Organisationspsychologie (Basiswissen Psychologie)

Alexandra Sturm · Ilga Opterbeck · Jochen Gurt Organisationspsychologie

Basiswissen Psychologie Herausgegeben von Prof. Dr. Jürgen Kriz Wissenschaftlicher Beirat: Prof. Dr. Markus Bühner, Prof. Dr. Thomas Goschke, Prof. Dr. Arnold Lohaus, Prof. Dr. Jochen Müsseler, Prof. Dr. Astrid Schütz

Die neue Reihe im VS Verlag: Das Basiswissen ist konzipiert für Studierende und Lehrende der Psychologie und angrenzender Disziplinen, die Wesentliches in kompakter, übersichtlicher Form erfassen wollen. Eine ideale Vorbereitung für Vorlesungen, Seminare und Prüfungen: Die Bücher bieten Studierenden in aller Kürze einen fundierten Überblick über die wichtigsten Ansätze und Fakten. Sie wecken so Lust am Weiterdenken und Weiterlesen. Neue Freiräume in der Lehre: Das Basiswissen bietet eine flexible Arbeitsgrundlage. Damit wird Raum geschaffen für individuelle Vertiefungen, Diskussion aktueller Forschung und Praxistransfer.

Alexandra Sturm Ilga Opterbeck · Jochen Gurt

Organisationspsychologie

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Julia Klös | Eva Brechtel-Wahl VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Satz: www.text-plus-form.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-531-16725-1

Liebe Leserinnen und Leser,

Organisationen sind ein zentraler Bestandteil der heutigen modernen Welt. Ob im Beruf (z.ȹB. Unternehmen, Verwaltungen, Verbände), auf der politisĖen Bühne (z.ȹB. Parteien) oder auĖ im privaten Leben (z.ȹB. Vereine), wir sind ständig mit Organisationen in Kontakt, bewegen uns in Ihnen oder sind ein Teil von ihnen. Es ist deshalb niĖt verwunderliĖ, dass siĖ auĖ die PsyĖologie dem Thema „Organisation“ angenommen hat und die OrganisationspsyĖologie bereits seit langem als eigenständige ForsĖungsriĖtung etabliert ist. Zentrale ThemenbereiĖe der OrganisationspsyĖologie sind die Analyse, Bewertung und Entwiėlung von Organisationen, Gruppenprozessen und die BesĖreibung des Erlebens und Verhaltens von Individuen in Organisationen. Dabei stehen vor allem die WeĖselbeziehungen zwisĖen den Individuen und der Organisation im MiĴelpunkt. InhaltliĖ spannen wir den Rahmen von der BetraĖtung der Organisation als eigenständige Entität, über die BesĖreibung von Gruppenprozessen und Interaktionen, bis hin zum Erleben und Verhalten des Individuums. Um das Phänomen „Organisation“ sowie seine Funktionsweise einordnen zu können, erfolgt zunäĖst ein Überbliė über die wiĖtigsten Organisationstheorien. Daran sĖ ließen siĖ die Themenfelder Organisationsdiagnose und Organisationsentwiė lung an, bei denen es um die geplante Gestaltung von Veränderungsprozessen und deren erfolgreiĖe Umsetzung geht. In den naĖfolgenden Kapiteln werden organisationale Interaktionsprozesse besproĖen. Mitarbeiterführung, Kommunikationsprozesse, KonĚikte und Innovationen in Organisationen sowie Arbeit in Gruppen und Teams. Im letzten Teil des BuĖes rüėt das Individuum in den MiĴelpunkt und mit den Themen Arbeitsmotivation und Arbeitseinstellungen werden emergente individuelle Phänomene in Organisationen dargestellt. Wir möĖten Ihnen mit diesem BuĖ einen grundlegenden Einbliė in die wiĖtigsten Inhalte der OrganisationspsyĖologie geben. Im Falle eines solĖ breiten Feldes mit vielfältigen und komplexen Phänomenen ist es unabdingbar, siĖ auf ausgewählte Themen zu besĖränken, zu kürzen und zu selektieren. Dies haben auĖ wir getan. Somit dient dieses BuĖ Ihnen dazu, siĖ in kurzer Zeit einen ersten Überbliė über die wesentliĖen BereiĖe zu versĖaěen. So ist im AnsĖluss an die BesĖreibung des jeweiligen Themengebietes der aktuelle empirisĖe ForsĖungsstand und eine komprimierte Bewertung dargestellt. Da es in diesem Rahmen niĖt mögliĖ ist, die Theorien, Modelle und

6 Zusammenhänge umfassend und absĖließend aufzunehmen, verweisen wir an vielen Stellen auf weiterführende und vertiefende Literatur. Hagen, ŬŪūū Alexandra Sturm, Ilga Opterbeė & JoĖen Gurt

Inhalt

1

Die Organisationȴ .......................................................................................... ȴ11 1.1 Organisationstheorienȴ ........................................................................ ȴ12 1.1.1 Arbeitsteilung naĖ Taylorȴ ..................................................... ȴ14 1.1.2 Theorie der idealen Bürokratie naĖ Weberȴ ........................ ȴ14 1.1.3 Human-Relations-Bewegungȴ ................................................. ȴ15 1.1.4 HumanistisĖe Theorie von McGregorȴ ................................ ȴ16 1.1.5 EntsĖeidungsorientierter Ansatz naĖ MarĖ und Simonȴ..................................................................... ȴ17 1.1.6 Rollentheorie von Katz und Kahnȴ......................................... ȴ17 1.1.7 Mikropolitikȴ.............................................................................. ȴ18 1.1.8 Transaktionskostentheorie naĖ Williamsonȴ ...................... ȴ19 1.1.9 Principal Agent Theoryȴ........................................................... ȴ19 1.1.10 Netzwerkorganisationenȴ ........................................................ ȴ20 1.2 Organisationsstruktur und -kulturȴ .................................................. ȴ21 1.2.1 Dimensionen der Organisationsstrukturȴ ............................ ȴ21 1.2.2 Organisationskultur und -klimaȴ ........................................... ȴ24 1.3 Organisationsdiagnoseȴ ....................................................................... ȴ27 1.4 Organisationsentwiėlungȴ ................................................................. ȴ29 1.4.1 Die goldenen Regeln der Organisationsentwiėlungȴ ........ ȴ32 1.4.2 Der Prozess der Organisationsentwiėlung: Das Drei-Phasen-Modellȴ ......................................................... ȴ32 1.4.3 Beratungsansätze der Organisationsentwiėlungȴ ............. ȴ33 1.4.4 Einordnung und Kritik der traditionellen Organisationsentwiėlungskonzepteȴ ................................... ȴ37 1.4.5 Konzepte der lernenden Organisationȴ ................................. ȴ38

2

Führung von Mitarbeiternȴ ......................................................................... ȴ43 2.1 Grundlegende Ansätze der FührungsforsĖungȴ ............................ ȴ44 2.1.1 EigensĖaĞstheorien der Führungȴ........................................ ȴ45 2.1.2 VerhaltenstheoretisĖe Konzepte der Führungȴ .................. ȴ46 2.1.3 Situationsorientierte Theorien der Führungȴ ....................... ȴ49 2.1.4 Interaktionsorientierte Führungskonzeptionenȴ ................. ȴ56 2.1.5 Transformationstheorien der Führungȴ ................................ ȴ58

8

Inhalt 2.2 2.3 2.4

Führung in Abhängigkeit vom GesĖleĖtȴ ...................................... ȴ64 MaĖtbasen, EinĚusstaktiken und Führung von untenȴ ................ ȴ65 Führungsstil in Abhängigkeit von Kulturȴ ....................................... ȴ68

3

Prozesse in Organisationenȴ ....................................................................... ȴ73 3.1 Kommunikationȴ ................................................................................... ȴ73 3.1.1 Kommunikationsmodelle: Sender-Empfänger-Modell und Filtermodellȴ....................................................................... ȴ74 3.1.2 Kommunikationsformen: Charakteristika von Kommunikationȴ ....................................................................... ȴ76 3.1.3 Kommunikationsbarrierenȴ ..................................................... ȴ81 3.2 KonĚikteȴ ................................................................................................ ȴ82 3.2.1 KonĚikĴypenȴ............................................................................ ȴ83 3.2.2 Auswirkungen von KonĚiktenȴ .............................................. ȴ85 3.2.3 Umgang mit KonĚiktenȴ .......................................................... ȴ87 3.3 Innovationenȴ......................................................................................... ȴ92 3.3.1 Merkmale innovativer Personenȴ ........................................... ȴ93 3.3.2 Innovationen im Unternehmenȴ ............................................. ȴ93

4

Arbeit in Gruppenȴ ....................................................................................... ȴ99 4.1 Formen von Arbeitsgruppenȴ............................................................ ȴ100 4.2 Voraussetzungen für die Einführung von Gruppenarbeitȴ ......... ȴ104 4.3 Gruppenentwiėlungsprozesseȴ ....................................................... ȴ105 4.4 Gruppeneěektivität und deren Determinantenȴ ........................... ȴ107 4.4.1 Anzahl und EigensĖaĞen der Gruppenmitgliederȴ ........ ȴ108 4.4.2 Gestaltung der Arbeitsaufgabeȴ ............................................ ȴ109 4.4.3 Aěektive Gruppenprozesse: Kohäsion, Gruppenklima und Identiękationsprozesseȴ ................................................. ȴ109 4.4.4 Entlohnungssystemȴ ............................................................... ȴ111 4.4.5 Metamodell von Campion, Medsker und Higgsȴ .............. ȴ112 4.5 MögliĖe Vorteile und Probleme der Gruppenarbeitȴ ................... ȴ113 4.5.1 MögliĖe Vorteile der Gruppenarbeitȴ ................................. ȴ113 4.5.2 MögliĖe Probleme der Gruppenarbeitȴ .............................. ȴ114

5

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung und Commitmentȴ ................................................... ȴ117 5.1 Arbeitsmotivationȴ .............................................................................. ȴ117 5.1.1 KlassisĖe MotivationspsyĖologieȴ..................................... ȴ118 5.1.2 Theorien der Arbeitsmotivationȴ .......................................... ȴ119 5.2 Organisationale GereĖtigkeitȴ ......................................................... ȴ133

Inhalt

5.3

5.4

6

9 5.2.1 Die Equity-Theorie der GereĖtigkeit von Adamsȴ............ ȴ133 5.2.2 Prozedurale GereĖtigkeit naĖ Leventhalȴ ........................ ȴ134 5.2.3 Interaktionale GereĖtigkeitȴ ................................................. ȴ135 Arbeitszufriedenheitȴ ......................................................................... ȴ136 5.3.1 Modelle der Arbeitszufriedenheitȴ ....................................... ȴ137 5.3.2 Determinanten und Folgen von Arbeitszufriedenheitȴ .... ȴ139 Organisationales Commitmentȴ ....................................................... ȴ142 5.4.1 Antezedenzien (EinĚussfaktoren) des organisationalen Commitmentsȴ ......................................................................... ȴ143 5.4.2 Konsequenzen von Commitmentȴ........................................ ȴ144 5.4.3 Verwandte Konzepte: Job Involvement und Organisationale Identiękationȴ............................................. ȴ145

LiteraturverzeiĖ nisȴ .................................................................................. ȴ147

1

Die Organisation

„Organisation ist ein MiĴel, die KräĞe des einzelnen zu vervielfältigen.“ Peter F. Druėer

AUSBLICK: KAPITEL ū In der OrganisationspsyĖologie liegt ein Augenmerk auf der Analyse, Bewertung und Entwiėlung von Organisationen. Wie Kieser und Kubicek (ūųųŬ) formulieren, sind wir ständig von Organisationen umgeben. Eine kurze AuĚ istung der bekanntesten soll einen ersten Eindruė davon vermiĴeln: Krankenhäuser, SĖulen, öěentliĖe Verwaltung, KirĖen und Parteien sowie Produktions- und Dienstleistungsunternehmen. Organisationen sind Teil unseres Lebens, sie beeinĚussen unsere Einstellungen und Werte sowie unser Verhalten (WalgenbaĖ, ŬŪŪŮ). Im ersten Kapitel widmen wir uns der Organisation im Allgemeinen. NaĖ der Begriěsbestimmung zeigt ein kurzer Überbliė über die wiĖtigsten Organisationstheorien auf, welĖe Grundannahmen den jeweiligen Organisationsformen zugrunde liegen. Im Folgenden werden Annahmen zu Struktur und Kultur von Organisation dargestellt, bevor die Themen Organisationsdiagnose und -entwiėlung das Kapitel besĖließen.

Der Begriě Organisation kann in zwei Bedeutungen verwendet werden. Zum einen gibt es den instrumentellen Organisationsbegriě, der das Organisieren und Regeln meint und zum anderen den institutionellen Organisationsbegriě, der für das soziale Gebilde steht (SĖreyögg, ŬŪŪŲ). Um letzteren geht es, wenn man eine Organisation als ein der Umwelt gegenüber oěenes System besĖreibt, das zeitliĖ relativ überdauernd existiert, utilitaristisĖ ist und siĖ aus Individuen bzw. Gruppen von Individuen zusammensetzt, deren Verhalten auf spezięsĖe Ziele ausgeriĖtet werden soll (vgl. Rosenstiel, Molt & Rüttinger, ŬŪŪů). Organisationen sind formal strukturiert (auĖ AuĠaustruktur genannt) und besitzen formale Regelungen, die zum Beispiel Kompetenzen und Weisungsbefugnisse enthalten. Sie zeiĖ nen siĖ durĖ Arbeitsteilung und HierarĖie der Verantwortung aus (vgl. Kieser & Kubicek, ūųųŬ). Aus dem instrumentellen Organisationsbegriě leitet siĖ die Organisationsstruktur ab, die ein GeĚeĖt von dauerhaĞ wirksamen, generellen ReA. Sturm et al., Organisationspsychologie, DOI 10.1007/978-3-531-93074-9_1, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Die Organisation

gelungen zur Ordnung sozioteĖ nisĖer Systeme bezeiĖ net. Dabei wurden im klassisĖen betriebswirtsĖaĞ liĖen Sinne zwei untersĖ iedliĖe ProblembereiĖe identięziert (SĖreyögg, ŬŪŪŲ): Die AuĠauorganisation legt die Abteilungs- und Stellengliederung sowie das Instanzengefüge fest. Die Ablauforganisation hingegen hat die zeitliĖe und räumliĖe Abstimmung der Arbeitsgänge zum Gegenstand. Dieses HilfsmiĴel der konzeptionellen Trennung in zwei BereiĖe wird jedoĖ sowohl unter praktisĖer als auĖ theoretisĖer Perspektive kritisĖ betraĖtet, da Struktur und Prozess, AuĠau und Ablauf so eng ineinander greifen, dass siĖ eine analytisĖe EinzelbetraĖtung nahezu verbietet. Neben der Organisationsstruktur, die das Verhalten und die Regeln der Zusammenarbeit formal expliziert, existiert mit der Organisationskultur ein zweiter MeĖanismus, der unter funktionalistisĖer Perspektive ein Orientierungsmuster für die Organisationsmitglieder darstellt. Organisationskultur kann naĖ SĖreyögg mit folgenden Adjektiven Ėarakterisiert werden (ŬŪŪŲ, S. Ůŭų): „Implizit, kollektiv, konzeptionell, emotional, historisĖ“. Die weiteste Verbreitung in der OrganisationspsyĖologie hat das Drei-Ebenen Modell von SĖein (ūųųŪ) erfahren (siehe Kapitel ū.Ŭ.Ŭ).

1.1

Organisationstheorien

Um den AuĠau und das Funktionieren einer Organisation erklären zu können, brauĖt es Modelle und Theorien, welĖe die formalen Strukturen und Regelungen abbilden. DurĖ das ZusammensĖließen mehrerer Individuen zu einer Organisation können Ressourcen gebündelt werden, die der Verfolgung gemeinsamer, organisationaler Ziele dienen. Dazu sind Arbeitsteilung und Koordination untereinander nötig. Daraus resultieren zwei Grundprobleme, das HerrsĖaĞsproblem und das Verteilungsproblem (SĖuler, ŬŪŪű). Das HerrsĖaĞsproblem betriğ die ReĖte und PĚiĖten sowie Weisungsbefugnisse der Organisationsmitglieder. Das Verteilungsproblem betriğ Anreize und Belastungen, die siĖ für die Mitglieder ergeben. Die bedeutendsten Organisationstheorien werden in diesem Kapitel kurz besĖrieben. Keine der hier vorgestellten Organisationstheorien kann als die eine riĖtige bezeiĖnet werden, vielmehr greifen sie untersĖiedliĖe Aspekte auf und stellen diese auf versĖiedene Weise dar. Da die jeweiligen Annahmen zu den MensĖen und Prozessen oĞmals den Zeitgeist ihrer Autoren widerspiegeln, lässt siĖ so auĖ eine historisĖe Entwiėlung der Theorien naĖzeiĖnen. Morgan (ūųųű,

Die Organisation

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zitiert naĖ SĖoll, ŬŪŪű) führt zu den Theorien Metaphern ein, wodurĖ sie an AnsĖauliĖkeit gewinnen. In Tabelle ū sind alle im Folgenden besproĖenen Theorien zusammengefasst. Tabelle 1

ÜbersiĖt der wiĖtigsten Organisationstheorien (siehe SĖoll, ŬŪŪű)

Metapher

Theorien

InhaltliĖer Fokus

MasĖinenmethapher

Arbeitsteilung naĖ Taylor

Funktionsweise einer MasĖine, bei der die Arbeiter die RädĖen im Getriebe sind

Bedürfnismetapher

Problemlösemetapher

Theorie der idealen Bürokratie naĖ Weber

HerrsĖaĞsproblem

Human-Relations-Bewegung

Produktivitätserhöhung durĖ die Befriedigung sozialer Motive

HumanistisĖe Theorie von McGregor

Verteilungsproblem

EntsĖeidungsorientierter Ansatz naĖ MarĖ und Simon

Strukturen und Regeln, die der begrenzten Rationalität des MensĖen angepasst werden müssen Verteilungsproblem

Politikmetapher

Neuberger

Umgang und Einsatz von MaĖtmiĴeln und Taktiken HerrsĖaĞs- und Verteilungsproblem

Organismusmetapher

Rollentheorie naĖ Katz und Kahn

Gestaltung oěener Systeme, die mit ihrer Umwelt in AustausĖ stehen HerrsĖaĞs- und Verteilungsproblem

Kostenmetapher

Transaktionskostentheorie naĖ Williamson

AustausĖ materieller und immaterieller Güter unter BerüėsiĖtigung von Kosten und Nutzen des Transaktionsvorgangs HerrsĖaĞs- und Verteilungsprobleme über Kostenminimierung als gelöst angenommen

Vertragsmetapher

Principal Agent Theory

Organisation wird als Problem ungleiĖ verteilter Informationen dargestellt, deren negative Folgen z.ȹB. durĖ Kontroll- bzw. AnreizmeĖanismen ausgegliĖen werden sollen.

Netzwerkmetapher

Management von Netzwerkorganisationen naĖ Sydow

Betonung von Kommunikationsprozessen, Kooperation, KonĚiktlösung, EntsĖeidungsęndung und Lernen

14 1.1.1

Die Organisation Arbeitsteilung naĖ Taylor

Der Begründer des Scientięc Managements, naĖ dem diese DenkriĖtung später auĖ benannt wurde, war der Amerikaner Frederiė W. Taylor (ūŲůŰ–ūųūů). In den Annahmen des Ingenieurs ęndet siĖ ein eher negativ gefärbtes MensĖenbild. Er haĴe es siĖ zur Aufgabe gemaĖt den „SĖlendrian“ bei Arbeitern zu vermeiden (vgl. Greif, ŬŪŪű, S. Ŭů). Mit Hilfe von Arbeitsablaufstudien, die auf Zeit- und Bewegungsstudien auĠauten, sollte die beste Ausführung für die Erledigung einfaĖer, routinierter und zumeist körperliĖ betonter Arbeiten gefunden werden. Da er den Antrieb zur Arbeit nur im Lohn begründet sah, war sein Ziel, über objektiv bereĖenbare Akkordlöhne eine unmiĴelbare Leistungssteigerung zu erreiĖen. Das sollte siĖ in ęnanziellen Vorteilen sowohl für die Arbeiter als auĖ für den Unternehmer auszahlen. Seine Leitideen waren Rationalisierung und Produktivität. Dazu wurde die Trennung von Kopf- und Handarbeit gefordert. HierdurĖ wurde die Verantwortung beim Arbeiter selbst eingesĖränkt. Wenigen gut Ausgebildeten – meist Ingenieuren – wurde die Verantwortung übertragen, die Arbeit aufzuteilen und die geeigneten Mitarbeiter für die Aufgaben zu ęnden. Die Handarbeit sollte ferner kleinstmögliĖ aufgeteilt werden, sodass sie leiĖt erlernbar und ausführbar war. FolgliĖ konnten die Arbeiter sowohl sĖ nell angelernt als auĖ sĖ nell wieder ersetzt werden. In vielen industriel len Fertigungsbetrieben mit hoĖ standardisierten Produkten ę nden die Prinzipien des Taylorismus heute noĖ Anwendung und haben durĖaus ihre BereĖtigung, z.ȹB. in Form von Akkordlöhnen. Allerdings wird heute oĞmals auĖ hier versuĖt, humanistisĖe Prinzipien der Arbeitsgestaltung zu integrieren, z.ȹB. durĖ job rotation oder teilautonome Gruppenarbeit (siehe auĖ Kapitel Ů.ū).

1.1.2

Theorie der idealen Bürokratie naĖ Weber

Der deutsĖe Soziologe Max Weber besĖrieb ūųŬŬ den Idealtypus der bürokratisĖen Organisation. Seine Theorie war geprägt von den Prinzipien der Standardisierung und Rationalisierung mit dem Ziel der Eěektivitätssteigerung und „Ersparnisse[n] an Reibungen, saĖ liĖen und persönliĖen Kosten“ (Weber, ūųŬŬ/ūųűŬ; zitiert naĖ Nerdinger et al., ŬŪŪŲ, S. ůů). Dazu sollten folgende Merkmale beitragen: Arbeitsteilung, zentrale Steuerung und steile HierarĖien mit jeweils kleiner Kontrollspanne, Regeln der Amtsführung und Aktenkundigkeit (vgl. Nerdinger et al., ŬŪŪŲ).

Die Organisation

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Der Vorgesetzte übt eine ÜberwaĖungsfunktion aus, ist aber seinerseits ebenso an starre Regeln gebunden, die einen MaĖtmissbrauĖ und Willkür verhindern sollen. Dieses Regelsystem nimmt die Mitarbeiter aus der direkten Verantwortung. Kommt es zu SĖwierigkeiten bei der Bearbeitung von einzelnen Fällen und bei KonĚikten, können die Aufgaben an die näĖsthöhere HierarĖieebene weitergegeben werden. ÄhnliĖ zu Taylor werden bei Weber teilgegliederte Aufgaben bevorzugt, die zu Spezialisten ihres FaĖes führen. Die Qualiękation des Mitarbeiters bestimmt sein Einsatzgebiet, seine weitere Karriere und seine Entlohnung. Die Aufgaben sind so gestaltet, dass die zu erbringende Leistung an eindeutigen Kriterien messbar ist. Ziel ist es, ein Regelwerk zu ersĖaěen, das unabhängig vom Individuum funktioniert und an der SaĖe ausgeriĖtet ist. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter leiĖt und sĖnell austausĖbar sind. Vorteile dieses Vorgehens sind siĖerliĖ die kontinuierliĖe BereĖenbarkeit und hohe Funktionsfähigkeit. NaĖteilig sind die starren Regeln insbesondere für einen Ěexiblen Umgang mit Veränderungen und Problemen. Eigenverantwortung und Problemlösefähigkeiten sind weder vom Mitarbeiter verlangt noĖ durĖ die EinsĖ niĴe in die Handlungs- und EntsĖeidungsspielräume mögliĖ.

1.1.3

Human-Relations-Bewegung

In der Human-Relations-Bewegung wurde die Herstellung mensĖliĖer Beziehungen in einer Organisation betont. Studien bei der Western-Electric Company in Hawthorne zur Produktivität und Kündigungsrate (die sogenannten Hawthorne-Studien; Roethlisberger & Dixon, ūųŭų/ŬŪŪŭ; naĖ Greif, ŬŪŪű) ergaben, dass allein die Teilnahme an einer Studie zu einer Erhöhung der Produktivität führte. Es zeigte siĖ bei diesen UntersuĖungen, dass selbst „die Verringerung [Hervorhebung im Original] der Helligkeit (bis zum MondliĖt) niĖt zu LeistungsversĖ leĖterungen führte, sondern mit Leistungssteigerungen einherging.“ (Greif, ŬŪŪű, S. Ůū). Dieser leistungssteigernde Eěekt wurde auf das Interesse der ForsĖer an den Arbeitern zurüėgeführt. Im Rahmen der Untersuchungen entstanden vertrauensvolle Beziehungen zwischen ForsĖern und Mitarbeitern, den Mitarbeitern untereinander wie auĖ zu ihren Vorgesetzten. Das führte maßgebliĖ zur Verbreitung der Empfehlung, die zwisĖenmensĖliĖen Beziehungen zu verbessern und die Perspektive von

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Die Organisation

reinen monetären Anreizen auf Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation zur Leistungssteigerung zu weĖseln. Exkurs: Mythos Hawthorne-Eěekt Greif (ŬŪŪű) besĖreibt, dass einige Jahre naĖ VeröěentliĖung der Ergebnisse naĖträgliĖe ReĖerĖen von H. McIlvaine Parsons ergaben, dass es bei den Hawthorne-Studien zu Fehlern kam, welĖe die Ergebnisse anzweifeln lassen. In der Testgruppe herrsĖte eine Vielzahl von anderen Bedingungen im Gegensatz zur restliĖen ArbeitersĖaĞ vor. Es wurden höhere Löhne gezahlt, es gab naĖdrüėliĖe Auěorderungen zur Leistungserhöhung und ein kontinuierliĖes Leistungsfeedbaė. So wurden auĖ niĖt kooperative Arbeiterinnen ausgeweĖselt. Das entspriĖt niĖt den Standards experimentalpsyĖologisĖer ForsĖung und sĖmälert die Bedeutung und Generalisierbarkeit der Ergebnisse deutliĖ.

Aus der Human-Relations-Bewegung entwiėelte siĖ der Human-RessourceAnsatz. DanaĖ sind die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu nutzen, weiterzubilden und ihre Bedürfnisse zu beaĖten. Als Empfehlungen gelten Partizipation, Autonomie, HierarĖieabbau und kommunikative Vernetzung (SĖoll, ŬŪŪűb). Für beide Ansätze gilt, dass sie keine Organisationstheorien im engeren Sinne sind, aber ihr Verdienst darin liegt, die Bedeutung des mensĖliĖen Erlebens für die Gestaltung von Organisationsstrukturen zu betonen.

1.1.4

HumanistisĖe Theorie von McGregor

Der amerikanisĖe Organisationsberater Douglas McGregor (ūųŰŪ) entwiėelte mit seiner humanistisĖen Theorie einen Gegenentwurf zum TayloristisĖen Ansatz. Im MiĴelpunkt stehen die siĖ gegenüberliegenden Theorien X und Y, welĖe die Einstellung des Managements zur ArbeitersĖaĞ widerspiegeln. Theorie X umsĖreibt ein MensĖenbild mit einem arbeitsunwilligen, verantwortungssĖeuen, durĖ Zuėerbrot und PeitsĖe beherrsĖbaren Mitarbeiter, der autoritär gelenkt und kontrolliert werden muss. Ein passiver und verantwortungsloser Mitarbeiter ist die Folge, was siĖ auĖ für die Produktivität des Unternehmens negativ auswirkt. Bei Theorie Y hingegen stehen Selbstregulation und Motivation des Mitarbeiters im Vordergrund. Die FührungskraĞ ist hier niĖt Aufpasser sondern kompetenter Berater, wenn es darum geht die individuellen Ziele mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Kritik an McGregor betriğ v.ȹa. die UnsĖärfe der gewählten BegriěliĖkeiten (SĖein, ūųűů). Sie entziehen siĖ weitgehend einer Operationalisierung und empirisĖen Prüfung Aus der Theorie Y lassen siĖ folgende Emp-

Die Organisation

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fehlungen ableiten: Dezentralisation, Delegation, Job enriĖment, Partizipation, Konsultation, Führung durĖ Zielvorgaben (vgl. SĖoll, ŬŪŪű).

1.1.5

EntsĖeidungsorientierter Ansatz naĖ MarĖ und Simon

Ziel der Autoren MarĖ und Simon (ūųůŲ) ist es, das Fortbestehen von Organisationen und ihre Anpassung an die Umwelt zu erklären. Eine Organisation wird dabei als ein System aus Handlungen betraĖtet (Nerdinger et al., ŬŪŪŲ). Grundlage des entsĖeidungsorientierten Ansatzes ist das Konzept der begrenzten mensĖliĖen Rationalität. MensĖen treěen heuristisĖe EntsĖeidungen, weil Probleme vielfaĖ zu komplex und niĖt alle Alternativen und deren Folgen bekannt sind oder berüėsiĖtigt werden können. AnstaĴ umfangreiĖer kognitiver Analysen ęnden eher Gewohnheitshandlungen staĴ. Ziel des Managements sollte daher sein, kontrollier- und steuerbare EntsĖeidungssituationen zu sĖaěen. Da aber die versĖiedenen Interessensgruppen in einer Organisation naĖ eigenen Zielen mit ihren eigenen Strategien streben, ist die BereitsĖaĞ eingesĖränkt, gemeinsam organisationale Ziele zu verfolgen (Nerdinger et al., ŬŪŪŲ). Zum Anreiz des AustausĖes untereinander müssen daher sowohl monetäre Anreize als auĖ förderliĖe Arbeitsbedingungen hergestellt werden. Arbeitsteilung und Koordination werden mit Hilfe von standardisierten Regeln, Plänen und Programmen erreiĖt sowie über die Verkleinerung des EntsĖeidungsspielraumes durĖ HierarĖieebenen, Filterung von (un-)nötigen Informationen und VerinnerliĖung von Unternehmenszielen (SĖoll, ŬŪŪű).

1.1.6

Rollentheorie von Katz und Kahn

Katz und Kahn (ūųűŲ) gehörten zur sogenannten MiĖ igan-SĖule. Die BezeiĖ nung steht für ForsĖer des Institute for Social ResearĖ an der MiĖigan University. Das Institut geht auf das ūųŮů von Kurt Lewin gegründete ResearĖ Center for Group Dynamics am MassaĖuseĴs Institute of TeĖ nology (kurz MIT) zurüė (UliĖ, ŬŪŪū). Organisationen werden in diesem Ansatz als oěene und siĖ im kontinuierliĖen AustausĖ mit der Umwelt beęndende komplexe soziale Systeme angesehen. Systeme werden niĖt als objektive TatsaĖen angesehen, sondern als subjektive Abstraktionen aufgefasst. Was zu einem System gehört und was niĖt, entsĖeidet die funktionale Vollständigkeit, d.ȹh. was funktional zur Erklärung eines Phänomens beiträgt, wird als zum Sys-

18

Die Organisation

tem gehörig angesehen (Strunk & SĖiepek, ŬŪŪŰ). Ein weiterer wiĖtiger Gedanke der Systemtheorie ist die Äquięnalität oěener Systeme, der besĖreibt, dass ein bestimmter Endzustand niĖt eindeutig auf einen Anfangszustand zurüėgeführt werden kann, sondern gleiĖe Endzustände durĖaus untersĖiedliĖe Ausgangsbedingungen haben. Die Systemtheorie besĖreibt dabei die Zusammenhänge zwisĖen einzelnen organisationalen Phänomenen niĖt linear, sondern geht von reziproken WeĖselwirkungen (Rüė kopplungen) zwisĖen einzelnen Phänomenen oder auĖ Teilsystemen (z.ȹB. MensĖ, TeĖnik) aus. Systeme besitzen die Fähigkeit zur Selbstorganisation im Sinne der Kybernetik. Strukturen und Prozesse werden als Ereigniszyklen angesehen, die siĖ wiederholen und von den (im Rahmen von Selbstorganisationsprozessen entstandenen) Rollen bestimmt werden, die die Mitglieder und Gruppen einer Organisation innehaben. Sie verleihen dem System Organisation „selbstorganisierte Stabilität“. Eine Rolle kann als „ein Bündel normativer Erwartungen, die an den Inhaber einer bestimmten sozialen Position geriĖtet sind“ (Nerdinger et al., S. ůŰů) deęniert werden. NaĖ Katz und Kahn bestimmen diese Rollensets die Beurteilung der Angemessenheit des Verhaltens von Bezugspersonen in Organisationen. Personen, die neu in die Organisation eintreten, übernehmen sukzessive die an sie gestellten Rollenerwartungen. Im Vordergrund steht deshalb eine mögliĖst präzise und stimmige Deęnition der jeweiligen Rolle, da RollenkonĚikte, Rollenüberlastungen und auĖ Rollenunklarheiten mit negativen Konsequenzen für Zufriedenheit und Produktivität verbunden sind.

1.1.7

Mikropolitik

Der Begriě Mikropolitik geht auf Arbeiten von Burns zurüė (Gebert & Rosenstiel, ŬŪŪŬ). Unter Mikropolitik werden Taktiken – wie zum Beispiel das Instrumentalisieren von anderen Personen – verstanden, die eingesetzt werden, um die eigenen Ziele und Interessen zu erreiĖen. NaĖ Neuberger (ūųųů) erfolgen taktisĖe Verhaltensweisen zum einen heimliĖ, versĖwiegen und verdeėt und zum anderen oěen und authentisĖ. In die erste Kategorie fallen Phänomene wie Mobbing und Intrigen, in die zweite Argumentieren, Inspirieren und Vorbild sein (vgl. S. ūůŭ). Sandner (ūųųŭ) kritisiert an dieser Deęnition, dass damit jedes Verhalten als Mikropolitik gelten kann, und das Konzept so an ErklärungskraĞ verliert. Es liegen einige KlassiękationsversuĖe von Taktiken vor, z.ȹB. Bliėle und Gönner (ūųųų). Diese untersĖeiden die Faktoren „Rationales Überzeugen“, „Druė maĖen“, „Ein-

Die Organisation

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sĖmeiĖeln“ und „übergeordnete Instanzen (höhere Vorgesetzte) einsĖalten“ (siehe auĖ Kapitel Ŭ.Ů). Diese liefern zwar faktorenanalytisĖ bestimmbare Faktoren, die aber noĖ weiter präzisiert und theoretisĖ verknüpĞ werden müssen, um Vorhersagen treěen zu können (vgl. Gebert & Rosenstiel, ŬŪŪŬ).

1.1.8

Transaktionskostentheorie naĖ Williamson

Die Transaktionskostentheorie von Williamson (ūųųŰ) lenkt den Fokus auf die Frage make or buy. Phänomene wie Outsourcing und Strukturen mit relativ unabhängigen Organisationseinheiten lassen siĖ hier einordnen. Im Zentrum der Überlegungen stehen AustausĖprozesse (Transaktionen). Transaktionen ęnden innerhalb von Organisationen staĴ, aber auĖ zwisĖen der Organisation und der Umwelt. In diesem Rahmen fallen jeweils Kosten an, Transaktionskosten, die siĖ aus der Diěerenz aus subjektiven Nutzen und Kosten ergeben (SĖoll, ŬŪŪű). NaĖ der Theorie sollte nun die Höhe dieser Transaktionskosten bestimmen, ob z.ȹB. die Personalverwaltung Teil des Unternehmens ist, oder von einer anderen Firma übernommen wird. Transaktionen auf Märkten bergen das Risiko von Abhängigkeiten durĖ VorlauĤosten und steigenden Verhandlungskosten, aber sie haben auĖ den Vorteil von geringeren bürokratisĖen Kosten und Ěexiblen LösungsmögliĖkeiten (SĖoll, ŬŪŪű). Bei der Eingliederung in organisationale HierarĖien stehen siĖ Vorteile aus der stärkeren Kontrolle und einfaĖeren Koordination sowie NaĖteile aus den Kosten „durĖ umfangreiĖe HierarĖien und spezialisierte Stäbe“ gegenüber (SĖoll, ŬŪŪű, S. ůŬŲ). Die sĖwierige Operationalisierung der Transaktionskosten, die Vielfältigkeit von Kosten und Nutzen zu einer Aktion sowie die Annahme, dass HerrsĖaĞs- und Verteilungsproblemen über die Transaktionskosten reguliert werden, sind die auěälligsten Kritikpunkte an der Theorie (SĖoll, ŬŪŪű).

1.1.9

Principal Agent Theory

Die Principal Agent Theory ist einer der am meisten beaĖteten Ansätze. Ihm liegt ein austausĖtheoretisĖes Konzept zugrunde, welĖes die Organisationsproblematik auf zwei Protagonisten reduziert, die durĖ einen Vertrag an einander gebunden sind. Der AuĞraggeber wird als „Principal“ bezeiĖnet, der dem AuĞragnehmer, dem „Agenten“, gegen Entgelt bestimmte Aufgaben und gleiĖzeitig auĖ VerfügungsreĖte überträgt (Picot, Diele & Franė, ūųųű).

20

Die Organisation

Die Gründe hierfür sind zuvorderst ökonomisĖer Natur (auĖ als Delegations- bzw. Organisationsvorteil bezeiĖ net) und können z.ȹB. der AusgleiĖ von mangelnder Zeit oder Spezialkenntnissen des Principals sein. Beispiel: Ein Bauunternehmer stellt einen Geologen ein, der für das Fundament eines Bauprojektes eine geologisĖe Analyse durĖführen soll. Kern der Theorie ist die Analyse von Informationsasymmetrien zwisĖen den beiden Vertragsparteien, die dazu führen, dass siĖ für beide Partner Spielräume ergeben, die zum eigenen Vorteil genutzt werden können, indem sie opportunistisĖ (d.ȹh. nur zum eigenen Vorteil) handeln. Für den Principal entstehen potentiell sogenannte Agenturkosten, die z.ȹB. aus einer mangelnden BeobaĖtbarkeit des Verhaltens und einem Informations- und Kompetenzvorsprung des Agenten resultieren können. Dabei gilt, je größer der Vorsprung, desto größer die potentielle Gefahr, dass der Agent diesen zu seinem Vorteil ausnutzt. Um die Kosten opportunistisĖen Handelns mögliĖst gering zu halten, stehen dem Principal untersĖiedliĖe Maßnahmen zur Verfügung: So kann er z.ȹB. das Informationssystem verbessern, Kontrollen implementieren und über Sanktions- und AnreizmeĖanismen abweiĖendes Verhalten des Agenten unwahrsĖeinliĖer maĖen. Dabei muss bedaĖt werden, dass diese KontrollmeĖanismen ihrerseits auĖ zu Kosten führen und der Principal demnaĖ die Agenturkosten insgesamt (und niĖt nur die Kosten durĖ abweiĖendes Verhalten) zu optimieren versuĖen muss. In der Gesamtbewertung wird die Principal Agent Theorie miĴlerweile eher kritisĖ gesehen, da sie opportunistisĖes Verhalten einseitig auf Seiten des Agenten verortet und mit der Prämisse eines rein egoistisĖ denkenden Individuums, andere, u.ȹa. solidarisĖe Aspekte der organisationalen Realität, wie intrinsisĖe Motivation (SĖneider & SĖmalt, ŬŪŪŪ), organisationales Commitment und Identiękation (van Diė, ŬŪŪŮ) unberüėsiĖtigt lassen.

1.1.10 Netzwerkorganisationen AuĠauend auf UntersuĖungen zu personellen und ę nanziellen WeĖselbeziehungen von Unternehmen (Stoė man, Ziegler & ScoĴ, ūųŲů) und dem Entstehen elektronisĖer Netze (z.ȹB. Intranet) entwiėelten siĖ Modelle zu Netzwerkorganisationen (Sydow, ŬŪūŪ). Stehen Organisationen für gemeinsame Funktionen oder Leistungen im AustausĖ, können Netzwerkmodelle die Kommunikations- und Kooperationserfordernisse abbilden. Die Struktur lässt siĖ auĖ auf Kooperationsbeziehungen innerhalb von Organisationen beziehen. WiĖtig ist hierbei die Abkehr von hierarĖisĖen Linien hin zu selbst-

Die Organisation

21

gesteuerten TeilbereiĖen. NaĖ Picot, ReiĖwald und Wigand (ŬŪūŪ) spielen Begrenzungen durĖ versĖiedene Standorte, Zeitzonen und Organisationen eine untergeordnete Rolle. Netzwerke können „in Bezug auf die Kontrolle (hierarĖ isĖ – heterarĖisĖ) und die Zeitdauer (stabil – dynamisĖ)“ untersĖieden werden (SĖoll, ŬŪŪű, S. ůŬų). Damit lassen siĖ auĖ die folgenden Formen von Netzwerken besĖreiben: ȡ ȡ ȡ ȡ

HierarĖisĖ und stabil = StrategisĖe Netze, Produktionsunternehmen mit einem Netz von Zulieferern HierarĖ isĖ und dynamisĖ = Projektnetzwerke, neue Projekte werden durĖ neue Konstellation von Firmen realisiert (Beispiel Filmindustrie) HierarĖisĖ und halb-dynamisĖ = Regionale Netzwerke, ZusammensĖluss von kleinen und miĴelständisĖen Unternehmern einer Region HeterarĖisĖ und dynamisĖ = Virtuelle Unternehmen, Zusammenarbeit mehrerer Firmen, die naĖ außen als Einheit agieren. Weiterführende Literaturempfehlungen:

SĖoll, W. (ŬŪŪű). Grundkonzepte der Organisation. In H. SĖuler (Hrsg.), LehrbuĖ OrganisationspsyĖologie. Ů., aktualisierte AuĚ. (PsyĖologie-LehrbuĖ, S. ůūů–ůůŰ). Bern: Huber. SĖreyögg, G. (ŬŪŪŲ). Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Wiesbaden: Gabler.

1.2

Organisationsstruktur und -kultur

1.2.1

Dimensionen der Organisationsstruktur

Kieser und Kubicek (ūųųŬ) knüpfen bei ihrer Analyse der Organisationsstruktur an die Arbeiten von Max Weber an und identięzieren fünf Hauptdimensionen der Organisationsstruktur: 1. 2. 3. 4. 5.

Spezialisierung Koordination Konęguration EntsĖeidungsdelegation Formalisierung

22

Die Organisation

Der erste Punkt der Spezialisierung besĖreibt die Frage der Arbeitsteilung und legt fest, welĖe Aufgaben von welĖen Organisationsmitgliedern zu erledigen sind. Die Frage der Koordination ergibt siĖ direkt aus der Spezialisierung, wodurĖ Teilaufgaben entstehen, die aufeinander abzustimmen sind. Dieses sind die beiden strukturellen Grundprinzipien für eine ökonomisĖe ZielerreiĖung. Die Konęguration der Organisation legt fest, welĖe Aufgaben/Personen einander nebengeordnet oder übergeordnet sind. Die jeweiligen EntsĖeidungsbefugnisse legen fest, welĖe EntsĖeidungen (naĖ innen/außen) den jeweiligen Mitgliedern zugeteilt werden. SĖließliĖ bezieht siĖ die Formalisierung auf die sĖriĞliĖe Fixierung (formal festgelegte Form) der Kommunikation der Mitglieder untereinander. Die Spezialisierung erfolgt innerhalb der Organisation durĖ die Bildung einer Stelle. Eine Stelle besĖreibt eine Zusammenfassung von Teilaufgaben (einer Gesamtaufgabe), die von einer Person ausgeführt werden sollen. Die formale Festlegung erfolgt durĖ eine StellenbesĖreibung, die auěührt, welĖe Aufgaben, ReĖte und PĚiĖten mit der Stelle verbunden sind. Die Meinungen über den optimalen Grad der Spezialisierung haben siĖ im Laufe der GesĖ iĖte der Industrialisierung auĖ durĖ den EinĚuss der PsyĖologie immer wieder versĖoben (siehe vorausgehende Kapitel zu den Organisationstheorien). So kann eine zunehmende Spezialisierung zwar zur Produktivitätsgewinnen führen (StiĖwort: Taylorismus), gleiĖzeitig aber auĖ zunehmende Aufwendungen hinsiĖtliĖ des Koordinationsaufwandes mit siĖ bringen und zu Motivationsverlusten (StiĖwort: Vollständige Aufgaben) führen. Um den zunehmenden Koordinationsaufwand zu beherrsĖen, werden bei zunehmender Organisationsgröße und -spezialisierung weitere Instanzen (z.ȹB. Abteilungen) gesĖaěen, die für die untergeordneten Stellen (durĖ entspreĖende Delegation) mit EntsĖeidungs- und Weisungsbefugnissen ausgestaĴet werden und für diese Verantwortung übernehmen. DurĖ das (mehrstuęge) Festlegen von Instanzen entsteht ein hierarĖisĖ strukturiertes Stellengefüge in Pyramidenform. Der Gesamtprozess orientiert siĖ dabei am Vorgehen der Aufgabenanalyse und -synthese von Kosiol (ūųűŲ), wie es in Abbildung ū dargestellt ist Die Spezialisierung kann dabei in untersĖiedliĖer Form und naĖ untersĖiedliĖen Kriterien erfolgen. Am geläuęgsten ist die Bildung von Abteilungen (Kieser & Kubicek, ūųųŬ) a) naĖ VerriĖtungen und Funktionen (z.ȹB. Einkauf, Produktion, Marketing) b) naĖ Objekten (Produkten oder Dienstleistungen) c) naĖ Regionen oder Kundengruppen

Die Organisation

Abbildung 1

23

Grundriss der KosiolsĖen Gestaltungslehre (SĖreyögg, ŬŪŪŲ, S.ūŬű)

Dabei können untersĖiedliĖe Formen der Abteilungsbildung auf versĖiedenen HierarĖieebenen auĖ kombiniert werden. Als grundsätzliĖes Kriterium der Abteilungsbildung kann der Grad der Autonomie dienen, d.ȹh. das mögliĖst unabhängige Agieren einer Abteilung von anderen Abteilungen, um die abteilungsübergreifende Koordination zu minimieren (Kieser & Kubicek, ūųųŬ). Die Koordination zwisĖen den einzelnen Organisationseinheiten kann über mehrere Instrumente erfolgen (MarĖ & Simon, ūųůŲ), die siĖ wie folgt kategorisieren lassen: Koordination durĖ organisatorisĖe Regelungen in Form von a) persönliĖen Weisungen (verbindliĖe Auěorderung) b) Selbstabstimmung der betroěenen Abteilungen/Stellen (Organisationseinheiten legen für siĖ selbst die von auszuführenden Aktionen fest.) c) Programmen (expliziten erfahrungsbasierten Handlungsmustern oder Routinen, die z.ȹB. in Verfahrensanweisungen sĖriĞliĖ festgelegt sind) d) Plänen (Pläne untersĖeiden siĖ von Programmen dadurĖ, dass sie den Ablauf von Aktivitäten niĖt auf Dauer festlegen.) Daneben existieren als weitere niĖt-strukturelle Koordinationsinstrumente, interne Märkte (z.ȹB. Proęt-Center, LeistungsaustausĖ über VerreĖ nungs-

24

Die Organisation

preise) und die Organisationskultur (SĖein, ūųųŪ), auf die im Folgenden näher eingegangen werden soll.

