Management produktbegleitender Dienstleistungen: Konzepte und Praxisbeispiele für Technik, Organisation und Personal in serviceorientierten Industriebetrieben

Management produktbegleitender Dienstleistungen Gunter Lay ´ Michael Nippa (Herausgeber) Management produktbegleiten...

Author: Gunter Lay | Michael Nippa

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Management produktbegleitender Dienstleistungen

Gunter Lay ´ Michael Nippa (Herausgeber)

Management produktbegleitender Dienstleistungen Konzepte und Praxisbeispiele fçr Technik, Organisation und Personal in serviceorientierten Industriebetrieben Mit 97 Abbildungen

Physica-Verlag Ein Unternehmen von Springer

Dr. Gunter Lay Fraunhofer-Institut fçr Systemtechnik und Innovationsforschung ISI Breslauer Straûe 48 76139 Karlsruhe [email protected] Professor Dr. Michael Nippa Technische Universitåt Bergakademie Freiberg Fakultåt Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl fçr Allgemeine BWL, speziell Unternehmensfçhrung und Personalwesen Lessingstraûe 45 09596 Freiberg [email protected]

ISBN 3-7908-1567-5 Physica-Verlag Heidelberg Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet çber abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschçtzt. Die dadurch begrçndeten Rechte, insbesondere die der Ûbersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfåltigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfåltigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulåssig. Sie ist grundsåtzlich vergçtungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Physica-Verlag Heidelberg ein Unternehmen von Springer Science+Business Media GmbH springer.de ° Physica-Verlag Heidelberg 2005 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wåren und daher von jedermann benutzt werden dçrften. Umschlaggestaltung: Erich Kirchner, Heidelberg SPIN 11350965

88/3130-5 4 3 2 1 0 ± Gedruckt auf såurefreiem Papier

Inhaltsverzeichnis 1

Geschäftserfolg produktbegleitender Dienstleistungen durch ganzheitliche Gestaltung und Implementierung......................................1 Michael Nippa 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3

2

Einführung...................................................................................1 Zur Implementierungsproblematik produktbegleitender Dienstleistungen ..........................................................................3 Konsequenzen einer verstärkten Serviceorientierung von Produzenten..........................................................................3 Kundenfokus: Schlüssel für die strategische Neuausrichtung.....6 Die Rolle der Informations- und Kommunikationstechnik .........7 Implikationen für die Organisation .............................................8 Implikationen für das Personalmanagement..............................12 Leitlinien für nachhaltige Erfolge mit produktbegleitenden Dienstleistungen...................................................15

Technik für produktbegleitende Dienstleistungen .................................19 2.1

Technik für produktbegleitende Dienstleistungen - ein Überblick ...........................................................................19 Gunter Lay und Robert Schneider

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5

Einleitung ..................................................................................19 Serviceorientierte technische Produktveränderungen................20 Techniktools für das Servicedesign...........................................24 Technikunterstützung bei der Serviceerbringung......................27 Fazit...........................................................................................34

2.2

Technik für Fernauslesedienste .................................................35 Klaus Steiner

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6

Einleitung ..................................................................................35 Von der Messstelle zum Nachfolgesystem................................37 Kosten und Einsparpotenziale ...................................................38 Kooperation...............................................................................40 Umsetzung.................................................................................41 Schlussfolgerung .......................................................................44

VI

Inhaltsverzeichnis

2.3

Extranetlösung NOVA für Dienstleistungskooperationen kleiner Zulieferfirmen ............................................................... 45 Ines Bock. Nicola Mößner, Jörg Heuer und Robert Schneider

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5

Einleitung .................................................................................. 45 Funktionen des Extranet-Tools NOVA..................................... 47 Technische Realisierung des Extranet-Tools NOVA................ 53 Anwendungserfahrungen .......................................................... 54 Fazit........................................................................................... 59

2.4

Teleservice-Lösung in der Landmaschinenbranche .................. 63 Andreas Möller

2.4.1 2.4.2

Einleitung .................................................................................. 63 Technische Lösung und Nutzungsmöglichkeiten des ................... Teleservice bei Landmaschinen ................................................ 65 Service-Datenbank als zentraler Informationspool ................... 68 Stand der Implementierung der Teleservicelösung und Fazit ... 71

2.4.3 2.4.4 2.5

Customer Relationship Management zur Unterstützung produktbegleitender Dienstleistungen bei einem IT-Unternehmen........................................................................ 73 Ralf Böhnke, Astrid Pellenwessel und Sonja Grünke

2.5.1 2.5.2 2.5.3

Einleitung .................................................................................. 73 CRM – mehr als eine technische Lösung.................................. 74 Produktbegleitende Dienstleistungen im Rahmen einer CRM-Strategie .......................................................................... 75 Entwicklung und Implementierung einer CRM-Strategie bei der IBM Mittelstand Systeme GmbH.................................. 77 Erste Erfolge – Rückblick 15 Monate nach Beginn des Projekts ............................................................................... 81

2.5.4 2.5.5 2.6

Life-Cycle-Costing-Tool als Instrument zur Kosten-/NutzenBetrachtung produktbegleitender Dienstleistungen................... 85 Gunter Lay und Esther Radermacher

2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5

Einleitung .................................................................................. 85 Der Life-Cycle-Costing-Ansatz ................................................ 86 Life-Cycle-Costing-Tool........................................................... 87 Anwendung des Life-Cycle-Costing-Tools............................... 90 Fazit........................................................................................... 97

Inhaltsverzeichnis VII

3

Organisation produktbegleitender Dienstleistungen..............................99 3.1

Effiziente Organisation produktbegleitender Dienstleistungen – ein Überblick ..............................................99 Claudia Rainfurth, Saskia Tegtmeyer und Gunter Lay

3.1.1 3.1.2

Einleitung ..................................................................................99 Organisatorische Verankerung produktbegleitender Dienstleistungen ......................................................................100 Prozessoptimierung produktbegleitender Dienstleistungen ....108 Fazit.........................................................................................118

3.1.3 3.1.4 3.2

Reorganisation des Service bei einem Hersteller von Röntgenprüfanlagen .........................................................121 Rainer Bauer und Robert Schneider

3.2.1 3.2.2 3.2.3

Einleitung ................................................................................121 Die Serviceorganisation vor der Umstellung...........................122 Neuorganisation des Service durch Gründung einer Serviceabteilung ......................................................................124 Erfahrungen mit der Neuorganisation des Service ..................125 Fazit.........................................................................................127

3.2.4 3.2.5 3.3

Schaffung einer neuen Organisation mit Ausrichtung auf produktbegleitende Dienstleistungen in einem Kleinstunternehmen ................................................................129 Andreas Ehrhardt und Wolfgang Schröter

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

Einleitung ................................................................................129 Einflussfaktoren auf die neue Organisationsstruktur...............130 Die neue Aufbauorganisation..................................................133 Fazit.........................................................................................135

3.4

Analyse und Optimierung von Außenmontage und Inbetriebnahmeprozessen ........................................................137 Andreas Schmidt und Saskia Tegtmeyer

3.4.1 3.4.2

Einleitung und Problemstellung ..............................................137 Vorgehen bei der Analyse des Prozesses der Außenmontage und Inbetriebnahme.................................................................138 Ergebnisse der Analyse des Prozesses der Außenmontage und Inbetriebnahme.................................................................138 Optimierung des Prozesses der Außenmontage und Inbetriebnahme.................................................................143 Fazit.........................................................................................146

3.4.3 3.4.4 3.4.5

VIII

Inhaltsverzeichnis

3.5

Die Gestaltung von Reparaturprozessen bei einem Hersteller von Industrieelektronik ........................................................... 147 Luci Arlit, Andreas Ehrhardt und Horst Geisler

3.5.1 3.5.2

Einleitung ................................................................................ 147 Bedeutung und Besonderheiten der produktbegleitenden Dienstleistung „Reparatur“ bei dresden elektronik ................. 148 Vorgehensweise bei der Prozessanalyse ................................. 149 Ergebnisse der Prozessanalyse ................................................ 151 Fazit......................................................................................... 154

3.5.3 3.5.4 3.5.5 4

Qualifikation für produktbegleitende Dienstleistungen ...................... 155 4.1

Personalqualifizierungstrategien für produktbegleitende Dienstleistungen – Ein Überblick ........................................... 155 Petra Jung Erceg

4.1.1 4.1.2

Einleitung ................................................................................ 155 Ableitung spezifischer Qualifikationsanforderungen für Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich von Industrieunternehmen....................................................... 157 Formulierung der Anforderungsprofile für ausgewählte Mitarbeitersegmente im Dienstleistungsbereich ..................... 160 Entwicklung und Umsetzung der Qualifizierungsinstrumente und Qualifizierungsmaßnahmen.......................... 167 Fazit......................................................................................... 173

4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.2

Nutzung von Vertriebstagungen zur Qualifizierung für produktbegleitende Dienstleistungen ...................................... 175 Michaela Fath und Dieter Schmitz

4.2.1 4.2.2

Einleitung ................................................................................ 175 Das Produkt „Serviceverträge“ als Gegenstand der Vertriebsqualifizierung ........................................................... 176 Vertriebsqualifizierung für das Produkt „Serviceverträge“..... 179 Fazit: Erfahrungen mit dem gewählten Vorgehen zur Vertriebsqualifizierung für das Produkt „Serviceverträge“ und Ausblick ........................................................................... 182

4.2.3 4.2.4

4.3

Qualifizierung von Vertriebsmitarbeitern und Vertriebspartnern in Haftungsfragen produktbegleitender Dienstleistungen...................................................................... 183 Hans Dieter Heet, Thomas Langhoff und Esther Radermacher

4.3.1

Einleitung ................................................................................ 183

Inhaltsverzeichnis

4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5

IX

Workshop Haftungsmanagement für produktbegleitende Dienstleistungen ......................................................................185 Erarbeitung haftungsrechtlicher Probleme produktbegleitender Dienstleistungen im Landmaschinenvertrieb ...................................................................187 Haftungs-Leitfaden als neues Angebot für die Vertriebspartner ...........................................................188 Fazit: Erste Praxiserfahrungen mit dem Leitfaden und mit der Vorgehensweise bei der Qualifizierung ......................191

4.4

Erhöhung der Verkaufskompetenz für produktbegleitende Dienstleistungen bei Vertriebsmitarbeitern .............................193 Rainer Dickhardt, Romy Dickhardt und Petra Jung Erceg

4.4.1 4.4.2

Einleitung ................................................................................193 Qualifizierungsbedarf zur Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen ......................................................................194 Entwicklung von verkaufsunterstützenden Instrumenten........196 Implementierung und Weiterentwicklung des Verkaufsinstrumentariums in der Praxis................................................201 Fazit.........................................................................................201

4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.5

Personalentwicklung bei Servicemitarbeitern .........................203 Stefan Steinich

4.5.1 4.5.2

Einleitung ................................................................................203 Anforderungen an den Servicebereich und seine Mitarbeiter......................................................................204 Workshop zur Weiterentwicklung des Schulungsangebotes.................................................................................206 Lerninhalte des neuen Schulungsangebots für Servicemitarbeiter ...................................................................207 Durchführung der Schulungsmaßnahmen ...............................208 Fazit.........................................................................................209

4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.5.6 4.6

Neue Anforderungen an Entwicklung und Konstruktion durch Engineering-Dienstleistungen .......................................211 Joachim Hattendorf-Ledwoch, Ulf Knuth, Claus Martens, Robert Schneider und Heinz-Peter Schröer

4.6.1 4.6.2

Einleitung ................................................................................211 Neue Aufgaben und Anforderungen im Engineering Bereich................................................................212 Wege der Qualifizierung .........................................................215 Fazit.........................................................................................217

4.6.3 4.6.4

X

5

Inhaltsverzeichnis

Professionalisierung produktbegleitender Dienstleistungen – Kooperation und Controlling als neue Handlungsfelder.................... 219 Gunter Lay 5.1

5.4

Technik, Organisation und Personal – was zeichnet ein erfolgreiches Management produktbegleitender Dienstleistungen zusätzlich aus? ............................................. 219 Kooperationen für produktbegleitende Dienstleistungen ........ 220 Arten von Kooperationen für produktbegleitende Dienstleistungen...................................................................... 221 Problemfelder bei Kooperationen im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen..................................... 223 Lösungsansätze zur Verwirklichung von Kooperationen im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen........................ 226 Controlling produktbegleitender Dienstleistungen – Herausforderungen und innovative Lösungsansätze ............... 228 Defizite in der Praxis des Controlling produktbegleitender Dienstleistungen...................................................................... 229 Lösungsansätze eines leistungsfähigen Controlling produktbegleitender Dienstleistungen..................................... 230 Offene Fragen des Controlling produktbegleitender Dienstleistungen...................................................................... 234 Fazit......................................................................................... 235

Literatur

................................................................................................ 237

Die Autoren

................................................................................................ 245

5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3

1

Geschäftserfolg produktbegleitender Dienstleistungen durch ganzheitliche Gestaltung und Implementierung

Michael Nippa

1.1

Einführung

In vielen Märkten sehen sich traditionelle Produkthersteller mit stagnierenden oder gar schrumpfenden Absatzzahlen ihrer Produkte konfrontiert. Ob dafür eine Marktsättigung, neue Konkurrenten aus so genannten Niedriglohnländern, verschwindende Differenzierungsmöglichkeiten bei den Produkten, technologische Reife oder eine Kombination dieser Faktoren verantwortlich zu machen sind, spielt dabei in der Regel eine nachrangige Rolle. Aufgrund der Erosion ihrer Wettbewerbsposition suchen herkömmliche Produzenten nach neuen Geschäftsfeldern, aber auch nach Möglichkeiten, die Kundenloyalität und –bindung zu erhöhen und/oder Differenzierungspotenziale zu erschließen. Zur Erreichung dieser Ziele wird seit mehreren Jahren Downstreaming, d.h. die Identifikation und Ausnutzung von Geschäftsaktivitäten, die sich an die ‚reine’ Produktherstellung anschließen und wertvolle Services für den jeweiligen Kunden im gesamten Produktlebenszyklus darstellen, als Wettbewerbsstrategie diskutiert (z.B. Wise u. Baumgartner 1999). Einer umfassenden Orientierung auf Wertschöpfungsketten folgend müssen jedoch auch Serviceaktivitäten, die der Güterproduktion vorgelagert sind im Sinne eines Upstreams sowie Dienstleistungen, die parallel zum Produktionsprozess entstehen, einbezogen werden. Produktbegleitende Dienstleistungen werden als wettbewerbsstrategische Chance für traditionelle Produkthersteller gesehen, sich gegenüber ihren Konkurrenten erfolgreich zu differenzieren und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erringen. Es stellt sich jedoch in der Praxis heraus, dass das bloße Aufgreifen dieser nahe liegenden Idee, ob unter dem Titel ‚Downstreaming’ oder ‚Servicevermarktung’, in der Regel weniger Probleme bei der Strategieformulierung (vgl. hierzu Lay u. Jung Erceg 2002) aufweist als vielmehr bei der Strategieumsetzung. Viele Unternehmen, gerade aus klein- und mittelständisch strukturierten Industriesektoren unterschätzen die Barrieren und Stolpersteine auf dem Weg der Implementie-

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Michael Nippa

rung einer expliziten oder impliziten Servicestrategie und damit auch den Zeitbedarf. So müssen unter anderem die Organisationsstrukturen und –prozesse verändert und neu gestaltet werden. In vielen Fällen sind daneben adäquate Unterstützungsmöglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien auf ihre Effizienz zu prüfen, die notwendige Hard- und besonders Software auszuwählen, zu implementieren und zu integrieren. Schließlich sollte die Notwendigkeit der Schulung, Motivation, Steuerung und gegebenenfalls Erneuerung des Personalstamms nicht unterschätzt werden. Dabei ist die Erfahrung von besonderer Bedeutung, dass die Gestaltungsbereiche Organisation, Technik und Personal in den seltensten Fällen isoliert optimiert werden können, sondern aufeinander abgestimmt sein müssen. Die Optimierung von einzelnen Gestaltungsbereichen und die isolierte Übertragung von Lösungen, die man im Sinne des best practice und ‚cherry picking’ bei den Besten der Branche oder branchenübergreifend zu imitieren sucht, führt nahezu immer zu Suboptima sowie Friktionen. Auch die Diskussion, womit das Management zunächst beginnen sollte, um dann sukzessive Gestaltungsbereich für Gestaltungsbereich zu optimieren, ist so alt wie die Managementforschung. Eine Zeit lang dominierte die Vorstellung, dass die Struktur, d.h. die Aufbauorganisation, der Unternehmensstrategie zu folgen und sich die Technologie wiederum der Struktur unterzuordnen habe. Andere Sichtweisen betonen jedoch die Ermöglichung neuer Strategien und Organisationen als Resultat der Weiterentwicklung der Fertigungs- oder Informationstechnologie. Es zeigt sich, dass erfolgreiche Unternehmen bewusst oder unbewusst der Alltagserfahrung folgen, dass die einzelnen Elemente aufeinander abgestimmt werden müssen, um Erfolg zu zeitigen. Dabei bilden in jedem Fall die Zielsetzungen und Strategien, speziell die Kunden und Kundenanforderungen sowie die internen und externen Rahmenbedingungen wichtige Kristallisationspunkte gestalterischer Überlegungen. Die vorliegende Buchveröffentlichung hat vor diesem Hintergrund das Ziel, wesentliche organisatorische, technische und personelle Entscheidungsaspekte bei der Implementierung produktbegleitender Dienstleistungen durch traditionelle Produkthersteller darzustellen und Lösungswege für eine integrative Gestaltung zu skizzieren. Es soll verdeutlicht werden, dass nur ein ganzheitlicher Ansatz nachhaltigen Erfolg begründet. Die in den Beiträgen dieses Bandes enthaltenen Konzepte und Praxisbeispiele sind Ergebnis des Verbundprojektes "Servicepartner Industrie", in dem achtzehn Industriefirmen und vier Forschungs- und Beratungsinstitutionen über drei Jahre zusammengearbeitet haben. Das Projekt wurde im Rahmenkonzept "Forschung für die Produktion von morgen" durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung finanziell unterstützt und vom Projektträger "Produktion und Fertigungstechnologien" am Forschungszentrum Karlsruhe betreut. Dieser Band ist die dritte Buchveröffentlichung aus diesem Vorhaben. Nachdem bislang die Strategieentwicklung für produktbegleitende Dienstleistungen (Lay u. Jung Erceg 2002) und das Controlling produktbegleitender Dienstleistungen (Kinkel et al. 2003) behandelt wurden, werden nunmehr abschließend die mit dem Management produktbegleitender Dienstleistungen verbundenen Fragen aufgegriffen und die hierfür entwickelten Lösungen vorgestellt.

Geschäftserfolg produktbegleitender Dienstleistungen

1.2

Zur Implementierungsproblematik produktbegleitender Dienstleistungen

1.2.1

Konsequenzen einer verstärkten Serviceorientierung von Produzenten

3

„Es wird noch lange dauern bis traditionelle Maschinen- und Anlagenbauer begreifen, was Dienstleistungen sind und Dienstleistung bedeutet.“ „Service ist ein ganz anderes Geschäft.“ Die Aussagen von DIW AG Vorstand Günter Armbruster und ThyssenKrupp Serv Vorstand Thomas Ludwig (zitiert nach Jocham 2002) bringen die generelle Problematik auf den Punkt. Das Geschäft mit produktbegleitenden Dienstleistungen erfordert ein umfassendes Verständnis für die damit verbundenen Anforderungen, Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren. Da diese sich nicht nur in Nuancen vom herkömmlichen Produktgeschäft unterscheiden, sind umfangreiche individuelle Lernprozesse im Management sowie organisatorische Lern- und Anpassungsprozesse notwendig, deren Initiierung, Steuerung und Dauer von vielen Führungskräften unterschätzt wird. Die erfolgreiche Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen bzw. ein erfolgreiches Downstreaming ist kein Selbstläufer und sollte in keinem Fall in der strategischen Planungsgruppe eines Industrieunternehmens ‚am grünen Tisch’ entwickelt werden. In den Mittelpunkt sind die Kunden und ihre Bedürfnisse zu stellen (z.B. Tuttle 2002). Was ist zu tun, um beispielsweise den Altkunden, die bestimmte Dienstleistungen wie die Pre-Sales Beratung oder die Mitarbeiterschulung bislang als kostenlose Produktbeigabe des Herstellers kennen gelernt haben, davon zu überzeugen, dass sie dafür in Zukunft zu zahlen haben, ohne befürchten zu müssen, dass sich diese Kunden dann anderen Anbietern zuwenden? Produktbegleitende Dienstleistungen lassen jedoch auch neue Kundenerwartungen entstehen. Während bei klassischen Produktherstellern in der Regel die Qualität des gelieferten Produkts sowie die Lieferqualität zu einem bestimmten Zeitpunkt den entscheidenden Kauf- und Wiederholungskaufgrund bildet, erwartet der Kunde nun eine umfassende und vielfach permanente Problemlösungskompetenz vom Lieferanten. Kunden, die beispielsweise Wartungs- und Instandhaltungsverträge abgeschlossen haben, dürften sicherlich kein Verständnis für die freundliche Stimme des Anrufbeantworters haben, die sie darauf hinweist, dass sie leider ‚außerhalb unserer Geschäftszeiten’ angerufen haben oder dass ‚unser Büro von 9.00 Uhr bis 17.00 Uhr besetzt’ ist. Traditionelle Hersteller können sich häufig mit einem zentralen Produktionsstandort und wenigen Vertriebszentren begnügen und bei Kundenproblemen Spezialisten in Marsch setzen. Wertschöpfende und –bringende produktbegleitende Dienstleistungen erfordern jedoch in vielen Fällen eine flächendeckendere Organisation und/oder die Entwicklung und Implementierung entsprechender informationstechnischer Lösungen. Ein weiteres Problemfeld, das sowohl durch inadäquate organisatorische Strukturen als auch unzureichende Maßnahmen des Personalmanagement verstärkt werden kann, ergibt sich aus der Erkenntnis, dass die unterschiedlichen Produktund Serviceeigenschaften oder besser die unterschiedlichen Zielgrößen und Er-

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Michael Nippa

folgsfaktoren des Produkt- und Servicegeschäfts zu Konflikten führen. Nur ein Beispiel: Die Produkt- bzw. Anlagenqualität determiniert den Aufgabenumfang der Wartung, Instandhaltung und Reparatur. Längere Wartungsintervalle, verringerte Instandhaltungsaktivitäten und Reparaturanfälligkeit sind nicht nur bei Kraftfahrzeugen eine Kundenforderung und Maßstab für die Kaufentscheidung. Inwieweit sollte der Servicemitarbeiter Kunden zum Kauf eines Neuprodukts animieren, wenn dies womöglich zu Lasten des Service- und Ersatzteilgeschäfts geht? Es deutet sich bereits hier an, dass die möglichen Konflikte des Produktund Servicegeschäfts nicht unlösbar sind, aber der effizienten organisatorischen, technischen und personellen Gestaltung bedürfen. Das Management muss sich klar vor Augen führen, welche Konsequenzen eine verstärkte Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen impliziert. Zu beachten sind u.a. potenzielle Interessenkonflikte zwischen Vertriebs-, Fertigungsund Serviceabteilungen und –mitarbeitern. Die Vertriebs- und ggf. bereits vorhandene Servicemitarbeiter sehen sich mit veränderten Anforderungen, aber auch Managementerwartungen konfrontiert. Neue dienstleistungsbezogene Geschäftsprozesse sind zum einen zu entwickeln und zu implementieren und zum anderen vor allem mit bestehenden Geschäftsprozessen sowie deren technischer Unterstützung zu koordinieren. In diesem Zusammenhang sind neue oder veränderte Schnittstellen zu managen und gegebenenfalls Zuständigkeiten für Geschäftsprozesse neu zu regeln. Die Organisationsstruktur wird gleichfalls anzupassen sein. Sollen beispielsweise die Verantwortlichkeiten für produktbegleitende Dienstleistungen im Unternehmen gebündelt, d.h. zentralisiert und als eigenständiges Profit Center geführt werden, oder wird der Service dem bzw. den Produktvertrieben zugeordnet. Die möglicherweise notwendige Flächenorganisation erzwingt aus ökonomischen Gründen entweder die Nutzung des bestehenden Flächenvertriebs oder den Aufbau von Kooperationen mit Lieferanten, Konkurrenten oder Anbietern von Komplementärprodukten. Die Veränderung der Organisation zieht weitere Kreise. So ist mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit das betriebliche Kommunikations- und Informationssystem zu erweitern, anzupassen oder gar vollkommen neu zu konzipieren. Daten, die bislang zur Steuerung des Unternehmens ausreichten, müssen ergänzt werden, die Nutzung von vorhandenen Kundeninformationen (z.B. Adressdatenbank, Angaben zur installierten Basis) muss neu geregelt werden und weitere Informationen müssen gezielt erhoben werden. Das Anreiz-, Motivations-, Vergütungs- und Controllingsystem ist auf möglichen Anpassungsbedarf hin zu überprüfen (Kinkel et al. 2003). Lässt sich zum Beispiel die vorhandene Balanced Scorecard oder das Lohn- und Gehaltssystem erweitern oder bedarf es der Neugestaltung? Die Entwicklung und Vermarktung von produktbegleitenden Dienstleistungen impliziert des Weiteren einen Veränderungsbedarf im Personalmanagement. Neben der offensichtlichen Reaktion auf neue, bislang im Unternehmen nicht oder nicht in diesem Umfang benötigte Qualifikationen und Kompetenzen zeigt sich bei genauerer Analyse schnell, dass alle personalwirtschaftlichen Funktionen und Aufgaben betroffen sind. So sollten Strukturen, Prozesse und Methoden beispielsweise des Personalrekruiting, der Weiterbildung, von Arbeitszeit- und Ent-


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geltmodellen oder der Karriereplanung auf den Prüfstand gestellt werden, sobald produktbegleitende Dienstleistungen ein wesentliches Element des Geschäftsmodells bzw. der Geschäftsstrategie eines klassischen Herstellers darstellen. Die Geschäftsleitung muss sich auch bewusst machen, dass sich im Zuge der Etablierung produktbegleitender Dienstleistungen die Unternehmenskultur ändern wird. Die Frage, an der sich die Qualität und der Erfolg des Managements erweisen wird, ist, inwieweit diese Veränderung bewusst initiiert und managementseitig begleitet oder dem Zufall überlassen wird. Strategie Aufgabenadäquanz

Technik

Organisation

Geschäftsprozesse

Anforderungen Akzeptanz

T.O.P. Fit = Erfolg

Qualifikation

Org.Kultur Anreizsystem

Motivation

Personal Kunde Abb. 1.2.1-1: Konzeption einer ganzheitlichen Implementierungsstrategie für produktbegleitende Dienstleistungen

Wie beispielhaft aufgezeigt zieht der nahe liegende und berechtigte Versuch, dem Kosten- und Preiswettbewerb im traditionellen Produktgeschäft durch den Aufbau von wertschöpfenden, produktbegleitenden Dienstleistungen zu entrinnen oder zumindest die Schärfe zu nehmen, die Notwendigkeit nach sich, das Unternehmen neu auszurichten. Nicht alle Unternehmen werden diesen Prozess des organisatorischen Wandels erfolgreich be- und überstehen. Erfolg werden diejenigen Unternehmen und Unternehmer haben, die einen geplanten organisatorischen Wandel mit einem ganzheitlichen Ansatz sowie einer kompromisslosen Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen und anhand einer klaren Unternehmensstrategie konsequent umsetzen (vgl. Abbildung 1.2.1-1). Erfolg versprechend sind demnach Implementierungsansätze, die die drei wesentlichen Gestaltungsbereiche eines Unternehmens, die Technik (T), die Organisation (O) und das Personal (P) aufeinander abstimmen, so dass diese zueinander passen (‚fit’).

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Michael Nippa

1.2.2

Kundenfokus: Schlüssel für die strategische Neuausrichtung

Im Regelfall gehört ein ausgeprägtes Markt- und Kundendenken zu den wichtigsten Stärken insbesondere von mittelständisch geprägten Industrieunternehmen. Sie sind daher grundsätzlich gut vorbereitet, produktbegleitende Dienstleistungen zu identifizieren, hinsichtlich ihrer Werthaltigkeit für potenzielle Kunden zu analysieren und erfolgreich zu implementieren. Den meisten Unternehmen ist darüber hinaus bekannt, dass eine überdurchschnittliche Kundenloyalität ein wesentlicher Erfolgsgarant ist, da zufriedene und damit loyale Kunden mehr Umsatz generieren, in der Geschäftsabwicklung weniger kostenintensiv sind, neue Produkt- und Dienstleistungsideen generieren und für die Gewinnung von Neukunden entscheidende Impulse setzen. Immer wieder zitierte Analysen gehen davon aus, dass die Kosten, einen verlorenen Alt-Kunden wieder für das Unternehmen zu gewinnen oder durch einen neuen Kunden zu ersetzen, je nach Branche 4-6 mal so hoch sind wie die Kosten einer intensiven Kundenpflege. Die Veränderung der Loyalitätsoder Halterate von Stammkunden ist somit ein großer Ergebnishebel. Diese Zusammenhänge haben mehrere Konsequenzen für die Etablierung und Implementierung produktbegleitender Dienstleistungen. Zum einen kann man feststellen, dass der oben angesprochene Ergebnishebel der Kundentreue im Dienstleistungssektor höher ist als im reinen Produktgeschäft. Zum anderen lässt sich aufgrund von Marktsättigungstendenzen sowie sich angleichenden Produktmerkmalen feststellen, dass die Kundenloyalität in zunehmendem Maße von dem Vorhandensein und der Qualität produktbegleitender Dienstleistungen abhängt. Jedoch muss das Management begreifen, dass sich diese Effekte nicht automatisch und zum Nulltarif einstellen werden, sondern intellektuelle und finanzielle Vorleistungen und Investitionen bedingen. Denn selbst die Konkurrenz in so genannten Niedriglohnländern, die die Produktpreise unter Druck setzen, ganz zu schweigen von den etablierten Konkurrenten, werden ebenfalls down- oder upstream Konzepte entwickeln. Die Entwicklung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie zur Forcierung produktbegleitender Dienstleistungen muss in jedem Fall aus der Kundenperspektive erfolgen. Die Wertschöpfungskette ist ausgehend vom eigenen Leistungsprogramm, d.h. in der Regel von den hergestellten Produkten, sowohl bezogen auf die eingesetzten Vorprodukte und –leistungen (sog. up-stream) als auch kundenseitig hinsichtlich der Frage, wie die eigenen Produkte im Wertschöpfungsprozess der Kunden Verwendung und Nutzen finden, zu analysieren. Daneben ist der Produktlebenszyklus ebenfalls aus der Perspektive der Kunden zu bewerten. Nur wer sich die Sicht der Lieferanten und Kunden zu eigen macht, wird begreifen, welche Funktionen und Leistungen des Produkts und welche produktbegleitenden Dienstleistungen welchen Nutzen stiften. Daraus lassen sich wiederum Chancen, aber auch Risiken zur Übernahme bzw. Neuentwicklung von Teilfunktionen ableiten. Vielleicht bieten sich Möglichkeiten, werthaltige Funktionen im Vorfeld des Produktverkaufs, die heute noch von Drittanbietern oder Vertriebspartnern erbracht werden, selbst anzubieten. Oder im Gespräch mit Kunden zeichnet sich die Chance zur kooperativen Vorwärtsintegration ab, da sich die Kunden von Geschäftsak-


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tivitäten trennen wollen, die nicht zu ihren Kernkompetenzen zählen. In der Regel bzw. im Falle einer Konkretisierung machen diese Überlegungen eine strategische Neuorientierung und die Entwicklung sowie Bewertung alternativer Geschäftsmodelle notwendig (Wise u. Baumgartner 1999). Die Formulierung, Abstimmung und interne Kommunikation einer - veränderten - Unternehmensstrategie (vgl. Lay u. Jung Erceg 2002) ist ein notwendiger, wenn auch nicht hinreichender Schritt zum Geschäftserfolg mit produktbegleitenden Dienstleistungen. Den nachhaltigsten Erfolg werden Unternehmen erzielen, denen es gelingt, die Strategie sowie die damit verbundenen Veränderungen im Verhalten der Mitarbeiter, der Organisationsstruktur, der Geschäftsprozesse sowie unterstützender Technologie effizient umzusetzen. 1.2.3

Die Rolle der Informations- und Kommunikationstechnik

Bei der Frage der für produktbegleitende Dienstleistungen angemessenen technischen Unterstützung ist vor einer Technikeuphorie zu warnen. Es gilt in Abwandlung des allgemein bekannten IT-Paradoxon: durch massive Investition in Informations- und Kommunikationstechnologie steigert sich nicht automatisch die Serviceproduktivität. Gut geführte und organisierte Unternehmen werden den Erfolg produktbegleitender Dienstleistungen durch einen effizienten Informationstechnologie-Einsatz verbessern, schlechte geführte eher noch weiter zurückfallen. Die Informations- und Kommunikationstechnik ist auch hier hinsichtlich ihrer Janusköpfigkeit zu bewerten. Zum einen bietet sie sicherlich neue Gestaltungsspielräume auch für die kostengünstige und leistungsstarke Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen. Ob als Ferndiagnose-Technologie bei verteilten und/oder mobilen Maschinen oder Systemen, als kostengünstiges ‚Interface’ zum Kunden oder zur Realisierung eines weltweiten Hotline-Services mit Standorten in Niedriglohnländern, die IT-Technik und damit verbundene Tele-Anwendungen können unternehmerische Impulse für die Weiterentwicklung produktbegleitender Dienstleistungen geben. Aufgrund der damit häufig verbundenen Kosten- und Zeiteffekte stehen Kunden in der Regel einem technologiebasiertem Service sehr aufgeschlossen gegenüber. Gleichzeitig besteht jedoch die Gefahr, dass die IT zum Hemmschuh für die erfolgreiche Entwicklung und Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen wird. Eine vorrangige Orientierung an technischen Möglichkeiten schränkt zum einen die Sichtweise auf effiziente Problemlösungen ein und führt zum anderen zu einer Standardisierung von Abläufen und Inhalten, die gegebenenfalls den Anforderungen der Kunden nicht entspricht. Als kontraproduktiv ist seit langem auch die so genannte Elektrifizierung ineffizienter traditioneller Geschäftsprozesse erkannt worden, ohne dass damit die Wahrscheinlichkeit gesunken wäre, dass dieser grundlegende Fehler in anderen Zusammenhängen wiederholt wird. So kann ein elektronisches ‚Records Management’, d.h. die Führung von Produkt- oder Systemakten, wie es zur Zeit von einigen führenden Softwareunternehmen propagiert wird, Effizienzvorteile zeitigen, dafür sind jedoch zunächst einmal die organisatorischen und personellen Grundlagen zu legen. Natürlich kann man auf der Basis der Möglichkeiten der IT-Systeme Auswertungen

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hinsichtlich der vorhandenen Produkt-, Service- und Kundendaten in jeglicher Richtung ‚fahren’. Solchermaßen Technikgläubige werden jedoch selten die Frage stellen, ob die vorhandenen Daten auch die richtigen und notwendigen sind oder ob die Auswertungen nicht in Charts-Zoos und Datenfriedhöfen enden. Bezüglich des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnik zur erfolgreichen Implementierung einer Servicestrategie ist zu betonen: Der Technikeinsatz hat sich an der Unternehmensstrategie zu orientieren, bedarf einer umfangreichen organisatorischen Vorbereitung einschließlich der Neugestaltung der Geschäftsprozesse und muss auch unter dem Gesichtspunkt seiner personalwirtschaftlichen Implikationen bewertet werden. Die Technik an sich trägt einen Optionscharakter – ihr Erfolg ist abhängig von den verfolgten Zielen sowie der organisatorischen Anwendung. Darüber hinaus ist es wichtig darauf hinzuweisen, dass auch empirische Untersuchungen zum Ergebnis kommen, dass sich die Effizienzwirkungen des IT-Einsatzes erst zeitverzögert, in der Regel ‚nach drei Monaten‘ (Devaraj u. Kohli 2000) entfalten. Wie die Forscher zeigen, lassen sich die Effekte durch begleitende organisatorische Veränderungen (zum Beispiel Business Process Reengineering; vgl. z.B. Nippa u. Picot 1995) beschleunigen. Welche Möglichkeiten in einem angemessenen Technikeinsatz zur Unterstützung produktbegleitender Dienstleistungen vor diesem Hintergrund liegen, wird in den in Kapitel zwei dieses Bandes zusammengefassten Beiträgen detailliert aufgezeigt. Nach einem Überblick über die gegebenen technischen Möglichkeiten werden aus der industriellen Praxis Lösungen vorgestellt, die deutlich werden lassen, wie ein sinnvoller Technikeinsatz zur Flankierung des Angebots produktbegleitender Dienstleistungen aussehen könnte. Bei allem Technikeinsatz wird der Erfolg produktbegleitender Dienstleistungen – aber auch des Produktgeschäfts – maßgeblich von den Menschen bestimmt, die tagtäglich das Geschäft vorantreiben, die Verbesserungen in Detailprozessen identifizieren und umsetzen, die Probleme der Kunden erkennen und lösen und über jahrelange Erfahrungen im Beruf und Umgang mit anderen Menschen verfügen. Dieses Wissen lässt sich nur sehr begrenzt explizit machen, in Tagesplaner, ISONormvorschriften, Arbeitsanweisungen und IT-Systeme übertragen. Es ist sperrig, implizit und tazit. Umso wichtiger ist es, dieses Wissen auf andere Weise zu pflegen und weiter zu entwickeln – durch exzellentes Personalmanagement, eine Initiative, Kreativität und Innovation fördernde Unternehmenskultur sowie eine zielbezogene Unternehmensorganisation, die jeweils aufeinander abgestimmt sind. 1.2.4

Implikationen für die Organisation

Der Umsetzungserfolg bzw. –misserfolg einer Unternehmensstrategie, die produktbegleitenden Dienstleistungen einen hohen Stellenwert für die zukünftige Entwicklung der Unternehmens einräumt, wird unter anderem davon bestimmt, in welcher Weise die Servicefunktionen in der Organisationsstruktur, d.h. die hierarchischen Weisungs- und Kompetenzzuordnungen, verankert sind und wie die Dienstleistungsprozesse im Unternehmen gestaltet werden.


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Vielfältige Erfahrungen belegen, dass halbherzige Versuche, produktbegleitende Dienstleistungen in der traditionell gewachsenen Aufbau- und Ablauforganisation des Produktherstellers zu etablieren, d.h., die alte Organisationsstruktur beizubehalten, keinen nachhaltig positiven Einfluss auf den Geschäftserfolg haben. Als gängige Argumente für diesen “Wasch mir den Pelz, aber mach’ mich nicht nass“ - Implementierungsansatz werden angeführt, dass man den Restrukturierungsaufwand möglichst gering halten wolle, die bisherige Struktur doch erfolgreich war, man ja noch nicht wisse, ob sich die neuen Dienstleistungsangebote beim Kunden durchsetzen oder die operativen Einheiten doch am besten wüssten, was für sie gut sei. Das Ergebnis einer solchen Vorgehensweise ist, dass alles beim Alten bleibt: Serviceleistungen werden ‚verschenkt’, Neuerungen als Angriffe auf doch jahrzehntelang erfolgreiche Denk- und Verhaltensweisen gesehen sowie Besitzstände verteidigt. Um die unternehmerischen Chancen, die produktbegleitende Dienstleistungen bieten, auszuschöpfen, ist eine aktive Organisationsanpassung notwendig (Hays u. Riggs 2002). In den ersten Implementierungsstufen sollten produktbegleitende Dienstleistungen – so sie tatsächlich von der Geschäftsleitung als strategisch relevant anerkannt sind – als Schlüssel-Projekt organisiert und der Geschäftsleitung zugeordnet werden. Auch sollte überlegt werden, das Projektteam mit ausgewählten Mitarbeitern aus allen betroffenen Funktionsbereichen zu besetzen und als Projektleiter eine Person zu bestimmen, die mit dem Projekt eine Karrierechance verbindet sowie innerhalb des Unternehmens als fachlich und sozial kompetent angesehen ist (vgl. Krackhardt u. Hanson 1993). Sollte sich die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells zeigen bzw. sich erste Erfolge mit produktbegleitenden Dienstleistungen einstellen, kann darüber nachgedacht werden, die damit verbundenen Funktionen und Aufgaben organisatorisch dauerhaft zu verankern. Die Integration der Servicefunktion in die bestehende Organisationsstruktur bedarf jedoch in jedem Fall genauer Analysen der wechselseitigen Abhängigkeiten sowie der wirtschaftlichen Bewertung unternehmerischer Konsequenzen. Die Zuordnung zu einer bestehenden Funktion (z.B. Vertrieb oder Fertigung) stellt dabei ebenso eine Alternative dar wie die Schaffung einer eigenen Serviceabteilung. Je nachdem, welche Bedeutung der Servicefunktion beigemessen wird, kann ein direktes Reporting an die Geschäftsleitung sinnvoll sein. Im Zusammenhang mit der hierarchischen Einordnung sind eine Reihe von Fragen zu beantworten. Soll zum Beispiel die Servicefunktion als Kostenstelle oder Profit Center geführt werden? Welchen Einschränkungen soll wiederum ein Profit Center beispielsweise hinsichtlich Konkurrenzprodukten oder –aufträgen bzw. Zielkonflikten mit dem Produktgeschäft unterliegen? Werden die produktbegleitenden Dienstleistungen vom Produktvertrieb mit angeboten und bepreist oder werden zumindest Teile der speziellen Marketing- und Vertriebsaufgaben vom Service selbst wahrgenommen und erbracht? In welcher Form werden interne Vorleistungen anderer Abteilungen (z.B. Ersatzteile) abgerufen und verrechnet? Anhand welcher Zielgrößen werden die einzelnen Abteilungen geführt und bewertet? Ganz offensichtlich sind mit den alternativen Lösungen der Organisationsstruktur ganz unterschiedliche Konsequenzen hinsichtlich der Koordination, der Wis-

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sensakkumulation sowie der Anreizwirkung bzw. Motivation der Mitarbeiter verbunden. Diese sind bei der Auswahl der Organisationsalternativen zu berücksichtigen. Wie der Beitrag von Rainfurth, Tegtmeyer und Lay in diesem Band (vgl. Kap. 3.1) zeigt, werden häufig die Alternativen nicht strategischen und wirtschaftlichen Abwägungen folgend getroffen. Die Erkenntnisse, die im Rahmen des SPIN-Projektes gesammelt wurden, verdeutlichen, dass überwiegend vier aufbauorganisatorische Lösungen in der Praxis Berücksichtigung finden (vgl. Rainfurth et al. Kap. 3.1): (1) Erbringung der produktbegleitenden Dienstleistung durch bestimmte Abteilungen und Positionen (z.B. Produktion), (2) Projektorganisation, (3) Dienstleistungsabteilung und (4) eigenständige Organisation (z.B. Tochterunternehmen in der Rechtsform einer GmbH). Naturgemäß haben diese Organisationsalternativen spezifische Vor- und Nachteile. Auch wird die Auswahl der effizientesten Lösung von vielfältigen Bewertungskriterien und Anwendungsbedingungen bestimmt, die im Einleitungsbeitrag zum Kapitel „Organisation produktbegleitender Dienstleistungen“ sowie den nachfolgenden Praxisbeispielen näher spezifiziert werden. Im Rahmen der Organisationsalternative (3) ‚eigenständige Abteilung‘ stellt sich im Weiteren die Frage der organisatorischen Einordnung. Als Resultat von vorangegangen Projekten der SPIN-Partner wurde diese Fragestellung für alle Servicefunktionen eines großen Industriebetriebs erörtert und bewertet (Nippa 1992). Demnach ergeben sich beispielsweise im Hinblick auf die unternehmerische Bewertung der Zuordnung produktbegleitender Dienstleistungen bzw. der dafür im Unternehmen verantwortlichen Personen entweder zum bzw. unter den Vertrieb oder die Fertigung/Technik folgende Vor- und Nachteile (vgl. auch Abbildung 1.2.4-1): Bei einer vertrieblichen Zu- bzw. Unterordnung werden mögliche Zielkonflikte zwischen dem Produkt- und Servicevertrieb innerhalb der Vertriebsabteilung minimiert. So wird beispielsweise der Vertrieb keine falschen Erwartungen des Kunden an die Produkt-, System- und vor allem Servicequalität wecken, die sich nicht einhalten lassen, da dies die jeweils anderen Geschäfte direkt schädigt. Der Vertrieb wird auch keine Serviceleistungen ‚verschenken’, um einen Produktauftrag gegen die Konkurrenz zu gewinnen, wenn sich das Gesamtergebnis ökonomisch nicht rechnet. Im Vergleich zur Zuordnungsalternative ‚Fertigung’ wird der Qualifikationsschwerpunkt auf der sozialen Kompetenz liegen und der Service als eine Möglichkeit zur Vertriebsunterstützung gesehen. Es können in dieser Organisationsalternative jedoch Koordinationskonflikte mit der Fertigung und/oder der Entwicklung auftreten. Solche Konflikte werden im Falle einer Zuordnung zur Fertigung minimiert, die fachliche Lösungskompetenz wird stärker in den Vordergrund gerückt und produktbegleitende Dienstleistungen werden nicht als eigenständiges Geschäft, sondern als produktunterstützende Maßnahmen betrachtet. Diese „Technik“-Zuordnung eignet sich erfahrungsgemäß tendenziell eher für Unternehmen bzw. Produkt-Markt-Kombinationen, bei denen innovative, technisch komplexe sowie hohe Verfügbarkeitsanforderungen seitens der Kunden und Betreiber der Produkte oder Systeme eine hohe Serviceintensität hervorrufen.


Leitung Vertrieb

Technik

Leitung ...

Vertrieb

Service ... Vertriebsorientierung

Technik

...

Service ...

Charakteristika

Technikorientierung

bei Akquisition tendenziell gewährleistet bei Entw./Fertigung Koord.probleme

Interne Schnittstellen

Abstimmungsprobleme mit Vertrieb Entw./Fertigung: ‚design for service‘

Tendenziell gegenüber Kunden abgestimmter: one face/mouth to the customer

Externe Schnittstellen

Gefahr unterschiedlicher Interessen und Aussagen gegenüber Kunden

Schwerpunkt: soziale Kompetenz Service als Vertriebsunterstützung Geschäft: starke Beziehung zum Neuproduktverkauf

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Kompetenz

Schwerpunkt: fachliche Kompetenz

Ausrichtung

Service als Produktunterstützung

Grundsätzliche Empfehlung

Geschäft: innovative, technisch komplexe und ‚labile‘ Produkte

Abb. 1.2.4-1: Generelle Konsequenzen alternativer organisatorischer Zuordnungen produktbegleitender Dienstleistungen

Es wird ebenfalls deutlich, dass die Organisationsalternativen unterschiedliche Anreiz- und Verhaltenswirkungen implizieren, die durch eine durchdachte Gestaltung des monetären und nicht-monetären Anreiz- und Steuerungssystems zumindest partiell ausgeglichen werden können. Dabei stellt sich immer wieder die Kernfrage: Woran wird die Leistung der produktbegleitenden Dienstleistung bzw. der diese erbringenden Organisationseinheiten gemessen? Wie wird bezüglich konfliktärer Zielgrößen vorgegangen. Beispielsweise erhöht eine geringere Produktqualität die Nachfrage nach Wartungs- und Reparaturdienstleistungen. Andererseits können gerade exzellente Wartungs- und Reparaturdienstleistungen den Umsatz aus dem Neuproduktverkauf reduzieren. Es zeigt sich wiederum, wie wichtig die eindeutige Bestimmung der Ziele und Strategien sowie ein darauf aufbauendes Berichts- und Controllingwesen für den Geschäftserfolg mit produktbegleitenden Dienstleistungen sind. Im SPIN-Projekt wurden alternative Zuordnungsoptionen produktbegleitender Dienstleistungen differenziert nach Servicefunktionen (Pre Sales, technischer After Sales, Kundenschulung) betrachtet und Gestaltungsempfehlungen abgeleitet (siehe Rainfurth et al. in diesem Band). Neben alternativen aufbauorganisatorischen Konzepten spielt die effiziente Gestaltung der produktbegleitenden Dienstleistungsprozesse eine große Rolle für die Erzielung nachhaltiger Geschäftserfolge. Geschäftsprozessoptimierung, auch unter dem Begriff ‚Business Process Reengineering‘ seit Jahren in der Industrie angewendet, verspricht Wettbewerbserfolge (Gaitanides 1983, Hammer u. Champy 1993, Nippa u. Picot 1995). Dem Postulat folgend, dass produktbegleitende Dienstleistungen nicht mit den gängigen Methoden und Verfahren der Prozessgestaltung (z.B. Schmidt 2002) analysiert

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und gestaltet werden können, da sie besondere Charakteristika aufweisen (Rainfurth et al.), wurde im Rahmen des SPIN-Projekte eine spezielle Methode entwickelt (Tegtmeyer 2003) und beispielhaft angewendet (vgl. Schmidt u. Tegtmeyer sowie Arlit et al. in diesem Band). Dem interessierten Leser bieten sich somit zahlreiche Beispiele und Anregungen zur Optimierung der eigenen Geschäftsprozesse. In den Beiträgen des dritten Kapitels dieses Bandes werden die hier aufgeworfenen Fragen und skizzierten Lösungsansätze bezüglich der adäquaten Organisation produktbegleitender Dienstleistungen detailliert thematisiert. Neben aufbauorganisatorischen Problemstellungen werden dabei auch die mit der Gestaltung der Abläufe zur Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen in Industriebetrieben verbundenen Herausforderungen angesprochen. Das Kapitel „Organisation produktbegleitender Dienstleistungen“ umfasst sowohl eher methodisch konzeptionelle Beiträge als auch konkrete Lösungsbeispiele aus der industriellen Praxis. 1.2.5

Implikationen für das Personalmanagement

Sofern produktbegleitende Dienstleistungen einen nennenswerten Anteil am Geschäftserfolg ausmachen bzw. ausmachen sollen, so sind auch Veränderungen im Personalbereich bzw. im Personalmanagement unvermeidlich. Die mit der Umsetzung einer entsprechenden Servicestrategie betrauten Führungskräfte können beispielsweise nicht erwarten, dass auch bzw. gerade die besten Produktverkäufer über Nacht zum Serviceverkäufer oder besser noch zum wertschöpfungsorientierten Kundenberater werden. So sind aus unternehmerischer Perspektive die Fragen zu beantworten, welche Charakteristika beispielsweise die produktbegleitenden Dienstleistungen aufweisen (Batt 2000), ob diese mit dem bestehenden Personalstamm erfolgreich vermarktet werden können, ob und vor allem in welchem Zeitraum sich die erforderlichen Qualifikationen und Verhaltensänderungen vermitteln lassen bzw. ob die erhofften Ergebnisverbesserungen die anderenfalls notwendige Investition in neue MitarbeiterInnen ermöglichen. Generell gilt auch in diesem Handlungsfeld, dass die Personalpolitik sowie die korrespondierenden Entscheidungen im Personalmanagement sich an der ggf. neuen Unternehmensstrategie auszurichten haben. In gewisser Weise determinieren auch Entscheidungen bezüglich der Organisationsstruktur den Gestaltungsspielraum des Personalmanagements. Im Idealfall sollten daher strategische, organisatorische und personelle Entscheidungen aufeinander abgestimmt erfolgen, um einen weitgehenden ‚Fit‘ dieser unternehmerischen Aufgaben sicherzustellen. Diese Abstimmung ist eine originäre Aufgabe des Führungsteams bzw. der Leitung des Unternehmens. Als Voraussetzung für nachgeordnete Entscheidungen im Personalmanagement ist der Personalbereich auf eine möglichst klare Formulierung der Unternehmensstrategie im Leitungskreis bzw. durch die Geschäftsleitung angewiesen. Der Kopf muss wissen und vorgeben, wo es langgeht. Diese Strategie, die im hier diskutierten Zusammenhang die Forcierung produktbegleitender Dienstleistungen zum Ziel hat, sollte in geeigneter Weise im Unternehmen und auch gegenüber ausgewählten


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Kunden und Lieferanten kommuniziert werden; natürlich nicht alle Einzelheiten der Strategie, sondern besser die jeweils erwarteten Beiträge zur Erreichung der Ziele. So könnte beispielsweise kommuniziert werden, dass man zukünftig mit produktbegleitenden Dienstleistungen zusätzlichen Umsatz generieren wolle, dieser daher nicht mehr als für den Kunden kostenloser Service zu betrachten sei. Gleichzeitig sollte deutlich gemacht werden, inwieweit dieses Umsatzgenerierungsziel die einzelnen Funktionsbereiche und Abteilungen tangiert und wo welche grundlegenden Veränderungen erwartet werden bzw. zu erwarten sind. Gegenüber den Kunden muss zum Beispiel kommuniziert und erläutert werden, dass die angebotenen, kostenpflichtigen Serviceleistungen für sie nutzbringend sind und dass vorhandene Kundenprobleme ökonomisch besser als durch andere Alternativen gelöst werden. Von grundlegender Bedeutung sind die speziellen Qualifikationen, die produktbegleitende Dienstleistungen implizieren (vgl. detailliert Jung Erceg in Kapitel 4.1 dieses Bandes). In vielen Unternehmen werden sich die Servicemitarbeiter dadurch auszeichnen müssen, dass sie über ein profundes Produkt- und Anwendungstechnik-Wissen sowie über vertrieblich-kaufmännische Qualifikationen verfügen. Die technisch-fachliche und vertrieblich-soziale Kompetenz der ServicemitarbeiterInnen ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für produktbegleitende Dienstleistungen. Servicemitarbeiter müssen eine Reihe von Funktionen bzw. Rollen erfüllen, die vom Repräsentanten über den Verkäufer, Boten, Entwickler, den Vermittler (z.B. zwischen Kunden, Vertrieb und Fertigung) bis zum Problemlöser und ‚Blitzableiter’ bei Maschinen- oder Systemausfällen reichen. Vielfach haben Servicemitarbeiter den engsten Kontakt zu den Kunden, kennen die Kundenanforderungen, aber auch die Kundenorganisation am besten und sind mit die wichtigsten Repräsentanten des Herstellers. Die Qualifikationsanforderungen kumulieren in der Funktion des Service Managers und weisen dabei in Abhängigkeit von den Charakteristika des Services unterschiedliche Ausprägungen auf (Schmenner 1986, S. 27). Diese Tatsachen sowie die sich daraus ableitenden Konsequenzen wie zum Beispiel die Notwendigkeit zum Aufbau und zur Pflege der entsprechenden Personalqualifikation und –motivation (vgl. auch Jung Erceg in diesem Band) sollte sich das Management immer wieder vor Augen führen. Das Personalmanagement muss in enger Abstimmung mit der Geschäftsleitung bzw. dem ggf. verantwortlichen Servicemanager zunächst die oben bereits erwähnte grundlegende Frage beantworten, ob die für die erfolgreiche Strategieimplementierung notwendigen neuen bzw. veränderten Personalqualifikationen durch Personalentwicklungsmaßnahmen intern oder durch externe Personalbeschaffung aufgebaut werden können. Für eine externe Orientierung sprechen unter anderem die gezielte Selektion der neuen Mitarbeiterkompetenzen, der vermutlich raschere Aufbau notwendiger Qualifikationen, die Entlastung des bestehenden Mitarbeiterstamms sowie nicht zuletzt die Signalwirkung, dass es sich um ein neues Geschäftsfeld handelt. Als nachteilig kann sich bei dieser Personalbeschaffungsstrategie erweisen, dass die internen Mitarbeiter sich vernachlässigt vorkommen, unterschiedliche Subkulturen im Unternehmen entstehen, den neuen Mitarbeitern die persönliche Vernetzung in die anderen Funktionsbereiche des Unternehmens fehlt und ganz pragmatisch, dass die neuen und gesuchten Mitarbeiterqualifikatio-

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nen nicht bekannt sind, die Qualität der Bewerber nicht beurteilt werden kann und entsprechende Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und Organisationshandbücher fehlen. Erfahrungen zeigen, dass die mit einer einseitigen Personalpolitik – entweder externe Personalbeschaffung oder interne Personalentwicklung – verbundenen Nachteile durch eine unternehmensspezifische Kombination beider Personalmaßnahmen meist vermieden werden können. Hinsichtlich der Personalentwicklung und Weiterbildung der internen Mitarbeiter sind zunächst die einzubeziehenden Funktionen und Mitarbeiter auszuwählen. Von dieser Qualifikationsoffensive sollte gerade auch die Geschäftsleitung und die zweite Führungsebene nicht ausgespart werden – nicht zuletzt um das Management-Commitment nachhaltig zu kommunizieren. Darüber hinaus ist Wert auf eine cross-funktionale Zusammensetzung von Lerngruppen zu legen. Bezüglich der zu vermittelnden Inhalte sind die hier folgenden Hinweise genereller Natur, da die konkrete Unternehmenssituation, das Produkt- und Dienstleistungsspektrum, die jeweiligen Mitarbeitergruppen oder die allgemeine Personalstruktur (Alter, Ausbildung, Entwicklungspotenzial) nicht bekannt sein können, aber in der Praxis Berücksichtigung finden müssen. Insbesondere die sozialen und so genannten emotionalen Kompetenzen sollten besondere Aufmerksamkeit erfahren. Darüber hinaus sind die Fähigkeit zur Teamarbeit, aber auch das Projektmanagement zu verbessern. Schließlich könnte es notwendig sein, veränderte Führungskonzepte und Führungsstile zu entwickeln, da produktbegleitende Dienstleistungen vielfach andere Führungsanforderungen bedingen. In jedem Fall ist auch für die Konzeption der Personalentwicklung ein Hineindenken in Kundenbedürfnisse und -prozesse vorteilhaft, da sich daraus konkrete Anforderungen ableiten lassen. Jung Erceg zeigt in ihrem Übersichtsbeitrag exemplarisch Qualifikationsanforderungen für ausgewählte Servicemitarbeiter sowie detaillierte Qualifikationsinhalte und -methoden auf. Bei einem verstärkten Angebot an produktbegleitenden Dienstleistungen wird auch die Mitarbeiterführung zu überdenken sein. Anders als in der traditionellen Fertigung mit produktionstechnisch vorgegebenen Arbeitzeiten und –orten wird ein Großteil der Services vermutlich eine höhere zeitliche und örtliche Flexibilität erfordern. Mitarbeiterführung bedeutet dann auch die Förderung und Unterstützung einer höheren Eigenverantwortung und Selbstständigkeit der MitarbeiterInnen sowie einen entsprechenden Vertrauensvorschuss. Anders als die MitarbeiterInnen in der Werkhalle kann man die ServicemitarbeiterInnen, die Kundenprobleme vor Ort lösen, aber auch Projektierungsteams, nicht mehr per Sichtkontrolle führen. Als notwendig und sinnvoll kann sich die Einführung bzw. die Ausweitung des Führungskonzepts ‚Management by Objectives’, d.h. die Führung mit bzw. über Zielvereinbarungen erweisen. Die für einen Erfolg dieses Führungskonzeptes notwendigen Voraussetzungen wie zum Beispiel klare Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten, konsistente Zielsysteme, Feedback-Mechanismen und entsprechende Anreiz- und Vergütungssysteme etc. sind zu schaffen. Wie bereits im Rahmen der Organisationsstruktur erwähnt, kommt gerade den Anreizund Vergütungssystemen eine entscheidende Rolle bei der Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter zu. Gleichzeitig wird jedem Praktiker klar sein, wie komplex und konfliktbeladen eine Veränderung dieses Systems ist, dass damit im Regelfall zum


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Beispiel auch Beurteilungskriterien und Karrierepläne angepasst werden müssen und dass partielle Veränderungen häufig zu kontraproduktiver ‚Flickschusterei’ führen (vgl. z.B. Nippa et al. 2000). Im vierten Kapitel „Personalmanagement für produktbegleitende Dienstleistungen“ werden die hier aufgeworfenen Fragen und Lösungsansätze vertieft und ergänzt. Die Beiträge dieses Kapitels behandeln die verschiedenen von einer verstärkten Hinwendung zu produktbegleitenden Dienstleistungen zentral betroffenen Mitarbeitergruppen "Vertriebsmitarbeiter", Kundendienstmitarbeiter" und "Entwicklungsmitarbeiter“ jeweils getrennt, da die Qualifizierungsinhalte wie auch die Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen hier jeweils auf unterschiedliche Voraussetzungen trifft.

1.3

Leitlinien für nachhaltige Erfolge mit produktbegleitenden Dienstleistungen

Unternehmen, die erfolgreich produktbegleitende Dienstleistungen implementieren wollen, folgen bei der Strategieentwicklung sowie der Konzeption von Restrukturierungsnotwendigkeitem zunächst einer klaren Top-down Initiative. Die Geschäftsleitung muss – gegebenenfalls mit externer Unterstützung (Nippa u. Schneiderbauer 2004) – ihr heutiges Leistungsprogramm (Produkte, Dienstleistungen) und deren Anwendungsgebiete bei Kunden auf den Prüfstand eines Strategie-Reviews stellen. Ob und inwieweit die Unternehmensziele und –strategie oder die Geschäftsmodelle veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen anzupassen sind, wird unter anderem von den Ergebnissen der Bewertung technischer und marktlicher Entwicklungstrends wie auch einer Wettbewerberanalyse bzw. eines Benchmarking abhängen. Von besonderer Bedeutung ist darüber hinaus die – permanente - Analyse der Kundenanforderungen, die Positionierung des eigenen Produkts im Wertschöpfungsprozess des Kunden und des Kundennutzens über den gesamten Produktlebenszyklus. Unternehmen, die diese Analysen und Bewertungen nicht systematisch zum Bestandteil ihrer strategischen Planung gemacht haben, müssen sich bewusst machen, dass diese zu initiieren sind, will man ein ineffizientes Durchwursteln vermeiden. Möglicherweise führt auch dieses Vorgehen irgendwann mal zum Erfolg, die Erfahrung zeigt – sehr selten und meist zu spät. Die Top-down Initiative sollte bei der Gewinnung von Einsichten zu diesen Wettbewerbsaspekten immer ergänzt werden durch ein bottom-up Vorgehen, d.h. das Wissen der Mitarbeiter sollte in geeigneter Weise in die Planungen mit einbezogen werden. Aufbauend auf der Analyse des heutigen und - viel wichtiger – des zu erwartenden zukünftigen Wettbewerbsumfelds ist das eigene Potenzial zu bewerten. Wo liegen die Stärken und Kompetenzen der eigenen Organisation, wo die Schwächen im Vergleich mit den existierenden und gegebenenfalls neuen Wettbewerbern, aber auch anderen Vergleichsorganisationen? Hilfestellungen zur organisatorischen Einbettung der produktbegleitenden Dienstleistungen bietet beispielsweise eine systematische Service-Funktions-Analyse im Rahmen derer Merkmale, Kosten

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und Nutzen von Serviceteilfunktionen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet werden und darauf aufbauend organisatorische Gestaltungsmaßnahmen abgeleitet werden. Auch hier sollten Verbesserungsideen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen nachgefragt und eingebracht werden. Wie in jedem Reorganisationsvorgehen sind die entwickelten Organisationsalternativen und Maßnahmen hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit, d.h. ökonomischer und sozialer Konsequenzen zu beurteilen und daraufhin ein Umsetzungsplan zu verabschieden, der vom Top-Management konsequent durchgehalten werden sollte. Die wichtigsten Gestaltungselemente einer Strategieentwicklung und –implemetierung sind in Abbildung 1.3-1 zusammengefasst. Pre-Sales Services

Ggf. Projektservices

After-Sales Services

Service-Wünsche und –Anforderungen der Kunden / des Marktes

Externe Einflussfaktoren

ServiceMarketing

ServiceStrategie

ServiceControlling

Interne Einflussfaktoren

Marktliche Veränderungen

Service-‘Führung‘

Technologieentwicklungen

Service-Personal

Wettbewerbsstruktur und –verhalten

Organisation des Service

Vertriebsstrategien

Vergleichsorganisationen

Service-Infrastruktur und –logistik * Ressourcen

Unternehmensziele

Abb.1.3-1:

Produktentwicklung und -eigenschaften Lieferqualität der Fertigung

Elemente der ganzheitlichen Gestaltung produktbegleitender Dienstleistungen

Ein wichtiger Ausgangspunkt für Entscheidungen zur Organisation produktbegleitender Dienstleistungen ist die Analyse der Servicecharakteristika bzw. der Aufgabenmerkmale. Verschiedene Autoren wie zum Beispiel Silvestro (1999), Schmenner (1986, 1993) oder Tinnilä u. Vepsäläinen (1995) haben diesbezüglich grundlegende Systematisierungen beschrieben, die im konkreten Praxisfall zumindest als Denkanstöße benutzt werden können. Die vorgeschlagenen Systematisierungskriterien sind beispielsweise die Arbeitsintensität des Service, das Ausmaß der Kundeninteraktion und Kundenanpassung, Kontaktzeit, Customization und Diskretionsnotwendigkeiten sowie unterschiedliche Distributionskanäle. Als Servicetypen werden zum Beispiel ‚Gemeinsame Problemlösung’, ‚Maßgeschneiderter Service’, Standardkontrakte’ und ‚Massentransaktionen’ unterschieden (Tinnilä u. Vepsäläinen 1995).


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Als Fazit lassen sich die folgenden Leitlinien zur Erreichung nachhaltiger Erfolge mit produktbegleitenden Dienstleistungen aufstellen.1 (1.) Der Erfolg des Kunden ist der eigene Erfolg, d.h. bei der Definition und Ausgestaltung produktbegleitender Dienstleistungen muss man sich am erzielbaren Kundennutzen orientieren, an dem man partnerschaftlich partizipieren kann. (2.) Ein fundamentales Verständnis des Geschäfts und der Wertschöpfung der Kunden ist der Schlüssel zur Identifikation und Bewertung des Kundennutzens. (3.) Aufgrund einer systematischen Kunden- und Marktsegmentierung lassen sich Kunden bzw. Märkte identifizieren, die für spezielle produktbegleitende Dienstleistungen aufgeschlossen sind. (4.) Das eigene Leistungsprogramm ist aufzulösen (‚Unbundling‘), so dass konkrete Produkt- und Servicekomponenten für sich analysiert und gegebenenfalls entwickelt, verfeinert und vermarktet werden können. Das schließt das Vorhandensein und die Beachtung von wechselseitigen Effekten nicht aus, sondern macht diese augenscheinlicher. (5.) Die in vielen Fällen noch nicht vorhandene oder im Markt, bei den Kunden, noch nicht bekannte Service-Kompetenz sollte schrittweise aufgebaut werden. Der Start sollte mit einer produktbegleitenden Dienstleistung erfolgen, die das Unternehmen kennt und beherrscht und für den das Management den Zusatznutzen für den Kunden quantifizieren kann (‚Pilotservice‘). Best practice verdeutlicht den Bedarf, für diesen Pilotservice eine eigenständige Organisation (z.B. als Projektorganisation) zu etablieren (Hays u. Riggs 2002, S. 40). Dadurch kann gewährleistet werden, dass der Erfolgsbeitrag und die Erfolgsfaktoren klar identifizierbar bleiben. In diesem Fall kann eine spezielle IT-Unterstützung geschaffen und als Basis für die Preisfindung eine spezielle Kostenerfassung durchgeführt (z.B. Prozesskostenrechnung) werden. Um es nochmals zu verdeutlichen, es geht nicht darum, aufwändige Systeme zu implementieren, sondern mit Hilfe einfacher Mittel etwaige Akzeptanzprobleme in der eigenen Organisation zu verringern. Die Auswahl eines Neukunden oder eines neuen Projekts mit einem Altkunden ermöglicht eine weitgehend vorurteilsfreie Vorgehensweise und Evaluierung. Schrittweise kann der Service dann ausgebaut werden. (6.) Es kann nicht erwartet werden, dass Produktverkäufer ‚neue‘ Dienstleistungen (mit) verkaufen. Es bedarf eines aktiven Managements. Entweder sind neue Mitarbeiter auszuwählen und zu integrieren oder die Produktverkäufer entsprechend zu schulen. In jedem Fall sind Verkaufshilfen zu entwickeln und eine ausreichende Managementaufmerksamkeit und –unterstützung sicherzustellen. (7.) Der Schlüssel zum Service-Erfolg ist eine exakte Prozesskostenrechnung, da darauf aufbauend kostendeckende Preise kalkuliert werden können. Soll1

Vgl. hierzu auch die bereits zitierten Veröffentlichungen des SPIN-Projekts sowie die einzelnen Beiträge in diesem Band. Die verschiedenen Sichtweisen und Meinungen ermöglichen im konkreten Praxisfall eine verbesserte Entscheidungsvorbereitung.

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ten sich solche Preise am Markt nicht durchsetzen lassen, so können entsprechende Anpassungsentscheidungen auf der Basis konkreter Zahlen getroffen werden. Schließlich ermöglicht dieses Vorgehen auch die wechselseitigen Leistungsverflechtungen innerhalb des Unternehmens transparent zu machen und häufig emotional geführte Konflikte zwischen einzelnen Abteilungen auf eine rationale Entscheidungsgrundlage zu stellen. Abschließend sei nochmals betont, wie wichtig es ist, ein Unternehmen als komplexes soziales System zu begreifen, das aus verschiedenen Elementen und Subsystemen besteht, die miteinander in Einklang gebracht werden müssen, um die bestmögliche Leistung zu erzielen. In diesem Sinne können Veränderungen nicht erfolgreich sein, die lediglich ein Systemelement verändern, sondern abgestimmte, sukzessive Anpassungsentscheidungen bezüglich der Unternehmensziele, Strategien, Leistungsprogramm, adäquater Organisation, modernem Personalmanagement sowie intelligenter Techniknutzung sind vom Management zu treffen. Die Autoren dieses Sammelbandes liefern dazu anschauliche Beiträge.

2

Technik für produktbegleitende Dienstleistungen

2.1

Technik für produktbegleitende Dienstleistungen – ein Überblick Gunter Lay und Robert Schneider

2.1.1

Einleitung

Dienstleistungen allgemein, wie auch produktbegleitende Dienstleistungen im Speziellen sind keine technischen Produkte wie beispielsweise Maschinen und Anlagen. Gleichwohl spielt die Technik auch bei produktbegleitenden Dienstleistungen eine wichtige und im Zuge der Professionalisierung dieser Leistungen zunehmend zu beachtende Rolle. Dies gilt in mehrfacher Hinsicht: Zum einen sind produktbegleitende Dienstleistungen, wie bereits im Namen zum Ausdruck gebracht, direkt oder indirekt mit der Herstellung und Lieferung eines Sachguts verknüpft. Der Hersteller hat damit die Chance, durch eine spezifische technische Auslegung von Komponenten und Funktionen im Produkt die Voraussetzungen für produktbegleitende Dienstleistungen zu schaffen oder zu verbessern. Serviceorientierte technische Produktveränderungen sind damit eine erste Verbindungslinie zwischen Technik und produktbegleitenden Dienstleistungen. Zum Zweiten wird zunehmend erkannt, dass produktbegleitende Dienstleistungen wie industrielle Erzeugnisse als Produkte anzusehen sind, die systematisch entworfen und kundenspezifisch ausgearbeitet werden müssen. Wie materielle Industrieprodukte unterliegen produktbegleitende Leistungen einem ständigen Innovationsdruck. Sie müssen kontinuierlich verbessert und an die Marktgegebenheiten angepasst werden. Für solche Entwicklungsaufgaben stehen informationstechnische Werkzeuge zur Verfügung. Techniktools für das Servicedesign stellen somit eine zweite Verknüpfung von Technik und produktbegleitenden Dienstleistungen dar. Zum Dritten ist die Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen wie die Produktion materieller Industrieprodukte ein Prozess, dessen Effizienz nicht zuletzt auch durch die dabei zum Einsatz kommenden technischen Hilfsmittel geprägt wird. Da produktbegleitende Dienste häufig weit entfernt von der "Home

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Gunter Lay und Robert Schneider

Base", nämlich vor Ort beim Kunden zu erbringen sind, steht bei ihrer technischen Unterstützung die Informations- und Kommunikationstechnik ebenfalls im Vordergrund. Technikunterstützung bei der Serviceerbringung wird damit zu einer dritten Verbindungslinie von Technik und produktbegleitenden Dienstleistungen. Im Folgenden wird vor diesem Hintergrund in den Teilkapiteln „Serviceorientierte technische Produktveränderungen“ (2.1.2), „Techniktools für das Servicedesign“ (2.1.3) und „Technikunterstützung bei der Serviceerbringung“ (2.1.4) aufgezeigt, welche innovativen Lösungen der Techniknutzung in diesen Feldern verfügbar sind und wie sie bei der Professionalisierung produktbegleitender Dienstleistungen von Industriefirmen systematisch genutzt werden können. 2.1.2

Serviceorientierte technische Produktveränderungen

Serviceorientierte technische Produktveränderungen oder kurz „Design for Service“ bedeutet, das Produkt konstruktiv so zu gestalten, dass produktbegleitende Dienstleistungen unterstützt oder ermöglicht werden. In das Produkt werden sozusagen die Betriebsmittel für die produktbegleitende Dienstleistung eingebaut. Die Vielfalt der möglichen produktbegleitenden Dienstleistungen eröffnet naturgemäß den serviceorientierten technischen Produktveränderungen ein breites Einsatzfeld. Besonders relevant und in der Tragweite am bedeutsamsten scheinen die technischen Produktveränderungen, die unter den Begriffen Teleservice, Modularisierung sowie Demontierbarkeit fassbar sind. Mit derartigen technischen Veränderungen am Produkt lassen sich innovative produktbegleitende Dienstleistungen entwickeln, die für die Kunden eine neue Qualität der Problemlösung bedeuten können. Teleservice Um Kunden eine schnellere Fehlerdiagnose, einen leistungsfähigeren Reparaturservice und auch eine bessere Beratung offerieren zu können, ist es notwendig, die Betriebszustände der eigenen Produkte während der Nutzung bei den Kunden überwachen zu können. Für derartige leistungsfähige Teleservice-Lösungen sollten bereits bei der Konstruktion der Maschinen, für die Teleservice als produktbegleitende Dienstleistung angeboten werden soll, die Voraussetzungen geschaffen werden. Durch Berücksichtigung der Teleservice-Erfordernisse während der Konstruktionsphase können teure Nachrüstaktionen vermieden und die TeleserviceKosten minimiert werden. Teleservicegerechtes Design sollte beispielsweise berücksichtigen (Hudetz u. Harnischfeger 1997, S.54), dass ausgewählte zusätzliche Sensorik zur Maschinendiagnose installiert wird, eine hierarchische Kommunikationsstruktur innerhalb der Maschine aufgebaut wird und ein Leitstand zur Prozessüberwachung und Koordinierung der hierarchischen Komponenten eingerichtet wird. Darüber hinaus sind Bypass-Funktion zum direkten Zugriff auf Sensor-, Aktor- und Steuerungsdaten sowie Sicherheitsaspekte und Zugriffsrechte für den Fernzugriff über Telekommunikationsnetze einzuplanen.


21

Da die Datensicherheit bei Teleservice eine wichtige Rolle spielt, wird gegenwärtig diskutiert, ob das Internet der bestgeeignete Übertragungsweg für Teleservicedaten darstellt. Vor diesem Hintergrund sind Konzepte entwickelt worden, die einen Datentransfer via ISDN mit einem vorkonfigurierten ISDN-Router vorsehen (Tanne 2003). Der Router wird so konfiguriert, dass er als Ziel nur die IP-Adresse der eingegebenen Maschine akzeptiert. Die Kunden-Akzeptanz gegenüber Teleservice-Angeboten der Hersteller von Maschinen und Anlagen wird jedoch nicht nur von Fragen der Datensicherheit beeinflusst. Darüber hinaus stellt sich auch das Problem, dass bei vielen Kunden Maschinen verschiedenster Hersteller im Einsatz sind, die sich hinsichtlich ihrer Teleserviceausgestaltung technisch unterscheiden. Um diesem Problem abzuhelfen, wird an einer herstellerübergreifenden Referenzarchitektur gearbeitet (vgl. Abb. 2.1.2-1), in die sich die von verschiedenen Herstellern zur Verfügung gestellten Teleservicelösungen einpassen lassen (Meier u. Heine 2002).

Abb. 2.1.2-1: Referenzarchitektur für Online Dienstleistungen (aus Meier u. Heine 2002)

Da sich die bisherigen technischen Lösungen für den Teleservice darauf konzentrieren, die Betriebsdaten von stationär betriebenen Maschinen oder Anlagen zu sammeln und zum Hersteller zu übertragen, wurde für mobile Lösungen der Versuch gemacht, neue Wege zu beschreiten. In Kapitel 2.4 wird am Beispiel von Landmaschinen ausführlich die hierfür konzipierte Lösung dargestellt. Analysen zur Verbreitung der im Vorangegangenen dargestellten technischen Lösungen für Teleservice kommen zum Ergebnis, dass beispielsweise im Maschinenbau etwa ein Drittel aller Unternehmen in Deutschland technisch die Voraussetzungen für die produktbegleitende Dienstleistung Teleservice geschaffen haben und dieses Angebot den Kunden unterbreiten kann. Wie vertiefte Analysen auf der Datenbasis der Erhebung „Innovationen in der Produktion 2001“ des Fraunhofer ISI zeigen (vgl. Abbildung 2.1.2-2), steigt die Häufigkeit, mit der Maschinenbauer

22


über Teleservice als Technik verfügen, mit steigender Größe und anwachsender Komplexität der hergestellten Produkte an. 0%

10%

20%

30%

40%

50%

komplexe Anlagen (n = 120)

90%

100%

35%

100 bis 499 Beschäftigte (n = 150)

63%

500 und mehr Beschäftigte (n = 49)

komplexe mehrteilige Erzeugnisse (n = 136)

80%

30%

bis 99 Beschäftigte (n = 246)

einteilige Erzeugnisse (n = 29)

70%

35%

Gesamt (n = 445)

einfache mehrteilige Erzeugnisse (n = 138)

60%

7% 12% 41% 62%

Abb. 2.1.2-2: Teleservice-Anbieter im Maschinenbau (Quelle: Erhebung „Innovationen in der Produktion 2001“ des Fraunhofer ISI)

Diese Zahlen zeigen, dass die technischen Voraussetzungen zum Angebot des Teleservice als produktbegleitende Dienstleistung noch keineswegs flächendeckend gegeben sind. Teleservice ist dabei ein sehr umfassender Ansatz. In Kapitel 2.2 wird ein Beispiel vorgestellt, in dem der Fernzugriff zum eigenen Produkt beim Kunden weniger der Diagnose oder Reparatur dient als vielmehr der Übermittlung von Messdaten, die mit dem Produkt gesammelt werden sollen und die bislang nur vor Ort abzulesen waren. An diesem Beispiel wird deutlich, dass die Unterstützung produktbegleitender Leistungen mittels Telemetrie nicht auf einen engen Produktbereich beschränkt ist. Modularisierung Will man seinen Kunden als produktbegleitende Leistung eine situationsgerechte und effiziente Modernisierung der gelieferten Maschinen und Anlagen offerieren, so ist die Modulbauweise eine wichtige technische Voraussetzung. Das technische Konzept der Modulbauweise ermöglicht es (Fleig 2000, S.138f.), bestimmte lebensdauerrelevante Eigenschaften des Produktes wie die Verschleißanfälligkeit auf einige wenige Module zu konzentrieren. Gegebenenfalls wäre es sogar möglich, diese Module nach bestimmten Lebensdauerklassen zu strukturieren. Die Lebensdauer eines solchermaßen strukturierten Produktes würde dann durch die unterschiedlichen Lebenszeiträume genau dieser Module bestimmt. Am Ende der Lebensdauer eines Moduls könnte der Hersteller dem Kunden anbieten, das Modul auszuwechseln, um wieder ein einsatzfähiges Produkt zu erhalten. Neben dem Verschleiß ist auch die technische Überalterung oftmals ein Grund für die „Ausmusterung“ von Produkten. Komponenten, bei denen die technische Entwicklung besonders schnell voranschreitet, können ebenfalls in ein Modul zu-


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sammengefasst werden. Die Modernisierung des Produktes reduziert sich dann ebenfalls auf nur ein Modul. Dadurch könnte die Dienstleistung Modernisierung eine kostengünstige Variante für den Kunden sein und dem Anbieter ein interessantes Geschäftsfeld eröffnen. Auch bei der produktbegleitenden Dienstleistung „Reparatur“ bietet die Modulbauweise eine verbesserte Problemlösequalität, da für Reparaturarbeiten wartungsfreundliche Produkte eine wesentliche Voraussetzung sind und die Wartungsfreundlichkeit wiederum durch eine Modulbauweise positiv beeinflusst werden kann. Die technische Auslegung wartungsfreundlicher Produkte ähnelt damit den technischen Anforderungen, die im Vorangegangenen für die Modernisierbarkeit von Produkten formuliert wurden. Der bei Reparaturen entstehende Aufwand kann jedoch nicht nur über eine Modulbauweise gesenkt werden. Insgesamt vier Gestaltungsprinzipien der Produktauslegung sind hier zu beachten (Fleig 2000, S.235): Neben der Modulbauweise, die es erleichtert, einzelne defekte Bauteile auszutauschen, sind gut zugängliche Baugruppen, geschickt gewählte Verbindungstechniken und die weitgehende Verwendung von Normteilen weitere technische Auslegungsprinzipien, die die produktbegleitende Dienstleistung „Reparatur“ begünstigen. Eine Modulbauweise unterstützt nicht zuletzt die avancierteste produktbegleitende Dienstleistung, den Betrieb des eigenen Produktes für den Kunden statt des Verkaufs an den Kunden. Die Auslegung der Produkte nicht nur für den Verkauf, sondern auch für den Betrieb durch den Hersteller erfordert eine erhöhte Anpassbarkeit an die Bedarfssituationen verschiedener Kunden, für die das eigene Produkt nacheinander betrieben werden soll. Eine Modularisierung der Produktkomponenten kann die Anpassung an derart verschiedene Anwendungen erleichtern. Wenn Produkte nicht mehr ausschließlich verkauft werden, sondern vom Produzenten für den Kunden auch betrieben werden sollen, so bedeutet dies, dass die Hersteller von Maschinen und Anlagen sich damit auseinander setzen müssen, ob sich die kaufentscheidenden Kriterien dadurch verändern. Ist beim Verkauf das Preis-/Leistungsverhältnis das entscheidende Kaufkriterium, so erhalten bei „Payon-Production“ die Beweggründe Bilanzstruktur, Shareholder Value und Liquidität oberste Priorität (Gerhard 2000). Diese Kaufkriterien bedeuten für den Hersteller einen Zielkonflikt: x Die Verfolgung des Auslegungsziels „Preis-/Leistungsverhältnis“ impliziert die Konzentration auf das für den jeweiligen Anwendungsfall technisch Nötigste und den Einsatz neuer Technologien sowie den Entwurf von Maschinenkonzepten zur Kostensenkung. x Bei einer Auslegung auf die Zielgröße „Systemkosten“ oder „Stückkosten des Pay-on-Production“ muss darauf geachtet werden, dass die Produktionsanlage nach der Erstanwendung wieder verwertet werden kann. Hierfür sind Plattformkonzepte, standardisierte Module und eine hohe Flexibilität für Technologiewechsel in Mechanik und Steuerung erforderlich. Die Wiederverwertung nach der Erstanwendung im Fall des Betreibergeschäfts schließt es aus, alle Maßnahmen zu ergreifen, die nur das Kostenziel „Minimie-

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rung des Kaufpreises“ anstreben. Die Beschränkung auf das technisch Nötigste muss unterbleiben. Der Zielkonflikt zwischen „Minimierung des Kaufpreises“ und flexibler Wiederverwendung in Betreibermodellen wird als nicht überbrückbar bezeichnet (Gerhard 2000). Der Übergang zu Betreibermodellen als produktbegleitende Dienstleistungen besitzt daher keinesfalls den Charakter einer dem Vertrieb von Maschinen und Anlagen nach- oder zugeordneten Maßnahme. Dieser Übergang sollte hingegen einen gestalterischen Einfluss auf die Konzeption und die Technik von Produktionsanlagen ausüben (Kulick 1999). Demontierbarkeit Produktbegleitende Dienstleistungen, die auf die Rücknahme des Produktes vom Kunden nach Ablauf der wirtschaftlichen Lebensdauer abzielen, müssen in besonderem Maße auf die Demontierbarkeit Wert legen. Design for Service bedeutet in diesem Fall beispielsweise (Fleig 2000), dass bei der Entwicklung der Produktstruktur Demontagebaugruppen vorgesehen werden, einheitliche und leicht lösbare Verbindungseinrichtungen gewählt werden, die Anzahl der Verbindungselemente und der Bauteile minimiert wird und die bei der Demontage zu lösenden Verbindungen vor Schmutz und Korrosion geschützt werden. Darüber hinaus kann die Demontagefreundlichkeit weiter erhöht werden, indem man an einem zentralen Bauteil viele andere bzw. alle Bauteile eines Produktes befestigt. So z.B. wenn man die Bauteile nicht mehr in ein Gehäuse schraubt, sondern nur lose steckt. Entfernt man bei der Demontage das zentrale Bauteil, fällt das Produkt auseinander (Reißleine-Prinzip). Dem gleichen Prinzip folgt die Fixierung der Bauteile innerhalb des Gehäuses durch einen Deckel. Nimmt man den Deckel ab und dreht das Gehäuse um, fallen die Bauteile heraus. Ein weiteres Beispiel hierfür ist die Verwendung neuer Klebstoffe, die bei Wärme, Strahlung etc. ihre Haltekraft verlieren. Bei der Demontage sind in diesem Fall Verbindungen einfach zu lösen. 2.1.3

Techniktools für das Servicedesign

Für viele Industrieunternehmen ist es derzeit kennzeichnend, dass sie zwar über ein umfangreiches, aber nicht auf die Kunden abgestimmtes Portfolio an produktbegleitenden Dienstleistungen verfügen. Die Vermarktung dieser Leistungen erweist sich daher als schwierig, da die eigentliche Produktstruktur, wie sie für Sachgüter üblich ist, fehlt. Für den Einstieg in die Gestaltung von Dienstleistungsprodukten werden daher effiziente Methoden und Werkzeuge zum Aufbau und Angebot produktnaher Dienstleistungen benötigt wie sie im Bereich der Entwicklung von Sachgütern seit langen Jahren existieren. Die Entwicklung derartiger Techniktools für das Servicedesign wird zurzeit parallel an mehreren Entwicklungszentren vorangetrieben. Im Folgenden soll auf drei dieser Entwicklungsprojekte näher eingegangen werden: Zum einen ist hier das an der Ruhr-Universität Bochum kürzlich zum Abschluss gebrachte Projekt „Invest-S“ zu nennen (Meier et al. 2003, Meier et al.


