Basiswissen Beschaffung

Pocket Power Roman Boutellier Daniel Corsten Basiswissen Beschaffung 2. Auflage HANSER 2 Geleitwort Einkauf und L...

Author: Boutellier Roman | Corsten Daniel

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Pocket Power

Roman Boutellier Daniel Corsten

Basiswissen Beschaffung 2. Auflage

HANSER

2

Geleitwort Einkauf und Logistik beeinflussen maßgeblich die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Der Anteil der Beschaffung der deutschen Industrie ist inzwischen auf über 50 Prozent des Unternehmensumsatzes gestiegen. Die Qualität beim Einkauf bestimmt die Qualität der Produkte. Der BME fördert seit über 45 Jahren die Belange des Faches und vertritt die Interessen von 1000 Unternehmen und 4000 persönlichen Mitgliedern. Mit der Reihe ,,Pocket Power Einkauf und Logistik" verbinden wir den Wunsch, wesentliche Themenfelder aus dem Bereich übersichtlich aufzubereiten und auch einem breiteren Kreis von unternehmerischen Entscheidern nahe zu bringen. Es würde mich freuen, wenn die vorliegende Publikation einen Beitrag zu Ihrem Unternehmenserfolg leisten würde.

Dr. Holger Hildebrandt, Vorsitzender des BME

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Inhalt Geleitwort

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Wegweiser

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1

Einführung

6

2

Strategie und Organisation

8

2.1 Make oder Buy

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2.2 Spielmacher oder Spezialist

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2.3 Zentral oder dezentral

22

2.4 Global oder lokal

28

2.5 Strategieentwicklung

37

3

39

Externe Zusammenarbeit

3.1 Lieferantenbeziehungen

39

3.2 Entwicklungspartnerschaft

48

3.3 Logistikpartnerschaften

57

3.4 Einkaufspartnerschaften

67

4

Interne Zusammenarbeit

75

4.1 Materialgruppenmanagement

75

4.2 Produktentwicklung

88

4.3 Restrukturierung

99

4 5

Inhalt

Information und Internet

107

5.1 Informationssysteme

107

5.2 Electronic Procurement

111

6

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Controlling und Verträge

6.1 Lieferantenbeurteilung

118

6.2 Verträge

122

Literatur

126

5

Wegweiser Dieses Buch wendet sich an Praktiker. Die folgenden drei Symbole führen Sie schnell zum Ziel:

C

Dieses Symbol markiert Anwendungstipps: Hier erfahren Sie, wie Sie bei der Umsetzung am besten vorgehen.

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Hier geben wir Ihnen Praxisbeispiele, die zeigen, wie die Thematik von anderen konkret umgesetzt wird. Wo Sie dieses Symbol sehen, weisen wir Sie auf Hürden und Hindernisse hin, die einer Umsetzung erfahrungsgemäß oft im Wege stehen.

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1

Einführung

Moderne Beschaffung bedeutet Gewinne einkaufen! Der Ergebnisbeitrag der Beschaffung wächst. Aktuell realisieren Unternehmen wie ABB, General Electric oder Hitachi Kosteneinsparungen von etwa 8 Prozent der Materialkosten allein durch Global Sourcing. Bei der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler stellten erhebliche Einsparungen im Einkauf den größten Posten der Synergiewirkungen dar. Der Lebensmittelhandel konzentriert sich weiter, um auf stagnierenden Märkten Größenvorteile für niedrige Einkaufskosten zu nutzen. Nicht mehr Unternehmen, sondern Wertschöpfungsketten stehen im Wettbewerb! Unternehmen kämpfen nicht mehr allein um Marktanteile und bessere Versorgungsquellen, sondern befinden sich in einem Netzwerk von Lieferanten und Kunden. Sie beschränken sich auf wenige Kernkompetenzen und sind für immer kleinere Teile der gesamten Wertschöpfungskette verantwortlich. Die Zusammenarbeit mit Lieferanten gewinnt an Bedeutung. Die Beschaffung übernimmt das Supply Chain-Management vom Rohstoff bis ins Regal. Neue Wege in der Beschaffung weisen auch Konzepte wie Efficient Consumer Response. Einkauf und Verkauf arbeiten miteinander – nicht mehr gegeneinander –, um Kundenbedürfnisse besser, schneller und günstiger zu erfüllen. E-Commerce verändert Beschaffungsprozesse, gibt neue Freiheiten bei der Lieferantenwahl und erleichtert die Beschaffungsabwicklung. Der Einkäufer arbeitet ungebunden von Standorten und hat jederzeit alle Informationen an der Hand! Auch für KMU (kleinere und mittlere Unternehmen) ist die Beschaffung der goldene Weg zu neuem Wissen, denn bei kleinen F&E (Forschung & Entwicklung)-Abteilungen ist

Einführung

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das Know-how des Lieferanten der Garant für innovative Produkte. KMU bauen aber auch mit anderen KMU Einkaufspartnerschaften auf, um Wissen auszutauschen, Bedarfe zu bündeln und global einzukaufen.

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Smart

Der Smart der Micro Compact Car AG ist ein gutes Beispiel einer konsequenten Zusammenarbeit mit Lieferanten für Entwicklung, Produktion und Vertrieb eines neuen Automobils. Eine Kernkompetenz von MCC sind die Systempartnermethodik und das Systempartnermanagement. Sie arbeitet nur mit ca. 40 Lieferanten direkt zusammen. Dazu zählen ein halbes Dutzend Systempartner, Dienstleistungsund Logistikpartner sowie ein Dutzend Direktlieferanten und Unterlieferanten. Diese Partner liefern 85 Prozent der Wertschöpfung des Smart. MCC konzentriert sich vor allem auf Design, Beziehungsmanagement, Montage sowie Marketing.

Das vorliegende Buch bietet Grundwissen über die Beschaffung. Die einzelnen Kapitel geben mit Praxisbeispielen und Checklisten Empfehlungen zu alten und neuen Beschaffungsthemen wie: " Strategieentwicklung " Einkaufsorganisation " Kernkompetenzen " Supply Chain-Management " Lieferantenpartnerschaften " Einkaufsprozesse " Electronic Purchasing " Einkaufs-Controlling Viel Spaß und Erfolg beim Umsetzen im Unternehmen!

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2


Das strategische Beschaffungsmanagement versucht, langfristige Beschaffungspotenziale auszubauen und zu realisieren. Dynamische Märkte verlangen eine schnelle Anpassung des Leistungsangebotes der Unternehmen, die nur mit Hilfe des Lieferantenmarktes erfolgen kann. Eine schnelle Anpassung kann das Unternehmen aber nur mit vorbereiteten Partnerschaften vollziehen: Rasche Reaktion bedingt längerfristig konstante Strukturen. Die Nutzung der Lieferantenpotenziale ermöglicht eine Differenzierung vom Wettbewerb! Traditionelle Portfolios greifen zu kurz Traditionelle Ansätze zur Gestaltung des strategischen Beschaffungsmanagements gehen von Make-or-Buy-Entscheidungen in F&E und Produktion aus. Der Beschaffungsumfang wird als ,,Lückenbüßer" vorgegeben. Was man nicht selber machen kann, übergibt man notgedrungen dem Lieferanten! Jedoch sollten Strategie des Unternehmens und die Leistungsfähigkeit des Beschaffungsmarktes die kritischen Güter und kritischen Lieferanten definieren.

Bild 1: Normstrategien in der traditionellen Betrachtung


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In den meisten Unternehmen erfolgt eine Einteilung der Beschaffungsobjekte gemäß den beiden Größen Beschaffungsvolumen und Versorgungsrisiko in die vier Kategorien unkritische Güter, Engpassgüter, Hebelprodukte und strategische Produkte mit den dazugehörigen Normstrategien. Dieser traditionelle Ansatz eignet sich jedoch wenig bei dynamischen Märkten. Hier ändern sich die Positionierungen der Güter in der Ausgangsmatrix ständig. So wird bei Lieferengpässen ein unkritisches Teil rasch zum Engpassteil. Die Verfolgung einer Normstrategie in Abhängigkeit der traditionellen Güterklassifikation ist daher wenig sinnvoll. Man kann seine Lieferantenbeziehungen aber nicht ständig der Marktlage anpassen. Grundsatzentscheide in der Beschaffung Beschaffungsstrategien müssen aus normativem und strategischem Management abgeleitet werden. Die Unternehmensvision bestimmt das Selbstverständnis der Beschaffung. Sie unterstützt die Unternehmensstrategie und legitimiert die Aktivitäten der Beschaffung intern und extern. Dazu gehören auch ethische Grundsätze, die einen Verhaltenskodex definieren, in dem die Beschaffungsfunktion agiert.

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ABB Schweiz

Die Beschaffungsvision der ABB Schweiz lautet: ,,Erschließen und Sicherstellen einer starken Wettbewerbsposition durch die langfristige Ausrichtung der Selektion von Lieferanten und der Zusammenarbeit mit Lieferanten auf der Basis funktionsübergreifender Teamarbeit zur kontinuierlichen Verbesserung der Qualität, Durchlaufzeiten und Kosten zum Vorteil unserer Kunden, von ABB und unserer Lieferanten."

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Bild 2: Grundsatzentscheide in der Beschaffung

Strukturen, Programme und Verhalten bestimmen das strategische Beschaffungsmanagement. Das strategische Management richtet die Ressourcen des Unternehmens auf Erfolgspotenziale aus. Dabei stehen drei Entscheide im Zentrum aller Überlegungen: " Strukturen: Zentraler oder dezentraler Einkauf " Programme: ,,Make" oder ,,Buy" im Einkauf " Verhalten: Spielmacher oder Spezialist Organisationsstrukturen bilden einen konstanten Rahmen für alle Tätigkeiten in einem Unternehmen. Die strategischen Programme bündeln den Einsatz von wichtigen Ressourcen

Make oder Buy

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des Unternehmens. Sie führen häufig zu neuen Kernkompetenzen. Im Zentrum des Make-or-Buy-Entscheids steht die Frage, ob neue Kernkompetenzen intern aufgebaut oder externe Systemlieferanten ihre Kernkompetenzen ins eigene Unternehmen einbringen sollen. Das gewünschte Problemlösungsverhalten bestimmt, ob die Beschaffung aktiv eine Spielmacherrolle übernehmen wird oder ob sie in der Rolle des Spezialisten eher passiv mitmacht.

2.1 Make oder Buy Die meisten strategischen Überlegungen in der Beschaffung beginnen mit der Festlegung des eigenen Wertschöpfungsanteils und damit der Aufgabenteilung zwischen Unternehmen und Lieferanten. Ist die Aufgabenteilung grundsätzlich festgelegt, folgen rasch die Entscheide über Art und Umfang der zu beschaffenden Güter.

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General Motors

Der amerikanische Autokonzern hatte früher das Ziel, alle Teile und Komponenten selbst zu fertigen. Heute sind die Dynamik der Märkte und das Spezialistenangebot so hoch, dass das Risiko von Fehlinvestitionen stark gestiegen ist. Die hohe Dynamik in der Automobilindustrie zwingt zum Outsourcen, das globale Spezialistenangebot macht es gleichzeitig möglich.

Lag der Anteil fremdbezogener Materialien am Umsatz 1984 in Europa noch bei durchschnittlich 46 Prozent, so waren es 1992 bereits 60 Prozent! In der Schweiz beträgt laut Bundesamt für Statistik der externe Anteil der Bruttowertschöpfung ca. zwei Drittel.

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Kernkompetenzen als Kriterien Díe Wahl zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug ist eine strategische Entscheidung, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden muss. Die Konzentration auf Kernkompetenzen steht dabei im Vordergrund. Im Rahmen einer Make-or-Buy-Entscheidung ist zunächst zu klären, über welche Kernkompetenzen das Unternehmen verfügt. Die Bestimmung ist jedoch im Allgemeinen anspruchsvoll. Kernkompetenzen zeichnen sich durch vier Eigenschaften aus:

erstellt von cian

" Kosten: Wesentlicher Teil der Wertschöpfungskette " Ertrag: Signifikanter Kundennutzen " Konkurrenz: Schwere Imitierbarkeit " Innovation: Kollektive Fähigkeit

Bild 3: Vier Eigenschaften einer Kernkompetenz

Kernkompetenzen sind vielfach ganze Bündel von Fähigkeiten und weniger einzelne Technologien. Sie erlauben zum Beispiel dem Unternehmen, innerhalb kurzer Zeit neue Produkte auf den Markt zu bringen oder die gesamte Logistikkette optimal zu gestalten.

Make oder Buy

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Canon

Alle Produkte von Canon basieren überwiegend auf den drei technologischen Kernkompetenzen Feinmechanik, Optik und Mikroelektronik. Diese fließen später in die verschiedenen Geschäftsbereiche ein, die von Kameras bis zu Farbkopierern reichen.

Zur schlüssigen Ermittlung der Kernkompetenzen gehören Kosten-, Kunden- und Konkurrenzanalysen (Benchmarking). Kostenanalysen als Grundlage Kostenanalysen erfordern eine Gesamtkostenbetrachtung. Die traditionellen Vergleiche von internen Kosten mit externen Offerten reichen nicht aus. Die gesamte Wertschöpfungskette muss detailliert untersucht und Lebenszyklusbetrachtungen müssen mit einbezogen werden. Die Prozesskostenrechnung ermöglicht eine verursachergerechte Kostenzuweisung und bildet eine Voraussetzung für aussagekräftige Kostenanalysen. Die wenigsten Unternehmen haben jedoch bisher eine Prozesskostenrechnung eingeführt!

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ABB Schweiz

ABB Schweiz setzt zur Unterstützung von Sourcing-Entscheidungen eine differenzierte Total Cost-Analyse ein. Ein eigenes Total Cost-Modell ermöglicht drei Arten von Total Cost-Analysen: • Innerbetriebliche Total Cost-Analysen • Preisstrukturanalysen von Lieferantenangeboten • Supply-Management-Angebotsvergleiche

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Die Total Cost-Analysen liefern im Make-or-Buy-Prozess den Wirtschaftlichkeitsnachweis von Verlagerungen. Die interne Fertigung wird mit den Lieferantenangeboten verglichen, indem die einzelnen Kostenblöcke analysiert werden. Die Analyse zeigt die unterschiedlichen Kostenanteile bei den Lieferanten und weist Wettbewerbsvorteile aus. Für den Make-or-Buy-Prozess können die Unterschiede zur Beurteilung der Verlagerung herangezogen werden.

Gesamtkostenanalysen zeigen Kostendifferenzen zwischen Eigen- und Fremdbezug und liefern die Grundlage für die Ermittlung von Ursachen. Kostenunterschiede beruhen meist auf vier Effekten: " Faktorkosteneffekte " Mengeneffekte " Produktivitätseffekte " Design-to-Cost-Effekte

Bild 4: Kostenanalysen bei ABB

Make oder Buy

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Faktorkosten (Löhne) lassen sich langfristig kaum senken. Sind die Unterschiede sehr groß – wie in der Automobilindustrie, wo eine Differenz von 30–40 % besteht –, ist eine interne Fertigung selten wirtschaftlich zu vertreten. Gute Lieferanten verfügen in der Regel über höhere Economies of Scale (Mengeneffekte), da sie größere Mengen fertigen. Unterschiede in der Produktivität sind nicht nur die Folge erhöhter Automatisierung. Sie zu begründen erfordert eine Analyse der Organisation und der Arbeitskultur. Liegen die Kostenunterschiede in der unterschiedlichen Design-to-Cost-Methodik, so lassen sich Verbesserungen durch eine Verbesserung der Produktentwicklung erzielen. Design-to-Cost beinhaltet das größte Kostensenkungspotenzial, da in der Produktentwicklung 70–80 % der Kosten festgelegt werden. Hier haben viele Abnehmer noch großes Potenzial, vor allem was die Lieferantenintegration betrifft. Denken in Kundennutzen Das Kostenargument darf jedoch nicht das alleinige Argument für Outsourcing sein. Man sollte vor allem den Einfluss auf den Kundennutzen berücksichtigen. Porsche lässt beispielsweise aus Kostengründen den Boxter in Finnland fertigen und Audi den TT in Ungarn und Österreich. Diese Verlagerung aus Kostengründen kann möglicherweise das Image aus Kundensicht beeinträchtigen. Schließlich müssen auch systematische Zusammenhänge berücksichtigt werden. So hat New Sulzer Diesel die Produktion fremd vergeben. Da die Entwickler nun nicht mehr produktionsnah experimentieren können, sind Kernkompetenzen in der F&E gefährdet.

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Regelmäßiges Konkurrenz-Benchmarking Unternehmen sind nur dann langfristig erfolgreich, wenn sie ihre Konkurrenz mit den Leistungen am Markt deutlich übertreffen. Dies zwingt die meisten Unternehmen, sich auf spezielle Bereiche der Wertschöpfungskette zu konzentrieren und in diese deutlich mehr zu investieren als ihre Konkurrenz. Ein permanentes Benchmarking mit den weltbesten Lieferanten ist notwendig, um die Bereiche zu identifizieren, in denen sich Investitionen lohnen. Sind mehrere Zulieferer deutlich besser, kann die Leistung verlagert werden. Einige erfolgreiche Unternehmen gehen heute so weit, dass sich jeder interne Bereich alle zwei bis drei Jahre durch ein Benchmarking rechtfertigen muss! Allerdings erlauben Komplexität und Dynamik meist keine abschließende Kriterienliste für den Make-or-Buy-Entscheid.

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ABB Schweiz

Die grundlegende Ausrichtung von Make-or-BuyEntscheidungen bei der ABB geht von den Kriterien Produktkomplexität und Lohnkostenanteil aus. Zusätzlich werden Total Cost- und Nutzwertanalysen durchgeführt, um eine ganzheitliche Bewertung zu ermöglichen. Die Bewertungskriterien beziehen sich dabei nicht nur auf harte Kennzahlen, sondern beziehen auch Arbeitsklima und soziale Belange (Arbeitsplatzsicherheit) mit ein.

Früher wurde häufig der Fehler gemacht, dass einzelne, einfach vergleichbare Schritte der Wertschöpfungskette verlagert wurden. Damit entstanden immer komplexere Abläufe und Schnittstellen. Die Umstellung auf Zulieferanten für bestückte Leiterplatten bedeutet eben nicht nur eine Entlas-

Make oder Buy

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tung der eigenen Fertigung, sondern dass die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit externen Leiterplattenlieferanten von der Entwicklung bis zur Entsorgungs- und Ersatzteillogistik aufgebaut werden muss.

Bild 5: Grundlegender Make-or-Buy-Entscheid bei ABB

Durch den Verlust der direkten Zusammenarbeit zwischen F&E und Produktion im eigenen Haus droht der Wissensabfluss. Da oft Arbeitsplätze wegfallen, sitzen die größten Widersacher von Outsourcing in der eigenen Produktion und F&E. Die langfristigen Auswirkungen aller MoB-Entscheidungen erfordern deshalb einen Managementansatz, der die strategische Bedeutung der MoB-Entscheidung gebührend berücksichtigt. Der Entscheidungsablauf sollte sechs Grundsätze beachten:

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1. MoB-Entscheidungen früh fällen Werden MoB-Entscheidungen sehr früh im Produktentwicklungsprozess getroffen, lassen sich Konstruktionen auf den Zulieferanten ausrichten und dessen Kapazitäten gezielter einsetzen. Eine frühe MoB-Entscheidung vermindert Unsicherheiten bei Mitarbeitern und Lieferanten und hohe Transaktionskosten durch spätere Verlagerungen. 2. MoB-Verantwortlichen bestimmen Die Bestimmung eines MoB-Verantwortlichen für die einzelnen Teile der Wertschöpfungskette sichert eine einheitliche und frühzeitige Entscheidung in der MoB-Frage. Der MoB-Verantwortliche ist zuständig für die Sammlung der Informationen und das Controlling des Entscheidungsablaufes. Das Topmanagement übernimmt die Definition der Kernkompetenzen. Teams eignen sich sehr gut für die Entscheidungsfindung über Fremdbezug von Modulen und Baugruppen. 3. MoB-Entscheidung im Team fällen Ein MoB-Team sollte, wenn immer möglich, mindestens F&E, Produktion, Beschaffung, Qualitätssicherung sowie einen Vertreter der betroffenen Geschäftseinheit umfassen. Laut einer Umfrage berücksichtigen nur knapp über 50 Prozent aller Unternehmen die Meinung der Beschaffung. Auf jeden Fall muss ein Vertreter des Geschäftsbereiches mit der späteren Geschäftsverantwortung an der Entscheidung mitwirken. Kommt das Gremium nicht zu einem einstimmigen Entschluss, so sollte die Entscheidung auf der nächsthöheren Stufe, meist in der Geschäftsleitung, definitiv zu einem Abschluss kommen. Mehrheitsentscheide im Team sind gefährlich, wenn sie die Hierarchien nicht beachten.