1.2.2

Organisationskultur und -klima

Die Organisationskultur rüėte mit dem BuĖ „In SearĖ of Excellence“ von Peters und Waterman (ūųŲŬ) verstärkt in den Fokus der Aufmerksamkeit der OrganisationsforsĖung. Die Autoren stellen dar, dass ein wesentliĖes Merkmal von erfolgreiĖen Organisationen eine starke Unternehmenskultur war, welĖe den Einsatz formeller und detaillierter Regeln weitgehend überĚüssig maĖte. Eine wiĖtige Grundlage für die KulturforsĖung stellt so auĖ die Annahme dar, dass in bestimmten Organisationskulturen, sogenannten „starken Kulturen“ (SĖreyögg, ŬŪŪŲ) die kulturellen Werte und Normen handlungswirksam werden, d.ȹh. als impliziter SteuerungsmeĖanismus fungieren und z.ȹB. den Koordinationsaufwand verringern und die interaktive Führung durĖ die Vorgesetzten ergänzen. Die gängigste Deęnition der Organisationskultur geht auf Edgar Schein zurück, der Kultur als, „a paĴern of basic assumptions, invented, discovered, or developed by a given group, as it learns to cope with its problems of external adaption and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore is to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems“ beschreibt (Schein, ūųųŪ, S.ūūū). Er entwiėelte ein Modell des AuĠaus der Organisationskultur, das von drei Ebenen ausgeht, auf denen siĖ die Organisationskultur manifestiert. Es ist in Abbildung Ŭ dargestellt. Den eigentliĖen Kulturkern bilden dabei die Basisannahmen über die Natur des MensĖen und die Beziehungen zu seiner Umwelt. Dieser Kern ist niĖt siĖtbar und zum Teil unbewusst. Grundannahmen dieser Art spielen z.ȹB. auĖ bei der Theorie von McGregor (siehe Kapitel ū.ū.Ů) eine Rolle, z.ȹB. „Der MensĖ ist von Natur aus faul“. Davon ausgehend leiten siĖ Normen und Standards ab, die zum Teil in der Organisation siĖtbar werden, z.ȹB. in Form von RiĖtlinien, Ge- oder Verboten. Im Beispiel könnten dies FührungsriĖtlinien oder UntersĖriĞsregelungen sein, die siĖ mit der Frage der Kontrolle der Mitarbeiter besĖäĞ igen. Normen und Standards kommen deutliĖ auf der driĴen Ebene zum Ausdruė, der Ebene der dingliĖen, siĖtbaren oder hörbaren Artefakte, z.ȹB. in Form von Ritualen, der SpraĖe oder Umgangsformen. AuĖ die Organisationsstruktur stellt ein Artefakt dar. WiĖtig ist hier, dass diese Artefakte interpretationsbedürĞig sind, d.ȹh. von den Mitgliedern

Die Organisation

25

der Organisation in einen Sinnzusammenhang gestellt werden und erst so symbolisĖen Wert bekommen (SĖein, ūųųŪ).

Abbildung 2

Ebenen der Organisationskultur naĖ SĖein (ūųųŪ)

Die Theorie der sozialen Informationsverarbeitung (Salancik & Pfeěer, ūųűŲ) aufgreifend wird hier angenommen, dass dieser Interpretationsprozess von den Mitgliedern der Organisation gegenseitig beobaĖtet und mit der eigenen Interpretation abgegliĖen wird. DurĖ diesen intersubjektiven Prozess entsteht und verfestigt siĖ kulturelle Bedeutsamkeit. GleiĖzeitig wird deutliĖ, dass die Artefakte und Normen hierüber auĖ auf den kulturellen Kern zurüėwirken. Es stellt siĖ die Frage, in wieweit siĖ hinsiĖtliĖ der einzelnen Elemente wiederkehrende zusammenhängende Muster ęnden lassen, sodass siĖ eine Kategorisierung von Organisationen zu Kulturtypen vornehmen lässt. In diesem BereiĖ existieren zahlreiĖe Ansätze, von denen an dieser Stelle stellvertretend das Modell von Deal und Kennedy (ūųŲŬ) vorgestellt werden soll, die Organisationen anhand der zwei Dimensionen RisikobereitsĖaĞ und Feedbaė in Ů Kulturtypen kategorisieren: (ū) Work-hard play-hard culture: CharakteristisĖ für diesen Kulturtyp ist eine hohe FeedbaėgesĖwindigkeit bei niedriger RisikobereitsĖaĞ. Fehler bzw. Erfolge der Mitglieder der Organisation sind sĖ nell siĖtbar und werden entspreĖend honoriert bzw. sanktioniert. TypisĖe Beispiele sind Vertriebsorganisationen oder SoĞwareunternehmen. (Ŭ) Process culture: Diese Organisationen zeiĖ nen siĖ durĖ eine niedrige FeedbaėgesĖwindigkeit bei gleiĖzeitig geringer Risikoorientierung aus. OĞmals steht hier deshalb die optimale Prozessgestaltung

26

Die Organisation

im MiĴelpunkt. Als Beispiele können Banken oder Verwaltungen genannt werden. (ŭ) Tough-guy maĖo culture: Hohe RisikobereitsĖaĞ bei gleiĖzeitig hoher FeedbaėgesĖwindigkeit kennzeiĖ net diesen Typ. Von den Mitarbeitern wird eine hohe RisikobereitsĖaĞ erwartet (da oĞ mals eine hohe UnsiĖerheit und Ambiguität hinsiĖtliĖ des Handelns herrsĖt), die Ergebnisse des Handelns der Mitglieder werden sĖ nell transparent und entspreĖend belohnt/sanktioniert. Individualismus spielt hier eine größere Rolle als Teamwork (Starkultur). Beispiele sind Wertpapierhandel und Werbung. (Ů) Bet-thecompany culture: Das Ergebnis des Handelns wird hier erst mit einer großen Zeitverzögerung transparent, gleiĖzeitig sind die einzelnen EntsĖeidungen oĞmals mit einer hohen UnsiĖerheit bzw. einem hohen Risiko behaĞet. Der Fokus liegt deshalb auf einer akribisĖen Planung und Vorbereitung. Beispiele sind Flugzeugbauer oder Ölförderungsunternehmen. Alternative Typologien bilden z.ȹB. das Organizational Culture Inventory von Cook und Laěerty (Cooke & Szumal, ŬŪŪŪ), die von drei „Werte-Clustern“ ausgehen (Constructive, Passive/Defensive, Agressive/Defensive Cultures). Die Typologie von Kets de Vries und Miller (ūųŲŰ) hingegen greiĞ den Gedanken auf, dass Organisationskulturen oĞ mals stark von einer zentralen PersönliĖkeit in der Organisation geprägt wird und nimmt eine Kategorisierung anhand der klassisĖen PersönliĖkeitsstörungen (Paranoid, zwanghaĞ, dramatisĖ, depressiv, sĖizoid) vor. Insgesamt können Kulturtypen immer nur eine grobe Annäherung an die Realität im Unternehmen darstellen und laufen hierdurĖ Gefahr niĖt die individuelle Situation abzubilden, sondern BranĖen-Stereotypen naĖzuzeiĖnen (SĖreyögg, ŬŪŪŲ). Konzeptionell eng mit dem der Organisationskultur verwandt (aber abgrenzbar) ist das Konzept des Organisationsklimas (Ostroě, Kiniėi & Tamkins, ŬŪŪŭ). Während Kultur einen normativen Charakter besitzt, ist das Klima eher deskriptiver Natur und umfasst die psyĖologisĖ bedeutsamen Repräsentationen der organisationalen Strukturen, Prozesse und Ereignisse als Ergebnis eines Interpretationsprozesses, der auf den individuellen Wissensstrukturen, persönliĖen und organisationalen Wertvorstellungen basiert (James & James, ūųŲų). Der Mehrwert des Klima-Konzepts beruht auf einer Annahme, die aus der GestaltpsyĖologie naĖ Lewin stammt: Dass das Ganze mehr als die Summe seiner Teile ist. Diese „Klimawahrnehmung“ ist zunäĖst eine individuelle Wahrnehmung des einzelnen. DurĖ wiederholte Interaktionserfahrungen der Mitarbeiter untereinander kann hieraus eine gemeinsame, geteilte Wahrnehmung werden, sodass man von einem Gruppen- oder Organisationsklima spriĖt (Parker et al., ŬŪŪŭ). Dabei betonen subjektivistisĖe

Die Organisation

27

oder sozial kollektive Auěassungen, dass es siĖ bei organisationalem Klima um ein Gruppenphänomen handelt. ObjektivistisĖe Ansätze hingegen sehen ein solĖes Organisationsklima (z.ȹB. hinsiĖtliĖ der jeweiligen strategisĖen AusriĖtung, wie Serviceorientierung) als zur jeweiligen organisationalen Einheit (Abteilung, Organisation) gehörend und siĖ in den BesĖreibungen der Mitarbeiter widerspiegelnd (SĖneider et al., ŬŪŪŪ). Neben molaren KlimaKonzepten, die (ähnliĖ der Kulturkonzepte) ein Gesamtklima hinsiĖtliĖ der BesĖreibung der Organisation durĖ die BesĖäĞigten erfassen, haben siĖ die spezięsĖen Klimaansätze etabliert (Carr, SĖmidt, Ford & DeShon, ŬŪŪŭ). Diese fokussieren eine bestimmte Ausprägung des Klimas, z.ȹB. das Serviceklima und die Bedeutung, die der Servicequalität im Unternehmen zukommt (SĖneider, White & Paul, ūųųŲ). Generell hat siĖ gezeigt, dass siĖ spezięsĖe Klima-Konzepte besser zur Vorhersage von eng gefassten, d.ȹh. spezięsĖen Ergebnisvariablen (z.ȹB. Serviceverhalten) eignen, während molare Konzepte besser in der Lage sind, breit gefasste Ergebnisvariablen, wie z.ȹB. Arbeitszufriedenheit, -motivation oder -leistung vorherzusagen (Carr et al., ŬŪŪŭ).

1.3

Organisationsdiagnose

Die Organisationsdiagnose dient dazu, „das regelhaĞe Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu besĖreiben, zu erklären und zu prognostizieren, mit dem Ziel der Aufdeėung organisationaler Handlungsfelder und der Vorbereitung von Organisationsentwiėlungsmaßnahmen“ (Kleinmann, König & MelĖers, ŬŪŪű, S. űŬű). Sie wird also mit dem Ziel unternommen den Ist-Zustand einer Organisation für wissensĖaĞliĖe oder praktisĖe Fragestellungen abzubilden und organisationale Strukturen und Regeln zu klären. Zu diesem Zweė wird eine systematisĖe und methodisĖe UntersuĖung des Arbeitssystems vorgenommen, aus denen Vorgaben für die weitere Entwiėlung abgeleitet werden können. NaĖ Nerdinger et al. (ŬŪŪŲ) ist die Organisationsdiagnose für folgende fünf Aufgaben relevant: Unterstützung bei ArbeitsplatzentsĖeidungen, Verbesserung des Personalwesens, Vorbereitung organisatorisĖer Veränderungen, Evaluation spezieller, organisationsbezogener Maßnahmen, Unterstützung von EntsĖeidungen über die Verteilung organisationaler Ressourcen. UntersuĖt werden AustausĖprozesse, Regelkreise und SĖ niĴstellengestaltung mit besonderer BeaĖtung auf AbweiĖungen, WidersprüĖen und

28

Die Organisation

Unvereinbarkeiten. Porter, Lawler und Haėman (ūųűů) legen ein Modell vor, das die Erhebung der folgenden Variablen vorsieht (vgl. Nerdinger et al., ŬŪŪŲ): ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ

PersönliĖe und organisationale Ziele und Bedürfnisse ArbeitsauĞräge Anreize (Valenzen) und Erwartungen Arbeitsverhalten Leistung und Arbeitszufriedenheit Verhaltens-Ergebnis-Kontingenz und Feedbaėprozesse

Die Organisationsdiagnose bedient siĖ einer Vielzahl von Methoden wie Dokumentenanalyse, Arbeitsanalyseverfahren und Mitarbeiterbefragungen (siehe Exkurs), für die Interviews, Gruppendiskussionen und Fragebögen eingesetzt werden können. Interviews können je naĖ Fragestellung und Kenntnisstand wahlweise niĖt standardisiert, halb- oder vollstandardisiert durĖgeführt werden. AuĖ Gruppendiskussionen, an denen beobaĖtend teilgenommen wird oder die moderiert werden, sind eine MögliĖ keit des Erkenntnisgewinns. Die Dokumentenanalyse umfasst versĖ iedenste Dokumentationen wie Absatzzahlen, Fehlzeiten, Unfallstatistiken und BesĖwerden. Weiterhin können Einzelpersonen oder Gruppen aus untersĖiedliĖen BereiĖen, HierarĖieebenen und Funktionen herangezogen werden. Exkurs: Mitarbeiterbefragung Je naĖ Zielsetzung, Inhalt und StiĖprobe werden mehrere Formen der Mitarbeiterbefragung untersĖ ieden. Mit Hilfe der Meinungsumfrage wird versuĖt, die SiĖt der Mitarbeiter zu einem bestimmten Themengegenstand explorativ (d.ȹh. ohne vorherige Festlegung auf einen BereiĖ oder ein Thema) zu erfassen. Bei einer BenĖmark-Umfrage, die regelmäßig wiederholt wird, sollen relative Positionen und Trends erfasst werden. Eine Klimabefragung mit Rüėspiegelung ist eine einmalige Befragung aller Mitarbeiter in der Organisation (Vollbefragung) mit naĖfolgenden Workshops, die das aktuelle Klima und die Zufriedenheit erfragen und verbessern sollen. AuĠau- und Einbindungsmanagement-Programme sind ebenfalls Vollbefragungen, die strategisĖ und zyklisĖ die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter erheben. Die DurĖ führung einer Mitarbeiterbefragung erfolgt übliĖerweise miĴels der TeilsĖriĴe: Festlegung der Zielsetzung, Themen, Auswahl des Instruments und StiĖprobe (Teil- oder Vollerhebung) und DurĖführung der Umfrage. NaĖ der Analyse der Daten und Interpretation der Ergebnisse werden die Ergebnisse präsentiert und mit Vertretern der Organisation diskutiert sowie den Befragten rüėgemeldet – sofern diese niĖt an der Diskussion teilnehmen. Daran sĖließt siĖ ggf. die Umsetzung von weiteren Aktionen an.

Die Organisation

29

Ein häuęg diskutierter Problempunkt ist die Frage der Anonymität. Um Zweifel daran auszusĖ ließen, bieten siĖ zum Beispiel die Methode der Wahllokale oder die DurĖführung durĖ ein externes Institut an. Indem das externe Institut die Anonymität gewährleistet, wird auĖ die Erhebung von demograęsĖen Angaben mögliĖ, die notwendig sind, aber die Anonymität der Ergebnisse gefährden. Bei der DurĖ führung ist darauf zu aĖten, dass das obere Management und der Betriebsrat eingeweiht und einverstanden sind. Eine AuĤlärung über die Ziele und die DurĖführung kann dazu dienen, im miĴleren Management und bei den Mitarbeitern Ängste zu nehmen und die BereitsĖaĞ zur Teilnahme zu erhöhen. Ein VergleiĖ mit Normwerten ist für die Interpretation der Ergebnisse sinnvoll. Handlungsempfehlungen, die aus den Ergebnissen abgeleitet werden, sollten theoretisĖ begründet sein. Für die Präsentation der Ergebnisse empęehlt es siĖ, die SpraĖe an den Zuhörenden auszuriĖten. Werden die Befunde an die Mitarbeiter zurüėgemeldet, können GruppengespräĖe zur weiteren Aufarbeitung dienen. Es liegt in der Verantwortung des Moderators Akzeptanz herzustellen. Zum Beispiel sollten beim Thema Beziehung zu und Zufriedenheit mit den Vorgesetzten diese die Gruppe verlassen. Der Nutzen einer Mitarbeiterbefragung misst siĖ an ihrem Beitrag bei der VerwirkliĖung organisationaler Ziele. Werden VerbesserungsvorsĖ läge und Aktionen aus der Befragung abgeleitet, müssen diese oěen kommuniziert werden. Zum einen dient es dazu, Betroěene zu Beteiligten zu maĖen und zum anderen muss auĖ wahrnehmbar sein, dass Taten folgen. Eine Evaluationsbefragung naĖ den weiteren Aktionen sollte siĖ dann ansĖließen (vgl. Nerdinger et al., ŬŪŪŲ).

Weiterführende Literaturempfehlungen: Kleinmann, M. & WallmiĖrath, K. (ŬŪŪŮ). Organisationsdiagnose. In H. SĖuler (Hrsg.), Enzyklopädie der PsyĖologie. OrganisationspsyĖologie II – Gruppe und Organisation (S. Űůŭ–űŪŪ). GöĴingen: Hogrefe. Jöns, I. & Bungard, W. (ŬŪŪů). Feedbaėinstrumente im Unternehmen: Grundlagen, Gestaltungshinweise, ErfahrungsberiĖte. Wiesbaden. Gabler.

1.4

Organisationsentwiėlung

Entwiėlungs- und Veränderungsprozesse von Organisationen und der in ihr tätigen MensĖen gewinnen aufgrund der fortsĖreitenden Globalisierung zunehmend an Bedeutung. Insbesondere die zahlreiĖen Innovationen im BereiĖ der Informations- und KommunikationsteĖ nologien ziehen ständige Veränderungen in und von Organisationen naĖ siĖ. Nun stellt siĖ zunäĖst einmal die Frage, was man unter Organisationsentwiėlung (OE) genau versteht. HistorisĖ betraĖtet ist der Begriě Organisationsentwiėlung (im EnglisĖen „Organizational Development“) erstmals in den ūųůŪer Jahren in den

30

Die Organisation

USA zu ęnden, in DeutsĖland tauĖt der Begriě erst Ende der ūųŰŪer Jahre auf. Allerdings ist die OE auĖ heute noĖ in DeutsĖland niĖt so stark etabliert wie in den USA. So dienen als Grundlage der OE auĖ in DeutsĖland primär die US-amerikanisĖen Erkenntnisse und hier insbesondere die von Lewin (siehe unten). Während in den USA jedoĖ OE als MiĴel zur Verbesserung von Wirksamkeit und Gesundheit der Unternehmung verstanden wird, zielt in DeutsĖland OE in erster Linie auf die Humanisierung der Arbeit und die Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen ab. In der Literatur werden zahlreiĖe untersĖiedliĖe Deęnitionen von OE aufgeführt. Gairing (ŬŪŪŲ) begründet diesen Umstand mit der TatsaĖe, dass OE eine praxisbezogene Konzeption ist, was seiner AnsiĖt naĖ dazu geführt hat, dass fast jeder Autor, ForsĖer oder Berater seine eigene Deęnition angibt. So ist naĖ Elke (ŬŪŪű) die Organisationsentwiėlung kein in siĖ gesĖlossener Ansatz, sondern eher eine in der Praxis weit verbreitete Beratungsstrategie, die zur Veränderung von Organisationen verhaltenswissensĖaĞliĖe Theorien, Methoden und TeĖ niken anwendet. DemnaĖ werden Unternehmensmanager im Rahmen von OE-Maßnahmen unterstützt und angeleitet, organisationsumfassende Veränderungsprozesse zu steuern und zu gestalten. Das Vorgehen bei der OE setzt siĖ aus der zyklisĖen Abfolge der Phasen „Diagnose“, „Intervention“ und „Evaluation“ zusammen. Als Ziele der OE lassen siĖ die Generierung und Steigerung sowohl des individuellen als auĖ des unternehmerisĖen Entwiėlungs- und Erfolgspotentials nennen (Elke, ŬŪŪű). Als zentrales Merkmal von OE kann der Wandel von und in Organisationen genannt werden (Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ). Bei diesem Wandel, der durĖ OE hervorgebraĖt wird, handelt es siĖ um eine bewusst geplante, umfassende und längerfristig angelegte Veränderung von Organisationen. OE legt zudem den SĖwerpunkt auf Wandel von Gruppen und weniger auf den Wandel von Individuen. Außerdem wird der Wandel immer unter der Zuhilfenahme von externen Beratern (Change Agents, Organisationsberater) vollzogen und die für den Wandel erforderliĖen Interventionen werden durĖ erfahrungsbedingtes Lernen begleitet (Staehle, ūųųų). Die untersĖiedliĖen Ansätze der OE lassen siĖ, so heterogen sie auĖ sind, zumindest naĖ den Bezugsebenen der Veränderung kategorisieren, in OE-Maßnahmen, die siĖ auf das Individuum, die organisatorisĖe und teĖnologisĖe Struktur oder die sozialen Beziehungen der Organisationsmitglieder, beziehen (Gebert & von Rosenstiel, ŬŪŪŬ). Die naĖfolgende Tabelle gibt einen kurzen einführenden Überbliė.

Die Organisation Tabelle 2

31

Klassiękation von Organisationsentwiėlungsmaßnahmen (Porter, Lawler & Haėman (ūųűů) zitiert naĖ Gebert und von Rosenstiel (ŬŪŪŬ, S. ŭŲŲ)) Annahmen über Verhalten in Organisationen

Bezugsebene für Änderungen

TypisĖe InterventionsteĖniken

UnmiĴelbar angestrebte Ergebnisse

Individuum

Laboratoriumstraining

Steigerung sozialer GesĖiėliĖkeit und psyĖisĖer Belastbarkeit

Im WesentliĖen bestimmt durĖ EigensĖaĞen der MensĖen, die die Organisation bilden

OrganisatorisĖe und teĖnologisĖe Struktur

Änderung von organisatorisĖen Regelungen und teĖnologisĖen Bedingungen, die auf das Arbeitsverhalten der MensĖen EinĚuss haben

SĖaěung von (dauerhaĞen) Bedingungen, in denen funktionales Verhalten honoriert wird und individuelle Bedürfnisse berüėsiĖtigt werden

Im WesentliĖen bestimmt durĖ die organisationale Situation, in der MensĖen tätig sind

Soziale Beziehungen der Organisationsmitglieder

Survey-FeedbaėMethode, Lab-training für Arbeitsgruppen, Prozessberatung, Konfrontationssitzungen

Vertrauen und Oěenheit der Organisationsmitglieder untereinander, Abbau dysfunktionalen KonĚikts und WeĴbewerbs

Im WesentliĖen bestimmt durĖ das Klima in den Beziehungen der Organisationsmitglieder untereinander

Die Bedeutung der ForsĖung im BereiĖ der OE beruht auf der TatsaĖe, dass Veränderungsprozesse immer mit Widerstand verbunden sind (SĖ reyögg, ŬŪŪŲ). Dabei lassen siĖ generell Widerstände, die in den einzelnen Organisationsmitgliedern verortet sind von organisationalen Widerständen abgrenzen. Personale Widerstände resultieren z.ȹB. aus der Angst, die damit verbunden ist, dass im Zuge von Veränderung vertraute Gewohnheiten und damit auĖ SiĖerheiten aufgegeben werden müssen, BefürĖtungen bestehen, dass die neue Situation zu einer VersĖleĖterung der eigenen sozialen oder materiellen Situation führen und ehemals funktionale Verhaltensmuster ihren Wert verlieren könnten (Kompetenzverlust). Neben der Person kann die VeränderungsbereitsĖaĞ aber auĖ durĖ Widerstände, die in der Organisation verortete sind, eingesĖränkt sein. Hier spielen kulturelle Orientierungsmuster eine große Rolle (SĖein, ūųųŪ). Sind diese organisationalen Normen und Werte stark ausgeprägt, d.ȹh. besitzt die

32

Die Organisation

Organisation einen starke Unternehmenskultur und ist diese von den OE Prozessen tangiert, so resultiert oĞmals energisĖer Widerstand. Die Einführung einer neuen OE-Maßnahme ist ganz wesentliĖ davon abhängig, inwieweit diese Widerstände überwunden werden.

1.4.1

Die goldenen Regeln der Organisationsentwiėlung

WiĖtige Impulse zur ErforsĖung des Widerstandes gegen Änderungen kamen von Lewins Studien zum Abbau von SpeiseabsĖeu. In diesen Studien sollten Hausfrauen ihren Ekel vor Verzehr von Innereien ablegen. In seinem Experiment gab es zwei Gruppen. Während die erste Gruppe nur Informationen über Nährwerte und Rezepte für Innereien erhielt, bekam die zweite Gruppe die Anweisung den eigenen Ekel zu analysieren und siĖ ein Programm zu überlegen, wie man den Ekel abbauen könnte. In der zweiten Gruppe wurden die Widerstände gegen Innereien stärker gebroĖen, als in der ersten Gruppe (Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ). Lewins Studien zeigen die Bedeutung der Methode der Teilnehmeraktivierung bei Wandlungsprozessen. Aus den Ergebnissen dieser Studien wurden die „goldenen Regeln“ des erfolgreiĖen organisatorisĖen Wandels abgeleitet (vgl. Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ): 1. Eine aktive Teilnahme am VeränderungsgesĖehen, d.ȹh. frühzeitige Information über anstehenden Wandel und Partizipation an VeränderungsentsĖeidungen. 2. Gruppe als wiĖtiges Wandelmedium: Wandelprozesse in Gruppen sind weniger beängstigend und werden im DurĖsĖniĴ sĖneller vollzogen. 3. Gegenseitige Kooperation fördert die WandelbereitsĖaĞ. 4. Wandelprozesse vollziehen siĖ zyklisĖ, sie bedürfen einer AuĚoėerungsphase, in der die BereitsĖaĞ zum Wandel erzeugt wird sowie einer Beruhigungsphase, die den vollzogenen Wandel stabilisiert.

1.4.2

Der Prozess der Organisationsentwiėlung: Das Drei-Phasen-Modell

AuĠauend auf seinen Laboratoriumsstudien entwiėelte Lewin (ūųŰŭ) sein Drei-Phasen-Modell für soziale Veränderungen in GesellsĖaĞen. ErfolgreiĖe Veränderungen in Gruppen verlaufen naĖ diesem Modell in drei Phasen:

Die Organisation

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1. AuĞauen (unfreezing): In dieser Phase wird die Veränderung eingeleitet. Die Personen, die von der Änderung betroěenen sind, werden einbezogen und an den Plänen beteiligt. DadurĖ bildet siĖ die BereitsĖaĞ zur Veränderung heraus. Wandelprozesse ohne vorheriges AuĞauen sind oĞ zum SĖeitern verurteilt 2. Verändern (moving): In dieser Phase wird die Veränderung vollzogen. 3. Stabilisieren (refreezing): Die durĖgeführten Veränderungen bedürfen der Stabilisierung, um Bestand zu haben. Stabilisierung erfolgt dadurĖ, dass auĖ über die Einführungsphase hinaus überwaĖt wird, ob der Prozess funktioniert und aufreĖterhalten wird. Das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin (ūųŰŭ) ist das bedeutendste Modell für die Ablaufgestaltung von OE-Maßnahmen (Elke, ŬŪŪű). Kurt Lewin wird daher auĖ als der Begründer der OE angesehen. AuĠauend auf den Erkenntnissen der Lewin-Studien wurden spezielle gruppendynamisĖe Trainingsmethoden entwiėelt (z.ȹB. T-Gruppe, im EnglisĖen auĖ als „sensitivity training group“ bezeiĖnet), welĖe insbesondere auf Gruppendiskussionen als Methode zur Akzeptanzsteigerung setzten (Steinmann & SĖ reyögg, ŬŪŪŪ). Veränderungsprozesse werden zudem im Rahmen der OE immer unter der Zuhilfenahme von Organisationsberatern (Change Agents) vollzogen. Somit ist für den Erfolg von OE auĖ die Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder mit dem externen Berater entsĖeidend. In diesem Zusammenhang werden bestimmte Beratungskonzepte untersĖieden. Zu den bekanntesten Konzepten von Beratungsansätzen gehören die Survey-Feedbaė-Methode, die Prozessberatung und das VerhaltensgiĴer. Diese werden naĖfolgend kurz erläutert.

1.4.3

Beratungsansätze der Organisationsentwiėlung

Survey-Feedbaė Beim Survey-Feedbaė (auĖ: Datenrüėkopplungsmethode) handelt es siĖ um einen psyĖotherapeutisĖ inspirierten Ansatz des Tavistoė Instituts. Insgesamt ist die Methode durĖ drei SĖriĴe gekennzeiĖ net: Im ersten SĖriĴ werden Daten über den Ist-Zustand erhoben. Diese Datenerhebung wird beispielsweise mit standardisierten Fragebögen oder Interviews durĖgeführt. Im zweiten SĖriĴ erfolgt eine Rüėmeldung (bzw. Rüėkopplung) der Ergebnisse, die aus der Analyse der erhobenen Daten gewonnen werden, an die Mit-

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glieder der Organisation. Im driĴen SĖriĴ werden die Ergebnisse sĖließliĖ diskutiert und Folgerungen abgeleitet. Den Organisationsmitgliedern wird hierbei die MögliĖkeit gegeben, zu den Ergebnissen Stellung zu nehmen und eigene Erfahrungen aus ihrer SiĖt zu überprüfen sowie VeränderungsvorsĖläge einzubringen. Im Survey-Feedbaė steht also eine partizipativ-gestaltete Problemdiagnose im Vordergrund, die die Einbindung der Mitarbeiter in den Wandelprozess betont. Es wird ein Idealmodell einer modernen Organisation vorgegeben (der Soll-Zustand). DurĖ Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Zustand soll die BereitsĖaĞ geweėt werden, durĖ einen gezielten Organisationsentwiėlungsprozess die Diskrepanzen zwisĖen dem Ideal und der WirkliĖ keit zu verringern. Die Datenerhebungs-Datenrüė kopplungsSequenzen sollen daher solange wiederholt werden, bis die Diskrepanzen behoben sind (Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ). Prozessberatung Der methodisĖe Ansatz der Prozessberatung wurde wesentliĖ von SĖein (ŬŪŪŪ) mitentwiėelt und etabliert. In der Prozessberatung wird die Organisation als Klient betraĖtet. Dem Klienten soll geholfen werden, sein Gesamtumfeld besser wahrzunehmen und zu verstehen, sodass Handlungen zur Situationsverbesserung ergriěen werden können. Im Gegensatz zum SurveyFeedbaė werden hier keine konkreten Gestaltungsvorgaben gemaĖt, denn die Klienten sollen die zweėmäßigste Lösung selbst ęnden. Ziel der Prozessberatung ist es, durĖ das BeobaĖten und Rüėspiegeln der ablaufenden Prozesse die Gruppe in die Lage zu versetzten, siĖ selbst zu steuern und die Zusammenarbeit entspreĖend ihrer Ziele zu gestalten (Nerdinger, Bliėle & SĖapper, ŬŪŪŲ). Man kann es auĖ anders ausdrüėen: Der Change Agent hilĞ hier niĖt die Lösung zu ę nden, sondern versuĖt den Beteiligten den optimalen Lösungsprozess näherzubringen. Diese Intervention betont somit den Prozess der Problemlösung und zielt niĖt primär auf das Ergebnis ab. VerhaltensgiĴer OE naĖ dem VerhaltensgiĴer von Blake und Mouton (ūųŰŮ) stellt den Gegenpol zur Prozessberatung dar. Auf das VerhaltensgiĴer („Managerial Grid“) wird in Kapitel Ŭ.Ŭ.Ŭ näher eingegangen. Dieses OE-Konzept zielt auf die Veränderung und Verbesserung des Verhaltens und der Fähigkeiten von FührungskräĞen ab. Zentrales Merkmal dieses Ansatzes ist, dass das Ergebnis des Prozesses von Anfang an festgelegt wird. AuĖ der Entwiėlungsprozess wird vorstrukturiert. Den Ausgangspunkt bildet hier der ų.ų-Führungstil (sowohl hoĖ personen- als auĖ hoĖ aufgabenbezogen, siehe Kapitel Ŭ.Ŭ.Ŭ). Zur Umset-

Die Organisation

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zung gibt es ein mehrstuęges Trainingsprogramm. In diesem Programm wird das Verhalten der FührungskräĞe in Gruppensitzungen systematisĖ auf den angestrebten Führungsstil verändert und entwiėelt. Das VerhaltensgiĴer ist die umfassendste und insgesamt am häuęgsten eingesetzte Methode zur OE. Dies liegt unter anderem darin begründet, dass die Klienten im Rahmen der OE naĖ dem VerhaltensgiĴer absĖätzen können, worauf sie siĖ einlassen. Im Gegensatz zur Prozessberatung ist hier der Ablauf und das Ergebnis des OE-Prozesses genau festgelegt und somit auĖ der zeitliĖe Rahmen absĖätzbar (vgl. SĖreyögg & Noss ūųųů; Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ). Weitere OE-Maßnahmen setzen niĖt nur am Individuum, sondern an der Organisation und deren Strukturen an. Zu nennen sind hier das Total Quality Management (TQM, z.ȹB. Zink, ūųųŮ, ūųųů), das Management by Objecitves (Exkurs im Kapitel ů.ū.Ŭ oder z.ȹB. Rogers & Hunter, ūųųū) oder auĖ das Partizipative Produktivitätsmanagement (PPM). BeispielhaĞ ist hier das PPM im folgenden Exkurs dargestellt (PritĖard & Großmann, ūųųų). Exkurs: Partizipatives Produktivitätsmanagement PPM (im Original Productivity Measurement and Enhancement System, ProMES) ist ein umfassendes System zur Leistungssteigerung in Arbeitsgruppen, das wesentliĖ auf Arbeiten von PritĖard und Kollegen zurüėgeht (z.ȹB. PritĖard, Jones, Roth, Stuebing & Ekeberg, ūųŲų; vgl. einführend in deutsĖer SpraĖe SĖ midt, ŬŪŪŮ). Die theoretisĖe Grundlage bildet die naĖ ihren Autoren benannte NPI-Theorie der Motivation (Naylor, PritĖard & Ilgen, ūųŲŪ), in der Elemente aus Erwartungs-Wert-Modellen mit anderen prozesstheoretisĖen Vorstellungen verknüpĞ werden. Für PPM von zentraler Bedeutung sind die Zielsetzung, die Ergebniskontrolle durĖ Leistungsmessung und ein sehr hohes Maß an Partizipation. Den Kern bildet dabei die Erstellung einer Kontingenz- oder Bewertungsfunktion, welĖe den geleisteten Betrag der Gruppe abbildet und ins Verhältnis zum Gesamtergebnis der Organisation gesetzt wird. PritĖard und Kollegen (ūųŲų) sĖlagen folgende SĖriĴe der Implementierung eines PPM vor, die in Abbildung ŭ dargestellt sind: Im ersten SĖ riĴ wird ein Entwiė lungsteam gebildet, das siĖ aus den beteiligten Mitarbeitern, den FührungskräĞen und PPM-Experten zusammensetzt. Das Team identięziert in einem zweiten SĖriĴ gemeinsam Ziele für die Gruppe, wobei diese klar formuliert und kongruent mit den Zielen der Organisation sein sollten. Im AnsĖluss werden dann quantięzierbare, valide und von der Gruppe beeinĚussbare Indikatoren der ZielerreiĖung abgeleitet. Das Herzstüė des PPM bildet die Kontingenzfunktion, welĖe die Indikatoren durĖ die Zuordnung von Eěektivitätswerten naĖ ihrer WiĖtigkeit gewiĖtet und den jeweils geleisteten Aufwand in Beziehung zum jeweiligen EĜzienzwert setzt. DadurĖ lassen siĖ diese auĖ zu einem Gesamtwert aggregieren. Eine Besonderheit dieser Funktionen ist, dass die Eěektivität für alle Indikatoren auf einer einheitliĖen Skala von ƺūŪŪ bis +ūŪŪ gemessen wird. Bewertet wird also der Beitrag jedes Indikators zur Gesamtproduktivität, was einen unmiĴelbaren VergleiĖ zwisĖen den Indikatoren erlaubt.

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Abbildung 3

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Der Prozess des PPM naĖ PritĖard et al. (ūųŲų)

Den funktionalen Zusammenhang legen die Gruppenmitglieder im Konsens mit der Unternehmensleitung fest, wobei die Funktion im Prinzip jede beliebige Form annehmen kann. Dies ermögliĖt bspw. Aussagen dazu, an welĖer Stelle die Verbesserung eines Indikators zu besonders großen Eěektivitätsgewinnen führt bzw. wann eine weitere Steigerung niĖt mehr lohnend ersĖeint. Zwei Beispiele für Bewertungsfunktionen aus einem Krankenhaus sind in der folgenden Abbildung dargestellt (aus SĖmidt, ŬŪŪŮ, S. ŬŮů):

Abbildung 4

Beispiele für Bewertungsfunktionen in einem Krankenhaus (aus SĖmidt, ŬŪŪŮ, S. ŬŮů)

Im Folgenden erhalten das Management und die Arbeitsgruppe periodisĖ BeriĖte über die Entwiėlung ihrer (Gesamt-)Performanz und Analysen der Indikatoren im Zeitverlauf, sodass ein kontinuierliĖer Verbesserungsprozess angestoßen wird. Des Weiteren wird regelmäßig überprüĞ, ob die Unternehmenspolitik eine Anpassung der Indikatoren notwendig maĖt oder das Rüėmeldesystem zu optimieren ist. PPM mag in seiner Vorgehensweise etwas meĖanistisĖ wirken, erlaubt durĖ das Rüė meldesystem der Bewertungsfunktionen aber eine sehr präzise Verhaltenssteuerung, wobei der hohe Partizipationsgrad zur Akzeptanz der angelegten Maßstäbe

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beiträgt. Die Methode wurde inzwisĖen in zahlreiĖen BranĖen und Ländern überwiegend erfolgreiĖ angewandt. Das PPM vereinigt zahlreiĖe motivationsförderliĖe Theorien der OrganisationspsyĖologie, um die produktivitätssteigernden Eěekte zu so erzielen, z.ȹB. Rüėmeldung, Partizipation oder Rollenverhalten. Als zentral für das PPM können zudem auĖ die Annahmen der Zielsetzungstheorie (Latham & Loėe, ūųųŪ) angesehen werden. Die aktuellste Metaanalyse zum PPM von PritĖard und Kollegen (PritĖard, Harrell, DiazGranados & Guzman, ŬŪŪŲ), welĖe die Ergebnisse von Ųŭ Studien zusammenfasste, konnte einen generellen positiven Eěekt des PPM in Höhe von dȹ=ȹū,ŮŮ zeigen, wobei dieser bei Studien im DienstleistungsbereiĖ (dȹ=ȹū,ŰŲ) deutliĖ höher lag als im BereiĖ der produzierenden Unternehmen (dȹ=ȹū,Ūů). Weiterhin konnte die Studie potentielle Moderatoren darstellen. So zeigten siĖ insbesondere die Qualität der Rüėmeldung (rkorrȹ=ȹ.ůų) und die Übereinstimmung des tatsäĖliĖen mit dem idealen Prozesse (r korrȹ=ȹ.ŮŲ) als bedeutsame EinĚussfaktoren. Aber auĖ der Grad der Interdependenz mit anderen Abteilungen (rkorrȹ=ȹƺ.ŭŭ) und der Grad der Zentralisierung (r korrȹ=ȹ.ŭų) haĴen einen EinĚuss auf die Höhe des Erfolgs des PPM. NaĖ diesen Befunden zählt PPM zu den eěektivsten Interventionsmethoden der OrganisationspsyĖologie überhaupt.

1.4.4

Einordnung und Kritik der traditionellen Organisationsentwiėlungskonzepte

ZahlreiĖe Studien konnten zeigen, dass personale und strukturelle Maßnahmen der OE insgesamt einen positiven Beitrag sowohl hinsiĖtliĖ „weiĖer“ Kriterien der Arbeitsqualität der Mitarbeiter (z.ȹB. Arbeitsmotivation, -zufriedenheit und Engagement), als auĖ „harter“ Kriterien der betriebliĖen Leistung (z.ȹB. EĜzienz, Ergebnisse) leisten können. Insgesamt sind die Ergebnisse zur Eěektivität von OE-Maßnahmen uneinheitliĖ. Umfragen unter UnternehmensverantwortliĖen fördern ein Misserfolgsrisiko von ŮŪ–ŰŪȹ% zu Tage (Waterson et al., ūųųų). Fay und Lührmann (ŬŪŪŮ) beriĖten gar von űůȹ% Misserfolgen im Falle von Restrukturierungsmaßnahmen. Als entsĖeidende Faktoren, die über den Erfolg oder Misserfolg von OE-Maßnahmen entsĖeiden, werden vor allem das Commitment des Top-Managements, ausreiĖende Kompetenzen und Engagement der FührungskräĞe, sowie mangelnde Kommunikation und die partizipative Einbeziehung der Mitarbeiter genannt (Elke, ŬŪŪű). Somit lässt siĖ insgesamt feststellen, dass Veränderungsprozesse in Organisationen keine Selbstläufer sind, sondern insbesondere dann erfolgreiĖ verlaufen, wenn es gelingt, die individuelle Perspektive der Mitarbeiter (Motivation und Lernen) mit der organisationalen (Steuerung und Unterstützung von Veränderungen) durĖ entspreĖende Maßnahmen der Partizipation, der organisationalen Kommunikation, HR-Praktiken und Struktur- und Prozess-

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gestaltung integrativ zu verknüpfen und ein innovationsfreundliĖes Klima zu sĖaěen (Armenakis & Harris, ŬŪŪų). OE als Konzept des geplanten organisatorisĖen Wandels (in Form von zeitliĖ begrenzten Interventionen) wurde vielfaĖ kritisiert. In Zeiten von Globalisierung sind die Umweltbedingungen zunehmend instabil, sodass organisatorisĖer Wandel niĖt mehr als ein vollständig beherrsĖbarer Prozess angesehen werden kann. Die OE-Ansätze wurden daher insgesamt als zu eng und zu einseitig angesehen. NaĖ SĖreyögg und Noss (ūųųů) lassen siĖ hierfür unter anderem folgende Gründe aufführen (siehe auĖ Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ): ū) OrganisatorisĖer Wandel wird zur Aufgabe von Spezialisten, die nur von wenigen internen oder externen Beratern durĖgeführt werden kann. Diese Berater müssen zuvor in den speziellen Trainingsmethoden gesĖult werden, die zeitaufwendig und kostspielig sind. Die Organisation wird so zu einem Klienten oder Patienten, der auf die therapeutisĖen Maßnahmen des Beraters angewiesen ist. Ŭ) OrganisatorisĖer Wandel ist kein Sonderfall sondern ein stetig andauernder Prozess: OrganisatorisĖer Wandel wird im OE-Ansatz als Ausnahme von der Regel angesehen. Ihm wird daher eine Sonderrolle zugewiesen, und er wird als Projekt verstanden, für das die Verantwortung externen Beratern obliegt. Projekte gehören jedoĖ niĖt zum Arbeitsalltag, sondern müssen vielmehr erst naĖ Fertigstellung in den tägliĖen Arbeitsprozess integriert werden. Hier kann es zu Implementationsproblemen kommen. Das bedeutet, der Transfer des Erlernten in die reale Arbeitssituation kann siĖ als sĖwierig erweisen. OrganisatorisĖer Wandel ist allerdings keine Ausnahmesituation, sondern kontinuierliĖe Aufgabe einer Organisation. Wandel muss also als ein stetig andauernder Veränderungsprozess angesehen werden und die AnsiĖt, dass siĖ Wandel in kontinuierliĖen, übersĖaubaren und zeitliĖ variablen Phasen vollzieht, verworfen werden. In Organisationen ist jedoĖ in der Regel ein fortlaufender Veränderungsprozess feststellbar. Die oben genannten Kritikpunkte an der OE als zeitliĖ begrenzte Maßnahme des geplanten Wandels haben zum Konzept der lernenden Organisation geführt, auf das naĖfolgend eingegangen wird.

1.4.5

Konzepte der lernenden Organisation

Die Ansätze und Konzepte, die siĖ mit dem Lernen einer Organisation befassen, deęnieren die Entwiėlung und Wandlung der Organisation als fortdauernden Lernprozess, der von der gesamten Organisation auf allen Ebenen zu

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leisten ist (SĖreyögg, ŬŪŪŲ; Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ). Das Lernen in der Organisation oder auĖ das Lernen der Organisation stellt heutzutage einen zentralen WeĴbewerbsvorteil für ein Unternehmen dar. Zwei der bekanntesten Ansätze zur lernenden Organisation stammen von Argyris und SĖön (ūųųŰ) sowie von Senge (ūųųŪ), die im Folgenden besĖrieben werden. Organisationales Lernen naĖ Argyris und SĖön Argyris und SĖön (ūųųŰ) postulieren, dass siĖ das Wissen einer Organisation in organisationsspezięsĖe Handlungstheorien (Theories of Action) darlegt und manifestiert. Diese Handlungstheorien beinhalten Normen, Werte und Vorstellungen, die dem Handeln der Organisationsmitglieder zu Grunde liegen. Hierbei untersĖeiden sie zwei Arten von Handlungstheorien: Die espoused theory und die theory-in-use. Die espoused theory (vertretene Theorie) ist eine bewusst geäußerte Theorie, mit der die Organisationsmitglieder ihre Handlungen begründen. Hierbei handelt es siĖ also um eine oĜziell vertretene Theorie. Im Gegensatz dazu ist die theory-in-use (handlungsleitende Theorie) in der Regel unbewusst bzw. inoĜziell, leitet jedoĖ oĞ tatsäĖliĖ das Handeln. Diese Theorie beinhaltet von den Mitgliedern der Organisation selbstreferentiell erzeugte Handlungsund Erwartungsmuster. Organisationale Lernprozesse werden naĖ Argyris und SĖön (ūųųŰ) dann in Gang gesetzt, wenn Organisationsmitglieder AbweiĖungen zwisĖen erwarteten und tatsäĖliĖen Handlungsergebnissen wahrnehmen. In diesem Fall müssen die Handlungstheorien so modięziert werden, dass die Erwartungen wieder in Einklang mit den Ergebnissen stehen (Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ). NaĖ Argyris und SĖön (ūųųŰ) ęndet organisationales Lernen auf versĖiedenen Ebenen staĴ. So untersĖeiden die Autoren drei Lernstufen: „SingleLoop-Learning“, „Double-Loop-Learning“ und das „Deutero-Learning“ (Elke, ŬŪŪŪ; Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ). Single-Loop-Learning („Einkreislernen“): Wenn AbweiĖungen zwisĖen den erwarteten und gewünsĖten Ergebnissen entdeėt werden (eine Soll-IstAbweiĖung), werden Maßnahmen eingeleitet, die den Ist-Zustand wieder an den gewünsĖten Soll-Zustand heranführen. Hier ęndet also ein reines Anpassungslernen staĴ, ohne dass die bestehenden handlungsleitenden Theorien geändert werden. Double-Loop-Learning („Zweikreislernen“): Diese Lernform kann auĖ als Veränderungslernen bezeiĖ net werden, denn sie beinhaltet eine Veränderung oder Korrektur der Normen, Ziele und Standards. Veränderungslernen ęndet in der Regel in solĖen Situationen staĴ, in denen die gebräuĖliĖen

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Handlungs- und Erwartungsmuster siĖ niĖt länger zur Bewältigung der Umweltanforderungen eignen. In diesem Falle werden die Handlungstheorien hinterfragt und gegebenenfalls korrigiert und geändert. Da das Zweikreislernen mit tiefgehenden EinsĖ niĴen in die Organisationsstruktur und -kultur verbunden ist, ęndet es oĞ nur in unumgängliĖen Krisensituationen staĴ (Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ). Organisationslernen setzt jedoĖ voraus, dass die durĖ Single-Loop-Learning entstandenen Ergebnisse in die durĖ Double-Loop-Learning neu generierten Handlungstheorien integriert werden (Gairing, ŬŪŪŲ). Deutero-Learning („Lernen zu lernen“): Diese Lernform stellt das Prozesslernen dar und bezieht siĖ darauf, das Lernen zu lernen. Hier werden die Lernprozesse der Vergangenheit und Gegenwart kritisĖ reĚektiert. Diese Lernform kann somit auĖ als „Meta-Lernen“ bezeiĖnet werden, welĖes siĖerstellt, dass siĖ Organisationen kontinuierliĖ lernbereit halten. Die fünf Disziplinen von Senge Senge (ūųųŪ) vertriĴ einen pragmatisĖen Ansatz. Seiner AnsiĖt naĖ müssen die Organisation und ihre einzelnen Mitarbeiter fünf Disziplinen beherrsĖen, um aus einer lernunfähigen eine lernfähige Organisation zu maĖen. Bei diesen Disziplinen handelt es siĖ um praktisĖe, erlernbare Fähigkeiten. Im Einzelnen lauten diese fünf Disziplinen wie folgt: ū. Personal Mastery: Diese Disziplin bezieht siĖ auf die Förderung und das persönliĖe WaĖstum der einzelnen Organisationsmitglieder, denn das Lernen einer Organisation ist fundamental vom individuellen Lernen seiner Mitglieder abhängig. Personal Mastery lässt siĖ daher auĖ als Disziplin der Selbstführung und PersönliĖkeitsentwiėlung bezeiĖ nen. Die Mitarbeiter sollen zunäĖst ihre persönliĖen Ziele (Visionen) festlegen, die sie anstreben. An diesen Zielen oder Visionen sollen sie siĖ fortwährend orientieren und sie kontinuierliĖ an die Realität anpassen. Ŭ. Mental Models: Diese Disziplin bezieht siĖ auf die SiĖtbarmaĖung und die Veränderungen der mentalen Modelle einer Organisation. Mentale Modelle sind die impliziten, in der Regel unbewussten Denkmodelle der Organisation, die die Wahrnehmung und das Verhalten bestimmen. Diese Denkmuster müssen oěen gelegt und für andere erkennbar gemaĖt werden. Auf diese Weise können die mentalen Modelle als Diskussionsgrundlage dienen und einer kritisĖen ReĚexion unterzogen werden, ob sie für die ZielerreiĖung förderliĖ oder hinderliĖ sind. Um mit Argyris und SĖön zu spreĖen, geht es hier darum, die theory-in-use aufzudeėen und funktional zu modięzieren.

