Gehirne hat seine eigene Intelligenz, seine eigene Zielvorstellung, sein eigenes Gedächtnis und andere ihm eigene Funktionen. An jedem menschlichen Verhalten und an jeder Reaktion sind jeweils alle drei Hirnbereiche beteiligt. In den meisten Fällen dominiert jedoch bei einer bestimmten Person in einer bestimmten Situation ein Hirnbereich, während der Beitrag eines anderen geringer ist und der dritte kaum angesprochen wird. Ca. 90% der Menschen werden von einer Farbe, also von einem Gehirnteil stark dominiert. Sie lassen sich leicht erkennen und einschätzen. Die restlichen 10% sind eher neutral, d. h. die Komponenten sind gleichmäßig verteilt. Je stärker jemand von einem der drei Gehirnteile dominiert ist, desto leichter lässt er sich nach dem Struktogramm einschätzen. Für das Struktogramm wurden willkürlich drei Farbei gewählt, wobei eine gewisse Farbsymbolik dieser Wahl entspricht: • GRÜN = Stammhirn-dominiert = die natürliche Farbe • ROT = Zwischenhirn-dominiert = die dynamische Farbe • BLAU = Großhirn-dominiert = die kühle Farbe. Das Struktogramm wurde inzwischen weiterentwickelt. Ich verwende hier jedoch die Originalform. Sie gefällt mir insofern viel besser, als man sie sich leichter merken kann. Auch die Anwendung fällt leichter.

86


Grüne Komponente

Rote Komponente

Blaue Komponente

Kontakt

Dominanz

Distanz

Sucht und findet menschliche Beziehungen.

Strebt nach Überlegenheit, besitzt Natürliche Autorität.

Braucht Abstand, gewinnt mir der Zeit.

Vergangenheit

Gegenwart

Zukunft

Orientiert sich an Erfahrungen, baut auf Vertrautes.

Erfasst den Augenblick, entscheidet spontan.

Bedenkt Konsequenzen, tut nichts ohne Plan.

Spüren

Begreifen

Ordnen

Verfügt über Intuition und ,,FingerSpitzengefühl“.

Denkt praktisch, erkennt das Machbare

Denkt systematisch, hohe Abstraktion

Abb. 3.4 Übersicht über Komponentenmerkmale

Abbildung 3.4 gibt eine Übersicht über die Merkmale der einzelnen Typen.

3.5.1 Was GRÜNE erwarten Stammhirn-orientierte, GRÜNE Menschen haben starke Instinkte. Sie legen Wert auf Essen und Trinken, gastfreundschaftliche Rituale sind ihnen wichtig. Sie haben einen Hang zu Komfort, suchen Ruhe, Sicherheit und Geborgenheit.


87

GRÜNE sind vergangenheitsorientiert. Sie bauen auf Bekanntes, lassen sich von Erfahrungen bestimmen und meiden radikale Veränderungen. Sie schöpfen aus ihrem Erfahrungsschatz und lieben Traditionen. Rituale und Zeremonien sind ihnen wichtig. Sie hängen stark an alten Bekanntschaften und Erinnerungen. Sie haben oft Angst vor Umstellungen und Neuerungen. Sie fürchten Probleme und Schwierigkeiten und sind skeptisch gegenüber Neuem und Unerprobtem. GRÜNE lieben den Kontakt mit Menschen. Sie fühlen sich getragen von einer Vielzahl von Menschen, die sie mögen. Ihr „Fanclub“ ist ihnen wichtig. In einem Verein oder Club fühlen sie sich geborgen. Sie haben ein Gespür für Menschen und sind beliebt. Sie wirken auf Anhieb sympathisch. Sie sind an Menschen, ihren Lebensumständen und Schicksalen interessiert. Sie sind oft leutselig und legen Wert auf menschliche Wärme und Nähe. Sie senden viele Signale aus und wollen Echo darauf haben. Sie wollen, dass man ihnen gut zuredet und sie beschwichtigt. GRÜNE möchten einen eigenen Raum haben. Ein reservierter Parkplatz, ein Stammplatz im Lokal sind ihnen wichtig. Sie mögen es gar nicht, wenn ihnen jemand diesen Platz wegnimmt. Das Verhalten der GRÜNEN bei Kaufentscheidungen: • Sie schätzen unkomplizierte Erklärungen • Sie orientieren ihre Kaufwünsche oft an Fremdeinflüssen • Sie „kommen auf Empfehlung“ • Referenzen sind ihnen wichtig • Sie brauchen Zeit bis zum endgültigen Entschluss • Sie möchten einen Verkäuferkontakt erst bei einer bereits festgelegten Vorentscheidung • Sie haben ein schlechtes Gewissen, wenn sie nichts kaufen • Sie möchten nicht unangenehm auffallen • Sie trauen sich nicht unbedingt, Fragen zu stellen • Sie brauchen einen kleinen „Schubs“, damit sie sich zum Kauf entschließen, im Sinne von: „Machen Sie sich doch die Freude, Sie werden sehen, es wird Sie glücklich machen!“ • Sie sind meistens treue Kunden, nachdem sie gekauft haben • Sie kommen immer wieder (oft aus Tradition) Einen GRÜNEN darf man überhaupt nicht drängen. Man darf ihm auch keine allzu ausführlichen Unterlagen zum Studieren geben.

88


Man muss ihm oder ihr gut zuhören. In der Abschlussphase muss man sich zurücknehmen und ihm oder ihr gut zureden. GRÜNE Kunden muss man beruhigen, dass „alles schon in Ordnung kommen wird“, dass sie „ruhig schlafen können“. Beispiel: Ich hatte ein Gespräch mit dem CEO eines großen ITUnternehmens. Es ging um die Durchführung mehrerer Seminare für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Vertriebs. Es war quasi das Abschlussgespräch, nachdem alle Einzelheiten besprochen und festgelegt waren. Der oberste Boss wollte mich einfach noch einmal sehen und es war ihm daran gelegen, mir noch einige Schwerpunkte für das vorgesehene Training mitzuteilen, die ihm sehr wichtig waren. Zu Beginn des Gesprächs fiel mir auf, dass er zuerst sehr stark auf mich einging. Er erkundigte sich ausführlich nach meiner Gesundheit, denn ich war mit einer Grippe im Bett gelegen und noch nicht lange wieder arbeitsfähig. Er bot mir auch Kaffee oder Tee an und ließ kleine Sandwiches kommen. Ich dachte mir gleich, dass er ein GRÜNER war. Am Schluss des Gespräches, das sich etwas in die Länge gezogen hatte, machte er mir den Vorschlag die neuen Schulungsräume zu besichtigen – sie seien soeben frisch eingerichtet worden. Ich lehnte dankend ab, denn ich musste noch zu einem anderen Kunden. Ich sagte ihm, dass ich ja später ohnehin Gelegenheit haben würde, diese Räume kennen zu lernen. Ich spürte, dass er enttäuscht war. Später hatte ich erfahren, dass er mir übel genommen hatte, seine Einladung nicht angenommen zu haben. Typisch GRÜN! Ich hätte den anderen Kundenbesuch verschieben und mich ihm weiter widmen müssen. Beispiel: Meine Frau ist eine GRÜNE. Seit ich das Struktogramm kenne, weiß ich, warum sie es nicht gern hat, wenn ich in der Wohnung etwas verändern möchte. „Warum willst Du dieses Bild umhängen? Es hat doch immer hier gehangen!“ „Warum sollen wir jetzt in dieses Restaurant gehen, das kennen wir doch gar nicht. Lasst uns doch in das Lokal um die Ecke gehen, wo wir immer hingehen!“ Solche Äußerungen sind typisch für GRÜNE.

3.5.2 Was ROTE erwarten Zwischenhirn-dominierte, ROTE Menschen wollen sich selbst und andere immer ganz klar positionieren. Dabei gibt es nur schwarz-


89

weiß, positiv-negativ, Freund-Feind und nichts dazwischen. Die Wahrnehmungen und Reaktionen der ROTEN sind emotionsbeladen und spontan. Je nachdem polarisiert sich das Verhalten zwischen Angst, Aggression, Angriff oder Flucht. ROTE sind gegenwartsorientiert. Sie leben im Hier und Jetzt. Sie erfassen die Möglichkeiten des Augenblicks und können sie nutzen. Sie reagieren auf die Gegebenheiten des Augenblicks spontan und unmittelbar, wenig gebremst durch lange Überlegungen. Geduld ist nicht ihre Stärke. Sie sind entschlussfreudig und risikobereit. Ihre Dynamik steckt an und reißt mit. Sie brauchen „Action“ und zwar immer sofort. Sie probieren Neues spielerisch aus, ohne lange zu überlegen. ROTE möchten in Gruppen dominieren. Sie haben eine starke, na türliche Autorität. Sie haben einen starken Willen, sich durchzusetzen. In kritischen Situationen hört man auf sie. Sie werden oft um Rat gefragt. Sie sind „geradeheraus“ und vertreten ihre Meinung meist fest und kompromisslos. Man weiß bei ihnen immer, woran man ist. Diplomatie ist nicht ihre Stärke. Sie wollen „Nägel mit Köpfen“ machen, die Dinge anpacken. Es liegt ihnen nicht, lange über sie zu grübeln. ROTE lieben Statussymbole. Sie möchten, dass man ihren Status erkennt und anerkennt. Sie fahren gerne schöne Autos, lieben schöne Kleidung, Schmuck und alles, was nach außen auffällt. Sie mögen Rangabzeichen mit Orden. Das Verhalten der ROTEN bei Kaufentscheiden: • Sie wollen sofort einen groben Überblick: „Was kostet das Ganze?“ • Sie langweilen sich meist bei Details • Sie möchten das Neueste, Beste und Größte • Sie möchten zu den Ersten gehören, die etwas Neues haben • Prestige-Gesichtspunkte sind ihnen wichtig • Sie suchen Überlegenheit und Vorsprung • Sie stellen auf Fortschritt und Geltungsaspekte ab • Sie finden sich in der Theorie nicht gut zurecht • Sie wollen greifbare, handfeste und praxisnahe Vorschläge • Sie ziehen Muster und Modelle gegenüber Plänen vor • Sie haben wenig Schwellenangst • Sie können sich spontan und sprunghaft für etwas interessieren • Sie möchten sofort entscheiden und „es“ dann sofort besitzen

90


• Sie können auch schnell eine Entscheidung widerrufen • Sie haben oft starke Vorurteile und möchten ihr Gesicht nicht verlieren Einen ROTEN darf man nicht mit Details langweilen. In der Abschlussphase muss man um den Auftrag bitten und darf einen ROTEN nicht ohne Kauf gehen lassen. Man muss ihm klar machen, dass der richtige und günstigste Moment jetzt ist! Beispiel: Am besten kann ich für mich selber reden, denn ich bin ein ROTER. Ich habe überhaupt keine Geduld, will alles sofort erkennen und beurteilen können. So hat mir meine Frau ein Gerät gebracht, das sie auf meine Bitte hin gekauft hatte. Es war noch eingepackt in den Originalkarton. Ich riss diesen auf und versuchte, das Gerät in Gang zu bringen. Es gelang mir nicht. Ich versuchte alles, aber das Gerät lief nicht. Ich bat meine Frau, das Gerät umzutauschen gegen eines, das funktionierte. Sie kam wieder zu mir, nachdem Sie im Geschäft war, zeigte mir den Hauptschalter des Gerätes und sagte: „Sieh mal: hier schaltet man das Gerät ein!“ Ich hatte den Schalter nicht gesehen. Die Idee, vorher die Gebrauchsanleitung zu studieren, kam mir ohnehin nicht.

3.5.3 Was BLAUE erwarten Großhirn-dominierte, BLAUE Menschen sind eher frei von Instinkten und Emotionen beim Wahrnehmen der Signale, die von außen kommen. BLAUE sind zukunftsorientiert. Sie nehmen die Zukunft gedanklich vorweg und sind der Gegenwart immer schon ein Stück voraus. Sie tun kaum etwas ohne Planung, ohne Durchdenken der zukünftigen Entwicklung. Sie prüfen seriös alle Möglichkeiten und Konsequenzen, stecken alle Risiken ab und tun sich deshalb schwer, zu entscheiden. Sie neigen zum Perfektionismus und möchten ihre Entscheidungen gegen alle denkbaren Risiken absichern. BLAUE wollen Distanz. Sie wollen ihre eigene Persönlichkeit gegenüber anderen abgrenzen und ihre Eigenart verwirklichen. Im Kontakt mit Fremden sind sie zurückhaltend, es dauert eine ganze Weile, bis


91

sie warm werden. Sie wirken nicht gleich beim ersten Eindruck auf andere, sondern gewinnen erst bei näherem Kennenlernen. Sie sind sensibel und oft verletzlich. Aber man kann ihnen ihre Gefühle nicht anmerken. Das Verhalten der BLAUEN bei Kaufentscheiden: • Sie denken eher abstrakt und wollen alle Einzelheiten und Zusammenhänge genau und ausführlich wissen • Sie wollen Pläne, detaillierte Prospekte, Anleitungen und Gebrauchsanweisungen studieren • Sie ziehen sachliche Klarheit persönlichem Kontakt vor • Sie lieben es nicht, dass man ihnen persönlich auf den Leib rückt und mögen es überhaupt nicht, dass man sie anfasst • Sie bleiben kühl und sachlich, sind emotional kaum beeinflussbar (oder meinen das zumindest) • Sie verlangen Beweise (Schriftstücke und Referenzen) • Sie lassen sich nicht unter Druck setzen, sondern wollen in Ruhe abwägen • Sie sind gegen Überflüssiges, Verspieltes, Unzweckmäßiges, Undurchdachtes • Sie suchen Perfektion, auch Details müssen stimmen • Sie sind interessiert an völlig neuen Ideen und Entwicklungen • Sie bevorzugen Sachinformationen durch Tests und Prüfungen • Sie brauchen eine lange Vorphase mit Prüfung vieler Alternativen • Sie wollen erst über einen Kauf reden, nachdem sie bereits eine Vorentscheidung gefällt haben • Sie brauchen bis zuletzt eine Bestätigung ihrer Entscheidung und bleiben selbst nach der Entscheidung noch zweifelnd • Sie wollen sich vor einer Entscheidung eher zurückziehen Einem BLAUEN Kunden muss man sehr viel Zeit lassen. Man darf keinesfalls ungeduldig werden, wenn er immer noch weitere Informationen verlangt. In der Abschlussphase sollte man ihm anbieten, „sich alles in Ruhe zu überlegen“ und dann später wiederzukommen, sofern man sicherstellen kann, dass er in der Zwischenzeit keine andere Entscheidung trifft. Meist kauft er dann wirklich, nachdem ihm das in Aussicht gestellt wurde. Beispiel: Ich hatte einen Termin in Deutschland bei dem Geschäftsführer eines mittelgroßen Unternehmens. Ich kannte den Mann noch

92


nicht. Als ich ankam, führte man mich in ein großes Besprechungszimmer, mit dem Hinweis, dass er bald erscheinen würde. Als der Mann hereinkam, begrüßten wir uns und er wies mich an, auf einem bestimmten Stuhl Platz zu nehmen. Ich setzte mich hin und nahm aus meinem Köfferchen einige Unterlagen heraus, die ich ihm dann gelegentlich zeigen wollte. Er setzte sich auch, aber nicht mir gegenüber auf der anderen Tischseite, sondern neben mir. Allerdings ließ er einen Stuhl frei zwischen uns. Das irritierte mich. Ich fragte mich: „Hat er etwas gegen mich?“ Als das Gespräch weiterging, kam der Moment, wo ich ihm meine Unterlagen zeigen wollte. Da meine Arme nicht lang genug waren, fragte ich ihn, ob ich mich zu ihm hinsetzen dürfe. Er bejahte. Im Moment, wo ich mich auf den Stuhl neben ihm setzte, rutschte er etwa eine halbe Stuhlbreite von mir weg. Das irritierte mich kolossal und meine Befürchtung, dass dieser Mann eine Antipathie mir gegenüber habe, wurde noch größer. Ich kannte damals das Struktogramm noch nicht, sonst hätte ich sofort erkannt, dass dieses Verhalten typisch für einen BLAUEN ist. Ich hätte es als ein für ihn typisches Verhalten akzeptiert und nicht negativ mir gegenüber empfunden.

3.5.4 Schlussfolgerungen Aufgrund der Erkenntnisse aus dem Struktogramm wird klar, dass die klassischen Verkaufstechniken nicht generell angewendet werden sollten. Es kann problematisch sein, bei allen Kunden die gleichen Vorgehensweisen anzuwenden, die das klassische Verkaufstraining empfiehlt. Bei einem BLAUEN Kunden versagen alle Abschlusstechniken. Sie sind sogar kontraproduktiv. Bei einem GRÜNEN Kunden kommen Einwand-Auflösungs-Techniken schlecht an. Er würde sich durch Widerspruch eingeengt fühlen und will eher beruhigt und beschwichtigt werden. Ein BLAUER akzeptiert eher Gegenargumente. Bei einem ROTEN Kunden ist von der AIDA Formel (Aufmerksamkeit-Interesse-Demonstration-Abschluss) nur der letzte Teil anzuwenden. Interesse und Aufmerksamkeit sind bei einem ROTEN Kunden bereits vorhanden, wenn er in ein Gespräch einsteigt. Beim Demonstrieren (Zeigen und Vorführen) darf man sich keinesfalls in Einzelheiten verlieren, sondern soll in kürzester Zeit das Wesentliche zeigen. Einzig die Abschlusstechnik ist beim ROTEN Kunden angebracht.


93

Beim BLAUEN Kunden können in der Demonstration nicht genug Details gezeigt werden, wogegen man auf die Abschlusstechnik lieber verzichtet. „Jegliche Art von Verkaufstechniken“ sollten erst dann angewendet werden, wenn man die Persönlichkeitsstruktur des Kunden erkannt hat. Zusammenfassend kann man sich merken: • Je stärker ein Mensch von einer Farbe dominiert ist (Erstfarbe), desto leichter ist er als GRÜNER, ROTER oder BLAUER einzuschätzen. • GRÜNE sind traditionell, lieben Wärme und Nähe und wollen, dass man ihnen gut zuredet. Sie wollen nicht gedrängt werden, man muss sie beruhigen und beschwichtigen. • ROTE sind spontan, ungeduldig und wollen sofort einen GesamtÜberblick. • Sie entscheiden schnell. Einen ROTEN muss man zum Abschluss bringen, sonst kauft er bei der Konkurrenz. • BLAUE sind exakt und wollen alles ganz genau wissen. Man muss ihnen viel Zeit lassen und darf sie überhaupt nicht drängen. Im Gegenteil: Bietet man ihnen Zeit zum Überlegen an, kaufen sie meistens daraufhin, nachdem sie alles noch einmal genau geprüft haben. Es ist sehr vorteilhaft, sich selber zu fragen, wie man sich nach dem Struktogramm einschätzt. So kann man sein eigenes Verhalten besser verstehen und dahingehend wirken, spontane Reaktionen etwas zu bremsen, die man aufgrund seiner Struktur ausleben möchte. Das Struktogramm lässt sich leicht umsetzen und ist eine wertvolle Möglichkeit der Selbst- und Fremdeinschätzung. Es erleichtert die Bestrebungen, die Beziehungen zwischen Menschen zu harmonisieren, Verständnis zu erwecken und Vertrauen zu schaffen.

3.6 NLP – Neurolinguistic Programming NLP ist eine Form der Gesprächstherapie innerhalb der Psychotherapie. Der Grund, warum ich diese Methode hier kurz vorstelle liegt darin, dass ich NLP ebenfalls als eine sehr wichtige Form der Empathie empfinde, wenn sie in einem Gespräch angewendet wird. Die

94


Methode wird seit längerer Zeit in Seminaren vermittelt, und zwar auch an Nichtpsychologen. Man kann sie durchaus erfolgreich in Überzeugungsgesprächen einsetzen um Vertrauen zu schaffen und Zustimmung zu erreichen. NLP-Trainer zu werden, erfordert eine mehrjährige Ausbildung. Nach dieser Ausbildung ist man in der Lage, sowohl mit Klienten therapeutisch zu arbeiten als auch die Methode an Laien zu vermitteln, die sie dann in ihren Überzeugungsgesprächen einsetzen können. Als Therapie ist NLP inzwischen etwas umstritten. Man kann damit spektakuläre Anfangserfolge erzielen, ist sich mittlerweile aber nicht mehr so sicher ob diese auch nachhaltig wirksam bleiben, oder ob sich bald wieder Rückfälle in das frühere Verhalten einstellen. Anfänglich sprach man davon, dass NLP die Psychoanalyse ersetzen könne. Davon ist heute nicht mehr die Rede. Man ist zwar überzeugt von der Methode als etabliertem Teil der Verhaltenspsychologie. Aber gleichwohl finden sich nach wie vor renommierte Schulungsorganisationen, die von NLP Abstand nehmen, weil sie die Methode als zu wenig geeignet einschätzen. Ich persönlich vermittle die Methode nicht, wende sie aber teilweise selbst in meinen Gesprächen an. Ich habe auch gängige NLP-Begriffe übernommen wie z. B. Pacing, Rapport u. a. Die Methode sei hier leichtfasslich vorgestellt, damit man sich selber eine Meinung darüber bilden und aufgrund der hier geschilderten Theorie selber einige Versuche damit anstellen kann. Risiken sind mir keine bekannt, wenn diese Methode aufgrund dieser Angaben in Gesprächen angewendet wird. Wie ist NLP entstanden? Mitte der siebziger Jahre schlossen sich der Computerfachmann und Gestaltpsychologe Richard Bandler und der Linguist und Semantiker John Grinder zusammen. Sie wollten die zum Teil phänomenalen Heilungserfolge einiger der bekanntesten Therapeuten wie Fritz Perls, Milton Erickson oder Virginia Satir untersuchen. Dabei standen nicht Therapiemethoden im Vordergrund, sondern vielmehr das Wie. Wie verhielten sich diese Therapeuten? Wie reagierten sie? Wie sagten sie etwas? Kurzum: Wie setzte sich ihr Erfolgsrezept zusammen? Die Ergebnisse der umfassenden und minutiösen Studien ergaben eine neue Form der Kurzzeittherapie, nämlich das Neuro-Linguistische Programmieren (NLP). „Neuro“ bezieht sich auf die Funktionsweise des Nervensystems, „Linguistisch“ auf die Art und Weise, wie be-


95

stimmte Wörter in der Kommunikation verwendet werden. „Programmieren“ schließlich bezieht sich auf die Methoden, mit deren Hilfe neue Kommunikationsmöglichkeiten erlernt werden können. NLP ist eine neue Kommunikationstechnik. Sie basiert auf den folgenden Erkenntnissen: Jeder Mensch hat seine eigene Vorstellung von der Realität, seine eigene mentale „Landkarte“. Der Mensch nimmt Informationen von außen durch seine Sinne auf und stellt sich selbst eine mentale Landkarte her, die mehr oder weniger mit der äußeren Welt übereinstimmt. Diese mentale Landkarte wird zu seiner eigenen Realität. Welche Informationen auch immer durch diese Landkarte hindurchgefiltert werden: Was bleibt, ist für ihn die wahre Wirklichkeit. Wenn es nun gelingt, diese Landkarte eines Menschen zu erkennen, können wir durch seinen eigenen Filter hindurch Zugang zu ihm finden. Er nimmt uns an als ein ihm entsprechender, gleichartiger Mensch, weil wir die gleiche mentale Landkarte verwenden wie er. Wir können mit ihm einen sofortigen emotionalen Konsens erzielen (in der NLP-Terminologie: „Rapport“ genannt). Dadurch entsteht sehr früh Vertrauen. Nach NLP benutzt jeder Mensch einen bevorzugten Kommunikationskanal. Die einen vertrauen mehr auf das, was sie sehen, die anderen mehr auf das, was sie hören, und die dritten eher auf das, was sie empfinden. Wenn wir den bevorzugten Kommunikationskanal einer Person erkennen, können wir mit ihr auf die gleiche Weise kommunizieren. Wir erleichtern es ihr, aufzunehmen, zu absorbieren und zu glauben, was wir ihr sagen. Der NLP-Begriff „Pacing“ bedeutet, „im gleichen Schritt zu gehen“ wie der Partner. Man versucht, sich ganz ähnlich zu verhalten wie er, ohne die eigene Persönlichkeit zu verleugnen oder den Partner nachzuahmen oder ihn zu irritieren. Durch dieses Gleichschalten wird der Rapport noch verstärkt.