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2001). Ausgangspunkt für dieses Entwicklungsprojekt war zum einen der Bedarf der Industrie und zum anderen der Stand der Technik. Inner- und zwischenbetriebliche Organisationskonzepte und die informationstechnische Unterstützung, die für eine Generierung eines Dienstleistungsangebots erforderlich sind, wurden nach eingehenden Analysen konzipiert. Die Partner von „Invest-S“ einigten sich auf die Definition eines Dienstleistungsbaukastens, der sich aus einzelnen modularen „UrDienstleistungen“ zusammensetzt. Auf dessen Grundlage konnten durch die Anwendung KMU-tauglicher Methoden des Service-Engineering einzelne Dienstleistungsprodukte oder ganze Dienstleistungs-Portfolios gestaltet werden. Die informationstechnische Unterstützung von Dienstleistungen hat noch nicht den Durchdringungsgrad, wie es bei anderen Unternehmensbereichen wie z.B. der Konstruktions- und der Produktionsplanung bereits der Fall ist. Der schnelle Zugriff auf die vielfältigen Informationen aus dem technischen und kaufmännischen Dienstleistungsbereich wird zunehmend zur Schlüsselfunktion, um einen kompetenten und schnellen Service gewährleisten zu können. Um ein ausgewähltes Spektrum von Dienstleistungen, die entsprechend verwaltet und in einem weiteren Schritt kundengerecht konfiguriert werden, zu erreichen, ist es notwendig, die in den einzelnen Unternehmen verteilten Daten aufzuspüren und zu brauchbaren Arbeitsinformationen zusammenzufassen. Diese müssen für die unternehmensinterne Weiterverarbeitung, die Gestaltung von konkreten Dienstleistungsangeboten oder für den Aufbau netzwerkartiger Unternehmensbeziehungen zur Verfügung stehen. Im „Invest-S“ Projekt konnte ein erster Prototyp eines kooperativ genutzten Dienstleistungsportals entwickelt werden, das die einfache Angebotserstellung und anschließende Auftragsvergabe transparent für den Kunden unterstützt. Neben dem im Vorangegangenen skizzierten „Invest-S“ Projekt wurden auch im Projekt „pro-services“ der Universitäten Hohenheim und Dortmund Werkzeuge für die Dienstleistungsentwicklung entworfen und ausgearbeitet (Junginger et al. 2003). Unter der Überschrift „pro-services Workbench“ sind als Ergebnis dieses Projektes spezifische Werkzeuge verfügbar, die eine effiziente Planung, Konzeption und Evaluation von Dienstleistungen in geeigneter Weise unterstützen sollen. Im Einzelnen umfasst die „pro services Workbench“ Tools zur Prozessmodellierung, Sitzungsunterstützung, Geschäftsmodellentwicklung, modularen Servicearchitektur und Evaluation. In Abbildung 2.1.3-1 sind diese Tools hinsichtlich ihrer Funktionalitäten dargestellt. Ein drittes Beispiel, das Service Engineering technisch zu unterstützen, ist die Entwicklung eines Computer Aided Service Engineering Tools (CASET) durch das Institut für Wirtschaftsinformatik im Deutschen Forschungszentrum für künstliche Intelligenz, Saarbrücken und das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart (Herrmann et al. 2003). Ausgangspunkt dieses Entwicklungsprojektes war die Feststellung, dass die schnelle und effiziente Realisierung von Dienstleistungen einen kritischen Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Dienstleistungsunternehmen darstellt. Dienstleistungen würden in der Praxis jedoch oft „ad hoc“, d. h. ohne systematische Vorgehensweise, entwickelt. Insbesondere fehle es an einer Werkzeugunterstützung, die eine durchgängige Be-

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arbeitung des Service Engineering-Prozesses von der Ideenfindung bis zur Dienstleistungserbringung erlaube. An dieser Stelle setzte das Projekt CASET an. Ziel des Projekts CASET war es, ein integriertes Rahmenkonzept sowie eine Werkzeugumgebung für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen zu konzipieren, umzusetzen und zu evaluieren. Als Resultat der IT-gestützten Entwicklung von Dienstleistungen nach dem CASET-Ansatz erhält der Benutzer drei Ergebnisse: die entwickelte Dienstleistung selbst, die zu ihrer Umsetzung erforderlichen Softwarekomponenten sowie die Dokumentation des Erbringungsprozesses in Form eines Prozessmodells. Werkzeugname

Beschreibung

Prozessmodellierung (SeeMe)

Analyse, Planung und Umsetzung wird durch Prozessmodellierung unterstützt. Präsentation und Anpassung von Prozessmodellen in Sitzungen. Enge Kopplung an asynchrone Kooperationsplattformen. Spezielle Analysen: z.B. Kundeninteraktion identifizieren.

Sitzungsunterstützung (Group Systems)

Unterstützung synchroner Sitzungen mit den Funktionalitäten: Agenda, Brainstorming, Kategorisierung, Abstimmung, elektronische Protokollerstellung und Exportfunktion in Workbench. Moderationsleitfäden für die Bereiche Modularisierung, Geschäftsmodellentwicklung, Strategieentwicklung.

Geschäftsmodellentwicklung

Interaktive Entwicklung von Geschäftsmodellen auf der Basis von BestPractice Prozessen mit den Partialmodellen: Wertversprechen, Ressource, Partner & Lieferanten, Einnahmen, Netzwerk, Wettbewerb und Kalkulation.

Modulare Servicearchitekturen

Unterstützung der Entwicklung, Verwaltung und Arbeit mit modularen Servicearchitekturen. Merkmale: Konfigurationsmanagement, kundenorientiertes Customizing und Leistungsportfolio-Management.

Evaluation (PPM)

Partizipative Entwicklung, Dokumentation und Auswertung von Feedbacksystemen zur Produktivitätssteigerung. Dezentrale Datenverwaltung und automatisierte Generierung von Auswertungen zur Unterstützung von autonomen Teams.

Abb. 2.1.3-1: Werkzeuge der pro-services Workbench (Quelle: Junginger et al. 2003)

Alle drei im Vorangegangenen skizzierten Projekte zeigen, dass Dienstleistungen wie Sachgüter in einer Entwicklungsphase gezielt als Produkte ausgestaltet werden können. Dienstleistungsentwicklung ist dennoch nur teilweise der Sachgutentwicklung vergleichbar. Da die Dienstleistungen stärkeren Prozesscharakter haben, richtet sich das Service Engineering verstärkt auch darauf aus, den Prozess der Leistungserbringung so zu optimieren, dass das angestrebte Ergebnis der Leis-


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tung mit hoher Sicherheit effizient und effektiv erreicht werden kann und die für diesen Prozess benötigten Ressourcen bereitstehen. Service Engineering wird damit auch zu einem Vorgang der Geschäftsprozessmodellierung, der durch Visualisierungstools und Simulationswerkzeuge technisch unterstützt werden kann und der eher von einem Entwicklungsteam aus Fachleuten aus den Bereichen erbracht wird, die entlang des Geschäftsprozesses zusammenwirken, als von einem auf die Sachgutentwicklung spezialisierten Engineeringbereich. Da produktbegleitende Dienstleistungen nicht patentierbar sind, ist es umso wichtiger, ihre Entwicklung als permanente Aufgabe im Unternehmen zu verankern und möglichst auch mit neuen Dienstleistungen vor der Konkurrenz auf dem Markt zu sein. Deshalb sind Tools, die einer beschleunigten Dienstleistungs-Entwicklung dienen (Kreativtools), ein wichtiges Hilfsmittel. 2.1.4

Technikunterstützung bei der Serviceerbringung

Wie die Entwicklung lässt sich auch die Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen technisch so unterstützen, dass Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen erreichbar sind. Hierfür müssen die „Serviceleister“ in den Industriefirmen so mit Werkzeugen ausgestattet werden, dass sie ihre Aufgaben besser erfüllen können. Technik spielt bei diesen Werkzeugen eine mitentscheidende Rolle. Traditionell stehen hier Fragen der Transporttechnik und der Kommunikationstechnik im Raum. Lösungen zu diesen Fragen haben wenig innovativen Charakter, auch wenn sie in vielen Firmen noch große Verbesserungspotenziale bergen. Vergleichsweise jüngeren Datums sind Diskussionen zu den Fragen, x ob und wie ein Customer Relationship Management technisch und organisatorisch gestaltet sein sollte, um die Serviceerbringung bestmöglich zu unterstützen, x welche produktbegleitenden Dienstleistungen mit Simulationswerkzeugen neu oder verbessert zu erbringen sind, x wie in technischen Systemen der Produktionsplanung- und –steuerung von Sachgutherstellern die eher als Projektgeschäft organisierte Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen integriert werden kann und x ob Mobile Office Lösungen für die Unterstützung produktbegleitender Dienstleistungen Vorteile bieten. Customer Relationship Management (CRM) Produktbegleitende Dienstleistungen können für den Kunden nur dann einen Mehrwert gegenüber dem Sachgut allein darstellen, wenn sie bei ihrer Erbringung in Kenntnis und unter Nutzung aller über den Kunden, seine Wünsche und Rahmenbedingungen im eigenen Haus verstreut vorhandenen Kenntnisse und Erfahrungen erfolgen. Derartiges Wissen entsteht aus den vielfältigen Kundenkontakten verschiedener Abteilungen und Personen und wächst über die Jahre seit dem Erst-

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kontakt mit dem Kunden. Um die in diesem Wissen steckenden Ressourcen systematisch erkennen, pflegen und einsetzen zu können, ist ein effizientes Management der Kundenbeziehungen essenziell. Das in einem derartigen Management der Kundenbeziehungen oder auch Customer Relationship Management (CRM) liegende Potenzial ist in den letzten Jahren zunehmend ins Blickfeld gerückt. CRM bedeutet eine Neuorientierung von produktorientiertem Marketing, das sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden fokussiert ist (Rapp 2000). Bei Implementierung von CRM-Ansätzen wandelt sich die die zentrale Orientierung eines Unternehmens von der Frage „Wo kann das Unternehmen Kunden für seine Produkte finden?“ zur Aufgabenstellung „Wie kann das eigene Unternehmen den Wertschöpfungsprozess des Kunden unterstützen?“. Damit fügt sich CRM nahtlos in die Strategie, dem Kunden mit Produkten und begleitenden Leistungen komplette Problemlösungen zu liefern. Dass CRM nicht die Implementierung eines CRM-Systems, das heißt einer auf die Unterstützung des Managements der Kundenbeziehungen ausgerichteten Softwarelösung allein ist, wird allenthalben betont (vgl. u.a. Rigby et al. 2002). Auf die Unterstützung von CRM ausgerichtete IT-Lösungen können das Kundenbeziehungsmanagement jedoch als Tool wirkungsvoll unterstützen, nachdem die Strukturen und Prozesse auf ein optimiertes Kundenbeziehungsmanagement umgestellt wurden. Kern einer solchen technischen Unterstützung ist ein so genanntes Data-Warehouse, in dem alle Informationen über den Kunden wie Anfragen und Reaktionen aus Marketingmaßnahmen, Kaufinformationen aus Bestellsystemen, Garantiefallinformationen, Reklamationen, Wartungs- und Instandsetzungsberichte, Ersatzteilbestellungen, etc. einfließen. Alle mit der Durchführung produktbegleitender Dienstleistungen betrauten Mitarbeiter müssen sich dieser Informationssammlung bedienen können, um ihre Leistung optimal auf die Kundenbedürfnisse zuschneiden zu können und um Doppelarbeiten zu vermeiden. CRM unterstützt damit produktbegleitende Dienstleistungen in zweifacher Weise: x Es hilft bei der Integration und Optimierung abteilungsübergreifender und kundenbezogener Prozesse in Marketing/Vertrieb, Kundendienst und F&E und x zielt auf die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen (vgl. Kapitel 2.5). Die IT-Unterstützung des CRM bedient sich sinnvollerweise einer datentechnischen Verknüpfung der meist schon in PPS- und CAD/CAM-Systemen vorhandenen umfangreichen Auftrags-, Kunden- und Produktionsdaten. Die technische Seite des Customer Relationship Management wird in jüngster Zeit auch unter der Überschrift „Electronic Customer Relationship Management“ oder eCRM diskutiert (vgl. u.a. Köhler u. Reinecke 2003, Eggert u. Fassott 2001, Frielitz et al. 2001). Das eCRM wird dabei als die Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe elektronischer Medien, insbesondere des Internet mit dem Ziel verstanden, eine umfassende Ausrichtung des Unternehmens auf ausgewählte Kunden zu gewährleisten. Durch die Verbindung von Internet


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und CRM versucht man den Gedanken einer ganzheitlichen und individuellen Kundenansprache besonders effektiv umzusetzen. Repräsentative Verbreitungszahlen zu CRM oder eCRM liegen momentan kaum vor. In einer im Jahre 2002 durchgeführten Befragung im deutschen Maschinenbau, an der sich überwiegend mittlere und große Firmen beteiligt haben und in der Antworten von 131 Unternehmen gewonnen werden konnten, ergab sich folgendes Bild zur Nutzung von Software im Kundenbeziehungsmanagement: Knapp zwei Fünftel der befragten Firmen gab an, keinerlei Softwareunterstützung im CRM Bereich installiert zu haben. Etwa ein Viertel berichtete von einem Softwareeinsatz zum Kundenbeziehungsmanagement im Vertrieb, jeweils ca. 14 Prozent im Service und im Marketing. Eine abteilungsübergreifende, dem CRM Grundgedanken folgende Softwareunterstützung, die versucht, alle in einem Unternehmen gepflegten Kundenbeziehungen zusammenzuführen, fand sich in ca. 7 Prozent der Fälle (Thomann u. Grallath 2002). Eine Befragung der Universität Eichstätt bei 102 nicht näher spezifizierten Unternehmen kam zum Ergebnis, dass knapp 13 Prozent der Firmen eCRM einsetzen (Frielitz et al. 2001). Wie diese, die Verbreitung von CRM-Systemen aufgrund der Zusammensetzung der Datenbasis wahrscheinlich noch deutlich überschätzenden Erhebungen zeigen, ist die technische Unterstützung des Kundenbeziehungsmanagements und damit auch der Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen noch relativ wenig genutzt. Auch in diesem Feld besteht die Gefahr, dass nach gegenüber übersteigerten Erwartungen ernüchternden Erfahrungen (Grävemeyer 2002) das wirtschaftlich sinnvolle Maß an Technikunterstützung in vielen Firmen erst langsam erreicht wird. Simulationswerkzeuge Viele produktbegleitende Engineering-Leistungen basieren zentral auf den Möglichkeiten der Informationstechnik. Ein Beispiel ist die Simulationssoftware, die es Formenbauern erlaubt, Füllvorgänge eines Gießprozesses bei der Konstruktion des Gießwerkzeugs so zu simulieren, das alternative Auslegungen in Betracht gezogen werden können. Abbildung 2.1.4-1 verdeutlicht das Ergebnis eines derartigen Simulationsprozesses graphisch. Mit Hilfe solcher Simulationen wird durch den Wegfall ansonsten notwendiger Experimente den Kunden eine Zeiteinsparung im Anlauf der Produktion mit dem Gießwerkzeug ermöglicht (Schneider u. Lay 1999, Schneider u. Lay 2000). Die Softwaretechnik ist damit die Voraussetzung einer für den Kunden wesentlichen Dienstleistung. Softwaretools zur Simulation werden zunehmend auch mit den Möglichkeiten des Internets verbunden, um den Kunden eine neue Qualität produktbegleitender Dienstleistungen offerieren zu können. So entwickelte beispielsweise die Fraunhofer-Gesellschaft im Rahmen ihres Forschungsprojektes „e-Industrial Services“ eine Lösung zur simulationsbasierten Konfiguration und Animation von Produktionssystemen via Internet (Westkämper et al. 2002). Durch die Nutzung dieses Tools können Maschinen- und Anlagenbauer ihren Kunden individuelle Produktionssysteme anbieten, wenn sie ihre Produkte modular aufgebaut haben. Diese modularen Komponenten werden in einem Konfigurationsprozess zu einem kunden-

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individuellen System zusammengeführt. Die anschließende Simulation ermöglicht eine Dimensionierung durch die dynamische Bewertung von logistischen Kenngrößen. Daneben erhält der Kunde eine 2D- und 3D-Visualisierung und Animation des individuell erstellten Systems. Der Anbieter ist damit in der Lage, seinem Kunden zu demonstrieren, welche Leistungskennzahlen sich mit dem individuell konfigurierten System in verschiedenen Auslegungen erzielen lassen und ihm einen optischen Eindruck der Anlage vermitteln.

Abb. 2.1.4-1: Beispiel einer Ergebnisdarstellung der Simulation des Füllvorgangs einer Gießform (Schneider u. Lay 2000)

Simulation ist darüber hinaus ein wichtiges Instrument, Kunden die Vorteile einer aus Produkt und produktbegleitenden Dienstleistungen resultierenden Problemlösung zu verdeutlichen. Um die für den Kunden anfallenden Life-Cycle-Costs als Gesamtheit der zu tragenden Aufwände bei Anschaffung und Betrieb in alternativen Kombinationen von Produktauslegungsmöglichkeiten und additiven produktbegleitenden Leistungen simulieren zu können, wurde im Projekt „Servicepartner Industrie“ ein Life-Cycle-Costing-Tool entwickelt, das in Kapitel 2.6 gesondert vorgestellt wird. Insgesamt sind die Möglichkeiten der Simulation zur Unterstützung produktbegleitender Dienstleistungen in der Industrie bislang noch vergleichsweise selten genutzt. Wie die Erhebung „Innovationen in der Produktion 2001“ zeigt, besaßen 2001 lediglich knapp 11 Prozent der Firmen der deutschen Metall- und Elektroindustrie softwaretechnische Hilfsmittel, die ihnen eine Simulation des eigenen Produktes erlaubt. Diese Hilfsmittel sind erst seit kurzem im Einsatz. Die Firmen, die von einer Nutzung berichteten, gaben im Wesentlichen an, erst in der zweiten


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Hälfte der 90er Jahre erstmals eine derartige Software angeschafft zu haben und die Möglichkeiten des Einsatzes noch nicht völlig auszuschöpfen. Abbildung 2.1.4-2 zeigt, dass Simulationstools bislang erst in größeren Unternehmen und insbesondere der Automobilindustrie anzutreffen sind. bis 99 Beschäftigte 100 bis 499 Beschäftigte 500 und mehr Beschäftigte

H.v. Metallerzeugnissen Medizin-, Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, Optik H.v. Geräten der Elektrizitätserzeugung, -verteilung u.ä. Maschinenbau

H .v. Kraftwagen u. -teilen, sonstiger Fahrzeugbau 0

5

10

15

20

25

30

35

40

Anteil der Betriebe [%]

Abb. 2.1.4-2: Verbreitung von technischen Lösungen zur Simulation in der deutschen Metall- und Elektroindustrie (Quelle: Fraunhofer ISI-Erhebung „Innovationen in der Produktion 2001“)

Informationstechnik zur Ressourcen- und Prozesssteuerung Die Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen muss ebenso wie der Herstellprozess im Produktgeschäft geplant und gesteuert werden. ERP-Systeme können hier eine technische Unterstützung bieten. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Erbringung der Dienstleistungen meist mit anderen Zielparametern zu steuern ist als Herstellprozesse einer Teilefertigung. So wird der Zeitpunkt von Reparaturaufträgen meist nach anderen Gesichtspunkten bestimmt als der Zeitpunkt, an dem bestimmte Fertigungslose gestartet werden sollen. Beim Zugriff auf Beschaffungsund Fertigungsunterlagen für Ersatzteile werden nicht unbedingt die für die "aktu-

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ellen" Bauteilversionen benötigt, sondern diejenigen vom eventuell schon weit zurückliegenden Herstellzeitpunkt. Für die Technikunterstützung bedeutet dies, dass die im Sachgutgeschäft eingesetzten Produktdokumentations-, ERP- und PPS-Systeme zwar auch für die produktbegleitenden Dienstleistungen benötigt werden, diese aber gezielt auf solche Anforderungen der Dienstleistungen hin ausgelegt ("customized") werden müssen. Eine derartige Auslegung bedeutet häufig, dass zur effektiven Unterstützung des Dienstleistungsgeschäfts zusätzliche Softwaremodule als Lizenz zu erwerben sind, da die für die Planung, Steuerung und Abrechnung des Produktgeschäfts im Einsatz befindlichen Branchenlösungen die als Projektgeschäft organisierten produktbegleitenden Dienstleistungen kaum mit abdecken können. So berichtete beispielsweise eine im Projekt „Servicepartner Industrie“ teilnehmende Firma von dem Problem, dass in das ERP-System eingelastete Dienstleistungsaufträge zur Generierung von Versandpapieren geführt hätten, die manuell bei der Poststelle wieder aus dem Geschäftsgang herausgenommen werden mussten. Ein derartiger Auftrag war im System nicht vorgesehen. Hat das Geschäft mit produktbegleitenden Dienstleistungen noch nicht das Volumen erreicht, das die Anschaffung eines spezifischen ERP-Moduls für derartige Geschäftsprozesse rechtfertigt, tritt ein Problem auf. Obwohl eine softwaretechnische Unterstützung der Erbringung dieser Leistungsart prinzipiell möglich wäre, wird aus betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten auf den Kauf einer entsprechenden Lizenz oft verzichtet werden. Die Konsequenz daraus ist, dass das konventionelle, auf die Unterstützung von Stückgutfertigungsprozessen ausgelegte System bei der Verwaltung von Dienstleistungsaufträgen „überlistet“ werden muss, damit keine kontraproduktiven Aktionen ausgelöst werden. Gerade im Maschinenbau gilt es jedoch zu beachten, dass bereits jeder fünfte "Umsatz-Euro" durch produktbezogene Dienstleistungen erwirtschaftet wird (Zipf 2003). Daher sind auch kleine und mittlere Unternehmen gefordert, entsprechend angepasste Lösungen zu entwickeln und zu nutzen. Es liegt nahe, elektronisch hoch entwickelte Produkte so zu komplettieren, dass sie internetfähig werden, um produktbegleitende Dienstleistungen effizienter steuern zu können. Das Potenzial von Internet-basierten Service-Portalen für Anwender, ServiceTechniker und Hersteller reicht von der Koordination klassischer ServiceEinsätze, Ersatzteilbestellung, Reparatur und Störfallbeseitigung bis hin zur weltweiten Prozessunterstützung für die Produktion. Diese Lösungen erfordern nicht notwendigerweise ein völliges Redesign der vorhandenen Software oder ein umfangreiches Nachrüsten einer Maschine (Zipf 2003). Ein wenig aufwändiger Ansatz zur Ressourcenplanung bei kooperativen, über die Unternehmensgrenzen hinausreichenden Prozessen der Planung und Steuerung produktbegleitender Dienstleistungen wurde im Rahmen des Projektes „Servicepartner Industrie“ entwickelt. In Kapitel 2.3 wird diese Lösung vorgestellt. Es zeigt sich, dass Informationstechnik zur Ressourcenplanung und Prozesssteuerung auch für produktbegleitende Dienstleistungen ein wirkungsvolles Instrument darstellen kann.


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Mobile Office Lösungen Viele produktbegleitende Dienstleistungen werden vor Ort beim Kunden erbracht. Den mit der Erbringung dieser produktbegleitenden Leistungen betrauten Mitarbeitern müssen in dieser Situation möglichst alle wichtigen Informationen und eine komplette Ausrüstung für ihre Dienstleistung zur Verfügung stehen. Nach der Maxime, dass Dienstleistungen sofort erfolgreich und vollständig erbracht werden sollten, sind unnötige Unterbrechungen aufgrund einer mangelhaften oder unvollständigen Ausrüstung eines Servicetechnikers oder wegen nicht mitgebrachter aber vorhersehbar benötigter Ersatzteile unbedingt zu vermeiden. Hier können technische Lösungen, die unter dem Etikett „Mobile Office“ diskutiert werden, eine wesentliche Unterstützung darstellen. Da es nur schwer möglich ist, alle zur Lösung von Kundenproblemen benötigten Informationen von vornherein vorzuhalten, werden beim Einsatz vor Ort Informationsdefizite auftreten, die eine gezielte Informationsbeschaffung wie die Anforderung weiterer Unterlagen oder die Befragung eines im Werk befindlichen Experten erfordern. Nach einer Studie der Delphi Group liegt nur ein kleiner Teil des Wissens in einem Unternehmen überhaupt in verfügbarer Form vor: 12 Prozent befindet sich demnach in elektronischen Wissensdatenbanken, 42 Prozent in den Köpfen der Mitarbeiter, 26 Prozent in Form von Papierdokumenten und 20 Prozent in elektronischen Dokumenten (Reinighaus u. Minrath 2003). Elektronische Nachschlagewerke über Ersatzteile, Dokumentationen oder wissensbasierte Systeme zur Diagnoseunterstützung werden daher als geeignet erachtet (Luczak 1999, S.215), die fachliche und methodische Kompetenz der Servicetechniker zu erhöhen. Eine mobile Außendienstanbindung beschleunigt die Informationsflüsse weiter. Voraussetzung hierfür ist die Ausstattung der Servicetechniker mit Handy, PDA, Laptop, Diagnosesoftware etc. sowie die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen im Unternehmen wie z.B. eine Anbindung an den Unternehmensrechner. Aus dem Leistungsumfang derartiger mobiler Service-Lösungen können nicht nur große Unternehmen Nutzen ziehen. Wie Beispiele belegen (Angenendt 2002), lohnt sich der Einsatz komplexer Systeme nicht erst mit einer großen Anzahl von Anwendern. Ein erster Schritt in diese Richtung ist der interaktive Ersatzteilkatalog (o.V. 2002), der dem Servicetechniker im Einsatz entweder online, d.h. per Einwahlverbindung oder sogar offline auf seinem Laptop oder PDA zur Verfügung steht. Dieser Katalog enthält alle nötigen Informationen (Grafiken, Stücklisten, Bedienungsanleitungen, Reparaturhandbücher, etc.), die der Techniker vor Ort braucht. Denkt man diesen Prozess konsequent weiter, so zeigt sich, dass ein nächster Schritt den Servicetechniker draht- und papierlos in die Geschäftsprozesse integriert und so die Einsatzsteuerung und die Techniker weitgehend von Routinetätigkeiten entlastet. Sehr pragmatisch und ganz auf die Praxis der Servicetechniker ausgerichtet ist eine Lösung mit Hilfe von Pocket-PCs, die sogar unabhängig von der Erreichbarkeit per Telefon ist (Heckner u. vom Hofe 2003). Die größten Vorteile liegen hier in der Verkürzung der Einsatzzeiten durch die Informationsversorgung und der Senkung des administrativen Aufwands. In der anderen Kommunikationsrichtung

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übermittelt der Servicetechniker Informationen über seinen Einsatz und die benötigten Ersatzteile. Somit liegen auch bereits die Eckdaten für die Rechungsstellung unmittelbar im Unternehmen vor. 2.1.5

Fazit

Der im Vorangegangenen skizzierte Überblick darüber, wo technische Lösungen produktbegleitende Dienstleistungen unterstützen können, hatte das Ziel, möglichst breit die gegebenen Ansatzpunkte zu umreißen. Es wurde dabei deutlich, dass die Technik bei produktbegleitenden Diensten zwar nicht das zentrale Moment darstellt. Gleichwohl existieren vielfältige Ansätze, mit Hilfe der Technik produktbegleitende Dienstleistungen erst zu ermöglichen oder in ihrer Konzeption und Erbringung zu effektivieren. In den folgenden Teilkapiteln soll dieser Überblick exemplarisch vertieft werden. Zum Themenfeld „serviceorientierte technische Produktveränderungen“ liefern die Beiträge „Techniknutzung bei produktbegleitenden Dienstleistungen – Technik für Fernauslesedienste“ von Klaus Steiner sowie „Teleservicelösung in der Landmaschinenbranche“ von Andreas Möller Anschauungsmaterial. Zur „Technikunterstützung bei der Serviceerbringung“ stellen zum einen Ralf Böhnke, Astrid Pellenwessel und Sonja Grünke dar, wie die technischen Möglichkeiten des CRM organisatorisch flankiert werden müssen. Ines Bock, Nicola Mößner, Jörg Heuer und Robert Schneider stellen vor, wie die Extranetlösung „Nova“ aussieht, die im Projekt Servicepartner Industrie“ zur Unterstützung der Ressourcen- und Zeitplanung bei der kooperativen Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen entwickelt worden ist. Den Abschluss des Kapitels „Technik für produktbegleitende Dienstleistungen“ bildet der Beitrag von Gunter Lay und Esther Radermacher, in dem das ebenfalls neu entwickelte Life-Cycle-Costing-Tool vorgestellt wird.

2.2

Technik für Fernauslesedienste Klaus Steiner

2.2.1

Einleitung

Die ELSTER GmbH aus Mainz-Kastel, Teil des Ruhrgas-Konzerns, ist zusammen mit der American Meter Company und der Kromschröder AG Weltmarktführer der erdgasaffinen Gasmess- und Regeltechnik. Mit etwa 340 Mitarbeitern am Standort Mainz-Kastel werden Balgengaszähler, Messturbinen, Drehkolben- und Ultraschallgaszähler sowie elektronische Systeme zur Mengenumwertung und Zählerfernauslesung gefertigt und weltweit vertrieben (vgl. Abbildung 2.2.1-1). Seit 154 Jahren beliefert ELSTER Ferngasgesellschaften sowie kommunale und regionale Energieversorger.

Abb. 2.2.1-1: Gasübergabestation, typische Anwendung für klassische ELSTER-Produkte

Im Rahmen des Projektes „Servicepartner Industrie (SPIN)“ entwickelte ELSTER neben dem traditionellen Komponentengeschäft das Systemgeschäft, in dem Kunden komplette Problemlösungen aus Produkt und produktbegleitenden

36

Klaus Steiner

Dienstleistungen offeriert werden. Die „Zählerfernauslesung“ ist bei diesem Systemgeschäft die technische Voraussetzung für die produktbegleitenden Dienstleistungen und spielt damit eine entscheidende Rolle. Zählerfernauslesung (ZFA) ist ein Werkzeug, um einen Versorger- oder Messdienstleister-Geschäftsprozess zu unterstützen bzw. ihn zu automatisieren. Für die kundenspezifische Umsetzung ist es hilfreich, ihn in verschiedene Blöcke aufzuteilen. Der Prozess beginnt beim Verbrauchszähler und endet bei der Datenübergabe zum Abrechnungssystem, Leitstelle oder Web Server (vgl. Abbildung 2.2.12). Dazwischen befinden sich das Datenendgerät zur Wandlung des Zählerstandes in elektrische Signale, das integrierte Gateway für die Kommunikation der Verbrauchsinformationen, der Datenabruf, die Speicherung der Informationen, das Energiedatenmanagement und die Exportschnittstellen. Projekte der Zählerfernauslesung fokussieren sich auf Teile bzw. den gesamten Prozess. Sie haben aber eines gemein; sie optimieren den Informationsstrom vom Messgerät, dem Verbrauchszähler, zum Nachfolgesystem wie Abrechnung, Leitstelle oder Kundeninformationssystem.

Projektaufgabe: Aufbau, Einweisung und schlüsselfertige Übergabe eines Systems zur automatischen Kommunikation der Zählerstände & Verbrauchsinformationen von der Messstelle zum Abrechnungssystem in Industrie, Gewerbe und Haushalt

Zähler

Zählerfernauslesung Datenabruf

Datenmanagement Speicherung Visualisierung

Abrechnung MS-Office Web Server Leitstelle

Abb. 2.2.1-2: Informationsfluss der Zählerstandsbeschaffung: Projekte der Zählerfernauslesung (ZFA) unterstützen bzw. automatisieren Teile oder den gesamten Geschäftsprozess

Treiber für den Einsatz dieser Automatisierungswerkzeuge ist zunächst die Kosteneinsparung. Die Techniken erlauben aber auch eine zeitnähere Erhebung abrechnungsrelevanter Daten, die gerade in liberalisierten Energiemärkten immer wichtiger werden. Darüber hinaus sind Zusatzerlöse über nahe liegende Dienstleistungen wie Neben- und Betriebskostenabrechnung und Energiedatenmanagement/-contracting möglich. Solche Dienstleistungen lassen sich auch als Kundenbindungsinstrumente nutzen. Vernetzung mit Anwendungen im E.Home- und E.Security-Bereich werden ebenfalls schon angeboten (Steiner et al. 2002, Steiner u. Michels 2001).

Technik für Fernauslesedienste

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Der Aufbau einer kommunikativen Fernabfrageinfrastruktur erfordert ein komplexes Projektmanagement gepaart mit spezifischem Messtechnik-Know-how, dem sich immer weniger Versorger und Dienstleister stellen. Wird die Zählerstandsbeschaffung nicht zum Kerngeschäft gezählt, kommen neue Marktteilnehmer als Spezialisten auf den Plan, die die Aufgabe übernehmen. Hierzu gehören auch traditionelle Ausrüster der Zählerherstellerbranche. Ihr verändertes Produktund Dienstleistungsportfolio eröffnet ein neues Kooperationsfeld mit Energie- und Wasserversorgern. Hierzu gehört der Aufbau, die Einweisung und schlüsselfertige Übergabe der Systeme zur Zählerfernauslesung. Nachfolgend werden solche Projekte in Industrie, Gewerbe und Haushalt vorgestellt und die Kooperation detailliert diskutiert. 2.2.2

Von der Messstelle zum Nachfolgesystem

Von den Förderquellen bzw. Kraftwerken zu den Endverbrauchern durchlaufen Energie- bzw. Wasserströme eine Reihe von Messstellen. Europaweit werden im Versorgerumfeld etwa 360 Millionen derartige Messpunkte geschätzt. Hiervon befinden sich lediglich etwa 1-2 % in der Industrie. Die Anzahl größerer Übergabestationen entspricht wiederum lediglich 1-2 % der Industriemessstellen. Während im Haushalt i.d.R. eine Messstellenbezeichnung und der Zählerstand bzw. Monatsendwerte ausreichen, ist die erforderliche Datenqualität der größeren Übergabestationen erheblich (Kahmann 2001, Flow Comp 1995). Datenqualität bedeutet hier nicht nur eine signifikant größere Anzahl von zeitaufgelösten Parametern, sondern insbesondere auch eine höhere Ablesefrequenz (vgl. Abbildung 2.2.2-1).

Nebenkostenabrechnung

10,000

Anzahl Meßpunkte

Haushalt

1,000

Hard to Reads Industrie Hard to Reads Haushalt

Betriebskostenabrechnung Gewerbe

niedrig

DSFG Station

Betriebskostenabrechnung Industrie Gewerbe und Industrie

Nebenkostenabrechnung Haushalt

jährlich

monatlich

100

Transport und Verteilung

täglich

stündlich

Kosten pro Meßpunkt p.a. [€]

hoch

10

Echtzeit-Betrieb

Ablesefrequenz

Abb. 2.2.2-1: Klassifizierung der Messpunkte anhand der Ablesefrequenz und Kosten des Gesamtprozesses

38

Klaus Steiner

Stehen Verbrauchsinformationen quasi „online“ aktuell ohne merkliche Zeitverzögerung zur Verfügung spricht man von quasi Real-Time-(Echtzeit)Systemen. Wird die Zeitauflösung der Messdaten von dem Zeitpunkt der Übertragung entkoppelt, spricht man von Time-of-Use-(TOU)-Informationen. Ein Beispiel ist die Aufzeichnung von Zählerständen im Viertelstundenrhythmus und die einmalige Übertragung dieser Informationen pro Monat in die Zentrale. Versorger haben beide Fälle in unterschiedlicher Kombination. Neben der Verfügbarkeit und Ablesefrequenz trägt auch die Anzahl relevanter und ereignisorientierter Messund Statusgrößen zur erforderlichen Datenqualität bei. Konsequenterweise muss das ZFA-System die unterschiedlichen Anforderungen an die Datenqualität abdecken, wie sie in Industrie, Gewerbe und Haushalt auftreten. In Deutschland ist es typisch, dass Versorger ihren Endkunden mehrere Medien anbieten. Diese sog. Verbundunternehmen oder Multi-Utilities (USA: Combined Utilities) benötigen ZFA-Systeme für alle ihre Medien. Damit gilt, dass das ZFASystem Wasser-, Strom-, Wärme- und Gaszähler inkl. ihrer elektronischen Zusatzeinrichtungen unterstützen muss. Nimmt man noch die reinen Industriekunden hinzu, spielen auch noch Dampf, Flüssigerdgas (LNG) und Druckluft eine Rolle. Das ZFA-System unterstützt einen Informationsstrom, der von der Messstelle ausgeht und bei einem Nachfolgesystem wie Abrechnung oder Leitstelle endet (vgl. Abbildung 2.2.1-2). Je nach Applikation wird der zugrunde liegende Geschäftsprozess mehr oder weniger stark automatisiert. Es findet sozusagen eine „End-to-End“-Kommunikation statt. Projekte der ZFA erfordern somit eine Gesamtbetrachtung des Datenstromes, der technisch abgebildet wird. Es reicht somit nicht aus, Teillösungen anzubieten. Dies erfordert auch, dass Fremdprodukte integriert werden müssen. Dies gilt in erster Linie zunächst für Zähler, die i.d.R. bereits im Feld anzutreffen sind. Im Zuge der weiteren Marktdurchdringung bedeutet dies für die Anbieter aber auch, Konkurrenzprodukte berücksichtigen zu müssen. 2.2.3

Kosten und Einsparpotenziale

Die Zählerfernauslesung automatisiert eine seit Jahrzehnten mehr oder weniger unveränderte Prozedur, bei der viele Arbeitsschritte manuell abgearbeitet werden. Die Jahreskosten pro Messpunkt hängen dabei von vielen Faktoren ab. Beispiele sind die Messstellendichte, Ablesefrequenz, Datenqualität und –umfang, Erreichbarkeit (Hard-to-Read) und Anzahl der notwendigen Sonderablesungen. Dies spannt ein weites Feld auf, das vereinfacht in Abbildung 2.2.2-1 zu sehen ist. Tendenziell sind die Haushaltsablesungen aufgrund ihrer reduzierten Datenvielfalt und rollierenden Jahresablesung kostengünstig. Unterboten wird dies meist durch die stichtagsbezogene Ablesung im Bereich der Nebenkostenabrechnung (Submetering). Dies liegt auch daran, dass über Vergleichswohnungen bis zu 25 % des Verbrauchs geschätzt werden kann und Sonderablesungen so begrenzt werden. Betriebskostenabrechnungen im gewerblichen Umfeld erfordern meist eine stichtagsbezogene Ablesung mit dem Ziel, z.B. Monatsendwerte für die Abrechnung zu bekommen. Addieren sich hier weite Anfahrtswege bzw. sind die Messstellen schwer erreichbar wie z.B. Schächte, kann der Aufwand für die Ablesung signifi-


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kant steigen. Größere Übergabestationen laufen in diesem Vergleich außer Konkurrenz – technische Anforderungen und Datenqualität verursachen Kosten, die um ein Vielfaches über denen der industriellen Messstellen liegen. Im konkreten Fall muss die technische ZFA-Lösung Einsparpotenziale generieren. Zusatzerlöse über abgeleitete Dienstleistungen und Kundenbindungsinstrumente können die Akzeptanz allenfalls unterstützen bzw. die Wirtschaftlichkeit optimieren. Anhand der Kostensteigerung mit zunehmender Ablesefrequenz in Abbildung 2.2.2-1 wird deutlich, dass angepasste Technologien mit unterschiedlichen Leistungsmerkmalen benötigt werden. Nicht jede Technik ist gleichermaßen wirtschaftlich einsetzbar. Dennoch ist eine einheitliche PC-Benutzeroberfläche für alle Anwendungen wünschenswert, um auch einen Mix von Technologien von der Zentrale aus unterstützen zu können. In der Regel werden diverse Techniken in einem Warenkorb angeboten, die angepasst an die Applikation zu einem hinreichenden Grad vernetzbar und damit von einem System gesteuert bzw. abgerufen werden können. Solche Technologien lassen sich meist in 2 Kategorien einteilen (Steiner u. Arlt 2000): Zum einen handelt es sich dabei um Walk-by, Drive-by oder Fly-by Automatic Meter Reading als eine Form der mobilen Datenkommunikation, bei der eine Person mittels Handterminal Datenendgeräte an Zählern gezielt ansprechen kann, um die relevanten Verbrauchsinformationen inkl. Messpunktbezeichnung automatisch und fehlerfrei auszulesen. Die Empfänger können auch über ein Fahrzeug oder ein Flugzeug eingesetzt werden. In der Regel wird dadurch eine verbesserte Empfangssensitivität bzw. größere Reichweite erreicht. Die Datenkommunikation zwischen dem Zähler und dem Empfänger erfolgt bidirektional meist in lizenzfreien ISM-Bändern. Die Daten müssen nach der Ableseroute mittels serieller Schnittstelle in den Zentralrechner überspielt werden. Die Technologie erfordert ein ausgefeiltes Routenmanagement, das den Ableser von Messstelle zu Messstelle führt. Ableserfolg bei der 1. Route beträgt meist zwischen 90 und 98 %. Eine Komplettablesung wird i.d.R. erst bei der 2. bzw. 3. Route erzielt, bei denen die nicht abgelesenen Zähler erneut ausgelesen werden müssen. Diese Form der Datenerhebung wird überwiegend im Haushalt bzw. im Bereich der Nebenkostenabrechnung eingesetzt. Sie eignet sich insbesondere für geringe Messstellendichten oder schwer zugängliche Zähler. Zum anderen ist hier das Fixed Base Automatic Meter Reading zu nennen, bei dem die Auslesung vollautomatisch erfolgt – Personen also nicht mehr beteiligt sind. Alle gängigen Kommunikationspfade wie Telefonnetz (PSTN, ISDN, GSM), Power Line Carrier, ISM-Funkbänder, Bussysteme, Netzwerke (Internet) werden genutzt. Das System wird über einen Rechner in der Zentrale gesteuert – interaktive (on Demand) und vollautomatische Modi werden genutzt. Bei Haushaltsapplikationen wird oft auch zwischen der Datennah- und -fernübertragung unterschieden. In den lizenzfreien ISM-Bändern werden Zähler in Funkreichweite von einem stationären Datensammler ausgelesen, der wiederum in eine WANKommunikation eingebunden und fern ausgelesen wird. Vorteil dieser Unterscheidung ist, dass kostenintensive Verbindungen wie Telefon dann nicht jeden Messpunkt unterstützen müssen. Im industriellen Umfeld werden allerdings meist Datenlogger direkt als elektronische Zusatzeinrichtung in den Zähler integriert

40

Klaus Steiner

bzw. an ihn angebracht oder in der Nähe aufgebaut. Die höheren Anforderungen an Datenqualität sprechen dann aber meist für eine Telefon- bzw. Netzwerkauslesung. Bei größeren Übergabestationen kommunizieren die an einem Messpunkt beteiligten Geräte noch zusätzlich über lokale Bussysteme untereinander. Im Gasfach ist der DSfG-Bus weit verbreitet (Flow Comp 1995). Der Ableseerfolg kann nur durch den Ausfall oder Störung der Kommunikationswege beeinträchtigt werden, was relativ selten vorkommt. 2.2.4

Kooperation

Ideal sind 2 Partner: der Auftraggeber und der Auftragnehmer. Oft lässt sich dieser Zustand aber nicht erreichen, Subunternehmer spielen eine Rolle. Dies erfordert ein stringentes Projektmanagement, um mögliche Schwachstellen zu begrenzen. Welcher Messpunkt wird mit welcher Technik eingebunden? Liegen die Kundendaten zur entsprechenden Messstelle für die Programmierung der Datenendgeräte vor? Welche Zähler und Medien werden integriert? Das Verständnis des Kunden des Auftraggebers, der Energieverbraucher, für neue Technik ist i.d.R. begrenzt. Stereotyp verweigert er jede Kostenbeteiligung. Er muss vorab informiert werden und sein Einverständnis muss vorliegen, damit er den Messstellenzugang für die Installation gewährleistet. Darüber hinaus muss der Kommunikationspfad geklärt werden. Steht ein TK-Anlagen-Nebenstellenanschluss zur Verfügung, bietet sich GSM an oder muss ein Anschluss gelegt werden? Sind Folgekosten für die Telefonverbindung in der Kalkulation berücksichtigt worden? Sind die TK-Anlagen überhaupt für die Direkteinwahl von außen geeignet? Nicht unterschätzt werden sollte auch die Schulung des Auftraggebers im Umgang mit der Bedieneroberfläche des Systems. Hier ist ausreichend Zeit einzuplanen. Kooperation • installations- bzw. projektabhängig • kurzfristig • Betrieb + Erweiterung ohne ELSTER möglich • Fremdzähler integrierbar • Kernaufgaben bleiben beim Auftraggeber

Komponenten • Zähler • Umwerter • Datenlogger • Kommunikation • Software

Dienstleistungen • Engineering • Installation • Wartung • Schulung • Auftrags-F&E

Systemintegration • schlüsselfertige Erstellung • Finanzierung • Betrieb • Contracting

Abb. 2.2.4-1: Projekte der Zählerfernauslesung: Kooperation zwischen Versorger bzw. Dienstleister und Ausrüster der Versorgungsbranche


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Generell ist die Kooperation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer projektabhängig (vgl. Abbildung 2.2.4-1). Damit ist sie zeitlich begrenzt und meist kurzfristig. Gewünscht wird in der Regel ein vom Auftragnehmer unabhängiger Betrieb, so dass die Kernaufgaben beim Auftraggeber verbleiben. Des Weiteren müssen Fremdzähler integrierbar sein. Darüber hinaus wünschen manche Nutzer Erweiterungsmöglichkeiten, die auch ohne den Auftragnehmer durchgeführt werden können. Hierzu werden die Installationswerkzeuge der Endgeräte in der Schulung vertieft behandelt. Aus Auftragnehmersicht besteht die Kooperation aus 3 Modulen: das klassische Angebot der Komponenten eines Ausrüsters der Versorgungsbranche, produktbegleitende Dienstleistungen und die schlüsselfertige Systemintegration. 2.2.5

Umsetzung

Technische Lösungen verbinden verschiedene Datenendgeräte an Verbrauchszählern über Kommunikationspfade mit diversen Exportschnittstellen zur Übergabe der Informationen an Nachfolgesysteme wie Abrechnung oder Leitstelle (vgl. Abbildung 2.2.5-1). Transport, Verteilung DSFG-Datenabruf

Gewerbe, Industrie

&

Stundenwerte & Intervalldaten

Telefon Mobilfunk Internet PLC

Haushalt, Nebenkosten

Monatsendwerte & max. 9 aktuelle Zählerstände pro Tag

Sonderlösungen: z.B. Schacht

„Walk By“ - halbautomatische Ablesung

Datenexport • MS Office • Abrechnung • Leitstelle • Web Server

Abb. 2.2.5-1: Systemaufbau und technische Lösung: Unterstützung verschiedene Datenendgeräte an Verbrauchszählern für alle Medien durch ein einheitliches System.

Die eingesetzten Datenendgeräte spiegeln die aus Abbildung 2.2.2-1 abgeleiteten applikationsspezifischen Anforderungen wider. Der PC-gestützte Datenabruf vernetzt Stationsrechner für Gasübergabestationen mit Datenloggern, Umwertern für das gewerblich industrielle Umfeld und Funkbussystemen für Haushaltsanwendungen. Da die elektronischen Zusatzeinrichtungen über Encoder (Steiner u. Kett-

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Klaus Steiner

ner 2000) oder Pulsschnittstellen verfügen, können Verbrauchszähler für Gas, Strom, Wasser, Wärme usw. abgedeckt werden. Je nach Datenendgerät werden Minuten-, Stunden-, Monatsendwerte oder Intervalldaten geboten. Des Weiteren wird auch ein DSfG-Datenabruf unterstützt. Anwendungen im Haushalt nutzen eine Datennahübertragung per lizenzfreien 433MHz-ISM-Bändern, bevor ihre Daten mit WAN-Technologien, wie z.B. dem Telefonnetz weiter kommuniziert werden. Der PC in der Zentrale unterstützt einen interaktiven (On Demand) wie vollautomatischen Datenabruf und speichert danach die Verbrauchswerte in der Systemdatenbank. Der Bediener kann mittels Datenbanknavigator Verbrauchsinformationen selektieren und visualisieren. Falls erforderlich stehen Exportschnittstellen zu Nachfolgesystemen wie Abrechnung und Leitstelle zur Verfügung. Der TaskManager automatisiert die Vernetzung der PC-Software mit anderen PCProgrammen. So kann über ihn per Abruf ein Datenbestand automatisch aktualisiert werden und folgend die Daten an MS-Office zwecks Weiterverarbeitung übergeben werden. Beispiele erfolgreich umgesetzter schlüsselfertiger Projekte der Zählerfernauslesung, die unterschiedliche Applikationen widerspiegeln, sind in Abbildung 2.2.5-2 dargestellt. Stadtwerke Essen AG: 3.300 Messstellen im Haushalt, Gas, Wärme, Wasser

Imtech, Caterpillar Kiel, 312 Industriemessstellen Gas, Wasser, Strom, Dampf und Wärme

RWE Eurotest, Minden : 543 Gewerbe- und Haushaltsmessstellen, Gas, Wärme und Wasser Messe Hannover: Internet Meter Reading 75 Strommessstellen in Halle 27

Abb. 2.2.5-2: Schlüsselfertige Projekte der Zählerfernauslesung in Haushalt, Gewerbe und Industrie

Zum einen handelt es sich hier um eine Anwendung im Bereich Haushalt/Nebenkostenabrechnung. Im gezeigten Beispiel wurden 3.300 Haushaltsmessstellen für Gas, Wärme, Wasser und Strom im Versorgungsgebiet der Stadtwerke Essen realisiert. Monatsendwerte werden für die Nebenkostenabrechnung benötigt. Insgesamt sammeln 28 Datenkonzentratoren via ISM-Bänder die Funktelegramme jeder Messstelle und speichern die Informationen. Von der Zentrale des


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Versorgers aus werden die Informationen zu den Abrechnungsterminen via GSMTelefonnetz ausgelesen. Das zweite Beispiel betrifft den Bereich Gewerbe und Haushalt. Im RWE Eurotest Projekt in Minden (Steiner et al. 2002) wurden 543 Gewerbe- und Haushaltsmessstellen für Gas, Wärme und Wasser installiert. Das dritte Beispiel illustriert das Anwendungsfeld Industrie/Betriebskostenabrechnung. Auf dem Caterpillar-Gelände in Kiel wurden 312 Industriemessstellen für Gas, Wärme, Wasser, Strom, Druckluft und Dampf eingerichtet. Der Energiecontractor Imtech in Mettingen benötigt Tageswerte für die Betriebskostenabrechnung. Datenlogger und Datenkonzentratoren sammeln Intervalldaten im Stundenrhythmus bzw. Tagesverbrauchswerte. Die Verbrauchsinformationen werden vollautomatisch von der Zentrale aus fern ausgelesen. Das vierte Beispiel betrifft eine Messeapplikation. In Halle 27 der Messe Hannover wurde ein Internet Meter Reading über das lokale Ethernet-Netzwerk eingerichtet. Der Stromverbrauch von Messeständen wird im Viertelstundenrhythmus aufgezeichnet und in die Zentrale übertragen. Z.B. 100 - 500 Meßstellen

0 1

Woche

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Projektvorgespräche • Lösungsvorschlag Auftragserteilung

2

Projektabwicklung Technik • Projektplanung • Terminabstimmung • Ressourceneinsatz • Terminierung - Herstellung Komponenten - F&E-Leistungen - Fremdprodukte - Lieferungen

3

Systemintegration • Steuerung Ressourcen & Subunternehmer • Terminierung Installation Hardware & Software • Inbetriebnahme & Testlauf • Validierung der Daten • Dokumentation & Schulung

4

Projektabschluß • Abnahme & Übergabe

Betrieb

Abb. 2.2.5-3: Vereinfachter Plan eines Projektes zur schlüsselfertigen Erstellung von Einrichtungen der Zählerfernauslesung

Der Ablauf eines Projektes zur schlüsselfertigen Erstellung einer Installation der Zählerfernauslesung ist in Abbildung 2.2.5-3 beschrieben. Er besteht im Wesentlichen aus 4 Teilen. Bis zur Auftragserteilung ist in Projektvorgesprächen ein Lösungskonzept erarbeitet worden. Die Projektabwicklung Technik klärt die notwendigen Ressourcen des Auftragnehmers und terminiert die Komponentenlieferungen. Daraufhin erfolgt das Erbringen der eigentlichen Dienstleistung. Wesentliche Punkte sind dabei die Installation, Koordination aller Partner, Inbetriebnahme und Testlauf sowie die Dokumentation und Schulung der späteren Betrei-

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Klaus Steiner

ber. Die Abnahme und Übergabe der Leistungen an den Auftraggeber beenden das Projekt. Typischerweise lassen sich Projekte der ZFA mit 100 bis 500 Messstellen in etwa 10 Wochen durchführen. 2.2.6

Schlussfolgerung

Technologien zur Zählerfernauslesung garantieren eine fehlerfreie, zeitnahe und exakte Verbrauchserfassung. Die Systeme bieten Kosteneinsparungen durch Reduktion des Verwaltungsaufwandes, die Unterstützung von Tarif- und Sondervertragskunden sowie automatisch mit erledigte Zwischenablesungen. Die kombinierte Fernauslesung von Strom-, Gas- und Wasserzählern sowie Heizkostenverteilern ermöglicht Zusatzumsätze durch Nebenkostenabrechnungen, Messdienstleistungen und Energiecontracting. Quasi auf Knopfdruck sind Kundenverbrauchsprofile erstellbar, die Voraussetzung für maßgeschneiderte Versorgungsangebote sind. Der Wegfall von lästigen Terminabsprachen erhöht die Kundenakzeptanz für solche Systeme. Wird der Aufbau oder sogar der Betrieb der Zählerfernauslessysteme nicht zum Kerngeschäft des Betreibers gezählt, werden die erforderlichen technischen Installationen gern als Auftrag vergeben. Installationen werden schlüsselfertig erstellt. Dies bietet sich insbesondere dann an, wenn der Betreiber der ZFA-Anlage sich das notwendige Mess- und Regeltechnik-Know-how nicht aneignen möchte. Die Dienstleistung der schlüsselfertigen Erstellung ermöglicht es somit, Spezialisten in der Messtechnikbranche ein neues Geschäftsfeld aufzubauen. All diese Punkte werden zu einer weiteren Verbreitung der Zählerfernauslessysteme führen, wie es sich in Nordamerika bereits abzeichnet.

2.3

Extranetlösung NOVA für Dienstleistungskooperationen kleiner Zulieferfirmen Ines Bock, Nicola Mößner, Jörg Heuer und Robert Schneider

2.3.1

Einleitung

Die vier Firmen GLOMB, HAMA, NORDWIG und RUBACH haben ihren Firmensitz im Großraum Hamburg, beschäftigen jeweils weniger als 80 Mitarbeiter und waren in der Vergangenheit überwiegend als Auftragsfertiger oder Zulieferer tätig. GLOMB ist auf die Herstellung von Feinblechteilen spezialisiert, HAMA und NORDWIG fertigen mechanische Bauteile, Elektrobau RUBACH ist ein Steuerungs- und Schaltschrankhersteller. Ihre besonderen Erfahrungen, die Qualifikation ihrer Mitarbeiter und das über die Jahre entwickelte vertrauensvolle Verhältnis zu ihren Kunden legten nahe, zusätzliche Wachstumspotenziale dadurch zu erschließen, dass diese Firmen nicht mehr nur wie bislang individuell am Markt agieren, sondern künftig in einem Kompetenznetzwerk spezifische Systemleistungen als produktbegleitende Dienstleistungen gemeinsam erbringen. Wenn kleine Zulieferbetriebe ihr Angebotsspektrum in der skizzierten Weise ergänzen wollen, so müssen sie verstärkt untereinander, aber auch mit ihren Kunden kommunizieren und sich abstimmen. Das existierende Beziehungsgeflecht und insbesondere auch die technische Basis für derartige Kommunikationsanforderungen sind hierfür oftmals nicht entsprechend ausgelegt. Dies illustriert Abbildung 2.3.1-1, in der die Ausgangssituation bei den oben genannten Firmen abgebildet ist. Hieraus wird deutlich, dass in der Vergangenheit bilaterale Beziehungen zwischen den Teileherstellern und ihren Kunden dominierten. Eine derartige Form der Projektabwicklung ist in ähnlicher Form in der Industrie sicherlich vielfach vorzufinden. Der Finalprodukthersteller greift zur Unterstützung seiner Herstellprozesse auf die Zulieferungen verschiedener Fertigungsspezialisten zurück. Die Art der Zusammenarbeit ist hierarchisch, die Informations- und meist auch die Materialflüsse laufen beim Kunden zusammen und müssen von dort gegebenenfalls wieder zurück an die anderen Teilehersteller verteilt werden. Der Kunde muss damit auch die möglichen Auswirkungen von Störungen bei einem der Zulieferer auf die anderen Teilehersteller beachten und nur er kann in dieser Struktur verhindern, dass sich kleine Probleme nicht durch Informationslücken kaskadenartig zu teuren und schwer korrigierbaren Fehlern ausweiten. Die Zulieferer sind wegen der ungenügenden Kenntnis des Gesamtprojektes nicht selbst in der Lage, mögliche Folgewirkungen von Störungen zu beurteilen und so ist die Gefahr groß, dass der Zeitpunkt für eventuell mögliche einfache Korrekturen der Abläufe durch rechtzeitiges Einschalten der anderen Teilefertiger

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Ines Bock et al.

- oder des Kunden selbst - verpasst wird. Zudem muss man in dieser hierarchischen Struktur auf manche mögliche flexible Optimierung der Transportvorgänge, Montagekaskaden oder der Qualitätssicherungsaufgaben verzichten. Den vielfältigen Wechselbeziehungen der Beschaffungs- und Fertigungsprozesse für ein komplexes mehrteiliges Produkt trägt eine hierarchische Struktur somit nur unzulänglich Rechnung.

Glomb GmbH

HAMA GmbH

Lohnfertigung von Blechteilen

Lohnfertigung von Maschinenbauteilen

Zulieferebene bzw. Teileherstellerebne

OEM-

Nordwig GmbH Lohnfertigung von Maschinenbauteilen

Rubach GmbH Lohnfertigung von Steuerungskomponenten

Rich. Seifert & Co Röntgenwerk

bzw. Finalproduktherstellerebene

Planung, Entwicklung, Konstruktion und Herstellung von Materialprüfungsanlagen, Service und Kundendienst

Finalprodukteanwenderebene

Abb. 2.3.1-1: Bisherige Auftragsabwicklung am Beispiel der industriellen Entwicklungspartner von NOVA

Vor diesem Hintergrund und der Zielsetzung, die Voraussetzungen für ein erweitertes Angebot produktbegleitender Dienstleistungen zu schaffen, wurden in mehreren Arbeitstreffen die bisherigen Auftragsprojekte für ein typisches Produkt analysiert und die Verbesserungspotenziale identifiziert, die mit kooperativen Dienstleistungen möglich wären. Diese Arbeitstreffen waren über einen Zeitraum von etwa zwei Jahren verteilt. Beteiligt waren die Geschäftsführer der Zulieferfirmen und der Einkäufer eines für alle Partnerfirmen wichtigen Kunden, der Firma Agfa Pantak Seifert, die Röntgengeräte zur Materialprüfung herstellt. An den Treffen nahmen regelmäßig auch Vertreter der Firma NetAgent teil, die als Kommunikationsagentur die technische Basis für ein verbessertes Kommunikationsnetz schaffen sollte. Begleitet wurden die Treffen durch Mitarbeiter des

Extranetlösung für Dienstleistungskooperationen

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Fraunhofer ISI, die für die Moderation des Entwicklungsprozesses und für ein Verfahren der Kosten-/Nutzenbetrachtung für die zukünftig kooperativ zu erbringenden produktbegleitenden Dienstleistungen zuständig waren. Für die Projektarbeit dieses sogenannten „Teilverbundes Nord“ des SPIN-Projektes stellte NetAgent eine Extranet-Projektplattform mit einigen Basisfunktionen, wie zum Beispiel einem e-Mail-Verteiler und der Möglichkeit, Sitzungsprotokolle und Termine darauf einzustellen, zur Verfügung. In diesen Arbeitstreffen wurde rasch deutlich, dass die kleinen Zulieferfirmen sich nur dann von Teile- und Komponentenherstellern zu Systempartnern für wichtige Kunden entwickeln können, wenn sie ihre Qualifikationen bündeln. Die Koordination ihrer verteilten Produktionsressourcen mussten sie selbst in die Hand nehmen, anstatt es dem Kunden zu überlassen, sich die von ihm benötigten externen Zulieferungen selbst zusammen zu stellen und deren Zusammenspiel zu planen und zu steuern. Eine Systempartnerschaft beruht auf der Übernahme von Koordinationsleistungen vom Kunden durch die Systempartner, was einer neuartigen, gemeinsam erbrachten, produktbegleitenden Dienstleistung entspricht. Diese Verwandlung der Koordinationsleistung des Kunden in eine produktbegleitende Dienstleistung der Zulieferer ermöglicht das Angebot von weiteren produktbegleitenden Leistungen wie Montagearbeiten und Qualitätssicherungsleistungen, die den Nutzen einer Systempartnerschaft für den Kunden weiter erhöhen. Die von NetAgent bereitgestellte Extranet-Projektplattform erwies sich im Laufe des Vorhabens als gute Basis für die technische Unterstützung der Kommunikations- und Abstimmungsprozesse des beschriebenen Zuliefererverbundes. Sie wurde daher als Grundlage für die von NetAgent vorzunehmende Entwicklung einer technischen Lösung zur Unterstützung der Erbringung kooperativer produktbzw. produktionsbegleitender Dienstleistungen herangezogen. Schrittweise wurden auf den Arbeitstagungen die Anforderungen an eine solche Lösung erarbeitet. NetAgent führte für die Realisierung der technischen Lösung Prozessanalysen in den Unternehmen durch und griff die auf den Arbeitstagungen entwickelten Bedarfe auf. Die Agentur hat hieraus einen technischen Prototyp konzipiert und schrittweise implementiert. Die Ermittlung der Anforderungen und die Entwicklung der technischen Unterstützung, die im Weiteren als Extranet-Tool NOVA bezeichnet wird, fand also in einem iterativen Prozess statt, in dem die Anforderungsanalyse, Realisierung und Testanwendung mehrmals durchlaufen wurde. Im Weiteren wird dieses Tool in seinen Funktionalitäten beschrieben. 2.3.2

Funktionen des Extranet-Tools NOVA

NOVA besteht im Wesentlichen aus vier Komponenten: Über eine Website werden die relevanten Informationen für den Unternehmensverbund bereitgestellt. Hierzu zählen auch die konstituierenden Rahmenbedingungen für die Kooperation. Diese textbasierten Daten können die Partner durch das dahintergeschaltete Redaktionssystem eigenständig pflegen und aktualisieren.

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Ines Bock et al.

Abb. 2.3.2-1: Die NOVA- Komponenten im Überblick

Angebunden wurde ferner ein Projektmanagementtool, das auf professionelle Weise die Abstimmungsprozesse und damit die Koordination und Abwicklung unterschiedlicher Projekte im Rahmen des Unternehmensverbundes unterstützt. Abschließend bietet NOVA den Anwendern in einem separaten Bereich von NetAgent erstellte Schulungsunterlagen zur Nutzung des Redaktionssystems und des Projektmanagementtools an. Der Anwender kann sich diese einfach herunterladen. Die Unterlagen können einerseits zur direkten Klärung auftretender Fragestellungen beim Anwender genutzt werden als auch dazu, neue Anwender mit der technischen Lösung vertraut zu machen. In dieser Kombination stellt NOVA ein unterstützendes Arbeitsinstrument für die kooperative Projektabwicklung sowie ein effektives Werkzeug zur Etablierung und Unterstützung von Unternehmensverbünden dar. Nachfolgend werden die einzelnen Komponenten im Detail beschrieben. Kommunikations- und Informationswebsite NOVA zeichnet sich aus durch eine klare Strukturierung der Informationen im Netzwerk. Grundsätzlich bietet NOVA zwei Informationsarten: Leitlinien für die Kooperation und Informationen zu kooperativ abzuwickelnden Projekten. In der Rubrik „Rahmendaten“ sind als Leitlinien für die Kooperation alle wesentlichen Informationen zur Unternehmenskooperation hinterlegt. Diese sind kategorisiert in die Rubriken „Partner“, „Kooperationsleitfaden“ und „Controlling“, womit die wesentlichen konstituierenden Komponenten der Unternehmenskooperation im Teilverbund Nord abgedeckt wurden.


Abb. 2.3.2-2: NOVA-Rahmendaten

Abb. 2.3.2-3: Controlling der Kooperation mit gemeinsamer BSC

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Ines Bock et al.

In der Rubrik „Partner“ erhalten die Unternehmen Daten zu den Ansprechpartnern der einzelnen Firmen sowie Informationen zu den Leistungsschwerpunkten und Kompetenzen der Partner. Leistungsangebote können somit optimal aufeinander abgestimmt werden. Die Anwender können hier des Weiteren interessierte Unternehmen als neue Partner für den Unternehmensverbund vorschlagen. Der Kooperationsleitfaden informiert über die Vorgehensweise zum Aufbau eines partnerschaftlich arbeitenden Unternehmensnetzwerkes. Hier sind alle zentralen Dokumente und Vereinbarungen der Verbundpartner hinterlegt und einsehbar. Ein kooperatives Controlling mittels einer gemeinschaftlich entwickelten Balanced Scorecard (BSC) wurde von den Projektpartnern als zentrales Element zur Stärkung des Unternehmensverbundes empfunden und somit verwirklicht. Es wurden Kennzahlen zur kooperativen Erbringung von Dienstleistungen eruiert und in einer BSC zusammengestellt.

Abb. 2.3.2-4: Projektübersicht

Die Projektübersicht (Abb. 2.3.2-4) dient der Optimierung der Projektkommunikation. Wichtige Dokumente sind für die Partner einsehbar. Der laufende Status des Projektes kann abgerufen werden, so dass alle Unternehmen zeitnah über den Verlauf der unterschiedlichen Projekte informiert sind und sich wechselseitig besser abstimmen können. Die Partner erhalten hier Informationen zu den verschiedenen Projekten des Verbundes. Der Projektgegenstand kann im Detail beschrieben und erläutert werden. Die Zuständigkeiten der Partner werden abgebildet, Ansprechpartner werden genannt und Meilensteine in der Terminplanung zentral abgebildet. Des Weiteren besteht hier die Möglichkeit, neue Projekte bekannt zu


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geben, eine aussagekräftige Beschreibung des gewünschten Produktes (Sondermaschinenbau) zu liefern und nach Partnern für die Umsetzung zu suchen. Denkbar wäre eine Erweiterung von NOVA um einen Bereich für den Kunden des Unternehmensverbundes. Dieser könnte sich hier beispielsweise über den Status der Fertigung seines Produktes informieren. Redaktionssystem Die Verwendung eines Redaktionssystems macht NOVA zu einem für alle Beteiligten leicht pflegbaren Instrument. Ohne Programmierkenntnisse können die Partner textliche Inhalte aktualisieren und neue Informationen für den Verbund zur Verfügung stellen. Das eingesetzte Redaktionssystem bietet die bekannte „Windows-Oberfläche“ und zeichnet sich damit durch eine leichte, da auf verbreitetes Erfahrungswissen zurückgreifende, Handhabbarkeit aus. Texte können einfach formatiert, Links können problemlos in die Seite integriert werden. Gerade in Kleinstunternehmen, die es sich häufig nicht leisten können, für „redaktionelle Tätigkeiten“ eine gesonderte Arbeitskraft ein- bzw. bereitzustellen, ist die Verwendung eines Redaktionssystems ein bedeutender Vorteil. Die Pflege der Daten durch die jeweiligen Projektpartner ist problemlos im Arbeitsalltag möglich.

Abb. 2.3.2-5: Redaktionssystem

Die Wahl des Systems erfolgte gemäß den Anforderungen der an der Entwicklung beteiligten Anwenderfirmen. Es wurde bewusst auf den Einsatz eines umfangreichen Systems verzichtet, um eine möglichst einfache Nutzbarkeit zu bieten. Das Konzept der Site ist aber auch auf jedem anderen System realisierbar und so-

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Ines Bock et al.

mit auch für höherwertige Anforderungen bezüglich der Contentpflege zu optimieren. Das Redaktionssystem ist, wie üblich, nicht direkt von der Homepage aus zu erreichen, sondern über eine gesonderte URL. Dies verhindert Zugriffsverletzungen durch nichtautorisierte Personen. Gemäß einer zuvor in der Projektgemeinschaft erfolgten Rechtevergabe erhalten Zugangsberechtigte Zugriff auf die Seite. Diese Zuweisung von Zuständigkeiten hat den Vorteil, dass die Pflege der Seite auch kontinuierlich betrieben wird. Projektmanagement online Für das gemeinsame Projektmanagement wurde das Programm „Microsoft Project Central-Server“ verwendet. Im Modul Projektmanagement kann die serverbasierte Version der bekannten Projektmanagementsoftware von Microsoft einfach von den Projektpartnern über den Webzugang erreicht werden. Es ist keine gesonderte Installation des Programms bei den Partnern erforderlich. Der Zugang ist passwortgeschützt. Das Programm bietet Informationen zu allen aktuellen Projekten des Verbundes. Hier können die Partner ihre Ressourcen optimal planen und aufeinander abstimmen. Im Einzelnen bietet das System den Verbundpartner die Möglichkeiten der Ressourcenanfragen für Vorgänge, der Annahme oder Ablehnung der Ressourcenzuordnungen, der Anforderung und Erstellung von Statusberichten sowie der Vorgangsaktualisierung und –weiterleitung. Das System fordert einen übergreifend agierenden Administrator (Projektmanager), der die Koordination der Partneraktivitäten übernimmt. Diese seitens der Software klar geforderte Rollendefinition im Verbund unterstützt letztlich die Etablierung eines virtuellen Unternehmens mit klaren Zuständigkeiten in der Projektarbeit. Weitere Vorteile, die sich durch die Nutzung der webgestützten Projektmanagementsoftware in der kooperativen Projektarbeit für Unternehmensverbünde ergeben, sind u.a. eine Verringerung der Komplexität und des administrativen Aufwandes, die Vermeidung von Schnittstellenproblemen zwischen den Partnern sowie eine Verringerung der Transaktionskosten. Als etwas nachteilig erwies sich die aufgrund der umfassenden Funktionalitäten gegebene Komplexität des Programms. Andererseits erlaubt genau dies, nämlich ein umfangreiches Funktionsangebot, eine große Verbreitung. Es kann zudem davon ausgegangen werden, dass mit zunehmender Arbeitsroutine die jeweiligen Anwender mit diesem Programm leicht und effektiv umzugehen lernen. Die Komplexität stellt insofern keine größere Schwierigkeit dar, allerdings bedarf es einer genauen Einarbeitung der Anwender. Anwendungschulungen In diesem Modul von NOVA können die Projektpartner Schulungsunterlagen und Arbeitshilfen abrufen, die die Arbeit mit NOVA erklären und neue Partner in das System und dessen Funktionalitäten einweisen. Im Einzelnen handelt es sich dabei


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um Unterlagen zur Vermittlung von Basiswissen über das Internet sowie um eine Einweisung in die Nutzung des Redaktionssystems. Hierbei wird auf das Vorwissen der Anwender über Word-Oberflächen und deren Funktionalitäten zurückgegriffen. Die Nutzer erhalten Wissen über die mediengerechte Contentaufbereitung. Hierzu zählen z.B. Informationen über das Leseverhalten von Personen im Internet. Darüber hinaus bietet diese Rubrik zusätzlich zu dem umfangreichen „HilfeAngebot“ der Projektmanagementsoftware „MS Project Central“ auf die Bedürfnisse und Kenntnisstände der Projektpartner abgestimmte Hilfefunktionen. 2.3.3

Technische Realisierung des Extranet-Tools NOVA

Der Begriff Extranet bezeichnet ein geschlossenes Computernetz auf der Basis von Internettechnologie, in dem registrierte Benutzer nach dem Login spezifische Informationen abrufen oder auch einstellen können. Extranets sind im Gegensatz zu Intranets auch von außerhalb der primären Nutzergruppe (z.B. eines Unternehmens) erreichbar, erlauben aber im Vergleich zum öffentlichen Internet nur registrierten Benutzern den Zugang. Extranets werden oft in der Business-to-Business (B2B) Kommunikation eingesetzt und eignen sich für die Unterstützung von produktbegleitenden Dienstleistungen, bei denen von verschiedenen Standorten aus agierende Personen zusammenarbeiten müssen. NOVA stellt eine solche Extranet-Lösung dar, wobei neben der Informationsund Kommunikationsunterstützung auch der Zugriff auf eine marktgängige Projektmanagement-Software ermöglicht wurde. Als webbasierte Lösung bietet NOVA alle Vorteile dieser Art von Anwendungen, wie Plattformunabhängigkeit und weltweite Erreichbarkeit rund um die Uhr. Die Nutzung von NOVA im Unternehmensverbund setzt damit bei allen Beteiligten – d.h. auch bei den betroffenen Mitarbeitern in den Unternehmen – einen Internetzugang voraus. Die Anwender können NOVA sofort online nutzen. NOVA basiert auf HTML sowie PHP. Für das Redaktionssystem wurde Open-Source Technologie verwendet. MS Project Central muss lediglich einmalig beim Administrator der virtuellen Projektgemeinschaft installiert werden. Entsprechend der Anzahl der Nutzer müssen beim Softwareproduzenten Lizenzen für das Programm erworben werden. Entscheidend für die fehlerfreie Handhabung des Projektmanagementtools ist die Zuweisung von klaren Zugriffsrechten. Hiermit wird festgelegt, welche Daten welchem Partner zur Verfügung stehen. Für diese organisatorische Arbeit ist es von Vorteil, einen zentralen Verwaltungsposten im Unternehmensverbund einzurichten. NOVA sieht einen doppelten Passwortschutz vor: Generell beim Zugang zur Seite und für das jeweilige Nutzerlogin im Projektmanagementtool. Die Besonderheit von NOVA ist die Unterstützung der Unternehmenskooperation auf zwei Ebenen: Zum einen wird die Entwicklung und Pflege einer länger dauernden Kooperation mehrerer, sich ergänzender Komponentenhersteller mit dem Ziel unterstützt, Kundenaufträge überbetrieblich optimiert abwickeln zu können. Zum anderen hilft NOVA bei der Abwicklung von Einzelaufträgen als kooperative Dienstleistungen unter Einbindung des Kunden.

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Ines Bock et al.

Abb. 2.3.3-1: NOVA unterstützt überbetriebliche Kooperation bei einzelnen Fertigungsprojekten im Rahmen einer langfristig angelegten Unternehmenskooperation

Mit NOVA ist eine Verbesserung von Fertigungsprojekten in den Aspekten „bessere Terminkoordination“, „Optimierung von Angebotsphasen“, „Transparenz für den Kunden“, „Produktoptimierung durch Nutzung der Wissensressourcen“ sowie „Zeitoptimierung in der Projektabwicklung“ möglich. Dies wird durch spezielle Projektplanungs- und Steuerungsfeatures erreicht, aber auch durch die Unterstützung einer längerfristigen Unternehmenskooperation mit einer Produktionsfehlerprophylaxe durch Klärung im Vorwege, einer Einbeziehung des Erfahrungswissens der Partner, einer Know-how-Bündelung, einer verbesserten Möglichkeit zum Eingehen auf die Kundenwünsche durch Wissensbündelung, einer Fehlervermeidung in der nachfolgenden Produktion durch optimierten Informationsaustausch sowie einer Operationalisierung und Visualisierung der Kooperationsziele durch eine "Kooperations-Balanced Scorecard". NOVA ist also eine Extranet-Lösung mit bedarfsorientierten Modulen und Zugriffen auf Projektmanagement-Features, die in ihrem Zusammenwirken ein effektives Werkzeug darstellen. Der eingangs geschilderte Entwicklungsprozess gewährleistet, dass NOVA auch mit den derzeit teilweise noch geringen Interneterfahrungen in Kleinstunternehmen nutzbar ist. 2.3.4

Anwendungserfahrungen

Innerhalb der 3jährigen Laufzeit des Projektes „Servicepartner Industrie“ ist es gelungen, das Extranet-Tool NOVA bedarfsgerecht zu entwickeln und den Prototypen von den Partnerbetrieben testweise nutzen zu lassen. Die Verankerung der Anwendung von NOVA oder eines dem NOVA Konzept vergleichbaren ExtranetTools bei den Industriepartnern als fester Bestandteil der Alltagsarbeit steht naturgemäß noch aus. Hierfür ist mit längeren Zeiträumen zu kalkulieren, da die Erfahrungen mit der Internettechnologie auf Seiten der kleinen Industriefirmen noch


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sehr begrenzt sind. Veränderungsprozesse, die sowohl Technik als auch die Organisation und den Faktor Mensch betreffen, auch überbetrieblich, setzen auf allen Seiten einen „langen Atem“ voraus. NOVA stellt damit zwar eine praxiserprobte Lösung dar und kann den Anspruch erheben, die Anforderungen praxisnah aufgegriffen zu haben. Erfahrungen aus dem Routinebetrieb sind jedoch noch nicht dokumentiert. Immerhin bietet NOVA als kleine und auf einen abgegrenzten Zweck hin konzipierte Speziallösung eine Alternative als preisgünstiges System, dessen Einsatz nicht an eine bei KMU oft nur begrenzt mögliche Standardisierung der zu unterstützenden Geschäftsprozesse geknüpft ist, sondern im Gegenteil möglichst viel Spielraum für ein flexibles und kooperatives Handeln belässt. Zur Erhaltung einer hohen Flexibilität, die als bekannte Stärke kleiner Unternehmen gilt, muss mit Standardisierungen sehr vorsichtig umgegangen werden. Sie sind zur Verbesserung der Effizienz zwar anzustreben, doch der Spielraum für die vielen kleinen Sonderleistungen, die häufig produktbegleitende Dienstleistungen sind, darf dabei nicht verloren gehen. Als Hemmnis zur Nutzung der Internettechnologie stellte sich die Frage nach der Sicherheit der neuen Technologie zur Unterstützung der Geschäftsprozesse. Bevor an eine erfolgreiche Nutzung von Werkzeugen wie NOVA gedacht werden kann, sollte man sich zunächst generell mit der Verbreitung der Internettechnologie und mit dem Thema Datensicherheit auseinander setzen. Die bei den Entwicklungspartnern hierzu gesammelten Erfahrungen werden im Folgenden wiedergegeben, um einen Diskussionseinstieg zu unterstützen. Trotz des Tempos der Entwicklungen in der Nutzung der Informationstechnologien und des Internets für B2B-Prozesse dürften diese Erfahrungen auf einige grundlegende Probleme aufmerksam machen. Internettechnologie – Für und Wider Im Jahr 2000 – also im Jahr des Projektstarts – schien das Internet sich bereits sicher etabliert zu haben. So ergab eine Repräsentativbefragung des Marktforschungsunternehmens „forsa“ im November 2000, dass 20,1 Millionen Deutsche ab 14 Jahren online waren. Das entspricht 31,6 Prozent, also fast einem Drittel, der deutschen Bevölkerung. Trotzdem war die Nutzung der neuen Technologie durch die Unternehmen noch eher verhalten. Aus Beratersicht zeigte sich, dass viele Unternehmen das Internet lediglich als weiteres Medium der Werbung interpretierten. Hierin spiegelt sich eine immer noch verbreitete Missdeutung der neuen Technologie wider. Ihr Innovationspotenzial zur Geschäftsprozessunterstützung und -optimierung ist trotz der Kenntnis über die zunehmende Bedeutung von effizienter Informationsarbeit und Wissensorientierung im Geschäftsalltag noch nicht generell erkannt und akzeptiert. Viele Unternehmen sehen im Internet immer noch eher die „virtuelle Litfasssäule“ als ein Kommunikations- und Arbeitsinstrument. Darüber hinaus haben im Zuge der New-Economy-Krise größere Betriebe, die bereits auf Webtechnologie zur Optimierung ihrer Prozesse setzten, das „E“ des Business lieber verschwiegen, obwohl die elektronischen Geschäftsprozesse schon

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Ines Bock et al.