Make oder Buy

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Sie berücksichtigen die internen Machtstrukturen zu wenig und sind deshalb in Gefahr, unterlaufen zu werden. 4. Lieferanten früh einbeziehen Für den Entscheidungsprozess sind frühzeitig Informationen bei den Lieferanten einzuholen, um das Benchmarking in den Kernkompetenzbereichen und einen Gesamtkostenvergleich zu ermöglichen. Zusammen mit dem Lieferanten ergeben sich meist rasch gemeinsame Optimierungen der Gesamtkosten, die den MoB-Entscheidungsprozess stark beeinflussen. Wird auf einen Lieferantenwechsel verzichtet, kann der Lieferant sein ganzes Können einbringen, ohne die Gefahr eines größeren Know-how-Abflusses. 5. Logistik und Beschaffung aufwerten Größere Beschaffungsumfänge erfordern eine leistungsfähige Logistik. Die Anforderungen an die Mitarbeiter aus Beschaffung und Logistik in den Bereichen Planung, Qualitätswesen (Audits), EDV und Controlling steigen. Eine Beurteilung der Lieferanten im Make-or-Buy-Entscheidungsprozess erfordert qualifizierte Beschaffer. Gute Mitarbeiter gewinnt man nur, falls die Funktion Beschaffung als Arbeitgeber attraktiv ist! 6. Entscheidungen permanent überprüfen Die getroffene MoB-Entscheidung muss in regelmäßigen Abständen überprüft werden, da ständig neue Zulieferer und Konkurrenten am Markt erscheinen, die neue Benchmarks setzen können. Als Grundsatz sollte jedoch gelten: Die Entscheidung nur in Ausnahmefällen ändern! Auf jeden Fall muss den bisherigen Lieferanten Gelegenheit zur Reaktion geboten werden.

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Das Ergebnis der Make-or-Buy-Entscheidung ist das Beschaffungsprogramm. Dieses determiniert Umfang und Art und Weise, in der das Unternehmen mit den Lieferanten zusammenarbeitet.

2.2 Spielmacher oder Spezialist Beschaffungsstrategien können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Beschaffung die notwendige Akzeptanz besitzt. Menschen müssen schließlich die Prozesse realisieren, und ihre Fähigkeiten und Motivation entscheiden über den Erfolg der Beschaffung. Nicht nur fachlich, sondern auch im organisatorischen und sozialen Bereich wird von den Einkäufern ein breites Know-how verlangt. Früher waren die Aufgaben der Beschaffung auf ihren eigenen Funktionsbereich beschränkt. Beschaffungsobjekte waren vor allem Einzelteile und die funktionsübergreifende Zusammenarbeit fand nur auf den gleichen Hierarchiestufen statt. Der heutige Einkäufer befindet sich in einer wesentlich komplexeren Situation. Die Beschaffung tritt funktionsübergreifend als Moderator auf, statt Teile beschafft sie SystemKnow-how und kommuniziert funktionsübergreifend mit allen Hierarchiestufen. Die Beschaffer müssen sich zu ,,Generalisten", zu ,,Spielmachern" entwickeln, die Chancen rasch wahrnehmen und in Teams umsetzen. Ihr Know-how bezieht sich dabei nicht nur auf Materialien, sondern verstärkt auf Geschäftsprozesse wie Logistik, Kostenrechnung, Engineering, Service, Recycling und Beratungsleistungen sowohl unternehmensintern als auch bei den Lieferanten. Die Aufgabe besteht darin, die Spezialisten beider Seiten zusammenzubringen und eine Integration des Know-hows sicherzustellen.

Spielmacher oder Spezialist

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Bild 6: Einsatzgebiet moderner Einkäufer

Andererseits genügt eine reine Moderatorentätigkeit nicht. Der heutige Beschaffer braucht eine ,,Wurzel", ein ausgewiesenes Spezialwissen in einem bestimmten Bereich. Nur so findet er die Akzeptanz bei seinen Fachspezialisten im Unternehmen und bei den Lieferanten. T-Qualifikationen bieten große Vorteile. Verfügt das Unternehmen über gut qualifizierte Einkäufer, kann es Probleme mit Lieferanten systematisch angehen. Dabei hat ein Grundsatzentscheid strategische Auswirkungen: Wechselt man nach jedem auftauchenden Problem den Lieferanten (Opportunismus), oder versucht man durch gemeinsames Lösen möglichst viel zu lernen (Partnerschaft)? Beide Ansätze sind brauchbar. Gemeinsame Problemlösung bietet sich vor allem für komplexe Güter und Prozesse an.

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Bild 7: T-Qualifikation im Einkauf

2.3 Zentral oder dezentral Die ideale Organisationsform für die Beschaffung existiert nicht. Die aktuelle Herausforderung besteht darin, die Beschaffungsaufgaben so auf Organisationseinheiten zu verteilen, dass einerseits die Beschaffungsaufträge möglichst effizient abgewickelt werden und andererseits eine breite Integration des Lieferanten-Know-hows gewährleistet ist. Es gibt in der Beschaffung, wie überall im Unternehmen, zwei Typen von Aufgaben: Routine und Innovation. Routine entspricht der Beschaffungsabwicklung, Innovation der Zusammenarbeit mit der F&E und anderen Funktionen zur Leistungsentwicklung. Beide Aufgabentypen stehen heute in den allermeisten Unternehmen unter extremem Zeitdruck, der nur mit kurzen Kommunikationswegen zu be-

Zentral oder dezentral

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wältigen ist. Aus diesen einfachen Gegebenheiten folgen die drei wichtigsten Grundregeln für eine Beschaffungsorganisation: 1. Subsidiarität beachten Alles, was nicht unbedingt zentral erledigt werden muss, an die Front zum Beschaffungsverursacher schicken. Zentral bleibt, was alle anderen nicht sinnvoll wahrnehmen können. Zum Beispiel nimmt die Produktion heute den Großteil der operativen Beschaffungsabwicklung in die Hand, während der zentrale Einkauf die unternehmensweite Bündelung von Bedarfen organisiert und Rahmenverträge aushandelt. 2. Routineaufgaben delegieren Routineaufgaben – wie Auftrag erteilen, Sendung auf Vollständigkeit überprüfen oder Abrufe in Rahmenverträgen – lassen sich heute weitgehend mit EDV automatisieren und damit problemlos an Nichtspezialisten delegieren. So setzen bereits viele Firmen ,,Purchasing Cards" ein. Jeder Mitarbeiter kann auf diese Weise Kleineinkäufe bis zu einem gewissen Limit direkt tätigen. Dahinter steht allerdings ein Rahmenvertrag, der zentral erarbeitet wurde. 3. Spezialisten einsetzen Innovation braucht speziell geschulte Einkäufer. Nur so erreichen sie die nötige Akzeptanz in den F&E-Einheiten und können rechtzeitig eine Spielmacherfunktion im Dreieck Lieferant-F&E-Beschaffung übernehmen. Eine vollständige Unterstellung sämtlicher Einkäufer bewährt sich nicht, da die Bindung zur Beschaffung verloren geht und damit das Spezialisten-Know-how leidet.

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Leica

Die Leica AG unterstützt die räumliche Nähe der Beschaffung zu den Bedarfsträgern in F&E, Vorfertigung und Montage durch eine prozessorientierte Organisationsform, die Prinzipien der Zentralisierung und Dezentralisierung verbindet: Zentraler Einkauf – dezentrale Einkäufer, d. h. jede Einkaufseinheit nimmt sowohl zentrale und gleichzeitig dezentrale Aufgaben wahr. Zentrale Aufgaben sind: Erarbeitung von Beschaffungskonzepten und die Nutzung von Skalenvorteilen über die Geschäftseinheiten hinweg. Die dezentralen Einkäufer in den Geschäftseinheiten und den Produktionsbereichen übernehmen Generalistenfunktionen und arbeiten fachlich eng mit den Wertschöpfungspartnern zusammen. Sie sind prozessorientiert in Wertschöpfungsteams eingebunden, bilden die Schnittstelle zu den Lieferanten, führen die Lieferantenauswahl durch und schließen Rahmenverträge ab. Die Disponenten in der Vorfertigung und Montage disponieren und nehmen die operativen Abrufaufgaben wahr.

Strategische und operative Aufgaben Mit den drei Grundsätzen lässt sich auch die bekannte Zweiteilung in strategischen und operativen Einkauf verstehen. Die strategischen Aufgaben enthalten einen hohen innovativen Anteil, der operative Einkauf wickelt vor allem Routinetätigkeiten ab. In den meisten Unternehmen lässt sich strategischer und operativer Einkauf nicht völlig trennen. Verfügt das Unternehmen nur über einen einzigen Guss-Spezialisten, so sitzt dieser wahrscheinlich am besten in der mechanischen Fertigung, wickelt dort Routineaufträge ab und wird mit großem Vorteil auch involviert in strategische Aufgaben wie Lieferantenauswahl oder Beschaffungsmarktforschung.


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ABB Turbosystems

Die ABB Turbosystems besaß lange Zeit eine typische Einkaufsorganisation nach Technologien. Nach einer Analyse der T-Qualifikationsprofile der Mitarbeiter stellte der neue Beschaffungsleiter fest, dass die Einkäufer unterschiedlich geeignet waren, strategische Beschaffungsaufgaben zu übernehmen. Daher entstand eine neue Gruppe ,,Supply-Management". Neue Mitarbeiter mit ausgeprägten Fähigkeiten im Bereich Prozess- und Wertanalyse sorgen nun dafür, dass gemeinsam mit den Lieferanten Projekte zur Ausschöpfung der Beschaffungspotenziale durchgeführt werden. Die übrigen Einkäufer konzentrieren sich unbelastet auf das effiziente Management der operativen Beschaffung.

Eine allgemein gültige Antwort auf die Frage nach Zentralisierung/Dezentralisierung gibt es nicht. Die Anforderungen des Marktes, der internen Kunden wie F&E und Produktion, die Struktur der Beschaffungsmärkte und die Organisation des Unternehmens bestimmen die Organisationsform der Beschaffung weitgehend. Befindet sich das Unternehmen vorwiegend in einem Zeitwettbewerb und sind die Synergiemöglichkeiten zwischen den ,,Kunden" der Beschaffung – nämlich vor allem F&E und Produktion – gering, so ist eine dezentrale Struktur von Vorteil. Dezentrale Lösungen zeichnen sich durch Nähe zu den Bedarfsträgern in F&E und Produktion aus. Sie ermöglichen kurze und schnelle Kommunikationswege und erhöhen die Flexibilität. Besteht die bestimmende Zielsetzung in Kostensenkungen und sind die Synergien zwischen den Geschäftsfeldern hoch, so bietet sich eine zentrale Beschaffungsorganisation an. Der Abnehmer kann durch Bündelung der Nachfrage sei-

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ne Marktmacht erhöhen und bessere Preise aushandeln. Darüber hinaus entstehen massive Kosteneinsparungen durch geringere Prozesskosten, indem weniger Lieferantenbeziehungen gepflegt werden müssen und ein einfaches Controlling möglich wird.

Bild 8: Einflussfaktoren des Zentralisierungsgrads

Der Trend geht zur Zeit in Richtung Verselbstständigung des gesamten Einkaufs. Vor allem in den USA gehen große Firmen mehr und mehr dazu über, das gesamte Einkaufsgeschehen sowie die Logistik komplett fremd zu vergeben. Nach Ansicht einiger Experten werden Unternehmen sich in Zukunft nur noch auf die Zusammenarbeit und Verhandlungen mit A-Lieferanten konzentrieren. Andere Einkaufsaufgaben und vor allem die Einkaufsabwicklung werden einem internen Einkaufsdienstleister mit eigener Rechtsperson übergeben. Dieser steht im Wettbewerb mit anderen unab-


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hängigen Einkaufsorganisationen und muss seine Leistungsfähigkeit am Markt beweisen.

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Eine solche rechtliche Eigenständigkeit von Einkaufsabteilungen ist bei Handelsunternehmen wie Metro, Spar oder UHC schon immer üblich. Bei Industriegütern finden sich aktuelle Beispiele in der Chemieund Elektronikindustrie. Hoechst Procurement International, die ehemalige Einkaufsabteilung im Hoechst-Konzern, bietet beispielsweise weltweit mit 150 Mitarbeitern und einem jährlichen Beschaffungsvolumen von 3,25 Mrd. e Einkaufsdienstleistungen im Bereich strategischer Einkauf, Consulting & Training und Informationsmanagement an.

Vorteile sind die klare Kosten- und Leistungstransparenz auch im Einkauf und die ständige Prüfung der Leistungsfähigkeit am Markt. Positiv ist auch der Bewusstseinswandel der Einkäufer. Diese warten nicht mehr passiv auf Lieferanten, sondern verkaufen ihre Leistung aktiv an die Kunden. Nachteilig sind die zusätzlichen Schnittstellen sowie die größere Distanz zum Bedarfsträger.

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Siemens Procurement and Logistics Service

Anfang 1999 wurde die Business Unit Siemens Procurement and Logistics Service gegründet. Der neue Dienstleister bearbeitet bereits aktiv ein Einkaufsvolumen von 1,45 Mrd. e und ein Logistikvolumen von 705 Mio. e. Er verfügt über 400 Mitarbeiter in zehn Ländern. Geschäftszweck ist es, den Einkauf bestimmter Materialien sowie die Erbringung spezieller Logistikdienstleistungen zu bündeln und zu professionalisieren. Fünf Geschäftsfelder sind im Leistungsangebot:

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Global Sourcing Strategischer Einkauf Transportsteuerung Logistiklösungen Supply Chain-Beratung

Der komplette operative Einkauf und die Logistik werden allein in den Händen dieses Dienstleisters liegen. Auch externe Kunden können nun die Vorteile der weltweiten Einkaufs- und Logistikorganisation von Siemens nutzen.

2.4 Global oder lokal Neben Strukturen, Programmen und Verhalten ist die Internationalisierung ein Grundsatzentscheid. Nicht nur Großunternehmen, auch über 50 Prozent der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in der Schweiz beschaffen global, vor allem aber in Europa. Die deutschen Unternehmen haben noch nicht so stark globalisiert, steht ihnen doch ein großer Heimmarkt zur Verfügung. Unter Global Sourcing werden systematische, weltmarktorientierte, grenzüberschreitende Beschaffungsmaßnahmen verstanden, die durch direkten Einkauf, über inländische Repräsentanten des ausländischen Lieferanten oder über die eigene Einkaufsorganisation mit Einkaufsbüros oder Allianzen im Ausland verbunden sind. Global Sourcing ist eine strategische Maßnahme mit Langzeitwirkung, die in der Anfangsphase Zusatzkosten verursacht und deshalb wie eine Investition zu behandeln ist.

Global oder lokal

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ABB Schweiz

Das Global Sourcing ABB verfolgt drei Ziele: Bildung von Allianzen mit World-Class-Lieferanten: Die Allianzen sollen die gemeinsame Nutzung strategischer Technologien ermöglichen, neue Produkte gemeinsam erschließen und den Einstieg in neue Marktregionen unterstützen. Erschließung von Einsparungspotenzialen: Die Verlagerung der Produktions- und Beschaffungsstandorte in Low-Cost-Länder soll vor allem bei personalintensiven Wertschöpfungsanteilen große Kosteneinsparungen realisieren. Abstimmung der Erlös- und Kostenstrukturen: Lohnkostengefälle und Währungsschwankungen sollen mit Global Sourcing neutralisiert werden. Global Sourcing soll den Zugang zu geschlossenen nationalen Märkten und fremden Wirtschaftsblöcken unterstützen.

Die anfängliche Euphorie hat in den letzten Jahren einem gesunden Realismus Platz gemacht. Insgesamt wird heute in unseren Regionen nach wie vor weniger als ein Viertel des Beschaffungsvolumens global eingekauft. Global Sourcing bleibt für die meisten Unternehmen eine ,,Beschaffungsnische". Typische Ziele des Global Sourcings sind zur Zeit: " Kostensenkung (z. B. ehemaliger Ostblock) " Zugang zu Technologien (z. B. Silicon Valley) " Marktöffnung (z. B. Local Content in China) " Wettbewerb (z. B. neue Lieferanten) " Schwellenländer erschließen (z. B. Brasilien) Eine Untersuchung von AT Kearney bei Großunternehmen wie ABB, GE und Hitachi zeigt, dass diese Firmen tat-

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sächlich Kosteneinsparungspotenziale von etwa 8 Prozent der Materialkosten erreichen. Die Ursachen dieser Unterschiede liegen in der Regel in den 80–90 Prozent tieferen Lohnkosten im Beschaffungsland. Risiken des Global Sourcings Die Risiken eines Global Sourcings dürfen nicht übersehen werden. Das Versorgungsrisiko steigt an, da größere Distanzen überwunden werden müssen. Unterschätzt wird häufig der logistische Mehraufwand. Andere Systeme (Zölle, Disposition, Transportmittel) und ein umfangreicheres Controlling sind in der Regel notwendig. Vor allem Qualitätsstandards bereiten vielen Unternehmen Probleme. Andere Sprachen, Mentalitäten, Normen und Einheiten erschweren die Definition einheitlicher Standards und das Verständnis für die Notwendigkeit zu deren Einhaltung. Nicht zuletzt fällt die ökologische Mehrbelastung durch längere Transporte stark ins Gewicht. Sollten die Transportkosten in Zukunft einmal ansteigen, sind Rückverlagerungen aus Billiglohnländern wirtschaftlich. Das Argument der Nähe zum Absatzmarkt behält aber seine Gültigkeit!

Strategische Verankerung notwendig Ausgangspunkt eines erfolgreichen Global Sourcings ist die Definition einer Global Sourcing-Strategie und deren Verankerung in der Unternehmensstrategie. Eigene Erfahrungen zeigen, dass weniger als die Hälfte der Unternehmen ihr Global Sourcing strategisch ausrichten. Für die meisten stehen reine Kostensenkungen im Vordergrund. Die Einführung eines Global Sourcings sollte mindestens folgende Punkte beachten:

Global oder lokal

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" Potenzialanalyse: Was soll global beschafft werden? " Strategie: Was sind die Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition? " Pilotprojekte: Welche Erfahrungen können gesammelt werden? Die Vorbereitung von Global Sourcing braucht Zeit und Geld. Ohne ausreichende Ressourcen steigt das Risiko stark an. Know-how über internationale Märkte und Handelsbedingungen, länderspezifische Rechtskenntnisse, Sprache, Flexibilität und vor allem die Mitarbeiter müssen mühsam aufgebaut werden. Die meisten Unternehmen stellen bereits in dieser ersten Phase fest, dass der eigene Betrieb häufig auf einer impliziten Wissensbasis funktioniert. Alle schriftlichen Unterlagen müssen durch Wissen aus den Köpfen langjähriger Mitarbeiter laufend ergänzt werden.

Potenzialanalyse Eine Segmentierung der Beschaffungsobjekte und Lieferanten vereinfacht die Verlagerung in fremde Länder stark. Bei der Segmentierung des Objektumfangs für die globale Beschaffung stehen Einzelteile, Baugruppen und Handelswaren im Zentrum der Betrachtung. Natürlich können fast alle Arten von Gütern und Dienstleistungen global beschafft werden. Bei Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen besteht allerdings häufig keine Alternative zu bestehenden Lieferanten. Auch Anlagen unterliegen einem unterschiedlichen Beschaffungsprozess. In der Vergangenheit wurden vor allem Leistungen mit einem niedrigen Versorgungsrisiko und großem Wertefluss global beschafft. Heute wird Global Sourcing auch zunehmend eingesetzt für die Beschaffung anspruchsvoller Güter,

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die qualitative Risiken bergen und einer hohen Dynamik unterworfen sind. Viele globale Lieferanten, vor allem in Asien, haben mittlerweile die Qualitätsstandards ihrer europäischen Konkurrenten erreicht. Portfolio-Technik Die Portfolio-Technik hat sich für die Segmentierung und Klassifizierung der Global Sourcing-Objekte bewährt. Portfolios sind leicht verständlich und umfassen je zwei wichtige Kriterien. Reichen zwei Kriterien nicht aus, können Portfolios kombiniert werden, um zu einer Auswahl und Schwerpunktbildung zu kommen. Je nach Unternehmen bestimmt eine andere Kombination der Kriterien die Eignung der Objekte für Global Sourcing. Lohnkosten und Beschaffungsvolumen Stehen Kosten im Vordergrund der Global Sourcing-Entscheidung und machen Lohnkosten einen großen Kostenblock aus, so bietet sich ein Portfolio mit den Achsen Beschaffungsvolumen- und Lohnkostenanteil an. Objekte mit einem hohen Lohnkostenanteil und hohem Beschaffungsvolumen sind vor allem für Global Sourcing geeignet. Strategie und Produktlebenszyklus Stehen Time-to-Market und die Innovationsfähigkeit im Vordergrund und bestehen lange Lieferzeiten, so ist ein Portfolio mit den Achsen Lieferzeit/Produktlebenszeit und Differenzierungskriterium sinnvoll. Mit zunehmender Produktlebenszeit ist eine Verlagerung zu kostengünstigeren Lieferanten häufig der einzige Ausweg, um wettbewerbsfähige Preise gegenüber der Billigkonkurrenz anbieten zu können.

Global oder lokal

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Bild 9: Portfolios für das Global Sourcing

Komplexität und Spezifität Ist die Beschaffung von Technologien der wesentliche Auslöser für Global Sourcing und helfen Lieferanten bei der Entwicklung spezifischer Technologien, so bestimmen die Kriterien Spezifität und Technologiekomplexität die geeigneten Objekte. Teile mit geringer Spezifität und geringer Komplexität sind besonders für den Einkauf über große Distanzen geeignet. Organisation des Global Sourcings Global Sourcing erfordert interne und externe Kompetenz. Intern geht es um die Verteilung der Aufgaben für Global Sourcing. Extern sind vor allem geographische Verteilung und Grad der Entscheidungsautonomie der Lieferanten festzulegen. Organisatorisch sollte eine zentrale Stelle die Verantwortung für das Global Sourcing übernehmen. Bei einfachen Aufgaben ist eine Stabsstelle ausreichend, bei wachsender Komplexität müssen Teams oder gar gemeinsame Projektgruppen mit Lieferanten definiert werden.