3.6.1 Pacing – die Kunst des Gleichschritts Gelingt es, mit dem Verhalten eines Gesprächspartners einen inneren Gleichschritt zu erzielen, kommt man ihm emotional näher. Man

96


darf ihn dabei nicht imitieren oder nachäffen. Man zeigt ihm lediglich diejenige Seite, die ihn am meisten anspricht, ohne ihn zu irritieren. Körpersprachsignale des Kunden dürfen nicht immer direkt wiedergegeben werden, aber man nimmt einfach eine ähnliche Haltung ein wie der Kunde oder die Kundin. Man zeigt eine ähnliche Mimik und Gestik, wie die Person selbst. Dabei untertreibt man lieber als zu übertreiben. So wird die Person nicht bewusst erkennen, was man tut. Sie wird sich aber wohlfühlen, weil sie unbewusst Ähnlichkeiten in der Person des Verkäufers oder der Verkäuferin wahrnimmt. Pacing der Körperhaltung und Gestik. Geht jemand nervös auf und ab, kann man ja nicht neben dieser Person ebenfalls auf- und abgehen. Das würde sofort als peinlich empfunden und die Person würde denken, man mache sich über sie lustig. Aber wenn man betont ruhig stehen bleibt, wirkt man nicht positiv auf die Person. Sich leicht zu bewegen wäre besser. Sitzt jemand mit verschränkten Armen auf einem Stuhl, kann man mit der Zeit ohne weiteres ebenfalls diese Haltung einnehmen. Pacing der Lautstärke. Es gibt Menschen, die sehr laut reden. Sie haben einfach diese Gewohnheit. Sie passen die Lautstärke auch nicht den Räumlichkeiten an. Für die meisten anderen Menschen „tönen sie zu laut“. Wenn man mit solchen Menschen leise spricht, wirkt man unbewusst schwach, unsicher und zurückhaltend auf sie. Es empfiehlt sich deshalb, die eigene Lautstärke zu erhöhen. Aber nicht einen Kunden, der einen vor Wut und Ärger anbrüllt, ebenfalls anschreien! Andere sprechen von Natur aus leise. Sie sind immer ein wenig zu leise und man kann sie oft schwer verstehen. Aber es ist ihr Naturell. Spricht man mit solchen Menschen laut, wirkt man unbewusst dominant, störend und aufdringlich auf sie. Man sollte deshalb die eigene Lautstärke zurücknehmen. Pacing der Sprechgeschwindigkeit. Manche Menschen sprechen sehr schnell. Nicht nur, wenn sie unter Stress stehen, sondern ihrem Temperament entsprechend reden sie immer schell. Für manche sprechen sie zu schnell. Besonders wenn sie Vorträge halten, ist es anstrengend, ihnen zuzuhören. Spricht man mit solchen Menschen langsam, wirkt man auf sie als eher schwer von Begriff, dumm und träge. Man sollte ebenfalls etwas schneller sprechen. So wird man zu Ihresgleichen. Spricht man hingegen mit einem Langsamsprecher schnell, tönt man für ihn wie eine


97

Schallplatte, die man zu schnell laufen lässt. Es empfiehlt sich, das eigene Sprechtempo zu senken und der Person anzupassen.

3.6.2 NLP – Kommunikationstypen erkennen Augenbewegungen sind nie zufällig. Die Augen bewegen sich z. B. immer dann, wenn wir überlegen und aus unserem Gedächtnis etwas abrufen. Stellt man jemandem eine Frage und beobachtet man seine Augen, wird man feststellen, dass sie kurz bewegt werden, wenn er nachdenkt, bevor er antwortet. Der visuelle Kommunikationstyp bewegt seine Augen nach oben. Er zwinkert häufig mit den Augen und schließt sie gelegentlich. Er hat die Tendenz, flach zu atmen und hat eine eher hohe Stimme. Er verwendet bildhafte Worte wie: Das sehe ich ein. Das ist einleuchtend. Ich sehe den Punkt. Der auditive Kommunikationstyp bewegt seine Augen horizontal nach links und rechts. Er hat eine angenehme Sprechweise. Man hört ihn gelegentlich summen, pfeifen oder schnalzen. Er führt manchmal Selbstgespräche. Er verwendet auditive Worte wie: Das verstehe ich. Das klingt gut. Das hört sich gut an. Der kinästhetische Kommunikationstyp bewegt seine Augen nach unten. Er tendiert dazu, voll und tief durchzuatmen und spricht eher langsam. Er hat eine eher tiefe, resonante Stimme. Er verwendet vorwiegend kinästhetische Worte wie: Das ist bewegend. Das überzeugt mich. Machen wir Nägel mit Köpfen! Tabelle 3.3 zeigt dies im Überblick. Tab. 3.3 Augenbewegungen, Körpersprache und Stimme Typ Augenbewegungen Körpersprache und Stimme Visuell Nach oben Atmet eher flach und „nach oben“, hat eine eher hohe Stimme, spricht schnell Auditiv Horizontal nach Hat eine angenehme Sprechweise, links und rechts spricht deutlich, summt, pfeift, schnalzt manchmal, führt manchmal Selbstgespräche Kinästhetisch Nach unten Atmet voll und tief durch, hat eine tiefe, resonante Stimme, spricht eher langsam

98


3.6.3 Visuelle Ausdrücke Der visuelle Kommunikationstyp bevorzugt Ausdrücke wie: • Ich sehe den Standpunkt. • Das ist ganz klar. • Ich kann mir das nicht vorstellen. • Das ist offensichtlich. Er verwendet Wörter wie: abbrechen Ablauf abzielen angesichts Anschauung Aspekt Ausblick aussehen beobachten sich ein Bild machen blau (alle Farben) blicken demonstrieren dunkel erscheinen es scheint

farbig finden Fokus Gedankenblitz gucken hell hereinschauen hervorragend Hinweis hinzufügen Horizont illustrieren klar klären Klarheit kurzsichtig lesen

leuchten offensichtlich Perspektive Reihenfolge rot sehen Rückblick schauen sehen Sicht skizzenhaft starren Überblick überprüfen übersehen verschwommen Vorstellung zeigen

3.6.4 Auditive Ausdrücke Der auditive Kommunikationstyp bevorzugt Ausdrücke wie: • Das höre ich gern. • Ich verstehe das Wort für Wort! • Keine Frage! • Nie davon gehört!

99


Er verwendet Wörter wie: abstimmen ankündigen so ausgedrückt ausdrücken ausplaudern ausrufen ausgesprochen aussprechen artikulieren behaupten bekannt machen Bemerkung Bericht brüllen diskutieren einstimmen erklären

erwähnen fragen Gesang Geschwätz Gerücht hörbar hören Interview Klatsch klingen kommentieren kommunizieren Lästermaul laut lautstark Lärm leise

murmeln Plauderei plaudern proklamieren Ruhe rufen sagen schwatzen schweigen schreien sprechen Sprechweise Stichwort Stimme Ton, tönen verkünden Wort

3.6.5 Kinästhetische Ausdrücke Der kinästhetische Kommunikationstyp bevorzugt Ausdrücke wie: • Ich begreife das nicht. • Das geht mir unter die Haut. • Ich bin hinund hergerissen. • Wie bringen wir das in Gang? Er verwendet Wörter wie: abschneiden angreifen aktiv anstrengen beaufsichtigen

begreifen behandeln beherrschen berühren bitter

Dafürhalten Druck empfinden entgleisen erfassen

100 fallen fassen fest finden folgen fühlen gefallen gehen Geschmack glatt glauben im Griff haben handhaben

3 Empathie: Soft Skills – Methoden Hand in Hand halten kalt komfortabel kontrollieren kühl mild mögen packen packend rauh riechen sauer

scharf schmecken schneiden schwer stoßen spürbar süß Tiefe tragen vergleichen warm weich zusammenkommen

Ich wende NLP nicht konsequent in allen Gesprächen an. Allerdings fällt mir manchmal auf, dass ich automatisch die Lautstärke meiner Stimme zurücknehme, wenn jemand leise mit mir redet oder sie erhöhe, wenn er laut redet. Die gleiche Anpassung mache ich mit der Sprechgeschwindigkeit. Ich spreche im gleichen Tempo wie der Gesprächspartner. Auch bewege ich mich manchmal mit meiner Körperhaltung ziemlich ostentativ, so dass der Gesprächspartner mir folgt. Gehe ich z. B. in eine offene Sitzhaltung über (Arme offen, Kopf leicht schräg, freundlicher Augenkontakt), stelle ich oft fest, dass mir der Gesprächspartner folgt. Oder wenn ich die Beine verschränkt habe und mit dem Fuß leicht zu wippen beginne, folgt er mir oft auch. Das ist Pacing. Wenn mir der Gesprächspartner folgt, weiß ich, dass ich Rapport erzielt habe. Er geht mit mir im emotionalen Gleichschritt. Das ergibt eine Harmonisierung der Gesprächsatmosphäre und schafft Sympathie und Vertrauen. Ich empfehle, einfach einmal ein wenig darauf zu achten, ob sich die Augen eines Gesprächspartners eher oft nach oben, seitwärts oder nach unten bewegen und ob sie eher visuelle, auditive oder kinästhetische Ausdrücke verwenden. So kann man schnell erkennen, in welche Kategorie sie einzuteilen sind. Dann kann man entsprechend auch Ausdrücke verwenden, die diesen Typus ansprechen. Zu diesem Zweck empfiehlt es sich, von jeder Kategorie einige typische Ausdrücke auswendig zu lernen (Verwenden Sie hierzu die Checklisten).

Kapitel 4

Logos: Sinnvolles Wort – einfaches Wort

Logos heißt wörtlich übersetzt „Der Sinn“. Ich verstehe unter Logos den Inhalt, den man weitergibt, um damit andere Menschen zu überzeugen. Es scheint mir wichtig, dass dieser Inhalt für die Empfänger Sinn macht und einfach ausgedrückt wird. Er muss leicht verständlich sein. Die große Kunst ist, komplexe Dinge einfach auszudrücken. Für die Vorbereitung und Aufbereitung von Inhalten gibt es unendlich viele Anleitungen. Ich konzentriere mich in diesem Kapitel auf Anleitungen und Hinweise zu Inhalten, die ich selber in Coachings und Seminaren vermittle. Als eher ungewöhnlich wird wahrscheinlich mein Vorschlag empfunden werden, zu Beginn eines Vortrages oder eines Gesprächs einige sehr persönliche Informationen über sich selbst abzugeben. Ich empfehle, dass man sich zu erkennen gibt, wenn man andere Menschen überzeugen will und sich ein Stück weit „outet“. Ich bin absolut davon überzeugt, dass dies ein sehr erfolgreicher Weg ist. Ich rate, einige Angaben über die eigene Person zu machen, bevor man zur eigentlichen Sache kommt. Damit ist nicht gemeint, dass man sich bei einer Veranstaltung als Redner oder Rednerin selber vorstellt. Dass soll jemand anderes tun. Ich meine, dass man zu Beginn des Vortrages einige persönliche Dinge erwähnt und z. B. kurz ein Erlebnis erzählt, das zum Thema passt, worüber man anschließend redet. Die Zuhörer sind neugierig, sie wollen wissen, wie der Redner oder die Rednerin denkt, wie sie lebt und was sie fühlt. Je besser man eine Person kennt, desto eher kann man Vertrauen zu ihr finden. Deshalb kann man zuerst mit einer „Personal Storyline“ einige wichtige Dinge von sich preisgeben, bevor man zur Sache kommt: Wo kommt dieser Mensch her? Was ist das überhaupt für ein Mensch? Wie steht der Redner oder die Rednerin ganz persönlich zur Sache selbst? H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

101

102


Der eigentliche Inhalt sollte anschließend in einer interessanten, packenden und spannenden Form präsentiert werden. Hier wird oft der Fehler gemacht, dass man zu sehr in die Einzelheiten geht. Besser ist, wenn zuerst ein grober Überblick abgegeben wird, eine „Helicopter View“. Dieser Überblick muss spannend und interessant sein. Erst in einer zweiten Sequenz sollte man in die Einzelheiten gehen, eventuell gleich mit einer Diskussion, in der Fragen gestellt werden können zu Dingen, welche die Informationsempfänger wirklich interessieren. So kann man endlose, zeitraubende Präsentationen vermeiden, die langweilig und einschläfernd wirken.

4.1 Sich zeigen schafft Vertrauen Es ist bei uns noch nicht allgemein üblich, dass man sich zuerst durch seine eigene Persönlichkeit verkauft. Die Amerikaner beherrschen das besser. Wir stellen oft das Licht unter den Scheffel. Wir meinen, es sei überheblich, von sich persönlich Informationen abzugeben, auch wenn sie direkt mit der Sache etwas zu tun haben über die man redet. In der Tat ist es jedoch so, dass die Zuhörer liebend gerne wüssten, wie die Person, die ein Fachreferat hält, auf dieses Thema gestoßen ist. Es stellen sich Fragen zur Person wie z. B.: „Was ist das für ein Mensch? Wo kommt er her? Wie ist er überhaupt auf diese Sache gekommen, die er vertritt? Ist er kompetent genug? Kann man ihm vertrauen?“ Ich will im Folgenden einige Beispiele aufführen, die zeigen, wie man selber zu einem Standpunkt gekommen ist, den man vertritt. Dazu können einige Angaben über Herkunft, Bildung und bisherige Karriere kommen. Ohne etwa groß auftrumpfen zu wollen – das würde als überheblich empfunden – kann man kurz und schlicht erwähnen, was den Ausschlag gegeben hat, dass man das tut, was man jetzt tut. Beispiel 1: Ein Physiker, Inhaber eines Lehrstuhls an einer Universität, kam zu mir zu einem Einzelcoaching. Wir sollten eine Präsentation erarbeiten und einüben, die zum Ziel hatte, ein großes Projekt einer Gruppe von 30 Professoren vorzustellen. Dieses Gremium sollte entscheiden, ob das Projekt, das mehrere Millionen Franken kosten sollte, realisiert werden soll. In diesem Projekt wollte man die Physik mit der Biologie zusammenbringen. Ich fragte ihn, wie er denn überhaupt auf dieses Projekt gekommen sei. Da wollte er mir das


103

erst wissenschaftlich begründen. Ich fragte nach: „Nein, mich interessiert, wie Sie überhaupt auf diese Idee gekommen sind, dass man Physik und Biologie zusammenbringen soll!“ Nach langem Nachdenken antwortete er mir, dass er im Studium ganz fasziniert gewesen sei von den Schneeflocken. Die wunderbar schöne, vielfältige und sich immer wieder fortsetzende Struktur der Schneeflocken hätte ihn begeistert. Auch fand er faszinierend, dass jede Schneeflocke anders sei. Er wollte das näher erforschen. Da sei ihm klar geworden, dass er dazu die Biologie brauche. Die Physik misst alles quantitativ, die Biologie hingegen misst alles qualitativ. Er hätte daraufhin einen Biologen aufgesucht. Da hätte er festgestellt, dass er mit diesem nicht reden konnte. Sie hätten sich überhaupt nicht verstanden. Jeder hätte seine eigene Sprache gesprochen. Und übrigens sei er mit einer Biologin verheiratet. Ich fragte ihn daraufhin, ob er mit seiner Frau täglich Zoff habe. „Nein, überhaupt nicht!“, antwortete er. „Jetzt haben Sie Ihre Storyline!“ sagte ich ihm. Er erzählte den 30 Professoren zuerst diese Geschichte, bevor er das Projekt selbst vorstellte. Sein Vortrag war ein voller Erfolg. Solche „Geschichten“ erzählen wir eher guten Freunden bei einem Bier. Es ist bisher überhaupt nicht üblich, so etwas am Anfang eines Fachvortrages oder eines Überzeugungsgespräches darzubringen. Es ist jedoch unglaublich erfolgreich, genau dieses so zu machen. Beispiel 2: Ein anderer Klient hatte einen Vortrag zusammen mit mir erarbeitet, der sich an Investoren richtet. Er stellt darin ein Unternehmen vor, das eine bahnbrechende Erfindung im optischen Bereich gemacht hat und diese Erfindung nun weltweit vermarkten will. Dazu ist viel Kapital erforderlich. Als ich ihn später einmal traf, erzählte er mir bei einem Glas Wein, dass er selbst von einem Investor beauftragt gewesen sei, diese selbe Firma zu prüfen. Er habe dann gleich erkannt, dass das eine sehr erfolgreiche Sache sei und sich gesagt; „Bei dieser Firma will ich arbeiten!“ So kam es dann dazu, dass er in dieser Firma eine führende Position bekam. Er kaufte auch gleich Aktien, denn er fand, dass er nie wieder so günstig zu diesen Aktien kommen könne. Nachdem er mir diese Geschichte erzählt hatte, riet ich ihm, diese in seiner Roadshow immer gleich zuerst vorzutragen, am Anfang eines Auftrittes vor Investoren. Er solle gleich zu Beginn sagen: „Ich selber bin auf einem solchen Stuhl gesessen, auf dem Sie jetzt sitzen!“ Er solle

104


dann von dieser persönlichen Erfahrung erzählen, die er da gemacht hätte. Das sei das beste Rezept, um gleich Vertrauen zu schaffen bei seinen Zuhörern. Er tat das daraufhin und hatte viel mehr Erfolg als vorher. Es ist fast unglaublich, wie gut persönliche Erlebnisse bei den Zuhörern ankommen. Die Leute wollen Geschichten hören. Und solche Geschichten vergisst man nie. Alles andere tritt in den Hintergrund, aber spannende Geschichten bleiben im Gedächtnis haften und machen Eindruck. Zudem wird der Referent oder die Referentin menschlich. Dies ist ein ganz neuer Ansatz, der sich jedoch meiner Meinung nach sehr schnell durchsetzen wird. Damit werden gleich zu Beginn eines Referates, eines Gesprächs oder einer anderen geschäftlichen Begegnung emotionale Brücken zu den Zuhörern gebaut, die sonst erst viel später – wenn überhaupt jemals – gebaut werden können. Im Folgenden berichte ich über weitere Einzelcoachings, an denen ich mit meinen Klienten immer zuerst solche persönliche „Storylines“ erarbeitet habe. Beispiel 3: Eine erfolgreiche Unternehmensberaterin sollte einen Vortrag vor 150 prospektiven Kunden auf einer Tagung halten, wie sie das Change Management bei ihren Klienten einführt und umsetzt. Ich fragte sie, ob sie als Frau genügend Überzeugungskraft habe, um die teilweise gewaltigen Umstellungen, die gravierende Konsequenzen nach sich ziehen, auch durchzusetzen. Sie antwortete, dass sie schon als kleines Kind offenbar gut dazu geeignet war, andere Menschen zu überzeugen. Ich wurde neugierig und fragte sie, was sie damit meine. Sie erzählte mir, dass ihr Großvater ein erfolgreicher Industrieller gewesen sei. Er hätte in ihrer Familie viel zu sagen gehabt, man hätte meistens auf ihn gehört. Er sei eine sehr autoritäre Persönlichkeit gewesen und man hätte nicht gewagt, ihm zu widersprechen. Als sie 6 Jahre alt wurde, wollte ihr der Großvater zu ihrem Geburtstag ein Baumhaus bauen. Sie wohnte in einem schönen Haus in einem Park und da sollte dieses Baumhaus zu stehen kommen. Sie wäre von diesem Vorschlag nicht begeistert gewesen, denn sie hätte sich lieber ein Puppenhaus gewünscht, wo sie alle ihre Puppen unterbringen wollte. Ihre Eltern hätten ihr abgeraten, ihrem Großvater zu widersprechen, das sei hoffnungslos. Nichtsdestotrotz trug sie den Wunsch ihrem Großvater vor. Anfänglich hatte er dafür kein Gehör, aber sie gab nicht auf. Schließlich willigte er aber ein


105

und schenkte ihr das gewünschte Puppenhaus. Sie wollte anfänglich diese Geschichte nicht erzählen in ihrem Referat auf der anstehenden Tagung. Sie war voller Angst, dass die Zuhörer und Zuhörerinnen so etwas als lächerlich empfinden würden. Ich konnte sie jedoch überzeugen und sie erzählte diese Geschichte, bevor sie – was wir auch vorbereitet hatten – in die Materie ihrer Arbeitsweise ging und auch hier eine Auswahl von selbst erlebten Beispielen an Erfahrungen mit ihren Klienten vortrug. Ihr Vortrag war ein voller Erfolg. Sie bekam anschließend zahlreiche Komplimente vor allem für ihre Geschichte über das Puppenhaus. In weiteren zwei Beispielen gebe ich authentische Reden wider, die ich in Einzelcoachings mit verschiedenen Klienten erarbeitet und eingeübt habe. Die Namen fehlen und der Text ist verfremdet, sodass meine berufliche Schweigepflicht gewährleistet bleibt. Die emotionalen Ich-Aussagen, die meine Klienten in der Rede anbringen, sind jeweils hervorgehoben. Auch in einer Rede sind solche Gefühlsausdrücke sehr wirkungsvoll. Beispiel 4: Ein Abteilungsleiter einer Bank hält eine Rede anlässlich einer Tagung, die er mit seinen Mitarbeitenden durchführt: Ich bin in Biel an der Sprachgrenze zur französischen Schweiz aufgewachsen. Mein Vater ist früh gestorben und meine Mutter musste arbeiten. Schon mit 12 Jahren musste ich immer einkaufen gehen. Das hat mich damals schon mit Stolz erfüllt. Ich habe mir damals die Frage gestellt: „Mit was kaufe ich später selber einmal ein?“ Soll ich Fische fangen und sie gegen Brot eintauschen? Vom Tauschhandel kam ich auf den Geldverlauf. Das hat mich interessiert. Vor allem die Bank! Ich war neugierig: Was läuft alles so bei einer Bank? Ich wusste bald: Banken braucht es! Ich musste mit meiner Mutter oft zur Bank. Das war für mich wie eine heilige Halle. Ich war sehr beeindruckt von der Zuvorkommenheit der Mitarbeiter und von deren schöner und sauberer Kleidung. Dorthin bringt man das Geld. Dort ist es gut aufgehoben Davon war ich damals schon überzeugt. Jeder Besuch bei der Bank war für mich ein unvergessliches Erlebnis. Als Resultat hatte ich bereits mit 12 Jahren ein eigenes Bankkonto.

106

4 Logos: Sinnvolles Wort – einfaches Wort Später wurde ich dann in der Klasse für 5 Jahre zum Kassier gewählt. Ich war stolz auf dieses Amt und habe es mit großer Freude und mit viel Einsatz ausgeübt. Nach dem Abitur wollte ich unbedingt bei einer Bank ein Praktikum machen. Ich war neugierig und gespannt darauf, wie das alles in einer Bank so funktioniert. Mir wurde damals schon klar, dass man immer auf andere Menschen angewiesen ist. Einer allein kann diesen Geldfluss nicht allein bewältigen. Also da gab es keine Einzelleistungen und keine One-Man-Show! Ich bekam ein Stipendium, um zu studieren. Ich wählte die Rechtswissenschaft, denn ich wollte die Regeln und Zusammenhänge kennenlernen, nach welchen die Wirtschaft läuft. Ich hatte nie das Bestreben, Rechtsanwalt zu werden. Deshalb bewarb ich mich bei unserer Bank und durfte dort bald eine anspruchsvolle Aufgabe übernehmen. Ich frage mich oft: Warum sind wir bei unserer Bank so erfolgreich? Erfolg kann man nur haben mit guten Mitarbeitern. Die müssen zusammenhalten. Es gibt keine Einzelleistungen und keine One-Man-Shows! Es sind immer Team-Leistungen! Wir machen eigentlich keinen Unterschied zwischen Front-Office und Back-Office. Alle haben bei uns eine Verkaufsfunktion! Ich bin mir ganz sicher, jeder ist für den Kunden gleich wichtig! Ich will, dass wir das Teamwork wirklich leben! Von jetzt an will ich keine Beschwerden mehr in Meetings hören. Klagemauern in Meetings erzeugen eine schlechte Stimmung und das deprimiert mich. Mit Beschwerden können Sie jederzeit zu mir kommen zum Einzelgespräch. Meine Türe ist für Ihre Vorschläge immer offen. Aber im Meeting wollen wir in Zukunft mit einem positiven Erfahrungsaustausch beginnen. Jeder bereitet sich vor, eine positive Erfahrung zu erzählen, die er seit dem letzten Meeting gemacht hat. Das gibt eine gute Stimmung und wir können aus diesen Erfahrungen viel lernen. Ausblick und Zielsetzung für das zweite Halbjahr 2009: Rückblick (Danke!) Ich bin stolz auf Sie. ICH FORDERE SIE DESHALB AUF: LASST UNS DEN TEAM-SPIRIT WEITER AUSBAUEN UND INTEGRIEREN WIR VON ANFANG AN DIE NEUEN MIT- ARBEITER!


107

Dieser Abteilungsleiter fühlte sich bisher – ähnlich wie sein Vorgänger – nicht von allen seinen Mitarbeitern angenommen. Dadurch, dass diese zum ersten Mal erfuhren, wie der Chef schon als Kind eine spezielle Beziehung zu Banken hatte und wie er dann später zu seiner Position kam, die er heute einnimmt, wurde er für sie mit einem Schlag viel transparenter. Man verstand ihn besser und achtete ihn mehr. Die vorherige Distanz, die er bei einigen seiner Mitarbeiter spürte, löste sich auf und die Beziehung zu seinen Mitarbeitern wurde merklich besser. Auch die Gewohnheit, dass man Beschwerden in den Sitzungen vorbrachte, konnte er abstellen und eine konstruktive Grundhaltung im Team kreieren. Beispiel 5: Der sehr erfolgreiche Chef der Niederlassung eines internationalen Konzerns hält eine Rede anlässlich eines Firmen-Ausfluges: In letzter Zeit beschäftige ich mich mit mir selber. Ich bin neugierig auf mich selber. Das ist gar nicht so einfach. Ich frage mich nämlich die ganze Zeit: „Besitze. ich vielleicht Eigenschaften, die ich an anderen Menschen nicht im gleichen Maße feststelle?“ Diese Frage beschäftigt mich. Tönt das jetzt überheblich? Vielleicht! Aber so ist es nicht ge meint! Die Frage beschäftigt mich wirklich. „Warum sehe ich manchmal Chancen, wo Andere nicht gleich drauf kommen?“ Hat das etwa mit Logik zu tun? Ich weiß es nicht. Wirke ich vielleicht manchmal vorwurfsvoll deswegen? Vielleicht schon! Das ist mir unangenehm. Habe ich besonders gute Augen? Habe ich eine spezielle Nase, „rieche ich Business?“ Warum erkenne ich mögliche Chancen? Ich weiß es wirklich nicht. Ich weiß jedoch, dass ich genau das oft an anderen Menschen vermisse. Vielleicht habe ich das Ihnen auch schon mal vorgeworfen. Wenn ja, tut mir das leid. Dafür habe ich etwas sehr Unangenehmes, das vermutlich Sie nicht haben. Ich habe eigentlich nie Angst. Existenzängste kenne ich nicht. Dafür bin ich ein zu großer Optimist. Ich kann mir einfach nicht vorstellen,

108

4 Logos: Sinnvolles Wort – einfaches Wort dass etwas nicht geht. Aber eine Form von Angst habe ich sehr stark, die Sie wahrscheinlich gar nicht kennen: Ich habe Höhenangst: • Ich kann nicht auf einen Turm steigen • Beispiel Militärdienst Diese Angst macht mir zu schaffen, denn für mich ist das eine Schwäche. Ich stelle fest: Der liebe Gott hat uns alle mit verschiedenen Gaben ausgerüstet. • mit Dingen, die wir mögen und • mit Dingen, die wir weniger mögen. Das müssen wir akzeptieren. Ich akzeptiere das bei mir und auch bei anderen Menschen. Ich sage das jetzt so, aber ich weiß, dass ich das manchmal vergesse, und dann tut es mir im Nachhinein leid. Zurück zu den Chancen. Ich habe wieder mal Chancen „gerochen“. Eindrücke bei meinem Besuch der Veranstaltung xxx: • es war „einseitig“ • nur Medien, kein Publikum • war kein Erfolg Ich war enttäuscht. Ich überlegte mir: Wie könnten wir das besser machen? Ich habe mit verschiedenen Leuten gesprochen aus der Branche. Die meisten waren nicht begeistert. Drei Jahre ging das so. Das hat mich geärgert, denn ich bin sehr ungeduldig! Jetzt haben wir für uns eine Lösung gefunden, die sehr an spricht. Das freut mich natürlich sehr. Meine Schlussfolgerungen: Ich spüre oft Chancen, gerade bei Möglichkeiten, die von den meisten anderen Menschen nicht gesehen werden. Ich spüre es im Voraus, wenn etwas ein Erfolg wird. Gerade wenn die meisten Menschen sagen: „Das ist völlig verrückt!“, spüre ich besonders große Chancen. Ich fordere Sie auf: Gehen Sie jeweils den Dingen auf den Grund, gerade wenn andere Menschen sagen: „Das ist doch unmöglich, das ist doch verrückt!“ Halten Sie Augen und Ohren offen für Neues, Ungewöhnliches, Noch-nie-da-Gewesenes. Entwickeln Sie Ihre Nase, um „Business zu riechen“. Gehen wir nun zusammen in die Details für geplante Veranstaltung!