Teil ihrer Alltagsroutine geworden waren. Die Verwendung von E-BusinessTechnologie wurde hier nicht länger als ein gesonderter Bereich im Unternehmen betrachtet, sondern als integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse. Aus dieser tiefgreifenden Verankerung der E-Business-Prozesse lassen sich auch deren Erfolgsfaktoren ableiten: Hierbei geht es vor allem um die ausgewogene Betrachtung der Faktoren Technik, Organisation und Mensch. Mitarbeiter müssen rechtzeitig informiert und geschult werden, Arbeitsprozesse müssen angepasst oder neu geschaffen werden und die technische Ausstattung des Unternehmens muss erweitert oder erneuert werden. Die Fixierung auf nur einen dieser Punkte verhindert den Projekterfolg. Entscheidende Schwachstelle von Internetprojekten ist nach wie vor, dass sie oft als rein technische Lösungen begriffen werden. Da die Einführung von EBusiness aber immer eine umfangreiche Veränderung für das Unternehmen bedeutet, ist es für den Erfolg solcher Projekte erforderlich, deren Gestaltungstiefe im Geschäftsumfeld gemäß den oben genannten Kriterien ausreichend zu berücksichtigen. In dieser tiefgreifenden Veränderungsdynamik der E-Business-Prozesse liegt auch die Schwierigkeit für Kleinstunternehmen, solche Projekte erfolgreich umzusetzen. Datensicherheit Im Verlauf des Projektes wurden verschiedentlich Sicherheitsbedenken der Partnerfirmen gegenüber dem Einsatz von Webtechnologie deutlich. Verständnisprobleme bestanden hier in der Abgrenzung des Mediums ‚Internet’ zu dessen technologischer Basis, die für das Projekt verwendet werden sollte. Die Offenheit des Internets als Medium führte wiederholt zu Bedenken. Die über die Medien verbreiteten Berichte über durch so genannte Hacker-Angriffe entstandene Schäden trugen einen großen Teil zur Verunsicherung der Unternehmen bei. Datensicherheit war in der Folge ein sehr wichtiges Thema, zu welchem NetAgent wiederholt Vorträge und Workshops im Teilverbund durchführte. Entscheidend war hier die Vermittlung von Wissen über die Gefahrenrelationen: Die von unzufriedenen Mitarbeitern ausgehende Gefahr des Datenmissbrauchs ist nach wie vor deutlich höher zu bewerten als jene, die von externen Hackern ausgeht. Eine Gefährdung durch letztere – jedenfalls im professionellen Sinne – ist darüber hinaus bei der hier gegebenen Unternehmensgröße eher unwahrscheinlich. Verständnisschwierigkeiten bestanden des Weiteren hinsichtlich der Vernetzung der verschiedenen unternehmerischen Datenquellen. Thematisiert wurden folglich unterschiedliche Varianten von Schutzmechanismen wie offene und geschlossene Nutzerbereiche mit Passwortschutz, Virenschutzprogramme, Firewalls und Sicherheit durch physikalische Trennung der Datenspeicher. Obwohl NOVA einen doppelten Passwortschutze bietet, schränkt eine ernst zu nehmende Skepsis die technisch gegebenen Möglichkeiten der Nutzung ein. So ist zu beachten, dass nicht immer absehbar ist, wieweit schützenswerte Informationen in einem Extranet sicher sind. Schließlich können auch hier verschiedene Unternehmen auf die Inhalte zugreifen, wobei die Zusammensetzung dieses Unternehmensverbundes sich im Zeitverlauf ändern kann. Ein - möglicherweise sogar unbeabsichtigter -


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Missbrauch durch Mitbenutzer kann so nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden. Diese Frage ist mit technischen Vorkehrungen alleine kaum lösbar. Umso wichtiger ist die gemeinsame Entwicklung von übergeordneten Regeln der kooperativen Zusammenarbeit und die Unterstützungsfunktion, die NOVA auch hierzu anbietet. Heutige Situation Die mit Hilfe des Extranet-Tools NOVA unterstützte, neu geschaffene kooperative Struktur, wie sie vereinfacht in Abbildung 2.3.4-1 dargestellt ist, ermöglicht die Weiterentwicklung der kleinen Zulieferer zu Systempartnern ihrer Kunden. Optimierungen der Geschäftsbeziehungen durch dezentrale Kooperationen und eine höhere Einbindung aller Partner in die Verantwortung für den Gesamtprozess sind nunmehr möglich. Dem gestiegenen Aufwand für die Kommunikation wird mit NOVA in zweifacher Hinsicht begegnet: Einerseits stellt NOVA den beteiligten Unternehmen zur Abwicklung von Fertigungsprozessen ein zweckorientiertes gemeinsames Kommunikationsinstrument für kooperative Abstimmungen in Auftragsprojekten zur Verfügung, andererseits hilft NOVA den Unternehmen dabei, eine längerfristige und Einzelprojekte überdauernde Kooperation aufzubauen und zu pflegen, was den Kommunikationsaufwand im Einzelprojekt deutlich reduziert.

Dienstleisterebene

Teilehersteller

Teilehersteller

Planung Konstruktion Fertigung Service


Teilehersteller

Teilehersteller



NOVA Dienstleistungskundenebene

OEM Planung, Entwicklung, Konstruktion und Herstellung von Maschinen oder Anlagen, Service und Kundendienst

Abb. 2.3.4-1: Typisierte Auftragsabwicklung mit NOVA

Net Agent

NOVA Anpassung und evtl. Betreiberdienste

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Ines Bock et al.

Die kleinen Zulieferfirmen können so mit NOVA eine längerfristig angelegte Systempartnerschaft aufbauen. Prinzipiell wird auch der jeweilige Kunde als Kooperationspartner mit unterstützt, da es vor allem bei bestehenden Kundenbeziehungen nur unter Einbindung des Kunden möglich ist, eine Akzeptanz für neuartige Abläufe zu erreichen. Der Einstieg in die neue Form der Auftragsabwicklung muss also mit jedem Kunden individuell erfolgen. Die Zielgruppen, für die NOVA eine Unterstützung anbietet, sind somit zum einen Zulieferer, die Systempartnerschaften mit anderen Zulieferern aufbauen möchten, zum anderen die potenziellen Kunden solcher Systempartnerschaften. Als potenzielle Systempartner kommen vor allem Unternehmen in Frage, die durch folgende Merkmale charakterisiert sind: x Kleine Unternehmen mit dreißig bis einhundert Mitarbeitern, x Fertigungsspezialisten bzw. Komponentenhersteller, x Tätigkeitsschwerpunkt in der Produktion oder Entwicklung von Komponenten für komplexere Bauteile ihrer Kunden. Wie in Abbildung 2.3.4-1 gezeigt, könnte NOVA prinzipiell auch eine noch weiter gehende Unterstützung der Services der Teilehersteller bis hin zum Kunden des Kunden bieten, also bis zu demjenigen, der das Finalprodukt später nutzt. Letzteres wurde von den Entwicklungspartnern zwar angedacht, zum Beispiel im Hinblick auf eine gemeinsame Inbetriebnahme, aber in der Projektlaufzeit nicht realisiert. Für solche Weiterentwicklungen, aber auch zur Pflege und zum "Betrieb" einer Extranet Plattform wie NOVA sollte auch der Entwickler der technischen Basis (bei NOVA: NetAgent) über einen längeren Zeitraum involviert bleiben. Extranet-Tools wie NOVA sind also keine technischen Lösungen, die ohne weiteres "über den Ladentisch" verkauft werden können. Nach der erfolgten Vernetzung bietet die Kooperation mehrere Vorteile: Zu nennen sind hier insbesondere die Verbesserung der Terminplanung und -sicherung, eine aufeinander abgestimmte Beratung zur produktionsgerechten Bauteilegestaltung, die Entlastung des Kunden-Projektleiters um Feinsteuerungsaufgaben in dezentralen Abschnitten der Projektabwicklung (Projektkoordination), eine mögliche Optimierung der Baugruppen- und Endmontageorte, die Durchführung von Funktionstests bzw. Abnahmen bei den Zulieferern sowie eine Unterstützung der Inbetriebnahme beim Kunden des Kunden. Abbildung 2.3.4-2 visualisiert den Zusatznutzen, den solche kooperativ erbrachten Dienstleistungen für den Kunden haben können. Der Kunde kann seinen Leistungsumfang um produktbegleitende Dienstleistungen reduzieren, die er vorher als Eigenleistung erbringen musste und seine Ressourcen damit noch mehr als bisher auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Die Zulieferer und Teilehersteller werden als "Team" stärker in die Verantwortung für den Gesamtprozess genommen, was eine zusätzliche Optimierung ergibt. Wie im Projekt deutlich wurde, kann eine Kooperation dieser Art bei einzelnen Auftragsprojekten nur funktionieren, wenn gleichzeitig auch ein mittel- und langfristig tragfähiger Kooperationsrahmen zwischen den Unternehmen aufgebaut und gepflegt wird. Auch dafür liefert NOVA eine Unterstützung.


Zulieferteile Nordwig

Zulieferteile Hama

Kooperative produktbegleitende Zulieferdienstleistungen

Zulieferteile Glomb

Zulieferteile Rubach

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Zulieferungen PLUS Produktbegleitende Dienstleistungen - Planung - Beratung - Koordination - Baugruppenmontage - Endmontage - Abnahme - Inbetriebnahme

Leistungsumfang der Firma des Kunden

Abb. 2.3.4-2: Teilefertiger bieten dem Kunden neben den Zulieferteilen kooperative produktbegleitende Dienstleistungen

Somit kann festgehalten werden: Der Fokus der von NOVA unterstützten Dienstleistungen liegt nicht auf den klassischen After-Sales-Kundenservices „Reparatur“ und „Wartung“, wenngleich eine Nutzung für solche Zwecke nicht ausgeschlossen werden soll, sondern auf den Serviceleistungen, die Teilehersteller im Fertigungsprozess für OEM-Kunden erbringen können, wenn sie kooperativ vorgehen. 2.3.5

Fazit

Unternehmenskooperationen zur Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen können durch internetbasierte Lösungen unterstützt werden. Das vorgestellte Extranet-Tool NOVA ist eine derartige Lösung und richtet sich an Verbünde von Kleinstunternehmen, deren Kooperationsniveau noch gering ist und die ihre Zusammenarbeit ausbauen möchten. Mit NOVA lassen sich Abstimmungsprozesse, Informations- und Wissenstransfer im Verbund beschleunigen und verstetigen. Die erwarteten Vorteile der kooperativen Projektabwicklung mit NOVA haben sich in der Praxis der Industriepartner bestätigt. Gelungen sind insbesondere die Verlagerung von Qualitätssicherungsaufgaben vom Kunden zu den Teilefertigern, eine Reduzierung von Nacharbeit beim Kunden und ein Know-how-Austausch, der eine sehr viel flexiblere Arbeitsteilung zwischen den Partnerfirmen ermöglicht. Um ein Instrument wie NOVA einsetzen zu können, bedarf es eines ausgewogenen Zusammenwirkens von Technik, Organisation und Mensch. Die Implementierung einer technischen Lösung gewährleistet den Erfolg von Unternehmenskooperationen allein noch nicht. Die Technik kann lediglich unterstützend wirken. Sie kann auch, wie im vorgestellten Entwicklungsprojekt deutlich wurde, die Kooperation selbst in ihren Zielen und Abläufen deutlicher und bewusster machen. Letztlich ist die Unternehmens- bzw. Kooperationskultur jedoch ausschlaggebend

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Ines Bock et al.

für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Ziel, gemeinsame Dienstleistungen zu erbringen. Innovationsbereitschaft und Vertrauen können hier als Faktoren angesehen werden, die sowohl für den Auf- und Ausbau des Unternehmensverbundes benötigt werden als auch für den effektiven Einsatz webbasierter Lösungen wie z.B. NOVA. Die Einrichtung einer neuartigen technischen Unterstützung gewährleistet somit noch nicht deren Nutzung durch die Unternehmen. Wesentlich ist, dass sich ein "Initiator" findet, der den Prozess der Aneignung in Gang bringt und Startschwierigkeiten überwinden hilft. Für den Erfolg ist entscheidend, dass die Partner von den Vorteilen überzeugt werden können und in der Startphase die Bereitschaft entwickelt wird, neue Kommunikationsregeln aufzustellen und zu erproben. Beim Aufbau einer solchen Kooperation ist es erforderlich, dass auch teilweise "in Vorleistung" gegangen wird, das heißt, dass man riskiert, dass sich nicht jeder Aufwand voll und sofort "rechnet". Hilfreich für die Erprobung sind beispielsweise Regelungen, die zunächst für ausgewählte Projekte in Kraft gesetzt werden, wie „Alle Partner müssen definierte Informationen auf die Web-Seite des ExtranetTools stellen“, „Jeder ist für die Aktualität seines Bereiches verantwortlich“ oder „Projektrelevante Informationen müssen über das Extranet-Tool abgerufen werden“. Dies ist kein einfacher Vorgang, sondern ein gemeinsamer Lernprozess, bei dem etablierte Kommunikationswege verlassen und durch das neue Medium ersetzt werden. Eine grundlegende Schwierigkeit für die Verbreitung von kooperationsunterstützenden Tools wie NOVA ist, dass die Anwender überbetriebliche Teams sind. Zielgruppen sind einerseits die Teilehersteller, die Systempartnerschaften mit anderen Teileherstellern aufbauen möchten, zum anderen die potenziellen Kunden solcher Systempartnerschaften. Die Nutzung solcher Tools kann nur gelingen, wenn eine der beiden Zielgruppen initiativ wird und wenn jeweils mehrere Unternehmen bei der Realisierung einer neuen Form der Kooperation zusammen arbeiten. Extranet-Tools wie NOVA können somit nicht als sofort nutzbare Produkte „über die Ladentheke“ gehen. Die vorgestellten Gestaltungs- und Informationsparameter entsprechen zunächst den individuellen Anforderungen der Projektgemeinschaft der mitentwickelnden Industriepartner, die sich das Instrument bisher versuchsweise angeeignet haben. Nach Aussagen dieses Projektteams hat man in diesem Aneignungsprozess allerdings einiges über die Möglichkeiten und Grenzen kooperativer Prozesse gelernt, was ohne die Arbeit an der Entwicklung und Nutzung von NOVA so nicht funktioniert hätte. So gesehen kann der Aufbau eines Extranet-Tools wie NOVA auch als eine Methode gesehen werden, mit der man seine Möglichkeiten zu kooperativen Dienstleistungen ausloten und entwickeln kann und dabei "nebenbei" die Möglichkeiten der Extranet-Unterstützung beispielhaft kennen lernt, um sie dann - wie in einem der Pilotunternehmen inzwischen geschehen - auch in anderen Kooperationszusammenhängen für sich zu realisieren. Geht man davon aus, dass auch kleine Unternehmen gleichzeitig unterschiedliche Arten von Kooperationen pflegen, je nach Auftragstyp oder Kundengruppe, bieten solche anhand einer Pilotlösung erworbenen Kenntnisse einen beachtlichen Zusatznutzen.


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Die geschilderten Erfahrungen zeigen, dass NOVA nicht den Anspruch erheben kann, ein für alle Unternehmen in gleicher Weise geeignetes technisches Hilfsmittel zu sein. NOVA bietet als eine von vielen möglichen technischen Lösungen aufgrund seiner praxisnahen Entwicklung und Erprobung dennoch Anregungen für andere Unternehmen, die mittelfristig ihr Angebot an produktbegleitenden Dienstleistungen kooperativ mit Partnerunternehmen ausbauen und sich dazu der Internettechnologie als Hilfsmittel bedienen möchten.

2.4

Teleservice-Lösung in der Landmaschinenbranche Andreas Möller

2.4.1

Einleitung

Wie in vielen Sektoren nimmt auch in der Landwirtschaft die Konzentration der Betriebe zu. Aus vielen kleinen Höfen werden wenige Großbetriebe, die in ihrer Struktur mehr einem Industrieunternehmen als einem Bauernhof gleichen. Der Trend in der Landtechnik folgt dieser Entwicklung. Die Landmaschinen werden immer größer und leistungsstärker. Parallel dazu sinkt die Anzahl der produzierten und verkauften Einheiten. Aus einreihigen, hinter einem Traktor gezogenen Maschinen werden immer mehr vierreihige, selbstfahrende Maschinen. Dieser Prozess führt dazu, dass die Investitionssumme je Landmaschine anwächst. Während bei dem oben angesprochenen Einreiher sich das Investitionsvolumen auf ca. 50.000 Euro beläuft, schlägt ein selbstfahrender Vierreiher mit einer Investition von 400.000 Euro zu Buche. Die Einsatzdauer dieser teuren Maschinen ist auf 2 bis 3 Monate während der Erntekampagne beschränkt. Den Rest des Jahres steht die Maschine ungenutzt. Die Nutzungsstunde ist entsprechend teuer und Ausfälle verursachen hohe Kosten. Die hohe Investition setzt darüber hinaus eine hohe Leistungsfähigkeit der Maschine voraus, die sich wiederum nur durch einen hohen Einsatz an komplexer Technik erreichen lässt. Im Servicefall ist die geringe Verbreitung der Maschine bei Einsatz komplexer Technik eine hohe Herausforderung für den Service. Nicht jeder Servicetechniker vor Ort ist in der Lage alle Arbeiten an solchen Maschinen auszuführen. Die flächendeckende Verbreitung von Know-how über solche HighTech-Maschinen ist aufwändig und kostenintensiv. Daher begann man bei Produzenten von landtechnischen Maschinen sich mit der Thematik des Teleservice zu befassen. Teleservice wurde dabei als Hilfe und Ergänzung für den guten bestehenden Service gerade bei diesen komplexen Maschinen verstanden. Der Begriff Teleservice wird seit Anfang der 90er Jahre in der Industrie vielfältig verwendet. Er steht im weitesten Sinne für die Fernbedienung und Fernwartung von Anlagen und Maschinen. Dringt man in die Teleservicethematik vertieft ein, merkt man jedoch sehr schnell, dass der Begriff vielschichtig und dehnbar ist. Es existieren verschiedene Perspektiven und Erwartungen an Teleservice, die nicht selten weit auseinander gehen. Vor diesem Hintergrund startete bei der Firma Grimme im Herbst des Jahres 2000 ein Projekt, das sich mit der Frage auseinandersetzen sollte, wie ein Teleservicesystem für mobile Maschinen am Beispiel eines Kartoffelvollernters aussehen müsste.

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Andreas Möller

Die Firma Grimme wurde 1861 als Schmiedebetrieb begründet. Die Entwicklung zum Spezialisten für Kartoffeltechnik begann in den 30er Jahren mit der Vorstellung der ersten Kartoffelerntemaschinen. Durch stetige Innovationen in Forschung und Entwicklung sowie hoch qualifizierte Mitarbeiter ist das Unternehmen kontinuierlich gewachsen und gehört heute zu den weltweit führenden Anbietern der Kartoffeltechnik für Feld und Halle. Das Unternehmen: Grimme Landmaschinenfabrik GmbH & Co. KG

Produkte: Komplettangebot für Kartoffelerzeuger

Abb. 2.4.1-1: Die Firma Grimme und ihre Produkte

Die Firma Grimme hat ihren Sitz in Damme, zwischen Osnabrück und Bremen. Gegenwärtig werden in Damme ca. 500 Mitarbeiter beschäftigt. Hinzu kommen zwei Tochterunternehmen in Kanada und Großbritannien. Grimme baut und vertreibt ein komplettes Maschinen- und Anlagenprogramm, das jedem Kartoffelerzeuger die Möglichkeit gibt, sein Erntegut leistungsfähig, schonend und wirtschaftlich zu legen, zu pflegen, zu ernten, zu lagern und zu klimatisieren. Das Teleserviceprojekt der Firma Grimme bezieht sich auf mobile Arbeitsmaschinen, hier den Kartoffelvollernter der Fa. Grimme und ist Teil eines vom Bundesministerium für Bildung und Forschung im Rahmen der Initiative „Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert“ geförderten Forschungsprojektes. Dieses Projekt bündelt die Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen von zwei Landtechnikherstellern und zwei Instituten (vgl. Abbildung 2.4.1-2). Es beschäftigt sich nicht nur mit der technischen Umsetzung der Kommunikation zu den Maschinen, sondern vielmehr auch mit der Integration in Unternehmensstrukturen, so dass sich ein solches System als effizientes Tool für die Dienstleistung Service einsetzen lässt. Da Informationen aus Teleservicesystemen nicht nur für den Service von Interesse sind, sondern auch von anderen Abteilungen im Herstellerunternehmen, sowie von den Betreibern der mit Teleservice gewarteten Maschinen genutzt werden können, werden neben den technischen Grundlagen im Projekt auch diese Nutzungsmöglichkeiten beleuchtet.

Teleservice in der Landmaschinenbranche

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ZEUT e.V. Wismar, PG Rostock: Managementorganisation, Organisationsstruktur und Unterstützungsmodule für Teleservice-Lösungen Grimme Landmaschinen GmbH & Co. KG: Teleservice bei selbstfahrenden Kartoffelerntemaschinen Lely Maschinenfabrik GmbH: Teleserviceeinsatz bei Großballenpressen Institut für Landmaschinen und Fluidtechnik: Erstellung von Maschinenmodellen und Teleservicemodulen

TU Braunschweig

Projektträger Gefördert durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung

Abb. 2.4.1-2: Partner im Teleserviceprojekt der Firma Grimme

2.4.2

Technische Lösung und Nutzungsmöglichkeiten des Teleservice bei Landmaschinen

Bei der Konzeption der Teleservicelösung für Landmaschinen zeigte sich, dass die Verbindung zu mobilen Arbeitsmaschinen andere Anforderungen stellt als zu stationär betriebenen Maschinen und Anlagen. Der Aufbau der Kommunikationsinfrastruktur ist bei mobilen Arbeitsmaschinen sehr viel aufwändiger. Als Datenübertragung kommt nur das Mobilfunknetz in Frage, das neben den Problemen der Verfügbarkeit in ländlichen Gebieten auch noch mit einer geringen Übertragungsrate Schwierigkeiten bereitet. Da aber die Technologie gerade in diesem Bereich zügig voranschreitet, ist in Zukunft mit dem Einsatz von UMTS und verwandten Technologien Besserung zu erwarten. Auch die Kosten für mobile Datenübertragung sind, gemessen an Verbindungen im Festnetz, bislang noch sehr hoch. Das jetzt verwendete System greift bislang noch auf das GSM-Netz zurück, das zumindest europaweit unter einem Standard verfügbar ist. Über ein GSM-Modem mit CAN-Bus-Anschluss wird die Maschine an das GSM-Netz angebunden. Der CAN-Bus ist der zentrale Nervenstrang bei fast allen Landmaschinen, der alle Steuer- und Bediengeräte verbindet. Über die Steuergeräte sind alle Sensoren und Aktoren der Maschine miteinander verknüpft und über den CAN-Bus zugreifbar. Die Steuergeräte sind zusätzlich mit elektronischen Diagnoseschaltungen ausgestattet, die Fehler in der Verdrahtung, wie Leitungsbruch oder Kurzschluss, oder

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Andreas Möller

Fehlfunktionen der Sensoren und Aktoren erkennen. All diese so gewonnenen Daten sind über das GSM-Modem und den CAN-Bus verfügbar (vgl. Abbildung 2.4.2-1). Bedienterminal Bedienterminal

GSM-Modem

CAN-Bus (Schematisch)

Steuergerät

Sensoren

Abb. 2.4.2-1: CAN-BUS als Anbindung für Teleservice auf Landmaschinen

Die Datenübertragung von Betriebsdaten über das GSM-Modem erfolgt in zweifacher Weise: In regelmäßigen Abständen von 15 Minuten überträgt die Maschine einen Standarddatensatz, der Informationen über die Position der Maschine (GPS), Betriebsstunden, Hektarleistung, Auslastung der Maschine, etc. enthält. In einem Intervall von 10 Betriebsstunden überträgt die Maschine einen Datensatz mit klassifizierten Betriebsdaten und Fehlermeldungen, die zusätzliche Rückschlüsse auf Fehler- und Belastungszustände der Maschine zulassen. Das GSMModem versendet alle Datensätze per SMS. Für die Betriebsdaten hat sich diese Art der Versendung aus Kostengründen bewährt. Die Verfügbarkeit des SMSDienstes lässt eine Nutzung dieses Dienstes für diesen Anwendungszweck durchaus zu. Die Datensätze aller mit der Teleservicetechnik ausgestatteten Maschinen werden zu einem Datenserver beim Hersteller gesandt und dort in eine Datenbank eingespeichert. Nach Aufbereitung dieser Daten stehen sie in der ServiceDatenbank des Herstellers zur Verfügung. Sie können als Grundlage für Maschinendiagnosen, Fehleranalysen, usw. genutzt werden. Der Maschineneigner hat auf diese Daten über einen speziell eingerichteten und geschützten Internetservice ebenfalls Zugriff. Er kann diese Daten für logistische Zwecke, Wartungsplanung und Auftragsbearbeitung nutzen. Je nach Bedarf lassen sich die einzelnen Services gegen entsprechende Kostenpauschalen frei schalten. In Abbildung 2.4.2-2 sind die Datenübertragung der Betriebsdaten und ihre Verwendungsoptionen grafisch im Überblick verdeutlicht.


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Versand ausgewählter Betriebsdaten per SMS Versand der Daten in festen Zeitintervallen (15min, 10h)

Datenserver in Damme

Kunde

Grundlage für: Abfrage ausgewählter Daten per Internet:

• aktueller Standort • Tankinhalt • Betriebsstunden • usw.

Service-Datenbank

• Maschinendiagnose • Fehleranalyse • usw.

Abb. 2.4.2-2: Betriebsdaten der Maschine zur Service-Datenbank

Die für die Landmaschinen entwickelte Teleservicelösung lässt sich jedoch nicht nur zur Übermittlung von Betriebsdaten von der Maschine zum Hersteller nutzen, sondern auch für den Aufbau einer Kommunikation in umgekehrter Richtung (vgl. Abbildung 2.4.2-3). Im Fehlerfall wird nach Meldung durch den Maschineneigner durch einen versierten Servicetechniker eine direkte OnlineVerbindung zur Maschine aufgebaut. Der Servicetechniker hat so Zugriff auf das gesamte Onboard-Diagnose-System der Maschine und kann den Fehler mit Hilfe des Fahrers im günstigsten Fall sofort beheben, ohne Einsatz eines Servicemonteurs.

Aufbau der Onlineverbindung über GSM

Mitarbeiter in Damme Kunde / Händler vor Ort hat Problem

Abb. 2.4.2-3: Serviceunterstützung durch den Hersteller

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Andreas Möller

Ist der Fehler nur mit Hilfe eines Servicetechnikers behebbar, wird der nächste Servicestützpunkt informiert, der den Einsatz koordiniert. Die Informationen aus dem Teleservicesystem helfen bei der Vorbereitung des Servicetechnikers auf den Einsatz, er hat sofort das passende Equipment für die Reparatur und die notwendigen Ersatzteile parat. Bei immer komplexeren, auf höchste Leistung optimierten Maschinen ist es schwierig, zum Teil spezielles Know-how beim Servicepersonal zu verankern. Hier hilft das Teleservicesystem neben intensiven Herstellerschulungen bei der Unterstützung der Monteure vor Ort. 2.4.3

Service-Datenbank als zentraler Informationspool

Für die ganzheitliche Umsetzung des Servicegedankens ist es wichtig, dass alle Daten, die die Maschinen betreffen, zentral in einer Datenbank zusammenlaufen. Nur so erhält man eine vollständige und transparente Dokumentation über den Lebenslauf einer Maschine. Geburtsstunde der Maschine ist die Bandende-Prüfung beim Hersteller, die zunächst in die Dokumentation des Lebenslaufs eingeht. Für den Service weiterhin interessant ist die Übergabe der Maschine an den Kunden. Dieser Vorgang wird durch eine Übergabeerklärung dokumentiert. Interne Informationen

Externe Informationen

Telefonate

Händler

- GW-Anträge - Händlerinfo

Notizen

Servicetechniker

Montageberichte Serviceinfo

Maschinendaten Formulare

Service-Datenbank

Aktuelle Betriebszustände

Informationsquelle für die verschiedensten Nutzer Abb. 2.4.3-1: Service-Datenbank

Informationsquellen sind darüber hinaus im Standard-Serviceprozess anfallende Montageberichte der internen und externen Servicetechniker sowie die Gewährleistungsanträge der Händler. Diese Informationen sind heute noch oft nur in Papierform vorhanden, so dass eine Eingabe der Daten von Hand erfolgen muss. Internetplattformen sind hier ein guter Ersatz. Die Daten liegen sofort in elektronischer Form vor. Zusätzliche Informationsquellen können die über das Telefon gegebenen Hilfestellungen von Service und Entwicklung sein. Hier ist auf eine kon-


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sequente Eingabe der Information nach Beendigung eines solchen Gespräches zu achten. Diese Datenbestände können nunmehr durch die über die Teleservicelösung von der Maschine gesendeten Betriebsdaten entscheidend komplettiert werden. Damit sind sowohl interne wie auch externe Informationsquellen umfassend in der Datenbasis repräsentiert und sie wird zu einer wichtigen Informationsbasis für den Hersteller wie den Kunden. Der Hersteller kann seine internen Prozesse mit Hilfe dieser Datenbasis an vielen Stellen optimieren. Voraussetzung ist hier die Zugriffsmöglichkeit auf die Daten von allen interessierten Nutzern. Die Serviceabteilung kann neben der Einsatzplanung der Servicetechniker auch die Betreuung des Kunden optimieren. Wird ein Servicefall durch den Kunden gemeldet, ist der sofortige Zugriff auf den Lebenslauf der Maschine hilfreich, um mit dem Kunden die weitere Vorgehensweise direkt abzustimmen. War vor kurzem schon ein Servicetechniker vor Ort? Ist das geschilderte Fehlerbild wieder das gleiche? Hilft vielleicht der Onlinezugriff auf das Onboard-Diagnose-System der Maschine? Viele Einsätze von Servicetechnikern lassen sich durch den ersten Telefonkontakt vermeiden.

Dienstleistungen für Kunden

- Aktuelle Betriebsdaten als Grundlage für ein Flottenmanagement - Schnelle Fehlerbehebung durch Ferndiagnose - Aktuelle Standortdaten der Maschine - usw.

Konstruktion / Entwicklung - Fehlerschwerpunkte lokalisieren - Belastungszustande analysieren

Service-Datenbank

- Prototypen beobachten - usw.

Serviceabteilung

- Kundenberatung - Einsätze von Servicetechnikern besser planen - Ferndiagnose - Grundlage für Wartungsverträge - usw.

Weitere Nutzer könnten sein - Einkauf - Vertrieb - usw.

Abb. 2.4.3-2: Nutzungsmöglichkeiten der Service-Datenbank

Konstruktion und Entwicklung des Herstellers nutzen die Informationen aus der Kampagne zur Optimierung der Maschinen und zum Lokalisieren von Fehlerschwerpunkten. Durch entsprechende Auswertemasken lassen sich Fehler nach verschiedenen Suchkriterien auswerten. Auch andere Abteilungen wie z.B. Ver-

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Andreas Möller

trieb und Einkauf können die Datenbank nach speziellen Kriterien durchsuchen und für ihre Zwecke einsetzen. Das Teleservicesystem hilft nicht nur dem Kunden im Servicefall, damit seine Maschine schnell wieder verfügbar ist, sondern er kann die über das Teleservicesystem gewonnenen und in der Servicedatenbank abgelegten Betriebsdaten auch für seine Zwecke einsetzen. So lässt sich ein Online-Auftragsbearbeitungsmodul realisieren, mit dem sich der Einsatz der Maschine optimieren lässt. Der aktuelle Auftragsfortschritt und der Einsatzort ist jederzeit auch für einen nicht vor Ort befindlichen Disponenten ersichtlich, es lässt sich abschätzen, wie lange die Maschine noch für diesen Auftrag braucht, wann sie für den nächsten Auftrag frei ist. Der nächste Auftrag kann direkt mit Positionsangabe über den zu bearbeitenden Ackerschlag vom Disponenten an die Maschine übertragen werden, der Fahrer kann direkt an den nächsten Einsatzort fahren. Der Disponent kann auch überprüfen, wann der Tankzug die Maschine zum Nachtanken ansteuern muss. Die Auftragsdaten (bearbeitete Fläche, Zeit, Ertrag, etc.) eines abgeschlossenen Auftrags werden online an die zentrale Disposition zur Weiterbearbeitung übertragen.

Abb. 2.4.3-3: Service-Aufkommen Legetechnik Kampagne 2003 (1.11.2002 bis 23.4.2003)


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Unternehmensintern steht die ERP-Software BAAN als unternehmensweite Schnittstelle zur Service-Datenbank zur Verfügung. Durch entsprechende Masken lassen sich die Datenabfragen individuell gestalten, so dass jeder Nutzer nur die Daten bekommt, die für ihn wichtig sind. Vom Service werden für Produktgruppen aus diesem System Gesamt-Reports über eine Kampagne erstellt, die einen Überblick über das Gesamt-ServiceAufkommen einer Baureihe geben (siehe Abbildung 2.4.3-3). Extern steht eine Web-Oberfläche im Internet-Firmenportal zur Verfügung. Geschützt durch entsprechende Schutz- und Zugriffsmechanismen können sowohl Mitarbeiter des Herstellers als auch die Kunden auf die Daten zugreifen. 2.4.4

Stand der Implementierung der Teleservicelösung und Fazit

Das eingangs skizzierte Forschungs- und Entwicklungsprojekt, das die Grundlage für die im Vorangegangenen dargestellte Lösung für einen Teleservice bei Landmaschinen legen sollte, ist Mitte des Jahres 2003 ausgelaufen. Die mit diesem Projekt verfolgten Intentionen wurden in vollem Umfang erreicht. Die angestrebten technischen Entwicklungsziele konnten realisiert werden und bereits im Herbst 2002 konnte ein erster Praxistest der entwickelten Lösung erfolgen. Zum Zeitpunkt der Abfassung dieses Beitrags (Mitte 2003) ist eine Vorserie der Teleservicelösung bei ca. 20 Kartoffelvollerntern, die bei Kunden im Einsatz sind, installiert. Die aus diesem ersten breiteren Praxistest gewonnenen Erfahrungen zeigen: Nicht nur die Verwendung und der Einsatz der verfügbaren Technik zur Datenübertragung macht den Teleservice aus, sondern vielmehr die Integration und Einbettung des Teleservice in die betrieblichen Prozesse (Service, Entwicklung, etc.) ist eine Herausforderung und bringt den Mehrwert. Die Bewältigung dieser Aufgabe ist aber oft schwieriger als die Beherrschung der Technik. Wie oben dargestellt sendet jede mit Teleservice ausgestattete Maschine in 15 minütigem Abstand einen kompletten Datensatz mit ca. 50 Einträgen. Diese Datenmengen in geeigneter Weise zu kanalisieren und aufzubereiten, damit sie überhaupt verwendbar sind und nutzbringend eingesetzt werden können, war eine größere Herausforderung als erwartet. Die zentrale Frage lautete: Wer soll welche Daten in welcher Form erhalten? Mittlerweile ist die Teleservicelösung für fast alle Maschinentypen verfügbar und wird den Kunden als Option angeboten. Die Voraussetzung, dass ein CANBus auf der Maschine vorhanden ist, erfüllen alle zwei- und vierreihigen Roder sowie die Systeme der Lager- und Legetechnik. Die Absatzplanungen sehen vor, dass im Jahr 2004 zwischen 50 und 100 der neu ausgelieferten Grimme Maschinen mit Teleservice ausgestattet sein werden. Im Jahre 2005 sollen mehr als 100 Maschinen mit Teleservice abgesetzt werden. Als Fazit kann festgehalten werden: Die Realisierung des Teleservice an den von Grimme hergestellten Landmaschinen ist ein Ansatzpunkt, den Kunden nicht nur das Produkt, sondern komplette Problemlösungen unter Einschluss eines Kranzes produktbegleitender Dienstleistungen liefern zu können.

72

Andreas Möller

Teleservice ist die technische Voraussetzung für das Angebot von Wartungsverträgen mit Mobilitätsgarantie über den Handel. Darüber hinaus ist Grimme dadurch in der Lage, Verbesserungen in der Logistik beim Kunden durch die Bereitstellung von Maschinendaten offerieren zu können und in der Beratung des Kunden über den effizienteren Einsatz seiner Maschine eine neue Qualität erreichen zu können.

2.5

Customer Relationship Management zur Unterstützung produktbegleitender Dienstleistungen bei einem IT-Unternehmen Ralf Böhnke, Astrid Pellenwessel und Sonja Grünke

2.5.1

Einleitung

Die IBM Mittelstand Systeme GmbH wurde 1992 als Rheinmetall Informationssysteme gegründet. Seit 2003 gehört das Unternehmen mit 557 Mitarbeitern zum Bereich Global Services der IBM Deutschland GmbH. Als Wettbewerbsvorteile werden das sehr hohe technologische Know-how und eine starke regionale Präsenz mit 18 Geschäftsstellen angesehen. In den ersten Jahren des Bestehens agierte das Unternehmen vorrangig als ITOutsourcing-Partner der Gesellschaften ihres damaligen Mutterkonzerns Rheinmetall AG. Seit 2000 betreute die IBM Mittelstand Systeme GmbH als FullService-Dienstleister auch einen wachsenden Kundenstamm mittelständischer Unternehmen außerhalb des Konzerns. Das Dienstleistungsspektrum umfasst u.a. die Geschäftsfelder Rechenzentrum, Desktop Service, ERP-System-Beratung und –Betreuung sowie e-business. Das Unternehmen hat sich auf branchenspezifische ganzheitliche Lösungen in den Bereichen Automotive, Electronics, Defence, Maschinenbau und Dienstleistungen spezialisiert.

Abb. 2.5.1-1: Betreuungszyklus der IBM Mittelstand Systeme GmbH

74

Ralf Böhnke, Astrid Pellenwessel und Sonja Grünke

Die Kunden erhalten eine intensive Beratung entlang des Betreuungszyklus, der die Entwicklung von Lösungen, deren Umsetzung und den After-Sales-Service umfasst (vgl. Abb. 2.5.1-1). Die IBM Mittelstand Systeme GmbH schnürt für ihre Kunden bewährte Lösungen in modularen Standardpaketen. Die IBM Mittelstand Systeme GmbH muss sich dem zunehmend intensiven Wettbewerb in der IT-Branche stellen. Der Schlüsselfaktor “Professionalität und Qualität beim Umgang mit den Kunden” als Unterscheidungsmerkmal zum Wettbewerb war auszubauen. Die ganzheitliche Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf den Kunden war zu optimieren. Welche Erwartungen haben die Kunden zukünftig? Mit welchen Konzepten kann die IBM Mittelstand Systeme GmbH diese erfüllen? Im Juli 2001 wurde daher beschlossen, ein unternehmensindividuelles Customer Relationship Management-Konzept (CRM) zu erarbeiten und einzuführen. Die Umsetzung erfolgte in Form eines Pilotprojektes in dem Bereich Maschinenbau/Dienstleistungen. Ein wichtiger Aspekt bei dieser Entscheidung war, dass Beratungsleistungen und IT-Lösungen im CRM-Bereich zum Produktspektrum der IBM Mittelstand Systeme GmbH gehören. Durch die Anwendung dieses Managementansatzes im eigenen Unternehmen können wichtige Erkenntnisse gesammelt werden, die über die Erfahrungen mit externen Referenzen weit hinausgehen. Somit wurde als Zusatznutzen die Qualität der Beratungsleistung erhöht. 2.5.2

CRM – mehr als eine technische Lösung

CRM wird häufig missverstanden als ein rein technisches IT-Tool, z.B. zur Verwaltung von Kundendaten. Dies führt oftmals zu Insellösungen, die nicht den erhofften Erfolg bringen. Potenziale, die zum Beispiel in einer Änderung der kundenbezogenen Prozesse liegen können, bleiben unentdeckt. Die Software stellt nur eines von vielen Mitteln zur Umsetzung dar, sie kann jedoch nicht die CRMStrategie eines Unternehmens ersetzen (Rigby et al. 2002). Im Gegensatz zu dem isolierten technischen Ansatz definiert der Deutsche Direktmarketing Verband e.V. „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert [...] abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E, u.a. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“ (DDV 2003) Kundenorientierung kann nur erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden, wenn neben den entsprechenden Organisationsstrukturen ein unterstützendes Personalführungssystem und eine entsprechende Unternehmenskultur gegeben sind (Backhaus 1997, Homburg u. Werner 1998). Nur eine Koevolution der Strategie (Kundenorientierung), der Struktur und der Unternehmenskultur kann als ganzheitlicher Ansatz einen Gesamterfolg der Einzelkomponenten fördern (Kobi 1994, Bickmann u. Schad 1998, Bleicher 1990). Die Strategie enthält eine klare Zu-

Customer Relationship Management

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kunftsvision sowie eindeutige Ziele. Zur Struktur sind sowohl die Organisation des Unternehmens und seine Prozesse als auch die darauf abgestimmte Integration adäquater Softwaretools zu zählen. Die Ausrichtung der Prozesse und die Auswahl der technischen Systeme müssen auf zuvor erhobenen und systematisch ausgewerteten Anforderungsprofilen basieren und in Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen. Die Kundenorientierung sollte nicht nur schriftlich festgelegt werden, sondern muss von allen Mitarbeitern über alle Ebenen im täglichen Umgang gelebt werden. Der kompetenteste CRM-Fachmann ist der Kunde selbst. Eine strukturierte Erfassung seiner Anforderungen ist die Basis jedes CRM-Konzepts. Da diese Anforderungen sich je nach Kundenkreis und Branche oft stark unterscheiden und sich schnell ändern können, muss die CRM-Lösung sowohl maßgeschneidert als auch flexibel sein. Auch wenn sich CRM nicht auf eine Software-Lösung reduzieren lässt, spielt diese eine wichtige Rolle bei der Bereitstellung der benötigten Daten und Auswertungen. Entsprechend ist eine hervorragende Datenqualität und -pflege nötig. 2.5.3

Produktbegleitende Dienstleistungen im Rahmen einer CRM-Strategie

„Zufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem Kauf)“ (Kotler u. Bliemel 1999). Produktbegleitende Dienstleistungen können diese Empfindung des Wertgewinns steigern, allerdings sollten sie nicht als isolierte Position betrachtet werden. Auf der Basis eines ganzheitlichen CRM-Konzepts können Produkte und Dienstleitungen zielgerichtet und gebündelt eingesetzt werden, um einen möglichst hohen Deckungsgrad mit den Erwartungen des Kunden zu erreichen (vgl. Abb. 2.5.3-1).

Abb. 2.5.3-1: Erhöhung des Deckungsgrades der Erwartungen des Kunden mit den Leistungen des Lieferanten durch CRM

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Besondere Bedeutung gewinnt die Entwicklung einer CRM-Strategie unter dem Aspekt der zunehmenden Bildung von unternehmensübergreifenden Netzwerken im Mittelstand. Bereits zwei Drittel der kleinen und mittleren Unternehmen kooperieren mit anderen Unternehmen (meist in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz, Backes-Gellner 2001). Mit Hilfe dieser Netzwerke können die Lieferanten ihren Kunden beliebig viele Kombinationen von Produkten und Dienstleistungen anbieten. Doch die unbegrenzte Auswahl der Kooperationsmöglichkeiten birgt zugleich die Gefahr der Austauschbarkeit, da jedes Unternehmen fast jede Leistung über Partner beziehen und seinen Kunden offerieren kann. Einen Wettbewerbsvorteil können sich diejenigen Unternehmen sichern, die diese Netzwerke in eine umfassende CRM-Strategie einbeziehen, um sich zielgerichtet und flexibel auf die Kundenerwartungen auszurichten (vgl. Abb. 2.5.3-2).

Abb. 2.5.3-2: Integration produktbegleitender Dienstleistungen in ein CRM-Konzept mit Hilfe von Netzwerken

Positiv wirkt sich der Aspekt „alle Leistungen aus einer Hand“ aus. Zum Beispiel erwarten Kunden von Anbietern komplexer Systeme zunehmend, dass sie auch Schulungen zur Bedienung dieser Systeme anbieten. Hinzu kommt für den Anbieter der Vorteil, als Hersteller des Produkts einen Vertrauensvorschuss bezüglich der Kompetenz in seinem Fachgebiet zu genießen. Im Umkehrschluss ist jedoch darauf zu achten, dass die angebotenen Dienstleistungen mit der nötigen Professionalität erbracht werden. Schlecht informierte Referenten und fehlerhafte Schulungsunterlagen können einen gegenteiligen Effekt hervorrufen und auf vermeintlich mindere Qualität der Produkte schließen lassen. Deshalb sollte im Rahmen der CRM-Strategie vorab ein ausgereiftes, langfristig ausgerichtetes Konzept zur Einführung der produktbegleitenden Dienstleistungen erarbeitet werden. Je exakter die Kombination von Produkten und Dienstleistungen auf die Erwartungen bestimmter Kundengruppen abgestimmt ist, umso besser kann sich das Unternehmen, besonders im Bereich austauschbarer Produkte, vom Wettbewerb dif-


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ferenzieren. Neben dem Aspekt der Differenzierung kommt die erschwerte Vergleichbarkeit hinzu. Dienstleistungen werden oft subjektiver als Produkte beurteilt. Ein System verfügt zum Beispiel über eine bestimmte Funktion oder nicht, während ein Service subjektiv als solide oder auch sehr professionell empfunden werden kann. An dieser Stelle zeigt sich, wie wichtig es ist, differenziert die Erwartungen des Kunden zu kennen. Die Aufnahme von produktbegleitenden Dienstleistungen in das Angebotsspektrum birgt den Vorteil, dass die Investitionskosten (und damit das Risiko) im Verhältnis zur Entwicklung einer neuen Produktvariante vergleichsweise gering sind. Besonders in stagnierenden Märkten kann dies zumindest mittelfristig ein alternatives Konzept zur Steigerung der Marktanteile darstellen. 2.5.4

Entwicklung und Implementierung einer CRM-Strategie bei der IBM Mittelstand Systeme GmbH

Bevor bei der IBM Mittelstand Systeme GmbH mit der Entwicklung und Umsetzung eines CRM-Konzepts begonnen werden konnte, erfolgte die Abstimmung der Projektziele mit der Geschäftsführung. Um einen erfolgreichen Ansatz zu ermöglichen, ist es unabdingbar, bereits in einer frühen Phase des Projekts ein eindeutiges Commitment zu erhalten. Die Geschäftsführung und das Projektteam teilten eine gemeinsame Auffassung über die Tragweite des CRM-Projekts, da zu berücksichtigen galt, dass daraus tiefgreifende strategische, organisatorische und unternehmenskulturelle Änderungen resultieren können. Es bedeutet im Umkehrschluss jedoch nicht, dass automatisch hohe Ausgaben nötig wären. An dieser Stelle geht es nicht um die Freigabe einer bestimmten Investition, sondern um die generelle Überzeugung von der Notwendigkeit dieser Initiative. Das Konzept selbst kann zu diesem Zeitpunkt noch nicht komplett ausgearbeitet sein, da die Erstellung ein langfristiger Entwicklungsprozess unter Einbezug aller beteiligten Abteilungen ist. Im nächsten Schritt wurde ein bereichsübergreifendes Projektteam zusammengestellt. Das Kernteam bestand aus zwölf Mitgliedern aus den Bereichen Vertrieb, den leistungserstellenden Organisationseinheiten, Controlling und Marketing. Das Projektteam führte einen Kick-Off-Workshop durch, bei dem ein „Fahrplan“ zur Realisierung des CRM-Projekts erarbeitet wurde. “Projektspielregeln” wurden vereinbart, Aufgaben gruppiert und die zuständigen Arbeitsgruppen und Termine festgelegt. Der erarbeitete „Fahrplan“ umfasste sechs Workshops während der sechsmonatigen Phase A und eine Struktur für die darauf aufbauende Umsetzungsphase B (vgl. Abb. 2.5.4-1). Während der Phase A wurden die Anforderungen der Kunden, der Geschäftsbereiche und der Geschäftsführung erfasst und ausgewertet. Darauf basierend wurde die CRM-Strategie entwickelt. Im nächsten Schritt wurden eine strategische Kundensegmentierung, der Kunden-Lebenszyklus und die damit zusammenhängenden Auswirkungen auf die Prozesse sowie das Vertriebs- und Kommunikationswegekonzept gemäß der CRM-Strategie erarbeitet bzw. modifiziert. In Phase B wurden die Ziele und Ergebnisse in den Business Rules Workflows, im Organisationsmo-

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dell und im Bereich Human Resources mit Hilfe der gemeinsam entwickelten Maßnahmenpakete umgesetzt. Ein Konzept zur technischen Lösungsarchitektur wurde erarbeitet und integriert. Eine Instanz zur Steuerung und zum Controlling der CRM-Maßnahmen wurde implementiert, um permanent den Erfolg messen und auf neue Entwicklungen schnell reagieren zu können.

Abb. 2.5.4-1: "Fahrplan" zur Entwicklung und Implementierung einer CRM-Strategie

Um die Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen innerhalb der Kundenunternehmen differenzierter auswerten zu können, wurde bei der Erfassung nach Interessengruppen differenziert. Die Key Account Manager führten persönliche Interviews mit den IT-Verantwortlichen bzw. Entscheidern in den Kundenunternehmen durch. Ergänzend erfolgte eine Kundenzufriedenheitsanalyse bei den Anwendern der betreuten Systeme. Es konnten Aspekte, die besonders für die mittelständischen Kunden wichtig sind, identifiziert werden. Bevorzugt werden ganzheitliche Problemlösungsansätze (“All-In”-Pakete). Mittelständische Unternehmen erwarten eine ausführliche strategische Beratung, bei der Zusammenhänge in Ruhe erklärt und komplette Lösungsalternativen aufgezeigt werden. Die verschiedenen Leistungskomponenten sollen dabei transparent dargestellt und später übersichtlich abgerechnet werden. Die Kosten müssen in einem angemessenen Rahmen liegen. Die Kunden wollen einen festen Ansprechpartner im Unternehmen. Dieser übernimmt die Koordination während des gesamten Kundenbeziehungs-Lebenszyklus. Bedingung für eine langfristige Partnerschaft ist die Vertrauenswürdigkeit und Zuverlässigkeit des Lieferanten. Kurze Entscheidungswege und Flexibilität bei Änderungswünschen werden als wichtiges Merkmal herausgestellt. Die Kundenbefragung ergab, dass die IBM Mittelstand Systeme GmbH in einigen Punkten noch Verbesserungspotenzial aufwies. Die Analyse und Auswertung der ermittelten Kundenanforderungen erfolgte in einem Workshop mit den Key


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Account Managern. Die Ergebnisse wurden mit den Unternehmenszielen abgeglichen und den von den internen Bereichen formulierten Erwartungen gegenübergestellt. Alle Kernprozesse der IBM Mittelstand Systeme GmbH wurden auf die definierten Anforderungen hin untersucht und Änderungsbedarfe identifiziert. Aus der Gegenüberstellung der analysierten Anforderungen wurde in einem Workshop mit allen Projektbeteiligten gemeinsam eine CRM-Vision entwickelt: „Unsere Kunden werden erfolgreich, wettbewerbsstark und marktführend durch unser persönliches kundenindividuelles Coaching.“ Orientiert an der CRM-Vision erfolgte die Ableitung der CRM-Strategie: „Wir coachen unsere Kunden zum Unternehmenserfolg durch dick und dünn (Kundenbegleitung in allen Situationen). Hierfür nutzen wir x Unternehmerische, zielgerichtete Beratung innerhalb des Beratungszyklus der IBM Mittelstand Systeme GmbH für Organisation, Betriebswirtschaft und IT, x unter Einbindung von IT-Standardbausteinen und -plattformen, x gebündelt im „Rundum sorglos“ Paket“. Nicht nur die Erfassung der Erwartungen der Kunden, sondern auch eine Analyse der Kundenunternehmen aus Sicht der IBM Mittelstand Systeme GmbH bildete eine Grundlage für die Überprüfung der Vertriebsstrategie. Es wurde eine Kunden- bzw. Interessentensegmentierung nach quantitativen und qualitativen Kriterien vorgenommen. Für bereits bestehende Beziehungen kamen weitere Faktoren aus den Erfahrungen der Zusammenarbeit hinzu. Es wurden Checklisten entwickelt, die den Vertriebsmitarbeitern eine schnelle Klassifizierung des Kunden während der verschiedenen Phasen des Kundenlebenszyklus ermöglichen. In weiten Teilen entsprach die Vertriebsstrategie bereits den Ansprüchen der CRM-Strategie. Unter Einbezug der neuen Erkenntnisse wurden Anpassungen in einigen Unterpunkten vorgenommen, um die IT-seitige Begleitung der Kunden in allen Situationen ihres Wertschöpfungsprozesses auszubauen. Neben schnellen Reaktionszeiten (kurze Entscheidungs- und Eskalationswege) sowie Flexibiltät wurden Preistransparenz und Verlässlichkeit als Merkmale stärker in den Vordergrund gerückt. Entsprechende Änderungen der Prozesse und Vorgehensmodelle wurden initiiert. Richtlinien zum einheitlichen vertrieblichen Vorgehen wurden erstellt. Eine Kombination der verschiedenen Kommunikationskanäle wurde beibehalten. Der Kunde entscheidet, wann welcher Kanal genutzt wird. Dabei wird weitgehend der Grundsatz „One Face to the Customer“ eingehalten. Das vertriebliche Vorgehen und die Dokumentationen wurden systematisiert und standardisiert. Ein gezielter Ausbau der Mailingaktivitäten und Informationsveranstaltungen für spezielle Interessengruppen wurde vorgenommen. Während eines gesonderten Workshops wurden interne Schnittstellen (z.B. zwischen der Kundenbetreuung und den leistungserstellenden Einheiten) auf Probleme hin untersucht und Lösungen erarbeitet. Eine neue Abteilung „Kundenentwicklung“ wurde aufgebaut. Sie ist zuständig für die Erarbeitung von Kundenentwicklungsplänen und die Unterstützung der Key Account Manager bei der Umsetzung der kundenindividuellen Maßnahmenpakete. Zum Verantwortungsbe-

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reich der Kundenentwicklung gehört die Implementierung und permanente Überprüfung der CRM-Strategie und die Organisation begleitender Marketingmaßnahmen wie Kundenveranstaltungen oder Kundenbeiräte in Abstimmung mit der zentralen Marketing Abteilung. Eine Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen erfolgt über ein zugeordnetes kundenbezogenes Controlling (z.B. Entwicklung der Vertragssituation, Profitabilität und Zufriedenheit des Kunden). Mit den Mitarbeitern steht und fällt der Erfolg einer CRM-Strategie. Nur eingebettet in eine kundenorientierte Unternehmenskultur kann eine stimmige Umsetzung erfolgen (Rigby et al. 2002). Zudem sind die Mitarbeiter mit ihren Erfahrungen, die sie beim täglichen Kundenkontakt sammeln, die besten internen Berater. Im Vorfeld der Entwicklung der CRM-Strategie wurde daher eine interne Bereichsbefragung durchgeführt. Ziel war, den aktuellen Status der wichtigsten Indikatoren zu erfassen, die als Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche CRMEntwicklung gewertet werden. Es wurde festgestellt, dass in allen vier Kernbereichen (allgemeine Kundenorientierung, Mitarbeiterführung, ressortübergreifende Zusammenarbeit und Mitarbeiterqualifikation) eine überdurchschnittlich positive Grundeinstellung und ein hohes Maß an Engagement vorhanden sind. Die Mitarbeiter des Geschäftsbereichs Maschinenbau/Dienstleistungen wurden zu einer Mitarbeiterveranstaltung eingeladen. In Gruppenarbeit wurden Verbesserungspotenziale identifiziert und Vorschläge erarbeitet, um Arbeitsprozesse zu verbessern. Die technische Umsetzung wurde bewusst erst in einer späten Phase des Umsetzungsprozesses betrachtet. Zu diesem Zeitpunkt sind bereits Änderungen der Prozesse und der Organisation abgestimmt und implementiert worden. Inhaltliche Anforderungen haben mehrere Revisionsstufen in Workshops durchlaufen. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurde der vorhandene Datenbestand in den verschiedenen Systemen analysiert und die Ansprüche an die Funktionalität eines CRM-Steuerungssystems formuliert. Auf dieser Grundlage konnte ein Plichtenheft erstellt werden, das den Ansprüchen der unternehmensindividuellen CRMStrategie entspricht. So wurde der Gefahr vorgebeugt, ein Standardtool zu kaufen und die Prozesse diesem Tool anzupassen, statt diese kundenorientiert auszurichten. Ausschlaggebend bei der Entscheidung für ein Tool sollte nicht das Kriterium sein, welches das leistungsfähigste oder am weitesten verbreitete System ist (z.B. Marktführer), sondern welches den individuellen Anforderungen des Unternehmens am besten entspricht. Das bei der IBM Mittelstand Systeme GmbH zu implementierende Tool sollte in der Lage sein, Kundendaten sowie kundenbezogene interne Daten (wirtschaftliche Kennzahlen, Projekte, Systeme, Leistungen, Berichte, qualitative Bewertungskriterien) zu verwalten und entsprechende Auswertungen zuzulassen. Zur Wahl stand eine große Anzahl verschiedener Anbieter, die sich in ihren Ausprägungen unterschieden. Der Funktionsumfang der Systeme variierte vom schlichten Adressenmanagement bis zum kompletten Vertriebs-, Marketing- und Servicetool. Schnittstellen zu (ERP-) Systemen waren bei einigen Produkten bereits integriert. Speziell für die Branche modifizierte Lösungen wurden ebenfalls auf dem Markt angeboten, andere Systeme wiesen ein hohes Maß an Anpassbarkeit auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens auf. Bei der Bewertung der angebotenen


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Systeme war die geplante Anzahl der User bzw. die Größe des Unternehmens zu berücksichtigen. Auch andere Tools, die nicht als CRM-Software deklariert sind, jedoch entlang der ”Touch Points” mit dem Kunden eingesetzt werden können, wurden in Betracht gezogen, zum Beispiel e-business-Konzepte, Integration von Engineeringleistungen (CAD), Fertigungsintegration, Trackingfunktionen, EDIFACT (Schnittstellen von Warenwirtschaftssystemen), Wissensmanagement-Tools und gemeinsame Projektmanagement-Plattformen. Nach einer Bewertung der auf dem Markt angebotenen Lösungen wurde festgestellt, dass durch den Ausbau der vorhandenen Strukturen eine vergleichsweise günstige Alternative realisierbar war. Ein wichtiger Faktor war die Unternehmensgröße, da die gewählte eigene Lösung für ein Großunternehmen nicht mehr geeignet gewesen wäre. So konnten vorhandene Systeme genutzt werden. Die bereits existierenden Lotus Notes-Datenbanken wurden ausgebaut und Daten aus anderen Medien überführt, um Schnittstellen zu verringern. Es wurden verschiedene Formulare und Checklisten (zum Beispiel Kundenstammblatt, Besuchsbericht) sowie zusätzliche Reports integriert. Ein strukturiertes Ablagesystem für alle kundenbezogenen Projekt- und Vertriebsdaten wurde konzipiert. Als einziger Medienbruch wurde die Lücke zwischen dem ERP-System und den Datenbanken bewusst in Kauf genommen. Die wirtschaftlichen Daten aus dem ERP-System können in eigenen Reports analysiert werden, während die anderen Auswertungen vorwiegend technische Daten und Dokumentationen enthalten. Die Analysen können getrennt erstellt werden. Sie ergänzen sich im Ergebnis, eine systemseitige Kombination wird jedoch nicht gebraucht (zum Beispiel müssen die Daten aus dem Rechungswesen nicht mit technischen Projektunterlagen verknüpft werden). Ebenfalls einen hohen Anteil haben unstrukturierte Daten (z.B. Notizen), die hier systematisch archiviert werden. Die Kosten für eine in das ERP-System integrierte Lösung schienen im Vergleich zu dem (in diesem Fall) als gering betrachteten Zusatznutzen zu diesem Zeitpunkt nicht gerechtfertigt. Besonderes Augenmerk wurde auf die Definition der Rollenverteilung bei der Datenpflege gelegt, da die Struktur und Aufbereitung der Daten in der Vergangenheit nur eine Seite des Problems war. Oft wurden vorhandene Möglichkeiten nicht genutzt. Felder, die nicht als zwingende Eingabe klassifiziert waren, wurden ignoriert. Mit einer eindeutigen Zuordnung der Verantwortung für die Qualität der jeweiligen Daten wurde dies verbessert. 2.5.5

Erste Erfolge – Rückblick 15 Monate nach Beginn des Projekts

Der Erfolg einer CRM-Strategie hängt nicht nur von einer professionellen Implementierung, sondern auch von einer konsequenten Fortführung ab. Hierzu ist ein permanentes Monitoring und Controlling notwendig, das bei der IBM Mittelstand Systeme GmbH vom Bereich „Kundenentwicklung“ für den pilotierten Geschäftsbereich sichergestellt wird. Drei Monate nach Ende der Implementierungsphase wurde eine umfassende Überprüfung der Zielerreichung vorgenommen.

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Die Kunden bestätigten als Verbesserungen ein höheres Maß an Transparenz der Leistungen und Preise. Die Vertrauensbasis wurde nachhaltig gestärkt. Ein Kundenbeirat, zusammengesetzt aus IT-Verantwortlichen der größten Kundenunternehmen, hat sich als regelmäßiges Forum für Lob, Kritik und neue Denkanstöße etabliert. Zusätzlich erhalten die Kunden in diesem Rahmen ausführliche Erklärungen zu neuen Produkten und Prozessen. Die IBM Mittelstand Systeme GmbH profitierte von der Umsetzung des CRMKonzepts durch gute Kundenzufriedenheitswerte und Gewinnung von Neukunden über Empfehlung durch Kunden. Das Unternehmen konnte einen steigenden Auftragsbestand verzeichnen. Mehr Planungssicherheit wurde durch gemeinsame jährliche IT-Planungsrunden mit den Kunden erreicht. Geschäftprozesse konnten transparenter gestaltet werden. Die Erfahrungen lassen sich in folgenden Punkten zusammenfassen: CRM ist eine strategische, ganzheitliche Ausrichtung. Die Implementierung einer CRM-Strategie ist nicht an einem Tag zu schaffen, doch jedes Unternehmen kann noch heute damit beginnen. Die Erweiterung des Angebotsspektrums um produktbegleitende Dienstleistungen kann nicht als isolierte Maßnahme durchgeführt werden. Nur eine im Rahmen einer CRM-Strategie abgestimmte Implementierung kann möglichst exakt die Erwartungen des Kunden treffen und einen deutlichen Nutzen für das Unternehmen generieren. Bevor umfangreiche Projektpläne entworfen werden, kann ein Unternehmen bereits mit einfachen Mitteln ohne finanzielles Risiko die ersten Schritte zu mehr Kundenzufriedenheit unternehmen und damit den Grundstein für eine umfassende CRM-Strategie legen. Die Entwicklung des CRM-Fahrplans (erste Projektphase des CRM-Konzepts) der IBM Mittelstand Systeme GmbH konnte mit einem geringen Budget, das lediglich Reisekosten für Workshop-Teilnehmer umfasste, umgesetzt werden. Strukturierte Kundengespräche sollten erste Maßnahmen sein, die für jedes andere Unternehmen anwendbar sind. Die Ziele und Probleme sowie die Erwartungen der Kunden an ihren Lieferanten sind zu erfassen. Strategiegespräche mit der eigenen Geschäftsführung tragen zur Klärung bei, wie Unternehmensziele und Kundenerwartungen in einer Strategie zusammengeführt werden können. Workshops mit den Mitarbeitern sind unerlässlich. Von ihrer Motivation hängt eine erfolgreiche Umsetzung ab (Rigby et al. 2002, S. 59). Hier können viele konstruktive und kreative Impulse aus dem Tagesgeschäft aufgenommen werden. Schon kleine Änderungen können im täglichen Umgang mit dem Kunden große Wirkungen erzielen. Die ersten Maßnahmen wirken oft wie eine Initialzündung, von der ausgehend weitere Ideen generiert werden und eine breitflächige Unterstützung für die nächsten Schritte im Unternehmen gesichert wird. Eine Patentlösung existiert jedoch nicht. Spätestens nach der ersten Phase unterscheiden sich die Wege und Möglichkeiten der Unternehmen je nach internen Voraussetzungen und Prozessen, Branche sowie Kundenstruktur stark. CRM muss nicht teuer sein. Das Wichtigste ist die Entwicklung einer eigenen Vision und Strategie. Eine aufwändige Lösung ersetzt keine fehlende Kundenstrategie (Rigby et al. 2002). Nicht die Größe und der Preis der technischen Lösung bestimmen den Erfolg, sondern das integrierende Gesamtkonzept (Rigby et al.


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2002). Im Mittelstand sind nicht immer technisch aufwändige Lösungen nötig. Bestehende Systeme können, wie bei der IBM Mittelstand Systeme GmbH, unter Umständen modifiziert werden. Diese und andere Maßnahmen, die im Laufe der Schwerpunkt-Themen-Workshops erarbeitet wurden, durchliefen einzelne gesonderte Kosten- und Nutzenrechnungen, bevor sie in das Gesamtkonzept aufgenommen wurden. Unverzichtbar ist langfristig die Unterstützung der Geschäftsführung, die die Verantwortung für strategische Entscheidungen (zu denen CRM gehört) trägt. So kann eine unternehmensweite (und nicht nur abteilungsbezogene) Umsetzung sichergestellt werden. CRM braucht einen permanenten internen Promotor. Externe Ressourcen sind zwar in der Initiierungsphase eine nützliche Unterstützung, doch das „Leben“ der Philosophie und der neuen Prozesse muss aus der Organisation selbst heraus erfolgen. Nach der Implementierung eines CRM-Konzepts müssen die Prämissen weiterhin ständig überprüft und Anpassungen vorgenommen werden. Die Prozesse sollten flexibel bezüglich der Anforderungen des Marktes und der Kunden ausgerichtet sein.

2.6

Life-Cycle-Costing-Tool als Instrument zur Kosten-/Nutzen-Betrachtung produktbegleitender Dienstleistungen Gunter Lay und Esther Radermacher

2.6.1

Einleitung

Die Inanspruchnahme produktbegleitender Dienstleistungen verursacht für die Kunden der Investitionsgüterindustrie neben den Investitionen in Maschinen weitere Kosten. Die Entsendung von Mitarbeitern zu Schulungsveranstaltungen der Ausrüsterfirmen, der Abschluß von Wartungsverträgen, Garantien zur kurzfristigen Ersatzteilversorgung oder die Inanspruchnahme von Teleservice sind Dienstleistungen, die die Ausrüsterfirmen nicht unentgeltlich erbringen, sondern die vom Kunden zu bezahlen sind. Die mit dem Kauf produktbegleitender Dienstleistungen verbundenen Erwartungen der Kunden, zielen darauf ab, dass es mit Hilfe dieser Leistungen möglich werden wird, im Laufe der Nutzung der Investitionsgüter Einsparungen zu erzielen oder Aufwendungen zu vermeiden. Die über die produktbegleitenden Dienstleistungen angezielten Verbesserungen oder Nutzengrößen lassen sich also erst im Betrieb des durch die Dienstleistungen flankierten Investitionsobjektes verteilt über dessen gesamte Nutzungsdauer realisieren. Um abschätzen zu können, ob die Kosten produktbegleitender Dienstleistungen in einer angemessenen Relation zu dem damit angestrebten Nutzen stehen, ist es daher notwendig, vor dem Kauf derartiger Leistungen eine Betrachtung der insgesamt anfallenden Life-Cycle-Costs (Summe der Kosten über die gesamte Lebensdauer) durchzuführen. Erkenntnisse lassen sich aus einer direkten Gegenüberstellung von Kosten- und Nutzengrößen, die mit und ohne produktbegleitende Dienstleistungen anfallen, gewinnen. Falls die Life-Cycle-Costs in der Alternative „Investition in Produkt und Dienstleistung“ geringer ausfallen als bei einem alleinigen Kauf des Produkts ohne Dienstleistungen, sind die höheren Investitionen gerechtfertigt. Da derartige Life-Cycle-Cost-Analysen aufwändig und mit Unsicherheiten behaftet sind, scheuen viele Unternehmen davor zurück. Ihre Zahlungsbereitschaft für produktbegleitende Dienstleistungen ist vor dem Hintergrund ungenügender Informationen darüber, welche Einsparungen in verschiedenen Zielgrößen mit Hilfe produktbegleitender Leistungen möglich und realistisch sein könnten und wie sie sich über die Nutzungszeit akkumulieren, eher gering. Hier setzt der vorliegende Beitrag an. Im Rahmen des Projektes „Servicepartner Industrie“ wurde ein Instrument entwickelt, mit dessen Hilfe es möglich ist, für individuell definierbare betriebliche Rahmenbedingungen einfach und schnell das

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Gunter Lay und Esther Radermacher

für die Kompensation der Kosten produktbegleitender Dienstleistungen notwendige Ausmaß von Verbesserungen zu ermitteln. Im Folgenden soll aufbauend auf einem kurzen Abriss des Life-Cycle-Costing-Gedankens dieses neu entwickelte Instrument vorgestellt und sein konkreter Nutzen in beispielhaften Anwendungen verdeutlicht werden. 2.6.2

Der Life-Cycle-Costing-Ansatz

Die Lebenszyklusrechnung ist ein umfassendes, periodenübergreifendes Planungsund Überwachungsinstrumentarium, das die mit einem strategischen Projekt über dessen gesamte Laufzeit verbundenen wirtschaftlichen Wirkungen zu berechnen versucht (Rienzler 1996). Das Konzept des Life-Cycle-Costing (LCC), oder auch Lebenszykluskosten-Rechnung genannt, fand sein erstes Haupteinsatzgebiet in den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts bei Beschaffungsentscheidungen für militärische Projekte in den USA (Kemminer 1999) bzw. bei der Planung von Raumfahrtprogrammen in den USA (Franzeck 1997). Als Instrument zur Entscheidungsunterstützung beim Kauf von Investitionsgütern ist das Life-CycleCosting bereits seit den 70er Jahren bekannt (Kaufmann 1970). Life-Cycle-Costing basiert auf der Erkenntnis, dass ein Investitionsgut nicht nur bei der Anschaffung, sondern über seinen gesamten Lebenszyklus bis hin zur Desinvestition Kosten verursacht. Folglich bildet für die Projektbetrachtung der gesamte Projektlebenszyklus die relevante Periode und der Projekterfolg über den gesamten Lebenszyklus ist das zentrale Erfolgskriterium der Lebenszyklusrechnung. Neu an diesem Ansatz sind weniger die einzelnen Bestandteile des Rechenmodells als vielmehr der Perspektivwechsel zu einer ganzheitlichen Sicht auf das Projekt. Die Lebenszykluskostenrechnung wird umso wertvoller für ein Unternehmen, je öfter Projekte in ähnlicher Form auftreten, da dann Erfahrungen bereits als gesicherte Annahmewerte einfließen und somit Planungsunsicherheiten vermindert werden. Abbildung 2.6.2-1 zeigt eine Sammlung von Kostenarten, wie sie typischerweise im Laufe der Lebensdauer einer Maschine anfallen und damit auch vom LifeCycle-Costing zu berücksichtigen sind (vgl. u.a. auch Görtz 2001). Es wird deutlich, dass neben den Investitionskosten eine Reihe anderer Kostenarten zu beachten sind. In welchem Verhältnis diese Kostenarten zueinander stehen, ist in starkem Maße situationsabhängig und verallgemeinerbar kaum zu bestimmen. In vielen Fällen dürften die durch den Kauf anfallenden Kosten jedoch nur einen Bruchteil der gesamten Lebenszykluskosten ausmachen. Wenn es daher gelingt, Einsparungen in der Betriebsphase beispielsweise durch eine Senkung der Häufigkeit der notwendigen Reparaturen, der Dauer der benötigten Reparaturzeit, der Ausschussquote oder einer Erhöhung des Wiederverkaufswerts zu erzielen, könnten bereits geringfügige Verbesserungen in diesen Größen geeignet sein, um zusätzliche Kosten aus produktbegleitenden Dienstleistungen wie Schulungs- oder Wartungsverträgen zu kompensieren bzw. zu übertreffen. In welcher Größenordnung diese Einsparungen in der Betriebsphase liegen müssten, um Aufwände für produktbegleitende Dienstleistungen aufzuwiegen, ist nur für

Life-Cycle-Costing-Tool

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konkrete Anwendungssituationen bestimmbar. Um den Aufwand zur Berechnung dieser Relationen in der Unternehmenspraxis beherrschbar zu gestalten, wurde das im Folgenden vorzustellende Life-Cycle-Costing-Tool entwickelt. Life Cycle Costs Investitionskosten Anschaffungspreis

Finanzierungskosten

Kosten der Inbetriebnahme Aufbau-/ Installationskosten

Qualitätskosten

Betriebskosten

Ausschusskosten

Energiekosten

Wartungs- und Instandsetzungskosten Wartung/Vorbeugende Instandhaltung

Benötigte Zeit

Materialkosten

Energieverbrauch

Wartungszeit

Stundensatz Monteur

Fertigungskosten

Energiepreis

Stundensatz Servicetechniker

Anlaufkosten

Nacharbeitskosten

Betriebsmittelkosten

Reparaturkosten

Zeit bis zum Normalbetrieb

Nacharbeitszeit

Betriebsmittelverbrauch

Reparaturzeit (MTTR)

Maschinenstundensatz

Mitarbeiterstundensatz

Betriebsmittelpreis

Stundensatz Servicetechniker

Schulungskosten

Personalkosten

Umbau-/ Modernisierungskosten Ausfallkosten

Verschrottungskosten entgangene Gewinne aus Gebrauchtmaschinengeschäft

Ausfallkosten

Ausfallzeiten

Ausfallzeiten

Mitarbeiterstundensatz



Up-grading Kosten

Recyclingkosten

Ersatzteilkosten

Ausfallzeiten

Kursgebühren

Entsorgungskosten

Folgekosten

Abb. 2.6.2-1: Treiber der Lebenszykluskosten

2.6.3


Die Umsetzung der im Vorangegangenen skizzierten Grundidee eines Life-CycleCosting-Tools erfolgte auf Basis von Microsoft Excel, da auf dieser technischen Grundlage mit geringem Aufwand schnell ein erster Prototyp erstellt werden konnte. Mit Hilfe dieses Werkzeugs wurde für die Life-Cycle-CostingBetrachtung ein bewusst vereinfachtes und schnell zu handhabendes Modell entwickelt. Auf eine (finanz-)mathematisch vollständige Betrachtung aller abgeleiteten Kostenarten wurde verzichtet, da insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen eine zu umfangreiche Modellbildung die Akzeptanz des Instruments negativ beeinflusst. Hinzu kommt, dass es für das noch relativ junge Feld des Controlling produktbegleitender Dienstleistungen, in dem erst sehr wenige Erfahrungen vorliegen, zunächst darum gehen muss, grobe Anhaltswerte zu gewinnen. Die wichtigsten Eckpunkte für eine Kosten-Nutzen-Kalkulation produktbegleitender Dienstleistungen über die Lebenszeit der Investitionsobjekte, die durch diese Leistungen flankiert werden, lassen sich bereits aus wenigen Vergleichsparametern mit großem Nutzen sowohl für die Anbieter wie auch die Kundenseite gewinnen und darstellen. Für diese Darstellung bedarf es keiner nur mit hohem Auf-

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wand zu ermittelnden umfangreichen und völlig exakten Daten - eben weil es weniger auf exakte Beträge als vielmehr auf die Kenntnis der Tendenzen und Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Kostenentwicklung während der Lebenszeit ankommt. Eine Erweiterung um z.B. Zins- oder Kapitalmarkteffekte, Lohnsteigerungsraten, Finanzierungsalternativen etc. ist dennoch nicht ausgeschlossen und einer weiteren Entwicklungsstufe vorbehalten. Als Eingangsparameter für das Life-Cycle-Costing-Tool wurden vor diesem Hintergrund vier Gruppen von Variablen definiert (vgl. Abbildung 2.6.3-1): Eine erste Gruppe von Eingangsgrößen betrifft die Maschine oder Anlage und die zu fertigenden Teile, für die mit Hilfe des Life-Cycle-Costing-Tools Kosten und Nutzen produktbegleitender Dienstleistungen abgeschätzt werden sollen. Hierbei sind Kosten der Investition und Desinvestition, die Betriebsdauer (Nutzungsjahre, jährliche Betriebstage, Schichtzahl) sowie die auf der Maschine zu fertigende Anzahl von Werkstücken je Stunde für das durchschnittliche Teilespektrum relevant.

Abb. 2.6.3-1: Eingangsparameter des Life-Cycle-Costing-Tools

Eine zweite Gruppe von Variablen betrifft die im jeweiligen Betrieb anfallenden Stundensätze für das Personal (inkl. Personalnebenkosten). Zu differenzieren sind dabei die Stundensätze von Monteuren für Aufbau und Inbetriebnahme der zu betrachtenden Maschine, von Bedienpersonal, von Servicetechnikern und von Mitarbeitern, die mit Nacharbeiten an qualitativ nicht einwandfreien Teilen betraut werden. Daneben gehen hier auch die Stundensätze und Nebenkosten der Servicetechniker des Maschinenlieferanten ein, die hinzugezogen werden, wenn das Wartungs- und Instandhaltungspersonal Unterstützung benötigt. Die dritte Variablengruppe bezieht sich auf die Ausfallzeiten. Hier sind zum einen die Zeiten der Erstinstallation und des Anlaufs der Maschinen nach ihrer Erstinstallation wesentlich. Weiterhin sind Wartungs- und Reparaturzeiten ebenso wie die Häufigkeit, in der Wartungen und Reparaturen vorkommen, zentrale Inputgrö-


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ßen für die Nutzung des Life-Cycle-Costing-Tools. Auch der Schulungsaufwand wird hier mit betrachtet. In der vierten und letzten Gruppe werden die Betriebskosten und Betriebszeiten in Form von Energieverbrauchswerten und Energiepreisen, der mittlere Materialwert eines Teils aus dem auf der Maschine bearbeiteten Teilespektrum, Ausschussquoten und Nacharbeitszeiten erfasst. Für die Eingabe dieser Variablen in das Life-Cycle-Costing-Tool sollten die Bedingungen leitend sein, die in der bisherigen Nutzung von Maschinen und Anlagen ohne die erweiterte Inanspruchnahme von produktbegleitenden Dienstleistungen aufgetreten sind. Als Anhaltspunkt für die Berechnung dieser Werte können dabei auch Einschätzungen dienen, die unter realistischen Bedingungen exemplarisch ermittelt oder abgeschätzt wurden. Die in Abbildung 2.6.3-1 in die Eingabemaske eingetragenen Werte stellen ein Beispiel dar, das beliebig variiert und den individuellen Situationsbedingungen angepasst werden kann. Aufbauend auf diesen Eingangsgrößen werden zentrale Werte der Lebenszyklusrechnung, wie der Maschinenstundensatz, die Herstellkosten pro Stück sowie die gesamten Lebenszykluskosten errechnet und dargestellt (Abb. 2.6.3-2). Sie dienen somit einer ersten Kontrolle der getätigten Eingaben. Im hier gewählten Beispiel zeigt sich, dass sich die Lebenszykluskosten auf mehr als 4 Mio. Euro belaufen und die Investitionskosten lediglich 12 Prozent davon ausmachen. Maschinenstundensatz (inkl. Personal- & Energiekosten) Herstellkosten/Stück Life-Cycle-Kosten:

Lifecyclekosten nach Treibern: Investitionskosten Kosten der Inbetriebnahme Qualitätskosten Betriebskosten Wartungs- und Instandsetzungskosten 15,0% Deinvestitions-/Entsorgungskosten abzügl. ggf. Wiederverkaufserlös

79,88 259,97 4.085.144

Eur Eur Eur

Lifecyclekosten nach Treibern

0,1%

500.000,00 13.980,80 1.255.800,80

Eur Eur Eur

1.723.637,12

Eur

617.344,47 Eur 12,2% 3.500,00 0,3% Eur 0,00

Eur

Anschaffungspreis und Finanzierung Aufbau-, Anlauf- und Schulungskosten Ausschuss- und Nacharbeitskosten Investitionskosten Personal- und Energiekosten (je im normalen Betrieb) und Modernisierungskosten Wartungs-, Reparatur-, Ersatzteil- und Ausfallkosten Kosten der Inbetriebnahme Recycling- und Entsorgungskosten Erlös für die Gebrauchtmaschine

Qualitätskosten

Achtung:: Abweichung der Summen kommt zustande durch teilweise Einbeziehung von Maschinenstundensätzen/Herstellkosten in die Kostenpositionen und gleichzeitiger Berücksichtigung der Investitionskosten

Betriebskosten

30,5% 41,9%

Wartungs- und Instandsetzungskosten Deinvestitions/Entsorgungskosten

Abb. 2.6.3-2: Grafische Darstellung der Aufteilung der Lebenszykluskosten nach Treibern als Rechenergebnis des Life-Cycle-Costing-Tools

Durch diese Darstellung wird anschaulich, in welchen Bereichen die Kostentreiber der Lebenszykluskosten liegen. Im zu Grunde liegenden Rechenbeispiel sind die Kosten der Inbetriebnahme mit 0,3 Prozent sowie die Desinvestitionsund Entsorgungskosten mit 0,1 Prozent als Kostentreiber vernachlässigbar. Produktbegleitende Dienstleistungen, die auf eine Reduktion dieser Kostenarten ab-

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zielen, dürften sich nur schwer amortisieren. Im Gegensatz dazu scheinen Qualitätskosten sowie Wartungs- und Instandsetzungskosten relevante Kostentreiber der Lebenszykluskosten zu sein, deren Verminderung mit Hilfe von produktbegleitenden Leistungen Erträge erwarten lassen, die ihre Kosten übersteigen können. Hier sei jedoch nochmals darauf hingewiesen, dass in anderen betrieblichen Konstellationen, die durch andere Eingangswerte in die Eingabemaske des LifeCycle-Costing-Tools zum Ausdruck gebracht werden können, die Ergebnisse völlig anders ausfallen können. So können in bestimmten Konstellationen die Kosten der Inbetriebnahme durchaus zentrale Treiber der Lebenszykluskosten sein. 2.6.4

Anwendung des Life-Cycle-Costing-Tools

Im Zentrum des Life-Cycle-Costing-Tools steht die Untersuchung der Auswirkungen erhöhter Anschaffungskosten, gesteigerter Schulungsaufwendungen und höherer Kosten vorbeugender Wartung (Wartungsverträge) auf die Lebenszykluskosten. Ermittelt werden die für konstante Life-Cycle-Costs erforderlichen Reduktionen in Zielvariablen, die durch diese erhöhten Aufwände positiv beeinflusst werden sollen. Damit wird deutlich, wie sich produktbegleitende Dienstleistungen für den Käufer dieser Leistungen amortisieren können. Die für eine positive Gestaltung der Life-Cycle-Costs erforderlichen Reduktionen in Zielvariablen wie Ausfallzeiten oder Reparaturzeiten sind insbesondere bei der Angebots- und Preisgestaltung für produktbegleitende Dienstleistungen von zentraler Bedeutung, vor allem da es hier große Differenzierungsmöglichkeiten zu Wettbewerbern gibt. Insbesondere in den genannten produktbegleitenden Dienstleistungsfeldern bietet sich ein vielfach unterschätztes Potenzial für (fakturierbare) produktbegleitende Dienstleistungen. In den Modellrechnungen zum Lebenszyklus werden die Auswirkungen der Änderungen in den drei Handlungsfeldern jeweils alternativ untersucht, d.h. die auf die Eingabemasken folgenden Schirme sind unabhängig voneinander und beziehen ihre Basisdaten jeweils nur aus den Werten der Eingabemaske. Diese separate und unabhängige Betrachtung ist aus Gründen der Übersichtlichkeit geboten. Weiterhin werden die einzelnen Eckpunkte eines Angebotes auch meist isoliert betrachtet und diskutiert, so dass hier eine isolierte Betrachtung vorzugswürdig erscheint. Jedes Szenario wird im Wesentlichen über zwei Komponenten gesteuert: den (absoluten) Zielwert und die Gewichtung der dadurch zu verändernden Größen. Die Ergebnisse sind in der Art zu lesen, dass eine Änderung in einem oder mehreren Faktoren in angegebener Größe oder Relation möglich bzw. zu erreichen sein müsste, um die Lebenszykluskosten konstant zu halten. Eine darüber hinausgehende Veränderung würde dann die Lebenszykluskosten sogar senken. Die jeweiligen Zielwerte beinhalten alle relevanten Kostenpositionen, also auch anteilige Anschaffungs- und Finanzierungskosten, Personalkosten und Betriebsmittelkosten. Diese wurden durch die Einbeziehung von Maschinenstundensätzen bzw. Herstellkosten in die jeweiligen Kostenpositionen berücksichtigt.