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Bei Großunternehmen haben sich zunehmend internationale Einkaufsbüros (International Procurement Offices, IPO) durchgesetzt. Diese Büros sind kleine, eigenständige Unternehmen, die auch Externen zur Verfügung stehen. Sie dienen häufig zum Kontaktaufbau mit Lieferanten auf globalen Beschaffungsmärkten. Die operative Bestellungsabwicklung erfolgt dann durch die Beschaffungsfunktionen im Heimatland. Das Aufgabenprofil kann aber auch folgende Aufgaben umfassen: " Beschaffungsmarketing (Marktforschung, Lieferantenauswahl, Preisverhandlung, Benchmarking, Bündelung, Anfragebearbeitung) " Technischer Support (Bewertung, Qualifizierung und Pflege, Qualitätssicherung) " Logistik der Lieferanten (Auftragsabwicklung, Terminsicherung, Spedition, Exportabwicklung) " Kommerzielles Handling (Informationsfluss, Zahlungsabwicklung, Controlling, EDI) Eine möglichst eindeutige Aufgabenteilung zwischen Heimatland, IPO und Lieferant ist wesentlich für den Erfolg der Beziehung. Eine ständige Verbesserung der Geschäftsbeziehung im Sinne einer laufenden Lieferantenentwicklung kann ein IPO sehr gut unterstützen.

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Siemens International Procurement Offices

Siemens hat weltweit fünf IPOs in den Industriezentren, USA, Europa, Japan und Südostasien aufgebaut, die Aufgaben des Beschaffungsmarketings, Technical Support, der Logistik und der kommerziellen Abwicklung übernehmen. Die IPOs sind in regionale Büros dezentralisiert. So be-

Global oder lokal

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sitzt das IPO Singapur beispielsweise weitere regionale Büros in Schanghai, Hongkong, Taiwan und Korea. Durch die Einführung dieses IPO konnte das Einkaufsvolumen von Siemens in Ostasien von 45 Mio. e im Jahre 1989 auf 500 Mio. e im Jahre 1994 gesteigert werden.

Bild 10: Kontinuierliche Verbesserung im IPO bei Siemens

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben beim Global Sourcing häufig Nachteile. Ihnen fehlt das Volumen, sie besitzen wenig internationale Erfahrung und kein internationales Beziehungsnetz. Die Infrastruktur fehlt, und vor allem leiden KMU unter einem chronischen Engpass an international ausgebildeten Mitarbeitern und Spezialisten. Sie können jedoch mit Großunternehmen oder untereinander kooperieren. Bei Kooperationen mit Großunternehmen können KMU relativ schnell international beschaffen, jedoch nicht als

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gleichberechtigter Partner. In Engpass-Situationen können die KMU nur auf gute persönliche Beziehungen mit einzelnen Mitarbeitern der Einkaufsbüros der Großunternehmen hoffen. KMU können aber auch untereinander kooperieren, indem sie zum Beispiel ein gemeinsames Joint Venture gründen. Gemeinsam können sie vor Ort ein IPO aufbauen und ihre Marktmacht bündeln.

Bild 11: INTERPROC-Organisation von zehn KMU

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INTERPROC Einkaufskooperation

Die Cerberus AG hat zusammen mit zehn KMU der Elektroindustrie aus der Schweiz, Europa, Asien und den USA 1993 in Hongkong ein Einkaufsbüro INTERPROC eingerichtet. Mitglieder sind nicht nur Hersteller, sondern auch Distributoren. INTERPROC bearbeitet den südostasiatischen Raum mit Ausnahme von Japan und hat folgende Aufgaben: Service- und Koordinationsfunktion, Beschaffungsmarketing,

Strategieentwicklung

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Kontaktstelle, Koordination der Bestellvorgänge, Vorbereitung von Rahmenverträgen, technische und kommerzielle Abklärungen und Lieferantenqualifizierung. INTERPROC arbeitet nach Auftrag direkt; die Bestellung erfolgt in der Regel durch die Firmen. Die Überwachung erfolgt durch einen Steuerungsausschuss, der aus fünf Unternehmensvertretern besteht. Die Mitglieder sind zu gleichen Teilen an der INTERPROC beteiligt. Die Kosten werden im Voraus gleichmäßig aufgeteilt und nicht am anteiligen Beschaffungsvolumen bemessen.

2.5 Strategieentwicklung In der heutigen Zeit der strategischen Geschäftseinheiten mit ,,Bottom-Line-Verantwortung" werden bereichsübergreifende Strategien mit Mühe durchgesetzt. Logistik und Beschaffung sollten aber Synergieeffekte ausnützen. Eine Bündelung führt automatisch zu größeren Mengen, damit zu Skaleneffekten und erzeugt eine höhere Beschaffungsmacht. Diese spezifischen Gegebenheiten sollten bei der Erarbeitung einer Beschaffungsstrategie berücksichtigt werden. Das Vorgehen sollte einfach und in begrenzter Zeit durchführbar sein. Als Prinzipien zur Strategiedefinition gelten: " Einfache und prägnante Formulierungen " Präzise und verbindliche Aussagen " Klarheit der Zielsetzung " Harmonisierung aller Unternehmensaktivitäten " Konzentration der Kräfte " Motivation der Mitarbeiter Für eine fundierte Erarbeitung einer Beschaffungsstrategie empfehlen sich sechs Schritte:

38 1. 2. 3. 4. 5. 6.


Vorgaben und Ziele definieren (Management) Einflussfaktoren bewerten (vernetztes Denken) Verhaltensmöglichkeiten entwickeln (Ressourcen) Strategieoptionen prüfen (Szenarien) Maßnahmen planen (Projekte, Instrumente) Umsetzung durchführen und bewerten (Controlling) Zusammenfassung Strategie und Organisation:

Die Beschaffungsstrategie beantwortet vier grundsätzliche Fragen 1. 2. 3. 4.

Make oder Buy Zentral oder dezentral Spielmacher oder Spezialist Global oder lokal Sie berücksichtigt die Unternehmensstrategie. Viele Unternehmen erarbeiten sie schrittweise. Sie vertritt die gleichen Werte wie das Unternehmen.

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3


3.1 Lieferantenbeziehungen Lieferantenmanagement ist die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von aktuellen und potenziellen Lieferantenbeziehungen des Unternehmens. So wie das Personalmanagement traditionell um die Optimierung, Entwicklung und Integration der Mitarbeiter bemüht ist, um das Unternehmen optimal mit menschlichen Ressourcen zu versorgen, gestaltet der Einkauf Lieferantenbeziehungen. Ergebnis sind leistungsfähige Lieferanten, die das Unternehmen heute und in Zukunft mit Wissen, Materialien und Leistungen in der richtigen Qualität und Quantität versorgen.

Bild 12: Entwicklung von Lieferantenprogrammen

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Lange Zeit wurde die gezielte und strategisch ausgerichtete Gestaltung und Lenkung von Lieferantenbeziehungen vernachlässigt. Die zentrale Bedeutung des Einkaufs für die externe Wertschöpfung und damit den Unternehmenserfolg wurde erst in jüngerer Zeit erkannt. Die Entwicklung von Lieferantenprogrammen spiegelt dies wider. Die Automobilindustrie spielte im Aufbau von Lieferantenprogrammen eine Vorreiterrolle.

Bild 13: Vier Kernaufgaben des Lieferantenmanagements

Lieferantenmanagement – strategisch verstanden – setzt das einwandfreie Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation voraus. Die Gestaltung von Lieferantenbeziehungen erfolgt in drei Stufen: " Lieferantenoptimierung: Alle Lieferanten werden sorgfältig analysiert, um die optimale Anzahl Lieferanten zu bestimmen und durch Lieferantenabbau oder -aufbau zu erreichen.

Lieferantenbeziehungen

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" Lieferantenentwicklung: Verschiedene Lieferanten werden qualifiziert, um komplexere Leistungsumfänge zu erfüllen. " Lieferantenintegration: Ausgewählte Lieferanten werden in die Entwicklungs- oder Logistikprozesse integriert, um zusätzliche Kreativitäts- und Rationalisierungsreserven freizusetzen. Zwei Faktoren beeinflussen das Lieferantenmanagement: Beziehungstyp und Projektphase. Beziehungstyp: Partnerschaft oder Opportunismus Partnerschaft bedeutet, dass das Unternehmen eine intensive Zusammenarbeit mit dem Lieferanten sucht und Aktivitäten gemeinsam plant und durchführt. Partnerschaften können nicht mit vielen Lieferanten eingegangen werden, denn der Aufbau und die Pflege der Lieferantenbeziehungen verzehrt viele Ressourcen. Partnerschaft in Einkauf und Verkauf Auf der Verkaufsseite ist die Strategie des Unternehmens klar. Ziel ist Vertrauensaufbau. Das Key-AccountManagement versucht, den Kunden langfristig zu binden. Eine Partnerschaft, die durch gegenseitiges Vertrauen gekennzeichnet ist, wird angestrebt. Auf der Beschaffungsseite versucht man bisher jedoch, Lieferanten gegeneinander auszuspielen, und die Beziehung ist von gegenseitigem Misstrauen geprägt. Wenn Lieferanten gleichzeitig Kunden sind, ergeben sich paradoxe Situationen.

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Für die Beschaffung hat der Trend zu Partnerschaften mit Lieferanten wesentliche Konsequenzen. Die Beschaffung ist besser mit den Strukturen und Systemen der Lieferanten vertraut und kann deren Leistungsfähigkeit besser beurteilen als andere Abteilungen des Unternehmens. Die langfristigen Beziehungen zum Lieferanten erleichtern es der Beschaffung, den Know-how-Transfer vom Lieferanten zur F&E zu organisieren. Die Lieferanten sind offener und fürchten weniger, ausgespielt zu werden. Da Lieferanten ihre Prozesse offen legen, kann die F&E beim Abnehmer auch fertigungs- und logistikgerecht im Sinne des Lieferanten entwickeln. Die F&E kann Informationen über den ganzen Teilelebenszyklus nutzen und das Produkt insgesamt optimal auslegen. Während des Lebenszyklus sind gemeinsame Kostensenkungsprogramme mit dem Lieferanten möglich.

Bild 14: Traditionelles Verhältnis Abnehmer – Lieferant: vom Misstrauen geprägt


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Wenn es in partnerschaftlichen Verhältnissen zu Krisen kommt, kann sich die Zusammenarbeit schlagartig ändern. Im schlimmsten Fall wird die Partnerschaft zerstört. Die Beziehungen zwischen den Unternehmen sind stark von den beteiligten Personen abhängig. Es genügt nicht, eine unternehmensübergreifende Partnerschaft auf Topmanagementebene einzufädeln und die Umsetzung nach unten zu delegieren. Treten Probleme in einer Partnerschaft auf, versuchen beide Seiten, nach dem Grundsatz des ,,Ongoing Business" zu handeln. Auf das heutige Problem folgt wieder ein weiteres gemeinsames Projekt, deshalb lohnt es sich, die anstehenden Probleme grundsätzlich zu lösen und damit die Basis für weitere gemeinsame Erfolge zu verbessern. Opportunismus ist häufig die Alternative, wenn standardisierte Leistungen eingekauft werden und klar definierte Schnittstellen vorliegen. Opportunismus ist auch richtig, wenn sich der langfristige Aufbau von partnerschaftlichen Beziehungen nicht rechnet. Beim Einkauf großer Volumina von Rohstoffen wie Polypropylen lohnt sich ein Lieferantenwechsel schon bei Preisunterschieden von wenigen Cent oder Rappen! Auch in der Stahlindustrie, bei einfachen Gussteilen oder standardisierten Metallerzeugnissen rechnet sich Opportunismus häufig. Bevor man einen Lieferanten mühsam weiterentwickelt, wechselt man besser zu einem neuen Lieferanten aus einem Billiglohnland. In einem opportunistischen Verhältnis arbeitet das Unternehmen selten mit einer Single Source zusammen. Wenn schon, so hat es meistens bereits einen zweiten Lieferanten vorbereitet, und in einer Krise greift man ohne viel Bedenken auf den zweiten Lieferanten zurück.

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ZF Friedrichshafen

Am Beispiel eines Zahnradeinkaufs zeigen sich Aufwand und Ertrag einer opportunistischen Strategie. Nach drei harten Verhandlungsrunden konnte der Einstandspreis um 40 Prozent gesenkt werden. Die gegenseitige Offenlegung in der Partnerschaftsstrategie wird hier durch eine sehr aufwendige Bottom-up-Analyse durch ZF ersetzt. Sie kann nur durchgeführt werden, solange intern genügend Detailwissen vorhanden ist.

Projektphase: Wissens- oder Industrialisierungsphase Der zweite entscheidende Faktor ist die Projektphase: Projekte können in eine Wissens- und eine Industrialisierungsphase eingeteilt werden. In der Wissensphase (Vorprojektphase) werden neue Produkte geplant und bis zur Produktdefinition spezifiziert. In der Automobilindustrie werden in dieser Zeit Technologiebewertungen, aber auch Aktivitäten des Innovationsund Beschaffungsmarketings durchgeführt. In dieser Phase werden die Grundlagen für das eigentliche Projekt oder den endgültigen Prozess gelegt. Die Industrialisierungsphase (Projektphase) erstreckt sich von der Produktdefinition bis zur Serie. Die Aktivitäten in dieser Phase sind stark projektabhängig. Es bestehen enge Kontakte zu den Lieferanten, denn durch die Ausnutzung der Kompetenzen der Zulieferer stellen sich, beispielsweise durch Erfahrungskurveneffekte, kontinuierliche Verbesserungen ein. Für DaimlerChrysler beispielsweise stehen in dieser Zeit typischerweise die logistische Integration, der Lieferanten-Support und das Änderungsmanagement im Vordergrund.


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Gestaltung der Lieferantenbeziehungen Viele der heute in der Praxis bereits umgesetzten Aktivitäten und Voraussetzungen des Lieferantenmanagements lassen sich nun diesen vier Gestaltungsfeldern zuordnen. Je nach Situation wählt der Einkäufer ein Verhaltensmuster. Wissen sondieren Wenn ein Einkäufer opportunistische Lieferantenbeziehungen vorbereitet, muss er bereits in der Wissensphase versuchen, seinen Lieferanten gegenüber einen Informationsvorsprung aufzubauen. Dies gelingt nur, wenn der Einkäufer den Lieferanten gegenüber einen einseitigen Wissensvorsprung aufbauen kann und nicht auf das Wissen der Lieferanten angewiesen ist (Informationsasymmetrie). Er sucht keinen intensiven Wissensaustausch mit den Lieferanten, sondern stellt ihnen nur so wenig Wissen wie möglich zur Verfügung. Das Ziel ist klar: Wissen sammeln und sondieren, um Unabhängigkeit von den Lieferanten zu erreichen. Eine moderne Variante ist der Konzeptwettbewerb in der Automobilindustrie, bei dem mehrere Lieferanten nach einem Briefing ein komplettes Konzept entwickeln. Häufig soll dann das Konzept des Besten zu den Preisen des Billigsten realisiert werden. Der Vorwurf des ,,Ideenklaus" kann dann leicht auftreten.

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Externe Aktivitäten

Interne Voraussetzungen

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•

• • • •

Beschaffungsmarketing Konzeptwettbewerb Global Sourcing Internet-Abfragen Datenbankrecherchen

• •

Einkaufsinformationssystem Lieferantendatenbank Teile-/Materialdatenbank

Tab. 1: Aktivitäten und Voraussetzungen, um Wissen zu sondieren

Kompetenz abschöpfen Gute Beispiele für Aktivitäten in der Industrialisierungsphase von opportunistischen Lieferantenbeziehungen findet man in der Lebensmittelindustrie. Die Märkte sind gesättigt und die Technologien reif. Wirkliche Innovationen sind selten. Händler können zwischen mehreren Lieferanten mit vergleichbaren Markenartikeln auswählen. Den Lieferanten werden immer wieder neue Forderungen gestellt – zumeist ohne entsprechende Gegenleistung. Bekannt sind Konditionenforderungen wie ,,Junior-Rabatte" bei der Generationennachfolge oder ,,Hochzeitsrabatte" bei Firmenübernahmen. Typisch für die Investitionsgüterindustrie ist das Competitive Bidding und ,,Squeezing". Erklärtes Ziel ist es, die Kompetenz der Lieferanten abzuschöpfen. Sie werden systematisch unter Druck gesetzt und ausgespielt. Externe Aktivitäten


•

•

• • • •

Preis-Benchmarking Lieferantenwechsel Competitive Bidding Konditionenstellung Lieferantentage

• •

Materialgruppenmanagement Lead Buying Pooling

Tab. 2: Aktivitäten und Voraussetzungen, um Kompetenz auszuschöpfen


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Wissen generieren

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Balzers Process Systems

Viele Aktivitäten des Key Supplier-Managements von Balzers Process Systems, Hersteller von HochvakuumBeschichtungsanlagen aus dem Fürstentum Liechtenstein, charakterisieren die Wissensphase einer Partnerschaft. Das Key Supplier-Management richtet sich an sehr sorgfältig ausgewählte und wichtige Lieferanten, an die extrem hohe Ansprüche bezüglich Beherrschung von Kernkompetenzen, Markt- und Technologieführerschaft gestellt werden. In der Umsetzung bedeutet das ein absolutes Single Sourcing von den Key Suppliern und eine sehr enge Lieferantenbindung. In das Key Supplier- und Lieferantenmanagement ist auch das Topmanagement von BPS intensiv involviert. Ziel ist es, Wissen zu generieren.

Externe Aktivitäten


•

•

• • •

Key Supplier-Management Lieferantenintegration Systempartnerschaft Direktvergabe

• • •

Wissensmanagementsystem Offener Entwicklungsdatenaustausch Teamarbeit mit F&E und Produktion Vertrauenskultur

Tab. 3: Aktivitäten und Voraussetzungen, um Wissen zu generieren

Kompetenz aufbauen In der Industrialisierungsphase einer Lieferantenpartnerschaft wird versucht, gemeinsam mit dem Lieferanten durch Kompetenzaufbau, kontinuierliche Verbesserung und intensiven Informationsaustausch die Serienproduktion vorzubereiten und anschließend zu optimieren. Die Voraussetzun-

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gen für eine reibungslose Produktion bei hoher Versorgungssicherheit mit niedrigen Beständen bei gleichzeitig geringen Prozesskosten werden hier geschaffen. Dazu gehört auch, den für ein Projekt geplanten Produktionsstart sicherzustellen – ein häufiges Problem für Automobilhersteller. Externe Aktivitäten


•

•

• • •

Lieferantenintegration System- und Modulpartnerschaft Just-in-Time-Sequence Continuous Replenishment

• •

Integriertes Projektmanagement Teamarbeit mit F&E und Produktion Production Readiness Teams

Tab. 4: Aktivitäten und Voraussetzungen, um Kompetenz aufzubauen

3.2 Entwicklungspartnerschaft Betrachtet man nur partnerschaftliche Beziehungen, so lassen sich drei Typen unterscheiden: Entwicklungs-, Logistik- und Einkaufspartnerschaften. Der Trend in der Zusammenarbeit mit Lieferanten zielt in Richtung Single Source und enge Zusammenarbeit. Nahrungsmittelbranche und Rohstoffbeschaffung der chemischen Industrie verfolgen allerdings nach wie vor aus Sicherheitsgründen Zwei-Lieferanten-Strategien. Auch die modernste Technologie ist nicht in der Lage, Hagelschäden bei einem Salatproduzenten auszuschließen, auch wenn sich dieser noch so kooperativ verhält. Das Know-how des Lieferanten liefert das entscheidende Kriterium für die Lieferantenauswahl. Knowledge-Management ist das neue Schlagwort in der Zusammenarbeit mit Lieferanten. Der Anteil ,,Hardware" sinkt und der Anteil

Entwicklungspartnerschaft

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,,Brainware" an Produkten steigt. Im Zentrum steht heute oft weniger die reine Güterproduktion, sondern vermehrt die Wissensproduktion. Die Fähigkeit des Abnehmer-Lieferanten-Verbundes, als Ganzes neues Wissen zu kreieren, über den Verbund zu verteilen und in neue Produkte und neuen Service einzubauen, entscheidet im Wettbewerb.

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ABB und Unilever

ABB geht mit Unilever strategische Partnerschaften ein und definiert das Lernen in dieser Partnerschaft als eine strategische Zielsetzung. Die Projektteams wechseln ständig je nach Aufgabe. Gemeinsame Business Practices, organisationale Routinen und gemeinsame Informationstechnologien (Lotus Notes) beschleunigen den Wissenstransfer.

Die Anzahl der Lieferanten richtet sich stark nach der Marktdynamik. Für reife Technologien mit beherrschten Prozessen in stabilen Märkten verfolgen Unternehmen eher eine Abschöpfungsstrategie. Die ABB Kraftwerke bewegen sich in reifen Technologien mit langer Lebensdauer. Hier steht die Versorgungssicherheit im Vordergrund, hohe Strafen drohen bei jedem Kraftwerksbau, Multiple Sourcing drängt sich aus Sicherheitsgründen auf.

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Hewlett Packard

Hewlett Packard bewegt sich im PC-Bereich in extrem dynamischen Märkten mit vielen neuen Technologien. Nur engste Zusammenarbeit gibt eine gewisse Gewähr für optimale Lösungen unter Zeitdruck. HP arbeitet pro Technologie nur mit einem Lieferanten (Single Sourcing) zusammen.