109

Die Rede dieses Managers hat viel bewirkt. Der sehr erfolgreiche, aber etwas unruhige und manchmal schwierige Chef ist äußerst ungeduldig. Dazu hat er eine starke, natürliche Autorität. Manche seiner Mitarbeiter hatten Angst vor ihm. Sie fühlten sich oft auch etwas minderwertig und waren entsprechend frustriert. Mit dieser Rede wuchs das Verständnis für ihn enorm und er wurde von seinen Mitarbeitern jetzt viel eher akzeptiert, weil sie seine Persönlichkeitsstruktur und seine Veranlagungen, Stärken und Schwächen, näher kennen lernten und ihn nun viel besser verstehen. Ich arbeite schon seit vielen Jahren mit Beispielen aus meiner Erlebniswelt und erzähle erlebte Erfahrungen, die meine Thesen bestätigen, wenn ich auf der Bühne stehe. Damit habe ich ausschließlich sehr gute Erfahrungen gemacht. Meine Auftritte werden entsprechend gut bewertet und in persönlichen Bemerkungen und Kommentaren schreiben die Zuhörer immer wieder, wie beeindruckt sie von solchen selbst gelebten Beispielen aus der Praxis sind. Ich spüre jedes Mal, dass die Zuhörer begeistert sind, wenn ich meine Erlebnisse erzähle. Sie schätzen das viel mehr als trockene Theorie. Wer so früh wie möglich etwas von sich zu erkennen gibt, indem er etwas ganz Persönliches erzählt, gewinnt sofort die Herzen der Gesprächspartner und Zuhörer. Er befriedigt die Neugierde: „Was ist das für ein Mensch?“ und wirkt natürlicher und menschlicher. Zudem schafft er schneller Vertrauen. Es ist leichter, gegenüber einem Menschen Vertrauen zu haben, von dem man einige Dinge weiß, als wenn sich jemand total hinter dem Fachgebiet versteckt, das er bearbeitet. Mit Fachkenntnissen allein schafft man noch nicht genügend Vertrauen. Vertrauen ist rein emotional, deshalb muss ein Mensch dahinter stehen.

4.2 Inhalte und Argumente Um andere Menschen zu überzeugen und für unsere Anliegen zu gewinnen, müssen wir mit ihnen reden. Schreiben kommt erst hinterher, um Vorgeschlagenes, Besprochenes, mündlich Vereinbartes zu bestätigen und festzuhalten. Als erstes zu schreiben, kann eher das Gegenteil bewirken. In Frankreich sagt man: „Si on veut râter une affaire, il faut écrire une lettre.“ (Wenn man ein Geschäft verpatzen will, muss man einen Brief schreiben).

110


Neue Zwischenformen sind E-Mails und SMS. Aber beides kann ein persönliches Gespräch nicht ersetzen. Am Telefon gute Überzeugungsarbeit zu leisten, ist schwieriger. Um Reisespesen einzusparen, werden zunehmend Telefon- oder Video-Konferenzen durchgeführt. Die bekanntesten Gesprächsformen sind Vorträge, Präsentationen, Gruppengespräche und das Einzelgespräch „unter vier Augen“. Zu diesen Gesprächsformen möchte ich einige Anregungen geben, die zum besseren Erfolg beitragen. Wer redet, muss etwas zu sagen haben. Wer nichts zu sagen hat, redet besser nicht. Diese etwas banale Erkenntnis ist nicht allen Rednern und Rednerinnen bekannt. Es gibt Menschen, die einfach loslegen und zu reden beginnen, ohne sich vorher große Überlegungen zu machen, etwa nach dem Motto: „Wie soll ich wissen, was ich denke, bevor ich gehört habe, was ich sage?“ Eine seriöse Vorbereitung ist notwendig. Einfach hinzugehen und zu Reden anfangen wäre fahrlässig. Man muss sich vorher gut überlegen, was für wichtige Aussagen man platzieren will. Welches sind die wichtigsten Punkte?

4.2.1 In der Rede – im Vortrag – in der Präsentation Interne oder externe Veranstaltungen zu organisieren, indem man Menschen einlädt, einem oder mehreren Rednern oder Rednerinnen zuzuhören, was er oder sie zu sagen haben, ist eine erfolgreiche Gesprächsform, um Menschen zu überzeugen. Ich will hier nicht so sehr auf die Eloquenz des Redners oder der Rednerin eingehen, da verweise ich auf meine Rhetorikbücher. Ich will mich konzentrieren auf die Vorbereitung des Inhalts. Zuerst möchte ich darlegen, wie ich empfehle, eine Rede, einen Vortrag oder eine Präsentation vorzubereiten. Ich verweise auf Punkte der Vorbereitung, die mir besonders wichtig scheinen: Analyse der Zielgruppe: Es lohnt sich, sich vorher mit der Zielgruppe zu befassen, zu der man spricht. Je mehr man darüber weiß, desto stärker kann man auf die Interessen und Ansprüche der Zuhörer eingehen. Ich empfehle, sich folgende Fragen zu stellen: • Was weiß ich über meine Zuhörer? • Was für Menschen sind es? Junge, Künstler, Sportler,


111

• Intellektuelle, Arbeiter? • Welche Sprache spreche ich? (anspruchsvoll, gediegen und gepflegt oder eher einfach, gar mit einem „Schuss“ Primitivität?) • Was interessiert diese Zuhörer, was weniger? • Gibt es etwas, was die Zuhörer selbst momentan beschäftigt oder erfreut? • Was ist für die Zuhörer wichtig? • Kann ich den Zuhörern für etwas danken? (Bitte nicht danken dafür, dass sie in so großer Zahl gekommen sind!) Ziel der Rede festlegen: Wenn sich der Zuhörer laufend fragen muss: „Was will der Redner eigentlich?“, ist die Aufmerksamkeit schnell dahin. Oft ist es noch schlimmer: Die Zuhörer fragen sich, warum sie überhaupt gekommen sind, sich diesen Vortrag anzuhören. Sobald man das Gefühl hat, seine Zeit zu verlieren, beschuldigt man den Redner. Er trägt die Schuld daran, dass man nicht besser dies und das hätte erledigen können, sondern hier im Saal sitzen muss und zum Schweigen und Zuhören verdammt ist. Kostbare und teure Zeit geht verloren. Die Ziele einer Überzeugungsrede sollten sehr konkret sein. „Informieren, Näherbringen“ oder „Vorstellen“ irgendeines Themas sind für mich zu wenig konkret. Wenn sich jemand z. B. sagt: • Ich möchte meine Mitarbeiter über die neue IT-Lösung informieren • Ich will meinen Mitarbeitern den Umzug ins neue Fabrikgebäude näher bringen • Ich möchte dem prospektiven Kunden unsere Firma vorstellen, dann ist das für mich nicht genügend. Mit „Überzeugen“ will man doch etwas verändern! Die Zuhörer sollen anders nach Hause gehen als sie gekommen sind. Besser wäre, die oben geschilderten Ziele etwa wie folgt formulieren: • Ich möchte meine Mitarbeiter für die neue IT-Lösung begeistern und sie auffordern, alle ihre Unterstützung zu geben, damit die Umstellung möglichst reibungslos abläuft • Ich möchte die Mitarbeiter beruhigen, dass der Umzug ins neue Fabrikgebäude zwar mit einer persönlichen Umstellung verbunden ist, die einzelnen vielleicht anfänglich etwas weh tut. Die Mitarbeiter sollen einsehen und verstehen, dass diese Umstellung für unser Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist • Ich will den prospektiven Kunden für uns gewinnen und davon überzeugen, dass wir für ihn der ideale Partner sind.

112


Dieses sind bessere Ziele für eine Überzeugungsrede. Die erstgenannten Formulierungen sind eher für eine Lektion, eine Vorlesung oder für einen langweiligen Informationsvortrag geeignet. Die Frage ist immer: „Was passiert nach so einer Veranstaltung?“ Man sollte sich immer zuerst ganz klar darüber werden, was man überhaupt mit einer Rede oder einem Vortrag bezwecken will, bevor man an die Vorbereitung geht. Neben „offiziellen“ Zielen gibt es für mich auch immer noch „interne“ oder „persönliche“ Ziele. Wenn zum Beispiel ein neuer Chef seine erste Rede vor seinen Mitarbeitern hält, sollte er sich zum Ziel setzen, dass hinterher alle Mitarbeiter sagen: „Das ist der beste Chef, den wir haben können!“ Die persönliche Profilierung des Redners ist ebenso wichtig wie die Annahme seiner Thesen und Argumente. Ein guter Redner hat nach der Meinung der Zuhörer immer auch die besseren Argumente. Ein schwacher Redner kann noch so gute Argumente vorbringen, man glaubt ihm nicht. Im Kontext der Überzeugungsrede braucht es beides: Eine starke Rednerpersönlichkeit und überzeugende Argumente. Vor allem muss ein klares, konkretes Ziel für die Rede feststehen. Dieses Ziel muss beim Anhören der Rede immer klar zum Ausdruck kommen. Um ein klares, konkretes Ziel formulieren zu können, stelle man sich die folgenden Fragen: • • • • •

Was will ich mit meiner Rede erreichen? Was ist mein Hauptziel? Was will ich bewegen, verändern? Was sollen meine Zuhörer nach meinem Vortrag anders machen? Welche unmittelbaren Sofortwirkungen will ich auslösen?

Die Hauptbotschaft – Der Schluss-Satz: Einem Redner zuzuhören ist vor allem dann interessant, wenn man als Zuhörer die ganze Zeit realisiert, was sein Hauptanliegen ist. Abgesehen von seiner Wirkung als Persönlichkeit, muss vom Inhalt her immer klar sein, was der Redner mit seinem Vortrag erreichen will. „Wir wollen die Besten sein!“ ist eine klare Botschaft. Diese muss sich auch immer wieder ausdrücken im Lauf der Rede. „Nicht das zweitbeste, sondern nur das beste Resultat ist für uns gut genug! Was bisher war, ist nicht mehr aktuell!“ ist eine andere Botschaft. „Wir müssen umdenken!“ ist die Folge davon. „Das bedeutet für uns …“ sind die Konsequenzen. So ergibt sich fast automatisch eine Struktur, der man als Zuhörer leicht folgen


113

kann. Die Hauptbotschaft muss von Anfang an klar sein, sie muss während des ganzen Vortrages immer wieder aufleuchten und die Zuhörer bis an den Schluss führen. So ist vom Inhalt her eher sichergestellt, dass niemand einschläft. Wenn trotzdem jemand mal für ein paar Sekunden abschaltet – was leider immer wieder vorkommt – kann er sofort wieder „den roten Faden finden“, wo der Redner jetzt steht, denn seine Hauptbotschaft ist klar und dringt immer wieder durch. So kann sich der Zuhörer immer wieder sofort orientieren. Die Hauptbotschaft sollte sich im Schluss-Satz wiederholen. Der Schluss-Satz ist der wichtigste Satz der ganzen Rede. Er muss unbedingt noch einmal ganz klar ausdrücken, was der Redner eigentlich wollte, wozu man zu diesem Vortrag eingeladen wurde und was der Redner vom Zuhörer erwartet. Eine Rede ohne Schluss-Satz ist wie eine Suppe ohne Salz. Gute Schluss-Sätze sind ein Appell wie z. B.: • Ich fordere Sie hiermit auf, meine Damen und Herren, geben Sie uns grünes Licht für dieses Projekt! • Sie haben nach meinen Ausführungen jetzt ganz klar mein Anliegen gehört, ich bitte Sie, das jetzt auch zu erfüllen! Ich bin mir sicher, dass Sie klar verstanden haben, worum es mir geht und ich fordere Sie deshalb auf: Tun Sie den ersten Schritt! • Die Gründe, die ich dargelegt habe, sprechen für sich, es ist deshalb unabdingbar, dass wir alle jetzt diesen Weg gehen! Auch ein persönliches Bekenntnis eignet sich für einen Schluss-Satz: • Aus diesen Gründen bin ich vollkommen davon überzeugt, dass dies der richtige Weg für uns ist! • Es ist deshalb meine volle Überzeugung, dass wir zusammen dieses Ziel erreichen können • Ich erachte es deshalb für absolut erforderlich, dass wir für diese Maßnahme bereit sind! Es gibt Ausnahmen, wo man weder einen Appell noch ein persönliches Bekenntnis für den Schluss-Satz wählen soll. Beispielsweise bei einer Festrede oder feierlichen Verabschiedung muss man einen anderen Schluss finden. Beispiel: Da kommt mir eine solche Ausnahme in den Sinn: Der Chef eines großen Unternehmens hatte eine feierliche Rede vorzubereiten,

114


die er an einer Betriebsversammlung halten musste. Er sollte den langjährigen Betriebsratsvorsitzenden verabschieden, der in den Ruhestand ging. Dieser war jedoch schwerkrank und konnte gar nicht zur Versammlung erscheinen. Alle wussten, dass er bereits im Krankenhaus war und wahrscheinlich nicht mehr lange zu leben hatte. Wie sollte der Chef seine Rede beenden? Ich empfahl ihm den folgenden Schluss: „Es fehlen mir die Worte, diese Rede zu beenden. Wenn Sie, meine Damen und Herren, auch so bewegt sind, bitte ich Sie, sich zu erheben und mit einem Applaus Ihr Mitgefühl gegenüber Herrn X zu bekunden“. Das sagte er dann auch. Da standen über zweitausend Zuhörer und Zuhörerinnen auf und hörten nicht auf, zu applaudieren. Das machte einen so starken Eindruck, dass man noch Jahre danach von dieser Verabschiedung redete. Verwendet man einen Schluss-Satz, empfehle ich, diesen bereits vorher zu formulieren, noch bevor man damit beginnt, die Rede vorzubereiten. So wird die ganze Rede viel zielgerichteter. Am besten schreibt man den Schluss-Satz ausformuliert auf einen ManuskriptZettel. Dieser Satz ist zu wichtig, um ihn zu improvisieren. Auch wenn man frei redet und auf dem Manuskript nur Stichworte hat, empfehle ich, diesen Schluss-Satz vorformuliert auf der letzten Seite des Manuskriptes anzubringen. Wenn man zum Ende der Rede kommt, kann man kurz auf dieses Blatt schauen, den Schluss-Satz memorisieren und ihn dann klar und prägnant aussprechen. Argumente als Bausteine beschaffen: Erst jetzt, nachdem die vorher erwähnten Schritte alle gemacht sind, beginnt man mit der eigentlichen Vorbereitung der Präsentation, des Vortrages oder der Rede. Dazu braucht man Bausteine, um das Haus der Rede zu bauen. Vielleicht hat man Mitarbeiter zur Verfügung, die einem diese Vorbereitung abnehmen, indem sie die notwendigen Ergebnisse, Zahlen, Argumente und Begründungen beschaffen und in eine logische Reihenfolge bringen. Oft werden PowerPoint-Präsentationen von ganzen Teams vorbereitet, die tagelang (und manchmal auch nächtelang) daran arbeiten. Was dabei herauskommt, sind meist detaillierte und schlüssige, aber sehr umfangreiche Inhalte mit viel Text, Zahlen, Bildern, Diagrammen, Kurven und anderen visuellen Darstellungen. Wenn solche allzu ausführlichen Präsentationen unverändert vorgetragen und alle PowerPoint-Slides gezeigt, erklärt und kommentiert werden, kann man lediglich dozieren,


115

aber niemanden überzeugen. Es sollten viel weniger PowerPoint-Slides in der Präsentation gezeigt werden, als man als Handout abgibt. Auf diese Weise muss man viel weniger erklären und gewinnt längere Strecken der freien Rede, in denen man sein Publikum begeistern kann. Die Thesen, die man im Vortrag darlegt, müssen einer kritischen Prüfung durch die Zuhörer standhalten. Jede These muss auch begründet werden. Dazu braucht es auf alle Fälle schlüssige, beweiskräftige und möglichst partnerorientierte Argumente. Die Argumente sind die Bausteine, womit man die Rede baut. Die eigentliche Überzeugungsarbeit liegt im Begründen und Kommentieren der Thesen des vorbereiteten Inhalts. Hier mein Vorschlag, wie man solche Thesen mit Beispielen begründen kann: Die Thesen können eindrücklich und nachhaltig mit Beispielen begründet werden. Die Beispiele sollten jedoch möglichst aus dem Hier und Jetzt und selber erlebt sein. Beispiele, die lange zurückliegen, sind unglaubwürdig und lassen einen antiquiert erscheinen; „Nach dem zweiten Weltkrieg …!“ Da denkt jeder: „Oh, der ist ja schon halb gestorben!“ Besser ist: „Gerade letzte Woche ist mir folgendes passiert …“ oder: „Heute, beim Herkommen, habe ich folgendes erlebt ….“ Es darf nicht immer wieder das gleiche Beispiel erzählt werden. Ich kenne einen Geschäftsführer, der an internen Tagungen seit Jahren immer das gleiche Beispiel in seinen Vorträgen bringt. Damit macht er sich bei seinen Mitarbeitern lächerlich. Man muss auf der Suche nach immer wieder neuen Beispielen sein. Beispiele sind phantastische Mittel, die Zuhörer zu fesseln. Ich arbeite sehr viel mit Beispielen aus meinem eigenen, persönlichen Erlebnisbereich. Es fällt mir immer wieder auf, wie gut diese Beispiele bei den Zuhörern ankommen. Sie erinnern sich teilweise noch nach Jahren an einzelne Beispiele, die ich damals in einem Vortrag erzählt und seither wieder vergessen habe. Beispiele verallgemeinern. Das ist vielleicht ein kleiner Nachteil. Aber der Vorteil überwiegt bei weitem. Auch Wissenschafter verwenden mittlerweile mehr und mehr Beispiele, weil sie deren Beweiskraft erkannt haben. Was früher in wissenschaftlichen Kreisen eher verpönt war, kommt jetzt auch dort immer mehr auf. Man ist sich bewusst geworden, dass jede These auch leicht durch eine Antithese in Frage gestellt werden kann. Ein selber erlebtes Beispiel jedoch kann schlecht widerlegt werden.

116


Auch die Gegenseite sollte beleuchtet werden, indem man nicht nur „Pros“, sondern auch „Cons“ vorbringt. Ich meine damit, dass man auch Gründe aufführen sollte, die eher gegen die erstrebte Zielsetzung sprechen. Warum? Ist das nicht kontraproduktiv? Ich meine natürlich nicht, dass man schwerwiegende Gründe aufführen und sich damit Eigentore schießen sollte. Aber gewisse Schwierigkeiten, die entstehen können, wenn man den Weg geht, den man vorschlägt, sollte man schon erwähnen. Die Zuhörer werden sicherlich auch selber draufkommen. Deshalb empfiehlt die hohe Schule der Überzeugungsarbeit, ebenfalls einige Gründe aufzuführen, die gegen das Überzeugungsziel sprechen. Wenn „alles so gut tönt“, denken die Zuhörer beim Nachhausefahren: „Wo liegt der Haken?“ Wenn man jedoch selber ein paar Gründe aufführt, die eher dagegen sprechen, denken sie: „Der hat an alles gedacht!“ Hier einige Beispiele von „Cons“: • Diese Umstellung bedeutet natürlich, dass Sie sich sehr stark einsetzen müssen • Die Kosten für die neue Maschine werden erheblich sein • Wir werden hart daran arbeiten müssen • Es wird mindestens zwei Jahre dauern, bis wir so weit sind • Das Ganze wird kein Zuckerschlecken werden Anschließend sollte man immer die Vorteile dagegen setzen, damit das Positive im Raum stehen bleibt: • • • •

Aber es wird sich lohnen Jedoch ist das unsere einzige Chance Damit werden wir uns sehr stark profilieren können Das sichert dafür unsere Zukunft

Strukturieren: Es ist ganz einfach: eine gute Rede braucht einen Anfang, einen Hauptteil und einen Schluss. Nun, so einfach ist es doch wieder nicht! Aber allzu schwierig wird es auch nicht sein, wenn man einfach mal mit dem Erstellen des Manuskriptes beginnt. Man ist wahrscheinlich schon bei der Beschaffung der Bausteine in einer bestimmten Reihenfolge vorgegangen. Diese Reihenfolge ist meistens genau die richtige für die Rede. Eines folgt ganz logisch dem Anderen. Es hält einen also nichts zurück, die Notizen, die man im Laufe der mentalen Vorbereitung gemacht haben, in einer logischen Reihenfolge stichwortartig niederzuschreiben.


117

Eine Struktur, die von den alten Griechen für die Überzeugungsrede geschaffen wurde: Struktur für die Überzeugungsrede Einleitung (kann mit mehreren rhetorischen Fragen erfolgen) Warum sind wir hier zusammengekommen? Was ist das Ziel der heutigen Veranstaltung? Wie wichtig ist unsere heutige Zusammenkunft? Wie stellt sich die heutige Situation dar? Welche Maßnahmen wollen wir treffen? Welche Ziele wollen wir erreichen? usw. Schilderung des Sachverhalts So sehe ich die heutige Situation … Das sind die unabänderlichen Tatsachen … Die jetzigen Probleme sind folgende … These(n) als persönliche Meinung formuliert So sehe ich es … Das ist meine Meinung … Folgendes ist zu tun … Begründung der These(n) Argumente (partnerorientiert, schlüssig, beweiskräftig, überzeugend) Beispiele (selber erlebt aus dem Hier und Jetzt) Zusammenfassung Lassen Sie mich zusammenfassen … Ich fasse zusammen … (die wichtigsten Thesen und Argumente wiederholen, aber nur kurze Sätze) Schluss-Satz Appell (aus diesen Gründen fordere ich Sie auf …) Persönliches Bekenntnis (deshalb bin ich vollkommen überzeugt, dass …)

118


Rhetorische Fragen: Die rhetorische Frage ist eine Frage, auf die keine Antwort erwartet wird. Sie ist ein hervorragendes Arbeitsmittel in der Überzeugungsrede (im Streitgespräch ist sie völlig daneben, denn sie würde dem Gegner das Wort zuspielen!). Mit rhetorischen Fragen kann man im Voraus bekannt geben, was nachher folgt. Sie eignet sich deshalb vorzüglich für die Strukturierung einer Rede. Man kann eine Rede z. B. mit drei aufeinander folgenden rhetorischen Fragen einleiten: 1. Wie sieht unsere Situation heute aus? 2. Welche Maßnahmen drängen sich deshalb auf? 3. Wie werden wir diese Maßnahmen umsetzen? Eine solche Einleitung erzeugt Interesse. Alle sind gespannt auf Ihre Rede. Weniger gut wäre, einen Inhalt anzukündigen: 1. Lassen Sie mich die Situation von heute schildern 2. Ich werde auch über die nötigen Maßnahmen sprechen, die zu treffen sind 3. Ebenfalls werde ich behandeln, wie wir vorgehen müssen, um diese Maßnahmen umzusetzen 4. Leider reicht die Zeit nicht aus, um noch mehr ins Detail zu gehen Im ersten Fall ist jeder gespannt darauf, zu hören, was nun kommt. Im zweiten Fall denkt jeder: „Um Gottes Willen, was kommt jetzt alles auf mich zu?“ Gut ist auch, jeden Abschnitt mit einer rhetorischen Frage einzuleiten: • Wie sieht dieses Nächste aus? • So sieht dieses Nächste aus … (Ihre These). • Deshalb sieht dieses Nächste so aus … (Begründung) Rhetorische Fragen sind ein gutes Mittel, dem Zuhörer mitzuteilen, wo Sie sich beim Reden gerade befinden. Die Zuhörer haben ein ausgesprochenes Bedürfnis nach Struktur und wollen immer wissen, worüber man gerade jetzt redet, an welcher Stelle man gerade steht. Wenn die Zuhörer das nicht genau erkennen können, fühlen sie sich bald verloren und können leicht aggressiv werden. Ich habe selbst erlebt, dass ein Redner thematisch „Haken geschlagen“ und jeweils über ganz andere Dinge geredet hat, als auf der Leinwand gezeigt wurden.