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Szenario 1: Berechnung des zur Kompensation dienstleistungsbedingt erhöhter Anschaffungskosten notwendigen Nutzens Bietet der Hersteller von Maschinen und Anlagen seinen Kunden an, durch Engineering-Leistungen das Investitionsobjekt spezifischer auf die Bedarfslage des Kunden zuzuschneiden, so entstehen dadurch zunächst Kosten, die den Anschaffungspreis erhöhen. Mit solchen Engineering-Leistungen können jedoch im Betrieb des auf die Kundenbedarfe hin optimierten Investitionsobjektes Einsparungen angezielt und erreicht werden. Derartige Einsparungen können je nach Ansatzpunkt der Engineering-Optimierung beispielsweise in den Bereichen „schnellere Inbetriebnahme und verkürzte Anlaufzeiten“, „geringerer Energiebedarf“, „einfachere Modernisierbarkeit“ oder „verringerte Reparaturanfälligkeit bzw. erhöhte Wartungsfreundlichkeit“ liegen. Die zentrale, mit Hilfe des Life-Cycle-Costing-Tools zu beantwortende Frage lautet hier also: Welche Einsparungen im Betrieb der Maschine in den Bereichen „schnellere Inbetriebnahme“, „geringerer Energiebedarf“, „einfachere Modernisierbarkeit“ oder „verringerte Reparaturanfälligkeit“ rechtfertigen einen bestimmten Mehraufwand bei den Anschaffungskosten, der durch zusätzliche produktbegleitende Engineering-Leistungen verursacht wird? Welche Ergebnisse die Anwendung des Life-Cycle-Costing-Tools hinsichtlich dieser Frage erbringen kann, ist für das Beispiel der in Abbildung 2.6.3-1 skizzierten Ausgangssituation in Abbildung 2.6.4-1 dargestellt. Dabei ist als Basis eine durch Engineering-Leistungen um 5 Prozent erhöhte Investitionssumme herangezogen worden, wodurch sich die im Beispiel 500.000 Euro kostende Maschine auf 525.000 Euro verteuert. Anschaffungspreis

Ausgangswerte Zielwert Änderung in % 525.000 500.000 5,00% 25.000 Gewichtung benötigte Zeit zum Aufbau in h 0 16,00 16,00 0,00% benötigte Zeit bis Normalbetrieb in Stunden 0 160,00 160,00 0,00% Nacharbeitszeit/Stück in Minuten 0 1,00 1,00 0,00% -7,40% Energieverbrauch je h (in KW) 100 75,00 69,45 Upgradingkosten 0 75.000,00 75.000,00 0,00% Wartungszeit in h/Monat 0 1,00 1,00 0,00% Reparaturhäufigkeit/ Jahr 0 10,00 10,00 0,00% 0,00% Reparaturzeit/ Fall in h 0 2,50 2,50 Steigerung des Anteils int. Reparaturen in % 0 50,00 50,00 0,00% Ersatzteile/Jahr 0 10.000,00 10.000,00 0,00% Entsorgungskosten 0 3.500,00 3.500,00 0,00% Summe: 100

Änderung Anschaffungspreis Abweichung vom Ausgangswert

Änderung zum Ausgangswert in %: 2% 5% 10% 510.000 525.000 550.000 10.000 25.000 50.000 16,00 160,00 1,00 72,78 75.000,00 1,00 10,00 2,50 50,00 10.000,00 3.500,00

16,00 160,00 1,00 69,45 75.000,00 1,00 10,00 2,50 50,00 10.000,00 3.500,00

16,00 160,00 1,00 63,90 75.000,00 1,00 10,00 2,50 50,00 10.000,00 3.500,00

25% 625.000 125.000 16,00 160,00 1,00 47,26 75.000,00 1,00 10,00 2,50 50,00 10.000,00 3.500,00

Abb. 2.6.4-1: Szenario zur Änderung der Anschaffungskosten mit dem Ziel der Energieeinsparung

Unter der Annahme, dass der Engineering-Aufwand betrieben wurde, um den Energieverbrauch der Maschine auf die Anwendungsbedingungen des Kunden zu optimieren, zeigt sich: Wenn es gelingt mit der zusätzlichen Engineering-Leistung den Energieverbrauch der Maschine um 7,4 Prozent zu reduzieren, so amortisiert

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sich über die Lebensdauer der Maschine der erhöhte Anschaffungspreis über Energieeinsparungen. Die Life-cycle-costs sind dann gleich hoch wie in der Alternative „geringerer Anschaffungspreis und höherer Energiebedarf“. Hat der Engineering-Aufwand eine über 7,4 Prozent Energieeinsparung hinausgehende Wirkung, vermindern sich die Lebenszykluskosten und der Kunde spart trotz anfänglich höherer Investitionssumme Geld. Diese Information verhilft sowohl dem Kunden zu einer transparenten Vergleichbarkeit der ihm vorliegenden Angebote als auch dem Anbieter, der so den Nutzen seiner Engineering-Leistung unter den gegebenen Rahmenbedingungen des Kunden in Zahlen fassen und damit auch gegenüber seinem Kunden argumentieren kann. Aus dem in Abbildung 2.6.4-1 dargestellten Rechenergebnis des Life-CycleCosting-Tools wird weiter deutlich, dass eine um 2 Prozent höhere Investitionssumme bereits dann kompensiert wird, wenn der Energiebedarf von 75 auf 72,8 kW gesenkt werden kann. Bedingen die Engineering-Leistungen eine um 25 Prozent höhere Investition, müsste die Energieaufnahme mehr als halbiert werden, wenn die Engineering-Leistungen auf eine Energieeinsparung abzielen und nur über diese amortisiert werden sollen. Dienen die Engineering-Leistungen, die der Maschinenhersteller dem Kunden offeriert, nicht nur der Anpassung des Energiebedarfs der Maschine an die Rahmenbedingungen des Kunden, sondern wird auch eine gesteigerte Wartungs- und Reparaturfreundlichkeit der Maschine angestrebt, so können die Mehrkosten durch die produktbegleitenden Leistungen über die parallele Verbesserung mehrerer Zielgrößen eingespielt werden. In Abbildung 2.6.4-2 ist das Ergebnis eines entsprechenden Rechenlaufs dargestellt. Anschaffungspreis

Ausgangswerte Zielwert Änderung in % 525.000 5,00% 500.000 25.000 Gewichtung benötigte Zeit zum Aufbau in h 0 16,00 16,00 0,00% benötigte Zeit bis Normalbetrieb in Stunden 0 160,00 160,00 0,00% 0,00% Nacharbeitszeit/Stück in Minuten 0 1,00 1,00 Energieverbrauch je h (in KW) 50 75,00 72,23 -3,70% 0,00% Upgradingkosten 0 75.000,00 75.000,00 Wartungszeit in h/Monat 0 1,00 1,00 0,00% 0,00% Reparaturhäufigkeit/ Jahr 0 10,00 10,00 Reparaturzeit/ Fall in h 25 2,50 2,02 -19,24% 32,89% Steigerung des Anteils int. Reparaturen in % 25 50,00 66,45 Ersatzteile/Jahr 0 10.000,00 10.000,00 0,00% 0,00% Entsorgungskosten 0 3.500,00 3.500,00 Summe: 100

Änderung Anschaffungspreis Abweichung vom Ausgangswert

Änderung zum Ausgangswert in %: 2% 5% 10% 510.000 525.000 550.000 10.000 25.000 50.000 16,00 160,00 1,00 73,89 75.000,00 1,00 10,00 2,31 56,58 10.000,00 3.500,00

16,00 160,00 1,00 72,23 75.000,00 1,00 10,00 2,02 66,45 10.000,00 3.500,00

25% 625.000 125.000

16,00 16,00 160,00 160,00 1,00 1,00 69,45 61,13 75.000,00 75.000,00 1,00 1,00 10,00 10,00 1,54 0,09 82,89 nicht möglich 10.000,00 10.000,00 3.500,00 3.500,00

Abb. 2.6.4-2: Szenario zur Änderung der Anschaffungskosten mit dem Ziel der Energieeinsparung und der Verbesserung der Wartungsfreundlichkeit

Es zeigt sich, dass additive Engineering-Leistungen mit dem Ziel der Energieeinsparung und der Wartungsfreundlichkeit in Höhe von 5 Prozent der Investitionssumme sich in folgenden Fällen über die Lebenszeit für die Kunden bezahlt machen: Wenn die Energieaufnahme der Maschine um 3,7 Prozent verringert werden kann und wenn die verbesserte Wartungsfreundlichkeit dazu führt, dass die mittlere Reparaturdauer von 2,5 auf 2 Stunden sinkt sowie die Quote der mit


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eigenem Personal durchführbaren Reparaturen von der Hälfte auf zwei Drittel erhöht werden kann, bleiben die Lebenszykluskosten trotz des höheren Anschaffungspreises gleich. Darüber hinaus gehende Verbesserungen in diesen Zielgrößen lassen die Zusatzinvestition in Engineering-Leistungen vorteilhaft erscheinen. Das Szenario zur Änderung der Anschaffungskosten bildet die durch den Anschaffungspreis und damit inzident die durch die Qualität theoretisch beeinflussbaren Größen in ihren Auswirkungen auf die Lebenszykluskosten ab. Diese Idee ist das Kernargument der Qualitätsführerschaft, denn die Entscheidung für ein qualitativ besseres (und damit oftmals teureres) Gut folgt der Annahme, dass z.B. auch weniger Ausfälle oder Reparaturen auftreten. Genau diese und weitere Zusammenhänge soll das Szenario zur Änderung der Anschaffungskosten aufzeigen und nachvollziehbar machen. Auf das Rechenmodell angewandt entsteht die Frage: Welche Werte müssen in welcher Größenordnung beeinflussbar sein, damit trotz eines um den Wert x Prozent gesteigerten Anschaffungspreises die Lebenszykluskosten konstant bleiben? Durch die mögliche Gewichtung einzelner Zielgrößen hat der Nutzer des LifeCycle-Costing-Tools Gelegenheit, realistische Kombinationen der mit den produktbegleitend angebotenen Leistungen Zielgrößenverbesserungen zu erzeugen. Die Gewichtung sagt aus, zu wie viel Prozent die vorgegebene Erhöhung des Anschaffungspreises über einen einzelnen Faktor kompensiert werden soll. Als Vergleichswert steht jeweils der in der Ausgangskonstellation gegebene Wert zur Verfügung. Zur besseren Veranschaulichung wird ebenfalls die nötige Veränderung in Prozent angegeben. Die Gewichtung der einzelnen Faktoren hat den entscheidenden Vorteil, dass auch die Änderung mehrerer Faktoren in Kombination dargestellt werden kann. Dies ist immer dann von entscheidendem Vorteil, wenn eine Kompensation über einen Faktor alleine nicht möglich ist. Szenario 2: Berechnung des zur Kompensation von Schulungskosten notwendigen Nutzens Die durch Schulungen von Werkern und internem Servicepersonal bei Herstellern von Maschinen oder Anlagen entstehenden Kosten sind ähnlich den EngineeringKosten für die Kunden der Investitionsgüterindustrie zunächst Aufwände, deren Nutzen als Gegenwert zu den Kosten ein Vermittlungsproblem darstellen kann. Das Angebot kostenpflichtiger Schulungsveranstaltungen, bei denen Maschinenhersteller Werker und Servicepersonal der Kunden mit den Besonderheiten des Betriebs und der Wartung bzw. Instandhaltung vertraut machen, stößt vor diesem Hintergrund nur partiell auf eine entsprechende Nachfrage. Haben Investitionsgüterhersteller in dieser Ausgangssituation das Bestreben, ihr Schulungsangebot für die Kunden auszubauen und zu professionalisieren, so müssen sie in der Lage sein, ihren Kunden zu verdeutlichen, welches Ausmaß an Verbesserungen der Nutzung der Maschinen durch geschulte Mitarbeiter ausreicht, um die Schulungsaufwendungen zu kompensieren. Als Zielgrößen kommen hier insbesondere eine Verringerung der Ausschussproduktion, eine Senkung von Reparaturnotwendigkeiten und -zeiten sowie eine Erhöhung der Quote von Repa-

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raturen in Betracht, die ohne Hinzuziehung von Servicepersonal der Herstellerfirmen erledigbar sind. Setzt man das Life-Cycle-Costing-Tool hier als Instrument ein, um abzuschätzen, wie sich die Performance in diesen Zielgrößen verbessern müsste, um über die Lebensdauer der Maschine entstehende Schulungskosten wieder einzuspielen, so erhält man in der bereits skizzierten Beispielsituation folgendes Ergebnis: Bietet der Maschinenhersteller seinem Kunden ergänzend zur Investition einen Schulungsvertrag über 25.600 Euro an, der vorsieht, dass ein Werker und ein Servicemitarbeiter des Kunden jährlich über die angenommenen 8 Jahre Nutzungszeit der Maschine zwei Tage zu Schulungsveranstaltungen zum Hersteller kommen kann, so entsteht daraus ein Schulungsaufwand von 32 Stunden pro Jahr. Diese Kosten amortisieren sich, wenn die so geschulten Mitarbeiter in der Lage sind (vgl. Abbildung 2.6.4-3) x die Ausschussquote vom in der Ausgangssituation gegebenen Durchschnittssatz von 4 Prozent auf 3,97 Prozent zu senken, x parallel dazu die üblicherweise anfallenden 10 Reparaturen pro Jahr auf im Mittel 8,8 Reparaturfälle abzusenken, x gleichzeitig die für eine Reparatur im Mittel zu veranschlagenden 2,5 Stunden auf 2 Stunden zu verkürzen und x den Anteil intern erledigbarer Reparaturen von 50 Prozent auf 62 Prozent zu erhöhen.

Schulung Ausgangswerte Zielwert Änderung in % Stunden/Jahr 0 32 Schulungskosten 0 25.600 #DIV/0! Abweichung vom Ausgangswert in € 25.600 Gewichtung geringerer Ausschuss in % 40 4,00 3,965 -0,87% Nacharbeitszeit pro Stück in min 0 1,00 1,000 0,00% -11,82% Reparaturhäufigkeit/ Jahr 15 10,00 8,82 Reparaturzeit/ Fall in h 25 2,50 2,01 -19,71% 26,95% Steigerung des Anteils int. Reparaturen 20 50,00 63,47 Summe: 100

Änderung zu den Ausgangskosten in %: 5% 10% 20% 50%

100%

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

4,000 1,000 10,00 2,50 50,00

4,000 1,000 10,00 2,50 50,00

4,000 1,000 10,00 2,50 50,00

4,000 1,000 10,00 2,50 50,00

4,000 1,000 10,00 2,50 50,00

Abb. 2.6.4-3: Szenario zur Änderung des Schulungsaufwands

Gewichtet man den durch eine Verringerung des Ausschusses zu amortisierenden Anteil der Schulungskosten höher, sinken die über eine verringerte Reparaturhäufigkeit, eine Verkürzung der Reparaturzeiten und eine Steigerung des Anteils interner Reparaturen zu erwirtschaftenden Gegenleistungen zur Deckung der Schulungskosten entsprechend. Durch eine Umgewichtung der Zielgrößen im Life-Cycle-Costing-Tool ist eine derartige Veränderung in beliebigen Variationen schnell kalkulierbar. So ist es auch möglich auszuloten, in welchem Umfang sich die Performance in nur einer Zielgröße verändern müsste, wenn man glaubt, die positiven Effekte von Schulungen würden sich nur dort niederschlagen.


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Da in der beispielhaft beschriebenen Ausgangssituation, die den hier dargestellten Rechenbeispielen zugrunde liegt, keine kostenpflichtigen Personalschulungen stattfinden, ist die Funktionalität des Life-Cycle-Costing-Tools, mit alternativen prozentualen Steigerungen des Schulungsaufwandes die jeweils zu erreichenden Performancesteigerungen abzuschätzen hier nicht anwendbar. Gleichwohl besteht selbstverständlich die Möglichkeit, die Höhe der gegenzurechnenden Schulungskosten in sukzessiven Rechenläufen zu variieren und so unterschiedliche Schulungsumfänge und -kosten vergleichbar zu machen. Für den Anbieter bietet sich auch hier wieder die Möglichkeit, Argumente für spezielle Schulungsprogramme zu finden und dabei ganz spezifisch auf die Rahmenbedingungen des Kunden eingehen zu können. Auch die Ausarbeitung individueller Angebote wird so deutlich erleichtert. Der große Vorteil für den Kunden liegt in der Vergleichbarkeit verschiedener Schulungsmodelle samt ihren möglichen Auswirkungen auf die Lebenszykluskosten, zumal mit der Gewichtung der einzelnen Zielgrößen neben den Kosten auch die Qualität der Schulungen (Bediener- versus Techniker-Schulungen, Einzel- oder Inhouse- versus Gruppenschulungen beim Anbieter) mit berücksichtigt werden kann. Szenario 3: Berechnung des zur Kompensation von Wartungsvertragskosten notwendigen Nutzens Wie bei der produktbegleitenden Dienstleistung „Schulung“ ist auch bei begleitend zu Maschinen und Anlagen von den Herstellern angebotenen Wartungsverträgen das Problem gegeben, dass unklar ist, in welchem Umfang sich in spezifischen betrieblichen Situationen die mit Wartungsverträgen angezielten Nutzengrößen positiv verändern müssten, um die Kosten der Wartungsverträge über die Lebenszeit der Maschinen zu decken. Allgemeine Rechenbeispiele helfen hier nicht weiter, da Maschinenkosten, Werkstückkosten, Nutzungsintensitäten und weitere Variablen in der betrieblichen Praxis ein so weites Spektrum abdecken, dass ohne individuelle Kalkulation Anhaltspunkte für eine sachgerechte Entscheidung kaum zu gewinnen sind. Auch hier kann das Life-Cycle-Costing-Tool erfolgreich genutzt werden. Mit Hilfe dieses Instruments wird es möglich, alternative Wartungsaufwendungen gegenzurechnen über die jeweils notwendig werdenden Verbesserungen in den mit Wartungsmaßnahmen positiv zu beeinflussenden Nutzenvariablen. Bei einer gesteigerten Wartungsintensität (z.B. durch einen umfassenden Wartungsvertrag) sind positive Auswirkungen auf folgende Größen möglich: Senkung des Ausschusses, Nacharbeitszeit pro Stück, Reparaturhäufigkeit pro Jahr, Reparaturzeit pro Fall sowie erzielbarer Erlös für die Gebrauchtmaschine. Für die in Abbildung 2.6.3-1 beschriebenen Rahmenbedingungen wurde unter Nutzung des Life-Cycle-Costing-Tools eine Alternativbetrachtung vorgenommen, wonach vorbeugende Wartung nicht mehr nur 1,5 Tage pro Jahr stattfindet, sondern im Rahmen eines Wartungsvertrags jährlich 7,5 Tage (entsprechend 60 Stunden) aufgewandt werden, um Inspektionen und Verschleißteiletausch vorzunehmen. Entsprechend würden sich die Wartungskosten über die Lebensdauer der betrachteten Maschine von ca. 15.000 Euro auf ca. 74.000 Euro erhöhen.

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In Abbildung 2.6.4-4 ist das Ergebnis dieser Alternativbetrachtung als Resultat des entsprechenden Rechenlaufs des Life-Cycle-Costing-Tools dargestellt. Hieraus geht hervor, dass bei einer hälftigen Amortisation des Mehraufwandes über die Zielgröße „Ausschussverringerung“ die Ausschussquote um 2,5 Prozent gesenkt werden müsste. Dies scheint unter Berücksichtigung einer häufigeren Nachjustierung der die Genauigkeitsparameter bestimmenden Maschineneinstellungen ein realistischer Zielwert. Wartung/ Instandhaltung Ausgangswerte Stunden/Monat 1 Wartungskosten Lebensdauer 14.868 Abweichung vom Ausgangswert in € Gewichtung geringerer Ausschuss in % 50 4,00 Nacharbeitszeit pro Stück in min 0 1,00 Reparaturhäufigkeit/ Jahr 15 10,00 Reparaturzeit/ Fall in h 10 2,50 nötiger Erlös Gebrauchtmaschine 25 0,00 Summe: 100

Zielwert Änderung in % 5,0 74.342 400,00% 59.474 3,898 1,000 7,25 2,04 14.868

-2,54% 0,00% -27,47% -18,31% #DIV/0!

Änderung zu den Ausgangskosten in %: 5,0% 10,0% 20,0%

50,0%

150,0%

15.612 743

16.355 1.487

17.842 2.974

22.303 7.434

37.171 22.303

3,999 1,000 9,97 2,49 186

3,997 1,000 9,93 2,49 372

3,995 1,000 9,86 2,48 743

3,987 1,000 9,66 2,44 1.859

3,962 1,000 8,97 2,33 5.576

Abb. 2.6.4-4: Szenario zur Änderung der Wartungsaufwendungen

Weiterhin zeigt diese Abbildung, dass ein Viertel der Wartungskosten über die Lebenszeit dann erwirtschaftet werden könnten, wenn es gelingt, die in einem Wartungsvertrag gepflegte Maschine nach der Nutzungszeit von 8 Jahren für ca. 15.000 Euro auf dem Zweitmaschinenmarkt wiederverkaufen zu können. Der verbleibende Rest der bislang noch ungedeckten Zusatzkosten des erweiterten Wartungsvertrages lassen sich dann decken, wenn die Reparaturhäufigkeit pro Jahr von 10 auf 7,5 sinkt und gleichzeitig die Schwere der notwendigen Reparaturen sinkt, was zu einer Verringerung der „Mean Time To Repair“ um 18 Prozent führt. Lassen sich einzelne dieser Werte übertreffen, so sind die in eine erweiterte vorbeugende Instandhaltung investierten Beträge gut angelegt, da über die Lebensdauer der betrachteten Maschine geringere Kosten anfallen. Scheint es eher unrealistisch, Performanceverbesserungen in dem dargestellten Ausmaß erreichen zu können, so geht aus Abbildung 2.6.4-4 auch hervor, welche positiven Veränderungen der Zielgrößen erforderlich wären, um eine 5, 10, 20, 50 oder 150 prozentige Steigerung der Wartungsvertragskosten wirtschaftlich zu rechtfertigen. Es zeigt sich, dass in all diesen Fällen deutlich geringere Ausschussreduktionen, Einsparungen an Reparaturhäufigkeit und Reparaturzeit sowie ein geringerer Wiederverkaufswert erforderlich wäre. Die exakte Planung, welcher Aufwand in gegebener betrieblicher Situation mit Aussicht auf Erfolg in vorbeugende Wartung als Dienstleistung eines Herstellerunternehmens investiert werden sollte, wird nunmehr möglich.


2.6.5

97

Fazit

Mit dem im Vorangegangenen dargestellten Life-Cycle-Costing-Tool wird es möglich, die Entscheidung über zusätzlich zu Investitionen in Maschinen und Anlagen vom Hersteller erwerbbare produktbegleitende Dienstleistungen rationaler als bislang zu treffen und diese Entscheidung durch den Anbieter mit individuellen Daten zu unterstützen. Zusatzaufwendungen für produktbegleitende Leistungen lassen sich dem Nutzen unmittelbar gegenüberstellen, den derartige Leistungen über die Nutzungszeit der Maschinen oder Anlagen erbringen sollen, da die Minimierung der Lebenszykluskosten im Zentrum der Betrachtung steht. Es wird besser als bisher möglich abzuschätzen, ob die zur Kompensation der Zusatzkosten zu erzielenden Nutzengrößen unter realistischen Bedingungen zu erreichen sind. Die in der Vergangenheit zur Legitimation der Zusatzkosten produktbegleitender Dienstleistungen oftmals ins Felde geführten Modellrechnungen hatten immer das Manko, die spezifischen Rahmenbedingungen eines potenziellen Kunden produktbegleitender Leistungen bestenfalls partiell abbilden zu können. Nunmehr wird es mit dem vorgestellten Instrument möglich, wichtige für die Lebenszykluskosten in einem speziellen Fall relevante Parameter individuell zu berücksichtigen und so die Überzeugungskraft der Argumentation zu erhöhen. Gleichwohl bildet das Life-Cycle-Costing-Tool u. U. nicht alle im Einzelfall wesentlichen Parameter ab. Wenn beispielsweise Umrüstzeiten oder Werkzeugkosten im Einzelfall die Lebenszykluskosten potenziell stark beeinflussen und produktbegleitende Dienstleistungen hier zu Einsparungen führen können, so lassen sich diese Parameter leicht ergänzen. Das Life-Cycle-Costing-Tool ist in dieser Hinsicht ein offenes und erweiterbares Instrument, dessen Einsatzmöglichkeiten ein breites Spektrum von Investitionsgütern abdecken.

3

Organisation produktbegleitender Dienstleistungen

3.1

Effiziente Organisation produktbegleitender Dienstleistungen – ein Überblick Claudia Rainfurth, Saskia Tegtmeyer und Gunter Lay

3.1.1

Einleitung

Bieten Industrieunternehmen produktbegleitende Dienstleistungen an, so müssen sie diese unter Bedingungen erbringen, die sich von denen der Sachgutherstellung unterscheiden: So können Dienstleistungen beispielsweise nicht wie Produkte auf Lager gefertigt werden. Sie müssen genau in dem Moment, in dem sie nachgefragt werden, verfügbar sein (Uno-Actu-Prinzip). Als weitere Besonderheit von Dienstleistungen gilt, dass Mitarbeiter oder Betriebsmittel des Kunden in den Prozess der Dienstleistungserbringung einbezogen sind. Im Gegensatz zur Sachgutproduktion nehmen die personellen, räumlichen, technischen und kulturellen Gegebenheiten des Kunden großen Einfluss auf den Ablauf der Dienstleistungen (Kowalewski u. Reckenfelderbäumer 1998). Die Plan- und Standardisierbarkeit ist aufgrund dieser Rahmenbedingungen geringer als bei der Sachgutproduktion. Die Organisation produktbegleitender Dienstleistungen in Industriefirmen muss auf diese Rahmenbedingungen angepasst sein. Im Hinblick auf die aufbauorganisatorische Eingliederung der Dienstleistungen zeigt sich jedoch, dass die Entscheidung, in welcher Form der Aufbauorganisation die Dienstleistungen erbracht werden, in vielen Firmen nicht unter Abwägung der Vor- und Nachteile verschiedener Alternativen oder nach strategischen Überlegungen getroffen wird. Die Organisation entwickelt sich vielmehr quasi „naturwüchsig“. Ein wichtiger Einflussfaktor ist dabei der Umfang, den das Dienstleistungsgeschäft einnimmt. Dies belegen die Zahlen aus einer Erhebung des Fraunhofer ISI (Eggers et al. 2000): In Firmen mit niedrigen Anteilen mit produktbegleitenden Dienstleistungen beschäftigter Mitarbeiter (unter 5 Prozent) werden lediglich 37 Prozent dieser Leistungen in eigenständigen Dienstleistungsabteilungen erbracht. Dagegen werden in Unternehmen, die 5 bis 10 Prozent ihrer Mitarbeiter im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen einsetzen, 42 Prozent der Dienstleistungen in speziellen Abteilungen erbracht. Dieser Anteil steigt in Unternehmen, die über

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Claudia Rainfurth, Saskia Tegtmeyer und Gunter Lay

10 Prozent Dienstleistungsbeschäftigte haben, auf nahezu die Hälfte (48 Prozent). Spiegelbildlich sinkt mit wachsendem Anteil der Dienstleistungsbeschäftigten die Quote der Erbringung dieser Leistungen in klassischen produzierenden Abteilungen (vgl. Abbildung 3.1.1-1).

Fremdfirmen im Unterauftrag

Servicefirmen als Schwester-/Tochterfirmen

7,8% 8,1% 7,1%

Mit produktbegleitenden Dienstleistungen beschäftigt: über 10% Mit produktbegleitenden Dienstleistungen beschäftigt: 5 bis 10% Mit produktbegleitenden Dienstleistungen beschäftigt: unter 5%

6,6% 3,3% 2,8%

37,8% 46,9%

andere Abteilungen

53,2% 47,8%

eigenständige Dienstleistungsabteilungen

0%

41,7% 36,9% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

Abb. 3.1.1-1: Organisation produktbegleitender Dienstleistungen in Abhängigkeit vom Anteil der mit Dienstleistungen beschäftigten Mitarbeiter (Lay u. Rainfurth 2002)

Diese aufbauorganisatorische Eingliederung der Dienstleistungen spiegelt sich auch in den Abläufen vieler Dienstleistungen wider. Meist durchlaufen die Dienstleistungsaufträge viele Abteilungen und ein Großteil der Dienstleistungen in der Investitionsgüterindustrie wird unstandardisiert und ad hoc erbracht (Rainfurth 2003, Kallenberg 1999, Kowalewski u. Reckenfelderbäumer 1998). Mit der zunehmenden wettbewerbsstrategischen Bedeutung und der steigenden Nachfrage nach produktbegleitenden Dienstleistungen sollten jedoch sowohl die Aufbauorganisation als auch die Abläufe hinsichtlich ihrer Effizienz überprüft werden. Darum wird im Folgenden aufgezeigt, welche Ziele produktbegleitender Dienstleistungen in welchen Aufbauorganisationsformen leichter umzusetzen sind (vgl. Kapitel 3.1.2). Im darauf folgenden Abschnitt werden Wege zur Optimierung der Abläufe produktbegleitender Dienstleistungen diskutiert (vgl. Kapitel 3.1.3). 3.1.2

Organisatorische Verankerung produktbegleitender Dienstleistungen

Für die organisatorische Eingliederung produktbegleitender Dienstleistungen in die Aufbauorganisation eines Industrieunternehmens bieten sich mehrere Möglichkeiten an: Zum einen können die Dienstleistungsfunktionen in bestehende, für


101

die Sachgutproduktion gebildete Abteilungen, integriert werden. Die Mitarbeiter dieser Abteilungen übernehmen neben ihren produktorientierten Aufgaben dann auch Dienstleistungstätigkeiten. Konstruktionsmitarbeiter sind nach diesem Konzept beispielsweise für die technische Kundenberatung zuständig, Mitarbeiter der Entwicklung schulen die Kunden und Mitarbeiter der Produktion nehmen die Maschinen in Betrieb und warten sie beim Kunden. In einer zweiten Alternative können die Dienstleistungen als Projekte organisiert werden. Auch hier werden die Dienstleistungen von den Mitarbeitern aus den vorhandenen, für die Sachgutproduktion eingerichteten Abteilungen erbracht, es wird jedoch ein Projektverantwortlicher bestimmt, der quasi in Form einer Matrixorganisation Mitarbeiter aus verschiedenen sachgutproduzierenden Abteilungen für das Dienstleistungsprojekt koordiniert. Zum Dritten kann für die Dienstleistungen eine eigenständige Abteilung gebildet werden. Bei dieser organisatorischen Variante tritt neben die sachgutproduzierenden Abteilungen wie Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Montage ein neuer Dienstleistungsbereich, dem alle mit der Erbringung produktbegleitender Leistungen beschäftigten Mitarbeiter zugeordnet werden. Als vierte Möglichkeit können für die Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen spezielle Tochter- oder Schwesterunternehmen gegründet werden. Diese Form der Organisation der Dienstleistungen rund um das eigene Produkt geht im Vergleich zur Bildung eigenständiger Dienstleistungsbereiche noch einen Schritt weiter. Die Verbindung zum Produktionsunternehmen ergibt sich hier lediglich über Kapitalverflechtungen oder durch die Besitzverhältnisse. Eine ganzheitliche Bewertung der Eignung dieser alternativen organisatorischen Möglichkeiten zur Verankerung produktbegleitender Dienstleistungen in Industriebetrieben muss möglichst umfassend alle relevanten Beurteilungskriterien berücksichtigen. Kosten-/Nutzengesichtspunkte sind dabei ebenso mit einzubeziehen wie Rationalisierungs- und Professionalisierungsmöglichkeiten, die wechselseitige Befruchtung von Produkt- und Dienstleistungsgeschäft und weitere Aspekte. In Abbildung 3.1.2-1 ist ein solcher Kriterienkatalog dargestellt. Aufbauend auf Fallstudienerfahrungen wurde bewertet, in welchem Maße die verschiedenen skizzierten organisatorischen Alternativen die Einzelkriterien erfüllen. Aus dieser Darstellung wird deutlich, dass die größte kapazitative Flexibilität zum Ausgleich von Produktions- und Dienstleistungsaufträgen, die beste Verbindung von Produkt- und Dienstleistungs-Know-how, die geringste Gefahr einer Verselbständigung der Dienstleistungsinteressen sowie die umfassendsten CrossSelling-Effekte mit der Integration der Dienstleistungen in bestehende Abteilungen oder mit der Projektorganisation zu verwirklichen sind. Kosten/Nutzentransparenz, Rationalisierungs- und Professionalisierungsmaßnahmen sowie die Möglichkeiten zu speziellen Anreiz- und Arbeitszeitsystemen sind am ehesten in eigenständigen Abteilungen und Service-Tochterunternehmen zu realisieren. Letztere bieten darüber hinaus größere Spielräume zum Service von Fremdprodukten. Insgesamt zeigt sich, dass Transparenz- und Professionalisierungskriterien auf der einen und Kriterien der Verzahnung von Produkt- und Dienstleistungsgeschäft auf der anderen Seite jeweils für alternative Organisationsformen sprechen. Dar-

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über hinaus wird deutlich, dass es keinen Königsweg der aufbauorganisatorischen Integration produktbegleitender Dienstleistungen in Industriebetrieben gibt. Jede Organisationsform hat ihre spezifischen Vor- und Nachteile. Auch ist nicht jede Organisationsform in jedem Betrieb umsetzbar und sinnvoll. Daher muss jeder Betrieb die für seine spezifische Situation sinnvollste Lösung finden. Entscheidet sich ein Unternehmen für eine Lösung, sollte es versuchen, gezielte Maßnahmen zu ergreifen, um die unvermeidlichen Nachteile der jeweiligen Lösung zu kompensieren. Aufbauorganisatorische Lösung

Integration in bestehende Abteilungen

Projektorganisation

Eigenständige Abteilung

Tochter- / Schwester Firma

Vor- bzw. Nachteile Kosten- / Nutzentransparenz Rationalisierungsmögl. Professionalisierungsmögl. Möglichkeit zu spez. Anreiz- / Arbeitszeitmodellen Möglichkeiten zum Service für Fremdprodukte Verzahnung von Produktund DL- Know-How Keine Interessenverselbständigung Realisierung von Cross Selling Mögl. zu One-face-to-thecustomer Flexibilität

Sehr gut ausgeprägt

Gut ausgeprägt

Ausgeprägt

Weniger ausgeprägt

Nicht ausgeprägt

Abb. 3.1.2-1: Vor- und Nachteile alternativer Organisationslösungen für produktbegleitende Dienstleistungen

Da wie gezeigt die Vor- und Nachteile der verschiedenen organisatorischen Alternativen zur Eingliederung produktbegleitender Dienstleistungen in den Industriebetrieb jeweils alternative Ziele zu begünstigen scheinen, ist das Gewicht der jeweiligen Vor- und Nachteile der organisatorischen Optionen vor dem Hintergrund unterschiedlicher strategischer Ziele produktbegleitender Dienstleistungen zu bewerten. Auch wenn häufig ein Mix verschiedener Ziele verfolgt werden dürfte, lassen sich dennoch Haupttypen strategischer Ziele gegeneinander abgrenzen (vgl. u.a. Lay u. Jung Erceg 2003, Homburg et al. 2000, Sontow 2002, Homburg u. Garbe 1996): Das strategische Ziel eines Angebots produktbegleitender Dienst-


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leistungen kann zum einen der Aufbau eines zusätzlichen Geschäftsfeldes sein, in dem auch unmittelbar Renditen erwirtschaftet werden. Ein zweites strategisches Ziel produktbegleitender Dienstleistungen kann darin liegen, durch Cross-SellingEffekte den Sachgutabsatz zu stabilisieren und zu erhöhen. In diesem Fall müssen sich die durch produktbegleitende Dienstleistungen entstehenden Kosten nicht direkt über die Dienstleistungsumsätze tragen. Als drittes strategisches Ziel eines Angebots produktbegleitender Dienstleistungen ist die Gewinnung von Informationen über Produktanwendungen und Produktschwachstellen, die über Dienstleistungsmitarbeiter in das Unternehmen gelangen, zu nennen. Derartige Informationen können an die Produktentwicklung und -konstruktion weitergeleitet werden und so zur Sachgutinnovation genutzt werden. Je nachdem, welches dieser strategischen Ziele primär verfolgt wird, kommt unterschiedlichen Kriterien zur Bewertung der Eignung aufbauorganisatorischer Lösungen für die Einbindung produktbegleitender Dienstleistungen das höchste Gewicht zu: Um mit produktbegleitenden Dienstleistungen ein eigenes Geschäftsfeld aufzubauen, bieten sich Organisationsformen an, die eine hohe Kosten/Nutzentransparenz gewährleisten, in denen Rationalisierungs- und Professionalisierungsmaßnahmen gut durchgeführt werden können, die personalwirtschaftlichen Rahmenbedingungen auf die dienstleistungsspezifischen Belange gut anzupassen sind und in denen auch Service-Leistungen für Fremdprodukte erbracht werden können. Da diese Kriterien am besten mit Hilfe der Gründung einer eigenen Tochter- oder Schwesterfirma zu erreichen sind, ist diese strategische Zielsetzung am ehesten mit dieser organisatorischen Option umzusetzen. Dagegen kann man das Ziel der Sachgutinnovation am ehesten in Organisationsformen erlangen, in denen ein hoher Interaktionsgrad zwischen Produkt- und Dienstleistungsmitarbeitern gegeben ist. Hierbei ist an die Integration der Dienstleistungen in bestehende Abteilungen zu denken oder an Projekte, in denen Dienstleister und am Produkt tätige Mitarbeiter zusammen arbeiten. Eine Steigerung des Sachgutabsatzes als strategisches Ziel produktbegleitender Dienstleistungen erfordert die Möglichkeit, diese Leistungen auch bewusst als Absatz- und Marketinginstrument einzusetzen. Das kann nur geschehen wenn keine Verselbständigung der Interessen der Dienstleister stattfindet, sondern diese den Gesamtnutzen des Unternehmens im Blick haben. Dies kann im Extremfall bedeuten, dass Dienstleistungen auch „verschenkt“ werden, um einen bestimmten Sachgutauftrag zu akquirieren. Auch zu diesem Zweck sind die Organisationsformen der Integration in produktbezogene Abteilungen und der Projektorganisation (möglichst als One-face-to-the-customer-Prinzip) am besten geeignet, da hier die Gefahr einer Verselbständigung der Dienstleistungsinteressen am wenigsten gegeben ist. Die im Vorangegangenen dargestellte Gewichtung der verschiedenen Bewertungskriterien durch die Einbeziehung der strategischen Ziele in die Organisationsgestaltung produktbegleitender Leistungseinheiten lässt bislang noch außer Acht, welche Besonderheiten aus den jeweiligen Arten produktbegleitender Leistungen für deren Organisation erwachsen. Darum wird im Folgenden diskutiert, wie Pre-Sales- und After-Sales-Leistungen unter Beachtung der jeweils verfolgten Strategie organisatorisch bestmöglich implementiert werden können.

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Zielorientierte Organisationslösungen für Pre-Sales-Leistungen Produktbegleitende Pre-Sales-Leistungen wie „Bedarfsanalyse“, „Beratung“ und „Engineering“ werden in der Regel vor der Auftragserteilung zur Lieferung eines Industrieproduktes erbracht. Da sie in vielen Fällen für die Auftragserteilung unabdingbar sind, gelingt es nur wenigen Industriebetrieben, diese Leistungen auch gesondert vergütet zu bekommen (Backhaus 1999). Diese Pre-Sales-Leistungen können in der Variante „Integration in bestehende Abteilungen“ auf drei Arten umgesetzt werden: Die Aufgaben können durch Mitarbeiter des Vertriebs mit übernommen werden, ein für bestimmte Kunden zuständiger Projektingenieur kann diese Dienstleistungen übernehmen oder diejenigen Mitarbeiter, die nach Auftragserteilung die Entwicklung und Konstruktion der verkauften Produkte übernehmen, können mit diesen Aufgaben betraut werden. Die Grundvariante „Schwester-/Tochterfirma“ bedeutet bei Pre-Sales-Leistungen, dass ein Engineering-Tochterunternehmen gegründet wird, das diese Leistungen eigenständig anbietet. Betrachtet man die möglichen Ziele, die ein Unternehmen mit den Pre-SalesLeistungen anstreben kann, so ist die Entwicklung eines eigenständigen Engineering-Geschäftsfeldes am ehesten mit der Engineering-GmbH möglich. In diesem Fall ist die Engineering-Leistung in der Wahrnehmung der Kunden nicht mehr direkt an das Produkt gekoppelt. Dadurch wird es einfacher, für diese Leistungen Geld zu verlangen. Nachteil der Ausgründung ist der starke Dienstleistungsbezug der Mitarbeiter solcher Tochterunternehmen, der sachgutbezogene Ziele eher in den Hintergrund treten lässt. Werden die Engineering-Leistungen von Mitarbeitern des Produktvertriebs oder der Entwicklungs- und Konstruktionsabteilung erbracht, besteht dagegen die Gefahr, dass die Engineering-Leistungen „verschenkt“ werden, um Sachgutaufträge zu akquirieren. Organisatorische Lösung Zielsetzung

Integration in Vertriebsabteilung

Projektingenieur

Integration in Entwicklung und Konstruktion

EngineeringGmbH

Eigenes Geschäftsfeld

Sachgutabsatzsteigerung

Sachgutinnovation

Sehr gut umsetzbar

Gut umsetzbar

Umsetzbar

Weniger gut umsetzbar

Schlecht umsetzbar

Abb. 3.1.2-2: Übersicht zielorientierter aufbauorganisatorischer Lösungen für Beratung, Bedarfsanalyse und Engineering

Dagegen wird ein Projektingenieur, der für die rentable Erbringung eines Gesamtprojektes aus Produkt und Dienstleistungen zuständig ist, wie die Mitarbeiter


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aus Tochterunternehmen auch, die effiziente Erbringung der Pre-Sales-Leistungen im Blick haben. Er wird jedoch im Gegensatz zu den Mitarbeitern aus Tochterfirmen darüber hinaus genau abwägen, mit welchen Leistungen bessere Renditen zu erwirtschaften sind und wo die Dienstleistungen auch zur Sachgutabsatzsteigerung eingesetzt werden können. Ähnlich wirkt die Integration der EngineeringLeistungen in die Vertriebsabteilung, da hier ebenfalls Sachgüter und Dienstleistungen gleichzeitig angeboten werden können. Das strategische Ziel der Sachgutinnovation kann schließlich am besten durch die Personalunion des Mitarbeiters in der Beratung und Bedarfsanalyse mit dem Mitarbeiter, der die Kundenwünsche in Produkte umsetzen kann, erreicht werden. Die Ideen und Impulse der Kunden können direkten Einfluss auf die Produktkonstruktion und -entwicklung nehmen. Zielorientierte Organisationslösungen für die After-Sales-Leistungen Instandhaltung, Hotline, Teleservice und Ersatzteilservice Während der Nutzungsphase des Produkts werden Dienstleistungen erbracht, die dessen störungsfreien Gebrauch durch und bei den Kunden gewährleisten. Diese sogenannten After-Sales-Leistungen werden nach Ablauf der Garantiezeiten mit Ausnahme der Service-Hotline meist bezahlt (Backhaus 1999). Dabei beinhaltet das Angebot der Instandhaltung nach DIN 31 051 alle Maßnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustands sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustands eines Produkts (Förster 1999). Das Angebot einer ServiceHotline ist vor allem für Maschinen sinnvoll, deren Ausfall mit hohen Verlusten für die Kunden verbunden ist. Auch die Möglichkeit, sich unter Nutzung von Datenfernübertragungstechnologien in Software-Schnittstellen der gelieferten Produkte einzuwählen (Tele-Service) und dort Fehler- und Zustandsprotokolle abzufragen, kann bei der Vermeidung und Behebung von Störfällen eingesetzt werden (Hudetz u. Harnischfeger 1997). Schließlich rundet der Ersatzteilservice das After-Sales-Angebot ab, wobei viele Unternehmen mit dem Verkauf von Ersatzteilen höhere Gewinne erwirtschaften als mit dem Verkauf ihrer Produkte (Bouteillier et al. 1999). Zahlreiche Firmenbeispiele zeigen, dass die Gründung eines Tochterunternehmens oder einer eigenen Abteilung für After-Sales-Dienstleistungen dazu führt, dass Professionalisierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen durchgeführt und innovative Dienstleistungsideen entwickelt werden. Die Service-Leiter sind in der Regel erfahrene Mitarbeiter, die jahrelang selbst im Service-Außendienst tätig waren und sich durch unternehmerisches Denken auszeichnen (Rainfurth 2003). Daher ist das strategische Ziel, ein „eigenständiges Geschäftsfeld“ mit Umsatz- und Renditezielen in diesem Bereich zu entwickeln, am besten in dieser Organisationsform zu erreichen. Umso wichtiger ist es, sich bewusst zu sein, dass Ziele im Bereich Sachgutabsatz und sachgutbezogene Innovationsziele in dieser Organisationsform gesondert gefördert werden müssen. So kann der Sachgutabsatz mit Hilfe von Dienstleistungen nur stimuliert werden, wenn ein Gesamtpaket aus Dienstleistungen und Produkten angeboten wird. Dem steht jedoch bei einer Service-Zentralisierung in ei-

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ner Abteilung oder in einem Tochterunternehmen das Interesse entgegen, möglichst viele Dienstleistungen verkaufen zu wollen. Das bei den ServiceMitarbeitern vorhandene Kunden- und Produktwissen wird nur dann für die Sachgutinnovation zu nutzen sein, wenn die Service-Mitarbeiter auch einen Anreiz haben, dieses Wissen an Konstruktion und Entwicklung weiterzugeben. Organisatorische Lösung Zielsetzung

Integration in Montage / Produktion

Projektingenieur

Serviceabteilung

ServiceGmbH

Eigenes Geschäftsfeld

Sachgutabsatzsteigerung

Sachgutinnovation

Sehr gut umsetzbar

Gut umsetzbar

Umsetzbar


Schlecht umsetzbar

Abb. 3.1.2-3: Übersicht zielorientierter aufbauorganisatorischer Lösungen für Instandhaltung, Hotline, Teleservice und Ersatzteilservice

Die sachgutorientierten Ziele des After-Sales-Angebots, Sachgutverkauf und Sachgutinnovation werden am ehesten von der Projektorganisation unterstützt, bei der ein Projektingenieur die Gesamtverantwortung für die Problemlösung des Kunden übernimmt. Dieser Projektingenieur kann zwischen Sachgut- und Servicevertragsverkauf abwägen und darüber hinaus auch neue Produktideen direkt umsetzen. Zielorientierte Organisationslösungen für die After-Sales-Leistung Kundenschulung Kundenschulungen sind ein Instrument, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, da qualifiziertes Personal des Kunden mit den gelieferten Produkten besser umgehen, die Produktivitätsreserven besser ausschöpfen und kleinere Reparaturen selbst ausführen kann. So können unnötig lange Standzeiten vermieden werden. Darüber hinaus kann durch regelmäßige Wartung durch das Kundenpersonal die Lebensdauer der Maschinen und Anlagen erhöht werden und der Produkthersteller kann gemeinsam mit den Produktnutzern Produktschwachstellen eruieren (Rüdenauer 1988). Zwar wird es nur in Ausnahmefällen kleinen und mittleren Unternehmen überhaupt gelingen, die Menge ihrer bezahlten Schulungen soweit auszubauen, dass eine eigene Abteilung oder ein Tochterunternehmen damit ausgelastet wäre. So wurden nach einer Umfrage des VDMA im Jahr 2001 lediglich ein Drittel der im Maschinenbau erbrachten Kundenschulungen überhaupt getrennt in Rechnung ge-


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stellt (VDMA 2001). Dennoch gilt, dass in den Großunternehmen, in denen eine solche Zentralisierung gelungen ist, dieses Geschäftsfeld auch ausgebaut werden konnte. Beispiele sind hier die Print Media Academy von Heidelberger Druck oder das College des Roboterherstellers KUKA. Dagegen können in der Projektorganisation und bei einer Rekrutierung der Referenten aus bestehenden Abteilungen die sachgutbezogenen Ziele gut umgesetzt werden. Welche Ziele erreicht werden, ist vor allem davon abhängig, aus welcher Abteilung der jeweilige Referent stammt: Kommt er beispielsweise aus der Personalentwicklung, wird er in erster Linie Wert auf die Qualität der Schulungen legen, um diese eventuell als eigenständiges Geschäftsfeld ausbauen zu können. Sachgutbezogene Ziele stehen bei diesen Mitarbeitern dagegen eher im Hintergrund. Organisatorische Lösung Zielsetzung

Integration in •Personalabteilung •Marketing-Abteilung •F & E -Abteilung •Service-Abteilung

Projektingenieur

Schulungsabteilung

SchulungsGmbH

Eigenes Geschäftsfeld Sachgutabsatzsteigerung

Abteilungsabhängig

Sachgutinnovation

Abteilungsabhängig

Sehr gut umsetzbar

Gut umsetzbar

Umsetzbar


Schlecht umsetzbar

Abb. 3.1.2-4: Übersicht zielorientierter aufbauorganisatorischer Lösungen für Kundenschulungen

Stammt der Referent dagegen aus dem Service, wird er mit den Schulungen erreichen wollen, dass die Mitarbeiter der Kunden die gelieferten Produkte bis zu einem gewissen Maße selbst instand halten können. So können die ServiceMitarbeiter von den meist mit hohem Zeitdruck und Stress belasteten Störfalleinsätzen entlastet werden. Aus dem gleichen Grund wird er ein Interesse daran haben, Produktschwachstellen, die im Zuge der Schulungen zu Tage kommen, auch an die Konstruktion und Entwicklung weiterzuleiten (Sachgutinnovation). Stammt der Referent schließlich direkt aus der Forschung und Entwicklung, so landen produktbezogene Verbesserungsmöglichkeiten direkt in dem Betriebsbereich, der Konstruktionsänderungen direkt umsetzen kann (Sachgutinnovation). Über einen Referenten aus dem Marketing gelangen kundenrelevante Informationen über Sachgutbedarfe am ehesten direkt in die Abteilung, die auch entsprechende Marketingmaßnahmen zur Sachgutabsatzsteigerung veranlassen kann. Die im Vorangegangenen skizzierte Bewertung aufbauorganisatorischer Alternativen unter Einbeziehung strategischer Überlegungen und sich aus den Arten

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verschiedener Dienstleistungen ergebender Besonderheiten kann bei der zielorientierten aufbauorganisatorischen Integration der produktbegleitenden Dienstleistungen Anhaltspunkte geben. Damit sind jedoch nur die aufbauorganisatorischen Rahmenbedingungen gesetzt. Dies sagt noch nichts darüber aus, wie effizient die Abläufe der Dienstleistungen innerhalb der jeweils gewählten Aufbauorganisation sind. Hierauf soll im Weiteren eingegangen werden. 3.1.3

Prozessoptimierung produktbegleitender Dienstleistungen

Praxiserfahrungen zeigen, dass viele produzierende Unternehmen ihre Dienstleistungen relativ unorganisiert erbringen. Die komplexen Abläufe, die sich vor allem aus der Integration des Kunden in den Prozess der Dienstleistungen ergeben, werden in erster Linie durch ein hohes Maß an Improvisation, Erfahrungswissen und die Selbstorganisation einzelner Mitarbeiter bewältigt (Rainfurth 2003). Durch diese ad-hoc-Erbringung werden Professionalisierungspotenziale verschenkt. Der benötigte Zeitaufwand für die Erbringung der Dienstleistungen ist höher als notwendig und der verschärfte Kostenwettbewerb auf dem Servicemarkt sowie die gesunkenen zugebilligten Reaktionszeiten und gestiegenen Qualitätsansprüche können schlechter bewältigt werden. Auch bergen Improvisation und adhoc-Erbringung ein hohes Fehlerpotenzial. Darüber hinaus sind die betroffenen Mitarbeiter hohen Belastungen ausgesetzt, wenn sie keine organisatorischtechnische Unterstützung bei der Erbringung der Dienstleistungen erhalten. Da bei der ad-hoc-Organisation in der Regel diejenigen Mitarbeiter die Dienstleistungen erbringen, die „gerade Zeit haben“, kann ein den jeweiligen Kompetenzen entsprechender Personaleinsatz nicht erfolgen. Auch unterstützende Technik kann nicht optimal eingesetzt werden, wenn keine Standards existieren. Versuche zur Prozessanalyse und Prozessoptimierung im Felde produktbegleitender Dienstleistungen können wegen der oben dargestellten Unterschiede zwischen der Produktion von Sachgütern und produktbegleitenden Dienstleistungen nicht unmittelbar die Erfahrungen und Instrumente nutzen, die in den zurückliegenden Jahren zur Optimierung der Produktionsprozesse im Sachgutbereich entwickelt wurden. Für eine Prozessoptimierung produktbegleitender Dienstleistungen müssen die aus der Sachgutproduktion stammenden Optimierungsansätze auf die spezifischen Belange produktbegleitender Dienstleistungen angepasst werden. Besonderheiten bei der Prozessoptimierung produktbegleitender Dienstleistungen Da der Kunde in den Prozess der Dienstleistungserbringung einbezogen ist, sind diese Leistungen häufig kaum planbar und nur eingeschränkt standardisierbar. Oft wird die mangelnde Standardisierbarkeit bestimmter Prozessabschnitte als Begründung dafür angegeben, dass das Prozessmanagement von Dienstleistungen überhaupt nicht in Angriff genommen wird (Lohoff u. Lohoff 1993). Zur Einordnung der für das Prozessmanagement geeigneteren Dienstleistungen haben Kowalewski und Reckenfelderbäumer (1998) eine Matrix entwickelt.


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Prozessmerkmale innovativ Beratung

Anwendungsbereich des Prozessmanagements

Projektierung, Planung

Schulungen Installation, Inbetriebnahme Verschrottung, Recycling

repetitiv

Finanzierung Wartung, Instandsetzung Logistik wenige

Entscheidungen viele

Abb. 3.1.3-1: Matrix zur Identifikation der Anwendbarkeit eines Prozessmanagements bei produktbegleitenden Dienstleistungen (Kowalewski u. Reckenfelderbäumer 1998)

Dabei sind sie davon ausgegangen, dass Dienstleistungen mit repetitivem Charakter und wenigen Entscheidungsnotwendigkeiten für das Prozessmanagement geeigneter sind als Leistungen, die bei jeder Erbringung neu strukturiert werden müssen. Zwar ist die von diesen Autoren vorgenommene Einordnung nicht allgemeingültig und muss in jedem Unternehmen und für jede Dienstleistung überprüft werden, da sie stark von der Ausgestaltung der Dienstleistungen abhängig ist. Dennoch kann die Matrix grundsätzliche Hinweise darauf geben, für welche produktbegleitenden Leistungen sich das Prozessmanagement besser oder schlechter eignet. Auch bei Dienstleistungen, die insgesamt gesehen als kaum standardisierbar gelten, gibt es Prozessabschnitte, die einen repetitiven Charakter besitzen: So beziehen Tätigkeiten im Back-Office-Bereich den Kunden meist nicht direkt ein. Dies sind autonome Prozesse, die Möglichkeiten zur Standardisierung bieten. Viele kundenindividuelle Leistungspakete können so strukturiert werden, dass sie auf weitgehend standardisierten Basisleistungen beruhen, die kundenspezifisch zusammengestellt werden können. Schließlich können sogar Beratungsleistungen, die als hochgradig kundenindividuell gelten, mit festgelegten Problemlösungsschemata und Vorgehensmustern unterstützt werden (Kallenberg 1999). Versucht man vor diesem Hintergrund Anforderungen zu formulieren, die Prozessanalyseinstrumente erfüllen müssen, damit sie für den Einsatzbereich der Analyse produktbegleitender Dienstleistungsprozesse in Frage kommen, so scheinen insbesondere folgende Punkte wesentlich (vgl. Abbildung 3.1.3.-2):

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A n fo r d e r u n g e n a n T e c h n ik e n z u r A n a ly s e in d u s t r ie lle r S e r v ic e p r o z e s s e : A k t e u r e , In t e r a k t io n e n u n d S c h n it t s t e lle n : x

A lle b e te ilig te n A k te u r e ( K u n d e n , K o o p e r a tio n s p a r tn e r , A b te ilu n g e n ) s e p a r a t a u f n e h m e n u n d A u f g a b e n e in d e u tig z u o r d n e n .

x

In te r a k tiv e T ä tig k e ite n z w is c h e n a lle n A k te u r e n k e n n z e ic h n e n .

x

S c h n itts te lle n z w is c h e n a lle n A k te u r e n u n d z u a n d e r e n P r o z e s s e n v e r d e u tlic h e n .

E in f lu s s f a k t o r K u n d e : x

T e ilp r o z e s s e m it u n te r s c h ie d lic h e m F le x ib ilitä ts g r a d g e g e n e in a n d e r a b g r e n z e n .

x

L e is tu n g s e r s te llu n g b e im K u n d e n v o r O r t a b g r e n z e n .

x

E in g r if f s m ö g lic h k e ite n d e s K u n d e n d a r s te lle n .

x

A u s E in g r if f e n d e s K u n d e n r e s u ltie r e n d e n P r o z e s s fo r tla u f a b b ild e n .

U n t e r s t ü t z u n g u n d S ic h e r u n g : x

T r a n s p o r t v o n In f o r m a tio n e n , M a te r ia lie n u n d D o k u m e n te n a u f n e h m e n .

x

In f o r m a tio n s r ü c k f lü s s e s ic h e r n ( P r o z e s s f e h le r - u n d K u n d e n in f o r m a tio n e n ) .

x

U n te r s tü tz u n g s w e r k z e u g e z u o r d n e n .

P ro z e s s s tru k tu r: x

E in d e u tig k e it d e s P r o z e s s v e r la u f s s ic h e r s te lle n .

x

A lle F o lg e b e z ie h u n g e n s in d a b b ild b a r .

x

L e ic h t v e r s tä n d lic h e D a r s te llu n g d u r c h E in f a c h h e it u n d Ü b e r s ic h tlic h k e it.

x

S c h w a c h s te lle n v is u a lis ie r e n .

Abb. 3.1.3-2: Anforderungen an Techniken zur Analyse industrieller Serviceprozesse (Tegtmeyer 2003)

Da die Aufbauorganisation der Industrieunternehmen dominant auf die Sachgutherstellung ausgelegt ist, verlaufen die Prozesse der Dienstleistungserbringung in vielen Fällen quer zu dieser Organisation. Das bedeutet, dass viele Abteilungen zusammenarbeiten müssen Dies erschwert die Transparenz des Ablaufes. Trotzdem sollte versucht werden, alle beteiligten Akteure, Interaktionen und Schnittstellen in der Prozessanalyse aufzunehmen und zu verdeutlichen. Darüber hinaus müssen die Aktivitäten des Kunden und die Rahmenbedingungen beim Kunden mit in die Prozessanalyse einbezogen werden (Garbe 1998, Graßy 1993) können. Dabei sollten Aktivitäten mit unterschiedlichem Flexibilitätsgrad, Aktionen, die beim Kunden vor Ort erbracht werden sollen, sowie die Eingriffsmöglichkeiten des Kunden kennzeichenbar sein. Die eingesetzten Unterstützungs- und Sicherungswerkzeuge sollten mit in die Analyse aufgenommen werden und durch das Analyseinstrument dokumentierbar sein. Schließlich sollte eine höchstmögliche Transparenz und Übersichtlichkeit der Prozessstruktur gewährleistet sein, da die Dienstleister oft sehr schnell reagieren müssen und auch eventuelle Schwachstellen auf den ersten Blick erfassen sollten. So ist beispielsweise vorstellbar, dass ein Ablaufplan die professionelle Nachfrage in Reklamationsfällen unterstützt. Bewertung verfügbarer Instrumente zur Prozessanalyse Bewertet man mit Hilfe des im Vorangegangenen entwickelten Anforderungskatalogs die verfügbaren und in der Literatur beschriebenen Instrumente der Prozess-


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analyse, so zeigt sich: Die zu Prozessanalysezwecken verschiedentlich verwendete Form der verbalen Beschreibung benutzt ausschließlich Prosatext. Zur Darstellung komplexer Abläufe bedarf es dann komplizierter Formulierungen, um diese eindeutig zu beschreiben. Dadurch ist die Darstellung kaum überschaubar. Schnittstellen, Interaktionen, Informationsflüsse sowie der Prozessfortlauf bleiben intransparent. Das Instrument der Ablaufkarten verdeutlicht den Prozessablauf durch Einfügen von Text und Markierungen in ein tabellarisch aufgebautes Formular. Aufgrund der starren Form können auch mit dieser Technik komplexe Prozesse nicht adäquat abgebildet und zusätzliche Elemente, wie z.B. der Kunde, Informationen, Materialien, Dokumente und Unterstützungswerkzeuge nicht mit in die Darstellung aufgenommen werden. Vorteilhaft ist hingegen die Zuordnung von Akteuren zu Aktivitäten in modernen Ablaufkarten; dadurch können Schnittstellen verdeutlicht werden (Liebelt u. Sulzberger 1989). Der für Zwecke der Prozessanalyse und Beschreibung verwendete Programmablaufplan ist nach DIN 66001 normiert. Da in dieser Norm keine UNDVerzweigungen und -Verknüpfungen vorgesehen sind, können Parallelitäten nicht abgebildet werden. Auch interne und externe Interaktionen werden nicht berücksichtigt. Daher erfüllt dieses Instrument zentrale Anforderungen einer adäquaten Analyse produktbegleitender Dienstleistungen nur unzureichend. Für das Instrument „Folgeplan“ existiert keine verbindliche Norm, deshalb kann er flexibel ausgebaut werden. Die üblicherweise verwendete Form erlaubt es, alle Abfolgearten abzubilden und die Abbildung um Akteure, Informationen, Materialien und Dokumente zu erweitern. Die Aufnahme des Kunden in die Darstellung ist dagegen nicht vorgesehen. Die Struktur der Darstellung erlaubt darüber hinaus keine Visualisierung von Schnittstellen und Interaktionen (Schmidt 1991). Das Instrument der „Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK)“ bezieht Akteure, Informationen, Materialien und Dokumente in die Darstellung ein. Prozesswegweiser, die eine ähnliche Funktion wie Unterprogramme besitzen, erlauben es, Schnittstellen zwischen Prozessen sowie unterschiedliche Flexibilitätsgrade darzustellen. Die stark formalisierte Syntax erschwert allerdings die Verständlichkeit der Darstellung (Staud 2001). Der Kunde und Interaktionen können auch mit dieser Technik nicht abgebildet werden. Das Instrument des „Blueprinting“ wurde, basierend auf dem Folgeplan, für die Abbildung von Dienstleistungsprozessen entwickelt (Shostack 1982). Als Neuerung bezieht es den Kunden und seine Perspektive in die Darstellung ein. Dafür teilt man die Aktivitäten in Kunden-, Front-Office- und Back-Office-Aktivitäten ein. Kunden- und Front-Office-Aktivitäten werden im Prozessplan durch eine Interaktionslinie, Front- und Back-Office-Aktivitäten durch eine Sichtbarkeitslinie voneinander getrennt (Pfeifer u. Russack 2001). Dadurch werden Schnittstellen deutlich. Eingriffsmöglichkeiten des Kunden und ein daraus resultierender veränderter Prozessfortlauf können jedoch nur bedingt, Interaktionen gar nicht dargestellt werden. Abbildung 3.1.3-3 verdeutlicht im Überblick die Stärken und Schwächen der bislang zur Verfügung stehenden Instrumente zur Analyse und Darstellung von Prozessen.

Blueprinting

EPK

Folgeplan

Kriterium

Akteure, Interaktionen & Schnittstellen Alle Akteure separat Interaktive Tätigkeiten Schnittstellen zw. Akteuren & Prozessen Einflussfaktor Kunde Unterschiedlicher Flexibilitätsgrad Beim Kunden vor Ort Eingriffsmöglichkeiten des Kunden Duch Kunden veränderter Prozessfortlauf Unterstützung & Sicherung Informationen, Materialien & Dokumente Informationsrückflüsse Unterstützungswerkzeuge Prozessstruktur Eindeutigkeit des Prozessverlaufs Alle Folgebeziehungen Einfachheit & Übersichtlichkeit - Kriterium nicht erfüllt - Kriterium zum Teil erfüllt

Programmablaufplan

Technik

Ablaufkarte

Claudia Rainfurth, Saskia Tegtmeyer und Gunter Lay verbale Beschreibung

112

- Kriterium voll erfüllt

Abb. 3.1.3-3: Bewertung der Darstellungstechniken (Tegtmeyer 2003)

Industrielles Service-Blueprinting als instrumentelle Weiterentwicklung zur Prozessanalyse produktbegleitender Dienstleistungen Da keines der im Vorangegangenen dargestellten Instrumente die Anforderungen einer Analyse produktbegleitender Dienstleistungsprozesse in der Industrie vollständig erfüllt, wurde im SPIN-Projekt als weiterentwickeltes Verfahren das sogenannte „Industrielle Service-Blueprinting“ entworfen (Tegtmeyer 2003). Es basiert auf dem Folgeplan, der um Elemente der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) und des Blueprintings sowie neu entwickelte Elemente erweitert wurde. Im Folgenden soll dieses Instrument in seinen Grundzügen vorgestellt werden. Im industriellen Service-Blueprinting wird der Ablauf des Prozesses von links nach rechts dargestellt. Zu Beginn der Darstellung steht das Element „Startpunkt“, am Schluss das Element „Endpunkt“. Hauptelement des industriellen ServiceBlueprinting ist die „Aktivität“. Die Aktivitäten werden durch Pfeile sowie Verzweigungs- und Verknüpfungssymbole zueinander in Beziehung gesetzt. Da sich die Prozessdarstellung häufig über mehrere Seiten erstreckt, verknüpfen Verbindungselemente den Prozessverlauf einer Seite mit der folgenden Seite. Um alle an produktbegleitenden Dienstleistungen mitwirkenden Akteure separat darstellen zu können und um die Schnittstellen zwischen ihnen zu verdeutlichen, wird jeder Akteur als horizontal verlaufender Pfeil abgebildet. Die ausgeführten Aktivitäten werden innerhalb seines Pfeils, gemäß ihrer zeitlichen und logischen Beziehungen, von links nach rechts dargestellt. Wenn eine nachfolgende Aktivität von einem anderen Akteur ausgeübt wird, wird sie im Pfeil des anderen Akteurs eingeordnet. Der die Aktivitäten verbindende Pfeil kreuzt in dem Fall die


113

Ränder der beiden Akteurspfeile und visualisiert damit die bestehende Schnittstelle (vgl. Abbildung 3.1.3-4). Schnittstellen bestehen außerdem zu angrenzenden Prozessen. Diese Prozesse werden als Nebenprozesse bezeichnet, da sie außerhalb des Betrachtungsraumes liegen und dem betrachteten Prozess zuarbeiten (vgl. Abbildung 3.1.3-4). Die Nebenprozesse sind vergleichbar mit dem Prozesswegweisern der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK). Interaktive Tätigkeiten können durch klassische grafisch-strukturelle Techniken nicht abgebildet werden. Das industrielle Service-Blueprinting löst das Problem folgendermaßen: Interagieren zwei oder mehrere Akteure bezüglich einer bestimmten Aufgabe, so wird diese Aufgabe bei allen Interaktionspartner als Aktivität im eigenen Pfeil eingetragen und die Aktivitäten werden durch einen Interaktionspfeil verbunden. Der Interaktionspfeil ist ein hohler Doppelpfeil und somit einfach von den Folgepfeilen zu unterscheiden, die ausgefüllt sind und nur in eine Richtung, die Abfolgerichtung, zeigen (vgl. Abbildung 3.1.3-4). Auf diese Weise entstehen keine Unklarheiten bezüglich des Prozessverlaufs und gleichzeitig sind die interaktiven Tätigkeiten bei allen Beteiligten eindeutig hervorgehoben. Akteur 1

Schnittstellen

Interaktio n

N eben pro zess

Akteur 2

Akteur 3

NP

Abteilung

Abb. 3.1.3-4: Darstellungstechnik der Akteure, Interaktionen und Schnittstellen beim industriellen Service-Blueprinting

Prozesse, die in Interaktion mit dem Kunden ablaufen, werden wegen ihren hohen Flexibilitätsanforderungen und ihrer Relevanz gesondert dargestellt. Leistungsteile, die beim Kunden vor Ort erbracht werden, werden gelb unterlegt. Aber auch die Eingriffsmöglichkeiten des Kunden werden gesondert dargestellt. Falls der Kunde den Prozess direkt initiiert, kann er aufgrund unterschiedlicher Voraussetzungen für oder Anforderungen an die Dienstleistung an verschiedenen Stellen in den Prozess einsteigen. Deshalb können mehrere Startpunkte notwendig sein. Zum anderen kann der Kunde aber auch in den bereits laufenden Prozess eingreifen. Diese Eingriffe werden nicht unmittelbar durch Aktivitäten des Anbieters verursacht. Aus Sicht des Anbieters entstehen sie somit aus dem „Nichts“ beim Kunden. Ablauftechnisch gesehen stößt ein Ablauf-Ast zum Prozess dazu, ohne

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dass sich dort ein Startpunkt befindet, denn der Prozess wurde bereits vorher begonnen. Bei den eingangs beschriebenen Darstellungstechniken ist ein Ablauf-Ast ohne Startpunkt nicht zulässig. Da durch Einbeziehung des Kunden in den Prozess derartige Eingriffe jedoch möglich sind, werden sie beim industriellen ServiceBlueprinting als Ablauf-Äste ohne Startpunkt aufgenommen. Aus dem Eingriff resultiert häufig ein veränderter Prozessablauf, der an der Einmündungsstelle des Astes abzubilden ist. Meist muss in einen früheren Prozessteil zurückgesprungen werden. Da der Eingriff des Kunden und der daraus resultierende, veränderte Prozessverlauf eine Abweichung vom gewünschten Idealprozessverlauf bedeuten, werden die Elemente dieses Prozessteils pinkfarben hervorgehoben. Informationen, Materialien und Dokumente werden, wie beim Folgeplan und dem Blueprinting, an den Folgepfeil zwischen zwei Aktivitäten gehängt und dadurch visualisiert. Da die Aktivitäten den Akteuren zugeordnet sind, sind auch Erzeuger und Empfänger dieser Elemente eindeutig bestimmt. Werden Informationen, Materialien oder Dokumente an einen Interaktionspfeil gehängt, so bilden sie die Grundlage der Interaktion und können im Verlauf der Interaktion verändert werden. Informationsrückflüsse sind notwendig, um beim Auftreten von Fehlern den Prozess zu sichern und durch das Festhalten von Informationen zur kontinuierlichen Verbesserung des Prozesses beizutragen. Da die Informationsrückflüsse üblicherweise eine Abweichung vom Idealablauf bedeuten, werden sie, wie die Eingriffe des Kunden, pinkfarben hervorgehoben.

Abb. 3.1.3-5: Die Symbole des industriellen Service-Blueprinting (Tegtmeyer 2003)


115

Die Übersichtlichkeit der Darstellung wird durch Ereignisse und Meilensteine erhöht. Unter dem zeitpunktbezogenen Konstrukt „Ereignis“ werden dabei eingetretene Zustände, die wiederum nachgelagerte Unternehmensverrichtungen anstoßen können sowie Bedingungskomponenten zusammengefasst. (Scheer et al. 2003). Ereignisse sind der EPK-Darstellung entliehen, werden allerdings nicht nach den strengen Syntaxregeln der EPK verwendet. Stattdessen werden sie ausschließlich zur Strukturierung des Prozesses eingesetzt, wenn sie nicht redundante, für den Prozessverlauf wichtige Informationen enthalten. Meilensteine sind spezielle Ereignisse. Der einfache Meilenstein dient ausschließlich der Strukturierung. Er verdeutlicht, wann eine Prozessphase beendet ist und wann eine neue beginnt. Der Meilenstein wird bei allen Akteuren eingezeichnet, die an den vorund/oder nachgelagerten Aktivitäten beteiligt sind. Der Synchronisationsmeilenstein stellt darüber hinaus sicher, dass eine notwendige Synchronität im Prozess eingehalten wird. Erst wenn bei allen Akteuren die am Meilenstein einlaufenden Aktivitäten abgeschlossen sind, läuft der gesamte Prozess weiter. Dadurch wird die Synchronität der nachfolgenden Aktivitäten gewährleistet. Der auslösende Meilenstein stößt automatische Aktivitäten an, damit diese zu einem vorher definierten Zeitpunkt gestartet werden. Abbildung 3.1.3-5 visualisiert die beschriebenen Symbole des industriellen Service-Blueprintings. Eine ausführliche Anwendungsbeschreibung der beschriebenen Vorgehensweise wird in Kapitel 3.4 anhand der Darstellung des Außenmontageprozesses der Firma Lincoln vorgestellt. Vorgehen bei der Anwendung des Instruments „industrielles Service-Blueprinting“ Beim Arbeiten mit dem Instrument des industriellen Service-Blueprinting hat es sich im SPIN-Projekt als zweckmäßig erwiesen, zuerst im Rahmen eines Interviews den groben Prozessablauf zu erfassen, um diesen in anschließenden Workshops Schritt für Schritt zu analysieren und zu verfeinern (Tegtmeyer 2003). Als Interviewpartner eignet sich ein Mitarbeiter, der einen guten Überblick über den gesamten Prozess besitzt. Tiefgehende Detailkenntnisse sind auf dieser Stufe der Analyse nicht notwendig. So bietet sich beispielsweise der Abteilungsleiter der am stärksten in den Prozess involvierten Abteilung an. Ziel des Interviews ist die Entwicklung einer ersten groben Prozessskizze, damit der Prozess in den nachfolgenden Workshops anhand dieser Skizze strukturiert und im Detail analysiert werden kann sowie die Identifizierung geeigneter Workshopteilnehmer. Dabei ist es wichtig, dass Vertreter aller am Prozess beteiligten Akteure berücksichtigt werden und nicht nur leitende Mitarbeiter ausgesucht werden, sondern auch die Mitarbeiter, die die einzelnen Aktivitäten ausführen. Um die beteiligten Akteure zu identifizieren, kann es hilfreich sein, zusammen mit dem Interviewpartner entlang des bestehenden Organigramms den Ablauf zu skizzieren (vgl. Abbildung 3.1.3-6).

116


P ro ze ssw eg

Abb. 3.1.3-6: Prozess-Stationen in der Aufbauorganisation (nach Lohoff u. Lohoff 1993)

Im ersten Workshop ist nach einer kurzen Einführung in die verwendete Darstellungstechnik, der exakte Prozessablauf mit allen einwirkenden Faktoren zu untersuchen. Die aus dem Interview stammende Prozessskizze gibt hierfür die Struktur vor. Sie wird Schritt für Schritt gemeinsam durchgesprochen, erweitert und verändert bis schließlich alle Teilnehmer dem Ergebnis zustimmen. Hierbei können zum einen Moderationstechniken (Metaplan) und zum anderen informationstechnische Visualisierungsprogramme genutzt werden. An diesem Punkt ist zunächst wichtig, nochmals die Korrektheit und Vollständigkeit der Prozessdarstellung gemeinsam zu prüfen. Viele Mitarbeiter müssen sich erst mit der Prozessdenkweise vertraut machen oder brauchen Zeit zur Reflexion, um Unstimmigkeiten in der Prozessdarstellung zu erkennen. Ist ein gemeinsames Prozessverständnis aufgebaut, können in einem zweiten Workshop die Schwachstellen des Prozesses analysiert und Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden. Ergebnis der Analyse ist die von den beteiligten Akteuren gemeinsam erarbeitete Darstellung des Prozesses der jeweiligen Dienstleistung. Optimierung industrieller Serviceprozesse Schon während der Analyse und Darstellung der Prozesse kann in den dienstleistenden Industrieunternehmen ein Diskussionsprozess in Gang gesetzt werden, der Optimierungsmöglichkeiten analysiert. Die Technik des industriellen ServiceBlueprinting unterstützt die Optimierung industrieller Serviceprozesse. Durch die Markierung der Prozessteile, die beim Kunden vor Ort erbracht werden, werden notwendige Abstimmungen mit dem Kunden evident. Da auch mögliche Eingriffe des Kunden mit in die Darstellung aufgenommen werden, können auch eindeutige Reaktionen gekennzeichnet werden. Auch die zu nutzenden Unterstützungswerkzeuge werden verzeichnet, so dass jeder Akteur bei jeder Aktivität prüfen kann, ob ihm die notwendigen bzw. möglichen Werkzeuge zur Verfügung stehen. Abbildung 3.1.3-7 zeigt als anschauliches Beispiel einen kleinen Teil des Engineeringprozesses, den eine Partnerfirma im SPIN-Projekt als produktbegleitende Dienstleistung offeriert und der mit Hilfe des industriellen Service-Blueprinting analysiert und visualisiert wurde. Markierung 1 zeigt in dieser Abbildung Interak-


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tionen zur reibungsloseren Gestaltung der Schnittstelle zwischen Konstruktion und Kunde. Bei Markierung 2 ist eine Eingriffsmöglichkeit des Kunden und die einheitlich festgeschriebene Reaktion darauf vermerkt und bei Markierung 3 wurde ein Unterstützungswerkzeug für die Aktivität „Einkauf tätigen und verfolgen“ implementiert. Darüber hinaus können bei der Optimierung industrieller Serviceprozesse, die mit dem Instrument des industriellen Service-Blueprinting analysiert wurden, partiell auch die Optionen in Erwägung gezogen werden, die bei der Optimierung von Produktionsprozessen (Lohoff u. Lohoff 1993) wesentlich sind: x Die einzelnen Prozessschritte können darauf hin untersucht werden, ob sie Verbesserungspotenzial enthalten, x jeder einzelne Prozessschritt kann hinsichtlich seiner Notwendigkeit beurteilt und gegebenenfalls eliminiert werden, x die Reihenfolge der Prozessschritte kann verändert werden, x einzelne Prozessschritte können hinzugefügt oder mehrere Schritte zusammengefasst werden, x Automatisierungsmöglichkeiten können eingeführt werden, x schließlich können einzelne Prozessabschnitte parallelisiert werden. Kunde 4

8

Trägt Änderungsw unsch an Firma heran

Feinabstimmung

1

Änderungsw unsch erhalten

7 a

TP Konstr. ändern

Veranlassung Einkauf und Teilefertigung

TP Konstruktion

Konstr. fertig

techn. möglich?

b

Konstruktion

Zusatzangebot prüfen

Stückliste Zeichn.

vorl. Zeichn.

Berechn.

Unterlagen erhalten

ja

9

Veranlassung restlicher Einkauf und Fertigung

vorl. Stückliste

vorl. Berechn.

Änderung ablehnen

nein

5 6

2

Abstimmungsfaxe

Unterlagen erhalten

or

3 c

Einkauf tätigen und überw achen or

d

a Mangelnde Verfügbarkeit, überhöhte Preise melden

Einkaufsverfolgung

!

Material

Abschluss Teilefertigung

Teilefertigung veranlassen und kontrollieren a

Material NP Teilefertigung Produktion

Konstruktionstechn. Probleme melden Materialprobleme melden c

Abb. 3.1.3-7: Möglichkeiten der Prozessoptimierung

Arbeitsvorbereitung

Teile

Firmenleitung

10

118


Bei der Optimierung industrieller Serviceprozesse sollte jedoch immer in Erwägung gezogen werden, dass der Kunde in den Prozess eingreifen kann. Pufferzeiten, Alternativmöglichkeiten sowie Improvisationsmöglichkeiten sollten darum nicht völlig eliminiert werden. Auch ist die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Prozessoptimierung bei den industriellen Serviceprozessen noch wichtiger als in der Produktion, da eine Abwehrhaltung der Mitarbeiter direkt beim Kunden spürbar wird und Erfahrungswissen einen noch höheren Stellenwert einnimmt als in der Produktion. 3.1.4

Fazit

Die vorangegangenen Ausführungen haben verdeutlicht, welche Möglichkeiten es gibt, durch gezielte aufbauorganisatorische und ablauforganisatorische Maßnahmen die Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen effizienter zu gestalten. Im Hinblick auf die Aufbauorganisation bestimmt zwar zunächst die Menge der erbrachten Dienstleistungen, welche Organisationsform überhaupt umsetzbar ist. Darüber hinaus sind auch Planbarkeit, Ort der Erbringung und Interaktionsgrad mit dem Kunden bei der Wahl der Aufbauorganisation zu berücksichtigen. Sind jedoch mehrere Lösungen möglich, kann die gewählte Aufbauorganisation befördernde oder bremsende Wirkungen bezüglich bestimmter Ziele haben. So können beispielsweise ein Höchstmaß an Flexibilität, eine Integration des Produkt- und Dienstleistungs-Know-hows sowie Cross-Selling-Effekte am besten mittels der Integration in bestehende Abteilungen oder mit der Projektorganisation verwirklicht werden. Dagegen sind Kosten-/Nutzentransparenz, Rationalisierungsund Professionalisierungsmaßnahmen sowie die Möglichkeiten zu speziellen Anreiz- und Arbeitszeitsystemen am ehesten in eigenständigen Abteilungen und Service-Tochterunternehmen zu verwirklichen. Darüber hinaus bietet eine Servicetochter größere Spielräume zum Service für Fremdprodukte. Auch wurde deutlich, bei welchen Zielsetzungen Maßnahmen ergriffen werden müssen, um bestimmten dysfunktionalen Effekten entgegenzuwirken. So ist es besonders wichtig, den Risiken einer Verselbständigung der Dienstleistungsinteressen in Abteilungen und Service-Tochterunternehmen entgegenzuwirken. Genauso wichtig ist jedoch, dass bei den Organisationsformen, in denen die Mitarbeiter die Dienstleistungen neben ihrer sachgutbezogenen Arbeit erbringen, Maßnahmen zur Herstellung der Kosten-/Nutzentransparenz und der Prozessorganisation getroffen werden. Darüber hinaus sind die Besonderheiten der Pre-Sales, der After-SalesLeistungen sowie der Kundenschulungen zu beachten. Sollen die Prozesse der Dienstleistungen optimiert werden, müssen diese zunächst analysiert und visualisiert werden. Dabei sollte sowohl während der Erhebung als auch bei der Darstellung besonders auf die Charakteristika der industriellen Serviceprozesse eingegangen werden. So sind neben den internen Abläufen auch die Perspektive des Kunden und seine Eingriffsmöglichkeiten in den Prozess mit in die Untersuchungen einzubeziehen. Schnittstellen zwischen allen Akteuren sowie zu angrenzenden Prozessen müssen offengelegt werden und die Transparenz des Prozesses muss durch die Aufnahme von beispielsweise Dokumenten


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und Materialien gesteigert werden. Das vorgestellte „Industrielle Service-Blueprinting“ berücksichtigt diese Rahmenbedingungen. Aufbauend auf der Analyse sind auch bei der Optimierung die Besonderheiten industrieller Serviceprozesse zu beachten. Neben den Ansatzpunkten zur Optimierung klassischer Produktionsprozesse muss bei der Optimierung industrieller Serviceprozesse besonderer Wert auf die Verbesserung der Schnittstellen, Implementation standardisierter Reaktionen auf Kundeneingriffe und Ausbau bzw. Anpassung der Unterstützungswerkzeuge sowie die Integration der Mitarbeiter gelegt werden. In den folgenden Teilkapiteln wird in jeweils zwei Praxisbeispielen veranschaulicht, wie diese konzeptionellen Überlegungen zur Aufbau- und Ablauforganisation in Industriefirmen umgesetzt werden können und welche Ergebnisse damit erreicht werden. Für die Neugestaltung der Aufbauorganisation zur Professionalisierung produktbegleitender Dienstleistungen steht zum einen der Beitrag von Bauer und Schneider. Hier wird die Reorganisation des Servicebereichs bei einem Röntgengerätehersteller beschrieben. Die dabei neu eingeführte eigenständige Serviceabteilung wird dort so flankiert, dass die Vorteile dieser Organisationsform zum Tragen kommen können, ohne dass die Nachteile dieser Lösung dysfunktional in Erscheinung treten. Im Beitrag von Ehrhardt und Schröter wird aufgezeigt, wie in einem Kleinstunternehmen produktbegleitende Dienstleistungen organisch mit der Fertigung verbunden werden können. Wie die Abläufe bei den produktbegleitenden Dienstleistungen Außenmontage und Inbetriebnahme analysiert und optimiert werden können, beschreiben Schmidt und Tegtmeyer. Hier werden die Möglichkeiten des „Industriellen ServiceBlueprinting“ ebenso verdeutlicht wie im Beitrag von Arlit, Ehrhardt und Geisler, in dem die Reparaturprozesse bei einem kleinen Hersteller von Industrieelektronik Gegenstand der Betrachtung sind.