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ŭ. Shared Visions: Hiermit ist die Entwiėlung einer gemeinsamen Vision gemeint. Diese Vision soll ein „Bild der ZukunĞ“ sein, also zukünĞig angestrebte Ziele und Werte der Organisation beinhalten. Diese ZukunĞsvision soll die Mitglieder insgesamt zum Lernen motivieren. Eine gemeinsame geteilte Vision fördert zudem das Arbeitsengagement und die Bindung an das Unternehmen. Ů. Team Learning: ZusätzliĖ zum individuellen Lernen ist das Lernen im Team naĖ Senge (ūųųŪ) einer der fundamentalen Eėpfeiler einer lernenden Organisation. Senge (ūųųŪ) betont hier die Kommunikation und die Interaktionen im Team, die das Lernen fördern. Ziel ist es, dass die gemeinsam geteilte Vision (bzw. das Ziel) zu einer Erweiterung der eigenen Vision wird. ů. Systems Thinking: Diese Disziplin (das „Systemdenken“) hat eine integrative, übergeordnete Funktion, da sie die vorherigen vier Disziplinen (die „Basisdiziplinen“) miteinander verknüpĞ und zusammenfügt. Das Denken in Systemen besĖreibt die Fähigkeit, ganzheitliĖe Strukturen, Abhängigkeiten und Interdependenzen zu erkennen. DurĖ das Systemdenken realisieren die Organisationsmitglieder die Zusammenhänge zwisĖen mögliĖen Handlungen bzw. EntsĖeidungen und den entspreĖenden Konsequenzen. Es werden also niĖt einfaĖ nur lineare UrsaĖe-Wirkungs-Beziehungen wahrgenommen, sondern auĖ niĖt oěensiĖtliĖe Zusammenhänge von UrsaĖen und Wirkung in komplexen Systemen erkannt. Systemdenken umsĖließt somit ein Bündel von Fähigkeiten (z.ȹB. die Fähigkeit zum vernetzten Denken). Der Ansatz von Senge (ūųųŪ) hat vor allem in der Praxis Anwendung gefunden. So beriĖten Senge, Roberts, Ross, Smith und Kleiner (ūųųŮ) über praxisorientierte Erfahrungen und geben Handlungsempfehlungen, mit deren Hilfe die fünf Disziplinen erlangt werden sollen bzw. die die Entwiėlung einer lernenden Organisation ermögliĖen sollen (Gairing, ŬŪŪŲ). Weiterführende Literaturempfehlungen: SĖreyögg, G. (ŬŪŪŲ). Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung (ů. AuĚ., S. ŮŲů–ůŰŲ). Wiesbaden: Gabler.

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Führung von Mitarbeitern

„Successful leaders don’t start out asking, ‚What do I want to doȺ?‘ They ask, ‚What needs to be doneȺ?‘.“ Peter F. Druėer (ūųŪų–ŬŪŪů), Management-Vordenker

AUSBLICK: KAPITEL Ŭ Bei Führung denkt man unweigerliĖ an einen guten, beherzten Chef, der es versteht seine Mitarbeiter zu motivieren und das Unternehmen voran zu bringen. DoĖ bei genauerer BetraĖtung der ForsĖungsliteratur zeigt siĖ, dass dieses Idealbild niĖt so einfaĖ zu verwirkliĖen ist. Das Phänomen der Führung ist von vielen wissensĖaĞliĖen Disziplinen wie Philosophie, WirtsĖaĞswissensĖaĞen und der PsyĖologie untersuĖt worden. DementspreĖend mannigfaltig ist das Verständnis von Führung und Führungserfolg. Deshalb versuĖen wir zunäĖst darzustellen, was in der OrganisationspsyĖologie unter erfolgreiĖ er Führung zu verstehen ist, bevor wir auf die wiĖtigsten grundlegenden ForsĖungsansätze zur Führung in Organisationen eingehen. Am Ende des Kapitels widmen wir uns absĖließend Spezialthemen im Zusammenhang mit Führung: GesĖleĖt, Kultur und Führung von unten.

Neuberger (ŬŪŪŬ) besĖreibt Führung als eine unmiĴelbare, absiĖtliĖe und zielbezogene EinĚussnahme einer Person auf das Verhalten anderer Personen. Rosenstiel (ŬŪŪŰ) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass individuelles Führungsverhalten siĖ einer isolierten BetraĖtung entzieht und vielmehr in den Gesamtprozess der Führung eingeordnet werden muss. Ausgehend von dieser Annahme hat Rosenstiel (ŬŪŪŰ) ein Führungsmodell aufgestellt, das die vorhandene Literatur zum Thema Führung gliedert. Es ist in Abbildung ů dargestellt. NaĖ diesem integrativen Rahmenkonzept wird das Führungsverhalten zunäĖst durĖ bestimmte Personenmerkmale des Führenden beeinĚusst. Zu diesen Merkmalen zählen beispielsweise Intelligenz, soziale Kompetenz sowie PersönliĖkeitseigensĖaĞen wie Extraversion und emotionale Stabilität. Im Weiteren beeinĚussen bestimmte Kontextbedingungen der spezięsĖen Führungssituation die Beziehungen zwisĖen den Personenmerkmalen des Führenden, dem Führungsverhalten und dem Führungserfolg. Die OrganisaA. Sturm et al., Organisationspsychologie, DOI 10.1007/978-3-531-93074-9_2, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Führung von Mitarbeitern

tionsstruktur und -kultur oder die BranĖenzugehörigkeit der Organisation sind einige Beispiele, die unter diese Kontextfaktoren fallen. Der Führungserfolg im Sinne von die EĜzienz der Führung zeigt siĖ naĖ Rosenstiel (ŬŪŪŰ) letztliĖ in einer materiellen Ebene (wie z.ȹB. Gewinn und WaĖstum), einer immateriellen Ebene (wie z.ȹB. VerbesserungsvorsĖläge) sowie in einer personellen Ebene (wie z.ȹB. Commitment). ErfolgreiĖes Führen lässt siĖ also auf untersĖiedliĖen Dimensionen messen. Die FührungsforsĖung besĖäĞigt siĖ sĖon seit einigen Jahren mit der Frage, wie erfolgreiĖes Führen entsteht bzw. was einen erfolgreiĖen Führer ausmaĖt, worauf in den folgenden Kapiteln näher eingegangen wird.

Abbildung 5

2.1

Führungsmodell naĖ Rosenstiel (ŬŪŪŰ)

Grundlegende Ansätze der FührungsforsĖung

Zwei wesentliĖe Fragestellungen bestimmen die FührungsforsĖung: Erstens Wer führt erfolgreiĖȺ? und zweitens Wie führt man erfolgreiĖȺ? Bis Ende der ūųŮŪer Jahre stand vor allem die erste Frage und damit eigensĖaĞs- bzw. trait-

Führung von Mitarbeitern

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theoretisĖe Ansätze (d.ȹh. die PersönliĖkeit des Führenden) im MiĴelpunkt des ForsĖungsinteresses. Die zweite Frage naĖ dem Wie legt das Augenmerk auf der Modięzierbarkeit des Handelns und lenkte bis Ende der ūųŰŪer Jahre die Aufmerksamkeit verstärkt auf das Verhalten und auf die versĖiedenen Verhaltensstile der FührungskraĞ. DanaĖ dominierten bis Anfang der ūųŲŪer Jahre sĖwerpunktmäßig situative respektive kontingenztheoretisĖe Ansätze die FührungsforsĖung. Aktuell ęndet im Zuge der ĖarismatisĖen und transformationalen Führung wieder verstärkt die PersönliĖkeit des Führenden BeaĖtung. Möslein (ŬŪŪŮ) untersĖeidet fünf grundlegende ForsĖungsansätze und -konzeptionen: 1. 2. 3. 4. 5.

EigensĖaĞstheorien der Führung VerhaltenstheoretisĖe Konzepte der Führung Situationsorientierte Theorien der Führung Interaktionsorientierte Konzepte der Führung Transformationstheorien der Führung

Wir orientieren uns an dieser Klassiękation und skizzieren naĖfolgend diese ForsĖungsstränge und die zugehörigen untersĖiedliĖen Führungstheorien.

2.1.1

EigensĖaĞstheorien der Führung

EigensĖaĞstheorien („Trait-Theorien“) gehen von der Annahme aus, dass es „geborene“ Führer gibt, die siĖ von der Allgemeinheit durĖ bestimmte Merkmale abheben. So wird der Führungserfolg naĖ diesen Theorien von stabilen PersönliĖkeitseigensĖaĞen und Fähigkeiten des Führers bestimmt. Die Grundlage hierfür bildet die „Great Man“-Theorie (Bass, ūųųŪ). Es konnte eine Vielzahl von korrelativen Zusammenhängen zwisĖen bestimmten Charakteristika des Führers mit dem Führungserfolg naĖgewiesen werden, wobei siĖ relativ gleiĖ mäßig moderate Zusammenhänge mit den FFM-Faktoren (PersönliĖ keitsfaktoren) zeigten (siehe hierzu die Metaanalyse von Judge, Bono, Ilies & Gerhardt, ŬŪŪŬ). Besondere Aufmerksamkeit erfuhr in diesem Zusammenhang der Überbliėsartikel von Stogdill (ūųŮŲ), in die rund ūūŪ Studien einĚossen, die auf die Identiękation allgemeiner FührungseigensĖaĞen abzielten. In dieser Studie konnte Stogdill (ūųŮŲ) versĖiedenste ĖarakteristisĖe EigensĖaĞen erfolgreiĖer FührungskräĞe benennen, welĖe die siĖ fünf Kategorien zuordnen lassen (vgl. Hungenberg & Wulf, ŬŪŪŰ):

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Führung von Mitarbeitern

1. 2. 3. 4.

Fähigkeiten (z.ȹB. Intelligenz, Ausdruėsvermögen, EntsĖlussstärke) Leistung (z.ȹB. SĖulerfolg, umfangreiĖes Wissen, sportliĖe Erfolge) Verantwortung (z.ȹB. Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, SelbstsiĖerheit) Partizipation (u.ȹa. soziale Aktivität und Integration, Anpassungsfähigkeit, Kooperation) 5. Status (sozioökonomisĖe HerkunĞ und Popularität)

Stogdill konnte jedoĖ kein konsistentes Muster an erfolgreiĖen FührungseigensĖaĞen aufdeėen. Es zeigten siĖ vielmehr zahlreiĖe widersprüĖliĖe Ergebnisse, denn manĖe EigensĖaĞen ließen siĖ in einigen Studien stärker bei FührungskräĞen, in anderen hingegen stärker bei den Geführten naĖweisen. Dieses Ergebnis verdeutliĖt, dass die Führungssituation für den Erfolg des Führungsverhaltens mitverantwortliĖ ist. Die beobaĖtbaren EigensĖaften erfolgreiĖer FührungskräĞe verändern siĖ mit der Führungssituation, was bedeutet, dass die Interessen der Geführten und das Unternehmensumfeld bei der Analyse erfolgreiĖer FührungseigensĖaĞen mit einbezogen werden müssen (Hungenberg & Wulf, ŬŪŪŰ). ūųűŮ führte Stogdill eine FolgeuntersuĖung durĖ, welĖe die Ergebnisse seiner ersten Studie bestätigt. Daher galten die EigensĖaĞstheorien lange Zeit aufgrund ihrer mangelnden BerüėsiĖtigung der Situation, ihrer statisĖen BetraĖtungsweise sowie ihrer NiĖtberüėsiĖtigung der Interdependenzen von CharaktereigensĖaĞen im Führungsprozess weitgehend als gesĖeitert. In der Führungs- und Personalpraxis erlangten die Trait-Ansätze jedoĖ aufgrund ihrer Plausibilität große Beliebtheit und besitzen dort einen hohen Stellenwert. So werden sie auĖ heute noĖ in Assessment Centern, Beurteilungsbögen oder PersönliĖkeitstests im Rahmen von Einstellungsverfahren angewendet (vgl. Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ; Yukl, ŬŪūŪ).

2.1.2

VerhaltenstheoretisĖe Konzepte der Führung

In den ūųůŪer und ūųŰŪer Jahren riĖtete siĖ der Bliė weg von den EigensĖaĞen der FührungskräĞe. Es begann eine verstärkte SuĖe naĖ einem geeigneten Führungsstil und bestimmten Verhaltensmustern sowie naĖ einem konsistenten Verhalten über versĖiedene Situationen hinweg. Für alle verhaltenstheoretisĖen Modelle gilt, dass siĖ aussĖließliĖ auf die FührungskraĞ konzentriert wird. Situationsmerkmale und Merkmale der Unterstellten spielen keine Rolle. Von besonderer Bedeutung sind hier zum einen das eindimensionale Kontinuum des Führungsstils von Tannenbaum und SĖmidt

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(ūųůŲ) und zum anderen die auf die Ergebnisse der Ohio-Studien auĠauende, zweidimensionale Systematisierung alternativer Führungsstile im VerhaltensgiĴer („Managerial Grid“) von Blake und Mouton (ūųŰŮ) (siehe auĖ Kapitel ū.ŭ.Ů). Das eindimensionale Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum und SĖmidt (ūųůŲ) baut auf den Ergebnissen der Studien von Lewin und LippiĴ (ūųŭŲ) auf. Die von Lewin und LippiĴ entwiėelten Führungsstile autoritär und demokratisĖ stellen naĖ Tannenbaum und SĖmidt (ūųůŲ) zwei Pole eines Führungs-Kontinuums dar, zwisĖen denen siĖ fünf Abstufungen beęnden: patriarĖalisĖ, beratend, konsultativ, partizipativ und delegativ. Tannenbaum und SĖmidt zufolge wird die Wahl eines erfolgverspreĖenden Führungsverhaltens entsĖeidend von den gegebenen Konstellationen situativer Charakteristika bestimmt. Als die wiĖtigsten situativen Faktoren werden hierbei Merkmale des Vorgesetzten (z.ȹB. seine Führungsqualitäten), der Mitarbeiter (z.ȹB. ihre faĖliĖe Kompetenz) sowie der Situation (z.ȹB. die Art der Organisation) benannt. Wenn es der FührungskraĞ gelingt, die versĖ iedenen situativen EinĚussfaktoren realistisĖ einzusĖätzen und sein Führungsverhalten entspreĖend darauf einzustellen, ist sein Führungsverhalten mit Erfolg verbunden. Zu den bedeutendsten und bekanntesten ForsĖungsprojekten im BereiĖ der FührungsforsĖung zählen die Ohio-Studien (siehe z.ȹB. Weinert, ŬŪŪŮ; Yukl, ŬŪūŪ). Im Gegensatz zum eindimensionalen Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum und SĖmidt verdiĖtete die ForsĖergruppe um Stogdill an der Ohio State University die über ūŲŪŪ gesammelten Aussagen zu untersĖiedliĖen Führungsverhaltensweisen zu zwei grundsätzliĖen Führungsdimensionen: Eine mitarbeiterorientierte Führung („consideration“) und eine aufgabenorientierte Führung („initiating structure“). Mitarbeiterorientierung umfasst dabei alle Verhaltensweisen, die darauf abzielen, ein gutes und vertrauensvolles Verhältnis zu den Mitarbeitern aufzubauen, sie in EntsĖeidungsprozesse einzubeziehen und bei der ErreiĖung ihrer Ziele zu unterstützen. Bei der Aufgabenorientierung hingegen geht es um die Deęnition und Strukturierung von Arbeitsrollen zur ErreiĖung der Leistungsziele. Das bekannteste Instrument zur Erfassung der beiden Dimensionen ist der „Leader-Behavior Description Questionaire“ (LBDQ, Hemphill, ūųůű), der auĖ im deutsĖen adaptiert wurde (Fragebogen zur Vorgesetzten Verhalten BesĖreibung (FVVB, FiĴkau-Garke & FiĴkau, ūųűū)). Die Relevanz der beiden Dimensionen wurde in zahlreiĖen UntersuĖungen empirisĖ validiert. In der aktuellsten Metaanalyse von Judge, Picollo und Illies (ŬŪŪŮ) werden moderate bis starke Zusammenhänge von rȹ=ȹ.Ŭų (Aufgabenorientierung) und rȹ=ȹ.ŮŲ (Mitarbeiterorientierung) mit Führungsergebnissen wie Arbeits- und Füh-

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rungszufriedenheit, Motivation und Leistung beriĖtet, wobei Aufgabenorientierung stärker mit Leistungsergebnissen, Mitarbeiterorientierung stärker mit Zufriedenheitsmaßen korreliert. Blake und Mouton (ūųŰŮ) entwiėeln den Ansatz der Ohio-Studien weiter und postulieren in ihrem VerhaltensgiĴer dass siĖ diese beiden Orientierungen im Führungsverhalten ergänzen: Aufgaben- und mitarbeiterorientierte Verhaltensdimensionen stellen die x- und y-AĖsen eines Koordinatensystems dar. Diese AĖsen sind in jeweils neun Stufen unterteilt. TheoretisĖ ergeben siĖ daraus also Ųū versĖiedene Verhaltensmuster, von denen allerdings nur fünf als wesentliĖ betraĖtet werden. Das so genannte „Typ ų.ų Teammanagement“ ist naĖ Blake und Mouton (ūųŰŮ) das beste Führungsverhalten, da es in jeder Situation zum Erfolg führen sollte (siehe hierzu Abbildung Ű und Kapitel ū.ŭ.Ů). Hierbei ist das Führungsverhalten sowohl von einer hohen Aufgaben- als auĖ von einer hohen Mitarbeiterorientierung geprägt und die FührungskraĞ passt ihr Verhalten Ěexibel den jeweiligen situativen Anforderungen an. Blake und Mouton (ūųŰŮ) entwiėelten auf dieser Basis ein SeĖsPhasen Programm, mit dessen Hilfe FührungskräĞen das „Typ ų.ų“-Verhalten gelehrt wird (Weinert, ŬŪŪŮ; Yukl, ŬŪūŪ). Kritisiert wurde, dass siĖ das Modell vornehmliĖ auf die tayloristisĖe Arbeitswelt bezieht. Aufgrund des heutigen starken Wandels organisationaler Kontexte liegt der ForsĖungssĖwerpunkt inzwisĖen eher auf veränderungsorientierter Führung (siehe Kapitel Ŭ.Ŭ.ŭ). Daher hat Yukl (ŬŪūŪ) in seiner Taxonomie des Führungsverhaltens die beiden klassisĖen Verhaltensdimensionen der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung, wie sie im VerhaltensgiĴer vorzuę nden sind, um die Dimension der Veränderungsorientierung erweitert. Insgesamt gelten heute dreidimensionale Taxonomien, die neben der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung eine Veränderungs- bzw. Wandlungsorientierung berüėsiĖtigen, als sinnvolle Ansätze zur Kategorisierung der versĖiedenen Führungsstile (Yukl, ŬŪūŪ).

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Abbildung 6

2.1.3

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VerhaltensgiĴer naĖ Blake und Mouton (ūųŰŮ, naĖ Staehle, ūųųų, S. ŲŮŪ)

Situationsorientierte Theorien der Führung

SituationstheoretisĖe Führungstheorien betonen die situationsspezięsĖe EĜzienz der versĖiedenen FührungseigensĖaĞen und Führungsverhaltensweisen. AussĖlaggebend für den Führungserfolg sind naĖ diesen Theorien in erster Linie situative Merkmale. Zu den bekanntesten und einĚussreiĖsten Situationstheorien der Führung zählen zum einen Fiedlers Kontingenztheorie der Führung (ūųŰű), die Weg-Ziel-Theorie („Path-Goal-Theory“) der Führung naĖ House (ūųűū), die EntsĖeidungsprozess-Theorie von Vroom und YeĴon (ūųűŭ) sowie das situati-

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ve Reifegrad-Modell von Hersey und BlanĖard (ūųŲŬ). Diese Theorien werden daher naĖfolgend kurz erläutert. Die Kontingenztheorie der Führung von Fiedler NaĖ Fiedlers Kontigenztheorie der Führung (ūųŰű) sollte eine Situation solange verändert werden, bis sie auf die jeweilige FührungskraĞ und deren FührungsstileigensĖaĞen passt („engineer the job“). Dieses Modell basiert auf den beiden interagierenden Kernelementen: „Führungsstil“ und „Günstigkeit der Situation“. Der Führungsstil besĖreibt das Ausmaß, in dem ein Führer aufgaben- oder mitarbeiterorientiert ist. ErmiĴelt wird der Führungsstil über den LPC-Wert („least preferred co-worker“). LPC steht für die Beurteilung des am wenigsten gesĖätzten Mitarbeiters auf einer Ų-stuęgen Ratingskala durĖ die FührungskraĞ. Ein relativ hoher Wert wird als Indikator für einen mitarbeiterorientierten Führungsstil, ein niedriger Wert für einen aufgabenorientierten Führungsstil bewertet, denn beziehungsorientierte Vorgesetzte sĖätzen den am wenigsten gesĖätzten Mitarbeiter noĖ günstig ein, während aufgabenorientierte Vorgesetzte ihn höĖst ungünstig beurteilen. Die „Günstigkeit der Situation“ wird anhand von drei Variablen bestimmt: a) MaĖtposition des Führers, b) die Führer-Geführten-Beziehung und c) die Aufgabenstr ukturierung. Mit diesen drei Merkmalen lässt siĖ naĖ Fiedler die situative Günstigkeit von Führer-Untergebenen-Konstellationen besĖreiben. Der Führungsstil und die Günstigkeit der Situation stehen miteinander in WeĖselwirkung, wodurĖ siĖ insgesamt aĖt (Ŭŭ) mögliĖe Situationen ergeben. Je naĖ Situation korreliert die Gruppenleistung entweder positiv oder negativ mit dem LPC-Wert, d.ȹh. der Führungsstil des Führerenden ist angemessen oder niĖt. Aufgabenorientierte Führer sind in Situationen mit hoher und niedriger Kontrolle am eěektivsten (extrem ungünstige und extrem günstige Situationen) wie in Abbildung ű dargestellt. Mitarbeiterorientierte Führer sind hingegen in Situationen mit miĴlerer Kontrolle am eěektivsten (miĴlere Günstigkeit der Situation), da ambivalente Situationen Unbehagen und den Ruf naĖ Unterstützung sowie Empathie hervorrufen. Der Führungserfolg wird naĖ diesem Ansatz dadurĖ bestimmt, inwieweit ein Führungsstil für die jeweilige Situation geeignet ist. Eine unabhängige Replikation der empirisĖen Befunde gibt es jedoĖ niĖt, ebenso hat es siĖ als praxisuntaugliĖ erwiesen (siehe auĖ Gebert & Rosenstiel, ŬŪŪŬ; Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ; Weinert, ŬŪŪŮ).

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Abbildung 7

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Kontingenzmodell der Führung naĖ Fiedler (ūųŰű)

Die Weg-Ziel-Theorie der Führung naĖ House In der Weg-Ziel-Theorie naĖ House (ūųűū) steht die BeeinĚussung der Motivation der Mitarbeiter im Vordergrund. Der Führungsprozess wird in dieser Theorie niĖt primär aus der Perspektive des Führers betraĖtet, vielmehr riĖtet siĖ der Bliė auf EntsĖeidungsprozesse bei den Geführten. So geht die Theorie der Frage naĖ, unter welĖen Umständen die Mitarbeiter den Führungsstil als instrumentell für die ErreiĖung ihrer Ziele (im Sinne von Arbeitszielen und zielerreiĖendem Verhalten) einsĖätzen. Als Grundlage dienen Erwartungs-mal-Wert-Modelle bzw. ErwartungsValenz-Theorien aus der motivationspsyĖologisĖen GrundlagenforsĖung (siehe auĖ Kapitel ů). DemnaĖ liegen dem Handeln zwei Bedingungen zugrunde: (ū) die MögliĖ keit der ZielerreiĖung und (Ŭ) der Belohnungswert des Ergebnisses (die Valenz). Diese Valenz kann sowohl intrinsisĖer als auĖ extrinsisĖer Art sein. IntrinsisĖ bedeutet, dass das zu erreiĖende Ziel selbst als wertvoll angesehen wird, bei extrinsisĖer Valenz wird die ErreiĖung des

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Zieles von außen durĖ z.ȹB. Lob und Anerkennung gefördert. Ausgehend von der Annahme, dass nur solĖe Handlungen getätigt werden, die dem eigenen Nutzen dienen (Handlungen mit hoher Valenz), wird der Führende als Motivator gesehen, der auf die Motivlage der Geführten mit Hilfe eines entspreĖenden Führungsstils direkt EinĚuss nehmen kann. Die FührungskraĞ sollte also einen Führungsstil einsetzen, der den Erwartungs-Valenz-Wert der Mitarbeiter im Sinne einer optimalen ZielerreiĖung in positiver RiĖtung beeinĚusst. Es werden in dieser Theorie vier Führungsstile untersĖ ieden: (a) unterstützend, (b) direkt, (c) leistungsorientiert und (d) partizipativ. WelĖer Führungsstil am ehesten zum Erfolg führt, ist hierbei abhängig von den persönliĖen CharaktereigensĖaĞen der Gruppenmitglieder und von der Strukturiertheit der Aufgabe. So wird unter anderem postuliert, dass Unzufriedenheit bei der DurĖführung von Routineaufgaben, denen eine geringe intrinsisĖe Valenz zugesĖrieben wird, durĖ motivierende Maßnahmen (z.ȹB. mehr Gehalt) und unterstützendes Führungsverhalten entgegen gewirkt werden kann. KritisĖ anzumerken bleibt, dass es bislang kaum empirisĖe Befunde zu dieser Theorie gibt. Dies liegt in dem Umstand begründet, dass die empirisĖe Überprüfung des Modells nur sĖwer mögliĖ ist, da man hierfür Kenntnisse über die Wertesysteme der einzelnen Mitarbeiter benötigt (vgl. Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ; Weinert, ŬŪŪŮ). Die EntsĖeidungsprozess-Theorie von Vroom und YeĴon Die EntsĖeidungsprozess-Theorie von Vroom und YeĴon (ūųűŭ) zeiĖnet siĖ im VergleiĖ zu den meisten anderen Führungstheorien durĖ einen hohen Praxisbezug aus. Im MiĴelpunkt steht die Diagnostik des in einer Situation erforderliĖen Führungsstils mit Hilfe eines EntsĖeidungsbaumes. Die Führungssituation soll so analysiert werden, dass siĖ aus einem gegebenen Satz von Führungsstilen der optimale und erfolgverspreĖende bestimmen lässt. Die Situation wird anhand von sieben situationsdiagnostisĖen Fragen (oder EntsĖeidungsproblemeigensĖaĞen) analysiert (Steinmann & SĖ reyögg, ŬŪŪŪ; Weinert, ŬŪŪŮ): A Qualitätsanforderung: Spielt die Qualität der Lösung eine wiĖtige RolleȺ? B Informationsstand des Vorgesetzten: Hat der Vorgesetzte selbst alle Informationen für eine riĖtige EntsĖeidungȺ? C Strukturiertheit des Problems: Ist bekannt, welĖe Informationen fehlen, wie das Problem zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden werden könnenȺ?

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D Handlungsspielraum der Mitarbeiter: Müssen die Untergebenen die EntsĖeidung akzeptieren, weil sie sie ausführen müssen (oder wird sie von anderen ausgeführt)Ⱥ? E Einstellung der Mitarbeiter zur autoritären Führung: Wenn der Vorgesetzte die EntsĖeidung allein triğ, wird sie dann von seinen Unterstellten akzeptiertȺ? F Akzeptanz der Organisationsziele durĖ Mitarbeiter: Verfolgen die Mitarbeiter ihre eigenen Interessen oder akzeptieren sie die OrganisationszieleȺ? G Gruppenkonformität: Wird die bevorzugte Lösung vermutliĖ zu KonĚikten unter den Mitarbeitern führenȺ? Die Fragen werden im EntsĖeidungsbaum jeweils mit „vorhanden/niĖt vorhanden“ oder „ja/nein“ beantwortet. Auf diese Weise kann die FührungskraĞ ein Proęl der Führungssituation (bzw. des Problemtyps) erstellen und den optimalen Führungsstil für die jeweilige Situation ermiĴeln. Vroom und YeĴon (ūųűŭ) untersĖeiden in ihrem Modell fünf Führungsstile. Diese bezeiĖnen sie als Partizipationsformen, denn ihrer AnsiĖt naĖ wird das Führungsverhalten aussĖließliĖ vom Ausmaß der Partizipation der Mitarbeiter an EntsĖeidungen bestimmt. Diese fünf Partizipationsstile lauten im Einzelnen: AI: Autoritäre AlleinentsĖeidung AII: Autoritäre EntsĖeidung durĖ den Vorgesetzten naĖ Einholung von Informationen von den Mitarbeitern, ohne dass diese wissen, worum es geht. BI: Konsultative EntsĖeidung naĖ Beratung durĖ einzelne Mitarbeiter BII: Konsultative EntsĖeidung naĖ Beratung in der Gruppe GII: GruppenentsĖeidung Je naĖ Situation bzw. Problemtyp führt das eine oder andere EntsĖeidungsverhalten zu besseren Führungsergebnissen, wobei gleiĖwohl für einen Problemtyp auĖ mehrere Partizipationsstile in Frage kommen können, was in Abbildung Ų dargestellt ist.

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Abbildung 8

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Normatives Modell der FührungseĜzienz naĖ Vroom und YeĴon (Jago, ūųųů, S.ūŪŰů)

Als Kriterien gelten Qualität und Akzeptanz der EntsĖeidung, Ökonomie des EntsĖeidungsverhaltens und Entwiėlung der Geführten. Der Führende soll erkennen, in welĖer Situation welĖes EntsĖeidungsverhalten wiĖtig ist. Das Modell von Vroom und YeĴon (ūųűŭ) ist unter den Kontingenzmodellen das am besten validierte Modell. In der Praxis hat siĖ das Modell mit EinsĖränkungen durĖaus als sinnvoll erwiesen (siehe auĖ Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ; Weinert, ŬŪŪŮ; Yukl, ŬŪūŪ), da es neben sehr konkreten, spezięsĖen Verhaltensweisen auĖ bedeutsame intervenierende Variablen mit einsĖließt und wiĖtige situationale Bedingungen berüėsiĖtigt. Vroom und Jago (ūųŲŲ) beriĖten in einer quantitativen Zusammenfassung von ů Studien von einer Erfolgsrate von ŰŬȹ%, wenn die EntsĖeidungsęndung in Übereinstimmung mit dem Modell erfolgte, im Gegensatz zu einer Rate von ŭűȹ% wenn dies niĖt der Fall war. Die an dem Modell geübte Kritik bezieht siĖ in erster Linie auf die Reduzierung der Führungssituation auf eine reine EntsĖeidungssituation

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(vgl. Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ; Weinert, ŬŪŪŮ), die zudem als singuläres Ereignis betraĖtet wird. EntsĖeidungsęndungen in der Praxis erstreėen siĖ hingegen über einen längeren Zeitraum und involvieren dabei oĞ mals untersĖiedliĖe Personengruppen, bevor es zu einer endgültigen EntsĖeidung kommt. Es wird im Modell zudem nur die Situation untersuĖt, andere wiĖtige beeinĚussende Faktoren (z.ȹB. die PersönliĖkeit des Führerenden sowie die des Geführten) ęnden keine BeaĖtung. So erfordern die untersĖiedliĖen Führungsstile auĖ untersĖiedliĖe Kompetenzen der Führenden, wie z.ȹB. KonĚiktmanagementfähigkeiten, welĖe (sofern sie der FührungskraĞ fehlen) den einen oder anderen Führungsstil ineĜzient werden lassen (Yukl, ŬŪūŪ). Das situative Reifegrad-Modell von Hersey und BlanĖard Das Reifegrad-Modell von Hersey und BlanĖard (ūųŲŬ) basiert auf dem ŭ-D-Führungsmodell von Reddin (ūųűŪ). NaĖ Hersey und BlanĖard (ūųŲŬ) stellen die untersĖ iedliĖen Reifegrade der Geführten die zentrale Situationsvariable dar. Der jeweilige Reifegrad eines Mitarbeiters kann hierbei mit einem standardisierten Instrument eingesĖätzt werden und setzt siĖ aus zwei Komponenten zusammen: ū. der Arbeitsreife (Erfahrung, Ausbildung und Qualiękation von Mitarbeitern) und Ŭ. die psyĖologisĖe Reife (SelbstsiĖerheit, Zutrauen und Motivation der Mitarbeiter). Über die Kombination der zwei Komponenten werden in dem Modell vier Reifegrade untersĖieden: Reifegrad M ū: Dem Mitarbeiter fehlen beide Reifegradkomponenten. Reifegrad M Ŭ: Es liegt psyĖologisĖe Reife vor, die Arbeitsreife fehlt. Reifegrad M ŭ: Es liegt Arbeitsreife vor, die psyĖologisĖe Reife fehlt. Reifegrad M Ů: Beide Reifegradkomponenten sind vorhanden. Hersey und BlanĖard (ūųŲŬ) gehen zudem von einer Führungsstil-Taxonomie aus, welĖe die zwei Dimensionen Aufgaben- und Personenorientierung zu vier Führungsstilen kombiniert. Je naĖ Reifegrad des Geführten wird ein anderer Führungsstil empfohlen. Bei geringer Reife (Mū) ist ein autoritärer Führungsstil (Aufgabenorientierung hoĖ, Personenorientierung niedrig) am erfolgreiĖsten, bei steigender Reife (MŬ) ein integrierender Führungsstil (Aufgaben- und Personenorientierung hoĖ), bei übermiĴlerer Reife (Mŭ) ein partizipativer Führungsstil (Aufgabenorientierung niedrig, Personenorientierung hoĖ) und letztliĖ bei hoher Reife (MŮ) ein delegativer Führungsstil (niedrige Ausprägungen in beiden Führungsdimensionen). Mit zunehmender Reife (MŬ und Mŭ) wird die Aufgabenorientierung immer unwiĖtiger, während die Mitarbeiterorientierung verstärkte Bedeutung gewinnt. Da das

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Reifeniveau naĖ Hersey und BlanĖard (ūųŲŬ) niĖt konstant ist, sondern siĖ erst im Arbeitskontext entwiėelt, muss die FührungskraĞ ihren Führungsstil Ěexibel an den entspreĖenden Reifegrad des Mitarbeiters anpassen. Die FührungskraĞ muss daher in der Lage sein, alle vier Führungsstile nebeneinander zu praktizieren. Aufgabe der FührungskraĞ ist es außerdem, das Reifeniveau des Mitarbeiters sukzessiv zu erhöhen (Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ). Das Reifegrad-Modell von Hersey und BlanĖard (ūųŲŬ) hat in der Praxis – vor allem in Rahmen von Führungstrainings – hohe Resonanz erfahren. Allerdings fehlt dem Modell sowohl empirisĖe Evidenz als auĖ wissensĖaĞliĖe Reputation und Anerkennung (siehe auĖ Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ; Weinert, ŬŪŪŮ; Yukl, ŬŪūŪ).

2.1.4

Interaktionsorientierte Führungskonzeptionen

Die interaktionsorientierten Führungskonzeptionen gehen von der Annahme aus, dass das Führungsverhalten und der Führungserfolg Resultate aus der WeĖselwirkung von personalen und situativen Merkmalen sind. DementspreĖend riĖten sie ihren Bliė auf die Interaktionsbeziehungen der FührungskraĞ mit ihren Mitarbeitern und ihrem Umfeld. Führung wird hier als ein interaktives GesĖehen deę niert, an dessen Entwiėlungsprozess niĖt allein der Führende, sondern auĖ die Geführten mitverantwortliĖ sind. Im MiĴelpunkt der ForsĖung stehen daher die Interaktionsbeziehungen mit ihren untersĖiedliĖen Ausprägungen und EigensĖaĞen. Diesem ForsĖungskonzept lassen siĖ die „Vertical-Dyad-Linkage Theory“ (VDL) und die darauf basierende „Leader-Member-ExĖange Theory“ (LMX) sowie die implizite Führungstheorien („Implicit Leadership Theory“ (ILT), „Culturally Endorsed Implicit Leadership Theory“ (CILT)) zuordnen. Diese genannten Theorien werden im Weiteren kurz erläutert. Die Vertical-Dyad-Linkage Theory In der Vertical-Dyad-Linkage Theory (VDL) (z.ȹB. Dansereau, Graen & Haga, ūųűů) stehen die direkten dyadisĖen Beziehungen zwisĖen Vorgesetzten und Mitarbeitern im MiĴelpunkt des ForsĖungsinteresses. Die Autoren nehmen an, dass die Beziehung zwisĖen FührungskraĞ und Geführten niĖt von konsistenten EigensĖaĞen bestimmt wird, sondern dass siĖ diese in vertikalen Dyaden entwiėelt. Vorgesetzte verhalten siĖ untersĖ iedliĖ zu versĖ iedenen Mitarbeitern und pĚegen mit diesen in der Qualität untersĖiedliĖe Beziehungen. Eine FührungskraĞ kann diese WeĖselbeziehung sowohl for-

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mell (beispielsweise durĖ Gehaltsvariationen und BeförderungsaussiĖten) als auĖ informell (beispielsweise durĖ die Zuweisung abweĖslungsreiĖer oder routinemäßiger Arbeiten) beeinĚussen, während siĖ die EinĚussmögliĖkeiten der Geführten den informellen BereiĖ besĖränken (zum Beispiel durĖ entgegengebraĖtes Vertrauen und Loyalität, aber im Gegensatz dazu auĖ durĖ verlangsamtes Arbeiten, Abwesenheit) (Zalesny & Graen, ūųųů). Leader-Member-ExĖange Theory AuĠauend auf dem Vertical-Dyad-Linkage Ansatz stehen in der Leader-Member-ExĖange-Theorie (LMX) (z.ȹB. Graen & Uhl-Bien, ūųųů) die Beziehung zwisĖen dem Vorgesetzten und jedem einzelnen Untergebenen im Vordergrund. Es werden hier die diěerenzierten AustausĖbeziehungen besĖrieben sowie deren Auswirkungen untersuĖt. Führung vollzieht siĖ naĖ diesem Ansatz in einer von dem Vorgesetzten und dem einzelnen Mitarbeiter individuell ausgehandelten dyadisĖen Beziehung des sozialen AustausĖs. DementspreĖend gibt es in einer Arbeitsgruppe also so viele Führungsstile wie FührerGeführten-Dyaden. Je enger diese dyadisĖe Beziehung ist, desto engagierter sind die Mitarbeiter und übertreěen mit ihrer Leistung die an sie gestellten Erwartungen (Gerstner & Day, ūųųű; Graen & Uhl-Bien, ūųųů). Der LMX Ansatz gilt in der ForsĖungsliteratur als weitgehend etabliert und ęndet breite Anwendung. Allerdings wird vielfaĖ kritisiert, dass die Auswirkungen von diěerenziellen Beziehungen des Vorgesetzten zu einzelnen Mitarbeitern auf den Erfolg der Gruppe zu wenig BerüėsiĖtigung ę nden und wenig über den Verlauf und die Entwiėlung der Beziehungen über die Zeit bekannt ist (Yukl, ŬŪūŪ). Implizite Führungstheorien Implizite Führungstheorien („Implicit Leadership Theory“ (ILT) oder die „Culturally endorsed Implicit Leadership Theory“ (CILT)) postulieren, dass ein FührungsanspruĖ niĖt automatisĖ mit einer Position verbunden ist, sondern dass dieser vielmehr von den Geführten aĴribuiert wird. Führung entsteht naĖ diesen Theorien aufgrund von intersubjektiven ZusĖreibungen. Mitarbeiter haben bestimmte Erwartungen bezügliĖ der Qualitäten und Verhaltensweisen von FührungskräĞen. Diese Erwartungen entstehen zum einen aus ihren realen Erfahrungen mit FührungskräĞen und sind zum anderen geprägt durĖ ihr allgemeines Rollenverständnis einer Führungsperson. Das reale GesĖehen wird auf dem Hintergrund eines kognitiven Rasters selektiv wahrgenommen und interpretiert. Auf die Existenz von Führung wird dann gesĖlossen, wenn das beobaĖtete Verhalten dem eigenen Modell von Füh-

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rung entspriĖt, das Verhalten beständig und intensiv gezeigt wird und sozial erwünsĖt ist. Das bedeutet, Mitarbeiter vergleiĖen die EigensĖaĞen und Verhaltensweisen einer Person mit denen von ihnen als prototypisĖ angesehenen Charakteristika einer Führungsperson. Eine FührungskraĞ wird erst dann als solĖe wahrgenommen, wenn siĖ bei den Mitarbeitern eine Passung zwisĖen der Wahrnehmung der jeweiligen FührungskraĞ mit dem vorhandenen kognitiven Führungsprototyp ergibt (Kenney, BlascoviĖ & Shaver, ūųųŮ). Implizite Führungstheorien fußen demnaĖ auf einem informations- und kommunikationstheoretisĖen Organisationsparadigma (ReiĖwald & Möslein, ŬŪŪů). Die empirisĖen Erkenntnisse impliziter Führungstheorien gehen größtenteils auf Studien zurüė, die im Rahmen des GLOBE-Projektes (Global Leadership and Organizational Behavior Eěectiveness) (z.ȹB. House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta, ŬŪŪŮ) durĖgeführt wurden. Das GLOBE-Projekt ist ein weltweites ForsĖungsprojekt zur FührungsforsĖung, an dem rund ūűŪ ForsĖer aus Űū Ländern beteiligt sind. Das Projekt zielt in erster Linie darauf ab, den EinĚuss kultureller Werte auf organisationale Praktiken und FührungseigensĖaĞen in einer großen Anzahl von Ländern zu bestimmen (siehe auĖ Kapitel Ŭ.Ů). Weitere bekannte Modelle, die siĖ den interaktionsorientierte Führungskonzeptionen zuordnen lassen, sind das „Multiple-Linkage Model“ (MLM) von Yukl (ūųűū) sowie das „Leader-Environment-Follower-Interaction Model“ (LEFI) (Woěord, ūųŲŬ). Im „Multiple-Linkage Model“ (MLM) von Yukl (ūųűū) stehen die WeĖselspiele zwisĖen den versĖiedenen Formen des Führungsverhaltens mit den Mitarbeitern, ihren Leistungen, Fähigkeiten sowie den Organisations- bzw. Kooperationsstrukturen und den vorhandenen Ressourcen im Zentrum. Das „Leader-Environment-Follower-Interaction Model“ (LEFI) wiederum fragt primär naĖ GestaltungsmögliĖkeiten der Führung zur Eěektivitätssteigerung. Die zentralen Gestaltungsvariablen sind in diesem Modell ähnliĖ wie im „Multi-Linkage Model“ die Fähigkeiten, die Motivationen, die Rollenverständnisse sowie die Umfeldbedingungen der Mitarbeiter (ReiĖwald & Möslein, ŬŪŪů).