119

Ich habe selbst gespürt, wie in mir negative Gefühle hochkamen und sich immer mehr gesteigert hatten. Dieser Redner wurde mir immer unsympathischer. Achtung: Beim Stellen einer rhetorischen Frage soll man niemanden längere Zeit anschauen, sonst käme diese Person in Verlegenheit: Soll sie nun auf die Frage antworten oder nicht? Da soll man bewusst über die Köpfe der Zuhörer hinwegschauen. Hier gilt die Ausnahme für die Augenkontaktregel. Die Zusammenfassung: Kurz vor dem Schluss einer Rede bietet sich eine Zusammenfassung an. Diese muss mit starker Betonung angekündigt werden: • Ich fasse zusammen, oder: • lassen Sie mich zusammenfassen. Alle frohlocken, wenn sie das hören: „Jetzt kann es nicht mehr lange dauern!“ Es darf dann auch nicht mehr lange dauern! Nein, im Ernst, so eine Zusammenfassung ist eine ganz gute Sache. Warum? Folgendes spricht dafür: • Die Zuhörer konzentrieren sich noch einmal, weil sie wissen, dass der Vortrag bald zu Ende ist • Sie können die wichtigsten Thesen und Argumente noch einmal wiederholen • Damit verstärken Sie die Wirkung Ihrer Rede beträchtlich • Die Zusammenfassung ist der zweitletzte Höhepunkt Ihrer Rede und bildet die ideale Einleitung in den letzten Höhepunkt, den Schluss-Satz Der Schlusssatz kann wie folgt eingeleitet werden: • Aus diesen Gründen fordere ich Sie auf …. Hier ein Beispiel einer Zusammenfassung mit dem Schluss-Satz: 1. Lassen Sie mich zusammenfassen: 2. Wir sind dazu gezwungen, in das neue Fabrikgebäude umzuziehen. 3. Davon hängt unsere Existenz als Produktionsstandort ab, denn nur so können wir kostengünstig produzieren. 4. Die Konsequenzen dieser Umstellung sind für einige Mitarbeiter zwar unangenehm, aber nicht gravierend.

120


5. Aus diesen Gründen fordere ich Sie auf, Ihre ganze Kraft für einen möglichst reibungslosen Umzug einzusetzen, damit wir möglichst rasch wieder voll produzieren können. Ich zähle auf Sie! 6. Dankeschön. Das Manuskript: Es gibt nur wenige Redner, die ganz ohne Manuskript auskommen. Ich kenne zwei. Diese reden beide absolut brillant und ich bewundere sie, wie sie alles im Kopf haben und – ohne jegliche Notizen – frei vortragen können. Sie erzeugen natürlich auch bei den Zuhörern Bewunderung und Respekt. Die Redner fühlen sich frei und unbeschwert, das drückt sich auch in ihrer lebendigen und eindrücklichen Vortragsweise aus. Nur – wenn man ganz genau aufpasst als Zuhörer – stellt man dennoch fest, dass sie manchmal doch nicht so ganz sauber eine klare Linie in der Abfolge Ihrer Argumentation einhalten. Es ist auch schon passiert, dass einer den Namen eines Anwesenden falsch ausgesprochen hatte, was peinlich wirkte. Ich bevorzuge ein Manuskript mit Stichworten, das mir die „Autobahn“ aufzeigt: Wo es hingeht, was die verschiedenen Etappen sind, die zum Ziel führen. Die wichtigsten Merksätze, Zitate und Zahlen schreibe ich mir auf das Manuskript auf, damit ich nicht alles auswendig lernen muss. Die Gewissheit, mich jederzeit am Manuskript orientieren zu können, wann immer ich das will, verschafft mir Sicherheit und führt dazu, dass ich nur selten oder überhaupt nicht hinschauen muss. Im Format des Manuskripts kann man wählen zwischen Zetteln (Format A6 oder A5) oder großen Blättern (Format A4). Die kleinen Zettel haben den Vorteil, dass man sie in einer Hand halten kann, so hat man trotzdem noch die Möglichkeit, mit den Händen zu gestikulieren. Die größeren Blätter muss man auf den Tisch oder das Pult legen, in der Hand gehalten wirken sie störend. Das bedingt, dass man groß genug schreiben muss, weil die Lesedistanz entsprechend groß ist. Ein Tipp: Die Manuskriptseiten sollten nummeriert werden, denn man hat ja nur Stichwörter und wenn einem die Blätter mal irrtümlich durcheinander kommen, was dann? Eine abgelesene Rede ist keine Rede, sondern eine Lese.

Nur Stichwörter? Ja, sicher! Ausformulierte Sätze auf dem Manuskript stehen zu haben, ist fatal. Dann liest man nämlich alle diese


121

Sätze ab. Von freiem Reden ist keine Rede mehr! Ablesen heißt, man kann mit den Zuhörern keinen Kontakt aufnehmen und macht da vorne etwas ganz für sich allein. Wenn man abliest beim Vortragen, lässt die Aufmerksamkeit der Zuhörer in kurzer Zeit nach. Niemand will mehr für längere Zeit zuhören. Ablesen wirkt fade und langweilig. Zudem haben alle Zuhörer den Eindruck, dass man einfach routinemäßig einen Standardvortrag hält (Essen Sie gerne Vorgekautes?). Es ist eine absolute Voraussetzung nur mit Stichwörtern zu arbeiten. Dann ist man dazu gezwungen, frei zu formulieren, und das ist immer wesentlich stärker als vorformulierte Sätze abzulesen und nachzusprechen. Nie ist der Redner so stark und kräftig in seiner Ausdrucksweise wie in der freien Rede.

Ich kann das in meinen Coachings immer sehr schnell beweisen mit Video-Aufnahmen. Der Redner wirkt schwach, unfrei, gehemmt und eng, wenn er abliest. Spricht er frei, wirkt er sofort lebendig, stark und eindrücklich. Ich habe schon mal mitten in einer Übung dem Redner das Manuskript einfach weggenommen. Zuerst ist er erschrocken, hat dann aber weitergeredet und war um Lichtjahre besser! Falls man PowerPoint-Folien zeigt, hat man dort genügend Angaben, um frei zu formulieren und zu kommentieren. Das ist eine Synthese zum Stichwort-Manuskript. Beides zusammen braucht es nicht.

4.2.2 I m Gespräch – in der Verhandlung – in der Sitzung Ob im Einzel- oder Gruppengespräch, ob in einer Verhandlung mit nur einem oder mehreren Gesprächspartnern, ob in einer Sitzung mit wenigen oder vielen Teilnehmern, immer kommen Menschen zusammen. Und immer wird ab und zu mal einer dieser Menschen das Wort ergreifen und eine These in Form eines kürzeren oder etwas längeren Überzeugungsgesprächs darlegen. Er wird einen Vorschlag machen, eine Meinung äußern. Dieses Votum wird er auch begründen. Ich will hier nicht das ganze Spektrum abdecken, was die Vorbereitung und Durchführung von solchen Veranstaltungen anbelangt,

122


sondern nur einige wichtige Punkte aufführen, die ich selber anwende und in Vorträgen und Seminaren weitergebe. Es sind Empfehlungen, die dem Einzelnen helfen, seine Voten und Beiträge vorzubereiten und möglichst effektiv zu gestalten. Sie tragen zum besseren Erfolg solcher Veranstaltungen bei. Es wirkt immer vertrauenswürdig, wenn man feststellt, dass jemand gut vorbereitet ist. Ziele festlegen: Auch für Gespräche und Verhandlungen gilt, was für Reden, Vorträge und Präsentationen unabdingbar ist: Zuerst muss man sich immer fragen, was man denn eigentlich alles erreichen will. Dabei sollte man sich immer für ein Hauptziel entscheiden. Es lohnt sich jedoch, vorher festzulegen, was für Nebenziele man zusätzlich ins Auge fassen könnte. Das Hauptziel zu erreichen, kann Schwierigkeiten verursachen, wenn der oder die Gesprächspartner anderer Meinung sind. Deshalb ist es sinnvoll, sich vorher zu überlegen, ob Alternativen zum Hauptziel möglich sind. Das Hauptziel ist sicher das, was man auf alle Fälle erreichen will. Es hat absolute Priorität. Man konzentriert also alle Kraft auf dieses Hauptziel und kämpft dafür. Die Frage, ob dieses Hauptziel überhaupt realistisch ist, muss man sich vor der Verhandlung oder dem Gespräch stellen. Ist es unrealistisch, wird das ein aussichtsloser Kampf. Plötzlich das Hauptziel „herunterzunehmen“ und Konzessionen zu machen, wirkt unseriös und wenig vertrauenswürdig. Für die Gesprächs- und Verhandlungstaktik ist es wichtig, dass man neben dem Hauptziel mehrere Nebenziele festlegt. In der Verhandlung kann man dann zwischen den verschiedenen Zielen hinund hermanövrieren. Entsteht beim Anvisieren eines Ziels eine Verhärtung der Standpunkte, kann man eventuell auf ein anderes Ziel ausweichen, das leichter zu erreichen ist. Das bringt Entspannung. Oder man geht auf ein noch schwierigeres Ziel über, das bringt weitere Spannung. Geht man dann zurück auf das Hauptziel, ergibt dies auch eine Entspannung. Mit mehreren unterschiedlichen Nebenzielen erhöht sich der taktische Spielraum in der Verhandlung. Beim Manövrieren soll man jeweils situativ entscheiden, auf welches Nebenziel man ausweichen will. Die Reihenfolge in der Bearbeitung der verschiedenen Gesprächsziele soll sich erst in der Verhandlung selbst ergeben. Diese Freiheit bedeutet taktischen Spielraum (siehe Abb. 4.1).

4.2 Inhalte und Argumente Abb. 4.1 Gesprächsund Verhandlungstaktik

123 Gesprächsziele Hauptziel:

Nebenziele:

Standard-Nebenziele:

Standard-Nebenziele sind im Interesse aller Parteien. Sie sollten von allen Verhandlungspartnern akzeptiert und gleichermaßen angestrebt werden. Beispiele von Standard-Nebenzielen: • Ruhigen, systematischen Verhandlungsablauf gewährleisten, ohne Störungen • Die Verhandlungspartner ausreden lassen, nicht unterbrechen • Angenehme Bedingungen schaffen (Getränke, gute Atmosphäre usw.) • Evtl. ein (objektives) Protokoll erstellen (durch wen?) • Weiteres Vorgehen festlegen (wer macht was bis wann?) Partnerbezogene Argumente bereitstellen: Man sollte niemals ein Gespräch oder eine Verhandlung durchführen, ohne vorher alle notwendigen Argumente bereitgestellt zu haben. Man braucht überzeugende, rationale Argumente, um die Verhandlungspartner rational anzusprechen. Solche Argumente sind notwendig, um die Gesprächspartner zu erreichen und zu überzeugen. Dabei muss man genau abwägen, welche Argumente für die Gesprächspartner von Bedeutung sind und welche weniger. Dazu muss man sich mit den Verhandlungspartnern vorher befassen um ihre Interessen und Probleme kennen zu lernen. Partnerorientierte Argumente greifen am stärksten, denn sie sind auch aus der Sicht der Gesprächspartner die richtigen. Argumente greifen nur dann, wenn sie in einem direkten Bezug zu den Interessen oder Problemen, Sorgen oder Nöten, Freuden oder Leiden, Gefahren oder Risiken der Verhandlungspartner stehen.

124


Ein Vorteil eines Angebotes muss immer ein Problem des Partners lösen: Ein Argument muss immer auf das Interesse des Partners stoßen: Eine Idee muss für den Partner immer Vorteile haben: Ein Vorschlag muss immer für den Partner realistisch sein: Eine Begründung muss auch für den Partner plausibel sein: Ein Anliegen muss auch für den Partner interessant sein:

Hat er dieses Problem nicht, ist es für ihn kein Vorteil. Hat er kein oder nur wenig Interesse, ist das Argument nichts wert. Sieht er für sich keine Vorteile, weist er sie zurück. Ist der das nicht, wird ihn der Partner ablehnen. Leuchtet ihm die Begründung nicht ein, lehnt er sie ab. Ist es für ihn ein uninteressantes Anliegen, bleibt er unbewegt.

Am besten erstellt man eine Liste aller Argumente, über die man verfügt. Daneben führt man neben jedem Argument die Interessen, aber auch mögliche Risiken und Probleme auf, die man damit beim Gesprächspartner anspricht. Ein Beispiel hierfür ist in Tab. 4.1 gegeben. Unmittelbares Interesse in einer Verhandlung kann geweckt werden, wenn zuerst Fragen nach den Risiken und Problemen gestellt werden, bevorman das Argument vorbringt: Tab. 4.1 Argumentationsplan Argumente (Vorteile) Nutzen (das bedeutet für ihn) Angebot Schlüsselfrage: Vorschlag Was bringt’s ihm? Da bieten wir ihm Er profitiert davon „etwas Schönes“ folgendes:

Risiken Konsequenzen

Schlüsselfrage: Was wäre, wenn nicht? Wenn nicht, dann hätte er Schäden, Probleme usw Beispiele von Vorteilen, Nutzen und möglichen Risiken, „falls nicht“: Schneehaken zwischen Schnee kann nicht über Verbogene Dachrinnen den Ziegeln auf dem das Dach hinunter Schäden ringsherum Dach montieren rutschen Gefahr, wenn jemand darunter steht Lebensversicherung Abgedeckt bei Tod Finanzielle Probleme, Rente oder Kapital weil zu wenig Vorsorge


125

Falls es stark schneit, ist Ihnen bewusst, dass durch das Abrutschen des Schnees große Schäden an den Dachrinnen entstehen können, außerdem Schäden im Garten ringsherum und Gefahr für jeden, der zufällig darunter steht? Angenommen, Sie hätten vor drei Monaten einen tödlichen Unfall gehabt, wäre dann Ihre Familie finanziell genügend abgesichert?

Auf solche „Problemfragen“ können die Antworten natürlich sehr variieren. Der Partner kann zustimmen, sein mögliches Risiko oder Problem anerkennen und bestätigen. Dann hat man gewonnen. Er kann aber auch ablehnen. Was immer aber der Partner antwortet, man kann darauf eingehen und ist mitten im Sachgespräch, mitten in der Problematik, die man ansprechen will. Da es sich um mögliche Probleme des Partners handelt, ist es für ihn immer interessant, auf jeden Fall viel interessanter, als wenn man sein Interesse „für etwas Schönes“ wecken will, was ihm unwichtig ist. Antwortet der Partner negativ, gibt es zwei Möglichkeiten: Er gibt die Risiken und Probleme tatsächlich nicht, nach denen man fragt. Ist das wirklich der Fall, wird man keine großen Chancen haben, ihn zu überzeugen. Man hat sich aber keinesfalls blamiert, eine solche Frage gestellt zu haben. Bietet man ihm jedoch etwas an, das ihn nicht interessiert, verliert man an fachlichem Stellenwert. Er sieht die möglichen Risiken und Probleme (noch) nicht. Das ist häufiger der Fall. Menschen sind sich nicht immer bewusst, was sie riskieren, welche Gefahren lauern, welche Probleme latent für sie bestehen. Es ist die Aufgabe von Fachleuten, im Sinne einer optimalen Beratung den Partner auf mögliche Risiken und Konsequenzen aufmerksam zu machen. Will er diese nicht einsehen, kann man deutlicher werden, es betrifft ja direkt den Gesprächspartner. Es lohnt sich, die eigene Argumentation seriös dahingehend zu überprüfen und zu überarbeiten. Hierzu kann man den Plan in Tab. 4.2 verwenden. Es ist wesentlich spannender für die Gesprächspartner, wenn man sofort auf ihre eventuellen Risiken, Gefahren und Probleme eingeht, als Dinge aufzuzählen, bei denen sie sich jedes Mal innerlich sagen: „Das ist ja schön und gut, aber das brauchen wir nicht unbedingt“. Beim partnerorientierten Problem-Approach stellen sie sich ganz andere Fragen: „Wäre es möglich, dass hier ein Risiko besteht, das ich

126 Tab. 4.2 Argumentationsplan Argumente → Vorteile Vorschläge Ideen Anliegen Gründe

4 Logos: Sinnvolles Wort – einfaches Wort Risiken, Probleme des Partners Betreffen welche Interessen? Betreffen welche Risiken? Sprechen welche Probleme an? Betreffen welche Sorgen? Betreffen welche Nöte oder Zwänge? Betreffen welche Freuden? Betreffen welche Leiden? Bergen welche Risiken? Bergen welche Gefahren? Bringen welche Konsequenzen? Verursachen welche Alpträume?

bisher nicht erkannt habe?“ So fühlt sich der Gesprächspartner im Mittelpunkt. Man interessiert sich für ihn. Dieses Gefühl ist wesentlich besser als: „Man will mir etwas anhängen, das ich nicht brauche!“ Mögliche Einwände im Voraus erkennen: Mit zunehmender Erfahrung wird man feststellen, dass im Grunde immer wieder die gleichen Einwände vorgebracht werden. Da ist es doch angebracht, gute Antworten auf solche Einwände vorzubereiten, wenn man schon weiß, dass diese immer wieder kommen. Ganz schlimm ist es, sich zu ärgern, wenn Einwände vorgebracht werden. Ärger erzeugt negative Emotionen. Und diese negativen Emotionen würde der Gesprächspartner sofort auf sich beziehen. Warum ärgert man sich über Einwände? Hier einige Beispiele: Man ärgert sich aus folgenden Gründen: • • • • • • • • •

Man wird ungeduldig Man fühlt sich persönlich angegriffen Man hat zu wenig Verständnis für den Partner Man mag kein Widersprechen Man hat das Gefühl, dass man einem misstraut Man fühlt sich in Frage gestellt Man fühlt sich verletzt Es ärgert einen, immer die gleichen Einwände zu hören Wir nehmen zwar für uns in Anspruch, eine feste Meinung zu haben, gestehen aber dasselbe Recht unserem Gesprächspartner nicht zu.


127

Diesen Ärger verursachen wir für uns selbst, nicht unsere Gesprächspartner. Es liegt an uns, unsere Einstellung zu den Einwänden zu ändern. Versuchen wir, Einwände positiv zu sehen. Einwände sind immer ein Zeichen von Interesse! Wer kein Interesse hat, bleibt meistens stumm und schaltet gedanklich ab. Um Einwänden richtig zu begegnen, braucht es stichhaltige Antworten, Gegenbeweise, Gegenargumente. Fehlen solche, wird es Punkt für Punkt stichhaltige Gründe gegen die Gesprächsziele geben. So kann man die gesetzten Verhandlungsziele unmöglich erreichen. Zur Vorbereitung einer Verhandlung gehört, dass man sich gut überlegt, welche Einwände die Partner vorbringen werden. Vorausgesetzt, dass man einigermaßen Bescheid weiß über die Verhandlungspartner und deren Anliegen, kann man ziemlich genau bestimmen, welche rationalen Einwände sie entgegenbringen werden. Ich spreche von sachlichen Einwänden, von berechtigten Bedenken, Zweifeln und nicht von Vorwänden, Ausreden, Ausflüchten, Notlügen und unbestimmten inneren Zweifeln. Es lohnt sich, eine Liste der Einwände zu erstellen, die man an der Verhandlung erwartet. Man überlege sich in Ruhe, welche Antworten man darauf geben kann. Die Antworten müssen einleuchtend, klar, schlagkräftig und überzeugend sein. Tabelle 4.3 gibt hierfür die Struktur. Dieser Aufwand wird sich lohnen. Man wird nicht mehr von unerwarteten Einwänden überrascht sein und braucht keine Antworten mehr zu improvisieren, die meist zu wenig stichhaltig sind. Zudem wird es eine Einmal-Arbeit sein. Hat man den Katalog möglicher Tab. 4.3 Einwänden begegnen Einwände des Partners Zweifel Bedenken Schlechte Erfahrungen Vorurteile Falsche Informationen

→

Antworten Beweise, Gegenbeweise Gegenargumente Referenzen Positive Beispiele Richtigstellungen Statistiken Erfahrungen Aussagen von Kunden Schriftstücke Zeugen

128


Einwände und passender Antworten über eine gewisse Zeit lang immer wieder vervollständigt, wird man immer seltener neuen Einwänden begegnen und vermeidet so unliebsame Überraschungen. Vorwände und Ausreden: Achtung: Zwischen echten Einwänden und Vorwänden muss man schon sehr genau unterscheiden! Oft zieht man es vor, eine Ausrede anzubringen, statt die Wahrheit zu sagen. Das ist keine Anklage. Ich möchte bloß einmal darauf hinweisen, dass wir alle, ein jeder von uns, anstelle eines klaren „Neins“ lieber etwas anderes sagen, weil uns das „Nein“ zu hart vorkommt und wir uns vielleicht schämen, es auszusprechen. Beispiel: Was sagt man dem Versicherungsvertreter, der sich um einen bemüht hat und der sich nun am Telefon wieder meldet, kurz nachdem man bei seiner Konkurrenz eine große Versicherung abgeschlossen hat: Sagt man ihm: Es tut mir leid, ich habe das Geschäft soeben mit Ihrer Konkurrenz gemacht.

Oder: Ich muss mir alles nochmals in Ruhe überlegen. Ich habe jetzt doch andere Prioritäten. Melden Sie sich im nächsten Jahr wieder. Es ist noch nicht soweit, ich werde mich dann wieder melden ….

Ist es einem nicht eher peinlich, den Verhandlungspartnern die harte Wahrheit zu sagen? Ist es einem nicht unangenehm, jemandem eine Absage erteilen zu müssen? Weiß man nicht genau, dass man ein endloses Gespräch heraufbeschwören würde, wenn man die Gründe für die Absage deutlich offen legen würde? Ist man nicht zu bequem, zu träge, fast zu feige, den Leuten reinen Wein einzuschenken? So sind auch die meisten Verhandlungspartner. Sie werden einen auch vertrösten und führen einen in die Irre, machen einem falsche Hoffnungen, halten einen hin, lassen sich verleugnen usw. Man muss versuchen, in jeder Verhandlung der Wahrheit auf den Grund zu kommen und versuchen, herauszufinden, ob einem die Verhandlungspartner auch wirklich die Wahrheit sagen. Den folgenden Äußerungen ist zu misstrauen: • Wir sind noch nicht so weit … • Wir benötigen noch etwas Zeit …


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

129

Wir müssen uns das noch in Ruhe überlegen … Wir müssen das noch Herrn X unterbreiten … Ich kann das nicht alleine entscheiden … Ich möchte noch einmal darüber schlafen … Ich kann mich nicht so schnell entscheiden … Wir können das alles noch nicht so gut übersehen … Es fehlen uns noch wichtige Informationen … Es wird sicher einen Weg geben … Wir werden und sicher einig werden … Wir wollen nichts überstürzen … Auch wir können uns nichts Besseres wünschen … Wir haben die gleichen Interessen wie Sie … Auch uns ist daran gelegen … Regen Sie sich nicht auf, es wird schon werden … Sie werden bestimmt zum Zuge kommen … Ich bin nach wie vor überzeugt … Wir müssen das alles noch gründlich studieren … Wir müssen das noch im Detail abklären … Es kommt noch auf verschiedene andere Punkte an … Wir wollen erst einmal abwarten, was die Zukunft bringt … Wir können jetzt noch nicht sagen, wann das sein wird … Wir müssen zuerst noch sehen, wie sich alles entwickelt …

Diese Liste könnte beliebig verlängert werden. Alle Äußerungen, die so beginnen und dann noch mit irgendwelchen fadenscheinigen Gründen ergänzt werden, haben oft nur das Ziel, Zeit zu gewinnen. Aber dann arbeitet die Zeit eher gegen einen. Will man Gesprächs- und Verhandlungspartner zu einer Entscheidung veranlassen, ist es schlecht, wenn allzu viel Zeit verstreicht. Begeisterung kann Ernüchterung weichen. Gründe und Motive zugunsten einer Entscheidung können Zweifeln und Bedenken Platz machen. Prioritäten ändern sich schnell. Unvorhergesehene Probleme kommen auf den Verhandlungspartner zu, die seine Situation grundlegend verändern. Der positive Eindruck, den man während der Verhandlung gemacht hat, verblasst. Man sollte deshalb versuchen, bevorstehende Entscheidungen zu beschleunigen, allerdings ohne Druck auszuüben. Man soll den Verhandlungspartnern Entscheidungshilfen geben, konkrete Vorschläge machen und vor allem mit ihnen konkrete Vereinbarungen treffen für das weitere Vorgehen. Wenn man nicht konkret verbleibt und mit den Verhandlungspartnern keine verbindlichen Ver-

130


einbarungen trifft bis zur nächsten Verhandlung, bilden sie sich später oft eine Meinung, die gegen das Vorhaben steht. Mit der Frage: „Wer macht bis wann was?“ legt man den Entscheidungsprozess fest und verhindert so, dass die Dinge „einschlafen“. Argumente in Reden, Vorträgen und Gesprächen sollen möglichst partnerorientiert sein. Ich-bezogene Argumente überzeugen nicht und schaffen kein Vertrauen. Es ist mir klar, dass die in diesem Kapitel „Inhalte und Argumente“ aufgeführten Punkte den meisten seriösen Führungskräften und Mitarbeitern bekannt sind. Alles, was die fachliche Kompetenz anbelangt, ist im Allgemeinen auf einem hohen Niveau vorhanden. Ich wollte diese Punkte deshalb aufführen, weil in den Inhalten eine gewisse Logik herrschen sollte. Diese einzuhalten, trägt ebenfalls zur Vertrauensbildung bei. Jemand, der sich eingehend mit der Materie befasst, die er vertritt, wirkt vertrauenswürdig. Wenn man dann noch besonders bemüht ist, die Probleme und Interessen der Gesprächspartner auszuloten und anzusprechen, bevor man seine Produkte oder Dienstleistungen anbietet, entsteht zusätzliches Vertrauen. Es lohnt sich immer, sich auf einen Vortrag und auf ein Gespräch vorher seriös vorzubereiten. Der Gedanke: „Ich weiß dann schon, was ich sagen werde!“ ist gefährlich. Man würde riskieren, gerade die wichtigsten Argumente zu vergessen. Gut vorbereitet zu sein, erhöht die innere Freiheit und die Fähigkeit, auf die Gesprächspartner verstärkt einzugehen. Man ist weniger mit sich selbst beschäftigt. Je besser man vorbereitet ist auf das, was man „senden“ will, desto eher kann man gleichzeitig „auf Empfang gehen“, um mitzubekommen, wie die Gesprächspartner reagieren auf das, was man vorträgt.