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Bild 15: Single/Multiple Sourcing-Entscheid

Im Rahmen von Partnerschaften übernehmen Lieferanten ein immer größeres Leistungsangebot, indem sie nicht nur einzelne Teile, sondern vermehrt ganze Systeme liefern. Der Anteil an Systemlieferanten in Deutschland stieg von 13 Prozent im Jahr 1999 auf 21 Prozent im Jahr 2000. Allerdings darf man sich keine Illusionen machen. Zur Zeit gibt es weltweit keine drei Lieferanten, die eine komplette Autotüre liefern können! Alle sprechen von Systemlieferanten, aber die meisten muss man zuerst noch mühsam aufbauen! Dies zeigen auch die Erfahrungen beim Smart.

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Lieferantenstruktur in der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie baut eine Lieferantenstruktur in Pyramidenform auf. Lieferanten der 1. Reihe liefern Systeme bzw. Module und entwickeln gemeinsam mit dem Abneh-


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mer. Lieferanten der 2. Reihe spezialisieren sich auf Komponenten, entwickeln aber ebenfalls gemeinsam mit dem Abnehmer. Lieferanten der 1. und 2. Reihe pflegen die Beziehungen zur großen Masse der Unterlieferanten. Da sich auch die Lieferanten auf ihre Kernfähigkeiten beschränken, nimmt insgesamt die Zahl der involvierten Lieferanten zu – jedoch mit klar definierten Schnittstellen. Der Automobilhersteller betreut diese jedoch nicht mehr selbst, sondern verlagert die schwierige Aufgabe des unternehmensübergreifenden Projektmanagements zu seinen Lieferanten.

Der Trend zu Systemlieferanten zwingt die F&E, sich auf die Integration der Systeme zu konzentrieren. Gleichzeitig erfährt die F&E durch eine begrenzte Anzahl von Lieferanten eine größere Beschränkung in der Technologiewahl. F&E und Beschaffung müssen gemeinsam das Optimum aus Lieferantenreduktion und Zugang zur Technologievielfalt finden.

Bild 16: Japanische Zuliefererpyramide – Keiretsus

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Die Praxis differenziert in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten der 1. Reihe kaum zwischen System- und Modullieferanten. Es gelten jedoch folgende Abgrenzungen: " System: Ein System ist eine funktionale Einheit, die eine Funktion des Endprodukts wahrnimmt und deren Elemente logisch und physikalisch mit begrenzter Austauschbarkeit zusammengehören, wie ABS-System, Schiebedach oder Klimaanlage. " Modul: Ein Modul ist ein Zusammenbau von mehreren Teilen, der verschiedene Funktionen beinhalten kann; Kennzeichen sind physischer Zusammenhang und in der Regel Austauschbarkeit als Einheit. Ein Modul ist ein Teil des Ganzen und endet an den Produktgrenzen (wie Sitze oder Armaturenbrett). Bei beiden Ansätzen stehen die Unternehmen erst am Anfang. Die Zusammenarbeit mit Systemlieferanten erfordert eine engere Kooperation als mit Modullieferanten. Bei Systemlieferanten ist vor allem das Zusammenspiel der einzelnen Systeme kritisch. Bei Modullieferanten müssen die Schnittstellen exakt definiert werden, eine Fähigkeit, welche die meisten Abnehmer erst noch aufbauen müssen! Die Integration von Modulen erweist sich oft als sehr schwierig. So können F&E-Mitarbeiter beispielsweise Resonanzen und elektromagnetische Verträglichkeit erst auf der Stufe des Gesamtprodukts definitiv beurteilen und eine Problemlösung erarbeiten. Auch die Beurteilung von extremen Fahreigenschaften ist erst beim kompletten Auto möglich, wie die Mercedes A-Klasse zeigte.


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Hilti

Lead Suppliers sind bei Hilti meist Modullieferanten. Im Vordergrund steht die Funktionserfüllung durch den Lieferanten. Hilti verfolgt dieses Konzept konsequent, da die eigene Kernfähigkeit in der Definition von Funktionen und Systemschnittstellen besteht. Diese ergeben sich aus der Kombination von internen und externen Kernfähigkeiten. Der Umfang der Lieferantenaufgaben wächst proportional zu deren Kernfähigkeiten. Eine Qualifikation von Lieferanten zu Lead Suppliern erfolgt durch Technologieprojekte.

Management von Systempartnerschaften Bei den Anforderungen an Systempartner stehen vor allem Technologie- und Kundenkenntnisse, Integration mehrerer Technologien sowie komplementäre Stärken im Vordergrund. Systempartner kann man nicht rasch austauschen. Deshalb muss der Abnehmer sehr viel mehr Aufwand in eine sorgfältige Beurteilung nach folgenden Kriterien stecken: " Gesamtunternehmen (Bonität, Strategie) " Strukturen (Nähe, Kommunikation) " Ressourcen (Kapazitäten) " Weiche Faktoren (Initiative, Risikoverteilung) " Entwicklungskompetenz (Systemintegration) " Flexibilität (Änderungen, Zeitdruck) Die größten Barrieren, die eine Systemlieferantenstruktur verhindern, liegen in der Regel intern beim Abnehmer. Vor allem die eigene F&E hat größte Probleme, mit Lieferanten gemeinsam zu entwickeln. Pilotprojekte, die schnell Erfolge ausweisen, sind für die Akzeptanz in der F&E ideal. Kompatible CAD-Systeme, eine genaue Definition der Schnittstel-

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len, offene Kommunikation und gemeinsame Standards (Qualität, Nomenklatur, Entwicklungsprozess) können den Aufbau von Systemlieferanten unterstützen. Die Verlagerung von ganzen Modulen zu Lieferanten hat strategische Auswirkungen und sollte deshalb von den Kundenanforderungen ausgehen. Da sich Kundenbedürfnisse nicht rasch ändern, erhält man so eine gewisse Zeitbeständigkeit der Modularisierung. Trotz aller Marketingbemühungen sind elementare Kundenbedürfnisse wie Status, Erlebnis oder Sicherheit nämlich erstaunlich konstant. Kundenbedürfnisse lassen sich zu Kundensegmenten bündeln, die zu einer modularen Produktstruktur führen und damit auch Produktionsstruktur und Lieferantenstruktur festlegen.

Bild 17: Pragmatischer Weg zur Systempartnerschaft beim Smart

Interne und externe Organisation sollten das Modulkonzept abbilden, um eine optimale Zusammenarbeit zu gewährleisten. Für die Zusammenarbeit von F&E und Beschaffung


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hat der Trend zu Modullieferanten wesentliche Konsequenzen. Die Beschaffung ist besser mit den Kernkompetenzen der Lieferanten vertraut und auch stärker motiviert, die Verlagerung nach außen voranzutreiben. Langfristige Beziehungen zum Lieferanten erleichtern es der Beschaffung, den Know-howTransfer zwischen Lieferanten und eigener F&E zu organisieren. Die Lieferanten sind offener und fürchten weniger, dass ihr Know-how zur Konkurrenz geht; schließlich übernehmen sie eine abgegrenzte Gesamtverantwortung. Damit ergeben sich ideale Voraussetzungen für ein ,,Design for Manufacturing" und ,,Design for Logistics". Die eigene F&E kann Informationen über den ganzen Teilelebenszyklus nutzen und das Produkt insgesamt optimal auslegen.

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Smart

Micro Compact Car (MCC) wendet beim Smart das Konzept der Systempartnerschaft konsequent auf alle Wertschöpfungsaktivitäten in F&E, Produktion, Logistik, EDV und Personal an und kann so eine extrem schlanke Organisation realisieren: 35 Lieferanten, 200 Mitarbeiter in der F&E, 700 in der Produktion. MCC hat einige Kernkompetenzen explizit festgelegt: • Integration von Marketing und F&E • Systempartnermanagement • Entwicklungsprozesse • Gesamtkonzeption und Design • Vertriebssystem • Knowledge Management • Lernende Organisation MCC konzentriert sich auf diese Kernkompetenzen und verlagert Entwicklung, Produktion und Vormontage der Systeme auf Systempartner und Dienstleister. Single Source-

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Anteil und Vertragsdauer für einen ganzen Produktlebenszyklus von über sechs Jahren sorgen für enge Zusammenarbeit. Der Aufbau dieser Systempartnerschaften verlief in den üblichen sechs Phasen der Automobilindustrie: • Strategische Produktplanung • Beschaffungsmarketing • Konzeptwettbewerb • Entwicklungsphase • Anlaufphase • Serienproduktion Mit den Systempartnern wurde für das ,,Smartville" eine gemeinsame Fabrikplanung durchgeführt, bei der die Systempartner auf dem Fabrikgelände angesiedelt sind. Kundenbedürfnisse, Lieferantenstruktur, modulares Produktkonzept und Produktionslayout liefern die Grundlagen für die Systempartnerschaften. Target Costing, Konzeptanalyse und Benchmarking wurden in frühen Phasen intensiv eingesetzt.

Bild 18: Systempartnerkonzept in Smartville

Logistikpartnerschaften

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3.3 Logistikpartnerschaften Die Logistik entwickelt sich immer mehr zu einer Dienstleistung, die aus Effizienzgründen zunehmend nach außen verlagert wird. Die ersten drei P der Marktstrategie (Produkt, Preis, Promotion) verlieren relativ zum vierten P (Place) an Bedeutung. Geringe Markentreue, geringe Technologieunterschiede und einheitliche Kostenstrukturen machen den Service und die schnelle Verfügbarkeit der Produkte zur Wettbewerbswaffe. Eine effiziente Logistik ermöglicht die Steigerung der Kundenzufriedenheit und die Öffnung neuer Marktsegmente durch den Differenzierungsfaktor Zeit. Kurze ,,Pipelines", maximale Transparenz der Verfügbarkeit und damit eine als System ganzheitlich konzipierte Logistik erhalten marktentscheidende Bedeutung. In den USA entfallen heute elf Prozent des Bruttosozialproduktes auf Logistikleistungen, das Zehnfache der Werbeaufwendungen!

Bild 19: Vom Güter- zum Logistiklieferanten

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Hewlett Packard

Bei HP beträgt im PC-Bereich der Anteil der eigenen Wertschöpfung am Umsatz nur noch sieben Prozent. Der Rest wird durch Lieferanten erbracht. Bei der Auswahl der Logistikpartner spielt bei HP der Faktor Zeit die ausschlaggebende Rolle.

Zusammenarbeit mit Logistikdienstleistern Große Logistikdienstleister wie Danzas, Panalpina oder Kühne & Nagel übernehmen immer mehr Funktionen. Der Einbezug von Lieferanten für Speditionsleistungen ist schon lange eine Selbstverständlichkeit. Die Abnehmer übertragen dem Logistikdienstleister jedoch zunehmend die gesamte Konzeption, Disposition und Lagerhaltung für größere Teile der logistischen Kette.

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Leica

Die Leica-Gruppe produziert im Wesentlichen an Standorten in der Schweiz, Deutschland, Österreich und den USA. Sie beauftragte Panalpina, die Logistik für die Erschließung des italienischen Marktes sicherzustellen. Dieses Mandat umfasst die Funktionen Lager, EDV, ,,Nationalisierung" (Zollwesen) und Spedition. Daneben spielen auch steuerliche Aspekte eine bedeutende Rolle. Die umfassende Analyse ergab, in Lugano ein Lager aufzubauen, aus dem über verschiedene italienische Spediteure rund 80 Prozent der Produkte direkt an die Kunden in Italien geliefert werden. Die restlichen 20 Prozent gehen über das Lager Milano an die Abnehmer. Für die Leica-Gruppe war die Optimierung von Transportzeiten und -kosten sowie von Liefersicherheit eine unverzichtbare Voraussetzung für die Auswahl des Logistikdienstleisters.


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In der Zusammenarbeit mit Logistikdienstleistern lassen sich grundsätzlich zwei Typen unterscheiden: " Kostensenkung: Lieferanten, bei denen das Optimierungspotenzial in den Stückkosten liegt und die Logistik als Zusatzleistung erbringen. " Differenzierung: Lieferanten, die Logistikdienstleistungen als Differenzierungspotenzial gegenüber der Konkurrenz anbieten und bei denen Produktionsleistungen eher zum Standard gehören.

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Hewlett Packard

HP ist mit Kühne & Nagel eine weltweite Logistikpartnerschaft eingegangen. HP produziert in Singapur für den europäischen Markt. Kühne & Nagel übernimmt die gesamte logistische Abwicklung. Sie sammelt die Daten aus der Verkaufsprognose von HP, den Bestelleingängen bei HP, dem Lagerbestand bei HP in Europa und dem Produktionsplan in Singapur und kalkuliert so die Transporte. Kühne & Nagel überwacht die Bestände und informiert auch den Verkauf über Distributionsfolgekosten bei Produktionsplanänderungen. Für HP ergeben sich weit reichende Konsequenzen: • Kühne & Nagel steuert das Lager bei HP. • Kühne & Nagel gibt Informationen zurück an die Produktionsplanung. • HP braucht keine Abteilung zur Transportplanung. • HP kann die Verkaufs- und Produktionsplanung rationalisieren. • HP wird durch die Maßnahme natürlich auch abhängig von Kühne & Nagel. HP stuft dies als Risiko ein und reduziert zur Zeit die extreme Verschmelzung wieder ein wenig.

Die komplexe Zusammenarbeit des Unternehmens mit seinen Logistikpartnern verlangt nach einer strategischen Partnerschaft. Die gegenseitige Abhängigkeit ist hoch, und

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eine gute Auswahl eines Logistikdienstleisters braucht viel Zeit. Die gegenseitigen Rationalisierungspotenziale liegen selten auf der Hand, sie ergeben sich erst nach intensiver Zusammenarbeit. Dazu eignet sich eine Projektorganisation am besten. Die verschiedenen Experten beider Seiten führen gegenseitige Audits durch, erstellen ein Grobkonzept und bereiten mit Pilotprojekten die Zusammenarbeit vor. Den Willen, den Druck des Marktes aufzufangen, müssen beide Seiten aufbringen.

Bild 20: Zusammenarbeit von Kühne & Nagel und HP

C-Teile-Logistik Die Prozesskostenrechnung hat vielen Unternehmen die Bedeutung einer effizienten C-Teile-Logistik überdeutlich vor Augen geführt. C-Teile besitzen wenig Differenzierungspotenzial, verursachen aber durch den großen Logistikanteil hohe Abwicklungskosten. Häufig entfallen mehr als fünfzig


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bis achtzig Prozent der Gesamtkosten auf die Logistik. Der Einstandspreis von Schrauben und Verbindungselementen ist häufig nur gerade die Spitze des Eisberges. Anbieter von Verbindungselementen (klassische C-Teile) bieten daher neben der reinen Produktleistung vermehrt Logistikdienstleistungen an. Die Bewirtschaftung von C-Teilen kann wesentlich günstiger erfolgen, wenn ein externer Spezialist die Logistikverantwortung übernimmt. Dieser betreibt sie als sein Kerngeschäft und kann neben Economies of Scale oft auch Economies of Scope nutzen.

Bild 21: Hohe Prozesskosten bei C-Teilen

Erfahrungen zeigen, dass durch die Einführung eines Zwei-Behälter-Systems für C-Teile, Kanban-Steuerung und die Übernahme der Logistikplanung durch den Lieferanten der Warenfluss erheblich einfacher abläuft und Rationalisierungspotenziale von über sechzig Prozent durchaus realistisch sind. Gründe für die Einsparungen eines solchen Systems sind:

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" Nur einmalige, jährliche Preisverhandlungen " Bestellungen in der Beschaffung entfallen " Qualitätskontrolle beim Kunden entfällt " Lager entfällt zum größten Teil " Rechnungsstellung ist stark reduziert Die neu entstehenden Kosten und Investitionen kann der Lieferant meist mit Mengeneffekten und höherer Effizienz auffangen. Die frei werdenden Kapazitäten in der Beschaffung des Abnehmers können zudem für die Beschaffung von A- und B-Teilen verwendet werden.

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Leica

Die Firma Leica hat gemeinsam mit dem C-TeileAnbieter SFS Stadler einen Bewirtschaftungsvertrag über C-Teile (Schüttgüter) abgeschlossen. Die Anzahl der Lieferanten wurde von 15 auf einen Lieferanten reduziert. Innerhalb weniger Jahre konnten mit dem neuen Konzept der Lagerbestand von 1 000 000 SFr. auf 300 000 SFr. reduziert, die Lagerumschlaghäufigkeit der gängigen Teile von eins auf sechs erhöht, die Bewirtschaftungskosten von 800 000 SFr. auf 400 000 SFr. gesenkt werden. Am Ende des Projektes erreichten die beiden Firmen eine Verfügbarkeit von 97 Prozent. Das Projekt verlief in den Schritten Grobkonzept, Lieferantenauswahl, Pilotanwendung, Feinkonzept und Ausdehnung auf alle C-Teile.

Efficient Replenishment und Vendor-Managed Inventory In der Konsumgüterindustrie werden zur Zeit mit dem Konzept Efficient Replenishment neue Formen der Logistikpartnerschaften entwickelt. Beim Efficient Replenishment wird die Bestellung eines Kunden durch ein System ersetzt, bei dem der Lieferant aufgrund von Informationen über La-


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gerbestände, Bestellungen und Abverkäufe im Kundenlager selbstständig einen Bestellvorschlag generiert und den Nachschub auslöst (Vendor-Managed Inventory). Ein abgeschwächtes Konzept ist das ,,Co-Managed Inventory", bei dem der Handel die Bestellvorschläge prüft. Durch diese Verlagerung der Bestellhoheit vom Händler zum Hersteller lassen sich Logistik- und Administrationskosten für beide Partner reduzieren. Entscheidend ist bei diesem System, dass auf Seiten des Lieferanten der Disponent die Rolle eines ,,Bestandsmanagers" übernimmt. Dieser empfängt nicht mehr nur Bestellungen und wandelt diese in Produktions- oder Lageraufträge um, sondern steuert selbstständig den Nachschub zum Kundenlager auf der Basis definierter Sicherheitsbestände.

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Usego und Procter & Gamble

Usego ist Logistikspezialist für das gesamte Supermarkt-Sortiment der UHC-Gruppe. Procter & Gamble verfügt weltweit über 300 Marken und ist Schrittmacher bei Logistikpartnerschaften mit dem Handel. Die Partnerschaft zwischen P&G und Usego begann 1997. Die traditionelle Dispositionssoftware war ein reines Lageroptimierungsprogramm, nicht integriert, veraltet, ineffizient und teuer im Unterhalt. Immer wieder gab es wie zur Weihnachtszeit Unter- oder Überbestände. Zudem überwachte jeder Disponent der Usego bis zu 2300 Artikel. Aus Zeitnot konnte er die Bestände nur wöchentlich überprüfen. Im neuen System verwaltet der P&G Inventory Analyst 100 Artikel mit modernster Software, erkennt saisonale Schwankungen und berücksichtigt Konkurrenzaktionen. Dank Continuous Replenishment konnte die Reichweite der betroffenen P&G Pampers bei gleichzeitigem Abbau von Fehlverkäufen halbiert werden.

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Die Voraussetzungen für Efficient Replenishment sind Electronic Data Interchange und Stammdatenabgleich. •

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Electronic Date Interchange: Zwischen Usego und Procter & Gamble wurden in einem ersten Schritt die Voraussetzungen für den EDI-Bestelldatenaustausch zwischen dem Swisscos-Netzwerk von Usego und dem IBM-Netzwerk der P&G geschaffen. Bereits diese Maßnahme führte angesichts von 27 000 Bestellungen auf Seiten von Usego zu jährlichen Einsparungen von 140 000 SFr. Allerdings führte die EDI-Anbindung bei Usego auch zu einer einmaligen, aber höheren Investition. Stammdatenabgleich: Nach einem mühevollen Abgleich der Artikelnummern wurden zwischen P&G und Usego eindeutige Stammdaten mit dem EAN-128-Code eingeführt. Usego und Procter & Gamble speisen diese Stammdaten in eine neue elektronische Datenbank (EANCOM). Als Clearing-Center zwischen Lieferanten und Händlern vermeidet diese, dass ein Lieferant seine Mutationen an alle Handelspartner einzeln weitergeben muss.

Just-in-Time-Anlieferung Nicht jedes Produkt ist geeignet für Efficient Replenishment. Hervorragend eignet sich das System für großvolumige, hochpreisige Produkte mit kontinuierlichem Abverkauf mit hoher Prognosegenauigkeit. Aktionsware oder Langsamdreher mit schlechter Prognosequalität zeigen geringere Potenziale. In der Investitionsgüterindustrie wird häufig Materialklassifikation mit Hilfe der ABC/XYZ-Analyse durchgeführt, bevor eine Just-in-Time-Anlieferung erwogen wird. Mit der ABC-Analyse werden die Materialien mit dem höchsten Wertefluss und damit großem Erfolgsbeeinflussungspotenzial


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ermittelt. Die XYZ-Analyse ermöglicht eine Klassifizierung nach der Prognosesicherheit des Verbrauchs. Aus der Kombination in Form eines ABC/XYZ-Portfolios ergibt sich eine Segmentierung der Materialien.