3.2

Reorganisation des Service bei einem Hersteller von Röntgenprüfanlagen Rainer Bauer und Robert Schneider

3.2.1

Einleitung

Die Firma Agfa NDT Pantak Seifert entwickelt, produziert und vertreibt mit ca. 150 Mitarbeitern am Standort Ahrensburg bei Hamburg Prüfanlagen. Die Produktpalette reicht von vollautomatischen Prüfsystemen, über tragbare und stationäre Prüfeinrichtungen bis zu 3D-Computertomographiegeräten für Anwendungen in der Materialprüfung (Abbildung 3.2.1-1).

Abb. 3.2.1-1: Produktbeispiele der Agfa NDT Pantak Seifert

Ein Großteil dieser Produkte wurde innerhalb der letzten 5 Jahre neu entwickelt bzw. grundlegend überarbeitet. Ein Produktbeispiel für den mobilen Einsatz sind Standardgeräte für die Schweißnahtprüfung auf Baustellen. Mit Sonderanlagen der Durchleuchtungstechnologie können Serienprodukte in großer Stückzahl, wie zum

122

Rainer Bauer und Robert Schneider

Beispiel Aluminiumfelgen für die Automobilindustrie, geprüft werden. Neben diesen Durchleuchtungssystemen werden auch Systeme zur Röntgenanalytik angeboten. Geräte zur Röntgenanalytik erlauben die Bestimmung von Materialzusammensetzungen und finden ihre Abnehmer in Labors der Universitäten und der Industrie. Die Firma Agfa NDT Pantak Seifert entstand aus einer Zusammenführung der Firmen Pantak (Slough, England) und Seifert (Ahrensburg) im Zuge der Übernahme der Firma Seifert durch Agfa im Jahr 2001. Sie bildet mit drei weiteren Firmen, Krautkramer (Ultraschallsysteme), RADView (Digitale Systeme) und Stucturix (Film Systeme) den Bereich Non-Destructive-Testing (NDT) des Agfa Konzerns. Die Produkte von Agfa NDT Pantak Seifert kommen weltweit in den unterschiedlichsten Branchen zum Einsatz. Die Komplexität der Produkte, ihr Technologiegehalt und der große Anteil innovativer Produkte machen es notwendig, diesen globalen Absatzmarkt mit einem professionellen Reparaturservice zu bedienen. Die bestehende, auf Fachabteilungen verteilte Organisation des Service, stieß hier an ihre Grenzen. Diese Art der Serviceorganisation funktionierte zunehmend nur noch aufgrund einer hohen personelle Kontinuität in der Firma und durch die eingespielten informellen Kommunikationsflüsse. Mit der Übernahme der Firma Seifert durch Agfa und der damit einher gehenden generellen Umorganisation wurde daher auch der Service organisatorisch neu aufgestellt. Der folgende Beitrag behandelt die aufbauorganisatorischen Veränderungen im Servicebereich am Firmensitz Ahrensburg. 3.2.2

Die Serviceorganisation vor der Umstellung

Die Organisation des Services bei der Firma Seifert war in der Vergangenheit entlang der drei Produktlinien „Standardprodukte“, „Systeme“ und „Analytik“ gegliedert. Reparaturen, die nicht vor Ort bei den Kunden, sondern bei Seifert durchgeführt wurden, erfolgten je nach Produktart in der jeweiligen Neugeräteproduktion. Das für die Neugeräteherstellung zuständige Personal erledigte in den für eine Kleinserienproduktion ausgelegten Werkstätten und Einrichtungen der drei Produktlinien die Reparaturaufträge zwischen den Fertigungsaufträgen der Produktherstellung. Parallel dazu lag die Serviceverantwortung im Vertriebsbereich. Diese Serviceorganisation bedeutete, dass die Verantwortung (im Vertrieb) und die Ausführung (in verschiedenen Werkstätten) voneinander getrennt waren. In der Abarbeitung eines Reparaturauftrags mussten viele verschiedene organisatorische Einheiten zusammenwirken und im Ablauf einer Reparatur waren dementsprechend viele Schnittstellen zu überwinden (Abbildung 3.2.2-1). Mit dieser Organisation des Reparaturservice wurden zunehmend Probleme bemerkbar. Eine Reparatur dauerte lange und die Priorität eines Reparaturauftrags gegenüber der Neugeräteproduktion war eine ständige Streitfrage. Einer Reparatur wurde nur manchmal eine höhere Priorität eingeräumt.

Reorganisation des Service

123

Kunde WA/VS

PI

IR

AV

P mech

P Elektr

P Röntg

Abb. 3.2.2-1: Schnittstellen bei der Abwicklung eines Reparaturauftrags in der traditionellen Organisation (Legende: IR = Bereich Inhouse-Reparatur des Vertriebs, PI = Prüffeld Industrieröntgengeräte, AV =Arbeitsvorbereitung, WA/VS = Wareneingang/Versand, Pmech/Pelektr/PRöntg = Produktionsabteilungen)

Die Behandlung der Reparaturen als Eilaufträge führte zu offensichtlichen Störungen der Produktionssteuerung, deren Folgekosten aber nur erahnt werden konnten. Nicht nur die Umrüstzeiten erhöhten sich unkontrolliert, auch weitere unkalkulierbare Kostenrisiken taten sich auf. So war es durchaus üblich, die benötigten Ersatzteile aus den für die normale Produktion vorgesehenen Bauteilbeständen zu entnehmen. Die Folgewirkungen auf das Neugerätegeschäft konnten dann durchaus Lieferverzögerungen oder höhere Kosten bei der Neubeschaffung sein. Diese Intransparenz bei den Reparaturkosten konnte in der alten Struktur nicht behoben werden. Schließlich verhinderte die verteilte Zuständigkeit, dass sich moderne Vorstellungen zu den Erwartungen, die der Kunde und das eigene Unternehmen an Reparaturleistung stellen, nicht schnell genug und nicht in allen Bereichen mit den Veränderungen der Marktverhältnisse mitentwickelt hatten. So waren die Mitarbeiter in der Produktion durchaus stolz darauf, wenn ein 20 Jahre altes Gerät zur Reparatur kam, das dann mit den neuesten und gegenüber den alten nun höherwertigen Bauteilen aufgewertet und wieder funktionsfähig gemacht wurde. Meist sogar, ohne dass dies dem Kunden überhaupt mitgeteilt wurde. Die verschenkten Leistungen konnten sich so nicht einmal in einer eventuell höheren Kundenbindung niederschlagen. Mit der Beteiligung am Verbundprojekt Servicepartner Industrie (SPIN) wurden solche Probleme, die bisher eher "informell" behandelt worden waren, auf eine bewusstere Ebene gehoben und es wurde ein Umdenken in Gang gesetzt. Eine lange Haltbarkeit der Geräte und eine "kostenlose" Verbesserung veralteter Geräte

124


als Qualitätsmerkmale wurden kritisch hinterfragt. Die Diskussionen und Analysen zeigten, dass der Kunde sicherlich davon profitiert, wenn ihm ein professioneller Service auch die Alternative Neugerät anstatt Reparatur anbietet. Nach längerer Einsatzzeit besteht schließlich eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sich der aktuelle Bedarf beim Kunden verändert hat. Wie der Einsatz der im SPIN-Projekt entwickelten Analysetools (vgl. Kapitel 3.1) zeigte, konnte die dringend notwendige Professionalisierung des Service mit der alten Serviceorganisation nicht erreicht werden. Erforderlich dazu war eine Aufbauorganisation, in der der Service als eigenverantwortliche und selbständige Einheit agieren konnte. 3.2.3

Neuorganisation des Service durch Gründung einer Serviceabteilung

Eine Behebung der Probleme und eine weitere Professionalisierung des Service wurde durch die Zusammenführung von Administration und operativen Serviceaufgaben in einer Hauptabteilung angegangen. Die neu gebildete Hauptabteilung bekam in einem räumlich abgegrenzten Bereich, außerhalb der normalen Produktion von Serienteilen und Sonderanlagen, alle zur Abwicklung von Reparaturaufträgen erforderlichen personellen und technischen Ressourcen zugewiesen. Dieser Servicebereich kümmert sich nun um die After Sales Services und das Customer Training und verantwortet als Profit Center damit zwei der drei wichtigsten Dienstleistungen für die Geräte der Durchleuchtungstechnologie. Die Finanzierungsunterstützung als dritte wichtige Dienstleistung wird weiterhin von den Sales Support Bereichen in den Produktlinien-Abteilungen erbracht. Kunde

(WA/VS)

IR /Service Informeller Austausch und Leistungsbezug bei Bedarf P mech

P Elektr

P Röntg

Abb. 3.2.3-1: Schnittstellen bei der Abwicklung eines In-House Reparaturauftrags in der neuen Organisationsform; (Legende: IR/Service = Inhouse Reparatur in der neuen Serviceeinheit, WA/VS = Wareneingang/Versand, (Pmech/PElektr/PRöntg = Produktionsabteilungen))


125

Reparaturaufträge können nun im Vergleich zu früher mit deutlich weniger Schnittstellen abgewickelt werden (Abbildung 3.2.3-1), womit auch eine deutliche Beschleunigung der Abwicklung erreicht werden sollte. Eine räumliche Nähe zur normalen Produktion ist auch weiterhin gegeben, so dass im Bedarfsfalle auch auf diese früher standardmäßig genutzten Ressourcen zurückgegriffen werden kann. Mit der neuen Organisationsform sind nun auch Administration und Operation bzw. Verantwortung und Ausführung zusammengefasst. Es ist nun eine direkte Nähe zum Kunden gegeben, womit ein neues Verständnis von professionellem Service entsteht. Die fachlich korrekte Reparaturausführung behält zwar ihren hohen Stellenwert, doch treten nun neue Ziele hinzu wie die Beratung des Kunden, ob eine Reparatur für ihn wirtschaftlich ist. Im Vordergrund steht zunächst aber die Erhöhung der Effizienz und Effektivität der Serviceprozesse an sich. Service wird nun als eigenständige Leistung angesehen, so dass auch - wie im Sachgutgeschäft – Verträge und die Preisgestaltung eine wichtigere Rolle spielen. So gibt es inzwischen bereits Entwürfe von Standardverträgen und Preislisten zu den früher meist als Bonusleistung vom Vertrieb „verschenkten“ Teleservices. 3.2.4

Erfahrungen mit der Neuorganisation des Service

Als Merkmale einer hohen Servicequalität wurden bei Agfa NDT Pantak Seifert folgende Kriterien bestimmt: x Erreichbarkeit rund um die Uhr, x professionelles Auftreten, x kurze Reaktionszeit, x kurze Durchlaufzeit einer Reparatur, wobei hier die Zeit von der Anfrage bis zur Wiederinbetriebnahme des Gerätes beim Kunden, nicht nur die eigentliche Reparaturzeit zählt, sowie x volle Transparenz der erbrachten Leistungen für den Kunden. Anhand von Zahlen aus dem Jahr 2003 werden Verbesserungen bei der Durchlaufzeit sichtbar (Abbildung 3.2.4-1). Die Werte vor der Organisationsumstellung lagen zum Teil bei mehr als 70 Tagen Durchlaufzeit. Selbst die urlaubsbedingt schlechteren Werte vom Juni bis August waren früher eher gute Ausnahmeergebnisse. Neben der Verkürzung der Durchlaufzeiten konnte durch die Reorganisation des Services ein weiterer Effekt erreicht werden. Mit der als Profit Center operierenden neuen Serviceabteilung war es möglich, die Anzahl der mit Kunden abgeschlossenen Wartungsverträge von 21 (in 2001), über 26 (in 2002), auf nunmehr 33 (bis Sept. 2003) zu steigern. Im Ersatzteilegeschäft ist mit dem nun serviceeigenen Ersatzteillager die Verfügbarkeit der Teile sicherer geworden. Beratung, Verkauf, Auslieferung und Einbau liegen nun in einer Hand. Die Ersatzteile sind schneller beim Kunden. Man weiß, welche Teile für den Service benötigt werden und der Ersatzteil-Prozess hat

126


sich insgesamt verkürzt. Da hierfür aber keine Kennzahlen erhoben werden, kann diese Erfahrung nicht durch Zahlen belegt werden. 0

Durchlaufzeit in Tagen (days)

10 20 30 40 50 60 70 Jan

Feb

Mär

Apr

Mai Ziel

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov Dez

Durchlaufzeit

Abb. 3.2.4-1: Durchlaufzeit bei Inhouse Reparaturen nach erfolgter Organisationsumstellung (Daten aus dem Jahr 2003)

Die Qualität der Reparaturen wird nunmehr mit verbesserten Kennzahlen verfolgt. So wird zum Beispiel die Anzahl der Reparaturen mit Störungen im Verhältnis zur Gesamtanzahl der Reparaturen erfasst (Bild 3.2.4-2). Die mit der Kurve visualisierte Überwachung der Reparaturqualität und die Zielvorgabe, die praktisch ein "Null-Fehler-Konzept" bedeutet, erzeugen einen erhöhten Druck zu einer Fehleranalyse. Fehler werden nicht nur im Prozess gesucht, sondern künftig über statistische Auswertung der Reparaturen durch die Serviceabteilung auch im Produkt. Diese Schwachstellenanalyse hat zum Ziel, Rückschlüsse für die Fertigung und Konstruktion zu ziehen. Das ehemals subjektive Gefühl, dass an einem Gerät etwas verbessert werden muss, wird jetzt mit objektiven Zahlen belegt, was auch der Neuentwicklung der Röntgengeräte zugute kommt. Die Eigenständigkeit der Serviceabteilung führt so nicht zu einer Abkoppelung der Konstruktion von Serviceinformationen, sondern im Vergleich zu früher sogar zu einer Verbesserung. Ebenfalls beobachtbar ist, dass sich die Personalplanung sowie die Personalauslastung in der Serviceabteilung wesentlich verbessert hat. Die Serviceabteilung plant ihr zur Verfügung stehendes Personal selbst ein. Hier wurde in kurzer Zeit eine fast hundertprozentige Auslastung erreicht, so dass man bereits daran denkt, die Abteilung bei steigendem Reparaturbedarf personell aufzustocken. Auch die Fertigungs- und Konstruktionsabteilungen, die in der Vergangenheit im Service-


127

fall Personal abgeben mussten, können ihr Personal jetzt besser einsetzen, was sich in einer Verkürzung der Durchlaufzeiten von Neugeräten zeigt. 101,0% 100,0%

Qualität der Reparaturen in %

99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 93,0% 92,0% 91,0% Jan Feb Mär Apr Mai

Jun

Ziel

Jul

Aug Sep Okt

Nov Dez

Qualität %

Abb. 3.2.4-2: Verlauf der Reparaturqualität in 2003 (Die Qualitätskurve bringt zum Ausdruck, wie viel Prozent der Reparaturen fehlerfrei erledigt werden konnten)

Insgesamt hat sich in den "harten" Zahlen des Controllings bereits ein Jahr nach der Neugestaltung gezeigt, dass die eigenständige Abteilung Kundenservice nicht nur kostendeckend, sondern gewinnbringend arbeitet. 3.2.5

Fazit

Die im Jahr 2001 bei Agfa NDT Pantak Seifert erfolgte grundlegende Umstellung in der Aufbauorganisation des Service fasste die bis dahin auf die Abteilungen Vertrieb, Konstruktion und Produktion verteilten Serviceaktivitäten in einer eigenständigen Hauptabteilung zusammen. Damit verbunden war auch eine Änderung der Ablauforganisation: In-House-Reparaturen werden nun komplett in der neu gegründeten Abteilung durchgeführt und nicht mehr parallel durch die Fertigung und Montage für Neugeräte geschleust. Insgesamt stellt sich die Umstellung bereits nach kurzer Zeit als Erfolg dar, der sich an messbaren Zielgrößen ebenso ablesen lässt wie an subjektiven Erfahrungen der Mitarbeiter im Service. Die Motivation der Mitarbeiter ist groß und sie zeigen sich den neuen Zielen aufgeschlossen. Die in Kapitel 3.1 gegebene Empfehlung zu eigenständigen Serviceeinheiten, wenn eine Professionalisierung des Services angestrebt ist (vgl. zum Beispiel Abbildung 3.1.2), wird durch dieses Projektergebnis gestützt.

3.3

Schaffung einer neuen Organisation mit Ausrichtung auf produktbegleitende Dienstleistungen in einem Kleinstunternehmen Andreas Ehrhardt und Wolfgang Schröter

3.3.1

Einleitung

Die „Service für Theater- und Veranstaltungstechnik GmbH (STV)“ wurde im Jahr 1996 mit Sitz in Dresden gegründet. Sie beschäftigt 15 Mitarbeiter. Die drei Geschäftsschwerpunkte sind der Handel mit Theaterbedarf, der Veranstaltungsservice sowie das Projektgeschäft. Quantitativ ist das Projektgeschäft am bedeutsamsten. Diese Geschäftsschwerpunkte unterliegen einem Wandel, der einerseits durch Anforderungen der Kunden und andererseits durch geänderte Zielstellungen von STV selbst hervorgerufen wird. So wurde der Handel mit Theaterbedarf, also mit Bühnenmaterial, Farben, Stoffen etc., ursprünglich über traditionelle Händler abgewickelt. Damit konnten jedoch nur geringe Margen und eine niedrige Marktakzeptanz erzielt werden. Daraus erwuchs das Ziel, zukünftig selbst in Vorbereitung von Inszenierungen eine Produktberatung als produktbegleitende Dienstleistung durchzuführen und auch selbst als Händler mit den Produzenten zusammenzuarbeiten. Im Bereich des Veranstaltungsservice beschränkte sich STV früher auf den Bau von Bühnen und den entsprechenden Ausstattungen. Im Zuge einer Ausweitung des Angebotes an produktbegleitenden Dienstleistungen ist es nunmehr das Ziel der Firma, Präsentations- und Veranstaltungsideen selbst zu entwickeln. Insbesondere soll es möglich werden, Dienstleistungen angefangen von Veranstaltungskonzepten, über die Planung und Ausstattung bis zur umfassenden Betreuung anzubieten. Das Projektgeschäft umfasst sowohl die Rekonstruktion als auch den Neubau von Theatern und Veranstaltungsstätten. Ursprünglich wurde in diesem Geschäftsfeld lediglich die Fertigung und Montage entsprechend der Zeichnungen des Hauptauftragnehmers vorgenommen. Mit dem Ziel, sich speziell durch Sonder- und Detaillösungen zu profilieren, kam es auch hier zu einer Neuausrichtung. Nunmehr ist es der Anspruch von STV neben der Fertigung und Montage auch Dienstleistungen im Bereich der Erarbeitung von Lösungen und der Dokumentation zu erbringen. Besonders ist dabei an die Bearbeitung von Komplettaufträgen für kleinere Spielstätten gedacht. Durch das große Engagement aller Mitarbeiter und die Entwicklung und Umsetzung anspruchsvoller Konzepte konnte STV eine Vielzahl prestigeträchtiger Projekte realisieren. Besonders hervorzuheben sind dabei das Bühnenbild mit Steuerung und eine Multimediashow für Bertelsmann auf der Expo 2000, die größte klappbare Foliendecke Deutschlands für die Sächsische Staats- und Uni-

130

Andreas Ehrhardt und Wolfgang Schröter

versitätsbibliothek in Dresden oder die komplette Bühnenausstattung und Dekoration für das jährliche Siemens-Treffen in München. All diese Erfolge, eine steigende Nachfrage und die dabei gesammelten Erfahrungen haben STV darin bestärkt, dass die Zukunft des Unternehmens stark von einem attraktiven Angebot an produktbegleitenden Dienstleistungen abhängt. Kunden möchten umfassende Leistungspakete kaufen, um dadurch mehr Zeit für ihre eigentliche Arbeit zu gewinnen. Dieser Anforderung muss sich auch STV stellen und produktbegleitende Dienstleistungen in entsprechendem Umfang und gewünschter Qualität bereitstellen. Davon hängt der Unternehmenserfolg ab. Die strategischen Ziele, die STV mit der Ausweitung des Angebotes an produktbegleitenden Dienstleistungen verfolgt, sind in der Hauptsache die Ausdehnung des Geschäftes im Bereich der Pre-Sales Dienstleistungen Bedarfsanalyse, Beratung und Konstruktion. Darüber hinaus sollen durch die zusätzlichen Dienstleistungen auch Cross-Selling-Effekte erzielt werden, um den Sachgutabsatz zu stabilisieren und zu erweitern. Die aus dieser Ausweitung des Dienstleistungsangebotes resultierenden Anpassungen der Organisationsstruktur unterliegen allerdings einigen Restriktionen, die im nachfolgenden Abschnitt dargestellt werden. Wenn eine Firma erstmals neue produktbegleitenden Dienstleistungen anbieten oder ihr diesbezügliches Angebot erweitern will, so entstehen daraus vielfältige Anforderungen an das gesamte Unternehmen. Angefangen von der Forschung und Entwicklung, über Marketing bis hin zu Garantieregelungen und Wartungskonzepten werden Veränderungen notwendig. Aus organisatorischer Sicht schlagen sich diese in neuen bzw. veränderten Prozessabläufen und modifizierten Aufbaustrukturen nieder. So auch bei STV, die sich im Rahmen des SPIN-Projektes u.a. auf die Schaffung einer neuen Organisation mit Ausrichtung auf produktbegleitende Dienstleistungen konzentrierte. Als Besonderheit ist dabei zu beachten, dass es sich bei STV einerseits um eine relative kleine Firma handelt und das Unternehmen andererseits sowohl eigene Dienstleistungen als auch Serviceleistungen für die Produkte anderer Firmen anbietet. Das Ziel dieses Beitrages besteht darin, einen Einblick in die Neuausrichtung der Aufbaustruktur des Unternehmens zu geben. Dazu werden nachfolgend die wichtigsten Einflussfaktoren für die neue Organisation analysiert. Dabei wird gesondert auf vorhandene externe Rahmenbedingungen, wie z.B. Kundenwünsche und interne Anforderungen, wie z.B. die Ausgestaltung des Informationsflusses, eingegangen. Anschließend wird die neue Aufbauorganisation von STV vorgestellt und erläutert, wie mit Hilfe dieser Strukturen die bestehenden Herausforderungen besser bewältigt werden können. Den Abschluss dieses Beitrages bildet ein kurzes Fazit, das die wesentlichen Erkenntnisse zusammenfasst. 3.3.2

Einflussfaktoren auf die neue Organisationsstruktur

Die Herausforderung bei der Entwicklung und Umsetzung neuer Organisationsstrukturen besteht zu einem großen Teil darin, dass die neuen Strukturen sowohl an die externen Rahmenbedingungen angepasst als auch mit den internen Gegebenheiten harmonisiert werden müssen. Dies gilt im besonderen Maße auch für

Schaffung einer neuen Organisation

131

STV. Als relativ junges und kleines Unternehmen bestehen starke Abhängigkeiten von Kunden und Lieferanten sowie ein erheblicher Druck durch etablierte und größere Wettbewerber. Darüber hinaus stellen begrenzte Ressourcen jeglicher Art, die durch die Unternehmensgröße und die relative kurze Marktpräsenz bedingt sind, entscheidende Restriktionen für STV dar. Da STV sich als Dienstleister für seine Kunden versteht, stellen deren Wünsche und Anforderungen die wichtigsten externen Rahmenbedingungen für die Ausrichtung der Organisationsstruktur dar. Kunden sind vor allem Theater und Veranstalter, wie z. B. Privatunternehmen. Diese Zielgruppe verlangt nach einem umfassenden Angebot an Lösungen aus einer Hand. Für STV sind produktbegleitende Dienstleistungen wichtig, um diese Anforderung zu erfüllen. Gleichzeitig erfordert dies aber auch, dass das Unternehmen diese Lösungen überhaupt anbieten kann. An die Organisation erwächst daraus die Anforderung, die produktbegleitenden Dienstleistungen durch das eigene Unternehmen oder in Kooperation mit anderen zu erbringen. Das ist eine klassische make-or-buy-Entscheidung, bei der es aber darauf ankommt, dass auch dann noch, wenn die Leistung nicht selbst erbracht wird, STV quasi als Generalunternehmer der Ansprechpartner der Kunden für das gesamte Leistungspaket bleibt. Für die Leistungen, die innerhalb der Organisation selbst erbracht werden, müssen die dafür notwendigen Ressourcen innerhalb der Organisationsstruktur verankert werden. Das bedeutet unter anderem, dass Stellen geschaffen, neue Abteilungen gebildet oder bestehende modifiziert werden. Für produktbegleitende Dienstleistungen, die durch Partnerfirmen erbracht werden, sind Schnittstellen zu den entsprechenden internen Abteilungen und Stellen zu schaffen. Von besonderer Bedeutung ist für STV in diesem Zusammenhang die Zusammenarbeit mit der Firma SBS Bühnentechnik GmbH aus Dresden. Aus diesem Grund wurde im Rahmen des SPIN-Projektes auch am Abschluss einer Kooperationsvereinbarung mit SBS gearbeitet. Beide Unternehmen können von einer Zusammenarbeit beim Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen profitieren. STV kann als Dienstleister auftreten und z.B. bei Kapazitätsengpässen produktbegleitende Dienstleistungen für Kunden von SBS anbieten, was wiederum entsprechende organisatorische Schnittstellen und einheitliche Standards voraussetzt. Andererseits ist SBS ein attraktiver Kooperationspartner, wenn es um Dienstleistungen geht, die STV nicht selbst erbringen kann, weil z.B. das technologische Know-how nicht oder nicht im erforderlichen Umfang vorhanden ist. Neben den Unternehmen mit denen STV bei der Erbringungen von produktbegleitenden Dienstleistungen zusammenarbeitet, sind für die Ausrichtung und Gestaltung der Organisationsstrukturen auch die direkten Wettbewerber wichtig. Da STV im Gegensatz zu diesen Unternehmen relativ klein ist, kann man nicht überall mit diesen Firmen konkurrieren, sondern muss sich auf Nischen beschränken. Dies geschieht in zweierlei Hinsicht. So konzentriert sich ein Großteil der Geschäfte auf Ostdeutschland. Um diese ‚regionale Nische‘ optimal bearbeiten zu können, ist u.a. eine spezielle Fokussierung des Vertriebs notwendig. Darüber hinaus wird versucht, durch Sonder- bzw. Detaillösungen im Wettbewerb zu bestehen. Dies verlangt von der Organisation ein hohes Maß an Flexibilität. Standardisierungen sind nur in sehr begrenztem Umfang geeignet. Es besteht die perma-

132


nente Gefahr, dass bestimmte Qualifikationen und Technologien, die aufgrund der angezielten Flexibilität erforderlich sind, nicht ausgelastet werden. Eine weitere externe Einflussgröße auf die neue Organisationsstruktur stellen rechtliche Bestimmungen dar. Bühnen müssen zum Teil erhebliche Lasten tragen. Auf ihnen agieren Menschen, deren Gesundheit absolute Priorität hat. Deshalb existieren umfangreiche rechtliche Verordnungen, die die Sicherheit von Künstlern und Zuschauern gewährleisten sollen. Aufgrund der begrenzten Ressourcen, hier speziell auch der Qualifikationen des Personals, kann STV diese umfangreichen Anforderungen eigenständig nicht immer in vollem Umfang realisieren. Für die Organisationsstruktur bedeutet dies, dass hier wiederum zusammengearbeitet werden muss, was die Etablierung von Kooperationen und entsprechenden Schnittstellen zur Folge hat. Als aktuell sehr relevante externe Rahmenbedingung für die Neuorganisation ist abschließend noch die gesamtwirtschaftliche Lage zu nennen. Als Anbieter von Veranstaltungsservice hängt STV stark von der konjunkturellen Entwicklung ab. Der Aufwand von Firmen für Präsentationen, Messen und ähnliche Veranstaltungen wird weitgehend von ihrer eigenen wirtschaftlichen Lage bestimmt. Für STV besteht daher die Herausforderung, diese Schwankungen entweder durch konjunkturunabhängigere Geschäftsfelder auszugleichen oder mit flexiblen Strukturen darauf zu reagieren. Gleiches gilt auch für Schwankungen bei den Ausgaben der öffentlichen Haushalte, die eine entsprechende Wirkung auf die Investitionsmöglichkeiten von Theatern haben. Auch hier muss STV in der Lage sein, auf Veränderungen schnell zu reagieren. Die wichtigste Anforderung an die Organisationsstruktur, die für STV aus den externen Rahmenbedingungen erwächst, ist somit die der Flexibilität. Dabei ist zu beachten, dass die externen Gegebenheiten für STV nahezu unbeeinflussbar sind. Während größere Marktteilnehmer unter Umständen auf ihr Wettbewerbsumfeld z.B. durch Firmenkäufe oder durch zusätzliche Forschungs- und Entwicklungsarbeit zur Überwindung technologischer Restriktionen einwirken können, ist dies für STV aufgrund der begrenzten Ressourcen nicht möglich. Die neue Organisationsstruktur muss sich daher den gegebenen externen Rahmenbedingungen anpassen. Ein etwas größerer Handlungsspielraum besteht bei den internen Anforderungen an die neue Organisationsstruktur, die ebenfalls Auswirkungen auf die Neuausrichtung von STV haben. Jede Organisationsstruktur hat einen übergeordneten Zweck: Sie soll helfen, die Ziele des Unternehmens zu erfüllen. Die Ziele von STV wurden entsprechend der drei Geschäftsfelder bereits im Vorangegangenen dargelegt. Da der Geschäftsschwerpunkt im Bereich Projektgeschäft liegt, soll daran der Zusammenhang zwischen Zielen und Strukturen verdeutlicht werden. Für eine Profilierung mit Sonder- und Detaillösungen ist eine Ausweitung des Angebotes an produktbegleitenden Dienstleistungen notwendig, besonders wenn Komplettaufträge zu bearbeiten sind. Hierfür ist innerhalb des Unternehmens eine Spezialisierung nötig. Selbst bei der Unternehmensgröße von STV können nicht alle produktbegleitenden Dienstleistungen vom Geschäftsführer verkauft, erbracht und kontrolliert werden. Vielmehr muss die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt werden. Das erfordert Arbeitsteilung und die Verlagerung von Verantwortung. Als Teil der neuen Organisation wird es daher erforderlich, konkrete Stel-


133

lenbeschreibungen anzufertigen. In diesen sind Ziele, Aufgaben, Kompetenzen, Befugnisse und Über- und Unterordnungsverhältnis festgehalten. Damit die Mitarbeiter die Anforderungen ihrer Stellen auch erfüllen können, benötigen sie die entsprechenden Qualifikationen. Bei der Arbeit im Rahmen von SPIN hat sich gezeigt, dass Defizite in unterschiedlichen Bereichen und Ausprägungen herrschen, z.B. Management, Finanzen, Recht, Design und Regie. Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, dass die Mitarbeiter bereit sind, sich auf die neuen Arbeitsinhalte durch Weiterqualifikation einzustellen. Weitaus schwieriger ist es, die finanziellen Anforderungen, die sich im Zusammenhang mit der Neuorganisation ergeben, zu erfüllen. Auch wenn es das Ziel ist, so viele produktbegleitende Dienstleistungen wie möglich selbst zu erbringen und die Mitarbeiter Bereitschaft zeigen, die notwendigen Qualifikationen zu erwerben, so sind doch zumeist Investitionen notwendig, um bestimmte Stellen und Abteilungen zu schaffen. So stellt sich beispielsweise die Frage, wie ein kostspieliger Computerarbeitsplatz, der zweifelsohne für bestimmte Pre-Sale-Dienstleistungen wie die Konstruktion notwendig wäre, ausgelastet werden kann. Letztlich entscheiden die finanziellen Ressourcen darüber, was von einer angestrebten Organisationsstruktur in die Realität umgesetzt werden kann, welche Stellen geschaffen, welche Mitarbeiter eingestellt, welche Hard- und Software gekauft, welche produktbegleitenden Dienstleistungen angeboten werden können. Dennoch ist ein wesentliches Ziel, gerade durch die Schaffung einer neuen Organisationsstruktur die finanzielle Basis des Unternehmens zu stärken und speziell auch den Ausrüstungsgrad an Hard- und Software zu erhöhen. Zusammenfassend gilt auch für die unternehmensinternen Anforderungen, dass sie bedeutende Auswirkungen auf die neue Organisation haben. Genau wie durch die externen Rahmenbedingungen ist STV auch hier gezwungen, seine Nachteile durch ein hohes Maß an Flexibilität auszugleichen. Darüber hinaus gilt, dass aufgrund der überschaubaren Größe des Unternehmens zwar eine stärkere Arbeitsteilung und Spezialisierung notwendig wird, dass jedoch gleichzeitig Produkt- und Dienstleistungs-Know-how weiterhin eng miteinander verbunden bleiben müssen, um die notwendigen Sonder- und Detaillösungen anbieten und die gewünschten Cross-Selling-Effekte erzielen zu können. 3.3.3

Die neue Aufbauorganisation

Die neue Aufbauorganisation von STV ist stark von den strategischen Zielen, externen Rahmenbedingungen und internen Gegebenheiten geprägt. Sie spiegelt den Wunsch wider, sich mit Sonder- und Detaillösungen auf einem schwierigen Markt mit Hilfe von produktbegleitenden Dienstleistungen zu etablieren. Sie ist aber gleichzeitig charakterisiert durch die begrenzten Ressourcen des Unternehmens, die einfache und gleichzeitig flexible Lösungen notwendig machen. Bei STV wurden im Zuge der Reorganisation die Stellen, die zum Großteil schon existierten, nochmals klar definiert und dann nach funktionalen Kriterien zu Abteilungen zusammengefasst. Daraus ergibt sich dann eine Organisationsstruktur, die mit den Zielstellungen des Unternehmens harmoniert (vgl. Abb. 3.3.3-1).

134


GESCHÄFTSLEITUNG GESCHÄFTSLEITUNG

Verwaltung

Vertrieb/Einkauf

Fertigung

Kooperation mit Partnerfirmen

Technik

Montage

Inbetriebnahme

Fertigung

Technischer Service

Freiberufliche Mitarbeiter

Abb. 3.3.3-1: Neues Organigramm von STV

Entsprechend der in Kapitel 3.1 vorgestellten denkbaren Organisationslösungen für produktbegleitende Dienstleistungen entspricht die Lösung von STV einer Integration der Dienstleistungsfunktionen in Abteilungen, die für die Sachgutproduktion gebildet wurden. So werden die Dienstleistungen Inbetriebnahme und Technischer Service durch die Fertigungsabteilung durchgeführt. Die Pre-SalesDienstleistungen Bedarfsanalyse und Beratung werden unter Federführung der Abteilung Vertrieb/Einkauf angeboten. Im Organigramm zeigt sich auch, wie flexible Lösungen innerhalb der Organisationsstruktur etabliert wurden. So werden Engpässe in den Bereichen der Fertigung oder Montage mittels Kooperation oder durch freiberufliche Mitarbeiter ausgeglichen. Im Bereich der Fertigung wird hauptsächlich mit der Firma SBS zusammengearbeitet. Dadurch können u.a. rechtliche Vorschriften oder technologische Anforderungen einfacher erfüllt werden als wenn die Arbeiten in Eigenregie stattfinden. Die Einbeziehung freiberuflicher Mitarbeiter bietet den Vorteil, dass z.B. externes Know-how genutzt werden kann, ohne damit die eigene Flexibilität aufzugeben. Dabei ist es durchaus möglich, die Einbeziehung freiberuflicher Mitarbeiter auch auf Bereiche wie die Konstruktion oder das Design auszudehnen. In der Summe bietet die neue Organisationsstruktur eine hohe Flexibilität, eine personelle Verbindung von Produkt- und Dienstleistungs-Know-how und weitgehende Möglichkeiten zur Realisierung von Cross-Selling-Effekten in den Abteilungen Vertrieb/Einkauf, Technik und Fertigung. Natürlich gehen mit der vorhandenen Organisationslösung auch gewisse Nachteile einher. So sind allein durch die neue Aufbauorganisation kaum Rationalisierungs- und Professionalisierungspotenziale zu heben. Um diese Schwachstelle zu beseitigen sind Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter geplant. Darüber hinaus wird der Verwaltungsabtei-


135

lung eine besondere Aufgabe zukommen, um mit entsprechenden Controllingmaßnahmen die Defizite in der Kosten-/Nutzentransparenz auszugleichen, die im Gegensatz zu anderen Organisationslösungen mit der vorhandenen Struktur einher gehen. 3.3.4

Fazit

Ziel dieses Beitrages war es, einen Einblick in die Neuausrichtung der Aufbaustruktur des Unternehmens STV zu geben. Diese Neuausrichtung folgte aus der Erweiterung des Angebots an produktbegleitenden Dienstleistungen und neuer strategischer Ziele. Entsprechend dieser Zielstellungen - Ausdehnung des Geschäftes im Bereich von Pre-Sales Dienstleistungen sowie Erzielung von Cross-Selling-Effekten – musste das Unternehmen seine Organisationsstruktur mit den externen Rahmenbedingungen und den internen Anforderungen in Einklang bringen. Von besonderer Bedeutung war dabei die Wahrung von Flexibilität und einer engen Verbindung von Produkt- und Dienstleistungs-Know-how. Die geschaffene Organisationslösung ist durch die weitgehende Integration der produktbegleitenden Dienstleistungen in die bestehenden Abteilungen gekennzeichnet. Für die Mitarbeiter bedeutet dies, dass von ihnen einerseits eine Spezialisierung zur Realisierung von Sonder- und Detaillösungen gefordert wird, andererseits aber auch, dass sich ihr Aufgabenspektrum vergrößert, weil sie nunmehr auch verschiedene Dienstleistungen erbringen müssen. Damit die neu geschaffene Organisationsstruktur ein Erfolg wird, müssen sich die Anstrengungen aller Mitarbeiter, speziell aber auch der Geschäftsführung, nunmehr auf drei Schwerpunkte konzentrieren: (1) Im Zuge der Umstrukturierung kommt es zu einer Veränderung der Informationsflüsse. Um das Produkt- und Dienstleistungs-Know-how eng mit einander zu vernetzen, wird eine intensive Kommunikation innerhalb und zwischen den Abteilungen notwendig sein. Um diese sicher zu stellen, muss und wird die Informations- und Kommunikationstechnologie eine wichtige Rolle spielen. (2) Die Qualifikationsmaßnahmen für die Mitarbeiter müssen rasch und zielgerichtet durchgeführt werden. Nur wenn den Mitarbeitern das notwendige Know-how zur Verfügung gestellt wird, können diese auch die an sie gestellten Anforderungen erfüllen. Grundlage für die Ermittlung des Schulungsbedarfs stellen dabei die Stellenbeschreibungen dar, die durch den Vergleich mit den tatsächlichen Qualifikationen des Stelleninhabers die Defizite aufzeigen. (3) Die neue Aufbauorganisation benötigt das volle Vertrauen der Unternehmensführung. Gerade die Rolle der Geschäftsleitung verändert sich sehr stark. Der Aufgabenschwerpunkt verschiebt sich in den Bereich der Administration und Führung, was mit einer Abgabe von Verantwortung in ande-

136


ren Bereichen einhergeht. Um dies erfolgreich zu bewältigen sind angepasste Managementtechniken erforderlich. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die neue Aufbauorganisation STV unterstützen wird, das Angebot an produktbegleitenden Dienstleistungen erfolgreich auszudehnen. Die durchgeführten Veränderungen sind jedoch nur ein erster Schritt auf einem langen Weg.

3.4

Analyse und Optimierung von Außenmontage und Inbetriebnahmeprozessen Andreas Schmidt und Saskia Tegtmeyer

3.4.1

Einleitung und Problemstellung

Die Firma Lincoln mit Sitz in Walldorf/Baden sowie St. Louis/Missouri, USA ist Weltmarktführer für Zentralschmieranlagen und Schmierkomponenten. Sie erzielt mit knapp 280 Mitarbeitern in Walldorf/Baden einen jährlichen Umsatz von ca. 50 Mio. Euro. Lincoln fertigt Standardkomponenten und kundenorientierte Systeme zum Schmieren von Anlagen und Maschinen im Bergbau, in der Land- und Bauwirtschaft, für Fahrzeuge, für Produktions- und Förderanlagen der Schwerindustrie, in der Zellstoff- und Papierherstellung, in der Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie sowie in der automatisierten Fertigung. Ergänzend zum Produkt bietet das Unternehmen industrielle Dienstleistungen an. Das Angebotsspektrum in diesem Bereich umfasst u.a. Beratung, Projektierung, Systembau, Montage, Inbetriebnahme, Kundendienst, Wartung und Schulung. Um diese Dienstleistungen auszubauen und zu professionalisieren startete Lincoln im Jahr 2000 unter der Überschrift „Rundum Service“ ein internes Projekt, das in das Verbundprojekt „Servicepartner Industrie“ eingebettet war und vom Bundesministerium für Bildung und Forschung finanziell unterstützt wurde. Eine Aufgaben dieses Projektes war, die im Laufe der zurückliegenden Jahre organisch gewachsenen Ablaufstrukturen bei der Erbringung der verschiedenen produktbegleitenden Dienstleistungen zu analysieren, zu beschreiben und auf Optimierungsmöglichkeiten hin zu durchleuchten. Zur Erfüllung dieser Aufgabe setzte man bei Lincoln das im Rahmen des Verbundprojektes „Servicepartner Industrie“ prototypisch entwickelte Instrument des „industriellen Service-Blueprinting“ ein (vgl. Kapitel 3.1). Im Folgenden werden die hierfür durchgeführten Arbeitsschritte sowie die dabei erzielten Ergebnisse in Ausschnitten vorgestellt. Im Zentrum steht dabei der Prozess der Außenmontage und der Inbetriebnahme der Lincoln Produkte bei den Kunden. Dieser Prozess umfasst nicht nur die eigentlichen handwerklichen Verrichtungen, die beim Zusammenbau der Komponenten beim Kunden vor Ort anfallen und die Koordination dieser Tätigkeiten, sondern den gesamten Ablauf von der ersten Absprache mit dem Kunden und der Vorbereitung der Montage bis zur Abschlussdokumentation. Der Außenmontageprozess hat damit ganz spezielle Charakteristika und viele Einflussfaktoren, die die Effektivität und Effizienz des Prozesses bestimmen. Diese Charakteristika und Einflussfaktoren galt es im Prozessablauf zu identifizieren und zu visualisieren, um darauf basierend Optimierungsansätze für den Montageprozess entwickeln zu können.

138

3.4.2

Andreas Schmidt und Saskia Tegtmeyer

Vorgehen bei der Analyse des Prozesses der Außenmontage und Inbetriebnahme

Um dieses Ziel zu erreichen wurde das im Modell des industriellen ServiceBlueprinting entworfene Konzept leicht modifiziert zur Anwendung gebracht: In einem ersten Schritt führte die mit der Verfahrensentwicklung „industrielles Service-Blueprinting“ betraute Mitarbeiterin des Fraunhofer ISI ein Interview mit dem Leiter des Kundendienstes der Firma Lincoln durch, da dieser aufgrund seiner Koordinationsfunktion den zur Analyse anstehenden Prozess in seiner vollen Länge überblickt und darüber hinaus für die Optimierung verantwortlich ist. Das Interview verlief in nicht standardisierter Form. Der Leiter des Kundendienstes schilderte seine Sicht des Prozesses der Außenmontage und Inbetriebnahme sowie die bei bisherigen Optimierungsversuchen gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse. Darauf aufbauend konnte eine erste grobe Prozessskizze entworfen werden. In einem zweiten, etwa zwei Wochen später stattfindenden Interview wurde dem Leiter des Kundendienstes die Technik des industriellen Service-Blueprintings erläutert und die Prozessskizze anhand einer Interviewcheckliste Schritt für Schritt durchgesprochen. Änderungen und Ergänzungen wurden, soweit notwendig, unmittelbar eingefügt. Im Nachgang zu diesem Interview wurde der Prozessablauf in der Darstellungstechnik des industriellen Service-Blueprinting ausgearbeitet. Hierauf folgte ein erster Workshop, an dem der Kundendienstleiter der Firma Lincoln, ein Mitarbeiter der Montageplanung, der im operativen Geschäft tätig ist, sowie die bei Lincoln für das Gesamtprojekt zuständige Mitarbeiterin teilnahmen. Moderiert wurde dieser Workshop durch das Fraunhofer ISI. Der Prozess der Außenmontage und Inbetriebnahme wurde dabei in seinem bis dahin dokumentierten Stand durchgearbeitet. Jeder Teilnehmer hatte hierfür ein Exemplar der Prozessskizze vorliegen und konnte anhand dieser notwendige Veränderungen erklären und vermerken. In einem zweiten Workshop wurde eine abschließende Überarbeitung des Prozessplans verwirklicht. Auf die nach dem Modellkonzept in dieser Phase vorgesehene Schwachstellenanalyse wurde in diesem Workshop jedoch noch verzichtet. Die für diesen Prozess aufgewendete Zeit liegt in der Summe über alle Beteiligten bei ca. 5 Arbeitstagen. Der Erarbeitungsprozess erstreckte sich über ca. 2 Monate, wobei zu berücksichtigen ist, dass die Jahreswende 2002/2003 mit ihren Feier- und Urlaubstagen in dieser Zeitspanne enthalten war. Bei einer ununterbrochenen zügigen Abarbeitung wäre der Prozess in einem Monat zum Abschluss zu bringen. 3.4.3

Ergebnisse der Analyse des Prozesses der Außenmontage und Inbetriebnahme

Die Analyse des Prozesses der Außenmontage und Inbetriebnahme ergab, dass die folgenden Akteure in den Prozess involviert sind: der Kunde, die Montageplanung, die Monteure und die Logistik. Wenn mehrere Akteure an einem Prozess

Analyse und Optimierung von Außenmontage

139

beteiligt sind, bedeutet dies, dass Interaktionen zwischen den Akteuren auftreten und/oder Informationen von einem Akteur zum nächsten weitergeleitet werden müssen. Auf diese Weise entstehen Schnittstellen zwischen den Akteuren. Da Schnittstellen häufig zu Problemen und Fehlern im Prozess führen, müssen sie in der Prozessdarstellung besonders hervorgehoben werden. Die Akteure werden deshalb in der Prozessdarstellung separat erfasst. Schnittstellen sind somit sichtbar und den durch diese entstehenden Problemen kann entgegengewirkt werden. Kunde Termin absprechen, erste Rahmenbed. klären

Rahmenbed. vertraglich festlegen, Termin endgültig klären

Kunde äußert Wunschkandidaten

Vertrag

Montageplanung

Start

Termin absprechen, erste Rahmenbed. klären mit Kunden

Auswahl des Monteurs

Wunsch- ja xor kandidat?

Eignungstabelle

TP Einweisung

optimal?

xor

Monteur informieren

TP Rahmenbed.

1 Spezialwerkzeug planen

nein

nein

Rahmenbed.

Rahmenbed. mit Kunden vertraglich festlegen, Termin endgültig klären

auftragssp. Material planen

auftragssp. Infos produktsp. Infos

Infos erhalten

Monteur

Mitarbeit an Planung

2

Logistik

Abb. 3.4.3-1: Außenmontageprozessplan Teil 1

Das Besondere an produktbegleitenden Dienstleistungen sind die Interaktionen mit dem Kunden. Jedoch finden Interaktionen auch unternehmensintern statt, da verschiedene Akteure am Prozess mitwirken. Da Interaktionen Zusammenarbeit bedeuten, unterscheiden sie sich von reinen Informationsübermittlungen und stellen dadurch andere Anforderungen an die Beteiligten. Deshalb wurden entsprechend dem Konzept des industriellen Service-Blueprintings in der Darstellung Interaktionen mit anderen Pfeilen gekennzeichnet als der Prozessfortlauf, der einer Informationsübermittlung gleichkommt. Erhöhte Prozessflexibilität, um besser auf das kundenspezifische Problem reagieren zu können, zeigt sich einerseits in interaktiven Tätigkeiten. Die mit Interaktionspfeilen verbundenen Aktivitäten beschreiben nur die Aufgabe bzw. den Inhalt der Interaktion, da der exakte Verlauf der Interaktion nicht vorhersehbar ist und auch bewusst flexibel gehalten werden soll. Andererseits kann erhöhte Flexibilität auch durch Teilprozesse ausgedrückt werden. Teilprozesse sind eine Zusammen-

140


fassung von mehreren Aktivitäten und gestalten den Prozess übersichtlicher. Sie können in einer separaten Darstellung detailliert beschrieben oder bewusst nicht genau spezifiziert werden, um an der Stelle flexibles Handeln zu ermöglichen. Bei der Darstellung des Außenmontageprozesses haben sich zwei Typen von Teilprozessen als wichtig erwiesen: „Fakultative Teilprozesse“ und der Teilprozess „Montage vor Ort“. Kunde

Montageplanung Liste mit auftragssp. Material u. Spezialwerkzeug erstellen

1

Liste

Monteur

2

Standardwerkzeug /-material auf Vollständigkeit prüfen

nein

St.Materialliste

ja

vollständig?

xor

Bestellung

St.Werkzeugliste

3

or

Lieferung angekommen

Bestellung an Logistik

Werkzeug, Material

Lieferung angekommen

Werkzeug, Material

Logistik Material und Werkzeug verpacken Vorrätigkeit von Material und Werkzeugen prüfen

Material und Werkzeug an Monteur liefern ja

vorrätig? nein

Material und Werkzeug getrennt verpacken bestellen, zum Kunden liefern lassen

Werkzeug und Teil des Materials an Monteur liefern Teil des Materials an Kunden liefern

4

Lagerinformation


Fakultative Teilprozesse werden ausgeführt, wenn keine idealen Voraussetzungen im Prozess herrschen. Hierzu wird an einer Verzweigung eine Bedingung abgefragt. Ist diese Bedingung nicht erfüllt, so wird der relevante fakultative Teilprozess aktiviert. Im vorliegenden Prozess ist dies an zwei Stellen vorgesehen. Zum einen haben Monteure aufgrund abweichender Erfahrungen und Qualifikation unterschiedlichen Informationsbedarf. Ist ein Monteur in Bezug auf die konkrete Montage nicht erfahren (kennt er beispielsweise den Kunden nicht oder hat noch keine Schmieranlage an einer entsprechenden Maschine montiert), so muss der fakultative Teilprozess „Einweisung“ aktiviert werden, um die mangelnde Erfahrung durch zusätzliche Informationen auszugleichen. Zum anderen müssen die Rahmenbedingungen beim Kunden erfasst werden. Sind diese nicht ideal, so muss ein fakultativer Teilprozess „Rahmenbedingungen“ aktiviert werden, um die schlechten Rahmenbedingungen bestmöglich kompensieren zu können. Zum anderen ist als zweiter Teilprozess die „Montage vor Ort“ zu nennen. Der Teilprozess „Montage vor Ort“ bildet den eigentlichen Kern der Dienstleistung. Er wird beim Kunden vor Ort erbracht. Da der Teilprozess von der jeweiligen Situation


141

beim Kunden abhängt, kann er nicht standardisiert dargestellt werden. Der Monteur verfügt stattdessen über ein Excel-Tool, das ihn bei Außendiensteinsätzen unterstützt. Eingriffe des Kunden erfolgen nur innerhalb der interaktiven Tätigkeiten und beim Teilprozess „Montage vor Ort“. Sie bewirken keine Veränderung des Prozessverlaufs. Kunde

a

Terminbestätigung

b

Auftragskopie erhalten

kurz vor Abfahrt

Montageplanung Terminbestät. des Kunden einholen

5

Anfrage bzgl. aufragssp. Infos

Auftragskopie

Monteur

c ja 3

Servicefahrzeug bereit

Monteur erfahren? nein

Prüfen, ob Fotos/ Dokumente zu (vergleichbarer) Anlage vorhanden

xor

vorhanden?

ja nein

ausdrucken, analysieren, mitnehmen

xor

kurz vor Abfahrt

Prüfen, ob aktuellste Versionen der auftragssp. Infos

6

auftragssp. Infos Archiv

4

Auftragskopie erstellen

Versand verfolgen

Auftragssp. Infos

kurz vor Abfahrt

Prüfen, ob Material beim Kunden angekommem

Logistik

7

d Archiv


Kunden- und Produktinformationen werden durch Archivieren von Standarddokumenten und Fotos, die nach der Montage der Anlage angefertigt werden, gesichert. Weitere Informationsrückflüsse sind nötig, falls das Montagematerial nicht rechtzeitig beim Kunden anlangt. Dies muss kurz vor der Abfahrt des Monteurs kontrolliert werden. Ist es noch nicht beim Kunden, so ist die Abfahrt zu verzögern und der Prozessteil vom Meilenstein „kurz vor Abfahrt“ von allen Akteuren nochmals zu durchlaufen. Diese Schleife ist farblich hervorgehoben, da sie eine Abweichung vom gewünschten Prozess bedeuten, zur Fehlerbehebung aber unentbehrlich ist. Der Transfer benötigter Materialien, Werkzeuge, Informationen und Dokumente von einem Akteur zum anderen wird in der Prozessablaufdarstellung ebenfalls kenntlich gemacht. Dadurch können wiederum Schnittstellenprobleme verringert werden, weil sichtbar ist, welche Materialien, Werkzeuge, Informationen oder Dokumente an einen anderen Akteur übermittelt werden müssen. Da der größte Teil des Prozesses aus immaterieller (geistiger) Arbeit besteht, wird außerdem der Prozessfortschritt durch die Aufnahme dieser Elemente transparenter. Die im Außenmontageprozess relevanten Hilfsmittel sind Standard- und auftragsspezifisches Material, Standard- und Spezialwerkzeug, Fotos, auftragsspezifische und produkt-

142


spezifische Informationen/Dokumente, Standarddokumentation, Verträge, Bestellungen und Auftragskopien. Kunde

a Ankunft des Monteurs

TP Montage vor Ort

Terminänderung erhalten

Montageplanung 5 Rückmeldung erhalten

alles okay?

ja

Abfahrt

nein TP Abfahrt verzögern

b

6

Monteur

Terminänderung erhalten

c

Formulare zur Standarddokumentation mitnehmen

Vollständigkeit d. produktsp. Infos prüfen

Abfahrt

Abfahrt zum Kunden

Ankunft beim Kunden

TP Montage vor Ort

8

Standardformulare

produktsp. Infos Produktsp. Infos

Standarddoku

Logistik

7

ja

angekommen?

Termine für Materiallieferung klären

nein

xor

Rückmeldung an Montageplanung

Abfahrt

d


An Servicemitarbeiter werden hohe Anforderungen gestellt. Um diesen Mitarbeitern Entscheidungen zu erleichtern und einzelne Arbeitsschritte einfacher und effizienter zu gestalten, werden vorhandene Unterstützungswerkzeuge für einzelne Arbeitsschritte in den Prozessplan mit aufgenommen. Auf diese Weise wird die Belastung der Servicemitarbeiter gesenkt und eine mitarbeiterunabhängige Qualität des Prozesses gefördert. Unterstützungswerkzeuge beinhalten nicht nur Computerprogramme, sondern auch einfache Listen oder Entscheidungstabellen. Für den Außenmontageprozess sind folgende Unterstützungswerkzeuge wichtig: ein Informationspool zu Rahmenbedingungen bei verschiedenen Kunden, eine Eignungstabelle für die Einsatzplanung der Monteure, eine Standardmaterialliste, eine Standardwerkzeugliste, ein Lagerinformationssystem, ein Foto- und Anlagenarchiv, ein Informationssystem für Monteure mit auftrags- und produktspezifischen Informationen sowie Standardformularen und x ein Enterprise-Resource-Planning-System. x x x x x x x


143

Das Ergebnis der Prozessanalyse ist in den Prozessdarstellungen der Abbildungen 3.4.3-1 bis 3.4.3-5 festgehalten. Sie zeigen den mit Hilfe des industriellen Service-Bluprintings erstellten Prozessplan, der viele servicespezifische Elemente aufweist. Der Außenmontageprozess lässt sich aufgrund der Meilensteine „kurz vor Abfahrt“ und „Abfahrt“ in drei Phasen einteilen. Dabei handelt es sich bei dem Meilenstein „kurz vor Abfahrt“ um einen auslösenden Meilenstein. Er stößt zu einem definierten Zeitpunkt vor der Abfahrt alle Aktivitäten an, die vor der Abfahrt erledigt werden müssen, um auf diese Weise den Abfahrtstermin sicherzustellen. Am Synchronisationsmeilenstein „Abfahrt“ wird geprüft, dass alle vor der Abfahrt notwendigen Aktivitäten abgeschlossen wurden. Kunde

Abschlussdoku geht ein

Ende

Montageplanung Standarddoku geht ein Fotos gehen ein

Fotos

Standarddoku bearbeiten

Auftrag abschließen

Fotos archivieren

Archiv

Standardformulare

System

Monteur

8

Fotos machen und weiterleiten

Standarddoku erstellen und weiterleiten

Logistik


3.4.4

Optimierung des Prozesses der Außenmontage und Inbetriebnahme

Verlauf und Ergebnis des Prozesses der Außenmontage und Inbetriebnahme unterliegen verschiedenen Einflussfaktoren. Zur Optimierung hinsichtlich Qualität und Wirtschaftlichkeit müssen diese Faktoren und deren Wechselwirkung zueinander bekannt sein. Einige der Faktoren sind nicht zu beeinflussen, andere können dagegen durch eine gezielte Planung des Prozesses der Außenmontage und Inbetriebnahme verbessert werden. Die Wirtschaftlichkeit von Montagen wird maßgeblich durch die folgenden fünf Faktoren beeinflusst: Personal, Material, Werkzeug, Information und Kunde. Im Einzelnen stellen sich diese Punkte wie folgt dar:

144


Personal mit größeren Erfahrungen und höherer Qualifikation kann die Montage schneller durchführen, hat dafür aber einen höheren Stundensatz und ist nicht immer verfügbar. Diese Faktoren müssen folglich gegeneinander aufgewogen werden. In Abbildung 3.4.3-1 des Prozessablaufplans ist dieser Auswahlprozess mit aufgenommen. Außerdem wird in den Abbildungen 3.4.3-1 und 3.4.3-3 deutlich, dass im Prozessablauf die Erfahrung und Qualifikation des gewählten Monteurs abgefragt und ein möglicher Mangel durch zusätzliche Einweisungen und Informationen auszugleichen versucht wird. Die Materialien haben einen hohen Einfluss auf die Effizienz der Montage. Je standardisierter die Materialien sind, desto einfacher und schneller verläuft die Montage und desto geringer sind die Anforderungen an den Monteur. Die Materialien werden jedoch nur in geringem Maße innerhalb des eigentlichen Außenmontageprozesses festgelegt. Dies geschieht hauptsächlich im Konstruktionsprozess bzw. in übergeordneten Prozessen in denen der grundsätzliche Standardisierungsgrad festgelegt wird. Das Standardmaterial, das der Monteur immer in seinem Servicewagen vorrätig hat, wird ebenfalls in einem übergeordneten Prozess festgelegt. Die Liste der Standardmaterialien wird regelmäßig aktualisiert, um effektives und effizientes Arbeiten des Monteurs zu ermöglichen. Innerhalb des Außenmontageprozesses muss der Monteur nur noch die Vollständigkeit seiner Standardmaterialien anhand der Liste überprüfen, bevor er zum Kunden fährt. In Abbildung 1 ist außerdem gekennzeichnet, dass das auftragsspezifische Material zusammen mit dem Spezialwerkzeug geplant werden muss, damit es ideal aufeinander abgestimmt ist. Die Erfahrungen des Monteurs sollten in diesen Planungsprozess mit einfließen. Auch das Werkzeug beeinflusst die Effizienz der Montage. Qualitativ hochwertiges und weitgehend standardisiertes Werkzeug erhöht die Arbeitsleistung des Monteurs und senkt die Anforderungen an ihn. Das Standardwerkzeug, das der Monteur immer in seinem Servicefahrzeug mitführt, wird in einem übergeordneten Prozess festgelegt. Die Liste der Standardwerkzeuge wird regelmäßig aktualisiert. Wie beim Standardmaterial muss der Monteur innerhalb des Außenmontageprozesses nur noch die Vollständigkeit des Standardwerkzeugs prüfen. Jeder Monteur muss alle auftragsspezifischen und produktspezifischen Informationen erhalten, um seine Arbeit zuverlässig durchführen zu können. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass der Monteur immer die aktuellsten Informationen besitzt, insbesondere wenn er sich auf den Weg zu Kunden macht. Dies ist in Abbildung 3.4.3-3 in den Prozessplan eingefügt. Unerfahrenen Monteuren müssen darüber hinaus zusätzliche Informationen über den Kunden, die Anlage, etc. zur Verfügung gestellt werden, um ihren Mangel an Erfahrungen auszugleichen (vgl. Abbildungen 3.4.3-1 und 3.4.3-3). Nach Abschluss der Montage vor Ort muss jeder Monteur Fotos von der montierten Anlage machen und die Standarddokumentation ausfüllen, um wiederum Informationen für nachfolgende Monteure bereitzustellen. So können unnötige Wissensverluste verhindert werden. In dem in Abbildung 3.4.3-5 dargestellten Teil des Prozessplans sind die dafür relevanten Aktivitäten erfasst. Da das Arbeitsumfeld und die Arbeitsbedingungen beim Kunden vor Ort großen Einfluss auf die vom Monteur benötigte Montagezeit haben, werden diese


145

ganz am Anfang des Prozesses mit dem Kunden abgeklärt und vertraglich festgelegt. Sind die Bedingungen nicht optimal, so werden Aktivitäten eingeleitet, die dem Monteur eine diesbezüglich bestmögliche Unterstützung bieten. Diese Aspekte sind in Abbildung 3.4.3-1 in den Prozessplan aufgenommen. Personal

Material

Werkzeug

Qualifikation

Auftragsspezifisches Material

Servicefahrzeuge

Erfahrung

Standardmaterial Verbrauchsmaterial Hilfsstoffe

Standardausrüstung

Persönliche Faktoren Motivation Einstellung Belastbarkeit Soziale Kompetenz Dialogfähigkeit Verhalten in Stresssituationen

Auftragsspezifisches Werkzeug Persönliche Ausrüstung

Information

Kunde

Auftragsspezifisch Zeichnungen Anleitungen Dokumentationen Produktspezifisch Benutzerinformationen Wartungsanleitung Datenblätter Bilder von abgeschlossenen Projekten (Referenzen)

Rahmenbedingungen Branche Region Persönlichkeit Montageort Zugänglichkeit Sicherheit

Arbeitszeit

Abb. 3.4.4-1: Einflussfaktoren auf Effizienz und Effektivität der Außenmontage

In Abbildung 3.4.4-1 sind die im Vorangegangenen erläuterten Einflussfaktoren nochmals zusammengefasst. Aus dieser Darstellung wird deutlich, dass jeder Faktor analysiert und wiederum in Einzelfaktoren zerlegt werden kann. Differenziert betrachtet bietet jeder der Einflussfaktoren ausreichend Ansatzpunkte für eine Optimierung, insbesondere wenn die Wechselwirkungen der Faktoren untereinander mit einbezogen werden. Im Folgenden sollen einige Beispiele für derartige Wechselwirkungen skizziert werden: Zum einen existiert eine Wechselwirkung zwischen dem für die Außenmontage und Inbetriebnahme eingesetzten Personal und den Informationen, die diesem Personal im Prozess mitgegeben werden müssen. Je geringer die Information, desto mehr Erfahrungen benötigt der Monteur. Zum zweiten ist eine Austauschbeziehung zwischen Material und Werkzeug gegeben. Je weniger Standards für das eingesetzte Material bestehen, desto mehr Werkzeug wird benötigt, um die verschiedenen verwendeten Materialien montieren zu können. Zum dritten sind auch Wechselwirkungen zwischen Personal und Material im Prozessablauf zu beachten. Je weniger Standards für das eingesetzte Material bestehen, desto mehr Erfahrung benötigt der Monteur. Vor diesem Hintergrund und den in den Abbildungen 3.4.3-1 bis 3.4.3-5 dargestellten Abläufen der Außenmontage und Inbetriebnahme bei der Firma Lincoln wurden folgende Maßnahmen zur Optimierung von Außenmontageprozessen identifiziert: Zum einen ist hier die Qualifizierung des Personals zu benennen. Zunächst geht es dabei darum, die Anforderungen als Soll-Qualifikation zu definieren. Hierauf aufbauend ist eine Qualifizierungsmatrix für einen Ist-Soll-Vergleich zu erstellen. Die damit deutlich werdenden Defizite in der Qualifizierung sind dann systematisch abzubauen.

146


Zum zweiten ist die Standardisierung des Materials weiter voranzubringen. In der Konstruktion sollte noch stärker als bislang darauf geachtet werden, einheitliche Produkte und Teile zu verwenden. In der Montageplanung muss das Verbrauchsmaterial noch mehr standardisiert werden. Darüber hinaus wäre es für den Prozessablauf günstig, wenn die Befestigungstechniken vereinfacht und die Verbindungstechniken optimiert wären. Zum dritten sind die Hilfsmittel und Werkzeuge für die mit der Außenmontage und Inbetriebnahme betrauten Mitarbeiter zu definieren. Dabei ist auch der Einsatz von Servicefahrzeugen zu prüfen. Ferner sind Listen mit Standardausstattung für das Personal zu erstellen und die Verfügbarkeit spezifischer Werkzeuge zu optimieren. Viertens sind die Informationen zu optimieren. Die Informationsflüsse sind genauer zu beschreiben und sicherzustellen. Neue Möglichkeiten der IT-Technologie sollten umfassend genutzt werden. Bilderdatenbanken wären aufzubauen und zur Verfügung zu stellen (Referenzen). Anleitungen und Dokumentationen sollten optimiert werden. Fünftens wäre es nützlich, eine Wissensdatenbank über Kunden zu erstellen. Darin wären relevante Informationen über das Arbeitsumfeld bei den verschiedenen Kunden zu sammeln und kritische Punkte bezüglich der Arbeitsbedingungen zu erfassen. Besonderheiten über wichtige Mitarbeiter des Kunden sollten darin ebenfalls vermerkt sein. Nicht zuletzt wäre es wichtig in dieser Wissensdatenbank auch Spezifika in Bezug auf die Arbeitssicherheit für die Außenmontageprozesse bei den Kunden zu erfassen. Diese Auflistung zeigt, wie vielfältig die Möglichkeiten zur Verbesserung von Außenmontageprozessen sind. Abhängig von den firmenspezifischen Rahmenbedingungen und Möglichkeiten ist zu beurteilen, welche Maßnahmen im konkreten Fall am erfolgversprechendsten sind. 3.4.5

Fazit

Die mit Hilfe der Methode des industriellen Service-Blueprintings bei Lincoln durchgeführte Analyse und Dokumentation der Prozessabläufe produktbegleitender Dienstleistungen am Beispiel der Außenmontage und Inbetriebnahme hat gezeigt, dass nicht nur die Produktionsprozesse in Industriebetrieben, sondern auch die Dienstleistungsprozesse systematischer als bislang üblich analysiert werden sollten. Trotz der geringeren Standardisierbarkeit dieser Prozesse lassen sich auch Dienstleistungsaufgaben in der Industrie soweit durchdringen, dass aus einer solchen Prozessanalyse wertvolle Ansatzpunkte für eine Optimierung gewonnen werden können. Darüber hinaus bietet eine solche Prozessanalyse und Darstellung die Möglichkeit, auch Serviceabläufe so zu dokumentieren, dass sie zur Qualitätssicherung genutzt werden können. Die Ergänzung des Qualitätsmanagementhandbuchs um Serviceabläufe ist daher mit dem Instrument des industriellen Service-Blueprintings sehr gut möglich.

3.5

Die Gestaltung von Reparaturprozessen bei einem Hersteller von Industrieelektronik Luci Arlit, Andreas Ehrhardt und Horst Geisler

3.5.1

Einleitung

Die „dresden elektronik ingenieurtechnik gmbh“ wurde 1990 gegründet und beschäftigt momentan 45 Mitarbeiter. Geschäftsfeld der Firma ist die Industrieelektronik. Kunden wird die Komplettbearbeitung von Entwicklungs- und Fertigungsaufträgen für industrielle Elektronikbaugruppen und Systeme angeboten. Erklärtes Ziel ist es, anspruchsvolle Produkte für den Einsatz in allen Branchen zu kreieren, in denen Steuerungen benötigt werden. So wurden beispielsweise in einem wegweisenden Projekt Stromquellen für die internationale Raumstation ISS entwickelt. Die Kunden der Firma kommen vorrangig aus den Bereichen Maschinenund Anlagenbau, Automobil- und Halbleiterindustrie, Medizintechnik, Bühnenund Verkehrsleittechnik.

Abb. 3.5.1-1: Modulare Steuerung MST 32 und Transponder als Produktbeispiele von dresden elektronik

Im Bereich der kundenbezogenen Auftragsentwicklung und Bestückung werden 80 bis 90% des Gesamtumsatzes generiert. Dass dresden elektronik sich im Markt sehr erfolgreich etabliert hat, dokumentieren die gute Auftragslage auf dem Gebiet der Elektronikentwicklung und jährliche Umsatzsteigerungen zwischen 10 und 20%. Grundlage für das Wachstum sind wettbewerbsfähige Produkte. Zum Produktsortiment zählen u.a. elektronische Steuerungen, Leistungselektronik, Verkehrsleitsysteme und Leiterplatten. Auch mechanische Fertigung bzw. Gerätebau gehören zu den Aufgabenfeldern der Firma.

148

3.5.2

Luci Arlit, Andreas Ehrhardt und Horst Geisler

Bedeutung und Besonderheiten der produktbegleitenden Dienstleistung „Reparatur“ bei dresden elektronik

Wie für jedes Unternehmen, so ist auch für dresden elektronik die Zufriedenheit der Kunden mit den gelieferten Produkten wichtig. Dazu trägt eine schnelle und effiziente Durchführung von anfallenden Reparaturen bei. Für dresden elektronik hat der Reparaturprozess aber auch noch in anderer Hinsicht Bedeutung: Die Besonderheit des Reparaturprozesses bei dresden elektronik resultiert aus dem Anspruch, innovative und hochwertige Elektronikerzeugnisse zu entwickeln. Infolgedessen beinhalten Reparaturen drei wichtige Funktionen für das gesamte Unternehmen: Zum einen hat die effiziente Durchführung von Reparaturen an eigenen Produkten die ‚traditionelle’ Funktion, die Zufriedenheit des Kunden mit dresden elektronik sicherzustellen. Durch eine rasche und kompetente Beseitigung aufgetretener Probleme sollen das Image der Firma gestärkt, das Vertrauen der Kunden erhalten und die Kundenbindung erhöht werden. Aus unternehmensinterner Sicht steht für dresden elektronik bei dieser Dienstleistung im Vordergrund, dass sie effizient und zumindest kostendeckend erbracht wird. Zum zweiten ist wichtig, dass dresden elektronik die durchzuführenden Reparaturen auch als eine Chance für die Weiterentwicklung der existierenden Produkte betrachtet. Durch Auswertung der während einer Reparatur gewonnenen Daten können dazu notwendige Informationen erlangt werden. Dadurch wird eine kontinuierliche Verbesserung der Produkte ermöglicht und den Kunden eine aktive Auseinandersetzung mit vorhandenen Problemen signalisiert. Für diese Funktion des Reparaturprozesses ist es für das Unternehmen von großer Bedeutung, dass Schnittstellen ohne Informationsverlust und zügig überbrückt werden. Zum dritten bietet dresden elektronik Reparaturen nicht nur für Produkte aus eigener Herstellung an, sondern auch als Dienstleistung für Fremdprodukte. Damit eröffnet sich für dresden elektronik bei jeder derartigen Reparatur auch eine Chance, neue Kunden zu gewinnen. Auch hier ist wieder ein effizientes Schnittstellenmanagement, z.B. zwischen Reparatur und Vertrieb bzw. Entwicklung, erfolgskritisch. Diese dreifache Bedeutung der produktbegleitenden Dienstleistung „Reparatur“ hat dresden elektronik bewogen, den bisher praktizierten Prozess des Reparaturmanagements und der Reparaturdurchführung kritisch zu hinterfragen. Im Rahmen des Projektes „Servicepartner Industrie“ wurde die produktbegleitende Dienstleistung „Reparatur“ in der Firma dresden elektronik einer umfassenden Analyse unterzogen. Zur Durchführung dieser Analyse wurde weitgehend auf den Ansatz des ‚Industriellen Service-Blueprinting‘ (vgl. Kap. 3.1) zurück gegriffen. Übergeordnetes Ziel war, den Prozess so zu gestalten, dass die eigenen Anforderungen und die der Kunden noch besser erfüllt werden. Kosten, Zeit und Qualität waren die relevanten Optimierungskriterien. Schwerpunkte der Arbeit waren (1) die Verkürzung der Bearbeitungsdauer von Reparaturaufträgen, (2) die Erreichung differenzierterer Erkenntnisse von Fehlerursachen, (3) die Verbesserung der Kundenbetreuung während der Reparatur, (4) eine kostendeckende Abwicklung von Reparaturaufträgen und (5) ein verbessertes Schnittstellenmanagement.

Gestaltung von Reparaturprozessen

3.5.3

149

Vorgehensweise bei der Prozessanalyse

Die Analysen der produktbegleitenden Dienstleistung Reparatur bei dresden elektronik begannen im April 2002 und beanspruchten einen Zeitraum von insgesamt einem Jahr. Teil dieser Analysen waren die Erfassung und Beschreibung der IstSituation sowie die Ableitung von Verbesserungsvorschlägen. Beteiligt waren neben der Geschäftsleitung, die in den Reparaturprozess involvierten Mitarbeiter, die Verantwortlichen für das SPIN-Projekt im Unternehmen dresden elektronik und zwei wissenschaftliche Mitarbeiter des Lehrstuhl für Unternehmensführung und Personalwesen an der TU Bergakademie Freiberg, die diesen Schritt des SPINProjektes bei dresden elektronik wissenschaftlich begleiteten. Chronologisch startete die Analyse des existierenden Prozesses zum Management und zur Abwicklung von Reparaturaufträgen bei dresden elektronik mit einem Kick-Off-Workshop. An ihm nahmen alle Personen statt, die später an der Bestimmung der Ist-Situation und der Erarbeitung von Optimierungsvorschlägen beteiligt werden sollten. Während des Workshops wurden die Ziele der Untersuchung detaillierter bestimmt und prinzipielle methodische Vorgehensweisen abgestimmt. Als zusätzlicher Impuls und zur frühzeitigen Sensibilisierung für Fragen, die mit der Umgestaltung des existierenden Prozesses in Verbindung stehen, diente ein einführendes Referat zum Thema ‚Change Management’. Im Zeitraum Juni bis Oktober 2002 erfolgte die Erhebung der relevanten Daten, um die einzelnen Arbeitsschritte der produktbegleitenden Dienstleistung Reparatur zu spezifizieren und als Prozesskette abzubilden. Außerdem wurden vorhandene Schwachstellen und mögliche Verbesserungsmaßnahmen identifiziert. Als Instrumente zur Datenerhebung dienten Fragebögen und Fokusinterviews. Nach dieser Erhebungsphase fand im November 2002 ein Workshop statt. Im Rahmen dieser Veranstaltung wurden die erhobenen Daten vorgestellt und diskutiert. Darauf aufbauend konnte der Prozessablauf exakt bestimmt und mittels der Darstellungsweise des ‚Industriellen Service-Bluprintings‘ visualisiert werden. Weiterhin wurden auch Verbesserungsvorschläge abgeleitet. Auf Basis der identifizierten Optimierungspotenziale und des profunden Wissens der in den Prozess involvierten Mitarbeiter konnten wichtige Verbesserungsmaßnahmen herausgearbeitet werden. Die vorgeschlagenen Maßnahmen wurden im Januar 2003 in einem finalen Workshop mit der Unternehmensleitung diskutiert. Im Rahmen dieser Veranstaltung erfolgte dann auch die Entscheidung über die Umsetzung. Die gewählte Vorgehensweise entspricht damit weitgehend dem ‚Industriellen Service-Blueprinting‘. Ergänzend wurde allerdings noch ein Kick-Off-Workshop veranstaltet, um im Unternehmen die Bedeutung des Projektes zu kommunizieren und die Beteiligten zu motivieren. Aufgrund der intensiven Interviews zur Datenerhebung und durch eine wiederholte Rückkopplung, konnte – im Gegensatz zum idealtypischen Vorgehen beim ‚Industriellen Service-Blueprinting‘ - die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen schon im ersten Workshop nach der Datenerhebung eingeleitet werden. Zur Erhebung der für die Gestaltung des Reparaturprozesses relevanten Informationen wurden hauptsächlich Fragebögen und Fokusinterviews eingesetzt. So

150


konnten unter besonderer Berücksichtigung der verschiedenen Perspektiven der Mitarbeiter die einzelnen Arbeitschritte, vorhandene Schnittstellen, aktuelle oder potenzielle Problemfelder und Ansätze zur Optimierung ermittelt werden. Da die Anzahl der in den Prozess involvierten Mitarbeiter überschaubar war, konnten alle mit in die Fragebogenaktion und die Interviews einbezogen werden. Der Fragebogen selbst setzte sich aus 22 Unterpunkten zusammen. Zunächst wurde danach gefragt, welche Organisationsbereiche – nach Kenntnisstand des Beantwortenden – an der Reparatur beteiligt sind. Darauf aufbauend sollte dann der Prozess in Teilschritte untergliedert und in eine chronologische Reihenfolge gebracht werden. Gleichzeitig sind an dieser Stelle bereits die Zeitdauer der einzelnen Arbeitsschritte und die Anzahl der beteiligten Mitarbeiter erhoben worden. Besondere Berücksichtigung fand dabei die Möglichkeit, dass Aktivitäten parallel erfolgen. Neben weiteren Fragen zu Verantwortlichkeiten und Controllinginstrumenten galt eventuellen Leerlaufzeiten besondere Aufmerksamkeit. Hierbei sollten die Mitarbeiter den Leerlauf zwischen Prozessschritten quantifizieren. Auch nach Schnittstellen zwischen Abteilungen bzw. Stellen wurde gefragt. Da sowohl Kunden als auch Lieferanten für die Erfüllung der Ziele, die mit dem Reparaturprozess verfolgt werden, eine wichtige Rolle spielen, wurde beiden Gruppen ein spezieller Themenkomplex gewidmet. Dabei stand im Mittelpunkt, diese Schnittstellen zu identifizieren und zu spezifizieren. Als wichtige quantitative Kennzahlen für die Güte der produktbegleitenden Dienstleistung Reparatur wurde von den Mitarbeitern erfragt, wie viel Prozent der Reparaturen rechtzeitig abgeschlossen, ausgeliefert und bezahlt werden. Der abschließende Teil des Fragebogens eröffnete die Möglichkeit, Prozessschritte zu benennen, die verbesserungswürdig sind, jeweils mit der Angabe, was genau zu optimieren ist. Der Einsatz eines detaillierteren Fragebogens hat sich in vollem Umfang bewährt. Die Mitarbeiter haben die Bögen trotz der knappen Zeit zügig, mit viel Sorgfalt und umfassend beantwortet. Die erhobenen Daten bildeten eine gute Basis für die darauf folgenden Interviews. Dabei ist jedoch zu beachten, dass es aufgrund der Zugehörigkeit zu verschiedenen Abteilungen und Hierarchieebenen zu abweichenden Antworten der Mitarbeiter kommt, so z.B. bei der Differenzierung von Arbeitsschritten. Auch führen ein unterschiedlicher Kenntnisstand und die individuelle Interpretation von Fakten zu unterschiedlichen Antworten. Der detaillierteren und individuelleren Analyse des Prozesses dienten die Fokusinterviews. Wichtiges Ergebnis war dabei der Entwurf einer Prozessskizze aus Sicht des jeweiligen Mitarbeiters. Darüber hinaus konnten dargestellte Probleme und Schwierigkeiten in einem persönlichen Gespräch detailliert herausgearbeitet werden. Auch bestand die Möglichkeit, Abweichungen der Angaben gezielter zu diskutieren. Zusammenfassend besteht der entscheidende Vorteil dieser Einzelgespräche darin, dass der Mitarbeiter sehr gezielt befragt werden kann und seine Meinung nicht im Rahmen des Workshops ‚untergeht’ oder unter Umständen sogar unterdrückt wird. Zusätzlich ist es auch für die Mitarbeiter sehr motivierend, zu erfahren, dass das Ausfüllen des Fragebogens eine Reaktion auslöst und sie als Person mit ihrem Wissen und Engagement gefordert sind. Die Durchführung der Fragebogenerhebung kann besonders durch das Zusammenspiel mit den Fokusinterviews als Erfolg angesehen werden. Beide Instrumen-


151

te ergänzen sich sehr gut. Während durch die standardisierte Form der Fragebögen die Mitarbeiter zur strukturierten Aufarbeitung gezwungen werden, erlauben die Einzelgespräche eine individuelle Diskussion besonders relevanter Aspekte. Als vorteilhaft für die Erhebung erwies sich die kleine Zahl der in den Prozess involvierten Mitarbeiter. Durch engen Kontakt untereinander und die ‚kurzen Wege’ konnten offene Fragen rasch geklärt werden. Neben dem Einsatz von Fragebögen und Fokusinterviews waren Workshops das dritte wichtige Instrument bei der Umgestaltung des Reparaturprozesses. Insgesamt wurden drei Workshops durchgeführt: ein Kick-Off-Workshop (04/2002), ein Workshop zur Konsolidierung der erhobenen Informationen (11/2002) sowie der Abschlussworkshop (01/2003). Teilnehmer waren jeweils die in den Prozess involvierten Personen, die für SPIN verantwortlichen Mitarbeiter und die Forschungspartner der TU Bergakademie Freiberg. Die Geschäftsleitung, nahm am Abschlussworkshop teil. Alle drei Workshops hatten unterschiedliche Ziele. Der Kick-Off-Workshop diente dazu, die Rahmenbedingungen abzustecken, gemeinsam die zu verfolgenden Ziele zu erarbeiten, mögliche Problemfelder bereits vor Beginn der Arbeiten zu antizipieren und alle Projektbeteiligten zu motivieren. Der zweite Workshop im November 2002 war der erfolgskritischste. Hier wurden die konsolidierten Ergebnisse aus den Fragebögen und Fokusinterviews allen Beteiligten präsentiert und der exakte Prozessablauf abgestimmt. Die Angaben zu Lieferzeiten, Leerläufen und Optimierungspotenzialen wurden kritisch-konstruktiv diskutiert. Gleiches gilt für die identifizierten Schwachstellen im Reparaturprozess. Darauf aufbauend konnten dann Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet werden. Bewertet wurden diese danach, welchen Beitrag sie dazu leisten können die Ziele, die dresden elektronik mit Reparaturen verfolgt, besser zu erreichen. Dabei erfolgte eine Betrachtung von Aufwand und potenziellem Nutzen, die sowohl kurz- als auch langfristige Aspekte einbezog. Wichtigstes Resultat des Workshops waren Maßnahmenpakete als Empfehlungen für die Geschäftsleitung. Im Abschlussworkshop wurden die durchgeführten Arbeiten zusammengefasst und die vorgeschlagenen Verbesserungsmaßnahmen mit der Geschäftsleitung diskutiert, die dann über die weiteren Schritte zur Implementierung entschied. Die Durchführung der Workshops hat sich als sehr produktiv erwiesen. Durch gezielte Vorbereitung aller Beteiligten konnten die gesetzten Ziele stets zügig erreicht werden. Darüber hinaus boten die Veranstaltungen eine gute Möglichkeit, offene Fragen und Probleme abteilungs- und hierarchieübergreifend zu klären. 3.5.4

Ergebnisse der Prozessanalyse

Ein erstes wichtiges Teilergebnis der Erhebung mittels Fragebogen und Fokusinterviews war eine grafische Darstellung des Reparaturprozesses mittels ‚Industriellem Service-Blueprinting (Abbildung 3.5.4-1). Allein die dazu notwendige systematische und strukturierte Auseinandersetzung mit Arbeitschritten und -abläufen brachte einen wichtigen Erkenntnisgewinn für alle Beteiligten. Anhand der Darstellung wurden intra- und interorganisatorische Schnittstellen deutlich. Vorhandene Leerlaufzeiten konnten gezielter hinterfragt werden. Damit stellt die

152


grafische Aufbereitung des Prozesses zwar kein Ergebnis im Sinne implementierungsfähiger Maßnahmen dar, sondern war vielmehr ein Mittel, um genau diesen Zweck zu erreichen. Kunde

Lieferanten

dresden elektronik Erfassung Reklamationseingang

Priorisierung und Zuteilung Bearbeiter

Fehlersuche

Prüfungstools

Fehleranalyse

Prüfung Angebot

Erstellung Angebot

Angebot Erteilung Auftrag

Fremdgarantie

Garantiefall

ja

ja ja

Durchführung Reparatur

Reparatur

Reklamationsschein ausfüllen

Neubau

Berechnung Kosten

Erstellung Reparaturakte

Reparaturakte

Garantie Rechnungserstellung

Rechnung

ja Ableitung Änderungen für die Entwicklung

Auslieferung

Abb. 3.5.4-1: Vereinfachte Darstellung des Prozesses Reparatur bei dresden elektronik

Die beiden zentralen Ergebnisse der Prozessanalyse waren der Einsatz eines Formulars ‚Reparatur’ und die mittelfristige Integration des Reparaturprozesses in das von dresden elektronik selbst entwickelte Produktionsplanungssystem (PPS). Die Verwendung des Formulars zielt darauf ab, für den Prozess notwendige Daten systematischer und zeitnaher zu erfassen. In diesem Arbeitspapier werden alle re-


153

levanten Informationen, die bei den einzelnen Schritten anfallen, dokumentiert. Dies beginnt mit der Erfassung der Produktdaten im Wareneingang, setzt sich bspw. in der Reparaturabteilung mit der Fehlerklassifizierung fort und endet in der Qualitätssicherung mit der Dokumentation des Bedarfs nach Änderungen in Entwicklung und Technologie. Das Formular führt zu einer gesteigerten Transparenz des Prozesses. In der Folge können damit Kunden schneller und genauer über den Arbeitsstand informiert werden und auch das interne Controlling erfährt eine Verbesserung. Durch die systematische Dokumentation wird es einfacher, Schlussfolgerungen für Neu- bzw. Weiterentwicklungen zu ziehen. All diese Vorteile wiegen den Zeitbedarf, der zum Ausfüllen notwendig ist, bei weitem auf. Als mittelfristige Maßnahme ist die Integration des Reparaturprozesses in das PPS angelegt. Dabei soll die Datenerfassung, die aktuell über das Formular erfolgt, online stattfinden. Dadurch können die einzelnen Bearbeiter noch schneller und gezielter auf die notwendigen Informationen, z.B. über seltene oder komplexe Bauteile, zugreifen. Die Fehlersuche oder die Benachrichtigung von Kunden über die Arbeiten an ihrem Bauteil werden dadurch verkürzt. Leerlaufzeiten verringern sich, was den gesamten Prozess beschleunigt. Die Erstellung von Fehlerstatistiken und die Auswertungen für Rechnungswesen oder Qualitätssicherung werden vereinfacht. Der Aufwand, der diesen Vorteilen gegenübersteht, ist zwar kurzfristig relativ hoch – er umfasst die Erweiterung des PPS, Schulung der Mitarbeiter und kontinuierliche Pflege des Programms – mittelfristig ist der Aufwand jedoch viel kleiner als der dadurch erzielte Nutzen.