2.1.5

Transformationstheorien der Führung

Aufgrund des steigenden WeĴbewerbs in den Industrienationen ist in den letzten Jahren ein zunehmendes ForsĖungsinteresse am Ansatz von trans-

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formationalen Führungstheorien zu verzeiĖ nen. UrsaĖe hierfür war, dass die klassisĖen Führungsinstrumente, wie z.ȹB. Anweisung und Kontrolle, den Anforderungen der neuen Zeit niĖt mehr gereĖt zu werden sĖienen (Felfe, ŬŪŪŰa, ŬŪŪŰb). Im Gegensatz zu traditionellen Führungstheorien motivieren transformationale FührungskräĞe ihre Mitarbeiter insbesondere durĖ die VermiĴlung von aĴraktiven Visionen und überzeugenden Zielen und dadurĖ, dass sie selbst als Vorbilder wahrgenommen werden (Bass, ūųųŪ). Dabei können zwei untersĖiedliĖe Ursprünge der transformationalen Führung ausgemaĖt werden: Zum einen die Theorien zur ĖarismatisĖen Führung, die vor allem auf die Arbeiten von Conger und Kanungo (ūųŲű) und House (ūųűű) zurüėgehen und darauf auĠauend das Konzept der transformationalen Führung, welĖes die Arbeiten von Burns (ūųűŲ) und naĖfolgend Bass (ūųųŪ) zur Grundlage hat. CharismatisĖe Führung Die ĖarismatisĖe Führung basiert auf den Arbeiten des Soziologen Max Weber, der Charisma als eine von drei Grundlagen der HerrsĖaĞ (neben traditioneller und formal legitimierter) ansieht. In der ursprüngliĖen Form der Theorie zur ĖarismatisĖen Führung gingen Conger und Kanungo (ūųŲű) von einem aĴributionsbasierten Ansatz aus, d.ȹh. Charisma wird der FührungskraĞ von den Geführten auf Grundlage ihres Verhaltens, ihrer Expertise und situationaler Variablen zugesĖrieben. CharismatisĖe Führer zeiĖ nen siĖ vor allem dadurĖ aus, dass sie (Yukl, ŬŪūŪ) ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ

eine innovative, aber realistisĖe Vision für die Geführten artikulieren, diese mit ungewöhnliĖen MiĴeln umzusetzen suĖen (welĖe auf ihre Expertise hindeuten), bereit sind, dafür selbst Opfer zu bringen und hierdurĖ den zukünĞigen Erfolg der Vision überzeugend (und ohne Selbstzweifel) auĖ auf der emotionalen Ebene kommunizieren, die Mitarbeiter einbinden und (niĖt bewusste) Chancen und MögliĖkeiten aufzeigen.

Wirksam wird ĖarismatisĖe Führung naĖ Conger und Kanungo vor allem über die persönliĖe Identiękation der Geführten mit der FührungskraĞ und der Übernahme deren Verhaltens, was zu einem tieferen VerpĚiĖtungsgefühl führt, die in sie gesetzten Erwartungen zu erfüllen. Als wiĖtigster MeĖanismus wird jedoĖ die Übernahme und Internalisierung der Werte und Normen

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der FührungskraĞ (und Ziele) gesehen, wodurĖ eine intrinsisĖe Motivation entsteht, siĖ für die Organisation einzusetzen und deren Ziele zu erreiĖen. House (ūųűű) und darauf auĠauend Shamir, House und Arthur (ūųųŭ) entwiėelten die Theorie der ĖarismatisĖen Führung weiter, indem sie die Erkenntnisse mensĖliĖer Motivation stärker einbezogen und siĖ mehr mit deren WirkmeĖanismen besĖäĞ igten. Die Arbeiten zeigen große ÜbersĖ neidungen zu den Überlegungen von Conger und Kanungo (ūųŲű), grenzen siĖ aber auĖ von diesen ab, indem z.ȹB. ungewöhnliĖe Expertise keine notwendige Bedingung ĖarismatisĖer Führung mehr ist. Yukl (ŬŪūŪ, S. ŬŰű) zitiert neun ĖarakteristisĖe Verhaltensweisen einer ĖarismatisĖen FührungskraĞ: (ū) Formulierung eine aĴraktiven Vision, (Ŭ) die Nutzung starker, expressiver Kommunikationsformen zur Kommunikation der Vision, (ŭ) das AufsiĖ nehmen von persönliĖen Risiken und Opfern, um die Vision zu erreiĖen, (Ů) die Formulierung von hohen Erwartungen, (ů) den Ausdruė von Optimismus und Vertrauen in die Fähigkeiten der Geführten, (Ű) Vorbildverhalten in Übereinstimmung mit der Vision, (ű) Impression Management, (Ų) Förderung der Identiękation mit der Gruppe oder der Organisation und (ų) Empowerment der Geführten. Als WirkmeĖanismen sehen Shamir et al. (ūųųŭ) neben der persönliĖen Identiękation der Geführten mit der FührungskraĞ vor allem, die soziale Identiękation (Stolz zur Gruppe zu gehören), Internalisierung (Verknüpfung von Werten der Geführten mit organisationalen Zielen) und die Verstärkung der kollektiven und individuellen Selbstwirksamkeit (Erwartung, dass untersĖ iedliĖe Aufgabenziele auĖ persönliĖ/ gemeinsam erreiĖt werden). Transformationale Führung Die transformationalen oder auĖ „neo-ĖarismatisĖen“ Führungstheorien rüėen die praktisĖen, verhaltensorientierten Aspekte noĖ stärker in den MiĴelpunk. Bei diesen geht es weniger um Person und PersönliĖ keit des Vorgesetzten, sondern um ein spezięsĖes Führungsverhalten, welĖes in untersĖ iedliĖem Umfang gezeigt werden kann (Felfe, ŬŪŪŰa). Bass (ūųųŪ) untersĖeidet in diesen Zusammenhang zwisĖen transaktionaler und transformationaler Führung. Transaktionale Führung kann als ein Modell der sozialen AustausĖprozesse bezeiĖ net werden und basiert auf dem Prinzip gegenseitiger Verstärkung. Führungsperson und Mitarbeiter beeinĚussen siĖ weĖselseitig. Hierbei stellt die FührungskraĞ bestimmte Erwartungen, die in Form von Zielen klar kommuniziert werden, an die Leistungen der Mitarbeiter, bietet gleiĖzeitig aber auĖ Ressourcen (wie z.ȹB. Lob und Anerkennung). Verhalten siĖ die Mitarbeiter non-konform, drohen ihnen Sanktionen von Sei-

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ten der FührungskräĞe. Transaktionale Führung strebt insgesamt eher naĖ Balance und Stabilität (Felfe, ŬŪŪů). Im Gegensatz dazu kennzeiĖ net transformationale Führung Veränderung und Wandel. Transformationale Führung beanspruĖt durĖ die „Transformation“ von Werten und Einstellungen die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter zu steigern und zielt darauf ab, das Selbstwertgefühl und die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter zu erhöhen. NaĖ Felfe (ŬŪŪů) erfolgt diese „Transformation“ der Mitarbeiter durĖ drei Prinzipien: ȡ

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Anhebung des Bewusstseinsniveaus (bezügliĖ Bewertung und Bedeutung bestimmter Ziele und Ereignisse, sowie der MögliĖkeit diese auĖ zu erreiĖen) Zurüėstellung eigener Interessen zugunsten der Ziele Veränderung und VersĖiebung von Bedürfnissen

Die Merkmale und Verhaltensweisen transformationaler Führung lassen siĖ naĖ Bass (ūųųŪ) am ehesten durĖ folgende vier Dimensionen (die „vier I’s“) besĖreiben (Felfe, ŬŪŪŰb): ȡ

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Idealized InĚuence (Idealisierender EinĚuss): Diese Dimension spriĖt die faĖ liĖe und moralisĖe Vorbildfunktion von FührungskräĞen an. Die FührungskraĞ verhält siĖ vorbildliĖ und im Einklang mit der Vision, stellt persönliĖe Bedürfnisse zurüė und ist bereit, Risiken auf siĖ zu nehmen. Die FührungskraĞ stellt hohe AnsprüĖe, erfüllt diese aber auĖ selbst. Das Handeln ist an ethisĖen und moralisĖen Prinzipen ausgeriĖtet. Dieses Verhalten hat Vertrauen, Respekt und Bewunderung auf Seiten der Mitarbeiter zur Folge. In Folge dessen identięzieren siĖ die Mitarbeiter mit der FührungskraĞ und versuĖen dem vorbildliĖen Verhalten naĖzueifern. Inspirational Motivation (Inspirierende Motivation): Die FührungskraĞ vermiĴelt ihren Mitarbeitern aĴ raktive und überzeugende Visionen. Dies tut sie einerseits enthusiastisĖ und innovativ, andererseits auĖ mit viel Glaubwürdigkeit, ZuversiĖt und Hoěnung. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter inspiriert und ihr Teamgeist gefördert. Intellectual Stimulation (Intellektuelle Stimulierung): Indem neue Vorgehensweisen immer wieder hinterfragt werden, werden die Mitarbeiter durĖ die FührungskraĞ zu kreativem und innovativem Denken angeregt. Zudem ermutigt die FührungskraĞ die Mitarbeiter zu neuen Problemlösungsansätzen, lässt sie Kritik äußern und siĖ einbringen.

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Führung von Mitarbeitern Individualized Consideration (Individualisierte Mitarbeiterorientierung): FührungskräĞe widmen jedem Einzelnen ihre Aufmerksamkeit und erkennen deren persönliĖe Bedürfnisse naĖ Leistung und Entwiėlung. Außerdem ermutigen sie die Mitarbeiter, siĖ weiterzuentwiėeln, wodurĖ diese zwar insgesamt gefordert, aber niĖt überfordert und auĖ niĖt kontrolliert werden.

Bass und Avolio (ūųųŮ) postulieren in ihrem Konzept des „Full Range of Leadership“, dass FührungskräĞe niĖt auf eine bestimmte Führungsstrategie festgelegt sind, sondern eher die ganze Bandbreite an mögliĖem Führungsverhalten anwenden und nutzen können. Hierzu zählen sowohl transformationales als auĖ transaktionales Führungsverhalten, aber auĖ „Laissez faire“, womit ein passiver, vermeidender Führungsstil gemeint ist. FührungskräĞe sollten am besten sehr häuęg transformational führen, aber auĖ regelmäßig transaktionale Führungspraktiken anwenden und nur selten einen passiven, vermeidenden Stil zeigen. Innerhalb des Konzepts des „Full Range of Leadership“ wurde auĖ der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) von Bass (ūųųŪ) entwiėelt (siehe Exkurs unten). Exkurs: Der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Der MLQ (Bass, ūųųŪ) ist das wohl bekannteste und das am häuęgsten verwendete Instrument zur Messung versĖ iedener FaceĴen transformationaler und transaktionaler Führung. Der MLQ ist in den letzten Jahren weiterentwiėelt und in mehrere SpraĖen übersetzt worden. MiĴlerweile liegt auĖ eine deutsĖe Version des MLQ vor, die an umfangreiĖen deutsĖen StiĖproben validiert worden ist (Felfe, ŬŪŪŰb). Im MLQ werden zunäĖst die versĖiedenen Dimensionen transformationaler Führung („Idealized InĚuence aĴributed (IIa)“ sowie „Idealized InĚuence behavior (IIb)“, „Inspiration Motivation (IM)“, „Intellectuell Stimulation (IS)“ und „Individualized Consideration (IC)“) erhoben. Darauf folgen drei Skalen der transaktionalen Führung: „Contigent Reward (CR)“, „Management by Exception active (MbEa)“ sowie „Management by Exception passive (MbEp)“. Die Dimension „Contigent Reward (CR)“ bezieht siĖ darauf, dass die FührungskraĞ mit den Mitarbeitern die gegenseitigen Erwartungen abspriĖt, Ziele vereinbart und diese belohnt. „Management by Exception active (MbEa)“ erfasst, inwiefern die FührungskraĞ die ZielerreiĖung kontrolliert sowie die Vorgänge und Abläufe überwaĖt, während der Führungsstil „Management by Exception passive (MbEp)“ durĖ weitgehende Zurüėhaltung der FührungskraĞ geprägt ist, spriĖ hier wird die FührungskraĞ erst bei auftretenden Problemen aktiv. Als negativen Endpunkt des „full range of leadership“ wird im MLQ ůx zuletzt die Strategie „Laissez faire (LF)“ gemessen, die durĖ Passivität und durĖ einen weitgehenden VerziĖt auf Führung und EinĚuss geprägt ist (Felfe, ŬŪŪŰb). Trotz intensiver ForsĖung ist die Erfassung transformationaler Führung methodisĖ naĖ wie vor mit Problemen und SĖwierigkeiten behaĞet. So konnte die postulierte Faktorenstruktur des MLQ vielfaĖ niĖt repliziert werden, denn wie auĖ alle anderen Erhebungsverfahren zur transformationalen Führung weist der MLQ eine hohe Kor-

Führung von Mitarbeitern

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relation der Subskalen auf (Heinitz, Liepmann & Felfe, ŬŪŪů). Konzeptionell problematisĖ erweisen siĖ hierbei vor allem die hohen korrelativen Zusammenhänge zwisĖen den transformationalen Skalen und der transaktionalen Skala „Contigent Reward (CR)“. Dabei ist ungeklärt, ob die hohen Korrelationen darauf hinweisen, dass das Konstrukt insgesamt unzureiĖend operationalisiert wurde oder ob die theoretisĖe Modellannahme mit der Trennung zwisĖen transaktionaler und transformationaler Führung revidiert werden muss (Felfe, ŬŪŪŰb). Infolgedessen verwenden einige ForsĖer inzwisĖen zur Messung des Führungsverhaltens aussĖ ließliĖ aggregierte Gesamtmaße (z.ȹB. Judge & Piccolo, ŬŪŪŮ). Als eěektiv hat siĖ in diesem Zusammenhang auĖ eine zusätzliĖe Charisma-Skala erwiesen, die stärker den expliziten Kontakt bzw. herausragendes Verhalten und Erleben repräsentiert (Felfe, ŬŪŪŰb).

Der Zusammenhang zwisĖen transformationaler Führung und Erfolg konnte insbesondere für die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, die AnstrengungsbereitsĖaĞ und die EĜzienz in den letzten Jahren metaanalytisĖ naĖgewiesen werden (Judge & Piccolo, ŬŪŪŮ). Da transformationale Führung darauf abzielt, die Werte, Einstellungen sowie die LeistungsbereitsĖaĞ zu beeinĚussen, lässt siĖ ihr Erfolg vor allem in einer Erhöhung des organisationalen Commitment (Meyer, Stanley, HerscovitĖ & Topolnytsky, ŬŪŪŬ) sowie in einer Erhöhung des freiwilliges Arbeitsengagement (Organizational Citizenship Behavior (OCB)) (MacKenzie, Podsakoě & RiĖ, ŬŪŪū) naĖweisen. Als Mediatoren, welĖe die positiven Eěekte transformationaler Führung vermiĴeln, sind vor allem Selbstwirksamkeit, Identiękation und die erlebte SinnhaĞigkeit der Arbeit gut untersuĖt (Felfe, ŬŪŪŰa). Weiterhin indizieren Studien eine Reduktion des Stresserlebens (Felfe, ŬŪŪŰb) sowie einen positiven EinĚuss auf die Kreativität und Innovation der Mitarbeiter (Jung, ŬŪŪŪ). AuĖ für „harte“, objektive Kriterien, z.ȹB. die Erhöhung des Unternehmenserfolgs (MacKenzie et al., ŬŪŪū) und die Verringerung des Absentismus (Zhu, Chew & Spangler, ŬŪŪů) lassen siĖ Zusammenhänge zeigen. Der Umfang, in dem transformationale Führung siĖ positiv auf Erfolgskriterien auswirkt, wird dabei durĖ mehrere untersĖiedliĖe Moderatoren beeinĚusst. Als bedeutsame Kontextvariable, hat siĖ in erster Linie der Faktor „UnsiĖerheit des Unternehmens“ erwiesen. So belegen versĖiedene Studien, dass in unsiĖeren, kleinen Firmen der Erfolg transformationaler Führung höher ist als in großen, öěentliĖen Organisationen (Shin & Zhou, ŬŪŪŭ). Shamir und Howell (ūųųų) betonen zudem, dass insbesondere Gründungs- und UmbruĖsphasen ĖarismatisĖe Führung begünstigen und es leiĖter ist, transformational zu führen, wenn die FührungskraĞ neu ist und keine ĖarismatisĖe FührungskraĞ als Vorgänger ablöst. Als weitere Moderatoren für den Erfolg transformationaler Führung lassen siĖ direkter Kontakt bzw. ge-

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Führung von Mitarbeitern

ringe Distanz im Sinne von Kontakthäuęgkeit und Nähe zwisĖen Mitarbeiter und FührungskraĞ (Howell & Hall-Merenda, ūųųų) sowie das kulturelle Umfeld (Hofstede, ŬŪŪū) nennen. Letzteres wird durĖ den Befund bestätigt, dass Mitarbeiter in den USA im VergleiĖ zu ihren deutsĖen Kollegen ihre Vorgesetzten als transformationaler einsĖätzten bzw. deutsĖe Führungskräfte eher als transaktional beurteilt werden (Felfe, ŬŪŪŰb). KritisĖ anzumerken bleibt hierbei, dass in den meisten Studien fast aussĖließliĖ positive Auswirkungen transformationaler Führung erhoben wurden, negative oder unerwünsĖte Konsequenzen hingegen (z.ȹB. Abhängigkeit, Autoritätsgläubigkeit) in der Regel unberüėsiĖtigt blieben. Insgesamt betraĖtet nimmt das Konzept der transformationalen Führung in der aktuellen FührungsforsĖung eine zentrale Rolle ein und hält langsam Einzug in die Praxis. Es kann beispielsweise im Rahmen von FührungskräĞeseminaren erfolgreiĖ trainiert werden (Frese, Beimel & SĖoenborn, ŬŪŪŭ).

2.2

Führung in Abhängigkeit vom GesĖleĖt

Die Frage naĖ UntersĖ ieden zwisĖen Mann und Frau bewegt seit jeher die Gemüter. So wird auĖ in der FührungsforsĖung untersuĖt, ob siĖ gesĖleĖtsspezięsĖe UntersĖiede im Führungsstil und in der Eěektivität der Führung zeigen. Es lässt siĖ jedoĖ feststellen, dass diese im BereiĖ der Führung eher gering ausfallen (Bierhoě, ŬŪŪŰ). So fanden z.ȹB. Eagly, Karau und Makhħani (ūųųů) in ihrer Metaanalyse zur Eěektivität der Führung keine bedeutsamen UntersĖiede zwisĖen männliĖen und weibliĖen FührungskräĞen. Allerdings deuten einige ForsĖungsergebnisse darauf hin, dass weibliĖe und männliĖe FührungskräĞe für GesĖleĖterrollen typisĖe Führungsstile bevorzugen. Während Frauen eher einen sozial orientierten und demokratisĖen Führungsstil anwenden, sĖeinen Männer lieber aufgabenorientierter und autokratisĖer zu führen (siehe beispielweise Metaanalyse von Eagly & Johnson, ūųųŪ). In Einklang hierzu zeigte siĖ in der Metaanalyse von Eagly et al. (ūųųů), dass weibliĖe FührungskräĞe in sozialen Berufen, in denen die interpersonellen Fähigkeiten im Vordergrund stehen, erfolgreiĖer eingesĖätzt wurden als männliĖe. Männer sĖniĴen dagegen in Führungspositionen, in denen vorwiegend Aufgabenorientierung gefragt war, besser ab. Allerdings wurde ein Großteil der Befunde zu gesĖ leĖtsspezięsĖen UntersĖ ieden im Führungsstil in Laborexperimenten gewonnen und die Befunde konnten teilweise im betriebliĖen Kontext niĖt repliziert werden.

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GesĖleĖteruntersĖiede im Führungsverhalten sĖeinen daher auĖ von situativen Kontextmerkmalen abhängig zu sein (vgl. Bierhoě, ŬŪŪŰ). Weltweit sind Frauen in Führungspositionen immer noĖ unterrepräsentiert, obgleiĖ siĖ ihr Anteil in den letzten ŭŪ Jahren verdoppelt hat (Eagly, ŬŪŪŭ). In der Bundesrepublik liegt der Anteil von Frauen an allen FührungskräĞen bei ŭŪȹ%. Dabei sind Frauen in der HauptsaĖe in der zweiten Leitungsebene zu ęnden, während in der obersten Leitungsebene von Betrieben nur jede vierte FührungskraĞ eine Frau ist. Daneben zeigt siĖ eine deutliĖe OstWest-Diěerenz. So sind in OstdeutsĖland mit einem Anteil von ŮŪȹ% Frauen häuęger in höheren Positionen zu ę nden sind, als dies in WestdeutsĖland mit einem Frauenanteil von ŬŲȹ% der Fall ist (Brader & Lewerenz, ŬŪŪŰ). Als mögliĖe Gründe für diese Ost-West Diěerenz werden eine gesĖiĖtliĖ bedingte höhere Erwerbsorientierung und die Dominanz kleinerer Betriebe in OstdeutsĖland genannt. Für das allgemeine UngleiĖverhältnis von Frauen in Führungspositionen werden vorwiegend soziale und gesellsĖaĞliĖe Gründe diskutiert (z.ȹB. Rolleninkongruenz, verzerrte soziale Kognitionen über Frauen und ihre Fähigkeiten, mangelnde Karriereunterstützung) (Peus & TrautMaĴausĖ, ŬŪŪŲ).

2.3

MaĖtbasen, EinĚusstaktiken und Führung von unten

Beim Thema Führung wird im Allgemeinen angenommen, dass die Führung von oben erfolgt. Gemeint ist hiermit, dass eine hierarĖisĖ höher gestellte Person EinĚuss auf eine oder mehrere rangniedrigere Personen ausübt. Daneben gibt es jedoĖ auĖ eine Führung von unten, womit die zielorientierte EinĚussnahme auf Personen einer höheren HierarĖiestufe zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben gemeint ist (Wunderer, ŬŪŪŰ). Führung von unten besĖreibt den Umstand, dass Mitarbeiter auĖ ihren Vorgesetzten beeinĚussen und EinĚussnahme niĖt nur in eine RiĖtung staĴęndet. MaĖtbasen Als Ausgangspunkt für eine solĖe BeeinĚussung von unten kann das Konzept der MaĖtbasen von FrenĖ und Raven (ūųůų) herangezogen werden. Die Autoren gehen in ihrem Verständnis des MaĖtbegriěs über die rein AustausĖ-theoretisĖe und formal legitimierte Perspektive hinaus. Sie formulieren fünf Grundlagen, auf denen der soziale EinĚuss eines Akteurs auf einen anderen beruhen kann (Martin, ŬŪŪŭ, S. ūůů):

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Führung von Mitarbeitern BelohnungsmaĖt (die Fähigkeit zu belohnen) BestrafungsmaĖt (die Fähigkeit zu bestrafen) LegitimationsmaĖt Ȣ Formal (resultiert aus der Vorgesetztenfunktion) Ȣ Auf Reziprozitätsnormen beruhend („IĖ habe etwas für Sie getan, nun müssen Sie auĖ etwas für miĖ tun.“) Ȣ Auf GereĖtigkeitsnormen beruhend („IĖ habe hart gearbeitet und geliĴen, jetzt habe iĖ ein ReĖt darauf, dass…“) Ȣ Auf VerantwortliĖ keitsnormen beruhend („Sie müssen mir helfen, weil Sie für miĖ die Verantwortung tragen.“) Experten-/InformationsmaĖt („AuĖ wenn iĖ Ihnen das jetzt niĖt im Einzelnen erklären kann: Auf Grund meiner jahrelangen Erfahrung sollten Sie mir glauben, dass iĖ weiß, was man in solĖen Situationen tut.“) IdentiękationsmaĖt („Wenn Sie auĖ einmal eine Position wie iĖ einnehmen wollen, dann sollten Sie folgendes tun…“)

Sowohl Belohnungs- als auĖ BestrafungsmaĖt knüpfen an motivationstheoretisĖe Überlegungen, z.ȹB. der VIE-Theorie an. Wie wahrsĖeinliĖ ist die Belohnung und Bestrafung und welĖen aversiven/appetitiven Charakter hat sie. Im Falle der LegitimationsmaĖt stellen die internalisierten Normen und Werte die Grundlage dar, inwiefern eine VerpĚiĖtung zu konformen Handeln verspürt wird. Informations- und ExpertenmaĖt wiederum basieren auf der ZusĖreibung von Expertise, welĖe den Expertenstatus deęniert. Identiękations- bzw. auĖ ReferenzmaĖt resultiert aus dem WunsĖ naĖ „Einssein“ mit der Referenzperson. Anders ausgedrüėt: In wieweit stellt diese ein Vorbild dar, dem versuĖt wird naĖ zueifern. Diese Klassiękation von FrenĖ und Raven erweitert die Perspektive der Führung insofern, als sie deutliĖ maĖt, dass MaĖt und EinĚuss („die KraĞ“) niĖt nur vom Führenden ausgeht, sondern auĖ darauf beruht, inwiefern der Geführte dieser KraĞ widerstehen kann (eigene Expertise). Als SĖwäĖe wird gesehen, dass sie einige Formen der VerhaltensbeeinĚussung z.ȹB. Manipulation (Veränderung des Handlungskontextes) unberüėsiĖtigt lässt. EinĚusstaktiken Studien zum Thema Führung von unten befassen siĖ oĞ mit der ErforsĖung mögliĖer EinĚussstrategien von Mitarbeitern auf ihre Vorgesetzten. Bliėle (ŬŪŪŮ, zitiert naĖ Nerdinger et al., ŬŪŪŲ) gibt einen Überbliė über die in der Literatur am häuęgsten genannten EinĚusstaktiken:

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1. Rationalität/SaĖliĖ e Argumente: Mitarbeiter können überzeugen, indem sie logisĖe Argumente vortragen, detaillierte sĖriĞliĖe Ausarbeitungen vorlegen oder unterstützende Informationen geben. 2. EinsĖmeiĖ eln: Mitarbeiter können einsĖ meiĖelndes Verhalten zeigen wie Loben, freundliĖ sein, Zustimmung zeigen und kleine Gefälligkeiten erweisen. 3. TausĖangebote: Mitarbeiter können einen kleinen Gefallen oder Unterstützung anbieten sowie an einen geleisteten Gefallen erinnern. 4. Bloėieren: Mitarbeiter können die Einstellung der Zusammenarbeit androhen, die andere Person ignorieren, die FreundsĖaĞ beenden oder generell langsamer arbeiten. 5. Druė ausüben/Assertivität: Mitarbeiter können durĖ bestimmtes AuĞreten EntsĖlossenheit demonstrieren. Wenn die MögliĖkeit dazu besteht, werden Anweisungen gegeben, Forderungen gestellt, Fristen gesetzt sowie die Befolgung von bestimmten VorsĖriĞen gefordert. 6. Self-Promotion: Hiermit ist gemeint, dass siĖ Mitarbeiter als kompetent, tüĖtig und erfolgreiĖ präsentieren. 7. PersönliĖe Appelle: Dies gesĖieht dadurĖ, dass Mitarbeiter an die Gefühle der FreundsĖaĞ und Loyalität appellieren. 8. Legitimation: Mitarbeiter können auf die eigene Autorität oder das Einhalten der Regeln der Organisation bestehen. 9. Konsultation: Mitarbeiter können den EinĚussadressaten naĖ seiner Meinung fragen und ihn um VorsĖläge biĴen. 10. Inspirierende Appelle/VorsĖläge: Hiermit sind Appelle an Emotionen, Werte oder Ideale gemeint, mit dem Ziel Begeisterung hervorzurufen. 11. Höhere Instanzen einsĖalten: Mitarbeiter können siĖ an höhere Vorgesetzte wenden. 12. Koalitionsbildung: Mitarbeiter können die Unterstützung der Kollegen oder Mitarbeiter aktivieren. Führung von unten wird mit ähnliĖen Strategien durĖgeführt wie die Führung von oben, wobei zwisĖen direktiven (z.ȹB. Druė ausüben) und niĖt-direktiven (z.ȹB. rationales Überzeugen) untersĖ ieden werden kann (Wunderer, ŬŪŪŰ). Am häuęgsten verwenden Mitarbeiter die Taktik „Rationalität“ bzw. das Vortragen von „SaĖliĖen Argumenten“ zur BeeinĚussung ihres Vorgesetzten, während „TausĖangebote“ eher selten zum Einsatz kommen. In Einklang mit diesem Befund zeigt siĖ, dass die EinĚussstrategie „Rationalität“ am ehesten zum Erfolg führt, gefolgt von den Strategien „Ein-

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Führung von Mitarbeitern

sĖmeiĖeln“ und „Konsultation“. Der Erfolg bezieht siĖ hierbei vor allem auf eine bessere Leistungsbeurteilung durĖ den Vorgesetzten. Das Gehalt der Mitarbeiter oder mögliĖe Beförderungen werden hingegen nur gering durĖ die genannten Strategien beeinĚusst. SaĖliĖ vorgetragene Argumente seitens der Mitarbeiter erweisen siĖ zudem hilfreiĖ für die gemeinsame Aufgabenerfüllung, während siĖ die anderen Strategien je naĖ verfolgten Zielen auĖ als äußerst problematisĖ erweisen können (Nerdinger et al., ŬŪŪŲ). Es ist davon auszugehen, dass die Führung von unten in den näĖsten Jahren in den Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Hierfür werden versĖiedene Gründe diskutiert (Nerdinger, ŬŪŪŭ): ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ

Qualiękationswandel der Mitarbeiter: Mitarbeiter sind heute niĖt mehr automatisĖ ihren Vorgesetzten faĖliĖ unterlegen. Wandel im Organisationsverständnis: Unternehmen werden zunehmend dezentralisiert und die Führungsebenen reduziert. TeĖnisĖer FortsĖriĴ: Vor allem bei Unternehmen in den BereiĖen von ComputerteĖnik und Internet ist Führung von unten bedeutsam. Wertewandel: Heute werden zunehmend Werte wie Individualismus, Unabhängigkeit und GleiĖbereĖtigung betont. Wandel im Führungsverständnis: Führung wird heute weniger im Sinne von Kontrollieren und Anleiten sowie Unterordnung verstanden.

FührungskräĞe sollten siĖ daher zukünĞig verstärkt auf eine Führung von unten einstellen und hierbei insbesondere der „Rationalität“ ihrer Mitarbeiter BeaĖtung sĖenken und diese fördern (vgl. Nerdinger et al., ŬŪŪŲ).

2.4

Führungsstil in Abhängigkeit von Kultur

Interkulturalität spielt in der globalisierten WirtsĖaĞswelt von heute eine gewiĖtige Rolle. Haben geteilte Normen und Werte bereits im intra-organisationalen Kontext eine wiĖtige Rolle (siehe Kapitel ū.Ŭ.Ŭ), so kommt ihnen im kulturübergreifenden GesĖäĞsleben in vielen BereiĖen, z.ȹB. dem Marketing, der Organisation oder der Kommunikation eine ganz wesentliĖe Bedeutung zu. Die Kultur eines Landes übt auĖ einen wesentliĖen EinĚuss auf das Verhalten von FührungskräĞen, auf die Erwartungen der Geführten an das Führungsverhalten und somit auĖ auf die Führer-Geführten-Beziehungen aus. So hat siĖ die FührungsforsĖung in den letzten Jahren vielfaĖ mit den Fragen besĖäĞ igt, wie siĖ Führungsstile im internationalen VergleiĖ untersĖei-

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den und worauf Führungserfolg global vergleiĖend beruht. Die bekannteste und bedeutendste UntersuĖung zu landeskulturellen UntersĖieden (allgemein, niĖt speziell im Führungskontext), ist die IBM-Studie von Hofstede (ŬŪŪū). Die IBM-Studie wurde in den Jahren ūųŰŲ und ūųűŬ durĖgeführt und basiert auf einer FragebogenuntersuĖung, an der Mitarbeiter der Firma IBM aus insgesamt űŬ versĖiedenen Ländern teilnahmen. NaĖ den Ergebnissen dieser Studie lassen siĖ landeskulturelle Besonderheiten vier Dimensionen mit bipolarer Konzeption (also zwei Endpunkten auf einem Kontinuum) zuordnen, wobei jedem Land ein Punktwert zwisĖen null und ūŪŪ für jede der vier Dimensionen zugewiesen wurde. NaĖ späteren Studien ergänzte Hofstede (ŬŪŪū) sein Modell um eine weitere fünĞe Dimension: 1. 2. 3. 4. 5.

MaĖtdistanz versus MaĖtegalität UnsiĖerheitsvermeidung versus UnsiĖerheitstoleranz Individualismus versus Kollektivismus MännliĖkeit versus Femininität Langfristige versus kurzfristige zeitliĖe Orientierung

MaĖtdistanz bezieht siĖ auf die BereitsĖaĞ, ungleiĖe MaĖtverteilungen oder Privilegien zu akzeptieren. Eine niedrige MaĖtdistanz ęndet siĖ beispielsweise in den USA, den skandinavisĖen Ländern, in Großbritannien sowie in DeutsĖland. In diesen Ländern sind FührungskräĞe häuęger dazu bereit, Verantwortung an ihre Mitarbeiter zu übertragen. In Kulturen mit hoher MaĖtdistanz (z.ȹB. FrankreiĖ und Spanien) neigen FührungskräĞe hingegen eher dazu, siĖ gegenüber ihren Mitarbeitern durĖ Statussymbole abzugrenzen und einen autoritären oder patriarĖalisĖen Führungsstil anzuwenden. UnsiĖerheitsvermeidung besĖreibt das Bedürfnis, UnsiĖerheit zu vermeiden und SiĖerheit und Konsens anzustreben. Bei hoher kultureller UnsiĖerheitsvermeidung (z.ȹB. in Japan, Mexiko und DeutsĖland) kontrollieren die FührungskräĞe das Verhalten und die Leistungen ihrer Mitarbeiter intensiver durĖ klare Zielvorgaben und genau formulierte Rahmenbedingungen. FestgesĖriebene Gesetze, RiĖtlinien, ausgeprägte KontrollmeĖanismen und die WertsĖätzung von Disziplin sind dementspreĖend typisĖe Charakteristika. Länder mit niedriger UnsiĖerheitsvermeidung sind z.ȹB. USA, China, Dänemark und Indien. Individualismus meint die Tendenz, das Individuum über die Gruppe oder die Organisation zu stellen. In individualistisĖen Ländern (anglo-amerikanisĖe und europäisĖe Länder) sind die Beziehungen zwisĖen den Individuen

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Führung von Mitarbeitern

weniger eng und es wird erwartet, dass jeder für siĖ selbst sorgt. Der Gegenpol zu Individualismus ist der Kollektivismus (Lateinamerika und Asien). MännliĖkeit bezieht siĖ auf die Betonung stereotyp männliĖer Werte, zu denen beispielsweise KonkurrenzbereitsĖaĞ und Selbstbewusstsein zählen. Dem gegenüber stehen stereotyp feminine Werte, wie die Förderung von sozialen Beziehungen und Kooperation. In maskulinen GesellsĖaĞen (z.ȹB. Italien, DeutsĖland und Großbritannien) ist die allgemeine implizite Vorstellung eines Vorgesetzten stärker von stereotyp männliĖen EigensĖaften gekennzeiĖ net und dementspreĖend auĖ die Akzeptanz von Frauen in Führungspositionen geringer. In primär femininen Kulturen besteht hingegen eine stärkere BereitsĖaĞ in der Führung, persönliĖe und beruĚiĖe Anforderungen miteinander in Übereinstimmung zu bringen (z.ȹB. SĖweden, Norwegen und Dänemark). Langfristige Orientierung besĖ reibt die zeitliĖe AusriĖtung, d.ȹh. den Planungshorizont einer GesellsĖaĞ. In GesellsĖaĞen mit einer langfristigen Orientierung wird die Bedeutung von zukunĞsrelevanten Werten betont, wie z.ȹB. Sparen, Ausdauer oder SĖande. GesellsĖaĞen mit kurzfristigem Planungshorizont hingegen betonen gegenwartsorientierte Werte und Traditionen wie z.ȹB. Respekt, persönliĖe Stabilität und die Reziprozität von Unterstützung. Diese Dimension wurde eingeführt, um das östliĖe (ĖinesisĖ-konfuzianistisĖe) Denken vom westliĖen abzugrenzen. Die Befunde von Hofstede (ŬŪŪū) konnten vielfaĖ durĖ Folgestudien repliziert bzw. gestützt werden (siehe SĖwartz & Sagiv, ūųųů). In diesem Zusammenhang konnte auĖ gezeigt werden, dass analog zu den kulturellen UntersĖieden bezügliĖ der länderspezięsĖen Ausprägungen auf den vier bzw. fünf Dimensionen untersĖiedliĖe Idealvorstellungen von Führung existieren (House et al., ŬŪŪŮ). DennoĖ wurden die Befunde vielfaĖ kritisiert. Die geübte Kritik bezieht siĖ hierbei vor allem auf die niĖt randomisierte, anfallende StiĖprobe von IBM-Mitarbeitern, die primär aus der gebildeten MiĴelsĖiĖt stammten. Die Besonderheiten dieser StiĖprobe führen zu einer starken BesĖränkung der Interpretierbarkeit sowie der Generalisierung der Ergebnisse (z.ȹB. Müller & GelbriĖ, ŬŪŪŮ). Hofstede stellt auf seiner Homepage die Ergebnisse von zahlreiĖen Ländern (hĴp://www.geert-hofstede.com) kostenlos zur Verfügung. Neuere interkulturelle Studien beziehen siĖ jedoĖ häuęg auf die Befunde aus dem bereits erwähnten GLOBE-Projekt (Kapitel ū.ū.Ů), in dem insgesamt neun Dimensionen untersuĖt werden, die Hofstedes Konstrukte teils diěerenzieren (z.ȹB. wird institutioneller von gruppenbezogenen Kollektivismus untersĖieden) oder ergänzen (z.ȹB. GleiĖbereĖtigung der GesĖleĖter, Humanität, Leistungsorientierung). Die Bedeutung von Kultur

Führung von Mitarbeitern

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für den Erfolg von Führung ist unbestriĴen, wenngleiĖ siĖ die bisherige ForsĖung vor allem auf ländervergleiĖende Studien besĖränkt, die siĖ vor allem an (zu) weit gefassten kulturellen Kategorien orientieren. Dies bezieht siĖ insbesondere auf die Frage, in welĖen Verhaltensweisen siĖ die FührungskräĞe in den jeweiligen Kulturen untersĖeiden (Yukl, ŬŪūŪ). Weiterführende Literaturempfehlungen: Wegge, J. & v. Rosenstiel, L. (ŬŪŪű). Führung. In H. SĖuler (Hrsg.), LehrbuĖ der OrganisationspsyĖologie (S. Ůűů–ůūŬ). Bern: Hans Huber. Weinert, A.ȹB. (ŬŪŪŮ). Organisations- und PersonalpsyĖologie (ů. AuĚ., S. Ůůű–ůŮū). Weinheim: Beltz.

3

Prozesse in Organisationen

„We should work on our processes, not the outcome of our processes.“ W.ȹE. Deming (ūųŪŪ–ūųųŭ), Physiker und Statistiker

AUSBLICK: KAPITEL ŭ Die Mitglieder einer Organisation stehen in ständigem AustausĖ miteinander und beeinĚussen siĖ weĖselseitig, wobei niĖt jede EinĚussnahme bewusst oder absiĖtliĖ erfolgen muss (Bliėle, ŬŪŪŮ). In diesem Kapitel werden diejenigen Interaktionsprozesse vorgestellt, die siĖ durĖ eine absiĖtliĖe und zielgeriĖtete Form der EinĚussnahme auszeiĖ nen. Wir beginnen mit dem wohl wiĖtigsten Prozess, der Kommunikation. Im Folgenden wird Kommunikation innerhalb einer Organisation dargestellt. Kommunikationsprozesse naĖ außen wie beispielsweise AktionärsberiĖte, Presseversammlungen oder InternetauĞriĴe werden niĖt näher behandelt, sollen an dieser Stelle aber wenigstens genannt sein. Im AnsĖluss daran bespreĖen wir zwei im aktuellen organisationalen Kontext äußerst relevante Themen, KonĚikte und Innovationen.

3.1

Kommunikation

Das sĖon fast spriĖwörtliĖ gewordene erste Axiom von Watzlawiė und Kollegen (z.ȹB. Watzlawiė, Beavin & Jaėson, ŬŪŪű), man könne niĖt niĖtkommunizieren, triğ auĖ für die Mitglieder und Funktionseinheiten einer Organisation zu. Kommunikation dient versĖiedenen Funktionen in einer Organisation, dem AustausĖ von Informationen, Dokumentation, Anweisung und Koordination. Darüber hinaus kann Kommunikation auĖ zur Kohäsion in Gruppen beitragen, was siĖ z.ȹB. in gruppenspezięsĖem Vokabular zeigt (Gebert & Rosenstiel, ŬŪŪŬ). Je naĖ Ėarakterisierendem Merkmal wie Ausdruėsform, Kanal oder RiĖtung können versĖiedene Formen der Kommunikation untersĖieden werden.

A. Sturm et al., Organisationspsychologie, DOI 10.1007/978-3-531-93074-9_3, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

74 3.1.1

Prozesse in Organisationen Kommunikationsmodelle: Sender-Empfänger-Modell und Filtermodell

Ein Informationsmodell, das häuęg für die Darstellung des Kommunikationsprozesses herangezogen wird, ist das Sender-Empfänger-Modell von Graumann (ūųűŬ, zitiert naĖ Nerdinger et al., ŬŪŪŲ). Ein Sender erstellt über Enkodierung seiner Gedanken eine NaĖriĖt, die er über einen selbst gewählten Kommunikationskanal (z.ȹB. formal/informell) mit einem entspreĖenden Medium an einen Empfänger übermiĴelt, der sie miĴels Dekodierung aufnimmt. Ein Rüėkopplungsprozess zwisĖen Empfänger und Sender sĖließt den Informationskreis ab (siehe Abbildung ų).

Abbildung 9

Sender-Empfänger-Modell von Graumann (ūųűŬ, naĖ Nerdinger et al., ŬŪŪŲ)

Kommunikationsbarrieren sind im Modell bei der Enkodierung und Dekodierung sowie durĖ die Wahl eines ungeeigneten Kommunikationskanals oder Mediums mögliĖ. Das Modell zeiĖ net siĖ durĖ eine VereinfaĖung des Kommunikationsprozesses und eine klare logisĖe Struktur aus. Der Subjektivität bei der Wahrnehmung und Interpretation trägt es jedoĖ keine ReĖnung. Zur ausführliĖen Kritik siehe Winterhoě-Spurk (ŬŪŪŬ).

Prozesse in Organisationen

75

Das Filtermodell betont die für eine erfolgreiĖe Kommunikation notwendige Verfügbarkeit von SĖemata beim Sender und Empfänger. Eine NaĖriĖt aktiviert beim Empfänger ein SĖema. Da es siĖ bei einem SĖema um abstrahierte Repräsentationen von spezięsĖen Exemplaren handelt, wirkt es wie ein Filter auf die Wahrnehmung und Interpretation von Informationen. Dieses ermögliĖt wiederum die SĖlussfolgerung über einen Einzelfall anhand von der im SĖema enthaltenen Informationen. Je ähnliĖer siĖ die SĖemata der Kommunikationspartner sind, desto geringer ist die WahrsĖeinliĖkeit von Missverständnissen und Fehlinterpretationen. Besonders einĚussreiĖ sind kulturelle SĖemata. So wird z.ȹB. das Leer-essen des Tellers in westliĖen Kulturen als ZeiĖen dafür interpretiert, dass es gesĖmeėt hat, während es in versĖiedenen Kulturen Asiens als ZeiĖen für „Es war niĖt ausreiĖend bzw. iĖ habe noĖ Hunger“ interpretiert wird und den Gastgeber besĖämt. Ein überzeugendes Beispiel für die durĖ ein SĖema geleitete Informationsverarbeitung ęndet siĖ bei FisĖer und Wiswede (ŬŪŪŬ, zitiert naĖ Nerdinger, ŬŪŪů, S. ůű), das in Abbildung ūŪ dargestellt ist.

Abbildung 10

Top-down Prozess der Wahrnehmung (FisĖer & Wiswede, ŬŪŪŬ, naĖ Nerdinger, ŬŪŪŭ, S. ůű)

BetraĖtet man die beiden Bilder der Frau, so ersĖeinen sie sehr ähnliĖ. Dreht man allerdings das BuĖ und sieht das Bild in der gewohnten Weise (d.ȹh. niĖt auf dem Kopf), ęndet ein Top-Down Prozess staĴ, im Zuge dessen die Einzelinformationen integriert und mit dem im LangzeitgedäĖtnis gespeiĖerten SĖema „GesiĖtsausdruė“ abgegliĖen werden und man sieht eine „bedrohliĖe Fratze“.

76 3.1.2

Prozesse in Organisationen Kommunikationsformen: Charakteristika von Kommunikation

Kommunikationsformen können naĖ untersĖiedliĖen Merkmalen eingeteilt werden. Die bekanntesten Formen sind in Tabelle ŭ zusammengefasst. Die Kommunikationsformen sĖließen siĖ niĖt gegenseitig aus, sondern können auĖ in Kombination vorkommen. Zum Beispiel kann eine Dienstanweisung wie folgt besĖrieben werden: sĖriĞliĖ, formal, von oben naĖ unten kommend und in einer KeĴe weitergegeben. Tabelle 3

Charakterisierende Merkmale und Formen der Kommunikation

Charakterisierendes Merkmal Ausdruėsform

Formen der Kommunikation Verbal (MündliĖ/SĖriĞliĖ) Paraverbal Nonverbal

Distanz

Face-to-face Über Entfernung

Kommunikationskanal

Formal Informell

RiĖtung

Von oben naĖ unten Von unten naĖ oben Horizontal Diagonal

Struktur

Kreis KeĴe Y Rad Totale

In Abhängigkeit der örtliĖen Bedingungen und ArbeitsmiĴel etablieren siĖ untersĖiedliĖe Kommunikationsformen. Sie entwiėeln siĖ angepasst an die Bedingungen und Anforderungen der Arbeitsaufgabe. Diese sind niĖt starr, sondern veränderliĖ.