Bild 22: ABC-XYZ-Segmentierung für Just-in-Time-Anlieferung

Ziel einer Just-in-Time-Auslieferung ist die synchrone Bereitstellung der Materialien für die Produktion des Abnehmers durch den Lieferanten. Eine produktionssynchrone Beschaffung lässt sich nur mit beherrschten Durchlaufzeiten und einer hohen Prognosesicherheit erreichen. Nur dann kann Kanban eingesetzt werden, d. h. ein Materialverbrauch des Abnehmers löst automatisch eine Materialanforderung beim Lieferanten aus. Dieses System verlangt eine enge Anbindung des Lieferanten an die Planungssysteme des Abnehmers. Die operative Beschaffung bildet das Bindeglied und gleicht Bedarfe und Kapazitäten permanent gegeneinander ab.

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Bedarfsermittlung mittels Segmentierung Für die Kapazitäts- und Bestellmengenplanung muss die Beschaffung mit der Produktion eine Bedarfsplanung durchführen. Für Objekte außerhalb der produktionssynchron beschafften Mengen gleicht die Disposition laufend den IstBedarf mit dem Soll-Bedarf ab. Dabei kommen programmgebundene und verbrauchsgebundene Methoden zum Einsatz. Die programmgebundene Disposition ermittelt den Materialbedarf mit Hilfe von Prognosen und Stücklisten. Sie bietet große Vorteile im Bereich von A-Teilen und Teilen mit langen Wiederbeschaffungszeiten. Die verbrauchsgebundene Steuerung stellt einen direkten Zusammenhang zwischen dem ermittelten Verbrauch der Vergangenheit und dem Bedarf in zukünftigen Perioden dar. Sie bewährt sich für C-Teile. Leider tendiert sie zu hohen Sicherheitsbeständen. In der Einführungsphase neuer Produkte kann das Marketing beispielsweise noch kaum realistische Absatzzahlen ermitteln. Es plant gerne optimistisch, um auf keinen Fall Verkäufe zu verpassen. Lagerhaltung – nie ganz zu vermeiden Nicht produktionssynchron beschaffte Materialien erfordern eine Lagerplanung zwischen Beschaffung, Lieferant und Produktion. Die Lagermenge besteht aus einem Sicherheitsbestand und einem Lager, das die Entkoppelung der Tätigkeiten beim Lieferanten und der eigenen Produktion ermöglicht. Mathematische Verfahren ermöglichen eine gewisse Optimierung zwischen hohem Servicegrad und niedrigen Beständen. Häufig liegt das Optimierungspotenzial jedoch nicht in technischer, sondern in organisatorischer Gestaltung, d. h. man hält sich mit Vorteil an vier wichtige Lagerhaltungsgrundsätze:

Einkaufspartnerschaften

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" Lager auf möglichst tiefer Wertschöpfungsstufe " Lager direkt vor und nach unbeherrschten Prozessen " Lager von mehrfach verwendbaren Teilen und Baugruppen " Lager auf hoher Wertschöpfungsstufe mit kurzer Reichweite, auf tiefer Wertschöpfungsstufe mit langer Reichweite Qualitätssicherung durch Lieferanten Beschaffung und Produktion müssen bei der JiT-Anlieferung das Qualitätssicherungssystem anpassen. Die traditionelle Wareneingangsprüfung wird beim Abnehmer durch eine Identitätsprüfung ersetzt. Das Qualitätssicherungssystem wird auf die Lieferanten übertragen. In einer Qualitätsplanung werden zunächst die Qualitätsanforderungen gemeinsam mit dem Lieferanten definiert. Der Lieferant kontrolliert während des Prozesses diese Anforderungen. In regelmäßigen Qualitätsaudits, inklusive Lieferantenbewertung, werden gemeinsam Qualitätsprobleme diskutiert und Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet.

3.4 Einkaufspartnerschaften Ein Einkaufskonsortium besteht aus zwei oder mehr unabhängigen Organisationen, die sich formell oder informell, mit oder ohne Unterstützung von Dritten zusammenschließen mit der Absicht, ihre individuellen Bedarfe für Materialien, Dienstleistungen oder Investitionsgüter zu bündeln. Damit können sie bessere Preise, Dienstleistungen oder Technologien erzielen, als wenn jedes Unternehmen diese individuell beschaffen würde. Einkaufspartnerschaften sind ein wichtiger Trend für das nächste Jahrzehnt. Gemeinsamer Einkauf zwischen unab-

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hängigen Unternehmen ist nichts Neues. Bauern und Lebensmittelhändler haben immer schon genossenschaftlich ihre individuellen Bedarfe gebündelt, um ihre Nachfragemacht zu verbessern. Prognosen zeigen, dass sich eine zunehmende Anzahl von Unternehmen an Einkaufskonsortien beteiligen wird. Für große, aber auch kleinere Unternehmen sind diese Konsortien ein probates Mittel, um neues Wissen aufzunehmen und Einkaufskosten zu senken. Ein Schlüssel zu dauerhaften Einkaufspartnerschaften ist ein einfacher und regelmäßiger Informationsaustausch. Konsortien mit einer effizienten Informations- und Kommunikationsplattform sind erfolgreicher, da sie die Transaktionskosten für die Formierung und Steuerung des Konsortiums dramatisch senken. Weitere Erfolgsfaktoren sind: " Passende Partner, Kultur, Strategie " Rascher Erfolg, Pilotprojekte " Externe Moderation, interne Zugpferde " Projektmanagement " Kooperative Atmosphäre " Aktive Teilnahme " Informationsaustausch Eine Einkaufspartnerschaft muss pragmatisch aufgebaut werden. Die beteiligten Partner vereinbaren über einen Letter of Intent ihre Absicht, gemeinsam am Beschaffungsmarkt aufzutreten. Das Unternehmen mit dem größten Bedarf übernimmt in der Regel die Führung und koordiniert die anderen Partner. Mit dem Lieferanten wird gemeinsam ein Vertragstext verfasst, jedoch mit jedem Partner ein eigenständiger Vertrag geschlossen. Dieser kann unternehmens-


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spezifische Mengenklauseln beinhalten. Damit lassen sich schwierige juristische Probleme der Produkthaftung umgehen.

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Ostschweizerische Interessengemeinschaft

Die Bühler AG hat mit mehreren Unternehmen der Ostschweiz Standardbleche und Elektronikteile gepoolt. Die Unternehmen sind keine Konkurrenten und möchten Synergien durch gemeinsame Beschaffung nutzen. Die Anzahl der Lieferanten konnte so reduziert und eine intensivere logistische Anbindung realisiert werden. Pooling erfordert persönliche Beziehungen, Spielregeln und definierte Schnittstellen. Vertragsrechtlich wurde ein einziger Vertragstext verfasst, aber separate Verträge pro Partner wurden abgeschlossen, um schwierige Fragen der Produkthaftung zu lösen.

Bild 23: Segmentierung nach Bündelungspotenzial

KMU haben aufgrund ihrer Größe Preisnachteile im Einkauf gegenüber großen Unternehmen. Sie haben nicht den gleichen Zugang zu wichtigen Informationen über internationale Einkaufsmärkte. Gleichzeitig ist der Gewinnhebel im

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Einkauf durch Kostensenkung viel größer als der durch Umsatzerhöhung. Durch Einkaufskooperationen können KMU im Wettbewerb gewinnen. Aufgrund des relativ großen Koordinationsaufwands haben KMU aber bisher nicht ausreichend kooperiert.

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Kooperation im Einkauf ,,www.buytogether.com"

In einem Forschungsprojekt des Instituts für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen und des Schweizerischen Verbands für Materialwirtschaft und Einkauf wird ein Einkaufsnetzwerk für KMU in der Ostschweiz geknüpft. Ziel ist es, Einkaufskooperationen zwischen KMU mit Hilfe moderner Internet-Technologien zu unterstützen. Dadurch können diese im Einkauf entscheidende Wettbewerbsvorteile realisieren. Konkrete Vorteile sind: • Senkung der Beschaffungskosten durch Bündelung von Bedarfen • Rascher Zugriff auf Informationen und Wissen anderer Kooperationspartner • Networking und Etablierung eines dauerhaften Erfahrungsaustausches Die KMU rücken zusammen und können so zu einem virtuellen Großunternehmen werden.

Die Aufgaben für Beschaffer in einer Einkaufspartnerschaft können anhand der Dimensionen projektabhängig und projektunabhängig sowie intern und extern strukturiert werden. " Projektunabhängige Aufgaben: Sie sichern die allgemeine Infrastruktur für alle aktuellen und potenziellen Beschaffungsprojekte im Netzwerk.


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" Projektabhängige Aufgaben: Diese dienen der Planung, Durchführung und Kontrolle in spezifischen, gemeinsamen Beschaffungsprojekten. " Interne Aufgaben: Sie umfassen alle Aufgaben, die notwendig sind, um Projekte vorzubereiten und die Zusammenarbeit zwischen den Partnern zu gewährleisten. " Externe Aufgaben: Diese betreffen die Zusammenarbeit mit potenziellen und aktuellen Lieferanten. Die Dimensionen bilden die Bausteine für den Aufbau einer Informations- und Kommunikationsplattform und helfen bei der Unterscheidung von vier Aufgabentypen: " Wissensaufgaben sind interne, projektunabhängige Aufgaben wie die Entwicklung einer Intranet-Plattform oder elektronischer Kataloge, der allgemeine Austausch von Wissen und Instrumenten, die Festlegung von Standardprozessen für die Einkaufspartnerschaften. " Marketingaufgaben sind externe, projektunabhängige Aufgaben wie die Darstellung gegenüber externen Anspruchsgruppen (z. B. potenzielle Partner, Kunden und Lieferanten sowie die Selbstregistrierung der Lieferanten). " Bündelungsaufgaben sind interne, projektabhängige Aufgaben wie die Suche nach Projektpartnern, die Gründung von Konsortien, der Austausch von Informationen oder die eigentliche Bündelung zwischen den Partnern. " Ausschreibungsaufgaben sind externe, projektabhängige Aufgaben wie Anfrageerstellung, Offertenvergleiche oder Vertragsverhandlungen.

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Projektunabhängig Intern

Wissensaufgaben • Entwicklung Intranet-Plattform • Austausch von Wissen und Instrumenten • Management der Warengruppen • Festlegung von Standardprozessen

Projektabhängig Bündelungsaufgaben Suche nach Projektpartnern • Gründung von Konsortien • Bedarfsbündelung zwischen Partnern • Austausch von Informationen •

Extern Marketingaufgaben Ausschreibungsaufgaben • Entwicklung • Vorbereitung der Extranet-Plattform Anfragen • Darstellung gegenüber • Offertenvergleiche Kunden und Lieferanten • Vertragsverhandlungen • Selbstregistrierung der • LieferantenLieferanten management Tab. 5: Kernaufgaben in einer Einkaufspartnerschaft

Externe Dienstleister zur Bündelung Externe Logistikdienstleister können über mehrere Kunden die Bedarfe zusammenfassen, über gepoolte Mengen mit Lieferanten verhandeln, gemeinsam kommissionieren und eine Logistikabwicklung für alle Partner übernehmen. Die Prozesskosten können so niedrig gehalten werden. ABB Schweiz hat beispielsweise ihr altes Zentrallager ausgegliedert und damit unbeabsichtigt einen Logistikdienstleister geschaffen, der als Profit Center die Bedarfe der einzelnen Business Units der ABB bedient. In ähnlicher Weise arbeiten externe Einkaufsbüros. Diese versuchen nicht nur C-Teile, sondern auch A- und B-Artikel


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zu bündeln. Einzelkostenreduzierungen durch Bündelungen der Bestellungen und Gemeinkostendegressionen durch standardisierte Bestell- und Abwicklungsverfahren lassen sich meist rasch realisieren. Der Einkaufsdienstleister übernimmt das gesamte Beschaffungsmanagement der ausgewählten Materialgruppen. Die Einkaufsbüros erstellen Sammelrechnungen und übernehmen die Buchhaltung und das Rechnungswesen. Erfolgt die Bündelung der Bedarfe beim Lieferanten, liegt das Einsparungspotenzial in einer optimierten Losgrößenbildung in Produktion und Auslieferung. Der Lieferant kann günstigere Preise und eine bessere Logistik anbieten, falls Abnehmer in räumlicher Nähe ähnliche Logistikanforderungen haben (Economy of Scale) oder wenn komplementäre Anforderungen bestehen (Economy of Scope). " Nutzen von Einkaufskooperationen • Größere Beschaffungsmacht • Economies of Purchasing • Effiziente Lieferantenführung • Optimierte Lieferantenbasis • Standardisierte Prozesse " Erfolgsfaktoren für Einkaufskooperationen • Wille zur Zusammenarbeit • Gemeinsame Güter • Kompatible EDV-Systeme • Rasche Erfolge durch kleine, relevante Projekte • Persönliche Beziehungen Zusammenfassung: Externe Zusammenarbeit Lieferanten kann man optimieren, entwickeln, integrieren.

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Je nach Situation ist man gegenüber Lieferanten partnerschaftlich oder opportunistisch. " Die Lieferantenbeziehungen richten sich nach dem Zweck: • Wissen opportunistisch sondieren • Kompetenz opportunistisch abschöpfen • Wissen partnerschaftlich generieren • Kompetenz partnerschaftlich aufbauen " Es gibt drei Bereiche der Lieferantenpartnerschaft: • Entwicklung (Produkte, Leistungen) • Logistik (Zeit, Kosten) • Einkauf (Pooling, Wissen)

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4


4.1 Materialgruppenmanagement Bedarfsbündelung durch interne Zusammenarbeit Die zunehmende Dezentralisierung der Beschaffungsfunktionen zu den Bedarfsträgern in F&E und die Produktion der einzelnen Geschäftseinheiten erschwert die Nutzung unternehmensweiter Synergien. Die Synergien beziehen sich sowohl auf den Mengenaspekt (Bündelung) als auch auf den Einsatz von Standardteilen, standardisierten Systemen und standardisierten Prozessen. Kurzfristig entstehen in der Regel durch Bündelung der Bedarfe über die Geschäftsbereiche hinaus rasch wirksame Einsparungen. Langfristige Potenziale lassen sich erst durch eine Integration der F&E und Produktion in den Prozess der bereichsübergreifenden Bedarfsabstimmung aktivieren.

Bild 24: Interne Bündelung in der Beschaffung

Eine Bündelung der Bedarfe der einzelnen Beschaffungsfunktionen kann über Losgrößeneffekte beträchtliche Effizienzsteigerungspotenziale beim Lieferanten freisetzen. Die

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größere Beschaffungsmacht ermöglicht bessere Preise. Höhere Planmengen ergeben bessere Rabatte, und die Reduktion der Lieferanten führt zu weniger Verhandlungen und tieferen Abwicklungskosten. Bündelung bei F&E und Produktion Die Bündelung der Bedarfe durch die Bedarfsträger in F&E und Produktion ist in modernen Organisationen eine seltene Variante. Sie funktioniert nur bei zentraler F&E oder Produktion, falls die Informationen über Bündelungsmöglichkeiten für alle Bedarfsträger so aufbereitet sind, dass sie den Bedarf der anderen problemlos erkennen. Der zunehmende Kostendruck auf die F&E zur Entwicklung marktpreisgerechter Produkte erhöht den Anreiz für die F&E, durch Bündelung kostengünstigere Materialien und Dienstleistungen in ihre Produkte zu integrieren. Zu diesem Zweck hat die Bühler AG seit einigen Jahren Beschaffungsingenieure eingesetzt, die eine kostenoptimierte Bündelung von neuesten Technologien und Produkten in der F&E-Tätigkeit gewährleisten. Der primäre Fokus gilt der unternehmensweiten Standardisierung und dem Einsatz von Materialien und Anbauteilen, die zur Vereinfachung und Kostenoptimierung in der Fertigung und Montage beitragen.

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Mettler Toledo

Bei Mettler Toledo Analytical hat die Beschaffung für die Entwicklung eine einfache Lieferantenverwaltungsdatei angelegt, welche die verfügbaren Lieferanten und Technologien unmittelbar aufzeigt. In der Beschaffung sind

Materialgruppenmanagement

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zudem Beschaffungsingenieure tätig, die eine kostenoptimierte Technologieauswahl unterstützen. Sie pflegen auch den Datenbestand. Die F&E nutzt dieses Tool bei ihrer Lieferantenauswahl aus ,,reiner" Bequemlichkeit und bündelt so unbewusst Bedarfe.

Dezentrale Bündelung und Teams Eine moderne Variante der Bündelung überträgt die Verantwortung dem Einkäufer mit dem größten Beschaffungsvolumen für eine bestehende Technologie oder bestimmte Teile. Dieser Beschaffer handelt die Verträge aus und betreut den Lieferanten. HP hat diese Art der Bündelung konsequent weltweit realisiert. Der Beschaffer mit dem größten Volumen schließt den Rahmenvertrag ab und vertritt die gesamte HP gegenüber dem ausgewählten Lieferanten. Alle anderen Beschaffer können zu den gleichen Konditionen einkaufen und müssen keine kostspieligen Nachverhandlungen führen. Akzeptiert ein anderer Beschaffer diese Situation nicht, muss er nachweisen, dass er anderswo bessere Konditionen erhält. Das ist in den wenigsten Fällen möglich, da die Economy of Scale eben auf der Seite der Beschaffer mit dem größten Volumen steht.

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Siemens AG

Die Siemens AG hat in den letzten Jahren Bündelungsmodelle für das gemeinsame Einkaufen entwickelt. In Abhängigkeit vom Formalisierungsgrad des Beschaffungsbedarfes und der Zahl der Verbraucher innerhalb des Konzerns hat man folgende drei Bündelungsmodelle definiert:

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•

•


Lead Buyer: Das Lead Buyer-Konzept wendet Siemens bei niedrigem Formalisierungsgrad und geringer Zahl der Verbraucher an. Die Geschäftsbereiche einigen sich für spezifische Güter freiwillig auf einen Lead Buyer, der die Verträge für die beteiligten Verbraucher abschließt. Die Abwicklung der Aufträge erfolgt später eigenständig durch die Verbraucher. Purchasing Council: Die nächste Stufe bildet das Konzept des Purchasing Councils. Dabei werden für definierte Materialfelder gemeinsame Einkaufsteams mit Verhandlungsmandat gebildet. Diese schließen unternehmensweit verbindliche Verträge ab. Die Verbraucher beziehen Material auf Basis dieser Verträge. Purchasing Service: Bei hohem Formalisierungsgrad und großer Anzahl von Verbrauchern findet das Konzept des Purchasing Service Verwendung. Verbraucher beauftragen einen Dienstleister mit dem Einkauf für definierte Materialfelder. Je nach Auftrag schließt der Dienstleister Rahmenverträge ab, kauft operativ ein und übernimmt die logistische Abwicklung. Ein typisches Beispiel sind C-Teile.

Bild 25: Bündelung durch Beschaffer ,,vor Ort" bei HP


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Einige Firmen setzen neuerdings bereichsübergreifende Beschaffungsteams ein, die gemeinsam Bedarfe bündeln, Lieferanten beurteilen, Informationen über Preise austauschen, verhandeln und einen gemeinsamen Rahmenvertrag mit den Lieferanten abschließen. Ziel dieser Bündelungsmodelle ist die Maximierung der Nachfragemacht und die Fokussierung von Einkaufs-Know-how. Die Bedarfsbündelung erfolgt dabei sowohl über Materialgruppen als auch über Lieferanten.

Bild 26: Drei Bündelungsmodelle bei Siemens

Materialgruppenmanagement als Konzept Das Materialgruppenmanagement (MGM) geht über die einfache Bündelung hinaus und versucht, die Bedarfszusammenfassung schon in der Entwicklungsphase anzugehen.

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Bild 27: Organisation des Materialgruppenmanagements

Ziel des MGM ist es, durch interdisziplinäre, standortübergreifende Teams ganzheitliche Problemlösungen für Materialgruppen zu entwickeln. MGM-Teams bestehen aus fünf bis sieben Mitarbeitern und konzentrieren sich auf eine Materialgruppe wie Rohstoffe, EDV oder Energie. Das Team erarbeitet Rahmenverträge, koordiniert alle Beschaffungsaktivitäten, analysiert Beschaffungsprozesse und optimiert die Lieferantenbasis. Die Teams verfügen über weitgehende Kompetenzen und berichten an einen MGM-Ausschuss, dem mindestens ein Mitglied der Unternehmensleitung angehört. Die Geschäftseinheiten entscheiden selbst, ob sie am MGM teilnehmen möchten oder nicht.


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Zeiss-Schott-Gruppe

Das Konzept des Materialgruppenmanagements (MGM) bildet seit 1992 eine wichtige Plattform des Beschaffungsmanagements in der Zeiss-Schott-Gruppe. MGM versucht, die Vorteile von zentraler und dezentraler Beschaffung zu verbinden. In MGM-Teams arbeiteten bereits 1997 über 100 Mitarbeiter aus Beschaffung, F&E, Produktion und Qualitätssicherung zusammen, um standortübergreifend Bedarfe zu bündeln und Materialien zu standardisieren. Die strategische Vorgabe des Vorstandes, 80 % des Beschaffungsvolumens über MGM abzudecken, war 1997 bereits weitgehend erreicht. Zentrales Element des MGM-Konzeptes sind konzernweite Beschaffungsvereinbarungen. Das Informationssystem in der Beschaffung, das auf einer einheitlichen Materialklassifizierung beruht, ermöglicht ein Controlling der Beschaffungsaktivitäten in den Geschäftsbereichen und die Identifikation von Einsparungspotenzialen. Die ca. 20 MGM-Teams werden durch MGM-Koordinatoren geführt, die einem MGM-Ausschuss berichten. Die Teammitglieder vereinbaren die Ziele und sichern die Umsetzung in den Standorten.