Abb. 3.5.4-2: Optimierungsergebnisse

Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass die aktuellen und zukünftigen Maßnahmen zu einer gesteigerten Transparenz der produktbegleitenden Dienstleistungen führen, eine differenziertere Fehlerursachenanalyse begünstigen, eine Beschleunigung des Prozesses ermöglichen, die Kundenbetreuung verbessern und auch das Management der internen Schnittstellen erleichtern. Damit tragen sie in vollem Umfang den verschiedenen Anforderungen an den Reparaturprozess Rechnung.

154

3.5.5


Fazit

Ziel dieses Beitrages war es, die vollzogenen Arbeitsschritte und die erzielten Ergebnisse der Prozessanalyse der produktbegleitenden Dienstleistung Reparatur darzustellen. Sowohl die Arbeitsschritte als auch die Ergebnisse bieten auch für andere Firmen interessante Erkenntnisse bzw. Ansatzpunkte für eigene Analysen. Um dafür eine gezielte Hilfestellung zu geben, sollen die wichtigsten Aspekte zum Abschluss des Beitrages hervorgehoben werden. Wie aus unseren Erfahrungen hervorgeht, stellt das ‚Industrielle ServiceBlueprinting‘ ein einfaches aber dennnoch wirkungsvolles Instrument für Prozessanalysen von produktbegleitenden Dienstleistungen in kleinen und mittelständischen Betrieben dar. Wichtig ist allerdings, eine ausgewogene Kombination der Instrumente zu finden, was stark von der Größe des Unternehmens und Komplexität des Prozesses abhängt. Zur Verbesserung der Prozesse bietet sich aus unserer Sicht zusätzlich ein Benchmarking an, wenn die notwendigen Daten vorhanden und ökonomisch vertretbar zu beschaffen sind. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Durchführung der Prozessanalyse ist das Engagement aller in den Prozess und seine Analyse involvierten Personen. Nur durch die positive Einstellung unserer Mitarbeiter zu dem Vorhaben, ihren persönlichen Einsatz, ihr profundes Wissen über den Prozess selbst aber auch über andere Abläufe und Gegebenheiten im Unternehmen konnte die Umgestaltung der produktbegleitend Dienstleistung realisiert werden. Um dieses Engagement zu erhalten, ist eine kontinuierliche Arbeit sicherzustellen, denn nur so wird glaubhaft die Bedeutung des Vorhabens vermittelt. Für die Motivation sind zeitnahe Informationen über Zwischenstände, Fortschritte oder aufgetretene Probleme förderlich. Schließlich dient auch ein eindeutiges Bekenntnis der Geschäftsleitung zu dem Vorhaben dazu, die Mitarbeiter zu motivieren und glaubhaft zu versichern, dass vorgeschlagene Maßnahmen auch tatsächlich realisiert werden. Wie das vorliegende Beispiel zeigt, muss nicht jede Prozessanalyse mit der Abschaffung bislang praktizierter bzw. Einführung neuer Arbeitsschritte enden. Vielmehr stellen aus unserer Sicht gerade das Schnittstellenmanagement und der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie Potenziale dar, um den gestiegenen Anforderungen in einem rasch wachsenden Unternehmen Rechnung zu tragen. Im Rahmen der Analyse der produktbegleitenden Dienstleistung Reparatur wurde deutlich, dass der Ablauf der einzelnen Arbeitsschritte bereits sehr effizient ist und dort kein Handlungsbedarf besteht. Allerdings kann durch einfache Maßnahmen der Standardisierung, kombiniert mit der Nutzung moderner Technologien der Informationsfluss im Unternehmen, zu Kunden und Lieferanten verbessert werden. Damit wird die Qualität des Prozesses erhöht und der Ablauf beschleunigt. Für dresden elektronik war die Analyse des Reparaturprozesses ein wichtiger Ausgangspunkt, um auch zukünftig die Gestaltung von produktbegleitenden Dienstleistungen aktiv zu forcieren. Damit wurde ein Beitrag dazu geleistet, dass produktbegleitende Dienstleistungen in der Zukunft eine noch größere Bedeutung für den Erfolg des gesamten Unternehmens haben können.

4

Qualifikation für produktbegleitende Dienstleistungen

4.1

Personalqualifizierungstrategien für produktbegleitende Dienstleistungen – Ein Überblick Petra Jung Erceg

4.1.1

Einleitung

Industriefirmen verbinden mit dem Angebot produktbegleitender Dienstleistungen häufig das Ziel, neue Kundenbindungspotenziale zu erschließen. Eine verbesserte Kundenbindung kann jedoch nur erreicht werden, wenn in der Interaktion mit dem Kunden während des Dienstleistungsprozesses eine hohe Kundenzufriedenheit erzeugt werden kann. Die von Servicemitarbeitern repräsentierte Qualität wird von Kunden mit der Qualität des gesamten Unternehmens gleichgesetzt. Diese Personifizierung des Leistungsvermögens des Unternehmens mit der Person des Servicemitarbeiters kann als Chance genutzt werden, um das Qualitätsimage der Produkte und den Erfolg des Unternehmens gezielt zu verbessern. Vor diesem Hintergrund spielt die Mitarbeiterqualifikation zunehmend eine Schlüsselrolle für die angestrebte Kundenzufriedenheit und damit den Erfolg von industriellen Dienstleistungsstrategien insgesamt. Die eigenen Mitarbeiter zu befähigen, mit den Herausforderungen produktbegleitender Dienstleistungen erfolgreich umzugehen, ist bereits als ökonomischer Imperativ für die serviceorientierte Industrie bezeichnet worden (Homburg et al. 2003, S.31). Vom fachlichen Gesichtspunkt betrachtet, besteht der Qualitätsanspruch des Kunden in der Erwartung, dass produktbegleitende Leistungen flexibel und gemäß des Standes der Technik erbracht werden (vgl. Hartel 2002). Dennoch wird eine fehlerfreie und fristgerechte Serviceerbringung allein den Qualitätsanspruch noch kaum zufrieden stellen, wenn das Mitarbeiterverhalten während des Einsatzes den verhaltensbezogenen Erwartungen des Kunden nicht entspricht. Darüber hinaus ist die kompetente Beratung des Kunden rund um das Produkt wesentlich wie auch die Ausfüllung der Rolle als Mittler in allen Angelegenheiten, die den Kontakt zwischen Hersteller und Kunde betreffen. Daneben dürfen zwei weitere Servicerollen nicht außer Acht gelassen werden: Ein Mitarbeiter, der während seines Dienstleistungseinsatzes im direkten Kontakt

156

Petra Jung Erceg

zum Kunden steht, ist automatisch der Repräsentant seines Unternehmens. Als Unternehmensrepräsentant trägt er nicht nur unmittelbar zum Image der eigenen Produkte bei, sondern vermittelt mit seinem Verhalten die Werte, Leitbilder und Kompetenzen seines Unternehmens. Repräsentieren bedeutet darüber hinaus Informationen über Neuentwicklungen im gesamten Leistungsbereich des Unternehmens an die Kunden zu vermitteln. Zudem wird der Mitarbeiter im Dienstleistungseinsatz dank seines direkten Bezugs zum Markt zu einem geeigneten Boten von Marktinformationen ins eigene Unternehmen. Die günstige Position des Servicemitarbeiters an der Informationsquelle bietet sich an, gezielt die technologischen und personellen Weiterentwicklungen beim Kunden zu verfolgen, aber auch Informationen über die Aktivitäten der Konkurrenz in Erfahrung zu bringen. Bei der Bestimmung der Kompetenzprofile für den Dienstleistungsbereich muss die skizzierte Aufgabenvielfalt in ihrer Interdependenz zu den vielfältigen Arbeitssituationen des Dienstleistungshandelns gesehen werden. Das bedeutet, dass die Verhaltenserwartungen der Kunden nicht losgelöst vom jeweiligen Umfeld zu betrachten sind (vgl. Hartel 2002). Nicht selten werden die produktbegleitenden Dienstleistungen außerhalb des eigenen Unternehmens, direkt beim Kunden erbracht. Der Service wird oft erst dann gerufen, wenn sich der Kunde bereits in einer kritischen Situation befindet, was den Kontakt zusätzlich belastet und wodurch der Serviceeinsatz einem hohen Zeitdruck ausgesetzt wird. Bei den Dienstleistungstätigkeiten sind die Mitarbeiter meist auf sich allein gestellt. Zusätzlich werden sie oft mit unerwarteten Problemen und Situationen konfrontiert, deren schnelle Lösung autonomes Entscheiden und Handeln voraussetzt. Diese Herausforderungen machen das Lernen für viele Servicemitarbeiter zum Alltagsgeschäft. Die Arbeitssituation der Servicemitarbeiter bestimmt jedoch nicht nur die Kompetenzanforderung mit. Sie definiert auch maßgeblich die Rahmenbedingungen und Handlungsspielräume für die Gestaltung der Qualifizierungsmaßnahmen. Ein aus diesen Arbeitssituationen resultierender Qualifizierungsvorteil besteht darin, dass die Charakteristika des Dienstleistungshandelns die Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich viele neu gefragte Kenntnisse und Fertigkeiten selbständig anzueignen. Diesem Vorteil stehen die qualifizierungsrelevanten Nachteile dieser Arbeitssituationen gegenüber, die in der fehlenden Standardisierbarkeit der Arbeitsabläufe, den schwer kalkulierbaren Verfügbarkeiten der zu qualifizierenden Mitarbeiter, geringen Gelegenheit zum Informations- und Erfahrungsaustausch mit den Kollegen und in einem chronischen Zeitmangel für Qualifizierung liegen. Zur Bestimmung der dienstleistungsbezogenen fachlichen Kompetenzanforderungen und zur Ableitung darauf bezogener Qualifizierungskonzepte, müssen vor dem geschilderten Hintergrund die Rollenvielfalt, die die Servicearbeit charakterisiert, ebenso in den Blick genommen werden wie die verschiedenen Situationen, in denen industrielle Dienstleistungsarbeit erbracht wird. Abbildung 4.1.1-1 verdeutlicht diese Aspekte im Überblick. Wie dieser kurze Abriss deutlich machte, verlangt die erfolgreiche Orientierung zum Dienstleister von allen tangierten Industriebeschäftigten gegenüber den traditionellen Kompetenzen ergänzende Qualifikationen. Unter Qualifikationsforderungen sind Soll-Vorstellungen über diejenigen menschlichen Leistungsvoraussetzungen zu verstehen, die von einer spezifischen Aufgabenstellung im situativen

Personalqualifizierungsstrategien für produktbegleitende Dienstleistungen

157

Kontext ausgehen und die von einem Stelleninhaber erfüllt sein müssen, um diese Aufgabe hinreichend bewältigen zu können (Becker 1994, S.6). Rollenvielfalt der Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich Entscheidungsfaktor für die Kundenzufriedenheit

Repräsentant des Unternehmens

• Flexibilität • Ergebnisqualität • Kompetente Beratung des Kunden rund um das Produkt • Kontaktperson für alle Angelegenheiten des Kunden

• Produktimage • Unternehmensimage • Kompetenzbereiche des Unternehmens • Informiert über Neuentwicklungen

Vermittler zwischen Markt und Unternehmen • sammelt Infos für die Produkt- und DL-Entwicklung • sammelt Infos über Entwicklung und Trends beim Kunden • erfährt Infos über Konkurrenz • Erkennung der Markttrends

• Qualifikationsanforderungen • Auswahl und Gestaltung der Qualifizierungsmaßnahme

Arbeitssituation von Mitarbeitern im Dienstleistungsbereich • Kontakt mit dem Kunden bei schwierigen und kritischen Situationen • permanenter Zeitdruck, chronischer Zeitmangel für Qualifizierung • Arbeit findet oft außerhalb des Unternehmens statt • wenig Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch im Unternehmen • schwer kalkulierbare Verfügbarkeit • schwierige Standardisierbarkeit der Tätigkeit • große Handlungs- und Entscheidungsspielräume

Abb. 4.1.1-1: Rollen und Arbeitssituationen von dienstleistungserbringenden Mitarbeitern

Dies bedeutet, dass die Konzepte und Praktiken des Human Resource Management in Industriebetrieben an diese geänderte Aufgabenstellung anzupassen sind (vgl. Rainfurth 2003, Kinkel et al. 2003, Flanagal et al. 2003). Die Sicherstellung der Dienstleistungskompetenz in Industrieunternehmen setzt ein System von auf die neuen Kompetenzanforderungen zugeschnittenen Qualifizierungsmaßnahmen voraus. Die entsprechenden Qualifizierungsbausteine müssen zwei Ziele erfüllen: Zum einen müssen sie durch die Vermittlung fachlicher Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie sozialer Kompetenzen und Methoden die Mitarbeiter befähigen, ihre Aufgaben im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen zu erfüllen und den Verhaltenserwartungen der Kunden zu entsprechen. Zum anderen soll die Qualifizierung eine Anreizwirkung für die Servicemitarbeiter haben, die sich in einer höheren Arbeitsmotivation, Lernbereitschaft und einem insgesamt höheren Anspruchsniveau bezüglich der eigenen Leistung niederschlägt. 4.1.2

Ableitung spezifischer Qualifikationsanforderungen für Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich von Industrieunternehmen

Aus der im Vorangegangenen dargestellten Rollenvielfalt und den verschiedenen Arbeitssituationen, in denen industrielle Dienstleistungen erbracht werden, lässt sich ein Kompetenzkatalog mit tätigkeitsrelevanten fachlichen und überfachlichen Kompetenzanforderungen entwickeln (vgl. auch Hartel 2002, Luczak 1999,

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Petra Jung Erceg

Noch 1995 etc). In Abbildung 4.1.2-1 ist ein solcher Katalog dargestellt. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass sich dieser Katalog auf keine konkrete Dienstleistungsstelle bezieht. Er versucht lediglich, möglichst umfassend Qualifikationsmerkmale abzubilden, die bei der Erstellung eines ganzen Spektrums an produktbegleitenden Dienstleistungen zum Einsatz kommen können. Während in größeren Unternehmen eine dienstleistungsbezogene Aufgabenteilung die Verteilung dieser Qualifikationen auf mehrere Schultern ermöglichen wird, kann in einem kleinen Industriebetrieb durchaus Bedarf bestehen, ein größeres Qualifikationsspektrum in einer einzigen Person zu konzentrieren. Zentrale Anforderungsbereiche an an Mitarbeiter im im Dienstleistungsbereich •Zentrale Anforderungsbereiche Mitarbeiter Dienstleistungsbereich •Fachkompetenz Fachkompetenz Technische Kompetenz • Fachwissen (Elektronik, Mechanik) • Produkt-AnlagenKenntnisse (Komponenten, Verfahren, Steuerungselemente ) • Neuentwicklungen (alternative Techniken, neue Steuerungsgenerationen) • Fehlerdiagnose Konditionenkenntnisse

Methodenkompetenz Betriebswirtschaftliche Methoden

• Auftreten

• Mobilität

• Erscheinungsbild

• Offenheit

• Kalkulationsverfahren

• Höflichkeit

• Selbstbewußtsein

• Projektmanagementmethodik

• Kulturkompatibilität

Vermittlungs - und Gesprächsmethodik • Didaktik • Rhetorik • Sprachkenntnisse

• Haftungsspielräume

• Konfliktbewältigung

Unternehmenskenntnisse

Persönliche Eigenschaften

• Life-Cycle- Costing

• Interviewtechniken

Informations - und Kommunikationsmethodik

• relevante Schnittstellen

• EDV-Systeme und Datenverwaltung

• Neuentwicklungen

• Zeitplanungssysteme

• Verantwortungsbereich

Soziale Kompetenz

• Costs-Benefits -Analyse

• Vertragsinterpretation • Sicherheitsvorschriften

Soziale und persönliche Eigenschaften

• Konflikt bewältigung

• Belastbarkeit • Entscheidungs fähigkeit

• • Verhalten gegenüber • Kunden • • Freundlichkeit • • Hilfsbereitschaft • Kooperations bereitschaft

Eigeninitiative Urteilsvermögen Selbstständigkeit Improvisations vermögen

• Lernbereitschaft

• Reflexionsvermögen

• Dokumentationsmethodik

Abb. 4.1.2-1: Zentrale Kompetenzanforderungen im Dienstleistungsbereich

Mit dem Ziel, diesen Katalog als Checkliste zur Erstellung der Kompetenzanforderungsprofile für alle von der Dienstleistungserstellung betroffenen Stellen in der Unternehmenspraxis verwendbar zu machen, wurden die Qualifikationsfacetten in die Merkmale „Fachliche Kenntnisse“, „Methodenkompetenz“, „Soziale Kompetenzen“ und „Persönliche Eigenschaften“ aufgeschlüsselt. Die persönlichen Eigenschaften sind dabei als diejenigen Prädispositionen zu verstehen, die die Grundlage bilden, um sich die Sozial- und Methodenkompetenz wie auch die fachlichen Kenntnisse überhaupt aneignen zu können. Bei der Festlegung konkreter Qualifikationsprofile für die Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen in Industriebetrieben ist es sinnvoll, ausgehend von diesem umfassenden Katalog für die verschiedenen Tätigkeitsspektren konkreter Dienstleistungspositionen diejenigen Aspekte herauszugreifen und zu bündeln, die in der jeweiligen Position benötigt werden. Zur Differenzierung von Dienstleistungspositionen existiert eine Reihe von Merkmalen, die als Segmentierungskrite-


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rien herangezogen werden können. So können beispielsweise in einem Unternehmen, das mehrere Produktgruppen mit jeweils darauf zugeschnittenen produktbegleitenden Dienstleistungen herstellt, Mitarbeiter nach diesen Produktgruppen segmentiert werden. Daneben können die Ausgangsqualifikationen der verfügbaren Mitarbeiter als Basis der Segmentierung dienen. Zur Segmentierung von Mitarbeitergruppen für die Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen in Industriebetrieben sind weiterhin die für das gesamte Serviceauftragsspektrum bestimmenden Kriterien wie Komplexität und Vielfalt der Produkte, Palette der angebotenen Serviceleistungen und Exportanteil heranziehbar (Mütze 1999). Die reale Ausprägung dieser Kriterien gibt zunächst auch Hinweise auf die Zahl der zu differenzierenden Mitarbeitersegmente. Darüber hinaus bestimmt ihre spezifische Zusammensetzung, ob im Servicebereich eher Spezialistentum oder Generalistentum angestrebt werden sollte. Dieses Dilemma lässt sich anhand des folgenden Beispiels erläutern: Einhergehend mit der Produktkomplexität und Vielfalt der hergestellten Erzeugnisse oder der Vielzahl der zu bedienenden Märkte wird es schwieriger, einsatzfähige Servicegeneralisten unabhängig von Produkt, Kunden oder Markt auszubilden (Mütze 1999). Die Ausgangsqualifikation und das Qualifizierungspotenzial der für die Dienstleistungen zur Verfügung stehenden Mitarbeiter kann, wie schon erwähnt, ebenfalls zu einer aufgabenorientierten Segmentierung führen. Danach könnten diejenigen Mitarbeiter, deren Qualifikationspotenzial für komplexere Serviceaufgaben nicht ausreicht, für standardisierbare, prozessorientierten Serviceleistungen wie Schadensanalyse, Standardinspektionen und Kleinreparaturen qualifiziert werden. Wenn man in Rechnung stellt, dass in der Unternehmenspraxis häufig Kapazitätsengpässe gerade beim hoch qualifizierten Servicepersonal beklagt werden, ohne dass ein Versuch unternommen würde, das komplette Aufgabenspektrum im Dienstleistungsbereich so in unterschiedliche Tätigkeitsprofile aufzuteilen, dass ein möglichst großes Pensum an Dienstleistungsaufgaben durch durchschnittlich qualifizierte Mitarbeiter abgedeckt wird, kann die potenzialgeführte Segmentierung ein Wegweiser sein. Wenngleich die Mitarbeitersegmentierung und -spezialisierung im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen generell zu empfehlen ist, sollte für die Unternehmenssicherung bei ungeplanten Mitarbeiterausfällen durch Qualifizierung eine gewisse Mehrfachqualifikation sichergestellt werden, die die Verfügbarkeit eines geeigneten Ersatzes sicher stellt. Aufbauend auf der Bildung anforderungshomogener Mitarbeitergruppen im gesamten dienstleistungsrelevanten Aufgabenspektrum eines Unternehmens, kann dann die Ermittlung der Anforderungsprofile für jede der geschaffenen Positionen erfolgen. Um dabei eine solide Basis für eine langfristige Entwicklung des gesamten Dienstleistungsbereichs herzustellen, genügt es nicht, nur die aus den unmittelbaren dienstleistungsbezogenen Arbeitsaufgaben hervorgehenden Kompetenzbereiche abzuleiten. Dies gilt umso mehr, als alle Arbeitsprozesse, Verantwortlichkeiten und sonstigen organisatorischen Rahmenbedingungen, die Arbeitsbedingungen während der Dienstleistungserbringung bestimmen oder flankieren, im Rahmen der Kompetenzbedarfsanalyse zu untersuchen sind (Woehe u. Lang 2003, S.100). Demnach sind dienstleistungsbezogene Anforderungsprofile nicht nur für unmittelbare Dienstleistungserbringer zu formulieren, sondern auch für die

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Mitarbeitergruppen, die mit ihrer Arbeit den Erfolg und die Effizienz von Dienstleistungen beeinflussen. Dieser Kreis ist unter Umständen nicht auf die eigene Belegschaft beschränkt, sondern umfasst auch Kooperationspartner im Service und unter Umständen sogar die von der Dienstleistungserbringung betroffenen Mitarbeiter beim Kunden. Die Erarbeitung von ganzheitlichen Kompetenzprofilen ist die Basis für eine langfristig erfolgreiche Entwicklung des Dienstleistungsbereichs. Sie sollte unter Berücksichtigung zukünftiger Entwicklungen erfolgen, die sich ausgehend von erwarteten Änderungen im Produkt- und Serviceleistungsspektrum, aus technologischen oder organisatorischen Veränderungen, aus rechtlichen Bedingungen oder geplanten Erweiterungen der Zielmärkte ergeben können. 4.1.3

Formulierung der Anforderungsprofile für ausgewählte Mitarbeitersegmente im Dienstleistungsbereich

Zur Bildung anforderungshomogener Mitarbeitergruppen im Dienstleistungsbereich von Industrieunternehmen kann ein zweidimensionales Personalportfolio (vgl. Elsik 1992, Wörwag 1996, S. 192) herangezogen werden (vgl. Abb. 4.1.3-1). Dieses Instrument geht davon aus, dass sich industrielle Dienstleistungstätigkeiten zum einen in ihrer Komplexität unterscheiden.

Hohe Komplexität

Personalportfolio für produktbegleitende Dienstleistungen

Dienstleistungserbringer mit ausgeprägten Fachkompetenzen

Mitarbeiter im Kundendienst

Dienstleistungserbringer und -kommunikator zugleich

Mitarbeiter im Engineeringbereich

Dienstleistungskommunikator mit mäßiger Fachkompetenz

Geringe Komplexität

Mitarbeiter die produktbegleitende Dienstleistungen vermarkten

Aufgabenorientierung

Beziehungsorientierung

Abb. 4.1.3-1: Segmentierung von Mitarbeitergruppen zur Ermittlung spezifischer Qualifikationsanforderungen

Dienstleistungen mit geringer Komplexität, mit mittlerer Komplexität und mit hoher Komplexität stellen jeweils unterschiedliche Anforderungen an die Qualifi-


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kation des Personals und bilden ein erstes Abgrenzungskriterium zur Bildung anforderungshomogener Positionen. Eine zweite Dimension zur Segmentierung von Dienstleistungstätigkeiten stellt die Orientierung der Leistungen ins Zentrum. Hier ist zwischen Dienstleistungen zu unterscheiden, die stark aufgabenorientiert sind, die stark beziehungsorientiert sind und einer Gruppe von Tätigkeiten, die beide Orientierungen aufweist. Auch diese Dienstleistungsarten erfordern jeweils spezifische Qualifikationen. In der Unternehmenspraxis scheinen insbesondere drei Felder dieses Portfolios zur Abgrenzung von Positionen relevant, für die spezifische Qualifikationsinhalte zu definieren sind: Ein erstes Anforderungsprofil fasst die Aufgaben zusammen, die in starkem Maße beziehungsorientiert sind, jedoch eine vergleichsweise geringe Komplexität aufweisen. Hier handelt es sich vor allem um Aufgaben im Bereich der Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen. Die Mitarbeiter, die diese Aufgabe erfüllen sollen, müssen hohe Kommunikationsleistungen erbringen. Fachliche Kompetenz ist zwar erforderlich, die Eindringtiefe in die Materie kann jedoch begrenzt bleiben. Ein zweites Anforderungsprofil bündelt die Dienstleistungstätigkeiten, für die eine Mischung aus Aufgaben- und Beziehungsorientierung charakteristisch ist und die gleichzeitig eine mittlere bis hohe Komplexität aufweisen. Hierunter sind die Mitarbeiter im Engineeringbereich zu subsumieren, die produktvorgelagerte Entwicklungs- und Konstruktionsleistungen erbringen. Sie sind Dienstleistungskommunikatoren und –erbringer zugleich, was impliziert, dass ihre Tätigkeit sowohl beziehungs- als auch aufgabenorientiert ist. Im Vergleich zu Vermarktungsaufgaben weisen die Engineeringaufgaben eine sehr viel höhere Komplexität auf. Ein drittes Anforderungsprofil ist im Vergleich zu den ersten beiden Profilen sehr viel stärker aufgabenorientiert. Die Komplexität der Aufgaben ist hier potenziell am höchsten. Dienstleistungstätigkeiten dieser Art umfassen vor allem die Aufgabenbereiche der Servicetechniker, die eine eigenständige Fehlersuche und -behebung bei den Kunden durchzuführen haben. Dies betrifft zum einen die Montage und Inbetriebnahme von Anlagen, andererseits auch das Störfallmanagement im laufenden Betrieb. Im Folgenden werden für diese drei Anforderungsprofile die notwendigen Qualifikationen spezifiziert. (1) Kompetenzanforderung für einen erfolgreichen Vertrieb produktbegleitender Dienstleistungen Grundsätzlich gilt, dass eine aktive und intensive Vermarktung für den Markterfolg produktbegleitender Dienstleistungen eine entscheidende Rolle spielt (Lay u. Jung Erceg 2002, Homburg et al. 2000, Müller 1998). Von einem Vertriebsmitarbeiter, dessen Verkaufsstil traditionell auf den Produktverkauf ausgerichtet war, kann jedoch nicht erwartet werden, dass er reibungslos und ohne Qualifizierungsunterstützung seitens des Unternehmens auch die Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen adäquat unterstützen kann. Wahrscheinlich die größte Verkaufsumstellung geht aus der Immaterialität der Dienstleistungen hervor, die sich im Gegensatz zu Produkten nicht demonstrieren lassen. Den für den Dienstleistungsvertrieb zuständigen Mitarbeitern kommt die Aufgabe zu, aktuelle Dienst-

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leistungsangebote in tatsächliche, vom Kunden wahrgenommene Wettbewerbsvorteile umzuwandeln (Schlei 2003, S.36). Mag es auch trivial klingen, so muss dennoch betont werden, dass die Kenntnis des Dienstleistungssortiments des eigenen Unternehmens eine wesentliche Voraussetzung für den Verkauf produktbegleitender Dienstleistungen darstellt. Dazu zählt zunächst die Kenntnis der Inhalte einzelner Leistungen und Leistungsbündel, d.h. die Beschreibung der Art und Weise ihrer Funktion, aber auch ihrer konkreten und unmittelbaren Anwendungsmöglichkeit, wie z.B. sofortige Hilfe bei Störungen oder auch Gesamtvorteile im Sinne eines höheren Gebrauchsnutzen für den Kunden. Das Verständnis für funktionale Komplementarität von Sach- und Dienstleistungen in einem Leistungssystem ermöglicht dem Verkäufer, seine Dienstleistungskommunikation kundenspezifisch zu gestalten, indem er für das spezifische Problem eines Kunden passgenau Leistungskonfigurationen auswählt und ihre Vorteile gegenüber anderen potenziellen Lösungen transparent vermittelt. Natürlich können diese Informationen nicht erfolgreich in treffende Verkaufsargumente „übersetzt“ werden, wenn der Vertriebsmitarbeiter kein Verständnis für den technischen Bezug der Dienstleistungen zu den Produkten besitzt. Kompetenzanforderungen für erfolgreichen Vertrieb produktbegleitender •Zentrale Anforderungsbereiche an Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich Dienstleistungen •Fachkompetenz Fachkompetenz Technische Kompetenz • Fachwissen (Elektronik, Mechanik) • Produkt-AnlagenKenntnisse (Komponenten, Verfahren, Steuerungselemente ) • Neuentwicklungen (alternative Techniken, neue Steuerungsgenerationen) • Fehlerdiagnose Konditionenkenntnisse • Vertragsinterpretation • Haftungsspielräume • Sicherheitsvorschriften Unternehmenskenntnisse


Soziale Kompetenz


• Life-Cycle-Costing

• Auftreten

• Mobilität



• Offenheit


• Höflichkeit




• Belastbarkeit

Vermittlungs - und Gesprächsmethodik • Didaktik • Rhetorik • Sprachkenntnisse • Interviewtechniken • Konfliktbewältigung Informations - und Kommunikationsmethodik








• Entscheidungs fähigkeit





stark ausgeprägt ausgeprägt


Abb. 4.1.3-2: Kompetenzanforderungen für erfolgreichen Vertrieb produktbegleitender Dienstleistungen

Versiertheit in den Zahlungsbedingungen für das Dienstleistungsangebot, die über die schlichte Preiskenntnis hinaus noch Informationen über Finanzierungsangebote, dienstleistungsbezogene Rabattpolitik und Garantieleistungen des Unternehmens beinhalten, gehören ebenfalls zur Fachkompetenz eines Dienstleistungsverkäufers. Um den Interpretations- und Verhandlungsspielraum des Kunden


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einzugrenzen und das eigene Unternehmen vor nicht haltbaren Versprechungen zu bewahren, muss der Vertriebsmitarbeiter schließlich die Haftungsspielräume und Besonderheiten der Vertragsgestaltung für produktbegleitende Dienstleistungen gut verinnerlicht haben. Auch im Bereich der Methodenkompetenz verändern sich durch ein aktives Angebot produktbegleitender Dienstleistungen die Qualifikationsanforderungen an das Verkaufspersonal. Hier sind insbesondere betriebswirtschaftliche Methoden und die Möglichkeiten der elektronischen Datenverarbeitung zu erwähnen. Mit dem Ziel, die Dienstleistungsvorteile deutlicher herauszuheben, werden beim Verkauf zunehmend Datensimulationen eingesetzt, die auf betriebswirtschaftlichen Methoden wie der Analyse der Lyfe-Cycle-Costs (vgl. Kapitel 2.6, Jung Erceg 2003) oder Cost-Benefit-Analysen basieren. Dadurch lässt sich das finanzielle Verhältnis zwischen der Inanspruchnahme einer produktbegleitenden Dienstleistung und den Einsparpotenzialen bei den Produktfolgekosten besser veranschaulichen. Bei komplexeren Produkten kommt es auch vor, dass für das Ausloten des Kundenproblems die Interviewtechnik stärker als beim Produktverkauf gefragt ist. Schließlich ist es essentiell, dass die Mitarbeiter im Dienstleistungsvertrieb über die folgenden persönlichen Eigenschaften verfügen: Vertrauenswürdigkeit, Seriosität, Bedürfnisorientierung, kommunikative Kompetenz, Sprachgewandheit, Selbstbewusstsein und eine sympathische Ausstrahlung. (2) Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter im Engineeringbereich Das zweite bei der Professionalisierung und Ausweitung produktbegleitender Dienstleistungen im Industriebetrieb tangierte Mitarbeitersegment sind die Mitarbeiter im Engineeringbereich. Während diese Mitarbeitergruppe ihre Entwicklungs-, Konstruktions- und Zeichentätigkeiten noch bis „gestern“ mit vergleichsweise geringem Interaktionssaufwand erledigen konnte, stehen sie heute in einem permanenten Informationsaustausch mit dem Kunden. Während die Ingenieure in der Vergangenheit bereits fertige Produktspezifikationen vom Kunden erhielten, werden sie heute zunehmend in ihre Erstellung einbezogen. Anders als zuvor entstehen die Produktspezifikationen in einem Beratungsgespräch, in dessen Rahmen der Ingenieur sein Know-how einbringt, um möglichst viele Verbesserungspotenziale sowohl in Bezug auf Produkteigenschaften als auch auf Senkung von Fertigungskosten bereits bei der Produktauslegung zu erschließen. Dieser Beratungsleistung folgen dann oft der computergestützte Aufbau der Produktdatenmodelle und daraus abgeleitet die Herstellung von technischen Zeichnungen für den Kunden. Auch diese Leistungen entstehen angesichts der Kundenansprüche an Zeichnungsgestaltung und Dateiformate in kontinuierlicher Abstimmung mit dem Kunden. Während bei Vertriebsmitarbeitern davon auszugehen ist, dass sie in hohem Maße über Vermittlungs- und Kommunikationskompetenz verfügen und die Qualifikationsvermittlung eher darauf ausgerichtet sein soll, sie mit den richtigen Argumentationsinhalten und Methoden zur Argumentationserarbeitung auszurüsten, ist der Qualifikationsbedarf der Mitarbeiter bei Engineeringleistungen genau umgekehrt gelagert. Bei dieser Zielgruppe geht es eher darum, ihr rund um die Pro-

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duktentwicklung einerseits und die Fertigungsverfahren anderseits angesammeltes implizites Erfahrungswissen in das explizite bzw. vermittelbare zu „übersetzen“, so dass es für den Kunden von Nutzen sein wird. Neben einem absoluten „Muss“ an sozialen Kompetenzen wirkt sich diese Tätigkeitserweiterung auch auf neue Anforderungen im Bereich der Fachkompetenzen aus. Um vom Kunden als kompetenter Gesprächspartner wahrgenommen zu werden, müssen ständig Informationen über technologische Neuerungen, die in Fachzeitschriften oder bei Messeauftritten vorgestellt werden, verfolgt werden und zeitnah in die Erarbeitung der Lösungsvorschläge einfließen. Weiterhin ist es zum Erkennen der kundespezifischen Produktanforderungen vorteilhaft, mit den Produktionsstrukturen und –bedingungen sowie der Kundendenkweise vertraut zu sein. Dazu gehören Kenntnisse der Unternehmenslage des Kunden, seiner Produkte und seines Marktes. Auch für die Handlungsfähigkeit in diesem Bereich müssen die Ingenieure über Ziele und Strategien des eigenen Unternehmens informiert sein. •Zentrale Kompetenzanforderungen Anforderungsbereiche an Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich im Engineeringbereich •Fachkompetenz Fachkompetenz Technische Kompetenz • Fachwissen (Elektronik, Mechanik) • Produkt-AnlagenKenntnisse (Komponenten, Verfahren, Steuerungselemente ) • Neuentwicklungen (alternative Techniken, neue Steuerungsgenerationen) • Fehlerdiagnose Konditionenkenntnisse • Vertragsinterpretation • Haftungsspielräume • Sicherheitsvorschriften Unternehmenskenntnisse


Soziale Kompetenz


• Life-Cycle-Costing

• Auftreten

• Mobilität



• Offenheit


• Höflichkeit




• Belastbarkeit

Vermittlungs - und Gesprächsmethodik • Didaktik • Rhetorik • Sprachkenntnisse • Interviewtechniken • Konfliktbewältigung Informations - und Kommunikationsmethodik








• Entscheidungs fähigkeit







Abb. 4.1.3-3: Kompetenzanforderungen im Engineeringbereich

Während der geschilderten Zusammenarbeit mit dem Kunden hat der Ingenieur eindeutig die Rolle des Prozessverantwortlichen. Da es sich bei der Abwicklung dieser Pre-Sales-Leistungen eigentlich um Projekte handelt, sollte der Engineeringmitarbeiter mit der Methodik des Projektmanagements vertraut sein. Da es ebenfalls in seiner Verantwortung liegt, einen strukturierten und zielführenden Verlauf der Gespräche mit dem Kunden sicherzustellen, muss er den Kunden im Gespräch zur konkreten Problemspezifikation führen. Dafür ist es wichtig, ihm aufmerksam zuzuhören und an geeigneter Stelle die eigenen Problemlösungsbei-


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träge zu präsentieren. Sowohl der Präsentationszeitpunkt als auch die Formulierung potenzieller Lösungen sind mit höchstem Feingefühl auszuwählen, da beim Kunden keineswegs das Gefühl von eigener Inkompetenz entstehen darf. Dies setzt die Beherrschung von didaktischen, rhetorischen und pädagogischen Grundlagen voraus. Nicht nur zum Kommunizieren und Managen, sondern auch zur Durchführung der Entwicklungs- und Konstruktionsdienstleistungen an sich, benötigt der Engineeringmitarbeiter stärker als zuvor Kenntnisse über Einsatzmöglichkeiten von EDV- und CAD-Programmen. Ein erfolgreicher Engineeringmitarbeiter zeichnet sich darüber hinaus durch ein hohes Maß an Kontaktfähigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Selbstbeherrschung, Reflexionsvermögen und Sensibilität für die Veränderungen beim Kunden aus. (3) Kompetenzanforderung an Mitarbeiter im Kundendienst Zum Tätigkeitsspektrum der Kundendienstmitarbeiter zählen alle produktbegleitenden Dienstleistungen, die während der Nutzungsphase zur Erhaltung, Wiederherstellung oder Erhöhung der Funktionsfähigkeit des Sachgutes beim Kunden durch den Sachguthersteller durchgeführt werden. Um sie zu benennen, werden gängige Begriffe wie Inspektion, Wartung und Instandsetzung, die unter dem Oberbegriff Instandhaltung subsumiert sind, ergänzt um Modernisierung verwendet. (vgl. Rainfurth 2003, S.24, Zborschil 1994, S.11). Der Ausbau produktbegleitender Dienstleistungen in Industrieunternehmen tangiert diese Mitarbeitergruppe in vielfältiger Weise. Neue industrielle Geschäftsmodelle, bei denen den Kunden Service Level Agreements offeriert werden, die in den höchsten Stufen Maschinenverfügbarkeiten von mehr als 90 Prozent garantieren, haben zur Folge, dass der Servicetechniker direkt Ergebnisverantwortung trägt. Wenn durch vorbeugende Wartung und Instandhaltung oder durch eine schnelle Reaktion auf akute Störfälle die versprochenen Leistungen des Servicevertrags nicht eingehalten werden, hat der Kunde Kompensationsansprüche, die für die industriellen Ausrüster zu schmerzlichen Verlusten führen können. Vor diesem Hintergrund ändert sich das Tätigkeitsbild für die Servicetechniker in der Art, dass sie nicht mehr nur für die fachgerechte Beseitigung von Störungen verantwortlich sind, sondern dass sie in der Störungsvorbeugung die Maßnahmen ergreifen müssen, die geeignet sind, dem vereinbarten Service Level Agreement zu entsprechen. Darüber hinaus müssen sie bei der Fehlerbehebung den Zeitaspekt stärker in den Blick nehmen. Gehen die industriellen Geschäftsmodelle weiter und sehen den Betrieb der Maschinen und Anlagen beim Kunden durch den Ausrüster vor, ist die Servicemannschaft des Ausrüsters noch weitergehenden Anforderungen ausgesetzt. Sie ersetzen dann unter Umständen die Servicemannschaft des Kunden vollständig und müssen in Rufbereitschaft selbständig entscheiden, was bei Eintritt einer Störung zu tun ist. Um beim Ausüben eigener Tätigkeiten, wozu eigenverantwortliches Entscheiden und Handel gehören, zwar im Kundeninteresse zu arbeiten, aber dabei die Interessen des eigenen Unternehmens nicht zu verletzen, werden zusätzlich zu tech-

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nischen Kenntnissen Kundenkenntnisse, so genannte Konditionenkenntnisse und Kenntnisse über das eigene Unternehmen benötigt. Als bedeutungsvoller Akteur in Customer Relationship Management (CRM)-Konzepten benötigt ein Kundendienstmitarbeiter heute einen weitaus größeren Einblick in Kundenhistorie, bisherige Umsatzentwicklungen, getroffene Vereinbarungen, offene Vorgänge etc., als dies bislang der Fall war (Henn u. Schühle, 2002, S. 43). Eine schnelle und selbständige Reaktion auf die Kundenfragen und –wünsche ohne gleichzeitige Verletzung der Handlungsrichtlinien des eigenen Unternehmens setzt klare Vorstellungen über den eigenen Verantwortungsbereich sowie die Beherrschung der Sicherheitsvorschriften, Haftungsspielräume und die Interpretation der Konditionen des mit dem Kunden geschlossenen Vertrags voraus. •Zentrale Anforderungsbereichean anMitarbeiter Mitarbeiterim imKundendienst Dienstleistungsbereich Kompetenzanforderungen •Fachkompetenz Fachkompetenz Technische Kompetenz • Fachwissen ( Elektronik, Mechanik) • Produkt-AnlagenKenntnisse (Komponenten, Verfahren, Steuerungselemente ) • Neuentwicklungen (alternative Techniken, neue Steuerungsgenerationen) • Fehlerdiagnose Konditionenkenntnisse


• Auftreten

• Mobilität


• Offenheit


• Höflichkeit




Vermittlungs - und Gesprächsmethodik • Didaktik • Rhetorik • Sprachkenntnisse • Interviewtechniken • Konfliktbewältigung

Unternehmenskenntnisse


• Life-Cycle- Costing

• Haftungsspielräume

Informations - und Kommunikationsmethodik






Soziale Kompetenz

• Costs -Benefits -Analyse

• Vertragsinterpretation • Sicherheitsvorschriften



• Belastbarkeit • Entscheidungs fähigkeit







Abb. 4.1.3-4: Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter im Kundendienst

Damit der Kundendienstmitarbeiter seiner Rolle innerhalb des CRM seines Unternehmens gerecht werden kann, wird von ihm nicht nur erwartet, alle vorgenannten Informationen zu kennen, sondern zu ihrem Ausbau und ihrer Vervollständigung kontinuierlich beizutragen. Dies setzt eine intensive Rückkopplung mit der Marketingabteilung und der Produktentwicklung voraus, die insgesamt zu einem weitergehenden Informationsaustausch im Unternehmen führt als dies in der Vergangenheit der Fall war. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, müssen sie mit der unternehmensüblichen Methodik der Dokumentation von Maschinenfehlern und Fehlerursachen und geschäftsrelevanten Informationen über die Kunden vertraut sein. Daher sind erweiterte Kenntnisse moderner Informations- und Kommunikationstechniken unverzichtbar, denn die Mitarbeiter kommunizieren und tauschen Daten und Informationen mit ihrem Stammunternehmen fast aus-


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schließlich über Laptops aus, die zu ihrem obligatorischen Arbeitsmittel geworden sind. Dazu gehört die Beherrschung der neuesten elektronischen Systeme zur Datenübertragung, -verwaltung und -verarbeitung. Mit der Zunahme des Exportgeschäftes auch im Bereich der produktbegleitenden Dienstleistungen werden in den Industrieunternehmen auch die Kundendienstmitarbeiter zunehmend mit kulturellen Umfeldern unterschiedlichster Ausprägungen konfrontiert. Um während ihres Auslandseinsatzes mit den durch kulturelle Unterschiede bedingten, unterschiedlichen Verhaltensweisen und -erwartungen seitens der Auslandkunden zurecht zu kommen, genügen Sprachkenntnisse nicht. Die interkulturelle Kompetenz, die einerseits als Fähigkeit, die Herkunft kultureller Unterschiede zu erkennen und zu verstehen, und andererseits als die Beherrschung der Verhaltensmethodik zu ihrer Überwindung bezeichnet werden kann, gewinnt dabei ebenfalls an Gewicht. Schließlich sind die Kundendienstmitarbeiter diejenigen, die bei der Ausübung ihrer Tätigkeit die Kundenreklamationen und -unzufriedenheit persönlich zu spüren bekommen. Da sich vor diesem Hintergrund die Kundenberuhigung zu einer weiteren Hauptaufgabe zählen lässt, gehören Methoden, die zur Konfliktbewältigung dienen ebenfalls zum notwendigen "Handwerkszeug". Letztendlich setzt die Arbeit im Außendienst ein großes Energiepotenzial, Mobilität, Belastbarkeit, Improvisationsvermögen, Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit, Selbständigkeit, Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft, Abstraktionsvermögen, Neugier und Kulturkompatibilität etc. voraus. Kenntnisse über neue Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens, guter Kontakt zu relevanten Schnittstellen wie Produktvertrieb oder Reklamationsstelle runden eine hochwertige Pflege der Kundenbeziehungen ab. So wie seine Kollegen im Vertrieb und Engineeringbereich soll auch der Außendienstmitarbeiter in der Instandhaltung über die relevanten Informationen verfügen, um die Interessen des eigenen Unternehmens gegenüber dem Kunden vor Ort vertreten zu können. 4.1.4

Entwicklung und Umsetzung der Qualifizierungsinstrumente und Qualifizierungsmaßnahmen

Um die dienstleistungsbezogenen Qualifizierungsziele für einzelne Mitarbeiter zu entwickeln, sind die im Vorangegangenen thematisierten Soll-Anforderungsprofile mit den Ist-Qualifikationsprofilen der Mitarbeiter zu vergleichen. Wird eine Qualifikationslücke festgestellt, kann mit der Entwicklung und Umsetzung der Qualifizierungsmaßnahmen zur Vermittlung der fehlenden Qualifikationen begonnen werden. Als Einstieg in derartige dienstleistungsbezogene Qualifizierungsmaßnahmen ist die Durchführung einer Informationsveranstaltung empfehlenswert, in deren Rahmen die Ziele einer verstärkten Hinwendung zu produktbegleitenden Dienstleistungen vorgestellt werden. Dazu gehören Erläuterungen zur Einbettung produktbegleitender Dienstleistungen in die Unternehmensstrategie, die Darstellung angestrebter Serviceziele und anstehender Aufgaben wie auch ein Überblick über

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das geplante Vorgehen sowie möglichen Konsequenzen. (Woehe u. Lang 2003, S.46). Darüber hinaus eignet sich der Rahmen einer solchen Einführungsveranstaltung zur schematischen Darstellung neuer Erkenntnisse über dienstleistungsbezogene Kundenanforderungen, Wettbewerbsverhalten und Marktregeln. Idealerweise wäre die Veranstaltung so anzulegen, dass daran alle von der Serviceerstellung betroffenen Mitarbeiter teilnehmen können. Schließlich soll die Veranstaltung sicherstellen, dass die Mitarbeiter wissen, was das Unternehmen von ihnen erwartet und mit welcher Unterstützung sie rechnen können, um diesen Erwartungen gerecht zu werden (Woehe u. Lang 2003, S.45). Detaillierte Angaben darüber, wie sich die Serviceoffensive konkret auf die Arbeits- und Kompetenzanforderungen für die einzelnen Mitarbeitergruppen auswirkt, sollen entweder in einem Dialog in kleineren Teams oder in bilateralen Gesprächen erfolgen. Jedenfalls muss mit Hilfe frontaler und interaktiver Informationsveranstaltungen sicher gestellt werden, dass jeder Mitarbeiter nachvollziehen kann, welche Kompetenzen erforderlich sind, um den Arbeitsanforderungen seiner Dienstleistungstätigkeit gerecht zu werden, sowie durch welche Schulungsbausteine und Unterstützungsinstrumente die noch fehlende Kompetenzen aufgebaut werden sollen. Ein transparenter Qualifizierungsplan kann positiv dazu beitragen, Qualifizierungsmaßnahmen für alle Mitarbeiter nachvollziehbar zu machen. Frontalschulungen

Interaktive Schulungen

Learning on the job

Mentoring/ Coaching

Selbstgesteuertes Lernen und E-Learning

¾ Vorträge

¾ Workshops

¾ job-rotation

¾ Patenschafts-

¾ Computerge-

¾ Informations-

¾ Sprachkurse

¾ Tandems

¾ Verhaltenstrai-

¾ Schnupper-

ning ¾ Reparaturtrai-

kurse ¾ Arbeitstreffen

veranstaltung

¾Kundenbesuche

konzepte

stütztes Lernen ¾ Vernetztes Lernen

ning

Abb. 4.1.4-1: Qualifizierungsmaßnahmen und Qualifizierungsinstrumente

Bei der Entwicklung von Qualifizierungsmaßnahmen ist zu beachten, dass der festgestellte Qualifizierungsbedarf durch geeignete Maßnahmen schnell und möglichst vollständig kompensiert wird. Darüber hinaus ist bei der Ausgestaltung der Qualifizierungsmaßnahmen ihre motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter nicht zu vergessen (Mütze 1999, S. 124). Schließlich sind die mit der Durchführung der einzelnen Maßnahmen verbundenen Kostenaspekte zu berücksichtigen. Im Folgenden werden die Passfähigkeit und die Einsatzmöglichkeit der in der Unternehmenspraxis gängigen Qualifikationsmethoden und –instrumente für die Vermittlung der Qualifikationsanforderungen für die drei beschriebenen Mitarbeiterprofile erörtert. In diesem Zusammenhang werden Off-the-job Maßnahmen wie Frontalschulungen oder Interaktive Schulungen ebenso wie arbeitsplatznahe Methoden des Learning-on-the-job oder Coaching berücksichtigt. Außerdem werden


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die an Bedeutung gewinnenden Qualifizierungsinstrumente E-Learning und Selbstgesteuertes Lernen dargestellt. Einen Überblick über grundsätzlich in Frage kommende Qualifizierungsmaßnahmen und Qualifizierungsinstrumente gibt Abbildung 4.1.4-1. (1) Qualifizierungsmaßnahmen zur Vermittlung der Vertriebskompetenzen für produktbegleitende Dienstleistungen Vertriebskompetenz für produktbegleitende Dienstleistungen basiert auf der detaillierten Kenntnis der Breite und Ausgestaltung des Leistungsspektrums des eigenen Unternehmens in diesem Feld. Erkennbare Differenzierungsmerkmale gegenüber dem Dienstleistungsangebot der Konkurrenz müssen in der Vertriebssituation ebenso präsent sein wie mögliche Vertragsarten des Angebots produktbegleitender Leistungen durch das eigene Unternehmen. Die Kenntnis dienstleistungsbezogener Haftungsrisiken und die Möglichkeiten derartige Risiken zu vermeiden sind hier ebenfalls zu nennen. Diese Basisinformationen für die Vertriebsmitarbeiter lassen sich erfahrungsgemäß am effizientesten in Informationsveranstaltungen vermitteln, die üblicherweise in Unternehmen regelmäßig auf der Tagesordnung stehen, um den Vertriebsmitarbeitern neue Angebote des eigenen Unternehmens zu präsentieren. Zur Vertiefung der in solchen Veranstaltungen an die Vertriebsmitarbeiter herangetragenen Informationen eignen sich unternehmensinterne Kommunikationsplattformen wie das Intranet oder auch gemeinsame Laufwerkbereiche im Unternehmensnetz. Diese Kanäle können die in den Informationsveranstaltungen benannten Inhalte durch geeignete Materialien ergänzen. Zur Einübung von Verkaufsargumenten, deren überzeugender Einsatz in Kundenkontakten wesentlich ist, sind didaktisch gut aufbereitete Informationsunterlagen, wie z.B. Leistungsprogramme, Argumentationshilfen oder Checklisten hilfreich. In interaktiven Schulungen, am besten in Form eines Workshops, in dessen Rahmen sich Verkaufmitarbeiter gemeinsam mit ihren Kundendienstkollegen zur Erarbeitung von treffenden und gut ausformulierten Dienstleistungsargumenten oder typischen Vorgehensweisen beim Verkauf produktbegleitender Dienstleistungen treffen, lässt sich die Verkaufssituation für produktbegleitende Dienstleistungen weiter trainieren. Da durch die Anreicherung des Produktangebots um produktbegleitende Dienstleistungen die Vertragsgestaltung, insbesondere was die Begleitleistungen für komplexe Produkte betrifft, komplizierter geworden ist, kann es sinnvoll sein, zu derartigen Workshops auch Juristen mit hinzu zu ziehen. Die Qualifizierung für dienstleistungsspezifische Verkaufsargumentationen kann durch ein Verhaltenstraining ergänzt werden. Darin können die Möglichkeiten der Behandlung von Einwänden und Gegenargumenten des Kunden zur Inanspruchnahme produktbegleitender Dienstleistungen ausführlich eingeübt werden. Sollten aufgrund der Produktkomplexität oder der technischen Ausgangsbedingungen des Kunden die durch derartige Qualifizierungsansätze vermittelbaren Kenntnisse des Verkäufers zur überzeugenden Dienstleistungsvermarktung nicht ausreichen, können Tandems aus einem Verkäufer und einem Kundendienstmitarbeiter gebildet werden. In dieser Tandemkonstellation kann der Vertriebsmitarbei-

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ter in der Anfangsphase der Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen Erfahrung aufbauen. Zur Gewinnung von Sicherheit und Routine bei der Berechnung der Verkaufpreise und Rabatte produktbegleitender Leistungen kann interaktive Arbeit beitragen. Die Einübung anhand möglichst konkreter Praxisbeispiele oder die Anwendung computergestützter Programme der Life-Cycle-Costing-Analyse oder CostBenefit-Analyse produktbegleitender Dienstleistungen ist darüber hinaus zielführend. (2) Qualifizierungsmaßnahmen zur Vermittlung der Kompetenzanforderungen im Engineeringbereich Das Angebot von Engineeringleistungen setzt bei den Mitarbeitern voraus, dass sie sich breiter als in ihren bisherigen Entwicklungs- und Konstruktionstätigkeiten gefordert in die Probleme der Kunden eindenken. Sie müssen Lösungsvorschläge unterbreiten können, die technische Möglichkeiten mit einschließen, die bislang im Unternehmen nicht gängige Praxis waren. Die Aneignung derartiger breiterer Kenntnisse sollte nicht nur der Eigeninitiative der Mitarbeiter überlassen werden. Messen- und Seminarbesuche sollten daher umfassender als in der Vergangenheit notwendig eingeplant werden. Die Bereitstellung von Fachzeitschriften und die Möglichkeit, diese Fachzeitschriften auch aufarbeiten zu können, sind darüber hinaus wesentlich. Neben der Kompetenzvermittlung für die erweiterten Aufgaben wird so auch die Motivation dieser Mitarbeitergruppe positiv beeinflusst. Um die Produkte und Produktionssysteme des Kunden besser kennen zu lernen und so die dienstleistungsrelevanten Produktionsbedingungen der Kunden besser zu verstehen, sind die klassischen Kundenbesuche von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Derartige Besuche reichen jedoch nicht aus, um die Denkweise des Kunden und seine Anforderungen umfassend zu begreifen. Da erfolgreiche Engineeringleistungen von einer weitreichenden Fähigkeit, sich in die Kundenprobleme einzudenken und vom Vorhandensein von Kooperationskompetenzen beim Kunden abhängt, besteht Bedarf nach lernförderlichen Situationen, in denen beide Seiten ihre Fähigkeit zur Zusammenarbeit trainieren. Ein Forum hierfür kann ein gemeinsamer Workshop mit dem Kunden bieten, der zur Erarbeitung neuer Entwicklungslösungen oder zur Prozessoptimierung vereinbart wird und in dessen Rahmen das gezielte Kennenlernen unterschiedlicher Sichtweisen, Reflexionsvermögen und Umgangsformen geübt werden kann. Neben der Präsentations- und Gesprächsführungsmethodik benötigen die Mitarbeiter aus dem Engineeringbereich auch erweiterte Kenntnisse der Projektmanagementmethoden, um die neuen Aufgaben erfolgreich angehen zu können. Zur Aneignung derartiger Methodenkenntnisse sind Seminare, in deren Rahmen die theoretischen Grundlagen und die Projektarbeitscharakteristika im allgemeinen vermittelt und zugleich am Beispiel unternehmenstypischer Projektsituationen an die Teilnehmer verständlich herangetragen werden, wichtig. Darüber hinaus ist es jedoch wesentlich, dass während der alltäglichen Arbeit genug Zeit zum Ausprobieren der erlernten theoretischen Grundlagen und zur kritischen Reflexion der eigenen Projektmanagementpraxis eingeräumt wird.


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Um die für Engineeringleistungen wichtige Auseinandersetzung mit der eigenen Werthaltung zu führen und um ein besseres Verständnis für das eigene Verhalten bzw. das des Kunden zu gewinnen, kann ein so genanntes aktionsorientiertes Verhaltenstraining angebracht sein. Ein solches Training dient der Einübung von neuen Verhaltensweisen und dem Aufbau der hierfür erforderlichen sozialen Kompetenz für die Kundeninteraktion (Woehe u. Lang 2003, S.66 ff.). Zu den Trainingsinhalten zählen das aktive Zuhören, das konstruktive Fragen, die verständliche und selbstbewusste Vermittlung von eigenen Ideen und Erkenntnissen, die Einwandbehandlung bzw. Wunschablehnung etc. Dieses Training basiert auf einem Methodenmix aus „Face-to-Face“-Kommunikationsübungen, Gesprächstechniken, Elementen der Verhandlungsführung und Rollenspielen. Idealerweise wird das Training firmenspezifisch entwickelt und enthält praxisnahe Beispiele. Das Hauptziel dieses Verhaltenstrainings liegt in der Stärkung des Reflexionsvermögens des Ingenieurs. Zu diesem Zweck soll eine Situation geschafft werden, in der der Mitarbeiter erkennt, wann sein Verhalten gegenüber dem Kunden inadäquat ist und woran dies liegt. (3) Qualifizierungsmaßnahmen zur Vermittlung der Kompetenzanforderungen im Kundendienst Um Kundendienstmitarbeiter an die klassischen produktbegleitenden Dienstleistungen wie Inspektion oder Reparatur heranzuführen, sind traditionell Schulungen am Produkt unverzichtbar. Hier können die Mitarbeiter in kleinen Gruppen die Chance erhalten, sich an Simulationspulten oder direkt an einem dafür vorbereiteten Produktmodell mit dem Prozess der Fehlerdiagnose vertraut zu machen. Das Vorführen und Ausprobieren der notwenigen Sicherheitsvorkehrungen sollte dabei zum integrativen Bestandteil derartiger Produktschulungen gehören. Zur Einübung von After-Sales-Services kann die Bildung von Servicetandems (Schneider u. Lay 1999) angezeigt sein. Zu einem derartigen Tandem können zwei Mitarbeiter mit sich ergänzendem Know-how oder - wenn es um die Einarbeitung geht - ein erfahrener Servicemitarbeiter und ein „Neuling“ gehören. Auch ohne festgelegte Tandems kann z.B. eine Begleitung durch erfahrene Mitarbeiter bei ausgewählten Kunden als Qualifizierungsmaßnahme angeboten werden. Darüber hinaus können Job-Rotation-Maßnahmen geeignet sein, eines der Hauptprobleme des Serviceeinsatzes, nämlich die unregelmäßige Nachfrage, die sich in einer nur eingeschränkten Planbarkeit des Personaleinsatzes niederschlägt, zu entschärfen. Job-Rotation führt zu einer höheren Verfügbarkeit von Personalkapazitäten für Serviceleistungen. Ein zeitlich begrenzter Arbeitsplatzwechsel z.B. zwischen dem Kundendienst und der Fertigung kann ausgewählte Mitarbeiter in die Lage versetzen beide Tätigkeiten auszuüben und so einen qualifizierten Zusatzpool an Außendienstmitarbeitern zu schaffen, der in Zeiten eines Servicebooms je nach Bedarf seinen Arbeitseinsatz findet. Für den langfristigen Erfolg eines Mitarbeiter-Pools im Service ist jedoch ein relativ regelmäßiger Serviceeinsatz der Poolmitarbeiter notwendig, um einem Verlust von fachlichem und handwerklichem Service-Know-how vorzubeugen. Ein weiterer Vorteil der JobRotation liegt darin, dass sie nicht nur einen fachlichen, sondern auch einen perso-

172

Petra Jung Erceg

nellen Austausch sicherstellt. Die Außendienstmitarbeiter üben dank des unternehmensinternen Einsatzes Teamfähigkeit und finden einfacher den Anschluss an das unternehmensinterne Geschehen. Die Mitarbeiter aus der Produktion gewinnen im Serviceeinsatz ein besseres Verständnis für die Arbeitssituation und den Bedarf im Service. Zur Vernetzung der Kundendienstmitarbeiter mit anderen Abteilungen kann das Mentoring dienen. Es sieht vor, dass einem Servicemitarbeiter ein erfahrener, meist älterer Kollege als Betreuer zugewiesen wird mit dem Ziel, eigene Erfahrung weiter zu vermitteln und in Konfliktsituationen als Vermittler zur Verfügung zu stehen. Da die Servicemitarbeiter aufgrund der damit verbundenen Reisetätigkeiten Schwierigkeiten haben, regelmäßigen Kontakt zum Unternehmen zu halten, kann ein Mentor als konstante Verbindung zum Unternehmen fungieren und diese Lücke füllen. Daneben können auch Erfahrungsaustauschgruppen, Projektgruppen, Innovations- und Entwicklungsgruppen etc. hilfreiche Instrumente darstellen. Durch die Mitwirkung an solchen Foren erhält der Kundendienstmitarbeiter einerseits ein geeignetes Podium, um sein Wissen und seine Erfahrungen über Kundenund Marktentwicklungen, Vor- und Nachteile der eigenen Produkte etc. an die Kollegen weiterzugeben. Im Gegenzug erhält er einen besseren Einblick in die Unternehmensstrategie und –ziele, die Ausrichtung bei der Neuentwicklung von Produkten und Dienstleistungen sowie die Aufteilung der Zuständigkeiten im Unternehmen. Schließlich wird durch die Integration in solche Zirkel der Wert der im Dienstleistungsbereich tätigen Mitarbeiter für das Unternehmen deutlich, was letzten Endes in gesamtbetrieblicher Hinsicht integrationsförderlich ist. Verhaltenstrainingsmaßnahmen können ebenso wie im Engineeringbereich auch für Kundendienstmitarbeiter eine sinnvolle Qualifizierungsmaßnahme darstellen. Obwohl die Gestaltung derartiger Maßnahmen im Falle des Kundendienstes ebenfalls diesen Prinzipien folgen kann, wie sie im obigen Abschnitt bereits erläutert wurden, ist es im Falle der Kundendienstmitarbeiter lohnend, eventuell auf die Angebote externer Schulungsanbieter zurückzugreifen. In der Regel umfassen sie die Vermittlung von Marketingwissen sowie Verhaltenstraining im Umgang mit dem Kunden. Wenn aufgrund der Seminarpreise und der weiteren anfallenden Kosten der Besuch nicht für alle Servicemitarbeiter als finanzierbar angesehen wird, sollten sie auf alle Fälle für die sog. Multiplikatoren, d.h. diejenigen Mitarbeiter, die für Vermittlung der Servicequalifikationen zuständig sind, in Betracht gezogen werden. Neben den serviceinhärenten Qualifikationsinhalten und Trainingsmethoden liegt der große Vorteil derartiger Veranstaltungen auch im Informations- und Erfahrungsaustausch mit den Kundendienstmitarbeitern fremder Unternehmen. Muss der Kundendienst auch im Ausland tätig werden, ist über den Sprachunterricht hinaus der Besuch von interkulturellen Trainingsmaßnahmen lohnenswert. Dabei müssen diese Maßnahmen nicht unbedingt an länderspezifischen kulturellen Unterschieden ausgerichtet sein. Um sich in fremden Kulturkreisen besser zurecht zu finden, ist es bereits hilfreich, kulturübergreifend über Wertsysteme und Einstellungen allgemein als Urheber menschlicher Verhaltensweisen sensibilisiert zu sein. Zur Erweiterung der interkulturellen Kompetenz können auch so genannte "Kulturassimilatoren" (Bergemann u. Sourisseaux 1996) dienen, also computerge-


173

stützte Simulationsprogramme, die anhand kritischer Situationen die Menschen eines Kulturkreises instruieren, mit den Wertsystemen, Einstellungen und Gebräuchen einer anderer Kultur umzugehen. Ergänzend sollten die Kundendienstmitarbeiter auch mit entsprechend aufbereiteten Informationsmaterialien und Dokumentationen, sei es in Papier- oder elektronischer Form, unterstützt werden. Da sie es gewohnt sind, eigenständig handeln zu müssen und aus der Informationsflut das Notwendige und Brauchbare für die eigene Tätigkeit herauszufiltern und entsprechend umzusetzen, kann die Einrichtung einer Zugriffsmöglichkeit auf Maschinenlebensläufe, Fotos, Wissens- oder CRM-Datenbanken, die auf einem zentralen Server abgelegt sind, die rasche und eigenständige Handlungsfähigkeit unterstützen. 4.1.5

Fazit

Allein durch die Vermittlung der fehlenden Qualifikationen kann nicht von einer erfolgreichen Annahme der Servicerollen ausgegangen werden, wenn nicht gewisse Rahmenbedingungen zur Unterstützung des Mitarbeiters vorausgesetzt werden können (Wörwag, 1996, S.228). Dazu gehören vor allem ausreichend zur Verfügung gestellte Zeit neben dem Tagesgeschäft, Bereitstellung eines Budgets, von Hilfsmitteln und Infrastruktur. Wenngleich eine detaillierte Auseinandersetzung mit der dienstleistungsgerechten Gestaltung weiterer verfügbarer Personalentwicklungsinstrumente den Rahmen dieses Beitrag deutlich sprengen würde, besteht selbstverständlich der Bedarf, sie ebenfalls den Belangen produktbegleitender Dienstleistungen anzupassen. Die Vorbildfunktion der Vorgesetzten, die anstelle von „Vorgeben“ durch „Vorleben“ und mit gezieltem Management by Objectives operieren, ist sicher ein Schlüsselfaktor zur Erhöhung der Dienstleistungsmentalität im Unternehmen. In den folgenden Teilkapiteln wird gezeigt, wie die Konkretisierung und Umsetzung der theoretischen Überlegungen zur Qualifikationsentwicklung für produktbegleitende Dienstleistungen in unterschiedlichen Praxissituationen aussehen kann. Im unmittelbar folgenden Beitrag zeigen Michaela Fath und Dieter Schmitz wie bei der Firma Lincoln die Vertriebstagungen inhaltlich und organisatorisch gestaltet wurden, um die Vertriebsmitarbeiter im Außendienst für den Verkauf der Serviceverträge vorzubereiten. In Kapitel 4.3. stellen Hans Dieter Heet, Thomas Langhoff und Esther Radermacher ein Qualifizierungskonzept und den dazugehörigen Leitfaden mit konkreten Praxisbeispielen zur Haftungsfrage produktbegleitender Dienstleistungen bei Landmaschinenherstellern vor. Die Lösungsbausteine zur Qualifizierung im Vertrieb werden mit dem Beitrag von Rainer und Romy Dickhardt und Petra Jung Erceg am Beispiel eines Leitfadens zur Dienstleistungsargumentation bei der Firma SMK abgerundet. Stefan Steinich präsentiert die Personalentwicklungspraxis für Kundendienstmitarbeiter bei der Firma SBS, einem weltweit agierenden Bühnentechnikhersteller. Neue Qualifikationsanforderungen an Entwicklung und Konstruktion durch Engineering-Dienstleistungen und Wege zur ihrer Vermittlung werden an konkreten Beispielen aus den Firmen Glomb, Nordwig und Elektrobau Rubach im Teilkapitel 4.6. veranschaulicht. Ein themati-

174

Petra Jung Erceg

scher Überblick der entwickelten Lösungsbausteine in Unternehmen des SPINVerbundes ist Abbildung 4.1.5-1 zu entnehmen. Lösungsbausteine zur zurQualifikationsentwicklung Qualifikationsentwicklung Lösungsbausteine fürproduktbegleitende produktbegleitendeDienstleistungen Dienstleistungen für imRahmen Rahmendes desSPIN-Projektes SPIN-Projektes im Qualifizierung Qualifizierung imVertrieb Vertrieb im • Leitfäden zur Dienstleistungsvermittlung und -argumentation • Kriterienchecklisten zur Kundensegmentierung • Idealtypische Vorgehensweise beim Verkauf der DL für einzelne Kundensegmente • Dokumentation zur

Qualifizierung Qualifizierung imEngineering Engineering im • Anforderungsprofile im Engineeringbereich • Vermittlung der fachlichen Kompetenz durch externe Schulungen beim Kunden • Prozessdokumentation als Hilfsmittel zur Standardisierung der Vorgehensweise und

Unterstützung des Vertriebs

Vermeidung der Schnittstellen-

bei Finanzierungs- und

probleme

Preisfragen

Qualifizierung Qualifizierung imKundendienst Kundendienst im • Unternehmensspezifische Mitarbeitersegmentierung • Anforderungsprofile für einzelne Mitarbeitersegmente • Entwicklung eines Qualifikationsmaßnahmenmix für einzelne Mitarbeitersegmente • Qualifikationsmatrix für Ist-Soll-Vergleiche • Werkzeuge und Informationsmaterial zur Unterstützung der Mitarbeitertätigkeit

Abb. 4.1.5-1: Praxisbeispiele zur Qualifikationsentwicklung für produktbegleitende Dienstleistungen

4.2

Nutzung von Vertriebstagungen zur Qualifizierung für produktbegleitende Dienstleistungen Michaela Fath und Dieter Schmitz

4.2.1

Einleitung

Die Lincoln GmbH & Co. KG produziert mit knapp 280 Mitarbeitern in Walldorf/Baden Zentralschmieranlagen und Schmiersysteme. Durch die zunehmende Sättigung der Märkte und den damit einhergehenden Verdrängungswettbewerb sieht sich Lincoln wie andere deutsche Unternehmen auch mit der Situation konfrontiert, dass sich professionelle Dienstleistungen zu einem wichtigen Differenzierungsmerkmal gegenüber den Wettbewerbern entwickelt haben. Der Kunde trifft die Kaufentscheidung nicht mehr ausschließlich über den Preis, sondern setzt auf Qualitätsstandards und Problemlösungskompetenz des Lieferanten. In dieser Situation wird derjenige Lieferant zum optimalen Partner des Kunden, der es versteht, sich in die Geschäftsprozesse des Kunden einzubringen und ihm mit produktbegleitenden Leistungen einen Mehrwert zu verschaffen. Wie in vielen kleinen und mittleren Unternehmen der Investitionsgüterindustrie wurden produktbegleitende Dienstleistungen auch bei der Firma Lincoln in der Vergangenheit eher ad-hoc und auf ausdrückliche Anforderung der Kunden erbracht. Der Wandel vom Produktlieferanten zu einem Produkt- und Servicepartner, der seinen Kunden aktiv einen Mehrwert verschaffen kann, machte daher zum einen organisatorische Anpassungen der betrieblichen Aufbau- und Ablauforganisation notwendig, wie sie in Kapitel 3.4 für Lincoln bereits beschrieben wurden. Er erfordert darüber hinaus jedoch auch den gelebten Servicegedanken bei allen Mitarbeitern des Unternehmens. Um diese Einbeziehung der gesamten Belegschaft zu erreichen, wurden die Mitarbeiter während des Verbundprojektes „Servicepartner Industrie“ zum Ausbau und zur Professionalisierung produktbegleitender Dienstleistungen im Hause Lincoln in den Veränderungsprozess involviert und entsprechend den daraus entstehenden neuen Anforderungen geschult. Im Folgenden soll dieser Schulungsprozess für die Lincoln Außendienstmitarbeiter im Vertrieb dargestellt werden. Da Dienstleistungen immer auch eine Frage des Vertrauens sind, da sich der Kunde über deren Qualität erst nach der Erbringung sicher sein kann, sollte der direkte Kontakt der Außendienstmitarbeiter für die Vermarktung von produktbegleitenden Dienstleistungen aktiviert werden. Der Abgabe eines Angebots für die von Lincoln hergestellten Zentralschmiersysteme geht meist ein Besuch eines Lincoln-Außendienstmitarbeiters beim Kunden voraus. Die Außendienstmitarbeiter verfügen in der Regel über gute Beziehungen zu ihren Kunden und sollten daher in den Vertrieb von Serviceleistungen einbezogen werden.

176

Michaela Fath und Dieter Schmitz

Der Verkauf der Lincoln Produkte basiert im Wesentlichen auf einer direkten Vertriebsform. Aufgrund des ausgedehnten inländischen Absatzgebietes arbeitet die Vertriebsleitung in Walldorf zusätzlich mit einer Vertriebsniederlassung in Düsseldorf sowie zwei Verkaufsbüros (ausgegliederter Vertrieb). Das gesamte Vertriebsteam besteht aus 17 Außendienstmitarbeitern (VAD). Die Aufgabe des Vertriebsteams im Außendienst ist die Akquisition und Pflege der Kundenkontakte sowie die technische Beratung und Betreuung der Kunden. Das Entlohnungssystem der Außendienstmitarbeiter ist auf Provisionsbasis aufgebaut. Berechnungsgrundlage für die Provisionen war bislang das Umsatzvolumen der Produkte. Dienstleistungen wie Serviceverträge wurden von Fall zu Fall als „add-on“ zur eigentlichen Leistung den Kunden versprochen, jedoch nicht als eigenständiges Produkt verstanden und verkauft und daher in die Berechnung der Provisionen für den Außendienst nicht einbezogen. Bevor die Außendienstmitarbeiter aktiv an die Vermarktung von Dienstleistungen herangeführt werden konnten, mussten die Serviceleistungen als „Produkt“ definiert werden. Dies wird im Weiteren für die produktbegleitende Dienstleistung „Serviceverträge“ dargestellt. 4.2.2

Das Produkt „Serviceverträge“ als Gegenstand der Vertriebsqualifizierung

Wartungen und Instandhaltungen wurden von der Firma Lincoln schon immer durchgeführt, allerdings erfolgte dies bislang eher auf Kundenanfrage. Das heißt, Lincoln reagierte auf Kundenbedarfe. Für die Zukunft wollte man im Gegensatz dazu aktiv mit standardisierten Wartungsverträgen auf die Kunden zugehen, um so ein Zusatzgeschäft zu generieren und auch die Auslastung des Kundenservice besser steuern zu können. Die von Lincoln hergestellten Zentralschmieranlagen kommen in den unterschiedlichsten Branchen zum Einsatz. Sie werden in der Industrie, z.B. in Stahlund Zementwerken, der Getränke- und Nahrungsmittelindustrie und im Maschinenbau eingesetzt. Sie finden im Nutzfahrzeugbereich in Lastkraftwagen sowie in Land- und Baumaschinen Verwendung. Die Bedarfe für Wartung und Instandhaltung entstanden bislang ausschließlich im Industriebereich und dann meist bei den Betreibern direkt. Nur in Ausnahmefällen wurde dieser Service auch von Anlagebauern (OEM) in Anspruch genommen. Grundlegend kann jedoch gesagt werden, dass in aller Regel der Betreiber selbst diesen Service nutzte. Die Anforderung aller Kunden an die Wartung und Instandhaltung bestand maßgeblich in einer durchgängigen Dokumentation und pauschalisierten Bepreisung der Instandhaltungsarbeiten für die betriebene Anlage. Zum einen ermöglicht dies dem Kunden eine genaue Planung der Betriebskosten und eine hohe Sicherheit der Betriebsbereitschaft und Auslastung seiner Anlage. Die Gründe der verschiedenen Kundensegmente zum Abschluss eines Wartungsvertrages waren somit weitgehend gleich. Zusätzliche Argumente zur Vergabe dieser Dienstleistungen waren auch Personalmangel sowie fehlendes Know-how bei den eigenen Mitarbeitern. Auch Kosteneinsparungen durch Outsourcing waren oft ein entscheidender Faktor.