Kapitel 5

Durch Erfahrung gelernt: Prägende Erlebnisse

Wir stellen uns selbst gewisse Sinnfragen das ganze Leben lang. Nicht jeden Tag, aber z. B. nach einer Niederlage, bei einer Krankheit, zu Beginn eines neuen Lebensabschnittes oder bei einem anderen wichtigen Ereignis. Wir suchen und finden Antworten darauf, stellen dann aber diese immer wieder in Frage. So bleiben wir ein Leben lang Suchende. Hier sind die Fragen nach dem Sinn des Lebens: • • • •

Woher komme ich? Wer bin ich? Wer liebt mich? Wohin gehe ich?

Interessant ist, dass wir diese Fragen umdrehen, wenn wir einem für uns wichtigen Menschen begegnen. Sie lauten dann so: • • • •

Woher kommst du? Wer bist du? Wer liebt dich? Wohin gehst du?

Wir sind neugierig auf andere Menschen, die für uns eine wichtige Rolle spielen. Wir möchten gerne wissen, wie so einer „tickt“. Wir möchten gerne seine Antworten auf diese Sinnfragen kennen lernen. Wenn wir die kennen, kennen wir den Menschen und können eher Vertrauen zu ihm gewinnen. Ich empfehle im Kapitel „Logos – Sich zeigen schafft Vertrauen“, dass man sich ein Stück weit „outet“ und einige persönliche Angaben über sich und sein Leben gibt. Man kann kurze Erlebnisse erzählen, die maßgebend waren für den Lebensweg, den man eingeschlagen H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_5, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

131

132


hat. Damit gibt man sich zu erkennen und schafft sofort Vertrauen. Man befriedigt damit die natürliche Neugierde der Zuhörer oder Gesprächspartner. Man „verkauft sich besser“, und das gleich zu Beginn eines Vortrages oder eines Gesprächs. Auch eine sehr rationale Fachperson mit großer natürlicher Autorität, die eher kühl und distanziert wirkt, wird so viel menschlicher und kann von Anfang an eine gute Atmosphäre schaffen. Dieses Vorgehen ist neu und ungewohnt. Aber es ist sehr erfolgreich. Ich will jetzt auch so vorgehen als Autor dieses Buches. Ich „oute“ mich ein Stück weit gegenüber dem Leser. Denn ich gehe davon aus, dass auch der Leser neugierig ist. Eigentlich müsste dieses Kapitel am Anfang des Buches stehen. Ich habe es jedoch absichtlich an den Schluss genommen, weil ich vermute, dass es für den Leser vielleicht etwas zu befremdend gewesen wäre, hätte er meine „Personal Story Line“ in diesem Umfang gleich zu Beginn des Buches lesen müssen. Jede einzelne dieser Stories hätte ich natürlich an den Anfang stellen können, im Sinne meiner These. Ich gebe meine Antworten auf die oben genannten Sinnfragen, indem ich ein paar wichtige Ereignisse aus meinem Leben schildere, die eine prägende Wirkung auf mich hatten. Woher komme ich? – Woher kommst du? Ich versuche, vorzuleben, was ich in diesem Buch empfehle: Man soll zu seiner Herkunft und Vergangenheit stehen. In der Kindheit und Jugend werden die Menschen von äußeren Erlebnissen viel stärker geprägt als später im Leben. Carl Gustav Jung hat zwar die These vertreten, dass der Mensch mit drei Jahren von seiner Persönlichkeitsstruktur her voll entwickelt sei. Inzwischen hat man jedoch erkannt, dass die Persönlichkeitsstruktur eines Menschen weiter geprägt wird durch alles, was er in seiner Kindheit und Jugend erlebt hat. Schlimme Ereignisse können sogar traumatisieren und ein ganzes Leben beschatten. Erfolgserlebnisse hingegen prägen den Menschen in einer Weise, dass er Wiederholungen solcher Erlebnisse sucht. So kann sich Erfolg auf Erfolg häufen. Aufgrund von solchen Prägungen in der Kindheit und Jugend entsteht oft ein Berufswunsch oder sogar eine Berufung. Es gibt Menschen, die ihre Kindheit und Jugend, das Elternhaus und die Herkunft verleugnen und den Kontakt zu Verwandten und Bekannten reduzieren oder gar ganz einstellen. Dies besonders, wenn sie Karriere gemacht haben. Die Verwandten und


133

deren Freunde passen aus ihrer Sicht nicht mehr zum erreichten, sozialen Erfolgsstatus. Sich seiner Eltern wegen zu schämen, ist ganz falsch. Damit verleugnet man sich selbst und steht nicht zu sich und seinen Wurzeln. Man hat nur einen Vater und nur eine Mutter und beide haben einen geprägt, wie auch immer – ob man das wollte oder nicht. Es ist besser, auch zu negativen Kindheits- und Jugenderlebnissen zu stehen, unter denen man leiden musste. Solche Erfahrungen zu verdrängen wäre nicht nur falsch, sondern könnte sogar gefährlich sein, denn das Unbewusste registriert alles, was man im Leben erfahren hat und rächt sich irgendwann, wenn man es nicht schafft, diese zu verarbeiten. Dann kann plötzlich ein Schub entstehen, der eine Krankheit auslöst, z. B. eine Depression oder noch Schlimmeres. Im Nachhinein aufzudecken, was man in der Kindheit erlebt, aber nachher verdrängt hat, kann sehr aufwendige und lange Psychotherapien oder gar eine Psychoanalyse erfordern. Es gibt nur eine Kindheit und Jugend, und das ist die reale und wahrhaftig erlebte. Man sollte immer dazu stehen und darf stolz auf alles sein, was später gute Handlungen ausgelöst hat. Auch Fehler, die man gemacht hat, sollte man nicht verdrängen, sondern froh sein, dass man daraus lernen konnte und dieselben Fehler – so Gott will – gerade deshalb nicht mehr machen wird! In den ersten vier „Geschichten“ gebe ich preis, was mich als Kind und Jugendlicher besonders geprägt hat. Ich bin froh und teilweise stolz darauf, solche Erfahrungen gemacht zu haben. Wer bin ich? – Wer bist du? Meine folgenden Schilderungen enthalten Antworten auf die Frage, was ich für ein Mensch bin. Ich plädiere in diesem Buch ja auch für Authentizität, Ehrlichkeit und Offenheit, sich selbst und anderen Menschen gegenüber. Außerdem enthalten viele meiner „Storys“ die Bestätigung, dass die Thesen und Empfehlungen, welche ich in diesem Buch abgebe, in der Praxis auch funktionieren. Wer liebt mich? – Wer liebt dich? In der Geschichte „Der gelbe Lamborghini“ erzähle ich, wie ein erboster Kunde seinen ganzen Groll sofort vergaß und mir seine negativen Erfahrungen verziehen hatte, die er mit mir und meiner Firma machen musste. Dies tat er nur, weil ich so fasziniert von seinem Sportwagen war und ihm entsprechend viel Zuwendung gegeben hatte. Die Sympathie, die er daraufhin für

134


mich empfand, war so überwältigend, dass sie als positive Kraft alle vorher vorhandenen Negativkräfte eliminieren konnte. Dieses Erlebnis ist eine wunderbare Bestätigung dafür, dass meine entsprechende These in diesem Buch: „Positivkräfte lösen Negativkräfte auf“ in der Praxis auch tatsächlich funktioniert. Ich fürchte, dass einige Leser an dieser These zweifeln würden, wenn ich sie nicht durch ein entsprechendes, selbst erlebtes Beispiel erhärten könnte. Diese Vorgehensweise findet man übrigens schon in fast allen vorherigen Kapiteln auch. Ich versuche oft, eine These durch ein entsprechendes, selbst gelebtes Beispiel zu begründen. Wohin gehe ich? – Wohin gehst du? Auf die Frage, wohin ich gehe, gebe ich in diesem Buch keine konkrete Antwort. Sie ist für mich die schwierigste Frage überhaupt. Ich glaube aber, dass der Leser schon spürt, wie ich mir meinen weiteren Weg wünschen würde. Ich werde – so lange mir das meine Gesundheit erlaubt – genau so weiter arbeiten wie bisher. Ich kenne nichts, was mich mehr fasziniert und begeistert als das, was ich tue. Was nachher kommt, wenn man einmal nicht mehr ist, weiß niemand. Darauf Antworten zu geben würde bedeuten, eine religiöse Haltung einzunehmen. Darauf möchte ich hier ver zichten. Ich vermute, dass der Leser einschätzen kann, wie die bei mir aussieht. Ich lade nun also die Leser ein, sich meine folgenden Geschichten zu Gemüte zu führen und wünsche viel Vergnügen dabei.

5.1 Mein erstes Geld Mein Vater Hermann Holzheu hat 1930 die Sondyna Radiofabrik in Zürich gegründet. Er war einer der Pioniere der schweizerischen Radiofabrikanten. Sein Cheftechniker war Willi Studer, der später die Firma Revox aufbaute, die mit ihren Tonbandgeräten und Stereoanlagen weltberühmt wurde. In meinen ersten fünf Lebensjahren lebten wir in einer sehr schönen Villa in Zollikon bei Zürich. Kurz vor dem Ausbruch des zweiten Weltkrieges lernte mein Vater eine andere Frau kennen und ließ sich scheiden. Meine Mutter erhielt das Sorgerecht. Es war die Zeit der totalen Unsicherheit in der Schweiz. Alle fragten sich besorgt: Werden die Achsenmächte auch unser Land angreifen? Die Versorgung

5.1 Mein erstes Geld

135

mit Nahrungsmitteln war sehr schwierig, weil unser Land rundherum eingeschlossen war. Wir hatten wenig zu essen. Lebensmittel waren rationiert. Es gab z. B. monatlich bloß 100 Gramm Butter pro Person. Ich erinnere mich lebhaft, dass ich eigentlich immer Hunger hatte (das ist mir bis heute geblieben …). Wir wohnten in einem kleinen Drei-Zimmer-Reihenhäuschen in der Bauhaus-Siedlung „Neubühl“ in Zürich-Wollishofen, an der Grenze zu Kilchberg. Meine Mutter arbeitete bei der Stadtverwaltung. Sie musste sparsam haushalten. Wir lebten bescheiden und einfach. Mein erstes Geld verdiente ich als 8-jähriger Schüler mit zwei Freizeitbeschäftigungen. Während der Woche trug ich nach der Schule für einen Strumpfladen reparierte Seidenstrümpfe aus, die durch saubere Näharbeit repariert wurden. Damals lohnte es sich, Strümpfe zu flicken, denn sie waren sehr teuer. Nylonstrümpfe gab es noch nicht. Ich sollte jeweils den Rechnungsbetrag für die Reparatur bei den Kunden in bar einkassieren, sonst durfte ich die Strümpfe nicht abliefern. Ich bekam die strikte Anweisung, keinerlei Entschuldigungen oder faule Ausreden anzunehmen, wie etwa: „Ich habe dummerweise gerade kein Kleingeld, ich gehe morgen im Laden vorbei und zahle dann dort!“ zu akzeptieren. In solchen Fällen musste ich die Strümpfe wieder ins Geschäft zurückbringen. Einmal riss mir eine Frau das Päckchen einfach aus den Händen und schlug die Türe zu. Ich kam zurück zu meinem Chef, ohne Strümpfe und auch ohne das Geld. Er wurde wütend und hieß mich, wieder zu dieser Frau zu gehen und das Geld einzukassieren. Ich ging mehrmals zu ihr, aber sie rückte das Geld nicht heraus. Schließlich zog mir der Chef den vollen Betrag von meiner Provision ab. Ich bekam zehn Prozent der einkassierten Rechnungsbeträge. Diese Erfahrung lehrte mich, dass eine Arbeit erst dann lohnend ist, wenn sie auch bezahlt wird. Das tönt schlicht, aber die Realität geht oft an dieser simplen Erkenntnis vorbei! An den Wochenenden und abends betätigte ich mich als Ballboy im noblen Tennisclub Kilchberg, der seewärts direkt unter dem Neubühl liegt. Die Spieler gaben mir nebst einem bescheidenen Stundenlohn meist noch Trinkgeld. Das war unterschiedlich hoch, es konnte gar nichts bis großzügig viel sein. Ich musste aufpassen, dass ich spendable Spieler erwischte und nicht etwa geizige, von denen es auch welche gab. „Bei den Reichen lernst Du sparen“ hatte ich bald festgestellt. Ich lernte schnell, die Spendablen im Voraus zu erkennen.

136


So kam manchmal für unsere bescheidenen Verhältnisse ein schöner Batzen zusammen. Ich gab meiner Mutter die Hälfte meines Verdienstes ab. Das verbliebene Taschengeld verschaffte mir ein gewisses Verantwortungsgefühl und eine erste Beziehung zu Geld. So sparsam wie meine Mutter wurde ich allerdings nie. Sie gönnte sich kaum etwas, und wenn von uns beiden jemand Kleidung oder etwas Anderes benötigte, kam immer ich zuerst. Ich halte es für vorteilhaft, wenn man schon als Kind lernt, dass man zuerst Geld verdienen muss, bevor man es ausgeben kann. Man erkennt schon früh, was es heißt, eine eigene Leistung zu erbringen, die dann belohnt wird.

5.2 Frühe Zielorientierung Bei den Pfadfindern in Kilchberg machten wir ganz tolle Übungen. Beispielsweise wurden einem Kameraden die Augen verbunden. Dann drehten ihn die anderen links und rechts herum, mehrmals um die Achse. Losgelassen, musste er – noch mit verbundenen Augen – zeigen, wo Norden war. Einer unserer Kameraden traf Norden immer haargenau, ganz gleich wie lange man ihn vorher hinund hergedreht hatte. Dieser Kamerad wurde später einer der wenigen Schweizer Kapitäne, die auf großen Schiffen die Weltmeere befahren. Mit zwölf Jahren hatte ich ein prägendes Erlebnis: An einer Nachtübung sollte ich allein zu einem genau bestimmten Punkt oben auf den Grat des 400 Meter hohen Üetlibergs hinaufsteigen. Dort würde mich dann ein Kamerad erwarten. Die Aufstiegslinie führte geradewegs hinauf. Es gab damals weder Mobiltelefone noch Navigationssysteme. Ich begann, in den dunklen, waldigen Berg einzusteigen. Zuerst war es nicht schwierig, der Grund war weich, moosig und nicht besonders steil. Ich konnte in einer ziemlich geraden Linie hinaufsteigen. Mit der Taschenlampe und dem Kompass visierte ich den nächsten sichtbaren Zielpunkt an und kontrollierte auf meiner Karte, ob das mit der Ziellinie übereinstimmte. Abweichungen musste ich berücksichtigen und – am Punkt angelangt – seitwärts mit einigen notwendigen Schritten korrigieren. Dieses Vorgehen war umständlich und wurde zunehmend schwieriger, je steiler und dunkler es wurde. Plötzlich fand ich mich am Fuße eines Felsbandes. Dessen Höhe war

5.2 Frühe Zielorientierung

137

für mich unüberwindlich. Ich musste deshalb wieder hinuntersteigen, tief genug, um eine Ausweichroute nach links zu finden. Nur so konnte ich dieses verflixte Felsband umgehen. Der Umweg verschlang viel Zeit, bis ich endlich wieder auf der gleichen Höhe wie vorher war. Dann konnte ich ganz hinaufsteigen. Oben auf dem Grat angelangt, musste ich wieder ein ganzes Stück nach rechts zurückgehen um an den anvisierten Zielpunkt zu kommen. Es war stockdunkel. Ich maß die Strecke mit meinen Schritten ab so gut ich konnte. Am vermeintlichen Zielpunkt angelangt, war niemand. Es herrschte Totenstille. Jetzt überfiel mich nackte Furcht. Hatte ich mich verirrt? Befand ich mich auf dem richtigen Grat? Der Aufstieg hatte mich ziemlich erschöpft. Ich war durstig und verängstigt. Es war finstere Nacht und kein Mensch weit und breit, nirgendwo ein Licht zu sehen. Nach langer Zeit hörte ich ein Geräusch. Was war das? Plötzlich flammte ein Licht auf und eine Stimme sagte laut und deutlich: „Bravo, du hast den Punkt nur um zwei Meter verfehlt!“ Es war mein Kamerad, der sich herangeschlichen hatte, ohne dass ich es bemerkte. Wie fühlte ich mich erlöst, erleichtert und froh! Und gleichzeitig war ich stolz, die Aufgabe gelöst und nicht kapituliert zu haben. Das Ziel, das ich anvisiert hatte, wollte ich um jeden Preis erreichen. Schließlich hatte ich es dann auch geschafft: Das war ein erlösendes Gefühl, nach so viel Schwierigkeiten das Ziel erreicht zu haben. Vergleichbares sollte ich später noch oft erleben. In meinem Inneren wusste ich jetzt, dass es wichtig ist, sich ein Ziel zu setzen und dieses – trotz großer Schwierigkeiten – auch zu erreichen. Damals war mir allerdings noch nicht klar, wie entscheidend diese Erkenntnis für mich sein sollte. Diese Erfahrung gab meinem Leben eine bestimmte Richtung. Andere Erfahrungen prägten mich sicher auch, setzten die Leitplanken und sollten mich ständig begleiten. Jedoch der unbändige Wille, ein gesetztes Ziel – trotz großer Widerstände – zu erreichen und mich nicht beirren zu lassen, formierte sich vermutlich bei den Pfadfindern und hat sich durch das Älterwerden weiter verstärkt. Dankbar anerkenne ich heute, dass diese ausgeprägte Zielorientiertheit wesentlich zu meinem Erfolg beigetragen hat. Ich stehe zu diesem Lebensprinzip und empfehle es jedermann. Sich konkrete Ziele zu setzen und diese dann mit allen Mitteln zu erreichen, ist der halbe Erfolg. Viele Menschen wissen gar nicht, was sie wollen. Andere setzen sich zu hohe, unrealistische Ziele, die sie nie erreichen können. Ich habe sehr selten ein Ziel nicht erreicht,

138


das ich mir gesetzt hatte. Sicher hat mir dieses Erlebnis geholfen, nie nachzulassen und dafür zu kämpfen, um meine Ziele zu erreichen.

5.3 Disziplin im Sport Als Jugendlicher mochte ich den Begriff Disziplin eigentlich nicht. Er ist ja bis heute unbeliebt und eher verpönt und tönt vielleicht sogar etwas antiquiert. Dabei ist Disziplin ein unverzichtbarer Faktor für Erfolg. Selbstdisziplin braucht es unbedingt, um ein Ziel zu erreichen. Wie aber soll man Selbstdisziplin bekommen, ohne jemals harte Disziplin erfahren und gelernt zu haben? In den Elternhäusern herrscht heute nicht überall die notwendige Disziplin, man glaubt vielerorts, dass die Schule dies übernehmen soll. Oder etwa der Militärdienst? Meine Mutter hatte es oft schwer mit mir, ich war nicht leicht zu bändigen. In der Schule war das anders. Emil Nievergelt, unser Klassenlehrer in der Sekundarschule war Oberst der Schweizer Flugwaffe. Wenn er in Uniform erschien, erstarrten wir vor Ehrfurcht. Sein militärischer Ton ließ nichts anderes als Disziplin zu. Es kam vor, dass er mir zu Beginn der Mathematikstunde das Buch übergab und einfach sagte: „Holzheu, übernehmen Sie!“ Dann verschwand er und kam erst kurz vor der Pause wieder. Hätte er nicht selbst eine starke, natürliche Autorität gehabt und seinen Unterricht jeweils mit großer Disziplin durchgeführt, hätte ich wahrscheinlich keine Chance gehabt, an seiner Stelle meine Mitschülerinnen und -schüler erfolgreich unterrichten zu können. Ich erfuhr harte und unerbittliche Disziplin eigentlich erst mit 17 Jahren beim Rudersport. Während meiner kaufmännischen Berufslehre wurde ich in die Schüler-Achter-Mannschaft des Seeclub Zürich aufgenommen. Das Training begann schon im Januar. Es war kalt auf dem See, bis wir uns warm gerudert hatten. Da wir alle berufstätig waren, konnten wir nur abends trainieren, außer Samstag und Sonntag. Mit Ausnahme des Mittwochs waren wir jeden Tag „auf dem Wasser“, also sechs Mal die Woche je zwei bis drei Stunden. Unser Ruderchef gab uns von Anfang an den Tarif durch: Wer zu spät zum Training kam, wurde gleich in den See geschmissen, gnadenlos. Als Resultat waren wir dann alle pünktlich, nachdem zwei Kameraden diese Tortur im Januar hinter sich hatten. Der Ruderchef hatte uns

5.3 Disziplin im Sport

139

außerdem gewarnt, falls einer von uns mit einer Zigarette im Mund erwischt würde, hätte dies einen sofortigen Ausschluss aus der Mannschaft zur Folge. Alkoholverbot war ebenfalls angesagt. Wichtig sei außerdem – sagte der Ruderchef – guter und ausreichender Schlaf. Er befahl uns, kompromisslos jeden Abend, auch Samstag und Sonntag, um 09.00 Uhr abends ins Bett zu gehen. Er warnte uns, er würde unangemeldet zur Kontrolle bei uns zu Hause erscheinen. Er machte tatsächlich zwei Stichproben bei mir. Anfänglich fluchten und motzten wir ob dieser fürchterlichen Disziplin. Aber schon nach der ersten Regatta war uns klar, dass von uns eine absolute Höchstform verlangt wurde. Die Regattastrecke für Rennruderer ist nur zwei Kilometer lang. Kurz vor dem Start ist höchste Konzentration erforderlich. Das habe ich allerdings später noch schlimmer erlebt beim Autorennfahren. Aber auch beim Rudern ist die Spannung vor dem Rennen sehr groß, das Herz schlägt bis zum Hals hinauf. Die ersten Schläge erfolgen sehr schnell. Man will so schnell wie möglich Fahrt erhalten, weg kommen, um sich dann zu finden in einem ausgewogenen, ausgeglichenen Schlagtempo. Die ganze Regatta dauert höchstens zehn bis zwölf Minuten. In diesen wenigen Minuten gibt man einfach alles, was man hat. Nicht selten passiert es, dass man am Ziel einen Blackout hat. Ich kenne keinen anderen Sport, in dem während so kurzer Zeit eine derartige Höchstleistung abverlangt wird. Unser Achter war erfolgreich. Meistens waren wir die Sieger. An zweiter Stelle war der Achter vom Ruderclub „Belvoir“. Damit die Mannschaft eine Chance hat zu siegen, kommt es auf die Kondition jedes einzelnen Ruderers an, und vor allem auf die Koordinationsfähigkeit dieser „Kraftpakete“. An einem Samstagabend vor einer sonntäglichen Regatta wurde ein Fest der Siedlung „Neubühl“ veranstaltet. Es war lange angekündigt und es sollte lustig werden. Aber ich durfte ja nicht gehen, denn ich musste um 09.00 Uhr im Bett sein. Ich wäre so gerne auf das Fest gegangen! Meine Mutter überredete mich, dennoch hinzugehen und ich ging, war aber bereits um 23.00 Uhr wieder zu Hause. Am Sonntag lief alles normal. Wir waren überzeugt, wiederum Belvoir zu besiegen. Aber ich fühlte mich komisch. Es war einfach nicht wie sonst. An der Regatta gab ich zwar mein Letztes, mein Allerletztes. Der Steuermann schrie sich fast heiser und „zählte“ ununterbrochen. Aber es lief einfach nicht so schön und rund wie sonst. Ich verzweifelte fast. Wir kamen ans Ziel und waren nur Zweite. Belvoir hatte uns um eine ganze Länge geschlagen. Sonst hatten wir

140


immer mit einer halben bis ganzen Länge gewonnen. Es war unerklärlich. Niemand konnte es verstehen. Ich schon. Es war mein Fehler! Ich fühlte mich mies. Ich schämte mich und schäme mich noch heute. Nach dieser schlimmen Erfahrung lernte ich, niemals Kompromisse zu machen, was die Selbstdisziplin anbelangt. Ohne dieses beschämende Erlebnis hätte ich mich später im Beruf wahrscheinlich nicht so gut positionieren können. Plötzlich fand ich den Begriff Selbstdisziplin nicht mehr abstoßend. Auch Sportlichkeit, Fairness und Hilfsbereitschaft waren Begriffe, die mir erstrebenswert erschienen. Später hatte ich Gelegenheit, diese Begriffe wieder anzutreffen im Automobilrennsport, den ich eine Zeit lang betrieb. Seither versuche ich, alle Hindernisse sportlich zu nehmen, als naturbedingte, ganz normale Schranken, die es möglichst elegant zu überwinden gilt. Diese Einstellung bekommt man nicht umsonst. Dafür ist der Spitzensport schon ein guter Lehrmeister. Selbstdisziplin ist etwas, was immer wieder Überwindung braucht. Oft möchte man „im Grunde genommen eigentlich lieber nicht“, wenn eine Handlung ansteht. Dann kommt es darauf an, dass man die Kraft findet, sich zu überwinden, um das jetzt zu tun, was man tun sollte. In dieser Hinsicht ist der Mensch sich selbst der ärgste Feind. Mir hilft es, wenn ich das, was ich tun sollte, dann sogleich tue, ohne eine Sekunde zu zögern. So wird der gefährliche Moment der inneren Zweifel möglichst kurz gehalten.