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Ausdruė sform und Distanz Zu den verbalen Kommunikationen gehören alle mündliĖen (auĖ fernmündliĖen) und sĖ riĞ liĖen MiĴeilungen. AnspraĖen, MitarbeitergespräĖe, Gruppendiskussionen, FlurgespräĖe oder GerüĖte sind der mündliĖ en Kommunikation zuzuordnen. Finden diese von Angesicht zu Angesicht staĴ, spriĖt man von Face-to-face-Kommunikation. Diese Art ist siĖerliĖ am häuęgsten anzutreěen. Ihre Vorteile liegen in der SĖ nelligkeit, der UnmiĴelbarkeit und der sofortigen Rüė meldung. Sie bietet den Kommunikationspartnern die MögliĖkeit, Unverständnis und Missverständnisse zeitnah zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken. TeĖ nisĖe Entwiėlungen wie Telefon und InterneĴelefonie führten dazu, dass die mündliĖe Kommunikation auĖ über große Distanzen erfolgen kann. ZusätzliĖ zu den Vorteilen der mündliĖen Kommunikation kommen dabei Einsparungen von Zeit und Reisekosten hinzu. Über Videoclips und -konferenzen können sowohl Mitarbeiter standortunabhängig gesĖult werden als auĖ BespreĖungen staĴęnden. Das begünstigt v.ȹa. Telearbeit, Arbeit in virtuellen Gruppen und auĖ Führung über größere Entfernungen. Ohne die teĖnisĖen MögliĖkeiten zur AufzeiĖnung ist ein NaĖteil der mündliĖen Kommunikation die geringere Anzahl der Empfänger im VergleiĖ zur sĖriĞliĖen Form. Weiterhin ist die NaĖhaltigkeit geringer und Prozesse des Verzerrens oder Vergessens haben eine größere AuĞretenswahrsĖeinliĖkeit. Im Rahmen der mündliĖen Kommunikation werden auĖ paraverbale Informationen übermiĴelt, z.ȹB. Lautstärke, Modulation der Stimme und weitere hörbare, niĖt verbale Merkmale. Für die Wahrnehmung und Wirkung auf den Empfänger ist neben dem Inhalt auĖ die Art und Weise des Gesagten bedeutend. Wie sĖon das SpriĖwort „Der Ton maĖt die Musik.“ zeigt, können verbale Informationen dadurĖ betont, abgesĖwäĖt oder ins Gegenteil verkehrt werden. Hinzu kommen bei der mündliĖen Face-to-Face Kommunikation auĖ nonverbale Informationen wie Mimik, Gestik, Körperausdrüėe und körperliĖe Nähe bzw. Distanz. Nonverbale Informationen können stärker als SpraĖe Inhalte übermiĴeln, die AuskunĞ über die Beziehung der Interaktionspartner und StatusuntersĖiede geben können (Ruppert, ūųųų). Unter bestimmten Arbeitsplatzbedingungen kann nonverbale Kommunikation auĖ zur alleinigen Ausdruėsform werden, wenn man beispielsweise den Arbeitsplatz niĖt für ein GespräĖ verlassen kann, Lärm herrsĖt oder es eine räumliĖe Distanz zu überbrüėen gibt. Bei weĖselseitiger SiĖtbarkeit können siĖ dann spezięsĖe HandzeiĖen entwiėeln. Man denke nur an das Bodenpersonal auf

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Landebahnen zur Einweisung von FlugmasĖinen. Hier hat siĖ eine eigene und exakte nonverbale ZeiĖenspraĖe entwiėelt. Meissner (ūųűŰ, zitiert naĖ Gebert & Rosenstiel, ŬŪŪŬ) beriĖtet vom UntersĖ ied der Kommunikation unter werkstaĴ- und ĚießbandähnliĖen Bedingungen. Am Fließband ließen siĖ vor allem Mimik und Gestik, in der WerkstaĴ eher verbale Kommunikation beobaĖten. Insgesamt ist die mündliĖe Face-to-Face Kommunikation die reiĖ haltigste Form der Kommunikation. Bei ihr treten sowohl verbale, paraverbale als auĖ nonverbale Informationen zusammen auf. Sie können den Inhalt einer NaĖriĖt verstärken oder aber auĖ eine untersĖiedliĖe Bedeutung verleihen. Ironie oder Zynismus kann nur über die zusätzliĖe Information von niĖt verbalen Inhalten wahrgenommen werden (Gelléri & Kanning, ŬŪŪű). Ein Zwinkern, das HoĖziehen einer Braue oder die SpraĖmelodie setzen die spraĖliĖe Information erst in das reĖte LiĖt. Ein Wegfall von para- und nonverbalen Informationen kann daher auĖ eher zu Fehlinterpretationen führen. Weniger reiĖhaltig ist die sĖriĞliĖe Kommunikation. Zu ihr gehören eine Reihe untersĖiedliĖer Arten: Protokolle, StellenbesĖreibungen, Dienstanweisungen, Belehrungen, Briefe und Faxe oder auĖ Mitarbeiterzeitungen. Das Formulieren beanspruĖt bei sĖriĞliĖer Kommunikationsformen mehr Zeit als bei der verbalen Kommunikation, dafür wird auĖ eine größere Sorgfalt oder Präzision bei der Argumentation aufgebraĖt. Vor allem die Entwiėlung sĖriĞgebundener, elektronisĖer Informationswege (E-Mail, PlaĴformen und Foren) hat zu einer erhöhten GesĖwindigkeit und leiĖteren AntwortmögliĖkeit geführt und wird verstärkt in Unternehmen eingesetzt (siehe Exkurs zum Intranet). Bei der Kommunikation über elektronisĖe Medien kann es durĖ die wenigen zur Verfügung stehenden Informationen über den Sender häuęger zu Stereotypisierungen kommen (Postmes, Spears & Lea, ŬŪŪŬ). Darüber hinaus verführen die neuen KommunikationsmiĴel durĖ die erhöhte Anonymisierung und das Fehlen einer formalen EtikeĴe eher zu NormübersĖreitungen. Das kann siĖ im vermehrten GebrauĖ von umgangsspraĖliĖen Äußerungen zeigen (Thompsen & Ahn, ūųųŬ). Exkurs: Intranet Das Intranet entspriĖt in seinem AuĠau dem Internet, beinhaltet aber organisationsinterne, vor der ÖěentliĖ keit gesĖützte Informationen. Viele Organisationen nutzen es als Alternative oder Ergänzung zum Internet. Es ermögliĖt einen sĖ nellen Zugriě – v.ȹa. für neue Mitarbeiter – auf Informationen rund um den Arbeitsplatz, z.ȹB. zur organisationalen Struktur mit Organigrammen und Abteilungszugehörigkeiten. Es eignet siĖ für die Bekanntgabe von Neuigkeiten, ebenso wie die Hinterlegung von Formularen zur BesĖaě ung von ArbeitsmiĴeln, Dienstreisen und vielem mehr. Als besonders

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nützliĖ erweist siĖ ein aktuelles Telefon- und E-Mail-Register aller Mitarbeiter. AuĖ informelle Informationen können über ein sĖwarzes BreĴ oder einen virtuellen Marktplatz ausgetausĖt werden.

Kommunikationskanal Bei der formalen Kommunikation handelt es siĖ um eine vorgesĖriebene, strukturierte und systematisĖe InformationsvermiĴlung, die als weitgehend unabhängig von der PersönliĖkeit des Senders und Empfängers gelten kann (Nerdinger et al., ŬŪŪŲ). Sie ist stark regelgeleitet und normenbasiert. Meist erfolgt sie sĖriĞliĖ in Form von Verträgen, Akten und Formularen. Aber auĖ die Informationsweitergabe durĖ die FührungskräĞe kann hierzu gezählt werden. Informelle Kommunikation umfasst alle MiĴeilungen, die jenseits des formalen Kommunikationskanals anfallen. Sie triĴ häuęg spontan auf dem Flur, in TeeküĖen oder in Pausen auf. Eine Sonderform der informellen Kommunikation sind GerüĖte. Sie verbreiten siĖ sĖnell und halten siĖ meist hartnäėig. Der Ursprung von GerüĖten ist oĞ nur sĖwer auszumaĖen. Besonders in unsiĖeren Situationen kann GerüĖten eine gewisse MaĖt zugesĖrieben werden. Von jedem GerüĖt bleibt immer etwas hängen und Vertrauen kann verloren gehen. KommunikationsriĖtung Kommunikation kann in vier RiĖtungen erfolgen: (ū) naĖ unten, (Ŭ) naĖ oben, (ŭ) horizontal und (Ů) diagonal (Weinert, ŬŪŪŮ). Kommunikation naĖ unten von ranghöheren Mitarbeitern zu Personen auf einer niedrigeren Position ist der Hauptbestandteil von organisationaler Information. Dazu gehören StellenbesĖreibungen, Arbeitsanweisungen und alle Formen der Erklärungen über zukünĞige Vorgehensweisen. Die Kommunikation naĖ oben von unteren Ebenen zu hierarĖisĖ höheren ist hingegen ersĖwert. Bei starken HierarĖien und großen MaĖtdiěerenzen werden kritisĖe Informationen oĞ niĖt oder nur versĖleiert naĖ oben weitergegeben. Das kann u.ȹa. damit zu tun haben, dass auf der einen Seite bei den Empfängern wenig Interesse an negativen Informationen besteht und auf der anderen niemand gern der Überbringer sĖleĖter NaĖriĖten ist. Mit zunehmender Anzahl an HierarĖieebenen und bei starkem Karrierestreben nehmen auĖ Verzerrungen zu. Hier kann ein geregelter formaler Umgang helfen, zum Beispiel durĖ die Implementierung von VorsĖ lagwesen oder BesĖwerdemanagement (siehe auĖ Kapitel ŭ.ŭ.Ŭ). Als horizontal wird die Kommunikation zwisĖen den Abteilungen bezeiĖnet. Sie entsteht meist aufgrund der Eigen-

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initiative von einzelnen Mitarbeitern. Sie kann EĜzienz bei der Koordination gemeinsamer Aufgaben steigern (Meißner, ūųŲų). Die diagonale Kommunikation verläuĞ zwisĖen versĖiedenen Abteilungen und HierarĖieebenen, wenn z.ȹB. Mitarbeiter untersĖiedliĖer HierarĖieebenen in ProjekĴeams interagieren. Kommunikationsstrukturen Die UntersĖeidung von Kommunikationsstrukturen geht auf Arbeiten von Bavelas (ūųůŭ) und LeaviĴ (ūųůū) zurüė. WelĖe Struktur in der Organisation auĞriĴ, ist bestimmt von der Struktur der Organisation selbst, z.ȹB. der Anzahl und DurĖlässigkeit der HierarĖieebenen. Abbildung ūū zeigt die Kommunikationsstrukturen Rad, Y, KeĴe, Kreis und Totale (Rosenstiel, ŬŪŪű). Je zentraler die HandlungsvollmaĖt organisiert ist, desto eher sind zentrale Kommunikationsformen wie das Rad oder Y anzutreěen. Shaw (ūųŰŮ) untersuĖte die Auswirkung der Kommunikationsstrukturen Rad und Totale auf das Bearbeiten von Aufgaben. Bei einem Rad verläuĞ die Kommunikation der Gruppenmitglieder über eine Person. Diese Person ist in den meisten Fällen der Vorgesetzte. Bei der Totale kommunizieren alle mit allen. Für Aufgaben aus der Verwaltung, des Außendienstes oder einfaĖeren Routineaufgaben zeigt siĖ erstere Form am leistungsstärksten, aber sie kann mit erhöhter Unzufriedenheit der Mitarbeiter einhergehen (Rosenstiel, ŬŪŪŭ). Die Totale hingegen ist v.ȹa. für komplexe Aufgaben geeignet, wo alle Mitarbeiter an einer Lösung beteiligt sind.

Abbildung 11

Kommunikationsstrukturen naĖ Rosenstiel (ŬŪŪű)

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Konzept der medialen ReiĖhaltigkeit AuĖ im BereiĖ der organisationalen Kommunikation stehen Eěektivität und EĜzienz im Zentrum der Gestaltung. Das Konzept der medialen ReiĖ haltigkeit (DaĞ & Lengel, ūųŲŮ, zitiert naĖ Nerdinger et al., ŬŪŪŲ) identięziert einen BereiĖ der optimalen Kommunikation, welĖer von den beiden Faktoren (ū) Komplexität der BotsĖaĞ und (Ŭ) ReiĖhaltigkeit der zu vermiĴelnden BotsĖaĞ deęniert wird. Jedem Medium wird eine bestimmte KanalreiĖhaltigkeit zugewiesen. An den äußeren Enden des Kontinuums beę nden siĖ zum einen die Face-to-Face Kommunikation mit hoher ReiĖ haltigkeit und am anderen Ende des Kontinuums MerkbläĴer sowie BeriĖte mit niedriger ReiĖhaltigkeit. Ein Medium ist umso reiĖhaltiger, je mehr es siĖ persönliĖ gestalten lässt, je vielfältiger die Kanäle und Ausdruėsformen sind sowie je einfaĖer und sĖ neller die Rüėmeldung erfolgen kann. Ist der Inhalt einer NaĖriĖt für den Empfänger mehrdeutig und/oder komplex, sollten Medien mit hoher ReiĖhaltigkeit gewählt werden. So reiĖt für die Kommunikation z.ȹB. der monatliĖen Bezüge ein standardisiertes sĖriĞliĖes SĖreiben völlig aus, während ein Angebot zur Beförderung oder die Ankündigung tiefgreifender organisationaler Veränderungen (z.ȹB. im Rahmen einer Fusion) immer mit erhöhtem Erklärungsbedarf verbunden sind und deshalb als reiĖhaltigstes Medium die Face-to-Face Kommunikation bevorzugt werden sollte.

3.1.3

Kommunikationsbarrieren

Kulturelle oder spraĖliĖe Barrieren entstehen durĖ ein untersĖiedliĖes Verständnis der Worte (siehe auĖ Filtermodell der Kommunikation), die entweder gar niĖt oder niĖt korrekt verstanden oder interpretiert werden können. AuĖ selektive Wahrnehmung kann eine Barriere der Kommunikation sein. Hierbei werden das Versenden und Empfangen von NaĖriĖten durĖ individuelle Bedürfnisse und Erwartungen, aber auĖ durĖ eine Überzahl von Informationen beeinĚusst. Ignorieren und Verlieren von Informationen können Indikatoren für Überlastung oder WidersprüĖliĖkeit von Informationen sein. An dieser Stelle sind auĖ die weiter oben aufgeführten VerzerrungsmeĖanismen zu nennen. Weitere Barrieren kommen in der interkulturellen Kommunikation vor. Zum einen gibt es Übersetzungsungenauigkeiten und geĚügelte Worte, die siĖ sĖwer in eine andere SpraĖe übertragen lassen. Aber kulturelle UntersĖiede können auĖ in der generellen Ausdruėsweise vorkommen, z.ȹB. in der Art und Weise die eigene Meinung so darzustellen, dass die Gefühle des

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Anderen niĖt verletzt werden. In diesem Zusammenhang steht auĖ die Fähigkeit, zwisĖen den Zeilen lesen zu können (Weinert, ŬŪŪŮ). Es konnte wiederholt gezeigt werden, dass UntersĖiede in der Direktheit und HöĚiĖkeit zwisĖen kollektivistisĖen (z.ȹB. Korea) und individualistisĖen Kulturen (z.ȹB. USA) bestehen (z.ȹB. SanĖes-Burks, Lee, Choi, NisbeĴ, Zhao & Koo, ŬŪŪŬ). Darüber hinaus können siĖ Barrieren in para- und nonverbalen UntersĖieden zeigen. Da an dieser Stelle niĖt alle UntersĖiede besĖrieben werden können, soll exemplarisĖ die Metaanalyse von Elfenbein und Ambady (ŬŪŪŬ) zur kulturabhängigen Speziętät beim EntsĖlüsseln von emotionalen GesiĖtsausdrüėen genannt werden. Obwohl der Ausdruė und die Deutung von Emotionen als kulturübergreifend gilt, konnten die Autoren zeigen, dass die Mimik des eigenen Kulturkreises besser erkannt wird als die aus einem anderen. Weiterführende Literaturempfehlungen: Bliėle, G. (ŬŪŪŮ). Organisationale Interaktion und Kommunikation. Rekonstruktion von fünfzig Jahren empirisĖer ForsĖung im LiĖte grundlegender Paradigmen. In H. SĖuler (Hrsg.), OrganisationspsyĖologie – Gruppe und Organisation. Enzyklopädie der PsyĖologie, Bd. D/III/Ů. (S. ůů–ūŲŬ), GöĴingen: Hogrefe.

3.2

KonĚ ikte

Obwohl KonĚikte jedem tägliĖ begegnen, fällt eine einvernehmliĖe Deęnition des psyĖologisĖen Konstrukts KonĚikt sĖwer. Die Deęnition von Rüttinger und Sauer (ŬŪŪŪ, S. ű) umfasst die wiĖtigsten Merkmale, die siĖ dem KonĚiktgesĖehen zuordnen lassen: „Soziale KonĚikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehr Parteien, die voneinander abhängig sind, mit NaĖdruė versuĖen, sĖeinbar oder tatsäĖ liĖ unvereinbare Handlungspläne zu verwirkliĖen und siĖ dabei ihrer GegnersĖaĞ bewusst sind.“ Diese unverträgliĖen Handlungspläne können sowohl zwisĖen Vorgesetzten und Mitarbeitern als auĖ unter den Mitarbeitern selbst sowie zwisĖen versĖ iedenen FunktionsbereiĖen einer Organisation vorkommen. Man spriĖt hier von interpersonalen KonĚikten. Im Gegensatz dazu besĖreibt Lewin intrapersonale KonĚikte in seiner KonĚikĴ ypologie als Situationen, in denen „…gleiĖzeitig entgegengesetzt geriĖtete, dabei aber annähernd gleiĖ starke KräĞe auf das Individuum einwirken“ (ūųŭū, zitiert naĖ Rheinberg, ŬŪŪŲ, S. Ůų). Im Folgenden liegt die Betonung auf KonĚikten, die innerhalb einer Organisation auĞreten – also interpersonalen KonĚikten. Eine

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Übertragung auf KonĚikte der Organisationen mit äußeren Personen oder anderen Organisationen ist aber ebenso mögliĖ. KonĚikte sind durĖ eine dynamisĖe Entwiėlung gekennzeiĖ net, an deren Ende die KonĚiktlösung und positive Veränderungen stehen können, die im negativen Fall aber auĖ zu einer KonĚikteskalation führen. Das Modell von Glasl (zitiert naĖ Nerdinger et al., ŬŪŪŲ) teilt den Verlauf in drei Hauptphasen ein (siehe Abbildung ūŬ): ȡ ȡ ȡ

Steht in der ersten Phase (I) noĖ rationales Handeln im MiĴelpunkt und ist eine KonĚiktlösung ohne äußere Hilfe mögliĖ, so orientiert siĖ der KonĚikt in der zweiten Phase (II) zunehmend an der Person des Gegners, wobei dieser gleiĖzeitig stereotypisiert wird. In der driĴen Phase (III) werden die eigenen Ziele zunehmend aus den Augen verloren und weiĖen dem Ziel, dem Gegner (selbst auf eigene Kosten) zu sĖaden.

Abbildung 12

3.2.1

Stufenmodell der KonĚikteskalation naĖ Glasl (Nerdinger et al., ŬŪŪŲ)

KonĚikĴypen

KonĚikte sind immer als Zusammenspiel von Situation und Person zu betraĖten, wobei die GewiĖtung dieser beiden Variablen variieren kann.

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Auf Seiten der Situation gibt es Güter oder Ressourcen, die niĖt beliebig vermehrbar sondern begrenzt sind. Das können ęnanzielle MiĴel, AufstiegsĖancen oder Statussymbole sein. Ein beliebtes und ansĖauliĖes Beispiel für solĖ eine knappe Ressource ist ein Parkplatz nahe dem EingangsbereiĖ. Davon kann es niĖt unendliĖ viele geben. Stellt siĖ eine Null-Summen-SpielSituation ein, das heißt der Zugewinn der einen Partei geht notwendigerweise mit dem Verlust der anderen einher, entsteht sĖnell eine Inkompatibilität von Interessen. RüĴinger spriĖt in diesem Fall von einem VerteilungskonĚikt (Rüttinger & Sauer, ŬŪŪŪ). Die Ziele der Parteien sind bei diesem KonĚikĴyp gleiĖ, stehen siĖ aber unvereinbar gegenüber. Auf das obige Beispiel bezogen, ist das Ziel von Herrn A, den einzigen Parkplatz an der Tür zu bekommen (was implizit enthält, dass Herr B und Herr C ihn niĖt bekommen sollen). Das ist ähnliĖ – aber niĖt identisĖ – zu dem Ziel von Herrn B, den Parkplatz zu bekommen (und niĖt Herr A und Herr B). Es können aber niĖt beide Ziele erlangt werden. Bleibt die Menge der zu verteilenden Güter gering und keine Partei lässt von ihrem Bestreben ab, ist der KonĚikt nur sĖwer lösbar. Eine MögliĖkeit im Umgang mit diesem KonĚikĴ yp ist es, klare Regeln für die Verteilung des knappen Gutes aufzustellen. DadurĖ entsteht Transparenz und die Verteilung kann auf Fairness geprüĞ werden. In Folge dessen erhöht siĖ auĖ beim Verlierer die Akzeptanz und GereĖtigkeitserleben wird ermögliĖt. Ein BewertungskonĚikt hingegen liegt dann vor, wenn aufgrund untersĖ iedliĖer Bewertungen versĖ iedene Ziele verfolgt werden. So kann es vorkommen, dass der Außendienst einer Produktionsęrma mit dem Ziel der Kundenakquise Zusatzleistungen zum gleiĖen Preis anbietet, während die Produktion im Interesse ihrer eigenen Kostendeėung dagegen ist und höhere Preise vorsĖlägt. Die divergenten Bewertungen sind abhängig von den strukturellen Gegebenheiten in der Organisation. Im verwendeten Beispiel liegen sie in der Arbeitsteilung begründet. Ist das Ziel dasselbe, aber die Erwartungen über die Wege der ZielerreiĖung weiĖen voneinander ab, handelt es siĖ um den sogenannten BeurteilungskonĚikt. Ein Beispiel soll diesen KonĚikĴyp illustrieren: Personalabteilung und Produktionsleitung streben eine Erhöhung der Produktivität in einem Fertigungsbetrieb an. Die Personalabteilung favorisiert die Einführung von Gruppenarbeit, während die Produktionsleitung neue, stärker automatisierte Anlagen befürwortet. Aufgrund von versĖiedenen Informationen oder Erfahrungen bilden siĖ untersĖiedliĖe Beurteilungen zur AuĞretenswahrsĖeinliĖkeit von Ergebnissen aus. Über den AustausĖ von Informationen kann eine Lösung des KonĚiktes erfolgen.

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Spieß (ŬŪŪű) besĖreibt einen vierten Typ, den BeziehungskonĚikt. Der KonĚikt entsteht auf der Beziehungsebene dann, wenn zu wenig WertsĖätzung und Anerkennung erfahren wird. Informiert ein Vorgesetzter z.ȹB. seine Mitarbeiter niĖt über wiĖtige Neuerungen, so kann siĖ das AuĞ reten von Widerständen erhöhen, weil diese siĖ niĖt ernst genommen fühlen.

3.2.2

Auswirkungen von KonĚikten

Lange Zeit war die dominierende Perspektive in Literatur und ForsĖung, dass KonĚikte negative Konsequenzen naĖ siĖ ziehen. Zu den negativen Folgen von KonĚikten zählen (Weinert, ŬŪŪŮ): ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ

Erhöhtes BeanspruĖungserleben Negative Stimmung PsyĖosomatisĖe BesĖwerden GewalĴätige Auseinandersetzungen Negative Einstellung zum Unternehmen und zur Arbeitsaufgabe Leistungs- und Produktivitätseinbußen

Werden KonĚikte niĖt angegangen, sondern verdeėt ausgetragen, so können sie im Extremfall eskalieren, ohne dass dies an der OberĚäĖe sofort siĖtbar wird. Ein Phänomen, das in der jüngeren Vergangenheit hier vermehrt Aufmerksamkeit erfahren hat, ist das Mobbing (Zapf, ūųųų, siehe Exkurs). Exkurs: Mobbing Unter Mobbing wird verstanden, dass jemand am Arbeitsplatz von Vorgesetzten, Kollegen oder auĖ Untergebenen drangsaliert, sĖikaniert oder gezielt benaĖteiligt wird. Mobbing wird stresstheoretisĖ als extreme Form sozialer Stressoren eingeordnet (Knorz & Zapf, ūųųŰ), wobei es jedoĖ ganz klar gegen die kleinen unregelmäßigen zwisĖenmensĖliĖen Ärgernisse und Mikrostressoren abgegrenzt werden muss. Für das Mobbing werden folgende Charakteristika als kennzeiĖ nend angesehen (Zapf, ūųųų): (ū) Dauer und Häuęgkeit: Mindestens einmal die WoĖe über Ű Monate, (Ŭ) hohe Intensität der sozialen Stressoren, (ŭ) Systematik und GeriĖtetheit auf eine Person (soziale Stressoren gelten gemeinhin als ungeriĖtet, d.ȹh. betreěen die Mitglieder einer Gruppe gemeinsam), (Ů) siĖ entwiėelndes MaĖtgefälle (die gemobbte Person gelangt im Verlauf des Mobbing in eine Unterlegenheitsposition, aus der sie siĖ zumeist niĖt ohne fremde Hilfe befreien kann). Mobbing kann niĖt an Einzelhandlungen festgemaĖt werden, sondern muss eher als prozessuales Muster von Verhalten aufgefasst werden, das sowohl aus Handlungen (z.ȹB. oěene oder versteėte Kritik, Beleidigungen), aber auĖ aus NiĖt-Handlungen be-

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stehen kann (z.ȹB. niĖt grüßen). FaktoranalytisĖ konnten diese Verhaltensweisen in mehreren Studien übereinstimmend zu Mustern oder Strategien verdiĖtet werden (Zapf, ūųųų, S. ūŪ–ūū): (ū) Mobbing über organisationale Maßnahmen (z.ȹB. Entzug von EntsĖeidungsmaßnahmen), (Ŭ) Soziale Isolierung (z.ȹB. Meiden der Person), (ŭ) Angriě auf die Person (Witze auf Kosten der Person), (Ů) Verbale Aggression (Demütigen, Kritisieren), (ů) Androhung oder Ausübung körperliĖer Gewalt. Mobbing geht oĞ mals mit erhebliĖen negativen Konsequenzen für die psyĖ isĖe und physisĖe Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mobbingopfer einher. ZahlreiĖe Studien konnten Zusammenhänge mit leiĖten psyĖosomatisĖen BesĖwerden wie SĖ lafsĖwierigkeiten oder depressiven Verstimmungen, aber auĖ mit sĖweren Angsstörungen oder dem posĴ raumatisĖen Stress-Syndrom (z.ȹB. Leymann & Gustafsson, ūųųŰ), krankheitsbedingten Fehltagen und niĖt selten dem gänzliĖen AussĖeiden von Mobbingopfern aus dem Arbeitsleben in Form einer langfristigen KranksĖreibung oder Frühverrentung belegen (Leymann, ūųųŭ). Neben diesen Kosten für das Mobbingopfer führt Mobbing auĖ auf Seiten der Organisation zu zahlreiĖen Kosten, die vor allem durĖ erhöhte Fehlzeiten und Fluktuation, die Reduktion des Commitment und der Arbeitsmotivation und niĖt zuletzt durĖ die siĖ daraus ergebenden ReĖtsstreitigkeiten bedingt sind (Zapf, ūųųų). Personelle Veränderungen sĖeinen ein Potential für das AuĞreten von Mobbingfällen zu haben. Es zeigt siĖ, dass ca. bei einem DriĴel der Mobbingfälle, das Mobbing innerhalb der ersten Ű Monate naĖ Einstellung begann und die UrsaĖen niĖt nur in der gemobbten Person, sondern auĖ in bereits bestehenden KonĚikten in der Arbeitsgruppe liegen können, z.ȹB. weil die Gruppe der Meinung ist, die Stelle häĴe anders besetzt werden sollen (Zapf, ūųųų). So werden die UrsaĖen von Mobbing miĴlerweile sowohl in organisationalen Faktoren (z.ȹB. RollenkonĚikte, fehlende Führung), der Gruppe (z.ȹB. Gruppenklima), den Opfern selbst (geringes Selbstwertgefühl, SelbstunsiĖerheit) oder dem/n Täter(n) (Mikropolitik, RaĖe) gesehen. Über die Frage, ob eher Frauen oder Männer Mobbingopfer werden, herrsĖt noĖ Unklarheit. Zwar zeigen UntersuĖungen, dass ca. zwei DriĴel der Opfer weibliĖ sind. Allerdings könnten hier zahlreiĖe Verzerrungen vorliegen, da Frauen verstärkt in Berufen arbeiten, in denen es zu Mobbing kommt, Frauen eher bereit sind, zuzugeben, dass sie von Mobbing betroěen sind und Mobbing oĞmals von oben naĖ unten staĴęndet (aber niĖt muss) und Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind (Zapf, ūųųų). Zur Prävalenz von Mobbing in Organisationen liegen vor allem Befunde aus den skandinavisĖen Ländern vor. Dort sĖwanken die Raten zwisĖen Ū,ŭ und ŬŰ,Űȹ%, was zum Teil auĖ auf die untersĖ iedliĖen Messinstrumente zurüė zuführen ist, die untersĖiedliĖe Deęnitionen aufgreifen und versĖiedene Cut-oě Punkte hinsiĖtliĖ der Mindestdauer und -häuęgkeit für das Vorliegen von Mobbing deę nieren (Zapf, ūųųų). Daneben ist ein VergleiĖ über Ländergrenzen hinweg sĖwierig, da es siĖ um SelbsteinsĖätzungen handelt und zudem kulturelle EinĚüsse auf die EinsĖätzung angemessenen Verhaltens zu erwarten sind.

Wiėens (ūųųŬ) betont, dass eine Minderung der Zufriedenheit niĖt zwangsläuęg mit Leistungseinbußen einhergehen muss. KonĚikte können durĖaus auĖ positiv zu bewertende Konsequenzen naĖ siĖ ziehen. Von den aus dem

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PersönliĖ keitsmodell BIG FIVE bekannten PersönliĖ keitsdimensionen erwiesen siĖ VerträgliĖkeit, Extraversion und emotionale Stabilität als Moderator zwisĖen KonĚikthäuęgkeit und Wohlbeęnden (Dħkstra, Dierendonė, Evers & De Dreu, ŬŪŪů). EntsĖeidend sind darüber hinaus die Intensität und der Typ des KonĚiktes. Dabei können Aufgaben- und BeziehungskonĚikte untersĖieden werden. DanaĖ haben vornehmliĖ die BeziehungskonĚikte negative Folgen, da sie die Aufmerksamkeit von der Arbeitsaufgabe wegziehen und damit die Informationsverarbeitung behindern. Als positive Folgen von AufgabenkonĚikten können benannt werden (Weinert, ŬŪŪŮ): ȡ ȡ ȡ

Hilfe bei der EntsĖeidungsęndung Erhöhte Leistung bei niĖt Routineaufgaben Optimierung von Prozessen

In einer Metaanalyse untersuĖten De Dreu und Weingart (ŬŪŪŭ) die Wirkung von KonĚikten auf Leistung und Zufriedenheit innerhalb von Arbeitsgruppen. Sie untersĖieden ebenfalls beziehungs- und aufgabenorientierte KonĚikte. Es zeigte siĖ, dass zwisĖen BeziehungskonĚikten und Leistung sowie BeziehungskonĚikten und Zufriedenheit, bedeutsame und negative Korrelationen vorliegen (Ε = ƺ.ŬŬ und ƺ.ůŮ). Entgegen den Erwartungen fanden siĖ auĖ für die AufgabenkonĚikte signiękante negative Zusammenhänge zu Leistung (ƺ.Ŭŭ) und Zufriedenheit (ƺ.ŭŬ). AuĖ wenn der Zusammenhang von Beziehungs- und AufgabenkonĚikt diese Zusammenhänge moderiert, bleiben die Autoren in Bezug auf positive Folgen kritisĖ: „… our results show that for team performance, both task conĚict and relationship conĚict are equally disruptive. (…) Thus, our ęndings go against current thinking that task conĚict is good for performance and that relationship conĚict is worse than task conĚict for performance; rather, they support the information processing perspective that suggests that whereas a liĴle conĚict may be beneęcial, suĖ positive eěects quiėly break down as conĚict becomes more intense, cognitive load increases, information processing is impeded, and team performance suěers“ (S. űŮŰ).

3.2.3

Umgang mit KonĚikten

Wie siĖ KonĚikte auswirken, hat niĖt zuletzt damit zu tun, wie mit ihnen umgegangen wird. Man kann grundsätzliĖ zwisĖen einem konstruktiven und dekonstruktiven Umgang untersĖeiden. In der Literatur werden ver-

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sĖ iedene Modelle zum Umgang mit KonĚikten besproĖen. Bereits ūųŰŮ stellten Blake und Mouton (zitiert naĖ Thomas, ūųųŬ) eine Taxonomie von fünf Verhaltensweisen der KonĚiktlösung auf, die jedoĖ noĖ verknüpĞ mit Führungsstilen waren (siehe auĖ Kapitel Ŭ.Ŭ.Ŭ). KonĚiktlösungsstile naĖ Thomas Thomas (ūųųŬ) griě eine Taxonomie von Blake und Mouton (ūųŰŮ) auf. Er entwiėelte ein zweidimensionales Modell, bei dem fünf KonĚiktlösungsstile auf den Dimensionen Selbstbehauptung (DurĖsetzung) und KooperationsbereitsĖaĞ besĖrieben werden. Es handelt siĖ bei den Dimensionen um VerhaltensabsiĖten, welĖe die Art des Umgangs vorhersagen. Die Lösungsstile Konkurrieren, Zusammenarbeiten, Kompromiss sĖließen, Vermeiden und Anpassung stellen die Intention dar, die eigenen Ziele unter untersĖiedliĖem Grad der BerüėsiĖtigung fremder Ziele zu erreiĖen. Die KonĚiktparteien müssen jedoĖ niĖt die gleiĖe Strategie verfolgen. Die Abbildung ūŭ zeigt die Anordnung der KonĚiktlösungsstile in einem Vier-Felder-SĖema.

Abbildung 13

KonĚiktlösungsstile von Thomas (ūųųŬ, naĖ Spieß, ŬŪŪű, S. ŭŮŭ)

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Konkurrieren: Die Person versuĖt die eigene Position auĖ gegen Widerstände durĖ zusetzen, wobei Argumente, Drohungen und Taktieren eingesetzt werden. Zusammenarbeit: Die Person verfolgt die eigenen Interessen unter BerüėsiĖtigung der Interessen der anderen Partei. Das Verhalten ist geprägt von gegenseitigem Respekt und Vertrauen, es werden Informationen ausgetausĖt und eine gemeinsame Lösung gesuĖt. Kompromiss: Beide Parteien geben einen Teil ihrer ursprüngliĖen Positionen auf. Es ęnden die eigenen und anderen Interessen so weit wie mögliĖ BeaĖtung. Das Verhalten ist auf eine Einigung ausgeriĖtet. Anpassung: Bei der Anpassung werden von einer Partei Zugeständnisse zugunsten der anderen getätigt und die eigenen Interessen hinten angestellt. Vermeiden: Dieser Stil ist gekennzeiĖnet durĖ eine passive Haltung. Der KonĚikt wird eher unterdrüėt, aber niĖt gelöst. Das kann siĖ beispielsweise im Herunterspielen der Bedeutung des KonĚikĴhemas äußern. Beide Seiten gehen als Verlierer aus dem KonĚikt, da es zu keiner „wahren“ Lösung kommt. De Dreu und Kollegen (De Dreu, Weingart & Kwon, ŬŪŪŪ) zeigen in ihrer Metaanalyse, dass die Wahl des Umgangsstils in Zusammenhang mit sozialen Motiven, wie dem MaĖt- und AnsĖ lussmotiv steht. AuĖ die Verfügbarkeit von MaĖtmiĴeln spielt eine Rolle. Außerdem werden weniger Verhandlungshärte und auf Eskalation geriĖtete Strategien auĞreten, wenn die KonĚiktparteien auĖ in ZukunĞ zusammenarbeiten müssen oder ein Abhängigkeitsverhältnis besteht (Gebert & Rosenstiel, ŬŪŪŬ). KonĚiktlösung durĖ Mediation Wenn eine KonĚiktlösung niĖt allein von den KonĚiktparteien gefunden oder umgesetzt werden kann, stehen externe Strategien zur KonĚiktlösung zur Verfügung. So bieten das ArbeitsreĖt, GesellsĖaĞsreĖt und WirtsĖaĞsreĖt einen gesetzliĖen Rahmen, der zur Lösung von KonĚikten beitragen kann. Kals (ŬŪŪŰ) führt jedoĖ an, dass der ReĖtsweg mit langen Wartezeiten und ęnanziellen Risiken einhergeht und aufgrund von der öěentliĖen Einteilung in Sieger vs. Verlierer die zukünĞige Zusammenarbeit stark belastet sein kann. Bei KonĚikten, die niĖt geriĖtliĖ entsĖieden werden können, oder wo eine geriĖtliĖe Auseinandersetzung vermieden werden soll, eignet siĖ das Mediationsverfahren. Die regelmäßigen TariĤonĚikte zwisĖen Arbeitgeber und GewerksĖaĞen sind dafür bekannte Beispiele. Eines der spektakulären Beispiele jüngerer Vergangenheit betriğ den TariĤonĚikt zwisĖen dem damaligen Vorstandvorsitzenden der DeutsĖen Bahn, Hartmut Mehdorn, und dem Vorsitzenden der LokführergewerksĖaĞ GDL, Manfred SĖell. Der

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zeitliĖ lang andauernde und öěentliĖe KonĚikt, der zu vielen streikbedingten Zugausfällen führte, zeigte deutliĖ, dass auĖ Faktoren wie gegenseitiges Wohlwollen und Vertrauen, oder eben ein Mangel daran relevant sein können. ErsĖwerend kommt generell in einem KonĚikt zwisĖen Vertretern untersĖiedliĖer Interessengruppen hinzu, dass beide Parteien bestrebt sind, ihr GesiĖt zu wahren. Eine neutrale, erfahrene und beiderseitig akzeptierte driĴe Partei fungiert im Mediationsprozess als VermiĴler, der bei der Kompromissęndung behilĚiĖ ist. Zu den Aufgaben eines VermiĴlers gehört es, den Fokus auf das Thema des KonĚiktes zu riĖten, Regeln für den Umgang festzulegen und die Kommunikation zu moderieren (Wenninger, ūųųų). Darüber hinaus sollte er an der Erarbeitung einer fairen Lösung beteiligt sein. Die Bedeutung von Vertrauen Vertrauen ist in allen Kooperationsbeziehungen wiĖtig und spielt auĖ im WirtsĖaĞsleben, vor allem bei neuen Formen der Netzwerkorganisation, eine immer wiĖtigere Rolle. Vertrauen kann deęniert werden als „… die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter VerziĖt auf explizite vertragliĖe SiĖerungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisĖes Verhalten in der Erwartung, dass siĖ der andere, trotz Fehlen solĖer SĖutzmaßnahmen, niĖt opportunistisĖ verhalten wird“ (Rippberger, ūųųŲ, zitiert naĖ Gebert & Rosenstiel, ŬŪŪŬ, S. ūűŪ). Folgt man Rousseau und Kollegen (ūųųŲ) so kann Vertrauen als ein psyĖologisĖer Zustand angesehen werden, der Verhalten oder EntsĖeidungen verstärkt oder sĖwäĖt. Vertrauen entsteht über die Zeit in einem dynamisĖen Prozess zwisĖen den Interaktionspartnern, kann aber auĖ aktiv hergestellt werden. Dazu müssen untersĖiedliĖe Interessen überbrüėt und unbegründete misstrauisĖe Erwartungshaltungen abgebaut werden (Gebert & Rosenstiel, ŬŪŪŬ). Butler (ūųųū) hat in einer Interviewstudie mit Managern inhaltsanalytisĖ zehn Bedingungen zur Entwiėlung des interpersonalen Vertrauen extrahiert und betont an erster Stelle die wahrgenommene Konsistenz des Verhalten, die Zuverlässigkeit, Loyalität und Integrität. Aber auĖ die eingesĖätzte Kompetenz und Oěenheit des Interaktionspartners spielen eine Rolle. Vertrauen impliziert immer das Bewusstsein einer potentiellen Verletzbarkeit, d.ȹh. eines Risikos für den Vertrauenden. Vertrauen ist eine wünsĖenswerte Beziehungsebene zwisĖen den Mitgliedern einer Organisation. Es fördert persönliĖe Entfaltung und siĖert die soziale Unterstützung in einer Arbeitsgruppe (Udris & Frese, ūųųų). Institutionelles Vertrauen ist abhängig von der erlebten prozeduralen GereĖtigkeit, und kann über die Beteiligung bei der Aufstellung von Regeln und Transpa-

Prozesse in Organisationen

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renz bei der Regeleinhaltung gebildet werden. Es können je naĖ UrsaĖe oder Grundlage des Vertrauens drei Formen von Vertrauen untersĖieden werden (Spieß, ŬŪŪů): ȡ

ȡ

ȡ

Kalkulatives Vertrauen. Vertrauen basiert hier auf ökonomischen ZeckÜberlegungen, z.ȹB. dass ein Mitarbeiter selbständiger arbeitet, wenn der Vorgesetzte ihm Vertrauen entgegenbringt. Allerdings wird die Annahme eines rein kalkulativen Vertrauens von vielen Autoren abgelehnt, da es im Regelfall immer dann eine wiĖtige Rolle spielt, wenn ausreiĖende Informationen für ein rationales Vorgehen fehlen (Nooteboom, ŬŪŪŬ). Vielmehr führt Vertrauen hier zum Entstehen einer entspreĖenden positiven Erwartungshaltung, die rationales Handeln mögliĖ maĖt. Wissens-/Erfahrungsbasiertes Vertrauen. Wissensbasiertes Vertrauen kann z.ȹB. auf Grundlage von Informationen DriĴer entstehen (Zertiękate, Referenzen). AuĖ eigene Erfahrungen, die über einen längerfristigen Zeitraum gesammelt wurden, maĖen das Verhalten des anderen vorhersagbar und stellen eine Grundlage des Vertrauens dar. Daraus entwiėeln siĖ oĞ auĖ emotionale Bindungen, die dann als Vertrauensgrundlage dienen können. Identiękationsbasiertes Vertrauen. Diese höĖste Form des Vertrauen basiert auf der Annahme, dass der andere die eigenen Ziele (oder AbsiĖten) oder sogar Werte teilt und deshalb stellvertretend für einen selbst handeln kann.

Je naĖ Basis des Vertrauens sind die Folgen eines Vertrauensverlustes untersĖiedliĖ gravierend. Während beim kalkulativen Vertrauen ein Verlust oĞ mals direkt zur Beendigung der GesĖäĞsbeziehung führt, wird bei erfahrungsbasiertem Vertrauen eher dazu tendiert, abweiĖendes Verhalten auf situative Faktoren zurüėzuführen. Beim identiękationsbasierten Vertrauen ist ein wahrgenommener VertrauensbruĖ am sĖwersten wieder gutzumaĖen, da hier die EnĴäusĖung fundamentale Werte berührt (Lewiėi & Bunker, ūųųů). Ist Vertrauen verloren gegangen, erhöht siĖ die WahrsĖeinliĖkeit von KonĚikten auĖ auf anderen Gebieten (RüĴinger & Sauer, ŬŪŪŪ). Die Bedeutung des Vertrauens kann direkt an ęnanziellen Vorteilen festgemaĖt werden, so senkt es z.ȹB. die Transaktionskosten, die durĖ aufwendige KontrollmeĖanismen entstehen. Neben dem persönliĖen Umgang der FührungskräĞe mit Ihren Mitarbeitern (Vertrauen im persönliĖen Umgang) wird Vertrauen im Unternehmen vor allem durĖ strukturelle Maßnahmen, z.ȹB. Methoden der Arbeitszeiterfassung signalisiert (Spieß, ŬŪŪů). Vertrauen und das MensĖenbild spielen in den grundlegenden Organisationstheorien und

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Prozesse in Organisationen

somit die grundlegenden theoretisĖen Modellvorstellungen des Zusammenarbeitens eine wiĖtige Rolle. So führen die (eher pessimistisĖen und wenig vertrauensbasierten) Annahmen der Principal-Agent Theorie (Kapitel ū.ū.ų) eher zu engen KontrollmeĖanismen, während das optimistisĖe MensĖenbild, das der humanistisĖen Theorie von McGregor zugrunde liegt (Kapitel ū.ū.Ů) eher zu breiteren Handlungsspielräumen führt. SolĖe strukturellen Maßnahmen können dazu führen, dass siĖ auĖ interpersonales Vertrauen entwiėelt oder dieses untergraben. Die Frage naĖ dem optimalen „Wieviel“ an Vertrauen und Kontrolle bleibt weiterhin oěen. Zwar zeigen zahlreiĖe UntersuĖungen, dass Vertrauen positive direkte und moderierende Auswirkungen im organisationalen SeĴing hat (vgl. Review von Dirks & Ferrin, ŬŪŪū), aber gerade in der jüngsten Vergangenheit haben Finanzskandale (z.ȹB. Enron) und Umweltkatastrophen (z.ȹB. BP) gezeigt, dass in sensiblen BereiĖen KontrollmeĖanismen im Zuge der Corporate Governance unabdingbar sind. Weiterführende Literaturempfehlungen: Spieß, E. (ŬŪŪŮ). Kooperation und KonĚikt. In H. SĖuler (Hrsg.), OrganisationspsyĖologie – Gruppe und Organisation. Enzyklopädie der PsyĖologie: Bd. ThemenbereiĖ D; Ser. ŭ; Bd. Ů. (S. ūųŭ–ŬůŪ). GöĴingen: Hogrefe.

3.3

Innovationen

Innovationen sind der Antrieb von Neu- und Weiterentwiėlungen in einem kontinuierliĖen Prozess, dessen Ziel Optimierung ist. Sie können in einem Unternehmen zu sozialen, teĖnisĖen und prozessualen Veränderungen führen. Ihnen liegt die AbsiĖt einer Verbesserung der aktuellen Situation zugrunde, was siĖ in Vorteilen für das Unternehmen äußert. Innovatives Handeln ist immer ein aktives Eingreifen in bestehende Prozesse oder Produkte, um etwas Neues in die Arbeit einzubringen. Dahinter steėt ein MensĖenbild, bei dem niĖt der MensĖ auf die Organisation reagiert, sondern er sie selbst gestaltet (Fay, ŬŪŪŲ). DoĖ was kennzeiĖnet den MensĖen, der Innovationen vorantreibtȺ? Eng mit Innovationen verbunden ist ein anderes psyĖologisĖes Konstrukt, das der Kreativität. Kreativität steht für das Entwiėeln von Ideen, die neu und vom Prinzip her umsetzbar sind (Shalley, Zhou & Oldham, ŬŪŪŮ).

Prozesse in Organisationen 3.3.1

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Merkmale innovativer Personen

Russ (ūųųŭ) besĖreibt in ihrem Modell der kreativen PersönliĖkeit die Merkmale Ambiguitätstoleranz, Oěenheit für neue Erfahrungen, Nonkonformismus, breitgefäĖerte Interessen und eine geringe Tendenz zu Verdrängung und Verleugnung. Daneben gibt es noĖ eine Vielzahl anderer OrdnungsmögliĖ keiten von Kreativitätsmerkmalen. Auf Seiten der PersönliĖ keitsmerkmale sind hier Neugier sowie Wahrnehmungs-, Denk- und Problemlösestile zu nennen (Asendorpf, ŬŪŪű). Preiser und BuĖholz (ŬŪŪŮ) betonen kognitive Merkmale, damit kreatives Verhalten ausgelöst werden kann. Dazu gehören Problembewusstsein, Erkennen der WiĖtigkeit einer Lösung und Erkennen der fehlenden Eindeutigkeit eines Lösungsweges sowie Akzeptieren von neuartigen Problemlösungen. NaĖ Binnewies, Ohly und Sonnentag (ŬŪŪű) ist zur Umsetzung eines Veränderungsprozesses persönliĖe Initiative von Bedeutung. Dabei handelt es siĖ um eine Form proaktiven Verhaltens, welĖes z.ȹB. das selbständige Aktivwerden und eine freiwillig Mehrleistung des Mitarbeiters einsĖließt (Unsworth & Parker, ŬŪŪŭ).