Nutzung von Vertriebstagungen zur Qualifizierung

177

In der Analysephase wurde die Erfahrung gemacht, dass die Grundanforderungen der verschiedenen Kundensegmente deckungsgleich sind, der einzelne Kunde jedoch einen individuellen Vertrag für seine Anlage wünscht, der sich nach seinen Bedürfnissen ausrichtet. DIN-Normen und gesetzliche Rahmenbedingungen waren hier ebenso zu berücksichtigen wie der betriebliche Ablauf beim Kunden selbst. Diese Forderung nach individueller Ausrichtung der Verträge erklärt somit, weshalb der bislang angebotene Wartungs- und Instandhaltungsvertrag kaum zum Abschluss kam. Die darin enthaltenen Vertragspunkte waren zu pauschal und hatten keinen direkten Bezug zu der zu wartenden Anlage oder dem Kunden selbst. Da sich durch die Analyse keine unterschiedlichen Zielgruppen definieren ließen, konzentrierte man sich bei Lincoln auf die unterschiedlichen Formen von Serviceverträgen. Hier gibt es nach DIN-Norm 31051 drei Vertragstypen: x Inspektion: Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes von technischen Mitteln eines Systems. x Instandhaltung: Maßnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des SollZustandes sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes eines technischen Systems; zielt auf die optimale Sicherung und Verfügbarkeit (Abnutzungsvorrat). x Instandsetzung: Maßnahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustandes von technischen Mitteln eines Systems. Inspektionvertrag Inhalte

x

Instandhaltungsvertrag

Instandsetzungsvertrag

Struktur und IST-Zustand der Anlage x

Inspektion

dokumentieren, beurteilen und Hand- x lungsbedarf aufzeigen

Durchführung aller erforderlichen Maß- x nahmen zur Erhaltung des Soll-Zustandes x

Instandhaltung

auf Basis eines normalen Verschleißes

nahmen zur Wiederherstellung des Soll-

x

Inspektion Durchführung aller erforderlichen MaßZustandes

Vertrags-

x

Dokumentation der Anlagen

pflichten

x

Beurteilung

und

x

Dokumentation von x

Abnutzungserscheinungen x

Handlungs- / Reparaturbedarf aufzeigen

Umfang

Beschreibung der betreffenden Anlage

Garantien

x

Preisgestaltung

Für die Zustandsbeurteilung

x

Inspektion

x

Inspektion

Bei Bedarf Austausch von Dichtungen, x

Instandhaltung

Lagern und Kolben

Reparaturen

x

Austausch von Betriebsmitteln

Beschreibung der betreffenden Anlage x

Für die Zustandsbeurteilung

x

Für die durchgeführten Leistungen

Beschreibung der betreffenden Anlage x

Für die Betriebsbereitschaft der Anlage

Der Preis setzt sich aus einem Sockelbetrag Der Preis setzt sich aus einem Sockelbetrag Alternative Möglichkeiten der Preisgestalmit dem die Berichte und die Fahrtkosten mit dem die Berichte und die Fahrtkosten tung: abgegolten sind und einem variablen Anteil abgegolten sind und einen variablen Anteil für x für die Inspektionsleistungen zusammen, der die Instandhaltungsleistungen zusammen, der

Rahmenvertrag, Abrechnung nach Auf-

sich prozentual in Abhängigkeit des Anlage- sich prozentual in Abhängigkeit des Anlage- x werts errechnet. werts errechnet.

Pauschale Abrechnung vgl. mit den

wand Dienstleistungen Inspektion und Instandhaltung

Reparatur-

x

preise

x x

3 % Nachlass auf die Stundensätze

x

3 % Nachlass auf die Stundensätze

30 % Nachlass auf die VK-Teilepreise

x

30 % Nachlass auf die VK-Teilepreise

< 30 % f. Kunden mit mehr als 30 % x

< 30 % f. Kunden mit mehr als 30 %

Nachlass

Nachlass

Vertragsdauer

1 Jahr mit automatischer Verlängerung



Zahlungs-

Jährliche Bezahlung



bedingungen

Abb. 4.2.2-1: Servicevertragstypen der Lincoln GmbH & Co. KG

178


Diese Normung diente als Grundlage für die Definition der Standards verschiedener Modelle von Serviceverträgen, die von der Firma Lincoln heute angeboten werden. Die detaillierte Beschreibung der Vertragsinhalte wurde in einer Matrix dargestellt, die alle drei Vertragstypen gegenüberstellt. (Abbildung 4.2.2-1). Es wurden für jedes Modell Standards für Inhalte, Vertragspflichten, Vertragsumfang, Garantien, Preisgestaltung sowie Reparaturpreise, Vertragsdauer und Zahlungsbedingungen festgelegt. Bereits bei der Entwicklung der Standardverträge wurde darauf geachtet, ein möglichst einfaches Preisschema zu finden. Der Außendienstmitarbeiter musste im Verkaufsgespräch ohne nennenswerten Aufwand einen Preis bestimmen können, wie er es auch aus dem Produktgeschäft gewohnt ist. Basierend auf den Erfahrungswerten des Zentralen Kundendienstes wurde ein pauschales Preissystem entwickelt, das die zuvor definierten Leistungsumfänge der einzelnen Vertragsvarianten berücksichtigt. Die Standardisierung der Vertragstypen ermöglicht es somit, bei Abschluss eines Kaufvertrages die Serviceleistung direkt mit anzubieten. Für alle drei Modelle gelten die ORGALIME „Allgemeine WartungsBedingungen“ als fester Vertragsbestandteil. Zur aktiven Vermarktung dieses neu entwickelten Angebots produktbegleitender Leistungen wurde zum einen ein Flyer „Lincoln Services“ entwickelt und eine Serviceseite auf der Lincoln Homepage (http://www.lincolnindustrial.de, vgl. Abbildung 4.2.2-2) eingerichtet. Die Kunden werden seither bei Anlageangeboten durch einen eingefügten Textbaustein und die Beilage des Service Flyers auf die produktbegleitende Dienstleistung „Serviceverträge“ aufmerksam gemacht.

Abb. 4.2.2-2: Servicevertragsangebot der Lincoln GmbH & Co. KG im Internet


4.2.3

179

Vertriebsqualifizierung für das Produkt „Serviceverträge“

Ziel musste es nun sein, das „Produkt“ Servicevertrag dem VAD vorzustellen und den Mitarbeitern die einzelnen Vertragsvarianten nahe zu bringen, die Preisgestaltung zu erläutern, sowie die Key Buying Factors (Verkaufsargumente) an die Hand zu geben. Doch wie bewegt man ein Verkaufsteam von 17 Außendienstmitarbeitern, deren erste Aufgabe und Ziel es ist, beim Kunden vor Ort Abschlüsse zu tätigen, sich für mehrere Stunden einer theoretischen Schulung zu unterziehen? Durch das umsatzorientierte Anreizsystem wird die Teilnahme an solchen Veranstaltungen zu einem kontraproduktiven Zeitaufwand für den VAD. Aus diesen Gründen wurde davon abgesehen, für die Mitarbeiter eine Schulung im klassischen Sinne abzuhalten. Stattdessen wurde beschlossen, für die Informationsvermittlung und Qualifizierung die nächste nationale Vertriebstagung zu nutzen. Vertriebstagungen werden bei Lincoln zweimal jährlich abgehalten. Alle Außendienstmitarbeiter im Vertrieb nehmen daran teil. Darüber hinaus sind bei diesen Treffen auch die Innendienstmitarbeiter anwesend, soweit sie thematisch tangiert sind. Es findet ein Austausch über die jeweilige Marktsituation sowie erkennbar werdende Chancen und Trends statt. Weiterhin wird der Außendienst anlässlich dieser Veranstaltungen über Produktneueinführungen informiert und gegebenenfalls geschult. In Rahmen dieser Vertriebstagungen ist gewährleistet, dass alle Vertriebsmitarbeiter zu einem Termin anwesend sind. In der Programmplanung wurden drei Stunden für das Thema Serviceverträge reserviert. Zunächst erhielten die Teilnehmer einen Überblick über den Status des SPINGesamtprojektes bei der Firma Lincoln. In Abbildung 4.2.3-1 sind diese Überblicksinformationen, anhand derer die Vertriebsmitarbeiter Aufschluss über die im SPIN Projekt bearbeiteten Themen erhielten, aufgelistet.

• Recycling Konzept • Kosten • Kostenvergleich

c Rü

si • Serviceverträge • Vertragstypen • Standardangebot • Montage (Laptops) • Prozess-Standards

au kb

Le is ch tun er gs un g

A er nge st bo el lu tsng

gs n tu n g is ellu e L st er

• Kundenbefragung • Flyer • Service Seite Homepage • Qualifizierung VAD / WS

• Leasing / Farbanlage BASF • Produktionslogistik • Optimierung Montage / Projektierung • Kundenschulungen • Controlling

Abb. 4.2.3-1: Modulares Angebot produktbegleitender Dienstleistungen der Firma Lincoln

180


Im Sinne des Servicegedankens wird es bei Lincoln als wichtig erachtet, dem einzelnen Mitarbeiter seine Rolle bei der Erbringung von Dienstleistungen bewusst zu machen. Meist liegen hier Interdependenzen mit anderen Bereichen oder Teilprozessen vor, wobei das Handeln des Einzelnen direkten Einfluss auf vorbzw. nachgelagerte Stellen hat. Nachdem der Gesamtrahmen des SPIN Projekts vorgestellt worden war, wurde auf die Gestaltung und Inhalte der Serviceverträge im Speziellen eingegangen. Es handelt sich hierbei um die Varianten Inspektion, Instandhaltung und Instandsetzung gemäß DIN ISO 31 051, die dem Außendienst in Form einer Matrix als Arbeitspapier zur Verfügung standen. Die Aufstellung beinhaltet gemäß Abbildung 4.2.2-1 Vertragsinhalte und Umfang des Leistungsversprechens sowie der Gewährleistung für die unterschiedlichen Vertragstypen. Es regelt die Vertragspflichten beider Parteien und beinhaltet die Kalkulationsgrundlagen, das Preisschema für Instandsetzungen/Betreibermodelle sowie die Nachlässe auf die Stundensätze und Ersatzteile. Da der Verkauf von Dienstleistungen eine völlig neue Anforderung an die Vertriebsmannschaft stellte und um den einzelnen Verkäufern den Umgang mit diesem neuen „Produkt“ zu erleichtern, sah das Qualifizierungskonzept eine Phase der Gruppenarbeit vor. Anhand von drei aktuellen Angeboten des Außendienstes wurden Inspektions- und Instandhaltungsverträge in dieser Gruppenarbeit kalkuliert. Jede der vier gebildeten Gruppen bestand aus sechs bis acht Personen. Im Verlauf der Gruppenarbeit konnten noch weitere aufkommende Fragen geklärt werden. Eine Gruppe präsentierte abschließend stellvertretend ihre Ergebnisse, um allen Teilnehmern einen Abgleich zu ermöglichen und auf eventuelle Schwierigkeiten bei der Berechnung eingehen zu können. Die Außendienstmitarbeiter des Vertriebs wurden darauf hingewiesen, dass die Verträge für ein Jahr, mit automatischer Verlängerung und jährlicher Bezahlung abgeschlossen werden. Nachdem die inhaltlichen Fragen geklärt worden waren, sollte nun eine einheitliche Argumentationslinie hinsichtlich des Kundennutzens von Wartungsverträgen geschaffen werden. Bei der Entwicklung der Serviceverträge durch den Zentralen Kundendienst waren die Entscheidungskriterien für die Inanspruchnahme dieser Dienstleistung durch die Kunden natürlich bereits bekannt. Aus didaktischen Gründen sollte das Team der Außendienstmitarbeiter im Vertrieb jedoch seine eigenen Argumente finden und sammeln, um beim Verkaufsgespräch mit dem Kunden größtmögliche Sicherheit zu haben und sich gleichzeitig mit dem Servicegedanken zu identifizieren. Die Sammlung von Argumenten durch die Außendienstmitarbeiter ergab im Wesentlichen die folgenden Vorteile aus Serviceverträgen für den Kunden: Zum einen sei den Kunden nahe zu bringen, dass sie mit einer höheren Anlagensicherheit durch eine regelmäßige Wartung rechnen könnten. Ausfallzeiten ließen sich reduzieren, was trotz der Kosten für die Serviceverträge insgesamt zu Kosteneinsparungen führe. Darüber hinaus könnten im Vergleich zur Durchführung der notwendigen Wartungsarbeiten mit eigenem Personal über den Abschluss von Serviceverträgen mit Lincoln die Personalaufwände verringert werden. Die Erledigung der Arbeiten durch erfahrene Monteure des Herstellers bringe eine Zeiteinsparung.


181

Ein drittes Verkaufsargument wurde in der klaren Kalkulationsgrundlage für die beim Kunden anfallenden Betriebskosten gesehen. Durch den Abschluss eines Servicevertrags entfalle die Unsicherheit für den Kunden, in welcher Höhe Instandhaltungs- und Instandsetzungsaufwand entstehen. Weiterhin wurde die Möglichkeit zur optimalen Wartung der Anlage durch Inanspruchnahme des Know-how und der Kompetenz des Herstellers ins Feld geführt. Dadurch könne die Lebensdauer der mit einem Servicevertrag begleiteten Lincoln Zentralschmieranlage verlängert und die Qualität des Schmierprozesses erhöht werden. Darüber hinaus garantiere der Servicevertrag einen durchgängigen Nachweis über den Zustand der Anlage nach DIN ISO 9001. Dies ermögliche gegebenenfalls einen höheren Preis beim Verkauf der Gesamtanlage.

Abb. 4.2.3-2: Sammeln von Verkaufsargumenten während der Schulung von Vertriebmitarbeitern des Lincoln Außendienstes

Schließlich wurde argumentiert, dass die permanente Herstellerbetreuung eine Aktualisierung/Modernisierung der Anlage ermögliche. Damit nehme der Kunde am technischen Fortschritt unmittelbar teil, was wiederum seinen Prozess modernisiere und leistungsfähiger gestalte. Diese, durch die Vertriebsmitarbeiter im Außendienst selbst entwickelten, Verkaufsargumente für das neue Produkt „Serviceverträge“ zeigen, dass das gewählte Konzept der Heranführung dieser für die Vermarktung der Dienstleistung essentiellen Mitarbeitergruppe trägt. Die im Weiteren dargestellten, bisher mit dem Angebot der neuen Serviceverträge erreichten Erfolge bestätigen diese Einschätzung.

182

4.2.4


Fazit: Erfahrungen mit dem gewählten Vorgehen zur Vertriebsqualifizierung für das Produkt „Serviceverträge“ und Ausblick

Rückblickend kann festgestellt werden, dass die Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter im Außendienst für den Verkauf von Serviceverträgen ein wesentlicher Baustein zur Umsetzung der Lincoln Servicestrategie war. Bereits im ersten Geschäftsjahr nach der Markteinführung der Serviceverträge und der im Vorangegangenen dargestellten Vertriebsschulungen konnte ein zusätzlicher Umsatz von 150.000 Euro mit dem Verkauf von Serviceverträgen generiert werden. Über die Vertriebsmitarbeiter im Außendienst wurden ca. 80 Prozent dieses Umsatzvolumens akquiriert. Damit ist es gelungen, die für eine erfolgreiche Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen notwendigen Kenntnisse den hierfür wichtigen Mitarbeitern zu vermitteln und darüber hinaus auch die Bereitschaft zu wecken, mit diesem neuen Produkt im Markt zu agieren. Insbesondere wurde deutlich, dass Vertriebstagungen eine geeignete Plattform für die Qualifizierung von Außendienstmitarbeitern bieten, da Schulungen in diesem Rahmen für diese Mitarbeitergruppe keinen zusätzlichen Zeitaufwand bedeuten und sie nicht durch das Tagesgeschäft abgelenkt sind. Die Kombination von Vorträgen zur Informationsvermittlung, Gruppenarbeit anhand von Fallbeispielen sowie Workshops zur gemeinsamen Erarbeitung von Argumentationslinien erwies sich als eine gelungene Mischung von methodischen Ansätzen zur Qualifikationsvermittlung. Vertriebsmitarbeiter im Außendienst stellen naturgemäß den zentralen Engpassfaktor dar, versucht man, neue Leistungen in den Markt hinein zu vermitteln. Mit den aufgezeigten Ansätzen scheint es jedoch möglich, diese Gruppe so einzubeziehen, dass produktbegleitende Dienstleistungen aktiv an die Kunden herangetragen werden können. Aufgrund des am Umsatz mit Sachgütern orientierten Provisionssystems hat der Vertriebsmitarbeiter momentan noch keinen monetären Vorteil aus dem Verkauf von Serviceverträgen. An der Entwicklung eines adäquaten Anreizsystems wird derzeit noch gearbeitet. Ein rein umsatzorientiertes Entlohnungssystem scheint jedoch nicht geeignet, ein partnerschaftliches Verhalten im Vertrieb zu forcieren. In Diskussionen mit Außendienstmitarbeiter aus dem Vertrieb wurde deutlich, dass es eine Reihe „soft facts“ gibt, die auch ohne Einbeziehung der verkauften Serviceverträge in die Provisionsbemessungsgrundlage als vorteilhaft beim Verkauf von Dienstleistungen angesehen werden. Die Mitarbeiter versprechen sich durch professionelle Serviceleistungen eine stärkere Kundenbindung sowie Umsatzzuwächse durch Folgegeschäfte und Ersatzteilverkauf. Dienstleistungen dienen außerdem zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb und steigern die Kundenzufriedenheit. Nicht zuletzt erhofft sich mancher Außendienstmitarbeiter durch den Verkauf von Dienstleistungen mehr Anerkennung im Unternehmen und eine höhere prozentuale Provision.

4.3

Qualifizierung von Vertriebsmitarbeitern und Vertriebspartnern in Haftungsfragen produktbegleitender Dienstleistungen Hans Dieter Heet, Thomas Langhoff und Esther Radermacher

4.3.1

Einleitung

Die Maschinenfabrik Bernard Krone GmbH ist ein mittelständisches, alteingesessenes, inhabergeführtes Familienunternehmen. Sie produziert moderne Grundfutter-Erntetechnik. Im Werk Spelle arbeiten derzeit 640 Mitarbeiter und erwirtschaften einen Jahresumsatz (2001) von über 136 Mio. Euro.

Abb. 4.3.1-1: Krone Rundballenpresse als Produktbeispiel

Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit ständig zu verbessern – diese Aufgabenstellung hat bei Krone höchste Priorität. Dank der richtigen Mischung aus Innovationsbereitschaft, Know-how und Kundenähe gehört Krone zu den führenden Herstellern Deutschlands und ist z.B. Marktführer bei Scheibenmähwerken und Rundballenpressen (vgl. Abb. 4.3.1-1). Ganz neu im Programm ist der Big X, der erste selbstfahrende Häcksler von Krone. Zusammen mit drei anderen ebenfalls mittelständischen und inhabergeführten Unternehmen der Landtechnik bildet Krone eine strategische Allianz. Ziel dieser strategischen Allianz ist es, neue Märkte nachhaltig zu erschließen, insbesondere in Osteuropa bzw. in den für diese Branche immer bedeutender werdenden GUSStaaten. Zu den kooperierenden Firmen zählen neben Krone die Amazonen-

184

Hans Dieter Heet, Thomas Langhoff und Esther Radermacher

Werke, die Firma Lemken sowie die Firma Grimme. Jedes dieser mittelständischen Unternehmen könnte allein die Anforderungen einer Markterschließung in den GUS-Staaten nicht bewältigen. Sie entschieden sich daher für eine strategische Allianz, um zusammen gegenüber den Global Playern des Marktes wie z. B. John Deere bestehen zu können. Die vier Kooperationspartner erarbeiteten vor diesem Hintergrund ein Marketingkonzept für ihr gemeinsames Sachgut- und Dienstleistungsangebot zur Erschließung der neuen Märkte (siehe Abb. 4.3.1-2). Kern dieses Marketingkonzeptes ist, potenziellen Kunden die Überlegenheit des kooperativen Komplettangebots klar zu kommunizieren, das durch Ergänzung der angebotenen Sachgüter des Landmaschinenparks um gemeinsam zu erbringende produktbegleitende Dienstleistungen entsteht. Landmaschinenpark

Kartoffelanbautechnik

Erntemaschinen

Säen, Düngen, Pflanzenschutz

Bodenbearbeitung

Mix produktnaher Dienstleistungen

+

Messen, HaftungsVerkaufs- manageförde- ment rung FinanzTransport beratung Ersatzteillogistik

Personalentwicklung

InfraDienst- strukturleistungs- managezentrum ment

=

Überlegenes Produkt-/ Dienstleistungsangebot zur Erschließung neuer Märkte

GeplantesMarketingkonzept Marketingkonzeptzur zurErschließung ErschließungGUS GUS Geplantes

Abb. 4.3.1-2: Marketingkonzept der strategischen Allianz

Zu den kooperativ erbrachten produktbegleitenden Dienstleistungen des Landmaschinenverbunds gehören u.a. die Planung und Organisation von verkaufsfördernden Maßnahmen wie organisierte Werksbesuche und Messeauftritte im neuen Markt, der Transport von Maschinen und Ersatzteilen in die GUS-Staaten, die Finanzierungsberatung der Kunden sowie die Qualifizierung von Kundendienstpersonal. Durch die Zusammenführung der von den Partnerfirmen eingebrachten Kompetenzen und Ressourcen für diese produktbegleitenden Dienstleistungen wird es möglich, dass alle Firmen das gesamte Spektrum der notwendigen Dienstleistungen weltweit vorhalten, ohne individuell jeweils alle Leistungen erbringen zu müssen. Bereits in einer frühen Phase der Allianz als die Idee der gemeinsamen produktbegleitenden Dienstleistungen konkrete Formen annahm, wurde deutlich, dass man auch in Haftungsfragen Neuland betrat. Diese spielen vor allem eine Rolle bei kooperativ erbrachten Dienstleistungen im Rahmen der strategischen Allianz, wie z.B. dem gemeinsamen Transport, wie auch bei Vertragsgestaltungen und bei der Leistungserbringung gegenüber Vertriebspartnern, Händlern und Endkunden.

Qualifizierung von Vertriebsmitarbeitern in Haftungsfragen

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Zunächst galt es für die Unternehmen der Allianz daher die generellen Fragen in diesem Themenfeld zu klären und Unsicherheiten zu beseitigen. Schon die aktuelle Haftungssituation im Produktgeschäft in Deutschland hatte sich mit der Schuldrechtsreform zum 1.1.2002 grundlegend geändert. Umso größer war dann die Unsicherheit im noch neuen Dienstleistungsgeschäft. Zudem ergibt sich durch die Erschließung neuer Märkte auch ein „Export“ von produktbegleitenden Dienstleistungen, z.B. Teleservice oder Produktschulungen und damit gänzlich andere Wettbewerbsregeln und Haftungssituationen innerhalb und außerhalb von Europa. In einem nächsten Schritt sollte dann ein geeignetes Qualifizierungsprogramm für die Mitarbeiter und Vertriebspartner entwickelt und umgesetzt werden. Welchen Weg die Unternehmen des Landmaschinenverbundes dabei gewählt haben und welche Ergebnisse sie erzielen konnten, soll der folgende Beitrag darstellen. 4.3.2

Workshop Haftungsmanagement für produktbegleitende Dienstleistungen

Den Auftakt der Behandlung des Themas „Haftungsmanagement für produktbegleitende Dienstleistungen“ bildete ein Workshop, in dem grundlegende Fragen und Herangehensweisen an das Thema Haftungsmanagement für produktbegleitende Dienstleistungen präsentiert und diskutiert wurden. Konzeptionell vorbereitet wurde dieser Workshop vom Fraunhofer ISI, das zusammen mit Mitarbeitern der Gesellschaften Prospektiv und MA&T die wissenschaftliche Begleitung des Landmaschinenverbundes übernommen hatte. Von Unternehmensseite nahmen an diesem Workshop die Geschäftsführer der vier Partnerfirmen teil. Ein besonderer Schwerpunkt der Workshoparbeit lag auf den Möglichkeiten der Implementierung eines umfassenden Haftungs-Managements. Dabei wurden mögliche Problemfelder analysiert und Lösungsansätze für die innerbetriebliche Umsetzung skizziert. Als leitend für die Thematik wurde in diesem Workshop der Gedanke herausgearbeitet, dass die (Produkt-) Haftung nicht nur die Verpflichtung von Unternehmen betrifft, für Schäden, die durch fehlerhafte Produkte entstehen zu haften, sondern ebenso für Schäden durch fehlerhaft erbrachte Dienstleistungen gegenüber den geschädigten Personen oder Unternehmen einzustehen. Bereits ein einzelner Haftungsfall kann weitreichende Konsequenzen für das Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter nach sich ziehen. Die Reichweite der Haftung ergibt sich aus verschiedenen gesetzlichen und vertraglichen Grundlagen, die in ihrer Wirkung nebeneinander treten. Besondere Beachtung wurde daher auf die Möglichkeiten der Haftungsprävention gelegt. Erdrückend für den Anbieter von produktbegleitenden Dienstleistungen wirkt hier die Problematik der Beweislastumkehr für Haftungsfälle: Der Dienstleister hat stets zu beweisen, dass der Fehler nicht auf ihn zurückzuführen ist, bzw. dass er den Fehler nicht hätte vermeiden können. Dieser Nachweis lässt sich jedoch nur dann erbringen, wenn zuvor die innerbetriebliche Organisation auf diese Problematik abgestimmt wurde. Die Notwendigkeit, sich mit umfassenden Konzepten der Qualitätsförderung produktbegleitender Dienstleistungen ausein-

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ander zu setzen, ist vor diesem Hintergrund auch und insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen von existentieller Bedeutung. Parallel und ergänzend dazu können die Möglichkeiten der Versicherung des Risikos sowie der Einflussnahme in der direkten Beziehung zum Kunden (Vertragsgestaltung) ins Auge gefasst werden. Insgesamt war daher Ziel des Workshops, einen Überblick über die Haftungsproblematik bei produktbegleitenden Dienstleistungen zu gewinnen und damit eine Haftungsprävention zu ermöglichen, um das neue Geschäftsfeld zum Erfolg zu führen. Dabei setzt das entworfene Haftungs-Management-Modell auf eine ganzheitliche Betrachtungsweise: Es hebt nicht nur auf die rechtlichen Gegebenheiten und die eventuell vorhandenen Gestaltungsmöglichkeiten ab. Hier hilft die Rechtsberatung bzw. die Rechtsabteilung weiter. Es setzt vielmehr einen besonderen Schwerpunkt auf die Aspekte, die der Dienstleister selbst beeinflussen und gestalten kann. Das Ergebnis unterliegt dann der erneuten Prüfung durch einen Anwalt bzw. die Rechtsabteilung im Hinblick auf Abwendung des Restrisikos und Versicherbarkeit. Dieses Modell verfolgt damit eine komplementäre Strategie der Anpassung an vorhandene Risiken: Die erste Entscheidung der Unternehmen folgt auf die Risikoanalyse der produktbegleitenden Dienstleistungen. Wird das Risiko als verhältnismäßig gering erachtet, liegt es nahe, sich für eine Versicherung des Restrisikos zu entscheiden und einen individuellen Versicherungsvertrag über die noch offenen Risiken abzuschließen. Dieser Weg erweist sich als praktikabel, solange die Risiken klar eingrenzbar und kalkulierbar sind. Sobald aber eine Vielzahl von Risikoquellen und möglichen Schadenskonstellationen auftritt, wird es zum einen schwer fallen, alle diese möglichen Konstellationen und Eventualitäten vertraglich abzubilden, da es hier keine Pauschal-Versicherungen gibt, und zum anderen die dann fällige Prämie unter Kosten/Nutzen-Aspekten noch zu rechtfertigen. Die möglichen risikopolitischen Maßnahmen lassen sich in 4 Themenblöcken abbilden: Vertragsgestaltung, Einbindung in Qualitätsmanagementsysteme, Gestaltung des Leistungsversprechens und als ultima ratio der Verzicht auf das Dienstleistungsangebot. Abb. 4.3.2-1 macht deutlich, dass in einem Unternehmen viele Personen zur Haftungsprävention beitragen können und müssen und demzufolge auch entsprechender Qualifizierung bedürfen. Nach der Zuordnung der Aufgaben zu einzelnen Stellen müssen auch die Rahmenbedingungen für die Umsetzung durch Anpassungen der innerbetrieblichen Organisation im Hinblick auf die produktbegleitenden Dienstleistungen geschaffen werden. Eine ergänzende Abwehrstrategie für alle Fälle lässt sich mit Hilfe der Empfehlungen der Haftpflichtversicherer sowie durch juristischen Rat entwickeln. In vielen risikopolitischen Maßnahmen des Haftungsmanagements für produktbegleitende Dienstleistungen spielen die Verhaltensweisen und Qualifikationen der Vertriebsmitarbeiter eine entscheidende Rolle. In Diskussionen mit den Vertriebsmitarbeitern, die im Anschluss an den Auftaktworkshop geführt wurden, wurden zahlreiche Defizite in der augenblicklichen Risikoabsicherung bzw. in dem Problembewusstsein und dem Wissen der Mitarbeiter aufgedeckt. Beispiele hierfür sind Haftungsfragen bei falschen Werbeaussagen, Falschaussagen im Produktberatungsgespräch, Missverständnisse bei telefonischer Kundenberatung, auf-


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tretende Schäden bei Vorführungen einer Landmaschine etc. Daraufhin wurde im Rahmen der strategischen Allianz entschieden, ein Schulungskonzept für die Vertriebsmitarbeiter zur Sensibilisierung für das Thema zu erarbeiten.

Abb. 4.3.2-1: Haftungs-Management-Modell

4.3.3

Erarbeitung haftungsrechtlicher Probleme produktbegleitender Dienstleistungen im Landmaschinenvertrieb

Von den Geschäftsführern der Landmaschinenhersteller wurde hierfür ein Fachteam einberufen und ein entsprechender Auftrag an dieses Fachteam formuliert. Die folgenden Fragestellungen zum Haftungsmanagement bei produktbegleitenden Dienstleistungen wurden zur Bearbeitung an dieses Fachteam überwiesen: x Wie können sich die Vertriebsmitarbeiter Klarheit über Haftungsrisiken verschaffen? x Wie können Haftungsrisiken bei produktbegleitenden Dienstleistungen erkannt und beseitigt werden? x Was muss bspw. bei der Vertragsgestaltung, bei Leistungsbeschreibungen bzw. bei Auftragsbestätigungen beachtet werden hinsichtlich möglicher Haftungsrisiken? x Wie kann das gewonnene Know-how zum Haftungsmanagement auch anderen angeboten werden bzw. auf diese entsprechend hingewirkt werden (z.B. Vertriebspartner/externe Dienstleister/Händler)? In dem Fachteam aus Vertriebsmitarbeitern der Partnerfirmen wurde zunächst eine IST-Analyse durchgeführt und die weitere Vorgehensweise geplant. Durch den Austausch zwischen den Mitarbeitern wurden produktbegleitende Dienstleistungen identifiziert bei denen Haftungsfragen eine Rolle spielen und zugleich die

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Mitarbeiter für diese Problematik sensibilisiert. Dann wurden diesen Dienstleistungen akteursbezogene Schnittstellen zugeordnet, z.B. spielt die Produktberatung bei den Schnittstellen Endkunde-Vertriebspartner, Endkunde-Hersteller, Vertriebspartner-Hersteller sowie Zulieferer-Hersteller eine Rolle. Zusätzlich wurde die Thematik Haftung auch im Rahmen von Kaufvertrag, Betriebsanleitung und Ersteinsatz von Maschinen diskutiert. Dies sind nicht originär produktbegleitende Dienstleistungen, sie spielen jedoch im Aufgabenfeld der Vertriebsmitarbeiter eine wichtige Rolle. Die beteiligten Mitarbeiter konnten so den eigenen Qualifikationsbedarf erkennen und gezielt ein Konzept zur Schulung und Information zum Thema Haftung für produktbegleitende Dienstleistungen erarbeiten. Betrachtete produktbegleitende Dienstleistungen und Schnittstellen der Akteure Werbung/ Werbung/ ProduktProduktberatung beratung

FinanFinanzierung zierung Hersteller

KundenKundendienst dienst

ext. Dienstleist.

Endkunde

Schulung Schulung

Vertriebspartner

VersicheVersicherungen rungen

VorfühVorführungen rungen

Kaufvertrag Kaufvertrag Betriebsanleitung Betriebsanleitung Ersteinsatz Ersteinsatz

Abb. 4.3.3-1: Betrachtete produktbegleitende Dienstleistungen und Schnittstellen der Akteure

Nach unternehmensinternen und -übergreifenden Schulungen und Unterweisungen, z.T. auch durch und in Zusammenarbeit mit einem Rechtsberater des VDMA fiel dann die Entscheidung, einen Leitfaden als Informationsinstrument für alle in der Vertriebskette beteiligten Personen zu entwickeln. 4.3.4

Haftungs-Leitfaden als neues Angebot für die Vertriebspartner

In der Erarbeitung dieses Leitfadens wurden zu jeder der vom Landmaschinenverbund angebotenen produktbegleitenden Dienstleistung (vgl. Abb. 4.3.1-2) authentische Praxisbeispiele mit haftungsrelevanten Fragen aus den vier Firmen gesammelt. Diese Fragestellungen wurden dann in fachlicher und juristischer Hinsicht gemeinsam mit dem VDMA diskutiert.


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Aus diesen Praxisbeispielen und den gefundenen Lösungsansätzen entstand der Leitfaden, der dazu genutzt werden soll, die Vertriebsmitarbeiter der vier Firmen für das Thema Haftungsmanagement bei produktbegleitenden Dienstleistungen zu sensibilisieren und sie sowohl über Rahmenbedingungen wie auch über Lösungsansätze zu informieren. Abb. 4.3.4-1 zeigt die Ziele und den Aufbau des Leitfadens. Haftungsrisiken bei produktbegleitenden Dienstleistungen: Beurteilung von Praxisbeispielen aus dem Vertriebsalltag Ziele: Vertriebsmitarbeiter sensibilisieren mehr Einfluss auf Vertriebspartner nehmen

Aufbau des Leitfadens: Dienstleistung Î Praxisbeispiele Î haftungsrelevante Fragen Î juristische Bewertung Î Lösungsidee

Abb. 4.3.4-1: Ziele und Aufbau des Leitfadens

Im Folgenden werden exemplarisch aus dem Leitfaden die Praxisbeispiele „Vorführung von Landmaschinen“ sowie „Kundendienst für Landmaschinen“ vorgestellt. An diesen Beispielen lässt sich die Form und die Struktur des Leitfadens veranschaulichen. Praxisbeispiel Vorführung: Während der Vorführung einer Landmaschine wird ein Personen- oder Sachschaden verursacht. Denkbare Schadensfälle sind hier:

x Schaden an Vorführmaschine (Havarien an Vorführmaschinen, die durch Kunden getestet werden - Bedienfehler),

x Schaden durch Vorführung am Kunden (dem demonstriert wird, z.B. Aussaat beim Bauern: Saatmaschine sät nur jede 2. Reihe, Ernteausfall beim Kunden), x Schädigung Dritter (z.B. mangelnde Verkehrssicherheit beim Transport der Vorführmaschinen durch Vorführfahrer, der aber externer Dienstleister bzw. Vertriebspartner oder Kunde ist). Als Schadensauslöser in diesen Schadensfällen kommen in Frage: x Der Vorführfahrer der Herstellerfirma, x der Vorführfahrer des Vertriebspartners,

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x der Vorführfahrer eines externen Dienstleisters wie z.B. Schulungsleiter beim externen Bildungsträger oder erfahrener Landwirt sowie x der Endkunde beim Selbsttest der Maschine. Die haftungsrelevante Frage zu allen obigen Beispielen lautet: Wer haftet wann? Die juristische Bewertung dieser Situation besagt, dass das Risiko zunächst allein der Vorführende trägt, also der Hersteller oder der Vertriebspartner oder der externe Dienstleister, soweit keine Haftungsfreistellung zwischen Vorführer und anderen vertraglich vereinbart ist. Verursacht der Kunde beim Test der Maschine einen Schaden, haftet er nur bei grober Fahrlässigkeit. Grob fahrlässig wäre im Übrigen auch, wenn der Kunde dem Vorführer große Steine/Findlinge im Acker verschweigt. Das setzt wiederum voraus, dass vorher die Frage gestellt wurde, ob der Acker auch „in Ordnung“ ist. Praxisbeispiel Kundendienst Hier wurden zwei Fälle unterschieden: x Fall 1: Missverständnisse oder falsche Angaben bei der telefonischen Beratung des Kunden führen zu einem Schaden. x Fall 2: Der Kunde reklamiert die vor Ort erbrachte Kundendienstleistung des Vertriebspartners. Die haftungsrelevanten Fragen in diesen Fällen lauten: Kann durch die allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) ausgeschlossen werden, dass telefonische Beratung nur ohne Gewähr bzw. auf Risiko des Kunden und mit Haftungsausschluss getätigt werden? Darüber hinaus entsteht das Problem bei Kundendienstleistungen durch externe Dienstleister bzw. Vertriebspartner: Wie kann Dokumentation gesichert werden? Die juristische Beratung ergab: Im Fall 1 muss man bei Falschaussagen auch bei telefonischer Beratung haften. Die Problematik liegt hier eher in der Beweisfrage. Im Fall 2 gilt: Wenn der Kundendienst vom Vertriebspartner durchgeführt wird, hat er auch das vertragliche Verhältnis mit dem Kunden. Der Hersteller ist hier außen vor. Zur Sicherheit des Vertriebspartners sollten in jedem Fall Art und Ausführung der Kundendienstleistung vom Kunden belegt werden. Im Zuge der Arbeiten am Leitfaden wurde deutlich, dass es auch sinnvoll sein könnte, die Vertriebspartner mit einzubeziehen und diesen eine Beratung zum Thema „Haftungsrisiko für produktbegleitende Dienstleistungen“ als eigene Dienstleistung anzubieten. Diese Idee wurde im Rahmen der strategischen Allianz angenommen und in den Dienstleistungsmix aufgenommen. Es wurde beschlossen, ein separates Schulungskonzept zur Sensibilisierung für das Thema Haftung für die Vertriebsmitarbeiter zu erarbeiten.


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In einem weiteren Schritt soll nun darüber nachgedacht werden, wie die eigenen Vertriebsmitarbeiter das Thema Haftung effizient an die Vertriebspartner, Händler und externen Dienstleister herantragen und somit einen weiteren Schritt zur Haftungsprävention beitragen können. Der komplette Leitfaden kann unter folgender Web-Adresse kostenlos aus dem Internet geladen werden:

http://www-prospektiv.de/medien/prospektiv/downloads/e5022 zanh5-leitf-haftung.doc bzw. ftp://www.mat-gmbh.de/vdma/E5022 Zanh5-Leitf-Haftung.doc.

Eine Benutzer- oder Passwortangabe ist nicht erforderlich. 4.3.5

Fazit: Erste Praxiserfahrungen mit dem Leitfaden und mit der Vorgehensweise bei der Qualifizierung

Die Entwicklung und Anwendung des Leitfadens hat bei den Unternehmen des Landmaschinenverbundes dazu geführt, dass Haftung für produktbegleitende Dienstleistungen im Vertrieb zum Thema geworden ist. Das Ziel, für das Thema zu sensibilisieren, ist damit erreicht worden. Weiterhin wurden von den Vertriebsmitarbeitern zu den im Fachteam entwickelten Haftungsbeispielen gemeinsam weitere Lösungsideen entwickelt, die z.T. auch schon umgesetzt worden sind. So wird gegenwärtig zum Haftungsbeispiel „Vorführung“ an einer kurzen Checkliste für Maschinen-Vorführer gearbeitet. Die Check- oder Prüfliste soll im Vorfeld verhindern, dass überhaupt Schäden und damit verbundene Haftungsfragen auftreten. Im Haftungsbeispiel „Kundendienst“ geht es darum, dem Vertriebspartner, der Kundendienstleistungen vor Ort erbringt, mehr Sicherheit zu geben, indem von den Herstellern Musterbelege für Kundendiensttätigkeiten erarbeitet werden. Hier müssen die Vertriebsmitarbeiter auf die Vertriebspartner hinwirken, dass jegliche Kundendienstleistung dokumentiert und vom Kunden belegt wird. Das gilt beispielsweise auch für neue Unterweisungen und Empfehlungen an den Kunden. Gegenwärtig besteht die Aufgabe, für die aufgeworfene Haftungsproblematik Lösungen zu erarbeiten und umzusetzen. Dabei spielt die kooperative Arbeit und der Erfahrungsaustausch zwischen den Unternehmen eine ergebnisfördernde Rolle. Das Thema Qualifizierung für Haftungsfragen wurde in den Unternehmen der strategischen Allianz sehr vielseitig angegangen. Besonderer Wert wurde dabei auf die aktive Einbeziehung der Vertriebsmitarbeiter als zu Qualifizierende während des ganzen Prozesses gelegt. So wurden die Maßnahmen der Unterweisung, der gemeinsamen, rechtlich und fachlich unterstützen Diskussion, die Umsetzung der Ergebnisse in einen Leitfaden, die aktive Weitergabe an andere Vertriebsmitarbeiter und die Erweiterung und Umsetzung des Haftungskonzeptes durch Entwicklung von Checklisten etc. als Qualifizierungsbausteine genutzt. Das Ziel der Sensibilisierung der beteiligten Mitarbeiter wurde so in den Unternehmen in relativ kurzer Zeit erreicht. Eine systematische Erweiterung des erfolgreichen Qualifizierungs-Konzepts auf die Vertriebs- und Handelspartner sowie auf externe Dienstleister ist in Planung.

4.4

Erhöhung der Verkaufskompetenz für produktbegleitende Dienstleistungen bei Vertriebsmitarbeitern Rainer Dickhardt, Romy Dickhardt und Petra Jung Erceg

4.4.1

Einleitung

Die SMK Röhrsdorf GmbH ist ein Sonderfertiger für Metall- und Kunststoff. Das Leistungsspektrum beinhaltet die Konstruktion und den Bau von Kunststoffspritzgießformen, die Serienfertigung von Kunststoffteilen auf Spritzgießmaschinen, die Herstellung von Stanzteilen sowie eine CNC-Lohnfertigung. Seit ihrer Gründung im Jahr 1991 konnte SMK ein kontinuierliches Wachstum realisieren und die Beschäftigtenzahl von anfangs 10 auf derzeit 110 Mitarbeiter erhöhen. Im Produktbereich „Kunststoff“ vollzog SMK unter dem Motto „vom Design zum Produkt“ in den letzten Jahren einen erfolgreichen Wandel vom Fertigungsspezialisten zum Systemanbieter und Problemlöser für den Kunden im umfassenden Sinne. Damit gelingt es, sich von den immer zahlreicheren und billigeren Anbietern aus dem osteuropäischen Ausland abzuheben. Die Kompetenzen, die in einer ganzen Palette systematisch aufeinander aufbauender Leistungen rund um den Kunststoff in kurzer Zeit aufgebaut wurden, spiegeln diese Veränderung am besten wider. So wurde zunächst die Konstruktionskompetenz ausgebaut, damit der Kunde alle mit der Kunststoffproduktion verbundenen Konstruktionsleistungen wie kunststoffgerechte Teilezeichnung, Konstruktion der Prototyp-Formen sowie der Serien-Formen aus einer Hand beziehen kann. Die Leistungserweiterung um die Herstellung von Prototypen sowohl für Kunststoffteile wie auch für Kunststoffformen folgte als eine logische Ergänzung. Bereits im Rahmen der Strategieentwicklung für das Systemangebot wurde mit dem Ziel, das neue Leistungsspektrum offensiv an die Kunden heranzutragen, Wert darauf gelegt, dem Vertriebspersonal den Nutzen der neu angebotenen Leistungen für den Kunden so zu vermitteln, dass die Vertriebsmitarbeiter diesen Nutzen weiter kommunizieren konnten. In diesem Zusammenhang stellte die Geschäftsführung im Rahmen eines Workshops mit dem Vertriebspersonal und der Werksleitung das gesamte Angebotspektrum dar und diskutierte mit allen Beteiligten die Argumente, die für eine Bündelung der Leistungen beim Kunden sprechen können. Bereits in dieser Phase waren die daraus entstandene systematische Darstellung des Leistungsspektrums rund um den Kunststoff (vgl. Abb. 4.4.1-1) und einige herausgearbeitete Verkaufsargumente den Vertriebsmitarbeitern eine nützliche Hilfe, die auch angenommen wurde.

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Rainer Dickhardt, Romy Dickhardt und Petra Jung Erceg

Abb. 4.4.1-1: Leistungsspektrum bei SMK

4.4.2

Qualifizierungsbedarf zur Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen

Mit der erfolgreichen Realisierung der Dienstleistungsstrategie wuchs bei SMK sukzessive die Erfahrung mit dem Angebot der produktbegleitenden Dienstleistungen rund um den Kunststoff. Für die an der Erbringung der verschiedenen Dienstleistungen beteiligten Mitarbeiter bedeutete dies, sich im einem „Learning by doing-Prozess“ ein zunehmend tieferes Verständnis für die Nutzungskomplexität der einzelnen Leistungen aufzubauen. Sie mussten für die Rahmenbedingungen, die die Dienstleistungsansprüche und -wünsche unterschiedlicher Kundengruppen bestimmen, ein Gespür bekommen. Neben diesem „naturwüchsigen“ Know-how Aufbau konnten durch die Einführung eines Systems zur verursachungsgerechten Erfassung und Verrechnung der Kosten und des Nutzens produktbegleitender Dienstleistungen additive verkaufsrelevante Informationen gewonnen werden. Die Erkenntnisse beispielsweise über die Ursachen eines aufgetretenen Mehraufwands bei der Dienstleistungserbringung, die die neue Kostenrechnung ans Tageslicht brachte, sollten künftig auch als Argumente in den Verkaufs- und Preisverhandlungen mit den Kunden zum Ausdruck gebracht werden.

Verkaufskompetenz für produktbegleitende Dienstleistungen

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Die Bestätigung der neuen Strategieausrichtung auf dem Markt einerseits und das immer größer werdende, aber mehr oder weniger nur in den Köpfen der einzelnen Mitarbeiter individuell verankerte Dienstleistungs-Know-how, bewogen die Geschäftsleitung, sich mit einer Professionalisierung der Vermarktung von produktbegleitenden Dienstleistungen zu befassen. Daraus resultierte die Idee, das hausintern vorhandene verkaufsrelevante Know-how in einem Vermarktungskonzept für produktbegleitende Dienstleistungen aufzubereiten, zu systematisieren und alle Vertriebsmitarbeiter zur Anwendung zu befähigen. Neben einem höheren Vermarktungserfolg versprach sich die Firma dadurch ein einheitlicheres und gegenüber den Kunden für SMK charakteristisches Auftreten. Aus diesen Überlegungen entstand in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Fraunhofer ISI, die wissenschaftlich die Professionalisierung des Angebots produktbegleitender Dienstleistungen bei SMK begleiteten, ein Qualifizierungskonzept zur Erhöhung der Verkaufskompetenz der Vertriebsmitarbeiter für derartige Dienstleistungen. Insgesamt besteht die Verkaufskompetenz für produktbegleitende Dienstleistungen darin, die Problemlösungsbeiträge einzelner Leistungen oder Leistungsbündel kundenspezifisch zu erkennen sowie sie verständlich und rechtzeitig dem Kunden nahezubringen. Übersetzt auf den Kunststoffbereich bedeutet dies, dass der Kunde von der Notwendigkeit, diejenigen Leistungen, die zur Sicherstellung der Funktionalität seiner Spritzgußform vor ihrer Herstellung dienen, in Anspruch zu nehmen, überzeugt wird. Dementsprechend muss dem Kunden aufgezeigt werden, welche Vorteile und welchen Nutzen die Inanspruchnahme der angebotenen Leistungen hinsichtlich Produktsicherheit und –qualität hervorbringen bzw. mit welchen Schwierigkeiten und damit welchen Kosten im Produktionsablauf zu rechnen ist, wenn auf ihre Inanspruchnahme verzichtet wird. Als Informationsgrundlage des Vermarktungskonzeptes sollte ein Verkaufsinstrumentarium zur Unterstützung der Mitarbeiter beim Verkaufsprozess erarbeitet werden. Da die Vertriebsmitarbeiter nicht nur die Informationsvermittler an die Kunden und daher das „Qualifizierungsobjekt“, sondern auch Träger der benötigten Informationen zur Erarbeitung des Verkaufsinstrumentariums waren, wurde ein Qualifizierungskonzept, das dieser Doppelrolle gerecht wird, angestrebt. Im Einzelnen sollte das Qualifizierungskonzept und das unterstützende Instrumentarium auf den Ausbau folgender Kompetenzbereiche bei den Vertriebsmitarbeitern abzielen: x Sie sollten in die Lage versetzt werden, die wichtigen Facetten eines Kundenproblems besser zu verstehen. x Sie sollten befähigt werden, die Selektion der produktbegleitenden Dienstleistungen, die den Problemanforderungen eines Kunden entsprechen, aus dem angebotenen Dienstleistungsspektrum selbständig vorzunehmen. x Sie sollten die Dienstleistungsinhalte den Kunden verständlich vermitteln können.

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x Sie sollten aus dem Katalog genereller Vorteile produktbegleitender Dienstleistungen die jeweils passenden Kundenvorteile auswählen und sie in treffende Verkaufsargumente übersetzen können. Die Konzipierung der Qualifizierung musste an die Belange und Möglichkeiten eines kleinen Unternehmens wie SMK angepasst werden. Zur Beschaffung der Grundinformationen wurden daher zunächst Interviews mit den Vertriebspartnern geführt und dann ein Workshop veranstaltet. So konnten die unterschiedlichen Sichtweisen und Erfahrungen adäquat berücksichtigt werden. Bei der Durchführung der Interviews sowie bei der Dokumentation und Strukturierung der Ergebnisse standen die Mitarbeiter des Fraunhofer ISI der Firma SMK zur Seite. Die leitfadengestützten Interviews, die mit allen im Kunststoffbereich tätigen Vertriebsmitarbeitern separat geführt wurden, lieferten die benötigte Informationsgrundlage, aus der mittels Integration und Systematisierung drei verkaufsunterstützende Instrumente entstanden. Gleichzeitig hatten die Interviews einen qualifizierenden und motivierenden Charakter für die Vertriebsmitarbeiter. Gezieltes Fragen brachte viel mehr als nur das Festhalten und die Beschreibung der gewöhnlich verwendeten Argumente. Es entfaltete neue Argumentationsideen und brachte die Zusammenhänge, die die Kundenansprüche hinsichtlich produktbegleitender Dienstleistungen bestimmen, zu Tage. Für die interviewten Vertriebsmitarbeiter war das strukturierte Nachfragen eine große Hilfestellung, um sich die Nutzungskomplexität des Dienstleistungsangebots und die diesbezügliche Kundenheterogenität zu verdeutlichen sowie um sich Zeit zur Formulierung von konkreten Leistungsvorteilen für die Kunden zu nehmen. Hinzu kam eine Reflexion der eigenen Vorgehensweise bei der Dienstleistungsvermarktung. Die Tatsache, dass Vertriebsmitarbeitern klar vermittelt wurde, dass sie wegen ihres Expertenwissens zum Gespräch gebeten worden waren, hat sich im Nachhinein als motivierend erwiesen. 4.4.3

Entwicklung von verkaufsunterstützenden Instrumenten

Die aus diesen Gesprächen gewonnenen Informationen mündeten in drei Instrumente, die die Vertriebsmitarbeiter bei ihren Verkaufsaktivitäten unterstützen sollen: Einen Leitfaden zur Dienstleistungsvermittlung und –argumentation, eine Checkliste der dienstleistungsrelevanten Kriterien sowie spezielle Dienstleistungsargumentationen für typische Kundensegmente. Im Folgenden sollen diese Instrumente zur Erhöhung der Vertriebskompetenz des Außendienstes erläutert werden: Leitfaden zur Dienstleistungsvermittlung und –argumentation Der Leitfaden zur Dienstleistungsvermittlung und –argumentation- ist als Tabelle aufgebaut, die zu jeder produktbegleitenden Dienstleistung aus dem Angebotsspektrum von SMK die Grundinformationen enthält, die ein Vertriebsmitarbeiter wissen muss. Dazu gehört zunächst die Beschreibung ihres Leistungsinhaltes und


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die Konkretisierung der Kundenvorteile, die bei ihrer Inanspruchnahme entstehen. Des Weiteren enthält die Tabelle Anhaltspunkte zu den Situationen, in denen die Anwendung einer produktbegleitenden Dienstleistung sinnvoll bzw. notwendig ist. Am Beispiel der produktbegleitenden Leistungen "Abmustern" und "Durchführung einer Fließstudie“ soll der Unterstützungsgehalt beim Vermarktungsprozess dieses Instruments exemplarisch veranschaulicht werden (vgl. Abbildung 4.4.3-1).

Abb. 4.4.3-1: Auszug aus dem Dienstleistungsleitfaden

Beim „Abmustern“ eines Kunststoffteils wird geprüft, ob das Werkzeug für das herzustellende Teil voll funktionsfähig ist und ob das Kunststoffteil auch alle gewünschten Eigenschaften besitzt. Im Unternehmen SMK stehen alle Maschinen und Einrichtungen im Formenbau bereit, um das Werkzeug herzustellen, sowie Spritzmaschinen, die das Teil dann in Serie Tür an Tür fertigen. Dadurch ergibt sich für den Kunden keine Schnittstelle. Optimierungen und Änderungen können sofort vorgenommen werden. Wenngleich es sich beim Abmustern um eine obligatorische Leistung handelt, muss die Zahl der notwendigen Musterteile kundenspezifisch festgelegt werden. Mit einer „Fließstudie“ kann vor Beginn der Werkzeugherstellung simuliert werden, wie der Kunststoff beim Teilespritzen im Werkzeug fließt. Oftmals entstehen beim Füllen des Spritzgußteils Probleme, die sogar mehrere Änderungsschleifen am Werkzeug nach sich ziehen können. Die Fließstudie führt dazu, dass die zusätzlichen Kosten und der Zeitverlust, die dadurch verursacht werden, frühzeitig erkannt und weitestgehend vermieden werden. Diese Studie kann bei jedem

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Kundenauftrag angeboten werden. Die Tabelle dient als eine Art Memo, um sich die potenziellen Verkaufsargumente von Zeit zur Zeit zu vergegenwärtigen. Checkliste der dienstleistungsrelevanten Kriterien Das zweite Instrument zielt auf die Auslotung der dienstleistungsrelevanten Facetten eines Kundenproblems. Es beinhaltet eine Checkliste mit Kriterien, die der Verkäufer kennen muss, um ein sinnvolles bzw. notwendiges Leistungsbündel und die passende Herangehensweise beim Verkaufsgespräch fallspezifisch bestimmen zu können. Im Grunde genommen sind für den Dienstleistungsbedarf zwei Kriteriengruppen entscheidend: die Rahmenbedingungen des Kunden und die Eigenschaften des Kunststoffproduktes, die in Abbildung 4.4.3-2 systematisiert sind. So hängt es z.B. von den Kundenkenntnissen über die Kunststoffproduktion ab, wie detailliert die Funktion einzelner produktbegleitender Leistungen vorgestellt werden soll. Genauso wird die Einsatznotwendigkeit von einzelnen vorund nachgelagerten Leistungen zur Kunststoffform wie die kunststoffgerechte Teilezeichnung, Fließstudien, die Herstellung von Prototypteilen und Werkzeugen oder der Umfang der Qualitätsberichte davon bestimmt, welcher Sicherheitsgrad gefordert wird, wie komplex ein Teil ist, in welcher Seriengröße und Farbe es produziert werden sollte und schließlich, ob es sich um ein Produkt aus dem Low-cost- oder High-cost-Bereich handelt.

Analyse dienstleistungsrelevanter Kriterien Verkaufsbasi Analyse dienstleistungsrelevanter Kriterien alsals Verkaufsbasis Eigenschaften des Kunden • Status / Branche z.B. Endprodukthersteller oder Einkäufer

Eigenschaften des Produktes (Kunststoffteil) • Funktion des Teils z.B. geforderter Sicherheitsgrad

• Realisierungsgrad des Kundenprojektes

• Komplexität des Kunststoffteils

• Kenntnisse über Kunststoffproduktion

• Serienmaße • Materialeigenschaft • Farbvielfalt

• Fertigstellungstermin

• Preisniveau

z.B. Teil einer Baugruppe z.B. ausdifferenziertes Design

Low-cost/ high-cost Bereich

4

Abb. 4.4.3-2: Kriteriencheckliste


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Die Abfrage entlang dieser Kriterien hilft den Vertriebsmitarbeitern, ihre Kunden einem Kundensegment zuzuordnen. Dienstleistungsargumentation für typische Kundensegmente Schließlich wurden mittels Kriterienkombination vier Kundensegmente mit relativ homogenen Dienstleistungspräferenzen identifiziert. Kundensegmentspezifisch entstand ein tabellarisch dargestellter Leitfaden mit den in der Regel benötigten Leistungen und den jeweils dazugehörigen, ausformulierten Kundenvorteilen. Folgende Kundensegmente wurden differenziert: Ein erstes Segment bilden bereits erfahrene Endprodukthersteller. Kunden aus diesem Segment kontaktieren SMK mit dem Prototypteil und haben eine klare Vorstellung über Zusatzleistungen, die sie zur Sicherstellung des angeforderten Qualitätsniveaus und der Funktionsfähigkeit benötigen. Typisches Beispiel ist die Automobilindustrie, in der ein sehr hoher Sicherheitsgrad verlangt wird. Während bei diesem Kundentyp im Pre-Sales-Bereich in der Regel 3D-Zeichnungen und Fließstudien empfehlenswert sind, erbringen das Abmustern, eine Vorserienfertigung und umfangreiche Begleitdokumentationen weitere Vorteile. In Abbildung 4.4.3-3 wird am Beispiel dieses Kundensegmentes gezeigt, welches Leistungsspektrum produktbegleitender Dienstleistungen und welche Kundenvorteile im Verlauf eines Verkaufsgesprächs als Argumentationshilfen angesprochen werden sollten. Ein zweites Segment stellen Einkäufer mit vorhandener Produktzeichnung dar. In der Regel handelt es sich um Aktionsware aus dem Low-cost-Bereich. In Abhängigkeit von Seriengröße, Komplexität und Preis wird das maßgeschneiderte Leistungsbündel zusammengestellt. Wenn das zu fertigende Teil wenig komplex ist und eine kunststoffgerechte Zeichnung bereits vorliegt, empfiehlt es sich, die Zusatzleistung „Fließstudie“ anzubieten. Andere Leistungen zur Sicherung der Werkzeugqualität werden in der Regel bei Aktionsware vermieden. Da der Kunde selbst über keine eigenen Produktionskapazitäten verfügt, ist es für ihn wichtig, innerhalb kürzester Zeit die Ware in der gewünschten Farbe gespritzt und punktgenau geliefert zu bekommen. Ein drittes Kundensegment fasst die Endprodukthersteller ohne KunststoffKnow-how zusammen. Es handelt sich hier um Produkthersteller, die ausloten wollen, ob die Ersetzung eines Metallteils durch ein Kunststoffteil technisch machbar und wirtschaftlich sinnvoll ist. Um das Vertrauen in das Leistungsvermögen von SMK zur erfolgreichen Durchführung eines derartigen Projektes zu gewinnen, ist eine sorgfältige Kundenberatung entscheidend. Dabei spielen zunächst die Leistungen aus dem Pre-Sales-Bereich eine sehr große Rolle. Ein viertes Kundensegment bilden Einkäufer mit einer Produktidee. Diese Kundengruppe benötigt das gesamte Leistungsspektrum vom Design bis zum Produkt. Bei diesen Kunden ist zu prüfen, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie das Projekt realisieren können. Diesbezüglich können Fragen nach der Stückzahl, dem voraussichtlichen Liefertermin und dem Vertriebsweg gestellt werden.

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Charakteristika des Kunststoffprodukts

Charakteristika des Kunden Gesamtvorteile für den Kunden

große Serien, hohe Sicherheitsansprüche, Teil gehört oft zu einer Baugruppe, mehrfacher Änderungsbedarf wegen der Anpassung der Eigenschaften Endprodukthersteller, x kommt mit dem fertigen Prototypenteil, x hat ausgeprüftes Know-how im Kunststoffbereich

x x x x

x Bei Änderungswünschen hat er kurze Wege, weil alle Leistungen aus einer Hand erbracht werden,

x SMK übernimmt den ganzen Koordinierungsprozess, x Flexibilität und hohe Sicherheit für den Kunden bei der

Ausführung des Auftrages Die erforderlichen produktbegleitenden Dienstleistungen Kunststoffgerechte Sinnvoll, um die genaue Masse des Teiles zu erhalten, um bei Änderungswünschen schnell reagieren zu können. Teilezeichnung und Fließstudie Mittels Fließstudie wird geprüft, x ob das gespritzte Teil den vorgegebenen Maßen entspricht x oder ob irgendwo Probleme entstehen Prototyp-Teile in der Regel hat der Kunde bereits einen Prototypen des gewünschten Teils Konstruktion / HerDiese Leistung wird in seltenen Fällen benötigt stellung PrototypWerkzeuge Abmusterung Ersparnis von Kosten und Zeit, weil der Kunde eine serienreife Auslieferung des Werkzeuges bekommt Serienwerkzeuge Vorserie Kunde erhält schnell eine größere Menge an fertigen Teilen, größter Vorteil für diesen Kunden, weil er die Serienteile für Montage- und Crashversuche erhält, ohne in den eigenen Produktionsprozess eingreifen zu müssen oder einen anderen Lieferanten aufzusuchen Qualitätsberichte/ Zeugnisse Projektplan, Qualitätssicherung und kontinuierliche InformationserhalProzessablaufpläne, tung über den Auftragsabwicklungsprozess sind entscheiTerminplan dend Prüfzeugnis Zwischenlagerung Transport

Flexible Lieferung der Teile von Vorteil

Abb. 4.4.3-3: Verkaufsargumente bei einem kunststofferfahrenen Endprodukthersteller im Automobilbereich


4.4.4

201

Implementierung und Weiterentwicklung des Verkaufsinstrumentariums in der Praxis

Die im Vorangegangenen skizzierten, zur Erhöhung der Verkaufskompetenz der Vertriebsmitarbeiter im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen erarbeiteten Instrumente wurden von der Geschäftsleitung in einem der wöchentlich stattfindenden Gespräche den Vertriebsmitarbeitern vorgestellt und gemeinsam mit ihnen diskutiert. Die transparente Darstellung der Kundenvorteile durch die Inanspruchnahme produktbegleitender Dienstleistungen sowie der Situationen, in denen die Inanspruchnahme erforderlich ist, zeigten, dass die Vermarktungspotenziale produktbegleitender Dienstleistungen bislang nicht richtig erkannt wurden. Somit wurde es als lohnenswert angesehen, das Angebot produktbegleitender Dienstleistungen stärker als zuvor in Vermarktungsgespräche einzubeziehen. Der Bedarf nach einem Hervorheben der Vorteile, die das Angebot produktbegleitender Dienstleistungen mit sich bringen kann, wurde insbesondere am Beispiel der Automobilhersteller diskutiert, da diese Kundengruppe zunehmend im Fokus der Firma steht. Um Aufträge dieser Zielgruppe für sich zu gewinnen, reicht es nicht aus, die einzelnen Leistungen rund um das Spritzgussteil im Verkaufsgespräch darzustellen. Vielmehr muss der Gesprächspartner vom Leistungsvermögen der Firma zur Erbringung dieser Leistungen überzeugt werden. Vor diesem Hintergrund wurde vereinbart, eine Diskussion und Auswertung der Kommunikation und Argumentationswirksamkeit bei Verkaufsgesprächen mit Kunden als Tagesordnungspunkt in die wöchentlichen Vertriebsgespräche einzubeziehen. In diesem Rahmen berichten die Mitarbeiter regelmäßig darüber, wie sie beim Verkauf vorgegangen sind und wie die Kunden auf einzelne Verkaufsargumente reagierten. Damit wird es möglich, über die Argumentationstechnik und -formulierung offen zu reden. Durch die Offenlegung der Verkaufserfahrung jedes Mitarbeiters entsteht eine Art strukturiertes Verkaufstraining, das die Argumentationsvielfalt deutlich erweitert und die Argumentationsweise verfeinert. 4.4.5

Fazit

Insgesamt kann festgestellt werden, dass sich dank des entwickelten Instrumentariums zur Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter die Vermarktung produktbegleitender Dienstleistungen veränderte. Die Einzelinterviews, die im Instrumentarium dargestellten Inhalte und die anschließende Diskussion betonten nicht nur die Rolle der begleitenden Leistungen für die Funktionsfähigkeit des Produktes und reibungslose Abwicklung des Auftrages, sondern machen sie für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter besser verständlich. Darüber hinaus erhöhte die Tatsache, dass die Vermarktungsvorgehensweise und –argumentation zum Gesprächsthema gemacht wurde, die diesbezügliche Artikulationsfähigkeit der Vertriebsmitarbeiter. Die Einführung der regelmäßigen Diskussion und Auswertung der Vermarktungsgespräche sorgt dafür, dass das Instrumentarium nicht in den Schubladen versinkt, sondern immer wieder verfeinert und vervollständigt wird.

4.5

Personalentwicklung bei Servicemitarbeitern Stefan Steinich

4.5.1

Einleitung

Die SBS Bühnentechnik GmbH mit ihrem Stammsitz in Dresden gehört weltweit zu den Marktführern im Bereich der Theaterbühnentechnik. SBS ist ein Dresdner Unternehmen mit einer mehr als 125-jährigen mittelständischen Tradition. 1874 unter dem Namen Kelle & Hildebrandt gegründet, führte das Unternehmen bereits um 1900 erste Bühnentechnikaufträge aus. Vor dem 2. Weltkrieg wurde die Firma als Familienbetrieb geführt, von 1945 bis 1990 als VEB und nach einer kurzen Treuhandperiode wurde es 1993 von der Frankfurter Metallgesellschaft MG übernommen. Seit 1998 ist das Unternehmen durch ein Management Buy Out von leitenden Mitarbeitern wieder in sächsischer Hand. Um das Unternehmen für zukünftige Herausforderungen fit zu machen, erfolgte im Juli 2002 eine Umstrukturierung. Heute besteht SBS als Gruppe selbständiger Einzelfirmen. In den SBS-Firmen sind ca. 160 Mitarbeiter tätig, darunter 13 Auszubildende. Der Umsatz der SBS-Gruppe stieg in den letzten drei Jahren um ca. 30%. Das umsatzstärkste Unternehmen der SBS-Gruppe ist mit 18,8 Mio. Euro im Geschäftsjahr 2001/2002 die SBS Bühnentechnik GmbH. Das Geschäftsfeld der Firma ist die Theaterbühnentechnik, bei der sie zu den Weltmarktführern gehört. Referenzobjekte im Royal Opera House London, dem Konzertsaal Luzern, im Großen Haus Mainz und in allen Dresdner Theatern unterstreichen dies. Die derzeit größten Projekte sind das Nationaltheater Peking, das Opernhaus in Hangzhou und das Schauspielhaus Frankfurt/Main. Die SBS Bühnentechnik gliedert sich in drei Abteilungen: Vertrieb, Ingenieurtechnik und Service (Abbildung 4.5.1-1). Daneben gibt es zwei Stabstellen (Schweißaufsicht, Qualitätswesen) und eine Niederlassung in Berlin. Im Servicebereich arbeiten 22 Mitarbeiter (Stand 2002). Der Bereich hat sich in den letzten Jahren zum profitabelsten innerhalb der SBS Bühnentechnik entwickelt. Um die erzielten Erfolge, die sich am deutlichsten am kontinuierlichen Wachstum der Firma zeigen, auch in Zukunft zu wiederholen, ist es für das Unternehmen wichtig, auf veränderte interne und externe Rahmenbedingungen zu reagieren. Daher spielen der Servicebereich und die dort tätigen Mitarbeiter eine besondere Rolle. So ist es wichtig, auf den gestiegenen Exportanteil und die damit einher gehende Internationalisierung des Unternehmens zu reagieren und Größe und Struktur des Servicebereiches den gesteigerten Anforderungen anzupassen. Dabei müssen auch die gewachsenen Ansprüche an die Mitarbeiter, die immer größere und technisch komplexere Projekte bearbeiten, Beachtung finden. Die Erwartungen

204

Stefan Steinich

der Kunden an die Servicemitarbeiter beschränken sich nicht nur auf das Beseitigen einer Havarie oder die Durchführung einer Inspektion. Vielmehr sehen sie in dem Mitarbeiter einen Ansprechpartner für alle Bereiche der Geschäftsbeziehung. Geschäftsleitung SBS BT Schweißaufsicht

Vertrieb

Ingenieurtechnik

Qualitätswesen

Service

Projektmanagement

Projektierung

Kundendienst

Marketing

Konstruktion

Montage

NL Berlin

Qualitätssicherung Dokumentation

Abb. 4.5.1-1: Organisationsstruktur der SBS Bühnentechnik GmbH

Um diesen gestiegenen Anforderungen an die Servicemonteure Rechnung zu tragen, war im Rahmen des SPIN-Projektes die Personalentwicklung für Mitarbeiter des Servicebereichs ein Arbeitsschwerpunkt. Im Folgenden soll dargestellt werden, welche Verbesserungen im Feld der Personalentwicklung unter aktiver Mitarbeit der Servicemitarbeiter vorgenommen wurden. Darüber hinaus wird skizziert, welche Maßnahmen und Lerninhalte im Schulungsangebot verankert sind, um die Weiterbildungsbedürfnisse gezielt zu erfüllen. Zunächst sollen jedoch die Aufgaben der Serviceabteilung bei SBS und die sich daraus ergebenden Anforderungen an die Mitarbeiter näher beleuchtet werden. 4.5.2

Anforderungen an den Servicebereich und seine Mitarbeiter

Die beiden Hauptaufgaben des Servicebereiches sind die Montage und der Kundendienst bühnentechnischer Anlagen. Der Kundendienst beinhaltet vor allem die zyklischen Aufgaben Inspektion, Wartung und planmäßige Reparaturen. Die Montagetätigkeit umfasst im Rahmen des Projektgeschäftes Komplettmontagen von Neuanlagen. Kundendienst und Montage besitzen einen gemeinsamen Personalpool, die daraus resultierende hohe Flexibilität bewährt sich bei den stark schwankenden Bedarfsanforderungen, vor allem in der Theaterspielpause. Für schnelle Störungsbeseitigungen bei Havarien, auch an Sonn- und Feiertagen, ist eine 24Stunden-Bereitschaft organisiert, die über eine Service-Hotline jederzeit telefonisch erreichbar ist.

Personalentwicklung bei Servicemitarbeitern

205

Abb. 4.5.2-1: Einblick in einen Schnürboden mit Prospekt- und Punktzuganlagen

Aus diesen Aufgaben leitet sich ein sehr umfangreiches Anforderungsprofil für die Servicemonteure ab. Neben dem jeweiligen Projektleiter sind die Monteure die personifizierte Schnittstelle zum Kunden. Grundlage ihrer Arbeit ist zunächst eine hohe Fachkompetenz. Dazu benötigen die Mitarbeiter Kenntnisse über Produkte bzw. Systeme die sie installieren und warten. Darüber hinaus erfordert ihre Arbeit ein hohes handwerkliches bzw. technisches Know-how, um die Montage durchführen zu können. Letztlich sind auch Kenntnisse über Sicherheitsvorschriften und andere relevante gesetzliche Regelungen von Bedeutung. Gerade auf dem Gebiet der Bühnentechnik, wo teilweise ganze Orchester oder Darstellergruppen mittels entsprechender Vorrichtungen bewegt werden, spielt Sicherheit eine ganz entscheidende Rolle. All diese Fähigkeiten lassen sich unter dem Begriff Fachkompetenz summieren. Für lange Zeit wurden überwiegend diese Fähigkeiten und Fertigkeiten in Schulungsmaßnahmen für Servicemitarbeiter vermittelt. Heutzutage reicht dies aber nicht mehr aus, denn die Interaktion zwischen Kunden und Servicemonteuren ist viel intensiver und umfangreicher geworden. Deshalb benötigen die Mitarbeiter auch immer mehr Methodenkompetenz. Methodenkompetenz umfasst für das Servicegeschäft bei SBS zunächst den Aspekt des Umgangs mit dem Kunden. Was soll der Mitarbeiter bei der Gesprächsführung beachten? Wie kann er besser argumentieren? Wie sollte bei auftretenden Problemen strukturiert vorgegangen werden, um potenzielle oder bereits manifeste Konflikte zu lösen? Was kann ein Mitarbeiter tun, um die Zusammenarbeit mit dem Kunden systematisch zu verbessern? Methodenkompetenz umfasst für SBS aber noch mehr. So wird großer Wert auf Dokumentationsmethoden gelegt, damit Fehler systematisch erfasst und bei Neu- bzw. Weiterentwicklungen beachtet werden können. Gerade durch die internationale Expansion mit dem Schwerpunkt China ist auch verstärkt der Aufbau einer interkulturellen Kompetenz notwendig. Auch hier brauchen die Mitarbeiter Wissen über und Erfahrungen mit Methoden, um kulturelle Unterschiede zu überwinden und solche zukunftsträchtigen Engagements zu einem Erfolg werden zu lassen. Eine weitere wichtige Anforderung an das Profil der Mitarbeiter ist deren Persönlichkeit. Wie bereits gezeigt, steigen die Anforderungen an die Servicemonteu-

206

Stefan Steinich

re ständig. Neben den klassischen Aufgaben (Fachkompetenz) müssen sie immer mehr Vertriebsaufgaben übernehmen und dazu auch noch als Bindeglied zwischen Kunde und Geschäftsführung agieren. Dies stellt sehr hohe Anforderungen an jeden einzelnen Mitarbeiter. Um diese zu erfüllen, sind bestimmte persönliche Merkmale unabdingbar. So sollten die Servicemonteure ein hohes Maß an Zuverlässigkeit, Korrektheit, Belastbarkeit und Flexibilität zeigen. Dazu ist es u.a. notwendig, dass sie zur Selbstorganisation fähig sind und auch Interessenskonflikte eigenständig lösen können. Wichtigstes persönliches Merkmal ist aber ein hohes Maß an Eigeninitiative und ausgeprägtes unternehmerisches Denken und Handeln. Nur so können die Mitarbeiter ihre Aufgaben im Vertriebsumfeld auch erfüllen, z.B. indem sie entsprechende Defizite auf Kundenseite identifizieren und proaktiv Lösungen anbieten. Die Persönlichkeit der Mitarbeiter ist auch wichtige Grundlage, damit sie als Repräsentanten der Firma SBS agieren können. Dabei ist das Auftreten der Person von besonderer Bedeutung, das von Höflichkeit, einem entsprechenden Erscheinungsbild und einer hohen, auch nach außen demonstrierten Unternehmensidentifikation geprägt sein sollte. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich sowohl die Aufgaben des Servicebereiches als auch die Anforderungen an die Mitarbeiter enorm erweitert haben. Jeder einzelne Servicemitarbeiter muss heute eine Vielzahl von Funktionen innerhalb des Unternehmens und gegenüber dem Kunden erfüllen. Er muss Botschafter, Verkäufer, Entwickler, Retter etc. in einer Person sein (vgl. Kap. 4.5.1). Diese Weiterentwicklung kann kein Mitarbeiter ohne entsprechende Unterstützung durch das Unternehmen vollziehen. Vielmehr ist es notwendig, gezielte Qualifikations- und Trainingsmaßnahmen durchzuführen, damit die Servicemonteure ihre Aufgaben effizient und erfolgreich erfüllen können. Um dies zu erreichen, wurde bei der SBS Bühnentechnik im Rahmen des SPIN-Projektes ein Workshop zur Verbesserung des Schulungsangebotes durchgeführt. 4.5.3

Workshop zur Weiterentwicklung des Schulungsangebotes

Um den gestiegenen Anforderungen einer Tätigkeit im Servicebereich durch gezielte Schulungsmaßnahmen Rechnung zu tragen, wurde im Rahmen des SPINProjektes ein Workshop mit den Servicemonteuren durchgeführt. Ziel war es, Themen zu identifizieren, die in der Zukunft in das Schulungsangebot integriert werden sollen. An dem Workshop nahmen Vertreter der Geschäftsführung, der Serviceleitung sowie ein Großteil der Servicemonteure teil. Es wurden u.a. folgende Fragen diskutiert: Welche Eigenschaften und Fähigkeiten sollte ein Servicemonteur über seine fachliche Kompetenz hinaus haben (Anforderungsprofil)? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die interne Organisation und Ausbildung? Ergebnis des Workshops war, dass ergänzend zu den existierenden Inhalten vier weitere Themenschwerpunkte in den Schulungsplan aufgenommen werden sollten: Marketing, Wettbewerbsstruktur, Kundenbindung sowie Konfliktbewältigung. Der artikulierte Bedarf an Qualifikationsmaßnahmen auf diesen vier Gebieten zeigt, dass die Servicemitarbeiter Defizite im Bereich der Methodenkompetenz


207

und hinsichtlich ihrer Repräsentationsaufgaben erkannt haben. Dies spricht für ein sehr hohes Engagement der Mitarbeiter und eine starke Identifikation mit dem Aufgabenbereich. Ziel aller, speziell aber auch der neu hinzukommenden Trainingsinhalte ist es, die Monteure über ihre Reparaturtätigkeit hinaus zu qualifizieren, die Firma besser zu repräsentieren, einen umfangreichen und kontinuierlichen Informationsaustausch mit dem Kunden zu gewährleisten, die Unternehmensphilosophie aktiv zu vermitteln und sich die notwendigen Kenntnisse anzueignen, um gegenüber dem Kunden Auskunft über aktuelle Entwicklungen in der Bühnentechnik geben zu können. Dabei sind die durch den SPIN-Workshop neu hinzukommenden Lerninhalte nur ein Bruchteil dessen, was das jährliche Schulungsprogramm für Servicemitarbeiter umfasst. Im Folgenden soll daher die gesamte Breite des neuen Schulungsspektrums dargestellt werden. 4.5.4

Lerninhalte des neuen Schulungsangebots für Servicemitarbeiter

Das Schulungsprogramm der SBS Bühnentechnik GmbH für den Servicebereich wird immer für den Zeitraum von einem Jahr festgelegt. Nachdem im November 2001 der SPIN-Workshop durchgeführt wurde, fanden dessen Ergebnisse erstmals im Jahr 2002 Eingang in das Programm. Die nachfolgenden Angaben zu den Schulungsinhalten beziehen sich daher speziell auf das Jahr 2002. Die Trainingsmaßnahmen sind zu einem großen Teil zielgruppenspezifisch ausgerichtet. So gibt es spezielle Schulungen für die Serviceleitung und international tätige Service- und Bauleiter. Darüber hinaus werden – entsprechend der Erfordernisse – Trainings für ausgewählte Servicemitarbeiter angeboten. Die Lerninhalte selbst sind analog unseres Anforderungsprofils für Servicemitarbeiter strukturiert und umfassen die drei Schwerpunkte Fachkompetenz, Methodenkompetenz sowie Persönlichkeit/Repräsentation. Die Schulungsmaßnahmen im Schwerpunkt Fachkompetenz, die sich an alle Mitarbeiter richten, werden im Rahmen monatlicher Veranstaltungen durchgeführt. Dabei geht es vor allem um die Vorstellung neuer Technologien und Produkte. Die Mitarbeiter sind aufgefordert, sich mit den Neuheiten vertraut zu machen und diese zu diskutieren. Darüber hinaus sollen sie Erfahrungen mit ähnlichen bzw. aktuell verwendeten Produkten und Technologien austauschen. Die Serviceleitung wird schwerpunktmäßig zum Thema Fremdfirmeneinsatz geschult. Weiterhin richtet sich die Vermittlung von Fachkompetenz auch auf das Thema Arbeitsschutz, hier besonders die persönliche Verantwortung der Serviceleitung. Die international tätigen Service- und Bauleiter erhalten eine spezielle fachliche Unterstützung. So waren einige zur Schulung in Kanada beim Hersteller sogenannter SPIRA-Lifte, die ein innovatives Hubelement aus Nut- und Federbändern mit extrem kompakter Bauhöhe darstellen. Schließlich werden auch noch ausgewählte Mitarbeiter zu elektrischen Anlagen und Betriebsmitteln geschult. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Prüfen, Errichten und Betreiben. Auch Aspekte der Elektrosicherheit werden dieser Zielgruppe im Rahmen der Fachkompetenzerweiterung vermittelt.

208

Stefan Steinich

Im Bereich Methodenkompetenz war ein wichtiges Ergebnis des Workshops, dass bei der Vermittlung von Methodenkompetenz allen Servicemitarbeitern wichtige Grundlagen der Konfliktbewältigung und Vorgehensweisen zur Erhöhung der Kundenbindung vermittelt werden sollten. Die Serviceleitung wird darüber hinaus noch zum Thema Mitarbeiterführung geschult. Außerdem wird für diese Zielgruppe ein Managementtraining angeboten, welches unternehmerisches Handeln unterstützen soll. Entsprechend ihrem Aufgabenfeld, erhalten die international tätigen Service- und Bauleiter Schulungen zu verschiedenen Aspekten der internationalen Zusammenarbeit. Auch werden für sie Englisch-Intensiv-Sprachkurse durchgeführt. Ausgewählte Servicemitarbeiter erhalten im Rahmen der Methodenkompetenzerweiterung eine Ausbildung zum Sicherheitsbeauftragten und betrieblichen Ersthelfer. Da im Rahmen des SPIN-Workshops speziell auch Fragen im Bereich der Persönlichkeitsbildung und Repräsentation thematisiert wurden, kam es durch den Workshop bei dem Schulungsschwerpunkt Persönlichkeit/Repräsentation zu Erweiterungen des Angebotes auf diesem Gebiet. So werden nunmehr alle Servicemitarbeiter hinsichtlich ihres Auftretens gegenüber dem Kunden geschult. Die angebotenen Lerninhalte umfassen auch eine Einführung zum Thema Corporate Identity. Für die Serviceleitung wird zusätzlich ein Seminar ‚FührungskräfteKnigge‘ angeboten. Die international tätigen Service- und Bauleiter erhalten ein interkulturelles Training. Bedingt durch Engagements in China, liegt der Schwerpunkt dabei auf dem Kennenlernen und dem Umgang mit asiatischen Verhaltensweisen. 4.5.5

Durchführung der Schulungsmaßnahmen

Um die dargestellten Lerninhalte erfolgreich und gleichzeitig effizient an die Servicemitarbeiter zu vermitteln, sind bei der Durchführung der Schulungsmaßnahmen verschiedene Aspekte zu berücksichtigen. Diese sollen daher im Folgenden kurz dargestellt werden. Für die SBS Bühnentechnik spielt die Weiterbildung der Mitarbeiter vor dem Hintergrund der eingangs skizzierten Entwicklungen eine herausragende Rolle. Im Jahr 2000 wurde eine Bildungsoffensive gestartet. Dafür investiert die Firma pro Jahr eine sechsstelligen Betrag in die Personalentwicklung. Die jährlichen Schulungskosten pro Mitarbeiter belaufen sich auf ca. 500 Euro. Dabei werden drei Viertel aller Schulungen während der Arbeitszeit durchgeführt. Ziel ist, mit Hilfe der Trainingsmaßnahmen weiterhin erfolgreich die Spitze im Fachbereich mitzubestimmen. Die Festlegung des Schulungsbedarfes erfolgt bei SBS jährlich durch die zuständigen Bereichsleiter. Diese erfassen den Bedarf in ihrer Abteilung und melden ihn an die Geschäftsführung. Aus den gesammelten Informationen wird dann der Schulungsplan erstellt, der wiederum von der Geschäftsführung bestätigt wird. Der Plan selbst ist in mehrere Rubriken unterteilt (Qualität, Arbeitssicherheit, Management, Technik, EDV, Sprache, Sonstiges), die sich aus dem Anforderungsprofil für Servicemitarbeiter ableiten. Um eine spätere Kontrolle zu ermöglichen,


209

werden konkrete Termine und Verantwortlichkeiten für die Durchführung und Prüfung festgelegt. Die Erfolgskontrolle erfolgt dann mittels Feedback der Teilnehmer. Als Schulungsmethoden werden u.a. die klassischen Schulungen, das Selbstlernen (z.B. der Dokumentation) und das „learning on-the-job“ (Tandem), bei dem ein speziell geschulter einen neuen oder unerfahrenen Servicemitarbeiter im Rahmen von Teamarbeit anlernt, angewandt. Bei der Vermittlung von Fachkompetenz wird hauptsächlich die klassische Frontalschulung aber auch die Methode des Learning on the Job angewandt. Bei der Schulung auf den Gebieten Methodenkompetenz bzw. Persönlichkeit/Repräsentation werden ebenfalls die klassischen Frontalschulungen herangezogen. Daneben finden aber auch das Selbstlernen, wie z.B. Selbststudium bei Sprachkursen oder Eigenstudium des Corporate IdentityHandbuches des Unternehmens, Anwendung. Das immer wieder auftretende Problem der zeitlichen Taktung von Schulungen für Servicemonteure wird dadurch gelöst, dass die zentrale Schulung in der serviceschwachen Zeit am Jahresende stattfindet, um möglichst alle Monteure in der Firma schulen zu können. Zu aktuellen Themen werden die Monteure von der Serviceleitung über das Jahr verteilt entsprechend ihrer Anwesenheit informiert und geschult. 4.5.6

Fazit

Der Servicebereich der SBS Bühnentechnik GmbH hat sich in den letzten Jahren zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für das gesamte Unternehmen entwickelt. Grundlage dafür war und ist, dass die Mitarbeiter eine aktive Rolle als Bindeglied zwischen Kunde und Unternehmen spielen. Diese aktive Rolle bringt wachsende Anforderungen an jeden einzelnen Servicemitarbeiter mit sich. Die Installation einer Bühne oder die Durchführung einer Wartung sind weiterhin wichtige Aufgabenbereiche. Darüber hinaus müssen die Mitarbeiter aber auch verstärkt vertriebsorientierte Aufgaben erfüllen. Diese Ausweitung der Anforderungen, die sich in den kommenden Jahren fortsetzen wird, erfordert eine Ausweitung der Unterstützungsmaßnahmen durch das Unternehmen. Auch wenn sich dieser Beitrag auf die Durchführung von Schulungen zur Kompetenzerweiterung beschränkt hat, so ist dies nur ein Teil der Hilfe, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern zur Bewältigung gestiegener Anforderungen geben kann. Dazu gehören auch organisatorische Maßnahmen wie z.B. die Koordination zwischen Service- und Vertriebsabteilung oder die aufgabenadäquate Ausgestaltung der Geschäftsprozesse. Darüber hinaus kann auch die Technik den Servicemitarbeitern bei der Erfüllung ihrer Aufgaben helfen, bspw. durch einen schnellen und effizienten Daten- und Informationsfluss. Für die Evaluation der Schulungsmaßnahmen im Bereich Service hat der SPINWorkshop wichtige Impulse gegeben. Vor allem zeigte er, dass die Mitarbeiter einen Schulungsbedarf im Bereich Methodenkompetenz und Persönlichkeit/Repräsentation hatten. Dass sie diese Defizite identifiziert haben, spricht ei-

210

Stefan Steinich

nerseits für ihre aktive Auseinandersetzung mit den neuen Aufgabenfeldern und andererseits dafür, dass sie gewillt sind, diese Aufgaben erfolgreich zu meistern. Unsere Erfahrungen für eine erfolgreiche Weiterbildung der Servicemitarbeiter können in vier Punkten zusammengefasst werden. Schulungsmaßnahmen müssen demnach immer x auf vorhandenem Wissen aufbauen, x spezifische Inhalte umfassen, x bedarfsgerecht und praktikabel sein und x ständig eine neue Qualität gewinnen. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die Servicemitarbeiter den an sie gestellten Anforderungen auch gerecht werden können und auch zukünftig einen signifikanten Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten.