In der Praxis haben sich verschiedene Kriterien für eine erfolgreiche Umsetzung des MGM-Konzepts herausgestellt: " Aktive Teilnahme durch die Geschäftsleitung " Auswahl motivierter Mitarbeiter " Machbare Ziele und Aufgaben " Rollenverteilung im Team " Nachweis des Einsparungspotenzials " Unterstützung durch Informationstechnik " Trennung von operativen und strategischen Aufgaben

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IBM

IBM hat international fast 100 % seines Einkaufsvolumens gebündelt. Ausnahmen bestehen in den Bereichen Rechtsdienst und Finanzen für den Einkauf des Eigenbedarfes. Im Bereich ,,Production Procurement" bestehen 21 Materialgruppen, für die ,,Commodity Councils" verantwortlich sind, die je von einem der Procurement Executives geleitet werden. Die Teams setzen sich aus Vertretern verschiedener Divisionen und Bereichen wie Finanzen, Produktentwicklung und Produktion zusammen. In den Councils sind immer die internen Kunden repräsentiert. Der Bereich ,,General Procurement" ist organisiert in Commodity Councils. Die entsprechenden Leiter sitzen in verschiedenen Regionen, unterstehen aber zu 100 % dem Vice President Procurement. Aufgrund der geringeren Komplexität als bei Produktionsmaterial wird bewusst auf eine Matrixorganisation verzichtet.

Materialgruppenmanagement als Prozess Viele erfolgreiche Unternehmen haben MGM-Prozesse entwickelt. Pionier auf dem Gebiet des MGM ist die ZeissSchott-Gruppe. Dort können neue Initiativen für das MGM jederzeit erfolgen. Identifiziert ein Mitarbeiter eine lohnenswerte MGM-Idee, so bildet er eine Initiativgruppe, die ein Grobkonzept erarbeitet. Die Initiativgruppe besteht aus Einkauf und Technik, entspricht aber nicht unbedingt dem späteren MGM-Team. Unterstützt durch die MGM-Koordination erarbeitet die Initiativgruppe am besten rasch ein Grobkonzept mit folgenden Elementen: " Ziele (Quantifizierung, Potenzialschätzung) " Organisation (Funktionen, Bereiche) " Kosten-Nutzen-Schätzung (Grobkalkulation)


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Die Initiativgruppe präsentiert das Grobkonzept vor der MGM-Koordination. Die MGM-Koordinatoren beurteilen das Potenzial der neuen MGM-Idee und ordnen sie vorläufig in ein MGM-Portfolio ein.

Bild 28: MGM-Portfolio der Zeiss-Schott-Gruppe

Das Grobkonzept wird mittels folgender Informationen über die Materialgruppe in einem präsentationsfähigen Feinkonzept präzisiert: " Materialien/Leistungen (MGM-Rahmen) " Volumen (Einkaufs-, Verbrauchsvolumen, Preise) " Lieferanten (Artikel, Volumen, Konditionen) " Bestände (Volumen, Umschlag) " Frachten (Kosten, Logistik) " Abläufe (Soll-Ist, Verbesserungspotenziale) " Beschaffungsmärkte (In-, Ausland, Konditionen) " Kosten-Nutzen (MGM-Portfolios)

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Im Feinkonzept muss zu folgenden Einsparungs- und Verbesserungspotenzialen Stellung genommen werden: " Einsparungen durch Bündelung " Bestandsoptimierung " Senkung der Frachtkosten " Verbesserung der Beschaffungsabläufe Auch muss ein Vorschlag zur namentlichen Zusammensetzung des endgültigen MGM-Teams vorliegen, der folgende Aspekte berücksichtigt: " Know-how-Beitrag der Teammitglieder " Vertretung der relevanten operativen Einheiten " Akzeptanz in den operativen Einheiten Aus dem Umfang der Aufgaben und der Organisation ergibt sich eine konkrete Abschätzung des Aufwands der MGM-Arbeit. Die Schätzung bezieht sich darauf, wie viele Manntage pro Jahr benötigt werden und welche Investitionen in welcher Höhe zur Realisierung der MGM-Ziele anfallen. Aufwand und Nutzen werden gegenübergestellt. Ein MGM-Ausschuss mit Mitgliedern der Geschäftsleitung beurteilt die Attraktivität des MGM und erteilt die Freigabe. Er bestätigt die endgültige Einordnung in das MGMPortfolio.

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Mannesmann Sachs

Bei Mannesmann Sachs werden Einkaufssynergien über ein kaskadenartig organisiertes Materialgruppenmanagement erschlossen, das nach den Ebenen Standort, Division national, Division weltweit und Konzern differenziert.


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Eine Materialwirtschaftskommission, bestehend aus den Materialwirtschaftsleitern der Konzerngesellschaften, koordiniert und beauftragt derzeit mehr als 15 Arbeitskreise, die zur Erschließung von Synergien im Einkauf gebildet wurden. Ermöglicht werden die Aktivitäten zur Nutzung von Einkaufssynergien im Konzern durch einen konzernweit gültigen Materialgruppenschlüssel mit einer hierarchischen Materialgruppenordnung.

Umsetzung des MGM Bei der Umsetzung orientierten sich die MGM-Teams an fünf Aufgabenfeldern: " Koordinierung der Beschaffung mehrerer Geschäftseinheiten einer Materialgruppe " Koordinierung der Bestände und des Materialflusses innerhalb der Materialgruppe " Analyse und Gestaltung der Beschaffungsabläufe in der Materialgruppe und ihrer Schnittstellen " Ständige Optimierung der Kommunikation von Materialund Lieferantendaten " Analyse des für die Materialgruppe relevanten Beschaffungsmarktes Die wichtigsten Schnittstellen zum Beschaffungsmarkt sind situativ zu regeln. Das MGM berücksichtigt Besonderheiten des Beschaffungsmarktes, Anforderungen des internen Kunden sowie Notwendigkeiten der Material-/Leistungsgruppe. Mögliche Anforderungen und Aspekte sind: " Qualität der zu beschaffenden Produkte und Dienstleistungen " Qualitätssicherungssysteme und -maßnahmen

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" Qualitätsplanung, -prüfungen und -aufzeichnungen " Lieferanforderungen " Lieferantenbewertung und -audits " Erstmusterprüfung und Freigabe " Informations- und Kommunikationspflichten " Wareneingangsprüfung

Bild 29: Vorgehen in Global Procurement Councils bei Siemens Building Technologies

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Siemens Building Technologies

Die ehemalige Landis & Gyr (L&G) verfolgt in ihrem World Wide Procurement Network einen modifizierten Materialgruppenmanagement-Ansatz. Fünf bis sechs Personen unterschiedlicher Funktion wie Beschaffung, F&E oder Qualitätssicherung aus unterschiedlichen Standorten organisieren sich in Global Procurement Councils (GPC). Die GPC sind nach Technologiefeldern organisiert und haben folgende Aufgaben:


• • • • •

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Globale Definition/Entwicklung der Lieferanten Material- und Lieferantensegmentierung Definition von Vorzugslieferanten Definition von Commodity-Strategien Kontinuierliches Benchmarking und Controlling

Ein Prozess- und Qualitätsmanagement, das Methoden zur Verfügung stellt und die Lieferantendaten pflegt, bildet eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung. Ein wesentliches Ziel der GPC ist die Berücksichtigung von Beschaffungsaspekten in der Produktentwicklung. Dies ist nur zu erreichen, wenn die Kommunikation durch die GPCs im Netzwerk funktioniert. Nach Erfolgen der GPC in einzelnen neuen Technologiefeldern arbeitet die F&E heute aktiv in den GPC mit. Virtuelle Beschaffungsgesellschaften Der Trend führt zu weiter reichenden Formen der Zusammenarbeit. Wo früher nur noch ein Erfahrungsaustausch im Sinne eines Benchmarkings zwischen verschiedenen Firmen gepflegt wurde, versuchen Firmen heute in Kooperationsnetzwerken und Allianzen ihre Gemeinsamkeiten in der Beschaffung zu nutzen. Auch die elektronischen Mittel wie Internet oder firmeninterne Intranets dienen immer mehr als gemeinsame Plattform. Daraus können sich virtuelle Beschaffungskooperationen entwickeln. Dies insbesondere dann, wenn einige Partnerfirmen verschiedene Pooling-Projekte über eine längere Zeit bearbeitet haben. Diese virtuellen Beschaffungsgesellschaften werden ihre Stellung als attraktive Schlüsselkunden im Markt nutzen.

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Zusammenfassung: Materialgruppenmanagement Weiche Faktoren

" Initiator mit Topmanagement-Unterstützung " Langfristiges Netzwerk von Einkäufern " Keine Konkurrenten " Kein Druck, aber Rechtfertigungspflicht Harte Faktoren

" Transparenz für bestimmte Warengruppen " Kompatible EDV-Systeme " Kompatible Warengruppenschlüssel

4.2 Produktentwicklung Die Beschaffung ist bei der Erfüllung ihrer Aufgabe auf das gute Zusammenspiel mit anderen Funktionen angewiesen. Nur durch eine gute Zusammenarbeit mit F&E, Produktion, Marketing und Kundenservice kann das Erfolgspotenzial des Lieferantenmarktes ausgeschöpft werden. Die Beschaffungsfunktion wandelt sich von der reinen Bestellabwicklungsfunktion zum Management des Abnehmer-Lieferanten-Verbundes. Strategische Überlegungen ergänzen die traditionellen Beschaffungsaufgaben. Die Aufgabenerweiterung bezieht sich dabei nicht nur auf den Umfang der Tätigkeiten, sondern auch auf die Beschaffungsobjekte. Integration von externem Know-how Durch die weltweite Wissensexplosion sind Unternehmen immer mehr darauf angewiesen, externes Know-how

Produktentwicklung

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zu finden, zu bewerten und rasch ins eigene Unternehmen zu integrieren. Die Beschaffungsobjekte wandeln sich vom reinen Material zum Know-how der Lieferanten. Das Knowhow umfasst neben dem Produkt-Know-how immer mehr auch Teile der Wertschöpfungskette wie Logistik, Subcontracting, Kostenrechnung, Service, Lagerung, sodass die Beschaffung auf vielen verschiedenen Wissensgebieten eine eigene Kompetenz aufbauen muss. Die Integration externen Know-hows entwickelt sich zur Grundvoraussetzung vieler Innovationen. Diese betreffen neben Produkten auch vermehrt Prozesse, Kunden, Lieferanten und Organisationsformen. Neben Innovationen beeinflusst die Beschaffung auch die Erfolgsgrößen Kosten, Zeit und Qualität sehr stark. Der Beschaffer entwickelt sich zum internen Verkäufer externer Ideen, Fähigkeiten und Technologien. Immer stärker übernimmt er dabei die Funktion einer internen Drehscheibe. Er organisiert und moderiert den Know-how-Fluss, indem er die Spezialisten zusammenbringt: ,,Know-how travels with heads, not with paper!" Die Beschaffung ist somit Innovationsquelle, Katalysator und Moderator von Optimierungsanstrengungen. Sie moderiert abteilungs- und firmenübergreifende Problemlösungsprozesse wie beispielsweise kontinuierliche Verbesserung im Rahmen von Lieferantenprogrammen. Sie unterstützt den zeitgerechten Aufbau interner Fähigkeiten durch Beschaffungsmarktbeobachtung und Pilotprojekte mit Lieferanten. Sollen Optimierungen mit Lieferanten voll zum Tragen kommen, muss die Zusammenarbeit mit den internen Kunden mitziehen. Die Zusammenarbeit mit der F&E ist dabei besonders kritisch, da sie jahrzehntelang eine dominierende Stellung in vielen Unternehmen innehatte.

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Zusammenarbeit mit F&E Die Zusammenarbeit der Funktionen Beschaffung und F&G gewinnt für viele Unternehmen strategische Bedeutung. Die F&E legt, grob gesehen, 70–90 Prozent der Kosten, der Durchlaufzeiten und der Funktionalitäten von Neuprodukten fest. Hier entstehen Innovationen, die eine Differenzierung von der Konkurrenz zulassen. Der Zugang zum Know-how der Lieferanten wird in diesem Prozess immer wichtiger: Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten sind mit Abstand die wichtigsten Innovationsquellen, noch vor der eigenen F&E-Abteilung, wie eine größere Untersuchung bei mitteleuropäischen KMU zeigte! Die Beschaffung im Unternehmen kann dieses Know-how der Lieferanten nutzbar machen, wenn sie den Kontakt zu den Lieferanten intensiv pflegt und die interne Akzeptanz schafft. Das Potenzial der Zusammenarbeit von F&E und Beschaffung kommt nur dann zum Tragen, wenn die Beschaffung frühzeitig in die Produktentwicklung einbezogen wird. Die Zusammenarbeit hat sich in den letzten Jahren verbessert. Über 70 Prozent der Mitarbeiter im Investitionsgütermarketing gaben 1995 an, dass die Absprachen bei ihren Kunden zwischen F&E und Beschaffung im Vergleich zu 1990 besser koordiniert erscheinen. Es fehlt jedoch nach wie vor in den meisten Unternehmen ein Managementansatz, der Antwort auf folgende Fragen gibt: " Wie muss die Zusammenarbeit von Beschaffung und F&E organisatorisch gestaltet werden? " Wie sind die Prozesse der Zusammenarbeit zu definieren und zu lenken? " Welche Methoden sollen in der Zusammenarbeit eingesetzt werden?

Produktentwicklung

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" Wie kann sich die Zusammenarbeit den wechselnden Anforderungen anpassen? Der Erfolg lässt sich nicht einfach messen. Für F&E-Projekte, die zu Ende geführt werden, genügen meist die Kennzahlen Entwicklungszeit, Qualität und Kosten. Aber auch ein Projektabbruch kann sich positiv auswirken, wenn es dem Unternehmen gelingt, einen Lerneffekt zu erzeugen, Knowhow aufzubauen.

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AMC International

Wichtigstes Standbein der AMC ist die Vertriebsorganisation. Der Direktvertrieb des AMC-eigenen Multigarsystems durch Vertriebsgesellschaften in über 30 Ländern ist die Lebensader der Firma. Um im stark umkämpften Haushaltsartikelmarkt zu bestehen, setzt die AMC auf kontinuierliche Produktinnovation und eigenständiges Design. Damit steht die Zusammenarbeit von Einkauf und F&E im Spannungsfeld der Corporate Identity. F&E und Beschaffung haben im Rahmen ihrer gemeinsamen Projekte einen dritten Partner mit Moderationskompetenz: die interne DesignAbteilung. Oberstes Ziel sind Produkte in Eigenfertigung und Zukauf, die das Unternehmensbild stützen. Diese Voraussetzungen bedingen eine AMC-spezifische Art der Aufgabenteilung zwischen Beschaffung, F&E und Design.

Will man die Kooperationsprozesse verändern, ist eine vertiefte Analyse des unternehmensinternen und -externen Umfeldes wesentlich. Dieses Umfeld ist seinem Wesen nach von Unternehmen zu Unternehmen sowie von Branche zu Branche verschieden. Trotzdem zeigt sich, dass die Lebenszyklusphase der Produkte und die Art und Weise des Wettbewerbs für die meisten Unternehmen die wichtigsten exter-

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nen Größen darstellen. In der Spätphase von Produkten überwiegen häufig reine Produktprojekte, Pflege von Funktionalität und Logistik. Die beiden einflussreichsten unternehmensinternen Faktoren sind Strategie und Führungsstil. Die Strategie entscheidet über Make-or-Buy-Anteile, und der Führungsstil hat großen Einfluss auf die Art und Weise der Problemlösung.

Bild 30: Beziehung zwischen Kontaktmöglichkeit und räumlicher Trennung

Räumliche Nähe von Beschaffung, F&E und Produktion ist der wichtigste Motivator für eine verbesserte Zusammenarbeit der Funktionen. Wo die Einkäufer tatsächlich sitzen, das ist wichtiger als ihre Einteilung in der Aufbauorganisation. Diese Grundregel sollte bei allen Reorganisationen immer wieder beachtet werden. Vor allem für die Gestaltung der Gesamtkosten ist die Nähe der Beschaffung zur F&E sowie zur Produktion eine wesentliche Voraussetzung für kostenoptimale Lösungen. Die Beschaffung kann intensiver auf

Produktentwicklung

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die Bedürfnisse der F&E und Produktion eingehen, ihre Kompetenz für Gesamtzusammenhänge ausspielen und als verbindlicher Ansprechpartner auftreten. Damit zeigt sich einmal mehr die Bedeutung der räumlichen Anordnung. Sie beruht im Wesentlichen auf der Häufigkeit informeller Kontakte, die mit wachsender Distanz rasch abnimmt.

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Alstom

Das im Eisenbahnwagen-Sektor tätige Unternehmen Alstom hat die Integration der Beschaffung durch die räumliche Zusammenfassung des Projektteams (Entwicklung, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Verkauf, Beschaffung) in Projektinseln realisiert. In der Projektinsel arbeiten die Teammitglieder räumlich so zusammen, dass der Informationsaustausch direkt erfolgen kann. Die Fachspezialisten haben ihre Büros permanent in der Nähe der Projektinsel, die nur für die Dauer eines Projektes besetzt ist. Rechtzeitiger Einbezug von Person zu Person, Teambildung und Prozessverständnis werden damit gefördert.

Bild 31: Projektinsel-Organisation bei Alstom

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Teams für Entwicklungsprojekte Die Kompetenz einer einzelnen Disziplin, sei sie durch noch so gute Fachkräfte vertreten, reicht nicht mehr aus, um den verschiedenartigen Ansprüchen in der Neuproduktentwicklung gerecht zu werden. An der Schnittstelle zwischen F&E und Beschaffung wird dies besonders deutlich. Interdisziplinarität ist das A und O erfolgreicher Mitarbeiter. Nicht die Interdisziplinarität der Einzelperson durch Doppel- und Dreifachqualifikationen wird verlangt, sondern es sind vielmehr Fähigkeiten gefragt, um sich auf Teampartner mit unterschiedlichem Erfahrungs- und Wissensstand einstellen zu können. Die Mitarbeiter müssen gegenseitig lernen, die komplementären Gedankengänge zu verstehen, zu tolerieren und zu akzeptieren. Je frühzeitiger einzelne Wissensträger in die Projektarbeit integriert werden, umso größer ist ihr potenzieller Beitrag und ihre Identifikation mit den erzielten Resultaten. Früher Einbezug ist der wichtigste Eckpfeiler erfolgreicher Teamarbeit zwischen F&E und Beschaffung.

Bild 32: Einbezug der Beschaffung in die Produktentwicklung

Heute kann sich ein Großteil der Einkaufsabteilungen schon an der Konzeptphase beteiligen. Die meisten F&E-Ab-

Produktentwicklung

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teilungen haben die Bedeutung der Lieferanten für den Innovationsbereich erkannt! Den wesentlichen Faktor für eine optimale Zusammenarbeit von Beschaffung und F&E bildet die Erfahrung der Mitarbeiter im Umgang mit funktionsübergreifenden Problemstellungen. Die Mitarbeiter in der Beschaffung müssen sich zu Generalisten entwickeln, die neben einem hohen technischen Verständnis Sprachen beherrschen und ausgeprägte Moderationsfähigkeiten für die Vermittlung zwischen Lieferanten und F&E besitzen. Die Personalauswahl ist die beste Möglichkeit, diese Fähigkeiten in der Beschaffung zu verankern. 1995 hatten die meisten Unternehmen einen Anteil von über 50 Prozent Technikern in der Beschaffung. Dieser hohe Anteil zeigt, dass die meisten Unternehmen eingesehen haben, dass ohne gemeinsames Verständnis der technischen Zusammenhänge die Basis einer guten Zusammenarbeit fehlt. Der Ausbau des technischen Know-hows in der Beschaffung kann organisatorisch gut unterstützt werden. Job-Rotation zwischen Beschaffung und F&E ist eine Möglichkeit, das Know-how zu transferieren; ein zweiter Weg ist die Einrichtung einer Organisationseinheit ,,Beschaffungsingenieure" innerhalb der Beschaffung zur Unterstützung der F&E aus dem Einkauf. Informationssysteme gewinnen im Kontext von Beschaffung und F&E an Bedeutung. Einerseits überfordern die heute anfallenden großen Datenmengen in der Beschaffung alle Papierlösungen. Andererseits erfordert Innovation in der F&E eine ungestörte Kommunikation und Datenverfügbarkeit über Funktionsgrenzen hinweg. Bei der Gestaltung der Systeme gilt es, zwischen Standardisierung und Kreativitätsunterstützung zu unterscheiden.

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Datenverarbeitungssysteme wie SAP sind vor allem auf Routine ausgelegt. Beschaffung und F&E können weitgehend automatisiert auf aktuelle Daten online zugreifen. Bei Kreativität dagegen dominieren Groupeware-Systeme und das Internet, die einen flexiblen Einsatz ermöglichen. Sie erleichtern die Kommunikation, ersetzen Teamsitzungen von Beschaffung und F&E jedoch nicht vollständig!

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Ascom

Die Ascom pflegt diese beiden Zielsetzungen in ihren Informationssystemen. Sie hat ein zentrales EDV-System, mit dem die Daten verwaltet werden, auf die Beschaffung und F&E Zugriff haben. Parallel ist ein umfangreiches Groupeware-System installiert, mit dem schnell Daten und Informationen ausgetauscht werden können. Speziell für die Zusammenarbeit von Beschaffung und F&E wurde eine Technologieinformationsbörse eingerichtet, in der die neuesten Technologieinformationen aufbereitet sind. Die Beschaffung vermerkt dort interessante Neuheiten auf dem Lieferantenmarkt und gibt Hinweise auf die Verfügbarkeit von Komponenten auf dem Weltmarkt. Die F&E informiert über generell neue technologische Entwicklungen und spezifische Entwicklungen bei Ascom. Die Beschaffung kann somit frühzeitig Beschaffungsmarktforschung betreiben.