5.4 Die innere Stimme An meinem zwanzigsten Geburtstag lud mich meine Mutter zu einem Mittagessen im „De Boni“ ein. Das war ein angesehenes italienisches Restaurant in Zürich. Wir gingen selten auswärts essen. Das konnte sich meine Mutter nicht leisten. Aber dieses Jubiläum sollte gefeiert werden. Unser Tisch befand sich in einem kleinen Nebenraum. An einem der wenigen Tische saß ein einzelner Mann, sonst gab es keine anderen Gäste. Mir fiel auf, dass eine ganz besondere Stimmung herrschte. Ich fühlte mich äußerst unwohl. Unser Gespräch kam nicht richtig in Gang, denn außer diesem anderen Mann war der Gastraum leer und man hörte jedes Wort. Der Mann ging mit der Kellnerin sehr unfreundlich um. Er war offenbar ein ganz schwieriger Gast. Nichts

5.4 Die innere Stimme

141

war ihm Recht. Immer hatte er lauthals etwas auszusetzen. Meine Mutter und ich waren entsetzt. Uns verging der Appetit. Plötzlich schrie der Gast die Kellnerin so heftig an, dass sie in Tränen ausbrach und davonlief. Ich weiß nicht, was dann in mir vorging. In meinem ganzen Körper wurde es kalt und eine merkwürdige Ruhe überkam mich. Ich stand auf und ging – wie ein Schlafwandler im Zeitlupentempo – ganz langsam auf diesen Mann zu. Als ich vor ihm stand, schaute ich ihn an. Er sah mich auch an, hielt meinem Blick stand und sagte nichts. So vergingen einige Sekunden. Mir schien es eine halbe Ewigkeit. Da hörte ich mich sagen, mit einer festen Stimme, die mir merkwürdig fremd vorkam: „Sie zahlen jetzt, und gehen!“ Ich blickte den Mann weiterhin an, nickte ganz leicht mit dem Kopf, als würde ich seine Zustimmung erwarten und sagte dann nichts mehr. Der Mann sagte kein Wort. Nach einigen Augenblicken, die mir sehr lange vorkamen, drehte ich mich langsam um und ging wieder an meinen Platz zurück, ganz gemessenen Schritts. Jetzt war die Stimmung total gespannt. Die Kellnerin kam herein. Der Mann winkte ihr wortlos mit einer Banknote. Die Kellnerin kam mit der Rechnung und nahm das Geld. Der Mann erhob sich und ging hinaus, ohne sich zu verabschieden. Weg war er. Meine Mutter war entsetzt. Sie machte mir Vorwürfe, was ich da getan hätte, gehöre sich doch nicht. Ich entschuldigte mich bei ihr, konnte mir nicht erklären, warum ich das getan hatte. Es war einfach stärker als ich. Es übermannte mich. Ich musste es tun. Auch mir selbst war es peinlich, ich hätte nie gedacht, dass ich jemals zu so etwas fähig sein würde. Unser Mittagessen, das schön und festlich hätte sein sollen, war uns beiden verdorben. Mir wurde plötzlich bewusst, dass es offenbar Dinge gibt, die stärker sind als alles, was man weiß. Ich hatte diesem Mann eine Lektion erteilt und er hatte diese angenommen. Es war das erste Mal, aber nicht das letzte Mal in meinem Leben, dass ich interveniert habe, wenn ich einer groben Ungerechtigkeit begegnet bin. Und immer ist es ähnlich gelaufen. Ich konnte andere Menschen zur Vernunft bringen, wenn sie sich unangemessen und außerhalb des Zumutbaren verhalten hatten. Offenbar haben wir Menschen gewisse Aufgaben im Leben, die wir dann wahrnehmen, wenn die Zeit dafür gekommen ist. Was immer es ist. Ich habe gelernt, auf meine innere Stimme zu hören. Wenn ich gleich das tue, was mir meine innere Stimme zuflüstert, ist es meistens das Richtige, auch wenn ich es im Nachhinein für riskant, gewagt

142


oder gar für unmöglich halte. Deshalb tue ich meistens sofort, ohne nachzudenken, genau das, was mir meine innere Stimme befiehlt.

5.5 Rüde Anstellungsmethoden Im Jahr 1959 kehrte ich nach einem fünfjährigen Auslandaufenthalt nach Zürich zurück. Ich bewarb mich bei der IBM (International Business Machines Schweiz AG) um eine „interessante Stellung“, wie sie im Zeitungsinserat ausgeschrieben wurde. Herr Gustav von Arx empfing mich und stellte sich vor als Sales Manager für die Region Deutschschweiz. Er beeindruckte mich durch seine zuvorkommende, respektvolle und sehr einnehmende, aber gleichzeitig äußerst kompetente und überzeugende Art. Nach einer langen Einführung erklärte er mir, dass es darum ging, elektrische Schreibmaschinen zu verkaufen. Da lehnte ich ganz enttäuscht ab, stand auf und wollte wieder gehen. „Nehmen Sie doch noch einmal Platz!“ sagte er. Dann führte er aus, was für eine verantwortungsvolle Tätigkeit dies sei, dass ich mit außergewöhnlich interessanten Menschen zusammenkommen würde und die Verdienstmöglichkeiten sehr hoch seien. Er brachte es schließlich fertig, mir diesen Job auf so glanzvolle Weise zu verkaufen, dass ich mir am Ende des Gespräches vorkam, als wäre ich ein Glückspilz. Er stellte mir in Aussicht, ich würde sehr bald wieder von ihm hören. Man würde mich zu einem Gruppengespräch mit mehreren Teilnehmern der Geschäftsleitung einladen, denn für Mitarbeiter dieser Stufe nehme man die Auswahl sehr ernst. Ich fühlte mich sehr geehrt ob so großer Wertschätzung und mein Selbstbewusstsein machte einen großen Sprung nach oben. Nun konnte ich es kaum erwarten, die Einladung zu diesem Gruppengespräch zu bekommen. Die Tage flossen dahin, aber nichts passierte. Bis ich eines Nachmittags einen Telefonanruf bekam, als ich gerade damit beschäftigt wart, den Rasen in unserem Garten zu mähen. Herr von Arx von der IBM war am Apparat und sagte mir ganz aufgeregt, er müsse sich in aller Form bei mir entschuldigen. Er hätte ganz vergessen, mich zu dem Gruppengespräch einzuladen. Die drei Herren der Geschäftsleitung säßen bereits bei ihm und würden mich erwarten. Ich solle doch so schnell wie möglich kommen. Ich musste mich erst umziehen, rannte zu meinem Auto und fuhr in mörderischem Tempo zum Hauptsitz der IBM Schweiz. Das Auto parkte ich an verbotener

5.5 Rüde Anstellungsmethoden

143

Stelle, sprang die Treppen hinauf in den zweiten Stock und kam atemlos im Besprechungszimmer an, wo mich die vier Herren erwarteten. Hans-Rudolf Lüthy stellte sich als oberster Boss der IBM Schweiz vor. Da waren noch der Personalchef und ein Mitglied des Verwaltungsrates, sowie Herr von Arx, der sich nochmals bei mir entschuldigte für die vergessene Einladung. Ich war ganz nervös und außer mir und schüttelte den vier Herren die Hand. Ich setzte mich hin, immer noch atemlos. Herr Lüthy übernahm sogleich das Wort und fragte mich, warum ich denn eigentlich so interessiert sei an diesem Job. Ich gab Auskunft, aber meine Antworten waren ihm offenbar zu wenig präzise. Er stellte eine Frage nach der anderen und das Ganze wurde langsam fast zu einem Verhör. Ich war ja bereits äußerst gestresst durch die schnelle Fahrt und die Hetzerei. Diese eher unangenehmen Fragen machten mich noch nervöser und ich musste mich sehr zusammennehmen, um nicht zu zittern zu beginnen. Da sah ich auf dem Tisch einen Aschenbecher stehen mit Zigarettenkippen drin. Reflexartig griff ich in die Tasche und zündete mir eine Zigarette an. Ich war ein starker Raucher und überhaupt war das Rauchen damals alles andere als verpönt. Ganz im Gegenteil: Rauchen war „in“, gehörte durchaus zum guten Ton und markierte ein selbstbewusstes Verhalten. Nach einem ersten Zug aus der Zigarette fühlte ich mich etwas besser. Da fragte mich Herr Lüthy in einem eher schneidenden Ton: „Ist es Ihnen bewusst, Herr Holzheu, dass Sie zuerst um unsere Zustimmung hätten bitten müssen, bevor Sie sich da einfach eine Zigarette anstecken?“ „Oh, Entschuldigung!“ sagte ich. Ich war verstört und ärgerte mich über die Situation, über mich selbst, aber auch über diesen Herrn Lüthy, der so unerbittlich streng mit mir umging. „Es tut mir leid!“, fügte ich hinzu. „Aber Sie wissen doch, dass das eine grobe Unhöflichkeit ist, was Sie sich da geleistet haben, Herr Holzheu. Ich stelle mir vor, Sie würden das bei einem Kunden so machen, wie würde das wohl ankommen? Was würde dieser Kunde von der IBM denken?“ fuhr er fort. Ich sagte ihm ganz zerknirscht, dass er wohl Recht habe. Er hörte jedoch nicht auf, sondern redete immer weiter. Ich versuchte, mich zusammenzunehmen und meine Wut zu bekämpfen, die langsam in mir hochkam. Aber er machte immer weiter. Da hatte ich plötzlich genug. Ich stand auf und sagte ganz ruhig: „Ich glaube, in dieser Firma will ich doch lieber nicht arbeiten!“ „Beruhigen Sie sich, Herr Holzheu, nehmen Sie doch wieder Platz, ich wollte Sie nur testen, wie viel Sie ertragen können!“, sagte Herr Lüthy

144


und grinste dazu, als ob er gerade einen Witz erzählt hätte. Ich war perplex, konsterniert und total von den Socken. Da sagte er weiter: „Beruhigen Sie sich, Herr Holzheu. Sie haben gute Karten, diesen Job zu bekommen. Sie werden sehr bald von uns hören!“, sprach’s, stand auf und drückte mir die Hand zur Verabschiedung. Die drei anderen Herren taten das Gleiche und schon stand ich wieder draußen im Korridor. Die ganze Sache hatte nicht einmal eine halbe Stunde gedauert. Ich wusste nicht, was ich von dieser ganzen Sache halten sollte. So etwas hatte ich noch nie erlebt. Wenn alle so sind wie dieser Big Boss, dann Gnade mir Gott, dachte ich mir. Mit solchen Menschen möchte ich eigentlich lieber nichts zu tun haben. Ich war verunsichert und ganz durcheinander. Ich bekam dann jedoch die Zusage und begann meine Tätigkeit bei der IBM Schweiz, die mir große Verkaufserfolge und ein sehr gutes Einkommen, aber auch viel Stress und zahlreiche harte Erfahrungen bringen sollte. Jeder Mensch hat eine psychische Belastungsgrenze. Wird diese überschritten, flippt man entweder total aus und lässt sich zu unbeherrschten Handlungen hinreißen oder man resigniert total. Dann ist alles verloren. Es gilt, diese Belastungsgrenze ständig heraufzusetzen, bis sie so hoch ist, dass sie nur noch ganz selten überhaupt erreicht werden kann.

5.6 Menschen sind schwer einzuschätzen In meine Ausbildungszeit bei IBM fiel die Büfa (Bürofach-Ausstellung) in Zürich. Da hatten wir einen sehr großen Stand. Ich war verantwortlich für den Nachschub von Literatur und musste zusehen, dass immer genügend Prospektmaterial über die verschiedenen Maschinen vorhanden war. Das Treiben an der Ausstellung, die von Dienstag bis einschließlich Samstag dauerte, war interessant, aber zugleich sehr anstrengend. Ich bekam bald müde Beine vom ständigen Herumstehen und Herumlaufen. Schließlich wurde es Samstag-Nachmittag und die Ausstellung sollte in wenigen Minuten zu Ende sein. Es gab fast keine Besucher mehr. Da kam ein einzelner Mann auf unseren Stand zu. Er war äußerst salopp gekleidet, hatte zerbeulte Manchesterhosen an, sein Jackett war ihm viel zu klein und seine Brille saß schief auf seiner Nase. Er machte einen ungepflegten, unappetitlichen und eher


145

unsympathischen Eindruck. Er ging zu einer Maschine und drückte die eine oder andere Taste. Dann zupfte er mich am Ärmel und stellte mir die Frage, ohne mich vorher begrüßt oder sonst von mir Notiz genommen zu haben: „Sagen Sie mal, wie funktioniert eigentlich der Schnelleinzug für Briefsätze mit fünf Kopien?“ Ich war ungehalten über sein forsches Vorgehen und wusste auch gar nicht richtig, wie dieser „Schnelleinzug“ funktionieren sollte. Er verlangte nach einem Spezialisten, der ihm Auskunft geben könne. „Der ist bereits gegangen. Wissen Sie, die Ausstellung ist jetzt bereits geschlossen!“ sagte ich, und lief weg. Ich ließ ihn einfach stehen. Ich hatte genug. Ich war müde. Und dieser Mann kannte offenbar keinen Anstand. Und der war ja sicher auch nicht wichtig, so wie er angezogen war und sich mir gegenüber verhalten hatte! Ich nahm gar nicht wahr, was daraufhin alles passierte, denn ich verdrückte mich in den wohlverdienten Feierabend. Es gab einen Riesenskandal. Herr Lüthy, unser oberster Boss, hatte von diesem Vorfall erfahren und wollte unbedingt wissen, wer diesen Mann so unfreundlich behandelt hatte. Der hatte sich nämlich anschließend lauthals beschwert. Es war der oberste Boss der EDMZ, Eidgenössischen Drucksachen- und Materialzentrale in Bern. Diese Zentralstelle kaufte bei der IBM jährlich hunderte von Schreibmaschinen. Der Mann war also einer der wichtigsten Kunden. Ich wäre ganz schön drangekommen, wenn herausgekommen wäre, dass ich der Schuldige war. Aber es kam eben nie heraus. Die IBM hat es nie erfahren. Seither habe ich niemanden mehr aufgrund seiner äußeren Erscheinung und seines Verhaltens allein eingeschätzt. Sonst hätte ich sicher weitere solche Überraschungen erleben müssen. Der Schein trügt. Die einfachsten Menschen, die gar nichts hergeben, sind manchmal die wichtigsten. Und solche, die imponierend daherkommen, sind oft unbedeutend.

5.7 Aufträge kamen nebenbei Nach drei Monaten Ausbildung war ich „auf Quota“, d. h. ich bekam ein Verkaufsgebiet zugeteilt. Jetzt galt es! Für jede verkaufte Schreibmaschine bekam ich eine schöne Provision ausbezahlt. Wenn ich jedoch einen Monat lang nichts verkaufte, verdiente ich mit dem

146


Basisgehalt allein viel zu wenig, um leben zu können. Ich hatte also von Anfang an die Faust im Nacken: Umsatz machen, sonst verdienst du zu wenig! Die ersten Wochen waren sehr schwierig. Ich unterlag dem fundamentalen Irrtum, meine prospektiven Kunden seien alle sehr daran interessiert, die Vorzüge unserer Maschinen rasch und umfassend kennen zu lernen. Ich platzierte also jeweils gleich nach der Begrüßung meine gut einstudierten Verkaufsargumente. Der Erfolg war gleich Null. Je mehr Argumente ich aufzählte, desto weniger waren die Kunden interessiert, mir überhaupt zuzuhören. Feinfühlig und sensibel wie ich war, stellte ich bald fest, dass sie eigentlich an gar nichts interessiert waren, außer daran, mich so schnell und so elegant wie möglich wieder zu verabschieden. „Schreibmaschinen? Ja, haben wir. Elektrische Schreibmaschinen? Nein, brauchen wir nicht. Danke! Nein! Warum denn? Schneller schreiben? Wozu denn? Nein, danke! Kein Interesse! Keine Zeit! Und überhaupt! Wir haben momentan ganz andere Sorgen. Nein, danke. Vielleicht ein anderes Mal!“ „Andere Sorgen?“: Das hörte ich so oft, dass es begann, mich zu interessieren. Ja, was denn für Sorgen? Wie ging es denn eigentlich meinen Kunden? Hatten sie ein leichtes Leben oder ein eher schwieriges? Was trieb sie denn, was beschäftigte sie, was hatten sie für Ziele, Nöte, Schwierigkeiten? Wie sah denn ihr Leben aus? Ich entdeckte – eigentlich so ganz nebenbei – dass es in der zwischenmenschlichen Kommunikation zwei Ebenen gibt. Es gibt die sachliche, rationale Ebene, in welcher Zahlen, Resultate und Fakten die wichtigste Rolle spielen. Das war bisher die einzige Ebene, die ich wichtig fand und in welcher ich bei den Kunden kommuniziert hatte. Aber so kam ich überhaupt nicht vorwärts. Da kam die Erleuchtung. Ich entdeckte, dass es noch eine zweite Ebene gibt: Die emotionale Beziehungsebene, die Ebene der Gefühle, der Ängste, der Sorgen und Nöte, der Freuden und Leiden. Das war die Ebene, die meine Kunden interessierte. So begann ich nach der Begrüßung sofort auf diese emotionale Ebene einzusteigen und den Kunden z. B. zu fragen, wie es ihm denn eigentlich so ginge. „Wie läuft’s bei Ihnen?“ war eine eher primitive, aber durchaus gängige Einstiegsfrage. „Wie beurteilen Sie die Zukunft Ihrer Firma?“ war eine intellektuell anspruchsvollere Variante. Ich stellte einfach Fragen zur Situation oder zur momentanen Befindlichkeit „Wie sind Sie heute drauf?“ und zur Zukunft „Wie sieht’s denn für Sie aus?“


147

Der Erfolg dieses ganz anderen Einstieges war unmittelbar. Die Kunden begannen zu reden und hörten nicht mehr auf. Und es war unwahrscheinlich interessant für mich. Sie erzählten mir ihre Lebens- und Leidensgeschichten. Ich lernte ihre Welt kennen. Ich konnte mich darauf beschränken, ab und zu eine ergänzende Frage zu stellen und bald hatte ich ein Bild des Menschen, der da vor mir saß und von seiner Welt, in der er lebte. Es war jedes Mal faszinierend. Ich war stets bereichert um eine weitere Erfahrung, um ein weiteres Lebensbild, um weitere Geschichten, Erlebnisse und vieles andere mehr. So ganz nebenbei fragte ich dann gelegentlich, ob ich mal eine elektrische Schreibmaschine probeweise der Sekretärin überlassen könne. Manchmal funktionierte das sogleich, manchmal erst beim zweiten oder dritten Besuch, manchmal gar nicht. Ich wurde jedoch nie mehr hinauskomplimentiert, sondern meistens blieb für den Gesprächspartner die Zeit stehen und ich musste mich jeweils selber verabschieden, um nicht allzu lange zu bleiben. In der ersten Zeit hatte ich nach meinen Kundenbesuchen jeweils noch keine messbaren Verkaufserfolge am Ende des Tages. Die Kunden hatten mir (noch) keine Maschinen abgekauft. Für mich gab es eigentlich nie ein nicht, sondern immer nur ein noch nicht. Wenn ich mich von einem Kunden verabschiedete, ohne dass ich eine Bestellung erhalten hatte, dachte ich oft im Stillen: „Warte nur, das nächste Mal wirst du bestimmt kaufen!“ Hatte ich auf der rationalen Gesprächsebene noch keine messbaren Erfolge, so war es auf der emotionalen Ebene ganz anders. Da hatte ich fast immer einen Riesenerfolg. Ich konnte meist beim Weggehen sagen: „Ich habe ein sehr gutes Gespräch geführt!“ Wir hatten es gut miteinander, der Kunde und ich, aber er hatte mir noch nichts abgekauft. Wenn ich den Kunden später wieder anrief, um einen neuen Termin mit ihm zu vereinbaren, hatte ich nie Probleme. „Ja, kommen Sie nur!“ sagte er dann und manchmal hing er noch an: „Aber ich kaufe auch nächstes Mal keine Maschine!“ Wir waren angewiesen, pro Woche 40 Besuche zu machen. Wenn ich am Ende einer Woche bloß eine oder nur zwei Schreibmaschinen verkauft hatte – oder gar keine – so musste ich wöchentlich mit 38 bis 40 Niederlagen fertig werden. Das war hart. Den anderen Kollegen ging es ebenso. Viele kamen damit nicht zu Recht. Einige gaben nach einem halben oder ganzen Jahr schließlich auf. Ich hätte das auch nicht verkraftet, wenn ich nicht gleichzeitig große Erfolge auf der emotionalen Ebene gehabt hätte. Wie mich das motivierte und

148


begeisterte! Ich bekam sehr schnell eine gute Beziehung praktisch zu jedem Kunden. Denn jeder Mensch interessiert sich vor allem für sich selbst. Und ich interessierte mich immer zuerst vor allem für den Kunden. So kamen wir uns näher und hatten bald dieselbe Wellenlänge. Es dauerte eine gewisse Zeit, bis sich diese ständigen Erfolge auf der emotionalen Ebene schließlich auszuzahlen begannen. Aber dann fingen die Kunden an, mir Schreibmaschinen abzukaufen, mehr und mehr. Ich konnte sie nicht mehr stoppen. Wir wurden später zu Seminaren für Verkaufsschulung eingeladen, wo man versuchte, uns das Verkaufen mit einem gewissen Druck beizubringen. Für mich war das nichts, bei mir klappte das überhaupt nicht. Ich kann einfach auf Kunden keinen Druck ausüben, weil ich dafür viel zu schüchtern und viel zu sensibel bin. Ich stelle mir immer selber vor, wie das wäre, wenn mir jemand etwas aufzwingen wollte oder versuchen würde, mir etwas aufzudrängen. Ich würde das niemals akzeptieren, ich will lieber frei entscheiden können. Und genau diese Freiheit überlasse ich meinen Kunden. Sie sollen frei entscheiden. Hauptsache, sie entscheiden sich für mich! Ich führe auch heute viele Gespräche mit prospektiven Kunden. Diese Gespräche sind immer sehr interessant. Die Kunden bestätigen mir, dass auch sie diese Gespräche interessant finden. Die Zeit bleibt stehen und sie sind nicht mehr unter Zeitdruck, wenn sie mit mir zusammen sind. Und „so ganz nebenbei“ entscheiden Sie sich für mich und geben mir Aufträge. Das ist heute noch so. Der Begriff „Verkaufen“ trifft auf mich eigentlich nicht zu. Ich habe noch nie jemandem etwas verkauft, sondern immer nur „gemacht, dass er gekauft hat“. Diese frühe Erkenntnis, dass jede zwischenmenschliche Kommunikation zwei Ebenen hat, die rationale Sachebene und die emotionale Beziehungsebene, war für mich sozusagen epochal. Diese Erkenntnis hat mich zum Erfolg geführt und sich immer wieder in meiner beruflichen Karriere durchgesetzt. Sie ist die Basis meiner Trainingsphilosophie, die ich mit „Emotional Selling“ umschreibe.