3.3.2

Innovationen im Unternehmen

In Abgrenzung zur Kreativität handelt es siĖ bei Innovationen um das Einführen und Umsetzen neuer Ideen in Organisationen und Organisationseinheiten (Anderson, de Dreu & Nħstad, ŬŪŪŮ; West, ŬŪŪŬ). Innovationen sind niĖt nur Prädiktor für wirtsĖaĞliĖen Erfolg sondern auĖ Prozess- und Ergebnisvariable. Wir wenden uns als erstes dem Prozess zu, da siĖ hier eine Reihe Ansatzpunkte ergeben, wie Innovationen gefördert werden können. Das Phasenmodell von Staudt und Auěermann (ūųųŰ, zitiert naĖ Guldin, ŬŪŪű) fasst versĖiedene Modelle der Literatur zusammen und besĖreibt mit seĖs Phasen einen idealtypisĖen Verlauf von einem (ū) Impuls über (Ŭ) die Ideenęndung und (ŭ) Konkretisierung hin zur (Ů) Umsetzung und (ů) DurĖsetzung bis das Neue wieder zur (Ű) Routine wird. Die Abbildung ūŮ stellt den Phasenverlauf graęsĖ dar. Es sind versĖiedene formale Vorgehensweisen zur Unterstützung von innovativen Prozessen in Organisationen bekannt. Neben dem traditionellen betriebliĖen VorsĖlagwesen (siehe Exkurs) gibt es die Instrumente kontinuierliĖes Verbesserungswesen (KV, z.ȹB. Yasuda, ūųųŮ) und das thematisĖ auf den Kunden ausgeriĖtete Total Quality Management (TQM, Imai, ūųųŰ).

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Prozesse in Organisationen

Das KV folgt dem Prinzip stetiger kleiner (inkrementeller) Verbesserungen im Gegensatz zum „großen Wurf“. KV kann siĖ dabei sowohl auf die Verbesserung der Produkt-, Prozess und Servicequalität beziehen. Die Mitarbeiter arbeiten in intern oder extern moderierten regelmäßigen Mitarbeiterworkshops, deėen Optimierungspotentiale auf und entwiėeln Verbesserungsideen. WiĖtig ist dabei, dass beim Management auĖ die BereitsĖaĞ vorhanden ist, die dort erarbeiteten VorsĖläge umzusetzen, da der Erfolg des Instruments von der Motivation und dem Engagement der Mitarbeiter abhängt. Eng verbunden mit dem Begriě der KV ist der Deming-Zyklus (PDAC; „plan“, „do“, „act“, „Ėeė“), der die Systematik des Vorgehens besĖreibt (WiĴ & WiĴ, ŬŪŪŰ).

Abbildung 14

Phasenmodell der Innovation von Staudt und Auěermann (ūųųŰ, in Anlehnung an Guldin, ŬŪŪű)

Prozesse in Organisationen

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Das TQM basiert auf den Prinzipien des KV, geht aber in seiner ReiĖweite und Komplexität über die KV deutliĖ hinaus, indem hier z.ȹB. sämtliĖe AnspruĖsgruppen (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter etc.) konzeptionell BerüėsiĖtigung ęnden. Die Kriterien des TQM haben ihren NiedersĖlag im europäisĖen Raum im EFQM-Modell gefunden, das in Abbildung ūů dargestellt ist. Dabei wird bei den Qualitätskriterien zwisĖen „Enablern“ (Befähigern) und „Results“ (Ergebnissen) diěerenziert. Die insgesamt ų Felder der Qualität werden dabei entspreĖend ihrer WiĖtigkeit gewiĖtet.

Abbildung 15

EFQM-Modell ŬŪūŪ (in Anlehnung an EFQM, ŬŪŪų)

Der gemeinsame Kern ist, über Ideenmanagement kontinuierliĖ und von jedermann Anstöße zur Verbesserung zu erhalten. Beim kontinuierliĖen Verbesserungswesen wird in kleinen SĖriĴen Bestehendes optimiert. Im Gegensatz zum KV sĖ ließt das TQM auĖ eine Neukonzeption z.ȹB. von gesamten Managementprozessen mit ein. ZusätzliĖ zum individuellen Beitrag ist auĖ die Implementierung eines Qualitätszirkels geeignet. Bei einem Qualitätszirkel treěen siĖ Vertreter versĖiedener FunktionsbereiĖe und HierarĖ ieebenen, um siĖ eher projektbezogen über ein frei gewähltes Thema auszutausĖen (siehe auĖ Kapitel Ů.ū). Bei all den TeĖ niken steht das Bestreben im Vordergrund eine innovationsfreudige Kultur in der Organisation zu

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Prozesse in Organisationen

gestalten. Ohne eine oěene Haltung gegenüber Veränderungen kann kein innovatives Handeln entstehen oder siĖ durĖsetzen. Ein deutsĖspraĖiges Instrument, um das Klima für Innovationen in Organisationen zu messen, ist der Fragebogen zum Innovationsklima (INNO, Kauěeld, Jonas, Grote, Frey & Frieling, ŬŪŪŮ). Exkurs: BetriebliĖes VorsĖ lagwesen Gegen Ende des ūų. Jahrhunderts entstand in großen Firmen wie Krupp, Siemens und BosĖ das betriebliĖe VorsĖlagwesen (BVW), um Ideen der Mitarbeiter in den unteren HierarĖieebenen zu sammeln und deren Expertise zu nutzen. Über Prämienzahlungen für erfolgreiĖe VorsĖläge wurden die Mitarbeiter angeregt, Neuerungen, Verbesserungen aber auĖ Bedenken gegen bestehende Prozesse oder Bedingungen einzureiĖen. Die zumeist anonymen VorsĖläge wurden von einem Komitee bewertet. Ziel eines VorsĖlages sollte die Steigerung der Produktivität und Qualität sowie die Einsparung von Kosten z.ȹB. durĖ Optimierung von Prozessen sein.

DoĖ niĖt überall nehmen Mitarbeiter diese MögliĖ keit der Partizipation wahr. Strukturelle Bedingungen können das EinreiĖen von Ideen behindern. Frey und Kollegen besĖreiben mögliĖe SĖwaĖstellen und geben Hinweise zur eĜzienten Umsetzung des BVW (z.ȹB. Frey & SĖmook, ūųųů). Das BVW funktioniert in jenen Organisationen gut, die eine Kultur von Verbesserungen zulassen und unterstützen sowie die VorsĖläge sĖnell und unbürokratisĖ umsetzen. Ein transparentes und oěenes Vorgehen ist dabei hilfreiĖ. In einer Metaanalyse untersuĖte Damanpour (ūųųū) organisatorisĖe Merkmale, die mit Innovationen in der Organisation in Zusammenhang stehen. Er fand, dass ein breites Spektrum an faĖliĖ gesĖultem Personal, ausreiĖend vorhandene Ressourcen, eine oěene Einstellung des Managements zu Veränderungen und Unterstützung sowie Kommunikation untereinander von Bedeutung sind. HinderliĖ wirkt siĖ hingegen die Zentralisation der EntsĖeidungsmaĖt aus. Zu einem ähnliĖen Bild kommen auĖ EinzeluntersuĖungen, die zeigen, dass wissensheterogene Gruppen und der Einsatz von Human Ressource TeĖniken (wie Personalauswahl, -einführungsprozesse, (leistungsorientierte) Entlohnungssysteme und Trainings) die Kreativität fördern (z.ȹB. Fay, Borrill, Amir, Haward & West, ŬŪŪŰ). Bei ungewohnten und komplexen Aufgaben können siĖ auĖ aufgabenbezogene KonĚikte in Arbeitsgruppen förderliĖ auf Innovationen auswirken. Des Weiteren beeinĚusst die informelle Kommunikation – auĖ über die Grenzen des eigenen Unternehmens – den Innovationsprozess positiv (Meißner, ūųŲų). NaĖ traditionellen Stressmodellen sind eher weniger Innovationen am Arbeitsplatz zu erwarten, je mehr Stressoren auĞ reten. Andererseits sollte

Prozesse in Organisationen

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ausgehend vom kybernetisĖen Stressmodell von Edwards (ūųųŬ) die erlebte Diskrepanz zwisĖen dem Ist- und Sollzustand ein aktives Verhalten zur Überwindung dieser herbeiführen. DurĖ das Antizipieren zukünĞ iger Situationen können so auĖ innovative Handlungen angeregt werden, die eine Verbesserung der Situation herbeiführen sollen. Dass dadurĖ die persönliĖe Initiative erhöht wird, konnten Fay und Sonnentag (ŬŪŪŬ) zeigen. Weiterführende Literaturempfehlungen: Guldin, A. (ŬŪŪű). Förderung von Innovationen. In H. SĖuler & K. Sonntag (Hrsg.), HandbuĖ der Arbeits- und OrganisationspsyĖologie (S. űŰű–űűŬ). GöĴingen: Hogrefe.

4

Arbeit in Gruppen

„Verbunden werden auĖ die SĖwaĖen mäĖtig.“ FriedriĖ SĖiller, aus Wilhelm Tell (ūűůų–ūŲŪů)

AUSBLICK: KAPITEL Ů Wieviel Wahrheit steėt in diesem Zitat von SĖillerȺ? Auf jeden Fall sind Gruppenarbeit und das Arbeiten in Teams aus dem heutigen Arbeitsleben niĖt mehr wegzudenken. Im folgenden Kapitel wird naĖ einer historisĖen Einordnung von Gruppenarbeit im organisationalen Kontext in Europa zunäĖst der Begriě Gruppenarbeit näher bestimmt, Entwiė lungsprozesse von Gruppen dargestellt und erörtert, unter welĖen Voraussetzungen und Bedingungen Gruppenarbeit eingeführt werden sollte. Im AnsĖ luss daran erfolgt eine genauere BetraĖtung der untersĖ iedliĖen Formen von Gruppenarbeit und speziellen psyĖ ologisĖ en Gruppenphänomenen, bevor mögliĖe Vor- und NaĖteile der Gruppenarbeit behandelt werden.

Die ersten Gruppenarbeiten wurden innerhalb Europas vorwiegend in der Automobilindustrie (hier insbesondere in SĖweden bei Volvo) eingeführt. So kam es in DeutsĖland in den ūųűŪer Jahren unter der Regierung von Willi Brandt zum so genannten HDA-Programm, das siĖ der Humanisierung der Arbeit widmete. Im Rahmen dieses Programms kam es zur Einführung und Anwendung teilautonomer Arbeitsgruppen bei VW. Im näĖsten Jahrzehnt, den ūųŲŪern, braĖ die so genannte Japanhysterie aus, die durĖ die VeröěentliĖung der Studie „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ des MassaĖuseĴs Institute of TeĖnology (MIT, daher wird die Studie meist als MIT-Studie bezeiĖnet) ausgelöst wurde (vgl. Womaė Jones & Roos, ūųųū). In der japanisĖen Automobilindustrie wurden Gruppenarbeit, Reduzierung von HierarĖien und betriebliĖes VorsĖlagwesen eingeführt. „Gruppenarbeit“ avancierte zum Modebegriě und das ForsĖungsinteresse in diesem BereiĖ erhöhte siĖ zunehmend. So wurden in den letzten ŬŪ Jahren zahlreiĖe Studien, die siĖ mit der ErforsĖung von Gruppenarbeit befassen, veröěentliĖt (z.ȹB. Salas, Stagl & Burke, ŬŪŪŮ). Während Gruppenarbeit früher jedoĖ primär mit der Idee der Humanisierung der Arbeit verknüpĞ war, erfolgt heute die

A. Sturm et al., Organisationspsychologie, DOI 10.1007/978-3-531-93074-9_4, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Arbeit in Gruppen

Einführung von Gruppenarbeit in einem Unternehmen eher aufgrund von EĜzienzüberlegungen (MoldasĖl & Weber, ūųųŲ). In den letzten Jahren wurden zahlreiĖe Deęnitionen von Gruppe, Gruppenarbeit und Teams aufgestellt, die teilweise sehr untersĖiedliĖe Aspekte beinhalten, aber auĖ viele Berührungspunkte und Gemeinsamkeiten aufweisen (Antoni, ūųųŮ; Kozlowski & Bell, ŬŪŪŭ). Zusammenfassend besteht eine Gruppe den Deę nitionen folgend aus (ū) zwei oder mehr Mitgliedern, die (Ŭ) gemeinsame Ziele verfolgen bzw. eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe bearbeiten und dazu (ŭ) in ständiger Kooperation und sozialer Interaktion miteinander stehen müssen. Eine organisationale Zusammenfassung von Mitarbeitern unter einem Vorgesetzten, die jedoĖ kein gemeinsames Ziel verfolgen, ist dementspreĖend niĖt als Gruppe zu verstehen. Strebt eine Gruppe die Erledigung einer gemeinsamen Aufgabenstellung im betriebliĖen Kontext an, wird sie auĖ als Arbeitsgruppe bezeiĖnet. Zwar wird in der Literatur gelegentliĖ zwisĖen Team und Gruppe bzw. Teamarbeit und Gruppenarbeit untersĖieden, eine genaue sĖarfe Trennung zwisĖen den Begriěen existiert jedoĖ niĖt. Daher werden diese beiden Begriěe im Folgenden synonym verwendet.

4.1

Formen von Arbeitsgruppen

Es existieren in der Literatur zahlreiĖe Ansätze, die versĖiedenen Formen von Arbeitsgruppen zu untersĖeiden (Antoni, ŬŪŪŪ). In der Industrie kommen Arbeitsgruppen jedoĖ meist nur in MisĖformen vor. Zu den gängigsten und bekanntesten Formen zählen neben den teilautonomen Arbeitsgruppen und den Fertigungsteams, die Projektgruppen sowie die Qualitätszirkel, die naĖfolgend kurz erläutert werden. Bei den teilautonomen Arbeitsgruppen regelt die Gruppe weitgehend selbstständig und eigenverantwortliĖ ihren Arbeitsablauf. So ist ein zentrales Merkmal dieser Gruppenform die Ausweitung des Handlungsspielraumes der Gruppenmitglieder, also die Zunahme von Art und Umfang direkter und indirekter Arbeitsaufgaben sowie eine Erhöhung der EntsĖeidungsbefugnisse und Kooperationsanforderungen, die an die Gruppenmitglieder gestellt werden. Seine Anfänge fanden die teilautonomen Arbeitsgruppen in ūųűŪer Jahren in der skandinavisĖen Automobilindustrie (insbesondere Volvo), General-Motors folgte Ende der ūųŲŪer Jahre mit der Einführung selbststeuernder „Work Units“. Die theoretisĖen Grundlagen dieser Gruppenform lieferten

Arbeit in Gruppen

101

vor allem die ForsĖungsergebnisse über die Arbeitsorganisation in britisĖen Kohlebergwerken und indisĖen Textilfabriken des britisĖen Tavistoė Institute of Human Relations, deren ForsĖer als theoretisĖes Bezugssystem den sozioteĖnisĖen Ansatz entwiėelten. Die Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen zielte zum einen auf eine Humanisierung der Arbeit, zum anderen aber auĖ auf eine Erhöhung der Arbeitsproduktivität ab. MiĴlerweile existiert eine Vielzahl an Studien, die die positiven ökonomisĖen und sozialen Folgen teilautonomer Arbeitsgruppen belegen (z.ȹB. Zink, ūųųů). In einer ÜbersiĖt nennt UliĖ (ŬŪŪū) positive Auswirkungen hinsiĖtliĖ der Produktion (z.ȹB. Reduzierung der DurĖlaufzeiten, Verbesserung der Produktqualität), der Organisation (z.ȹB. Erhöhung der Flexibilität, Verringerung von hierarĖisĖen Positionen) und für die BesĖäĞ igten (Verbesserung der Qualiękation und Kompetenzen, Abbau einseitiger Belastungen und höhere intrinsisĖe Motivation). ObgleiĖ niĖt alle Studien die positiven Auswirkungen teilautonomer Arbeitsgruppen belegen (z.ȹB. Antoni, ūųųű), haben siĖ diese selbststeuernden Gruppen vor allem in der Automobilindustrie sowie in der ĖemisĖen Industrie bewährt. Fertigungsteams werden vor allem in der japanisĖen Automobilindustrie (z.ȹB. Toyota) angewendet. Der Nutzen und die Anwendung dieser Gruppenform wurde vor allem in den ūųųŪer Jahren im Zusammenhang mit der DebaĴe um Lean Production als Inbegriě erfolgreiĖer Rationalisierung diskutiert und propagiert. VertieĞ wurde diese Diskussion durĖ die VeröěentliĖung der Studie des MassaĖuseĴs Institute of TeĖnology (MIT), die deutliĖe Produktivitätsvorteile durĖ die Anwendung von Fertigungsteams bei japanisĖen Automobilherstellern gegenüber anderen Herstellern oěenbarte (Womaė, Jones & Roos, ūųųū). In Fertigungsteams werden die tayloristisĖen Arbeitsteilungen mit kurzen Arbeitszyklen und Arbeitsstandardisierungen aufreĖt gehalten. Außerdem zeiĖnet diese Arbeitsgruppenform das just-in-time Prinzip, die Beseitigung jegliĖer Puěer und die taktgebundene Fließfertigung im MontagebereiĖ aus. Die durĖ die MIT-Studie propagierte Überlegenheit japanisĖer Fertigungsteams gegenüber den klassisĖen teilautonomen Arbeitsgruppen bezügliĖ der Produktivitäts- und Qualitätsindikatoren blieben niĖt kritiklos. So werden als alternative Erklärungen für die Befunde der MIT-Studie beispielsweise die höhere Anzahl an Arbeitsstunden in Japan, die eĜzientere Entwiėlungsarbeit sowie die stärkere Integration der Zulieferer in den Entwiėlungsprozess aufgeführt. Trotz dieser Einwände ist seit der VeröěentliĖung der MIT-Studie in den ūųųŪer Jahren ein enormer ZuwaĖs von Grup-

102

Arbeit in Gruppen

penarbeit allgemein sowie eine verstärkte Tendenz hin zur Anwendung von standardisierten Gruppenarbeitsformen im Sinne von Fertigungsteams in der deutsĖen Automobilindustrie zu verzeiĖnen (z.ȹB. Springer, ūųųų). In Tabelle Ů sind die wesentliĖen Merkmale und UntersĖiede der beiden besĖriebenen Gruppenarbeitsformen – die „taylorisierte Gruppenarbeit“ (z.ȹB. Fertigungsteams) und die teilautonome „selbstorganisierte Gruppenarbeit“ – gegenüber gestellt. Tabelle 4

Merkmale „taylorisierter Gruppenarbeit“ gegenüber „selbstorganisierter Gruppenarbeit“ (naĖ Roth, ūųųŰ, S. ūŬų)

Analyseebene

Taylorisierte Gruppenarbeit

Selbstorganisierte Gruppenarbeit

Arbeitsinhalt

geringe Arbeitsumfänge, Fließbandarbeit mit hoher Taktbindung

erweiterte Arbeitsumfänge mit Taktentkoppelung

Funktionsintegration

begrenzt (Herausbildung von Spezialisten sowie Arbeitsteilung in der Gruppe)

hoĖ (QualięzierungsĖancen für alle Gruppenmitglieder gegeben)

Selbstorganisation

gering (Vorgaben durĖ Vorgesetzte mit begrenzter MitspraĖe)

hoĖ (Planung und Steuerung der Arbeitsabläufe mit Selbstkontrolle)

GruppenspreĖer

von der operativen Arbeit frei gestellt, übernimmt Meisterfunktionen

durĖ Gruppenmitglieder gewählter Mitarbeiter

GruppengespräĖe

betreěen Produktivitätsfragen

freie Themenwahl (sowohl ökonomisĖe als auĖ soziale Fragen)

Leistungspolitik

weitgehend standardisierte Operationen und kontinuierliĖe Verbesserung

stabile, feste Leistungsbedingungen, Mitbestimmung

Während es siĖ bei den beiden oben besĖriebenen Gruppenarbeitsformen um kontinuierliĖe Gruppentypen handelt, sind Projektgruppen und Qualitätszirkel als temporäre Arbeitsgruppen zu bezeiĖ nen, da deren Mitglieder zeitliĖ begrenzt zur Erledigung einer spezięsĖen Arbeitsaufgabe zusammenarbeiten und die Arbeitsorganisation auf diese Weise niĖt fortdauernd und beständig sondern nur temporär unterstützen (Antoni, ūųųŮ). Eine Projektgruppe besteht in der Regel aus mehreren Experten untersĖiedliĖer FaĖbereiĖe, die aufgrund ihrer SaĖkompetenz und ihres Expertenwissens gezielt an der Bearbeitung und Erledigung eines einmaligen ArbeitsauĞrages arbeiten. Bei den Mitgliedern einer Projektgruppe handelt

Arbeit in Gruppen

103

es siĖ häuęg um Personen der miĴleren Führungsebene, die niĖt selten für einen bestimmten Teil ihrer Arbeitszeit zur Erledigung der Projektaufgabe freigestellt werden. Je naĖ Art des ArbeitsauĞrages kann der Kontroll- und Handlungsspielraum einer Projektgruppe relativ groß sein, wobei die ArbeitsauĞräge und -aufgaben von der Unternehmensleitung vorgegeben werden sowie vorwiegend klar deęniert, abgrenzbar und dringend zu erledigen sind. Mit Beendigung des Projektes endet auĖ die Zusammenarbeit der Projektmitglieder und die Gruppe wird aufgelöst. Der Einsatz von Projektgruppen erfolgt vor allem in den Entwiėlungs- und ForsĖungsabteilungen größerer Industrieunternehmen (Nerdinger et al., ŬŪŪŲ). Antoni und Bungard (ŬŪŪŮ) merken zudem an, dass der Anteil an eingesetzten Projektgruppen in deutsĖen Unternehmen seit Beginn der ūųųŪer Jahre rapide angestiegen ist. So setzten ūųųŪ rund Űųȹ% der umsatzstärksten Industrieunternehmen in DeutsĖland Projektgruppen ein, während es ūųųŮ sĖon ųŪȹ% waren. Qualitätszirkel setzten siĖ aus einer kleinen Anzahl an Mitarbeitern (fünf bis zehn) zusammen, die in der Regel der unteren HierarĖieebene angehören. Im Gegensatz zu den Projektgruppen treěen siĖ die Mitglieder eines Qualitätszirkels auf freiwilliger Basis außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit und bespreĖen selbst gewählte arbeits- und qualitätsbezogenen Probleme. Anders als bei der Projektgruppe ist der Handlungs- und Kontrollspielraum eines Qualitätszirkels eingesĖränkt. So besitzen die Mitglieder keine oder nur eingesĖränkte EntsĖeidungskompetenzen und erarbeiten in der Regel nur VerbesserungsvorsĖläge, ob diese realisiert werden, entsĖeidet jedoĖ die Unternehmensleitung (Antoni, ūųųŮ). Der Grundgedanke der Qualitätszirkel liegt in der Einbeziehung der Linienmitarbeiter in betriebliĖe Problemlösungsprozesse. DurĖ dieses Vorgehen wird zum einen eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation durĖ die Erweiterung des Handlungsspielraumes erhoğ, zum anderen soll die Qualität der Arbeitsergebnisse steigen (vgl. Nerdinger et al., ŬŪŪŲ). Qualitätszirkel ęnden wie die Fertigungsteams ihren Ursprung in Japan und wurden Anfang der ūųŲŪer Jahre erstmals in DeutsĖland und anderen westliĖen Ländern kopiert. Bis MiĴe der ūųųŪer Jahre nahm der Prozentsatz an deutsĖen Unternehmen, die Qualitätszirkel einsetzten, stetig zu. DanaĖ wurden die Qualitätszirkel zunehmend von KVP-Gruppen abgelöst (KontinuierliĖer Verbesserungsprozess, siehe auĖ Kapitel ŭ.ŭ.Ŭ). KVP-Gruppen behandeln im Gegensatz zu Qualitätszirkeln ein bestimmtes Problem, ist dieses gelöst, trennt siĖ die Gruppe. Für ein neues Problem wird dann wieder eine neue Gruppe gebildet. KVP-Gruppen stellen daher eine MisĖform aus Projektgruppen und Qualitätszirkel dar. ObgleiĖ Qualitätszirkel und KVP-

104

Arbeit in Gruppen

Gruppen immer noĖ sĖwerpunktmäßig im industriellen BereiĖ zu ęnden sind, haben sie siĖ inzwisĖen in den untersĖiedliĖsten BranĖen bewährt (Antoni & Bungard, ŬŪŪŮ). In den letzten Jahren ę nden neben den besĖriebenen Gruppenarbeitsformen aufgrund der Neuerungen in der Informations- und KommunikationsteĖ nologie virtuelle Teams und virtuelle Teamarbeit respektive computergestützte kooperative Arbeit zunehmende BeaĖtung und Bedeutung. Diese Gruppenform erlaubt ein gemeinsames Arbeiten über räumliĖe, zeitliĖe und organisationale Grenzen hinweg (Hertel & Konradt, ŬŪŪű). Um die mit Gruppenarbeit verbundenen Vorteile nutzen zu können, müssen vor deren Einführung bestimmte Voraussetzungen und Rahmenbedingungen erfüllt sein. Diese sind Gegenstand des naĖstehenden AbsĖniĴes.

4.2

Voraussetzungen für die Einführung von Gruppenarbeit

Zu den Voraussetzungen und Rahmenbedingungen von Gruppenarbeit gehören unter anderem die grundlegende Festlegung der Autonomiestufen bezogen auf die AuĠau- und Ablauforganisation (Autonomie, VetoreĖt, Mitwirkungs- und BeratungsreĖt, VorsĖlagsreĖt, InformationsreĖt). Es muss für alle Gruppenmitglieder einerseits Klarheit über den Zeithorizont, in dem autonom geplant und entsĖieden werden kann, bestehen, andererseits müssen die Zahl und der Inhalt von EntsĖeidungsalternativen für jeden ersiĖtliĖ sein. Daneben sind die BereitsĖaĞ und die Leistungsvoraussetzungen der Mitarbeiter zur eventuell nötigen Weiterbildung erforderliĖ. In einem letzten SĖriĴ sollte auĖ die Anpassung der Löhne erfolgen (Hertel & SĖoll, ŬŪŪŰ). Alioth (ūųŲŭ) stellte folgende Voraussetzungen zusammen: ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ ȡ

Vorausgehende SĖulung Gemeinsame Aufgabe Innerer Zusammenhang der Teilaufgaben ÜbersĖaubarkeit der Arbeit Selbständige Arbeitsverteilung Polyvalenz (MehrfaĖqualiękationen) Dispositionsspielraum bezügliĖ Zeit und MiĴel EinĚuss auf die MitgliedsĖaĞ GruppenspreĖer (rotierend) Passendes Entlohnungssystem Delegation von Administration

Arbeit in Gruppen ȡ ȡ

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Erkennbares eigenes Territorium Zeit und Raum zur BespreĖung und Lösung von Problemen

Die vollständige Realisierung dieser Kriterien erfolgt selten. Mit der Einführung von Gruppenarbeit verändert siĖ die gesamte Unternehmensstruktur. MaĖt und EinĚuss von Vorgesetzten verringern siĖ. Eine Gruppe entsteht in der Regel niĖt von heute auf morgen, sondern entwiėelt siĖ in einem dynamisĖen Prozess, worauf im Folgenden eingegangen wird.

4.3

Gruppenentwiė lungsprozesse

Gruppenentwiėlungsprozesse sind in der Regel für jede Gruppe einzigartig, da sie in den meisten Fällen individuell versĖieden verlaufen. Es lassen siĖ dennoĖ bestimmte Gemeinsamkeiten im Entwiėlungsprozess feststellen. So gliedert Tuė man (ūųŰů, zitiert naĖ van Diė & West, ŬŪŪů) den Prozess in folgende vier aufeinander folgende Phasen: ū. Orientierungsphase (forming): KennzeiĖen dieser Phase ist das Kennenlernen, wobei siĖ das Kennenlernen niĖt nur auf die Gruppenmitglieder besĖränkt, sondern auĖ auf die Arbeitsaufgabe, die Situation, die Umgebung etc. bezieht. Diese Phase ist geprägt durĖ HöĚiĖkeit sowie durĖ Ausprobieren und ein vorsiĖtiges Abtasten der Gruppenmitglieder untereinander. Ŭ. KonĚiktphase (storming): Diese Phase ist durĖ untersĖwellige KonĚikte, den Kampf um die Führung und eine „IĖ“-Orientierung der Gruppenmitglieder Ėarakterisiert. Eine oěene, faire Auseinandersetzung der Gruppenmitglieder zur Klärung gegenseitiger Meinungen, Erwartungen und Bedürfnisse ist in dieser Phase unerlässliĖ. Denn nur wenn MaĖt- und Statuskämpfe ausgetragen sind, kann die Gruppe in die näĖstfolgende Phase eintreten. SĖeuen einzelne Gruppenmitglieder die persönliĖe Konfrontation, kann es passieren, dass die Gruppe mehr oder weniger in dieser Phase verharrt. Einzelne Mitglieder können auĖ ihre Mitwirkung verweigern und die Gruppe zum ZerbreĖen bringen. ŭ. Konsolidierungs- und Regelphase (norming): In der driĴen Phase werden als Ergebnis der erfolgreiĖen Auseinandersetzungen gewisse Normen und Regeln aufgestellt, an die siĖ die Gruppenmitglieder wie selbstverständliĖ zu halten haben. Diese ungesĖriebenen Gesetzte betreěen einerseits die interne Organisation mit den dazugehörenden Rollen- und Aufgabenverteilungen der einzelnen Gruppenmitglieder, andererseits deęnieren sie auĖ die Werthaltungen, Einstellungen und Verhaltensweisen, die ein Gruppenmitglied

106

Arbeit in Gruppen

innehaben muss. In dieser Phase entwiėelt siĖ für gewöhnliĖ auĖ eine Gruppenidentität und ein so genanntes „Wir-Gefühl“, das auf gegenseitiger Akzeptanz und Sympathie beruht (siehe auĖ Kapitel Ů.Ů.ŭ). Ů. Die Arbeits- und DurĖführungsphase (performing): In dieser Phase konzentriert siĖ die Gruppe auf die Erledigung der gemeinsam akzeptierten Arbeitsaufgabe. CharakteristisĖ für diese Phase ist ein oěener AustausĖ an Informationen auf Basis gegenseitigen Vertrauens, eine hohe Arbeits- und Leistungsorientierung, zielgeriĖtetes Handeln der Gruppe sowie Solidarität und Flexibilität. ūųűŪ fügte Tuėman seinem Phasenmodell eine weitere fünĞe Phase hinzu: ů. AuĚösungsphase (adjourning): Diese Phase triĴ naĖ erfolgreiĖem AbsĖluss der Arbeitsaufgabe ein. Die sozialen Gruppenbeziehungen werden nun wieder geloėert bzw. aufgelöst. Bei NiĖtbewältigung der Arbeitsaufgabe kann die AuĚösung der Gruppe aber sĖon in früheren Phasen erfolgen. Hierbei muss angemerkt werden, dass Tuėmans Phasenmodell (ūųŰů) eine grob vereinfaĖende BesĖ reibung eines Gruppenentwiė lungsprozesses ist. Die Entstehung einer Gruppe verläuĞ in der Praxis selten stringent und idealtypisĖ. Zudem erfolgt sie nur durĖ eine intensive Zusammenarbeit aller Gruppenmitglieder. Der Phasenverlauf muss außerdem niĖt zwingend linear und geradlinig sein, manĖe Gruppen springen vielmehr zwisĖen einzelnen Phasen hin und her (vor allem zwisĖen der „Storming“- und „Norming“- Phase) oder lassen einzelne Phasen aus (z.ȹB. muss es niĖt zwingend eine KonĚiktphase geben). Das Phasenmodell ist deshalb niĖt unumstriĴen, zumal es niĖts über die MeĖanismen aussagt, die zur Transition von einer in die andere Phase aussagt. Eine Studie von Gersiė (ūųŲŲ) zu terminierten Projekten fand, dass siĖ Phasen des Stillstands („inertia“) mit Phasen des UmbruĖs („revolution“) abweĖseln. Sie entwiėelte hierfür ein Alternativmodell der Gruppenentwiėlung, das „punctuated equilibrium“ Modell. Die Wahrnehmung von Zeitdruė und Deadlines sĖien für die Arbeitsgruppen der entsĖeidende Veränderungsfaktor zu sein. Folgender alternativer Prozessverlauf der Gruppenarbeit wird deshalb von ihr vorgesĖlagen: ȡ

Im ersten Treěen entwiėelt eine Gruppe ein erstes grundlegendes Rahmenkonzept, eine geteilte Wahrnehmung der Aufgabe und Handlungsstrategien der Zusammenarbeit innerhalb des Projektes. Bis zur MiĴe des Projektes ändert siĖ daran wenig. Die Gruppe sĖeint wenig siĖtbaren FortsĖriĴ zu produzieren, Informationen werden gesammelt, können aber oĞmals niĖt integriert werden.

Arbeit in Gruppen ȡ

ȡ

107

In der (kalendarisĖen) MiĴe des Projektes ändert siĖ das und die Gruppe durĖläuĞ eine grundsätzliĖe Veränderung, die z.ȹB. die grundsätzliĖe Herangehensweise an das Projekt betriğ. Grundlegendes wird naĖ dieser Transitionsphase niĖt mehr geändert. Die gesammelten Informationen werden danaĖ zunehmend integriert und somit nützliĖer. Darauf, in der zweiten ProjekthälĞe, verfällt die Gruppen dann wiederum in einen sĖeinbaren Zustand der Trägheit, der erst in der ęnalen Projektphase durĖ eine ę nale große Anstrengung zum positiven ProjektabsĖluss abgelöst wird.

Trotz dieser zum Teil abweiĖenden Befunde bietet das Phasenmodell von Tuė man (ūųŰů) eine gute Grundlage für das Verständnis von Gruppenentwiėlungsprozessen und kann daher als Heuristik und zur Orientierung dienen (Van Diė & West, ŬŪŪů). Der Verdienst dieser Modelle ist deshalb niĖt zuvorderst in einer genauen Prozessdeęnition zu sehen, sondern besteht vor allem darin, aufzuzeigen, dass (im Rahmen eines wie auĖ immer gearteten Prozesses) bestimmte Voraussetzungen gesĖaěen werden müssen, bevor eine Gruppe eěektiv zusammenarbeiten kann. Der Gruppenentwiėlungsprozess und letztliĖ die Gruppeneěektivität werden durĖ zahlreiĖe EinĚüsse bestimmt, wie im folgenden AbsĖniĴ erörtert wird.

4.4

Gruppeneěektivität und deren Determinanten

Die Eěektivität einer Gruppe lässt siĖ naĖ Sundstrom, De Meuse und Futrell (ūųųŪ) in drei Dimensionen einteilen: 1. Die Leistungsdimension: Diese Dimension bezieht siĖ auf die von der Gruppe erzielten Ergebnisse, gemessen beispielsweise an der Quantität und Qualität, der GesĖwindigkeit oder der Kundenzufriedenheit. 2. Die soziale Dimension: Damit ist die Entwiėlung, Erhalt und Ausbau positiver sozialer Interaktionen sowie die Stabilität der Gruppe gemeint. 3. Die individuelle Dimension: Diese Dimension besĖreibt die persönliĖen Folgen, die jedes einzelne Mitglied durĖ die Gruppenzugehörigkeit erfährt (z.ȹB. Arbeitszufriedenheit, psyĖ isĖe und physisĖe Gesundheit etc.). Die Bedeutsamkeit jeder einzelnen Dimension kann hierbei je naĖ Situation und Ausgangslage stark variieren und ist zudem von der Gruppenform

108

Arbeit in Gruppen

abhängig. So steht beispielsweise bei ProjekĴeams die Leistungsdimension im Vordergrund, während bei Qualitätszirkeln häuęger die soziale und individuelle Komponente überwiegt (Haėman & Walton, ūųŲŰ). Die Eěektivität einer Gruppe wird in der Mehrzahl der Studien anhand von Selbst- und Fremdbeurteilungen durĖ die Gruppenmitglieder und deren FührungskräĞe gemessen, während eine Operationalisierung der Gruppeneěektivität durĖ objektive Kriterien (z.ȹB. Abwesenheit der Mitarbeiter, Fluktuationsraten) nur gelegentliĖ erfolgt. NaĖfolgend werden die bedeutsamsten Faktoren (Determinanten) besĖrieben, die im direkten oder indirekten Zusammenhang mit der Gruppeneěektivität stehen.

4.4.1

Anzahl und EigensĖaĞen der Gruppenmitglieder

BezügliĖ der optimalen Gruppengröße herrsĖt in der Literatur kein Konsens, wobei die durĖsĖniĴliĖe empfohlene Größe zwisĖen drei und zwölf Mitgliedern liegt (Kozlowski & Bell, ŬŪŪŭ). Allerdings sollte die Gruppengröße aufgrund von kontext- und situationsspezięsĖen Faktoren entsĖieden werden. Hierbei ist zu beaĖten, dass größere Gruppen mit mehr als zwölf Teilnehmern zwar über mehr materielle und personelle Ressourcen verfügen, es aber niĖt selten zu Spannungen unter den Mitgliedern kommt und siĖ häuęger Untergruppen bilden. Größere Gruppen sind also eher instabil und haben mit Motivationsverlusten zu kämpfen (Medsker & Campion, ūųųű). Daneben sind für die Eěektivität einer Gruppe auĖ das Wissen, die sozialen EigensĖaĞen und das Verhalten sowie die Einstellungen der einzelnen Gruppenmitglieder von Bedeutung (Paris, Salas & Canon-Bowers, ŬŪŪŪ). Außerdem haben siĖ auĖ bestimmte PersönliĖkeitsfaktoren wie GewissenhaĞigkeit oder Extraversion als bedeutsame Prädiktoren für die Eěektivität einer Gruppe erwiesen (Cohen & Bailey, ūųųű). Die Zusammenhänge zwisĖen Heterogenität bzw. Homogenität und der Gruppeneěektivität sind sehr komplex und variieren je naĖ Gruppenform und Aufgabenart (Cohen & Bailey, ūųųű). Dabei kann siĖ die Heterogenität auf kognitive (z.ȹB. FaĖwissen), organisationale oder demograęsĖe (z.ȹB. Alter, Rasse) Merkmale der einzelnen Mitglieder beziehen. Im Allgemeinen kommt es in heterogenen Gruppen häuęger zu Spannungen und KonĚikten zwisĖen den Mitgliedern als in homogenen, auf der anderen Seite wirkt siĖ die höhere Heterogenität im FaĖwissen bei einer Gruppe meist positiv auf die Gruppenleistung (Kreativität und Qualität) aus (Jaėson, ūųųŰ). Steht also die Leistungsdimension der Gruppe im Vordergrund sind heterogene Grup-

Arbeit in Gruppen

109

pen vorteilhaĞ, wobei siĖ die Heterogenität hier auf das FaĖwissen beziehen sollte (vgl. Hertel & SĖoll, ŬŪŪŰ). AuĖ die Zeit der Zusammenarbeit spielt für die Eěektivität eine bedeutsame Rolle. So ist naĖ Katz und Allen (ūųŲŲ) die Produktivität einer Gruppe bei einer Zusammenarbeit von zwei bis drei Jahren am größten, während eine kürzere oder längere Zusammenarbeit die Produktivität verringert. Zu Beginn brauĖt die Gruppe Zeit für die Entwiėlung von Normen, Regeln und einem „Wir“-Gefühl, also dem Zusammengehörigkeitsgefühl. Erst dann kann die Gruppe optimal arbeiten. Auf der anderen Seite besteht naĖ einer gewissen Zeit der Zusammenarbeit die Gefahr der „Betriebsblindheit“ mit einer eingesĖränkten Wahrnehmung betriebliĖer Abläufe und Zusammenhänge (siehe auĖ Kapitel Ů.ů.Ŭ).

4.4.2

Gestaltung der Arbeitsaufgabe

Die ForsĖungsbefunde der letzten Jahre zeigen das einheitliĖe Ergebnis, dass Arbeitsaufgaben, die die Kriterien der GanzheitliĖkeit und PersönliĖ keitsförderliĖkeit erfüllen, zu besseren Gruppenleistungen und einer höheren Teamzufriedenheit führen. Diese Zusammenhänge wurden insbesondere bei teilautonomen Arbeitsgruppen in industriellen Unternehmen gefunden (UliĖ, ŬŪŪū). GanzheitliĖkeit und PersönliĖkeitsförderliĖkeit werden hierbei durĖ Konzepte der horizontalen und vertikalen Arbeitserweiterung („Job Enlargement“ und „Job EnriĖement“) sowie durĖ einen WeĖsel in der Arbeitstätigkeit („Job Rotation“) erreiĖt bzw. gesteigert. Daneben kommt auĖ dem Aufgabentyp eine wiĖtige Rolle zu, so können additive Aufgaben zu Koordinations- und Motivationsverlusten und sogar Produktionsbloėaden führen, z.ȹB. bei Brainstorminggruppen. KompensatorisĖe Aufgaben (z.ȹB. Personalauswahl) hingegen werden durĖ den statistisĖen FehlerausgleiĖ in der Regel von Gruppen besser gelöst.

4.4.3

Aěektive Gruppenprozesse: Kohäsion, Gruppenklima und Identiękationsprozesse

Zu den aěektiven Prozessen in Gruppen, die siĖ direkt oder indirekt förderliĖ auf die Gruppeneěektivität auswirken, zählen die Gruppenkohäsion, das Gruppenklima sowie die Identiękationsprozesse, wie z.ȹB. das „Wir“-Gefühl innerhalb der Gruppe oder der Gruppenstolz. Diese drei Konzepte weisen

110

Arbeit in Gruppen

zwar zahlreiĖe ÜbersĖneidungen auf, lassen siĖ aber dennoĖ voneinander trennen (Wegge, ŬŪŪŮ). Die Gruppenkohäsion besĖreibt „die Summe aller KräĞe von außen, die auf jedes einzelne Gruppenmitglied wirken und es an die Gruppe binden“ (Festinger, ūųůŪ, S. ūŲů), wie z.ȹB. Freude an der Arbeitsaufgabe aber auĖ der Anreiz und die AĴraktivität der Gruppenziele. Als kohäsionsfördernde Faktoren lassen siĖ unter anderem die Einigkeit über Gruppenziele, die Häuęgkeit der Interaktionen und Gruppentreěen, Erfolg und Anerkennung, klare Regeln und Normen sowie ausreiĖende KommunikationsmögliĖkeiten nennen. Allgemein gesproĖen sieht Festinger (ūųůŪ) drei Quellen der Kohäsion von Gruppen: (ū) AĴraktivität der Gruppe (z.ȹB. Stolz auf die Gruppe, Statusgewinne, ExklusivitätsĖarakter), (Ŭ) AĴraktivität zwisĖen den Gruppenmitgliedern (z.ȹB. Sympathiebeziehungen durĖ sozio-emotionale Unterstützung) und (ŭ) AĴraktivität der Gruppenaufgabe (z.ȹB. Aufgabenmotivation sinnstiĞender Aufgaben im sozialen/ökologisĖen BereiĖ). Andere Faktoren, wie z.ȹB. die Gruppengröße, Misserfolge, „Einzelkämpfer“ unter den Gruppenmitgliedern oder generelle KonĚikte in der Zielsetzung wirken siĖ hingegen kohäsionshemmend aus. Mitglieder kohäsiver Gruppen zeigen in der Regel mehr Engagement und eine höhere BereitsĖaĞ ihre Zeit und ihre Ressourcen für die Gruppenleistung einzusetzen, als dies bei Mitgliedern niĖt kohäsiver Gruppen der Fall ist (Hertel & SĖoll, ŬŪŪŰ). Somit hat die Gruppenkohäsion indirekten EinĚuss auf die Gruppenleistung. Sie kann zudem Motivationsverlusten vorbeugen und die Stabilität einer Gruppe erhöhen (Karau & Hart, ūųųŲ). Unter bestimmten Bedingungen kann eine hohe Gruppenkohäsion jedoĖ auĖ hinderliĖ in Bezug auf die Unternehmensziele sein, denn durĖ eine hohe Kohäsion der Gruppe erhöht siĖ die Gefahr von „Groupthink“, auf das später noĖ näher eingegangen wird (siehe Kapitel Ů.ů.Ŭ). Das Gruppenklima bezieht siĖ auf die gesamte BeęndliĖkeit der Mitglieder und stellt eine Messgröße zur Bestimmung der internen Güte eines Teams dar. Es kann als Ergebnis der Teamkultur, die direkt niĖt messbar ist, betraĖtet werden. Bekannte Messinstrumente sind beispielsweise das „Team Climate Inventory“ (TCI) (Anderson & West, ūųųŮ) oder das „Landauer Organisations- und Team Inventar“ (LOTI) (Müller, ŬŪŪŬ). Das Gruppenklima hat ähnliĖ wie die Gruppenkohäsion einen bedeutsamen EinĚuss auf die Motivation und das Engagement der Mitglieder (Sonnentag, ūųųŰ). BeeinĚusst wird das Gruppenklima durĖ zahlreiĖe Faktoren, wie beispielsweise den Erfolg oder Misserfolg der Gruppenarbeit, das Verhalten der FührungskräĞe, aber auĖ durĖ die PersönliĖkeitseigensĖaĞen einzelner Gruppenmitglieder (Hertel & SĖoll, ŬŪŪŰ).

Arbeit in Gruppen

111

Identiękationsprozesse („Wir“-Gefühl oder Gefühle des Stolzes) werden von den meisten Autoren mit der Gruppenkohäsion gleiĖgesetzt. Identiękationsprozesse entstehen aufgrund von individuellen Bewertungen der Gruppe und seiner Leistung. Sie fußen auf der emotionalen Bindung an die Gruppe und erhöhen dadurĖ die HilfsbereitsĖaĞ und das Arbeitsengagement (van Knippenberger, ŬŪŪŪ). Zudem werden durĖ die Identięzierungsprozesse die gesetzten Regeln und Normen stärker akzeptiert und übernommen.

4.4.4

Entlohnungssystem

Die Entlohnung von Gruppenarbeit kann mit Hilfe von monetären wie nonmonetären (z.ȹB. Anerkennung) Anreizen und sowohl auf individueller Ebene als auĖ auf Gruppenbasis erfolgen. Im Allgemeinen korreliert eine gruppenbasierte Entlohnung positiv mit der Gruppenleistung und unterstützt die ErreiĖung vereinbarter Ziele. Gruppenbasierte Entlohnung kann zudem Motivationsverlusten unter den Gruppenmitgliedern vorbeugen sowie die Kohäsion und Identiękation (s.ȹo.) mit der Gruppe fördern (Wageman, ūųųů). Allerdings ist es wiĖtig zu beaĖten, dass den einzelnen Mitgliedern der Ertrag der eigenen erbraĖten Leistung bei der Entlohnung auf Gruppenbasis deutliĖ bleiben sollte, da nur so negative Auswirkungen wie „soziales Faulenzen“ (siehe Kapitel Ů.ů.Ŭ) verhindert werden können. Als weitere Grundsätze der Entlohnung bei Gruppenarbeit werden die BerüėsiĖtigung individueller Qualiękationen und Flexibilität der Mitglieder, Transparenz und VerständliĖ keit, keine zu starke Diěerenzierung versĖ iedener Lohnstufen sowie naĖ MögliĖkeit die Beteiligung der BelegsĖaĞ am Unternehmensgewinn zur Steigerung der Identiękation mit dem Unternehmen genannt (Hertel & SĖoll, ŬŪŪŰ; UliĖ, ŬŪŪū). Ein Überbliė über versĖiedene Lohnmodelle bei Gruppenarbeit ist bei Bullinger und Menrad (ŬŪŪū) zu ęnden. NaĖ der Zielsetzungstheorie von Loėe und Latham (ūųųŪ) führen präzise formulierte und herausfordernde Ziele zu einer besseren Leistung als vage und unpräzise verfasste Ziele (siehe Kapitel ů.ū). Dieses Ergebnis lässt siĖ mit EinsĖränkungen auĖ auf das Setzten von Gruppenzielen übertragen. EntsĖeidende Determinanten für den Erfolg von Zielsetzung sind die Akzeptanz der Zielvereinbarung unter den Gruppenmitgliedern sowie die regelmäßige Rüėmeldung der ZielerreiĖung an die Gruppe. In der Praxis hat siĖ hierfür das Partizipative Produktivitätsmanagements (PPM) (PritĖard et al., ūųŲų) bewährt (siehe Exkurs in Kapitel ū.Ů.ŭ).