Simultane Produktentwicklung erfordert konsistente, aktuelle Informationen in Beschaffung und F&E. Alle Projektbeteiligten sollten ihre Daten und Informationen laufend in einem Projekthandbuch dokumentieren, sodass der Projektfortschritt und alle Änderungen allen involvierten Bereichen zur Verfügung stehen. Nur so können die Beschaffer ihre Aktivitäten rechtzeitig auslösen.

Produktentwicklung

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Teamsitzungen, räumliche Nähe und flexible Informationssysteme fördern die Kommunikation zwischen Beschaffung und F&E. Zur Strukturierung und Verdichtung der Informationen sind jedoch Hilfsmittel notwendig, die sowohl Beschaffung als auch F&E akzeptieren und pflegen. Meistens liegen sie als Formulare, Handbücher und Checklisten vor und erfordern eine aufwendige Standardisierung, bevor eine Computerunterstützung sinnvoll eingesetzt werden kann.

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Mettler Toledo-Labor

Der Geschäftsbereich Labor der Mettler Toledo hat zur Information bei Neuentwicklungen eine Projektliste aller Teilprojekte eingeführt. Diese Liste beinhaltet alle Teile einer Produktneuentwicklung und wird durch die Beschaffung gepflegt. Das Produktentwicklungsteam hat damit in allen Phasen des Produktentstehungsprozesses einen guten Überblick bezüglich der Beschaffung von Komponenten und Baugruppen. Die Projektliste zeigt ihre Wirkung vor allem in frühen Projektphasen der Produktentwicklung. Sie ersetzt über weite Strecken administrativ aufwendige Abläufe und bildet eine wichtige Plattform für ein schnelles, abgestimmtes Vorgehen mit den im Projekt integrierten Lieferanten. Das regelmäßige gemeinsame Aktualisieren der Liste fördert neben dem Know-how-Transfer auch das Verständnis zwischen den Fachbereichen.

Im Mittelpunkt einer Optimierung der Zusammenarbeit von Beschaffung und F&E steht der Mensch. Der Wille der Mitarbeiter in den Funktionen Beschaffung und F&E zur Zusammenarbeit und die Überzeugung, eine zusätzliche Wertschöpfung durch ein gemeinsames Vorgehen zu schaffen, sind die wichtigsten Voraussetzungen. Der Mensch als Gestaltungsfeld allein reicht jedoch nicht aus.

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Die Gestaltungsgrundsätze der Zusammenarbeit müssen ganzheitlich ansetzen und die Faktoren Mensch, Technik und Organisation etwa gleichermaßen berücksichtigen. Eine Umfrage unter 70 Unternehmen bestätigte diese These. Die empfohlenen Maßnahmen mit der höchsten Wirkung zur Verbesserung der Zusammenarbeit von Beschaffung und F&E stammten aus den drei Bereichen Mensch (Schulung/ Ausbildung), Technik (gemeinsame Informationssysteme) und Organisation (Teamsitzungen). Unternehmensspezifisch muss der richtige Mix von Gestaltungsgrundsätzen und Instrumenten gefunden werden.

Bild 33: Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit von Beschaffung und F&E

Restrukturierung

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4.3 Restrukturierung Erfolgreiches Beschaffungsmanagement braucht eine laufende Verbesserung bestehender Prozesse in kleinen Schritten. Darüber hinaus müssen jedoch auch die Grundlagen (Hauptprozesse, Strukturen, Methoden) grundsätzlich verändert werden. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) reicht nicht aus.

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Siemens AG

Die Siemens AG hat in den vergangenen Jahren mit dem Projekt ,,Redesign Einkauf" eine umfassende Restrukturierung des Einkaufs eingeleitet. Die Einkaufsoffensive hat das Ziel, zur Verbesserung des Ergebnisbeitrages konzernweit 8 % der Einkaufskosten einzusparen. Dazu wurden vier Schwerpunkte mit acht Arbeitsfeldern definiert: • Einkauf in die Geschäftsstrategie und -prozesse einbinden (Ziel- und Steuerungsgrößen, Prozesseinbindung) • Voraussetzungen für konzernweites Einkaufen schaffen (Bedarfsbündelung, Global Sourcing, Lieferantenmanagement, Konzern-IT-Tools) • Funktion Einkauf neu positionieren (Einkaufsorganisation) • Kompetenz im Einkauf verbessern (Einkäufer-Kompetenz)

Das Management des Wandels in der Beschaffung konzentriert sich heute nicht nur auf operative Prozesse wie Auswahl von Lieferanten, Bestellungsabwicklung oder Rechnungskontrolle, sondern umfasst auch strategische Aufgaben wie die Neupositionierung des Einkaufs. Zur Restrukturierung des Einkaufs setzen Firmen heute mindestens drei Methoden ein: Strategieentwicklung, Benchmarking und Business Process Redesign (BPR).

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Trennung operativer und strategischer Aufgaben Mit der Strategie richtet das Unternehmen die Beschaffung auf den Kunden aus. Je weiter Unternehmensabteilungen von den Abnehmern entfernt sind, umso wichtiger sind präzise Zielvorgaben. Ziel der konzeptionellen Arbeit in der Beschaffung ist der Aufbau von gesichertem Know-how über die eigenen Geschäftsprozesse. Eine Grundlagenentwicklung in der Beschaffung kann das Leistungsprogramm verändern und führt zu Restrukturierungen in den Routineprozessen der Beschaffung.

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Die ehemalige Landis & Gyr AG hat in der Beschaffung eine Funktion ,,Procurement Process and Quality Management" geschaffen, die für die Vereinheitlichung und Vereinfachung von Beschaffungsprozessen im Konzern verantwortlich ist. Sie koordiniert die ,,Corporate Procurement Council Teams" aus verschiedenen Geschäftsbereichen für eine weltweite Beschaffung. Darüber hinaus werden in diesen Teams neue Managementinstrumente – wie eine verbesserte Lieferantenbeurteilungsmethode – entwickelt. Die Größe der Teams variiert zwischen vier bis sechs Personen. Mitarbeiter der F&E sind je nach Aufgabenstellung auch Mitglied der Teams. Die Teammitglieder verbringen ca. 70 % der Arbeitszeit in den Teams und 30 % in ihren Funktionen.

Ziel dieser Trennung von Tagesgeschäft und konzeptioneller Beschaffung ist eine Konzentration der Ressourcen und eine Verringerung des Versorgungsrisikos. Das Tagesgeschäft sollte nur gesichertes Know-how über Lieferanten, Technologien und Geschäftsprozesse verwenden. Eine kosteneffiziente Zusammenarbeit ist eben nur auf Basis be-

Restrukturierung

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herrschter Geschäftsprozesse möglich. In Praxis und Theorie hat sich diese Trennung bisher jedoch kaum durchgesetzt! Sie geschieht eher unbewusst. Konzeptionelle Arbeit und Routineprozesse bedürfen eines differenzierten Managementansatzes. Routine und konzeptionelle Arbeit unterscheiden sich grundlegend bezüglich Budget, Zieldetaillierung, Kosten und Resultaten. Die Entwicklung von Grundlagen besitzt den Charakter einer ,,Stock Option". Der Ressourceneinsatz ist limitiert, der Fortschritt nicht genau prognostizierbar, aber das Ergebnis kann zu hohen Kosteneinsparungen führen.

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Mettler Toledo

Die ehemalige Cerberus AG gewährt ihren strategischen Einkäufern 20 % der Arbeitszeit für den weltweiten Know-how-Aufbau mit Lieferanten. Dieses ,,World Wide Procurement Marketing" bezieht sich vor allem auf neue Lieferanten. Ziel ist, den Know-how-Transfer zwischen Lieferant und F&E zu organisieren. 40 % der Arbeitszeit werden bei Cerberus in der Beschaffung für die Zusammenarbeit mit der F&E verplant. Die Geschäftsleitung stellt auch genügend finanzielle Mittel für Weiterbildung und Reisetätigkeit zur Verfügung, sodass F&E und Beschaffung gemeinsame Lieferantenbesuche durchführen können.

Die Mettler Toledo AG hat ein ,,kollegiales Coaching" installiert, bei dem sich Mitglieder der verschiedenen Führungsebenen unterschiedlicher Bereiche unter Leitung einer Psychologin gegenseitige Hilfestellung bei Problemen geben.

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Im Bereich Beschaffung wurde ein Projekt ,,Beschaffung 2000" initiiert, das die Beschaffungsfunktion optimieren soll. Im Projekt hat ein Kernteam aus Mitarbeitern der Beschaffung Ideen für Verbesserungspotenziale generiert. Diese wurden an alle Mitarbeiter in der Beschaffung verteilt, und so wurde die Möglichkeit zur Ergänzung gegeben. Die Themen wurden mit einem einheitlichen Schema von allen Mitarbeitern bewertet. Prioritäten wurden anschließend durch das Kernteam festgelegt.

Benchmarking und KVP Neben der konzeptionellen Arbeit in der Beschaffung prägt zur Zeit Benchmarking die Diskussion um Veränderungen in der Beschaffung. Mit Benchmarking versuchen die Unternehmen, ihre Ziele konkreter zu definieren, indem sie sich an Best Practices orientieren. Im KVP versucht jeder Mitarbeiter in der Beschaffung ständig, kleinere Verbesserungen zu finden und diese umzusetzen (Kaizen). Erfahrungen zeigen, dass 50 Prozent der Verbesserungsvorschläge im KVP-Prozess umgesetzt werden müssen, um die Motivation zu erhalten. Grundsätzliche Neugestaltungen der Beschaffungsprozesse folgen mit Hilfe von Business Process Redesign. BPR und KVP wechseln sich ab und ergänzen sich!

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ABB Schweiz

Die ABB kombiniert Benchmarking, KVP und BPR in ihrem TOP-Prozess (Total Optimization of Processes). Ausgangspunkt für den TOP-Prozess war die unzureichende Nutzung von vorhandenem Know-how innerhalb der ABB. Die vorhandenen Werkzeuge wurden unzureichend in die

Restrukturierung

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Wertschöpfungskette integriert, und dadurch wurden suboptimale Geschäftsprozesse gestaltet. Ausgehend von einem Problem wird zunächst ein Benchmarking mit Konkurrenten bzw. branchenfremden Unternehmen durchgeführt, um Best Practices für einen Prozess zu finden. Ein Pilotprojekt verhilft zu ersten praktischen Erfahrungen und daraufhin zum Feinkonzept.

Business Process Redesign Die Umgestaltung der Prozesse in der Beschaffung erfolgt mit Hilfe des Business Process Redesign (BPR). Die konsequente Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden steht dabei im Zentrum. Kunden der Beschaffungsprozesse sind intern vorwiegend F&E und Produktion und extern die Lieferanten. Das BPR versucht im Gegensatz zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP) eine radikale Neuausrichtung der Prozesse. Die Umgestaltung der Beschaffungsprozesse erfolgt als Projekt mit Zeit- und Ressourcenplanung. KVP-Prozesse im Anschluss an BPR-Projekte stabilisieren die Prozesse. Der ständige Wechsel zwischen BPR und KVP sichert eine kontinuierliche Beschaffungsentwicklung! Organigramme und Stellenbeschreibungen reichen für eine ganzheitliche Optimierung nicht aus. Sie zeigen Reporting-Strukturen, vernachlässigen aber das Zusammenwirken mit anderen Funktionen und die Auswirkung auf die Erfolgsgrößen. Häufig ist vielen Mitarbeitern in der Beschaffung gar nicht bewusst, welche Lieferanten maßgeblich Durchlaufzeiten und Kosten des Produktes beeinflussen und damit einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben.

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Bild 34: Wechsel zwischen KVP und BPR belebt die Beschaffung

Bild 35: ,,Sandhaufen-Modell" in der Beschaffung

Restrukturierung

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Den meisten Beschaffern ist die Beziehung der eigenen Aktivitäten zum Endkundenwunsch nicht deutlich. Sie kennen vielfach das Produkt nur unvollständig und ihre eigenen Abläufe nur unzureichend. Ziel des BPR in der Beschaffung ist eine nachhaltige Verbesserung der Erfolgsgrößen Kosten, Durchlaufzeiten und Qualität um Faktoren. Die Prozessqualität ist dabei die Basis aller Verbesserungen im Unternehmen. Mit zunehmender Qualität der Beschaffungsprozesse steigt deren Zuverlässigkeit. Damit kann die Durchlaufzeit verkürzt werden. Kurze Wiederbeschaffungszeiten ermöglichen schnelle Reaktionen auf Kundenwünsche. Die Kosten sinken, Marktanteile wachsen und der Profit steigt. Das Controlling von Prozessen im Sinne von Kontrolle existiert schon seit langem. Durchlaufzeiten und Ausschussraten werden schon lange gemessen. Eine Anpassung und Umstrukturierung der Prozesse erfolgt jedoch nur punktuell. BPR hinterfragt die Abläufe grundsätzlich: " Kann man den Prozess in parallele Prozesse aufteilen? " Kann man auf Wartezeiten im Prozess verzichten? " Kann sich der Prozess vermehrt auf moderne Informationstechnologien stützen? " Soll die Beschaffung von den Mitarbeitern im Prozess mehr Flexibilität und Mobilität verlangen? " Soll man den Mitarbeitern im Prozess mehr Verantwortung und Kompetenzen übertragen? " Kann man die notwendigen Informationen für den Prozess ein einziges Mal und zu Beginn des Prozesses erfassen? Die neuen Werkzeuge Prozesskostenrechnung und Informationstechnologie unterstützen das BPR und ermöglichen

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eine strategiekonforme Prozessgestaltung. Die Prozesskostenrechnung ermöglicht das Auffinden kostenintensiver Schwachstellen und zeigt mit den Kostentreibern unmittelbar die Stellhebel für Verbesserungsmaßnahmen auf. Eine Priorisierung alter Verbesserungsmaßnahmen wird möglich! Ein BPR in der Beschaffung erfolgt somit in sechs Schritten: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identifikation von Kundenbedürfnissen Identifikation Prozesse und kritische Hebel Prozessvision Verständnis Prozesse und Sofortmaßnahmen Prozessdesign und Pilotprojekte Prozess-Fine-Tuning

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ABB Schweiz

Die ABB hat vor mehreren Jahren das Supply-Management neben dem Time Based-Management und dem Total Quality-Management als strategisches Programm im Rahmen der Costumer Focus-Initiative definiert. Eine komplette Neuausrichtung des bis dahin traditionellen Einkaufs zu einem strategischen Supply-Management war notwendig. ABB hat für diesen Veränderungsprozess sechs Phasen definiert: 1. Supply-Management-Strategie 2. Produktentwicklungsprozess 3. Beschaffungsprozess 4. Schnittstelle Abnehmer – Lieferant 5. Reengineering Lieferantenprozesse 6. Kontinuierliche Verbesserung

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5.1 Informationssysteme Das Internet revolutioniert den Einkauf! Das Internet eröffnet dem Einkauf völlig neue Potenziale, die heute erst von wenigen Unternehmen genutzt werden. Durch die Schaffung des World Wide Web (WWW) wurde das Internet zu einem riesigen Informationspool, den Millionen von Menschen abrufen können. Monatlich sind Steigerungsraten von über zehn Prozent zu verzeichnen. Gleichzeitig sind diese Informationen fast kostenlos verfügbar. Die Beschaffung kann aus dieser neuen Informationsquelle beträchtlichen Nutzen ziehen. Informationen über Lieferanten sind in Minuten verfügbar. Durch das Internet lassen sich weltweit neue Lieferanten finden und Kostenvergleiche mit den lokalen Lieferanten einfacher durchführen. Die Bedienung ist einfach und unkompliziert. Das Internet ermöglicht die Realisierung von Heimbüros für Einkäufer.

Bild 36: Informationstechnologien für die Beschaffung

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Die Voraussetzungen zur Einführung des Internets bestehen aus der Investition in Software, Hardware sowie einer intensiven Schulung der Mitarbeiter in der Beschaffung. Nur so kann das Internet optimal genutzt werden. Das papierlose Büro wird durch das Internet als papierlose Informationsquelle unterstützt. Voraussetzung ist die Disziplin, nicht alles auszudrucken, was über den Bildschirm flimmert. Die erreichbare Markttransparenz durch das Internet stellt eine Annäherung an den vollkommenen Markt dar. Der Markt wird elektronisch abrufbar, Brokership und Spotpreisbildung werden möglich. Unsicherheit besteht noch bei rechtlichen Aspekten wie der Unterschriftenregelung bei Bestellungen. Der einfache Informationsaustausch mittels Internet reduziert den Aufwand für die Distribution von Informationen intern und mit Lieferanten. Das führt zu besserer Zusammenarbeit über Grenzen/Hierarchien hinweg. Die Eignung von Informationstechnologien für die Beschaffung kann aufgrund der Dimensionen ,,Geschäftshorizont" und ,,Strukturiertheit der Informationen" eingeteilt werden. Aktuelle Softwarelösungen dienen vor allem dazu, interne Routineprozesse im Einkauf – wie in der Bestellabwicklung – zu automatisieren. Neue Applikationen konzentrieren sich auf elektronische Ausschreibungen, Sendungsverfolgung und Zahlungsverkehr. Nur wenige Programmpakete helfen dem Einkäufer bei den ersten – aber häufig entscheidenden – Schritten im Beschaffungsprozess, der Bedarfsermittlung, Lieferantensuche und Lieferantenauswahl.

Informationssysteme

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Bild 37: Einkaufsinformationssystem der Siemens AG

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General Electric

General Electric (GE) ermöglichte bereits 1996 seinen 25 000 weltweiten Lieferanten einen Zugang zu ihrem Informationssystem mittels Internet. Dieses Trading Process Network (TPN) ermöglicht es, den Beschaffungsprozess voll zu automatisieren und das Lieferantennetz in kurzer Frist um den ganzen Globus auszudehnen. Die Lieferanten können von GE Anfragen automatisch abrufen und sogar Zeichnungen und detaillierte Spezifikationen herunterladen. Anschließend können sie ihre Angebote formulieren und wieder über Internet an GE weiterleiten. GE trifft auf dieser Basis eine Vorauswahl der Lieferanten bzw. vergibt die Aufträge direkt.

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GE bearbeitet mit dieser Methode täglich 300–500 Anfragen und setzte bereits 1996 40 Mio. $ mit Hilfe des TPN um. Insgesamt waren schon damals über 2 Mio. Zeichnungen gespeichert, die von den Lieferanten abgerufen werden konnten. Diese Zeichnungen sind verschlüsselt und für andere Anwender nicht lesbar. Hatte früher eine Anfrage für Teile sieben Tage beansprucht, so liegt jetzt ein Angebot innerhalb von 24 Stunden vor. Die gesamte Durchlaufzeit eines Auftrages konnte so um 50 Prozent von 18–23 auf neun bis elf Tage reduziert werden. Eine Folge sind Kosteneinsparungen von 5–20 Prozent.

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Siemens

Siemens hat ein weltweites Einkaufsinformationssystem (Siemens Einkaufs-Web) auf Intranetbasis installiert, das alle Informationstechnologien für die Beschaffung vorbildlich integriert. Ziel dieses Systems ist die Bereitstellung einkaufsrelevanter Informationen bezüglich Beschaffungsmärkten, Materialfeldern und Lieferanten und die Schaffung einer Transparenz des Einkaufsgeschehens im Konzern zur Nutzung von Synergien und Kosteneinsparungspotenzialen. Das System besteht aus drei Säulen: Basis Services stellen über Intranet einen Knowledge-Pool über verschiedene Fragestellungen zur Verfügung (wie Rechtsfragen, Marktübersichten oder Tools). Professional Services stellen via Intranet Business-Daten zur Verfügung. Beispielsweise wird die Bedarfsbündelung über Main User Convoys abgerechnet oder Marktanalysen der International Procurement Offices werden weitergeleitet.

Electronic Procurement

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Operational Services erlauben die Bestellabwicklung über Internet. Mit diesem Tool sollen Ausschreibungen lanciert werden, sodass Lieferanten ihre Angebote über Internet einreichen können. Der operative Einkauf wird durch Electronic Commerce automatisiert.

5.2 Electronic Procurement Die Nutzenpotenziale von Internettechnologien für den Einkauf können anhand eines vereinfachten Beschaffungsprozesses mit drei Phasen dargestellt werden: " Bedarfsermittlung und -bündelung " Lieferantensuche und -verhandlung " Bestellabwicklung Bedarfsermittlung und -bündelung Neben dem Austausch von Daten und Informationen im Rahmen konkreter Beschaffungsprojekte wird in der Anbahnungsphase der ständige Erfahrungs- und Wissensaustausch zwischen Einkäufern eines Unternehmens immer mehr zum Erfolgsfaktor.

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Mannesmann Sachs

Sachs fördert Wissensmanagement im Einkauf über ein intranetbasiertes Informations- und Kommunikationssystem, das Informationen über Qualifikation, Training, Vorträge oder Protokolle anbietet. Auch gibt es ein Diskussionsforum, in dem Einkaufsmitarbeiter in Frage- und Antwortform miteinander kommunizieren.