5.8 Die erzwungene Unterschrift Nach ein paar Jahren, die ich mit dem Verkauf von Schreibmaschinen zubrachte, konnte ich mich in der IBM vom ET Salesman (Electric Typewriter Salesman) zum 632-Salesman emporschwingen. Das

5.8 Die erzwungene Unterschrift

149

heißt, ich durfte jetzt elektronische Fakturiermaschinen verkaufen. Wir hatten damals den IBM 632 Typing Calculator, eine Maschine, die mit einem Plastik-Lochstreifen gesteuert wurde, der mit dem Schreibmaschinenwagen zusammen hinund herlief. Je nach Position des Wagens führte die Maschine Rechenbefehle aus, die für eine auszustellende Faktura notwendig waren. Es konnte sowohl ein Lochkarten-Input wie auch ein Lochkarten-Output angeschlossen, d. h. einzugebende und anfallende Daten konnten von Lochkarten eingelesen und auf Lochkarten übertragen werden. So ergab sich die Möglichkeit, Rechnungen zu schreiben und gleichzeitig die Debitoren- und Lagerbuchhaltung nachzuführen. Die Kundendaten hatte man in einer Lochkartenkartei bereit, um sie automatisch einzulesen. Mit den erstellten Lochkarten konnte man anschließend – entweder im Service oder mit eigenen Maschinen – auch noch weitere Arbeiten ausführen. Das war dann aber Sache unserer „vornehmeren“ Abteilung, der DP Division (Data Processing Division). Es ergab sich somit dann eine Zusammenarbeit zwischen uns. Ein DP Salesman und ein OP Salesman (Office Product Salesman) betreuten den gleichen Kunden zusammen. Ich konnte mich rasch in diese neue Materie einarbeiten und bald respektable Verkaufserfolge erzielen. Damit wurde auch mein Einkommen entsprechend höher. Es war für mich ein echter „Sprung nach oben“. Jedes Jahr führten wir lokale Verkaufsausstellungen durch und so auch in St. Gallen. Ich erinnere noch gut an einen Interessenten, der an unseren Stand kam und sich sehr für die IBM 632 interessierte. Wir kamen ins Gespräch und ich vereinbarte mit ihm einen Besuch in seinem Büro. Er hieß Schuster und besaß eine Teppichfirma, von der es auch eine Verkaufsfiliale an der Bahnhofstraße in Zürich gab. Ich entwickelte mit ihm zusammen eine Lösung für seine Fakturierung mit Debitoren- und Lagerbuchhaltung. Dazu waren mehrere Sitzungen nötig. Ich hatte großen Aufwand, um schließlich eine Lösung für alle seine Ansprüche und Probleme zu finden. Dann erstellte ich ihm eine Offerte und legte die entsprechenden Verträge bei. Es ergab sich ein größerer Betrag als Kaufsumme, Es war für mich ein großes Geschäft und ich durfte mit einer schönen Provision rechnen. Wenn sich Herr Schuster nur nicht immer wieder in Einzelheiten verloren hätte! Er kam immer vom Hundertsten ins Tausendste. So ergab es sich, dass es mehrmals wieder eine nächste Besprechung brauchte. Wir wurden einfach nie fertig. Und immer musste ich die Verträge ändern lassen, denn es brauchte noch diese und jene andere Zusatzeinrichtung, so

150


dass die Konfiguration der Maschine laufend verändert und ausgebaut werden musste. Die Verhandlungen zogen sich wochenlang hin und der Abschluss war in weiter Ferne. Bis ich ihn dann so weit hatte, dass er mir versprach: Jetzt sei alles definitiv und er würde mich im Flughafen-Restaurant in Zürich Kloten gerne zum Lunch treffen – mit gleichzeitiger Vertragsunterzeichnung – dann würde er für drei Wochen nach Südamerika in die Ferien abfliegen. Wir trafen uns zu diesem Lunch. Wir aßen das Fünfgangmenu und tranken dazu eine gute Flasche Wein. Nach dem zweiten Cognac hatte er immer noch nicht unterschrieben! Da tat ich etwas, was ich nie vorher und auch nie nachher in meinem ganzen Leben je getan habe: Ich nahm den Vertrag und meinen Füllhalter, ging zu ihm hinüber, rückte seinen Dessertteller beiseite, legte ihm den Vertrag vor die Nase, drückte ihm meinen Füllhalter in die Hand und sagte: „Sehen Sie Herr Schuster, hier müssen Sie unterschreiben!“ Zugleich führte ich seine rechte Hand an die Stelle, wo seine Unterschrift hinkommen sollte. Und er unterschrieb! Ich glaube, er hätte bis heute nicht unterschrieben, wenn ich das nicht getan hätte! Ich war eigentlich erstaunt, dass er mir das nicht übel genommen hatte. Aber ich hatte ihm offenbar geholfen, sich zu entscheiden. Er war mir dafür sogar dankbar. Druck erzeugt Gegendruck. Ich bin absolut dagegen, in einem Überzeugungsgespräch Druck auszuüben. Man riskiert, dass jemand, der mit Hochdruck zu einer Entscheidung gezwungen wurde, später wieder „aussteigen“ will. Aber manchmal braucht es vielleicht doch einen kleinen „Schubs“, um jemandem zu einer Entscheidung zu verhelfen. In gewissen Situationen kann das Falsche das Richtige sein.

5.9 Wenn der Erfolg ausbleibt So lange ich bei IBM war, gab es für mich nur ein Unternehmen auf der Welt: die IBM. Man hatte es vom ersten Tag an verstanden, mich für diese Firma zu begeistern und sogar zu indoktrinieren. Das war damals – glaube ich – die Basis des Erfolgs von IBM. Man interessierte sich für den Erfolg des Unternehmens und der Mitarbeiter. Nur der Erfolg zählte. Man tat alles, um diesen Erfolg zu steigern, und ihn auch zu feiern. Wir wurden sehr auf Verkaufserfolge getrimmt.

5.9 Wenn der Erfolg ausbleibt

151

Alles andere zählte nicht. Wie man die erwarteten Resultate erreichte, interessierte eigentlich niemanden. Erreichte man jedoch in einer bestimmten Periode die verlangten Resultate nicht oder nicht ganz, wurden unbequeme und unangenehme Fragen gestellt. Nun hatte ich solche Probleme nie, erst in meinem letzten Jahr, im zehnten Dienstjahr bei IBM. Sonst war ich normalerweise immer ganz oben auf allen Listen. Und das freute mich natürlich. Aber es machte mich auch erfolgsverwöhnt. Es wurde für mich zur Regel, immer einer der Erfolgreichsten zu sein. Ich bin der Firma IBM sehr dankbar für alle Erfahrungen, die ich in diesen zehn Jahren machen durfte. Man wurde jedoch einzig und allein am Verkaufserfolg gemessen, alles andere zählte nicht. Das bekam ich zu spüren, als ich nach neun Jahren im Verkauf zum Branch Manager befördert wurde. Wir bekamen eine neue Maschine, die mit Magnetkontokarten ausgerüstet war: Die IBM 6400. Sie sollte für uns ganz neue Märkte und Arbeitsgebiete in der Buchhaltung erschließen. Darin hatten wir jedoch noch gar keine Erfahrung. Es zeigte sich auch, dass diese Maschine, so modern sie in ihrer technischen Konzeption war, von den Applikationen her nicht glücklich positioniert war im Markt. Unsere Data Processing Division entwickelte sich rasant weiter und viele 6400-Projekte gingen an die DP Abteilung über, weil diese viel elegantere und modernere Lösungen anbieten konnte als wir mit unseren Magnetkontokarten, die man immer von Hand ziehen und in die Maschine einführen musste. Solche Lösungen waren eigentlich bereits überholt, sie wurden durch modernere Datensysteme ersetzt. Wir verloren ein Projekt nach dem anderen. Schließlich konnte ich in diesem Jahr das Umsatzziel meines Branch Office nicht erreichen. Das war fatal. Ich wurde automatisch zu einem Paria. Mit einem, der nicht „Hundert Prozent“ war, sprach man nicht. Niemand nahm einen mehr ernst. Etwas ähnlich Fürchterliches hatte ich ja schon einmal in England in der Schokoladenfabrik erfahren. Aber diesmal dauerte es länger und führte schließlich dazu, dass ich gesundheitliche Probleme bekam. Meine Kräfte ließen nach. Das Glücksrad drehte sich für mich plötzlich rückwärts. Ich musste wegen gesundheitlicher Störungen längere Zeit aussetzen. Es wurde für mich immer schwieriger. Ich war einer so schlimmen Misserfolgswelle nicht gewachsen, so sehr war ich vorher immer durch Erfolge verwöhnt gewesen. Mein treuer alter Chef, Gustav von Arx, der mir während neun Jahren immer mit seinem guten Rat

152


beigestanden hatte, verließ die IBM und wurde Generaldirektor von Xerox Schweiz. Damit hatte ich eine für mich wichtige, moralische Stütze verloren. Ein halbes Jahr später war ich dann auch so weit, ich verließ ebenfalls die IBM. Allerdings ging ich nicht zu Xerox, sondern zu Philips Schweiz. Man suchte dort jemanden, der den Verkauf von Diktiergeräten ankurbeln sollte. Dazu fühlte ich mich in der Lage. Ich verließ diese tolle Firma, von der ich immer so viel gehalten hatte, mit einem weinenden Auge. Die IBM gilt für mich heute noch quasi als bestes Unternehmen in seiner Branche. Aber ich fand, dass es besser sei, wegzugehen. Das Schicksal wollte es, dass ich mich gleichzeitig von meiner ersten Frau scheiden ließ und das Einfamilienhaus, das wir zusammen bewohnt hatten, verkaufte. Es zeichnete sich ein kompletter Neubeginn ab in meinem Leben, sowohl beruflich wie auch privat, besonders aber finanziell. Auch da musste ich quasi noch einmal von vorne beginnen. Ich war auf meinem damaligen Schachbrett des Erfolges eine Figur, die nicht mehr gebraucht wurde. Das Spiel war ausgespielt. Also versuchte ich es mit einem neuen Spiel unter ganz anderen Voraussetzungen. Es sollte sich zeigen, dass das für mich absolut richtig war. Andernfalls hätte ich vielleicht nicht lange überlebt. So begann mein zweites Leben, mein nächstes Spiel. Zwei Jahre nachdem ich von IBM wegging, wurde die „Unglücksmaschine“ IBM 6400 weltweit vom Markt zurückgenommen. Aber da war ich eben schon weg. Es ist völlig müßig, sich Gedanken zu machen wie z. B.: „Hätte ich doch noch zwei Jahre lang ausgeharrt!“ usw. Ich glaube, wenn man innerlich so weit ist, einen entscheidenden Schritt zu machen, sollte man es auch tun. Und nicht diesen Schritt nachher etwa bereuen.

5.10 Ein neuer Start Nach dem Misserfolg bei IBM – nach einer längeren depressiven Phase – kam der Erfolg wieder. Und zwar fast automatisch, wie früher schon einmal. Nie wollte ich Karriere machen. Nie hatte ich genaue Vorstellungen davon, was ich eigentlich jemals in meinem Leben werden wollte. Ich kam einfach immer dort an, wo es für mich vorbestimmt war. So sehe ich die ganze Sache heute.

5.10 Ein neuer Start

153

Ich habe immer versucht, eine Brücke erst dann zu überqueren, wenn ich kurz davor stand. Vorher an die vielen Brücken zu denken, die es zu überqueren galt, war nie meine Art gewesen. Obwohl ich gewisse Dinge nicht leicht nehme, mache ich mir grundsätzlich keine Sorgen. Das ist schwer zu erklären. Ich glaube einfach an das Positive. Ich glaube auch an das Gute, auch an das Gute im Menschen. Es fällt mir schwer, misstrauisch zu sein und jemandem von Anfang an nicht zu trauen. Ich bin naiv und glaube an das, was man mir sagt. Ich gebe jedem Menschen, dem ich begegne, Vertrauen auf Vorschuss. Dass ich dann ab und zu enttäuscht werde, ist eine logische Konsequenz. Aber ich möchte meine Einstellung nicht ändern. Die Enttäuschungen halten sich in Grenzen. Und meistens muss ich dann hinterher sagen: „Ich habe mich täuschen lassen!“ Das kommt eben vor und ist menschlich. Für mich gehören ein gewisser Optimismus und die Zuversicht, dass ich es schon schaffen werde, zur elementaren Grundausrüstung. Es ist mir auch klar geworden, dass sich so ein Optimismus auf andere Menschen überträgt. So wird eine Aufgabe auch im Team leichter: Alle glauben an den Erfolg. Allein hätte ich es nie geschafft. Es dauerte nicht lange, bis ich meine zweite Frau kennen lernte. Sie ist Deutsche und kommt aus der Pfalz. Sie wollte als neunzehnjährige Friseuse ein Jahr in der Schweiz arbeiten. Inzwischen wurden vierzig Jahre aus ihrem Schweizer Aufenthalt. Sie erlebte, wie ich neben meinem Job als Marketing Manager bei Philips meinen ersten Artikel schrieb und mein erstes Seminar gab. Sie erlebte meine allerersten Anfänge als Referent und Trainer, die nicht alle von Anfang an erfolgreich waren. Mein erster Vortrag wurde öffentlich ausgeschrieben. Leider regnete es in Strömen an dem Abend und es war bitterkalt. Wahrscheinlich kamen deshalb nur sieben Personen anstelle der erwarteten fünfzig bis hundert. Es war hart, mit diesen wenigen Zuhörern einen Vortrag so zu halten, als wäre der Saal voll. Mein erstes Buch, das ich veröffentliche, war ein Buch über Verkauf. Ich meinte damals, alles niedergeschrieben zu haben, was es über dieses Thema zu schreiben gibt. Inzwischen habe ich vierzehn weitere Bücher geschrieben. Ohne meine Frau Gretel, die mich immer wieder etwas getröstet und mir gut zugesprochen hatte, wenn die Dinge nicht so gut liefen wie erwartet, hätte ich es wahrscheinlich nicht geschafft.

154


5.11 Andere Unternehmen – andere Kulturen Was ich mir bei IBM angewöhnt hatte, konnte ich bald vergessen. Das heißt, ich musste mein Tempo, meine Vorgehens- und Arbeitsweise, die ich bei IBM gelernt und erfolgreich angewendet hatte, auf ganz neue und anders gelagerte Voraussetzungen anpassen und umstellen. Ich musste Maßnahmen einführen, die diesen Leuten noch gar nicht bekannt waren. Fast nichts, was für mich selbstverständlich war, konnte ich in der neuen Umgebung vorfinden. Es war wirklich alles diametral anders. Ich war beeindruckt von der familiären und humanen Firmenkultur und von der bedächtigen und gut überlegten Vorgehensweise, die ich bei Philips Schweiz antraf. Das war ein purer Gegensatz zum hektisch-nervösen Tempo und Dauerstress bei IBM. Gespräche führte man meistens bedächtig, in aller Ruhe. Sitzungen waren endlos lang und nicht sehr produktiv. Alles war sozusagen „halbe Kraft“ für mich. Anfänglich war es für mich auch schwierig, etwas Neues einzuführen und durchzusetzen. Es gab lange Entscheidungswege und die konnten nicht umgangen werden. Die zuständigen Chefs waren oft längere Zeit abwesend, entweder in den Ferien oder auf Reisen. Das reizte mich, spontane Entscheidungen trotzdem sofort zu treffen und ich bekam entsprechenden Ärger, weil ich damit meine Kompetenzen überschreiten musste. Ich hatte mit Händlern und Vertretungen zu tun, die unsere Diktiergeräte in der Schweiz verkauften. Da waren kleine und große Verkaufsorganisationen darunter, vom kleinen Alleinunternehmen mit bloß ein oder zwei Mitarbeitern bis zur großen Händlerorganisation mit mehreren Filialen. Meine allererste und schwierigste Aufgabe war, die negative Grundeinstellung der Händler zu ändern und eine saubere Preispolitik einzuführen. Anstatt Philips bei jeder Gelegenheit schlecht zu machen und immer nur zu jammern und zu klagen, die Produkte seien viel zu teuer, musste ich diesen Händlern beibringen, was Solidarität mit dem Hersteller ist und wie sie diese Solidarität bei ihren Kunden auch vertreten sollten. Ich musste eigentlich viel Basis-Verkaufstraining durchführen mit all diesen Händlern. Sie verstanden unter „Verkaufen“ ein eher passives Anbieten. Das war’s dann. Ich begann, Tagungen für meine Händler durchzuführen, große und kleine, gesamthafte und regionale, gemischt mit Schulung und Vergnügen, „Business and Pleasure“, wie wir das bei IBM nannten.

5.11 Andere Unternehmen – andere Kulturen

155

Ich besuchte einige der größten Kunden. „Was, Sie wollen uns Diktiergeräte verkaufen?“, sagten mir die Einkaufschefs. „Sehen Sie mal!“, sagten sie und zeigten mir mehrere Schränke, die voll von unbenutzten Diktiergeräten waren. „Wir können Ihnen Diktiergeräte verkaufen!“, warfen sie mir an den Kopf. Da dämmerte es mir: Diktieren ist schwierig, die Leute beherrschen es zu wenig, deshalb setzen sie diese Geräte auch gar nicht ein. Ich organisierte Diktierkurse, die wir zuerst mit Gottfried Weilenmann, einem damaligen Guru für Büroorganisation, später dann selber anboten und durchführten. Mit der Zeit lernten meine Händler ihre Aufgabe von einer ganz anderen Seite her und auf eine ganz andere Art kennen. Ich hatte eher eine Trainingsaufgabe als eine Führungsaufgabe durchzuführen. Im dritten Jahr bekam ich zwei tüchtige Mitarbeiter, René Mertzlufft für die deutsche, und Jean-Claude Charrière für die französische Schweiz. Sie haben meine Denkweise übernommen und konnten mich mit ihrem großen Einsatz auf eine sehr erfolgreiche Weise unterstützen, um meine hohen Ziele zu erreichen. Ohne sie hätte ich das nicht geschafft. Beide sind inzwischen längst pensioniert, aber ich habe immer noch Kontakt zu ihnen. So können aus Mitarbeitern Freunde fürs Leben werden. Für die Händlertagungen engagierte ich anerkannte Persönlichkeiten für Fachreferate. So referierte ein damals populärer Verkaufstrainer an einer Gesamt-Jahrestagung über Verkaufstechnik und Verkaufsstrategie. Sein langes (eher langweiliges) Referat wurde durch eine Kaffeepause unterbrochen. In der Pause frage ich einige Händler, wie sie diesen Referenten fanden, denn ich fand ihn gar nicht überzeugend. Sie stimmten mir bei, sie fanden ihn nicht gut. Das sagte ich ihm dann auch: „Sie kommen bei unseren Händlern nicht an!“ Da antwortete er mir: „Kein Wunder, bei diesen Idioten!“ Mir ging ein Licht auf, das heute noch brennt: Plötzlich wurde mir klar, dass man den gewünschten Erfolg nicht allein mit Druck und großer Disziplin schaffen kann. Es braucht zugleich auch noch etwas ganz anderes: Achtung, Wertschätzung und Liebe. Man muss die Menschen gern haben, mit denen man zusammenarbeitet. Das war es, was ich während zehn Jahren bei IBM auch persönlich sehr vermisst hatte. Alle waren mir zwar respektvoll begegnet und hatten mich beneidet um meinen Erfolg. Aber dass sie mich gern hatten, davon konnte kaum die Rede sein. Deshalb ließ man mich auch fallen, als sich mein

156


Glücksrad drehte, obgleich ich das gar nicht selbst verschuldet hatte. Jetzt wurde mir klar, wie man Menschen wirklich motivieren soll, um Bestleistungen zu erbringen. Man muss sie immer wieder anspornen, wertschätzen, ihnen Anerkennung geben und zeigen, wie gern man sie hat und wie wichtig sie für einem sind! Ich fand heraus, wie ich meinen Händlern das richtige Verkaufen beibringen konnte. Verkaufen besteht aus Erbringen von Dienstleistungen. Man muss dem Kunden helfen, man muss ihm eine echte Hilfe erbringen, wie er seine eigenen Probleme besser lösen kann. Wenn er nicht diktieren kann, muss ich es ihm erklären und beibringen. Wenn die Verkäufer dauernd klagen, die Preise seien zu hoch, muss man ihnen zeigen, wie sie Problemlösungen und Zusatznutzen verkaufen können, damit die ursprünglich hohen Preise plötzlich als günstig erscheinen. Wenn die Verkäufer dauernd über zuviel Arbeit jammern, muss man ihnen zeigen, wie sie ihre Arbeit unterteilen müssen in Wichtiges, Dringendes und weniger Wichtiges und weniger Dringendes. Ich musste den Händlern zeigen, wie sie ihr eigenes Unternehmen profitabler führen und mehr spielerisch arbeiten können, damit ihr Erfolg quasi automatisch nebenbei erzielt werden kann. Ich musste ihnen also quasi meine eigenen Erfolgsrezepte vermitteln. Das zahlte sich aus, wir konnten innerhalb meiner zehn Jahre bei Philips unseren Marktanteil von 5% auf über 50% steigern. Erfahrung ist nur soviel wert, wie sie im Moment noch taugt. Man darf sich überhaupt nicht einbilden, dass alles, was man gelernt hat, später immer noch gleichermaßen gültig sein muss. Im zwischenmenschlichen Bereich sind allerdings einige – oder sogar die meisten – Grundsätze unumstößlich. Aber alles, was sich in den Märkten tut, von technologischen Fortschritten bis zu organisatorischen Umstellungen und anderen Weiterentwicklungen, zwingt uns oft zum Umdenken. Gewisse Erfahrungen und Vorgehensweisen, z. B. im Marketing, müssen wir über Bord werfen und zu einer völligen Umstellung bereit sein.

5.12 Der gelbe Lamborghini Die Tätigkeit bei Philips war anspruchsvoll, vielseitig und interessant. Ich war für den Verkauf von Diktiergeräten in der Schweiz verantwortlich. Wir bekamen als neues Produkt das Philips Pocket Memo, ein

5.12 Der gelbe Lamborghini

157

Taschendiktiergerät, das nicht viel größer als eine Zigarettenpackung war. Dieses handliche Gerät war eine Revolution. Ich war begeistert von diesem neuen Produkt. Bald hatten wir auch sehr große Verkaufserfolge. Wie das so geht: Man will immer noch mehr Erfolg, und es kommen manchmal Versuchungen auf einen zu, denen man nicht immer widerstehen kann. So ging es mir mit den Pocket Memos. Über die Audio-Videoabteilung, ein damals schon wichtiges Geschäft von Philips, hörte ich von einer Discountkette, die Philips-Produkte in der Schweiz anbot. Diese Firma bedrängte mich, das Pocket Memo auch in ihren Filialen verkaufen zu dürfen, denn es hätte gut zu ihrem übrigen Sortiment gepasst. Da musste ich mich dagegen wehren, denn sonst hätte ich meine Händler zu sehr frustriert. Ich bekam jedoch von diesem Discounter auch Anfragen für größere Serien „für den Export“. Am Telefon wollte ich vom zuständigen Geschäftsleiter wissen, wohin denn diese Geräte denn weitergeleitet würden. Dieser versicherte mir, sie würden in den fernen Osten und nach Israel geliefert, also weit weg. Ein- bis zweimal pro Jahr lieferte ich ihm eine größere Sendung von solchen Geräten. Einige Zeit ging das gut. Bis ich dann einmal einen Telefonanruf bekam von ihm. Er war wütend mit mir. Er sagte mir, dass bei der letzten Sendung viel Ausschuss gewesen wäre. Die Hälfte der Geräte sei defekt und hätte nicht funktioniert. Das sei ein Skandal. Ich solle sofort eine Ersatzlieferung machen, sonst würde er sich nach Eindhoven wenden. Er kenne dort schon die richtigen Leute und würde sich dann bitter über mich beklagen. Das sah für mich sehr schlecht aus. Wenn herauskäme, dass ich unberechtigterweise Geräte exportieren würde, wäre ich in eine schwierige Situation gekommen. Ich versuchte, den Geschäftsleiter zu beruhigen und vereinbarte mit ihm einen Termin, an welchem ich ihn persönlich besuchen würde. Der Tag kam und ich fuhr mit dem Zug nach Bern. Ich hatte keine guten Argumente finden können, um ihm irgendwelche Vorschläge zu machen. Das Schlimmste für mich wäre gewesen, wenn ich eine Gratisersatzlieferung hätte machen müssen. Wie sollte ich das rechtfertigen? Ich stieg am Bahnhof in Bern aus und ging zu Fuß zu diesem Firmengebäude, es war gar nicht weit vom Bahnhof entfernt. Als ich mich dem Gebäude näherte, fiel mir ein leuchtend gelber Sportwagen auf, der neben der Eingangstüre parkiert war. Ich musste mir dieses Auto näher anschauen. Es war ein Lamborghini. So einen tollen Wagen hatte ich noch nie gesehen. Man sah wenig Autos dieser

158


Nobelmarke herumfahren. Als ich mich einigermaßen satt gesehen hatte, ging ich ins Treppenhaus und nahm den Lift bis zum fünften Stock, wo der oberste Boss sein Büro hatte. Als ich mich anmeldete, hatte ich ein schlechtes Gefühl. Wie würde mir wohl dieser Mann jetzt begegnen? Wie sah er überhaupt aus? Die Türe öffnete sich plötzlich mit großem Schwung und es kam ein riesengroßer Mann auf mich zu. Seine Augen fixierten mich, er starrte mich an. Ich begrüßte ihn und konnte seinen Zorn förmlich spüren. Da kam in meiner Verzweiflung ein Geistesblitz und machte mich ihn fragen: „Ist das Ihr Lamborghini, da unten vor der Türe?“ „Ach ja? Gefällt Ihnen das Auto?“, fragte er mich ganz erstaunt. „So etwas Tolles habe ich noch nie gesehen!“, sagte ich ganz ergriffen. „Kommen Sie!“ sagte er, zog mich in den Lift hinein und wir fuhren zusammen nach unten. Er führte mich zu diesem Superwagen. Ich konnte nicht anders, als dieses Traumauto erneut zu bewundern. Er öffnete die Fahrertüre. „Schauen Sie mal, dieses Interieur. Kommen Sie, ich zeige Ihnen den Motor. Toll, nicht wahr? Steigen Sie auf der anderen Seite ein!“ Ich tat dies, er nahm hinter dem Steuerrad Platz und wir fuhren los. Er fuhr mich etwas an den Rand der Stadt und zeigte mir die Behändigkeit, mit der dieses Traumauto zu bewegen war, der gewaltige Biss des starken Motors und erst die Geräusche, dieses Brüllen, Röhren und Fauchen, das er dabei erzeugte. Der Rennmotor schob uns so gewaltig vorwärts, als gäbe es kein Morgen. Wir kamen schließlich zurück und stiegen aus. Mir war fast übel, aber ich war glücklich. „Von so etwas kann ich nur träumen!“ sagte ich. „Und übrigens tut es mir sehr leid wegen diesen defekten Pocket Memos!“ „Vergessen wir’s! Aber so etwas darf nie mehr vorkommen!“ sagte er, gab mir die Hand und verschwand ins Haus. Mir war ein Stein vom Herzen. Das Problem war gelöst. Das kam für mich ganz unerwartet, denn ich kam ja nicht einmal bis in sein Büro. Wir hatten gar nicht über das Problem geredet. Einmal mehr hatte sich für mich bewahrheitet: „Das Leben ist ein Spiel! Man muss die Dinge nur nicht so schlimm nehmen. Manchmal lösen sich Probleme ganz von selbst. Heute ist mein Glückstag. Das Leben ist schön!“ Das Interesse des Gesprächspartners konzentrierte sich auf sein Traumauto und ich musste nur mein Interesse bekunden und dieses Thema ansprechen, um ihm glücklich zu machen. Die Prioritäten, die man selbst setzt, müssen nicht mit denjenigen übereinstimmen, die sich andere Menschen setzen. Was mir wichtig

5.13 Die Generalversammlung

159

scheint, spielt vielleicht momentan für den Anderen gar keine so große Rolle. Werden im anderen Menschen bestimmte Gedanken geweckt, können diese alles andere plötzlich überspielen und zu ganz unerwartet positiven Reaktionen führen.