112 4.4.5

Arbeit in Gruppen Metamodell von Campion, Medsker und Higgs

Basierend auf Korrelations- und Regressionsanalysen bei ŲŪ Arbeitsgruppen stellten Campion, Medsker und Higgs (ūųųŭ, zitiert naĖ Nerdinger et al., ŬŪŪŲ) ein Metamodell auf, das die bedeutsamsten Prädiktoren für die Gruppeneěektivität zusammenfassend darstellt.

Abbildung 16

Das integrative Modell der Gruppeneěektivität (naĖ Campion et al., ūųųŭ; zitiert naĖ Nerdinger et al., ŬŪŪŲ, S. Ůūų)

Die Gruppeneěektivität wird hier anhand von drei Kriterien gemessen: (ū) der Produktivität, (Ŭ) der Zufriedenheit der Gruppenmitglieder sowie (ŭ) der Leistungsbeurteilung der Gruppe durĖ die Unternehmensführung (siehe Abbildung ūŰ). Diese drei Kriterien werden durĖ die in dem Metamodell aufgeführten ūų Determinanten aus den fünf BereiĖen „Job Design“, „Inter-

Arbeit in Gruppen

113

dependenzen“, „Gruppenzusammensetzung“, „Kontext“ und „Prozesse“ mehr oder weniger stark beeinĚusst. Auf die bedeutsamsten der in dem Modell aufgeführten Prädiktoren wurde in den vorangegangenen Ausführungen näher eingegangen. Auf die BesĖreibung der zusätzliĖ im Modell genannten Merkmale wird an dieser Stelle verziĖtet (siehe hierzu Nerdinger et al., ŬŪŪŲ).

4.5

MögliĖe Vorteile und Probleme der Gruppenarbeit

Die Einführung von Gruppenarbeit kann siĖ für ein Unternehmen als sehr vorteilhaĞ erweisen, siĖ unter bestimmten Umständen jedoĖ auĖ naĖteilig auf den Unternehmenserfolg auswirken. Die Vor- und NaĖteile betreěen vor allem die Aspekte der Informationsverarbeitung und Motivation. Im Folgenden werden zunäĖst die bedeutsamsten mögliĖen Vorteile erläutert, bevor die eventuell auĞretenden Probleme im Zusammenhang mit Gruppenarbeit besĖrieben werden.

4.5.1

MögliĖe Vorteile der Gruppenarbeit

Ein großer Vorteil der Gruppenarbeit die Informationsverarbeitung betreěend besteht in dem Vorhandensein mehrerer GedäĖtnisse. So kann eine Gruppe mehr Informationen als eine Einzelperson behalten, denn bei guter Kooperation unter den Mitgliedern kann siĖ ein sogenanntes transaktives GedäĖtnis bilden (Brauner, ŬŪŪŭ). Transaktives Wissen auf Gruppenebene besĖreibt den Umstand, dass Teammitglieder neben ihrem eigenen auĖ Wissen über das der anderen verfügen, wodurĖ eine eĜzientere Arbeitsteilung mögliĖ ist (von der Olesnitz & BusĖ, ŬŪŪŲ). Wenn beispielsweise innerhalb der Gruppe bekannt ist, dass ein bestimmtes Gruppenmitglied über gute Computerkenntnisse verfügt, so wird dieses Gruppenmitglied in der Regel dafür verantwortliĖ gemaĖt, siĖ alle computerrelevanten Informationen zu merken. Auf diese Weise werden die anderen Gruppenmitglieder entlastet, weil sie siĖ niĖt das gesamte Wissen aneignen müssen. So entsteht ein transaktives GruppengedäĖtnis, das sowohl die GedäĖtnisleistung als auĖ die Leistungsfähigkeit der Gruppe insgesamt erhöht. Ein weiterer großer Vorteil von Gruppenarbeit betriğ die NaĖ ahmung und das Lernen durĖ andere. Innerhalb einer Gruppe können die Mitglieder siĖ und ihr Arbeitsvorgehen untereinander beobaĖten und dadurĖ voneinander lernen. Fehler werden hierdurĖ sĖ neller entdeėt und korrigiert. Es

114

Arbeit in Gruppen

hat siĖ zudem gezeigt, dass Gruppenmitglieder in der Regel systematisĖer und planvoller mit den Informationen, die sie aus Rüėmeldungen bekommen, umgehen. So lernen Mitglieder einer Gruppe sĖneller als Einzelpersonen aus der Rüėmeldung, die sie bezügliĖ ihrer Arbeit erhalten, und setzen diese dementspreĖend meist sĖneller und eěektiver um (Brodbeė & Greitemeyer, ŬŪŪŪ). Gruppenarbeit kann siĖ auĖ vorteilhaĞ auf die Motivation der einzelnen Mitglieder auswirken. So wurden in den letzten Jahren Motivationsgewinne durĖ Gruppenarbeit naĖgewiesen. Es kann beispielsweise innerhalb einer Gruppe zur sozialen Kompensation (social compensation) kommen. Damit ist gemeint, dass die Leistung von relativ sĖwaĖen Mitgliedern von stärkeren Gruppenmitgliedern ausgegliĖen wird. Dies ist vor allem bei hoher Zielbildung und niedriger Aufgabeninterpendenz der Fall (Williams & Karau, ūųųū). Die eher sĖwaĖen Mitglieder können ihre Leistung dann ebenfalls steigern, weil sie die übrigen Gruppenmitglieder niĖt im StiĖ lassen wollen. Dieser Umstand wird als „Köhler Eěekt“ bezeiĖ net (Hertel, Deter & Konradt, ŬŪŪŭ). Bei gleiĖstarken Gruppenmitgliedern wiederum kann ein sozialer WeĴbewerb (social competition) auĞreten, wenn der VergleiĖ mit den anderen die Gruppenmitglieder zu einer höheren Leistung anstaĖelt (Stroebe, Diehl & Aba koumkin, ūųųŰ). Bei einfaĖen Aufgaben kann alleine die Anwesenheit anderer Personen motivationsförderliĖe Wirkung haben, dieses Phänomen wird als soziale ErleiĖterung (social facilitation) bezeiĖ net. AuĖ die Identiękation mit der eigenen Gruppe kann unter WeĴbewerbsbedingungen die AnstrengungsbereitsĖaĞ und damit die Leistung erhöhen (soziale Anstrengung (social labouring)) (van Diė, Wagner, PeĴigrew, Christ, Wolf & Petzel, ŬŪŪŮ).

4.5.2

MögliĖe Probleme der Gruppenarbeit

Das wohl bekannteste und meist untersuĖte Problem, das bei der Informationsverarbeitung im Rahmen von Gruppenarbeit auĞ reten kann, ist das sogenannte Gruppendenken (groupthink). Der Begriě geht auf Janis (z.ȹB. ūųŲŬ) zurüė, der die Entstehung von politisĖen FehlentsĖeidungen, die teilweise katastrophale Auswirkungen naĖ siĖ zogen, mit dem Problem des Gruppendenkens erklärte. Merkmale des Gruppendenkens sind (ū) die SelbstübersĖätzung der Gruppe (die Gruppenmitglieder glauben, sie seien unverwundbar und würden hohe moralisĖe Standards einhalten), (Ŭ) hohe Engstirnigkeit (sĖleĖte EntsĖeidungen werden besĖönigt; Außenstehende werden stereotypisiert) sowie (ŭ) ein hoher Uniformitätsdruė (innerer und äußerer Druė

Arbeit in Gruppen

115

zur Einstimmigkeit; Zweifel werden zurüė gehalten, um die Gruppe niĖt zu enĴäusĖen). Gruppendenken hat eine stark ausgeprägte Form selektiver Wahrnehmung zur Folge. Meinungen von Außenstehenden werden niĖt beaĖtet und Alternativen ausgesĖlossen, wodurĖ es zu FehlentsĖeidungen kommen kann. Ein weiteres bekanntes Phänomen in Gruppen ist z.ȹB. der „risky shiĞ“, das den Umstand bezeiĖ net, dass es in Gruppen oĞ mals zu einem RisikosĖub kommt, d.ȹh. EntsĖeidungen riskanter ausfallen als wenn die Individuen einzeln entsĖeiden. Allerdings gibt es auĖ gegenteilige Befunde, die zeigen, dass in bestimmten Situationen auĖ ein „cautious shiĞ“ bei GruppenentsĖeidungen festzustellen ist. Die gesellsĖaĞliĖe Beurteilung des Risikoverhaltens sĖeint hierbei eine Rolle zu spielen. Wird die RisikobereitsĖaĞ gesellsĖaĞliĖ negativ beurteilt, z.ȹB. beim SĖutz von sĖwangeren Frauen, so ist der VorsiĖtssĖub wahrsĖeinliĖer, bei gesellsĖaĞliĖ positiver Beurteilung, z.ȹB. unternehmerisĖen InnovationsentsĖeidungen, eher der RisikosĖub (Steinmann & SĖreyögg, ŬŪŪŪ). Begünstigt wird Gruppendenken durch eine hohe Gruppenkohäsion, durĖ strukturelle Fehler im AuĠau der Gruppe (z.ȹB. eine starke, dominante FührungskraĞ und eine AbsĖoĴ ung der Gruppe naĖ außen) sowie durĖ einen provokativen situationalen Kontext (z.ȹB. das Bestehen einer als bedrohliĖ empfundenen Situation, die starken Stress auslöst) (Nerdinger et al., ŬŪŪŲ). Maßnahmen gegen das Phänomen des Gruppendenkens sĖlägt z.ȹB. Janis vor (ūųŲŬ): ȡ ȡ ȡ

ȡ

ȡ

Heterogene Gruppen: Bei der Zusammensetzung sollte auf Heterogenität geaĖtet werden. Rolle des Kritikers: Eine Person wird bestimmt, die gezielt die Rolle des Kritikers übernimmt und die Positionen der Gruppen in Frage stellt. Unabhängige Experten: Eine unabhängige Person mit Expertise, die von außen kommt und so dem Gruppendruė niĖt ausgesetzt ist, wird konsultiert. Mehrere oder Subgruppen: Neben gemeinsamen Sitzungen ęnden auĖ Sitzungen von Teilgruppen staĴ bzw. ein Problem wird von mehreren Gruppen durĖgespielt. Führung: Die Leitung der Gruppe sollte siĖ niĖt vorzeitig auf eine Alternative festlegen, sondern die Gruppenarbeit mögliĖst oěen gestalten, die Mitglieder animieren, auĖ Zweifel und Bedenken zu äußern und auĖ einmal gefallene EntsĖeidungen revidieren können. Die Leitung sollte zudem ein Gefühl für gruppendynamisĖe Vorgänge haben (z.ȹB. interne Koalitionsbildung).

116

Arbeit in Gruppen

Im Gegensatz zu den oben aufgeführten motivationalen Vorteilen kann die Gruppenarbeit auĖ einige Motivationsverluste im VergleiĖ zur Einzelarbeit zur Folge haben. Darunter fällt beispielsweise das TriĴbreĴfahren (free riding), was eine Anstrengungsreduktion einzelner Mitglieder bezeiĖnet, weil ihnen ihr persönliĖer Gruppenbeitrag für das Gruppenergebnis als unwiĖtig ersĖeint (Wegge, ŬŪŪŮ). Wenn Gruppenmitglieder wahrnehmen, dass siĖ andere Mitglieder wie TriĴbreĴfahrer verhalten, können sie bewusst ihre Anstrengung reduzieren, um siĖ niĖt länger ausgebeutet und benaĖteiligt zu fühlen. Dieser Umstand wird als Suė er Eěekt (suėer eěect) Ėarakterisiert. Beim sozialen Faulenzen (social loaęng) reduzieren Gruppenmitglieder ihre Anstrengung, weil eine Bewertung oder Beurteilung ihrer Leistung niĖt mögliĖ und somit ihr Beitrag zum Ergebnis niĖt identięzierbar ist (Karau & Williams, ūųųŭ). Weiterführende Literaturempfehlungen: Antoni, C.ȹH. & Bungard, W. (ŬŪŪŮ). Arbeitsgruppen. In H. SĖuler (Hrsg.), Enzyklopädie der PsyĖologie. OrganisationspsyĖologie II – Gruppe und Organisation (S. ūŬų–ūųū). GöĴingen: Hogrefe. Hertel, G. & SĖoll, W. (ŬŪŪŰ). Grundlagen der Gruppenarbeit in Organisationen. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Enzyklopädie der PsyĖologie – IngenieurpsyĖologie (S. ūŲū–ŬūŰ). GöĴingen: Hogrefe.

5

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung und Commitment

„Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, MensĖen muss man gewinnen.“ Hans Christoph von Rohr (*ūųŭŲ)

AUSBLICK: KAPITEL ů In der heutigen Arbeitswelt sehen MensĖen, d.ȹh. die Mitarbeiter, zunehmend einen UntersĖ ied zwisĖen guten und exzellenten Unternehmen. Während siĖ TeĖ niken und Prozesse immer leiĖter naĖahmen lassen und auf globalisierten Märkten eine zunehmende Konvergenz siĖtbar wird, bilden die BesĖäĞigten eines Unternehmens die Chance für einen dauerhaĞen WeĴbewerbsvorteil, der siĖ niĖt so einfaĖ von anderen kopieren lässt. Im absĖ ließenden Kapitel werden die psyĖologisĖen Konstrukte Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Bindungsverhalten (organisationales Commitment) vorgestellt, die als Gradmesser für die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gelten können. Alle drei besĖ reiben aus untersĖ iedliĖen Perspektiven die individuelle Bewertung der Arbeit. Weinert (ŬŪŪŮ) weist auf die begriĝiĖe Nähe von Arbeitszufriedenheit und Commitment hin. Arbeitszufriedenheit drüėt die Einstellung zur Arbeit bzw. der spezięsĖen Arbeitssituation aus, Commitment hingegen zur gesamten Organisation.

Die Leistungsfähigkeit einer jeden Organisation hängt in gewissem Maße davon ab, inwiefern die einzelnen Mitglieder ihren Beitrag zur ZielerreiĖung leisten. Eine Voraussetzung dafür ist, dass die Mitarbeiter bereit sind, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten zum Zweė produktiver und zielorientierter Arbeit auĖ einzusetzen. Diese BereitsĖaĞ wird aus der organisationspsyĖologisĖen Perspektive unter dem Begriě der Arbeitsmotivation diskutiert.

5.1

Arbeitsmotivation

Motivierung besĖreibt in diesem Kontext den Prozess, Mitarbeiter auf ein positiv bewertetes Handlungsziel auszuriĖten und Rahmenbedingungen zu sĖaěen, diese Ziele auĖ zu erreiĖen. Großer Beliebtheit erfreuen siĖ Motivationstrainings, von denen man siĖ eine Erhöhung der Produktivität, A. Sturm et al., Organisationspsychologie, DOI 10.1007/978-3-531-93074-9_5, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

118

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

Verringerung von Fehlzeiten oder eine Steigerung des Commitment und der Arbeitszufriedenheit erwartet. DoĖ leider gestaltet siĖ dieser WunsĖ in seiner Umsetzung äußerst sĖwierig. Das beginnt sĖon mit der Annahme, dass Mitarbeiter umso produktiver sind, je stärker sie motiviert sind. Dieser einfaĖe Zusammenhang ist in einem komplexen System wie einer Organisation jedoĖ niĖt aufreĖtzuerhalten. AuĖ der Annahme, dass eher dort Fehlzeiten auĞreten, wo Mitarbeiter sĖleĖt motiviert sind bzw. dass es keine Fehlzeiten bei motivierten Mitarbeitern gibt, kann niĖt global zugestimmt werden. Hierbei sind die tatsäĖliĖe Gesundheit, die Arbeitsmarktlage und arbeitsplatzspezięsĖe Gründe mit zu berüėsiĖtigen. ÄhnliĖes gilt auĖ für die Fluktuation in Organisationen. Für ein grundlegendes Verständnis zur Motivation werden im Folgenden die Begriěe Motiv, Motivierung und Motivation angesproĖen und danaĖ die Theorien zur Arbeitsmotivation und -zufriedenheit besĖrieben.

5.1.1

KlassisĖe MotivationspsyĖologie

Fragen wir naĖ der Motivation einer Person, interessieren wir uns dafür, warum ein bestimmtes Verhalten gezeigt und mit welĖem Ziel eine Handlung ausgeführt oder bei Widerständen aufreĖterhalten wird. Zu den Anfängen der MotivationsforsĖung zählen unter anderem die Konzepte von „Druė und Zug“ (Rheinberg, ŬŪŪŲ), die man in den Annahmen einiger Modelle der Arbeitsmotivation immer noĖ ęndet. Die verbindende Komponente versĖiedener Motivationsmodelle ist die „…aktivierende AusriĖtung des Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“ (Rheinberg, ŬŪŪŲ, S. ūů). In dieser allgemeinen Deęnition steėt, dass Motivation eine energetisierende und riĖtungsgebende Funktion hat. Motivation lässt siĖ demnaĖ in ihrer RiĖtung, Intensität und Ausdauer besĖreiben. Die beinah unübersĖaubare Anzahl an Literatur und der inĚationäre GebrauĖ des Begriěs Motivation, auĖ über den wissensĖaĞliĖen BereiĖ hinaus, sollten zu besonderer Aufmerksamkeit beim Lesen und Verwenden führen. So ist niĖt jedes Leistungsverhalten leistungsmotiviert und ebenso wenig muss siĖ Leistungsmotivation in Leistung am Arbeitsplatz äußern. Das Konstrukt der Leistungsmotivation wird im Rahmen der Motivtheorie von McClelland (ūųŲů) wieder aufgegriěen. NaĖ den Ansätzen der klassisĖen MotivationspsyĖologie wird der Prozess der Motivierung initiiert, wenn eine Situation für eine Person AnreizĖarakter besitzt. Das bedeutet, eine Person sĖätzt eine Situation danaĖ ein, ob diese eine zur Motivlage der Person passende BefriedigungsmögliĖkeit

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

119

bietet. Unter Motiven werden zeitliĖ überdauernde Merkmale verstanden, die über Personen variieren können. Heėhausen bezeiĖnet Motive als „wiederkehrende Anliegen“ (ūųűŮ, zitiert naĖ Rheinberg, ŬŪŪŲ, S. űŪ), die zu Klassen von Handlungszielen zusammengefasst werden können (z.ȹB. Leistungsmotiv). Über den Prozess der Motivierung entsteht Motivation, die das Verhalten bestimmt. Abbildung ūű illustriert das Modell.

Abbildung 17

5.1.2

Grundmodell der klassisĖen MotivationspsyĖologie (Rheinberg, ŬŪŪŲ, S. űŪ)

Theorien der Arbeitsmotivation

Theorien der Arbeitsmotivation lassen siĖ in inhaltsorientierte und prozessorientierte Theorien einteilen. Inhaltsorientierte Theorien besĖäĞ igen siĖ mit der Klassiękation von Motivinhalten. Prozesse, die die Ausführung und die Art der Ausführung bestimmen, sind Grundlage der prozessorientierten Theorien. Inhaltsorientierte Theorien Zu den inhaltsorientierten Theorien zählen zum einen die Bedürfnistheorien von Maslow (ūųůŮ), McClelland (ūųŲů) und Deci und Ryan (ūųŲů) sowie zum anderen die Anreiztheorien von Herzberg (ūųůų) und Haėman und Oldham (ūųűů). Diese Theorien zielen darauf ab, die Befriedigung von Motiven (hier Bedürfnisse genannt), die in einer Person liegen, zu erklären.

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Die Bedürfnispyramide von Maslow Die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow (ūųůŮ) bildet fünf Bedürfnissysteme in Form einer Pyramide ab. Von unten naĖ oben sind (ū) physiologisĖe Bedürfnisse, (Ŭ) SiĖerheitsbedürfnisse, (ŭ) soziale Bedürfnisse, (Ů) Bedürfnisse naĖ WertsĖätzung und (ů) Bedürfnisse naĖ SelbstverwirkliĖung angeordnet. Unter SelbstverwirkliĖung wird das Bestreben des MensĖen verstanden, seine potentiell gegebenen Fähigkeiten und FunktionsmögliĖkeiten entfalten zu wollen. Maslow nimmt eine hierarĖisĖe Aktualisierungsabfolge an. Die elementarsten Bedürfnisse werden zuerst wirksam. Erst mit einer gewissen Befriedigung der Bedürfnisse der unteren Ebene werden jene der näĖsthöheren von motivationaler Bedeutung. Die ersten vier Bedürfnisklassen werden daher auĖ als Deęzitmotive bezeiĖnet. Der große Verdienst der MaslowsĖen Bedürfnispyramide ist, dass die SelbstverwirkliĖung des MensĖen als Ziel formuliert und die entspreĖende Gestaltung des Arbeitsumfeldes angeregt wurde. Denn trotz befriedigter Deęzitbedürfnisse kann Engagement und Leistungshandeln erst erwartet werden, wenn die Arbeit so besĖaěen ist, dass sie die MögliĖkeit zur Befriedigung der WaĖstumsmotive bietet. Ein entsĖeidender NaĖteil ist die mangelnde empirisĖe Überprüfbarkeit des Modells (z.ȹB. Neuberger, ūųŲů). So ließen siĖ ganz untersĖiedliĖe Bedürfnispyramiden naĖ dem gleiĖen Prinzip erstellen. Weitere Kritik naĖ Weinert (ŬŪŪŮ) betriğ unter anderem die postulierte Universalität der Bedürfnisse und die hierarĖisĖe Abfolge. Als Weiterentwiėlung und VereinfaĖung der MaslowsĖen Bedürfnispyramide entstand das E-R-G-Modell von Alderfer (ūųűŬ). Er besĖreibt drei Bedürfnisklassen: (ū) Existenzbedürfnisse (Existence), (Ŭ) Bedürfnisse naĖ sozialen Beziehungen (Relatedness) und (ŭ) WaĖstumsbedürfnisse (Growth). Alderfer sieht zwisĖen seinen Bedürfnisklassen keine HierarĖie, sondern überlappende Übergänge vor. Außerdem können auĖ bereits befriedigte Bedürfnisse noĖ handlungswirksam sein, wenn zum Beispiel ein höheres Bedürfnis niĖt befriedigt werden kann. Motivtheorie naĖ McClelland Mit der Monographie Human Motivation McClellands (ūųŲů; McClelland & Steele, ūųűŭ) sind MaĖt-, Leistungs- und AĜliationsmotivation prominent in die MotivationsforsĖung eingegangen. Er betont die aěektive Komponente von Bedürfnissen (BrandstäĴer & SĖ nelle, ŬŪŪű), wobei v.ȹa. der antizipierte AěektweĖsel angestrebt wird. Dies wäre beim MaĖtmotiv das Gefühl des „SiĖ -groß-und-mäĖtig-Fühlens“ (Rheinberg, ŬŪŪŲ, S. ūūŬ). Das Leistungsmotiv steht hingegen für eine Auseinandersetzung mit einem selbst gewählten

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TüĖtigkeitsmaßstab, bei dessen ErreiĖen bzw. NiĖterreiĖen Freude oder SĖam erlebt wird. Das Herstellen und AufreĖterhalten einer positiv erlebten Beziehung zu anderen ist der Kern des AĜliationsmotivs (McClelland, ūųŲů). Anhand des Motivproęls, das als Leadership Motive PaĴern bekannt wurde, prognostizierten McClelland und Boyatzis (ūųŲŬ, Jacobs & McClelland, ūųųŮ) den Führungserfolg von Managern. Als besonders wirksam zeigte siĖ die Motivkonstellation hohes Leistungsmotiv, hohes MaĖtmotiv und niedriges AĜliationsmotiv. Beim MaĖtmotiv ist allerdings zwisĖen einer sozialisierten (EinĚuss im Dienst der SaĖe) und einer egoistisĖen (MaĖt um der MaĖt Willen) Variante zu untersĖeiden, wobei nur Erstere siĖ positiv auswirkt. Trainingsprogramme, bei denen McClelland und Mitarbeiter das Leistungsmotiv erfolgszuversiĖtliĖer Ausprägung erhöhten, wurden u.ȹa. bei indisĖen Unternehmen mit Erfolg eingesetzt (z.ȹB. McClelland, ūųűŲ; McClelland & Winter, ūųŰų). Theorie der Selbstbestimmung naĖ Deci und Ryan Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (Self Determination Theory, SDT; ūųŲů) erlangte niĖt zuletzt wegen des besĖriebenen Korrumpierungseěekts intrinsisĖer Motivation durĖ extrinsisĖe Anreize große Bedeutung (z.ȹB. Deci, ūųűū; Deci & Ryan, ŬŪŪŪ). Dieser besĖreibt, dass z.ȹB. das Anbieten zusätzliĖer monetäre Anreize zu einem Verlust intrinsisĖer Motivation führen kann. Unter intrinsisĖer Motivation verstehen die Autoren das Streben naĖ Befriedigung von drei allgemeingültigen Bedürfnissen: (ū) Kompetenzerleben, (Ŭ) soziale Eingebundenheit und (ŭ) Selbstbestimmung1. Studien konnten zeigen, dass die Arbeitsbedingungen wie Unternehmenskultur oder Führungsgrundsätze die Selbstbestimmung fördern (vgl. Brandstätter & SĖnelle, ŬŪŪű). HinderliĖe Faktoren für intrinsisĖe Motivation sind in einer Metaanalyse von Deci, Koestner und Ryan (ūųųų) aufgeführt, dazu gehören erwartete und niĖt zufällige materielle Belohnungen für Anwesenheit, leistungsunabhängige Beendigung einer Aufgabe und erbraĖte Leistung. Im gleiĖen Jahr veröěentliĖten Eisenberger, Pierce und Cameron (ūųųų) als Reaktion auf den Artikel von Deci und Kollegen eine weitere Metaanalyse. Eisenberger und Kollegen konnten zeigen, dass die negativen Auswirkungen

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Es gibt versĖiedene Konzeptionen intrinsisĖer und extrinsisĖer Motivation. Gemeinsam ist allen Ansätzen, dass sie eine Aktivierung zum Handeln von „innen“ her besĖreiben. In den Annahmen, was „innen“ ist, sind die Erklärungsmodelle allerdings niĖt deėungsgleiĖ. Einen guten Überbliė und eine zusammenfassende Diskussion gibt Rheinberg (ŬŪŪŲ).

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von Belohnungen auf die intrinsisĖe Motivation vor allem auf eine wenig aĴraktive (weil triviale) Aufgabengestaltung zurüėzuführen und damit die SĖlussfolgerungen von Deci et al. (ūųųų) teilweise falsĖ waren. Belohnungen für bedeutsame, herausfordernde Aufgabenbewältigung hingegen geben AuskunĞ über die Bedeutung des eigenen Beitrags (im sozialen oder persönliĖen Kontext) und Erhöhen über diesen MeĖanismus sogar die intrinsisĖe Motivation. UliĖ (ŬŪŪū) sĖlägt zusammenfassend untersĖiedliĖe Wege zur ErsĖließung des Motivationspotentials vor, bei denen siĖ intrinsisĖe und extrinsisĖe Motivierung ergänzen können. IntrinsisĖe Motivierung kann erreiĖt werden, wenn vollständige Tätigkeiten bearbeitet werden, die vielfältig sind und MögliĖkeiten der zwisĖenmensĖliĖen Interaktion sowie des Lernens und Entwiėelns geben sind. Zudem sollte die Zielsetzung und Umsetzung selbst regulierbar sein und SinnhaĞigkeit erlebt werden können. Zu den extrinsisĖen Motivierungsfaktoren zählen ęnanzielle Anreizsysteme und andere Anreizbedingungen, FührungsteĖniken, soziale Beziehungen und Druė. Zwei-Faktoren-Theorie naĖ Herzberg Zu den Anreiztheorien, bei denen Motivation als Folge allgemeiner Merkmale der Arbeitssituation entsteht, zählt die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (ūųůų). Kernaussage von Herzberg ist, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit bei der Arbeit von untersĖiedliĖen Faktorengruppen beeinĚusst werden. Faktoren, die die Zufriedenheit bewirken, werden Satisęer oder Motivatoren genannt. Sie können auĖ als Kontentfaktoren bezeiĖ net werden, da diese Faktoren unmiĴelbar mit dem Inhalt der Arbeit zusammenhängen wie beispielsweise die Tätigkeit selbst, die MögliĖkeit etwas zu leisten, siĖ weiter zu entwiėeln, Verantwortung bei der Arbeit zu übernehmen, AufstiegsmögliĖ keiten zu erhalten und Anerkennung zu erleben. Sind diese Bedingungen erfüllt, steigt die Zufriedenheit. Das Fehlen der Motivatoren führt jedoĖ niĖt zu Unzufriedenheit. Unzufriedenheit wird durĖ die zweite Kategorie von Faktoren, die Dissatisęer oder Hygienefaktoren verursaĖt. Da sie eher der Arbeitsumgebung zuzuordnen sind, werden sie auĖ als Kontextfaktoren bezeiĖnet. Beispiele hierfür sind die Beziehung zu den Vorgesetzten, Firmenpolitik, Administration, Entlohnung einsĖließliĖ Sozialleistungen und SiĖerheit des Arbeitsplatzes. Zu den Verdiensten Herzbergs (ūųůų) gehört, dass er den Inhalt der Arbeit ins Zentrum des Interesses rüėte und auf die UntersĖeidung der horizontalen (job enlargement) und vertikalen Aufgabenerweiterung (job enriĖment)

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hinwies. Das von Herzberg formulierte Konzept job enriĖment löste in vielen Organisationen Veränderungsprozesse aus. Die ForsĖung proętierte darüber hinaus von der Erfassung von Produktivitäts- und Qualitätskennziěern, Fehlzeiten- und Fluktuationsraten sowie Einstellungsbefragungen. Kritik bezieht siĖ vor allem auf die starke VereinfaĖung, so bietet die Theorie keine Erklärung dafür, warum selbst bei stark zergliederten Tätigkeiten Zufriedenheit empfunden werden kann. Ein weiterer Kritikpunkt an der Theorie liegt in der Methodengebundenheit der Ergebnisse, die unter Verwendung der Critical Incidents TeĖ nique (CIT) als Erhebungsmethode gefunden wurden (zur ausführliĖen Kritik siehe Weinert, ŬŪŪŮ). Außerdem sĖeint es stabile AĴ ributionsprozesse zu geben, die bei rüėwärtsgewandter Befragung die AuĞeilung in intrinsisĖe und extrinsisĖe Faktoren begünstigen (Kals, ŬŪŪŰ; Weinert, ŬŪŪŮ). UntersuĖungen konnten die postulierte Unabhängigkeit von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit niĖt bestätigen (Nerdinger et al., ŬŪŪŲ). Das Job-Characteristics Model von Haėman und Oldham Im Modell der ArbeitsĖarakteristika (Job-Characteristics-Model; Haėman & Oldham, ūųŲŪ) werden fünf für die Motivation bedeutsame Merkmale (sogenannte core job dimensions) benannt: (ū) Anforderungsvielfalt, (Ŭ) GanzheitliĖkeit, (ŭ) Bedeutung, (Ů) Autonomie und (ů) Rüėmeldung. Diese bestimmen die Ausprägung der kritisĖen Erlebniszustände, die als Mediatoren fungieren und die positiven Eěekte der bedeutsamen Merkmale vermiĴeln (critical psyĖological states): (ū) erlebte SinnhaĞigkeit, (Ŭ) erlebte VerantwortliĖkeit und (ŭ) Kenntnis der eigenen Arbeitsergebnisse. Dieser Zusammenhang wird zudem durĖ die Fähigkeiten und persönliĖen WaĖstumsbedürfnisse der Person (growth need strengths) moderiert, d.ȹh. je ausgeprägter die persönliĖen WaĖstumsbedürfnisse einer Person, desto positiver wirken siĖ die positiven Merkmale der Arbeit auf die Folgen, z.ȹB. Arbeitszufriedenheit aus. Das Modell ist in Abbildung ūŲ dargestellt.

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Abbildung 18

Modell der ArbeitsĖarakteristika naĖ Haėman und Oldham (ūųŲŪ; zitiert naĖ BrandstäĴer & SĖnelle, ŬŪŪű)

Das Motivationspotential einer Arbeitssituation kann durĖ die mathematisĖe Verknüpfung der fünf Merkmale ausgedrüėt werden. Für Anforderungsvielfalt, GanzheitliĖ keit und Bedeutsamkeit der Arbeit bestehen kompensatorisĖe AusgleiĖmögliĖkeiten untereinander, sodass hierfür der MiĴelwert aus den dreien in die BereĖ nung eingeht. Autonomie und Feedbaė sind hingegen unabdingbare Voraussetzungen für das Entstehen intrinsisĖer Motivation und werden multiplikativ mit diesem MiĴelwert verknüpĞ. Die siĖ daraus ableitende algebraisĖe Formel lautet:

Abbildung 19

Motivationspotential naĖ Haėman und Oldham (ūųŲŪ)

Zur Erhebung des Motivationspotentials von Arbeitsplätzen wird das Job Diagnostic Survey (JDS; Haėman & Oldham, ūųűů) eingesetzt. Eine deutsĖe

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Fassung des In struments stammt von SĖ midt und Kleinbeė (ūųųų). EmpirisĖ konnte gezeigt werden, dass siĖ aus dem Modell zwar die globale GestaltungsbedürĞigkeit einer Aufgabe gut ableiten lässt, jedoĖ noĖ keine spezięsĖen Ansatzpunkte (siehe SĖ midt & Kleinbeė, ūųųų). Insbesondere Zusammenhänge zur Arbeitszufriedenheit sind gut belegt (Judge, Parker, Colbert Heller Daniel & Ilies, ŬŪŪū). EmpirisĖ weniger eindeutig sind die Ergebnisse zu potentiellen Moderatoren, wie z.ȹB. die persönliĖen WaĖstumsbedürfnisse. So bestätigen Fried und Ferris (ūųŲű) einen moderierenden Eěekt in ihrer Metaanalyse, Tiegs, Tetriė und Fried (ūųųŬ) konnten jedoĖ in ihrer Studie keinerlei moderierende Eěekte bestätigen. Die aktuellste Metaanalyse von Humphrey, Nahrrgang und Morgeson (ŬŪŪű) erweiterte das Modell von Haėman und Oldham um soziale (z.ȹB. soziale Unterstützung) und kontextuelle Faktoren (z.ȹB. Ergonomie), wodurĖ sie z.ȹB. durĖ soziale Faktoren eine inkrementelle VarianzauĤlärung von ūűȹ% hinsiĖtliĖ der Arbeitszufriedenheit und ŮŪȹ% hinsiĖtliĖ organisationalen Commitments erzielten. Prozessorientierte Theorien Unter prozessorientierte Theorien fallen die Erwartungs-mal-Wert-Theorien, zum Beispiel von Vroom (ūųŰŮ) sowie die Zielsetzungstheorie von Loėe und Latham (ūųųŪ). Unter Erwartungs-mal-Wert Theorien wird eine Gruppe von Theorien verstanden, denen gemeinsam ist, dass sie die Wahl von Handlungszielen erklären. Sie gehen von der Annahme aus, dass Ziele bewusst, rational und naĖ dem Prinzip der individuellen Nutzenmaximierung gewählt werden. Risikowahl-Modell von Atkinson Ein Wegbereiter für naĖfolgende Theorien war das Risikowahl-Modell von Atkinson (ūųůű). In seinem Modell der Leistungsmotivation steigt der Anreiz einer Aufgabe mit zunehmender (subjektiv bewerteter) SĖwierigkeit an, gleiĖzeitig sinkt damit jedoĖ die WahrsĖeinliĖkeit, diese auĖ zu meistern. Das umgekehrt proportionale Verhältnis der beiden Faktoren ErfolgswahrsĖeinliĖkeit und Erfolgsanreiz drüėt Atkinson in der multiplikativen Verknüpfung beider aus. Daher stammt auĖ der Name Erwartungs-mal-Wert-Modell. Einen weiteren wiĖtigen EinĚuss besitzt die Erfolgs- und Misserfolgsorientierung des Einzelnen (bei einigen Autoren ęndet man diese beiden Dispositionen auĖ unter den SĖlagwörtern „Hoě nung-auf-Erfolg“ und „Angst-vor-Misserfolg“ (z.ȹB. Nerdinger, ūųųů). MiĴelsĖwere Aufgaben, die mit Anstrengung gelingen können, aber niĖt ganz siĖer gelingen müssen, sind für Leistungsmotivierte

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der erfolgszuversiĖtliĖen Ausprägung interessant. Misserfolgsvermeidende hingegen bevorzugen sehr leiĖte oder sehr sĖwere Aufgaben, an denen ein SĖeitern unabhängig von den Fähigkeiten sehr wahrsĖeinliĖ ist. DadurĖ vermeiden sie eine selbstwertbedrohende SelbsteinsĖätzung. (für die Bedeutung des Modells in der LeistungsmotivationsforsĖung siehe Rheinberg, ŬŪŪŲ). Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell von Vroom Das Valenz-Instrumentalitäts-Erwatungs-Modell von Vroom (VIE; ūųŰŮ, zitiert naĖ Nerdinger, ūųųů) erweitert das Risikowahl-Modell um die Annahme, dass niĖt nur das Leistungsmotiv sondern alle Anreize handlungsanregend werden können. AuĖ hier wird einem Ergebnis eine bestimmte Wertigkeit oder AnziehungskraĞ zugesĖrieben (Valenz), doĖ wird zusätzliĖ zur Ergebniserwartung auĖ eine Instrumentalitätserwartung (kurz: Instrumentalität) postuliert. Die Instrumentalität drüėt die WahrsĖeinliĖkeit aus, mit der das Ergebnis gewünsĖte Folgen naĖ siĖ zieht. Je höher die Valenz des Handlungsergebnisses ist und je höher die Erwartung ist, dieses erreiĖen zu können und je höher die Instrumentalität des Handlungsergebnisses für subjektiv positiv bewertete Folgen ist, desto höher ist die Motivation. AuĖ hier gilt die EinsĖränkung, dass die Vorhersagen aus dem Modell siĖ auf die Motivation beziehen und niĖt auf Arbeitsergebnisse oder Leistungsverhalten. Bestätigung ęndet die Theorie zum Beispiel in der Metaanalyse von van Eerde und Thierry (ūųųŰ) und auĖ Nerdinger (ŬŪŪŰ) kommt in seinem Überbliėskapitel zu dem SĖluss, dass die Grundannahmen der Theorie als weitgehend abgesiĖert betraĖtet werden können. Allerdings hat das Modell auĖ SĖwäĖen, z.ȹB. sagt es wenig darüber aus, welĖe Handlungen zu welĖem Zeitpunkt realisiert werden. AuĖ unbewusste und automatisierte Handlungen können mit dem Modell sĖwer erklärt werden. Weitere Kritik betriğ die postulierte Unabhängigkeit von Wert und Erwartung (BrandstäĴer, ūųųų). Neuberger (ūųŲů) kritisiert die Fokussierung auf die Nutzenmaximierung des Handelnden als eine zu eingesĖränkte SiĖtweise. Zirkulations-Modell von Porter und Lawler Eine Weiterentwiėlung des VIE-Modells und gleiĖzeitig das umfangreiĖste Prozessmodell stellt das Weg-Ziel-Modell von Porter und Lawler (Weinert, ŬŪŪŮ) dar. Die Autoren postulieren zwei Erwartungstypen, die multiplikativ verknüpĞ sind, die subjektive WahrsĖeinliĖkeit ein Ziel zu erreiĖen und die subjektive WahrsĖeinliĖkeit, dass das Ziel zu einer positiv bewerteten Folge führt. Diese determinieren die zu erwartende Anstrengung. Die Leis-

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tung wiederum wird neben der Anstrengung auĖ durĖ die Fähigkeiten (Kompetenzen) und PersönliĖ keitseigensĖaĞen (Extraversion) der Person sowie ihre Rollenwahrnehmung (Was wird von mir erwartetȺ?) bestimmt. Darüber hinaus nehmen sie an, dass die erlebte Zufriedenheit niĖt nur von der intrinsisĖen und extrinsisĖen Belohnung absolut abhängig ist, sondern auĖ davon, dass diese als gereĖt empfunden wird. Die Zufriedenheit und die erlebte eigene Leistung wirken wiederum auf die Wertigkeit der Belohnung und die WahrsĖeinliĖkeit der Belohnung (Es lohnt siĖ, dass iĖ miĖ anstrenge) zurüė (Rüė kopplungsmeĖanismus). In Abbildung ŬŪ ist das Modell graęsĖ dargestellt.

Abbildung 20

Das Zirkulations-Modell naĖ Porter und Lawler (ūųŰŲ; in Anlehnung an Weinert, ŬŪŪŮ)

AĴributionstheorie der Leistungsmotivation AĴributionsprozesse fanden ihren NiedersĖlag zunäĖst in der Weiterentwiėlung der Erwartungs-mal-Wert Theorien durĖ Weiner (ūųŲů), indem dort die UrsaĖenzusĖreibung (= AĴribution) der Leistung als Determinante von ErfolgswahrsĖeinliĖkeit und Anreizen integriert wurde (SĖneider & SĖmalt, ŬŪŪŪ). Als generelle Dimensionen der AĴribution konnten vor allem die in Abbildung Ŭū dargestellten drei Faktoren identięziert werden (Weiner, ūųŲů): 1. Zeitstabilität: stabil vs. variabel 2. Lokation: intern vs. extern 3. Kontrollierbarkeit

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Generell zeigten siĖ untersĖiedliĖe Muster der UrsaĖenzusĖreibung hinsiĖtliĖ Erfolg und Misserfolg. Erfolge wurden eher internal aĴribuiert, während Misserfolge außerhalb des eigenen VerantwortungsbereiĖes gesehen wurden. Dieses Muster wurde als „hedonistisĖe Verzerrung“ oder selbstwertdienliĖe AĴribution bezeiĖ net. Es dient dazu ein positives Selbstwertgefühl zu erhalten. Die Frage der Lokation und VerantwortliĖkeit wird hier also durĖ die zu erwartenden Aěekte determiniert und folgt weniger rationalen Regeln. Spätere Studien konnten eine gewisse Kulturabhängigkeit dieses Phänomens zeigen, da es siĖ vor allem in westliĖen Kulturen, beispielsweise aber niĖt in Japan zeigte (SĖneider & SĖmalt, ŬŪŪŪ).