4.6

Neue Anforderungen an Entwicklung und Konstruktion durch Engineering-Dienstleistungen Joachim Hattendorf-Ledwoch, Ulf Knuth, Claus Martens, Robert Schneider und Heinz-Peter Schröer

4.6.1

Einleitung

Zulieferfirmen müssen sich in zunehmendem Maße dem bei Fertigern von Finalprodukten zu beobachtenden Trend der Verringerung der Leistungstiefe stellen. Die Verschiebung von Aufgaben von den Finalgüterproduzenten hin zu den Vorfertigern erzeugt bei ihnen nicht nur eine erhöhte Nachfrage nach Produktionsleistungen, sondern auch einen wachsenden Bedarf an produktbegleitenden Dienstleistungen. Kleine Zulieferer können zwar flexibel auf diese Veränderungen reagieren. Der Aufbau der hierfür neu benötigten Qualifikationen stellt sich teilweise jedoch als Herausforderung dar. Insbesondere wenn es um Engineering-Dienstleistungen geht, ist der Neuerwerb von Fachwissen, teilweise aber auch die Erhöhung des Stellenwerts bereits vorher benötigter sozialer Qualifikationen im Bereich der Entwicklung und Konstruktion notwendig. In dieser Ausgangslage sahen sich auch drei der SPIN Partnerfirmen: x Die Firma Glomb mit Sitz in Quickborn bei Hamburg beschäftigt ca. 50 Mitarbeiter und ist auf die Herstellung von Feinblechteilen spezialisiert. Angeboten werden alle gängigen Fertigungs- und Bearbeitungsverfahren rund um die "Prozesskette Blech", wie Biegen, Stanzen und Lasern, sowie ein Kranz von produktbegleitenden Dienstleistungen. Bei der Firma Glomb spielen die Beratungs- und Konstruktionsdienstleistungen eine immer wichtigere Rolle.

Abb. 4.6.1-1: Firmensitz und Produktbeispiel der Firma Glomb in Quickborn

212

Joachim Hattendorf-Ledwoch et al.

x Die Firma Nordwig ist ein Hamburger Unternehmen mit ebenfalls ca. 50 Mitarbeitern. Das bisherige Kerngeschäft von Nordwig, die Herstellung, Wartung, Montage und Reparatur von Großbauteilen, wird derzeit ergänzt um Konstrutionsdienstleistungen mit dem Ziel, neue Märkte, zum Beispiel als Zulieferer kundenspezifischer Anlagen für einen nahe gelegenen Standort der Flugzeugindustrie, zu erschließen.

Abb. 4.6.1-2: Großbauteilherstellung bei der Firma Nordwig

x Die Firma Elektrobau Rubach wurde im Jahr 1979 gegründet und hat jetzt ca. 60 Mitarbeiter. An ihrem Firmensitz in Quickborn werden Schaltanlagen und Steuerungen für die Energietechnik und Industrieanlagen produziert. Neben der Entwicklung der Schaltungen und der Automatisierungssoftware bietet man Fertigung, Montage und Inbetriebnahme an. Mit der Beteiligung am SPIN-Projekt erfolgte der Einstieg in Vorhaben zur Automatisierung der Prozessleitebene. Mit der hierfür benötigten Softwareunterstützung lagen bei Rubach keine Erfahrungen vor. Im Weiteren soll dargestellt werden, wie sich diese kleinen Zulieferfirmen diesen neuen Anforderungen stellten, indem sie die neuen Qualifikationsbedarfe konkretisierten und alternative Wege des Qualifikationsaufbaus beschritten. 4.6.2

Neue Aufgaben und Anforderungen im Engineering Bereich

Für die Firma Glomb bedeutete der Ausbau produktbegleitender EngineeringLeistungen, dass sie in der Lage sein musste, Produktdatenmodelle vom Kunden

Neue Anforderungen durch Engineering-Dienstleistungen

213

zu übernehmen bzw. derartige Modelle selbst aufzubauen. Dies hatte zur Folge, dass Qualifikationen für das Arbeiten mit 3D-CAD-Software aufzubauen waren. Da zur NC-Programmierung zunehmend dreidimensionale Produktdatenmodelle eingesetzt werden, liegt es nahe, diese Datenmodelle auch zur Erstellung der Teilezeichnungen und -dokumentation für den Kunden zu verwenden. Bei der Abwicklung solcher Aufträge zeigten sich auch unvorhergesehene neue Anforderungen an die NC-Programmierer. Sie mussten sich nun mit Kundenansprüchen an Zeichnungsgestaltung, Dateiformatvorgaben sowie mit Wünschen hinsichtlich des künftigen Änderungsdienstes beschäftigen. Da solche Wünsche von Kunde zu Kunde verschieden sein können, stellen sich hohe Ansprüche an die Kommunikationskompetenz und an ein "Mit- und Weiterdenken", was sich mit solchen Dokumentationsdiensten in der Folge ergeben könnte. Da die NC-Programmierer "immer schon" in ihrem internen Team kooperative Arbeit praktizierten und vom Geschäftsführer zu Beratungen hinzugezogen werden, sind diese Anforderungen nicht grundsätzlich neu und die entsprechenden Qualifikationen zumindest in Ansätzen vorhanden. Neu ist jedoch die höhere Bedeutung dieser Qualifikationen, der größere Umfang, in dem sie abgerufen werden und auch die höhere Verantwortung für das eigene Unternehmen und für den Kunden, das mit der Erbringung solcher Dienstleistungen gegeben ist. Neu sind auch die gegenüber internen Teams bei der Kooperation mit Externen doch etwas veränderten Verhaltensansprüche und Kommunikationsregeln. Für die Firma Nordwig war mit dem Einstieg in Engineering-Dienstleistungen zunächst die Notwendigkeit verbunden, derartige Aufträge in neuen Märkten zu akqurieren. Dies erfordert zunächst Kenntnisse darüber, welchen Kundenmarkt Nordwig hat und welchen es sich mit den Engineering-Dienstleistungen neu erschließen will. Wichtig war es also, sich mit den strategischen Zielen von Nordwig adäquat auseinander zu setzen. Auch die Fertigungsmöglichkeiten der Fa. Nordwig mussten bei dieser Auftragsakquisition berücksichtigt und daher im Detail bekannt sein. Schließlich war die Akquisitions- und Konstruktionsleistung optimal darauf auszurichten. Mit der Rolle des Auftragsakquisiteurs stellen sich zudem sehr hohe Anforderungen an die Bindung und Loyalität zur Firma Nordwig. Die für die Firma Rubach neuartigen Leistungen stellten einerseits die bei Ingenieuren und Technikern eigentlich immer gegebene Notwendigkeit des Dazulernens dar. Zu nennen sind hier Schulungen beim Steuerungshersteller, Fachliteratur und Learning by doing. Erhöht haben sich aber hier die Anforderungen an die Kommunikation mit dem Kunden, der mit der Prozessleittechnik ebenfalls Neuland betrat. Bemerkbar wurde dies vor allem in einer intensiven Kooperation mit dem Kunden bei der Programmierung der Anlage und bei der Inbetriebnahme. Neben dieser Intensivierung der Anforderungen an die Kooperation mit Kunden zeigten sich auch ganz neue Anforderungen, die daraus resultierten, dass der Kunde, befristet auf zunächst 3 Jahre, eine Ruf- und Einsatzbereitschaft "rund um die Uhr" von der Firma Rubach forderte. Weder zur Organisation noch zu den zu erwartenden Aufgaben und Aufwänden noch zu einer angemessenen Kompensation lagen Erfahrungen vor. Nicht bei Rubach und auch nicht beim Kunden. Wie diese Praxisbeispiele belegen, stellen sich folgende Aufgaben und Anforderungen an dienstleistende Ingenieure und Techniker:

214


Sie werden zum einen verstärkt in die Spezifizierung der Produkte der Kunden eingebunden. Produktspezifikationen werden vom Kunden in geringerem Maße vorgegeben als bisher. Beratungsleistungen zur Produktauslegung und der Umfang von Produktentwicklungsleistungen für den Kunden nehmen zu, was zu einer auf Dienstleister und Kunden untrennbar verteilten Ergebnisverantwortung führt. Folge für die Qualifikation: Gefordert sind Fähigkeiten zum sowohl fachlichen als auch sozialen kooperativen Umgang mit den Ingenieuren und Technikern des Kunden. Sie müssen zum zweiten aktiv - aber mit Fingerspitzengefühl - auf die fertigungsgerechte Produktauslegung beim Kunden Einfluss nehmen. Folge für die Qualifikation: Verantwortungsbewusstsein und Loyalität gegenüber dem Kunden müssen sich in einer gegenüber früher noch höheren Bereitschaft und Eigeninitiative äußern, sich im dienstleistungsrelevanten Fachwissen auf dem Stand der Technik zu halten. Zum dritten ist Mit- und Weitererdenken zu möglichen Folgeanforderungen bei neuartigen Dienstleistungen gefordert. Sowohl für den Kunden als auch für das eigene Unternehmen ergeben sich oft überraschende und zunächst verdeckte Konsequenzen. Qualifikationsanforderungen, die mit diesem Mitdenken verbunden werden können, sind zum einen ein Problembewusstsein und eine genaue Kenntnis der eigenen Rolle, die man gegenüber dem Kunden und dem eigenen Unternehmen einnimmt, zum anderen ein breites Wissen um Anforderungen an die Produkt- und Verfahrensdokumentationen, denen sich der Kunde branchenüblich oder aufgrund von Gesetzen oder Normen zunehmend gegenüber gestellt sieht. Da produktbegleitende Dienstleistungen im Engineering, wie beispielsweise eine Beratung zur Serienreifmachung, oft in die übergeordneten Prozesse des Kunden interaktiv integriert sind, werden beispielsweise zunehmend Kenntnisse zur Prozessqualität (DIN ISO 9000:2000 zur Qualitätssicherung etc.) wichtig. Die Mitarbeiter müssen zum vierten Problembewusstsein zum Rollenwandel zwischen Zulieferern bzw. Komponentenherstellern und Finalgüterproduzenten entwickeln. Mit einem Ausbau produktbegleitender Dienstleistungen ändern sich die bisher bekannten Formen der Zusammenarbeit hin zu einem mehr kooperativen Verhältnis. Gleichzeitig bleibt aber das Anbieter-Kunden-Verhältnis natürlich weiter bestimmend. Die in internen Teams gelernten Umgangsformen können somit nicht unmittelbar auf die Kooperation mit Kunden übertragen werden. Nicht zuletzt aus diesem Umstand stellen sich dem Dienstleister hohe Anforderungen an soziale Kompetenzen, die man mit "Fingerspitzengefühl" umschreiben kann. Die in den Beispielen gezeigten Bemühungen der Dienstleister, den Kunden zu "schulen", ist zum Teil Ausdruck der Veränderung bisheriger arbeitsteiliger Beziehungen aus dem Sachgutgeschäft hin zu kooperativen Beziehungen im Dienstleistungsgeschäft. Auf beiden Seiten werden Kommunikations- und Kooperationskompetenz wichtiger als bisher, besonders aber auf Seiten des Dienstleisters. Abschließend muss angemerkt werden, dass bei Dienstleistungen gegenüber dem Sachgutgeschäft oft andere Unternehmensziele bekannt sein müssen, da solche Ziele im Dienstleistungsprozess durchaus verhaltenswirksam sind. So ist es ein Unterschied, ob mit den Dienstleistungen direkt Gewinne erzielt werden müssen, oder ob primär Cross Selling Effekte mit dem Sachgutgeschäft angestrebt


215

werden. In den für Dienstleistungen typischen "uno-acto" Situationen können fehlende Kenntnisse solcher Unternehmensziele zu massiven Störungen führen. 4.6.3

Wege der Qualifizierung

Bei der Firma Glomb erfolgte die Einarbeitung und Qualifizierung der NCProgrammierer im Umgang mit den neuen Software-Tools in hoher Eigenverantwortung dieser Personengruppe. Mir der Nutzung dieser Systeme für die Dienstleistungen erhöhte sich der Druck, ständig eine dem letzten Stand der Technik entsprechende Ausrüstung einzusetzen. Dies stellt eine auch vom Kunden wahrnehmbare Voraussetzung dar, hochwertige und gegenüber der Konkurrenz - aber auch gegenüber den Möglichkeiten beim Kunden, - zumindest gleichwertige Leistungen anbieten zu können. Um hochwertige Beratungsleistung auf Dauer zu ermöglichen, müssen ständig Informationen aus Fachzeitschriften und Messebesuchen zeitnah genutzt werden. Auch die Fortbildungen der Maschinenausrüster und der Softwarehersteller gewinnen an Bedeutung. Kennzeichnend für die Beratungen ist die enge Zusammenarbeit zwischen dem Dienstleister und dem Kunden. Nur so können die Anforderungen des Kunden an das Produkt und die Anforderungen der Firma Glomb an die fertigungsgerechte Gestaltung optimal aufeinander abgestimmt werden. Als kleineres Unternehmen ist es nicht Ziel der Firma Glomb, die knappen Engineeringressourcen unbegrenzt in die Dienstleistung fließen zu lassen und damit der Produktionsunterstützung zu entziehen. Deshalb wird angestrebt, auch die Konstrukteure des Kunden zu schulen und zu befähigen, die neuesten Möglichkeiten der Blechbearbeitungstechnologien (Laserschneiden, CNC-Stanzen und -Biegen etc.) in ihren Produktentwürfen zu nutzen. Diese Dienstleistung der "Schulung der Kunden" reduziert potenziell den Aufwand für Beratungsdienstleistungen. Sie erfordert aber wiederum Qualifikationen wie "Fingerspitzengefühl" und andere didaktische Fähigkeiten. Bei der Firma Nordwig wurde zum Erwerb der neu benötigten Qualifikationen die Kooperation mit einem "Ein Mann Ingenieurbüro", der Firma Martens gesucht. Das Ingenieurbüro Martens hat sich zum wichtigen Dienstleistungspartner des Unternehmens Nordwig entwickelt. Nordwig schloss ein Rahmenabkommen mit dem Ingenieurbüro Martens ab, das den Zugriff auf eine bestimmte Kapazität mittelfristig regelt. Um diese Rolle spielen zu können, konnte Herr Martens zum einen auf Qualifikationen zurückgreifen, die er sich in seiner Berufsbiographie angeeignet hatte. Deshalb ist hier ein kurzer Blick auf diese Biographie nützlich: Herr Martens war nach seiner Ausbildung zunächst 10 Jahre als angestellter Konstrukteur tätig, davon 6 Jahre in leitender Funktion. Im Jahr 1995 gründete er dann zusammen mit einem Partner eine eigene Firma, die Ntec GmbH. Aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklungen trat er 2002 aus der Ntec aus und führte das Ingenieurbüro Martens weiter. Ohne die Erfahrungen aus der umfangreichen Tätigkeit in den Bereichen Fahrzeugbau, Maschinenbau, Hydraulik und ohne die Erfahrungen als Führungskraft und Geschäftsführer wäre er den beschriebenen Anforderungen, die sich ihm als Servicepartner der Firma Nordwig nun stellen, sicher weniger gut gewachsen. Die räumliche Nähe zur Produktion ermöglicht es, die von

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ihm (mit) akquirierten Aufträge auch im Durchlauf durch die Produktion bis zur Auslieferung an den Kunden und zur Inbetriebnahme zu betreuen. Hierbei erfolgt eine sehr enge Kooperation mit den Projektleitern im Fertigungsbereich der Firma Nordwig. Bei der Firma Rubach gliederte sich der Aufbau der Leistungen und der entsprechende Qualifikationsaufbau in unterscheidbare Phasen: Zunächst diskutierten die Geschäftsführung, der Leiter des Entwicklungsprojektes und weitere Mitarbeiter die Notwendigkeiten, sich auf solche neuen Leistungen einzulassen, die zu erwartenden Aufgaben und Belastungen und die Höhe einer angemessenen monetären Vergütung. Darauf folgten Verhandlungen mit dem Pilotkunden: Man einigte sich grob auf die jeweiligen Rollen, die organisatorischen Details und auf die Vergütung der Bereitschaftsleistung. In der Anlaufphase der Anlage und des Bereitschaftsdienstes wurden dann erste Erfahrungen mit der Rufbereitschaft gewonnen. Wegen der Unsicherheit der Anlagenbediener des Kunden mit der neuartigen Anlage kam es zu vermeidbaren Anrufen mitten in der Nacht, die in dieser ersten Phasen zu Belastungen führten, da auch die vom Rubach Team entwickelte Organisation der Rufweiterleitung nicht optimal funktionierte. Daraufhin erfolgte eine intensive Bedienerschulung zum Erkennen "echter" Störungen. Absprachen mit dem Kunden-Servicepersonal regeln nun eine engere Zusammenarbeit. Das Telefonverfahren wurde geändert. Letztlich zeitigte der Lernprozess erste Erfolge (reduzierte Anzahl Anrufe). Das Thema Fernwartung entwickelt sich zu einem Dialog zwischen dem Kunden und der Firma Rubach, so dass eine Perspektive zu einer entsprechenden Dienstleistung über die zunächst auf drei Jahre befristete Laufzeit hinaus entsteht. In allen drei Beispielen lässt sich nachvollziehen, dass mit neuen produktbegleitenden Dienstleistungen oft firmenübergreifende Änderungen der Qualifikationsanforderungen gegeben sind und firmenübergreifende Lernprozesse stattfinden. Die Beispiele zeigen zudem, dass die Qualifikationsanforderungen an die Dienstleister sehr umfangreich werden können und Assoziationen zur berühmtem "Eierlegenden Wollmilchsau" wachrufen. Hier werden Grenzen beim Ausbau von produktbegleitenden Dienstleistungen sichtbar, die mit den Grenzen der Belastbarkeit und der Qualifikation des Personals zu tun haben. Als Wege zur Erlangung dieser Qualifikationen spielten in den Praxisbeispielen neben Schulungen, Messebesuchen und der Rezeption von Fachliteratur vor allem das "Learning by Doing" eine zentrale Rolle. Sowohl im Berufsalltag, bei intern abgewickelten Aufträgen, vor allem aber in den Tätigkeiten, in denen direkt mit den eigenen Geschäftsführern und mit Kunden zusammen gearbeitet wird, sind Lernprozesse zum unternehmerischen Denken und zur Entwicklung von Loyalität möglich. Solche Qualifikationen können, falls nicht wie im Beispiel der Fa. Martens in einer längeren Berufsbiographie erworben, auch durch eine Beteiligung der dienstleistenden Personen an unternehmerischen Entscheidungen gefördert werden, wie es am Beispiel der Firma Rubach gezeigt ist. Lernförderliche Situationen, in denen beide Seiten, Kunde und Dienstleister ihre Fähigkeit zur Zusammenarbeit trainieren, können auch von den kleinen Unternehmen aktiv gesucht bzw. angestoßen werden. Ein Beispiel sind die Workshops, die die Firma Glomb für ihre Kunden durchgeführt hat und das aktive Zugehen


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der Firma Rubach auf seinen 24-Stunden-Service Kunden, als sich erste Probleme eingestellt hatten. Insgesamt zeigen die Beispiele, dass Ingenieure und Techniker immer schon gefordert waren, fachlich ständig dazu zu lernen. Auch die Forderung, sich mit Kundenproblemen zu beschäftigen, ist mit dem Wandel des Anbieter- zum Käufermarkt seit langem gestellt. Damit sind im Prinzip hervorragende Voraussetzungen gegeben, um den neuen Qualifikationsanforderungen optimal zu begegnen. Dem förderlich ist jedoch, dass auf beiden Seiten der Rollenwandel bewusst gemacht wird, der sich mit dem Trend zu mehr produktbegleitenden Dienstleistungen vollzieht und dass genügend Raum und "kooperative Situationen" zugestanden werden, in denen sich das geschilderte Anforderungsprofil im Berufsalltag entwickeln kann. 4.6.4

Fazit

Rückblickend wurde in den drei hier beschriebenen Firmen festgestellt: Mit dem Ausbau von Engineering-Dienstleistungen in kleinen Zulieferfirmen wird zunehmend der universell qualifizierte Projektmanager, der zugleich Fachspezialist ist, gebraucht. Es wurde aber auch erkannt, dass der introvertierte Technologiespezialist in Entwicklungsbereichen der Industrie sicherlich nicht überflüssig werden wird. Nicht nur, weil auch weiterhin viele Produktentwicklungen fernab von Dienstleistungen erfolgen werden, sondern auch, weil in der "Subkultur introvertierter Fachspezialisten" ein Mangel an Fingerspitzengefühl durch den gegenseitigen Respekt vor dem Fachwissen des anderen mehr als ausgeglichen werden kann. Es bestätigt sich für Dienstleistungen im Engineeringbereich ein anspruchsvolles Anforderungsprofil, das fachliches Spezialwissen zum Kern der Dienstleistung, fachliches Anschlusswissen an das der Kundeningenieure und -techniker, Marktwissen, Wissen um die Unternehmensziele und soziale Kompetenzen zusammenfasst.

5

Professionalisierung produktbegleitender Dienstleistungen – Kooperation und Controlling als neue Handlungsfelder

Gunter Lay

5.1

Technik, Organisation und Personal – was zeichnet ein erfolgreiches Management produktbegleitender Dienstleistungen zusätzlich aus?

In den vorangegangenen Kapiteln wurde gezeigt, welche technischen, organisatorischen und personellen Lösungen das Management produktbegleitender Dienstleistungen erfolgreich unterstützen können. Die Praxisbeispiele haben verdeutlicht, dass die mittlerweile entwickelten Tools und Vorgehensmodelle nicht nur theoretische, sondern im praktischen Betriebsalltag bei Industriefirmen nutzbare Konzepte darstellen. Technik, Organisation und Personal sind sicherlich die wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein langfristig tragfähiges industrielles Engagement im Felde der Dienstleistungen, die das Industrieprodukt für die Kunden erst zur Problemlösung werden lassen. Die Gestaltungslösungen in diesen drei Bereichen müssen jedoch unbedingt in ein strategisch stimmiges Gesamtkonzept eingebettet sein. Neue Geschäftmodelle sind hier gefragt, die die gesamte Ausrichtung des Unternehmens am Markt redefinieren. In Kapitel 1 dieses Bandes finden sich hierzu bereits erste Ausführungen. Damit die neuen strategischen Geschäftsmodelle und die darauf ausgerichtete Organisation, das adäquate Personalmanagement und die unterstützende Technik richtig zur Entfaltung gebracht werden können, sind jedoch zumindest zwei weitere Handlungsstränge ebenfalls in den Blick zu nehmen: Neue Formen der überbetrieblichen Kooperation und des Controllings sind wesentliche Elemente eines in sich stimmigen Gesamtkonzepts. Warum dies so ist und welche Lösungen in diesen Feldern den Betrieben zur Verfügung stehen, soll in diesem abschließenden Kapitel zumindest kurz angerissen werden. Damit wird ein Ausblick auf neue Herausforderungen und zukünftige Anforderungen im Felde produktbegleitender Dienstleistungen gegeben.

220

5.2

Gunter Lay

Kooperationen für produktbegleitende Dienstleistungen

Verstärkte Aktivitäten auf dem Gebiet der produktbegleitenden Dienstleistungen werfen für Industrieunternehmen unmittelbar auch die Frage auf, ob diese Leistungen allein oder besser in Kooperation mit Partnerfirmen erbracht werden können. Obwohl die Kooperationsfrage bereits bei der Herstellung von Sachgütern aktuell werden kann, erhält sie in Zusammenhang mit produktbegleitenden Dienstleistungen eine neue Qualität. Drei Aspekte tragen dazu bei: Zum einen sind produktbegleitende Dienstleistungen im Gegensatz zu Sachgütern nicht lagerfähig. Sie können nicht auf Vorrat produziert und bei Kundenbedarf von Lager geliefert werden. Um für zeitkritische Leistungen jederzeit lieferfähig zu sein, müssen Industriefirmen ihre Kapazitäten zur Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen auf einen maximal zu erfüllenden Kundenbedarf auslegen. Dies hat zur Folge, dass in der Regel hohe unausgelastete Kapazitäten entstehen (Schuh et al. 2000). Gelingt es in dieser Situation, durch die Bündelung der Kapazitäten mehrerer Partnerfirmen, bei denen die Nachfrage nach diesen Leistungen erfahrungsgemäß nicht gleichzeitig auftritt, mit verteilten Ressourcen zu arbeiten, so kann die Kapazitätsauslastung verstetigt und insgesamt verbessert werden. Zum zweiten erfordern produktbegleitende Dienstleistungen anders als die Sachgutproduktion Arbeitsleistungen, die häufig nicht am Firmensitz des Industrieunternehmens, sondern an den jeweiligen Standorten der Kunden zu erbringen sind. Um die hierfür erforderliche räumliche Präsenz zu gewährleisten, sind Reisen erforderlich, was die Kosten der produktbegleitenden Leistungen erhöht und die Erträge schmälert. Können durch eine Kooperation mehrerer Industriefirmen, die räumlich verteilte Standorte bereits haben oder als Servicestützpunkte neu schaffen, im wechselseitigen Ausgleich die produktbegleitenden Leistungen für die eigenen Kunden und die Kunden der Partnerfirmen erbracht werden, sind Reisen einzusparen und die Erreichbarkeit für die Kunden zu steigern. Geringere Anfahrtszeiten ermöglichen eine raschere Vor-Ort-Präsenz und verkürzen Reaktionsfristen (Meier et al. 2001). Zum dritten bedingt das Angebot eines breiten Sortiments produktbegleitender Dienstleistungen den Aufbau vielfältiger Kompetenzen in Industriefirmen. Engineering Kompetenzen werden dabei ebenso benötigt wie Finanzierungskompetenzen (Leasing), didaktische Kompetenzen (Schulung) oder betriebswirtschaftliche Fähigkeiten (Modernisierung). Häufig wird die Nachfrage nach produktbegleitenden Leistungen, für die diese verschiedenen Kompetenzprofile vorgehalten werden müssen, volle Mitarbeiterkapazitäten nicht auslasten. Auch hier entsteht durch die Bündelung der Kapazitäten mehrerer kooperierender Industriepartner die Chance, den Kunden im Verbund alle Leistungen anbieten zu können ohne individuell alle Kompetenzen vorhalten zu müssen.

Kooperation und Controlling als neue Handlungsfelder

5.2.1

221

Arten von Kooperationen für produktbegleitende Dienstleistungen

Über die Kooperationspartner verteilte quantitative Kapazitäten, eine zwischen den Partnern verteilte räumliche Präsenz sowie sich im Verbund der Partner ergänzende Kompetenzen sind vor diesem Hintergrund die Vorteile, die eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit im Feld der produktbegleitenden Dienstleistungen im besonderen Maße nahe legen. Derartige Zusammenarbeitsbeziehungen können in verschieden gelagerten Partnerkonstellationen erreicht werden, die sowohl horizontal wie auch vertikal angelegt sein können (Heinz et al. 2000) und die jeweils individuelle Vor- und Nachteile aufweisen bzw. die oben genannten Zielsetzungen in unterschiedlichem Maße erfüllen. Vier typische Formen der Zusammenarbeit können hier gegeneinander abgegrenzt werden: (a) Produktbegleitende Dienstleistungen im Verbund komplementärer Sachgutanbieter In dieser Form der Kooperation zur Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen arbeiten Industrieunternehmen zusammen, die Produkte herstellen, die auf ähnliche Kundengruppen zugeschnitten sind und/oder technologisch verwandt sind, gegenseitig jedoch nicht in Konkurrenz stehen. Beispiele hierfür könnten Landmaschinen- oder Baumaschinenhersteller ebenso sein wie Werkzeugmaschinenhersteller, die jeweils unterschiedliche Maschinenarten produzieren und so nicht konkurrieren, deren Produkte sich jedoch im Einsatz bei den Kunden ergänzen. In solchen Kooperationskonstellationen wäre es möglich, für die verschiedenen Dienstleistungsarten eine Kapazitätsbündelung zu erreichen, die die Auslastung erhöht und dennoch gleichzeitig eine hohe Lieferbereitschaft garantiert. Parallel könnte eine räumliche Aufteilung der zu betreuenden Kunden in der Art erfolgen, dass Wegezeiten verkürzt werden. Auch eine verteilte Abdeckung von Spezialkompetenzen für produktbegleitende Leistungen durch die kooperierenden Industriefirmen wäre möglich. (b) Produktbegleitende Dienstleistungen im Verbund konkurrierender Sachgutanbieter Kooperationen von Industriefirmen, deren Produktangebot ganz oder zumindest in Teilen in Konkurrenz steht, sind im Feld der produktbegleitenden Dienstleistungen unter besonderen Umständen denkbar. Wenn keine der Firmen allein bestimmte Märkte mit den eigenen Produkten erobern kann, da sie nicht in der Lage ist, den Service zu garantieren, kann eine partielle Zusammenarbeit im Dienstleistungsbereich eine Marktöffnung ermöglichen. Über gemeinsame Ersatzteillager oder eine gemeinsame Ersatzteillogistik, mittels gemeinsamer Messeauftritte oder über ein gemeinsam getragenes Finanzierungsangebot können verbesserte Rahmenbedingungen in Märkten geschaffen werden, die individuell nicht zu erschließen sind.

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Gunter Lay

Derartige Kooperationen sind geeignet, alle, auch bei einer Kooperation komplementärer Partner, verfolgten Ziele zu erreichen. Die Bündelung von „unterkritischen Massen“ zur verbesserten Kapazitätsauslastung ist ebenso möglich wie eine Aufteilung der räumlichen Präsenz und eine wechselseitige Spezialisierung auf bestimmte Kompetenzen. Gleichwohl wird bei einer Kooperation zwischen konkurrierenden Partnerfirmen die Zusammenarbeit in der Regel nicht soweit gehen, dass man sich von den Partnern solcherart abhängig machen wird, dass bestimmte Spezialkompetenzen völlig delegiert werden oder man sich aus wichtigen Weltregionen mit dem eigenen Service ganz zurückzieht und sich allein vom kooperierenden Konkurrenten vertreten lässt. (c) Produktbegleitende Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit OEM-Kunden Wenn ein Zulieferer sein Angebot produktbegleitender Leistungen ausweiten und professionalisieren will, kann er hierfür Kooperationen mit den Firmen eingehen, die seine Zulieferteile in ihre Produkte einbauen (OEMs). Antriebe, Steuerungen, Hilfsaggregate oder andere Schlüsselkomponenten eines Finalprodukts werden häufig nicht vom OEM entwickelt und hergestellt, sondern von Zulieferern bezogen. Diese Zulieferfirmen sind häufig besser als der OEM in der Lage, die Endkunden in der Nutzung und der Wartung dieser Schlüsselkomponenten zu unterstützen. Eine solche Kooperation von Zulieferern und OEMs dürfte vor allem die notwendige Präsenz der Zulieferer in allen Weltregionen, in die der OEM seine Produkte vertreibt, partiell vereinfachen. Die existierenden Servicestützpunkte der OEMs können von den Zulieferern mitgenutzt werden. Durch eine gestufte Ansprache der Zulieferer über die den Kundenkontakt haltenden Repräsentanten der OEMs kann eventuell auch eine Kompetenzallokation in der Art vereinbart werden, dass einfache Probleme von den OEM-Vertretern und Spezialprobleme von den Servicekräften der Zulieferer behandelt werden. (d) Produktbegleitende Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit End-Kunden Diese Form der Kooperation setzt an der Feststellung an, dass bei der Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen der Kunde in jedem Fall in der einen oder anderen Art beteiligt ist. Ziel dieser Kooperation ist es, die Arbeitsteilung bei der produktbegleitenden Leistung so zu gestalten, dass die Synergien zwischen Kunden und dem dienstleistenden Industriebetrieb maximiert werden. Derartige Kooperationen können sogenannte virtuelle Ersatzteillager zum Gegenstand haben, in denen für eine Gruppe von Kunden durch den dienstleistenden Produzenten Ersatzteile bevorratet werden, damit bei Ausfällen jederzeit reagiert werden kann und dennoch nicht alle Kunden alle Ersatzteile auf Lager legen müssen. Andere Anwendungsbeispiele können das Thema „Train the Trainer“ betreffen und vorsehen, dass durch den dienstleistenden Industriebetrieb Multiplikatoren auf Seiten der Kunden geschult werden, die ihr Wissen innerhalb ihrer Firma weitergeben.


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Ein sehr weitgehendes Anwendungsfeld derartiger Zusammenarbeitsbeziehungen können Betreibermodelle sein, bei denen der industrielle Maschinen- oder Anlagenhersteller für den Kunden als Dienstleistung auch die Instandhaltung und Produktion mit dem Investitionsobjekt übernimmt. In dieser Partnerkonstellation von Kooperationen zur Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen kann die Präsenznotwendigkeit des industriellen Dienstleisters bei seinen Kunden sowohl verringert als auch ausgeweitet werden. Sieht die Kooperationsvereinbarung vor, dass zunächst der hierfür vom industriellen Dienstleister qualifizierte Kunde Fehlerdiagnose und –behebung versucht und nur in auf diesem Wege nicht mehr handhabbaren Fällen das Servicepersonal des Herstellers in Erscheinung treten muss, verringert sich die Präsenznotwendigkeit. Reicht die Kooperationsabsprache bis hin zur völligen Übertragung der Wartungs- , Instandsetzungs- und Produktionsaufgaben an der industriellen Dienstleister, nimmt die Notwendigkeit der Vor-Ort-Präsenz naturgemäß zu. In diesen Fällen kann jedoch eventuell der Kapazitätsbedarf für das Personal des industriellen Dienstleisters so weit ansteigen, dass kritische Massen erreicht werden und die Etablierung einer personellen Dependance beim Kunden sinnvoll wird. Die Kapazitätsauslastung lässt sich damit möglicherweise verbessern. 5.2.2

Problemfelder bei Kooperationen im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen

Firmenkooperationen sind, wie die vorliegenden Erfahrungen zeigen, nicht nur mit Vorteilen verbunden. Sie werfen auch eine Reihe von Problemen auf, die in der Vergangenheit dazu geführt haben, dass Zusammenarbeitsbeziehungen zwischen Unternehmen sich nur sehr zögernd durchsetzen konnten (Brussig et al. 2001). Vor diesem Hintergrund sind auch Unternehmensverbünde im Feld der produktbegleitenden Dienstleistungen nicht nur hinsichtlich der im Vorangegangenen skizzierten Vorteile zu beleuchten. Der spezifische Problemgehalt derartiger Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen muss ebenso in den Blick genommen werden, um abgewogene Entscheidungen treffen und gegebenenfalls problemvermeidende Strategien in Angriff nehmen zu können. Bei Unternehmenskooperationen zur gemeinsamen bzw. arbeitsteiligen Erbringung produktbegleitender Leistungen scheinen Probleme insbesondere in fünf Feldern entstehen zu können: Zum einen ist hier die Problematik zu nennen, Konkurrenten durch die Kooperation aufzubauen oder zu stärken und damit die eigene Wettbewerbsposition zu verschlechtern. Zum Zweiten können durch derartige Verbünde Abhängigkeiten entstehen, die die autarke Überlebensfähigkeit der eigenen Firma mittel- bis langfristig in Frage stellen können. Zum Dritten ist mit derartigen Zusammenarbeitsbeziehungen ein Aufwand verbunden, der unterschiedlich hoch sein kann und der über den Ertrag der Kooperation zu rechtfertigen ist. Zum Vierten besteht die Gefahr, dass der Nutzen aus der Kooperation einseitig angeeignet wird und damit keine faire Verteilung der Erträge gewährleistet werden kann. Zum Fünften stellt der Know-how-Schutz in Verbünden von Firmen, die sich gegenseitig öffnen, naturgemäß ein Problem dar. Das Ausmaß, in

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Gunter Lay

dem diese fünf Problemfelder für Kooperationen im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen Gewicht erlangen, unterscheidet sich jedoch je nach Partnerkonstellation des Verbundes. Die Konkurrenzproblematik dürfte in Verbünden von komplementären Partnerfirmen (Typ A) wie auch in der Zusammenarbeit von industriellen Dienstleistern und End-Kunden (Typ D) einen vernachlässigbaren Stellenwert haben. Da sich jedoch auch in derartigen Konstellationen neue Konkurrenzbeziehungen entwickeln können, ist diese Thematik auch hier nicht völlig auszublenden. In der Zusammenarbeit von Zulieferfirmen und OEMs zum Zwecke produktbegleitender Dienstleistungen (Typ C) liegt insgesamt bereits ein deutlich höheres Konkurrenzrisiko. Öffnet der OEM in einer Kooperation seinem Zulieferer den Zugang zu seinen Kunden, baut er diesen gegenüber den End-Kunden auf und läuft Gefahr, dass End-Kunde und Zulieferer künftig direkt und ohne Beteiligung des OEM Geschäfte abwickeln oder dass der Zulieferer eine Vorwärtsintegration vollzieht und sich durch die eröffneten Kundenkontakte als Konkurrent etabliert. Gleichwohl dürfte die Konkurrenzproblematik in dieser Konstellation noch übertroffen werden von dem Konkurrenzrisiko, das aus einer Zusammenarbeit von in direkter Konkurrenz stehenden Firmen resultiert. Das Risiko, durch eingegangene Kooperationen im Feld produktbegleitender Dienstleistungen Abhängigkeiten zu schaffen, ist in nahezu allen betrachteten Kooperationskonstellationen höher als das Konkurrenzrisiko einzuschätzen. Dennoch zeigen sich auch hier Unterschiede: Ein insgesamt lediglich als mittelhoch einzustufendes Abhängigkeitsrisiko erwächst aus Verbünden, in denen sich komplementäre Industriepartner zusammenfinden (Typ A), um gemeinsam produktbegleitende Leistungen zu erbringen. Da hier wechselseitige Abhängigkeiten entstehen, scheint die Abhängigkeitsproblematik noch nicht so gravierend. Weitergehende Abhängigkeiten entstehen, wenn Zulieferer und OEM-Kunden produktbegleitende Dienstleistungen gegenüber den End-Kunden arbeitsteilig erbringen (Typ C). Der OEM gibt Servicekompetenzen für Teile seines Produktes auf und überträgt sie auf die Zulieferer. Nochmals relevanter ist das Thema Abhängigkeit in einer Neuordnung der Arbeitsteilung zwischen industriellem Dienstleister und End-Kunden (Typ D). Überträgt der End-Kunde Wartungs- und Instandhaltungsaufgaben oder, wie in Betreibermodellen möglich, Produktionsaufgaben auf den dienstleistenden Ausrüster, entsteht eine vergleichsweise sehr weit reichende Abhängigkeit. Die problematischste Form der Abhängigkeit liegt dennoch wohl dann vor, wenn konkurrierende Firmen Verbünde zum Zwecke einer gemeinsamen Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen eingehen (Typ B). Der Kooperationsaufwand für die Etablierung von Verbünden und für eine laufende Erbringung produktbegleitender Leistungen in einer Unternehmenszusammenarbeit liegt im Vergleich der möglichen Konstellationen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit nicht sehr weit auseinander und insgesamt im mittleren Bereich. Dennoch lassen sich auch hier Unterschiede erkennen: Da die Beziehungen zwischen Zulieferern und OEM-Kunden (Typ C) vielfach bereits durch eine existierende Zusammenarbeit in der Produktentwicklung etabliert sein dürften, ist zu unterstellen, dass die Ausweitung der Beziehungen auf das Feld der produktbegleitenden Dienstleistungen vergleichsweise den geringsten Aufwand verursachen


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dürfte. Auch zwischen Konkurrenten (Typ B) dürften, wenn auf einem partiellen Gebiet eine Zusammenarbeit in Frage kommt, Kontakte bereits soweit geknüpft sein, dass sich der Zusatzaufwand in Grenzen hält. Darüber hinaus ist bei Konkurrenten die Kenntnis der Märkte, Kunden und der jeweiligen Probleme produktbegleitender Dienstleistungen sehr ähnlich gelagert, was eine Zusammenarbeit mit wenig Aufwand belastet. Bei komplementären Partnern (Typ A) ist hier bereits mit mehr Aufwand zu rechnen, da die Produkte sich ergänzen und nicht gleich sind. Komplementäre Partner müssen sich zunächst suchen und finden. Konkurrenten kennen sich in der Regel bereits. Vergleichsweise den größten Aufwand dürfte die Schaffung neuartiger Kooperationsbeziehungen zur abgestimmten Erbringung produktbegleitender Leistungen dort schaffen, wo Ausrüster und EndKunden über die bisher praktizierten Liefer- und Gewährleistungsbeziehungen hinaus versuchen, im Service neue Formen der Zusammenarbeit einzugehen. (Typ D). Hier handelt es sich in der Regel um recht weitreichende Ausgliederungen von Funktionen aus dem Kundenbetrieb in die Zuständigkeit des Ausrüsters. In der Organisation der Verteilung des aus einer Kooperation zur Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen resultierenden Nutzens liegt möglicherweise ein erhebliches Problempotenzial. Da produktbegleitende Dienstleistungen durch die Kunden nur zum Teil direkt vergütet werden und zu erheblichen Teilen über Cross-Selling-Effekte zu amortisieren bzw. im Preis der Sachgutlieferung abgegolten sind, fallen Aufwand und Ertrag derartiger Leistungen bei kooperativer Erbringung häufig auseinander. Konkret heißt dies, dass ein Partner den Aufwand für die Erbringung der Leistung zu tätigen hat und ein anderer Partner daraus einen schwer bezifferbaren Nutzen zieht. Vergleichsweise am einfachsten dürfte diese Problematik in Kooperationskonstellationen zu handhaben sein, in denen Zulieferer und OEMs die Erbringung produktbegleitender Leistungen arbeitsteilig organisieren (Typ C). Wenn hier ein Partner für den anderen tätig wird, wächst der Kundennutzen für das gemeinsame Produkt, was zur Kundenbindung beiträgt, die wiederum beiden zu Gute kommt. Ebenfalls noch relativ überschaubar stellt sich diese Problematik in der Zusammenarbeit von konkurrierenden Partnerfirmen dar (Typ B). Dies vor allem deshalb, weil die Partner ihre gegenseitigen Beiträge und Ergebnisse gut einschätzen können. Bei Zusammenarbeitsbeziehungen zwischen industriellen Dienstleistern und End-Kunden (Typ D) und bei komplementären Partnerkonstellationen (Typ A) scheint die Nutzenverteilung am schwierigsten, da die Intransparenz über den anfallenden Nutzen am größten zu sein scheint. Die Problematik des Know-how-Schutzes ist demgegenüber bei Kooperationen zwischen komplementären Partnern und bei einer Zusammenarbeit zwischen industriellem Dienstleister und End-Kunde weniger relevant. Hier kann am ehesten noch die Gefahr bestehen, dass die End-Kunden fürchten, die industriellen Dienstleister erhielten Einblick in ihr Prozess Know-how und stellten dieses dann den ebenfalls belieferten Konkurrenten zur Verfügung. Deutlich schwieriger stellt sich der Know-how-Schutz in der Kooperation zwischen Zulieferer und OEMKunde dar. Die hier notwendige Offenlegung von spezifischen Details eröffnet die Gefahr der Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration. Am sensibelsten ist das Knowhow Thema sicherlich jedoch in Kooperationen zwischen direkten Konkurrenten.

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Konkurrenz 0,9 0,8 0,7 0,6

Typ B: Kooperation konkurrierender Sachgutanbieter

0,5 0,4 Know-How Schutz

0,3

Abhängigkeit

0,2 0,1

Typ C: Kooperation Sachgutanbieter und OEM-Kunde Typ D: Kooperation Sachgutabieter und End-Kunde

0

Typ A: Kooperation komplementärer Sachgutanbieter

Nutzenverteilung

Kooperationsaufwand

Abb. 5.2.2-1: Problemprofil unterschiedlicher Arten von Kooperationen für produktbegleitende Dienstleistungen

Aus den im Vorangegangenen diskutierten Problemfeldern unterschiedlicher Arten von Kooperationen zur Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen resultieren für diese Kooperationskonstellationen jeweils individuelle Problemprofile, die in Abbildung 5.2.2-1 dargestellt sind. Es zeigt sich, dass Kooperationen komplementärer Sachgutanbieter insgesamt am unproblematischsten zu sein scheinen. Die Nutzenverteilung ist hier das Problemfeld mit überdurchschnittlichem Gewicht. Kooperationen zwischen Sachgutanbietern und OEM-Kunden sowie Kooperationen zwischen Sachgutanbietern und End-Kunden haben jeweils einen mittleren Problemgehalt, jedoch unterschiedliche Problemschwerpunkte: Wenn Sachgutanbieter und OEM-Kunden zusammenarbeiten, ist auf Know-howSchutz und mögliche Konkurrenzen besonderes Augenmerk zu richten; wenn Sachgutanbieter und End-Kunden kooperieren sind entstehende Abhängigkeiten und die Nutzenverteilung kritisch. Insgesamt am schwierigsten sind naturgemäß Verbünde konkurrierender Partner. 5.2.3 Lösungsansätze zur Verwirklichung von Kooperationen im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen Um die Potenziale von Unternehmenskooperationen im Bereich produktbegleitender Dienstleistungen zu erschließen ohne dass die skizzierten Probleme zum Tragen kommen, können mehrere Strategien verfolgt werden. Im Weiteren sollen einige Lösungsansätze vorgestellt werden. Zum einen bietet es sich naturgemäß an, zunächst auszuloten, ob komplementäre Partnerstrukturen realisierbar sind, bevor man den schwierigeren Weg einer Kooperation zwischen konkurrierenden Partnern beschreitet. Komplementarität


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kann dabei auf verschiedenen Feldern gesucht werden. Zu denken ist dabei an Unternehmen, deren Produkte im technischen Aufbau Gemeinsamkeiten aufweisen. Engineering- oder Wartungskompetenzen wären in diesen Fällen ähnlich gelagert und könnten gemeinsam genutzt werden. Eine andere Form der Komplementarität liegt in gemeinsamen Kunden oder gemeinsam bedienten Absatzregionen. Ein Beispiel für eine derartige komplementäre Servicekooperation stellt das German Machine Tool Service Center (GMS) dar. Hier sind die vier Werkzeugmaschinenhersteller Jung, Pfauter, Schuler und SMG Mitte der 90er Jahre eine Zusammenarbeitsbeziehung eingegangen, um dem Service für ihre Produkte auf dem chinesischen Markt eine neue Qualität zu geben (Hunger 1999). In ihren Produkten stehen diese Werkzeugmaschinenhersteller nicht in Konkurrenz, mechanische oder steuerungstechnische Gemeinsamkeiten erlauben jedoch eine servicetechnische Unterstützung, die durch die gleichen Personen ausgeführt werden kann. Nach fünf Jahren konnte festgestellt werden, dass es mit Hilfe der Servicekooperation gelungen ist, aufwändige Reisen deutscher Servicetechniker der vier Partnerfirmen nach China zur Ausnahme werden zu lassen. In einer gemeinsamen Tochtergesellschaft beschäftigten die vier deutschen Werkzeugmaschinenhersteller im Jahr 1999 13 chinesische Mitarbeiter, die in Deutschland für ihre Serviceaufgaben ausgebildet wurden. Jede der Firmen allein wäre weder im Stande gewesen, eine derartige Servicepräsenz zu realisieren noch sie kontinuierlich auszulasten. Mit der kooperativen Servicepräsenz ist die Vor-Ort-Unterstützung für die Kunden in der Leistungsfähigkeit so verbessert worden, dass der Verkauf von Neumaschinen in diesem Markt wesentlich unterstützt wird. Darüber hinaus konnten die für Garantie- und Kulanzfälle zu tätigenden Ausgaben deutlich zurückgeführt werden. Dass derartige, die Märkte öffnende Servicekooperationen nicht nur auf komplementäre Partnerfirmen beschränkt bleiben müssen, zeigt die strategische Allianz, die vier deutsche Landmaschinenhersteller eingegangen sind. Um gegenüber Global Playern in der Landmaschinenbranche beispielsweise in den GUS-Staaten bestehen zu können, sahen sich die mittelständischen Firmen Amazonen-Werke, Grimme, Krone und Lemken gefordert, ihre Markt- und Servicepräsenz dort systematisch auszubauen. Jede dieser Firmen allein wäre dazu nicht in der Lage gewesen. Daher wurden die existierenden Konkurrenzbeziehungen, die zwischen Teilen dieser Firmen bestanden, hintangestellt und beschlossen, im Servicebereich miteinander zu kooperieren. Nach drei Jahren konnte rückblickend festgestellt werden, dass es gelungen ist, mit der gebildeten strategischen Allianz an Boden zu gewinnen. Als Erfolgsfaktor hierfür wurden u.a. benannt, dass von Beginn an die Ziele und Gemeinsamkeiten explizit gemacht wurden. Die klare Benennung der Kooperationsfelder Messen, Werksbesuche, Ersatzteillogistik, Finanzierungsberatung, Haftungsmanagement und Qualifizierung der Außendienstmitarbeiter habe dazu beigetragen, ohne formale Kooperationsvereinbarung die gemeinsame Inangriffnahme dieser Themen in über die Unternehmensgrenzen der Partnerfirmen gemischten Fachteams zielgerichtet zu forcieren. Das daneben eingeleitete systematische Controlling von Kosten und Nutzen der Kooperation habe weiterhin zum Erfolg beigetragen (Scherer et al. 2003).

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Wie aus diesen Beispielen deutlich wird, benötigen Kooperationen zwischen Industriefirmen auf dem Gebiet der produktbegleitenden Dienstleistungen einen systematischen Aufbau und Zeit zu ihrer Entwicklung. Da sich der Kooperationsgegenstand „produktbegleitende Dienstleistung“ wegen seiner Immaterialität und der Einbeziehung der Kunden als externer Faktor von Kooperationen bei der Herstellung von Sachgütern unterscheidet, werden existierende Vorgehensmodelle zur Bildung von Netzwerken als nur begrenzt tauglich erachtet, hier Unterstützung anzubieten (Zahn u. Stanik 2003). Erste Ansätze auf dieses Defizit konzeptionell zu reagieren (Heinz et al. 2000, Zahn u. Stanik 2003) liegen zwar vor, lassen jedoch noch nicht unmittelbar erkennen, wo die Besonderheiten des Kooperationsgegenstandes instrumentell aufgegriffen wurden. So scheint die Frage der Differenzierung von produktbegleitenden Dienstleistungen in front-office-Leistungen und back-office-Leistungen als Ausgangspunkt für Kooperationsüberlegungen bislang nicht thematisiert. Wenn es gelingt, Kooperationen auf die Felder produktbegleitender Dienstleistungen, deren Erbringung der Kunde nicht unmittelbar mit erlebt, zu fokussieren, sind Formen der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit sicher weniger problembehaftet. Die Art der Kooperation und insbesondere das Auftreten der kooperierenden Partnerfirmen gegenüber den Kunden sollte zielgerichtet so gestaltet werden, dass die verschiedenen produktbegleitenden Leistungsarten in alternativen Formen der Zusammenarbeit entstehen.

5.3

Controlling produktbegleitender Dienstleistungen - Herausforderungen und innovative Lösungsansätze

Neben der Frage, ob produktbegleitende Dienstleistungen in Kooperation oder allein erbracht werden, ist das Controlling dieser Leistungen eine wichtige Managementaufgabe. Wenn Industriebetriebe das professionelle Angebot produktbegleitender Dienstleistungen als Chance auffassen, ihre Marktstellung oder ihre Ertragssituation gegenüber reinen Sachgutherstellern nachhaltig zu verbessern, dann stellt sich unmittelbar die Frage, wie sie den Erfolgsbeitrag dieser Leistungen messen wollen. Dazu ist es notwendig, zum einen den genauen Umsatz, zum anderen die genaue Kostenstruktur produktbegleitender Dienstleistungen zu kennen. Doch bei der Einschätzung dieser Größen tappen viele Industriebetriebe bislang noch sprichwörtlich im Dunkeln. In produzierenden Unternehmen sind dienstleistende Abteilungen häufig Gemeinkostenstellen und entziehen sich damit einem verursachungsgerechten Controlling. Sollen produktbegleitende Dienstleistungen zum eigenen Geschäftsfeld werden, muss sich dies ändern. Diese Problematik wird dadurch verschärft, dass die Kosten der Dienstleistungen oft über einen Gesamtpreis den Kunden in Rechnung gestellt werden. Solange die Kostenrechnungssysteme und ein darüber hinausgehendes Controlling weder aufwands- noch nutzenseitig ausreichend auf eine gewichtigere Rolle produktbegleitender Dienstleistungen ausgerichtet sind,


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drohen beim Ausbau dieser Leistungsart Kostenfallen, die vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen zum existentiellen Problem werden können. 5.3.1

Defizite in der Praxis des Controlling produktbegleitender Dienstleistungen

Die Kostenfallen verdeutlichen die praktische Relevanz angemessener Instrumente für ein systematisches und dennoch aufwandschonendes Kosten- und Erlöscontrolling produktbegleitender Dienstleistungen. Die in der Controllingpraxis von Industriebetrieben üblicherweise eingesetzten Verfahren und Prozeduren sind dafür jedoch nur bedingt geeignet. Sie zeichnen sich durch eine Reihe von Defiziten aus, die sich insgesamt vier Feldern zuordnen lassen. Zum einen werden produktbegleitende Dienstleistungen in den meisten Industriebetrieben von ihren indirekten Bereichen wie zum Beispiel Entwicklungsabteilungen, Vertriebsabteilungen oder klassischen Service-Bereichen erbracht. Deren Kosten werden in der überwiegenden Anzahl der Unternehmen undifferenziert als Gemeinkosten verrechnet (Niemand 1996). In diesen Gemeinkostenbereichen sind produktbegleitende Dienstleistungen normalerweise nicht als Kostenträger verankert, auf die Aufwände gebucht werden können. Eine angemessene Zeitaufschreibung zur verursachungsgerechten Verrechnung der Arbeitszeiten auf Dienstleistungsaufträge existiert oftmals ebenso wenig wie eine Aufgliederung der indirekten Bereiche in Kostenstellen mit unterschiedlichen Kostensätzen, die bei der Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen unterschiedlich belastet werden können. Die Kostentransparenz in den indirekten und vornehmlich dienstleistenden Bereichen kann damit insgesamt als stark verbesserungswürdig charakterisiert werden. Zum Zweiten sind Größen wie Dienstleistungsumsatz und –rendite von hoher Wichtigkeit für die Steuerung produktbegleitender Dienstleistungen, wenn damit angemessene Umsätze und Renditen in einem eigenständigen Geschäftsfeld erzielt werden sollen. Die Erfahrung zeigt aber, dass Produktionsbetriebe nur selten einen genauen Überblick über ihre Dienstleistungsumsätze und –renditen haben, zum Beispiel getrennt nach Produkt- oder Kundengruppen oder regionalen Märkten. Stehen zudem eine stärkere Kundenbindung oder Cross-Selling-Effekte im Vordergrund der Dienstleistungsstrategie, dann reichen monetäre Kosten- und Erlösgrößen zur zielorientierten Steuerung produktbegleitender Dienstleistungen nicht mehr aus (Schuh et al. 1999). Die Darstellbarkeit und Kommunizierbarkeit des Dienstleistungsnutzens muss vielmehr durch geeignete qualitative Kenngrößen sichergestellt werden. Die klassischen, stark auf finanzielle Größen fixierten Controllingverfahren stoßen hier an ihre Grenzen. Drittens ist es für eine systematische Preisfindung für produktbegleitende Dienstleistungen problematisch, dass diese immateriellen Güter im Gegensatz zu normalen Sachgütern oftmals keine „vergleichbaren Marktpreise“ haben. Teilweise sind Kunden gar nicht oder nur sehr bedingt bereit, für derartige Leistungen, insbesondere im Pre-Sales-Bereich, überhaupt zu zahlen. Für die Anbieter ist ein fundierter Preis-Leistungs-Vergleich kaum möglich, da die Qualität der Dienst-

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leistung erst dann verlässlich eingeschätzt werden kann, wenn sie bereits erbracht wird (Simon u. Damian 1999). Anbieter produktbegleitender Dienstleistungen stehen hier zum einen vor dem Problem, die Zahlungsbereitschaft spezifischer Kundengruppen belastbar zu ermitteln, um die Spielräume ihrer Preisgestaltung ausloten zu können. Zum Zweiten müssen sie strategisch klären, ob sie diese Dienstleistungen ihren Kunden teilweise oder mit Gewinnbeitrag in Rechnung stellen können bzw. wollen. Die herkömmlichen Preisermittlungs- und –kalkulationsverfahren leisten zu diesen Aufgabestellungen nur sehr begrenzte Beiträge. Viertens schließlich werden produktbegleitende Dienstleistungen im Vergleich zur reinen Sachgutherstellung häufiger in Kooperationen erbracht. Je nach Dienstleistung ist die Zusammenarbeit mit Kunden oder Zulieferern, externen Dienstleistern, Komplementäranbietern oder gar Konkurrenten unumgänglich oder strategisch viel versprechend. Diese kooperativ erbrachten Dienstleistungen stellen zusätzliche Anforderungen an das Controlling. Hier stehen Fragen im Vordergrund, wie Kosten und Erlöse zwischen den Kooperationspartnern verteilt werden oder wie Nutzen und Aufwand der Kooperationsaktivitäten bilanziert und kommuniziert werden können. Gerade zur Beantwortung dieser Fragen können herkömmliche Controllingverfahren kaum zielführende Ansatzpunkte liefern. 5.3.2

Lösungsansätze eines leistungsfähigen Controlling produktbegleitender Dienstleistungen

Um die dargestellten Defizite nicht zum Hemmschuh für den Ausbau produktbegleitender Dienstleistungen in der Industrie werden zu lassen, wurden im Verbundvorhaben „Servicepartner Industrie“ Instrumente entwickelt und erprobt, die ein adäquates Controlling produktbegleitender Dienstleistungen aufwandsschonend ermöglichen. Diese Instrumente gliedern sich in drei Bereiche, die im Weiteren dargestellt werden. (a) Instrumente zur Kostenermittlung produktbegleitender Dienstleistungen Ausgehend vom Grundgedanken der Prozesskostenrechnung (z. B. Horváth u. Mayer 1989) wurden praktikable Wege entwickelt, um die Kosten derjenigen Abteilungen, die bislang als Gemeinkostenbereiche verrechnet wurden und die jetzt durch den Ausbau produktbegleitender Dienstleistungen transparenter zuzuordnen sind, einem Kostencontrolling zugänglich zu machen. Danach müssen zunächst die Voraussetzungen geschaffen werden, dass produktbegleitende Dienstleistungen als Kostenträger in den betrieblichen Kostenrechnungssystemen definierbar werden. Neben Produktions- und Lieferaufträgen bezogen auf die hergestellten Sachgüter müssen auch Wartungsaufträge, Engineering-Aufträge, Aufträge für Kundenschulungen etc. in das Kostenrechnungs- und Auftragsbearbeitungswesen eingeführt werden. In einem zweiten Schritt sind diejenigen Gemeinkostenbereiche zu identifizieren, die in großen Teilen (auch) produktbegleitende Dienstleistungen für Kunden erbringen. Hierzu könnten insbesondere zählen: Entwicklung und Konstruktion,


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Service/Kundendienst und evtl. der technische Vertrieb. Die in diesen Bereichen anfallenden Kosten sollten in Form einer Kostenstellenrechnung geführt und in Stundensätzen zum Ausdruck gebracht werden. Zur Identifikation der für ein solches Vorgehen in Frage kommenden Gemeinkostenbereiche bietet sich das Verfahren des process mapping für industrielle Dienstleistungen an, wie es Niemand (1996, S. 87ff.) beschreibt. Damit werden industrielle Dienstleistungen in Teilprozesse zerlegt, die beteiligten Organisationseinheiten namhaft gemacht, der zeitliche Ablauf visualisiert und der Ressourcenverbrauch analysiert. Um die Kosten der aus dem Gemeinkostenblock herausgelösten neu geschaffenen Kostenstellen verursachungsgerecht kontieren zu können, müssen in einem dritten Schritt Verfahren zur Selbstaufschreibung der Arbeitszeiten beispielsweise in der Konstruktion, im Kundendienst oder im technischen Vertrieb implementiert werden. Dabei sollte nicht der Versuch gemacht werden, nunmehr lückenlos alle Zeiten neu geschaffenen Dienstleistungsaufträgen als Kostenträgern zurechnen zu wollen. Möglicherweise wird sogar der überwiegende Teil der Zeiten weiterhin unspezifisch auf einem Block „allgemeine Tätigkeiten“ kontiert und über Gemeinkostenaufschläge verteilt werden. Gleichwohl gelingt es mit einer solchen Vorgehensweise, das zeitliche Mengengerüst der für produktbegleitende Dienstleistungen aufgewendeten Ressourcen zu dokumentieren. Mit dieser Grundlage können die mit den Kostenstellensätzen bewerteten Zeiten als Kalkulationsgrundlage der Kosten dienen. Da erfahrungsgemäß die Vorkalkulation von Kosten produktbegleitender Dienstleistungen mangels Erfahrungswerten und der skizzierten Schwächen industrieller Kostenrechnungssysteme momentan vielfach noch mit großen Unsicherheiten einhergeht, ist es in einem vierten Schritt wichtig, zum schrittweisen Aufbau einer verlässlicheren Kostenkalkulationsbasis unter Zuhilfenahme der oben dargestellten pragmatischen Maßnahmen zur Schaffung einer besseren Kostentransparenz Nachkalkulationen durchzuführen. Damit wird die Güte der Vorkalkulationen sukzessive verbesserbar sein. Die Ergebnisse dieser Nachkalkulationen werden auch Aufschluss darüber geben, ob sich die produktbegleitenden Leistungen in den verschiedenen Leistungsarten eher homogen oder heterogen darstellen. (b) Instrumente zur Preisgestaltung produktbegleitender Dienstleistungen Als Orientierungslinien für die Preisgestaltung produktbegleitender Dienstleistungen können interne Größen wie transparente Herstellungspreise oder externe Größen wie Kundennutzen, Konkurrenzpreise oder die Zahlungsbereitschaft der Kunden herangezogen werden. Zur Ermittlung der Zahlungsbereitschaft bietet sich beispielsweise die Methode der Conjoint Analyse an, mit deren Hilfe die unterschiedlichsten Kombinationen von Sachgütern und produktbegleitenden Leistungen gruppiert und vergleichend in der vom Kunden akzeptierten Preisrelation bewertet werden. Die preispolitische Gestaltung des Angebots produktbegleitender Dienstleistungen kann entscheidende Konsequenzen für die Zahlungsbereitschaft der Kunden haben. Grundsätzlich lassen sich drei preispolitische Strategien unterscheiden:

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Bei der "reinen Entbündelung" werden alle Produkte und Dienstleistungen eines Anbieters separat angeboten und gesondert bepreist. Der Kundenvorteil liegt bei dieser Form in der Transparenz der angebotenen Leistungen und der dazugehörigen Preise, die eine an die individuellen Bedarfsanforderungen und Zahlungsbereitschaft des Kunden angepasste Zusammenstellung des Leistungspakets ermöglicht (Müller 1998, S.180). Dem steht der Nachteil gegenüber, dass der Kunde durch die gleichzeitige Inanspruchnahme mehrerer angebotener Leistungen keinen Preisvorteil erzielen kann. Bei der "reinen Bündelung" ist der Erwerb von komplementären Sach- und Dienstleistungskomponenten nur durch die Inanspruchnahme des gesamten Leistungsbündels möglich, für den ein Einheitspreis bezahlt werden muss. In diesem Falle sind die Leistungen aus dem Bündel nicht einzeln erwerbbar und ihre Einzelpreise werden nicht offen gelegt (Müller 1998, S.179). Diese Art der Dienstleistungsverrechnung entspricht einer Preispremiumstrategie, bei der der finanzielle Ausgleich für die erbrachten produktbegleitenden Dienstleistungen über einen prozentuellen Aufschlag auf den Produktpreis erzielt wird (Olemotz 1995, S. 211). Wenngleich diese Verrechnungsstrategie zu zusätzlichen Einnahmen führt, ist sie dennoch mit mehreren Nachteilen verbunden. In Abhängigkeit von der Branche beträgt der erzielbare Mehrpreis auf das Kernprodukt zwischen zwei und zehn Prozent (Trachsler 1996a, S.68, Friedrich 2000, S.26). Bei den meisten produktbegleitenden Dienstleistungen überschreitet ihr Anteil an den Gesamtkosten den erzielbaren Aufschlag, was bedeutet, dass mittels dieser Verrechnungsstrategie nur ein Teil der Aufwendungen abgedeckt wird. Darüber hinaus birgt diese Verrechnungsstrategie, bei der eine Entgeltung nur im Zusammenhang mit dem Produktverkauf erfolgt, die Gefahr, dass die produktbegleitenden Dienstleistungen aus der Vorverkaufsphase beim Nichtkauf des Produktes unentgolten bleiben. Im Rahmen der "gemischten Preisbündelung" werden das Sachgut und die begleitenden Dienstleistungen sowohl separat zu Einzelpreisen als auch als vorkonfiguriertes Leistungssystem zu einem Bündelpreis, der niedriger als die Summe der Einzelpreise ist, angeboten. Durch den gezielten Einsatz dieses Ansatzes, der dem Kunden weitgehende Möglichkeiten bei der Zusammenstellung der Leistungskomponenten und bei der Wahl der Bepreisungsart einräumt, kann seine Preisbereitschaft bedarfsindividuell ausgeschöpft werden. Die Hauptvoraussetzung dafür liegt darin, die Leistungsinhalte und –preise sowohl für die Einzelleistungen als auch für die vorkonfigurierten Leistungspakete so transparent auszuweisen, dass der Preisvorteil, der durch die Inanspruchnahme der Leistungspakete erzielt wird, für den Kunden einfach nachvollziehbar wird. (c) Instrument zum umfassenden Controlling produktbegleitender Dienstleistungen Zum umfassenden Controlling produktbegleitender Dienstleistungen wurde das Instrument der Balanced Scorecard (Kaplan u. Norton 1997) auf die Belange einer integrierten Bewertung von Kosten und Nutzen produktbegleitender Dienstleistungen angepasst und in mehreren SPIN-Partnerbetrieben implementiert. Die dabei gewonnenen Erfahrungen zeigen, dass selbst in Kleinbetrieben mit diesem In-


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strument positive Erfahrungen gesammelt werden konnten. Der Einführungsaufwand lässt sich auf ca. vier Workshops begrenzen. Wesentliches Erfolgskriterium für die Nutzung der Balanced Scorecard (BSC) zum Controlling produktbegleitender Leistungen ist die Zusammenfassung von produktbegleitenden Leistungen zu Gruppen, die strategisch unter gleichen Vorzeichen angeboten werden. Daneben vermag das Konzept auch das Controlling kooperativ erbrachter Dienstleistungen methodisch zu unterstützen. Zur Einführung einer BSC für das Controlling produktbegleitender Dienstleistungen in KMU wurde ein workshopbasiertes Implementierungskonzept entwickelt und erprobt. Danach startet die Implementierung mit einem halbtägigen Auftakt-Workshop, dessen Ziel es zum einen ist, eine kurze Einführung in das Instrument der BSC zu geben. Zum Zweiten müssen die strategischen Oberziele, die das Unternehmen mit seinen produktbegleitenden Dienstleistungen verfolgt, geklärt werden. Als Ergebnis dieses Auftakt-Workshops ist festzulegen, welche produktbegleitenden Dienstleistungen sich gemeinsamen strategischen Oberzielen zuordnen lassen, ob eine BSC für einzelne dieser „Bündel strategisch homogener Dienstleistungen“ entwickelt werden soll und wenn ja, in welcher Reihenfolge. Der zweite Implementierungsschritt ist ein ca. 1,5-tägiger Workshop, in dem aus den im Auftakt-Workshop ermittelten Oberzielen des Dienstleistungsangebots strategische Ziele in den vier Perspektiven der BSC, der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive abgeleitet werden. Die vereinbarten strategischen Ziele werden dann über die wichtigsten Wirkungsbeziehungen zu UrsacheWirkungs-Ketten verbunden. Das Ergebnis dieses Vorgehens stellt eine erste Basis zur Fokussierung der später zu vereinbarenden Maßnahmen zur Zielerreichung dar. Daraufhin werden die strategischen Ziele mit jeweils mindestens einer geeigneten Messgröße zum Controlling der Zielerreichung hinterlegt. Der Workshop schließt mit der Erteilung von Arbeitsaufträgen zur Ermittlung des Ist-Standes der vereinbarten Messgrößen und der Festlegung von für die Ermittlung und kontinuierliche Pflege der jeweiligen Kennzahlen Verantwortlichen. Sind diese Arbeitsaufträge abgearbeitet sind folgt ein zweiter eintägiger Arbeits-Workshop, dessen Ziel es ist, die erarbeiteten Ergebnisse zum Ist-Stand vorzustellen und zu diskutieren. Auf dieser Basis sind dann Zielwerte für jede Messgröße zu vereinbaren und konkrete Zeitvorgaben für das Erreichen der Zielwerte zu verabreden. Besondere Bedeutung kommt nun der Vereinbarung geeigneter Maßnahmen zur Erreichung der geplanten Zielwerte zu. Dazu gehört auch, dass die einzelnen Maßnahmen gemeinsam priorisiert, mit einem groben Budget versehen und möglichst genau terminiert werden. Darüber hinaus ist es notwendig, sowohl Einzelverantwortliche für jede Maßnahme wie auch einen Gesamtverantwortlichen für die Koordinierung des Prozesses zu bestimmen. Nach ca. 6 bis 12 Monaten dient ein weiterer Workshop dazu, gemeinsam eine Zwischenbilanz zu ziehen, ob die entwickelte BSC sich in der Praxis für das Controlling der jeweiligen produktbegleitenden Dienstleistungen als praktikables Instrument erwiesen hat. Daneben ist zu klären, ob sich die Rahmenbedingungen der Servicestrategie des Unternehmens seit der BSC-Entwicklung so verändert haben,

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dass eine Neuformulierung dieser Strategie und Anpassung der BSC notwendig erscheint. Neben dieser „strategischen Reflexion“ ist in einer „operativen Reflexion“ zu überprüfen, ob unter dem Oberziel der Dienstleistungsstrategie neue wichtige Ziele aufgetaucht sind, sich neue Erkenntnisse zu Ursache-Wirkungs-Ketten ergeben haben und ob sich die vereinbarten Messgrößen auch im realen Betrieb als praktikabel erweisen. Schließlich ist eine Zwischenbilanz zum Stand der Maßnahmenumsetzung hinsichtlich Zielerreichung in der verwendeten Messgröße sowie in Bezug auf den Zeit- und Budgetplan zu ziehen. Darauf aufbauend ist der Maßnahmenplan entsprechend fortzuschreiben, neu zu priorisieren oder zu aktualisieren. Insgesamt kann für die Einführung einer BSC für das Controlling spezifischer produktbegleitender Dienstleistungen anhand des workshopbasierten Implementierungskonzepts ein Aufwand von 4 bis 5 Menschtagen pro Beteiligtem zuzüglich „Hausaufgaben“ veranschlagt werden. Mit diesem Workshop-Konzept ist damit ein Vorgehen entwickelt worden, das auch für kleine Unternehmen durchführbar ist und das schon relativ schnell zu ersten messbaren Erfolgen führt. 5.3.3

Offene Fragen des Controlling produktbegleitender Dienstleistungen

Durch die Nutzung dieser Instrumente für das Controlling produktbegleitender Dienstleistungen können Industriefirmen die in derartigen Leistungen liegenden Chancen erschließen ohne die Risiken zu vernachlässigen. Detailliertere Ausführungen zu diesen Instrumenten wie auch Praxisbeispiele zur Nutzung sind an anderer Stelle ausführlich beschrieben worden (Kinkel et al. 2003). Insgesamt zeigte sich in den dort geschilderten Pilotanwendungen, dass durch die Implementierung der hier skizzierten Controllinginstrumente ein erster wichtiger und praktikabler Schritt in Richtung auf mehr Kosten- und Nutzentransparenz produktbegleitender Dienstleistungen erreichbar ist. Da produktbegleitende Dienstleistungen zu immer avancierteren Problemlösungen für die Kunden fortentwickelt werden, müssen auch die Controllingansätze entsprechend ergänzt werden. Wenn produktbegleitende Leistungen zum Beispiel soweit gehen, dem Kunden keine Produkte und Dienstleistungen zur Unterstützung der Produktnutzung mehr zu verkaufen, sondern ihm den gesamten Betrieb des Produktes abzunehmen und nur noch Entgelte für Nutzungsstunden oder für auf den Produkten gefertigte Teile in Rechnung zu stellen, ist offensichtlich, dass das Controlling vor viel weiter reichenden Aufgaben steht. Hier verbleibt noch ein breites Spektrum bislang erst in Ansätzen erkennbar werdender Herausforderungen für das Controlling produktbegleitender Dienstleistungen in Industriefirmen. Zum anderen gibt das Kooperationscontrolling, das insgesamt erst in Ansätzen entwickelt ist, für die spezielle Thematik der Überwachung und Steuerung von Kooperationen zur Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen noch keinerlei Unterstützung. Erste konzeptionelle Überlegungen und praktische Modellversuche liegen hier lediglich hinsichtlich des Einsatzes der Balanced Scorecard vor


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(Kinkel et al. 2003). Obwohl dieser Ansatz Erfolg versprechend zu sein scheint, gilt es in diesem Feld noch sehr viel systematischer als bisher möglich, theoretische Überlegungen voranzubringen und in der Praxis zu erproben.

5.4

Fazit

Wenn die Beiträge in diesem Band deutlich gemacht haben, dass ein erfolgreiches Management produktbegleitender Dienstleistungen in Industriefirmen aufeinander abgestimmte Aktivitäten in vielen betrieblichen Handlungsfeldern erfordert und dass für die erforderlichen Maßnahmen mittlerweile eine Vielzahl von unterstützenden Instrumenten und Praxisbeispielen vorliegen, dann konnte das von den Herausgebern mit dieser Buchveröffentlichung verfolgte Ziel erreicht werden. Da häufig die mit dem Angebot produktbegleitender Dienstleistungen verbundenen Aufgaben, Probleme, Chancen und Risiken nur aus einer verengten Perspektive heraus diskutiert werden, sollte hier ganz bewusst die volle Breite der anstehenden Themen angesprochen werden. Ausgehend von strategischen Überlegungen, wie man sich am Markt mit produktbegleitenden Dienstleistungen von Wettbewerbern unterscheiden kann, wo mit ergänzenden Dienstleistungsangeboten Wachstumspotenziale erschlossen werden können und welche Dienstleistungen vor diesem Hintergrund angezeigt sind, darf keinesfalls der Prozess der Erbringung produktbegleitender Leistungen im Planungs- und Gestaltungsprozess vernachlässigt werden. Erst die Schaffung der technisch-organisatorischen und personellen Voraussetzungen für eine professionelle Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen stellt sicher, dass die mit der Hinwendung zu einem ganzheitlichen Problemlösungsangebot für die Kunden verfolgten Ziele auch erreicht werden können. Werden diese Punkte vernachlässigt, wird das Angebot nicht die erhoffte Marktakzeptanz finden oder die Kosten werden den Nutzen übersteigen. Die Professionalisierung produktbegleitender Dienstleistungen in der Industrie kann vor dem Hintergrund des in der Vergangenheit diesen Leistungen eingeräumten Stellenwerts und des vergleichsweise kurzen Zeitraums, in dem versucht wird, in diesem Feld das nachzuvollziehen, was in der industriellen Güterproduktion über Jahrzehnte an Professionalität gewachsen ist, noch nicht in vollem Umfang realisiert sein. Die vielen Aktivitäten in diesem Bereich, von denen in der vorliegenden Veröffentlichung ein Teilausschnitt präsentiert werden konnte, geben jedoch Anlass zur Hoffnung, dass hier rasch große Fortschritte erreicht werden können.

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Die Autoren

Rainer Bauer, AGFA NDT Pantak Seifert GmbH & Co. KG, Ahrensburg Ines Bock, NetAgent Media GmbH, Hamburg, jetzt Institut für Qualifizierung und Lernmedien IQM-Europe GmbH, Hamburg Ralf Böhnke, IBM Mittelstand Systeme GmbH, Hamburg Rainer Dickhardt, SMK Röhrsdorf GmbH, Chemnitz-Röhrsdorf Romy Dickhardt, SMK Röhrsorf GmbH, Chemnitz-Röhrsdorf Andreas Ehrhardt, Technische Universität Bergakademie Freiberg Michaela Fath, Lincoln GmbH, Walldorf/Baden Horst Geisler, dresden elektronik ingenieurtechnik GmbH, Dresden Sonja Grünke, IBM Mittelstand Systeme GmbH, Hamburg Joachim Hattendorf-Ledwoch, GLOMB GmbH & Co KG, Pinneberg Hans Dieter Heet, Maschinenfabrik Bernard Krone GmbH, Spelle Jörg Heuer, NetAgent Media GmbH, Hamburg jetzt Institut für Qualifizierung und Lernmedien IQM-Europe GmbH, Hamburg Petra Jung Erceg, Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI, Karlsruhe Ulf Knuth, Elektro-Bau Rubach GmbH & Co. KG, Quickborn Dr. Thomas Langhoff, Prospektiv GmbH, Dortmund Dr. Gunter Lay, Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI, Karlsruhe Claus Martens, Ingenieurbüro Martens, Norderstedt Andreas Möller, Grimme Landmaschinenfabrik GmbH & Co. KG, Damme Nicola Mößner, NetAgent Media GmbH, Hamburg, jetzt Institut für Qualifizierung und Lernmedien IQM-Europe GmbH, Hamburg Prof. Michael Nippa, Technische Universität Bergakademie Freiberg Astrid Pellenwessel, IBM Mittelstand Systeme GmbH, Hamburg Esther Radermacher, Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI, Karlsruhe Dr. Claudia Rainfurth, Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI, Karlsruhe Andreas Schmidt, Lincoln GmbH, Walldorf/Baden Dieter Schmitz, Lincoln GmbH, Walldorf/Baden Robert Schneider, Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI, Karlsruhe Heinz-Peter Schröer, GLOMB GmbH & Co KG, Pinneberg Wolfgang Schröter, STV - Service für Theater- und Veranstaltungstechnik GmbH, Dresden

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Autoren

Dr. Klaus Steiner, Elster GmbH, Mainz-Kastel, jetzt Ruhrgas AG, Essen Stefan Steinich, Sächsische Bühnen-, Förderanlagen- und Stahlbau GmbH, Dresden Saskia Tegtmeyer, Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI, Karlsruhe, jetzt Boston Consulting Group, Stuttgart

Druck und Bindung: Strauss GmbH, Mörlenbach

Management produktbegleitender Dienstleistungen: Konzepte und Praxisbeispiele für Technik, Organisation und Personal in serviceorientierten Industriebetrieben

Supply Chain Event Management: Konzepte, Prozesse, Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele

Industrielles Luftfahrtmanagement: Technik und Organisation luftfahrttechnischer Betriebe

Verantwortung in Technik und Okonomie

Laser in Wissenschaft und Technik

Graphentheoretische Konzepte und Algorithmen

Management-Konzepte fur kleine und mittlere Unternehmen

Organisation und Entscheidung

Organisation und Strategie

Elektronische Ausweisdokumente: Grundlagen und Praxisbeispiele

Technik und Kultur: Bedingungs- und Beeinflussungsverhaltnisse

Der Mensch und die Technik

Modernes Krankenhausmanagement: Konzepte und Losungen

Geschäftsbeziehungsmanagement: Konzepte, Methoden und Instrumente

Kalkulation und Preisbildung in Bauunternehmen: Grundlagen, Methodik und Organisation

Technik und Phänomenologie der Hypnose

Empfehlungssysteme: Grundlagen, Konzepte und Systeme

Organisation und Projektmanagement (BA KOMPAKT)

Programmiersprachen - Konzepte, Strukturen und Implementierung in Java

Programmiersprachen - Konzepte, Strukturen und Implementierung in Java

Praxisbeispiele zur Erfolgs- und Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter

Internet Information Server 5.0 . Administration und Praxisbeispiele

Die Organisation als Kreatives Feld: Evolutionare Personal- und Organisationsentwicklung GERMAN

Zahlenwerk: Kalkulation, Organisation und Gesellschaft

Angewandte Baudynamik: Grundlagen Und Praxisbeispiele (Bauingenieur-Praxis)

Prozesstheorie: Analyse, Organisation und System

Organisation. Theorie, Design und Wandel

Vortragen. In Naturwissenschaft, Technik und Medizin

HR-PR Personalarbeit und Public Relations: Erfolgreiche Strategien und Praxisbeispiele

Die Organisation in Supervision und Coaching

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Organisation und Entscheidung

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