5.13 Die Generalversammlung Im Jahr 2007 musste ich eine schwere Operation mit einem 18-tägigen Krankenhausaufenthalt erdulden. Am gleichen Tag als ich vom Spital nach Hause durfte, rief mich der Präsident eines Berufsverbandes an und fragte mich, ob ich in fünf Tagen an der Generalversammlung teilnehmen und eine Rede halten könne. Er sagte, dass er bereits Patrick Frey (ein bekannter schweizerischer Schauspieler und Entertainer) für eine Einlage verpflichten konnte und jetzt hätte er gerne noch mich für einen zündenden Vortrag engagiert. Ich sagte ihm daraufhin, ich sei viel zu schwach, komme eben aus dem Krankenhaus und könne nicht einmal richtig stehen und gehen. Da sagte er mir, ich müsse nur zwanzig Minuten reden und offerierte mir ein äußerst attraktives Honorar, das weit höher war als was ich normalerweise bekomme. Da konnte ich nicht widerstehen und sagte zu. Meine Frau war entsetzt und meinte, mein Arzt würde das niemals zulassen. Ich blieb standhaft und bat sie, mich zum Tagungsort hinzufahren, mich dort am Arm zu nehmen und zum Saal zu begleiten. So schwach war ich. Den Veranstalter bat ich um einen Stuhl auf der Bühne, um sitzend vortragen zu können (etwas, was man eigentlich nie tun sollte, denn richtig Reden kann man nur im Stehen!). Als ich dann an die Reihe kam, setzte ich mich auf den Stuhl auf die Bühne. Der Verbandspräsident stellte mich vor und erwähnte, dass ich soeben aus dem Krankenhaus käme und sehr angeschlagen sei. Als ich begann, sagte ich zu den etwa siebzig Zuhörern: „Sie denken jetzt alle, dass es mir schlecht geht. Damit produzieren Sie negative Gefühle, die sich auf mich übertragen. Nun geht es mir noch schlechter. Ich mache jetzt mit Ihnen ein Experiment: Bitte schließen Sie Ihre Augen. Sprechen Sie mir jetzt in Gedanken die folgenden Worte nach: „Ihnen geht es gut. Sie fühlen sich stark. Sie sind motiviert und begeistert. Sie sind ganz kräftig.“ – Sie können die Augen jetzt wieder öffnen.“ Und es wirkte! Jetzt fühlte ich mich plötzlich ganz stark. Die Schwächen waren verschwunden. Ich fühlte mich auf einmal völlig

160


normal, gesund und stark und frei von Schmerzen. Ich stand mühelos auf und begann meine Rede, so wie ich das immer gewohnt war. Ich bewegte mich auf der Bühne – zu den Zuhörern und wieder zurück – mit einer absoluten Leichtigkeit. Meine Stimme war stark. Ich spürte die Kraft, die sich von den Zuhörern auf mich übertrug. Ich konnte sehen, wie mich meine Frau, die in der vordersten Reihe saß, ganz erstaunt ansah. Ich redete begeistert ganze dreißig Minuten statt der vereinbarten zwanzig Minuten und hatte einen tosenden, nicht endend wollenden Applaus. In einem solchen Maß hatte ich bisher noch nie erlebt, was ein begeistertes, motiviertes Publikum für Kräfte ausstrahlen kann. Ich wusste schon immer, dass eine Gefühlsübertragung stattfindet, aber in diesem Maße war das bisher noch nie der Fall gewesen. Die Gedanken, die diese siebzig Zuhörer gedacht hatten, nachdem sie mir diese nachsprechen mussten, produzierten in ihnen starke positive Gefühle, die sich auf mich übertrugen. Es war mir schon immer klar, dass solche Kräfte die geistige Potenz sehr stark anregen. Dass sie aber auch physisch derart starke Auswirkungen haben konnte, hatte ich bis dahin nicht geglaubt. Damals ist mir auch klar geworden, warum ich immer wieder dieses Erlebnis brauche, ab und zu mal auf einer Bühne zu stehen und mit meinen Auftritten mein Publikum zu begeistern. Es ist schon fast zu einer Sucht geworden, ich brauche ab und zu diesen „Kick“ und diese Bestätigung.

5.14 Fazit: Das Unerwartete gewinnt Zwischen dem ersten und dem letzten hier geschilderten Erlebnis sind viele Jahre vergangen. In dieser Zeit hat sich manches verändert. Früher war es leichter, Erfolg zu haben. Man hatte mehr Zeit. Seither hat der Druck ständig zugenommen. Die Kommunikationsmöglichkeiten haben sich enorm entwickelt. Per Telefon und E-Mail ist man jederzeit sofort erreichbar. Beinahe könnte man sich überwacht und kontrolliert fühlen. Man ist auf eine erdrückende Art unfrei geworden. Mir fällt auf, dass sich viele Menschen fast bedrohlich eingeengt fühlen, in eine Organisation, in ein Umfeld, in eine Aufgabe. Die Grenzen werden immer enger.

5.14 Fazit: Das Unerwartete gewinnt

161

Das halte ich für fatal. Ich rate dringend, solche Grenzen zu sprengen. Wir brauchen wieder mehr innere Freiheit. Nur wer sich innerlich frei fühlt, hat den Mut, Dinge zu tun, die nicht konform, nicht üblich, nicht genormt sind und deshalb auch nicht im Voraus erwartet werden können. Das Unerwartete führt oft dann zum Erfolg, wenn normale Anstrengungen nicht mehr genügen. Die herrschende Konformität und die ständig zunehmende Angleichung der verschiedenen Angebote, Aktivitäten und Handlungen, die erwartet werden, schließen überdurchschnittliche Erfolge beinahe aus. Originale sterben immer mehr aus. Niemand profiliert sich jedoch besser als ein Mensch, der in seiner Authentizität besonders auffällt. Solche Leute trifft man jedoch nur noch selten an. Alle tun das Gleiche. Ein gewisses Standardverhalten, bestimmte Vorgehensweisen, die Art zu reden, die Plätze, an denen man sich aufhält, wie man sich kleidet, wie man auftritt – das alles ist entweder „in“ und dann tun es alle, oder es ist „out“, und dann tut es niemand. Auch gibt es viel zu viele Vorschriften, nicht nur gesetzlich, sondern auch beruflich und privat. Wer sich in den zunehmend harten und schwierigen Märkten durchsetzen will, braucht Mut, Ideen und Phantasie. Vor allem aber braucht man etwas, was man leider selten antrifft: einen gewissen spielerischen Gleichmut. Lassen wir uns doch nicht so stark von scheinbar unverrückbaren Grenzen einengen. Es heißt ja auch: „Wie das Leben so spielt“ und nicht „Wie das Leben so befiehlt“. Professor Leopold Szondi hat mit seiner Schicksalsanalyse versucht, nachzuweisen, dass der Mensch sein eigenes Schicksal zu 85% selbst bestimmt. Warum hört man davon kaum mehr etwas? Vermutlich hatte diese Theorie nur deshalb so geringe Chancen, weil man sich zu stark eingeengt fühlt durch Dinge, die unverrückbar, unabänderlich und endgültig erscheinen. Nichts ist endgültig! Nichts ist definitiv! Alles kann verändert, beeinflusst, verschoben und bearbeitet werden. Können bestimmte Tatsachen nicht verändert werden, so kann man doch immer die Einstellung dazu ändern. Damit wird der Kontext verändert. Man geht an derselben Tatsache einfach vorbei, andernfalls würde man vielleicht daran zerbrechen. Ich nehme inzwischen auch an, dass man sein Schicksal weitgehend selber bestimmen kann. Manches wäre ganz anders herausgekommen, wenn ich in bestimmten Situationen nicht unerwartet gehandelt

162


hätte. Ist nicht das Ungewohnte, das Unorthodoxe, das Unerwartete und Spontane interessanter als das Herkömmliche und üblicherweise Zutreffende? Neu ist, was noch nicht bekannt ist. Anders ist, was nicht allgemein getan wird. Erfolgreich ist oft das, was neu und anders ist. Einige der neuen und spontanen Vorgehensweisen, die erst einmal ganz unerwartet waren, habe ich dann als für mich gängige und normale Vorgehensweisen übernommen, wenn sie sich als überdurchschnittlich erfolgreich herausgestellt hatten.

Kapitel 6

Schlussfolgerungen

Wer von anderen Menschen etwas fordern will, sei es Verständnis und Einsicht, Zustimmung und Bejahung, Anerkennung bestimmter Vorschläge oder Befolgung gewisser Vorgehensweisen, der sollte sich zuerst diesen Menschen zuwenden, sich echt für sie interessieren und sich mit ihnen befassen. Es zeigt sich, dass eine echte Zusammenarbeit immer von der Übereinkunft weniger Menschen „ganz oben“ abhängt. Das war früher schon so, ist aber heute zunehmend der Fall. In der Wirtschaft, aber auch in der Politik müssen Führungspersönlichkeiten mit ihren Kolleginnen und Kollegen in anderen Unternehmen und Ländern, in anderen Umgebungen und Kulturen, gute persönliche Beziehungen schaffen. Nur enge Beziehungen „ganz oben“ können das Vorgehen und Verhalten der Menschen auf den nachfolgenden Stufen positiv beeinflussen und entsprechend motivieren. Wenn sich die obersten Chefs von Unternehmen und Organisationen in den verschiedenen Kulturen näher kennen lernen und sich gut verstehen, werden weitere gute und enge Verbindungen in den unteren Chargen ausgelöst. Gelingt das nicht, gibt es oft keine Chance, miteinander ins Geschäft zu kommen. Das stellt man fest in Ländern wie China, Russland und anderen, die weit ab von uns liegen. Ohne persönliche Beziehungen zu den richtigen Leuten läuft da gar nichts. Wenn der oberste Boss jedoch ein völlig unberechenbarer und krankhaft geltungssüchtiger Mensch ist, versagt auch diese Theorie. Das Beispiel des lybischen Diktators ist eine Ausnahme. Er hatte in einem langen Gespräch dem Schweizerischen Bundespräsidenten Zusagen gemacht, die er dann nicht einhielt und ihn so an der Nase herumgeführt. Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit, Sympathiewert, Motivationsfähigkeit und Überzeugungskraft werden für Mitarbeitende H. Holzheu, Vertrauen gewinnen, DOI 10.1007/978-3-642-10289-9_6, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

163

164


aller Stufen immer wichtiger. Dazu kommt ein gutes Beziehungsnetz. Wie kommt man zu guten Beziehungen? Wie kann man ein erfolgreiches Networking betreiben? Möglich ist vieles. Man kann ganz gezielt und strategisch vorgehen, um wichtige Leute an wichtigen Positionen kennen zu lernen. Das Internet bietet Möglichkeiten an, interessante Menschen kennenzulernen. Die Mitgliedschaft in exklusiven Vereinigungen und Clubs kann etwas bringen. Erfolgreich ist der Versuch, bei jedem Kontakt mit anderen Menschen, wie und wann immer dieser zustande kommt – freiwillig oder unfreiwillig, geplant oder zufällig, unter positiven oder negativen Voraussetzungen – den jeweiligen Gesprächspartner zu verstehen, für sich zu gewinnen und einzunehmen. Eine harmonische zwischenmenschliche Beziehung wirkt sich auch meistens geschäftlich positiv aus. Worauf es jedoch letztendlich am meisten ankommt, sind die Zuwendung, der Respekt und die Liebe zum Menschen. Jemanden überzeugen zu wollen, den man nicht mag, von jemandem etwas erreichen zu wollen, der einem unsympathisch ist, das kann man vergessen. Letztlich sind es immer einzelne Menschen, die über unser Wohlergehen entscheiden und unseren Erfolg bestimmen. Diese Menschen zu mögen, zu respektieren, zu achten und zu wertschätzen, ist eine Vorbedingung, wenn man sie überzeugen und für sich gewinnen will. Jeder Mensch, mag er noch so konträre Ansichten haben und mag er noch so negativ gegen uns eingestellt sein, verdient unseren Respekt und ist es Wert, dass wir würdevoll mit ihm umgehen. Es ist uns immer möglich, wenigstens zu versuchen, jemanden zu verstehen, auch wenn er uns gegenüber unfreundlich oder gar feindlich gesinnt ist. Dieser Versuch macht den Unterschied. Ein einziger Versuch kann bereits genügen. Der andere Mensch spürt, dass wir in unserer Haltung ihm gegenüber nicht versteift oder stur, sondern offen und gesprächsbereit sind. Ich habe schon in früher Jugend, aber auch später und ganz besonders in meinen zehn Jahren bei der IBM erfahren müssen, dass ein großer Erfolg auch sehr bald Neid, Missgunst und Eifersucht mit sich bringt. Diese drei negativen Affekte können Menschen zerstören, wenn sie überhand nehmen. Um zu vermeiden, dass solche Negativkräfte entstehen, müssen wir versuchen, immer genügend positive Kräfte in uns selbst zu entfachen, damit die negativen Kräfte aufgelöst werden. Halten wir uns an die Zauberformel:


165

Positivkräfte lösen Negativkräfte auf.

Anstatt kontinuierlich Negativkräfte gezielt zu bekämpfen, sollten wir versuchen, uns von diesen zu lösen, sie gar nicht mehr so wichtig zu nehmen, sondern einfach weniger zu beachten und schließlich zu ignorieren. Dafür können wir in uns selbst die Positivkräfte, die immer auch gleichzeitig vorhanden sind, verstärken, aufbauen und vergrößern, bis sie überwiegen und ausreichend stark geworden sind, um die vorhandenen Negativkräfte aufzulösen. Einige der hier geschilderten Erlebnisse und Erfahrungen beweisen, wie in unglaublich schwierigen und scheinbar unlösbaren Situationen Negativkräfte ganz plötzlich vermindert und oft ganz aufgelöst werden konnten und damit das Problem gelöst war. Alle meine Anregungen, die ich in diesem Buch gebe, führen in eine positive Richtung, die nicht nur uns selbst, sondern auch unseren Gesprächspartnern dienen. Ich betrachte das Leben nicht so sehr als Kampf oder gar als Krieg, sondern eher als ein Spiel. In diesem Spiel gewinnt immer die positive Kraft. Ich bin überzeugt, dass der Schlüssel zum Erfolg und zu einem glücklichen Leben in dieser positiven Kraft liegt. Alles, was wir unternehmen, kann auf Dauer nur dann erfolgreich sein, wenn wir mit unserer Tätigkeit Kräfte der Anerkennung der Wertschätzung, der Liebe und Güte verbinden. Negative Kräfte wie Hass und Neid bringen anderen Menschen Unglück. Man kann sein Glück nicht auf dem Unglück anderer Menschen bauen. Jeder Mensch hat Zugang zur positiven Kraft. Er hat auch immer die Möglichkeit, diese positive Kraft zu verstärken, bis sie stark genug ist, um die negativen Kräfte abzuwenden und aufzulösen.


Bambeck, Joern J.: Soft Power, Gewinnen statt siegen, 1980, München: Langen Müller Commer, Heinz: Der neue Manager Knigge, 1993, Düsseldorf: Econ Verlag Doerig, Hans-Ulrich: Strive for Credibility. 12×12 Principles and Tools for Personal and Corporate Success in the 21st century, 2009, Berne: Haupt Fisher, Roger/Ury, William L.: Das Harvard-Konzept: Der Klassiker der Verhandlungstechnik, 2009, Frankfurt: Campus Verlag Fisher, Roger/Kopelman, Elizabeth/Kupfer, Andrea: Jenseits von Machiavelli. Kleines Handbuch der Konfliktlösung, 1997, Frankfurt: Heyne Frankl, Viktor E.: Der Mensch auf der Suche nach dem Sinn, 1972, Stuttgart: Ernst Klett Frankl, Viktor E.: Der Wille zum Sinn, Ausgewählte Vorträge über Logotherapite, 1978, Bern: Hans Huber Frankl, Viktor E.: Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn, Eine Auswahl aus dem Gesamtwerk, 1979–2006, München: Piper Freud, Sigmund: Das Ich und das Es, 1992, Frankfurt: Fischer Freud, Sigmund: Die Traumdeutung, 2005, Frankfurt: Fischer Freud, Sigmund: Abriss der Psychoanalyse, 2009, Frankfurt: Fischer Fromm, Erich: Haben oder Sein, 1976, Stuttgart: Bücherbund Fromm, Erich: Die Kunst des Liebens, 1997, Berlin: Ullstein Fromm, Erich: Erich Fromm – Mein Glaube an den Menschen, 2009, Düsseldorf: Patmos Goldmann, Heinz M.: Wie Sie Menschen überzeugen. Kommunikation für Führungskräfte, 1990, Wien: Econ Verlag Goleman, Daniel: Emotionale Intelligenz, 1996, München: Hanser Verlag Goleman, Daniel: Soziale Intelligenz: Wer auf andere zugehen kann, hat mehr vom Leben, 2008, München: Droemer/Knaur Gordon, Thomas: Die neue Beziehungskonferenz, 2002, München: Heyne Gordon, Thomas: Managerkonferenz, 2005, München: Heyne Gordon, Thomas: Gewaltfreie Kommunikation in Beratungsgesprächen, 2009, Hamburg: Verlag Dr. Kovac

167

168


Graf, Helmut: Die kollektiven Neurosen im Management – Viktor E. Frankl: Wege aus der Sinnkrise in der Chefetage, 2007, Wien: Linde Höhler, Gertrud: Spielregeln für Sieger, 1996, Düsseldorf: Econ Verlag Holzheu, Harry: Ehrlich überzeugen, 2003, Berlin, ECON Holzheu, Harry: Das ultimative Rhetorikbrevier, 2005, Berlin, ECON Holzheu, Harry: Wer nicht lächeln kann, macht kein Geschäft – Emotional Selling, 2007, Berlin, Redline Wirtschaft Holzheu, Harry: Führung und Persönlichkeit, 2007, Zürich: Orell Füssli Holzheu, Harry: Natürliche Rhetorik ohne Lampenfieber, Der Weg zum freien Reden, 2008, Zürich: Orell Füssli Jung, Carl: Bewusstes und Unbewusstes, 1957, Frankfurt: Fischer Malik, Fredmund F.: Strategie. Unternehmensnavigation für stürmische Zeiten, 2009, Frankfurt: Campus Verlag Malik, Fredmund F./Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, 2006, Frankfurt: Campus Verlag Maslow, Abraham: Motivation und Persönlichkeit, 1978, Olten: Walter Maucher, Helmut: Management-Brevier: Ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg, 2007, Frankfurt: Campus Verlag Peale, Norman V.: Die Kraft positiven Denkens, 1995, Zürich: Verlag angeben/ München: Dtv Rifkin, Jeremy: Die empathische Zivilisation, 2010, Frankfurt, Campus Robinson, Colin: In Verhandlungen gewinnen. Strategien, Techniken und Taktiken für Ihren Erfolg, 1962, Landsberg: Moderne Industrie Rogers, Carl R.: Die nicht direktive Beratung, 1972, München: Kindler Rogers, Carl R.: Der neue Mensch, 1981, Stuttgart: Klett Cotta Rogers, Carl R.: Die klientenzentrierte Gesprächspsychotherapie, 1983, München: Fischer Rogers, Carl R.: Entwicklung der Persönlichkeit, 2000, Stuttgart: Klett Cotta Rosenberg, Marshalll B.: Gewaltfreie Kommunikation, 2005, Paderborn: Junfermann Szondi, Leopold: Schicksalsananyse, 1996, Basel: Schwabe Tolle, Eckhart: JETZT! Die Kraft der Gegenwart, 2000, Bielefeld: J. Kamphausen Verlag Ury, William L.: Schwierige Verhandlungen, 1995, Frankfurt: Heyne Wickert, Ulrich: Gauner muss man Gauner nennen: Von der Sehnsucht nach verlässlichen Werten, 1995, Müchen: Piper Wickert, Ulrich: Das Buch der Tugenden, 1995, Hamburg: Hoffmann und Campe Wickert, Ulrich: Der Ehrliche ist der Dumme, 1995, Hamburg: Hoffmann und Campe Woods Jr., Thomas E. /Paul, Ron: Meltdown: A Free-Market Look at Why the Stock Market Collapsed, the Economy Tanked, and Government Bailouts Will Make Things Worse, 2009, Washington: Regnery Publishing Ziegler, Albert S.J.: Verantwortungssouveränität, 1995, Bayreuth: Josef Schmidt Verlag

Vertrauen gewinnen: Empathie und Offenheit in der Führungs- und Verkaufskommunikation (German Edition)

Aufbrechen und Vertrauen finden

Vertrauen und Unterwerfung

Vertrauen und Unterwerfung

Recht Und Praxis Der Gema: Handbuch Und Kommentar (German Edition)

Sozialkapital, Vertrauen und Wissenstransfer in Unternehmen

Graphen- und Netzwerkoptimierung (German Edition)

Algorithmen und Datenstrukturen (German Edition)

Biological Monitoring: Heutige und künftige Möglichkeiten in der Arbeits- und Umweltmedizin (Rundgesprache Und Kolloquien) (German Edition)

Demenzen in Theorie und Praxis (German Edition)

Informationsfusion in der Mess- und Sensortechnik German

Routinedaten in der Psychiatrie: Sektorenubergreifende Versorgungsforschung und Qualitatssicherung (German Edition)

Biografiearbeit: in der Gesundheits-, Kranken- und Altenpflege (German Edition)

Schmerztherapie in der Pflege: Schulmedizinische und komplementäre Methoden (German Edition)

Elemente der Linearen Algebra und der Analysis (German Edition)

Tomy und der Planet der Lüge GERMAN

Der GmbH-Geschaftsfuhrer: Rechte und Pflichten, Anstellung, Vergutung und Versorgung, Haftung und Strafbarkeit (German Edition)

Der GmbH-Geschaftsfuhrer: Rechte und Pflichten, Anstellung, Vergutung und Versorgung, Haftung und Strafbarkeit (German Edition)

Fairness und Vertrauen in der Finanzberatung: Spielregeln für ein partnerschaftliches Miteinander von Kunden und Beratern

Vertrauen und Organisationskommunikation: Identitat - Marke - Image - Reputation

Vertrauen - zwischen sozialem Kitt und der Senkung von Transaktionskosten

Turbulenzen in der Telekommunikations- und Medienindustrie: Neue Geschafts- und Erlosmodelle (German Edition)

Freiformflachen in der rechnerunterstutzten Karosseriekonstruktion und im Industriedesign: Grundlagen und Anwendungen (German Edition)

Architekturen und Prozesse: Strukturen und Dynamik in Forschung und Unternehmen (German Edition)

Aktuelle vertrags- und urheberrechtliche Aspekte der Erstellung, des Vertriebs und der Nutzung von Software (German Edition)

Analyse und Verbesserung der Arbeitsabläufe in Betrieben der Reparaturlackierung German

Organisation und Projektmanagement (BA KOMPAKT) (German Edition)

Zinsderivate: Modelle und Bewertung (German Edition)

Maß- und Integrationstheorie (Springer-Lehrbuch) (German Edition)

Abdominoplastik: Prinzip und Technik (German Edition)

Wert und Preis im Zivilrecht (German Edition)

Vertrauen gewinnen: Empathie und Offenheit in der Führungs- und Verkaufskommunikation (German Edition)

Aufbrechen und Vertrauen finden

Vertrauen und Unterwerfung

Vertrauen und Unterwerfung

Recht Und Praxis Der Gema: Handbuch Und Kommentar (German Edition)

Sozialkapital, Vertrauen und Wissenstransfer in Unternehmen

Graphen- und Netzwerkoptimierung (German Edition)

Algorithmen und Datenstrukturen (German Edition)

Biological Monitoring: Heutige und künftige Möglichkeiten in der Arbeits- und Umweltmedizin (Rundgesprache Und Kolloquien) (German Edition)

Demenzen in Theorie und Praxis (German Edition)

Informationsfusion in der Mess- und Sensortechnik German

Routinedaten in der Psychiatrie: Sektorenubergreifende Versorgungsforschung und Qualitatssicherung (German Edition)

Biografiearbeit: in der Gesundheits-, Kranken- und Altenpflege (German Edition)

Schmerztherapie in der Pflege: Schulmedizinische und komplementäre Methoden (German Edition)

Elemente der Linearen Algebra und der Analysis (German Edition)

Tomy und der Planet der Lüge GERMAN

Der GmbH-Geschaftsfuhrer: Rechte und Pflichten, Anstellung, Vergutung und Versorgung, Haftung und Strafbarkeit (German Edition)

Der GmbH-Geschaftsfuhrer: Rechte und Pflichten, Anstellung, Vergutung und Versorgung, Haftung und Strafbarkeit (German Edition)

Fairness und Vertrauen in der Finanzberatung: Spielregeln für ein partnerschaftliches Miteinander von Kunden und Beratern

Vertrauen und Organisationskommunikation: Identitat - Marke - Image - Reputation

Vertrauen - zwischen sozialem Kitt und der Senkung von Transaktionskosten

Turbulenzen in der Telekommunikations- und Medienindustrie: Neue Geschafts- und Erlosmodelle (German Edition)

Freiformflachen in der rechnerunterstutzten Karosseriekonstruktion und im Industriedesign: Grundlagen und Anwendungen (German Edition)

Architekturen und Prozesse: Strukturen und Dynamik in Forschung und Unternehmen (German Edition)

Aktuelle vertrags- und urheberrechtliche Aspekte der Erstellung, des Vertriebs und der Nutzung von Software (German Edition)

Analyse und Verbesserung der Arbeitsabläufe in Betrieben der Reparaturlackierung German

Organisation und Projektmanagement (BA KOMPAKT) (German Edition)

Zinsderivate: Modelle und Bewertung (German Edition)

Maß- und Integrationstheorie (Springer-Lehrbuch) (German Edition)

Abdominoplastik: Prinzip und Technik (German Edition)

Wert und Preis im Zivilrecht (German Edition)

Recommend Documents