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Auch hat Sachs zur Förderung des Wissensmanagements im Einkauf ein sehr erfolgreiches Ideenmanagement-Konzept implementiert. Jährlich finden Informationsveranstaltungen zu einkaufsspezifischen Themen statt. Dort wird den Mitarbeitern aus dem Einkauf auch die Möglichkeit gegeben, Highlights aus ihrer Arbeit vor Vertretern der Geschäftsleitung zu präsentieren.

Den besten Ansatz zur Bedarfsermittlung im Unternehmen über ein Intranet bietet der innerbetriebliche Datenaustausch verknüpft mit der Betriebsdatenerfassung (BDE). In Logistikpartnerschaften können über Intranet oder Extranet effizient Daten und Informationen ausgetauscht werden. Der Lieferant braucht vor allem Zugang zu Daten wie Produktionsplänen, Lagerbeständen, Bestellungen und Bedarfsprognosen. Durch Internettechnologien wird Just-inTime oder Vendor-Managed Inventory begünstigt, denn der Datenaustausch über Internet ist weitaus einfacher und billiger als über traditionelle Betriebssoftware und EDI. Auch werden durch ein Intranet die beteiligten Informationssysteme integriert und dadurch Medienbrüche – wie bei der manuellen Erfassung über Fax oder E-Mail – erhaltener Bestellungen verringert.

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Lucent Technologies

Das Intranet von Lucent enthält ein leistungsfähiges Einkaufsinformationssystem, das mit Daten der verschiedenen operativen Systeme versorgt wird. Es stellt weltweit alle Daten bezüglich Verträgen, Materialgruppen, Materialien, Lieferanten, Einkäufern und Zahlungen zur Verfügung.


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Es bietet eine Vielfalt von Suchmöglichkeiten, beispielsweise über die Materialgruppe zu Lieferanten, zu Einkäufern, zu Verträgen oder zu einzelnen Materialien.

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IBM

IBM setzt im Intranet Lotus Domino ein. Es wird für die interne Kommunikation über Diskussionsforen und virtuelle Meetings, für die Kommunikation mit Lieferanten und für interaktives Training verwendet. Ein auf das weltweit eingesetzte SAP aufgesetztes Data Warehouse mit Reporting System über Intranet unterstützt den Beschaffungsprozess optimal. Mit diesem Einkaufsinformationssystem ist eine Rückverfolgung sogar bis auf Teilenummern möglich. So kann beispielsweise nach Verbräuchen pro Material, pro Subgruppe und pro Gruppe gesucht werden. Auch andere Auswertungen wie nach Lieferant und Division sind möglich.

Lieferantensuche und -verhandlung Um Lieferanten auf sich aufmerksam zu machen, unterhalten die meisten Unternehmen heute eine Einkaufs-Homepage. Diese bietet meist Informationen über Einkaufsprogramm, Ansprechpartner für Materialgruppen, aktuell gesuchte Produkte und eine Selbstauskunftsmöglichkeit für Lieferanten. Aber das Internet kann auch aktiv zur Lieferantensuche eingesetzt werden. Beschaffungsmarktforschung über allgemeine Suchmaschinen ist meist nicht ergiebig. Besser ist der gezielte Zugriff auf Online-Datenbanken wie das Thomas-Register (www.thomasregister.com), das die Recherche nach den Angeboten von über 150 000 nordamerikanischen Anbie-

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tern erlaubt. Weitere wichtige Online-Datenbanken sind ,,Wer liefert was" (www.wlw.com) und die Europages (www.europages.com). Die Vorteile solcher Datenbanken liegen in der hohen Aktualität der Daten und in dem freien Zugriff bei geringen Gebühren. Ergänzend bietet sich der Zugriff auf Firmenverzeichnisse an. Viele Unternehmen schreiben zur Lieferantensuche ihre Bedarfe öffentlich im Internet aus (Request for Quotation). Erfolgt die Ausschreibung auf Englisch, erweitert sich der Kreis potenzieller Lieferanten über den ganzen Globus. Daneben beschleunigt sich der Beschaffungsprozess enorm. Viele Bedarfe können konventionell, also in gedruckter Form, nicht mehr ausgeschrieben werden, da die Durchlaufzeit von Freigabe über Druck und Versand bis zum Eintreffen der Angebote zu lang ist. Schon manches Unternehmen blieb auf seinen alten Lieferanten sitzen, weil die Zeit fehlte, neue zu suchen.

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VDO

Die International Purchasing Homepage von VDO bietet neben Informationen über Produkte, Einkauf, Facts & Figures und Links auch eine Rubrik ,,We are looking for". Dort liegen neben eingescannten Fotos weitere Informationen über die ausgeschriebenen Beschaffungsobjekte. Die Rubrik ist unterteilt in drei Technologiebereiche: • Elektronische Teile • Elektromechanische Teile • Mechanische Teile Der Besucher wird zudem Schritt für Schritt durch den Beschaffungsprozess ,,from first contact to series delivery" geführt. Wenn der potenzielle Lieferant Interesse an den


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ausgestellten Teilen zeigt, kann er einen Fragebogen ausfüllen. Nachdem dieser von VDO in einem ersten Schritt überprüft wurde, wird die komplette Dokumentation inklusive Zeichnungen per Post zugesandt. Auch wenn in Zukunft daran gedacht wird, Zeichnungen über das Internet verfügbar zu machen, werden bestimmte technische Informationen erst nach genauer Prüfung der Glaubwürdigkeit der Anfrage herausgegeben. Anschließend reicht der Lieferant eine Offerte ein. Nach positiver Klärung technischer Spezifikationen wird der potenzielle Lieferant entsprechend dem Beschaffungsvolumen und der strategischen Bedeutung vor Ort besucht und einem Assessment unterzogen. Nach Musterabnahme und Abschlussverhandlungen erfolgt dann die Serienfreigabe.

In der Regel wird der Besucher explizit aufgefordert, sich zu registrieren und die Ausschreibungen regelmäßig zu sichten. Findet er interessante Bedarfe, so kann er oft ein Offertenformular mit weiteren Informationen, Spezifikationen oder Zeichnungen herunterladen und ausgefüllt per Brief oder E-Mail zurücksenden. Bei der Registrierung kann der Lieferant bereits Präferenzen für bestimmte Materialgruppen angeben, damit er anschließend automatisch per E-Mail auf neue Ausschreibungen aufmerksam gemacht werden kann. Dazu werden so genannte List-Server eingesetzt, welche die Verteilung automatisieren und dadurch administrative Aufgaben der Lieferantenansprache erheblich senken. Bestellabwicklung Die Bestellabwicklung ist aufgrund des hohen Anteils administrativer Routineaufgaben das klassische Einsatzfeld

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von Informationssystemen im Einkauf. Viele Unternehmen setzen für die Einkaufsabwicklung und den Zahlungsverkehr mit größeren Lieferanten seit langem EDI ein. Im Fall von Vendor-Managed Inventory sind dank EDI sogar Aufgaben im Bestellprozess auf den Lieferanten verlagert worden. Für kleine Lieferanten oder auch C-Teile ist die Investition in ein umfassendes EDI jedoch zu hoch. Hier ist Internet-EDI aufgrund der standardisierten Schnittstellen und Protokolle eine günstige Alternative, um den Anteil der ,,Papierbestellungen" zu minimieren. In Zukunft werden im Rahmen der Bestellabwicklung mit Hilfe des Internets noch weitere Verbesserungen erzielt werden. Dazu zählen vor allem Purchasing Cards, Beschaffungslogistik, Tracking und Tracing sowie Zahlungsverkehr.

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Lucent Technologies

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General Electric Information Services (GEIS)

Lucent Technologies verwendet für die Beschaffung von häufig benötigten Materialien für den Eigenbedarf wie Büromaterial und Software ein Bestellabwicklungssystem, über das Verbraucher selbst bestellen können. Für die weniger häufig benötigten Materialien mit geringem Wert setzt Lucent ,,Procurement Cards" mit einem Bezugslimit ein. Der Einkauf muss sich damit fast nie mit Kleinbestellungen beschäftigen.

GEIS verkauft mittlerweile die für die Muttergesellschaft General Electric entwickelte Einkaufsabwicklungssoftware auch an andere Unternehmen. Die umfasst vereinfacht fünf Module:


• • • • •

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Kataloge (Produkte, Lieferanten) Offertenstellung (Anfragen, Ausschreibungen) Richtlinien (Purchasing Cards, Autorisierung) Electronic Data Interchange (Bestellungen, Lager) Zahlungsverkehr (Lieferantenbuchhaltung)

Die Grenzen des Internets in der Beschaffung ergeben sich überall dort, wo persönliche Beziehungen eine wichtige Rolle spielen. Das Internet kann zwischenmenschliche Beziehungen nicht ersetzen. Es ist sehr gut für eine erste Kontaktaufnahme und Informationsbeschaffung geeignet. Partnerschaften entstehen jedoch auch heute noch nicht virtuell!

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6.1 Lieferantenbeurteilung Grundlage eines erfolgreichen Aufbaus von Lieferanten ist eine umfassende Lieferantenbeurteilung. Je stärker die Vernetzung zwischen Hersteller und Lieferant, umso wichtiger wird der Auswahlprozess als Grundstein für eine spätere Zusammenarbeit. Je nach Strategie der Zusammenarbeit, Abschöpfung oder Investition variiert der Umfang der Beurteilung. Bei Abschöpfungsstrategien reicht in der Regel ein Angebotsvergleich. Partnerschaften hingegen erfordern eine umfassende Lieferantenbeurteilung.

Bild 38: Kriterien einer Lieferantenauswahl (Ergebnisse eigener Umfrage)

Eine Umfrage 1995 unter 70 Einkaufsleitern belegt, dass Einkäufer ihre Lieferanten überwiegend anhand der Kriterien Qualität, Liefertermin und Einstandspreis auswählen. In diesen Bereichen fühlen sich die meisten Einkäufer auch kompetent. Das fehlende Detailwissen in anderen Gebieten

Lieferantenbeurteilung

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ersetzt der Einkäufer in bekannter Manier durch Wettbewerb unter den Lieferanten und Verhandlungstaktik. Entsprechend viele Beurteilungsmethoden und Verhandlungsmethoden stehen zur Verfügung: Preisstrukturanalyse, ISOZertifizierung und Audits bieten gute Grundlagen, um Angebote gegeneinander auszuspielen. Anleitungen wie das bekannte Harvard-Konzept liefern dazu die Grundsätze der Verhandlungsführung.

Bild 39: Lieferantenbeurteilung muss ganzheitlich erfolgen

Fortschrittliche Unternehmen erkennen zunehmend, dass diese altbewährten Kriterien nur einen kleinen Ausschnitt dessen widerspiegeln, was eine intensive Zusammenarbeit heute ausmacht. Jedes Unternehmen muss eigene, spezifische Kriterien erarbeiten. Nicht nur die Leistungsfähigkeit der Lieferanten, sondern die Leistung des Verbundes Abnehmer – Lieferant ist ausschlaggebend. Wichtig sind vor allem vier Kriterien:

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" Wille und Initiative zur Zusammenarbeit " Fähigkeit zu gemeinsamen Innovationen " Bereitschaft, laufend gemeinsam Kosten zu senken " Einsicht in die gegenseitige Abhängigkeit Nimmt das Unternehmen diese vier Grundsätze ernst, so wählt der Einkauf seine Lieferanten nicht mehr alleine aus, sondern bildet Teams mit anderen Abteilungen, damit alle Aspekte genügend Berücksichtigung finden. ABB und HP gehören zu den wenigen, die bereits längerfristige Erfahrungen mit Methoden in diesem Bereich aufweisen. Beide basieren auf dem TQRDCE-Modell: " Time: Wiederbeschaffungszeit " Quality: Ziel Null-Fehler, Statistical Process Control, keine Eingangskontrolle " Responsiveness: Flexibilität, Service " Delivery: Verpackung, JiT-Anlieferung, Behälter " Costs: laufende Kostensenkung " Environment: Umweltfreundliche Produktionsprozesse und Verpackungen

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ABB Schweiz

ABB wendet bereits heute differenzierte Lieferantenbeurteilungsmethoden an. Je nach Einschätzung des Risikos verändern sich Umfang und Intensität der Lieferantenbeurteilung nach dem TQRDCE-Modell. Bei geringem Risiko (Standardteile) beschränkt sich das Vorgehen auf einen Offertenvergleich bzw. auf Kurzaudits. Bei großen Risiken wird eine umfangreiche Prüfung und Beurteilung nach dem ganzheitlichen TQRDCE-Modell inklusive Audit durchgeführt. Sie kostet etwa 30 000–40 000 SFr. pro Lieferant und stellt häufig die erste Investition in eine zukünftige Partnerschaft dar.

Lieferantenbeurteilung

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Hinter jedem Kriterium stecken vier bis fünf Detailanforderungen, die messbaren Größen entsprechen oder eine attributive Bewertung ermöglichen. Damit kann, falls gewünscht, die ganze Tabelle in Punktzahlen zusammengefasst werden. Lieferantenbewertung Viele Abnehmer überwachen permanent bestehende Lieferantenbeziehungen durch eine Lieferantenbewertung. Diese klassifizieren die Lieferanten und geben Hinweise auf Verbesserungsprojekte. Als Kriterien dominieren Preis, Qualität und Lieferzuverlässigkeit. Einfache Bewertungssysteme, die eine Profilierung zulassen, haben sich bewährt.

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Die ehemalige Landis & Gyr bewertet Kostenentwicklung, Lieferzuverlässigkeit, Qualität und Fehlleistungskosten im Rahmen ihrer Lieferantenbewertung. Zeitreihen über die Entwicklung der Leistungskriterien werden mit Hilfe einer Softwarelösung aufbereitet, dienen als ControllingInstrumentarium und bilden die Grundlage für die Lieferantengespräche.

General Electric berechnet einen Vergleichspreis, der auf Basis des Preises und verschiedener Abweichungskoeffizienten eine Bewertung der Lieferanten zulässt. HP hat ein System, das über eine zweidimensionale Gewichtung die Lieferanten bewertet. Ohne exakte Definition der Kriterien und der einzelnen Bewertungsstufen bleiben die Erfolge aus. Die heutigen neuen Systeme wie SAP bieten auch die Möglichkeit zur automatischen Generierung diverser Statistiken. Da-

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mit bekommt der zuständige Einkäufer die Möglichkeit, sich hinter Datenseiten zu verstecken, das direkte Gespräch findet nicht statt. Im Allgemeinen bewähren sich diese automatisierten Ansätze nur in stabilen Situationen. Einige Unternehmen informieren die Lieferanten regelmäßig über ihre Leistungsfähigkeit. In Bewertungsgesprächen legt man gemeinsam Ziele und Maßnahmen für die Zukunft fest. Kontrolle wird durch gemeinsames Benchmarking und periodische Vergleiche am Markt ersetzt.

6.2 Verträge Viele Unternehmen sichern ihre Beziehungen zwischen Abnehmer und Lieferanten rechtlich durch formelle Verträge ab. Bei Standardlieferungen kommen Standardverträge zum Einsatz, die Verbände und Organisationen in allgemeiner Form zur Verfügung stellen.

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Es gibt aber auch ganze Branchen mit ganz wenigen formellen Verträgen. So kauft etwa Philipp Morris für Millionen Dollar Zigaretten ein, alles ohne schriftliche Abmachungen. Auch McDonald's arbeitet häufig so.

In der Tat bringen Verträge häufig nur eine trügerische Sicherheit. Bei Systempartnerbeziehungen beispielsweise greifen formelle Verträge kaum, da eine exakte Definition der Leistungen beider Seiten bei Vertragsbeginn noch nicht genau spezifiziert werden kann. Der Erfolg der Zusammenarbeit lässt sich nur ungenau prognostizieren. Partnerschaften sind langfristig angelegt, was sich in längeren Ver-

Verträge

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tragslaufzeiten niederschlägt. Solche Rahmenverträge garantieren nur die Abnahme einer Gesamtmenge und legen den genauen Abrufzeitpunkt nicht fest. Systempartner schließen in der Regel Verträge über den ganzen Produktlebenszyklus ab. Untersuchungen in der Automobilindustrie zeigen, dass die Vertragszeiten insgesamt zunehmen. Verträge zwischen einem ,,mächtigen" Abnehmer und einem KMU enthalten oft sehr einseitige Verpflichtungen. Der Abnehmer schickt dem KMU den Vertrag und erwartet, dass dieses ihn unterzeichnet zurücksendet. Die KMU haben oft keine Wahl und hoffen, dass die Risikoabwälzung des Abnehmers auf sie nicht zum Tragen kommt. Auf der anderen Seite verlangen die Abnehmer, dass die Lieferanten ihr Know-how in vollem Umfang in die Beziehung einbringen. KMU sind hierzu oft nicht bereit, da Knowhow ihre existentielle Grundlage darstellt. Sie schützen sich, indem sie ihr Know-how erst zu einem späten Zeitpunkt offen legen. Dieses Verhalten verhindert aber vielfach eine optimale Vertragsgestaltung. Vertrauen zwischen den Partnern ist ein zentrales Element einer erfolgreichen Zusammenarbeit. Verträge können dieses Vertrauen nicht aufbauen. Deshalb ist in einer Beziehung zwischen der Vertrags- und der Vertrauensebene zu unterscheiden. Auf die Vertragsebene zieht man sich nur zurück, falls extreme Konflikte vorliegen, die sich auf der Vertrauensebene nicht mehr bewältigen lassen.

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Der Weg zum Vertrag, die Verhandlungen erweisen sich meist als entscheidender als der Vertrag selbst. Harley Davidson beispielsweise hat seine bisherigen einseitigen Verträge ganz abgeschafft.

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Die Praxis zeigt, dass Abnehmer und Lieferant vier Elemente unbedingt in den Verhandlungen intensiv diskutieren sollten: " Projektziel: Was soll gemeinsam erreicht werden? " Schlüsselpersonen: Wer ist Projektleiter? " Meilensteine: Wann sollen welche Resultate vorliegen? " Exit-Strategie: Wem gehört das Know-how, falls das Projekt scheitert? Kann eine Partei das Projekt alleine fortsetzen, wenn die andere Partei aussteigt?

Bild 40: Schwerpunkte bei der Vertragsbeziehung

Klare Projektziele erleichtern beiden Parteien eine realistische Planung und einfache Vertragsformulierungen. Da der Projekterfolg sehr stark von Personen abhängt, sollten die Schlüsselpersonen im Vertrag explizit erscheinen. Scheiden diese aus, so kann jede Partei aus dem Vertrag zurücktreten. Die Definition von fixen Meilensteinen, an denen die Fortführung oder Einstellung des Projektes entschieden wird, verhindert eine Ressourcenverschwendung. Intensiv sollten sich die Parteien Gedanken über eine Exit-Strategie

Verträge

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machen. Beide Partner sind sich so über das Vorgehen bei einem Projektabbruch im Klaren. Der Einkauf von F&E-Leistungen, von Unternehmensberatung, aber auch von Investitionsgütern verlaufen in dieser Hinsicht alle ganz ähnlich. Die Zusammenarbeit zwischen den Spezialisten der Abnehmer- und Lieferantenseite funktioniert in der Regel sehr gut. Spannungen gibt es jedoch häufig intern. Die Inhalte der Beziehung müssen zunächst beidseitig intern geklärt sein, bevor man in die Verhandlungen einsteigt. Eine Umfrage unter Vertriebsmitarbeitern im Investitionsgüterbereich zeigt, dass die Dauer der Vertragsverhandlungen seit 1990 deutlich zunimmt. Dies deutet auf einen umfangreicheren internen Abstimmungsaufwand hin. Man spricht heute vom so genannten Buying Center und Selling Center auf Abnehmerund Lieferantenseite. Nicht mehr Einzelpersonen stehen einander gegenüber, sondern Teams mit wechselnder Zusammensetzung. Teams sind wesentlich kritischer und wollen überzeugt werden. ,,Individuen kann man überreden, Teams muss man überzeugen!"

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Literatur Alle Pocket Power-Bände, siehe innere Umschlagseiten. Boutellier, R.; Locker, A.: Beschaffungslogistik: mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg. München, Wien: Hanser 1998. Konzepte und Praxisbeispiele zum Beschaffungsmanagement Boutellier, R.; Wehrli, H. P. (Hrsg.): Beschaffung 2000 – Vom Einkäufer zum Spielmacher. SVME-Schriftenreihe zur Materialwirtschaft, Band 11. Aarau, SVME 1999. Beiträge zu Materialgruppenmanagement, Einkaufskooperation u. a. m. Corsten, D.; Pötzl, J.: ECR – Efficient Consumer Response. München, Wien: Hanser 2002. Konzepte und Praxisbeispiele zur Zusammenarbeit von Kunden und Lieferanten bei Konsumgütern Corsten, D.; Zagler, M.: Pooling Demand and Knowledge with Internet Technology, in: World Market Series – European Purchasing and Logistics Strategies, 1999, S. 167–171 Wagner, S.: Lieferantenmanagement. München, Wien: Hanser 2002. Potentiale von Internettechnologien für Einkaufspartnerschaften

Basiswissen Beschaffung

Basiswissen Beschaffung

Organisation elektronischer Beschaffung

Basiswissen Rechtsmedizin

Basiswissen Urologie

Basiswissen Palliativmedizin

Basiswissen Chirurgie

Basiswissen Urologie

Basiswissen Urologie

Basiswissen Elektrotechnik

Basiswissen Padiatrie (Springer-Lehrbuch)

Basiswissen physikalische Chemie

Basiswissen Gleich- und Wechselstromtechnik

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