Abbildung 21

Dimensionen der AĴribution naĖ Weiner (ūųŲů; in Anlehnung an SĖneider & SĖmalt, ŬŪŪŪ, S. ŬŲŮ)

Weiterhin zeigte siĖ, dass dieses Muster vor allem auf Erfolgsorientierte zutriğ, wohingegen Misserfolgsorientierte eher selbstwertbelastende AĴributionsmuster aufwiesen. Aus der klinisĖ-orientierten ForsĖung ist bekannt, dass ein selbstwertbelastender AĴributionsstil (Misserfolg wird internal, stabil und global aĴribuiert) mit deutliĖen Leistungseinbußen einhergeht und zudem einen Risikofaktor für gelernte HilĚosigkeit und Depression darstellt (Peterson, Maier & Seligman, ūųųŭ). HinsiĖtliĖ der zukünĞigen Leistungsmotivation sollten eine stabile AĴribution (AufgabensĖwierigkeit/Begabung) von Erfolgen und eine variable AĴribution (zu wenig Anstrengung/PeĖ) von

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Misserfolgen die größten Eěekte haben, da hierdurĖ die zukünĞigen ErfolgsaussiĖten maximiert werden. ZahlreiĖe UntersuĖungen besĖäĞ igten siĖ darüber hinaus mit den Aěektfolgen untersĖiedliĖer AĴ ributionen. So fanden SĖ neider und Kollegen, dass Stolz vor allem dann auĞ riĴ, wenn Erfolge auf die eigene Anstrengung zurückgeführt wird, Scham hingegen bei stabil und internal aĴribuiertem Misserfolg (SĖ neider & SĖmalt, ŬŪŪŪ). WiĖtig ist hierbei der SelbstbekräĞigungs- bzw. SelbstbewertungsĖarakter von Aěekten, die das Leistungsmotivationssystem langfristig stabilisieren. Andere Modelle gehen von umgekehrten Zusammenhängen aus, d.ȹh. dass Emotionen und Aěekte auĖ die AĴributionsstile beeinĚussen. So konnten Forgas , Bower und Moylan (ūųųŪ) experimentell zeigen, dass bei „positiver Stimmung“ eigener Erfolg eher internal und stabil, Misserfolg eher external und variabel aĴribuiert wurde, bei „negativer Stimmung“ siĖ hingegen ein umgekehrtes AĴ ributionsmuster zeigte. SĖ neider und SĖ malt (ŬŪŪŪ) fassen die empirisĖe Befundlage zur tatsäĖ liĖen Vorhersage von Leistungsverhalten durĖ die AĴ ributionsstile als ‚gemisĖt‘ zusammen. Aufgrund der Komplexität der Theorie ist eine empirisĖe Überprüfung sĖwierig, insbesondere können durĖ das Erfassen des AĴributionsstils miĴels SelbstauskunĞ eher naive Stereotype zum VorsĖein kommen. Bestätigt haben siĖ die Annahmen in einem Experiment von Weiner und Sierad (ūųűů), bei dem die AĴribution durĖ ein (angebliĖ leistungshemmendes) Placebo-Medikament induziert wurde. Dies führte (theoriekonform) zu einem Leistungsanstieg bei Misserfolgsorientierten, da aversive aěektive Konsequenzen einer mangelnden Begabung in diesem Fall auf das Medikament zurüėgeführt werden konnten. Bei Erfolgsorientierten trat dieser Eěekt niĖt auf. Sie zeigten in der Kontrollbedingung (ohne Placebo Medikament Æ AnstrengungsaĴribution) bessere Ergebnisse. Theorie der Zielsetzung von Loėe und Latham Die Theorie der Zielsetzung (Goal SeĴing Theory; Loėe & Latham, ūųųŪ, ŬŪŪŬ) betont die volitionale Bedeutung von Zielen. Ausgehend von der zentralen Grundannahme, dass Ziele die unmiĴelbaren Regulatoren mensĖliĖen Handelns sind, besĖäĞigt siĖ die Zielsetzungstheorie mit leistungsorientierten Handlungen in Bezug auf Arbeitsaufgaben. Um untersĖiedliĖe Leistungen im Arbeitsverhalten bei gleiĖen Fähigkeiten und situativen Umständen zu erklären, postulieren Loėe und Latham zwei zentrale Thesen:

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1. SĖwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als miĴlere oder leiĖt zu erreiĖende Ziele. 2. Präzise, spezięsĖe Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage („Geben Sie Ihr Bestes“) Ziele. Bedingungen sind hierbei, dass das Ziel als verbindliĖ wahrgenommen und Rüėmeldung über die ZielerreiĖung gegeben wird (BrandstäĴer, ūųųų). In vielen empirisĖen UntersuĖungen zeigte siĖ konsistent, dass Leistung eine lineare Funktion der AufgabensĖwierigkeit ist. Das bedeutet, je sĖwieriger die Aufgabe, desto größer ist die Leistung. Die Eěektstärke lag in den versĖiedenen Studien zwisĖen .ůŬ und .ŲŬ (Loėe & Latham, ūųųŪ). Begrenzt wird dieser Zusammenhang durĖ die Fähigkeit und durĖ das jeweilige körperliĖe Leistungsvermögen einer Person. EmpirisĖ gut gesiĖert ist auĖ der Befund, dass spezięsĖe und herausfordernde Ziele zu einem höheren Leistungsgrad führen als vage und herausfordernde, als vage und niĖt herausfordernde beziehungsweise als gar keine Ziele. Denn bei vagen Zielen kann die Bewertung für fast jedes Ergebnis positiv ausfallen. SpezięsĖe Ziele verdeutliĖen im Gegensatz dazu, was eine eěektive Leistung darstellt, da sie den Bewertungsstandard (Orientierungsrahmen) vorgeben. Dieser Orientierungsrahmen begünstigt eine stärkere Handlungsplanung und Vorsatzbildung. DurĖ eine hohe Speziętät der Aufgaben kann eine Leistungssteigerung um bis zu ūŰȹ% beobaĖtet werden (Wegge, ŬŪŪŮ). Das Formulieren herausfordernder, sĖwieriger und präziser Ziele erhöht Anstrengung, Ausdauer und Aufmerksamkeit. Bei komplexen Aufgaben verstärken die gesetzten Ziele die Entwiėlung von Strategien und Plänen. VersĖiedene weitere Variablen konnten miĴlerweile ermiĴelt werden, die im Modell eine Rolle spielen und zum Teil den Zusammenhang zwisĖen Zielen und Leistung moderieren, d.ȹh. verstärken oder sĖwäĖen. Dies sind (ū) Selbstwirksamkeit, (Ŭ) Rüė meldung, (ŭ) Zielbindung und (Ů) Aufgabenkomplexität. Eine detaillierte ÜbersiĖt zu den WirkmeĖanismen ęndet siĖ z.ȹB. bei Nerdinger (ūųųů). Selbstwirksamkeit (Self-eĜcacy): Mit Selbstwirksamkeit ist hier das aufgabenspezięsĖe Selbstvertrauen gemeint. Eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung wirkt siĖ insbesondere positiv auf die Wahl von (sĖwierigeren) Zielen, die Zielbindung und das Leistungshandeln aus. Rüė meldung (Feedbaė): Die Rüėmeldung über den jeweiligen Stand der ZielerreiĖung ist einer der wiĖtigsten Moderatoren. Man untersĖeidet die informative und die bewertende Rüėmeldung. Die informative Rüėmeldung

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gibt darüber AuskunĞ, welĖe Verhaltensweisen für erfolgreiĖes Handeln notwendig sind. Die bewertende Rüėmeldung hingegen informiert darüber, ob jemand erfolgreiĖ handelt. Die empirisĖen Befunde weisen auf stärkere Eěekte der bewertenden Rüėmeldung hin (Kim & Hamner, ūųűŰ), wobei jedoĖ vor allem negative Rüėmeldung siĖ nur dann positiv auf die zukünĞige Leistung auswirkt, wenn die Person unzufrieden mit der Leistung ist, eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung hat und siĖ höhere Ziele setzt. Zielbindung: Unter Zielbindung wird der Grad verstanden, mit dem siĖ das Individuum mit dem Ziel identięziert. Loėe und Latham spreĖen auĖ von der Übereinstimmung von personalen und zugewiesenen Zielen. Es wird sowohl ein direkter Eěekt auf die Leistung, als auĖ ein moderierender Eěekt hinsiĖtliĖ der SĖwierigkeit der Ziele angenommen. Bei hoher Zielbindung besteht ein enger Zusammenhang zwisĖen der SĖwierigkeit der Ziele und der Leistung, während siĖ bei niedriger Zielbindung ein solĖer Zusammenhang niĖt ergibt. Aufgabenkomplexität: Bei einfaĖen Aufgaben wirkt siĖ die Zielsetzung sehr viel deutliĖer auf die Leistung aus als bei komplexeren Aufgaben. Komplexe Aufgaben erfordern elaborierte Pläne und Strategien der Aufgabenbewältigung, sodass in diesen Fällen die Leistung abhängig von der Qualität der Pläne und Strategien ist. Die Theorie der Zielsetzung (Loėe & Latham, ūųųŪ) ist die am häuęgsten untersuĖte Theorie der OrganisationspsyĖologie und hat bemerkenswerte Bestätigung sowie vielfältige Ausweitungen erfahren, z.ȹB. in Form der Übertragung des Ansatzes auf die Gruppeneben (SĖuler, ŬŪŪű). So konnte z.ȹB. eine Studie von Matsui et al. (ūųŲű) zeigen, dass durĖ die Kombination von individuellem und Gruppenfeedbaė (und Zielen) das „social loaęng“ (soziales Faulenzen) in Gruppen verhindert werden kann. Ihre Aussagen haben große praktisĖe Relevanz. So basiert das sĖon mehrfaĖ erwähnte Partizipative Produktivitätsmanagement (PPM) zum Teil auf der Zielsetzungstheorie. VergleiĖbare Grundlagen wie die Zielsetzungstheorie hat das Management by Objectives (MbO), welĖes vom US-amerikanisĖen Managementvordenker Peter Druėer ūųůŮ in seinem BuĖ The Practice of Management formuliert wurde. Management by Objectives (MbO) wurde in den ūųųŪer Jahren zu einem äußerst populären Führungsstil und ist eines der am weitesten verbreiteten Managementinstrumente in der heutigen Praxis.

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Exkurs: Management by Objectives Das Konzept des Management by Objectives (MbO) stellt die ErreiĖung eines festgelegten Ziels in den Vordergrund, während die Bestimmung der dafür notwendigen MiĴel weitgehend außer AĖt gelassen wird. Das bedeutet, der Mitarbeiter kann im Prinzip alle MiĴel, die er für riĖtig und notwendig eraĖtet, zur Aufgabenerfüllung bzw. ZielerreiĖung einsetzen. Die primäre Aufgabe des Vorgesetzten ist es hierbei, zu kontrollieren, ob die festgelegten Ziele durĖ die vom Mitarbeiter gezeigte Arbeit erreiĖt werden. Zentrales Steuerungsinstrument stellen hier die Unternehmensziele dar. Dieses Führungskonzept zeiĖ net siĖ dadurĖ aus, dass Ziele und die darauf basierenden Aufgaben von der Unternehmensführung niĖt als unveränderliĖ betraĖtet werden. Die Ziele einer Organisation unterliegen naĖ dem MbO-Ansatz vielmehr einer kontinuierliĖen Überprüfung und Ěexiblen Anpassung. Die Zielfestlegung soll zudem aussĖ ließliĖ unter Einbezug und Beteiligung der Mitarbeiter erfolgen, denn so werden die EinsatzbereitsĖaĞ und die Zielbindung der Mitarbeiter gefördert. Die Ziele geben den Mitarbeitern zudem SiĖerheit und die MögliĖ keit der Selbstüberprüfung ihrer erbraĖten Leistung (Nerdinger, ŬŪŪŬ). Die Zielsetzung erfolgt hierbei in einem mehrstuęgen Prozess („Kaskadenverfahren“) und orientiert siĖ an den übergeordneten Unternehmenszielen (OelsĖ, ŬŪŪŬ). Diese Ziele müssen in erster Linie S.M.A.R.T. sein. Hiermit ist das „SMART-Goal-System“ von Hersey und BlanĖard (ūųŲŬ) angesproĖen, naĖ diesem müssen die Ziele folgende fünf Kriterien erfüllen: S: SpezięsĖ (Specięc) – Ziele dürfen niĖt vage, sondern müssen eindeutig und präzise formuliert sein. M: Messbar (Measurable) – Ziele müssen messbar sein. A: Angemessen (AĖievable) – Ziele müssen aĴraktiv und erreiĖbar sein. R: RealistisĖ /relevant (Relevant) –.Ziele müssen für die Mitarbeiter relevant und relativ zum Aufwand verhältnismäßig sein. T: Terminiert (Timely) – ZielerreiĖung muss klar terminiert werden. Hinter dem Akronym S.M.A.R.T. verbergen siĖ folgliĖ die empirisĖ gut abgesiĖerten Ergebnisse der Zielsetzungstheorie von Loėe und Latham (ūųųŪ, zitiert naĖ OelsĖ, ŬŪŪŬ). Wie oben bereits erwähnt, wird im MbO-Ansatz insbesondere das partizipative Vorgehen bei der Zielvereinbarung bzw. die Vereinbarung gemeinsamer Ziele zwisĖen Führer und Geführten betont. Die ErreiĖung der Ziele obliegt dem Mitarbeiter, und er darf die MiĴel zur ZielerreiĖung frei wählen, wodurĖ einerseits die Eigenverantwortung der Mitarbeiter gestärkt und andererseits die FührungskraĞ entlastet wird. Aufgabe der FührungskraĞ ist es jedoĖ, die ZielerreiĖung zu kontrollieren und in regelmäßigen FeedbaėgespräĖen dem Mitarbeiter den Stand der ZielerreiĖung mitzuteilen. Bei ZielabweiĖung ę ndet eine gemeinsame UrsaĖenforsĖung staĴ. Das MbO beinhaltet somit auĖ Kontroll- und Beurteilungssysteme als integrale Bestandteile. Eine detaillierte BesĖreibung und Darstellung des MbO-Ansatzes ist in Stroebe (ŬŪŪű) zu ęnden. Der MbO Ansatz wurde bereits Anfang der ųŪer Jahre hinsiĖtliĖ der Auswirkungen auf die Produktivität von Rodgers und Hunter (ūųųū) metaanalytisĖ untersuĖt. Sie fanden in ŰŲ der einbezogenen űŪ Studien positive Eěekte (Leistungsbeurteilung: d = .ŮŬ; miĴlere Produktivitätssteigerung ŮŰ,űȹ%). Dabei ist bedeutsam, dass siĖ das Commitment des Managements hinsiĖtliĖ des MbO als entsĖeidender Moderator herausstellte.

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

133

So lagen die durĖsĖ niĴliĖen Produktivitätsgewinne bei hohem Commitment des Managements bei ůŰȹ% (d = .Űŭ), während sie bei geringem Commitment bei nur Űȹ% (d = .ūŲ) lagen. UntersuĖungen von Konrad, Hertel und SĖ mook (ŬŪŪŭ) konnten auĖ positive Wirkungen des MbO auf Stresserleben (hier von Telearbeitern) zeigen.

Weiterführende Literaturempfehlungen: SĖneider, K., & SĖmalt, H.ȹD. (ŬŪŪŪ). Motivation (Ů. AuĚ.). StuĴgart: Kohlhammer. Weinert, A.ȹB. (ŬŪŪŮ). Organisations- und PersonalpsyĖologie (ů. AuĚ., S. ūŲű–ŬŮŮ). Weinheim: Beltz.

5.2

Organisationale GereĖtigkeit

5.2.1

Die Equity-Theorie der GereĖtigkeit von Adams

Soziale VergleiĖsprozesse sind insbesondere am Arbeitsplatz von Bedeutung wie Adams (ūųŰů) in seiner GleiĖheitstheorie (auĖ GereĖtigkeitstheorie) darlegt. Zeigt eine Person (Pū) gewisse Bemühungen (input = Iū) und erhält dafür eine gewisse Belohnung (outcome = Oū), so wird sie das Verhältnis zwisĖen Bemühung und Belohnung (Iū/Oū) mit dem einer bestimmten Bezugsperson (PŬ) vergleiĖen (IŬ/OŬ). Es sind drei Ergebnisse aus dem VergleiĖsprozess mögliĖ: ȡ ȡ ȡ

GleiĖheit (Iū/Oū = IŬ/OŬ) Überbelohnung (Iū/Oū > IŬ/OŬ) Unterbelohnung (Iū/Oū < IŬ/OŬ)

In den beiden letzten Fällen besteht das Gefühl der UngleiĖ heit für beide Individuen. Das Gefühl der UngleiĖheit bezieht siĖ nur auf das Verhältnis von Bemühung und Belohnung, es ist unabhängig von der tatsäĖliĖen Größe bzw. Höhe der einzelnen Variablen. Beispiele für UngleiĖheitserleben sind: ȡ ȡ

IĖ habe im VergleiĖ zur Bezugsperson weniger Aufwand für den gleiĖen Nutzen. IĖ bin überbezahlt. IĖ habe im VergleiĖ zur Bezugsperson mehr Aufwand für den gleiĖen Nutzen. IĖ bin unterbezahlt.

134

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

Die erlebte UngleiĖheit erzeugt Spannungen und führt zu Unzufriedenheit. BrandstäĴer (ūųųų) gibt folgende Strategien an, mit denen Personen die wahrgenommene UngleiĖheit korrigieren: 1. Die Person verändert ihren Einsatz oder Ertrag, 2. sie verzerrt die Wahrnehmung des eigenen oder fremden Einsatzes oder Ertrages, 3. sie bringt die VergleiĖsperson dazu, ihren Einsatz oder Ertrag zu verändern, 4. sie weĖselt die VergleiĖsperson oder 5. sie verlässt das Feld.

5.2.2

Prozedurale GereĖtigkeit naĖ Leventhal

In vielen Fällen ist ein rein ergebnisbasierter Konsens über eine „gereĖte EntsĖeidung“ im organisationalen Kontext niĖt mögliĖ. Das GereĖtigkeitsempęnden wird aber noĖ von einer zweiten Komponente beeinĚusst, und zwar der Art und Weise, wie die EntsĖeidung zustande kommt, d.ȹh. der VerfahrensgereĖtigkeit. Leventhal (ūųŲŪ) formuliert seĖs Regeln, die dazu beitragen, dass ein Verfahren als gereĖt empfunden wird (zitiert naĖ Bierhoě, ŬŪŪŪ, S. ūŬŬ): 1. Konsistenz der Regelanwendung 2. Unvoreingenommenheit der entsĖeidenden Personen 3. Korrigierbarkeit von EntsĖeidungen, die siĖ als fehlerhaĞ erwiesen haben 4. Genauigkeit im Sinne der Nutzung relevanter Informationen und der Vermeidung von fehlerhaĞen Vorannahmen 5. Repräsentativität im Sinne der Einbeziehung der Interessen aller Betroffenen 6. EthisĖe ReĖtfertigung im Sinne der Übereinstimmung mit gültigen moralisĖen Standards Herausgestellt wird im organisationalen Zusammenhang von mehreren Autoren die Bedeutung der Einbeziehung der Mitarbeiter in EntsĖeidungsprozesse (Punkt ů). Damit wird WertsĖätzung ausgedrüėt und signalisiert, dass diese als MensĖen wahr- und ernstgenommen werden.

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung 5.2.3

135

Interaktionale GereĖtigkeit

Neben diesen beiden großen Kategorien der GereĖtigkeit wird in der OrganisationsforsĖung vor allem auĖ die interaktionale GereĖtigkeit thematisiert (Bies, ŬŪŪů; Bies & Moag, ūųŲŰ), die an dieser Stelle herausgehoben werden soll, da sie als eigenständiges (von den anderen Konzepten abgrenzbares) Konzept wiederholt bestätigt werden konnte. Bies und Moag (ūųŲŰ, S. ŮŮ) führen dazu aus, „that people are sensitive to the quality of interpersonal treatment they receive during the enactment of organizational procedures“. Insofern bezieht siĖ die interaktionale GereĖtigkeit vor allem auf die sozialen Aspekte von EntsĖeidungsprozessen, während die prozedurale eher die formal-strukturellen Aspekte betriğ. Die interaktionale GereĖtigkeit gliedert siĖ in zwei getrennte Faktoren: 1. Interpersonelle GereĖtigkeit (Grad der HöĚiĖkeit, Würde und Respekt) 2. Informationelle (zeitnahe und Güte der Erklärungen bezügliĖ des Einsatzes bestimmter Vorgehensweisen oder Verteilungsstrategien) Diese Ů-faktorielle Struktur der Gerechtigkeit in Organisationen (Verteilungs-, Prozess-, interpersonelle und informationelle GereĖtigkeit) konnte im deutsĖspraĖigen Raum repliziert werden (Maier, StreiĖer, Jonas & WoĖée, ŬŪŪű). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Theorie von Adams vor allem einen großen EinĚuss auf die Gestaltung von Anreizund Belohnungssystemen hat. Die Befunde zur Überbelohnung sind allerdings niĖt so eindeutig wie zur Unterbelohnung (BrandstäĴer, ūųųų). Eine Metaanalyse von Cohen-Charash und Spector (ŬŪŪū) konnte zeigen, dass Arbeitsleistung und sĖädigendes Verhalten am Arbeitsplatz (counterproductive work behaviors) Zusammenhänge mit der wahrgenommenen prozeduralen GereĖtigkeit aufwiesen. Freiwilliges Arbeitsengagement (organizational citizenship behaviour) hing sowohl mit der prozeduralen als auĖ mit der distributiven GereĖtigkeit, Zufriedenheitsmaße mit allen Formen der GereĖtigkeit zusammen. AuĖ die Studie von Maier und Kollegen (ŬŪŪű) im deutsĖspraĖigen Raum konnte spezięsĖe Zusammenhänge der einzelnen GereĖtigkeitsdimensionen zu proximalen (Zufriedenheitsdimensionen) und distalen (Organisationale Verbundenheit, LMX) organisationalen Erfolgsparametern herstellen. Insgesamt kann die Befundlage als relativ gut abgesiĖert beurteilt werden. Die Wahrnehmung von organisationaler Fairness ist demnaĖ eine wiĖtige Determinante von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung in Organisationen.

136 5.3

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit ist eine aěektive Empęndung gegenüber der Arbeit, die auĖ als positiv gefärbte Entspanntheit Ėarakterisiert werden kann (vgl. Gebert & Rosenstiel, ŬŪŪŬ). Dieser emotionale Zustand kann sowohl als vorübergehend oder als zeitliĖ überdauernd angesehen werden. Je naĖ ForsĖungsfrage wird es als ein auf die Vergangenheit bezogenes Resümee oder als eine zukünĞige Erwartung erfasst. Weiterhin kann untersĖieden werden, ob die Befriedigung von Bedürfnissen oder der Befriedigungsgehalt der Situation gemeint ist. In einer Befragung sollte siĖ dieser Umstand naĖ Gebert und Rosenstiel (ŬŪŪŬ, S. ŲŪ) in untersĖiedliĖen Items äußern: a) „Wie ist ihr Kontaktbedürfnis befriedigtȺ?“ (bedürfnisorientiert) b) „Wie zufrieden sind Sie mit ihren KollegenȺ?“ (anreizorientiert) Im deutsĖspraĖigen Raum sind vor allem die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ, FisĖer & Lüė, ūųűŬ) und der ArbeitsbesĖreibungsbogen (ABB, Neuberger & Allerbeė, ūųűŲ) als Messinstrumente bekannt und häuęg verwendet. Im Gegensatz zu globalen Instrumenten, welĖe eine GesamteinsĖätzung der Arbeitszufriedenheit abfragen, wird Arbeitszufriedenheit beim SAZ und ABB über die Zufriedenheit mit versĖieden Aspekten der Arbeit operationalisiert. Der ABB erfasst Arbeitszufriedenheit anhand von sieben Subskalen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Kollegen (Ų Items) Vorgesetzte (ūŭ Items) Arbeitsinhalt (ūŭ Items) Arbeitsbedingungen (ūŬ Items) Organisation und Leitung (ūŮ Items) Entwiėlung (ūŪ Items) Bezahlung (Ų Items)

Diese beiden Instrumente operationalisieren den Grad der Arbeitszufriedenheit über versĖiedene spezięsĖe Dimensionen des Arbeitslebens auf einer Skala von „zufrieden bis unzufrieden“. KritisĖ ist an den Instrumenten, dass hierdurĖ auĖ eine normative Vorgabe gemaĖt wird, die weitere mögliĖe Aspekte unberüėsiĖtigt lässt. Hierbei wird implizit davon ausgegangen, „je

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

137

zufriedener mit den Einzelaspekten, desto positiver die Auswirkungen“ für naĖfolgende Einstellungs- und Verhaltensfolgen. Das im Folgenden dargestellte Modell von Bruggemann (ūųűŮ) geht einen SĖriĴ weiter und berüėsiĖtigt die individuelle AnspruĖ shaltung und diěerenzierte regulative Verhaltensreaktionen, die zu untersĖiedliĖen Formen der Arbeitszufriedenheit führen.

5.3.1

Modelle der Arbeitszufriedenheit

Theorien der Arbeitszufriedenheit übersĖ neiden siĖ zum Teil mit den Motivationstheorien und den GereĖtigkeitstheorien, da ihnen gemeinsam ist, dass sie versuĖen naĖfolgendes Verhalten (Leistungshandeln) zu erklären. Aus den Bedürfnis-, Anreiz- und Instrumentalitätstheorien (siehe Kapitel ů.ū.Ŭ) können implizit oder explizit auĖ Empfehlungen für Arbeitszufriedenheit abgeleitet werden. Sie dienen dazu, Voraussetzungen für Arbeitszufriedenheit zu erklären und mögliĖe Konsequenzen vorherzusagen. Im Folgenden soll stellvertretend das Modell der Arbeitszufriedenheit von Bruggemann (ūųűŮ) näher vorgestellt werden. Das Modell der Arbeitszufriedenheit von Bruggemann (ūųűŮ), das im deutsĖspraĖigen Raum viel BeaĖtung erfahren hat, prognostiziert seĖs versĖiedene Formen von Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit. Arbeitszufriedenheit entsteht über einen Soll-Ist-VergleiĖ von Merkmalen der Arbeitssituation mit den Bedürfnissen und Erwartungen im Allgemeinen sowie bezogen auf die spezielle Arbeitssituation. Abbildung ŬŬ zeigt sĖematisĖ das Entstehen der versĖiedenen Formen auf. Fällt der AbgleiĖ positiv zugunsten der Bedürfnisbefriedigung aus, stellt siĖ stabilisierende Zufriedenheit ein. Es kann jetzt untersĖ ieden werden, ob es AnspruĖsniveauveränderungen gibt oder nicht. Ist das Anspruchsniveau gleichbleibend, entsteht stabilisierte Arbeitszufriedenheit, welĖe die Tendenz der Situationserhaltung enthält. Wird das AnspruĖsniveau erhöht, spriĖt man von progressiver Arbeitszufriedenheit.

138

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

Abbildung 22

Formen der Arbeitszufriedenheit naĖ Bruggemann (ūųűŮ)

Diese ist gekennzeiĖnet von einer Erweiterung der Ziele. UliĖ (ŬŪŪū) merkt an, dass Zielerweiterung aber auĖ bedeutet, dass bestimmte WünsĖe und Bedürfnisse derzeit noĖ niĖt erfüllt sind und man daher auĖ von progressiver Arbeitsunzufriedenheit spreĖen könnte. Ist der Soll-Ist VergleiĖ negativ, stellt siĖ zunäĖst diěuse Unzufriedenheit ein. Wird das AnspruĖsniveau dann aufreĖterhalten, können drei Formen auĞreten. Wenn die Wahrnehmung der Situation verändert wird, entsteht Pseudo-Arbeitszufriedenheit. Bei verzerrter Wahrnehmung werden zum Beispiel subjektiv mehr Freiheitsgrade wahrgenommen als objektiv in der Arbeitstätigkeit vorhanden sind. Bleiben VersuĖe aus, die Bedingungen zu ändern, die zur Diěerenz führten, spriĖt

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

139

man von ęxierter Arbeitsunzufriedenheit. Die ęxierte Arbeitszufriedenheit ist Ėarakterisiert durĖ das Verharren in der adäquat wahrgenommenen Situation. Werden hingegen neue VersuĖe der Problemlösung unternommen, ist von konstruktiver Arbeitsunzufriedenheit die Rede. Aktives Bemühen zur Überwindung der unbefriedigenden Situation kennzeiĖ net diese Form. Wird allerdings bei diě user Arbeitszufriedenheit das AnspruĖsniveau gesenkt, kommt es zur resignativen Arbeitszufriedenheit. AuĖ wenn die Klassię kation empirisĖ niĖt repliziert werden konnte (Neuberger & Allerbeė, ūųűŲ) und siĖ die Erfassung der versĖiedenen Formen generell als methodisĖ sĖwierig erweist (z.ȹB. die Abhängigkeit der Soll und Ist-Werte), ist hervorzuheben, dass Bruggemann als Erste einen dynamisĖen Prozess bedaĖte. Udris und Rimann (ūųųų) weisen vier Typen empirisĖ naĖ: (ū) zufriedene Arbeitszufriedenheit, (Ŭ) resigniert zufriedene Arbeitszufriedenheit, (ŭ) konstruktiv unzufriedene Arbeitszufriedenheit und (Ů) resigniert unzufriedene Arbeitszufriedenheit.

5.3.2

Determinanten und Folgen von Arbeitszufriedenheit

Es können versĖiedene Faktoren für Arbeitszufriedenheit zusammengetragen und ihre Wirkung besĖrieben werden. Aus der Human-Relations-Bewegung ist bekannt, dass soziale Beziehungen am Arbeitsplatz förderliĖ sind. Die Interaktion mit Kollegen und Vorgesetzten führt zu sozialem AustausĖ und sozialer Unterstützung. Dafür ist ein gutes Team- und Gruppenklima nötig, das von gegenseitiger Anerkennung geprägt und frei von Spannungen ist. Das Führungsverhalten von Vorgesetzten sollte siĖ demnaĖ durĖ eine Mitarbeiterorientierung auszeiĖnen, die von Aufmerksamkeit, Kommunikation und WertsĖätzung der Mitarbeiter geprägt ist. Ein weiterer Aspekt ist die Klarheit der Aufgaben und Rollen sowie die Deęnition der Rollenerwartung. NaĖ dem Modell der ArbeitsĖarakteristika naĖ Haėman und Oldham (ūųŲŪ) und der Zielsetzungstheorie naĖ Loėe und Latham (ūųųŪ) sollte die Tätigkeit selbst hinreiĖend fordernd sein und MögliĖkeiten der Wissensanwendung und Wissenserweiterung bieten. Die eigenen Kompetenzen einzubringen und selbst EntsĖeidungen treěen zu können, fördert eigenständiges Problemlösen. Der Mitarbeiter wird „gezwungen“ Initiative und Eigenverantwortung zu zeigen. Die stärkere Auseinandersetzung mit der Arbeitsaufgabe führt zu einer gesteigerten Identiękation mit der Arbeit. EntspreĖend der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (ūųůų) ist Entlohnung ein Hygienefaktor, der für die Vermeidung von Unzufriedenheit von Bedeutung ist, aber keine

140

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

Arbeitszufriedenheit bedingt. Es bleibt eine Vermutung, dass Lohnzufriedenheit umso höher ausfällt, je mehr Ausdruė von sozialer Anerkennung darin enthalten ist. Das Bedürfnis naĖ Entwiėlung und Selbstaktualisierung (z.ȹB. in der Bedürfnispyramide naĖ Herzberg, ūųůŮ) kann durĖ AufstiegsmögliĖkeiten befriedigt werden. Implizite und explizite Sozialisationsprozesse werden durĖ die Unternehmenskultur und das Betriebsklima ausgelöst. Sie bestimmen, in welĖer Art und Weise im Unternehmen gelobt, kontrolliert, unterstützt, sanktioniert und ausgesĖlossen wird. Die Frage naĖ der Zufriedenheit mit der Arbeit sĖeint zumindest auĖ teilweise eine Frage der individuellen Person, bzw. PersönliĖ keit zu sein. LängssĖ niĴstudien konnten eine zeitliĖe Stabilität der Arbeitszufriedenheit bei Individuen über untersĖ iedliĖe Tätigkeiten und Organisationen zeigen (Spector & O’Connell, ūųųŮ). Metaanalysen (Bruk-Lee et al., ŬŪŪų) konnten konsistente Zusammenhänge zu untersĖ iedliĖen der BIG-Five PersönliĖ keitsfaktoren herstellen, so z.ȹB. Neurotizismus (ƺ.Ŭů) und GewissenhaĞigkeit (.ūŰ), oder auĖ zu negativer (ƺ.ŭŭ) und positiver (.Ůų) Aěektivität (Connolly & Viswesvaran, ŬŪŪŪ), was bedeutet, dass zwisĖen ūŪ und Ŭůȹ% der Arbeitszufriedenheit durĖ die aěektive Disposition erklärt werden kann. Als ErklärungsmeĖanismen sĖlagen Bruk-Lee und Kollegen (ŬŪŪų) vor, dass es z.ȹB. eine generelle Tendenz (Disposition) zur Zufriedenheit geben könnte, die im Rahmen der Personalselektion für (aĴraktive) Arbeitsplätze berüėsiĖtigt werden könnte, sodass naĖfolgend diese Personen auĖ Aufgaben mit hohem ‚Arbeitszufriedenheitspotential‘ bekämen. OĞmals wird davon ausgegangen, dass Arbeitszufriedenheit ein Ergebnis von Motivation ist (Nerdinger et al., ŬŪŪŲ). DoĖ auĖ wenn beide Konzepte miteinander verwandt sind, ist der Zusammenhang niĖt durĖgängig empirisĖ belegt (Kals, ŬŪŪŰ). Laut den Bedürfnistheorien entsteht bei der Befriedigung eines Bedürfnisses Entspannung und Arbeitszufriedenheit, bei der Frustration eines Bedürfnisses Spannung und Arbeitsunzufriedenheit. NaĖ der Instrumentalitätstheorie (Vroom, ūųŰŮ) ist Arbeitszufriedenheit ein antizipierter Zustand positiver Gefühle. In der Equity-Theorie (Adams, ūųŰů) kann Arbeitszufriedenheit als eine Übereinstimmung mit erwartetem (Bezugsperson) und erriĖtetem Ergebnis gesehen werden. Die bislang umfassendste Analyse zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Leistung liefert die Metaanalyse von Judge, Bono, Thoresen und PaĴon (ŬŪŪū), die ŭūŬ StiĖproben mit insgesamt knapp ůů.ŪŪŪ Teilnehmern umfasst. Die Autoren ęnden einen durĖsĖ niĴliĖen korrigierten Zusammenhang von rkorr = .ŭŪ (r = .ūŲ). Der Zusammenhang zeigte siĖ als sehr robust, d.ȹh. die Moderatoranalyse förderte zwar bedeutsame UntersĖiede

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

141

zutage, diese waren jedoĖ eher gering. Die größten UntersĖiede zeigten siĖ noĖ hinsiĖtliĖ der Komplexität der Tätigkeit. Der Zusammenhang zwisĖen Arbeitszufriedenheit und Leistung war bei hoĖ komplexen Tätigkeiten höher (r = .ŬŰ) als bei wenig oder miĴleren (r = .ūŲ). Bei FührungskräĞen zeigte siĖ der stärkste (r = .Ŭū), bei KrankensĖwestern der sĖwäĖste Zusammenhang (r = .ūŬ). In einem integrativen Modell des Zusammenhangs (siehe Abbildung Ŭŭ) gehen die Autoren von einem reziproken Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung aus, der durĖ mehrere Variablen moderiert, bzw. mediiert wird. Allerdings muss betont werden, dass es siĖ hierbei niĖt um die quantitativen Ergebnisse der Metaanalyse handelt, sondern um eine Synthese der von den Autoren im Review-Prozess zusammengetragenen konkurrierenden Modelle des Zusammenhangs.

Abbildung 23

Integratives Modell des Zusammenhangs zwisĖen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung (Judge et al., ŬŪŪū, S. ŭųŪ, eigene Übersetzung)

Darüber hinaus sind insbesondere der Zusammenhang zwisĖen der Arbeitszufriedenheit über die Bezahlung und WeĖselabsiĖt, Fehlzeiten und

142

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

Fluktuation (Six & Felfe, ŬŪŪŮ) gut belegt. So zeigte Arbeitszufriedenheit in der Metaanalyse von Chang, Rosen und Levy (ŬŪŪų) den stärksten korrelativen Zusammenhang mit der AbsiĖt, das Unternehmen zu verlassen (Ε = ƺ.ůŲ). Weitere Zusammenhänge mit Einstellungen im Berufs- und Privatleben (z.ȹB. Commitment, Weinert, ŬŪŪŮ), psyĖisĖer und physisĖer Gesundheit (Nerdinger et al., ŬŪŪŲ) und der AllgemeinbeęndliĖkeit (Judge, Bono, Thoresen & PaĴon, ŬŪŪū) sind bekannt. Dabei sĖeint der Arbeitszufriedenheit vor allem eine wiĖtige Rolle als proximaler Mediator zuzukommen, der als „aggregierte Bewertung der Gesamtsituation“ die Zusammenhänge zwisĖen einzelnen Charakteristika der Arbeitssituation (Stress, Führungsverhalten, Kollegenverhalten etc.) und Einstellungs- (Verbundenheit mit der Organisation) sowie Verhaltenskonsequenzen (Verlassen des Unternehmens) vermiĴelt, wie eine Metaanalyse von Podsakoě, LePine und LePine (ŬŪŪű) belegt. Weiterführende Literaturempfehlungen: Weinert, A.ȹB. (ŬŪŪŮ). Organisations- und PersonalpsyĖologie (ů. AuĚ., S. ŬŮů–ŬűŰ). Weinheim: Beltz. Nerdinger, F.ȹW. (ŬŪŪŭ). Grundlagen des Verhaltens in Organisationen (S. ųŲ– ūūū). StuĴgart: Kohlhammer

5.4

Organisationales Commitment

Organisationales Commitment bezeiĖnet die psyĖologisĖe Bindung eines Individuums an sein Unternehmen. So deęnieren Allen und Meyer (ūųųŪ) organisationales Commitment als „psychological state that binds the individual to the organization“ (S. ūŮ). Seit Beginn der ForsĖung zu organisationalem Commitment in den ūųŰŪer Jahren wurden zahlreiĖe untersĖ iedliĖe Deę nitionen und Begriěsfassungen zu diesem Konstrukt veröěentliĖt. Die bekannteste und meist verbreitete Konzeptualisierung geht auf das Drei-Komponenten-Modell von Allen und Meyer (ūųųŪ) zurüė. In ihrem Drei-Komponenten-Modell untersĖeiden sie aěektives, normatives sowie kalkulatorisĖes Commitment (Franke & Felfe, ŬŪŪŲ). Aěektives Commitment bezieht siĖ auf die emotionale Bindung zwisĖen der Organisation und ihren Mitarbeitern. Es beinhaltet jedoĖ niĖt nur die passive Loyalität und Treue des Mitarbeiters zu der Organisation, sondern meint auĖ die aktive BereitsĖaĞ, siĖ für die Organisation einzusetzen.

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

143

Normatives Commitment ist als ein Resultat von Sozialisationsprozessen anzusehen, denn es basiert auf den Normen, die vor oder naĖ dem EintriĴ in die Organisation internalisiert werden. Normatives Commitment besĖreibt die gefühlte moralisĖe VerpĚiĖtung eines Mitarbeiters gegenüber der Organisation. Personen, die siĖ ihrer Organisation stark moralisĖ verpĚiĖtet fühlen (also ein hohes normatives Commitment aufzeigen), empęnden das Verlassen der Organisation aufgrund ihrer normativen Überzeugungen als unehrliĖ und falsĖ. KalkulatorisĖes (fortsetzungsbezogenes) Commitment kann als die rationale Bindung zwisĖen der Organisation und ihren Mitarbeitern bezeiĖ net werden. Die Stärke des kalkulatorisĖen Commitments, die ein Mitarbeiter aufweist, resultiert aus einem von ihm getätigten VergleiĖ (Kalkulation) seiner bisher getätigten Investitionen mit den erwarteten Kosten beim Verlassen des Unternehmens. Das kalkulatorisĖe Commitment besĖreibt somit den Umstand, dass Mitarbeiter in der Organisation verbleiben, weil siĖ beispielsweise keine besseren Alternativen bieten oder ein Ausstieg mit hohen Kosten und dem Verlust bisheriger Investitionen verbunden wäre. Die Autoren betonen, dass die versĖ iedenen Komponenten des Commitments siĖ niĖt gegenseitig aussĖließen, sondern vielmehr unabhängig voneinander sind und dementspreĖend nebeneinander bestehen können. FolgliĖ können bei einem Mitarbeiter alle drei Formen des Commitments gleiĖ zeitig in untersĖiedliĖen Ausprägungen vorhanden sein. Die postulierte Dreidimensionalität von Commitment, die dem Modell zugrunde liegt, konnte vielfaĖ empirisĖ bestätigt werden (z.ȹB. Meyer & Allen, ūųųű). Daher ist das Modell in der ForsĖung im Hinbliė auf die Erfassung von Commitment weit verbreitet und etabliert (Franke & Felfe, ŬŪŪŲ). Organisationales Commitment ist mit zahlreiĖen, meist positiven Konsequenzen für das Unternehmen verbunden. NaĖ folgend werden jedoĖ zunäĖst die Entstehungsbedingungen (Antezedenzien) des organisationalen Commitment erläutert, im AnsĖ luss daran folgt ein kurzer Überbliė über den bisherigen ForsĖungsstand bezügliĖ der Konsequenzen.

5.4.1

Antezedenzien (EinĚussfaktoren) des organisationalen Commitments

Die ForsĖungsarbeiten bezügliĖ der Antezedenzien des organisationalen Commitments zeigen, dass aěektives, normatives und kalkulatorisĖes Commitment jeweils von versĖiedenen Faktoren bedingt werden. So beeinĚussen

144

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

Merkmale der Person, der Arbeit, der Führung sowie der Organisation die Entstehung des Commitments. Bezogen auf die Arbeitsmerkmale ergeben siĖ insbesondere bedeutsame negative Zusammenhänge zwisĖen Commitment und wahrgenommenen RollenkonĚ ikten sowie Rollenambiguität (Meyer, Stanley, HerscovitĖ & Topolnytsky, ŬŪŪŬ). NaĖ MaĴ hieu und Zajac (ūųųŪ) tragen zudem die Anforderungsvielfalt der Arbeitsaufgabe sowie die empfundene Herausforderung in der Arbeit zur Entstehung des Commitments bei. Daneben beeinĚusst auĖ der Führungsstil die Ausprägung des Commitments, hier wirken siĖ vor allem ein partizipativer Führungsstil sowie eine gute Führungskommunikation förderliĖ aus (MaĴhieu & Zajac, ūųųŪ). Relativ hohe Zusammenhänge ergeben siĖ zwisĖen den Merkmalen der Organisation (wahrgenommene organisationale Unterstützung sowie die empfundene organisationale GereĖtigkeit) und Commitment (Meyer et al., ŬŪŪŬ). Im Gegensatz dazu sĖeint der EinĚuss der demographisĖen Merkmale (Alter, GesĖleĖt und Verweildauer im Unternehmen) vernaĖlässigbar gering zu sein. PersönliĖkeitsmerkmale wie die wahrgenommene Kompetenz sowie die internalen Kontrollüberzeugung weisen hingegen hohe Zusammenhänge zum Commitment auf (MaĴhieu & Zajac ūųųŪ; Meyer et al., ŬŪŪŬ). Bei separater BetraĖtung der drei versĖiedenen Formen des Commitments ergeben siĖ die stärksten und konsistentesten Ergebnisse für das aěektive Commitment. Die Zusammenhänge zwisĖen den genannten Variablen und dem normativem Commitment sind durĖweg geringer ausgeprägt, als dies bei aěektivem Commitment der Fall ist. Im Gegensatz dazu zeigen siĖ für das kalkulatorisĖe Commitment etwas andere Zusammenhänge. Während das Gehalt und die Dauer der Betriebszugehörigkeit das kalkulatorisĖe Commitment positiv beeinĚussen, übt insbesondere die Anzahl der wahrgenommenen Arbeitsplatzalternativen einen negativen EinĚuss aus (Meyer et al., ŬŪŪŬ).

5.4.2

Konsequenzen von Commitment

Die positive Wirkung von Commitment zeigt siĖ für das Unternehmen insbesondere in einer Verringerung der Abwanderungstendenzen (FluktuationsabsiĖt). So wirken alle drei Formen des Commitments der AbsiĖt, den Arbeitsplatz zu weĖseln bzw. das Unternehmen zu verlassen, entgegen. Daneben ergeben siĖ deutliĖe Zusammenhänge zwisĖen dem freiwilligen Arbeitsengagement und Commitment. Außerdem wirkt siĖ Commitment positiv auf Indikatoren der psyĖ isĖen Gesundheit aus. So verringert es

Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

145

bedeutsam das Stresserleben und erhöht das subjektive Wohlbeęnden. Die erbraĖte Arbeitsleistung steht hingegen nur im sĖwaĖen Zusammenhang mit dem Commitment (Meyer et al., ŬŪŪŬ). Die besĖriebenen Befunde beziehen siĖ in erster Linie auf das aěektive Commitment. ÄhnliĖ wie bei den Antezedenzien ergeben siĖ die stärksten Zusammenhänge zwisĖen den genannten Maßen mit dem aěektiven Commitment gefolgt vom normativen Commitment. BezügliĖ des kalkulatorisĖen Commitments zeigen siĖ im Gegensatz dazu geringe bis keine, teilweise sogar eher negative Zusammenhänge (Meyer et al., ŬŪŪŬ). Das aěektive Commitment stellt aufgrund der besĖ riebenen Zusammenhänge die zentrale Komponente des organisationalen Commitments dar. Die ForsĖung konzentriert siĖ daher meist auf die Wirkung des aěektiven Commitments, während die des kalkulatorisĖen und des normativen eher vernaĖlässigt werden.

5.4.3

Verwandte Konzepte: Job Involvement und Organisationale Identiękation

Neben Commitment existieren weitere Einstellungskonstrukte in der OrganisationspsyĖologie, die siĖ als bedeutende Prädiktoren für organisationalen Erfolg erwiesen haben. An dieser Stelle seien das Job Involvement (Kanungo, ūųŲŬ) und die organisationale Identiękation (Ashforth & Mael, ūųŲų) vorgestellt. Job Involvement wird aus SiĖt der Organisation oĞ mals als ‚der SĖlüssel zu Aktivierung der Mitarbeitermotivation‘ (S. Ŭŭů), und aus SiĖt der Mitarbeiter als elementare Voraussetzung für persönliĖes WaĖstum und Zufriedenheit mit der Arbeit bezeiĖnet (Brown, ūųųū). Es ist deęniert als die psyĖologisĖe Identiękation mit der Arbeit, d.ȹh. das Ausmaß, indem die Arbeit für das personale Selbstkonzept eine wiĖtige Rolle spielt (Kanungo, ūųŲŬ). Die Arbeit nimmt in der heutigen Zeit (sowohl zeitliĖ als auĖ sozial) einen großen Raum im Leben ein und kann dazu führen, dass Leute „in ihr aufgehen“, siĖ emotional zu ihr hingezogen oder siĖ von der Arbeit entfremdet fühlen. Job Involvement impliziert einen Zustand von positivem und absorbierendem Engagement in der Arbeit. Es umfasst naĖ Kanungo (ūųŲŬ) sowohl aěektive als auĖ kognitive Elemente, bezieht siĖ sowohl auf den Stellenwert der Arbeit allgemein, als auĖ den der aktuellen (spezięsĖen) Tätigkeit und umfasst intrinsisĖe Elemente der Motivation und des SiĖ-Beteiligens (Brown, ūųųū). Studien konnten die diskriminante Validität des Konzeptes bestätigen und z.ȹB. diěerentielle Zu-

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Arbeitsmotivation, organisationale GereĖtigkeit, Arbeitseinstellung

sammenhänge von Job Involvement, Job Satisfaction und Organisationalem Commitment z.ȹB. zu Rollenstressoren oder „Job Tension“ zeigen (Mathieu & Farr, ūųųū). Die prädiktive Validität des Konzeptes konnte z.ȹB. die Metaanalyse von Brown (ūųųū) bestätigen, die robuste (geringe bis miĴlere) Zusammenhänge z.ȹB. mit der Anstrengung (p = .Ŭů), Fehlzeiten (p = ƺ.ūŮ), der AbsiĖt das Unternehmen zu verlassen (p = ƺ.ŭū) oder dem organisationalen Commitment (p = .ůŪ) herstellen konnte. Eng verwandt mit dem Konzept des Commitment ist das der organisationalen Identiękation (Ashforth & Mael, ūųŲų). Die Basis bildet die Selbstkategorisierung, d.ȹh. dass siĖ das Wissen um die Zugehörigkeit zu einer Gruppe (kognitive Komponente), die Bewertung der Zugehörigkeit (evaluative Komponente) und die gefühlsmäßige Bindung an die Gruppe (aěektive Komponente) auĖ auf die eigene Identität auswirken (van Diė, ŬŪŪŮ). VersĖiedentliĖ wird auĖ von einer weiteren, verhaltensbasierten Komponente ausgegangen, die den Einsatz für die Ziele und Werte der Gruppe betriğ. Das Bezugsobjekt der Identiękation (der Fokus) kann dabei die Arbeitsgruppe, der Beruf oder auĖ die Karriere sein. Im deutsĖspraĖigen Raum ist das Instrument von van Diė (ŬŪŪŮ) zur Erhebung von Identiękation wohl am weitesten verbreitet. Dieses greiĞ die oben besĖ riebenen vier Komponenten auf und kombiniert sie mit drei BezugsObjekten: der Organisation, dem Team und der Karriere. Franke und Felfe (ŬŪŪŰ) können in einer Analyse der beiden Konzepte Commitment und Identiękation zeigen, dass sie zwar z.ȹB. im Falle von aěektivem Commitment und Identiękation miĴel bis stark korreliert sind (r = .ůų), siĖ aber a) faktoranalytisĖ trennen lassen und b) in einer sĖriĴ weisen Regression eigenständige Beiträge zur Erklärung von Arbeitszufriedenheit, KündigungsabsiĖt und teilweise auĖ Organizational Citizenship Behavior liefern. Weiterführende Literaturempfehlungen: Meyer, J.ȹP. & Allen, N.ȹJ. (ūųųű). Commitment in the workplace: theory, research, and application. Thousand Oaks: Sage. Franke, F. & Felfe, J. (ŬŪŪŲ). Commiment und Identiękation in Organisationen. Ein empirisĖer VergleiĖ beider Konzepte. ZeitsĖriĞ für Arbeits- und OrganisationspsyĖologie, ůŬ(ŭ), ūŭů–ūŮŰ.

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